Service Excellence als Impulsgeber: Strategien - Management - Innovationen - Branchen (German Edition) 3834906883, 9783834906885

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Matthias H. J. Gouthier | Christian Coenen Henning S. Schulze | Christoph Wegmann (Hrsg.) Service Excellence als Impulsgeber

Service Excellence als Impulsgeber Strategien – Management – Innovationen – Branchen Herausgegeben von Matthias H. J. Gouthier | Christian Coenen Henning S. Schulze | Christoph Wegmann Mit Beiträgen von Ingo Balderjahn • Manfred Bruhn • Christian Coenen • Hans Corsten Bo Edvardsson • Peter Eichhorn • Sina Fichtel • Elisabeth Fischer Sabine Fließ • Christian Friege • Margareta Friman • Dominik Georgi Ralf Gössinger • Matthias H. J. Gouthier • Christian Grönroos Michael A. Güllich • Evert Gummesson • Karsten Hadwich Ursula Hansen • Andrea Hellwig • Thorsten Hennig-Thurau Loizos Heracleous • Hajo Hippner • Jens Hogreve • Chris Horbel Kurt Jeschke • Robert Johnston • Stephan Kaiser • Jay Kandampully Ria Kandampully • Michael Kleinaltenkamp • Richard Köhler Cornelia Kunze • Jos G.A.M. Lemmink • Martin Mende • Anton Meyer Dirk Moosmayer • Robert Müller • Michael Paul • Harald Pechlaner Bastian Popp • Thorsten Posselt • Max Ringlstetter • Inger Roos Gertrud Schmitz • Ulf Schrader • Henning S. Schulze • Wolfgang Seidel Nina Specht • Christoph Wegmann • Klaus D. Wilde Jochen Wirtz • Herbert Woratschek

Bernd Stauss zum 60. Geburtstag

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Dr. Matthias H. J. Gouthier ist wissenschaftlicher Assistent und Habilitand von Prof. Dr. Bernd Stauss am Lehrstuhl für ABWL und Dienstleistungsmanagement an der Katholischen Universität EichstättIngolstadt. Dr. Christian Coenen ist Dozent für Marketing und Services Management am Institut für Facility und Hospitality Management der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften. Prof. Dr. Henning S. Schulze ist Professor für Marketing und Dienstleistungsmanagement an der Fakultät für Betriebswirtschaft und Wirtschaftsinformatik der Fachhochschule Deggendorf. Prof. Dr. Christoph Wegmann ist Inhaber einer Professur für Betriebswirtschaftslehre und Marketing an der Hochschule für Angewandte Wissenschaften Hamburg.

1. Auflage 2007 Alle Rechte vorbehalten © Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2007 Lektorat: Barbara Roscher | Jutta Hinrichsen Der Gabler Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media.. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Ulrike Weigel, www.CorporateDesignGroup.de Druck und buchbinderische Verarbeitung: Wilhelm & Adam, Heusenstamm Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-0688-5

Professor Dr. Bernd Stauss

Vorwort

Vorwort

Dass Dienstleistungen und deren Erbringung von hoher Relevanz sowohl aus volkswirtschaftlicher als auch betriebswirtschaftlicher Perspektive sind, bestreiten heutzutage weder Wissenschaft, Wirtschaft noch Politik. So können hoch entwickelte Volkswirtschaften zumeist nur noch in innovativen Dienstleistungsbranchen nennenswerte Beschäftigungszuwächse erzielen. Längst ist der Dienstleistungssektor das Rückgrad hoch entwickelter Volkswirtschaften. Konsumgüter und industrielle Güter lassen sich häufig nicht mehr über das eigentliche Kernprodukt, sondern primär durch das Angebot von Value-Added-Services differenzieren. Mit dieser Entwicklung einher geht die zunehmende Wettbewerbsintensität bei Dienstleistungen. Steigende Ansprüche und Wünsche der Kunden sowie ein höherer Erfahrungsreichtum selbiger lassen die Anforderungen an ein professionelles Dienstleistungsmanagement der Unternehmen permanent anwachsen. Um sich am Markt gegenüber dem Wettbewerb zu differenzieren, reicht es somit häufig nicht mehr aus, lediglich gute Leistungen zu erbringen, sondern Dienstleister müssen nach exzellenten Lösungen streben. Es ist daher das Ziel dieser Herausgeberschaft, dem Leser einen Einblick in innovative Ansätze, Ideen und Instrumente zur Förderung des Service Excellence-Gedankens in Unternehmen zu geben. Neben konkreten Ansätzen aus verschiedenen Branchen beinhaltet der Herausgeberband auch sehr grundlegende Beiträge, die sich mit fundamentalen Fragestellungen auseinander setzen. Damit soll das Thema der Service Excellence sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis stärker etabliert und weiter vorangetrieben werden. Ein Wissenschaftler, der sich dem Gedanken der Service Excellence völlig verschrieben hat und mit seiner Person das Sinnbild dieses Konzepts verkörpert, ist Bernd Stauss. Ihm ist dieses Werk als Festschrift gewidmet. Bernd Stauss ist einer der prägenden Pioniere und Vorreiter in der Fachdisziplin des Dienstleistungsmanagements. Bereits 1997 wechselte er von seinem damaligen Lehrstuhl für Marketing, den er an der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Katholischen Universität Eichstätt-Ingolstadt seit 1989 inne hatte, auf den ersten deutschen Lehrstuhl für Dienstleistungsmanagement an der gleichen Fakultät. Dies zeigt zum einen, dass Bernd Stauss schon sehr früh und vor anderen die Bedeutung von Dienstleistungsmanagement in Forschung und Lehre erkannt hat, zum anderen zeigt es aber auch seine Risikobereitschaft, neue Wege zu gehen. Wie immer bei solchen Radikalinnovationen, was die damalige Schaffung solch eines Lehrstuhls letztlich im akademischen Forschungsumfeld hier in Deutschland bedeutete, war der Erfolg nicht mit Sicherheit vorherzusehen. Von dieser visionären Kraft ist Bernd Stauss noch immer

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Vorwort

getrieben, was dazu führt, dass er innovative Themen frühzeitig erkennt, analysiert und systematisch vorantreibt. So ist er einer der Vordenker in vielen Bereichen des Dienstleistungsmanagements, die letztlich die Grundvoraussetzungen zur Erreichung von Service Excellence darstellen. Zu nennen sind hier beispielsweise Beschwerdemanagement, Qualitätsmanagement bei Dienstleistungen, Zufriedenheitsmanagement, Kundenorientierung und Kundenbeziehungsmanagement, Internes Marketing und Bedeutung des Internets für die Kundenkommunikation. Dabei lebt er das vor, was ein erfolgreiches Innovationsmanagement letztlich auszeichnet: Nicht nur eine Idee zu haben, sondern diese auch erfolgreich am Markt zu platzieren. Dies bedeutet für den akademischen Bereich und vor allem im Selbstverständnis von Bernd Stauss, die Erkenntnisse breiten- und tiefenwirksam im Sinne wissenschafts- und praxisorientierter Publikationstätigkeit zu verbreiten. Den absoluten Anspruch der Professionalität und Excellence hat Bernd Stauss aber auch im Rahmen der Lehre. So entwickelt er bereits vor Jahren die Mission seines Lehrstuhls: „Service is our business“. Dieses Leitmotiv drückt sich in entsprechenden Servicestandards und -garantien aus, die gegenüber den Studierenden aktiv kommuniziert werden. Damit lebt Bernd Stauss das Thema dieser Festschrift: Service Excellence. An dieser Stelle möchten wir den zahlreichen Beteiligten ein herzliches Dankeschön ausdrücken. Zunächst aber gilt unser aller Dank Bernd Stauss, der den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern seines Lehrstuhls stets ein Vorbild des Strebens nach Professionalität und Perfektion im Denken und Handeln war und ist. Sein Ansporn, Dinge permanent zu hinterfragen, die eigenen Ideen konsequent weiterzuentwickeln, aber letztlich auch zu verwertbaren geistigen (End-)Produkten zu gelangen, hat uns alle in unserer akademischen Entwicklung vorangebracht und unser heutiges Arbeitsverständnis entscheidend geprägt. Gedankt sei natürlich auch den Autoren der Beiträge. Diese haben nicht nur inhaltlich außerordentlich interessante Beiträge zur Service Excellence beigesteuert, sondern zeigen durch die Beiträge auch ihre besondere Anerkennung und ihren Respekt gegenüber der Forschungs- und Lehrleistung von Bernd Stauss. Daneben möchten wir denjenigen danken, ohne deren Hilfe es nicht zur erfolgreichen Realisierung der Festschrift gekommen wäre. Beginnen möchten wir bei Frau Prof. Dr. Dr. h.c. Ursula Hansen, die uns insbesondere während der Startphase mit Ihrem wertvollen Rat zur Seite stand. Des Weiteren gilt unser besonderer Dank Frau Maria Kromp, Sekretärin, und Frau Linda Wolter, studentische Hilfskraft, vom Lehrstuhl für Internationales Marketing der Europa-Universität Viadrina, Frankfurt (Oder), sowie den Mitarbeitern des Lehrstuhls für Dienstleistungsmanagement der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Katholischen Universität Eichstätt-Ingolstadt. Des Weiteren sind wir Frau Barbara Roscher und Frau Jutta Hinrichsen vom Gabler Verlag zu großem Dank verpflichtet. Schließlich möchten wir der AUDI AG für die finanzielle Unterstützung danken. Matthias H.J. Gouthier, Christian Coenen, Henning S. Schulze und Christoph Wegmann

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Kurz-Vita Univ.-Prof. Dr. Bernd Stauss

Kurz-Vita Univ.-Prof. Dr. Bernd Stauss

Prof. Dr. Bernd Stauss wurde 1947 in Hamburg geboren. Nach dem Erlangen der Hochschulreife studierte er Betriebswirtschaftslehre an der Universität Hamburg. Im Anschluss hieran arbeitete er als wissenschaftlicher Assistent, später als Akademischer Rat am Lehrstuhl für Marketing und Konsum von Frau Prof. Dr. Dr. h.c. Ursula Hansen an der Universität Hannover. Nach seiner Promotion zum Dr. rer. pol 1979 und der Habilitation zum Dr. rer. pol habil. 1982 an genannter Universität übernahm er zwischen 1986 und 1989 Lehraufgaben an den Universitäten Innsbruck und Göttingen. Mit Gründung der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Katholischen Universität Eichstätt-Ingolstadt im Jahre 1989 wurde er auf den Lehrstuhl für Marketing nach Ingolstadt berufen. Im Jahre 1997 wechselte er auf den ersten deutschen Lehrstuhl für Dienstleistungsmanagement an der gleichen Fakultät. Zwischenzeitlich lehnte er 1993 Rufe an die Universität Bremen und 1997 an die Universität Hamburg ab. Im Mittelpunkt des wissenschaftlichen Interesses von Prof. Stauss stehen Managementfragestellungen, die bei der Erstellung und Vermarktung von Dienstleistungen für interne und externe Kunden auftreten. Seine Forschungsschwerpunkte liegen u. a. in den Feldern Dienstleistungsmarketing, Qualitätsmanagement im Dienstleistungsunternehmen, Management interner Dienstleistungen, Kundenbindung durch Zufriedenheits- und Beschwerdemanagement, Wertschöpfungsprozesse im Dienstleistungsbereich sowie E-Services. Prof. Stauss ist Mitglied des Verbandes der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft und der American Marketing Association. Die dienstleistungsbezogenen Forschungsinteressen stehen im Mittelpunkt seiner Mitarbeit in der International Academy of Services. Er ist daneben Mitveranstalter des jährlich stattfindenden wissenschaftlichen Workshops Dienstleistungsmarketing und Mitherausgeber der Schriftenreihe „Focus Dienstleistungsmarketing“. Prof. Stauss gehört dem International Editorial Advisory Board des „International Journal of Service Industry Management“ sowie des Journals „Managing Service Quality“ an und war Schriftleiter der Zeitschrift „Marketing ZFP“ in den Jahren 2000 bis 2004. Er ist regelmäßig Referent auf nationalen und internationalen wissenschaftlichen Kongressen und Gutachter für wissenschaftliche Förderinstitutionen. Als „invited speaker“ wirkte er u. a. an niederländischen und skandinavischen Doktorandenseminaren mit. Neben dem jährlich erscheinenden Forumsband Dienstleistungsmanagement, den Prof. Stauss als Mitherausgeber publiziert, veröffentlichte er 2007 nunmehr in 4. Auflage das Werk „Beschwerdemanagement. Unzufriedene Kunden als profitable Zielgruppe“ sowie insgesamt mehr als 170 Artikel in wissenschaftlichen Fachzeitschriften.

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Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Teil 1: Grundlagen und Strategien der Service Excellence Matthias H.J. Gouthier, Christian Coenen, Henning S. Schulze und Christoph Wegmann Service Excellence. Eine Einführung ..................................................................................... 3 Robert Johnston Insights into Service Excellence............................................................................................ 17 Jay Kandampully und Ria Kandampully Competing in the Future: How Can Firms Nurture Service Superiority........................ 37 Manfred Bruhn, Karsten Hadwich und Dominik Georgi Integrierte Kundenorientierung als Treiber der Service Excellence. Theoretische und empirische Befunde zur Effektivität von externer und interner Kundenorientierung ....................................................................................... 53 Ursula Hansen, Ulf Schrader und Dirk Moosmayer Werteorientierungen von BWL-Hochschullehrern für die Lehre als Dienstleistung .... 73 Cornelia Kunze und Ingo Balderjahn Werthaltungen bei der Verwendung von Lifestyle Medizin ............................................ 97 Jos G.A.M. Lemmink und Michael A. Güllich Employees’ ICT Customization Decisions in a Banking Context. The Role of Leadership Style and Technology Readiness ................................................................... 109 Robert Müller und Thorsten Posselt Dienstleistungsinnovationen bei Industriegüterherstellern. Herausforderungen und Erfolgsfaktoren für Unternehmenswandel und Dienstleistungsentwicklung..... 127 Peter Eichhorn Das Absolventennetzwerk der Universität Mannheim. Ein NonprofitDienstleistungsunternehmen.............................................................................................. 149

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Inhaltsverzeichnis

Teil 2: Service-Design, Innovations- und Qualitätsmanagement Hans Corsten und Ralf Gössinger Modularisierung von Dienstleistungen. Untersucht am Beispiel von Logistikdienstleistungen ..................................................................................................... 163 Christian Grönroos The CSS Model. Developing Service Offerings Based on Service’s Inherent Sources of Competitive Advantage.................................................................................... 187 Michael Kleinaltenkamp und Andrea Hellwig Innovationen durch Kundenintegration bei unternehmensbezogenen Dienstleistungen................................................................................................................... 197 Harald Pechlaner und Elisabeth Fischer Identitätsstiftende Werte als Basis für die kooperative Entwicklung differenzierter touristischer Produkte und Dienstleistungen......................................... 217 Sabine Fließ und Jens Hogreve Mit Dienstleistungsgarantien zur Service Excellence ...................................................... 235 Evert Gummesson Service in a Complex, Value-Creating Network Society ................................................. 255 Bo Edvardsson, Margareta Friman und Inger Roos Service Quality Grounded in Customer Experiences, Affect and Relationships ......... 271 Herbert Woratschek, Chris Horbel und Bastian Popp Identifikation von Servicelücken bei Dienstleistungsunternehmen. Die Anwendung des ISL-Ansatzes am Beispiel einer multifunktionalen Sportanlage...... 287

Teil 3: Serviceorientiertes Personalmanagement Jochen Wirtz, Loizos Heracleous und Nitin Pangarkar Managing HR for Service Excellence and Cost Effectiveness at Singapore Airlines ... 307 Sina Fichtel, Anton Meyer und Nina Specht Mitarbeiterverhalten und –attraktivität als Excellence-Treiber im Service Encounter................................................................................................................. 329

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Max Ringlstetter und Stephan Kaiser Positives Personalmanagement in wissensintensiven Dienstleistungsunternehmen.............................................................................................. 347 Thorsten Hennig-Thurau und Michael Paul Mitarbeiteremotionen als Steuerungsgröße des Dienstleistungserfolges..................... 363 Matthias H.J. Gouthier Mitarbeiterstolz und Service Excellence ........................................................................... 383 Gertrud Schmitz Ansatzpunkte einer auf die Erzielung von Kundenvorteilen ausgerichteten Steuerung des Kundenkontaktpersonals. Erkenntnisbeiträge der Organizational Citizenship Behavior Forschung............................................................. 399 Christian Coenen Service Excellence durch Prosocial Service Performance ............................................... 423 Henning S. Schulze Strokeorientiertes Management in Dienstleistungsunternehmungen. Zwischenmenschliche Zuwendungen als „Treibstoff“.................................................... 441

Teil 4: Kundenmanagement Christian Friege State-of-the-Art Kundenmanagement ............................................................................... 465 Hajo Hippner und Klaus D. Wilde CRM im Wandel. Entwicklungen einer IT-gestützten Unternehmensphilosophie ..... 485 Richard Köhler Kundenbeziehungen als Gegenstand des Controlling.................................................... 503 Wolfgang Seidel Customers-at-Risk Management. Der Befreiungsschlag aus der Wachstumsfalle...... 527 Martin Mende Zur Unzulänglichkeit des operativen Managementfokus im Beschwerdemanagement. Appell für die Notwendigkeit strategischer Planung........ 549

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Inhaltsverzeichnis

Christoph Wegmann Service Excellence in Managementberatungen durch konsequente Klientenorientierung............................................................................................................ 571 Kurt Jeschke Das Beziehungsmanagement professioneller Dienstleistungsunternehmen. Am Beispiel der Unternehmensberatung ................................................................................. 591

Kurzer Auszug aus dem Schriftenverzeichnis von Univ.-Prof. Dr. Bernd Stauss ........ 611 Stichwortverzeichnis............................................................................................................ 619

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Autorenverzeichnis

Autorenverzeichnis

Balderjahn, Ingo, Prof. Dr.

Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre mit dem Schwerpunkt Marketing an der Universität Potsdam.

Bruhn, Manfred, Prof. Dr.

Ordinarius für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Marketing und Unternehmensführung am Wirtschaftswissenschaftlichen Zentrum (WWZ) der Universität Basel sowie Honorarprofessor an der Technischen Universität München (TUM).

Coenen, Christian, Dr.

Dozent für Marketing und Services Management am Institut für Facility und Hospitality Management der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften.

Corsten, Hans, Prof. Dr.

Inhaber des Lehrstuhls für Produktionswirtschaft der Universität Kaiserslautern.

Edvardsson, Bo, Prof. Dr.

Professor at the CTF - Service Research Center, Department of Business and Economics, Karlstad University.

Eichhorn, Peter, Prof. Dr. Dr. h.c. mult.

Inhaber des Lehrstuhls für ABWL, Public & Nonprofit Management an der Universität Mannheim und Präsident von ABSOLVENTUM MANNHEIM e. V.

Fichtel, Sina, Dr.

Geschäftsführende Gesellschafterin der ServiceLust GmbH und Research Associate am Institut für Marketing der LudwigMaximilians-Universität München.

Fischer, Elisabeth

Wissenschaftliche Mitarbeiterin am Stiftungslehrstuhl für Tourismus an der Katholischen Universität Eichstätt-Ingolstadt.

Fließ, Sabine, Prof. Dr.

Inhaberin des Douglas-Stiftungslehrstuhls für Dienstleistungsmanagement an der FernUniversität in Hagen.

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Autorenverzeichnis

Friege, Christian, Dr.

Unternehmensberater in Stuttgart.

Friman, Margareta, Prof. Dr.

Associate Professor in Psychology at the CTF - Service Research Center, Department of Business and Economics, Karlstad University.

Georgi, Dominik, Dr.

Inhaber der Deutsche-Bank-Professur für Dienstleistungsmanagement, insbesondere Retail Banking, an der Frankfurt School of Finance & Management.

Gössinger, Ralf, Prof. Dr.

Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Produktion und Logistik der Universität Dortmund.

Gouthier, Matthias H.J., Dr.

Wissenschaftlicher Assistent und Habilitand von Prof. Dr. Bernd Stauss am Lehrstuhl für ABWL und Dienstleistungsmanagement an der Katholischen Universität EichstättIngolstadt. Im Wintersemester 2007/2008 vertritt er zudem den Lehrstuhl für Dienstleistungsmarketing an der EUROPEAN BUSINESS SCHOOL EBS, Oestrich-Winkel.

Grönroos, Christian, Prof. Dr.Econ.

Professor of Service and Relationship Marketing at Hanken Swedish School of Economics Finland and Executive Director and Chairman of the Board of the research and knowledge centre CERS Centre for Relationship Marketing and Service Management of this business school.

Güllich, Michael A., Drs.

Lecturer Marketing & Centre for Entrepreneurship at the Universiteit Maastricht Business School, The Netherlands.

Gummesson, Evert, PhD, Prof. Dr h.c.

Professor of Marketing at the Stockholm University School of Business, Sweden.

Hadwich, Karsten, Dr.

Wissenschaftlicher Assistent und Habilitand am Lehrstuhl für Marketing und Unternehmensführung an der Universität Basel.

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Autorenverzeichnis

Hansen, Ursula, Prof. Dr. Dr. h.c.

Direktorin des Instituts für Marketing und Konsum und Inhaberin des gleichnamigen Lehrstuhls an der Leibniz Universität Hannover.

Hellwig, Andrea

Wissenschaftliche Mitarbeiterin am Marketing-Department der Freien Universität Berlin.

Hennig-Thurau, Thorsten, Prof. Dr.

Professor für Marketing und Medien an der Bauhaus-Universität Weimar und Research Professor in Marketing an der Cass Business School, City University London.

Heracleous, Loizos, Prof. Dr.

Professor of Strategy at Warwick Business School, University of Warwick.

Hippner, Hajo, Dr.

Wissenschaftlicher Assistent am Lehrstuhl für ABWL und Wirtschaftsinformatik an der Katholischen Universität Eichstätt-Ingolstadt.

Hogreve, Jens, Dr.

Wissenschaftlicher Mitarbeiter am DouglasStiftungslehrstuhl für Dienstleistungsmanagement an der FernUniversität in Hagen.

Horbel, Chris

Wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Dienstleistungsmanagement an der Universität Bayreuth.

Jeschke, Kurt, Prof. Dr.

Professor für Service Management mit dem Forschungs- und Lehrschwerpunkt Professional Service Firms an der International University of Applied Sciences Bonn - Bad Honnef.

Johnston, Robert, Prof. Dr.

Professor of Operations Management at the Warwick Business School, United Kingdom.

Kaiser, Stephan, Dr. habil.

Akademischer Oberrat am Lehrstuhl für ABWL, Organisation und betriebliches Personalwesen an der Katholischen Universität Eichstätt-Ingolstadt.

Kandampully, Jay, Prof. Dr.

Professor of Services Management and Hospitality at the Ohio State University, USA.

Kandampully, Ria

International Business School, Kochi, Kerala, India.

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Autorenverzeichnis

Kleinaltenkamp, Michael, Prof. Dr.

Professor of Business and Services Marketing sowie Leiter des Masterstudiengangs 'Executive Master of Business Marketing' am Marketing-Department der Freien Universität Berlin.

Köhler, Richard, Prof. Dr. Dr. h.c.

Emeritus am Seminar für Allgemeine BWL, Marketing und Marktforschung der Universität zu Köln.

Kunze, Cornelia

Externe Doktorandin des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre mit dem Schwerpunkt Marketing an der Universität Potsdam.

Lemmink, Jos G.A.M., Prof. Dr.

Dean & Professor of Marketing at the Universiteit Maastricht Business School, The Netherlands.

Mende, Martin, Dr.

Erwirbt seinen PhD im Department of Marketing der W. P. Carey School of Business, Arizona State University.

Meyer, Anton, Prof. Dr.

Ordinarius für BWL und Marketing, Vorstand des Instituts für Marketing an der Ludwig-Maximilians-Universität München.

Moosmayer, Dirk

Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Marketing und Konsum an der Leibniz Universität Hannover.

Müller, Robert

Doktorand des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Handel und Service Management an der Bergischen Universität Wuppertal sowie wissenschaftlicher Mitarbeiter des Zentrums für Wissens-, Informations- und Dienstleistungsmanagement Leipzig e.V.

Pangarkar Nitin, Prof. Dr.

Associate Professor of Business Policy at the NUS Business School, National University of Singapore.

Paul, Michael

Wissenschaftlicher Mitarbeiter und Doktorand an der Professur für Marketing und Medien an der Bauhaus-Universität Weimar.

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Autorenverzeichnis

Pechlaner, Harald, Prof. Dr.

Inhaber des Stiftungslehrstuhls für Tourismus an der Katholischen Universität Eichstätt-Ingolstadt.

Popp, Bastian

Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Dienstleistungsmanagement an der Universität Bayreuth.

Posselt, Thorsten, Prof. Dr.

Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Handel und Service Management an der Bergischen Universität Wuppertal.

Ringlstetter, Max, Prof. Dr.

Inhaber des Lehrstuhls für ABWL, Organisation und betriebliches Personalwesen an der Katholischen Universität Eichstätt-Ingolstadt.

Roos, Inger, Prof. Dr.

Associate Professor at the CTF - Service Research Center, Department of Business and Economics, Karlstad University.

Schmitz, Gertrud, Prof. Dr.

Inhaberin des Lehrstuhls für Dienstleistungsmanagement und Handel an der Universität Duisburg-Essen.

Schrader, Ulf, PD Dr.

Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Marketing und Konsum an der Leibniz Universität Hannover.

Schulze, Henning S., Prof. Dr.

Professor für Marketing und Dienstleistungsmanagement an der Fakultät für Betriebswirtschaft und Wirtschaftsinformatik der Fachhochschule Deggendorf.

Seidel, Wolfgang

Inhaber der servmark Unternehmensberatung für Servicemarketing und Kundenmanagement mit Sitz in Eching bei München.

Specht, Nina, Dr.

Geschäftsführende Gesellschafterin der ServiceLust GmbH und Research Associate am Institut für Marketing der LudwigMaximilians-Universität München.

Wegmann, Christoph, Prof. Dr.

Inhaber einer Professur für Betriebswirtschaftslehre und Marketing an der Hochschule für Angewandte Wissenschaften Hamburg.

XIX

Autorenverzeichnis

Wilde, Klaus D., Prof. Dr.

Inhaber des Lehrstuhls für ABWL und Wirtschaftsinformatik an der Katholischen Universität Eichstätt-Ingolstadt.

Wirtz, Jochen, Prof. Dr.

Associate Professor of Marketing and CoDirector of the UCLA – NUS Executive MBA Program, NUS Business School, National University of Singapore.

Woratschek, Herbert, Prof. Dr.

Inhaber des Lehrstuhls für Dienstleistungsmanagement an der Universität Bayreuth.

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Teil 1 Grundlagen und Strategien der Service Excellence

Service Excellence

Matthias H. J. Gouthier, Christian Coenen, Henning S. Schulze und Christoph Wegmann

Service Excellence Eine Einführung

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Relevanz und Grundlagen von Service Excellence ....................................................... 5

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Die Beiträge im Überblick................................................................................................. 6

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Fazit und Ausblick........................................................................................................... 12

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Service Excellence

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Relevanz und Grundlagen von Service Excellence

Das Streben nach Excellence ist in Deutschland nicht nur wieder salonfähig, sondern in vielen gesellschaftlichen Bereichen das Leitmotiv schlechthin geworden. Selbst in der Hochschullandschaft hat der Excellence-Gedanke mittlerweile eine breite Zustimmung gefunden. Excellence-Initiativen, wie sie nunmehr in der akademischen Landschaft Einzug halten, finden sich in der Wirtschaftspraxis bereits seit vielen Jahren. So wurde 1988 die European Foundation of Quality Management (EFQM) gegründet, die das EFQM-Modell zur Erreichung von Business Excellence entwickelt hat. Dieses ganzheitliche Modell lässt sich sowohl bei Industrieunternehmen als auch gleichermaßen bei Dienstleistungsunternehmen anwenden. In letzterem Falle wird häufig auch von „Service Excellence“ gesprochen. Dass das Thema der Service Excellence eine rasante Verbreitung in der Praxis erfahren hat, zeigt beispielsweise eine Begriffssuche im Internet. So liefert die InternetSuchmaschine Google 1.830.000 Hits bei Eingabe des Begriffs „Service Excellence“; und damit sogar 100.000 Treffer mehr als beim Begriff „Business Excellence“. Die Vorteile für Unternehmen liegen klar auf der Hand: Durch exzellente Leistungen und Prozesse kann

„ eine Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb stattfinden, „ ein service- und kundenorientiertes Image geschaffen, „ neue Kunden leichter gewonnen und bestehende Kunden besser gebunden, „ ein Kosteneinsparpotenzial realisiert werden u. v. m. Das Problem liegt jedoch – wie so häufig in der Praxis – weniger in der Erkenntnis der Relevanz des Themas, sondern in der Frage der Realisierung: Wie kann ein Unternehmen den Gedanken der Service Excellence implementieren und tatsächlich leben? Die Antwort(en) hierzu sollte(n) jedoch nicht nur Unternehmensberater liefern, sondern im Sinne der grundlegenden Erkenntnisgewinnung und hieraus erwachsend auch der Gestaltungsempfehlung insbesondere auch die betriebswirtschaftliche Forschung. Die Forschungsarbeiten, die sich schwerpunktmäßig dem Themenbereich der Service Excellence widmen, sind bisher jedoch vergleichsweise rar gesät (siehe als Ausnahmen u. a. Bates/Bates/Johnston 2003; Ford/Heaton/Brown 2001; Heracleous/Wirtz 2006; Heracleous/Wirtz/Pangarkar 2006; Johnston 2004; Prabhu/Robson 2000). Dementsprechend existiert auch noch kein einheitliches Verständnis von Service Excellence. Als zentraler Kristallisationspunkt lässt sich jedoch die Fokussierung auf die Erreichung von Kundenbegeisterung („Customer Delight“) nennen. Das mit der Excellence ver-

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Matthias H. J. Gouthier, Christian Coenen, Henning S. Schulze und Christoph Wegmann

bundene Ziel geht also über das Erreichen reiner Kundenzufriedenheit hinaus. Um dies zu erreichen, bedarf es entsprechender unterstützender Prozesse im Unternehmen. Hierbei lassen sich strategiebezogene, leistungsbezogene (wie z. B. ServiceDesign, Dienstleistungsinnovations- und Dienstleistungsqualitätsmanagement), personalbezogene und kundenbezogene Aufgabenbereiche unterscheiden. Diese Vierteilung der Managementaufgaben zur Erreichung von Service Excellence bildet auch die Grundstruktur dieser Festschrift. Mit vielen dieser Managementaufgabenbereiche hat sich Bernd Stauss in seiner forscherischen Tätigkeit intensiv auseinander gesetzt und eine Vielzahl an fundamentalen sowie innovativen Beiträgen geschrieben. Dazu gehören u. a. Kundenbeziehungsmanagement (siehe z. B. Stauss 2000a; 2002; Stauss/Schmidt/Schöler 2005; Stauss et al. 2001), Wertschöpfungsmanagement bei Dienstleistungen (siehe z. B. Bruhn/Stauss 2007; Stauss/Jedraßczyk 2007), Dienstleistungsinnovationsmanagement (siehe z. B. Bruhn/Stauss 2004), internes Marketing (siehe z. B. Stauss 1997; 2000b), Zufriedenheitsmanagement (siehe z. B. Stauss 1999; Stauss/Coenen 2006; Stauss/Dornach/Coenen 2006; Stauss/Gouthier/Seidel 2006), Qualitätsmanagement (siehe z. B. Bruhn/Stauss 2000; Stauss/Neuhaus 1997; Stauss/Weinlich 1997), Beschwerdemanagement (siehe z. B. Stauss/Schöler 2004; Stauss/Seidel 2007) und Rückgewinnungsmanagement (siehe z. B. Stauss/Friege 1999; 2006).

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Die Beiträge im Überblick

Die Festschrift besteht aus insgesamt vier Teilen. Der erste Teil setzt sich mit grundlegenden und strategischen Aspekten der Service Excellence auseinander. Nach diesem einführenden Beitrag liefert der Artikel von Robert Johnston essenzielle „Insights into Service Excellence“ und geht zunächst der zentralen Frage nach, was genau unter Service Excellence zu verstehen ist. Hieran anknüpfend werden Ansätze und Barrieren der Implementierung von Service Excellence aufgezeigt. Wie ein Dienstleistungsunternehmen es schaffen kann, sich auch in der Zukunft wettbewerbsfähig am Markt zu halten, diskutieren Jay Kandampully und Ria Kandampully in ihrem Beitrag „Competing in the Future: How Can Firms Nurture Service Superiority“. Den Schlüssel hierzu sehen die Autoren in den vier Faktoren „Customer Focus“, „Service Value“, „Service Performance“ und „Service System“, um eine erfolgreiche strategische Ausrichtung eines Unternehmens zu gewährleisten. Nach Ansicht von Manfred Bruhn, Karsten Hadwich und Dominik Georgi ist es notwendig, die externe und interne Kundenorientierungsperspektive miteinander zu verbinden, will ein Unternehmen sich ganzheitlich kundenorientiert aufstellen und damit letztlich Service Excellence anstreben. Daher skizzieren die Autoren eine „Integrierte 6

Service Excellence

Kundenorientierung als Treiber der Service Excellence. Theoretische und empirische Befunde zur Effektivität von externer und interner Kundenorientierung“. Mit Aspekten des Service Leadership beschäftigen sich die folgenden drei Artikel. So widmen sich Ursula Hansen, Ulf Schrader und Dirk Moosmayer der Diskussion von „Werteorientierungen von BWL-Hochschullehrern für die Lehre als Dienstleistung“. Basierend auf theoretischen Überlegungen und einer großzahlig angelegten Studie kommen die Autoren zur Erkenntnis, dass im Hochschulwesen eine reine Orientierung an den Studierenden als Kunden zu kurz greift. Stattdessen plädieren die Autoren für eine umfassendere Stakeholderorientierung, die sich in einer entsprechenden Wertediskussion an Hochschulen widerspiegeln sollte. Cornelia Kunze und Ingo Balderjahn setzen sich in ihrem Beitrag auch mit Werten, jedoch aus der Perspektive der Konsumentenverhaltensforschung, auseinander. Sie betrachten speziell „Werthaltungen bei der Verwendung von Lifestyle Medizin“. Hierbei gehen sie der zentralen Frage nach, welche Werthaltungen Individuen dazu treiben, Lifestyle Medizin zur Erhöhung der eigenen Attraktivität zu nutzen. Um zu einer fundierten Antwort zu gelangen, führen die Autoren eine Means-End-Studie durch. Mit der Wirkung des Führungsstils und der Einstellung von Mitarbeitern bezüglich der Nutzung neuer Technologien auf die Adoption von Informations- und Kommunikationstechnologien setzen sich Jos G.A.M. Lemmink und Michael A. Güllich in ihrem Beitrag „Employees’ ICT Customization Decisions in a Banking Context. The Role of Leadership Style and Technology Readiness” auseinander. Dazu führen Sie eine großzahlig angelegte empirische Studie in der Bankenbranche durch. Die Transformation von sachgutzentrierten zu dienstleistungsorientierten Industrieunternehmen steht im Blickpunkt des Beitrags von Robert Müller und Thorsten Posselt mit dem Titel „Dienstleistungsinnovationen bei Industriegüterherstellern. Herausforderungen und Erfolgsfaktoren für Unternehmenswandel und Dienstleistungsentwicklung“. Damit dieser Veränderungsprozess erfolgreich vonstatten geht, entwickeln die Autoren ein Kontingenzmodell der Unternehmensgestaltung von erfolgreichen Dienstleistungsstrategien speziell für Industrieunternehmen und erläutern dessen zentrale Elemente. Der erste Teil der Festschrift wird abgeschlossen mit einem Beispiel einer ausgezeichneten Dienstleistung, die ihren Mitgliedern einen nachhaltigen Mehrwert generiert: „Das Absolventennetzwerk der Universität Mannheim. Ein NonprofitDienstleistungsunternehmen“. Peter Eichhorn beschreibt in seinem Beitrag den Alumni-Verein ABSOLVENTUM MANNHEIM e. V. der Universität Mannheim, der bereits ausgezeichnet wurde und als ein Beispiel von Service Excellence im universitären Umfeld gelten kann. Im Fokus des zweiten Teils der Festschrift stehen die Aufgabenfelder des Service-Designs, Dienstleistungsinnovations- und Dienstleistungsqualitätsmanagements.

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Matthias H. J. Gouthier, Christian Coenen, Henning S. Schulze und Christoph Wegmann

Hans Corsten und Ralph Gössinger setzen sich in ihrem Beitrag mit der „Modularisierung von Dienstleistungen. Untersucht am Beispiel von Logistikdienstleistungen“ auseinander. Entsprechend beleuchten die Autoren zum einen die Modularisierung als Koordinationsproblem. Zum anderen zeigen sie am Beispiel von Umzugsspeditionen eine leistungsbezogene Konkretisierung ihrer Vorgehensweise auf. Der Beitrag von Christian Grönroos stellt die Verknüpfung von Service-Design und Dienstleistungsinnovationsmanagement her. Er zeigt mit seinem „The CSS Model. Developing Service Offerings Based on Service’s Inherent Sources of Competitive Advantage” ein dreistufiges Prozessmodell (Conceptualizing, Systematizing und Servicizing; kurz: CSS) zur Entwicklung von Dienstleistungsangeboten auf, das auf die Besonderheiten von Dienstleistungen ausgerichtet ist. Drei Artikel widmen sich sodann unterschiedlichen Aspekten des Dienstleistungsinnovationsmanagements. Mit dem Ansatz, „Innovationen durch Kundenintegration bei unternehmensbezogenen Dienstleistungen“ zu realisieren, beschäftigen sich Michael Kleinaltenkamp und Andrea Hellwig in ihrem Beitrag. Die Autoren konzentrieren sich hierbei insbesondere auf die Bedeutung des unternehmerischen Wissensmanagements zur Unterstützung integrativer Innovationsprozesse bei unternehmensbezogenen Dienstleistungen. Hierbei werden nicht nur die Prozesse der Informationsnutzung und Wissensentstehung im Unternehmen speziell unter Einbezug des Kunden aufgezeigt, sondern auch entsprechende Konsequenzen für das Wissensmanagement abgeleitet. Inwiefern „Identitätsstiftende Werte als Basis für die kooperative Entwicklung differenzierter touristischer Produkte und Dienstleistungen“ genutzt werden können, wird in dem Beitrag von Harald Pechlaner und Elisabeth Fischer dargestellt. Dazu wird ein theoretisch-konzeptioneller Rahmen aufgespannt, der als Grundlage zur Entwicklung von Dienstleistungsinnovationen, speziell von Destinationsinnovationen, dienen kann. Abgerundet wird der Beitrag durch die Beschreibung einer Fallstudie zur Stadt und Region Ingolstadt sowie der AUDI AG. Inwiefern „Mit Dienstleistungsgarantien zur Service Excellence“ beigetragen werden kann, erläutern Sabine Fließ und Jens Hogreve in ihrem Beitrag. Dabei werden insbesondere die Potenziale erörtert, die zum einen ein Einsatz von Dienstleistungsgarantien als Dienstleistungsinnovation an sich, zum anderen zur Unterstützung der Entwicklung von Dienstleistungsinnovationen schaffen können. Schließlich beschäftigen sich drei Artikel mit dem unternehmerischen Aufgabenfeld des Dienstleistungsqualitätsmanagements. Zunächst konstatiert Evert Gummesson in seinem Beitrag, dass Dienstleistungsqualität keine eindimensionale, rein anbieterbezogene Aufgabe ist, sondern weist eindrücklich darauf hin, dass „Service in a Complex, Value-Creating Network Society“ entsteht.

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Service Excellence

Insbesondere existiert ein Zusammenspiel von Qualität, Produktivität und Profitabilität, das mehr in den Fokus des wissenschaftlichen Interesses gerückt werden sollte. Dazu bedarf es seiner Ansicht nach einer stärkeren Nutzung netzwerktheoretischer Ansätze und v. a. des verstärkten Einsatzes von „Case Study Research“ und „Management Action Research“. Bo Edvardsson, Margareta Friman und Inger Roos lenken den Fokus ihrer Betrachtung auf die affektiven Seiten der Dienstleistungsqualität. In ihrem Artikel „Service Quality Grounded in Customer Experiences, Affect and Relationships” kritisieren sie die bis dato sehr kognitiv geprägte Diskussion zur Dienstleistungsqualität und zeigen die Relevanz von affektiven Reaktionen auf. Dabei wird ein besonderer Schwerpunkt auf den Zusammenhang von Emotionen und Customer Experiences sowie Customer Relationships gelegt. Die Analyse von Kundenzufriedenheit steht im Mittelpunkt des Beitrags von Herbert Woratschek, Chris Horbel und Bastian Popp. Ihnen geht es um die „Identifikation von Servicelücken bei Dienstleistungsunternehmen. Die Anwendung des ISL-Ansatzes am Beispiel einer multifunktionalen Sportanlage“. Aufbauend auf einer kritischen Diskussion des SERVQUAL-Konzepts stellen die Autoren mit dem ISL-Ansatz einen eigenen Lösungsansatz dar, um die Schwächen des SERVQUAL-Ansatzes zu beheben und letztlich zu einer Identifikation von Servicelücken (ISL) zu gelangen. Die Anwendbarkeit des ISL-Ansatzes wird am Beispiel einer multifunktionalen Sportanlage demonstriert. Innovative Ansätze eines Personalmanagements zur Implementierung und Stimulierung der Service Excellence werden im dritten Teil der Festschrift behandelt. Der Einstieg in diesen Teil erfolgt durch den Beitrag von Jochen Wirtz, Loizos Heracleous und Nitin Pangarkar zum Thema „Managing HR for Service Excellence and Cost Effectiveness at Singapore Airlines“. Die Autoren beschreiben zunächst die Strategie der erfolgreichen Fluggesellschaft Singapore Airlines, bevor sie speziell auf deren Service Leadership-Ansatz und die fünf Schlüsselelemente des Personalmanagements als Voraussetzung und Treiber der Service Excellence näher eingehen. Mit dem Zusammenhang von „Mitarbeiterverhalten und -attraktivität als ExcellenceTreiber im Service Encounter“ setzen sich Sina Fichtel, Anton Meyer und Nina Specht auseinander. Basierend auf einer empirischen Studie können die Autoren nachweisen, dass es attributionstheoretisch fundiert zu einem positiven Wirkeffekt von wahrgenommener Attraktivität auf die zugewiesene Leistungsanstrengung und fähigkeit eines Mitarbeiters und auch zu einer Steigerung der Kundenzufriedenheit kommt. Während sich in der Vergangenheit die Forschungsbemühungen im Kontext der Arbeit auf die Identifikation, Analyse und Behebung negativer Verhaltensweisen von Mitarbeitern fokussiert haben, tauchen in den letzten Jahren verstärkt wissenschaftliche Studien auf, die sich mit positiven Arbeitsemotionen, -einstellungen, -intentionen

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und -verhaltensweisen beschäftigen. Diese Entwicklung greifen Max Ringlstetter und Stephan Kaiser in ihrem Beitrag auf und beleuchten ein „Positives Personalmanagement in wissensintensiven Dienstleistungsunternehmen“. Die affektive Komponente speziell von „Mitarbeiteremotionen als Steuerungsgröße des Dienstleistungserfolges” wird im Beitrag von Thorsten Hennig-Thurau und Michael Paul näher untersucht. Dabei stehen speziell das Ausmaß an gezeigter Freundlichkeit und die wahrgenommene Ehrlichkeit der von Mitarbeitern gezeigten Emotionen und deren Wirkung auf den Dienstleistungserfolg im Fokus der Betrachtung. Hierzu wird von den Autoren ein Wirkmodell entwickelt und mittels eines Experiments empirisch überprüft. Inwiefern „Mitarbeiterstolz und Service Excellence“ zusammenhängen, analysiert Matthias H.J. Gouthier in seinem Beitrag. Dabei wird auf den Stolz von Mitarbeitern im Kundenkontakt als bislang eher vernachlässigtes Konstrukt näher eingegangen und die Rahmenbedingungen und Wirkeffekte anhand der Affective Events Theory (AET) untersucht. Primär die intentionale Ebene spricht Gertrud Schmitz in ihrem Beitrag „Ansatzpunkte einer auf die Erzielung von Kundenvorteilen ausgerichteten Steuerung des Kundenkontaktpersonals. Erkenntnisbeiträge der Organizational Citizenship Behavior Forschung“ an. Ausgehend von der Forschung zum Organizational Citizenship Behavior (OCB) wird von der Autorin mit der Organizational Citizenship Behavior Intention (OCBI) ein spezifischer Ansatz entwickelt, der speziell auf den Kundeninteraktionskontext ausgerichtet ist. Zudem wird aufgezeigt, welche Ansatzpunkte zur kundenvorteilsorientierten Steuerung des Kundenkontaktpersonals existieren. Auf die Verhaltensebene zielen die folgenden zwei Artikel ab. Speziell mit der Förderung der „Service Excellence durch Prosocial Service Performance“ setzt sich Christian Coenen in seinem Beitrag auseinander. Nach Darlegung der Relevanz eines prosozialen Verhaltens seitens der Kundenkontaktmitarbeiter beschreibt er in seinem Artikel die drei Verhaltensgruppen der Prosocial Service Performance und zeigt insgesamt zehn konkrete Verhaltenskategorien auf. Vertiefend auf den Aspekt der Anerkennung und menschlichen Zuwendung im organisationalen Kontext geht Henning S. Schulze im Rahmen seines Beitrags „Strokeorientiertes Management in Dienstleistungsunternehmungen. Zwischenmenschliche Zuwendungen als ‚Treibstoff’“ näher ein. Nach der Erörterung der theoretischen Grundlagen zu Strokes werden zentrale Ansätze zur Realisierung eines strokeorientierten Dienstleistungsmanagements skizziert. Der vierte Teil der Festschrift ist der unternehmerischen Aufgabe des Kundenmanagements gewidmet. Den „State-of-the-Art Kundenmanagement“ beschreibt Christian Friege. Dabei bleibt er jedoch nicht nur bei einer Bestandsaufnahme stehen, sondern zeigt auch zukünftige

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Entwicklungstendenzen auf. Dazu gehören seiner Meinung nach insbesondere ganzheitliche Kundenmanagementstrategien, ein aktives Kundenzufriedenheitsmanagement als Basis kontinuierlicher Verbesserungsprozesse im Unternehmen und eine konsequente Kundenwertperspektive. Speziell auf neue, stark IT-getriebene Entwicklungen im Customer Relationship Management CRM fokussieren Hajo Hippner und Klaus D. Wilde in ihrem Beitrag „CRM im Wandel. Entwicklungen einer IT-gestützten Unternehmensphilosophie“. Dabei arbeiten die beiden Autoren neuere Entwicklungen in den Feldern „Kundenwertmanagement“, „Customer Experience Management“, „Adaptive Business Intelligence“, „Optimierung der Kontaktallokation“ und „Ganzheitliches Datenqualitätsmanagement“ umfassend auf. Mit der grundlegenden Fragestellung, inwiefern „Kundenbeziehungen als Gegenstand des Controlling“ betrachtet werden können, setzt sich Richard Köhler in seinem Beitrag auseinander. Er gibt dem Leser hierbei einen fundierten Einblick zu Ansatzpunkten und Inhalten des Controlling von Kundenbeziehungen und plädiert für eine integrative Sichtweise des Beziehungscontrolling. Speziell auf die unternehmerische Herausforderung des Umgangs mit Kundenverlusten ist der Beitrag von Wolfgang Seidel zum „Customers-at-Risk Management. Der Befreiungsschlag aus der Wachstumsfalle“ adressiert. Dabei stellt er mit der Customers-at-Risk-Strategie und dem Customers-at-Risk-Management zwei kombinatorische Ansätze vor, um die Ursachen des Kundenverlustes und damit die Wachstumslücke von Unternehmen zu beseitigen. Martin Mende spricht sich schließlich in seinem Beitrag „Zur Unzulänglichkeit des operativen Managementfokus im Beschwerdemanagement. Appell für die Notwendigkeit strategischer Planung“ aus. Er plädiert dafür, dass das Beschwerdemanagement als institutionalisierter Unternehmensbereich, will es sich zu einer fundamentalen Stütze des Unternehmens weiterentwickeln, sich verstärkt strategischen Planungsaufgaben zu widmen hat. Die letzten zwei Beiträge setzen sich speziell mit den Herausforderungen und Lösungsansätzen der Kundenorientierung und des Beziehungsmanagements in der Unternehmensberatungsbranche auseinander. So analysiert Christoph Wegmann in seinem Beitrag „Service Excellence in Managementberatungen durch konsequente Klientenorientierung“ zunächst, welche Problemfelder der Klientenorientierung bei Managementberatungen existieren. Hieran anknüpfend entwickelt der Autor theoretisch fundiert, v. a. aber auch anwendungsorientiert konkrete Lösungsansätze. Der Beitrag von Kurt Jeschke widmet sich abschließend dem „Beziehungsmanagement professioneller Dienstleistungsunternehmen. Am Beispiel der Unternehmensberatung“. Der Autor greift damit eine sehr wissensintensive Sparte auf, die sich durch

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hochkomplexe Problemlösungen auszeichnet. Dementsprechend ist es seiner Ansicht nach für den Erfolg von Unternehmensberatungen wichtig, ein mittel- bis langfristig ausgerichtetes Beziehungsmanagement zu betreiben. Möglichkeiten zur Realisierung sowohl auf strategischer als auch operativer Ebene werden in diesem Beitrag aufgezeigt.

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Fazit und Ausblick

Die 32 Beiträge der Festschrift liefern einen differenzierten Einblick in die vier Themenfelder der Service Excellence. Dabei lassen sich die folgenden Entwicklungen konstatieren, ohne dass mit dieser Auflistung ein Anspruch auf Vollständigkeit erhoben wird:

„ Das strategische Dienstleistungsmanagement, das bisher in der Literatur eher ein Schattendasein fristet, gewinnt im Kontext von Service Excellence sichtlich an Bedeutung.

„ Die Auseinandersetzung mit Werten und deren Relevanz für das menschliche und organisationale Verhalten gerät nach einer langen Abstinenzphase wieder verstärkt in den Fokus der wissenschaftlichen Diskussion.

„ Transformationsprozesse spielen gerade im Dienstleistungsbereich, der zurzeit durch äußerst dynamische Veränderungen, sei es durch technologische, marktliche, gesellschaftliche oder gesetzliche Entwicklungen, gekennzeichnet ist, eine wichtige Rolle. Letztlich ist die Erreichung von Service Excellence, sofern dies überhaupt auf Dauer möglich ist, nur durch kontinuierliche Lern- und Innovationsprozesse und damit Veränderungsprozessen möglich.

„ Die Tendenz, der Komplexität der Realität durch eine interdisziplinäre Forschung zu begegnen, nimmt - trotz der hieraus erwachsenden Schwierigkeiten - zu. Dies ist bei den verschiedensten Themenfeldern spürbar, wie z. B. Dienstleistungsqualitätsmanagement oder Kundenmanagement.

„ Die Relevanz der affektiven Dimension für das menschliche Verhalten, sei es des Mitarbeiterverhaltens oder des Kundenverhaltens, wird zunehmend erkannt. Dabei werden die unterschiedlichsten Emotionen – und hierbei aktuell insbesondere die positiven Emotionen - näher untersucht.

„ Die Professionalität im Bereich des Kundenmanagements nimmt permanent zu. So werden kontinuierlich auf strategischer und operativer Ebene neue Ansätze entwickelt, um letztlich die für Service Excellence notwendige Grundvoraussetzung der Schaffung von Kundenbegeisterung zu realisieren.

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Service Excellence

So breit gestreut die Beiträge, so innovativ die hier präsentierten Erkenntnisse auch sind, lässt sich dennoch festhalten, dass weiterhin ein großer Forschungsbedarf besteht. So gilt es in Zukunft, u. a. die folgenden Themen näher zu untersuchen:

„ Das Konzept der Service Excellence ist sowohl theoretisch-konzeptionell als auch insbesondere empirisch fundiert stärker zu durchdringen. Zurzeit handelt es sich um ein noch stark fragmentiertes Wissen. So stellt sich z. B. die Frage, welche Theorien, Modelle, Konzepte sich zur Erklärung von Service Excellence anbieten und in welchem Bezug diese zueinander stehen.

„ Zu unternehmerischen Transformationsprozessen wurde zwar in der Vergangenheit bereits intesiv geforscht; dennoch haben diese Erkenntnisse bislang noch vergleichsweise wenig Einzug in die Dienstleistungsforschung gehalten. So bieten Ansätze wie das Transformational Leadership und die Herstellung einer Verknüpfung zur Dienstleistungsinnovationsforschung noch immensen Spielraum für neue Erkenntnisse.

„ Eine zentrale Anforderung an die Dienstleistungsforschung kann in ihrer stärkeren interdisziplinären Ausrichtung gesehen werden. Hierzu stellt sich z. B. die Frage, welche Rahmenfaktoren geschaffen werden müssen, um tatsächlich zu einer verstärkten Zusammenarbeit über Disziplinengrenzen hinweg zu gelangen.

„ Schließlich bietet die affektive Seite des menschlichen Verhaltens noch ein breites Forschungsfeld. Fragen, wie z. B. Emotionen und Einstellungen über die Zeit hinweg aufeinander wirken, sind empirisch noch zu wenig erforscht. Demzufolge bleibt zu hoffen, dass mit dieser Festschrift ein Impuls sowohl an die Wissenschaft als auch an die Praxis gegeben wird, sich weitergehend mit dem Konzept und den Inhalten der Service Excellence zu beschäftigen.

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Insights into Service Excellence

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Insights into Service Excellence

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Introduction...................................................................................................................... 19

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Service Quality and Service Excellence......................................................................... 19

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What is Service Excellence? ............................................................................................ 20

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Delivering Service Excellence......................................................................................... 23

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Barriers to Delivering Excellent Service........................................................................ 25

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Mind-Set............................................................................................................................ 28

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Coordination..................................................................................................................... 29

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Insights into Service Excellence ..................................................................................... 29

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Insights into Service Excellence

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Introduction

Service excellence appears to be in vogue. Many organisations proclaim it as an intention, some claim it as a reality, but according to customers at least, few seem to achieve it. In our focus groups, described below, most members of the public struggled to provide examples of organisations that, in their opinion, delivered excellent service. They had less trouble in naming ones that delivered poor service. As consumers we instinctively know when we have received excellent service, and indeed poor service, however many managers seem to have difficulty understanding what it is and more importantly how to deliver it. When asked, managers often define it as “exceeding expectations”. But this definition implies some dangers. In essence exceeding expectations may be unnecessarily costly, as pointed out by Grönroos (1990): “If perceived quality is too high, the costs of production are probably unnecessarily high [giving] the impression that the service is overpriced, even if this is, in fact, not the case”. Additionally by exceeding customer expectations on one occasion the organisation will have to deliver higher standards on subsequent occasions to continue to exceed expectations. Thus the organisation will need to invest in a spiral of increasing quality and performance in order continually to exceed expectations. This chapter seeks to end some of the confusion over service excellence and provide three important insights. First, it will provide some clarity and detail about what service excellence means from a customer perspective. Second, it will identify some organisations with a reputation for service excellence and summarise some of the key things they are doing to deliver it. Third, it will identify some of the barriers to delivering excellent service, i.e. the things that organisations need to deal with, and indeed overcome, if they are to be serious contenders for the title of excellent service providers.

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Service Quality and Service Excellence

Service quality is a much researched topic and it is impossible to do justice to the extensive literature in the form of a summary here. Over the last 25 years academics from all around the world have provided great insights into service quality, in particular:

„ The nature of satisfaction (see for example Oliver 1997; Brady/Cronin 2001); „ Service quality factors and determinants (see for example Parasuraman et al. 1985; Bitner/Hubbert 1994; Johnston 1995);

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„ The gaps between expectations and perceptions (see for example Parasuraman et al. 1985; Rosene 2003);

„ The impact of service quality on loyalty etc. (see for example Rust/Zahorik 1993; Anderson et al. 1994; Reichheld 2006);

„ The antecedents of service quality (see for example Oliver 1980; Anderson/Sullivan 1993);

„ The role of emotions in perceived service quality (see for example Liljander/ Strandvik 1997; Dube/Menon 1998; Yu/Dean 2001; Wong 2004);

„ Measuring service quality (see for example Parasuraman et al. 1994; Cronin/Taylor 1992; Stauss/Weinlich 1997);

„ Insights into internal service quality (see for example Kang et al. 2002; Reynoso/ Moores 1995; Stauss 1995);

„ Improving service quality (see for example Wyckoff 1984; Berry 1995; Berry et al. 1990). Excellent service is the delivery of a level of service quality that results in delight. Oliver (1997) stated that delight is “an expression of very high satisfaction” resulting from “surprisingly good performance”. Surprisingly, little has been written from an academic point of view about service excellence (some notable exceptions include Prabhu/Robson 2000; Johnston 2001; Ford et al. 2001; Bates et al. 2003; Johnston 2004; Heracleous/Wirtz 2006). However there has been a great deal of practitioner interest in the subject, particularly through service excellence award schemes that are now available in many countries. There are also a number of books available describing how particular organisations have gone about delivering excellent service (see for example Peters/Waterman 1982; Milligan/Smith 2002; Berry 1999; Schmidt et al. 2003; Heracleous/Wirtz/Pangarkar 2006). Based on three separate pieces of research this paper seeks to provide a clearer understanding of the nature of service excellence, how to achieve it and what is preventing it.

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What is Service Excellence?

“Service excellence is both obtrusive and elusive. We know when we have received it and, rather more frequently, we know when we have not. Such service, both excellent and poor, has a strong emotional impact upon us as customers, creating intense feelings about the organisation, its staff and its services, and influencing our loyalty to it.

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Yet many organisations seem to find service excellence elusive, hard to grasp, and also difficult to deliver. Paradoxically, we, as individuals, instinctively know what it is and how simple it can be.” (Johnston 2004) The data in this section is based on how customers define excellent service. An original study commissioned by the UK’s Institute of Customer Service (see Johnston 2001) has been extended to include some additional recent data. The analysis below is based upon the discussions of ten separate focus groups (with between 20-25 members of the public in each). The members were asked to identify organisations which they believed had a reputation for providing excellent service. They were then asked what those organisations did to their customers that made them so good. Over 500 statements were collected and they were analysed independently by two researchers using open, intuitive and selective coding. The researchers summarised the comments into key words and phrases and identified key themes. Then, using an iterative process, they agreed on a set of characteristics of excellent service. The distillation of these characteristics suggested that, in essence, service excellence was simply about being ‘easy to do business with’ (not necessarily exceeding expectations). Excellent service was described simply as “easy”, “a pleasure”. There were no hassles or difficulties. As one respondent reported, “it was quick and easy, the staff was really helpful”. Customers did not expect “the earth”; indeed one focus group member admitted, “We are easily pleased”. And, interestingly, the respondents admitted that they were quite prepared to pay extra for this level of service. The phrases about excellent service provided by the respondents fell into four categories:

„ delivering the promise (statements from focus group members included, for example, “they do what they say”, “they meet expectations”, “they don’t let you down”, “if you ask it just happens”, “it’s delivered consistently”, “they are reliable”);

„ providing a personal touch (“they treat me like an individual”, “they care about you”, “it feels personal”, “they give you the time”, “they know about me, I don’t have to keep telling them”);

„ going the extra mile (“they went out of their way”, “they anticipated my needs”, “they call you back, I didn’t have to chase them”, “they fall over themselves to help”);

„ dealing well with problems and queries (“when it goes wrong they sort it out”, “they were happy and willing to sort it out”, “they did not pass me around”, “they phoned me back”, “they know what to do if there is a problem”). Figure 3-1 shows the frequency of mention of items in the four categories in percentage terms.

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Figure 3-1:

Characteristics of Excellent Service

They deliver the promise They make it personal They go the extra mile They deal well with problems/queries 0

10

20

30

40

50

Frequency of mention (percent)

What is striking is that excellent service is very much about delivering the promise, i.e. meeting expectations rather than exceeding them, and, more importantly, simply doing what the organisation said it would do. This implies that customers expect the organisation to explain what it will do (i.e. set expectations) and then deliver. The personal touch (which is sometimes narrowly referred to as ‘service’) was slightly less mentioned. Having contact with employees who demonstrated that they cared about their customers was the cause of some delight. Very few respondents mentioned the phrase “exceeding expectations”. They more often used phrases such as “anticipating my needs”, “providing a little extra”, “a small extra touch”. In the main these “extras” were quite tiny things that some respondents described as a “mile”. The most frequently mentioned characteristic of excellent service provision was dealing well with problems and queries. While delivering the promise was important respondents seemed to accept that sometimes it would go wrong but they then expected to be dealt with well, thus stressing the critically important role of excellent service recovery and complaint management (see also Stauss/Seidel 2005). In summary, service excellence is not about exceeding expectations. It is primarily about delivering what is promised and dealing well with any problems and queries that arise. A personal touch is appreciated and the provision of a little extra was not necessary but appreciated when it happened.

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Delivering Service Excellence

The 221 members of the focus groups generated the names of 70 organisations that they felt delivered excellent service. In the majority of cases they, or a close friend or relative, had been the recipient of the service. Their judgments, in the main, were based on direct experience rather than an organisation’s reputation. The organisations most frequently mentioned were (in alphabetical order):

„ Disney, „ Emirates (airline), „ First Direct (a UK telephone and internet bank), „ Four Seasons (hotels), „ John Lewis (a UK department store), „ RAC (a UK car breakdown and recovery service provider), „ Ritz Carlton (hotels), „ Shangri-La Hotels, „ Singapore Airlines, „ Tesco (a major UK and international retailer), „ Virgin Atlantic (airline). It is interesting to note that often one member of the group objected to an organisation’s inclusion in the list of excellent service providers on the basis that they personally had had one bad experience. Clearly our personal categorisation of organisations as excellent is very fickle and easily eroded by a single poor experience. The above organisations were named by the focus groups which were held in the UK. Additional focus groups were also held in other countries, for example Hong Kong and Singapore, where organisations including Cathay Pacific, Singapore Police and Singapore’s National Library Board were also seen to be delivering excellent service. Out of the 70+ organisations with a reputation for delivering excellent service six were selected for in-depth case analysis. Interviews were held with senior managers and usually chief executives, functional managers and also staff at the front-line who are responsible for delivering the service. These organisations were chosen to provide a mix of private and public sectors, organisations based in countries other than the UK, and convenience and availability of access. The six selected for in-depth analysis were:

„ First Direct,

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„ National Library Board, Singapore, „ RAC, „ Shangri-La Hotels, „ Singapore Airlines, „ Tesco. The conclusions from the considerable data collection and analysis exercise appeared to support the material already well documented in the (predominantly practitioner) literature (see for example Peters/Waterman 1982; Milligan/Smith 2002; Johnston/Clark 2005). Since these insights are already well covered in the literature it is not appropriate to spend more time on them here other than to summarise the key things that these six organisations that deliver excellent service appear to have in common:

„ Visionary and robust leadership; „ Organisational values that are not just words but describe how people actually behave;

„ A clear focus on the customer (actions as well as words); „ Staff and managers have an intimate understanding of their customers and their needs;

„ Recognising that employees are internal customers and treating them as such; „ Decision making that both supports the financial intent of the organisation and delivers excellent customer experiences;

„ Managers are not complacent; they accept things could be better and continually look for ways to improve;

„ The organisation has easy processes in place to collect information from customers and staff which drive continual innovation and improvements;

„ Employees describe the culture as supportive; „ There is an acceptance that things will go wrong and the focus is on learning and improving rather than blame;

„ The performance measurement and management systems and rewards and appraisal systems do not get in the way of delivering great service but support it.

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Barriers to Delivering Excellent Service

Most managers intuitively will understand and acknowledge the characteristics in the list above. But doing it appears to be far more difficult than knowing it. There seem to be some fundamental barriers in the way that actually prevent organisations and their managers and staff from delivering excellent service. These are the barriers to great service (see Johnston 2007). In order to help provide some insight into these barriers one large international organisation was chosen for an in-depth study. This was not an organisation that was renowned for its outstanding service but one that was overtly committed and indeed on its way to becoming recognised as an excellent service provider. The company was a large international organisation operating in most countries. Around 20 detailed interviews were conducted with people at four levels in the company; company board level directors, managing directors of country operations, functional managers (operations, marketing and finance), and supervisors of front-line employees. The structured interviews were conducted in three European countries and focused on the issues preventing improvement of external service. All interviewees made it clear that they understood the vital importance of delivering excellent customer service. The reasons given included that it provides the company with a competitive edge, creates satisfied customers, generates loyal customers, helps grow the business, helps the organisation improve its internal processes and systems, makes it easier to work with/manage the customer, and makes it easier to get them to pay. They also explained that they had a clear understanding of the notion of internal service and they were quite aware that it was an important contributor to great external service. It was evident from their responses that the main barriers preventing external service were internal issues. Sixty seven issues were identified by the 20 respondents of which 87 per cent were internal. The results are depicted in Figure 5-1. The internal barriers included the employees’ mind-set, internal coordination and communication issues, the quality of the organisation systems and processes and the recruitment, training and behaviour of employees, including managers. Previous literature (see for example Huq 2005 and McFadden et al. 2006) had suggested the main barriers were lack of management support, knowledge and resources. Lack of management support was never mentioned by any respondent. Limited knowledge of processes and systems was only mentioned by one person in the ‘systems and processes category’; however it is possible that this might be a cause behind some of the other responses. Limited resources, in particular staff, was raised by a few people under the ‘people’ category; however the main issue was not the lack of people as a resource, but of people not doing the right things.

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Robert Johnston

Figure 5-1:

The Barriers to Providing Good External Service

100 90 80 70

Per cent

60 50 40 30 20 10 0 Internal issues

Customer issues

External issues

Nothing

The internal issues included the quality of internal processes and internal coordination, for example. The customer issues included problems such as customers not paying on time and external issues related to market conditions or other issues beyond the control of the organisation. Just one person felt that there was nothing preventing the delivery of good service to customers. The internal issues fell into four main categories; employees’ mind-set, internal coordination, the quality of systems and processes and people issues (see Figure 5-2). The most frequently mentioned internal barriers were people’s mind-set and internal coordination. Employees’ mind-set was about 1) the lack of a service mentality and included issues such as management arrogance; “we think we are great, but the customer doesn’t”, “we think we have the best systems etc.”, 2) an internal rather than external customer perspective; “we have a silo mentality, we focus on just our bit and think its great”, “we only see things from our point of view”, “we don’t understand the customer or how they work”, and 3) the belief that some employees did not have the right “customer attitude”. Coordination concerned 1) the relationship between the various departments in the organisation; “there is a lack of understanding between functions”, “lack of information from other departments especially when trying to solve problems for the custom-

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Insights into Service Excellence

ers”, and 2) the problem of communication; “communication is the difficulty, we have the Chinese whispers problem”, “poor communications internally”.

Figure 5-2:

The Main Internal Service Issues

35 30

Per cent

25 20 15 10 5 0 Mind-set

Coordination

Systems and processes

People

Systems and processes included; “the quality of our processes” and specific areas such as “operations getting things wrong” and the errors that resulted; “we react and respond to single errors well but without solving the core issue”. In addition one person felt there was a lack of understanding of the systems and processes; “people not understanding how our company works”. The people issues were in the main about people doing things wrong; “people don’t follow the rules, the procedures” and then “people not raising mistakes”. The problems were seen as; “not enough people”, “recruitment issues”, “poor training” or mind-set issues. The data collected provided further insights into two of these areas, mind-set and coordination.

27

Robert Johnston

6

Mind-Set

The issues raised by the respondents concerned the lack of service- or customerorientation. The respondent’s were asked to define what they meant by good service. Sixty six descriptions of good service were provided. The statements were analysed for perspective, i.e. outside-in or inside-out (Shaw 2005; Shaw/Ivens 2002), i.e. organisational perspective or customer perspective. Three tests were used: 1. Was the subject of the statement the organisation or the customer? For example. “We need to do what we said we would” versus “The customer has to feel confident in us”. 2. Was the object of the statement the product/activity or the benefit for the customer? For example “We need to deliver the package at the time requested” versus “Total peace of mind”. 3. Did the definition concern the process of delivery or the experience for the customer? For example “Solving the problem as quickly as we can” versus “The customer has to feel confident in us”. The results are shown in Figure 6-1.

Figure 6-1:

Inside-out versus Outside-in Thinking

100 90 80

Per cent

70 60 50 40 30 20 10 0 We

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They

Product

Benefit

Process

Experience

Insights into Service Excellence

The darker areas in Figure 6-1 show that the majority of respondents took an insideout view of their definition of the service they provided, i.e. it was about what they did in terms of product delivery and the processes used. Few respondents described their service from a customer’s point of view (outside-in) i.e. what it would do for them (the customers), the benefits they would receive and the experience they would feel. Indeed only two people defined the service totally from an outside-in perspective; one stated, for example, “customers enjoy our honesty, promising a possible solution not an impossible one”. This internally-focused mind-set might be a key factor underpinning the other internal issues, poor internal coordination, poor systems and processes and people issues.

7

Coordination

Along with mind-set, coordination (or rather the lack of) between departments and functional areas emerged as the most frequently cited internal barrier to external service. Some of the other questions shed some additional light on this area. When asked to describe the service provided to the other functional areas, most respondents had little problem, likewise they were able to articulate the internal services they received from other functional areas (there were broadly three main functional areas, marketing, sales and customer service, operations and finance). They were then asked to rate the service provided and received on a scale of 1-10, where 0 was exceptionally poor and 10 was exceptionally good. The edited response from one member of the operations team is provided in Figure 7-1 as an example of a response. What was interesting is that when asked to rate the service provided and received, the service provided was always better or as good as the service received whichever functional area was being interviewed. That is, everyone felt that all the other functions were not as good as they were. The average gap was 1.25 with the largest gap being perceived by the finance department (1.5).

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Insights into Service Excellence

To define service excellence as “exceeding expectations” is not only to sell the concept short but is exceptionally misleading. While just one aspect of excellent service, as seen by customers, might be about delivering more than expected, that ‘more’ only needs to

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Robert Johnston

be the smallest thing (for example, ice creams being brought round during the films on an airline, a sweet or a flower on your pillow in your hotel room, a management consultancy that provides a snippet of information about the market or a recent trend). Additionally that ‘more’ is greatly appreciated and customers often describe it as “the extra mile” suggesting that organisations can gain substantial leverage from doing the smallest additional thing for their customers. Since these things may well be different every time it does not necessarily raise expectations that it will happen all of the time, but there is clearly a danger of this.

Figure 7-1:

Some of the Internal Services Provided and Received by one Operations Manager and his Rating of the Services Provided and Received

Not selling something we can’t deliver.

Prepare manual invoices. Establish contracts.

3

7

Marketing, sales and customer service

Finance

Operations

6

5

Provide information. Suggest possible solutions.

Keep track of payments. Alert to issues.

Of much greater importance to customers are the other three characteristics of excellent service, delivering the promise, providing a personal touch and dealing well with problems and queries. Customers do not expect (or necessarily want) their expectations to be exceeded, they simply (and very realistically) just want the organisation to do what it has promised. If you have promised to come tomorrow and repair the washing machine, then if you do it the customer will class it as excellent service! If only organisations would realise that the first step to becoming excellent service providers is to do what they promise! However, this requires a marketing team that understands the capabilities of the organisation and an operations team that can consistently deliver. Additionally, most customers do accept that things occasionally go wrong, though they are much less accommodating if things go wrong a second and third time. It is not usually the issue itself that causes dissatisfaction but the organisation’s response to it. An earlier study (Johnston 2001) identified that the best way organisations can dis-

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Insights into Service Excellence

satisfy, indeed infuriate, customers when something has gone wrong is to enact one or several of the following:

„ Do nothing; „ Make it difficult for customers to get through and talk to anyone; „ Ensure if they do get through nobody either knows anything or can do anything; „ Pass the customer from one person to the next; „ Promise to ring back, but never do; „ Refuse to give your name or direct line number; „ Let the customer do all the work; „ Deny responsibility; „ Blame the customer; „ Blame someone else; „ Don’t apologise; „ Give them a gift voucher; „ Don’t learn from the mistakes. Unfortunately many organisations appear well skilled in these activities. We, as customers, don’t necessarily expect front-line staff to be particularly helpful or friendly; we have become used to poor to mediocre service. However, when it happens it is a source of delight. Customers are often overjoyed when they come across staff that not only take a pride in their work but actually demonstrate that they really care about the customer. The excellent organisations and the individuals within them stand out from the vast number of poor and mediocre service providers. However organisations that put time, effort and money into getting staff to provide the personal touch without having effective systems and procedures in place to deliver the promise and deal well with problems are in danger of not only upsetting their customers but also their staff. For customers, delivery and problem resolution is more important than a smile. A smile without delivery may be perceived as a smirk. Staff who feel pressured between the reasonable requirements of customers and an organisation’s inept systems and procedures become stressed, unsupportive, intolerant, and costly as attrition rates rise. While understanding what organisations need to do to deliver excellent service appears to be well documented, what seems to be lacking are organisations actually

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Robert Johnston

doing it. Indeed there seems to be little shortage of evidence of organisations doing plenty of the wrong things, such as:

„ Company values written on posters on the walls that don’t actually reflect how people behave;

„ Performance management systems that reward inappropriate behaviour; „ Top managers who talk the talk but whose report in the company’s annual report doesn’t mention the word “customer” and whose actions seem to ignore the needs of the staff and customers they claim to ‘serve’;

„ Organisations that collect vast amounts of satisfaction data from customers that result in large reports and PowerPoint presentations rather than improvements;

„ Managers with a penchant for blame placing and retribution seeking when anything goes wrong which is a sure fire means of ensuring problems are never aired and therefore never solved.1 The answer seems to lie not in “doing more things” but in “stopping doing stupid things”. Stop blaming people, stop paying people for poor work, stop ignoring the staff who knows more about the organisation and its issues and ways of solving them than most managers. The research above has found that the barriers preventing such changes taking place are not down to capability or lack of resources or even the quality of systems and processes, though these can always be improved, it was about how people, in particular managers, think; their mind-set, and their ability to coordinate things within the company. In terms of mind-set, it was evident that managers and staff viewed their service from an inside-out perspective. Managers spend part of their lives as managers and the rest of their lives as consumers of everyday goods and services. Yet when they get to work they appear to switch off the part of their brain that understands what good service is and how customers think and feel, and take a purely inside-out perspective, only seeing the world, the organisation and its customers from their organisation’s narrow and constrained point of view. A change in mind-set marks the start of the road to excellent service. An outside-in and customer perspective may provide the means to driving changes in practices and behaviour that could transform an organisation into an excellent service provider.

1

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Such a culture exists in parts of the National Health Service NHS in the UK, where surgeons and doctors regularly make mistakes, some of them fatal, but do their best to cover them up. Indeed the National Patient Safety Agency in the UK estimates that around one in ten patients, about 900,000 each year, is a victim of a medical error and that hospital mistakes contribute to the deaths of around 72,000 patients a year. This means that around ten percent of all deaths in the UK each year are attributable to medical errors. Yet according to one doctor “these are simple bread and butter mistakes” which keep happening time and time again due to the culture of the NHS.

Insights into Service Excellence

A change in mind-set is also required about internal customers. The level of arrogance and lack of understanding of the needs and abilities of other parts of the organisation was striking in the research documented above. Yet poor coordination within an organisation can never be an excuse for poor service delivery. The people inside the organisation are paid by the organisation, employed by it, controlled by it, appraised by it, managed by it. If managers cannot sort out internal service what hope have they got in delivering excellent service to their external customers?

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Competing in the Future: How Can Firms Nurture Service Superiority

Jay Kandampully and Ria Kandampully

Competing in the Future: How Can Firms Nurture Service Superiority

1

Introduction...................................................................................................................... 39

2

Customer Focus................................................................................................................ 39

3

Service Value .................................................................................................................... 41

4

Service Performance ........................................................................................................ 42

5

Service System.................................................................................................................. 44 5.1 Service Empowerment ........................................................................................... 44 5.2 Service Guarantees ................................................................................................. 46 5.3 Service Recovery..................................................................................................... 47

6

Conclusion ........................................................................................................................ 49

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Competing in the Future: How Can Firms Nurture Service Superiority

1

Introduction

Competition constitutes the basis of a firm's success or failure; moreover, the nature of the competition and the competitors will change over time. However, a focus on customer and service as your competitive advantage will provide the means to sustainable and unequivocal market leadership. Successful organizations, irrespective of nature or size, have one thing in common - the value of their offer and the loyalty of their customers. The challenge for firms thus lies not in attracting customers, but in transforming every customer into a loyal one – by offering value enhanced services. In this competitive marketplace - fragmented, fast changing, and quality conscious - it is customer focus and service value that has effectively assumed the centre stage in the strategic management decisions of leading business organizations. Service value, as perceived by the customer, can give any organization a competitive edge in its marketplace; it represents the most sustainable basis of differentiation, driven by customer satisfaction, market share and profitability. An organization’s competitive edge is therefore determined by the efficacy with which it is able to convey its ability to deliver superior service value. In order to achieve this, firms have to become a paradigm shifter: moving from the concept of trend-tracker to that of trend anticipator. In this chapter we propose new insights into how to build strength through internal service orientation and synergy. Here we discuss four factors that provide firms with the strategic orientation that we have identified as being necessary to nurture service superiority.

2

Customer Focus

While almost everyone agrees that the past does not equal the future, the future for all industries remains the ultimate testing ground. Success is therefore determined by foresight that leads to innovation. Becoming a market leader will require a mindset that embraces a vision that may appear rebellious to that dominating the marketplace. Firms and industries will continually push each other towards increasing levels of innovation. It will become imperative for firms not only to collaborate, exchange ideas and foresight, but, more importantly, for industries to partner in order to achieve competencies and efficiencies for the benefit of the customer. If customers require services that are not within the realm of a firm’s core competency, the firm will find ways to procure these additional services by creating strategic partnerships—both horizontally (firms providing similar services) and vertically (firms providing complementary services). Thus, it is not the knowledge per se that will be the driving force in the future,

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Jay Kandampully and Ria Kandampully

but the connectedness of that knowledge - as accomplished via networks and constellations of actors (Sweet 2001). Indeed product and service firms alike have already recognized the numerous benefits that can be realized by ‘un-bundling’ their business activities (Chase 1978), and then ‘re-bundling’ these activities to enhance value using networks of experts (Kandampully 2003). The result? Boundaries, both of the firm and the industry in which it practices will become blurred when experts partner to enhance customer perceived value. Customer-perceived service value will thus become the driving force in the marketplace, instigated by customer demand for service value in an expanding arena of comparable service and product offerings. Delivering superior value to customers is not an unviable proposition; it is a demand that can actually be fulfilled by most firms. However, such a strategic initiative would require firms to operate more efficiently than ever before. This would mean that firms will not only have to become focused on the customer and the service but, more importantly, they will have to become internally cohesive. It is often the internal inefficiencies that lead to customer perception of less value. Services theory, which is essentially founded on a customer focus, clearly illustrates the interrelationship between marketing, operations and human resources. However, many firms continue to operate within a conspicuously fragmented organizational structure and mindset, in which each department operates within their respective but unrelated focus. It is this absence of a cohesive internal structure founded on a single aim which ultimately translates to customer perceived inefficiencies. Delivering service value therefore means orienting every activity within the firm to focus on the market and the customer, referred to in the literature as market-orientation and customer-orientation. Narver and Slater (1990) asserted that market orientation requires inter-functional coordination. Furthermore, Solnet and Kandampully (2005) argue that service orientation should be a proactive initiative, one that requires a collective focus of the internal mechanisms of the firm. A service-focus therefore requires strategies that will help to orchestrate the firm within an inseparable framework and unify marketing, operations and human resource activities. For example: Dell’s customer focused service model ‘beginning with the customer and ending with the customer’ enabled them to offer unique service value by providing personalized service to every customer (Dell 1999). This intense customer focus enabled Dell to create the revolutionary service strategies that unified their organization and allowed them to manifest their service superiority: Dell’s ‘Build-to-order’; ‘direct relationship’ and ‘single point of accountability’ succeeded in unifying every activity of the firm and helped to orient the entire firm to serve the customer better. Offering customized computers was unheard of in the computer industry as it was not considered viable to build computers that catered to the requirements of every individual customer. However, in adopting this strategy, Dell was not only able to convey the promise of superior service but, by assigning a single point of accountability (customers have direct contact with one of Dell’s employees who fulfills all the customer’s requests), they

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Competing in the Future: How Can Firms Nurture Service Superiority

gained the opportunity to create and maintain with the customer a direct relationship of seamless service support throughout the entire life span of the computer. Almost all industry practitioners and researchers claim that their industry is unique. From the customer’s perspective however, uniqueness rests solely on the ‘value of the service provided’. Moreover, the term ‘customer’ has expanded to include networks of partners. Indeed, Dell’s advantage is embedded in the networks of partners they have managed to maintain. Dell does not manufacture computers but, instead, assembles the various computer components supplied by their network partners; and Dell’s network partners maintain their relationship with Dell by offering superior service and value. Service value therefore provides these firms with a competitive advantage within both the network (internal customers) and the market (external customers).

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Service Value

In a globally competitive environment, firms therefore compete on the basis of the services provided, not on the basis of manufactured physical products (Grönroos 2000; Kotler 2000). The firm must therefore evolve beyond tangibles to services and relationships. Service value will become the new economic engine of the future; it will dictate a firm’s ability to secure a competitive advantage by obtaining recognition and support from both their internal and external customers. Service researchers have argued that customers buy a firm’s offerings on the basis of the value that they attribute to them (see Gummesson 1995; Vargo/Lusch 2004). The competitive advantage of service as the true value position to the customer is evident as customers perceive little to differentiate between the myriad of comparable offerings. While competing firms’ product offerings are largely similar, it is the services in which differentiation is found - not in “what” is being offered, but in terms of “how” it is being offered. This ‘how’ is what manifests value to the customer (Kandampully/Hu 2007). This would necessitate firms to orchestrate their entire inner mechanisms to focus on customer perceived service value - more than ever before. This shift in focus manifests acknowledgement of the lifetime value of the customer, - as opposed to the one time sale. Thus there has been a shift from production orientation to service orientation – essentially transforming every firm into a customer-focused service business. Moreover, in the customer’s mind, a firm maintains its market leadership by continuing to operate at the cutting-edge and by extending conventional parameters. Service firms today are expected to delight customers with their creativity and innovation. Thus, in operational terms, innovation can be translated as a firm’s foresight to ‘think for the customer’. It is not confined to the technological components of the offer; innovation, when applied to service, is the process through which a firm undertakes changes in its

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Jay Kandampully and Ria Kandampully

philosophy, culture, operations and procedures to add service value for the benefit of the customer. This would necessitate the firms’ internal customers to assume a culture that nurtures customer and service focus. For example: at Southwest Airlines, the common mantra is ‘customers come second---and still get great service.’ Southwest’s core belief ‘the better its people are treated the better they perform’ helped them to gain three very important outcomes, namely: employee relationships, a service culture, and a relationship with their customers. It is from their relationships with their employees that the coveted service culture that Southwest enjoys was created (Bunz/Maes 1998; Rhoades 2006); and it is the commitment and loyalty of their employees that differentiates Southwest from their competition. The sense of employee “ownership” within a service-oriented culture has reaped significant dividends for the firm, with the loyalty of their internal customers duly reflected in the loyalty of their external customers. Southwest’s customer focused service culture instigates employees to go out of their way to please customers. The role of service personnel has become an increasingly important construct in the customer’s perception of service value (Grieves/Mathews 1997). At every moment of the service experience, Southwest’s employees create positive and memorable moments-of-truth that have enabled them to gain and enhance the customer relationship, loyalty and positive word-of-mouth and their image in the market. It is how the employees perform the service that ultimately imparts the uniqueness of a firm’s offer that other firms find difficult to emulate.

4

Service Performance

Time and time again it has become clear that there are no quick fixes or easy paths to market leadership. Although many firms gain a competitive advantage in their market, very few prove capable of sustaining it; this is not due to external factors, but stems from the way in which the firm orchestrates its internal activities. In almost all fields of business, there are clearly a few firms that appear to have identified the formula necessary to maintain their leadership position: for example; Federal Express, Southwest Airlines, Disney, Ritz-Carlton, Ikea, e-Bay, Mayo-clinic, to name a few. Although most firms pursue a focus on the customer and services, evidence suggests that there is commonly a shortfall in those key factors that contribute to a firm’s long term success. Unfortunately of course, in the world of business, success is almost always measured by a firm’s financial performance. However, a firm’s longevity, in terms of its ability to maintain customers in the long term, is not dependent on a firm’s financial performance but on the only performance actually valued by their customers – a firm’s service performance. All service firms are preoccupied with orchestrating strategies that will help them to obtain their customers’ loyalty. However, in both management and academic literature, 42

Competing in the Future: How Can Firms Nurture Service Superiority

‘a relationship’ and ‘loyalty’ appears to be demanded from only one partner, namely, the customer. While service loyalty is identified as the customer’s commitment to the firm, ironically, there does not seem to be a requirement for the firm to exhibit loyalty and/or commitment to its customers. Successful firms, irrespective of their nature or size, have one thing in common: they conceive that ‘service loyalty’ is their firm’s commitment to the customer. This conceptual shift has provided service leaders with the ability to convince customers of their superior service performance. Service leaders such as Ritz-Carlton elegantly illustrate their commitment and loyalty to their customers. To Ritz Carlton, its employees are the ‘Ladies and Gentlemen’ of the hotel profession - the elite hotel professionals – who are inherently familiar with how best to serve ‘Ladies and Gentlemen’. Furthermore, to support its world class employees, Ritz Carlton has developed numerous service focused strategies, such as empowering employees with $2000 to use towards anything that will enable them to create an out of the ordinary experience for customers. Ritz-Carlton believes that service loyalty precedes customer loyalty. This, essentially, is a quantum shift in the loyalty paradigm, but one that has been practiced by this service leader for many decades. Those service firms that have maintained long term market leadership have evolved their service framework into a new paradigm - the ‘service performance.’ They understand that the inseparability of operations, marketing and human resources are imperative in a service business, particularly if the focus is on service performance. For example; at Federal Express, they are not only committed to prompt service, but they strive to make their customers’ experience with them as pleasant and welcoming as possible. The service performance standard that every member of the FedEx team lives by is evident from their motto “Absolutely, positively over night.” FedEx’s guaranteed service performance sends a clear and loud message to everyone within and outside the organization. Another advantage that FedEx has over its competitors is that they promote from within the ranks; all managers have therefore had hands on experience at the bottom. This enables FedEx managers to make fully informed decisions that will not adversely affect the ranks below. It is no coincidence that FedEx is one of the most admired companies in the world. Designing service strategies to provide efficient service outcomes provides a clear message to customers – the message that we care not only ‘what’ services you receive, but ‘how’ you receive them. Given the fact that, from the perspective of the customer, services are time sensitive, service loyal firms not only deliver superior service but actually ‘think for the customer’. For example, when Disney’s managers design an attraction for their park, they “imagineer” the entire experience – their focus is not merely on how the ride operates mechanically, but on the entire experience it needs to create for the customer - the things they see, hear, sense and interact with - the physical evidence all around them. To increase productivity, management could design the rides to run faster and shorter but instead they design in sufficient time for their customers to look around, talk with fellow travelers, scream out with excitement, and become immersed in the surroundings, thus allowing every participant to enter and 43

Jay Kandampully and Ria Kandampully

engage in an imaginary world. In the theme-park industry, Disney has redefined what can be done for the customer. It is this meticulous focus on the customers’ experience that has rendered Disney uniquely and consistently superior for the last 50 years in the theme park industry that it created. Service leaders such as Disney and Federal Express did not merely create new businesses but actually invented their industry. Their service concept was developed with the unique focus on delivering higher value (that was not conceived before) and to attract customers based on a value proposition. Whether it be creativity, imagination or technology, what these service leaders have in common is their passion and capacity to consistently deliver higher value to their customers – and to do that far better than anyone else in the market.

5

Service System

To survive and prosper in this new global market place, it is imperative that firms continually innovate the services they offer while simultaneously managing the quality of services that are valuable to the customers - every time all the time. This, however, not only requires a strategic focus, but a collaborative orientation. In this chapter, we discuss the use of a ‘service system’ that is capable of bringing together the internal mechanisms of the organization towards a single focus - superior service delivery (Kandampully/Kandampully 2006). The benefit of the service system, according to them, is the outcome of company-wide collective efficiencies through the use of three strategies, namely: service empowerment, service guarantees and service recovery. A cohesive service system that permeates the conceptual and operational interrelationships of the entire organisation will not only help firms to excel in service delivery, but the outcome will prove difficult for other organizations to emulate, thereby proffering a competitive advantage.

5.1

Service Empowerment

Over the past three decades, both theory and practice have concluded that people are the key to both creating and sustaining an organization’s quality of service. According to Peters and Austin (1994), irrespective of where the technology leads, quality comes from people. Indeed, Crosby and Stephens (1987) found that interaction with the service provider was the strongest determinant of overall customer satisfaction, and the subsequent perception of enhanced service value.

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Competing in the Future: How Can Firms Nurture Service Superiority

One of the most cited service organizations, with reference to their management style, is Nordstrom’s rulebook. Nordstrom is a department store chain based in Seattle, USA. Nordstrom’s management philosophy encourages the development of a strong service culture. Its salespeople focus their attention, not on sales, but in forming long-term relationships with individual customers by personal follow-ups and an unusual degree of personal catering. The business culture presents them with the ideal opportunity to take the initiative in developing the customer relationship. Nordstrom has relatively few rules and regulations; it relies on the leadership of the store and the departmental heads to instill the primary values of service-oriented selling into all new employees. An excellent example of this is Nordstrom’s employee handbook. It reads just this: Use your own good judgment in all situations. There will be no additional rules. Please feel free to ask your department manager, store manager or division general manager any question at any time. Giving employees overt permission and support to work creatively ultimately leads to a customer focused and service oriented culture within the organization. Management’s responsibility is to support their employees’ good intentions and to treat them as management requires their customers to be treated. Employees in such situations need to be rewarded in a timely fashion and for their initiatives, triumphs and achievements to be applauded. This issue also implies a culture that encourages employees to experiment with new ideas (service innovation), and to be afforded mistakes when their actions are founded on good intentions, thus providing the opportunity to learn and improve. There are several examples of organizations which reflect this empowerment philosophy. One such example is SAS Airlines. In his book ‘Moments of Truth’ (Carlzon 1989), Jan Carlzon, CEO of SAS Airlines, recounts how his organization was forced to readjust its systems and policies to empower employees. An organization’s rules, regulations, policies and structures should be established to assist their employees to serve customers better; if they are not, then one has to redesign those components which restrict an employee’s opportunity to deliver an exceptional quality of service. An employee should not have to work against or around the system to meet a customer’s special needs. Federal Express also exemplifies the management philosophy of empowerment and has created a high-involvement, horizontally co-ordinated organization that encourages employees to use their judgment above and beyond the rulebook. The company’s motto is “People, service, and profits”. In 1990, Federal Express became the first service organization to win the highly coveted, Malcolm Baldrige National Quality Award. Their strength lies in their ability to manage their business through self-managing work teams, with managers and workers receiving bonuses through profit-share schemes.

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Jay Kandampully and Ria Kandampully

These examples indicate how empowerment can represent not merely another fad superficially applied, but a central characteristic of a service firm’s ethos and culture. It is argued here that the empowerment orientation of a firm should extend the concept of flexibility to encompass more than those aspects normally considered peoplerelated. Service empowerment will prove effective only if the firm’s internal supporting systems engender sufficient flexibility to permit empowered employees to undertake creative modification (service innovation) of their job tasks – and to therefore deviate from the firm’s standard processes and systems - for the benefit of the customer (Hamel/Prahalad 1989) By nurturing service empowerment, managers are essentially creating competitive intelligence within all employees and at every level of the organization to build the firm’s competitive advantage (Hamel/Prahalad 1989). Empowerment should thus permeate all functions and activities of the firm, if its true potential is to be realized. Empowerment, as discussed here therefore, extends beyond the concept of a single strategy; it constitutes only one strategic component of an organization’s commitment to service orientation. Service firms not only have to convince customers to use their service innovations and to provide timely feedback to ensure that these services are of a superior quality – every time, all the time, but to ensure that innovation constitutes a firm’s ongoing rejuvenation. Service guarantees and service recovery can be effectively employed to achieve such a result.

5.2

Service Guarantees

Whether purchasing a new or an existing service, customers have a high element of risk (Zeithaml 1981) due to the fact that services are intangible and:

„ Services cannot be tested, „ Services cannot be returned, and „ Services cannot be reworked. It is thus evident that to attract prospective customers and maintain market leadership, firms are required to reduce customer perceived risk. In the last few years, service guarantees have gained considerable support and recognition among practitioners and academics as a unique and effective strategy in reducing customer risk. Moreover, service guarantees will not only help eliminate the perceived risk of customers, but will also assist the firm to:

„ Reinforce the service promise, „ Facilitate immediate customer feedback, „ Identify fail points in the organization, „ Communicate service standards to both internal and external customers, 46

Competing in the Future: How Can Firms Nurture Service Superiority

„ Increase customer satisfaction, „ Develop a service-oriented culture, and communicate their commitment to the consistent quality of their service offering. A service guarantee, from the perspective of the customer, thus has the potential to help firms manage many internal and external factors more effectively. It has been established that firms that assume the commitment to offer service guarantees command a substantially greater market share (Sowder 1996), enabling them to enhance the value of their offer and to gain a premium price for their services (Hart 1988). For example, in the early 1990’s, Promus Hotel Corporation’s 100% satisfaction guarantee enabled them to elevate their “Hampton Inn” brand to the top of the service league. PULSE research also showed that 84 percent of companies communicate their dedication to quality to their customers through service guarantees (Hill 1994). Similarly, research conducted by Sowder (1996), and by Evans et al. (1996), shows that service guarantees provides a powerful competitive advantage to firms that are capable of delivering on their promise. Hart (1988; 2000) suggests that there are some key attributes to the implementation of a successful service guarantee. They should be: unconditional; easy to understand and communicate; easy to invoke; easy to collect; and they should be meaningful and offer real value to the customer. The service guarantee constitutes a unique and effective marketing function: it communicates to its customers the promise of superior service, thereby enhancing the image of the firm in the market. From an operational perspective, it unifies the entire organization under one standard - the same standard of superior service communicated to the customer. A service guarantee will therefore facilitate the metamorphosis towards a service oriented culture, where every employee takes pride in upholding the firm’s promise to its customers and transforms every moment-of-truth into a memory of superior experience.

5.3

Service Recovery

Through numerous studies, researchers such as Parasuraman, Berry and Zeithaml have clearly demonstrated that service reliability is at the heart of excellent service, and is considered the core attribute of good service by most customers. Breaking the service promise is the single most important way in which service firms fail their customers (Berry/Zeithaml/Parasuraman 1990). Therefore, consistent superior service without failure represents, for the customer, the firm’s adherence to its service promise. However, given the high involvement of the human element in services, at both the production and consumption stage, mistakes are inevitable, albeit not intentional. Developing service systems with the expectation of producing superior service with-

47

Jay Kandampully and Ria Kandampully

out failure every time is unreasonable as a ‘zero defects’ approach to services may not be entirely tenable. The same relative flexibility inherent to services that allows creativity to ensure that the needs of individual customers are met renders it equally susceptible to possible failures. It is therefore imperative that service firms with this knowledge prepare for corrective action well before mistakes occur. Preparation, not only for the delivery of services but also for correction, clearly reconfirms the firm’s competency and commitment to its customers. Moreover, it is when mistakes do happen, that the firm’s true service orientation is made explicitly clear to the customer (Zemke/Bell 1990; Oliver 1997). Customers are seldom unhappy about service mishaps, but are unhappy when: the service organization is unwilling to claim responsibility for the mishap and, more importantly, when the service provider is unable to undertake immediate corrective action to recover from the failed service. If a firm fails to rectify its mistakes immediately following a service failure, it has, in effect, failed to regain customer confidence, and the situation could clearly lead to negative word-of-mouth. Thus it is not the service failures that upset the customer, but the way in which the firm handles the failure (Tax et al. 2006). While the primary purpose of service recovery is to return the aggrieved customer to a state of satisfaction, the firm is able to actualize the true benefit of recovery only if every service failure/recovery experience triggers an organization-wide learning process, and effects correction and improvement of the organization’s people, systems and procedures. Moreover, service recovery should be considered a proactive rather than a reactive strategy. Standard recovery procedure (SRP) should accompany every standard operating procedure (SOP). SRPs are predetermined sets of recovery procedures that complement every SOP and are undertaken by every member of the service team in the event of a failure. Pre-designing and training service personal on SRPs will prove invaluable in the firm’s effort to communicate their service superiority to their customers. Clearly, effective service recovery requires a service guarantee to recognize and ensure an immediate response to failure, and employee empowerment to ensure corrective action to recover from that failure. When service recovery is effective, then it leads to enhanced perceptions of the firm’s competence and a favorable image in terms of perceived quality and value. It is apparent that empowerment, guarantees and recovery are inextricably linked and should be operationalized as a collective strategy that links marketing, human resources and operations. The collective focus of the three independent but interrelated strategies (empowerment, guarantees and recovery) is referred to here as a “service system”. The benefit of the service system lies in its ability to facilitate the ongoing process of service rejuvenation, to strengthen the firm’s service culture and competency, and to therefore limit emulation by competitors.

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Competing in the Future: How Can Firms Nurture Service Superiority

6

Conclusion

The global marketplace has rendered a surplus of everything – products, services, employees, suppliers and retailers. As a result, it has become increasingly problematic for companies to assume that there exists an unlimited pool of customers who are prepared to maintain their patronage. Choice for the customer has become the order of the day. In 1954, when runner Roger Bannister broke the four-minute mile, he performed a miraculous feat. Today, high school kids run the mile in four minutes. In this competitive business world, firms cannot compete on the basis of yesterday’s standards. To maintain the momentum of the changes around them firms today are forced to change or else will fail to survive. It is said that people are afraid of change – no – people are not afraid of change – they are afraid because they are not prepared for the change. Being prepared entails being able to anticipate future changes. You can see the power of anticipation in sports. It is the difference between the person who is in the hall of fame, a super star or someone who is mediocre. Anticipation is what made Wayne Gretzky the super star of Ice Hockey. They asked him, you are not the tallest, you are not the strongest, you are not the fastest. How come you are so successful? His answer was, “most people skate where the puck is, I skate to where the puck is going.” If you watch great basketball players – when they pass the ball, they don’t pass the ball to where their teammate is, they pass the ball to where there teammates will be in a few seconds time. If you pass to where the person is right now, you are going to miss them. The same is true in life, relationships or business. Firms command leadership by innovating and creating the standards for tomorrow based on the foresight engendered by a comprehensive customer focus that enables them to identify those services that their customers value most. However, a leading firm’s aim is not just to reach the top, but to stay there. The fact that a firm is able to retain its leadership position in the market reflects the positive moments of truth experienced by the firm’s customers at every interface. The service system itself is made visible to the customer during these moments of truth. Essentially, it is the superior performance created by employees, but valued and defined by customers during these moments of truth that depicts the true value of the organization as perceived by the customer.

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Jay Kandampully and Ria Kandampully

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51

Integrierte Kundenorientierung als Treiber der Service Excellence

Manfred Bruhn, Karsten Hadwich und Dominik Georgi

Integrierte Kundenorientierung als Treiber der Service Excellence Theoretische und empirische Befunde zur Effektivität von externer und interner Kundenorientierung

1

Notwendigkeit einer Integrierten Kundenorientierung ............................................. 55

2

Konzept der Integrierten Kundenorientierung............................................................ 56 2.1 Externe Kundenorientierung ................................................................................ 56 2.2 Interne Kundenorientierung ................................................................................. 58 2.3 Integrierte Kundenorientierung zur Sicherstellung von externer und interner Kundenorientierung ................................................................................ 60

3

Empirische Befunde zur externen Kundenorientierung von Serviceanbietern ....... 61 3.1 Empirische Befunde zur Kundenorientierung in der Anbieter-KundeBeziehung ................................................................................................................ 61 3.2 Empirische Befunde zur Kundenorientierung in der Mitarbeiter-KundeBeziehung ................................................................................................................ 64

4

Empirische Befunde zur internen Kundenorientierung von Serviceanbietern ....... 66 4.1 Empirische Befunde zur Kundenorientierung in der Anbieter-MitarbeiterBeziehung ................................................................................................................ 66 4.2 Empirische Befunde zur Kundenorientierung in internen KundenLieferanten-Beziehungen....................................................................................... 67

5

Fazit ................................................................................................................................... 68

53

Integrierte Kundenorientierung als Treiber der Service Excellence

1

Notwendigkeit einer Integrierten Kundenorientierung

Die Suche nach besonders „exzellenten“ Unternehmen und nach den Ursachen ihres Erfolges beschäftigt Wissenschaftler und Praktiker seit jeher gleichermaßen. Heute gilt die Ausrichtung aller Unternehmensaktivitäten am Absatzmarkt als wesentlicher Erfolgsgarant für die Konkurrenzfähigkeit von Unternehmen. Übertragen auf den Dienstleistungsbereich kann von Service Excellence gesprochen werden, wenn ein Dienstleister in der Lage ist, eine eng am Markt orientierte Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle sämtlicher Aktivitäten vorzunehmen, und sich damit langfristig gegenüber den Wettbewerbern durchsetzt. Die intensive Interaktion zwischen Dienstleistungsanbieter und -nachfrager erfordert ein hohes Maß an Kundenorientierung, da nur durch eine konsequente Kundenorientierung Chancen zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen bestehen. Kundenorientierung stellt daher den wesentlichen Treiber der Service Excellence dar und erfordert besondere Aufmerksamkeit. Bernd Stauss hat sich diesem Thema intensiv gewidmet und dabei wesentliche Beiträge u. a. zum Qualitätsmanagement (Bruhn/Stauss 2000), Zufriedenheitsmanagement (Stauss/Coenen 2006; Stauss/Dornach/Coenen 2006), Rückgewinnungsmanagement (Stauss/Friege 1999; 2006) und Beschwerdemanagement (Stauss/Seidel 2007) geleistet. In der Unternehmenspraxis wird der Kundenorientierung eine höhere Bedeutung beigemessen als noch vor einigen Jahren, auch wenn immer noch – wie Stauss feststellt (Stauss/Coenen 2006) – erhebliche Diskrepanzen zwischen Anspruch und Realität der Kundenorientierung bestehen. Als Ursache für das Scheitern von Programmen der Kundenorientierung wird oft der Faktor „Mensch“ als zentraler Engpassfaktor genannt. Dem ist sicherlich in der Hinsicht zuzustimmen, dass das Personal einen Erfolgsfaktor und zugleich Kostenfaktor im Unternehmen darstellt. Allerdings wird bei der „Schuldfrage“ oft übersehen, dass die Unternehmensstrukturen, -systeme und -kultur das kundenorientierte Verhalten von Mitarbeitern bedingen. Die Implementierungslücke entsteht aufgrund von fehlenden Rahmenbedingungen, die notwendig sind, damit die kundenorientierten Strategien durch die Mitarbeiter umgesetzt werden können. Hier setzt das Konzept der Integrierten Kundenorientierung an. Ausgangspunkt ist die Idee, eine Kundenorientierung nicht nur nach außen im Markt zu praktizieren (Bruhn 2002). Eine Service Excellence erfordert es, die Kundenorientierung auch nach innen zu tragen, d. h., die unternehmensinternen Strukturen und Systeme sowie die Kultur werden auf Basis von externen Anforderungen auf Defizite überprüft. Der vorliegende Beitrag erläutert zunächst das Konzept der Integrierten Kundenorientierung, indem die Prinzipien der externen und internen Kundenorientierung sowie die Maxime der Integrierten Kundenorientierung zur gleichzeitigen Steuerung externer und interner Kundenorientierung beleuchtet werden. Anschließend werden empirische Befunde zur externen und internen Kundenorientierung in Serviceunternehmen präsentiert.

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Manfred Bruhn, Karsten Hadwich und Dominik Georgi

2

Konzept der Integrierten Kundenorientierung

2.1

Externe Kundenorientierung

Im Rahmen der externen Kundenorientierung ist es zunächst Aufgabe von Unternehmen, die kundenseitigen Erfolgsgrößen zu identifizieren, d. h., jene Anforderungen und vorökonomischen Ziele, die zu erfüllen sind, damit sich unternehmensseitig ein ökonomischer Erfolg einstellt. Die Sicherstellung eines hohen Kundenwertes durch die Steuerung der Kundenbeziehungen erfordert in diesem Sinne ein Denken in der ServiceErfolgskette (Bruhn 2001; siehe Abbildung 2-1).

Abbildung 2-1:

Service-Erfolgskette (Bruhn 2001, S. 58) Unternehmensexterne moderierende Faktoren

• Heterogenität der Kundenerwartungen • Marktbezogene Dynamik • Marktbezogene Komplexität

Kundenorientierung

• Variety-Seeking-Motive • Image • Alternativenzahl • Bequemlichkeit der Kunden

Kundenzufriedenheit

• Individualität der Dienstleistung • Heterogenität des Leistungsspektrums • Leistungskomplexität

• Wechselbarrieren • Möglichkeit vertraglicher Bindungen • Funktionaler Verbund der angebotenen Leistungen

• • • •

Ertragspotenzial der Kunden Leistungsbedürfnis der Kunden Preisbereitschaft Kundenfluktuation

Kundenbindung

Kundenwert

• Ausgestaltung des Kundeninformationssystems • Mitarbeiterfluktuation • Restriktionen bei der Preisfestlegung • Breite des Leistungsangebots

Unternehmensinterne moderierende Faktoren

Gemäß der Service-Erfolgskette ist die Kundenbindung die zentrale Voraussetzung des ökonomischen Unternehmenserfolges. Gebundene Kunden tragen zur Sicherung eines stabilen Ertrags bei und sind die Grundlage für eine Geschäftsausweitung (Stauss 2000). In den entsprechenden Kundenbeziehungen selbst werden Wertsteigerungen durch Cross Selling realisiert. Daneben wirken sich erfolgreiche Kundenbeziehungen auf andere Kundenbeziehungen durch die so genannte Mund-zu-Mund-Kommunikation positiv aus.

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Integrierte Kundenorientierung als Treiber der Service Excellence

Kundenbindung wird durch einen Dienstleistungsanbieter nur dann erreicht, wenn die entsprechenden Voraussetzungen in der Kundenwahrnehmung geschaffen werden. Dabei werden in der Marketingwissenschaft zahlreiche Konstrukte diskutiert, die eine Voraussetzung für ein positives Kundenverhalten darstellen. Dazu gehören beispielsweise die wahrgenommene Dienstleistungsqualität, die Kundenzufriedenheit, das Vertrauen des Kunden und der wahrgenommene Wert (Zeithaml 1988). Eine positive Wahrnehmung der Kunden wird durch entsprechende Aktivitäten des Dienstleistungsanbieters angestrebt, die sich der „externen Kundenorientierung“ des Dienstleistungsanbieters zuordnen lassen. Je kundenorientierter ein Dienstleistungsanbieter ist, d. h., je mehr er seine Aktivitäten an den Kundenbedürfnissen ausrichtet, desto zufriedener sind die Kunden, desto eher werden sie gebunden und desto eher wird mit der Kundenbeziehung ein ökonomischer Erfolg realisiert. Die Plausibilität der Service-Erfolgskette hat dazu geführt, dass in den letzten Jahren zahlreiche Unternehmen intensive Bemühungen um die Sicherstellung einer hohen Kundenorientierung unternommen haben. Allerdings handelt es sich bei den Wirkungen innerhalb der Erfolgskette um keine allgemein gültigen Zusammenhänge. Nicht jede Kundenorientierungsmaßnahme führt zu einer Erhöhung der Kundenzufriedenheit, nicht jede Zufriedenheitssteigerung zu einer besseren Kundenbindung und nicht jede Erhöhung der Kundenbindung zu einer Erfolgssteigerung. Dies ist v. a. auf moderierende Faktoren zurückzuführen, durch die die einzelnen Kettenglieder beeinflusst werden. Es lassen sich unternehmensexterne und -interne moderierende Faktoren unterscheiden. Auf Seiten der unternehmensexternen Faktoren kann beispielsweise die Heterogenität der Kundenerwartungen dazu führen, dass es sich als unmöglich erweist, mit einer dienstleistungsspezifischen Maßnahme eine generelle Verbesserung der Kundenzufriedenheit zu erreichen. Weiterhin führt eine höhere Kundenzufriedenheit nicht zwangsläufig zu Kundenbindung. Vielmehr können etwa Variety-Seeking-Motive einer gesteigerten Kundenbindung entgegenwirken. Schließlich wird der ökonomische Erfolg eines Unternehmens u. a. auch davon abhängig sein, ob die Kunden in der Lage oder bereit dazu sind, die vom Unternehmen festgelegten Preise zu bezahlen. Auf Seiten der unternehmensinternen Faktoren können z. B. die Individualität der Leistung, die Möglichkeit vertraglicher Bindungen oder die Breite des Leistungsangebotes einem idealtypischen Durchlaufen der Erfolgskette entgegenstehen. Daher ist eine branchen- und unternehmensspezifische Anpassung der Service-Erfolgskette notwendig, d. h., es ist im Einzelnen zu prüfen, welche vorökonomischen Größen bei einem bestimmten Unternehmen oder in einer bestimmten Branche den ökonomischen Erfolg bestimmen. Das Denken in der Service-Erfolgskette kann vor dem Hintergrund der dienstleistungsspezifischen Integration des Kunden in den Serviceprozess weiter differenziert werden (Meffert/Bruhn 2006). Die Dienstleistungen eines Serviceanbieters werden im

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Manfred Bruhn, Karsten Hadwich und Dominik Georgi

direkten Kundenkontakt – d. h. in Interaktion mit dem Kunden selbst oder durch das Einbringen von Objekten durch den Kunden – erstellt. Entsprechend stellt das Verhalten des Kundenkontaktpersonals, d. h. des Kundenkontaktmitarbeiters oder der Call Center Agents, eine wesentliche Determinante der Kundenwahrnehmung dar. Folglich fokussieren Dienstleistungsanbieter ihre Bemühungen um Kundenorientierung gegenüber den externen Kunden auf zwei Ebenen:

„ Kundenorientierung in der Mitarbeiter-Kunde-Beziehung: Diese interpersonale Ebene betrifft die Interaktionen zwischen Mitarbeitern des Dienstleistungsanbieters und dem Kunden. Der Mitarbeiter stellt einen wesentlichen Kontaktpunkt des Kunden zum Serviceanbieter dar und wird teilweise als Surrogat für den Dienstleistungsanbieter selbst gesehen. Verhält sich der Servicemitarbeiter kundenorientiert, schreibt der Kunde dem Dienstleistungsanbieter insgesamt eine hohe Kundenorientierung zu.

„ Kundenorientierung in der Anbieter-Kunde-Beziehung: Diese Ebene betrifft die Beziehung des Kunden zum Dienstleistungsanbieter als Unternehmen. Auch wenn der Mitarbeiter Teil der Organisation ist, lässt sich diese zweite Ebene in der Kundenwahrnehmung abgrenzen. Dabei geht es um die Kundenorientierung, die sich in allen „indirekten“ Entscheidungen und Maßnahmen des Dienstleistungsanbieters widerspiegelt. Beispiele für solche Entscheidungen und Maßnahmen sind die Kundenorientierung des Leistungsangebotes (z. B. Individualisierbarkeit), des Preissystems, der Kundenansprache (z. B. Versenden von Direct Mails gemäß den Kundenbedürfnissen) oder auch die Gestaltung der Geschäftsräume. Die beiden Ebenen unterscheiden sich im Hinblick auf ihre Steuerbarkeit durch den Dienstleistungsanbieter. Die Kundenorientierung in der Anbieter-Kunde-Beziehung lässt sich direkt durch den Dienstleistungsanbieter steuern, während allerdings das Feedback der Kunden nur indirekt wahrgenommen wird (z. B. durch Kundenbefragungen). Dagegen lässt sich die Kundenorientierung in der Mitarbeiter-KundeBeziehung nur indirekt steuern (z. B. durch Schulungen oder die Überprüfung der Kundenorientierung im Rahmen von Einstellungsverfahren), das Feedback der Kunden wird jedoch direkt durch den Mitarbeiter wahrgenommen.

2.2

Interne Kundenorientierung

Die im vorhergehenden Abschnitt angesprochene Kundenorientierung des Kundenkontaktpersonals wird wesentlich beeinflusst durch die interne Kundenorientierung, die sich im Austausch zwischen Mitgliedern des Dienstleistungsanbieters zeigt. Dies gilt sowohl im konkreten als auch im abstrakten Sinne. In konkreter Hinsicht kann beispielsweise der Kundenbetreuer einer Bank dem Kunden nur dann eine hochwertige Anlageempfehlung aussprechen, wenn er mit den entsprechenden Informationen – am

58

Integrierte Kundenorientierung als Treiber der Service Excellence

besten individuell gemäß den Anlagebedürfnissen des Kunden – möglichst schnell versorgt wird. In abstrakter Hinsicht ist es plausibel, dass Mitarbeiter sich nur dann im Sinne des Dienstleistungsanbieters verhalten, wenn sie von diesem beziehungsweise den Vorgesetzten entsprechend behandelt und motiviert werden. Da ein kundenorientiertes Verhalten ein zentrales Anliegen des Dienstleistungsanbieters darstellt, wird dieses zu einem großen Teil dadurch beeinflusst, wie sich die Mitarbeiter von ihrem Arbeitgeber beziehungsweise anderen Mitarbeitern behandelt fühlen. Diese Überlegungen finden in der so genannten internen Service-Erfolgskette ihren Niederschlag (Abbildung 2-2). Demzufolge beeinflusst die interne Kundenorientierung die interne Kundenzufriedenheit, d. h. die Zufriedenheit der Mitarbeiter, die wiederum die wesentliche Einflussgröße der internen Verbundenheit der Mitarbeiter darstellt.

Abbildung 2-2:

Extern

Interne und externe Erfolgskette (Bruhn 2001, S. 178)

Externe Kundenorientierung

Dienstleistungsqualität

Kundenzufriedenheit

Kundenbindung

Ökonomischer Erfolg

Intern

Interne Kundenorientierung

Interne Dienstleistungsqualität

Interne Kundenzufriedenheit

Verbundenheit

Bezogen auf die interne Kundenorientierung lassen sich ebenfalls zwei Ebenen unterscheiden:

„ Kundenorientierung in der Anbieter-Mitarbeiter-Beziehung: Auf dieser personalen Ebene geht es darum, wie der Mitarbeiter die Kundenorientierung des Dienstleistungsanbieters beziehungsweise der übrigen Mitarbeiter wahrnimmt. Hierzu zählen Aspekte, die den Arbeitsplatz und das Gehalt betreffen, das Verhalten der Vorgesetzten gegenüber den Mitarbeitern, die Unterstützung des Mitarbeiters durch die Unternehmenssysteme sowie das Klima im Kollegenkreis. Die vom Mitarbeiter wahrgenommene Kundenorientierung beeinflusst die interne Kundenzufriedenheit, also beispielsweise die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit ihrem Arbeitsplatz. Daraus leitet sich schließlich die Verbundenheit der Mitarbeiter mit dem Anbieter ab. Hierzu zählen diverse Verhaltensweisen, z. B. eine geringe Mitarbeiterfluktuation, aber auch die Bereitschaft, zur Realisierung der Ziele des Dienstleistungsan-

59

Manfred Bruhn, Karsten Hadwich und Dominik Georgi

bieters beizutragen oder sich loyal ihm gegenüber zu verhalten, d. h. beispielsweise nicht gegenüber Kunden abfällig über ihren Arbeitgeber oder Kollegen zu sprechen.

„ Kundenorientierung in den internen Kunden-Lieferanten-Beziehungen: Diese organisationale Ebene betrifft die internen Austauschbeziehungen innerhalb eines Dienstleistungsunternehmens. An der Erstellung der eigentlichen Dienstleistung sind zahlreiche Abteilungen beteiligt. Bevor die Leistung gegenüber dem Kunden erstellt werden kann, sind zahlreiche Vorarbeiten erforderlich, entsprechend bestehen im Unternehmen vielfältige Schnittstellen zwischen Abteilungen. Beispiele hierfür sind die Schnittstellen IT – Vertrieb, Controlling – Marketing, Personal – Vertrieb usw. Die Kundenorientierung in diesen internen Kunden-Lieferanten-Beziehungen stellt eine wesentliche Grundlage für die externe Kundenorientierung des Dienstleistungsanbieters dar. Wenn die Personalabteilung nicht die Anforderungen des Vertriebs bei der Auswahl neuer Mitarbeiter berücksichtigt, kann dieser seine Aufgabe nicht im vorgesehenen Sinne erfüllen. Maßnahmen der internen Kundenorientierung zielen auf die interne Kundenzufriedenheit mit den internen Austauschbeziehungen im Rahmen der Leistungserstellung (z. B. die Zufriedenheit eines Key Account Managers mit der Unterstützung durch die Kommunikationsabteilung und das Produktmanagement). Die Verbundenheit mit dem internen Lieferanten spiegelt sich beispielsweise darin wider, dass sich die Mitarbeiter bei Wahlfreiheit trotzdem für den internen Lieferanten und nicht für einen externen Anbieter entscheiden würden.

2.3

Integrierte Kundenorientierung zur Sicherstellung von externer und interner Kundenorientierung

In Ansätzen ist bereits deutlich geworden, dass zwischen der externen und internen Kundenorientierung Interdependenzen bestehen. Konzeptionell lassen sich diese in der Integration der internen und externen Erfolgskette zum Ausdruck bringen. Dabei werden die in Abbildung 2-2 dargestellten vielfältigen Wechselbeziehungen zwischen den einzelnen Gliedern der beiden Erfolgsketten vermutet:

„ Eine hohe interne Servicequalität ermöglicht den Mitarbeitern im Kundenkontakt eine bessere Erfüllung der externen Kundenbedürfnisse.

„ Zufriedene Mitarbeiter sind motivierter und verhalten sich daher kundenorientierter in den Kundeninteraktionen. Dieses Verhalten kann zu einer höheren Kundenzufriedenheit führen.

60

Integrierte Kundenorientierung als Treiber der Service Excellence

„ Bei abwandernden Mitarbeitern besteht in einigen Branchen, wie z. B. bei Banken, Werbeagenturen, Friseuren und anderen, die Gefahr, dass diese Kundenabwanderungen nach sich ziehen, da in diesem Bereich die Kunden eine engere Beziehung zum Servicemitarbeiter als zum Serviceanbieter haben.

„ Wenn Kunden zufrieden sind, sehen Mitarbeiter die Ziele ihrer Arbeit eher erfüllt, und werden dadurch selbst zufriedener sein.

„ Eine Kontinuität in den Interaktionspartnern ist für Individuen generell ein positiver Aspekt, beispielsweise durch die dadurch entstehende Vertrautheit. Entsprechend wirkt sich Kundenbindung positiv auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter und vice versa Mitarbeiterbindung positiv auf die Kundenzufriedenheit aus. Es zeigt sich, dass eine isolierte Verfolgung einer internen oder externen Kundenorientierung nicht ausreichend ist. Positiv ausgedrückt, trägt die Verfolgung einer internen Kundenorientierung zu externer Kundenorientierung bei und vice versa. Es bestehen sozusagen katalytische Zusammenhänge zwischen der internen und externen Sphäre der Kundenorientierung. Die Erkenntnisse bezüglich der Interdependenz zwischen der internen und externen Erfolgskette und damit der internen und externen Kundenorientierung führen zur Maxime einer Integrierten Kundenorientierung. Diese bringt zum Ausdruck, dass eine simultane Steuerung von interner und externer Kundenorientierung wesentlich zu einer Realisierung der Unternehmensziele des Serviceanbieters beiträgt. Ansatzpunkte für eine konkrete Umsetzung der Integrierten Kundenorientierung stellen empirische Befunde dar, die Hinweise geben auf die Entstehung der internen und externen Kundenorientierung, ihre Wahrnehmung durch die jeweiligen Kunden sowie Ansätze für ihre Steuerung.

3

Empirische Befunde zur externen Kundenorientierung von Serviceanbietern

3.1

Empirische Befunde zur Kundenorientierung in der Anbieter-Kunde-Beziehung

Im Mittelpunkt der wissenschaftlichen Diskussion zur (externen) Kundenorientierung steht die Frage nach den Treibern der Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, d. h. die empirische Untersuchung der in Abschnitt 2.1 diskutierten Service-Erfolgskette. Die branchenübergreifende Untersuchung der Treiber der Kundenzufriedenheit und Kundenbindung steht im Fokus der zahlreichen Nationalen Kundenbarometer, die seit 61

Manfred Bruhn, Karsten Hadwich und Dominik Georgi

Ende der 1980er Jahre in vielen Ländern durchgeführt werden. Ein Beispiel für ein solches Barometer ist der so genannte Swiss Index of Customer Satisfaction (SWICS), bei dem Kunden zu ihrer Zufriedenheit mit Unternehmen aus über 20 Branchen befragt wurden (Bruhn 1998). Die Auswahl der Kriterien zur Messung der branchenspezifischen Zufriedenheitstreiber fand im Vorfeld der Piloterhebung durch Analyse von bereits abgeschlossenen empirischen Studien statt. Im Rahmen der SWICS-Untersuchung wurden beispielsweise sechs treibende Kräfte der Zufriedenheit von Hotelgästen identifiziert. Abbildung 3-1 zeigt die Bedeutung der Zufriedenheitstreiber am Beispiel der Hotelbranche als Resultat einer Befragung von circa 300 Kunden.

Abbildung 3-1:

Treiber der Kundenzufriedenheit bei Hotels (Bruhn 1998, S. 136) Verfügbarkeit der Zimmer

7%

Freundlichkeit der Mitarbeiter 12%

Preis-LeistungsVerhältnis

Serviceleistungen 26%

14%

24% 17% Zimmer Erreichbarkeit R2 = 0,821

Die Serviceleistungen (z. B. Empfangsservice, Bedienung im Restaurant) und Ausstattung der Zimmer sind mit insgesamt 50 Prozent ausschlaggebend für die Leistungsbeurteilung der Hotels. Weiterhin wurden die Erreichbarkeit, das Preis-LeistungsVerhältnis, die Freundlichkeit der Mitarbeiter und die Verfügbarkeit der Zimmer als Treiber der Kundenzufriedenheit identifiziert. Das Kundenzufriedenheitsurteil wird zu 82 Prozent durch die erfragten Satisfaction Drivers erklärt, d. h., dass 18 Prozent der Zufriedenheit von Hotelgästen noch durch andere Faktoren bestimmt werden.

62

Integrierte Kundenorientierung als Treiber der Service Excellence

Trotz aller Bemühungen gelingt es Dienstleistungsanbietern nicht durchgängig, ihre Kunden zufrieden zu stellen. Die Unzufriedenheit von Kunden und deren Konsequenzen, die in Abhängigkeit verschiedener Umstände bis hin zur Kundenabwanderung geht, stellt ein wichtiges Problemfeld dar (Stauss/Friege 1999; 2006). Es sind daher bei Serviceanbietern immer mehr Bemühungen zur Verhinderung der Kundenabwanderung und zur Rückgewinnung von abgewanderten Kunden zu beobachten. Dies macht die Analyse von Abwanderungsprozessen der Kunden erforderlich, die nach den Merkmalen, Phasen und Typen des Abwanderungsprozesses differenziert werden können (Michalski 2002). Wesentliche Abwanderungsmerkmale sind die direkt oder indirekt artikulierte Unzufriedenheit mit den Leistungen des Unternehmens, starke Emotionen, Beschwerden, Dialogversuche oder auch eine negative Mund-zu-Mund-Kommunikation gegenüber Dritten. Eine Analyse von Abwanderungsfällen in der Bankbranche ergab, dass sich fünf idealtypische Phasen eines Abwanderungsprozesses unterscheiden lassen (Michalski 2002): 1. Latenzphase: Das Auftreten eines Auslösers, z. B. die Unfreundlichkeit eines Mitarbeiters, kennzeichnet den Beginn eines Abwanderungsprozesses. 2. Wahrnehmungsphase: Die Wahrnehmungsphase ist dadurch gekennzeichnet, dass der Kunde aufgrund sich kumulierender negativer Ereignisse erstmals an die Grenze seiner Toleranz stößt. 3. Dialogphase: Um seine persönliche Situation zu verbessern, sucht der Kunde in dieser Phase den direkten Dialog mit dem Serviceanbieter. 4. Entscheidungsphase: Im Anschluss an die Dialogphase folgen konkrete Überlegungen hinsichtlich der Aufnahme neuer Beziehungen. 5. Umsetzungsphase: Der Übergang von der Entscheidungs- zur Umsetzungsphase wird vollzogen, indem kundenseitige Aktivitäten zur Vorbereitung der Kündigung durchgeführt werden (z. B. Eröffnung eines neuen Bankkontos bei einem Wettbewerber und Transfers auf andere Konten). Schließlich ist durch die Kombination von Abwanderungsmerkmalen auch eine Typologisierung der Abwanderungsprozesse möglich. Im Rahmen der genannten Bankstudie wurden sechs Prozesstypen der Kundenabwanderung identifiziert (Michalski 2002): 1. Reaktive Abwanderung: Dieser Prozesstyp zeichnet sich durch eine relativ hohe Verbundenheit der Kunden mit der Bank sowie fehlende kritische Ereignisse aus. Der Abwanderungsprozess wird nicht durch Leistungsmängel der Bank, sondern durch situative Auslöser eingeleitet (z. B. Umzug). 2. Kurzschlussabwanderung: Typisch für diesen Prozesstyp ist das Auftreten eines aus Kundensicht inakzeptablen Ereignisses im Kontakt mit der Bank, das zur soforti-

63

Manfred Bruhn, Karsten Hadwich und Dominik Georgi

gen beziehungsweise sehr kurzfristigen Abwanderung des Kunden führt (z. B. größere Überweisung nicht durchgeführt). 3. Verzweiflungsabwanderung: Charakteristisch für den dritten Prozesstyp ist das Auftreten zahlreicher kritischer Ereignisse, die jedoch zunächst keine Reaktion des Kunden auslösen. Nach einem lang anhaltenden Auftreten von Vorfällen reicht ein vergleichsweise unbedeutendes Ereignis aus, um eine Kundenabwanderung im Sinne von „Mir reicht`s!“ auszulösen. 4. Planabwanderung: Dieser Abwanderungstyp ist durch die Art der Kontobewegungen sowie einen sehr langen Abwanderungsprozess gekennzeichnet. Es handelt sich um Kundenbeziehungen, bei denen bestimmte Projekte, z. B. ein Hauskauf, realisiert werden, und dabei größere liquide Mittel von dem entsprechenden Konto fließen, bis letztlich die gesamten Geldreserven verbraucht sind und deshalb die Kontoverbindung aufgelöst wird. 5. Mussabwanderung: Hierbei handelt es sich um Abwanderungsprozesse, bei denen die Anfrage des Kunden nach bestimmten Finanzierungen (insbesondere Kreditanfragen) abgelehnt werden, so dass dem Kunden zur Realisierung des Kredites nichts anderes übrig bleibt, als die Bank zu wechseln. 6. Wunschabwanderung: Dieser Prozesstyp kennzeichnet Abwanderungsprozesse, die dem Wunsch des Kunden nach einer Beendigung der Beziehung entsprechen, jedoch bislang aus unterschiedlichen Gründen noch nicht umgesetzt wurden. Zusammenfassend bleibt festzuhalten, dass empirische Untersuchungen zur Service Excellence sowohl der Zufriedenheitstreiber (z. B. durch Nationale Kundenbarometer) als auch der Unzufriedenheitstreiber (z. B. durch die Analyse von Kundenabwanderungsprozessen) nähere Einsichten in die Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren der externen Kundenorientierung von Serviceanbietern generieren. Im Allgemeinen werden dabei in diesen Untersuchungen neben Faktoren auf der Unternehmensebene auch mitarbeiterbezogene Aspekte, wie z. B. die Freundlichkeit und Fachkompetenz von Servicemitarbeitern, genannt, die im Folgenden näher betrachtet werden.

3.2

Empirische Befunde zur Kundenorientierung in der Mitarbeiter-Kunde-Beziehung

Bereits seit geraumer Zeit ist eine Angleichung von Leistungs- und Serviceangeboten zu beobachten. Deshalb wird in zunehmendem Maße die Gestaltung der persönlichen Beziehungen zwischen Mitarbeitern und Kunden zu einem wesentlichen Einflussfaktor der Kundenzufriedenheit und somit zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor. In diesem Zusammenhang wird in der Marketingwissenschaft insbesondere der Bedeutung der direkten Interaktionen zwischen Mitarbeitern und Kunden nachgegan-

64

Integrierte Kundenorientierung als Treiber der Service Excellence

gen. Von besonderer Relevanz stellten sich im Rahmen einer Untersuchung in der Bankbranche vier mitarbeiterbezogene Erfolgsgrößen der Kundenorientierung heraus (Grund 1998): 1. Eine wichtige Determinante der Kundenzufriedenheit ist dabei die vom Kunden wahrgenommene Wertschätzung. Besonders wichtig erscheint dabei das Gefühl, als Kunde Ernst genommen zu werden, das sich vielfach in den Prozessen zwischen Mitarbeitern und Kunden dokumentiert. Wichtige Einzelindikatoren der Wertschätzung sind dementsprechend die Qualität der Beratung, das Handling von Beschwerden sowie die Schnelligkeit der Bedienung. 2. Im Mittelpunkt der Determinante Interaktion stehen Kriterien, die über die eigentliche Kerndienstleistung hinausgehen. Wichtig sind in diesem Zusammenhang die Entscheidungs- und Handlungskompetenzen der Mitarbeiter (im Sinne des Empowerment) sowie die zugehörige Sachkompetenz. Darüber hinaus zeigt sich auch, dass das Übertreffen der Kundenerwartungen im Sinne des „Customer Delight“ für die Kundenzufriedenheit einen besonderen Stellenwert hat. 3. Der Determinante Convenience sind v. a. jene Kriterien zuzuordnen, die die Inanspruchnahme der Dienstleistung vereinfachen und dabei teilweise auch Aspekte der Zuverlässigkeit betreffen. Zu nennen sind hier Termintreue, eine ausreichend große Produktpalette sowie die telefonische Erreichbarkeit. 4. Von vergleichsweise geringer Bedeutung für die Kundenzufriedenheit erscheinen schließlich die so genannten Tangibles. Diesen zugeordnet ist z. B. die Kleidung der Mitarbeiter. Eine wesentliche Komponente der Mitarbeiter-Kunde-Interaktion stellt die persönliche Kommunikation zwischen Mitarbeiter und Kunde dar. Diese trägt insbesondere dazu bei, dass der Kunde sich wohl und verstanden fühlt. Als die vom Kunden wahrgenommene Kommunikationsqualität wird die Fähigkeit von Servicemitarbeitern verstanden, die Erwartungen der Kunden an die persönliche Kommunikation zu erfüllen (Frommeyer 2005). Dabei werden die kundenseitigen Erwartungen an die persönliche Kommunikation durch die fachliche und persönliche Kommunikation bestimmt, die sich wiederum in jeweils mehreren Faktoren widerspiegeln (Abbildung 3-2). Die Faktoren Zuverlässigkeit und Kompetenz reflektieren die Dimension der fachlichen Kommunikationsqualität. Die Faktoren Empathie, Souveränität sowie Vertrautheit geben die persönliche Kommunikationsqualität wieder.

65

Manfred Bruhn, Karsten Hadwich und Dominik Georgi

Abbildung 3-2:

Modell zur Messung der Kommunikationsqualität in persönlichen Kundenbeziehungen (Frommeyer 2005, S. 100)

Konstrukt

Kommunikationsqualität

Dimensionen

Faktoren

Fachliche Kommunikationsqualität

Zuverlässigkeit

Kompetenz

Persönliche Kommunikationsqualität

Empathie

Souveränität

Vertrautheit

Im Hinblick auf deren Bedeutung in der Kundenbeziehung lassen sich unterschiedliche Rollen der Qualitätsdimensionen differenzieren: 1. Die fachliche Kommunikationsqualität hat im Vergleich zur persönlichen Kommunikationsqualität einen deutlich höheren Einfluss auf die Leistungsqualität. 2. Durch die persönliche Kommunikationsqualität wird v. a. das Vertrauen des Kunden in den Mitarbeiter aufgebaut. Damit zeigen die Untersuchungen zur externen Kundenorientierung in der Mitarbeiter-Kunde-Beziehung die Bedeutung der Mitarbeiter für den Aufbau und die Pflege langfristiger Kundenbeziehungen auf. Im Folgenden wird diesbezüglich aufgezeigt, welche unternehmensinternen Voraussetzungen dafür zu schaffen sind.

4

Empirische Befunde zur internen Kundenorientierung von Serviceanbietern

4.1

Empirische Befunde zur Kundenorientierung in der Anbieter-Mitarbeiter-Beziehung

Die kundengerichteten Wirkungen von Mitarbeiterzufriedenheit und Mitarbeiterbindung konnten in verschiedenen empirischen Untersuchungen aufgezeigt werden. So 66

Integrierte Kundenorientierung als Treiber der Service Excellence

wurde beispielsweise ermittelt, dass die Kundenzufriedenheit von 75 auf 55 Prozent sinkt, wenn bestimmte Mitarbeiter ein Serviceunternehmen verlassen (Heskett et al. 1994). In anderen Serviceunternehmen konnten im Rahmen von Filialvergleichen positive Zusammenhänge zwischen der Kunden- und Mitarbeiterbindung nachgewiesen werden (Schneider/Bowen 1985; Reichheld/Teal 1996). Als Treiber der Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung konnten in einer empirischen Studie vier Dimensionen der internen Kundenorientierung identifiziert werden (Grund 1998): 1. „Führung und Organisation“ betreffen die interne Organisation, Kommunikation, die wahrgenommene Gerechtigkeit, die interne Informationspolitik sowie die Personalpolitik. 2. „Arbeitsplatz/-umfeld“ umfasst Aspekte wie den Stellenwert der Arbeit, die Arbeitsfreude, die Umfeldzufriedenheit, die Häufigkeit von Jobwechseln sowie die Arbeitsplatzzufriedenheit generell. 3. Zu der Dimension „Klima und Vertrauen“ werden die Kriterien Klima, Vertrauen und zwischenmenschliche Zusammenarbeit gezählt. 4. Die „Wertschätzung als Person“ fasst die interne Transparenz, den vertikalen Dialog sowie das interne Kundenverständnis zusammen. Es fällt auf, dass die Kundenorientierung aus Sicht der Mitarbeiter sehr unterschiedliche Facetten aufweist. Die Führung und Organisation betrifft beispielsweise die Unterstützung der Mitarbeiter im täglichen Arbeitsprozess, während Klima und Vertrauen die zwischenmenschlichen Beziehungen zu anderen Mitarbeitern betreffen. In der empirischen Studie hat die Dimension Arbeitsumfeld/-platz den stärksten Einfluss auf die interne Kundenzufriedenheit, die wiederum die interne Kundenbindung sehr stark beeinflusst. Darüber hinaus wird die Logik der internen Erfolgskette bestätigt, da die vier Dimensionen der internen Kundenorientierung nur einen geringen direkten Einfluss auf die interne Kundenbindung haben, sondern sich auf diese indirekt über die interne Kundenzufriedenheit auswirken.

4.2

Empirische Befunde zur Kundenorientierung in internen Kunden-Lieferanten-Beziehungen

Im Zentrum der Kundenorientierung in internen Kunden-Lieferanten-Beziehungen steht die Frage nach der Zufriedenheit der internen Kunden und deren Einflussgrößen. Das Ergebnis einer empirischen Untersuchung der internen Kundenorientierung am Beispiel des IT-Bereichs eines Serviceanbieters zeigt Abbildung 4-1. Der IT-Bereich stellte dabei den internen Lieferanten dar, der IT-Dienstleistungen unterschiedlicher

67

Manfred Bruhn, Karsten Hadwich und Dominik Georgi

Art sowohl für seine eigenen Mitarbeiter als auch die Mitarbeiter des Serviceanbieters offeriert.

Abbildung 4-1:

Modell der internen Kundenorientierung eines IT-Bereichs

Arbeitsplatz Produkt

Arbeitsplatz Service

Systemapplikationen Produkt

Perceived Value

Kundenzufriedenheit

Kundenverbundenheit

Systemapplikationen Service

Kundenorientierung

Auf Basis von qualitativen Interviews mit Kunden des IT-Bereichs wurden Kriterien zur Beurteilung der IT-Dienstleistungen identifiziert. Diese Bewertungskriterien konnten zwei Kategorien zugeordnet werden: 1. Produkte und Dienstleistungen des IT-Bereichs sowie 2. Kundenorientierung des IT-Bereichs. Die erste Kategorie von Merkmalen betrifft die Wahrnehmung der internen Kunden in Bezug auf die Produkte und Dienstleistungen des IT-Bereichs. Diese unterscheiden sich zunächst im Hinblick auf die von den jeweiligen Kunden genutzte Leistungskategorie und lassen sich in (meist arbeitsplatzbezogene) Standardleistungen sowie (meist systembezogene) Individualleistungen einteilen. Für jede dieser beiden Kategorien beurteilen die Kunden sowohl das IT-Produkt selbst als auch die Services in Bezug auf das Produkt. Die empirische Untersuchung zeigte, dass die Wahrnehmungsmerkmale von Standardleistungs-Nutzern grundsätzlich besser bewertet werden als von Individual68

Integrierte Kundenorientierung als Treiber der Service Excellence

leistungs-Nutzern. Die eigenen Mitarbeiter des IT-Bereichs als Abnehmer der IT-Leistungen geben bessere Bewertungen an als die Servicemitarbeiter als Abnehmer der ITLeistungen. Kundenorientierung ist der Haupttreiber im Vergleich zu Produkten und Services. Services haben einen stärkeren Einfluss auf die Kundenwahrnehmung als die Produkte selbst. Der Treiber „Arbeitsplatz“ ist eher ein Basisfaktor, d. h., eine gute Bewertung macht sich kaum bemerkbar, während eine schwache Bewertung negative Konsequenzen für die Gesamtbeurteilung durch die Nutzer hat.

5

Fazit

Im Rahmen einer intensiven Auseinandersetzung mit dem Thema Kundenorientierung sind inzwischen zahlreiche Konzepte entwickelt worden. Dennoch besteht in der Unternehmenspraxis weiterhin eine starke Diskrepanz zwischen Anspruch und Realität der Kundenorientierung. Die Defizite sind in zwei Bereichen zu suchen. Zunächst kennen viele Serviceanbieter die tatsächlichen Erwartungen und Bedürfnisse ihrer Kunden nicht (Defizit in der externen Kundenorientierung). Diesbezüglich hat der vorliegende Beitrag wichtige Erfolgsfaktoren, d. h. Treiber der Kundenorientierung auf der Anbieter- und auf der Mitarbeiterebene durch den Hinweis auf ausgewählte Studien aufgezeigt. Das zweite Defizit besteht in einem Mangel hinsichtlich der Schaffung von unternehmensinternen Voraussetzungen der Kundenorientierung (Defizit in der internen Kundenorientierung). Auch hier wurden exemplarisch verschiedene Ansatzpunkte hinsichtlich der Servicemitarbeiter sowie interner Kunden-Lieferanten-Beziehungen diskutiert. Das Konzept der Integrierten Kundenorientierung behandelt die systematische Verknüpfung der externen und internen Kundenorientierung. Im vorliegenden Beitrag erfolgte dies durch eine Kombination verschiedener, voneinander isolierter Studien aus dem Dienstleistungsbereich. Der konzeptionellen Integration der Kundenorientierung ist jedoch auch durch eine methodisch-empirische Integration von empirischen Untersuchungen Folge zu leisten. Hieraus leitet sich ab, dass zukünftige Forschungsarbeiten noch zahlreiche offene Fragestellungen hinsichtlich der Verbindung der internen und externen Kundenorientierung aufzugreifen haben. Beispielsweise ist die Untersuchung der Zusammenhänge zwischen der internen und externen Erfolgskette unter dynamischen Gesichtspunkten von Interesse. So ist beispielsweise zu fragen, ob sich die in einzelnen Unternehmen beobachtbaren Diskrepanzen zwischen (relativ geringer) Mitarbeiterzufriedenheit und (relativ hoher) Kundenzufriedenheit angleichen, in welcher Weise sich eine entsprechende Anpassung vollzieht bzw. welcher Time-lag bei diesen Anpassungsprozessen

69

Manfred Bruhn, Karsten Hadwich und Dominik Georgi

zu beobachten ist. Zukünftig wird auch eine Wirtschaftlichkeitsbetrachtung der Integrierten Kundenorientierung erforderlich sein, die sämtliche Maßnahmen eines Kunden- und Mitarbeiterbindungsmanagements auf ihre ökonomische Wirkung überprüft.

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70

Integrierte Kundenorientierung als Treiber der Service Excellence

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71

Werteorientierungen von BWL-Hochschullehrern für die Lehre als Dienstleistung

Ursula Hansen, Ulf Schrader und Dirk Moosmayer

Werteorientierungen von BWLHochschullehrern für die Lehre als Dienstleistung

1

Relevanz des Themas ...................................................................................................... 75

2

Orientierungen für die Lehre als Dienstleistung ......................................................... 76 2.1 Von der Kunden- zur Stakeholderorientierung.................................................. 76 2.2 Relevanz von Werten für die Lehre...................................................................... 81

3

Rollenbild und Werteorientierungen von Hochschullehrern der BWL – Ergebnisse einer internationalen Studie........................................................................ 83 3.1 Methodik der Untersuchung................................................................................. 83 3.2 Die Selbstwahrnehmung als Dienstleister und alternative Rollenbilder ........ 83 3.3 Die Relevanz von Werten für das angestrebte Leistungsergebnis ................... 85 3.4 Die Relevanz von Stakeholdern in den Leitbildern von Hochschulen............ 87 3.5 Wahrgenommene und gewünschte Werte im Hinblick auf Studierende........ 89

4

Zusammenfassende Einschätzung und Handlungsbedarf ........................................ 91

73

Werteorientierungen von BWL-Hochschullehrern für die Lehre als Dienstleistung

1

Relevanz des Themas

Das Thema, das wir zu Ehren des 60. Geburtstages von Bernd Stauss gewählt haben, betrifft ihn als engagierten Hochschullehrer, der sich und seine Mitarbeiter in vorbildhafter Weise dem Dienstleistungsanspruch gewidmet hat und Kundenorientierung in der Lehre verfolgt. Angesichts dieses positiven Beispiels ist es fast verwunderlich, dass diese Interpretation der Universitätslehre durchaus umstritten ist. Sowohl für Nonprofit-Organisationen im Allgemeinen wie auch für Universitäten im Besonderen wird einerseits zunehmend eine Dienstleistungsorientierung gefordert, also eine „vorbehaltlose Bereitschaft […], dem Kunden bestmöglich als Problemlöser zu dienen“ (Stauss 2006, S. 1256); andererseits gibt es aber auch Warnungen vor einer allzu leichtfertigen Übertragung der Theorie des Dienstleistungsmanagements aus dem Bereich privatwirtschaftlicher Unternehmen. Wir werden dieser Diskussion nachgehen, um sie dann mit Aspekten der Werteorientierung zu verknüpfen. Dabei wird zu zeigen sein, dass Werteorientierungen in der universitären Lehre gerade wegen der Spezifika von Nonprofit-Dienstleistungen von großer Bedeutung sind. Für betriebswirtschaftliche Hochschullehrer ergibt sich die Relevanz der Wertediskussion bisher v. a. auf zwei Ebenen: (1) der Ebene von Werten als Gegenstand der Wissenschaft und (2) der Ebene von Werten der Wissenschaftler selbst. Die erste resultiert aus dem Objektbereich der Betriebswirtschaftslehre, nämlich aus der Betrachtung von Unternehmen. Schon seit längerem wird das Wertemanagement in der strategischen Managementliteratur als Erfolgsfaktor diskutiert und in der Praxis umgesetzt (Peters/Waterman 1981). Ein Impuls für diese Bedeutung liegt in der zunehmenden Internationalisierung unternehmerischer Tätigkeit, die eine Auseinandersetzung mit unterschiedlichen Werten als Element kultureller Diversität mit sich bringt. Eine negative Konnotation gewinnt die aktuelle Relevanz von Werten in Unternehmen durch weltweit Aufsehen erregende Unternehmensskandale und Kritik an Managern, denen ein Versagen hinsichtlich ihrer ethischen Handlungskompetenz vorgeworfen wird (z. B. Enron- und Worldcom-Skandal oder die Kritik am „Heuschreckenkapitalismus“ in Deutschland; z. B. Hajduk 2007; Petrick/Scherer 2003). Verstärkt werden gesellschaftliche Forderungen nach Übernahme sozialökologischer Verantwortung an Unternehmen herangetragen, die sich in der Praxis in der Entwicklung einer CSR-Bewegung (Corporate Social Responsibility) niedergeschlagen haben (z. B. Habisch et al. 2005; Waddock 2006). Diese Wertediskussion in der unternehmerischen Praxis betrifft auch die Ausbildung zukünftiger Manager. In einer viel beachteten Publikation wiesen z. B. Bennis und O`Toole darauf hin, dass Unternehmen verstärkt die MBAAusbildungsqualität, insbesondere aufgrund des Versagens bei der Vermittlung von Werten und ethischen Normen, als unbefriedigend ansehen (Bennis/O’Toole 2005). Vor diesem Hintergrund hat sich weltweit die Reflexion von Werten in Forschung und Lehre unter betriebswirtschaftlichen Hochschullehrern verstärkt, was sich in einer

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Ursula Hansen, Ulf Schrader und Dirk Moosmayer

Zunahme diesbezüglicher Zeitschriftenbeiträge und Tagungen ausdrückt (zur Diskussion in Deutschland siehe Hansen/Schrader 2005). Die zweite Ebene der Wertediskussion betrifft die betriebswirtschaftliche Wissenschafts-Community. Die sich seit der Wende zum 21. Jahrhundert in Deutschland dramatisch verstärkende Internationalisierung der betriebswirtschaftlichen Forschung und Lehre führt – wie im Unternehmensbereich – zu einer Auseinandersetzung mit unterschiedlichen Wissenschaftskulturen und damit auch mit länderspezifisch unterschiedlichen Werten. Es erscheint plausibel, dass damit auch eine stärkere Auseinandersetzung mit eigenen wissenschaftlichen Werten der Herkunftsnation einhergeht (Stier 2003). Unser Thema erhält also eine doppelte Relevanz dadurch, dass für die universitäre Lehre als Dienstleistung werteorientierte Reflexionen besondere Bedeutung haben und darüber hinaus ohnehin in den betriebswirtschaftlichen Wissenschafts- und PraxisCommunities Wertediskussionen eine zunehmende Rolle spielen. Die weitere Untersuchung gliedert sich in zwei Hauptkapitel. Zunächst wird die Rolle des Hochschullehrers als Dienstleister diskutiert und herausgearbeitet, weshalb es insbesondere in diesem Bereich sinnvoll sein kann, Kundenorientierung durch bewusste Werteorientierung zu ergänzen. Daran anknüpfend stellen wir die Ergebnisse einer weltweiten Hochschullehrerbefragung vor, in der wir u. a. Rollenverständnisse, Werteorientierungen und Wertebeeinflussungsintentionen in Bezug auf universitäre Lehre erhoben haben. Eine Zusammenfassung der Ergebnisse und Hinweise auf daraus abzuleitende Handlungsempfehlungen an das Hochschulmanagement stehen am Ende des Beitrags.

2

Orientierungen für die Lehre als Dienstleistung

2.1

Von der Kunden- zur Stakeholderorientierung

Die Dienstleisterrolle der Hochschullehrer wird in der Literatur als customer approach diskutiert und hat in allgemeinerem theoretischen Zusammenhang große Bedeutung innerhalb des Nonprofit-Marketing. Der Ansatz postuliert eine Übertragung von Prinzipien und Instrumenten des privatwirtschaftlichen Dienstleistungsmanagements auf Nonprofit-Organisationen. Die kundenorientierte Dienstleistungsauffassung für die Lehre hat sich mit der zunehmenden Bedeutung leistungsorientierter Finanzierung der Hochschulen entwickelt

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Werteorientierungen von BWL-Hochschullehrern für die Lehre als Dienstleistung

(Eagle/Brennan 2007, S. 45). Sie führt zu einem Reputationswettbewerb in anerkannten Leistungskategorien, wie z. B. internationalen Akkreditierungen, Rankingplätzen, Absolventenkarrieren oder Qualitätspreisen (Stauss 1999). Aufgrund der Einführung von Studiengebühren entsteht – mittlerweile auch in Deutschland – ein Wettbewerb um Studierende mit Lehrangeboten, die ihren Erwartungen entsprechen sollen und damit als attraktiv empfunden werden. Dabei steigern Studiengebühren als Leistungsentgelte die Erwartungen der Studierenden und ihre Bereitschaft, Rechte auf Leistungserfüllung einzufordern (Svensson/Wood 2007, S. 21). „The introduction of fees might be expected to change students’ approach to education from that of a recipient of a free service to that of a consumer“ (Rolfe 2002, S. 171). Der zunehmende Leistungswettbewerb der Universitäten hat Forderungen nach einem Qualitätsmanagement ausgelöst (Cruickshank 2003, S. 1159ff.; Eagle/Brennan 2007, S. 44; Hansen et al. 2000; Stauss 1999, S. 416; Wimmer/Frank 1999, S. 386ff.). Mit einem System der Planung, Implementierung und Kontrolle von qualitätsrelevanten Maßnahmen sollen auch in dieser Nonprofit-Institution Prinzipien der konsequenten Kundenorientierung und der ständigen Qualitätsverbesserung realisiert werden. Dabei beziehen sich die Maßnahmen der Qualitätssicherung auf alle drei Dienstleistungsdimensionen, also auf Leistungspotenziale (z. B. Lehrpersonal, Bibliothek und Unterrichtsräume), auf Leistungsprozesse (z. B. Lehrveranstaltungen, Sprechstunden und Betreuung wissenschaftlicher Arbeiten) und auf Leistungsergebnisse (akademische Abschlüsse, Fach- und Sozialkompetenz der Absolventen). Dieser customer approach einer Dienstleistungsorientierung in der universitären Ausbildung und seine Konsequenzen wurde bereits in einer von Stauss, Balderjahn und Wimmer herausgegebenen Festschrift für Ursula Hansen (1999) in Anwendung auf die deutsche Hochschullandschaft kritisch präsentiert. Es ist derzeitig eine heftige internationale Diskussion über diesen Ansatz im Gange, in der sich insbesondere auch Gegner vehement zu Wort melden. Bei dieser Contra-Position reichen die Beiträge von Hinweisen auf partielle Begrenzungen der Metapher von Studierenden als Kunden (z. B. Driscoll/Wicks 1998; Eagle/Brennan 2007) bis hin zu Befürchtungen ihrer prinzipiellen Dysfunktionalität (z. B. Lust 1998; Svensson/Wood 2007). Der wesentlichste Einwand richtet sich auf die Feststellung nicht-schlüssiger bzw. unvollkommener Tauschbeziehungen (siehe in allgemeinerem Zusammenhang von Nonprofit-Organisationen Bruhn 2005, S. 43ff.). Auf der Kostenseite sind Studierende in aller Regel nur zu einem Teil an der Finanzierung der von ihnen in Anspruch genommenen Leistungen beteiligt (Pitman 2000, S. 167). Zum einen werden die Beiträge der Studierenden oft von Eltern oder Dritten (z. B. Stipendiengebern) aufgebracht, zum anderen sind diese Beiträge i. d. R. nicht kostendeckend, sondern ergänzen eine im Normalfall staatliche Grundfinanzierung. Auf der Leistungsseite erwerben Studierende mit ihrem Eintritt in die Universität nicht den Anspruch auf ein ihren Erwartungen entsprechendes Abschlussergebnis, sondern nur auf das Angebot eines leistungsadäquaten Potenzials und zielführender Leistungsprozesse. Die Definition von

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Ursula Hansen, Ulf Schrader und Dirk Moosmayer

Leistungsergebnissen ist dagegen bestimmt durch einen gesellschaftlichen bzw. politisch artikulierten Bildungsauftrag. Dieser bezieht sich zum einen auf Inhalte dessen, was als betriebswirtschaftliche Ausbildung definiert wird, was also ein Absolvent wissen und können soll, und zum anderen auf die Vergabe von Berufs- und Einkommenschancen durch das Abschlussdiplom. Professoren als Leistungsanbieter und Studierende als Leistungsempfänger haben oft unterschiedliche Zielvorstellungen über diese beiden Seiten des Leistungsergebnisses, was Ursache für Paradoxien in den Wahrnehmungen von Ergebnisqualitäten der Lehre ist (von Lüde 1999, S. 135ff.). Die Grenzen der Orientierung an den Bedürfnissen der Studierenden ergeben sich auch daraus, dass diese nicht die einzigen „Kunden“ bzw. Nachfrager der universitären Ausbildungsdienstleistung sind. So spielen hier etwa auch die Unternehmen eine Rolle, die Absolventen als zukünftige Arbeitnehmer nachfragen. Die Studierenden sind in dieser Tauschbeziehung nicht mehr Kunde, sondern eher das zu fertigende Produkt (Hansen 1999, S. 371). Auch Staat und Gesellschaft verbinden mit ihrer Bereitschaft, die Grundfinanzierung der universitären Ausbildung sicherzustellen, bestimmte, später noch zu diskutierende Vorstellungen an das angestrebte Leistungsergebnis. Hinzu kommt, dass Universitäten als Nonprofit-Organisationen generell keine vorbehaltlose Kundenorientierung betreiben sollten (Bruhn 2005, S. 41f.). Da sie in erster Linie Sachzielen und nicht finanziellen Zielen verpflichtet sind, ergibt Kundenorientierung für sie deshalb nur insoweit einen Sinn, wie sie ihnen dabei hilft, ihre Mission – hier also: ihren Bildungsauftrag – besser zu erfüllen. Diese berechtigten Einwände sind bei der Interpretation der universitären Lehre als Dienstleistung zu berücksichtigen, sie stellen jedoch nicht den customer approach als solches in Frage. So ist etwa die Unmöglichkeit, ex ante spezifizierte und garantierte Leistungsergebnisse zu erwerben, für den Dienstleistungsbereich nichts grundlegend Neues. Dass die Rolle des Kunden als externer Faktor im Dienstleistungserstellungsprozess zentral für das Dienstleistungsergebnis ist, gehört zu den Kernerkenntnissen der Dienstleistungstheorie (z. B. Berry 1980; Stauss 1992). Ähnlich wie die Kunden von Fitness-Centern oder Ernährungsberatern werden auch Studierende von Universitäten die gewünschten Leistungsergebnisse nur durch angemessenes eigenes Zutun erlangen können. Entsprechend ist die in der Dienstleistungstheorie etablierte Interpretation des Kunden als Co-Produzenten eine angemessene normative Metapher für die Rolle von Studierenden an Universitäten (Dahlgaard 1999, S. 57ff.; Eagle/Brennan 2007, S. 45; Kotzé/du Plessis 2003). Empirische Untersuchungen deuten darauf hin, dass die Mehrheit der Studierenden diese Rolle auch annimmt und akzeptiert. So evaluierten in einer Befragung von Marsh und Roche (2000) Studierende gerade jene Veranstaltungen besonders positiv, für die sie überdurchschnittlich viel arbeiten mussten. Die gängige Ansicht, Studierende würden zunehmend in eine Konsumentenrolle fallen und nur nach solchen Veranstaltungen suchen, in denen sie mit möglichst geringem Aufwand besonders gute Noten erzielen (z. B. Carlson/Fleisher 2002; Chonko et al. 2002), muss demnach relativiert werden. Zumindest wenn Studierenden der Zweck ihres 78

Werteorientierungen von BWL-Hochschullehrern für die Lehre als Dienstleistung

Aufwands verdeutlicht wird, besteht bei vielen auch eine Bereitschaft zu eigenem Engagement. Ein nächster Punkt betrifft die Bedeutung der Kundenorientierung für die Leistungsdefinition in ihren verschiedenen Dimensionen. Während die Bestimmung der Leistungsergebnisse kaum von den Studierenden selber vorgenommen werden sollte, gibt es im Hinblick auf universitäre Leistungspotenziale und -prozesse durchaus Bereiche, in denen stärkere Kundenorientierung dabei hilft, den Bildungsauftrag besser zu erfüllen. So lässt sich beispielsweise das im kommerziellen Dienstleistungsmarketing etablierte SERVQUAL-Modell mit seinen fünf für die Kundenzufriedenheit zentralen Dienstleistungsdimensionen (Parasuraman et al. 1988) durchaus auf die universitäre Lehre übertragen, ohne dass Lehrende dadurch die Definitionsmacht über relevante Inhalte aus der Hand geben. Gemäß einem angepassten SERVQUAL-Ansatz erfordert eine Kundenorientierung in der Lehre die Erfüllung folgender Anforderungen an die Prozess- und Potenzialqualitäten:

„ Verlässlichkeit („Reliability“) durch zuverlässige und termingerechte Durchführung der erwarteten Leistungsprozesse (z. B. Lehrveranstaltung, Sprechstunden oder Korrekturen von Prüfungsleistungen). Dies setzt voraus, dass durch entsprechende Kommunikation der Lehrenden auf Studierendenseite eine realistische Erwartungshaltung erzeugt wird.

„ Einsatzbereitschaft („Responsiveness“) in Form von Informations- und Hilfsangeboten bei ungelösten Problemen. Dazu muss eine Kenntnis vorhandener Probleme sichergestellt sein und eine Abstimmung zwischen zentralen Fakultätsangeboten und den Angeboten der einzelnen Lehrenden vorgenommen werden.

„ Kompetenter Auftritt („Assurance“) der Lehrenden (durch entsprechende Fachund Lehrkompetenz) und Verwaltungskräfte.

„ Einfühlungsvermögen („Empathy“) der Lehrenden und Verwaltungskräfte durch die Fähigkeit, sich in die Lage der Studierenden zu versetzen.

„ Attraktives physisches Umfeld („Tangibles“) in Form adäquater materieller Ressourcen (z. B. Räumlichkeiten oder PC- und Bibliotheksausstattung). Im Hinblick auf Dienstleistungspotenziale und -prozesse der universitären Lehre ist ein Transfer aus der Theorie des Dienstleistungsmanagements folglich zielführend im Sinne des Bildungsauftrags und erfolgswirksam im Wettbewerb um Studierende. Insofern lohnt es sich, in diesen Bereichen Instrumente des Qualitätsmanagements zu implementieren und daran zu arbeiten, organisationsbedingte Hindernisse zu überwinden. Dies gilt in weit geringerem Maße für die Ergebnisdimension der Lehre als Dienstleistung. Eine Kundenorientierung allein in Richtung der Studierenden würde hier aufgrund der unschlüssigen Tauschbeziehung zu kurz greifen. Wie oben dargestellt sind neben den Studierenden noch weitere Akteure als Nachfrager der Ausbildungsleis79

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tung von Universitäten zu berücksichtigen. Diese differenzierte Situation auf der Nachfrageseite ist typisch für Nonprofit-Organisationen, für die deshalb eine Erweiterung der klassischen Kundenorientierung auf eine Anspruchsgruppen- bzw. Stakeholderorientierung empfohlen wird (Bruhn 2005, 43ff.). Zwar gilt der Stakeholderansatz auch für kommerzielle Unternehmen als Erfolg versprechendes Konzept strategischer Unternehmensführung (Freeman 1984), jedoch ist seine strategische Relevanz im Nonprofit-Bereich aufgrund der Schwierigkeiten einer Kundenorientierung und der Heterogenität und Komplexität der Stakeholderbeziehungen noch größer. Im Hinblick auf die universitäre Lehre kommt der Stakeholderorientierung v. a. bei der Formulierung des angestrebten Leistungsergebnisses, also des Bildungsauftrags, der an den Studierenden vollzogen wird, eine besondere Bedeutung zu. Dabei sind die Studierenden selbst als wesentliche Stakeholder mit zu berücksichtigen, insbesondere wenn sie sich als aufgeklärte Co-Produzenten verstehen. Der inhaltlichen Konkretisierung des Bildungsauftrags liegt also eine komplexe Anspruchsgruppenorientierung zugrunde, wobei eine zentrale Herausforderung für die Universitäten in einer Koordination der z. T. sehr heterogenen Ansprüche besteht (Wimmer/Frank 1999, S. 394), wie sie z. B. von politischen Institutionen, von bildungsinteressierten NGOs oder von Unternehmen als Sponsoren und zukünftige Arbeitgeber der Absolventen geäußert werden. Statt nur den Erwartungen der Studierenden als Leistungsempfänger gemäß eines customer approach zu folgen, müssen gemäß Stakeholderansatz Leistungsergebnisse angestrebt werden, die zusätzlich den Vorstellungen anderer interner und externer Anspruchsgruppen gerecht werden und die den Studierenden nicht immer einsichtig sein müssen. Deshalb liegt, wie oben angesprochen, eine wichtige Aufgabe für Hochschullehrer auch darin, bei ihren „Kunden“ für ein Verständnis dieser inhaltlichen Ausrichtung des Bildungsauftrags zu werben. Die Umsetzung einer Stakeholderorientierung bei der Interpretation des Bildungsauftrags hängt stark von den Organisationsstrukturen in Universitäten und ihren Fakultäten ab. Es handelt sich um ein Problem der strategischen Ausrichtung und der Abstimmung unter den beteiligten Departments. Hier bestehen gerade in Deutschland traditionell fest verankerte Widerstände aufgrund des individuellen, hoch geschätzten und verfassungsrechtlich geschützten Anspruchs der Professoren auf Freiheit in Forschung und Lehre. Diese sorgsam gehütete Autonomiezone führt dazu, dass die formale Struktur der Organisation wenig ausgeprägt ist, wenig institutionalisierte Abstimmungs- und Entscheidungsregeln bestehen und insofern eine Einigung auf einheitliche inhaltliche bzw. qualitative Grundsätze erschwert ist (Wimmer/Frank 1999, S. 398). Sogar in Nordamerika, wo wir im Prinzip von gefestigteren Organisationsstrukturen und -kulturen in Universitäten ausgehen, werden ähnliche Phänomene beklagt: „Compared to business organizations, goals of universities are fuzzy, differentiated, unclear and difficult to measure“ (Bartell 2003, S. 53). Dennoch bemühen sich zahlreiche Universitäten und Fakultäten weltweit um die Formulierung von Leitbildern, in denen das eigene Selbstverständnis und der damit verbundene Bildungsauftrag zum Ausdruck gebracht werden (z. B. Davis et al. 2007). Aufgrund der Kommer80

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zialisierungstendenzen in den Universitätsentwicklungen und dem zunehmenden Wettbewerbsdruck sind in Zukunft noch stärkere Bemühungen um homogenisierende Standards innerhalb einer Universität bzw. einer Fakultät zu erwarten, die aber dennoch hinter den diesbezüglichen Möglichkeiten privatwirtschaftlicher Unternehmen zurückstehen werden. Damit haben wir herausgearbeitet, dass Kundenorientierung ein wesentlicher und positiver Aspekt für die Gestaltung der universitären Lehre sein kann, der jedoch vor dem Hintergrund der relevanten Leistungsspezifika zu relativieren und auf eine Stakeholderorientierung zu erweitern ist. Aufgrund der Heterogenität der Stakeholder stehen Lehranbieter vor der Notwendigkeit, unterschiedliche Anforderungen zu selektieren und zu priorisieren und mit den eigenen Vorstellungen abzugleichen. Warum Werte in diesem Prozess von Bedeutung sind, soll im Folgenden diskutiert werden.

2.2

Relevanz von Werten für die Lehre

Nach Kluckhohn können Werte definiert werden als „conception, explicit or implicit, distinctive of an individual or characteristic of a group, of the desirable, which influences the selection from available modes, means, and ends of action” (Kluckhohn 1951, S. 395). Im Rahmen der Lehre können Werte explizit behandelt werden, wie z. B. durch unternehmensethische Veranstaltungen, oder implizit als Lehrinhalte in allen Arten von Veranstaltungen zum Ausdruck gebracht werden. Alle Entscheidungen über Lehrinhalte und -formen haben notwendigerweise einen wertebezogenen Hintergrund. Dies bedeutet, dass auch die bewusste Entscheidung gegen die explizite Thematisierung von Werten in der wissenschaftlichen Tätigkeit eine normative Relevanz besitzt. Insofern steht die Behandlung von Managementphänomenen, die von den Akteuren als losgelöst von jeglichen Werteimplikationen gesehen wird, nicht für eine „wertfreie“ Position, sondern für eine spezifische Wertebasis von Hochschullehrern. Für die universitäre Lehre drückt sich der Wertebezug implizit oder explizit in der Interpretation des Bildungsauftrags aus, in dem die Vorstellungen der Stakeholder zusammengeführt sind. Diese Interessenkoordination kann auf unterschiedlichste Weise organisiert sein, sei es durch offizielle Stakeholderdialoge zur formalen Erarbeitung geteilter Werte und Bildungsziele in einem fakultätsweiten Curriculum oder nur durch individuelle Einschätzungen der Hochschullehrer, die eine Grundlage bilden für einen empfundenen Bildungsauftrag. Für die Praxis der Hochschulen in Deutschland ist aufgrund loser Organisationsstrukturen oft von letztgenannter Alternative auszugehen, was selbstverständlich nicht dem normativen Anspruch des Stakeholderansatzes entspricht und zur Folge hat, dass die Studierenden als Kunden mit sehr verschiedenen Werteorientierungen der Hochschullehrer innerhalb einer Fakultät konfrontiert werden können.

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Ursula Hansen, Ulf Schrader und Dirk Moosmayer

In der betriebswirtschaftlichen Ausbildung betrifft die Wertevermittlung durch Hochschullehrer zunächst die Studierenden selbst. Da es sich hierbei jedoch überwiegend um zukünftige Manager handelt, hat eine erfolgreiche Wertevermittlung indirekt auch Einfluss auf die in Unternehmen gelebten Werte. Bei der Frage, welche Werte ein Hochschullehrer in diesem Zusammenhang berücksichtigen sollte, sind die möglichen Antworten ähnlich heterogen wie die Vorstellungen der relevanten Stakeholder. Im Sinne einer Kundenorientierung muss sich der Hochschullehrer der Karriere seiner Studierenden verbunden fühlen, zumal wenn diese zunehmend unter Karrieregesichtspunkten studieren (Rolfe 2002, S. 171). Damit einher ginge eine schwerpunktmäßige Berücksichtigung von Werten, die sich am persönlichen Erfolg und den Unternehmensinteressen orientieren, um Absolventen optimal auf ihr späteres Betätigungsfeld vorzubereiten. Demgegenüber ist auch das Interesse des Staates zu berücksichtigen, der zumindest in Deutschland nach wie vor die relevanteste Größe bei der Finanzierung der Hochschulen darstellt. Eine Rechtfertigung dieser Verwendung der Steuergelder seiner Bürger setzt voraus, dass Hochschulbildung zur Förderung des Gemeinwohls beiträgt. In diesem Sinne sollte universitäre Lehre zum Ziel haben „to produce well-rounded citizens who are sensitive to the needs of vulnerable groups and who may be prepared to sacrifice some self-interest for the common good” (Eagle/Brennan 2007, S. 52). Eine solche Haltung von Absolventen kann sich in der gezielten Suche nach gesellschaftlich verantwortlichen Unternehmen niederschlagen oder in einer Rolle als Change Agent bei zukünftigen Arbeitgebern. Beides muss nicht notwendigerweise positiv auf die Karrieren der Absolventen wirken. Es zeigt sich also, dass sowohl Dienstleistungsorientierung als auch Werte in der universitären Lehre eine große Bedeutung haben müssten. In welchem Maße dies tatsächlich der Fall ist, lässt sich nur empirisch klären. Aus diesem Grund werden wir im Folgenden die Ergebnisse einer internationalen Hochschullehrerbefragung präsentieren. Dabei gehen wir den Fragen nach, ob betriebswirtschaftliche Hochschullehrer tatsächlich eine Dienstleisterrolle akzeptieren, ob für sie die Vermittlung von Werten zum angestrebten Leistungsergebnis dazugehört, an welchen Stakeholdern sie sich dabei ggf. orientieren und welche Werte im Hinblick auf ihre Studierenden von besonderer Bedeutung sind. Dagegen werden wir Werteorientierungen in Prozessen und Potenzialen der Dienstleistungsgestaltung vernachlässigen.

82

Werteorientierungen von BWL-Hochschullehrern für die Lehre als Dienstleistung

3

Rollenbild und Werteorientierungen von Hochschullehrern der BWL – Ergebnisse einer internationalen Studie

3.1

Methodik der Untersuchung

Die empirische Basis der folgenden Darstellung bildet eine globale Online-Befragung, die 2006 innerhalb des Netzwerkes betriebswirtschaftlicher Hochschullehrerverbände IFSAM (International Federation of Scholarly Associations of Management) durchgeführt wurde (siehe für eine ausführliche Darstellung des Projekts Hansen et al. 2007). Der Online-Fragebogen stand in sechs Sprachen zur Verfügung; bei seiner Entwicklung wurde besonders großer Wert auf interkulturelle Anwendbarkeit und Vergleichbarkeit gelegt (z. B. durch Experteninterviews mit Vertretern unterschiedlicher Kulturen, Parallelentwicklung in zwei Sprachen, Übersetzung und Rückübersetzung). Die vorgestellten Auswertungen beruhen auf einem Datenbestand von 1.741 Antworten aus 11 betrachteten Ländergruppen. Die Ermittlung der Wertepositionen der Hochschullehrer erfolgte i. d. R. über die Bewertung von Items auf einer 5-stufigen LikertSkala. Die Befragung umfasste neben den hier vorgestellten Aspekten auch den Bereich Forschung sowie mögliche Determinanten der Werteorientierung von Hochschullehrern.

3.2

Die Selbstwahrnehmung als Dienstleister und alternative Rollenbilder

Dem Rollenverständnis der Hochschullehrer kommt eine zweifache Bedeutung zu. Einerseits bezieht es sich direkt auf die Frage, inwieweit die Rolle des Dienstleisters von Hochschullehrern akzeptiert bzw. geteilt wird. Andererseits spiegelt das Rollenverständnis auch spezifische Werthaltungen im Umgang mit den Studierenden und in Bezug auf die ihnen zugedachten Rollen wider. Wie oben beschrieben impliziert die Akzeptanz der Dienstleisterrolle, die Bedürfnisse der Studierenden in den Mittelpunkt zu stellen. Das Rollenbild der Aufsichtsperson beispielsweise betont hingegen stärker die hierarchische Differenz zwischen Professoren und ihren Studierenden und legt ein entsprechend abweichendes Studierendenbild zu Grunde.

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Ursula Hansen, Ulf Schrader und Dirk Moosmayer

Abbildung 3-1:

Rollenbilder der Hochschullehrer

Wie würden Sie Ihre Rolle in Bezug auf Ihre Unternehmensund Studierendenkontakte beschreiben? In Bezug auf Studierende agiere ich vor allem als: 2,64 2,55

Dienstleister Moderator von Lernprozessen

3,30 3,58 2,91 2,94

Initiator Berater

2,73 2,05 2,53

Kritiker

2,75

Lernender

1,73 2,44

Aufsichtsperson

1,67 2,96

Gleichberechtigter Partner

1,40 1,98 0

N = 262/1.265

1

2 DACH Andere

3

4

0 = „ich stimme gar nicht zu“ 4 = „ich stimme voll zu“

Abbildung 3-1 weist die Bewertung der verschiedenen Rollenbilder für die deutschsprachigen Hochschullehrer (DACH = Deutschland, Österreich, Schweiz) aus und stellt sie dem Rest der Befragten gegenüber. Dabei wird deutlich, dass die Dienstleisterrolle überwiegend Zustimmung findet, dass sie jedoch keine exponierte Stellung einnimmt. Am stärksten verstehen sich die Professoren als Moderatoren von Lernprozessen; dies ist über alle Länder hinweg der Fall und geht einher mit einer allgemeinen Bedeutungsverschiebung der Hochschullehrer vom reinen Wissensvermittler zum Manager von studentischen Wissenserwerbsprozessen (Duke 2000, S. 203; Elam/Spotts 2004, S. 50). Aber auch die Rollenbilder des Initiators, des Beraters und des Kritikers finden sowohl international als auch im deutschsprachigen Raum mehr Zustimmung als Ablehnung. Durchgängig mehr Ablehnung als Zustimmung findet

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Werteorientierungen von BWL-Hochschullehrern für die Lehre als Dienstleistung

dagegen die Rolle des gleichberechtigten Partners, wobei hier die Skepsis im deutschsprachigen Raum besonders ausgeprägt ist. Die überproportional starke Zurückweisung der Rolle einer Aufsichtsperson lässt sich zumindest teilweise auf unterschiedliche Konnotationen des Begriffs in den verschiedenen Sprachen (z. B. Englisch und Spanisch: Supervisor, Französisch: Superviseur) zurückführen. Von Bedeutung ist, dass die Rollen, zu denen hohe Zustimmung besteht, sich nicht gegenseitig ausschließen, sondern eher ergänzen. So ist die Zustimmung zur Dienstleisterrolle besonders hoch signifikant positiv korreliert mit der Bewertung der Rollen Berater (r = 0,35), Initiator (r = 0,26) und Kritiker (r = 0,15). Die Bereitschaft, die Bedürfnisse der Studierenden zur Leitschnur ihres Handelns zu machen, steht also keinesfalls im Widerspruch zu der Intention von Hochschullehrern, Lernprozesse zu initiieren, Studierenden hier beratend zur Seite zu stehen und die erzielten Ergebnisse angemessen zu kritisieren. Vielmehr werden damit unterschiedliche Facetten des Idealselbst eines Hochschullehrers bezeichnet. Die Beziehung zwischen diesen Rollen ist also komplementär und nicht konfliktär. Dieser Aspekt spielt bei der Interpretation der Wertebeeinflussungsintention im folgenden Abschnitt eine Rolle.

3.3

Die Relevanz von Werten für das angestrebte Leistungsergebnis

Wenn betriebswirtschaftliche Hochschullehrer die Entwicklung von Werten als Teil des von ihnen in der Lehre angestrebten Leistungsergebnisses verstehen, dann ergibt sich daraus zwangsläufig auch eine Intention, die Werteorientierungen ihrer Studierenden zu beeinflussen. Das Vorhandensein von Beeinflussungsmöglichkeiten vorausgesetzt, wird sich eine solche Intention im Sinne der theory of reasoned action auch im Verhalten und letztlich im Leistungsergebnis niederschlagen (Ajzen/Fishbein 2005). Bei der Ermittlung der Intention zur Beeinflussung von Werten haben wir zwischen unterschiedlichen Adressaten der Lehre unterschieden. Es zeigt sich, dass eine Beeinflussungsintention bei den meisten Hochschullehrern vorhanden ist, wobei ihre Höhe in den verschiedenen Lehrbereichen unterschiedlich ausgeprägt ist (Abbildung 3-2). Durchgängig besteht ein enger Zusammenhang zwischen Beeinflussungsintentionen und wahrgenommenen Beeinflussungsmöglichkeiten (r zwischen 0,47 und 0,57). Die geringste Absicht, Werte zu beeinflussen, besteht im Bereich der Weiterbildung. Offensichtlich existiert hier eine vergleichsweise geringe Erwartung, Manager, die bereits in der Praxis tätig sind, im Hinblick auf Werte noch maßgeblich beeinflussen zu können. Eine weitere Erklärung ergibt sich daraus, dass Weiterbildungskurse oft zu Marktpreisen angeboten und durch die Studierenden voll finanziert werden. Die oben diskutierte Kundenmetapher und die alleinige Orientierung an Kundenbedürfnissen erscheinen hier deshalb eher angemessen.

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Abbildung 3-2:

Wahrgenommene Beeinflussungsmöglichkeit und -intention der Hochschullehrer

Sehen Sie als Professor die Möglichkeit und haben Sie die Absicht, die Werte von Studierenden zu beeinflussen? Ich habe die Absicht, Werte von Studierenden zu beeinflussen durch:

Professoren haben die Möglichkeit, Werte von Studierenden zu beeinflussen durch: 2,43 2,60

2,75 2,84

Weiterbildung

3,14 3,06

Doktorandenstudium

3,15 3,19

Hauptstudium 2,77

3,22 3,01

2,98 3,15

Gundstudium

3,27 4

3

2 N = 272/1.314

1

0

0 DACH Andere

3,30 3,22

1 2 3 0 = „ich stimme gar nicht zu“ 4 = „ich stimme voll zu“

Am höchsten ist die Intention zur Beeinflussung von Werten im Hauptstudium. Da die Studierenden hier noch mitten in ihrer Ausbildung stecken und der Unterricht zumeist in Kleingruppen erfolgt, nehmen Lehrende auch eine relativ große Möglichkeit zur Einflussnahme wahr. Hier stellt sich letztlich heraus, ob Lehrende ihrem selbst gesteckten Bildungsauftrag gerecht werden. Im Hinblick auf Grund- und Doktorandenstudium ergeben sich größere Abweichungen zwischen deutschsprachigen und anderen Hochschullehrern. Während international die Möglichkeit zur Beeinflussung von Studierenden im Grundstudium als am größten eingeschätzt wird und auch eine ähnlich hohe Wertebeeinflussungsintention besteht, gibt es im deutschsprachigen Raum größere Skepsis. Dies könnte darauf zurückzuführen sein, dass hier das Grundstudium oft mit sehr hohen Studierendenzahlen in großen Gruppen erfolgt. Demgegenüber ist die Doktorandenausbildung der einzige Bereich, in dem deutschsprachige Hochschullehrer eine international überdurchschnittliche Beeinflussungsmöglichkeit konstatieren und auch eine signifikant höhere Beeinflussungsintention aufweisen. Hier werden die Spezifika der Doktorandenausbildung im deutschsprachigen Raum deutlich, die nach wie vor überwiegend im Rahmen einer intensiven Mitarbeit am Lehrstuhl von Doktorvater oder -mutter erfolgt. Dabei entstehen oft „Schulen“, für die nicht nur inhaltliche und methodische

86

4

Werteorientierungen von BWL-Hochschullehrern für die Lehre als Dienstleistung

Ausrichtungen, sondern auch die Vertretung bestimmter Werteorientierungen prägend sind. Betrachtet man nun den Zusammenhang zwischen dem Rollenverständnis eines Hochschullehrers und seiner – über die oben genannten Lehrformen aggregierten Intention zur Beeinflussung von Werten, so hat ein Selbstverständnis als Dienstleister keinen signifikanten Einfluss auf die Wertebeeinflussungsintention (r = 0,04). Die Dienstleisterrolle an sich impliziert eine Orientierung am Kunden, nicht an den Werten des Dienstleisters. Allerdings konnten wir oben zeigen, dass die Mehrzahl der Befragten verschiedene Rollen gleichzeitig als relevante Facetten ihrer Hochschullehrerrolle betrachtet. So weisen die Zustimmungen zu den Positionen des Initiators und des Beraters, die besonders häufig mit der Dienstleisterrolle zusammen vertreten werden, die vergleichsweise stärksten Zusammenhänge mit der Intention zur Beeinflussung von Werten auf (r = 0,16 bzw. 0,14; p < 0,01). Von daher finden sich auch unter den Anhängern der Dienstleisterrolle viele Hochschullehrer, die sich in Ausübung anderer Rollen um Wertevermittlung bemühen. Dienstleistungsorientierung und damit die Orientierung an Bedürfnissen der Studierenden steht also auch empirisch keinesfalls im Widerspruch zur Orientierung der Lehrenden an eigenen Werten und denen anderer Stakeholder.

3.4

Die Relevanz von Stakeholdern in den Leitbildern von Hochschulen

Die intendierten Leistungsergebnisse von Universitäten schlagen sich nicht zuletzt auch in deren Leitbildern nieder, sofern diese vorhanden sind. Daher ist von Interesse, welche Stakeholder in diesen Dokumentationen des jeweiligen Selbstverständnisses einer Fakultät im Mittelpunkt stehen. Eine Fokussierung auf Studierende deutet dabei auf eine starke Kundenorientierung der Institution hin; Leitbilder, die eine stärkere Stakeholderorientierung aufweisen, beziehen hingegen weitere Anspruchsgruppen ein. Dies können Unternehmen sein, in denen die Absolventen später tätig sind, aber auch Stakeholdergruppen, die Interessen der Volkswirtschaft oder der Gesellschaft im Allgemeinen vertreten. Vor diesem Hintergrund haben wir die Hochschullehrer gefragt, auf welche Stakeholder die Leitbilder ihrer Institutionen ausgerichtet sind. Von 1.741 Hochschullehrern, die sich an unserer Befragung beteiligt haben, gaben 1.293 (bzw. 74%) an, dass ihre Fakultät ein Leitbild hätte. Dabei ist auffällig, dass im deutschsprachigen Raum nur 52% der Befragten die Existenz eines Leitbildes bestätigen konnten, während dies in den anderen Ländern bei 79% der Fall war.

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Hinsichtlich der inhaltlichen Ausrichtung der Fakultätsleitbilder zeigt sich über alle Befragten hinweg eine besonders starke Ausrichtung an den Interessen der Studierenden (Abbildung 3-3). Gleichzeitig wird deutlich, dass auch andere Stakeholdergruppen als Orientierungspunkte für die Leitbilder angesehen werden. Dabei fällt auf, dass im deutschsprachigen Raum ein besonderes Gewicht auf die Studierendenorientierung gelegt wird. In den Leitbildern der Fakultäten anderer Länder haben die Studierenden zwar auch die stärkste Bedeutung, der Abstand zu der wahrgenommenen Berücksichtigung sonstiger Stakeholdergruppen ist jedoch deutlich geringer. Hier kommt einer allgemeinen Stakeholderorientierung folglich stärkeres Gewicht zu.

Abbildung 3-3:

Ausrichtung universitärer Leitbilder an Stakeholdern

Welches ist die primäre Ausrichtung des Leitbildes? Das Leitbild (mission / vision statement) ist darauf ausgerichtet... … den Bedürfnissen der Studierenden zu dienen

3,41 3,20

… den Bedürfnissen der Unternehmen zu dienen

2,68 2,73

… den Bedürfnissen der Volkswirtschaft zu dienen

2,44 2,66

… den Bedürfnissen der Gesellschaft zu dienen

2,70 2,95 0

N = 147/1.151

88

1

2 DACH Andere

3

0 = „ich stimme gar nicht zu“ 4 = „ich stimme voll zu“

4

Werteorientierungen von BWL-Hochschullehrern für die Lehre als Dienstleistung

3.5

Wahrgenommene und gewünschte Werte im Hinblick auf Studierende

Als inhaltliche Konkretisierung der in den Leitbildern deutlich gewordenen Studierendenorientierung ist die Einschätzung realer und idealer Werte von Studierenden durch Hochschullehrer von besonderer Relevanz. Während die wahrgenommenen Werteorientierungen von Studierenden einen wesentlichen Bezugspunkt für eine kundenorientierte Dienstleistungserbringung darstellt, drückt sich in den Werten, die sich ein Hochschullehrer für seine Absolventen wünscht, seine Interpretation des Bildungsauftrags aus (Henderson-King/Smith 2006, S. 195). Aus der Differenz zwischen gewünschtem Soll und wahrgenommenem Ist kann sich wiederum eine besondere Motivation zur Beeinflussung der Werte von Studierenden ergeben. Grundlage unseres Vorgehens bei der empirischen Erhebung war die Überlegung, dass sich Werte von Studierenden in der Priorisierung von Eigenschaften und Fähigkeiten widerspiegeln. Deshalb nutzten wir für die Gewinnung von Items eine Untersuchung von Meffert und Kirchgeorg (1994) zur Wichtigkeit von Schlüsselqualifikationen für Absolventen aus Sicht von Marketingprofessoren. Erweitert und angepasst wurde diese Skala auf Basis eines Berichtes der Wertekommission, einem Netzwerk von Fach- und Führungskräften, die gemeinsam einen Wertekatalog für verantwortliche Unternehmer und Manager entwickelt haben (Unger/Hattendorf/Korndörffer 2005). Eine Faktoranalyse über die letztlich verwendeten 12 Items ergab zwei Faktoren, die wir „Leadership“ und „Verantwortung“ nennen. Während der Faktor Leadership Eigenschaften wie „Führungsfähigkeit“, „Erfolgsorientierung“ und „Wille, besser zu sein als andere“ vereinigt, fokussiert der zweite Faktor auf Verantwortung im sozialen Umfeld der Studierenden und gegenüber der Gesellschaft als ganzer. Gemessen wurde der Faktor Verantwortung u. a. mit den Items „Ehrlichkeit gegenüber sich selbst und anderen“, „Bereitschaft und Fähigkeit, ökonomische, soziale und ökologische Ziele auszugleichen“ und „Bereitschaft, das eigene Interesse dem Allgemeininteresse unterzuordnen“. Damit spiegeln diese Charakteristika Werte wider, die sich bei verschiedenen Stakeholdern in unterschiedlicher Ausprägung finden lassen. Abbildung 3-4 zeigt die von den Befragten wahrgenommenen Werteorientierungen ihrer Studienanfänger (links) und ihre normative Konzeption der idealen Absolventen (rechts). Zunächst ist zu erkennen, dass die befragten Hochschullehrer bei Studienanfängern eine geringere Ausprägung der Eigenschaften wahrnehmen, als sie sich das bei ihren Absolventen wünschen. Daraus kann man ableiten, dass alle berücksichtigten Eigenschaften für betriebswirtschaftliche Absolventen als positiv bewertet werden, da diese „mehr“ der jeweiligen Eigenschaften aufweisen sollten, als das zunächst der Fall ist. Bei Studienanfängern werden mehr Leadership- als VerantwortungsEigenschaften wahrgenommen, was darauf zurückzuführen sein könnte, dass für Personen mit diesem Werteprofil eine betriebswirtschaftliche Ausbildung besondere Attraktivität besitzt. Außerdem steht dieses Ergebnis im Einklang mit dem empirisch

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belegten Wandel in der Studienmotivation der Studierenden weg von einem auf freiheitlich-ganzheitliches Lernen ausgelegten Studium hin zu effizienter auf Karriere ausgerichteter universitärer Ausbildung (z. B. Astin 2002).

Abbildung 3-4:

Werte in Bezug auf Studierende

Nun würden wir gerne von Ihnen erfahren, welche konkreten Eigenschaften Ihre Studierenden haben und welche sie als Absolventen und zukünftige Manager idealerweise haben sollten. Diese Eigenschaften sind derzeit unter Studienanfängern an meinem Fachbereich/ meiner Fakultät weit verbreitet: Faktor: Verantwortung

1,94 2,11

3 N = 250/1.268

3,32 3,42

Faktor: Leadership

2,30 2,40 4

Diese Eigenschaften sollten unter idealen Absolventen als zukünftigen Managern besonders weit verbreitet sein:

2

1

0

3,30 3,19 0

DACH Andere

1

2 3 4 0 = „ich stimme gar nicht zu“ 4 = „ich stimme voll zu“

Für Absolventen sind aus Sicht der befragten Hochschullehrer allerdings die verantwortungsbezogenen Eigenschaften noch etwas wünschenswerter, so dass hier ein besonders großes Werte-Gap existiert. Hochschullehrer orientieren ihre Idealwerte also nicht nur an ihren studentischen „Kunden“; vielmehr findet in der besonderen Betonung gemeinwohlorientierter Werte der öffentliche Bildungsauftrag seinen spezifischen Ausdruck. In Bezug auf die deutschsprachigen Hochschullehrer fällt auf, dass in ihrer Vorstellung eines idealen Absolventen die Faktoren Leadership und Verantwortung fast gleich gewichtet sind. Dies ergibt sich, weil sie Leadership international überdurchschnittlich stark wertschätzen, während sie Verantwortung im Vergleich zu Befragten aus anderen Ländern eine eher geringere Bedeutung zusprechen. Damit steht die Einschätzung der Werte im Hinblick auf Studierende im Einklang mit der oben beschriebenen Ausrichtung vorhandener Fakultätsleitbilder. Da im deutschsprachigen Raum eine Orientierung an Studierenden relativ stärker und eine Berücksichtigung anderer, insb. gesellschaftlich orientierter Stakeholder vergleichsweise weniger stark in

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Werteorientierungen von BWL-Hochschullehrern für die Lehre als Dienstleistung

Leitbildern verankert ist, kann es wenig verwundern, dass Gesellschaftsorientierung auch in der Wertebeeinflussung eine vergleichsweise geringere Rolle spielt. Allerdings darf bei dieser Betrachtung relativer Unterschiede nicht übersehen werden, dass absolut betrachtet die Berücksichtigung gesellschaftlicher Interessen bei den meisten Hochschullehrern weltweit deutliche Zustimmung findet. Die Gefahr einer reinen, kurzsichtigen Kundenorientierung in der Betriebswirtschaftslehre ist also vor dem Hintergrund unserer Ergebnisse als eher gering einzuschätzen.

4

Zusammenfassende Einschätzung und Handlungsbedarf

Die Ausführungen haben gezeigt, dass Kundenorientierung im Bereich der universitären Lehre zwar zur Verbesserung der Lehrqualität beitragen kann, dass sie aber zu erweitern ist auf eine umfassendere Stakeholderorientierung. In diesem Sinne fließen in den universitären Bildungsauftrag die Werte und daraus abgeleitete Ziele der unterschiedlichen Stakeholder sowie der Lehrenden selbst ein. Im Bereich der Betriebswirtschaftslehre bestehen dabei nicht nur Möglichkeiten, direkt die Studierenden zu beeinflussen, sondern indirekt auch die Unternehmen, in denen die Absolventen zukünftig als Manager tätig werden. Unsere empirische Untersuchung bestätigt, dass sich eine Mehrheit betriebswirtschaftlicher Hochschullehrer weltweit durchaus als Dienstleister für ihre Studierenden versteht, gleichzeitig aber auch eine hohe Identifikation mit Rollen wie Initiator, Berater und Kritiker aufweist. Diese Rollen beschreiben damit unterschiedliche Facetten im idealen Selbstbild des Hochschullehrers; eine Verabsolutierung der Kundenorientierung ist die große Ausnahme. Dies deckt sich mit der deutlich gewordenen Intention der Mehrheit der Befragten, Einfluss auf die Werteorientierungen ihrer Studierenden zu nehmen. Dabei wünschen sich die meisten von ihren Studierenden v. a. ein höheres Maß an sozialer Verantwortung. Sie folgen damit auch der Ausrichtung der meisten Leitbilder betriebswirtschaftlicher Fakultäten, in denen die Kundenorientierung zwar besonders betont, eine Orientierung an gesellschaftlichen Anforderungen aber ebenfalls berücksichtigt wird. Aus deutscher Perspektive ist interessant, dass eine stärkere Anpassung an den internationalen Mainstream keinesfalls eine Überbetonung der Kundenorientierung, sondern eher eine stärkere Berücksichtigung gesellschaftlicher Anliegen zur Folge hätte. Darüber hinaus zeigt sich, dass die Verbreitung von Leitbildern an wirtschaftswissenschaftlichen Fakultäten im deutschsprachigen Raum weit hinter dem internationalen Standard zurück bleibt. Hat eine Universität das Ziel, die Wertebeeinflussung durch

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Ursula Hansen, Ulf Schrader und Dirk Moosmayer

Hochschullehrer nicht zufällig und unkoordiniert ablaufen zu lassen, dann empfiehlt sich ein systematischer, pro-aktiver Umgang mit der Wertethematik. Dabei ist es zunächst notwendig, Werte und Ziele der relevanten Stakeholder (einschließlich der Studierenden) zu kennen und etwa im Rahmen eines Stakeholderdialogs miteinander abzugleichen. Auf Basis dieser Kenntnis und eines intensiven internen Dialogs kann dann die schriftliche Konkretisierung des Bildungsauftrags in einem Leitbild erfolgen, dem sich die Institution verpflichtet fühlt. Dieses Selbstverständnis ist zur Orientierung für Lehrende und Studierende intensiv zu kommunizieren, so dass sich Erwartungen und Erfahrungen zunehmend einander angleichen können. Gleichzeitig bietet es auch die Grundlage für eine Einstellungspolitik, die neben fachlichen Kriterien auch zusätzliche Werteaspekte explizit mit einbeziehen könnte. Es geht also darum, das was ohnehin passiert, offen und bewusst zu tun. Denn dass Werte in einer Institution, die sich – aus guten Gründen – nicht allein an den Bedürfnissen ihrer Kunden ausrichten will, eine große Rolle spielen, sollte dieser Beitrag deutlich gemacht haben.

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Werteorientierungen von BWL-Hochschullehrern für die Lehre als Dienstleistung

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Werthaltungen bei der Verwendung von Lifestyle Medizin

Cornelia Kunze und Ingo Balderjahn

Werthaltungen bei der Verwendung von Lifestyle Medizin

1

Attraktivität und Lebensstile.......................................................................................... 99

2

Theoretische Grundlagen ............................................................................................. 100 2.1 Theorie des sozialen Vergleichs nach Festinger ............................................... 100 2.2 Ziele und Werthaltungen für das Streben nach Attraktivität ......................... 102

3

Empirische Studie zu den Werthaltungen von Verwendern der Lifestyle Medizin........................................................................................................................... 103 3.1 Untersuchungsdesign .......................................................................................... 103 3.2 Ergebnisse.............................................................................................................. 104

4

Fazit ................................................................................................................................. 106

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Werthaltungen bei der Verwendung von Lifestyle Medizin

1

Attraktivität und Lebensstile

Das Phänomen der physischen Attraktivität inspiriert seit jeher die Menschheit. Schriftsteller, Poeten und Philosophen haben in zahlreichen Werken darüber geschrieben und philosophiert; Künstler haben Attraktivität gemalt, gemeißelt und photographiert; Wissenschaftler versuchen, Attraktivität zu operationalisieren und messbar zu machen. Heute ist Attraktivität durch die Errungenschaften der modernen Medizin gestaltbar geworden. Die Attraktivität nimmt mit dem Alter aus biologischen Gründen ab. Neben dieser biologischen Bedingtheit des Alterns ist auch eine kulturelle und soziale Bedingtheit bei Alterungsprozessen wirksam (Henss 1992, S. 164). Es sind die von der Gesellschaft etablierten Normen von Jungsein, Attraktivität und Vitalität, die das subjektive Alternserlebnis eines Individuums beeinflussen. Diese sozialen Erwartungen an ältere Menschen bestimmen ganz wesentlich deren Wahrnehmung und Bewertung von physischer Attraktivität. Da die Menschen älter werden, wird auch für eine größer werdende Gruppe die Frage nach Attraktivität im Alter immer wichtiger. Fitness, Gesundheit, Wohlbefinden und gutes Aussehen werden zu Leitideen und tragen zur Identitätsfindung des Menschen bei. Attraktivität privilegiert, da vom Gesamteindruck einer Person auf einzelne Eigenschaften dieser Person (Erfolg, Leistung, Intelligenz u. Ä.) geschlossen wird. Dieser Zusammenhang wird auch als Halo-Effekt bezeichnet (Thorndike 1926). Attraktive Menschen werden im Leben bevorzugt, sie sind oft erfolgreicher und sozial anerkannter als andere (Bierhoff/Grau 1993). Lange Zeit galt Attraktivität als Gottesgeschenk, heute ist sie in bestimmten Bereichen käuflich erwerbbar geworden. Die Möglichkeiten der Medizin, älter werdenden Menschen ihre Wünsche nach gutem Aussehen zu erfüllen, nehmen stetig zu. Eine medizinische Behandlung dient heute nicht mehr nur der Heilung bzw. Linderung einer Krankheit, sondern der Sicherung bzw. Wiederherstellung von Lebensqualität und Lebensgenuss (Baier 1993, S. 292f.). Viagra, Botox, Propecia und Reductil sind Beispiele für eine neue Generation von Arzneimitteln, den so genannten Lifestyle Drugs. Dabei handelt es sich um solche Arzneimittel, die chronische, nicht lebensbedrohliche Symptome behandeln und somit der Verbesserung der Lebensqualität dienen. Sie werden v. a. von „gesunden“ Menschen für die Behandlung der Symptome des Alterungsprozesses, zur Realisierung von Schönheitsidealen und zur Verwirklichung von persönlichen Lebensstilen genutzt. Auch die Umsatzzahlen von Arzneimitteln bzw. Therapien relevanter Indikationen bestätigen, dass sich phänotypische Standards, die Jugendlichkeit und Gesundheit implizieren, herausbilden konnten. Hierzu gehören z. B. eine glatte, faltenlose Haut, ein dichter Haaransatz, ein vollständiges Gebiss etc. Es war William Lazer, der 1963 die bis dahin bewährten Segmentierungsansätze der produkt- bzw. konsumentenorientierten Segmentierung im Marketing um das Konzept der Lifestylesegmentierung erweiterte (Lazer 1963). Plummer bewertet die Lifestylesegmentierung in diesem Zusammenhang als „... marriage of two concepts into a single system. One of the concepts is life style patterns and the other is market seg99

Cornelia Kunze und Ingo Balderjahn

mentation” (Plummer 1974, S. 33). Seither hat diese Form der Segmentierung rege Anwendung gefunden und ist insbesondere bei der Erstellung strategischer Marketing- und Kommunikationskonzepte nicht mehr wegzudenken. Nach der Means EndTheorie sind Lebensstile definiert als untereinander assoziierte Bündel von Schemata und Verhaltensskripten, die zwischen motivationalen Größen einerseits (persönliche Ziele und Werte) und situationsspezifischen Größen andererseits (Produktwahrnehmungen) vermitteln (Balderjahn/Scholderer 2007, S. 106). Lebensstile sind also geprägt von den grundlegenden Werthaltungen und Zielen und den vorhandenen Möglichkeiten, diese persönlichen Ziele zu erreichen. Der vorliegende Aufsatz geht nun der Frage nach, welches die zugrunde liegenden und handlungsbestimmenden Werthaltungen sind, die Menschen dazu veranlassen, ihre Attraktivität durch den Einsatz von Lifestyle Medizin zu erhöhen (Kunze 2007).

2

Theoretische Grundlagen

2.1

Theorie des sozialen Vergleichs nach Festinger

Lebensstile sind Ordnungsmuster, die als Orientierungshilfe zur gesellschaftlichen Integration dienen (Zapf et al. 1987, S. 15). Die Adaption eines bestimmten Lebensstils stellt die Anpassung an die für eine gesellschaftliche Integration geforderten Erwartungs- und Anforderungsstrukturen dar (Wahl 2000, S. 42). Die Erwartungs- und Anforderungsstrukturen hinsichtlich der physischen Attraktivität offenbaren sich in sozialen Schönheitsidealen, die v. a. durch stereotypisierte Darstellungsweise in den Medien eine alltägliche Präsenz erfahren. Die physische Attraktivität lässt sich im Wesentlichen subjektiv durch den Vergleich mit anderen Personen bzw. sozialen Attraktivitätsstandards und nur schwierig mit Hilfe objektiver Kriterien1 erfassen. Mit Hilfe der Theorie des sozialen Vergleichs von Festinger (1954) ist es möglich, die Ursachen für diesen sozialen Vergleichsprozess zu identifizieren. Festinger geht davon aus, dass der Mensch grundsätzlich dem Drang unterliegt, sich selbst einzuschätzen, sich mit relevanten Bezugspersonen zu vergleichen und sich im Verhältnis zu diesen zu bewerten. Übertragen auf physische Attraktivitätsmerkmale bedeutet dies, dass sich die Menschen, die durch die Erfüllung sozial normierter Attraktivitätsmerkmale eine gesellschaftliche Anerkennung anstreben, permanent an diesen Schönheitsstandards messen. Festinger (1954) konstatiert, dass der Mensch die Neigung hat, sich 1

100

Beispielsweise kann das Idealgewicht zwar anhand von Tabellen errechnet werden, ob ein Körper dann aber gleichzeitig als attraktiv wahrgenommen wird, ist nicht sicher.

Werthaltungen bei der Verwendung von Lifestyle Medizin

selbst zu bewerten und dass er sich im Falle fehlender objektiver Kriterien einem Vergleich mit dritten Personen unterzieht. Soziale Vergleiche mit Dritten werden dabei, wenn möglich, in der eigenen Bezugsgruppe oder mit „ähnlichen“ Personen vorgenommen. Als Gründe, die den Menschen zum sozialen Vergleich veranlassen, nennt Festinger (1954, S. 117ff.) drei Motive: 1. Die Selbst-Einschätzung: Der Mensch strebt danach, seine eigenen Meinungen und Fähigkeiten zu bewerten. 2. Die Selbst-Aufwertung: Der Mensch strebt danach, von Dritten eine positive Beurteilung seiner eigenen Fähigkeiten zu erlangen. 3. Die Selbst-Verbesserung und Weiterbildung: Der Mensch versucht, sich von anderen Personen inspirieren zu lassen und von ihnen zu lernen, wie bestimmte Eigenschaften verbessert werden können. Das Streben, sich selbst zu vergleichen, sein Selbst aufzuwerten, sich stets weiterzubilden und zu verbessern, ist ein zentrales Motiv von Individuen, das mehr oder weniger bewusst abläuft. Verglichen wird u. a. die physische Attraktivität des Menschen mit in der Werbung dargestellten Persönlichkeiten (Models, Stars und Idole; siehe Martin/Kennedy 1993, 1994; Richins 1991). Das Motiv, mit anderen Menschen gemeinsame Werte zu teilen und zu einer Gruppe dazuzugehören, ist dann besonders ausgeprägt, wenn die Bewertung des eigenen Selbst nur durch den sozialen Vergleich mit anderen möglich ist. Liegen dagegen objektive Vergleichskriterien vor, findet ein Vergleich mit Dritten nicht statt (Festinger 1954, S. 120). Durch die Befolgung sozialer Normen innerhalb der Bezugsgruppe erfährt der Einzelne eine soziale Anerkennung, einen Zuspruch und eine Steigerung des Selbstwertgefühls. Bezugsgruppen haben für den Einzelnen eine komparative, normative und informative Funktion (Balderjahn/Scholderer 2007, S. 94). Hierbei fällt insbesondere den „normativen“ Leitbildern innerhalb von Peer- bzw. sozialen Bezugsgruppen eine entscheidende Rolle hinsichtlich der sozialen Einflussnahme zu (Bearden/Etzel 1982, S. 183f.; Hyman 1942 wiedergegeben in Bearden/Etzel 1982, S. 183; Bearden/Rose 1990, S. 461; Milkie 1999; Miniard/Cohen 1983, S. 171; Menon/Morwitz 1994, S. 379; Scammon/Mason 1999, S. 99). Aufbauend auf der Theorie von Festinger (1954) konnten zahlreiche Studien bestätigen, dass sich Konsumenten implizit und/oder explizit mit Menschen aus ihrer Bezugsgruppe und auch mit den auf Werbeanzeigen idealisiert dargestellten Personen vergleichen und den Wunsch verspüren, so zu sein wie sie (siehe u. a. Bearden/Etzel 1982; Bearden/Rose 1990; Martin/Kennedy 1994; Richins 1991; Vacker 1993). Konsumenten - auch hinsichtlich ihres präventiven Gesundheitsverhaltens (z. B. schlank und sportlich zu sein) - formen ihre soziale Umwelt und werden wechselseitig von dieser auch selber geprägt. Scammon und Mason (1999, S. 99) vermuten, dass die aus gesundheitsbewusstem Verhalten resultierende Gesundheit selber nicht der Hauptmotivationsfaktor für dieses Verhalten ist. Gesundheitsbewusstes Verhalten findet vielmehr öffentlich statt und unterliegt als solches somit der Be-

101

Cornelia Kunze und Ingo Balderjahn

einflussung durch Dritte. Nach Festinger (1954, S. 13ff.) bestätigen u. a. auch Bearden und Etzel (1982) in einer Studie, dass Werte und Normen innerhalb einer sozialen Gruppe nicht nur verglichen werden (komparative Funktion), sondern Menschen, die sich dieser Gruppe zugehörig fühlen, zu Konformitätsverhalten veranlassen. Dies wird z. B. durch die Adaption bestimmter Konsum- und Lebensstile sichtbar (Bearden/Etzel 1982, S. 184f.).

2.2

Ziele und Werthaltungen für das Streben nach Attraktivität

Werte sind durch soziales Lernen erworbene, innerhalb einer bestimmten Kultur von vielen geteilte (shared values), wenige und relativ stabile Einstellungen zu wünschenswerten, anzustrebenden Lebens- und Verhaltensformen, die hierarchisch im kognitiven System der Individuen organisiert sind. Werte dienen als Bewertungskriterien (Standards) und beeinflussen - vermittelt über spezifische Einstellungen - das beobachtbare Verhalten (Balderjahn/Scholderer 2007, S. 120). Sie sind zentrale Bestandteile von Lebensstilen. Peter und Olson (1987, S. 117) verweisen auf typische Kennzeichen von Werten, die auch für diese Arbeit von grundlegender Bedeutung sind:

„ Werte unterscheiden sich von Konsument zu Konsument. Sie sind subjektiver Natur.

„ Werte stellen Endpunkte kognitiver Prozesse dar. Sie sind unabhängig von übergeordneten Aspekten.

„ Werte entstehen und ändern sich in langfristigen Prozessen. Sie formen sich vor dem Hintergrund von Erfahrungen sowie kultureller und gesellschaftlicher Einflüsse. Sie sind zeitlich stabil.

„ Obwohl Werte subjektiver Natur sind, teilen oft viele Menschen, insbesondere innerhalb eines Kulturkreises, die gleichen Werte. Werte sind Konstrukte, die nicht direkt beobachtbar sind. Werte implizieren einen Standard, innerhalb dessen ein zeitlich stabiles Handlungssystem organisiert ist, welches akzeptiert bzw. abgelehnt wird. Dabei muss zwischen dem Wünschenswerten und dem tatsächlich Gewünschten unterschieden werden. Entscheidungen, Mittel und Ziele von Menschen werden von den Werten ihrer sozialen Umwelt beeinflusst. Ein Wert wird als moralisch gewünscht, vernünftig und/oder ästhetisch beurteilt. Die Auswahl der Werte erfolgt nicht am Gewünschten, sondern am Wünschenswerten. Das Wünschenswerte ist dabei genau das, von dem ausgegangen wird, dass man es sich wünschen sollte. Ein soziales Leben ohne die Existenz von Werten ist nicht möglich. Die Erreichung von Zielen, die Befriedigung von Bedürfnissen, der Drang nach erforderlichen Ordnungsmaßstäben und einheitlichen Zielen wären nicht erreichbar. Die

102

Werthaltungen bei der Verwendung von Lifestyle Medizin

soziale Attraktivitätsnorm führt zu einer Verhaltensdisposition und steuert gleichermaßen die individuelle Werthaltung. Die Werthaltung ist zwar beeinflussbar, doch zeichnet sie sich durch eine im Zeitverlauf konstante Größe aus. Wertestrukturen steuern die Herausbildung von Lebenszielen und die damit verbundene Umsetzung des alltäglichen menschlichen Handelns (Herrmann 1996a, S. 65). Mit Hilfe der Medizin ist es zunehmend möglich, sozial erwartete Schönheits- bzw. Attraktivitätsideale zu verwirklichen. Wir gründen unsere empirische Untersuchung deshalb auf der Hypothese, dass solche Menschen Lifestyle Drugs verwenden, die nach den sozial bedingten Werten soziale Anerkennung und hohes Selbstwertgefühl streben.

3

Empirische Studie zu den Werthaltungen von Verwendern der Lifestyle Medizin

3.1

Untersuchungsdesign

Eine der zentralen Funktionen des Marketing heute ist die Bestimmung der psychologischen Beziehung zwischen Konsumenten und Produkten bzw. Dienstleistungen. Nicht das physische Produkt bzw. die Dienstleistung ist es, die Konsumenten kaufen, sondern vielmehr die mit der Verwendung der Produkte bzw. Dienstleistungen verbundenen Erlebnisse, welche wiederum mit spezifischen Werten, Einstellungen, Motivationen etc. einhergehen (Herrmann 1996b, S. 153f.; Olson/Reynolds 2001, S. 9). Da wir Lebensstile nach der Means End-Theorie durch die von Denk- (Schemata) und Verhaltensmuster assoziativ verknüpften Produktwahrnehmungen und Werthaltungen definiert haben, bedienen wir uns auch der Means End-Theorie zur Erfassung dieser Strukturen (Balderjahn/Scholderer 2007, S. 169). Mit Hilfe der Means End-Theorie ist es möglich, die Assoziationen zwischen dem Produkt und den damit verbundenen Werten empirisch zu erfassen. Diese ProduktWerte-Assoziationen können so bei marketingpolitischen Segmentierungskonzepten Berücksichtigung finden (Herrmann 1996a, S. 114). Botschen und Thelen (1998, S. 322ff.) stellen zusammenfassend fest: „Consumers see product/services as self-relevant to the extent that their product/service knowledge or expectations about attributes and functional consequences is connected, via means-end structures, to their selfknowledge about desirable psychological consequences and values“. Mit Hilfe der Means End-Theorie können diese Verbindungen sowohl bei bewusst, aber auch bei unterbewusst bzw. halb-bewusst vorliegenden Produkt-Wert-Verbindungen gemessen werden (Grunert/Grunert/Sørenson 1995 verwiesen in Botschen/Thelen 1998, S. 322). 103

Cornelia Kunze und Ingo Balderjahn

Das Modell der Means End Chains liefert zusammen mit der Laddering-Methode einen viel versprechenden Ansatz zur Aufdeckung von subjektiv bedeutsamen Zusammenhängen zwischen Produktmerkmalen, Nutzen-, Wert- und Zielvorstellungen. Dieses Modell unterscheidet in seiner einfachsten und grundlegenden Form zwischen Produktattributen, Kauf- und Nutzungskonsequenzen und persönlichen Werten bzw. Zielen und ordnet diese kognitiven Kategorien entlang eines zugrunde gelegten Mittel-Zweck-Zusammenhangs an (Balderjahn/Scholderer 2007, S. 169f.). Bei der Laddering-Methode handelt es sich um eine spezielle Form des Tiefeninterviews, das durch aufeinander folgende Fragen der Form: „Warum ist das wichtig für Sie?“ die zugrunde liegenden kaufbezogenen Motive, Gründe und Ziele der Konsumenten aufdecken soll. Die Studie wurde für die Indikation Faziale Faltenunterspritzung an 30 Probanden durchgeführt. In einer anschließenden Befragung wurden zusätzlich die Indikationen Alopezie und Adipositas in die Untersuchung mit einbezogen (Kunze 2007).

3.2

Ergebnisse

Die Ergebnisse einer Means End-Studie werden üblicherweise in einer Graphik dargestellt, die die zwischen Produktattributen, Konsequenzen und Werten bestehenden Beziehungen in einer baumähnlichen hierarchischen Struktur abbildet. Dieses Diagramm, die so genannte Hierarchical Value Map (HVM), ist für die Faziale Faltenunterspritzung ermittelt worden (siehe Abbildung 3-1). Es zeigt sich, dass ein attraktives Erscheinungsbild (23 Nennungen) und das Wohlbefinden (19 Nennungen) zentrale psychosoziale Konsequenzen darstellen. Beide Konsequenzen einer Fazialen Faltenunterspritzung wirken direkt und indirekt über den persönlichen Erfolg auf die sozialen Werte Selbstwertgefühl und soziale Anerkennung. In diesem Fall wird also unsere aus der Theorie des sozialen Vergleichs abgeleitete Hypothese durch die Daten bestätigt. Allerdings, für uns etwas unerwartet, etablierte sich ein weiterer, sozial unabhängiger Wert der persönlichen Eitelkeit, der relativ isoliert in der HVM positioniert ist. Es lässt sich hier eine Gruppe der „Narzissten“ identifizieren, für die soziale Normen eine untergeordnete Bedeutung haben. Auf der Basis dieser Ergebnisse wurden standardisierte Befragungen in zwei weiteren Indikationen der Lifestyle Medizin, Alopezie und Adipositas, vorgenommen, um die dort wirksamen Werthaltungen zu identifizieren. Die Gegenüberstellung der drei Indikationen hinsichtlich der jeweiligen Konsequenzen und Werte zeigt, dass es einerseits indikationsspezifische Werte gibt, wie den Erfolg bei der Fazialen Faltenunterspritzung und die Gesundheit bei Adipositas, und dass andererseits indikationsübergreifende Konsequenzen und Werte handlungswirksam werden, wie das Selbstwertgefühl. Der „intrinsische“ Wert persönliche Eitelkeit konnte sowohl für die Indikation Faziale Faltenunterspritzung als auch für die Indikation Alopezie empirisch bestätigt werden. Zudem konnte mit der Gesundheit (bei Adipositas) ein zweiter, sozial unabhängiger Wert identifiziert werden. Insgesamt kann festge-

104

Werthaltungen bei der Verwendung von Lifestyle Medizin

stellt werden, dass es insbesondere, wie wir vermutet hatten, soziale Normen sind, die die Nachfrage nach Lifestyle Medizin vorantreiben. Allerdings sind indikationsspezifisch auch intrinsische, sozial nicht vermittelte Werte der Gesundheit und Eitelkeit wirksam.

Abbildung 3-1:

Hierarchical Value Map für Faziale Faltenunterspritzung

Soziale Anerkennung

persönliche Eitelkeit

Selbstwertgefühl

Wohlstand

einfachere gesellschaftliche Integration

Erfolg

Wohlbefinden

Attraktives Erscheinungsbild Vitalität, Aktivität ausstrahlen

positive Ausstrahlung

entspanntes Aussehen

junges Aussehen Faltenreduktion

105

Cornelia Kunze und Ingo Balderjahn

4

Fazit

Die vorliegenden Ergebnisse zu den Werthaltungen der Nutzung der Lifestyle Medizin können vom Marketing solcher Produkte und Dienstleistungen in vielfältiger Weise genutzt werden. Zum einen wissen wir jetzt, welche Werthaltungen je nach Indikation hauptsächlich anzusprechen sind. Darauf können insbesondere Kommunikationskampagnen abgestellt sein. Zum anderen haben die Ergebnisse gezeigt, dass innerhalb einer Indikation Segmente bzw. Gruppen mit spezifischen Wertstrukturen identifiziert werden können (z. B. die Narzissten bei der Fazialen Faltenunterspritzung). Dieses Wissen ist zwingend für eine Marktsegmentierung erforderlich, da die potenziellen Nachfrager doch recht unterschiedlich angesprochen werden müssen. Weiterhin können die Ergebnisse auch dazu verwendet werden, normgerechte Schönheits- und Attraktivitätsstandards in der Kommunikation zu vermitteln. Aus gesellschafts- und verbraucherpolitischer Sicht ist diese Perspektive allerdings dann recht kritisch einzuschätzen, wenn Schönheitsideale kommerziell propagiert werden, die dem objektiven, persönlichen Wohlbefinden schutzbedürftiger Personen zuwiderlaufen, wie z. B. bei Mädchen und jungen Frauen, die dem Schlankheitsideal nacheifern.

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Employees’ ICT Customization Decisions in a Banking Context

Jos G.A.M. Lemmink and Michael A. Güllich

Employees’ ICT Customization Decisions in a Banking Context The Role of Leadership Style and Technology Readiness*

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Introduction.................................................................................................................... 111

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Technology Acceptance and Behavior ........................................................................ 112

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Employees’ Attitudes..................................................................................................... 113

4

Employees and Work Environment ............................................................................ 114

5

Adoption of Customized ICT....................................................................................... 115

6

Empirical Bank Study.................................................................................................... 116

7

Sample Results and Measurement Issues ................................................................... 117

8

Results and Data Analyses............................................................................................ 119

9

Discussion and Implications......................................................................................... 121 9.1 Discussion.............................................................................................................. 121 9.2 Limitations............................................................................................................. 122 9.3 Theoretical Implications ...................................................................................... 123 9.4 Managerial Implications ...................................................................................... 123

*

We would like to thank Rita Walczuch, Associate Professor of Information Management at Maastricht University for her advice and contribution to this paper.

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Employees’ ICT Customization Decisions in a Banking Context

1

Introduction

In the past decades the service sector has turned out to be more predominant and extremely profitable compared to the more traditional industries. It is very dependent on reliable, instant and meaningful information in order to fulfill customer needs and thus create satisfaction. This high level of information dependency and fierce competition increased the need for powerful and useful ICT applications and has led to a substantial increase in ICT investments. Yet, these investments do not automatically and directly create wealth - only the products and services that are generated through the usage of the ICT application by the users do (Leverick et al. 1998). This indicates that the users of the ICT application determine the effectiveness of ICT investments. Most ICT applications -hardware as well as software- are standardized and can be purchased on the open market. Software applications are sometimes programmed to fit the users’ usage objectives. However, due to the high risk failure, they are also frequently purchased as well on the open market. This makes the user of the ICT application, the employee, essential for the company’s success (Hitt et al. 2001). Therefore, to shed some light on this issue the interaction between the employee and the ICT application needs to be studied. This is in line with results and recommendations from service management practice. Heracleous et al. (2006) conclude that Singapore Airlines is able to sustain an innovation orientation in order to fulfill rising customers’ expectations and deliver at the same time uniform and personalized service. This is achieved by centralized innovation as well as decentralized continuous improvement. Stauss et al. (2005) provide an example and conclude that customer frustration should be dealt with by empowering employees to act and conduct a dialog based on detailed information without involving customers extensively. This requires customized systems to register and maintain complaint information. It is contrivable that employees resist the implementation of new ICT applications for various reasons. They may feel threatened by its functions, be unable to use it properly due to its complexity or are limited by the available functions the ICT application provides. This level of resistance may also depend on the type of job. Highly standardized jobs may require basic ICT applications and thus lead to a lower level of resistance, while complex functions with sophisticated ICT applications are expected to lead to a higher level of resistance. The McDonalds order taker will follow standardized procedures using low level of ICT applications compared to the New York Stock Exchange broker, who has to cope with a huge amount of information, many different customers with varying demands, fluctuating information and complex ICT applications. Moreover, employees’ perceptions of ICT will vary (Parasuraman 2000). Some are more inclined to use new ICT applications, while others will be more reluctant to adopt. So it becomes indispensable for managers to understand their employees and their perception of ICT and to create a working environment (Yoon et al. 2001), which

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fosters ICT adoption and reduces resistance through leadership qualities and support. This in turn will lead to effective ICT use and increased customer satisfaction. The major purpose of this study is to investigate the relationship between factors influencing the ICT adoption by employees and the leadership style of the managers. We will test this relationship with a case study within a bank. ICT adoption will be restricted to the choice between standardized and customized software. Standardized software is supplied by the company and utilized by each department for inter- and intra-organizational data exchange as well as for regular office duty. Customized software on the other hand, is purchased by the bank’s service unit manager with the objective to improve work performance. This contribution first identifies the different concepts and key variables from the service literature, organization literature and information management literature and examines linkages between these concepts. Next, the hypotheses, the model constructs and variables will be presented. After the empirical study in a banking context our findings will be presented. Finally, the limitations are discussed and the implications, both theoretical and managerial, are presented.

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Technology Acceptance and Behavior

Most companies have a large variety of different software applications integrated throughout their operations. Since these software applications are expensive, it becomes apparent that the software quality (Anderson et al. 2002) has to be monitored so that it fulfills all the necessary functions and is useable by the employees. Since research has further shown that technologically facilitated means of service delivery has the potential to benefit customers, employees and management (Bitner et al. 2000; Brown 1997; Mulligan et al. 2002; Sureshchandar et al. 2002; Walker et al. 2002). Successful implementation of ICT is of crucial importance to management. This raises the question of what factors influence employees to accept and use ICT products. An attempt to answer this question was the Technology Acceptance Model (TAM) (Davis 1989; Davis et al. 1989), which identified the role of the perceived usefulness (PU) and perceived ease-of-use (PEOU) as factors determining the users’ technology acceptance. The PU is the degree to which a person believes that using a particular system would enhance his or her job performance, thus making him more favorable towards the system if he has a positive believe. The PEOU is “the degree to which a person believes that using a particular system would be free of effort” (Davis 1989, p. 320), making it easier to understand and use. This model is able to explain the user’s perception and acceptance after the software that has been used. Yet, it is not capable to predict ICT usage behavior before the software has been applied by employees 112

Employees’ ICT Customization Decisions in a Banking Context

(Szajna 1996). Other studies included subjective norms in order to further explain the information adoption process (Venkatesh et al. 2000). Legris et al. (2003) found that external variables provide a better understanding of what influences PU and PEOU and thus increase the predictability of the TAM. Moreover, Hackbarth et al. (2003) have shown that ease of use and computer anxiety are crucial factors in determining ICT acceptance and usage. Similarly Walczuch et al. (2007) found a close relationship between technology readiness of employees and technology acceptance. Karahanna/ Straub (1999) found that social influence exerted by one’s supervisor with respect to email usage has an impact on PU. Yet, technology acceptance models only explain about 40% of the overall intention to utilize the system (Legris et al. 2003). This requires a more in-depth approach, dealing with the individual’s level of ICT perception. Until now this type of research has only been able to explain the employees’ behavioral intentions, not actual behavior.

3

Employees’ Attitudes

In order to better understand the employees’ actual behavior, individual personal attitude towards ICT has to be understood. With the introduction of Parasuraman’s (2000) Technology Readiness Index (TRI), a multiple-item scale was developed to determine a person’s predisposition to use new technologies. The TRI scale measures four personal ICT related characteristics: optimism, innovativeness, discomfort and uncertainty. Optimism refers to the degree people have a positive view on technology and their belief that technology in general can offer more control, flexibility and efficiency in their lives. Innovativeness specifies the degree to which employees are willing to use new concepts, ideas, products, or services and their awareness of the potential of innovations. Employees who show a highly innovative attitude towards information technology are assumed to exhibit more positive beliefs towards using service-supporting technology. Discomfort is “a perceived lack of control on technology and the feeling to be overwhelmed by it” (Parasuraman 2000, p. 311), while uncertainty describes the distrust about the possibility of technology to perform well. Therefore optimism and innovativeness are the drivers of technology readiness while discomfort and uncertainty are inhibitors of technology readiness. The information gathered by the construct can be very useful for managers, since it shows that employees who rate high on both interpersonal skills and technology readiness are likely to be more effective in technology support roles than are employees who are deficient on either criterion. In the service sector it is not only important to know what the individuals’ ICT perception is, but also the degree of freedom to act and organize is relevant. The more infor-

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mation an employee has to process and the more an employee has to commit himself/herself to the customers’ wishes, the more freedom-to-act he/she needs in order to remain flexible (Ferrell/Skinner 1988). In an ICT related context a high degree of freedom would suggest, that the employee has the possibility to acquire and use supportive ICT systems or recommend an ICT application to their respective managers, due to the fact that managers only supply the standard software packages. Yet, when taking employees’ technology readiness under consideration it is conceivable that the presence of inhibitors of technology readiness could negatively impact the positive effect expected from the employees’ freedom to act.

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Employees and Work Environment

Technology readiness and the freedom-to-act are not the only relevant factors. Thite (2000) and Ugboro/Obeng (2000) show the importance of leadership styles for a successful implementation of ICT projects, and e.g. their attitude towards the use of PCs (Stone 1990). Three classic leadership styles in this study are instrumental, supportive and participative leadership developed by House/Dessler (1974). The instrumental leadership is referring to a leader who attempts to regulate most processes, also called leadership through initiating structure. A leader who is more positively related to a higher level of cooperation is referred to as a supportive leader. The participative leader gives serious consideration to what his subordinates have to say and consults with his subordinates before taking action. Different leadership styles are expected to have an influence on the different functions in the service environment (Berson et al. 2001). In this research, a distinction is made between three types of jobs within a company. Jobs affiliated with high information content and high customer interaction are referred to as highly interactive. The medium interactive job consists of employees working with varying levels of low to high degree of information as well as different consumer wishes from simple to more complex requests. The standardized job is focused on standardized information processing and routine customers’ requests. In conclusion, different leadership styles usually have a direct impact on organizational performance and productivity (Cohen et al. 1997; Silverthorne/Wang 2001; Waldman/Yammarino 1999). Selnes/Hansen (2001) have further shown that personal service creates stronger customer loyalty than self-service systems, making it effective to use ICT as a supporting tool for employees (Ingram et al. 2002; Kekre et al. 1995) to enhance the customer loyalty, to increase switching costs for the customer (Mulligan/Gordon 2002; Walker et al. 2002) and to improve customer service levels (Mulligan/Gordon 2002). As a consequence we conclude that the performance of employees in terms of productivity and loyalty is influenced by leadership style and employees customization decisions. Most likely these decisions also depend on the type of job.

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Employees’ ICT Customization Decisions in a Banking Context

5

Adoption of Customized ICT

In general ICT customization decisions can be taken about adoption as well as adaptation. While ICT adoption refers to the purchase and integration of new software packages within a company, ICT adaptation is the modification of existing software packages. Since each individual has a different perception of ICT adaptation, this research focuses on ICT adoption as a proxy for the degree of customization decisions. In many companies standardized software is distributed from the headquarters of the organization to all branches and departments. The decision to use a certain standardized software package is usually taken by top management and implemented throughout the entire company. The need for standardizing software becomes apparent when different departments and branches depend on information and data exchange in order to work efficiently. The need for customized software arises, when the needs of the employees are not met by the standardized software package. Possible explanations would be the need for higher levels of information, more extensive information flows, additional customer information, differences in customer requirements or availability of newer and more adequate software packages. Thus customized software is a factor which contributes to an optimized work environment and enhanced work efficiency. We developed a measure for the usage level of actual customized software; the ICT customization index, a relative measure defined as the usage percentage of actual customized software as percentage of the usage of all software. The challenge for companies and employees lies in the optimization of the work environment through the optimal usage of ICT applications. This is likely to reduce the risk of service failures, leading to an increased employee and customer satisfaction. More specifically, in this study we try to identify appropriate leadership styles for optimizing ICT usage and implementation, while taking the freedom-to-act and the technology readiness of employees into account. Due to previous research of the different leadership styles, we conclude that instrumental leadership inhibits, while supportive and participative leadership supports the use of customized software. Next, an increase in the freedom-to-act should lead to a higher implementation of customized software, since the employees can decide for themselves which software package optimizes their productivity the most. If there is no adequate software available, the employee has the option to search for alternatives. Further, the drivers of technology readiness should have a positive influence on ICT, while the inhibitors have a negative impact on ICT. On the basis of this model, the following is hypothesized: H1: There is a negative relationship between the degree of instrumental leadership style and employees’ ICT customization decisions.

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H2: There is a positive relationship between the degree of supportive leadership style and employees’ ICT customization decisions. H3: There is a positive relationship between the degree of participative leadership style and employees’ ICT customization decisions. H4: There is a positive relationship between employees’ freedom-to-act and employees’ ICT customization decisions. H5: There is a positive relationship between the drivers of employees’ technology readiness (optimism and innovativeness) and employees’ ICT customization decisions. H6: There is a negative relationship between the inhibitors of employees’ technology readiness (discomfort and insecurity) and employees’ ICT customization decisions. Further, a difference explaining utilization of customized software among the different job types is expected to be present. This is due to the different information requirements. In standardized jobs (e.g. cashiers desk) only standardized information and routine customer requests are handled, yet as the job is more interactive, the type of information needed and the complexity of customer requests will be higher as well. Therefore each job type (standardized, medium interactive, highly interactive) is analyzed separately. Consequently, the seventh hypothesis reads: H7: There is a difference in the influence of the degree of different leadership styles, employees’ freedom-to-act and technology readiness for different job types.

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Empirical Bank Study

To test these interrelationships we conducted a survey amongst employees of a large European bank headquartered in Belgium. The bank operates more than 800 small branches located in all regions of Belgium, serving both (small) businesses and consumers. These branches are usually quite small, staffed by a relatively small number of employees, yet offering a wide range of financial services. These include small business support, investment services, insurances, private banking, housing and mortgage services, saving accounts and life insurances. The structure of the bank is in a sense quite unique since the managers of the individual branches are also the owners of their branch, making them stress on their own financial performance and their market share. This in turn makes the managers more involved in optimizing the workspace and increasing the work efficiency. As suggested earlier employees can be categorized by job type. The standardized jobs are limited to basic behind-the-counter-work among other basic functions. Employees with medium interactive jobs are also working in a more interactive way according to 116

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their skills and expert knowledge. All management functions are considered highly interactive jobs; e.g. investment services, small business support, insurances and others.

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Sample Results and Measurement Issues

The data was gathered through self-reported questionnaires. 2.746 forms were sent to all employees of the bank. We used 1.125 responses for our research (effective response rate 41.0%). The respondents were 40.8% male with an average age of 35 years. The distribution over standardized, medium interactive and highly interactive jobs was respectively 23.6%, 38.9% and 37.5%, with 81.6%, 63.5% and 38.7% female employees. The questionnaire consisted of 4 main parts, where all scale items were measured with a 7-point Likert scale, ranging from ‘strongly disagree’ (1) to ‘strongly agree’ (7). The first part is the 22-item leadership style measurement developed by House/Dessler (1974), which is composed of three different subscales: instrumental leadership, supportive leadership and participative leadership. The technology readiness index of Parasuraman (2000) is used to measure the orientation of employees with optimism, innovativeness, discomfort and insecurity. The freedom-to-act is measured by three items of the Ferrell/Skinners’ (1988) empowerment scale. Construct reliabilities of the scales were tested by means of Cronbach’s alpha. Cutoff values are all above the recommended value of 0.6. The usage of customized ICT software is measured on a 6point scale by the reported frequency of software being used by the employees in their daily work life ranging from ‘Never use the software’ (0) to ‘Use software more than once per day’ (5). Sample items for the scales are reported in Figure 7-1.

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Figure 7-1:

Questionnaire Sample Items

Instrumental Leadership (7 items; Cronbach Į = 0.860) LI-2 My superior decides what happens and how it happens. LI-4 My superior makes a list of the work that has to be done. LI-6 My superior asks the group members to follow standard rules and procedures. Supportive Leadership (10 items; Cronbach Į = 0.928) LS-2 My superior does small things that make it enjoyable to be a group member. LS-4 My superior treats all group members as his equals. LS-9 My superior helps me to solve problems, which obstruct me in performing my tasks. Participative Leadership (5 items; Cronbach Į = 0.913) LP-1 When a problem occurs, my superior contacts his subordinates. LP-2 Before my superior makes a decision, he seriously thinks about what his subordinates have to say. LP-5 My superior asks his subordinates for suggestions with regard to which tasks have to be executed. Source: House and Dessler (1974) Freedom-to-Act (3 items; Cronbach Į = 0.749) E-11 I do not have to mind the rules and I try to solve certain affairs in an informal way. E-12 Rules and procedures are usually not written down in this company. E-13 During the job I am not confronted with a lot of rules and procedures for the execution of my tasks. Source: Ferrell and Skinners’ (1988) Optimism (10 items; Cronbach Į = 0.818) OPT2 Products and services that use the newest technologies are much more convenient to use. OPT5 You like computer programs that allow you to tailor things to fit your own needs. OPT6 Technology makes you more efficient in your occupation. Innovativeness (5 items; Cronbach Į = 0.736) INN1 Other people come to you for advice on new technologies. INN5 You keep up with the latest technological developments in your areas of interest. INN6 You enjoy the challenge of figuring out high-tech gadgets. Discomfort (9 items; Cronbach Į = 0.685) DIS1 Technical support lines are not helpful because they don’t explain things in terms you understand. DIS3 There is no such thing as a manual for a high-tech product or service that’s written in plain language. DIS6 It is embarrassing when you have trouble with a high-tech gadget while people are watching. Insecurity (6 items; Cronbach Į = 0.734) INS1 You do not consider it safe giving out a credit card number over a computer. INS2 You do not consider it safe to do any kind of financial business online. INS4 You do not feel confident doing business with a place that can only be reached online. Source: Parasuraman (2000)

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Results and Data Analyses

Prior to the hypothesis testing, several gender comparisons were conducted to gain a better first understanding of the data at hand. There are no significant differences between key variables with a few exceptions. Male employees show a higher level of innovativeness (3.94 vs. 3.41, t=7.761, p