Marketing-Management mit EXCEL: Buch mit Diskette [Reprint 2017 ed.] 9783486793345, 9783486242126

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Managementwissen für Studium und Praxis Herausgegeben von

Professor Dr. Dietmar Dorn und Professor Dr. Rainer Fischbach Bisher erschienene Werke: Bontrup, Volkswirtschaftslehre Bradtke, Mathematische Grundlagen fur Ökonomen Busse, Betriebliche Finanzwirtschaft, 4. Auflage Clausius, Betriebswirtschaftslehre I Dorn • Fischbach, Volkswirtschaftslehre II, 2. Auflage Fank, Informationsmanagement Fiedler, Einführung in das Controlling Fischbach, Volkswirtschaftslehre 1,10. Auflage Frodi, Dienstleistungslogistik Hardt, Kostenmanagement Koch, Marktforschung, 2. Auflage Koch, Gesundheitsökonomie: Kosten- und Leistungsrechnung Kreis, Betriebswirtschaftslehre, Band 1,5. Auflage Kreis, Betriebswirtschaftslehre, Band II, 5. Auflage Kreis, Betriebswirtschaftslehre, Band III, 5. Auflage Lebefromm, Controlling - Einfuhrung mit Beispielen aus SAP®/R3® Lebefromm, Produktionsmanagement, 3. Auflage Mensch, Kosten-Controlling Piontek, Controlling Piontek, Global Sourcing Reiter • Matthäus, Marketing-Management mit EXCEL Scharnbacher • Kiefer, Kundenzufriedenheit Steger, Kosten- und Leistungsrechnung

MarketingManagement mit EXCEL Buch mit Diskette

Von

Dr. Gerhard Reiter Dr. habil. Wolf-Gert Matthäus

R. Oldenbourg Verlag München Wien

Die Deutsche Bibliothek - CIP-Einheitsaufnahme M a r k e t i n g - M a n a g e m e n t mit Excel / von Gerhard Reiter ; Wolf-Gert Matthäus. - München ; Wien : Oldenbourg (Managementwissen für Studium und Praxis) ISBN 3-486-24212-1 Buch. 1998 Pp. Diskette. 1998

© 1998 R. Oldenbourg Verlag Rosenheimer Straße 145, D-81671 München Telefon: (089) 45051-0, Internet: http://www.oldenbourg.de Das Werk einschließlich aller Abbildungen ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Bearbeitung in elektronischen Systemen. Gedruckt auf säure- und chlorfreiem Papier Gesamtherstellung: R. Oldenbourg Graphische Betriebe GmbH, München ISBN 3-486-24212-1

VORWORT Der Markt für Marketing-Lehrbücher ist in den letzten Jahren beachtlich angewachsen. Deshalb sollte derjenige, der ein neues Buch zum Marketing-Management vorlegt, diesen Schritt auch rechtfertigen können. W i r glauben mit dem vorliegenden Lehrbuch eine eigenständige Herangehensweise für die Behandlung von Marketing-Problemen gewählt zu haben. Die besondere Methode besteht darin, daß wir jedes Marketing-Modell zunächst in seinen theoretischen Grundzügen präsentieren und dann eine Computer-Anwendung mit EXCEL dazu vorstellen. Das vorliegende Buch stellt demnach eine enge Verbindung von Marketing-Lehrbuch und Computer-Anwendung dar. Wir haben nur solche Marketing-Modelle in dieses Buch aufgenommen, die eine rechnerische und/oder grafische Lösung zulassen. Der fachkundige Leser wird aber feststellen können, daß wir nahezu alle Themen aus dem Bereich der Produktpolitik behandeln (mit der Ausnahme von organisatorischen Fragestellungen). Zur Computerunterstützung haben wir das Programmpaket EXCEL ausgewählt. EXCEL gehört inzwischen zu den verbreitetsten Anwendungspaketen in der betrieblichen Praxis und in der universitären Ausbildung. Darüberhinaus bietet EXCEL zahlreiche Hilfestellungen an, die sich sehr leicht auf Marketing-Fragestellungen übertragen lassen. Das vorliegende Buch ist als Lehr- und Übungsbuch konzipiert. Es richtet sich an die Ausbildenden und die Auszubildenden an Universitäten und Fachhochschulen und kann auch in der betrieblichen Praxis im Rahmen von EXCEL-Schulungen und bei der Implementierung von EXCEL-Anwendungen sinnvoll eingesetzt werden. Es werden vom Leser bzw. Nutzer keine speziellen Programmierkenntnisse oder EXCEL-Vorkenntnisse vorausgesetzt. Die Computer-Übungen sind so angelegt, daß sowohl der erfahrene EXCEL-Nutzer als auch der Anfänger die Lösungsschritte leicht nachvollziehen kann.

VI

Vorwort

Zum Teil lassen sich die Aufgaben auch mit einem einfachen Taschenrechner lösen. Wir haben dennoch jeweils eine EXCEL-Lösung angegeben, um so dem Anwender die Möglichkeit zu bieten, mit EXCEL weitere Erfahrungen sammeln zu können. Für diejenigen Leser bzw. Nutzer, die noch keine Kenntnisse mit dem Programmpaket EXCEL besitzen, empfehlen wir, zunächst den Abschnitt „Einführung in die Arbeitsweise von EXCEL" im Anhang zu lesen bzw. gegebenenfalls darauf zurückzugreifen. Darüber hinaus bietet EXCEL bei jeder Fragestellung eine HILFE-Funktion an, die dem Nutzer Unterstützung und weitere Erklärungen liefert. Die vorgestellten EXCEL-Lösungen sind als Lösungsvorschläge zu verstehen. Gute Kenner der EXCEL-Software werden für einige Aufgabenstellungen möglicherweise bessere oder andere Lösungsvorschläge entwickeln. Die Übungsaufgaben lassen sich auch mit anderen StatistikSoftwarepaketen (z.B. SPSS, SAS etc.) lösen. Alle Aufgaben und deren Lösungen sind auf der beiliegenden Diskette gespeichert und können mit den EXCEL-Versionen ab 4.0 aufwärts gelesen und bearbeitet werden.

Gerhard Reiter und Wolf-Gert Matthäus

INHALTSVERZEICHNIS Vorwort

V

Inhaltsverzeichnis

VII

Einleitung

XV

KAPITEL 1: Produktentwicklung

1

1.1.

Bewertungsverfahren zur Vorauswahl von Produktideen und Produktkonzepten

1.1.1. 1.1.2. 1.1.2.1. 1.1.2.2. 1.1.2.3. 1.1.2.4.

Checldisten- und Wertskala-Verfahren Punktbewertungsmodelle Grundgedanke der Modelle Aufbau der Modelle Anwendungsmöglichkeiten und Grenzen der Modelle Rechnen mit EXCEL

11 13

1.1.3.

Zweistufige Bewertungsmodelle

15

1.2.

Verfahren zur Wirtschaftlichkeitsanalyse

22

1.2.1. 1.2.1.1. 1.2.1.2. 1.2.1.3.

Break-Even-Analyse Grundgedanke des Modells Aufbau des Modells Anwendungsmöglichkeiten und Grenzen des Modells 1.2.1.4. Rechnen mit EXCEL 1.2.1.4.1. Rechnen mit Formeln 1.2.1.4.2. Grafische Darstellungen 1.2.1.4.3. Rechnen mit EXCEL-Tabellen

2 3 6 6 7

22 22 23 25 29 29 31 36

VIII

Inhaltsverzeichnis

1.2.2. Kapitalwertmethode 1.2.2.1. Grundgedanke und Aufbau des Modells 1.2.2.2. Anwendungsmöglichkeiten 1.2.2.3. Rechnen mit EXCEL 1.2.2.3.1. Rechnen mit Formeln 1.2.2.3.2. Erstellen der Tabelle der Abzinsungsfaktoren 1.2.2.3.3. Die EXCEL-Funktion NBW

39 39 42 44 44 47 49

1.2.3. 1.2.3.1. 1.2.3.2. 1.2.3.3.

52 52 52 54

Interner Zinsfuß Grundgedanke des Modells Aufbau des Modells Rechnen mit EXCEL

1.2.4. Die Annuitätenmethode 1.2.4.1. Grundgedanke des Modells 1.2.4.2. Aufbau des Modells 1.2.4.3. Anwendungsmöglichkeiten der Annuitätenmethode 1.2.4.4. Rechnen mit EXCEL 1.2.4.4.1. Rechnen mit Formeln 1.2.4.4.2. Verwendung von EXCEL- Funktionen

56 56 57 62 64 64 67

1.2.5.

Grenzen der Wirtschaftlichkeitsrechnung

68

1.3.

Verfahren zur Markterprobung

70

1.3.1. 1.3.1.1. 1.3.1.2. 1.3.1.3. 1.3.1.4.

Markttest-Verfahren Der Studio-Test Der Store-Test Der Testmarkt Der elektronische Mini-Testmarkt

70 71 72 73 73

1.3.2. Statistische Signifikanzprüfungen für Testergebnisse 1.3.2.1. Der Chi-Quadrat-Test 1.3.2.1.1. Der Chi-Quadrat-Anpassungstest 1.3.2.1.2. Rechnen mit EXCEL 1.3.2.1.3. Der Chi-Quadrat-Unabhängigkeitstest 1.3.2.1.4. Rechnen mit EXCEL

74 75 75 79 81 85

IX

Inhaltsverzeichnis 1.3.2.2. 1.3.2.2.1. 1.3.2.2.2. 1.3.2.2.3. 1.3.2.2.4. 1.3.2.2.5. 1.3.2.2.6. 1.3.2.3.

Dert-Test Der einfache t-Test Rechnen mit EXCEL Der doppelte t-Test für gepaarte Stichproben Rechnen mit EXCEL Der doppelte t-Test für nicht gepaarte Stichproben Rechnen mit EXCEL F-Test zur Prüfung der Gleichheit der Varianzen

87 90 94 96 100 102 107 109

1.4.

Prognoseverfahren

112

1.4.1.

Arten von Prognosen und Prognoseverfahren

112

1.4.2. 1.4.2.1. 1.4.2.2.

Trendprognose durch lineare Regression Grundgedanke und Aufbau des Modells Anwendungsmöglichkeiten und Grenzen des Modells 1.4.2.3. Rechnen mit EXCEL 1.4.2.3.1. Rechnen mit Formeln 1.4.2.3.2. Rechnen mit Funktionen 1.4.2.3.3. Rechnen mit EXCEL-Werkzeugen 1.4.3. 1.4.3.1. 1.4.3.2. 1.4.3.3.

Trendprognose durch exponentielle Regression Grundgedanke und Aufbau des Modells Anwendungsmöglichkeiten und Grenzen des Modells Rechnen mit EXCEL

1.4.4. 1.4.4.1. 1.4.4.2.

Exponentielles Glätten Grundgedanke und Aufbau des Modells Anwendungsmöglichkeiten und Grenzen des Modells 1.4.4.3. Rechnen mit EXCEL 1.4.4.3.1. Rechnen mit Formeln 1.4.4.3.2. Rechnen mit dem EXCEL-Werkzeug Exponentielles Glätten

117 117 120 123 123 123 126 126 126 128 128 129 129 130 133 133 134

X 1.4.5. 1.4.5.1. 1.4.5.2. 1.4.5.3. 1.4.5.4. 1.4.6. 1.4.6.1. 1.4.6.2. 1.4.6.3. 1.4.6.3.1. 1.4.6.3.2. 1.4.6.3.3. 1.4.6.3.4. 1.4.6.3.5.

Inhaltsverzeichnis Ursachen- und Wirkungsanalyse mittels einfacher und multipler Regression Ursachen- und Wirkungsanalyse mit einer unabhängigen Variablen (einfache Regression) Rechnen mit EXCEL Ursachen- und Wirkungsprognose mit zwei unabhängigen Variablen (multiple Regression) Rechnen mit EXCEL Zeitreihenanalyse mit der Methode der gleitenden Durchschnitte Aufbau des additiven Zeitreihenmodells Grundgedanke der Methode der gleitenden Durchschnitte Anwendung der Methode der gleitenden Durchschnitte auf das additive Zeitreihenmodell Langfristige Trends erkennbar machen Monatstypische Abweichungen berechnen Saisonbereinigte Zeitreihe berechnen Grenzen der Anwendbarkeit der Methode der gleitenden Durchschnitte Rechnen mit EXCEL

135 136 140 144 146 149 149 152 154 154 156 160 162 163

KAPITEL 2: Produkt- und Programmanalyse

165

2.1.

Produktbewertungsverfahren

166

2.1.1.

Das Produkt-Lebenszyklus-Konzept

166

2.1.2. 2.1.2.1. 2.1.2.2. 2.1.2.3.

Altersstruktur-Analyse Grundgedanke des Modells Aufbau des Modells Anwendungsmöglichkeiten und Grenzen des Modells Rechnen mit EXCEL

170 170 171

2.1.2.4.

172 173

Inhaltsverzeichnis 2.1.3. 2.1.3.1. 2.1.3.2. 2.1.3.3.

XI

2.1.3.4.

Umsatzstruktur-Analyse Grundgedanke des Modells Aufbau des Modells Anwendungsmöglichkeiten und Grenzen des Modells Rechnen mit EXCEL

178 181

2.1.4.

Längsschnitt-Analyse des Umsatzes

183

2.1.5. 2.1.5.1. 2.1.5.2. 2.1.5.3.

186 186 186

2.1.5.4.

Kundenstruktur-Analyse Grundgedanke des Modells Aufbau des Modells Anwendungsmöglichkeiten und Grenzen des Modells Rechnen mit EXCEL

187 187

2.1.6.

Punktbewertungsverfahren

188

2.2.

Deckungsbeitragsrechnung

189

2.2.1. 2.2.1.1. 2.2.1.2.

Voll- und Teilkostenrechnung Grundgedanke der Deckungsbeitragsrechnung Produktelimination auf Basis von Voll- und Teilkostenrechnung Verfahren der Deckungsbeitragsanalyse Rechnen mit EXCEL

189 189

2.2.1.3. 2.2.1.4. 2.2.2. 2.2.2.1. 2.2.2.2. 2.2.2.3.

174 174 175

190 195 207

2.2.2.4.

Deckungsbeitrags-Flußrechnung Grundgedanke des Modells Aufbau des Modells Anwendungsmöglichkeiten und Grenzen des Modells Rechnen mit EXCEL

207 207 208 216 217

2.3.

Renner- und Penner-Analyse

220

2.3.1. 2.3.2.

Grundgedanke des Modells Aufbau des Modells

220 221

Inhaltsverzeichnis

XII 2.3.3. 2.3.4. 2.3.5.

Ableitung der Strategieempfehlungen Anwendungsmöglichkeiten und Grenzen des Modells Rechnen mit EXCEL

226 229

2.4.

Portfolio-Analysen

232

2.4.1. 2.4.1.1. 2.4.1.2. 2.4.1.3.

233 233 236

2.4.1.4. 2.4.1.5.

Das Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio Grundgedanke des Modells Aufbau des Modells Benennung der Portfolio-Felder und Ableitung von Managementstrategien Kritik und Weiterentwicklung Rechnen mit EXCEL

240 245 247

2.4.2. 2.4.2.1. 2.4.2.2. 2.4.2.3. 2.4.2.4.

Das Marktattraktivitäts-Wettbewerbsstärke-Portfolio Grundgedanke des Modells Aufbau des Modells Ableitung von Managementstrategien Rechnen mit EXCEL

250 250 250 255 257

2.4.3. 2.4.3.1.

Weitere Portfolios Das Länderattraktivitäts-WettbewerbsstärkePortfolio Portfolios für spezielle Fragestellungen Rechnen mit EXCEL

258

2.4.3.2. 2.4.3.3.

224

258 263 265

KAPITEL 3: Marktsegmentierung und Produktpositionierung

267

3.1.

Marktsegmentierung

267

3.1.1. 3.1.2. 3.1.3.

Definition von Marktsegmentierung Anforderung an Marktsegmente Kriterien zur Marktsegmentierung im Konsumgütermarketing

267 268 270

Inhaltsverzeichnis

XIII

3.1.4.

Marktbearbeitungsstrategien

275

3.1.5.

Spezielle Analyseverfahren zur Marktsegmentierung

277

3.2.

Diskriminanzanalyse

278

3.2.1.

Grundgedanke des Modells

278

3.2.2. 3.2.3. 3.2.4. 3.3.

Aufbau des Modells Multiple Regression und Diskriminanzanalyse Rechnen mit EXCEL Produktpositionierung

280 287 289 291

3.3.1. 3.3.2. 3.3.3.

Grundgedanke der Produktpositionierung Aufbau des Positionierungsmodells Methoden der Produktpositionierung

291 292 295

KAPITEL 4:

Marketing-Mix-Probleme

301

4.1.

Probleme der Optimierung des Marketing-Mix

301

4.2.

Conjoint-Analyse zur Bewertung von Produktalternativen

306

4.2.1. 4.2.2. 4.2.3. 4.2.4.

Grundgedanke des Modells Aufbau des Modells Grenzen der Anwendung Rechnen mit EXCEL

306 308 318 320

ANHANG A: Einführung in die Arbeitsweise von EXCEL 5.0/7.0

323

A. 1. A.2. A.3.

323 327 334

Begriffe Bedienung von EXCEL Niveaustufen der Arbeit mit EXCEL

XIV

Inhaltsverzeichnis

ANHANG B: Schnellwahl-Tastenkombinationen

341

ANHANG C: Hinweise zu den Computer-Übungen... 343 Literaturverzeichnis

355

Stichwortverzeichnis

359

EINLEITUNG: Marketing-Management Wir wollen an dieser Stelle einige Präzisierungen und Einschränkungen des Begriffs Marketing-Management vornehmen. Bekanntlich läßt sich der Begriff des Managements in einem funktionalen und einem institutionalen Sinne verstehen. Wir beschränken uns in dem vorliegenden Werk auf den funktionalen Managementbegriff. Wir wollen Entscheidungsmodelle vorstellen, die im MarketingManagement eine wichtige Bedeutung besitzen und wollen hierzu aufzeigen, wie man diese Entscheidungen mit EXCEL unterstützen kann. Die computerunterstützte Entscheidungsfindung ist im Marketingbereich eindeutig auf dem Vormarsch. Dies liegt zum einen an der zunehmenden Flut von Daten, die durch Datenanbieter innerhalb und außerhalb des Unternehmens bereitgestellt werden. Dies liegt aber auch an den gesteigerten Anwendungsmöglichkeiten durch Computerprogramme, die besser auf die Erfordernisse der Anwender im Marketing zugeschnitten sind. Nicht zuletzt liegt es aber auch an der Qualifikation der im Marketing tätigen Mitarbeiter, denen der Umgang mit Computern zunehmend zur Selbstverständlichkeit wird. In der Wissenschaft wird das Bestreben der Integration von Computeranwendungen zur Entscheidungsunterstützung unter dem Stichwort Computerbasiertes Entscheidungsunterstützungssystem (CEUS) diskutiert. Ein vollständiges CEUS setzt sich aus folgenden vier Komponenten zusammen (vgl. Gaul/Baier 1994, S. 6): • einer Datenbank • einer Methodenbank • einer Modellbank • einer Benutzerschnittstelle Wir sind mit dem vorliegenden Lehrbuch nicht den Weg von Gaul/Baier (1994) gegangen, die ein eigenständiges Computer-Programm im Sinne eines CEUS entwickelt haben.

XVI

Einleitung

Vielmehr haben wir versucht, mit den vorhandenen Werkzeugen in EXCEL all die Aufgaben zu lösen, die auch ein CEUS lösen kann bzw. lösen soll: • EXCEL bietet sich durch seine Datenbankfunktion an, da es große Mengen von Daten in geordneter Form speichern kann.

• EXCEL bietet sich als Methodenbank an, da es zahlreiche Funktionen und Werkzeuge bereitstellt, die zur statistischen Analyse von Daten notwendig sind. • EXCEL bietet sich als Benutzerschnittstelle an, da es einen einfachen Ein- und Ausgabemodus besitzt und dem Anwender präsentationsfähige Ergebnisse liefert.

Was wir zur Ergänzung und Vervollständigung eines CEUS-Systems bereitgestellt haben, sind die Marketing-Modelle, wie sie im Rahmen des Marketing-Managements benutzt werden. Wir haben uns dabei auf solche Modelle konzentriert, die auf der quantitativen Analyse von Marketing-Daten aufbauen und sich mit Hilfe von EXCEL lösen lassen. Um den Rahmen der Marketing-Fragestellungen nicht zu weit zu fassen, haben wir uns weiterhin auf den Bereich der Produktpolitik beschränkt. Die Produktpolitik wird gern als das „Herz des Marketing" bezeichnet (Meffert 1990, S. 361), da sie die zentralen Aufgaben des Marketing berührt: „Dies soll zum Ausdruck bringen, daß die Entwicklung neuer Erzeugnisse, die Verbesserung, Erweiterung und Eliminierung vorhandener Produkte, kurz: die zweckmäßige und attraktive Gestaltung des Absatzprogramms für die Stellung der Unternehmung im Wettbewerb, ihr Wachstum und ihre Sicherheit von zentraler Bedeutung sind." (Meffert 1990, S. 361)

Einleitung

XVII

In dieser Umschreibung sind bereits die wesentlichen Aufgaben der Produktpolitik und auch die Gliederungspunkte des vorliegenden Lehrbuchs erwähnt: • Einführung neuer Produkte (Produktentwicklung) Die Entwicklung des technischen Fortschritts und die Veränderung der Kundenwünsche führen dazu, daß Unternehmen ihr Produktprogramm ständig verbessern und erneuem müssen. Den Prozeß der Erneuerung von Produkten bezeichnet man in der Marketingwissenschaft als Produktentwicklung oder Produktinnovation. Durch die Aufnahme neuer Produkte in das Produktprogramm erreicht das Unternehmen i.d.R. eine Verbesserung seiner Wettbewerbsposition. Zur Gewährleistung einer systematischen Entwicklung und Bereitstellung neuer Produkte stehen dem Marketing-Manager verschiedene Modelle und Techniken zur Verfügung (siehe hierzu: Kapitel 1: Produktentwicklung). • Entfernung von Produkten aus dem Produktprogramm (Produkt- und Programmanalyse) Um sicherzustellen, daß die Unternehmung ihr Produktprogramm in Hinblick auf Markterfordernisse optimal gestaltet, muß dieses einer regelmäßigen Überprüfung unterzogen werden. Produkte bzw. Programmbereiche, die keinen ausreichenden Beitrag zur Zukunftssicherung des Unternehmens und zur Erzielung eines Gewinns bereitstellen, sollten rechtzeitig aus dem Produktprogramm entfernt werden. Zur Bewertung des aktuellen und zukünftigen Produktprogramms stehen dem Marketing-Manager wiederum verschiedene Analyseinstrumente zur Verfügung (siehe hierzu: Kapitel 2: Produkt- und Programmanalyse). • Pflege eingeführter Produkte Bevor man Produkte aus dem Produktprogramm entfernt, besteht die Möglichkeit, diese durch geringe oder größere Modifikationen den aktuellen Markterfordernissen anzupassen. Bei geringfügigen Änderungen spricht man von Produktvariation; werden Produkte einer umfassenden Änderung unterzogen, um sie wieder marktattraktiv zu gestalten, so bezeichnet man diese Vorgehensweise als Relaunch (vgl. Böcker 1994, S. 214).

XVIII

Einleitung

Die Produktvariation bzw. der Relaunch umfaßt die Änderung physikalischer, funktionaler, ästhetischer und/oder symbolischer Eigenschaften oder die Änderung von Zusatzleistungen des Produktes (vgl. Meffert 1990, S. 365). Probleme der Produktvariation werden insbesondere in Kapitel 3 (Marktsegmentierung und Produktpositionierung) und in Kapitel 4 (Marketing-Mix-Probleme) behandelt. Insgesamt werden die wesentlichen Probleme der Produktpolitik vorgestellt und deren Unterstützung durch das Programmpaket EXCEL anhand von Beispielen erläutert.

Kapitel 1: Produktentwicklung Als Produktentwicklung oder Neuproduktplanung bezeichnet man in der Marketingwissenschaft den phasengegliederten Prozeß, der mit der Generierung von Produktideen beginnt und mit der Produkteinführung auf dem Markt endet. In der Literatur werden verschiedene Prozeßmodelle mit unterschiedlicher Anzahl von Phasen zwischen zwei und zwölf Phasen - vorgestellt (vgl. Brockhoff 1988, S. 84; Meffert 1990, S. 380). Für die hier zu behandelnden Themen wurde folgende sechsstufige Gliederung zugrunde gelegt, die sich an dem Phasenmodell von ICotler/Bliemel (1992, S. 494 ff.) orientiert: 1. Phase: Ideengewinnung 2. Phase: Ideenbewertung 3. Phase: Wirtschaftlichkeits-Analyse 4. Phase: Produktentwicklung 5. Phase: Testmarkt-Bewertung 6. Phase: Marktphase Demnach steht am Anfang des Produktinnovationsprozesses die Suche nach Produktideen. Hierzu stehen den Unternehmen verschiedene Techniken der Ideenproduktion zur Verfügung. Danach müssen die gewonnenen Ideen bewertet werden mit dem Ziel, umsetzbare Konzepte herauszufiltern. In einem dritten Schritt werden die ausgewählten Ideen einer eingehenden Wirtschaftlichkeitsanalyse unterzogen. Sie werden in Hinblick auf ihre Gewinnerwartung untersucht. Diejenigen Produktideen, die sich auch in dieser Phase bewähren, haben schließlich die Chance, in ein konkretes Produktkonzept umgesetzt zu werden. Vor der endgültigen Produkteinführung auf dem Markt wird ein Produkt i.d.R. auf Testmärkten oder in Test-Studios auf seine Markteignung hin überprüft. Dabei geht es insbesondere um die Bewertung und Verbesserung des Marketing-Mix. Die Ergebnisse dieser Tests entscheiden darüber, ob das Produkt auf dem Markt eingeführt werden soll. Der Prozeß der Neuproduktplanung wird im Rahmen des Marketing als eine besondere Aufgabe für das Produkt-Management angesehen (vgl. Haedrich/Tomczak 1996, S. 171). Für den Markterfolg eines Unternehmens ist es wichtig, daß die Neuproduktplanung nicht dem Zufall überlassen bleibt, sondern als eine systematische unternehmerische Aufgabe verstanden wird.

2

Kapitel 1: Produktentwicklung

Diese Aufgabe besteht darin, produktpolitische Alternativen zu entwikkeln, Chancen und Risiken der Produktinnovationen aufzuzeigen und die erforderlichen Maßnahmen für die Markteinführung einzuleiten (vgl. Meffert 1990, S. 380). Im Rahmen der weiteren Ausführungen liegt der Schwerpunkt auf den Phasen Ideenbewertung (Kap. 1.1.1. bis 1.1.3.), Wirtschaftlichkeitsanalysen (Kap. 1.2.1. bis 1.2.5.), Testmarkt-Bewertung (Kap. 1.3.1. bis 1.3.2.) und der Marktphase (Kap. 1.4.1. bis 1.4.6.). Nicht behandelt werden demnach die Themen „Ideengewinnung" und „Produktentwicklung". Diese Auswahl begründet sich darin, daß sich diese beiden Planungsschritte mit EXCEL nur sehr bedingt unterstützen lassen. Für die verbleibenden vier Planungsschritte existieren hingegen zahlreiche Marketing-Modelle, für die EXCEL ausgezeichnete Hilfsmittel bereitstellt. Zu dem Thema Marktphase stellen wir keine Modelle vor, die sich mit spezifischen Problemen der Produkteinführung befassen (vgl. hierzu lediglich das Produkt-Lebenszyklus-Konzept in Kap. 2.1.1.). Es werden hingegen solche Marketing-Modelle behandelt, die auf der Analyse von Marktdaten bereits in den Markt eingeführter Produktkonzepte aufbauen (Kap. 1.4.1. bis 1.4.6.). Die vorgestellten Prognoseverfahren behandeln sowohl Modelle der Zukunftsprognose als auch solche der Wirkungsprognose.

1.1. Bewertungsverfahren zur Vorauswahl von Produktideen und Produktkonzepten Es finden sich in der Marketing-Literatur eine Vielzahl von Modellen zur Bewertung von Produktideen und Produktkonzepten (vgl. Bidlingmaier 1982, S. 241 ff.; Hüttel 1992, S. 119 ff.; Haedrich/Tomczak 1996, S. 216 ff.). Diese Modelle sind mehr oder weniger anspruchsvoll, gehen von unterschiedlichen Voraussetzungen aus und verfolgen unterschiedliche Ziele. Sie sollen hier nicht alle vorgestellt werden, sondern es sollen nur einige wesentliche Verfahren näher erläutert werden. Bei der Auswahl der Modelle wurde insbesondere darauf geachtet, daß sie sich durch EXCEL grafisch oder rechentechnisch unterstützen lassen.

1.1. Bewertungsverfahren zur Vorauswahl

3

Die Verfahren können danach eingeteilt werden, ob sie zur groben Vorauswahl oder zur gründlichen Hauptauswahl von Produktideen oder Produktkonzepten herangezogen werden können. Es werden zunächst zwei einfache Verfahren zur Vorauswahl präsentiert (Checklisten- und Wertskalaverfahren), danach folgt die Darstellung von Punktbewertungsmodellen, die im Rahmen der Hauptauswahl eingesetzt werden können. Schließlich folgt die Darstellung von zweistufigen Bewertungsmodellen als Beispiel für eine etwas anspruchsvollere Vorgehensweise. Grundsätzlich ist es vorteilhaft, mehrere Verfahren nacheinander einzusetzen, um so die Anzahl der zu behandelnden Alternativen auf jeder Stufe der Bewertung zu verringern. Zuletzt sollen aus dem anfänglich großen Pool von Ideen eine oder wenige Alternativen für eine Detailbetrachtung übrigbleiben. 1.1.1. Checklisten- und Wertskala-Verfahren Wenn Fragen an das Produktkonzept gestellt werden, die lediglich mit ja/nein beantwortet werden, dann spricht man vom Checklisten-Verfahren. Die entsprechenden Fragen können im Rahmen eines BrainstormingVerfahrens (vgl. Hüttel 1992, S. 110 ff.) gewonnen werden. Für wiederkehrende Entscheidungsprobleme im Unternehmen lassen sich möglicherweise standardisierte Checklisten entwickeln. Checklisten können danach unterschieden werden, ob die Antworten auf die gestellten Fragen unbedingt mit „ja" beantwortet werden müssen, ob auch Abweichungen von unbedingten Zustimmungen zugelassen sind (z.B.: Mindestens eine von mehreren Fragen muß mit „ja" beantwortet werden.)

oder ob auch „nein"-Antworten zulässig sind, ohne daß dadurch eine generelle Zurückweisung der Produktidee vorgenommen wird. Schließlich können aber auch Fragen, die unbedingt mit „ja" beantwortet werden müssen, in eine Rangfolge nach der Wichtigkeit dieser Fragen gebracht werden.

4

Kapitel 1: Produktentwicklung

Möglicherweise lassen sich weniger wichtige Bestandteile der Produktidee durch wichtigere kompensieren oder durch leichte Modifikation der ursprünglichen Idee verbessern. Da vom Anwender des Checklisten-Verfahrens lediglich einfache Antworten (ja/nein) abverlangt werden, ist der Einsatz dieses Verfahrens relativ unproblematisch. Probleme können sich jedoch dann ergeben, wenn die für die Entscheidungsfindung notwendigen Fragen nicht gestellt werden. Um diesem Problem vorzubeugen, empfiehlt es sich, möglichst viele Fragen im Vorfeld zu generieren und auch Überlappungen der Fragen zuzulassen. Checldisten-Verfahren dienen der ersten Vorauswahl von Produktideen. Es ist deshalb nicht als nachteilig anzusehen, wenn dadurch Produktideen zunächst als „gut" bewertet werden, die sich später als „schlecht" erweisen. Das Verfahren soll in dieser Phase des Auswahlprozesses grobe Nachteile von Produktideen frühzeitig erkennen und diese aus der weiteren Betrachtung ausschließen. Abbildung 1 gibt ein Beispiel für eine geordnete Checkliste zur Vorauswahl von Produktideen. Das Wertskala-Verfahren stellt eine erste Weiterentwicklung des Checklisten-Verfahrens dar; die Beantwortung der Fragen erfolgt nicht mehr durch ja/nein-Antworten, sondern mit Hilfe einer Antwortskala mit mehreren Ausprägungen. Ein einfaches Bewertungsschema gibt das Wertskala-Verfahren von Freudenmann (1965, vgl. Bidlingmaier 1982, S. 243) vor, das eine fünfstufige Skala von -2 bis + 2 aufweist. Für jede Frage bzw. jedes Bewertungskriterium wird auf der Wertskala ein Punkt abgetragen. Die Punkte lassen sich zu einem Bewertungsprofil über alle Faktoren verbinden. Auf diese Weise gibt sich für jede zu prüfende Idee ein grafisches Profil, das sich unmittelbar mit konkurrierenden Vorschlägen vergleichen läßt. Der Vorteil dieses Verfahrens ist in seiner leichten Handhabung und in den grafischen Darstellungsmöglichkeiten zu sehen. Ein gravierender Nachteil liegt allerdings darin, daß die einzelnen Kriterien als gleichgewichtet betrachtet werden (vgl. Abbildung 2).

5

1.1. Bewertungsverfahren zur Vorauswahl

Unternehmen i. Paßt die Idee zur Zielsetzung dee Unternehmens? 2 . Paßt die Idee zur Corporate Identity? 3 .Welche Auswirkungen ergeben sich für das Image des Unternehmens duktprogramm) ?

(und das Pro-

4 . Paßt die Idee in das Verkaufsprogramm? 5 . Paßt die Idee in das Produktions- und Beschaffungsprogramm? 6 . Umset Zungserwartungen

1. Deckungsbeitragserwartungen

8 .Wann kann Break-even erreicht werden? 9 .Welche eigenen Produkte werden substituiert

(Kannibalismus)?

10. In welcher Größenordnung sind Investitionen erforderlich?

Zielgruppe ii. Welche Kunden- bzw. Verbraucherwünsche erfüllt die Idee? 12 . Ist die Idee geeignet, Eigenständigkeit oder sogar Alleinstellung im Markt zu erreichen? 13 . Wird die Idee eine faszinierende Wirkung auf die Zielgruppe ausüben? 14 . Können mit der Idee Präferenzen aufgebaut werden?

Wettbewerb 15 . Wurde die Idee schon von der Konkurrenz verwirklicht? 16 . Birgt die Idee Wettbewerbsvorteile?

Handel 17. |Ist die Idee für den Handel attraktiv?

Markt 18 .Marktanteil serwartung 19 . Distributionserwartung 20 . Welche Lebensdauer wird erwartet? 21 . Wie wird sich der Lebenszyklus entwickeln? 22 . Ist die Idee auch für Auslandsmärkte geeignet?

Umwelt 23 . Wie ist die Umweltfreundlichkeit? 24 . Kann die Idee ökologisch verträglich realisiert werden? 25. Gibt es rechtliche Probleme?

Abb. 1: Strukturierte Checkliste zur Vorauswahl von Produktideen (Quelle: Hüttel 1992, S. 120)

Kapitel 1: Produktentwicklung

6

Eine spezielle Anwendung des Wertskala-Verfahrens findet sich im Stärken-/Schwächen-Profil zur Bewertung von Unternehmen oder Unternehmensbereichen. Dabei wird das Verfahren mit dem Ziel eingesetzt, die Fähigkeiten und Ressourcen des Unternehmens mit denjenigen der unmittelbaren Wettbewerber zu vergleichen, um die Möglichkeiten von strategischen Alternativen aufzuzeigen bzw. anzuregen (vgl. Hill/Rieser 1993, S. 165 f.; Kreilkamp 1987, S. 200). Bewertungsfaktoren

Wertskala -2

1.

Übereinstimmung mit Zielen

2.

Übereinstimmung mit Corporate

Ö it

~

G)

Identity

3.

Auswirkungen auf Image

4.

Integration in Verkaufsprogramm

5.

Integration in Produktion u. Beschaffung

6.

Umsatzerwartung

7.

Deckungsbeitragserwartung

8.

Break-Even-Erwartung

9.

Produkt-Kannibalismus

10. Investitionserfordernis

^"k'^Jti O -jtr

()

Q

it,

(?) O

Abb. 2: Wertskala-Verfahren für zwei Produktideen

1.1.2. Punktbewertungsmodelle 1.1.2.1. Grundgedanke der Modelle Punktbewertungsmodelle (oder Scoring-Modelle) stellen eine Weiterentwicklung des Wertskala-Verfahrens dar. Als Ergänzung zu diesem werden bei Punktbewertungsmodellen die einzelnen Kriterien, die zur Bewertung von Produktideen herangezogen werden, ihrer unterschiedlichen Bedeutung gemäß gewichtet.

1.1. Bewertungsverfahren zur Vorauswahl

7

Punktbewertungsmodelle eignen sich als entscheidungsunterstützende Instrumente bei der Auswahl zwischen mehreren bereits vorliegenden Alternativen. Die verschiedenen Alternativen können mit Hilfe dieser Modelle anhand quantifizierbarer Kriterien bewertet und verglichen werden. Damit wird der Entscheidungsprozeß strukturiert und die Präferenzen der an der Entscheidungsfindung beteiligten Personen transparent und für Dritte nachvollziehbar gemacht. Intuitiv vorliegende Vermutungen und Präferenzen der Entscheidungsträger bezüglich möglicher Lösungen müssen von diesen begründet werden, um im Modell Eingang zu finden. Bei der Betrachtung der Kriterien können sowohl monetäre (z.B. Gewinnerwartung, DB-Erwartung etc.) als auch nicht-monetäre Größen (z.B. Image, Produkt-Kannibalismus etc.) mit einbezogen werden. Durch das Bewertungsverfahren wird es möglich, unterschiedliche Zielsetzungen in eine einheitliche Dimension (den Nutzen) zu überführen, weshalb bei einigen Autoren dieses Verfahren unter der Bezeichnung Nutzwertanalyse vorgestellt wird (vgl. Haedrich/Tomczak 1996, S. 215 ff.).

1.1.2.2. Aufbau der Modelle Die im folgenden vorgeschlagenen Arbeitsschritte sollen durch eine Expertengruppe (2 bis 5 Personen), die mit der jeweiligen Problemstellung vertraut ist, durchgeführt werden. Wenn die einzelnen Mitglieder der Gruppe bezüglich der zu treffenden Entscheidungen keine einheitliche Meinung vertreten, dann sollten die unterschiedlichen Standpunkte gemeinsam diskutiert und eine tragbare Gruppenmeinung gefunden werden. Die Entscheidungsfindung mit Hilfe von Punktbewertungsmodellen kann in fünf Schritte gegliedert werden, wobei davon ausgegangen wird, daß n verschiedene Produktalternativen a, ,a2 ,...,an bereits vorliegen.

Kapitel 1: Produktentwicklung

8 Schritt 1:

tm- Auswahl der Bewertungskriterien

Zunächst gilt es, die für die Bewertung der verschiedenen Alternativen (z.B. Produkte) relevanten m Bewertungskriterienk t ,k2,...,km zu ermitteln. Die Kriterien werden untereinander aufgelistet. Schritt 2:

r*- Gewichtung der Bewertungskriterien

Da die Kriterien k,,k2,...,km in der Regel eine unterschiedlich große Bedeutung hinsichtlich der Gesamtbewertung der verschiedenen Alternativen aufweisen, müssen sie entsprechend ihrer Bedeutung gewichtet werden. Die Gewichtung g1 ,g2 ,...,gm erfolgt zweckmäßigerweise so, daß man insgesamt 100 Prozentpunkte auf die verschiedenen Kriterien entsprechend ihrer relativen Bedeutung verteilt: ^ gj = 100 i=i Schritt 3:

rm- Skalierung der Bewertungskriterien

Die verschiedenen Alternativen a, ,a2 ,...,an sollen dann an Hand der ausgewählten Kriterien kt ,k2 ,...,km mit Bewertungen versehen werden. Um diese Bewertungen vornehmen zu können, verbindet man jedes Kriterium mit einer Skala, die mehrere Ausprägungen aufweist (z.B. von 1 (— sehr schlecht) bis 5 (= sehr gut)). Schritt 4:

m- Bewertung der Alternativen und Berechnung des Summenwertes

Für jede Alternative wird schließlich der Summenwert aus den gewichteten Kriterienbewertungen errechnet. Die mathematische Summenformel hat dazu folgende Form: Bewertung der i-ten Alternative: Schritt 5:

a, =

m

i=i

Entscheidung

Die Entscheidung erfolgt nach der Regel: Die Alternative mit dem höchsten Summenwert wird aui

1.1. Bewertungsverfahren zur Vorauswahl

9

Diese Vorgehensweise kann zusätzlich präzisiert und verfeinert werden, indem man für die einzelnen Kriterien noch Unterkriterien heranzieht und diese entsprechend der Gewichtung der Hauptkriterien gewichtet (vgl. Kapitel 1.1.3.). Es lassen sich bezüglich der Bewertung einzelner Kriterien oder bezüglich des Gesamtergebnisses auch Mindeststandards fordern, die erfüllt werden müssen, damit eine Alternative weiterhin im Bewertungsprozeß verbleibt.

Beispiel: Es wird gefordert, daß das Kriterium „Gewinnerwartung" für jede zu betrachtende Alternative mindestens mit „gut" bewertet sein muß und es wird gefordert, daß das Gesamtergebnis mindestens mehr als 300 Punkte aufweisen muß. Alternativen, die diese Anforderungen nicht erfüllen, scheiden aus der weiteren Betrachtung aus. Anwendungsbeispiel: Auswahl eines Namens für ein neues Produkt Für ein neues Produkt (einen Golfball, der sich nach der Benutzung recyceln läßt) soll ein Produktname ausgewählt werden. Im Rahmen eines schriftlichen Brainstorming-Verfahrens (Methode 635) (vgl. Hüttel 1992, S. 112ff.) wurden mehrere Produktnamen entwickelt. Die beiden Namen Green Ball und Pro Nature kamen nach einer Vorauswahl mittels des Checklisten-Verfahrens in die engere Wahl und sollen nun mit Hilfe eines Punktbewertungsmodells miteinander verglichen werden. Schritt 1: m-Auswahl

der Kriterien

Als wesentliche Anforderungen an einen Produktnamen werden durch die Firmenleitungfolgende fünf Kriterien genannt: Produkttyp:

Der Name sollte produkttypisch sein, d.h. auf den Golfsport verweisen.

Produktnutzen:

Der Name sollte die spezifischen Eigenschaften des Produktes (recycelbar) zum Ausdruck bringen.

Internationalität:

Der Produktname sollte international verständlich sein.

Werbewirksamkeit:

Der Name sollte leicht zu merken sein.

Unverwechselbarkeit: Der Name sollte unverwechselbar mit anderen Markennamen sein.

Kapitel 1: Produktentwicklung

10

Schritt 2: iv Gewichtung der Kriterien Diese Kriterien werden entsprechend ihrer Bedeutung durch die Firmenleitung wie folgt gewichtet, wobei insgesamt 100 Punkte vergehen werden: Kriterium

Gewicht

1. Produkttyp: 2. Produktnutzen:

25 20

3. Internationalität:

20

4. Werbewirksamkeit:

20 15

5. Unverwechselbarkeit:

100

insgesamt:

Schritte 3 und 4:

Bewertung der Alternativen Summenwertes

und Berechnung des

Danach werden die beiden Produktnamen anhand einer fünfstufigen Skala (i = "sehr schlecht" ... 5 = "sehr gut") für jedes Kriterium bewertet; die ein-

zelnen Werte werden mit den Gewichtungsfaktoren multipliziert und der jeweilige Summenwert über alle fünf gewichteten Kriterien wird errechnet: Alternativen

Green Ball Kriterium 1. Produkttyp : 2 . Produktnutzen : 3 . Internationalität : 4 . Werbewirksamkeit : 5 . Unverwechselbarkeit : Summe:

Gew. 25 20 20 20 15 100

Bew 4 4 4 4 3

Pro Nature Gew.

Bew.

100 80 80

25 20 20

2 3 4

50 60

80 45

20 15

5 2

100 30

385

100

80

320

Schritt 5: tv Entscheidung Da die Bewertung für den Namen Green Ball mit 385 Punkten deutlich besser ausfällt als die Bewertung für den Namen Pro Nature (320 Punkte), wird Green Ball als zukünftiger Produktname verwendet.

1.1. Bewertungsverfahren zur Vorauswahl

11

1.1.2.3. Anwendungsmöglichkeiten und Grenzen der Modelle Die Anwendungsmöglichkeiten sowie die Varianten von Punktbewertungsmodellen sind vielfältig: Neben der Auswahl von Produktnamen können sie z.B. für folgende betriebswirtschaftliche Problemstellungen eingesetzt werden: • • • • • •

Bewertung von Distributionskanälen (vgl. Specht 1992, S. 139) Standortbewertung (vgl. Müller-Hagedorn 1988, S. 110) Auswahl von Ländermärkten (vgl. Meffert/Bolz 1994, S. 113) Produktbewertung (z.B. Stiftung Warentest; Meffert 1990, S. 400) Einstellungsmessung (vgl. Nieschlag/Dich tl/Hörschgen 1994, S. 214) Personalbeurteilung (vgl. Kotler/Bliemel 1992, S. 983)

Als kritische Anmerkungen beim Einsatz der Modelle sind folgende Punkte zu beachten: • Vor Durchführung der Bewertung mittels eines Scoring-Modells sollte die Anzahl der zu vergleichenden Alternativen (Namen, Produkte etc.) bereits auf eine übersichtliche Zahl reduziert werden. Zur Vorauswahl eignen sich z.B. das Checklisten-Verfahren, Gruppendiskussionen oder Expertenbefragung. • Für die zur Auswahl stehenden Alternativen sollten Mindeststandards formuliert werden, die von den vorliegenden Alternativen erfüllt werden müssen. • Die verwendeten Kriterien sollten die wesentlichen Bewertungsdimensionen umfassen und die Dimensionen sollten sich nicht überschneiden. • Die Kriteriumsgewichte sollten deren tatsächliche Bedeutung im betrachteten Problemzusammenhang reflektieren. • Das Modell führt zwingend zu einer quantifizierbaren Lösung; dabei sollte aber berücksichtigt werden, daß sich hinter der Quantifizierung subjektive Bewertungen verbergen. • Bei Lösungen, die in der Bewertung eng beieinander liegen, sollten die einzelnen Bewertungsschritte nochmals wiederholt und überprüft werden.

12

Kapitel 1: Produktentwicklung

Diese Überprüfung kann im Rahmen einer sogenannten Sensitivitätsanalyse (vgl. Haedrich/Tomczak 1996, S. 216) erfolgen. Die Sensitivitätsanalyse soll zeigen, wie sensibel das Gesamtergebnis auf Veränderungen der Gewichtung oder Veränderungen der Bewertung reagiert. Hierzu untersucht man beispielsweise, ob sich bei geringer Veränderung der Gewichtungsfaktoren zweier Kriterien das Gesamtergebnis zugunsten einer Produktalternative verändert. Wenn Ergebnisse schon bei geringer Veränderung der Gewichtungsfaktoren „kippen", sollten weitere Kriterien zur Bewertung herangezogen werden oder zusätzlich eine Expertengruppe befragt werden. Schierenbeck (1995, S. 156) verwendet für diese Uberprüfung die Bezeichnung Sensibilitätsanalyse und nennt als eine ihrer Aufgaben, „eine erwünschte Lösung durch Manipulation der Zielgewichte und Punktvergabe zu erreichen". • Nach Auswahl einer Alternative (Namen, Produkte etc.) sollte diese einer weiteren eingehenden Überprüfung im Rahmen eines sog. Konzepttests (vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 1994, S. 270) unterzogen werden. Der vollständige Konzepttest umfaßt eine Gruppendiskussion und eine Befragung von Auskunftspersonen (z.B. Verbraucher, Anwender) sowie einen Verhaltenstest, wobei die Auskunftspersonen zwischen verschiedenen Konzepten und Konkurrenzprodukten wählen können. Insgesamt bleibt festzuhalten, daß die Punktbewertungsmodelle (Scoring-Modelle) dazu beitragen können, schlecht strukturierte MarketingProbleme einer Lösung zuzuführen. Oftmals wird man sich erst im Prozeß der Entwicklung und Gewichtung der Bewertungskriterien bewußt, welche Bewertungsmaßstäbe man einer Entscheidung zugrundelegen soll. Die Anwendung dieser Bewertungs-Modelle gibt allerdings keinen Schutz vor Fehlentscheidungen. So weist Hüttel (1992, S. 122) auf zahlreiche Beispiele verzögerter Produkteinführung (Quartzuhren, Höschenwindeln) hin.

13

1.1. Bewertungsverfahren zur Vorauswahl

Scheinbar rationale Entscheidungsmodelle bieten keine absolute Sicherheit, wenn es darum geht, Marktchancen unter Risikogesichtspunkten richtig zu bewerten und zu prognostizieren.

1.1.2.4. Rechnen mit EXCEL Der Einsatz von EXCEL empfiehlt sich hier zur grafischen Darstellung (beim Wertskala-Verfahren) und zur rechentechnischen Unterstützung (beim Punktbewertungsmodell). EXCEL bietet darüber hinaus Anwendungsmöglichkeiten bei der Durchführung der Sensitivitätsanalyse (vgl. oben). Hierzu können verschiedene Bewertungsvorgänge (Varianten) mit EXCEL simuliert werden. Man kann damit die Auswirkung von Gewichtungsveränderungen und Bewertungsveränderungen auf das Gesamtergebnis testen. Zum Arbeiten mit EXCEL trägt man in die Tabelle zuerst die Kriterien ein (Spalte A ) sowie die zugehörigen Gewichte (Spalte B bzw. E). Mit der Summenformel läßt man EXCEL kontrollieren, ob die Summe aller Gewichte tatsächlich 100 ergibt (Zelle B 9 bzw. E9). E

Bew.

Produkt

Gewicht

Bew.

4

=B4 *C4

25

2

=E4*F4

20

4

=B5*C5

20

3

=E5*F5 =E6 *F6

B

Kriterium

Gewicht

1. Krit.

25

2. Krit.

c

Alternative

1

F

0

D

A

Alternative

2

Produkt

3. Krit.

20

4

=B6*C6

20

4

4. Krit.

20

4

=B7*C7

20

5

=E7 *F7

5. Krit.

15

3

=B8 *C8

15

2

= E8 *F8

=SUMME(D4:D8)

»SUMME(E4:E8)

=SUMME(B4:B8)

»SUMME(G4:G8)

Anschließend werden erste Bewertungen in die Spalten C bzw. F eingetragen. Dann läßt man durch entsprechende Formeln die Produkte von Gewicht und Bewertung entstehen (Spalte • bzw. E) - und in der letzten Zeile sieht man sofort die Bewertung für die jeweilige Alternative (Zelle • 9 bzw. (59).

Kapitel 1 : Produktentwicklung

14

A

B

c

Alternative

D

1

E

«

F

Alternative

2

Kriterium

Gewicht

Bew.

Produkt

Gewicht

Bew.

1. Krit.

25

4

100

25

2

50

2. Krit.

20

4

80

20

3

60

3. Krit.

20

4

80

20

4

80

4. Krit.

20

4

80

20

5

100

15

3

45

15

2

385

100

S. Krit.

100

M C o m p u t e r - Ü b u n g /ïiiiri—i*.

Produkt

30 320

1

M /iiiiìTTniaV

Die beiliegende Diskette enthält die obige Tabelle einschließlich aller Formeln in der Datei UEBUIMGD1.XL5. 1. Tragen Sie die Angaben für das Beispiel, wie es auf Seite 13 abgebildet ist, in die Tabelle ein. 2. Welche Bewertungen ergeben sich für Green Ball, wenn für die einzelnen Kriterien die "Zensuren" 3,4,5,2,3 vergeben würden? Welche Bewertung würde Pro Nature erhalten, wenn dort 4,4,2,3,5 einzutragen wäre? 3. Wie ändert sich das Ergebnis, wenn alle Kriterien gleich gewichtet werden (jeweils 20% Gewichtung)? 4. Wie ändert sich das Ergebnis, wenn das Kriterium "produkttypisch" mit 15% weniger und das Kriterium "Werbewirksamkeit" mit 15% mehr gewichtet wird?

1.1. Bewertungsverfahren zur Vorauswahl

15

1.1.3. Zweistufige Bewertungsmodelle Zweistufige Bewertungsmodelle unterscheiden sich von den einstufigen Verfahren darin, daß die zur Beurteilung herangezogenen Kriterien durch mehrere Teilkriterien weiter unterteilt werden. Teilkriterien stellen die Teilkomponenten der Hauptkriterien dar. Die Gesamtbewertung einer Produktalternative ergibt sich deshalb aus der gewichteten Summe der Hauptkriterien, die sich selbst wiederum aus der gewichteten Summe der Teilkriterien zusammensetzt. Deshalb auch die Bezeichnung „zweistufige Bewertungsmodelle". Bei der Erstellung dieser Modelle empfiehlt sich ebenfalls eine zweistufige Vorgehensweise: Zuerst einige man sich in der Arbeitsgruppe über die Benennung der Hauptkriterien und deren Gewichtung, danach einige man sich über die Teilkriterien und deren Gewichtung. Als Beispiele für zweistufige Bewertungsmodelle sollen das Modell von O'Meara (1961) und das Modell von Kreilkamp (1977) vorgestellt werden. Das zweistufige Bewertungsmodell von O'Meara Für die Bewertung von verschiedenen Produktalternativen im Rahmen des Marketing wurde von O'Meara ein Modell mit vier Faktorgruppen vorgeschlagen (zitiert bei Meffert 1990, S. 386 ff). Die vier Faktoren sind • Markttragfähigkeit, • Lebensdauer, • Produktionspotential, • Wachstumspotential. Jeder dieser vier Hauptfaktoren wurde durch drei bis fünf Teilfaktoren nochmals untergliedert (vgl. Abbildung 3). Die Produktalternativen werden anhand einer fünfstufigen Skala für jeden Teilfaktor bewertet. Zunächst wird für jeden gewichteten Teilfaktor ein Erwartungswert errechnet und zu einem Index für den Hauptfaktor addiert. Die Summe der wiederum gewichteten Hauptfaktoren ergibt dann den Gesamtpunktwert für ein Produktkonzept (für weitere Modelle vgl. Hüttel 1992, S. 122 ff.; Bidlingmaier 1982, S. 242 ff.).

Beziehung zur bestehenden Produktgruppe

Preis-Qualitätsverhältnis

Konkurrenzfähigkeit

Einfluß auf Umsatz der steigert Umsatz der alten Produkte alten Produkte

Lebensdauer

Haltbarkeit

Marktbreite

Saisoneinflüsse

Exklusivität

B.

C.

D.

E.

II.

A.

B.

C.

D.

überwiegend gegenwärtige

gut (8)

Patentschutz

keine

Inland und Export

groß

Produkteigenschaften werblich verwertbar und Konkurrenzprodukten überlegen

z.T. Patentschutz

kaum

stofflich mit der Produktgruppe verträglich

überwiegend neue

schlecht (4)

unverträglich mit der Produktgruppe

ausschließlich neue

sehr schlecht (2)

durchschnittlich

kein Einfluß

Regionalmarkt Nachahmung schwierig

geringe

enger Spezialmarkt

schnelle Veraltening zu erwarten

verringert Umsatz der alten Produkte

keine überlegenen Produkteigenschaften

starke etliche Nachahmung teuer Nachahmung leicht und billig

Regionalmarkt

enger

relativ gering

behindert Umsatz der alten Produkte

werblich bedeutsame einige überlegene Produkteigenschaften Produktentsprechen den eigenschaften KonkurrenzProdukten

Preis entspricht dem Preis liegt z.T. über Preis liegt meist über ähnlicher Produkte dem ähnlicher dem ähnlicher Produkte Produkte

einfügbar in die Produktgruppe

zur Hälfte gegenwärtige

durchschnittlich (6)

breiter Inlandsmarkt breiter

überdurchschnittlich

unterstützt Umsatz der alten Produkte

mehrere werblich bedeutsame Produkteigenschaften sind Konkurrenz produkten überlegen

Preis liegt unter dem Preis liegt z.T. unter dem ähnlicher ähnlicher Produkte Produkte

Vervollständigung der Abrundung der zu schmalen Programmgruppe Produktgruppe

Erforderliche Absatzwege

A.

ausschließlich gegenwärtige

Markttragfähigkeit

I.

sehr gut (10) |

16 Kapitel 1: Produktentwicklung

Marktstellung

Markteintritt

Erwartete Zahl an Endverbrauchern

A.

B.

C.

IV. Wachstumspotential

Benötigte Rohstoffe

C.

starke Zunahme

sehr hoher Investitionsbedarf

Befriedigung neuer Bedürfnisse

bei Exklusivlieferanten erhältlich

Benötigtes Personal und vorhanden techn. Wissen

B. teilweise erst zu beschaffen

geringe Zunahme

hoher Investitionsbedarf

erhebliche Produktverbesserung

Konstanz

durchschnittlicher Investitionsbedarf

gewisse Produktverbesserung

erhebliche Abnahme

Inve stitionsbedarf I nve stitionsbedarf geringe Abnahme

kein

keine Produktverbesserung

von vielen Neulieferanten zu beziehen

gänzlich neu zu beschaffen

geringer

geringe Produktverbesserung

von mehreren Neulieferanten zu beziehen

in erheblichem Umfang zu beschaffen

vorhandene Anlagen Teilweise neue völlig neue Anlagen können z.T. Anlagen notwendig erforderlich verwendet werden

bei bisherigen von einem Lieferanten erhältlich Neulieferanten zu beziehen

im wesentlichen vorhanden

Produktion mit Produktion mit stilliegenden Anlagen vorhandenen Anlagen

Benötigte Produktionsmittel

A.

JJJ Produktionsmöglichkeiten

1.1. Bewertungsverfahren zur Vorauswahl 17

Abb. 3: Produktbewertungsmodell von CTMeara (1961) (Quelle: zitiert bei Meffert 1990, S. 388/389)

Kapitel 1: Produktentwicklung

18

Das zweistufige Bewertungsmodell von Kreilkamp Kreilkamp (1977, S. 64 ff.) verwendet ein Bewertungsmodell, das demjenigen von O 'Meara sehr ähnlich ist. Er wählt als Hauptkriterien zur Auswahl eines Produktkonzepts (in seinem Beispiel: Produktalternativen für alkoholfreies Bier) folgende vier Hauptkriterien und Gewichtungen:

• Marktbezogene Kriterien

32%

• Produktbezogene Kriterien

27%

• Herstellerbezogene Kriterien

14%

• Absatzbezogene Kriterien

27% 100%

Den marktbezogenen Kriterien kommt hierbei mit einer Gewichtung von 32% die größte Bedeutung zu, während herstellerbezogene Kriterien mit nur 14% relativ gering bewertet werden. Diese vier Hauptkriterien werden wiederum durch jeweils vier Teilkriterien genauer spezifiziert. Jedes Teilkriterium wird seinerseits gewichtet - die Summe aller Gewichte (innerhalb eines Hauptkriteriums) muß wiederum 100 ergeben. Dann werden die Teilkriterien bewertet. Die Bewertung der Teilkriterien erfolgt auf einer Bewertungsskala (z.B. von 1 (— sehr ungünstig) bis 10 ( — sehr günstig)). Nachdem für jedes Hauptkriterium durch Summenbildung die Bewertung erhalten wurde, folgt die Gesamtbewertung durch Berechnung der gewichteten Summe:

Gesamtbewertung =

0,32* (Summe der marktbezogenen Kriterien) +0,27* (Summe der produktbezogenen Kriterien) +0,14* (Summe der herstellerbezogenen Kriterien) +0,27* (Summe der absatzbezogenen Kriterien)

19

1.1. Bewertungsverfahren zur Vorauswahl

Produktidee 1 Marktbezogene Kriterien

Gew.

Punktwert

gewichtet

Produktidee 2 Punktwert

Marktvolumen

34

3,0

9,2

Markttrend

42

4,7

8,0

Konjunkturabhängigkeit

6

1, 3

10, 0

Konkurrenz s i tuat i on

18

9,1

3,3

Summe

gewichtet

100

Produktbezogene Kriterien Verbraucherakzeptanz

74

8,5

8,4

Verbrauchsintensität

11

3,2

3,3

SortimentsZuordnung

9

10, 0

9,8

Produkt-Lebenserwartung

6

5,4

5,4

Summe

100

Herstellerbezogene Kriterien Know-How

44

Beschaffungsmarkt

3

7,1

3,5

3,4

7,8

Investitionsumfang

40

4,3

10,0

Realisierungszeiträum

13

8,5

9,7

Summe

100

Absatzbezogene Kriterien Verkauf sorgani sat ion

37

10, 0

Hände1sverb i ndungen

10

9,7

1,8

2, 0

Aufnahmebereitschaft im Handel

29

9,1

4,2

Preis- u. Konditionendruck

24

5,2

8,7

Summe

100

Gewichtete Gesamtsumme

Abb. 4: Bewertung von zwei Produktkonzepten (Quelle: Haerich/Tomczak 1996, S. 2 1 8 ) Beide Beispiele können einem Anwender Anregungen geben, welche Kriterien (Hauptkriterien und Teilkriterien) bei der Bewertung von Produktkonzepten sinnvoll sind. W i e die Gewichtungen vorgenommen werden, muß der Anwender jeweils selbst bestimmen.

Kapitel 1: Produktentwicklung

20

/jjuepnm

Computer - Übung 2

^XCBLSj /¿manm,

In der Datei UEBUlMGCß.XLS finden Sie die Werte für das zweistufige Bewertungs-Modell von Kreilkamp in einer EXCELTabelle. Berechnen Sie die Teilgewichtungen und die Gesamtpunktzahl. Welche Produktalternative erscheint vorteilhafter?

SXCEL5.|

... zum Selbststudium... /rjMrrnja\ 1. Die Stiftung Warentest verwendete in ihrem Test für JoggingSchuhe (test-Ausgabe 4/81) folgende Kriterien und Kriteriengewichte: Kriterium Materialprüfung Schweißdurchlässigkeit Dämpfung Orthopädischer Gesamteindruck Praktische Prüfung insgesamt

Gewichtung 20% 10% 15% 20% 35% 100%

Diskutieren Sie die verwendeten Kriterien und deren Gewichtung. Welche Kriterien würden Sie beim Einkauf von JoggingSchuhen benutzen und wie würden Sie diese gewichten?

21

1.1. Bewertungsverfahren zur Vorauswahl 2. Entwickeln Sie ein Punktbewertungs-Modell (Kriterien und Kriteriengewichtung) zur Bewertung folgender Produkte/Leistungen: a: Freizeiträder (test 5/97)

e: Hallenbäder/Freibäder

b: Spiegelreflexkameras (test 5/97)

f: Kundendienst bei der Post

c: Bodenstaubsauger (test 4/97)

g: Kundendienst bei Banken

d: Kinderfreundliche

h: Parkhäuser in der Innenstadt

Urlaubshotels Vergleichen Sie mindestens vier konkrete Produktangebote bzw. Dienstleistungen anhand Ihres Modells miteinander.

JSgi /jüamaft

. . . z u m S e l b s t s t u d i u m . . . fcmemmv*

Nutzen Sie die Datei LDE5GCI2.XL5 im Verzeichnis LOE5UNG der beiliegenden Diskette zu Simulationsrechnungen mit dem Modell von Kreilkamp: •

Verändern Sie schrittweise die marktbezogenen Kriterien zugunsten der absatzbezogenen Kriterien: Bei welchem Verhältnis der beiden Gewichtungsfaktoren werden beide Produktkonzepte gleich bewertet? Welche Empfehlungen für den Anwender ergeben sich hieraus?

•

Verändern Sie schrittweise die produktbezogenen Kriterien zugunsten der herstellerbezogenen Kriterien. Bei welchem Verhältnis der beiden Gewichtungsfaktoren werden beide Produktkonzepte gleich bewertet? Welche Empfehlungen für den Anwender ergeben sich hieraus?

Kapitel 1: Produktentwicklung

22

1.2. Verfahren zur Wirtschaftlichkeitsanalyse

Verfahren der Wirtschaftlichkeitsanalyse werden mit dem Ziel durchgeführt, die ökonomischen Vorteile von Neuprodukteinführungen oder Investitionen miteinander zu vergleichen. Durch den Vergleich will man die Vorteilhaftigkeit verschiedener Produktalternativen hinsichtlich der Größen • • • •

Gewinn, Umsatz, Rentabilität etc.

prüfen. Zur Durchführung von Wirtschaftlichkeitsanalysen werden bestimmte Daten über das Produkt bzw. die Investition vorausgesetzt, die häufig im frühen Stadium der Produktentwicklung noch nicht oder nur in groben Zügen vorliegen. Je genauer diese Daten geschätzt bzw. präzisiert werden können, desto besser ist der Aussagewert der eingesetzten Verfahren. Im folgenden sollen die Break-Even-Analyse sowie die drei Investitionsrechenverfahren Kapitalwertmethode, Interner-Zinsfußmethode und die Annuitätenmethode dargestellt und anhand von Beispielen in ihren Grundzügen erläutert werden. 1.2.1. Break-Even-Analyse 1.2.1.1. Grundgedanke des Modells Die Break-Even-Analyse gehört zu den verbreitetsten und bevorzugtesten Modellen, die im Rahmen des Produkt-Managements in Unternehmen zum Einsatz kommen (vgl. Hüttel 1992, S. 62: „Nach den Checklisten und Projektplänen wird sie an dritter Stelle der Einsatzhäufigkeit verschiedener Planungstechniken genannt.").

23

1.2. Verfahren zur Wirtschaftlichkeitsanalyse

Diese Popularität verdankt die Break-Even-Analyse ihrer einfachen Handhabung, ihrer hohen Aussagekraft, ihrer vielseitigen Anwendbarkeit und ihren anschaulichen Darstellungsmöglichkeiten. Die Break-Even-Analyse bietet sich als Entscheidungshilfe bei der Erfolgs- und Gewinnplanung an, indem sie die drei Größen Umsatz, Kosten und Gewinn zusammenfassend abbildet (vgl. Nieschla^Dichtl/Hörschgen 1994, S. 923 f.).

Die Break-Even-Analyse stellt in ihrer einfachsten Form ein Instrument dar, mit dem sich rechnerisch und grafisch diejenige Absatzmenge bestimmen läßt, nach deren Überschreiten das betrachtete Produkt mit Gewinn verkauft wird. Dieser Punkt wird auch als Gewinnschwelle, Nutzenschwelle, Dekkungspunkt oder Break-Even-Punkt bezeichnet.

1.2.1.2. Aufbau des Modells Das Modell geht von der plausiblen Annahme aus, daß für die Herstellung eines Produktes fixe und variable Kosten entstehen. Die Gewinnschwelle wird dann erreicht, wenn der Umsatz U gleich den Kosten K (fixe Kosten F und variable Kosten x-v) entspricht: Break-Even-Punkt: Umsatz = Kosten Setzt man in diese Gleichung die Formel für den Umsatz U=p x und für die Kosten K = F + x • v ein, so ergibt sich folgende erweiterte Gleichung für die Break-Even-Absatzmenge x":

p -X

*

j-i

- F

+ v

x

*

Kapitel 1: Produktentwicklung

24

Durch Auflösung dieser Formel nach x'erhält man den Break-EvenPunkt:

x

•

F p - V

Der Break-Even-Punkt wird demnach dann überschritten, wenn die tatsächliche Absatzmenge größer ist als die Absatzmenge im Break-EvenPunkt ( x > x' ). Dieses Ergebnis läßt sich grafisch darstellen:

Abb. 5: Break-Even-Diagramm Liegt die Absatzmenge unterhalb des Break-Even-Punktes, dann befindet sich das Unternehmen noch in der Verlustzone; liegt die Absatzmenge darüber, dann erwirtschaftet die Unternehmung mit dem betrachteten Produkt einen Gewinn. Der Schnittpunkt zwischen Kostenfunktion K und Absatzfunktion U markiert die Gewinnschwelle. Projiziert man vom Schnittpunkt auf die waagerechte Achse, kann man dort die Absatzmenge x* ablesen, ab der die Gewinnschwelle überschritten wird. Projiziert man den Schnittpunkt auf die senkrechte Achse, kann man dort den entsprechenden Umsatz U* ablesen.

1.2. Verfahren zur Wirtschaftlichkeitsanalyse

25

Dem Modell liegen demnach folgende Grundannahmen zugrunde: • Die Kostenfunktion setzt sich aus fixen und variablen Kosten zusammen und nimmt einen konstant-linearen Verlauf (lineare Kostenfunktion). • Der Preis wird im Betrachtungszeitraum nicht verändert und ist unabhängig von der Ausbringungsmenge (lineare Preisfunktion).

1.2.1.3. Anwendungsmöglichkeiten und Grenzen des Modells Als Entscheidungshilfe zur Produktneueinführung ist das Modell dann geeignet, wenn man von einem erwarteten Absatz xem ausgeht, und dieser den Absatz in der Gewinnschwelle x* übersteigt. m- Absatzmengenbezogene Entscheidung Absatzmengenbezogene Entscheidungsregel für eine Produkteinführung:

Beispiel: Ein Unternehmen beabsichtigt, ein Produkt mit p=40 DM einzuführen, die Fixkosten werden voraussichtlich F=40.000 DM betragen, für v wird der Wert 10 DM angenommen. Wo liegt der Break-Even-Punkt, bei welcher Absatzmenge kann man mit Gewinn rechnen? Antwort: Setzt man die gegebenen Werte in die Formel ein, so erhält man den Break-Even-Punkt bei x*=l 333,33. Liegt der zu erwartende Absatz über dieser Zahl, so kann man mit Gewinn rechnen. Oft ist es aber interessant, wie sich der Break-Even-Punkt entwickelt, wenn die variablen Kosten in Prozent des Umsatzes betrachtet werden, wenn man also anstelle von K = F + v • x mit gegebenem (absolutem) v die Formel K = F + vrel-U verwendet, wobei dann vrd gegeben ist oder variiert werden kann.

26

Kapitel 1: Produktentwicklung

In diesem Fall ergibt sich, wie man leicht nachrechnen kann, der BreakEven-Punkt nach der Formel: x

^ —

PO-Vrel)

Sehen wir uns dazu für das obige Beispiel (p = 40 DM, F = 40.000 DM) eine kleine Tabelle an: v a r i a b e l m i t vrel =

Break-Even-Punkt

0.10

1111.11

0,15

1176,47

0,20

1250,00

0,25

1333,33

0,30

1428,57

0,35

1538,46

x*

Kennt man umgekehrt den Break-Even-Punkt (zum Beispiel durch vorherige Berechnung), so kann man durch Simulation den zugehörigen Wert von vrd leicht feststellen (vgl. Computer-Übung 3, Seite 30). Oftmals wird es zweckmäßig sein, auch den Zeitpunkt zu berechnen, ab wann durch eine bestimmte Absatzmenge die Gewinnschwelle überschritten wird. Hier ist von einer erwarteten Nutzungsdauer N der Produktionsanlage (bzw. Lebensdauer des Produktzyklus) auszugehen, die größer sein muß als der Zeitpunkt M*, an dem die Gewinnschwelle überschritten wird. Zur Berechnung dieses Zeitpunktes benötigt man zuerst den Gewinnschwellenumsatz U*: U* =

p-x*

Dann wird der Zeitpunkt M* zur Überschreitung der Gewinnschwelle in der Weise berechnet, daß man den Gewinnschwellenumsatz U* durch den durchschnittlich prognostizierten Jahresumsatz Ud dividiert:

1.2. Verfahren zur Wirtschaftlichkeitsanalyse

27

Zeitpunktbezogene Entscheidung Zeitpunktbezogene Entscheidungsregel für eine Produkteinführung: Der Zeitpunkt M*, zu dem die Gewinnschwelle überschritten wird, liegt vor dem Ende der erwarteten Nutzungsdauer N:

M*

K.

h

Randhäufigkeit

E

-->

h.!

E

--> h.2

E

-->

h.k

Ausgehend von den Randhäufigkeiten der Kreuztabelle wird für jede Zelle i,j der hypothetische Wert hi} durch Multiplikation der zugehörigen Randhäufigkeiten und Division durch die Gesamtanzahl berechnet:

»*- Schritt 2: Berechnung der Prüfgröße chi Die Interferenztabelle entspricht der „theoretischen Verteilung". Durch rechnerischen Vergleich der beiden Tabellen (Kreuztabelle und Interferenztabelle) entsteht schließlich die Prüfgröße chi.

chi-tt^-y2

Kapitel 1: Produktentwicklung

84

Die Prüfgröße chi ist Null, wenn völlige Unabhängigkeit vorliegt, und wächst mit dem Grad der Abhängigkeit. m- Schritt 3: Ermittlung des kritischen Wertes chil

aFG

Der Wert der Prüfgröße chi wird wiederum - wie beim Anpassungstest mit einem kritischen Wert chi1.am verglichen. Die Höhe des Signifikanzniveaus a wird vom Anwender ausgewählt. Die Anzahl der Freiheitsgrade FG bestimmt sich nach FG = (m-l)(n-l), wobei m die Anzahl der Spalten und n die Anzahl der Zeilen der Kreuztabelle ist. w Schritt 4: Entscheidungsregel Die Nullhypothese H0 („Die beiden Variablen X und Y sind unabhängig voneinander.") ist zugunsten der Gegenhypothese Hl abzulehnen („Die beiden Variablen X und Y beeinflussen sich."), wenn sich chi > chil.a>FG ergibt.

Liefert ein Statistik-Programm jedoch gleich die Überschreitungswahrscheinlichkeit P(CHIl

>

M-2

Die Gegenhypothesen links und rechts führen wieder zu Aufgaben der einseitigen Fragestellung; bei der Ungleich-Gegenhypothese muß im Sinne der zweiseitigen Fragestellung entschieden werden. Weiter sei ein Signifikanzniveau a vorgegeben. Um nach Methode A zur Entscheidung zu kommen, berechnet man zuerst (bzw. läßt durch EXCEL berechnen) die Prüfgröße t :

t - yfn—

mit

xy = - ¿ f o ~y,) und s =

—'—'¿(x,-yt-xyf

Anschließend benötigt man - je nach Gegenhypothese - den kritischen Wert t j . a m für den einseitigen Test oder den kritischen Wert tj.a/2ym für den zweiseitigen Test. Die Anzahl der Freiheitsgrade m ist um 1 Heiner als der Umfang der gepaarten Stichproben: m=n-l. Die Entscheidung fällt dann wieder unterschiedlich, je nach der vorliegenden Gegenhypothese: • Bei der links einseitigen Fragestellung (Gegenhypothese: /j, < ¡j.2) ist H0 abzulehnen, wenn die Prüfgröße t ldeiner ist als der negative kritische Wert für den einseitigen Test: t < - t1_am . • Bei der rechts einseitigen Fragestellung (Gegenhypothese: ju, > ¡u2) ist H0 abzulehnen, wenn die Prüfgröße t größer ist als der kritische Wert für den einseitigen Test: t > tj_am . • Bei der zweiseitigen Fragestellung (Gegenhypothese: fi, * /u2) ist H0 abzulehnen, wenn die Prüfgröße t kleiner ist als der negative kritische Wert für den zweiseitigen Test oder größer als der kritische Wert für den zweiseitigen Test: t < -tj.a/^m oder t > thay2:m .

99

1.3. Verfahren zur Markterprobung

Zur Anwendung der Methode B muß man wieder beachten, daß es die zwei Überschreitungswahrscheinlichkeiten gibt: P(T benheiten interpretieren. So kann unter Kostengesichtspunkten eine hohe Umsatzkonzentration auf wenige Produkte wünschenswert sein. Andererseits birgt eine solche Konzentration aber ein hohes Risiko, wenn z.B. eines der A-Produkte entfällt und nicht mehr angeboten bzw. verkauft werden kann. Hinsichtlich der Produkte der C-Kategorie mag es aus kostenwirtschaftlichen Gründen sinnvoll sein, diese aus dem Produktprogramm zu entfernen; andererseits können möglicherweise gerade diese Produkte zu einer Profilierung des Unternehmens beitragen und deshalb ein wichtiges Instrument zur Kundenbindung darstellen. Vor der endgültigen Eliminationsentscheidung sollte deshalb stets auch eine Analyse der Deckungsbeiträge (vgl. Deckungsbeitrags-Analyse im Abschnitt 2.2.) durchgeführt werden. Weiterhin sind vor Eliminationsentscheidungen die im folgenden dargelegten Punkte zu beachten (vgl. Hüttel 1992, S. 258 ff.):

2.1. Produktbewertungsverfahren

179

• Zielsetzung des Unternehmens Es hängt wesentlich von der Zielsetzung des Unternehmens ab, welche Produkte im Produktprogramm verbleiben. Wenn beispielsweise die Ausweitung der Marktanteile als wesentliches Unternehmensziel vor der Gewinnerzielung angesehen wird, dann können Produkte mit geringen Deckungsbeiträgen, aber hohen Umsätzen, länger im Programmangebot verweilen. Legt die Unternehmensführung hingegen hohen Wert auf die Ertragskraft jedes einzelnen Artikels, dann werden Kriterien wie „Höhe der Deckungsbeiträge" über das Verbleiben der Produkte im Angebotsprogramm entscheiden. • Beziehungen im Produktions- und Verkaufsprogramm Im Produktangebot bestehen zumeist zahlreiche Verbundbeziehungen verschiedener Produkte untereinander. So kauft man beispielsweise einen Hamburger zumeist mit Pommes frittes, einen Anzug meist auch mit passendem Hemd und passender Krawatte, für einen Computer braucht man Monitor, Tastatur und Drucker, wer Tapeten kauft, benötigt zumeist auch Tapetenlöser, Kleister und Farbe etc. Aufgrund der Verbundbeziehung der Produkte erscheint es nicht zweckmäßig, einzelne Bestandteile des Verbundprogramms zu entfernen, auch wenn diese Produkte für sich allein betrachtet geringe Umsätze oder Deckungsbeiträge erwirtschaften. • Image des Unternehmens Das spezifische Image eines Unternehmens kann es erforderlich machen, daß bestimmte Produkte im Produktionsprogramm verweilen, auch wenn sie wirtschaftlich und technologisch nicht mehr auf dem aktuellen Stand sind. So hielt VW lange Zeit an dem Käfer-Modell fest, weil VW in den Augen der Verbraucher mit dem Käfer identifiziert wurde. Die Abkehr vom Käfer-Modell brachte gleichzeitig eine Image-Veränderung von VW mit sich.

180

Kapitel 2: Produkt- und Programmanalyse

Andererseits bieten gerade außergewöhnliche und ausgefallene Produkte für ein Unternehmen die Möglichkeit, sich gegenüber Wettbewerbern zu profilieren. Solche Spezialitäten des Hauses dürfen nicht allein unter dem Gesichtspunkt des Umsatz- oder Deckungsbeitrags bewertet werden. • Konsequenzen für das Beschaffungsprogramm Produkteliminationen können einen Einfluß auf das Beschaffungsprogramm oder auf Beschaffungspreise haben, wenn dadurch bestimmte Mengengrenzen unterschritten werden. Für viele Produkte lohnt sich die Herstellung erst ab einer bestimmten Menge (z.B. für Stoffbezüge, Tapetenmuster etc.). Fallen größere Bestellmengen aus, wird oftmals die gesamte Produktlinie für den Lieferanten unwirtschaftlich und deshalb eingestellt. • Mögliche Wettbewerbseinbrüche Falls Unternehmen Produkte aus ihrem Programm entfernen, gewinnen die Wettbewerber mit ähnlichem Produktangebot kurzfristige Vorteile, da ihnen der gesamte verbleibende Markt überlassen wird. Dies führt den Wettbewerbern nicht nur neue Kundengruppen zu, es ermöglicht ihnen möglicherweise auch, höhere Preise zu erzielen, wenn sie die einzigen verbleibenden Anbieter auf dem Markt sind. Als weitere Konsequenz kann dies dazu führen, daß das veraltete Produkt länger auf dem Markt bleibt, als es von der Unternehmensleitung geplant und aufrund der Absatzprognosen vorhergesagt wurde. • Verlust gewerblicher Schutzrechte Einige gewerbliche Schutzrechte für Warenzeichen sind nur so lange geschützt, wie sie vom Inhaber der Schutzrechte auch genutzt werden. Durch den Wegfall der Verwendung des Warenzeichens wird den Konkurrenten die Möglichkeit eröffnet, dieses zu erwerben.

181

2.1. Produktbewertungsverfahren

2.1.3.4. Rechnen mit EXCEL Wenn die Tabelle mit den absoluten Umsätzen gegeben ist, dann kann man mit EXCEL durch Anwendung geeigneter Formeln schnell die Spalte der Prozentanteile vom Gesamtumsatz herstellen. Anschließend wird sortiert (Marioeren der gesamten Tabelle außer der Summenzeile Menü Daten Sortieren, dabei als Sortierkriterium den Umsatz auswählen). Nach dem Sortieren fügt man dann noch die Spalte der kumulierten Prozentwerte an. EXCEL5

Computer - Übung 29 '

XCEL5 E Z

In der Datei UEBUNG29.XL5 auf beiliegender Diskette befindet sich die unsortierte Tabelle des obigen Beispiels mit den zwei Spalten Artikel und Umsatz. Erzeugen Sie durch Venwendung geeigneter Formeln die Spalte Umsatzanteil in %. Sortieren Sie dann. Erzeugen Sie dann die Spalte Kumulierte Umsätze. Erzeugen Sie schließlich die Konzentrationskurve.

Man kann aber mit EXCEL unmittelbar von der Liste der absoluten Werte zu einer gleichermaßen aussagekräftigen Grafik kommen, dem sogenannten 100-Prozent-Säulendiagramm. Dazu wird als erstes die Liste nach den Umsatzzahlen sortiert: Artikel T-Shirts Sweat-Shirts Hemden Hosen Trainings-Anz. Schläger Tennisbälle Fußbälle Schuhe Socken

Umsatz in Mio DM 54,00 45, 00 27, 00 24, 30 17, 10 8,10 1,62 1,26 0, 90 0, 72 180,00

182

Kapitel 2: Produkt- und Programmanalyse

Anschließend wird die Liste (mit Ausnahme der letzten Zeile) markiert, und die Taste 0 liefert eine erste (unbrauchbare) Grafik. Deshalb wird der Diagrammassistent über die Taste B gerufen. Dort wählt man dann Daten in Zeilen und 0 Zeilen als Rubrikenbeschrif-

tung und 1 Spalte als Legendentext. Es ergibt sich folgendes Bild:

60 SO 40 30

20 10 0

BT-Shirts BSweat-Shirts •Hemden B Trainings-Anz •Schläger BTennisbälle BSchuhe BSocken

QHosen • Fußbälle

Nun kann man über Format -> Diagrammtyp -> Säule -> Option -¡»Varianten

das 100-Prozent-Diagramm auswählen und herstellen lassen.

183

2.1. Produktbewertungsverfahren

/ìiiiirr" "I*,

Computer - Übung 30

In der Datei UEBUIMG29.XL5 auf beiliegender Diskette befindet sich die unsortierte Tabelle des obigen Beispiels mit den zwei Spalten Artikel und Umsatz. Erzeugen Sie dazu das 100-Prozent-Diagramm - es muß sich in folgender Form ergeben: 100%

IÉhHHU

mmmmmmmmmm 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10%

0%

m

m u m

WBBBBBBM

11

wi

•

0 T-Shirts

S3 Sweat-Shirts

O Hemden

El Hosen

0

a Tennisbälle

0 Fußbälle

•

Schläger

Schuhe

B

Trainings-Anz.

0 Socken

2 . 1 . 4 . Längsschnitt-Analyse des Umsatzes

Hüttel (1992, S. 97) gibt die Empfehlung, die Querschnitt-Analyse der Umsätze durch eine Längsschnitt-Analyse zu ergänzen. Die Längsschnitt-Analyse stellt die Entwicklung der Umsätze der Produktgruppen über mehrere Jahre dar.

ICapitel 2: Produkt- und Programmanalyse

184

Dadurch treten Umsatzveränderungen im Zeitverlauf deutlicher hervor und es lassen sich Empfehlungen hinsichtlich von Veränderungen im Sortiment und Produktprogramm machen. Beispiel: Tabelle zur Längsschnitt-Umsatzanalyse nach Sortimentsbereichen

Jahre (Umsatz in Tsd. DM) 1990 1991 1992 1993 1994 1995 24,0 26,0 26,8 27 , 5 28, 0 28,2

Rang Abteilung 1. Tenr.isabt. 2.

Fußbailabt.

2,5

2,7

2,8

2,6

2,0

2,3

3.

Reitsportabt. : 1,2

1,4

1,3

1,6

1,6

1,9

1996 27, 0 2,2 1,7 :

4.

Golfabt.

0,8

1,4

1,8

1,9

5.

Bergwandern

8,8

9,2

9,2

9,0

9,2

6.

Klettern

0,6

0,9

1,2

1,4

1,5

!

8,8

9,0

2,2

7.

Camping

2,4

2,5

2,7

2,4

2,5.

2,2

2,3

8.

Skiabteilung

6,8

7,0

7,3

7,5

7,4

7,4

7,5

9.

Sonstiges

5,4

5,0

5,2

5,0

4,8

4,6

4,6

51,1 52,9 56,3

58,1

58,5 58, 9

58,2

Insgesamt

H l 1* Computer - Übung~ 31 "

/'W

JÜ

/"niiir-i—

In der Datei UEBUI\IG31.XLS auf beiliegender Diskette befindet sich die Tabelle des obigen Beispiels. Erzeugen Sie für die Jahre 1990 und 1996 die beiden Konzentrationskurven. Welche Artikel gehören zu den Kategorien A, B bzw. C in den genannten Jahren?

Von stärkerer Aussagekraft als die einzelnen Konzentrationskurven für jedes Jahr sind bei der Längsschnitt-Analyse jedoch die nebeneinander gestellten 100-Prozent-Diagramme (Zeitreihendarstellung).

185

2.1. Produktbewertungsverfahren

Eil Tennisabt.

B

Fußballabt.

1

Reitsportabt.

ES Klettern

ü

Camping

^

Skiabteilung

S Golfabt.

HB Bergwandern

Sonstiges

Ihnen kann man auf einen Blick entnehmen, ob sich im Verlauf der betrachteten Jahre wesentliche Verschiebungen hinsichtlich der Kategorien ergeben haben.

Ü

Computer - Übung 32

^

In der Datei UEBUN632.XLS auf beiliegender Diskette befindet sich die Tabelle des obigen Beispiels. Stellen Sie nun diese 100-Prozent-Diagramme für die betrachteten Jahre nebeneinander. Gehen Sie dazu von dem hervorgehobenen Bereich aus, markieren Sie ihn in der Tabelle und beginnen Sie wie auf Seite 182 beschrieben mit der Taste 0 (einzige Änderung: nun auch 1 Zeile für die Rubrikenbeschriftung (vgl. Seite 33)).

Kapitel 2: Produkt- und Programmanalyse

186

Im Handel wird neben den Umsätzen und den Deckungsbeiträgen als Erfolgskriterium vor allem auch die Umschlaggeschwindigkeit berücksichtigt (vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 1994, S. 228). Darauf wollen wir jedoch hier nicht weiter eingehen.

2.1.5. Kundenstruktur-Analyse 2.1.5.1. Grundgedanke des Modells Die Kundenstruktur-Analyse wird mit dem Ziel durchgeführt, die Umsatzabhängigkeit des Unternehmens von einzelnen Kunden oder Kundengruppen zu ermitteln. Aufgrund der Ergebnisse lassen sich Rückschlüsse auf die Bedeutung von Kundengruppen für das Unternehmen ziehen.

2.1.5.2. Aufbau des Modells Die Berechnungen zur Durchführung der Kundenstruktur-Analyse

erfolgt in analoger Weise wie bei der Umsatzstruktur-Analyse (vgl. vorhergehenden Abschnitt). Schritt 1:

Tabellarische Auflistung aller Kunden und Berechnung der Umsatzanteile (in % des Gesamtumsatzes) dieser Kunden.

Schritt 2:

Ordnen der Kunden nach der Höhe der Umsatzanteile.

Schritt 3:

Berechnen der kumulierten Umsätze (beginnend mit dem Kunden mit dem höchsten Umsatzanteil).

Schritt 4:

Präsentation der Ergebnisse in tabellarischer und grafischer Form.

Schritt 5:

Kennzeichnung der A-, B- und C-Kategorien durch Trennlinien.

187

2.1. Produktbewertungsverfahren

Beispiel: Tabelle zur Kundenstruktur-Analyse (Kunden sind bereits nach der Höhe des Umsatzes geordnet) Rang

Kunde

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Ameier Bekrause Ceschulze Dekrüger Emeier Efkunze Gehannes HajOker Ilungel Jotvogel insgesamt

Umsatz in Tsd.DM 34,00 25, 00 17, 00 14, 30 8,50 7,10 1,23 1, 02 0, 96 0,62

Umsatzanteil in% 30, 99 22,78 15,49 13,03 7, 75 6,47 1,12 0, 93 0, 87 0,57

109,73

100,00

kumulierte Umsätze 30, 99 53,77 69, 26 82,29 90, 04 96,51 97,63 98,56 99,43 100,00

2.1.5.3. Anwendungsmöglichkeiten und Grenzen des Modells Das Kundenprofil zeigt an, wieviel Prozent des Umsatzes auf wieviel Prozent der Kunden entfällt. Damit läßt sich die Wirkung auf den Umsatz voraussagen, wenn diese Kunden ausfallen. Andererseits geben die Ergebnisse Anregungen dafür, welche Kunden möglicherweise weniger intensiv betreut werden sollen (z.B. Kleinkunden). Durch Veränderungen in der Betreuung durch den Außendienst lassen sich Kosteneinsparungen und eine Steigerung der Wirtschaftlichkeit im Vertrieb erzielen (vgl. Hill/Rieser 1993, S. 446).

2.1.5.4. Rechnen mit EXCEL Wenn die Tabelle mit den absoluten Umsätzen gegeben ist, dann kann man mit EXCEL durch Anwendung geeigneter Formeln schnell die Spalte der Prozentanteile vom Gesamtumsatz herstellen. Anschließend wird sortiert (Markieren der gesamten Tabelle außer der Summenzeile Menü Daten Sortieren als Sortierkriterium den Umsatz auswählen). Nach dem Sortieren fügt man dann noch die Spalte der kumulierten Prozentwerte an.

188

Kapitel 2: Produkt- und Programmanalyse

™

Computer - Übung 33

^

In der Datei UEBUIME33.XL5 auf beiliegender Diskette befindet sich die unsortierte Tabelle des obigen Beispiels mit den zwei Spalten Kunde und Umsatz. Erzeugen Sie durch Verwendung geeigneter Formeln die Spalte Umsatzanteil in %. Sortieren Sie dann. Erzeugen Sie dann die Spalte Kumulierte Umsätze. Erzeugen Sie schließlich die beiden Grafiken, die den Sachverhalt deutlich zum Ausdruck bringen (Konzentrationskurve und 10O-Prozent-Säulendiagramm).

2.1.6. Punktbewertungsverfahren Zur Bewertung des Produktprogramms kann auch das Punktbewertungs-Verfahren, wie es in Kapitel 1 auf den Seiten 6 bis 14 vorgestellt wurde, eingesetzt werden. Anstelle eines Gesamtpunktwertes wird im Rahmen einer Eliminationsprüfung ein „Eliminationsindex" (Bidlingmaier 1982, S. 2 7 8 ) oder ein „Produktbeibehaltungsindex" (Meffert 1990, S. 4 0 1 ) errechnet.

2.2. Deckungsbeitragsrechnung

189

2.2. Deckungsbeitragsrechnung 2.2.1. Voll- und Teilkostenrechnung

2.2.1.1. Grundgedanke der Deckungsbeitragsrechnung Ein weiteres wichtiges Verfahren der Bewertung von Produkten und Produktprogrammen stellt die Deckungsbeitragsrechnung mit ihren verschiedenen Ausgestaltungen dar.

Die Deckungsbeitragsrechnung begründet sich in der Überlegung, daß die Analyse der Umsätze allein nicht ausreichend ist, um den Erfolg eines Produktes zu beurteilen.

Umsatzbezogene Analysen sagen wenig über den tatsächlichen Beitrag einzelner Produkte oder Produktgruppen zur Gewinnerzielung des Unternehmens. Als produkt- oder artikelbezogene Erfolgsanalyse eignet sich hingegen in besonderem Maße die Deckungsbeitragsrechnung (vgl. Meffert 1990, S. 378).

Der Deckungsbeitrag ergibt sich als Differenz zwischen dem Erlös eines Produktes und den eindeutig zurechenbaren Kosten des Produktes.

Grundschema zur Berechnung des Deckungsbeitrags (DB):

+ Nettoverkaufserlös - direkt zurechenbare Kosten = Deckungsbeitrag

190

Kapitel 2: Produkt- und Programmanalyse

Die eindeutig zurechenbaren Kosten sind in der Regel die variablen Kosten (z.B. Materialeinzelkosten, Personaleinzelkosten, Beschaffungskosten etc.). Fixe Kosten, wie sie im Rahmen der Vollkostenkalkulation berücksichtigt werden (z.B. Materialgemeinkosten, Personalgemeinkosten etc.), bleiben bei der Deckungsbeitragsrechnung unberücksichtigt. Die Vollkostenkalkulation kann bei der Bewertung des Produktprogramms zu Fehlentscheidungen führen, wie nachfolgende Ausführungen zeigen sollen.

2.2.1.2. Produktelimination auf Basis von Voll- und Teilkostenrechnung

Das Ziel der nachfolgenden Berechnung ist es, solche Produkte im Produktprogramm zu identifizieren, die potentiell eliminationsverdächtig sind.

Als Methoden zur Bestimmung des Produktertrags wird einmal die Vollkostenrechnung und zum anderen die Teilkostenrechnung herangezogen.

Bei der Vollkostenrechnung werden alle mit der Herstellung des Produkts in Zusammenhang stehenden Kosten (z.B. Einzel- und Gemeinkosten) berücksichtigt.

Bei der Teilkostenrechnung werden nur die Deckungsbeiträge der Produkte berücksichtigt (vgl. Schierenbeck 1995, S. 638 ff.).

191

2.2. Deckungsbeitragsrechnung Beispiel: Programmbewertung auf Vollkosten- und Teilkostenbasis

Das Produktprogramm eines Unternehmens umfasse vier Produkte (A, B, C, D), deren Einkaufspreise, Verkaufspreise und Verkaufszahlen der folgenden Tabelle zu entnehmen sind.

Produkt A B C D

Verkauf (Stück) 4000 2800 2200 1000

Einkaufspreis pro St.(DM) 450 300 500 1200

Summe:

Einkaufskosten(DM) 1800000 840000 1100000 1200000

Nettoverkaufspreis (DM) 800 550 600 1800

4940000

Betrachten wir zuerst die Wirtschaftlichkeitsrechnung

auf

Vollkostenbasis.

Bekannt sei, daß die Gemeinkosten ca. 2 Millionen DM betragen. Zur Verteilung der Gemeinkosten auf die vier Produkte berechnet das Unternehmen einen Kalkulationsaußchlag („Gemeinkostenaufschlag") auf die Einkaufspreise: Gemeinkosten Kalkulationsaufschlag

in

%=

*

200

Einkaufskosten

Im vorliegenden Fall sollte also ein Kalkulationsaufschlag von 40% gewählt werden. Folglich muß man zur Berechnung des Gesamtgewinns die Tabelle ergänzen um die Spalten Kalkulationsaufschlag pro Stück, Selbstkosten pro Stück (Einkaufspreis plus Kalkulationsaufschlag), Gewinn pro Stück und schließlich Gesamtgewinn:

Produkt

Verkauf (Stück)

A B C D

4000 2800 2200 1000 10000

Einkaufspreis pro St. (DM) 450 300 500 1200

Einkauf skosten (DM) 18,00000 840000 1100000 1200000 4940000

Kalkulationsauf schlag (DM) 180 120 200 480

Selbstkosten

(DM) 630 420 700 1680

Nettoverkauf spreis (DM) 800 550 600 1800

Gewinn pro Stück

Gesamt gewinn

(DM) 170 130

(DM) 680000

-100 120

364000 -220000 120000 944000

Kapitel 2: Produkt- und Programmanalyse

192

Computer-Übung 34

^

In der Datei UEBUI\IE34.XLS auf beiliegender Diskette befinden sich die Ausgangsdaten für die Tabelle des obigen Beispiels. Es fehlen noch die Spalten Kalkulationsaufschlag, Selbstkosten, Gewinn pro Stück und Gesamtgewinn. Tragen Sie die richtigen Formeln ein, kopieren Sie diese Formeln und erzeugen Sie damit die Tabelle in der obigen Form.

Das Ergebnis der Vollkostenrechnung legt es nahe, das Produkt C, das einen neDM zum Gewinn des Unternehmens liefert, aus gativen Beitrag von 220.000 dem Produktprogramm zu entfernen. Eliminiert man das Produkt C, so ändert sich natürlich auch die Summe der Einkaufskosten: Produkt A B D Summe:

Verkauf (Stück) 4000 2800 1000

Einkaufskosten(DM)

Einkaufspreis p r o St.(DM) 450 300 1200

1800000 840000 1200000

7800

3840000

Folglich muß der Kalkulationsaufschlag

neu berechnet werden:

Gemeinkosten Kalkulationaaufschlag

Nettoverkaufspreis (DM) 800 550 1800

in i =

2000000 * 100 =

* 100

EinkaufßkoBten

3840000

Nun muß man also 52 % wählen. Was ergibt sich dann für ein Gewinn, die Nettopreise unverändert bleiben?

A

Eink.- Einkaufspreis kosten pro (DM) St. (DM) 4000 450 1800000

234

684

800

116

464000

B

2800

300

840000

156

456

550

94

263200

D

1000

1200

1200000

624

1824

1800

-24

Produkt

Verkauf (Stück)

7800

3840000

Kalkulationsauf schlag (DM)

Selbstkosten (DM)

wenn

Nettoverkauf spreis (DM)

Gewinn pro Stück (DM)

Gesamtgewinn (DM)

-24000 703200

193

2.2. Deckungsbeitragsrechnung

Computer - Übung 35 In der Datei U E B U N 6 3 4 . X L 5 auf beiliegender Diskette befindet sich die Tabelle mit den vier Produkten A bis D. Streichen Sie die Zeile für das Produkt C und ändern Sie dann die Formel für den Gemeinkostenaufschlag durch Eintrag des neuen Prozentsatzes, so daß die neue Tabelle erzeugt wird.

Der Gemeinkostenaufschlag erhöht sich durch die Elimination von Produkt C; dadurch erhöhen sich die Selbstkosten der drei verbleibenden Produkte. Im Endergebnis vermindert sich nach Elimination von Produkt C der Gesamtgewinn des Unternehmens um 240.800 DM auf 703.200 DM. Die erwartete Gewinnsteigerung durch Entfernung des verlustbringenden Produkts C tritt nicht ein. Im Gegenteil - der Gewinn verringert sich!

Die Ursache liegt darin, daß durch die Elimination von Produkt C die Gemeinkosten des Unternehmens nicht gesunken sind; die Gemeinkosten bleiben von der Programmveränderung zunächst unberührt und verteilen sich nun auf die verbleibenden drei Produkte A, B und D, wodurch sich deren Selbstkosten gegenüber der Ausgangsrechnung erhöhen.

Bei einer Wirtschaftlichkeitsrechnung auf Teilkostenbasis gen folgendes Bild für die Ausgangssituation:

Produkt

A B C D

Verkauf (Stück) 4000 2800 2200 1000 10000

Einkaufspreis pro St. (DM) 450 300 500

Nettoverkaufspreis p r o St. (DM) 800 550 600

1200

1800

ergibt sich hinge-

Deckungsbeitrag p r o St. (DM) 350 250 100 600

Gesamtdeckungsb e i t r a g (DM) 1400000 700000 220000 600000 2920000

Kapitel 2: Produkt- und Programmanalyse

194

/'min—il

Computer - Übung 36

®

In der Datei U E B U N G 3 4 . X L 5 auf beiliegender Diskette befindet sich die Tabelle mit den vier Produkten A bis D. Erzeugen Sie durch Eintrag entsprechender Formeln die Tabelle zur Wirtschaftlichkeitsrechnung auf Teilkostenbasis.

Alle vier betrachteten Produkte des Produktprogramms weisen einen positiven Deckungsbeitrag (DB) auf. Es wird deshalb keines als eliminationsverdächtig ausgewiesen. Der Gesamt-DB beträgt 2.920.000 DM. Gesamt DB: Gemeinkosten:

+ 2.920 000 - 1.976 000

Gesamt -Gewinn :

+

944 000

Nach Abzug der Gemeinkosten ergibt sich für das Unternehmen ein Gewinn von 944.000 DM. Dies entspricht auch dem Ergebnis der Vollkostenkalkulation aus der Tabelle auf Seite 191.

Offensichtlich kann eine Kalkulation auf Vollkostenbasis zu Fehlentscheidung führen, wenn es um die Auswahl eliminationsverdächtiger Produkte geht.

Denn die Vollkostenrechnung berücksichtigt auch solche Kosten, die für die Bewertung des Produktprogramms in diesem Zusammenhang nicht relevant sind (Fixkosten, Gemeinkosten etc.). Demgegenüber verzichtet die Teilkostenrechnung auf diese Kostenbestandteile und trägt damit dazu bei, Fehlentscheidungen bei der Bewertung des Produktprogramms zu vermeiden. Dieser Umstand sollte aber die grundsätzliche Bedeutung der Vollkostenrechnung im Rahmen der kostenwirtschaftlichen Bewertung keineswegs schmälern.

2.2. Deckungsbeitragsrechnung

195

Aber auch die Teilkostenrechnung auf Basis der Deckungsbeiträge erweist sich als Instrument der Produktbewertung nicht als vollkommen.

So gibt die Teilkostenrechnung keine Aussagen über positive und negative Verbundbeziehungen im Produktprogramm und gibt auch keine Prognosen über zukünftige Entwicklungen der Deckungsbeiträge. Ihr Aussagewert bleibt auf den gegenwärtigen Zeitpunkt und die gegenwärtige Angebotskonstellation bezogen (vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 1994, S. 281). Die Deckungsbeitrags-Flußrechnung (vgl. S. 208) vermag dynamische Entwicklungen, zumindest für vergangene Perioden, zu erklären. Für die Bewertung der Deckungsbeiträge aus zukünftigen Perioden empfiehlt sich eine Abzinsung auf den Gegenwartswert (vgl. Kosten- und Gewinnschätzung: Kotler/Bliemel 1992, S. 514 f.).

2.2.1.3. Verfahren der Deckungsbeitragsanalyse

Ein gewinnorientiertes Unternehmen muß bei der Bewertung des Produktprogramms darauf achten, daß alle Produkte einen möglichst hohen Deckungsbeitrag erwirtschaften.

Hohe Deckungsbeiträge bieten die Gewähr dafür, daß das entsprechende Produkt auch einen hohen Beitrag zur Deckung der Gemeinkosten und zur Gewinnerzielung liefert. Niedrige Deckungsbeiträge geben Hinweise auf eliminationsverdächtige Produkte. Ein negativer Deckungsbeitrag für ein Produkt besagt, daß das Produkt nicht einmal die ihm direkt zurechenbaren Kosten erwirtschaftet (z.B. Verkauf unter Einstandskosten).

196

Kapitel 2: Produkt- und Programmanalyse

Produkte mit negativen Deckungsbeiträgen sollten nicht im Programm vorhanden sein, es sei denn, dies läßt sich durch außergewöhnliche Gründe und Maßnahmen rechtfertigen (z.B. Sonderverkäufe, Mischkalkulation etc.). Aus dem Vergleich der Deckungsbeiträge verschiedener Produkte wird ein sogenanntes Deckungsbeitragsprofil ermittelt.

Das Deckungsbeitragsprofil ergibt sich durch Ordnen der Produkte des Produktionsprogramms nach der Höhe der Deckungsbeiträge (bzw. dem Quotienten aus DB und der jeweiligen Bezugsgröße).

Das Deckungsbeitragsprofil kann für folgende Kennzahlen erstellt werden (vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 1994, S. 231): • absolute Deckungsbeiträge für jedes Produkt und Periode (DB) • relative Deckungsbeiträge (Deckungsbeitragsrate, DBR) für jedes Produkt (in Prozent vom Nettoerlös) • Deckungsbeitrag je Engpaßeinheit (z.B. DB/qm) • Deckungsbeitrag je DM 1,-- variabler Kosten • Deckungsbeitrag je Kunde Die verschiedenen Varianten können die Rangreihe des Deckungsbeitragsprofils verändern und zu jeweils unterschiedlichen Ergebnissen führen. Es soll im weiteren die Ermittlung der ersten drei Kennzahlen (absoluter (DB), relativer (DBR) und engpaßbezogener (DB/qm) Dekkungsbeitrag) an einer Beispielrechnung verdeutlicht werden:

197

2.2. Deckungsbeitragsrechnung Beispiel: Deckungsbeitragsprofil

Acht Artikel mit ihren Verkaufspreisen, direkten Kosten, den Verkaufszahlen und der Verkaufsfläche sind in derfolgenden Tabelle zusammengestellt:

Art.

Verkaufspreis pro St.

direkte Kosten p r o St. (DM)

Verkaufszahl (Stück)

Verkaufsfläche ( Preiseffekt

(Cp)

--> Kosteneffekt(C k )

(Verkaufszahl)-->

Mengeneffekt(CJ

Die durch die Einflußfaktoren (Preise, direkt zurechenbare Kosten, Nachfrage) ausgelösten Veränderungen auf den Gesamt-DB werden dann als Preiseffekt (Cp), Kosteneffekt (Ck) und Mengeneffekt (CJ bezeichnet. Setzt sich die Nachfrage nicht nur aus der Nachfrage nach einem Produkt, sondern aus der Nachfrage nach mehreren Produkten zusammen, so kann man den Mengeneffekt (Cx) weiterhin aufspalten in einen Struktureffekt (C^), der die unterschiedliche Zusammensetzung der Nachfragestruktur zwischen den beiden betrachteten Perioden untersucht, und einen reinen Mengeneffekt (C^), der die Strukturverschiebung der Nachfrage nicht berücksichtigt. Nun kann die Größe der Einflußfaktoren auf eine gegebene Veränderung des DB zwischen den zwei Perioden P1 und P2 errechnet werden.

Die Berechnung erfolgt in der Weise, daß man für den zu untersuchenden Effekt die Veränderungsrate zwischen den beiden Perioden berechnet und für die jeweiligen anderen Einflußfaktoren (zur Berechnung des Gesamt-DB) den Durchschnittswert zwischen den beiden Perioden ermittelt. Die multiplikative Verknüpfung ergibt dann den jeweiligen Effekt der entsprechenden Einflußfaktoren (Preise, dir. Kosten, Nachfrage).

Kapitel 2: Produkt- und Programmanalyse

210

Anmerkung: Im Unterschied zu der hier durchgeführten Berechnung der Effekte über den Durchschnittswert aus beiden Perioden (t1 und t2 ) schlägt Diller (1991, S. 209 ff.) vor, hierzu den Wert aus Periode t1 anzusetzen. Diese Vorgehensweise führt dazu, daß die ausgewiesenen Effekte andere Werte (höher oder niedriger) aufweisen als in der vorgestellten Beispielrechnung. Es werden bei Diller auch mehrere Effekte (insgesamt acht Effekte) berechnet, um im Endergebnis wieder die Differenz der DB zwischen den beiden Perioden zu ermitteln. Insofern ist die Berechnung bei Diller differenzierter. Für den Anwender wird diese Vorgehensweise aber auch unübersichtlicher und damit schwieriger zu interpretieren. Wir haben deshalb an dieser Stelle der einfacheren Version den Vorzug gegeben, wie sie bei Schaetzing (1996, S. 181 ff.) vorgestellt wird.

Preiseffekt (Cp ): Der Preiseffekt ergibt sich durch die Preisveränderung zwischen Periode 1 und Periode 2 multipliziert mit dem Durchschnitt der Nachfragemenge aus Periode 1 und 2, berechnet über alle n Artikel. Der Preiseffekt wird positiv bei steigenden Preisen.

i=l

*

Kosteneffekt (Q): Der Kosteneffekt ergibt sich durch die Kostenveränderung zwischen Periode 1 und Periode 2, multipliziert mit dem Durchschnitt der Nachfragemenge aus Periode 1 und 2, berechnet über alle Artikel. Der Kosteneffekt wird negativ bei steigenden Kosten.

i=l

*

211

2.2. Deckungsbeitragsrechnung

Mengeneffekt ( C J : Der Mengeneffekt ergibt sich durch die Mengenveränderung zwischen Periode 1 und Periode 2 multipliziert mit dem Durchschnitt der Deckungsbeiträge aus Periode 1 und 2, berechnet über alle Artikel. Bei einem Rückgang der Nachfrage wird der Mengeneffekt negativ. n Ck

~ ^

(X2i

Xli)

'

(DB2l + DBn) 2

i = l,...,n

Der Mengeneffekt (Cx) läßt sich weiter unterteilen in einen reinen Mengeneffekt ( C ^ ) und einen Struktureffekt (CKt). Bei der Berechnung des reinen Mengeneffektes unterstellt man, daß sich die Absatzstruktur nicht verändert hätte. Man berechnet den Deckungsbeitrag, der sich bei einer gleichmäßigen prozentualen Veränderung (Zunahme oder Abnahme) der Nachfragestruktur in allen Artikelbereichen ergeben hätte. Ein Struktureffekt ergibt sich immer dann, wenn sich die Proportionen des Absatzes zwischen den Artikeln verändern, z.B. Verschiebung der Nachfragestruktur von Kleinpackungen zu preisgünstigeren Großpackungen. Der Struktureffekt stellt die Differenz zwischen Mengeneffekt und reinem Mengeneffekt dar. Der reine Mengeneffekt (Q^,) berechnet sich wie folgt:

(DB2i+DBn)

c xrm

2

i = l,...,n

Der Struktureffekt berechnet sich dann aus der Differenz: ^xst

cx

' cxrm

Kapitel 2: Produkt- und Programmanalyse

212

Die Summe aus den Teilkomponenten (Preiseffekt, ICosteneffekt, Mengeneffekt) ergibt im Endergebnis wieder die Veränderung des Gesamt-DB zwischen den beiden betrachteten Perioden.

Veränderung des Gesamt - DB = cx + ck + cp

Die Summe aus Struktureffekt und reinem Mengeneffekt ergibt im Ergebnis den Mengeneffekt, da der Struktureffekt lediglich eine weitere Aufspaltung des Mengeneffekts darstellt. Beispiel: Berechnung der Teilkomponenten der DB-Flußrechnung Ausgangspunkt sind zwei hintereinanderliegende Perioden (z.B. Jahre: 1998, 1999) eines Hotelbetriebs. Zimmerpreise, direkte Kosten und Anzahl der belegten Zimmer in beiden Perioden sind gegeben; weiter bekannt ist die Struktur der Zimmerbelegung (Privatpersonen, Firmengeiste) für beide Perioden: Nachfrage,

Preise

(DM), d i r .

Anzahl belegter Zimmer

Kosten

Preise (DM)

(DM)

direkte Kosten (DM)

Privatgäste

1000

220

24

Firmengäste

600

180

22

insgesamt Nachfrage,

Preise

(DM),

196000 94800 290800

dir.

Kosten

(DM)

800

230

26

Firmengäste

550

195

24

1350

1998

GesamtDB (DM)

1600

Privatgäste insgesamt

in

in

1999 163200 94050 257250

Aus diesen Daten läßt sichfiir 1998 und 1999 jeweils der Gesamt-DB errechnen - er ist in der Tabelle bereits eingetragen. Für 1998 beträgt der Gesamt-DB 290.800 DM; für 1999 beträgt der Gesamt-DB 257.250 DM. Es erfolgte demnach ein Rückgang des Gesamt-DB zwischen beiden Perioden um 33.550 DM. Man kann den beiden Tabellen auch entnehmen, daß die Zimmerpreise von der Hotelleitungfür 1999 auf230 DM (von 220 DM) für Privatpersonen und auf 195 DM (von 180 DM) für Firmengäste angehoben wurden.

213

2.2. Deckungsbeitragsrechnung

Ebenfalls gestiegen sind die direkten Kosten (z.B. Frühstücksverpflegung, Zimmerreinigung etc.) in beiden Bereichen, nämlich auf 26 DM (von 24 DM) für Privatpersonen und auf 24 DM (von 22 DM) für Firmengeiste. Die Anhebung der Preise fährte (unter Vernachlässigung anderer Einflußfaktoren z.B. schlechtes Wetter etc.) zu einem Rückgang der Nachfrage bei Privatpersonen um 200 Übernachtungen (auf 800 Übernachtungen) und bei Firmengästen um 50 Übernachtungen (auf550 Übernachtungen) im Geschäftsjahr 1999. Es stellt sich nun die Frage, welche Einflußgrößen (Preise, dir. Kosten, Nachfrage, Nachfragestruktur) in welchem Umfang den Rückgang des Gesamt-DB um 33.550 DM am besten erklären können. Der Rückgang der Gästezahlen (belegte Zimmer) betrug 15,6 Prozent. In folgender Rechentafel lassen sich die Effekte im einzelnen berechnen: Ve rände rung (Periode 2 minus Periode 1)

Preiseffekt

Kosteneffekt

Mengeneffekt

reiner Mengeneffekt Abnahme 15, 6%

Privatpersonen Firmengäste

Privatpersonen Firmengäste

Privatpersonen Firmengäste

Preise +10 + 15

Kosten -2 -2

belegte Zimmer -200 -50

Teilj effekt |

Durchschnittswert aus beiden Perioden

(DM) belegte Zimmer 900 575 insgesamt:

9000 8625 17625

insgesamt:

-1800 -1150 -2950

insgesamt:

-40000 -8225 -48225

belegte Zimmer 900 575

mittlerer DB pro Zimmer 200 164, 5

belegte Zimmer

mittlerer DB pro Zimmer

Privatpersonen

-156

200

Firmengäste

-94

164,5

j

-31200

insgesamt:

-15463 -46 .663

214

Kapitel 2: Produkt- u n d Programmanalyse

Der Leser kann sofort verifizieren, daß tatsächlich die Summe der drei Effekte (Preis-, Kosten- und Mengeneffekt) genau den Rückgang des Gesamt-Deckungsbeitrags um 33.550 DM ausmacht. Wenden wir nun noch die Formel zur Berechnung des Struktureffekts an: Struktureffekt

Privatpersonen

Firmengäste |

insgesamt:

-40000 31200 = -8800 -8225 15463 = 7238 -1562

Nun lassen sich alle Effekte in einem Ergebnisfenster übersichtlich darstellen:

Privatgäste Firmenkunden insgesamt:

GesamtDB (DM) -32800 -750 -33550

Preiseffekt (DM) 9000 8625

Kosteneffekt (DM) -1800 -1150

Mengeneffekt (DM) -40000 -8225

Struktureffekt (DM) -8800 7238

reiner Mengeneff. (DM) -31200 -15463

17625

-2950

-48225

-1562

-46663

Natürlich kann man sie auch in einer Säulengrafik veranschaulichen:

Abb. 23: Säulendiagramm zur DB-Flußrechnung

2.2. Deckungsbeitragsrechnung

215

Preiseffekt: Wir sehen, daß die Erhöhung der Preise einen positiven Beitrag zur Erzielung eines höheren Gesamt-DB geleistet hat. Insgesamt hat sich dadurch der Gesamt-DB um 17.650 DM erhöht.

Kosteneffekt: Der Anstieg der direkten Kosten hat sowohl im Bereich der Privatgäste, wie auch im Bereich der Firmengeiste einen Rückgang des Gesamt-DB um insgesamt 2.950 DM verursacht. Betrachtet man Kosten- und Preiseffekt gemeinsam, dann kann man erkennen, daß der (positive) Preiseffekt den (negativen) Kosteneffekt mehr als übertroffen hat.

Mengeneffekt: Durch den Anstieg der Preise ging die Nachfrage erheblich zurück, was zu einem Rückgang des Gesamt-DB um 48.225 DM führte. Der größte Teil des Rückgangs fiel im Privatkundenbereich an (40.000 DM gegenüber 8.225 DM bei Firmengästen). Dies bedeutet, daß die Privatkunden weit sensibler auf die Preiserhöhung reagiert haben als die Firmenkunden.

Struktureffekt und reiner Mengeneffekt: Unterteilt man den Mengeneffekt in die beiden Komponenten Struktureffekt und reiner Mengeneffekt, dann kann man erkennen, daß eine gleichmäßige Veränderung der Nachfrage in beiden Geschäftsbereichen (Privatkunden und Firmenkunden) um 15,6% zu einem Rückgang des DB von bereits 46.663 DM geführt hätte. Da sich die Nachfragestruktur aber gegenüber den Ausgangsbedingungen leicht verschoben hat (stärkerer Rückgang bei den Privatkunden) addiert sich zum reinen Mengeneffekt noch der Struktureffekt von -1.562 DM.

Marketing-Empfehlungen: Der Rückgang des DB um 33.550 DM wird zum größten Teil durch den Rückgang der Nachfrage der Privatgeiste ausgelöst. Die Hotelleitung sollte sich deshalb darüber Gedanken machen, wie die Privatkunden wieder stärker gewonnen werden können. Hier sollte über verschiedene Maßnahmen nachgedacht werden, den Preis für Privatkunden wieder attraktiver zu machen (z.B. Rabattgewährung, Sonderpreise, Aktionswochen etc.). Gleichzeitig ergibt sich hieraus die Empfehlung, mit weiteren Preissteigerungen im Privatkundenbereich in Zukunft vorsichtiger zu agieren.

216

Kapitel 2: Produkt- und Programmanalyse

2.2.2.3. Anwendungsmöglichkeiten und Grenzen des Modells Die Deckungsbeitrags-Flußrechnung in der dargestellten Form hat ihre Vorzüge insbesondere als Instrument der Nachkalkulation (vgl. Diller 1991, S. 213). Darüber hinaus läßt sie sich aber auch als Prognoseinstrument einsetzen, wenn man Periodenergebnisse auf zukünftige Planungsperioden extrapoliert. Weiterhin kann man durch gezielte Auswertungen einzelner Teilbereiche des Sortiments Ankergrößen für den Sortimentsvergleich gewinnen. Abschließend soll auf drei Schwächen des Planungsmodells hingewiesen werden: • Ceteris paribus-Annahmen: Beschränkungen des Modells sind vor allem in seinen ceteris paribus-Annahmen zu sehen: Der Erklärungswert für Veränderungen des Deckungsbeitrags bleibt auf die im Rahmen des Modells verwendeten Parameter beschränkt. Externe Einflußfaktoren, wie z.B. Konkurrenzverhalten, Nachfrageveränderungen, Verschlechterung der Produktqualität etc. bleiben unberücksichtigt. So bleibt es dem Anwender überlassen, den Einfluß externer Variablen bei der Interpretation der Daten zu bewerten. • Ex post-Betrachtung: Das Modell ist als ex post-Analyse angelegt und bezieht sich auf Vergangenheitsdaten. Insofern sind die gemachten Annahmen nur unter Vorbehalt auf zukünftige Konstellationen übertragbar. Es wird stillschweigend unterstellt, daß zwischen den beiden betrachteten Perioden und zukünftigen Perioden die gleiche Umweltkonstellation besteht. • Zahlen-Dschungel: Wenn in die Modellrechnung mehrere hundert oder tausend Artikel aufgenommen werden, wird es für den Anwender schnell unübersichtlich. Ohne Einsatz der EDV oder ohne geschulten Blick verliert man rasch die Orientierung im Zahlen-Dschungel. Die hier im Beispiel vorgestellte Anwendung im Hotelbereich (vgl. auch Schaetzing 1996, S. 181 ff.) stellt eine stark vereinfachte Anwendung dar, da nur zwei unterschiedliche Angebotsformen (Artikelgruppen) unterschieden wurden.

217

2.2. Deckungsbeitragsrechnung 2.2.2.4. Rechnen mit EXCEL

Eine Anwendung für EXCEL ergibt sich im Rahmen der Deckungsbeitrags-Flußrechnung wiederum für eine übersichtliche Tabellendarstellung, für eine Berechnung der Kennwerte und eine grafische Aufbereitung der Ergebnisse. Weiterhin lassen sich durch schrittweise Modifikationen der Ausgangswerte schnell Veränderungen der Kennwerte berechnen. Zunächst sollten die Ausgangswerte aus der Tabelle von Seite 212 in eine EXCEL-Tabelle übertragen werden. Dann sollten die Formeln zur Berechnung der Deckungsbeiträge für jede Zeile sowie für die GesamtDeckungsbeiträge eingetragen werden.

»

Computer - Übung 40

®

Das Ausgangsbeispiel soll um die beiden Geschäftsbereiche Tagungen und Touren erweitert werden. Die Ausgangsdaten für die nun insgesamt vier Geschäftsbereiche sind in der Datei UEBUIMEttD.XLS enthalten.

Nachfrage, Preise (DM), dir. Kosten (DM) in 1998 Anzahl Preise direkte GesamtKosten DB belegter (DM) (DM) (DM) Zimmer Privatgäste 1000 220 24 ? •p Firmengäste 600 180 22 ? Tagungen 550 155 22 ? Touren 185 350 24 ? ? insgesamt Nachfrage, Preise (DM), dir. Kosten (DM) in 1999 ? Privatgäste 800 230 26 Firmengäste 550 195 24 165 Tagungen 450 24 Touren 26 400 190 ? insgesamt

218

Kapitel 2: Produkt- und Programmanalyse 1. Ergänzen Sie die Ausgangstafel um die mit einem Fragezeichen (?) markierten Felder.

2. Wieviele Privatübernachtungen hätten ohne Preiserhöhung realisiert werden müssen, um für das gesamte Hotel mindestens den Deckungsbeitrag (Ges.-DB) des Vorjahres erzielen zu können?

3. Wie hätte sich das Betriebsergebnis entwickelt, wenn man auf eine Erhöhung der Preise für 1999 bei Privatgästen verzichtet und damit einen Anstieg der Privatgäste auf 1100 Übernachtungen erzielt hätte?

Für die fünf Effekte kann man dann ebenfalls ein EXCEL-Rechenblatt entwickeln. Dabei gibt es zwei Möglichkeiten: • Man berechnet mit einem Taschenrechner die jeweils in den Spalten Veränderung bzw. Durchschnitt einzutragenden Zahlenwerte. Das ist nicht schwierig, denn es handelt sich ja stets nur um die Bildung einer Differenz oder eines Mittelwertes aus zwei Zahlen (sofern nur zwei Perioden betrachtet werden). Anschließend trägt man die Formeln für die Ermittlung der Einzel- und Summenwerte in der Spalte Teileffekt ein. Auch die Übertragung der jeweiligen Summenwerte in das Ergebnisfenster könnte per Hand vorgenommen werden. • Man läßt alle Werte des großen Rechenblattes automatisch herstellen. Das hat den Vorteil, daß man durch Simulation der Ausgangsdaten sofort die Änderung der entsprechenden Effekte beobachten kann. Allerdings erfordert dieses Vorgehen eine gewisse Konzentration, um stets die richtigen Bezüge zu finden. Für die folgende Übung wurde der zweite Weg vorbereitet.

2.2. Deckungsbeitragsrechnung

^

Computer-Übung 41

219

^

In der Datei UEBUNG41.XL5 ist bereits die Rechentafel für Preis-, Kosten- und Mengeneffekt vorbereitet. Es sind in den Spalten Veränderung und Durchschnitt jeweils einige Formeln eingetragen, mit denen aus den Ausgangsdaten die passenden Werte dort eingetragen werden. 1. Tragen Sie die fehlenden Angaben ein. Welche Werte ergeben sich? 2. Stellen Sie alle Effekte in einem Ergebnisfenster zusammen. Bilden Sie dann die Ergebnisse grafisch in einem Säulendiagramm ab. 3. Interpretieren Sie die Ergebnisse und geben Sie marketingpolitische Empfehlungen.

220

Kapitel 2: Produkt- und Programmanalyse

2.3. Renner- und Penner-Analyse 2.3.1. Grundgedanke des Modells Die Renner- und Penner-Analyse ist ein in der Praxis häufig angewandtes Verfahren zur Beurteilung des Produktprogramms. Es hat insbesondere Anwendung im Bereich des Hotel- und Restaurantmanagements gefunden (vgl. Schaetzing 1983; Schaetzing 1996), wo es unter dem Stichwort Speisenkarten-Diagnose oder Menue Engineering bekannt ist. Es kann aber auch in anderen Branchen sinnvoll eingesetzt werden, wie die nachfolgenden Ausführungen zeigen werden. Die Ziele des Modells bestehen darin, das gesamte Produktprogramm übersichtlich darzustellen und anhand relevanter Kriterien zu bewerten. Aus der Darstellung sollen Anhaltspunkte für die strategische und taktische Bewertung des Produktprogramms gefällt werden. Folgende drei Fragen stehen dabei im Vordergrund: • Soll die Position von Produkten im Angebotsprogramm verändert werden? • Sollen Produkte aus dem Angebotsprogramm entfernt werden? • Sollen neue Produkte in das Angebot aufgenommen werden? Eine grundsätzliche Frage bezieht sich auf die Verwendung geeigneter Kriterien zur Bewertung des Produktprogramms. Als nützlich hat sich die Verwendung der beiden Kriterien • Deckungsbeitrag pro Produkteinheit und • Verkaufsmenge pro Periode erwiesen. Beide Kriterien werden für jedes Produkt im Angebotsprogramm errechnet bzw. bestimmt und in ein zweidimensionales Diagramm eingetragen (vgl. Abbildung 24 auf S. 222).

2.3. Renner: und Penner-Analyse

221

Die Wahl für die Verwendung des Kriteriums Deckungsbeitrag begründet sich darin, daß der Deckungsbeitrag zum einen als ein leicht zu ermittelndes Kriterium angesehen werden kann Praktikabilität). Zum anderen stellt der Deckungsbeitrag eine wichtige vergleichende Kennzahl dar, die Hinweise auf die Wirtschaftlichkeit des Produktes liefert (-•Aussagekraft). Die Wahl für die Verwendung des Kriteriums Verkaufszahl begründet sich darin, daß sich durch eine Multiplikation der Verkaufszahl mit dem Deckungsbeitrag der Beitrag des Produktes zum Unternehmenserfolg (Gesamt-Deckungsbeitrag) errechnen läßt. Diese Zahl ist weitaus aussagekräftiger als eine Umsatzzahl, da sie unmittelbar Hinweise auf den Gewinn gibt, der durch das betrachtete Produkt erwirtschaftet wird Aussagekraft). Weiterhin ist anzumerken, daß die Verkaufszahl leicht zu ermitteln ist (-* Praktikabilität). Da die Renner- und Penner-Analyse von bestehenden Preisen und bestehenden Absatzzahlen ausgeht, kann sie als ein retrogrades Kalkulationsverfahren aufgefaßt werden. Es soll die gegenwärtige Situation des Produktes im Angebotsprogramm bewertet werden, um für zukünftige Perioden Handlungsempfehlungen ableiten zu können. Dieses Modell stellt eine Weiterentwicklung bzw. eine spezielle Anwendungsmöglichkeit der Deckungsbeitragsrechnung dar.

2.3.2. Aufbau des Modells

Das Renner- und Penner-Diagramm setzt sich in der Weise zusammen, daß auf der horizontalen Achse üblicherweise der Dekkungsbeitrag und auf der vertikalen Achse die Verkaufszahl (der betrachteten Periode) abgetragen wird.

222

Kapitel 2: Produkt- und Programmanalyse

Die beiden Achsen werden jeweils in zwei Bereiche (niedrig, hoch) eingeteilt, wonach sich die in der Abbildung dargestellten vier Felder ergeben.

hoch

"Renner"

"Gewinner"

"Verlierer"

"Penner"

niedrig

Gewinn (DB) niedrig

hoch

Abb. 24: Grundstruktur des Renner- und Penner-Diagramms Die Trennung zwischen niedrig und hoch auf der Achse Gewinn/Deckungsbeitrag erfolgt am Durchschnittswert aller Deckungsbeiträge. Die Trennung auf der Achse Verkaufszahl erfolgt unterhalb des Durchschnittswertes: Zur Ermittlung des Achsentrennpunktes multipliziert man den Durchschnittswert aller Verkaufszahlen mit 0,7. Dieser Vorschlag geht auf eine Anregung von Schaetzing (1983, S. 53) zurück, scheint aber plausibel und wird deshalb an dieser Stelle übernommen. Es erscheint nämlich nicht zweckmäßig, Produkte, die in unmittelbarer Nähe des Durchschnittswertes liegen, bereits als schlecht oder verbesserungswürdig einzustufen. Wenn man den Achsentrennpunkt bei der durchschnittlichen Verkaufszahl wählen würde, wären ca. 50% aller Produkte des Produktprogramms in einer nicht zufriedenstellenden Position.

223

2.3. Renner- und Penner-Analyse

Die Berechnung der Verkaufszahl pro Periode (x) muß nicht weiter erläutert werden, da sie unmittelbar erfaßt werden kann. Als Periodenbezug kann ein Jahr, ein Monat oder eine Woche gewählt werden. Es sollten aber hinreichend viele Verkaufsakte in diesem Betrachtungszeitraum stattgefunden haben. Die Berechnung des Achsentrennpunktes Xt schreibt sich formal als: n Xt = 0 , 7 - ^ 1 ; n i=I Die Berechnung des Deckungsbeitrags DB wurde bereits im vorhergehenden Kapitel (vgl. Seite 197) erläutert: Er ergibt sich als die Differenz zwischen Verkaufspreis und direkt zurechenbaren Kosten: DB = Verkaufspreis - direkte Kosten Der Achsentrennpunkt DBt errechnet sich als Mittelwert über alle Deckungsbeiträge: n

DB, = - " V DBl

n ¿—J i—1

Rechenbeispiel: Bestimmung des Deckungsbeitrags für einen Middle Magdeburger: + 4 , 90 DM

Verkaufspreis: direkt zurechenbare Kosten: Fleischeinlage Sesambrötchen Schmelzkäse Salatbeilage Verpackung Zwischensumme 16% MwSt Summe direkt zurechenbarer Deckungsbeitracr

Kosten

+ + + + +

1 0 0 0 0

30 45 05 10 05

•M DM DM DM DM

1 95 DM + 0 68 DM = 2 63 DM

-->

- 2,63 DM = 2,27 DM

224

Kapitel 2: Produkt- und Programmanalyse

Falls in den Verkaufspreisen Umsatzprovisionen (z.B. für Verkäufer, Kellner) enthalten sind, müssen diese ebenfalls bei der Berechnung des Deckungsbeitrags berücksichtigt und vom Verkaufspreis subtrahiert werden. Abbildung 25 auf Seite 227 enthält die entsprechenden Werte für sechs Produkte von McRonald's in einem Renner- und Penner-Diagramm abgetragen.

2.3.3. Ableitung der Strategieempfehlungen Aus Abbildung 24 lassen sich unmittelbar Strategieempfehlungen für die Behandlung der Produkte ableiten.

Produkte mit einem hohen Deckungsbeitrag und einer hohen Verkaufszahl können als besonders günstig für das Unternehmen angesehen werden. Da sie wesentlich zur Gewinnerzielung beitragen, werden sie als Gewinner bezeichnet.

Produkte, die einen unterdurchschnittlichen Deckungsbeitrag und geringe Verkaufszahlen aufweisen, werden als Verlierer bezeichnet.

Die Produkte in den verbleibenden zwei Feldern werden als Renner (hohe Verkaufszahl, niedriger Deckungsbeitrag) oder als Penner (hoher Deckungsbeitrag, niedrige Verkaufszahl) benannt. Die strategische Stoßrichtung für die Behandlung der Produkte in der Vier-Felder-Matrix ist offensichtlich:

Alle Produkte sollten in Richtung auf das Gewinner-Feld zubewegt werden, soweit sie sich noch nicht darin befinden.

2.3. Renner- und Penner-Analyse

225

Für die einzelnen Felder ergeben sich unterschiedliche Akzente, w

Strategien für Gewinner:

Gewinner weisen einen hohen Deckungsbeitrag und eine hohe Verkaufszahl auf. Ihre Position ist deshalb in jedem Fall zu halten und zu bewahren. Hier gilt es, mit verkaufsfördernden Maßnahmen nicht nachzulassen und die Produkte nicht zu vernachlässigen. Die Produkte sollten durch Produktmodifikation und -Variation den Veränderungen der Kundenwünsche, die sich im Zeitablauf einstellen, vorsichtig angepaßt werden. Grundsätzlich gilt die Devise: ICeine Experimente. Die beiden Produkte Big Mäc und Fischmäc sind in Abbildung 25 im Gewinner-Feld. m-

Strategien für Renner:

Produkte in diesem Feld haben die Gunst des Kunden gefunden. Für das anbietende Unternehmen weisen sie allerdings noch einen unbefriedigenden Deckungsbeitrag auf. Für diese Produkte gilt das Ziel, den Dekkungsbeitrag zu erhöhen, ohne die Verkaufszahlen zu beeinträchtigen. Der Deckungsbeitrag läßt sich beispielsweise durch Verringerung der Einkaufspreise (neue Lieferanten suchen; Mengenrabatte aushandeln etc.), durch verbesserte Herstellungsmethoden (Veränderung der Rezeptur, Portionsgrößen, Verpackungsgrößen etc.) oder durch Erhöhung der Verkaufspreise erzielen. Die Maßnahmen sollten so gewählt werden, daß sie den Absatz möglichst wenig beeinträchtigen. Möglicherweise lassen sich Renner-Produkte auch mit anderen Produkten zu einem Verkaufspaket zusammenstellen, um einen Ausgleich des Deckungsbeitrags mit anderen Produkten zu erzielen (z.B. Menue-Preise bei McRonald's). w

Strategien für Penner:

Für Produkte in diesem Feld sollten Maßnahmen unternommen werden, um den Verkauf zu fördern. Hierzu eignen sich insbesondere kommunikative Maßnahmen wie Werbung und Verkaufsförderung. Penner-Produkte können beispielsweise in den Mittelpunkt von Sonderpreisaktionen gestellt werden (kommunikative plus preispolitische Maßnahmen).

226

¡Capitel 2: Produkt- und Programmanalyse

Möglicherweise läßt sich durch eine Verbesserung der Plazierung des Produkts in den Ausstellungs- und Verkaufsräumen oder auf Verkaufslisten bereits eine leichte Steigerung der Nachfrage erzielen. HamburgerRoyal befindet sich in Abbildung 25 in einer Penner-Position. tm-

Strategien für Verlierer:

Die Position von Verlierern sollten grundlegend überdacht werden. Sowohl der Deckungsbeitrag als auch die Verkaufszahl sollten verbessert werden. Ist eine Verbesserung nicht möglich, sollten diese Produkte aus dem Angebotsprogramm entfernt werden, um Platz für vorteilhaftere Produkte zu machen. In unserem Beispiel befindet sich der Hamburger und der Cheeseburger im Verlierer-Feld. Dieser Umstand macht auf ein besonderes Problem aufmerksam: Beide Produkte lassen sich aus Image-Gründen (McRonald "s ohne Hamburger!) nur schwer aus dem Produktprogramm entfernen. Zum anderen dienen diese beiden Produkte für Käufer mit kleiner Geldbörse (z.B. Schüler, Studenten) als Einsteigerprodukte. Insofern kann es durchaus sinnvoll sein, auch Verlierer-Produkte im Programm zu belassen. Es spricht noch ein weiterer Grund dafür, Hamburger und Cheeseburger im Programm zu belassen: Beide Produkte weisen eine große Ähnlichkeit in den Grundstoffen und in der Herstellung auf, so daß man, wenn man die Grundmaterialien für einen Hamburger bereithält, auch gleichzeitig einen Cheeseburger herstellen kann. Insofern kann man beide Produkte rein kalkulatorisch wie ein Produkt auffassen. Zusammengerechnet erzielt dieser Hamburger-Cheeseburger eine durchaus respektable Verkaufszahl und wäre im Renner-Feld zu positionieren. 2.3.4. Anwendungsmöglichkeiten und Grenzen des Modells Die Renner- und Penner-Analyse stellt ein sehr einfaches und leicht zu handhabendes Analyse-Instrument dar. Es ist dazu geeignet, Schwachstellen im Angebotsprogramm aufzuzeigen und auf mögliche Strategien aufmerksam zu machen.

227

2.3. Renner- und Penner-Analyse

6000

|Bicf Mäc 5000

co •c to N vö 3

4000 • Igj-goluiMhC | 3000

CD

5

2000

Deckungsbeitrag (DM)

Abb. 25: Renner- und Penner-Diagramm für McRonald's (fiktives Beispiel)

Diese Einfachheit geht aber einher mit zahlreichen Schwächen und Nachteilen dieses Modells, die es bei seinem Einsatz zu bedenken gilt. Zunächst ist auf die Vernachlässigung des Konkurrenzumfeldes hinzuweisen. Das Modell berücksichtigt keine externen Einflüsse; es betrachtet die Unternehmung als eine quasi autonome Einheit, die sich lediglich mit den betriebsinternen Kosten einerseits und den Kundenreaktionen andererseits befaßt. Bezüglich der Vorwegnahme von Kundenreaktionen ist ebenfalls auf einen gravierenden Mangel hinzuweisen. So gibt das Modell zwar Empfehlungen über mögliche Veränderungen der Preise oder den Einsatz kommunikativer Mittel - es fehlt aber die Aussage über mögliche Konsequenzen dieser Entscheidungen.

228

Kapitel 2: Produkt- und Programmanalyse

Die Preiselastizitäten sind nicht bekannt. Es kann deshalb nicht vorhergesagt werden, wie die Nachfrager tatsächlich auf Preis- oder Angebotsveränderungen reagieren werden. Insofern ist das Modell ein stationäres Modell, das keine zukünftigen Verhaltensprognosen geben kann. Um Aussagen über mögliche Verhaltensreaktionen der Verbraucher machen zu können, muß auf Methoden der Preiselastizitäts-Berechnung oder der Deckungsbeitragsflußrechnung (vgl. Abschnitt 2.2.) zurückgegriffen werden. Unter dem Aspekt der Gewinnmaximierung ist es unerheblich, ob ein Produkt 3000-mal verkauft wird bei einem DB von DM 1,50 oder ob es 1000-mal verkauft wird bei einem DB von DM 4,50 - der Gesamt-DB beträgt jeweils 4 5 0 0 DM. Das Produkt befindet sich nämlich in beiden Fällen auf der gleichen sogenannten Iso-Gewinn-Kurve. Eine Positionsverschiebung des Produktes ist erst dann von Vorteil für das Unternehmen, wenn sich auf der neuen Position ein höherer Gesamt-DB ergibt. Aus den genannten Punkten lassen sich insbesondere drei Empfehlungen für den Anwender ableiten: • Die Angebotsanalyse sollte in regelmäßigen Abständen (z.B. jährlich oder vierteljährlich) wiederholt werden, um Kundenreaktionen rechtzeitig erfassen und möglicherweise negative Effekte korrigieren zu können. • Die Angebotsanalyse eignet sich insbesondere für standardisierte Produkte und ein kontinuierliches Produktangebot. (Beide Voraussetzungen sind am Beispiel McRonald's auf hervorragende Weise gegeben.) Nur bei einem kontinuierlichen Produktangebot lassen sich die Verkaufszahlen über einen längeren Zeitraum verfolgen und sich daraus entsprechende Schlüsse ziehen. Und nur bei einem standardisierten Produktangebot führt die Analyse der Deckungsbeiträge zu aussagefähigen Empfehlungen, die letztlich zu Kosteneinsparungen führen können. • Bevor Veränderungen im Produktprogramm vorgenommen werden, sollten mögliche Einflußfaktoren, die diese Veränderungen auslösen können (z.B. Image-Effekt, Verbund-Effekt, Preis-Schwellen, Nachfrage* Veränderungen etc.), beachtet werden.

229

2.3. Renner- und Penner-Analyse 2.3.5. Rechnen mit EXCEL

Als Datengrundlage zur Durchführung der Renner- und Penner-Analyse werden folgende Angaben benötigt: • Liste der aktuellen Verkaufspreise • Liste der direkten Kosten • Liste der Verkaufszahlen pro Zeiteinheit (z.B. für eine Woche)

Diese drei Werte sollen für sechs Produkte (fiktiv) in folgender Tabelle gegeben sein: Produktname

Stückverkauf/ pro Woche

Preis incl. MwSt

DB

1. 2. 3. 4. 5. e.

1000 1500 5250 3500 1500 3000

2,30 2,50 4, 90 3,20 4, 90 4,40

1, 05 1,20 1, 95 1,20 2, 15 2,65

Hamburger Cheeseburger Big Mäc Fischmäc Hamburger Royal McRib

Diese Werte sind in der gleichen Anordnung in eine EXCEL-Tabelle zu übernehmen: A 1

B

Produktname

2 3 4 5

Hamburger

Éig M ä c

6

Fischmäc

7

Hamburger

8

McRib

Royal

D

E

Preis

direkte

Netto

pro Woche

incl. MWSt.

Kosten

preise

1, 05

1, 98

1000

Cheeseburger !

c

Stückverkauf

2,30

F DB 0, 93

1500

2,50

1,20

2,16

0, 96

5250

4,90

1, 95

4,22

2,27

3500

3,20

1,20

2,76

1,56

1500

4,90

2,15

4 , 22

2, 07

3000

4,40

2,65

3,79

1,14

Zunächst müssen die Nettopreise und die Deckungsbeiträge für jedes Produkt berechnet werden. Dieser Vorgang ist uns aus den vorherigen Kapiteln schon hinreichend bekannt.

Kapitel 2: Produkt- und Programmanalyse

230

Die Netto-Preise errechnen wir in Spalte E, indem wir in Zelle E3 die Formel =C3/116*100 eintragen und in den darunter liegenden Bereich E4:E8 kopieren. Die Berechnung der DB geschieht in Spalte F durch die Formeln =E3-D3; diese Formel schreiben wir in Feld F3 und kopieren sie in die darunterliegenden Felder F4 bis F8. Dann müssen nur noch die Achsentrennpunkte für die Achse mit den Verkaufszahlen und für die Achse mit den Deckungsbeiträgen berechnet werden. Wir berechnen diese Werte durch einfache Formeln: Achsentrennpunkt für Verkaufszahlen: =Summe(B3:B8)/6

Achsentrennpunkt für DB: =0,7*Summe(F3:F8)/6

Zuletzt kopieren wir die Verkaufszahlen aus Spalte B in die Spalte G rechts neben die DB-Werte. Dann können wir beide Spalten ohne Überschriften markieren und mit der Taste F11 den Diagramm-Assistenten aktivieren. Dort wählen wir dann das Punktdiagramm aus. Selbstverständlich könnte man nun unter Verwendung der Zeichnungselemente von EXCEL die beiden Linien und die Benennung der Punkte auch in die Grafik eintragen. Wenn jedoch nicht gerade äußerste Akribie verlangt wird, dann sollte man diesen Aufwand doch umgehen, sich das einfache Punktdiagramm ausdrucken lassen und den Rest schnell mit der Hand ergänzen.

2.3. Renner- und Penner-Analyse

1. In der Datei UEBUlNIG4e.XL5 auf beiliegender Diskette befinden sich die Zahlen für das Ausgangsbeispiel. Erstellen Sie daraus das Renner- und Penner-Diagramm. 2. Die Unternehmensleitung beschließt, folgende Veränderungen im Produktprogramm vorzunehmen: - Der Preis für McRip wird auf 4,80 DM angehoben (Absatz sinkt auf 2500 St.). - Der Preis für den Fischmäc wird auf 3,40 DM angehoben (Absatz sinkt auf 3300 St.). - Hamburger Royal wird stärker beworben, so daß der Stückverkauf auf 2500 St. pro Woche steigt. - Ein neues Produkt namens McChilly wird eingeführt; es soll 4,40 DM kosten und 3000 mal in der Woche verkauft werden (direkte Kosten: 1,75 DM). - Für Hamburaer und ChResphurner wird wenpn ripr riinknfl-

231

232

Kapitel 2: Produkt- und Programmanalyse

2.4. Portfolio-Analysen Die verschiedenen Ansätze zur Portfolio-Analyse haben die Marketingwissenschaft seit den 70er-Jahren sehr fruchtbar bereichert. Der Begriff Portfolio wurde bis dahin vorwiegend im Rahmen der Bewertung von Kapitalanlagen, z.B. in Zusammenhang mit Aktien-Portfolios, benutzt. Der Begriff selbst leitet sich aus dem französischen portefeuille und/oder dem italienischen portfolio ab, was soviel wie Brieftasche oder Aktenmappe bedeutet (vgl. Gaul/Baier 1994, S. 291). Im übertragenen Sinne sind hier die Produkte des Unternehmens gemeint, die der Unternehmensleitung sozusagen „in deren Aktentasche zur Verfügung stehen" und in Gruppen unterschiedlichen Risikos eingeteilt werden können.

Bei den hier vorgestellten Modellen besteht das gemeinsame Ziel darin, alle bzw. möglichst viele Produkte bzw. Produktgruppen des Unternehmens anhand eines relativ überschaubaren Modells darzustellen und zu bewerten. Aus der Darstellung heraus sollen Empfehlungen für die weitere Behandlung der bewerteten Produkte bzw. Produktgruppen ableitbar sein.

Die einzelnen Produkte bzw. Produktgruppen sollen hinsichtlich ihrer langfristigen Entwicklungsmöglichkeiten bewertet werden. Das Management versucht, aus den gewonnenen Ergebnissen Rückschlüsse abzuleiten, ob die betrachteten Produktgruppen weiterhin durch Investitionen unterstützt oder durch Desinvestitionen langsam abgebaut werden sollen.

2.4. Portfolio-Analysen

233

Im Rahmen der hier vorgestellten Portfolio-Analysen sollen zwei unterschiedliche Ansätze behandelt werden: • Das Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio nach dem Ansatz der Boston Consulting Group (BCG). • Das Marktattraktivitäts-Wettbewerbsstärke-Portfolio nach dem Ansatz von McKinsey (McK).

2.4.1. Das Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio

2.4.1.1. Grundgedanke des Modells Das Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio stellt eine Entwicklung des amerikanischen Beratungsunternehmens Boston Consulting Group (BCG) dar und wird weithin als der bekannteste und verbreitetste Portfolio-Ansatz angesehen (vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 1994, S. 907). Es ist von seinem Aufbau her der einfachste Ansatz, weshalb er sich auch gut zur Einführung in die Problemstellung eignet. Die Überlegungen zur Aufstellung des Marktanteils-MarktwachstumsPortfolios nehmen ihren Ausgangspunkt in der sogenannten Erfahrungskurventheorie. Dieser Ansatz bezieht sich auf den Zusammenhang zwischen der Ausbringungsmenge und den Herstellkosten eines Unternehmens. Er besagt, daß sich bei jeder Verdoppelung des kumulierten Absatzes die Herstellkosten um ca. 2 0 bis 30% reduzieren lassen. Bisher wurde dieser Zusammenhang bereits mehrfach empirisch nachgewiesen (vgl. Backhaus 1995, S. 189 ff.). Er läßt sich auch plausibel begründen (wenngleich nicht in dem angegebenen Ausmaß) (vgl. Haerich/Tomczak 1996, S. 107):

234

Kapitel 2: Produkt- und Programmanalyse

• Die Fixkosten verteilen sich bei größerer Ausbringungsmenge auf mehr Einheiten und sorgen so für einen degressiv-abnehmenden Kostenverlauf pro Ausbringungsmenge (Economies of Scale). • Bei Erhöhung der Ausbringungsmenge lassen sich auf der Einkaufsseite Mengenrabatte durch größere Abnahmemengen erzielen. • Durch Erhöhung der Ausbringungsmenge stellen sich Lerneffekte im Management und in der Produktion ein, die sich kostenmindernd auswirken können. • Durch Erhöhung der Ausbringungsmenge lassen sich kostengünstigere Produktionsverfahren einsetzen. Insbesondere für Produkte, die einem technischen Produktionsvorgang unterliegen, liegt es deshalb nahe, den Absatz möglichst zu erhöhen, um die dabei zu gewinnenden Kosteneinsparungen als Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz nützen zu können. Dem Marktanteil kommt bei dieser Überlegung deshalb eine Schlüsselfunktion zu (vgl. Nieschlag/Dicht/Hörschgen 1994, S. 908).

Ein hoher Marktanteil stellt nicht nur die Voraussetzung für eine hohe Produktionsmenge dar, er ist auch ein wichtiger Bestandteil, um gegenüber Wettbewerbern Kostenvorteile erzielen zu können.

Denn durch einen hohen Marktanteil verhindert das Unternehmen, daß auch Konkurrenzunternehmen kostengünstig und damit wettbewerbsfähig produzieren können. Eine weitere (zweite) wichtige Überlegung zur Begründung und Entstehung des Marktanteils-Marktwachstums-Portfolios bezieht sich auf die Märkte, in denen das Unternehmen seine Kostenvorteile bzw. seine Erfahrungsvorsprünge erzielen will:

2.4. Portfolio-Analysen

235

Marktanteilsausweitungen lassen sich am ehesten in solchen Märkten erzielen, die selbst ein hohes Wachstumspotential aufweisen.

In stagnierenden oder schrumpfenden Märkten stoßen Bemühungen zur Marktanteilsausweitung meist auf erbitterten Widerstand durch Konkurrenzunternehmen (z.B. in Form von Preiswettbewerb). Die beiden vorgestellten Überlegungen fließen direkt in die Konstruktion des Modells ein, indem einmal das Marktwachstum der Produktmärkte analysiert wird, und zum anderen der Marktanteil, den das Unternehmen am jeweiligen Produktmarkt besitzt, betrachtet wird. Auf beiden Dimensionen sollten die Produkte des Unternehmens jeweils möglichst hohe Werte aufweisen.

EXCURS: Strategische Geschäftseinheiten (SGE)

Häufig wird in Zusammenhang mit der Portfolio-Analyse der Begriff Strategische Geschäftseinheit (SGE) benutzt.

Eine SGE stellt ein genau definiertes Geschäftsfeld der Unternehmung dar.

Eine SGE sollte nach ICotler/Bliemel (1992, S. 56) folgende drei Merkmale aufweisen: • Die SGE umfaßt ein einzelnes oder mehrere verwandte Geschäftsfelder, für die getrennt vom Rest des Unternehmens eine eigene Planung erstellt werden kann.

Kapitel 2: Produkt- und Programmanalyse

236

• Jede SGE hat einen eigenen Kreis von Konkurrenten, mit denen sie gleichziehen oder die sie übertreffen möchte. • Die SGE wird von einem Manager geleitet, der für die strategische Planung und die Ergebnisse verantwortlich zeichnet und die Ziele der SGE formuliert.

SGEen stellen demnach Unternehmenseinheiten dar, die nach Marktkriterien gegliedert und weitgehend unabhängig voneinander sind. Die Trennung der Bereiche bzw. Einheiten ist wichtig für die Marktabgrenzung und den Konkurrenzvergleich und für die spätere Ableitung von Managementstrategien (bzw. Zuweisung finanzieller und personeller Ressourcen durch die Unternehmensleitung). Nicht zwingend erforderlich ist, daß sich SGEen auf bestehende Organisationseinheiten des Unternehmens beziehen müssen. SGEen können sich auf einzelne Produkte, Produktgruppen oder größere Unternehmensbereiche beziehen (vgl. Tomczak 1989, S. 43 ff.). Es hängt von der Zielsetzung der Planung ab, welche Ebene durch den Anwender gewählt wird. Im weiteren wird die produktbezogene Betrachtungsweise bei der Anwendung der Portfolio-Modelle verwendet.

2.4.1.2. Aufbau des Modells Als die wesentlichen Faktoren zur Produkt- bzw. Produktgruppenbewertung werden die beiden Größen Marktwachstum und Marktanteil angesehen, die dem Modell auch seinen Namen gegeben haben. Trägt man die beiden Faktoren in einem zweidimensionalen Raum ab und gibt jeder Dimension die Unterteilung in gering und hoch, dann ergibt sich die bekannte Vier-Felder-Matrix des BCG-Ansatzes.

237

2.4. Portfolio-Analysen

10

1

relativer Marktanteil

0,1

Abb. 26: Das Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio

Auf der vertikalen Achse trägt man das Marktwachstum der betrachteten Produktgruppen in % ab. Die Unterscheidung zwischen hoch und niedrig ergibt sich aus der Gesamtheit der betrachteten Produktgruppen. Werden beispielsweise vier verschiedene Produktgruppen mit jährlichen Wachstumswerten von 2%, 5%, 14% und 19% betrachtet, so liegt es nahe, die Trennlinie zwischen hoch und niedrig bei der 10%-Marke anzusetzen. Um die Werte für das Marktwachstum in % berechnen zu können, muß der Benutzer auch die Vorjahreswerte des Marktvolumens der entsprechenden Produkte und Produktgruppen kennen. Auf der horizontalen Achse wird der Marktanteil bzw. der relative Marktanteil der Produkte bzw. Produktgruppen abgetragen.

238

Kapitel 2: Produkt- und Programmanalyse

Der relative Marktanteil, bezogen auf den besten Wettbewerber, besitzt gegenüber dem absoluten Marktanteil einen höheren Aussagewert, weshalb er allgemein vorgezogen wird.

Ein absoluter Marktanteil von z.B. 10% oder 15% oder 20% mag für sich betrachtet schon eine interessante Aussage darstellen, er sagt allerdings noch wenig über die Stellung des Unternehmens auf dem Markt aus. Möglicherweise ist man mit 20% Marktanteil bereits der Marktführer, möglicherweise gibt es aber ein Konkurrenzunternehmen, das den restlichen Marktanteil von 80% alleine ausfüllt. Hat das eigene Unternehmen einen Marktanteil von 20%, aber das stärkste Unternehmen am Markt einen Marktanteil von 40%, so ergibt sich der relative Marktanteil aus 20%:40% — 0,5. Ein relativer Marktanteil von 0,5 bedeutet dann, daß das eigene Produkt bei 50% des Marktanteils des stärksten Konkurrenten steht. Umgekehrt bedeutet ein relativer Marktanteil von 5,0, daß das Unternehmen bei einem eigenen Marktanteil von 40% das nächstgroße Unternehmen bezüglich des Marktanteils um das fünffache übersteigt - jenes also einen Marktanteil von 8% besitzt.

Die Benutzung der relativen Marktanteile bedeutet für den Anwender des Modells, daß er auch über Informationen über die Marktanteilswerte der jeweils stärksten Konkurrenten verfügen muß. Die Unterteilung in gering bzw. hoch auf der horizontalen Achse wird wiederum in der Weise vorgenommen, daß man für das gesamte betrachtete Produktprogramm einen mittleren Wert als Trennlinie wählt. Da die Spannweite der relativen Marktanteile sehr groß sein kann - in der Abbildung reicht sie von 0,2 beim Produkt © und S

3,50

SGE1

¡3 •ISSi^Sli«

>GE4

S

B

c2n 3,00 S | 2,50

SGE2 SGE5 a

2,00 - W K S l m ^ s K S S s 3E3

a

1,50 1,00 5,00

1 4,50

1 — —i—-—i——i— 4,00

3,50

3,00

2,50

1 2,00

i 1,50

1,00

Wettbewerbsstärke

Abb. 29: Marktattraktivitäts-Wettbewerbsstärke-Portfolio

2.4.2.3. Ableitung von Managementstrategien Das Portfolio ist in neun gleich große Felder eingeteilt, die wiederum in drei Gruppen zusammengefaßt werden. Die drei Felder oben links fassen die günstigen Geschäftseinheiten zusammen. Ihre Marktposition sollte durch das Unternehmen gefestigt werden. In den drei Feldern unten rechts sind im Gegensatz hierzu die schwachen Geschäftseinheiten positioniert. Diese sollten abgebaut oder abgeerntet werden. In den mittleren, auf der Diagonale liegenden Feldern ergibt sich das Problem, daß nicht eindeutig gesagt werden kann, ob hier weiterhin in die Geschäftseinheiten investiert oder ob sie abgebaut werden sollen.

256

Kapitel 2: Produkt- und Programmanalyse

Insgesamt ist also zwischen den drei Grundsatzstrategien

• Wachsen, • Selektieren und • Abschöpfen zu wählen (vgl. Nieschlag/Dicht/Hörschgen 1994, S. 916; Hinterhuber 1984, S. 97, S. 138 ff.). ICotler/Bliemel ( 1 9 9 2 , S. 63) empfehlen, für jede Geschäftseinheit eine eigene Strategie zu erarbeiten, in der die voraussichtliche Position der Geschäftseinheit in drei oder fünf Jahren projiziert wird:

Im Idealfall einigt sich das Topmanagement gemeinsam mit dem Management der SGE auf die Zielsetzungen und Strategien für die SGE sowie auf die Höhe der Mittel, die ihnen zur Verwirklichung dieser Pläne zugewiesen werden (vgl. Kotler/Bliemel 1992, S. 63). Ergänzend zu Abschnitt 2.4.1. kann man an dieser Stelle hinzufügen,

daß das Marktattraktivitäts-Wettbewerbsstärke-Portfolio gegenüber

dem Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio den weiteren Vorteil einer differenzierten Bewertung aufweist. Die Dimensionen werden inhaltlich differenzierter bestimmt durch die Berücksichtigung von ge-

wichteten Faktorbündeln, und sie werden bei der Ableitung von Ma-

nagementstrategien differenzierter umgesetzt durch die Unterteilung in

drei Abschnitte je Achse.

Allerdings bleibt das Problem der Beschaffung zahlreicher Markt-

informationen, die oftmals nur grob geschätzt werden können. Einige der aufgeführten Faktoren, z.B. Gesellschaftliches/Politisch-rechtliches Umfeld, lassen sich nur schwer oder gar nicht objektiv operationalisieren.

So bleibt viel Raum für subjektive Beurteilungen durch das Management, die in ein scheinbar objektives Bewertungsmodell einfließen (vgl. Tomczak 1989, S. 64 f.).

2.4. Portfolio-Analysen

257

2.4.2.4. Rechnen mit EXCEL EXCEL bietet sich hier wiederum für eine rechnerische Aufbereitung der Daten und für eine grafische Darstellung der Ergebnisse an. Zunächst müssen die Marktattraktivität und die Wettbewerbsstärke für jede Geschäftseinheit bestimmt werden. Dies geschieht jeweils in einer eigenen Tabelle. Anschließend wird dann die (kleinere) Tabelle mit der Zusammenstellung der Ausgangsgrößen für die Portfolio-Grafik hergestellt, indem man die Ergebnisse entsprechend kopiert. Schließlich kann - wieder über F11 und mit Hilfe des Diagramm-Assistenten - die Punktwolke erzeugt werden, die als Ausgangspunkt für das Portfolio genommen wird. Dabei ist zu beachten, daß die waagerechte Achse in umgekehrter Reihenfolge beschriftet wird. Die Feststellung, welcher Punkt zu welcher Geschäftseinheit gehört, sollte dann nach dem Ausdrucken der Grafik anhand der Tabelle manuell erfolgen. Ebenso zieht man die Trennlinien zwischen den Feldern schnell mit einem Lineal.

In der Datei U E B U N G 4 4 . X L 5 auf beiliegender Diskette befinden sich für sechs Geschäftseinheiten die Bewertungen zu den acht bzw. zwölf Faktoren. Für die ersten acht Faktoren ist dazu schon die Multiplikation mit den Gewichten vorgenommen worden. Erzeugen Sie durch geeignete Formeln die Ergebnisse zu den vorliegenden Bewertungen. Stellen Sie dann die Ausgangsgrößen zusammen und erzeugen Sie die Punktwolke für das Portfolio.

258

Kapitel 2: Produkt- und Programmanalyse

2.4.3. Weitere Portfolios Es sollen an dieser Stelle noch einige Anwendungsmöglichkeiten der Portfolio-Analyse vorgestellt werden, um die breite Einsetzbarkeit dieser Modelle zu demonstrieren. Neben dem Ansatz der Boston Consulting Group und dem Ansatz von McKinsey werden bei Gaul/Baier weitere Ansätze erwähnt (vgl. Gaul/Baier 1994, S. 300), die sich von den vorher erwähnten aber lediglich in der Anzahl der verwendeten Kriterien zur Bestimmung der beiden Achsen unterscheiden. Daneben gibt es noch eine Anwendungsmöglichkeit der Portfolio-Analyse bei der Auswahl von Ländermärkten. Diese Fragestellung ergibt sich beispielsweise im Rahmen des internationalen Marketing, wenn es darum geht, wirtschaftlich attraktive Ländermärkte zur weiteren Markterschließung auszuwählen. Bei den in der Literatur vorfindbaren Modellen kann man auch zwischen solchen unterscheiden, bei denen die beiden Achsendimensionen aus jeweils einem Indikator bestimmt werden (vgl. z.B. Bedarfs-Risiko-Konkurrenz-Portfolio, weiter unten) und solchen, bei denen die Achsenwerte durch mehrere gewichtete Faktoren bestimmt werden (vgl. z.B. Länderattraktivitäts-Wettbewerbsstärke-Portfolio, weiter unten). 2.4.3.1. Das Länderattraktivitäts-Wettbewerbsstärke-Portfolio Bei Albaum u.a. (1989, S. 113) und bei Stahr (1990, S. 41) wird ein Modell vorgestellt, das große Ähnlichkeit mit dem MarktattraktivitätsWettbewerbsstärke-Portfolio zeigt. Anstelle der Bewertung von Geschäftseinheiten werden verschiedene Ländermärkte anhand der Kriterien Länderattraktivität und Wettbewerbsstärke bewertet.

259

2.4. Portfolio-Analysen

Die Kriterien, die Albaum u.a. zur Bewertung der beiden Dimensionen benutzen, sind in folgenden Tabellen aufgelistet: Kriterien zur Messung der Wettbewerbsstärke (vgl. Albaum u.a. 1989, S. 115) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Marktanteil Marktzugänglichkeit Produkt-fit Deckungsbeiträge Image Vertriebsunterstützung Technologieposition Produktqualität Vertriebsqualität/Service

Kriterien zur Messung der Länderattraktivität 1. Marktgröße 2. Marktwachstum 3. Marktveränderung (Fluktuation, Saisonzeiten) 4. Wettbewerbsbedingungen (Konzentration, Stärke, Eintrittsbarrieren) 5. Marktzutrittsschranken (Tarife, Importbeschränkungen etc.) 6. Politische Regulierung (Preiskontrolle, Zwangsexporte etc.) 7. Wirtschaft!, und pol. Stabilität

Hinsichtlich der Verwendung der Kriterien muß im Einzelfall wiederum überprüft werden, ob sie für den zu untersuchenden Zusammenhang sinnvoll sind und mit welchem Wert sie gewichtet werden sollen. Daraus läßt sich analog zum Marktattraktivitäts-WettbewerbsstärkePortfolio ein Summenwert für jeden zu untersuchenden Ländermarkt berechnen.

Kapitel 2: Produkt- und Programmanalyse

260

Beispiel (nach Albaum u.a., 1989, S. 115): Es wurde eine Beurteilung von vierzehn europäischen Ländern vorgenommen. Im Ergebnis dieser Beurteilung ergaben sich für die beiden Kennzahlen Wettbewerbsstärke und Länderattraktivität die folgenden Werte: Land U.K. Niederlande Griechenland Norwegen Dänemark Belgien Italien Irland Israel Frankreich Portugal Österreich Schweden Deutschland

Wettbewerbestärke 9,0 7,8 8,8 7,5 8,0 8,0 4,8 6,6 6,0 2,5 6,6 4, 9 5,6 3,1

Länderattraktivität 8,6 6,1 2,5 5,3 3,0 4,4 7,8 8,2 5,9 5,5 2, 0 4,3 2,2 8,0

Trägt man die Werte wieder als Punktwolke in ein Diagramm ein und beachtet, daß auf der waagerechten Achse (Rubrikenachse) die Größen in umgekehrter Reihenfolge stehen, so erhält man folgendes Portfolio:

t

GB •

e Irl •

3 III

• 5

Isr

•

N

•

B

—

•

1

8 iiiiiiii

9

•

P mißtSiMMMXmi — ...... ,

1

9

6

F •

WmMiSmMmS 1i l l i r s

DK

GR

10

iiiäiiiBiK

•

7 i l l l l i l l l

•

8

7

6

5

r ••

4

3

i

2

1

Wettbewerbsstärke

Abb. 30 : Länderattraktivitäts-Wettbewerbsstärke-Portfolio

2.4. Portfolio-Analysen

261

Das Portfolio von Albaum u.a. läßt sich in neun Felder einteilen (vgl. Abbildung 30), woraus sich vier verschiedene idealtypische strategische Optionen ableiten lassen: m-

Wachstumsmärkte (Felder 1,2,4): Diese Märkte verlangen nach einem starken Engagement des Unternehmens. Der Markt wächst rasch und das Unternehmen muß darauf achten, seine günstige Wettbewerbsposition zu nutzen. Dies erfordert finanzielle und personelle Investitionen, Produktentwicklung und -anpassung, um den Bedingungen des Marktes gerecht zu werden. Es wird oftmals notwendig sein, durch Aufbau eigener Vertriebswege und Niederlassungen direkt in den ausländischen Markt zu investieren. Abschöpfungs- oder Desinvestitions-Märkte (Felder 6,8,9): Diese Märkte zeichnen sich durch eine geringe Marktattraktivität und durch eine schlechte Wettbewerbsposition für das eigene Unternehmen aus. Steht man vor der Eintrittsentscheidung, dann sollte man diese Märkte meiden. Ist man in diesen Märkten bereits tätig, sollte man die bestehenden Profite abschöpfen und möglichst bald aus dem Markt ausscheiden. Ausnahmen von der Abschöpfungsstrategie sind dann zu machen, wenn sich mehrere dieser Ländermärkte zusammenschließen lassen und damit das Exportvolumen für diese Region eine größere Dimension annimmt.

m-

Hoffnungsmärkte (Feld 3): Diese Ländermärkte stellen das Unternehmen vor eine schwierige Entscheidung, da sie sich durch ein attraktives Marktwachstum auszeichnen, die Unternehmung aber über eine schwache Wettbewerbsposition verfügt. Will das Unternehmen seine Position auf diesen Märkten verbessern, muß es hohe Investitionen vornehmen, die sich aber erst langfristig bezahlt machen werden. Zieht es sich aber aus diesen Märkten zurück, dann vergibt es sich eine gute Wachstumschance. Die Entscheidung über den Markteintritt hängt nicht zuletzt von der Kapitalausstattung des auslandsorientierten Unternehmens ab.

262 w

Kapitel 2: Produkt- und Programmanalyse Selektive-Strategie-Märkte (Felder 5,7): Für diese Märkte gilt es ebenfalls abzuwägen, ob sich ein Ausbau des Engagements lohnt oder ob sich das Unternehmen aus diesen Märkten zurückziehen soll. Wenn sich die Wettbewerbssituation für das Unternehmen ungünstig entwickelt, sollte es den laufenden Umsatz abschöpfen, ohne weitere Investitionen in diesem Markt zu tätigen. Besitzt das Unternehmen aber technologische oder andere Vorteile am Markt, ist es empfehlenswert, die Marktposition auszubauen.

Ein wesentlicher Vorteil dieser Portfolio-Darstellung ist darin zusehen, daß die beiden Dimensionen Länderattraktivität und Wettbewerbsstärke in einer übersichtlichen Form zusammengefaßt werden. Die erste Dimension berücksichtigt insbesondere Bedingungen des Marktes, die zweite Dimension berücksichtigt die Stellung des Unternehmens zu seinen Wettbewerbern. Es läßt sich eine Vielzahl von Ländermärkten in die Analyse einbeziehen, und die Ländermärkte werden in einem internationalen Kontext dargestellt. Ein Problem könnte sich bei der Bewertung der Wettbewerbsposition des Unternehmens ergeben: Die Wettbewerbsposition ist dann schwer zu bestimmen, wenn das Unternehmen noch keine Erfahrungen auf dem ausländischen Markt besitzt. Es könnte sich dann bestenfalls mit Wettbewerbern vergleichen, die es vom Heimatmarkt oder von anderen Auslandsmärkten her kennt. Insofern ist dieses Portfolio dann ein geeignetes Hilfsmittel zur Bewertung von Auslandsmärkten, wenn das Unternehmen bereits über Erfahrungen auf zahlreichen Auslandsmärkten verfügt. Sollten noch keine Auslandserfahrungen vorliegen, muß man sich mit anderen Bewertungsverfahren begnügen, die keinen so hohen Informationsbedarf erfordern (z.B. Punktbewertungsverfahren, Checldisten-Verfahren).

263

2.4. Portfolio-Analysen 2.4.3.2. Portfolios für spezielle Fragestellungen

Von Fuß/Meyer/Stern (1989) werden weitere Varianten der PortfolioTechnik vorgestellt. Sie verbessern den Aussagewert der Portfolio-Matrix dadurch, daß sie insgesamt drei Dimensionen in die Darstellung integrieren, wobei die dritte Dimension durch die Größe der Kreisflächen verdeutlicht wird. Beispiel: Bei Fuß/Meyer/Stern (1989, S. 136) findet sich ein Bedarfs-RisikoKonkurrenz-Portfolio für Spinnmaschinen. Auf der waagerechten Achse ist der relative Wettbewerbsanteil (bezogen auf alle Wettbewerber der BRD) abgetragen, auf der senkrechten Achse der Index IICR. Weiterhin wird das Gesamtimportvolumen des jeweiligen Landes durch eine entsprechend große Kreisfläche dargestellt:

100

(0 0£ •o £ o k. o **

V 0)) > e

479 Mio DM Gesamtimporte

80 70 -f

Taiwvn

(mj Spanien

60 50

ra 40 c +So3 30 -

V,

20

sc

10 -

o

USA

90 -

-

(g) Indien (8)Ägypten •

Türkei

Pakistan

(a) Argentinien Kreisflächen =

Gesamtimporte

i ii I 0,1

10 Relativer Wettbewerbsanteil

Abb. 31: Bedarfs-Risiko-Konlcurrenz-Portfolio für Spinnmaschinen (1984) (Quelle: nach Fuß/Meyer/Stern 1989, S. 136)

264

Kapitel 2: Produkt- und Programmanalyse

Im Vergleich zum Modell von Albaum u.a. werden bei Fuß/Meyer/Stern auf den Achsen des Portfolios jeweis konkrete Werte abgetragen, die aus sekundärstatistischen Quellen gewonnen werden können {z.B. Bruttosozialprodukt, Gesamtimporte, Risiko-Indikatoren, Bevölkerungswachstum etc.). Diese Portfolios eignen sich deshalb besser zur Beantwortung ganz konkreter Fragestellungen. Fuß/Meyer/Stern wollen ihre Vorgehensweise so verstanden wissen, daß der Anwender aufgefordert werden soll, Daten kreativ zu untersuchen: Es bleibt der Phantasie und dem Informationsgrad des Marktforschers überlassen, welche Kriterien er in einem Portfolio auf welche Weise zur Darstellung bringt. jrAls

Marktwachstum ist in den meisten Fällen die Veränderung von Produktion, Export oder Import bzw. eine Kombination dieser Größen sinnvoller als die Verwendung des Bruttosozialprodukts. Meistens ist es zweckmäßig, die Veränderung einer Größe senkrecht abzutragen und deren absoluten Wert als Kreisfläche darzustellen, kombiniert mit einer dritten Größe." (Fuß/Meyer/ Stern 1989, S. 132) Durch diese Vorgehensweise werden weniger Informationen benötigt und man kommt schneller zu einem Ergebnis. Es besteht allerdings die Gefahr, daß man wichtige Informationen übersieht oder den Aussagewert der verarbeiteten Informationen falsch beurteilt, worauf die Autoren selbst hinweisen: Es hängt vom jeweiligen Unternehmen ab, ob eine solche Darstellung sinnvoll ist oder nicht. „Die Darstellung des Marktwachstums durch die Veränderung des Bruttosozialprodukts ist beispielsweise für PKWs, Haushaltsgeräte und Telekommunikation sinnvoll; aber nicht für Wasserentsalzungsanlagen, Stranggußanlagen oder Halbleiterprüfgeräte." (Fuß/Meyer/Stern 1989, S. 130)

265

2.4. Portfolio-Analysen 2 . 4 . 3 . 3 . Rechnen m i t E X C E L

Wie in den vorhergehenden Abschnitten kann auch hier mitgeteilt werden, daß EXCEL sehr gute Dienste leistet bei • der Vorbereitung der einzutragenden Werte - durch schnelle und einfache Ausweitung der Bewertungen und • der Herstellung der Punktwolke. Die Beschriftung der Punkte sowie (im letzten Fall) die Ermittlung der Kreisdurchmesser und das Einzeichnen der Kreise wird durch EXCEL jedoch nicht unterstützt und sollte besser per Hand geschehen.

Computer - Übung 45

EXCEL 5 . }

In der Datei UEBUIMG45.XLS auf beiliegender Diskette befinden sich die Tabellenwerte für ein Bedarfs-Risiko-KonkurrenzPortfolio für 19 ausgewählte Länder (Quelle: Fuß/Meyer/Stern 1989, S. 136). Erstellen Sie mit Hilfe von EXCEL das Konkurrenz-RisikoPortfolio, indem Sie auf der waagerechten Achse den relativen Wettbewerbsanteil (bezogen auf alle Wettbewerber der BRD) und auf der senkrechten Achse den Risiko-Index darstellen.

Kapitel 3: Marktsegmentierung und Produktpositionierung Marktsegmentierung und Produktpositionierung sind zwei Themenstellungen, die eng miteinander verbunden sind. Die Bedeutung dieser beiden Ansätze für das Marketing-Management wird allgemein anerkannt, lediglich über die Reihenfolge der Behandlung finden sich unterschiedliche Auffassungen. So sind einige Autoren der Meinung, die Marktsegmentierung stelle die Voraussetzung für die Produktpositionierung dar (vgl. z.B. Schweiger/Schrattenegger 1995, S. 119 ff.), während andere eine umgekehrte Reihenfolge empfehlen (vgl. Gaul/Baier 1994, S. 55 ff.). Wieder andere Autoren sehen keine unmittelbare Verbindung zwischen beiden Ansätzen (vgl. Haedrich/Tomczak 1996, S. 132 ff.). Wir schließen uns der ersteren Betrachtungsweise an und sehen beide Themen als eng miteinander verbunden, wobei die Marktsegmentierung als eine Voraussetzung der Produktpositionierung anzusehen ist.

3.1. Marktsegmentierung 3.1.1. Definition von Marktsegmentierung Unter Marktsegmentierung versteht man die gedankliche Aufteilung des Gesamt-Absatzmarktes in Teilmärkte (Segment (lat.)=Abschnitt). Die Aufteilung soll durch das Marketing-Management in der Weise vorgenommen werden, daß sich die dabei ergebenden Teilmärkte jeweils als Zielmärkte für unterschiedliche marketingstrategische Vorgehensweisen eignen. Hintergrund dieser Überlegung ist die Feststellung, daß es für ein Unternehmen leichter ist, die spezifischen Bedürfnisse eines kleinen Teils des Marktes intensiv zu befriedigen, als dem Gesamtmarkt eine durchschnittlich-zufriedenstellende Lösung anzubieten.

268

Kapitel 3: Marktsegmentierung und Produktpositionierung

Becker (vgl. 1993, S. 224) führt das Vordringen des Segmentierungsansatzes unter anderem auf die reale Entwicklung der Konsumgütermärkte in den sechziger Jahren zurück. Eine Zunahme des Wettbewerbs, verbunden mit Sättigungserscheinungen in zahlreichen Märkten, ließen die Grenzen des traditionellen Massenmarketings deutlich werden. Die Lösung fanden schließlich viele Unternehmen in einer differenzierten Befriedigung von spezifischen Zusatzbedürfnissen, was auf eine Segmentierung des Marktes hinauslief. Diese Erkenntnis hat zeitgleich mit der oben beschriebenen Entwicklung Einzug in die Marketing-Wissenschaft gefunden und zahlreiche Diskussionen angeregt. Der Schwerpunkt der Diskussionen dreht sich dabei um folgende Fragen: • Welche Anforderungen sind an Marktsegmente zu stellen? • Welche Kriterien können zur Segmentierung des Marktes herangezogen werden? • Mit welchen Marketing-Strategien können Marktsegmente bearbeitet werden?

3.1.2. Anforderung an Marktsegmente Damit die Marktsegmente (bzw. die Segmentierung selbst) für das Unternehmen eine sinnvolle Basis zur Zielmarktformulierung darstellen, sind an diese einige Anforderungen zu richten: w Kaufverhaltensrelevanz Die Marktsegmente müssen einen Bezug zum Kaufverhalten aufweisen und sich mit spezifischen Produktwünschen in Beziehung bringen lassen. Beispiel: Jugendliche mit ihren spezifischen Konsumwünschen (Bekleidung, Unterhaltungslektüre, Getränke- und Nahrungsmittelkonsum etc.).

3.1. Marktsegmentierung

269

Es existieren in der Verhaltenspsychologie zahlreiche Typologien zur Klassifikation von Menschen mit unterschiedlichen Wünschen und Bedürfnissen (z.B. Traditionalisten, Hedonisten, Aussteiger etc.). Für das Marketing sind diese Ansätze allerdings nur beschränkt nützlich, da sie sich nicht auf konkrete Produkte zur Bedürfnisbefriedigung beziehen. m- Aussagefähigkeit für den Einsatz der Marketinginstrumente Die Marktsegmente müssen mit einem spezifischen Marketing-Mix ansprechbar sein. Deshalb sollten Daten über Produkterwartungen und -verwendungsverhalten, Informationsverhalten, Preiserwartung und Einkaufsstättenwahl der Mitglieder der verschiedenen Segmente vorhanden bzw. beschaffbar sein. m- Meßbarkeit Die Ausprägung der verschiedenen Eigenschaften der relevanten Marktsegmente müssen sich mit den gängigen Verfahren der Marktforschung (Befragung, Beobachtung, Experiment) messen lassen. Durch die Meßbarkeit können die Segmente in ihrer Größe und Struktur bestimmt werden und man erhält detaillierte Informationen über die unterschiedlichen Nachfragewünsche dieser Gruppen. w Zeitliche Stabilität Die Marktsegmente sollten eine gewisse zeitliche Stabilität aufweisen, da sich nur dann eine wirtschaftliche Bearbeitung dieser Segmente lohnt. Im Mode- und Musikmarkt hat man es hingegen oftmals mit sehr kurzlebigen Trends zu tun, die das Unternehmen zu schnellen Reaktionen auf aktuelle Entwicklungen zwingen (z.B. Generation X, Sommermode '99).

270

Kapitel 3: Marktsegmentierung und Produktpositionierung

Andere Unternehmen, wie z.B. Walt Disney, schaffen mit ihren Filmen gezielt neue Trends bei Kindern und Jugendlichen, in deren „Schlepptau" sich dann zahlreiche Produkte vermarkten lassen (z.B. die Filme „Dschungelbuch", „1001 Dalmatiner",

„König der Löwen" etc.).

m- Wirtschaftlichkeit Für ein Unternehmen muß es sich wirtschaftlich lohnen, auf die spezifischen Bedürfnisse kleiner Zielgruppen einzugehen. Bei geringen Stückzahlen liegen i.d.R. die Stückkosten höher. Wenn die Zielgruppen zu ldein werden, dann entsteht ein Mißverhältnis zwischen Aufwand und Ertrag.

3.1.3.

Kriterien zur Marktsegmentierung im Konsumgütermarketing

Als Kriterien zur Bildung von Marktsegmenten können zahlreiche Merkmale der Konsumenten zum Einsatz kommen.

Diese Merlanale lassen sich in drei Gruppen einteilen (vgl. Freter 1983, S. 46): w Kriterien des beobachtbaren Kaufverhaltens Die Kriterien des beobachtbaren Kaufverhaltens sind insbesondere: Käufer/Nichtkäufer Kaufvolumen Markentreue Preisverhalten Einkaufsstättenwahl Medianutzung Besitzmerkmale

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3.1. Marktsegmentierung

Das Problem bei Verwendung dieser Merkmale ist darin zu sehen, daß diese nicht das Kaufverhalten bestimmen, sondern bereits das Ergebnis des Kaufverhaltens darstellen. Dennoch lassen sich dabei sinnvolle Abgrenzung zur Formulierung von Zielgruppen vornehmen, wie z.B. bei der Unterscheidung in Käufer und Nichtkäufer. Allerdings sind zur konkreten Umsetzung dieser Zielgruppendefinition in eine Marketingstrategie auch die Kenntnisse der soziodemographischen und/oder psychographischen Merlanale der Zielgruppe (z.B. Nichtkäufer) notwendig. Insofern kommt den Kriterien des beobachtbaren Kaufverhaltens lediglich eine ergänzende Funktion bei der Zielgruppendefinition zu.

t*- Sozio-ökonomische Kriterien Die wichtigsten sozio-ökonomischen Kriterien sind: Geschlecht Alter Familienstand Famiii enzyklus Haushaltsgröße Einkommen Beruf Ausbildung Religion Wohnort soziale Schicht

Die soziale Schicht (mit der Unterscheidung in Unter-, Mittel- und Oberschicht) stellt eine Zusammenfassung der drei Kriterien Beruf Einkommen und Schulbildung dar. Der Familienzyklus stellt eine Kombination der Kriterien Alter, Familienstand und Anzahl und Alter der Kinder dar und kann in bis zu neun unterschiedlichen Phasen eingeteilt werden (vgl. Schweiger/Schrattenegger 1995, S. 124; Kroeber-Riel 1990, S. 4 5 5 ff.).

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Kapitel 3: Marktsegmentierung und Produktpositionierung

Für die praktische Anwendung bleibt jeweils zu fragen, ob das betrachtete Kriterium (z.B. Einkommen) eine sinnvolle Aussage zur Abgrenzung des Marktes (z.B. Rheumamittel) darstellt. Ein einziges sozio-ökonomisches Kriterium ist aber i.d.R. nur wenig aussagefähig zur Marktabgrenzung, so daß zumeist Kombinationen davon (z.B. Einkommen, Alter, Familiengröße) verwendet werden. Der Vorteil bei der Verwendung sozio-ökonomischer Kriterien zur Zielgruppendefinition liegt in deren leichten Meßbarkeit und hoher Kaufverhaltensrelevanz für zahlreiche Produktmärkte (vgl. Kuß 1991, S. 128). In höher entwickelten Ländern (wie z.B. der Bundesrepublik Deutschland) treten allerdings Kriterien wie Einkommen und Bildung zur Erklärung des Kaufverhaltens zunehmend in den Hintergrund. So kann dort ein VW-Golf sowohl von einem Hausmeister als auch von einem Hochschulprofessor gefahren werden, obwohl sich diese beiden hinsichtlich ihrer soziodemographischen Merkmale deutlich unterscheiden (können). Aus diesem Grund gewinnen die psychographischen Kriterien zur Beschreibung von Zielgruppen zunehmende Bedeutung (vgl. Becker 1993, S. 233; Meffert 1990, S. 248).

»*• Psychographische Kriterien Die wichtigsten psychographischen Kriterien zur Marktsegmentierung sind: Motive Einstellungen Produkterwartungen Persönlichkeitsmerlanale Lebensstile In den vergangenen Jahren wurden zahlreiche Verbrauchertypologien durchgeführt, die auf der Analyse der Persönlichkeitsmerkmale von Verbrauchern aufbauen.

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3.1. Marktsegmentierung

Diese Typologien beruhen auf einem Untersuchungsansatz, bei dem Verbraucher durch generelle und spezielle Einstellungsmerkmale zu verschiedenen Typen zusammengefaßt werden. So ergab beispielsweise eine Untersuchung von Frauen (Brigitte Typologie 3) aus dem Jahre 1977 folgende sieben Persönlichkeitstypen (vgl. Becker 1993, S. 236): 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Die Jugendlich-Aktive Die Häusliche Die beflissene Mutter Die solide Ehefrau Die selbstbewußte Partnerin Die Skeptikerin Die Selbstzufriedene

(15%) (14%) (13%) (14%) ( 15%) (14%) (15%)

Das Lebensstilkonzept geht noch einen Schritt weiter, indem es neben dem Konsumverhalten auch das Freizeitverhalten in und außer Haus sowie die Einstellungen zu allgemeinen Themen (Rolle der Frau, Erziehung der Kinder, Beruf etc.) erfragt, um so Life-Style-Typologien zu erstellen (vgl. Kuß 1991, S. 132 ff.; Hill/Rieser 1993, S. 103/104). Das Problem der Verwendung von psychographischen Kriterien zur Marktsegmentierung ist in deren Erfaßbarkeit und marketingpolitischer Umsetzung zu sehen. Zur Erhebung der Merlanale und Einstellungen sind intensive Marktanalysen notwendig, wie sie nur von großen Marktforschungsinstituten durchgeführt werden können. Diese Vorgehensweise ist nicht nur aufwendig, sondern auch kostenintensiv. Zum anderen fehlt zumeist der enge Bezug zur konkreten Produktnutzung. Psychographische Kriterien wie z.B. das Lebensstil-Konzept werden dennoch von Mediaagenturen gerne eingesetzt, weil sie dadurch Anregungen für die Werbegestaltung gewinnen. In Abbildung 32 sind Segmentierungsmerkmale und Produktgruppen einander zugeordnet.

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Kapitel 3: Marktsegmentierung und Produktpositionierung

Bedeutung, mögliche Resultate Einsetzbar im: Mehr und mehr erfolgreich eingesetzt, weil der -Uhren-, Zigaretten-, KosmeAnteil der außerhalb des Haushalts arbeitenden tik* und Textilmarkt. VerFrauen stetig zunimmt und sich daraus starke schiedene Bereiche der EmähGeschlecht Veränderungen der Lebensumstände der Mit- rungsindustrie, wie Konservenkost-,Tiefkühlkostmarktu .a.m. glieder der Familie ergeben. Viele Bedürfnisse ändern sich im Laufe des Zy- -Kosmetik-, Textil-, Touristik-, klus des Lebens des Individuums und der Fami- Freizeitmarkt. Verschiedene d lie. Bei einer Vielzahl von Produkten existieren Bereiche der ErnährungsinduAlter e so Kinder-, Teenager-, Erwachsenenund Sestrie. wie Markt für diätische m niorenmärkte. Produkte u.a.m. 0 g Aus der Körpergröße sowie Variationen dieser - Markt für Oberbekleidung Größe innerhalb von Gruppen und Ländern - M a r k t für diätische Produkte r ergeben sich Paßprobleme für alle Arten von usw. a Bekleidung. Aus absoluten Größen und VeränGröße und P derungen ergeben sich die gleichen Probleme. Köipe rgewicht h Zusätzliche Anforderungen an bestimmte Pro1 dukte ergeben sich aus dem Vergleich von Ists Zuständen mit gesellschafdich als erstrebensc wert angesehenen Größen und Gewichten. h e Größe und In den Industrieländern hält der Trend zur -Märkte für Wasch-, GeschirrZusammensetzung Kernfamilie mit ein bis zwei Kindern an. Je spülmaschinen, Märkte für der Familie wie An- nach Entwicklungsstand des Landes umfassen Formen des Frühstücks usw. zahl der Kinder die Familien Größenordnungen bis zum Famili- - Immobilien, Autos und Einbindung der enclan von weit mehr als 100 Personen. - Kapitalanlagen, VersicherunGroßeltern usw. gen Die Untergliederung nach Regionen auf der - M a r k t für Heizungsgeräte, für Grundlage von Klima- und Oberflächenstruktur- Baumschulenprodukte, Märkunterschieden empfiehlt sich geographisch nach te für Ernährungsgüter, wie Regionen geoGroßflächenstaaten auch innerhalb des Landes. Alkoholika, Wurstwaren usw. graphiAgglome ra tions- bzw. Landgebiete, innerhalb - Märkte für Emährungsgüter, sche Wohngebiet der Orte; die Wohnformen bedingen z.T. er- z.B. Frischwaren, Märkte für hebliche Unterschiede in Bedarfskategorien. Hunde- und Katzennahrung Dieses Segmentierungsmerkmal wird wohl am - Automobilmarkt häufigsten verwendet. So unterscheidet man - Markt für organisierte Reisen nach hoch-, mittel- und niederwertigen Produk- - Märkte für Genußmittel ten, denen man jeweils höhere bzw. niedrigere - Markt für ausgewählte ErnähEinkommen Einkommenselastizitäten zuordnet. Diesen rungsprodukte s Kriterien entspricht dann auch die Struktur des 0 Angebots von Eliteprodukten bis hin zu niederz wertigen Massenprodukten. 1 In vielen Industrieländern finden in der Gegen- - Markt für Bücher o wart Prozesse der Einkommensnivellierung - Markt für Weiterbildungsleistatt. Damit gewinnen soziale Kriterien wie der stungen Bildungsstand ö Bildungsstand eine immer größere Bedeutung - Schallplattenmarkt k für die Marktsegmentierung. 0 - Markte für Getränke n Durch die fortschreitende Arbeitsteilung und - Märkte für Arbeits- und Be0 somit berufliche Spezialisierung bei gleichzeiti- rufskleidung m Berufsgruppenzu- gem Vernetzungsbedarf zwischen den Spezial- - Märkte für Presseerzeugnisse gebieten dürfte auch dieses Kriterium an Wich- - Märkte für Fertiggerichte 1 gehörigkeit tigkeit für die Segmentierungsprozesse zunehs men. c h Die Zugehörigkeit zu den Hauptreligionen und -Märkte für empfängnisverhüzu den sich diversifizierenden Religionsgemein- tende Produkte e Religion schaften innerhalb der Hauptreligionen sowie -Märkte für bestimmte Emähdas Ausmaß der praktizierten Religiosität kön- rungsgüter, wie Heischwaren nen ein wichtiges Segmentierungskriterium in für z.B. Moslems multikulturellen Gesellschaften sein. - Bekleidung Segmentierungskriterien

Abb. 32: Marktsegmentierungskriterien und Anwendungsbeispiele (Quelle: Stahr 1990, S. 47, z.T. ergänzt)

3.1. Marktsegmentierung

275

3.1.4. Marktbearbeitungsstrategien

Hinsichtlich der Art und des Umfangs der Bearbeitung eines segmentierten Marktes stehen der Unternehmung grundsätzlich drei verschiedene Vorgehensweisen zur Auswahl: die undifferenzierte, die differenzierte und die konzentrierte Marketingstrategie (vgl. Meffert 1990, S. 254).

• Die undifferenzierte Marketingstrategie Eine undifferenzierte Marketingstrategie beruht auf den Prinzipien der Standardisierung und der Massenproduktion. Das Unternehmen will mit seinem Angebot den größten Teil des Marktes abdecken und versucht, die dabei entstehenden Produktionskosten so niedrig wie möglich zu halten. Das undifferenzierte Marketing geht dabei von etwa gleichgerichteten Präferenzen der Verbraucher aus. Unterschiede in den verschiedenen Teilmärkten werden nicht berücksichtigt. Beispiel: Der VW-Käfer als Auto für Jedermann („Volkswagen" für alle Konsumenten). Bewertung: Nach der Ansicht von Meffert (1990, S. 254) kann diese Vorgehensweise im Grunde nicht als Marketingstrategie bezeichnet werden, da sie den Prinzipien des modernen Marketings widerspricht. Dennoch findet sich in nahezu jeder Branche ein sogenannter Marktführer, der mit einem hochstandardisierten Produktkonzept einen Großteil des Marktes bedient. Für eine Anwendung des undifferenzierten Marketings sind die vorher beschriebenen Möglichkeiten der Marktsegmentierung nicht bzw. wenig relevant. • Die differenzierte Marketingstrategie Wenn mehrere oder gar alle identifizierten Marktsegmente mit einem unterschiedlichen Produktangebot durch ein Unternehmen bedient werden, so bezeichnet man diese Vorgehensweise als differenziertes Marketing.

276

Kapitel 3: Marktsegmentierung und Produktpositionierung

Beispiel: Die neue Markenpolitik des VW-Konzerns: Von Seat und Skoda (unteres Marktsegment) über Polo und Golf (mittleres Marktsegment) bis Audi (oberes Marktsegment) wird nahezu der gesamte Automarkt durch den Konzern abgedeckt. Bewertung: Ein differenziertes Vorgehen führt zu einer engen Kundenbindung durch Befriedigung der spezifischen Kundenwünsche und verhindert, daß Konsumenten zu Konkurrenzprodukten abwandern. Insofern erschwert es Wettbewerbern den Markteintritt. Andererseits verursacht es für das Unternehmen hohe Kosten in der Produktentwicklung, Herstellung und im Vertrieb, da die jeweiligen Absatzmengen pro Segment niedrig sind und für jedes Segment spezifische Marketing-Programme entwickelt und umgesetzt werden müssen.

• Die konzentrierte Marketingstrategie In diesem Falle konzentriert sich das Unternehmen mit seinem Produktangebot lediglich auf ein bestimmtes Segment, das aus Unternehmenssicht als besonders lukrativ erscheint. Man bezeichnet diese Vorgehensweise auch als Nischenstrategie (vgl. Nieschlag/ Dichtl/Hörschgen 1994, S. 82). Beispiel: Porsche, Ferrari (Sportwagen für das Luxus-Segment). Bewertung: Das Nischenkonzept bietet sich an für kleinere und mittelständische Unternehmen, die nicht über genügend finanzielle und personelle Ressourcen für eine Ausweitung des Produktprogramms verfügen. Allerdings birgt diese Vorgehensweise die Gefahr der Abhängigkeit von einer bestimmten Nachfragegruppe. Ebenso besteht natürlich das Risiko, daß Großunternehmen in attraktive Marktnischen eindringen und den traditionellen Nischenanbietern einen existenzbedrohenden Konkurrenzkampf liefern. Spezifische Gefahren der Marktsegmentierung liegen in der Oversegmentierung und in der Overconcentration (vgl. Becker 1993, S. 252).

3.1. Marktsegmentierung

277

Dabei bedeutet Oversegmentierung (Übersegmentierung), daß man den Markt zu sehr nach verschiedenen Segmenten aufspaltet, die im Grunde keine eigenständige Präferenzstruktur aufweisen bzw. mit zu wenig Nachfragern besetzt sind. Beispiel: Unterschiedliche Deodorants für Männer und fiir Frauen.

Overconcentration (Überkonzentration) bedeutet hingegen, daß die Unternehmen die spezifischen Präferenzen von bestimmten Segmenten zu wenig beachten und keine entsprechenden Produktangebote dafür bereitstellen. Beispiel: Duftwasser für Männer; dieses Marktsegment wurde lange Jahre durch die Kosmetikindustrie nicht erkannt und erst in den vergangenen Jahren durch spezifische Parfüms für Männer erschlossen.

3.1.5. Spezielle Analyseverfahren zur Marktsegmentierung Zur empirischen Analyse von Marktsegmenten stehen den Unternehmen eine große Anzahl von Analyseinstrumenten zur Auswahl. Liegen Daten aus Konsumentenbefragungen vor, so bietet sich zunächst deren segmentspezifische Auswertung an. Die entsprechenden Verfahren der univariaten und bivariaten Datenanalyse und ihre Anwendung mit EXCEL werden bei Reiter/Matthäus (1996, S.121 ff.) ausführlich beschrieben. Als besonderes Hilfsmittel zur Erzeugung von Kreuztabellen stellt EXCEL den Pivot-Tabellen-Assistenten zur Verfügung. Mit dessen Hilfe lassen sich aus einem entsprechend angeordneten Datensatz beliebige Kreuztabellen mit zwei und drei Variablen erstellen und auswerten. Durch den Vergleich von Verteilung oder Mittelwerten (vgl. Kap. 1.3.) lassen sich Aufschlüsse über die Strukturen von Untergruppen (Segmenten) gewinnen.

278

Kapitel 3: Marktsegmentierung und Produktpositionierung

Als spezifische Verfahren zur Analyse und Entdeckung von Marktsegmenten können weiterhin die multivariaten Verfahren genannt werden. Hierzu zählen beispielsweise die Methoden der Diskriminanzanalyse, Kontrastgruppenanalyse, Conjoint-Analyse und Regressionsanalyse (einfache und multiple Regression) (vgl. Kap. 1.4.), zur Analyse von Abhängigkeiten (Dependenzen) zwischen bestimmten Variablen. Daneben gibt es noch die Verfahren der Interdependenzanalyse (insbes. Faktorenanalyse, Clusteranalyse und Multidimensionale Skalierung), die der Entdeckung von zunächst nicht sichtbaren Zusammenhängen zwischen mehreren Variablen dienen (vgl. Nieschlag/DichtJ/Hörschgen 1994, S. 774 ff.). Da diese Verfahren nicht explizit durch EXCEL unterstützt werden (mit Ausnahme der Regressionsanalyse), wollen wir auf eine umfassende Darstellung verzichten und nur jene Verfahren aufgreifen, für deren Durchführung EXCEL einige Hilfen bereitstellt. So wird in den folgenden Abschnitten zunächst die Vorgehensweise der Diskriminanzanalyse und ihre Handhabung mit EXCEL vorgestellt. In Kapitel 4 erfolgt dann die Darstellung der Conjoint-Analyse.

3.2. Diskriminanzanalyse 3 . 2 . 1 . Grundgedanke des Modells

Die Diskriminanzanalyse geht aus von vorgeeebenen Gruppen oder Segmenten (z.B. Käufer für Produkt A und Käufer für Produkt B) und versucht, die Unterschiede zwischen diesen beiden Gruppen zu bestimmen. Es soll die Trennung von z.B. zwei Gruppen aufgrund deren Merlanale (,beispielsweise Alter, Einkommen, Haushaltsgröße etc.) erklärt werden. Die Merkmale sollten metrisches Skalenniveau aufweisen.

3.2. Diskriminanzanalyse

279

Es handelt sich in einem ersten Schritt zunächst darum, die Gruppenunterschiede zu erklären (Erklärungsmodell). In einem zweiten Schritt soll dann - aufgrund der Kenntnisse der Unterscheidungskriterien - für ein neues Objekt mit bisher unbekannter Gruppenzugehörigkeit (z.B. Objekt: potentieller Käufer) vorhergesagt werden, welcher Gruppe es sich am wahrscheinlichsten zuordnen läßt (Prognosemodell). Beispiele für Fragestellungen: Ein Automobilhersteller will wissen, aufgrund welcher Kriterien sich seine Kunden von denjenigen des direkten Wettbewerbers unterscheiden (Erklärungsmodell). Eine Bank will feststellen, ob ein bestimmter Antragsteller der Gruppe der sicheren oder unsicheren Kreditkunden zuzuordnen ist (Prognosemodell). Eine Versicherungsgesellschaft will wissen, aufgrund welcher Persönlichkeitsmerkmale ein Außendienstmitarbeiter zur Gruppe der erfolgreichen oder zur Gruppe der weniger erfolgreichen Mitarbeiter zählt (Erklärungsmodell). Das Versicherungsunternehmen will bei der Auswahl von Bewerbern für den Aus sendienst vorab feststellen, ob diese später zur Gruppe der erfolgreichen oder weniger erfolgreichen Verkäufer zählen werden (Prognosemodell). Mit dem aufgrund der Diskriminanzanalyse festgestellten Wissen kann das Unternehmen seine Marketingaktivitäten gezielter zur Abgrenzung der Zielgruppen einsetzen bzw. möglicherweise Käufer von Konkurrenzprodukten gezielter abwerben (erstes Bespiel). Mit dem Wissen um die Zielgruppenzugehörigkeit eines potentiellen Käufers kann das Unternehmen den Kreditantrag des Kunden zurückweisen bzw. spezielle Maßnahmen zur Sicherstellung der Kreditrückzahlung einleiten (zweites Beispiel). Man sieht an diesen vier Beispielen, daß sowohl das Erklärungsmodell als auch auch das Prognosemodell wichtige Informationen für ein Unternehmen bereitstellen können.

280

Kapitel 3: Marktsegmentierung und Produktpositionierung

3.2.2. Aufbau des Modells Aus mathematischer Sicht besteht das Problem darin, durch eine Linearkombination mehrere unabhängige Variablen bestmöglich zu trennen. Diese Linearkombination wird als Diskriminanzfunktion bezeichnet (vgl. Böhler 1992, S. 214 ff.; Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 1994, S. 799 ff ). Beispiel: In der Tabelle sind das jährliche Einkommen (in Tsd. DM) und das Alter von 12 Automobilbesitzern zusammengefaßt (zufällige Stichprobe). Die ersten sechs Personen fahren ein Auto der Marke Opel, die anderen sechs Personen fahren die Marke VW.

Nr. 1 2. 3 . 4 . 5. 6 . 1. 2. 3 . 4 . 5 . 6.

Automarke Opel Opel Opel Opel Opel Opel VW VW VW VW VW VW

Einkommen

(Tsd. DM) 24 16 14 20 30 15 64 75 48 35 25 50

Alter 45 20 28 32 33 19 30 64 58 30 25 40

In Abbildung 32 sind beide Gruppen anhand der Variablen Einkommen (x1) und Alter (x2) in einem Streudiagramm abgetragen. Man kann bereits erkennen, daß die Punkte der Opel-Fahrer mehr gegen die (senkrechte) x2-Achse geneigt liegen, während die Punkte der VW-Fahrer näher an der (waagerechten) xL-Achse liegen. Gesucht ist nun eine lineare Funktion (Diskriminanzfunktion), mit deren Hilfe man die beiden Gruppen der Automobilbesitzer bestmöglich trennen und so eine Zuordnung der beiden Gruppen ("Opel, V W j zu den beiden Merkmalen (Einkommen, Alter,) ermöglichen kann.

3.2. Diskriminanzanalyse

281

Abb. 33: Streudiagramm der Opel- und VW-Besitzer anhand der Merlanale Einkommen (x1) und Alter (x2)

Die Diskriminanzfunktion hat für den Fall zweier Gruppen und zweier Variablen (Zwei-IClassen/Zwei-Variablen-Fall) die Form: y = b1x1 +

b2x2

wobei Xj und x2 die Ausprägungen der beiden Variablen und bs und b2 die Ausprägungen der Diskriminanzkoeffizienten kennzeichnen. (Wegen des hohen Rechenaufwandes für den Mehr-Gruppen/Mehr-Variablen-Fall, wird hier lediglich die Vorgehensweise des Zwei-Gruppen/Zwei-Variablen-Falls vorgestellt; wir folgen der Darstellung von Böhler 1992, S. 217 ff.) Das mathematische Problem besteht darin, die Diskriminanzkoeffizienten so zu bestimmen, daß einerseits der Abstand der mittleren Diskriminanzwerte zwischen den Gruppen möglichst groß wird (Variation zwischen den Gruppen) aber andererseits die Diskriminanzwerte der Gruppenmitglieder um ihren eigenen Mittelwert nur gering streuen (Variation innerhalb der Gruppen).

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Kapitel 3: Marktsegmentierung und Produktpositionierung

Als Zielkriterium eignet sich deshalb der Quotient der quadrierten Abweichungen der mittleren Diskriminanzwerte beider Gruppen (SQ.) zur Summe der quadrierten Abweichungen innerhalb der Gruppen (SQf). Dieser W e r t soll maximiert werden: K

SQZ _