Führen mit Kompetenz: Vom Führungsversagen zum Führungserfolg 3662677261, 9783662677261, 9783662677278

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Ulrich H. Knobel

Führen mit Kompetenz Vom Führungsversagen zum Führungserfolg

Führen mit Kompetenz

Ulrich H. Knobel

Führen mit Kompetenz Vom Führungsversagen zum Führungserfolg

Ulrich H. Knobel Berlin, Deutschland

ISBN 978-3-662-67726-1 ISBN 978-3-662-67727-8 (eBook) https://doi.org/10.1007/978-3-662-67727-8 Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. © Der/die Herausgeber bzw. der/die Autor(en), exklusiv lizenziert an Springer-Verlag GmbH, DE, ein Teil von Springer Nature 2023 Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung des Verlags. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von allgemein beschreibenden Bezeichnungen, Marken, Unternehmensnamen etc. in diesem Werk bedeutet nicht, dass diese frei durch jedermann benutzt werden dürfen. Die Berechtigung zur Benutzung unterliegt, auch ohne gesonderten Hinweis hierzu, den Regeln des Markenrechts. Die Rechte des jeweiligen Zeicheninhabers sind zu beachten. Der Verlag, die Autoren und die Herausgeber gehen davon aus, dass die Angaben und Informationen in diesem Werk zum Zeitpunkt der Veröffentlichung vollständig und korrekt sind. Weder der Verlag noch die Autoren oder die Herausgeber übernehmen, ausdrücklich oder implizit, Gewähr für den Inhalt des Werkes, etwaige Fehler oder Äußerungen. Der Verlag bleibt im Hinblick auf geografische Zuordnungen und Gebietsbezeichnungen in veröffentlichten Karten und Institutionsadressen neutral. Planung/Lektorat: Mareike Teichmann Springer Gabler ist ein Imprint der eingetragenen Gesellschaft Springer-Verlag GmbH, DE und ist ein Teil von Springer Nature. Die Anschrift der Gesellschaft ist: Heidelberger Platz 3, 14197 Berlin, Germany

Inhaltsverzeichnis

1 Einstimmen in das Arbeitsfeld der Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Führungsversagen und viele Schwachstellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1.1 Fehlende Eignung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1.2 Keine oder mangelhafte Führungsausbildung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1.3 Ungenügendes Führungsverhalten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Die Merkmale einer guten Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3 Kann man „gut führen“ lernen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3.1 Freude am Umgang mit Menschen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3.2 Aus dem „richtigen Holz“ geschnitzt sein . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3.3 Das Führungshandwerk verstehen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3.4 Bereitschaft, sich selbst einzubringen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4 Wie dieses Buch lesen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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2 Grundwissen für Führungskräfte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Was ist eigentlich „Führen“? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Anforderungen an Führungskräfte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.1 Linie oder Stab? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.2 Entscheidende Kriterien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.2.1 Fachkompetenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.2.2 Führungskompetenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.2.3 Kommunikationsfähigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.2.4 Belastbarkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.2.5 Entschlusskraft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.2.6 Flexibilität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.2.7 Sozialkompetenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.2.8 Konfliktfähigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.3 Das „Führungsgen“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Die drei Formen der Autorität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.1 Innere (natürliche) Autorität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.1.1 Ehrlichkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

9 9 10 10 13 13 13 14 14 14 15 15 15 16 16 17 18 V

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Inhaltsverzeichnis

2.3.1.2 Echtheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.1.3 Loyalität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.1.4 Konsequentes Verhalten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.1.5 Selbstbeherrschung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.1.6 Positive Grundhaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.1.7 Eigene Fehler zugeben können . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.2 Äußere Autorität (Prestige) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.3 Fachautorität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.4 Autorität und Führungsauftritt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4 Arbeitsklima . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4.1 Teamgeist und Wirgefühl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4.2 Mein Auftrag als Führungskraft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4.3 Ein „Status mit Analyse“ gibt Aufschluss . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4.4 Meine Aufbauarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5 Typologie der Führungskräfte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5.1 Welchem Führungstypus gehöre ich an? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5.1.1 „Verwalter“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5.1.2 „Funktionäre“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5.1.3 „Manager“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5.1.4 „Unternehmer“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5.2 Die unternehmerische Führungskraft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.6 Führungsgrundlagen und Strukturen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.6.1 Führungsmodelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.6.2 Das Delegationsprinzip . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.6.3 Der Einzelauftrag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.6.4 Der Dienstweg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.6.5 Linien- und Stabsdienste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.6.6 Meine Führungsinstrumente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.6.6.1 Ziele setzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.6.6.2 Aufträge erteilen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.6.6.3 Kontrollieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.6.6.4 Loben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.6.6.5 Tadeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.6.6.6 Fördern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.6.6.7 Das Mitarbeitergespräch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.6.6.8 Das Qualifikationsgespräch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.6.7 Meine Führungsorgane . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.6.7.1 Teamsitzungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.6.7.2 Kadersitzungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.6.7.3 Erweiterte Kadersitzungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.6.7.4 Kaderanlässe (Teamevents) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

18 18 19 19 20 20 20 21 22 22 22 23 24 25 26 26 27 27 28 29 30 30 31 31 33 34 35 36 37 38 39 40 42 43 43 44 45 45 46 46 46

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2.6.7.5 Spezielle Sitzungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.6.7.6 Arbeitsgruppen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.6.8 Stellenbeschreibungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.6.9 Die Stellvertretung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.6.9.1 Unechte Stellvertretung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.6.9.2 Echte Stellvertretung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.7 Das Auswählen von Führungskräften . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.7.1 Die Wurzeln des Problems . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.7.2 Anforderungsprofil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.7.3 Sich einen ersten Eindruck verschaffen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.7.3.1 Begleitbrief (Motivationsschreiben) . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.7.3.2 Lebenslauf (Curriculum Vitae) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.7.3.3 Zeugnisse (Ausbildung) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.7.3.4 Arbeitszeugnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.7.3.5 Weitere Unterlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.7.4 Vorstellungsgespräche, erste Runde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.7.5 Verschiedene Entscheidungshilfen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.7.5.1 Assessment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.7.5.2 Psychologische Analysen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.7.5.3 Grafologische Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.7.5.4 Referenzen einholen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.7.5.5 Vorstellungsgespräche, zweite Runde . . . . . . . . . . . . . . . . 2.7.6 Den Auswahlentscheid treffen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.7.7 Das Einführen neuer Mitarbeiter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.7.7.1 Empfang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.7.7.2 Eintrittsgespräch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.7.7.3 Rundgang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.7.7.4 Unterstützung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.8 Das Coachen von Führungskräften . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.8.1 Eine interessante „Symbiose“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.8.2 Die Wahl des richtigen Coachs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.8.3 Das Durchführen eines professionellen Coachings . . . . . . . . . . . . . .

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3 Mein Führungsalltag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Das ganze Spektrum der Führungsaufgaben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1.1 Blick auf den Auftragsbestand . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1.2 Blick auf fachliche Belange . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1.3 Blick auf die Ziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1.4 Blick auf die Kosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1.5 Blick auf die Wirtschaftlichkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1.6 Blick über den eigenen Gartenzaun . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1.7 Blick auf die Mitarbeiter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

83 83 84 84 85 85 85 86 86

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3.2 Meine 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.2.5 3.3 Meine 3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.4 Meine 3.4.1 3.4.2 3.4.3 3.4.4 3.4.5

Vorbildfunktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gewinnender Auftritt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Eine klare Linie haben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fair und gerecht sein . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Keine Angriffsflächen bieten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Innere Autorität leben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Winnermentalität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Was genau ist Winnermentalität? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Eigene Mentalität vs. Winnermentalität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die sieben Grundregeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Macherqualitäten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Macher sind anpackend . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Macher geben nicht so schnell auf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Macher sind vorausschauend . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Macher holen sich die stärksten Leute ins Boot . . . . . . . . . . . . . . . . Machern ist nicht wichtig, wer Recht hat, sondern was richtig ist . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4.6 Macher dulden keine Störfaktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4.7 Macher können mit ihrer Zeit umgehen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4.7.1 Tagesplan und Wochenübersicht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4.7.2 Prioritäten setzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4.7.3 Rollende Planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4.7.4 Arbeiten delegieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4.7.5 Zeitreserven einplanen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4.7.6 Nein sagen können . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4.7.7 Zeitfresser eliminieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5 Das Beherrschen der Führungstechnik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5.1 Ich bin im Bild . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5.2 Ich übernehme Führungsverantwortung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5.3 Ich gebe Rückendeckung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5.4 Ich reflektiere mich selbst . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.6 Mein motivierender Führungsstil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.6.1 Ebene 1: Ich sorge mich um das Wohl der Mitarbeiter . . . . . . . . . . 3.6.2 Ebene 2: Ich gebe Wertschätzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.6.3 Motivationsebene 3: Ich fördere den Teamgeist . . . . . . . . . . . . . . . . 3.6.4 Ebene 4: Ich schaffe Anreize . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.7 Meine kommunikativen Skills . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.7.1 Was ist gute Kommunikation? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.7.2 Meine kommunikative Grundhaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.7.2.1 Ich achte auf meine Zunge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.7.2.2 Ich höre aktiv zu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

87 87 89 90 91 92 93 93 94 94 97 98 99 100 101 101 101 103 103 104 104 105 105 106 106 108 109 109 110 111 111 112 114 116 118 119 120 122 122 123

Inhaltsverzeichnis

IX

3.7.2.3 Ich kommuniziere mit Mehrwert . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.7.2.4 Ich setze gezielt Fragen ein . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.7.2.5 Ich bin gesprächsaktiv . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.7.2.6 Ich pflege den Small Talk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.7.2.7 Ich gebe mich schlagfertig . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Meine nonverbale Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.7.3.1 Wie die nonverbale Kommunikation nutzen? . . . . . . . . . 3.7.3.2 Die Befindlichkeit schalten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.7.3.3 Mein Blickkontakt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.7.3.4 Mein Lächeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wie Mitarbeiter überzeugen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Das Verhandlungsprinzip . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ein wichtiges Gespräch richtig führen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Eine Sitzung führen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.7.7.1 Meine Ziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.7.7.2 Wirkungsvolles Traktandieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.7.7.3 Die richtigen Teilnehmer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.7.7.4 Zwei unumstößliche Regeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.7.7.5 Die Zügel straff halten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.7.7.6 Richtiges Diskutieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.7.7.7 Angemessenes Sitzungsumfeld . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.7.7.8 Eine Präsentation gekonnt halten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.7.7.9 Die Aufnahmekanäle des Publikums . . . . . . . . . . . . . . . . 3.7.7.10 Einsatz von PowerPoint . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.7.7.11 Meine Vorbereitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.7.7.12 Wie eine Präsentation beginnen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.7.7.13 Wie eine Präsentation beenden? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.7.7.14 Die richtige Anzahl Charts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.7.7.15 Richtiges Gestalten der Charts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.7.7.16 Ablesen von Manuskript? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.7.7.17 Was ich beim Auftritt unbedingt vermeiden muss . . . . .

123 124 125 126 126 127 127 128 128 129 129 131 132 134 135 135 137 137 138 138 138 139 139 140 141 141 142 143 143 144 145

4 Fehler und Konflikte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 Führungsfehler und ihre Folgen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1.1 Zehn Führungsfehler, die ich vermeiden muss . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1.2 Dienst nach Vorschrift . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1.3 Innere Kündigung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1.4 Liebesaffären in der Firma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 Mein Konfliktverhalten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.1 Die verschiedenen Konfliktquellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.1.1 Meine Mitarbeiter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.1.2 Personelle und organisatorische Sachverhalte . . . . . . . . .

149 149 150 155 155 156 157 157 158 158

3.7.3

3.7.4 3.7.5 3.7.6 3.7.7

X

Inhaltsverzeichnis

4.2.1.3 Der eigene Chef . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.1.4 Andere Abteilungen und Bereiche . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.1.5 Externe Stellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.2 Ich bin bestrebt, Konflikte zu vermeiden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.3 Ich vermag, Konfliktsituationen frühzeitig zu erkennen . . . . . . . . . 4.2.4 Ich weiche Konflikten nicht aus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3 Konflikte und ihre Lösung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3.1 Generelles Vorgehen bei einer Konfliktsituation . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3.2 Ich habe mit einem Mitarbeiter ein Problem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3.3 Ich habe in der Zusammenarbeit mit einem Kollegen/ einer Kollegin ein Problem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3.4 Ich habe mit meinem Chef ein Problem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4 Whistleblowing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4.1 Um was es geht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4.2 Das Hinweisgeberschutzgesetz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4.3 Der Weg in die Medien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4.4 Soll man es wagen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.5 Niemals ein Burnout . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.5.1 Niemand ist vor einem Burnout gefeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.5.2 Achtung: Stress und andere Ursachen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.5.3 Die Alarmzeichen erkennen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.5.4 Das große Dilemma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.5.5 Meine Burnoutprävention . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.5.5.1 Ist meine Work-Live-Balance im Lot? . . . . . . . . . . . . . . . 4.5.5.2 Meine Entlastungsfaktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.5.5.3 Meine Lebensfreude . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.5.6 Der Weg zurück . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.5.6.1 Hilfe und Unterstützung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.5.6.2 Sonne, frische Luft und viel bewegen . . . . . . . . . . . . . . . 4.5.6.3 Arbeitspensum temporär reduzieren . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.5.6.4 Gegen die innere Unruhe ankämpfen . . . . . . . . . . . . . . . . 4.5.6.5 AD wieder absetzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

159 160 160 160 162 162 163 163 165

5 Vier solide Standbeine . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

197

166 169 173 173 175 177 179 179 180 181 183 184 186 186 187 192 194 194 195 195 195 196

1

Einstimmen in das Arbeitsfeld der Führung

1.1

Führungsversagen und viele Schwachstellen

Sehr viele Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sind mit ihren Vorgesetzten unzufrieden. Als Unternehmensberater und Coach habe ich im Lauf der Jahre zahlreiche Befragungen von Arbeitnehmern und Arbeitnehmerinnen auf allen Hierarchiestufen durchgeführt und ausgewertet. Das Resultat lässt aufhorchen: Mehr als 70 % der Faktoren, die zur beruflichen Unzufriedenheit führten, haben mit einem Fehlverhalten der Vorgesetzten zu tun! Rund jeder zweite Mitarbeiter hat schon wegen seines Chefs oder seiner Chefin gekündigt! Das sind alarmierende Werte! Hauptursache für diesen Sachverhalt sind Fehler und Mängel im Führungsbereich, welche die Zusammenarbeit und das Arbeitsklima nachhaltig vergiften, was sich negativ auf die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter auswirkt, die dann unmotiviert und wenig inspiriert ihrer Arbeit nachgehen. Für exzellente Leistungen muss es dem Mitarbeiter an seinem Arbeitsplatz wohl sein. Die Rede ist von einem einwandfreien Arbeitsklima, das in erster Linie durch eine gute Führung geschaffen wird. So mancher Chef – oder so manche Chefin – verhält sich wie bei einem Sabotageakt: Er oder sie versteht es geradezu meisterlich, durch destruktive Auftritte die Moral der Mitarbeiter zu dämpfen und das wirtschaftliche Potenzial zu untergraben. Als Führungsexperte bin ich mehr als einmal mit CEOs bekannt geworden, die sich von der eigentlichen Führungsarbeit losgelöst hatten und sich fast ausschließlich nur noch mit „Gewinnoptimierungen“ beschäftigten. Eine paradoxe Situation! Natürlich gibt es in jedem Führungsbereich auch unfähige Mitarbeiter, die – um von ihrem Unvermögen abzulenken – querulieren und Unruhe stiften (was aber wiederum für eine schlechte Führung spräche). Eine „gute Führung“ kennt weder Nörgler, Querschläger, Mobber noch Fehlbesetzungen. Die Defizite in den Chefetagen lassen sich in drei Problemkreise einordnen:

© Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert an Springer-Verlag GmbH, DE, ein Teil von Springer Nature 2023 U. H. Knobel, Führen mit Kompetenz, https://doi.org/10.1007/978-3-662-67727-8_1

1

2

1 Einstimmen in das Arbeitsfeld der Führung

• fehlende Eignung, • ungenügendes Führungsverhalten, • keine oder mangelhafte Führungsausbildung.

1.1.1

Fehlende Eignung

Ein Hauptproblem besteht darin, dass viele Führungspersonen aufgrund ihrer Persönlichkeit (Charakter, Mentalität) für eine Führungsaufgabe nur bedingt oder gar nicht geeignet sind. Ob dies nun Engstirnigkeit, Kleinkrämerei, ein cholerisches Temperament, fehlende Sozialkompetenzen oder Narzissmus sind, die Liste der „zerstörerischen Eigenschaften“ ist lang und umfasst viele Ausprägungen. Oft fehlt den Damen und Herren schlicht das „Führungsgen“ (innere Autorität). Sie vermögen ihre Mitarbeiter weder mitzureißen noch zu begeistern. Und auch mit dem Kommunizieren tun sie sich schwer – eine Führungskraft, die nicht kommunizieren kann, ist eine eklatante Fehlbesetzung. Etliche wären in einem anderen Bereich (rückwärtige Dienste) viel besser aufgehoben, aber sie wählten die prestigeträchtige (und lukrativere) Linienposition. Halt, wird jetzt vielleicht jemand einwerfen, werden Kandidaten für Führungspositionen nicht alle auf ihre Eignung geprüft? Nicht alle, aber viele. Doch es kommt immer darauf an, wie eine solche Bewertung durchgeführt wird und wer dafür „geradesteht“. Nach meiner langjährigen Erfahrung ist bei solchen Resultaten eine gewisse Vorsicht geboten. Die Aussagen sind denn weit weniger sakrosankt, als dies die Personaldienstleister und Headhunter ihre Klientel glauben machen möchten, und es kann – trotz der Abklärungen – durchaus zu gravierenden Fehlbesetzungen kommen (siehe weiterführend Abschn. 2.7 „Das Auswählen von Führungskräften“, speziell Abschn. 2.7.1 „Die Wurzeln des Problems“).

1.1.2

Keine oder mangelhafte Führungsausbildung

Die allerwenigsten Vorgesetzten können sich auf eine solide und praxisbezogene Führungsschulung abstützen, selbst wenn sie einen universitären Abschluss haben. Vielen Führungspersonen mangelt es an diesbezüglichem Wissen – sie haben Führen nie richtig gelernt. Das Absolvieren eines Wirtschaftsstudiums, einer technischen Hochschule oder juristischen Fakultät macht niemanden automatisch zu einer Führungskraft, auch dann nicht, wenn in einem der Semester etwas über „Führungsmodelle“ gelehrt wurde (von Professoren gelesen, die selbst kaum oder gar keine Führungspraxis haben). Als Studierender hat man aber nie mitbekommen, wie „Führungsverantwortung“ im Alltag wahrgenommen wird oder wie das Umsetzen eines „motivierenden Führungsstils“ praktisch vor sich geht. Ebenso hat man keine Ahnung, wie „innere Autorität“ gelebt wird, um nur ein paar Beispiele zu nennen.

1.1

Führungsversagen und viele Schwachstellen

3

Bei der Ausbildung fehlt der wichtige Bezug zur praktischen Führungstätigkeit. Die überwiegende Anzahl der Abgänger ist somit für eine Führungsaufgabe nicht oder nur ungenügend vorbereitet. Falls sie später eine Führungsposition übernehmen, kommt es zwangsläufig zu einem „Learning by Doing“. Eine eher fragwürdige Methode, wenn es um das anspruchsvolle Arbeitsfeld der Menschenführung geht. Natürlich gibt es auch Führungslehrgänge und Weiterbildungen, die einem Führungsneuling auf die Sprünge helfen können. Leider ist aber nicht überall, wo „Führung“ draufsteht, auch praxisbezogenes Führen drin. Dies gilt ebenso für Kadertagungen und Schulungen, wie sie von den meisten Firmen für ihre Mitarbeiter durchgeführt werden. Anstatt den Teilnehmern das dringend notwendige Führungsgrundwissen zu vermitteln, ergeht man sich lieber in neuartigen (Führungs-)Strategien und Theorien. Und so bleiben die Mankos weiter bestehen und es ändert sich nichts im Führungsverhalten. Auch eine (allfällige) militärische Führungserfahrung hilft da nicht weiter. Militärische Führung basiert auf Befehlen und striktem Gehorsam. Zivile Führung lebt von Eigeninitiative und Motivation. Das sind doch zwei verschiedene Paar Stiefel! Wer auf seine militärische Führungserfahrung pocht, zeigt damit nur, dass er von der Thematik noch nicht allzu viel verstanden hat. Zwischenfrage: Wo habe ich Führen gelernt? Ob ich nun mit dieser Sicht der Dinge einverstanden bin oder mich darüber hinwegsetze, es ändert nichts an der Tatsache, dass ich als erfolgreiche Führungskraft (die ich sein will) keinem der genannten Problemkreise angehören darf. Von einem Chef oder Chefin wird ausnahmslos gute Führungsarbeit erwartet! Vermag ich diesem Anspruch gerecht zu werden? Natürlich kann man es nie allen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen recht machen. Doch eine deutliche Mehrheit sollte schon mit meiner Führung zufrieden sein. Ist sie das?

1.1.3

Ungenügendes Führungsverhalten

Wo es an der soliden Führungsschulung fehlt, stellen sich zwangsläufig Fehler und Mängel im Führungsverhalten ein. So gibt es viele Vorgesetzte, die sich mit ihrem Vorbildverhalten gegenüber den Mitarbeitern schwertun. Ein Punkt, der nicht unterschätzt werden darf, denn wie sollen Mitarbeiter Achtung vor einem Chef oder einer Chefin haben, der oder die viel verspricht, aber wenig hält und sich je nach Stimmung und Laune unkontrolliert gehen lässt? Eine Mehrzahl der Führenden scheint sich auch nicht im Klaren zu sein, dass sie aufgrund ihrer Führungsposition direkt verantwortlich für das Arbeitsklima sind. Und immer wieder stellt sich heraus, dass nur die allerwenigsten Vorgesetzten eine konkrete Vorstellung davon haben, was unter einem motivierenden Führungsstil zu verstehen ist und wie sich ein solcher nutzbringend in den Führungsprozess einbringen lässt. Doch gerade dies wäre erklärtermaßen das A und O für eine besonders ersprießliche Zusammenarbeit (Abschn. 3.6). Ein anderer schwerwiegender Mangel im Führungsverhalten besteht darin, dass etliche Führungskräfte ihrer Führungsverantwortung nicht oder

4

1 Einstimmen in das Arbeitsfeld der Führung

nur willkürlich (wenn es ihnen gerade passt) nachkommen (Abschn. 3.5.2). Dass sich derartige Fehler desolat auswirken müssen, liegt auf der Hand. Doch nicht genug, sehr oft fehlen auch weitere grundlegende Komponenten: Da ist weder eine Winnermentalität (Abschn. 3.3), noch sind Macherqualitäten zu erkennen (Abschn. 3.4). Ob sich die Führungskräfte nun gleichgültig über ihr Verhalten hinwegsetzen oder es einfach nicht besser wissen – eines ist gewiss: Mit ihren Führungsmängeln untergraben sie die Initiative und die Einsatzbereitschaft ihrer Mitarbeiter nachhaltig. Sie begünstigen – was vielen nicht klar ist – auch das Entstehen von Burnouts. Ein „Markt“, der Milliarden verschlingt (Abschn. 4.5). Wie viel besser könnte doch die Stimmung und die Arbeitsmoral in den Abteilungen und Firmen sein, wären die Führenden dazu bereit, sich einmal ernsthaft mit ihrem Führungsauftritt auseinandersetzen. Dann gehörten auch Fälle von „Dienst nach Vorschrift“ (Abschn. 4.1.2) sowie „innerer Kündigung“ (Abschn. 4.1.3) schnell der Vergangenheit an.

1.2

Die Merkmale einer guten Führung

Nach den Führungsmängeln und Schwachstellen, wie sie in „Teppichetagen“ anzutreffen sind, nun ein Blick auf die Führung, wie sie sein sollte. Was zeichnet eine gute Führung aus? Eines der untrüglichsten Zeichen ist ein gutes Arbeitsklima (Abschn. 2.4). Das ist der Zustand, wenn zufriedene Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen mit freundlichen Gesichtern ohne Verbissenheit und Gehässigkeiten ihrer Arbeit nachgehen und man als Außenstehender die Einsatzbereitschaft und Initiative der Beschäftigten förmlich spüren kann. Wer jetzt einwirft, dass ihm dafür halt die passenden Mitarbeiter fehlen würden, unterliegt einem verhängnisvollen Irrtum! Wie in diesem Buch immer wieder aufgezeigt werden wird, ist in erster Linie der Vorgesetzte für die Qualität des Arbeitsklimas verantwortlich und nicht die Mitarbeiter. Ein Sachverhalt, der rasch einleuchtet, wenn man sich die nachfolgenden sechs Merkmale einer guten Führung etwas näher ansieht: Merkmal 1 Eine gute Führung zeigt sich im Denken und Handeln des Vorgesetzten, der in seinem Führungsverständnis weder „Verwalter“, „Funktionär“ noch „Manager“ ist, sondern sich als unternehmerische Führungskraft verhält (Abschn. 2.5 und 2.5.2). Merkmal 2 Eine gute Führung spiegelt sich im Vertrauen und in der Achtung der Mitarbeiter wider, die sich der Chef mit seiner inneren Autorität und Vorbildhaltung erworben hat (Abschn. 2.3.1 und 3.2). Merkmal 3 Von einer guten Führung geht eine spürbare Wirkung aus, indem der Vorgesetzte Führungsverantwortung übernimmt und sich nicht bloß auf Anordnungen und das Zuweisen von Arbeiten beschränkt (Abschn. 3.5.2).

1.3

Kann man „gut Führen“ lernen?

5

Merkmal 4 Eine gute Führung ist geprägt von einem motivierenden Führungsstil, welcher die Mitarbeiter anspornt und sie mit Einsatzfreude ihrer Arbeit nachgehen lässt (Abschn. 3.6). Merkmal 5 Eine gute Führung zeigt sich in einem freundlichen Kommunikationsverhalten, das ein reibungsloses und effizientes Zusammenarbeiten ohne Missverständnisse ermöglicht (Abschn. 3.7). Merkmal 6 Eine gute Führung zeichnet sich durch eine unterdurchschnittliche Fluktuation der Mitarbeiter sowie eine äußerst niedrige Burnoutquote aus (Abschn. 4.5). Was lösen diese Merkmale in meinem Führungsverständnis aus? Zustimmung? Missmut? Fragen? Ärger? Vielleicht sind sie ja längst zu selbstverständlichen Standards in meinem Alltag geworden. Und wenn nicht? Dann besteht jetzt die Chance, sich mit all diesen Aspekten eingehend auseinanderzusetzen. Mit meinem Auftritt und Führungsverhalten bin ich als Vorgesetzter die „treibende Kraft“, welche das Arbeitsklima zum Guten formt (oder eben nicht). Dies kann nicht deutlich genug zum Ausdruck gebracht werden!

1.3

Kann man „gut führen“ lernen?

Die Frage lautet nicht: „Kann man führen lernen?“, sondern: „Kann man gut führen lernen?“ Zwischen den beiden Formulierungen besteht ein gewaltiger Unterschied! „Gut führen“ liegt auf einem weit höheren Level und spiegelt sich in der Zufriedenheit der Mitarbeiter, die freiwillig und ohne Zwang ihr Bestes geben; gut führen ist das Prädikat („Gütesiegel“) für richtiges und einwandfreies Führungsverhalten. Da stellt sich natürlich die Frage, ob dieser Reifegrad von jedem Führenden erlernbar und somit erreichbar ist oder ob man dafür „geboren“ sein muss. Dies lässt sich nicht mit einem simplen Ja oder Nein beantworten; dazu muss man etwas ausholen. Gut führen kann man nicht erlernen, wie man sich zum Beispiel die Handhabung eines Gerätes aneignet; dazu gehört weit mehr, nämlich der Einbezug der eigenen Persönlichkeit. Der Weg zur guten Führung ist erreichbar – doch er verläuft über verschiedene Voraussetzungen („Hürden“), die erfüllt sein wollen: • • • •

Freude am Umgang mit Menschen, aus dem „richtigen Holz“ geschnitzt sein, das Führungshandwerk verstehen, Bereitschaft, sich selbst einzubringen.

6

1.3.1

1 Einstimmen in das Arbeitsfeld der Führung

Freude am Umgang mit Menschen

Zum guten Führen muss man Menschen grundsätzlich mögen und mit ihnen klarkommen. Wer lieber einen Bogen um andere Leute macht, weil es ihm schwerfällt, mit Menschen zusammenzuarbeiten, ist sicher nicht qualifiziert, eine Führungsrolle einzunehmen. Genauso wenig ist man für eine solche Aufgabe geeignet, wenn der Beweggrund zur Führungsposition überwiegend im damit verbundenen Prestige und der höheren Entlohnung besteht. Und auch die schiere Lust zum Machtausüben ist nicht die richtige Motivation. Führen bedeutet immer ein Anführen und ist niemals ein Beherrschen (Abschn. 2.1).

1.3.2

Aus dem „richtigen Holz“ geschnitzt sein

Dann stellt sich die grundsätzliche Frage, ob ich mit meiner Wesensart (Mentalität) für eine Führungslaufbahn überhaupt der richtige Mann oder die richtige Frau bin. Führen setzt nicht nur Freude im Umgang mit Menschen voraus, sondern es braucht auch eine gewisse (natürliche) Begabung dazu. Habe ich die? Eine Führungsposition verlangt immer nach einer dynamischen Persönlichkeit, die vorangeht, mitreißt und die Verantwortung übernimmt. Vielleicht gehöre ich aber eher dem introvertierten Typus an, dem eine ruhige, analytische Tätigkeit in einem rückwärtigen Dienst (Stabsdienst) näher liegt als die bisweilen nervenaufreibende Tätigkeit in einer Führungsetage. Es ist deshalb von entscheidender Bedeutung, für eine Führungsaufgabe aus dem „richtigen Holz“ geschnitzt zu sein. Fehlendes Führungstalent lässt sich nicht ohne Weiteres kompensieren, auch wenn man vieles dazulernen und sich manches antrainieren kann. Eine Thematik, die im Abschn. 2.2.1 „Linie oder Stab?“ noch weiter ausgeführt wird.

1.3.3

Das Führungshandwerk verstehen

Zur guten Führung gehört es im Weiteren, die einschlägigen Regeln und Prinzipien des Führungshandwerks nicht nur zu kennen und zu verstehen, sondern sie vor allem auch anzuwenden. Dies stellt den Führenden jedoch vor keine besonderen Herausforderungen und ist zweifelsfrei die leichteste der vier Hürden. Es verhält sich ähnlich wie beim Lernen einer Fremdsprache, man merkt sich die Worte und Regeln und wendet sie an. Die Krux besteht dann eher darin, dass man diese Führungsgrundsätze leichtfertig übergeht, weil sie einem doch eine gewisse Durchsetzungsenergie und Beharrlichkeit abverlangen.

1.4 Wie dieses Buch lesen?

1.3.4

7

Bereitschaft, sich selbst einzubringen

Zu guter Letzt geht es auch noch um das persönliche Engagement der Führungskraft. So gibt es viele Situationen im Führungsalltag, wo es mit dem Auswendiglernen und Anwenden von Regeln allein nicht getan ist, sondern die den persönlichen Einsatz des Führenden erfordern, wie dies zum Beispiel bei der inneren Autorität der Fall ist (Abschn. 2.3.1). Die damit verbundenen Attribute (Ehrlichkeit, Echtheit, Loyalität usw.) müssen selbst befolgt, noch besser vorgelebt werden. Nur so gelingt es, das Vertrauen und die Achtung der Mitarbeiter nachhaltig zu gewinnen, was eine unerlässliche Voraussetzung für eine gute Führung ist. In bestimmten Fällen kann es auch nötig werden, sich mehr Disziplin anzuerziehen oder unpassende Charaktereigenschaften abzulegen. Dieser Punkt ist denn unbestritten die anspruchsvollste Voraussetzung; an ihr sind schon viele Vorgesetzte gestrauchelt. Was soll ich tun? Das ist ganz einfach: Ich verhalte mich wie eine gute Führungskraft. Alles, was ich dazu wissen muss, steht in diesem Buch.

1.4

Wie dieses Buch lesen?

Zuerst ein Wort an die sehr verehrten Leserinnen: Im Text wird der Einfachheit halber meistens nur die „männliche Form“ für die Führungskraft verwendet. Selbstverständlich ist im Kontext immer und überall auch das „weibliche Pendant“ (Chefin, Vorgesetzte, Verwaltungsrätin, Direktorin, Abteilungsleiterin usw.) miteingeschlossen. Für dieses Verständnis bedankt sich der Autor herzlich! Das Buch enthält ganzheitlich und in sich abgeschlossen alle Themen und Elemente, die es zum „guten Führen“ braucht – und mit denen eine Führungskraft vertraut sein muss. So kommen neben dem eigentlichen Führungshandwerk auch Kommunikation, Sitzungsführung, das Lösen von Konflikten (inklusive Whistleblowing) sowie die Burnoutprävention („Niemals ein Burnout“) zum Tragen, ohne die keine echte Führungskompetenz zustande kommt. Das eher lehrhafte Kap. 2 „Grundwissen für Führungskräfte“ legt den Boden für ein solides Führungsverständnis; das Kap. 3 „Mein Führungsalltag“ baut mit der praktischen Umsetzung darauf auf. Im Kap. 4 werden Fehler und Konflikte explizit zur Rede gestellt, und das Kap. 5 bringt die angestrebte Führungskompetenz abschließend und unvergesslich auf den Punkt. Führungsneulinge durchlaufen auf diese Weise eine umfassende Führungsschulung, und der erfahrenen Führungskraft eröffnet sich eine exzellente „Teststrecke“, um herauszufinden, ob sie den Reifegrad der „guten Führung“ bereits erreicht hat oder was ihr dazu noch fehlt. Nichts vermag einen Menschen mehr zu befriedigen als die Bestätigung, auf dem richtigen Weg zu sein. Und wenn nicht, dann besteht jetzt die Chance, Fehler zu korrigieren. Jeder kennt die „Story von den Fachexperten“, die 40 Jahre lang immer wieder den gleichen Fehler gemacht haben, ohne es zu merken.

8

1 Einstimmen in das Arbeitsfeld der Führung

Das Hauptanliegen des Autors besteht darin, aufzuzeigen, wie verhängnisvoll und wirtschaftlich ineffizient sich eine schlechte Führung auszuwirken vermag. Dabei wird aber nie einfach nur „heruntergerissen“, sondern immer mit klaren Anleitungen und Rezepten ganz praktisch dargelegt, wie man es besser oder richtig macht. Viele Textpassagen sind in der Ich-Form abgefasst, entweder, weil sie aus meinem persönlichen Erleben stammen, oder auch, um den Leser persönlich anzusprechen und ihn mit diesen Aussagen direkt anzuspornen. Querverweise im Text helfen, rasch auf wichtige Aussagen in anderen Kapiteln zuzugreifen. Übersichtliche Gliederungen machen es leicht, schnell zum Kern eines Themas vorzustoßen, ohne immer zuerst lange Texte lesen zu müssen. Das Buch eignet sich deshalb auch als „Wissensspeicher“ und Nachschlagewerk. Der Weg zum Führen mit Kompetenz ist nun offen. Ob ich diesen Reifegrad erlange, liegt allein bei mir. • Ich muss erkennen. • Ich muss wollen. • Ich muss es tun. Einen anderen Weg gibt es nicht!

2

Grundwissen für Führungskräfte

Es gibt einige Grundlagen und Zusammenhänge, die zum Grundwissen einer Führungskraft gehören und die sie unbedingt verinnerlicht haben sollte.

2.1

Was ist eigentlich „Führen“?

Führen ist eine Tätigkeit. Sie besteht darin, eine Anzahl Personen (Mitarbeiter) so anzuleiten (anzuführen), dass vorgegebene Ziele gemeinsam erreicht werden. Dem Adjektiv „gemeinsam“ kommt dabei eine große Bedeutung zu. Als Anführer muss es mir gelingen, die Mitarbeiter auf eine sinnvolle Weise „miteinzubeziehen“ und zu motivieren, damit sie mit mir „gemeinsame Sache“ machen. Ich kann als Chef noch so viel anordnen und „befehlen“, doch wenn sich meine Leute nicht in der gewünschten Weise in Bewegung setzen und meine Direktiven befolgen, befinde ich mich auf verlorenem Posten. Jeder Vorgesetzte benötigt engagierte Mitarbeiter, um seine Pläne und Vorhaben zu realisieren; ohne sie geht gar nichts. Mitarbeiter richtig anzuleiten und gut zu führen, ist somit der entscheidende Schlüssel zum wirtschaftlichen Erfolg. Ein Sachverhalt, den man als Chef nie vergessen darf! Wie die „Tätigkeit des Führens“ erfolgreich umgesetzt wird, muss man erlernen. Dies lässt sich nicht einfach aus dem Ärmel schütteln und so „nebenbei“ oder auf „irgendeine Art“ erledigen. Führen erfordert neben dem nötigen Fachwissen auch charakterliche Reife sowie die Bereitschaft, sich uneingeschränkt mit seiner Führungsaufgabe zu identifizieren, was bedeutet, dass der Führende bereit ist, für seine Führung auch die entsprechende Verantwortung zu tragen (Abschn. 2.6.2 „Das Delegationsprinzip“; Abschn. 3.5.2 „Ich übernehme Führungsverantwortung“). Leider wird diesem Grundprinzip nicht immer oder

© Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert an Springer-Verlag GmbH, DE, ein Teil von Springer Nature 2023 U. H. Knobel, Führen mit Kompetenz, https://doi.org/10.1007/978-3-662-67727-8_2

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2 Grundwissen für Führungskräfte

nur „opportunistisch“ nachgelebt. Doch ohne ein Bereitsein, Führungsverantwortung zu übernehmen, wird jede Führungsaufgabe zur Farce. Und man versteht den Unmut der Mitarbeiter über ihre Chefs, die gerne „Häuptling“ spielen, aber nicht bereit sind, für ihre Entscheidungen und die sich daraus ergebenden Folgen auch geradezustehen. In meinen Vorträgen habe ich Vorgesetzte gerne mit Bergführern verglichen, die eine Seilschaft anführen. Dieses Bild beschreibt die „Tätigkeit des Führens“ vortrefflich. Bleibt der Führer plötzlich stehen, kann die Seilschaft ins Wanken geraten. Beschleunigt er seinen Schritt, müssen die andern zwangsläufig mitziehen. Als Anführer meiner Abteilung, Direktion, Firma usw. gebe ich nicht nur die Richtung und Gangart vor, sondern trage für alle Maßnahmen (wie ein Bergführer) die Hauptverantwortung. Eine anspruchsvolle Tätigkeit, die zwar mit Aufwand und Mühen verbunden ist, doch zweifelsfrei zu den besonders erfüllenden Aufgaben zählt, wenn sie richtig ausgeübt wird.

2.2

Anforderungen an Führungskräfte

2.2.1

Linie oder Stab?

Zuoberst auf der Liste der Anforderungen steht die Frage nach der grundsätzlichen Eignung (Befähigung) zur Führerschaft. Was ist damit gemeint? In der Betriebswirtschaftslehre wird (vereinfacht dargestellt) zwischen „produktiven Bereichen“ und „nichtproduktiven Bereichen“ unterschieden. Im „produktiven Bereich“ (Linienbereich) wird etwas hergestellt und vertrieben; es wird Umsatz generiert. Im „nichtproduktiven Bereich“ (rückwärtige Dienste, zentrale Dienste oder Stabsdienste) werden für das eigene Unternehmen Dienstleistungen erbracht; es wird beraten, entwickelt und verwaltet. Typische Stabsdienste sind „Personal“ (Human Resources), „Finanzen“, „Informatik“, „Administration“ (kaufmännische Dienste), „Rechtsabteilung“, „Entwicklung“ usw. Linie und Stab (also produktive und nichtproduktive Bereiche) sind nicht nur zwei sehr unterschiedliche Arbeitsbereiche, sie stellen auch völlig unterschiedliche Anforderungen an die Persönlichkeit der Mitarbeiter (Abschn. 1.3). Der produktive Bereich mit seinen Linienstellen (operationelle Führung) verlangt nach einer extravertierten Persönlichkeit, die nicht nur gut mit Menschen umgehen kann, sondern auch befähigt ist, diese anzuführen und zu motivieren. Sie muss überdies in der Lage sein, den sich aus einer Linienstelle ergebenden Zeit- und Leistungsdruck zu verkraften. Bei den Stabsdiensten stellen sich die Anforderungen ganz anders dar. Hier kommt es in erster Linie auf Charaktere mit einem besonderen spezifischen Fachwissen an, die gerne abwägend und analytisch im „Hintergrund“ arbeiten, um die Linienstellen mit wichtigen Dienstleistungen zu unterstützen. Die Gegenüberstellung ist aufschlussreich:

2.2

Anforderungen an Führungskräfte

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Produktive Bereiche (Linie)

Nicht produktive Bereiche (Stab)

Entscheidungsträger

Keine Entscheidungsbefugnis im Linienbereich

Leistungsdruck (Umsatzvorgabe)

Wenig Leistungsdruck (Budgetvorgabe)

Zeitdruck (Zeit ist Geld)

Kaum Zeitdruck

Führungskompetenz erforderlich

Keine Führungsaufgaben (oder nur innerhalb Stabsbereich)

Breites Fachwissen (Generalist)

Spezifisches Fachwissen (Spezialist)

Macherqualitäten erforderlich

Macherqualitäten nicht gefragt

Wesensart: Extravertiert

Wesensart: Introvertiert

Fordernd, mitreißend, unternehmerisch

Abwägend, analytisch, zurückhaltend

Steht mit seiner Arbeit im „Rampenlicht“

Erledigt seine Arbeit im „stillen Kämmerlein“

Führungs-Gen (Abschn. 2.2.3)

Kein Führungs-Gen

Ein bedeutungsvoller Unterschied zwischen Linie und Stab besteht darin, dass Linienstellen für das Unternehmen einen Deckungsbeitrag (Gewinn) erwirtschaften müssen, Stabsstellen hingegen für ihre Dienstleistungen über ein festes, leistungsunabhängiges Budget verfügen. Der Führende einer Linienstelle steht unter permanentem Leistungsdruck, während die Mitarbeiter einer Stabsstelle ihrer Arbeit weitgehend ohne Zeitund Leistungsdruck nachgehen können. Echte Führungskarrieren als CEO, Direktor oder Abteilungsleiter „an den Schalthebeln der Macht“, wo die Weichen für die Zukunft gestellt werden und es mitunter um Sein oder Nichtsein des Unternehmens geht, hat nur der Linienbereich zu bieten. Selbstredend kann man auch Chef eines Stabsdienstes werden, was aber nie mit einer Führungsfunktion im Linienbereich vergleichbar ist, weil die Entscheidungsbefugnis für den operativen Bereich fehlt. Linie und Stab sind beide auf ihre Weise wichtig, sie bilden zusammen die Struktur der Firma. Linie und Stab sind kein reines Schwarz-Weiß-Bild. Viele Menschen haben Befähigungen für beide Seiten in sich. Da gilt es dann, aufgrund der persönlichen Neigungen abzuwägen, „wo ich mich zuhause fühle“ und wo ich meine Fähigkeiten am besten auszuspielen vermag. Bei dieser grundsätzlichen Frage sollte man zu sich so ehrlich wie möglich sein und sich niemals dazu verleiten lassen, aus Prestigegründen einen falschen Ehrgeiz zu entwickeln. Fühle ich mich von meiner Wesensart (Mentalität) her eher zu einer Position als Linienvorgesetzter (operationelle Führung) oder als Mitarbeiter in einem Stabsdienst („Stäbler“) hingezogen? Bei der Berufswahl und während des Studiums ist man vielleicht noch zu wenig gereift und unentschlossen, sich „festzulegen“; doch diese Grundsatzfrage und die damit verbundenen Konsequenzen „im Hinterkopf zu haben“, ist ohne Zweifel sehr hilfreich. In den 40 Jahren als Dozent für Führungslehre habe ich mit meinen Studenten unzählige Gespräche über ihre beruflichen Neigungen und Befähigungen geführt. Nicht wenige sind dabei zur Einsicht gelangt, einer Tätigkeit in den „rückwärtigen Diensten“ den Vorzug zu geben. Es ist immer großartig, wenn Berufsleute an dem für sie passenden (richtigen)

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2 Grundwissen für Führungskräfte

Ort eingesetzt werden. Diese grundsätzliche Frage „Linie oder Stab?“ zu verstehen und für sich bestmöglich umzusetzen, würde so manches Führungsversagen bereits im Keime ersticken. Eine Person mit „angeborenen“ Führungsqualitäten wird im Stabsbereich niemals ihre berufliche Befriedigung finden, weil sie dort am falschen Platz ist. Genauso ergeht es einem eher introvertierten Menschen, der sich in einer Führungsrolle behaupten muss. Berufsausbildungen in Richtung Jura, Betriebswirtschaft, Informatik, Finanzen zielen primär auf eine Tätigkeit in einem rückwärtigen Dienst (Stabsdienst) hin. Technische Studiengänge sind hauptsächlich auf den produktiven Bereich ausgerichtet. Für eine Aufgabe im operationellen Bereich (Linienvorgesetzter) ist es von großem Vorteil, sich auch in „Stabskompetenzen“ wie Betriebswirtschaft, IT, Administration usw. weiterzubilden und vielleicht sogar eine Zusatzausbildung als Wirtschaftsingenieur oder einen MBA (Master of Business Administration) zu absolvieren. Der Wunsch nach einer Führungsposition legitimiert niemanden dazu, dieser Aufgabe auch gewachsen zu sein. Dazu braucht es doch deutlich mehr. Und genau dies ist der wunde Punkt. Fragt man Führende, wie sie zu ihrem Job gekommen sind, lautet die Antwort nicht selten: „Das hat sich halt so ergeben.“ Nach der langen Ausbildung war man vor allem daran interessiert, „gut zu verdienen“. Über die Eignung für eine Führungsposition hat man sich selbst kaum Gedanken gemacht. Und bei der Stellenbesetzung wurde man einfach „durchgewunken“; da reichte es schon, ein Absolvent oder eine Absolventin einer Hochschule zu sein. Ein nicht gerade überzeugender Einstieg in eine Führungslaufbahn! So ist es wenig verwunderlich, dass sich etliche Führende in Positionen befinden, für die sie im Grunde ihres Wesens ungeeignet sind. Die vielen unzufriedenen Mitarbeiter sind eine direkte Folge davon (Abschn. 1.1). Es kommt immer wieder vor, dass ein Mitarbeiter eines Stabsdienstes im Laufe seiner Karriere in eine Linienposition berufen wird. Sei es als Bonus für seine Firmentreue, aus Mangel an geeigneten Alternativen oder weil er über ein besonderes Fachwissen verfügt. Dies ist zwar nicht abwegig, aber auch nie ganz unproblematisch und erfordert eine besonders sorgfältige Eignungsabklärung. Mitarbeiter von Stabsdiensten sind es in der Regel nicht gewohnt, unter Zeit- und Leistungsdruck zu arbeiten. Ihnen fehlt der unternehmerische Zug, der Drang, eine Arbeit oder ein Projekt mit größtmöglicher Effizienz durchzuziehen. Die persönliche Weiterentwicklung eines Stäblers zu einem hochkarätigen Linienvorgesetzten ist daher äußerst selten, kommt jedoch vor. Daraus darf man aber niemals eine Regel ableiten. Es ist und bleibt ein Ausnahmefall. Doch wenn verschiedene Dinge zusammenpassen, kann man über sich selbst hinauswachsen. Ich habe Mitarbeiter von Stabsdiensten erlebt, die nach ihrer Beförderung in eine Linienposition gleichsam in ein Rollenspiel geschlüpft sind; sie spielten fortan „Leader“ wie in einem Rollenspiel, ohne aber die innere Wesensart dafür zu haben (siehe dazu auch Abschn. 2.6.5 „Linienund Stabsdienste“).

2.2

Anforderungen an Führungskräfte

2.2.2

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Entscheidende Kriterien

Ist die grundsätzliche Eignung für die Führungslaufbahn geklärt, liegt es am Führungsanwärter, sich für diese Aufgabe zu qualifizieren. Was wird von einer Führungskraft erwartet? An was wird sie gemessen? Führungskräfte müssen in erster Linie Erfolg haben. Bleibt dieser aus, werden sie rasch infrage gestellt. Erfolgreiches Führen setzt verschiedene Befähigungen voraus. Die nachfolgenden Kriterien haben sich für die Kaderselektion nachhaltig bewährt: • • • • • • • •

Fachkompetenz, Führungskompetenz, Kommunikationsfähigkeit, Belastbarkeit, Entschlusskraft, Flexibilität, Sozialkompetenz, Konfliktfähigkeit.

2.2.2.1 Fachkompetenz Das fachliche Können (und dazu gehört ganz besonders die Erfahrung) steht an erster Stelle. Wie sonst soll ein Chef Projekte und Sachverhalte seiner Mitarbeiter überprüfen, gutheißen oder verwerfen können, wenn ihm die fachliche Qualifizierung dazu fehlt? Man stelle sich als Beispiel eine Maschinenfabrik vor, die von einem Juristen (ohne technische Zusatzausbildung) geführt wird. Immer wenn es um Fachfragen geht, muss er sich zuerst mit seinem technischen Personal besprechen. Eine eher fragwürdige Konstellation, tendieren Berater doch nicht selten dazu, ihre eigenen „Philosophien“ in den Vordergrund zu rücken. Es ist deshalb unabdingbar, dass sich ein Chef seine eigene Meinung über Trends, Sachlagen und Probleme zu machen imstande ist. Wer über keine eigene Fachkompetenz verfügt, kann keine Mitarbeiter führen.

2.2.2.2 Führungskompetenz Führen ist – wie unter Abschn. 2.1 bereits dargelegt – eine Tätigkeit. Eine Tätigkeit kann nur erfolgreich ausgeübt werden, wenn man versteht, mit ihr richtig umzugehen. Wenn ich beispielsweise ein Flugzeug pilotieren will, muss ich etwas über Aerodynamik, Wind und Wetter verstehen und auch mit den Steuerfunktionen klarkommen. Dies verhält sich beim Führen genauso. Ein Chef muss mit den Regeln der Führungslehre vertraut sein und wissen, wie er mit dem wertvollsten Gut des Unternehmens – den Mitarbeitern – umzugehen hat. Dies setzt Führungskompetenz voraus – ein unerlässliches Kriterium!

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2 Grundwissen für Führungskräfte

2.2.2.3 Kommunikationsfähigkeit Aufträge erteilen, Anweisungen geben, Sachverhalte erklären, vermittelnd eingreifen, aufmuntern usw. Den kommunikativen Fähigkeiten eines Chefs kommt eine zentrale Bedeutung zu. Er muss sich freundlich, verständlich und korrekt auszudrücken vermögen. Vorgesetzte, die nicht kommunizieren können oder wollen, sind Schwachstellen und für eine Führungsaufgabe ungeeignet, auch wenn sie sonst über viel Fachwissen verfügen. Diese Anforderung an Führungskräfte ist weit umfangreicher und komplexer als gemeinhin angenommen, siehe weiterführend Abschn. 3.7 „Meine kommunikativen Skills“.

2.2.2.4 Belastbarkeit Nicht allen Menschen wird von der Schöpfung her die gleiche Belastbarkeit mit auf den Weg gegeben. Die einen haben die sprichwörtliche Ruhe weg, andere lassen sich bereits durch geringfügige Ereignisse aus dem Gleichgewicht bringen. Es liegt auf der Hand, dass Führungskräfte mit einer überdurchschnittlichen Belastbarkeit ausgestattet sein müssen. Ein Chef, der durch aufkommende Hektik schnell nervös wird und durch seine gesteigerte Betriebsamkeit „alle Mitarbeiter verrückt macht“, ist das Letzte, was ein Unternehmen gebrauchen kann. Genauso verhängnisvoll kann es sein, wenn der Vorgesetzte unter Druck zur „Salzsäule“ erstarrt und nur noch lethargisch zu reagieren vermag. In hektischen Situationen, wenn mehre Ereignisse gleichzeitig eintreffen, die Coolness zu bewahren, ist fast nicht mit Gold aufzuwiegen. Natürlich hat dies auch mit dem fachlichen Können des Führenden zu tun, der in heiklen Situationen genau weiß, was zu tun ist. Doch die Befähigung, bei Stress nicht die Nerven zu verlieren, ist doch vor allem der Belastbarkeit geschuldet. Es kommt denn nicht von ungefähr, dass dieses Kriterium zu den besonders wichtigen Auswahlkriterien für eine Führungskraft zählt. Kann man sich „Belastbarkeit“ antrainieren? So wie man dies bei einem Muskeltraining macht, ist das leider nicht möglich. Man kann sich aber mental auf bestimmte Situationen (Ausnahmefälle, Notfälle) vorbereiten – gedanklich einstimmen –, um dann im Falle eines Falles richtig zu handeln. Wichtig für Führungskräfte ist es, dass sie sich durch die Hektik des Alltags nicht überlasten („verschleißen lassen“), sondern sich durch geeignete Maßnahmen immer wieder entspannen, um sich so ihre Belastbarkeit zu erhalten (Abschn. 4.5.5.2 „Meine Entlastungsfaktoren“).

2.2.2.5 Entschlusskraft Nicht wenige Menschen tun sich unglaublich schwer, einen Entschluss zu fassen. Sie überlegen Tag und Nacht, und wenn sie endlich das Gefühl haben, auf dem richtigen Weg zu sein, überfallen sie wieder neue Zweifel. Und so kann es Wochen dauern, bis sie sich zu einem endgültigen Entscheid durchgerungen haben. Natürlich gibt es wichtige, gar existenzielle Dinge, die nicht in einer „Hauruckaktion“ entschieden werden können und weiser Geduld bedürfen. Der Führungsalltag jedoch ist angefüllt von vielerlei Situationen, die oft eine rasche Entscheidung erfordern und wo sich ein zögerliches Handeln verhängnisvoll auswirken kann (Marktsituationen, Angebote, Personalfragen, Konflikte

2.2

Anforderungen an Führungskräfte

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usw.). Von einer Führungskraft wird erwartet, dass sie sich auch unter Zeitdruck schnell für oder gegen eine Sache zu entscheiden vermag. Entschlusskraft setzt im Weiteren Unternehmungsgeist (Eigeninitiative) sowie die Befähigung zum selbständigen Handeln voraus.

2.2.2.6 Flexibilität Der Mensch ist gemeinhin ein „Gewohnheitstier“. Die meisten sind wenig erpicht auf Veränderungen, sie lieben es, wenn sie ihre altbekannten Pfade gehen und ihre gewohnte Routine aufrechterhalten können. Dass dem so ist, bestätigt sich spätestens dann, wenn man als Unternehmensberater ein Reorganisationsprojekt durchzuführen hat. Mitarbeiter mögen es gar nicht, wenn der gewohnte Lauf „gestört“ wird; dann können sie ganz schön bockig werden. Vom leitenden Personal wird grundsätzlich ein anderes Verhalten erwartet. Führungskräfte müssen dazu bereit und fähig sein, sich schnell auf neue Situationen (Termine, Personalsituationen, Finanzen usw.) einstellen zu können, ohne dass sie von solchen Veränderungen aus der Bahn geworfen werden. Dies kann schon mal auch den beruflichen Standort betreffen. Ist der Kandidat oder die Kandidatin auch flexibel genug, im Bedarfsfall sein oder ihr Domizil zu wechseln, wenn der Marktauftritt oder die Auftragslage des Unternehmens dies erfordert?

2.2.2.7 Sozialkompetenz Vorgesetzte, die ihre Mitarbeiter zu bloßen „Rentabilitätsfaktoren“ degradieren, dürfen sich nicht wundern, wenn ihre Beliebtheit durch den Boden fällt und die Mitarbeiter sie nicht mögen. Natürlich ist ein gesunder Finanzhaushalt für das wirtschaftliche Überleben einer Firma fundamental. Trotzdem darf ein Chef niemals übersehen, dass die Mitarbeiter keine Schachfiguren sind, die er nach Belieben hin und herschieben kann; es sind Lebewesen aus Fleisch und Blut mit legitimen Ansprüchen (Abschn. 2.6.6.4). Ein Vorgesetzter muss mit seinen Mitarbeitern nicht „verheiratet“ sein, doch für das Arbeitsklima und die Zusammenarbeit ist es enorm förderlich, wenn sich Chef und Mitarbeiter gut verstehen und sich mögen. Führungskräfte, die wegen ihrer menschlichen Qualitäten (Sozialkompetenz) geschätzt werden (offenes Ohr, Taktgefühl, Empathie usw.), können mehr von ihren Mitarbeitern fordern und auch erwarten.

2.2.2.8 Konfliktfähigkeit Der Berufsalltag birgt vielerlei Gelegenheiten, die zu Konflikten führen können. Zu groß sind die charakterlichen Unterschiede, Machtansprüche oder persönlichen Ziele. In fast jedem Projekt besteht ein Potenzial für Unzufriedenheit, Missgunst und Intrigen. Es kann für einen Führungsbereich, aber auch das ganze Unternehmen entscheidend sein, wie in einem Konfliktfall (einer Krise) vorgegangen wird. Geht die verantwortliche Führungskraft beim leisesten Anlass cholerisch durch die Wand oder vermag sie – wohlüberlegt –, auch mit heiklen Situationen umzugehen? Ein aufbrausendes und rechthaberisches Wesen wäre eine denkbar schlechte Voraussetzung. Genauso schlecht ist es, Konflikten

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2 Grundwissen für Führungskräfte

einfach aus dem Weg zu gehen, „nur weil man keinen Streit will“ (oder einfach nicht weiß, wie mit ihnen umgegangen werden soll). Von Vorgesetzten muss erwartet werden dürfen, dass sie sich von ihrem Charakter und Auftritt her konfliktfähig verhalten können. Auch das gehört zur Führungskompetenz (siehe weiterführend Abschn. 4.2 „Mein Konfliktverhalten“).

2.2.3

Das „Führungsgen“

Es gibt Menschen, die scheinen dafür prädestiniert zu sein, Führungsaufgaben zu übernehmen, und wieder anderen traut man eine solche Tätigkeit eher nicht zu, weil sie sich lieber im Hintergrund halten und sich nicht allzu gerne exponieren. Der Begriff „Führungsgen“ bringt eine natürliche Begabung zur Führerschaft zum Ausdruck – so eine Art von „Naturtalent“ –, erhebt aber keinen Anspruch auf wissenschaftliche Anerkennung. Die charakteristischen Elemente, die für ein „Führungsgen“ sprechen, sind: • Führungstalent (kann gut mit Menschen umgehen, sie anleiten und motivieren), • charakterliche Integrität (offenes, umgängliches Verhalten, das in der inneren Autorität seinen prägenden Ausdruck hat), • gute kommunikative Fähigkeiten (weder Kommunikationsmuffel noch Vielschwätzer), • Verantwortungsbewusstsein (klare Bereitschaft, für sein Tun Verantwortung zu übernehmen), • erkennbare Macherqualitäten (Zeit ist Geld). Es sind die typischen Kriterien, welche die Spreu (kein Führungstalent) vom Weizen (Führungstalent) trennen. Bei der Auswahl von Führungskräften habe ich mir in der Abschlussphase – wenn die fachlichen und charakterlichen Voraussetzungen erfüllt waren – jeweils die Frage gestellt: Hat er oder sie ein Führungsgen? Vermochte ich die Frage mit Überzeugung zu bejahen, lag ich mit meinem Auswahlentscheid in den allermeisten Fällen richtig (Abschn. 2.7.6).

2.3

Die drei Formen der Autorität

„Autorität“ assoziieren viele Menschen mit Macht, der man (meist) hilflos ausgeliefert ist. Die Beispiele reichen vom gestrengen Lehrer, der keine Argumente zuließ, über Polizisten, die kraft ihres Amtes Strafen erteilen können, bis hin zum Leuteschinder im Militär, dessen Befehle man gehorsamst sofort umzusetzen hatte. Und weil Autorität offenbar etwas Abschreckendes ist, das man Kindern nicht zumuten darf, haben gewisse Fachleute Ende der Sechzigerjahre die sogenannte antiautoritäre Erziehung proklamiert. Das Kind sollte sich, losgelöst von jeglicher Autorität – also ohne aufklärende und korrigierende erzieherische Maßnahmen – frei entfalten können, so ganz nach dem Lustprinzip.

2.3

Die drei Formen der Autorität

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Eine Erziehungsform, die aber relativ rasch wieder von der Bildfläche verschwunden ist. Zu verhängnisvoll waren die Entwicklungen, wie der Alltag in Familie, Schule und sozialem Umfeld gezeigt hat. Selbst im Elternhaus braucht es Autorität, ausgeübt von Vater und Mutter, sollen aus den Kindern einmal Menschen werden, die sich vernunftbegabt in die Gesellschaft einzugliedern vermögen („Was Hänschen nicht lernt, lernt Hans nimmermehr“). Dies verhält sich im Führungsalltag nicht anders. Jeder Chef, der seine Pläne, Weisungen und Vorhaben zielsicher voranbringen will, benötigt ein gewisses Durchsetzungsvermögen (Autorität); anders ist ein geordneter Betrieb und eine funktionierende Führung undenkbar. Entscheidend ist jedoch, wie dieses „Sich-Durchsetzen“ zustande kommt und ob es von der Belegschaft respektiert und anerkannt wird. Als Mittel stehen drei unterschiedliche Autoritätsformen zur Verfügung. Diese zu kennen und vor allem richtig zu verstehen und anzuwenden, ist für jeden Vorgesetzten von eminenter Bedeutung: • innere (natürliche) Autorität, • äußere Autorität, • Fachautorität.

2.3.1

Innere (natürliche) Autorität

Die innere oder natürliche Autorität kommt, wie der Name dies andeutet, aus dem Inneren des Menschen und hat nichts mit einer hierarchischen Stellung (Macht) zu tun; sie wird allein durch die Wesensart sowie die Handlungsweise des Führenden bestimmt. Diese Autoritätsform – wenn sie vorhanden ist – spiegelt sich im Verhalten der Mitarbeiter wider, die ihrem Chef mit Achtung und Respekt begegnen, was in keiner Weise auf Angst oder Einschüchterung beruht. Sie anerkennen lediglich die gute Führungshaltung (innere Autorität) ihres Chefs an und honorieren dies mit Engagement, Offenheit und Vertrauen. Wie erlangt man innere Autorität? Viele Elemente sind in der Vorbildfunktion enthalten, die von einer Führungskraft erwartet wird (Abschn. 3.2). In meiner langen Praxis als Führungsexperte haben sich überdies sieben Verhaltensweisen herausgestellt, welche der charakterlichen Reife und Integrität eines Chefs besonders förderlich sind: • • • • • • •

Ehrlichkeit, Echtheit, Loyalität, konsequentes Verhalten, Selbstbeherrschung, positive Grundhaltung, eigene Fehler zugeben können.

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2 Grundwissen für Führungskräfte

2.3.1.1 Ehrlichkeit Ehrlichkeit ist eine Charaktereigenschaft, die durch Aufrichtigkeit und faires Verhalten geprägt wird. Man ist bestrebt, nicht zu lügen und niemanden zu übervorteilen. Was eigentlich die Normalität sein sollte, sieht in der Realität doch erheblich anders aus. Wir leben in einer Welt, in der man es mit der Wahrheit immer weniger genau nimmt. Wie oft wird etwas versprochen, aber nicht gehalten? Es wird getrickst, geschummelt und gelogen. Mediale Berichterstattungen, Politik und Werbung liefern täglich vielerlei Beispiele dafür. Es kann daher kaum verwundern, dass gerade „Ehrlichkeit“ die Liste der Verhaltensweisen anführt, welche geeignet sind, innere Autorität aufzubauen. Hängt es doch in erster Linie von der Ehrlichkeit eines Führenden ab, ob die Mitarbeiter ihm und der Firma vertrauen. Eine enorm wichtige Basis, denn wo das Vertrauen fehlt, entsteht ein Klima der Verunsicherung, das kein optimales Arbeiten zulässt. Und haben die Mitarbeiter erst einmal ihr Vertrauen in die Führung verloren, braucht es erfahrungsgemäß sehr viel, dieses wieder ins Lot zu bringen. Zugegeben, es gibt auch Situationen, wo aus „taktischen Überlegungen“ mit der Wahrheit noch etwas zugewartet werden muss, weil die Zeit dafür noch nicht reif ist. Dagegen ist nichts einzuwenden, wenn daraus kein Dauerzustand wird. Zwischen Ehrlichkeit und Unehrlichkeit bestehen viele Zwischentöne: Man redet gerne etwas „schön“ oder „um den Brei herum“. Doch auch Halbwahrheiten sind letztendlich nichts anderes als Unaufrichtigkeiten, die das Potenzial in sich tragen, für Missstimmung und Unzufriedenheit zu sorgen. Führungskräfte sind deshalb gut damit beraten, sich an den altweisen Spruch zu halten: Ehrlich währt am längsten. Mitarbeiter sollen und müssen wissen, woran sie sind.

2.3.1.2 Echtheit Echtheit ist eng mit der Ehrlichkeit verwandt. Dabei geht es aber nicht primär um den Wahrheitsgehalt einer Aussage, sondern darum, ob ich das, was ich sage, auch so meine. Also ob ich authentisch bin. Wenn ich zum Beispiel einem meiner Mitarbeiter begegne und frage: „Wie geht es Ihnen?“ – interessiert mich das nun wirklich oder handelt es sich bloß um eine höfliche Floskel? Oder ich äußere mich zu einem bedauerlichen Vorfall und sage: „Das tut mir aber sehr leid.“ Ist meine Anteilnahme echt – tut es mir wirklich leid – oder sage ich dies nur, „weil es sich gut anhört“? Und so gibt es laufend Situationen, wo meine Authentizität als Chef gefordert ist. Echt oder nicht echt ist dann die Frage. Dies mag auf den ersten Blick als unbedeutend erscheinen, doch es sind Momente, die viel bewegen können. Mitarbeiter haben ein feines Gespür dafür, ob sich ihr Chef wirklich für sie interessiert. Merken sie, dass sie mit leeren Worthülsen abgespeist werden, verliert ein solcher Vorgesetzter für sie rasch an Achtung und Glaubwürdigkeit. Oder andersherum: Eine Führungskraft, die unecht agiert, untergräbt sich damit ihre innere Autorität.

2.3.1.3 Loyalität Loyal sein heißt, auf einen einfachen Nenner gebracht: Ich halte zu dir. Aus der Sicht eines Vorgesetzten bedeutet das: Ich halte zu meinen Mitarbeitern, zu meinem eigenen

2.3

Die drei Formen der Autorität

19

Chef, aber auch zum Unternehmen, bei dem ich tätig bin. Wie der Alltag aufzeigt, steht diese Verhaltensweise jedoch nicht allzu hoch im Kurs. Man ist nur allzu schnell bereit, in Gegenwart von Dritten über einen Mitarbeiter oder den eigenen Vorgesetzten herzuziehen. Dies aber ist ein Vertrauensbruch, ein eklatantes Fehlverhalten, auch wenn ich allen Grund zur Klage habe. Falls ich mit jemandem in meinem Führungsumfeld unzufrieden bin oder ein Problem habe, liegt es an mir, die Angelegenheit „unter vier Augen“ zur Sprache zu bringen. Ich werde also niemals einen meiner Mitarbeiter oder meinen Chef – hinter ihrem Rücken – bei Dritten schlecht machen. Genauso werde ich es auch nicht zulassen, dass sich Mitarbeiter abschätzig gegen Vorgesetzte oder die Geschäftsleitung äußern. Zum Loyalsein gehört ebenso, dass ein Vorgesetzter die Leistungen, Verdienste und Ideen seiner Mitarbeiter nicht als die eigenen ausgibt, um damit Lorbeeren einzuheimsen. Mit Loyalität ist ganz generell nicht zu spaßen, sie kann schnell zum schmerzhaften Bumerang werden. Loyal sein – ich halte zu dir – ist denn nicht umsonst einer der ganz großen Bausteine der inneren Autorität.

2.3.1.4 Konsequentes Verhalten Hier wird die charakterliche Integrität des Führenden angesprochen, der sich nicht durch Stimmungen oder Situationen beeinflussen lässt, sondern in seinem Führungsverhalten stets eine erkennbare und klare Linie beibehält. Eine Linie, die allen Mitarbeitern bekannt sein muss und für alle gilt. Also nicht, die einen dürfen und die andern nicht. Gute Führungskräfte halten sich auch keine Günstlinge (Protegés), die sich Dinge herausnehmen können, die anderen verboten sind. Mit meinem konsequenten Verhalten, das Teil meiner Vorbildfunktion ist (Abschn. 3.2), sorge ich als Chef für Fairness, Ruhe und Ordnung und trage so zum guten Arbeitsklima bei.

2.3.1.5 Selbstbeherrschung Ein Wutanfall, eine unbedachte Äußerung – und der Schaden ist angerichtet. Das Fehlverhalten wird sich rasch in der Firma herumsprechen: „Hast du das Neueste von unserem Chef schon gehört?“ Solche Vorfälle sind hervorragend dazu geeignet, das Ansehen (und damit auch die innere Autorität) eines Vorgesetzten herabzumindern. Impulsive Chefs sind deshalb darauf bedacht, ihre Contenance eisern im Zaum zu halten. Damit dies auch wirklich klappt, stimmen sie sich schon mal am Morgen mit einem Merkzettel, der vielleicht am Kühlschrank oder an der Innenseite der Haustüre hängt, mit dem Wortlaut „Immer ruhig Blut!“ mental darauf ein. Das heißt aber nicht, dass Führungskräfte immer nur „säuseln“ müssen. Ganz im Gegenteil, sie dürfen und sollen auch bei Bedarf „deutsch und deutlich“ werden, aber immer mit Anstand und in der gebotenen Lautstärke. Ein Chef, der immer wieder seine Fassung verliert und herumtobt, vermag keine innere Autorität aufzubauen, weil ihm die Mitarbeiter ihre Achtung und den Respekt verweigern.

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2 Grundwissen für Führungskräfte

2.3.1.6 Positive Grundhaltung Was sende ich als Chef aus, wenn ich zur Firma komme oder den Sitzungsraum betrete? Ist es gewinnende Freundlichkeit? Dynamik? Zuversicht? Oder dämpfe ich mit meiner schlechten Laune Mitarbeiter und Umfeld? Ich darf nie vergessen, dass ich als Vorgesetzter der „Motor“ (Motivator) meiner Belegschaft bin. Es liegt in erster Linie an mir, mit meiner positiven Grundhaltung für den nötigen Antrieb (Auftrieb) in meinem Führungsbereich zu sorgen. Und sollte ich einmal nicht so gut drauf sein, „schalte“ ich beim Betreten der Firma ganz einfach meine Befindlichkeit von „negativ“ auf „positiv“ (Abschn. 3.7.3.2).

2.3.1.7 Eigene Fehler zugeben können Wenn der Chef etwas verbockt hat und alle das sehr wohl wissen, er aber krampfhaft versucht, sich mit allen Mitteln aus der Verantwortung zu ziehen (alle haben Schuld, nur er nicht), kommt das bei der Belegschaft schlecht an. Einschlägige Bemerkungen werden dann nicht ausbleiben und die Runde machen. Es wird dann heißen: „Typisch Chef.“ Von einer Führungskraft, die vorbildhaft voranzugehen hat, muss erwartet werden können, dass sie „Größe beweist“ und zu gemachten Fehlern steht. Tut sie es nicht, untergräbt sie mit diesem Fehlverhalten nicht nur ihr Ansehen, sie verliert auch an innerer Autorität. Keinem Vorgesetzten wird ein „Zacken aus der Krone fallen“, wenn er einen Fehler bekennt. Ganz im Gegenteil, die Achtung der Mitarbeiter wird steigen. Immer vorausgesetzt natürlich, dass dem Chef nicht ständig irgendwelche Fehler passieren.

2.3.2

Äußere Autorität (Prestige)

Im Gegensatz zur inneren Autorität, die aus der Persönlichkeit eines Menschen kommt, stützt sich die äußere Autorität auf die Macht, welche einer Person durch ihren Rang (die hierarchische Stellung) verliehen ist. Fachliche und charakterliche Fähigkeiten spielen dabei eine untergeordnete Rolle. Führungskräfte, welche ihre Durchsetzungsenergie vornehmlich aus ihrer äußeren Autorität ableiten, werden immer dann, wenn sie sich in ihrer Führungsarbeit durchsetzen müssen, gerne auf ihre Stellung pochen und sagen: „Ich bin der Chef.“ Sie erwarten Gehorsam und Ergebenheit von ihren Mitarbeitern, weil sie ranghöher sind. Entsprechend verhalten sie sich ihren Vorgesetzten gegenüber weitgehend unterwürfig („untertänig“), weil ihr Rang ja tiefer liegt. Bei Vorgesetzten, die auf äußere Autorität setzen, spielt das Ansehen (Prestige) eine dominierende Rolle. Sie versuchen stets „blendend“ dazustehen (auch wenn hinter der Fassade substanziell nicht allzu viel ist), und sie heischen gerne nach Ehre und „Huld“. Die Reaktion der Mitarbeiter in einem solchen Führungsbereich ist vergleichbar mit dem Verhalten von Höflingen an einem Königshof: Man schmeichelt dem König (Chef) und will es mit ihm nicht verderben. So gibt es Zuträgereien, und es floriert die Günstlingswirtschaft. Das Arbeitsklima ist durchsetzt mit Heuchelei, Misstrauen und Angst. Dass

2.3

Die drei Formen der Autorität

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ein solcher Führungsstil allen Prinzipien einer guten Führerschaft widerspricht, ja einer Bankrotterklärung der eigenen Befähigung zum Führen gleichkommt, muss wohl nicht speziell ausgeführt werden. Der Grund für diese desolate Führungssituation liegt in erster Linie darin, dass Personen in Führungsstellungen gehievt worden sind, welche den Anforderungen einer echten Führungskraft nicht genügen, weil sie nie ein entsprechendes Auswahlverfahren durchlaufen haben (Abschn. 2.7). Es war an meiner ersten Stelle als Abteilungsleiter im öffentlichen Dienst. Mein Chef, ein distinguierter Endfünfziger, meinte bei meinem Eintritt, dass alles viel einfacher wäre, wenn Direktoren wie er einen roten Sessel mit hoher Lehne hätten, damit jeder gleich sähe, wen er vor sich hat. Eine herrliche Illustration für äußere Autorität, die ich zeitlebens nicht vergessen werde.

2.3.3

Fachautorität

Bei der Fachautorität geht es in erster Linie um Wissen, Können und Erfahrung. Wer in einem Fachgebiet mehr weiß, ist demjenigen überlegen, der weniger davon versteht. Fachwissen verleiht einer Person eine gewisse Macht, weil sie mit einer Sache besonders gut umzugehen versteht oder vielleicht sogar die Einzige ist, die mit der Technik, Software, Reglementierung usw. klarkommt. Je größer das Fachwissen, desto höher die fachliche Autorität, welche sich daraus ableitet. Man hat etwas zu sagen, weil man weiß, „wie der Hase läuft“. Wissen ist Macht. Eine Erkenntnis, die der englische Philosoph Francis Bacon bereits im 16. Jahrhundert erkannt hat und die bis zum Ende aller Tage ihre Gültigkeit behalten wird. Es kommt gelegentlich vor, dass Firmen langjährige Mitarbeiter mit viel Erfahrung und hohem Fachwissen (sogenannte Koryphäen) irgendwann in leitende Positionen befördern. Was sich eigentlich vernünftig anhört, kann sich jedoch leicht als Fehlgriff erweisen. So wichtig Fachwissen auch ist, für eine gute Führerschaft braucht es zwingend auch die anderen Komponenten wie Führungskompetenz, Kommunikationsfähigkeit, Belastbarkeit, Entschlusskraft usw., wie dies in Abschn. 2.2.2 ausgeführt worden ist. Fehlen diese, muss von einem solchen Schritt abgeraten werden. Als Unternehmensberater habe ich einige Fälle miterlebt, wo der Beförderte von seiner neuen Aufgabe überfordert wurde und das Arbeitsklima belastete. Oft ist es der bessere Weg, wenn das besondere Fachwissen eines Mitarbeiters allgemeinzugänglich gemacht wird; sei dies über ein Informationsportal, wo Fragen gestellt werden können, oder indem eine Stabstelle ins Leben gerufen wird, die bei Bedarf für alle im Unternehmen unterstützend zur Verfügung steht.

22

2.3.4

2 Grundwissen für Führungskräfte

Autorität und Führungsauftritt

Nachdem nun alle drei Autoritätsformen klar definiert sind, steht Folgendes fest: Führungskräfte benötigen, um sich durchzusetzen, vor allem innere Autorität und Fachautorität; die äußere Autorität (Macht, Rang) sollte dagegen eine möglichst marginale Rolle einnehmen. Im Alltag sieht dies dann so aus: Ich trete auf wie ein Chef, selbstbewusst, weil ich weiß, was ich will und wie es gemacht werden muss, doch ohne auf meinen Rang zu pochen oder diesen auszuspielen, und ohne jegliche Arroganz. Die Mitarbeiter befolgen die Anweisungen und Entscheidungen, weil sie meine Führungskompetenz anerkennen, die sich auf mein fachliches Können und meine innere Autorität (Vorbildfunktion) abstützt. Nicht der Vorgesetzte bestimmt, ob er echte Autorität besitzt, sondern die Mitarbeiter bringen dies durch ihre Haltung zum Ausdruck, indem sie ihm aus freien Stücken Respekt und Achtung entgegenbringen sowie ihre Gefolgschaft leisten.

2.4

Arbeitsklima

Es gibt Menschen, die gehen ausgesprochen gerne zur Arbeit. Nach den Ferien können sie es kaum erwarten, sich wieder in den Berufsalltag zu stürzen. Natürlich hat dies viel mit der Freude am gewählten Beruf zu tun. Aber nicht nur. Auch das Arbeitsklima spielt eine Rolle. Ist es angespannt und wenig erfreulich, wirkt sich dies unweigerlich auf die Befindlichkeit aus. Man quält sich eher schlecht als recht durch die Tage und sehnt das Wochenende herbei. Kaum ist es da, kommen im Laufe des Sonntags bereits wieder die ersten unguten Gefühle hoch, weil es am Montagmorgen weitergeht. Es versteht sich von selbst, dass dies keine idealen Voraussetzungen sind, um optimale Leistungen zu erbringen.

2.4.1

Teamgeist und Wirgefühl

Mit dem Arbeitsklima untrennbar verbunden ist der Teamgeist und das Wirgefühl. Vom Mannschaftssport her wissen wir: Der Teamgeist kann entscheidend sein! Wenn alle hochmotiviert am gleichen Strick ziehen und einer sich für den anderen „zerreißt“, ist die Chance, siegreich aus einem Spiel hervorzugehen, am größten. Es gibt viele Beispiele aus der Sportwelt, wo ein „Underdog“ einen Favoriten besiegte, nur weil sich die Mannschaft zu einem „verschworenen Team“ zusammenraufen konnte. Dort, wo einer für den anderen rennt und wo man sich gegenseitig bis zum Umfallen unterstützt, sind Wunder möglich. Dies lässt sich sinngemäß auf den eigenen Führungsbereich übertragen. Wenn sich nicht jeder nur um seine eigenen Belange kümmert, sondern sich als Teil des Ganzen einbringt („im gleichen Boot sitzt“), kommt ein Teamorganismus in Gang, der sich zwangsläufig positiv auf das Arbeitsklima und die Zusammenarbeit auswirken wird.

2.4

Arbeitsklima

23

Dann bleibt zum Beispiel keine wichtige Unterlage mehr liegen, die noch kurz vor Feierabend eintrifft, sondern wird sogleich zum Kollegen der anderen Abteilung gebracht. Man ist dann ohne Weiteres dazu bereit, einen Mehraufwand für einen Mitstreiter zu leisten, weil er ja zur gleichen „Mannschaft“ gehört. Das Zauberwort heißt Wirgefühl: Wir halten zusammen und gemeinsam sind wir stark. In diesem „Wirgefühl“ ist die ganze Art und Weise verankert, wie wir positiv miteinander umgehen und erfolgreich zusammenarbeiten. Teamgeist und Wirgefühl sind denn ein wesentlicher Bestandteil des „motivierenden Führungsstils“, welcher für eine gute Führungsarbeit unerlässlich ist (Abschn. 3.6).

2.4.2

Mein Auftrag als Führungskraft

Das Arbeitsklima ist nie ein Zufallsprodukt, es wird in erster Linie durch den Vorgesetzten gemacht und ist mit seiner Führung untrennbar verknüpft (Abschn. 1.2). Ist seine Führung gut, wird sich dies in einem guten Arbeitsklima bemerkbar machen, ist die Führung dagegen schlecht, wird das Arbeitsklima zwangsläufig darunter leiden. Ein Sachverhalt, der im Alltag seine Bestätigung findet. Es geht nun darum, dass ich als Führungskraft diesen Sachverhalt nicht nur erkenne, sondern die daraus abgeleitete Verantwortlichkeit für das Arbeitsklima auch akzeptiere. Bin ich dazu nicht bereit, habe ich meinen Führungsauftrag verfehlt. Ein Verdikt, das selbstredend für alle Führenden in einem Unternehmen (von ganz unten bis ganz oben) in gleicher Weise gilt. Sie alle tragen für das Arbeitsklima eine direkte Verantwortung, Wie vorgehen, um dieser Verantwortung gerecht zu werden? Der erste Schritt besteht darin, dass ich als Chef Klarheit über den Zustand meines Arbeitsklimas habe. Ist es eher schlecht, befriedigend oder gut? Sind die Mitarbeiter mehrheitlich zufrieden oder unzufrieden? Dies zu wissen, ist eine wesentliche Voraussetzung, damit man in geeigneter Weise reagieren kann. Wer nun davon ausgeht, dass jede Führungskraft selbstverständlich weiß, wie es um ihren Führungsbereich bestellt ist, muss sich jetzt eines Besseren belehren lassen. Als Unternehmensberater habe ich es oft erlebt, dass Chefs die Stimmung in ihren Bereichen falsch einschätzten. So war das Arbeitsklima für sie nicht selten „sehr gut“, obwohl dies überhaupt nicht zutraf; sie sahen und empfanden Dinge und Vorgänge völlig anders als ihre Mitarbeiter. Der Grund lag nicht einmal darin, dem Berater etwas vorzuflunkern; sie wussten es einfach nicht besser, weil sie sich gar nicht dafür interessierten. Ein Sachverhalt, der einer ersprießlichen Zusammenarbeit nicht förderlich ist. Wie sich ein Bild über das Arbeitsklima machen? Der entscheidende Punkt in diesem Unterfangen besteht in meinem Interesse für die Mitarbeiter. Ich will möglichst aus erster Hand wissen, wie es ihnen geht und wie wohl es ihnen im

24

2 Grundwissen für Führungskräfte

Unternehmen ist. Dazu steige ich schon mal von der Führungsetage in die Niederungen der Produktion hinunter, um mich umzusehen und umzuhören. Ich tausche mich regelmäßig mit meinen Mitarbeitern (Abteilungsleitern, Projektleitern, Gruppenführern usw.) aus. Selbstverständlich setze ich auch auf eigene Beobachtungen, sei dies an Sitzungen, Konferenzen oder in der Kantine; ich spreche meine Leute – wo es sich ergibt – persönlich an und wechsele ein paar Worte mit ihnen. Dabei lasse ich mich nicht durch oberflächliche Aussagen abspeisen, sondern hake nach, wo es mir erforderlich scheint. Small Talk ist immer eine gute Gelegenheit, das eine oder andere anzuschneiden und zur Sprache zu bringen (Abschn. 3.7.2.6). Ganz generell habe ich meine Augen und Ohren offen, um negative Symptome, wenn sie auftreten, frühzeitig zu erkennen (Abschn. 4.2.3).

2.4.3

Ein „Status mit Analyse“ gibt Aufschluss

Ein anderer Weg, um Aufschluss über das Arbeitsklima zu erhalten, besteht darin, eine externe professionelle Fachkraft (Unternehmensberater) damit zu beauftragen, einen „Status mit Analyse“ durchzuführen. Der große Vorteil besteht darin, dass jemand von außen, völlig neutral und noch nicht betriebsblind, die Sache ganz anders angeht, als wenn ich dies selbst mache. Ganz abgesehen vom Zeitaufwand, den ich mir dadurch ersparen kann. Falls die Fachperson ihr Handwerk versteht, ist dies zweifelsfrei die beste Methode, verlässlichen Aufschluss über seinen Führungsbereich zu bekommen. Im Fokus eines „Status mit Analyse“ stehen Arbeitsklima, Zusammenarbeit, Effizienz und Wirtschaftlichkeit. Kernelement ist das Einzelgespräch (Dauer zirka eine Stunde), das der Berater vertraulich mit einer Anzahl von ausgewählten Mitarbeitern führt. Infrage kommen alle Führungspositionen (inklusive Stellvertreter), aber auch Assistenten, wichtige Sachbearbeiter und Sekretärinnen. Dank der garantierten Vertraulichkeit, wo der Mitarbeiter auch über unangenehme Sachverhalte offen reden kann (ohne irgendwelche Repressalien befürchten zu müssen), ergeben sich schnell aufschlussreiche Aussagen. Diese werden in der Folge sorgfältig analysiert und daraus die richtigen Schlüsse gezogen. Ein „Status mit Analyse“ ist mit Sicherheit eines der interessantesten Führungsinstrumente, das sich ein Chef wünschen kann, wenn er richtig durchgeführt wird. Als Unternehmensberater habe ich unzählige solcher Abklärungen gemacht. Der Erfolg steht oder fällt mit der Aussagebereitschaft der befragten Mitarbeiter. Wenn es mir gelang, ihr Vertrauen zu erlangen, indem ich ihnen zusichern konnte, dass die Geschäftsleitung keine ihrer Aussagen zurückzuverfolgen vermag, waren die meisten bereit, auch hochbrisante Themen anzuschneiden. Bei den Gesprächen setzte ich mit Vorteil meine „Befindlichkeitsskala“ von 1 bis 6 (6 = Bestnote) ein und ließ mir von meinem Gegenüber zuerst seine Befindlichkeit (geschäftlich und privat) benoten. Wenn dann jemand

2.4

Arbeitsklima

25

eine 2 oder 3 nannte, wusste ich sofort, was es geschlagen hatte, und konnte nachhaken. Eine solche Befragung darf aber nie zu einem „Verhör“ ausarten; dies könnte sonst die Informationsbereitschaft hemmen. Es ist eminent wichtig, als Partner aufzutreten, was viel Einfühlungsvermögen und Erfahrung voraussetzt. Für solche Aufgaben kommen denn auch nur ausgewiesene Fachkräfte mit einer geeigneten Qualifizierung infrage, wie dies in Abschn. 2.8.2 „Die Wahl des richtigen Coachs“ noch näher ausgeführt werden wird. Ein „Status mit Analyse“ leistet überdies auch hervorragende Dienste beim Lösen von Konfliktsituationen (Abschn. 4.3.1).

2.4.4

Meine Aufbauarbeit

Je nachdem, wie es um das Arbeitsklima steht, ist Handelsbedarf angesagt oder nicht. Nehmen wir einmal an, die Analyse ist eher mäßig oder gar schlecht ausgefallen, liegt der Ball nun bei mir, in geeigneter Weise Aufbauarbeit zu leisten. Wie gehe ich vor? Jetzt sofort vor die Belegschaft zu treten und den Mitarbeitern einzuhämmern, dass von jetzt an alles besser zu werden habe, ist zwar gut gemeint, aber wenig zielführend. Der Aufbau muss bei mir beginnen, denn ich kann nichts von meiner Belegschaft erwarten, was ich nicht selbst zu tun bereit bin. Wie vorgehen? Als Erstes empfiehlt es sich, einmal die eigene Vorbildfunktion unter die Lupe zu nehmen. Gibt es Dinge in meinem Verhalten, welche dem Arbeitsklima abträglich sind? Inkonsequenz? Fehlende Wertschätzung den Mitarbeitern gegenüber? Mangelnde Selbstbeherrschung? Probleme mit der Ehrlichkeit? Da gibt es doch die verschiedensten Dinge, die eine große Auswirkung haben können. Dieser grundlegende Aspekt wird im Abschn. 3.2 „Meine Vorbildfunktion“ mit folgenden Themen weitergeführt: • • • • •

gewinnender Auftritt, eine Linie haben, fair und gerecht sein, sich keine Angriffsflächen schaffen, innere Autorität leben.

Im Weiteren ist es vielleicht an der Zeit, die mir eigene Mentalität durch eine Winnermentalität zu ersetzen (Abschn. 3.3), oder ich sollte mich endlich zu einem Führungsstil durchzuringen, der motivierender ist als mein bisheriger (Abschn. 3.6). Unternehme ich genug, um den Teamgeist und das Wirgefühl anzukurbeln? (Abschn. 3.6.3) Stehen dem guten Arbeitsklima eventuell schlechte Arbeitsbedingungen oder Konfliktsituationen im Weg, die zuerst geklärt und behoben werden müssen (Abschn. 4.3)? Manchmal ist es auch unumgänglich, sich von gewissen Mitarbeitern (Unruhestiftern) zu trennen, welche die Ruhe und Ordnung stören (Abschn. 3.4.6).

26

2 Grundwissen für Führungskräfte

Es gibt viele Möglichkeiten, die in Betracht kommen und die ich mir in Ruhe durch den Kopf gehen lassen muss. Dazu mache ich mir am besten eine Liste mit den verschiedenen Maßnahmen, die ich mir vornehme, um sie dann Punkt für Punkt abzuhaken. Bei all meinem Bestreben, eine Besserung herbeizuführen, darf ich aber nie zu viel auf einmal wollen. Alle Maßnahmen brauchen ihre Zeit. Der Aufbau eines guten Arbeitsklimas geht nicht immer so schnell vonstatten, wie man dies am liebsten hätte. Das verhält sich ähnlich wie bei einem Ozeanriesen, der auf Gegenkurs dreht. Das dauert, bis die große Masse herumgeschwenkt ist. Ich kann aber aus eigenem Erleben bestätigen, dass es absolut möglich ist, auch ein sehr ramponiertes Arbeitsklima in einem vertretbaren Zeitrahmen (ich nenne da zirka ein Jahr) auf ein erfreuliches Niveau anzuheben, sofern man systematisch und mit Beharrlichkeit vorgeht. War eine externe Fachkraft mit der Abklärung des Arbeitsklimas betraut, macht es in der Regel Sinn, diese auch beim Aufbau als Coach und Berater miteinzubeziehen (Abschn. 2.8). Noch ein Wort zu einer schlechten Auftragslage. Sie ist niemals eine Rechtfertigung für ein mieses Arbeitsklima. Gerade in solch angespannten Situationen zeigt es sich, ob der Führende seiner Verantwortung und Vorbildfunktion gerecht zu werden vermag. Anstatt die Mitarbeiter als „Blitzableiter“ zu benutzen, hat er es in der Hand, mit seinem Führungsverhalten die Mannschaft noch näher zusammenzuschweißen.

2.5

Typologie der Führungskräfte

2.5.1

Welchem Führungstypus gehöre ich an?

Je nach ihrem Auftritt und Verhalten lassen sich Führungskräfte einem bestimmten „Führungstypus“ zuordnen. So gibt es • • • •

„Verwalter“, „Funktionäre“, „Manager“, „Unternehmer“.

Diese Typologie ist im Laufe meiner Arbeit als Unternehmensberater entstanden. Ich habe sie über Jahre mit meinen Studenten diskutiert und sie auch in unzähligen Vorträgen verwendet. Die Akzeptanz bei den Zuhörern war immer groß, und viele haben mir bestätigt, es ebenso zu sehen. Natürlich lässt sich eine solche Zuordnung auch anders vornehmen, doch die von mir gehandhabte Typologie zeigt den Zusammenhang zwischen Führung (Führungsverantwortung) und Arbeitsklima besonders deutlich auf. Es wird dann plötzlich vieles verständlicher, warum es in gewissen Abteilungen und Firmen „hapert“ und die Zusammenarbeit eben nicht so ist, wie sie sein sollte. Führungspersonen werden immer

2.5 Typologie der Führungskräfte

27

einen prägenden Einfluss auf den ihnen unterstellten Bereich haben. Nicht umsonst heißt es im Volksmund: „Wie der Herr so’s Gscherr.“

2.5.1.1 „Verwalter“ Der Verwalter verwaltet in erster Linie seinen „Besitzstand“, den er sich im Laufe der Jahre angehäuft hat (Rang, Ämter, Titel, Privilegien). Als langjähriger „Beherrscher“ seines Führungsbereichs ist er sehr auf sein Prestige bedacht, entsprechend will er respektiert werden. Wer es nicht tut, wird dies in irgendeiner Weise zu spüren bekommen; meistens hat er dann an (fast) allem etwas auszusetzen. Am liebsten würde er sich zwar die ganze Welt unterordnen, dazu fehlt ihm aber die innovative Kraft, denn im Grunde seines Wesens mag er keine Veränderungen. Und so bleibt es in der Regel allein bei schönen und großen Worten, ohne dass sich etwas bewegt. Im Umgang mit tüchtigen, aufstrebenden Mitarbeitern fühlt er sich schnell diskreditiert, und er versteht es schon fast magistral, sie auf die eine oder andere Weise (hinterrücks) „abzusägen“. Kurzcharakteristik • Übernimmt keine echte Führungsverantwortung; läuft etwas schief, „hat er dies schon immer kommen sehen“, und er wäscht seine Hände in Unschuld – auch wenn er das eigentliche Problem ist. • Setzt auf äußere Autorität („Ich bin der Chef“). • Hat kein Führungsgen. • Schlechtes („höfisches“) Arbeitsklima. • Führungskräfte vom Typus „Verwalter“ sind häufig in Verwaltungen, öffentlichen Diensten, aber auch in Banken und Versicherungen anzutreffen.

2.5.1.2 „Funktionäre“ Der Funktionär funktioniert im Rahmen seiner Vorschriften, Reglemente und Paragrafen, an denen er sich für seine Aufgaben und Aktivitäten „festhalten“ kann. Wenn er etwas unternimmt, dann sichert er sich auf allen Seiten ab, damit er nie für sein Handeln allein verantwortlich gemacht werden kann (Rückversicherung bei vorgesetzten Stellen bzw. Beizug von Experten). Er führt nicht wirklich, er funktioniert eben nur. Ihm fehlt das unternehmerische Element, die Macherqualität. Mitarbeiter sind für ihn „Rädchen im Getriebe“, die sich einzuordnen haben. Vorschlägen und Ideen gegenüber verhält er sich vorsichtig bedeckt, um sich ja nicht ohne entsprechende Weisung von oben festlegen zu müssen. So bleiben Initiative und eigene Wertschöpfungen meistens auf der Strecke.

28

2 Grundwissen für Führungskräfte

Kurzcharakteristik • Übernimmt höchst ungern Führungsverantwortung; ist stets bestrebt, seine Verantwortung auf andere abzuwälzen bzw. andere „mitschuldig“ zu machen. • Setzt auf äußere Autorität („Ich bin der Chef“). • Hat kein Führungsgen. • Unbefriedigendes Arbeitsklima. • Führungskräfte vom Typus „Funktionär“ treten häufig im öffentlichen Dienst, in Verbänden wie auch im Banken- und Versicherungswesen auf.

2.5.1.3 „Manager“ Der Manager managt in seiner Eigenschaft als Stratege und Lenker seinen Führungsbereich; er bestimmt, dirigiert und gibt die Gangart vor. Sein Lieblingsinstrument ist der „Schalthebel der Macht“. Dabei bleibt der persönliche Kontakt zum Mitarbeiter (die persönliche Führungsarbeit) zwangsläufig auf der Strecke. Auch das Arbeitsklima ist eher zweitrangig. Da sind dem Manager die Betriebskennwerte doch viel näher. Und so schiebt er schon mal die Mitarbeiter wie Schachfiguren herum, bis die Zahlen stimmen. Selbst kniet er sich nur ungern in die (Knochen-)Arbeit des Tagesgeschäfts und lässt gerne andere für sich arbeiten. Darüber hinaus liebt er es, zu repräsentieren; sehr gerne steht er im Rampenlicht, vorzugsweise auf dem Titelblatt eines Wirtschaftsmagazins. Kurzcharakteristik • Übernimmt großspurig Führungsverantwortung (aber wenn es dann darauf ankommt, ist er vielleicht bereits wieder eine Firma weitergezogen zur nächsten „Herausforderung“). • Setzt auf äußere Autorität („Ich bin der Chef“); seine innere Autorität ist nicht ausgeprägt. • Besitzt kein (echtes) Führungsgen, auch wenn dies oberflächlich so aussehen mag. • Meist unbefriedigendes (angespanntes) Arbeitsklima. Der Typus „Manager“ ist in den Führungsetagen weitverbreitet; man findet ihn vornehmlich in höheren und höchsten Positionen. Dem Namen haftet nicht das beste Image an. Einerseits wegen der oft skrupellosen Art, wie Mitarbeiter wegrationalisiert werden, und zum andern wegen der typischen Managermentalität, einfach von der Bildfläche zu verschwinden, wenn man die Karre in den Dreck gefahren hat – vorzugsweise mit einem goldenen Fallschirm –, um an einem anderen Ort weiterzumachen, als wäre nichts gewesen. Das sind dann Dinge, die ganz schlecht ankommen und die – sachlich betrachtet – auch widerlich falsch sind.

2.5 Typologie der Führungskräfte

29

2.5.1.4 „Unternehmer“ Der Unternehmer unternimmt wohlüberlegt und mit vollem Engagement alle erforderlichen Schritte, um seine Pläne und Vorhaben zu verwirklichen. Er gründet, richtet auf und geht voran. Im Gegensatz zu den anderen Führungstypen ist der „Unternehmer“ nicht angestellt, sondern als Inhaber finanziell eigenverantwortlich tätig. Er setzt sein eigenes Kapital ein und trägt dafür das volle Risiko. Ihm sind deshalb gerade die Mitarbeiter ein besonders wichtiges Anliegen, weil er aus Erfahrung weiß, dass er ohne motivierte Mannschaft nichts zu erreichen vermag. Er ist denn auch eher Patron („Vater der Belegschaft“) als ein wirbelnder Manager. Mit seiner Tatkraft und Vorbildhaltung reißt er seine Leute mit, die es ihm mit ihrem Einsatz zu danken wissen. Kurzcharakteristik • • • • • •

Trägt die volle Führungsverantwortung. Setzt auf innere Autorität und pflegt seine Fachautorität. Hat ein echtes Interesse am Mitarbeiter. Besitzt das Führungsgen. Gutes Arbeitsklima und Teamwork sind ihm ein persönliches Anliegen. Der Typus „Unternehmer“ ist überall dort anzutreffen, wo Frauen und Männer mit unternehmerischem Geist ihre Arbeit verrichten, vornehmlich in der Privatwirtschaft.

Die vier Führungstypen wurden von mir bewusst etwas überzeichnet dargestellt, damit die Kernaussagen möglichst klar zum Ausdruck kommen. Beim ersten Typus verhält sich der Führende wie ein Feudalherr, beim zweiten klammert er sich an Vorschriften und Weisungen, beim dritten schaltet und waltet er über die Köpfe seiner Mitarbeiter hinweg, und beim vierten ist er als Macher bestrebt, seine Ziele möglichst schnell und wirtschaftlich zu erreichen. Führungskräfte sind nie zu 100 % reine „Verwalter“, „Funktionäre“, „Manager“ oder „Unternehmer“, sondern sie haben in der Regel von jedem Typus etwas in sich. Entscheidend ist nun, dass der Typus überwiegt, der für die gute Zusammenarbeit und den Führungserfolg am meisten Wirkung erzielt. Verhaltensweisen wie die des „Verwalters“ oder „Funktionärs“ sind dafür ungeeignet. Aber auch der „Manager“ ist nicht über alle Zweifel erhaben. Ihm fehlt meist der engere Bezug zum Mitarbeiter, und es mangelt ihm am Verständnis für das Arbeitsklima. Bleibt noch der „Unternehmer“. Mit seinem unternehmerischen Denken und Handeln, seiner Verantwortungsbereitschaft und Wertschätzung seiner Belegschaft gegenüber verkörpert er zweifellos die ideale Führungskraft.

30

2.5.2

2 Grundwissen für Führungskräfte

Die unternehmerische Führungskraft

Führende sind deshalb dazu aufgefordert, sich im Alltag wie Unternehmer zu verhalten. Weil Unternehmer aber wirtschaftlich eigenständig sind, was nicht auf jeden Führenden zutrifft, habe ich den Typus „Unternehmer“ im Laufe der Zeit zur „unternehmerischen Führungskraft“ umbenannt. Diese Bezeichnung bringt die Verhaltensweise eines Führenden zum Ausdruck, der wie ein Unternehmer denkt und handelt, ob er nun selbständig oder angestellt ist. Die „unternehmerische Führungskraft“ tritt überall dort auf, wo verantwortungsbewusste Geschäftsleitungen Wert auf gutes Führen legen und ihre Kader nach diesen Kriterien sorgfältig ausgewählt haben. Es stellt sich nun die Frage, wo ich mich in dieser „Typologie der Führungskräfte“ einreihe. Vielleicht bin ich ja schon als unternehmerische Führungskraft unterwegs – dann habe ich mir soeben ein dickes Lob verdient! Sollte mir dagegen dieser Reifegrad des Führens noch fremd sein, wäre es jetzt an der Zeit, mein Führungsverhalten kritisch zu hinterfragen. Für den Auf- und Ausbau der geforderten „unternehmerischen Komponente“ ist es nie zu spät. Alles, was man dazu braucht, steht in diesem Buch.

2.6

Führungsgrundlagen und Strukturen

Wie in anderen Bereichen des Lebens auch, braucht es in der Führung Ordnung und Strukturen, damit klare Verhältnisse geschaffen werden. Führen stützt sich auf Regeln, Instrumente und Organe, die ich als Führender kennen, verstehen und anwenden können muss. Was dies alles umfasst, ist in diesem Kapitel systematisch zusammengestellt: • • • • • •

Führungsmodelle, das Delegationsprinzip, der Einzelauftrag, der Dienstweg, Linien- und Stabsdienste, meine Führungsinstrumente – Ziele setzen, – Aufträge erteilen, – Kontrollieren, – Loben, – Tadeln, – das Mitarbeitergespräch, – das Qualifikationsgespräch, – Fördern, • meine Führungsorgane, • Stellenbeschreibungen, • die Stellvertretung.

2.6

Führungsgrundlagen und Strukturen

2.6.1

31

Führungsmodelle

Führungsmodelle sind theoretische Abhandlungen, die aufzuzeigen versuchen, wie alle Komponenten in einem Unternehmen zusammenwirken müssen, um einen funktionierenden Organismus zu erhalten, der erfolgreich ist. Wenn in den Hochschulen und Universitäten über Führungsmodelle gesprochen wird, hört sich das immer sehr gescheit an, und man fühlt sich als Studierender schnell in den „erlauchten Kreis“ der Führungselite aufgenommen, ohne zu merken, dass man von der eigentlichen Führungsarbeit keinen blassen Schimmer hat. So erfährt man in den Vorlesungen selten bis nie etwas über die Vorbildfunktion eines Chefs, die Wichtigkeit eines guten Arbeitsklimas, das Delegationsprinzip oder wie eine Führungsverantwortung wahrgenommen werden muss und dergleichen mehr. Führungsmodelle sind rein „akademische Gebilde“, denen der Praxisbezug zum Alltag fehlt. Es wird deshalb hier nur kurz auf drei bekannte Führungsmodelle hingewiesen, die auch in diesem Buch verankert sind: Führen durch Zielvereinbarung (Management by Objectives) Für den Unternehmenserfolg sind klare Zielvorgaben nötig, die von der Führung und den Mitarbeitern in gleicher Weise verstanden und gutgeheißen werden müssen (Abschn. 2.6.6.1 und 3.1.3). Führen durch Delegation (Management by Delegation) Es wird dem Mitarbeiter ein abgegrenzter Verantwortungsbereich (Delegationsbereich) zugeordnet, in welchem er, je nach den vereinbarten Kompetenzen, möglichst selbständig arbeiten kann (Abschn. 2.6.2). Führung durch Motivation (Management by Motivation) Dieses Führungskonzept bedient sich der Motivation, um die Mitarbeiter zu einem möglichst großen Engagement (Mitwirken) anzuspornen (Abschn. 3.6).

2.6.2

Das Delegationsprinzip

Damit der komplizierte Organismus einer Firma funktioniert und sich nicht jeder und jede nach Belieben in die Vorgänge und Abläufe einmischen kann, braucht es eine klare und definierte Vorgehensweise, die im Delegationsprinzip geregelt ist. Der Inhaber einer Fabrik zum Beispiel kann seine Produkte nicht im Alleingang herstellen und vertreiben. Dazu benötigt er Mitarbeiter, die je nach ihrer Tätigkeit in bestimmte Gruppen, Abteilungen und Direktionen zusammengefasst sind. Jedem dieser Bereiche steht ein Chef vor. Damit der Inhaber nun seinen Führungskräften nicht fortwährend Einzelaufträge erteilen muss, delegiert er ihnen diese Bereiche zu, in welchen sie nach bestimmten Vorgaben und Regeln – an seiner statt – selbständig arbeiten und handeln können. Es gehört unbedingt

32

2 Grundwissen für Führungskräfte

zur Kompetenz einer Führungskraft, dieses Prinzip des Delegierens richtig zu verstehen und zu handhaben. Beim Delegieren geht es grundsätzlich um das Zuweisen und Übernehmen von Verantwortung. Zu unterscheiden ist dabei zwischen der „direkten Verantwortung“ und der „Führungsverantwortung“. Wenn ich als Chef an einen Mitarbeiter eine Aufgabe oder einen Führungsbereich delegiere, geschieht eine Verlagerung der Verantwortlichkeit wie folgt: Trug ich bisher die direkte Verantwortung für diese Aufgabe, geht sie nun vollumfänglich auf den Mitarbeiter über. Damit ist die Angelegenheit für mich aber nicht erledigt, sondern ich übernehme für den abgegebenen (delegierten) Bereich ab sofort die sogenannte Führungsverantwortung. Es ist eminent wichtig, die Begriffe „direkte Verantwortung“ und „Führungsverantwortung“ richtig zu interpretieren. Bei der „direkten Verantwortung“ haftet der Stelleninhaber direkt mit seiner Person und Stellung für die ihm übertragene Aufgabe. Die „Führungsverantwortung“ hingegen ist eine Art von „übergeordneter Verantwortung“. Dies bedeutet für mich als Chef: Wenn etwas im delegierten Bereich schiefläuft, bin ich zwar nicht direkt verantwortlich, aber in jedem Fall mitverantwortlich. Ich werde mich nie damit herausreden können, mit der Angelegenheit nichts zu tun zu haben. Ich trage immer eine Mitverantwortung. Um dieser Führungsverantwortung gerecht zu werden, gehört es zu meiner Aufgabe, mich regelmäßig darüber ins Bild zu setzen, wie es um die „delegierte Sache“ steht. Dies geschieht in Einzelgesprächen oder im Rahmen eines Kaderrapports. Als Chef darf ich meine Führungsverantwortung niemals vernachlässigen, weil meine Führung sonst ohne Wirkung ist (Abschn. 3.5.2). Das Delegationsprinzip stützt sich im Weiteren auf drei Regeln, die für das reibungslose Funktionieren von größter Bedeutung sind und unbedingt eingehalten werden müssen: 1) Es dürfen nicht nur Aufgaben, es müssen auch die erforderlichen Kompetenzen delegiert werden. Bei diesen Kompetenzen handelt es sich um finanzielle und personelle Zuständigkeiten, aber auch um die Unterschriftsberechtigung. Wenn man für jede Kleinigkeit den Chef um Erlaubnis fragen muss, hat dies wenig mit Delegation zu tun. Beim Delegieren ist es deshalb notwendig, einen vernünftigen Kompetenzrahmen zu vereinbaren. 2) Der Chef darf sich nicht hinter dem Rücken des Mitarbeiters in dessen Delegationsbereich einmischen, sondern muss sich an den Dienstweg halten (Abschn. 2.6.4). Wer liebt das schon, mit „abgesägten Hosen“ dazustehen, weil der Chef dazwischengefunkt hat? Das Einmischen ist ein klassischer Führungsfehler, der immer wieder zu Konflikten führt (Abschn. 4.1.1–3).

2.6

Führungsgrundlagen und Strukturen

33

3) Der Mitarbeiter kann im Rahmen seines Delegationsbereichs weitgehend selbständig und nach eigenem Ermessen handeln, sofern er nicht gegen Recht und bestehende Ordnungen verstößt. Es ist nicht im Sinne des Delegationsprinzips, wenn der Chef sich laufend „dazwischenschaltet“ und den Mitarbeiter mit Anweisungen und guten Ratschlägen eindeckt. Der Mitarbeiter verfügt über einen gewissen Handlungsspielraum, der auch eigene Ideen und Vorgehensweisen zulässt. Immer vorausgesetzt, dass die Resultate stimmen.

2.6.3

Der Einzelauftrag

Beim „Einzelauftrag“ geht es um das Erteilen eines einzelnen Auftrags. Anders als beim Delegieren entfällt hier die Führungsverantwortung. Ich erteile zum Beispiel der IT-Abteilung den Auftrag, den im Konferenzraum in die Jahre gekommenen Beamer durch ein Hochleistungsmodell zu ersetzen. Dazu werde ich mit dem IT-Chef die von mir gewünschten Spezifikationen besprechen – und ihn dann machen lassen. Wenn ich mich dazwischen ein- oder zweimal erkundige, wie die Sache läuft, hat dies nichts mit meiner Führungsverantwortung zu tun; die Verantwortung (direkte Verantwortung) liegt allein beim IT-Chef. Der Auftrag endet mit der Fertigstellung der Installation, nachdem ich diese beim Probebetrieb (Abnahme) für gut befunden habe. Analog das Prozedere, wenn ich meiner Assistentin den Auftrag gebe, für mich alle Unterlagen eines bestimmten Projekts zusammenzustellen. Sie tut dies eigenverantwortlich und legt mir dann – nach dem Auffinden – diese Dokumente im Chefzimmer auf den Besprechungstisch. Damit endet dieser Auftrag. Einzelaufträge sind immer in sich abgeschlossen. Sie beginnen mit der Erteilung und enden mit der Erledigung. Wiederholt sich ein gleicher Auftrag immer wieder, lässt es sich überlegen, ob man diese Einzelaufträge nicht in einen „Delegationsbereich“ einbinden will. Ein simples Beispiel: Tonerpatronen. Anstatt immer wieder den Auftrag geben zu müssen, eine leere Patrone im Drucker zu ersetzen, delegiere ich den Bereich „Drucker“ an einen Mitarbeiter, der fortan den Drucker selbständig überwacht, die Patronen bei Bedarf auswechselt und diese auch einkauft. Ein Projekt oder ein wichtiges Sachgeschäft werde ich als Chef dagegen nie als Einzelauftrag weitergeben, sondern immer delegieren, weil ich mir nur so die „Führungshoheit“ (Führungsverantwortung) bei der Abwicklung sichern kann (Abschn. 3.5.2).

34

2.6.4

2 Grundwissen für Führungskräfte

Der Dienstweg

Mit dem Delegationsprinzip untrennbar verknüpft ist der Dienstweg. Dieser stellt die „hierarchische Leiter“ dar, die sich von „ganz unten“ bis „ganz oben“ durch alle Stufen eines Unternehmens (Gruppe, Abteilung, Direktion usw.) erstreckt. Dem Dienstweg kommt eine grundlegende Bedeutung zu, indem er für einen geordneten Informationsfluss zwischen den verschiedenen Stellen sorgt. Damit keine Informationslücken entstehen, haben Mitteilungen, Anweisungen, aber auch das Erteilen von Aufträgen, stufengerecht, also auf dem Dienstweg, zu erfolgen. Was heißt das? Ein Direktor, der zum Beispiel eine Aufgabe für einen Konstrukteur in der Engineeringabteilung hat, kann nicht einfach dorthin gehen und einen Mitarbeiter mit seinem Anliegen beauftragen, sondern muss sich zuerst an den zuständigen Abteilungsleiter wenden. Würde er den Abteilungsleiter „übergehen“, wäre dieser nicht mehr in der Lage, seine Abteilung ordnungsgemäß zu führen. Dies trifft auch im umgekehrten Fall zu: Der Konstrukteur kann sich seine Anweisungen und Aufträge nicht direkt beim Direktor oder CEO holen, ohne dass sein direkter Vorgesetzter (Abteilungsleiter) davon Kenntnis hat. Dienstwege können sich mitunter als recht mühsam und schwerfällig erweisen. Wenn wegen einer Bewilligung oder Entscheidungsfindung alle Hierarchiestufen durchlaufen werden müssen, kostet dies Zeit, manchmal viel zu viel Zeit. Dienstwege sollten daher möglichst kurz sein. Dies setzt aber voraus, dass die einzelnen Hierarchiestufen mit den notwendigen Kompetenzen ausgestattet sind. Beantragt zum Beispiel ein Gruppenführer neue Pads für seine Leute und der Antrag muss bis ganz nach oben, dauert es natürlich wesentlich länger, als wenn die Bewilligung bereits durch den Abteilungsleiter erteilt werden kann, der die dazu erforderliche Kompetenz besitzt. Es gibt Ausnahmen, wo der Dienstweg umgangen werden darf. Dies ist bei bedrohlichen Situationen gegeben, die ein sofortiges Einschreiten verlangen. Wenn Feuer ausbricht oder sich jemand verletzt hat, ist der Dienstweg außer Kraft. Eine Ausnahmesituation liegt auch dann vor, wenn der Vorgesetzte nicht zu erreichen ist, aber wegen einer dringlichen Angelegenheit sofort gehandelt werden muss. Klar, dass ich meinen Chef umgehend über mein Vorgehen mündlich oder schriftlich orientiere. Beim Einholen und Austauschen von fachlichen Informationen (sofern sie keine „rechtliche Brisanz“ enthalten) muss sich niemand an den Dienstweg halten. Dann gibt es auch immer Mitarbeiter, die sich hinter dem Rücken ihrer Vorgesetzten an „höhere Stellen“ wenden, in der Absicht, sich auf diese Weise irgendwelche Zugeständnisse oder Vorteile zu erwirken. Dieses Missachten des Dienstwegs ist eine recht heikle Sache und kann leicht zum Bumerang werden, denn mit seinem illoyalen Verhalten verschafft sich der Mitarbeiter eine Angriffsfläche, die ihm später im Laufe seiner Karriere negativ angelastet werden kann (Abschn. 2.3.1.3). Sollen in einem Betrieb Ruhe und Ordnung aufrechterhalten bleiben, muss der Dienstweg von jedermann vom Gruppenführer bis zum CEO befolgt werden. Es ist absurd, von „fehlender Initiative“ zu reden, wenn sich Mitarbeiter „stur“ an den Dienstweg halten. Der einzige Grund, welcher ein „Überspringen“ des Dienstweges legitimieren könnte, ist dann gegeben, wenn es um erkannte

2.6

Führungsgrundlagen und Strukturen

35

Missstände geht. Ist der eigene Chef nicht bereit, darüber zu reden, bleibt oft nur der Gang zum nächsthöheren Vorgesetzten oder CEO. Und auch das kann leicht ins Auge gehen und sich als kontraproduktiv erweisen (siehe in diesem Zusammenhang Abschn. 4.4 „Whistleblowing“).

2.6.5

Linien- und Stabsdienste

Unternehmen ab einer gewissen Größe bestehen in ihrem Aufbau aus einer Anzahl Linienstellen und den dazugehörigen Stabsstellen; sie bilden zusammen die „Struktur“ der Firma (Abschn. 2.2.1). Die Linienstellen repräsentieren den produktiven Bereich des Unternehmens, also alle diejenigen Stellen, wo – etwas salopp ausgedrückt – Geld verdient wird. Im Organigramm sind diese Stellen als Kästchen mit den Namen der Führungsbereiche (Direktionen, Abteilungen, Gruppen) vertikal „in Linie“ angeordnet. Die Chefs von Linienstellen werden – ihrer Funktion entsprechend – denn auch „Linienvorgesetzte“ genannt. Sie sind die Leiter und Entscheidungsträger des Unternehmens. Die Stabstellen (auch als „zentrale Dienste“ oder „rückwärtige Dienste“ bezeichnet), gehören, weil sie finanziell keinen Deckungsbeitrag erwirtschaften, zu den nichtproduktiven Bereichen der Firma; sie figurieren als Dienstleister. Im Organigramm erscheinen sie als Kästchen, die horizontal an die „Linie“ oder direkt an eine Linienstelle „angedockt“ sind. Organisatorisch können Stabsdienste in eine Linienstelle integriert sein, in größeren Unternehmungen aber auch als eigenständige Abteilungen und Direktionen auftreten, welche direkt dem CEO unterstehen. Die Grundaufgabe der Stabsstellen („Stäbler“) liegt im Unterstützen und Entlasten der Linienstellen (operationelle Führung), und zwar in administrativen, kaufmännischen sowie fachspezifischen Belangen. Wie bereits dargelegt, unterscheiden sich die Anforderungen für eine Linien- oder Stabsstelle diametral. Linienstellen verlangen nach belastbaren Personen mit einem Führungsgen, während für Stabsstellen eher Persönlichkeiten infrage kommen, die gerne im zweiten Glied Kopfarbeit verrichten (abklären, analysieren, beraten, vorbereiten, verwalten). Die Mitarbeiter von Stabsstellen haben gegenüber der Linie keinerlei Weisungs- und Entscheidungsbefugnisse, die den operativen Bereich betreffen. Es steht somit auch hochrangigen Stelleninhabern wie etwa dem Finanz- oder Personalchef nicht zu, sich in das Tagesgeschäft eines Linienvorgesetzten einzumischen. Für das Aufrechterhalten von Ruhe und Ordnung ist es wichtig, dass zwischen Linie und Stab klare Verhältnisse bestehen. Im Betriebsalltag zeigen Linie und Stab ein unterschiedliches Erscheinungsbild. Ist im Linienbereich die Stimmung durch den permanenten Leistungsdruck oft angespannt und sind die Mitarbeiter vom täglichen Stress „gezeichnet“, so geht es in den rückwärtigen Diensten doch weit ruhiger („lockerer“) zu. Der Grund ist bekannt: Stabsstellen unterliegen keinem Zeit- und Leistungsdruck. Stabsbereiche sind deshalb deutlich anfälliger, wenn es um „interne Querelen“ (Intrigen, Mobbing usw.) geht. Dies mag fast

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2 Grundwissen für Führungskräfte

etwas bösartig klingen, doch der Alltag bestätigt diese Aussage durch viele selbst erlebte Beispiele. Damit ist der Exkurs über die Linien- und Stabsdienste noch nicht ganz zu Ende. Es gibt nicht nur Stabsdienste, die zur Struktur eines Unternehmens gehören, sondern es gibt auch eigenständige Stabsdienste – ich nenne sie „Stabsbetriebe“ – wie Banken, Versicherungen und ähnliche Dienstleister, die von Berufsgruppen geführt werden, die eigentlich den Stabsdiensten zugeordnet sind (Finanzfachleute, Betriebswirtschafter usw.). Führungskräfte in einem „Stabsbetrieb“ verhalten sich somit anders als ihre Pendants in den Produktionsbereichen, was mit der unterschiedlichen Wesensart zusammenhängt. Die Allerwenigsten haben ein Führungsgen, und die meisten setzen lieber auf äußere Autorität und verschmähen es, den Werten der inneren Autorität zu folgen. Es mag dann kaum verwundern, dass der Pegel der „internen Querelen“ gerade bei Banken und verwandten Dienstleistern doch deutlich höher liegt als bei einem vergleichbaren Produktionsunternehmen. Exzesse, wie sie gerade in Bankenkreisen weltweit die Runde machten bzw. machen, sind jedenfalls im Produktionsbereich weitgehend undenkbar. Die unterschiedliche Wesensart zwischen „Linie und Stab“ macht sich gelegentlich schon bei der Ausbildung bemerkbar. In meinen 40 Jahren als Dozent unterrichtete ich beide Seiten zu gleichen Teilen und kann mir deshalb ein Urteil erlauben. Wirtschaftsstudierende geben sich im Allgemeinen wesentlich lockerer, elitärer und weniger diszipliniert als ihre Kollegen der technischen Fakultät. Das ist nicht abwertend gemeint, es sind einfach zwei verschiedene Menschentypen. Wenn die einen verbissen um ihr Studium kämpften, schoben die anderen problemlos die eine oder andere Party dazwischen.

2.6.6

Meine Führungsinstrumente

Für die Tätigkeit des Führens stehen dem Vorgesetzten verschiedene Instrumente (Werkzeuge) zur Verfügung, die ihm erlauben, die „Zügel“ seiner Mitarbeiter je nach Erfordernis anzuziehen oder zu lockern. Damit die Werkzeuge die gewünschte Wirkung erbringen, muss ich in der Lage sein, sie richtig anzuwenden. Das ist bei jedem Handwerk so. Auch ein Tischler brauchte seine Zeit, bis er mit Hammer, Säge und Bohrmaschine virtuos umgehen konnte. Die wichtigsten Führungsinstrumente, die mir „gut in der Hand liegen müssen“, sind: • • • • • • • •

Ziele setzen, Aufträge erteilen, Kontrollieren, Loben, Tadeln, Fördern, das Mitarbeitergespräch, das Qualifikationsgespräch.

2.6

Führungsgrundlagen und Strukturen

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2.6.6.1 Ziele setzen Ziele zu setzen ist ein wichtiger Teil der Führungsarbeit (Abschn. 3.1.3). Leider birgt dieses Führungsinstrument viel Konfliktpotenzial in sich, weil die Ziele von den Führenden oft unklar und missverständlich formuliert oder gar unrealistisch angesetzt werden. Es gehört zu den elementaren Fähigkeiten eines Chefs, Ziele richtig und mit Verstand anzugehen. Zu unterscheiden ist zwischen kurzfristigen, mittelfristigen oder langfristigen Zielen. Welche Art von Ziel auch ansteht, um es zu „fixieren“, sind immer drei Angaben notwendig: • Was? • In welcher Zeit? • Wie viel? Dazu drei Beispiele: Vorhaben:

„Verbesserung des Umsatzes“

Zielsetzung:

Umsatz des Produktes „AZ“ bis Ende 2025 um 20 % steigern

Vorhaben:

„Neue Lagerhalle erstellen“

Zielsetzung:

Bezug neue Lagerhalle (Sektor 3) im Juni 2025; Kosten 130 Mio

Vorhaben:

„Produktion verdoppeln“

Zielsetzung:

Produktion von „B3“ innert sechs Monaten um 100 % anheben

Um Missverständnisse auszuschließen, ist es zwingend, dass die Geschäftsleitung („Auftraggeber“) und die Mitarbeiter („Auftragnehmer“) qualitativ und quantitativ vom Gleichen reden. Doch damit ist die Thematik noch nicht erschöpft. Jetzt folgt die wichtige Frage: Ist die Zielsetzung auch realistisch? Nehmen wir die Forderung der Geschäftsleitung aus obigem Beispiel, die Produktion von „B3“ innert sechs Monaten um 100 % anzuheben. Wie kommt dies bei den Mitarbeitern an? Wird die Zielvorgabe von den Mitarbeitern akzeptiert oder löst sie Unverständnis, Ärger und Unwillen aus, weil sie personell oder produktionstechnisch nur sehr schwer oder gar nicht zu erfüllen ist? Als Führender stehe ich dann nicht selten zwischen den Fronten: die Geschäftsleitung auf der einen und die Mitarbeiter auf der anderen Seite. Ich habe dann zwei Möglichkeiten: Entweder ich anerkenne die Forderung und versuche, meine Mitarbeiter dazu anzuspornen, die geforderte Leistung zu erbringen, oder ich verhandle mit der Geschäftsleitung um ein realistischeres Ziel bzw. um mehr Personal und leistungsfähigere Produktionsanlagen. Letzteres kann mich aber meine Stellung kosten. Realistische oder unrealistische Forderung? Da gehen die Meinungen nicht selten diametral auseinander. Als gute Führungskraft befürworte ich zwar „ehrgeizige Ziele“, aber sie müssen auf vernünftige Art zu erreichen sein. Für ein Ausbeuten meiner Mitarbeiter gebe ich mich niemals her. Realistische Ziele zu setzen, erfordert viel Fachwissen und Erfahrung. Ein

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2 Grundwissen für Führungskräfte

Umstand, der manchmal durch die Gewinnstrategie der obersten Teppichetage vernebelt wird.

2.6.6.2 Aufträge erteilen Aufträge zu erteilen, gehört mit zu den häufigsten Tätigkeiten einer Führungskraft. Wie schon beim Zielesetzen hat auch dieses Führungsinstrument ein enormes Konfliktpotenzial. Der Hauptgrund liegt meistens in einer unsorgfältigen Auftragserteilung. Wie oft heißt es: „Fangen Sie schon mal an“, ohne dass die Sache reif zur Ausführung ist. Und wenn es dann anders herauskommt, als sich dies der Chef vorgestellt hat, ist schnell Feuer im Dach. Ob Einzelauftrag oder Aufträge im Rahmen eines Delegationsbereichs, als Vorgesetzter bin ich dafür verantwortlich, dass die Auftragserteilung einwandfrei klappt. Dafür sorgen drei Kriterien, an die ich mich halte: • Eigene Klarheit. • Wer soll es tun? • Bin ich verstanden worden? Eigene Klarheit Damit ich einem Mitarbeiter einen Auftrag erteilen kann, muss ich selbst wissen, um was es geht. Nur so vermag ich auch abzuschätzen, ob die Sache überhaupt zu machen ist und wo allenfalls Probleme zu erwarten sind (Zeitaufwand, Personal, Material, Kosten usw.). Fehlt dieser Durchblick, muss ich ihn mir zuerst verschaffen, bevor ich als Auftraggeber auftreten kann, denn ich trage ja für die Aufgabe, die ich übergebe, die Führungsverantwortung (Abschn. 2.6.2). Ich habe es mehrfach erlebt, wie Führungskräfte Arbeiten, die sie von „oben“ bekommen haben, unbesehen („blind“) an ihre Mitarbeiter weitergaben, ohne sie auf ihre Machbarkeit zu überprüfen. Wenn dann etwas schiefläuft, stehen sie unbedarft und sehr fragwürdig da. Wer soll es tun? Wem übergebe ich das neue Projekt zur Bearbeitung? Die Aufgabe einfach dem erstbesten Mitarbeiter zu übertragen, der gerade freie Kapazität hat, ist zwar der einfachste und schnellste Weg, die Aufgabe loszuwerden, aber bei einem heiklen und komplexen Projekt kaum die richtige Vorgehensweise. Da ist es erfolgversprechender, jemanden damit zu betrauen, der sich mit einer solchen Aufgabe bereits auskennt und die entsprechende Erfahrung mitbringt. Doch es gibt noch eine andere sehr interessante Möglichkeit: Ich suche mir für den Auftrag bewusst einen qualifizierten (ehrgeizigen) Mitarbeiter, auch wenn er eine solche Arbeit (in diesem Ausmaß) noch nie gemacht hat, und frage: „Beim neuen Projekt habe ich an Sie gedacht – würden Sie sich eine solche Aufgabe zutrauen?“ Diese Anfrage wird den Mitarbeiter nicht nur auszeichnen, sondern ihn auch anspornen, zu zeigen, zu was er fähig ist – er wird diese Karrierechance zu nutzen versuchen und sein Bestes geben. Ein Vorgehen, das als „Mein motivierender Führungsstil“ in Abschn. 3.6 näher beschrieben ist. Selbstverständlich ist dies nur möglich, wenn ich dem Mitarbeiter – im Rahmen

2.6

Führungsgrundlagen und Strukturen

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meiner Führungsverantwortung – die erforderliche Hilfestellung gebe. Wenn dies gelingt, profitiert nicht nur der Mitarbeiter, sondern das ganze Unternehmen. Ich habe viele solcher Fälle persönlich erlebt, und jedes Mal war es ein echter Gewinn für beide Seiten. Bin ich verstanden worden? Beim Erteilen des Auftrags gebe ich alle Informationen und Hinweise so klar und einprägsam weiter, wie sie mir zu diesem Zeitpunkt bekannt sind und ich sie für eine reibungslose Abwicklung als relevant erachte (Zeit, Finanzen, mögliche Erschwernisse und Gefahren usw.). Doch ich kann noch so lange reden und erklären: Entscheidend ist, ob mich der Mitarbeiter am Ende meiner Auftragserteilung richtig verstanden hat. Um dies sicherzustellen, fasse ich abschließend wichtige Punkte zusammen und stelle Fragen dazu. Zeitrahmen? Kosten? Eingesetzte Mittel? Kritische Phasen? Alles klar? – Aufgrund der Antworten werde ich leicht erkennen, ob ich verstanden worden bin. Bei besonders heiklen Aufgaben hat es sich bewährt, wichtige Vorgaben (Zeit, Kosten, Personaleinsatz, Vorgehensweise, allfällige „Extrakompetenzen“ usw.) zusätzlich zur mündlichen Ausführung auch schriftlich festzuhalten. Ein solches „Auftragspapier“ ist aber kein „Befehl“, sondern eine Hilfe für beide Seiten, auf die sie sich jederzeit beziehen können, um Missverständnisse auszuräumen sowie ein Überschreiten von Kompetenzen zu vermeiden.

2.6.6.3 Kontrollieren Es gibt nicht wenige Vorgesetzte, die sich scheuen, ihre Mitarbeiter zu kontrollieren. Warum? Einige berufen sich darauf, dass der „mündige Mitarbeiter“ genug Eigenverantwortung besitze und nicht kontrolliert werden müsse. Und wieder andere drücken sich ganz einfach davor, weil ihnen das Kontrollieren lästig ist oder weil sie es mit sich nicht vereinbaren können, als „Polizisten“ aufzutreten. Wer so denkt, liegt falsch und hat dieses wichtige Führungsinstrument nicht verstanden. Beim Kontrollieren geht es darum, die Firma bzw. den Führungsbereich mit all seinen Elementen wie Arbeitsabläufen, betriebsorganisatorischen Situationen, dem Auftritt und dem Verhalten der Mitarbeiter usw. „im Auge zu behalten“. Kontrollieren ist zwar mit der Führungsverantwortung verwandt, darf aber nicht mit ihr verwechselt werden; kontrollieren ist immer situativ, ich überprüfe (kontrolliere) etwas in diesem Moment. So bin ich zum Beispiel schon mal unangemeldet vor Ort, um zu sehen, wie die Projektabwicklung läuft. Und ich scheue mich nicht, den Zollstock in die Hand zu nehmen und etwas nachzumessen. Ich habe es mehrfach miterlebt, wie qualifizierte Projektleiter über Ausführungsfehler gestolpert sind. Gut, hatte der Boss einige Schlüsselstellen mit dem Metermaß nachgeprüft. Es wäre sonst ausgesprochen teuer geworden! Es kann auch aufschlussreich sein, mich hie und da in aller Frühe in den Montage- oder Produktionshallen einzufinden oder einen Rundgang durch die Abteilungen meines Führungsbereichs zu machen. Selbstredend stelle ich mich nicht mit der Uhr in der Hand beim Firmeneingang

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2 Grundwissen für Führungskräfte

auf und schaue, wer zu spät kommt. Beim Kontrollieren braucht es Fingerspitzengefühl und eine gewisse Zurückhaltung. Ich bleibe stets im Hintergrund und ziehe meine Schlüsse. Kontrollieren ist nie ein Einmischen und wenn, dann nur unter „vier Augen“. Fallen mir Dinge auf, die mir nicht passen oder einer Erläuterung bedürfen, werde ich dies in einem Gespräch mit dem Mitarbeiter zur Sprache bringen oder dafür ein sogenanntes Mitarbeitergespräch (Abschn. 2.6.6.7) anberaumen. Wie oft und was ich kontrolliere, hängt von der jeweiligen Situation ab. Gibt es „neuralgische Bereiche“, wo es „harzt“, bin ich eher dort anzutreffen als an Orten, wo alles rund läuft. Kontrollen sind kein Misstrauensvotum gegenüber der Belegschaft, sie dienen allein dem Aufrechterhalten von Ruhe und Ordnung im Betrieb. Und da hat es sich als nützlich erwiesen, wenn die Mitarbeiter die Kontrollen ihres Chefs etwas im „Nacken verspüren“, denn es gibt immer auch welche, die glauben, Sonderrechte zu haben. Kontrollieren macht auch vor der eigenen Person nicht Halt. Gute Vorgesetzte reflektieren sich regelmäßig (Abschn. 3.54).

2.6.6.4 Loben Jeder, ob Sachbearbeiter oder Führungskraft, ist für ein Lob, ein Dankeschön empfänglich; es stimuliert und baut auf. Mitarbeiter erwarten, dass ihnen für die geleistete Arbeit Anerkennung zuteilwird. Das ist eine nicht nur verständliche, sondern auch legitime Forderung. Der Mitarbeiter möchte spüren, ob und wie weit der Vorgesetzte, die Firma mit ihm zufrieden ist. Dies besonders, wenn er sich anstrengt und gute Leistungen erbringt. Ein Lob aussprechen, einem Mitarbeiter die für ihn empfundene Wertschätzung zu zeigen, vermag viel „positive Energie“ auszulösen. Loben und Wertschätzen sind nicht umsonst wichtige Elemente des von jeder Führungskraft anzustrebenden motivierenden Führungsstils (Abschn. 3.6). Wie der Alltag jedoch zeigt, gibt es nicht wenige Chefs, die zum Loben eher eine „gestörte Beziehung“ haben. So habe ich Vorgesetzte erlebt, die mir allen Ernstes erklärten, dass es in ihrem Führungsbereich eigentlich niemanden gebe, den sie loben könnten, oder sie stellten sich auf den Standpunkt, dass, wenn sie nichts zu bemängeln hätten, dies als Lob zu verstehen sei. Aber nicht genug, gab es auch welche, die zum Ausdruck brachten, dass sie auch nie gelobt würden und deshalb Loben für sie kein Thema sei. Andere wiederum befürchteten, dass ein Lob dem Mitarbeiter leicht zu Kopfe steigen könnte und er dann „überrissene Forderungen“ stellen würde. Über so viel Unverständnis kann man nur den Kopf schütteln. Es gibt unzählige Gelegenheiten, wo ich als Chef ein Lob oder eine Wertschätzung zum Ausdruck bringen kann. Wenn ich denke, dass dies für meinen Führungsbereich nicht zutrifft, mache ich garantiert etwas falsch. Welche Situationen bieten sich für ein Lob an? Dazu einige Beispiele: • Firmentreue, • loyales Verhalten, • überdurchschnittlicher Einsatz,

2.6

• • • • • • • • •

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überdurchschnittliche Leistungen, besonderes Geschick, Einfallsreichtum, Akquisitionserfolg, guter Deckungsbeitrag, Zuverlässigkeit, Leistung von Überzeit, Ausüben einer Stellvertretung, berufliche und persönliche Fortschritte.

Gerade der letzte Punkt verdient besondere Aufmerksamkeit. Mitarbeiter, die in ihrer beruflichen und persönlichen Entwicklung Fortschritte machen, weil sie sich mit Hartnäckigkeit und Fleiß engagieren, haben besonderen Anspruch auf eine Anerkennung oder ein Lob. Übersehe ich als Vorgesetzter solche Anstrengungen, zeige ich, dass ich für eine Führungsaufgabe wohl ungeeignet bin. Wie beim Loben vorgehen? Wenn ich unmittelbar dabei bin, genügen ein paar Worte wie „gut gemacht“, „ausgezeichnet“, „danke für Ihren Einsatz“ usw. Je nach Situation kann ich meine Anerkennung aber auch durch einen kurzen persönlichen Kontakt (ich suche den Mitarbeiter in seinem Büro auf), ein Telefonat, eine Mail oder gar mit einer WhatsApp-Nachricht übermitteln. Ein Lob sollte, wann immer möglich, unmittelbar nach dem „Anlass“ ausgesprochen werden. Natürlich ist es auch schön, wenn der Geschäftsleiter nach fünf Wochen beim zufälligen Zusammentreffen im Foyer anmerkt: „Klasse, wie Sie das letzthin gemacht haben!“ Doch das sofort erteilte Lob hat eine viel stärkere Wirkung. Wenn ich lobe, muss das, was ich sage, echt sein; alles andere wäre Heuchelei und könnte sich kontraproduktiv gegen mich auswirken (Abschn. 2.3.1.2). Loben ist nie eine „Pflichterfüllung“ (damit dieses Führungsinstrument erfüllt ist) und darf nicht zur „inflationären Dutzendware“ verkommen; es muss immer eine Auszeichnung bleiben, die ich nur dann ausspreche, wenn es jemand wirklich verdient hat. Ich hatte in meinen Coachings immer auch Führungskräfte, die lernen mussten zu loben. Es war sehr aufschlussreich, ihre Entwicklung zu verfolgen. Standen sie ihrer Aufgabe am Anfang eher skeptisch oder ablehnend gegenüber, entwickelten sie mit der Zeit doch ein feines Sensorium für solche Situationen. Das Großartige daran: Mit dem Loben veränderte sich ihr Führungsverhalten, sie sahen ihre Mitarbeiter plötzlich in einem anderen Licht, weil sich mit ihnen beschäftigen mussten. Dies blieb nicht ohne Frucht: Die Zusammenarbeit und das Arbeitsklima wurden für alle erkennbar besser. Dafür braucht es nicht unbedingt einen Coach, jeder Führende kann sich in seiner Selbstkontrolle prüfen, ob er in den vergangenen zwei Wochen jemanden gelobt hat (Abschn. 3.5.4). Und sollte dies unterblieben sein, stellt sich zwingend die Frage nach dem Warum. War ich unaufmerksam oder gab es wirklich nichts, das ein Lob wert war?

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2 Grundwissen für Führungskräfte

2.6.6.5 Tadeln Das Gegenteil von Loben ist T adeln. Ein Führungsinstrument, mit dem sich viele Vorgesetzte schwertun. Warum? Tadeln ist unangenehm und nicht immer ganz einfach umzusetzen. Wie schnell fühlt sich jemand ungerecht behandelt oder falsch verstanden, spielt fortan die beleidigte Leberwurst oder baut gar Aggressionen auf? Zum Tadeln braucht es eine subtile Vorgehensweise. Doch deswegen auf das Tadeln zu verzichten, ist entschieden der falsche Ansatz. Wenn ich als Chef Dinge zulasse, die nicht in Ordnung sind, und alle wissen das, verliere ich an Glaubwürdigkeit und Autorität. Für ein intaktes Arbeitsklima ist es unerlässlich, dass gemachte Fehler und Unrechtmäßigkeiten zur Sprache kommen. Bleibt dies aus, können sich solche Vorfälle leicht zu Konflikten ausweiten. Wie vorgehen? Ich muss dem Mitarbeiter seinen Fehler, sein Fehlverhalten aufzeigen und mit ihm reden. Dies tue ich nicht wutentbrannt vor der ganzen Belegschaft, sondern in einem Gespräch unter vier Augen. Dieses darf aber nie zu einem Chefmonolog ausarten, der Mitarbeiter muss in jedem Fall auch zu Wort kommen können und ich muss ihm zuhören. Wie dies im Detail abläuft, zeigt Abschn. 3.7.6 „Ein wichtiges Gespräch richtig führen“ und insbesondere Abschn. 4.3.2 „Ich habe mit einem Mitarbeiter ein Problem“. Beim Erteilen eines Tadels spielen verschiedene Faktoren eine Rolle, die es angemessen zu berücksichtigen gilt. Kann man bei einem erstmaligen Fehlverhalten, je nach Art des Vorfalls, (vielleicht) noch Milde walten lassen, so ist im Wiederholungsfall eine deutlich härtere Gangart angesagt. Wichtige Fragen sind: Gibt es mildernde Umstände? Trifft mich als Chef eine Mitschuld, weil ich den Auftrag zu wenig exakt erteilt habe oder weil ich meiner Führungsverantwortung nicht nachgekommen bin? Zu berücksichtigen ist immer auch, wie sich der Mitarbeiter seit seiner Anstellung verhalten hat. Man kennt das ja: Viele Jahre lang hat einer seinen Dienst untadelig erfüllt, dann passiert ihm ein einziges Missgeschick und plötzlich ist er derjenige, „der nur Mist baut“. Eine Rolle spielt auch, wie sich der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin beim Tadel verhält. Zeigt er oder sie Einsicht und Reue? Die Spannweite des Tadelns reicht von einer Ermahnung über verschiedene Sanktionen bis hin zur Kündigung: • • • • • • •

mündliche Ermahnung, schriftlicher Verweis (Abmahnung), keine Lohnerhöhung, Lohneinbußen, Nichtbeförderung, Androhung Kündigung, Kündigung.

Wichtig ist, dass ich als Chef in allen vergleichbaren Fällen denselben Maßstab anwende. Wo nötig, muss ich Härte zeigen. Eine Strafe muss wehtun, sonst nützt sie nichts.

2.6

Führungsgrundlagen und Strukturen

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2.6.6.6 Fördern Gute Führungskräfte loben und tadeln nicht nur – sie fördern auch. Was ist damit gemeint? Dass ich als Chef bereit bin, meine Rolle als Coach wahrzunehmen. Als Coach? Ein Coach trainiert seine Mannschaft für die bevorstehenden Wettkämpfe und betreut sie während der Spiele. Er unterstützt, befeuert, korrigiert, zeigt auf und wechselt im Bedarfsfall schon mal einen Spieler aus. Sein Ziel ist es, jeden seiner Spieler so weiterzuentwickeln, dass sein Club siegreich bestehen kann. Als Chef bin ich der Coach meines Führungsbereichs. Das heißt jetzt noch lange nicht, dass ich auch noch zum „Ausbildungsleiter“ werden muss, aber das Entwicklungspotenzial meiner Belegschaft im Auge zu haben, gehört unbedingt dazu. Gute Führungskräfte sind immer darauf bedacht, ihre Mitarbeiter fachlich und auch menschlich (Auftritt und Verhalten) weiterzubringen. Von einem solchen Vorgehen profitiert zwangsläufig das ganze Unternehmen. Beim Fördern stehen grundsätzlich zwei Wege offen: Die Weiterbildung sowie das gezielte Fördern von einzelnen Personen. Bei der Weiterbildung kann es sich um eine interne oder externe Schulung handeln, wo die ganze Belegschaft oder ausgewählte Gruppen daran teilnehmen. Es ist gewinnbringend, die Mitarbeiter regelmäßig mit wichtigen Themen zu konfrontieren (wie zum Beispiel „Niemals ein Burnout“, Abschn. 4.5), um sie persönlich aufzubauen und zu festigen. Beim gezielten Fördern geht es einerseits um Mitarbeiter, die über ein gewisses Potenzial verfügen, ihre Leistung aus irgendeinem Grund aber noch nicht in gewünschter Weise abrufen konnten, und anderseits um Mitarbeiter, die im Rahmen der Nachfolgeplanung für einen Karrieresprung nach oben infrage kommen. Solche „Rohdiamanten“ gilt es unter die eigene „Fittiche“ zu nehmen, um sie fachlich und menschlich zu unterstützen. Talente dürfen nicht brach liegen oder gar verkümmern. Mitarbeiter, die erkennen („spüren“), dass ihr Vorgesetzter sie nicht nur beruflich „ausbeutet“, sondern auch ihre Weiterentwicklung im Auge hat, danken dies in der Regel durch ein deutlich verbessertes Einsatzverhalten (Fördern ist, wie das Loben, Teil des motivierenden Führungsstils, Abschn. 3.6). Fördern ist zwar anspruchsvoll, aber auch sehr befriedigend, wenn man als Chef miterleben kann, wie Mitarbeiter über sich hinauswachsen und zu „Pfeilern“ des Unternehmens werden. Es ist ein großartiges Führungsinstrument, das von etlichen Führungskräften wohl erst noch entdeckt werden muss. Fördern ist arbeits- und zeitintensiv; es kann deshalb ein sehr guter Weg sein, dafür eine externe Fachkraft beizuziehen. Als Unternehmensberater und Coach habe ich auf allen Hierarchiestufen bis hinauf zur Geschäftsleitung unzählige Führungskräfte betreut. Ein professionelles Coaching kann viel bewirken, wenn es kompetent durchgeführt wird (weiterführend Abschn. 2.8 „Das Coachen von Führungskräften“).

2.6.6.7 Das Mitarbeitergespräch Das Mitarbeitergespräch ist ein Gespräch zwischen Chef und Mitarbeiter, das unter „vier Augen“ geführt wird, um sich (im Rahmen der gängigen Anstandsregeln) offen und uneingeschränkt das sagen zu können, was einen beschäftigt und wie man die Dinge sieht.

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2 Grundwissen für Führungskräfte

Ich informiere den Mitarbeiter über den Eindruck, den ich von ihm und seinen Leistungen habe. Umgekehrt zeigt der Mitarbeiter auf, wie er sich fühlt und was er von seinen Aufgaben, der Arbeitsstelle und der Zusammenarbeit hält. Mitarbeitergespräche sind nie ein „Chefmonolog“, sondern immer ein Dialog. Dem Mitarbeiter muss es unbedingt möglich sein, „seine Sicht der Dinge“ angemessen einzubringen. Für das Gespräch nehmen sich beide, Chef und Mitarbeiter, genügend Zeit (ca. 1 h). Das Mitarbeitergespräch ist ein enorm wichtiges Führungsinstrument; wie es im Detail durchführt wird, zeigt Abschn. 3.7.6 „Ein wichtiges Gespräch richtig führen“. Es empfiehlt sich, Mitarbeitergespräche zweimal im Jahr durchzuführen, auch wenn kein zwingender Grund dazu vorliegt. Das Gespräch fällt dann etwas kürzer aus, aber jeder weiß, woran er ist – es wird Vertrauen aufgebaut. Bei neu eingetretenen Mitarbeitern ist es zweckdienlich, ein solches Gespräch bereits nach drei Monaten, spätestens aber nach Ablauf der Probezeit, anzusetzen. Ein Mitarbeitergespräch muss nicht zwingend vom Vorgesetzten ausgehen, es kann auch durch den Mitarbeiter – in Absprache mit dem Chef – angesetzt werden.

2.6.6.8 Das Qualifikationsgespräch Eine spezielle Form des Mitarbeitergesprächs ist das Qualifikationsgespräch, in welchem die Leistung und das Verhalten eines Mitarbeiters einmal im Jahr beurteilt wird. Ob eine solche institutionalisierte Mitarbeiterqualifikation Sinn macht, hängt weitgehend davon ab, wie seriös diese Gespräche durchgeführt werden. Gerade bei langjährigen Mitarbeitern, die man schon sehr lange kennt und mit denen man vielleicht sogar freundschaftlich verbunden ist, kann dieser Prozess leicht zur Farce werden. Man redet dann eher über „Gott und die Welt“, als dass man das Leistungsverhalten des „Kumpels“ genauer unter die Lupe nimmt – und man ist gerne zu einer wohlwollenden Bewertung breit. Ob man MitarbeiterQualifikationsgespräche durchführen soll, ist deshalb Ermessenssache. Ich selbst neige aus meiner Erfahrung dazu, dem Mitarbeitergespräch (Abschn. 2.6.6.7) den Vorzug zu geben. Beim Qualifikationsgespräch beurteilt der Vorgesetzte grundsätzlich die ihm direkt unterstellten Mitarbeiter. Der Aussagewert der Beurteilung ist stark vom angewendeten Beurteilungssystem abhängig. Das dabei zur Anwendung kommende Beurteilungsblatt sollte für die verschiedenen Beurteilungskriterien eine vernünftige Notenskala (zum Beispiel von 1 bis 6) sowie Raum für persönliche Notizen aufweisen. Beurteilungssysteme auf reiner Textbasis (wo die Leistungen des Mitarbeiters frei beschrieben werden müssen) verfügen nicht über die erforderliche Transparenz und sind deshalb abzulehnen. Beim Durchführen des Qualifikationsgesprächs hat sich folgender Ablauf bewährt: Der Beurteilungsbogen wird von mir, dem direkten Vorgesetzten des Mitarbeiters, im Vorfeld allein und in aller Ruhe ausgefüllt. Zweckmäßigerweise mache ich dies, um allfällige Korrekturen leicht vornehmen zu können, mit Bleistift. Der Mitarbeiter geht in gleicher Weise vor. Erst dann treffen wir uns zum eigentlichen Qualifikationsgespräch unter vier

2.6

Führungsgrundlagen und Strukturen

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Augen. Nun wird der Bogen gemeinsam Punkt für Punkt durchgegangen, und die Bewertungen werden verglichen. Als Chef werde ich mich zu jedem Kriterium klar äußern und meine Bewertung (Notengebung) begründen. Ist der Mitarbeiter mit meiner Einschätzung nicht einverstanden, darf er sich dazu äußern und seine Meinung einbringen. Falls ich bei meiner Bewertung etwas übersehen habe, weil mir die genaueren Umstände nicht bekannt waren, bin ich zu einer Korrektur bereit. Falls sich Meinungsverschiedenheiten ergeben, die sich nicht ausräumen lassen, setze ich eine Frist zum Überdenken der Sachverhalte und treffe mich erneut mit dem Mitarbeiter. Der Bewertungsbogen wird zum Abschluss von beiden Seiten unterzeichnet. Fühlt sich der Mitarbeiter ungerecht behandelt, kann er seine Unterschrift verweigern. Die Angelegenheit wird dann an den nächsthöheren Vorgesetzten weitergereicht, der die nächsten Schritte (Abklärung, Prüfung) einleitet. Zum Abschluss des Qualifikationsgesprächs bekommt der Mitarbeiter eine Kopie des Bewertungsbogens. Das unterzeichnete Dokument nimmt in der Folge seinen Weg (oft über die nächsthöhere Linienstelle) in die Personalabteilung, wo es im Dossier des Mitarbeiters abgelegt wird. Mitarbeiterbeurteilungen dauern in der Regel eine Stunde und finden meistens vor Weihnachten statt. Dies hat mit dem Jahreswechsel zu tun. Man kann dann das kommende Jahr sozusagen „auf einem neuen Blatt“ mit aktuellen Vorgaben und Zielsetzungen beginnen. Zwingend ist dies aber nicht. Qualifikationsgespräche können auch zu einem anderen Zeitpunkt, zum Beispiel im Frühjahr, erfolgen.

2.6.7

Meine Führungsorgane

Um meiner Führungsverantwortung als Chef nachzukommen, aber auch als Plattform für Mitteilungen und den Meinungsaustausch, sind in jedem Führungsbereich bestimmte „Organe“ (Sitzungen, Meetings, Anlässe) erforderlich. Abhängig von der hierarchischen Position und dem Zweck, lassen sich folgende Organe unterscheiden: • • • • • •

Teamsitzungen, Kadersitzungen, erweiterte Kadersitzungen, Kaderanlässe (Teamevents), spezielle Sitzungen, Arbeitsgruppen.

2.6.7.1 Teamsitzungen Teamsitzungen sind das Organ der Teamleiter (Gruppenführer, Projektleiter usw.), um ihre Mitteilungen zu machen, Aufträge zu erteilen sowie Resultate, Vorkommnisse und Vorgehensweisen zu besprechen.

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2 Grundwissen für Führungskräfte

• Dauer: 20 bis 60 min (Richtwert) • Protokollführung: keine (eventuell schriftliche Kurznotizen) • Häufigkeit: nach Bedarf

2.6.7.2 Kadersitzungen Die Kadersitzung (auch Kaderrapport, GL-Sitzung, Chefkonferenz oder ähnlich genannt) ist mein Hauptorgan als Chef, um meine Führungsverantwortung wahrzunehmen (Stufe Abteilung, Direktion, Geschäftsleitung). Bei der regelmäßigen Zusammenkunft meiner mir direkt unterstellten Kader geht es um Mitteilungen, das Zuweisen von Aufgaben, das Befinden über Strategien und Vorgehensweisen. Ich greife Vorfälle auf, fasse nach und beantworte die Fragen der Teilnehmer. Wie eine solche Sitzung erfolgreich geführt wird, zeigt Abschn. 3.7.7. • • • •

Dauer: maximal 2 h (Richtwert) Protokollführung: ja (Chefsekretärin) Häufigkeit: 14-tägig (Richtwert) Einladung mit Traktandenliste

2.6.7.3 Erweiterte Kadersitzungen Es hat sich bewährt, den Teilnehmerkreis der Kadersitzung in gewissen Abständen auch für rangniedrigere Kader (mittlere oder untere Stufe) zu öffnen. Damit lassen sich wichtige Informationen (Stoßrichtungen, Verhaltensweisen, Visionen usw.) breiter streuen. Die Erweiterung dient aber auch der besseren Zusammenarbeit („Verzahnung“) der verschiedenen Kaderstufen. • • • •

Dauer: naximal 2 h (Richtwert) Protokollführung: ja (Chefsekretärin) Häufigkeit: viertel- oder halbjährlich Einladung mit Traktandenliste

2.6.7.4 Kaderanlässe (Teamevents) Beim Kaderanlass handelt es sich um ein ganztägiges, manchmal auch mehrtägiges Event außerhalb der Firma in einem Gasthaus oder Hotel mit der entsprechenden Infrastruktur (Saal, Beamer usw.). Dazu werden in der Regel die Teilnehmer des erweiterten Kaders eingeladen. Zum fachlichen Teil (Mitteilungen, Schulungen) kommt immer auch eine gesellschaftliche Komponente, mit der Absicht, die zwischenmenschlichen Aspekte zu fördern (aktive Teambildung).

2.6

• • • •

Führungsgrundlagen und Strukturen

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Dauer: halber oder ganzer Tag (in Ausnahmen auch mehrtägig) Protokollführung: nein Häufigkeit: einmal im Jahr Einladung mit Traktandenliste

2.6.7.5 Spezielle Sitzungen Spezielle Sitzungen richten sich nach den fachlichen und sachlichen Gegebenheiten. Es gibt zum Beispiel die Koordinationssitzung, Dispositionssitzung, Erfasitzung (Erfa = Erfahrungsaustausch), Nokositzung (Noko = Normenkommission) und andere. Es kann sich um zeitlich begrenzte oder permanente Organe handeln. Den Vorsitz muss ich als Chef nicht zwingend selbst übernehmen und kann ihn an einen fähigen Mitarbeiter delegieren, behalte aber – wie bei der Delegation üblich – die Führungsverantwortung bei mir. • • • •

Dauer: maximal 2 h (Richtwert) Protokollführung: ja (Sekretärin) Häufigkeit: nach Bedarf Einladung mit Traktandenliste

2.6.7.6 Arbeitsgruppen Arbeitsgruppen eignen sich hervorragend zum Finden von Lösungen. Besonders bei einer unterschiedlichen Zusammensetzung der Gruppe mit verschiedenen Meinungen, Vorstellungen und Mentalitäten kommen oft Ergebnisse zustande, die man als Einzelner in der Schnelle nicht so ohne Weiteres gefunden hätte (Brainstorming-Effekt). Das heißt jetzt aber noch lange nicht, dass ich als Chef alles und jedes durch eine Arbeitsgruppe überprüfen und „absegnen“ lasse. Eine Arbeitsgruppe vermag ihre Stärke vor allem dort auszuspielen, wo verschiedene Blickrichtungen gefragt sind. Zwei Beispiele: „Wie kann die Kommunikation zwischen Außenstellen und Zentrale verbessert werden?“ oder „Wie lassen sich fremdsprachige Mitarbeiter am besten in den Arbeitsprozess integrieren?“ Eine Arbeitsgruppe darf nicht zu groß sein. Die Obergrenze liegt bei maximal 10 Teilnehmern. Um den bestmöglichen Output zu erzielen, muss die Gruppe unbedingt ganzheitlich funktionieren; das heißt, alle Teilnehmer und Teilnehmerinnen müssen sich aktiv am Thema beteiligen. Wer sich nicht einbringen will oder kann, ist fehl am Platz.

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2 Grundwissen für Führungskräfte

2.6.8

Stellenbeschreibungen

Stellenbeschreibungen sorgen für den Vorgesetzten (Arbeitgeber) wie auch den Mitarbeiter (Arbeitnehmer) für klare Verhältnisse und verhindern Doppelspurigkeiten im Unternehmen. Jeder Stelle sollte deshalb eine Stellenbeschreibung zugrunde liegen, in der kurz und prägnant dargelegt ist, um was für eine Position (Linie oder Stab) es sich handelt und welche Aufgaben, Pflichten und Kompetenzen damit verbunden sind. Mit einer Stellenbeschreibung lassen sich alle Dinge so regeln, dass es im Alltag zu keinerlei Differenzen und Missverständnissen kommen kann (Verantwortlichkeiten, Antragsrechte, Finanzkompetenzen, Berechtigungen für Teilnahmen und Unterschriften usw.) Beim Analysieren von Firmen habe ich es immer wieder erlebt, dass es Überschneidungen von Aufgabenbereichen und Tätigkeiten gab, die mit dem Abfassen von Stellenbeschreibungen hätten vermieden werden können. Aber auch der umgekehrte Fall lag vor. Es gab zwar Stellenbeschreibungen, doch die seitenlangen Wälzer, in die man sich zuerst hätte einlesen müssen, verstaubten irgendwo in der untersten Schublade eines Archivs und blieben deshalb inaktiv. Wenn Stellenbeschreibungen, dann müssen sie, auf höchstens zwei Seiten beschränkt, übersichtlich und klar abgefasst sein wie das nachfolgende (Muster-)Beispiel „Projektleiter“: Bezeichnung der Stelle: Projektleiter Stellenziel: selbständiges Begleiten von Projekten von der Akquisition bis zur Abrechnung Art der Stelle (Linie, Stab): Linienstelle mit Führungsverantwortung Hierarchische Eingliederung: • direkt dem Abteilungsleiter unterstellt • Führung der zugeordneten Kader (Meister, Vorarbeiter) gemäss Organigramm Stellvertretung: echte Stellvertretung durch … (Name, Stellung) Hauptaufgaben: • • • •

Akquisition Kalkulation Projektrealisation Budgetverantwortung

Sonderaufgaben: Mitglied der Normenkommission Finanzielle Kompetenzen: • projektbezogen e … • Bürobedarf e…

2.6

Führungsgrundlagen und Strukturen

49

Personelle Kompetenzen: • Antragsrecht für neue Mitarbeiter, Beförderungen, Versetzungen, Entlassungen • Mitsprache bei allen personellen Maßnahmen im eigenen Projektbereich Unterschriftenregelung: • allgemeine Korrespondenz auf Stufe Projektleiter: ja • Verträge: nein • personelle Maßnahmen: nein Informationspflicht: Reklamationen, Konflikte (von gewisser Bedeutung) sofortige Mitteilung an AL Teilnahme an Sitzungen, Anlässen: • 14-tägliche Kadersitzung • vierteljährliche erweiterte GL-Sitzung • jährlicher Abteilungsanlass Leistungs- und Verhaltensbeurteilung: • jährliches Beurteilen der direkt unterstellten Kader zuhanden AL • jährliche eigene Beurteilung (Qualifikationsgespräch) durch AL Weiterbildung: • muss sich durch persönliche Initiative auf seinem Fachgebiert à jour halten • Antragsrecht für 1 fachbezogene Weiterbildung pro Jahr Spesenregelung: • bei auswärtigem Ganztageseinsatz: Verpflegungspauschale e … • bei auswärtiger Übernachtung, inklusive Verpflegung: Tagespauschale e … • Km-Entschädigung bei Einsatz des eigenen PKW e … (sofern dies nicht bereits im Arbeitsvertrag geregelt ist)

50

2.6.9

2 Grundwissen für Führungskräfte

Die Stellvertretung

Was geschieht, wenn eine Führungskraft ausfällt? Dann übernimmt einfach der Stellvertreter oder die Stellvertreterin die vakante Position. Was sich unkompliziert und simpel anhört, verhält sich im Alltag oft ganz anders. Nicht alle Firmen verfügen über solche Regelungen, und dies kann sich im Falle eines Falles doch recht erschwerend auswirken, insbesondere, wenn der Ausfall plötzlich und völlig unerwartet geschieht. Zu einer guten Führung gehört es deshalb, dass die Stellvertretung geklärt ist, und zwar auf eindeutige Weise, die auch im Organigramm festgehalten wird. Ich habe immer wieder Chefs und Chefinnen erlebt, die eine Stellvertretungsregelung kategorisch ablehnten, wohl, weil sie befürchteten, dass in ihrer Abwesenheit – hinter ihrem Rücken – Dinge angeordnet werden könnten, die nicht nach ihrem Sinn sind (und vielleicht auch Dinge ans Tageslicht kommen könnten, die besser verborgen blieben). Eine sehr egoistische Haltung, welche eine Firma in echte Bedrängnis bringen kann. Beim Regeln der Stellvertretung sind zwei verschiedene Formen zu unterscheiden: die unechte Stellvertretung und die echte Stellvertretung. Zwischen den beiden Stellvertretungsformen besteht ein diametraler Unterschied, und es ist von eminenter Bedeutung, dass dies im Vorfeld für beide Seiten absolut klargestellt ist.

2.6.9.1 Unechte Stellvertretung Bei der unechten Stellvertretung verfügt der Stellvertreter nicht automatisch über die gleiche Kompetenz wie der Stelleninhaber, den er zu vertreten hat. Er ist eher eine Art „Lückenbüßer“, der vor allem in fachlichen Belangen beratend auftritt. Er kann deshalb nicht eigenverantwortlich entscheiden, sondern muss in bestimmten Situationen Rücksprache nehmen, sei es mit dem Stelleninhaber oder mit der Firmenleitung. Dazu gehören insbesondere Fragen aus dem finanziellen, personellen oder rechtlichen Bereich. Unechte Stellvertretungen sind bestenfalls eine „halbe Sache“ und für gute Führungskräfte kein Thema.

2.6.9.2 Echte Stellvertretung Im Gegensatz zur unechten Stellvertretung handelt der Stellvertreter bei einer echten Stellvertretung mit allen Kompetenzen des Stelleninhabers, den er vertritt, und trägt dafür auch die volle Führungsverantwortung. Trotzdem wird er sich hüten, während einer kürzeren Ferienvertretung in seinem Namen gravierende Entscheidungen zu treffen, und eher warten, bis der Stelleninhaber wieder zurück ist. Niemand schätzt es, wenn ein „Fremder“ im „eigenen Laden“ herumwirbelt. Es sei denn, die Lage erfordert sein sofortiges und konsequentes Eingreifen. Bei längeren krankheits- oder unfallbedingten Abwesenheiten ist die Sachlage klar, er führt uneingeschränkt das Zepter. Echte Stellvertretungen können „nebenamtlich“ oder „hauptamtlich“ wahrgenommen werden. Als nebenamtliche (echte) Stellvertreter kommen infrage:

2.6

Führungsgrundlagen und Strukturen

51

• ein Mitarbeiter aus dem eignen Führungsbereich, • ein gleichrangiger Kollege (einer anderen Abteilung oder Direktion), • der eigene Vorgesetzte. Einen Mitarbeiter aus den eigenen Reihen zum Stellvertreter zu ernennen, hat den Vorteil, dass er mit dem Führungsbereich vertraut ist und weiß, wie der Hase läuft. Nachteilig kann sich aber die tiefere hierarchische Stufe auswirken: Er amtet zwar an meiner statt zum Beispiel als Abteilungsleiter, aber er ist de jure eben nicht Abteilungsleiter, sondern figuriert als Projektleiter einen Rang tiefer, was „fehlendes Gewicht“ nach „oben“ bedeuten kann, wenn es darum geht, sich durchsetzen zu müssen. Einen gleichrangigen Kollegen einer anderen Abteilung als Stellvertreter zu wählen, ist vielleicht mit dem Wagnis behaftet, dass ihm der fachliche Durchblick in meinem Umfeld fehlt, aber er besitzt wenigstens den gleichen Rang und lässt sich bestimmt nicht so leicht einschüchtern. Bleibt noch der eigene Chef. Diese Lösung funktioniert nur dann zufriedenstellend, wenn beidseitig eine überdurchschnittlich hohe Akzeptanz besteht. Sonst ist die Gefahr groß, dass sich der Vorgesetzte bei dieser Gelegenheit Dinge herausnimmt, die mir vielleicht ganz und gar nicht „in den Kram passen“. Bei mir hat stets die Loyalität eine entscheidende Rolle gespielt. Ich habe gerne derjenigen Person die Stellvertretung übertragen, der ich bedingungslos vertraute. Damit bin ich in all den Jahren sehr gut gefahren! Es gibt Vorgesetzte, die ziehen es vor, ihren (echten) Stellvertreter von Fall zu Fall zu bestimmen. Daraus ergibt sich eine größere Flexibilität in der Personalplanung, wenn zum Beispiel alle zur gleichen Zeit in die Ferien reisen wollen. Es verleiht mir als Chef überdies eine gewisse „Macht“, der Belegschaft zu signalisieren, wer aktuell als „zweiter Mann“ oder „zweite Frau“ hinter mir rangiert. Dies ändert aber nichts daran, dass es für jedes gut geführte Unternehmen eine Selbstverständlichkeit sein sollte, alle Stellvertretungen im Voraus klar und eindeutig zu regeln. Damit diese dann bei einer voraussehbaren Absenz (Ferien, Auszeit usw.) auch reibungslos funktionieren, muss genügend Zeit für eine seriöse Übergabe eingeplant werden. Dafür sitze ich mit meinem Stellvertreter rechtzeitig zusammen und gehe die aktuellen Geschäfte durch und verweise auf mögliche Probleme. Leider wird dies – wie ich oft feststellen musste – nur selten seriös durchgespielt, was absolut unverantwortlich ist. Wie erwähnt, können echte Stellvertretungen nebenamtlich oder auch hauptamtlich erfolgen. Bei hauptamtlichen Lösungen figuriert der Stellvertreter als festinstallierter „zweiter Mann“ in der Firma oder Direktion mit einem eigenen Aufgabenbereich (stellvertretender Direktor, Vizedirektor usw.). Direktor und stv. Direktor arbeiten eng zusammen, was (im Idealfall) ein fast nahtloses gegenseitiges Vertreten möglich macht. Diese Vertretungsform kommt vor allem in großen Unternehmen und Ämtern zur Anwendung; sie setzt ein sehr gutes Einvernehmen der Stelleninhaber voraus.

52

2 Grundwissen für Führungskräfte

2.7

Das Auswählen von Führungskräften

2.7.1

Die Wurzeln des Problems

Warum gibt es in den Führungsetagen so viele nur mäßige oder gar richtig schlechte Chefs und Chefinnen, die mit ihrem Auftritt und Verhalten den Ärger und die Unzufriedenheit der Mitarbeiter auslösen und für ein schlechtes Arbeitsklima sorgen? Die Antwort ist einfach: Es gelangen Männer und Frauen in Führungspositionen, für die sie fachlich oder von ihrem Führungskönnen her, aber auch charakterlich, nur bedingt oder überhaupt nicht geeignet sind. Für diesen Missstand stehen vor allem die Geschäftsleitungen (Arbeitgeber) in der Pflicht, welche diese Führungskräfte eingestellt haben; sie tragen dafür die Hauptverantwortung. Warum es zu solchen Fehlanstellungen kommen kann, zeigen die drei nachfolgenden Sachverhalte auf: Sachverhalt 1 Dem Inhaber einer Linienstelle (CEO, Direktor, Abteilungsleiter, Geschäftsführer usw.), der in seinem Führungsbereich eine Kaderstelle zu besetzen hat, fehlt nicht selten das notwendige Wissen (und manchmal auch das Interesse) für das Durchführen einer solchen Kaderselektion. Er überträgt deshalb das Auswahlverfahren gerne den ihm zur Verfügung stehenden Personaldienstleistern (HR-Stelle, Headhunter), ohne sich selbst mit den Bewerbern näher zu befassen. Eine Vorgehensweise, die sich als verhängnisvoll erweisen kann, besteht doch die Gefahr, dass der fachlichen Eignung (Erfahrung) der Bewerber nicht die gebührende Aufmerksamkeit zuteilwird, weil Personaldienstleister für solche Fragen und Abklärungen die falschen Ansprechpartner sind. So kann es vorkommen, dass fachlich geeignete Bewerber mitunter durch die Maschen fallen, während weniger qualifizierte Kandidaten – dank ihrer glänzenden (Assessment-)Tests – weiter im Rennen verbleiben. Ich habe mehrere krasse Fehlbesetzungen durch Headhunter erlebt, die leicht zu verhindern gewesen wären, hätten sich die betreffenden Chefs an die Empfehlungen und Vorgehensweisen gehalten, die hier im Abschn. 2.7 dargelegt sind. Wer seine Personalfachleute „einfach machen lässt“, ist klar Teil des Problems; denn Personaldienstleister (Assessmentcenter) sind keine Entscheidungsträger, sondern Entscheidungshilfen (Abschn. 2.7.5). Dies richtig einzuordnen, ist von elementarer Wichtigkeit. Verantwortungsbewusste Linienvorgesetzte geben deshalb einen Auswahlprozess niemals aus der Hand. Sachverhalt 2 Das zweite Problem besteht darin, dass viele, die Führungskräfte selektionieren und einstellen, keine klare Vorstellung davon haben, was eigentlich unter „guter Führung“ zu verstehen ist (Abschn. 1.7) und auf welche Befähigungen es bei der Auswahl eines Bewerbers bzw. einer Bewerberin wirklich ankommt (Abschn. 2.2). In den überwiegenden Fällen

2.7

Das Auswählen von Führungskräften

53

wird eher nach dem Typus „Manager“ gesucht als nach einer „unternehmerischen Führungskraft“ (Abschn. 2.5.2). Zur Erinnerung: Unternehmerische Führungskräfte überzeugen durch Fachkompetenz, Macherqualitäten sowie einen motivierenden Führungsstil; sie legen großen Wert auf ein gutes Arbeitsklima. Gerade Personaldienstleister („Stäbler“) haben nicht selten eine andere Sicht der Dinge, was „gutes Führen“ anbetrifft; für sie sind gute Führungskräfte oft Personen, die sich wie Manager verhalten. Dabei priorisieren sie nicht nur falsche Auswahlkriterien, sie lassen sich auch gerne von (Manager-)Äußerlichkeiten blenden. Eingestellt wird dann derjenige, der sich mit seinen „Papieren“ (Zeugnissen, Tests, akademischen Titeln usw.) und mit seinem gewandten Auftritt am besten verkauft, auch wenn unter der glänzenden Oberfläche weder Erfahrung, Charakterstärke noch innere Autorität vorhanden sind. Ganz am Rande sei mir in diesem Zusammenhang noch eine Bemerkung über das Auswählen von Polizeikommandanten (und vergleichbaren Stellen) erlaubt. Für diese Führungspositionen werden vorzugsweise Juristen eingesetzt, was nicht unproblematisch ist. Juristen sind von ihrer Ausbildung her den Stabsdiensten zugeordnet (Abschn. 2.2.1); sie sind grundsätzlich keine Kommandeure, sondern Stäbler. Das in Polizeikorps oft vorherrschende schlechte Arbeitsklima ist denn nicht immer nur auf die harten und undankbaren polizeilichen Arbeitseinsätze zurückzuführen, sondern es ist auch klar eine Frage der Führung. Für Juristen käme in erster Linie eine Tätigkeit im Stab (Stabschef) infrage; in einer Kommandantenfunktion sind sie, von vereinzelten Ausnahmen abgesehen, die falsche Wahl. Dies mag sich despektierlich anhören, doch es ist die sachlich richtige Einordnung. Sachverhalt 3 Es gibt überdies Fälle, wo Personen in führende Stellungen gelangen, ohne dass ihre Eignung auch nur im Geringsten einer näheren Prüfung unterzogen worden ist. Dies geschieht nicht selten in staatlichen Unternehmen, Institutionen und Verbänden, wo es manchmal zu den Gepflogenheiten gehört, langjährige, gefolgschaftstreue (Partei-)Mitglieder mit höheren Ämtern zu belohnen. Desgleichen kommt es vor, dass in der Privatwirtschaft durch familiäre, verwandtschaftliche oder freundschaftliche Beziehungen (Vetternwirtschaft) Männer und Frauen in Führungspositionen gehievt werden, ohne die dafür notwendigen Anforderungen zu erfüllen. Wer jetzt annimmt, dass es sich bei diesem dritten Punkt um äußerst seltene Einzelfälle handelt, irrt sich. Gerade im öffentlichen Dienst ist ein Aufstieg über die „Parteileiter“ keine Seltenheit. Dass solche „Ernennungen“ verheerende Auswirkungen haben können und jede seriöse Stellenbesetzung ad absurdum führen, muss nicht näher erklärt werden. Nachfolgend alle Schritte und Instrumentarien, die mir als Linienvorgesetztem zur Verfügung stehen, um bei der Auswahl von Bewerbern den richtigen Entscheid zu treffen: • Anforderungsprofil, • sich einen ersten Eindruck verschaffen, • Vorstellungsgespräche, erste Runde,

54

2 Grundwissen für Führungskräfte

• verschiedene Entscheidungshilfen, • den Auswahlentscheid treffen.

2.7.2

Anforderungsprofil

Wenn ich als Linienvorgesetzter für meinen Führungsbereich zum Beispiel einen neuen Abteilungsleiter suche, werde ich die erforderlichen Schritte (Inserieren, Suchen) in den allerseltensten Fällen selbst in die Hand nehmen, sondern den Personalchef oder einen Personaldienstleister (Headhunter) damit beauftragen. Damit dies in die Wege geleitet werden kann, benötigt der Personaldienst alle relevanten Angaben von mir, damit er genau weiß, was er suchen muss. Es hat sich in der Praxis bewährt, dazu ein Anforderungsprofil für die gesuchte Stelle zu formulieren. Beim Abfassen des Anforderungsprofils stütze ich mich – falls vorhanden – auf die bestehende Stellenbeschreibung (Abschn. 2.6.8) und orientiere mich im Weiteren an den „Anforderungen an Führungskräfte“ (Abschn. 2.2) sowie am Führungstypus „die unternehmerische Führungskraft“ (Abschn. 2.5.2). Als Linienvorgesetzter muss vor allem ich eine klare Vorstellung davon haben, über welche Qualifikationen der Bewerber oder die Bewerberin verfügen muss, um für meinen Führungsbereich infrage zu kommen. Darum überlasse ich das Formulieren nicht irgendeinem Personaldienstleister, sondern übernehme diese Aufgabe selbst. Ein brauchbares Anforderungsprofil beschränkt sich auf die wirklich wesentlichen Kriterien, wie dies aus dem nachfolgenden Beispiel hervorgeht: Anforderungsprofil „Abteilungsleiter“ Bezeichnung der Stelle: Leiter Produktion I Hierarchische Position (Linie, Stab): Abteilungsleiter, Linienfunktion Aufgabenbereiche: • selbständiges Leiten des Produktionsbetriebs I • Mitglied der Geschäftsleitung Ausbildung: • abgeschlossene Ingenieurausbildung Fachrichtung Maschinenbau (TH oder FH) • ideal mit Zusatzausbildung Wirtschaft (Wirtschaftsingenieur NDS1 , MBA usw.)

1 Berufsbegleitende Weiterbildung, die nach einem Diplomabschluss in der Schweiz angeboten

wird, zum Beispiel in Richtung Technik, Informatik, Betriebswirtschaft usw. Dauer in der Regel zwei Semester.

2.7

Das Auswählen von Führungskräften

55

Fachliche Anforderungen: einschlägige Erfahrung in der Herstellung von xxx von Vorteil, aber keine Bedingung Persönliche Anforderungen: • unternehmerische Führungspersönlichkeit mit Sozialkompetenz • hohes Maß an Belastbarkeit und Flexibilität Spezifikationen: Deutsch (Muttersprache), gute Verständigung in Englisch Alter: 35–50 Jahre (Richtwert) Geschlecht: Die Stelle steht beiden Geschlechtern offen. Noch eine Bemerkung zur „Geschlechterfrage“: Nur wegen der sogenannten Frauenquote unbedingt eine weibliche Führungskraft anzustellen, die aber sonst aus den unterschiedlichsten Gründen nicht ins Gefüge passt, ist wenig sinnvoll – eher hirnverbrannt. Wenn einer „Herrenrunde“ plötzlich eine einzelne Dame zugefügt wird, kann dies unter Umständen problematisch werden, was aber nicht unbedingt sein muss, doch zumindest überdacht werden sollte. Im Übrigen: Für internationale Einsätze kann die Nationalität eine nicht zu unterschätzende Rolle spielen.

2.7.3

Sich einen ersten Eindruck verschaffen

Sind nach der Ausschreibung die Bewerbungen eingegangen, ist es für mich als Linienvorgesetzten Zeit, diese einmal in aller Ruhe durchzugehen, um mir einen ersten Eindruck zu verschaffen. Wer könnte infrage kommen? Mein Augenmerk richtet sich in erster Linie auf die fachliche Eignung sowie die Führungserfahrung. Bei einer gewissen Anzahl von Bewerbungen hat die Personalabteilung diese (möglicherweise) nach dem „A-B-C-Schema“ vorselektiert: • A „positiv“: Bewerbungen mit allen geforderten Unterlagen; das Anforderungsprofil wird weitgehend erfüllt. • B „fraglich“: Bewerbungen mit unvollständigen Unterlagen bzw. Unklarheiten. • C „negativ“: Bewerbungen, die dem Anforderungsprofil nicht entsprechen. Da sich die Anzahl der Bewerbungen bei höheren Führungspositionen meistens in einem überschaubaren Rahmen bewegt, werde ich mir „sicherheitshalber“ – um niemanden leichtfertig zu übersehen – auch die Kategorien „B“ und „C“ vornehmen; denn nicht alle potenziellen Bewerber halten sich buchstabengetreu an die Vorgaben der Stellenausschreibung, und es gab in meiner Praxis immer wieder Fälle, wo gerade im „C“ ein

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2 Grundwissen für Führungskräfte

„dicker Fisch“ zu angeln war. Die Elemente, die ich mir jetzt der Reihe nach durchsehe und mir dazu meine Notizen mache, sind: • • • • •

Begleitbrief (Motivationsschreiben), Lebenslauf (Curriculum Vitae), Zeugnisse (Ausbildung), Arbeitszeugnisse, weitere Unterlagen.

Anmerkung: Falls ich den Mitarbeiter durch einen Headhunter suchen lasse, entfallen diese Abschnitte. Ich komme erst hinzu, wenn er mir seine gefundenen Kandidaten vorstellt. Dann beginne ich, mich mit diesen Bewerbungen auseinanderzusetzen, indem ich das „Vorstellungsgespräch, erste Runde“ (Abschn. 2.7.4) initialisiere.

2.7.3.1 Begleitbrief (Motivationsschreiben) Das Motivationsschreiben vermittelt mir den allerersten Eindruck über die Kandidatin oder den Kandidaten. Wie wirken die Zeilen auf mich? Sympathisch? Aufdringlich? Gestelzt? Nichtssagend? Sind Motivation und Einsatzbereitschaft für die ausgeschriebene Stelle spürbar? Oder handelt es sich bloß um einige klischeehafte Formulierungen einer Routinebewerbung? Dabei ist es interessant, während des Lesens einen Blick auf das Passbild (Foto) zu werfen, das dem Lebenslauf angeheftet ist. Lassen sich „Koinzidenzen“ zwischen Begleitbrieftext und Bild feststellen? Klar, diese kleinen Fotos können leicht täuschen, also darf ich mich nicht vorschnell von Sympathie oder Antipathie verleiten lassen. Und doch, ein erster Eindruck wird einem da schon vermittelt. Der Begleitbrief ist zwar nicht das Maß aller Dinge, aber auch nicht so nebensächlich, wie er vielfach dargestellt wird. Wenn ich beim Lesen nicht spontan „anbeiße“, ist meistens zu wenig „Persönlichkeit drin“. Natürlich kann man sich dabei auch irren, aber mit meinem Bauchgefühl lag ich meistens richtig. Überdies: Ist der Begleitbrief fehlerfrei abgefasst? Ein Motivationsschreiben sollte grammatikalisch perfekt sein. Daran führt kein Weg vorbei.

2.7.3.2 Lebenslauf (Curriculum Vitae) Der Lebenslauf gibt chronologisch darüber Aufschluss, was der Bewerber oder die Bewerberin bisher gemacht und geleistet hat. Er ist zweifellos das Herzstück der Bewerbung. Von besonderem Interesse sind für mich der Werdegang (Ausbildung) und wo der Kandidat oder die Kandidatin bisher beschäftigt war und in welcher Funktion. Hat er oder sie einschlägige Führungserfahrung? Ich mache mir Notizen, um beim Vorstellungsgespräch (Abschn. 2.7.4) darauf Bezug nehmen zu können, und beim Durchsehen der Arbeitszeugnisse werde ich darauf achten, was darüber berichtet wird. Formulierungen

2.7

Das Auswählen von Führungskräften

57

wie „langjährige Führungserfahrung“ usw. müssen sich selbstverständlich erhärten, auch wenn dies vielleicht erst beim Einholen der Referenzen sein wird (Abschn. 2.7.5.4). Mein Augenmerk richtet sich aber auch auf folgende Punkte: Handelt es sich um eine Laufbahn, die sich Stufe um Stufe („gesund“) entwickelt hat? Oder gibt es Unstetigkeiten? Wurde auffällig oft die Stelle gewechselt („Jobhopping“)? War der Bewerber oder die Bewerberin eventuell nirgends so richtig zu gebrauchen, oder wurden die Arbeitsstellen bewusst gewechselt, um den beruflichen Horizont zu erweitern? Gibt es im Lebenslauf zeitliche Lücken? Stimmt es zum Beispiel mit dem „Sabbatical“, oder sind es andere Gründe, die zu einem Pausieren geführt haben? Wird etwas verschwiegen? Arbeitslosigkeit? Das Verbüßen einer Strafe? Sollten solcherlei „Unsicherheiten“ aufkommen, werde ich sie beim Vorstellungsgespräch mit dem gebotenen Takt zur Sprache bringen. Auch das „schönste“ Curriculum Vitae ist immer subjektiv und muss nicht unbedingt der Wahrheit entsprechen. Es ist reiner Selbstschutz, dass ich mir diesbezüglich eine gewisse Skepsis bewahre.

2.7.3.3 Zeugnisse (Ausbildung) Bei den Zeugnissen interessiert mich als Chef vor allem eines: Wird das von mir erstellte Anforderungsprofil durch die vorhandenen Abschlüsse (Diplome, Atteste usw.) erfüllt? Insbesondere vergewissere ich mich, ob eine allfällig verlangte Zusatzausbildung, zum Beispiel ein Nachdiplomstudium (NDS), vorhanden ist. Oder hat der Bewerber das NDS irgendwann einmal abgebrochen, führt es aber im Curriculum Vitae auf, wie wenn er es erfüllt hätte? Von den Noten (und akademischen Titeln) lasse ich mich – vorerst – nicht beeinflussen. Noten haben zweifellos ihren Stellenwert, doch sie sind nicht das allein entscheidende Kriterium, kommt es doch in erster Linie auf das praktische Können und die Erfahrung an, welche der Bewerber mitbringt! Diese Qualifikation lässt sich nie durch ein (Hochschul-)Zeugnis schlüssig belegen, die Erfahrung schon gar nicht. Dies gilt analog auch für das Attest einer Führungsschule („Kaderschmiede“), das in keiner Weise belegt, ob der Absolvent wirklich führen („gut führen“) kann. Was nützt eine Spitzenbewertung einer Universität, wenn es der Betreffende (vielleicht) gar nie richtig verstanden hat, sein Wissen im Berufsalltag effizient und nutzbringend umzusetzen? Auch ein Doktor cum laude kann sich in praktischen Dingen als recht unbeholfen erweisen. Mir als Vorgesetztem kommt es deshalb weniger auf die Zensuren an, sondern darauf, dass ich einen Mitarbeiter oder eine Mitarbeiterin gewinne, der oder die sich im Alltag durch Haltung und Geschick zu behaupten versteht. Gerade Werkstudenten, die sich ihr Studium mit einem Zusatzjob verdienen müssen, haben aus Zeitmangel oft nicht die besten Noten, erweisen sich aber im späteren Berufsalltag als besonders tüchtig. Ein Sachverhalt, den etliche Personaldienstleister nicht verstehen (oder verstehen wollen) und sich damit enorm schwertun. Sie neigen allzu gerne dazu, immer den Bewerbern mit den Bestnoten den Vorzug zu geben. Ein Trugschluss, der sich durch unzählige Beispiele sowie eigene Erfahrungen untermauern lässt.

58

2 Grundwissen für Führungskräfte

2.7.3.4 Arbeitszeugnisse Arbeitszeugnisse erscheinen auf den ersten Blick als äußerst wichtige Dokumente, doch ihr Aussagewert ist sehr relativ. Meistens liegen diese „Pamphlete“ schon etwas länger zurück und geben keinen direkten Aufschluss auf die aktuelle Tätigkeit und das derzeitige Verhalten des Bewerbers – es sei denn, er hat sich für die Bewerbung ein Zwischenzeugnis ausstellen lassen. Nicht jeder, der ein Arbeitszeugnis schreibt, ist ein begnadeter Autor. Je nach der Mentalität des Verfassers fallen die Formulierungen denn auch recht unterschiedlich aus. Sie reichen von „äußerst knapp“ über „verklausuliert“ (codiert) bis zu „langatmig“ und „betont wohlwollend“. Ein ordentlich abgefasstes Arbeitszeugnis, ausgestellt bei einer regulären Anstellung, muss zwingend über drei Dinge Auskunft geben: • Dauer der Anstellung und Funktion, • Bewertung der Arbeitsleistung, • Verhalten gegenüber Chef und Mitarbeitern. Bei einem Arbeitszeugnis spielt es auch eine Rolle, aus welchem (Firmen-)Bereich der Verfasser stammt. Wurde das Zeugnis vom direkten Linienvorgesetzten abgefasst, ist es authentischer, als wenn es vom Personalchef (der mit der Person nie direkt zusammengearbeitet hat) geschrieben wurde. Gerade die Personalfachleute haben dem Wert von Arbeitszeugnissen einen Bärendienst erwiesen, indem einige anfingen, diese zu „codieren“. Die Rede ist von der „Geheimsprache“ der Personalchefs, die sich auf diese Weise „Informationen“ zuspielen. So haben gewisse Formulierungen im Arbeitszeugnis eine ganz bestimmte Aussage, die nur derjenige richtig zu interpretieren vermag, der diese Verklausulierungen kennt. Steht zum Beispiel in einem Arbeitszeugnis: „Der Mitarbeiter hat die ihm übertragenen Aufgaben stets zu unserer Zufriedenheit erledigt“, müsste man eigentlich meinen, dass alles bestens ist. Doch diese Formulierung bringt lediglich ein „befriedigend“ zum Ausdruck, die Person hat unterdurchschnittliche Leistungen erbracht. Heißt es jedoch: „Der Mitarbeiter hat unseren Erwartungen in jeder Hinsicht und in bester Weise entsprochen“, bedeutet dies nicht etwa „hervorragend“, sondern nur „gut“. Für ein „sehr gut“ (überdurchschnittliche Leistung) müsste im Zeugnis ein „Wir waren mit seinen Leistungen außerordentlich zufrieden“ stehen. Absolut verrückt! Solcherlei Verklausulierungen sind nicht nur verwerflich, sie sind auch entsetzlich unehrlich. Sie wiegen den Betreffenden in einer falschen Sicherheit; sie verleihen dem Arbeitszeugnis etwas Heimtückisches und Unaufrichtiges. Ein Vorgehen, das klar gegen die Zeugnistreue verstößt. Mit den Aussagen von Arbeitszeugnissen hat es deshalb so seine Bewandtnis. Die darin enthaltenen Prädikate können zutreffen, sie können aber auch ein falsches Bild vermitteln. Dies kommt zum Beispiel dann vor, wenn sich ein guter Mitarbeiter mit seinem Chef nicht verstanden hat und aus diesem Grund das Unternehmen verlässt. Seine Beurteilung wird – trotz seiner unbestrittenen Qualifikation – entsprechend mäßig ausfallen.

2.7

Das Auswählen von Führungskräften

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Aus einem Arbeitszeugnis geht überdies kaum hervor, ob die Mitarbeiter mit dieser Person (ihrem Chef) zufrieden waren oder nicht. Auch Sozialkompetenz ist meistens kein Thema. Der Aussagewert von Arbeitszeugnissen ist also recht „diffus“, und ich lasse mich somit auch von „hervorragenden“ Bewertungen nicht blenden, solange sie sich nicht in einem ordentlichen Auswahlverfahren (Vorstellungsgespräch, Entscheidungshilfen, Referenzen) erhärtet haben. Mir ist eine ganze Reihe von Fällen bekannt, wo sich Geschäftsleitungen allzu „blauäugig“ durch gute Arbeitszeugnisse in die Irre führen ließen und dann prompt mit ihren Anstellungen scheiterten. Das muss nicht sein!

2.7.3.5 Weitere Unterlagen Für eine höhere Führungsstelle (Abteilungsleiter, Direktionsgrad) ist es nicht unerheblich, zu erfahren, ob sich der Bewerber durch sein Engagement, Wissen und Können bereits irgendwo hervorgetan hat. Gibt es von ihm die eine oder andere Veröffentlichung? Belobigungen? Hat er einen Award gewonnen? Konnte er mit einer besonderen Aufgabe, einem besonderen Projekt auf sich aufmerksam machen? Solche „weiteren Unterlagen“ sind interessant! Fehlen sie, muss das nichts heißen; doch liegen solcherlei Dokumente vor, können sie beim Wahlentscheid unter Umständen zum „Zünglein an der Waage“ werden.

2.7.4

Vorstellungsgespräche, erste Runde

Nachdem ich mir einen ersten Eindruck über die Bewerber verschafft habe, bleiben vielleicht drei oder vier der Kandidaten übrig, die sich aufgrund ihres Werdegangs (Ausbildung, Berufspraxis), aber auch durch ihr Motivationsschreiben, zur näheren Prüfung empfohlen haben. Diese lade ich nun durch meine Sekretärin oder den Personalchef – der Reihe nach – zu einem Vorstellungsgespräch ein. Diesem Gespräch (in der Sprache der Personaldienste auch „Interview“ genannt) kommt eine Schlüsselstellung zu. Um mir ein möglichst klares Bild vom Kandidaten oder der Kandidatin zu machen, räume ich mir genügend Zeit ein (45 bis maximal 90 min pro Bewerber). Für mich war es immer vorteilhaft, diese Gespräche jeweils an ein und demselben Tag durchzuführen, um schnell den direkten Vergleich von einem zum anderen Kandidaten zu haben. Es gibt Chefs, die überlassen die Führung des Vorstellungsgesprächs dem Personalchef. Dies ist falsch! Als Linienvorgesetzter, der ich für meinen Führungsbereich einen neuen leitenden Mitarbeiter suche, liegt die Gesprächsleitung ganz klar bei mir, denn ich bin es ja auch, der mit dieser Person (sollte es zu einer Anstellung kommen) zusammenarbeiten muss, und dies ist mein erster persönlicher Kontakt. Falls ich mir dieses Gespräch nicht zutraue, bin ich am falschen Platz. Das Vorstellungsgespräch (erste Runde) führe ich vorteilhafterweise allein, weil es sich für den Bewerber besser anfühlt, wenn er beim Erstkontakt nicht zwei fremden Personen gegenübersitzt und sich diesen erklären muss. Das Interview findet in einem ordentlichen Sitzungszimmer statt. Unter „ordentlich“ versteht man einen gepflegten Raum, der durch sein Interieur (Möblierung, Bilder usw.) ein

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2 Grundwissen für Führungskräfte

sympathisches Image der Firma ausstrahlt. Die Zeiten, wo Chefs Bewerber hinter ihren mächtigen Schreibtischen empfangen haben, sind glücklicherweise vorbei. Selbstverständlich wird zu Beginn des Interviews ein Getränk nach Wahl (Kaffee, Tee, Mineralwasser) durch die Sekretärin serviert. Mein Ziel beim Vorstellungsgespräch besteht darin, mir ein möglichst klares Bild vom Kandidaten und von dessen Fähigkeiten zu machen. Die „dynamische Führungskraft mit der langjährigen Führungserfahrung“ wird sich jetzt beweisen müssen. Habe ich mir bei der Durchsicht von Lebenslauf und Zeugnissen Notizen gemacht, werde ich diese im Laufe des Gesprächs zur Sprache bringen. Für die Vorbereitung und den Ablauf des Interviews haben sich die nachfolgenden sechs Punkte als wegleitend erwiesen: 1) Mich und das Unternehmen kurz vorstellen Ich stelle mich zuerst mit meiner Funktion vor und skizziere mit einigen charakteristischen Worten das Unternehmen. 2) Wen suchen wir? Ich nehme kurz Bezug auf die vakante Stelle („Wir suchen …“), wie sie sich im Stelleninserat präsentiert hat. 3) Warum die Bewerbung? Der Kandidat soll sich dazu äußern, warum er sich auf die ausgeschriebene Stelle beworben hat. Welche Gründe haben ihn dazu bewogen? Ich stelle diese Frage, auch wenn sich der Bewerber im Motivationsschreiben ausführlich darüber ausgelassen hat. Ich will, dass er dies mit seinen eigenen Worten begründet. Dabei versuche ich „herauszuhören“, ob er einfach eine neue Stelle für seinen Lebensunterhalt benötigt oder ob die Position für ihn eine echte Challenge darstellt, die er mit Schwung und Engagement angehen wird. 4) Was will ich unbedingt vom Bewerber wissen? Hier fühle ich dem Bewerber so diplomatisch wie möglich auf den Zahn. Falls ich mir beim Lesen der Bewerbung Fragen notiert habe, werde ich diese jetzt einbringen. Mir geht es vor allem um seine Ausbildung und die Berufspraxis. Welche Aufgaben und Projekte hat er schon gemacht? An was ist er aktuell tätig? Welche einschlägige Erfahrung besitzt er? Wie sieht seine Führungspraxis aus? Wo hat er Führen gelernt? Mich interessiert aber auch, was der Bewerber seinerseits von der neuen Stelle erwartet. Wurde dies nicht bereits durch Punkt 3 abgedeckt, muss er sich etwas näher erklären. Falls im Lebenslauf keine Referenzen aufgeführt sind, werde ich mich jetzt danach erkundigen (Abschn. 2.7.5.4). 5) Der Bewerber kann Fragen stellen Selbstverständlich kann auch der Bewerber seine Fragen stellen. Hat er (überhaupt) Fragen zur gestellten Aufgabe bzw. zum Unternehmen? Oder geht es im eher nur um das Gehalt? Auch dies lässt Rückschlüsse auf sein Interesse und Engagement zu. Nach dem Vorstellungsgespräch versuche ich, meine Eindrücke stichwortartig festzuhalten. Die nachfolgenden Fragen helfen mir dabei:

2.7

• • • •

Das Auswählen von Führungskräften

61

War er interessiert, aufgeschlossen? Trat er mit (dem gebotenen) Respekt auf? Oder gab er sich etwas zu lässig, zu locker? Wirkte er sicher, unsicher?

• War er gar etwas zu selbstsicher? • Wirkte er verkrampft? • Blitzten Einsatzbereitschaft und Mitdenken auf? • Oder verhielt er sich eher „pomadig“? • Wirkte er „aufgesetzt“? • Hielt er Blickkontakt? • Fester oder lascher Händedruck? • Angemessene Kleidung? • Verfügt er (vermutlich) über das notwendige Fachwissen? • Traue ich ihm eine Führungsaufgabe zu? • Finde ich ihn sympathisch? Könnte er ein möglicher Kandidat für die Stelle sein oder eher nicht? Wenn ja, werde ich – weil mir aufgrund des Persönlichkeitsschutzes direkte Fragen nach Konfession, politischer Gesinnung, Freizeitgestaltung, Familienplanung usw. nicht erlaubt sind – einmal nach dem Namen des Bewerbers oder der Bewerberin googlen und auch in den sozialen Netzwerken etwas stöbern. Dies kann recht aufschlussreich sein. Ich hatte schon Kandidaten, die im „Nebenamt“ eine Bar führten oder als Drahtzieher irgendeiner obskuren Bewegung figurierten. Eine höhere Kaderfunktion verträgt sich auch kaum mit einer zeitaufwendigen Freizeitbeschäftigung wie zum Beispiel der des Präsidenten eines Sportvereins oder eines politischen Amtes usw. Was bei Banken und staatlichen Betrieben möglicherweise weniger ein Problem darstellt, kann in privatwirtschaftlich geführten Unternehmen durchaus zum Anstoß werden, wo man nicht ohne Weiteres bereit ist, das anspruchsvolle Engagement einer Schlüsselkraft noch mit ihrer partei- oder vereinspolitischen Karriere zu teilen.

2.7.5

Verschiedene Entscheidungshilfen

Sind nach den Vorstellungsgesprächen zwei oder drei Bewerber in der engeren Auswahl, ist es hilfreich, diese noch etwas näher abzuklären, um sie besser gegeneinander abwägen zu können. Als Kriterien stehen in erster Linie alle relevanten Anforderungen im Vordergrund, die an Führungskräfte gestellt werden (Abschn. 2.2):

62

• • • • • • •

2 Grundwissen für Führungskräfte

Befähigung zum Führen (Führungstypus, Führungsverhalten), Kommunikationsfähigkeit, Belastbarkeit, Entschlusskraft, Flexibilität, Sozialkompetenz, Konfliktfähigkeit.

Es geht hier aber auch um die charakterliche Eignung der Kandidaten (Auftritt und Verhalten). Beim Vorstellungsgespräch versucht jeder, den besten Eindruck zu hinterlassen, aber was steckt wirklich hinter der „Hochglanzfassade“? Wie wird die Person in einer Ausnahmesituation reagieren? Ist sie in ihrer Art eher „dünnhäutig“ oder kann sie auch einstecken? Wie steht es um Willen und Einsatzbereitschaft? Vermag sie sich zu beherrschen? Die nachfolgenden Entscheidungshilfen sind grundsätzlich dazu da, um die Eignung von Kandidaten für eine Führungsposition zu erhärten oder infrage zu stellen. Dabei sei bereits hier deutlich angemerkt, dass keines dieser Instrumente in der Lage ist, eine hundertprozentige Sicherheit für eine Stellenbesetzung zu garantieren. Ihr Einsatz hilft jedoch, das Risiko einer Fehlbesetzung erheblich zu reduzieren. Es gehört deshalb zu meiner Führungskompetenz, diese zu kennen und richtig einzuordnen: • • • • •

Assessment, psychologische Analysen, grafologische Analyse, Referenzen einholen, Vorstellungsgespräche, zweite Runde.

2.7.5.1 Assessment Eine erste Entscheidungshilfe besteht darin, die Kandidaten ins „Assessment“ eines Personaldienstleisters (Assessmentcenter) zu schicken, wo sie in verschiedenen Disziplinen getestet und auf ihre Befähigungen geprüft werden. „Assessment“ kommt aus dem Englischen und bedeutet Bewertung, Beurteilung, Einschätzung. Die Palette der Methoden reicht von der sogenannten Potenzialanalyse über weitere psychologische Tests (siehe nächster Abschnitt) bis hin zur Selbstpräsentation und Rollenspielen; manchmal sind auch Fallbeispiele zu lösen. Natürlich wird dabei ziemlich Druck gemacht, um zu sehen, wie sich die Kandidaten unter Stress verhalten. Am Schluss des Auswahlverfahrens, das von einem halben Tag bis zu mehreren Tagen dauern kann, werden die Resultate des Bewerbers zu einer Gesamtbeurteilung zusammengefasst, die dann Argumente für oder gegen die angestrebte Führungsposition liefert.

2.7

Das Auswählen von Führungskräften

63

Es ist nun wichtig, diese (Assessment-)Resultate richtig einzuordnen und sie als das zu nehmen, was sie sind: Entscheidungshilfen, nicht mehr und nicht weniger. Sie setzen – um den bestmöglichen Nutzen daraus zu ziehen – voraus, dass ich als Auftraggeber (CEO, Geschäftsleiter usw.) meine Aufgaben gemacht habe, die darin bestanden haben, mir einen ersten Eindruck über die Bewerbungen zu verschaffen (Abschn. 2.7.3) sowie das Vorstellungsgespräch (erste Runde) durchzuführen (Abschn. 2.7.4). Die Ergebnisse des Assessments können mir jetzt helfen, aus dem Kreis der verbliebenen Kandidaten – der engsten Auswahl – den richtigen Auswahlentscheid zu treffen. Es gibt nun CEOs, die gehen diametral anders vor, indem sie den ganzen Auswahlprozess von A bis Z an ein Assessmentcenter delegieren und bei der Wahl ihrer Mitarbeiter weitestgehend auf die dort erzielten Ergebnisse und Beurteilungen abstellen. Wer als Linienvorgesetzter diesen Weg einschlägt, macht es sich nicht nur sehr einfach, er handelt nach meiner langjährigen Erfahrung ziemlich leichtfertig, wenn nicht gar fahrlässig. Die Assessmentbetreiber mögen noch so lautstark für die Zuverlässigkeit ihrer Methoden werben, die damit erzielten Ergebnisse sind aber immer bloß Einschätzungen, auf die kein absoluter Verlass ist. Ganz im Gegenteil, es kann durchaus vorkommen, dass auch ein vielversprechender Bewerber oder eine vielversprechende Bewerberin durch die Maschen eines Assessments fällt. Ich habe Kandidaten und Kandidatinnen erlebt, die in einem Assessment eher mäßig abschnitten und deshalb als Führungskräfte nicht explizit empfohlen wurden, die sich später in der realen Geschäftswelt hervorragend bewährt haben. Und ich habe Kandidaten erlebt, die im Assessment glänzten, später aber wegen Unzulänglichkeiten ihrer Persönlichkeit (Engstirnigkeit, übersteigertes Geltungsbedürfnis, Pfennigfuchser-Mentalität, um nur einige wenige zu nennen), aber auch wegen fehlenden fachlichen Könnens gescheitert sind. Einem Assessment sind gewisse Grenzen gesetzt, was verschiedene Gründe hat: Zum einen liegt dies an den Testmethoden an und für sich, die alle naturgemäß zu wenig tief in den Menschen hineinzuleuchten vermögen und sich eher an dessen Oberfläche herumtasten. Zum andern lassen sich die Qualitätsmerkmale nicht an der Skala eines Messinstruments ablesen; die Ergebnisse müssen interpretiert werden, was viel Können und Erfahrung der Bewerter (Assessmentbetreiber) voraussetzt. Ganz abgesehen davon, dass die berufliche Befähigung (Fachkompetenz) – bei den Anforderungen an Führungskräfte an oberster Stelle stehend (Abschn. 2.2.2) – in einem Assessment keine direkte Berücksichtigung findet. Im Weiteren sind die Ergebnisse eines Assessments immer Momentaufnahmen, die unter anderen Voraussetzungen (Stimmung, Tagesform usw.) gänzlich anders ausfallen können. Kommt dazu, dass Assessments immer in einem „künstlichen Umfeld“ mit gestellten Situationen und simulierten Beispielen ablaufen. Alle Tests basieren überdies auf Selbsteinschätzungen (siehe nächsten Abschnitt); werden vom Kandidaten bewusst falsche Aussagen gemacht, kann dies das Testergebnis verfälschen (auch wenn dies von den Anbietern zum Teil in Abrede gestellt wird).

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2 Grundwissen für Führungskräfte

Dann noch ein anderer Aspekt: Ich habe immer wieder vielversprechende Anwärter auf Linienpositionen kennengelernt, die einfach null Bock hatten, sich von Personaldienstleistern wie ein Versuchsobjekt begutachten zu lassen, und deshalb diesen „Testzirkus“ nur mit einem gewissen Widerwillen absolvierten. Kam dann noch eine Antipathie gegen den Berater auf, war das dem Testergebnis zusätzlich nicht förderlich. Personaldienstleister stammen in der Regel aus Stabsberufen und haben selbst nie in einer Linienfunktion real geführt. Dass sie als Stäbler nun maßgeblich daran beteiligt sind, Personen auf ihre Führungseignung in Linienpositionen zu bewerten, entbehrt nicht einer gewissen Paradoxie; sie haben denn auch meist eine abweichende Vorstellung davon, wie eine gute Führungskraft zu funktionieren hat, und tendieren oft mehr auf den Typus „Manager“ als auf die in diesem Buch angestrebte unternehmerische Führungskraft. Das Durchführen von Assessments hat sich zu einem lukrativen und hart umkämpften Markt entwickelt, in welchem sich die darauf spezialisierten Firmen mit besonders ausgeklügelten Testvarianten gegenseitig auszustechen versuchen. Großunternehmen betreiben meistens ihre eigenen Assessmentzentren. Trotz alledem: Gute Linienvorgesetzte werden beim Suchen ihres leitenden Mitarbeiters das Auswahlverfahren nie gänzlich aus der Hand geben und allfällige Assessmentergebnisse nicht einfach abnicken, sondern die Bewerbungen der engeren Wahl selbst einmal in einer ruhigen Stunde durchgehen. Dies ist nicht nur eine höchst interessante Lektüre, man sammelt dabei auch bereits verschiedene Informationen, die bei einer Anstellung des Kandidaten nützlich sein können. Und bei allen Tests und Abklärungen darf nie vergessen werden, vor dem Einstellen des Bewerbers Referenzen über ihn einzuholen. Eine Tätigkeit, die mir in erster Linie als direktem Vorgesetzten vorbehalten ist, weil es dabei insbesondere auch um fachliche Qualifikationen und Anforderungen geht (wie das im Abschn. 2.7.5.4 noch näher ausgeführt werden wird).

2.7.5.2 Psychologische Analysen Zum Abklären einer Führungseignung kommen verschiedene Test- und Analyseverfahren zur Anwendung; vier bekannte und weitverbreitete Methoden (die in Assessments eingesetzt werden) seien kurz erläutert: 1. 2. 3. 4.

Potenzialanalyse, BIP-Test, DISG-Persönlichkeitstest, Big-Five-Persönlichkeitstest.

1. Potenzialanalyse „Potentia“ stammt aus dem Lateinischen und bedeutet Stärke, Macht. Eine Potenzialanalyse (PA) versucht aufzuzeigen, welche Befähigungen und Möglichkeiten in einem Menschen vorhanden sind. Es gibt Potenzialanalysen für Kinder, Schüler, Erwachsene und solche, die speziell für das Rekrutieren von Führungskräften entwickelt wurden. Letztere sind in diesem Abschnitt das Thema; sie vermögen Aufschluss darüber zu geben,

2.7

Das Auswählen von Führungskräften

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inwieweit jemand für eine bestimmte berufliche Position (Stelle) infrage kommt bzw. welches persönliche Potenzial (als Karriereempfehlung) in ihm steckt. Eine gute PA kann auch aufzeigen, ob ein Kandidat mehr zu einer Linienfunktion oder zum Stabsdienst neigt (siehe Abschn. 2.2.1 „Linie oder Stab“). Je nach der verwendeten Methode (Assessmentanbieter) lassen sich (tendenzielle) Aussagen über folgende Befähigungen eines Bewerbers ermitteln: • Führungskompetenz (Art der Autorität, unternehmerisches Denken und Handeln, Eigeninitiative), • Leistungsfähigkeit (Einsatzbereitschaft, Zielstrebigkeit, Erfolgswille), • Sozialkompetenz (gewinnender Auftritt, Kontaktfähigkeit, Empathie), • Teamfähigkeit (Teamgeist, Kommunikation; Bereitschaft, sich einzuordnen), • Innovationsfähigkeit (Flexibilität, Risikobereitschaft, Zukunftsorientierung), • intellektuelle Kompetenz (Intelligenz, logisches Denken, Ziehen von Schlussfolgerungen), • Organisationsfähigkeit (vorausdenken, koordinieren, kontrollieren). Das Durchführen einer Potenzialanalyse geschieht in Form einer Selbsteinschätzung. Der Kandidat hat eine Anzahl Fragen (Aussagen) dahingehend zu bewerten, ob sie zutreffen, teilweise zutreffen oder gar nicht zutreffen. Aus jeder Antwort resultiert ein Zahlenwert; alle ermittelten Werte werden abschließend ausgewertet und führen zu den Testresultaten, die meistens als Netzdiagramm dargestellt werden. Je nach Anzahl der Fragen dauert das Bearbeiten eines PA-Fragebogens 45–60 min. Im Rahmen von Potenzialanalysen nimmt der BIP-Test (nächster Abschnitt) einen gewichtigen Stellenwert ein. 2. BIP-Test Mit der Potenzialanalyse eng verwandt ist der „BIP-Test“, welcher von der Bochumer Universität entwickelt wurde. BIP bedeutet „Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung“. Dem Test liegen vier Bereiche (Schlüsselkompetenzen) mit ihren Ausprägungen zugrunde: Berufliche Orientierung Leistungsmotivation

Bereitschaft, Leistung zu erbringen

Gestaltungsmotivation

Bereitschaft, auf Prozesse und Abläufe Einfluss zu nehmen

Führungsmotivation

Bereitschaft, Führungsaufgaben zu übernehmen

Arbeitsverhalten Gewissenhaftigkeit

Art und Weise der Arbeitshaltung

Flexibilität

Offenheit für Veränderungen

Handlungsorientierung

Bereitschaft, Entscheidungen umzusetzen

Soziale Kompetenzen Sensitivität

Einfühlungsvermögen für andere (Fortsetzung)

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2 Grundwissen für Führungskräfte

(Fortsetzung) Kontaktfähigkeit

Zugehen auf andere; pflegen von Beziehungen und Netzwerken

Soziabilität

Gewinnender Auftritt; Freundlichkeit, Rücksichtnahme

Teamorientierung

Befähigung zum Teamwork, Kooperation

Durchsetzungsstärke

Befähigung, sich durchzusetzen und Ziele zu verfolgen

Psychische Konstitution Emotionale Stabilität

Ausgeglichenheit, sich in jeder Situation im Griff haben

Belastbarkeit

Befähigung, mit Belastungen umzugehen

Selbstbewusstsein

Selbstvertrauen, überzeugt sein vom eigenen Können

Wie bei der Potenzialanalyse sind vom Kandidaten in einer Selbsteinschätzung eine Anzahl Fragen (Aussagen über berufliche Situationen) zu bewerten; die Skala reicht von 1 (trifft zu) bis 6 (trifft überhaupt nicht zu). Anschließend werden die dabei erzielten Punkte ausgewertet und pro Bereich grafisch auf einem 10er-Raster als (Persönlichkeits-)Profil dargestellt. Dieses Profil (Selbstbeschreibung) wird in der Folge mit einem Fremdprofil verglichen und daraus die Befähigung (berufliche Potenz) des Bewerbers abgeschätzt und in einem Bericht zusammengefasst. Hat der Kandidat den BIP-Test zum Beispiel mit Blick auf eine Abteilungsleiterstelle gemacht, so werden seine Ergebnisse mit dem Sollprofil (Fremdbeschreibung) eines adäquaten Abteilungsleiters verglichen. Für die Auswertung eines BIP-Tests sind Tausende beruflicher Vergleichsdaten gespeichert. Eine BIP-Selbsteinschätzung dauert 45 min; es gibt auch eine Kurzversion, wo das Beantworten der Fragen nur 10 min in Anspruch nimmt. Der BIP-Test hat im Berufsalltag eine gute Akzeptanz. Er wird bei Potenzialanalysen oft als tragendes Element miteinbezogen. 3. DISG-Persönlichkeitstest Der von amerikanischen Psychologen entwickelte DISGPersönlichkeitstest orientiert sich für das Beschreiben der Persönlichkeit (Charaktereigenschaften) eines Menschen an nachfolgenden vier Verhaltensformen: Dominanz

Rot

Initiative

Gelb

Stetigkeit

Grün

Gewissenhaftigkeit

Blau

Die Anfangsbuchstaben bilden das Kürzel DISG; für die grafische Darstellung ist jeder Verhaltensform eine bestimmte Farbe zugeordnet. Auf den beruflichen Alltag bezogen, lassen sich die Verhaltensformen mit ihrer typischen Ausprägung wie folgt beschreiben: • Menschen mit einem dominanten Verhalten sind von sich selbst überzeugt, nehmen Herausforderungen an und wissen in der Regel, was sie wollen; es fällt ihnen relativ leicht,

2.7

Das Auswählen von Führungskräften

67

Entscheidungen zu treffen. Möglicher Konfliktpunkt: Auf die Gefühle und Bedürfnisse anderer nehmen sie nicht immer Rücksicht. • Menschen mit einem initiativen Verhalten sind gerne aktiv; sie vermögen andere zu überzeugen, zu begeistern und mitzureißen; sie packen an und machen vieles möglich. Möglicher Konfliktpunkt: In ihrem Vorwärtsdrang muten sie sich gelegentlich zu viel zu und bringen ihre Projekte nicht immer wunschgemäß zu Ende. • Menschen mit einem stetigen Verhalten sind verlässlich, kooperativ und teamfähig; sie können gut zuhören und gehen ihre Arbeit überlegt und in Ruhe an. Möglicher Konfliktpunkt: Plötzliche Veränderungen können für sie problematisch werden; sie bewegen sich gerne in ihren gewohnten Bahnen. • Menschen mit einem gewissenhaften Verhalten lieben Genauigkeit und Wertigkeit; wenn sie schon etwas machen, dann machen sie es richtig. Anweisungen und Normen befolgen sie gewissenhaft. Fehler ärgern sie. Möglicher Konfliktpunkt: Ihre zum Teil perfektionistische Vorgehensweise kostet oft viel Zeit und Geld; sie ist in vielen Fällen ganz einfach unnötig. Das Durchführen des Tests basiert wiederum auf einer Selbsteinschätzung; dabei sind die Fragen (Aussagen) in zwei Gruppen gegliedert: Die eine Gruppe ist unter der Vorgabe „Am ehesten trifft auf mich zu“ und die andere unter der Vorgabe „Am wenigsten trifft auf mich zu“ zu bewerten. Je nach Testversion müssen dafür 15–20 min aufgewendet werden. Die Testresultate zeigen dann auf, wie groß die Ausprägungen der vier Grundverhaltensweisen sind, also welchem Persönlichkeitstyp die Testperson mehrheitlich zuzuordnen ist. Doch als Qualifikationsinstrument zum Einstellen von Führungskräften ist er zu wenig aussagestark und deshalb ungeeignet. Der DISG-Test erweist sich jedoch als nützliches Analyseinstrument, wenn es grundsätzlich darum geht, eine Reihe von Bewerbern bezüglich ihrer Persönlichkeit einzuordnen; auch vermag er eine Potenzialanalyse (BIP-Test) sinnvoll zu ergänzen; insbesondere, wenn nicht nur das „integrierte Selbstbild“ des Probanden zum Tragen kommt, sondern ein Vergleich zwischen „äußerem Selbstbild“ und „innerem Selbstbild“ erfolgt. Unter „äußerem Selbstbild“ versteht man den Eindruck, den wir nach außen vermitteln (also wie wir von anderen Menschen wahrgenommen werden). Das „innere Selbstbild“ beschreibt, wie wir in unserem Innern wirklich ticken. Zwischen dem äußeren und inneren Selbstbild bestehen meist (erhebliche) Unterschiede. Das „integrierte Selbstbild“ ist eine Kombination aus dem äußeren und inneren Selbstbild und kommt – aus Gründen der Vereinfachung – vor allem bei Schnelltests zur Anwendung. Letztere können von jedermann im Internet heruntergeladen werden; es ist sicher nicht uninteressant, einmal in den eigenen vier Wänden herauszufinden, wo man steht. 4. Big-Five-Persönlichkeitstest (B5T) Ebenfalls aus dem Wirkungsbereich amerikanischer Psychologen stammt der „Big-Five“-Test (englisch für „die großen Fünf“), der sich für das Beschreiben der Wesensart eines Menschen auf folgende Verhaltensformen (Dimensionen) abstellt:

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O– C–

E–

A–

N–

2 Grundwissen für Führungskräfte

Offenheit (englisch „openness“) beschreibt eine Persönlichkeit, die offen, aufgeschlossen und interessiert ist. Gewissenhaftigkeit (englisch „conscientiousness“) beschreibt eine Persönlichkeit, die sich pflichtbewusst, sorgfältig und korrekt verhält. Extraversion (englisch „extraversion“) beschreibt eine Persönlichkeit, die sich kontaktfreudig, gesprächig und gesellig (extravertiert) verhält. Verträglichkeit (englisch „agreeableness“) beschreibt eine Persönlichkeit, die sich kooperativ, freundlich und mitfühlend verhält. Neurotizismus (englisch „neuroticism“) – emotionale Stabilität – beschreibt Personen, die sensibel, unsicher, zweifelnd und wenig belastbar sind.

Der Big-Five-Test, nach den Anfangsbuchstaben der englischen Bezeichnungen auch „OCEAN“ Personality Test genannt, ist der weltweit bekannteste Persönlichkeitstest. Wie beim DISG-Persönlichkeitstest sind vom Probanden als Selbsteinschätzung Fragen (Aussagen) zu bewerten, die von „sehr unzutreffend“ über weitere drei Stufen bis „sehr zutreffend“ reichen. Je nach Testversion (Anzahl Fragen) dauert das Bewerten 10 bis 15 min. Jede Antwort ergibt eine bestimmte Punktzahl; die Auswertung zeigt dann auf, in welchem Maß (schwach, durchschnittlich oder überdurchschnittlich) die fünf Verhaltensweisen der Testperson ausgeprägt sind. Zudem wird jede Verhaltensform noch in sechs Untergruppen aufgeschlüsselt. Der Big-Five-Test ist deshalb vielschichtiger und reichhaltiger in seiner Aussage als der DISG-Test, was aber nicht heißt, dass er deswegen auch besser ist. Es kommt in erster Linie darauf an, was mit dem Test bezweckt wird. Geht es ganz einfach darum, das Spektrum einer Persönlichkeit sichtbar zu machen, leistet der „Big Five“ schnelle Aufklärung. Will man dagegen die Eignung eines Kandidaten oder einer Kandidatin generell auf eine Führungseignung prüfen, geben die vier Verhaltensformen des DISG-Tests einen klareren ersten Hinweis. Ein Anwärter für eine Führungsposition, bei dem der „dominante Anteil“ eher bescheiden ausfällt, scheint für eine solche Position doch eher fraglich zu sein. Alle hier vorgestellten psychologischen Tests beruhen auf einer Selbsteinschätzung des Bewerbers. Es ist naheliegend, dass sich Testpersonen möglichst gut zu bewerten versuchen und gelegentlich auch Dinge ankreuzen, die sie ein wenig besser aussehen lassen, als sie in Wirklichkeit sind. Einige der Tests enthalten denn auch spezielle Fragen, um Widersprüche und Lügen der Bewerber aufzuspüren. Es sei deshalb einmal mehr dazu geraten, die Resultate solcher Testverfahren als das aufzunehmen, was sie in Tat und Wahrheit sind: tendenzielle Hinweise und keine absoluten Werte.

2.7.5.3 Grafologische Analyse Die grafologische Analyse bezieht ihre Erkenntnisse aus der Handschrift einer Person. Was sich wie „Hokuspokus“ anhört, ist eine sehr verlässliche Methode, etwas über die

2.7

Das Auswählen von Führungskräften

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Charaktereigenschaften eines Menschen zu erfahren. Jeder, der des Schreibens mächtig ist, tut dies mit der ihm eigenen Art und Ausprägung; das Schriftbild ist gleichsam ein „Spiegelbild seines Wesens“. Man mag dies anerkennen oder verwerfen; ich selbst verfüge über gute grafologische Kenntnisse und weiß aus meiner langen Praxis, welches enorme Potenzial in dieser Form der Abklärung steckt, sofern sie professionell durchgeführt wird. Die Grafologie gründet sich auf klare wissenschaftliche Erkenntnisse. Leider ist die grafologische Analyse in den Hintergrund gerückt, weil es an ausgebildeten Fachleuten mit der entsprechenden Erfahrung mangelt. Dies ist bedauerlich, denn die Handschriftanalyse vermag ein sehr differenziertes Persönlichkeitsbild zu vermitteln, das (fast) alle wichtigen Führungseigenschaften beinhaltet, wie dies nachfolgend aufgezeigt wird: • Persönliche Kompetenz – selbständiges Handeln – Entscheidungsfähigkeit – Durchsetzungsfähigkeit – Belastbarkeit • Handlungskompetenz – Einsatzbereitschaft – Zielfestigkeit – Gewissenhaftigkeit – Flexibilität • Soziale Kompetenz – Teamfähigkeit – Verhandlungsgeschick – Durchsetzungsfähigkeit – Konfliktfähigkeit • Intellektuelle Kompetenz – vernetztes Denken – logisches Denken – realitätsbezogenes Denken – Kritik- und Urteilsvermögen Bei der grafologischen Analyse wird der Kandidat aufgefordert, auf einem unlinierten weißen A4-Bogen mit Kugelschreiber so locker wie möglich einen willkürlichen Text zu schreiben, der die Seite zu mehr als drei Viertel ausfüllt. Der Kugelschreiber ist deshalb wichtig, damit auch die Schriftstärke (Druck mit der Hand) erkennbar wird. Die Auswertung erfolgt als Bericht (Gutachten) und meistens auch als Netzdiagramm, wo die ermittelten Ausprägungen grafisch dargestellt sind. Auf diese Weise lässt sich leicht erkennen, ob es sich um ein mehrheitlich ausgeglichenes und ausreichendes Profil handelt oder ob es irgendwelche Defizite gibt. Während zehn Jahren hatte ich beim Abklären von Führungskräften die Gelegenheit, Potenzialanalysen (BIP-Tests) direkt mit grafologischen Analysen zu vergleichen, weil

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2 Grundwissen für Führungskräfte

sie oft für den gleichen Bewerber bzw. die gleiche Bewerberin zur Anwendung kamen. Einige Fälle sind mir noch bestens in Erinnerung. Einmal ging es um das Besetzen einer Abteilungsleiterposition, die sehr umstritten war. Der von mir vorgeschlagene Kandidat wurde durch die Potenzialanalyse nicht explizit unterstützt. Ich war mir aufgrund der grafologischen Analyse aber sicher, dass dieser Bewerber als einzig richtiger infrage kam. Schließlich entschied sich die Geschäftsleitung, meinem Antrag zu folgen, was sich als Volltreffer erwies. Mehrmals wurden Abteilungsleiter wegen des guten Abschneidens im Assessment (Potenzialanalyse/BIP-Test) eingestellt, die in der Folge alle gescheitert sind. Die beim Abklären der Sachverhalte erstellten grafologischen Analysen zeigten dann charakterliche Mängel auf, die seinerzeit beim Assessment nicht erkannt wurden. Vermochte die Potenzialanalyse bzw. der BIP-Test einige Fehlbesetzungen nicht zu vermeiden, lag die psychologische Analyse mit ihrer Aussage stets bemerkenswert richtig.

2.7.5.4 Referenzen einholen Beim Einholen von Referenzen geht es darum, sich bei der aktuellen Arbeitsstelle des Bewerbers über ihn zu erkundigen. Solche Telefonate sind für mich Chefsache. Nur so vermag ich die für mich relevanten Fragen zu stellen und bei Bedarf in geeigneter Weise nachzufassen. Was auf den ersten Blick als einfach erscheint, erweist sich in der Folge als weit komplexer als vielleicht gedacht, denn auch hier – wie schon bei den Arbeitszeugnissen – stellt sich die Frage nach dem Aussagewert einer solchen Aktion. Dies hängt einmal mit den Personen zusammen, welche der Bewerber als Referenzen angegeben hat. Bei diesen wird es sich – was sein gutes Recht ist – nur um Personen handeln, die ihm wohlwollend gesinnt sind. Ich werde bei der Befragung deshalb schon etwas nachhaken müssen, um sicher zu gehen, dass auch wirklich alles „so gut ist“, wie es mir dargestellt wird. Zum anderen kann es vorkommen, dass der Vorgesetzte des Bewerbers nicht als Referenz aufgeführt ist. Dies kann zwei Gründe haben: Möglicherweise versteht er sich mit seinem Chef nicht besonders gut und er verzichtet deshalb auf diese Referenz oder er hat seinem Vorgesetzten seinen beabsichtigten Stellenwechsel bisher verschwiegen. Lege ich nun Wert auf einen Kontakt mit seinem Chef, werde ich den Kandidaten fairerweise über diesen Schritt zuerst informieren müssen, um ihn damit nicht in Bedrängnis zu bringen. Die Problematik, welche mit dem Einholen von Referenzauskünften verbunden sein kann, zeigt das nachfolgende Beispiel nachdrücklich auf: Es geht um die Stelle des Finanzchefs eines Konzerns, die neu besetzt werden musste. Der damit beauftragte Headhunter vermittelte der Geschäftsleitung einen Kandidaten aus einem großen öffentlichen Dienst, der mit seinem Auftritt, seinen Benotungen und den schriftlichen Qualifikationen einen bestechenden Eindruck machte. Nach weniger als einem Jahr wurde ich von der Konzernleitung als Unternehmensberater beauftragt, diese Finanzabteilung zu analysieren, weil die Probleme in diesem Geschäftsbereich von Tag zu Tag unerträglicher wurden. Mitarbeiter blieben immer wieder „krankheitshalber“ zuhause, andere kündigten Knall auf Fall ihre Stelle. Wie meine Abklärungen ergaben,

2.7

Das Auswählen von Führungskräften

71

lag die Ursache weitestgehend im Auftritt und Führungsverhalten des Finanzchefs. Ein Umstand – und dies ist ein echter Knaller! –, der bereits an seiner letzten Arbeitsstelle ein großes Ärgernis war. Wie kam es dennoch zu dieser Anstellung? Der getätigte Kontakt durch einen Geschäftsleiter des Konzerns zu einer der angegebenen Referenzpersonen des Bewerbers ergab keine Auffälligkeiten. Die Auskunftsperson, ein gleichrangiger Kollege einer anderen Division, war mit dem Bewerber befreundet; und so lauteten die Auskünfte eben günstig. Der Vorgesetzte war als Referenz nicht aufgeführt; hätte man ihn oder einen der Gruppenleiter im Führungsbereich des Bewerbers oder die Chefsekretärin befragt, wäre der tatsächliche Sachverhalt sofort ans Licht gekommen. Und so wurde der Kandidat eben Finanzchef. Falls jetzt die Frage aufkommen sollte, warum der Headhunter nicht selbst auf diese Unstimmigkeit gestoßen ist, gibt es darauf nur eine Antwort: Headhunter sind in erster Linie „Kopfgeldjäger“ und keine Führungsexperten. Im vorliegenden Fall wurden überdies auch keine weiteren Abklärungen (Entscheidungshilfen) veranlasst. Eine grafologische Analyse hätte in jedem Fall auf die vorhandenen charakterlichen Mängel aufmerksam gemacht. So viel zum Aussagewert von Referenzen und Arbeitszeugnissen. Ein Beispiel, das durchaus symptomatisch ist. Ich könnte etliche weitere Fälle aufführen. Dem Einholen von Referenzauskünften kommt trotz dieser Begebenheit eine hohe Bedeutung zu. Nur, wenn Referenzpersonen befragt werden, muss dies fachkundig und mit der gebotenen Hartnäckigkeit geschehen. Mich als Chef interessieren in erster Linie Aussagen von Personen, die mit dem Bewerber direkt zusammengearbeitet haben. Dies betrifft einmal den direkten Vorgesetzten, aber auch Mitarbeiter und sogar Kunden (Auftraggeber, Projektverantwortliche usw.), die aus eigenem Erleben etwas über den Kandidaten aussagen können. Personalchefs haben für mich einen weit tieferen Aussagewert, weil diese mit der fraglichen Person nie direkt zusammengearbeitet haben und ihre Aussagen lediglich auf den Auskünften Dritter beruhen. Es kann deshalb vorkommen, dass ich mich im Gespräch mit der Referenzperson erkundige, mit wem der Bewerber eng zusammengearbeitet hat. Ich lasse mir dann die Anschrift oder Telefonnummer solcher zusätzlichen Referenzen geben. Beim Telefonat mit einer Referenzperson darf mich niemals gutgläubig mit den erstbesten Aussagen abspeisen lassen, sondern ich muss mit ein paar gezielten Fragen nachhaken: • • • • • • •

Wie wird er fachlich eingeschätzt? Wie ist die Zusammenarbeit mit seinen Mitarbeitern? Ist er beliebt? Wird er respektiert? Gab es oder gibt es irgendwelche Probleme oder Konflikte? Hat er Sozialkompetenz? Ist er belastbar? usw.

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2 Grundwissen für Führungskräfte

2.7.5.5 Vorstellungsgespräche, zweite Runde Eine nicht zu unterschätzende Entscheidungshilfe besteht in einem zweiten Interview, zu dem ich die noch verbliebenen Kandidaten einlade. Ich kenne dann die Bewerber bereits und kann mich auf die „noch nicht ganz klaren Dinge“ konzentrieren (Gehalt, Modalitäten des Arbeitsvertrages usw.). Vielleicht haben sich aber auch neue Aspekte aus den getätigten Abklärungen (Potenzialanalyse, grafologische Analyse, Referenzen) ergeben, die ich thematisiere. Bei höheren Chargen werde ich den Kandidaten anschließend zum gemeinsamen Abendessen einladen, gerne zusammen mit seiner Partnerin. Warum das? Um zu sehen, wie gezwungen oder ungezwungen sich der Bewerber in einem „gesellschaftlichen Umfeld“ bewegt. Dazu kommt auch, dass mich die „private Befindlichkeit“ des Kandidaten interessiert, die für seinen Job im Lot sein muss, soll das Konzentrationsvermögen im Alltag nicht darunter leiden. (Ich habe Führungskräfte erlebt, die scheiterten, weil ihre Beziehungskrise sie bis in den Alltag verfolgte.) Gerade solche „Nuancen“ können bei gleichwertigen Bewerbern das berühmte „Zünglein an der Waage“ bedeuten. Diese zweite Runde werde ich aber nicht wie beim ersten Vorstellungsgespräch allein bestreiten, sondern den Personalchef, meinen Stellvertreter und vielleicht auch noch einen mir vertrauten Unternehmensberater dazu aufbieten. Unter derartigen Vorzeichen ist man als Kandidat bestimmt etwas angespannt und nervös, da kommt Stress auf, besonders, wenn es jetzt für die hoch dotierte Anstellung um die Wurst geht. Wie wird der Kandidat und seine Partnerin damit fertig? Hat man für eine gewisse „Anlaufzeit“ Verständnis, müsste im Laufe des Abends doch die Klasse des Bewerbers die Oberhand gewonnen haben. Ist dies nicht der Fall, sind Zweifel angesagt. Auf was richtet sich mein Augenmerk im Besonderen? • Reagiert der Kandidat ungezwungen und natürlich oder spielt er krampfhaft seine Rolle, die er sich im stillen Kämmerlein mühsam antrainiert hat? • Vermag er sich angemessen kommunikativ zu verhalten oder ist er wortkarg, verschlossen? • Gibt es Kichern und Lachen zum falschen Zeitpunkt? • Ist er vorwitzig, besserwisserisch? • Kann er zuhören, ohne einem Sprecher sofort ins Wort zu fallen? • Wie verhält es sich mit dem „privaten Gleichgewicht“? Ich habe Paare erlebt, die sich den ganzen Abend nichts zu sagen hatten bzw. irgendwann ihre privaten Streitigkeiten aufflackern ließen. Nach dem Verabschieden des Kandidaten und seiner Partnerin bleibe ich mit meinen „Beisitzern“ noch kurz zusammen, um unsere Eindrücke auszutauschen. Ich selbst stelle mir vor allem die Frage: Kann ich mir nach diesem Zusammensein vorstellen, mit dieser Person eng zusammenzuarbeiten?

2.7

Das Auswählen von Führungskräften

2.7.6

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Den Auswahlentscheid treffen

Wenn die Ergebnisse der Entscheidungshilfen vorliegen, ist die Zeit reif, mich für einen der verbliebenen Kandidaten zu entscheiden. Dies tue ich niemals unter Zeitdruck zwischen „Tür und Angel“, noch gebe ich vorschnell dem Drängen eines Personaldienstleisters oder Fachexperten nach, sondern ich ziehe mich an einen ruhigen Ort zurück – vielleicht zuhause an meinen Lieblingsplatz – und halte Resümee. Dabei schaue ich mir nochmals meine Notizen der Vorstellungsgespräche durch und studiere die Ergebnisse der Entscheidungshilfen (Abschn. 2.7.5). Was sagen die Analysen und die Referenzauskünfte im Detail aus? Selbstredend werde ich auch die Meinung des beteiligten Unternehmensberaters (sofern es einen gibt), die des Personalchefs sowie meines Stellvertreters in den Entscheidungsprozess miteinbeziehen – aber den Auswahlentscheid treffe ich als Linienvorgesetzter letztlich alleine und trage auch die Verantwortung dafür. Sind mir alle Fakten präsent, werde ich mich mit einigen Fragen (die ich mir selbst stelle) an die Auswahl herantasten: • Wer verfügt (nach meinem Empfinden) über die besten fachlichen Voraussetzungen für die Stelle? • Wem traue ich einen guten Führungsauftritt zu? (Wer hat ein Führungsgen?) • Gibt es Schwächen, charakterliche Mängel? • Wer ist (nach meiner Meinung) am belastbarsten? Zu diesem Fragenpaket müsste die Potenzialanalyse oder die grafologische Analyse, eventuell auch die Referenzauskünfte, Aufschluss geben. Dann ein anderer Aspekt: Wer ist mir sympathisch bzw. weniger sympathisch? Mit wem würde ich gerne, mit wem würde ich eher weniger gerne zusammenarbeiten? Ein Punkt, dem eine erhebliche Bedeutung zukommt; denn sollte ich mich mit der Art und Weise eines der Kandidaten bereits heute etwas schwertun, ist dies kaum die ideale Voraussetzung für eine engere Zusammenarbeit. Ein weiterer Aspekt, den ich in meinen Auswahlentscheid einbeziehen sollte, lautet: Welcher der Kandidaten ist echt an der Stelle interessiert, weil sie ihm als Karriereschritt wirklich etwas bedeutet? Dies ist insofern nicht unerheblich, als ein noch so qualifizierter Kandidat, der aber die Stelle eher „halbherzig“ antritt (weil er im Moment nichts Besseres gefunden hat), ebenfalls keine ideale Wahl darstellt. Er wird nach der Anstellung weiter nach seiner Traumstelle suchen. Habe ich alle diesbezüglichen Überlegungen gemacht, ziehe ich mein Fazit. Mein Fokus: Schneiden alle Kandidaten gleich gut ab oder gibt es erkennbare Unterschiede? Wenn ja, wie groß sind diese? Minimal oder ins Gewicht fallend? Vermag ich gar bei einem der Bewerber ein ernsthafteres Manko zu erkennen? Fachkompetenz ist wichtig, ein gutes Führungsverhalten ist aber (fast) ebenso wichtig. Ist mir einer der Kandidaten mit diesen Qualitäten auch noch sympathisch, bin ich auf der richtigen Spur. Eine hohe

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2 Grundwissen für Führungskräfte

Fachkompetenz ohne ausgeprägte Führungsbefähigung ist dagegen heikel, insbesondere, wenn beim Bewerber die kommunikativen Skills oder die Belastbarkeit fehlen. Vielleicht kommt für mich ebenso ein (jüngerer) Bewerber infrage, der zwar noch nicht ganz über die (gewünschte) Führungspraxis verfügt, aber durch seine Haltung und seinen Auftritt überzeugt hat („aus dem richtigen Holz geschnitzt ist“) und für diese Stelle brennt. Immer vorausgesetzt, dass seine fachlichen Qualifikationen dies zulassen. Und so naht der Moment, wo ich die Entscheidung treffe, wem ich das Vertrauen schenke. Dabei höre ich auch auf mein Bauchgefühl, das mir – so ist zu hoffen – durch Menschenkenntnis und Erfahrung gute Unterstützung leistet. Trotz allen Unterlagen und Entscheidungshilfen wird der Auswahlentscheid nie eine hundertprozentig sichere Sache sein, sondern immer ein gewisses Restrisiko aufweisen. Mit dem hier beschriebenen Weg lässt sich dieses Risiko jedoch sehr klein halten. Konnte ich mich dagegen für keinen der Kandidaten durchringen, weil einfach die „letzte Überzeugung“ fehlte, werde ich das Auswahlverfahren abbrechen und die Stelle neu ausschreiben. Ein Sachverhalt, der gelegentlich vorkommt. Manchmal ist es besser, den ganzen Prozess zu wiederholen, als gegen das Bauchgefühl zu verstoßen und eine nicht vollauf befriedigende Lösung einzugehen. Steht dieser Weg im Moment nicht offen, weil aktuell der Arbeitsmarkt völlig ausgetrocknet ist, kann es auch eine Alternative sein, einen nicht ganz optimalen Kandidaten mit guten Anlagen durch ein professionelles Coaching in seinem Auftritt und Führungsverhalten zu verbessern, wie dies im Abschn. 2.8 „Das Coachen von Führungskräften“ beschrieben wird.

2.7.7

Das Einführen neuer Mitarbeiter

Ist der Auswahlentscheid erfolgt, liegt es an mir (dem direkten Vorgesetzten), dafür zu sorgen, dass sich der Neue oder die Neue schnell und bestmöglich ins Unternehmen zu integrieren vermag. Dazu gehe ich wie immer systematisch vor, um missverständliche Situationen und Ärger auf beiden Seiten zu vermeiden. Das Einführungsprozedere umfasst vier Teile: • • • •

Empfang, Eintrittsgespräch, Rundgang, Unterstützung.

2.7.7.1 Empfang Der neue Mitarbeiter oder die neue Mitarbeiterin steht vor der Tür – wie geht es weiter? Selbstverständlich werde ich als direkter Vorgesetzter pünktlich zur Stelle sein, um den Neuen oder die Neue in Empfang zu nehmen. Je nach hierarchischer Stellung ist

2.7

Das Auswählen von Führungskräften

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vielleicht auch ein Geschäftsleitungsmitglied und der Personalchef dabei. Die Begrüßung findet – wie schon die Vorstellungsgespräche – in einem ordentlichen Sitzungszimmer statt. Der erste Eindruck, den der Mitarbeiter beim Start am neuen Arbeitsplatz erhält, kann sehr prägend sein. Ist der Auftakt freundlich und kompetent, fühlt er sich bestätigt, am richtigen Platz zu sein, und es motiviert ihn, für diese Firma tätig zu werden. Ich werde deshalb den Portier oder die Dame am Empfang vorinformieren, dass heute ein neuer Mitarbeiter kommt. Es ist stimulierend, wenn bereits der erste Kontakt mit der neuen Arbeitsstelle positiv verläuft. Wie niederschmetternd muss es für einen Neuen sein, wenn ihm an der neuen Arbeitsstelle nur Gleichgültigkeit entgegenschlägt und er einen halben Morgen lang in irgendeinem Vorzimmer der „Dinge harren muss, die da kommen sollen“. Als Chef lasse ich den neuen Mitarbeiter spüren, dass er willkommen ist – ich bin rechtzeitig zur Stelle und habe genug Zeit für ihn.

2.7.7.2 Eintrittsgespräch Nach der Begrüßung folgt das Eintrittsgespräch, bei dem ich meinen neuen Mitarbeiter über organisatorische und wichtige administrative Dinge ins Bild setze: Ich nehme Bezug auf allfällige Neuheiten, Neuerungen und Veränderungen im Unternehmen und überreiche ihm bei dieser Gelegenheit das aktuelle (nachgeführte) Organigramm, bei dem bereits sein Name in der entsprechenden Linien- oder Stabsfunktion eingetragen ist. Ich vermittle ihm einen aktuellen Überblick über die wichtigsten Aktivitäten der Firma bzw. seines Führungsbereichs (aktuelle Auftragslage, Personalsituation, erfolgte Innovationen, angestrebte Absatzmärkte usw.). Ich gebe ihm – wo es als erforderlich scheint – einen ersten kurzen Einblick in seine bevorstehende Arbeit im Unternehmen (Projekte, Mitarbeiter, besondere Umstände, Sachverhalte usw.) und wer ihm im Unternehmen unterstützend zur Seite stehen wird (Abschn. 2.7.7.4). Das Ausführen der verschiedenen administrativen Gegebenheiten, wie in Folge aufgeführt, überlasse ich in der Regel dem Personaldienst, der sich diesen Themen gesondert und zu einem anderen Zeitpunkt annehmen wird: • • • • • • • • • •

Arbeitszeit, Pausen, Ferien, Internet, Intranet, Telefonliste, Schlüssel (Hinweis auf automatische Türschließungen, wenn vorhanden), Parkmöglichkeiten, eigener Parkplatz, Cafeteria, Personalrestaurant (bestehende Vergünstigungen usw.), Rauchen, Einkaufsvergünstigungen für Mitarbeiter der Firma, Privatnutzung von Firmeninventar, Freizeitangebote usw.

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2 Grundwissen für Führungskräfte

2.7.7.3 Rundgang Nach dem Eintrittsgespräch nehme ich den neuen Mitarbeiter zu einem Rundgang durch das Unternehmen mit, zeige ihm seinen Arbeitsplatz und mache ihn (soweit dies zu diesem Zeitpunkt möglich ist) mit anderen Chefs und Mitarbeitern bekannt (Personalwesen, Verwaltung, Informatik, Rechtsabteilung, Cafeteria usw.). Falls der Neue direkt unterstellte Mitarbeiter hat, werde ich ihm diese zu einem voraus abgesprochenen Zeitpunkt an einem passenden Ort (Sitzungszimmer, Werk usw.) vorstellen. Diesen Rundgang werde ich unter keinen Umständen an jemand anderen delegieren, sondern ihn persönlich anführen.

2.7.7.4 Unterstützung Wie kann sich der neue Mitarbeiter schnell in den Betriebsalltag einleben und zurechtfinden? Die Antwort lautet: Indem er wirkungsvoll unterstützt wird. Gerade eine jüngere Führungskraft, die noch über keine allzu große Erfahrung verfügt, ist dringend auf eine solche Unterstützung angewiesen. Diese besteht in erster Linie durch mich (seinen direkten Vorgesetzten) für alle fachlichen Aspekte sowie seinen Auftritt und sein Verhalten. Dazu kommt ein „Pate“ (Betreuer) für allgemeine Fragen und Abläufe des Betriebsalltags, den ich speziell für ihn aussuche und ihm zur Seite gebe. Eine dritte Möglichkeit könnte darin bestehen, für die Einarbeit und Weiterentwicklung eine externe Fachkraft (Coach) zu engagieren, der das Unternehmen bestens kennt und ihn eine Zeit lang begleitet. Diese Variante wird in Abschn. 2.8 weiter ausgeführt. Als „Pate“ kommt ein integrer Kollege im gleichen Rang infrage, der bereit ist, sich um den Neuen zu kümmern. Bei diesem „Nebenamt“ geht es aber um weit mehr, als nur gelegentlich zusammen ein Feierabendbier zu trinken (obwohl dies sicher auch dazugehört). Ein Pate sollte Menschenkenntnis, Empathie sowie eine gute Portion psychologisches Geschick besitzen. Es kommt also darauf an, wen ich dafür auswähle. Wichtig ist auch, dass dieser Mitarbeiter bereit ist, diese zusätzliche Aufgabe freiwillig zu übernehmen und die damit verbundene Verantwortung zu tragen. Davon hängt viel ab! Als Chef muss ich eine klare Vorstellung davon haben, wie viel Zeit ich dem neuen Mitarbeiter für seine Einarbeitung gebe: Sind es 3, 6, 9, 12 oder mehr Monate? Dabei steht fest: Spätestens nach drei Monaten werde ich ihn zu einem Mitarbeitergespräch aufbieten (Abschn. 2.6.6.7), um uns gegenseitig auszutauschen und festzuhalten, wo wir stehen (Einarbeitung, Akzeptanz der Mitarbeiter, Verbesserungen der Zusammenarbeit usw.). Es gibt Chefs, die einen Mitarbeiter feuern, ohne je ein Mitarbeitergespräch mit ihm geführt zu haben. Dies ist nicht nur menschlich fragwürdig, weil man mit ihm nicht rechtzeitig über die beruflichen Erfolgsaussichten gesprochen hat, sondern es ist auch rechtlich anfechtbar, weil dem Mitarbeiter das sogenannte rechtliche Gehör verweigert wurde. Im Weiteren überlege ich mir, was ich dazu beitragen kann, um die Einarbeitung zu intensivieren und zu vertiefen. Infrage kommt zum Beispiel „praktischer Anschauungsunterricht“, zu dem ich den Neuling mitnehme, um ihm zu zeigen, „wie das bei uns gemacht wird“. Dies kann ein externer Projektablauf, ein innerbetrieblicher Vorgang oder

2.8

Das Coachen von Führungskräften

77

das Halten einer Präsentation (Kundenorientierung) sein. Es hat sich auch als hilfreich erwiesen, den Neuen einen Tag in die Obhut einer Abteilung zu geben, mit der er enger zusammenarbeiten muss, um zu lernen, wie es dort die Kollegen „in die Hand nehmen“. Zu diesem Zweck erstelle ich ein Einarbeitungskonzept, das optimal auf die Arbeit und die Bedürfnisse des neuen Mitarbeiters abgestimmt ist. Wiederholt habe ich erlebt, wie CEOs vielversprechende Mitarbeiter einfach ins „kalte Wasser“ warfen, um später ernüchtert festzustellen, dass es mit dem Neuen gar nicht nach Wunsch klappt. Der Hauptgrund lag immer im Fehlen einer professionellen Unterstützung in der heiklen Anfangsphase. Vorgesetzte, die es nicht für nötig erachten, neue Mitarbeiter sorgfältig einzuführen, handeln ihnen, aber auch dem Unternehmen gegenüber, verantwortungslos.

2.8

Das Coachen von Führungskräften

Wie in Abschn. 2.6.6.6 „Fördern“ dargelegt wurde, bin ich als Chef auch der Coach meines Führungsbereichs. Leider fehlt mir aber vielfach die Zeit dafür, mich als Trainer meiner „Mannschaft“ einzubringen.

2.8.1

Eine interessante „Symbiose“

Eine interessante Variante besteht nun darin, diese Aufgabe einer ausgewiesenen und bewährten Fachkraft (Unternehmensberater) zu übertragen, welche die dazu benötigte Zeit stressfrei zur Verfügung hat. Dies ist eine vielversprechende Form der Zusammenarbeit; eine Art „Symbiose“, die sehr erfolgreich sein kann, sofern die Voraussetzungen stimmen. Diese bestehen in der Wahl eines geeigneten Coaches, in der Eignung des Kandidaten für ein Coaching sowie in der Art und Weise, wie ein Coaching durchgeführt wird. Ein wesentlicher Vorteil eines externen Coachings besteht im Weiteren darin, dass sich der gecoachte Mitarbeiter jederzeit mit seinem Coach – was auch immer ansteht – frei und offen (vertraulich) aussprechen kann, ohne dass der direkte Vorgesetzte oder die Geschäftsleitung etwas davon erfährt. Dies vermag sich gerade in der Anfangsphase der Einarbeitung und insbesondere beim Auftreten von Schwierigkeiten und Krisen als sehr hilfreich auswirken.

2.8.2

Die Wahl des richtigen Coachs

Als externe Fachkraft kommt in erster Linie ein ausgewiesener Unternehmensberater infrage. Wie diesen finden? Es verhält sich ähnlich wie bei der Suche nach einem guten Arzt, den Richtigen zu finden, ist nicht immer ganz einfach. Da braucht es in der Regel

78

2 Grundwissen für Führungskräfte

schon ein paar Recherchen, um auf die richtige Spur zu kommen. Die Ansprüche an einen tüchtigen Coach sind vielfältig und hoch: Die externe Fachkraft muss das Führungshandwerk aus dem Effeff beherrschen, und zwar durch eigene praktische Erfahrung als Führungskraft. Theoretisches Wissen allein genügt nicht. Nur ein Coach, der in seinem Denken und Handeln wie ein echter Linienvorgesetzter agiert, vermag auch andere in ihrem Führungsverhalten prägend weiterzuentwickeln. In gleichem Maß ist Einfühlungsvermögen und didaktisches Geschick im Umgang mit Menschen erforderlich. Für den Coach ist es im Weiteren zwingend, dass er eine klare Vorstellung vom Aufgabenbereich der zu coachenden Person hat; dazu gehören auch fundierte Kenntnisse der Branche, in der sie arbeitet. Ideal, wenn er eine Grundausbildung in der gleichen Fachrichtung absolviert hat. Ein Unternehmensberater, der zum Beispiel einen leitenden Ingenieur einer Firma zu betreuen hat, ist deutlich im Vorteil, wenn er selbst eine Ingenieurausbildung besitzt; er kennt so die Anforderungen, die an einen Ingenieur gestellt werden, aus eigenem Erleben genau. Eine besonders vorteilhafte Konstellation ist gegeben, wenn der Coach durch andere Aufgaben und Abklärungen bereits mit dem Unternehmen näher vertraut ist. Es liegt auf der Hand, dass für ein anspruchsvolles Coaching kein junger Studienabgänger infrage kommt, wie sie manchmal von Beratungsagenturen dafür abgestellt werden. Mit seinem Schulbuchwissen würde ein solcher „Experte“ auf verlorenem Posten stehen. Dies gilt auch für Psychologen, die sich manchmal für solche Aufgaben anbieten, aber für das Zusammenspiel der vielen Komponenten in einem Führungsbereich nur wenig oder kein Verständnis aufzubringen vermögen, weil ihnen die reale Geschäftswelt nicht aus dem eigenen Erleben heraus vertraut ist. Also, nicht überall, wo „Coach“ draufsteht, ist dann auch der passende Coach zur Stelle. Es gibt Unternehmensberater, die über Führung dozieren, obwohl sie noch nie eigenverantwortlich geführt haben, und die vornehmlich auf den „Managertypus“ setzen, anstatt „unternehmerische Führungskräfte“ heranzubilden. Sie reden gerne von Dynamik und Effizienz, haben aber für das vorherrschende Arbeitsklima kaum einen Blick übrig. So spielt es schon eine entscheidende Rolle, welches „Weltbild“ die externe Kraft in die Firma hineinträgt. Ganz abgesehen davon muss die externe Fachkraft auch von ihrem Auftritt und ihrer Mentalität her zum Unternehmen passen. Sie darf mit dem Aufnehmen ihrer Tätigkeit keine Abwehrreaktionen innerhalb der Firma hervorrufen. Anzugträger mit Seidenkrawatten gehören beispielsweise doch eher in die Wandelhallen einer Großbank als in die handfeste Umgebung eines Produktionsunternehmens. Ein guter Coach will deshalb mit Überlegung und einem bisschen Mitdenken gefunden werden. Und wie schon beim Auswählen einer Führungskraft ist es auch vor dem Verpflichten eines Unternehmensberaters ratsam, über ihn verlässliche Referenzen einzuholen.

2.8

Das Coachen von Führungskräften

2.8.3

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Das Durchführen eines professionellen Coachings

Die Grundformel lautet: Ich als Chef setze Vorgaben und fordere; der Coach übernimmt diese Vorgaben und fördert. Selbstverständlich hat die externe Fachkraft nur ein Antrags, aber kein Weisungsrecht. Sie kann Empfehlungen abgeben, darf jedoch nicht selbst in das operative Tagesgeschäft eingreifen. Für ein Coaching kommen grundsätzlich drei Mitarbeitergruppen infrage: 1) Mitarbeiter mit allgemeinem („klassischem“) Förderbedarf Es handelt sich um gut ausgebildete und einsatzwillige Leute, die in ihrem Auftritt manchmal noch etwas gehemmt oder unbeholfen agieren, sich zu wenig zutrauen, und vor allem im Führungsbereich noch ihre Sporen abverdienen müssen. 2) Mitarbeiter, die für eine Nachfolge infrage kommen könnten Hier geht es um Mitarbeiter mit überdurchschnittlichem Potenzial, die im Rahmen einer Nachfolgeplanung (bei einem Austritt oder einer Pensionierung) für die vakante (höhere) Führungsposition infrage kommen könnten. Also wenn zum Beispiel ein Projektleiter die Chance erhält, zum Abteilungsleiter bzw. ein Abteilungsleiter die Chance erhält, zum Direktor aufzusteigen. Während des Coachings wird der Betreffende auf seine nächste Führungsaufgabe vorbereitet und kann sich beweisen, dass er für diesen Karriereschritt der Richtige ist. 3) Mitarbeiter, die frisch eine neue Führungsposition übernommen haben Anstelle des sonst üblichen „Paten“ bekommt der meist noch jüngere und wenig erfahrene Führende einen Coach an seine Seite, der ihn für die Anfangszeit in seinem Auftritt und Führungsverhalten unterstützt und weiterentwickelt. Für welchen Mitarbeiter ich ein Coaching als erstrebenswert erachte, hängt in erster Linie von meinen Beobachtungen und meiner Menschenkenntnis ab. Bei wem erkenne ich Führungsqualitäten? Wo kommt mir Interesse entgegen? Wer überzeugt durch Fachverstand und Einsatzbereitschaft? Dabei darf ich aber nie den Fehler begehen, einen der anvisierten Mitarbeiter mit meinen Erwartungen zu überfordern. Es könnte ja sein, dass er gar nicht über das entsprechende Entwicklungspotenzial verfügt. Im Zweifelsfall macht es Sinn, dies mit einer geeigneten Entscheidungshilfe (Potenzialanalyse, grafologische Analyse, Abschn. 2.7.5) abzuklären. Genauso wichtig ist es, dass die zu coachende Person dem geplanten Coaching freiwillig zustimmt. Dazu braucht es vielleicht etwas Überzeugungsarbeit („Sie haben doch das Zeug zum …“), doch niemand darf zu einem Coaching gezwungen werden! Dies wäre kontraproduktiv. Meine Vorgaben als Chef Bevor mit einem Coaching gestartet werden kann, muss ich als Vorgesetzter eine klare und eindeutige Vorstellung davon haben, welche Ziele beim zu fördernden Mitarbeiter erreicht

80

2 Grundwissen für Führungskräfte

werden sollen. Was muss besser werden? Die dafür infrage kommenden Themenkreise sind vielfältig: • • • • •

Führungsverhalten, Kommunikation, motivierender Führungsstil (Arbeitsklima), Konfliktverhalten, gewinnender Auftritt,

• • • • • •

Macherqualitäten, Winnermentalität, Arbeitstechnik (Leistungs- und Effizienzsteigerung; Zielfindung), Umgang mit der Zeit, Work-Life-Balance (Burnoutprävention) usw.

Bei einem Coaching kann es sich um einzelne Themenbereiche handeln wie zum Beispiel den motivierenden Führungsstil, den gewinnenden Auftritt, die Kommunikation usw. Oder es geht um eine ganzheitliche Weiterentwicklung der Persönlichkeit, wo verschiedene Themen flächendeckend zur Anwendung kommen. Die fachlichen Belange sind davon ausgenommen und liegen ausschließlich bei mir, dem Vorgesetzten. Wie viel Zeit benötigt ein Coaching? Ein Coaching, das nachhaltig sein soll, ist niemals ein Schnellschuss. Gerade für Mitarbeiter der Gruppe 1 („Mitarbeiter mit allgemeinem Förderbedarf“) braucht es je nach Ausgangslage viel Zeit. Ein halbes Jahr ist denn eher das Minimum, das für ein derartiges Coaching aufgewendet werden muss; meistens dauert es aber länger. Status mit Analyse Einem Coaching sollte, wenn immer möglich, ein Status mit Analyse vorangehen (Abschn. 2.4.3). Es ist für einen Coach von erheblicher Wichtigkeit, zu wissen, wie es aktuell um das Arbeitsklima bestellt ist und ob Konflikte bestehen. Je nachdem könnte es nämlich sein, dass ein erfolgreiches Coachen gar nicht möglich ist, bevor nicht gewisse Klärungen und Bereinigungen erfolgt sind. Darunter fallen auch Führungsfehler, die erkannt sein müssen, weil sie sonst die Coachingbemühungen unterlaufen und vereiteln können. Beim Status mit Analyse führt der Coach mit wichtigen Mitarbeitern des Führungsbereichs (inklusive Chefsekretärin und Leitern der Stabsdienste) ein vertrauliches Gespräch unter vier Augen durch. Persönlichkeitsprofil Um ein Coaching in einer gewissen Weise „messbar“ zu machen, wird beim Beginn ein vereinfachtes Persönlichkeitsprofil erstellt, das nach einer gewissen Zeit (6, 12, 18 Monate) wiederholt wird, um zu sehen, inwieweit sich Veränderungen

2.8

Das Coachen von Führungskräften

81

abzeichnen. Nur wer weiß, wo er steht, kommt auch weiter. Das Persönlichkeitsprofil ist – ähnlich wie beim Qualifikationsgespräch (Abschn. 2.6.6.8) – eine Einschätzung, die der Coach zusammen mit der zu coachenden Person vor dem Start des Coachings vornimmt. Er wird dazu auch Informationen verwenden, die er vom direkten Vorgesetzten oder anderen Quellen (Mitarbeitern) bekommen hat. Als Kriterien für das Persönlichkeitsprofil haben sich bewährt: • Führung – Führungsverhalten – Umgang mit Menschen – innere Autorität – Durchsetzungsvermögen – Konfliktverhalten • Auftrittskompetenz – Gewinnender Auftritt – Motivationsvermögen – Kommunikative Skills – Sozialkompetenz – Erscheinungsbild • Persönlicher Bereich – Belastbarkeit – Flexibilität – Einsatzbereitschaft – Work-Live-Balance – Winnermentalität • Fachbereich – Fachkompetenz (Erfahrung) – Kostenbewusstsein – Akzeptanz durch Mitarbeiter Für einen raschen Überblick hat es sich als zweckmäßig erwiesen, das Persönlichkeitsprofil grafisch auf einer Exceltabelle sichtbar zu machen. Links werden die Kriterien aufgelistet und rechts befinden sich zwei Skalen von 1 bis 6 bzw. von –1 bis –6, die durch die Ordinate 0 getrennt sind. 0 bedeutet „gut“. Ist die Qualifikation der zu coachenden Person besser als „gut“, wird der Wert links im Plusbereich, ist er dagegen schlechter als „gut“, wird er rechts im Minusbereich eingetragen. Das so erstellte Persönlichkeitsprofil ist die Grundlage für das Formulieren der Ziele, die beim Coaching erreicht werden sollen. Praktischer Ablauf des Coachings Mit dem Start des Coachings werden zwischen dem Coach und dem Kandidaten die Ziele vereinbart, die erreicht werden sollen, und schriftlich festgehalten. Ein Coaching findet im Regelfall alle vierzehn Tage statt und dauert zwischen ein und zwei Stunden. Falls

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2 Grundwissen für Führungskräfte

erforderlich, kann diese Kadenz auch intensiviert werden. Bei der Coachingsession handelt es sich um ein vertrauliches Vieraugengespräch, in welchem zuerst die berufliche und dann die private Befindlichkeit des Kandidaten zur Sprache kommen und benotet werden (Notenschlüssel 1–6; 6 = Bestwert). Die Noten, eingetragen in eine Statistik, vermitteln während des Coachings interessante Aufschlüsse zur Gemütslage der gecoachten Person. Im Anschluss folgen alle Vorkommnisse und Sachverhalte, die sich seit dem letzten Coaching ereignet haben. Dies ist ein Schlagabtausch, wo offen über alles geredet und nichts beschönigt wird. Wenn nötig, darf die Person auch ihren ganzen Frust und Ärger abladen, ohne dass sie sich um Kopf und Kragen redet. Jedes Coachinggespräch hat immer auch eine thematische Seite, welche mit den Zielsetzungen des Coachings verknüpft ist. Vielleicht geht es um Führung, Kommunikation, den gewinnenden Auftritt oder das Konfliktverhalten usw. Neben seinen mündlichen Erläuterungen gibt der Coach dazu auch schriftliche Unterlagen ab. Fallweise werden „Hausaufgaben“ gestellt, die bis zum nächsten Coaching zu lösen sind. Dazu kommen immer wieder Trainingslektionen und Selbstbeobachtungen, über die sich der Kandidat Notizen zu macht hat, die dann gemeinsam besprochen und im „persönlichen Dossier“ des Kandidaten gesammelt werden. Darüber hinaus gibt es auch Situationen, wo der Coach das Vorgehen seines Schützlings live aus dem Hintergrund mitverfolgt (Führen von Sitzungen, Halten von Präsentationen usw.), um ihm im Anschluss mit einem fachmännischen Feedback auf die richtige Spur zu verhelfen. Die Kunst eines guten Coaches liegt darin, wichtige Dinge im Kopf des Kandidaten so zu verankern, dass diese im Bedarfsfall automatisch abgerufen werden. Durch die intensive persönliche Betreuung ist die Nachhaltigkeit eines Coachings sehr hoch. Jedenfalls unvergleichlich größer, als dies mit einer Kaderschulung möglich wäre. Immer davon ausgehend, man hat den richtigen Coach und ist bereit, genug Zeit in das Coaching zu investieren. Ich habe über viele Jahre die ganze Hierarchieleiter, beim Gruppenführer angefangen bis hinauf zum Geschäftsleiter, Führungskräfte gecoacht, und ich kann aus eigenem Erleben bezeugen, dass frappante Weiterentwicklungen möglich sind.

3

Mein Führungsalltag

Nachdem nun alle wichtigen Grundlagen erläutert sind, die zum Grundwissen einer Führungskraft gehören, erfolgt nun der Schritt in den Führungsalltag. Es geht um die tägliche Führungsarbeit, mit der Betonung auf „Arbeit“, denn Führen ist eine Tätigkeit, die klare Ansprüche stellt (Abschn. 2.1). Wenn ein Handwerker sein Handwerk nicht beherrscht, entsteht Pfusch. Wer pfuscht, bekommt Probleme. Das ist bei der Führungsarbeit nicht anders. Führen ist nie ein Selbstläufer, sondern erfordert in einem fort meinen uneingeschränkten Einsatz: Ich muss vorangehen, ich muss anleiten, ich muss mitziehen. Etwas, das der menschlichen Natur oft widerstrebt. Doch es ist der einzige Weg, der zum Erfolg führt.

3.1

Das ganze Spektrum der Führungsaufgaben

Was mache ich als Führungskraft den ganzen Tag? Was sind Chefaufgaben? Führen, könnte die lakonische Antwort heißen. Das ist nicht falsch, trifft es aber viel zu ungenau. Das Tätigkeitsfeld einer Führungskraft ist ungemein vielfältig. Die nachfolgende Auflistung zeigt das ganze Spektrum an Aufgaben, die ich als Verantwortlicher einer Führungseinheit (Firma, Direktion, Abteilung usw.) im Auge behalten muss: • • • • •

Blick Blick Blick Blick Blick

auf auf auf auf auf

die Arbeit, fachliche Belange, die Ziele, die Kosten, die Wirtschaftlichkeit,

© Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert an Springer-Verlag GmbH, DE, ein Teil von Springer Nature 2023 U. H. Knobel, Führen mit Kompetenz, https://doi.org/10.1007/978-3-662-67727-8_3

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3 Mein Führungsalltag

• Blick über den eigenen Gartenzaun, • Blick auf die Mitarbeiter. (Die Reihenfolge sagt nichts aus über den Stellenwert der Aufgaben.) Man wird sich an dieser Stelle vielleicht fragen, ob „Entscheidungen treffen“ nicht auch eine typische Tätigkeit einer Führungskraft ist. Natürlich müssen Chefs immer wieder Entscheidungen treffen, doch es handelt sich dabei um keinen eigentlichen Tätigkeitsbereich, sondern um ein „situatives Handeln“ (ein Von-Fall-zu-Fall-Entscheiden), das zum operativen Tagesgeschäft gehört. Die Befähigung zum Entscheiden ist somit Teil der Grundanforderungen, die an eine Führungskraft gestellt werden (Abschn. 2.2.2.5).

3.1.1

Blick auf den Auftragsbestand

Ohne genügend Arbeit bewegt sich jedes Unternehmen dem Ruin zu. Der Blick auf den Auftragsbestand hat deshalb oberste Priorität. Wichtige Fragen dabei sind: • • • •

Wie lange reicht der Arbeitsvorrat? Muss der Personalbestand angepasst werden? Zu viel oder zu wenig Mitarbeiter? Wer macht Akquisition? Sind spezielle Marketing- oder Werbemaßnahmen nötig?

3.1.2

Blick auf fachliche Belange

Hier geht es um das fachspezifische Wissen. Als Chef muss ich fachliche Belange (Vorgehen der Mitarbeiter, Kundenanfragen, produktionstechnische Dinge) kompetent einzuschätzen vermögen. Ich benötige kein Spezialistenwissen, aber ich muss überall mitreden können. Fragen, die mir vertraut sein müssen: • • • • •

Was sind unsere Stärken? Wo bestehen Schwachstellen? Wo müssen wir oder können wir noch zulegen? Was kann die direkte Konkurrenz besser als wir? Wo stehen wir mit unserem Know-how national und international?

3.1

Das ganze Spektrum der Führungsaufgaben

3.1.3

85

Blick auf die Ziele

Als Chef habe ich die Übersicht über alle wichtigen Aufträge und Projekte. Alle relevanten Daten (Projektbeginn, Projektende) kann ich per Projektsystem (Computer) abrufen. Und ich weiß: Ziele sind eines der griffigsten Führungsinstrumente (Abschn. 2.6.6.1). Wichtige Fragen: • • • •

Welche Projekte hätten im Falle eines Notfalles noch etwas zeitlichen Spielraum? Welche Projekte müssen zwingend wann beendet sein? Wo bestehen Konventionalstrafen? Welches Image strebe ich (das Unternehmen) nach außen an?

3.1.4

Blick auf die Kosten

Das Wissen um die aktuellen Kosten ist eine weitere meiner Chefaufgaben. Dabei muss ich nicht jede Zahl selbst eruieren; aber ich sorge mit geeigneten Instrumentarien dafür (Controlling, Finanzsoftware), dass ich mindestens quartalsweise weiß, wo ich mit meiner Abteilung oder Firma stehe. Wichtige Fragen: • • • • • •

Höhe der Gesamtkosten? Anteil der Fixkosten? Anteil der Personalkosten? Deckungsbeiträge (DB1 und DB2)? Höhe Umsatz? Abweichungen von Budgetierung?

3.1.5

Blick auf die Wirtschaftlichkeit

Wirtschaftlichkeit ist ein betriebswirtschaftlicher Kennwert – der Quotient aus Ertrag und Aufwand. Werte größer als 1 deuten auf eine wirtschaftliche, Werte kleiner als 1 auf eine unwirtschaftliche Betriebsführung hin. Es gehört zu meinen Chefaufgaben, die Wirtschaftlichkeit permanent im Auge zu behalten. Und es muss mein Bestreben sein, durch schnellere, bessere und somit kostengünstigere Abläufe wirtschaftliche Verbesserungen zu erzielen. Wichtige Fragen: • In welchen Bereichen besteht ein Verbesserungspotenzial? • Wie und wo lassen sich Personaleinsparungen erzielen?

86

3 Mein Führungsalltag

• Können Abläufe automatisiert werden? • Welche Bereiche, Fahrzeuge und Maschinen müssen modernisiert werden?

3.1.6

Blick über den eigenen Gartenzaun

Zu meinen Chefaufgaben gehört es auch, regelmäßig über den „Gartenzaun“ meiner Abteilung oder Firma zu schauen. Was machen die Kollegen und Kolleginnen? Bei der Konkurrenz, aber auch im eigenen Unternehmen? Wer sich isoliert (man nennt es im Fachjargon „Silo- oder Gärtchendenken“), läuft Gefahr, wichtige Entwicklungen, Verbindungen und Kontakte zu verpassen. Es kann dann zum Beispiel passieren, dass Abteilungen im gleichen Konzern dasselbe tun, ohne voneinander zu wissen. Doppelspurigkeiten sind unwirtschaftlich und müssen unbedingt vermieden werden! Wichtige Fragen: • • • • •

Gibt es Möglichkeiten der Zusammenarbeit (Synergien)? Besteht die Gefahr von Doppelspurigkeiten? Bestehen Interessengemeinschaften („Seilschaften“), die mir nutzen? Wie ist die nationale, internationale Marktentwicklung? Gibt es Marktveränderungen, die mich zum Umdenken bzw. Neupositionieren zwingen?

Der Austausch mit Fachkollegen ist ein sehr befruchtendes Element.

3.1.7

Blick auf die Mitarbeiter

Neben der Arbeitsbeschaffung (Abschn. 3.1.1) gehört dieser Punkt klar zur zeitaufwendigsten Chefaufgabe. Ohne die richtigen und gut geführten Mitarbeiter kann kein Unternehmen auf die Dauer existieren. Das nötige Grundwissen dazu wurde in Kap. 2 vermittelt. Die nächsten Kapitel stehen ganz im Zeichen der praktischen Führungstätigkeit: • • • • • •

meine Vorbildfunktion, meine Winnermentalität, meine Macherqualitäten, das Beherrschen der Führungstechnik, mein motivierender Führungsstil, meine kommunikativen Skills.

3.2

Meine Vorbildfunktion

3.2

87

Meine Vorbildfunktion

Als Führungskraft habe ich eine Vorbildfunktion, der ich mich nicht entziehen kann. Die Mitarbeiter schauen auf mich, und was sehen sie? Einen freundlichen, starken Chef, der weiß, was er will? Oder ist es eher eine missgelaunte, unsichere Person, die sich krampfhaft darum bemüht, wie ein Vorgesetzter aufzutreten? Respektieren mich die Mitarbeiter oder rümpfen sie bei meiner Namensnennung die Nase? Von meinem Auftritt und Verhalten (meiner Vorbildfunktion) hängt eine ganze Menge ab, denn wie ich mich gebe, wird nie ohne Einfluss auf die Mitarbeiter sein. Gute Führungskräfte sind deshalb darauf bedacht, der Belegschaft durch ihr eigenes Beispiel zu zeigen, was erwartet wird, und wie man sich zu benehmen hat. Für die Vorbildfunktion eines Vorgesetzten sind insbesondere fünf Komponenten zu nennen; jede kann entscheidenden Einfluss auf den Führungserfolg haben: • • • • •

gewinnender Auftritt, eine klare Linie haben, fair und gerecht sein, keine Angriffsflächen bieten, innere Autorität leben.

3.2.1

Gewinnender Auftritt

Das erste Element meiner Vorbildfunktion hat mit meinem Auftritt und meiner Ausstrahlung zu tun. Meine Haltung muss gewinnend sein. Ist sie das? Was sende ich aus, wenn ich als Chef in die Firma komme und den Mitarbeitern begegne? Ist es Interesse, Desinteresse, Gleichgültigkeit, Ablehnung, Arroganz? Es gibt Vorgesetzte, die drücken sich an ihren Leuten vorbei, grüßen kaum oder überhaupt nicht. Wie ist mein Morgengesicht? Verschlafen, verschlossen, griesgrämig, verkniffen, mürrisch, grimmig? Könnten sich gewisse Führende selbst sehen, wüssten sie mit einem Schlag, warum ihr Arbeitsklima krankt. Der hier geforderte Auftritt geht ganz anders: Ich blocke nicht ab, sondern gehe mit freundlichem Gesichtsausdruck und einem (angedeuteten) Lächeln auf mein Umfeld zu. Wenn ich jemandem begegne, bleibe ich – falls es die Situation erlaubt – kurz stehen, um zu fragen, wie es ihm geht. Dabei schaue ich mein Gegenüber an und blicke nicht bereits in eine andere Richtung; ich konzentriere mich auf die Person, mit der ich im Gespräch bin. Selbstverständlich kenne ich auch die Namen der Mitarbeiter von tieferen Hierarchiestufen und spreche sie, wenn sich eine Gelegenheit dazu ergibt, persönlich an. Im gewinnenden Auftritt liegt ein fast unerschöpfliches Potenzial an Möglichkeiten, sich positiv und vorteilhaft in Szene zu setzen und damit einen Mehrwert (Bonus) zu

88

3 Mein Führungsalltag

erzielen. Praktisch heißt das, ich engagiere oder investiere mich in einer bestimmten Situation etwas mehr, als ich dies normalerweise tun würde. Hierzu drei simple Beispiele: • Ich schenke der Rezeptionistin im Vorbeigehen ein freundliches Lächeln – (was ich bisher noch nie bewusst getan habe). • Ich bleibe beim Kollegen kurz stehen und wechsle mit ihm zwei, drei Worte – (obwohl ich am liebsten achtlos an ihm vorbeigegangen wäre). • Ich biete jemandem spontan meine Hilfe an – (auch wenn mir dies im Moment nicht so gelegen kommt). Es braucht also keine weltbewegenden Dinge, um einen Mehrwert zu erzielen. Es sind wie in so vielen Fällen eher die kleinen und scheinbar unbedeutenden Gesten und Verhaltensweisen, die meinen Auftritt günstig beeinflussen und zu einem guten Arbeitsklima beitragen. Es macht deshalb Sinn, als Vorgesetzter einmal über dieses Mehrwertpotenzial im eigenen Führungsbereich nachzudenken. Zu diesem Thema habe ich als Coach immer wieder „Mehrwertworkshops“ auf allen Hierarchiestufen durchgeführt; die dabei entstandenen Resultate („Mehrwertkataloge“) mit all den möglichen Verbesserungen im Auftrittsverhalten waren jedenfalls bestens dazu geeignet, das Firmenimage deutlich anzuheben. Durch den verbesserten Auftritt (freundlicher, aufmerksamer Umgang, aber auch Kostentransparenz, kulantes Verhalten usw.) wurden Mehrwerte geschaffen, welche für die Kunden ins Gewicht fielen. Das Unternehmen war für sie plötzlich mehr wert als die anderen Anbieter. Der gewinnende Auftritt hat aber nie mit einem Anbiedern (Schulterklopfen) zu tun, sondern geschieht immer mit der gebotenen und angemessenen Distanz. Ebenso vermeide ich auch die Form von „übertriebener Freundlichkeit“, welche von dem andern als „nervig“ empfunden werden kann. Auf das richtige Maß und die Echtheit kommt es an! An Tagen, wo ich – aus welchen Gründen auch immer – schlechtgelaunt unterwegs bin, werde ich stets versuchen, meine aktuelle (miese) Befindlichkeit in den „Vorbildmodus“ zu schalten, sobald ich ins Umfeld meines Wirkungsfeldes komme, wie dies im Abschn. 3.7.2.3 „Ich kommuniziere mit Mehrwert“ sowie Abschn. 3.7.3 „Meine nonverbale Kommunikation“ noch genauer erläutert wird; denn wie ich von anderen wahrgenommen werde, das ist der entscheidende Punkt. Der gewinnende Auftritt hat auch mit meinem Umgangston zu tun Meine Überzeugungskraft als Vorgesetzter liegt nie in einer erhöhten Lautstärke, mit er ich mit meinen Mitarbeitern kommuniziere. Je lauter ich werde, um einer Verärgerung oder meinen Argumenten Gewicht zu verleihen, desto weniger souverän werde ich als Chef wahrgenommen. Was ich zu sagen habe, muss ich beherrscht („cool“), aber mit dem nötigen Nachdruck vortragen, sonst setze ich mein Ansehen (und die damit verbundene innere Autorität) aufs Spiel. Und ich muss fähig sein, auch heikle Dinge mit Anstand und Sachlichkeit

3.2

Meine Vorbildfunktion

89

zu behandeln. Dass verletzende, sexistische und rassistische Aussagen tabu sind, versteht sich von selbst. Der korrekte „tonale Umgang“ mit den Mitarbeitern ist unverrückbar mit meiner Vorbildfunktion als Chef verknüpft. Der gewinnende Auftritt hat auch mit meiner körperlichen Haltung zu tun Was vermittelt meine Körpersprache, wenn ich die Firma betrete oder zu einem Meeting gehe? Ist es ein kraftvoller Auftritt mit dynamisch federndem Schritt und aufrechter Haltung, der Energie, Tatendrang und Zuversicht ausdrückt, oder schlurfe ich mit hängenden Schultern durch die Gänge? Wie sich Führungskräfte verhalten und sich nach außen geben, wird nie ohne Signalwirkung auf die Mitarbeiter bleiben. Ich habe es in der Hand, ob von mir eine motivierende oder destruktive Wirkung ausgeht. Ein weiteres Element meiner Vorbildfunktion, das klar verpflichtet. Der gewinnende Auftritt hat auch mit meiner Kleidung zu tun Kleider machen Leute heißt der Titel einer Novelle des Schweizer Dichters Gottfried Keller. Eine treffliche Aussage, die längst Teil unseres Lebensstils geworden ist, wo Menschen vor allem aufgrund ihres Äußeren eingestuft werden. Was sende ich als Chef mit meiner Kleidung aus? Fortschrittliches Unternehmertum? Oder angestaubte Rückständigkeit? Der Zeitgeist hat sich im Laufe der Jahre gewandelt. War früher ein Patron ohne Anzug, Krawatte und messerscharfe Bügelfalten undenkbar, gilt dieser Look – mit Ausnahme bei Finanzdienstleistern – heute als weitgehend „verstaubt“. Krawattenträger umweht ein Hauch von Förmlichkeit; sie verkörpern nicht selten den Typus Chef, der gerne auf seine äußere Autorität pocht („Ich bin der Chef“). Auf eine andere Art, aber genauso wenig überzeugend, verhalten sich Führungskräfte, die overdressed in hellen Seidenanzügen und Mokassins in einer Fabrikhalle oder auf einer Baustelle herumstolzieren; sie werden rasch zum Gespött der Mitarbeiter, was ihrer Autorität kaum förderlich ist. Eine ausgewogene, dem Geschäftsumfeld angepasste Kleidung sowie ein gepflegtes Äußeres gehören ebenfalls zum gewinnenden Auftritt.

3.2.2

Eine klare Linie haben

Zu meiner Vorbildfunktion als Chef ist es zwingend, „eine klare Linie“ zu haben. Ich muss wissen, was ich grundsätzlich will und was in meinem Führungsbereich „Sache ist“. Es darf und kann nicht sein, dass ich ohne ersichtlichen Grund immer wieder meine Meinung bzw. meine Anweisungen und Vorgaben ändere oder dass Mitarbeiter heute etwas dürfen, was ihnen morgen wieder verboten ist. Mitarbeiter brauchen klare Verhältnisse und müssen ihre Grenzen kennen. Und zwar ausnahmslos alle, ohne jede Ausnahme. Als guter Vorgesetzter sorge ich deshalb mit meiner klaren Linie für die nötige Ordnung und

90

3 Mein Führungsalltag

Disziplin in meiner Abteilung. Das hört sich vielleicht etwas streng oder gar „militärisch“ an, doch ein Führungsbereich ist kein Spielfeld, wo sich jeder nach seinem Gusto selbst verwirklichen kann. Die dazu geeigneten Führungsinstrumente sind „Kontrollieren“ (Abschn. 2.6.6.3) und – wenn es sein muss – Tadeln (Abschn. 2.6.6.5). Natürlich gibt es immer wieder Sachverhalte, wo man seine Meinung (oder „Linie“) anpassen muss, weil sie sich als falsch erwiesen hat und einer Korrektur bedarf. Ist dies der Fall, werde ich selbstredend niemals stur an etwas festhalten, das sich nicht mehr vertreten lässt. Um möglichen Missverständnissen vorzubeugen, kommuniziere ich meinen Sinneswandel an einem Abteilungsrapport, damit es für die Belegschaft klar ist, inwieweit ich meine Meinung oder meine Einstellung geändert habe. Nur sollte dies nicht allzu oft vorkommen, weil sonst meine Autorität darunter leidet; denn ein opportunistisches Wendehalsgebaren zeugt immer von Führungsschwäche. Abschließend noch ein Blick auf folgenden Sachverhalt: Was, wenn mein eigener Chef keine Linie hat und durch seine Windfahnenmentalität meinen wohlgeordneten Führungsbereich ins Wanken bringt? Ich muss dann versuchen, diese „Bocksprünge“ abzufedern, um die Mitarbeiter nicht zu verunsichern. Wie ich als Abteilungsleiter selber erlebt habe, kann eine solche Konstellation auf die Dauer sehr belastend sein. Lösungsansätze, wie in diesem Fall vorgegangen werden kann, finden sich im Abschn. 4.3 „Konflikte und ihre Lösung“.

3.2.3

Fair und gerecht sein

Fast nichts ist für einen Mitarbeiter so zermürbend, als wenn er sich von seinem Vorgesetzten unfair oder ungerecht behandelt fühlt. Hält dieser Zustand über längere Zeit an, kann dies leicht zum „Dienst nach Vorschrift“ oder gar zu einer „inneren Kündigung“ führen, wie dies in den Abschn. 4.1.2 und 4.1.3 näher ausgeführt wird. Beides sind Zustände, wo Mitarbeiter in ihrer Leistung nachlassen oder gar resignieren, weil ihnen die (nach ihrer Meinung) erlittene Ungerechtigkeit psychisch und physisch zusetzt. Durch mein gerechtes und faires (Vorbild-)Verhalten sorge ich dafür, dass es erst gar nicht zu derartigen Entwicklungen kommen kann. Dazu einige charakteristische Beispiele, die aufzeigen, was damit gemeint ist: Wie oft schon hat ein Chef aus einer bestimmten Situation heraus etwas versprochen, um vielleicht besser dazustehen oder Mitarbeiter zu Höchstleistungen anzutreiben – und später alles wieder „vergessen“? Wer Dinge verspricht, die er nicht hält, zeigt damit, wie wenig wert ihm der Mitarbeiter ist. Eine andere Unkorrektheit besteht darin, dass Vorgesetzte gerne die Leistungen von Mitarbeitern als die ihrigen ausgeben, ohne die betreffenden Mitarbeiter zu erwähnen. Ein vorbildlicher Chef wird sich niemals mit fremden Federn schmücken. Ganz im Gegenteil, er ist stolz auf seine Mitarbeiter und steht hinter ihren Leistungen. Oder der Vorgesetzte hält sich „Lieblingsmitarbeiter“ (Günstlinge) und misst mit zweierlei Ellen. Die einen dürfen sich alles erlauben und die anderen werden bei der geringsten

3.2

Meine Vorbildfunktion

91

Kleinigkeit scharf gerügt. Eben ganz so, wie der Chef seine Sympathien verteilt hat. Solche Bevorzugungen sind Gift für jedes Arbeitsklima. Vorgesetzte neigen im Weiteren dazu, unverhältnismäßig zu reagieren. Da verrichtet ein Mitarbeiter über lange Zeit zuverlässig und loyal seine Arbeit, dann passiert ihm ein relativ unbedeutendes Missgeschick, und plötzlich ist er ein „schlechter Mitarbeiter, der nichts taugt“. Das ist weder fair noch gerecht. Wenn Fehler passieren, dann nicht einfach den Stab über der Person brechen, sondern immer die Gesamtsituation des Mitarbeiters (Dauer der Anstellung, bisheriges Arbeitsverhalten, Leistung) miteinbeziehen. Es gibt Chefs, die ihr „Bossing“ (Chefverhalten) voll ausleben, nicht mit sich reden lassen und immer recht behalten. Sie besitzen kein „offenes Ohr“ für die Anliegen und Vorschläge ihrer Mitarbeiter und scheuen sich auch nicht, sich nach Belieben in deren Verantwortungsbereiche einzumischen, was eine Zusammenarbeit zur Hölle machen kann. Gute Vorgesetzte spielen auch kein falsches oder „doppeltes Spiel“, indem sie einem weiteren Mitarbeiter den gleichen Auftrag erteilen, um sie hinterher gegeneinander ausspielen zu können, denn Mitarbeiter sind in solchen Belangen sehr empfindsam und nachtragend.

3.2.4

Keine Angriffsflächen bieten

Wenn keine Angriffsflächen bestehen, vermag kein Windstoß oder Sturm etwas umzuwerfen. Ein Bild, das ich als Führungskraft stets vor Augen haben sollte. Unter „Angriffsflächen“ sind Schwachstellen im eigenen Auftritt und Verhalten gemeint, die für mich unangenehm werden könnten, wenn sie aufgedeckt werden. Doch nicht nur das, sie ermöglichen einem Gegner auch, bei passender Gelegenheit an meinem Stuhl zu sägen. Gegner? Machen wir uns doch nichts vor, es wird immer irgendwo einen Neider oder Ehrgeizling geben, der nur darauf wartet, mich zu Fall zu bringen. Der Personenkreis ist vielleicht größer, als ich gemeinhin annehme: Mitarbeiter, Kollegen, Interessengruppen, ja sogar der eigene Vorgesetzte. Es gehört deshalb zu meinem Selbstschutz, solche Schwachstellen zu vermeiden, denn wer sich Angriffsflächen schafft, kann im Extremfall damit auch erpresst werden. Nachfolgend einige typische Angriffsflächen, wie sie Führungskräften (und auch Mitarbeitern) schon zum Verhängnis geworden sind: • Firmenequipment, Fahrzeuge und Materialien (ohne Erlaubnis) für den privaten Gebrauch nutzen, • Mauscheleien mit Arbeits- und Überstunden, • Unkorrektheiten bei Abrechnungen bzw. Rechnungskontrollen, • anzügliches und anstößiges Verhalten bei Anlässen (Alkohol, Sexismus, Rassismus), • eine heimliche Liebschaft als Verheirateter (Abschn. 4.1.4), • Alkoholkonsum, wenn ein Alkoholverbot gilt, • übermäßiger Alkoholkonsum (Trunkenheit),

92

3 Mein Führungsalltag

• Drogenkonsum, • Steuern hinterziehen. Damit ist der Themenkreis aber noch nicht erschöpft; das Verhalten im privaten Umfeld kann ebenfalls zur Stolperfalle werden, auch wenn viele darauf pochen, dass der Privatbereich niemanden etwas angehe. Dies trifft für Führungskräfte (besonders im höheren Kader) nur bedingt zu. Eine Vorbildfunktion lässt sich nicht so einfach ablegen. Als Repräsentant eines Unternehmens mit all seinen Mitarbeitern und Kunden bin ich eben auch privat eine Person, die menschliche und gesellschaftliche Werte zu verkörpern hat, und es kann schon zu unliebsamen Dissonanzen führen, wenn ich mich irgendwo oder irgendwie „danebenbenehme“. Mit wem pflege ich Umgang? Wo bin ich häufig anzutreffen? Das Mitwirken an Demonstrationen oder die Teilnahme in heiklen (politischen oder ideologischen) Gruppierungen will gut überlegt sein. Sollte ein Mitarbeiter oder Bekannter zufällig Zeuge werden, wie ich mich daran beteilige oder mich sonst wie kompromittiere, wird er dies kaum als „ungesehen“ abhaken und vergessen, sondern weitererzählen, was ungeahnte Folgen (auch in den Medien) haben kann. Gute Führungskräfte sind sich dieser heiklen „Gratwanderung“ bewusst und werden sich keine Blöße geben.

3.2.5

Innere Autorität leben

Meine Vorbildfunktion ist im Weiteren Ausdruck meiner inneren (Abschn. 2.3.1), die ich bewusst anstrebe und auslebe mit den Werten • • • • • • •

Autorität

Ehrlichkeit, Echtheit, Loyalität, konsequentes Verhalten, Selbstbeherrschung, positive Grundhaltung, eigene Fehler zugeben können.

Dies bedeutet zugleich meine klare Absage an die äußere Autorität (Abschn. 2.3.2), die sich vornehmlich auf den Rang („Ich bin der Chef“) und andere Äußerlichkeiten stützt. Mit diesem (Vorbild-)Verhalten „verdiene“ ich mir die Achtung und den Respekt meiner Mitarbeiter. Sie sind es ja, die mir „Autorität“ verleihen, weil sie mich und mein Verhalten anerkennen. Ein bestechender Grund, mich ernsthaft mit dieser Perspektive der Vorbildfunktion auseinanderzusetzen. Ich habe im Laufe der Jahre eine große Anzahl von Führungskräften auf allen Stufen gecoacht und bewertet, doch nur wenige kennengelernt, welche diese einfachen Prinzipien beherrschten – sie mussten sie zuerst lernen. Setze ich

3.3

Meine Winnermentalität

93

mich über all diese Dinge hinweg, untergrabe ich meine Führungskompetenz. Ich bleibe dann ein Stümper, auch wenn ich eine hohe Stellung bekleide. Sollten mir die hier geforderte Vorbildfunktion und die beschriebenen Verhaltensweisen weitgehend gleichgültig sein, würde dies mit erschreckender Deutlichkeit aufzeigen, dass ich vom „guten Führen“ noch ziemlich weit entfernt bin, denn die genannten Soft Skills („weiche Fähigkeiten“) gehören unabdingbar zu meiner Führungskompetenz. Fehlen diese Elemente, muss ich sie mir antrainieren! Das heißt, ich werde mich täglich nicht nur einer rigorosen Selbstkontrolle unterziehen, sondern auch mit Beharrlichkeit versuchen, vorhandene Schwachstellen auszumerzen (Abschn. 2.4.4). Dass dies absolut möglich ist, kann ich aus meiner Praxis als Unternehmensberater mit unzähligen Fällen belegen. Die Vorbildfunktion eines Vorgesetzen ist für gutes Führen eine enorm wichtige Voraussetzung; sie ist denn nicht umsonst auch Teil der Winnermentalität, die im nächsten Kapitel zur Sprache kommt.

3.3

Meine Winnermentalität

3.3.1

Was genau ist Winnermentalität?

Immer wieder einmal lassen uns die Medien wissen, dass es der einen oder anderen Sportgröße an der Winnermentalität gefehlt habe. Damit wird zum Ausdruck gebracht, dass der Athlet zwar als Favorit ins Rennen gestartet war, es dann aber doch nicht zum Sieg schaffte, weil ihm im entscheidenden Moment ein Quäntchen Selbstmotivation und Durchhaltewillen fehlten. Winnermentalität kann tatsächlich den Unterschied zwischen Sieg und Niederlage ausmachen. Wichtig ist aber, diese „Winnermentalität“ richtig zu interpretieren und einzuordnen. Wer darunter eine bestimmte Methode, eine Art von Geheim- oder Zauberformel versteht, die ihn blitzschnell zum Überflieger katapultiert, liegt gründlich falsch. Sie ist auch kein „Hurrakonzept“, das den Anwender leichtfüßig von Sieg zu Sieg trägt, noch hat sie mit einer „Ich-muss-nur-daran-glauben-Mentalität“ zu tun. Echte Winnermentalität ist vielmehr eine bestimmte Lebens- und Arbeitshaltung, die ich mir mit viel Disziplin und Engagement zuerst erarbeiten muss, bevor sie mich dann damit belohnt, in vielen Situationen sicher und überlegen aufzutreten. Ist Winnermentalität auch etwas für Führungskräfte? Ja, unbedingt! Aus den Gegebenheiten des Alltags habe ich im Laufe der Jahre eine spezielle Winnermentalität für Führungskräfte abgeleitet, die auf allen Kaderstufen einsetzbar ist und sich nachhaltig bewährt hat. Sie stützt sich auf sieben Verhaltensweisen (Grundregeln), die sich auch im privaten Umfeld erfolgreich anwenden lassen. Bevor wir uns diesen Regeln zuwenden, noch ein kurzer Exkurs über die eigene Mentalität.

94

3.3.2

3 Mein Führungsalltag

Eigene Mentalität vs. Winnermentalität

Jeder Mensch hat seine Mentalität. Es ist die ihm eigene Art, zu denken und zu fühlen; sie wird von den unterschiedlichsten Faktoren geprägt wie etwa Erziehung, Bildung oder Herkunft, wobei auch gemachte Erfahrungen eine Rolle spielen können. So gibt es Charaktere, die von ihrem Naturell her eher zurückhaltend und vorsichtig agieren, während andere temperamentvoll und draufgängerisch ans Werk zu gehen. Die einen neigen zu unerschütterlichem Optimismus, wo andere in der gleichen Situation längst schwarzsehen. Wieder andere haben Mühe, in großzügigeren Dimensionen zu denken, weil sie einst zur Sparsamkeit erzogen wurden. Die Beispiele lassen sich beliebig weiterführen. Wie bereits im Abschn. 2.5 „Typologie der Führungskräfte“ zum Ausdruck kam, wird die „persönliche Grundeinstellung“ des Führendenden immer einen Einfluss auf das Verhalten der Mitarbeiter haben. Trete ich als Chef „furchtlos und anpackend“ auf, wird dies genauso auf die Belegschaft abfärben, wie wenn ich zum Typus gehöre, der „zögerlich und abwartend“ vorgeht. So wird die eigene Mentalität nie belanglos sein und immer eine mehr oder weniger beeinflussende Rolle spielen. Und damit sind wir beim springenden Punkt: Anstatt auf die eigene Mentalität zu setzen, ist es vielversprechender, diese durch eine Winnermentalität zu ersetzen. Ganz nach dem Motto: Wenn schon Mentalität, dann eine Winnermentalität! Damit schaffe ich mir eine solide Basis, die nicht nur meine Vorbildfunktion als Führenden unterstützt (Abschn. 3.2), sondern mir auch die zum Führen erforderliche Sicherheit und Überlegenheit verleiht. Eine Winnermentalität erlangt niemand auf Anhieb; sie muss durch Beharrlichkeit zur persönlichen Arbeits- und Lebenshaltung heranreifen. In den nachfolgenden sieben Grundregeln liegt viel Potenzial. Es lohnt sich, diese einmal in Ruhe zu überdenken, um sie dann für sich vollumfänglich in Anspruch zu nehmen.

3.3.3

Die sieben Grundregeln

Regel 1: Winner sind immer gut vorbereitet … und nehmen sich die notwendige Zeit dafür Die erste Regel ist so einfach wie logisch. Wer sich nachlässig oder gar nicht vorbereitet, hat schlechte Karten in der Hand. Dies bedarf keiner besonderen Erläuterung. Nur mit einer seriösen Vorbereitung habe ich alle wichtigen Situationen im Griff und schaffe mir damit die Überlegenheit, die mich vom Durchschnitt abhebt und vorwärtsbringt. Ich werde deshalb keine Sitzung oder Verhandlung führen, nie eine Präsentation halten, wenn ich ungenügend vorbereitet bin. Lieber lasse ich den Anlass verschieben oder absagen. Zu meiner guten Vorbereitung gehört auch die Tagesplanung, die ich stets am Vorabend für den nächsten Tag mache. Und für meinen Führungsbereich bin ich gedanklich immer mindestens ein halbes Jahr voraus. Sich einfach darauf zu verlassen, „dass es schon richtig herauskommen wird“, ist unprofessionell. An der „guten Vorbereitung“ kommt niemand

3.3

Meine Winnermentalität

95

vorbei. Da hilft keine noch so clevere Managementtheorie weiter. Vorbereiten muss man immer selbst. Regel 2: Winner sind lösungsorientiert … und zeigen sich offen für Neues Die zweite Regel fordert uns auf, falls sich Schwierigkeiten und Probleme ergeben, diese mit Hartnäckigkeit zu lösen. Also kein vorschnelles Kapitulieren vor neuen Sachverhalten („Das hatten wir noch nie“), sondern es werden die Ärmel hochgekrempelt und nach praktikablen Lösungen gesucht. Dies auch dann, wenn man (vielleicht) ganz andere Wege beschreiten muss (siehe dazu auch Abschn. 3.4.2 „Macher geben nicht so schnell auf“). Das „Nicht-in-Hilflosigkeit-Erstarren“ wird mir persönlichen Auftrieb verleihen, was meinem Ansehen zugutekommt. Doch wie es sich für einen Macher gehört, werde ich mich aber niemals in eine aussichtslose Sache verrennen, denn Aufwand und Ertrag müssen sich zum Mindesten die Waage halten. Selbstverständlich bin ich auch stets für eine Zusammenarbeit bereit und versuche nicht, die Probleme im Alleingang zu lösen. Regel 3: Winner sind wachsam und aufmerksam … und auch etwas „bauernschlau“ Die dritte Regel ermahnt uns, nicht betriebsblind und mit Scheuklappen durch den Alltag zu gehen oder vor lauter „Correctness“ über die eigenen Füße zu stolpern. Zum Siegreichsein gehört zwingend auch eine gewisse „neugierige Grundhaltung“, die eine gesunde Portion Skepsis enthält. Winner vermeiden es tunlichst, „blauäugig“ gute Gelegenheiten zu verpassen oder naiv ins offene Messer laufen. Um dies zu vermeiden, haben sie ihr Umfeld beständig auf dem „Radar“. Sie wollen Trends, sich bietende Möglichkeiten sowie „gefährliche Entwicklungen“ frühzeitig erkennen. Dies gilt besonders auch für die laufenden Aufträge: Sind Konstellationen zu erkennen, wo man vielleicht noch das eine oder andere zusätzlich herausholen kann? („Wenn wir mit unseren Maschinen schon vor Ort sind, wäre es dann nicht angezeigt, gleich noch diese längst fällige Sache zu erledigen? Wir können Ihnen selbstverständlich dafür einen Spezialpreis anbieten.“) Bei allem Überlegen und Handeln sollten wir uns stets ein Quäntchen „Bauernschläue“ bewahren. Dies hat nichts mit „hinten herum“ oder gar mit Unehrlichkeit zu tun. Es geht allein um eine Form von „taktischer Cleverness“, ohne die man in der heutigen Zeit oft ganz schnell das Nachsehen hat. Regel 4: Winner trauen sich etwas zu … und „holen schon mal einen Stern vom Himmel“ Die vierte Regel ermutigt uns, Herausforderungen anzunehmen und ihnen nicht auszuweichen. Es soll Menschen geben, die ihr Leben lang Ideen und Visionen vor sich herschieben, dabei Chance um Chance verpassen, nur weil sie sich nie getraut haben, endlich „Nägel mit Köpfen“ zu machen. Nur, die Sache ist nicht so einfach: Herausforderungen verlangen nach Entschlossenheit und Mut; sie stellen immer auch ein Risiko dar. Doch sich ein „Herz zu fassen“ und sich einem Challenge zu stellen, vermag ungemein

96

3 Mein Führungsalltag

zu beflügeln und ungeahnte Kräfte freizusetzen. Viele Beispiele belegen, wie dann Menschen über sich hinauswuchsen und zu außergewöhnlichen Taten fähig waren („Sterne vom Himmel holten“). Ich erinnere mich an einen Berufskollegen, der uns eines Morgens mit der Ankündigung verblüffte, dass er das Matterhorn besteigen werde. Der wegen seiner Form weltberühmte Berg im Wallis (Schweiz) ist 4478 m hoch und muss über Fels und Eis erklettert werden (Schwierigkeitsstufe „schwer“). Unser Kollege, unsportlich und eher korpulent, war alles andere als der geborene Alpinist. Doch die Herausforderung trieb ihn an. Er begann mit leichten Wanderungen und steigerte sich zu schwierigeren Touren, die er zusammen mit einem Bergführer unternahm. Nach einem Jahr stand unser Kollege auf dem Gipfel des Matterhorns! Eine Glanztat, die sich im Alltag fortsetzte. Er begann jetzt, hartnäckig und zielstrebig die Karriereleiter hochzusteigen. Es kommt der Moment, da muss man sich einfach etwas zutrauen! Herausforderungen flattern manchmal unerwartet und ungefragt ins Haus, und manchmal müssen wir uns dazu durchringen, einen passenden Challenge zu suchen, der uns voranbringt. Ich mache das jeweils so, dass ich mich bequem hinlege, die Kopfhörer überstülpe und bei sanfter Musik „in mich hineinhöre“. Bei allen unseren Vorhaben ist es zwingend, sich niemals zu überschätzen. Anderseits darf man aber auch nicht zu ängstlich sein. Ohne etwas zu wagen, kann bekanntlich nichts gewonnen werden. Und mit dieser Geisteshaltung reihen wir uns in die Galerie der Entdecker und Wagemutigen ein, ohne die sich die Welt nie weiterentwickelt hätte. Regel 5: Winner sind Vorbilder … und lassen sich nicht beirren Die fünfte Regel bestärkt uns darin, unsere Vorbildfunktion als Führende (Abschn. 3.2) strikt auszuleben und uns durch nichts und von niemandem davon abbringen zu lassen. Mit meinem gewinnenden Auftritt, fair, verlässlich und loyal und ohne nennenswerte Angriffsflächen, gebe ich unmissverständlich vor, was ich von der Belegschaft erwarte. Ich bin die positive „Antriebskraft“ meines Führungsbereichs. Selbstverständlich werde ich von meinen Mitarbeitern auch nie etwas verlangen, was ich nicht jederzeit selbst tun würde. Mit meiner Vorbildhaltung: • „Ich bin ein Winner“, • „Ich bin ein freundlicher Partner“, • „Ich bin der ruhende Pol“ verschaffe ich mir nicht nur die entscheidende Überlegenheit, die mich (fast) unangreifbar macht, sondern generiere mir auch die zum Führen notwendige Durchsetzungsenergie.

3.4

Meine Macherqualitäten

97

Regel 6: Winner haben eine gesunde Vitalität … und Lebensfreude Die sechste Regel macht deutlich, sich nicht durch berufliche (wie auch private) Anspannungen zu verausgaben. Abgespannt und erschöpft wird es schwierig, die Hürden des Alltags siegreich zu nehmen. Winner sind deshalb darauf bedacht, immer genug Kraftreserven zu haben. Wer „gut drauf ist“, hat mehr Energie, sich durchzusetzen oder mit Stresssituationen fertigzuwerden. Ich behalte dann einen kühlen Kopf, wo ich sonst leicht die Nerven verloren hätte. Auch komme ich viel besser mit Ärger und Konfliktsituationen klar. Die Antriebsfeder dazu heißt Vitalität (Lebenskraft). Das bedeutet jetzt aber nicht, dass wir uns ein Sixpack antrainieren müssen. Ganz im Gegenteil: Um die notwendigen Kräfte zu schöpfen, ist es zwingend, regelmäßig abzuschalten und zu regenerieren. Die Instrumente dazu sind eine akzeptable Work-Live-Balance (Abschn. 4.5.5.1), genug Entlastungsfaktoren sowie Lebensfreude (Abschn. 4.5.5.2 und Abschn. 4.5.5.3). Alle drei Komponenten verhindern wirksam, innerlich auszubrennen (Abschn. 4.5 „Niemals ein Burnout“). Regel 7: Winner lassen sich von Niederlagen nicht entmutigen … und stehen sofort wieder auf Die siebte Regel macht uns klar, dass wir auf unserem Erfolgskurs auch mit Niederlagen fertigwerden müssen. Wer nach einem Niederschlag liegen bleibt, hat verloren. Ich erinnere mich an mein Stehaufmännchen, ein kleines pummeliges Ding, das mich als Knirps vor unlösbare Probleme stellte. So oft ich es auch umkippte und niederdrückte, sofort stand es beim Loslassen wieder aufrecht da. Genauso sollen wir uns verhalten. Und zwar auch in Situationen, wo es uns fast übermenschlich erscheint, wieder aufzustehen. Die Kunst besteht darin, es dennoch zu tun. Und zwar so schnell als möglich. Winner stecken ein, analysieren die Lage und gehen weiter. Vielleicht ist jetzt der Zeitpunkt gekommen, nicht mehr auf die gleiche Karte zu setzen und einen anderen Weg einzuschlagen. Es kann gefährlich werden, sich in eine aussichtslose Sache zu verbeißen. Doch eines ist klar: Winner geben nie auf! Diesen Gefallen tun sie ihren Gegnern nicht. Die Jetzt-erst-recht-Reaktion verleiht ihnen Kraft für neue Taten.

3.4

Meine Macherqualitäten

Wer oder was ist ein „Macher“? Macher sind Menschen, die ihre Pläne und Vorhaben mit Energie und Entschlossenheit angehen und durchziehen – wenn diese reif zur Ausführung sind. Ist die Winnermentalität (Abschn. 3.3) eher ganzheitlich auf mein Leben bezogen, so geht es bei der „Macherqualität“ in erster Linie um meine Arbeitsstrategie, also mein kluges (Arbeits-)Verhalten, wie ich etwas anpacke, damit mein Handeln möglichst erfolgreich sein wird. Aus meinen langjährigen Beobachtungen und zahlreichen Analysen von Führungssituationen haben sich vor allem sieben Vorgehens- und Verhaltensweisen herausgeschält, die ich mir als Führungskraft zu eigen machen sollte. Und einmal

98

3 Mein Führungsalltag

mehr sind es eher simple und eigentlich selbstverständliche Dinge, die mitunter – richtig eingesetzt – eine immense Wirkung entfalten können: • • • • • • •

Macher sind anpackend. Macher geben nicht so schnell auf. Macher sind vorausschauend. Macher holen sich die stärksten Leute ins Boot. Machern ist nicht wichtig, wer Recht hat, sondern was richtig ist. Macher dulden keine Störfaktoren. Macher können mit ihrer Zeit umgehen.

3.4.1

Macher sind anpackend

Vielleicht wurde ich ja schon von klein an dazu erzogen, vorwärtszumachen und nicht zu tändeln, dann bin ich von meiner Mentalität her bereits richtig eingespurt. In diesem Abschnitt geht es um die Art und Weise, wie ich als Chef meine Aufgaben und Projekte anpacke. Geschieht dies verhalten und zögerlich, gleichsam mit „angezogener Handbremse“, oder gehe ich mit sichtbarem Elan ans Werk? Wie im Abschn. 3.6 „Mein motivierender Führungsstil“ ausgeführt werden wird, bin ich als Chef die Antriebskraft (der Motor bzw. Motivator) meines Führungsbereichs. Es ist daher von großer Bedeutung, wie mich meine Mitarbeiter im Alltag wahrnehmen. Sehen sie in mir eine „lahme Ente“ oder den Macher, der die Geschicke der Abteilung mit dem Potenzial eines Hochleistungsmotors erfolgreich voranzutreiben vermag? Mein Arbeitsverhalten wird immer eine Signalwirkung haben, was mir als Vorgesetzter bewusst sein muss. Bin ich anpackend, werden meine Leute dazu angespornt, ebenfalls anzupacken; bin ich dagegen die „lahme Ente“, wird sich dies unweigerlich auch auf die Mitarbeiter übertragen. Dieses Anpacken hat aber nie etwas mit „blindem Aktivismus“ oder Übereifer gemein (wie er manchmal von wenig fähigen Führungskräften zelebriert wird), sondern es handelt sich immer um ein überlegtes, zielorientiertes Vorgehen. Eine kompetente Arbeitsvorbereitung ist denn für jeden Macher ein unabdingbares Muss. Sie starten ihren „Zug“ erst dann, wenn das Ausfahrtsignal auf Grün steht; aber dann sorgen sie dafür, dass nichts und niemand mehr ihren Zug (leichtfertig) aufhalten kann. Was aber nicht bedeutet, dass sie jetzt in Haudegenmanier mit dem Kopf durch die Wand gehen, sondern sie werden als kluge Strategen die richtigen Hebel in Bewegung setzen und immer wieder nachfassen, damit nichts ins Stocken gerät. Sie haben ihre Ziele, Budgets und Zeitpläne stets vor Augen und schieben nie etwas auf die lange Bank, das sie später mit viel (unnötiger) Energie wieder ins Lot bringen müssen. Wo ein Verbesserungspotenzial besteht, ruhen sie nicht, bis diese Verbesserung realisiert ist. Einfach darüber hinwegzusehen, weil es

3.4

Meine Macherqualitäten

99

vielleicht Arbeit und Mühe bedeutet, können sie mit ihrem Leistungsauftrag nicht vereinbaren. Macher gehen auch keine faulen Kompromisse ein, weil dies ihre Ziele gefährden könnte. So weigern sie sich zum Beispiel, „Billiglösungen“ den Vorzug zu geben oder „Wege des geringsten Widerstandes zu gehen“, weil sie aus Erfahrung wissen, dass nur einwandfreie Qualitätsarbeit, die nicht gleich wieder repariert oder saniert werden muss, auf die Dauer wirtschaftlich ist. Wie ein Mensch seine Aufgaben angeht, ist weitgehend eine Frage seines Temperaments und seiner Mentalität (Lebenseinstellung). Sollte meine Arbeitshaltung (noch) nicht zur „anpackenden Art“ gehören, muss ich sie mir aneignen; sie ist ein unerlässlicher Bestandteil meiner Führungshaltung.

3.4.2

Macher geben nicht so schnell auf

Stand bei der Winnermentalität Nr. 2 „Winner sind lösungsorientiert“ in erster Linie die Konsensfähigkeit im Vordergrund, geht es hier vor allem um die praktische Seite beim Abwickeln einer Aufgabe. Stellen sich Hindernisse in den Weg, lassen sich Macher nicht so schnell aus der Ruhe bringen oder gar entmutigen, auch wenn andere vorschnell erklären „Wir müssen aufhören“, „Das geht nie“ oder „Das ist unmöglich“. Wie bequem ist es doch, einfach die Segel zu streichen, anstatt darüber nachzudenken, ob es nicht noch andere Wege und Methoden gibt. Als Führungskraft mit Macherqualität werde ich in solchen Fällen initiativ und ruhe nicht, bis ich Klarheit habe, ob die Sache machbar ist oder nicht. Manchmal genügt ja bereits ein Telefonanruf oder eine Mail, um den eigenen Horizont zu erweitern: „Habt ihr schon mal so einen Fall gehabt?“ Fachkollegen, Fachverbände, Hochschulen, Fachliteratur oder Veröffentlichungen findet man im Internet – und man muss ja nicht nur im eigenen Land suchen. Macher geben bei auftretenden Schwierigkeiten niemals kleinlaut bei. Welch ein anderer Geist steckt doch in einer Person, die eine außergewöhnliche Aufgabenstellung als persönliche Herausforderung annimmt, anstatt lahm abzuwinken und zu sagen: „Das haben wir noch nie gemacht.“ Was nicht ist, muss vielleicht erst erfunden werden? Erstaunlich, was Menschen zustande bringen, wenn sie beginnen, ihren Kopf zu gebrauchen, und bereit sind, ihre gewohnheitsmäßigen Wege zu verlassen, die sie schon immer gegangen sind. Als Unternehmensberater habe ich höchst interessante, ja spektakuläre Entwicklungen miterlebt, nachdem Führungskräfte begonnen hatten, ihre Macherqualitäten zu entdecken. Plötzlich sind neue Wege und Verfahrenstechniken entwickelt worden. Man hat Dinge und Ressourcen entdeckt, die vorher brach lagen. Und das alles nur, weil sie von einem Coach dazu angestachelt worden sind, nicht so schnell aufzugeben. Natürlich darf dies nie zu einer fanatischen Besessenheit (Verbohrtheit) ausarten, bei der Zeit und Geld nutzlos vertan werden. Macher versuchen zwar, das Unmögliche möglich zu machen und gelegentlich „einen Stern vom Himmel zu holen“ (Abschn. 3.3, Winnermentalität Nr. 4), doch sie sind keine

100

3 Mein Führungsalltag

Traumtänzer; sie vermögen ihre Grenzen zu erkennen und verspekulieren sich nicht oder nur äußerst selten. Darum heißen sie ja auch Macher, der Name ist Programm.

3.4.3

Macher sind vorausschauend

Macher sind nie plötzlich überrascht, wenn sich Engpässe und Probleme ergeben; denn sie haben sie durch ihre umsichtige Arbeitsvorbereitung rechtzeitig vorausgesehen oder zum Mindesten vorausgeahnt und sich entsprechend darauf eingestellt. Ein Projektleiter beispielsweise muss sein Projekt mindestens ein Vierteljahr im Voraus im Kopf haben, um alle Eventualitäten (Marktsituationen), die sich ergeben könnten, abzufangen. Führungskräfte mit Macherqualitäten trifft es deshalb nie unvorbereitet; und für den Fall der Fälle (Worst-Case-Szenarien) haben sie immer einen „Plan B“, eine Ersatzlösung (Alternative), in der Hinterhand (siehe dazu auch Abschn. 3.3.3, Winnermentalität Nr. 3 „Winner sind wachsam und aufmerksam“). Mit dieser „vorausschauenden Macherqualität“ tun sich nicht wenige Führende sehr schwer. Dies zeigt sich vor allem auch in der Personalplanung. Gerade öffentliche Dienste (Verwaltung, Verkehr, Post usw.) sind dafür besonders anfällig. Plötzlich fehlt es an so und so viel Personal (zum Beispiel Verwaltungsangestellten oder Lokführern usw.), als ob man dies nie hätte voraussehen können, um rechtzeitig Gegenmaßnahmen einzuleiten. Dabei gehört das Ermitteln des Personalbedarfs zu den elementaren Chefaufgaben (Abschn. 3.1.1). Dass es zu solch unliebsamen Entwicklungen kommen kann, hat seinen Grund oft darin, dass in vielen öffentlichen Diensten der Führungstypus „Verwalter“ oder „Funktionär“ das Sagen hat (Abschn. 2.5.1). Aus dem Stabsbereich oder durch Parteiprotektion zu einer Führungsaufgabe im operationellen Bereich aufgestiegen, geht ihnen jede Form von Macherqualität ab. Solche „Führungskräfte“ werden für ihre Versäumnisse immer eine passende Ausrede finden und den Fehler nie bei sich selbst suchen, obwohl es ganz offensichtlich ihr alleiniges Versagen ist. Dies mag sich provozierend anhören, trifft aber in seiner Aussage vollauf zu. Als Macher habe ich eine Zukunftsvorstellung von dem, was kommen könnte, und verharre nicht in der Gegenwart. Es ist für die eigene Weiterentwicklung gefährlich, immer die gleichen ausgetretenen Pfade zu benutzen. Ich muss offen und bereit dazu sein, über meine eigene Nasenspitze hinaus zu blicken, um mir Weitsicht zu verschaffen. Wie das praktisch geht? Indem ich mich mit meinem Fachgebiet beschäftige und auch dafür interessiere, wie das die andern machen, auch international. Fragen, die mich beschäftigen, sind: Wo erkenne ich eigene Schwachstellen? Was müsste (schon lange) anders werden? Wie würde ich es angehen, wenn ich alle Macht (und auch das Geld) dazu hätte? Damit sind meiner Kreativität und Fantasie Tür und Tor geöffnet.

3.4

Meine Macherqualitäten

3.4.4

101

Macher holen sich die stärksten Leute ins Boot

Führungskräfte mit Macherqualitäten haben stets ihre Ziele vor Augen. Um sie zu erreichen, setzen sie alle verfügbaren Mittel ein. Dazu gehört auch die Auswahl der richtigen Mitarbeiter. Als Macher hole ich mir die fachlich besten und durchsetzungsfähigsten Mitarbeiter ins Boot, die ich bekommen kann, auch wenn sie im Umgang vielleicht etwas weniger „pflegeleicht“ zu führen sind als andere. Ich suche keine „Jasager“, die mir nach dem Munde reden und eifrig alles abnicken, was ich anordne, sondern es geht mir um weitere „Machertypen“ für mein Team, die mich in meinen Plänen und Zielsetzungen wirkungsvoll unterstützen. Dies setzt aber voraus, dass ich als Führungskraft das notwendige Format habe und kein Duckmäuser bin.

3.4.5

Machern ist nicht wichtig, wer Recht hat, sondern was richtig ist

Es liegt in der Natur des Machers, möglichst optimale, also technisch und wirtschaftlich gesunde Lösungen, abzuliefern. Dieses vorbildliche Arbeitsverhalten läuft manchmal Gefahr, durch in die Jahre gekommene Verordnungen, Reglemente oder Dienstvorschriften torpediert zu werden. Im Schreiben des zuständigen Amtes oder der damit betrauten Verwaltung heißt es dann etwa: „Bezugnehmend auf die Paragrafen XZ der Verordnung YZ kann der von Ihnen angestrebten Lösung nicht zugestimmt werden.“ Schaut man sich diese Verordnung dann etwas genauer an, zeigt es sich, dass sie von „Anno Domini“ stammt, seit Jahren dem Fortschritt hinterherhinkt und hoffnungslos veraltet ist. Soll jetzt wegen eines verstaubten Paragrafen eine hervorragende Lösung gebodigt werden? Nein, ganz sicher nicht! Hier bringe ich als Macher den gesunden Menschenverstand ins Spiel und versuche, anstatt dem geltenden (aber veralteten) Recht die richtige Lösung durchzusetzen. Alles andere wäre für mich „Funktionärsdenken“ oder „Beamtenmentalität“. Und damit habe ich als gute Führungskraft nun mal rein gar nichts am Hut. Eine Arbeitshaltung, die sich leicht auch auf andere Situationen im Alltag übertragen lässt.

3.4.6

Macher dulden keine Störfaktoren

Macher sind von ihrem Naturell her anpackend und wollen mit ihren Aufgaben und Projekten so schnell wie möglich vorankommen. Sie legen deshalb größten Wert auf eine effiziente und reibungslose Zusammenarbeit in ihrem Führungsbereich. Erkennen sie Störfaktoren, welche den Arbeitsablauf behindern, werden sie alles daransetzen, diese schnell und professionell auszuschalten (siehe dazu Abschn. 4.3 „Konflikte und ihre Lösung“). Nachfolgend einige häufig verbreitete Störfaktoren, die ich als gute Führungskraft nicht dulde:

102

3 Mein Führungsalltag

Unpünktlichkeit Unpünktlichkeit gleicht einem Krebsgeschwür; geht man nicht rigoros dagegen vor, verbreitet es sich unkontrolliert weiter. Arbeitsbesprechungen und Teamsitzungen werden in der Folge immer weniger pünktlich eingehalten, weil sich die Teilnehmer die „Freiheit“ herausnehmen, sich nach Belieben zu verspäten. Man wartet dann mitunter auf seinen Arbeitskollegen und ist verunsichert; soll ich noch mit einer neuen Arbeit beginnen oder doch zuwarten, weil er vielleicht in den nächsten Minuten eintrifft? Durch Unpünktlichkeit geht viel wertvolle Zeit verloren und der Betrieb wird zusehends zum „Schlamperladen“. Macher setzen deshalb für ihren Zuständigkeitsbereich eine „Kultur der Pünktlichkeit“ durch. Illoyales Verhalten Illoyales Verhalten bedeutet, hinter dem Rücken eines andern über ihn schlecht zu reden, anstatt mit ihm das Gespräch zu suchen (Abschn. 2.3.1.3, 4.1.1–5). Dazu gehören auch heimliche Zuträgereien und Bespitzelungen. Als guter Vorgesetzter ermahne ich meine Mitarbeiter zu einem loyalem Verhalten, wo man – wenn es etwas zu klären oder zu bemängeln gibt – auf den andern zugeht und unter vier Augen darüber spricht. Wer dies nicht verstehen will und durch sein Fehlverhalten immer wieder unangenehm auffällt, ist fehl am Platz und muss seine Konsequenzen ziehen. Unruhestifter Eine Gewehrkugel, die durch Abprallen unkontrolliert und gefährlich durch die Gegend fliegt, nennt man im Fachjargon „Querschläger“. Der Begriff lässt sich sinnbildlich auf Mitarbeiter anwenden, die sich laufend Anordnungen widersetzen oder diese heimlich unterlaufen. Solche „querschlagenden“ Mitarbeiter stören mit ihrem Verhalten permanent die betrieblichen Abläufe und sind deshalb Gift für jedes Teamwork. Dazu gehören auch notorische Nörgler und Besserwisser. Was auch immer anliegt, sie haben stets etwas auszusetzen, zu bemängeln oder sie wissen alles „besser“, ohne je entsprechende Taten folgen zu lassen. Durch das ständige Gemeckere sind sie für jeden gut geführten Betrieb untragbar. Mobbing Beim Mobbing geht es darum, dass eine oder mehrere Personen in einem Führungsbereich bewusst durch andere Personen ausgegrenzt werden. Dies geschieht hauptsächlich durch das Vorenthalten von Informationen, das Einschränken bzw. Verweigern der Zusammenarbeit, aber auch durch das (heimliche) Ausstreuen von Gerüchten, welche die Person (oder die Personen) in ein bestimmtes Licht rücken und ihr schaden sollen. Die Gründe für ein solches Verhalten sind in den meisten Fällen: Neid, Hass, Antipathie, Rassismus und Sexismus. Mobbing ist ein verabscheuungswürdiges, bösartiges Verhalten, das den betroffenen Menschen psychisch sehr zusetzen kann; aber nicht nur das, es ist auch klare Sabotage an der Abteilung bzw. am Unternehmen, weil die Zusammenarbeit vorsätzlich behindert und untergraben wird. Mobbing ist denn alles andere als ein Kavaliersdelikt! Entsprechende Vorkommnisse müssen rasch und konsequent aufgearbeitet werden. Vorgesetzte, die Mobbing auf die leichte Schulter nehmen, handeln inkompetent und machen damit lediglich auf ihr schlechtes

3.4

Meine Macherqualitäten

103

Führungsverhalten aufmerksam, das für solche Vorkommnisse die Hauptschuld trägt. Mitarbeiter, die mobben, haben ihren Platz im Team verloren und müssen die Firma verlassen. Doch nicht immer, wenn Mitarbeiter darüber klagen, „gemobbt“ worden zu sein, trifft dies auch zu. In vielen Fällen haben es sich die „Opfer“ durch ungenügende Leistungen oder ein inakzeptables Verhalten selbst zuzuschreiben, dass sie von andern unfreundlich angegangen oder übergangen worden sind.

3.4.7

Macher können mit ihrer Zeit umgehen

Zeit ist Geld. Führungskräfte mit Macherqualitäten versuchen ihre Stunden und Minuten möglichst effizient und gewinnbringend einzusetzen. Das sind sie sich und ihrer Belegschaft schuldig. Zum Thema Zeitmanagement (ZM) gibt es unzählige Bücher mit gutgemeinten Anleitungen und Ratschlägen, die aber von den wenigsten Führungskräften buchstabengetreu umgesetzt werden, weil sie teilweise einfach zu unpraktikabel sind. Dies ist aber noch lange kein Freibrief, gänzlich auf alle Regeln zu verzichten. Der sorgsame Umgang mit der Zeit will gelernt sein. Nachfolgend sieben Regeln aus der Führungspraxis, die sich bewährt haben: • • • • • • •

Tagesplan und Wochenübersicht, Prioritäten setzen, rollende Planung, Arbeiten delegieren, Zeitreserven einplanen, Nein sagen können, Zeitfresser eliminieren.

3.4.7.1 Tagesplan und Wochenübersicht Ganz gleich auf welcher hierarchischen Stufe ich stehe, ich muss eine klare Vorstellung davon haben, was am nächsten Tag an Aufgaben und Terminen ansteht sowie was ich in der aktuellen Woche (bzw. in den folgenden Wochen) erreichen will. Führungskräfte brauchen deshalb zwingend einen Tagesplan und eine Wochenübersicht. Der Tagesplan (To-do-Liste) ist mein „Steuerelement“, das ich mir täglich vor dem Feierabendmachen zur Hand nehme, um einerseits das abzuhaken, was heute erledigt wurde, und anderseits all die Dinge festzuhalten, die morgen zu geschehen haben. Ist auf diese Weise der nächste Tag „gepackt“, lässt es sich leichter abschalten und das Unternehmen für eine Weile vergessen. Dabei wird davon ausgegangen, dass sich Führungskräfte an die Entlastungsfaktoren halten (die im Abschn. 4.5 „Niemals ein Burnout“ empfohlen werden) und keine Arbeit mit nach Hause nehmen. Natürlich kann der am Vorabend erstellte Tagesplan

104

3 Mein Führungsalltag

am nächsten Morgen bereits überholt sein. Mit dieser Möglichkeit lebt der Macher und passt sein Tagesprogramm ganz einfach den neuen Gegebenheiten an. Mit der Wochenübersicht habe ich alle Aufgaben im Blick, die ich mir für die kommende Woche (Wochen) vorgenommen habe, und korrigiere bei Bedarf. Dieses Vorausplanen (Vorausschauen) nehme ich mir jeweils gegen Ende der Woche vor, um mit Beginn der neuen Woche à jour zu sein. Wie ich den Tagesplan und die Wochenübersicht erstelle, ist eine Frage des persönlichen Stils. Viele tragen ihre Aufgaben und Termine in einen „elektronischen Kalender“ ein, andere wiederum führen in ihrem Notebook ein (zusätzliches) File, das sie immer wieder überschreiben und nachführen. Es gibt Chefs, die lassen sich durch ihre Agenda, welche von der Sekretärin oder Assistentin geführt wird, weitgehend „fremdbestimmen“. Dies mag bequem sein und auch dem eigenen Ego schmeicheln, doch es ist naheliegend, dass mit einem derartigen Vorgehen kein optimales Zeitmanagement betrieben werden kann.

3.4.7.2 Prioritäten setzen Wie die Praxis zeigt, sind nie alle Aufgaben gleich wichtig, auch wenn sie allesamt als unglaublich dringlich erscheinen. So gibt es Aufgaben, die von essenzieller Wichtigkeit sind, weil sonst existenzielle Probleme entstehen könnten. Wieder andere Aufgaben entpuppen sich nach näherer Prüfung als klar weniger dringend, so dass sie sich auf der Zeitachse problemlos auch etwas nach hinten verschieben lassen. Dann gibt es Aufgaben, die im Grunde genommen unwichtig sind (und die sich vielleicht mit der Zeit von ganz allein lösen). Wenn ich als Chef meinen Zeithaushalt im Griff haben will, muss ich über die Dringlichkeiten meiner Aufgaben Bescheid wissen. Nur so bin ich in der Lage, blitzschnell umzudisponieren, wenn sich Veränderungen anbahnen oder eine sehr wichtige Aufgabe „dazwischen genommen“ werden muss. Es macht deshalb Sinn, die Aufgaben der Tagesplanung und Wochenübersicht mit der ihr zustehenden Priorität (Dringlichkeit) zu markieren, damit der Sachverhalt sofort klar ersichtlich ist. Wie man dabei vorgeht, bleibt weitgehend dem eigenen Arbeitsstil überlassen. Einige setzen auf eine bestimmte Farbgebung, andere kennzeichnen dies mit Buchstaben: A = folgenschwer, B = weniger folgenschwer, C = ohne Folgen. Und wieder andere lassen unwichtigere Aufgaben in der Tagesplanung im Laufe der Bearbeitung einfach nach „unten rutschen“.

3.4.7.3 Rollende Planung Als Leiter eines Führungsbereichs gehört es zu meinen Chefaufgaben, den Überblick über den Auftragsbestand, die Termine und Kosten zu haben (Abschn. 3.1). Um diese Informationen schnell abrufen zu können, benötige ich ein „organisatorisches Instrument“, eine Art „Auftragsliste“, die laufend nachgeführt wird. Ob ich diese selbst führe oder sie führen lasse und ob dazu eine spezielle Software notwendig ist, hängt von der Häufigkeit der Aufgaben und Projekte sowie der internen Organisation ab. Es muss einfach sichergestellt sein, dass sich die anfallenden Objekte nicht irgendwo auf einem Schreibtisch

3.4

Meine Macherqualitäten

105

„anhäufen“, sondern dass ich sie mit ihrem Eingang in die Firma und der voraussichtlichen Bearbeitungszeit auf einer Zeitachse einzuordnen vermag. Nur so ist es mir möglich, schnell auf personelle und terminliche Situationen zu reagieren. Im Sinne einer „rollenden Planung“ können dann Objekte „nachrutschen“ bzw. an eine „terminlich passende Position“ verschoben werden.

3.4.7.4 Arbeiten delegieren Anstatt über zu wenig Zeit zu jammern, verschaffen sich Macher ganz einfach die fehlende Zeit, indem sie ausgewählte Aufgaben und Sachbereiche an ihre Mitarbeiter delegieren (Abschn. 2.6.2). Wie das geht? Als Entscheidungsgrundlage dient die Tagesplanung (Wochenübersicht) mit den verschiedenen Prioritäten. Ich überlege mir dann, ob ich all diese Aufgaben wirklich selbst erledigen muss oder ob ich einzelne davon jemand anderem übertragen kann. Dabei geht es mir nicht darum, mehr Freizeit zu gewinnen, sondern mehr Zeit für andere wichtige Aufgaben zu haben. Heikle A-Aufgaben mit folgenschweren Konsequenzen kommen dafür kaum infrage; aber warum nicht einige Boder C-Aufgaben an geeignete Mitarbeiter abgeben? Eine Überlegung, die ich in gewissen Abständen immer wieder machen sollte, weil es die Methode ist, mit der ich mich wirklich entlasten kann. Doch es gibt nicht wenige Führende, die sich mit Händen und Füßen dagegen wehren, Aufgaben abzutreten. Der Hauptgrund liegt meistens darin, dass sie zu den Menschen gehören, die am liebsten alles selbst machen, weil sie dann auch wissen, wie und was getan wurde. Zudem sind sie meistens von sich überzeugt, dass niemand ihre Arbeit so gut erledigen kann wie sie selbst. Dies mag sogar zutreffen, und dennoch ist diese (selbstsüchtige) Haltung abzulehnen, weil sie den Grundprinzipien des ZM widerspricht und auch dem Fördern von Nachwuchskräften im Wege steht. Wieder andere – schwächere Vorgesetzte – haben Angst davor, dass sich ehrgeizige und fähige Mitarbeiter mit den delegierten Aufgaben profilieren könnten und es dann offenbar werden würde, dass sie es selbst deutlich weniger gut im Griff hatten. Aber es gibt auch noch eine dritte Gruppe von Führungskräften, die einfach zu faul sind, ihre Mitarbeiter so heranzubilden, dass an sie bestimmte Aufgaben oder Sachbereiche delegiert werden können, obwohl gerade dies zu den vornehmsten Tätigkeiten eines Vorgesetzten gehört: Mitarbeiter weiterzuentwickeln und zu fördern (Abschn. 2.6.6.6).

3.4.7.5 Zeitreserven einplanen Beim Erstellen meines Zeitbudgets (wieviel Zeit veranschlage ich, um eine Aufgabe oder ein Projekt zu begleiten) darf ich mich als Chef nie zeitlich völlig verausgaben, sondern muss immer darauf bedacht sein, noch genügend Zeit für meine Führungsarbeit sowie andere Dinge (Unvorhergesehenes, Problemlösungen usw.) zu haben. Diesem Umstand werde ich gerecht, indem ich mir eine persönliche Zeitreserve einplane, die bis 25 % der Gesamtzeit betragen kann. Das erscheint sehr hoch, doch es ist ein gravierender Fehler, wenn ich als Chef für meine Mitarbeiter plötzlich keine oder zu wenig Zeit habe (Abschn.

106

3 Mein Führungsalltag

4.1.1, Führungsfehler Nr. 1). Beim Erstellen von Zeitbudgets rechne ich zudem immer mit der mir zur Verfügung stehenden Nettozeit, also der Zeit, die verbleibt, wenn alle voraussehbaren Absenzen wie Ferien, Militärdienst, Weiterbildung sowie mögliche Krankheitsund Unfalltage berücksichtigt sind.

3.4.7.6 Nein sagen können „Könnten Sie mal schnell?“ Eine Frage, wie sie im beruflichen Alltag immer wieder zu hören ist. Jemand will von mir nur „schnell“ eine bestimmte Zusammenstellung oder Abklärung. Ein Nein birgt das Risiko in sich, rasch als unkooperativ und wenig hilfsbereit abgestempelt zu werden. Und besonders heikel wird es dann, wenn es sich um den eigenen Chef oder einen guten Kollegen handelt. Nun, für eine kleinere Gefälligkeit wird man in der Regel schon Zeit haben, aber was, wenn sich die Anfrage als veritable „Zusatzaufgabe“ entpuppt, für die wirklich die Zeit fehlt? Auch da ist der Tagesplan wegweisend. Besteht noch eine Zeitreserve oder bin ich jetzt gezwungen, eine andere Tätigkeit oder Abmachung wegzulassen? Einfach die zusätzliche Aufgabe in meinen „gepackten“ Tagesplan reinzudrücken und zu hoffen, „dass es schon irgendwie gehen wird“, ist nicht der richtige Ansatz, weil unter Zeitdruck Fehler entstehen und die Qualität darunter leiden kann. Entweder werde ich nun die „Zusatzaufgabe“ in einen der kommenden Tagespläne „einbauen“ oder eben Nein sagen (mit der Begründung, dass ich im Moment keine Zeit habe und sonst andere wichtige Aufgaben vernachlässigen müsste). Macher werden nie aus Gefälligkeit etwas zusagen, zu dem ihnen die Zeit fehlt. Begründet Nein zu sagen, gehört zu ihrem normalen Arbeitsverhalten.

3.4.7.7 Zeitfresser eliminieren Zu meinen Macherqualitäten gehört es auch, Vorgänge und Verhaltensweisen aus meinem Arbeitsfeld zu verbannen, die mich unverhältnismäßig viel Zeit kosten, aber wenig Ertrag bringen. Wie oft kommt es doch vor, dass man den ganzen Tag über eingespannt und beschäftigt war und sich am Abend trotzdem eingestehen muss: Heute hat nicht gerade viel herausgeschaut! Zu viele Unterbrechungen und Verzögerungen hatten sich – einer Perlenkette gleich – aufgereiht, den Arbeitsfluss behindert und den Output geschmälert. Die Rede ist von den verschiedenen Zeitfressern mit ihrem Zeitvernichtungspotenzial, die fast an jeder Ecke lauern. Zu den ergiebigsten Vertretern dieser Sorte zählen: Ständiges Unterbrechen der Arbeit Ein offenes Chefbüro ist an und für sich sympathisch, jedoch fehl am Platz, wenn die Arbeit von mir volle Konzentration erfordert. Wie soll der komplexe Budgetbericht, die Nachkalkulation usw. je fertig werden, wenn ständig Mitarbeiter und andere Besucher den Kopf hineinstrecken und dazwischen immer wieder das Telefon klingelt? Macher kennen diesen Zeitfresser und schalten ihn aus. Bei höheren Chargen ist der Zugang zum Chef durch das Vorzimmer geregelt. Zutritt hat ausschließlich, wer vorangemeldet ist; Telefonanrufe werden nur durchgestellt, wenn ich dies als Chef ausdrücklich angeordnet habe. So lässt es sich ohne unliebsame Verzögerungen in Ruhe arbeiten. Wer

3.4

Meine Macherqualitäten

107

über kein Vorzimmer verfügt, muss sich in solchen Fällen entweder mit einer „Blockzeit“ abschotten oder die Arbeit zuhause – im Homeoffice – verrichten. Eine Blockzeit kann zum Beispiel sein, dass ich (temporär) täglich von 13:00 bis 16:00 Uhr nicht ansprechbar bin. Allfällige Telefonanrufe werden während dieser Zeit ans Sekretariat umgeleitet, die Tür zu meinem Büro bleibt geschlossen. Etwas, das in einem Großraumbüro kaum praktikabel ist; da muss ich schon mit einem externen „Arbeitsplatz“ (ungenutztes Büro, Archivraum usw.) oder eben mit dem „Büro zuhause“ vorliebnehmen. Ineffiziente Sitzungen und Meetings Zu den ganz großen Zeitfressern gehören Sitzungen und Konferenzen, die einberufen wurden, obwohl sie aktuell gar nicht zwingend nötig gewesen wären. Dazu kommen viele inkompetente Sitzungsleiter, welche die kostspieligen Zusammenkünfte durch ihre lasche Sitzungsführung noch unnötig in die Länge ziehen; ganz abgesehen vom unbefriedigenden Sitzungsergebnis, das sie erzielen. Jeden Tag verlieren unzählige wertvolle Arbeitskräfte durch bloßes Herumsitzen enorm viel Zeit! Wie es richtig gemacht wird, zeigen Abschn. 3.7.7 „Eine Sitzung führen“ sowie Abschn. 2.6.7 „Meine Führungsorgane“. Unsorgfältige Auftragserteilungen Durch unsorgfältige Auftragserteilungen wird ebenfalls oft unnötig Zeit vergeudet. Ein Beispiel: Das mir von der Geschäftsleitung übertragene Projekt war noch viel zu wenig durchdacht, einfach mal in der Schnelle angedacht, und doch hieß es: „Fangen Sie mal an.“ Jetzt fehlt es an Personal, Finanzen und Ressourcen, und ich verliere kostbare Zeit. Wie Aufträge korrekt erteilen werden, wurde in Abschn. 2.6.6.2 dargelegt. Unklare Befugnisse und Zuständigkeiten Wertvolle Zeit wird auch mit unklaren Befugnissen und Zuständigkeiten vertan. Ich bin zum Beispiel mitten in einem Arbeitsprozess und könnte etwas Wichtiges regeln oder beheben, bin aber verunsichert, ob ich die dazu notwendige Kompetenz besitze. Ich muss zuerst umständlich rückfragen und verliere dabei wertvolle Zeit. Stellenbeschreibungen, wie sie in Abschn. 2.6.8 beschrieben wurden, können solchen Zeitfressern den Garaus machen. Mangelnde Zusammenarbeit Auch durch schlechte Zusammenarbeit geht viel Zeit verloren. Ein eher heimlicher (verborgener) Zeitfresser, der es aber oft in sich hat, wie folgendes Beispiel zeigt: Zum Weiterführen meiner Arbeit erwarte ich dringend eine Akte, die dann auf dem internen Postweg gegen Abend auch eintrifft, aber irrtümlich auf dem Schreibtisch eines Kollegen landet; und weil dieser kurz vor dem Feierabend keine Lust mehr hat, das Kuvert in die andere Abteilung zu bringen – obwohl mit großen Lettern „dringend“ draufsteht – bleibt das Dokument eben liegen und meine Arbeit auch. Fehlendes Teamwork macht sich immer auf irgendeine Art und Weise negativ bemerkbar. Darum sind gute Führungskräfte bestrebt, den Teamgeist ihrer Mannschaft mit allen Mitteln zu fördern (Abschn. 3.6.3).

108

3 Mein Führungsalltag

Unnötige Perfektion Nicht alle Notizen und Mitteilungen müssen immer mit dem Farblaserdrucker verbreitet werden, besonders, wenn es mit einem von Hand geschriebenen Zettel viel schneller und einfacher geht. Und genauso benötigen einfache Memos meistens keinen transparenten Deckel und keinen Plastikeinband. Das sind nur zwei von vielen Beispielen, wie sie im beruflichen Alltag immer wieder vorkommen. Macher verbieten sich jede unnötige Perfektion und gewinnen damit Zeit. Schnelligkeit ist ihnen viel wichtiger! Häufige personelle Veränderungen Es benötigt immer geraume Zeit, bis ein Mitarbeiter auf seiner Position gut und vollständig eingearbeitet ist. Verlässt er dann die Firma, muss jemand anders wieder neu eingearbeitet werden, was Zeit kostet. Häufen sich solche Fälle, kann dies für mich als Chef sehr belastend werden, und es fehlt die Zeit für andere Aufgaben. Es ist deshalb mehr als nur eine Überlegung wert, ob man einen gut integrierten und bewährten Mitarbeiter einfach leichtfertig ziehen lassen soll. Wie unter Abschn. 1.2 „Die Merkmale einer guten Führung“ dargelegt wurde, ist ein Personalmanagement mit wenig Fluktuation erstrebenswert, weil es sich auf die Dauer auszahlt. So viel zum Thema Macherqualitäten. Hand aufs Herz: Bin ich ein Macher? Sind mir die aufgeführten Vorgehens- und Verhaltensweisen geläufig? Wenn ja, bin ich auf gutem Weg. Wenn nein, muss ich mich mit all diesen Aspekten näher befassen. Sollte mir dies widerstreben, würde dies ein ungünstiges Licht auf meine Führungseignung werfen. Macherqualität ist anspruchsvoll und unbequem, man muss sich ständig am „eigenen Riemen reißen“, aber sie gehört nun mal untrennbar zum Führungserfolg.

3.5

Das Beherrschen der Führungstechnik

Wie führe ich die Mitarbeiter meines Führungsbereichs? Wie gehe ich bei dieser Tätigkeit praktisch vor? Mit dem bloßen Titel eines Linienvorgesetzten (Abteilungsleiter, Direktor usw.) ist es jedenfalls nicht getan, jetzt muss es sich erweisen, dass ich das Führungshandwerk beherrsche. Doch der Alltag zeigt nicht selten ein diametrales Bild. Um beim Vergleich mit einem Handwerk zu bleiben: Es gibt Chefs, die vermögen nicht einmal mit der einfachsten Handsäge einen sauberen Schnitt zu machen. So schwach sind ihre Fähigkeiten im Führungshandwerk. Was tun? Lernen, es richtig zu machen. Der Weg dazu umfasst vier Bereiche, auf die es ankommt: • • • •

Ich Ich Ich Ich

bin im Bild. übernehme Führungsverantwortung. gebe Rückendeckung. reflektiere mich regelmäßig selbst.

3.5

Das Beherrschen der Führungstechnik

3.5.1

109

Ich bin im Bild

Hier geht es um meine Übersicht und Klarheit im eigenen Führungsbereich. Ich kenne das Arbeitsvolumen sowie den Stand der aktuellen und angesagten Projekte. Ich bin mit allen Betriebsabläufen und Arbeitsprozessen in meiner Abteilung oder Direktion bestens vertraut und habe eine klare Vorstellung von dem, was ich erreichen will, und denke voraus. Was sich eigentlich als selbstverständlich anhört, ist – wie der Alltag zeigt – längst nicht überall gegeben. Da gibt es immer Vorgesetzte, die nicht so genau wissen, was in ihren Abteilungen läuft. Sei es, weil sie es noch nicht gelernt haben, Führungsverantwortung zu übernehmen, oder sei es aus lauter Bequemlichkeit („Meine Leute wissen schon, was sie zu tun haben“). Doch ohne Klarheit im eigenen Führungsbereich ist es unmöglich, erfolgreiche Führungsarbeit zu leisten. Dies geht jedem Feldherrn gleich, der ohne genauen Lagebericht keine sinnvollen Befehle zu erteilen vermag. Sollten mir als Chef die Übersicht und der nötige Durchblick im meinem Führungsbereich fehlen, ist es höchste Zeit, dies zu ändern, indem ich mich so lange ins Bild setze, bis ich Klarheit habe.

3.5.2

Ich übernehme Führungsverantwortung

Zu meiner Tätigkeit als Vorgesetzter gehört es, die Mitarbeiter mit Arbeit zu versorgen. Ich übertrage ihnen entweder Einzelaufgaben oder Aufgaben (Projekte) im Rahmen ihrer Delegationsbereiche. Gemeinsam werden die Ziele und Fertigstellungstermine besprochen und festgehalten („Führen durch Zielvorgabe“, Abschn. 2.6.1 und 2.6.6.1). Damit ist meine Aufgabe als Chef aber nicht beendet, sie geht weiter mit meiner Führungsverantwortung (siehe 2.6.2 „Das Delegationsprinzip“). In den Führungsalltag umgesetzt heißt das: Ich nehme meine Mitarbeiter – je nach Befähigung – an die kurze oder längere „Leine“ und führe sie, indem ich mich in regelmäßigen Abständen über den Stand der Dinge informiere. Dazu setze ich je nach Situation eine Arbeitsbesprechung an, halte einen Mitarbeiter- oder Kaderrapport ab, mache unangekündigte Besuche auf Baustellen, Montageplätzen usw. oder suche die Mitarbeiter schon mal auch in ihren Büros auf. Ich mische mich aber niemals hinter dem Rücken der Mitarbeiter in deren Arbeitsprozesse ein, sondern befolge die Regeln des Delegationsprinzips (Abschn. 2.6.2). Wenn ich den Eindruck habe, dass zu wenig anpackend vorgegangen wird, ermahne ich meine Leute; stellen sich Probleme ein, helfe ich mit, diese zu lösen. Wo nötig, ziehe ich die „Schraube“ an oder mache meinen Mitarbeitern Mut. Meine Führung muss spürbar sein und Wirkung zeigen – ich bin der Dirigent meines Orchesters! Leider gibt es nicht wenige Vorgesetzte, die sich darauf beschränken, nur „Arbeit an ihre Mitarbeiter zu verteilen“, ohne jedoch die dazugehörige Führungsverantwortung zu übernehmen. Nach der Aufgabenzuteilung lassen sie die Mitarbeiter einfach gewähren, ganz nach dem Motto: „Das sind gutgeschulte Fachkräfte und die wissen schon, was sie zu tun haben.“ Der

110

3 Mein Führungsalltag

Wirkungsgrad einer solchen „Führung“ ist gleich null; es ist der klassische Führungsfehler, der zu Unstimmigkeiten führt und zur Unzufriedenheit der Mitarbeiter beiträgt (Abschn. 4.1.1–2). Wie oft habe ich mir in Führungsetagen anhören müssen: „Am besten lassen wir den Abteilungsleiter XY oder den Leiter der Zentralwerkstätte usw. einfach ihren Job machen.“ Die Meinung dabei ist, dass es sich um gutes und bewährtes Personal handelt, das keine besondere Führung benötigt. Natürlich kann man bei Routineaufgaben die (Führungs-)Leine deutlich lockerer lassen, doch gewisse Dinge gibt die gute Führungskraft dennoch niemals aus der Hand. Dazu gehören: • • • • • • • • •

alle Budgetfragen, die Kundenzufriedenheit (Reklamationen), besondere Vorkommnisse, die Qualität des Arbeitsklimas, wichtige Personalentscheide, die wirtschaftliche Entwicklung, Infrastrukturerneuerungen, Dienstanweisungen für Notfallsituationen usw.

Als Chef lasse ich mich überdies nie allein durch nackte Zahlen abspeisen. Da möchte ich schon etwas tiefer blicken. Dies gilt auch für allfällige Reklamationen, die ich im Originaltext lesen will. Bei wichtigen Personalentscheiden beschränke ich mich – je nach Situation – nicht nur auf den Bericht der Personalabteilung, sondern bestehe darauf, den Kandidaten oder die Kandidatin kurz persönlich kennenzulernen. Beim Arbeitsklima stelle ich ebenfalls nie nur auf die Aussagen des mir unterstellten Mitarbeiters ab; ich versuche immer, mir ein eigenes Bild zu machen, indem ich die Augen offen halte und bei Gelegenheit einige Worte mit rangtieferen Mitarbeitern wechsle. Ohne das Wahrnehmen einer Führungsverantwortung kann es zudem leicht passieren, dass einzelne Abteilungen zu kleinen „Königreichen“ mutieren, die nach ihren eigenen Regeln funktionieren, was diverse Gefahren in sich schließt. Ein Vorgesetzter, der seine Führungsverantwortung aus der Hand gibt, degradiert sich selbst zum Handlanger und Statisten – ein Super-GAU!

3.5.3

Ich gebe Rückendeckung

Trotz meiner Vorgesetztenposition und Führungsverantwortung trete ich meinen Mitarbeitern gegenüber nie als „Polizist“ auf, der sie bespitzelt, sondern ich bin bestrebt, ihnen in allen Situationen ein hilfreicher Partner zu sein. Dieses Bestreben spiegelt sich nachdrücklich in zwei Punkten:

3.6

Mein motivierender Führungsstil

111

Vertrauen und Hilfe Meine Leute können mir vertrauen und sich auf mich verlassen. Sie wissen, dass ich ihnen Rückendeckung gebe. Ich nehme sie aus der Schusslinie, indem ich mich selbst exponiere. Loyalität Ich verhalte mich meinen Leuten gegenüber loyal. Ich mache sie weder nach „oben“ noch bei den Kunden (hintenherum) schlecht. Wenn etwas für mich nicht stimmt, rede ich mit ihnen „unter vier Augen“. Mitarbeiter, welche dieses Vertrauensverhältnis absichtlich unterlaufen oder missbrauchen, verlieren diesen „Schutzstatus“ und müssen mit Konsequenzen rechnen.

3.5.4

Ich reflektiere mich selbst

Mitarbeiter messen ihre Vorgesetzten an ihrem Auftritt und Verhalten. Es ist deshalb zweckdienlich, sich regelmäßig über die geleistete Führungsarbeit zu hinterfragen. Idealerweise geschieht dies täglich zwischen Feierabend und Ins-Bett-Gehen. Ich kenne eine ganze Reihe von höheren Kadern, die führen zu diesem Zweck immer ihr kleines schwarzes Büchlein mit sich. Natürlich kann man sich seine Notizen auch ins Notebook oder Smartphone machen. Bei der Selbstkontrolle lasse ich mir den Tag noch einmal kurz durch den Kopf gehen: • • • • • • • •

Wie habe ich mich in der heutigen Sitzung geschlagen? Wie verhielt ich mich bei der Begegnung mit x und y? Wo war ich zu zögerlich, zu forsch? War ich zu autoritär, zu rechthaberisch? Was hätte unbedingt besser laufen müssen? Was soll mir nicht nochmals passieren? Wo nehme ich mich künftig besonders in Acht? Bin ich grundsätzlich mit meiner heutigen Führungsarbeit zufrieden?

Ohne Selbstreflexion laufe ich Gefahr, über gemachte Fehler leichtfertig hinwegzugehen, was meine Akzeptanz und Weiterentwicklung behindert.

3.6

Mein motivierender Führungsstil

Es hat sich in der Arbeitswelt erwiesen, dass Mitarbeiter, denen es an ihrer Arbeitsstelle wohl ist und die mit Freude ihre Arbeit verrichten, bessere Leistungen erbringen als solche, die unzufrieden und widerwillig der Arbeit nachgehen. Eine wichtige Tätigkeit als Führungskraft besteht deshalb darin, für die Mitarbeiter ein Arbeitsumfeld zu schaffen, in

112

3 Mein Führungsalltag

welchem sie sich entfalten und weiterentwickeln können. Der Schlüssel dazu heißt motivierender Führungsstil, ein Bestandteil der „guten Führung“ (Abschn. 1.2, Merkmal 4). Als Chef bin ich der Motor – Motivator – meines Führungsbereichs, der seinen Mitarbeitern nicht nur gute Arbeitsbedingungen verschafft, sondern sie auch in geschickter Weise anzuspornen, mitzureißen – und wo nötig – aufzumuntern versteht. Dies alles im Alltag bravourös umzusetzen, ist leichter gesagt als getan. Zunächst muss ich mir einmal darüber klar werden, dass es sich beim motivierenden Führungsstil um ein recht komplexes Gebilde handelt, das ich mir nicht mit einem „Fingerschnalzen“ erwerben kann. Wie schon bei der inneren Autorität setzt auch der motivierende Führungsstil mein persönliches Engagement voraus, denn ich kann andere nur motivieren, wenn ich auch selber motiviert bin. Ohne eigenes inneres Feuer vermag man kein Feuer weiterzugeben. Vielleicht braucht es bei mir zuerst den berühmten Tritt in den Allerwertesten, damit ich aktiv werde. Vieles, das zum motivierenden Führungsstil gehört, kann man sich – wenn man denn will – aneignen. Für die „hohe Schule des Führens“ stehen mir vier Motivationsebenen zur Verfügung; sie liefern mir alle Elemente, die ich für das angestrebte positive Arbeitsumfeld benötige: • • • •

Ebene Ebene Ebene Ebene

1: 2: 3: 4:

Ich Ich Ich Ich

sorge mich um das Wohl der Mitarbeiter. gebe Wertschätzung. fördere den Teamgeist. schaffe Anreize.

Diese Motivationsebenen überschneiden sich teilweise und beeinflussen sich gegenseitig. Für den motivierenden Führungsstil ist es erforderlich, sich mit allen Ebenen gleichermaßen zu befassen.

3.6.1

Ebene 1: Ich sorge mich um das Wohl der Mitarbeiter

Eines sei gleich klargestellt: Bei dieser ersten Motivationsebene geht es nicht darum, den Arbeitsplatz der Mitarbeiter zu einer „Wohlfühloase“ zu erheben, sondern es geht einzig darum, dem Arbeitnehmer ein intaktes und gut ausgestattetes Betätigungsfeld zu geben, zu dem er gerne kommt und wo er effizient darin arbeiten kann. Für einen engagierten Mitarbeiter ist es äußerst frustrierend, durch die schlechten Arbeitsplatz- oder Anstellungsverhältnisse in seinem Leistungspotenzial eingeschränkt zu werden. Dies ist für jeden Betroffenen in hohem Maße demotivierend! Also sorge ich als Chef dafür, dass solche Missstände in meinem Führungsbereich nicht vorkommen. Dazu habe ich vor allem die folgenden Bereiche im Visier: Arbeitsplatz und Ausrüstung Am Arbeitsplatz verbringt man unzählige Stunden seines Lebens. Er sollte deshalb auf eine gewisse Art Behaglichkeit vermitteln, jedenfalls so weit,

3.6

Mein motivierender Führungsstil

113

dass man dort gerne seine Arbeit verrichtet. Der Ort darf nicht zu kalt, nicht zu heiß und nicht mit Zugluft durchsetzt sein. Fensterlose „Besenkammern“ eignen sich dazu genauso wenig wie lärmige Räume mit viel Durchgangsverkehr. Ein Maestro mag dazu befähigt sein, auch auf einem höchst bescheidenen Instrument meisterlich zu spielen; das ist aber niemals der Lösungsansatz für meine Mitarbeiter. Gute Leistungen erfordern eine zweckdienliche, moderne Ausrüstung. Diese muss nicht immer dem „letzten Schrei“ entsprechen; aber veraltetes Equipment, das trotz aller Bemühungen der Mitarbeiter immer wieder zu Fehlern neigt, ist frustrierend; es dämpft die Initiative und lässt die Motivation verkümmern. Ich kenne Firmenbosse, die geizen mit jedem Euro, den sie in die Infrastruktur ihrer Werke und Abteilungen einbringen müssen, erwarten aber von ihren Mitarbeitern, dass sie Wunderdinge vollbringen. Wenn sich ein Start-up nach seinem schmalen Budget richten muss, ist das verständlich; es ist aber etwas ganz anderes, wenn eine etablierte Firma bei ihren (guten) Mitarbeitern den Pfennigfuchser spielt. Dazu ein Beispiel: Als der hochqualifizierte Controller einer Finanzabteilung nach einem größeren und leistungsstärkeren Monitor ersuchte, wurde dies vom Chefbuchhalter schroff abgeblockt. Darnach wechselte er bei der erstbesten Gelegenheit zur Konkurrenz. Gute Mitarbeiter wegen ein paar hundert Euro zu vergraulen, hat mit einem motivierenden Führungsstil nichts zu tun. Das Verhalten zeugt höchstens von der geringen Wertschätzung, welche den Mitarbeitern in diesem Unternehmen entgegengebracht wird. Dazu noch ein Anekdötchen: Als ich meine erste Stelle in einem Ingenieurunternehmen antrat, musste ich zuerst aus ein paar Harassen (Obstkisten), die vom Gemüsehändler von nebenan stammten, einen Korpus basteln, um meine Arbeitswerkzeuge (Rechenschieber, Reißzeug und Bücher) zu verstauen. Dazu kam ein klappriger Drehhocker – der normale Bürostandard. Dieser änderte sich erst, als drei leitende Ingenieure mit ihrer Kündigung drohten. Der Patron war plötzlich bereit, für uns richtige Bürokorpusse zu erwerben. Stichwort „Großraumbüro“ Mir sind hervorragende Fachkräfte bekannt, die ihren Arbeitsplatz aber nie in einem Großraumbüro einnehmen würden. Deshalb auf ihre Dienste verzichten? Ganz bestimmt nicht! Als Chef mit einem motivierenden Führungsstil mache ich mich dafür stark, dass Mitarbeiter, die sich nur in den vier Wänden eines Einzelbüros so richtig entfalten können, dieses auch bekommen, auch wenn das vom Personalchef als „unmöglich“ abgelehnt wird. Einen sehr guten Mitarbeiter zu haben, ist sehr viel mehr wert als das strikte Einhalten einer Büroorganisation! Dies gilt insbesondere auch für „abstruse Organisationsformen“, wo Mitarbeiter beispielsweise ihre Arbeitsplätze im Rotationsprinzip mit andern zu teilen haben. Wenn es den Mitarbeitern dabei nicht mehr wohl ist, weil sie nirgendwo mehr richtig „zuhause“ sind, müssen solche „Spielchen“ zum Vorteil des Unternehmens rasch unterbunden werden. Kleine und größere Aufmerksamkeiten Aus meinem eigenen Erleben weiß ich, wie wenig es manchmal braucht, um den Mitarbeitern deutlich zu machen, was sie einem wert sind.

114

3 Mein Führungsalltag

Die Rede ist von kleineren oder größeren „Goodies“ der Firma, welche die Motivation und Arbeitslaune günstig beeinflussen. Das können vielerlei und verschiedene Dinge sein: Ein netter Pausenraum zum Beispiel mit einem guten Kaffeeautomaten und einigen anderen Getränken (kein Alkohol) wirkt bestimmt motivierend, ganz besonders, wenn die gefüllten Kaffeebecher gratis sind. • • • • • • • • •

Eine Mikrowelle, um sich in der Pause oder über den Mittag etwas heiß zu machen. Essensvergünstigungen („Lunch-Checks“). Ansprechende Rabatte für Firmenprodukte bei Eigenbedarf. Die Möglichkeit, Firmenequipment privat zu nutzen. Ermäßigte Eintrittskarten bzw. Freikarten für Theater-, Kino-, Konzert- oder Sportveranstaltungen. Die Firma hat eine eigene Loge in der Sportarena, die auch Mitarbeitern offensteht. Ein der Stellung angemessener Firmenwagen. Ein reservierter Firmenparkplatz für den eigenen Wagen. Ein Fitness- und Kraftraum, der außerhalb der Arbeitszeit benutzt werden kann.

Dieser Aufzählung (und der Fantasie der Firmenleitungen) sind kaum Grenzen gesetzt.

3.6.2

Ebene 2: Ich gebe Wertschätzung

Jeder Arbeitnehmer, der sich ernstlich für seinen Job einsetzt, erwartet, dass ihm für seine Leistungen in irgendeiner Weise Anerkennung und Wertschätzung zuteilwird. Bleibt diese aus, fühlt er sich nicht richtig wahrgenommen und es kommt Unzufriedenheit auf. Ein Zustand, der sich so weit steigern kann, bis er sich regelrecht ausgenützt vorkommt, was der Leistungsbereitschaft kaum förderlich ist. Mit meinem motivierenden Führungsstil verhindere ich eine solche Entwicklung wirksam, indem ich meinen Mitarbeitern gegenüber Wertschätzung zeige. Sollte jetzt jemand provokativ einwenden, dass es manchmal Mitarbeiter gäbe, die keine Wertschätzung verdienen, so mag dies zutreffen, nur ändert das nichts an der Forderung der Ebene 2, weil sie – in diesem Zusammenhang und unabhängig von den Mitarbeitern – mich allein als Führungskraft betrifft. Es geht um meinen Auftritt und meine Haltung. Wenn ich als Chef achtlos an meinen Mitarbeitern vorbeilebe, sie bestenfalls als „Rentabilitätsfiguren“ sehe, wird dies nicht spurlos an ihnen vorbeigehen. Sie werden zwar ihren Job machen, aber nie mit der letzten Begeisterung und nie mit dem Quäntchen mehr an Leistung, das eigentlich möglich wäre. Für so einen Vorgesetzten werden sie auch nie „durchs Feuer gehen“, wie es so schön im Volksmund heißt. Wie ich auch immer zu meinen Mitarbeitern stehe, über eines sollte ich mir stets im Klaren sein: Ich bin als Chef von ihnen abhängig (auch wenn mir das oft viel zu wenig bewusst ist), denn ohne Mitarbeiter

3.6

Mein motivierender Führungsstil

115

stünde ich mit meinen Projekten und Aufträgen auf verlorenem Posten. Und wenn ich schon mit Mitarbeitern zusammenarbeiten muss, dann ist es erfolgversprechender, dies mit motivierten Mitarbeitern zu tun. Das ist für sie und für mich viel einfacher. Also, wie gehe ich vor? Für das Umsetzen der Motivationsebene 2 „Ich gebe Wertschätzung“ gibt es verschiedene Möglichkeiten. Eine beginnt damit, dass ich die Leistungen meiner Mitarbeiter achte und honoriere. Wie bereits beim Führungsinstrument „Loben“ dargelegt (Abschn. 2.6.6.4), leidet die Befindlichkeit eines Mitarbeiters, wenn er sich seinen Leistungen und Verdiensten entsprechend nicht geschätzt fühlt. Jeder Mitarbeiter braucht Anerkennung. Er will spüren, was er dem Chef und der Firma wert ist. Da hat man sich unzählige Stunden für die Firma aufgeopfert, sogar Nachtschichten eingelegt, aber es erfolgt kein Dankeschön, keinerlei Anerkennung. Das ist schon recht hart und motiviert ganz bestimmt nicht zu weiteren Sonderleistungen. Gutes, loyales Verhalten der Mitarbeiter einfach als Selbstverständlichkeit hinzunehmen, ohne darauf einmal mit einem Lob oder einer Anerkennung zu reagieren, ist in hohem Maße destruktiv. Im richtigen Moment ein Lob geben, eine Anerkennung aussprechen kann beim betreffenden Mitarbeiter viel positiven Schub auslösen. Dagegen ist es äußerst demotivierend, wenn ein Vorgesetzter Mitarbeiter lobt, welche diese Wertschätzung ganz offensichtlich nicht verdient haben (zum Beispiel Günstlinge des Chefs). Loben ist ein unentbehrliches Treibmittel für die Motivation. Wann habe ich das letzte Mal gelobt? Wertschätzen hat aber auch mit meiner Umgangsform zu tun. Mit welcher Einstellung trete ich den Mitarbeitern gegenüber auf? Wenn ich meine Leute nicht für voll nehme, sie anöde oder „runtermache“, ist das genauso wenig motivierend, wie wenn ich ständig mit einem Miesepetergesicht herumlaufe. Ein freundlicher, korrekter Auftritt (Abschn. 3.2.1) und meine Fassung (Contenance) gehören zweifelsfrei ebenfalls zu der geforderten Wertschätzung, die ich im Weitern durch mein Interesse und meine Anteilnahme am Mitarbeiter generiere. Zu diesem Zweck schaue ich mir meine Leute immer wieder einmal etwas genauer an oder beobachte sie. Das hat rein gar nichts mit einer Bespitzelung zu tun; ich will einfach wissen, wie es ihnen geht. Wirkt jemand bedrückt, wütend oder in sich gekehrt? Es gibt immer auch private Dinge, die bis in den beruflichen Alltag vordringen (schwere Krankheitsfälle, Eheprobleme, wirtschaftliche Sorgen usw.), weil sie den Betreffenden nicht loslassen. Ich habe in meiner Praxis viele Beispiele erlebt, wo aufmerksame Vorgesetzte durch ihr menschliches Verhalten, ihr Mitgefühl oder ihre Hilfe unschätzbare Dienste geleistet haben. Wenn Mitarbeiter erleben, wie sich ihr Chef für sie eingesetzt hat, ist dies wohl durch keine andere Motivation zu toppen. Als aufmerksamer Vorgesetzter gehe ich individuell auf meine Mitarbeiter ein. Nicht jeder erbringt die beste Leistung unter den gleichen Gegebenheiten. Ich versuche, ihre charakteristischen Stärken zu ermitteln und sie zweckdienlich einzusetzen. Weil ich mich für meine Mitarbeiter interessiere und sie kenne, habe ich auch immer ein persönliches Wort für sie. Ich nehme meine Leute ernst, indem ich mir genügend Zeit für sie nehme,

116

3 Mein Führungsalltag

und speise sie nicht unter fadenscheinigen Vorwänden ab. Ich gebe ihnen Gelegenheit – soweit dies möglich ist – sich mit ihrer Meinung und ihren Vorschlägen einzubringen. Mir ist es wichtig, auch rangtiefere Mitarbeiter mit Namen anzusprechen und sie – wenn sich die Gelegenheit ergibt – in den Entscheidungsprozess miteinzubeziehen. Mich für die Mitarbeiter, das teuerste und wichtigste Gut der Firma, zu engagieren, ist nicht nur spannend und erfüllend, es ist das beste Motivationsinstrument überhaupt! Mit meiner Wertschätzung bringe ich zum Ausdruck, was mir wichtig und wertvoll ist. Eines darf in diesem Abschnitt auf keinen Fall fehlen: die Entlohnung. Mitarbeiter, die etwas leisten und den Erwartungen entsprechen, haben Anspruch auf eine angemessene Honorierung. Wer sich ausgebeutet vorkommt, baut Unzufriedenheit in sich auf. Besonders, wenn er mitbekommt, was andere verdienen, die deutlich weniger können oder leisten. Eine fein abgestimmte und gerechte Lohnpolitik ist deshalb ein sehr wichtiger Bestandteil meines motivierenden Führungsstils.

3.6.3

Motivationsebene 3: Ich fördere den Teamgeist

Wenn sich nicht jeder nur um seine eigenen Belange kümmert, sondern sich auch als Teil des Ganzen einbringt, kommt ein Teamgeist in Gang, der sich zwangsläufig für das Unternehmen positiv auswirken wird (Abschn. 2.4.1). Als Chef liegt es an mir, diesen Teamgeist (dieses „innere Feuer“) zu entfachen und zu schüren. Die Kunst dabei besteht darin, jedem in meinem Führungsbereich das Gefühl zu vermitteln, dass er wichtig ist und dass gerade auch seine Leistung wesentlich zum Gesamterfolg beiträgt. Die Rede ist vom Wirgefühl, diesem „Miteinander-im-gleichen-Boot-Sitzen“, wo sich jeder für den andern einsetzt, weil er der „gleichen Mannschaft“ angehört. Um dieses Wirgefühl zu entwickeln, gehe ich – wie es sich für einen Vorgesetzten gehört – mit gutem Beispiel voran: Wo immer ich kann, helfe ich mit und lebe vor, was ich unter einem guten Teamwork verstehe. So heißt es in meinem Führungsbereich nicht primär „ich“, sondern „wir“, damit sich jeder Mitarbeiter angesprochen und miteingeschlossen fühlt. Ob im Einzelgespräch, an den Meetings oder an der Abteilungssitzung streiche ich gerne und deutlich heraus, was wir zusammen bisher alles erreicht haben und wie wir gemeinsam die Zukunft meistern werden. Dies hört sich doch wesentlich sympathischer an, als wenn ich immerzu mit meinem „Ich will“ auffahre. Ferner sind mir alle wichtigen „Wirgefühl-Macher“ bekannt, die das Teamgefüge noch besser zusammenzukitten vermögen, wie etwa: Gemeinsame Aktivitäten Etwas außerhalb der Geschäftszeit miteinander zu unternehmen, kann teambildend sein, wenn nicht immer nur der gleiche, engverbandelte Personenkreis zusammenkommt, sondern die Teilnahme sich über den gesamten Führungsbereich erstreckt. Der Klassiker: gemeinsam miteinander etwas essen (zum Beispiel 1 × pro Woche für alle eine große Pizza kommen lassen oder alle Abteilungsleiter treffen sich immer am

3.6

Mein motivierender Führungsstil

117

Letzten des Monat zwanglos in einem bestimmten Restaurant zum Abendessen usw.). Ebenfalls bewährt haben sich gelegentliche außerdienstliche Treffen, um etwas zu besichtigen oder einem Sport-, Musik- oder kulturellen Anlass beizuwohnen. Natürlich ist dann auch da der gemeinsame Umtrunk oder die Kulinarik ein nicht zu unterschätzendes Element der Teambildung. Erwähnenswert ist auch das aktive Mitmachen in einer Firmensportgruppe oder die Teilnahme an einer abteilungsübergreifenden gemeinsamen Weiterbildung. Zu den gemeinsamen Aktivitäten gehört aber auch der Firmenausflug oder die Weihnachtsfeier. In vielen Unternehmen haben beide Anlässe eine lange Tradition und die Mitarbeiter freuen sich durchs Jahr auf diesen Tag oder Abend. Der Firmenausflug kann mit sportlichen Aktivitäten verbunden sein (Erlebnispark, Wettkämpfe, Wandern usw.) oder man besucht gemeinsam ein Werk im Umfeld der eigenen Branche. Nicht selten muss dafür ein Samstag geopfert werden, was der Sache aber keinen Abbruch tut. Die Weihnachtsfeier hier ebenfalls aufgeführt zu finden, mag im ersten Moment erstaunen. Doch es wird rasch klar, dass ich als Vorgesetzter gerade auch mit diesem Anlass Akzente meiner Führung setzen kann. Was werde ich den Mitarbeitern in meiner Ansprache sagen? Dazu kommt meine Führungsverantwortung für das Durchführen des Anlasses, mit der ich alles so steuern kann, dass die Weihnachtsfeier teambildend bei allen Beteiligten in bester Erinnerung bleibt. Oft lassen sich Führungsbereiche auch „exotische“ Dinge für das Aufleben des Wirgefühls einfallen. Da gibt es „Rituale“, die an bestimmten Jahrestagen oder zur Erinnerung an außerordentliche Leistungen zelebriert werden; es gibt spezielle Regeln, Vorgehens- und Verhaltensweisen, die eben nur sie in ihrer Abteilung haben. Der (elitäre) Gedanke dabei ist: WIR sind eine besondere Abteilung; wer bei uns arbeitet, ist ein besonderer Mitarbeiter! Dies wird nicht selten noch mit gemeinsamen Äußerlichkeiten (Anstecknadeln, Abzeichen, Shirts, Krawatten, Windjacken mit Emblemen usw.) unterstrichen. Events zur Teambildung Abrundend noch ein paar Worte zum Angebot der zahlreichen teambildenden Seminare und Events, bei denen durch das gemeinsame Miteinander der Teamgeist ebenfalls aufgebaut sowie Antipathien, Abneigungen und Berührungsängste abgebaut werden sollen. Ob Seilgarten, Klettersteig, gemeinsames Kochen, eine Schnitzeltour oder das „Überleben in der Wildnis“, die Teilnehmer begegnen sich in nicht ganz alltäglichen Situationen; man muss vielleicht einem Kollegen, um den man sonst einen Bogen gemacht hätte, plötzlich Hilfeleistung geben, und man merkt: „Der ist ja gar nicht so.“ Dies mag ganz aufschlussreich sein, und ich kenne viele Firmen, die regelmäßig mindestens einmal im Jahr so einen Event durchführen. Der springende Punkt dabei liegt in der Zusammensetzung der Gruppe. Soll das teure Event nicht zum bloßen Spaßprogramm verkommen, muss ich als Chef unbedingt auf die Zusammensetzung der Gruppen – auf das wer mit wem – Einfluss nehmen. Es dürfen niemals die gleichen Personen eine Gruppe bilden, die schon in der Firma immer zusammen sind. Die Gruppeneinteilung einfach dem Eventmanager zu überlassen, ist der falsche Weg, auch wenn er diese nach dem „Zufallsprinzip“ vornehmen sollte. Hier muss ich unbedingt die Federführung übernehmen!

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3.6.4

3 Mein Führungsalltag

Ebene 4: Ich schaffe Anreize

Mit der vierten und letzten Motivationsebene schaffe ich für die Mitarbeiter besondere Anreize, um sie in speziellen Fällen zusätzlich anzukurbeln bzw. sie auf eine gute Art und Weise etwas herauszufordern. Solche „Motivationskicks“ sind aber eher die Ausnahme, die ich ergänzend zu meinem motivierenden Führungsstil einsetze. Die Möglichkeiten sind vielfältig. Bei einem heiklen Projekt zum Beispiel, dessen termingerechte Fertigstellung wegen andauernder Schwierigkeiten fraglich erscheint und das jetzt den fast übermenschlichen Einsatz des Projektverantwortlichen erfordert, kann ich als Chef einen Bonus aussetzen, der ihm zusteht, wenn er es schafft, das Projekt doch noch pünktlich fertigzustellen. Dieser Motivationskick wird den Mitarbeiter weiter anspornen und auch etwas über diesen Sondereinsatz hinwegtrösten. Als Bonus kommen dafür nicht immer nur Geldbeträge infrage, das können auch ganz andere Dinge sein wie beispielsweise zusätzliche Urlaubstage, eine Städtereise, ein Wellnesswochenende, ein Messebesuch usw. Als die Mitarbeiter der Entwicklungsabteilung eines Konzerns spitzkriegten, dass zwei von ihnen auf Firmenkosten eine Elektronikmesse in Las Vegas besuchen können, hatte dies eine frappante Wirkung auf das Arbeitsverhalten dieser Abteilung zur Folge. Ein anderer Motivationskick besteht darin, Mitarbeiter mit Aufgaben zu betrauen, an denen sie wachsen und im Idealfall sogar über sich hinauswachsen können, wie dies im Abschn. 2.6.6.2 unter „Wer soll es tun?“ bereits angesprochen wurde. Engagierte Mitarbeiter hegen immer gewisse Wünsche und Erwartungen, wenn es um neue Aufgaben und Projekte geht. Anstatt einen neuen Auftrag einfach dem nächstbesten Mitarbeiter mit freier Kapazität zu übertragen, gehe ich beim Zuteilen bewusst selektiv vor. Der ausgewiesene Könner bekommt – sofern es sich machen lässt – eine knifflige Aufgabe, die ganz auf sein Spezialgebiet zugeschnitten ist, und wo er aus dem Vollen schöpfen kann, ohne sich erst widerwillig einarbeiten zu müssen. Dies wird ihn motivieren, so richtig zu zeigen, was er draufhat. Der Fall kann aber auch anders liegen. Falls ich davon weiß, wie sehnlich sich ein Mitarbeiter eine bestimmte Projektbearbeitung wünscht, versuche ich, ihm diesen Wunsch zu erfüllen, immer vorausgesetzt, dass die fachlichen Voraussetzungen dazu gegeben sind. Ich erinnere mich an einen jüngeren Baumeister, der seit seiner Ausbildung davon träumte, einmal eine Fußballarena zu bauen. Als ihm dann dieses Vorhaben zuteilwurde, war sein Einsatz während der ganzen Bauzeit nicht mehr zu bremsen. Eine interessante Variante beim Erteilen einer Aufgabe besteht auch darin, diese einem ehrgeizigen Mitarbeiter zu übertragen, der sich unbedingt beweisen möchte und nach einer echten Herausforderung lechzt (auch wenn er eine solche Arbeit noch nie gemacht hat). Gewähre ich ihm eine solche Chance, zeigt ihm das, wie groß mein Vertrauen und meine Erwartungen in ihn sind, und er wird auf diesen Motivationskick mit einem besonders engagierten Arbeitseinsatz reagieren und seine Karriere zu festigen versuchen. Eine Vorgehensweise, die aber nur möglich ist, wenn ich bereit bin, ihm im Rahmen meiner

3.7

Meine kommunikativen Skills

119

Führungsverantwortung meine uneingeschränkte Unterstützung zu geben. Wie die Praxis bestätigt, kann dieses Vorgehen für beide Seiten zur erfreulichen „Kapitalanlage“ werden. Anreize schaffe ich im Weiteren damit, meinen Mitarbeitern aufzuzeigen, welche beruflichen Chancen und Aufstiegsmöglichkeiten sie in der Firma haben, wenn sie sich bewähren und weiterentwickeln. Ein Mitarbeiter, der erlebt, wie er durch seinen Chef beachtet und gefördert wird (Abschn. 2.6.6.6), verhält sich anders, motivierter, als einer, der unter dem Eindruck steht, er wäre der Firmenleitung völlig egal. Das Führungsinstrument „Fördern“ ist deshalb mit der vierten Motivationsebene eng und untrennbar verbunden. Mein motivierender Führungsstil, abgestützt auf die vier Motivationsebenen, wird nie ohne positive Auswirkungen bleiben. Er hilft nicht nur, das gute Arbeitsklima aufzubauen, er sorgt auch wirksam für die Zufriedenheit der Mitarbeiter, die sich in den nachfolgenden Aussagen widerspiegeln: • „Ich stehe loyal hinter meinem Chef.“ • „Ich komme gern zur Arbeit und engagiere mich.“ • „Ich bin stolz, ein Mitarbeiter dieses Unternehmens zu sein.“

3.7

Meine kommunikativen Skills

Jede Führungskraft braucht gute kommunikative Skills (Fähigkeiten), weil sie sonst schnell aneckt und an ihre Grenzen kommt, denn kommunizieren (einen Auftrag mündlich erteilen, Gespräche führen, motivieren, argumentieren, verhandeln usw.) ist ein wesentlicher Bestandteil der Führungstätigkeit. Fehlt diese Befähigung (Abschn. 2.2.2.3), sind die Probleme vorprogrammiert. Ich erinnere mich an ein Großprojekt, für dessen Leitung man eigens einen herausragenden Fachmann gesucht und eingestellt hatte. Trotzdem gab es nach kurzer Zeit ernsthafte Zerwürfnisse in der Zusammenarbeit. Was war vorgefallen? Der Fachmann entpuppte sich zusehends als Kommunikationsmuffel. Wortkarg und eher verschlossen, versäumte er es immer wieder, sein Team rechtzeitig und hinlänglich in die Arbeitsprozesse einzubeziehen. Er hatte auch nur wenig Lust, Sachverhalte zu erläutern, und es widerstrebte ihm, verbal auf die Anliegen seiner Mitarbeiter näher einzugehen. Dies führte zu erheblichen Spannungen im zwischenmenschlichen Bereich, und die fachlichen Fehler häuften sich. Der Projektleiter musste, trotz seines unbestrittenen beruflichen Könnens, schnellstens durch eine andere Führungsperson ersetzt werden. Wie es möglich war, eine solche Fehlbesetzung zu begehen, ist rasch erklärt. Die Geschäftsleitung übersah beim Auswahlentscheid etwas zu blauäugig den kommunikativen Mangel des Bewerbers und hatte lediglich sein fachliches Können im Fokus. Eine Fehleinschätzung, die viel Umtriebe und Geld kostete! Darum sei einmal mehr darauf

120

3 Mein Führungsalltag

hingewiesen, dass bei der Auswahl einer Führungskraft – neben der Fachkompetenz – immer auch die „anderen Anforderungen“ (Führungskompetenz, Kommunikationsfähigkeit, Belastbarkeit, Entschlusskraft, Flexibilität, Sozialkompetenz und Konfliktfähigkeit) in die Entscheidungsfindung miteinbezogen werden müssen (Abschn. 2.2.2). Das vorliegende Kapitel ist kein Lehrgang, der aufzeigt, wie man von einem wenig beredten Menschen zum gewandten Kommunikator wird. Die Zielsetzung liegt darin, zu lernen, die verschiedenen kommunikativen Mittel richtig und gewinnbringend im Alltag einzusetzen; die grundsätzliche Befähigung dazu wird vorausgesetzt. Als gute Führungskraft ist es unabdingbar, dass ich mich auf vernünftige Art und Weise mit meinen Mitarbeitern verständigen und austauschen kann. Vermag ich das nicht, bekomme ich als Führender unausweichlich Probleme. Der Amerikaner bringt es mit seinem „communicate or die“ („Kommuniziere oder stirb“) etwas makaber, aber unmissverständlich auf den Punkt. Ich habe reihenweise Vorgesetzte kennengelernt, die sich mit Literatur über das „Wesen des kommunikativen Austausches“ eingedeckt haben, ohne je zu begreifen, was eigentlich gute Kommunikation ist. Nicht das Wissen über irgendwelche Kommunikationstheorien macht mich zum befähigten Kommunikator, sondern allein die Bereitschaft, mich durch meinen Auftritt und mein kommunikatives Verhalten in den unterschiedlichsten Situationen ganz praktisch zu bewähren. Das dazu benötigte Know-how wird in den nächsten Abschnitten schrittweise aufgezeigt.

3.7.1

Was ist gute Kommunikation?

Um gut zu kommunizieren, muss man eine Vorstellung davon haben, was „gute Kommunikation“ ist. Habe ich als Führungskraft schon einmal über diese Frage nachgedacht? Wenn ja, wird es interessant sein, die eigenen Ergebnisse mit den nachfolgenden Punkten zu vergleichen. Wenn nein, dann ist es höchste Zeit, dass ich mir über die sechs Merkmale klar werde, die eine gute Kommunikation ausmachen: Merkmal 1 Gute Kommunikation ist für den Empfänger verständlich. Dieser muss nicht rätseln und sich hinterfragen, was eigentlich gemeint ist. Die Aussagen sind unmissverständlich und klar. Merkmal 2 Gute Kommunikation enthält nur die relevanten Informationen, die der Empfänger benötigt. Nicht zu viel (weil unnötig oder gar kontraproduktiv) und nicht zu wenig, weil sonst die Verständlichkeit darunter leiden könnte. Die Informationen sind dem Sachverhalt angemessen und ausgewogen. Merkmal 3 Gute Kommunikation erfolgt zum richtigen Zeitpunkt, wenn ein Sachverhalt reif genug ist, dass darüber informiert oder gesprochen werden kann. Zu frühe Informationen können etwas aufscheuchen, das dann vielleicht doch nicht eintritt; zu späte Informationen

3.7

Meine kommunikativen Skills

121

sind mit dem Makel behaftet, etwas zu lange hinausgezögert (verschwiegen) oder nicht rechtzeitig bedacht zu haben. Merkmal 4 Gute Kommunikation ist durch Offenheit geprägt. Es ist dem Mitarbeiter möglich, sich offen auch über heikle Themen zu äußern, ohne gleich Sanktionen von „oben“ befürchten zu müssen. Man ist im gegenseitigen Austausch bestrebt, nichts zu bemängeln, zu beschönigen und nicht um den Brei herumzureden. Man bleibt stets sachlich und wird nie verletzend. Fragen stellen, ist erlaubt. Merkmal 5 Gute Kommunikation zeigt sich auch in der Wahl des Kommunikationsmittels (persönliches Gespräch, Telefonat, SMS, WhatsApp, E-Mail, Anschlagbrett oder Brief). Gerade im Umgang mit meinen Mitarbeitern muss ich als Chef besonders darauf achten, mir bei der Wahl des Kommunikationsmittels keine Blöße zu geben. So gibt es Angelegenheiten im Unternehmen, die zwingend ein persönliches Gespräch erfordern. Dies ist zum Beispiel beim Tadeln eines Mitarbeiters der Fall. Den Tadel per SMS oder eine EMail zu „erledigen“, wäre ganz klar schlechte Kommunikation. Auch ein Telefonat kommt dafür (eher) nicht infrage. Falls es um einen Einschreibebrief (Abmahnung, Kündigung usw.) für einen Mitarbeiter geht, darf ich nie vergessen, dass diesem zuerst ein persönliches Gespräch vorangehen muss. Unterlasse ich dies, kann ich – wie an anderer Stelle schon erwähnt – rechtlich anecken, weil ich dem Mitarbeiter das „rechtliche Gehör“ verweigert habe. Dagegen kann ich ein Lob („Gut gemacht“) oder eine Anerkennung („Ich gratuliere“) durchaus per SMS, WhatsApp, E-Mail oder mit einem kurzen Telefonat an die Frau oder den Mann bringen. Müssen von mir wichtige Termine oder Absprachen geändert werden, setze ich mich mit den betroffenen Mitarbeitern zuerst mündlich oder per Kurzanfrage in Verbindung, um ihre Meinung einzuholen. Sie einfach mit einer schriftlichen Mitteilung vor „vollendete Tatsachen“ zu stellen, wäre wiederum ganz schlechte Kommunikation. Auch im Zeitalter des Internets hat das physische Anschlagbrett („schwarzes Brett“) im Flur noch längst nicht ausgedient. Für eine schnelle Bekanntmachung an die Belegschaft ist es immer noch einer der mit Abstand einfachsten Wege. Merkmal 6 Zur guten kommunikativen Kultur eines Unternehmens gehört es, dass Mitarbeiter über Pläne und Maßnahmen der Firmenleitung als Erste informiert werden, bevor solche Informationen an Dritte (Medien) gelangen. Wenn die Mitarbeiter aus der Zeitung erfahren müssen, was die Firma plant, zeugt dies von einer katastrophal schlechten Kommunikation. Dies gilt in gleicher Weise auch für meinen Führungsbereich. Geplante Maßnahmen werde ich zuerst mit den betroffenen Mitarbeitern besprechen, bevor ich mit Dritten darüber rede. Ob die Kommunikation in meinem Führungsbereich nun gut oder schlecht ausfällt, hängt – wie leicht einzusehen ist – weitgehend von meiner Bereitschaft ab, die genannten Merkmale (1 bis 6) zu meiner kommunikativen Maxime zu machen. Dies stellt mich vor keine unüberwindlichen Hindernisse. Ich muss es nur tun.

122

3.7.2

3 Mein Führungsalltag

Meine kommunikative Grundhaltung

Wie souverän ich mich als Chef im Alltag kommunikativ zu verhalten vermag, ist vor allem eine Frage meiner kommunikativen Grundhaltung (wenn ich denn eine habe). Wer sich einfach darauf verlässt, es im entscheidenden Augenblick „schon richtig zu machen“, handelt reichlich unbedarft. Viel professioneller und auch erfolgversprechender ist es, sich bewusst eine kommunikative Verhaltensstrategie anzueignen, die einen in allen (Gesprächs-)Situationen wirkungsvoll unterstützt und auch vor einem Fehlverhalten bewahrt. Die nachfolgend beschriebenen Verhaltensweisen sind alltagserprobt; und wie so oft handelt es sich auch hier um eher einfache Dinge, die aber fallweise eine enorme Wirkung entfalten können: • • • • • • •

Ich Ich Ich Ich Ich Ich Ich

achte auf meine Zunge. höre aktiv zu. kommuniziere mit Mehrwert. setze gezielt Fragen ein. bin gesprächsaktiv. pflege den Small Talk. gebe mich schlagfertig.

3.7.2.1 Ich achte auf meine Zunge In der Hitze des Gefechts, sei es im direkten Gespräch, in einer Sitzung oder Verhandlung, kann es leicht passieren, dass einem vorschnell etwas herausrutscht, das man niemals hätte sagen wollen oder dürfen – aber einmal ausgesprochen, ist es eben gesagt. Solcherlei Unbill wieder aus der Welt zu schaffen, gelingt nicht immer. Da helfen auch Entschuldigungen und „Wiedergutmachungstaten“ oft nicht weiter. Ich habe mehr als einmal erlebt, dass langjährige Geschäftsbeziehungen an einem einzigen Wort, das unpassend und zur falschen Zeit ausgesprochen wurde, gescheitert sind. Nicht umsonst heißt es im Sprichwort „Reden ist Silber, Schweigen ist Gold“, was aber nicht bedeutet, dass ich meine Werte und Überzeugungen verleugnen muss. Es geht einzig darum, beim Formulieren die Zunge im Zaum zu halten. Mit meinen Worten kann ich etwas ausrichten (bewegen), jedoch auch ganz schnell etwas anrichten. Deshalb heißt es aufgepasst mit persönlichen Angriffen und Beleidigungen! Auch Lügen haben manchmal sehr kurze Beine. Und ganz gefährlich wird es, wenn ich die eigene Loyalität aufs Spiel setze. Als guter Kommunikator bin ich sensibilisiert und permanent darauf bedacht, verhängnisvolle Äußerungen (ganz besonders auch solche mit sexistischem oder rassistischem Inhalt) zu vermeiden. Ich will mir ja nicht die Zunge verbrennen.

3.7

Meine kommunikativen Skills

123

3.7.2.2 Ich höre aktiv zu Aktives Zuhören besteht darin, nicht nur auf das zu hören, was der Gesprächspartner mitzuteilen hat, sondern ihn gleichzeitig diskret zu beobachten, um sich ein Bild von seiner Befindlichkeit zu machen. Wie geht es ihm? Wie ist er drauf? Ich achte auf Stimme und Tonfall und beobachte seinen Gesichtsausdruck. Wie sind seine Mimik und Gestik? Ist die Stimmlage fest oder unnatürlich leise? Zittern seine Hände? Wirkt er angespannt? Erwidert er meinen Blickkontakt oder hat er ein Problem damit? Solche Beobachtungen können für die Gesprächsführung, aber auch im weiteren Umgang mit dieser Person, wegleitend sein. Erkenne ich Nervosität oder Unsicherheit, glaube ich Frustration oder Ärger herauszuhören, versuche ich, mich entsprechend darauf einzustellen. Dabei geht es aber niemals darum, den großen Psychologen zu spielen. Gefragt ist lediglich ein gesundes Maß an Empathie (Einfühlungsvermögen), wie sie jedem guten Vorgesetzten zu eigen sein sollte. Am Ende eines Gesprächs habe ich mich aufgrund der gemachten Beobachtungen schon mehrfach dazu veranlasst gefühlt, diese zu thematisieren: „Mal ganz ehrlich – wie geht es Ihnen?“ Oder etwas direkter: „Jetzt aber noch ein offenes Wort unter vier Augen – was beschäftigt Sie? Wo drückt der Schuh?“, „Könnte es sein, dass zwischen uns ein Problem vorliegt, oder irre ich mich?“ Und nicht selten hat sich daraus ein aufschlussreicher oder klärender Austausch ergeben (dabei muss sich nicht immer alles nur um das rein Geschäftliche drehen). Für jeden Chef sollte es zur Routine gehören, aktiv zuzuhören, seine Schlüsse zu ziehen und fallweise darauf zu reagieren.

3.7.2.3 Ich kommuniziere mit Mehrwert Analog zum gewinnenden Auftritt (Abschn. 3.2.1) muss auch meine Kommunikation gewinnend sein. Es ist doch ein erheblicher Unterschied, ob ich ärgerlich hochfahre und dem Störenfried ein „Nicht jetzt – siehst du denn nicht, dass ich gerade beschäftigt bin?“ an den Kopf werfe oder wenn ich sage: „Hallo, ich bin grad unter Druck – können wir uns in einer Stunde treffen?“ Desgleichen, wenn ich einen Kollegen oder eine Kollegin mit den Worten „Ich bin die falsche Adresse, mit dem habe ich nichts zu tun“, abweise, anstatt zu entgegnen: „Das ist leider nicht mein Fachbereich, aber in der Abteilung B., beim Kollegen C. liegst du richtig.“ Das sind nur zwei Beispiele aus einer Fülle von Möglichkeiten, wie man kommunikative Mehrwerte erzielen kann. Pluspunkte, die mir im täglichen Umgang zugutekommen, indem ich als sympathisch und umgänglich wahrgenommen werde; Eigenschaften, die mein Image aufbauen und festigen. Zur gewinnenden Kommunikation gehört zwingend dazu, sich auch in angespannten Situationen souverän zu verhalten. Etwa dann, wenn ein Mitarbeiter gerade einen „Megabock“ geschossen hat. Ich finde zwar klare und deutliche Worte, doch meine Wortwahl wird niemals die Gürtellinie unterschreiten; ich will mir ja nicht den Mund verbrennen. Sich in solchen Situationen kommunikativ unter Kontrolle zu haben, ist nicht immer leicht und bedingt manchmal einer mentalen Voreinstimmung. Mir sind Führungskräfte bekannt, die beim Morgenkaffee ihre „Merktafeln“ – ein großes Stück Papier, das sie gut sichtbar

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3 Mein Führungsalltag

an die Wand geheftet haben – ins Auge fassen, um sich auf einen „schwierigen Tag“ vorzubereiten. Darauf steht dann etwa • • • • •

„Nicht ausrasten!“ „Keine Beleidigungen!“ „Auf Lautstärke achten!“ „Nicht aggressiv werden!“ usw.

Es ist eine sehr brauchbare Methode, um sein überschäumendes Temperament unter Kontrolle zu halten.

3.7.2.4 Ich setze gezielt Fragen ein Fragen dienen nicht nur dem Beschaffen von Informationen, sie lassen sich auch „taktisch“ wirkungsvoll einsetzen. Eine Frage im richtigen Moment zu stellen, vermag einem Gespräch, einer Situation oder Sachlage eine völlig andere (neue) Richtung zu geben. Wer fragt, hat das Momentum auf seiner Seite und diktiert das Geschehen. Ein Sachverhalt, den ich mir als Chef nicht entgehen lassen darf! Um einer Frage die gewünschte Wirkung zu verleihen, muss sie möglichst gezielt (taktisch klug) „abgefeuert“ werden; sie sollte überdies kurz und verständlich formuliert sein. Ich muss mir also – wohlüberlegt – vorab im Klaren sein, welches Ziel (Person, Thema usw.) ich treffen will. Dementsprechend bereite ich mich schon mal mit der einen oder anderen Frage „vorsätzlich“ auf ein Gespräch oder Meeting vor, um sie im Bedarfsfall schnell „aus dem Köcher zu ziehen“. Mit dem Stellen der Frage setze ich dann so etwas wie einen „kommunikativen Stopp“ und beharre auf einer Antwort. Einer meiner Professoren hat einmal gesagt: „Eine Frage kann die Sprengwirkung einer Granate haben.“ Aufgrund der ungezählten selbst erlebten Fälle kann ich dies vollauf bestätigen! Dazu einige Beispiele zur Veranschaulichung: Von der Frage eines Kollegen oder Mitarbeiters überrascht, werde ich mir – je nach Situation – nicht mit einer unüberlegten Aussage die Zunge verbrennen, sondern mit einer Gegenfrage etwas Zeit für meine Antwort zu gewinnen versuchen: • „Warum fragen Sie mich das?“ • „Wie soll ich das verstehen?“ • „Wie meinen Sie das?“ Während der Fragesteller meine Gegenfrage „verarbeitet“, überlege ich mir, wie ich antworten soll oder kann. Natürlich sind Gegenfragen verpönt, aber in diesem Fall heiligt der Zweck bestimmt das eingesetzte Mittel (dumm nur, wenn der Gegenpart als gewiefter Kommunikator keine Gegenfragen zulässt …).

3.7

Meine kommunikativen Skills

125

Ein anderes „Kaliber“ sind die eher „taktisch“ ausgerichteten Fragen. Nachdem sich die hochrangigen Teilnehmer an der Strategiesitzung mehr als eine Stunde darüber ausgelassen hatten, wie sie die zukünftigen Technologien einzusetzen gedenken, war für mich als Unternehmensberater der Zeitpunkt gekommen, die Reißleine zu ziehen. Aus meinem Köcher zog ich die Frage: „Wie handhaben das eigentlich unsere wichtigsten Konkurrenten?“ Darauf vermochte niemand mit letzter Verbindlichkeit eine Antwort zu geben – und die Sache war für den Moment vom Tisch. Die von mir vorbereitete und gezielt abgegebene Frage hatte ihre Wirkung getan. Noch einmal eine andere Kategorie sind Vertrauensfragen (Bestätigungsfragen). Nach einer längeren Zeit einer unbefriedigenden Zusammenarbeit mit einem CEO und Wirtschaftsführer sah ich mich genötigt, die „Sache“ ein für alle Mal aus der Welt zu schaffen. Vertrauensfragen stellt man nie zwischen Tür und Angel. Manchmal muss man geduldig auf die richtige Gelegenheit warten können. Diese kam, als mein Kontrahent seinen Zug verpasste. Ich empfahl ein nettes Lokal in der Nähe, und nach dem zweiten Schluck Burgunder war der Moment für meine erste Frage gekommen: „Könnte es sein, dass wir ein Problem miteinander haben?“ Mit weiteren Fragen wie „Stimmen Sie mir in diesem oder jenem Punkte zu?“ und schließlich „Haben Sie Vertrauen zu mir?“ steuerte ich durch das Gespräch. Das Ergebnis war aufschlussreich und verbesserte in der Folge die Zusammenarbeit nachhaltig. Natürlich gibt es noch weitere Fragearten. Es geht in diesem Kapitel aber nicht um das Erlernen der Fragetechnik (dazu sei auf die einschlägige Literatur verwiesen), sondern um das Bewusstsein über die „Macht einer Frage“, welche im kommunikativen Grundverständnis einer Führungskraft enthalten sein muss.

3.7.2.5 Ich bin gesprächsaktiv Im Alltag spielen Sympathien und Antipathien eine nicht zu unterschätzende Rolle. Der eine oder die andere ist uns auf den ersten Blick „angenehm“, und wieder andere lehnen wir aus unerfindlichen Gründen ab, ohne sie näher zu kennen. Wir haben so unsere (vorgefassten) Meinungen und Gefühle. Selbstverständlich ist es auch von Belang, welcher Ruf der Person vorauseilt oder aus welcher „Ecke“ sie kommt. Der Schritt zu einer Abwehrhaltung ist dann manchmal recht klein („Mit diesen oder jenen Leuten will ich nichts zu tun haben“). In einem Konzern habe ich einmal erlebt, wie zwei Abteilungen, obwohl im gleichen Stockwerk angesiedelt, über Jahre ausschließlich per Mail oder Briefpost miteinander verkehrten. Warum? Weil einer der Abteilungsleiter abblockte und partout nicht bereit war, mit dem andern zusammenzusitzen und zu reden. Es war nie etwas Gravierendes vorgefallen; sein Gegenpart war ihm einfach unsympathisch und entsprach nicht seinen Standards. Es muss nicht gleich ein derart krasser Fall sein; im Alltag reicht bereits eine verminderte (eingeschränkte) Gesprächsbereitschaft aus, um den Informationsfluss in einem Unternehmen empfindlich zu stören. Zur kommunikativen Grundhaltung einer Führungskraft gehört deshalb untrennbar eine aktive Gesprächsbereitschaft, die niemanden

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3 Mein Führungsalltag

ausgrenzt. Wo erforderlich, mache ich den ersten Schritt und verhalte mich, wie es sich für einen Chef ziemt, vorbildlich und gewinnend (Abschn. 3.2.1), jedenfalls so lange, bis mir nicht durch ein eklatantes Fehlverhalten der Gegenseite andere Wege aufgezwungen werden. Sollte mir ein solches Vorgehen widerstreben, muss ich alles daransetzen, dies zu ändern; denn Kommunikationsmuffel sind für eine Führungsposition völlig ungeeignet!

3.7.2.6 Ich pflege den Small Talk Small Talk, das kleine Gespräch so nebenbei, scheint auf den ersten Blick die unwichtigste Sache der Welt zu sein, was es aber definitiv nicht ist. Cafeteria, Kantine, sogar der Flur und die Tiefgarage, aber auch Anlässe wie Tagungen, Weiterbildungen usw. sind für jeden Chef vorzügliche Gelegenheiten, im „beiläufigen Gespräch“ mit Mitarbeitern und Kollegen etwas über Stimmungen und Befindlichkeiten im Unternehmen zu erfahren und wo es ihm als angezeigt erscheint, schon mal sondierend „auf den Busch zu klopfen“. Auch wenn ich nicht gerade der joviale gesellige Typ bin, diese Kontaktmöglichkeiten sollte ich nutzen, denn in der ungezwungenen Atmosphäre des Small Talks liegt ein bemerkenswertes Informationspotenzial; dieses einfach brach liegen zu lassen, wäre unklug! Deshalb sondere ich mich nicht ab, mische mich immer wieder einmal unter die Belegschaft und versuche mich an den Gesprächen zu beteiligen oder werde selbst aktiv. Zu diesem Zweck halte ich mir immer einige „Themen“ bereit: „Haben Sie das auch schon gehört …?“, „Was mir heute Morgen passiert ist …“). Es gibt unzählige Möglichkeiten zum Small Talk (Tagesgeschehen, Sport, Freizeit, Ferien usw.). Doch auch hier heißt es, auf der Hut zu sein! Gerade beim lockeren nichtdienstlichen Gespräch besteht immer erhöhte Gefahr, dass einem etwas Unbedachtes herausrutscht. Also, keine abfälligen Bemerkungen über Dritte und schon gar nicht über den eigenen Chef (Loyalität!); politische, religiöse, sexistische oder rassistische Aussagen sind extrem heikel und können leicht ins Auge gehen, wenn sie später irgendwo die Runde machen (siehe auch Abschnitt „Ich achte auf meine Zunge“).

3.7.2.7 Ich gebe mich schlagfertig Lady Astor konfrontierte Winston Churchill einmal mit den Worten: „Wenn ich Ihre Frau wäre, würde ich Ihnen Gift in den Tee schütten.“ Worauf Winston antwortete: „Und wenn ich Ihr Mann wäre, gnädige Frau, würde ich den Tee trinken.“ Wohl dem, der es versteht, mit ein paar „hingeworfenen Worten“ eine heikle oder peinliche Situation zu entschärfen und gleichzeitig zu punkten. Je nach Position und Anlass ist man nie ganz davor gefeit, unverhofft Ziel einer „verbalen Attacke“ zu werden. Gekonnt, wer sich in einem solchen Fall nicht überraschen lässt und „cool“ bleibt. Plötzlich im erlauchten Kreis der Kollegen und Vorgesetzten als begossener Pudel dazustehen, verlegen nach Worten ringend, ist nicht gerade Image fördernd. Oder noch schlimmer, ich lasse mich durch den Kontrahenten zu einer wütenden, unkontrollierten Entgegnung hinreißen, was der ja genau damit bezweckt. Was tun? Ich stelle mich auf eine wirkungsvolle „Abwehr“ ein. Zu diesem Zweck gehe ich alle meine möglichen Angriffsflächen und Schwächen durch und überlege mir, wie

3.7

Meine kommunikativen Skills

127

ich darauf reagieren kann. Stark, wenn mir dann im Falle eines Falles mit einer „kreativen Entgegnung“ eine entwaffnende Antwort gelingt, welche den Angriff wie eine Seifenblase zerplatzen lässt. Ich erinnere mich an einen Verwaltungsratspräsidenten, der mit einer stadtbekannten Immobiliengröße von eher zweifelhaftem Ruf einen engeren Kontakt pflegte. Er war sich dieser Angriffsfläche wohl bewusst und überlegte sich, wie er reagieren wird, sollte er je auf diesen Umstand angesprochen werden. Als ihn dann an einem Anlass ein Journalist ansprach: „Ist Ch. M. nicht ein guter Freund von Ihnen?“, entgegnete er: „Er ist nicht nur ein guter Freund, er ist ein sehr guter Freund von mir.“ Dabei strahlte er sein Gegenüber an. Der Journalist stutzte einen Moment, nickte dann und ging weiter. Die Schlagfertigkeit war in diesem Fall eine gelungene Flucht nach vorn. Natürlich wird es nie möglich sein, sich auf jede denkbare Situation vorzubereiten. Das ist auch nicht nötig. Werde ich unverhofft mit einer Äußerung überrascht, und es fehlt die schlagfertige Entgegnung, muss ich einfach die Ruhe bewahren. Ich bleibe emotionslos und lasse den Kontrahenten ins Leere laufen. Keinerlei Emotionen zu zeigen, ist enorm wichtig; es wäre sonst mein Eingeständnis, dass er mich getroffen hat. Bei einem Wiederholungstäter quittiere ich einen erneuten Angriff mit einem nachsichtigen Lächeln, verdrehe vielleicht ein wenig die Augen, und damit hat es sich. Wenn mir ein solches Verhalten noch nicht selbstverständlich ist, muss ich mich bewusst darauf einstimmen. Ich lasse mich unter keinen Umständen ins Bockshorn jagen. Ein Satz, der mental in meinen Kopf eingebrannt sein muss.

3.7.3

Meine nonverbale Kommunikation

Neben der verbalen Kommunikation, wo es um das gesprochene Wort geht, gibt es noch die nonverbale Kommunikation, die ohne Worte auskommt und sich durch Gestik und Mimik, den Gesichtsausdruck und die Ausstrahlung in Szene setzt. Wenngleich die verbale Kommunikation mit all den genannten Regeln und Verhaltensweisen dominiert, wird sich kein gewiefter Kommunikator den Möglichkeiten der nonverbalen Kommunikation verschließen, die, wie nachfolgend dargelegt, einiges zu bieten hat: • • • •

Wie die nonverbale Kommunikation nutzen? Die Befindlichkeit schalten. Mein Blickkontakt. Mein Lächeln.

3.7.3.1 Wie die nonverbale Kommunikation nutzen? Die Antwort auf die Titelfrage ist einfach, indem wir lernen, nicht nur auf unsere nonverbalen Signale zu achten, sondern diese auch gewinnbringend einsetzen. Was uns oft viel

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3 Mein Führungsalltag

zu wenig bewusst ist: Wir senden immer etwas aus; ob wir das wollen oder nicht wollen – wir tun es einfach. In den meisten Fällen ist es die aktuelle Stimmung (Befindlichkeit), die sich in unserem Gesichtsausdruck und in der Köpersprache widerspiegelt. Freude, Unbehagen, Müdigkeit, Lustlosigkeit, Unzufriedenheit, Wut, Ärger usw. lassen sich nur schwer unterdrücken. Und manchmal ist es einfach unsere „alltägliche Gleichförmigkeit“, die uns umgibt; wir sind weder interessiert noch desinteressiert und funktionieren einfach. Entsprechend farblos und nichtssagend ist die Ausstrahlung. Oder wir umgeben uns mit der „Aura der Unnahbarkeit“, blocken bewusst oder weniger bewusst ab und gehen auf „Distanz“. Die Signale heißen dann: „Komm mir ja nicht in die Quere, ich interessiere mich nicht für dich und will jetzt meine Ruhe haben.“

3.7.3.2 Die Befindlichkeit schalten Als gute Führungskraft darf es mir niemals gleichgültig sein, was ich aussende und wie ich auftrete, denn dies wird nie ohne Einfluss (positiv oder negativ) auf die Mitarbeiter bleiben. Eine allfällig schlechte Laune werde ich deshalb rechtzeitig, bevor ich mit meiner Belegschaft in Kontakt komme, mit einem „angemessenen, professionellen Auftritt“ überlagern. Meine Aufgabe als Chef ist es ja nicht, die Mitarbeiter mit meiner miesen Stimmung zu demotivieren, sondern sie aufzubauen. Wie ich dabei vorgehe? Beim Betreten der Firma, meiner Abteilung oder mit dem Schritt ins Sitzungszimmer „schalte“ ich von meiner aktuellen Befindlichkeit bewusst in den „Vorbildmodus“. Ab sofort – quasi auf Knopfdruck – ist mein Interesse, meine Tatkraft und mein Engagement spürbar. Ich strahle Kompetenz und ein „Packen-wir’s-an!“ aus. Dies auch dann, wenn es mir absolut nicht danach zumute ist. Ein nicht immer einfacher Schritt, der aber sein muss! Wer dies jetzt als „Schauspielerei“ abtut, hat nichts verstanden. Vorgesetzte tragen nun mal die Bürde ihrer Vorbildhaltung auf sich, und diese lässt es nicht zu, dass sie allfällige persönliche Missstimmungen in ihren Führungsbereich hineintragen. So gibt es immer wieder Momente, die ein Umschalten von der aktuellen Gemütslage auf eine „konstruktive Ebene“ erfordern; heißt, sich einen Ruck zu geben und über den eigenen Schatten zu springen. Wer dies noch nicht kann, muss es sich unbedingt aneignen; auch dies gehört zur Führungskompetenz eines Chefs.

3.7.3.3 Mein Blickkontakt Ein Blickkontakt signalisiert Interesse und unterstreicht die Präsenz einer Person. Es ist deshalb nicht unerheblich, wie dieses nonverbale Instrument im Alltag einsetzt wird. Wenn ich jemandem begegne, sollte es zu meiner selbstverständlichen Routine gehören, beim Grüßen oder während eines Gesprächs, Blickkontakt zu halten und das Gegenüber anzusehen. Dies tue ich nicht nur aus Höflichkeit, sondern vor allem, um festzustellen, was der andere aussendet; und nur so ist auch das im Abschn. 3.7.2.2 beschriebene „aktive Zuhören“ möglich. Der tägliche Umgang zeigt jedoch, dass dieses Verhalten eher selten befolgt wird. Man achte einmal bewusst darauf: Es gibt vergleichsweise nur wenige Personen, die Blickkontakt halten; viele schauen schon beim sich Begrüßen in eine andere

3.7

Meine kommunikativen Skills

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Richtung weg. Ein unwichtiges Detail? Nein! Es ist ein klares kommunikatives Fehlverhalten. Eine gute Auftrittskompetenz wird einem halt nicht geschenkt, man muss sie sich erarbeiteten.

3.7.3.4 Mein Lächeln Zum nonverbalen Rüstzeug gehört im Weiteren untrennbar das Lächeln. Ein freundliches Lächeln von mir vermag viel zu bewirken: Bei der Begrüßung trägt es sofort zu einer guten oder besseren Atmosphäre bei; vor einem heiklen Gespräch oder Meeting hilft es, die angespannte Situation abzumildern, und nach einem Wortgefecht ist es die „Brücke“, um entstandene Wogen zu glätten. Und so gibt es die unterschiedlichsten Momente, wo ich mein Lächeln einladend, ermunternd, entwaffnend oder versöhnlich einsetzen kann. Dies zu unterlassen, wäre ein unverzeihlicher Fehler, denn Lächeln als nonverbales Instrument gehört unbedingt zum Repertoire einer guten Führungskraft. Leider gibt es nicht wenige Vorgesetzte, die große Mühe bekunden, ihre Mundwinkel zu einem Lächeln zu bewegen, weil sie glauben, ein Chef werde nur dann respektiert, wenn er bissig und streng daherkommt. Was für ein Trugschluss! Bei meinen Vorträgen und Seminaren war das Thema „Lächeln“ jahrzehntelang immer auch mit ein Thema. Dabei konnte ich Führungskräfte auf allen Stufen dazu bewegen, ihr Lächeln vermehrt und situativ einzusetzen. Handelte es sich um längerfristige Mandate, waren die dabei erzielten Verbesserungen klar zu verfolgen. Sie machten sich generell in einer entspannteren Zusammenarbeit bemerkbar, was sich nachhaltig auf das Betriebsklima auswirkte. Durch Lächeln wurden sogar „alte Fronten“ durchbrochen, und aus Ablehnung wurde Sympathie; nicht von einem Tag auf den andern, aber im Laufe der Zeit. Man mag diesen Aussagen skeptisch gegenüberstehen, doch ich kann nur bestätigen: Dem unverfälschten, echten Lächeln, das weder durch Hohn, Spott oder Schadenfreude getrübt ist, haftet eine (fast) magische Wirkung an. Lächeln entschärft und verbindet.

3.7.4

Wie Mitarbeiter überzeugen?

Über viele Jahre habe ich meine Studenten in einer Übung gefragt: „Gibt es eine Überzeugungskraft?“ Darüber mussten sie in einer Gruppenarbeit nachdenken und die gefundene Lösung im Plenum präsentieren. Es war den jungen Damen und Herren immer klar, dass es schon „Dinge“ gibt, die einen Menschen dazu befähigen, überzeugender aufzutreten als andere, und dass die Überzeugungskraft (wenn’s denn eine gibt) offenbar von mehreren unterschiedlichen Faktoren abhängig sein muss. Dies näher zu untersuchen, ist aufschlussreich; das Wissen um die Zusammenhänge kann sich für das eigene Anwendungsfeld als sehr nützlich erweisen. Vorgesetzte träumen manchmal vom „idealen Mitarbeiter“, der jede angeordnete Maßnahme widerspruchslos annimmt. Dies würde sie vom mühsamen „Überzeugen-Müssen“ entbinden. Leider sieht der Alltag anders aus und fordert immer wieder einmal das ganze

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3 Mein Führungsalltag

Repertoire an „Überzeugungskunst“. Meistens geht es um unpopuläre Sachverhalte wie Lohnanpassungen, Überzeit, Änderungen in der Zusammenarbeit, neuer Arbeitsort usw. Chefs mögen in solchen Fällen versucht sein, einfach ein Machtwort zu sprechen. Doch das wäre kein Überzeugen, sondern käme einem Befehl gleich; der Mitarbeiter würde ihn wohl aus Mangel an Alternativen befolgen, sich aber in seiner Souveränität verletzt fühlen. Beim Überzeugen kommt der Entscheid des Mitarbeiters, „etwas zu tun“, aus freien Stücken zustande, weil er durch die Überzeugungsarbeit seines Vorgesetzten zu dieser Einsicht gelangt ist. Eines sei vorweggenommen: Beim Überzeugen gibt es keine simplen Tricks; Überzeugen geschieht auch nicht auf „Knopfdruck“. Überzeugen ist ein Prozess, der sich vorwiegend auf vier Komponenten abstützt: • • • •

Sympathiewert, Glaubwürdigkeit, Motivationsfähigkeit, Argumentationsfähigkeit.

Wie komme ich bei den Mitarbeitern an? Mein „Sympathiewert“ spielt eine gewichtige Rolle! Von einem Chef, der ihnen sympathisch ist, dem sie mit Achtung und Respekt begegnen, werden sich Mitarbeiter eher überzeugen lassen als von einem, den sie nicht mögen und ablehnen. Der Tenor kann dann sein: „Wenn ‚unser‘ Chef dies anordnet, wird er schon wissen, was er tut.“ Mit dem Sympathiewert eng verlinkt ist die Glaubwürdigkeit. Führungskräfte, die an Glaubwürdigkeit eingebüßt haben, weil sie einen Zickzackkurs fahren oder mit Abmachungen nicht besonders sorgfältig umgehen, werden es beim Überzeugen schwer haben. Ganz besonders, wenn es ihnen auch noch an Fachkompetenz mangelt. Mitarbeiter, die einmal ihr Vertrauen in die Führung verloren haben, werden sich sehr vorsichtig und distanziert auf etwaige Überzeugungsversuche einstellen. Meine Vorbildfunktion als Chef (Abschn. 3.2) sowie meine kommunikative Grundhaltung (Abschn. 3.7.2) sind deshalb Werte, die sich für mich auszahlen. Beim Überzeugen ist aber auch meine Motivationsfähigkeit gefragt. Welchen Anreiz könnte ich dem Mitarbeiter geben, um ihn für meine Sache zu gewinnen? Manchmal helfen handfeste Argumente wie zum Beispiel Geld; Geld ist für viele Menschen ein sehr überzeugendes Argument. Verschiedene Möglichkeiten, Anreize im beruflichen Umfeld zu schaffen, wurden im Rahmen des motivierenden Führungsstils vorgestellt (Abschn. 3.6.4, Ebene 4). Verbleibt als Letztes noch das Argumentieren. Manchmal ist es nötig, trotz vorhandener Sympathie und eines Motivationsschubs, mit einer gezielten Argumentation noch nachzuhelfen, um die Überzeugungsarbeit erfolgreich abzuschließen. Wenn ich argumentieren muss, bediene ich mich der klassischen Argumentationstechnik, die aus fünf verschiedenen Ebenen besteht: • Logik, • Beispiele, Vergleiche,

3.7

Meine kommunikativen Skills

131

• Hinweise auf Autoritäten, • Anknüpfen an Erfahrungen, • Wecken von Emotionen. Je nach Sachverhalt versuche ich meinen Standpunkt mit Logik zu untermauern oder ich verwende Beispiele und Vergleiche, um meine Sicht der Dinge zu verdeutlichen. Wo es angezeigt ist, werde ich mich auf Autoritäten (anerkannte Fachleute und Experten) berufen und auch eigene Erfahrungen einbringen. Und, falls es die Situation erfordert, bemühe ich schon mal auch die „emotionale Ebene“, indem ich den Mitarbeiter bei seiner Ehre oder seinem Ehrgeiz packe („Eine Persönlichkeit wie Sie …“). Jeder Einwand ist für mich eine Chance, mit der passenden Argumentation zu kontern. Die eingangs gestellte Frage, ob es eine Überzeugungskraft gibt, ist somit geklärt. Sie existiert und setzt sich aus den Komponenten Sympathie, Glaubwürdigkeit, Motivation und Argumentation zusammen. Bringen mir meine Mitarbeiter keine Sympathie entgegen und fehlt es mir an Glaubwürdigkeit, wird dies meine Überzeugungskraft massiv schmälern. Ein wichtiger Sachverhalt, der im Bewusstsein eines Vorgesetzten tief verwurzelt sein muss!

3.7.5

Das Verhandlungsprinzip

Zu meinen kommunikativen Skills gehört es auch, dass ich mit dem sogenannten Verhandlungsprinzip vertraut bin. Das Prinzip kommt überall dort zum Tragen, wo sich zwei Parteien gegenüberstehen, wie dies beim Kauf und Verkauf, bei Vertragsabschlüssen, aber auch bei einem Mitarbeitergespräch der Fall ist. Der entscheidende Punkt, auf den es dabei ankommt, ist der Handlungsspielraum. Darunter versteht man den Spielraum (Range), in welchem man sich während des Verhandelns oder Gesprächs „bewegen“ kann. Wenn ich zum Beispiel meinen Sportwagen verkaufen will und den Verkaufspreis auf 80.000 e festsetze, aber bereit bin, ihn im Worst Case auch für 60.000 e herzugeben, dann beträgt mein Handelsspielraum 20.000 e. Der Handlungsspielraum ist meine Vorgabe, die mir aufzeigt, wie weit ich in einer Verhandlung oder in einem Gespräch gehen kann. Ohne diese Vorgabe könnte es leicht passieren, dass ich in der „Hitze des Gefechts“ Grenzen überschreite, die mir nicht erlaubt sind. In Verhandlungen werde ich demzufolge immer zuerst auszuloten versuchen, inwieweit beim Gesprächspartner ein Handelsspielraum besteht, den ich zu meinem Vorteil nutzen kann. Natürlich wird die Gegenpartei ihren Handlungsspielraum nicht so ohne Weiteres preisgegeben (wenn sie denn einen haben), sondern auf ihrer Forderung beharren. Es liegt jetzt an mir, durch meine Überzeugungsarbeit den Gegenpart von seiner Position abzubringen; erst dann ist ein Herantasten an einen Kompromiss möglich. Nötigenfalls braucht es ein knallhartes „Herausfordern“ und „Aufs-Ganze-Gehen“, um die verhärtete Front aufzubrechen. Beim Schlagabtausch muss ich mir stets vor Augen halten: Man gibt

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3 Mein Führungsalltag

nur etwas preis, wenn man dafür auch etwas bekommt („Geben-und-Nehmen-Prinzip“); man strebt zwar den Sieg an, zerschlägt dafür aber nicht alle „Tassen im Schrank“. Dies wäre dem eigenen Ruf wenig förderlich und könnte künftigen Entwicklungen im Wege stehen.

3.7.6

Ein wichtiges Gespräch richtig führen

Ein wichtiges Gespräch richtig zu führen, kann für den Gesprächsausgang von entscheidender Bedeutung sein. Dazu gehört insbesondere auch das Mitarbeitergespräch (Abschn. 2.6.6.7). Wie ich im Geschäftsalltag immer wieder feststellen konnte, sind es aber nur wenige Chefs, welche die Gesprächstechnik in professioneller Weise beherrschen. Wie ein wichtiges Gespräch richtig geführt wird? Der (schematische) Gesprächsablauf besteht aus sieben Schritten (wobei Schritt 4 und 5 eine Wiederholung von Schritt 2 und 3 ist): • • • • • • •

Schritt Schritt Schritt Schritt Schritt Schritt Schritt

1: 2: 3: 4: 5: 6: 7:

„Meine Vorbereitung“, „Meine Sicht der Dinge“ (Runde 1), „Seine Sicht der Dinge“ (Runde 1), „Meine Sicht der Dinge“ (Runde 2), „Seine Sicht der Dinge“ (Runde 2), „Meine Vorschläge“, „Ich gebe Bedenkzeit“.

Nehmen wir einmal an, ich habe als Chef einen Mitarbeiter zu mir bestellt, damit ich ihn auf sein Verhalten (das mir missfällt) anspreche. Um souverän durch das Gespräch zu leiten, und es nie aus der Hand zu verlieren, gehe ich wie folgt vor: Schritt 1: „Meine Vorbereitung“ Am Anfang steht immer meine sorgfältige Vorbereitung auf das Gespräch: • Wie ist der Sachverhalt? – Was passt mir nicht? Gibt es konkrete Vorfälle? – Mögliche Einwände? Meine (Gegen-)Argumente? • Mein Ziel? – Was will ich mit dem Gespräch erreichen? Den Sachverhalt klären? Ermahnen? Vorwarnen? • Mein Handlungsspielraum? – Wie weit will ich gehen? Mündlicher Verweis? Kündigungsandrohung? • Fehler, die ich unbedingt vermeiden muss:

3.7

Meine kommunikativen Skills

133

– Keine seriöse Vorbereitung; wichtige Gespräche kann man nicht „aus dem Handgelenk“ erledigen. – Fehlender Handlungsspielraum. Je nach Gesprächsverlauf könnte ich mich sonst zu etwas hinreißen lassen, das ich mir aus strategischen oder juristischen Gründen gar nicht erlauben kann. Schritt 2: „Meine Sicht der Dinge“ (Runde 1) Ich beginne das Gespräch mit der Ausgangslage (Sachverhalt) als „meine Sicht der Dinge“. Dabei bin ich bestrebt, Vorverurteilungen zu vermeiden, indem ich keine sogenannten DuBotschaften („Du hast …“, „Sie haben …“) verwende, sondern versuche, die Aussagen mit einer „Ich-Botschaft“ („Ich empfinde …“, „Ich habe bemerkt …“) abzufedern. Während ich meine Ausführungen mache, lasse ich keine Einwände und Fragen zu! Der Mitarbeiter muss mir zuhören. Wenn ich fertig bin, übergebe ich das Wort dem Mitarbeiter: „Wie siehst du oder wie sehen Sie das Ganze?“ • Fehler, die ich unbedingt vermeiden muss: – Ich lasse mich durch Gegenfragen, Einwände oder das Aufbrausen des Mitarbeiters von meiner Linie abbringen, was das Gespräch zum Entgleiten bringen kann. Schritt 3 – „Seine Sicht der Dinge“ (Runde 1) Der Mitarbeiter hat das Wort und kann „seine Sicht der Dinge“ in Ruhe darlegen. Ich höre zu und lasse ihn ausreden – es sei denn, dass die Ausgangslage plötzlich verzerrt oder verändert wird. Das lasse ich nicht zu. Es geht im Gespräch nur um den eingangs geschilderten Sachverhalt und um nichts anderes. • Fehler, die ich unbedingt vermeiden muss: – Ich höre nicht zu, falle dem Mitarbeiter ins Wort oder lasse mich provozieren. – Die Ausgangslage wurde durch den Mitarbeiter verzerrt oder verändert und ich bin nicht korrigierend eingeschritten. Schritt 4: „Meine Sicht der Dinge“ (Runde 2) Nach der Stellungnahme des Mitarbeiters bekräftige ich – falls nötig – meine Beobachtungen und Argumente oder relativiere bzw. korrigiere sie aufgrund seiner Aussagen und entschuldige mich, wo es angezeigt ist. Schritt 5: „Seine Sicht der Dinge“ (Runde 2) Auch der Mitarbeiter kann sich – wenn er es wünscht – nochmals kurz zu seinem Standpunkt äußern, bevor ich definitiv zum nächsten Schritt wechsle. Schritt 6: „Meine Vorschläge“ Ich zeige dem Mitarbeiter auf, wie ich mir eine Lösung des Problems vorstellen kann und was ich von ihm erwarte. Stimmt er einem meiner Vorschläge zu, ist das Gespräch beendet,

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3 Mein Führungsalltag

und wir schauen beide, wie sich die Zusammenarbeit weiterentwickelt. Vermag er jedoch keinem meiner Vorschläge zuzustimmen, kommt es jetzt darauf an, wie weit wir mit unseren Ansichten auseinanderliegen. Möglicherweise ist der Schritt 7 „Ich gebe Bedenkzeit“ eine Option. Wenn nicht, werde ich unverzüglich eine Entscheidung treffen müssen, die „Sache“ einfach weiterlaufen zu lassen, käme einer Bankrotterklärung gleich und würde meine Autorität untergraben. • Fehler, die ich unbedingt vermeiden muss: – Ich habe keine konkreten Vorschläge für das Beilegen der Angelegenheit eingebracht, sondern es bei den Vorwürfen an den Mitarbeiter bewenden lassen. Schritt 7: „Ich gebe Bedenkzeit“ Bei einem sonst qualifizierten Mitarbeiter bin ich eventuell bereit, eine Bedenkzeit einzuräumen, und wir treffen uns noch einmal in ein oder zwei Wochen. Ergibt sich dann erneut kein Konsens, gebe ich dem Mitarbeiter eventuell eine allerletzte Chance und ersuche ihn – unter Androhung von Konsequenzen – den von mir vorgezeigten Weg zu beschreiten, oder ich plane sofort ohne diesen Mitarbeiter weiter. • Fehler, die ich unbedingt vermeiden muss: – Ich bin nicht bereit, eine Bedenkzeit einzuräumen noch dem Mitarbeiter eine letzte Chance zu geben; ich schlage lieber die Tür endgültig zu.

3.7.7

Eine Sitzung führen

Es gibt kein anderes Organ im Führungsalltag, wo mehr Zeit unnütz vertan wird als an einer Sitzung; es ist die Bühne des Zeitfressers, auf der er sich gerne und oft in Szene setzt (Abschn. 3.4.7.7). Das heißt jetzt aber nicht, dass generell auf Sitzungen verzichten werden kann oder Meetings immer nur kurz sein müssen. Ob kostbare Zeit vertan wird und die Teilnehmer ihre Zeit mehrheitlich „versitzen“, hängt in erster Linie vom Können des Sitzungsleiters ab. Wer sein Führungshandwerk nicht sonderlich beherrscht, wird auch mit der Sitzungsführung seine liebe Mühe haben. Ein Sachverhalt, welchen der Alltag vollauf bestätigt: Gute Führungskräfte sind in der Regel ebenso gute Sitzungsleiter, das eine ist vom andern nicht zu trennen. Wie die Anlässe auch heißen mögen: Kadersitzung, Abteilungssitzung, Direktionssitzung oder Geschäftsleitungssitzung usw., sie unterliegen alle ähnlichen Regeln und Vorgehensweisen, und auch ihr Zweck ist der gleiche: Es geht darum, zu informieren, Sachverhalte zu diskutieren, Beschlüsse zu fassen und Aufgaben zuzuordnen. Eine Sitzung ist aber nie bloß ein Rapport, wo Mitarbeiter einfach die Chefmeinung abnicken, noch eine Plattform für endlose Monologe (Selbstdarstellungen) des Vorgesetzten. Dieses Kapitel will aufzeigen, durch was sich eine gute Sitzungsführung von einer schlechten

3.7

Meine kommunikativen Skills

135

unterscheidet, und welche Mittel zur Verfügung stehen, um die Effizienz einer Sitzung zu steigern. Ganz zuoberst steht die Sitzungsvorbereitung. Sie ist die „Initialzündung“, welche entscheidenden Einfluss auf den Erfolg oder Misserfolg eines Meetings hat (ganz konform mit der Winnermentalität, Regel 1: „Ich bin immer gut vorbereitet“). Als Sitzungsleiter habe ich meine Hausaufgaben zu machen, auch wenn ich – ganz der Routinier – versucht bin, das Ganze auf die allzu leichte Schulter zu nehmen. Aber genau da liegt die Tücke des Objekts, bei der Vorbereitung etwas zu übersehen, das an der Sitzung dann zur Stolperfalle wird. Eine erfolgreiche Sitzungsführung stützt sich auf sieben Punkte: • • • • • • •

meine Ziele, wirkungsvolles Traktandieren (Tagesordnungspunkte), die richtigen Teilnehmer, zwei unumstößliche Regeln, die Zügel straff halten, richtiges Diskutieren, angemessenes Sitzungsumfeld.

3.7.7.1 Meine Ziele Die erste Frage, die ich mir stelle, lautet: Was will ich als Chef mit dem bevorstehenden Meeting erreichen? Habe ich lediglich vor, ein paar Mitteilungen zu machen, einige Berichterstattungen (Feedbacks) einzuholen, anstehende Aufgaben zuzuweisen, um dann mit der üblichen Umfrage abzuschließen? Oder stehen Sachverhalte (Traktanden) an, die diskutiert werden müssen, um zu tragfähigen Beschlüssen zu reifen? Was muss nach der Sitzung geklärt sein? Ohne klare Vorstellung, was erreicht werden soll, ist das Meeting nichts anderes als eine Fahrt ins Blaue. Dazu gehört auch eine klare Vorstellung über den Zeitbedarf. Wo erwarte ich Einwände? Wo beabsichtige ich eine Diskussion zu lancieren? Werden die üblichen eineinhalb bis maximal zwei Stunden ausreichen? Oder muss ich wegen der zu erwartenden Diskussionen mehr Zeit einrechnen? Eine Sitzung darf auch einmal etwas länger dauern, immer vorausgesetzt, dass die Sitzungsergebnisse dies dann auch rechtfertigen.

3.7.7.2 Wirkungsvolles Traktandieren Mit dem Formulieren der Traktandenliste (Tagesordnung) habe ich es in der Hand, die Teilnehmer bereits im Vorfeld für meine Sitzung zu aktivieren. Sind die Traktanden nichtssagend formuliert, werden sich die Teilnehmer kaum die Mühe nehmen, sich näher mit ihnen zu befassen. Geben sie jedoch Aufschluss über das, was auf sie zukommt, ist die Chance erheblich größer, dass sich der eine oder andere im Voraus seine Gedanken darüber macht, was die Effizienz einer Sitzung sehr zu steigern vermag. So verweise ich als Sitzungsleiter bei der Einladung schon mal auf Dinge, die vor dem Meeting zu tun sind.

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3 Mein Führungsalltag

Es heißt dann zum Beispiel: „Kenntnis der Unterlage X1 und Akte Y2 wird vorausgesetzt.“ Damit „zwinge“ ich die Teilnehmer, gewisse Vorarbeiten zu leisten. In den meisten Fällen werden sie es tun, denn wer will sich schon an der Sitzung eine Blöße geben? Damit sind meine Möglichkeiten aber noch nicht erschöpft. Mit dem Formulieren der Traktandenliste bin ich in der Lage, hochkomplexe und brisante Themen so zu „dosieren“, dass sie für die Teilnehmer gut zu bewältigen sind, ohne dass sich die Teilnehmer enervieren und die Sitzung außer Kontrolle gerät. Wie das gemacht wird? Der „Trick“ besteht darin, das brisante Hauptthema in kleinere „Teiltraktanden“ aufzusplitten und diese dann an der Sitzung der Reihe nach abzuhandeln, wie dies nachfolgend schematisch dargestellt ist: „Traktandum X“ (heikles, brisantes Thema) Um an der Sitzung ein wildes Durcheinander zu vermeiden, habe ich das „Traktandum X“ in die Teiltraktanden „X1“, „X2“, „X3“ und „X4“ aufgeschlüsselt. Diese Aufteilung soll helfen, einen geordneten Ablauf der Sitzung zu gewährleisten. Nach meinen einleitenden Worten zum „Traktandum X“ (die keine persönliche Wertung enthalten) gehe ich zu den Teiltraktanden über: • „Teiltraktandum X1“: Direktbetroffene kommen zu Wort – Person 1 – Person 2 – Person 3 Es wird nur angehört und keine Diskussion geführt. • „Teiltraktandum X2“: Handlungsbedarf und Dringlichkeit – Besteht Handlungsbedarf? – Wenn ja, in welcher Dringlichkeit? – Diskussion und Beschluss • „Teiltraktandum X3“: Sofortmaßnahmen – Sind Sofortmaßnahmen notwendig? – Wenn ja, welche? – Diskussion und Beschluss • „Teiltraktandum X4“: Weiteres Vorgehen – Wie ist das weitere Vorgehen? – Mittelfristig? Längerfristig? – Diskussion und Beschluss Ein Abweichen der Teilnehmer von diesen Teiltraktanden lasse ich als Sitzungsleiter nicht zu. Meine Erfahrung aus unzähligen sehr heiklen Sitzungen: Mit diesem Vorgehen ist es möglich, die Sitzungsführung trotz viel aufgestauter Emotionalität souverän beizubehalten.

3.7

Meine kommunikativen Skills

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3.7.7.3 Die richtigen Teilnehmer Ein anderer bedeutender Punkt ist es, die richtigen Teilnehmer in das Meeting einzuladen. Bei einer regelmäßig stattfindenden Sitzung, wie etwa der Kadersitzung, sind die Teilnehmer zwar gesetzt, aber warum nicht zu ausgewählten Themen noch einen Spezialisten beiziehen, der für die geplante Diskussion vertiefende Informationen beizusteuern vermag? Wen muss ich vielleicht zusätzlich aufbieten, damit gleich „Nägel mit Köpfen“ gemacht werden können? So ist es zum Beispiel zweckdienlich, gleich auch den Finanzchef einzuladen, wenn es um außerordentliche Anschaffungen geht, usw. Ich handle nach dem Grundsatz, eine Sitzung mit möglichst wenigen, aber den unbedingt notwendigen Personen durchzuführen.

3.7.7.4 Zwei unumstößliche Regeln Gut geführte Sitzungen haben zwei unumstößliche Regeln: Pünktlichkeit und Handyverbot. Meine Sitzung, die ich als Chef führe, beginnt pünktlich! Teilnehmer, die sich erdreisten, verspätet zu erscheinen, stören nicht nur den Sitzungsablauf (siehe auch Abschn. 3.4.6 „Störfaktoren“), sie signalisieren mit ihrem Verhalten, dass sie das Meeting bzw. dessen Leiter offenbar nicht ernst nehmen. Ein Sachverhalt, dem ich – wenn er eintritt – sofort entgegenwirken muss, bevor er Schule macht. Dies tue ich aber nicht mit erhobenem Zeigefinger, sondern weise meine Leute sachlich darauf hin, dass Pünktlichkeit zum Anforderungsprofil einer Kaderfunktion in meinem Führungsbereich gehört. Und manchmal muss man mit seinen „Erziehungsmaßnahmen“ auch ein wenig kreativ werden. Als zwei meiner Abteilungsleiter glaubten, es mit der Pünktlichkeit nicht so genau nehmen zu müssen, habe ich einfach für die nächste Sitzung nicht mehr sie, sondern ihre ehrgeizigen Stellvertreter aufgeboten. Und siehe da, fortan war Zuspätkommen für sie kein Thema mehr. Natürlich kann es einmal vorkommen, dass ein Teilnehmer, der von auswärts kommt, zu spät eintrifft, weil er irgendwo aufgehalten wurde. Doch dies bleibt die seltene Ausnahme – hausinterne Teilnehmer, die zu spät kommen, darf es einfach nicht geben! Beim Betreten des Konferenz- oder Sitzungszimmers gehört es zur selbstverständlichen Routine der Teilnehmer, ihr Smartphone auf lautlos zu stellen und unter Verschluss zu halten. Für den Sitzungsleiter ist es ganz schön nervig, wenn sich Teilnehmer mit ihren Handys beschäftigen, anstatt den Traktanden zu folgen. In solchen Fällen greife ich mit ein paar sarkastischen Bemerkungen ein („Muss ich euch wie die Lehrerin in der Grundschule das Handy wegnehmen?“); ich lasse auch nicht zu, dass die Teilnehmer nach Belieben den Sitzungsraum zum Telefonieren verlassen. Dies ist ein Verhalten, das sich nicht schickt und von mir nicht toleriert wird! Das mag sich etwas gar autoritär anhören, doch es gibt nun mal Situationen im Leben, da braucht es eine gewisse Disziplin – man kann es auch Sitzungskultur nennen. Ob es sich nun um Unpünktlichkeit oder den Umgang mit dem Handy handelt, entscheidend ist, dass ich in meiner Haltung konsequent bleibe und keine Schwäche zeige.

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3 Mein Führungsalltag

3.7.7.5 Die Zügel straff halten Ein guter Sitzungsleiter hat seine Sitzung von A bis Z im Griff und lässt die Zügel nie schleifen. Er dirigiert die Teilnehmer wie ein Maestro sein Orchester. So reden die Damen und Herren nicht wild durcheinander und fallen einander nicht ins Wort. Wer etwas zu sagen hat, meldet sich per Handzeichen und wartet, bis er zum Reden aufgefordert wird. Als Leiter des Meetings bin ich bestrebt, den Ablauf stetig in Fluss zu halten. Wo nötig, greife ich ein, um einen allzu langen Redefluss zu Ende zu bringen, bitte einen eher redescheuen Teilnehmer explizit um seine Meinung oder sorge dafür, dass Diskussionen richtig geführt werden. Dabei habe ich die mir vorgenommenen Ziele stets vor Augen und lasse nicht zu, dass wertvolle Zeit vertändelt wird. Eine Sitzung zu führen, verlangt – wie die eigentliche Führungstätigkeit – nach Macherqualitäten. Fehlen diese, muss ich sie mir erarbeiten (Abschn. 3.4).

3.7.7.6 Richtiges Diskutieren Zum erfolgreichen Führen einer Sitzung gehört unbedingt auch richtiges Diskutieren. Dies ist der Prozess, wo Meinungen gebildet, Probleme behandelt und Lösungen gefunden werden. Meine Aufgabe als Leiter des Meetings besteht darin, diesen Prozess in Gang zu setzen, die Diskussion als Moderator zu lenken und die Ergebnisse am Schluss zusammenzufassen. In einer aussagestarken Diskussion kommen idealerweise verschiedene Personen mit unterschiedlichen Auffassungen zu Wort. Gegebenenfalls werde ich einzelne Teilnehmer namentlich auffordern, sich ebenfalls zum Thema zu äußern, falls sie sich nicht von selbst zu Wort gemeldet haben. Meine eigene Meinung kann ich ebenfalls einbringen; ich muss aber darauf bedacht sein, mit meinen Aussagen nicht beeinflussen zu wollen, sondern einfach meinen Standpunkt darzulegen. Richtiges Diskutieren ist der Boden, aus dem die tragfähigen Beschlüsse hervorgehen.

3.7.7.7 Angemessenes Sitzungsumfeld Beim angestrebten Sitzungserfolg vermögen auch äußerliche Gegebenheiten eine Rolle zu spielen. Blendendes Sonnenlicht, überhitzte oder zu kalte Räume sowie ein lästiger Durchzug können den Teilnehmern unangenehm zusetzen. Gute Sitzungsräume sind deshalb mit funktionierenden Rollos, einer Klimaanlage oder zum Mindesten mit einer ordentlichen Ventilation ausgestattet. Im Weiteren darf kein Lärm von außen noch Geräusche von benachbarten Räumen die Sitzung stören. Auch der Sitzkomfort muss stimmen: Die Stühle sollten ergonomisch und bequem sein; Sessel, in denen man zu versinken droht, sind zu vermeiden, da sie sich leistungshemmend auszuwirken vermögen. Alle Teilnehmer müssen genug Platz haben, ohne sich auch nur im Geringsten eingepfercht zu fühlen. Der ideale Sitzungsraum ist selbstredend mit allen Präsentationsmitteln wie Beamer, Leinwand und großem Whiteboard ausgestattet, so dass bei Bedarf problemlos Illustrationen aufgehängt oder eine PowerPoint-Präsentation via Notebook abgerufen werden können. Die notwendigen Kabel und Anschlüsse sind griffbereit vorinstalliert. Zur Erfrischung stehen Mineralwasserflaschen und Gläser zur Selbstbedienung auf dem Tisch. Es

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Meine kommunikativen Skills

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versteht sich von selbst, dass an einer ordentlichen geschäftlichen Sitzung weder geraucht noch Alkohol getrunken wird. Apropos Raucher: Starke Raucher möchten bitte verinnerlichen, dass ihnen, wenn sie direkt vom Rauchen ins Sitzungszimmer kommen, noch stark der Nikotingeruch anhängt, was dem nichtrauchenden Sitznachbarn möglicherweise übel zusetzen kann. Eine erfolgreiche Sitzung lebt zwar von ihrem tüchtigen Sitzungsleiter, aber ein angemessenes Umfeld gehört ebenso dazu. Um gute Leistungen zu erbringen, muss es den Sitzungsteilnehmern rundum wohl sein.

3.7.7.8 Eine Präsentation gekonnt halten Im Alltag gibt es immer Situationen, wo ich als Chef zu einer Personengruppe reden muss. Dies kann an einer Kadertagung, einer geschäftlichen Sitzung sein oder auf Einladung eines Unternehmens erfolgen, das Näheres über die Dienstleistungen meiner Firma erfahren möchte. Dumm nur, wenn mein Bemühen, etwas zu sagen, so unbeholfen und stockend daherkommt, dass sich die Zuhörer insgeheim Blicke zuwerfen. Solche Auftritte schaden nicht nur mir, sondern auch dem Ansehen der Firma, die ich vertrete. Ich weiß, es sind nicht alle als „Cicero“ geboren worden, das ist auch gar nicht nötig. Doch jeder kann professionell und gefällig auftreten, wenn er bereit ist, ein paar wichtige „konstruktive Tipps“ zu beachten, was auch die eventuell vorhandene Auftrittsangst wirkungsvoll entschärft. Es geht in den folgenden Abschnitten nicht um einen Lehrgang für Redekunst; die Ausführungen zielen einzig darauf hin, aufzuzeigen, welche Elemente ein Präsentator unbedingt zu beachten hat, um seine Sache kompetent und mit Pfiff vorzutragen – eben das, was den Unterschied zwischen Stümper und Könner ausmacht. Ich stütze mich dabei auf 35 Jahre Präsentationstechnik, die ich – neben der Führungslehre – an verschiedenen Hochschulen doziert und in unzähligen Führungsetagen weitergegeben habe: • • • • • • • • •

Die Aufnahmekanäle des Publikums. Einsatz von PowerPoint. Meine Vorbereitung. Wie eine Präsentation beginnen? Wie eine Präsentation beenden? Die richtige Anzahl Charts. Richtiges Gestalten der Charts. Ablesen ab Manuskript? Was ich beim Auftritt unbedingt vermeiden muss.

3.7.7.9 Die Aufnahmekanäle des Publikums Wie muss ich vorgehen, dass das, was ich zu sagen habe, beim Publikum so wirkungsvoll wie möglich ankommt und nicht gleich wieder vergessen geht? Es muss das Ohr und zugleich das Auge mit den Informationen angesprochen werden. Der Grund liegt darin,

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dass die Sinnesorgane sehr unterschiedlich befähigt sind, Informationen aufzunehmen und zu behalten. Das Auge dominiert mit 83 % ganz klar vor allen andern, gefolgt vom Ohr mit 11 %, Riechen 3,5 %, Tasten 1,5 % und Schmecken 1 %. Wenn ich also etwas in den Köpfen meiner Zuhörer verankern will, darf ich es nicht nur aussprechen, ich muss es auch für das Auge sichtbar machen! Bei meiner Präsentation achte ich deshalb darauf, wichtige Aussagen nicht nur verbal auszusprechen, sondern diese ebenso dem Auge des Publikums zu vermitteln. Ich sage zum Beispiel in meinen Ausführungen: „Die Fehlerquote ist in diesem Jahr um ärgerliche 2,3 % angestiegen“, und auf der Leinwand erscheint synchron groß „Fehlerquote um 2,3 % angestiegen!“, was diese Aussage viel länger im Gedächtnis der Belegschaft haften bleiben lässt. Gerne dürfen auch noch andere Sinnesorgane zum Zuge kommen. Wenn ich beispielsweise aufzeigen will, wie „unendlich flexibel“ der neue Werkstoff gegenüber dem alten ist, muss ich ihn das Publikum fühlen lassen, damit sich jedermann mit den eigenen Händen selbst davon überzeugen kann usw.

3.7.7.10 Einsatz von PowerPoint Die Präsentationssoftware PowerPoint ist ein hervorragendes Hilfsmittel für das Halten eines Vortrags (Präsentation). Und wenn diese Art der Präsentationstechnik beim Publikum nicht immer auf Gegenliebe stößt, hat dies meist nichts mit der Software zu tun, sondern liegt allein in deren Umsetzung begründet. Viel zu viele Charts, die im Eiltempo vorbei gejagt werden, deren Beschriftungen man weder lesen noch erfassen kann, vermiesen dem Auge jegliche Informationsaufnahme, was erfahrungsgemäß nicht gut ankommt. Wird PowerPoint dagegen mit Überlegung und Können eingesetzt, ist die Präsentationssoftware ausgezeichnet dazu geeignet, genau das umzusetzen, was es bei einem guten Vortrag anzustreben gilt, nämlich, dass das Publikum wichtige verbale Aussagen (Kennworte) auch mit dem Auge auf der Leinwand mitverfolgen (mitlesen) kann. Etwas, das die Arbeitspsychologen mit „Das Auge muss befriedigt werden“ umschreiben. Beim Einsatz von PowerPoint gibt es zwei Vorgehensweisen: Bei der einen streut man die Charts im richtigen Moment (punktuell) in die Ausführungen ein, bei der anderen unterlegt man den gesamten Vortrag mit PowerPoint-Charts, die dann – einem roten Faden gleich – durch die Präsentation führen. Bei dieser Vorgehensweise wird die PowerPoint für den Vortragenden zur idealen „Eselsbrücke“. Dank den projizierten Stichworten, Kernsätzen und Bildern weiß er auch ohne Blick aufs Manuskript immer genau, wo er steht und was als Nächstes kommt. Dies funktioniert in der Praxis wie folgt: Ich rede zu einem Chart, bis das Nächste fällig wird, schalte dann mit der Fernbedienung vorwärts, blicke kurz zur Leinwand (um mich zu informieren) und rede frei zu den Sachverhalten. Steht mein Notebook in der Nähe auf einem Tischchen, kann ich mich jeweils auch mit einem Blick zu dessen Bildschirm orientieren, wie es mit meiner Präsentation weitergeht. Mit der Fernbedienung in der Hand bin ich frei, mich im ganzen Raum zu bewegen. Wenn mir die Zeit für das Erstellen einer PowerPoint-Präsentation fehlt, lasse ich sie mir nach meinen Vorgaben von der Assistentin oder einem Mitarbeiter anfertigen. Nicht

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Meine kommunikativen Skills

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wenige Führungskräfte ergreifen aber gerne die Gelegenheit, selbst kreativ zu werden. Das Erlernen der PowerPoint-Technik ist nicht schwierig. Vieles ist von der Software her selbsterklärend. Für Einsteiger ist es hilfreich, anhand einer bestehenden PowerPoint zu versuchen, diese mit eigenen Informationen zu überschreiben. So merkt man schnell, wie das Ganze funktioniert.

3.7.7.11 Meine Vorbereitung Eine Präsentation (Vortrag, Ansprache) besteht immer aus drei Teilen: • Einleitung (Aufhänger), • Hauptteil (Botschaft), • Abschluss (Nachhall). Beim Erstellen einer Präsentation muss ich mir als Erstes klarwerden, was ich dem Publikum sagen will. Was ist meine „Botschaft“? Was will ich unbedingt rüberbringen? Dazu schreibe ich alle Stichworte auf, die mir in den Sinn kommen. Diese gilt es, in der Folge zu ordnen und zu kanalisieren. Wenn es verschiedene Sachverhalte, Argumente oder Fakten sind, schlüssle ich sie auf: Punkt 1 …, Punkt 2 …, Punkt 3 … usw. So kommt Ordnung in die Sache. Wichtiger Grundsatz: Ich versuche, mich so kurz wie möglich zu fassen („In der Kürze liegt die Würze“). Habe ich den Hauptteil – meine Botschaft – beisammen, folgen Einleitung (Aufhänger) und Abschluss (Nachhall). Beide Elemente bedürfen meiner uneingeschränkten Aufmerksamkeit; sie tragen entscheidend zum guten Gelingen meines Auftritts bei.

3.7.7.12 Wie eine Präsentation beginnen? Eine Präsentation braucht einen „Aufhänger“, der Interesse weckt und das Publikum zum Thema einstimmt. Welches Bild, welche Illustration oder Headline könnte sich dafür am besten eignen? In den ersten zwanzig Sekunden werden die Weichen gestellt, ob mir die Zuhörer interessiert folgen oder eher verhalten dem entgegensehen, was auf sie zukommt. Es muss mir gelingen, das Publikum „abzuholen“. Klappt dies, läuft es dann meistens wie am Schnürchen. Dem „zündenden“ Aufhänger kommt deshalb höchste Beachtung zu. Dazu gehören auch ein paar stimmige Worte, die ich mir im Voraus zurechtlege. Drei Beispiele: Für den Vortrag „Mein Konfliktverhalten“ nahm ich als Aufmacher die Illustration eines zankenden Paares. Die Frau hält mit erhobener Hand ein Wellholz, um es dem Mann über den Kopf zu ziehen. „Herzlich willkommen zum Thema Konfliktverhalten. Eine Methode habe ich bereits vorweggenommen: Tragen Sie immer ein Wellholz auf sich …“ Schmunzeln, Grinsen und Gelächter – der Kontakt zum Publikum war schnell hergestellt. „Unsere Technologie ist Zukunft“ – zum Einleiten dieses Themas habe ich das historische Foto einer elektrischen Straßenbahn als krassen Gegensatz verwendet. Vorne auf

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einer kleinen Plattform steht ungeschützt der Wagenführer und bedient die Kurbel für die Fahrstufen. „Meine Damen und Herren, wir reden heute über die Technologie der Zukunft, aber vergessen wir dabei nie, wie alles einmal begonnen hat. Wir waren 1923 die Ersten, welche …“ Das Interesse der Fachleute war sogleich geweckt. Für die Präsentation „Die Macht der Kommunikation“ habe ich als Aufhänger ein Schlachtschiff auf hoher See gewählt, das mit seinen Kanonen am Bug kraftvoll durch das Meer pflügt. „Wir reden heute über ‚Die Macht der Kommunikation‘ – nehmen Sie dieses Bild von Kraft und Stärke und Sie haben einen Eindruck davon, was gute Kommunikation auszurichten vermag …“ Die Herausforderung sitzt; die Leute sind gespannt, was auf sie zukommt.

3.7.7.13 Wie eine Präsentation beenden? Jeder Auftritt braucht nicht nur einen passenden Aufhänger, er benötigt einen ebenso starken Abschluss. Die Damen und Herren mögen bis zum Ende meiner Präsentation bereits wieder das eine oder andere vergessen haben, doch der Abschluss (Nachhall) soll „in den Köpfen nach Haus getragen werden“. Ich muss mir deshalb etwas einfallen lassen, an das sich das Publikum leicht erinnern kann. Dazu wähle ich wiederum ein Bild, eine Illustration oder Headline aus, die meine Botschaft aussagestark abrundet, und schließe mit ein paar griffigen Worten, um den „Sack zuzubinden“: Beim Thema „Mein Konfliktverhalten“ wählte ich ein Foto, das einen Vorgesetzten im Gespräch mit einem Mitarbeiter zeigt. Der Chef strahlt verständnisvolles Wohlwollen aus, dem Mitarbeiter ist Überraschung ins Gesicht geschrieben („Das hätte ich jetzt nicht erwartet“). Meine abschließenden Worte: „Es gibt zweifellos bessere Methoden als das Wellholz: nämlich Reden. Reden wir miteinander… Wer das nicht verstehen will, hat keinen Platz in unserem Team. Danke für die Aufmerksamkeit.“ Ein Nachhall, den man sich leicht merken konnte. Bei der Präsentation „Unsere Technologie ist Zukunft“ habe ich mir für den Abschluss mit PowerPoint ein Chart kreiert, das bildfüllend die uralte Straßenbahn zeigt, aus der mit Urgewalt eine Weltraumrakete startet (solche Bildkreationen zu machen ist nicht schwer; genau das Richtige für einen verregneten Sonntagnachmittag). „Von alters her waren wir dabei und prägen mit unserem Schaffen den Weg in die Zukunft. Das ist großartig, aber auch Verpflichtung – für jeden von uns. Ich danke Ihnen von ganzem Herzen.“ Dieser emotionale Nachhall blieb bei der Belegschaft lange haften. „Die Macht der Kommunikation“ habe ich mit einem Bild aus dem Film „Die glorreichen Sieben“ (einem der besten Western aller Zeiten) beendet. Es zeigt die sieben Westernhelden hoch zu Ross. „Damit wir nie vergessen, worauf wir unsere gute Kommunikation gründen: Es sind sieben Grundregeln. Diese ‚glorreichen Sieben‘ sollen Sie ein Leben lang daran erinnern.“ Die Teilnehmer haben sich auch nach Jahren an diesen Abschluss erinnert.

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Meine kommunikativen Skills

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3.7.7.14 Die richtige Anzahl Charts Als „Chart“ bezeichnet man eine bildliche Darstellung, die per Beamer auf die Leinwand projiziert wird. Die Anzahl der Charts sowie deren Gestaltung haben einen viel größeren Einfluss auf das Gelingen einer Präsentation, als dem Redner vielleicht bewusst ist. Für das Publikum sind unleserliche Charts wie auch zu kurz gezeigte Charts (mit denen das Auge nichts anfangen kann) wertlos. Überwiegt eine Präsentation mit nicht zufriedenstellenden visuellen Hilfsmitteln, läuft sie Gefahr, vom Publikum rasch abgelehnt zu werden. Wie viele Charts (Merksätze, Grafiken, Diagramme, Fotos und Illustrationen) dürfen es denn sein? Dies hängt einerseits von der Redezeit ab, die mir zur Verfügung steht, und anderseits von der Anzahl Charts, die ich zeigen will. Da jedes Chart eine gewisse Betrachtungszeit erfordert, bis das nächste folgen kann, ergibt sich daraus die Länge meiner Präsentation. Je mehr Charts zum Einsatz kommen, desto länger wird mein Auftritt. Wie lange ein Chart auf der Projektionsfläche gezeigt werden muss, hängt von seinem Informationsgehalt ab. Besteht es nur aus einem Titel, Schlagwort oder Merksatz, ist dies vom Auge schneller zu erfassen als vergleichsweise komplexere Gebilde wie Diagramme und Fotos. Die Projektionszeit variiert denn stark und liegt zwischen 3 und 30 s oder länger. Wie viel Zeit ich nun auf einem einzelnen Chart verweile, ist auch davon abhängig, was ich dazu zu sagen habe, und ich werde darauf achten, dass dem Zuschauer genügend Zeit für die Informationsaufnahme bleibt und ich nicht zu schnell vorangehe. Einen Richtwert, wie viele Charts vom Publikum pro Zeiteinheit verarbeitet werden können, gibt es nicht. Sollte irgendwo eine derartige Zahl auftauchen, vergisst man sie am besten gleich wieder. Zu unterschiedlich sind die Informationen der einzelnen Charts und somit auch die erforderlichen Betrachtungszeiten. Gerät man während einer Präsentation in Zeitnot, darf man deshalb nie versuchen, die Charts etwas schneller zu zeigen, weil die Informationsaufnahme darunter leiden würde, was der Präsentation Totalschaden zufügen könnte. In einem solchen Fall ist es besser, sofern inhaltlich vertretbar, einige Charts wegzulassen.

3.7.7.15 Richtiges Gestalten der Charts Auf die gute Lesbarkeit der Charts wurde bereits hingewiesen. Viele Charts, die man sich aus dem Internet herunterladen kann, sehen auf dem Bildschirm des Notebooks fantastisch aus, und es zeigt sich erst bei der Projektion auf die Leinwand, dass sich viele Beschriftungen kaum oder gar nicht lesen lassen, weil sie zu klein sind. Charts, die niemand zu lesen vermag, sind unnütz; genauso wie überladene Charts, wo sich das Auge zu lange zurechtfinden muss, bis es verstanden hat, um was es eigentlich geht. Oft ist es wirkungsvoller, eine Illustration zu vereinfachen (zu abstrahieren), so dass ein Vorgang, eine Funktion, für das Auge leichter verfolgbar wird. Fotos sollten deshalb auch nicht als Collagen, sondern einzeln und möglichst groß gezeigt werden. Beim Beschriften der Charts ist unbedingt auf den erforderlichen Schriftgrad (Schriftgröße) zu achten: • Haupttitel 32, 45 Punkte,

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3 Mein Führungsalltag

• Untertitel, Schlagzeilen, Auflistungen 28 Punkte, • Auflistungen, Texte 24 Punkte, • kleinste Schriftzeichen min. 20 Punkte! Dies mag als überdimensioniert erscheinen, es sind aber genau die Schrittgrößen, welche ein entspanntes Sehen in einem Konferenzraum erlauben (Erfahrungswerte aus 35 Jahren Präsentationspraxis). Auch die Wahl der Schriftart spielt eine Rolle. Technische Schriften wie zum Beispiel „Arial“ zeichnen sich durch eine besonders gute Lesbarkeit aus und sind den verschiedenen Zierschriften klar vorzuziehen. Letztere bieten zwar viel „grafisches Flair“, doch bei einer Präsentation kommt es in erster Linie darauf an, dass Schriften schnell und einwandfrei gelesen werden können. Und weil wir das Lesen mit Groß- und Kleinbuchstaben von Kindsbeinen an so gewohnt sind, sollte dies auch bei den Charts beibehalten werden. Bei Texten, die ausschließlich in Großbuchstaben abgefasst sind, hat das Auge deutlich mehr Mühe, die Informationen aufzunehmen (wer daran zweifelt, mache die Probe aufs Exempel). Damit Charts auch in helleren Räumen noch gut lesbar sind, muss sich die Schriftfarbe möglichst kontrastreich vom verwendeten Hintergrund abheben. Mit einer weißen Schrift auf einen hellblauen Hintergrund zu schreiben, ist beispielsweise so ziemlich das Verkehrteste, das man tun kann (was aber immer wieder vorkommt). Je heller der Hintergrund, desto dunkler (kräftiger) hat die Farbe der Schrift zu sein. Um den Kontrast noch zu verstärken, können Texte und Beschriftungen auch komplementär in einen dunklen Hintergrund eingesetzt werden, was sie dann hell herausleuchten lässt und die Lesbarkeit zusätzlich verbessert.

3.7.7.16 Ablesen von Manuskript? Um die Frage gleich zu beantworten: Nein, bitte nicht. Das Ablesen von einem Manuskript „tötet“ jeden Vortrag und jede Präsentation. Der Text kann von mir noch so gut formuliert sein, doch wenn ich ihn ablese, geht der persönliche Touch – die Ausstrahlung – verloren; es sind dann so etwas wie „sterile Worthülsen“, die ich weitergebe, und es wird kaum ein „Funke“ auf die Zuhörer überspringen und sie berühren. Es war an einem Festakt zu Ehren einer hochdekorierten Persönlichkeit. Alles, was Rang und Namen hatte, war zugegen. Eine ganze Reihe von Rednern huldigten dem Jubilar und lasen ihre wohl formulierten Sätze ab und einer nach dem andern erntete höflichen Applaus. Dann kam einer, der schaute zuerst freundlich in die Runde und sagte: „Lieber Walter, verehrte Damen und Herren – ich erzähle euch jetzt eine kleine Geschichte …“ Es folgten einige Begebenheiten über den Ehrenden, die er geschickt zu einer Hommage verwob. Obwohl kein großer Rhetoriker und trotz einiger Versprecher kam seine Botschaft, wie man unschwer an den Gesichtern der Zuhörenden ersehen konnte, bestens an. Dem Beitrag wurde denn auch lautstark applaudiert, und plötzlich war die Festgemeinde hellwach. Der Gegensatz zwischen Ablesen und frei Reden hätte nicht deutlicher werden können. Das war allerbester Anschauungsunterricht!

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Meine kommunikativen Skills

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Zugegeben, freies Reden braucht etwas Überwindung, aber das ist für jedermann zu schaffen! „Frei reden“ bedeutet jedoch nicht, dass man bei der Vorbereitung eines Vortrags (Präsentation) ohne Manuskript auskommt. Es braucht immer ein Manuskript. Beim Vorbereiten meines Vortrags (siehe Abschn. 3.7.7.11) schreibe ich mir auf, was ich in etwa sagen werde; manchmal in Stichworten, dann auch wieder ausformuliert. Dieses „Manuskript“ werde ich beim Auftritt dabeihaben, aber nicht daraus ablesen. Vielleicht überfliege ich vorher noch einmal in Ruhe einige Passagen, dann spreche ich frei zum Publikum. Wenn es mich sicherer macht, kann ich mir einige Stichwortkarten („Spickkarten“) anlegen, auf denen ich in kurzen Worten oder Sätzen den Ablauf meiner Aussagen festhalte. Spickkarten (maximal A6 groß) hält man nie mit beiden Händen; entweder links oder rechts, man darf sie während des Vortragens auch ablegen und wieder aufnehmen. Bewähren kann sich ebenfalls ein „Spickzettel“ in der Größe A5 – ein „Minimanuskript“ – das man sich auf das Rednerpult oder den Tisch ablegt. Bei einem Auftritt mit PowerPoint vereinfacht sich die Sache insofern, als mir die Charts – analog den Stichwortkarten – aufzeigen, wo ich stehe und was ich im Folgenden zu sagen habe. Zum kompetenten Auftritt eines Vorgesetzten gehört es, dass er das, was ihn bewegt oder beschäftigt, frei zu seiner Belegschaft äußert. Auch wenn sich beim Reden Stolperer einschleichen sollten, ist dies immer noch viel besser, als sich wortwörtlich an ein Manuskript zu klammern. Wenn mir dies noch nicht so recht geläufig ist, muss ich es mir – wie schon so oft in diesem Buch gefordert – antrainieren. Am besten nehme ich jede sich mir bietende Gelegenheit wahr, mich dieser Redeherausforderung zu stellen. Dazu gehört auch, einen bevorstehenden Auftritt verbal einzuüben. Wie oft bin ich zu diesem Zweck in meinen eigenen vier Wänden herumstolziert und habe mir vorgestellt, wie ich jetzt zu meinen Leuten rede. Es ist zweckdienlich, sich dabei im Spiegel den Gesichtsausdruck und die Gestik anzusehen und gegebenenfalls zu korrigieren. Es macht zudem viel Sinn, sich mit der Videokamera (Handy) aufnehmen zu lassen und das Ganze nachher selbstkritisch auszuwerten.

3.7.7.17 Was ich beim Auftritt unbedingt vermeiden muss Es gibt Dinge, die man bei einem Auftritt einfach nicht tun darf. Passieren sie dennoch, ist die Gefahr groß, vom Publikum (den Mitarbeitern) belächelt und als „Anfänger“ und „Dilettant“ abgetan zu werden. Etwas, das sich kein Chef leisten kann! Nachfolgend fünf Auftrittssünden, die ich unbedingt vermeiden muss: • • • • •

Verdecken der Leinwand, kein geeignetes Zeigeinstrument, kein Blickkontakt, schlecht verständliche Stimme, den großen Zampano mimen.

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3 Mein Führungsalltag

Verdecken der Leinwand Beim Einsatz einer PowerPoint-Präsentation steht ganz oben auf der No-Go-Liste das Verdecken der Projektionsfläche durch mich, den Vortragenden – ein Fehler, der relativ häufig zu beobachten ist. Man nähert sich der Leinwand, um etwas zu zeigen oder zu erklären, und versperrt dabei den Zuschauern die Sicht, die dann nicht sehen können was ich zeige, weil ich davorstehe. Eine Peinlichsituation, die so gar nicht für meine Auftrittskompetenz spricht. Als Präsentator habe ich mich vor jedem Auftritt zu vergewissern, wo und wie ich mich im Sitzungsraum bewegen kann, um solche Pannen zu vermeiden. Dazu gehört insbesondere auch die Wahl eines geeigneten Zeigeinstruments, wie der nächste Abschnitt aufzeigt. Kein geeignetes Zeigeinstrument Wenn Präsentatoren mit dem Finger auf die Leinwand zugehen, um etwas zu zeigen, wird dem geschulten Zuschauer sofort klar, dass es ihnen am Können der Präsentationstechnik mangelt. Und es passiert dann gerade das, was zu vermeiden wäre: Sie verdecken einem Teil der Zuschauer die Sicht auf die Leinwand. Geübte Vortragende verwenden deshalb niemals ihren Finger, sondern setzen gekonnt einen Laserpointer oder Zeigestab ein. Der Hauptvorteil des Laserpointers besteht darin, aus einer gewissen Distanz auf die Leinwand zugreifen zu können, ohne jemandem die Sicht einzuschränken. Doch die Methode verlangt nach einer sicheren Hand, denn ein zittrig geführter Laserpointer ist alles andere als das, was sich das Publikum wünscht. Wer einen hüpfenden Laserpunkt vermeiden will, greift zum Zeigestab, der auch im Zeitalter der Laser- und Digitaltechnik noch immer seine Berechtigung hat. Zum Zeigen kann grundsätzlich jeder Stab dienen (ich habe schon Zollstöcke, Doppelmeter, Baseballschläger oder Reitgerten erlebt), doch der Könner wird seinen mehrgliedrigen ausziehbaren Zeigestock, der eigens für solche Zwecke geschaffen wurde, einsetzen. Seitlich neben der Leinwand stehend, ist er beim Zeigen sehr darauf bedacht, niemandem die Sicht auf das Chart zu verdecken. Wer dagegen den Laserpointer vorzieht, sollte ein Modell verwenden, das einen grünen, gut sichtbaren Punkt auf die Leinwand wirft. Warum gerade ein grüner Punkt? Dieser wird auch von Personen erkannt, falls sie farbenblind sind. Es gibt Fernbedienungen für PowerPoint mit eingebautem Laserpointer, was sehr praktisch ist. Fortgeschrittene Präsentatoren bleiben überdies nie die ganze Zeit an ein und derselben Position stehen, sondern wechseln schon mal ihren Standort von der einen auf die andere Seite des Vortragsraumes. Dabei ist es durchaus kein Unglück, für einen kurzen Moment durch das Projektionslicht des Beamers zu laufen. Kein Blickkontakt Es gehört zur Auftrittskompetenz des Redenden, sein Publikum „im Auge zu behalten“. Dies beginnt beim Start der Präsentation, wo ich mit einem freundlichen Gesichtsausdruck meinen Blick ein- oder zweimal langsam über die Zuschauer schweifen lasse, kurz warte, bis sich der Geräuschpegel etwas abgesenkt hat, und dann mit meiner Begrüßung und der Einleitung loslege.

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Meine kommunikativen Skills

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Während der Ausführungen werde ich immer wieder den Blickkontakt zum Publikum suchen. Das heißt für mich, den Kopf gelegentlich nach links und nach rechts zu drehen, um dem Publikum das Gefühl zu geben, dass ich es anschaue. Dabei sehe ich niemandem bewusst in die Augen, sondern lasse meinen Blick über die Zuhörer gleiten. Mein Publikum während des Vortragens einfach „zu vergessen“, wäre in hohem Maße unprofessionell und würde mich zum unbedarften Anfänger stempeln. Falls ich meine Charts als „Stichwortgeber“ (Eselsbrücke) verwende, muss ich darauf bedacht sein, dem Publikum meinen Rücken immer nur ganz kurz zuzuwenden – den Kopf zurückdrehen, schauen, was als Nächstes kommt, und weiterreden. Selbstverständlich ist beim Abschluss der Präsentation mein Blickkontakt zur Zuhörerschaft wie zu Beginn wieder voll gefordert. Während ich den Schlusssatz stimmlich etwas anhebe, und spätestens nach meinem „Ich danke Ihnen für Ihre Aufmerksamkeit“, blicke ich mit einem Lächeln in die Runde. Und wenn ich nicht alles ganz falsch gemacht habe, wird mein Auftritt jetzt mit Applaus belohnt. Schlecht verständliche Stimme Schlimmer noch als unlesbare Charts sind Redner, die man schlecht versteht, weil sie lispeln, nuscheln oder viel zu leise reden. Ebenso nervig sind Vortragende, die ihre Sätze nie ganz zu Ende sprechen oder falsch betonen. Zur guten Vorbereitung einer Präsentation gehört denn unbedingt auch dazu, dass ich mir über die Verständlichkeit meiner Stimme klar werde. Muss ich langsamer, lauter oder schneller reden? Sind meine Betonungen natürlich oder affektiert? Verwende ich (zu viele) Füllwörter (Verlegenheitslaute) wie „ähm“ und „äh“ usw., die jeden Zuhörer maßlos nerven können? Ob eine Präsentation erfolgreich ankommt, ist jedenfalls auch immer davon abhängig, dass das Publikum den Redner einwandfrei versteht und ihm gerne zuhört. Es ist deshalb äußerst nützlich, seine eigene Stimme kennenzulernen und kritisch zu bewerten. Dazu kann jedes Smartphone beste Dienste leisten. Hilfreich sind auch Feedbacks von erfahrenen Kollegen oder Kolleginnen. Vielleicht gibt es doch das eine oder andere, das verbessert werden kann? Ab ca. 60 Zuhörern ist es für die erforderliche Lautstärke (und zur Entspannung des Redners) meist unumgänglich, eine Mikrofon-Verstärkeranlage einzurichten. Den großen Zampano mimen Es gibt einfach Dinge, die man niemals tun darf. Dazu gehört, beim Auftritt jemanden verkörpern zu wollen, der man gar nicht ist. Wenn ein Dackel plötzlich als Wolf aufzutreten versucht, würde dies komisch wirken und man müsste darüber lachen. Das ist auch bei den Rednern nicht anders. Um für das Publikum (Mitarbeiter) glaubwürdig zu sein, muss ich mir selbst treu bleiben und darf mich nicht zum „großen Zampano“ aufspielen, der ich beim besten Willen nun mal nicht bin. Ich werde daher keine saloppen Sprüche klopfen und auch nicht den unerschrockenen Haudegen mimen noch mit großsprecherischen Aussagen um mich werfen, wenn dies so gar nicht zu meinem Naturell passt. Mit einem solch atypischen Verhalten würde ich höchstens für Belustigung oder Verwirrung sorgen, was

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3 Mein Führungsalltag

meiner Botschaft gar nicht gut bekäme. Bei einem Auftritt als Redner ist deshalb unbedingt Authentizität angesagt! Das, was ich und wie ich es weitergebe, muss echt sein – genauso, wie dies von der inneren Autorität eines Chefs gefordert wird (Abschn. 2.3.1.2). Die fünf genannten Auftrittssünden mögen als vergleichsweise kleine Fehler erscheinen; sie sind aber in der Lage, eine inhaltlich sonst tadellose Präsentation zu diskreditieren. Gerade jüngere Mitarbeiter, die von ihrer Ausbildung her noch genau wissen, wie es gemacht wird, haben dann nur ein müdes Lächeln für ihren Chef übrig. Fehlende Auftrittskompetenz geht halt immer irgendwie ins Auge. Doch dies lässt sich glücklicherweise vermeiden.

4

Fehler und Konflikte

4.1

Führungsfehler und ihre Folgen

Wenn Fehler gemacht werden, wird dies immer seine Auswirkungen haben; ganz besonders, wenn sich der gleiche Fehler ständig wiederholt. Manchmal dauert es zwar geraume Zeit, bis sich die Folgen bemerkbar machen, doch für eine Korrektur ist es dann häufig zu spät und der Schaden ist angerichtet. Wie oft denke ich als Vorgesetzter über mein eigenes Führungsverhalten nach? Dies zu tun, gehört zu meiner Führungskompetenz (Abschn. 3.5.4 „Ich reflektiere mich regelmäßig selbst“). In meiner Tätigkeit als Unternehmensberater und Coach habe ich jedoch feststellen müssen, dass nur wenige Vorgesetzte ein Sensorium für ihre eigenen Fehler besitzen. Die Mehrzahl der Damen und Herren fühlen sich über ihr Führungshandwerk weitgehend erhaben, ohne zu realisieren, dass sie die eigentlichen Urheber für die Schwachstellen in ihrem Führungsbereich sind. Nachfolgend zehn verbreitete Fehler im Führungsverhalten, wie sie in größerer oder kleinerer Ausprägung in jedem Unternehmen anzutreffen sind. Sie alle bergen das Potenzial in sich, die Zusammenarbeit und das Arbeitsklima nachhaltig zu stören. Manchmal genügt ja bereits ein einziger Fehler, um für eine negative Stimmung zu sorgen. Wie viel schlimmer wird es sein, wenn sich gar verschiedene Führungsfehler kumulieren! Als Vorgesetzter gehört es deshalb zu meiner ersten Pflicht, mir selbst auf die Finger zu sehen, damit ich mit meinem Führungsverhalten nicht zum Problem für meine Abteilung werde, insbesondere auch, weil solche Mängel leicht zu vermeiden wären. Das Gute daran: Aus Fehlern kann man lernen. Wie das möglich ist, wird in diesem Kapitel Schritt für Schritt aufgezeigt.

© Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert an Springer-Verlag GmbH, DE, ein Teil von Springer Nature 2023 U. H. Knobel, Führen mit Kompetenz, https://doi.org/10.1007/978-3-662-67727-8_4

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4.1.1

4 Fehler und Konflikte

Zehn Führungsfehler, die ich vermeiden muss

1. Zu wenig Zeit haben für die Mitarbeiter und das Führungshandwerk Wie lange muss ein Mitarbeiter warten, bis er mich in einer wichtigen Angelegenheit sprechen kann? Einen Tag? Oder erst in zwei Wochen – wenn überhaupt? Wie viel Zeit kann ich für meine Führungsverantwortung erübrigen? Bin ich mit den geplanten Mitarbeitergesprächen à jour? Habe ich Zeit für das Fördern meiner Mitarbeiter? Es gibt Chefs, die sind beständig auf dem Sprung; durch den chronischen Zeitmangel hören sie ihren Mitarbeitern kaum noch richtig zu. Kadersitzungen werden oft wochenlang hinausgeschoben. Ursachen • Ich habe mir zu viele Verpflichtungen und Aufgaben aufgeladen. • Mir sind zu viele Abteilungen und Mitarbeiter direkt unterstellt. • Eine ungenügende oder falsche Betriebsorganisation behindert den reibungslosen Ablauf und kostet Zeit. • Ich kann nicht mit meiner Zeit umgehen. Abhilfe • Ich reduziere alle Nebenaufgaben (Mandate, Einsitzen in Gremien und Kommissionen usw.) drastisch und beschränke mich auf die wirklichen Hauptaufgaben (und dies in einem vertretbaren Maß). • Ich beschränke meine Führung auf maximal sechs direkt unterstellte Abteilungen. • Ich überprüfe alle Arbeits- und Betriebsabläufe auf Effizienz und Zweckmäßigkeit und korrigiere sie, wo es notwendig ist. • Ich praktiziere ein solides Zeitmanagement (Abschn. 3.4.7 „Macher können mit ihrer Zeit umgehen“). 2. Führen ohne erkennbare Wirkung Ich bin zwar der Chef eines Führungsbereichs, doch von meiner Führung geht keine erkennbare Wirkung aus. Damit stehe ich mit meiner Führungsposition im Widerspruch, denn von mir als Führendem werden Wegweisung, Ansporn und Direktiven erwartet. Bleiben diese aus, arbeiten die Mitarbeiter gerade so, wie sie es für richtig halten. Es hapert dann schnell an der Koordination, die Dynamik lässt nach, und beim Auftreten von Problemen oder Fehlern will niemand dafür zuständig sein. Ursache Ich führe nicht, wie es sich für einen Chef gehört, sondern verteile lediglich Aufgaben an meine Mitarbeiter, ohne die dazugehörige Führungsverantwortung zu übernehmen. Die Mitarbeiter bewegen sich und arbeiten deshalb in einem „führerlosen Vakuum“. Ein krasser Führungsfehler!

4.1

Führungsfehler und ihre Folgen

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Abhilfe Als Vorgesetzter muss ich unbedingt meine Führungsverantwortung wahrnehmen, die darin besteht, mich periodisch dafür zu interessieren, wie es um die von mir erteilte Aufgabe substanziell, terminlich und finanziell steht (siehe Abschn. 2.6.2 „Das Delegationsprinzip“ bzw. 3.5.2 „Ich übernehme Führungsverantwortung“). 3. Einmischen in einen Delegationsbereich Täglich kommt es vor, dass sich Vorgesetzte hinter dem Rücken ihrer Mitarbeiter in deren Delegationsbereiche (Verantwortungsbereiche) einmischen und dort direkt Anweisungen erteilen. Ein Vorgehen, das zu Spannungen und Unstimmigkeiten in der Zusammenarbeit führt. Der dabei übergangene Mitarbeiter fühlt sich zu recht desavouiert (bloßgestellt); einmal, weil ihn der Chef übergangen hat, aber auch, weil er dadurch bei seinen Leuten an Autorität verliert. Ursache Missachten des Dienstwegs durch den Vorgesetzten (Abschn. 2.6.4). Viele Chefs sind sich offenbar zu wenig klar darüber, dass dieses elementare Führungsprinzip – trotz ihrer höheren Führungsposition – auch für sie gilt. Und so begehen sie diesen klassischen Führungsfehler, der viel und oft zur miesen Stimmung in einer Abteilung oder Direktion beiträgt. Abhilfe Konsequentes Einhalten des Dienstwegs auch durch Vorgesetzte (Abschn. 2.6.4). Das heißt für den praktischen Alltag: Wenn ich als Chef etwas zu bemängeln oder anzuordnen habe, das den Delegationsbereich eines meiner Mitarbeiter betrifft, muss ich den Dienstweg einhalten und mich zuerst an ihn wenden, um die Sache zu besprechen. Setze ich mich darüber hinweg, ist Ärger vorprogrammiert und ich zeige damit auch, dass mir die entsprechende Führungskompetenz (noch) fehlt. Den Dienstweg darf ich nur in Notfällen bzw. in besonderen Situationen umgehen; dies bedingt aber, dass ich den dafür zuständigen Mitarbeiter umgehend darüber informiere. 4. Kein motivierender Führungsstil Der Umgang mit meinen Mitarbeitern erweist sich als unpersönlich und rein geschäftsmäßig. Die Rollenverteilung ist klar: Der Arbeitnehmer ist zum Arbeiten da, dafür bekommt er seinen Lohn. Ein stimulierendes, individuelles und zwischenmenschliches Moment fehlt, was sich in der Zusammenarbeit und im Arbeitsklima negativ bemerkbar macht. Keiner der Mitarbeiter fühlt sich so richtig wohl am Arbeitsplatz. Sie gehen ihrem Tagwerk ohne besondere Begeisterung und eher lustlos nach. Es mangelt ihnen an Motivation. Ursache Ich habe als Chef kein persönliches Interesse am Mitarbeiter, das über seine Leistung und den geforderten Lohn hinausgeht. Meine Führung fokussiert sich hauptsächlich auf Daten und Kennwerte, eine menschliche Komponente ist nicht oder kaum wahrnehmbar (Typus „Manager“, Abschn. 2.5.1.3).

152

4 Fehler und Konflikte

Abhilfe Eine tiefgreifende Verbesserung lässt sich nur durch den motivierenden Führungsstil erreichen, den ich mir als Vorgesetzter unbedingt aneignen muss (Abschn. 3.6). Dieser liefert mir alle Instrumente dazu, für die Mitarbeiter ein Arbeitsumfeld zu schaffen, in welchem es ihnen wohl ist und wo sie sich bestmöglich entfalten können. Als Chef muss ich zur positiven Antriebsquelle (Motivator) meiner Führungseinheit werden, in der Wertschätzung, Unterstützung (Fördern) und Teamgeist keine leeren Worte, sondern Taten sind. 5. Illoyales Verhalten Es gibt Vorgesetzte, die reden hinter dem Rücken ihrer Mitarbeiter schlecht über sie. Ich mag viele Gründe dafür haben, dennoch ist dieses Vorgehen falsch und auch gefährlich. Bekommen die Mitarbeiter spitz, wie ich sie bei Dritten abqualifiziere, ist das Vertrauensverhältnis zu mir rasch untergraben, und es wird die Zusammenarbeit fortan erheblich belasten. Illoyales Verhalten ist denn ein Führungsversagen, das einer guten Führungskraft niemals passieren darf (Abschn. 2.3.1.3)! Ursache Ich weiß nicht, was Loyalität bedeutet und was Verstöße dagegen anzurichten vermögen; es fehlt mir als Chef ganz offensichtlich an charakterlicher Integrität bzw. an innerer Autorität (Abschn. 2.3.1.). Abhilfe Ich muss mir verinnerlichen, was es heißt, loyal zu sein (Abschn. 2.3.1.3). Jeder Mitarbeiter hat Anspruch auf eine loyale Behandlung durch seine Vorgesetzten. Wenn es etwas zu bemängeln oder zu klären gibt, dann ausnahmslos in einem Vieraugengespräch. Hinter dem Rücken der Mitarbeiter wird nie negativ über sie geredet. 6. Nicht mit gleicher Elle messen Für einen Mitarbeiter gibt es fast keinen ärgeren „Stachel“, als wenn er sich von seinem Chef ungerecht behandelt oder schikaniert fühlt. Dies ist insbesondere dann der Fall, wenn der Chef gewissen Mitarbeitern (Günstlingen) Dinge zulässt (oder erlässt), die andern nicht zustehen oder verweigert werden. Der Vorgesetzte misst bei seinen Mitarbeitern nicht mit der gleichen Elle, er hat keine Linie, er verhält sich willkürlich und ungerecht – ein hässlicher Führungsfehler! Ursache Ich bin mir als Chef nicht bewusst, was ich mit meiner Inkonsequenz und meinem wenig vorbildlichen Führungsverhalten bei meiner Belegschaft anrichte. Es besteht ein Mangel an charakterlicher Integrität und innerer Autorität (Abschn. 2.3.1). Abhilfe Ich setze die von mir als Vorgesetztem und Leader geforderte Vorbildfunktion rigoros um (Abschn. 3.2). Ich befolge die Verhaltensweisen der inneren Autorität (Abschn. 2.3.1).

4.1

Führungsfehler und ihre Folgen

153

7. Versprechen nicht halten Geschäftsleitungen sind – wenn ihnen das Wasser bis zum Hals steht – manchmal gar schnell dazu bereit, ihren Mitarbeitern irgendwelche Versprechungen zu machen, um sie bei der Stange zu halten. Bessert sich die Situation, bleibt von den Versprechungen oft wenig bis nichts mehr übrig. Ein Versprechen nicht einzuhalten, macht jede Führung unglaubwürdig, was sich unweigerlich in der Zusammenarbeit und im Arbeitsklima sehr ungünstig auswirken wird. Die Mitarbeiter werden der Leitung fortan mit Missbilligung, Groll und Misstrauen begegnen und den Sachverhalt nicht so schnell vergessen. Ein sehr dummer Führungsfehler, den ich als Chef nie machen darf! Ursache Es fehlt mir an der richtigen Einstellung – Wertschätzung und Sozialkompetenz – den Mitarbeitern gegenüber; ich bin mehr berechnender „Manager“ als eine „unternehmerische Führungskraft“ (Abschn. 2.5.2). Möglicherweise bin ich für eine Führungsaufgabe charakterlich nicht geeignet. Abhilfe Ich orientiere mich konsequent an den Verhaltensweisen und Ausprägungen der inneren Autorität, insbesondere der Komponente „Ehrlichkeit“ (Abschn. 2.3.1.1). 8. Kleinliche Kontrollen Wenn ich als Vorgesetzter auf unwichtigen Kleinigkeiten in Rappenspalter-Manier herumreite, als wäre damit die Welt zu retten, und dabei den generösen Einsatz und das Engagement meiner Mitarbeiter einfach übersehe, handle ich geradezu fahrlässig destruktiv. Wer von seinem Chef auf solche Weise abgekanzelt wird, weiß, wie es um seine Wertschätzung steht. Er wird es sich künftig dreimal überlegen, ob er weiter bereit ist, sich für die Firma aufzuopfern. Natürlich muss alles seine Richtigkeit haben, doch so mancher Chef übt mit seinem „Manager- und Bossverhalten“ direkte Sabotage an der Motivation seiner Mitarbeiter. Was sich noch nicht überall herumgesprochen hat: Großzügigkeit zahlt sich gegenüber einer kleinkarierten Sparpolitik mehrfach aus. Alles, was es dazu braucht, ist eine ordentliche Portion gesunder Menschenverstand und etwas Fingerspitzengefühl. Ursache Ich bin mir offensichtlich über die Tragweite meines Verhaltens nicht im Klaren. Anstatt meinen Mitarbeitern für ihren Einsatz Wertschätzung entgegenzubringen, reiße ich sie mit meinem kleinkarierten, engstirnigen Verhalten herunter und zerschlage Geschirr. Ich bin offensichtlich (noch) nicht in der Lage, das Führungsinstrument „Kontrollieren“ zweckdienlich anzuwenden (Abschn. 2.6.6.3). Abhilfe Mit Blick auf die Leistungen meiner Mitarbeiter verhalte ich mich weitgehend anerkennend und großzügig, was ganz dem von mir praktizierten motivierenden Führungsstil entspricht (Abschn. 3.6). Wenn ich kontrolliere, setze ich dieses wichtige Führungsinstrument subtil und richtig ein (Abschn. 2.6.6.3).

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4 Fehler und Konflikte

9. Fehlendes kommunikatives Sensorium Vorgesetzte, die sich ihren Mitarbeitern gegenüber wortkarg, abweisend und missgelaunt verhalten, haben offenbar noch nie darüber nachgedacht, wie viel Schaden sie damit anrichten, sonst würden sie es nicht tun. Kommt dann noch Unbeherrschtheit dazu, dass Mitarbeiter angeschnauzt oder vor anderen heruntergeputzt werden, ist der Schaden schon fast irreparabel angerichtet. Wenn ich mich als Führungskraft meinen Leuten gegenüber nicht angemessen, freundlich und klar zu verständigen vermag, bin ich eine Fehlbesetzung, die es in dieser Form nicht geben darf. Ursache Ich kümmere mich nicht um „kommunikative Skills“, weil mir Kommunikation grundsätzlich gleichgültig ist, und gebe mich so, wie es mir gerade passt, also wie es meiner Lust und Befindlichkeit entspricht. Eine fatale Einstellung! Abhilfe Ich achte bewusst auf die Regeln der „guten Kommunikation“ (Abschn. 3.7.1) und pflege meine „kommunikative Grundhaltung“, wie sie in Abschn. 3.7.2 beschrieben wird. 10. Konflikten aus dem Weg gehen Es gibt Chefs, die Konflikten aus dem Weg gehen, als gäbe es sie nicht. Sie betreiben VogelStrauß-Politik, in der Hoffnung, dass sich die Probleme von allein lösen werden. Vielleicht fehlt ihnen aber auch einfach das Know-how, wie sie mit Konflikten umgehen müssen. Doch Vorgesetzte, die bei einem Konflikt nicht einschreiten, decken schonungslos ihre Führungsschwäche auf; ein Umstand, den Mitarbeiter zu ihrem Vorteil ausnutzen können. Als gute Führungskraft gehe ich deshalb vorhandene Konfliktherde an und löse sie. Ursachen Ich will mir als Vorgesetzter Umtriebe und Ärger ersparen, was natürlich ein Trugschluss ist. Vielleicht habe ich auch Angst, mich selbst in der ganzen Sache zu verstricken. Möglicherweise ist mir wirklich unklar, wie solche Problemfälle gelöst werden sollen. Abhilfe Ich muss als Chef lernen und dazu bereit sein, mich in Konfliktsituationen richtig zu verhalten; das heißt, erkannten Konflikten nicht aus dem Weg zu gehen, sondern diese fach- und sachgerecht zu klären. Das dazu nötige Know-how vermittelt Abschn. 4.2 „Mein Konfliktverhalten“ sowie Abschn. 4.3 „Konflikte und ihre Lösung“. Das Vermeiden dieser zehn Führungsfehler stellt keinen Chef und keine Chefin vor unlösbare Probleme. Es braucht dazu nur etwas Einsicht. Leider gibt es viel zu viele Vorgesetzte, die aufgrund ihrer Denkweise oder auch wegen ihrer fehlenden Führungsausbildung außerstande sind, eigene Fehler zu erkennen, geschweige denn sie zu eliminieren. Man stelle sich einmal vor, wie viel Ärger und Verdruss sich vermeiden ließe, wenn sich alle Führenden ernsthaft darum bemühten, wenigstens die genannten zehn Mängel auszumerzen. Das „goldene Zeitalter der Zusammenarbeit“ bräche an!

4.1

Führungsfehler und ihre Folgen

4.1.2

155

Dienst nach Vorschrift

Nicht alle Fehler haben das gleiche Schadenpotenzial. Es gibt Fehler, die aus der Hektik des Alltags heraus passieren, und der Mitarbeiter denkt sich dabei „typisch Chef“, aber die Sache ist nach Feierabend bereits wieder vergessen. Anders liegt der Fall, wenn sich Fehler wie zum Beispiel „ständiges Einmischen in den eigenen Delegationsbereich“, „nicht mit der gleichen Elle messen“, „illoyales Verhalten“ usw., öfter wiederholen oder gar zum Dauerzustand werden. Mitarbeiter, die sich anhaltend schlecht oder ungerecht behandelt fühlen, geraten unter psychischen Druck (seelischen Stress) und verlieren zunehmend an Arbeitsenergie. In ihrem unglücklichen und unzufriedenen Zustand flüchten sie sich dann nicht selten in eine Abwehrhaltung, den sogenannten Dienst nach Vorschrift. Für diese Haltung ist charakteristisch, dass es den Mitarbeitern fortan an jeglicher Eigeninitiative fehlt; sie sind auch nicht mehr bereit, irgendwelche Verantwortung zu übernehmen. So verrichten sie lustlos ihre Arbeit, immer von der Hoffnung getragen, dass sich vielleicht doch noch etwas zum Besseren wendet. Damit ihnen niemand eine Verletzung ihrer Arbeitspflicht vorwerfen kann, agieren sie übervorsichtig und halten sich gewissenhaft an alle Regeln und Vorschriften.

4.1.3

Innere Kündigung

Stirbt die Hoffnung auf eine Besserung der Arbeitssituation vollends, weil sich die Fronten noch weiter verhärtet haben, kann „Dienst nach Vorschrift“ zur „inneren Kündigung“ umschlagen. Bei diesem Zustand hat die betroffene Person innerlich aufgegeben und resigniert; sie versucht nur noch, so gut es ihr halt möglich ist, „irgendwie am beruflichen Leben zu bleiben“, weil ihre Existenz davon abhängt. Ein Stellenwechsel kommt aus verschiedenen Gründen (Alter, Wohnort usw.) oft nicht mehr in Betracht, und so verharrt sie in der ungeliebten Anstellung bis zur Pensionierung aus, immer mit der Angst lebend, dass ihr vorzeitig gekündigt wird. Ein bedauernswerter Umstand, der zermürbt und nicht selten in einem Burnout endet (siehe auch Abschn. 4.4 „Niemals ein Burnout“). In meiner langen Praxis hatte ich immer wieder einmal mit Arbeitnehmern zu tun, die innerlich gekündigt hatten. Dabei handelte es sich nicht nur um Mitarbeiter auf Sachbearbeiterstufe, es waren auch veritable Führungspersonen darunter. Selbst in einer Chefposition ist man in der Regel nicht alleinbestimmend (es sei denn, man ist Inhaber), sondern hat – je nach der eigenen Hierarchiestufe – noch weitere Vorgesetzte über sich. Und wenn da die „Chemie“ nicht stimmt, können sich durchaus Spannungen aufbauen, die über lange Zeit zur inneren Kündigung führen. Nicht jeder, der innerlich gekündigt hat, ist ein schwächlicher Versager. Ich habe bei den Betroffenen viele gute Kräfte kennengelernt, die einfach mit der gegebenen miesen Führungssituation und den damit verbundenen Querelen nicht fertig wurden. Nicht jeder vermag mit Ungerechtigkeiten und Intrigen gleich gut umzugehen. Menschen mit einem ausgeprägten Gerechtigkeitssinn haben mitunter

156

4 Fehler und Konflikte

große Mühe, solche Dinge zu verkraften. Die erlebten Gemeinheiten sitzen dann Stacheln gleich in ihrer Seele und lassen sie nicht mehr zur inneren Ruhe kommen. Ein Umstand, der in extremis bis zum Suizid führen kann. Treten in einem Unternehmen Fälle von „innerer Kündigung“ auf, ist dies das untrügliche Zeichen dafür, dass die verantwortlichen Vorgesetzten ihr Führungshandwerk nicht wirklich beherrschen. Fähige Chefs werden nie zulassen, dass es zu solchen Entwicklungen kommt, weil sie rechtzeitig nach dem Rechten sehen und wo nötig ihre Konsequenzen ziehen. Ihr Führungsstil lässt grundsätzlich keine unzufriedenen oder gar verzweifelten Mitarbeiter zu. Abgesehen von der tragischen menschlichen Seite, haben innere Kündigungen auch immer einen wirtschaftlichen Aspekt: Sie kosten die Firma Geld. Mitarbeiter, die innerlich gekündigt haben, erbringen keine volle Leistung mehr; und müssen sie dann doch irgendwann ersetzt werden, kommen mit der Rekrutierung und Einarbeitung weitere finanzielle Aufwendungen dazu.

4.1.4

Liebesaffären in der Firma

Liebe mache blind – sagt man. Diese Blindheit kann für Chefs zur heiklen Angriffsfläche werden und sie im Extremfall sogar ihre Karriere kosten (Abschn. 3.24). Der CEO eines großen Technologieunternehmens verliebte sich in eine seiner Projektleiterinnen und musste in der Folge auf Druck des Präsidenten seinen Hut nehmen. Das Gleiche passierte einem hochrangigen Militär, der bei seiner Adjutantin Feuer fing und darauf sein Kommando verlor. Zwei Beispiele, die fast beliebig erweitert werden können. Warum das? Sich verlieben ist doch die natürlichste Sache der Welt und alleinige Privatsache der Betreffenden – oder etwa nicht? So einfach stellt sich der Sachverhalt leider nicht dar, er ist wesentlich komplexer. Beim Verlieben entsteht sofort eine enge emotionale Bindung. Kommt dann noch Eifersucht hinzu, können solche Komponenten in einem Führungsbereich leicht zum Anstoß werden. Nehmen wir einmal an, dass ich in meiner Position als CEO den Reizen meiner Abteilungsleiterin erlegen bin. Als verliebter Chef werde ich fortan die Wege meiner Herzensdame mit besonderer Aufmerksamkeit verfolgen. Um mir ihre Gunst zu erhalten, bin ich schon mal bereit, ihr das eine oder andere Zugeständnis zu machen. Und vielleicht ist es nur eine Frage der Zeit, bis mich meine Geliebte ganz um ihren Finger gewickelt hat. Das muss nicht sein, wäre aber ein durchaus denkbares Szenario. Kommt die Belegschaft dahinter, dass ich mit der Abteilungsleiterin eine Liaison habe, werden sie argwöhnen, dass sich meine Auserwählte Dinge herausnehmen kann, die andern verboten sind, weil sie meine uneingeschränkte Protektion besitzt. Mir dagegen wird man schnell Voreingenommenheit und Parteilichkeit unterstellen, sobald es um Belange „meiner“ Abteilungsleiterin geht. Eine Konstellation, welche dem Arbeitsklima nicht bekommt, weil das „innere Gleichgewicht“ nachhaltig gestört wird.

4.2

Mein Konfliktverhalten

157

Besonders brisant wird es dann, wenn einer der beiden oder gar beide verheiratet oder bereits in Partnerschaft sind. Eine Führungskraft mit einer Affäre riskiert nicht nur ihr Ansehen (und damit auch ihre Autorität), sie wird erpressbar. Dies tritt dann ein, wenn die heimlich geführte Liebschaft auffliegt und jemand damit droht, den kompromittierenden Sachverhalt dem gehörnten Ehepartner zuzuspielen. Also: Klaren Kopf bewahren! Sollte „Amors Pfeil“ dennoch einmal treffen, dann gilt es, den richtigen Schritt zu tun. Dieser besteht in einer räumlichen und operationellen Trennung. Meine Herzdame oder auch ich werden in der Folge nicht mehr im gleichen Führungsbereich tätig sein; verbleiben vielleicht noch im gleichen Unternehmen, haben aber miteinander keinerlei direkten beruflichen Kontakte. Eine Vorgehensweise, die sich ganz klar auch für Ehepaare empfiehlt.

4.2

Mein Konfliktverhalten

Wer glaubt, durch sein korrektes und angepasstes Verhalten vor Konflikten gefeit zu sein, befindet sich auf dem Holzweg. Ein Sachverhalt, den Friedrich Schiller in seiner Tragödie Wilhelm Tell so überaus treffend formuliert hat: „Es kann der Frömmste nicht in Frieden leben, wenn es dem bösen Nachbarn nicht gefällt“. Dies trifft in besonderer Weise auch auf Führungskräfte zu. Es ist deshalb unabdingbar, dass ich als Chef nicht nur über ein geeignetes Fachwissen, sondern auch über ein Konfliktverhalten verfüge, das mich in solchen Situationen unterstützt und anleitet: • • • •

Die verschiedenen Konfliktquellen. Ich bin bestrebt, Konflikte zu vermeiden. Ich vermag, Konfliktsituationen zu erkennen. Ich weiche Konflikten nicht aus.

4.2.1

Die verschiedenen Konfliktquellen

Neid, Missgunst, Antipathie, Machthunger, Gier, krankhafter Ehrgeiz, aber auch unterschiedliche Auffassungen und Wertmaßstäbe sowie Fehler im Führungsverhalten sind vielfältige Auslöser, die zu Spannungen und Konfliktsituationen führen können. Wo Menschen zusammenarbeiten, lassen sich Konflikte nie ganz vermeiden. Als Konfliktquellen in meinem Führungsbereich kommen infrage: • meine Mitarbeiter, • personelle und organisatorische Sachverhalte, • der eigene Chef,

158

4 Fehler und Konflikte

• andere Abteilungen und Bereiche, • externe Stellen.

4.2.1.1 Meine Mitarbeiter Auch eine gute Führungskraft, die ihr Handwerk versteht, kann über den einen oder anderen Mitarbeiter „stolpern“, wenn sie nicht aufmerksam ist. Unzufriedene, frustrierte Mitarbeiter sind oft recht erfinderisch und finden Mittel und Wege, dem ungeliebten Chef eins auszuwischen. Dabei handelt es sich meistens um langjährige, altgediente Mitarbeiter, die nach einem Führungswechsel nie dazu bereit waren, ihren neuen Vorgesetzten zu akzeptieren. Sei es, weil sie sich übergangen fühlten oder weil sie merken mussten, dass sie den gestellten Anforderungen nicht mehr gewachsen sind. In ihrem Groll schrecken sie auch vor heimtückischen Anschwärzungen und Intrigen nicht zurück. Ich bin deshalb gut beraten, die Macht solcher Mitarbeiter nie leichtfertig zu unterschätzen, sondern Unruhestifter, Querschläger und Mobber – ohne falsche Nachsicht – aus meiner Abteilung zu verbannen (Abschn. 3.4.6). Natürlich werde ich mich als guter Chef darum bemühen, „alle ins gleiche Boot zu holen“, aber wenn es nicht geht und meine Anstrengungen nicht fruchten, ist es – wie viele Praxisbeispiele belegen – kontraproduktiv, nur um des lieben Friedens willen fragwürdige Kompromisse einzugehen.

4.2.1.2 Personelle und organisatorische Sachverhalte Viele Konfliktherde entflammen aus personellen oder organisatorischen Sachverhalten. Nachfolgend fünf häufige Auslöser wie sie im Alltag immer wieder anzutreffen sind: • Eine unausgewogene Personalsituation: – Es hat zu viele oder zu wenig Mitarbeitende (die einen haben zu viel, die andern zu wenig zu tun); heikel wird es immer auch dort, wo Mitarbeiter für ihre Aufgaben über- oder unterqualifiziert sind. • Unklare Kompetenzregelungen: – Weil Kompetenzen unklar geregelt sind, nehmen sich Mitarbeiter Dinge heraus, die ihnen nicht zustehen; daraus ergeben sich Ärgernisse und Streitereien. • Vorhandene Doppelspurigkeiten: – Mitarbeiter fühlen sich für den gleichen Sach- oder Fachbereich zuständig, was zwangsläufig zu Reibereien führt. Obschon Doppelspurigkeiten durch den Abgleich der Stellenbeschreibungen eigentlich ausgeschlossen sein müssten, kommen solche Fehler halt doch immer wieder vor (Abschn. 2.6.8). • Umstrukturierungen und Reorganisationen: – Umstrukturierungen und organisatorische Neuerungen, die im Unternehmen nie richtig publik gemacht und zu wenig subtil durchgeführt wurden, haben viel Konfliktpotenzial. Die Mitarbeiter fühlen sich übergangen und verunsichert.

4.2

Mein Konfliktverhalten

159

• Konfliktlösungen, die zu neuen Konflikten führen: – Wenn man sich beim Lösen eines Konflikts zu keiner klaren Haltung durchzuringen vermochte und fortan mit „faulen Kompromissen“ leben muss, entstehen zwangsläufig wieder neue Konflikte. Wie Konflikte gelöst werden, zeigt Abschn. 4.3.

4.2.1.3 Der eigene Chef Ideal, wenn zwischen mir und meinem Chef eine konstruktive Zusammenarbeit besteht. Was eigentlich eine Selbstverständlichkeit sein müsste, ist aber längst nicht immer der Fall. Unterschiedliche Auffassungen und verschiedene charakterliche Ausprägungen können leicht zu Spannungen führen, die sich, wenn sie nicht unter Kontrolle gebracht werden, zu Konflikten ausweiten. Hier stehen vor allem drei Problemkreise im Vordergrund: Unterschiedliche Führungsstile Wenn ich – wie es sich für eine gute Führungskraft gehört – den Respekt meiner Mitarbeiter durch „innere Autorität“ zu gewinnen versuche, mein Chef aber auf „äußere Autorität“ (Prestige) setzt, prallen zwei diametral entgegengesetzte Führungsstile aufeinander. Sollte sich zudem herausstellen, dass mein Vorgesetzter mehr dem Typus „Verwalter“, „Funktionär“ oder „Manager“ entspricht als dem einer „unternehmerischen Führungskraft“, wird die Zusammenarbeit auf eine harte Probe gestellt (Abschn. 2.5.2). Missachten des Dienstwegs Viele Chefs – vor allem Inhaber – können es nicht lassen, sich immer wieder direkt in den Führungsbereich (Delegationsbereich) ihrer Mitarbeiter einzumischen. Ein Verhalten, das die Zusammenarbeit immens zu strapazieren vermag. (Abschn. 4.1.1–3). Diskriminierende Äußerungen gegenüber Dritten Wenn mir hinterbracht wird, dass mich mein Chef bei anderen (Dritten) schlecht macht, müssen bei mir die Alarmglocken schrillen! Das illoyale Verhalten deckt auf, dass mein Vorgesetzter offensichtlich nicht zu mir steht und mich nicht schätzt. Eine Konfliktsituation, die viel Brisanz aufweist (Abschn. 4.1.1–5)! Konflikte gehören zwar zum täglichen Leben, doch ein Zerwürfnis mit dem eigenen Chef ist eine besonders heikle Angelegenheit; sie vermag eine Zusammenarbeit nicht nur zu erschweren, sondern sie auch weitgehend zum Erliegen zu bringen. Dies kann im schlimmsten Fall so weit gehen, dass ich mich als Führungskraft außerstande sehe, meine Aufgabe weiter zu erfüllen, und kapitulieren muss. Ich werde deshalb alles daransetzen, einen Weg zu finden, mit meinem Chef ersprießlich zusammenzuarbeiten. Wie ich dies im Falle eines sich anbahnenden Konflikts angehen muss, wird im Abschn. 4.3.4 „Ich habe mit meinem Chef ein Problem“ Schritt für Schritt aufgezeigt.

160

4 Fehler und Konflikte

4.2.1.4 Andere Abteilungen und Bereiche Firmen bestehen aus den verschiedensten Abteilungen: Entwicklung, Engineering, Produktion, Verkauf und Vertrieb, Personaldienst, IT, Finanzen, Rechtsdienst, Lager, Transport usw. Hier sind, je nach den vorherrschenden Machtverhältnissen im Unternehmen, die unterschiedlichsten Konflikte möglich. Ganz oben steht die Personaldirektion (Human Resources), die sich als Stabsstelle gerne und unermüdlich direkt in meinen Linienbereich einzumischen versucht. Aber auch mit anderen Abteilungen kann es aus Zuständigkeitsgründen zu Spannungen kommen. Der IT wird es nicht passen, dass ich aus Gründen der Zweckmäßigkeit in meinem Führungsbereich einen eigenen Server betreibe, der Konstruktionsabteilung ist aus dem gleichen Grund mein kleines technisches Büro in der Produktion schon lange ein Dorn im Auge, und das Zentralarchiv will mir seit jeher meine kleine Dokumentationsstelle wegnehmen, um sie sich selbst einzuverleiben. Eine Aufzählung, die man fast beliebig weiterführen kann. Dass sich im Umgang mit den diversen Kollegen und Kolleginnen Reibereien und Konflikte ergeben, liegt auf der Hand. Wie sich die Zusammenarbeit trotz der Ressentiments in geordneten Bahnen halten lässt, kommt in Abschn. 4.3.3 ausführlich zur Sprache.

4.2.1.5 Externe Stellen Bei den „externen Stellen“ handelt es sich um alle möglichen Konfliktquellen, die sich außerhalb des Unternehmens befinden. Dies sind in der Hauptsache Kunden, Lieferanten, Subunternehmer, Dienstleister, Verbände und Organisationen. Als Chef ist es mir wichtig, über kompromittierende Äußerungen bzw. Reklamationen, die mich oder meinen Führungsbereich betreffen, unverzüglich informiert zu werden, damit ich in geeigneter Weise darauf reagieren kann. Zu diesem Zweck weiß jeder meiner Mitarbeiter genau, wie er mit solchen Informationen umzugehen hat. Durch ein rasches Eingreifen lassen sich meist solche Konfliktherde aus der Welt schaffen, ohne dass daraus längere Querelen entstehen.

4.2.2

Ich bin bestrebt, Konflikte zu vermeiden

Am besten ist es, wenn sich Konflikte erst gar nicht entwickeln können, weil es keine Gründe dafür gibt. Ein Sachverhalt, der ganz klar bei mir, dem Vorgesetzten, beginnt. So gehört es untrennbar zu meiner Auftrittskompetenz, nicht selbst zu einem Brandherd für Konflikte zu werden. Ich provoziere deshalb nie und setze im Umgang mit Vorgesetzten, Mitarbeitern und Kollegen meinen gewinnenden Auftritt und meine Vorbildfunktion ein (Abschn. 3.2). Ebenso bin ich bestrebt, keine Führungsfehler zu begehen, die zum Stein des Anstoßes werden könnten (Abschn. 4.1.1). Wo erforderlich, versuche ich durch eine sachliche, deeskalierende Haltung beruhigend einzugreifen und die Wogen zu glätten. Es ist immer erstaunlich, was man mit einem freundlichen, aber bestimmten Auftritt zu erreichen vermag.

4.2

Mein Konfliktverhalten

161

Diese Haltung empfiehlt sich auch beim Antritt einer neuen Führungsposition, denn da besteht leicht die Gefahr, durch ein falsches Vorgehen Konflikte auszulösen, die später kaum mehr zu korrigieren sind. Mit einem klugen Antikonfliktverhalten lassen sich negative Entwicklungen meist vermeiden. Ein Beispiel: Ich trete als Führungskraft eine neue Stelle in einem mir noch fremden Umfeld an. Der bisherige Stelleninhaber wurde altershalber pensioniert, und ich „junger Spund“ bin jetzt sein Nachfolger. Da werde ich vonseiten der Belegschaft mit den unterschiedlichsten Erwartungen konfrontiert. Die einen hoffen auf „frischen Wind“, während andere alles so belassen möchten, wie es bisher war. Wieder andere versichern mich ihrer Kooperation, wohl etwas vorschnell in der Hoffnung, sich dadurch einige Bonuspunkte zu verdienen. Dann gibt es noch die Unentschlossenen, die vorerst abwartend auf „Tauchstation“ gehen. Wie vorgehen, damit möglichst kein „Geschirr“ zerschlagen wird? Wie die Mitarbeiter in „mein Boot“ holen? Ich darf nicht zu forsch, aber auch nicht zu lahm auftreten; ich muss enorm aufpassen, jetzt keine Fehler zu machen. Der in einem solchen Fall erfolgversprechendste Weg stützt sich auf drei Punkte: 1. Ich halte mich vorerst mit Neuerungen und Reformen zurück, auch wenn ich mich dazu zwingen muss, und füge mich in die „bestehenden Ordnungen und Gegebenheiten“ ein. Es heißt zwar: „Neue Besen kehren gut“, doch darf ich mich keinesfalls dazu verleiten lassen, vorschnell alles auf den Kopf zu stellen. Die Dinge mögen noch so falsch sein, ich muss die Geduld bewahren und mich zuerst in Ruhe einleben und mir „ein Bild machen“. Erst dann kann ich – allmählich und wohlüberlegt – dazu übergehen, „verkehrte Dinge“ zu begradigen. 2. Ich setzte von Anbeginn weg alles daran, durch meinen Auftritt und mein Verhalten die Achtung und das Vertrauen der Mitarbeiter gewinnen. Um dies zu erreichen, verhalte mich freundlich, konsequent und fair. Ich weiß, was ich will, lasse mich nicht provozieren, und wo nötig, weise ich auch klar zurecht. 3. Ich korrigiere erkannte Fehler in der Organisation sowie Missstände, sobald ich genügend etabliert bin. Dieser Zeitpunkt ist dann gekommen, wenn ich mir der Unterstützung einiger (maßgeblicher) Mitarbeiter sicher bin und auch den Rückhalt meines Vorgesetzten besitze. Fehlt diese Voraussetzung, könnte es mir leicht passieren, dass ich bei meinen Plänen plötzlich allein auf weiter Flur dastehe. Ich habe mehr als eine erfolgversprechende Führungskraft erlebt, die an ihrem (gutgemeinten) Reorganisationseifer und dem sich ergebenden Widerstand der Mitarbeiter gescheitert ist. Das ist schade und muss nicht sein.

162

4.2.3

4 Fehler und Konflikte

Ich vermag, Konfliktsituationen frühzeitig zu erkennen

Wenn es mir als Vorgesetztem gelingt, einen sich anbahnenden Konflikt in meinem Arbeitsbereich frühzeitig zu erkennen, ist schon viel gewonnen. Eine Ursache in ihrem Frühstadium zu bekämpfen, ist unvergleichlich viel effizienter, als die sich daraus ergebenden Folgen später wieder aus der Welt schaffen zu müssen. Wie geht man dabei vor? An allererster Stelle sind es meine eigenen Beobachtungen, die mich auf eine mögliche Konfliktsituation aufmerksam machen. Dafür gibt es verschiedene Anzeichen: • Kommen an Sitzungen oder anderen Begegnungsorten Gehässigkeiten und verletzende Äußerungen vor, die den „normalen Rahmen“ sprengen? Reagieren bestimmte Personen auffällig bzw. ausgesprochen dünnhäutig? • Wie nehme ich die allgemeine Stimmung wahr? Ist sie gereizt? Wirkt sie bedrückt? • Oder herrscht wie immer ein munteres Geplauder in der Kantine? • Grüßen sich (mich) einzelne Mitarbeiter nicht mehr und gehen einander (mir) aus dem Weg? • Gibt es Gruppenbildungen? • Sitzt jemand abgesondert, immer allein herum? • Machen einzelne Mitarbeiter an gemeinsamen Anlässen nicht (mehr) mit? Eine weitere Informationsquelle besteht darin, Mitarbeiter und andere Führende, wo immer ich ihnen begegne, direkt anzusprechen: „Schön, Sie zu sehen, wie geht es Ihnen?“ Dabei schaue ich sie an. Durch ein schnell hingeworfenes „gut“ lasse ich mich nicht irritieren und hake schon mal nach. Zögert das Gegenüber mit seiner Antwort, weiß ich, dass etwas nicht stimmt, und will Genaueres wissen. Fazit: Als Chef kümmere ich mich um meinen Führungsbereich und habe meine Leute im Auge (Abschn. 2.4.2 „Mein Auftrag als Führungskraft“). Natürlich kommt es auch vor, dass mich Mitarbeiter, Kollegen oder Externe auf gewisse Sachverhalte ansprechen, die ihnen aufgefallen sind; diese muss ich dann auf ihre Relevanz überprüfen und sie gegebenenfalls weiterverfolgen.

4.2.4

Ich weiche Konflikten nicht aus

Viele Vorgesetzte scheuen sich vor Konfliktsituationen wie der Teufel vor dem Weihwasser. Im Hoffen, dass sich der Konflikt von allein lösen wird, zögern sie ihr Eingreifen immer weiter hinaus, bis es schließlich zum großen Knall kommt. Sie stehen dann plötzlich mittendrin und versuchen verzweifelt, mit einem blauen Auge davonzukommen. Dabei hätten sie es in der Hand gehabt, die Angelegenheit durch ein rechtzeitiges Eingreifen problemlos zu entschärfen! Sei es, weil sie keine rechte Ahnung davon haben, wie mit einer Konfliktsituation umzugehen ist, oder weil sie befürchten, sich selbst in die Sache

4.3

Konflikte und ihre Lösung

163

zu verstricken, stecken sie viel lieber den Kopf in den Sand. Bitte keine Vogel-StraußPolitik! Zu meiner Führungskompetenz gehört unabdingbar das Wissen und Können, mit Konfliktsituationen richtig umzugehen. Wie dabei vorgegangen wird, zeigt das nächste Kapitel auf.

4.3

Konflikte und ihre Lösung

Je nach den gemachten Beobachtungen, Anzeichen und Informationen liegt es nun an mir, fachgerecht die richtigen Schritte zu tun. Diese werden nachfolgend anhand von vier verschiedenen Szenarien detailliert aufgezeigt: • • • •

Generelles Vorgehen bei einer Konfliktsituation. Ich habe mit einem Mitarbeiter ein Problem. Ich habe in der Zusammenarbeit mit einem Kollegen/einer Kollegin ein Problem. Ich habe mit meinem Chef ein Problem.

4.3.1

Generelles Vorgehen bei einer Konfliktsituation

Ausgangslage: Nach meinen Beobachtungen und Informationen scheint sich ein Zerwürfnis zwischen zwei Gruppen von Mitarbeitern im meinem Führungsbereich anzubahnen. Für das Bereinigen dieser Konfliktsituation sind es drei Phasen, die zielführend sind: • Phase 1 – Den Konfliktherd im Auge behalten. • Phase 2 – Einzelgespräche mit allen Beteiligten führen. • Phase 3 – Mir meine Meinung bilden und entscheiden. Phase 1 – Den Konfliktherd im Auge behalten Ich werde mir die Anzeichen merken, aber aus einer „Mücke noch keinen Elefanten machen“, das heißt, ich werde die involvierten Personen vorerst im Auge behalten. Ergeben sich keine weiteren Anhaltspunkte, lasse ich die Sache auf sich beruhen. In vielen Fällen ist es unnötig, ja kontraproduktiv, sofort alle Hebel in Bewegung zu setzen. Dies wäre nur dann angezeigt, wenn es sich um ein mögliches gesetzeswidriges Vergehen (Diebstahl, Unterschlagung, sittliches Fehlverhalten usw.) handeln könnte. Fehler, den ich unbedingt vermeiden muss Ich nehme Konfliktsituationen nicht ernst und stelle mich auf den Standpunkt, „dass die Mitarbeiter genug alt sind, um ihr Zerwürfnis untereinander selbst auszumachen“. Eine solche Haltung ist unprofessionell und kann mir als Chef leicht zum Verhängnis werden.

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4 Fehler und Konflikte

Phase 2 – Einzelgespräche mit allen Beteiligten führen Falls sich die Anzeichen und Hinweise aber hartnäckig halten oder gar verdichten, besteht mein nächster Schritt darin, den Konflikt anzugehen. Dies tue ich, indem ich mit jeder beteiligten Person ein Vieraugengespräch führe, um herauszufinden, was eigentlich vorliegt. Dabei werde ich mich aber niemals vorschnell auf die eine oder andere Seite schlagen; jedenfalls nicht, solange ich nicht mit allen Beteiligten gesprochen habe und mir der sachliche Zusammenhang fehlt. Fehler, die ich unbedingt vermeiden muss Weil mir die Zeit fehlt, kann ich die Einzelgespräche nur oberflächlich führen und den Sachverhalten nicht ausreichend tief auf den Grund gehen. Oder ich gehe meine Befragung einschüchternd und so wenig vertraulich an, dass die befragten Personen nicht bereit sind, offen zu reden. Phase 3 – Mir meine Meinung bilden und entscheiden Nach angemessener Anhörung aller Personen muss ich mir meine Meinung bilden und, wenn nötig, klare Entscheidungen treffen. Auf keinen Fall darf ich jetzt aus Bequemlichkeit ein Auge zudrücken oder „faule Kompromisse“ schließen! Ganz besonders trifft dies auf Personen zu, die den Betrieb mutwillig gestört oder gar Mobbing betrieben haben. Letztere verdienen keinerlei Nachsicht und müssen für ihr Fehlverhalten bestraft werden (Versetzung, Entlassung). Siehe dazu auch Abschn. 3.4.6 „Macher dulden keine Störfaktoren“. Alles andere wäre ein Fehlverhalten, das diese Mitarbeiter schonungslos ausnützen würden. Meine Entscheidung werde ich den Beteiligten persönlich mitteilen und es der Belegschaft, um Gerüchten vorzubeugen, ebenfalls in geeigneter Form kommunizieren. Erkenne ich eigene Fehler, die den Konfliktfall betreffen, gebe ich diese unumwunden zu (Abschn. 2.3.1.7). Fehler, den ich unbedingt vermeiden muss Ich treffe nach den Abklärungen weder einen Entscheid, noch kommuniziere ich zur Angelegenheit; ich lasse einfach alles weiterlaufen, wie wenn nie etwas geschehen oder gewesen wäre. Das Führen der Einzelgespräche (Phase 2) kann sehr zeitaufwendig sein, was meine sonst schon volle Agenda zusätzlich belastet. Eine brauchbare Alternative besteht darin, für die Abklärungen eine ausgewiesene Fachkraft (Unternehmensberater) beizuziehen, die mit Vorteil einen „Status mit Analyse“ durchführt (Abschn. 2.4.3). Wie die Praxis zeigt, sind Mitarbeiter gegenüber einer außenstehenden und neutralen Person oft zugänglicher, als wenn es sich um den eigenen Chef handelt. Immer vorausgesetzt, sie können wirklich offen reden und sich zu hundert Prozent darauf verlassen, dass ihre Aussagen absolut vertraulich behandelt werden. In meiner langen Beraterzeit wurden mir etliche solcher Mandate übertragen. In über 95 % der Konfliktfälle konnten durch eingehende Vieraugengespräche und umsichtiges Vermitteln auch heikle Sachpunkte zur beidseitigen Zufriedenheit gelöst werden. Der große Vorteil bei diesem Vorgehen: Beide Parteien können ihr Gesicht wahren. Damit die Mitarbeit mit einer externen Fachperson reibungslos funktioniert, muss sie

4.3

Konflikte und ihre Lösung

165

sorgfältig ausgewählt werden. Es ist zwingend notwendig, dass sie nicht nur über psychologisches Wissen verfügt, sondern vor allem das Zusammenspiel aller Komponenten im Führungsbereich aus eigenem Erleben bestens kennt und die Betriebsabläufe versteht (siehe Abschn. 2.8.2 „Die Wahl des richtigen Coachs“). Als Mitwirkende für solche Einzelgespräche kommen in der Regel keine Mitarbeiter der HR (Human Resources) zum Einsatz, weil sie als Stabsdienstleister für die Aufgaben und operativen Sachverhalte einer Linienstelle ganz einfach die falschen Ansprechpartner sind. Falls eine externe Fachkraft mit den Abklärungen betraut wurde, wird sie lediglich Resultate und Empfehlungen einbringen; die letztendliche Entscheidung liegt allein beim Linienvorgesetzten. Je nach der eigenen hierarchischen Stellung kann es nötig sein, auch noch höhere Vorgesetzte bzw. andere Dienststellen miteinzubeziehen bzw. zu orientieren.

4.3.2

Ich habe mit einem Mitarbeiter ein Problem

Ausgangslage: Ein Mitarbeiter vermag meine Erwartungen, die ich in ihn gesetzt habe, nicht oder nur teilweise zu erfüllen. Langsam, aber sicher nervt mich die Situation. Wie diesen Konflikt korrekt aus der Welt schaffen? Es sind drei Schritte, die zum Ziel führen: • Schritt 1 – Frage: Ist es wirklich ein Problem? • Schritt 2 – Ein Mitarbeitergespräch führen. • Schritt 3 – Eventuell eine Chance geben mit Bewährungsfrist. Schritt 1 – Frage: Ist es wirklich ein Problem? Als Erstes muss ich mir die Situation noch einmal in Ruhe durch den Kopf gehen lassen – ist der Mitarbeiter für mich wirklich ein Problem? Manchmal hat man als Chef so seine Wunschvorstellungen, und wenn sich diese dann nicht exakt erfüllen, macht man halt ein Problem daraus. Ergeben sich bei diesem objektiven Abwägen dennoch klare Fakten, die mich nicht zufriedenstellen, bitte ich den Mitarbeiter zu einem Mitarbeitergespräch (Abschn. 2.6.6.7, und 3.7.6). Fehler, den ich unbedingt vermeiden muss Den Mitarbeiter aufgrund einer momentanen Verärgerung anzusprechen, ohne mich vorher ernsthaft mit der Angelegenheit pro und kontra beschäftigt zu haben. Schritt 2 – Ein Mitarbeitergespräch führen Das Mitarbeitergespräch führe ich, wie für solche Fälle üblich, unter vier Augen und halte mich an die Gesprächsregeln „meine Sicht der Dinge“ – „seine Sicht der Dinge“ – „meine Vorschläge“ usw. (Abschn. 3.7.6). Zeigt der Mitarbeiter Einsicht und geht er auf meine Vorschläge ein, gebe ich ihm die Chance, dies unter Beweis zu stellen (Schritt 3). Ist dagegen

166

4 Fehler und Konflikte

keinerlei Bereitschaft für eine Besserung seines Einsatzes oder seiner Haltung erkennbar, muss ich mich entscheiden, ob ich den Mitarbeiter in einer anderen Funktion bzw. an einem anderen Ort weiterbeschäftigen will oder ob jetzt die Zeit für eine Trennung gekommen ist. Sollte das Gespräch jedoch ergeben haben, dass ich mit meinem „Problem“ falsch gelegen habe, ist es an mir, mich beim Mitarbeiter angemessen zu entschuldigen und „es wieder gut zu machen“ (Abschn. 2.3.1.7). Fehler, die ich unbedingt vermeiden muss Den Mitarbeiter einfach verbal zu attackieren, ohne ihm Gelegenheit zu geben, sich in Ruhe erklären zu können. Sollte es zu einer Entlassung kommen, muss dem Mitarbeiter unbedingt das „rechtliche Gehör“ gewährt worden sein; also ich muss mir auch seine „Sicht der Dinge“ angehört haben. Unterlasse ich dies, könnte das vor einem Arbeitsgericht gegen mich verwendet werden, auch wenn ich sonst im Recht bin. Schritt 3 – Eventuell eine Chance geben mit Bewährungsfrist Wenn eine Chance gewährt wird, ist sie immer mit einer fest abgesprochenen Bewährungsfrist verbunden, die in der Regel drei bis sechs Monaten dauert. Während dieser „Beobachtungszeit“ sichere ich dem Mitarbeiter nicht nur meine volle Unterstützung zu, ich versuche ihn auch zu fördern, soweit es mir möglich ist. Am Ende der vereinbarten Zeit erfolgt dann wieder ein Mitarbeitergespräch, wo die Ergebnisse gemeinsam besprochen werden. Spätestens dann muss ich definitiv meine Entscheidung für oder gegen den Mitarbeiter treffen. Fehler, den ich unbedingt vermeiden muss Ich treffe auch nach Ablauf der Bewährungsfrist keine klare Entscheidung. Es läuft einfach weiter, und keiner weiß so recht, wo er steht. Ein krasser Führungsfehler, der so nie passieren darf!

4.3.3

Ich habe in der Zusammenarbeit mit einem Kollegen/ einer Kollegin ein Problem

Viele Geschäftsabläufe wickeln sich abteilungsübergreifend und auch über die Unternehmensgrenzen hinaus ab. Da ergeben sich mitunter Konstellationen in der Zusammenarbeit, auf die man keinen Einfluss hat. Plötzlich ist man – aus einer Sachlage heraus – gezwungen, mit einem Kollegen (einer Kollegin) zu kooperieren, der so gar nicht den eigenen Wertevorstellungen entspricht. Ausgangslage: Wegen eines Großprojektes muss ich neu mit dem Abteilungsleiter „Entwicklung“ zusammenarbeiten. Schon beim ersten Kontakt versucht dieser, seine Position mit einem betont forschen und arroganten Auftritt zu unterstreichen. Sollten jetzt noch Dummheit und fehlende fachliche Qualifikation hinzukommen, kann dies rasch zu

4.3

Konflikte und ihre Lösung

167

einer hochexplosiven Mischung werden, die sich über kurz oder lang in einem heftigen Konflikt entlädt. Wie sich in einem solchen Fall korrekt verhalten? Hier führt die Konfliktlösung über vier Stufen: 1. 2. 3. 4.

vorerst „ruhig Blut“ bewahren, den andern zu gewinnen versuchen, auf eine Aussprache zusteuern, Konsequenzen fordern bzw. die Reißleine ziehen.

1. Vorerst „ruhig Blut“ bewahren Trotz der für mich unbefriedigenden Situation verhalte mich korrekt und konstruktiv. Aufkeimenden Ärger und Aggressionen unterdrücke ich und werfe mit keinen Gehässigkeiten zurück. Ich bleibe freundlich (deeskalierend), auch wenn mir das enorm schwerfällt. Das heißt aber noch lange nicht, dass ich mir alles und jedes gefallen lasse. Nicht tolerierbare Grobheiten, Anmaßungen oder ein Fehlverhalten weise ich klar und deutlich, aber in einem anständigen Tonfall („der Ton macht bekanntlich die Musik“) zurück. Über gravierende Vorfälle und Fehler führe ich eine Liste, in die ich mir die verschiedenen Vorkommnisse mit Datum eintrage. Das hat nichts mit einem „Fichieren“ (über jemanden eine Akte anlegen) zu tun; aber ich möchte die Sachverhalte, falls es nötig werden sollte, schnell für mich präsent haben. Fehler, den ich unbedingt vermeiden muss Wer sich angegriffen fühlt, ist sofort versucht, „zurückzuschlagen“ und den „Tarif“ durchzugeben. Dies birgt jedoch immer die Gefahr in sich, die Fronten nach so einem Schlagabtausch derart zu verhärten, dass der Weg für ein einvernehmliches Miteinander für alle Zeiten verbaut ist. Bevor ich zur „Axt“ greife, sollte ich deshalb zuerst die nachfolgenden Stufen 2 und 3 in Erwägung ziehen. Ich muss in meinem Auftritt souverän bleiben und darf mir nichts vergeben! 2. Den andern zu gewinnen versuchen Hier geht es darum, das Verhältnis zum Kontrahenten zu entspannen und zu verbessern. Ich versuche, ihm zwischenmenschlich etwas näher zu kommen, ihn zu gewinnen, auch wenn er mir völlig unsympathisch ist. Dies erreiche ich natürlich nicht, wenn ich mein Gegenüber ständig ablehne, sondern ich muss mich dazu überwinden, positive Signale auszusenden, um auf diese Weise Gegensteuer zu geben. Wie ich dies am besten anpacke? Von rein praktischen Verhaltensweisen über „menschliche Dinge“ gibt es verschiedene Möglichkeiten, die helfen können. Dazu einige bewährte Beispiele: Ich weiche meinem Kontrahenten nicht aus und verleugne mich nicht. Wenn ich ihm begegne, verhalte ich mich – wie es sich für eine gute Führungskraft gebührt – gewinnend mit einem freundlichen Lächeln und zeige keinerlei Ablehnung (Abschn. 3.2.1). Ich versuche mich in Small Talk; vielleicht gibt es ja einen gemeinsamen Anknüpfungspunkt (Abschn. 3.7.2.6)?

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4 Fehler und Konflikte

In der Zusammenarbeit verhalte ich mich konstruktiv, denke mit und mache, wo es mir angezeigt erscheint, Vorschläge; ich versuche mich in ihn hineinzudenken, um auch seinen Standpunkt zu verstehen. Ich gebe ihm (soweit mir das möglich ist) Wertschätzung. Wenn er etwas gut gemacht hat, halte ich mich mit einem angemessenen Lob nicht zurück. Wo sich eine Gelegenheit ergibt, tue ich ihm gerne einen Gefallen. Hole ihn zum Beispiel bei einem Treffen mit dem Auto vom Bahnhof oder Flughafen ab, biete ihm eine Erfrischung an oder lade ihn bei passender Gelegenheit zu einem Kaffee, Bier oder Essen ein. Ich verhalte mich aufmerksam und menschlich anteilnehmend. Als ich in einer solchen Situation einem Antipoden anlässlich der schweren Erkrankung seiner Frau ein paar mitfühlende Zeilen schrieb, war er plötzlich wie verwandelt, und die Zusammenarbeit verbesserte sich. Manchmal hilft es schon, mit ein paar netten Worten zum Geburtstag zu gratulieren. Fehler, den ich unbedingt vermeiden muss Ich lehne den Kontrahenten – voreingenommen – ab und bin zu keinem gewinnenden und konstruktiven Entgegenkommen bereit. 3. Auf eine Aussprache zusteuern Wenn sich die Zusammenarbeit trotz allem nicht bessert, wird es für mich Zeit, auf eine Aussprache unter vier Augen zuzusteuern. Dabei gehe ich nicht mit der Brechstange vor, sondern warte einen geeigneten Moment ab (kein Zeitdruck, ruhige Umgebung ohne Zuhörer). Ich spreche mein Gegenpart auf die für mich unbefriedigende Situation an und belege sie mit ein paar Fakten. Vielleicht stelle ich auch die Vertrauensfrage und will wissen, inwieweit er mit mir ein Problem hat (Abschn. 3.7.2.4). Falls er sich von meinem Vorgehen überrascht zeigt, gebe ich ihm gerne Zeit, über die Situation nachzudenken, und wir vertagen die Aussprache auf später. Stoße ich dagegen auf Unverständnis und Ablehnung, lasse ich auf ruhige, aber sehr deutliche Art keinen Zweifel darüber offen, dass ich eine solche Zusammenarbeit nicht mehr weiter akzeptieren kann und gegebenenfalls meine Konsequenzen ziehen muss. Fehler, den ich unbedingt vermeiden muss Ich kann mich nicht zu einer Aussprache durchringen und mache lieber die Faust im Sack. 4. Konsequenzen fordern bzw. die Reißleine ziehen Bleibt die Zusammenarbeit trotz meines Goodwills und der Aussprache inakzeptabel, muss ich handeln. Ich werde den Antipoden wissen lassen, dass für mich jetzt das Maß voll ist und ich unter diesen Umständen eine weitere Zusammenarbeit mit ihm ablehnen muss. Der nächste Schritt ist der Gang zu meinem Vorgesetzten. Möglicherweise ist er bereit, zu vermitteln bzw. sich an den Chef meines Kontrahenten zu wenden. Sich in einem solchen Fall selbst (ohne Ermächtigung durch den eigenen Chef) direkt an den Vorgesetzten des Gegenparts zu richten, ist ein äußerst heikles Unterfangen, weil man leicht zwischen Hammer und Amboss kommen kann. Mit Ratschlägen der Obrigkeit wie „Wir sind doch alle erwachsen,

4.3

Konflikte und ihre Lösung

169

also vertragt euch“, ist es in der Folge natürlich überhaupt nicht getan. Da braucht es schon weit mehr. Wie ich aus eigenem Erleben weiß, gibt es Situationen, wo eine Zusammenarbeit einfach nicht funktioniert, weil die eine Seite, unbelehrbar, arrogant, dumm oder verstockt, für ein Teamwork schlichtweg ungeeignet ist. Soll die eigene Gesundheit deswegen keinen Schaden leiden, muss ich in einem solchen Fall die einzig mögliche und richtige Konsequenz ziehen: Ich fordere ultimativ das Ablösen des Kontrahenten oder trete von meiner Aufgabe zurück (was Konsequenzen für mich nach sich ziehen kann). Fehler, den ich unbedingt vermeiden muss Trotz der misslichen Situation darf ich nie meine Contenance verlieren. Ein verbaler Ausrutscher oder gar eine Handgreiflichkeit könnte rasch meine Karriere beenden, auch wenn ich faktisch im Recht bin.

4.3.4

Ich habe mit meinem Chef ein Problem

Wie bereits erwähnt, stehe ich auch als Chef nicht immer auf der obersten Sprosse der Hierarchieleiter der Firma und habe noch einen ranghöheren Vorgesetzten über mir. Je nach den praktizierten Führungsstilen, Mentalitäten, Sympathien und Antipathien können dadurch „Konstellationen“ entstehen, die eine Zusammenarbeit erheblich belasten und mit der Zeit gar verunmöglichen (Abschn. 4.2.1.3). Ein nur mäßig begabter Vorgesetzter wird sich immer an einem tüchtigen Untergebenen stoßen, der mehr kann als er. Das ist wie ein Stachel, der beständig in sein Ego sticht. Und wenn dieser wenig fähige Vorgesetzte bei seinem Chef (CEO) noch über eine bedingungslose Rückendeckung verfügt, wird es für mich, den betroffenen Mitarbeiter, ziemlich kritisch, denn ich stehe dann allein und ohne Unterstützung da. Beim Konflikt mit dem eigenen Chef ist es zweckdienlich, diesen in einen „Fall A“ und einen „Fall B“ zu unterteilen: „Fall A“ Ausgangslage: Ich empfinde, dass sich mein Chef mir gegenüber anders verhält als sonst. Atypisch gibt er sich kurz angebunden, wenn er mit mir zu tun hat, und ich habe das Gefühl, dass er etwas gegen mich hat. Irgendetwas ist los, aber was? Ich bin mir keiner Nachlässigkeit oder Verfehlung bewusst. Weil diese „Symptome“ anhalten, fühle ich mich nicht nur irritiert, sondern auch ungerecht behandelt; ich merke, wie Ärger in mir hochsteigt. Wie soll ich mich verhalten? Zwei Verhaltensschritte sind angesagt: 1. loyal bleiben, 2. das Gespräch suchen.

170

4 Fehler und Konflikte

1. Loyal bleiben Ich verhalte mich meinem Chef gegenüber weiterhin loyal und lasse mir keine Verstimmung anmerken, was manchmal leichter gesagt als getan ist. Die Versuchung, etwas Negatives über den Chef weiterzugeben, wenn man unzufrieden ist, liegt schnell auf der Zunge. Doch als gute Führungskraft weiß ich um den Wert und die Bedeutung von Loyalität (Abschn. 2.3.1.3). Fehler, den ich unbedingt vermeiden muss In meinem Frust bei Dritten (Mitarbeitern, Kollegen, anderen Vorgesetzten, aber auch zuhause) schlecht über meinen Chef zu reden. Dies könnte, wenn es auskommt, meiner beruflichen Laufbahn erheblichen Schaden zufügen. 2. Das Gespräch suchen Sollte mein Chef mit mir ein Problem haben, dürfte ich eigentlich erwarten, dass er mich zu einem Mitarbeitergespräch aufbietet, um die Sache zu bereden. Gute Vorgesetzte machen das so. Erfolgt kein derartiges Gespräch und ich fühle mich weiterhin verunsichert, ja brüskiert, ist es für mich an der Zeit, um eine Aussprache zu ersuchen. Der Zeitpunkt dafür muss von mir aber subtil abgestimmt werden; der Chef sollte nicht unter Zeitdruck stehen noch nervlich in besonderer Weise angespannt sein. Falls das Gespräch die Situation zu klären vermochte und ich befriedigt bin, ist die Sache erledigt. Wenn nicht, geht es mit „Fall B“ weiter. Fehler, den ich unbedingt vermeiden muss Mir fehlt der Mut, den Chef um eine Aussprache zu bitten; ich mache lieber die Faust im Sack und gebe mich frustriert und verärgert. „Fall B“ Ausgangslage: Die Zusammenarbeit zwischen meinem Vorgesetzten und mir ist seit geraumer Zeit angespannt. Er, eher vom Typus „Verwalter“ und einer, der gerne seine äußere Autorität ausspielt, kann mit meinem motivierenden Führungsstil (und der damit verbundenen inneren Autorität) nur wenig anfangen. Für ihn bin ich ein „Ehrgeizling“, der alles besser weiß. Durch mein sicheres Auftreten fühlt er sich ganz offensichtlich infrage gestellt und versucht, bei jeder sich bietenden Gelegenheit mir Steine in den Weg zu legen. Ein übles Chefverhalten, das man auch als eine Art von Mobbing („Bossing“) bezeichnen kann. Ich war in mehrere Fälle involviert, wo eifersüchtige Chefs die Karrieren ihrer fähigen Mitarbeiter hintertrieben, nur weil sie es nicht ertragen konnten, weniger fachtüchtig zu sein. Wie sich in einer derartigen Situation verhalten? Der Weg führt auch da über vier Stufen: 1. 2. 3. 4.

unbedingt loyal bleiben, den Chef zu gewinnen versuchen, immer wieder das Gespräch suchen, die Konsequenzen ziehen.

1. Unbedingt loyal bleiben Ich verhalte mich – wie im „Fall A“ – allen Widerwärtigkeiten zum Trotz loyal, rede nicht abfällig über meinen Chef, weder vor Mitarbeitern, anderen

4.3

Konflikte und ihre Lösung

171

Vorgesetzten noch vor Geschäftspartnern, obwohl mir das unter den gegebenen Umständen sehr schwerfällt, insbesondere, weil es meine Mitarbeiter nicht verstehen können, was der „große Boss“ immer gegen mich hat. Trotzdem weiche ich meinem Chef nicht aus und ignoriere ihn nicht, was der Zusammenarbeit sonst weiter abträglich wäre. Und ich versuche erst gar nicht, mich an höherer Stelle zu beschweren, weil ich befürchten muss, dass er von „oben“ gedeckt wird. Ganz abgesehen davon, mein Chef würde es mir nie verzeihen, dass ich ihn bei seinem Vorgesetzten schlecht gemacht habe. Es würde dann schnell die Runde machen, ich sei daran, an seinem Stuhlbein zu sägen. Was ich jedoch in jedem Fall tun werde, ist das Anlegen eine Datei, in welcher ich alle relevanten Vorkommnisse in der Zusammenarbeit als Kurznotiz mit Datum notiere. Dies hat auch hier nichts mit „Fichieren“ zu tun; ich will einfach wichtige Vorfälle rasch zur Hand haben, falls sie einmal gebraucht werden sollten. Dagegen kann es ein gangbarer Weg sein, eine externe Fachkraft (Unternehmensberater) als „Mediator“ beizuziehen, was voraussetzt, dass beide Seiten damit einverstanden sind. Ob diesem Weg Erfolg beschieden ist, hängt in hohem Maß von der Neutralität und dem Können dieser Fachkraft ab. Wenn sie zum Beispiel die Auswirkungen der verschiedenen Führungsstile (innere und äußere Autorität) nicht richtig einzuordnen versteht, ist die Sache in der Regel hoffnungslos und reine Geldverschwendung (Abschn. 2.5.2). Ich habe als Unternehmensberater etliche solcher Mediationen übernommen, und da gilt es schon, die Möglichkeiten realistisch einzuschätzen. In der kurzen Zeit ist man kaum in der Lage, einem Vorgesetzten, der auf äußere Autorität setzt, aufzuzeigen, was gute Führung ist; aber man kann dem Mitarbeiter, der darunter zu leiden hat, den Rücken stärken und ihn entlasten. In den meisten Fällen ist es aber erfolgversprechender, der nächsten Stufe „Den Chef zu gewinnen versuchen“ seine volle Aufmerksamkeit zu schenken. Fehler, den ich unbedingt vermeiden muss Ich verhalte mich gegenüber meinem Chef geringschätzig und scheue mich nicht, ihn bei Mitarbeitern, anderen Vorgesetzten und auch bei externen Stellen schlecht zu machen. Ein Verhalten, das mich meine Karriere kosten kann! 2. Den Chef zu gewinnen versuchen Wenn mich der Chef nicht mag oder versteht, muss ich versuchen, ihn für mich zu gewinnen. Mein Ziel: die Zusammenarbeit zu entspannen und Vertrauen aufzubauen. Dazu gibt es verschiedene Möglichkeiten, die sich je nach Situation mehr auf die menschliche oder fachliche Ebene beziehen. Wie bereits in Abschn. 4.3.3 erwähnt, gewinne ich niemanden, den ich ständig nur ablehne und geringschätze; da muss ich mich schon eines Besseren besinnen und mich dazu zwingen, mit konstruktiven und positiven Schritten auf den andern zuzugehen. Dass dies kein leichtes Unterfangen ist, liegt auf der Hand, doch es gibt zahlreiche Beweise, dass gerade diese Vorgehensweise eine Wende zum Besseren zu bringen vermag. Wie ich dies praktisch angehen muss, zeigen die folgenden Beispiele, die ihre

172

4 Fehler und Konflikte

Verwandtschaft zum Abschn. 4.3.3 „Ich habe in der Zusammenarbeit mit einem Kollegen/ einer Kollegin ein Problem“, nicht verleugnen können: Wenn ich meinem Chef begegne, sei es an Sitzungen, Besprechungen oder im Flur usw., verhalte ich mich höflich und zuvorkommend. Dabei geht es mir nicht darum, einen „auf heile Welt“ zu machen, sondern er ist der Chef, und ich achte darauf, ihm diesen Respekt (und die ihm zustehende Ehre) entgegenzubringen. Dies hat auch nichts mit einem Anbiedern zu tun. Meinen Prinzipien und Überzeugen bleibe ich treu. Ich gebe mich meinem Vorgesetzten gegenüber menschlich aufgeschlossen und habe auch (meistens) ein persönliches Wort für ihn. Hat er etwas gut hingekriegt, anerkenne ich das mit einem Lob. Wo sich eine Gelegenheit ergibt, tue ich ihm gerne einen Gefallen. Ich bin in meinem Auftritt bestrebt, kein weiteres „Öl ins Feuer zu gießen“; über geplante Maßnahmen und Vorgehensweisen in meinem Führungsbereich informiere ich meinen Chef rechtzeitig, erkläre ihm meine Beweggründe und hole mir auch seine Ansicht und seinen Rat ein. Ich denke unternehmerisch mit und mache meinem Vorgesetzten Vorschläge zu aktuellen Projekten und Geschäftsabläufen und lasse es gelegentlich zu, dass er meine Ideen als die seinigen ausgibt. Oder ich nehme ihm Dinge ab, die er nicht mag oder zu wenig versteht. Als ich einmal in der Situation war, den Chef für mich gewinnen zu müssen, wurde er mit der Aufgabe betraut, in seiner Direktion das betriebliche Rechnungswesen einzuführen. Diesem Projekt stand er ziemlich ratlos gegenüber. Da habe ich mich anerboten, als sein Delegierter die Sache an die Hand zu nehmen. Er war einverstanden, was unsere Zusammenarbeit schlagartig verbesserte, weil ich durch diese Tätigkeit für lange Zeit „unentbehrlich“ wurde. Diese Beispiele lassen sich mit etwas Fantasie und Kreativität beliebig erweitern. Fehler, den ich vermeiden muss Ich bin nicht bereit, gewinnend auf meinen Chef zuzugehen, sondern lehne ihn kategorisch sowohl fachlich wie auch menschlich ab. 3. Immer wieder das Gespräch suchen Solange man (noch) miteinander redet, besteht immer eine Chance, sich – trotz aller Gegensätze – auf eine gemeinsame Strategie einzustimmen. Besonders erfolgversprechend ist es, wenn es mir gelingt, durch gute Argumentation dem Vorgesetzten den einen oder anderen Gedanken zu „suggerieren“. Ideal, wenn er dann „von sich aus“ auf die richtige Lösung kommt. Vielleicht gelingt es mir ja, mit der Zeit sein Vertrauen in mich zu festigen, und wir kommen uns auch menschlich näher. Dies setzt aber voraus, dass zwischen mir und dem Chef von Zeit zu Zeit ein gewisser persönlicher Kontakt zustande kommt. Es kann sich bewähren, zu diesem Zweck einen fixen Termin (Jour fixe) auszumachen; man trifft sich zum Beispiel alle vierzehn Tage oder einmal im Monat für eine Stunde in seinem Sitzungszimmer zu einem Vieraugengespräch. Solche Treffen können sich, wie ich dies selbst mehrfach persönlich erfahren habe, höchst deeskalierend auswirken. Immer vorausgesetzt, dass ich den Vorgesetzten bei diesen Treffen nicht mit der „Brechstange“ zu bearbeiten versuche, sondern auch geduldig auf meine Chance warten kann. Wenn in Führungsschulungen

4.4 Whistleblowing

173

manchmal verlautet wird, Mitarbeiter müssten halt lernen, „den eigenen Chef zu führen“, hört sich das zwar spektakulär an, doch dies dann im Alltag auch praktisch umzusetzen, ist wieder ein anderes Thema. Fehler, die ich unbedingt vermeiden muss Ich breche den Dialog mit meinem Vorgesetzen ab bzw. ich gehe, wenn wir uns treffen, viel zu forsch vor; ich versuche nicht, ihn sanft zu beeinflussen, sondern setze ihn unter Druck. Es fehlt mir die Gelassenheit, auf meine Chance zu warten. 4. Konsequenzen ziehen Wenn sich die Zusammenarbeit trotz meiner ernsthaften Bestrebungen nicht bessert, die unterschiedlichen Charaktere sich andauernd gegeneinander reiben, ist der Zeitpunkt gekommen, einen Schlussstrich zu ziehen. Dieser besteht vornehmlich darin, rechtzeitig (solange mir noch nicht gekündigt wurde) eine andere Stelle zu suchen. Bei einer großen Unternehmung (Konzern) könnte auch eine Versetzung in ein anderes Departement infrage kommen. Solange man noch in einem „guten Alter“ ist, mag dies so weit angehen, aber was, wenn man schon etwas älter ist oder einfach keine adäquate Stelle findet? Da wird die Lage sehr ungemütlich. Entweder ergebe ich mich in mein Schicksal (und sacke im Laufe der Jahre vielleicht in Richtung „innere Kündigung“ ab, (Abschn. 4.1.3) oder ich bäume mich jetzt auf, den Weg eines „Whistleblowers“ zu gehen, wie er im nächsten Kapitel beschrieben wird. Fehler, den ich unbedingt vermeiden muss Ich schiebe die längst fällige Konsequenz so lange hinaus, bis mir entweder gekündigt wird oder nur noch zwei Wege offen stehen: entweder mich in mein Schicksal zu ergeben oder ein Whistleblower zu werden.

4.4

Whistleblowing

Seit einigen Jahren taucht das Wort „Whistleblower“ immer häufiger in den Medien auf. Es ist dann von Personen die Rede, die irgendwelche „skandalösen Vorkommnisse“ und „Fehlleistungen“ in Firmen oder Institutionen aufgedeckt haben und jetzt – weil sie das getan haben – am Pranger stehen und um ihre Haut fürchten müssen.

4.4.1

Um was es geht

Abgeleitet vom englischen „to blow the whistle“, was wörtlich übersetzt „die Pfeife blasen“ heißt, bezieht sich dieser Ausdruck auf Personen, die andere „verpfeifen“, sprich etwas publik machen, das eigentlich im Verborgenen hätte bleiben sollen. Es versteht

174

4 Fehler und Konflikte

sich von selbst, dass ein Whistleblower – zu Deutsch auch Hinweisgeber, Enthüller oder Aufdecker genannt – von denjenigen, die er angeschwärzt hat, zum Verräter („Nestbeschmutzer“) und somit zur unerwünschten Person (Persona non grata) erklärt wird, was für den Betreffenden höchst unangenehm sein kann. Was bewegt einen Menschen, einen solch heiklen Schritt zu tun? In allen Fällen, die mir persönlich bekannt sind, bestand der Beweggrund in einer Art „Verzweiflungstat“, um (vielleicht) nach viel erlittener Mühsal doch noch zum eigenen Recht zu kommen. Eine Situation, wie sie im Abschn. 4.3.4 „Ich habe mit meinem Chef ein Problem, Fall B“ angedeutet worden ist. Wenn ich als Führungskraft über Jahre vergeblich gegen wirtschaftliche Missstände, Ungereimtheiten und Machtmissbrauch im Unternehmen angerannt bin, mir dabei das Missfallen meiner Obrigkeit zugezogen habe und dadurch kaltgestellt wurde, bleiben mir unter dem Strich – realistisch gesehen – nur drei Möglichkeiten offen: eine neue Stelle zu suchen, mit den „Wölfen zu heulen“ (also zu resignieren und den Mund zu halten) oder als Enthüller und Aufdecker die unhaltbaren Zustände nach außen bekannt zu machen, immer im Hoffen, dass sich damit etwas zum Guten verändern lässt. Im fortgeschrittenen Alter eine adäquate Stelle zu finden, erweist sich oft als Mission impossible. Und nicht jeder vermag auf „Druck von oben“ einfach seine Selbstachtung aufzugeben und sich derart zu verbiegen, dass er zum bedingungslosen Jasager und Mitläufer wird. So kann es in bestimmten Situationen dazu kommen, dass Betroffene gleichsam als letzten Ausweg und aus schierer Verzweiflung zum „Strohhalm“ eines Whistleblowers greifen. Ein Unterfangen, das sich aber als äußerst riskant erweist, denn welche Geschäftsleitung will schon mit einem unzufriedenen „Systemkritiker“ zusammenarbeiten? In den meisten Fällen droht sofortige Suspendierung mit anschließender Entlassung. Mir persönlich sind mehrere Fälle bekannt, bei denen sich integre Mitarbeiter vergebens gegen Intrigen, Macht- und Finanzmissbräuche im Unternehmen gewehrt haben und daraufhin das Unternehmen unter Schimpf und Schande verlassen mussten. Dazu ein Beispiel, das diesen Sachverhalt verdeutlicht: Als zwei Projektleiterinnen in einem Sozialamt gewahr wurden, wie ihre Chefin eine Menge Steuergelder anderweitig ausgab als dafür vorgesehen, das dann in ihren sozialen Projekten fehlte, fanden sie dies mehr als skandalös. Sie wagten ihre Vorgesetzte vorsichtig darauf anzusprechen, wurden aber brüsk zurechtgewiesen und in der Folge gemobbt und auf ein Abstellgeleis verbannt. Als sie dann auch bei der obersten Leitung des Amtes abblitzten, da diese (aus welchen Gründen auch immer) nicht bereit war, den Sachverhalt zu untersuchen, wandten sich die Projektleiterinnen in ihrer Verzweiflung an die Medien, was einen Aufschrei in der Öffentlichkeit wie auch in der politischen Szene auslöste. Darauf reagierte das Amt mit der sofortigen Suspendierung der beiden Frauen; die Sachverhalte wurden als „haltlos“ abgewiegelt, obwohl die Fakten ein ganz anderes Bild ergaben. Eine Weiterbeschäftigung der Whistleblowerinnen wurde strikt abgelehnt. Ein Konsumentenforum würdigte später deren Mut mit einer Auszeichnung, und damit hatte es sich. Doch der Karriereknick war angerichtet und nicht mehr ohne Weiteres zu korrigieren. Ein typisches Whistleblower-Szenario.

4.4 Whistleblowing

175

Zur meist fristlosen Kündigung kommt, nebst schlechtem Arbeitszeugnis, ein angeschlagener Ruf, was eine Fortsetzung der Karriere durchaus erschweren, wenn nicht gar verhindern kann. Es geht dann schnell um die eigene Existenz. Dies mag für Leute, die so etwas noch nie miterlebt haben, sehr dramatisch klingen, aber es entspricht der Realität. Ich habe solche Fälle hautnah miterlebt. Whistleblower sind Freiwild, das beliebig gejagt und zur Strecke gebracht werden kann, während es die eigentlichen Schandtäter meisterlich verstehen, sich mit Behauptungen und Lügen schadlos zu halten. Dem soll jetzt aber mit dem Hinweisgeberschutzgesetz ein gewisser Riegel vorgeschoben werden (siehe nächster Abschnitt). Whistleblowing beschränkt sich im Übrigen nicht nur auf Firmen und Unternehmen, wie internationale Fälle aufzeigen. Da gibt es immer wieder Personen, die unter dem Deckmantel „Verantwortungsbewusstsein“ streng gehütete Interna aus Institutionen und sogar Regierungskreisen an die Öffentlichkeit tragen, was ihnen zu weltweiter Aufmerksamkeit verhilft, aber auch (Straf-)Verfolgung eintragen kann; ein Aspekt, dem hier aber nicht weiter nachgegangen wird.

4.4.2

Das Hinweisgeberschutzgesetz

Das „Verpfeifen“ (Hinweise geben, enthüllen, aufdecken) soll jetzt gesetzlich nicht nur geschützt werden, es soll einem Whistleblower auch ermöglichen, seine Hinweise „geordnet und rechtlich einwandfrei“ zu deponieren. Eine entsprechende Gesetzesvorlage – welche auf der „EU-Whistleblower-Richtlinie“ *) basiert, wurde in Deutschland lanciert. Diese verpflichtet Firmen und Unternehmen, aber auch öffentliche Dienste, Behörden sowie Kommunen, ein „Hinweisgebersystem mit Meldestellen“ einzuführen. Als „Meldestellen“ kommen infrage: eine klar bezeichnete Abteilung (unparteiische Person) im Unternehmen, ein externer Anwalt oder ein elektronisches Meldesystem. Im Weiteren soll es Hinweisgebern auch möglich sein, ihre Eingaben über „externe Meldekanäle“, wie zum Beispiel das Europäische Amt für Betrugsbekämpfung OLAF oder die Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht BaFin usw. einzubringen. Whistleblower, die sich an diese Wege halten, stehen unter dem Schutz des neuen Gesetzes, das jede Form von Repressalien, Diskriminierungen oder Benachteiligungen von Hinweisgebern verbietet. Wer als Firma oder öffentlicher Dienst dagegen verstößt, muss mit empfindlichen Geldstrafen rechnen. Das Einreichen der Hinweise hat unter vollem Namen zu erfolgen; ein anonymes Vorgehen ist nicht zulässig. Das Gesetz will jedoch die Identität des Verfassers nach außen schützen. Eingereichte Hinweise müssen von der Meldestelle innert sieben Tagen bestätigt werden; eine Rückmeldung über getroffene oder nicht getroffene Maßnahmen hat spätestens innerhalb von drei Monaten vorzuliegen. Damit hat sich das Hinweisgeberschutzgesetz aber noch nicht erschöpft; ein weiterer Punkt (und der wohl wichtigste!) besteht im Offenlegen von Informationen. Bleibt die Eingabe an die Meldestelle ohne hinreichende Reaktion, darf sich der Whistleblower an die Medien bzw. sozialen Netzwerke wenden.

176

4 Fehler und Konflikte

Das Hinweisgeberschutzgesetz stellt für den Whistleblower zweifellos einen Fortschritt dar; es erlaubt ihm, gegen Misswirtschaft und Machenschaften im Unternehmen vorzugehen, ohne dem Arbeitgeber schutzlos ausgeliefert zu sein. Dies ist aber richtig einzuordnen und darf nicht zu unrealistischen Erwartungen verleiten. Was damit gemeint ist, zeigt das nachfolgende Beispiel: Als langjähriger Abteilungsleiter in einem Großunternehmen bin ich mit der Führung meines Chefs (Direktor) seit geraumer Zeit unzufrieden; ich werfe ihm krasses Missmanagement, Kompetenzüberschreitungen und Geldverschwendung vor. Da meine Vorstöße und Aussprachen bisher nichts fruchteten, außer dass sie mich in Misskredit brachten, bringe ich nun meine Feststellungen und Anschuldigungen – gestützt auf das Hinweisgeberschutzgesetz – zu Papier; untermaure meine Ausführungen mit Beispielen und Fakten (soweit mir diese zugänglich sind) und reiche die Unterlage der Meldestelle ein, was mir von dieser innerhalb der gesetzten Sechstagefrist auch bestätigt wird. Und wie geht es jetzt weiter? Bei komplexeren Sachverhalten liegen Recht und Unrecht meistens nicht ganz offensichtlich auf der Hand und müssen näher untersucht werden. Wer wird das tun? Wird diese Person über die notwendigen fachlichen wie auch ermittlungstechnischen Kompetenzen verfügen, um der Sache auf den Grund zu gehen? Wenn nicht, hat der von mir beschuldigte Vorgesetzte ein leichtes Spiel, meine Aussagen und Beschwerdepunkte abzuschmettern. Und es heißt dann später in der Rückmeldung der Meldestelle lapidar, „dass trotz eingehender Prüfung keine relevanten Verfehlungen festgestellt werden konnten und deshalb die Meldung (Beschwerde) zurückgewiesen werde“. Dass ein solches Szenario nicht einfach aus der Luft gegriffen ist, verdeutlicht folgende Begebenheit, die ich hautnah miterlebt habe: Als ein ranghoher Mitarbeiter in einem staatlichen Unternehmen gegen seinen Chef eine Beschwerde wegen Misswirtschaft einreichte, wurde diese von der obersten Leitung rundweg abgeschlagen und der Mitarbeiter suspendiert. Dieser gelangte daraufhin an die Medien, welche den Fall publik machten (Schlagzeile der Tageszeitung: „Mein Chef hat Dreck am Stecken“). Unter dem Aufschrei der Öffentlichkeit bequemte sich die oberste Leitung schließlich, einen Altrichter (pensionierter Richter) mit der Untersuchung des Beschwerdefalles zu betrauen. Dieser vermochte aber nichts Relevantes festzustellen und entlastete die oberste Leitung vollauf. Erst die auf Druck der Politik zustande gekommene Untersuchungskommission, ausgestattet mit untersuchungsrichterlichen Kompetenzen, vermochte den Fall letztlich ins Rollen zu bringen. Der Chef musste in der Folge wegen Misswirtschaft, Kompetenzüberschreitung und massiver Verschleuderung von Steuergeldern seinen Posten räumen; der Beschwerdeführer wurde nach einem Jahr des Ankämpfens rehabilitiert. Zwischen Recht haben und Recht bekommen besteht nicht selten eine tiefe Kluft, die auch das Hinweisgeberschutzgesetz nicht zu überbrücken vermag, hängen Erfolg oder Misserfolg der Beschwerde doch weitgehend davon ab, wer diese untersucht und wie kompetent dies gehandhabt wird. Und so kann das „Zu-seinem-Recht-Kommen“

4.4 Whistleblowing

177

leicht zum Vabanquespiel werden, bei dem man einfach auch Glück haben muss. Im aufgeführten Beispiel war der Hinweisgeber ein ganzes Jahr, zusammen mit einem hochkarätigen Anwalt, damit beschäftigt, dieses Recht minutiös einzufordern, was zur enormen finanziellen Belastung werden kann. Doch nicht nur das, auch das „Wahren der Identität des Hinweisgebers“ (was dem Beschwerdeführer vom Hinweisgeberschutzgesetz zugesichert wird) wirft Fragen auf. Habe ich vor meiner Eingabe meinen Vorgesetzten bereits auf die Problempunkte angesprochen, weiß der jetzt – wenn er mit meiner Eingabe konfrontiert wird – ganz genau, wer dahintersteckt (auch wenn mein Name nicht in Erscheinung tritt), und er kann gegen mich repressiv tätig werden. Unterlasse ich es dagegen, vor meiner Meldung mit meinem Chef über meine Beschwerdepunkte zu reden, verstoße ich gegen das Loyalitätsprinzip, das besagt, dass man in Problemsituationen zuerst das Gespräch sucht, bevor man in die Offensive geht. Wie soll ich mich nun als Hinweisgeber verhalten? Aus Loyalität zuerst mit dem Chef reden oder ihm (wenn bei mir das Fass am Überlaufen ist) einfach mit meiner Eingabe „eins vor den Bug schießen“? Die Antwort ist eindeutig und klar: Gute Führungskräfte werden sich loyal verhalten. Gemäß Hinweisgeberschutzgesetz darf ein Whistleblower aufgrund seiner gemachten Eingabe nicht mehr entlassen werden. Geschieht es dennoch, kann der Betroffene vor dem zuständigen Arbeitsgericht klagen, und es liegt dann beim Arbeitgeber, zu beweisen, dass die Entlassung nicht aufgrund der Eingabe erfolgt ist, sondern andere Ursachen hat. Was sich grundsätzlich vielversprechend anhört, sieht dann in der Praxis doch erheblich ernüchternder aus. Sich vor Gericht zu behaupten, ist mit viel Mühe, Arbeit und auch finanziellen Aufwendungen (Vorfinanzierung Anwalt) verbunden. Und ob man dabei wirklich immer zu seinem Recht kommt, ist nie ganz sicher. Die Wege der Gerichtsbarkeit sind oft verschlungen und unergründlich. *) Zum Schutz für Hinweisgeber hat das EU-Parlament am 16.04.2019 die „Whistleblower-Richtlinie“ (2018/0106 COD) verabschiedet, wonach Privatunternehmen mit 50 oder mehr Arbeitnehmern oder einem Jahresumsatz von mehr als 10 Mio. e verpflichtet werden sollen, interne Meldesysteme einzurichten.

4.4.3

Der Weg in die Medien

Der Weg in die Medien bzw. sozialen Netzwerke steht dann offen, wenn die Eingabe an die Meldestelle ohne „hinreichende Reaktion geblieben ist“, so steht es im Hinweisgeberschutzgesetz. Bei allen mir vertrauen Whistleblowing-Fällen war es letztlich dieser Gang an die Öffentlichkeit, welcher Bewegung in die Angelegenheit brachte, denn was vermag schon eine einzelne Person gegen die geballte Übermacht eines CEO und seine Getreuen auszurichten? Da braucht es schon eine ordentliche Gegenkraft, die sich durch die öffentliche Meinung sowie den politischen Druck, der daraus resultiert, aufbauen lässt.

178

4 Fehler und Konflikte

Im Fall der beiden Projektleiterinnen des Sozialamtes war das Interesse der Medien groß, alle Zeitungen und auch das Fernsehen berichteten darüber. Die öffentliche Meinung ergriff schnell Partei für die Whistleblowerinnen, und der Druck auf die Amtsleitung nahm massiv zu. Dass es dennoch zu keinem Happy End kam, lag hauptsächlich daran, dass die beiden Damen in ihrer Eigenschaft als Beamtinnen mit ihrem Gang an die Medien gegen das Amtsgeheimnis verstießen. Ein Fehler, der dazu führte, dass sie durch die Amtsleitung entlassen werden konnten. Beim anderen geschilderten Fall, ebenfalls im amtlichen Umfeld, lagen die Dinge insofern anders, als der Hinweisgeber nicht persönlich die Presse informierte, sondern dafür Drittpersonen (Anwalt, Politiker) einschaltete. Ein Vorgehen, das zum entscheidenden Schritt wurde, denn ohne Druck der Öffentlichkeit, die auch pro Whistleblower war, wäre es nie zu einer Untersuchungskommission gekommen, die schließlich den wahren Sachverhalt aufdeckte. Bei Beamten und Angestellten im öffentlichen Dienst heißt es also im Umgang mit Medientretern aufzupassen; in allen anderen Fällen ist es dem Hinweisgeber freigestellt, sich direkt an die Medien zu wenden, wenn er dabei nicht gerade patentrechtliche Geheimnisse verletzt. Entscheide ich mich dafür, den Weg in die Medien zu gehen, gilt es, einige wesentliche Dinge zu beachten: Als Erstes muss ich ein Medium (Tageszeitung, Fernsehsender) finden, dem „meine Sache“ so bedeutend erscheint, dass es den Beitrag mit einer Schlagzeile auf der Titelseite bringt. Nur so ist das öffentliche Interesse (und damit auch die politischen Kräfte) zu wecken. Ein kleiner redaktioneller Beitrag unter „Ferner liefen“ wäre absolut zwecklos. Um dies zu erreichen, muss ich meine Karten offen auf den Tisch legen und den zuständigen Redakteur davon überzeugen, dass der Fall viel „Fleisch am Knochen“ hat. Emotionale Rundumschläge, wo ich zum Besten gebe, wie viel Unrecht mir angetan wurde, helfen dabei nicht weiter, ich muss klare Fakten sprechen lassen. Medien beißen besonders gerne an, wenn bekannte (prominente) Persönlichkeiten darin involviert sind. Im Weiteren muss ich darauf bedacht sein, dass die Berichterstattung über „meinen Fall“ weitergeht und nicht als Eintagsfliege grounded. Als sehr nützlich hat es sich erwiesen, wenn man bereits einen Medienschaffenden kennt, der über die nötigen Kanäle verfügt. Beim Suchen nach einem geeigneten Medium kann es sein, dass sich finanzielle wie auch politische „Verfilzungen“ in den Weg stellen. Eine Zeitung wird kaum über ein Unternehmen herziehen, von dem sie lukrative Mediaaufträge (Inserate) erhält. Ebenso wird sich ein Chefredakteur zurückhalten, einen Gesinnungsfreund in die Pfanne zu hauen, dem er sich menschlich oder ideologisch verbunden fühlt. So kann es sein, dass niemand bereit ist, meinen Fall aufzugreifen, weil keiner sich die Finger daran verbrennen will. Erfolgreiches Whistleblowing setzt unabhängige und engagierte Medien voraus, die es in der heutigen Zeit leider immer weniger gibt.

4.5

Niemals ein Burnout

4.4.4

179

Soll man es wagen?

Die Antwort auf diese Frage hängt in erster Linie von der gegebenen Situation ab. Habe ich harte Fakten in der Hand, die belegt werden können, wie zum Beispiel Korruption, Begünstigung, Machtmissbrauch oder das Verschleudern von Steuergeldern usw., ist die Ausgangslage natürlich unvergleichlich besser, als wenn meine Hinweise lediglich auf Vermutungen beruhen. Dies gilt insbesondere für strafrechtlich relevante Dinge (sexuelle Übergriffe, Fälschungen, Lügen oder Diebstahl), wo ich mit meiner Meldung möglicherweise völlig falsch liege, weil sich die Sachverhalte ganz anders zugetragen haben können. Wenn ich mich dazu entschließe, als Whistleblower aufzutreten, muss ich mir im Klaren darüber sein, auf was ich mich da einlasse: Es wird in den allermeisten Fällen auf einen erbitterten Kampf hinauslaufen. Der von mir aufs Korn genommene „Gegner“ wird sich mit allen (und auch unlauteren) Mitteln zu wehren und sich aus der Schusslinie zu bringen versuchen. Als Whistleblower durchlebe ich fortan eine meist bewegte Zeit. Plötzlich mit Anfeindungen und auch mit der Ungewissheit leben zu müssen, wie das Ganze ausgehen wird (eventuell auch im Fokus der Medien zu stehen), ist nichts für schwache Nerven und setzt eine hohe Belastbarkeit voraus. Dabei kann meine Karriere leicht in Bedrängnis geraten, auch wenn ich bei diesem Schlagabtausch zu meinem Recht kommen sollte. Dies ist dann der Fall, wenn der missliebige Protagonist weiter in seiner Stellung verbleibt, dann habe ich als Hinweisgeber nichts zu lachen. Für ihn werde ich immer die Person sein, die ihn verraten und schlechtgemacht hat, und er wird mich dies in der einen oder anderen Form spüren lassen. Und so werde ich mich weiterhin in einem schlecht geführten Unternehmen behaupten müssen; denn wäre die Führung gut, hätte sich nie ein Anlass für ein Whistleblowing ergeben. Falls ich den Schritt zum Hinweisgeber mache, muss deshalb eine reelle Chance bestehen, den Kontrahenten aus seiner (Macht-)Position zu hebeln. Scheint dies wenig realistisch, sollte ich die Finger davon lassen. Im Weiteren bedingt ein solcher Schritt, einen gut durchdachten „Plan B“ in der Hinterhand zu haben, der die eigene Existenz – im Falle eines Scheiterns – hinreichend abzusichern vermag (finanzielles Rückpolster, anderweitige Beschäftigung usw.).

4.5

Niemals ein Burnout

Wer über Jahre Vollgas gibt, hat vielleicht unzählige Hürden genommen und irgendwann sein Karriereziel erreicht, doch was nützt ihm das, wenn er dabei seine Gesundheit ruiniert hat? Die Statistik macht es deutlich: Der ständige Druck, Leistung zu erbringen und Erfolg haben zu müssen, zehrt von der Substanz. Wer nicht auf sich aufzupassen versteht, kann im Laufe der Zeit „ausbrennen“, arbeitsmüde und richtig krank werden. Die Rede ist vom Burnoutsyndrom, einem „psychologischen Phänomen“, das in den 70er Jahren

180

4 Fehler und Konflikte

erstmals namentlich in Erscheinung trat. Der Begriff ist vom englischen „burn out“ – ausbrennen – abgeleitet. Arbeitspsychologen und Ärzte sind sich darüber einig, dass für die Hälfte aller Beschäftigten in der heutigen hektischen Zeit ein mäßiges bis hohes Burnoutrisiko besteht. Die gute Botschaft: Es ist möglich, nie ein Burnout zu bekommen, und für Burnoutbetroffene gibt es einen Weg zurück zur alten Leistungsfähigkeit. Mein langjähriger Einsatz in verschiedenen Führungsbereichen mit zahlreichen gelösten Burnoutfällen legitimiert mich zu dieser Aussage. Alle Fakten, Zusammenhänge sowie notwendigen Schritte sind in den nachfolgenden Kapiteln ausführlich dargelegt: • • • • • •

Niemand ist vor einem Burnout gefeit. Achtung: Stress und andere Ursachen. Die Alarmzeichen erkennen. Das große Dilemma. Meine Burnoutprävention. Der Weg zurück.

4.5.1

Niemand ist vor einem Burnout gefeit

Wie der Alltag zeigt, kann jeder erwachsene Mensch ein Burnout bekommen; niemand ist hundertprozentig davor gefeit. Am häufigsten tritt das Burnoutsyndrom zwischen dem vierzigsten und sechzigsten Lebensjahr auf. Männer und Frauen sind gleichermaßen betroffen. Das Durchschnittsalter beträgt 48 Jahre. Während Frauen bei entsprechenden Symptomen viel früher Hilfe suchen, warten Männer oft so lange zu, bis sie daran scheitern. Für manch einen ist das Burnoutsyndrom noch immer eine „Modekrankheit“, die eher Schwächlinge („Simulanten“) betrifft. Jeder Arzt wird aber bestätigen, dass bei einem Burnout durchaus medizinische Symptome auftreten, die auf eine gesundheitliche Störung hinweisen. Burnoutbetroffene sind, nach meiner persönlichen Erfahrung, in der Regel keine Simulanten, sondern (auf ihre Weise) krank. Wer davon betroffen ist, fühlt sich elend und braucht Hilfe. „Burnout“ ist ein recht weit gefasster Begriff, der von einer „persönlichen Krise“ bis zu einer „depressiven Erschöpfung“ – vereinfacht ausgedrückt – von einem „leichten“ bis zu einem „schweren“ Burnout reichen kann. Dazwischen gibt es viele Schattierungen. Das Fiese an einem Burnout liegt darin, dass es der betroffenen Person trotz ihrem Stress und Ärger über Jahre bemerkenswert gut gehen kann, bis dann unverhofft und ganz schnell der Absturz kommt. Es verhält sich dann wie beim berühmten Tropfen, der das Fass zum Überlaufen bringt. Ich erinnere mich an einen 53-Jährigen nach außen kraftstrotzenden erfolgreichen CEO („Burnout? – Dass ich nicht lache“), ein Workaholic durch und durch, der mir eines morgens kleinlaut eingestehen musste, dass er wahrscheinlich ein Burnout erlitten habe. Mein jüngster Burnoutfall war gerade mal 22 Jahre alt; ein angehender

4.5

Niemals ein Burnout

181

Baufachmann, dem seine (zu komplexe) Diplomarbeit zum Verhängnis geworden war. Millionen von Arbeitnehmern und Arbeitnehmerinnen sind direkt von einer durch Burnout verursachten gesundheitlichen Störung betroffen. Eine Kurve, die ungebremst nach oben zeigt. Burnout am Arbeitsplatz kostet die Wirtschaft und Krankenkassen jährlich Milliardenbeträge. Es geht aber nicht nur um die eigene Gesundheit, ein Burnout kann auch leicht zum Jobkiller werden. Wer unter der Last seiner Bürde zusammengebrochen ist, empfiehlt sich kaum mehr für höhere Aufgaben. Burnout gefährdete oder davon betroffene Vorgesetzte verlieren an Kraft und Durchsetzungsvermögen. Ein Umstand, der nicht einer gewissen Tragikomik entbehrt, sind sie es doch – die Führungskräfte –, welche oft mit ihrem Führungsstil und dem damit verbundenen Arbeitsklima fast ausnahmslos für die Burnoutfälle ihrer Belegschaft direkt verantwortlich sind. Sich mit diesem Thema ernstlich auseinanderzusetzen, kann für jedermann von existenzieller Bedeutung sein!

4.5.2

Achtung: Stress und andere Ursachen

Als Auslöser für ein Burnout steht für die meisten Stress (Hektik, Termindruck) im Vordergrund; dies ist an und für sich nicht falsch – nur ist es nicht die ganze Wahrheit. Es gibt eine lange Reihe weiterer Ursachen, welche für ein Burnout infrage kommen, die aber leicht übersehen oder gar bewusst übergangen werden. Bevor dies näher ausgeführt wird, zunächst die Feststellung, dass Stress nicht immer gleich Stress ist. Zu unterscheiden sind nämlich zwei Stressarten: der „gute Stress“ (Eustress) und der „schlechte Stress“ (Disstress). Beim guten Stress (abgeleitet vom griechischen „eu“ = gut) handelt es sich um eine Stressform, die – trotz Zeitdruck und Hektik – nicht schadet, weil der Stress jeweils absehbar ist und die betroffene Person sich ihrer Aufgabe gewachsen fühlt. Guter Stress verhindert eher das Einrosten, beflügelt und macht den Betreffenden stolz auf seine Leistung. Ganz anders verhält es sich beim schlechten Stress (abgeleitet vom lateinischen „dis“ = schlecht), der durch anhaltenden Zeitdruck, meist in Verbindung mit weiteren Komponenten (schlechtes Arbeitsklima oder Angst, den gestellten Anforderungen nicht gewachsen zu sein), ausgelöst wird. Zwischen den beiden Stressarten liegt ein Universum. Die wichtige Erkenntnis: Nicht alles, was einem Mitarbeiter etwas abfordert, ist auch gesundheitsschädigender Stress! Gerade jüngere Mitarbeiter fühlen sich manchmal rasch „gestresst“, was aber nicht immer mit einem Disstress (oder gar Mobbing) zu tun haben muss (Abschn. 3.4.6). Untersucht man die Ursachen, die zu einem Burnout geführt haben, verhält es sich in vielen Fällen wie bei einem Eisberg: Der arbeitsbedingte Stress ist nur die sichtbare Spitze, unter Wasser verborgen gibt es dann noch weitere Dinge, die für das Burnout eine Rolle (wenn nicht sogar die ausschlaggebende Rolle) gespielt haben. Ein Blick auf die nachfolgende Liste der Ursachen von Burnouts ist aufschlussreich:

182

4 Fehler und Konflikte

Burnoutursachen a) Disstress – arbeitsbedingter Stress (anhaltende Hektik, beständiger Zeitdruck, fehlende Kompetenzen) b) Eigenes Mitverschulden – Überschätzen der eigenen Belastbarkeit; man lädt sich viel zu viel selbst auf – Raubbau am eigenen Körper (übermäßig Alkohol, Nikotin; zu wenig Schlaf) – fehlende Work-Live-Balance, keine Burnoutprävention (Abschn. 4.5.5.1 und 4.5.5.2) c) Unzufriedenheit durch Führungsfehler – keinerlei Anerkennung, Versprechen werden nicht gehalten, Bevorzugen einzelner Personen, Kompetenzgerangel usw. (Abschn. 4.1.1) d) Schlechtes Arbeitsklima – fehlendes Vorbildverhalten des Chefs (Abschn. 3.2), kein motivierender Führungsstil (Abschn. 3.6), ungenügende Kommunikation (Abschn. 3.7.1) e) Konfliktsituationen im beruflichen Bereich – unkollegiales Verhalten, Machtspielchen, Egotrips, falscher Ehrgeiz, Mobbing usw. f) Konfliktsituationen im privaten Bereich – partnerschaftliche bzw. familiäre Probleme, Streitereien, Untreue, Krankheiten, Süchte usw. g) Unverarbeitete Dinge (Altlasten) – große Enttäuschungen, schwerwiegende berufliche oder private Vorfälle, traumatische Erlebnisse, Nicht-vergeben-Können usw. Es sind sinnbildlich „Steine“, die im (Lebens-)Rucksack herumgeschleppt und mit der Zeit immer schwerer werden (Abschn. 4.5.5.2–7). Wie leicht zu erkennen ist, sind es alles „Umstände“ und „Dinge“, die sich gegen unsere normale Lebenshaltung stellen und Druck ausüben. Hält dieser Druck an, geht von ihm eine zermürbende, erschöpfende und krankmachende Wirkung aus („Steter Tropfen höhlt den Stein“). Zum Disstress a) kommt im Alltag nicht selten noch die eine oder andere Komponente aus den Bereichen b) bis g) hinzu. Ohne diese zusätzlichen Belastungen wäre es vielleicht gar nie zu einem Burnout gekommen. Und es gibt auch immer Fälle, wo die Hauptursache vornehmlich im Bereich b) bis g) liegt und der arbeitsbedingte Stress lediglich der Tropfen war, der das Fass zum Überlaufen brachte. Was Führungskräfte unbedingt beachten sollten, sind die Bereiche c), d) und e), welche direkt mit ihrem Können oder Versagen (Führungsfehler) zusammenhängen. Durch eine gute Führung lässt sich ein Burnoutrisiko mindestens in dieser Hinsicht drastisch eindämmen. In vielen Fällen spielen Konfliktsituationen im privaten Bereich f) eine weitaus größere Rolle, als gemeinhin angenommen wird. Beim Aufarbeiten von Burnoutfällen ist es daher zwingend, nicht nur die „berufliche Befindlichkeit“, sondern auch die „private Befindlichkeit“ miteinzubeziehen.

4.5

Niemals ein Burnout

183

Wie dargelegt, können es im Endeffekt die unterschiedlichen Ursachen sein, die zu einem Burnout führen. Dies herauszufinden, ist mitunter zeitaufwendig und nicht immer einfach, aber unabdingbar, wenn ein Burnoutfall nachhaltig gelöst werden soll. Eines jedoch ist unbestritten: Burnouts sind immer von Menschen gemacht oder durch Menschen verschuldet; dazu gehören auch Vorgesetzte, die mit ihrer schlechten Führung Burnouterkrankungen ihrer Mitarbeiter verursachen. Geradezu verheerend wird es dann, wenn solche Chefs selbst Burnout gefährdet sind.

4.5.3

Die Alarmzeichen erkennen

Um nicht plötzlich von einem Burnout betroffen zu werden, ist es wichtig, das Aufflackern gewisser Alarmzeichen rechtzeitig wahrzunehmen und richtig zu interpretieren. Eine Gefährdung macht sich durch einschlägige Symptome lange im Voraus bemerkbar. Ein gelegentliches Aufflackern eines Alarmzeichens ist noch kein Grund zur Panik; jeder Mensch hat seine „Hochs“ und „Tiefs“. Häufen sich jedoch die Vorfälle, ist es Zeit, einmal innezuhalten und sich zu hinterfragen. Bleiben verschiedene „Signallämpchen“ beständig am Brennen, ist der Moment gekommen, das Steuer herumzureißen. Es braucht dann unter Umständen nur noch einen weiteren bestimmten Anstoß und das Burnout ist da. Symptome, die auf eine Burnoutgefährdung hinweisen: • • • • • • • • • • • • •

Innere Unruhe (die man sich nicht erklären und auch nicht abstellen kann). Man fühlt sich viel öfter „ausgelaugt“ als sonst (Gefühl von innerer Leere). Deutlich abnehmende Belastbarkeit. Zunehmende Reizbarkeit. Ansteigende Passivität, Mattigkeit, Kraftlosigkeit, Interessenlosigkeit, Lustlosigkeit. Zurückziehen ins „Schneckenhaus“ (weniger oder keine sozialen Kontakte). Schlafstörungen. Zuweilen Angstgefühle und Traurigkeit. Zunehmend Mühe, am Morgen aufzustehen. Lästiges Kopfweh, Nackenschmerzen. Zeitweiliger Druck im Brustbereich. Gelegentliches Herzklopfen, Herzrasen. Magenbeschwerden.

Symptome, die auf ein Burnout hinweisen • Man kann (fast) nicht mehr. • Man fühlt sich zu nichts mehr richtig fähig. • Verzweiflung wallt auf.

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4 Fehler und Konflikte

• Man ist den Tränen nahe. • Heulattacken, die sich wiederholen. • Angstgefühle, Panikattacken. • • • • •

Herzrasen. Magenbeschwerden. (Spannungs-)Kopfweh. Einengendes Gefühl („Kloß“ in der Brust). Man mag am Morgen nicht mehr aufstehen und bleibt einfach liegen.

4.5.4

Das große Dilemma

Wie bereits erwähnt, zeigt die Kurve der Burnoutfälle steil nach oben, und ein Ende ist nicht abzusehen. Die Hintergründe zu dieser besorgniserregenden Entwicklung sollen zwei Fallbeispiele aus meiner Praxis aufzeigen: Fallbeispiel 1 Als Ch. (48), Abteilungsleiter eines Großunternehmens, früh morgens aufwacht und an seinen heutigen Arbeitstag denkt, kommt Panik in ihm auf. In seiner Brust fühlt es sich merkwürdig beklemmend an. Dann muss er plötzlich losheulen. Schon seit geraumer Zeit fühlt er sich merkwürdig lustlos und matt. Da war keine Eigeninitiative mehr, er funktioniert nur noch. Auf äußere Einflüsse reagiert er gereizt und dünnhäutig. Jetzt würde er am liebsten im Erdboden versinken – er fühlt sich ausgebrannt, leer und braucht Hilfe. Seine Frau fährt ihn zum Hausarzt. Dort wird Ch. krankgeschrieben („Spannen Sie sich einige Tage aus“), dazu bekommt er ein Antidepressivum (AD) verschrieben. Die farbigen Pillen aus der Fülle der Psychopharmaka sollen den Serotoninspiegel (Serotonin = Botenstoff, „Glückshormon“) und somit seine Gemütslage wieder ins Lot bringen. Was will der Hausarzt in den acht bis zwölf Minuten, die ihm für den Patienten zur Verfügung stehen, auch anderes tun? Nach 14 Tagen ausruhen geht es dem Abteilungsleiter wieder besser, und er kehrt in den Arbeitsprozess zurück. Da sich dort aber an der Arbeitssituation nicht verändert hat, gerät er nach einer Weile erneut unter Druck und erleidet einen Rückfall. Der Hausarzt verschreibt ihm eine weitere Packung AD, die aber auch wieder nur bis zum nächsten Zusammenbruch reichen. Dann wird Ch. der psychiatrischen Abteilung einer Klinik „weitergereicht“. Ein Teufelskreis, der sich seit dem verhängnisvollen Morgen in Bewegung gesetzt hat. Als mir die Geschäftsleitung diesen Fall übertrug, stand der Ch. unmittelbar vor der Einweisung in die Psychiatrie. Eingehende Gespräche mit ihm, seinem Vorgesetzten sowie weiteren Beteiligten ergaben folgendes Bild: Das Arbeitsklima im Unternehmen ist angespannt, die Mitarbeiter stehen unter enormem Zeitdruck. Von seinem Chef (der erst etwas mehr als ein Jahr im Unternehmen ist) wird der Abteilungsleiter nicht mehr in der für ihn

4.5

Niemals ein Burnout

185

gewohnten Weise unterstützt, weil jetzt die Kompetenzen anders verteilt sind. Er konnte sich noch so bemühen, immer ergaben sich neue Konflikte und er verlor viel Zeit. Ein sehr belastender und zermürbender Umstand! Da für mich nun eine wesentliche Ursache (nebst dem Stress) für die Burnouterkrankung klar geworden war, empfahl ich Ch., auf den Klinikaufenthalt zu verzichten und sich stattdessen einer „praktischen“ Burnouttherapie zu unterziehen, wo man, solange es geht, im Beruf verbleibt, wenn auch (stark) reduziert (siehe Abschn. 4.5.6 „Der Weg zurück“). Der Mann sprach zwar erfreulich schnell und positiv auf diese Methode an, doch weil die für ihn wenig ersprießlichen Arbeitsplatzbedingungen weiter bestehen blieben, bestand latent die Gefahr eines erneuten Rückfalls. Im gegenseitigen Einvernehmen wurde der Abteilungsleiter dann in einen anderen Führungsbereich des Unternehmens versetzt. Obwohl er am neuen Arbeitsplatz ebenso viel, wenn nicht noch mehr Stress hatte, aber in einem menschlich entspannten Umfeld (gutes Arbeitsklima) arbeiten konnte, entwickelte er sich in der Folge zu einem der erfolgreichsten Mitarbeiter dieses Geschäftsbereichs der Firma. Ohne externe Hilfe hätte dieser Fall wohl ein tragisches Ende genommen. Und damit sind wir beim Dilemma. Für solch aufwendige Recherchen ist der Hausarzt ganz klar die falsche Adresse. Dies trifft aber auch auf den Psychiater (Psychologen) zu, der sich kaum in die Firma des Patienten begeben wird, um sich dort mit den führungs- und arbeitsplatzbedingten Gegebenheiten auseinanderzusetzen. Und so bleibt es in den (aller-)meisten Fällen beim Bekämpfen der äußeren Symptome mit ein paar farbigen Pillen und guten Wünschen, anstatt den Ursachen, die zum Burnout geführt haben, auf den Grund zu gehen und entsprechende Gegenmaßnahmen einzuleiten. So darf man sich nicht wundern, wenn die Burnoutfälle nicht aus der Welt zu schaffen sind und weiter ansteigen. Ein wirkliches Dilemma, das auch durch das zweite Fallbeispiel klar verdeutlicht wird. Fallbeispiel 2 Tatort ist die Finanzabteilung eines Konzerns; da ließen sich über Jahre immer wieder Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen krankschreiben, weil sie psychisch nicht mehr konnten. Als ich von der obersten Leitung beigezogen wurde, waren eine Frau und ein Mann wegen Verdacht auf eine Burnouterkrankung in ärztlicher Behandlung. Mich interessiert in einer solchen Situation immer zuerst die berufliche und private Befindlichkeit der Betroffenen. Wenn im vertraulichen Gespräch die berufliche Befindlichkeit miserabel bewertet wird (eine 2 oder 3, bei der Bestnote 6), werde ich hellhörig und will dann mehr wissen. Weitere Befragungen erhärteten die Vermutung, dass in dieser Abteilung etwas nicht stimmen kann. Besonders merkwürdig waren die Aussagen des Finanzchefs, der das Arbeitsklima aus seiner Sicht als „sehr gut“ bezeichnete, was aber nicht stimmen konnte. Eine nähere (von der GL bewilligte) Abklärung ergab, dass der Direktor einen sehr willkürlichen, in vielen Dingen ungerechten, rechthaberischen und arroganten Führungsstil praktizierte, von dessen Richtigkeit er selbst restlos überzeugt war. Dies führte zu einem Klima der Unsicherheit und Angst und ließ kein entspanntes Arbeiten zu. Da der Finanzchef mit dem CEO engere Kontakte pflegte, war seine Person nie infrage gestellt. Erst die genauere externe

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4 Fehler und Konflikte

Abklärung brachte den Fall ins Rollen. Als der Chef durch eine neue Fachkraft ersetzt worden war, glätteten sich die Wogen, und kein einziger Burnoutfall trat mehr auf. Wie auch dieser Fall zeigt, war nicht primär eine stressbedingte Überforderung die Ursache, welche zu den psychischen Störungen geführt hat, sondern es lag überwiegend am schlechten Führungsstil des Vorgesetzten und dem damit verursachten miesen Arbeitsklima. Die betroffenen Mitarbeiter hätten sich weiterhin mit Psychopharmaka „ruhigstellen“ lassen, und dieser „Teufelskreis“ wäre wohl endlos weitergegangen, hätte nicht eine externe Abklärung diesem Umstand ein Ende gesetzt. Ein seltener Ausnahmefall? Aus meiner langjährigen Praxis kann ich bestätigen, dass solch Burnout trächtige Situationen an der Tagesordnung sind. Das „große Dilemma“ erweist sich bei genauerem Hinsehen als Tragödie. In Unternehmen, denen gute und umsichtige Führungskräfte vorstehen, gibt es in der Regel keine Burnoutfälle; und falls doch, wissen die Führenden genau, was zu tun ist. Burnoutgefährdungen kann man prophylaktisch vorbeugen. Es liegt ganz in unserer Hand, niemals ein Burnout zu bekommen. Mit guter Führung lassen sich auf diese Weise Milliarden sparen.

4.5.5

Meine Burnoutprävention

Es ist unbestritten: Stress und anhaltender Druck setzen unserer Gesundheit zu. Die Ursachen dafür sind vielfältig und sehr verschieden (Abschn. 4.5.2). Diesen verhängnisvollen Prozess gilt es, durch geeignete Maßnahmen nicht nur rechtzeitig zu unterbinden, sondern ihm positiv entgegenzuwirken. Wie gehe ich vor? Das Grundprinzip besteht darin, sich seine Belastbarkeit zu erhalten bzw. zu verbessern. Ein Unterfangen, das nur mit regelmäßigem Entlasten zu erreichen ist. Drei Wege, die zum Ziel führen: • Ist meine Work-Live-Balance im Lot? • Meine Entlastungsfaktoren. • Meine Lebensfreude.

4.5.5.1 Ist meine Work-Live-Balance im Lot? Hier geht es um meine „Lebenswaage“. In der einen Waagschale befindet sich meine Arbeit (Work) und in der andern meine Freizeit (Live). Arbeit bedeutet Einsatz und Belastung, Freizeit bedeutet Entlastung. Beide Komponenten sollten sich in etwa die Waage halten (Balance). Um beim Arbeiten durch die ständige Belastung keinen Schaden zu erleiden, ist es wichtig, sich gleichsam als Gegengewicht immer wieder richtig zu entlasten. Entlasten heißt, sich in geeigneter Weise so zu entspannen, dass sich die Vitalität (mentale und körperliche Fitness) optimal erneuern kann. Ein Vorgang, bei dem auch die Belastbarkeit regeneriert und verbessert wird. Wer dies nicht tut (Achtung Workaholics!) läuft unweigerlich Gefahr, irgendwann auszubrennen und gesundheitlichen

4.5

Niemals ein Burnout

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Schaden zu erleiden. Der berufliche Einsatz darf mich deshalb niemals derart vereinnahmen, dass meine Entlastung auf der Strecke bleibt. Dies ist, im Vollbesitz der eigenen Kräfte, nicht immer leicht einzusehen, doch ein absolutes Muss! Ich habe immer wieder Führungskräfte erlebt, die sich in späteren Jahren reumütig darüber beklagten, dieses Thema nie ernstgenommen zu haben. Gesundheitlich angeschlagen, verlieren Chefs ihr Durchsetzungsvermögen und somit an Einfluss. Um dies zu verhindern, stehen verschiedene Möglichkeiten – sogenannte Entlastungsfaktoren – zur Auswahl, die im nächsten Abschnitt näher beschrieben werden:

4.5.5.2 Meine Entlastungsfaktoren Regelmäßiges und richtiges Entspannen, gepaart mit einer ordentlichen Portion Lebensfreude, ist die beste Burnoutprophylaxe, die man sich denken kann. Im Vordergrund stehen sieben verschiedene Entlastungsfaktoren, die hervorragend geeignet sind, mich vor einem Ausbrennen und Erschöpfen zu bewahren. Und wie so oft in diesem Buch, sind es relativ „einfache Dinge“, die zum Erfolg führen: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Sonne, Luft und viel bewegen, ausreichender Schlaf, regelmäßig abschalten, reden und abladen, Pausen machen, die Regeln des ZM (Zeitmanagements) befolgen, den „Rucksack“ entleeren.

1. Sonne, Luft und viel bewegen Der erste Entlastungsfaktor hat mit Sonne, Luft und viel bewegen zu tun. Ob dies nun Joggen, Radfahren (ohne Elektrohilfe, versteht sich!), Laufen, Spazieren oder Wandern ist, spielt eine untergeordnete Rolle. Sich an der frischen Luft zu bewegen, hat eine ungemein gesundheitserhaltende Wirkung, stärkt das Immunsystem nachhaltig, macht widerstandsfähig und fit. Was diesen Entlastungsfaktor zusätzlich auszeichnet: Bei Licht und Sonne wird auf natürliche Art Serotonin produziert, was die Gemütslage stimuliert und aufbaut. Damit sich die angestrebte entlastende Wirkung einstellt, sollte sich unser Bewegen innerhalb der sogenannten aeroben Zone abspielen, wo wir nicht außer Atem geraten und uns sportlich nicht quälen müssen. Dieser Zustand ist dann gegeben, wenn wir beim Bewegen eine gewisse Pulsobergrenze nicht überschreiten. Der dabei maßgebliche Wert ist vom Alter abhängig und lässt sich wie folgt ermitteln: • maximaler Puls (Mann/Frau) = 80 % von (220 minus Alter) • Beispiel: 53 Jahre maximaler Puls = 220–53 = 167 | 80 % von 167 = 167 ÷ 100 × 80 = 133,6.

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Die Pulsobergrenze liegt für diese Person bei 134, was mit einem Fitnesstracker leicht kontrolliert werden kann. Dies ist lediglich ein Richtwert, damit ich mich beim Bewegen nicht überlaste, sondern – dem Ziel entsprechend – entspanne. Sportlich ambitionierte Personen dürfen diese Pulsobergrenze selbstverständlich überschreiten, wenn keine psychischen oder gesundheitlichen Probleme vorliegen. In Phasen großer beruflicher Anspannung empfiehlt es sich jedoch, vom anaeroben (leistungsbezogenen) Bereich einen Gang in die aerobe Zone herunterzuschalten. Wie viel Zeit ich in diesen ersten Entlastungsfaktor investiere, richtet sich nach meinen Möglichkeiten. Zweimal wöchentlich mindestens 60 min oder viermal wöchentlich mindestens 30 min sind ein guter Ansatz, ab dem dieser Faktor seine Wirkung entfaltet. Die Variante mit den 4 × 30 min ist – wenn die Zeit dafür vorhanden – der 2 × 60 min-Variante vorzuziehen, weil sie sich gleichmäßiger über die ganze Woche erstreckt. Natürlich darf ich diese Vorgaben auch deutlich übertreffen, wobei die kürzeste „Trainingseinheit“ immer mindestens 30 min betragen sollte. Eine herausfordernd gute Variante ist es, sich täglich mindestens 8000 bis 10.000 Schritte vorzunehmen. Der Fitnesstracker wird einen – um Schritte zu sammeln – zu „Aktionen“ verleiten, denen man bisher ausgewichen ist: das Treppenhaus anstelle des Fahrstuhls zu nehmen, eine Station früher aus dem ÖV auszusteigen, um bis zum Ziel zu laufen, oder statt fernzusehen, einen abendlichen Spaziergang zu machen. Gerade Letzterer wird viel zum eigenen Wohlbefinden (Entspannung, innere Harmonie) beitragen, was auch dem Schlaf zugutekommt. Die „Trackervariante“ vermag zwar die eingangs gemachte Vorgabe von Sonne und frischer Luft meist nicht vollwertig zu erfüllen, sie ist aber eine sehr zweckdienliche Ergänzung (Erweiterung), die ich mir nicht entgehen lassen sollte. Weniger geeignet für die Burnoutprävention sind Bewegungsaktivitäten wie Fußball und Tennis sowie vergleichbare Sportarten, weil der Bewegungsablauf viel zu unregelmäßig und mit sprunghaften Leistungswechseln verbunden ist. Beim Golfspielen verhält es sich etwas anders. Wenn man eine 18-Loch-Runde geht (auf das elektrische Golfcart verzichtet) und sich nicht über jeden Abschlag maßlos ärgert, kann Golf durchaus eine entspannende Wirkung erzielen. Yoga gehört ganz klar dem Entlastungsfaktor 3 „Regelmäßig abschalten“ an. Verbleibt noch der Gang ins Fitnessstudio. „Pumpen“ und Hebeln an einer der Kraftmaschinen mag für eine ansehnliche Figur das richtige Vorgehen sein, ersetzt aber in keiner Weise die geforderte Aktivität an der frischen Luft und Sonne. Ein Fitnesstraining setzt sich lediglich aus leistungssteigernden Übungen zusammen, wir aber benötigen einen gleichmäßigen (Bewegungs-)Trott zur Entspannung. Eine Sonderstellung nimmt in diesem Zusammenhang der Hometrainer (stationäres Rad) ein. Wer in der Stadt lebt, abends nicht mehr das Haus verlassen will, um an einen Waldrand zu fahren, dem kann der „Homebock“ eine gute ergänzende Alternative sein, um sein Bewegungssoll zu erfüllen. Geschützt auf einer Terrasse oder am offenen Fenster stehend, vermag er für die Prävention (Kreislauf, Widerstandskraft) außerordentlich gute Dienste zu leisten. Den Hometrainer drei- bis fünfmal pro Woche zu besteigen und mindestens 30 min am Stück in der aeroben Zone zu strampeln (Tretwiderstand so zu wählen, dass die aerobe

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Pulsobergrenze nicht überschritten wird), ist unendlich viel besser, als sich im TV-Fauteuil zu fläzen. Gleichzeitig während des Tretens, der Stimmung entsprechend, auf dem iPad oder Bildschirm einen Film anzuschauen bzw. Musik zu hören, vermag dieser Aktivität sogar Suchtpotenzial zu verleihen. Bewegen, mich viel bewegen, muss zu meiner selbstverständlichen Routine werden. 2. Genügend Schlaf Im Schlaf liegen Entspannung, Regeneration und in einem hohen Maß auch Heilung, wenn er normal und ungestört verläuft. Erwachsene Menschen benötigen eine Ruhezeit (vom Zubettgehen bis zum Wiederaufstehen) von sechs bis sieben Stunden; ältere Personen kommen auch mit (etwas) weniger Schlaf aus. Berufstätige Frauen und Männer, die von sich behaupten, dass sie mit längstens vier Stunden Schlaf auskommen, machen sich etwas vor. Der zweite Entspannungsfaktor fordert unmissverständlich, dass wir uns auf eine durchschnittliche Schlafenszeit von sechs bis sieben Stunden einstellen. Doch „ausreichend schlafen“ ist manchmal einfacher gesagt als getan. Man kann nicht einschlafen, wacht immer wieder auf, und wenn es dann endlich zum Aufstehen geht, möchte man in den Federn versinken. Manchmal haben wir das Empfinden, „schlecht“ oder überhaupt nicht geschlafen zu haben, was aber nicht immer zutreffen muss. Wenn wir uns am Morgen (weitgehend) ausgeruht fühlen, sind wir auf Kurs. Ausgesprochen dumm handeln Menschen, die sich willentlich über längere Zeit dem Schlaf entziehen, sei es, weil sie der Arbeit verfallen sind (Workaholics) oder schlicht dem Nachtleben nicht widerstehen können. Direkt vom Ausgang zur Arbeit zu fahren, ist garantiert keine gute Idee. Schlafmangel, gepaart mit Stress und Ärger, ist eine hochexplosive Mischung, die früher oder später ins Auge geht. Wer mit Schlafstörungen zu kämpfen hat, sollte ärztliche Hilfe in Anspruch nehmen. Manchmal hilft bereits ein leichtes Einschlafmittel, um das Schlafen deutlich zu verbessern. Bei ganz hartnäckigen Störungen kann eine Schlafklink weiterhelfen. Einige Fitnesstracker geben (wenn man sie auch beim Schlafen trägt) allmorgendlich Aufschluss über den Schlafablauf (Schlafzyklus). Die mit dem Tracker gekoppelte Handy-App vermittelt dann die Zeiten für das Wachliegen, den Leicht- und Tiefschlaf sowie REM-Schlaf in Form eines Balkendiagramms. Für einen gesunden Schlaf ist vor allem der Anteil des Tiefschlafes maßgebend, der im Erwachsenenalter zwischen 15 und 25 % der Schlafdauer liegt. Bei sechs Stunden Schlaf sind das rund 70 min. Beim REM-Schlaf (von Rapid Eye Movement = rasche Augenbewegung), auch Traumschlaf genannt, liegt der Anteil in einer ähnlichen Größenordnung von 20 bis 25 %. Die weitverbreitete Ansicht, dass der REMSchlaf besonders erholsam oder gesund sei, ist wissenschaftlich nicht erwiesen. Einige einfache Maßnahmen helfen (sofern nötig) die Tiefschlafphase zu verbessern: Einnehmen des Nachtessens bis spätestens 20 Uhr. Verzicht auf Alkohol im Laufe des Abends; wenn abends Kaffee, dann nur koffeinfrei. Auch das Einhalten von immer den gleichen Zubettgehund Aufstehzeiten („innere Uhr“) kann hilfreich sein.

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3. Regelmäßig abschalten Ein ebenso wichtiger Entspannungsfaktor wie das Bewegen und Schlafen ist das regelmäßige und richtige Abschalten. Das Ziel besteht darin, die berufliche Arbeit (Anspannung) für eine Weile zu „vergessen“, nicht an all die Dinge zu denken, die einen belasten, sondern etwas ganz anderes zu tun. Dieses „andere“ muss etwas sein, worauf man sich schon im Voraus freut, und wo die Seele dann so richtig zum „Durchatmen“ kommt. Dies können ein Theater- oder Musikabend, ein Kinobesuch, eine Jass-Runde (Kartenspiele), der Besuch einer Sportveranstaltung, Basteln, Modellbau, Faulenzen, kulinarische Gaumenfreuden, ein gemütlicher Abend zu Hause oder eine gute Flasche im Freundeskreis sein, um nur einige Beispiele zu nennen. Idealerweise sollte es etwas sein, wo die Gefahr, sich zu ärgern, marginal klein ist. Wie meine Coachings immer wieder aufgezeigt haben, ist es für viele Personen gar nicht so einfach, herauszufinden, was ihnen wirklich guttut, und wie sie am besten abschalten können. Es lohnt sich, eine Weile in sich hineinzuhorchen. Möglicherweise muss es etwas wirklich „ganz anderes“ sein. Vielleicht das Erlernen einer weiteren Sprache? Sich in ein völlig neues Wissensgebiet oder Hobby vertiefen? Einen alten „Kindertraum“ verwirklichen? Was sich für diesen Entspannungsfaktor gar nicht eignet, sind heimliche Liebschaften und Saufgelage, was hier wohl kaum näher ausgeführt werden muss. Um die gewünschte Wirkung zu erzielen, müssen diese „Abschaltabende“ in regelmäßiger Folge eingeplant werden. Ideal: einmal pro Woche – aber mindestens einmal pro Monat. 4. Reden und abladen Hier besteht das „entspannende Element“ im Reden mit einer Person meines Vertrauens, bei der ich im Gespräch Dinge „abladen“ kann, die mich beschäftigen und mir „auf der Seele liegen“. Dies hört sich wie Beichten an, ist mit diesem wohl auch ein wenig verwandt. Es kann ungemein erleichternd sein, die drückende Bürde nicht in sich „hineinzufressen“, sondern mit einem anderen Menschen zu teilen – ganz nach dem bewährten Spruch „Geteiltes Leid ist halbes Leid“. Als „Ansprechstellen“ kommen die unterschiedlichsten Personen infrage: der eigene Partner, der Vater, die Mutter, ein guter Freund, aber auch eine geeignete Fachkraft (Coach, Arzt, Psychologe, Pastor usw.). Wichtig ist, dass die Person über Empathie und Lebenserfahrung verfügt und auch nicht gleich belehrend und scheltend über einen herzieht, sondern erstmal ruhig zuzuhören versteht. Ein vorschnelles „Du willst mir doch jetzt nicht sagen, dass du schlapp machst“ könnte sich auf den Gesprächsverlauf blockierend auswirken, auch wenn die Aussage aufrüttelnd und nicht bös gemacht wurde. 5. Pausen machen Der Mensch ist alles andere als ein Roboter, der aus wartungsfreiem Material, dauergeschmiert Tag und Nacht perfekt funktionieren kann. Hie und da braucht er eine kleinere oder auch längere Verschnaufpause. Unsere wichtigsten Pausen sind:

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• • • •

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Feierabend, Mittagspause, Wochenende, Ferien.

In der „Hierarchie der verschiedenen Pausen“ nimmt der Feierabend den höchsten Stellenwert ein. Nach einem hektischen, strengen Tag muss zwingend für einige Stunden Ruhe einkehren, bevor man sich am nächsten Morgen wieder in den Arbeitsalltag stürzt. Ich habe Firmen kennengelernt, wo es zum „guten Ton“ gehörte, allabendlich noch die eine oder andere Akte mit nach Hause zu nehmen – möglichst sichtbar für alle. Wer dies unterließ, setzte sein Ansehen aufs Spiel. Über so etwas darf mehr als nur geschmunzelt werden! Wer am Abend die Firma verlässt, hat nicht nur sein Pensum für heute getan, er hat auch das Programm für den nächsten Tag gemacht (Abschn. 3.4.7.1); ab jetzt gibt es nur noch eins: abschalten. Natürlich kann es als ganz große Ausnahme einmal vorkommen, dass am Abend noch dringend etwas fertiggestellt werden muss. Dies darf aber niemals zum Regelfall werden! Eine andere Pause macht sich spätestens gegen Mittag bemerkbar, wenn der Magen zu knurren beginnt. Jetzt darf ich nicht in den verhängnisvollen Fehler verfallen, meinen Lunch vor dem Bildschirm hinunterzuschlingen, sondern ich muss mich aufraffen, an einen anderen Ort zu gehen, um dort mindestens 30 min Mittagspause zu machen. Der ultimative Geheimtipp: ein kurzes Mittagsschläfchen! Auf einem Sofa oder Feldbett für ein Weilchen die Augen zu schließen, an nichts anderes zu denken und einfach zu ruhen, generiert neue Energien! Eine weitere Pause ist mit dem Wochenende gesetzt. Am Samstag und Sonntag gehört es – neben allem, was man sonst zu tun hat – zur selbstverständlichen Routine, sich an der Luft und Sonne zu bewegen, wie das im Entspannungsfaktor Nr. 1 gefordert wird. Und last not least nehmen auch die Ferien in der Burnoutprävention als „große Pause“ einen nicht zu unterschätzenden Stellenwert ein. Wegen chronischer Arbeitsüberlastung immer wieder auf den jährlichen Urlaub zu verzichten, ist eine ausgesprochen schlechte Idee! Regelmäßige Ferien (mindestens einmal pro Jahr), die mich aber mit ihrem ehrgeizigen Programm nicht überfordern dürfen, sind für Berufstätige zwingend notwendig. Um die gewünschte entspannende Wirkung zu entfalten, sollte der Urlaub jährlich zusammenhängend mindestens zwei bis drei Wochen oder mehr betragen. Bewegungsaktive Ferien (Wandern, Städte erkunden, Reisen usw.) sind reinen Strandferien oder einer Kreuzfahrt klar vorzuziehen. 6. Die Regeln des ZM (Zeitmanagements) befolgen Die Regeln des ZM (Zeitmanagements) zu befolgen ist ein weiteres Mittel, um schädliche Überlastungen zu vermeiden. Dabei stehen die Regeln „Tagesplan und Wochenübersicht“, „Arbeiten delegieren“ und „Nein sagen können“ im Vordergrund (Abschn. 3.4.7 „Macher können mit ihrer Zeit umgehen“). Der Tagesplan und die Wochenübersicht helfen mir, mein

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Arbeitspensum erträglich zu dosieren und täglich neu anzupassen. Wo nötig, entlaste ich mich, indem ich Arbeiten an meine Mitarbeiter delegiere. Und es liegt an mir, sollte dem Tagesplan für eine plötzlich auftretende Zusatzaufgabe die Zeit fehlen, auch einmal Nein zu sagen bzw. eine andere weniger dringende Aufgabe zurückzustellen. Nur ein ausgemachter Narr wird sich beständig freiwillig überladen und sich dabei auch noch zugrunde richten. 7. Rucksack entleeren Jeder Bergsteiger weiß, wie schwer ein Rucksack mit der Zeit auf einer Tour „anhängen“ kann. Alle Menschen tragen sinnbildlich einen „Lebensrucksack“ mit sich herum, in welchem sich im Laufe der Jahre allerlei „Steine“ (Belastungen) ansammeln können. Zu den häufigsten Lasten gehören schwelende oder akute Konflikte, nicht verarbeitete (traumatische) Erlebnisse, nicht loslassen und nicht vergeben können (Abschn. 4.5.2–g). Es sind alles Dinge, die uns – auch unbewusst – beschäftigen und in irgendeiner Weise „hinunterzuziehen“ vermögen. Bei einem Projektleiter zum Beispiel war es der Tod seiner Mutter, die unter mysteriösen Umständen ums Leben kam. Als dieser „Brocken“ (endlich) verarbeitet und „aus dem Rucksack geräumt war“, kam es zu keinerlei Burnoutsymptomen mehr. Sehr oft ist „nicht vergeben zu können“ ein „Stein“, der sich im Laufe der Zeit zu einem „zerstörerischen Brocken“ entwickeln kann. Es ergibt deshalb viel Sinn, sich von Zeit zu Zeit mit dem eigenen Lebensrucksack auseinanderzusetzen. Sehr schön, wenn ich dann mit gutem Gewissen feststelle: Mein Rucksack ist leer. Andernfalls sollte ich mich unbedingt dazu überwinden, den Rucksack Stück für Stück auszuräumen. Bei auftretenden Fragen oder Problemen, die sich nicht selbst lösen lassen, sollte man nicht zögern, fachärztliche Hilfe in Anspruch zu nehmen.

4.5.5.3 Meine Lebensfreude Neben den Entlastungsfaktoren nimmt die Lebensfreude einen fast ebenso wichtigen Platz ein. Wer griesgrämig durch den Alltag geht und alles Grau in Grau und negativ sieht, ist wesentlich anfälliger auf eine Burnouterkrankung als jemand, der sich seines Lebens freut. Es macht deshalb Sinn, kurz über „Lebensfreude“ nachzudenken, um die Erkenntnisse in die eigene Burnoutprophylaxe einzubringen. Nicht wenige verbinden „Lebensfreude“ mit einem exzessiven oder wenigstens extravaganten Lebensstil, wie er uns von den Medien täglich aus der Welt der Schönen und Reichen frei Haus geliefert wird. Doch dies ist ein Zerrbild. Echte Lebensfreude, welche den Menschen von innen her erfüllt und ihn zufrieden stellt, gründet sich auf ganz andere Dinge. Nachfolgend fünf verschiedene Ansätze, die geeignet sind, der vielleicht etwas erloschenen Lebensfreude wieder neuen Schwung zu geben: „Bereitschaft, anzunehmen“ Die Bereitschaft, das „eigene Schicksal“ anzunehmen und das Beste daraus zu machen, ist ein entscheidender Schritt in die richtige Richtung. Mit meinem ewigen Grübeln und Hadern werde ich keinen Zoll breit weiterkommen, sondern

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mir lediglich die Zukunft verbauen. Es ist ungemein befreiend, sich den nun mal nicht änderbaren Umständen zu ergeben – im Glauben, dass alles „seinen Sinn“ hat. Diese positive Grundeinstellung schafft Hoffnung und Zuversicht. „Dankbar sein“ Es gibt unzählige Dinge im Leben, die uns eigentlich mit Dankbarkeit erfüllen müssten, doch weil sie so alltäglich sind, gehen wir achtlos an ihnen vorbei. Sie finden erst Beachtung, wenn wir sie über eine längere Zeit entbehren mussten oder sie gar nicht mehr haben (das Dach über dem Kopf, die Arbeit, Gesundheit, dass ich gehen und sehen kann usw.). Wenn wir uns endlich wieder bewusst werden, von wie viel wunderbaren Dingen wir umgeben sind, und dafür Dankbarkeit empfinden können, tun wir viel für unser Wohlbefinden. Es mag vieles nicht nach unseren Wünschen verlaufen, dennoch bleiben immer genug Dinge, für die ich dankbar sein kann. „Sich auf etwas freuen“ Sich täglich auf etwas zu freuen, ist eine ungemein starke Antriebsfeder für die Lebensfreude. Nur stellt sich diesem Ansatz oft entgegen, dass wir glauben, nichts zu haben, über das man sich freuen kann. Ein klarer Trugschluss! Es gibt fast unendlich viele, auch ganz kleine Dinge, die das Leben erfreuen können und lebenswert machen. Ob dies nun eine kleine Leckerei ist, ein spannendes Buch, die Zeitung, ein Theater- oder Kinobesuch usw., ich muss mir aus der Vielfalt der Möglichkeiten einfach eine herauspicken, auf die ich mich freuen kann. Für mich war zum Beispiel in einer sehr harten Zeit der ausgedehnte allabendliche Spaziergang das „Ereignis“, auf das ich mich täglich freute. Und es ist erstaunlich, was eine solche Kleinigkeit für eine lebensbejahende Wirkung entfalten kann. „Geben“ Wenn wir uns vom eigenen Ego abwenden und an andere Menschen denken, um ihnen eine Freude zu machen, ihnen beizustehen, zu helfen oder sie zu unterstützen, ist dies ein hervorragendes Stimulans für die eigene Befindlichkeit. Von sich aus zu geben, Anteil zu nehmen und mitzufühlen, macht von innen her glücklich und zufrieden. Auch da ist die Palette der Möglichkeiten weit geöffnet: Sie beginnt mit etwas Zeit haben für den anderen, führt über kleinere und größere Aufmerksamkeiten und reicht bis zur materiellen Unterstützung, damit auch andere leichter oder besser leben können. Und nie zu vergessen: Zum Geben gehört es auch, anderen zu vergeben. „Geborgen sein“ Die allermeisten Menschen müssen irgendwo einen Ort haben, wo sie zuhause sind, wo es ihnen wohl ist und wo sie sich geborgen fühlen. Das englische Sprichwort „My home is my castle“ bringt dies treffend auf den Punkt. Lebensfreude ist stark damit verknüpft, einen Ort der Zuflucht, einen sicheren Hort zu haben, an dem man aufatmen und durchatmen kann. Fehlt dieser Ort, muss ich ihn mir erschaffen. Dazu braucht es weder ein Schloss noch ein Luxuspenthaus, es können auch die einfachsten vier Wände sein, wenn sie mir nur die erforderliche Nestwärme und Behaglichkeit vermitteln. Ein Rückzugsort, den es zu schützen und zu erhalten gilt.

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Damit ist nun meine Burnoutprophylaxe komplett. Sie kann ihre vorbeugende Wirkung aber nur entfalten, wenn ich auch bereit bin, diese in meine Lebensgestaltung aufzunehmen. Grundsätzlich sind alle Regeln wichtig und auf ihre Weise geeignet, Druck abzubauen und Überlastungen vorzubeugen. Doch die drei ersten Maßnahmen „Sonne, Luft und viel bewegen“, „Genügend Schlaf“ und „Regelmäßig abschalten“ bilden das Fundament, ohne das keine wirksame Prävention möglich ist. Selbstverständlich werde ich als Chef diese Sachverhalte bei passenden Gelegenheiten (Teamevents, Schulungen) auch an meine Mitarbeiter weitergeben und sie dazu anhalten, ihrer Vitalität Sorge zu tragen. Ob ich dies selbst tue oder eine Fachkraft damit betraue, ist mir freigestellt; die Verantwortung aber, dass es gemacht wird, trage ich allein.

4.5.6

Der Weg zurück

Sollten sich bei mir als Chef oder einem meiner Mitarbeiter Burnoutsymptome einstellen, ist es von Vorteil, eine gute Ahnung davon zu haben, was jetzt zu tun ist. Auch dies gehört zur Führungskompetenz, ohne gleich selbst zum „Seelendoktor“ werden zu müssen. Fünf wichtige Punkte markieren den „Weg zurück“: • • • • •

Hilfe und Unterstützung, Sonne, frische Luft und viel bewegen, Arbeitspensum temporär reduzieren, gegen die innere Unruhe ankämpfen, Antidepressivum (AD) wieder absetzen.

4.5.6.1 Hilfe und Unterstützung Wenn die Alarmsignale immer heftiger blinken und die Symptome nicht abreißen wollen (Abschn. 4.5.3), ist externe Hilfe angesagt. Als erster Schritt empfiehlt sich der Besuch beim Hausarzt. Vorteilhafterweise bespricht man nicht nur die akuten Symptome, sondern unterzieht sich gleich einem Gesundheitscheck mit den wichtigsten Blutwerten. Wer von einem Burnout betroffen ist, fühlt sich kraftlos und matt; es fehlt die Energie, sich selbst aus der Misere herauszuwinden. Man braucht deshalb ein Umfeld, das einen unterstützt und mit Sachverstand auf die Situation reagiert. Es erleichtert vieles, wenn dazu auch der direkte Vorgesetzte und die Berufskollegen zählen. Enorm wichtig ist es, die Ursachen, die zum Burnout geführt haben könnten, herauszufinden und die betroffene Person nicht nur mit Antidepressiva ruhigzustellen. Der Beizug einer dafür spezialisierten Fachkraft ist in den meisten Fällen eine lohnende Investition, auch hinsichtlich eines Coachings, das den Burnoutpatienten später wieder auf die Spur bringt.

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4.5.6.2 Sonne, frische Luft und viel bewegen Wenn Burnoutsymptome auftreten, gehören Sonne, frische Luft und viel bewegen zu den ersten und wichtigsten Gegenmaßnahmen (Therapiemaßnahmen), die man unverzüglich einleiten und befolgen sollte. Ob das nun Spazieren, Laufen oder leichtes Joggen ist (einfach, was im Moment körperlich drin liegt); entscheidend ist, dass man es tut, auch wenn man sich dazu zwingen muss! Also nicht zuhause (oder in der Klinik) herumhängen, sondern unbedingt hinausgehen (Abschn. 4.5.5.2, Entlastungsfaktor 1)! Ganz bestimmt lässt sich jemand finden, der mitgeht. Am besten zwei- oder dreimal am Tag mit angemessenen Pausen dazwischen. Wie die Erfahrung zeigt, unterstützt Bewegen an der frischen Luft und Sonne den Heilungsprozess schnell und nachhaltig.

4.5.6.3 Arbeitspensum temporär reduzieren In einem Burnout-Anfangsstadium (und bei leichteren Fällen) hat es sich außerordentlich bewährt, trotz Beschwerden im Arbeitsprozess zu verbleiben, jedoch zu reduzieren. Dies kann zum Beispiel so aussehen, dass der Betroffene eine Zeit lang (zwei bis drei Wochen) an jedem zweiten Arbeitstag nachmittags pausiert und in dieser Zeit konsequent dem unter Abschn. 4.5.6.2 beschriebenen Bewegen an der frischen Luft und Sonne nachkommt. In der Arbeit zu verbleiben, wenn vorübergehend auch nur mit einem reduzierten Pensum, ist für beide Seiten eine vorteilhafte Lösung. Der Mitarbeiter bleibt weiterhin in der Firma direkt ansprechbar, und es entfällt der (oft) heikle „Neuanfang“ in den Arbeitsprozess nach einer Burnout bedingten Zwangspause; ein Wiedereinstieg, der je nach Situation und Umfeld nicht immer gelingt.

4.5.6.4 Gegen die innere Unruhe ankämpfen Von einem Burnoutsyndrom betroffene Personen müssen lernen, gegen die von Zeit zu Zeit aufkeimende innere Unruhe (Angstgefühle, Panik) anzukämpfen. Es ist wichtig, sich in solchen Momenten nicht einfach wehrlos zu ergeben. Die Möglichkeiten zur Gegenwehr sind vielfältig. Eine besteht darin – wenn Angst und innere Unruhe aufzusteigen beginnen –, mit sich selbst klar und bestimmt zu reden. Ich sage mir zum Beispiel: „Nein, nein, kommt nicht infrage“ oder „Aber nicht mit mir“ oder „Ganz ruhig bleiben“ usw. Hilfreich in einer solchen „Angriffsphase“ ist es auch, sofort für eine positive Ablenkung zu sorgen. Dafür kommen die unterschiedlichsten Dinge infrage wie • • • • • •

stimmige Musik, einen meiner Lieblingsfilme ansehen, eine Runde spazieren gehen, ein Gespräch mit einer mir besonders vertrauten Person führen, mich in ein mir wichtiges Buch vertiefen usw.

Eine andere Taktik besteht darin, die Unruhe, die von mir Besitz ergreifen will, auszulachen. Ja, richtig gelesen, ich lache die Unruhe aus; will heißen, ich ignoriere die

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Angst – sie hat keinen Anspruch auf mich. Eine Verhaltensweise, die sich in meinem Coachingalltag mehr als einmal bewährt hat! Zur Ruhe und Entspannung trägt auch bewusstes Atmen bei. Zehnmal hintereinander tief in den Bauch einatmen (so dass sich der Bauch nach außen wölbt) und langsam wieder ausatmen, übt eine erstaunlich beruhigende Wirkung aus. Bewusstes Atmen lässt sich übrigens auch präventiv anwenden. Am besten nimmt man sich in „Krisenzeiten“ diese einfache Atemübung täglich dreimal vor. Was einem letztlich am besten hilft, muss man selbst herausfinden. Vielleicht ist es etwas ganz anderes, als hier vorgeschlagen wird. Die Gegenmaßnahmen können ebenfalls von Fall zu Fall wechseln. Man wird in diesem „Kampf“ nicht immer siegreich sein; doch man wird jedes Mal dazulernen und immer besser werden. Zu was man aber unter keinen Umständen greifen darf, ist Alkohol. Hier heißt es: Unbedingt Hände weg!

4.5.6.5 AD wieder absetzen Bei fast allen Burnoutsymptomen wird dem Patienten ein AD (Antidepressivum) verschrieben, um den durch die Erkrankung abgesenkten Serotoninspiegel künstlich anzuheben, was die Stimmung und Gemütslage positiv beeinflusst. Als Sofortmaßnahme ist dies akzeptabel, doch muss die Medikation, sobald es die Situation erlaubt, wieder abgesetzt werden; denn mit dem Einnehmen von Psychopharmaka (dazu gehören auch die Antidepressiva) ist immer ein gewisser Realitätsverlust verbunden, der je nach Mittel und Dosierung nicht unbeträchtlich sein kann, auch wenn dies von der Pharmaindustrie verharmlosend in Abrede gestellt wird. Durch die „rosa AD-Brille“ gefiltert, sieht die Welt für den Betreffenden eigentlich ganz passabel aus, bis er aus irgendeiner Situation heraus mit der (ungeschminkten) Realität zusammenprallt, was sich für ihn nicht nur überraschend, sondern in hohem Maß auch frustrierend und sogar verhängnisvoll auszuwirken vermag. Ich denke da an einen Ingenieur in meinem Führungsbereich (und an ähnlich gelagerte Fälle), der unter AD-Einfluss Gefahrenmomente und Risiken in seiner beruflichen Arbeit viel zu positiv einstufte. Für ihn brach daraufhin eine Welt zusammen, als er seinen Posten räumen musste. Es ist deshalb (aus meiner langjährigen Praxis heraus) sehr zu empfehlen, ein AD – so schnell es die Gegebenheiten zulassen – wieder abzusetzen, bevor daraus ein „Normalzustand“ (Dauerzustand) wird. Das Absetzen eines Psychopharmakons (Antidepressivum) darf – abhängig von der Dosierung – nur in ganz kleinen Schritten und unter professioneller Anleitung vorgenommen werden. Falls Angst- und Panikattacken auftreten, muss der Patient dazu angeleitet sein, diese mental abzufangen (siehe Abschn. 4.5.6.4). Dies gilt weitgehend auch für Schlafmittel, die verabreicht wurden; sie müssen immer wieder für eine gewisse Zeit abgesetzt werden, um keine Abhängigkeit (Suchtpotenzial) hervorzurufen (Konsultation Apotheker oder Arzt). Der dargelegte „Weg zurück“ hat sich im Alltag unzählige Male bewährt. Er ist für jeden Burnoutgeschädigten empfehlenswert und gangbar. Doch viel besser ist es natürlich, erst gar nie in eine solche Lage zu kommen, was absolut möglich ist. Aber so manch einer will nicht hören oder verstehen – und er geht wie der berühmte Krug zum Wasser, bis ihn ein Burnout zerbricht.

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Vier solide Standbeine

Wer diese Zeile liest, schmökert entweder von hinten in dem Buch oder ist jetzt auf der letzten Seite angekommen. Alles, was Kapitel für Kapitel beschrieben und dargelegt wurde, gehört zum Rüstzeug einer guten Führungskraft. Da gibt es nichts, was man hätte weglassen können. Jeder Abschnitt hat seine wichtige Aussage. Vielleicht ist das eine oder andere bereits nicht mehr gegenwärtig, die Sachverhalte können aber dank des detaillierten Inhaltsverzeichnisses leicht nachgeschlagen werden. Eines aber sollte sich jetzt im Kopf des Lesers oder der Leserin unlöschbar eingeprägt haben: Echte Führungskompetenz erlangt man nicht durch theoretische Ausbildungen (und Einbildungen), sondern allein durch seine ureigene praktische Verhaltensweise, die sich vor allem in vier Ausprägungen manifestiert: • • • •

gewinnender Auftritt, motivierendes Führungsverhalten, zielgerichtete Kommunikation, gesunde Vitalität.

Es sind die Standbeine, welche den Führungserfolg tragen. Sinnbildlich vergleichbar mit einem rechteckigen Tisch mit vier Beinen. Ist ein Bein kürzer als die andern, wackelt der Tisch. Fehlt gar ein Bein, ist der Tisch unbrauchbar. Und so verhält es sich auch im Alltag: Fehlt einem Vorgesetzten eines der genannten Standbeine oder ist eines deutlich kürzer als das andere, wirkt sich dies zwangsläufig negativ auf seine Führungsarbeit aus. Dies gilt für Gruppenführer, Projektleiter, Abteilungsleiter, Direktoren, CEOs, Geschäftsleiter und Geschäftsführer; alle Führungskräfte sind gleichermaßen davon betroffen. Es lohnt sich, in diese Standbeine (Grundhaltung) zu investieren!

© Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert an Springer-Verlag GmbH, DE, ein Teil von Springer Nature 2023 U. H. Knobel, Führen mit Kompetenz, https://doi.org/10.1007/978-3-662-67727-8_5

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