Methoden für unternehmerischen und persönlichen Erfolg: Rückblick auf ein Lebenswerk [1 ed.] 9783896447517, 9783896737519

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Kurt Nagel

Methoden für unternehmerischen und persönlichen Erfolg Rückblick auf ein Lebenswerk

Verlag Wisseenschaftt & Praxis

Kurt Nagel

Methoden für unternehmerischen und persönlichen Erfolg Rückblick auf ein Lebenswerk

Verlag Wissenschaft & Praxis

Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

ISBN 978-3-89673-751-9

© Verlag Wissenschaft & Praxis Dr. Brauner GmbH 2019 D-75447 Sternenfels, Nußbaumweg 6 Tel. +49 7045 93 00 93 Fax +49 7045 93 00 94 [email protected] www.verlagwp.de Einbandbild: Joachim Kupke Druck und Bindung: M.P. Media Print Informationstechnologie GmbH, 33100 Paderborn

Alle Rechte vorbehalten Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

Inhalt

Warum dieses Buch erstellt wurde ........................................................ 6 Danksagung .......................................................................................... 8 Wichtige Lebensdaten von Kurt Nagel, Herbst 2018 ........................... 10 I

Die Bedeutung der Methodenkompetenz ........................................... 11 Beispiel: Die Innovations-Methoden für Personen ............................... 12

II Kurt Nagels Erfolgssystem .................................................................. 23 Beispiel: Erfolg ist machbar! ................................................................ 24 III Das Wirken von Kurt Nagel ............................................................... 28 1

Betriebswirtschaftslehre ............................................................... 28

2

Praktische Unternehmensführung ................................................ 34

3

Kunst und Kultur .......................................................................... 40

4

Deutsches Fleischermuseum ........................................................ 51

5

Garten und Pflanzen .................................................................... 64

6

Kochen und Essen........................................................................ 72

IV Kurt Nagels Methoden und Methodenpakete ..................................... 75 1

Ausgewählte Methoden ............................................................... 75

2

Ausgewählte Methoden-Pakete .................................................... 85

V Die Weiterentwicklung zukunftsbildender Methoden...................... 134

5

Warum dieses Buch erstellt wurde Es gibt einen wichtigen Unterschied zwischen meinen bisherigen Publikationen und diesem Buch: es sollte nie geschrieben werden. Ich hatte dies zumindest nicht vor; alle, die mich näher kennen, wissen, dass mir Selbstbeweihräucherung und Selbstgefälligkeit fremd sind. Erst, als ich zum Jahreswechsel 2017/2018 von Frau P./Universität Würzburg, Herrn Sander aus Neuss und – wie es der Zufall will – fast zeitgleich von meinen langjährigen Weggefährten und Freunden Uli Kammerer und Hardy Grandl den Hinweis erhielt, „doch ein Buch mit den relevanten Lebensdaten und wichtigsten Erkenntnissen zu veröffentlichen“, geriet ich ins Grübeln. Eine weitere Begebenheit bestärkte mich, dieses Buchprojekt anzugehen: Ich hatte ein beeindruckendes Buch von Bruno Epple über seine Vita gelesen; seine Frau und er leben in Wangen am Bodensee, er ein begnadeter Poet und Maler, sie eine selbstlose und mutige Frau mit außergewöhnlichem sozialen Engagement (so unterstützt die Doris-Epple-Stiftung seit 20 Jahren die Armenhilfe in Russland). Ich hatte viele enge Wegbegleiter in meinen einzelnen Lebens- und Schaffensphasen. Einige sind leider nicht mehr unter uns, schmerzlich vermisse ich insbesondere Jürgen Stalder aus Stuttgart und Bernhard Wulfert aus Sonderbuch. Schlussendlich darf ich eventuell im Mai 2019 meinen 80. Geburtstag feiern und möchte dieses Buch mit herzlichem Dank all jenen widmen, die in 8 Jahrzehnten zu meinen echten Wegbegleitern und Freunden geworden sind. Dieses Werk unterscheidet sich von meinen bisherigen Publikationen auch dadurch, dass eine Reihe von Aussagen nicht mehr ganz originär ist. Es wurde auf bisherige Publikationen von K. Nagel bewusst zurückgegriffen, da sich die Methoden kaum verändert haben. Sollten bestimmte UmfeldBezüge gegeben sein, können diese ja ohne weiteres vernachlässigt werden. Vielleicht ist es auch ein Gefühl, dass ich mit diesem Werk 

Spuren hinterlassen möchte, in denen andere leichter gehen können;



Damen und Herren jeder Altersklasse helfe, sich mit einem Thema zu befassen, das hilfreich und nützlich für sie sein kann;

6



eine Handreichung geben darf für Bücher, Autoren und Künstler, die mir wichtig erscheinen. Zu meinen Lieblingsbüchern zählt z. B. die Reihe der „Hühnersuppe für die Seele“ (ich liebe im übrigen Hühnersuppe, die ich uns – insbesondere im Winter – häufig zubereite). Ein mich prägender Autor ist u.a. Alexander Hiam. Hier schätze ich insbesondere seinen Pocket Guide Management: Entscheidungsinstrument für Führungskräfte;



einigen Menschen helfen kann, ihre jeweilige berufliche Situation zu halten bzw. zu verbessern.

Im Laufe der vergangenen Jahrzehnte durfte ich zahlreiche Persönlichkeiten aus dem unternehmerischen und behördlichen Führungskreis kennenlernen. Vor ihrer Lebensleistung verneige ich mich. Diese Menschen prägten mich. Immer wieder bekam ich von diesem Personenkreis sowie auch aus meinem persönlichen Umfeld die Rückmeldung: „Kurt, Du musst es machen“. Nach den vielen Ermutigungen habe ich mich dann hingesetzt und „es gemacht“ – es ist mir nicht leicht gefallen. Natürlich bin ich mir bewusst, dass es außer dem Methodischen andere wichtige Dinge im Leben gibt, die große Beachtung finden sollten. Dies ist auch mit das Credo von meinem Freund Udo Rothacker.

7

Danksagung Ich bin vielen Personen für die vielfältige Unterstützung und Hilfe, die ich während meines Lebens erfahren durfte, sehr dankbar; die Unterstützer-/ Innen, deren Familien und deren Umfeld wissen dies. Alle Namen können hier im Einzelnen nicht aufgeführt werden. Wenn in diesem Buch Namen genannt werden, dann dient dies vorwiegend der Klarstellung von Sachverhalten und/oder der Zuordnung der erlebten Wirklichkeit. Ein ganz besonderer Dank gilt meiner Ehefrau Lydia, die mir über 50 Jahre den Rücken freigehalten hat. Die in diesem Werk vorgestellten Methoden und entsprechende MethodenPakete haben nicht nur heute, sondern sicherlich auch in Zukunft ihre Gültigkeit. Dies zeigen mir Beiträge aus aktuellen betriebswirtschaftlichen Fachzeitschriften und Publikationen zur unternehmerischen Praxis. Ich freue mich, dass es Unternehmensberater gibt, die meine Methoden weiterentwickeln bzw. den neuen Techniken anpassen; als schönes Beispiel hierfür möchte ich Herrn Jan-Henrik Schröter nennen, der im Jahr 2003 mein Seminar „Die 8-Stunden Unternehmensanalyse“ besuchte und darauf basierend, vor nicht allzu langer Zeit sein Unternehmen „8-MINUTES-TOSTRUCTURE“ gründete. 8-MINUTES-TO-STRUCTURE ist ein junges Unternehmen aus Stuttgart. Mit den lebendigen Arbeitstools und digitalen Lernmethoden von 8-MINUTES organisiert man sich in wenigen Minuten, egal wo, alleine oder im Team. Gründer Jan-Henrik Schröter schafft mit seinem WORK PACK eine Renaissance der Arbeitswelt. Wer mit 8-MINUTES arbeitet, geht zurück zum Ursprünglichen: zu all seinen Sinnen, zu mehr Beweglichkeit und Leichtigkeit. In der Teamarbeit steigen der Kommunikationslevel und die Produktivität um über 50 %. Man erreicht seine Ziele schneller und das erhöht die Motivation: Zielgruppen sind Führungskräfte, Angestellte und Freiberufler, aber auch Schüler und Studenten (www.8-minutes-to-structure.de). Vieles verdanke ich meinen beiden Freunden Uli Kammerer und Hardy Grandl, die als verantwortliche Geschäftsführer zahlreiche methodische Verbesserungen in verantwortlicher Position umsetzen. Den mehrfach ausgezeichneten Steuerberater Michael Stoll kenne und schätze ich seit rund 30 Jahren und wir sind in hohem Umfang deckungsgleich in unserer Philosophie.

8

Ich habe in den vergangenen Jahren einige Führungskräfte betreut, die mich als Person, mein Wirken und mein Werk sehr schätzen. Stellvertretend seien hier Horst und Elly König, die Familie Rösler und Tobias Vomend genannt; ihnen bin ich sehr verbunden. Ohne Herrn Dr. Karl Krenkler hätte ich keine Chance gehabt, dieses Buch mit den zahlreichen Fotos zu erstellen. Er ist einfach ein begnadeter Fotograf. Darüber hinaus herzensgut. Sehr dankbar bin ich dem Verlagsleiter Herrn Dr. Brauner für die langjährige Zusammenarbeit und die Hilfestellungen bei der redaktionellen Zusammenstellung dieses Buches.

9

Wichtige Lebensdaten von Kurt Nagel, Herbst 2018 

Geboren am 18. Mai 1939 in Geislingen/Steige



Lehre zum Industriekaufmann (1959 – 1961 IBM Deutschland GmbH)



BWL-Studium (1962 – 1967 Uni München/Uni Erlangen-Nürnberg)



Abschluss: Diplom-Kaufmann



Promotion zum Dr. rer. pol. (1968 Uni Erlangen-Nürnberg)



Habilitation (1977 Uni Würzburg)



Ernennung zum Honorarprofessor (1979 Uni Würzburg)



32 Jahre IBM Deutschland GmbH (Schulungs-, Beratungs-, und Forschungstätigkeiten)



Selbständigkeit seit 1994 (Inhaber von „Systeme für Erfolg“ und „Medien für Erfolg“)



ca. 150 Publikationen (als Autor, Mitautor und Herausgeber)



Auszeichnungen u. a.:  Ehrennadel der IHK Region Stuttgart für Verdienste um Berufs-

bildung  Ehrenmitgliedschaft Management Consultant Club  Deutscher Fleischerverband: DFV-Ehrenzeichen in Gold  Kulturpreis der Stadt Böblingen

10

I Die Bedeutung der Methodenkompetenz Die Seminare und Vorträge des Verfassers wurden über viele Jahre hinweg von mehr als 100.000 Teilnehmern pro Jahr besucht. In diesen Veranstaltungen wurde deutlich, dass das Methodenwissen, d.h. mit welchen Methoden ein Problem zu lösen ist, bzw. am sinnvollsten gelöst werden kann, nicht so ausgeprägt war, wie er es sich wünschte. Vielleicht lag dies auch darin begründet, dass ich die Methoden-Kompetenz für ausgesprochen wichtig erachtete – unter Umständen für zu wichtig! Ich durfte jedoch genügend Beispiele für die große Bedeutung der Methoden-Kompetenz kennenlernen, so dass für meine Sichtweise eine nahezu sichere „Beweisführung“ zu finden war. In einem meiner ersten Bücher, das sich u. a. mit dem Thema „Rationelles Arbeiten, Entscheiden, Vermitteln und Lernen“(12 Auflagen) befasste, hatte die Methoden-Kompetenz schon eine herausragende Bedeutung. Bereits mein Buch „Kreativitätstechniken in Unternehmen“ (Erstauflage erschien im Jahr 1989) basiert auf der Einführung eines Systems, des RadarSystems, mittels welchem die unternehmerischen und persönlichen Innovationsbereiche identifiziert, bewertet und verbessert werden können. Zahlreiche Checklisten und Fragebögen helfen dabei, sowohl den persönlichen als auch den unternehmerischen Entwicklungsstand zu beurteilen und entsprechende Entwicklungspotentiale zu identifizieren. Einige Jahre später wurde dann – zusammen mit Jan-Henrik Schröter – auf dieser Basis das Buch „Innovations-Radar für Personen“ verfasst und dabei die InnovationsMethode der 4-Radar-Module (1. Problem-Analyse, 2. Selbst-Analyse, 3. Umfeld-Analyse, 4. Ziel- und Maßnahmenfixierung) entwickelt; das nachfolgende Beispiel für eine praktische Umsetzung ist diesem Buch entnommen1 Der Autor hat stets großen Wert darauf gelegt, dass die Umsetzung seiner Methoden und Methoden-Pakete für den Praktiker verständlich aufbereitet wird; so z.B. durch die Verwendung von zahlreichen Abbildungen, Checklisten und Fragen, die eine (inter-)aktive Beschäftigung mit der Thematik ermöglichen.2

1

S. 11-20 entnommen aus: K. Nagel/J.-H. Schröter, Innovations-Radar für Personen, Verlag Wissenschaft & Praxis, Sternenfels 2012, S. 21ff. 2 z. B. S. 16-20 und S. 75ff in diesem Buch

11

Beispiel: Die Innovations-Methoden für Personen Module des Innovations-Radars Radar-Modul 1

2

Die ProblemAnalyse

Die SelbstAnalyse

Ziele  Erkennen des Handlungs-

bedarfs  Erarbeiten der wichtigsten Probleme  Einordnen der Probleme  Strukturieren der Probleme nach - Wertigkeit - Dringlichkeit - Umsetzbarkeit - Nutzenkriterien - Ursachen

 Erkennen der beruflichen Situation  Definieren der konkreten Problemstellung  Problem-Akzeptanz  Standortbestimmung

Innovations-Methoden  Fragenkatalog  Test für Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit

 Effizienz-EffektivitätsAnalyse

 Problem-Trichter  Ursache-Wirkungs-Analyse

 Stärken-/SchwächenAnalyse

 Analyse der Grundhaltung  Analyse der Energiequellen bzw. Energieräuber

 Checkliste:

Selbstmotivation

 Zeitmanagement-

Selbsteinschätzung

 Gewohnheiten-Analyse  Stress-Belastungs-Analyse  Checkliste: Mein KreativPotential

 Checkliste: Beruflicher Handlungsstil

12

Radar-Modul 3

Die UmfeldAnalyse

Ziele

InnovationsMethoden

 Analyse des beruflichen Um-  Analyse des eigenen feldes - Aufgabenstellung - Mitarbeiter-Verhalten - Führungs-Verhalten - Kunden-Verhalten - Festlegen der Verbesserungsmöglichkeiten

Führungs-Verhaltens

 Mitarbeiter-Umfrage inklusive Checkliste

 Führungsstil-Analyse  Kommunikations-Analyse  Checkliste: Mein Umgang mit meinem Umfeld

 Erstellung MitarbeiterPortfolio

4

Ziel- und Maßnahmenfixierung

 Zusammenfassung der

Schlussfolgerungen aus den Analysen  Festlegung von Schwerpunkten und Maßnahmenfixierung  Festlegen der kurz-/mittelfristigen Ziele  Aktivitätenplanung

 Beispielmatrizen für

Schlussfolgerungen und Bewertungen  Erstellung Maßnahmenplanung  Erstellung JahresZielplanung  Erstellung Aktivitätenplanung

13

Vorgehensweise und Ablauf

1. Aufnahme

Radar-Modul 1 ProblemAnalyse

Radar-Modul 2 Selbst-Analyse

Radar-Modul 3 UmfeldAnalyse

2. Auswertung

3. Anwendung

4. Austausch

5. Akzeptanz

14

Radar-Modul 4 Ziel- und Maßnahmenfixierung

1. Aufnahme Mit der Aufnahme ist die Dokumentation verbunden. Dies heißt, dass für jedes Radar-Modul – entsprechend den ausgewählten Methoden – die Ergebnisse schriftlich festgehalten werden. In der Praxis empfiehlt es sich, dass sowohl dem Coachee als auch dem Coach die Arbeitsunterlagen vorliegen, d.h. nach der Aufnahme ist die Dokumentation zu kopieren. 2. Auswertung Nach der Aufnahme und Durchführung der Analysen liegt eine Dokumentationsunterlage vor, die gemeinsam weiter ausgewertet werden kann. Auf dieser Basis werden die Umsetzungsschritte geplant und vorgenommen. Es bleibt dem Coach und Coachee überlassen, wesentliche Positionen als Gedächtnisprotokoll niederzuschreiben. 3. Anwendung Die gemeinsam erarbeiteten Vorschläge werden vom Coachee in die Alltagspraxis umgesetzt. Dabei sollte die Möglichkeit der Kontaktaufnahme zum Coach gegeben sein („Rotes Telefon/E-Mail/SMS etc. zum Coach“). 4. Austausch Während der vereinbarten Termine findet ein Erfahrungsaustausch statt, mit dem Ziel, 

die Veränderungsprozesse zu beschreiben,



Selbsterfahrungen wiederzugeben,



Fortschritte und Rückschläge zu diskutieren und



neue Vorgehensweisen zu fixieren.

5. Akzeptanz Coaching ist ein Lernprozess. Wichtig ist, dass im gegenseitigen Erfahrungsaustausch der persönliche Reifegrad des Coachees gesteigert wird. Um die gewünschte Akzeptanz zu erreichen, ist es sinnvoll, zu Beginn der Analyse die zu erreichenden Ziele und Messgrößen zu erarbeiten. Je besser dies gelingt, desto leichter lässt sich später das Erreichte bewerten. Wichtig ist, dass zwischen allen Beteiligten ein gutes Klima herrscht und eine echte Vertrauensbasis aufgebaut wird.

15

Der konkrete Anlass für den Methodeneinsatz Vor der Anwendung dieser Innovations-Methoden empfiehlt es sich, den konkreten Anlass für den Einsatz und ggf. für die Aufnahme eines Coaching zu beschreiben/zu erfassen. Die Anlässe können sehr vielfältig sein. Eine erste Hilfestellung gibt die nachfolgende Checkliste. Checkliste: Mögliche konkrete Anlässe Mögliche Anlässe 1. Veränderungen in den Unternehmens-Strukturen 2. Übernahme von neuen Aufgaben-Schwerpunkten 3. Defizite bei den Führungsfähigkeiten 4. Optimierung des persönlichen Führungsstils 5. Konfliktsituationen im Team 6. Mangelhafte Handlungskompetenz 7. Gestörte Kommunikationsfähigkeit 8. Ungenügende Selbstorganisation 9. Wunsch nach erfolgreicher Stressbewältigung 10. Umwandeln von Mitarbeiter-Demotivation in Motivation 11. Standortbestimmung im beruflichen Bereich 12. Persönlichkeits-Defizite 13. …… 14. …… 15. ……

16

ja

teilw.

nein

Spielregeln für die Zusammenarbeit Die Coaching-Beziehung findet auf der Basis eines formalen Dienstleistungsvertrages mit dem externen Coach statt. In diesem Vertrag wird jedoch kein bestimmtes Ergebnis versprochen, sondern das Erbringen einer Beratungsleistung vereinbart. Der Coach 

Er hat in fundierter Weise auf der Grundlage von Gesprächen und gemeinsamer Analysen an den konkreten beruflichen Problemstellungen des Kunden zu arbeiten.



Er sollte seinem Kunden gegenüber ohne Vorurteile auftreten.



Er sollte sich so wertfrei wie möglich verhalten – sein eigener Wertmaßstab muss nicht der des Kunden sein.



Er muss aktiv zuhören und sich in die Lage seines Kunden versetzen können (Perspektivenwechsel).



Er darf seinen Kunden nicht abhängig machen, sondern muss dessen Eigeninitiative und Entscheidungsfähigkeit gezielt fördern.



Er ist nicht berechtigt, den anderen für dessen „Fehlverhalten“ zu sanktionieren.

Der Kunde/Coachee 

Er muss sich freiwillig und möglichst aus eigenem Antrieb auf einen Coaching-Prozess einlassen.



Er benötigt ein hohes Maß an Offenheit gegenüber Aussagen anderer.



Er sollte Stellungnahmen/Feedback zu seinem Verhalten (Fremdbild) zulassen und auch aushalten können.



Er darf nicht annehmen, dass es schnelle Patent-Rezepte für seine Problemstellung gibt, die eine Verhaltensänderung seinerseits überflüssig machen.



Er muss bereit sein, notwendige Verhaltensänderungen auch umzusetzen.

17

Das persönliche Kurzgespräch Aufbau des Fragebogens für das Kurzgespräch: 1. Meine Erwartungen an den Gesprächs-Prozess 2. Meine Situation in der Firma Muster 3. Die Vereinbarungen zum Erreichen der Maßnahmen

1. Meine Erwartungen an den Gesprächs-Prozess 1.1

Es würde mich freuen, wenn…

Aussagen aus der Praxis (Gruppe): 

die Teilnehmer auch sagen, was Ihnen nicht gefällt;



die Chefs sich nicht auf den Schlips getreten fühlen und dann erst recht abblocken;



Anstöße gegeben werden und etwas auch verändert und gelebt wird;



Verhaltensänderungen sichtbar werden;



Mitarbeiter wie bisher überwiegend als Menschen und nicht nur als Arbeitskraft gesehen werden;



wir ganzheitlich die Firma repräsentieren.

1.2

Es sollte nicht passieren, dass…

Aussagen aus der Praxis (Gruppe): 

alles im Sande verläuft;



wir Mitarbeiter nicht in Veränderungsprozesse eingebunden werden;



unsere Befindlichkeit (Zufriedenheit) leidet;



utopische „Betriebsberater-Binsenweisheiten“ vermittelt werden;



ich mein Anliegen nicht vorbringen kann.

18

1.3

Meine Bereitschaft etwas zum Positiven beizutragen ist… -

0

+

niedrig

neutral

hoch

2. Meine Situation in der Firma Muster 2.1

Was war der Grund zur Firma Muster zu kommen?

2.2

Wie lange sind Sie in der Firma Muster 2 Jahre

2–4 Jahre





4–8 Jahre

mehr als 8 Jahre





2.3

Erzählen Sie mir bitte etwas über Ihre Tätigkeit

2.4

Wie sehen Sie Ihre berufliche Zufriedenheit insgesamt? --

-

0

+

++

19

2.5

Wie zufrieden sind Sie mit

1.) Ihrer fachlichen Arbeit?

-

0

+

2.) der Zusammenarbeit mit Kollegen/innen?

-

0

+

3.) dem Zusammenspiel mit der Führung?

-

0

+

2.6

Was wäre zu überdenken bzw. zu verbessern?

2.7

Was haben Sie darüber hinaus für Vorschläge?

3. Die Vereinbarungen zum Erreichen der Maßnahmen

So stellen wir die Umsetzung sicher (Grundsätze)

.... .... ....

20

Ergebnisse und Ansätze zu Reflexionen aus einem Praxisbeispiel: 

Arbeitszeit-Regelung ist bei Firma Muster sehr gut.



Wir möchten alles machen und schauen nur auf andere – wir müssen agieren.



Klare Strategien zusammen mit Führungskräften erarbeiten.



Lob aussprechen.



Umgang/Respekt mit-/voreinander verbessern.



Korrektes Vorleben von Führung.



Personalsituation verbessern (zu viele Aufträge, zu wenig Personal).



Statt sich in neue Projekte zu stürzen, im Vorfeld klären, welchen Nutzen bringt das Projekt.



Projektübergabe – wichtige Infos auf Deckblatt.



Motivation permanent aufrechterhalten/verbessern.



Auch einmal „Dinge“ entschleunigen.



Vorstellen neuer Kollegen/Kolleginnen gewünscht.



Defizite in der strategischen Ausrichtung.



Im neuen Gebäude sind Kommunikations-Schwachstellen verstärkt gegeben.



„Herrschaftswissen“ multiplizieren.



Professioneller werden bei - Termineinhaltungen, - Besprechungen, - Informations-Weitergaben.

21

Die Vorteile einer (guten) Methoden-Kompetenz lassen sich stichpunktartig wie folgt zusammenfassen:3

3



Die Tatbestände/Daten/Informationen werden sowohl im unternehmerischen wie auch im persönlichen Bereich objektiviert.



Die Entscheidungsprozesse verlaufen verstärkt zielbestimmt und zielführend.



Aus Betroffenen werden eher Beteiligte, die sich verstärkt in die Planung, Organisation und Kontrolle einbringen.



Methoden tragen zu einer Optimierung der Diskussions- und Entscheidungsprozesse bei.



Nahezu alle Methoden sorgen für eine gute Visualisierung der Problemstellung, der Umsetzung und der Ergebnisse.



Die Nachvollziehbarkeit des Lösungsweges und der Ergebnisse ist jederzeit gegeben.



Fast alle Methoden haben durch die Entwickler in der theoretischen Dimension eine hohe Signifikanz und durch die praktische Erprobung eine starke Verifikation zum Inhalt.



Die Anwendung der Methoden führt sowohl bei einzelnen Personen als auch bei Organisationen zu Zeit- und Kosteneinsparungen.



Methodisches Arbeiten generiert im Markt Wettbewerbsvorteile.



Die Anwendung der Methoden wird heute durch eine IT-gestützte Toolbox erleichtert, weil damit an jedem Arbeitsplatz die Nutzungsmöglichkeit besteht.

K. Nagel: Kulturbetrieb Quo vadis?, Verlag Wissenschaft & Praxis Sternenfels 2010, S. 29

22

II Kurt Nagels Erfolgssystem „Kennen Sie die Erfolgsfaktoren Ihres Unternehmens?“ oft hat der Verfasser diese Frage in Seminaren und Veranstaltungen gestellt – die Antworten waren meist ein „Achselzucken“, „Weiß ich nicht“ oder das unsichere Aufzählen einzelner Faktoren. Selbst bei Unternehmen, die explizit Erfolgsfaktoren auf den unterschiedlichen Ebenen festgelegt haben, diese den Mitarbeitern somit bekannt und für die Umsetzung „reif“ waren, konnte oftmals festgestellt werden, dass dem Zeitaspekt viel zu wenig Beachtung geschenkt worden ist. Die Realisierung eines Zieles mag heute Erfolg bedeuten – morgen ist dies vielleicht schon anders zu bewerten. Im privaten Bereich erfolgreich zu sei kann z. B. für einen Fahrschüler die bestandene Prüfung, für einen Studierenden die Aushändigung des Diploms oder für einen Hobbysportler das Erreichen einer Bestleistung bedeuten. Es wird deutlich, dass sowohl materielle als auch immaterielle Größen einen Erfolg widerspiegeln können. Nicht zuletzt kommt es aber auf den Betrachtungsstandpunkt an: wird der Maßstab von den Betroffenen oder den Außenstehenden gesetzt? Generell kann man sagen, dass es kein Patentrezept für Erfolg gibt – weder im unternehmerischen noch im persönlichen Bereich. Selbst bei identischer Problemstellung sind oftmals unterschiedliche Problemlösungsstrategien bzw. Alternativen möglich; dies bedeutet, jedes Unternehmen – und jeder einzelne – muss ein auf seine speziellen Bedürfnisse abgestimmtes Erfolgssystem entwickeln. Bei Kurt Nagel stand und steht bis heute die Pragmatik im Vordergrund: „Dem Einzelnen und den Unternehmen soll ein Werkzeugkasten mit bewährten Erfolgssystemen an die Hand gegeben werden.“ Dass diesbezüglich ein großer Bedarf besteht, wurde dem Autor bei vielen persönlichen Gesprächen mit Firmeninhabern, Führungskräften, Sachbearbeitern und Nachwuchskräften deutlich. Exemplarisch sei hierzu die Problembeschreibung von Mittelständlern (während einer Veranstaltung über Erfolg im mittelständischen Unternehmen) aufgeführt: 1. Es fehlt den Entscheidungsträgern an Zeit, um Neues zu initiieren und sich intensiv mit der Zukunft des Unternehmens zu beschäftigen. Viele haben oder nehmen sich keine Zeit zum Lesen – es ist für sie deshalb fast unmöglich, aus den unzähligen Publikationen zum Thema „Unternehmenserfolg“ die speziell für ihre Bedürfnisse zugeschnittene Literatur herauszufiltern und entsprechende Erkenntnisse in die Praxis umzusetzen. 23

2. Es fehlen insbesondere Kenntnisse über aktuelle Methoden der Strategiefindung, der Planung und oft auch der Mitarbeiterführung. Viele Unternehmen geben ihre Erfolgsstrategien auch ungern preis, weil sie befürchten, dass ihre ideenreichen Bemühungen zur Gewinnung von Wettbewerbsvorteilen von den Konkurrenten nachgeahmt werden oder sie zumindest aus ihrem „Dornröschenschlaf“ wecken könnten. „Wir Mittelständler sind häufig selbst unsere besten Sachbearbeiter. Aus dieser Rolle müssen wir heraus. Es wird höchste Zeit, dass wir mehr über uns selbst, unsere Mitarbeiter und die zukünftige Entwicklung unseres Unternehmens nachdenken“, fasst der Inhaber eines großen mittelständischen Unternehmens diese Überlegungen zusammen. Speziell diesen Unternehmen, die erkannt haben, dass es „im alten Stil“ nicht weiter geht und die ernsthaft Veränderungen vornehmen möchten, kann auf einfache Weise eine große Anzahl von Erfolgskonzepten zugänglich gemacht werden. Wie dies praktisch umgesetzt werden kann, zeigt ein Beispiel des Autors aus dem Garten- und Landschaftsbau.4

Beispiel: Erfolg ist machbar! Wie Strategie, Organisation, Mitunternehmertum und Kundenorientierung im Betrieb praktisch umgesetzt werden können, wird nachstehend kurz erläutert. So kann es eigentlich in vielen Betrieben des Garten- und Landschaftsbaus (GaLaBau) nicht weitergehen: Das finanzwirtschaftliche Ergebnis ist meistens bescheiden, der zeitliche Arbeitseinsatz geht aber oft bis an die physischen Grenzen. Damit einher geht der Spaß an der Arbeit zurück. Auch die Kunden verhalten sich immer weniger königlich, die Banken werden restriktiver, die Befindlichkeit in der Familie leidet. Für das, was Sie alles leisten, verdienen Sie in der Regel zu wenig! Von alleine wird sich daran nichts ändern. Seien Sie sich gewiss: Die „Schlachten“ werden auch im GaLaBau nicht mehr allein mit Ihrer Hände Arbeit gewonnen. Die Zukunft Ihres Unternehmens wird im Kopf entschieden. Gewinnen können Sie künftig nur als Handwerker, Kopfwerker und Mundwerker gleichermaßen. Mit einer klaren Strategie gilt es, Ihre Betätigungsfelder zu optimieren. Es ist wichtig, mit den richtigen Kunden zu wachsen.

4

bi-GaLaBau 1+2, 2014, S. 14f.

24

Die ständige Verbesserung der Arbeitsprozesse ist unabdingbar. Das Verbessern der Profitabilität durch Produktivität ein Muss. Das Fördern des Mitunternehmertums eine Überlebensfrage. Gefordert ist das ständige Verbessern des Teamspirits. Es gilt zudem, den Markt aggressiver zu bearbeiten und die erreichten Ergebnisse zu visualisieren. Unternehmerische Fitness bedeutet, dass Sie die Stärken und die Schwachstellen Ihres Betriebs richtig einschätzen können. Bauen Sie Ihre Stärken aus und minimieren Sie Ihre Schwachstellen. Ich versichere Ihnen: Dadurch erhalten Sie mehr Aufträge und verdienen mehr Geld. Und Sie sparen sogar Geld, beispielsweise durch ein besseres Rating. Ab sofort messen Sie sich mit den Besten in der Branche. Packen Sie es an. Dann haben Sie und Ihre Mitarbeiter eine überdurchschnittliche Zufriedenheit. Mit Strategien und Zielen gewinnen Strategie ist die Kunst, sich zu kratzen, bevor es einen juckt. Fragen Sie sich doch einmal, wie Ihre momentane Kundenstruktur aussieht. Und fragen Sie sich auch: Mit welchen Kunden wollen wir wachsen? Mit welchen Dienstleistungen gehen wir in die Zukunft? Was ist unser Mehrwert? Welchen Zusatz-Nutzen bieten wir? Welche Problemlösungen bieten wir an? Eines müssen Sie wissen: Ohne Ziel- und Kontrollsysteme können Sie Ihren Gewinn niemals verbessern. Denn wer kein Ziel hat, für den ist jeder Weg richtig. Leiten Sie daher aus Ihrer Strategie Ihre Ziele ab. Und erarbeiten Sie die Ziele gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern. Formulieren Sie die drei bis fünf wichtigsten Ziele. Jedes Team und jeder Mitarbeiter haben dabei kooperativ vereinbarte Ziele. Aus diesen EinzelZielen leiten Sie dann Ihre konkreten Planungen ab. Die Organisation muss stimmen Der eine wartet, dass die Zeit sich wandelt, der andere packt sie kräftig an und handelt! Klar, im täglichen Geschäft darf nichts anbrennen, dazu brauchen Sie aber eine herausragende Organisation. Achten Sie dabei auf die Einhaltung der Termine und Absprachen. Ermitteln Sie gemeinsam mit Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die Schwachstellen und Stärken im täglichen Geschäft. Verbessern Sie ständig Ihre Schwachstellen und bauen Sie Ihre Stärken immer mehr aus. Legen Sie eine detaillierte KundenDatenbank an und denken Sie damit für Ihre Kunden voraus. Arbeiten Sie mit den drei Erfolgsinstrumenten Organisations-Lernwerkstatt, KundenBeirat und einem lernenden Mitarbeiter-Team. 25

Mitunternehmertum ist unabdingbar Das Wollen und Können der Mitarbeiter ist ein entscheidender Erfolgsfaktor. Es gilt, aus Mitarbeitern Mitunternehmer zu machen. Wählen Sie die Mitarbeiter aus nach der Formel: Ein Gramm Auswahl wiegt mehr als ein Kilogramm Weiterbildung. Die Mitarbeiter-Effizienz wird vom Wollen, Können und Dürfen bestimmt. Achten Sie daher auf die Kompetenz Ihrer Mitarbeiter und führen Sie einen Kompetenz-Pass ein. Der kooperative Führungsstil ist heute unabdingbar. Demotivierende Faktoren gilt es zu erkennen, zu analysieren und zu beseitigen. Das ist die beste Motivation für Ihre Mitarbeiter und in der Konsequenz für Sie selbst. Kundenorientierung realisieren Der Markt ist nicht verteilt, er wird jeden Tag neu verteilt. Erarbeiten Sie daher gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern Vorschläge für die Rekrutierung neuer Aufträge. Machen Sie aus Ihren begeisterten Kunden „Missionare“ für Ihren Betrieb. Reservieren Sie pro Woche einige Stunden für Akquisitionen und Verkaufsgespräche. Prüfen Sie, welche Events für Marketing-Unterstützung in Frage kommen und nutzen Sie die modernen Medien. Führen Sie gezielt Veranstaltungen mit Multiplikatoren durch. Bieten Sie, wo immer dies möglich ist, Wartungs-, Service- und Beratungs-Verträge an. Bauen Sie Kunden-Informationssysteme auf und nutzen Sie diese intensiv. Checken Sie Ihren Betrieb Ein Unternehmenscheck gibt Auskunft darüber, ob Ihr GaLaBau-Betrieb zukunftsfähig ist. Der internetbasierte Test analysiert die Stärken und Schwächen Ihres Unternehmens. Anhand verschiedener Parameter wird ermittelt, ob sich die Geschäftsführung mit den zukünftigen Trends auseinander gesetzt hat. Es wird aufgezeigt, was notwendig ist, um zu dem Drittel von Betrieben zu gehören, die in den nächsten Jahren Gewinner sein werden. Gerade auch GaLaBau-Betriebe leiden jetzt schon unter akutem Fachkräftemangel. Da ist es eine essenzielle Aufgabe, den Betrieb attraktiv für Arbeitnehmer und Auszubildende zu halten. Schaut man sich den Arbeitsmarkt an, so wird in den nächsten Jahren rund die Hälfte der kleinen und mittelständischen Betriebe ihre Arbeitsplätze nicht mehr qualifiziert besetzen können. Ob sich ein Betrieb auf diese und weitere Herausforderungen eingestellt hat, beantwortet der neue Unter26

nehmens-Check. Den Test haben wir gemeinsam mit dem Bruchsaler Beratungsunternehmen MCP entwickelt. Anhand von acht Multiple-Choice-Fragen und zwei frei zu beantwortenden Fragen wird ein Kurzgutachten von rund vier Seiten erstellt. Dieses Kurzgutachten zeigt die Stärken und Schwächen des Unternehmens auf. Wie attraktiv der Betrieb für mögliche Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen ist, wird ebenso bewertet wie das Standing innerhalb der Branche. Der Quicktest bleibt jedoch nicht bei der Ist-Analyse stehen. Das Kurzgutachten zeigt Handlungsmöglichkeiten auf. Es gibt praktische Tipps und Hinweise, wie sich der Betrieb für die Zukunft rüsten kann. Die Ergebnisse des Kurzgutachtens erhält der Teilnehmer jedoch nicht allein schriftlich. Das AnalyseFeedback zum „Gesundheitszustand“ des Betriebes ist eingebettet in ein persönliches Gespräch. Das ist sinnvoll, damit Rückfragen und Details direkt und individuell erläutert werden können. Methoden-Kompetenz ist jedoch nicht nur im geschäftlichen sondern auch im privaten (persönlichen) Bereich von großer Bedeutung. Der Verfasser hat dies in mehreren Publikationen zum Ausdruck gebracht und spezifische Lösungsansätze entwickelt. Generell kann gesagt werden, dass die Arbeit mit Methoden die Gewinnung von Erkenntnissen wesentlich erleichtert, somit letztendlich auch die Arbeitsfreude erhöht. Dies gilt für sämtliche Phasen eines Projektes – von der Idee, dem Gewinnen von Partnern, der Grundausrichtung und strategischen Einordnung sowie der Vorgehensweise/Durchführung und der Überzeugung von Verbündeten.

27

III Das Wirken von Kurt Nagel Das methodische Denken und Handeln bestimmt(e) nahezu alle Lebensund Wirkungsbereiche des Verfassers. Nachfolgend sollen jene 5 Bereiche näher beschrieben werden, die dem Autor besonders am Herzen liegen.

1 Betriebswirtschaftslehre Die betriebswirtschaftlichen Publikationen an denen Kurt Nagel als Autor, Mitautor, Herausgeber und Mitherausgeber mitwirken durfte zeichnen sich vor allem durch die Methoden-Kompetenz aus, die sich „wie ein roten Raden“ durch die Veröffentlichungen zieht. Nachfolgend sollen einige Veröffentlichungen beschrieben werden. Am Anfang meiner beruflichen Erfahrungen konnte ich mich unter der Leitung von Prof. Max Woitschach in der Abteilung „Grundlagenforschung“ von IBM mit Themen wie Rechnungswesen, Revision, Datenschutz und Datensicherung beschäftigen.

28

Es entstanden neben einer Reihe von IBM-Broschüren zahlreiche Beiträge in Kundenzeitschriften und Publikationen, wie z. B. 

Organisation des Datenschutzes



Auswirkungen des Bundes-Datenschutzgesetzes auf die Wirtschaft



Informationsbroschüre zum Bundes-Datenschutzgesetz



Systemprüfung bei automatischer Datenverarbeitung



Die EDV-Checklistensammlung

Ende der 70er bis Ende der 80er Jahre kam dann die Zeit der Planspiele. Der Verfasser durfte an der Entwicklung und Durchführung mehrerer Planspiele mitwirken und dadurch interessante Erfahrungen machen und wich29

tige Erkenntnisse gewinnen, wofür er den Initiatoren, Auftraggebern und Entwicklern sehr dankbar ist. Planspiele haben eine sehr lange Tradition und stammen aus dem militärischen Bereich. Die historischen Wurzeln liegen in Kriegsspielen (bereits seit ca. 5.000 Jahren), aber auch z. B. im Schachspiel und seinen Vorläufern. Obwohl die logische Struktur militärischer und unternehmerischer Entscheidungen große Ähnlichkeiten aufweist, beschäftigte man sich erst in den 1950er Jahren mit dem Planspiel in der Wirtschaft. Seit dieser Zeit hat der Einsatz von Planspielen als aktive Methode in der Aus- und Weiterbildung von Mitarbeitern und Führungskräften eine schnelle und weite Verbreitung gefunden. Der Verfasser durfte in der Abteilung Grundlagenforschung der IBM Deutschland die Unternehmensspiele TOPIC und ORBYD kennenlernen und sich vom Nutzen der Planspiele überzeugen lassen. Zusammen mit Entwicklern und IT-Spezialisten konnte er umfassende Erfahrungen mit dieser Lehrmethode sammeln. Auch hier wurde ihm klar, welche pädagogischen und didaktischen Vorzüge diese Methode hat – sicherlich auch ein Grund, warum in vielen Akademien, Universitäten und Unternehmen die Möglichkeit gesehen wurde, erfolgreich die „Methode Planspiel“ einzusetzen. Inzwischen gibt es zahlreiche Erfahrungen bezüglich 

der Auswahl eines geeigneten Planspiels



der Beurteilung des Lehrwertes dieser Methode



des Einbaus dieser Methode in ein Aus-/Weiterbildungsprogramm



der Hilfsmittel dieser Methode



dem optimalen Ablauf dieser Methode.

Die Zielsetzung von betriebswirtschaftlichen und volkswirtschaftlichen Planspielen ist es, den Teilnehmern die entsprechenden Kenntnisse an Hand von simulierten Verhältnissen näher zu bringen. Kurt Nagel hat zusammen mit Dr. Hans-Dieter Elschenbroich und Edgar Sieber das Strategieplanspiel „Privathaushalt“ beim Deutschen Sparkassenverlag entwickelt und so versucht, die Teilnehmer dazu anzuregen, sich mit den wichtigsten Fragen der privaten Haushaltsführung intensiv auseinanderzusetzen. Darüber hinaus hat Kurt Nagel eine Vielzahl von praxisorientierten betriebswirtschaftlichen Publikationen veröffentlicht. Die nachfolgenden Cover sind eine kleine Auswahl der insgesamt über 150 Bücher des Autors. 30

Publikationen von Kurt Nagel (Auswahl)

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Publikationen von Kurt Nagel (Auswahl)

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Publikationen von Kurt Nagel (Auswahl)

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2 Praktische Unternehmensführung Der Bereich der Unternehmensführung hat den Autor schon seit seiner Lehrzeit interessiert. Schon damals war er vom „vernetzten Denken in größeren Zusammenhängen“ fasziniert. Viele Jahre später verfasste der Autor ein dreibändiges Werk mit dem Titel „Praktische Unternehmensführung – Analyse, Instrumente und Methoden“, das sich rasch zu einem Standardwerk für viele Führungskräfte und Unternehmer entwickelte. Dieses Standardwerk gliedert sich in sieben Bereiche: 

Strategiemanagement



Finanzmanagement



Organisations- und Informationsmanagement



Personalmanagement



Beschaffungs- und Produktionsmanagement



Vertriebsmanagement und



Selbstmanagement.

Das Grundwerk und zahlreiche Nachlieferungen finden sich heute noch in vielen Firmen und Bibliotheken. Zusammenfassungen wichtiger Aspekte wurden in zahlreichen Sprachen veröffentlicht.

Im Rahmen der Methoden zur „Praktischen Unternehmensführung“ stehen heute drei Aspekte im Focus: 34

a) Der von Kurt Nagel entwickelte ganzheitliche Betrachtungsansatz: Die 8-Stunden-Analyse Schwierige und turbulente Zeiten beeinflussen auch die Beratungssysteme. Heute sind vor allem kleine und mittlere Organisationen auf eine professionelle Unternehmensanalyse angewiesen, die  Stärken und Schwächen ganzheitlich offenlegt  Mitarbeiter und Entscheidungsträger voll einbindet und  mit neuesten Erkenntnissen und Instrumenten die Tatbestände und Lösungsansätze in kurzer Zeit fokussiert. Vor diesem Hintergrund hat Kurt Nagel die „8-Stunden-Analyse“ entwickelt und vielfach in der Praxis umgesetzt. b) Die Ausbildung zum „Internen Management-Berater“ Der Interne Management-Berater soll in die Lage versetzt werden, die Werkzeuge der „Praktischen Unternehmensführung“ zu beherrschen und somit wichtig(st)er Ansprechpartner für den externen Berater sein. Die vom Internen Management-Berater initiierten Projekte und Analysen werden an ausgewählte externe Berater bzw. Beratungsfirmen weiter gegeben, die ihn dann bei seiner Tätigkeit unterstützen. Als Interne Management-Berater kommen jene Mitarbeiter/-innen in Betracht, die neben ihrer derzeitigen Aufgabenstellung (nur in wenigen Fällen dürfte es zu einer Freistellung oder der Schaffung einer neuen Stelle kommen) besonderes Interesse daran haben, ihre Wissens-, Handlungs-, Methoden- und Erfolgskompetenz verbessern zu wollen. Immer wieder bekam der Autor positive Resonanz, durch welche die Anwender bestätigten, dass sie Instrumente und Methoden aus der „Praktischen Unternehmensführung“ konkret angewandt bzw. umgesetzt haben. Stellvertretend sei nachfolgend die IT-Leitung eines großen Unternehmens zitiert (1996):

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„Auch unser Haus hat angesichts der enormen Anforderungen an die Informatik das Problem der Abarbeitung der unterschiedlichen Themen in der „richtigen“ Reihenfolge. Nach einigen Experimenten mit unterschiedlichen Priorisierungsverfahren wollen wir in diesem Jahr für die Geschäftsplanung 1997 ff das in Ihrem Werk „Praktische Unternehmensführung“ angeführte Verfahren für unser Haus möglichst ohne Modifikation verbindlich festlegen. Nachdem sich die Abteilung Informationssysteme (entsprechend Anwendungsentwicklung) und Unternehmenscontrolling auf das von Ihnen beschriebene Verfahren festgelegt haben, halten wir es für außerordentlich angetan, die Entscheidungsträger für die Rangfolgefestlegung der Informatikprojekte durch einen autorisierten Referenten über dieses Verfahren und dessen Hintergründe zu informieren“. Wenn es dem Autor zeitlich möglich war, konnte er im Einzelfall mitwirken und es freute ihn sehr, wenn ihm Berater signalisierten, dass sie mit „seinen Methoden“ der „Praktischen Unternehmensführung“ ihre Beratungsleistung für gutes Geld anbieten konnten. Zahlreiche Unternehmen und Organisationen haben diese Instrumente genutzt (vgl. Liste S. 37). Ergänzt wurde dieser erfolgreiche Ansatz später durch eine Fokussierung auf Methoden zur Entscheidungsfindung und Problemlösung. Die Abbildung auf S. 38 vermittelt hierzu einen kurzen Überblick. c) Das spielerische Lernen Die wachsende Bedeutung des spielerischen Lernens ließ Kurt Nagel zusammen mit Horst Schirarend und Jochen Zeiss zwei Spielekoffer mit zahlreichen Spielen für Seminare, Moderation und spezifische Trainings (in Zusammenarbeit mit dem Ravensburger Spieleverlag) entwickeln.

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„Systeme für Erfolg“ (Professor Nagel) Referenz-Firmen/Institutionen (Auszug) ADAC Akademie Deutscher Genossenschaften Akademien (diverse) AOK ASB Management Zentrum ASSTEC Audi Bäko/Bäckerinnungen Baierl/Demmelhuber Barmer Ersatzkasse BayWa Berater Akademie BKK Boco Boehringer Robert Bosch GmbH Buchinger Klinik Bundesverbände (diverse) Callwey GmbH Caparol CS-Integlas AG DaimlerChrysler Datev Deutscher Ring Detroy Consultings International Dresdner Bank Druckhaus Waiblingen EBE Group Eberspächer Elektrohandwerk/Innungen Energieversorger (diverse) FAMA FATEX FORUM GARP Business Akademie Gebrüder Hörner Genossenschaftsverbände GEZ (Gebühreneinzugszentrale) GFA Gesellschaft für Arbeitstechnik Gothaer Versicherung GZB

Goldpfeil, Ludwig Krumm AG Hagebau Handwerkskammer HBZ Heller Maschinenbau IBM Deutschland GmbH IBM Schweiz IKK Industrie- und Handelskammern (IHK) Itter/Gutekunst Kabelwerke Lenord & Bauer Kanzleien (diverse) Karlsruher Versicherung KaVo KNAUF Krankenhäuser (diverse) Kienle + Spiess Knoll Maschinenbau KODAK KUKA Schweißanlagen + Roboter Malerhandwerk/Malerinnungen Management Forum Mannesmann AG MAN Nutzfahrzeuge Marketing Clubs Verlag moderne Industrie Nesseler Zweckbau Norman Rentrop Verlagsgruppe Novotechnik Otto-Versand Presse Service Bonn (PSB) PRO MEDISOFT GmbH Psychiatrische Kliniken Putzmeister-Werk Dr. Josef Raabe VerlagsGmbH Ratiopharm Ravensburger Verlag REFA-Organisationen Reifen-Reiff

RKW (verschiedene Landesgruppen) Röder Einrichtungen rose plastic RWE Sattler AG Schober Holding AG Smart Sparkassen/Sparkassenorganisationen Sport Müller SSB (Stuttgarter Straßenbahnen AG) Stadtverwaltungen Steeb Anwendungssysteme GmbH Steinbeis-Stiftung Steuerberater-Praxen TEC Tempus Technologie-Zentrum-Stuttgart Top Ten Universitätsklinikum Ulm VEMA Verbandsorganisationen Verwaltungs- und Wirtschaftsakademie (VWA) Volksbanken/Volksbankenorganisationen Vollmer WBO (Verband bw. Omnibusunternehmen) Weckerle Spedition/Logistik Leonhard Weiss, Bauunternehmung Wirtschaftsjunioren (diverse) WITRON Logistik WITTUR WLZ Würth (Zentrale und Niederlassungen) Zeiss ZERO-Lack GmbH & Co. KG Ziegler Maschinenbau ZinCo Dach-Systeme

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Methoden zur Entscheidungsfindung und Problemlösung Methode

Ziel

NutzwertAnalyse

InvestitionsPriorisierung 1. Wirtschaftlich 2. Strategisch 3. Dringlich Berater-Werkstatt im Unternehmen Ideen

Ideen

Beispiele



Welche Alternative Welcher Lieferant aus mehreren ist die ist für unseren BeBeste? trieb auszuwählen?

Welche Investition ist für meinen Betrieb am sinnvollsten?

Investieren wir in eine neue Lagerhalle oder besser in neue Maschinen?

Wie finden wir neue Ideen zur Lösung unseres wichtigsten Problems?

Welche Ideen gibt es zur Gewinnung neuer Kunden?

1 bis 2 Stunden

2 Stunden

1 Stunde

Welche Probleme Wie wird der Mitsind bedeutsam und arbeiter zum Mitungut lösbar? ternehmer?

Bedeutung

Zeit

1/2 bis 1 Stunde

Beeinflussbarkeit

Was ist für unseren Betrieb wichtig und dringlich?

Wichtigkeit

Dringlichkeit

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Welche Probleme haben wir zuerst zu lösen?

1/2 bis 1 Stunde

Methoden zur Entscheidungsfindung und Problemlösung Methode

Portfolio Technik

Kennzahlen



Ziel

Beispiele

Wo stehen die Produkte, Mitarbeiter, Projekte in der Bewertung?

Sind wir mit unserem Angebot gut im Markt?

Wie liegen wir mit unseren Zahlen?

Haben wir Vorteile im BranchenVergleich?

Zeit

4 bis 8 Stunden

Hängt vom DVGrad ab

Vernetzungsmatrix aktiv

Welche Faktoren sind besonders aktiv?

Wie beeinflussen Ziele das Ergebnis? 1 Stunde

passiv

ProblemTrichter

Ursache Wirkungs-Analyse

Wie gehe ich bei der Lösung eines Problembündels vor?

Wie lassen sich Probleme priorisieren?

Wie löse ich mein wichtigstes Problem?

Können wir die kooperative Zielvereinbarung einführen?

1 bis 2 Stunden

1 bis 2 Stunden

Quelle: K. Nagel/T. Menthe: Die neue Rolle der Führungskraft, Verlag Wissenschaft & Praxis, Sternenfels, 2. Auflage 2014, S. 79f.

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3 Kunst und Kultur Der Verfasser hat sich seit seiner Jugend stets für Kunst und Kultur interessiert. Dabei ist er mit vielen Künstlern und Kulturschaffenden zusammengekommen; einige von ihnen haben ihn fasziniert und geprägt. Nachfolgend soll über die persönliche Bekanntschaft und die besonderen Beziehung zu diesen Künstlern berichtet werden. Die Angaben sind aufgeführt nach dem Kennenlernen der Künstler durch meine Frau und mich, also beginnend in den frühen 70er Jahren bis heute.

Adolf Loy Bereits Ende der 60er Jahre besuchte ich gelegentlich Adolf Loy und seine Frau; dieser Kontakt intensivierte sich Mitte der 70er Jahre, oft im Beisein meiner Frau Lydia. Uns faszinierte der Künstler, sein Schaffen, sein Umfeld und so schätzten wir uns glücklich, von ihm einige Bilder kaufen zu können. Das Häuschen der Loys in der Ulmer Pfeiffergasse war nur einen „Katzensprung“ von uns entfernt. Besonders angetan waren wir von drei Gemälden, die Adolf Loy während einer Italien-Reise skizzierte und später in seinem Ulmer Atelier fertigstellte. Es handelt sich um die drei Motive: „Das Meer mit Fischern“, „Die Eleganz in der Stadt“ und „Das Leben auf dem Dorf“. Wir sind glücklich darüber, dass diese Trilogie seit vielen Jahren unser Wohnzimmer schmückt (und auch so manchen Besucher begeistert hat). In Italien entstand auch Adolf Loys Motiv des schneebedeckten Ätnas umrahmt von landestypischen Bäumen und Pflanzen und einer einladenden Ruhebank im Vordergrund (vermutlich war der Künstler von dem Anblick so überwältigt, dass er dieses Motiv unbedingt festhalten musste); mit gleicher Faszination schaue ich gelegentlich auf dieses Bild, das zu meiner großen Freude schon viele Jahre mein Arbeitszimmer in Sindelfingen ziert (siehe hierzu Abbildung nächste Seite).

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© Adolf Loy

© Adolf Loy

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Otto Benz Den Künstler lernten wir in der frühen Sindelfinger Zeit (ab ca. 1970) kennen und schätzen. Er war der erste Zeichner, der im Schwabenland sehr bekannten „Äffle- und Pferdle-Abenteuer“. Für mich war Otto Benz fraglos einer der begabtesten Künstler, der mit jedem Material virtuos umgehen konnte; faszinierend seine Figuren und Broschen aus Keramik. Mit Otto Benz verfasste ich das Buch „Das Sagenbuch aus dem Schwabenland“.

Von Otto Benz stammt auch die nachfolgende Abbildung „Das Glückschwein“ zur gleichnamigen Veranstaltung im Deutschen Fleischermuseum am 13. Januar 1986.

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© Otto Benz

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Joachim Kupke

© Joachim Kupke

In einer ganz anderen Diktion als Otto Benz zeichnet Joachim Kupke die Geschichte vom Ulmer Spatz; er bleibt seinen figürlichen Darstellungen treu.

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Die Unverwechselbarkeit seiner Figuren kommt auch in vielen Cartoons zum Ausdruck, wobei der „schwarze Humor“ nie zu kurz kommt. Seine Darstellungen machen m.E. sehr deutlich, wie intensiv der Künstler sich mit jedem Motiv auseinandersetzt. Ich weiß, dass er sich tage- (und nächte-) lang mit seinen Motiven beschäftigt um letztlich jenes Uniquesein seiner Figuren zu erreichen, die diese so unverwechselbar machen. Joachim Kupke ist ein Perfektionist und für mich ein begnadeter Künstler. Ich bin sehr froh, dass ich einige seiner Bilder und Cartoons besitze und schmunzle oftmals, wenn ich mir sie anschaue.

© Joachim Kupke © Joachim Kupke

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© Joachim Kupke

Jan Balet Den Künstler und seine Frau Claudia lernten meine Frau und ich anlässlich einer Ausstellung in Langenargen, in der Nähe von Schloss Monfort am Bodensee kennen. Daraus entwickelte sich eine langjährige Freundschaft. Jan Balet wurde 96 Jahre alt. Er bevorzugte eine naive Stilrichtung; bei all seinen Bildern kann man die subtile Schönheit der Motive erkennen. Er nähert sich von der graphischen Seite seinen Bildern. Wichtig war ihm stets die zugleich realistische wie poetische Darstellung. Wir verdanken ihm nicht nur gute Gespräche und herzliche Begegnungen sondern auch einige außergewöhnliche Bilder.

© Jan Balet

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© Jan Balet

Bruno Epple Der Dichter und Maler verknüpft in großartiger Reife seine Fähigkeiten. So ist sein Buch „Seegefilde“ ein eindrucksvolles Beispiel einer optimalen Symbiose von Bildern und Texten. Bruno Epple fabuliert in seinen Bildern und fasziniert in seiner Aussage. Daneben sind der Aufbau und die Farbgebung für ihn sehr wichtig. Dadurch erzeugt er eine völlig neuartige Präsenz und Verschmelzung seiner Botschaften. Für mich ist Bruno Epple der große Poet und Maler vom Bodensee. Mein großer Respekt vor seiner Leistung bewirkte bei mir eine gewisse Zurückhaltung (die ich im Nachhinein ein wenig bedauere); wenn man aber Martin Walser zum Freund hat, muss ich mich bei Bruno Epple in Bescheidenheit üben und eine gesunde Portion Introvertiertheit an den Tag legen.

© Bruno Epple

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© Bruno Epple 50

4 Deutsches Fleischermuseum Zeitlebens hat sich der Autor folgende Botschaft zu eigen gemacht: „Wir Menschen sind nicht nur verantwortlich für das, was wir tun, sondern auch für das, was wir unterlassen“. In Ulm, wo die Eltern des Autors die Metzgerei auf dem Kuhberg betrieben, gab es schon lange das Deutsche Brotmuseum, später das Museum für Brotkultur. Kurt Nagel hatte sich schon immer für Museen interessiert und so nahm er Kontakt mit dem Gründer des Brotmuseums, Senator Eiselen und mit der Museumsleiterin, Frau Winkler auf, um Informationen für eine Museumsgründung einzuholen. Die Gespräche waren zunächst allerdings sehr ernüchternd, zumal er den Rat von Senator Eiselen bekam „nur wenn er mehrfacher Millionärs sei, solle er sich an diese Aufgabe heranwagen“. Nur kurze Zeit demoralisiert, überlegte sich der Autor eine Strategie, wie der heikle Plan der Museumsgründung doch noch umgesetzt werden könnte. Zunächst suchte er Mitstreiter; dazu wandte er sich an die Redaktionsleitungen der „Allgemeinen Fleischerzeitung“ (afz) und des „Bayerischen Metzgermeisters“ und versuchte, alle ihm bekannten Metzgermeister und deren Ehefrauen für die Idee zu gewinnen. In zahlreichen Zeitungen und Fachorganen warb er unermüdlich für „seine Idee“. Parallel dazu begann er, Exponate für das (noch nicht vorhandene) Fleischermuseum zu finden (z.B. auf unzähligen Flohmärkten, Antiquitätenmessen und Auktionen) und zu sammeln. Bekannte und Freunde wurden gebeten, Exponate einzubringen oder ihr Wissen darüber, wo es Exponate gibt, preiszugeben. Nach dem Motto „Mit Methoden gewinnen“ fußt die Umsetzung der Museumsgründung auf nachfolgenden 9 Aspekten: U = Unruhig sein M = Mitstreiter gewinnen S = Schuhsohlen-Management E = Energie konzentrieren T = Techniken nutzen Z = Ziele im Auge behalten U = Umsetzung finalisieren N = Nutzen verdeutlichen G = Grundsätze leben und vermitteln 51

Zunächst konzentrierte man sich bei der Suche nach Exponaten auf „Bildmaterial“, später kamen dann auch figürliche Kunstobjekte hinzu. Durch den Besuch zahlreicher europäischer Museen wurde deutlich, dass sich weltberühmte Künstler mit „Schlachtszenen“ auseinandersetzten. Eine bescheidene Basis mit Exponaten für ein Fleischermuseum war nun vorhanden; jetzt stand dessen Gründung an. Hier galt es – ganz im Sinne des strategischen und vernetzten Denkens – Verbündete für das Vorhaben zu gewinnen. Die Einbindung der Verantwortlichen des Deutschen Fleischerverbandes sollte die Basis für die weiteren Schritte des Vorgehens bilden. Hierbei sollten mehrere glückliche Umstände zusammen kommen: zuerst in Person von Herrn Hans-Peter de Longueville, des damaligen Geschäftsführers des Landesinnungsverbandes Baden-Württemberg des Fleischerhandwerks; ohne dessen Wirken hätte die Idee nicht diesen fruchtbaren Boden und die permanente Unterstützung seitens des Verbandes erfahren. Darüber hinaus ist seine leidenschaftliche, geschichtskundige und zielführende persönliche Identifikation mit dem musealen Vorhaben prägend gewesen. Er „infizierte“ mit der Idee des Deutschen Fleischermuseums seinen Präsidenten, die verantwortlichen Entscheidungsträger in Frankfurt und zahlreiche Obermeister in ganz Deutschland. Nachdem grundsätzlich Einigkeit darüber bestand, dass man ein Deutsches Fleischermuseum unbedingt braucht, stellte sich rasch die Frage nach einem geeigneten Standort. Hier waren mehrere Städte in der Diskussion. Für den Autor war es – als Initiator – wichtig, den Standort in seinem Wohnumfeld (Sindelfingen/Böblingen) zu wissen. Auch in dieser Phase kamen wieder mehrere glückliche Umstände zusammen: Die Stadt Böblingen war dabei, ihre musealen Einrichtungen auszubauen bzw. neu zu ordnen. Doch zunächst galt es, die Fleischerinnung Böblingen mit der Idee und der Konzeption des Deutschen Fleischermuseums in Böblingen vertraut zu machen. Glücklicherweise war Obermeister Helmut Böhm „Feuer und Flamme“ für diese Idee bzw. Initiative. Das Engagement und die Begeisterungsfähigkeit von Herrn Böhm und seinen Kollegen war fraglos die entscheidende Unterstützung für die Befürwortung des damaligen Oberbürgermeisters der Stadt Böblingen, Wolfgang Brumme, und des Gemeinderates. Bedeutsam für die Entscheidungsträger der Stadt Böblingen waren damals: 

die Einmaligkeit dieses Museums (weltweit)



die Existenz bereits zahlreicher Exponate



Renommee-Gewinn für Böblingen (als bestehendes Zentrum der Brühwurstherstellung)



die breitangelegte Konzeption des Museums, insbesondere die Einbindung der Kunst

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Kurt Nagel veröffentlichte (zum Teil mit Co-Autoren und Mitherausgebern) zahlreiche Beiträge in Zeitungen, Zeitschriften und Büchern, die das Fleischerhandwerk und dessen Produkte in der Kunst thematisieren. Das Grundlagenwerk „Das Fleischerhandwerk in der Bildenden Kunst“ wurde über Jahrzehnte hinweg den besten Gesellen zum Abschluss geschenkt; die französische Ausgabe des Werkes „L‘Art et la Viande“ erhielt mehrere Preise. Während der Gründungs- und Aufbauphase des Museums erhielten die Verantwortlichen Rückenwind von vielen Seiten. Dies änderte sich aber etwa seit dem Jahr 2000: der Rückenwind schlug in Gegenwind um. Das Fleischerhandwerk geriet aus einer Reihe von Gründen in Verruf, insbesondere durch die BSE-Krise, die z. T. nicht artgerechte Tierhaltung und die Zunahme der vegetarischen und veganen Ernährung. (Der Autor und die städtischen Verantwortlichen für das Museum hatten nie Vorbehalte gegenüber Vegetariern und Veganern.) Der Gegenwind, den das Museum durch diese Entwicklungen erfuhr, blieb nicht ohne Auswirkung auf die Besucherzahlen – diese gingen in den folgenden Jahren leicht, aber kontinuierlich zurück. Der nachfolgende Auszug aus einem Beitrag zum 30jährigen Bestehen des Vereins Deutsches Fleischerhandwerk beschreibt sehr trefflich die Beziehung des Fleischerhandwerkes und seiner Erzeugnisse zur Kunst.1

1

30 Jahre Verein Deutsches Fleischerhandwerk: Fleischgenuss in der zeitgenössischen Kunst 2010

53

Auszug 30 Jahre Verein deutsches Fleischermuseum Die ersten Jagd- und Schlachtszenen finden sich in den vorgeschichtlichen Höhlenzeichnungen. Großartige Darstellungen über das Schlachten von Tieren sind uns durch die Grabkammern der Ägypter sowie griechische und römische Steinreliefs erhalten. Gelegentlich ließen auch Grabsteine bei Verstorbenen auf den Beruf des Fleischers schließen. Bekannt ist vor allem das altägyptische Steinrelief aus dem Grab des Ti in Sakkara um 2500 v. Chr., das das Schlachten eines Opfertieres zeigt. Bis Ende des 13. Jahrhunderts sind umfassende bildliche Darstellungen zum Fleischerhandwerk nicht bekannt. Dies hat sicherlich eine Reihe von Gründen. Zum einen finden sich die ersten Darstellungen zum Handwerk frühestens im 12. Jahrhundert. Ein weiterer wesentlicher Grund für die zurückhaltende Darstellung der Maler, Bildhauer und Architekten hinsichtlich einzelner Handwerke lag in der generellen Ausrichtung des künstlerischen Schaffens auf den Schöpfer des Himmels und der Erde. Bis hinein ins Mittelalter war die Gestaltung der göttlichen Heilskunde das zentrale Anliegen fast aller Künstler. Zu Beginn des 15. Jahrhunderts finden sich dann verstärkt in Zunftordnungen kleinere Darstellungen von Tieren und dem Beruf des Fleischers. Das älteste bekannte Portrait eines deutschen Fleischers stammt aus dem Jahre 1436. Es zeigt den Fleischhacker Hans Lengenfelder, der dem Nürnberger „Zwölfbruderhaus“ angehörte. Im 16. Jahrhundert gibt es die ersten Darstellungen, in denen sich auf Heiligenbildern auch Wurst und Fleisch finden. Bekannt ist z. B. das Bild des Abschiedsmahles Jesu in der Kirche Sankt Maria zur Wiese in Soest (Westfalen). Hier enthält das Abschiedsmahl Jesu statt des Osterlamms u. a. Schinken, Bier und Pumpernickel. Weitere Beispiele sind der Holzschnitt von Hans Baldung Grien (1541), ein mittelalterliches Emblemata auf das Fleischerhandwerk und „Christopherus mit dem Gabenbaum“, ein Aquarell, das den Hl. Christopherus zeigt, aus dessen knorrigem Stab ein wahrer Schlaraffenbaum wurde, auf dem sich vorwiegend Würste und Schinken finden. Nach dem Mittelalter wird verstärkt das menschliche Leben im weitesten Sinne zentraler Aspekt künstlerischen Schaffens. Die Szenen aus dem täglichen Leben geben den Malern die Motive. Dabei verstanden es vor allem die holländischen Maler, den Fleischer, sein Handwerk und seine Erzeugnisse in großartigen Bildern festzuhalten. Sind nicht für Pieter Brueghel den Älteren (1525 – 1569) die Bauern typisch, die immer neu aufgetragene Fleisch- und Wurstspeisen verschmausen? Adrian Brouwer (1605 – 1638) hat uns in seinem kurzen Leben neben großartigen, meist derben Wirts54

hausszenen u.a. auch das ausdruckstarke „Wurstessen am Hacktrog“ hinterlassen. Für Adrian van Ostade (1610 – 1685) bildete ein angeschnittener Schinken den Blickfang für die Darstellung des „Geschmacks“. Teniers dem Jüngeren (1610 – 1690) gelang mit dem Gemälde „Die Wurstmacherin“ eine eindrucksvolle und gekonnte Darstellung des zeitgenössischen Wurststopfens. Ein ähnliches Motiv befindet sich auch auf dem Gemälde „Überreste des Schlachtfestes“ von David Rijkaert (1612 – 1661). Auch auf diesem Bild kann man sich von der hygienischen und sauberen Art der Wurstproduktion überzeugen. Wie einzelne Stiche zeigen, zog man sich beim Wurststopfen einen Nasentropfenfänger über. Gekrönt werden die Darstellungen des 17. Jahrhunderts durch das Bild des geschlachteten Ochsens von Rembrandt (1606 – 1669), das durch seine typische koloristische Farbgebung (die Töne, die vom hellen weiß bis zum blutrot reichen, sind warm und ohne Härten) besticht. Dieses Motiv, das im Louvre hängt, wurde später u.a. von Delacroix, Bonvin und Daumier als Motiv benutzt. Wahrscheinlich hat uns bis heute keine Künstlergeneration das Fleischerhandwerk und seine Erzeugnisse so lebendig festgehalten. Sicherlich lag dies auch daran, dass es in einzelnen Städten damals oft mehr Künstler als Handwerker gab. So gab es um 1560 in Antwerpen bei 330 Malern, die sich Meister nannten, nur 78 Fleischer. Aus dem 18. Jahrhundert ist uns eine Reihe von Kupferstichen erhalten, die insbesondere Verkaufsläden, Bratwurststände und das Schlachten von Tieren darstellen. Arbeiten über die Verkaufsläden geben dem Betrachter einen guten Einblick in die Entwicklung des Angebotes. Während man bis Ende des 16. Jahrhunderts nur 5 Wurstsorten kannte, die man vorwiegend geröstet oder warm aß, hat sich das Angebot im 17. und 18. Jahrhundert mehr als verdoppelt. Bei verschiedenen Genrebildern sieht man gelegentlich die kulinarischen Köstlichkeiten dieses Handwerks. Caspar Netscher hat mit seinem „Maskenscherz“ die Würste hoffähig gemacht. Sehr treffend hat Martin Engelbrecht den “Metzger oder Fleischerhauer“ dargestellt (Augsburg 1730). Diese Bildnisse zeigen auch wichtige Fleisch- und Wursterzeugnisse. Ab dem 19. Jahrhundert kann man auf „Stilleben“ verstärkt Fleischstücke, Schinken und Würste erkennen. Ein wahres Wurst- und Fleischparadies war das „Worschtquardier“ im Herzen der Altstadt Frankfurts. Victor Hugo hat dieses Treiben auf seiner „Rheinreise“ 1842 und Anton Burger in einem heiteren, viel Stimmung ausstrahlenden Bild 1866 festgehalten. Mit zu den Malern, die sich intensiv mit dem Fleischerhandwerk auseinander gesetzt haben, zählt der gebürtige Ostpreuße Lovis Corinth (1858 – 1925). Durch einen nahen Verwandten, der in Königsberg eine Metzgerei betrieb, 55

fand er den Zugang zum Schlachthaus. Hier entstanden großartige Bilder und Skizzen. Mit zu den schönsten Darstellungen des Fleischerhandwerks gehört sicherlich das 1897 gemalte Bild „Das Fleischergewölbe in Schäftlarn“. Durch die Vereinfachung der Formgebung und die Intensivierung der Farbe erhält der Betrachter einen Einblick in die Empfindungsfähigkeit des Künstlers für dieses Handwerk. Seine Bilder sind gleichzeitig ein Ausdruck der großen Liebe Lovis Corinths zu den Fleischern, die er auch in seinen Erinnerungen an die Königsberger „Metzgerzeit“ in Worte fasste. Im 20. Jahrhundert haben viele bedeutende Maler Geschehnisse rund um das Fleischerhandwerk festgehalten. Hierzu zählen u. a.: Francis Bacon, Fernando Botero, Marc Chagall, Salvador Dali, André Masson, Claes Oldenburg, Jacques Ramondot und Jamie Wyeth. Zu den Zielen des Deutschen Fleischermuseums gehört u. a. auch die Sammlung von künstlerischen Darstellungen für dieses Gewerbe und sein Umfeld. Dabei geht es vor allem um die Sammlung von Bildern zeitgenössischer Künstler. Inzwischen hat der Verein Deutsches Fleischermuseum bereits eine Vielzahl von Darstellungen zum Fleischerhandwerk aus der Feder namhafter in- und ausländischer Maler erhalten. Das Deutsche Fleischermuseum schätzt sich glücklich u. a. Arbeiten zu besitzen von:2 Arendt, Fred

Kraft, Rainer Maria

Balet, Jan

Kupke, Joachim

Benz, Otto

McDonnell, Hector

Birkle, Albert

Müller, Wolfgang Bernd

Bogatzki, Gerhard

Nestler, Mucki

Cook, Beryl

Schuster, Helmut

Corpataux, Jean-Pierre

Seifried-Otte, Juschi

Dittrich, Simon

Stix, Monika

Fleck, Ralph

Ungerer, Tomi

Hamsvaar, Felix

Walter, Gerold

Henninger, Manfred

Walther, Wiprecht

Hinrich-Möbius, Gertraud

Weiss, Rudi

Kohlhöfer-Hammensfahr, Erika Nachfolgend eine Bildreihe von Exponaten aus dem Deutschen Fleischermuseum. 2

Bilder und Fotos der Seiten 57- 62: © Deutsches Fleischermuseum Sindelfingen

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In einzelnen Publikationen, Fachbeiträgen und Gutachten von Beratungsunternehmen werden in jüngster Zeit verstärkt Gedanken zur Schließung von Museen diskutiert. Hintergrund ist hierbei fast immer ein Haushaltsdefizit durch das Schließen von Museen und Kultureinrichtungen zu reduzieren oder auszugleichen. Nach Ansicht des Autors ist es jedoch auch gesamtgesellschaftlich sinnvoll, Museen, Kultureinrichtungen und Ausstellungen nicht rein nach ökonomischen Werten zu beurteilen, sondern vielmehr qualitative Kriterien zu nennen, die dann eine gesamtgesellschaftliche Kosten-Nutzen-Analyse ermöglichen. Besucherzahlen und die dadurch generierten Einnahmen als wichtigstes Entscheidungskriterium für den Erhalt eines Museums oder einer Kultureinrichtung heranzuziehen scheint wenig sinnvoll; vielmehr kommt es darauf an, ganzheitlich und vernetzt das Sammeln, Bewahren, Vermitteln und Erforschen der jeweiligen Kulturgüter in den Mittelpunkt der Betrachtung und Bewertung zu stellen. Hier kann auch die „Digitalisierung“ von Museen bzw. deren Exponate eine wichtige Rolle spielen, zumal hierdurch neue und größere Nutzergruppen angesprochen werden können. Beispiele hierfür sind: 

ein digitales Museumsportal



Verknüpfung des Portals mit anderen Museen



Umfassende (mehrsprachige) Informationen zu den Exponaten



Vernetzung der Exponate zu unterschiedlichen Themen/Bereichen



Zielgruppenorientierte Lösungsansätze



Zielgruppenspezifische Informationen etc.

63

5 Garten und Pflanzen Im Frühjahr 2001 erwarb der Autor ein Haus in exponierter Lage mit einem wunderschönen Grundstück in Gaienhofen auf der Höri/Bodensee. In seinem lesenswerten Buch „Das Plant-Prinzip – Was Manager und Mitarbeiter von Pflanzen lernen können“ schildert Kurt Nagel sehr anschaulich die Verknüpfung zwischen den neuesten Erkenntnissen aus der Pflanzenwelt mit jenen des Managements. Warum dieses interessante Buch entstanden ist, beschreibt er nachfolgend:3

Gedanken zur Entstehung des Plant-Buches Das Frühjahr 2001 kann als eine Grundlage für diese Publikation betrachtet werden, fand doch in dieser Zeit der Erwerb des Hauses in Gaienhofen auf der Höri/Bodensee, mit dem wunderschönen Grundstück und der nicht alltäglichen Lage statt. Ich empfand im Laufe der Zeit eine solche Freude in der Wahrnehmung der Gartenarbeiten, dass ich mich intensiv damit befasste, mein Wissen mit diesbezüglichen Erkenntnissen zu verbessern. Kaufte ich mir früher vorwiegend Wirtschaftsmagazine waren es jetzt in erster Linie Zeitschriften über Gartengestaltung und Pflanzen. Rasch wurde mir klar, dass es ein lebenslanges Lernen werden würde. Vieles wurde erprobt. Bis heute weiß ich nicht, ob die Erfolgs- oder Misserfolgs-Erlebnisse überwiegen. Mein Fazit: Die Natur ist nicht so berechenbar wie wir es gerne hätten. Sie ist nicht wie eine Gleichung zu sehen. Insgesamt durfte ich eine Reihe von Erkenntnissen gewinnen wie z. B.

3



Gartenarbeit macht viel Freude, bringt Entspannung und lässt uns bewusst und liebevoll mit der Natur umgehen,



Gartenarbeit lehrt uns die Wertschätzung von Menschen, die mit ihrer Hände Arbeit vielfältigste Produkte (Blumen, Pflanzen, Gemüse, Obst usw.) und Dienstleistungen erbringen,



Gartenarbeit lässt uns demütig gegenüber der Natur werden und zeigt uns die Grenzen der Planvorstellungen auf,



Gartenarbeit bereichert die Seele in einem unglaublichen Ausmaß,



Gartenarbeit zeigt auf, dass einem nichts geschenkt wird. Der Prozess des Gebens und Nehmens wird hier in ursprünglicher Weise sichtbar.

K. Nagel: Das Plant-Prinzip, Verlag Wissenschaft & Praxis 2012, Sternenfels, S. 9ff.

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Ich durfte im Verlauf der vergangenen fünf Jahrzehnte viele Erfolgssysteme kennenlernen. Zu meinen „Sternstunden“ zählen die Gespräche mit den Entwicklern dieser Managementsysteme. Einen Ausschnitt aus diesem Kaleidoskop von Managementprinzipien findet sich in meinem Buch „200 Strategien, Prinzipien und Systeme für den persönlichen und unternehmerischen Erfolg“4. Pflanzen sind wichtige Gestalter einer Landschaft und von Gärten. Zu den prägendsten pflanzlichen Gestaltungskomponenten zählen Bäume. Sie geben einem natürlichen Umfeld oft den prägenden Charakter. Wir alle bewundern häufig die Schönheit eines freistehenden Baumes, einer Baumgruppe, einer Baumallee oder eines Waldes. Diese Erfahrungen halfen mir sehr bei dem Schreiben des PLANT-Buches. In unserem Garten ist ein Magnolienbaum, ein typisches Charakteristikum für die Schönheit der Pflanzenwelt das ganze Jahr über. Durch seine Blütenpracht erfreut er zweimal im Jahr und seine dicklichen, großen, saftgrünen Blätter sind immer eine Augenweide. Auch für das PLANT-Buch gilt es im umfassenden Sinne Dank zu sagen. Von zahlreichen Stellen und Personen hat Kurt Nagel Unterstützung erfahren. Der Schwerpunkt dieser Hilfen lag auf dem Gebiet der Biologie, der Biotechnologie, dem Garten- und Landschaftsbau und der Pflanzenpraxis. Für den Autor war das Erstellen dieses Buches in einigen Phasen direkt aufregend. Dies lag insbesondere in dem Phänomen der Pflanzen begründet. Während der Themenkreis der Praktischen Unternehmensführung im Rahmen dieses Buches beschreibbar ist, als gut determiniert bezeichnet werden kann und der Autor auf Vorleistungen zurückgreifen konnte, hatten mich nun Themen wie die Folgenden fasziniert: 

Wie nehmen Pflanzen ihre Umwelt wahr?



Wie reagieren Pflanzen auf ihre Umwelt?



Haben Pflanzen eine Intelligenz?



Sind Pflanzen schutzwürdig?



Wie funktioniert das System der Pflanzen?



Was können Menschen von Pflanzen lernen?



Was können Manager und Mitarbeiter von Pflanzen lernen?

4

Vgl. hierzu Nagel, Kurt: 200 Strategien, Prinzipien und Systeme für den persönlichen und unternehmerischen Erfolg, 6. Aufl., Landsberg/Lech 1995, verlag moderne industrie.

65

Es ist einfach nicht richtig, dass Pflanzen – wie oft vermutet wird und auch in der Literatur, z. B. in Biologie-Lehrbüchern, wiedergegeben wird – passive Organismen sind, die auf die Veränderung in der Verfügbarkeit in ihrer Umwelt wie 

Licht



Areal (Boden, Wasser)



Nährstoffe

oder auf Stress durch 

Konkurrenz von anderen Pflanzen



Verletzungen



Krankheitserreger (Pathogene)

nur mit vorprogrammierten Wachstumsreaktionen reagieren. Eine solche Sichtweise von Pflanzen hält einer genaueren Prüfung nicht stand.5 Jürg Stöcklin, Professor am Botanischen Institut der Universität Basel, führt in seinem Buch „Die Pflanze“ zahlreiche Beweise für die Reaktion von Pflanzen auf Umgebungsreize an. Auch verweist er auf die Forschungsergebnisse zahlreicher Experten.6 Es ist heute gesichertes Wissen, dass Pflanzen auf Ihre Umwelt reagieren. Dies geschieht durch komplexe Wechselwirkungen zwischen 

äußeren Reizen und



inneren Signalen.

Die Mechanismen der Signalübertragung sind dabei ähnlich wie bei Tieren. Stöcklin formuliert hier: „Die Unterschiede von Pflanzen und Tieren Umweltreize wahrzunehmen, zu verarbeiten und darauf zu reagieren, sind gradueller Natur und in ihrer Einzigartigkeit nicht gegeneinander auszuspielen. Aus biologischer Sicht kann keine höhere Entwicklung von Tieren im Vergleich mit Pflanzen postuliert werden. Nur aus anthropozentrischer Sicht, wenn der Mensch seine Selbstähnlichkeit zu einem Kriterium macht,

5

Stöcklin, Jürg: Die Pflanze. Moderne Konzepte der Biologie. Herausgeber: Eidgenössische Ethikkommission für die Biotechnologie im Ausserhumanbereich EKAH und Ariane Willemsen, Bern. © EKAH. Verlag Bundesamt für Bauten und Logistik BBL. Bern 2007, S. 23. 6 Vgl. z.B. Aphalo, P. J. und Ballaré, C.L.: On the importance of information acquiring systems in plantplant interactions. Function Ecology 9(1): S. 5-14, 1995. Taiz, L. und Zeiger, E.: Physiologie der Pflanzen. Verlag: Spektrum Akademischer Verlag. Heidelberg 2000.

66

gibt es Argumente für eine unterschiedliche Schutzwürdigkeit von Tieren und Pflanzen.“7 Diese und weitere Erkenntnisse führten zum Schreiben des PLANT-Buches. Das Wertesystem, die Strategien, Strukturen und Prozesse der Pflanzen lehren uns vieles. Transfer-Überlegungen in den Management-Bereich waren naheliegend. Es gilt Bestätigungen zu finden und zu lernen. Die hier kurz geschilderten Grundlagen machen deutlich, dass die gewählte Verknüpfung nicht krampfhaft gesucht wurde, sondern die Wertschätzung der Pflanzen diesen Ansatz verdient. Pflanzen sind nun einmal einzigartig und schutzwürdig. Wenn sie Ableitungen für ein erfolgreiches Agieren in Wirtschaft und Verwaltung zulassen, dann gilt es unsererseits, sie wertzuschätzen und zu schützen. Der Garten in Gaienhofen ist für Kurt Nagel nicht nur ein Ort der Inspiration, sondern vermittelte ihm viele neue, interessante und überraschende Einsichten über die Natur, die Pflanzen, deren „Intelligenz“ und die daraus resultierenden Ableitungen für modernes Management.

7

Stöcklin, Jürg: a.a.O., Vorwort.

67

68

69

70

71

6 Kochen und Essen Der Autor ist kurz vor Ausbruch des 2. Weltkrieges geboren und erlebte als kleiner Junge die Not der Kriegs- und Nachkriegsjahre. Nach dem Philosophen Heidegger „prägt uns das Umfeld, in das wir geworfen werden“: Die Eltern von Kurt Nagel betrieben in Geislingen an der Steige eine Metzgerei mit Gaststätte. Durch das offene Zubereiten der Speisen bekam er vielfältige Eindrücke und lernte vor allem die Fleisch- und Wursterzeugnisse zu schätzen. Er entwickelte sich zu einem „Bauch-Esser“, der er bis heute ist, d.h. er mag bestimmte Speisen, für die andere oftmals nur ein süffisantes Lächeln übrig haben. Er ist der Überzeugung, dass jeder das Recht hat, das zu essen, was er mag („jeder nach seiner Fasson“), immer vorausgesetzt, dass es dem Verhaltenscodex und dem vorgeschriebenen (oftmals gesetzlichen) Rahmen nicht widerspricht. Dem Autor ist wichtig, dass die Standards im Tierschutz nicht nur eingehalten, sondern laufend verbessert werden müssen, denn leidvolle Tierhaltung verträgt sich seiner Ansicht nach nicht mit genussvollem Essen. Die Nähe zum Fleischerhandwerk weckte in Kurt Nagel den Wunsch, ein eigenes Kochbuch zu schreiben – es blieb nicht bei einem und so verfasste er als Autor und Mitautor mehrere interessante Kochbücher. Inspiriert wurde er dabei von zahlreichen befreundeten Küchenchefs, seinen Kochbrüdern in der Chuchi Suevia in Böblingen, insbesondere Rolf Dickgiesser und Ronald Schrumpf sowie von seinen Brüdern Hans und Wolfgang Nagel; sie alle trugen dazu bei, dass Kurt Nagel sich auch in diesem Bereich verwirklichen konnte – und hierfür ist er stellvertretend für viele – den zuvor genannten zu besonderem Dank verpflichtet. Zusammen mit seiner Frau und dem Bekanntenkreis wurden Rezepte ausgetauscht und gesammelt. Vieles wurde gekocht, erprobt und besprochen. Zwangsläufig entstanden eine Reihe von Kochbüchern, deren Titel teilweise auf den Folgeseiten abgebildet sind.

72

Kurt Nagels Kochbücher (Auswahl)

73

Kurt Nagels Kochbücher (Auswahl)

74

IV Kurt Nagels Methoden und Methodenpakete Kurt Nagel hat sein ganzes Berufsleben lang Methoden entwickelt, diese erfolgreich umgesetzt und vielen tausend Seminarteilnehmern vermittelt. Nachfolgend sollen einige seiner Methoden und Methoden-Pakete und deren praktische Umsetzungsmöglichkeiten näher dargestellt werden.

1 Ausgewählte Methoden a) Die zweidimensionale Matrix „Stellenwert und Realisierung“ Eine grundsätzliche Strukturierungsmethode ist die Matrix-Darstellung mit dem Stellenwert (für mich/für uns) und der Realisierung; es gilt also, 2 Fragen zu beantworten: (1) welchen Stellenwert haben die jeweiligen Problemfelder und (2) wie ist der jeweilige Stand der Realisierung. Somit ergibt sich auf der Basis dieser Möglichkeiten eine Matrix mit den folgenden 4 Feldern:8 Stellenwert 10 hoch

5

2

1

zu schwach!

weiter so!

4

3

niedrig beobachten!

0 0

8

niedrig

überprüfen! 5

hoch

Realisierung 10

K. Nagel: Kulturbetrieb Quo Vadis?, Verlag Wissenschaft & Praxis, Sternenfels 2010, S. 22ff.

75

b) Die zweidimensionale Matrix „Wichtigkeit und Dringlichkeit“ Aus dem Bild (S. 75) ergeben sich die ersten Folgerungen: Feld

1 : Hoher Stellenwert und starke Realisierung

Die Elemente haben für Ihren Kulturbetrieb einen hohen Stellenwert Die Positionen weisen eine mittlere bis sehr gute Realisierung auf Je mehr Elemente in diesem Feld sind, umso besser ist es für Ihr Kulturmanagement Achten Sie darauf, dass diese Vorteile bestehen bleiben bzw. ausgebaut werden

Feld

2 : Hoher Stellenwert und niedrige Realisierung

Die Elemente haben für Ihren Kulturbetrieb einen hohen Stellenwert Die Positionen weisen eine niedrige bis mittlere Realisierung auf Je mehr Elemente in diesem Feld sind, umso stärker sind Sie gehalten, Verbesserungen vorzunehmen Achten Sie darauf, dass diese Schwachstellen rasch beseitigt werden

Feld

3 : Niedriger Stellenwert und hohe Realisierung

Die Elemente haben für Ihren Kulturbetrieb einen niedrigen Stellenwert Die Position weist eine gute Realisierung auf Es ist wahrscheinlich, dass Sie auf "Nebenkriegs-Schauplätzen" Weltmeister sind Überprüfen Sie diese Elemente

76

4 : Niedriger Stellenwert und niedrige Realisierung

Feld

Die Elemente haben für Ihren Kulturbetrieb einen niedrigen Stellenwert Die Positionen weisen eine niedrige bis mittlere Realisierung auf Es gilt, die einzelnen Positionen im Auge zu behalten Beobachten Sie insbesondere die Entwicklung des Stellenwertes

c) Methode zur Einordnung von Problemen9 Das Bild Wichtigkeit

hoch

niedrig

niedrig

hoch

Dringlichkeit

Das Ziel: Standortbestimmung und Weiterentwicklung Die zwei Achsen können alle Größenpaare darstellen (z.B. Wichtigkeit/ Dringlichkeit).

9

K. Nagel: Das Museum im Dorf lassen, Verlag Wissenschaft & Praxis, Sternenfels 2016, S. 30ff

77

Beispiele: 

Bedeutung der Probleme/Beeinflussbarkeit der Probleme



Arbeitsaufwand/Dringlichkeit

Mögliche Antworten: 

Wo steht das Unternehmen?



Wo steht die Person?



Wie ist ein Sachverhalt einzuordnen?



Wo liegen die Prioritäten für die Lösung des Problems?

d) Das Gewinner-Gewinner-Spiel Das Bild:

Das Ziel: Gewinner-Gewinner-Spiel Sowohl im institutionellen wie auch im persönlichen Bereich gilt es, für alle Beteiligten Nutzen zu stiften. Partnerschaften setzen voraus, dass jeder Partner Vorteile aus Verbindungen zieht. 78

Gewinner-Verlierer-Spiele gehören der Vergangenheit an! Für uns alle gilt verstärkt, Nutzen zu generieren. Der Nutzen ist dabei nicht nur für die Hauptzielgruppen zu generieren, sondern auch zu hinterfragen bei den möglichen anderen Zielgruppen.

e) Bewertung von Alternativen Das Bild:

Alternativen

A

B

C

Kriterien 1 2 3

Entscheidung

X

Das Ziel: Auswahl der besten Alternative Entscheidungsprozesse in allen Bereichen sollten

→ transparent → objektiviert → nachvollziehbar und → optimiert ablaufen. Damit erfolgt eine Nutzenoptimierung ganzheitlicher Art. Wichtig ist dabei immer eine vernetzte Denkweise. 79

f) Erfolgsfaktoren Modell Das Bild:

Das Ziel: Nutzen von Erfolgspositionen Zur Entwicklung von Organisationen und Personen ist die Kenntnis der Erfolgsfaktoren wichtig. Es ist notwendig herauszufinden,

→ welche Erfolgsfaktoren heute wirken, → welche Erfolgsfaktoren morgen wichtig sind, → wie die Erfolgsfaktoren verbessert werden können.

80

g) Die Innovations-Werkstatt Das Bild:

Bewertung

N

Potential

A

Das Ziel: Ideen finden und bewerten Für das Gewinnen von Ideen gibt es eine Vielzahlt von Ansätzen. Wertvolle Ideen sind zu kennzeichnen mit: = bekannt N

= Neu

A

= Attraktiv

Das Bearbeiten der Ideen geschieht in der Rangfolge: 1.

N+A

2.

A

Dieses Bild macht deutlich, den Schwerpunkt bei der Gewinnung von Ideen mit neuen und attraktiven Ideen zu sehen.

81

h) Der Themen-Generator Das Bild:

? Quiz Didaktische Museumsangebote

Lehr-Infos

Wissens- und Praxishilfen

Das Ziel: Wissens- und Praxishilfen unterstützen durch 

Spielerisches Lernen,



Spaß vermitteln,



Nutzen im persönlichen Bereich steigern,



Nutzen im Umfeld verbessern,



Moderation und Training unterstützen.



Es gilt, die linke und die rechte Hirnhälfte zu aktivieren

Entsprechend der Ausrichtung des Museums ist es notwendig, den einzelnen Zielgruppen die attraktiven, nutzenstiftenden Angebote zu unterbreiten.

82

i) Die Druck-/Kompetenzen-Bewertung Das Bild:

Trendanalyse

Druck  Kompetenz

Das Ziel: Die Trends werden konkretisiert und der vorhandenen Kompetenz gegenübergestellt. Beispiele: 

Umweltentwicklungen



Kundenentwicklungen



Technologieeinflüsse

Das Ziel muss sein, die Kompetenzen so zu entwickeln, dass die Trends nicht nur erkannt werden, sondern die richtigen Maßnahmen und Entscheidungen zur erfolgreichen Begegnung der Trends initiiert werden können.

83

j) Vernetztes Denken Das Bild: aktiv

passiv Vernetzungsmatrix Das Ziel: Welche Faktoren haben den stärksten Einfluss auf das Ergebnis, d.h. welche Faktoren sind besonders aktiv? Hebelfaktoren können z.B. sein: 

Strategische Ausrichtung



Personen



Ressourcen

Es ist heute Allgemeingut, dass alles Alles beeinflusst. Die Entscheidungsprozesse sind häufig so komplex, dass es nicht leicht ist, die Hebelfaktoren zu erkennen. Der Münchner Biokybernetiker Frederic Vester hat die Vernetzung von Faktoren vielfältigst untersucht und Lösungsmodelle entwickelt (s. auch S. 116ff.)

84

2 Ausgewählte Methoden-Pakete a) Erstellung eines Strategie-Papiers mit 8 bewährten Bausteinen – dargestellt am Beispiel einer Kanzlei (übertragbar auf Unternehmen).10 Es hat sich gezeigt, dass nachfolgender Formularsatz in  großen Kanzleien/Unternehmen  mittleren Kanzleien/Unternehmen und in  kleineren Kanzleien/Unternehmen erfolgreich angewendet werden konnte. Die 8 Bausteine des Strategie-Papiers Die folgenden Ausführungen geben eine kurze Begründung für die Auswahl der 8 Bausteine und deren inhaltliche Gestaltung. 1. Baustein: Kunden-Analyse Notwendigkeit: Wir leben heute im Zeitalter der Zielgruppen. Der Kunde ist in der Masse nicht beschreibbar und berechenbar. Daher ist die Segmentierung der Kunden unabdingbar. Es ist die Frage zu beantworten: „Mit welchen Kunden/ Kundengruppen wollen wir wachsen?“ Inhalte: Das Formular umfasst im Wesentlichen: 

die Unterteilung nach Zielgruppen



den Umsatzanteil jeder Zielgruppe für heute und morgen (z. B. in drei Jahren)



den Gewinnanteil jeder Zielgruppe für heute und morgen (z. B. in drei Jahren)



die Wichtigkeit der einzelnen Zielgruppe für Ihr Unternehmen



die wesentlichen Entscheidungskriterien des Kunden (es sollten mindestens drei Kriterien angegeben werden)

10 K. Nagel, U. Rothacker: Optimale Zusammenarbeit von Steuerberater und Unternehmer, Verlag Wissenschaft & Praxis, Sternenfels 2008, S. 26ff.

85



welche Risiken bringen die einzelnen Zielgruppen mit sich



mit welchen Maßnahmen wollen Sie die geplanten Umsatzanteile erreichen.

Die Struktur der Bausteine des Strategie-Papiers

1

Kunden-Analyse

Produkt-/Dienstleistungs-Analyse

4

2

Wettbewerbs-Analyse

ErfolgsfaktorenAnalyse

5

3

Mehrwert-Analyse

Innovations-Analyse

6

7

Wirtschaftlicher Status/Perspektive

8

Zusammenfassende Einschätzung

86

87

Kunden-/Zielgruppen-Analyse in einer Kanzlei

2. Baustein: Wettbewerbs-Analyse Notwendigkeit: Eine Kanzlei muss nicht nur seine Kunden, sondern auch seine Konkurrenten kennen. Es ist wichtig zu wissen: 1. Was wollen die Kunden, d. h. welchen Stellenwert haben die einzelnen Entscheidungskriterien der Kunden 2. Wie ist die eigene Wettbewerbsposition, d. h. wie liegt man bzgl. der Entscheidungskriterien im Verhältnis zur Konkurrenz. Inhalte: Die Matrix hat zum Inhalt: 

die Bedeutung der Entscheidungskriterien aus Kundensicht



die Position im Verhältnis zur Konkurrenz

Dabei gilt im Bereich der Kunden-Bedeutung: 140 = sehr hohe Bedeutung 100 = durchschnittliche Bedeutung 60 = sehr niedrige Bedeutung Bei der Bestimmung der Wettbewerbsposition gilt: 100 = das Unternehmen ist genauso gut oder genauso schlecht wie der Wettbewerb 140 = das Unternehmen ist stark überlegen 60 = das Unternehmen ist stark unterlegen Wichtig: Versuchen Sie die Bewertung aus 2 Sichtweisen vorzunehmen: 1. Selbstbild 2. Fremdbild Das Fremdbild kann eingeholt werden durch 1. einen Mandanten-Beirat 2. eine Kunden-Zufriedenheits-Analyse in der Kanzlei.

88

Wettbewerbs-Analyse Bedeutung der Entscheidungskriterien 140

hoch

100

niedrig

unterlegen

60

überlegen

100

140 Verhältnis zur Konkurrenz

89

90

Wettbewerbs-Analyse (Beispiel) Praxisbeispiel: Zulieferbetrieb der Automobilbranche Bedeutung für Kunden 140

4

11 6

5

10

2

3

7

1 12 8 100 9

60

Verhältnis zur Konkurrenz 60

100

Bewertungskriterien (Erfolgsfaktoren):

140 Bedeutung

Wettbewerbsposition

1

Lösungskonzept (Engineering)

120

110

2

Angemessene Kostenstruktur (Technologie)

120

90

3

Time-to-Market

130

120

4

Qualitätsanforderungen (100 %)

140

110

5

Liefertreue (Stück und Termin)

140

130

6

Flexibilität auf Änderungen (kurzfr. Reagieren) 120

80

7

Systemanbieter

130

130

8

Technologie-Stand (Fertigung)

100

110

9

Wertschöpfungskette

80

90

10

Technologie (IT)

130

110

11

Preis

130

90

12

Management-Kultur

110

130

91

92 Mitbewerber-Analyse in einer Kanzlei

3. Baustein: Mehrwert-Analyse Notwendigkeit: Ca. 95 % aller Unternehmen verkaufen ihre Dienstleistungen/Produkte über die Differenzierung durch Qualität, Service, Kompetenz, Termineinhaltung usw. Nur bei ca. 5 % der Unternehmen steht in hohem Umfang die Strategie der Preisführerschaft im Vordergrund. Daher gilt es für nahezu alle Unternehmen, den Mehrwert richtig zu verkaufen. Der Autor dieses Buches hat die Erfahrung gemacht, dass Firmen nur in Ausnahmefällen ihren Mehrwert schriftlich formuliert haben. Ist dies nicht der Fall, dann gilt die Aussage: „Wer keinen Nutzen bieten kann, verkauft nur Rabatte“. Inhalte: Es stehen 2 Formulare zur Verfügung:

1. Das Formular „Generelle Mehrwertargumente“ In dieses Formular sind die allgemeinen Mehrwertargumente der Kanzlei/des Unternehmens einzutragen, d. h. für was steht das Unternehmen generell, was bietet das Unternehmen an grundsätzlichen Vorteilen.

2. Das Formular „Spezifische Nutzenargumente“ In dieses Formular sind für jede Zielgruppe die spezifischen Nutzenargumente einzutragen. Die erarbeiteten Beispiele aus Kanzleien und Unternehmen geben Ihnen Ansatzpunkte für den spezifischen Einstieg in Ihrem Haus und bei Ihren Kunden.

93

Mehrwert-Analyse Testblatt

: Generelle Nutzenargumente

Unternehmen

: ............................................

Name

: ............................................

Fragen

: "Die Konkurrenz ist um € X billiger. Was geben wir dem Kunden für Antworten?" oder "Was spricht generell für unser Haus?" Generelle Mehrwertargumente

94

Generelle Mehrwert-Argumente Frage: „Was haben wir unseren Mandanten zu bieten?“

Generelle Mehrwert-/Nutzen-Argumente  Rating Vorbereitung  Aktives Informieren – z. B. JAB + EST Anschreiben  Vollservice FiBu inkl. Zahlungsverkehr  Vertrags-Check  Notfall-CD  Wohlfühl-Atmosphäre  Mediation  Vorbild leben  Berater – Training – Coaching  Vordenken für den Mandanten  Erreichbarkeit und Flexibilität  Ganzheitliche Unternehmens-Analyse und Entwicklung  Fördermittel-Beratung  Betreuungsperson für Mandanten – EDV  Ordnungs- und Ordner-System  Bring- und Hol-Service  Mandanten-Veranstaltungen  Öffnungszeiten und Kommunikation  Verschiedenen Auswertungsformen  Kunden-Nähe der „Außenstellen“

95

Beispiel: Generelle Mehrwertargumente eines Bauunternehmers

Guter Facharbeiterstamm  Langjährige Mitarbeiter  Regelmäßige Schulungen  Ständige Nachwuchsausbildung

Bewährter Subunternehmer  Zuverlässige Partner  Langjährige Zusammenarbeit  Erprobte Partnerschaft

Firmeneigene Planungsabteilung  Individuelle Planung  Kreative Gestaltung  Schnellste Gestaltungsumsetzung  Realisierung von Sonderwünschen  Kalkulationssysteme mit Ermittlung der einzelnen Gewerke (Preis und Massen)

Moderne Technologie Neuester Maschinenpark Moderner Fuhrpark Leistungsfähige CAD-Anlage Fortschrittliche Computersysteme  Computergestützte Projektüberwachung    

Alles aus einer Hand     

Hochbau Tiefbau Schlüsselfertigbau Variantenreich Spartenübergreifend Qualitätsgarantie

   

96

Umfangreiche Bauerfahrung ISO-Zertifizierung Bestehende Eigenüberwachung Abnahme mit vereidigten öffentlich bestellten Sachverständigen

Umfangreiche Referenzen    

Wohnbauten Geschäftsbauten Gewerbebauten Großbaustellen im kommunalen Bereich Termin- und Preisgarantie

 Saubere, ehrliche Vertragsgestaltung  Kostenbewusste Wunschverwirklichung  Termingarantie  Preisgarantie

Testblatt

: Spezifische Nutzenargumente

Unternehmen

: ............................................

Name

: ............................................

Fragen

: 1. Welches sind Ihre wichtigsten Zielgruppen? 2. Mit welchen Argumenten überzeugen Sie die einzelnen Zielgruppen?

Zielgruppe 1:

Zielgruppe 2:

Zielgruppe 3:











































Zielgruppe 4:

Zielgruppe 5:

Zielgruppe 6:











































97

Spezifische Nutzenargumente Zielgruppe: Landwirte (Beispiel für eine Kanzlei)  Spezial-Kenntnisse (sowohl im Steuer- als auch Subventionsrecht)  Kundennähe (Hol- und Bringservice)  Netzwerk-Nutzung  Anerkennung, Reputation am Markt  Spezifische Auswertungen  Sehr starke Präsenz  Gutes Preis-/Leistungsverhältnis 4. Baustein: Produkt-Analyse Notwendigkeit: Es ist unabdingbar für jede Kanzlei, Bescheid zu wissen, wie die Produkte von der Marktseite und der Kostenseite aus zu bewerten sind. Nur dadurch ist es möglich, ein erfolgreiches Produktportfolio für die Gegenwart und die Zukunft aufzustellen. Inhalte: Das Formular geht von einer Bewertung der Produkte/Produktgruppen/ Dienstleistungen nach  Umsatzanteil  Ergebnisanteil  Marktanteil heute und morgen aus. Der Zeitraum für das morgen sollte einheitlich bei allen Formularen gewählt werden (z. B. 2 oder 3 Jahre). Es ist wünschenswert, zusätzlich für jede Produktgruppe  die Chancen und  die Risiken zu bewerten.

98

Produkt-/Dienstleistungs-Analyse Unsere Produkte/Produktgruppen/Dienstleistungen Produkte/Produktgruppen/Dienstleistungen

Umsatzanteil in % heute

morgen

Ergebnisanteil in % heute

morgen

Marktanteil in % heute

morgen

Chancen: Risiken:

Chancen: Risiken:

Chancen: Risiken:

Chancen: Risiken:

99

100

5. Baustein: Erfolgsfaktoren-Analyse Notwendigkeit: Die Erfolgsfaktoren einer Kanzlei sind die Faktoren, die den Erfolg oder den Misserfolg des Unternehmens bestimmen. Sowohl die Führungskräfte als auch die Mitarbeiter eines Unternehmens sollten wissen, wo die Hebel für gegenwärtigen und künftigen Erfolg anzusetzen sind. Inhalte: Die folgenden Abbildungen zeigen: 1. 2. 3. 4.

Branchen-Erfolgsfaktoren für Kanzleien Zwei Beispiele zu den Branchen-Erfolgsfaktoren für Unternehmen Ermitteln der Erfolgsfaktoren Ausprägung der Erfolgsfaktoren (Kanzlei-Beispiel)

Branchen-Erfolgsfaktoren für Kanzleien                

Reputation Bekanntheitsgrad Öffentlichkeitsarbeit Persönlichkeit (Führung) des StB/WP‘s Dienstleistungsangebot (klassisch) Dienstleistungsangebot (zukünftig) Aktive Beratung Schulung/Seminare Zugang zu Entscheidungsträgern Nutzung von Multiplikatoren Kompetente und motivierte Mitarbeiter Effizienz der Prozess-Abläufe Vertriebs-Informationssystem Bestehende Mandanten (Daten-Stamm) Potentielle Mandanten Kundenbindung

101

Zwei Beispiele zu den Branchen-Erfolgsfaktoren für Unternehmen

Erfolgsfaktoren: Speditions-Branche

 Preisflexibilität  Informationssystem  Motivierte Mitarbeiter  Fahrplan-Einhaltung  Auslastung der Fahrzeuge (Lkws)  Auskunft über den Sendungsstatus  Keine Fehlverladung  Richtige, zeitgerechte Anlieferung  Korrekte Berechnung  Rund-um-die-Uhr-Service  Spezial-Angebote  Logistik-System  Preis-Leistungs-Verhältnis  Strategische Allianzen mit Partnern

102

Erfolgsfaktoren: Fertigungsunternehmen  Preis-Leistungs-Verhältnis  Maßgeschneiderte Lösungen  Hervorragende Qualität  Hoher Servicegrad  Betriebssicherheit (Produkthaftung)  Pünktliche Lieferung  Innovative Lösungsansätze  Flexibilität  Nutzung der Konstruktionserfahrung  Kurze Durchlaufzeiten  Optimale Lagerhaltung  Strategische Ausrichtung  Stand der Technologie

Ermitteln der Erfolgsfaktoren Das System der Erfolgsfaktoren hat seine Bewährungsprobe bestanden. Es liegen sehr gute Erfahrungen aus den unterschiedlichsten Branchen vor. Die Vorgehensweise: Schritt 1:

Versuchen Sie, die für Ihre Kanzlei typischen Faktoren zu erarbeiten

Fragen Sie und Ihre Mitarbeiter sich: „Was macht den Erfolg unserer Branche aus?“ Listen Sie die wesentlichen Faktoren auf. Überprüfen Sie die Erfolgsfaktoren.

103

Schritt 2:

Ermitteln Sie die gegenwärtige Ausprägung der Erfolgsfaktoren aus Sicht der Kanzlei-Partner

Um festzustellen, wie gut die Erfolgsfaktoren in Ihrem Betrieb ausgeprägt sind, verwenden Sie die Skalierung 0–10 wobei 0 = nicht vorhanden ist, 5 = für eine durchschnittliche Ausprägung steht, 10 = die höchste Ausprägung darstellt. Die Ausprägung können Sie gemeinsam festlegen. Es ist möglich, dass auch der Durchschnitt aus einzelnen Meinungsbildern genommen wird. Verwenden sie das Formblatt „Erfolgsfaktoren-Analyse“

Schritt 3:

Ermitteln Sie die künftige Ausprägung der Erfolgsfaktoren aus Sicht der Kanzlei-Partner

Bei diesem Schritt geht es um die künftig angestrebte Ausprägung. Es kommt dabei darauf an, zu fragen, was ist in einem bzw. in zwei Jahren realisierbar. Auch hier gilt die Skalierung 0–10. Versuchen Sie den erstrebenswerten Zustand gemeinsam zu fixieren.

Schritt 4:

Versuchen Sie die Ausprägung aus Mandanten-Sicht zu überprüfen

Ermitteln Sie zunächst die Differenz zwischen der Ausprägung heute und morgen. Legen Sie dann die Prioritäten fest. Die Prioritätenfolge muss nicht identisch mit der Folge der größten Differenzen sein. Erarbeiten Sie dann für die einzelnen Erfolgsfaktoren konkrete Maßnahmen. Tragen Sie die Aktivitäten in das Formblatt ein.

104

Erfolgsfaktoren-Analyse Branche: Erfolgsfaktoren

Ausprägung heute morgen

Differenz

Priorität

105

Erfolgsfaktoren und Aktivitätenplan Priorität

106

Erfolgsfaktor

Aktivitäten zur Verantwortlich Verbesserung

Termin

107

Ausprägung

7 7 6 7 7 7 6 4 7 6 5 4 2 7

2. Bekanntheitsgrad

3. Zuverlässigkeit

4. Schnelligkeit

5. Mandanten-Info

6. MA-Kompetenz

7. Kundenbindung

8. Partner für Chefs

9. Angebots-Palette

10. Rechtsberatung

11. Mandantengröße

12. Mehrwert-Verkauf

13. Ganzheitliche Beratung

14. Vertrauen

heute

9

5

7

7,5

7

8

7

8

8

7

7

8

8

8

morgen

0 = sehr schlecht; 9 = sehr gut

1. Reputation

BranchenErfolgsfaktoren

Ausprägung der Erfolgsfaktoren (Kanzlei-Beispiel)

2

3

3

2,5

1

1

3

2

1

-

-

2

1

1

Differenz

6. Baustein: Innovations-Analyse Notwendigkeit: Den Innovatoren gehört die Zukunft. Kanzleien, die nur in den Spuren anderer gehen, können diese nicht überholen. Daher ist es mehr und mehr notwendig, Innovationen systematisch voranzubringen und zu fördern. In jedes Strategie-Papier gehört somit auch ein Baustein für Innovationen. Dabei sind Innovationen bei den Produkten, den Problemlösungen für Zielgruppen, den Prozess-Verbesserungen und den Partnerschaften (Kooperationen) anzustreben. Inhalte: Das Formular macht deutlich, dass es 3 Zielrichtungen für Innovationen gibt: 1. Kunden-Zielgruppen 2. Produkte/Dienstleistungen 3. Märkte Für jede dieser 3 Zielgruppen gibt es die 4 Schwerpunkte: 1. 2. 3. 4.

108

Produkte/Dienstleistungen Problemlösungen Prozess-Verbesserung Partnerschaften

109

110

7. Baustein: Wirtschaftliche Entwicklung Notwendigkeit: Es ist notwendig, die wichtigsten Kennzahlen für die unternehmerische Entwicklung zu fixieren, ständig mit Plan- bzw. Vergangenheitswerten zu vergleichen und die bei Abweichungen erforderlichen Maßnahmen zu initiieren. Das Aufzeigen der wirtschaftlichen Entwicklung ist sowohl aus externen Gründen (z. B. für das Rating der Banken) als auch aus internen Gründen des Unternehmens unabdingbar. Inhalte: Im Rahmen dieser Zusammenstellung werden folgende Kennzahlen aufgenommen: 1. Umsatz 2. Ergebnis 3. Eigenkapitalquote 4. Cash-flow in % zur Betriebsleistung 5. Gesamtkapitalrendite 6. Auftragsbestand 7. Auslastung der Kapazität 8. Umsatz pro Mitarbeiter

111

112

8. Baustein: Zusammenfassende Einschätzung Notwendigkeit: Es ist erforderlich, die einzelnen Bausteine ganzheitlich zu bewerten und im Zusammenhang mit den anderen Bausteinen vernetzt zu betrachten. Die umfassende Würdigung erlaubt, die Aktivitäten zur Verbesserung zu priorisieren. Inhalte: Entsprechend den 7 Einzelblättern werden die Daten zusammengefasst nach: 1. Kunden 2. Wettbewerb 3. Mehrwert 4. Produkte/Dienstleistungen 5. Erfolgsfaktoren 6. Innovationen 7. Wirtschaftlicher Status/Perspektive

Jeder Baustein wird bewertet nach 

Stärken und



Schwachstellen.

Anschließend sind pro Baustein 2 Aktivitäten zur Verbesserung zu erarbeiten. Abschließend gilt es, die Priorisierung vorzunehmen.

113

114

115

b) Vernetzung der Erfolgsfaktoren11 Im vorliegenden Buch wurde des Öfteren auf vernetztes Denken, das mehr und mehr an Bedeutung gewinnt, hingewiesen. Hier soll das Modell zunächst generell, dann am Beispiel einer Essensvernetzung erläutert werden. Die gegenseitige Wirkung von Einflussfaktoren lässt sich mit einer Vernetzungsmatrix darstellen. Die Einflussstärken können zum Beispiel sein (siehe Abbildung „Vernetzung der Bausteine“). 0 = kleiner Einfluss 1 = geringer Einfluss 2 = starker Einfluss

Vernetzung der Bausteine Bausteine Wirkung von ↓ auf →

(1)

(1) Grundsätze/Strategien

(2)

(3)

(4)

AktivSumme

2

2

1

5

1

2

4

2

3

(2) Mitarbeiter

1

(3) Produkte

1

0

(4) Kundenorientierung

1

0

1

Passiv-Summe

3

2

4

2 5

14

Einflussstärke: 0 =klein, 1 = gering, 2 = starker Einfluss Das Beispiel zeigt u. a.: Grundsätze/Strategien haben einen starken Einfluss auf 

Mitarbeiter und



Produkte.

Daher wird jeweils die Wertung 2 vergeben. 1. Grundsätze/Strategien haben einen geringeren (mittleren) Einfluss auf die Besucherorientierung.

11

K. Nagel: Das Museum im Dorf lassen, Verlag Wissenschaft & Praxis, Sternenfels 2016, S. 101ff.

116

2. Nach dieser vorliegenden Bewertung wird die Kundenorientierung von allen anderen Erfolgsfaktoren (Bausteinen) beeinflusst.

Vernetzungs-Matrix (Darstellung) aktiv 6 1

5 2

4 3

3

2

4

1 1

2

3

4

5

passiv

Berechnungen: Begrenzung der Aktiv- und Passiv-Achsen Anzahl der Elemente ((n) – 1) x 2 Beispiel:

(4 – 1) x 2 = 6

Schnittpunkt der Aktiv-/Passiv-Achse Addition der Aktiv-/Passiv-Summe: Anzahl der Elemente Beispiel:

14 : 4 = 3,5

Trägt man in eine Matrix die Bausteine/Aktivitäten/Erfolgsfaktoren ein, dann besteht die Möglichkeit, ihren gegenseitigen Einfluss zu ermitteln. Unser Beispiel (siehe Abbildung „Vernetzung der Bausteine“) geht aus von den vier Faktoren: 1. Grundsätze/Strategien 2. Mitarbeiter 3. Produkte 4. Besucherorientierung 117

Für jeden Faktor ist seine Wirkung auf die anderen Faktoren zu ermitteln. So beeinflusst in unserem Beispiel der Faktor Mitarbeiter die Kundenorientierung stark (mit 2 angegeben), die Grundsätze/Strategien und Produkte mittelmäßig (mit 1 gekennzeichnet). Aus der Matrix wird deutlich, dass die Grundsätze/Strategien die anderen Faktoren insgesamt stark beeinflussen (Aktivsumme 5), während die Wirkungen auf diesen Erfolgsfaktor selbst mittelmäßig sind (Passivsumme 3). Addiert man die Aktivwerte aller Erfolgsfaktoren und teilt diese Summe durch die Anzahl der Faktoren, dann erhält man den Mittelwert 3,5 (14:4). Mit Hilfe dieses Wertes und der Begrenzung der Aktiv- und Passivachsen ergibt sich das in der Abbildung „Vernetzungs-Matrix“ dargestellte Diagramm. Die Begrenzungswerte erhält man durch die Multiplikation der Anzahl der Faktoren minus eins (der Faktor beeinflusst sich selbst nicht) und dem Wert für starken Einfluss. In unserem Beispiel ergibt die Begrenzung der Aktiv- und Passiv-Achsen: (4 – 1) x 2=6 In die Felder sind dann auf der Basis der ermittelten Koordinaten die einzelnen Faktoren zu positionieren. Die einzelnen Felder können wie folgt charakterisiert werden: Feld I :

Erfolgsfaktoren mit hoher Aktivität und geringer Passivität

Feld II: Erfolgsfaktoren mit relativ hoher Aktivität und relativ hoher Passivität Feld III: Erfolgsfaktoren mit hoher Passivität und geringer Aktivität Feld IV: Indifferente Erfolgsfaktoren, d.h. geringe Aktivität und Passivität Danach wären in unserem Bespiel die beiden aktivsten Faktoren: 1 Grundsätze/Strategien 2 Mitarbeiter Wenn an diesen Faktoren gearbeitet wird und diese Bausteine stimmen, dann kann man auch davon ausgehen, dass die Produkte und die Kundenorientierung stimmen! Fazit: Bei einer Verknüpfung mehrerer Faktoren empfiehlt sich die Anwendung der Vernetzungstechnik. Es gilt, die Faktoren zu ermitteln, die die anderen stark beeinflussen. Die Faktoren mit Hebelwirkung sind vorrangig zu bearbeiten. Setzen Sie also bei Ihren Maßnahmen auf „die richtigen Pferde“!

118

Praxisbeispiel: Gute Ernährung Vernetzt denken und handeln ist auch die Basis einer guten Ernährung wie im folgenden Beispiel dargestellt wird. 1. Die Problemstellungen und Problementwicklungen In Deutschland leben nach Angaben des Vegetarierbundes Deutschland (VEBU) rund sieben Millionen Vegetarier und 800.000 Veganer (Veganer verzichten gänzlich auf tierische Produkte). Über 42 Millionen Einwohner zählen in Deutschland zu den Flexitariern, Menschen, die ganz bewusst wenig Fleisch essen. Also knapp 2/3 der Bevölkerung in Deutschland essen wenig Fleisch oder gar kein Fleisch. Jeder 6. Mensch leidet täglich auf der Welt Hunger. Da die Bevölkerung ständig wächst, wird damit gerechnet, dass der Nahrungsbedarf bis 2050 um 50 % steigt. Seit Jahrzehnten sind Forschung, Institute, Nahrungsmittelkonzerne dabei, dieser Entwicklung Rechnung zu tragen und versuchen, Problemlösungen adäquater Art zu entwickeln. Hoffnungsvolle Ansätze könnten dabei 

der SCUBA-Reis,



die MUNG-Bohnen,



krankheitsresistente Obstsorten (z. B. bei Bananen) und



dürrefester Mais

sein. Die Verabscheuung quälerischer Tierhaltungen und Tiertransporte von nahezu allen Menschen ist Fakt. Alles was zu Lasten der Tiere geht, wird – zu Recht – beanstandet. Fleischskandale z. B. „Gammelfleisch“ oder unzulässig mit Hormonen behandelte Schweine müssen der Vergangenheit angehören. Das Wertedenken erlebt Verschiebungen, die zum „Himmel schreien“. Es kann doch nicht sein, dass wertvollste Fleisch- und Wurstwaren zu Billigstpreisen verramscht werden. Diese Entwicklung gilt auch für andere Nahrungsmittel. Kurt Nagel stellt fest, dass die Toleranz gegenüber anders denkenden Menschen häufig nicht gegeben ist oder sogar abnimmt. Wenn jemand Vegetarier oder Veganer ist, hat diese Person ihre Gründe. Dies gilt es zu respektieren, zu tolerieren und zu akzeptieren. Wenn jemand gern Fleisch und Wurst isst, hat diese Person ihre Gründe. Wichtig aber ist nur, dass das persönliche Verhalten übergeordneten Zielen (gesundheitliche, ökologische, ökonomische, verhaltensmäßiger Nutzen) nicht widersprechen darf. 119

2. Ein Ansatzpunkt zur Problemlösung: vernetztes, ganzheitliches Denken. Vernetztes Denken ist in der einfachsten Form als ein Denken zu sehen, in dem 

Ganzheitlichkeit der Betroffenen



Rücksichtnahme auf andere (Andersdenkende)



Betrachtung des gesamten Umfeldes, also auch der Tiere und Pflanzen und



Aspekte der Weltnahrung und Weltbevölkerung

berücksichtigt werden. Wir Menschen sind auf der Welt, um anderen Menschen und Kreaturen „die Sonne ins Gesicht scheinen zu lassen“. Dies ist nicht immer einfach zu realisieren. Wenn es unseren Nächsten gut geht, strahlt dies auch auf uns zurück. Vor diesem Hintergrund gilt es: 

Toleranz zu üben gegenüber Menschen mit unterschiedlichen Ernährungsgewohnheiten und Einstellungen. Als einer Dame eine Einladung zur Veranstaltung des Wurstkollegs im Deutschen Fleischermuseum am 31.3.2015 überreicht wurde, kam sofort und sehr barsch die Ansage „Wir essen keine Wurst und kein Fleisch mehr“. Die QuasiBotschaft „Wir essen was Besseres“.



Toleranz gegenüber Personen, die Lust an und beim Essen von tierischen Nahrungsmitteln haben. Die Wurst ist wie kein anderes Nahrungsmittel Ausdruck der Lebensfreude. Seit jeher beschäftigt sich die Phantasie der Menschen viel stärker mit der Wurst als mit dem Brot. Die Wurst wird zum Ausdruck der Lebensfreude selbst. Wir wissen heute, dass schon der Anblick von Wurst viele freudig stimmt. Wer sich Wurst- und Fleisch auf lange Zeit entzieht, wird missmutig und pessimistisch, sagte schon vor rund zwanzig Jahren der englische Wissenschaftler Prof. Boern. Er behauptet, dass der Mensch im Leben durch eine gewisse Esskultur zu größerem und beständigerem Erfolg kommt, als wenn die Speisenkultur nur verzehrtechnisch gesehen wird. Prof. Boern hat festgestellt, dass die absolute Mehrheit beim Anblick guter Wurst den Wunsch verspürt, sie auch zu essen. Das kommt vier bis sechsmal öfter vor als bei anderen Nahrungsmitteln. Wenn dies so ist, dann muss derjenige, der viel Wurst isst, besonders alt werden. Der englische Psychologe Dr. Lurner glaubt nämlich, dass die Lebenserwartung von der inneren Einstellung zu den Speisen abhängt.

120



Toleranz zu üben gegenüber Fleischern, wenn diese z.B. Tiere schlachten und verarbeiten. Sie machen das so, dass  es für die Tiere schonend ist (sie betrachten die Tiere als einen Teil

der Schöpfung Gottes) und  die korrekte Anwendung der Leitsätze und Richtlinien, was in die

Wurst hinein darf und wie viel Prozent Fett und Muskelfleisch drin sein sollte, beachtet wird. 

Toleranz gegenüber Landwirten, die wissen, dass  gute Tierhaltung unabdingbar ist  gutes Tierfutter als Voraussetzung für wertvolles Fleisch gilt.



Toleranz gegenüber dem Wissensstand der Verbraucher.  Dies bedeutet, es gilt sein Wissen auf dem Laufenden zu halten.

Hier sind die Ergebnisse von Analysen und kompetenten Partnern zu nutzen. Ein solcher kompetenter Gesprächspartner ist auch der Fleischer. Er macht z.B. deutlich, dass  Fleisch am geschmackvollsten ist, wenn es leicht marmoriert, also

leicht von Fett durchzogen ist.  Tiefgefrorenes Fleisch nicht in der Mikrowelle aufgetaut werden

sollte. 

Toleranz beim Verbrauchsverhalten heißt aber auch zu verdeutlichen, dass Wegwerfen guter Ware skandalös ist.

3. Ein Beispiel zur vernetzten Ernährung aus dem Alltag Das von dem Münchner Biokybernetiker Frederic Vester entwickelte Sensitivitätsmodell beleuchtet die Beziehungen von Systemkomponenten. Vester ist der Ansicht, dass zahlreiche Vorhaben in Wirtschaft und Verwaltung, obwohl perfekt geplant, dennoch erfolglos enden, da die Gesamtzusammenhänge zu wenig berücksichtigt werden. Kurt Nagel hat eine Dame, 61 Jahre alt, danach gefragt, was ihr beim Essen wichtig erscheint. Sie nannte 5 Kriterien: 1. Schlank bleiben wollen 2. Essen muss schmecken 3. Gute Qualität der Nahrungsmittel

121

4. Gesund essen 5. Auge isst mit Diese Kriterien werden beispielhaft in ein Vernetzungsgitter eingeordnet. Nachstehend ist dieses Beispiel wiedergegeben. Die Werte 0, 1 und 2 zeigen die Einfluss-Stärke auf, wobei für 0 = gering; 1 = mittel; 2 = hoch steht. Einfluss von

1

2

3

4

5

aktiv

1. Schlank bleiben wollen

x

0

2

1

1

4

2. Essen muss schmecken

1

x

2

2

1

6

3. Gute Qualität

2

2

x

2

2

8

4. Gesund essen

1

1

2

x

1

5

5. Auge isst mit

0

1

1

1

x

3

passiv

4

4

7

6

5

26

Diesen ↓ Faktoren → auf die anderen

Das Ergebnis dieser Matrix ist: Die stärksten Aktiv-Faktoren sind (die Faktoren, die die anderen beeinflussen). 1. Gute Qualität der Nahrungsmittel

(Aktiv-Summe: 8)

2. Essen muss schmecken

(Aktiv-Summe: 6)

Das Vernetzungsgitter kann in eine Vernetzungsmatrix (grafische Darstellung) übertragen werden. Die Berechnungsformeln der Matrix sind: 1. äußere Begrenzung der Matrix: (Anzahl der Kriterien ./.1) x 2 = (5 ./. 1) x 2 = 8 2. Innere Unterteilung der Matrix: Punktzahl: Kriterien = 26 : 5 = 5,2

122

aktiv 5,2

8 7 6 5 4 3 2 1

3

2 4

1 5

1 2 3 4 5 6 7 8

passiv

Aus dieser Darstellung ist abzulesen, dass die Faktoren 4, 1 und 5 stark von den Faktoren 3 und 2 beeinflusst werden. Als wichtigster Faktor stellt sich der Faktor 3, die „Gute Qualität“ dar. c) Kooperative Zielvereinbarung12 In Seminaren zur Mitarbeiterführung wird häufig der Autor des kleinen Prinzen, Antoine de Saint-Exupery, mit dem folgenden Ausspruch zitiert: „Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer!“. Diese Aussage soll verdeutlichen, dass tief im Innern eines Menschen die Freude an der Sache, die Hinwendung zu einem festgesetzten Ziel und die Bereitschaft zur Erbringung einer Leistung wachsen und gefördert werden müssen. Diesen Ausspruch pragmatisch in das Umfeld der Organisation zu übertragen, ist eine Herausforderung. Dabei gilt es verstärkt, Sinnbezüge zu den Produkten und Dienstleistungen, zum Unternehmen, zum Umfeld und zur eigenen Person herzustellen. Das ursprüngliche Rollenbild eines Mitarbeiters, das sich auf den sehr eng begrenzten Bereich seiner Arbeitskraft bezog und fachübergreifendes Denken und Handeln nicht mit einschloss, muss endgültig der Vergangenheit angehören. Das gesamte Leistungs- und Kreativitätspotential eines Unternehmens soll künftig im Wesentlichen zur Entdeckung von Marktlücken

12 K. Nagel, U. Rothacker: Optimale Zusammenarbeit von Steuerberater und Unternehmer, Verlag Wissenschaft & Praxis, Sternenfels 2008, S. 58ff.

123

und Kundenbedürfnissen eingesetzt werden, denen eine Innovation einen spürbaren Vorteil bringt und dem Betrieb eine Nische im Marktgeschehen bietet. Je mehr Möglichkeiten ein Betrieb seinen Mitarbeitern bietet, die Unternehmensziele mit den eigenen Zielen zu vereinbaren, desto wahrscheinlicher wird er überleben und erfolgreich arbeiten. Wenn die Unternehmensleitung der Ansicht ist, dass die Menschen, die in ihrer Organisation arbeiten, ihre wertvollste Ressource sind, ist es nicht mehr weit, Übereinstimmung zwischen den Zielen und Aufgaben eines Individuums und jenen der Firma herzustellen. Wir wissen heute, dass die Mitwirkung der Mitarbeiter beim Erarbeiten der Ziele einen starken Einfluss auf die Produktivität ausübt. So können Abteilungen eine hohe Produktivität und überdurchschnittliche Leistungen unter anderem erzielen durch 

Kontrolle, Zielsetzungen,



Mitarbeiter, die an der Zielsetzung und Planung mitwirken dürfen,



Mitarbeiter, die ein hohes Maß an Mitspracherecht genießen,



ein begrenztes Maß an Anweisungen bezüglich der Durchführung ihrer Arbeit,



eine hohe Eigenverantwortlichkeit und Entscheidungsfreiheit der Mitarbeiter,



einen hohen Freiheitsgrad der Mitarbeiter.

124

10 Anforderungen an Mitarbeiter-Ziele 1. Ziele werden gemeinsam vereinbart 2. Ziele orientieren sich an übergeordneten Zielen (Abteilungs-, Bereichs- und Unternehmens-Zielen) 3. Ziele werden als Ergebnisse formuliert 4. Ziele sind konkret zu quantifizieren, zeitpunkt- oder zeitraumbezogen 5. Ziele orientieren sich am Reifegrad des Mitarbeiters 6. Ziele sollten anspruchsvoll und realistisch sein 7. Ziele müssen klar abgegrenzt werden 8. Ziele sind widerspruchsfrei zu formulieren 9. Ziele stellen kein Dogma dar 10. Ziele sind schriftlich festzuhalten Die Abbildung „Formblatt zur Zielvereinbarung“ zeigt ein mögliches Muster für die Fixierung der Ziele. Es wäre wünschenswert, wenn die Mitarbeiter ihre Zielvorschläge in einem solchen Formular konkretisieren würden. In der Praxis wird deutlich, wie schwer es einem Mitarbeiter fällt, seine Ziele zu beschreiben und – wenn möglich – in ein Prioritätensystem und in ein Quantengefüge einzuordnen. Viele Mitarbeiter bekunden, dass es nicht einfach sei, eine Aufgabe, die sie zwar mit dem „kleinen Finger“ beherrschen und täglich durchführen, klar zu formulieren. Auch wenn das Beschäftigen mit den Zielen schwer fällt – es führt auf dem Weg zum unternehmerisch denkenden Mitarbeiter nichts an einer schriftlichen Fixierung der Ziele vorbei: Es empfiehlt sich auch für Abteilungsleiter bei der Festlegung der Abteilungsziele, die Mitarbeiter voll mit einzubinden. Nur wer die Ziele gemeinsam erarbeitet, schafft auch die Voraussetzung für eine Zielerreichung. Solche Mitarbeiter haben einen höheren Grad an Identifikation mit dem Unternehmen. Es ist dann nicht mehr „unsere Firma“, sondern „meine Firma“.

125

Formblatt zur Zielvereinbarung Name:

Abteilung:

Arbeitsziele und Aufgaben:

___________

Im Rahmen der Aufgabenstellung für den Zeitraum vereinbaren wir, dass Sie im Verlauf dieser Zeit folgende Ziele verwirklichen. Wir werden im nächsten Förderungs-Gespräch die Erfüllung der Ziele und Lösungen der Aufgaben besprechen und bewerten. Zielsetzungen

Priorität (A / B / C)

Unterschrift des Vorgesetzten

Datum:

126

Messkriterien für die Erfüllung

Unterschrift des Mitarbeiters/Teams

Muster Zielvereinbarung für einen Monteur im Heizungs- und Sanitärhandwerk Zielvereinbarung 1) Selbständiges Arbeiten beim Kunden-Service

Priorität

Messkriterien Hilfenahme anderer auf 0

B

2) Hohe Kundenzufriedenheit anstreben

reduzieren a) KundenzufriedenheitsSpiegel mit den Noten 2 und, besser: > 90 %

A

b) Reklamationsquote: < 2 % aller Aufträge c) Terminvereinbarungen einhalten

3) Expertenwissen erarbeiten

B 4) Selbständiges Akquirieren von Kundenaufträgen

a) > 10 Aufträge pro Jahr

B

5) Vorgaben einhalten

b) Umsatz: > 30.000,– Euro pro Jahr a) Montagezeiten

A 6) Mitwirkung bei Projektkalkulationen

Beherrschen der Heizsysteme von 3 wichtigen Kundenfabrikaten

B

b) Kostengrößen Übernahme der Verantwortung für das Einhalten von Lieferterminen und der Kosten

127

d) Projekt-/Investitions-Priorisierung Ziel dieser Aktivität ist es 

Probleme, die systematisch gelöst werden können, zu erkennen,



die möglichen Alternativen zu bewerten,



die als wichtig erachteten Projekte in einen Projektvorschlag zu überführen.

Für alle in Frage kommenden Projekte ist ein Projektvorschlag zu erarbeiten. Dieser ist auf alle Fälle zu formalisieren. Ein mögliches Muster ist der Abbildung „Projektvorschlag“ zu entnehmen (siehe folgende Seite). Der Initiator sollte versuchen, die für eine differenzierte Beurteilung notwendigen Daten zusammenzutragen. Im Einzelnen sollten Aussagen gemacht werden zu: 

Problembeschreibung,



Zielen der Problemlösung,



Beschreibung möglicher Problemlösungen,



Beurteilung der Alternativen,



Schnittstellen zu anderen Projekten.

Das Erarbeiten des Datenmaterials gibt insbesondere dem Initiator einen tieferen Einblick zur Beantwortung der Frage, ob sein Vorschlag realisierungswürdig ist.

128

Formular: Projektvorschlag Projektvorschlag:

Datum:

Initiator:

Kurze Beschreibung des Vorgehens:

Ziele des Vorgehens: Kurze Beschreibung alternativer Lösungsansätze: Alternative 1: Alternative 2: Alternative 3:

Kurze Beurteilung der einzelnen Alternativen: Stärken

Schwächen

Kosten

Nutzen

Alternative 1:

Alternative 2:

Alternative 3:

Schnittstellen zu anderen Strategie-Bausteinen:

129

Bewerten der Projekte in einer Rangfolge Für jedes der drei Kriterien 1. Rentabilität/Amortisationsdauer, 2. Strategische Bedeutung, 3. Operative Dringlichkeit wird die Bewertungsziffer ermittelt (siehe Formular „Bewerten von Projekten/Investitionen“). Während sich in diesem Modellansatz die „Wirtschaftlichkeit“ nur aus einem Faktor ergibt (Amortisationsdauer), setzen sich die Kriterien „Strategische Bedeutung“ und „Operative Dringlichkeit“ aus mehreren Faktoren zusammen. Bei diesen Kriterien sollte die Bewertungsziffer aus der höchsten Bewertung eines Einzelfaktors gebildet werden. Gleichzeitig empfiehlt es sich, für alle acht Faktoren eine Durchschnittsbewertung zu ermitteln. Aus der Tabelle „Projekt-Priorisierung“ geht die Vorgehensweise hervor. Zunächst werden für alle Projekte die Bewertungsziffern eingetragen. Anschließend wird in der Spalte „Bewertungszahl“ die dreistellige Zahl eingetragen, wobei der höchste Bewertungspunkt die erste Ziffer darstellt und der geringste Bewertungspunkt die letzte. Entsprechend der so ermittelten Bewertungszahl wird eine Reihenfolge ermittelt. Diese wird in die Spalte „Reihenfolge“ eingetragen. In der Spalte „Risiko der Projektdurchführung“ werden bei allen Projekten mit hohem oder sehr hohem Risiko entsprechende Anmerkungen gemacht. Zur Veranschaulichung können die Projekte in einem Portfolio dargestellt werden mit den Koordinaten „Wirtschaftlichkeit“ und „Strategische Bedeutung“. Aus der Positionierung kann man den Stellenwert der Projekte nach diesen beiden Kriterien erkennen (siehe Abbildung „Portfolio Projektmanagement/Investitionsmanagement“). Die dritte Dimension „Operative Dringlichkeit“ wird durch eine unterschiedliche Anzahl von Strichen, die in der höchsten Stufe (Wertigkeit 5) zu einem Quadrat führen, dargestellt. Aus der Portfolio-Matrix geht hervor, dass dieses Quadrat nur bei den Projekten J und D gegeben ist. Da die Quadrate nur bei einer Bewertung von 5 vergeben werden, sind die Projekte J und D „Muss-Investitionen“. Bei der Betrachtung der Portfolio-Matrix ist also folgende Priorisierung zweckmäßig: − Eine „5“ in der „Operativen Dringlichkeit“ veranlasst eine sofortige Umsetzung. In unserem Falle sind dies die Projekte „J“ und „D“. 130

− Projekte mit einer hohen Bewertung in der strategischen und wirtschaftlichen Dimension haben Vorrang. Dies sind vorrangig die Projekte rechts der Diagonalen. In unserem Falle handelt es sich um die Projekte „F“, „G“, „E“. Bei den zu realisierenden Projekten ist als Entscheidungsgröße schließlich noch das Risiko der Projektdurchführung zu beachten.

Bewerten von Projekten/Investitionen 1. Rentabilität/Amortisationsdauer Amortisationsdauer Rentabilitätsziffer Beurteilung 2. Strategische Bedeutung Beurteilung Kriterien Bessere Kundenorientierung Schaffen von Zusatznutzen Neue Produkte/Neue Dienstleistungen Erhöhung der Marktanteile Verbesserung der Reaktionsgeschwindigkeit Erhöhung der Austrittsbarrieren Erhöhung der Eintrittsbarrieren Bessere Information/Steuerung Beurteilung (höchster Wert) Beurteilung (Durchschnittswert) 3. Operative Dringlichkeit Beurteilung Kriterien Erfüllung von Rechtsvorschriften Erfüllung interner Vorschriften Abhängigkeit von Projekten Probleme im täglichen Geschäft Ablöse-/Erneuerungsbedarf Veränderungen Aufbau-Organisation Veränderungen Ablauf-Organisation Personelle Engpässe Beurteilung (höchster Wert) Beurteilung (Durchschnittswert)

über 6 Jahre

über 4 bis 6 Jahre

über 2,5 bis 4 Jahre

über 1,25 bis 2,5 Jahre

bis 1,25 Jahre

1

2

3

4

5

sehr niedrig

niedrig

mittel

hoch

sehr hoch

1

2

3

4

5

Punktzahl: Kriterien = sehr niedrig

niedrig

mittel

hoch

sehr hoch

1

2

3

4

5

Punktzahl: Kriterien =

131

Tabelle: Projekt-Priorisierung Bewertung

Wirtschaftlichkeit

Strateg. Bedeutung

Operative Dringlichkeit

Bewertungszahl

Rangfolge

A

2

3

2

322

7

B

1

4

2

421

6

C

2

2

2

222

9

D

1

1

5

511

4

E

4

4

4

444

5

F

2

5

2

522

3

G

4

5

2

542

2

H

3

1

2

321

8

I

1

2

2

221

10

J

3

4

5

543

1

K

2

1

1

211

11

Projekte

132

Risiko der Projektdurchführung

hoch

sehr hoch

Portfolio „Projektmanagement/ Investitionsmanagement“ Strategische Bedeutung 6

F

5

4

B

G

J

E

A

3

2

I

C

1

D

K

1

2

Operative Dringlichkeit

Risiko der Projektdurchführung

H

3

4

1

=

2

=

3

=

4

=

5

=

Hoch

=

5

6

Wirtschaftlichkeit

Sehr hoch = 133

V Die Weiterentwicklung zukunftsbildender Methoden Kurt Nagel hat an die junge Generation übergeben von Jan-Henrik Schröter Kurt Nagel befasst sich seit nunmehr fast 50 Jahren mit Methoden und Systemen, die den Wandlungsprozess der Generationen “Babyboomer” und “Generation X” unterstützen können. Sein Ziel: Entscheidungen nicht mehr aus dem Bauch heraus zu treffen und den beiden Generationen ein angenehmes Arbeitsklima zu schaffen. Dies geschieht durch verschiedene Darstellungen und Methoden, die für jeden verständlich sind und „einleuchten“. Von großer Relevanz war dabei immer, dass wirklich jeder mit den Methoden arbeiten kann. Lösungen können so durch methodisches Vorgehen gefunden und Dinge besser auf den Punkt gebracht werden. „Die Weiterqualifizierung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter stellt einen wichtigen Faktor dar – sie sind unser größtes Kapital.” (Nagel) Professor Nagels Anfänge basierten auf der steten Suche nach wissenschaftlichen Erkenntnissen und deren praktischer Umsetzung. Am Anfang standen dabei Arbeits-, Lern- und Visualisierungstechniken im Vordergrund. Die (praktische) Umsetzung erfolgte zunächst in Großunternehmen, später auch in Klein- und Mittelständischen Unternehmen. So entwickelte sich Professor Nagel zu einem der bedeutenden Unternehmensberater. „Man muss verrückt sein – Wer nur in den Spuren anderer geht, wird sie niemals überholen können!“ (Nagel) Insgesamt hat Professor Nagel über 150 Bücher geschrieben. Er bezeichnet dies nicht als eine Lebensleistung, sondern als ein persönliches Bemühen. Man könnte ihn auch als „Innovationsgenerator“ bezeichnen: Seine rund 250 Methoden gab er in tausenden von Seminaren bundesweit an Unternehmer und Studenten weiter. So haben schon viele Menschen von ihm lernen und profitieren dürfen. Im vorliegenden Buch vermittelt Prof. Nagel profunde Einblicke in seinen interessanten Lebensweg, sein breites Erfahrungswissen und seine erfolgreichen Methoden. Jan-Henrik Schröter sieht sich als „Nachfolger“ von Kurt Nagel. Er entwickelt dessen Methoden zeitgerecht für die neue Arbeitswelt weiter. Kennengelernt haben sich beide vor über 15 Jahren bei einer Methoden-Schulung des Professors am Bodensee. Schröter, damals noch junger Unternehmens134

berater, war sofort begeistert von der 8-Stunden-Analyse und den einfach anzuwendenden Methoden für die Unternehmensführung von Professor Nagel. Beide blieben in regem Kontakt und Nagel hatte ein offenes Ohr für Schröter während der beruflichen Stationen vom Berater über Manager zum Geschäftsführer. Schröter wendete die Methoden jahrelang in mittelständischen Unternehmen, Konzernen und Start-ups an und sammelte Erfahrungen auf allen Ebenen. „Bis zu vier Generationen arbeiten die nächsten Jahre in den Unternehmen zusammen. Selbstverständlich ist das eine Herausforderung, jedoch birgt die Situation das Potential, zu einem weiteren Alleinstellungsmerkmal für engagierte Unternehmen zu werden“. (Schröter) Nach einer persönlichen Krise vor zwei Jahren kündigte der damals 37Jährige seinen gutbezahlten Job und machte sich nach einer intensiven Phase des Innehaltens mit seinem eigenen Unternehmen 8-Minutes-to-Structure selbstständig. Mit dem Ziel: „Generationen in der Arbeitswelt verbinden“ entwickelte er mit seinem jungen Team Lösungen in Form von Produkten und Vorgehensweisen, die neue Formen der strukturierten Zusammenarbeit und Kommunikation in Unternehmen ermöglichen. Im regelmäßigen Austausch mit Professor Nagel testete er dabei die Konzepte zunächst mit mehreren Personen und Firmen und erhielt wertvolles Feedback. Schließlich sollen alle Generationen entspannt und effektiv miteinander arbeiten können. „Wer alle seine Sinne nutzt, geht zurück zum Ursprünglichen, zu mehr Bewegung und Leichtigkeit“. (Schröter) Neben der von Professor Nagel erfolgreich umgesetzten Verschmelzung von Wissenschaft und praktischer Methodik verknüpft Jan-Henrik Schröter mit 8-Minutes-to-Structure gezielt digitale Medien mit analogen Tools, um das gegenseitige Verständnis und die Ergebnisqualität zum Beispiel in Meetings oder der täglichen Zusammenarbeit zwischen den Generationen zu steigern. Letztendlich kann sicherlich von einer erfolgreichen Übergabe gesprochen werden, zumal Schröter die Grundsätze der Einfachheit, Nachhaltigkeit und Menschorientierung Nagels beibehält. Ein weiterer Erfolgsfaktor liegt in der ausgesprochen guten Zusammenarbeit der beiden Generationen, denen die beiden Köpfe angehören. Insgesamt trennen sie 40 Lebensjahre und dennoch verfolgen Jan-Henrik Schröter und Professor Kurt Nagel stets das gleiche Ziel: Menschen in der persönlichen Entwicklung bestmöglich zu unterstützen. 135

Professor Nagel im Verlag Wissenschaft & Praxis mit Peter Walker Das Museum im Dorf lassen? Museen neu sehen und bewerten 2016, 128 S., € 19,80 ISBN 978-3-89673-719-9

mit Thomas Menthe Neue Methoden für einen effektiven Vertrieb 2011, 3., überarb. u. erw. Aufl., 244 S., fester Einband, € 38,00 ISBN 978-3-89673-581-2

mit Udo Rothacker; Ronald F. Schrumpf Intuition – Innovation – Werteorientierung Die drei Kardinaltugenden für Führungskräfte von heute 2015, 126 S., € 19,80 ISBN 978-3-89673-694-9

mit Ewald J. Hubert Marketing-Kompendium für Steuerberater/Wirtschaftsprüfer 2010, 192 S., fester Einband, € 32,00 ISBN 978-3-89673-514-0

Das PLANT-PRINZIP Was Manager und Mitarbeiter von Pflanzen lernen können 2012, 176 S., fester Einband, zahlr. Farbabb. € 24,80 ISBN 978-3-89673-621-5 mit Jan-Henrik Schröter und Simon Hiller Die Innovations-Bilanz Methoden zur Analyse und Bewertung von Innovation, Qualität und Personalentwicklung in Unternehmen 2012, 160 S. mit zahlr. Abb. u. Checklisten € 24,00 ISBN 978-3-89673-616-1 mit Matthias Allgeyer Unternehmens-Vital-Check Punktgenaue Unternehmensanalyse Persönlichkeit – Strategie – Finanzen – Innovation 2012, 74 S. mit zahlr. Farbabb., € 18,00 ISBN 978-3-89673-613-0 mit Jan-Henrik Schröter Innovations-Radar für Personen Methoden für Analyse- und Veränderungsprozesse 2012, 140 S. mit zahlr. Abb. u. Checklisten € 20,00 ISBN 978-3-89673-610-9 mit Wolfdieter Hieke WIR KÖNNEN ALLES! außer verkaufen Der Ideen-Ratgeber für Praktiker! 2011, S. 64, € 16,00 ISBN 978-3-89673-588-1

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