Entwicklungsstand und -perspektiven des Handels mit Konsumgütern: Darstellung und Analyse der handels- und wettbewerbspolitischen Entwicklungen in der Bundesrepublik Deutschland. Mit einem Exkurs über marktstrukturelle Grundlagen des Austauschprozesses in der Ernährungswirtschaft von Rainer Lademann [1 ed.] 9783428480609, 9783428080601

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Struktur und Wachstum Reihe Absatzwirtschaft

Heft 14

Entwicklungsstand und -perspektiven des Handels mit Konsumgütern Darstellung und Analyse der handels- und wettbewerbspolitischen Entwicklungen in der Bundesrepublik Deutschland Von

Uwe Christian Täger Christine Ahrens Josef Lachner Thomas Nassua

Duncker & Humblot · Berlin

U. CHR. TÄGER CHR. AHRENS · J. LACHNER · TH. NASSUA

Entwicklungsstand und -perspektiven des Handels mit Konsumgütern

ifo Struktur und Wachstum · Reihe Absatzwirtschaft Heft 14

Entwicklungsstand und -perspektiven des Handels mit Konsumgütern Darstellung und Analyse der handels- und wettbewerbspolitischen Entwicklungen in der Bundesrepublik Deutschland Von

Uwe Christian Täger, Christine Ahrens Josef Lachner, Thomas Nassua Mit einem Exkurs über marktstrukturelle Grundlagen des Austauschprozesses in der Ernährungswirtschaft von Rainer Lademann

Duncker & Humblot · Berlin / München

Die vorliegende Studie ist eine überarbeitete Fassung eines Forschungsauftrages der Monopolkommission, die in der Abteilung Handel und Wettbewerb des ifo Instituts für Wirtschaftsforschung (Leitung U. Chr. Täger) erstellt wurde. Verfasser der einzelnen Kapitel waren: Kap. 2: U. Chr. Täger und J. Lachner; Kap. 3 und 4: Th. Nassua; Kap. 5: Chr. Ahrens und U. Chr. Täger; Kap. 6: Chr. Ahrens; Kap. 7: J. Lachner; Kap. 8: Th. Nassua und U. Chr. Täger. Der Exkurs wurde von R. Lademann verfaßt. Für die redaktionelle Bearbeitung und Gestaltung des Schlußberichtes war S. Nassua verantwortlich.

Die Deutsche Bibliothek - CIP-Einheitsaufnahme Entwicklungsstand und -perspektiven des Handels mit Konsumgütern : Darstellung und Analyse der handels- und wettbewerbspolitischen Entwicklungen in der Bundesrepublik Deutschland / von Uwe Christian Täger... Mit einem Exkurs über marktstrukturelle Grundlagen des Austauschprozesses in der Ernährungswirtschaft / von Rainer Lademann. - Berlin ; München : Duncker und Humblot, 1994 (Struktur und Wachstum : Reihe Absatzwirtschaft ; H. 14) ISBN 3-428-08060-2 NE: Täger, Uwe; Lademann, Rainer: Marktstrukturelle Grundlagen des Austauschprozesses in der Ernährungswirtschaft; Struktur und Wachstum / Reihe Absatzwirtschaft

Alle Rechte vorbehalten © 1994 Duncker & Humblot GmbH, Berlin Fotoprint: Berliner Buchdruckerei Union GmbH, Berlin Printed in Germany ISSN 0579-5923 ISBN 3-428-08060-2

Vorwort Im Auftrag der Monopolkommission hat die Abteilung "Handel und Wettbewerb" des ifo Instituts eine Studie über wichtige handels- und wettbewerbspolitische Entwicklungen in der Distribution von Konsumgütern erstellt. Wesentliches Ziel dieser Untersuchung waren die Darstellung und Analyse von gesamt- und einzelwirtschaftlichen Faktoren, die sowohl die vertikalen Wettbewerbsbeziehungen zwischen Hersteller- und Handelsunternehmen als auch die horizontalen Wettbewerbsbeziehungen der verschiedenen Handelsunternehmen untereinander beeinflussen. Auf allen Stufen der Distributionskette war in den letzten Jahrzehnten eine zunehmende Intensivierung der kooperativen und konzentrativen Wettbewerbsprozesse zu beobachten. Für eine ordnungspolitische Beurteilung der Wettbewerbsstrukturen im Konsumgüterhandel sind nicht allein die horizontalen und vertikalen Wettbewerbsbeziehungen von den an der Distribution beteiligten Unternehmen bedeutsam, sondern in einem zunehmenden Ausmaß auch jene Wettbewerbswirkungen, die vom Konkurrenzkampf der Herstellerunternehmen untereinander ausgehen. Eine hohe Wettbewerbsintensität in der Distribution von Konsumgütern hat zwar zur Folge, daß viele leistungsschwache Hersteller- und Handelsunternehmen aus dem Markt ausscheiden, und auch der Markteintritt mit erheblichen Schwierigkeiten und Kosten verbunden ist. Andererseits gehen aber von einer sich durch eine hohe Intensität des vertikalen und horizontalen Wettbewerbs auszeichnenden Distribution unverzichtbare Anstöße für die notwendige Fortentwicklung der Leistungs- und Innovationsfähigkeit der am Distributionsprozeß beteiligten Hersteller- und Handelsunternehmen aus. Die Wettbewerbspolitik sollte die unternehmerische Handlungsfreiheit daher nur nach kritischer Prüfung beschränken, da sonst der größte Nutzeffekt des freien Wettbewerbs, nämlich eine möglichst hohe Wohlfahrt für die Volkswirtschaft zu sichern, gefährdet sein könnte. München, im Dezember 1993 Prof. Dr. Karl Heinrich Oppenländer Präsident des ifo Instituts für Wirtschaftsforschung

Inhaltsverzeichnis

0

Zusammenfassung der Untersuchungsergebnisse

1

Zur Aufgabenstellung und zum Untersuchungsablauf der Studie sowie zur Stellung des Handels in der Gesamtwirtschaft

1

1.1

Aufgabenstellung der Untersuchung

1

1.2

Zum Untersuchungsablauf

3

1.3

Bedeutung und Entwicklung des Handels in der Gesamtwirtschaft

5

2

Systemwettbewerb in der Distribution von Konsumgütern

XXI

. . . 11

2.1

Elemente des dynamischen Wettbewerbs im Handel

11

2.2

Typisierung von Marktteilnehmern nach ihren Verhaltensweisen

19

Entwicklung von Angebots- und Betriebskonzepten im Konsumgütereinzelhandel

26

Veränderungen in der Arbeits- bzw. Funktionsteilung der Distribution von Konsumgütern

33

2.3

2.4

VII

2.5

2.6

3

Wettbewerbsstrategien von größeren und kleineren Handelsunternehmen und -gruppen

41

2.5.1 Verstärkte Differenzierung der Handelsunternehmen und -gruppen nach ihrer absatzwirtschaftlichen Leistungsfähigkeit

41

2.5.2 Probleme der Zentralisierung und Dezentralisierung von Handels- bzw. Wettbewerbsfunktionen

42

2.5.3 Entwicklung eines Unternehmens- und gruppenspezifischen Leistungsprofils im Absatzmarkt

44

Größenbezogene bzw. konzentrative Entwicklungen im Einzelhandel

45

Probleme der Machtbalance zwischen Industrie und Handel 3.1

3.2

Zur Entwicklung der Marktbeziehungen zwischen Industrie und Handel

55

Konditionensysteme und ihre wettbewerblichen Wirkungen

59

3.2.1 Einführung

59

3.2.2 Struktur und Wirkungselemente des Konditionensystems

62

3.2.2.1 3.2.2.2

3.3

VIII

. 55

Klassifizierung und Beschreibung wichtiger Konditionenbereiche Vorstellung ausgewählter Konditionenelemente und Versuch einer wettbewerbspolitischen Würdigung

Auswirkungen großer Fusionsvorhaben im Handel auf die Konditionensysteme

62

66

73

3.4

4

Zum Problem der Nachfragemacht im Handel

77

3.4.1 Das Phänomen der Nachfragemacht

77

3.4.2 Zur Entwicklung des Phänomens der Nachfragemacht im Handel

79

Markteintrittsbarrieren in der Distribution von Konsumgütern 4.1

4.2

4.3

4.4

83

Einführung und Abgrenzung des Untersuchungsgegenstands

83

Systematisierung der verschiedenen Ebenen des Markteintritts in der Konsumgüterdistribution

85

Beschreibung ausgewählter Marktzutrittsbarrieren im Handel

88

4.3.1 Strukturelle Marktzutrittsschranken

88

4.3.2 Administrative Marktzutrittschranken

94

4.3.3 Strategische Marktzutrittsschranken

96

4.3.4 Zusammenfassung und Bewertung

97

Konzentrations- und Kooperationsprozesse im Handel als Marktzutrittshürde für neue Produkte

100

4.4.1 Vorbemerkung

100

4.4.2 Die Auswirkungen der Ökonomisierung der Distribution auf die Markteinführungschancen für neue Produkte

102

4.4.3 Zusammenfassung und Bewertung

106

IX

Stellung und Anpassungsaktivitäten der Kooperationen des Einzelhandels 5.1

5.2

5.3

109

Zur wettbewerbspolitischen Stellung der Kooperationen im Einzelhandel mit Konsumgütern

109

Die Entwicklung in wichtigen Kooperationsgruppen des Einzelhandels mit Nahrungs- und Genußmitteln

118

5.2.1 Die EDEKA-Gruppe

121

5.2.2 Die REWE-Gruppe

128

5.2.3 Die SPAR-Handelsgruppe

137

5.2.4 Die Markant-Gruppe

143

Entwicklung der Liefer- und Leistungsbeziehungen zwischen Mitgliedsunternehmen und Kooperationszentrale 149 5.3.1 Herausbildung einer intensiveren Zusammenarbeit . . . 149

5.4

5.5

5.3.1.1

Zusammenarbeit in der Beschaffung

149

5.3.1.2

Zusammenarbeit im Absatz

153

5.3.2 Stellung der Mitgliedsunternehmen zu ihrer Kooperation

157

5.3.3 Wettbewerbspolitische Beurteilung der Entwicklungen der Liefer-und Leistungsbeziehungen

159

Problem der Bildung von Franchise-Gruppen innerhalb von Kooperationen

160

Handlungs- und Wettbewerbsfreiheit im kooperierenden Einzelhandel

170

5.5.1 Wirtschaftliche Selbständigkeit in Kooperationen

5.6

6

. . . . 170

5.5.2 Selbständigkeit in der Beschaffung

171

5.5.3 Selbständigkeit im Absatz

174

Zu ausgewählten handels- und wettbewerbspolitischen Entwicklungen in den Kooperationen

176

5.6.1 Zunehmende Typenvielfalt von Kooperationen

176

5.6.2 Zur Internationalisierung der Beschaffung

177

5.6.3 Verstärkte Zusammenarbeit zwischen den Kooperationen

178

5.6.4 Zur wettbewerbspolitischen Wirkung des § 5 c GWB

179

Entwicklung der Europäisierung von Handelsunternehmen und Handelsgruppen

182

6.1

Einführung

182

6.2

Engagements deutscher Handelsunternehmen im europäischen Ausland

184

Engagements westeuropäischer Handelsunternehmen in der Bundesrepublik Deutschland

197

Europäische Einkaufsgruppen und ihre wirtschaftspolitische Bedeutung

200

6.3

6.4

XI

7

Finanz- und ertragswirtschaftliche Situation und Entwicklung im Handel

202

7.1

Problemhintergrund

202

7.2

Vorbemerkungen zur Datenlage

202

7.3

Finanzierungssituation im Einzelhandel

204

7.4

Finanzierungssituation im Großhandel

215

7.5

Finanzierungssituation im Verarbeitenden Gewerbe, insbesondere im konsumgüterproduzierenden Gewerbe . . . 226

7.6

Vergleich der Ertrags- und Finanzierungssituation und ihrer Entwicklung im Einzelhandel, dem Großhandel und dem Verarbeitenden Gewerbe anhand ausgewählter Indikatoren

234

Resümee

240

7.7

8

Bewertung der Untersuchungsergebnisse 8.1

8.2

8.3

8.4

XII

242

Zunahme der gesamtbetrieblichen Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit der umsatzstarken Handelsunternehmen

242

Stufenübergreifender Absatzwettbewerb und Zunahme der Reaktionsverbundenheit der Unternehmen

243

Notwendigkeit der Fortentwicklung der Handelskooperationen

245

Wettbewerbsbeziehungen der marktführenden Handelsunternehmen und -kooperationen

246

Exkurs: Marktstrukturelle Grundlagen des Austauschprozesses in der Ernährungswirtschaft von Rainer Lademann

249

Literaturverzeichnis

285

Tabellenverzeichnis

1.3/1

1.3/2

2.1/1

2.1/2

2.2/1

2.2/2

2.3/1

Anteil des Handels an allen Wirtschaftsbereichen in der Bundesrepublik Deutschland im Zeitraum 1980 bis 1990 in %

7

Entwicklung ausgewählter Indikatoren für den Handel in der Bundesrepublik Deutschland im Zeitraum 1980 bis 1990

8

Die 10 umsatzgrößten Unternehmen und Gruppen des Konsumgütereinzelhandels 1992 - nach den inländischen Gesamt-Einzelhandelsumsätzen

13

Entwicklung der Umsatzstruktur des Kaufhof-Konzerns von 1986 bis 1991

16

Zahl und Umsätze der steuerpflichtigen Unternehmen im Handel nach Rechtsformen und Handelsstufen 1990 und 1980

20

Entwicklung der Zahl der Unternehmen im Einzelhandel nach Bereichen im Zeitraum 1980 bis 1990

25

Struktur der Tengelmann-Gruppe (Einzelhandel) 1989/90 und 1990/91 in der Bundesrepublik Deutschland

27

2.4/1

Entwicklung des Umsatzes von Handelsware in ausgewählten Konsumgüterbranchen von 1977 bis 1985 . . . . 36

2.4/2

Entwicklung der Anteile des Streckengeschäfts am Gesamtumsatz von Großhandelsunternehmen des Binnen- und Außenhandels (1980, 1985 und 1990)

XIV

39

2.6/1

Entwicklung und Verteilung der Zahl der Unternehmen im Einzelhandel nach Umsatzgrößenklassen im Zeitraum 1980 bis 1990

47

2.6/2

Entwicklung und Verteilung der Umsätze im Einzelhandel nach Umsatzgrößenklassen im Zeitraum 1980 bis 1990 . . 48

2.6/3

Entwicklung der Umsätze je Unternehmen im Einzelhandel nach Bereichen im Zeitraum 1980 bis 1990

49

Umsatzanteil der größten Unternehmen im Einzelhandel nach Wirtschaftsbereichen im Jahr 1989

51

Gesamtumsätze der 10 größten Handelsunternehmen bzw. -gruppen 1989 und 1991

53

Rabattarten und sonstige Anlässe für Konditionenspreizungen im Lebensmittelhandel

63

2.6/4

2.6/5

3.2.2.1/1

4.2/1

Typisierung von idealisierten Marktzutritten im Handel und in der Industrie unter Berücksichtigung der relevanten Markteintrittskosten 86

4.3/1

Übersicht über wesentliche Marktzutrittsschranken im Handel

89

Entwicklung des Sortimentsumfangs ausgewählter Angebotstypen im Lebensmitteleinzelhandel

103

Bedeutung der Einkaufskooperationen im Urteil von Mitgliedsunternehmen in ausgewählten Einzelhandelsbranchen

112

Entwicklung der Zahl und des Umsatzes der kooperierenden bzw. selbständigen Einzelhandelsunternehmen und der Filialgeschäfte im Lebensmitteleinzelhandel (1980, 1984, 1988 und 1991)

115

4.4.2/1

5.1/1

5.1/2

XV

5.2/1

Gesamtumsatzentwicklung Inland der großen Gruppen des Lebensmittelhandels nach Zentral-, Großhandelsund Einzelhandelsstufe 1988 bis 1992

120

5.2.1/1

Entwicklung der EDEKA-Gruppe von 1985 bis 1992 . . . . 123

5.2.2/1

Entwicklung der REWE-Handelsgruppe von 1988 bis 1992

5.2.2/2

132

Einzelhandelsentwicklung der REWE-Handelsgruppe in den Jahren 1980, 1985 sowie 1989 bis 1991

135

5.2.3/1

Entwicklung der SPAR Handels AG von 1988 bis 1992 . . 140

5.2.4/1

Entwicklung der Markant-Gruppe 1990 bis 1992

5.2.4/2

145

Entwicklung der Markant-Gruppe nach Vertriebstypen und Außenumsatz 1991 und 1992

147

5.3.1.1/1

Grad der Einkaufskonzentration bzw. Bezugsquote von Mitgliedsunternehmen von Handelskooperationen in ausgewählten Branchen nach Umsatzgrößenklassen . . . 152

5.3.1.2/1

Leistungspaktet bzw. -angebot einer Kooperationsgruppe des Spielwarenhandels

154

Häufigkeit der Nutzung von Waren- und Dienstleistungsangeboten von Handelskooperationen im Nahrungs- und Genußmittelhandel

156

5.3.1.2/2

5.3.2/1

5.4/1

XVI

Stellung von Mitgliedsunternehmen zu ihrer Kooperationszentrale in ausgewählten Einzelhandelsbranchen Stärkste Konkurrenten in ausgewählten Einzelhandelsbranchen im Urteil von kooperierenden Einzelhandelsunternehmen

. . 158

161

5.4/2

Die 20 größten Franchisesysteme nach der Zahl der Franchisenehmer in der Bundesrepublik Deutschland -

6.1/1

6.2/1

6.2/2

6.2/3

6.2/4

6.2/5

6.3/1

7.3/1

7.3/2

7.3/3

7.3/4

Stand 31.12.1992

166

Direktinvestitionen deutscher und ausländischer Handelsunternehmen von 1989 bis 1991

183

Aktivitäten deutscher Unternehmen des Lebensmittelhandels in West-Europa - 1990, 1991 und 1992

192

Aktivitäten deutscher Unternehmen des Lebensmittelhandels in West-Europa - 1990, 1991 und 1992

193

Aktivitäten deutscher Unternehmen des Lebensmittelhandels in West-Europa - 1990, 1991 und 1992

194

Aktivitäten deutscher Unternehmen des Lebensmittel handels in West-Europa - 1990, 1991 und 1992

195

Aktivitäten deutscher Unternehmen des Lebensmittelhandels in West-Europa - 1990, 1991 und 1992

196

Aktivitäten von europäischen Unternehmen des Lebensmittelhandels in der Bundesrepublik Deutschland 1990, 1991 und 1992

199

Struktur der Bilanzpassiva des Einzelhandels in den Jahren 1980 bis 1991 in % der Bilanzsumme

205

Struktur der Bilanzaktiva des Einzelhandels in den Jahren 1980 bis 1991 in % der Bilanzsumme

207

Erfolgsrechnung des Einzelhandels in den Jahren 1980 bis 1991 in % der Gesamtleistung

209

Erfolgsrechnung des Facheinzelhandels in den Jahren 1980 bis 1991 in % des Umsatzes

211

XVII

7.3/5

7.3/6

Kostenstruktur im Einzelhandel im Jahr 1989 in % der Gesamtleistung nach Größenklassen

212

Entwicklung der Gesamtkapitalrentabilität und des Fremdkapitalzinssatzes des Verarbeitenden Gewerbes, des konsumgüterproduzierenden Gewerbes, des Großhandels und des Einzelhandels in den Jahren 1980 bis 1991

214

7.4/1

Struktur der Bilanzpassiva des Großhandels in den Jahren 1980 bis 1991 in % der Bilanzsumme . . . . 216

7.4/2

Struktur der Bilanzaktiva des Großhandels in den Jahren 1980 bis 1991 in % der Bilanzsumme . . . . 218

7.4/3

Erfolgsrechnung des Großhandels in den Jahren 1980 bis 1991 in % der Gesamtleistung

220

Erfolgsrechnung des Großhandels in den Jahren 1980 bis 1991 in % des Umsatzes

221

Betriebsergebnisrechnung des Großhandels für die Jahre 1980, 1984 und 1988 nach Bereichen in % der Gesamtleistung (Umsatz)

223

Rohertragsquoten des Großhandels in den Jahren 1980 bis 1991 nach Bereichen

224

Kostenstruktur im Großhandel im Jahr 1988 in % der Gesamtleistung nach Größenklassen

225

7.4/4

7.4/5

7.4/6

7.4/7

7.5/1

Struktur der Bilanzpassiva des Verarbeitenden Gewerbes in den Jahren 1980 bis 1991 in % der Bilanzsumme . . . . 227

7.5/2

Struktur der Bilanzpassiva des konsumgüterproduzierenden Gewerbes in den Jahren 1980 bis 1991 in % der Bilanzsumme

XVIII

228

7.5/3

7.5/4

7.5/5

7.5/6

Struktur der Bilanzaktiva des Verabeitenden Gewerbes in den Jahren 1980 bis 1991 in % der Bilanzsumme

229

Struktur der Bilanzaktiva des konsumgüterproduzierenden Gewerbes in den Jahren 1980 bis 1991 in % der Bilanzsumme

230

Erfolgsrechnung des konsumgüterproduzierenden Gewerbes in den Jahren 1980 bis 1991 in % der Gesamtleistung

232

Erfolgsrechnung des Verarbeitenden Gewerbes in den Jahren 1980 bis 1991 in % der Gesamtleistung

233

Abbildungsverzeichnis

2.3/1

5.1/1

5.1/2

5.1/3

Marktanteile der Angebotstypen des Einzelhandels in der BR Deutschland

29

Marktanteile von Kooperationsgruppen in ausgewählten europäischen Ländern

110

Marktanteile wichtiger Betriebsformen des Einzelhandels in der BR Deutschland

114

Quantitative Bedeutung der Handelskooperationen auf den Absatz- und Beschaffungsmärkten

119

5.2.2/1

Struktur der REWE-Handelsgruppe

130

5.3.1.1/1

Grad der Einkaufskonzentration der kooperierenden Einzelhandelsunternehmen nach Branchen

151

Entwicklung der Rohertragsquoten in den Wirtschaftsbereichen Verarbeitendes Gewerbe, konsumgüterproduzierendes Gewerbe, Großhandel und Einzelhandel in % im Zeitraum 1980 bis 1990

236

7.6/1

7.6/2

Entwicklung des Anteils der Sachanlagen an der Bilanzsumme im Verarbeitenden Gewerbe, konsumgüterproduzierenden Gewerbe, Großhandel und Einzelhandel in % im Zeitraum 1980 bis 1990 238

7.6/3

Entwicklung der Eigenmittelquoten im Verarbeitenden Gewerbe, konsumgüterproduzierenden Gewerbe, Großund Einzelhandel in % im Zeitraum 1980 bis 1990

XX

239

0 Zusammenfassung der Untersuchungsergebnisse Kapitel 2: Systemwettbewerb im Konsumgüterhandel In den letzten Jahren haben insbesondere die Großunternehmen und die Handelskooperationen des Konsumgütereinzelhandels ihre Bemühungen verstärkt, ihre Wettbewerbsaktivitäten auf den für sie relevanten Beschaffungsund Absatzmärkten nach leitbildhaften Waren-, Logistik- und Vertriebssystemen auszurichten. Hierdurch soll die distributive Wertschöpfung des Handelsunternehmens erhöht werden, wobei die Unternehmen vor allem der Stärkung ihrer absatzwirtschaftlichen Leistungsfähigkeit erhöhte Aufmerksamkeit gewidmet haben. Diese Strategie resultiert aus der Erkenntnis heraus, daß die Industrieunternehmen ihre Lieferkonditionen nicht mehr allein an der Bezugsmenge der jeweiligen Handelsunternehmen und -kooperationen ausrichten, sondern in einem erhöhten Ausmaß die spezifischen Vertriebs- bzw. Absatzleistungen eines Handelsunternehmens im Hinblick auf eine differenzierende Marktbearbeitung berücksichtigen. Das Wettbewerbsverhalten im Einzelhandel wird maßgeblich durch die Organisations - und Entscheidungsstrukturen in den verschiedenen Unternehmensund Betriebsformen des Handels beeinflußt. Mit dem Vordringen der Filialsysteme mit ihren zentralen Unternehmensstrukturen in nahezu allen Branchen des Konsumgüterhandels hat sich eine zunehmende Zentralisierung von grundsätzlichen Beschaffungs- und Absatzentscheidungen ergeben. Die oftmals noch sehr heterogenen Betriebs- und Geschäftsstrukturen der Mitgliedsunternehmen insbesondere in den Non-Food-Branchen stehen einer Zentralisierung von grundsätzlichen Beschaffungs- und Absatzentscheidungen der verschiedenen Handelskooperationen entgegen. In einigen Branchen haben vertikale Absatz- bzw. Vertragssysteme zwischen marktstarken Hersteller- und Handelsunternehmen an Bedeutung gewonnen, die vereinzelt in einem zunehmenden Systemwettbewerb mit den Waren- und Leistungsangeboten der Handelskooperationen stehen. Der Großteil der kleinen und mittleren Einzelhandelsunternehmen agiert im Distributionswettbewerb ohne einen Systembezug zu Unternehmen oder Gruppen der vorgelagerten Stufe, zeichnet sich aber durch eine relativ hohe Wettbewerbsflexibilität in seinen lokalen Absatzmärkten aus.

XXI

Der horizontale Absatzwettbewerb zwischen den verschiedenen Filial- und Kooperationssystemen hat vor allem deshalb an Intensität zugenommen, weil eine Vielzahl von gleichen und ähnlichen Betriebs- und Vertriebstypen das Leistungsbild dieser Unternehmen und Kooperationen prägen. Im Zuge der vorherrschenden Politik der Diversifikation von großen Handelsunternehmen werden daher erfolgreiche Betriebstypen wie z.B. Fachmärkte weiter ausgebaut, um mit einer stark segmentierenden Betriebstypenpolitik die regionalen Absatzmärkte differenzierter durchdringen zu können. Im Rahmen dieser Strategien wurden von den großen Unternehmen auch solche Firmen übernommen, die sich in den letzten Jahren durch den Aufbau und die Durchsetzung neuer erfolgreicher Betriebstypen ausgezeichnet haben. Der Distributionswettbewerb war darüber hinaus durch weitere Veränderungen in der distributiven Arbeits- bzw. Funktionsteilung zwischen den verschiedenen bzw. aufeinanderfolgenden Distributionsstufen gekennzeichnet. Im Zuge dieses Strukturwettbewerbs kristallisierte sich eine zunehmende Funktionsmischung bei den am Distributionsprozeß beteiligten Marktparteien heraus. In einigen Konsumgüterbranchen übernehmen führende Herstellerunternehmen zunehmend Handelsfunktionen mit dem Ziel, diese stärker in ihre betrieblichen Absatzpolitiken zu integrieren. Der zunehmende horizontale Systemwettbewerb hat letztendlich zu einer stärkeren Differenzierung der absatzwirtschaftlichen Leistungsfähigkeit von größeren und kleineren Handelsunternehmen geführt. Dies hat auch Rückwirkungen auf den vertikalen Wettbewerb zu den Herstellern, die ihre Absatzpolitik immer stärker auf solche Handelsunternehmen und -kooperationen konzentrieren, die ihnen eine hohe und qualifizierte Marktdurchdringung ermöglichen. Der Leistungsaustausch zwischen den großen Hersteller- und Handelsunternehmen hat sich daher in den letzten Jahren erheblich intensiviert, was häufig zu Lasten der Marktstellung der kleinen und mittleren, meist inhabergefühήen Unternehmen erfolgt ist. Die größenbezogenen und konzentrationsrelevanten Daten weisen darauf hin, daß die zu beobachtende Umsatzkonzentration in den vergangenen Jahren überwiegend auf das interne Unternehmenswachstum der Groß- und Massenfilialsysteme und der straff geführten Handelsgruppen im Zuge der Markterschließung der neuen Bundesländer und einiger europäischer Nachbarstaaten zurückzuführen ist. Externe Wachstumsprozesse, wie die Ende 1992 vollzogeXXII

ne Metro-Asko-Fusion, trugen in den letzten drei Jahren nur zu einem eher unwesentlichen Teil zur Unternehmenskonzentration im Handel bei. Der wieder zunehmende Absatzwettbewerb zwischen den umsatzstarken Anbietern im Einzelhandel mit Lebensmitteln sowie die hohen Kosten für die Entwicklung und Durchsetzung neuer Angebotstypen werden sicherlich dazu führen, daß kleinere Handelsunternehmen eine zunehmende Systemanbindung an andere Unternehmen des Konsumgüterhandels suchen. Diese z.T. neuen Formen der systemorientierten Zusammenarbeit werden vermutlich konzentrationsfördernde Effekte auf den Absatz- und Beschaffungsmärkten des Konsumgütereinzelhandels auslösen. Kapitel 3: Machtbalance zwischen Industrie und Handel Die Austausch- und Leistungsbeziehungen zwischen Handels- und Industrieunternehmen haben sich in den letzten Jahren strukturell verändert und teilweise auch intensiviert. Diese Entwicklung findet in den Konditionensystemen ihren Ausdruck, die durch die Einführung zusätzlicher absatz- und leistungswirtschaftlicher Konditionenelemente in den letzten Jahren deutlich komplexer und dynamischer geworden sind. Die Einführung neuer und die Weiterentwicklung bestehender Konditionenelemente wird sowohl von den Herstellern als auch vom Handel vorangetrieben (z.B. Listungsentgelte, Werbekostenzuschüße, Zielmengen- und Rückvergütungsvereinbarungen). Die Hersteller versuchen auf diese Weise, den Absatz der eigenen Produkte zu steigern und den Einfluß auf die verbrauchergerichteten Marketingaktivitäten des Handels zu erweitern. Der Handel wiederum ist bestrebt, in den Verhandlungen seine individuelle absatz- und beschaffungswirtschaftliche Leistungsfähigkeit zum Tragen zu bringen. Die Metro-Asko-Fusion selbst und die wettbewerblichen Folge- und Begleiterscheinungen deuten darauf hin, daß sich der horizontale bzw. vertikale Wettbewerb unter bzw. zwischen den Industrie- und Handelsunternehmen wieder deutlich belebt hat. Die konkurrenzgerichteten Wettbewerbsaktivitäten der verschiedenen Handelsunternehmen und -kooperationen, die in den alten Ländern durch die Bindung finanzieller und personeller Ressourcen für die Erschließung der Märkte in den neuen Bundesländern und Osteuropa z.T. erlahmt waren, haben in Westdeutschland wieder an Schärfe und Intensität gewonnen. XXIII

Die unmittelbaren Auswirkungen der Metro-Asko-Fusion für die Industrie waren infolge der Größe dieses Übernahmevorhabens erheblich. Dieser Eindruck wird aber insofern gemildert, als schon frühere Fusionen oder der KontorWechsel der Spar-Gruppe zum Einkaufskontor Markant einen vergleichbaren Anlaß für Nachverhandlungen mit Lieferanten boten. Bezogen auf das Umsatzvolumen der Metro-Asko-Gruppe bewegt sich die durch die Fusion erreichte Konditionenverbesserung in dem Rahmen, der aufgrund der Erfahrungen mit anderen, meist kleineren Fusionsvorhaben zu erwarten gewesen war. Zweifellos handelte es sich bei der Übernahme der Asko durch die Metro um einen äußerst spürbaren Aufhol- bzw. Vorstoßprozeß, um die Position der Gruppe auf den wichtigsten Absatz- und Beschaffungsmärkten (so insbesondere im Lebensmittelbereich) zu verbessern. Dieser Vorstoß blieb jedoch nicht unbeantwortet, wie die Initiativen der Mitwettbewerber, z.B. der Kontor-Wechsel der Spar-Gruppe, die Aufstockung des Anteils der AVA bei Nanz oder die Europaaktivitäten der Rewe-Gruppe, recht deutlich zeigen. Das Phänomen der Nachfragemacht im Handel ist innerhalb der bilateralen Beziehungen zwischen Hersteller- und Handelsunternehmen sehr differenziert zu bewerten. Bei einer Analyse darf nicht außer acht gelassen werden, daß vom Streben nach Anbieter- oder Nachfragemacht, d.h. vom vorstoßenden Einsatz der absatz- und beschaffungswirtschaftlichen Aktivitäten, wichtige und unverzichtbare Impulse für den Leistungswettbewerb ausgehen. In diesem Zusammenhang kann festgestellt werden, daß die absatzwirtschaftliche Leistungsfähigkeit, die unter anderem aus der Vertriebsleistung und dem Grad der Zentralität der Entscheidungs- und Organisationsstrukturen abgeleitet werden kann, einen immer größeren Einfluß auf den Absatz- und Beschaffungswettbewerb gewinnt. Nachfragemacht (aber auch Angebotsmacht) ist dabei ein Phänomen, daß weniger in den vertikalen Beziehungen zwischen zwei gleich starken Anbietern und Nachfragern relevant ist, sondern sehr viel eher zwischen Handels- und Herstellerunternehmen mit einer unterschiedlichen Leistungsfähigkeit. Kapitel 4: Markteintrittsbarrieren in der Distribution von Konsumgütern Markteintrittsbarrieren können im Handel vor allem auf der Systemebene eine erhebliche eintrittshemmende Wirkung ausüben und damit auch eine Schutz-

XXIV

Wirkung

für die etablierten Anbieter entfalten. Folgende Marktzutrittsbarrieren

können als besonders relevant identifiziert werden: - Strukturelle Marktzutrittsschranken, d.h. absolute Kostenvorteile (wie z.B. das Leistungs- und Effizienzniveau der etablierten Anbieter, die über Jahre entwickelten Liefer- und Leistungsbeziehungen zu den Lieferanten oder die Begrenztheit von attraktiven Standorten für den Betrieb von Handelsbetrieben), Größen- und Verbundvorteile (in der Werbung, in der Logistik oder im Einkauf) sowie Differenzierungsvorteile etablierter Anbieter (z.B. Geschäftsstättenpräferenzen) d.h. gesetzliche Regelungen und - Administrative Marktzutrittsschranken, Verordnungen wie die BauNVO, die Stell- und Parkplatzrichtlinien, das UWG, das RabattG oder das LadenschlußG - Strategische Marktzutrittsbarrieren,

d.h. Reaktionen der etablierten Wettbe-

werber zur Verhinderung des Markteintritts Bei einer genaueren Betrachtung der Markteintritte im Handel der letzten Jahre zeigt sich, daß diese Hemmnisse den Marktzutritt im Handel nicht in allen Branchen entscheidend behindern. In Branchen, die einem schnellen technischen und modischen Wandel unterliegen, wie z.B. dem Textilhandel, gibt es nach wie vor Eintritte ausländischer Systemanbieter in den deutschen Markt. Darüber hinaus ist in vielen Fachhandelssparten das Markteintrittsgeschehen durch den Betriebstyp der Fachmärkte deutlich belebt worden. Anders ist dies jedoch im Lebensmittelhandel, der zumindest in Deutschland durch eine geringe Ein- und Austrittsdynamik gekennzeichnet ist. Die in den letzten Jahren deutlich intensivierten Anstrengungen deutscher Unternehmen des Lebensmitteleinzelhandels, in andere west- und zunehmend auch osteuropäische Staaten zu expandieren, unterstreichen aber die grundsätzliche Möglichkeit von Marktzutritten auch in dieser Branche. Der Markteintritt wird dabei in den meisten Fällen mit für die jeweiligen Märkte innovativen Betriebstypen unternommen, von denen angenommen wird, daß sie sich wegen ihrer konzeptionellen Überlegenheit erfolgreich gegen die Wettbewerber durchsetzen können. Hierbei handelt es sich zumeist um im Inland entwickelte und ausgereifte Konzepte, die mehr oder weniger modifiziert auf das Ausland übertragen werden. Das weitgehende Ausbleiben von Zutritten ausländischer Wettbewerber in Deutschland ist daher eher auf die hohe Wettbewerbsintensi-

XXV

tat im deutschen Handel und in dem Fehlen geeigneter und für den deutschen Markt innovativer Angebotstypen- und Marketingkonzepte zu erklären. Vor allem in der Lebensmitteldistribution bleiben die rückläufige Zahl der unabhängig voneinander aktiven Handelsgruppen und die in den Gruppen weiter fortschreitende Zentralisierung nicht ohne Auswirkungen auf die Listungsbzw. Eintrittschancen für neue Produkte. Die größeren und stärker zentralisierten Gruppen beeinflussen die Einführung neuer Produkte nicht generell. Größeren und marketingaktiven Unternehmen fällt die Einführung neuer Produkte tendenziell leichter, so daß die Zentralisierung der Distribution im Handel national agierende Markenartikelunternehmen immer stärker gegenüber regionalen oder lokalen Anbietern begünstigt. Diese sind oft nicht in der Lage sind, eine deutschlandweite Markteinführung zu bewerkstelligen. Gemildert wird dieser Trend zur nationalen Vereinheitlichung der Warensortimente durch die nach wie vor unterschiedlichen Beschaffungsorganisationen im Einzelhandel, bei denen relativ zentrale Organisationen wie die Aldi-Gruppe im Wettbewerb mit relativ dezentralen Systemen wie Edeka oder Markant stehen, und durch die mehr service- und qualitätsorientierten Angebotstypen, wie z.B. HL, Kaiser's oder Edeka Neukauf - Märkte, die sich so flexibel wie möglich auf die lokalen und regionalen Konsumentenwünsche einstellen müssen. Bei diesen Angebotstypen bilden regionale Spezialitäten ein wichtiges Profilierungsinstrument gegenüber preisaggressiven Anbietern. Kapitel 5:

Stellung und Anpassungsaktivitäten der Kooperationen im Wettbewerb

Sowohl die großen Kooperationen des Lebensmittelhandels als auch die Fachhandelskooperationen haben verstärkte Aktivitäten unternommen, um ihre Mitgliedsunternehmen mit neuen Leistungs- und Förderprogrammen zu einem aktiveren Wettbewerbsverhalten auf den für sie relevanten Absatz- und Beschaffungsmärkten zu stimulieren. Im Zuge dieses Prozesses hat sich eine immer stärker zu Tage tretende Differenzierung in der wettbewerblichen Leistungsfähigkeit von Mitgliedsunternehmen herausgebildet. Dies hat dazu geführt, daß die Kooperationszentralen in der Entwicklung von neuen förderwirtschaftlichen Waren- und Dienstleistungen stärker die spezifischen Erfordernisse einzelner Gruppen von Mitgliedsunternehmen berücksichtigt haben. Vereinzelt werden sogar Konzepte für die Bildung von franchiseähnlichen bzw. -gleichen Gruppen von leistungsaktiven und-bereiten MitgliedsunternehXXVI

men innerhalb der Kooperationen entwickelt, um mit Hilfe derartiger Absatzsysteme das äußere Erscheinungsbild und den einheitlichen Marktauftritt von Mitgliedsunternehmen einer Kooperation zu verbessern. Bei den Kooperationen und Verbundgruppen des Einzelhandels mit Nahrungs- und Genußmitteln hat sich der Prozeß der organisatorischen Straffung und Zentralisierung der bisherigen Organisations- und Entscheidungsstrukturen auf der Zentral- und Großhandelsstufe erheblich intensiviert. Dies zeigt sich insbesondere in der überdurchschnittlich hohen Zunahme der Beschaffungs· bzw. Vermittlungsumsätze auf der Zentralstufe. Die damit verbundene Verbesserung der Position einzelner Handelsgruppen hat jedoch auch leistungsfördernde Impulse auf die warenwirtschaftliche Zusammenarbeit mit den kleinen und mittleren Einzelhandelsunternehmen ausgeübt, die hierdurch oftmals ihre Anbieterposition im lokalen Absatzwettbewerb besser absichern und teilweise sogar ausbauen konnten. Dabei haben einzelne Kooperationen im Zuge einer Neuorganisation den Weg zur Konzernbildung beschritten, um bisher hemmende Faktoren für die internen Entscheidungsprozesse abzubauen und die gruppenbezogene Wettbewerbsflexibilität auf den Absatz- und Beschaffungsmärkten zu erhöhen. Die Kooperationen des Fach-Einzelhandels werden die gruppen- und betriebstypenspezifischen Konzepte für die Förderung der Wettbewerbs- und Leistungsfähigkeit ihrer Mitgliedsunternehmen in der nächsten Zeit noch weiter ausbauen, um die kooperierenden Einzelhandelsunternehmen in ihrer direkten Konkurrenz zu den zentral gesteuerten Filial- und Franchiseunternehmen zu stärken. Bei einzelnen Kooperationen besteht infolge ihrer immer noch stark ausgeprägten dezentralen Entscheidungs- und Organisationstrukturen die Gefahr, daß sie auf den Beschaffungs- und Absatzmärkten weiter an Wettbewerbsstärke verlieren werden, da z.B. die Erzielung günstiger Bezugskonditionen in einem erheblichen Maß mit der Durchsetzung gemeinsamer Absatzaktionen in der gesamten Gruppe verbunden ist.

XXVII

Kapitel 6:

Europäisierung von Handelsunternehmen und Handelskooperationen

Die Investitionen deutscher Handelsunternehmen in den Einzelhandel anderer Länder sind seit Jahren relativ hoch im Vergleich zu denen ausländischer Handelsunternehmen in den deutschen Einzelhandel. Die bilateralen Handelsströme zeigen, daß die Unterschiede zwischen der Bundesrepublik und einzelnen europäischen Ländern z.T. stark ausgeprägt sind. Dagegen haben ausländische Handelsunternehmen vor allem in Form von kleinen Handelsund Vertriebsgesellschaften in den deutschen Fachgroßhandel investiert. Der vergleichsweise starke Preis- und Leistungswettbewerb sowie Sättigungserscheinungen auf dem Konsumgütermarkt der Bundesrepublik Deutschland haben früh dazu geführt, daß deutsche Handelsunternehmen weitreichende Auslandsaktivitäten entfalteten. Unter den verschiedenen Formen der Markteintrittsstrategien zeigt die Gründung von eigenen Tochterunternehmen die größten Erfolge bei der Übertragung und Durchsetzung von in Deutschland bereits erfolgreichen Absatzsystemen. Der Markteintritt deutscher Handelsunternehmen erfolgte in den letzten Jahren im Lebensmittelbereich vor allem über in Deutschland bereits erfolgreiche und etablierte Betriebstypen, wie die des HaH-Discounts oder des C&C-Marktes. Die Erweiterung der europäischen Distributionssysteme um diese häufig neuen Betriebstypen hat in vielen europäischen Ländern wettbewerbsbelebende Wirkungen für den dortigen Einzelhandel gezeigt und dazu geführt, daß inländische Handelsunternehmen in ihren eigenen Absatz- und Verkaufssystemen stärker die von außen kommenden Entwicklungsanstöße berücksichtigen. Handelsunternehmen, die ihr Engagement auf den europäischen Märkten weiter verstärken wollen, müssen daher in Zukunft vor allem die Gegenreaktionen der jeweiligen großen nationalen Handelsunternehmen und ihren Vorsprung bei der Einschätzung der nationalen Konsumentenbedürfnisse in ihren Expansionsstrategien einbeziehen. Der zunehmende Wettbewerb zwischen den verschiedenen Betriebstypen wird wohl in allen Ländern zu Lasten der kleinen Einzelhandelsgeschäfte gehen. Auf der anderen Seite hat die hohe Intensität des Preis- und Leistungswettbewerbs insbesondere im Lebensmittelhandel der Bundesrepublik ausländische Handelsunternehmen bisher häufig davon abgehalten, sich mit hohen InvestiXXVIII

tionssummen flächendeckend in der Distribution zu engagieren. Die Erfahrungen von Investoren aus einzelnen europäischen Ländern zeigen, daß es nur in Ausnahmefällen möglich ist, in angemessener Zeit einen ausreichend hohen Return of Investment zu erreichen. Lediglich im Facheinzelhandel sind ausländische Handelsunternehmen bereits in etwas höherem Ausmaß in den Ballungsräumen der Bundesrepublik vertreten. Europaweite Einkaufsgruppen wurden in den vergangenen Jahren in erster Linie durch große deutsche Unternehmen des Lebensmittel- und des Fachhandels initiiert und sollen langfristig der Organisation einer gemeinsamen europaweiten Beschaffung dienen. Bisher sind nahezu alle dieser supranationalen Verbundgruppen von den Einflüssen umsatzstarker nationaler Mitgliedsunternehmen abhängig. Es wurden erst einige wenige europaweite Aktionen in Zusammenarbeit mit multinationalen Herstellern durchgeführt. Die wettbewerbliche Wirkung dieser Gruppen auf den entsprechenden Beschaffungsund Absatzmärkten kann aufgrund ihrer meist noch sehr lockeren Zusammenarbeit bisher noch nicht abgeschätzt werden. Kapitel 7: Die finanz- und ertragswirtschaftliche Situation im Handel Die Analyse der finanz- und ertragswirtschaftlichen Situation und Entwicklung hat für die verschiedenen Wirtschaftsstufen zu folgenden Ergebnissen geführt: Für den Einzelhandel weisen die Daten der Deutschen Bundesbank auf eine deutliche Verringerung des Anteils der Eigenmittel am Gesamtkapital hin. Auch der Anteil des im Einzelhandel bilanzierten Sachanlagevermögens hat im Zeitraum 1980 bis 1990 abgenommen. Das ist wohl in erster Linie auf die vermehrte Anmietung von Gebäuden bei Besitzgesellschaften sowie institutionellen Leasinggesellschaften zurückzuführen. Die Gegenüberstellung von Sachanlagen und Eigenmitteln zeigt, daß 1990 etwa 20 % des Sachanlagevermögens im Einzelhandel durch Eigenmittel finanziert war, 1980 waren es noch rund 50 % gewesen. Die im Vergleich zum Fremdkapitalzinssatz hohe Gesamtkapitalverzinsung im Einzelhandel hat die Unternehmen offenbar dazu bewogen, erforderliche Investitionen im Rahmen von Expansions- und Modernisierungsaktivitäten mit Fremdkapital zu finanzieren. Der anhaltend intensive Wettbewerb und die insgesamt eher rückläufige Rohertragsquoten haben die Firmen im Einzelhandel veranlaßt, ein strenges Ko-

XXIX

stenmanagement zu betreiben. Neben der Flexibilisierung des Arbeitseinsatzes wurde auf die Substitution von "Arbeit" durch "Kapital" gesetzt. Die Zunahme der Rohertragsquote im Großhandel ist wohl weniger durch Funktionsverschiebungen gegenüber dem Einzelhandel zu erklären, sondern dadurch, daß die Unternehmen dieses Bereichs inzwischen erfolgreich Servicefunktionen wahrnehmen (z.B. Logistik), die zum Teil aber auch eine höhere Kostenspanne verlangen als das traditionelle Großhandelsgeschäft. Der Vergleich der Daten unterschiedlicher Quellen weist darauf hin, daß der Produktionsverbindungshandel in den achtziger Jahren offenbar eher als der Konsumgütergroßhandel, der sehr streng in die Distributionskette eingebunden ist, in der Lage war, ertragreiche Funktionen zu übernehmen. Auswirkungen von FunktionsverlagerunUm eventuelle ertragswirtschaftliche gen zwischen den Wirtschaftsstufen zu erkennen, ist auch die Entwicklung im Verarbeitenden Gewerbe zu betrachten. Auch in diesem Wirtschaftsbereich haben die begrenzten Möglichkeiten zur Erhöhung der Ertragsspanne nur geringe Spielräume für eine Zunahme der Kosten gelassen. Nach wie vor stellen Erträge, die nicht mit dem eigentlichen Betriebszweck in Verbindung stehen, wie Zinserträge und übrige Erträge für die Unternehmen des Verarbeitenden Gewerbes wesentliche Faktoren für die Substanzerhaltung dar. Der erhöhte Anteil von Wertpapieren und Beteiligungen an der Bilanzsumme weist darauf hin, daß die Unternehmen diese Ertragsmöglichkeit im Rahmen ihrer Diversifikationspolitik weiter nutzen. Die Entwicklung der Rohertragsquote zeigt für die achtziger Jahre für den Einzelhandel, den Großhandel und das Verarbeitende Gewerbe weitgehend übereinstimmende Entwicklungsverläufe, wenngleich diese auf unterschiedlichem Niveau und in unterschiedlichem Ausmaß erfolgen. Aber auch die Veränderungen innerhalb des Vermögens und in der Zusammensetzung des Kapitals weisen darauf hin, daß kaum gegenläufige Entwicklungen zwischen den Distributionsstufen bestanden. Sie dürften hauptsächlich durch gesamtwirtschaftliche Einflüsse bestimmt worden sein. Vertikale Funktionsverlagerungen zwischen den Stufen waren eher von untergeordneter Bedeutung für die finanz- und ertragswirtschaftliche Situation auf den einzelnen Stufen.

1 Zur Aufgabenstellung und zum Untersuchungsablauf der Studie sowie zur Stellung des Handels in der Gesamtwirtschaft 1.1

Aufgabenstellung der Untersuchung

Wesentliche Aufgabenstellung dieser Untersuchung ist die Darstellung und Analyse von handels- und wettbewerbspolitischen Entwicklungen, die die Markt- und Unternehmensstrukturen in der Distribution von Konsumgütern in den letzten zehn Jahren beeinflußt haben. Die Ergebnisse sollen eine aussagefähige Grundlage für eine wettbewerbspolitische Bewertung der Entwicklungen in der Konsumgüterdistribution bilden. Vor dem Hintergrund dieser Aufgabenstellung und ausführlichen Gesprächen des ifo Instituts mit den Mitgliedern der Monopolkommission wurden relevante Untersuchungsfelder ausgewählt, von denen erwartet werden kann, daß sie ein anschauliches Bild und aussagefähige Erklärungsmuster über die Wettbewerbsverhältnisse im Einzelhandel mit Konsumgütern vermitteln. Gegenstand der Untersuchung bildet der gesamte Einzelhandel mit Konsumgütern, da eine zu starke Differenzierung z.B. nach Branchen nicht den Erfordernissen einer wettbewerbspolitischen Gesamtbewertung genügen würde. Eine branchen- oder produktbezogene Betrachtung würde zudem an wettbewerbspolitischem Aussagewert verlieren, da gerade die aktiven und großen Unternehmen des Einzelhandels stufen- und produktgruppenübergreifende Angebotsleistungen konzipieren und mit den dafür entwickelten Angebotsbzw. Betriebstypen erhebliche Wettbewerbsvorsprünge erzielen. Allerdings kann es nicht vermieden werden, daß den Entwicklungen in der Distribution von Nahrungs- und Genußmitteln eine besondere Aufmerksamkeit geschenkt wird, da in diesem bedeutenden Wirtschaftszweig des Einzelhandels die Intensität des Wettbewerbs ein vergleichsweise hohes Niveau erreicht hat. Ein wesentliches Anliegen dieser Untersuchung besteht in der Analyse des sehr komplexen Austauschprozesses in der Distribution von Konsumgütern. Dabei kommt einerseits der Gruppe kleiner und mittlerer, meist inhabergeführter Unternehmen mit einem überwiegend regionalen Markt und andererseits der Gruppe der großen umsatzstarken Unternehmen mit einem nationalen, sich über die gesamte Bundesrepublik Deutschland erstreckenden Markt eine besondere Bedeutung zu. Die Unternehmen der beiden Gruppen zeichnen sich z.B. infolge ihrer unterschiedlichen Produktausrichtung oder Kapitaleig1 Täger u. a.

1

nerstruktur vielfach durch unterschiedliche Strategien in den Beschaffungsund/oder Absatzaktivitäten aus. Dies gilt sowohl für Handels- als auch für Herstelleruriternehmen. Um ein möglichst realistisches Bild über die Prozesse des Ablauf-, Innovations- und Strukturwettbewerbs in der Konsumgüterdistribution und die daraus resultierenden Transaktionen zwischen den einzelnen Unternehmen auf den verschiedenen Distributionsstufen zu zeichnen, dürfen die Entwicklungen des Konsumverhaltens der Verbraucher bzw. privaten Haushalte im Hinblick auf das Einzelhandelsangebot nicht unberücksichtigt bleiben. Dies ist vor allem unter dem Gesichtspunkt notwendig, die stufenübergreifenden Wettbewerbsaktivitäten in der Distribution von Konsumgütern in ihren wettbewerbspolitischen Wirkungen angemessen beurteilen zu können. Im Verlauf der Bearbeitung der einzelnen Untersuchungsfelder und aufgrund der (Experten-)Gespräche mit kleineren und größeren Unternehmen der Industrie und des Handels haben sich zwei wichtige Entwicklungen herauskristallisiert, denen für die handels- und wettbewerbspolitische Darstellung und Bewertung der Strukturentwicklungen eine herausragende Bedeutung zuerkannt werden muß. Erstens: Die im Zuge der deutschen Vereinigung erfolgte Markterschließung der neuen Länder durch Hersteller- und Handelsunternehmen hat deren Zusammenarbeit bisweilen deutlich intensiviert. In der Sondersituation der Jahre 1990/91 beanspruchte die unerwartet hohe Nachfrage aus den neuen Bundesländern die Kapazitäten der Hersteller erheblich. Zur gleichen Zeit waren auch die Unternehmen und Gruppen des Handels voll und ganz mit ihren Engagements in Ostdeutschland beschäftigt. Die von der Industrie und dem Handel unter diesen besonderen Umständen organisierte "Absatz- und Versorgungskooperation" bildete in gewisser Hinsicht eine Zäsur der bisherigen Wettbewerbs-"Kämpfe" im vertikalen Austauschverhältnis. Zeitweise bildeten sich infolge von Lieferengpässen Verkäufermärkte mit Wettbewerbswirkungen auf Preise und Lieferfristen im Einzelhandel heraus. Im Verlauf des Jahres 1992 mit der allmählichen Konsolidierung im Aufbau einer funktionsfähigen Distribution mit Konsumgütern und im Zuge der rezessiven konjunkturellen Entwicklung seit dem Beginn des Jahres 1992 hat srch das hohe Intensitätsniveau des Wettbewerbs im Einzelhandel jedoch allmählich wieder eingestellt. Zweitens: In den letzten Jahren haben die der Bundesrepublik Deutschland benachbarten west- und osteuropäischen Länder verstärkt das Interesse der 2

großen Handelsunternehmen und -gruppen gefunden. Einige deutsche Handelsunternehmen (wie z.B. die Metro-Gruppe, dieTengelmann-Unternehmensgruppe oder die Aldi-Gruppe) haben ihre Wettbewerbsaktivitäten schon sehr frühzeitig auf einige dieser Länder ausgerichtet und ihre erfolgreichen Betriebssysteme auf den verschiedenen ausländischen Absatzmärkten durchsetzen können. In den letzten fünf Jahren ergriffen zunehmend auch andere deutsche Handelsunternehmen (wie z.B. Lidl & Schwarz oder Schlecker) und Handelskooperationen (wie z.B. die Edeka- und die Rewe-Gruppe) umfangreiche Auslandsaktivitäten. Dabei standen nicht nur die westeuropäischen Märkte, sondern mit der Öffnung Osteuropas auch mittel- und osteuropäische Länder im Mittelpunkt der grenzüberschreitenden Investitions- sowie Absatzund Beschaffungsaktivitäten westdeutscher Handelsunternehmen. Die häufig sehr kostenintensiven Aktivitäten der Markterschließung, die zudem umfangreiche Managementkapazitäten banden, blieben nicht ohne spürbar hemmende Wirkungen auf die Fortentwicklung und Durchsetzung von Strategien und Konzepten in der westdeutschen Distribution. Sowohl die aus der deutschen Vereinigung resultierende Ausweitung der binnenwirtschaftlichen Absatzräume als auch die zunehmende Erschließung west- und osteuropäischer Länder für die eigenen Expansionsaktivitäten deutscher Handelsunternehmen haben einen spürbaren Einfluß auf die handelsund wettbewerbspolitischen Entwicklungen ausgeübt. Die neuen Handelsmärkte in den europäischen Nachbarstaaten zeichnen sich durch grundlegend andere Wettbewerbserfordernisse aus und bieten noch erhebliche Expansions- und Handlungsspielräume für die Beschaffung und den Absatz von Einzelhandelsleistungen an. Die von diesen beiden Expansionsfeldern ausgehenden Wirkungen haben zwar die bisherigen Wettbewerbsstrukturen in der deutschen Distribution von Konsumgütern nicht grundlegend verändert. Sie haben aber auch nicht unerheblich dazu beigetragen, daß die großen Handelsunternehmen ihre Wettbewerbsaktivitäten nicht mehr allein auf die binnenwirtschaftlichen Distributionsstrukturen konzentrierten.

1.2

Zum Untersuchungsablauf

Das ifo Institut hat im Rahmen seiner Untersuchungsaktivitäten auf dem Gebiet der empirischen Handelsfprschung in den letzten Jahren zahlreiche Studien zur allgemeinen Entwicklung in der Distribution und zu speziellen Pro3

blemen im Groß- und Einzelhandel erstellt. Unter Heranziehung dieser Untersuchungsergebnisse und zahlreicher Expertengespräche mit größeren und kleineren Unternehmen des Konsumgüterhandels und der Industrie zu diesem Forschungsprojekt wurden Informationen und Daten über aktuelle handelsund wettbewerbspolitische Entwicklungen im Einzelhandel mit Konsumgütern aufbereitet. Ein wesentlicher Schwerpunkt der Informationsgewinnung lag dabei auf den Expertengesprächen mit Handels- und Industrieunternehmen, bei denen gezielt aktuelle und firmenspezifische Problembereiche z.B. in den Marktprozessen zwischen kleinen und mittleren Unternehmen der Herstellerstufe und Unternehmen und -kooperationen der Handelsstufe diskutiert wurden. Darüber hinaus wurden aktuelle Probleme der Handelsdistribution mit Vertretern einzelner Verbände diskutiert, um generelle Entwicklungen im Leistungsaustausch zwischen Industrie und Handel in der Untersuchung zu berücksichtigen. Ausgehend von der Zielsetzung des Forschungsprojekts, einen Überblick über grundlegende und aktuelle handels- und wettbewerbspolitische Entwicklungen in der Distribution von Konsumgütern zu geben, werden im ersten Abschnitt wesentliche Bestimmungsfaktoren des Systemwettbewerbs in der Konsumgüterdistribution dargestellt und analysiert. Diese mehr grundlegenden Ausführungen und Überlegungen zu den dynamischen Wettbewerbsprozessen bilden das Fundament für die nachfolgenden speziellen Untersuchungsfelder, die dem Forschungsauftrag der Monopolkommission zugrunde lagen. In den folgenden Kapiteln (Probleme der Machtbalance zwischen Hersteller und Handel) sowie (Markteintrittsbarrieren in der Distribution von Konsumgütern) werden schwerpunktmäßig Problembereiche diskutiert, die mit dem Angebots- und Nachfrageverhalten marktbedeutender Unternehmen des Handels und der Industrie in Zusammenhang stehen. Im anschließenden Kapitel wird ausführlich auf die Entwicklungen in den Kooperationen des Einzelhandels und auf ihre Anpassungsaktivitäten eingegangen. Die strukturellen Veränderungen in den verschiedenen Typen von Sortiments- und Fachhandelskooperationen finden dabei eine besondere Beachtung, da sich hieraus z.T. modifizierte Formen des beschaffungs- und absatzwirtschaftlichen Wettbewerbsverhaltens der Kooperationszentralen und der Mitgliedsunternehmen herauskristallisiert haben. Anschließend werden die in den letzten Jahren zunehmend zu beobachtenden Markteintritte deutscher Handelsunternehmen und -gruppen auf ausländi4

sehen Absatzmärkten sowie der Versuch ausländischer Unternehmen behandelt, auf den deutschen Absatzmärkten für Einzelhandelsleistungen Fuß zu fassen. In diesem Zusammenhang werden die Entwicklungen der verschiedenen Typen von europäischen Verbund- bzw. Kooperationsgruppen behandelt, die sich z.Zt. noch überwiegend in der Phase der Orientierung und des Aufbaus einer funktionsfähigen Organisation befinden. In einem weiteren Kapitel werden die ertrags- und finanzwirtschaftlichen Entwicklungen auf den für Konsumgüter relevanten Distributionsstufen erörtert, wobei hierfür sehr unterschiedliche Informationsquellen herangezogen werden, die sich in der methodischen Aufbereitung der relevanten Daten z.T. erheblich unterscheiden. Ziel dieses Kapitels wird es sein, insbesondere die ertragswirtschaftliche Entwicklung des Einzelhandels mit Konsumgütern in den letzten Jahren darzustellen und zu erklären. In einem abschließenden Teil werden nochmals die Ergebnisse der einzelnen Untersuchungsfelder zusammengestellt und es wird versucht herauszuarbeiten, in welchem Ausmaß sich die Wettbewerbsverhältnisse im Konsumgütereinzelhandel in der Bundesrepublik Deutschland in den letzten fünf Jahren geändert haben. Von besonderem Untersuchungsinteresse ist hier, ob die Funktionsfähigkeit des Distributionswettbewerbs von Konsumgütern durch die jüngsten Entwicklungen erheblich beeinträchtigt worden ist und ob davon auch die Handlungs- und Wettbewerbsfreiheit der am Distributionsprozeß beteiligten Handels- und Industrieunternehmen berührt wurde.

1.3

Bedeutung und Entwicklung des Handels in der Gesamtwirtschaft

Im folgenden soll der gesamtwirtschaftliche Beitrag des Handels sowie seine Entwicklung anhand ausgewählter globaler Kennziffern kurz skizziert werden. Dabei soll den Fragen nachgegangen werden, ob, wie und in welchem Ausmaß sich zentrale Indikatoren für den Handel im Zeitraum 1980 bis 1990 verändert haben. Die Bedeutung des Handels in Relation zu allen Wirtschaftsbereichen in der Bundesrepublik Deutschland blieb in den achtziger Jahren gemessen an der Bruttowertschöpfung (= Produktionswert./. Vorleistungen) bei rund 9 % weitgehend stabil. Davon entfielen auf den Einzelhandel knapp 4 1/2 % (Tab.

5

1.3/1). Im Bereich "Großhandel und Handelsvermittlung" lag der Anteil an der Bruttowertschöpfung der deutschen Wirtschaft etwas über 4 1/2%. Einen weiteren Maßstab für die Bedeutung des Handels in der Gesamtwirtschaft stellen die Anteile an den gesamten Bruttoanlageinvestitionen sowie am gesamten Bruttoanlagevermögen aller Wirtschaftsbereiche dar. Es zeigt sich, daß der Handel, insbesondere der Einzelhandel, vor allem während der zweiten Hälfte des Untersuchungszeitraums überdurchschnittlich an den Bruttoanlageinvestitionen partizipierte. Doch schlägt diese Zunahme nicht auf den Strukturanteil des Einzelhandels am Bruttoanlagevermögen der gesamten Volkswirtschaft durch, der sich in der Größenordnung von 2,1 % bewegt und damit vergleichsweise niedrig ausfällt. Für den Bereich "Großhandel und Handelsvermittlung" nahm der Anteil am Bruttoanlagevermögen in den achtziger Jahren sogar geringfügig ab. Der Anteil des gesamten Handels an den Erwerbstätigen im Inland blieb während der achtziger Jahre bei rund 13 % weitgehend unverändert. Das ist wohl im wesentlichen auf einen steigenden Anteil der Teilzeitbeschäftigten bei gleichzeitigem Rückgang der Vollzeitbeschäftigten zurückzuführen. Innerhalb des Handels lagen spürbare, einander ausgleichende Entwicklungen vor. So hat sich der Anteil der Erwerbstätigkeit im Einzelhandel verglichen mit der Entwicklung in allen Wirtschaftsbereichen tendenziell erhöht. Für Unternehmen des Großhandels und der Handelsvermittlung hingegen ist eher ein Rückgang zu konstatieren. Dabei dürfte unter anderem eine Verlagerung der Geschäftsaktivitäten vom Großhandel auf den Einzelhandel eine Rolle gespielt haben. Die Kapitalproduktivität, ein wichtiger globaler Indikator für die Leistungsfähigkeit der Wirtschaftsbereiche, weist für den Handel zu Beginn der achtziger Jahre einen spürbaren Rückgang und gegen Ende wieder eine Zunahme auf (Tab. 1.3/2). Im dazwischen liegenden Zeitraum blieb die Kapitalproduktivität in der Größenordnung von 0,5 (d.h. die Bruttowertschöpfung macht etwa die Hälfte des eingesetzten Kapitalstocks aus) weitgehend unverändert. Die Bruttowertschöpfung entwickelte sich also in dieser Zeit weitgehend parallel zum eingesetzten Kapital. Bei der Ermittlung der Kapitalproduktivität wird der Bruttowertschöpfung in Preisen von 1985 der Kapitalstock, der alle dauerhaft nutzbaren, reproduzierbaren Produktionsmittel umfaßt, gegenübergestellt. Im Kapitalstock sind bei den verwendeten Daten des Statistischen Bundesamts weder Grund und Boden, noch immaterielle Anlagewerte oder Finanzanlagen enthalten. 6

Quelle:

13,0

13,0

8,1 4,9

4,1

13,0

1984

8,2 4,8

4,0

2,1 1,9

4,0

2,1 1,9

9,1

4,4 4,7

12,8

1986

8,2 4,6

3,9

2,1 1,9

4,5

2,5 2,0

8,7

4,2 4,5

13,0

1988

8,3 4,7

3,9

2,1 1,8

5,7

3,3 2,4

8,8

4,3 4,4

13,1

1990

Statistisches Bundesamt, Volkswirtschaftliche Gesamtrechnungen, Ergebnisse für Wirtschaftsbereiche.

Handel insgesamt

Einzelhandel Großhandel, Handelsvermittlung

8,0 5,0

4,1

Handel insgesamt

4,0

4,3

2,1 1,9

2,0 2,0

8,9

9,4

2,1 2,2

4,5 4,5

2,2 2,0

Erwerbstätige im Inland

1982

4,7 4,7

1980

im Zeitraum 1980 bis 1990 in %

Anteil des Handels an allen Wirtschaftsbereichen in der Bundesrepublik Deutschland

Einzelhandel Großhandel, Handelsvermittlung

Bruttoanlagevermöqen in Preisen von 1985

Handel insgesamt

Einzelhandel Großhandel, Handelsvermittlung

Bruttoanlaqeinvestitionen

Handel insgesamt

Einzelhandel Großhandel, Handelsvermittlung

Bruttowertschöpfung

Tab. 1.3/1

8,3 4,8

4,0

2,1 1,8

5,8

3,3 2,5

9,1

4,4 4,7

1

43,6

83,0

87,7

91,6

75,6 123,1

0,50

0,46 0,54

45,5

34,5 64,3

1984

2,0

2,2 1,9

94,0

77,4 123,7

0,49

0,46 0,53

46,3

35,3 65,7

1986

36,7 66,3

96,3

80,6

0,49

0,46 0,54

47,5

2,0

2,2 1,9

1988

123,2

2,0

2,2 1,9

98,5

84,1

0,51

0,47 0,55

50,2

39,7 68,3

1990

2,0

2,1 1^8

Quelle:

Statistisches Bundesamt, Volkswirtschaftliche Gesamtrechnungen, Ergebnisse für Wirtschaftsbereiche sowie Berechnungen des ifo Instituts.

1) Kapitalstock zu Bruttowertschöpfung in Preisen von 1985; 2) Bruttowertschöpfung in Preisen von 1985 je Erwerbstätigen (in 1000 DM); 3) Bruttowertschöpfung in Preisen von 1985 zu Kapitalstock; 4) Kapitalstock je Erwerbstätigen (in 1000 DM).

Handel insgesamt

Einzelhandel Großhandel, Handelsvermittlung

Kapitalintensität )

0,48

0,46 0,51

42,2

70,6 73,3 103,1 111,8 119,1

0,52

Handel insgesamt

4

0,50 0,56

Einzelhandel Großhandel, Handelsvermittlung

Kapitalproduktivität3)

Handel insgesamt

2,1

1,9

35,0 57,4

2,2 2,0

33,6 56,5

1982

2,0 1,8

1980

Entwicklung ausgewählter Indikatoren für den Handel in der Bundesrepublik Deutschland im Zeitraum 1980 bis 1990

Einzelhandel Großhandel, Handelsvermittlung

Arbeitsproduktivität2^

Handel insgesamt

Einzelhandel Großhandel, Handelsvermittlung

Kapitalkoeffizien t )

Tab. 1.3/2

Ebenso wie die rechnerische Kapitalproduktivität erfolgt die Darstellung der Arbeitsproduktivität isoliert in dem Sinne, daß dem Arbeitseinsatz die gesamte Leistung, die aus dem Zusammenwirken der verschiedenen Produktionsfaktoren zustandekommt, gegenübergestellt wird. Außerdem wird der Arbeitseinsatz an der Zahl der Erwerbstätigen gemessen, was einen recht groben Maßstab für den Arbeits-Input darstellt. Änderungen in der beruflichen Qualifikation sowie in der geleisteten Arbeitszeit werden nicht berücksichtigt. So dürfte der deutliche Anstieg der Arbeitsproduktivität im Einzelhandel u. a. darauf zurückzuführen sein, daß durch eine starke Erhöhung der Bruttoanlageinvestitionen, in denen häufig Verfahrensinnovationen (z.B. Kommunikations-, Informations· und Logistiktechnologien) realisiert werden, die Erwerbstätigen effizienter eingesetzt werden können. Zwangsläufig sind Investitionen im Handel mit einer gezielten Aus- und Weiterbildung des Personals verbunden. Dabei geht es vielfach um Zusatzkenntnisse (Datenverarbeitung) oder Spezialisierungen. Während des Beobachtungszeitraums nahm die Arbeitsproduktivität im Einzelhandel kontinuierlich zu. Dies steht wohl in einem engen Zusammenhang mit dem Anstieg der Kapitalintensität. Dieser Prozeß der Substitution von "Arbeit" durch "Kapital" erfolgte während der ersten Hälfte der achtziger Jahre auch im Bereich "Großhandel, Handelsvermittlung" mit der Konsequenz einer erheblich erhöhten Arbeitsproduktivität im Jahr 1984 gegenüber 1980. In der Folgezeit setzte sich die Zunahme der Arbeitsproduktivität in diesem Bereich zwar fort, doch verlief das Tempo des Anstiegs wesentlich moderater als im Einzelhandel. Im starken Anstieg der Bruttoanlageinvestitionen kommt wohl zum Ausdruck, daß die Unternehmen im Einzelhandel zur Nutzung von Entwicklungschancen ihre Warenpräsentation in den Geschäftslokalen verbessert haben, aber auch die Großhandelsunternehmen haben die Effizienz der physischen Warendistribution mit entsprechenden Neu- bzw. Umgestaltungen der Anlagen erhöht. Dabei ist zu berücksichtigen, daß in den hier zugrundeliegenden Daten lediglich die tatsächlich gekauften neuen Anlagegüter enthalten sind. Käufe gebrauchter Anlagen, seien es Bauten oder Ausrüstungen, aber auch von Leasinggesellschaften oder von Besitzgesellschaften gemietete Anlagen blieben bei diesen Angaben außer acht. Dennoch weisen die Ergebnisse vor allem im Einzelhandel auf eine erhebliche Investitionsdynamik hin, was vor allem vor dem Hintergrund der Bemühungen um die Sicherung und den Ausbau der 9

Leistungsfähigkeit der Unternehmen gesehen werden muß. Dabei versuchen die Handelsunternehmen vielfach, den Anforderungen und Ansprüchen von Lieferanten und Konsumenten zu entsprechen. Die dargestellte Entwicklung des Handels innerhalb der Gesamtwirtschaft sowie anhand globaler Indikatoren kann jedoch nur erste Hinweise auf den Stand seiner Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit vermitteln. Insgesamt weisen die zunehmenden Anteile an den Bruttoanlageinvestitionen, die steigende Arbeitsproduktivität sowie die deutlich erhöhte Kapitalintensität darauf hin, daß der Handel seine Position als Mittler zwischen verschiedenen Anbietern und Nachfragern durch eine erhebliche Steigerung seiner Leistungsfähigkeit gefestigt hat. Die hierfür maßgeblichen Impulse dürften von der zunehmenden Intensität des vertikalen wie horizontalen Wettbewerbs innerhalb des Handels ausgegangen sein.

2 Systemwettbewerb in der Distribution von Konsumgütern 2.1

Elemente des dynamischen Wettbewerbs im Handel

Die Strukturentwicklungen und die Intensität des Wettbewerbs in der deutschen Konsumgüterdistribution wurden in den vergangenen Jahren sowohl durch die verstärkten Absatz- und Beschaffungsaktivitäten der Hersteller- und der Handelsunternehmen als auch durch ein höheres Informationsniveau der Verbraucher bezüglich ihrer Konsumaktivitäten beeinflußt. Die horizontalen Konkurrenzbeziehungen zwischen den verschiedenen Handelsunternehmen und -gruppen haben die Wettbewerbsstrukturen und -prozesse im Handel verändert. Die Unternehmen bieten ihre Waren- und Vertriebsleistungen nun verstärkt mit spezifischen Geschäfts- und Betriebstypen (z.B. discount- oder serviceorientierte Geschäfte) und einem intensiveren Einsatz von Wettbewerbsaktivitäten an. Ebenso haben marketingaktive Hersteller (z.B. aus einigen Sparten der Ernährungsindustrie) ihre stufenübergreifenden Wettbewerbsaktivitäten z.B. in Form von überdurchschnittlich hohen Werbeaufwendungen intensiviert, um den Abverkauf ihrer Markenprodukte im Handel zu stimulieren sowie ihre Marktposition und damit ihre Marktanteile gegenüber konkurrierenden Herstellern aus dem In- und Ausland abzusichern. Die Marktprozesse insbesondere im Lebensmitteleinzelhandel, zunehmend aber auch in den übrigen Branchen des Konsumgütereinzelhandels werden in einem höheren Ausmaß durch horizontale Konkurrenzverhältnisse auf den vorgelagerten (Groß-)Handels- bzw. Produktionsstufen beeinflußt. Die erhöhte Intensität des Wettbewerbs zwischen den Unternehmen auf den vorgelagerten Wirtschaftsstufen hatte in den letzten Jahren erhebliche Rückwirkungen auf das Beschaffungsverhaiten des Konsumgütereinzelhandels. Im Zuge dieser verstärkten Verknüpfung von horizontalen und vertikalen Marktprozessen und ihrer komplexen Wirkungen wurde das Wettbewerbsverhalten sowohl der Handels- als auch der Herstellerunternehmen mehr und mehr von firmenspezifischen Systemkonzepten geprägt. Die firmenspezifische Akzentuierung der Wettbewerbsinstrumente wird dabei z.B. durch unternehmensspezifische Organisations- und Entscheidungsstrukturen (z.B. Filialsystem) , durch die intensitätsmäßige Ausprägung des Einsatzes einzelner Aktivitäten (wie z.B. Werbung, Verkaufsförderung) oder durch die Präsentation des Unternehmens bei den Konsumenten oder in der Öffentlichkeit erreicht. Die einzelnen Wettbewerbsinstrumente werden aufeinander abgestimmt und bil11

den in ihrer Gesamtheit ein leitbildhaftes System. Das Warenangebot und die darauf abgestimmten Absatz- bzw. Vertriebsleistungen werden so im Prozeß des Leistungsaustausches zwischen Industrie und Handel als eine Gesamtheit des jeweiligen Unternehmens angesehen.1 Da hiermit das Leistungsprofil eines Unternehmes gegenüber demjenigen der jeweiligen Marktpartner verdeutlicht werden kann, gewinnen Systemkonzepte eine zunehmende Bedeutung für die Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit auf den relevanten Beschaffungsund Absatzmärkten. Die Entstehung immer neuer Angebotstypen im Einzelhandel (wie z.B. die Errichtung von großflächigen Fachmärkten für ausgewählte Produktgruppen oder von Fachmarktzentren in ehemaligen SB-Warenhäusern und Verbräuchermärkten) und deren fortlaufende Weiterentwicklung auf die regionalen Absatzerfordernisse hin sowie die Einführung neuer Präsentationsformen der Hersteller im Einzelhandel sind Marktergebnisse derartiger systembezogener Aktivitäten. Das gilt insbesondere für die Handelsunternehmen und -gruppen im horizontalen Absatzwettbewerb. Die Unternehmen versuchen, sich mit einem neuen, prägnanten Leistungsbild gegenüber den Wettbewerbern abzusetzen, um das Interesse der Kunden auf sich zu ziehen und eine dauerhafte Kundenbindung zu erreichen. Vor allem die filialisierten, aber auch zunehmend die in einer (Handels-)Kooperation eingebundenen, inhabergeführten Einzelhandelsunternehmen bauen mit ihren Wettbewerbsparametern auf einem von den jeweiligen Zentralen entwickelten Gruppen- bzw. Systemkonzept auf, das in bestimmten Funktionsbereichen (z.B. Werbung) zu einer Vereinheitlichung ihrer Angebotsleistungen und ihres Marktauftritts führt. Die konkurrierenden Anbietergruppen offerieren sehr unterschiedliche Systeme, um bei den Konsumenten die Bildung von Präferenzen für bestimmte Einkaufsstätten und Unternehmen zu erreichen. Am Prozeß der Gewinnung eines möglichst großen Wettbewerbsvorsprungs gegenüber den Mitwettbewerbern sind vor allem die großen Handelsunternehmen und -gruppen des Einzelhandels beteiligt (vgl. Tab. 2.1/1). Mit der Erlangung eines zeitweiligen Wettbewerbsvorsprungs erweitern die Handelsunternehmen ihren Handlungsspielraum und versuchen, ihre Marktposition im horizontalen Absatzwettbewerb und vertikalen Beschaffungswettbewerb auszu1

Vgl. hierzu H. Köhler, Nachfragewettbewerb und Marktbeherrschung, Vorträge und Aufsätze, Walter Eucken-Institut Nr. 110, Tübingen 1986, S. 18 ff.

12

Tab. 2.1/1 Die 10 umsatzgrößten Unternehmen und Gruppen des Konsumgütereinzelhandels 1992 nach den inländischen Gesamt-Einzelhandelsumsätzen Rang

Unternehmen bzw. Gruppe

Organisationsform

Umsatz1^ in Mrd. DM

Anteil

kumuliert

1.

Metro/Kaufhof/AskoGruppe

Filialsysteme/Warenhaus

42,5

5,4

2.

Rewe-Handelsgruppe

Filial-/Kooperationssystem

38,7

5,0

10,4

3.

Edeka-Handelsgruppe 2)

Dreistufiges Kooperationssystem

38,3

4,9

15,3

4.

Aldi-Gruppe

Discount-Filialsystem

23,0

2,9

18,2

5.

Tengelmann-Handelsgruppe

Filialsystem mit unterschiedlichen Vertriebslinien

22,2

2,8

21,0

6.

SPAR-Gruppe

Freiwillige Kette mit Regiebetrieben

21,5

2,8

23,8

7.

Karstadt-Konzern

Warenhaus

16,8

2,2

26,0

8.

Schickedanz-QuelleGruppe

Versandhandel, Textilfilialsysteme

13,7

1,8

27,8

9.

Otto-Handelsgruppe

Sortiments- und Spezialversandhandel

11,5

1,5

29,3

Filialsystem mit unterschiedlichen Vertriebslinien

10,6

1,4

30,7

10 größte Unternehmen

238,8

30,7

Einzelhandelsumsatz 1992 insgesamt in Mrd. DM

780

10.

1) 2)

Lidl & Schwarz

100,0

z.T. Schätzungen Einschließlich AVA - Bielefeld, Nanz, Stuttgart und Klages

Quelle: Jahres- und Geschäftsberichte verschiedener Unternehmen sowie Berechnungen des ifo Instituts.

13

bauen. Die organisatorischen und finanziellen Ressourcen fast aller dieser umsatzstarken und marketingaktiven Unternehmen des deutschen Einzelhandels sind jedoch so groß, daß sie den fühlbaren Vorsprung eines Mitwettbewerbers innerhalb eines kurzen Zeitraumes wieder egalisieren können. Anschauliche Beispiele für Vorstoßstrategien einzelner Handelsunternehmen sind der Aufbau und die Durchsetzung modifizierter Discount-Absatzsysteme im Bekleidungs- und Schuheinzelhandel, die Nutzung integrierter Warenwirtschafts- und Informationssysteme zur Erhöhung der Absatz- und Beschaffungsflexibilität oder die Herausbildung neuer Typen von Fachmärkten (z.B. für besondere Ziel- oder Berufsgruppen). Allerdings werden viele dieser Vorstöße wettbewerbsaktiver Unternehmen infolge hoher Anlaufverluste und mangelnden Markterfolgs sowie reaktiver Maßnahmen konkurrierender Unternehmen schon frühzeitig abgebrochen (so z.B. die Aufgabe des Gemini-MediaKaufhaus-Konzepts durch die Kaufhof AG). Die Planung, die Gewinnung und die Verteidigung eines Wettbewerbsvorsprungs durch den Vorstoß eines innovativen Handelsunternehmens und der immer kürzer werdende Zeitraum bis zur Egalisierung durch nachstoßende Wettbewerber kennzeichnen den verschärften Wettbewerb im Konsumgütereinzelhandel in der Bundesrepublik Deutschland. Im Zuge dieser dynamischen Abfolge der Gewinnung und Egalisierung von sich immer mehr verkürzenden Wettbewerbsvorsprüngen von Seiten der Handelsunternehmen werden hauptsächlich solche Wettbewerbsinstrumente eingesetzt, die in einem engen Zusammenhang mit den Entscheidungs- und Organisationsstrukturen sowie mit der (Umsatz-)Größe des jeweiligen Handelsunternehmens und seiner Position auf den relevanten Absatz- und Beschaffungsmärkten stehen. Kleinere Handelsunternehmen mit einem meist lokalen Absatzmarkt und einer starken Beschaffungsanbindung an eine Einkaufskooperation verfügen häufig über einen weitaus engeren Handlungsspielraum und andere Wettbewerbsinstrumente als große Handelsunternehmen. Strukturelle Nachteile ergeben sich in den Fällen, in denen die Mitwettbewerber aus dem Kreis der national agierenden Filial- und Franchisesysteme mit modernen und standortgünstigen Geschäften und Supermärkten kommen. Deren von der Unternehmenszentrale geplante und realisierte einheitliche Absatz- und Beschaffungspolitik erweist sich mehr und mehr als ein wesentlicher Wettbewerbsvorsprung gegenüber den inhabergeführten, meist kleineren Einzelhandelsunternehmen. Trotz ihrer z.T. intensiven Anbindung an Handelskooperationen können diese auf dem wichtigen Wettbewerbsfeld der standardisierten Produkt- und Vertriebs14

leistungen nicht auf ebenso kostensparende Systemvorteile zurückgreifen wie filialisierte und franchisierte Einzelhandelsgeschäfte. In den letzten Jahren hat es sich gezeigt, daß die Ergebnisse des Distributionswettbewerbs nicht ausschließlich von Strategien und Aktivitäten der verschiedenen Typen von Handelsunternehmen abhängen. Erhöhte Absatzaktivitäten der in- und ausländischen Konsumgüterhersteller (wie z.B. Erhöhung der Werbeaufwendungen) auf der einen Seite und Änderungen im Konsumverhalten der Verbraucher (z.B. starke Informations- und Preisorientierung) auf der anderen Seite haben in einem verstärkten Maß das Wettbewerbsgeschehen in der vertikalen Distributionskette (Hersteller - Handel - Konsument) und den horizontalen Wettbewerb zwischen den Handelssystemen beeinflußt. Im Zuge dieser Veränderungen haben einige Großunternehmen des Einzelhandels ihre bisherige Geschäfts- und Umsatzstruktur neu ausgerichtet, um z.B. den Anforderungen der Konsumenten hinsichtlich des Preisniveaus oder der Fachberatung besser zu entsprechen. So hat z.B. die Kaufhof Holding AG im Rahmen einer langfristigen Diversifikationsstrategie Fachmärkte z.B. für Güter der Unterhaltungselektronik (Media-Märkte) oder für Schuhe (RenoFachmärkte) aufgebaut und das Angebot an Dienstleistungen (wie z.B. Reiseveranstaltungen) erweitert. Mit Hilfe dieser neuen Geschäftsfelder soll das im letzten Jahrzehnt verloren gegangene Marktterrain im traditionellen Warenhausgeschäft ausgeglichen werden (vgl. Tab. 2.1/2). Im Konzernverbund mit den übrigen Handelsunternehmen der Metro-Gruppe wurden dabei durch den Aufbau eines strategischen Informations- und Beschaffungsmanagement Synergieeffekte ausgenutzt und neue Organisationsformen entwickelt, die die Größenund Verbundvorteile des Konzerns als einer "größeren Wettbewerbseinheit" auf den Absatz- und Beschaffungsmärkten wirksam umsetzen. Angesichts solcher konzentrativ wirkenden Entwicklungen haben sowohl kleinere als auch größere Unternehmen der Konsumgüterindustrie ihre Wettbewerbs· und Absatzaktivitäten verstärkt und verfeinert. Diese haben zum Ziel, zum einen die erhöhten Leistungsanforderungen der großen Handelsunternehmen und -gruppen erfüllen zu können und zum anderen den Erwartungen der Kunden besser gerecht zu werden. Die vielfältigen Wettbewerbsaktivitäten der Konsumgüterhersteller konzentrieren sich auf eine stärkere Profilierung ihrer Markenprodukte durch verbesserte Kommunikations- und Informationsstrategien gegenüber den nachfragestarken Handelsunternehmen und -grup15

Tab. 2.1/2

Gesamtumsatz nach Konzerngesellschaften in Mio. DM incl. MWSt. Kaufhof-Konzern insgesamt

Entwicklung der Umsatzstruktur des Kaufhof-Konzerns von 1986 bis 1991 1987

1986 Umsatz

Anteil in %

198 Β

1989

Um- j Anteil Umsatz Anteil Umsatz satz ! in % in %

9 292 100,0

9 959! 100,0

59,7

5 352| 53,7 I 1 750| 17,6

19919

1992

Umsatzveränderungen (in %)

Anteil in %

Umsatz ; Anteil in %

Umsatz

14 6921 100,0

20 463

100,0 1992/86: 120,2

7

< 0.1 1992/90: -12,5

Anteil in %

11 662 100.0

13 017

100,0

9

< 0,1

5 291

45,4

5 296

40.7

5 748 i

39,1

6 946

33,9 1992/86: 25,1

1 843

KaufhofHolding AG

8 | < 0,1

Kaufhof-Warenhaus-Gruppe

5 551

Kaufhalle-Gruppe

1 737

18.7

1 788

15,3

14.2

2 325|

15,8

2 661

13,0 1992/86: 53,2

Media-MarktGruppe/SaturnHansa1»

177

1.9

261

2.6

779

6.7

1 071 !

8.2

1 423·

9.7

3 037

14,8 1992/86: 1 615,8

Reno-Gruppe

418

4.5

601

6.0

676

5.8

845

6,5

832 -

5,7

1 042

5,1 1992/86: 149,3

312

2,4

531 j

3,6

1 466

7,2 1992/90: 176,1

Vobis-Microcomputer-Gruppe Kaufhof Mode und Sport GmbH •Mac Fash" Textilhandels GmbH Friedrich Wenz GmbH & Co

243

2.4

235

2,0

244

1,9

276J

1,9

277

1,4 1992/88: 17,9

112

0,9

120!

0,8

198

1,0 1992/86: 247,4

57

0.6

110

1.1

111

1,0

522

5,6

569

5,7

585

5,0

OppermannGruppe Hawesko-Gruppe

553

4.2

659*

4,5

829

4,1 1992/86: 58,8

452

3.5

350!

2,4

334

1,6 1992/90: -4.6

42

0.3

630

5,4

589

4.5

Holland International Travel Group

801

6,9

858

6.6

Übrige Reisegesellschaften

168

1,4

169

1,3

ITS Länderreisedienste GmbH

Kaufhof-Gastronomie-ServiceGmbH

530

5,7

5,9

2)

70;

0,5

114 !

0.6 1992/90: 62,9

520 j

3,5

790

3.9 1992/86: 49,1

929!

6,3

1 366

6.7 1992/88: 70,5

177 j

1,2

770

3,8 1992/88: 358.3

j

246

2,6

Rungis-Express-Gruppe Sonstige Gegnerschaften 4 )

589

54

0,6

248

2.5

252

2,2

248

1,9

249J

1.7

270

1,3 1992/86: 9.8

121

1,2

131

1,1

142

1.1

165!

1,1

218

1.1 1992/88: 66,4

115

1.6

215

1,8

232

1,8

310!

2,1

138

0,7 1992/86: 155,6

! 1) 2) 3) 4) 5)

1986/1987 Saturn-Hansa Handels GmbH allein, d.h. ohne Media Marktl Wegen Umstellung des Geschäftsjahres in 1990 zehn Monate 1988/1989 mit Jet-Reisen GmbH 1986/1987 Carl Hess Raumdekor GmbH, Rolf Schneider GmbH, Zentra-Grundstücksgesellschaft mbH & Co KG, Zentra Versicherungsvermittlung, Völkner-electronik-Vertriebs GmbH & Co KG (nur 1987), Gemini Medien Vertrieb 1988/1989 WZ-Tonträger-Vertriebs GmbH, Rolf Schneider GmbH, Carl Hess Raumdekor GmbH, Zentra-Grundstückgesellschaft mbH, Zentra-Grundstücksgesellschaft mbH & Co KG, Zentra-Versicherungsvermittlungs-GmbH, Twip Textilhandels GmbH, Gemini Medienvertriebs GmbH, Völkner-electronik GmbH & Co KG, Mauricius Großhandels GmbH

Quelle: Geschäftsberichte der Kaufhof AG, verschiedene Jahrgänge sowie Berechnungen des ifo Instituts.

16

pen und gegenüber den für sie bedeutenden Zielgruppen der Konsumenten. Die großen Markenartikelunternehmen haben ihre Werbebudgets überproportional erhöht, um im Zuge eines erhöhten Wettbewerbs insbesondere bei den Konsumenten für die eigenen Produkte eine möglichst hohe Markenloyalität zu erzielen. 1 Eine wichtige Rolle hat hier die zunehmende Akzeptanz von privaten Fernseh- und Hörfunkprogrammen gespielt, die den Markenartikelherstellern die Möglichkeit eröffnen die Konsumenten gezielter und häufiger anzusprechen. Darüber hinaus haben wettbewerbsaktive Hersteller ihre Bemühungen dahingehend intensiviert, den Einfluß und die Kontrolle auf den "Fluß" ihrer Güter in der Distributionskette zu erhöhen. Mit zielgruppenspezifischen Produktprogrammen und mit einer entsprechend zielgruppenspezifisch beworbenen Dachmarke versuchen diese Unternehmen, ihre Positionierung als leistungsfähige Hersteller auszubauen. Mit dem Ausbau ihrer konsumentengerichteten Aktivitäten konnten einige Hersteller den in den letzten Jahren entstandenen Machtverlust gegenüber dem nachfragestarken Handel vermutlich wieder etwas reduzieren. 2 Infolge des zunehmenden Informationsangebots durch die vielfältigen Werbeaktivitäten der Handels- und Herstellerunternehmen sowie anderer Institutionen (wie z.B. Verbraucherzentralen oder die Stiftung Warentest) können die Verbraucher über den Kauf von Produkten und über die Auswahl von Einkaufsstätten auf einer weitaus breiteren Informationsbasis als bisher entscheiden. In diesem Prozeß der Wahrnehmung und Bewertung von Verkaufs- und Werbeinformationen werden bei den Konsumenten Erwartungen und Vorstellungen über die Qualität der Produkte, die Preisstellung und die Sortimentsbreite erzeugt, die in der realen Einkaufssituation im Handel überprüft und 1 2

So hat z.B. die deutsche Unilever-Gruppe ihr Werbebudget für Fernsehwerbung im Geschäftsjahr 1991/1992 um rd. 20 % gegenüber dem vorherigen Jahr erhöht. Als Beispiel hierfür sei erwähnt die Sony Deutschland GmbH auf dem Absatzmarkt für Güter der Unterhaltungselektronik, die ihren Marktanteil bis 1992 auf rd. 15 % infolge verstärkter konsumenten- und handelsgerichteter Marketing- und Werbeaktivitäten ausbauen konnte. Die nächstgrößeren Wettbewerber erreichen etwas geringere Marktanteile (Grundig: 10,4 % und Philips: 8,8 %). Die Forcierung der vertikalen Wettbewerbsaktivitäten hin zum Fachhandel und den übrigen Abnehmern hat aber auch zu einem deutlich erhöhten horizontalen Wettbewerb zwischen den verschiedenen Typen des Einzelhandels mit Gütern der Unterhaltungselektronik geführt. Die hierdurch ausgelösten vertikalen und horizontalen Wettbewerbsprozesse und der daraus resultierende Marktanteilsgewinn auf rd. 15 % war aber mit einer deutlichen Abnahme der Umsatzrendite auf 0,3 % (Vorjahr: 1,2 %) verbunden. Dies deutet darauf hin, daß nur unter Einsatz einer intensiven Preis- und Werbepolitik kurzfristig Marktanteilsgewinne erreicht werden können.

2 Täger u. a.

17

"eingefordert" werden. Das Erscheinungs- und Leistungsbild von Einkaufsstätten hinsichtlich der Produktauswahl und Preispolitik sowie der Warenpräsentation werden daher immer wichtigere Elemente im horizontalen Systemwettbewerb zwischen den Handelsunternehmen. Darüber hinaus bilden sie eine entscheidende Grundlage für die Gestaltung der vertikalen Wettbewerbsbeziehungen zu den Lieferanten. Je leistungsfähiger ein Handelssystem ist und je besser es die Anforderungen der marketingaktiven Herstellerunternehmen erfüllen kann, desto attraktiver wird es als Absatzmittler. Zusammenfassend kann festgestellt werden, daß der Wettbewerb auf den Absatz- und Beschaffungsmärkten der Unternehmen des Konsumgütereinzelhandels in einem zunehmenden Maß von Wettbewerbsinstrumenten beeinflußt wird, die gemäß den spezifischen Wettbewerbskonzepten der Unternehmen aufeinander abgestimmt und zu einem System verknüpft werden. Dies trägt zur Entstehung eines spezifischen Leistungsbilds der Unternehmen im jeweiligen Marktfeld bei. Im horizontalen Wettbewerb konkurrieren die verschiedenen Gruppen von größeren Handelsunternehmen meist mit mehreren verschiedenen Systemen von Produkt- und Leistungsangeboten (wie z.B. discountoder servicebetonte Geschäfte). Mit Hilfe dieser differenzierenden Marktbearbeitung versuchen die Unternehmen einen möglichst hohen Marktanteil im jeweiligen Absatzmarkt zu erlangen. Die hieraus resultierenden Wettbewerbsvorteile haben dazu geführt, daß vor allem die größeren Handelsunternehmen mit verschiedenen Betriebstypen ihre Wettbewerbsposition in Ballungsräumen ausbauen konnten. Kleinere und mittlere Unternehmen mit einer nicht immer den Markterfordernissen entsprechenden Systemanbindung an die Kooperation sind in eine Wettbewerbsdefensive geraten. Die vertikalen Wettbewerbsbeziehungen zwischen Industrie und Handel orientieren sich zunehmend an den beiderseitigen Stärken der vertriebstechnischen Leistungsfähigkeit. Auf der Handelsseite an einem flächendeckenden nationalen Netz von modernen Geschäften mit unterschiedlichem Preis-/Leistungsgepräge und auf der Herstellerseite an dem Bekanntheitsgrad und dem Leistungsbild der Produkte. Diese Entwicklung hat in wettbewerbspolitischer Hinsicht dazu geführt, daß die bekannten Markenhersteller durch den Ausbau ihrer konsumentengerichteten Aktivitäten ihre Stellung bzw. ihren Beschaffungsanteil bei einigen größeren Handelsunternehmen ausbauen konnten, da der Leistungsaustausch zwischen marktstarken Industrie- und Handelsunter-

18

nehmen für beide Marktparteien mit relativ geringen Transaktionskosten verbunden ist.

2.2 Typisierung von Marktteilnehmern nach ihren Verhaltensweisen Im Handel in den alten Bundesländern agieren knapp 400 000 (steuerpflichtige) Unternehmen, die als Einzelhandelsunternehmen mehr als die Hälfte ihres Umsatzes mit Letztverbrauchern tätigen (vgl. Tab. 2.2/1). Rd. 81 % dieser Unternehmen sind Einzelunternehmen und werden von den Eigentümern selbst betrieben. Auf diese Gruppe der inhabergeführten Unternehmen entfallen aber nur rd. 32 % des (steuerpflichtigen) Einzelhandelsumsatzes, auf die Gruppe der Kapitalgesellschaften (AG und GmbH) entfällt ein etwa gleich hoher Umsatzanteil. In den letzten 10 Jahren hat sich der Umsatzanteil der Einzelhandelsunternehmen, die in der Rechtsform der AG und der GmbH geführt werden, von knapp 14 auf rd. 20 % erheblich erhöht. Dies kann u.a. darauf zurückgeführt werden, daß viele Einzelhandelsunternehmen aus Haftungsgründen einen Wechsel der Rechtsform in die GmbH für ihr Unternehmen vorgenommen haben. Diese nicht allein auf den Einzelhandel beschränkte Entwicklung kann als ein Zeichen dafür angesehen werden, daß vermutlich infolge der zunehmenden Wettbewerbsintensität viele Einzelhandelsunternehmen ihre Markt- und Betriebsrisiken vermindern wollen. Die Einzelhandelsunternehmen in den alten Bundesländern weisen sehr unterschiedliche Unternehmensstrukturen und Betriebsorganisationen auf, die ihr wettbewerbliches Verhalten auf den für sie relevanten Absatz- und Beschaffungsmärkten mehr oder weniger stark beeinflussen. Ein Großteil dieser knapp 400 000 Einzelhandelsunternehmen hat infolge seines relativ geringen Umsatzniveaus nur eine geringe wettbewerbliche Bedeutung auf regionalen und lokalen Absatzmärkten. Viele dieser kleineren Einzelhandelsunternehmen haben sich mit einem speziellen Produkt- und Leistungsangebot in einem kleinen Marktsegment angesiedelt oder in den letzten Jahren zurückgezogen, um nicht in eine unmittelbare Konkurrenz zu den marketingaktiven Filialgeschäften mit ihrem umfassenden Warensortiment zu geraten. Viele kleinflächige Einzelhandelsunternehmen bzw. -geschäfte werden als Nebengewerbe geführt und dienen nicht als Haupterwerbsquelle für den Inhaber oder den Betreiber des Geschäfts. Es kann vermutet werden, daß über 20 % dieser (steuerpflichtigen) Einzelhandelsunternehmen auf Nebenerwerbsbasis betrie2*

19

20 90 90 90 90 80 90

AG

GmbH

Genossenschaften

Körperschaften des öffentlichen Rechts

Sonstige Rechtsformen

13,9 558 715 J 8,3 258 891 «

64 372 •

6,0

. J 2 464 ;

. J 21 • 0,0 05

0,0

15 094 |

52 «

1 821 j 0,3 53 360 ] 3,2 3 079 > 0,6 51 652 •

81 913 j 45 172 ι

· ! 267 j 0,0

28,9

. ] M

.j

4,8

33,1 24,2

. j

Quelle:

Statistisches Bundesamt, Umsatzsteuerstatistiken 1990 und 1980.

10 ι

86 j

0,0

705 |

0,0

0,0 86 •

36 688 j 18 643 ι

58 •

129 652 | 54 774 ι

772 ] 0,2 ^2 941 {

19 | 0,0 6ι

30,5 30,6

1 524 j 0,3

0,0

16 !

1,0

20,2 14,6

51 891 j 7,0

7,1

3 949 j 0,6 0,0 3 713 ι

9,2 5,1

0,0

196 193 j 115 136 ι

62 j 26 290 •

12 571 j 3,1 31,3 14 470 ι 3,9

1) Nur Steuerpflichtige mit Jahresumsätzen ab 25 000 DM (1990) bzw. 20 000 DM (1980); 2) mit Agenturtankstellen; . = Zahlenwert unbekannt oder geheimzuhalten

80

80

80

80

27 018 | 4,6 487 746 j 80 31 789 ι 5,8 334 561 ι

0,2

0,0

8,1

39,4

90

23 524 j 5,9 56 327 j 8,8 9,0 21 436 • 5,8 26 792 ·

203 589 | 31,7 84,9 148 181 ι

KG

31 502 j 5,3 121 198 ] 7,2 80 31 267 j 5,7 95 755 ]

81,5

90

18,4 325 704 ] 23,2 312 097 ι

2

)

100,0

! ! Anzahl ι Anteil Umsatz ι ! in % in Mio ! in % ! DM I

OHG

Anteil

Einzelhandel

90 442 696 | 75,1 311 709 | 80 431 159 ι 79,1 248 328 ι

! Anteil Umsatz in ι î in % Mio DM ! in % ! ι

Einzelhandel 2 )

Einzelhandelsunternehmen

! ι

Handel insgesamt

90 589 106 \ 100,0 1 690 184 | 100,0 399 426 | 100,0 643 140 | 100,0 80 545 218 • 100,0 1 068 704 · 100,0 367 505 " 100,0 375 832 •

Anzahl

Handel insgesamt

Insgesamt

Rechtsform

Handelsstufen

Anteil

Tab. 2.2/1 Zahl und Umsätze der steuerpflichtigen Unternehmen1) im Handel nach Rechtsformen und Handelsstufen 1990 und 1980

ben werden und vielfach nicht über ein Geschäftslokal verfügen. Für eine wettbewerbspolitisch sinnvolle Typisierung von Verhaltensweisen in der Distribution von Konsumgütern kommen daher hauptsächlich Einzelhandelsunternehmen in Frage, die über eine organisatorische Mindestausstattung eines Handelsbetriebs (wie z.B. Geschäftsräume) verfügen und aufgrund der Ausfüllung grundlegender Handelsfunktionen in den Prozeß des Distributionswettbewerbs involviert sind. Die Einzelhandelsunternehmen gehen mit ihren Beschaffungs- und Absatzaktivitäten vertikale Leistungs- und Lieferbeziehungen ein, die ihre unternehmensplitische Selbständigkeit mehr oder weniger stark beeinflussen können. Im Hinblick auf eine wettbewerbspolitische Beurteilung der Handlungsfreiheit bei den aktiven und reaktiven wettbewerblichen Verhaltensweisen der Einzelhandelsunternehmen auf den Absatz- und Beschaffungsmärkten baut die folgende Grobtypisierung auf der Intensität der Marktbeziehungen zu Unternehmen oder Kooperationszentralen auf der vorgelagerten Wirtschaftsstufe auf.

Im folgenden werden vier Grundtypen von Handelsunternehmen unterschieden: - Handelsunternehmen mit einem Netz von Filialgeschäften, die nach einem einheitlichen Wettbewerbskonzept betrieben werden und unter einer einheitlichen Führung und Leitung einer (Filial-)Zentrale bzw. Organisation stehen. - Einzelhandelsunternehmen mit einer vergleichsweise intensiven beschaffungswirtschaftlichen Anbindung an eine Einkaufskooperation oder Verbundgruppe mit einem umfassenden Leistungs- und Förderangebot für die Mitgliedsunternehmen. - Einzelhandelsunternehmen, die in einem starken Maß in das Absatz- bzw. Marketingsystem eines anderen Unternehmens integriert sind (wie z.B. franchisierte Einzelhandelsunternehmen). - Einzelhandelsunternehmen mit stark autonomen Wettbewerbsverhaltens' weisen, die keine intensive beschaffungs- und absatzwirtschaftliche Bindungen an eine Zentrale oder einen Lieferanten besitzen. 21

Im folgenden werden die erwähnten Grundtypen von Marktteilnehmern im Distributionswettbewerb hinsichtlich ihrer wettbewerblich und handelspolitisch relevanten Aktivitäten skizziert. Hierbei sollen hauptsächlich die technischorganisatorischen Rahmenbedingungen und die wettbewerblich relevanten Ressourcen der größeren und kleineren Handelsunternehmen Berücksichtigung finden, da diese den Handlungsspielraum der Unternehmen in ihren vertikal und horizontal orientierten Wettbewerbsaktivitäten erheblich beeinflussen. Sie geben darüber hinaus auch Informationen darüber, in inwieweit Größenvorteile und/oder die an Bedeutung zunehmenden Verbundvorteile eines Handelsunternehmens bzw. einer Gruppe vorhanden sind, die zu einer Verbesserung der Wettbewerbsposition auf den Absatz- und Beschaffungsmärkten führen. 1 Es sei angemerkt, daß sich diese Grobtypisierung auf den gesamten Einzelhandel mit Konsumgütern erstreckt. Filialunternehmen zeichnen sich in wettbewerbspolitischer Hinsicht vor allem dadurch aus, daß die grundlegenden Absatz- und Beschaffungsentscheidungen für eine Vielzahl von Einzelhandelsgeschäften von einer Zentrale geplant, durchgeführt und kontrolliert werden. Die einzelnen Filialgeschäfte werden im allgemeinen als abhängige Geschäftsbetriebe geführt und unterliegen in der Regel einer direkten Weisungsbefugnis z. B. in ihrer Sortiments- und Preisgestaltung durch eine übergeordnete Distrikt- oder Regionalzentrale. Die zentralisierte und einheitliche Leitung soll sicherstellen, daß das Unternehmen im Wettbewerb mit einem einheitlichen Erscheinungs- und Leistungsprofil gegenüber den Konsumenten auftritt. Auch wenn die lokalen oder regionalen Besonderheiten des Absatzmarkts ein Abgehen z. B. von einer zentral formulierten Sortiments- oder Preispolitik erfordern oder sogar wirtschaftlich verlangen, so wird das unternehmenspolitische Ziel eines einheitlichen Marktauftritts damit nicht aufgegeben. Als zweite Gruppe von Marktteilnehmern können die rd. 120.000 Einzelhandelsunternehmen angesehen werden, die in ihren Wettbewerbsaktivitäten mehr oder weniger stark von ihrer Mitgliedschaft in einer der über 200 Kooperationen des Handels beeinflußt, wenn nicht sogar in einigen Branchen geprägt sind. Durch ihre beschaffungswirtschaftliche Anbindung an eine Ein-

1

Als Beispiele seien hier die Metro- und Tengelmann-Unternehmensgruppen genannt, die mit ihren wettbewerbsaktiven Tochter- bzw. Konzerngesellschaften in den letzten Jahren umfangreiche Diversifikationsaktivitäten in handelsaffinen Bereichen entfaltet haben.

22

kaufskooperation versuchen diese meist inhabergeführten Unternehmen, ihre größenbedingten und strukturellen Nachteile in der Beschaffung soweit wie möglich zu vermindern. Die in der Regel für einen unbefristeten Zeitraum geltende Anbindung kann bei den verschiedenen Kooperationen hinsichtlich der Inanspruchnahme einzelner Waren- und Dienstleistungen durch die Mitgliedsunternehmen eine sehr unterschiedliche Ausprägung und Intensität erfahren. Deutlich sind die Unterschiede in der Entwicklung der von einigen Kooperationen angestrebten Vereinheitlichung der inneren und äußeren Ladengestaltung zu beobachten. Insbesondere im Non-Food-Handel, wo die Mitgliedsunternehmen noch sehr unterschiedliche Absatz- und Verkaufsstrategien verfolgen, erfolgt die Übernahme nur sehr zögerlich. Dies kann vor allem auf spezielle betriebstechnisch-organisatorische Strukturen der Mitglieder und ihre jeweiligen Standortlagen zurückgeführt werden. Viele Kooperationen im Non-Food-Bereich sind daher noch weit davon entfernt, als eine Wettbewerbseinheit angesehen werden zu können bzw. ihre Mitgliedsunternehmen zu einem kollusiven Wettbewerbsverhalten zu veranlassen. Als dritte Gruppe von Marktteilnehmern am Distributionswettbewerb von Konsumgütern werden diejenigen Einzelhandelsunternehmen angesehen, die ihre Beschaffungs- und Absatzaktivitäten in einem starken Ausmaß an den Marketing· bzw. Wettbewerbsstrategien eines Unternehmens des Handels, der Herstellung oder Dienstleistung orientieren und sich vertraglich binden. Das Einzelhandelsunternehmen bleibt zwar als rechtlich selbständige Unternehmenseinheit bestehen. Es wird aber mit seinen wesentlichen Absatz- und Beschaffungsaktivitäten in die Wettbewerbsstrategie des jeweiligen Unternehmens einbezogen, so daß häufig nur eine beschränkte Handlungsfreiheit in der Ausgestaltung der eigenen Beschaffungs- und Absatzaktivitäten besteht. Hier sind die Franchisesysteme im Einzelhandel mit ihren streng strukturierten Beschaffungs- und Absatzvorgaben sowie -Verpflichtungen und dem einheitlichen Marktauftritt der Franchisenehmer zu nennen. Infolge der von dem Franchisegeber vorgegebenen Preisempfehlungen sowie der einheitlichen Produkt· und Sortimentspolitik werden die in einem Franchisesystem zusammenarbeitenden Einzelhandelsunternehmen als Wettbewerbseinheit angesehen. Eine ähnlich wettbewerbspolitisch beschränkende Wirkung haben einige sehr straff organisierte vertikale Vertriebs- und Absatzsysteme, die die jeweiligen Einzelhandelsunternehmen in ihren Handlungsmöglichkeiten mehr oder we23

niger stark beeinflussen können. Die unterschiedlichen Formen vertikaler Vertriebsverträge können sowohl leistungsfördernde als auch leistungshemmende Wirkungen aufweisen, wobei zu berücksichtigen ist, daß diese oft herstellergesteuerten Vertriebssysteme in einen zunehmenden Wettbewerb mit den traditionellen Kooperationssystemen geraten. 1 Als vierte Gruppe von Marktteilnehmern können im Konsumgütereinzelhandel rd. 250.000 meist kleinere Einzelhandelsunternehmen angesehen werden, die im allgemeinen ohne intensive Einbindung in ein Kooperations- oder Filialsystem oder in ein vertikales Absatz- bzw. Vertriebssystem eines Herstellers im Distributionswettbewerb agieren. Zu dieser Gruppe von Unternehmen sind aber auch diejenigen größeren Handelsunternehmen zu zählen, die zwar die Mitgliedschaft in einer Kooperation besitzen, aber infolge ihrer Umsatzgröße und des Warensortiments nur in einem sehr geringen Umfang die Waren- und Förderleistungen der Kooperation in Anspruch nehmen. Die wettbewerbspolitisch relevanten Entscheidungen dieser Einzelhandelsunternehmen werden nur unerheblich von ihrer Mitgliedschaft in einer Kooperation tangiert. Zu dieser Gruppe von Marktteilnehmern gehören hauptsächlich die kleinen und mittleren Einzelhandelsunternehmen, die in der Regel nur ein Ladengeschäft betreiben sowie infolge ihres speziellen Produktangebots und der Konkurrenzsituation ein z.T. hoch entwickeltes autonomes Wettbewerbsverhalten aufweisen. Ein Großteil dieser meist inhabergeführten Unternehmen hat zu seinen wichtigen Lieferanten eine eher lockere Beschaffungsanbindung, die sein grundlegendes Wettbewerbsverhalten nicht merklich beeinflußt. Die meisten haben ihren Geschäftsbetrieb erst in den letzten Jahren aufgenommen und konzentrieren ihr Waren- und Leistungsangebot auf technikintensive Erzeugnisse. Aus dieser Entwicklung heraus hat sich in den letzten Jahren die Zahl der Einzelhandelsunternehmen im Facheinzelhandel mit elektrotechnischen Erzeugnissen und mit Büromaschinen überdurchschnittlich stark erhöht, während sich die Zahl der Lebensmittel-Einzelhandelsunternehmen aufgrund des Vordringens von filialisierten Handelssystemen weiter vermindert hat (vgl. Tab. 2.2/2).

1

Vgl. hierzu ausführlich W. Kirchhoff, Die kartellrechtliche Beurteilung vertikaler Vertriebsverträge, Intrabrand und Interbrand - Wettbewerb als Kriterien in den USA, Deutschland und EG, Köln u.a. 1990, S. 120 ff.

24

25

77 589

37 353

13 806

31 940

21 417

28 158

40 506

67 587

81 070

396 674

75 461

33 811

14 305

31 554

20 476

26 620

39 589

69 695

85 163

385 887

67 669

28 291

15 898

31 002

18 260

24 621

38 008

68 211

93 927

15,7 399 426

6,2

4,8

8,2

4,5

5,9

9,4

17,7

27,7

100,0

34,9

64,8

100,0

9,4

Quelle:

Statistisches Bundesamt, Umsatzsteuerstatistiken der Jahre 1980, 1984, 1988 und 1990 sowie Berechnungen des ifo Instituts.

6,3

29,5

30,8

3,8

3,5 -21,8

8,0

5,4

7,0

19,0 19,4

8,5

3.6

8,0

5,2

6,7

17,1

17,6 16,9

4,02

7,46

100,0

0,73

3,40

3,55

0,44

Entwick-

-2,51

1,97

-2,35

100,0

Verändeficient

21,5 20,3 -20,4

10,0 10,1

17,5

7,3

4,1

8,0

4,7

6,4

9,8

17,7

24,3

Anteil in % 1990/80 in

a) Von Unternehmen mit mehr als 20 000 DM Jahresumsatz (1990 mit mehr als 25 000). b) Einschließlich Agenturtankstellen. c) Entwicklung 1990/1980 der Zahl der Unternehmen des Bereichs im Verhältnis zur Gesamtentwicklung.

367 505

57 529

Sonstige Waren, Waren verschiedener Art

30 037

Pharmazeutische, kosmetisehe und medizinische Erzeugnisse

17 653

16 535

. Papier, Druckerzeugnisse, Büromaschinen

22 672

21 524

Elektrotechn. Erzeugnisse, Musikinstrumente

Fahrzeuge, Fahrzeugteile und -reifen

34 594

Einrichtungsgegenstände (Möbel)

Kraft- und Schmierstoffe b)

65 120

Textilien, Bekleidung, Schuhe, Lederwaren

Einzelhandel insgesamt

Anzahl

Entwicklung der Zahl der Unternehmen^ im Einzelhandel6* nach Bereichen im Zeitraum 1980 bis 1990

1980 1984 1988 1990 1980 1984 1988 1990

Nahrungsmittel, Getränke, 101 841 Tabakwaren

Bereich des Einzelhandels

Tab. 2.2/2

8J

rung

1,00

lungsko^-

Die organisatorische und vertikal strukturierte Ein- bzw. Anbindung von Einzelhandelsunternehmen an Unternehmen oder Gruppen der vorgelagerten Stufe hat in den letzten Jahren vor allem deshalb an wettbewerbspolitischer Bedeutung gewonnen, weil die vertriebliche Leistungsfähigkeit gerade kleiner und mittlerer Einzelhandelsunternehmen in zunehmendem Maß von dem kostengünstigen Zugang zu marktbekannten Lieferanten abhängt. Die in den letzten Jahren häufig zu beobachtende steigende Vertikalisierung z.B. in der Zunahme exklusiver Lieferbeziehungen hat dazu geführt, daß kleinere Unternehmen des Einzelhandels vom Bezug bestimmter Waren ausgeschlossen wurden, weil sie nach Auffassung der Lieferanten die hierfür notwendige absatzwirtschaftliche Leistungsfähigkeit nicht nachweisen konnten. Dies hat vielfach zu hemmenden Wirkungen im horizontalen Absatzwettbewerb geführt, wobei die Gruppe der kleineren, unabhängig agierenden Facheinzelhandelsunternehmen gegenüber den (privilegierten) Vertragshändlern benachteiligt ist.

2.3

Entwicklung von Angebots- und Betriebskonzepten im Konsumgütereinzelhandel

Insbesondere die großen Filialunternehmen, aber auch einzelne Kooperationssysteme des Konsumgütereinzelhandels haben in den letzten Jahren ihre Wettbewerbsaktivitäten in die Richtung intensiviert, neue und moderne (Absatz·) Marketingkonzepte für kleinere und größere Geschäftsbetriebe zu entwickeln, um mit spezifischen Produkt- und Leistungsangeboten die Konsumenten gezielter ansprechen zu können. Vor allem im (Sortiments-)Einzelhandel mit Nahrungs- und Genußmitteln haben die umsatzstarken Groß- bzw. Massenfilialunternehmen (wie z.B. Tengelmann) zahlreiche, verschiedenartige Vertriebslinien von klein- und großflächigen Geschäfts- und Betriebstypen mit einem spezifischen Produkt- und Leistungsprofil am Markt durchgesetzt (vgl. Tab. 2.3/1). Die marketingtechnische Gestaltung der einzelnen Betriebstypen richtet sich an den im Absatzmarkt eingesetzten Wettbewerbsinstrumenten der jeweiligen Branche aus. Spielt im Einzelhandel mit Nahrungs- und Genußmitteln die Preisgestaltung oder im Handel mit Gütern der Konsumelektronik die Produkttechnologie eine ausschlaggebende Rolle, so treten z.B. im Textil- und Bekleidungseinzelhandel die Breite und Tiefe sowie die (modische) Qualität des 26

27

j

126

212

ι

« j 9,7 2 958

3,9 2,7

j

3 290 j 16,8

' ι

j 16,1

15,4 10,7

Anteil in %

Umsatz

3 141 1 883

Anzahl

, ι

7,1

7,5

17,7 16,7

ι 85,9 j QQß

18 046 15 613 j

ι

88,5 8^9

4,7 4,1

4 516 1989/90 ι

100,0 4 258 \

20 396 100,0

100,0 17 555

100,0

ι 4,7 1 530 ι 7,5 7,2 1989/90 197 j 4,6 1 262 j 7,2 ι 2,8 420 ι 2,1 3,3 1989/90 103 j 2,4 380 j 2,2 135 ι 3,0 145 ι 0,7 11 1989/90 89 j 2,1 100 j 0,6 165 ι 3,7 255 ι 1,3 1,5 87 _j_ 2,1 200 _j_ 1,1 2,3 638 ι 14,1 2 350 ι 11,5 3,7 1989/90 476 j 1 942 11_J

3 878 3 782

4,5

Geschäft in

4,1

4,1

3,5

6,4

1,1

3,7

4,2

Umsatzpro, duktivitat je in Mill. DM ι Anteil j in % Mill. DM

686 ι 15,2 3 157 " 15,5 4,6 1989/90 639 j 15,0 2 689 j 15,3 520 ι 11,5 928 ι 4,5 1,8 483 j 11,3 845 j 4,8 1,7 ι ι 247 j 5,8 627 j 3,6 2,5 2 055 ι 45,5 7 530 ι 36,9 37 1_9_89/90_ 883 j_ 44,_2_ _6_61_1_ 37,7 _

440 9,8

177 113

Geschäfte

M+M Top-Firmen - Strukturen, Umsätze und Vertriebslinien des Lebensmittelhandels Food/Nonfood in Deutschland (West und Ost) - Frankfurt am Main 1991 bzw. 1993.

1990/91

Insgesamt/Total

Quelle:

1990/91 1_9_89/90_ 1990/91

1990/91

1990/91

1990/91

1990/91 1989/90

1990/91 1989/90 1990/91 1989/90 1990/91

1990/91

1990/91 417

1990/91 1989/90

Ingrid S. (Multi-Modemarkt, A+P), JaKko^Sh|rts_Wo_rld_ Nonfood EH gesamt

Textilmärkte

Rudis Reste Rampe

OBI Gartenparadies

Gartencenter

Nonfood-Discount

OBI (z.T. Franchise)

Baumärkte

Lebensmittel-EH insgesamt

Plus, (Lauf + Kauf) LeDi

kd-Kaiser's Drugstore, kd Kaiser's Price

Drogeriemärkte

Sonstige SB-Geschäfte (z.B. Kaufhalle) Discountgeschäfte

Kaiser's Tengelmann, Gubi

SM-und SB-Geschäfte

Kaiser's Markt, Tengelmann Markt 1989/90

Accos, KKG, Magnet, Grosso, Kaiser's VM

Verbrauchermärkte

Kleinverbrauchermärkte

Name des Geschäftstyps

Struktur der TENGELMANN-Gruppe (Einzelhandel) 1989/90 und 1990/91 in der Bundesrepublik Deutschland

Geschäftstyp/ Vertriebslinie

Tab. 2.3/1

Angebots in den Vordergrund. In den einzelnen Branchen haben sich jeweils verschiedene branchenspezifische Betriebstypen entwickelt, die sich auf die spezifischen Wettbewerbsverhältnisse zurückführen lassen (z.B. das Vordringen der Fachmärkte im Spielwareneinzelhandel hat zur Folge, daß die VEDES-Gruppe als größte Kooperation in dieser Fachhandelsbranche neue Absatzkonzepte für leistungsaktive Mitgliedsunternehmen entwickelt). Als grundlegende Betriebstypen z.B. im Lebensmitteleinzelhandel werden hauptsächlich die großflächigen Verbrauchermärkte, die SB-Warenhäuser, die traditionellen City-Warenhäuser, die modernen SB-Supermärkte und die Discountgeschäfte angesehen. Die Abgrenzung der verschiedenen Betriebstypen oder Vertriebslinien erfolgt hauptsächlich nach dem Produkt- bzw. Sortimentsumfang, der Größe der Verkaufsfläche, der Standortlage und der verfolgten Preispolitik. Im Zuge einer weiter differenzierenden Marktbearbeitung wurden die Betriebstypen in ihren Produkt- und Leistungsangeboten noch verfeinert, um der zunehmenden Bedürfnisdifferenzierung der Konsumenten besser entsprechen zu können. Insgesamt zeigt sich für den gesamten Einzeihandel, daß die in einem Filialsystem agierenden Betriebstypen des Konsumgütereinzelhandels in den letzten Jahren an Marktbedeutung gewonnen haben. Sowohl die Gruppe der filialisierten kleineren Geschäftstypen als auch die Gruppe der großflächigen Fachmärkte sowie Verbrauchermärkte und SB-Warenhäuser konnten ihre Marktanteile bis 1992 z.T. erheblich zu Lasten der kleinen und mittleren Einzelhandelsunternehmen erhöhen (vgl. Abb. 2.3/1). Ein wesentlicher Grund für die stärkere Hinwendung der Handelsunternehmen und -kooperationen zur Kreierung von modernen und kundenentsprechenden Geschäftstypen war die Erkenntnis, daß es aus wettbewerbspolitischer Sicht nicht ausreicht seine Marktposition nur auf den Beschaffungsmärkten zu behaupten. Langfristig ist es notwendig, daß sich das Unternehmen auf den unterschiedlich strukturierten regionalen und lokalen Absatzmärkten stärker mit einer differenzierenden Segmentierungsstrategie gegenüber den Konsumenten engagiert und auf diese Weise seine absatzwirtschaftliche Marktstellung ausbaut. Diese Strategie resultierte vor allem aus den bisherigen Markterfolgen der verschiedenen Betriebskonzepte und aus der Erfahrung vieler Handelsunternehmen, daß die großen Markenartikelhersteller ihre Lieferkonditionen mehr und mehr an der vertriebstechnischen Marktdurchdringung 28

Abb. 2.3/1

Marktanteile der Angebotstypen des Einzelhandels in der BR Deutschland ^

Versandhandelsunternehmen a)

90%

80%

Kleinere und mittlere tradition. Fachgeschäfte

70%

60%

50%

Kleine und mittlere filialisierte Geschäfte

40% Warenhäuser b)

30% Fachmärkte

20%

Verbrauchermärkte/ SB-Warenhäuser c)

10%

1980

1986

1992

1995

(a) Mit dem Gesamtumsatz (einschließlich stationärer Einzelhandel). (b) Nur die vier Warenhausunternehmen (bzw. Konzerne) und Woolworth. (c) Nur Verbrauchermärkte und SB-Warenhäuser mit Lebensmittelabteilungen. Quelle: Berechnungen und Schätzungen des ilo Instituts anhand von Unterlagen des Statistischen Bundesamts, Verbänden. Verbundgruppen und Unternehmen.

1 ) In Westdeutschland.

tfo Institut für Wirtschaftsforechung

der relevanten Absatzräume durch die darin agierenden Handelsunternehmen und -gruppen ausrichten. Die Marktdurchdringung wird hauptsächlich an der Entwicklung der Marktanteile und den damit verbundenen Umsatzveränderungen der eigenen und fremden (Konkurrenz-)Produkte beurteilt, die ein Handelsunternehmen in den jeweiligen Absatzmärkten erreicht. Da durch die Marktbearbeitung des Handels mit unterschiedlichen Betriebstypen große Markenartikelhersteller in enger "Marketingkooperation" mit einem leistungsstarken Filial- oder Kooperationssystem den Ausschöpfungsgrad des jeweiligen Marktes für die eigenen Produkte erhöhen können, wird ein vertikalkooperatives Verhalten von Handelsunternehmen mit besonders günstigen Lieferkonditionen belohnt. Die Intensität der Zusammenarbeit, meist in Form von Sonderaktionen und speziellen Maßnahmen der Verkaufsförderung z. B. in einem Discount-Betriebstyp, wird jedoch nicht allein durch den horizontalen Wettbewerb zwischen den Handelsunternehmen im relevanten Marktfeld bestimmt. Der Wettbewerb zwischen den Markenartikelherstellern um knappe Regalplätze in den Betriebstypen größerer Handelsgruppen beeinflußt die Intensität der Zusammenarbeit von Hersteller und Handelsunternehmen in einem weitaus höheren Ausmaß. Im Zuge der stärker differenzierenden Segmentierungsstrategie durch die Ausbildung von unterschiedlichen Betriebstypen im Lebensmittelhandel betreiben die umsatzstarken Handelsunternehmen eine verstärkte Informations- und Werbepolitik. Dabei werden die für einen Betriebstyp prägenden Merkmale vermehrt in die Werbeaussagen einbezogen, um den Konsumenten leicht verwertbare Informationen für die Auswahl ihrer Einkaufsstätten bzw. den Alternativbezug an die Hand zu geben. Bei nahezu allen Betriebstypen wird ein günstiges Preis-Leistungs-Verhältnis herausgestellt. Insgesamt gesehen kann für die Entwicklung des Wettbewerbs zwischen den Betriebstypen jedoch festgestellt werden, daß sich die einzelnen Betriebstypen bei einzelnen Produktangeboten insbesondere in der Qualitäts- und Preisstellung immer mehr annähern und darüberhinaus eine Differenzierung der Betriebstypen nach der Größe der Verkaufsfläche und der Standortlage vorgenommen wird. Die in den Fachhandelskooperationen entwickelten Betriebskonzepte haben vielfach nicht dieselbe Prägnanz im Angebots- und Leistungsbild wie im Lebensmittelhandel. Diese Entwicklung steht in einem engen Zusammenhang mit dem stark individuellen Angebots- und Wettbewerbsverhalten der Fach30

handelsunternehmen, die häufig eine Schwerpunktbildung in ihrem Produktund Leistungsangebot präferieren. So unterscheidet z. B. der Deutsche Möbel-Verbund, ein Zusammenschluß von 436 Mitgliedsunternehmen mit einem Einzelhandelsumsatz von insgesamt 2,4 Mrd. DM, fünf grundlegende Leitbilder von Betriebstypen1: Global:

Inhabergeführtes Einrichtungshaus mit einem umfangreichen Vollsortiment an Einrichtungsgegenständen

Akzent:

Erlebnisorientiertes Wohnkaufhaus mit starker Zielgruppenorientierung

Contur:

Beratungs- und planungsintensives Einrichtungshaus, um "der Individualität und Persönlichkeit im Einrichten großen Raum zu geben"

Polsterado:

Flächenmäßig kleines Vollsortiments-Möbelhaus mit Spezialisierung auf Polstermöbel

Küche - aktiv:

Spezialisierung auf die Planung und Einrichtung von Küchenmöbeln

Nahezu alle Fachhandelskooperationen des Konsumgütereinzelhandels sind aus konkurrenzwirtschaftlichen Gründen gezwungen, ihren Mitgliedsunternehmen derartige Betriebskonzepte mit einer starken Zielgruppenorientierung anzubieten. Diese Betriebskonzepte tragen wesentlich dazu bei, daß das Produktangebot und die vertriebstechnische Präsentation dieser Produkte zu einer Gesamtleistung des jeweiligen Einzelhandelsunternehmens zusammengeführt werden. Die wettbewerbliche Bedeutung der raschen Fortentwicklung und der (originären) Neubildung von Betriebskonzepten im Konsumgütereinzelhandel kann primär darin gesehen werden, daß die Handelsunternehmen in ihren Wettbewerbsaktivitäten nicht mehr auf einzelne Artikel ausgerichtet sind, sondern in einem verstärkten Ausmaß die Tiefe und Breite eines Produktangebots, die 1

Vgl. hierzu den Bericht über die Kooperation Deutscher Möbelverbund, in: Möbelmarkt, Heft 6/1993, S. 38.

31

Herausstellung von Produktmarken mit einer hohen Bekanntheit und VerkehrsPreispolitik in den Vordergrund ihrer geltung sowie die konkurrenzorientierte Absatzaktivitäten stellen. Ein sowohl an Markterfordernissen als auch an betrieblich-technischen Kostenkriterien ausgerichtetes Leistungsbündel sind prägende Leitmerkmale für erfolgreiche Betriebstypen im Konsumgütereinzelhandel geworden. Von Fall zu Fall kann die verstärkte Entstehung von Betriebstypen auch auf Reglementierungen durch gesetzliche Normen zurückzuführen sein ( wie z. B. aufgrund des § 11,3 BauNVO), um mit einem auf eine kleinere Verkaufsfläche ausgerichteten Betriebstyp in einem wichtigen lokalen Absatzmarkt vertreten zu sein. Aus wettbewerbspolitischer Sicht läßt sich die Frage stellen, ob nicht durch eine zu starke Konzentration von einzelnen Angebotstypen (wie z.B. Verbrauchermärkte und SB-Warenhäuser) eines Handelsunternehmens eine marktbeherrschende Stellung in einem räumlich abgegrenzten Markt entstehen kann. Dieses Problem stellt sich hauptsächlich für das Einzelhandelsangebot an Nahrungs- und Genußmitteln einschließlich der typischen Nebensortimente. Eine marktbeherrschende Stellung könnte entstehen, wenn die Verbraucher ein sehr stark auf das spezielle Produkt- und Sortimentsangebot des dominierenden Betriebstyps ausgerichtetes Einkaufsverhalten haben und die übrigen Betriebstypen als Bezugsalternativen (wie z.B. Spezial- oder Fachgeschäft) vor allem deshalb vernachlässigen, weil diese Geschäfte ein beschränkteres Produkt- und Leistungsangebot besitzen. Die Entwicklung der Waren- und Sortimentsangebote in den SB-Warenhäusern und Verbrauchermärkten und hier insbesondere das Vordringen der Fachmärkte hat gezeigt, daß viele der großflächigen Angebotstypen ihr Warenangebot immer mehr durch SpezialSortimente ergänzen, mit denen sie neben breiten Konsumentenschichten auch besondere Kundenzielgruppen ansprechen, die einen speziellen Bedarf z.B. an Gütern mit höherwertiger Qualität haben. Auch werden zunehmend Systemelemente der Discountgeschäfte berücksichtigt (z.B. Artikel mit einem sog. Dauer-Niedrigpreis). Hierdurch haben die horizontalen Wettbewerbsbeziehungen zwischen den verschiedenen Betriebstypen an Intensität erheblich gewonnen. Den Konsumenten steht durch diese Dynamik bzw. Fortentwicklung des Produkt- und Leistungsangebots der verschiedenen Betriebstypen eine große Zahl von günstigen alternativen Bezugs- bzw. Einkaufsstätten zur Verfügung, 32

die vornehmlich infolge des intensiven Preis- und Sortimentswettbewerbs in einer hohen Reaktionsverbundenheit stehen. Jeder wettbewerbliche Vorstoß eines marketingaktiven Betriebstyps (wie z.B. werbliche Herausstellung eines Sonderangebots) wird im allgemeinen innerhalb eines sehr kurzen Zeitraumes mit Gegen-Reaktionen der anderen Marktteilnehmer beantwortet, um im Urteil der Konsumenten nicht an Leistungsfähigkeit zu verlieren. Die meisten Verbraucher konzentrieren ihre Einkaufsstättenauswahl für Lebensmittel nicht auf ein oder zwei Geschäfte, sondern frequentieren bis zu sieben Geschäfte 1. Dabei werden in der Regel zwei Geschäfte unterschiedlichen Betriebstyps als Haupteinkaufsstätten genannt, die übrigen Geschäfte haben häufig ein produktgruppenspezifisches Angebot. Infolge der verstärkten Werbeaktivitäten der verschiedenen Betriebstypen können die Verbraucher ihre Präferenzen für einzelne Geschäfte kritisch überprüfen. Aus diesem Grunde besteht ein wirksamer und sehr intensiver Wettbewerb zwischen den Betriebstypen in den meisten Absatzräumen. In den letzten Jahren wurde der Wettbewerb vor allem dadurch stimuliert, daß die Verbraucher infolge verstärkter Preisinformationen in den Werbeaktivitäten des Handels eine höhere Preissensibilität in ihrem Einkaufsverhalten zeigen.

2.4 Veränderungen in der Arbeits- bzw. Funktionsteilung der Distribution von Konsumgütern In fast allen Distributionssystemen mit einer hohen Wettbewerbsintensität, in denen sich angebotsstarke Herstellerunternehmen und nachfragestarke Handelsunternehmen gegenüberstehen, wird die traditionelle Arbeits- und Funktionsteilung zwischen den Marktteilnehmern der Hersteller- und der verschiedenen Handelsstufen in Frage gestellt. Die hierfür maßgeblichen Änderungen in den Waren- und Leistungsbeziehungen sowie im Prozeß des Informationsaustausches zwischen Industrie und Handel und die notwendigen Änderungen der marktorientierten Entscheidungs- und Organisationsstrukturen in den Unternehmen wurden hauptsächlich durch die Erweiterung der Beschaffungsund Absatzmärkte herbeigeführt. Im Zuge dieses Prozesses haben insbeson-

1

Vgl. hierzu ausführlich B. Treis/R. Lademann, Abgrenzung des sachlich relevanten Marktes im Lebensmitteleinzelhandel, Ergebnisse einer empirischen Untersuchung zur Zusammenschlußkontrolle im Handel, Göttingen 1986, S. 43 ff.

3 Täger u. a.

33

dere kleinere Handelsunternehmen mit einem starren Funktionsgefüge an Marktterrain verloren und sich auf die Erfüllung von speziellen Handelsfunktionen konzentriert (wie z.B. Lagerhaltung, Transport). Größere Unternehmen haben sich schon frühzeitig an den Markterfordernissen z.B. einer kostengünstigen Massendistribution ausgerichtet, neue Funktionen übernommen oder bisherige Funktionen abgegeben, um im Wettbewerb effizienter agieren zu können. Die ursprüngliche Vorstellung von einer "natürlichen" Abfolge von aufeinanderfolgenden Stufen und Funktionen in der Distributionskette hat daher mehr einen idealtypischen Erklärungswert erhalten, als daß hiermit das reale und sehr komplexe Geschehen in der Distribution z.B. von Nahrungs- und Genußmitteln ausreichend erklärt wird. Die in den letzten Jahren erfolgte "Rückwärtsund Vorwärtsintegration" von Produktions- und Handelsfunktionen bei Produktions- und Handelsunternehmen (z.B. im Nahrungs- und Genußmittel-, Textilund Konsumgüterelektronikbereich) läßt erkennen, daß die Unternehmen in der Distributionskette zunehmend in einen strukturbedingten Wettbewerb über die effiziente Übernahme von Marktfunktionen getreten sind. Dabei haben nicht nur die mit der Funktionserfüllung verbundenen Kosten eine große Bedeutung. In den Vordergrund treten für die beteiligten Unternehmen vielmehr Fragen nach der wettbewerblichen Wirkungsintensität der neu übernommenen oder abgegebenen Funktionen. Die am Distributionsprozeß beteiligten Unternehmen versuchen in diesem "Funktions"-Wettbewerb, ihre absatz- und beschaffungswirtschaftlichen Handlungsspielräume soweit wie möglich auszubauen und auch die Wirkungsintensität ihrer Aktivitäten gegenüber Lieferanten und Abnehmern zu erhöhen. Wie schon angemerkt, wurden die Verschiebungen bzw. Veränderungen in der Arbeitsteilung hauptsächlich durch folgende Entwicklungen in der Distribution hervorgerufen: - Ausweitung der Markträume der Produktions- und Handelsunternehmen: Die zunehmende Internationalisierung des Handels mit Konsumgütern (wie z.B. Güter der Unterhaltungselektronik, Textil- und Bekleidungserzeugnisse) hat dazu geführt, daß inländische Produktionsunternehmen verstärkt Importfunktionen wahrnehmen. Große Handelsunternehmen haben aufgrund günstiger Ertragserwartungen die Strategie des "Global Sourcing" intensi-

34

viert und besitzen nahezu alle Einkaufskontore im südost-asiatischen Wirtschaftsraum bzw. sind an derartigen Importgesellschaften beteiligt. - Zunehmende Differenzierung von Funktionen in der Distribution: Um die Wirkungsintensität in der Erfüllung von (Markt-) Funktionen im Wettbewerb zu erhöhen, haben sich viele der am Distributionsprozeß beteiligten Unternehmen auf bestimmte Handelsfunktionen spezialisiert (z.B. in Form einer Sortimentsbildung im Nahrungs- und Genußmittelhandel für spezielle Abnehmergruppen in der Gastronomie). Leistungsfähigkeit von Handelsunter- Zunahme der absatzwirtschaftlichen nehmen: Durch den forcierten Aufbau von modernen und leistungsfähigen Geschäfts- und Distributionsstrukturen haben die Handelsunternehmen ihre Position in der Distribution von Konsumgütern verstärken können. Die Herstellerunternehmen sind dadurch wirtschaftlich gezwungen, ihr Funktionsgefüge den neuen Wettbewerbserfordernissen noch intensiver als bisher anzupassen (wie z.B. Anforderungen hinsichtlich der Logistik und Verpakkung). Ein anschauliches Bild über die Funktionsverschiebungen zwischen Konsumgüterherstellern und Handelsunternehmen vermittelt die Entwicklung des Umsatzanteils an Handelsware des Verbrauchsgüter produzierenden Gewerbes von 1977 bis 1990 (vgl. Tab. 2.4/1). In diesem Zeitraum stieg der Anteil der Handelsware am Gesamtumsatz in diesem Industriesektor von 6,5 % kontinuierlich auf 8,1 %. Überdurchschnittlich stark war die Zunahme des Umsatzanteils an Handelsware in Fachzweigen der Herstellung von Gütern der Unterhaltungselektronik (von 14,8 auf 28,2%), Elektrohaushaltsgeräten (von 15,3 auf 22,1 %) und Molkereiprodukten (von 11,2 auf 15,6 %). Mit der Aufnahme dieser, meist von ausländischen Herstellern bezogenen Handelsware in das jeweilige Angebotssortiment, haben die Produktionsunternehmen vermehrt Importfunktionen übernommen. Damit sind sie zu direkten Konkurrenten von Handelsunternehmen geworden, die selbst in den letzten Jahren ihre Importaktivitäten intensiviert haben. Die Herstellerunternehmen waren aus wettbewerblichen Gründen gezwungen ihre Importaktivitäten zu optimieren, um ihren Abnehmern aus dem Handel preislich möglichst attraktive Leistungsprogramme anbieten zu können und damit ihre Leistungsfähigkeit unter Beweis zu stellen.

3*

35

Tab. 2.4/1 Entwicklung des Umsatzes von Handelsware in ausgewählten Konsumgüterbranchen von 1977 bis 1985 Anteil des Umsatzes aus Handelsware

Ausgewählte Wirtschaftsbzw. Fachzweige

am Gesamtumsatz®^ in % 1977

1980

1983

1985

1987

1989

1990

6,5

7,4

7,9

7,3

7,3

8,0

8,1

9,4

11,1

12,2

12,1

11,9

11,3

11,8

Brauereien

14,7

19,5

15,0

11,0

10,6

10,8

10,5

Molkereien, Käsereien

11,2

12,3

13,3

14,8

15,0

13,9

15,6

und Lampen

12,5

11,6

14,6

18,6

16,7

12,5

12,1

15,3

18,1

18,5

20,1

20,9

20,4

22,1

9,0

10,7

10,0

10,7

10,1

13,7

14,6

7,4

7,2

9,1

8,0

10,5

11,2

Verbrauchsgüter produzierendes Gewerbe Nahrungs- und Genußmittelgewerbe darunter:

Fachzweige: Herstellung von -

elektrischen Leuchten

-

Elektrohaushaltsgeräten

-

Miederwaren

-

Spielwaren etc.

-

-

Güter der Unterhaltungselektronik

14,8

20,9

24,1

21,8

23,5

25,7

28,2

-

Dauerbackwaren

17,8

21,4

19,3

19,5

18,2

18,8

19,4

-

Spirituosen

10,6

14,9

15,1

11,0

11,6

12,2

13,3

a) Netto, ohne Umsatzsteuer. Quelle: Statistisches Bundesamt, Kostenstruktur der Unternehmen, laufende Jahrgänge von 1977 bis 1990.

36

Im folgenden sollen für einige Funktionsbereiche der Distribution die Veränderungen in der Arbeitsteilung skizziert werden: Die logistischen Funktionsbereiche waren in den letzten Jahren einem erheblichen Kostendruck ausgesetzt, da sowohl die Handels- als auch die Herstellerunternehmen die mit dem "Warenfluß" verbundenen Kosten als einen bedeutenden Wettbewerbsfaktor in ihrer Leistungsfähigkeit erkannt und genutzt haben.1 Viele aus- und inländische Unternehmen z.B. des Ernährungsgewerbes haben sich aus der Funktionserfüllung der Lagerung und des Transports ihrer Produkte zurückgezogen und diese kostenintensiven Zeit- und Raumüberbrückungsfunktionen auf hochspezialisierte Unternehmen des Speditionsgewerbes übertragen. Hervorgerufen und beschleunigt wurde diese Funktionsverschiebung durch das Angebot neuer Dienstleistungsfunktionen von größeren Unternehmen des Speditionsgewerbes, die mit modernen Transportund Lagersystemen die gesamte Logistik für die z.T. leichtverderblichen oder transportempfindlichen Güter für mehrere Unternehmen ausüben. Eine weitere Ursache war die steigende Konzentration der Produktion von Konsumgütern auf größere Kapazitäts- bzw. Betriebseinheiten an in- und ausländischen Produktionsstandorten. Eine weitere Veränderung in der Ausfüllung der Logistikfunktionen von Hersteller- und Handelsunternehmen konnte beobachtet werden: Markenbekannte Hersteller hatten bis vor kurzem mit Hilfe von regionalen Verkaufs- und Vertriebssystemen ihre Produkte direkt in das einzelne Geschäft geliefert (Streckengeschäft). Diese Logistikleistung bot für den Hersteller den Vorteil, daß er in verschiedenen Geschäften Informationen über das Wettbewerbsumfeld seiner eigenen Produkte gewinnen konnte. Den Herstellern wurde hierdurch vereinzelt auch die Möglichkeit eröffnet, die eigenen Produkte möglichst günstig im Regal des Geschäfts zu plazieren. Mittlerweile hat jedoch ein Großteil der Filialunternehmen die Belieferung seiner (Filial-)Geschäfte zentralisiert, um die Federführung bei der Ausübung originärer Absatzfunktionen nicht an den Hersteller zu verlieren. Mit der verstärkten Übernahme von internen Logistikfunktionen zu den eigenen Filialgeschäften haben die Filial- und Kooperationssysteme z.B. im Lebensmittelhandel den Einfluß der Hersteller im Absatzkanal zurückgedrängt und die wettbewerblichen Gestaltungsspielräume für 1

Es wird geschätzt, daß rd. 25 % des Einzelhandelsumsatzes auf Kosten der internen und externen Logistik entfallen.

37

die Positionierung von fremden Markenprodukten und eigenen Handelsmarken wieder stärker an sich gezogen. Diese Veränderungen in der Logistik zwischen Hersteller und Handel zeigen sich in der rückläufigen Entwicklung der Streckengeschäfte bzw. -Umsätze des Konsumgütergroßhandels im Zeitraum von 1980 bis 1990 (vgl. Tab. 2.4/2). Entfielen im Jahr 1980 im (Binnen-)Konsumgütergroßhandel noch knapp 27 % des Umsatzes auf Streckengeschäfte, d.h. Lieferungen von Produzenten direkt zum Konsumgütereinzelhandel, so verminderte sich der entsprechende Umsatzanteil bis 1990 auf 17,5 %. Dieser auffällige Rückgang kann u.a. darauf zurückgeführt werden, daß die Konsumgüterhersteller vermehrt andere (Spezial-)Unternehmen in ihrer Distributionskette eingesetzt haben, um die erhöhten Anforderungen insbesondere der großen Handelsunternehmen und -gruppen mit zentralem Logistikkonzept zu erfüllen. Zusätzliche Veränderungen in der distributiven Arbeitsteilung können auf dem Gebiet der Absatzfunktionen beobachtet werden: Mit Hilfe umfangreicher und z.T. sehr kostenintensiver Werbekampagnen und -Strategien haben die meisten Hersteller von Markenartikeln versucht, ihre Produkte stärker im Bewußtsein der Konsumenten zu verankern, um auf diese Weise den eigenen Absatz zu stimulieren und den Handel wirtschaftlich zu zwingen, ihre Produkte zu führen. Parallel hierzu haben die Handelsunternehmen und -gruppen ihre Werbeaktivitäten erhöht, um das günstige Preisniveau ihrer Produkte im horizontalen Wettbewerb gegenüber konkurrierenden Geschäften zu demonstrieren. Im Zuge dieses Prozesses haben die Hersteller hauptsächlich die Funktion übernommen, technische Informationen über das Produkt in den Vordergrund ihrer (Werbe-)Aussagen zu stellen. Die Handelsunternehmen dagegen haben sich in ihren Werbeaktivitäten darauf konzentriert, den Konsumenten das Preis-/Leistungsverhältnis des beworbenen Produktes zu verdeutlichen. Diese Veränderungen haben dazu geführt, daß der Handel zunehmend die Funktion der Preisfindung und -bildung auf wettbewerbsintensiven Konsumgütermärkten übernommen hat. Die beispielhaft dargestellten Verschiebungen von Funktionen im Handel sind vor dem Hintergrund der zunehmenden Ökonomisierung der Distribution sehen, die nicht nur Handelsunternehmen tangiert, sondern sich über alle

38

zu

Tab. 2.4/2

Entwicklung der Anteile des Streckengeschäfts am Gesamtumsatz von Großhandelsunternehmen des Binnen- und Außenhandels (1980,1985 und 1990)

Schwerpunktbereich der Umsatztätigkeit des Großhandelsunternehmens

1980

1985

1990

Anteile des Streckenliefer-Umsatzes am Gesamtumsatz

GROSSHANDEL insgesamt Binnenqroßhandel -

Produktionsverbindungshandel

-

Konsumtionsverbindungshandel

Außenhandel

34,0 37,0 26,7

17,5

24,8 39,9

50,0 33,7

- Produktionsverbindungshandel - Konsumtionsverbindungshandel .

36,2

41,4

48,6

. Einfuhrhandel

30,4

36,2

37,7

32,7

40,7

45,3

45,1

8,6

9,7

8,8

Ausfuhrhandel

64,4

70,0

53,2

Globalhandel

77,0

68,5

54,2

Großhandel insgesamt

38,1

40,3

33,7

20,2

23,2

21,6

darunter: Großhandel mit Fertigwaren Binnenaroßhandel -

Produktionsverbindungshandel

15,5

17,8

27,5

-

Konsumtionsverbindungshandel

18,1

20,6

13,9

Außenhandel

52,7

Globalhandel

Quelle:

8,1

53,7

54,1 20,8

31,6

9,4

7,9

Ausfuhrhandel Fertigwaren Großhandel insgesamt

32,9

26,0

- Konsumtionsverbindungshandel

20,9

24,2

19,3

- Produktionsverbindungshandel

.

25,3

30,4

28,8

Einfuhrhandel

38,4

40,0 23,3

41,3 22,9

Statistisches Bundesamt, Reihe 1.2 Beschäftigung, Umsatz Wareneingang, Lagerbestand und Investitionen im Großhandel sowie Berechnungen des ifo Instituts.

39

Wirtschaftsbereiche und -stufen erstreckt. 1 Die Optimierung der Transaktionskosten berührt sowohl die Transportkosten der Waren als auch den Einsatz von Wettbewerbsinstrumenten für eine stufenübergreifende Beeinflussung von Nachfragepräferenzen (wie z.B. der Konsumenten). Die stufenübergreifenden Absatzaktivitäten der Industrie zur Beeinflussung des Nachfrageverhalten der Konsumenten und der damit verbundene indirekte Einfluß auf das Beschaffungsverhalten des Handels haben zu einer Änderung von Funktionsprofilen der am Distributionsprozeß beteiligten Unternehmen geführt. Im Zuge dieses Prozesses haben einige Konsumgüterhersteller (wie z.B. aus der Textil- und Bekleidungsindustrie) verstärkt Funktionen des Einzelhandels übernommen bzw. eigene Filialgeschäfte gegründet, um einen erhöhten Einfluß auf die Preisgestaltung ihrer Produkte zu gewinnen. Handelsunternehmen dagegen erhöhen ihre Aktivitäten zur Aufnahme von Eigen- bzw. Handelsmarken, um ihre "Abhängigkeit" von bekannten Herstellermarken zu begrenzen. In einem nicht unbeträchtlichen Maß werden diese wettbewerbsinduzierten Funktionsverschiebungen durch die geltenden gesetzlichen Rahmenbedingungen eingeschränkt, wie z.B. durch die Festschreibung von Funktionsprofilen im Großhandel. Mit ihren vorstoßenden Absatzaktivitäten stellen expansive und wettbewerbsaktive Unternehmen der Industrie und des Handels den gesetzlichen Rahmen mehr und mehr in Frage oder "sprengen" ihn bewußt, was teilweise zu gerichtlichen Auseinandersetzungen geführt hat (vgl. z.B. die Metro-HDE-Prozesse). Es besteht die Gefahr, daß die geltende Wirtschafts- und Wettbewerbsordnung bestimmte Funktionsprofile für Handelsunternehmen auf den verschiedenen Distributionsstufen festschreibt bzw. "historisiert". Hieraus können sich Fehlentwicklungen für notwendige Anpassungsprozesse innerhalb des Distributionssystems ergeben, die kurzfristig zwar einen Schutz für bestimmte Gruppen von Marktteilnehmern darstellen mögen, langfristig jedoch dazu führen können, daß der Leistungswettbewerb zwischen den verschiedenen Angebotstypen im Handel gehemmt wird. Innovationen in der Gestaltung und Verknüpfung von Handelsfunktionen zu einem wettbewerbsadäquaten Leistungsprofil werden dadurch verhindert.

1

Vgl. zu den stufenübergreifenden Funktionsverschiebungen die Beispiele bei U. Täger, Konsumgüterhandel: Wettbewerbsdynamik verändert Funktionsprofile, in: ifo Schnelldienst, 41. Jg. (1988) H. 5, S. 20 ff.

40

2.5 Wettbewerbsstrategien von größeren und kleineren Handelsunternehmen und -gruppen 2.5.1 Verstärkte Differenzierung der Handelsunternehmen und -gruppen nach ihrer absatzwirtschaftlichen Leistungsfähigkeit Im Konsumgütereinzelhandel und hier insbesondere im Einzelhandel mit Nahrungs· und Genußmitteln haben sowohl die umsatzstarken und national distribuierenden Großunternehmen des Einzelhandels als auch die kleinen und mittleren, meist kooperierenden Unternehmen mit ihren Wettbewerbsaktivitäten versucht, ihre Positionen auf den Beschaffungs- und Absatzmärkten abzusichern und ggf. mit der Übernahme anderer Unternehmen oder mit der Intensivierung ihrer Leistungsbeziehungen zu den Kooperationen auszubauen. Die Wettbewerbsaktivitäten waren hauptsächlich darauf ausgerichtet, gegenüber den unmittelbar konkurrierenden Handelsunternehmen in einen nicht zu großen und nur schwer wieder auszugleichenden Wettbewerbsnachteil zu geraten. Dieser Gefahr wurde vor allem dadurch begegnet, daß die Unternehmen das Warenangebot insbesondere auf solche (Marken-) Produkte konzentrierten, die sich durch eine hohe Bekanntheit und Akzeptanz bei den Konsumenten auszeichnen. Durch diese Bezugskonzentration auf einige wenige Lieferanten gelang es den größeren Handelsunternehmen höhere Mengenrabatte zu erreichen und hierdurch zeitweise Wettbewerbsvorsprünge in preislicher Hinsicht zu erzielen. Dies hat aber auch dazu geführt, daß sich der Beschaffungs- bzw. Sortimentsanteil von Produkten der größeren Markenartikelhersteller in den Filial- und Kooperationssystemen zu Lasten der Produkte der kleineren Hersteller erhöht hat, da diese vielfach den hohen Leistungsanforderungen nicht gerecht werden konnten. Diese erhöhte Nachfrage nach Markenprodukten bewirkte, daß die zumeist großen Hersteller erfolgreicher Markenprodukte ihre Bezugskonditionen nach der absatzwirtschaftlichen Leistungsfähigkeit der einzelnen Handelsunternehmen und -gruppen ausrichteten (bzw. spreizten). Umsatzstarke Handelsunternehmen mit einem großen bzw. nationalen Netz von modernen Betriebstypen und standortgünstigen Geschäften erhielten aufgrund ihres hohen Abverkaufs z.T. weitaus günstigere Bezugskonditionen als umsatzschwache Handelsunternehmen, da diese die Anforderungen der Hersteller für die Umsetzung von Marketingstrategien nicht erfüllen konnten.

41

Diese Entwicklung führte zu einer steigenden absatzwirtschaftlichen Leistungsdifferenzierung zwischen kleineren und größeren Handelsunternehmen und zwar sowohl in Bezug auf die Konsumenten als auch in Bezug auf die marketingaktiven Hersteller der in- und ausländischen Konsumgüterindustrie. Die unterschiedliche Leistungsfähigkeit der Handelsunternehmen zeichnet sich gegenüber den Konsumenten durch einen seit dem letzten Jahr wieder zunehmenden Preiswettbewerb aus. Gegenüber den Herstellern konnten die Handelsunternehmen die unterschiedliche absatzwirtschaftliche Leistungsfähigkeit dazu nutzen, Forderungen entsprechend ihrer distributiven Leistungsfähigkeit zu untermauern. Hierbei wurde insbesondere den modernen, leistungsfähigen Vertriebslinien der großen Handelsunternehmen mit günstigeren Bezugskonditionen entsprochen. Ein wesentliches Element dieses verschärften Leistungswettbewerbs war die Forderung vieler Hersteller, daß die nachfragenden Handelsunternehmen und -gruppen möglichst den gesamten nationalen Markt mit einem Netz von modernen und standortgünstigen Geschäften abdecken, um hierdurch zu einer höheren Ausschöpfung der Marktpotentiale zu gelangen. Die nationalen Filialsysteme konnten diese Forderung besser erfüllen als die Mehrzahl der Kooperationssysteme, die ihren wettbewerbspolitischen Schwerpunkt bisher noch vorwiegend in der gemeinsamen Beschaffung für ihre meist kleinen und mittleren Mitgliedsunternehmen gesehen haben.

2.5.2 Probleme der Zentralisierung und Dezentralisierung von Handels- bzw. Wettbewerbsfunktionen Ein Großteil der nationalen Filial- und Kooperationssysteme hat in den vergangenen Jahren seine Entscheidungs- und Organisationsstrukturen verändert. Einerseits konnten eindeutige Tendenzen der Zentralisierung in der Beschaffungs- und Marketingorganisation beobachtet werden, andererseits ergaben sich auch Entwicklungen, die auf eine Dezentralisierung von Absatzaktivitäten hinauslaufen, um auf diese Weise flexibler auf den regionalen und lokalen Absatzmärkten agieren zu können. Diese Entwicklung muß auch in einem engen Zusammenhang mit den in den letzten Jahren vonstatten gegangenen Funktionsverschiebungen zwischen Industrie und Handel bzw. innerhalb des Distributionssystems von Konsumgütern gesehen werden.

42

Die Zentralisierung von Beschaffungsaktivitäten auf überregionale, wenn möglich nationale Unternehmens- bzw. Kooperationszentralen hat ihre wesentliche Ursache darin, daß mit größeren jährlichen Bezugsmengen günstigere Einkaufskonditionen und daraus resultierende Leistungsentgelte für nationale und regionale Sonderaktionen erzielt werden können. Die kostensparende Logistik für größere Liefermengen spielt für die Verhandlungen der Leistungsentgelte eine ebenso große Rolle wie die damit verbundene hohe Kapazitätsauslastung und Planungssicherheit bei den Industrieunternehmen. Darüber hinaus wurde die zunehmende Zentralisierung dadurch hervorgerufen, daß die Konsumgüterhersteller im Handel Ansprechpersonen der gleichen Entscheidungsstufe suchen, mit denen sie nationale Absatz- und Verkaufsstrategien für ihre Produkte und Leistungsangebote entwickeln und eventuell gemeinsam durchsetzen können. Die hieraus resultierende Entsprechung von nationalen Hersteller- und Handelskonzepten hat dazu geführt, daß die grundsätzlichen absatz- und wettbewerbspolitischen Entscheidungen über den Leistungsaustausch zwischen Industrie und Handel mehr und mehr in den Unternehmens- und Kooperationszentralen getroffen werden. Diese Entwicklungen haben die konzentrativen Wirkungen im Beschaffungswettbewerb des Handels wesentlich verstärkt. Eine Dezentralisierung kann vor allem darin gesehen werden, daß eine zunehmende Zahl von großflächigen Einzelhandelsgeschäften (wie z.B. die Warenhäuser, Verbrauchermärkte, SB-Warenhäuser) als wirtschaftlich selbständige Unternehmenseinheiten geführt wird, die im Hinblick auf die lokalen Wettbewerbsverhältnisse durchaus autonome Absatzaktivitäten entfaltet - im Rahmen der grundlegenden Marketingpolitik des jeweiligen Handelsunternehmens. Diese Entwicklung ist auf die zunehmende Intensität des Preiswettbewerbs in einzelnen Absatzregionen zurückzuführen. Das Management der großflächigen Verbrauchermärkte und SB-Warenhäuser sollte in die Lage versetzt werden, möglichst schnell auf Preis- und sonstige Wettbewerbsaktivitäten konkurrierender Handelsunternehmen zu reagieren, um im Urteil der Konsumenten nicht an absatzwirtschaftlicher Leistungsfähigkeit im lokalen Markt zu verlieren.

43

2.5.3

Entwicklung eines Unternehmens- und gruppenspezifischen Lei-

stungsprofils im Absatzmarkt Mit der Verschärfung des horizontalen Wettbewerbs zwischen den einzelnen Vertriebstypen der großen Handelsunternehmen und -kooperationen sind jene Aktivitäten intensiviert worden, die den Konsumenten die Unternehmens- bzw. gruppenspezifischen Wettbewerbsstärken des Produkt- und Leistungsangebot präsentieren. Das Marketing-Mix besteht aus einem Bündel von zusammengehörenden Leistungselementen, wie z.B. Preisgünstigkeit, Sortimentsumfang oder Standortlage. Die Discountfilialsysteme legen den Schwerpunkt ihrer Aussagen auf den Preis, die Warenhäuser auf die Vielfalt des Warenangebots, die SB-Supermärkte auf die Frische und Qualität der von ihnen angebotenen Lebensmittel. Durch eine intensive Herausstellung dieser Leistungselemente in den (Werbe-)Aussagen der verschiedenen Werbeträger ordnen die Konsumenten den verschiedenen Anbietern im Lebensmitteleinzelhandel ein spezifisches Produkt- und Leistungsangebot zu. Insbesondere die großen Filial- und Kooperationssysteme haben verstärkt versucht, für ihre einzelnen Vertriebslinien imageprägende Leistungsprofile zu entwickeln und damit bei den Konsumenten eine erhöhte Einkaufsstättenloyalität zu erzeugen. Mit der zunehmenden Dynamik der Betriebstypen im Distributionswettbewerb konnten die einzelnen Handelsunternehmen bzw. -gruppen jedoch keine dauerhaften Wettbewerbsvorsprünge mehr erzielen, da alle nationalen Handelsunternehmen Betriebstypen betreiben, die sich - bei objektiver Betrachtung - in ihren regionalen oder lokalen Leistungsprofilen nicht wesentlich unterscheiden. Die horizontalen Wettbewerbsbeziehungen zwischen gleichen oder ähnlichen Betriebstypen (wie z.B. Discountgeschäfte) haben dadurch ein erhöhtes Intensitätssniveau gewonnen. So versuchen die Handelsunternehmen, sich durch marginale Modifizierungen des Leistungsangebots (z.B. im Sortimentsumfang) in ihrem Leistungsprofil gegenüber den lokalen Mitwettbewerbern abzuheben und Präferenzen bei den Konsumenten zu erzeugen. Die Herausbildung eines stark prägenden und spezifischen Leistungsbildes für ein Handelsunternehmen und die davon ausgehenden Wirkungen auf die Konsumenten haben darüber hinaus absatzpolitische Bedeutung für die Lieferanten. Die im Leistungsbild zum Ausdruck kommenden Wettbewerbsstärken eines Handelsunternehmens wurden von den Lieferanten (z.B. in Werbeaktivitäten) in den letzten Jahren verstärkt berücksichtigt, damit die Gefahr eines 44

Konfliktes zwischen dem eigenen Leistungsangebot bzw. -image mit demjenigen des belieferten Handelsunternehmens ausgeschlossen wird. Oftmals entsprechen sich die Leistungsprofile von Konsumgüterherstellern der. Massenproduktion und Handelsunternehmen der Massendistribution. Hier entwikkeln sich häufig intensive und längerfristige Lieferbeziehungen. Diese Entwicklung ist vermutlich auch ein wesentlicher Grund dafür, daß die großen Filialsysteme des Lebensmittelhandels die umsatzstarken Unternehmen der Konsumgüterindustrie mit bekannten Markenprodukten und intensiven Werbe- und Verkaufsförderungsaktivitäten in den vergangenen Jahren stärker als Lieferanten präferiert haben als kleine und mittlere Unternehmen, die infolge ihrer Unternehmensgröße kein derart hohes marketingtechnisches Leistungsniveau erreichen. Das Leistungsbild eines Konsumgüterherstellers kann jedoch nicht allein aus seiner Umsatzgröße erklärt werden, sondern wird in einem zunehmenden Maß von seinen handels- und konsumentengerichteten Produkt- und Marktaktivitäten bestimmt. Je fester ein Leistungsbild bei den Handelsunternehmen und bei den Konsumenten verankert ist und je höher es in qualitativer Hinsicht eingeschätzt wird, desto schwieriger ist es für den Handel, günstige Bezugskonditionen durchzusetzen. Hersteller mit einem schwach ausgeprägtem Leistungsbild von geringem Bekanntheitsgrad dagegen sind stärker dem Nachfragedruck von Handelsunternehmen ausgeliefert. Für den Absatz der Produkte solcher Hersteller entstehen den Handelsunternehmen erhöhte Absatz- und Vertriebsaktivitäten bzw. -aufwendungen, die durch besonders günstige Bezugskonditionen kompensiert werden sollen.

2.6 Größenbezogene bzw. konzentrative Entwicklungen im Einzelhandel Erste Hinweise auf die Richtung und das Ausmaß größenrelevanter Prozesse lassen sich auf der Basis von Durchschnittsumsätzen je Unternehmen und der Entwicklung der Zahl der Unternehmen sowie der Umsätze nach Umsatzgrößenklassen erkennen. Einen wichtigen Maßstab stellen die Veränderungen der CR-Werte dar. Für die vorliegende Untersuchung stehen allerdings nur CRWerte für das Jahr 1989 zur Verfügung. Bezüglich der Datensituation sei jedoch angemerkt, daß eine in sich geschlossene Darstellung und Analyse größenbezogener und konzentrativer Entwicklungen im Einzelhandel aufgrund 45

sehr verschiedener Ansätze in der Datenerfassung und -aufbereitung eine nahezu unlösbare Aufgabe darstellt. Nach den Ergebnissen der Umsatzsteuerstatistik hat sich die Zahl der im institutionellen Einzelhandel in der Bundesrepublik Deutschland tätigen Unternehmen von 1980 bis 1990 um etwa 8,7 % auf nahezu 400.000 erhöht (Tab. 2.6/1). Besonders stark fiel die Zunahme bei den Unternehmen mit Umsätzen von 250 Mill. DM und mehr aus. Die Anzahl der Handelsfirmen mit mehr als 1 Mill, bis zu 250 Mill. DM Jahresumsatz ist überdurchschnittlich gestiegen. Diese Gruppe macht ca. 20 % an der Gesamtzahl der Unternehmen aus. Schwächer als im Durchschnitt erhöhte sich die Zahl der Unternehmen mit Umsätzen zwischen 250.000 und 1 Mill. DM; diese Umsatzgrößenklasse umfaßt ca. ein Drittel aller erfaßten Einzelhandelsunternehmen. Die Zahl der kleinen Firmen mit weniger als 250.000 DM Jahresumsatz, die häufig im Nebenerwerb betrieben werden, ist leicht zurückgegangen. Dabei ist allerdings zu berücksichtigen, daß die untere Abschneidegrenze von 20.000 DM (1980) auf 25.000 DM im Jahre 1990 angehoben worden ist. 1990 waren ca. 44 % der meist inhabergeführten Unternehmen dieser Umsatzgrößenkategorie zuzuordnen. Teilweise ist der Rückgang des Umsatzanteils dieser kleineren Unternehmen mit Jahresumsätzen von weniger als 250.000 DM auf die Änderung der Erfassungsgrenzen zurückzuführen. Zwar erfolgte hier bereits im Zeitraum 1980 bis 1984 eine Verringerung des Umsatzanteils von 5,6 auf 4,9 %, zwischen 1984 und 1990 fiel der Umsatzanteil dieser kleinen Unternehmen mit 3,2 % allerdings nochmals um 1,7 Prozentpunkte geringer aus (Tab. 2.6/2). Der Umsatzanteil der Unternehmen in den oberen Größenklassen, insbesondere mit Jahresumsätzen von 250 Mill. DM und mehr, hat sich demgegenüber deutlich erhöht. Der Anteil nahm von 24,5 % (1980) auf 31 % (1990) zu. Die überproportional starke Umsatzexpansion kommt auch im Entwicklungskoeffizienten zum Ausdruck. Die durchschnittlichen Umsätze je Unternehmen, ein weiterer Maßstab für die größenbezogene Entwicklung innerhalb des Einzelhandels, zeigen einen Anstieg zwischen 1980 und 1990 von 1,023 auf 1,610 Mill. DM (Tab. 2.6/3). Überproportional stark hat daran der Einzelhandel mit Nahrungsmitteln, Getränken und Tabakwaren partizipiert. Während sich für die Unternehmen des gesamten Einzelhandels im Zeitraum von 1980 bis 1990 ein durchschnittlicher jährlicher Umsatzzuwachs von 4,6 % ergibt, errechnet sich für den Einzelhandel 46

47

367.505

385.887

1984

0,0

0,0

399.426 100

194

0,2

0,6

76.486 13,8

139.911 36,5

210

1.529

1980 176.927 48,9

4.169

1990

100

0,0

0,0

0,2

0,6

14,8

35,0

49,4

1990

0,0

0,0

100

0,4

1,1

19,2

35,0

44,3

Anteil in %

+0,8

+11,1

+7,7

+8,2

+6,9

+4,2

+0,4

-0,1

1990/1980

b) Einschließlich Agenturtankstellen.

sowie Berechnungen des ifo Instituts.

Quelle: Statistisches Bundesamt, Umsatzsteuerstatistiken der Jahre 1980, 1984 und 1990

zur Gesamtentwicklung.

c) Entwicklung der Zahl der Unternehmen im Zeitraum 1980 bis 1990 der jeweiligen Größenklasse im Verhältnis

1,0

2,62

1,93

2,03

1,79

1,39

0,96

0,91

derung in %

koeffizient c)

Entwicklungs-

jährliche Veràn-

Durchschnittliche

a) Unternehmen mit mehr als 20.000 DM Jahresumsatz, 1990 mit mehr als 25.000 DM Jahresumsatz. Ohne Mehrwertsteuer.

Insgesamt

116

112

863

2.483

57.086

134.815

68

100

100 Mill. - 250 Mill.

250 Mill, und mehr

694

2.142

25 Mill. - 100 Mill.

10 Mill. - 25 Mill.

1984

190.412

1980

Anzahl

im Zeitraum 1980 bis 1990

nach Umsatzgrößenklassen

Entwicklung und Verteilung der Zahl der Unternehmen** im Einzelhandel^

50.645

134.340

250.000 - 1 Mill.

1 Mill. - 10 Mill.

179.516

unter 250.000

unter... DM)

(Jahresumsatz von... bis

Unternehmensgröße

Tab. 2.6/1

48

67.475

15.735

91.969

100 Mill. - 250 Mill.

250 Mill, und mehr

67.919

21.598

1984

444.761

128.513

17.729

37.684

37.575

133.743

1980 5,6

1984

8,6

4,2

8,1

201.323 24,5

32.588

66.891

62.607

187.218

72.040 17,9

20.473

1980

643.140 100

1990

in Mill. DM

100

28,9

31,1

15,2

1990

11,2

4,0

8,5

8,4

100

31,3

30,1

4,9 +0,7

-0,3

+6,9

+4,8

+7,6

+8,1

+5,5

+8,2

5,1

10,4

9,7

29,1

3,2

1990/1980

Anteil in %

im Zeitraum 1980 bis 1990

nach Umsatzgrößenklassen

1,0

1,28

0,62

b) Einschließlich Agenturtankstellen.

sowie Berechnungen des ifo Instituts.

Quelle: Statistisches Bundesamt, Umsatzsteuerstatistiken der Jahre 1980, 1984 und 1990

c) Umsatzentwicklung 1990/1980 der jeweiligen Größenklasse im Verhältnis zur Gesamtentwicklung.

1,21

1,28

1,14

0,94

0,57

derung in %

jährliche Verän-

Durchschnittliche

Entwicklung und Verteilung der Umsätzea) im Einzelhandel^

a) Von Unternehmen mit mehr als 20.000 DM Jahresumsatz, 1990 mit mehr als 25.000 DM Jahresumsatz. Ohne Mehrwertsteuer.

375.832

30.589

25 Mill. - 100 Mill.

Insgesamt

32.202

10 Mill. - 25 Mill.

116.781

250.000 - 1 Mill.

1 Mill. - 10 Mill.

21.082

unter 250.000

unter... DM)

(Jahresumsatz von ... bis

Unternehmensgröße

Tab. 2.6/2

Entwicklungskoeffizient c)

Tab. 2.6/3 Entwicklung der Umsätze je Unternehmen^ im Einzelhandel^ nach Bereichen im Zeitraum 1980 bis 1990 in 1000 DM 1980

durchschnittliche jährliche Veränderung 1990/80 in %

1990

Entwicklungskoeffizient c )

Nahrungsmittel, Getränke, Tabakwaren

934

1.939

+7,6

1,32

Textilien, Bekleidung, Schuhe, Lederwaren

822

1.118

+3,1

0,86

Einrichtungsgegenstände

832

1.135

+3,2

0,87

Elektrotechn. Erzeugnisse, Musikinstrumente

708

1.063

+4,2

0,95

Papier, Druckerzeugnisse, Büromaschinen

632

1.088

+5,6

1,09

Pharmazeutische, kosmetische und medizinische Erzeugnisse

805

1.380

+5,5

1,09

486

969

+ 7,1

1,27

Fahrzeuge, Fahrzeugteile und -reifen

1.973

2.827

+3,7

0,91

Sonstige Waren, Waren verschiedener Art

1.656

1.910

+ 1,4

0,73

Einzelhandel insgesamt

1.023

1.610

+4,6

1,0

Kraft- und Schmierstoffe^

a) 1980 von Unternehmen mit mehr als 20.000 DM, 1990 von Unternehmen mit mehr als 25.000 DM Jahresumsatz. Ohne Mehrwertsteuer. b) Einschließlich Agenturtankstellen. c) Umsatzentwicklung 1990/1980 des jeweiligen Bereichs im Vergleich zur Gesamtentwicklung. Quelle:

Statistisches Bundesamt, Umsatzsteuerstatistiken der Jahre 1980 und 1990 sowie Berechnungen des ifo Instituts.

4 Täger u. a.

49

mit Nahrungsmitteln, Getränken und Tabakwaren ein Umsatzanstieg je Unternehmen von jährlich 7,6 %. Das vergleichsweise starke Umsatzwachstum spiegelt sich auch im Entwicklungskoeffizienten wider. Die höchsten Umsätze je Unternehmen werden jedoch nach wie vor vom Einzelhandel mit Fahrzeugen, Fahrzeugteilen und -reifen erreicht. Hier wurden für das Jahr 1990 je Unternehmen Umsätze in Höhe von 2,727 Mill. DM erzielt. Das Umsatzwachstum fiel hier allerdings mit durchschnittlich 3,7 % schwächer aus als bei den Unternehmen im gesamten Einzelhandel. Einen wichtigen Indikator für die Stellung der großen Unternehmen in den verschiedenen Sparten des Einzelhandels stellen die Umsatzanteile der jeweils größten Unternehmen dar (Tab. 2.6/4). In einer Sonderauswertung, die das Statistische Bundesamt aus den Ergebnissen der Jahreserhebung von 1989 vorgenommen hat, kamen im gesamten institutionellen Einzelhandel die sechs größten Firmen auf einen Umsatzanteil von 10,3 % und die 10 größten auf 13,9 %. Die 100 größten Firmen repräsentierten 30,4 % des Umsatzes. Nach Fachzweigen stellt der Einzelhandel mit Nahrungsmitteln, Getränken und Tabakwaren mit einem Umsatzanteil der 10 größten Firmen von 32,2 % nach der Sparte "Einzelhandel mit Kraft- und Schmierstoffen" sowie dem "Einzelhandel mit sonstigen Waren, Waren verschiedener Art" den Bereich dar, bei dem sich die Umsätze am drittstärksten konzentrieren. Zum gleichen Ergebnis gelangt man, wenn die 25, 50 oder 100 größten Unternehmen betrachtet werden. Im Gegensatz zu diesen Wirtschaftsbereichen kommt im Einzelhandel mit Fahrzeugen, Fahrzeugteilen und -reifen, wo die Umsätze auf die Unternehmen eher gleichverteilt sind, den großen Firmen nur eine vergleichsweise geringe Bedeutung zu. Die genutzten Indikatoren der amtlichen Statistik weisen darauf hin, daß beispielsweise im Einzelhandel mit Nahrungsmitteln, Getränken und Tabakwaren bereits in erheblichem Umfang Umsatzanteile auf die großen Unternehmen entfallen. Außerdem ist festzustellen, daß sich die Umsatzanteile der großen Unternehmen erhöht haben. Daraus jedoch den Schluß zu ziehen, es läge Konzentration in dem Sinne vor, daß kleine und mittlere Unternehmen Marktanteile zugunsten der großen Unternehmen verlieren würden, wäre voreilig und unzutreffend. Durch Konstanthalten der Umsatzgrößenklassen steigt ein Teil der Unternehmen inflationsbedingt in den Bereich der großen Unternehmen auf. Erst durch eine Indexierung dieser Umsatzgrößenschwellen mit dem 50

10,3

Einzelhandel insgesamt^

13,9

38,4

13,9

18,9

3,8

10,5

15,1

32,2

56,1

20,2

10

20,7

51,7

15,1

24,8

17,7

24,2

40,0

25,2

59,8

15,8

30,4

23,5

31,3

48,6

Quelle: Statistisches Bundesamt, Konzentration im Handel, Sonderauswertung der Jahreserhebung 1989.

6,3

61,7

27,0

25

9,4

65,6

31,6

50

30,4

65,9

16,8

36,9

29,9

38,8

59,6

13,8

69,8

37,3

100

... % des Umsatzes entfällt auf die ... größten Unternehmen des Wirtschaftsbereichs

a) Ohne Agenturtankstellen, b) . = aus Gründen der Geheimhaltung keine Veröffentlichung, jedoch in den Summen enthalten.

30,0

2,8

Sonstige Waren, Waren verschiedener Art

Fahrzeuge, Fahrzeugteile und-reifen

Agenturtankstellen)

Kraft- und Schmierstoffe (Tankstellen ohne

11,8

Pharmazeutische, kosmetische und medizinische Erzeugnisse usw.

7,5 15,2

10,8

27,8

6

nach Wirtschaftsbereichen im Jahr 1989

Umsatzanteil der größten Unternehmen im Einzelhandel**

Papierwaren, Druckerzeugnisse, Büromaschinen

Elektrotechn. Erzeugnisse, Musikinstrumente usw.

Einrichtungsgegenstände (ohne Elektrotechnik usw.)

Textilien, Bekleidung, Schuhe, Lederwaren

Nahrungsmittel, Getränke, Tabakwaren

Wirtschaftsbereich

Tab. 2.6/4

Einzelhandelspreisindex könnte ein inflationsbedingtes Aufsteigen von Unternehmen in die jeweils nächst höhere Größenklasse verhindert werden. Derzeit liegt jedoch für das gesamte Bundesgebiet keine entsprechende Aufbereitung der Daten vor.1 Zu wesentlich höheren Anteilen der größten Handelsunternehmen in der Bundesrepublik Deutschland als die Sonderauswertung des Statistischen Bundesamtes gelangt man anhand der Daten der M+M Gesellschaft für Unternehmensberatung und Informationssysteme GmbH in Frankfurt. Im Jahr 1991 erzielten danach die größten 10 Handelsunternehmen einen Umsatzanteil von 67,1 % nach 63,6 % im Jahr 1989. Dabei ist allerdings zu berücksichtigen, daß in der Aufstellung für das Jahr 1989 die EDEKA nicht enthalten ist (Tab. 2.6/5). Bei den Umsatzangaben von M+M handelt es sich um Umsätze mit Food und Nonfood, die je nach Geschäftsbereich der Unternehmen bzw. Gruppen auf der Großhandelsebene und/oder auf der Einzelhandelsebene erzielt werden. Vor allem bei den großen Unternehmen sind die angegebenen Umsätze das Resultat der Addition aus Großhandels- und Einzelhandelsumsätzen, wobei diese Angaben keine Innenumsätze enthalten. Die Ergebnisse der Umsatzsteuerstatistik weichen von den Angaben der M+M u.a. deshalb ab, weil in der Umsatzsteuerstatistik die einzelnen steuerpflichtigen Unternehmen erfaßt sind. Das können zum einen steuerliche Organkreise sein, wenn ein Unternehmen mehrere Betriebe unterhält oder wenn ein Unternehmen aus mehreren Einheiten besteht. Andererseits ist aber auch eine Aufsplittung von Unternehmen auf Organtöchter möglich, wodurch in der Umsatzsteuerstatistik der Effekt auftritt, daß in den oberen Größenklassen vergleichsweise weniger und in den unteren Größenklassen vergleichsweise mehr Unternehmen (Steuerpflichtige) erfaßt werden. Dies dürfte der Hauptgrund für die vergleichsweise geringen Umsatzanteile der größten Unternehmen im Einzelhandel nach dieser

1

Für den Freistaat Bayern hat das ifo Institut in Zusammenarbeit mit dem Institut für Mittelstandsforschung und dem Bayerischen Landesamt für Statistik und Datenverarbeitung für den Zeitraum 1980 bis 1984 Berechnungen dieser Art vorgenommen. Dabei zeigte sich, daß der Marktanteil der kleinen und mittleren Einzelhandelsunternehmen nahezu unverändert geblieben ist, während die Berechnungen anhand gleichbleibender Umsatzgrößenschwellen einen Marktanteilsverlust der kleinen und mittleren Unternehmen ergeben haben. Vgl. W. Meyerhöfer unter Mitarbeit von J. Lachner und H. Seyler, Stellung und Entwicklung der kleinen und mittleren Unternehmen in Bayern, Schriftenreihe des ifo Instituts "Studien zu Handels- und Dienstleistungsfragen" Nr. 29, S. 12 f.

52

14 415

Rewe-Gruppe

Aldi-Gruppe

Tengelmann-Gruppe

Asko-Schaper-Coop

Karstadt

2

3

4

5

6

Allkauf

Lidl&Schwarz

9

10

Einschließlich Mehrwertsteuer. Von M+M geschätzt.

Gesamt

Übrige

Firmen 1-10

Hertie

225 586*

82 209*

143 377*

j

j

4 544

4 831

8 588 6 295

SPAR AG

7

8

14 792*

21 500*

25 098

j

3,8 j

2,0 j

2,1 j

2,8 j

36,4 j

63,6 j

j

j

j

6,4 j

6,6 j

6,6 j

9,5 j

11,1 | j

100,0 j

j

j

j

j

j

j

Rewe AG

10

6

5

4

3

7

9

8

Gesamt

Übrige

Hertie '

302 163*

!

j

7 234

'

!

32,9 j

67,1 j

6,8

6,7 '

1 1

j

4,1 '

2,4 j

2,7

6,1 · 1

1

1

1

7,2

1

7,7

1

J 1

11,5

11,9 j j

1

8 119

12 505

18 315

20 316

20 396

21 800*

23 338

34 845 { (5,3) j

|

1

67,1

64,7

62,0

57,9

51,8

45,1

38,3

31,1

23,4

11,9 j

Umsatz1* j Anteil j Kumulierter in Mio DM j in % j Anteil in % 35 838

100,0

99 457*

202 706*

Lidl&Schwarz-Gruppe

SPAR AG

Karstadt

Asko-Gruppe

Tengelmann-Gruppe

Aldi-Gruppe

Edeka-Gruppe

(15 920)

Unternehmen/Gruppe

2 Metro-Gruppe (Kaufhof)

1

Firmen 1-10

63,6

61,6

59,5

56.7

52,9

46,5

39,9

33,3

23,8 j

12,7

Rang

1991

Quelle: M+M Gesellschaft für Unternehmensberatung und Informationssysteme mbH, M+M Top Firmen 1991 und 1993.

^ *

14 749

Metro-Gruppe (Kaufhof)

1

28 565 | 12,7 | (11 895) j (5,3) j

Unternehmen/Gruppe

Umsatz1* J Anteil j Kumulierter in Mio DM j in % j Anteil in %

1989

Gesamtumsätze der 10 größten Handelsunternehmen bzw. -gruppen 1989 und 1991

Rang

Tab. 2.6/5

Statistik sein. Bei einer Gesamtbetrachtung der größenbezogenen bzw. konzentrativen Entwicklung kann als Arbeitsergebnis festgehalten werden, daß die Umsatzkonzentration in den vergangenen Jahren weiter angestiegen ist. Dieser Prozeß ist vor allem auf das hohe interne Umsatzwachstum der großen Unternehmen und Handelsgruppen zurückzuführen, die im Zuge der Erschließung neuer Absatzmärkte z.B. in den neuen Bundesländern aber auch in anderen europäischen Ländern an Umsatz- und Marktbedeutung gewonnen haben. Diese Konzentration war also weniger auf Übernahmen von anderen Unternehmen durch die 10 größten Handelsunternehmen zurückzuführen. Allerdings dürfte der Konzentrationsprozeß durch die Asko-Metro-Fusion zum Ende des Jahres 1992 wieder Impulse erhalten haben. In diesem Zusammenhang ist auch der Beitritt zur kooperativen Beschaffung der Spar-Gruppe zur Markant sowie die indirekte Beteiligung der EDEKA-Gruppe über die AVA am regional tätigen Filialunternehmen Nanz zu sehen.

3 Probleme der Machtbalance zwischen Industrie und Handel 3.1 Zur Entwicklung der Marktbeziehungen zwischen Industrie und Handel Die Marktbeziehungen zwischen Industrie und Handel sind durch wechselseitige Abhängigkeiten geprägt. Die teilweise konfligierenden und teilweise miteinander harmonisierenden Interessen der beiden Marktseiten bilden in diesem Beziehungssystem die Bestimmungsfaktoren für Anziehungs- und Abstoßungskräfte. Sie begründen das latente Spannungsverhältnis in der Distributionskette und damit den dynamischen Wettbewerbsprozeß um die Verteilung der distributiven Funktionen und um die Marketingführerschaft im Absatzkanal. Aufgrund des Strukturwandels in der Einzelhandelsdistribution und der fortschreitenden Kooperations- und Konzentrationsprozesse im Handel hat sich die wettbewerbspolitische Diskussion der letzten Jahrzehnte über die Machtverteilung in der Distributionskette in erster Linie auf die Konzentrationsentwicklung im Handel bezogen. Im Mittelpunkt dieser Diskussion stand das Problem der Entwicklung von Nachfragemacht im Handel.1 Sowohl die durch die Metro-Asko-Fusion oder die Hertie-Übernahme durch Karstadt ausgelösten Nachverhandlungen um verbesserte Bezugskonditionen als auch die sonstigen Entwicklungen der letzten Jahre (wie z.B. die Forderung von besonderen Leistungsentgelten für die Umgestaltung von großflächigen Einzelhandelsstandorten durch die französische Promodès-Gruppe) haben dazu geführt, daß einzelne Probleme einer eventuell mißbräuchlichen Ausnutzung von Nachfragemacht wieder stärker in der öffentlichen Diskussion erörtert wurden. Vertreter der führenden Handelsunternehmen und Verbundgruppen begegnen dieser Kritik mit dem Hinweis auf die hohe Konzentration auf Seiten der Industrie und auf die hohe Marktbedeutung der großen internationalen Markenartikelhersteller, deren Markenprodukte für das Warenangebot im Einzelhandel praktisch unverzichtbar sind. Von Seiten der Indu-

1

Vgl. Monopolkommission, Mißbräuche der Nachfragemacht und Möglichkeiten ihrer Kontrolle im Rahmen des Gesetzes gegen Wettbewerbsbeschränkungen, Sondergutachten der Monopolkommission, Köln 1977, S. 24-48 und R. Lademann, Machtverteilung zwischen Industrie und Handel, Güttingen 1988.

55

strie wird demgegenüber auf die zunehmende Konzentration der Umsätze auf immer weniger Handelsunternehmen und -gruppen verwiesen. Einzelne Unternehmens· und Kooperationsgruppen würden dadurch an Marktmacht und Einfluß gewinnen. Letztendlich könnte der Handel insgesamt mit Hilfe verbesserter Konditionen seinen Anteil im Verteilungskampf der Absatzkette um den Systemerlös zu Lasten der Industrie ausweiten. Die Behauptung, der Handel würde seinen Erlösanteil auf Kosten der Industrie ausweiten, ist empirisch schwierig nachzuweisen, da eine leicht steigende Rohertragsquote, wie sie in den letzten Jahrzehnten insbesondere im Großhandel zu beobachten ist1, für diesen Nachweis nicht ausreicht. Dieser Anstieg ist nicht zuletzt darauf zurückzuführen, daß der Handel immer mehr Marketing-, Service- und Logistikleistungen erbringt. Am ehesten könnte diese Hypothese daher mit steigenden Gewinnen im Handel bewiesen werden. Bislang ist es (noch) nicht gelungen, eine generelle Gewinnverschiebung als Ausdruck der Machtumverteilung in der Distributionskette empirisch zweifelsfrei nachzuweisen.2 Soweit hier überhaupt eindeutige Aussagen möglich sind, scheinen die beschaffungsseitig erreichten Konditionenvorsprünge nämlich in der Regel nicht zu einer dauerhaften Verbesserung der Ertragslage zu verhelfen, sondern dürften von den verschiedenen Handelsgruppen im Absatzwettbewerb recht bald in Form eines Preisvorteils an die Abnehmer weitergereicht werden. Das in konditioneller Hinsicht vorstoßende Handelsunternehmen setzt mit seinen Initiativen darüber hinaus auch im Beschaffungswettbewerb Prozesse in Gang, in deren Verlauf es anderen Handelsgruppen gelingt, den Konditionenvorsprung des Innovators zumindest teilweise wieder einzuebnen. Dies geschieht teilweise durch sog. Aufholfusionen (z.B. die Beteiligungsaufstockung an der AVA-Gruppe durch die Edeka oder die Übernahme eines Nanz-Anteils durch die AVA zu Beginn dieses Jahres) oder durch Verbesserung und Intensivierung der kooperativen Zusammenarbeit (z.B. der Kontorwechsel der Spar-Gruppe von der Gedelfi zu Markant). Das Gros der kleineren Wettbewerber verfügt jedoch in aller Regel nur über recht eingeschränkte Möglichkeiten, um den industriellen Zulieferern verbesserte Absatz- und Distributionsleistungen offerieren zu können. Diese Unter-

1

Vgl. hierzu Abschnitt 7.6.

2

Vgl. zu diesem Punkt insbesondere die Ausführungen in den Abschnitten 7.3 und 7.4.

56

nehmen können ihre Bezugskonditionen im Gefolge einer Fusion häufig nur geringfügig verbessern. So hatten insbesondere kleine und mittlere Filialunternehmen in den vergangenen Jahren z.T. erhebliche Schwierigkeiten, um nach großen Fusionen ihre relative Beschaffungsposition gegenüber den marktführenden Gruppen zu behaupten. Die Versuche zur Egalisierung vermeintlicher oder tatsächlicher Vorsprünge eines Wettbewerbers waren auch im Gefolge der Metro-Asko-Fusion zu beobachten. Den Gesprächen des ifo Instituts zufolge standen auch die Ende 1992 geführten Jahresgespräche ganz unter dem Eindruck dieser Fusion und waren durch relativ harte Preis- und Konditionenforderungen des Handels gekennzeichnet. Alles in allem haben sich die Marktbeziehungen und die Machtverteilung zwischen Industrie und Handel in den letzten Jahren recht uneinheitlich entwikkelt. Einige führende Unternehmen und Kooperationen des Groß- und Einzelhandels haben zwar ihre Positionen im vertikalen Wettbewerbsverhältnis mehr oder weniger stark ausbauen können. Einzelne, marktführende Hersteller konnten sich allerdings besser als andere Wettbewerber dem infolge der Umsatzkonzentration zunehmenden Konditionendruck des Handels entziehen.1 Insofern hat sich auch auf Seiten der Industrie eine Absetzbewegung der Spitzengruppen von den übrigen Wettbewerbern entwickelt. Im Zuge der Kooperations- und Konzentrationsprozesse hat sich die Bedeutung der führenden Handelsunternehmen und -kooperationen als Absatzmittler für die Unternehmen der Konsumgüterindustrie z.T. deutlich erhöht. Bei großen, nationalen Markenartikelherstellern sind die sieben führenden Handelsgruppen und -kooperationen des Lebensmitteleinzelhandels im Durchschnitt für 5 % bis 10 %, in der Spitze auch für mehr als 15 % der relevanten Umsätze verantwortlich. Bei bestimmten Anbietern kann der mit einem dieser Handelsunternehmen und -kooperationen abgewickelte Anteil mit bis zu 40 % und mehr deutlich höher liegen. Diese hohen Anteilswerte kommen vor allen Dingen dann zustande, wenn ein meist kleinerer Hersteller nur wenige Handelsunternehmen beliefert. Ein Fall, der z.B. dann auftritt, wenn einzelne Handelsunternehmen in bestimmten Regionen Marktanteile besitzen, die deutlich

1

Vgl. hierzu die Ausführungen in Abschnitt 2.6.

57

über ihrer durchschnittlichen nationalen Marktbedeutung liegen und dadurch für die vornehmlich in diesen Regionen aktiven Firmen zu besonders wichtigen Absatzmittlern werden. So z.B. die Fa. Tengelmann in München oder Rewe im Rhein-Main-Gebiet. Die Verhandlungsposition der Hersteller gegenüber den relevanten Handelsunternehmen und -gruppen erklärt sich nicht allein durch den Gesamtumsatz, den ein Hersteller mit einem Handelsunternehmen abwickelt. Den Gesprächen des ifo Instituts zufolge sind selbst die Produkte der großen und diversifizierten Hersteller wie Unilever, Procter & Gamble oder Jacobs-Suchard (Philip Morris) nur für höchstens 2 % bis 3 % des Gesamtumsatzes großer Handelsgruppen verantwortlich. 1 Häufig werden diese Umsätze außerdem nur mit einer Vielzahl von Produkten in z.T. sehr verschiedenen Produktgruppen erzielt. Selbst finanzkräftigen und marketingaktiven Firmen gelingt es längst nicht in allen Warengruppen, zu den führenden Anbietern zu zählen. Wichtiger als der Gesamtumsatz, den ein Hersteller mit seinem Produktprogramm bei einem Handelsunternehmen erzielt, ist für die Verhandlungsposition des Herstellers der Marktanteil, den ein Artikel im Verhältnis zu den Konkurrenzartikeln einer Warengruppe bzw. auf dem relevanten Produktmarkt besitzt. Relativ günstig ist stets die Verhandlungsposition des Marktführers in der relevanten Warengruppe (sog. "Nr. 1 Position"). Ungünstiger ist hingegen die Ausgangsposition jener Hersteller, deren Produkte in der Umsatzstatistik auf den Plätzen 4 und 5 rangieren. Je besser es einem Hersteller gelingt, mit seinen Produkten zu den führenden Artikeln einer Warengruppe zu zählen, desto besser ist seine Verhandlungsposition. Die Marktposition resultiert also nicht allein aus der Umsatzdimension des Herstellers, wobei Größe, Ertragskraft und Know-how natürlich einen erheblichen Einfluß auf Umfang und Qualität der verbrauchergerichteten Marketingaktivitäten besitzen, die für die Erreichung und Verteidigung der Spitzenposition häufig unerläßlich sind. Nicht zuletzt deshalb gelingt es den großen

1

Hierbei ist jedoch zu beachten, daß erfolgreiche Marken mit einem hohen Bekanntheitsgrad wie z.B. Jacobs Krönung, Milka oder Coca Cola wegen ihrer Zugkraft für den Handel eine weitaus größere Marketingbedeutung besitzen, als dies ihr reiner Umsatzbeitrag vermuten läßt.

58

Markenartikelherstellern überdurchschnittlich oft, in den verschiedenen Produktmärkten führende Positionen einzunehmen.1 Darüber hinaus ist die Beurteilung von Marktpositionen auch in regionaler Hinsicht zu differenzieren. Die artikel- bzw. produktbezogenen Positionen der großen Markenartikelhersteller sind überwiegend auf nationaler Ebene zu bewerten. Neben diesen Anbietern gibt es aber vornehmlich im Ernährungsgewerbe eine Vielzahl kleiner und mittlerer Hersteller, die auf regionalen und lokalen Märkten anerkannte Marktpositionen erreicht haben und teilweise sogar gegenüber nationalen Markenherstellern eine bessere Marktposition behaupten können. Beispielweise ist es dem ostdeutschen Geschirrspülmittel "Fit" gelungen, sich aufgrund des recht guten Qualitätsimage und des günstigen Preis-Leistungs-Verhältnisses bei vielen Handelsketten in den neuen Bundesländern im Abverkauf eine marktführende Position zurückzuerobern. Vielfach ist es so, daß regionale oder lokale Anbieter auf der Ebene der Niederlassungen gelistet werden, während die Produkte der nationalen und internationalen Firmen auf der Zentralebene beschafft werden. Regionale oder lokale Produkte und Spezialitäten können in bestimmten Absatzräumen unter Umständen ähnlich unverzichtbar sein wie die Markenerzeugnisse einzelner nationaler Hersteller.

3.2 Konditionensysteme und ihre wettbewerblichen Wirkungen 3.2.1 Einführung Konditionensysteme regeln die leistungs- und finanzwirtschaftlichen Beziehungen zwischen Handel und Industrie und sind damit Ausdruck der Wettbewerbsbeziehungen im Distributionskanal. Die Konditionenverhandlungen haben die waren- und finanzwirtschaftlichen Beziehungen zwischen Industrie

1

Vgl. hierzu insbesondere die Berechnungen der GWH-Unternehmensberatung, Die Spitzengruppe der Ernährungsindustrie 1987/88, Hamburg 1988, S. 437 - 452.

59

und Handel zum Gegenstand.1 Die Verhandlungen beziehen sich schwerpunktmäßig auf Abgabepreise, Rabattvereinbarungen und sonstige Nebenund Zusatzleistungen. Die verschiedenen Elemente des Konditionensystems bilden ein komplexes System von absatz- und leistungsfördernden Rabatten, Rückvergütungen und Nebenleistungen und sind ein wesentliches Feld der horizontalen und vertikalen Wettbewerbsaktivitäten von Industrie und Handel.2 Nicht zuletzt im Zuge des Vordringens der Selbstbedienungsdistribution hat sich die Arbeitsverteilung zwischen Industrie und Handel erheblich gewandelt. Vor dem Hintergrund der Zunahme von Sättigungserscheinungen auf den meisten Konsumgütermärkten, dem latenten Kapazitätsüberhang auf Seiten der Industrie sowie den anhaltenden Kooperations- und Konzentrationsprozessen im Handel unterliegen die Beziehungen zwischen den beiden Marktseiten einem sehr dynamischen Veränderungsprozeß. Die Komplexität und Dynamik bestehender Konditionensysteme ist durch die Einführung zusätzlicher und Weiterentwicklung bestehender absatz- und leistungsfördernder Konditionenelemente erheblich erhöht worden. Diese Entwicklung steht in einem engen Zusammenhang mit den Bemühungen der Industrie, die Absatzsituation der eigenen Produkte zu verbessern und mehr Einfluß auf das Absatzmarketing des Handels zu gewinnen, und den Bemühungen des Handels,

1

2

Steffenhagen definiert Konditionen als "...zwischen Anbieter und Abnehmer vereinbarte, an besondere Umstände gekoppelte abnehmerspezifische Modifikationen der sonst üblichen (Standard-)Bemessung von Anbieter-Leistungen und/oder Abnehmer-Gegenleistungen bei Markttransaktionen." Vgl. H. Steffenhagen, Konditionenpolitik, in H. Diller (Hrsg.), Vahlens Großes Marketinglexikon, München 1992, S. 550ff. Gleichwohl lassen sich diese Leistungsmodifikationen nicht unabhängig von der eigentlichen Leistung (Ware) und der Gegenleistung (den für die Ware in Rechnung gestellten Abgabepreis) vereinbaren. Im Zusammenhang mit den zur Verhandlung anstehenden Konditionselementen wurden vor allem Ende der 70'er Jahre die Begriffe "Leistungswettbewerb und "Nichtleistungswettbewerb" diskutiert, wobei diese Einteilung an den (positiven oder negativen) Auswirkungen des Wettbewerbshandelns anknüpft. Vgl. A. Baumbach/ W. Hefermehl, Wettbewerbsrecht, 17. Aufl., München 1993, S. 141ff., insbes. Rdnr. 96 - 105. Dem Leistungswettbewerb wird nach vorherrschender Meinung der sog. Behinderungswettbewerb und der sog. Nichtleistungswettbewerb gegenübergestellt. Vgl. E. Dichtl, Grundzüge der Binnenhandelspolitik, Stuttgart u.a. 1979, S. 120. Letzterer umfaßt die Grauzone zwischen lauterem und unlauterem Wettbewerb. Vgl. u.a. B. Tietz, Binnenhandelspolitik, München 1986, S. 227. Die Abgrenzung zwischen Leistungs- und Nichtleistungswettbewerb ist aber ausgesprochen unscharf, weshalb es schwer fällt, eine praktikable Grenze zu ziehen. Vgl. H.-O. Schenk, Marktwirtschaftslehre des Handels, Wiesbaden 1991, S. 536ff.

60

für seine absatzwirtschaftlichen Aktivitäten 'leistungsgerecht" honoriert zu werden. Die jeweiligen Leistungs- und Konditionensysteme der verschiedenen Hersteller· und Handelsunternehmen sind bisweilen sehr unterschiedlich strukturiert. Sie werden in bilateralen Verhandlungsprozessen miteinander in Einklang gebracht. Abgesehen von solchen Elementen, die für bestimmte Warengruppen relativ einheitlich geregelt sind (wie z.B. Zahlungsziele, Delkredereabzüge oder ähnliches)1, kommt es bei diesen Verhandlungen zu recht individuell aufeinander abgestimmten Vereinbarungen der Marktpartner. Diese Vereinbarungen spiegeln die firmenspezifischen Konstellationen auf den Absatz- und Beschaffungsmärkten wider. Hierzu zählen neben der jeweiligen Machtkonstellation auch die unterschiedlichen Absatz- und Beschaffungskonzeptionen der Hersteller- bzw. Handelsunternehmen, die z.T. erheblich voneinander abweichen können. So gibt es Hersteller, die ein starkes Interesse daran haben, daß auch der Handel ihre Produkte bewirbt. Bei diesen besteht dann auch eine höhere Bereitschaft zur Zahlung von Werbekostenzuschüssen, als bei jenen Herstellern, die es bevorzugen, ihre Produkte selbst zu bewerben. Da die Abmachungen der Vorperiode jeweils zur Grundlage der Verhandlungsprozesse in der Folgeperiode werden, entwickelt jede Konditionenvereinbarung eine eigene Dynamik, die eine zusätzliche Verschärfung durch die schnellen Veränderungen im Absatz- und Beschaffungswettbewerb erfährt. Im Ergebnis weisen die Vereinbarungen der verschiedenen Hersteller- und Handelsunternehmen erhebliche Unterschiede auf und sind schwer miteinander zu vergleichen. Nicht zuletzt deshalb verfügen immer mehr Handels- und Herstellerunternehmen über ein eigenes Konditionencontrolling, das die verschiedenen Vereinbarungen auf gravierende Abweichungen hin untersucht.

1

Ein Beispiel für ein solches warengruppen-einheitliches Konditionenprinzip ist die NettoNetto-Fakturierung bei Frischmilch, Butter und Schlagsahne. Bei diesem System gibt es traditionell auf den Abgabepreis keine Rabattabzüge. Gleichwohl gibt es jedoch auf den übrigen Konditionsfeldern eine Reihe von Elementen, die trotz dieses brancheneinheitlichen Konditionsmusters eine individuelle Ausgestaltung der Konditionssysteme zulassen.

61

3.2.2 Struktur und Wirkungselemente des Konditionensystems 3.2.2.1 Klassifizierung und Beschreibung wichtiger Konditionenbereiche Im wesentlichen beinhalten Konditionenvereinbarungen Regelungen über verschiedene Rabatte, über Zahlungsmodalitäten und über weitere Leistungen der Hersteller- und Handelsunternehmen (Tab. 3.2.2.1/1). Die sonstigen Leistungen umfassen einerseits Dienstleistungen, mit denen die Industrie den Handel bei der Ausübung bestimmter Funktionen unterstützt oder diese sogar komplett übernimmt, und andererseits finanzielle Zuwendungen für spezifische Leistungen des Handels, hauptsächlich im Bereich der Logistik und der Absatzförderung (sog. Funktionsrabatte oder funktionsbezogene Entgelte). Die verschiedenen absatz- und leistungsfördernden Konditionenelemente setzen auf den verschiedenen Ebenen des Handels an.1 Zentralkonditionen Auf der Ebene der Kooperationszentralen werden die Zentralkonditionen verrechnet (Edeka- oder Markant-Zentrale). Diese werden den Lieferunternehmen von den Handelsgruppen für die Zentralleistungen (Delkrederebürgschaften, Zentralisierung und Vereinfachung des Zahlungsverkehrs, etc.) in Rechnung gestellt. Je nach Umfang und Ausprägung der Finanz- und sonstigen Dienstleistungen der Zentrale und ihrer Stellung in der Kooperation wird im Vermittlungsgeschäft zwischen 3 % und 5 % der Gesamtkondition auf der Zentralebene verhandelt. Dieser Anteil liegt unter Umständen deutlich höher, sofern auf der Zentralebene für die Gruppe rechtlich bindende Mengen- und Aktionsvereinbarungen mit national distribuierenden Unternehmen der Konsumgüterindustrie getroffen werden können. Auch in dem auf eigene Rechnung abgewickelten Eigengeschäft der Zentralen ist der Konditionsanteil, der bei den Zentralen verbleibt, deutlich höher.

1

Zur Einführung in dieses Thema: M. Breitenacher/ U. Chr. Täger, Ernährungsindustrie. Strukturwandlungen in Produktion und Absatz, München 1990, S. 181 -186, H. Steffenhagen, Konditionenspreizung in H. Diller (Hrsg.), Vahlens Großes Marketinglexikon, München 1992, S. 551 f. und ders. Konditionensvsteme. ebenda, S. 552f und B. Tietz, Der Handelsbetrieb. 2. Aufl., München 1992, S. 384 - 397.

62

Tab. 3.2.2.1/1

Rabattarten und sonstige Anlässe für Konditionenspreizungen im Lebensmittelhandel Mengenrabatte Einzelauftragsrabatt Gesamt- oder Totalmengenrabatt Bezugsmengenrabatt Auftragsgrößenrabatt

Neueröffnung von Handelsunternehmen Sonderleistungen bei Neueröffnung Eröffnungs- und Wiedereröffnungsrabatt Sonderzahlung bei Übernahme neuer Häuser

Umsatzrabatte Umsatzbonus Jahres-, Halbjahresbonus Rückvergütungsprämie Umsatzsteigerungsrabatt Treuerabatte

Verkaufsförderungsmaßnahmen Werbekostenzuschüsse Schaufenstermieten Insertionsunterstützungsrabatt Katalogzuschüsse Werbebonus

Funktionsrabatte Großhandelsrabatt Liefergroßhandelsrabatt Cash und Carry Rabatt Einzelhandelsrabatt

Serviceleistung Servicekosten rabatt Kleinstreklamationsrabatt Gewährleistungsbonus

Rabatte für logistische Funktionen Wagon- und LKW-Rabatt Paletten- und Kartonabnahmerabatt Zentrallagerrabatt Direktbezugsbonus Selbstabholerrabatt

Zahlungsmodalitäten Skonto Barrabatt Delcrederevergütung Inkassorabatt Zentralregulierungsrabatt

Zeitrabatte Frühbezugsrabatt Früheinteilungsrabatt Messe- und Börsenrabatte Saison- oder Vorsaisonrabatte

Nebenleistungen Regalpflege Preisauszeichnung Inventurhilfe Beteiligung an Geschäftseinrichtungen Investitionszuschüsse Lieferung von Betriebseinrichtungen

Abgeltung von Handelsfunktionen Regalmiete Placierungsrabatt Listungsgebühren Eintrittsgelder Auslistungsverhinderungsrabatt Vergütung für Zweitplacierung

Verlagerung von Risiken Deckungsbeiträge für Umsatzausfälle Preisfallklauseln Lieferverpflichtungen in ungewisser Höhe Büß- und Strafgelder Abwälzung von Garantieansprüchen Kommissionslieferungen

Neuaufnahme von Produkten Eintrittsgelder für Erstaufträge Neuplacierungsrabatt Einführungsrabatt

Honorierung von Sortimentsabnahme Rabatt für Stammsortiment Sortimentsboni Vollsortimentrabatt Sortimentserweiterungsrabatt

Vertragsverletzungen Nachträgliche Erhöhung des vereinbarten Rückvergütungssatzes Zurückweisung von festgestellten Lieferungen unberechtigte Skontoabzüge oder -erhöhungen unberechtigte Inkassogebühren unberechtigte Delcrederekosten unberechtigte Reklamationen keine Zurückzahlung überhöhter Umsatzrabatte

Quelle: Böger 1990, S. 85. 63

Unternehmens- bzw. Hauskonditionen Die Groß- und Massenfilialsysteme des Konsumgütereinzelhandels besitzen ein weitaus höheres Niveau der Zentralisierung. Bei Filialunternehmen wird der Großteil der Konditionen auf der Unternehmensebene vereinbart (bei Tengelmann oder bei Lidl & Schwarz, einem Mitglied der Markantgruppe). Bei Filialunternehmen ist auf dieser Ebene die für das gesamte Unternehmen verbindliche rechtliche Verankerung von Beschaffungsmengen sowie von absatz- und leistungsfördernden Konditionenelementen möglich. Darüber hinaus werden auf dieser Ebene auch grundlegende und für die Filialen bindende Entscheidungen über die Zusammensetzung des Warenangebotes getroffen. Von dem hohen Grad der Zentralität der Absatz- und Beschaffungsentscheidungen in Filialunternehmen geht für die Hersteller eine große Attraktivität aus. Einerseits lassen sich dadurch Transaktions- und teilweise auch Transportkosten in einem erheblichen Umfang einsparen. Andererseits vereinfachen die relativ verbindlichen Absprachen auf der Zentralebene die Mengen- und Kapazitätsplanung für die Hersteller z.T. recht deutlich. Niederlassungskonditionen Auch auf Niederlassungsebene werden für bestimmte Warengruppen Einkaufs- und Listungsentscheidungen sowie Aktionsvereinbarungen getroffen. Hierbei handelt es sich vor allen Dingen um Frischeprodukte (Molkereiartikel, Obst und Gemüse) sowie um regionale Produkte (lokale und regionale Markenartikel). Den Gesprächen zufolge wird bei Filialsystemen des Lebensmitteleinzelhandels im Durchschnitt ein Anteil von etwa 40 % des Warenumsatzes auf der Ebene der Niederlassungen bzw. Warenverteilzentren disponiert. Die verbleibenden 60 % der Listungsvereinbarungen entfallen auf die Zentrale. Bei Kooperationen liegt der Anteil der auf regionaler Ebene getroffenen Listungs- und Aktionsvereinbarungen z.T. höher. Bei Verbundgruppen besitzt die Zentrallistung keine bindende Wirkung für die Niederlassungen und die selbständigen Kooperationskaufleute. Aufgrund des z.T sehr individuellen Bestellverhaltens der Kooperationskaufleute ist die Vereinbarung von Zielmengen auf der Zentralstufe von Verbundgruppen ausgesprochen schwierig. Geschäftskonditionen Die auf der Zentralstufe filialisierter Großunternehmen getroffenen Vereinbarungen beinhalten häufig auch Regelungen zur Unterstützung des Absatzes in den einzelnen Einzelhandelsgeschäften (z.B. Einsatz von Displaymaterial,

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Vereinbarungen über Regalplatzpflege und ähnliches). Dabei stehen vor allem die Großflächen (SB-Warenhäuser, Verbrauchermärkte) im Vordergrund. In weiten Bereichen des Non-food-Handels, wie dem kooperierenden Elektrooder Bekleidungsfachhandel, ist es auch heute noch üblich, daß die inhabergeführten Geschäfte über einen eigenen Verhandlungs- und Dispositionsspielraum für die Warenbeschaffung verfügen. In diesen Fällen werden in einem erheblichen Umfang Leistungs- und Konditionenvereinbarungen auf der Einzelhandelsebene getroffen. Hier sind aufgrund der Markt- und Wettbewerbsverhältnisse die Warenangebote sehr viel stärker differenziert als im Lebensmittelhandel. Der Großteil der Konditionen wird für einen Zeitraum von einem Jahr verankert und in der Regel bei sog. Jahresgesprächen festgelegt. Diese Vereinbarungen legen die Grund- und häufig auch die Aktionskonditionen und -termine fest. Dieses Konditionengerüst kann kurzfristig durch sog. operative Konditionen ergänzt werden, die, sofern es die Markt- und Wettbewerbsverhältnisse erfordern, ad hoc eingesetzt werden. Die Bedeutung der operativen Konditionen ist bei den verschiedenen Produktgruppen recht unterschiedlich. Ihr Anteil liegt zwischen 10 % und 30 %, teilweise aber auch erheblich darüber. Insbesondere in Phasen, in denen sich die Verkaufszahlen auf den relevanten Absatzmärkten rückläufig entwickeln, gewinnen die operativen Konditionen erheblich an Bedeutung. Viele Hersteller haben ihre handels- und verbrauchergerichtete Marketing- und Servicepolitik in den letzten Jahrzehnten erheblich verfeinert und besser aufeinander abgestimmt. Im Zuge dieser Aktivitäten hat die Komplexität der bestehenden Konditionssysteme durch die Einführung neuer absatz- und leistungsfördernder Elemente erheblich zugenommen, mit denen die Verbrauchernachfrage zum Teil erheblich beeinflußt werden kann.1 Die Angaben zu dem Anteil des Umsatzes, der mit Sonderangeboten und anderen Aktionen bestritten wird, liegen je nach Warengruppe in der Bandbreite zwischen 60 % (bei Kaffee) und 10% (bei Molkereiprodukten), wobei aber in den letzten Jahrzehnten über alle Warenbereiche hinweg die Tendenz zu einer Zunahme der Aktionsverkäufe zu beobachten ist. Relativ hoch ist der Anteil des Aktionsumsatzes vor allen Dingen bei solchen Produkten, die den Kunden in das

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M. Breitenacher/ U. Chr. Täger, Ernährungsindustrie, Strukturwandlungen in Produktion und Absatz, München 1990, S. 181 f.

5 Täger u. a.

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Einzelhandelsgeschäft locken sollen (sog. Frequenzbringer oder Lockvogelangebote). Hierzu zählen z.B. Sonderangebote bei Kaffee, Schokolade, Spirituosen oder auch Butter, wobei hier eher "starke" bzw. zugkräftige Marken wie Dallmayr Prodomo, Milka oder Asbach Uralt beworben werden.

3.2.2.2 Vorstellung ausgewählter Konditionenelemente und Versuch einer wettbewerbspolitischen Würdigung Die Konditionenpolitik gehört zu einem der wichtigsten Aktionsparameter der handelsgerichteten Marketingpolitik eines Herstellers. Handels- und verbrauchergerichtete Marketingaktivitäten sind bis zu einem gewissen Grad substitutiv. Insofern gibt es Hersteller, die ihre handelsbezogenen Aktivitäten stärker betonen, und andere, die mehr Wert auf das verbrauchergerichtete Marketing legen.1 Bei den großen Markenartikelherstellern liegt das Schwergewicht ihrer Absatzpolitik meist eindeutig auf verbrauchergerichteten Marketingaktivitäten, mit deren Hilfe die Bekanntheit und Akzeptanz der Marken unterstützt und der Abverkauf gesichert werden soll. Dem Grundsatz nach gilt der Zusammenhang: Je mehr ein Hersteller in sein verbrauchergerichtetes Marketing investiert, desto stärker werden seine Marken und desto erfolgreicher kann sich der Anbieter dem Konditionendruck des Handels entziehen.2 Die folgende Darstellung beschränkt sich vorwiegend auf diejenigen Konditionenelemente, die aus handels- und wettbewerbspolitischer Sicht als beson-

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Man spricht in diesem Zusammenhang von einer Push- und einer Pull-Strategie. Die Push-Strategie betont handelsgerichtete Aktivitäten, mit denen in erster Linie der Handel zur Abnahme der Produkte verleitet werden soll (attraktive Konditionen, Aktivitäten zur Regalplatzpflege, etc.). Die Pull-Strategie beinhaltet dagegen in erster Linie verbrauchergerichtete Maßnahmen (inbesondere die sog. Sprungwerbung), mit denen die Produkte quasi "vorverkauft" werden. Die vor allem durch Werbung angeregte Verbrauchernachfrage "zieht" die Produkte quasi in die Regale des Handels und fördert dadurch Abverkauf und Warenumschlag der Produkte. Vgl. unter anderem J. Becker, Marketing-Konzeption, Aachen 1991, S. 524 - 526. Konditionelle Zugeständnisse werden demzufolge eher von Herstellern mit leistungsschwächeren Marktpositionen gemacht, insbesondere dann, wenn sie aufgrund ihrer Umsätze der ständigen Gefahr einer Auslistung ausgesetzt sind. Das Ausmaß des konditionellen Entgegenkommens eines Herstellers wird aber nicht allein durch den Marktanteil des betreffenden Produkts bestimmt, sondern auch durch andere Faktoren, wie z.B. die aktuelle Produktionsauslastung oder die Einheitlichkeit seines Konditionsgefüges.

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ders relevant angesehen werden. In dieser Hinsicht recht unproblematisch sind Konditionenelemente vornehmlich dann, - wenn sie auf horizontaler Ebene eine geringe diskriminierende Wirkung gegenüber Wettbewerbern entfalten (z.B. umsatzbezogene Delkredererabatte, die häufig nur als fixer Umsatzrabatt verrechnet werden und daher keine wirtschaftliche Sogwirkung entfalten) und - wenn den Leistungen in vertikaler Hinsicht eine meßbare Gegenleistung gegenübersteht (z.B. ein absatzfördernder Zweitplazierungsrabatt, bei dem der Rabatt eine niedrigere Preisstellung des Produkts und andere Werbeaktionen des Handels ermöglicht). Zu den als besonders relevant angesehenen Rabatten im einzelnen: Mengenrabatte und andere mengenbezogene Rabattarten Die Mengenrabatt-Staffelung besitzt in den meisten Konditionensystemen eine zentrale Bedeutung. Es handelt sich um einen an bestimmte Abnahmemengen gekoppelten Preisnachlaß, wobei dieser in aller Regel auch nach Anlieferstellen differenziert wird. Bei den meisten industriellen Anbietern wird der einfache Mengenrabatt noch durch zusätzliche Rabattarten ergänzt, die z.B. als Paletten· oder LKW-Rabatte (d.h. Sonderkonditionen, die für die Abnahme einer ganzen Palette oder einer ganzen LKW-Ladung gezahlt werden) einen recht deutlichen Nachlaß enthalten können. Die Abnahme großer Mengen ermöglicht den Herstellern die Ausnutzung produktionswirtschaftlicher Skalenerträge und hilft, die Transport- und Transaktionskosten je Mengeneinheit zu vermindern. Außerdem kann von der Rabattstaffel unter Umständen ein erheblicher wirtschaftlicher Anreiz für den Abnehmer und damit auch eine hohe Konkurrenzwirkung ausgehen, denn der Händler wird dazu verleitet, seine Bestellung auf einen Hersteller zu konzentrieren. Der Umfang und die Ausprägung der mengenbezogenen Rabattstaffeln ist in der Industrie sehr unterschiedlich. Als wettbewerbspolitisch problematisch erweist sich die Gewährung unterschiedlicher Rabattstaffeln vor allem dann, wenn sie von einem deutlich marktführenden Unternehmen gegenüber großen Handelsgruppen gewährt werden. Dies wird aber häufig vom Hersteller selbst nicht angestrebt, da eine zu starke Differenzierung eine ebenso starke Streuung der Endverkaufspreise im Handel nach sich zöge, wodurch die Kunden verunsichert würden.

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Listungsgebühren, listungsbezogene Werbekostenzuschüsse bzw. Entgelte Die listungsbezogenen Zuschüsse der Industrie, im folgenden Listungsentgelte genannt, sind ein insbesondere im Nahrungs- und Genußmittelhandel inzwischen recht weit verbreitetes Verhandlungselement.1 Den Gesprächen des ifo Instituts zufolge bewegen sich die für eine nationale Listung von Groß- und Massenfilialunternehmen geforderten Listungsentgelte im Bereich zwischen 50 und 150 TDM pro Artikel. Erhebliche Abweichungen von diesem Wert nach oben und nach unten sind jedoch möglich und üblich. Teilweise werden auch überhaupt keine listungsbezogenen Entgelte verlangt.2 Die Höhe eines Listungsentgelts wird in einem Verhandlungsprozeß bestimmt, in dem Faktoren wie die Marktstärke des Herstellers oder das Ausmaß der werblichen Unterstützung der Neueinführung eine Rolle spielen. Der Umfang dieser Entgelte ist in der Regel um so höher, je schlechter die Erfolgsaussichten der Neueinführung sind. Der Handel rechtfertigt Konditionenforderungen dieser Art in erster Linie mit dem von ihm übernommenen Marktrisiko sowie dem administrativen Aufwand, den die Neueinführung eines Produktes nach sich zieht (so z.B. Bewertung der Absatzchancen des Produkts im Vorfeld der Listung, Zuweisung einer Artikelnummer im Warenwirtschaftssystem, Erstellung von Regalschildern, Schaffung von Lagerflächen in den Warenverteilzentren sowie die Zuweisung von Regalplätzen in den Verkaufsstellen). Außerdem wird die Zahlung als Entgelt für die Schaffung von "Testlücken" in den Regalen angesehen, die ohne weiteres mit zugkräftigen Alt-Marken besetzt werden könnten. Die Opportunitätskosten (bzw. Umsatzausfälle) dieser Testlücken sind nicht zuletzt deswegen hoch, weil zwischen 80 % und 95 % der Neueinführungen in der Einführungsphase scheitern. Angesichts der relativen Knappheit dieser Testlücken ergibt sich der Preis im Wettbewerb der Hersteller untereinander.

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Anstelle von Listungsgebühren können auch andere Vereinbarungen getroffen werden, die aber eine ähnliche Wirkung entfalten. Der Möglichkeiten gibt es viele. Denkbar ist z.B., daß für die Aufnahme eines neuen Produkts ein Sonderrabatt für ein bereits gut eingeführtes Produkt verlangt wird. Dies gilt unter anderem für viele Einstandspreisartikel, z.B. einem Rotwein für 1,99 DM. Da diese Preisschwelle nicht überschritten werden darf, steht bei diesen Produkten der Abgabepreis im Mittelpunkt (Ziel: Netto-Einkaufspreis + Handelsspanne + Verbrauchssteuern = 1,99 DM). Andere Konditionenelemente werden daher vielfach nicht berücksichtigt, um die Verhandlungen zu vereinfachen (sog. Netto-Netto-Prinzip).

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Die Initiativen zur Einführung von Listungsentgelten gehen sowohl von den Herstellern als auch vom Handel aus. Angesichts der begrenzten Aufnahmefähigkeit der meisten Konsumgütermärkte wurde dieses Instrument in den letzten Jahren auch von Seiten der Industrie verstärkt eingesetzt, um dadurch dem Handel gezielt wirtschaftliche Anreize zur Aufnahme neuer innovativer Produkte zu geben. Den Gesprächen zufolge kann sich zumindest ein Teil der marktführenden Hersteller den Forderungen des Handels zur Zahlung listungsbezogener Entgelte entziehen. Diese Firmen investieren bei der Einführung neuer Produkte stattdessen überdurchschnittlich stark in verbrauchergerichtete Werbeaktivitäten. Sie wecken dadurch bei den Verbrauchern ein hohes Interesse nach den neuen Produkten (Sprungwerbung nach dem sog. Pull-Konzept). Alles in allem sind listungsbezogene Konditionenleistungen eher Ausdruck der sehr begrenzten zusätzlichen Aufnahmefähigkeiten der meisten Konsumgütermärkte denn Folge der fortschreitenden Kooperations- und Konzentrationsprozesse im Handel. Aus wettbewerbspolitischer Sicht handelt es sich bei Listungsentgelten um eine zusätzliche Marktzutrittsschranke, die neuen Produkten den Weg in die Verkaufsstellen tendenziell erschwert. Wettbewerbspolitisch bedenklich werden diese Zahlungen immer dann, wenn der Leistung des Herstellers keine vergleichbaren und nachvollziehbaren Gegenleistungen des Handels gegenüberstehen, das Instrument aufgrund der Nachfragemacht des Handels quasi zu einem bloßen Instrument zur Verbesserung der Ertragssituation des Handels degeneriert. Gemessen an den Aufwendungen, die von den marketingaktiven Herstellern für die werbliche Unterstützung der Markteinführung aufgewendet werden müssen, sind leistungsbezogene Zahlungen an den Handel relativ unbedeutend. Weniger finanzkräftige, kleine und mittlere Hersteller können diese Zahlungen aber gleichwohl relativ stark beanspruchen. Dies vor allem deshalb, weil sich die Höhe der Listungsengelte unter anderem an der Marktstärke des Herstellers und dem Umfang seiner verbrauchergerichteten Werbeaktivitäten orientiert. Insofern sind es häufig kleinere Anbieter, die die Neueinführung von Produkten mit überdurchschnittlich hohen Zahlungen an den Handel unterstützen müssen. Zielmengen- und Rückvergütungsvereinbarungen Vereinbarungen über Zielmengen, an deren Erreichung bestimmte Rückvergütungen (bzw. Jahresboni) geknüpft werden, gehören neben den mengen69

bezogenen Rabattstaffeln zu den wichtigsten absatz- und leistungsfördernden Konditionenelementen der Industrie. Aufgrund dieser Absprachen ist es den Herstellern möglich, ihre Produktionsplanung und damit auch die Auslastung der vorhandenen Kapazitäten besser zu planen. Für die Hersteller sind diese Zielvereinbarungen außerdem ein recht wirkungsvolles Instrument, um den Handel mit hohen Rückvergütungsvereinbarungen für den Abverkauf seiner Produkte zu motivieren und zu belohnen. Je nach Ausprägung können sie einen hohen Anreizcharakter besitzen und eine relativ starke Konkurrenzwirkung beinhalten. Da viele Konsumgütermärkte nur noch geringe Zuwachsraten aufweisen, gelingt die Erreichung hoher Umsatzziele eines Herstellers meist nur zu Lasten der übrigen Wettbewerber. Die Zielvereinbarungen werden normalerweise auf Grundlage der Mengen der Vorperioden getroffen, die je nach Konzeption wieder erreicht oder übertroffen werden sollen. Eine geplante Steigerung der in den zurückliegenden Perioden erreichten Mengen wird allerdings vom Handel häufig nicht ohne weiteres akzeptiert. Möglich sind ehrgeizige Absprachen nur dann, wenn ein Hersteller bei den Jahresgesprächen glaubhaft machen kann, daß die geplante Steigerung auch tatsächlich erreichbar ist. In erster Linie ist es der Hersteller selbst, der mit seinem Verbraucher- und handelsgerichteten Marketing für die Einhaltung zu hoher Zielvorgaben in die Verantwortung gezogen wird. Er muß sich möglicherweise schon bei der Vereinbarung der Zielmengen vertraglich zur Durchführung einer bestimmten Anzahl von Werbe- und Sonderverkaufsaktionen verpflichten, mit denen diese Zielmengen erreicht werden. In wettbewerbspolitischer Hinsicht sind Vereinbarungen über Zielmengen- und Rückvergütungen wegen ihrer möglicherweise recht hohen Konkurrenzwirkung relevant. Dies vorwiegend dann, wenn sie von marktführenden Produktionsunternehmen initiiert werden, um den eigenen Absatz zu Lasten weniger bedeutender Hersteller auszuweiten. Werbekostenzuschüsse und andere Aktionsvereinbarungen Angesichts der vielfach nur sehr begrenzt ausweitbaren Konsumgüternachfrage lassen sich Veränderungen in bezug auf Absatzmengen und Marktanteile häufig nur noch mit Hilfe von speziellen Werbe- und Sonderangebotsaktionen ausweiten. Die Bedeutung dieser verkaufsfördernden Initiativen ist allerdings in den verschiedenen Warengruppen sehr unterschiedlich. Alles in allem sind Aktionen jedoch sowohl für die Hersteller als auch für den Han-

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del ein immer wichtigeres Wettbewerbsinstrument geworden, mit dessen Hilfe sich der Absatz z.T. deutlich beleben läßt. Angesichts der begrenzten Kapazität zur Durchführung von Sonder- und Werbeaktionen wird der überwiegende Teil der Aktionen bereits in den Jahresvereinbarungen festgelegt. Nahezu alle Aktionstermine werden recht langfristig vergeben und stehen daher für kurzfristig anberaumte Belebungsaktionen normalerweise nicht zur Verfügung. Eines der wichtigsten Bestandteile einer Aktionsvereinbarung ist der Werbekostenzuschuß (WKZ), mit dem sich der Hersteller an den Werbekosten des Handels für seine Produkte beteiligt, etwa an den Herstellungs- und Verteilungskosten der Werbemittel eines Handelsunternehmens. Über den WKZ hinaus beinhalten Vereinbarungen über Sonder- und Werbeaktionen häufig noch weitere Konditionen- und Leistungsaspekte. Verbreitet sind sog. Aktionsrabatte, durch die der Handel in die Lage versetzt wird, die Produkte preislich als Sonderangebot hervorzuheben. Darüber hinaus unterstützen viele Hersteller die Werbeaktionen durch Zweitplazierungen - für die sog. Zweitplazierungsrabatte bzw. -Zahlungen vereinbart werden - oder andere Zusatzleistungen (Zugaben), wie z.B. durch Displaymaterial oder durch Personal, das Verkaufsförder- und Verkostungsaktionen in den Geschäften des Handels durchführt. Die Kritik vieler Hersteller an den WKZ und den anderen Unterstützungswünschen für Werbe- und Sonderaktionen entzündet sich in vielen Fällen an dem als unausgewogen empfundenen Verhältnis zwischen Leistung und Gegenleistung und der fehlenden Abrechnung der Werbeaktivitäten. Dies geht z.T. soweit, daß es für die Hersteller nicht nachvollziehbar ist, ob ihrer Leistung überhaupt eine entsprechende Gegenleistung des Handels gegenübersteht. Trotz der auf Seiten der Industrie weit verbreiteten Kritik an der Aktionspolitik des Handels gibt es unter den Herstellern einen intensiven Wettbewerb um die vorhandenen Aktionsplätze und -termine. Alle Hersteller sind in der Regel bestrebt, die Anzahl der in den Vorperioden durchgeführten Aktionen zumindest zu behaupten und, wenn möglich, sogar zu erhöhen. Der Verzicht auf eine Sonderaktion würde einen entsprechenden Umsatz- und Mengenausfall nach sich ziehen, da dieser Aktionstermin sofort von einem Wettbewerber besetzt werden würde.

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Vereinbarungen über Sonderaktionen bilden für Handel und Industrie ein wesentliches Element des horizontalen Preiswettbewerbs. 1 Bedenklich ist hier vor allen Dingen die Entwicklung, daß die Aktionen durch die zunehmend nationalere Ausrichtung der Handelsunternehmen und -gruppen mehr und mehr auf nationaler Ebene durchgeführt werden und dadurch den kleineren regionalen Anbietern immer seltener zur Verfügung stehen. Die nationalen Aktionsplätze werden zunehmend von deutschlandweit aktiven Markenherstellern besetzt, die über große Finanzierungsspielräume verfügen und ihre Werbeaktionen im Handel häufig durch zusätzliche verbrauchergerichtete Aktivitäten unterstützen können (z.B. eine Aktionswoche im Handel, die durch TVoder Rundfunk-Werbung flankiert wird). Hinzu kommt, daß große, auf mehreren Produktmärkten agierende Unternehmen eher in der Lage sind, ihre an sich für ein Jahr fest vereinbarten Aktionen flexibel zu handhaben. Falls es die Marktentwicklung erfordert, ist z.B. der breit diversifizierte Nestlé-Konzern in der Lage, statt einer lange vereinbarten Aktionswoche für Tafelschokolade ein anderes Produkt, wie etwa den KitKat-Riegel oder Buitoni-Nudeln, zu bewerben. Insbesondere die werbliche Zugkraft großer Markenartikel, das hochentwickelte Marketingniveau der Hersteller und die nationale Verbreitung ihrer Produkte führen dazu, daß sich bei der Vergabe um die Aktionsplätze zunehmend große Unternehmen durchsetzen. Gerade diese Firmen verfügen aufgrund ihrer "economies of scale" und ihrer "economies of scope" im Wettbewerb um die knappen Aktionstermine über einen immer deutlicher hervortretenden Wettbewerbsvorteil gegenüber kleineren Konsumgüterherstellern. Konzern- bzw. Sortimentsgeschäfte und -rabatte , Koppelungsgeschäfte Für größere Hersteller mit einem umfassenden Produktsortiment kann es unter Umständen sehr vorteilhaft sein, statt über einzelne Produkte über ganze Produktfamilien zu verhandeln. Der Vorteil liegt vor allem darin, daß bei die-

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Die Anzahl der Aktionen ist je nach Angebotstyp sehr unterschiedlich. Je großflächiger ein Angebotstyp ist, desto mehr Produkte werden in aller Regel auch herausgestellt. Dies liegt nicht zuletzt auch daran, daß die Kunden von meist in Randlagen befindlichen SBWarenhäusern mit Hilfe dieser Angebote von weit her angelockt werden müssen. Man kann im Lebensmittelhandel davon ausgehen, daß vor allem das Kernsortiment eines Discounters (etwa 600 Artikel) für alle Betriebstypen einen besonderen Maßstab für den Preiswettbewerb bildet. Diese Artikel stehen in einem engeren Preiswettbewerb und werden von vielen Konsumenten auch bevorzugt zur Beurteilung der preislichen Leistungsfähigkeit eines Geschäftes herangezogen (sog. Preisanker).

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sem Vorgehen umsatzschwache und -starke Produkte zu einem Paket geformt werden, das entweder komplett abgenommen oder abgelehnt werden kann. Vom Ansatz her ähnlich ist die Koppelung verschiedener Produkte, wobei in der Regel schwache Produkte mit starken verbunden werden. Häufig wird den Abnehmern ein sog. Koppelungsrabatt für das zugkräftige Produkt gewährt. Ein solches Vorgehen wird von manchen Firmen unter anderem auch bei der Neueinführung von Produkten angewandt, um die Zahlung von Listungsgebühren zu vermeiden. In aller Regel wird die Abnahme ganzer Warengruppen oder miteinander verkoppelter Produkte über Sortimentsrabatte honoriert. Bei marktführenden Herstellern kann dies aber auch soweit gehen, daß von vornherein nur über die Abnahme eines Teil- möglicherweise sogar des Gesamtsortiments verhandelt werden kann. Der Bezug einzelner Artikel ist unter Umständen nur unter so hohen Beschaffungskosten möglich, daß er unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten nicht mehr sinnvoll ist. Sortiments- und Koppelungsgeschäfte können eine deutliche Wirkung auf die Wettbewerber entfalten, da Produkte mit unterschiedlichen Umsatz- und Ertragsaussichten wirtschaftlich zu Leistungseinheiten verbunden werden. Sie sind daher von ihren wettbewerblichen Wirkungen her äußerst bedenklich.

3.3 Auswirkungen großer Fusionsvorhaben im Handel auf die Konditionensysteme Kooperations- und Fusionsaktivitäten bilden seit jeher eine wesentliche Triebfeder des Wettbewerbs um Einkaufs- und Konditionenvorteile. Generell gilt der Zusammenhang, daß große Einkaufsmengen aufgrund der mengen- bzw. umsatzbezogenen Spreizung der Abgabepreise weitaus günstiger eingekauft werden können als kleine Beschaffungslose. Konzentrations- und Kooperationsprozesse führen bei den beteiligten Unternehmen daher in der Regel zu einer mehr oder weniger großen Verbesserung der Einkaufskonditionen.

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Auswirkungen der Metro-Asko-Fusion: Bei diesem Fusionsvorhaben handelte es sich um das größte Fusionsvorhaben in der gesamten Handelsgeschichte.1 Die Übernahme der Asko-Gruppe durch den Metro-Konzern deutete sich bereits Mitte 1992 an. Das Vorhaben wurde beim BKartAmt zur Genehmigung angemeldet. Ende des Jahres erging seitens der Behörde die erste Abmahnung. Die endgültige Untersagung der Übernahme konnte aber durch das Angebot der Fusionsbeteiligten abgewendet werden, eine Reihe von Verkaufsstellen abzugeben2. Allein in Deutschland erhöhte sich das Umsatzvolumen der gesamten Metro-Gruppe durch die Übernahme des Asko-Konzerns um gut ein Drittel auf (brutto, d.h. inklusive der Mehrwertsteuer) knapp 60 Mrd. DM (nach Schätzungen der M+M Eurodata für 1992). Gegenüber den Lieferanten dürfte sich die Position der nach der Fusion erheblich vergrößerten Metro-Gruppe z.T. deutlich verbessert haben. Es ist nicht verwunderlich, daß die Lieferanten der Metro-Asko-Gruppe bei den Jahresgesprächen Ende '92 mit erheblichen Forderungen konfrontiert wurden. Ähnliche Vorgänge waren in den letzten Jahrzehnten stets bei Fusionen im Handel zu beobachten. Die Fusion hatte für die relevanten Hersteller in zweierlei Hinsicht Bedeutung. Zum einen wurden die bisher geltenden Metro· und Asko-Konditionen verglichen und die jeweils bessere Kondition zugrundegelegt. Zum anderen wurden die Hersteller aufgefordert, die neue Größenordnung des Unternehmens mit zusätzlichen Konditionenleistungen zu honorieren. Beides stellte sich wie folgt dar: (1) Rückrechnung der Einkaufspreise: Falls die Hersteller den beiden Unternehmensgruppen unterschiedliche Konditionen eingeräumt hatten, wurde die jeweils günstigere Kondition herangezogen und, bezogen auf das jeweils andere Unternehmen, zurückgerechnet. Daraus wurden entsprechende Nachforderungen abgeleitet und den Herstellern, dem Vernehmen nach, meist in Form einer Rückvergütung in Rechnung gestellt wurde. Die Rückrechnung bezog sich in der Regel auf das zurückliegende Geschäftsjahr (1992). Es kann vermutet werden, daß bei erheblichen Abweichungen teilweise auch 1 2

Vgl. BKartAmt, Bericht des BKartAmt über seine Tätigkeit in den Jahren 1991/92, Bundestags-Drucksache 12/5200, S. 114-116. Die Metro-Asko-Gruppe verpflichtete sich, auf ausgewählten Regionalmärkten Verkaufsstellen mit einem Umsatzvolumen von ca. 1,3 Mrd. DM zu veräußern (Food: 814 Mill. DM, Möbel 61 Mill. DM und Baumärkte 402 Mill. DM). Vgl. ebenda, S. 116.

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mehrere Jahre zurückgerechnet worden sind, so daß sich die Forderung der Metro-Gruppe deutlich erhöht hat. (2) Konditionenverbesserung der Metro-Asko-Gruppe: Über die Rückrechnung der Einkaufskonditionen hinaus spielte bei den Jahresgesprächen auch der erhöhte Gruppenumsatz eine Rolle. Die meisten Zulieferer sahen sich gezwungen, die deutlich erhöhte Umsatzleistüng der vergrößerten Metro-Gruppe und die dadurch möglichen Transaktionskosteneinsparungen durch verbesserte Grund- und Aktionskonditionen anzuerkennen. Den Gesprächen des ifo Instituts zufolge wurden die verschiedenen Zulieferer von der Metro-Asko-Gruppe recht unterschiedlich in Anspruch genommen. So waren allem Anschein nach solche Lieferanten, die entweder nur die Askooder nur die Metro-Gruppe belieferten, nicht von einer Rückrechnung betroffen. Diese wirkte sich dagegen vornehmlich bei solchen Herstellern erheblich aus, die beide Unternehmensteile zu sehr unterschiedlichen Konditionen beliefert hatten. Alles in allem schätzen Industrievertreter den mit der Fusion erreichten Konditionenvorteil auf mindestens 0,5 Prozentpunkte, d.h. bezogen auf 60 Mrd. Umsatz ein Betrag in der Größenordnung zwischen 250 und 350 Mill. DM. Wie uneinheitlich die verschiedenen Hersteller von den zusätzlichen Ansprüchen der Metro-Asko-Gruppe betroffen waren, zeigt schon allein die Bandbreite der Nachforderungen, die in den Gesprächen mit Herstellerunternehmen genannt wurden. Ein Hersteller berichtete in dem Gespräch mit dem ifo Institut, daß als Folge der Fusion eine Konditioneneinbuße in Höhe von 2 Prozentpunkten hingenommen werden mußte (jeweils 1 Prozentpunkt aus der Rückrechnung und ein weiterer aus der Konditionenverbesserung). Demgegenüber wurden zwei andere Hersteller (noch) nicht mit Nachforderungen konfrontiert. Nachwirkungen der Metro-Asko-Fusion im übrigen Lebensmitteleinzelhandel Die sich abzeichnende Übernahme des Asko-Konzerns durch die Metro-Gruppe führte dem Vernehmen nach auch bei den übrigen Handelsgruppen zu Reaktionen in den Verhandlungen mit der Industrie. Auch die übrigen Gruppen waren bestrebt, ihre horizontale Position im Beschaffungswettbewerb zu verteidigen. Die Verhandlungsposition des Handels (d.h. das Ausmaß der Konditionenforderungen und die relativ ausgeprägte Unnachgiebigkeit während der Ver75

handlungen) war aber den Gesprächen zufolge nur zu einem geringen Teil Folge der Metro-Asko-Fusion. Wesentlich bedeutender war die sich schon Ende 1992 abzeichnende rezessive Wirtschaftsentwicklung, die schon damals erhebliche Auswirkungen auf die Umsatz- und Ertragsperspektiven im Handel besaß. Die rückläufige Entwicklung der Binnenmärkte hat zu einer deutlichen Belebung der preislichen Wettbewerbsprozesse auf den Absatz- und Beschaffungsmärkten des Handels geführt. Auswirkungen kant:

des Kontorwechsels

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der Spar-Gruppe von Gedelfi

zu Mar-

Im Vorfeld des Kontorwechsels der Spar-Gruppe standen Gedelfi und Markant in Verhandlungen über eine mögliche Fusion der beiden Kontore. Ziel dieser Verschmelzung war "die langfristige Absicherung der Marktbedeutung der letzten privatwirtschaftlichen Einkaufskooperation". 2 Ende 1992 wurden die Gespräche zwischen den Kontoren ergebnislos abgebrochen. Kurz danach gab die Spar den Kontorwechsel von der Gedelfi- zur Markant-Gruppe mit Wirkung zum 1.1.93 bekannt. Die Gedelfi war durch den Wechsel ihres größten Kunden in ihrer Existenz bedroht. Ihr Fortbestand konnte jedoch durch den Beitritt und die Beteiligung der Edeka-Gruppe gesichert werden. Offiziellen Verlautbarungen der Spar-Geschäftsleitung zufolge wurde der Kontorwechsel mit den günstigeren Konditionen der Markant-Gruppe begründet. Der Konditionenvorteil gegenüber der Gedelfi wurde auf etwa 0,3 bis 0,4 Prozentpunkte beziffert. 3 Dieser Vorteil bezieht sich auf die Zentralkonditionen, die allen Mitgliedern der Markant-Gruppe von den Herstellern auf die mit dieser Gruppe zentral verrechneten Umsätze gewährt werden. Den Gesprächen des ifo Instituts mit Herstellern zufolge wurde der SparGruppe bereits im Vorfeld der Fusionsgespräche zwischen Gedelfi und Markant eine Verbesserung der Hauskonditionen eingeräumt. Ziel dieser Zugeständnisse war der Ausgleich des Konditionennachteils der Gedelfi gegenüber der Markant, um auf diese Weise die Fusion der beiden Kontore unattraktiv werden zu lassen. Als nach dem Scheitern der Fusion der beiden Kontore die

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Zur Verdeutlichung der Struktur und der Funktionen von Kontoren vgl. Abschnitt 5.2.2. Claus-Jürgen Kaiser in einem Interview in der Lebensmittel-Zeitung vom 6.11.92, S. 3: Fragen an: Claus-Jürgen Kaiser. Vgl. Lebensmittel-Zeitung vom 8.4.93, S. 4: Markant und Spar verwirren die Industrie.

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Spar das Kontor wechselte, setzte die Industrie alles daran, die im Vorfeld im Bereich der Spar-Hauskonditionen gewährten Verbesserungen mit den veränderten Markant-Konditionen zu verrechnen. Dies dürfte in den meisten Fällen jedoch nicht erreicht worden sein. Nach Ansicht von Industrievertretern dürfte der Konditionenvorteil, den die Spar-Gruppe durch den Kontorwechsel erreicht hat, dadurch eher größer sein, als dies die offiziellen Verlautbarungen anzeigen. Der Konditionenvorteil für die Spar wird von einigen Industrievertretern wie bei der Metro-Asko Fusion auf ebenfalls mindestens 0,5 Prozentpunkte geschätzt. Trotzdem war der Kontorwechsel der Spar-Gruppe für die Industrie im Durchschnitt weit weniger bedeutend als die Metro-Asko-Fusion, da sich hier die Konditionenveränderung auf geschätzt knapp 22 Mrd. DM Gesamt-Umsatz (Regiebereich plus Umsatz der selbständigen Spar-Einzelhändler)1 beschränkt hat und damit nur etwa ein Drittel des Volumens der MetroAsko-Fusion zum Gegenstand hatte. Auch in diesem Jahr bemüht sich Spar, ihre Beschaffungskonditionen weiter zu verbessern. Neben den üblichen Begründungen wie Umsatzrückgänge, Zunahme des Preiswettbewerbs und ähnlichem, werden die neuen Forderungen vor allem mit der Übernahme von Geschäften der Metro-Asko-Gruppe gestützt.2

3.4 Zum Problem der Nachfragemacht im Handel 3.4.1 Das Phänomen der Nachfragemacht Die Wettbewerbsbeziehungen zwischen dem Handel und der Industrie sind durch Leistungsaustausch und daher durch gegenseitige Abhängigkeiten geprägt. Innerhalb der Beziehungen ergeben sich stets verschiedene und z.T. recht individuelle Machtkonstellationen zwischen den Marktparteien.

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Im Gegensatz zur Rewe- und Edeka-Gruppe nennt die Spar-Gruppe in der Öffentlichkeit nur die Umsätze des konzerneigenen Groß- und Einzelhandels. Dieser belief sich im Jahr 1992 auf etwa 12,4 Mrd. DM. Die Umsätze der selbständigen Spar-Einzelhändler bleiben im Dunkeln und müssen geschätzt werden. Vgl. hierzu auch Abschnitt 5.2. Die Spar hat von der Asko Deutsche Kaufhaus AG 103 Geschäfte übernommen, die nach Berechnungen des BKartAmts auf einer zusätzlichen Fläche von 100.000 m2 einen Regie-Umsatz von ca. 700 Mill. DM erzielen. o.V., Spar/Metro-Asko, Wirtschaft und Wettbewerb, 43. Jg. (1993), H. 6, S. 484f. Bezogen auf den Regie-Umsatz von 1992 in Höhe von 12,4 Mrd. DM ist dies eine Umsatzausweitung von ca. 5,6 % (bezogen auf den geschätzten Spar-Gesamt-Umsatz wären dies ca. 3,3 %).

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Unter Nachfragewettbewerb wird das Streben der Nachfrager nach einer möglichst optimalen Ausnutzung ihrer Handlungsspielräume verstanden, wobei sich die Handlungsspielräume der verschiedenen Nachfrager wechselseitig begrenzen und kontrollieren. 1 Im Leistungsverhältnis zwischen zwei Unternehmen kann von Nachfragemacht nur dann gesprochen werden, wenn es dem Nachfrager durch Einsatz seiner wirtschaftlichen Macht (d.h. aufgrund seiner überragenden oder gar marktbeherrschenden Marktstellung) dauerhaft gelingt, größere Verhaltensspielräume gegenüber der anderen Marktseite zu erreichen, die weitgehend einer Kontrolle durch den Wettbewerb entzogen sind. Eine im Vergleich zu den Wettbewerbern überragende Marktstellung gründet sich dabei im wesentlichen auf die folgenden Strukturmerkmale 2: -

Marktanteil, Finanzkraft, Zugang zu bestimmten Absatz- und Beschaffungsmärkten, Verflechtungen mit anderen Unternehmen, rechtliche oder tatsächliche Schranken des Marktzutritts, Fähigkeit, das Angebot bzw. die Nachfrage auf andere Waren oder gewerbliche Leistungen umzustellen und/oder - fehlende Möglichkeit der Marktgegenseite zur Umstellung auf andere Unternehmen. Zur Erläuterung der Nachfragemacht von Handelsunternehmen können in erster Linie die Merkmale Marktanteil, produktions- und handelswirtschaftliche Umstellungsflexibilität sowie Ausweichflexibilität der Marktgegenseite herangezogen werden. Wobei aber gerade das Kriterium Marktanteil häufig zur Erklärung von überragenden Marktstellungen allein nicht ausreicht und infol-

1

2

Vgl. H. Köhler, Nachfragewettbewerb und Marktbeherrschung, Tübingen 1986, S. 35. Einen guten Überblick über den Stand der Diskussion des Phänomens der Nachfragemacht im Verhältnis zwischen Industrie und Handel gibt W. Kerber, Evolutionäre Marktprozesse und Nachfragemacht, Baden Baden 1989, S. 441 - 446. Vgl. § 22 Abs. 2 GWB. Die fünfte Novelle des GWB hat hier die beiden letzten Tatbestände "Umstellungsflexibiltät" und "Ausweichmöglichkeiten der Marktgegenseite" ergänzt, um der Phänomen Nachfragemacht im Handel besser gerecht zu werden. Vgl. hierzu ausführlich W. Möschel, in U. Immenga/ E.-J. Mestmäcker, GWB Kommentar zum Kartellgesetz, § 22 Rdnr. 52 - 76, München 1992.

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gedessen im engen Zusammenhang mit der Umstellungs- und Ausweichflexibilitität der jeweiligen Marktgegenseite interpretiert werden muß.1 Wenn überhaupt, dann ist eine hinsichtlich der unterschiedlich großen Abnahmemengen der verschiedenen Nachfrager differenzierte Preis- und Konditionsgestaltung der Anbieter in den meisten Fällen nur unzureichend mit der Nachfragemacht eines oder mehrerer Abnehmer zu erklären. Diese Preis- und Konditionenspreizung ist nämlich ebenso auf die z.T. recht hohen Kosten- und Leistungsunterschiede der Transaktionspartner im Handel sowie auf deren unterschiedliche absatzwirtschaftliche Leistungsfähigkeit zurückzuführen. 2 Vom vorstoßenden Einsatz der absatz- und beschaffungswirtschaftlichen Leistungsfähigkeit im Handel sowie von den vielfältigen Initiativen der Industrie zur Förderung leistungsfähiger Handelsgruppen gehen unverzichtbare Impulse für den vorstoßenden Leistungswettbewerb im Handel und in der Industrie aus. Vor diesem Hintergrund ist die Berücksichtigung einer größeren absatzund beschaffungswirtschaftlichen Leistungsfähigkeit zur Erlangung günstiger Einkaufskonditionen aus wettbewerbspolitischer Sicht notwendig und wünschenswert. Diese leistungs- und wettbewerbsfördernden Vorgänge sind jedoch mehr oder weniger untrennbar mit dem Phänomen der Nachfragemacht verbunden. Es erscheint daher notwendig, das Phänomen der Nachfragemacht stärker vor dem Hintergrund der absatz- und beschaffungswirtschaftlichen Leistungsfähigkeit der Marktteilnehmer und nicht ausschließlich als Größenproblem zu analysieren, wie es häufig der Fall ist.

3.4.2 Zur Entwicklung des Phänomens der Nachfragemacht im Handel Nicht zuletzt infolge der rezessiven Entwicklungen auf den Absatzmärkten hat sich Ende 1992 das Verhältnis zwischen Industrie und Handel nach einer Periode der Entspannung in der Folge der deutschen Vereinigung wieder "nor-

1 2

Vertiefend hierzu H. Köhler, Nachfragewettbewerb a.a.O, S. 60 - 62 und S. 70 - 72 und M. Breitenacher/ U. Chr. Täger, Ernährungsindustrie a.a.O., S. 186 - 190. Vgl. hierzu Lademann, der als Ursachen von Nachfragemacht Strukturunterschiede zwischen Industrie und Handel, Produktivitätsunterschiede zwischen den verschiedenen Organisationsformen des Handels und Unterschiede in den Organisations- und Entscheidungsstrukturen im Handel identifiziert. R. Lademann, Nachfraqemacht von Handelsunternehmen, Göttingen 1986, S. 243 - 247.

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malisiert". Recht deutlich wird dies bei den wettbewerblichen Nach- und Folgewirkungen der Metro-Asko-Fusion sowie des Kontorwechsels der SparGruppe. Aufgrund der verschiedenen Gespräche, die mit Vertretern von Industrie- und Handelsunternehmen im Zusammenhang mit dem Gutachten für die Monopolkommission geführt wurden, hat sich allerdings deutlich gezeigt, daß das Phänomen der Nachfragemacht in den Beziehungen zwischen Industrie und Handel nach wie vor sehr differenziert zu beurteilen und zu bewerten ist. Folgende Entwicklungen sind dabei besonders hervorzuheben: - Absatzwirtschaftliche Leistungsfähigkeit der Handelsgruppen spielt in den Verhandlungen zwischen Industrie und Handel eine immer größere Rolle. Die konditionelle Position der Handelsgruppen im horizontalen Beschaffungswettbewerb wird ganz wesentlich durch die absatzwirtschaftliche Leistungsfähigkeit der Gruppen und ihre Entscheidungs- und Organisationsstrukturen bestimmt. Für die absatzwirtschaftliche Leistungsfähigkeit sind dabei Kriterien wie der nationale Marktanteil der Gruppe, die Intensität der absatzwirtschaftlichen Anbindung der Verkaufsstellen sowie die Vertriebsleistungen und Struktur der unterschiedlichen Angebotstypen relevant. Die meisten Handelsgruppen haben dies in den letzten Jahren in ihren Strategien berücksichtigt und versuchen, die Märkte mit verschiedenen Angebotstypen differenzierter anzusprechen. Dies wird bei den Aktivitäten der verschiedenen Kooperationen des Lebensmittelhandels besonders deutlich, allen voran bei der Rewe-Gruppe und ihren Angebotstypen Penny, Minimal, Toom und HL (vgl. Abschnitt 5.2). Mindestens ebenso wichtig wie das absatzmarktgerichtete Handelsmarketing ist die Zentralität der Organisations- und Entscheidungsstrukturen, also die Frage nach dem "Durchgriff auf die Regale der Einzelhandelsgeschäfte". Je straffer die Systeme in absatzwirtschaftlicher Hinsicht geführt werden, desto besser gelingt es ihnen, ihre Einkaufsvolumina zu günstigen Konditionen im Beschaffungsmarkt zu plazieren. Umgekehrt ist dies, je dezentraler die Organisation einer Gruppe ist und je schwächer der Durchgriff der Zentrale auf die Mitglieder ist.

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- In den Marktbeziehungen zwischen Handel und Industrie geht von der jeweiligen Leistungsstärke der Marktgegenseite zunehmend eine höhere Attraktivität aus. Von den marktführenden Anbietern wie Jacobs-Suchard, Henkel, Procter & Gamble oder Bahlsen geht aufgrund ihrer sehr bekannten und zugkräftigen Produkte eine erhebliche Anziehungskraft auf die verschiedenen Handelsunternehmen und -kooperationen aus. Diese Gruppe von Herstellern kann sich den Gesprächen zufolge einem nicht leistungsgerechten Einsatz von Nachfragemacht weitaus besser entziehen als die meisten kleineren Hersteller, sofern ihre Produktangebote einen "Me-too-Charakter" besitzen, also relativ austausch- oder verzichtbar für den Handel sind. Umgekehrt sind leistungsstarke und straff geführte Handelsgruppen auch für die verschiedenen Hersteller ausgesprochen anziehend, da sich mit ihrer Hilfe die Marktanteile verteidigen und ausbauen lassen. Die Attraktivität ist insbesondere dann besonders ausgeprägt, wenn es sich um expansive Handelsgruppen handelt, in deren Gefolge neue Absatzräume in den neuen Bundesländern und Europa erschlossen werden können (so z.B. mit Norma oder Lidl & Schwarz). Die Wechsel- und Ausweichmöglichkeiten zwischen leistungsstarken Hersteller- und Handelsunternehmen sind begrenzt. Der Handel ist einerseits auf leistungsstarke Herstellerund Produkte angewiesen ("Milka-Schokolade" oder "Jacobs-Kaffee"), die Hersteller andererseits auf leistungsstarke Handelsgruppen wie Tengelmann oder Rewe (etwa zur Aufnahme von Aktionsmengen). Hierbei ist jedoch einschränkend zu berücksichtigen, daß auch leistungsstarke Hersteller auf bestimmten Produktfeldern nicht zu den führenden Anbietern gehören und in diesen Bereichen austauschbar sind. Insgesamt dürfte sich in den letzten Jahrzehnten die Bedeutung der marktführenden Handelsunternehmen und -gruppen als Absatzmittler für weite Teile der Konsumgüterdistribution erhöht haben. Diese wohl auch künftig weiter fortschreitende Entwicklung findet ihre Ursache neben strukturellen Entwicklungen auch darin, daß insbesondere die führenden Handelsgruppen und -kooperationen ihre absatzwirtschaftliche und organisatorische Leistungsfähigkeit in diesem Zeitraum deutlich ausbauen konnten und diesen Prozeß weiter vorantreiben. In positiver Hinsicht von dieser Entwicklung betroffen sind vor allem die leistungsstarken Anbieter, so z.B. die führenden Markenartikelhersteller der Er6 Täger u. a.

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nährungsindustrie. Für diese Gruppe von Herstellern bestehen in einer engen Zusammenarbeit mit leistungsstarken Handelsgruppen und -kooperationen erhebliche Chancen. In ihren Auswirkungen eher negativ werden aller Voraussicht nach die leistungsschwächeren Hersteller von dieser Entwicklung berührt. Dieser Gruppe wird es zunehmend schwerer fallen, sich auf Dauer gegenüber dem Handel und den Verbrauchern mit eigenen Marken- und Produktstrategien zu behaupten. Es kann daher vermutet werden, daß sich hier neue Formen der Zusammenarbeit entwickeln werden, mit denen sich für die Hersteller aber auch neue Formen der Abhängigkeit ergeben. Als Beispiel hierfür kann die Fertigung von Handels- und Gattungsmarken angesehen werden, die gerade in letzter Zeit von verschiedenen Gruppen des Handels erheblich intensiviert wurde und die die Hersteller dieser Handelsmarken in eine größere Abhängigkeit versetzt. Diese Eigenmarken treten mehr und mehr an die Stelle von weniger bekannten Markenprodukten. Die für diese Untersuchung geführten Gespräche und nicht zuletzt auch die Untersuchungen über die Entwicklung der Ertragskraft der marktführenden Herstellerunternehmen im Vergleich zu den Verfolgern 1 unterstützen die Hypothese, daß Nachfrage- oder Anbietermacht weniger ein Problem im Verhältnis zwischen leistungsstarken Marktparteien ist als zwischen Unternehmen und Gruppen mit unterschiedlicher kosten- oder vertriebswirtschaftlicher Leistungsfähigkeit. Insgesamt verläuft der Prozeß zur Gewinnung und Egalisierung von Leistungsvorsprüngen im horizontalen und vertikalen Wettbewerb nach wie vor sehr dynamisch und verleiht dem Wettbewerbsgeschehen immer wieder neue Impulse.

1

So z.B. die Untersuchungen der GWH-Unternehmensberatung, Hamburg, wonach die Netto-Umsatzrentabilität der TOP 50 in der Lebensmittelindustrie etwa doppelt so hoch ist wie bei den TOP 51 bis 100 (vgl. R. Lademann, Der Handel besitzt bei den führenden Marken keine Ausweichmöglichkeiten", Handelsblatt vom 19.10.92). Allen Bekundungen des Handels zum Trotz haben sich seine Bemühungen zur "Gegenmachtbildung" daher weniger zu Lasten der großen als zu Lasten der kleineren Anbieter ausgewirkt.

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4 Markteintrittsbarrieren in der Distribution von Konsumgütern 4.1

Einführung und Abgrenzung des Untersuchungsgegenstands

In der wettbewerbstheoretischen und -politischen Diskussion wurde dem Problem der Marktzutrittsschranken seit jeher eine besondere Beachtung zuteil. Einen besonderen Auftrieb erhielt diese Thematik vor allem während der 70'er und 80'er Jahren, als der Ansatz der sog. Chicago School in der Wirtschaftstheorie an Bedeutung gewann. Dieser Ansatz trug maßgeblich dazu bei, daß sich das wettbewerbspolitische Augenmerk von der früher im Mittelpunkt stehenden Analyse der wettbewerblichen Wirkungen der Marktstrukturen, d.h. der Marktteilnehmer und ihrer Marktanteile, zunehmend in Richtung auf die Marktzutrittsschranken verlagerte. Diesem auch die wettbewerbspolitische und -rechtliche Diskussion mehr und mehr beeinflussenden Wechsel des theoretischen Leitbilds1 lag die Überlegung zugrunde, daß Marktergebnisse und Marktverhalten weniger von der vorhandenen Marktstruktur - d.h. der Anzahl und Größe der aktuell vorhandenen Wettbewerber -, sondern sehr viel stärker durch die potentielle Konkurrenz 2 - d.h. dem Risiko des Marktzutritts zusätzlicher Wettbewerber - bestimmt werden. 3 Das wettbewerbspolitische Verständnis über Marktzutrittsschranken wird in einem erheblichen Umfang durch die unterschiedlichen wettbewerbstheoretischen Auffassungen bestimmt. Aus diesem Grund erscheint es notwendig, zunächst den Ansatz dieser Untersuchung etwas näher zu präzisieren. Jickeli unterscheidet die verschiedenen theoretischen Grundmodelle hinsichtlich ihres Aussagegehalts in positive und normative Ansätze.4 Bei einer positivistischen Vorgehensweise, so z.B. bei dem Ansatz von Bain, steht die

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3 4

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Dieser Leitbildwechsel schlägt sich auch in den neueren wettbewerbsrechtlichen Veröffentlichungen nieder, die sich intensiv mit dem Problem der Marktzutrittsschranken auseinandersetzen. So z.B. J. Jickeli, Marktzutrittsschranken im Recht für Wettbewerbsbeschränkungen, Baden Baden 1990, C. Kolbe, Eintrittsbarrieren und Eintrittsfähigkeit potentieller Konkurrenten, Göttingen 1991 und F. Lüttig, Die Rolle der Marktzutrittsbarrieren im Fusionskontrollrecht der Bundesrepublik Deutschland und der USA, Baden Baden 1992. Teilweise wird in diesem Zusammenhang zwischen "aktueller" und "latenter" Konkurrenz unterschieden. Vgl. D. Freitag, Wirksamer Wettbewerb und potentielle Konkurrenz, in Wirtschaft und Wettbewerb, 21. Jg. (1971), H. 5, S. 294 - 305. Einen guten Überblick über den Stand der Diskussion geben C. Kolbe, Eintrittsbarrieren a.a.O., S. 1 - 18 und J. Jickeli, Marktzutrittsschranken a.a.O., S. 101 -107. Vgl. J. Jickeli, Marktzutrittsschranken a.a.O., S. 15.

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Beschreibung und Erklärung der Zutrittsbarrieren im Vordergrund. Normative Theorien, etwa der Beitrag von v. Weizsäcker, setzen sich dagegen stärker mit der Frage nach den wohlfahrtstheoretischen Wirkungen von Marktzutrittsschranken auseinander.1 Da im Rahmen dieser Untersuchung zunächst eine eingehende Beschreibung des Phänomens angebracht ist, orientiert sich der hier verwendete Begriff der Marktzutrittsschranken an einer positivistischen Auffassung. 2 In diesem Sinne sind unter Marktzutrittsbarrieren alle Faktoren zu subsumieren, die neu hinzutretende Wettbewerber gegenüber den etablierten Anbietern benachteiligen und von diesen nur unter zusätzlichen Aufwendungen überwunden werden können. Markteintrittsbarrieren können daher in erster Linie unter dem Gesichtspunkt der für den Markteintritt erforderlichen Investitionen und den daraus resultierenden Gewinnerwartungen betrachtet werden. 3 Generell wird hier zwischen strukturellen, administrativen und strategischen Marktzutrittsschranken unterschieden. Strukturelle Marktzutrittsbarrieren beinhalten absolute Kostenvorteile, Größenvorteile ("economies of scale" und "economies of scope") und Differenzierungsvorteile etablierter Anbieter. Unter strategischen Marktzutrittsschranken werden die eintrittsbehindernden oder -abschreckenden Gegenreaktionen der etablierten Anbieter subsumiert. Gesetzliche und verwaltungstechnische Markteintrittshemmnisse werden schließlich den administrativen Zutrittshürden zugerechnet.

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So definiert v. Weizsäcker die Höhe der Marktzutrittsschranken mit dem Ausmaß an Wohlfahrtsverlust, der durch Marktzutrittsbarrieren hervorgerufen wird. Bezogen auf den Gütermarkt kann dieser Wohlfahrtsverlust darin bestehen, daß die etablierten Wettbewerber unter dem Schutz von Zutrittsbarrieren ein Preisniveau stabilisieren können, das sich oberhalb des Wettbewerbsniveaus befindet. Vgl. C. C. v. Weizsäcker, Barriers to Entry, Berlin u.a. 1980, S. 16. Die Monopolkommission argumentiert in ihrem letzten Hauptgutachten zum Lebensmittelhandel eher normativ: "Ob auf einem Markt tatsächlich hohe oder niedrige Marktzutrittsschranken bestehen, läßt sich empirisch somit nur feststellen, wenn die etablierten Anbieter den Versuch unternehmen, die Preise erheblich über das Wettbewerbsniveau zu steigern. Da derartige Versuche gegenwärtig nicht festzustellen sind, (...), läßt sich folglich aus der Tatsache, daß gegenwärtig kaum noch Marktzutritte erfolgen, auch nicht auf die Existenz hoher Marktzutrittsschranken schließen." Monopolkommission, Die Konzentration im Lebensmittelhandel, Baden Baden 1985, S. 72. Vgl. hierzu insbesondere C. Kolbe, Eintrittsbarrieren a.a.O., S. 47 - 50. Die Markteintrittskosten sind zu einem großen Teil irreversibel, d.h., sie müssen im Falle eines Marktaustritts komplett abgeschrieben werden (sog. sunk costs). Hohe Marktzutrittskosten werden aber vor allem dann in Kauf genommen, wenn diesen Anlaufkosten hohe Gewinnerwartungen gegenüberstehen. Marktzutrittskosten sind daher immer im Zusammenhang mit den Marktperspektiven zu beurteilen.

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4.2 Systematisierung der verschiedenen Ebenen des Markteintritts in der Konsumgüterdistribution Generell wird davon ausgegangen, daß Markteintritte von Unternehmen auf der Ebene des Handels eher möglich sind als auf der industriellen Ebene. Diese Ansicht gründet sich in erster Linie darauf, daß sowohl der Kapitalbedarf für eine Neugründung im Handel als auch die absehbaren Anlaufverluste nicht so hoch sind, wie in der Industrie und daß es selbst kleineren Handelsunternehmen möglich ist, ihren Größennachteil etwa durch die Mitgliedschaft in einer Verbundgruppe mehr oder minder auszugleichen.1 Der Markteintritt ist im Handel wie auch in der Industrie auf verschiedenen Ebenen möglich. Diese bergen unterschiedlich hohe Niveaus von Anlaufverlusten und -risiken. Die Anlaufkosten des Neu-Engagements eines kleineren Geschäftes in der Lebensmittelbranche, d.h. der Eintritt eines einzelnen Geschäfts auf der lokalen Marktebene, belaufen sich beispielsweise auf mehrere 100 TDM. Für den Eintritt auf der System- bzw. Unternehmensebene, d.h den Zutritt einer Unternehmensgruppe auf einem größeren nationalen Teil- oder gar auf dem Gesamtmarkt mit einem umfassenden Produkt- und Leistungsangebot können sich die Kosten bis hin zu Beträgen in Höhe von 500 Mill. DM und mehr 2 belaufen. Unter dem Gesichtspunkt der erforderlichen Kosten des Marktzutritts können verschiedene Ebenen des Marktzutritts unterschieden werden (Tab. 4.2/1). In der Tabelle wird der Versuch unternommen, die verschiedenen Typen von Markteintrittsentscheidungen im Handel und in der Industrie unter dem Gesichtspunkt der relativen Kosten des Marktzutritts zu systematisieren und drei bestimmten idealtypischen Ebenen zuzuordnen. Auf diese Weise kann ver-

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Vgl. hierzu unter anderem die Ausführungen der Monopolkommission, Konzentration a.a.O., S. 74, insbesondere Tz. 118 Die Promodès-Gruppe macht zu ihrem seit dem 1.10.90 betriebenen Deutschland-Engagement die folgenden Angaben: Seit der Übernahme der anfangs 48 Plazahäuser in Deutschland, von denen nunmehr 47 Verkaufsstellen weiterbetrieben werden, wurden (nach eigenen Angaben) 420 Mill. DM investiert. Der Kaufpreis blieb ungenannt. Es flössen allerdings 120 Mill. DM in die Umstrukturierung der Märkte, in den Jahren 1991 und 1992 fielen darüber hinaus Verluste in Höhe von jeweils 60 Mill. DM an. Auch für 1993 wird noch mit einem, wenn auch deutlich verringerten Verlust gerechnet. Vgl. Lebensmittel-Zeitung, 14.5.93, S. 4. Nach Schätzungen von M+M-Eurodata erreichten die deutschen Verkaufsstellen 1992 einen Umsatz in Höhe von 2,6 Mrd. DM. Die Kosten des Deutschlandsengagements belaufen sich damit auf gut 16 % des Bruttoumsatzvolumens.

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Handel

Hersteller

Markteintrittskosten

Quelle: ifo Institut für Wirtschaftsforschung, 1993.

Typ 3 Zutritt eines (für den relevanten SyZutritt eines (für den relevanten SyZutritt eines Gesamtstemmarkt) neuen Systemanbieters stemmarkt) neuen Systemanbieters systems bei Aufbau (z.B. Eintritt der Promodés-Gruppe (z.B. Eintritt von Henkel auf dem grundlegender "Infrain Deutschland) Markt für Tierfutter) strukturvoraussetzungen' (z.B. einer nationalen Vertriebsgesellschaft) relativ hoch

Typ 2 Zutritt eines (für den relevanten Zutritt eines (für den relevanten Zutritt eines Teilsystems Systemmarkt) neuen Angebotstyps, Produktmarkt) neuen Produktes, unter Ausnutzung eines wobei dieser einem bereits existiewobei dieses durch einen auf dem Teils der bestehenden renden Handelssystem angeschlosrelevanten Systemmarkt aktiven •Infrastrukturvoraussetsen ist (z.B. Einführung von QuickAnbieter eingeführt wird (z.B. Einzungen" (z.B. LogistiksySchuh durch Nord-West-Ring) führung von Bahlsen Petite) stem oder Markendach)

Typ 1 Zutritt eines (für den relevanten Zutritt einer neuen Produktvariante relativ gering Zutritt eines SystemRegionalmarkt) neuen Handelsbedurch einen bereits auf diesem elements unter weitgetriebs, wobei dieser einem bereits Markt aktiven Anbieter (z.B. die hender Ausnutzung existierenden Angebotstyp eines Einführung einer Light-Version eines bestehender "InfrastrukHandelssystems angeschlossen ist Cola-Getränks) turvoraussetzungen" (z.B. Eröffnung eines Edeka-Geschäfts)

Ebene

Typisierung von idealisierten Marktzutritten im Handel und in der Industrie unter Berücksichtigung der relevanten Markteintrittskosten

Tab. 4.2/1

deutlicht werden, daß es auf den verschiedenen Ebenen des Marktzutritts unterschiedlich hohe Marktzutrittsbarrieren gibt. Unter Risikoaspekten spielt dabei weniger die Höhe der Einführungskosten eine Rolle, als die Frage nach den langfristigen Erfolgs- und Renditeaussichten der Investition sowie nach dem Ausmaß der Irreversibilität der Kosten (irreversible Kosten werden als "sunk costs" bezeichnet). Die Erfolgs- und Renditeaussichten eines Engagements sind auf den verschiedenen Ebenen ebenso wie die irreversiblen Kosten des Marktzutritts unterschiedlich. Es kann mit einiger Wahrscheinlichkeit davon ausgegangen werden, daß ein umfassender und eigenständig (bzw. in Form eines internen Wachstums) erfolgter Marktzutritt auf der Systemebene erhebliche Auswirkungen auf das Preisniveau des relevanten Marktes hätte und ceteris paribus die Renditeerwartungen des Newcomers deutlich negativer beeinflussen würde als der Markteintritt einer einzelnen Verkaufsstelle auf einem lokalen Markt. Als irreversibel sind vor allem die Anschaffungs- und Anlaufkosten anzusehen, wobei sich die Anschaffungskosten aus Kauf oder langfristiger Anmietung von Verkaufsstellen ergeben. Bei ihnen wird das Ausmaß der Irreversibilität beim Marktaustritt jedoch wesentlich von der Veräußerbarkeit der gesamten Unternehmenseinheit (d.h. der Möglichkeit des Verkaufs der Markenzeichen, der Geschäfte und/oder der Warenbestände) oder zumindest einzelner Teile, z.B. der Filialen oder der logistischen Infrastruktur bestimmt. Bei einem durch Akquisition (bzw. durch externes Wachstum) erreichten Marktzutritt bleiben die negativen Auswirkungen auf das Absatzpreisniveau des relevanten Absatzmarktes begrenzt, da die bereits vorhandene Gesamtkapazität im Markt i.d.R. nicht ausgeweitet wird. Es ändern sich in erster Linie die Eigentumsverhältnisse, wovon zunächst nur die Beschaffungsmärkte berührt werden. Unter der Prämisse, daß für die zum Markteintritt erworbene Handelsgruppe beim Marktaustritt ein ähnlich hoher Preis erzielt wird wie beim Kauf, ist außerdem das Ausmaß der versunkenen Kosten beschränkt. Dies kann vermutlich als ein Grund dafür angesehen werden, daß sich Markteintritte in hoch entwickelten und nur noch begrenzt wachsenden Märkten wie z.B. dem Lebensmittelhandel nur noch auf akquisitorischer oder auf kooperativer Basis vollziehen. Als aktuelles Beispiel einer akquisitorischen Übernahme kann die bereits erwähnte Übernahme der Plaza-Märkte der ehemaligen Coop-Gruppe durch die französische Promodès-Gruppe angeführt werden. Der Markteintritt der Dansk Supermarked-Gruppe erfolgte hingegen 87

in Form einer Kooperation. Zusammen mit der Spar-Gruppe werden unter dem Dach der gemeinsamen Netto-Supermarkt GmbH & Co etwa 42 Discount-Märkte in den neuen Bundesländern betrieben.

4.3 Beschreibung ausgewählter Marktzutrittsbarrieren im Handel Auch im Handel wirken eine Vielzahl von Faktoren, die den Marktzutritt behindern. Im folgenden werden die unterschiedlichen Marktzutrittsschranken im Handel vorgestellt (Tab. 4.3/1 ). 1 Der intensive Wettbewerb der letzten 10 bis 20 Jahre, der im Handel mit einer fortschreitenden Konzentration, einer ständigen Verbesserung der Organisations- und Entscheidungsstrukturen sowie einer deutlichen Intensivierung der absatzmarktgerichteten Marketingaktivitäten einherging2, hat sich dabei insgesamt erhöhend auf die Marktzutrittsschranken im Handel ausgewirkt.

4.3.1 Strukturelle Marktzutrittsschranken Absolute Kostenvorteile Die absoluten Kostenvorteile etablierter Anbieter resultieren unter anderem aus der höheren Effizienz oder dem Zugang zu knappen Ressourcen. Eine wesentliche Zutrittsschranke bildet das hohe Niveau an Effizienz bei der Leistungserbringung im bundesdeutschen Handel. Im Zuge der intensiven Wettbewerbsbeziehungen in der deutschen Warendistribution hat sich ein im europäischen Vergleich besonders hohes Leistungs- und Effizienzniveau entwickelt, das vor allem für ausländische Wettbewerber nicht innerhalb eines kurzen Zeitraumes nachzuvollziehen ist. Gerade in den letzten Jahren haben

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Vertiefend zum Thema Marktzutrittsschranken im Handel: J. Böhler, Betriebsform, Wachstum und Wettbewerb, Wiesbaden 1993, S. 156-165. Eine besondere Beachtung erhält in diesem Zusammenhang der Lebensmittelhandel. Vertiefend Th. Frisch, E. Sacksofsky, Die Angebotskonzentration im deutschen Lebensmitteleinzelhandel und die Probleme einer kartellrechtlichen Erfassung, Hamburg 1993, S. 9 - 38 oder V. Potucek, Strukturelle Wandlungen im deutschen Lebensmittelhandel und ihre Auswirkungen auf den Wettbewerb, Berlin 1987, S. 191 - 235, der neben der konzentrativen Entwicklung auch auf organisations- und marketingspezifische Veränderungen eingeht.

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Tab. 4.3/1

Beschaffungsseitige Skalenerträge (z.B. im Wareneinkauf) Unternehmerische Skalenerträge (z.B. bei der Logistik) Absatzseitige Skalenerträge (z.B. bei der Werbung)

Größenvorteile (economies of scale)

Konkurrenzgerichtete Aktivitäten der Wettbewerber (z.B. konkurrenzgerichtete Preis- und Sonderangebotspolitik)

Genehmigungspraxis (u.a. § 11 Abs. 3 BauNVO, Stellbzw. Parkplatzrichtlinien, Befähigungsnachweise)

Einkaufs- und Geschäftsstättenloyalität

Quelle: ifo Institut für Wirtschaftsforschung, 1993, in Anlehnung an Jickeli 1992.

Reaktionen der Mitwettbewerber auf den Marktzutritt

Strategische Zutrittsbarrieren

Rechtliche und administrative Behinderungen des MarktZutritts

Administrative Zutrittsbarrieren

Differenzierungsvorteile etablierter Anbieter

Verbundvorteile Risikostreuung durch Einsatz verschiedener Angebots(economies of scope) typen und Preiszonen

Höhere Effizienz (technischer oder wirtschaftlicher Vorsprung) Zugang zu knappen Standorten (z.B. 1a-Lagen) Bessere Möglichkeiten z.B. der Warenbeschaffung aufgrund gewachsener Liefer- und Leistungsverflechtungen

Absolute Kostenvorteile

Strukturelle Zutrittsbarrieren

Übersicht über wesentliche Marktzutrittsschranken im Handel

die auf dem deutschen Markt aktiven Systemanbieter erhebliche Anstrengungen unternommen, um die vorhandenen Rationalisierungspotentiale in den Bereichen Flächenproduktivität, Warenbeschaffung und Logistik auszuschöpfen. Die auf dieser Ebene ablaufenden Wettbewerbsprozesse vollziehen sich nach dem Muster des Vorstoßens und der Verfolgung, ohne daß es bislang einem der großen nationalen Handelsunternehmen auf Dauer gelungen wäre, einen einmal erreichten Vorsprung auf längere Sicht zu behaupten. So besaß die Discountkette Aldi lange Zeit einen deutlichen Kostenvorsprung gegenüber den Anbietern mit traditionellen Angebotstypen. Dieser ist aber mittlerweile durch den Auftritt von Penny (Rewe), Lidl (Lidl & Schwarz), Norma (Norma) und jüngst auch Ledi (Tengelmann) deutlich abgeschmolzen. Darüber hinaus bilden auch die über lange Zeiträume entwickelten Liefer- und Leistungsbeziehungen zwischen Industrieunternehmen und den Handelsfirmen einen wichtigen Wettbewerbsvorsprung, der vor allem für die am Eintritt interessierten ausländischen Anbieter nur unter Schwierigkeiten auszugleichen ist. In diesem Zusammenhang wurde vor allem von der Fa. Promodès beklagt, daß ihr von der Industrie in Deutschland keine, vergleichbaren deutschen Handelsgruppen gleichwertigen Bezugspreise und -konditionen zugestanden wurden. So wurde von der Promodès-Gruppe die Vermutung geäußert, daß es zwischen der Industrie und dem Handel in der Bundesrepublik eine Art "kollusives Bündnis" zur Abwehr ausländischer Wettbewerber gäbe. Die deutsche Niederlassung konnte ihren Nachteil nach eigenem Bekunden erst durch Unterstützung von der auf den Beschaffungsmärkten in Frankreich gut etablierten französischen Mutter ausgleichen. Die Zentrale in Frankreich hätte einigen ihrer Lieferanten mit einer Auslistung gedroht, falls diese der deutschen Promodès Niederlassung nicht in konditioneller Hinsicht entgegenkommen würden. Als eine ebenfalls relativ beharrende Marktzutrittsbarriere erweist sich die Knappheit an günstigen Standorten. Dies gilt neben den nur begrenzt verfügbaren 1a- und 1b-Lagen der Innenstädte auch für die gesetzlich reglementierten Standorte von großflächigen SB-Warenhäusern und Fachmarktcentern.1 Die Standorte sind dabei für den Erfolg eines Geschäftes vielfach sehr viel entscheidender als die übrigen Erfolgsfaktoren. Ohne einen

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Vgl. zu diesem Punkt unter anderem V. Potucek, Strukturelle Wandlungen a.a.O., S. 306f.

adäquaten Standort läßt sich im Handel vielfach selbst ein bewährtes Marketingkonzept nicht erfolgreich realisieren. Umgekehrt kann sich selbst ein im Wettbewerb hinsichtlich des Management und des Marketing zurückgefallener Betrieb häufig nur deshalb gegenüber der Konkurrenz behaupten, weil er einen relativ günstigen Standort, etwa in der Innenstadt Kölns oder Münchens, besetzt. Größen- und Verbundvorteile Insbesondere im Wettbewerb auf der Systemebene, d.h. dem Wettbewerb zwischen den verschiedenen Handelsunternehmen und -kooperationen, gewinnen die Größenvorteile im Handel immer stärker an Bedeutung. In diesem Zusammenhang lassen sich neben Größenvorteilen (economies of scale) zunehmend auch Verbundvorteile (economies of scope) realisieren. Größenvorteile lassen sich sowohl auf den Beschaffungs- und Absatzmärkten als auch in den Organisations- und Entscheidungsstrukturen einer Handelsgruppe selbst realisieren. Durch die Bündelung größerer Beschaffungsmengen lassen sich in aller Regel günstigere Beschaffungspreise und -konditionen und eine Senkung der durchschnittlichen Transaktionskosten erreichen. Absatzseitig lassen sich bedeutende Größenvorteile vor allem im Bereich der Kommunikationspolitik, aber auch der Eigenmarken- oder Servicepolitik realisieren. Da der Handel gerade dem absatzmarktgerichteten Marketing eine immer größere Bedeutung beimißt, wird diesem Aspekt künftig eine besondere Beachtung zuteil.1 In diesem Zusammenhang lassen sich Größenvorteile z.B. durch die Senkung der durchschnittlichen Werbemittelkosten je Umsatzbe-

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Ähnlich wie bei der Industrie haben sich die Werbeausgaben auch im Handel in den letzten Jahren z.T. deutlich erhöht. Den Angaben des Zentralverbandes der deutschen Werbewirtschaft (ZAW) zufolge beliefen sich 1992 die Brutto-Werbeausgaben von HandelsOrganisationen auf etwa 1,6 Mrd. DM (Steigerung gegenüber dem Vorjahr + 40 %). Sie lagen damit in der Branchenabgrenzung des ZAW an zweiter Stelle. Demgegenüber warb der im Branchenvergleich auf Platz 1 befindliche "Auto-Markt1 (d.h. die Automobilhersteller und -händler) für gut 1,8 Mrd DM (+ 18 %). Vgl. ZAW, Werbung in Deutschland 1993, Bonn 1993, S. 10. Diese hohe Steigerung ist allerdings nicht allein durch eine stärkere Betonung der Werbung im Handelsmarketing zu erklären, sondern wird in einem erheblichen Umfang durch den Sonderfaktor "deutsche Einheit" bestimmt. In den neuen Ländern trägt vor allem die für die Eröffnung neuer Standorte notwendige Einführungswerbung zur überdurchschnittlichen Steigerung der Werbeausgaben im Handel bei.

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zugsgröße oder die Verminderung von Streuverlusten durch eine überregionale Präsenz in bestimmten Absatzräumen realisieren. Schließlich lassen sich mit zunehmender Größe auch unternehmensinterne Kostenvorteile realisieren. Hier sind vor allem die Kosten der Logistik zu nennen, bei denen erhebliche Größenvorteile erreichbar sind. Den Gesprächen des ifo Instituts zufolge ist es z.B. im Lebensmittelhandel unter dem Gesichtspunkt der Transportkosten notwendig, rund um die Warenverteilzentren einen Marktanteil von mindestens 15% bis 20% zu erreichen. Diese Richtwerte spielten unter anderem bei der Umstrukturierung der Konsumgüterdistribution in den neuen Ländern eine wichtige Rolle, wobei diese Vorgaben auch auf der Annahme eines deutlich verschärften Preis- und Kostenwettbewerbs in der Lebensmitteldistribution beruhten. Unterhalb dieser Schwelle ließe sich die Logistik nicht kostengünstig durchführen. Ein im Lebensmitteleinzelhandel auf der Systemebene neu hinzutretender Wettbewerber müßte also von Anfang an auf die Gewinnung eines deutlich spürbaren Marktanteils abzielen, da er sonst im Vergleich zu den bestehenden Wettbewerbern zu hohe Logistikkosten aufweisen würde.1 Über Größenvorteile hinaus sichern eine Reihe von Handelsgruppen ihre Positionen auch über Verbundvorteile ab. In diesem Zusammenhang ist die Entwicklung vielfältiger Angebotstypen und auch die Diversifikation in komplementäre Dienstleistungsbranchen zu beobachten. Dies erfolgt im Lebensmittelhandel unter anderem durch die Ausbildung verschiedener Angebotstypen sowie durch die Diversifikation in andere Fachhandels- und Dienstleistungsbranchen. Nicht zuletzt durch das rasche Vordringen von Aldi sahen sich viele der traditionellen Gruppen im Lebensmittelhandel wie z.B. Rewe, Edeka, Spar oder Tengelmann aus wettbewerblichen Gründen dazu gezwungen, eigene, differenzierte Angebotstypenkonzepte zu entwickeln. Aufgrund dieser unterschiedlichen Vertriebslinien ist es den verschiedenen Gruppen mittlerweile möglich, in einem gewissen Umfang Synergien zu realisieren, ihr Marktrisiko zu streuen 1

In diesem Zusammenhang ist darauf hinzuweisen, daß die Belieferung grenznah gelegener Verkaufsstellen aus dem benachbarten Ausland bislang kaum praktiziert wird. Die Ursachen liegen unter anderem in den aufgrund unterschiedlicher Konsumentengewohnheiten, Sprachen und gesetzlicher Bestimmungen sehr unterschiedlichen nationalen Marketing- und Vertriebskonzepten des Handels. Hinzu kommen die Widerstände auf Seiten der Zulieferer, deren nationale Vertriebsorganisationen versuchen, eine grenzüberschreitende Querbelieferung beispielsweise der in Deutschland gelegenen Geschäfte durch ein französisches Logistikzentrum zu unterbinden.

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und flexibel auf sich ändernde Umfeldbedingungen zu reagieren. So wird diesen Gruppen der Abschluß langfristiger Mietverträge unter anderem dadurch erleichtert, daß z.B. ein von der Rewe-Gruppe für einen HL-Markt angemieteter Standort bei Bedarf in einen Penny-Markt umgewidmet werden kann und umgekehrt. Ähnlich kann auch die im Fachhandel engagierte DouglasHussel-Gruppe verfahren, die verschiedene substitutiv einsetzbare Vertriebslinien besitzt (Douglas-Parfümerien, Hussel-Confiserien oder Stilke-Buchhandlungen) und damit ihre einmal erschlossenen Standorte gegenüber bestimmten Branchenentwicklungen absichern kann. Die Metro-Gruppe schießlich besitzt aufgrund ihres (mittlerweile) weiten Spektrums an Vertriebslinien und der in verschiedenen Branchen aktiven Unternehmensteile die Möglichkeit, ganze Fachmarktcenter ausschließlich mit eigenen Outlets zu bestücken, angefangen von der Lebensmittel-Großfläche über Möbelhäuser bis hin zu Textilgeschäften. Hieraus ergeben sich recht vielfältige Perspektiven und Optionen zur Weiterentwicklung der inner- und außerstädtischen Standorte des Unternehmens. Relativ neu ist, daß einige wettbewerbsaktive Handelsunternehmen (wie z.B. Karstadt oder die Metro-Gruppe) versuchen, ihre Positionen durch Zukäufe von Firmen abzusichern, die in benachbarten Dienstleistungsmärkten aktiv sind. Zu beobachten ist dies vor allem im recht wachstumsträchtigen Reiseund Touristikmarkt, da sich in diesem Bereich am ehesten Synergien mit dem Stammgeschäft erreichen lassen. Differenzierungsvorteile

etablierter Anbieter

Ähnlich der Marken- und Produktloyalität bei Gütern versuchen die verschiedenen Handelsunternehmen und -gruppen die Geschäftsstätten- und Unternehmensloyalität der Konsumenten zu fördern. Dies geschieht durch den Einsatz der Instrumente des absatzmarktgerichteten Handelsmarketing, so z.B. durch die periodische Herausstellung von Sonderangeboten und Dauerniedrigpreisen oder durch andere Maßnahmen wie die Gestaltung einer attraktiven Ladenatmosphäre. Zunehmend werden auch Kundenkarten wie z.B. die Kaufhof- oder die Ikea-Kundenkarte zur Kundenbindung eingesetzt. In diesem Bereich gehen von der Metro-Gruppe aktuelle Wettbewerbsvorstöße aus, die darauf abzielen, bei den Kunden sogar eine Art von "Gruppenloyalität" zu fördern. Jüngsten Berichten zufolge soll eine für die gesamte Gruppe gültige

93

Kundenkarte eingeführt werden, mit der den Kunden in allen Geschäften der Metro-Gruppe ein Rabattnachlaß gewährt werden soll. Die bestehenden Präferenzen der Kunden können sich unter Umständen recht erschwerend auf den Markteintritt eines neuen Handelsgeschäfts auswirken.1 Gleichwohl zeigt die bisherige Entwicklung, daß es neu eintretenden Handelsunternehmen vor allem durch den Einsatz preislicher Wettbewerbsinstrumente sehr viel eher möglich ist, bestehende (Einkaufsstätten-) Loyalitäten der Konsumenten zu durchbrechen als den meisten industriellen Konsumgüterherstellern. Die Geschäfts- bzw. Einkaufsstättenloyalität ist nicht zuletzt wegen der hohen Transparenz der meisten Handelsleistungen deutlich geringer ausgeprägt als die Loyalität gegenüber Markenprodukten.

4.3.2 Administrative Marktzutrittsschranken Das mittlerweile in Deutschland erreichte Niveau der Regulierungsdichte behindert den Eintritt neuer Wettbewerber und hier insbesondere die Entwicklung innovativer Betriebskonzepte und Angebotstypen erheblich. Aufgrund der insgesamt recht restriktiven Anwendung des § 11 Abs. 3 der BauNVO ist zumindest in den alten Bundesländern die Inbetriebnahme zusätzlicher großflächiger Angebotstypen (mit mehr als 5.000 m 2 ) im Lebensmittelhandel nahezu unmöglich geworden. Dieses unter raumordnerischen, verkehrstechnischen und ökologischen Gesichtspunkten zweifellos mehr oder minder zu begründende Vorgehen wirkt Marktzutritten im Handel nicht unerheblich entgegen. Unter Zutrittsgesichtspunkten ist die zurückhaltende Genehmigungspraxis größerer Ansiedlungsvorhaben vor allem deshalb problematisch, weil dadurch insbesondere Standortneugründungen von SB-Warenhäusern und Fachmarktcentern verhindert werden. Die Bestimmung betrifft dadurch vor allem solche Angebotstypen, die aufgrund ihres überdurchschnittlich hohen Warenumschlags und der überdurchschnittlich großen Lagerfläche nur minimale Anforderungen an die Einbindung in ein flächendekkendes Logistiksystem stellen. Anders als kleinflächige Geschäfte können Angebotstypen dieser Größenordnung von den Herstellern direkt, d.h. ohne

1

94

Vgl. V. Potucek, Strukturelle Wandlungen a.a.O., Berlin 1987, S. 317.

Einschaltung eines Warenverteilzentrums, beliefert werden. Der Eintritt von Systemanbietern aus den west- und südeuropäischen EG-Staaten wird dadurch erheblich erschwert. Wie das Beispiel der Übernahme der Plaza-SB-Warenhäuser durch die französische Promodès-Gruppe zeigt, bleibt wohl auch der Preis, der bei der Veräußerung großflächiger Einzelhandelsstandorte verlangt wird, von dieser künstlichen Verknappung nicht unberührt. Die Investitionskosten und -risiken des Marktzutritts steigen dadurch erheblich. Ähnlich zutrittskostenerhöhend wirken andere gesetzliche Bestimmungen, so unter anderem die auf Länderebene geltenden Stell- und Parkplatzrichtlinien, die bestehenden Flächennutzungspläne sowie andere bau- und denkmalschutzrechtliche Bestimmungen. Als problematisch erweisen sich in diesem Zusammenhang nicht allein die Regelungen als solche, sondern auch der Zeitbedarf, den die Prüfung und Genehmigung der einzelnen Anträge erfordert. Im Hinblick auf den potentiellen Wettbewerb besonders bedenklich ist der regulierende Eingriff auf die eigentliche Handelstätigkeit zu bewerten, der die Entwicklung neuer Betriebskonzepte und innovativer Angebotstypen erheblich erschwert. Das geltende Ladenschlußgesetz limitiert die Öffnungszeiten und verhindert auf diese Weise die Entwicklung innovativer Angebotstypen, die sich z.B. auf die Bedürfnisse von Berufstätigen spezialisieren. Der § 6a UWG schränkt die Möglichkeiten zur Mischaktivität von Groß- und Einzelhandelsbetrieben deutlich ein. Der Eintritt von neuen, vor allem in den USA sehr erfolgreichen Angebotstypen wie den Einkaufsklubs (Warehouse-Clubs) auf den deutschen Markt wird durch den § 6b UWG vom deutschen Markt unterbunden. Eine ähnlich behindernde Wirkung auf die Entwicklung neuartiger Angebotskonzepte dürfte auch vom RabattG, insbesondere dem § 2 (zulässige Höhe von Rabatten) und dem § 4 Abs. 1 (Bestimmungen über die Gewährung von Gutscheinen), ausgehen. Diese administrativen Hemmnisse des Marktzutritts gründen sich teilweise auf Überlegungen aus der Vorkriegs- und unmittelbaren Nachkriegszeit. Sie hatten damals durchaus ihre Berechtigung, sind heute aber vielfach nicht mehr zeitgemäß. Darüber hinaus orientieren sich diese Regelungen vielfach in einem aus heutiger Sicht nicht mehr zu rechtfertigenden Umfang an den Schutzbedürfnissen kleiner und mittlerer Unternehmen. Sie besitzen daher 95

eine erheblich strukturkonservierende Wirkung und behindern die Belebung des Wettbewerbs mit zusätzlichen leistungssteigernden Elementen.

4.3.3 Strategische Marktzutrittsschranken Unter strategischen Marktzutrittsschranken werden die verschiedenen, langfristig angelegten Wettbewerbsaktivitäten der etablierten Unternehmen zur Abwehr eines möglichen Markteintritts eines Wettbewerbers verstanden.1 Im Bereich des Handels kann es sich bei diesen Aktivitäten vor allem um den Aufbau und die Haltung von Überkapazitäten, um den gezielten Einsatz der Kommunikationspolitik zur Schaffung von Konsumentenpräferenzen und um den Einsatz der Preispolitik, insbesondere der Sonderangebotspolitik, handeln. Bei der Beurteilung dieser Instrumente ist jedoch in jedem Fall zu fragen, ob es sich hierbei tatsächlich um Strategien handelt, die auf die latente Konkurrenz gerichtet sind, oder um Wettbewerbsverhalten, das auf die aktuellen Konkurrenten abzielt. Zunächst stellt sich die Frage, ob die möglicherweise vorhandenen Überkapazitäten im Handel das Ergebnis einer Art kollusiver Verhaltensabstimmung der etablierten Wettbewerber sind, um den Eintritt zusätzlicher Anbieter zu verhindern. Tatsächlich gehen viele Beobachter des Handels von bestehenden Überkapazitäten aus. Hierbei handelt es sich einerseits um veraltete, standortungünstige Kapazitäten. Andererseits gibt es, gemessen an ihrer Flächenproduktivität, bei einigen großflächigen Standorten erhebliche Kapazitätsreserven. Den Gesprächen des ifo Instituts zufolge reichen die Schätzungen über den Flächenüberhang im Lebensmitteleinzelhandel der alten Bundesländer von 10 % bis hin zu 20 % des Bestandes an Einzelhandelsfläche. Auch in den 1

"Als strategisches Handeln sind dabei alle Vorgehensweisen zu begreifen, durch die der Handelnde die Erwartungen der potentiellen Konkurrenten über sein künftiges Handeln derart verändert, daß deren Verhalten in einer ihm günstigen Weise beeinflußt wird. Das Ziel des strategischen Handelns besteht darin, den Eintritt unattraktiv zu machen." J. Jikkeli, Marktzutrittsschranken im EG-Kartellrecht, Wirtschaft und Wettbewerb, 42. Jg. (1992) H. 2, S. 104. Hierzu können unter anderem der Aufbau oder die Vorhaltung von Überkapazitäten durch die Wettbewerber, die F & Ε- und Patentpolitik sowie die strategische Nutzung der Absatzpolitik zur Präferenzbildung gehören. Vgl. ebenda, S. 104 - 106. Die Abgrenzung strategischer Zutrittsschranken von den zuvor genannten Barrieren weist erhebliche Überschneidungen auf, da es sich in einigen Fällen nur um den Wechsel der Betrachtungsebene handelt. Sie besitzt daher eher einen idealtypischen Charakter.

96

neuen Bundesländern zeichnet sich der Aufbau erheblich größerer Überkapazitäten im stationären Einzelhandel ab. Es deutet aber alles darauf hin, daß es sich bei den Überkapazitäten sowohl in den alten als auch in den neuen Bundesländern eher um Ergebnisse des aktuellen Wettbewerbsgeschehens handelt als um eine Strategie, die primär auf die Abwehr neuer Anbieter abzielt. Der Leistungswettbewerb zwischen den verschiedenen Anbietern im Handel vollzieht sich derzeit in erster Linie über den Standort- und Preiswettbewerb. Die verschiedenen Handelsunternehmen eines lokalen oder regionalen Marktfeldes begegnen der Eröffnung eines neuen Geschäfts häufig mit einer aggressiven Sonderangebotspolitik. Häufig ist dieses Verhalten eine Reaktion auf die Einführungsangebote des Newcomers. In diesem Wettbewerb sind Untereinstandspreise nach geltendem Wettbewerbsrecht grundsätzlich zulässig und können auch im Rahmen des Verdrängungswettbewerbs eingesetzt werden.1 Zweifellos ist es großen, national oder überregional auftretenden Handelsgruppen sehr viel eher möglich, eine Verdrängungsstrategie auf regionalen Märkten durchzuführen oder durchzuhalten. Andererseits bietet der Verkauf zu Untereinstandspreisen einem neu hinzutretenden Wettbewerber überhaupt erst die Möglichkeit, eine preisaggressive Einführungspreispolitik zu betreiben. Die Zulässigkeit dieses Wettbewerbsverhaltens ist daher unter Markteintrittsgesichtspunkten ambivalent.

4.3.4 Zusammenfassung und Bewertung Die bisherigen Ausführungen haben die verschiedenen derzeit bestehenden Marktzutrittsbarrieren etwas näher erläutert. Der Marktzutritt eines neuen Wettbewerbers ist dabei um so schwieriger, je kleiner die relevanten Marktwachstumsraten sind und je geringer sein innovativer Leistungsvorsprung gegenüber den bereits existierenden Anbietern ist. Zweifellos ist die Gewinnung eines solchen Wettbewerbsvorsprungs im Bereich der Massendistribution, die durch relativ standardisierte Warenangebote und durch die Dominanz des preislichen Wettbewerbs vor der Auseinandersetzung in den übrigen Leistungsbereichen gekennzeichnet ist, deutlich schwieriger als in den übrigen Bereichen der Distribution, in denen kleinere Fach- und Spezialgeschäfte do1

Vgl. hierzu insbesondere A. Baumbach/ W. Hefermehl, Wettbewerbsrecht. 17. neubearbeitete Auflage, München 1993, S. 730 - 734, insbes. Tz. 871 f.

7 Täger u. a.

97

minieren. Angesichts der nur begrenzt wachsenden Lebensmittelnachfrage und der Schwierigkeiten, im Bereich der Lebensmitteldistribution einen signifikanten Wettbewerbsvorsprung gegenüber den etablierten Anbietern zu entwickeln, ist das Ausbleiben von Marktzutritten auf diesem Markt nicht verwunderlich. Vor dem Hintergrund, daß sich neue Angebotstypen in erster Linie mit PreisLeistungs-Argumenten im Markt etablieren können, müßte sich ein solcher Betriebstyp durch einen signifikanten Preis- und auch Kostenvorteil gegenüber den etablierten Wettbewerbern auszeichnen. Fachleute schätzen diesen, vor allem für den Markteintritt in der Massendistribution notwendigen Kostenund Preisvorteil eines Angebotstyps zu Beginn auf ungefähr 10 Prozentpunkte. Bezogen auf den Lebensmittelhandel müsste es einem neuen Angebotstyp also gelingen, diesen Kostenvorteil gegenüber den bestehenden DiscountLinien wie Aldi oder Penny zu entwickeln, was unter den vorherrschenden Wettbewerbs- und Kostenbedingungen nahezu unmöglich sein dürfte. Markteintritte ausländischer Handelsunternehmen und -gruppen in der deutschen Warendistribution sind ausgesprochen selten. Dies gilt sowohl für Übernahmen als auch für kooperative und eigenständige Marktzutritte. Auffällig ist in diesem Zusammenhang, daß bisher auf dem deutschen Markt noch nicht aktive ausländische Handelsgruppen die besonderen Markteintrittschancen der deutschen Einigung weitestgehend ungenutzt verstreichen ließen. Die Ursachen für diese Zurückhaltung dürften vielfältig sein. Neben den zweifellos recht hohen Marktzutrittshürden (beispielsweise für den Aufbau einer flächendeckenden und kostengünstigen Logistik) dürften vor allem der intensive Preiswettbewerb in der deutschen Warendistribution und die eher schlechten Erfahrungen, die verschiedene ausländische Handelsunternehmen und -gruppen auf dem deutschen Markt bisher gesammelt haben, zu dieser reservierten Haltung beigetragen haben. Umgekehrt sind deutsche Handelsgruppen derzeit im Begriff, ihre in der Massendistribution entwickelten System- und Marketingkonzepte im benachbarten europäischen Ausland einzuführen. Sie zeigen dadurch, daß ein grenzüberschreitender Markteintritt auch in enge, hart umkämpfte Märkte grundsätzlich möglich ist. In diesem Zusammenhang werden vor allem die Discounter als ausreichend innovativ angesehen, da sie über einen für den Markteintritt notwendigen Preis- und Kostenvorsprung gegenüber der etablierten Konkurrenz 98

verfügen. Teilweise erfolgt dieser Markteintritt eigenständig (Aldi und Lidl in Frankreich), teilweise aber auch in einer Kooperation mit einem bereits im Land ansässigen Unternehmen (Rewe in Großbritannien). Im Gegensatz dazu gibt es in weiten Bereichen des Fachhandels auch auf der Systemebene durchaus noch eine Reihe von Marktzutritten auf dem deutschen Markt (Hennes & Mauritz im Bekleidungsfachhandel, Media-Markt im Elektrofachhandel oder Body Shop im Drogeriefachhandel). Im Unterschied zum Lebensmittelhandel ist es diesen Gruppen jedoch recht gut gelungen, mit ihren hoch entwickelten Systemkonzepten einen signifikanten Innovationsvorsprung und damit einen spürbaren Wettbewerbsvorteil gegenüber den etablierten Anbietern zu entwickeln und dadurch den Markteintritt auch gegen deren Widerstand zu realisieren. Unter Umständen ist der Markteintritt im Fachhandel auch unter Verzicht auf eine Niedrigpreisstrategie möglich, wie z.B. das Body Shop-Konzept zeigt. Der Handel ist durch eine Vielfalt an Leistungsangeboten und Angebotstypen gekennzeichnet, die z.T. recht komplexe Wettbewerbsbeziehungen aufweisen. Angesichts der Komplexität dieser Wettbewerbsbeziehungen ist es nahezu unmöglich, die Auswirkungen zu hoher Markteintrittsschranken in einer Branche isoliert zu betrachten. Aufgrund der vielfältigen Kombinationsmöglichkeiten der verschiedenen Leistungsangebote kann der Marktzutritt auch in benachbarten Branchen erfolgen. Alles in allem sollte deshalb die Gefahr eines unter dem Schutz hoher Marktzutrittsschranken erlahmenden Wettbewerbs im Oligopol nicht überschätzt werden. Nicht zuletzt wegen der hohen Innovationskraft bei der Entwicklung neuer Angebotstypen und Betriebskonzeptionen ist zu vermuten, daß gerade im Handel vom potentiellen Wettbewerb ein sehr viel größerer Wettbewerbsund Disziplinierungsdruck auf die marktführenden Unternehmen und Kooperationen ausgeht als in anderen Wirtschaftsstufen. Wettbewerbsaktive Unternehmen finden bei der Vielzahl von Aktionsvariablen wie Standort, Öffnungszeiten, Warenangebot etc. immer wieder Ansatzpunkte, um bestehende strukturelle oder administrative Marktzutrittsschranken zu unterlaufen. Man denke hier nur an die Vorstöße der Aldi-Gruppe bei der Entwicklung eines weitgehend markenartikelunabhängigen Warenangebots oder der verschiedenen Tankstellen im Angebot von Nahrungs- und Genußmitteln außerhalb der im LadenschlußG geregelten Ladenöffnungszeiten. Nicht zu vergessen ist außer7*

99

dem, daß sich die Gefahr von Markteintritten ausländischer Wettbewerber durch die zunehmende Europäisierung und Internationalisierung des Wettbewerbs im Handel deutlich erhöht hat. Die horizontalen Wettbewerbsprozesse im Handel vollziehen sich darüber hinaus nicht losgelöst von denen in der Industrie. Insofern wird der Wettbewerb im Handel immer wieder durch vertikale Initiativen der verschiedenen Industrieunternehmen angestoßen und belebt, die sich im Handel dadurch Vorteile gegenüber ihren Konkurrenten verschaffen möchten. Die Wettbewerbspolitik sollte vor allem dem Eintritt auf der Systemebene eine besondere Beachtung schenken. Auf dieser Ebene sind es neben den strukturellen Marktzutrittsbarrieren insbesondere die administrativen Hürden, die die etablierten Anbieter vor dem potentiellen Wettbewerb schützen. Angesichts der negativen sozialen, ökologischen und verkehrstechnischen Auswirkungen, die ein allzu einseitig vorgenommener Abbau bestehender administrativer Beschränkungen im Handel möglicherweise mit sich bringt, sollte eine unter dem Aspekt der Absenkung von Marktzutrittshürden erfolgende Deregulierung nur im Sinne einer Güterabwägung erfolgen. Administrative Barrieren spielen als Zutrittsbarriere im Vergleich zu den übrigen Hindernissen vielfach eine eher untergeordnete Rolle. Außerdem sind Marktzutritte, das zeigen die jüngsten Aktivitäten der deutschen Handelsgruppen im Ausland recht eindrucksvoll, trotz der bestehenden administrativen Hürden nach wie vor möglich.

4.4

Konzentrations- und Kooperationsprozesse im Handel als Marktzutrittshürde für neue Produkte

4.4.1 Vorbemerkung Die fortschreitenden Konzentrations- und Kooperationsprozesse und die ausgesprochen intensiven horizontalen Wettbewerbsprozesse im Handel besitzen erhebliche Auswirkungen auf die Industrie. Sie berühren nicht zuletzt auch die Aktivitäten zur Einführung neuer Produkte. Die meisten Hersteller sehen in der laufenden Modernisierung und Erweiterung ihres Produktprogramms ein wesentliches Instrument, um den sich wan100

delnden Konsumentenwünschen Rechnung zu tragen und die Nachfrage immer wieder durch neue Produkte zu stimulieren. Wesentliche Bestimmungsfaktoren dieser Innovations- und Programmerweiterungsdynamik unter den Herstellern sind unter anderem - die zunehmend größere Differenzierung zwischen den Bedürfnissen der Konsumenten (woraus sich u.a. zusätzliche Anforderungen an das Angebot von ausländischen Produkten ableiten), - technische Produkt- und Verfahrensinnovationen (die z.B. Light-Varianten oder andere Geschmacksvarianten bestehender Produkte ermöglichen) oder auch - zusätzliche ökologische Anforderungen (die sich z.B. in Baukasten-Waschmitteln oder zusätzlichen Nachfüllversionen niederschlagen). Neue Produkte können den Herstellern Umsatz und Wachstum sichern. Insbesondere die Einführung höher veredelter Produkte wie z.B. Halbfertig- und Fertigprodukte ermöglicht den Firmen darüber hinaus, sich dem ausgesprochen intensiven Druck, den der Handel auf die Abgabepreis- und Konditionensysteme der bereits gelisteten Produkte ausübt, zumindest teilweise zu entziehen. Die im Vergleich zu den kleinen Anbietern relativ günstige Ertragslage der international agierenden Markenartikelunternehmen1 ist wohl nicht zuletzt auf deren ausgeprägte Innovations- und Neueinführungsaktivitäten zurückzuführen. Einige Zahlen aus dem Lebensmitteleinzelhandel sollen eine ungefähre Vorstellung davon vermitteln, wieviele Neu-Listungen pro Jahr erfolgen. Der durchschnittliche Ordersatz einer Niederlassung umfaßt in dieser Branche etwa 7.000 bis 8.000 Artikel, von denen pro Jahr etwa 5 %, d.h. zwischen 350 und 400 Artikel, ausgetauscht werden.2

1

2

Untersuchungen der Gesellschaft für Wettbewerbs- und Handelsinformation Unternehmensberatung mbH (GWH) zufolge betrug im Jahr 1990 die Netto-Umsatzrentabilität bei den TOP 50 im Ernährungsgewerbe im Durchschnitt etwa 2,8 %. Demgegenüber erreicht die Gruppe der TOP 51 bis 100 nur ein Niveau von ca. 1,5 %. Vgl. R. Lademann, Der Handel besitzt bei führenden Marken keine Ausweichmöglichkeiten, Handelsblatt vom 19.10.1992. Dieser Ordersatz gilt mehr oder weniger eingeschränkt für Geschäfte wie die HL- oder Minimal-Märkte der Rewe-Gruppe oder Tengelmann-, Kaiser's- oder Grosso-Märkte der Tengelmann-Gruppe.

101

Darüber hinaus werden eine Reihe von Produkten zusätzlich in das Sortiment aufgenommen. Den vorliegenden Erhebungen des Deutschen Handelsinstituts (DHI), Köln, zufolge gibt es im Wachstum des Sortiments keinen einheitlichen Trend (Tab. 4.4.2/1). Insbesondere die Phase zwischen 1985 und 1991 war durch eine erhebliche Sortimentsausweitung gekennzeichnet. Mittlerweile wird der Umfang der Warenangebote im Handel jedoch eher konsolidiert, teilweise sogar deutlich reduziert. Alles in allem können demnach pro Jahr zwischen 400 bis etwa 800 Artikel neu in die Orderliste einer Niederlassung aufgenommen werden, wobei es sich aber nicht immer um wirklich neue, sondern häufig auch nur um veränderte Produkte handelt (z.B. die Nachfüllflasche eines bereits gelisteten Haushaltsreinigers). Diese Schätzungen werden durch Angaben im Rewe-Geschäftsbericht bestätigt. Danach betrug die Gesamtzahl der Vertragslieferanten der Rewe-Gruppe im Jahr 1991 3.220 Unternehmen. Im Berichtsjahr wurden 570 Lieferanten neu in die Zentralregulierung aufgenommen.1 Wobei dies jedoch ein überdurchschnittlich hoher Wert sein dürfte, da in diesem Zeitraum eine Reihe ostdeutscher Zulieferer in die Listung aufgenommen worden ist. Diese recht beeindruckenden Zahlen über die Dynamik im Sortiment des Lebensmitteleinzelhandels dürfen jedoch nicht verdecken, daß der Strukturwandel im Groß- und Einzelhandel erhebliche Auswirkungen auf die Industrie besitzt und nicht ohne Auswirkungen auf die Markteintrittschancen für neue Produkte bleibt.

4.4.2 Die Auswirkungen der Ökonomisierung der Distribution auf die Markteinführungschancen für neue Produkte Der infolge der intensiven horizontalen Wettbewerbsprozesse im Handel ausgesprochen hohe Druck zur Kostenrationalisierung in der Distribution manifestiert sich in der fortschreitenden Auslese und Verdichtung der verschiedenen Gruppen (Konzentrations- und Kooperationsprozesse sowie in den gruppenintern durchgeführten Kostensenkungsmaßnahmen (Rationalisierungsprozesse). Im folgenden werden diese teilweise miteinander zusammenhängenden Entwicklungen unter dem Gesichtspunkt der Markteintrittsmöglichkeiten für 1

Vgl. Rewe-Zentral AG (Hrsg.), Rewe-Zentralorganisationen Geschäftsbericht 1991, Köln 1992, S. 41.

102

103

642

827

311

1.307

200

883

224

324

328

1.822

980

1.170

975

Quelle: DHI, Handel aktuell '92, S. 206 - 223.

Summe 1.780

Non-FoodProdukte

Sonst. Lebensmittel

Frischwaren

3.997

1.588

2.042

1.267

5.758

1.989

2.903

1.189

1991 996

6.621

7.160

3.443

1.091

ψ Anzahl von Artikeln

10.696

6.183

2.540

1.282

10.233

8.520

2.959

13.684

3.882

ψ Anzahl von Artikeln

SB-Markt/ Verbrauchermarkt Supermarkt ca. 1.500 bis 3.000 m 2 ca. 800 bis 1.500 m 2

Jahr 1979 1985 1991 1979 1985 1991 1979 1985

Φ Anzahl von Artikeln

(Großflächiges) Discount-Geschäft ca. 400 - 800 m 2

Angebots- oder Betriebstyp

Entwicklung des Sortimentsumfangs ausgewählter Angebotstypen im Lebensmitteleinzelhandel

Tab. 4.4.2/1

neue Produkte analysiert: Abnahme der Zahl der Handelsgruppen Infolge der zunehmenden Kooperations- und Konzentrationsprozesse im Handel hat sich die Zahl der unabhängig voneinander agierenden Handelsgruppen vermindert. Aus Sicht der Hersteller vermindert sich dadurch die Zahl der Absatzwege. Damit geht die generelle Abnahme der potentiellen Eintrittsmöglichkeiten einher. Da mehr und mehr auch kleine und mittlere, in bestimmten Regionen tätige Handelsgruppen übernommen werden oder sich größeren Verbundgruppen anschließen, verringert sich darüber hinaus auch noch die Zahl der Marktpartner für regionale oder lokale Produkteinführungen. Bedeutungszunahme preisorientierter Angebotstypen Insbesondere im Lebensmitteleinzelhandel rechnen Fachleute mittelfristig mit einem weiter fortschreitenden Strukturwandel zugunsten preisorientierter Betriebs- bzw. Angebotstypen wie dem Discounter. Da sich diese Angebotskonzepte auf ein schmales, umschlagsintensives und auf nationaler Ebene äußerst einheitliches Sortiment konzentrieren, geht mit diesem Veränderungsprozeß der Trend zur Abnahme der Eintrittschancen für Produkte kleinerer, auf regionaler Ebene aktiver Hersteller einher. Zentralisierung der Einkaufsentscheidungen Die weiter fortschreitenden Konzentrations- und Kooperationsprozesse im Handel sind nur eine Folge der zunehmenden Ökonomisierung und Rationalisierung der Distribution. Daneben vollzieht sich in den internen Organisationsund Entscheidungsstrukturen der verschiedenen Handelsunternehmen und -kooperationen (Systeme) ein in der Öffentlichkeit weitgehend unbeachteter Rationalisierungsprozeß, bei dem eine Reihe von Funktionen mehr und mehr auf die Zentralstufe verlagert wird. Dies gilt insbesondere für die Einkaufsfunktionen, da sich durch eine Bündelung weitere Beschaffungsvorteile erreichen lassen. Die Zentralisierung der Einkaufs- und Listungsentscheidungen hat dazu geführt, daß immer weniger grundlegende Einkaufsentscheidungen auf der Ebene der Geschäfte und der regional zuständigen Niederlassungen und Warenverteilzentren getroffen werden. So haben sich den Gesprächen zufolge die Anteile der auf der Niederlassungs- und Zentralebene beschafften Waren im traditionellen Lebensmitteleinzelhandel von etwa 50 % zu 50 % vor zehn Jahren auf ein heutiges Verhältnis von etwa 40 % zu 60 % zugunsten der Zen104

tralbeschaffung verschoben. In der Spitze liegt der Anteil der zentral beschafften Waren schon heute bei 100 %, so z.B. bei den straff und sehr kostenorientiert geführten Discount-Systemen. Die Tendenz zur weiteren Zentralisierung der Warenbeschaffung ist ungebrochen. Auf Herstellerebene wird sie durch die Entwicklung leistungsfähiger nationaler Anbieter sowie durch das Vordringen der großen Markenartikelhersteller in immer mehr ehemals "regionale Marktfelder" unterstützt. So haben sich beispielsweise in dem genannten Zeitraum im Bereich der Molkereiartikel Anbieter wie Onken, Müller-Milch, oder Gervais-Danone als nationale Anbieter etabliert. Zur gleichen Zeit engagieren sich Unternehmen wie Nestlé mit "LüneBest" und "Herta" oder Unilever mit "Du darfst" und "Bifi" in ehemals regionalen Bereichen. Diese Entwicklungen auf der Herstellerebene kommen der Tendenz zur Zentralisierung der Einkaufsentscheidungen im Handel sehr entgegen. Tendenziell führt dieser, vor allem in der Massendistribution beobachtbare Trend für kleine und mittlere, auf lokaler und regionaler Ebene aktive Herstellerunternehmen zu einer Abnahme der Eintrittschancen in die Warenangebote der national distribuierenden Handelsgruppen mit bereits hohem Beschaffungsanteil bei den Zentralen. Diese Gruppe von Herstellern weicht daher zunehmend auf andere Absatzkanäle aus, wobei deren Bearbeitung aber deutlich aufwendiger und kostenintensiver ist. Begrenzung und Straffung der Sortimente Dem Handel steht für die Aufnahme der hinsichtlich Programmtiefe und -breite ausgeweiteten Produktangebote nur eine begrenzte Regalfläche zur Verfügung.1 Hinzu kommt, daß sich die Konsumentennachfrage durch die meisten neuen Produkte nur bedingt ausweiten läßt. Vielmehr verteilen sich die vorhandenen Umsätze auf immer breitere und tiefere Warenangebote. Dadurch erhöhen sich allerdings die Kosten für die Logistik und die Warenbewirtschaftung. Konkret stehen also nach der Sortimentsausweitung einem etwa gleich hohen Umsatz deutlich gestiegene Kosten gegenüber. Wegen der begrenzten Regalfläche und dem Zwang, diese möglichst optimal zu bewirtschaften, kann der Handel die Vielzahl neuer Produkte nur begrenzt aufnehmen. In den letzten beiden Jahren sind die Anstrengungen zur Reduktion des Sortimentsumfangs wieder stärker forciert worden. In vielen Gesprächen, die vom ifo Institut im Zusammenhang mit der Erstellung dieser Untersuchung bei 1

Hierzu ausführlich U. Hansen, Absatz- und Beschaffungsmarketing des Einzelhandels, 2. Aufl., Göttingen 1990, S. 126 - 128.

105

verschiedenen Handelsgruppen geführt wurden, wurde sogar deutlich darauf hingewiesen, daß nicht zuletzt wegen der sich rückläufig entwickelnden Umsätze derzeit erhebliche Anstrengungen zur Sortimentsstraffung und -Verkleinerung unternommen werden. Abnahme der individuellen Entscheidungsspielräume durch zentrale Warenwirtschaftssysteme Die Einführung der elektronischen Datenverarbeitung hat Geschwindigkeit und Ausmaß der Informationsbereitstellung im Handel wesentlich verbessert. Die Entscheidungstransparenz hat deutlich zugenommen. Dadurch dürften die individuellen Entscheidungs- und Handlungsspielräume der Einkäufer und möglicherweise auch ihre Risikofreudigkeit eher abgenommen haben. Diese Entwicklung berührt die Aufnahme neuer Produkte in das Sortiment insofern, als daß die täglichen Verkaufszahlen eine laufende Kontrolle des Abverkaufs neuer Produkte zulassen.1 Dadurch wird unter anderem auch die "Fehlerquote" der an Neulistungsentscheidungen beteiligten Einkäufer offenbar. Die Erwartungshaltung und der Maßstab zur Beurteilung der Umsatzzahlen und der Umsatzentwicklung von neu in das Sortiment aufgenommenen Produkten wird mehr oder weniger stark durch die großen Markenartikelhersteller definiert, die die Neueinführung eines Produktes mit ihrem umfangreichen Know-how sowie mit aufwendigen verbrauchergerichteten Einführungskampagnen unterstützen.

4.4.3 Zusammenfassung und Bewertung Die oben angesprochenen Entwicklungen haben die Aufnahmebereitschaft des Handels für neue Produkte verändert. Schätzungen des Handels zufolge scheitern zwischen 80 % und 95 % aller Neulistungen in der Markteinführungsphase. Für diese Fehlschläge sind jedoch weniger die Handelsgruppen selbst, als die begrenzte Aufnahmefähigkeit der Märkte verantwortlich. Insofern sind die hohen Anforderungen, die der Handel bei der Listung neuer Produkte an die marketingtechnische Unterstützung der Einführungsaktivitäten stellt, eher ein Reflex auf das ausgeprägt marken- und produktloyale und daher wenig innovative Einkaufsverhalten der Konsumenten. 1

Vgl. hierzu R. Olbrich, Informationsmangel in mehrstufigen Handelssystemen, Frankfurt a.M. u.a. 1990, S. 60.

106

Die Aufnahmefähigkeit des Handels für neue Produkte ist in den unterschiedlichen Branchen und den verschiedenen Betriebs- bzw. Angebotstypen sehr differenziert. Eine im hohen Maße modischen und geschmacklichen Veränderungen unterworfene Branche wie der Bekleidungs- und Möbelhandel erweist sich als sehr viel experimentierfreudiger als etwa der Nahrungs- und Genußmittelhandel. Gleichermaßen bieten großflächige Geschäfte mit bis zu 30.000 Artikeln sehr viel mehr Raum für neue Produkte als kleinflächige Discounter mit 600 bis 1000 Artikelpositionen. Der Erfolg eines Listungsgesprächs im Handel hängt ganz wesentlich von der Originalität des Produkt- und Marketingkonzepts ab. Selbst große, zentral organisierte Handelsgruppen werden sich einem neuen Produkt gegenüber nicht verschließen, wenn dieses Konzept einen guten Abverkauf und attraktive Zuwachsraten erwarten läßt. Der Erfolg einer Neueinführung wird daher ganz wesentlich vom Know-how des Herstellers, dem möglicherweise bereits vorhandenen Image-Goodwill (beispielsweise einer bereits etablierten Dachmarke) sowie der Höhe des für die Produkteinführung zur Verfügung stehenden Marketing-Etats bestimmt. Die in den zentralen Beschaffungsstrukturen des Handels angelegten Marktzutrittsbarrieren wirken nicht generell diskriminierend, sondern behindern in erster Linie die Einführungsaktivitäten von kleineren und mittleren, vorwiegend auf regionaler Ebene aktiven Herstellern. Betroffen von diesen Schranken sind diese Firmen vor allem dann, wenn es ihnen in Massenmärkten nicht gelingt, beispielsweise über Nischenstrategien eigene Wettbewerbsvorteile gegenüber größeren Anbietern zu erzielen. Den Gesprächen mit Hersteller- und Handelsunternehmen zufolge kann daher nicht von einer grundsätzlichen Diskriminierung kleinerer Hersteller bei Neueinführungsaktivitäten gesprochen werden, sondern eher von einer Benachteiligung leistungsschwacher Hersteller. Trotz dieser eindeutigen Zentralisierungstendenzen bietet die nach wie vor recht heterogene Struktur der Konsumgüterdistribution auch regionalen Herstellern eine Reihe von Absatzwegen. Darüber hinaus können selbst zentral geführte Handelsunternehmen in ihren serviceorientierten Betriebstypen nicht auf "heimische Produkte" verzichten, da bei vielen Konsumenten sehr verfestigte Marken- und Produktloyalitäten zu diesen Waren bestehen. Der Trend zur nationalen Vereinheitlichung der Sortimente wird sich daher nur sehr allmählich vollziehen, in manchen Produktsegmenten nahezu ausbleiben. 107

In diesem Zusammenhang darf nicht unerwähnt bleiben, daß viele Handelsunternehmen und -kooperationen den Herstellern unter dem Dach ihrer eigenen Markensysteme die Möglichkeit eines "vereinfachten Markteintritts" an bieten. Den Gesprächen zufolge haben hier vor allem die im Lebensmittelhandel aktiven Gruppen ihre Beschaffungsmarktforschung mittlerweile deutlich auf die europäische Ebene ausgedehnt, um leistungsfähige Hersteller im Ausland aufzuspüren und ihnen den Markteintritt als Handelsmarke, bisweilen aber auch als Herstellermarke zu ermöglichen. Diese Suchaktivitäten konzentrieren sich dabei in erster Linie auf solche Herstellerunternehmen, die neben den hohen Mengenanforderungen auch die Qualitäts- und Kostenvorstellungen der jeweiligen Gruppen erfüllen können.1

1

Momentan gehören Suchaktivitäten dieser Art auch zu Hauptaufgaben der supranationalen Einkaufskooperationen des europäischen Handels, z.B. BIGS, Eurogroup oder AMS.

108

5 Stellung und Anpassungsaktivitäten der Kooperationen des Einzelhandels 5.1 Zur wettbewerbspolitischen Stellung der Kooperationen im Einzelhandel mit Konsumgütern Im Vergleich zu den übrigen EG-Mitgliedsländern ist das deutsche Distributionssystem für Konsumgüter in einem weitaus stärkeren Ausmaß durch zahlreiche und verschiedene Typen von Kooperationen und Verbundgruppen des Einzel- und Großhandels gekennzeichnet. Nach Schätzungen und Berechnungen des ifo Instituts waren 1992 rd. 65 % aller Einzelhandelsunternehmen mit einem Jahresumsatz von mehr als 500.000 DM mit ihren Absatz- und Beschaffungsaktivitäten in einer solchen Einkaufsgruppe stark eingebunden. Dies entspricht einem Umsatzanteil der kooperierenden Unternehmen in der Größenordnung von ca. 40 % des gesamten Einzelhandelsumsatzes mit Konsumgütern in den alten Bundesländern.1 In diesen Berechnungen wurden die Großunternehmen des Einzelhandels nicht berücksichtigt, die zwar einer Kooperation oder einem Einkaufskontor angeschlossen sind, ihre Beschaffungsbeziehungen zu der Einkaufszentrale jedoch auf einige wenige Produktsegmente beschränken.2 Die Bindungsintensität der Großunternehmen an die betreffende Kooperationsgruppe kann als weitaus geringer angesehen werden als die oft sehr engen Waren- und Leistungsbeziehungen der inhabergeführten kleinen und mittleren Unternehmen des Konsumgüter-Facheinzelhandels. Die Marktanteile der kooperierenden Einzelhandelsunternehmen sind in Deutschland erheblich höher als in anderen westeuropäischen Staaten. So liegt z.B. in den Niederlanden der Marktanteil der kooperierenden Einzelhandelsunternehmen in der Größenordnung zwischen 30 und 35 % und in Frankreich bei rd. 20 % (vgl. Abb. 5.1/1). Die vergleichsweise hohe Bedeutung der Kooperationen in der Bundesrepublik kann vor allem darauf zurückgeführt werden, daß die Waren- und Förderaktivitäten der Zentralen zunächst schwer1

2

Vgl. E. Batzer u.a., Der Handel in der Bundesrepublik Deutschland - Strukturelle Entwicklungstrends und Anpassungen an veränderte Markt- und Umfeldbedingungen - Teil II, München 1991, S. 464 ff. Vgl. hier z.B. die Karstadt AG als Mitglied der Markant-Gruppe für den Bereich der Nahrungs- und Genußmittel oder als Mitglied des Möbel- bzw. Modellverbands.

109

Abb. 5.1/1

Marktanteile von Kooperationsgruppen in ausgewählten europäischen Ländern

Deutschland

40-45

Niederlande 30-35 Dänemark Frankreich

Belgien

20 %

< 10 %

Großbritannien 5 % Italien Spanien 3 % Quelle: Euromonitor, M+M Eurodata, ifo Institut, München, 1988.

110

punktmäßig auf der Erlangung eines strukturellen Nachteilsausgleichs der kleinen und mittleren Einzelhandelsunternehmen ausgerichtet waren. Die Zentralen haben dann aber zunehmend das wettbewerbspolitische Ziel, die gesamte betriebliche Leistungsfähigkeit der Mitgliedsunternehmen zu erhöhen und ihre Position im verschärften Absatzwettbewerb im Konsumgüterhandel zu verbessern, in den Vordergrund gestellt. Das Ziel der Erlangung eines strukturellen Nachteilsausgleichs ist den Kooperationszentralen nach Auffassung der meisten kooperierenden Mitgliedsunternehmen gelungen: Nach Erhebungen des ifo Instituts sind über 80 % der Mitgliedsunternehmen der Auffassung, daß ihre Leistungs- und langfristige Existenzfähigkeit in einem engen Zusammenhang mit ihrer Anbindung an eine Kooperation stehen (vgl. Tab. 5.1/1). In Branchen mit einer relativ hohen Wettbewerbsdynamik (wie z.B. im Einzelhandel mit Elektrogeräten bzw. Konsumgüterelektronik oder mit Sportartikeln) beurteilt ein überdurchschnittlich hoher Anteil von Mitgliedsunternehmen die Waren- und Leistungsbeziehungen zur Kooperationszentrale als entscheidend für ihre langfristige Existenzfähigkeit. Bei den kleineren Unternehmen fällt die Beurteilung häufig etwas positiver aus, was vermuten läßt, daß diese Gruppe von meist kleinflächigen und nicht immer standortgünstig gelegenen Unternehmen von den Förderleistungen der Zentrale stärker abhängig ist als größere Mitgliedsunternehmen. Im Zuge des verschärften Absatzwettbewerbs haben die Kooperationszentralen seit Beginn der 80er Jahre verstärkt Förderprogramme zur Erhöhung der absatzwirtschaftlichen Leistungsfähigkeit ihrer Mitgliedsunternehmen entwickelt. Ein wesentlicher Grund hierfür besteht darin, daß aus der Sicht von marktbedeutenden Herstellern die kooperierenden Einzelhandelsunternehmen ihre wettbewerbliche Attraktivität als Absatzmittler verlieren, wenn sie nicht den gestiegenen Erfordernissen der Industrie und den Erwartungen der Konsumenten entsprechen. Dieser Gefahr sind einzelne Kooperationen schon sehr frühzeitig begegnet, indem sie für aktive Mitgliedsunternehmen spezifische Betriebstypenkonzepte entwickelt haben, um deren absatzwirtschaftliche Leistungsfähigkeit im lokalen Wettbewerb und insbesondere gegenüber den vielfach großflächigen Filialgeschäften zu erhöhen. So haben die Rewe- und die Edeka-Gruppe im Lebensmittelhandel sowie die Nord-West-Ring SchuhEinkaufsgenossenschaft im Schuhfacheinzelhandel ihren Mitgliedsunternehmen verschiedene, auf bestimmte Marktsegmente ausgerichtete Absatzkonzepte angeboten. Dies kann auch als ein Grund dafür angesehen werden, 111

Tab. 5.1/1 Bedeutung der Einkaufskooperationen im Urteil von Mitgliedsunternehmen in ausgewählten Einzelhandelsbranchen Für... % der Mitgliedsunternehmen sind die Waren- und Förderleistungen ihrer Kooperationsgruppe für die Leistungsfähigkeit und langfristige Existenzsicherung .. Einzelhandel mit...

... von entscheidender Be-

... nicht so entscheidend

... von untergeordneter Bedeutung

deutung 1981

I

1987

1981

I

1987

1981

I

1987

... Lebensmitteln

86

91

11

8

3

1

... Textil- und Be-

79

90

18

9

3

1

kleidungserzeugnissen ... Schuhwaren

90

90

9

9

1

1

... Sportartikeln

89

94

9

5

2

1

... Haushaltsartikeln

90

89

9

9

1

2

... Möbeln

84

89

15

10

1

1

... Elektrogeräte

97

91

3

8

0

1

... Fotoartikeln

89

88

10

11

1

1

... Spielwaren

92

92

8

7

Quelle: Erhebungen des ifo Instituts im Kreis von Mitgliedsunternehmen ausgewählter Kooperationen des Konsumgütereinzelhandels.

112

1

daß sich der Marktanteil der genossenschaftlich und privatwirtschaftlich strukturierten Kooperationen zu Lasten des nicht-organisierten Einzelhandels etwas erhöht hat (vgl. Abb. 5.1/2). Die dreistufigen Kooperationssysteme des Handels mit Genuß- und Nahrungsmitteln (nationale Zentrale - regionale Großhandelszentren - lokale Einzelhandelsunternehmen und Regiebetriebe) sind in ihrer Entwicklung in den letzten Jahren vor allem dadurch gekennzeichnet, daß die nationalen Zentralen zunehmend an beschaffungsstrategischer Bedeutung gewonnen haben, um auf den in- und ausländischen Beschaffungsmärkten Lieferkonditionen zu erhalten, die denen der nationalen Filialunternehmen in etwa gleichwertig sind.1 Die regional agierenden Großhandelszentralen (bzw. -gesellschaften) und sonstigen Mitgliedsunternehmen der jeweiligen Kooperationen haben vor allem ihre Logistik- und Absatzaktivitäten verbessert, um ihre Wettbewerbsposition in der jeweiligen Absatzregion auszubauen. Auf der Einzelhandelsstufe haben die Filial- bzw. Regiegeschäfte der Großhandels- bzw. Kooperationsgesellschaften im Vergleich zum selbständigen Einzelhandel der jeweiligen Kooperation an umsatzmäßiger Bedeutung stark gewonnen. Die Errichtung moderner und großflächiger Geschäftstypen in standortgünstigen Lagen erfordert erhebliche Investitionsmittel, die von Einzelhandelskaufleuten in der Regel nicht bereitgestellt werden können. Die von den Mitgliedsunternehmen geführten Geschäfte zeichnen sich durch eine große Heterogenität in der Leistungsfähigkeit aus, was sich vor allem dann für die Handels- bzw. Kooperationsgruppe nachteilig bemerkbar macht, wenn umsatzstarke Markenhersteller einen möglichst einheitlichen Marktauftritt für den Abverkauf ihrer Produkte als Voraussetzung für günstigere Bezugskonditionen fordern. Insgesamt hat sich der Umsatzanteil der selbständigen und überwiegend mit einem Verbundgroßhandel kooperierenden Einzelhandelsunternehmen am gesamten Lebensmittel-Einzelhandelsumsatz in den letzten Jahren auf knapp 17 % vermindert (1980: 32 %), der entsprechende Umsatzanteil der filialisierten und z.T. großflächigen Geschäfte hat sich dagegen auf 83 % erhöht (vgl. Tab. 5.1/2). Diese Verschiebungen in den Umsatzstrukturen können u.a. darauf zurückgeführt werden, daß die Massendistribution im Lebensmitteleinzel-

1

Zur Organisation der verschiedenen Typen von Kooperationen vgl. Batzer, E. u.a., Die handels- und wettbewerbspolitische Bedeutung der Kooperationen des Konsumgüterhandels, Bd. 1, München 1989, S. 55 ff.

8 Täger u. a.

113

Abb. 5.1/2

Marktanteile wichtiger Betriebsformen 1) des Einzelhandels in der BR Deutschland 2 ) S c h ä t z u n g

Nichtorganisierter Einzelhandel

90%-

80%Genossenschaftliche Einkaufsverbände bzw. Verbundgruppen (a)

70%-

60%Privatwirtschaftliche Kooperationen bzw. Verbundgruppen (Freiwillige Ketten u.a.)

50%-

40%Groß- bzw. Massenfilialunternehmen

30%-

20%Warenhausunternehmen (b) Versandhandelsunternehmen

10%-

SB-Warenhaus-/Verbrauchermarktunternehmen (c)

1980

1986

1992

1995

(a) Einschließlich der gruppeneigenen Regiebetriebe. (b) Einschließlich Kaufhausunternehmen. (c) Unternehmen, die überwiegend SB-Warenhäuser bzw. Verbrauchermärkte betreiben. Quelle: Berechnungen und Schätzungen des ifo Instituts anhand von Unterlagen des Statistischen Bundesamts, Verbänden. Verbundgruppen und Unternehmen.

1) Gliederung nach dem Schwerpunktprinzip der Tätigkeit. 2) In Westdeutschland.

114

ifo Institut für Wirtschaftsforschung

ffpj

00

115

42 128 j

37 206 ;

1988

1991

I

67,4

70,2

74,8

80,6

28 260 ;

27 160 j

31 684 j

36 184 j

in % in Mill, j DM I

Zahl

16,8

18,6

23,9

32,2

in %

17 966 j

17 923 j

16 907;

14 878 j

absolut i j

Umsatz

32,6

29,8

25,2

19,4

in %

140 042 j

118 760 ;

101116}

76 045 j

absolut j j

in %

Filialisierter Einzelhandel

83,2

81,4

76,1

67,8

Bundesverband des Deutschen Lebensmittel-Einzelhandels e.V. nach Unterlagen der A.C. Nielsen Company GmbH, Frankfurt

50 111 j

1984

Quelle:

62 003 j

absolut i

Zahl Umsatz

Selbständiger Einzelhandel

Umsatz

55 172

60 051

67 018

76 881

DM

168 302

145 920

132 800

112 229

·

in Mil1

Zahl

Insgesamt

Entwicklung der Zahl und des Umsatzes der kooperierenden bzw. selbständigen Einzelhandelsunternehmen und der Filialgeschäfte im Lebensmitteleinzelhandel (1980, 1984, 1988 und 1991)

1980

Jahr

Tab. 5.1/2

handel mit standardisierten Produkt- und Leistungsangeboten sowie mit Hilfe von stufenübergreifenden Marketing- und Logistiksystemen den nationalen Filialunternehmen erhebliche Wettbewerbsvorteile eröffnet hat. Infolge ihrer noch weitgehend dezentralen und regionalen Organisations- und Entscheidungsstrukturen konnten diese Vorteile von einzelnen Kooperationen bisher nur unzureichend genutzt werden. Die Stellung der Fachhandels-Kooperationen in den Branchen des Nicht-Lebensmittelhandels wurde in den letzten Jahren hauptsächlich durch folgende handels- und wettbewerbspolitische Entwicklungen beeinflußt: - Mit der zunehmenden Intensität des Preis- und Betriebstypenwettbewerbs zwischen den verschiedenen Gruppen von Marktteilnehmern z.B. in der Distribution von Gütern der Unterhaltungselektronik oder von Einrichtungsgegenständen hat das Management der Kooperationszentralen vielfach die Initiative und die (System-)Führerschaft übernommen, um dann in Zusammenarbeit mit den Mitgliedsunternehmen neue Absatz- und Wettbewerbskonzepte bzw. Marketingstrategien zu entwickeln und zunächst im Kreis von leistungsaktiven Mitgliedern umzusetzen. Dies hat in einigen Kooperationen zweifelsohne zu einer unternehmenspolitischen Stärkung des Kooperationsmanagement gegenüber den Mitgliedsunternehmen geführt. - Mit dem Ausbau und der Verfeinerung der beschaffungs- und absatzwirtschaftlichen Instrumente wurden in vielen Kooperationen die bisherigen Dienstleistungs- und Beratungsangebote qualitativ verbessert, um insbesondere die häufig mangelnde absatzwirtschaftliche Leistungsfähigkeit der Mitgliedsunternehmen zu steigern. Nach den Gesprächen des ifo Instituts hat sich die Intensität der Inanspruchnahme der Dienstleistungs- und Beratungsangebote durch die Mitgliedsunternehmen erhöht, weil diese infolge eines verschärften lokalen Wettbewerbs gezwungen waren, z.B. die Zusammensetzung und Präsentation ihrer Warensortimente neu zu gestalten oder die innere und äußere Ladengestaltung zu modernisieren.1

1

Vgl. hierzu die Ergebnisse einer ifo-Unternehmensbefragung über die Intensivierung der Nutzung ausgewählter Dienstleistungs- und Förderangebote von Kooperationen in den verschiedenen Branchen im Kreis von Mitgliedsunternehmen in E. Batzer u.a.: Die handels- und wettbewerbspolitische Bedeutung der Kooperationen des Konsumgüterhandels, München 1989.

116

- Soweit es unter wirtschaftlichen Kriterien sinnvoll war, haben die Kooperationen ihr förderwirtschaftliches Leistungsprogramm an den unterschiedlichen Wettbewerbs- und Leistungspotentialen der verschiedenen Gruppen von kleineren und größeren Mitgliedsunternehmen ausgerichtet. Dies war notwendig, um die Marktposition einzelner Mitgliedsunternehmen und damit der Kooperationsgruppe insgesamt im Absatzwettbewerb gegenüber den marketingaktiven Filial- und Franchisegruppen zu behaupten. Diese Entwicklung hat dazu geführt, daß auch einige Fachhandels-Kooperationszentralen im Zuge einer Standortsicherung zunehmend Funktionen des Einzelhandels übernehmen. Ansonsten würden viele standortgünstige Geschäfte von Mitgliedsunternehmen, die aus Altersgründen des Inhabers und nicht gesicherter Nachfolgeregelung aus dem Wettbewerb ausscheiden, von Filialunternehmen übernommen werden. Vielfach beschränken die Fachhandelskooperationen diese "Funktions"-Übemahme auf einen möglichst kurzen Zeitraum, bis eine angemessene Nachfolgeregelung oder ein neuer Inhaber gefunden ist. - Die Implementierung von neuen Informations- und Kommunikationstechnologien in einigen Kooperationen hat die Schnelligkeit von Wettbewerbsaktionen und -reaktionen der in diesen Gruppen aktiven Einzelhandelsunternehmen erheblich verbessert. 1 Die Unternehmen können über eine verbesserte Informationsbasis aufgrund von On-Iine-Systemen verfügen, um günstige Wettbewerbskonstellationen auf den wichtigen Beschaffungs- und Absatzmärkten schneller zu nutzen. Der zeitlich bedingte Wettbewerbsvorsprung der zentralgeführten Filial- und Franchiseunternehmen hat sich damit gegenüber bestimmten Kooperationen etwas vermindert. Die bisherigen Erhebungen und die Gespräche des ifo Instituts bei den Kooperationszentralen sowie im Kreis von größeren und kleineren Mitgliedsunternehmen lassen insgesamt deutlich erkennen, daß sich das förderwirtschaftliche Waren- und Leistungsangebot der meisten Kooperationen im Urteil der Mitgliedsunternehmen verbessert hat. Darüber hinaus kann bei nahezu allen Kooperationen eine erhöhte Inanspruchnahme von Waren- und Förderleistun-

1

Vgl. hierzu die Ergebnisse der ifo Untersuchung: Neue Telekommunikationsdienste in der Bundesrepublik Deutschland - Ihre Verbreitung und Determinanten ihres Einsatzes in ausgewählten Wirtschaftsbereichen, Tabellenband Handel, November 1992 (unveröffentlichtes Manuskript).

117

gen insbesondere derjenigen Mitgliedsunternehmen beobachtet werden, die in Ober- und Mittelzentren in einem intensiven lokalen Wettbewerb mit filialisierten und franchisierten Geschäften stehen. Andererseits können einige Kooperationen die z.T. recht hohen Anforderungen größerer Mitgliedsunternehmen z.B. nach günstigeren Bezugskonditionen und kostengünstigen Förderleistungen oftmals nicht erfüllen, um zwischen den Mitgliedsunternehmen keine zu großen, größenbedingten Unterschiede aufkommen zu lassen. Dies führt häufig dazu, daß größere und leistungsaktive Mitgliedsunternehmen aus der Gruppe ausscheiden (bzw. herausgekauft werden) und damit die Marktposition der Gesamtgruppe und der übrigen Mitglieder geschwächt wird. Diese Entwicklung wird dadurch gefördert, daß einige Markenhersteller der Konsumgüterindustrie Systeme des (Abteilungs-)Franchising in größeren Anschlußhäusern von Kooperationen aufbauen, um damit den Verkauf der eigenen Erzeugnisse zielgerechter gestalten und kontrollieren zu können. Durch diesen Einbezug standortgünstiger und umsatzstarker Mitgliedsunternehmen in vertikale Vertriebs- und Absatzsysteme markenbekannter Hersteller wird der "SysterrY'-Wettbewerb zwischen den Leistungen der Kooperationen und den Leistungen der ("System"-)Lieferanten stimuliert, was zu einer Verbesserung der Qualität der Waren- und Dienstleistungsangebote einiger Kooperationen geführt hat. Die Bedeutung der Handelskooperationen auf den Absatz- und Beschaffungsmärkten ist nach einzelnen Branchen sehr unterschiedlich (vgl. Abb. 5.1/3). Nach Berechnung und Schätzungen des ifo Instituts aus dem Jahr 1988 liegen die entsprechenden Anteile zwischen 50 % (so z.B. im Facheinzelhandel mit Hausrat) und rd. 5 % (im Facheinzelhandel mit Fotoartikeln). Auf die einzelnen Fachhandelskooperationen entfallen Marktanteile, die im allgemeinen in der Größenordnung zwischen 5 bis 15 % liegen. Allerdings gibt es Fachhandelskooperationen, deren Marktanteile über 20 % liegen.

5.2.

Die Entwicklung in wichtigen Kooperationsgruppen des Einzelhandels mit Nahrungs- und Genußmitteln

Im folgenden soll die distributive Arbeitsteilung und das hieraus resultierende Spannungsgefüge zwischen den Zentralen, den regionalen Einkaufsorganisationen und den Einzelhandelsunternehmen in den verschiedenen Koopera118

Abb. 5.1/3 Quantitative Bedeutung der Handelskooperationen auf den Absatz- und Beschaffungsmärkten

60%

Haushaltswaren

30%

49%

Möbel

44%

Spielwaren

Nahrungs- und Genußmittel

43%

44%

Schuhe

31% 27%

Sportartikel 17%

Elektro- Haushaltsgeräte und Unterhaltungselektronik

17%

Textilien und Bekleidung

Fotoartikel

15% 8%

"ËC

0%

I

10%

~r

20%

30%

I Anteil am Inlandsabsatz

Q u e l l e : B e r e c h n u n g e n und S c h ä t z u n g e n dee I f o - l n e t l t u t e

τ

40%

"Τ-

η

60%

60%

I Beschaffungsanteil am Inlandsangebot lUr

Wirtechaf teforechung

1987.

119

120

1988

j

! ;

I

j

1992 |

I

REWE j

j%

rung In

j

J

j

j

j + 56 %

S

|

+ 51 %

|

3.436 I

\

I

j

%

j I I 12.500** j 21.500** j

j ;

+72%

j Steigerung in

I

! S 12.463 j + 142%

j

S j j 10.338 j + 200 %

I

Ι

1992

5.151 J

Steige1988

SPAR

Quelle: ifo Institut für Wirtschaftsforschung, Zusammenstellung und Berechnungen aus Geschäftsberichten der Jahre 1988 bis 1992.

I I 25.680 j 38.680 |

j

! j 8.310 | 12.970 |

| j 13.320 j 26.620 j + 100%

28.500 ' + 34 % 38.300 j + 51 %

j

j I 21.200 I 26.000** j

** Schätzung

j

j 4-69%

Gesamtumsatz der Einzelhandelsstufe (in Mill. DM) I ohne Kooperationspartner einschl. inl. Kooperationspartner

j ;

j 20.200 J

22.900 Î + 49 %

I

Gesamtumsatz der Großhandelsstufe (in Mill. DM, o. MWSt.) 15.408 j

Gesamtumsatz der Zentralstufe (in Mill. DM, O. MWSt.) 11.978 |

Stufe

I

EDEKA ; j Steige1992 j rung in % 1988 |

I

Gesamtumsatzentwicklung Inland der großen Gruppen des Lebensmittelhandels nach Zentral-, Großhandels- und Einzelhandelsstufe 1988 bis 1992

Tab. 5.2/1

tionsgruppen untersucht werden. Die Tabelle 5.2/1 verdeutlicht die Umsatzentwicklung auf den verschiedenen Stufen der drei größten deutschen Handelsgruppen. Die Zuwächse weisen auf einen zunehmenden Grad der Zentralisierung in den drei hier verglichenen Handelsgruppen hin. Gerade die größeren, leistungsstarken Großhandelsunternehmen mit einem flächendeckenden Netz von Regiebetrieben und inhabergeführten Einzelhandelsunternehmen können für ihre Sortimente stark absatzwirksame Aktivitäten entfalten. Daher stellen sie für die Hersteller häufig sehr attraktive Marktpartner für regionale Aktionen dar. Zusätzlich zu den zentral verhandelten Grundkonditionen erhalten sie für besondere Marktbearbeitungsleistungen in der Regel weitere direkte Bezugskonditionen von der Herstellerseite.

5.2.1 Die EDEKA-Gruppe Organisationsstruktur Die EDEKA-Handelsgruppe ist als Kooperation von Unternehmen des Großund Einzelhandels mit Nahrungs- und Genußmitteln auf drei Handelsstufen tätig. An der Spitze stehen die EDEKA Zentrale AG mit 21 inländischen und 2 ausländischen Tochterunternehmen und 32 assoziierten Unternehmen sowie der EDEKA Verband kaufmännischer Genossenschaften (Ende 1992). Die Tochterunternehmen der EDEKA Zentrale sind für den zentralen Einkauf, für die Vermittlung des Warengeschäftes und für die Abwicklung des Delkredere und Inkassos zuständig, der EDEKA Verband für die gesetzlich vorgeschriebene Prüfung der genossenschaftlichen Gesellschaftsstrukturen auf der Groß- und Einzelhandelsstufe. Auf der zweiten Stufe befinden sich Anfang 1993 16 regionale Großhandelsbetriebe. Die EDEKA Zentrale AG hält über ihre 100 %ige Tochter, die EDEKA Zentralhandelsgesellschaft mbH, je 50 % der Anteile an den 12 als GmbH firmierenden EDEKA-Großhandelsunternehmen. Die restlichen 50 % der GmbH-Anteile werden von den jeweils zugehörigen der 20 regionalen Genossenschaften gehalten, in denen die EDEKA-Einzelhändler als Genossenschaftsmitglieder organisiert sind. Drei EDEKA-Großhandelsunternehmen (Duisburg, Bremen, Chiemgau) haben noch eine rein genossenschaftliche 121

Struktur ohne finanzielle Beteiligung der Zentrale, sie sind jedoch warenwirtschaftlich voll in die Handelsgruppe eingebunden. Eine weitere Großhandlung (Ruhr/Emscher) ist eine GmbH & Co. KG. Diese vier EDEKA-Großhandlungen erwirtschaften zusammen rund 15 % des Umsatzes der EDEKA-Gruppe. Die EDEKA-Großhandelsunternehmen betrieben im Jahr 1992 etwa 1.550 - meist großflächigere - Einzelhandelsunternehmen in eigener Regie (Regiebetriebe1). Auf der dritten Stufe befinden sich im Mai 1993 8.086 Genossenschaftsmitglieder. Sie betreiben zur Zeit noch 11.487 selbständige EDEKA-Einzelhandelsverkaufsstellen (1983: 18.900), die zu knapp 65 % zum Einzelhandelsumsatz der Gruppe beitragen. Die Organisation der EDEKA-Handelsgruppe wurde in den letzten Jahren weiter gestrafft und stärker auf die an der Spitze der Gruppe stehende EDEKA Zentrale AG zugeschnitten. Die strukturellen Anpassungen führten zu einer stärkeren (Umsatz- und Verkaufsflächen-) Konzentration auf der Großhandelsstufe und zu einem Rückgang bei den Kleinflächen zugunsten von Regiebetrieben bzw. größeren inhabergeführten Einzelhandelsunternehmen (vgl. dazu Tab. 5.2.1/1). Selbständige und in Regie betriebene Unternehmen mit einer Verkaufsfläche von mehr als 400 qm erwirtschafteten 1991 bereits 63,3 % des gesamten Einzelhandelsumsatzes von 26,6 Mrd. DM (1985 46,5 %), obwohl mit der Übernahme von mehr als 1.000 ehemaligen HO-Betrieben in den neuen Bundesländern zunächst viele Kleinflächen hinzugekommen waren. Auf der regionalen Großhandelsstufe sind mittlerweile umsatzstarke EDEKADistributionszentren entstanden. Ihr Durchschnittsumsatz ist von ca. 480 Mio. DM in 1986 auf 1.430 Mio. DM in 1992 gewachsen. Sie stellen aus der Sicht der Lieferanten leistungsstarke Marktpartner für absatzgerichtete Aktionen dar und können den ihnen angeschlossenen Einzelhandelsunternehmen laufend verbesserte Waren- und Förderleistungen zum Ausbau und zur Sicherung ihrer lokalen Marktposition anbieten.

1

Regiebetriebe sind Tochterunternehmen von solchen regionalen Großhandlungen, die gesellschaftsrechtlich nicht zu 100 % zu der Zentrale gehören (vgl. EDEKA-Gruppe, SPAR-Gruppe). Filialunternehmen hängen hingegen über die als 100 %ige Niederlassungen geführten Großhandelsbetriebe direkt von der Zentralstufe der Handelsgruppe ab (vgl. Rewe-Gruppe).

122

123

1991

1992

Quelle: ifo Institut für Wirtschaftsforschung aus Jahresberichten der EDEKA Zentral AG Hamburg 1985 - 1992.

2.880

+ 41,2 %

+ 22,0% + 95,0 %

-45,0 % -37,4%

28.500

1,1 1,6 2,3 2,5 + 125,5 % 2.960 3.230 3.510 157 222 278 306

21.200 26.600 37.200 39.300 8.832 8.086 11.645 11.487 1.276 1.551 9.150 10.100

Durchschnittsumsatz pro Verkaufstelle (in Mill. DM) Verkaufsfläche (in 1.000 qm) durchschnittliche Verkaufsfläche pro Verkaufsstelle (in qm)

20.190

15.408 21.180 22.900 + 59,0 % 31 23 17 16 -48,4% 465 664 1.247 1.431 + 207,7 %

+ 77,2 % + 35,0 % + 115,0%

Veränderung 1992/1985 in %

11.097 13.354

14.400

11.400 11.978 18.552 20.200 5.485 4.398 6.347 7.400 5.915 7.580 12.215 12.700

1988

Gesamtumsatz der EDEKA-Einzelhandelsstufe (in Mill. DM, inkl. MWSt) Gesamtumsatz einschl. inl. und ausl. Kooperationspartner Zahl der Mitglieder 14.689 Zahl der Verkaufsstellen 18.360 - davon Anzahl Regiebetriebe - davon Umsatz Regiebetriebe

Einzelhandelsstufe (Inland):

Gesamtumsatz der Großhandelsstufe (in Mill. DM, o. MWSt) Zahl der Großhandelsbetriebe durchschnittlicher Umsatz pro Großhandelsbetrieb

Großhandelsstufe (Inland):

Gesamtumsatz der Zentralstufe (in Mill. DM, o. MWSt) - Vermittlungsumsatz - Eigenumsatz

1985

Entwicklung der EDEKA-Gruppe von 1985 bis 1992

Zentraistufe (einschl. Tochterfirmen):

Stufe

Tab. 5.2.1/1

In den letzten Jahren hat die EDEKA-Gruppe in der Distribution von Nahrungs- und Genußmitteln entscheidend an Umsatzbedeutung gewonnen. 1992 steht sie mit ihrem inländischen Food-Einzelhandelsumsatz von 38.300 Mrd. DM (inkl. AVA, Nanz und Klages) nach der REWE-Gruppe auf Platz 2 der "Top 10" unter den deutschen Unternehmen bzw. Gruppen des Lebensmittelhandels, nach Gesamtumsätzen auf Platz 3 nach der Metro/Asko- und der ReweGruppe.1 Organisation der distributiven

Arbeitsteilung zwischen den Stufen

Die Zentralstufe der EDEKA-Gruppe beschafft Waren für die regionalen Großhandelsbetriebe nur im Rahmen ihres "Echten Eigengeschäftes" auf eigenes (Lager- und Abnahme-)Risiko. Dieses "Echte Eigengeschäft" umfaßt vor allem die Tätigkeiten der EDEKA Fruchtkontor GmbH und der EDEKA Produktionsund Handelsgesellschaft mbH & Co (insbesondere Import und Eigenmarken). Insgesamt entfallen 1992 auf dieses "Echte Eigengeschäft" der EDEKA-Zentrale bzw. ihrer Tochtergesellschaften etwa 15 % des Zentralumsatzes von 20,2 Mrd. DM. Zum Eigenumsatz der Zentrale trägt jedoch vor allem das "Aktive Warengeschäft" aus Rahmenverträgen bei, welches in 1992 noch um knapp 13 % zunahm (1990: + 20 %, 1991: + 18 %) und mit knapp 10 Mrd. DM etwa 48 % des gesamten Zentralumsatzes ausmacht. Hier vereinbart die EDEKA Zentralhandelsgesellschaft mbH in Abstimmung mit den regionalen Großhandelsgesellschaften umfassende Grundkonditionen über Mengen und Preise mit ca. 300 größeren nationalen Herstellern vor allem aus dem Markenartikelbereich. Die Großhandelsunternehmen tätigen dann die Abrufe in Höhe ihrer geplanten bzw. zugesagten Bezugsmengen bei den betreffenden Herstellern "im Namen und für Rechnung der EDEKA Zentralhandelsgesellschaft mbH". Kontrahent für die in den Rahmenverträgen festgelegten Liefermengen ist die EDEKA Zentralhandelsgesellschaft. Sie übernimmt die Ab- und Verrechnung mit den Herstellern und den regionalen EDEKA-Großhandlungen sowie den EDEKAKooperationspartnern (z.B. AVA-Gruppe, Bielefeld, Nanz-Gruppe, Stuttgart).

1

Geschäftsbericht der EDEKA-Zentrale 1992 sowie Schätzungen und Berechnungen von M+M Eurodata, 1992/1993.

124

Daneben garantiert die Zentrale auch für die Zahlung aus dem sog. "Zentralregulierten Agenturgeschäft" (Vermittlungsgeschäft) mit ca. 2.200 kleineren Herstellern, welche ihre Preise und Konditionen direkt mit den Großhandelsunternehmen aushandeln. Die Zentrale nimmt verstärkt Betreuungs- und Beratungsaufgaben für die Großhandelsgesellschaften wahr und versteht sich zunehmend als Dienstleister für den Einzelhandel (z.B. im Bereich EDV-gestützter Warenwirtschaftssysteme). Der Gesamtumsatz auf der Zentralstufe belief sich 1992 auf 20,2 Mrd. DM und erhöhte sich damit seit 1985 um 77 %, was auch auf die gestiegene Bedeutung der Umsätze mit den Kooperationspartnern zurückzuführen ist. Die entsprechenden Umsatzsteigerungen auf der Stufe des EDEKA-Großhandels und des EDEKA-Einzelhandels betrugen lediglich + 59 % und + 41 % (vgl. Tab. 5.2.1/1). Die zunehmende Konzentration der Beschaffung auf die Zentrale zeigt sich auch darin, daß der Anteil des Eigenumsatzes der EDEKA-Gruppe ("Echtes Eigenschäft" und "Aktives Warengeschäft" aus Rahmenverträgen) in 1992 65 % (1985: 53 %) vom Gesamtumsatz der EDEKA-Zentrale ausmachte, der Vermittlungsumsatz dagegen nur noch 35 % (1985: 47 %) betrug. Die Entwicklung des Einzelhandelsumsatzes ist in erster Linie von den Aktivitäten der regionalen Großhandelsgesellschaften abhängig. Ihre wichtigste Aufgabe ist die zentrale und regionale Warenbeschaffung sowie die zeit- und kostengünstige Logistik für ihre eigenen Regiebetriebe und für die ihnen angeschlossenen selbständigen Einzelhandelsunternehmen. Hierbei treten sie zur Erweiterung und Ergänzung ihrer Sortimente und zur Nachverhandlung über spezielle Zusatzkonditionen (z. B. Sonderaktionen in den großflächigen Vertriebslinien wie super 2000) regelmäßig in direkten Kontakt mit den Herstellern. Die zugehörigen Regievertriebslinien sind bisher noch sehr heterogen und firmieren je nach Vertriebspolitik der jeweiligen Großhandelsgesellschaften unter einer Vielzahl unterschiedlicher Namen (EDEKA aktiv markt, EDEKA kompakt, EDEKA Center, Super 2000, EDEKA neukauf, EDEKA allkauf, EDEKA großmarkt, EDEKA minimum u.a.). Die EDEKA-Zentrale strebt mit der Entwicklung eines nationalen Konzepts für die verschiedenen Betriebstypen langfristig eine Vereinheitlichung der Linien und eine Reduktion auf 6 unterschiedliche Markttypen an. Die 1.551 Geschäfte des EDEKA-Regieeinzel-

125

handels erwirtschafteten 1992 bereits 35,4 % des gesamten inländischen Einzelhandelsumsatzes der EDEKA von 28,5 Mrd. DM. Die warenwirtschaftliche Beziehung zwischen der Zentrale und den Großhandelsgesellschaften hat an Intensität zugenommen. Es kann davon ausgegangen werden, daß inzwischen über 65 % des Beschaffungsumsatzes der Großhandelsunternehmen direkt oder indirekt durch Einkaufsaktivitäten der Zentrale beeinflußt bzw. gesteuert werden. Etwa ein Drittel ihrer Sortimente beziehen die Großhandlungen von regionalen und lokalen Lieferanten, die aufgrund ihrer beschränkten Produktions- und Lieferkapazitäten für die EDEKA-Zentrale bisher keine adäquaten Ansprechpartner sind. Die selbständigen EDEKA-Einzelhändler sind nach Umsatz, Verkaufsfläche und Sortimentsgestaltung sehr uneinheitlich strukturiert. Ihr Einfluß auf die Unternehmenspolitik der Großhandelsgesellschaften und ihr Interesse an ihrer Rolle als Genossen hat sich in den letzten Jahren immer mehr abgeschwächt. Da sich die Einzelhändler inzwischen eher als Kunden denn als Eigentümer der Großhandelsbetriebe verstehen, hat sich die Zusammenarbeit zwischen beiden Stufen auf dem Gebiet des Warengeschäftes verstärkt und zu regional geprägten Großhandelssortimenten geführt. Auf der anderen Seite wird die angestrebte weitere Konzentration auf der Großhandelsstufe zu größeren und damit stärker überregional ausgerichteten - Großhandelszentren führen. Ein Ausbau des Regieeinzelhandels würde den Einfluß und damit einen erhöhten Durchgriff auf das Regal der Einzelhandelsstufe ermöglichen und die Warenbewirtschaftung verbessern. So könnte der Verhandlungsspielraum der Zentrale, aber auch der einzelnen Großhandelsunternehmen für günstigere Beschaffungskonditionen erhöht werden. Dies würde die Wettbewerbsfähigkeit der angeschlossenen Einzelhandelsunternehmen und damit der ganzen Gruppe steigern. Nach Auskunft der EDEKA-Zentrale geht allerdings die erklärte Politik der EDEKA dahin, zumindest kleinere Regiebetriebe an selbständige Einzelhändler abzugeben, da diese häufig die Geschäfte erfolgreicher führen würden als angestellte Marktleiter. Die selbständigen Einzelhändler werden in zunehmendem Maße über Dienstleistungen (Ladengestaltung, Betriebsberatungen, gemeinsame Werbeaktionen) und Fördermaßnahmen (Ausbildung, Schulung) an die Großhandelsbetriebe angebunden. Ihre Bezugsquote beim jeweiligen regionalen Großhandel hat sich in den letzten Jahren bei etwa 80 % eingespielt. Im Rahmen des Be126

lieferungsvertrages nehmen die EDEKA-Einzelhändler in der Regel an wöchentlichen Werbeaktionen für Artikel des regionalen Großhandels teil. Es stellt sich die Frage, inwieweit sie noch als vollkommen selbständige Wettbewerbseinheiten auf dem Markt agieren, wenn sie sich umfassend den stufenübergreifenden Wettbewerbsaktivitäten ihrer Großhandelsunternehmen anschließen. Allerdings bietet die EDEKA-Gruppe vor allem dem inhabergeführten Einzelhändler im Vergleich mit anderen Kooperationsgruppen des Handels noch relativ große Freiheitsgrade in der Ausgestaltung seiner Beschaffungsund Absatzpolitik. Die Anbindung an einen leistungsfähigen Großhandel trägt dabei in der Regel entscheidend zur langfristigen Sicherung seiner Existenz bei. Finanzielle Beteiligungen der EDEKA Die EDEKA Zentrale ist zu 50 % (./. eine Aktie) an der AVA-Gruppe und zu 25 % an der Nanz GmbH beteiligt. Die Beteiligungsunternehmen sind nur eingeschränkt in die warenwirtschaftlichen Entscheidungsfindungsprozesse der Zentrale einbezogen, erhalten jedoch für ein Kernsortiment aus dem "Aktiven Warengeschäft" und dem "Echten Eigengeschäft" die gleichen Bezugskonditionen wie die vergleichbaren regionalen Großhandlungen. Im Rahmen einer umfangreichen logistischen und warenwirtschaftlichen Kooperation hat sich im Mai 1993 die AVA-Gruppe zu 25 % an der Nanz-Gruppe beteiligt (Option 40 % in 1994). Mit der Übernahme von zunächst 24,9 % der Anteile an der Gedelfi GmbH (ab Juni 1993: 50 %) werden sich die großen Gedelfi-Gesellschafter (Karstadt Essen, allkauf Mönchengladbach, DWV Neuß mit ihren Mitgliedern) am "Aktiven Warengeschäft" der EDEKA Zentralhandelsgesellschaft beteiligen. Die Verrechnung dieses Geschäftes erfolgt über EDEKA-Zentrale, Hamburg, während das Agentur- bzw. Vertragsgeschäft für alle Gedelfi-Gesellschafter weiter direkt über Gedelfi, Köln abgewickelt wird. Das Einkaufsvolumen der Gedelfi wird 1993 mehr als 6 Mrd. DM erreichen und das Beschaffungsvolumen der EDEKA um ca. 30 % erhöhen. Beide Unternehmen erwarten von der Zusammenarbeit eine verbesserte Position auf dem Beschaffungsmarkt. Durch ihre finanziellen Beteiligungen wächst die Bedeutung der gesamten EDEKA-Gruppe auf den relevanten Beschaffungsmärkten. Damit erhöht sich 127

ihre Verhandlungsposition gegenüber den wichtigsten Vertragslieferanten ebenso wie gegenüber Herstellern, die versuchen, neu in den Markt einzutreten. Die Position der EDEKA-Gruppe auf dem Beschaffungsmarkt wie auch auf dem Absatzmarkt hat sich inzwischen recht gut an die Position der filialisierten Handelsunternehmen angenähert. Die Zentralisierung der EDEKA-Gruppe ist in den letzten Jahren fortgeschritten und hat auf der Großhandelsstufe zu einer Konzentration der Umsätze und Verkaufsflächen sowie auf der Einzelhandelsstufe zu einer Zunahme der zentralgesteuerten Regiebetriebe geführt. Der sogenannte Eigenumsatz der EDEKA-Zentrale zeigt mit seiner Erhöhung seit 1985 um 115 %, daß die Beschaffungsaktivitäten der Zentrale überproportional zugenommen haben. Trotzdem sind die regionalen Aktivitäten der Großhandelsgesellschaften noch sehr ausgeprägt, was sich in den Bezugsquoten von durchschnittich etwa 65 % zeigt. Die Zentrale hat stark eingeschränkte Einwirkungsmöglichkeiten über die regionalen Aktivitäten auf der Großhandelsstufe. Diese werden stark beeinflußt durch die individuellen Beschaffungsaktivitäten der Vielzahl kleiner selbständiger EDEKA-Kaufleute. Die EDEKA-Gruppe kann aufgrund ihrer jetzigen Organisations- und Entscheidungsstrukturen bisher noch nicht als Wettbewerbseinheit angesehen werden.

5.2.2 Die REWE-Gruppe Organisationsstruktur Die REWE-Handelsgruppe war ursprünglich eine genossenschaftlich strukturierte Kooperation des Lebensmitteleinzelhandels mit einer dreistufigen Organisation (Zentral, Groß- und Einzelhandelsstufe). Ausgelöst durch die vollständige Übernahme der ehemaligen REWE Leibbrand oHG im Jahre 1991 durch die REWE-Zentrale wurde eine starke Straffung der gesamten Organisationsstruktur der Gruppe durchgeführt. Die vielfach günstigeren LeibbrandKonditionen konnten auf den gesamten filialisierten Teil der REWE-Gruppe übertragen werden, was für die genossenschaftlichen Großhandelsunterneh-

128

men ζ. T. einen hohen Anreiz zum "konzernierten Anschluß"1 ausübte. Inzwischen sind die Unternehmen der REWE-Großhandelsstufe zum größten Teil als Niederlassungen in die REWE-Zentral AG eingegliedert. Lediglich vier Großhandelsunternehmen sind noch rechtlich und wirtschaftlich selbständig und werden in der Form der Genossenschaft geführt (vgl. Abb. 5.2.2/1). Sie tragen mit den ihnen angeschlossenen selbständigen Einzelhandelsunternehmen und Filialbetrieben noch zu 10 % zum gesamten Einzelhandelsumsatz der Gruppe bei. Die REWE-Handelsgruppe hat im Verlauf der letzten 5 Jahre die angestrebte Zweistufigkeit nahezu erreicht. Damit hat sich die Position der Gruppe auf den relevanten Beschaffungsmärkten sowie im Bereich kundenspezifischer Werbeund Marketingaktionen auf den Absatzmärkten spürbar erhöht. Auf der Zentralstufe der REWE-Handelsgruppe befinden sich die REWE-Zentral AG, die REWE-Zentralfinanz eG und der REWE-Prüfungsverband e.V. Die REWE-Großhandelsbetriebe sind Mitglieder der REWE-Zentralfinanz eG, welche für sie Zentralregulierung, Delkredere und Inkasso übernimmt. Außerdem sind die konzernierten Großhandelsbetriebe Namensaktionäre der REWE-Zentral AG. Zur REWE-Zentral AG gehört sowohl die nationale Großhandels AG, in die sich die ehemals selbständigen regionalen Großhandlungen eingebracht haben, als auch seit 1991 das nationale Filialunternehmen REWE & Co. oHG, Bad Homburg (ehemals Willi Leibbrand KG) mit seinen regionalen Niederlassungen. 1991 betrug der sog. Zentralregulierungsumsatz 2 der REWEGruppe etwa 25,2 Mrd. DM und stieg damit seit 1987 um fast 100 %. Auf der regionalen Großhandelsstufe agierten 1991 insgesamt 11 Betriebe, davon acht Sortiments-Zustellgroßhandlungen und drei Fachgroßhandelsbetriebe (für 200 Fachmärkte mit einem Umsatzanteil in 1991 von ca. 0,6 %). Die meisten dieser Unternehmen sind inzwischen als regionale Niederlassungen in die Zentralstufe integriert worden, so daß nahezu der gesamte Großhan1

2

In ihren Jahresberichten 1991 und 1992 verwendet die REWE-Zentrale den Begriff der "Konzernierung" für die Übernahme des gesamten Warengeschäftes der Einzel- und Großhandelsstufe durch die REWE-Zentral AG. Zum Zentralregulierungsumsatz wird bei der REWE-Gruppe der gesamte Umsatz der Zentrale gezählt, der an die regionalen Großhandelsstufen geht, unabhängig davon, ob die jeweilige Großhandlung bereits konzerniert worden ist oder nicht. Außerdem zählen Beschaffungsumsätze aus dem Eigengeschäft (Importe und Handelsmarken) dazu.

9 Täger u. a.

129

130 GmbH,

SB-Lebensmittelhandel Beteiligungs l]°0/o

REWE-Unterhaltungselektronik Köln

Quelle: REWE Zentral AG, Köln, 1993

100%

f ^EWE Handelsgesellschaft || Kajser + Ke ermann 0HG,Kirchhundem ^ I 75% Deutscher Supermarkt AG,Düsseldorf ι on% Klee-Gartenfachmarkt GmbH,Köln : r— — 90% Atlasreisen GmbH,Köln

1fV W

i

Fegro-Selgros GmbH&Co,Neu-Isenburg L·KAFU-Wasmund Handelsgesellschaften, C+C Betriebe Bremen

REWË& Co^HG BadHomburg-Großh: Niederlassungen:Berlin,Eching/Mu Lehrte/Hannover Norderstedt/Hamburg MeslOCh GmbH,Bremen

REWE - Zentral AG 1 Rosbach Niederlassung:Hungen Wiesloch Niederlassung:West (Efferen, Koblenz, | Korschenbroich) 49,5/o r I Niederlassung: Dresden Komet Elektronik GmbH,Köln

RHG Ka.ser+Keilermann oHG, Kirchhundem ^ l C+C Betnebe 100% ι • REWE-Wibu GmbH, Mainz L — — Fo d cno/ ° ·K0ln >50% REWE FUR SIE Warenvertriebs •· GmbH,Köln ^J REWE FUR SIE Getränke Fachvertrieb >50% GmbH, Köln

100°/

IreweT

jj 5%

Niederlassungen:Berlin,Eching/Mü 1 °°% l^edl^burg

REWE & Co.oHG Bad Homburg

Einzelhandels - Filialunternehmen

Bortmuni eL?· Dortmund SEsXeeenGeGHsShngen J.A.Schnell KG, Hohenwestedt _

"REWE Dortmund eG, Dortmund

REWE - Zentrale

Struktur der REWE - Handelsgruppe

Großhandelsbetriebe

Abb. 5.2.2/1

delsbereich in seiner Beschaffungs-, Vertriebs- und Niederlassungspolitik in hohem Maße von den Strategien und Entscheidungen auf der Zentralstufe abhängig ist. Eine Ausnahme bilden die drei genossenschaftlichen Großhandlungen Dortmund, Herne, Solingen und die J.A. Schnell KG, Hohenwestendorf, die gesellschaftsrechtlich noch selbständig, jedoch ebenfalls umfassend in das Warenvermittlungsgeschäft der REWE-Zentral AG eingebunden sind. Vom Umsatz her ist vor allem die REWE Dortmund eG mit 2,4 Mrd. DM in 1992 von hoher regionaler Bedeutung für die Gruppe. Sie strebt jedoch aufgrund ihrer eigenen, günstigen regionalen Konditionen auf bestimmten Beschaffungsmärkten nicht nach Eingliederung in die Zentralorganisation. Auf der regionalen Großhandelsstufe (Niederlassungen und eG) wurden 1992 8,8 Mrd. DM umgesetzt, ca. 22 % mehr als in 1988. Der Großhandelsumsatz der gesamten REWE-Gruppe, einschließlich Großverbraucher-Zustellgroßhandel und C&C-Großhandel betrug 1992 12,97 Mrd. DM. (vgl. Tab. 5.2.2/1). Seit 1988 hat er um 56 % zugenommen. Auf der Einzelhandelsstufe haben die selbständigen Einzelhandelsunternehmen gegenüber den Filialunternehmen im Laufe der Jahre zahlen- und umsatzmäßig erheblich an Bedeutung verloren. Sie stellten 1992 zwar noch etwa 40 % der Geschäfte, erwirtschaften jedoch nur noch etwa 26 % (1985: 36 %) des gesamten REWE-Einzelhandelsumsatzes von 38,7 Mrd. DM.1 Dazu trug insbesondere die Entwicklung der REWE & Co. oHG Bad Homburg in den Jahren 1990 und 1991 bei, die über ihre 5 Distributionszentren und die diesen angeschlossenen Filialunternehmen maßgeblich zum Umsatzwachstum der filialisierten Einzelhandelsunternehmen innerhalb der Gruppe beigetragen hat. Zusätzlich hat der Ausbau der filialisierten Vertriebslinien der REWE & Co. oHG das Leistungsprofil der gesamten REWE-Gruppe zum Konsumenten hin stärker vereinheitlicht. Die selbständigen Einzelhandelsunternehmen werden in REWE-Mitgliedsunternehmen und REWE-Partnerschaftsunternehmen unterteilt. Sie unterscheiden sich in dem jeweils mit der REWE-Zentral AG abgeschlossenen Vertrag. Im Partnerschaftsmodell trägt die Zentrale seit der Gruppenreform 1991 als

1

9*

Hierbei ist zu berücksichtigen, daß der Umsatz der Lebensmittelabteilungen der HertieKaufhäuser mit ca. 600 Mio. DM in den Umsätzen der selbständigen Mitgliedsunternehmen enthalten ist.

131

132 3.962

3.485 7.609 4.286 3.323

Verkaufsfläche (in 1.000 qm)

Anzahl der Märkte: - Selbständiger Einzelhandel - Filialunternehmen

7.800 3.191 4.609

4.427

8.370 5.790 2.590 23.960

32.340

7.250

10.870

17.047 1.613

15.100

1990

25.191

1992

8.005 3.354 4.651

4.675

9.730 5.990 3.740 27.670

37.400

8.080

12.690

7.934 3.159 4.775

4.914

10.180 6.090 4.090 28.500

38.680

9.060

12.970

24.271 25.580 920 1.040

18.660

1991

+ 56 %

+ 4% -26% + 44 %

+ 41 %

+ 26% + 5% + 76 % + 62%

+ 51 %

8.771

+ 92% - 26 %

26.620

100%

+ 22 %

+

Veränderung 1988/1992 in %

Gesamtumsatz der REWE-Zentral AG, inkl. sog. Import-Eigengeschäft. zentralregulierter Einkaufsumsatz an alle angeschlossenen Mitglieds-Unternehmen, inkl. Handelsmarken-Eigengeschäft.

7.336 3.340 3.996

8.180 5.800 2.380 21.240

8.110 5.790 2.320 17.570

- selbständiger REWE-Einzelhandel - Mitgliedsunternehmen - Partnerschaftsunternehmen - Filialunternehmen

29.420

25.680

Gesamtumsatz des REWE-Einzelhandels (Mill. DM, inkl. MWSt)

Einzelhandelsstufe:

7.210

8.710

13.600 1.500

13.320

1989

Quelle: ifo Institut für Wirtschaftsforschung, Geschäftsberichte der REWE-Gruppe 1988 bis 1993.

2)

8.310

11.922 1.398

davon: Umsatz der regionalen Sortiments-Zustellgroßhandelsbetriebe

Gesamtumsatz der REWE-Großhandelsstufe (in Mill. DM, O. MWSt.)

-davon: Verrechnungsumsatz - davon: Eigengeschäft Großhandelsstufe:

2)

1988

Entwicklung der REWE-Handelsgruppe von 1988 bis 1992

Zentralregulierungsumsatz (in Mill. DM, o. MWSt)1)

Zentralstufe:

Stufe

Tab. 5.2.2/1

Komplementär das volle Betriebsrisiko. Das Warengeschäft wird gegen bestimmte Förder- und Dienstleistungen vollständig auf die Zentrale übertragen. Für das REWE-Partnerunternehmen besteht damit eine vertraglich bindende 100 %ige Bezugspflicht. Die traditionellen REWE-Mitgliedsunternehmen dagegen vertraglich in weitaus geringerem Ausmaß in die konzernumfassende Beschaffungs- und Absatzstrategie eingebunden. Organisation der distributiven

Arbeitsteilung zwischen den Stufen

Die zentralen Gesellschaften der REWE-Zentral AG sind für Einkauf, Vertrieb, Organisation, Controlling, Aus- und Fortbildung sowie für sonstige Dienstleistungen für den gesamten REWE Groß- und Einzelhandel zuständig. Sie erfüllen mehr und mehr Aufgaben des zentralen Beschaffungs- und Absatzmarketing sowie der Organisation des Finanzwesens. Durch die nunmehr zweistufige Organisationsstruktur führt die Zentrale inzwischen den Hauptteil des eigentlichen Warengeschäfts auf eigenen Namen und auf eigene Rechnung durch. Sie führt die Mengen-, Preis- und Grundkonditionenverhandlungen mit den Herstellern und beschafft Waren sowohl im Rahmen des echten Eigengeschäftes (Import und Handelsmarken) als auch im Vermittlungsgeschäft für die regionalen Großhandlungen und die C+C-Großmärkte. 1992 betrug die Anzahl der Vertragslieferanten 3.620 (Zentrallistung und zentralregulierte Regionallistung). Es ist jedoch davon auszugehen, daß ein Großteil des Beschaffungsumsatzes der Zentrale mit den 100 größten nationalen Herstellern getätigt wird. Der hohe Anteil an Filial- und Partnerschaftsunternehmen (sie erwirtschafteten zusammen 1991 mehr als 84 % des Einzelhandelsumsatzes) führt dazu, daß der für zentrale Beschaffungsaktivitäten wichtige "Durchgriff der Zentrale auf das Regal" bereits nahezu vollständig gewährleistet ist. Daher kann die Zentrale bei den Jahresgesprächen für einen bedeutenden Teil ihres Beschaffungsumsatzes im Namen ihrer angeschlossenen Unternehmen Verpflichtungen eingehen (z. B. Zusage für feste Abnahmegarantien oder für nationale bzw. überregionale Teilnahme an Aktionen). Mit dem erfolgreichen Ausbau des zentralen Einkaufs hat die REWE-Gruppe in den letzten drei Jahren ihre Stellung gegenüber den nationalen Herstellern auf den relevanten Beschaffungsmärkten entscheidend verbessern können.

133

sind

Die regionalen REWE-Großhandelsniederlassungen stehen in einem konzernabhängigen Verbund zu der Zentrale und haben eigene Ergebnisverantwortung (Profit-Center). Die warenwirtschaftliche Zusammenarbeit zwischen den verbliebenen vier REWE-Genossenschaften und der Zentrale ist ebenfalls sehr eng. Alle Großhandelsbetriebe haben infolge spürbarer Konditionenverbesserungen einen hohen Anteil ihres Beschaffungsvolumens auf die REWE-Zentrale übertragen. Sie beschaffen i.d.R. höchstens 10 % ihres Sortimentes direkt bei im Absatzraum ansässigen kleineren Herstellern, d. h. außerhalb der Zentrallistung bzw. der zentralen Regionallistung. Für diesen Teil des Warengeschäftes übernimmt die REWE-Zentralfinanz eG weder Zentralregulierung noch Delkredere. Die REWE-Großhandelsniederlassungen und -genossenschaften handeln mit den Vertragslieferanten der REWE-Zentral AG, in Abhängigkeit von ihrer absatzwirtschaftlichen Leistungsfähigkeit innerhalb der Region, i.d.R. noch weitere, über die Grundkonditionen der Zentrale hinausgehende, abnehmerspezifische Konditionenelemente aus. Im Rahmen der Konzernierung hat die Zentrale die Lager sowie die Lagereinrichtungen der betreffenen Großhandlungen übernommen und verpachtet bzw. vermietet sie nun an die jetzigen Niederlassungen. Je nach regionalen Schwerpunkten und für jede ihrer Vertriebslinien erhalten die Niederlassungen und Genossenschaften jeweils unterschiedliche Lager- und Streckenordersätze, die entweder nur ausgewählte Artikel oder die umfassenden Sortimente bestimmter Lieferanten umfassen. Regionale Anregungen für Neulistungen sind dabei nur schwer durchsetzbar, in der Regel fällt die Zentrale eine endgültige Entscheidung über die Einlistung neuer Produkte eines Vertragslieferanten. An einer Listung interessierte Hersteller sind darauf angewiesen, im Rahmen der Jahresgespräche direkt mit der Zentrale zu verhandeln. Die zunehmende Zentralität der Gruppe stellt daher eine hohe Markteintrittsbarriere für neue Produkte regionaler Anbieter dar, was wohl langfristig zu einer Vereinheitlichung des Gruppensortiments beitragen wird.1 Der REWE-Einzelhandel hat sich in den letzten 5 Jahren deutlich von der mittelständischen inhabergeführten Struktur hin zu einer filialisierten Unternehmenstruktur entwickelt (vgl. Tab. 5.2.2/2). Der genossenschaftliche Grundgedanke hat sich dabei immer mehr verflüchtigt, die Zahl der Genossenschafts-

1

Vgl. hierzu auch Kapitel 4.4.

134

Discountmarkt (Penny, Neus, Η + Ρ)

SB-Warenhaus (toom)

Fachmärkte (inkl. Dro- 158) gerie,

-

-

-

15 064'

323)

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1

100,0

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1

13,2

5,1

j

5,6

h

4 750) ι

100,0

Quelle: Struktur- und Entwicklungsdaten der Rewe-Handelsgruppe und Geschäftsberichte der Rewe-Zentrale, verschiedene Jahrgänge sowie Berechnungen des ifo Instituts.

12,3

l

5.0 i

ι

100,0

l

i

16,9 18,4 j

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72,2 23 960 ι j

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42,7

9,5

47,8

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1) incl. Filialumsätze in den neuen Bundesländern 2) incl. Asko-Umsatz, da Mitgliedschaft in 1985 3) 1980 Michael BrücKen GmbH 1985, 1988 Michael Brücken GmbH, Kaiser + Kellermann OHG, C. Stüssgen AG 1989 - 1991 Michael Brücken GmbH, Kaiser + Kellermann OHG, C. Stüssgen AG, Deutscher Supermarkt GmbH 1992 Michael Brücken GmbH, Kaiser + Kellermann OHG, C. Stüssgen AG, Deutscher Supermarkt GmbH, Kafu-Gruppe, Klee, Atlas

Einzelhandel In der Rewe-Handelsgruppe insgesamt incl. MWSt.

—

Sonstige Filialunternehmen '

j

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1 108 ι

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j

!

1 351)

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-

1 891)

5 675; S

6 438 ι

Vollsortiments-Supermarkt (HL)

Filialgeschäfte des Großhandeis

!

j

1 424 ι !

7 202 ι

8 6261

-

darunter:

Rewe u. Co. OHG Bad Homburg

Einzelhandels-Filialunternehmen insg.

Partnerschaftsgeschatte

davon: Mitgliedsgeschäfte

selbständiger Einzelhandel insg.

1992 1 · Umsatz in J Anteil Umsatz J Anteil Mio. DM ! in % in Mio. ! in % in Mio. ! j DM j DM } 1

Einzelhandelsentwicklung der REWE-Handelsaruppe in den Jahren 1980, 1985 sowie 1989 bis 1991

Unternehmen und Ver1980 1985 1988 1989 1990 1991 1 1 triebstypen der Rewe-Han, , ! . . , , delsgruppe Umsatz J Anteil Umsatz Anteil Umsatz J Anteil in Umsatz J Anteil in Mio. ι in % in Mio. ι in % in Mio. ι % in Mio. j in % DM j DM j DM j DM |

Tab. 5.2.2/2

73,7

mitglieder nimmt im Zuge der Verkaufsflächenbereinigung von Jahr zu Jahr ab (1992: noch 1.900). Die REWE-Einzelhandelsunternehmen wurden im Zuge der organisatorischen Straffung und Konzernierung in ihren Vertriebslinien stark vereinheitlicht und an die erfolgreich eingeführten Betriebstypen der ehemaligen REWE Leibbrand oHG angeglichen. Die REWE-Handelsgruppe hat unter den Einkaufsgruppen des Handels bisher das wohl am stärksten einheitliche Auftreten nach außen und zum Konsumenten hin verwirklichen können. Im überregionalen Filialbereich des Großhandels tritt jede Vertriebsschiene unter einem eigenen Namen auf (z. B. "HL": Supermarkt, "Minimal": Klein-Verbrauchermarkt, "Penny": Discounter). Diese Betriebstypen haben von 1980 bis 1992 ihren Anteil am Gesamtumsatz der REWE-Gruppe um ca. 32 % auf 74 % steigern können, während die Unternehmen des sog. selbständigen Einzelhandels (Mitgliedsunternehmen und Partnerschaftunternehmen) auf einen Anteil von 26 % zurückgefallen sind (vgl. Tab. 5.2.2/2). Die selbständigen Mitgliedsunternehmen des Einzelhandels sollen verstärkt an den Idealtyp eines "REWE-Supermarktes" angeglichen werden. Die wirtschaftliche Selbständigkeit des Unternehmens in Richtung auf ein betriebsindividuelles Leistungsangebot kann bei diesem Kooperationsmodell als gewahrt angesehen werden. Die relativ hohe durchschnittliche Bezugsquote von ca. 90 % zeigt jedoch die starke Integration auch dieser Unternehmen in den Verbund der REWE-Handelsgruppe. Die Partnerschaftsunternehmen sollen künftig bei einer Verkaufsfläche ab 700 qm stärker an die anderen Vertriebstypen der Gruppe angeglichen werden. Infolge der starken gesellschaftsrechtlichen Anbindung an die REWE-Zentrale sind diese Einzelhandelsunternehmen in wettbewerbspolitischer Hinsicht den REWE-Filialsystemen zuzurechnen, soweit die REWE-Zentrale an den zugehörigen Großhandelsunternehmen mehrheitlich beteiligt ist. Auf der Einzelhandelsseite ist eine starke Tendenz in Richtung discountorientierter Nachbarschaftsmärkte zu erkennen. 1991 erreichten die kleinflächigen Discountmärkte ("Penny-Markt") 18 % des Einzelumsatzes der Gruppe. Hier sieht die REWE-Gruppe auch in Zukunft ein erfolgreiches Feld für den Einsatz von Handelsmarken. Bisher werden im Discountbereich bereits ca. 20 % des 136

Umsatzes mit Handelsmarken erwirtschaftet. Dadurch sollen noch bestehende Abhängigkeiten der Gruppe von führenden Markenartikelherstellern vermindert und die ertragswirtschaftliche Leistungsfähigkeit der angeschlossenen Einzelhandelsunternehmen weiter erhöht werden. Der Discount-Betriebstyp wird außerdem als das geeignete Vertriebskonzept zur Erschließung europäischer Märkte angesehen. Die REWE-Handelsgruppe hat insbesondere seit der grundlegenden Umgestaltung der Organisationsstruktur ab 1991 ihr gesamtes Warengeschäft stark auf die Zentralstufe der Gruppe übertragen. Inzwischen werden etwa 85 % des Einzelhandelsumsatzes in Unternehmen erzielt, die über eine 100 %ige Beteiligung der REWE-Zentrale an den betreffenden Großhandlungen direkt von den Entscheidungen auf der Zentralstufe abhängen.1 Damit kann vermutet werden, daß die Zentrale auch Entscheidungen durchsetzen kann und wird, die für das einzelne Unternehmen im Einzelfall weniger vorteilhaft sind als für die Gesamtheit der Gruppe. Vor diesem Hintergrund ist es gerechtfertigt, die REWE-Handelsgruppe - auch aufgrund ihres nach außen hin bereits recht einheitlichen Auftretens - als eine wettbewerbliche Einheit anzusehen.

5.2.3 Die SPAR-Handelsgruppe Organisationsstruktur Die Deutsche SPAR ist eine freiwillige Kette von selbständigen Unternehmen des Lebensmittelgroß- und -einzelhandels. Unter dem Namen Handelshof SPAR GmbH sind 1993 acht SPAR-Großhandelsunternehmen (SPAR Handels AG, Handelsunion Frankenwald GmbH & Co., Wilhelm Kanne GmbH & Co., Gerhard Prahm GmbH & Co., Steinhaus GmbH & Co., L. Stroetmann GmbH & Co., A. Kühbacher GmbH & Co., J. Roger KG) zusammengeschlossen. Die SPAR Handels AG hält sowohl Anteile an der gesamten Handelshof SPAR GmbH (83,5 %) als auch an fünf der sieben übrigen SPAR-Handelshof-Gesellschaftern. Die SPAR Handels AG ist der umsatzstärkste Gesellschafter des Handelshof und trug 1992 mit 12,5 Mrd. DM zu 89 % zum Gesamtumsatz aller Handelshof SPAR GmbH-Gesellschafter bei. Seit 1989 existieren nur

1

Vgl. dazu auch den Geschäftsbericht 1992 der REWE-Gruppe, S. 8.

137

noch zwei SPAR-Großhandlungen, die keine Beteiligung der SPAR Handels AG haben und damit nicht in den Konzern integriert sind (A. Kühbacher GmbH & Co./SPAR Ostbayern und J. Roger KG/SPAR Oberpfalz). Alle acht Gesellschafter der Handelshof SPAR GmbH sind seit 1993 Mitglieder der Markant AG. Sie verrechnen nunmehr über dieses Einkaufskontor und nehmen fallweise seine Warenangebote wahr. Die SPAR Handels AG hat seit 1987 durch Beteiligungen an und Übernahmen von selbständigen regionalen Großhandelsunternehmen bzw. selbständigen SPAR-Zentralen an Bedeutung auf den jeweiligen regionalen und nationalen Beschaffungsmärkten gewonnen. Ende 1992 steht sie vom Umsatz her unter den 10 größten Unternehmen bzw. Gruppen des Lebenmitteleinzelhandels auf Platz 5.1 An der Spitze der SPAR-Handelsgruppe steht die Deutsche SPAR Zentrale. Sie fungiert hauptsächlich als Systemkopf für die Gesellschaften und Unternehmen auf der Groß- und Einzelhandelsstufe. Sie besteht aus der Handelshof SPAR GmbH, der Deutschen Handelsvereinigung SPAR e.V., dem Bildungsinstitut der Deutschen SPAR e.V. und der Deutsche SPAR Handelsges.mbH. & Co. In der Deutschen Handelsvereinigung SPAR e.V. sind Einzelhändler aus den Regionalgesellschaften und den von ihnen betriebenen Niederlassungen in 26 SPAR-Handelsvereinigungen organisiert. Sie bilden einen zentralen Marketingausschuß, der Empfehlungen an die regionalen Großhändler ausspricht. An der Deutschen SPAR Handelsges.mbH & Co. (DSH) hält die SPAR Handels AG 72,9 % der Gesellschaftsanteile. Auf diese Gesellschaft haben die in der Handelshof SPAR GmbH organisierten Großhandelsunternehmen seit 1989 ihren nationalen Food-Einkauf übertragen. Der zentrale Nonfood-Einkauf erfolgt über die Non-Food-Großeinkauf GmbH & Co. (NFG), eine 100 %ige Tochter der SPAR Handels AG. Auf der Großhandelsstufe befindet sich - neben den übrigen o. g. Gesellschaftern der Handelshof SPAR GmbH - die SPAR Handels AG mit ihren fünf

1

M+M Eurodat 1992/1993 und Schätzungen der Lebensmittelzeitung.

138

regionalen Niederlassungen des Zustellgroßhandels (Regionen Nord, West, Südwest, Süd, Nordost sowie Cash & Carry-Großhandel). Der Zustellgroßhandelsumsatz der SPAR Handels AG belief sich 1992 auf 10,3 Mrd. DM (einschließlich Großverbraucher). Es kann geschätzt werden, daß die SPAR Handels AG damit zu mehr als 90 % zum Großhandelsumsatz der SPAR-Gruppe beitrug. Warenwirtschaftlich können alle Einzelhandelsbetriebe als zum SPAR-Konzernverbund zugehörig gelten, da sie alle vom SPAR-Zustellgroßhandel beliefert werden. Die Führung der EUROSPAR, INTERSPAR, Baumärkte und NonFood-Discountmärkte erfolgt zentral durch die Spar Handels AG. Dagegen werden die SPAR-Supermärkte und die Lebensmittel-Discountmärkte über den jeweiligen regionalen SPAR-Großhändler geführt. Auf der Einzelhandelsstufe der SPAR-Gruppe wurden 1992 etwa 21,5 Mrd. DM umgesetzt. Davon wurden 33 % (7,2 Mrd. DM inkl. MWSt)1 im konsolidierten konzerneigenen Einzelhandel erzielt (vgl. Tab. 5.2./1 und Tab. 5.2.3/1). Die Zahl der Verkaufsstellen hat sich seit 1988 im konzerneigenen Einzelhandel um knapp 30 % auf 1.155 in 1992 erhöht, im selbständigen Einzelhandel um knapp 17 % auf 5.354. 82 % aller Verkaufsstellen sind inhabergeführte SPAR-Märkte. Die SPAR Handels AG geht verstärkt dazu über, kleinere Regiebetriebe (< 800 qm) "umzuwandeln" und an selbständige Einzelhändler zu vermieten. Dabei können Umsatzzuwächse von bis zu 30 % erzielt werden. Im Regieeinzelhandel wird die Entwicklung in Richtung großflächiger Verkaufsstellen weiter forciert. Die höheren durchschnittlichen Großhandelslieferungen pro Verkaufsstelle führten bereits zu einer verbesserten Kostenstruktur auf der Großhandelsstufe. Organisation der distributiven

Arbeitsteilung zwischen den Stufen

Die zentralen Gesellschaften der Deutschen SPAR sind für die zentrale Beschaffung für den Großabnehmerkreis innerhalb der SPAR-Gruppe (Regionaleinkäufer der fünf SPAR-Großhandelsniederlassungen und Gesellschafter der Handelshof SPAR GmbH), für zentrale Werbeaktionen und weitere Dienstleistungen zuständig. Inkasso und Delkredere übernahm seit 1989 die GHZG 1

Dieser Berechnung liegt der SPAR-interne durchschnittliche MWSt-Satz von 9,5 % zugrunde.

139

Tab. 5.2.3/1

Entwicklung der SPAR Handels AG von 1988 bis 1992

Stuf·

1988

1989

1990

1991

1992

Veränderung 1992/1988 In %

Zentralstufe: Außenumsatz des Konzems (In Mill. DM, o. MWSt)

5.151

7.762

8.398

11.782

12.463

+ 60,6%

- QroßhandelsauBenumsatz - Konsolidierter konzerneigener Einzelhandel

2.426 2.725

3.816 3.946

4.201 4.197

5.153 6.629

5.862 6.601

+ 53,6 % + 67,3 %

Gesamtumsatz der Großhandelsstufe (in Mill. DM, o. MWSt)

3.436

6.194

6.989

9.681

10.338

+ 66,9 %

• GH-Innenumsatz (Lieferungen an SPAR-Konzembetriebe, ohne einstufige Systeme) - GH-Außenumsatz

1.010 2.426

2.378 3.816

2.940 4.201

4.528 5.153

4.476 5.862

+ 88,2 % + 53.6 %

2.788 420 608

2.962 545 545

3.373 1.050 730

3.998 1.057 807

+ 43,3 % + 151,7 % + 32,7 %

3.946

4.197

6.629

6.601

+ 67,3 %

312

266

1.681 811

1.801 839

(277) 2.395 1.577 1.052

2.031 1.608 1.132

- 4,3 % + 39,6 %

679 178 93 192

824 197 118 152

1.117 267 141 80

1.292 304 164 70

+ + + -

90.3 70.8 76,3 63,5

% % % %

373 7.3 514 1.378

904 4,4 775 857

854 4,9 759 889

1.312 5.1 985 751

1.155 5.7 1.001 867

+ 27,8 + 29,5 + 29,2 + 1.2

% % % %

2.660 468 176

4.597 679 148

4.652 720 155

5.182 799 139

5.354 901 168

+ 16.5 % + 32,7 % + 13,5 %

• Lieferungen an selbständige SPAR-Einzelhändler - Lieferungen an sonstige Einzelhandelskunden • C+C-, Großverbraucher- und sonstige GH-Umsätze Konzernelgener Einzelhandel: Gesamtumsatz des konsolidierten konzerneigenen Einzelhandels (in Mill. DM, o. MWSt) -

SPAR-Supermärkte ohne SPAR Nordost SPAR-Supermärkte incl. SPAR Nordost EUROSPAR- u. sonst. Verbrauchermärkte INTERSPAR- u. sonst. SB-Warenhäuser

-

Lebensmittel-Discountmärkte (einstufig) Baumärkte (einstufig) Non-Food-Discountmärkte (einstufig) Sonstige einstufige Systeme (Tankstellen etc.)

Zahl der Verkaufsstellen Regiebetriebe Durchschnittsumsatz pro Regiebetrieb (in Mill. DM) Verkaufsfläche Regiebetriebe(in 1.000 qm) Durchschnittliche Verkaufsfläche pro Regiebetrieb (in qm)

2.725

Selbständiger SPAR-Elnzelhandel: Anzahl Verkaufsstellen Verkaufsfläche (in 1.000 qm) Durchschnittliche Verkaufsfläche pro Verkaufsstelle (in qm)

Quelle: ifo Institut für Wirtschaftsforschung, Zusammenstellung und Berechnungen aus Geschäftsberichten 1988 bis 1992.

140

Gedelfi-HKG Zentral-Gesellschaft, seit 1991 die Gedelfi und seit 1993 übernimmt dies die Markant. Das eigentliche Warengeschäft der SPAR-Gruppe auf dem Lebensmittelmarkt erfolgt auf der Zentralstufe über die Deutsche SPAR Handelsges.mbH (DSH). Diese führt die Verhandlungen in den Jahresgesprächen mit ca. 200 nationalen Herstellern. Dabei werden sowohl Grundsatzvereinbarungen über Jahresmengen und Abnahmepreise als auch regionale Einzelvereinbarungen über nationale Sonderpreis- und Werbeaktionen mit der Herstellerseite abgestimmt und festgelegt. Die regionalen SPAR-Großhandelsunternehmen übernehmen die Funktion des Zustellgroßhandels an die angeschlossenen selbständigen und filialisierten SPAR-Einzelhandelsunternehmen. Die Niederlassungen der SPAR Handels AG beziehen den überwiegenden Anteil ihres Sortiments (ca. 80 %) über die Zentralstufe (DSH). Nach den Gesprächen des ifo Instituts verfolgen jedoch die nicht voll in den Konzern integrierten SPAR-Großhandelsunternehmen z. T. sehr eigenständige Beschaffungspolitiken. Hier versucht die DSH, durch bessere Leistungs- und Konditionenangebote auf eine stärkere warenwirtschaftliche Einbindung hinzuwirken. Diese unabhängigen SPAR-Großhandelsunternehmen verhandeln auf der Grundlage der mit der DSH vereinbarten Grundkonditionen mit einzelnen Lieferanten zusätzlich noch Hauskonditionen aus. Deren Bedeutung für die Regionen dürfte jedoch aufgrund der zunehmenden Zentralität der Beschaffungsaktivitäten in der SPAR-Handelsgruppe in den letzten Jahren abgenommen haben. Der Einfluß der DSH auf die Einzelhandelsstufe und damit die Möglichkeit, gegenüber den Lieferanten Verpflichtungen einzugehen, ist aufgrund des hohen Umsatzanteils der selbständigen Einzelhandelsunternehmen noch relativ schwach, da diese häufig sehr individuelle Beschaffungsaktivitäten zeigen. Für alle selbständigen SPAR-Einzelhandelsunternehmen rechnet die DSH mit einer durchschnittlichen Auftragskonzentration beim jeweiligen SPAR-Großhandelsunternehmen von ca. 70 bis 75 %. Damit ist die Verhandlungsposition der DSH gegenüber den Herstellerunternehmen im Vergleich zu stärker filialisierten und/oder höher auftragskonzentrierten Einkaufsgruppen des Handels noch als etwas schwächer einzuschätzen.

141

Allerdings entwickeln sich die großflächigeren Filialbetriebe des Großhandels mehr und mehr zu einer wichtigen Verhandlungsgrundlage bei den Jahresgesprächen. Außerdem wird verstärkt durch den Großhandel auf den angeschlossenen selbständigen Einzelhandel eingewirkt. Aktionen und Preise werden in regelmäßigen Marketingkreisen mit den Einzelhändlern diskutiert und festgelegt. Die Unternehmen werden wöchentlich von (beim Großhandel angestellten) Betriebsberatern besucht, die auf partnerschaftlicher Basis das geplante Wochenprogramm besprechen und gleichzeitig über die betriebswirtschaftlichen Daten der einzelnen Verkaufsstellen diskutieren. Dabei wird indirekt auch auf das jeweilige individuelle Bezugsniveau eingewirkt. Insgesamt ist die SPAR-Einzelhandelsstufe noch als vergleichsweise heterogen einzustufen. Langfristig soll verstärkt auf ein einheitliches HandelsmarkenStammsortiment im Trockenbereich hingearbeitet werden. Damit soll sowohl die noch unbefriedigende Handelsspannensituation insbesondere der selbständigen Einzelhandelsunternehmen verbessert als auch die Identifikation des Kunden mit dem Namen SPAR gestärkt werden. Im Vergleich zur REWE-Gruppe ist die Zentralität der SPAR-Gruppe schwächer ausgeprägt. Der Umsatzbeitrag der zentralgesteuerten Regiebetriebe ist mit etwa 33 % etwas geringer als bei der EDEKA (36 %) und liegt weit unter dem der REWE-Gruppe (75 %, einschließlich Partnerschaftsunternehmen 85 %). Der Einfluß des Großhandels auf die selbständigen Einzelhändler hat sich in den letzten Jahren auf der Grundlage einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit verstärkt, was sich in einem Anstieg der durchschnittlichen Bezugsquoten auf etwa 75 % zeigt. Es kann jedoch nicht davon ausgegangen werden, daß die Großhandelsgesellschaften das Marktverhalten der Mehrzahl der auf der Einzelhandelsebene auftretenden Gruppenmitglieder kontrollieren und sie auch zu für sie individuell unvorteilhaften Handlungen (z. B. Sortimentseinschränkung) veranlassen könnten. Mit wachsendem Ausbau der Filialunternehmen zu Lasten der selbständigen Einzelhandelsunternehmen wird sich jedoch auch die SPAR-Gruppe in den nächsten Jahren verstärkt in Richtung auf eine wettbewerbliche Einheit hin entwickeln.

142

5.2.4 Die Markant-Gruppe Organisationsstruktur Die Markant AG ist nach Duldung durch das Bundeskartellamt 1987 vor allem aus dem Zusammenschluß der beiden freiwilligen Handelsketten SELEX und TANIA zur S+T AG entstanden. Die Gesellschafter der beiden Kooperationen wurden 1987 Kooperationspartner der neugegründeten Markant AG, Pfäffikon (Schweiz). Die einzelnen Bereiche der Gesellschaften Selex und Tania (Wareneinkauf, Inkasso) verschmolzen 1991 zur Markant Handels und Service GmbH (Offenburg und Wiesbaden). Die Kooperationsunternehmen der ehemaligen Unternehmen Selex und Tania gehören zu 100 % der Fond Finanz AG, Basel, welche als Gesellschafter der Markant GmbH, Offenburg eingetragen ist. Eine unmittelbare gesellschaftsrechtliche Beteiligung zwischen der Markant AG und den einzelnen Migliedern besteht nicht. Die Markant GmbH, Offenburg, ist ein Tochterunternehmen der Markant AG, Pfäffikon, und gleichzeitig Servicegesellschaft für die Mitglieder. Sie übernimmt die Koordination und Durchführung der von der Markant AG mit der Herstellerseite ausgehandelten Vereinbarungen (Warenvermittlung, Inkasso, Verkaufsförderung) sowie der den Mitgliedern vertraglich zugesagten Verpflichtungen (Inkasso, Bürgschaft, vermitteltes Produktgeschäft). Organisation der distributiven Arbeitsteilung Markant GmbH und den Markant-Mitgliedern

zwischen der Markant AG, de

Die Markant AG ist ein Einkaufskontor für selbständige und filialisierte Unternehmen des Groß- und Einzelhandels. Sie besitzt 1992 etwa 170 Mitglieder, die ihren Einkauf ganz oder teilweise über dieses Kontor abwickeln (ohne die SPAR Handels AG, die im April 1993 mit Wirkung zum 1.1.1993 von der Gedelfi zur Markant wechselte). Die Markant AG schließt mit den großen national agierenden Herstellern im Auftrag der Mitglieder Verträge über Inkasso, Warenvermittlung und Verkaufsförderung ab. Die Durchführung des Vermittlungsgeschäftes (Inkassoabwicklung und Bürgschaftsvermittlung) sowie des vermittelten Produktgeschäftes (Handelsmessen, Musterungen, Werbeaktionen) liegt bei der Markant Handels und Service GmbH, Offenburg. Die Markant AG verhandelt über die sog. 143

"Markant-Konditionen" und "Zentralkonditionen", die jedoch zusammen nicht mehr als ein Drittel des gesamten Konditionenrahmens der Mitglieder ausmachen. Bis zu zwei Drittel des Konditionenumfanges werden im Rahmen von "Hauskonditionen" zwischen den Markant-Mitgliedern und den Lieferanten individuell ausgehandelt. Der bedeutende wertmäßige Unterschied erklärt sich aus der sehr uneinheitlichen Unternehmensstruktur und Leistungsfähigkeit der verschiedenen Mitgliedsfirmen. Einige regional umsatzstarke Mitglieder haben sich selbst eine günstige individuelle Wettbewerbsposition auf den für sie wichtigen Beschaffungsmärkten erarbeitet und beteiligen sich daher nur beschränkt an den gemeinsamen Einkaufsaktivitäten der Markant. Die Grundlage für eine Zusammenarbeit der Groß- und Einzelhandelsunternehmen mit der Markant AG sind ebenfalls Warenvermittlungs- und Inkassodurchführungsverträge. Der Mitgliedsvertrag ist nicht mit einer Bezugsverpflichtung verbunden, die Markant-Mitglieder können fallweise über ihre Teilnahme am Vermittlungs- und Inkassoverfahren entscheiden. 1992 verrechnete die Markant AG ca. 26,1 Mrd. DM des Beschaffungsvolumens ihrer Mitgliedsfirmen, welches sich in der Größenordnung von ca. 45 Mrd. DM bewegt. Die Markant AG tritt außerdem als Produzent und Anbieter von Eigenmarken auf, die sowohl im Niedrigpreissegment (Bessy-Discount) als auch im Mittelpreissegment angesiedelt sind. Die Markant Handels und Service GmbH, Offenburg bereitet in ihren zentralen Einkaufs- bzw. Vertriebsabteilungen die Vertragsabschlüsse mit Lieferanten und Markant-Mitgliedern vor. Im Rahmen des Eigengeschäftes tritt sie selbst als Importeur im Food- und Nonfoodbereich auf und agiert als Systemgroßhändler im Textil- und Hartwarenbereich. Die Produkte werden allen Mitgliedsunternehmen zu sog. NettoNetto-Preisen angeboten. Der Vertrieb der Markant-Handelsmarken im Foodund Non-Food-Bereich gehört ebenfalls zum Eigengeschäft. 1992 wurden 440 Mio. DM im Eigengeschäft erwirtschaftet (vgl. Tabelle 5.2.4/1). In erster Linie führt die Markant Handels und Service GmbH das Vermittlungsgeschäft sowie das vermittelte Produktgeschäft für ihre Vertragspartner aus. Sie vereinfacht den Finanzverkehr und die Belegeabwicklung zwischen Mitgliedern und Herstellern durch die Erstellung von Sammelrechnungen und die elektronische Buchung eines Großteils der Belege (1993: 53 % aller anfallen144

10 Täger u. a.

145

Quelle: Markant Handels und Service GmbH

davon: - Vermitteltes Produktgeschäft - Eigenumsatz

24.500

1991

2.700 3.782 440 472 439

17.600

1990

4.100

26.100

1992

Entwicklung der Markant-Gruppe 1990 bis 1992

Brutto-Inkassoumsatz der Zentralstufe (in Mill. DM)

Zentralstufe:

Stufe

Tab. 5.2.4/1

+ 0%

+ 33 %

+ 48 %

Veränderung 1992 zu 1990 in %

den Belege). Sie führt die zeitliche Planung der Verkaufsförderungsaktivitäten für die Hersteller durch und organisiert Handelsmessen (4 mal jährlich für je ca. 200 Lieferanten und alle Markant-Mitglieder), Textil- und Hartwarenmusterungen und Werbeaktionen für die Markant-Mitgliedsunternehmen. Im vermittelten Produktgeschäft wurden 1992 4,1 Mrd. DM umgesetzt, 32 % mehr als in 1990. Die Markant Handels und Service GmbH verhandelt mit den jeweiligen regionalen Mitgliedern über ihre Teilnahme an den im Verkaufsförderungsvertrag mit den Herstellern festgelegten Aktivitäten. Dabei kann sie lediglich über ertragswirtschaftliche Anreize und über direkte Ansprache die einzelnen Mitglieder zur Teilnahme bewegen. Sie stößt dort an ihre Grenzen, wo umsatzstarke Mitgliedsunternehmen ihre Werbeaktivitäten eigenständig mit den regionalen und nationalen Herstellern aushandeln. Die Beziehung zwischen der Markant AG und ihren Mitgliedern ist daher in erster Linie mit einer KundenLieferanten-Beziehung zu vergleichen. Die Markant-Mitgliedsunternehmen sind Großhandelsunternehmen, die eigene Filialen und/oder Zustellgroßhandel betreiben (einschl. der SPAR-Großhandlungen seit 1.1.1993), Lieferanten von Großverbrauchern sowie einstufige, filialisierte Einzelhandelsunternehmen (z. B. Lidl & Schwarz, Kathreiner). Der Großhandelsumsatz der Markant-Mitglieder betrug 1992 ca. 16,1 Mrd. DM, der Einzelhandelsumsatz ca. 41 Mrd. DM. Die Markant-Mitgliedsunternehmen beider Stufen agieren über sehr unterschiedliche Vertriebsschienen auf dem Markt (vgl. Tab. 5.2.4/2). Die Markant Handels und Service GmbH bietet ihren Mitgliedern verschiedene Betriebstypenkonzepte an, die in bestimmten Absatzräumen unter relativ vereinheitlichter Laden- und Sortimentsgestaltung eine Art "Medienklammer" schaffen sollen, um die nationalen Werbeaktionen erfolgreich koordinieren und durchführen zu können. Die Betriebstypenkonzepte der Markant tragen die Namen "Ihre Kette täglich nah" (bis 120 qm, rd. 1.200 Verkaufsstellen 1992), "Ihre Kette"/"lhre Kette extra" (120 bis 300 bzw. 600 qm, rd. 740 Verkaufsstellen 1992) und "Markant" (600 bis 2.000 qm, rd. 160 Verkaufsstellen 1992). Die Sortimente sind dabei aus Pflicht-, Wahl- und Zusatz- sowie Saison-Sortimenten zusammengesetzt und sollen der Profilierung der einzelnen Betriebstypen dienen.

146

10*

147

1991

12.349 j

18.908 j

269 ! j

S

5,2 j

2,8 j

j

S

+ 83

52,7 J

S

0,7 j

+ 21

+ 28

+23

+55

17,9 j

+21

5,3 j

63,6 \

8,5 j

0,9 j

I

-44 +21

7,9 j

17,3 |

5,1 j

3,4 j 4,1 j

+ 83

+ 54

+ 53

492 !

70 j 108 !

in %

+107 10,4 j

j

S - 38

+72

! Steigerung

Netto-Außenumsatz (Mrd. DM)

Quelle: ifo Institut für Wirtschaftsforschung, Zusammenstellung und Berechnungen aus Markant-Geschäftsberichten der Jahre 1991 und 1992.

Gesamt

Bäko-Zentralen, Großverbraucher-Zustellung, Großhandels-Strecke

Sonstige Fachmärkte

Cash+Carry-Märkte

4,3 j

5,0 j

+ 7 14,1 j

+ 59

1,2 j 2,2 j

-49

5.205 j + 1 4

597 j

357 j

511 j

11.438 j

! Steigerung j in % 1991 j 1992

Anzahl Outlets

128 j 200 j + 5 6

4.560 j

Drogeriemärkte (inkl. Drofila)

Baumärkte

1.167 j

334 j

SB-Warenhäuser ab 4.000 qm

Discounter

321 j

5.500 |

1992

Verbrauchermärkte 2.000 bis 4.000 qm

j

!

Entwicklung der Markant-Gruppe nach Vertriebstypen und Außenumsatz 1991 und 1992

Handelskettengeschäfte und Supermärkte bis 2.000 qm

Vertriebstypen

Tab. 5.2.4/2:

Auf diese Betriebstypen können die nationalen Werbeaktionen der Markant Handels und Service GmbH unmittelbar zugreifen. Dagegen ist die nationale Bewerbung von Produkten, die von den mit eigenständigen Vertriebslinien am Markt auftretenden Mitgliedsunternehmen abgesetzt werden, mit einem hohen Abstimmungsaufwand zwischen den Mitgliedern und der Markant Handels und Service GmbH verbunden. Bei Verhandlungen mit der Herstellerseite um günstigere Markant-Konditionen wird daher die absatzwirtschaftliche Leistungsfähigkeit der unter dem Markant-Dach geführten Unternehmen im Vordergrund stehen. Allerdings hat auch bei diesen vereinheitlichten Betriebstypen die Markant-Zentrale kein Weisungs- und Kontrollrecht gegenüber den jeweiligen Marktleitern, so daß häufig erhebliche Abweichungen vom IdealKonzept festgestellt werden. Der Einfluß der Markant auf die Sortiments- und Absatzpolitik auf regionaler Ebene ist ebenfalls als gering einzustufen, da hier die Hersteller ihre regionalen Aktivitäten häufig individuell mit den Einzelhandelsunternehmen festlegen und die Handelsunternehmen aufgrund ihrer guten regionalen Absatzposition recht günstige Hauskonditionen mit ihren wichtigsten Lieferanten aushandeln können. Die Markant AG besitzt über ihre z. T. sehr umsatzstarken Mitglieder ein hohes Beschaffungspotential, welches daher auch die Verhandlungsgrundlage für die Jahresgespräche mit den Herstellern ist. Der Verrechnungs-, Vermittlungs- und Eigenumsatz von insgesamt rd. 26,1 Mrd. DM in 1992 (vgl. Tab. 5.2.4/1) ist im Vergleich zu den zentralregulierten Umsätzen der anderen großen Handelsgruppen relativ hoch. Er kann jedoch weder von den beschaffungswirtschaftlichen noch von den absatzwirtschaftlichen Wirkungen her mit den Zentralumsätzen anderer Handelsgruppen verglichen werden. Dies resultiert aus der fehlenden gesellschaftsrechtlichen Anbindung der Mitglieder und aus den sehr individuellen Vertragsbeziehungen zwischen den Mitgliedern und der Markant-Zentrale. Die besondere vertragliche Art der Anbindung der Mitglieder sowie deren völlig inhomogene Strukturen und eigenständige Unternehmenspolitiken führen zu einem absatzwirtschaftlich über alle Branchen und Sortimente weit gefächerten Angebotsspektrum bei den einzelnen Mitgliedern. Die Markant kann daher keine auf den Absatzmarkt gerichtete Vereinheitlichung der Gruppe durchsetzen. Einfluß und Mitwirkung des Einkaufskontors an den Absatz148

aktivitäten der Groß- und Einzelhandelsebene sind nur sehr eingeschränkt möglich. Von einer wettbewerblichen Einheit kann im Falle der Markant-Gruppe daher in keiner Weise ausgegangen werden.

5.3 Entwicklung der Liefer- und Leistungsbeziehungen zwischen Mitgliedsunternehmen und Kooperationszentrale 5.3.1 Herausbildung einer intensiveren Zusammenarbeit Die Intensität der Zusammenarbeit des einzelnen Mitgliedsunternehmens mit der Kooperationszentrale äußert sich zum einen in der Höhe seiner Bezugsquote, d.h. dem kooperationsbezogenen Beschaffungsanteil am gesamten Beschaffungsumsatz, und zum anderen in der Intensität der Inanspruchnahme der übrigen Leistungs- und Förderangebote der Zentrale. Darüber hinaus kann die Intensität der Zusammenarbeit auch danach beurteilt werden, welche Kosten dem Mitgliedsunternehmen entstehen würden, wenn dieses einen Wechsel zu einer anderen Kooperationsgruppe vornehmen würde oder überhaupt auf eine Zusammenarbeit mit einem Einkaufsverband verzichten und ein völlig autonomes Wettbewerbsverhalten auf den Beschaffungs- und Absatzmärkten entwickeln würde. Je umfassender das Unternehmen mit seinen Beschaffungs· und Absatzaktivitäten sowie mit seinem Informations- und EDVSystem in den vertraglich geregelten Leistungsaustausch oder -verbünd mit der Zentrale integriert ist, desto schwieriger und kostenerhöhender könnte es für das Unternehmen sein, sich aus dieser spezifischen und vielfach langfristig angelegten Bindung herauszulösen. Andererseits führt die zunehmende Kompatibilität der Informations- und Kommunikationssysteme dazu, daß für einen Teil der Mitgliedsunternehmen, aber auch für die Kooperationszentralen selbst ein Wechsel nur mit geringen Hemmnissen verbunden ist.

5.3.1.1

Zusammenarbeit in der Beschaffung

Nach den Erhebungen des ifo Instituts unterscheiden sich die durchschnittlichen Bezugsquoten der kooperierenden Einzelhandelsunternehmen in den einzelnen Branchen erheblich. Erreichen die durchschnittlichen Bezugsquoten z.B. im Einzelhandel mit Nahrungs- und Genußmitteln, mit Spielwaren oder mit Gütern der Unterhaltungselektronik Werte zwischen 80 und 90 %, so liegen 149

die entsprechenden Quoten im Einzelhandel mit Fotoartikeln, mit Textilien und Bekleidung oder mit Haushaltswaren zwischen 50 und 60 % (vgl. Abb. 5.3.1.1/1). Die firmenspezifischen Bezugsquoten können bei einzelnen Kooperationen erheblich vom Durchschnitt abweichen, da die speziellen Nachfragesegmente der Mitgliedsunternehmen oftmals nicht den Angebotssegmenten der Kooperationszentrale entsprechen, so daß von Seiten des Mitgliedsunternehmens nur eingeschränkte Bezugsmöglichkeiten für bestimmte Warengruppen vorhanden sind. Aus diesem Moment heraus haben die durchschnittlichen Bezugsquoten für detaillierte Fragestellungen nur einen begrenzten Aussagewert. Die Höhe der Bezugsquote in den einzelnen Branchen ist vor allem davon abhängig, in welchem Umfang die Kooperationen die für die Mitgliedsunternehmen wichtigen in- und ausländischen Hersteller als Vertragslieferanten "gelistet" haben und mit diesen Unternehmen vertragliche Regelungen über die Preisstellung der Warenangebote sowie über die Abwicklung der Zahlungen getroffen worden sind. Während nahezu alle großen und mittleren Unternehmen des Ernährungsgewerbes bei den nationalen oder regionalen Zentralen der Kooperationen des Lebensmittelhandels als Vertragslieferanten vertreten sind, gibt es noch eine Reihe von in- und ausländischen Herstellern z.B. der Bekleidungs- und (Konsumgüter-)Elektronikindustrie, die bisher aufgrund ihrer starken Anbieterstellung direkt, d.h. ohne Einschaltung von Kooperationen, an die Mitgliedsunternehmen liefern. Betrachtet man die Höhe der Bezugsquoten in einzelnen Branchen des Konsumgüterhandels nach der Umsatzgröße, so zeigt sich folgendes Bild (vgl. Tab. 5.3.1.1/1): Größere Unternehmen in der Textil- und Bekleidungs- sowie Schuhbranche weisen eine stark unterdurchschnittliche Bezugsquote auf. Dies läßt vermuten, daß kooperierende Unternehmen in diesen stark modisch geprägten Branchen oftmals direkte Lieferbeziehungen zu in- und ausländischen Lieferanten unterhalten, in die die Kooperationen nicht eingebunden sind. Darüber hinaus lassen die größenspezifischen Bezugsquoten erkennen, daß in einigen Branchen (wie z.B. Schuhe, Haushaltswaren) vor allem die kleineren Unternehmen eine relativ starke Bezugskonzentration auf die Kooperation aufweisen, um ihre größenbezogenen Nachteile im Einkauf so gut wie möglich zu mildern. Branchen mit niedrigeren Bezugsquoten sind i.d.R. durch ein Warenangebot mit sehr individuellen Bedarfsprodukten (wie z.B. modische Bekleidungsartikel) oder technologisch anspruchsvollen Produkten (wie z.B. Fotogeräte) gekennzeichnet. Diese werden vielfach mit einem selektiven Ab150

Abb. 5.3.1.1/1

a)

Grad der Einkaufskonzentration der kooperierenden Einzel handelsunter nehmen nach Branchen

Nahrungs-

und

GenuBmittel

Spielwaren

Unterhaltungselektronik

Möbel

Schuhe

Elektro-Haus haltsgeräte

Sportartikel

Haushaltswaren

T e x t i l i e n und Bekleidung

Fotoartikel

0%

20%

• ) E i g e n - und V e r m i t t l u n g s g e s c h ä f t , Quelle: Erhebungen des I f o - I n e t l t u t s

40%

60%

80%

b) Mit dem Umsatz gewogenes a r i t h m e t i s c h e s für W l r t e c h a f t s f o r e c h u n g

100% Mittel.

1987.

151

50 54

25 Mill.

Durchschnittliche Bezugsquote

73

50

58

71

73

78

78

84 80

86

59

42

49

59

65

73

73

77

Schuhe

73

80

73

77

77

77

75

72

78

79 71

Haushaltswaren

50

39

48

51

57

61

-

76

82

79

76

75

72

Möbel Foto

Quelle: Erhebungen des ifo Instituts im Kreis kooperierender Einzelhandelsunternehmen.

1) Lager- und Delkrederegeschäft bzw. -umsatz 2) Mit dem Umsatz gewogenes arithmetisches Mittel

52 49

57

2 Mill. - 5 Mill.

10 Mill. - 25 Mill.

64

5 Mill. - 10 Mill.

67

1 Mill. - 2 Mill.

66

Textil/Bekleidung

83

75 82

64

86

83

85

77

84

Elektroartikel

Anteil der Bezüge1 ) über die Kooperation (Bezugsquote)2)

nach Umsatzgrößenklassen

Grad der Einkaufskonzentration bzw. Bezugsquote von Mitgliedsunternehmen von Handelskooperationen in ausgewählten Branchen

500 000 - 1 Mill.

250 000 - 500 000

100 000 - 250 000

unter 100.000

Umsatzgrößenklasse (... bis unter... DM)

Tab. 5.3.1.1/1

81

Spielwaren

satzsystem vermarktet, in das ein Kooperationssystem vielfach überhaupt nicht eingebunden wird.

5.3.1.1. Zusammenarbeit im Absatz Infolge des zunehmenden Wettbewerbs auf den Absatzmärkten von Konsumgütern waren die Kooperationsgruppen wirtschaftlich gezwungen, ihr bisheriges Leistungs- und Förderprogramm für die Mitgliedsunternehmen mit neuen Elementen zu versehen. Allerdings bildet der gemeinsame Einkauf über die Kooperationszentrale nach wie vor das wettbewerbspolitisch ausschlaggebende Fundament der Kooperation. Wie schon erwähnt weiten die Zentralen ihre Leistungs- und Förderprogramme zusätzlich um marketingtechnische Leistungsangebote und -konzepte aus, um den Mitgliedsunternehmen eine verbesserte Grundlage für die Entwicklung eigener Wettbewerbsaktivitäten bereitzustellen. Das Leistungsangebot einer größeren Kooperationsgruppe des Spielwarenhandels zeigt als Beispiel deutlich die Breite des Förderangebots für die Mitgliedsunternehmen (vgl. Tab. 5.3.1.2/1). Die Nutzung einzelner Leistungsbündel ist häufig mit einer Kostenerstattung durch das Mitglied verbunden, da der Aufbau und die Bereitstellung insbesondere der marketingtechnischen Leistungs- und Förderangebote für die Kooperationszentrale mit erheblichen (Personal-)Kosten verbunden sind. Da sich die Mitgliedsunternehmen in den meisten Kooperationen noch durch große Heterogenität in ihrer betrieblichen Leistungsfähigkeit auszeichnen, können viele Kooperationszentralen ihren Mitgliedsunternehmen nur ein Grundgerüst an Förderleistungen anbieten. Hierzu zählen die Zurverfügungstellung von standardisierten Werbemitteln, die Erarbeitung von Design-Konzepten für die Inneneinrichtung und für die Außengestaltung des Geschäfts sowie Vorschläge für eine kundengerechte Warenpräsentation. Die direkte Übernahme von Absatzfunktionen durch die Kooperationszentrale in bestimmten Bereichen (wie z.B. in der Werbung) kann darauf zurückgeführt werden, daß von einzelnen Unternehmen ein erhöhtes absatzpolitisches Interesse ausgeht, mit einer werbetechnisch gestützten Anbindung an die Kooperationszentrale als fachkompetenter Marktteilnehmer im lokalen Wettbewerb in Erscheinung zu treten. Die darüber hinaus autonom gestalteten Werbeaktivitäten des Mitglieds werden hierdurch nicht berührt, sondern können durch die Einbeziehung von schon bekannten Werbesymbolen und -zeichen der Gruppe in ihrer 153

Tab. 5.3.1.2/1

Leistungspaket bzw. -angebot einer Kooperationsgruppe des Splelwarenhandels

1)

Marktforschung

Insbesondere für Standortanalysen, Analyse und Beobachtung der relevanten Beschaffungs- und Absatzmärkte sowie der Konkurrenz

2)

Ladenbau

Umfassendes Konzept für die Inneneinrichtung und für die Außengestaltung des Geschäfts, Vorschläge für die Warenpräsentation

3)

Sortiment und Einkauf

4 saisonbezogene Einkaufsbörsen für Kernsortiment, regionale Sortimente und Spezialsortimente; Handelsmarken

4)

Marketing

Angebot eines 'machbaren*

Marketingkonzepts,

basierend auf Erfahrungen mit eigenen Geschäften 5)

Werbung/Verkaufsförderung

Gesamtmarketingkonzept für 5 Jahre, daraus abgeleitet: jahresbezogene Werbung und Verkaufsförderung

6)

Waren- und Betriebswirtschaft

Entwicklung eines integrierten Warenwirtschaftssystems mit direktem Kommunikationsaustausch zu den Mitgliedern

7)

Finanzierung

Organisation der Zentralregulierung und des Delkredere; Beratung von Mitgliedern in Finanzierungsfragen

8)

Aus- und Weiterbildung

Entwicklung von Schulungsprogrammen für die Grundausbildung, Weiterbildung

9)

Beratung und Betreuung

Systemberater und fachkompetente Berater für einzelne Gebiete; Organisation der ERFA-GruppenArbeit

Quelle: Kooperation und/oder Franchising - Zukunftsperspektiven für den mittelständischen Handel; hrsg. vom Bayerischen Staatsministerium für Wirtschaft und Verkehr, München 1992, S. 57 ff.

154

Wirkungsintensität und in ihrer Reichweite erheblich verstärkt werden. Im Zuge der Implementierung und Nutzung von neuen absatzwirtschaftlichen Leistungsangeboten im Wettbewerbsverhalten der kooperierenden Einzelhandelsunternehmen hat sich die Intensität der Zusammenarbeit zwischen einzelnen Mitgliedsunternehmen und der Zentrale einiger Kooperationen z.T. deutlich erhöht. Andererseits achten die meisten Unternehmen sehr darauf, daß ihre individuelle Flexiblität nicht durch eine zu hohe Einbindung eingeschränkt wird und sie schnell und kundengerecht auf lokale Marktveränderungen reagieren können. Zur Erhöhung dieser notwendigen Handlungs- und Aktionsflexibilität ihrer Mitgliedsunternehmen haben vor allem die Verbundgroßhandlungen des Lebensmittelhandels Leistungsangebote des Absatzmarketing aufgenommen, die von knapp 90 % der Mitgliedsunternehmen regelmäßig in Anspruch genommen werden (vgl. Tab. 5.3.1.2/2). Gespräche des ifo Instituts im Kreis von Kooperationsmitgliedern haben deutlich gezeigt, daß trotz einer stärkeren Einbindung von einzelnen Mitgliedsunternehmen in ein spezielles und marketingtechnisches Betriebstypen-Konzept die damit verbundenen Empfehlungen und Leitvorgaben der Zentrale nur geringe oder gar keine Berücksichtigung finden, wenn die lokalen Marktverhältnisse ein anderes Wettbewerbs- bzw. Preisverhalten zwingend notwendig machen. Dies erfolgt auch dann, wenn dadurch ein gewünschter einheitlicher Marktauftritt der Gruppe gestört wird. Eine intensivere Zusammenarbeit mit der Zentrale fördert in den meisten Fällen zwar die betriebliche Leistungsfähigkeit eines Mitgliedsunternehmens, es wird aber auch eine kritische Überprüfung der Effizienz gemeinsamer Wettbewerbsaktivitäten bei den Mitgliedsunternehmen geweckt und damit die Gefahr des "Ausscherens" aus gemeinsamen Aktivitäten herausgefordert. Im Verlauf dieses schwierigen Prozesses der Beurteilung der positiven und negativen Wirkungen einer intensiven Zusammenarbeit haben sich in vielen Kooperationen Arbeitsteilungen und Verhaltensweisen zwischen Mitgliedsunternehmen und Kooperationszentralen neu strukturiert. Dabei hat sich deutlich gezeigt, daß kooperierende Einzelhandelsunternehmen den Umfang ihrer wettbewerblichen Handlungsfreiheit in engem Zusammenhang mit ihrer wettbewerblichen Leistungsfähigkeit sehen. So zeichnet sich ein Großteil der Unternehmen mit einer von ihnen selbst als günstig beurteilten Wettbewerbsposition im lokalen Markt im allgemeinen durch eine intensive Zusammenarbeit mit der Kooperation nicht allein auf dem Beschaffungssektor, son155

Tab. 5.3.1.2/2 Häufigkeit der Nutzung von Waren- und Dienstleistungs angeboten von Handelskooperationen im Nahrungsund Genußmittelhandel Art des Waren- und Dienstleistungsangebots

... % der kooperierenden Mitgliedsunternehmen haben die angegebenen Leistungsangebote der Kooperation in den letzten 5 Jahren folgendermaßen in Anspruch genommen regelmäßig

häufig

selten

überhaupt nicht

WARENGESCHÄFT - Einkauf per Ordersatz

100

-

-

- Lieferungen über die Strecke

76

14

9

1

- Zusatzsortimente (Non-Food)

49

21

23

7

-

80

12

7

1

52

13

21

14

- Betriebsvergleich

59

9

13

19

- Betriebsberatung

29

14

37

20

Eigen-/Handelsmarken

- Importe

-

SERVICEANGEBOTE

- Preisempfehlungen

80

12

5

3

- Kurzfristige Erfolgsrechnung

57

7

12

24

- Aus-/Fortbildung

34

24

27

15

MARKETINGANGEBOTE - Sortimentsberatung

68

18

12

2

- Standortprüfung

14

11

42

33

- Ladengestaltung

18

20

40

22

- Werbemittel

78

11

7

4

- Warenbörse

74

11

11

4

- Verkaufsförderung

73

13

10

4

- Sonderangebote

86

10

3

1

Quelle:

156

Erhebungen des ifo Instituts im Kreis kooperierender Einzelhandelsunternehmen mit Nahrungs- und Genußmitteln

dern auch in den übrigen Feldern aus. Diejenigen Mitgliedsunternehmen dagegen, die sich eine größere Handlungsfreiheit belassen und sich nur einseitig auf die gemeinsame Beschaffung über die Kooperation konzentrieren, lassen die Schwachstellen des Absatzes unberücksichtigt, die häufig eine wesentliche Ursache für eine ungünstige Wettbewerbsposition sind.

5.3.2 Stellung der Mitgliedsunternehmen zu ihrer Kooperation Auch wenn die kooperierenden Einzelhandelsunternehmen den Liefer- und Leistungsbeziehungen zu ihrer Kooperationszentrale eine besondere beschaffungs- und wettbewerbspolitische Bedeutung zuerkennen, so werden diese kooperationsinduzierten Marktbeziehungen dennoch von manchen Mitgliedsunternehmen zunehmend unter Kosten- und Ertragsaspekten kritisch beobachtet sowie im Hinblick auf günstigere Einkaufsquellen und Lieferanten außerhalb der Zentrallistung geprüft. Eine Ursache hierfür kann nach den Erhebungen des ifo Instituts darin gesehen werden, daß sich ein beachtlicher Anteil der Mitgliedsunternehmen z.B. der Kooperationen des Lebensmittelhandels mehr als Kunde der Kooperationszentrale sieht, der primär an einem möglichst preisgünstigen Einkauf von Waren interessiert ist. Diese Unternehmen verstehen sich immer weniger als Mitglied oder Gesellschafter der Kooperation das bzw. der u.a. an einem hohen Jahresüberschuß partizipiert oder Gesellschaftsrechte in den Organen oder Gremien der Kooperation in Anspruch nimmt (vgl. Tab. 5.3.2/1). Rd. zwei Drittel der kooperierenden Mitgliedsunternehmen sehen sich sowohl als Kunden als auch als Mitglied der Kooperationsgruppe. Diese Gruppe von Mitgliedsunternehmen identifiziert sich im allgemeinen in einem hohen Maß mit den Leistungs- und Förderzielen "ihrer" Kooperation. Die gesellschaftsrechtliche Anbindung der Mitgliedsunternehmen übt hauptsächlich in größeren Kooperationen nur noch einen relativ geringen Einfluß auf die Intensität der Inanspruchnahme von Waren- und Dienstleistungen aus. Im Vordergrund ihrer Entscheidungen über die intensitätsmäßige Gestaltung der Marktbeziehungen zu den Kooperationszentralen stehen bei der Mehrzahl der Mitgliedsunternehmen leistungswirtschaftliche Kriterien. Dabei spielt die Möglichkeit der Minderung der Transaktionskosten, die im Handel mit den inund ausländischen Lieferanten entstehen, eine wichtige Rolle, weiterhin Mitglied einer Kooperation zu bleiben, auch wenn z.B. die marketingtechnischen 157

Tab. 5.3.2/1 Stellung von Mitgliedsunternehmen zu ihrer Kooperationszentrale in ausgewählten Einzelhandelsbranchen Einzelhandel mit... ... % der Mitgliedsunternehmen sehen sich in der Beziehung zu ihrer Ein-

Nahrungs-

kaufskooperation ...

und GenuO-

Spielwaren

Möbeln

mitteln

Gütern der Un-

Haushalts-

terhaltungs-

artikeln und

elektronik

Eisenwaren

primär als Kunde, um unsere Käufe mög-

33

24

30

22

31

2

7

3

7

2

65

69

67

71

68

lichst preisgünstig tätigen zu können primär als Mitglied bzw. Mitgesellschafter, um am Gewinn der Gruppe beteiligt zu sein (z.B. Jahresrückvergütung) sowohl als Kunde als auch als Mitglied Quelle: Erhebungen des ifo Instituts für Wirtschaftsforschung im Kreis von Mitgliedsunternehmen ausgewählter Einkaufskooperationen

158

Förderleistungen nicht immer den z.T. sehr betriebsindividuellen Erfordernissen eines wettbewerbsaktiven Mitgliedsunternehmens entsprechen.

5.3.3 Wettbewerbspolitische Beurteilung der Entwicklungen der Liefer- und Leistungsbeziehungen Die Kooperationszentralen mußten ihre Leistungs- und Förderprogramme in den letzten Jahren gegenüber ihren Mitgliedsunternehmen vor allem aus zwei Gründen neu strukturieren. Zum einen sollten den aktiven Mitgliedsunternehmen Anregungen für die Absatzpolitik gegeben werden und zum anderen sollte die Leistungsfähigkeit solcher Mitgliedsunternehmen gefördert werden, die infolge ihrer verschlechterten Konkurrenzstellung zu Filial- und Franchisegeschäften moderne und attraktive Leistungsangebote von der Kooperationszentrale erwarten. Das Vordringen der preisaggressiven Fachmärkte hat dazu geführt, daß die absatzwirtschaftlichen Elemente in den Leistungsbeziehungen der Zentrale zu den Mitgliedsunternehmen eine "neue Qualität" gewonnen haben. Die Mitgliedsunternehmen werden nahezu gezwungen, ihre absatzwirtschaftlichen Aktivitäten im lokalen Markt erheblich zu intensivieren, wenn sie den wettbewerblichen Ertragswert bzw. Nutzen der ihnen von den Kooperationszentralen angebotenen Leistungsprogramme realisieren wollen. Im Zuge dieser Entwicklungen sind viele Kooperationen des Konsumgüterhandels nicht mehr als reine Einkaufskooperationen des Einzelhandels anzusehen und zu beurteilen, sondern als eine Verbundgruppe von meist inhabergeführten Handelsunternehmen, die durch eine intensive Zusammenarbeit sowohl in beschaffungs- als auch absatzwirtschaftlicher Hinsicht ihre wettbewerbspolitische Stellung gegenüber den Großunternehmen des Handels zu verbessern suchen. Neue Formen der Zusammenarbeit zwischen der Zentrale und leistungsaktiven Mitgliedsunternehmen werden jedoch durch Satzungsregelungen z.B. hinsichtlich der internen Willensbildung unter den Mitgliedsunternehmen behindert. Darüber hinaus kann die weitere Fortentwicklung der Liefer- und Leistungsbeziehungen dadurch gehemmt werden, daß die Kooperationen einzelne Mitgliedsunternehmen in ihrem vertikalen Beziehungsnetz durch zu stark verpflichtende Regelungen und Vorgaben in ihrer Handlungsfreiheit beeinträchtigen und damit gegen das Kartellgesetz verstoßen. 159

5.4

Problem der Bildung von Franchise-Gruppen innerhalb von Kooperationen

In nahezu allen Konsumgüterbranchen werden die großflächigen und Preisaktiven Angebotstypen wie die Verbrauchermärkte und SB-Warenhäuser sowie die übrigen filialisierten bzw. franchisierten Geschäfte mit ihren nationalen und zentral gesteuerten Marketing- und Werbekonzepten von den kooperierenden Einzelhandelsunternehmen als die stärksten Konkurrenten angesehen (vgl. Tab. 5.4/1). Vornehmlich die Kooperationen des Lebensmittelhandels (wie z.B. die Rewe- und Edeka-Gruppe) haben auf diese Entwicklung frühzeitig reagiert, indem sie für bestimmte Typen oder Gruppen von Mitgliedsunternehmen spezielle Förder- und Absatzprogramme konzipierten. Wesentliches Ziel dieser Aktivitäten ist es, daß die in einer speziellen Gruppe geförderten Mitgliedsunternehmen mit einem einheitlichen Marktauftritt das waren- und absatzwirtschaftliche Leistungsprofil der Gruppe im Distributionswettbewerb verstärken und daß eine intensivere Kundenbindung herbeigeführt wird. Diese anfangs nur auf das äußere Erscheinungsbild der Mitgliedsunternehmen und erst nach und nach auf die Sortimentspolitik ausgerichteten Förderaktivitäten der nationalen und regionalen Kooperationszentralen müssen dabei in einem engen Zusammenhang mit der Intensivierung der nationalen Informations- und Werbeaktivitäten der marketingaktiven Hersteller- und Filialunternehmen gesehen werden. Sie verfolgen mit ihrem Produktangebot und ihren Vertriebsleistungen eine Strategie der intensiveren Markenbindung zu den Konsumenten. Ein Großteil der Kooperationen des Handels ist hierdurch in eine Wettbewerbsdefensive geraten. Aufgrund ihrer Organisations- und Mitgliederstruktur können die meisten nur geringen Einfluß auf die Ausgestaltung der absatzwirtschaftlichen Wettbewerbsparameter auf der Einzelhandelsstufe ausüben und viele Mitgliedsunternehmen schenken diesem Bereich nur geringe Aufmerksamkeit. Das Absatzsystem des Franchising mit seinen vertraglich geregelten Pflichten und Rechten der waren- und marketingtechnischen Zusammenarbeit zwischen dem Franchisenehmer z.B. im Konsumgütereinzelhandel und dem Franchisegeber aus der Industrie hat in den vergangenen Jahren den Kooperationen wegweisende Elemente zur Weiterentwicklung ihrer Wettbewerbs- bzw. Mar-

160

11 Täger u. a.

13

C & C-Betrieb

7

4

-

24 10

38

10

40

45

22

41

13

49

15

31

46

25

25

2

8

21

34

14

9

10

65

15

36

26

10

Schuhe rat/Ei26

33

74

Textil- u. Bekleidung 23

5

32

23

46

54

2

57

8

12

5

13

51

17

25

47

13

24

9

12

28

28

27

69

42

HausMöbel artikel artikel senwaren 2

12

18

24

27

36

74

43

Elektro-

Erhebungen des ifo Instituts im Kreis von Mitgliedsunternehmen der Kooperationen des Einzelhandels

Mehrfachnennungen möglich

Quelle:

1)

Andere Einkaufsstätten

Ungebundene FachgeSchäfte bzw. Filialgeschäfte

41

55

Fachmarkt bzw. Diskountgeschäft

Geschäfte anderer Einkaufsverbände (bzw. Franchisegeschäfte)

72

7

Nahrungsu. Genußmittel

7

Sportwaren

Fotoartikel

Spiel-

... % der kooperierenden Einzelhandelsunternehmen1) beurteilen folgende Angebotstypen in ihrer Branche als stärkste Konkurrenten in den folgenden Produktsparten

Stärkste Konkurrenten in ausgewählten Einzelhandelsbranchen im Urteil von kooperierenden Einzelhandelsunternehmen

Verbrauchermarkt/SB-Warenhaus

Versandhandel

Waren-/Kaufhaus

Stärkste Konkurrenten Angebotstypen

Tab. 5.4/1

ketingkonzepte vermittelt.1 Eine vollständige Übernahme des Franchisesystems für das gesamte bisherige System der förderwirtschaftlichen Zusammenarbeit zwischen der Kooperationszentrale und den Mitgliedsunternehmen wird jedoch im allgemeinen von den Kooperationen abgelehnt, da sich die Mitgliedsunternehmen nicht die aufgrund ihrer "Selbständigkeit" bestehende Handlungsfreiheit in bezug auf die Inanspruchnahme von Waren- und Dienstleistungen beschränken lassen wollen. Diese Wahlfreiheit kommt einer leistungswirtschaftlichen Kontrolle der Zentrale durch die Mitgliedsunternehmen gleich. Sie ist ein wichtiger Kontrollmechanismus innerhalb der Kooperation zur Ausrichtung ihrer Waren- und Leistungsangebote an den Erfordernissen des Wettbewerbs und der Nachfrage der Mitgliedsunternehmen. Im Zuge ihrer Neuorientierung haben einige Kooperationen die Strategie verfolgt, nur solche Mitgliedsunternehmen in franchiseähnlichen oder franchisegleichen Gruppen zusammenzuführen, die einerseits auf freiwilliger Basis zusätzliche Pflichten und Rechte gegenüber der Kooperationszentrale oder einer besonderen Systemzentrale innerhalb der Kooperationsgruppe übernehmen, andererseits aber auch der Auffassung sind, daß bestimmte, von ihnen bisher ausgefüllte Funktionen (wie z.B. die Beschaffung, Weiterentwicklung des Marketing-Know-How) auf die Zentrale übertragen werden sollten. Diese stellt dann die für die Ausfüllung dieser Funktionen notwendigen Managementkapazitäten und Konzepte gegen (Lizenz-) Entgelt bereit. Gerade in den Branchen des Konsumgüterhandels, die durch das Vordringen von großflächigen und preisaggressiven Fachmärkten und einer daraus resultierenden hohen Wettbewerbsintensität gekennzeichnet sind, wird der Aufbau derartiger Franchisesysteme für bestimmte Gruppen von Mitgliedsunternehmen als eine durchaus sinnvolle und wettbewerbsadäquate Ergänzung der bisherigen Bemühungen um eine notwendige Weiterentwicklung der bisherigen Kooperationssysteme angesehen.2 Die Kooperationen haben unterschiedliche Strategien gewählt, um größere oder kleinere Franchisesysteme in ihr Unternehmens- bzw. Organisationskonzept zu integrieren, ohne die bisherigen rechtlichen und wirtschaftlichen Struk1 2

Vgl. hierzu ausführlich B. Tietz, Handbuch des Franchising, 2., völlig überarbeitete Auflage, Landsberg/Lech 1991, S. 665 ff., S. 720 ff. Vgl. hierzu: ifo Institut für Wirtschaftsforschung, Kooperationsgruppen des Handels und Franchisesysteme in Europa, Teil I: Handels- und wettbewerbspolitische Entwicklungstendenzen, im Auftrag der UGAL, München, im September 1992, S. 125 ff.

162

turen der jeweiligen Kooperation insgesamt oder die gesellschaftsrechtlich relevante Mitgliedschaft der Einzelhandelsunternehmen grundsätzlich zu verändern. Es wurden hauptsächlich zwei Strategien favorisiert: 1. Sofern das von der Kooperationszentrale entwickelte und realisierte Franchisekonzept eine große Zahl von Mitgliedsunternehmen dazu veranlaßt hat, eine (Franchise-)Lizenz für den gesamten Geschäftsbetrieb oder nur für ein besonderes Geschäftslokal zu übernehmen, so wurde für die Systemzentrale als Franchisegeber i.d.R. eine eigenständige Tochtergesellschaft von der Kooperation gegründet. Als Beispiel sei hier das FranchiseSystem"Quick-Schuh"der Nord-West-RingSchuh-Einkaufsgenossenschaft mit rd. 450 Geschäften im Discount-Segment angeführt, die von der Quick-Schuh-Handelsgesellschaft als Systemzentrale mit einem nationalen Marketing geführt werden und als Franchisenehmer ausschließlich Mitgliedsunternehmen der Nord-West-Schuh-Einkaufsgenossenschaft besitzen. Eine direkte gesellschaftsrechtliche Bindung durch die Übernahme von Gesellschafteranteilen an der Quick-Schuh-Systemzentrale durch die franchisierten Mitgliedsunternehmen wird vermieden. Die (Franchise-)Systemzentrale erfüllt ihre Funktionen i.d.R. in einem engen Verbund mit der Kooperationszentrale (so insbesondere auf dem Gebiet der Beschaffung). 2. Dagegen haben Kooperationen, die das Franchisesystem zunächst in der ersten Stufe in Form eines Markt- bzw. Erfahrungstestes für eine kleine Zahl von eigenen Geschäften und Mitgliedsgeschäften betreiben, die für den Betrieb notwendigen Systemzentralen innerhalb ihrer Gruppenorganisation etabliert. In diesen Kooperationen werden im Franchising neue Angebotstypen als Zweitgeschäfte von einzelnen Mitgliedsunternehmen entwickelt, wobei die Kooperationszentrale das hierfür erforderliche Konzept-Know-How zur Verfügung stellt und als Systemzentrale bzw. Franchisegeber fungiert (vgl. hierzu z.B. das modular aufgebaute Franchisekonzept der Ruefach-Gruppe). Die Entwicklung der letzten Jahre zeigt deutlich, daß die an der Bildung von Franchisesystemen interessierten Kooperationen vermehrt dazu übergehen, 11*

163

eigenständige Tochtergesellschaften für die Steuerung und Durchsetzung dieser neuen Absatzsysteme zu gründen. Die systembezogenen Herausforderungen an den Franchisegeber, aber auch an die Mitgliedsunternehmen als Franchisenehmer sind insbesondere dann innerhalb einer Kooperation schwer zu erfüllen, wenn Mitgliedsunternehmen mit einem franchisierten Geschäft in einen zunehmenden Wettbewerb mit den bisherigen (traditionellen) Mitgliedsunternehmen geraten oder mit Hilfe der Zentrale sehr schnell auf Wettbewerbsaktivitäten anderer Marktteilnehmer reagieren müssen. Sowohl aus absatz- als auch aus beschaffungswirtschaftlichen Gründen wird dann eine Herauslösung und rechtliche Verselbständigung der Franchisesysteme aus den klassischen Kooperationen notwendig sein, da die beiden Absatzsysteme eine unterschiedliche Zusammenarbeit mit den Mitgliedsunternehmen zwingend erforderlich machen. Bisher gibt es nur in rd. 20 von den ca. 250 Kooperationen des Handels in der Bundesrepublik Deutschland spezielle Gruppen von Mitgliedsunternehmen, wo Franchisemodelle für eine intensivere Zusammenarbeit zwischen Kooperationszentrale und Mitgliedsunternehmen eingesetzt werden. Die Initiative für ihre Entwicklung und Realisierung ging zunächst von den Kooperationszentralen aus. Ziel war es, den Mitgliedsunternehmen, die im Wettbewerb mit den Preisaktiven Discount-Systemen stehen, neue Absatzstrategien zu offerieren. Mittlerweile jedoch geht die Initiative für die Bildung von Franchisesystemen in Kooperationen zunehmend von leistungsstarken und -bereiten Mitgliedsunternehmen aus, um mit diesem Absatzsystem im verschärften Wettbewerb mit den verschiedenen franchisierten und filialisierten Wettbewerbern bestehen zu können. Diese innovativen Einzelhandelsunternehmen wollen neue Wege innerhalb der bisherigen Kooperations-'Tradition" einschlagen, um die für sie existenzwichtige und traditionelle Anbindung an die Kooperation nicht aufgeben zu müssen. Der Wechsel eines Mitgliedsunternehmens in ein bestehendes Franchisesystem scheitert vor allem daran, daß sich in der Bundesrepublik Deutschland für Einzelhandelsunternehmen mit einem tiefen und breiten (Fach-)Sortiment noch kaum entsprechende Franchisesysteme herausgebildet haben. Die in Zusammenarbeit mit den Mitgliedsunternehmen von einzelnen Kooperationen konzipierten, an Franchise-Systemen orientierten neuen Absatz- und Verkaufssysteme füllen diese Lücke auf, sind aber im allgemeinen nur auf enge Pro164

duktsegmente beschränkt (z.B. Discount-Betriebstypen, Spezialgeschäfte für Güter der Unterhaltungselektronik). Andererseits zeigen Gespräche des ifo Instituts im Kreis von kooperierenden und meist inhabergeführten Einzelhandelsunternehmen deutlich, daß ein Großteil der traditionellen Mitgliedsunternehmen einem derartigen, stark auf Selbstverpflichtungen aufbauenden Absatzsystem noch eher zurückhaltend gegenübersteht. Diese Zurückhaltung insbesondere von Mitgliedsunternehmen, die von älteren Inhabern geführt werden, ist häufig emotional begründet. Andere Gründe liegen darin, daß die Geschäfte aufgrund unzureichender Voraussetzungen ( wie z.B. ungünstige Standortsituation, zu geringe Verkaufsfläche) den hohen Anforderungen der verschiedenen Franchisesysteme zur Erfüllung der Vorgaben und Richtlinien für die Bearbeitung des lokalen Marktes, oftmals nicht gerecht werden. Daher haben bislang nur einige wenige Kooperationen z.B. im Lebensmittel-, Schuh- und Fotoeinzelhandel größere Franchisesysteme realisiert (vgl. Tab. 5.4/2). In den letzten drei Jahren wurden von einer steigenden Zahl von Fachhandels-Kooperationen im Zuge der Weiterentwicklung ihrer Betriebstypen-Konzepte kleinere Franchise-Systeme entwickelt, die interessierten und risikobereiten Mitgliedsunternehmen Konzepte zur Expansion in neue Vertriebstypen oder Produktsegmente bzw. -märkte zur Verfügung stellen. Würden die Kooperationen diesen Weg der Entwicklung einer zusätzlichen Wettbewerbsstrategie für ihre leistungsaktiven Mitgliedsunternehmen nicht beschreiten, so bestünde die Gefahr, daß gerade diese für die Weiterentwicklung der Kooperationen wichtige Gruppe von aktiven Mitgliedsunternehmen zu Franchisesystemen wechseln oder sich in eine enge vertragliche Partnerschaft zu einem marktstarken Hersteller begeben. Dies würde die notwendige Entwicklungsdynamik in vielen Kooperationen sowie ihre Wettbewerbsfähigkeit auf den relevanten Beschaffungs- und Absatzmärkten erheblich beeinträchtigen. Der Aufbau von Franchisesystemen in den Kooperationen ist mit einer Reihe von wettbewerbsbeschränkenden Elementen verbunden, die sich aus der straffen Entscheidungs- und Organisationsstruktur dieses Absatzsystems zwangsläufig ergeben.1 Die wettbewerbsbeschränkenden Elemente beziehen 1

Vgl. hierzu V. Beuthien/G. Schwarz, Förderwirtschaftliches Waren- und Dienstleistungsfranchising und EG-Wettbewerbsrecht, Marburg, im Juli 1992, S. 46 ff.

165

Tab. 5.4/2 Die 20 größten Franchisesysteme nach der Zahl der Franchisenehmer in der Bundesrepublik Deutschland - Stand 31.12.1992 Franchisegeber

Branche

Franchisenehmer

Insge-

in den alten Bundes-

in den neuen Bun-

ländern

desländern

absolut

in %

absolut

2 715

-

1 380

162 !

14

1 160

87

50 I

13

371

87

41 !

13

318

Fotoeinzelhandel

2 210

81

Eismann

Tiefkühlkostvertrieb

1 380

100

Foto-Quelle

Fotoeinzelhandel

998

86

Quick

Schuheinzelhandel

321

505 !

I 1 1 I1

(Discountsystem) Dienstleistung

277

in % 19

Porst

Zentrale G. Schülerhilfe

I

samt

Mc Donald's

Gastronomie

275

94

17 !

6

292

Getefix

Bautenschutz

107

44

138 !

56

245

OBI

Fachmärkte

219

90

23 S

10

242

Portas

Handwerk

150

67

75 j

33

225

19

9

193 I

94

212

177

95

9 j

I•

5

186

Musikschule Fröhlich

Dienstleistung

Clean Park

SB-Fahrzeug-Pflegeanlage

Softawaris Studienkreis

Dienstleistungen

160

87

23 S

13

183

UVA-Solar

Dienstleistung

158

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trieb/Handel Kleenothek

Hygiene

Quelle: Deutscher Franchise-Verband e.V.

166

sich vor allem auf folgende Funktionsbereiche: - Verpflichtung zum Bezug der systemrelevanten Ware über die Franchisezentrale und zur Inanspruchnahme von systembedingten Dienstleistungen zur Führung des Franchisebetriebes. - Einheitliche Anwendung der von der Franchisezentrale entwickelten und vorgegebenen Geschäftsmethoden, um z.B. das gruppeneinheitliche Erscheinungsbild der Geschäfte der Franchisegruppe im Distributionswettbewerb zu wahren. - Beteiligung an überregionalen Wettbewerbsaktivitäten des gesamten Systems sowie Aufnahme und Bevorratung bestimmter Produkte und Angebote und der damit verbundenen Dienstleistungen, um den Konsumenten ein möglichst flächendeckendes und einheitliches Leistungsangebot zu präsentieren. Die vertikal strukturierten und wettbewerblich stark wirkenden Beschaffungsund Absatzbindungen sowie gegenseitige Verpflichtungen der (System-)Zentrale und der einzelnen Mitgliedsunternehmen als Franchisenehmer haben zwangsläufig einen hohen Einfluß auf den horizontalen Wettbewerb zwischen den in einem Franchisesystem agierenden Einzelhandelsunternehmen. Die systembedingte Führung der gleichen Produkte und ihre vorgegebene Produktplazierung in gleich ausgestatteten Geschäften sowie die Beachtung der von der Systemzentrale vorgeschlagenen bzw. empfohlenen Preisstellungen für Franchiseprodukte haben im allgemeinen ein gleichförmiges Absatz- bzw. Wettbewerbsverhalten der Mitgliedsunternehmen dieser Franchisegruppe zur Folge. Ein vertikal straff strukturiertes Franchisesystem innerhalb einer Kooperation mit einem (selbst-)verpflichtenden System von Verhaltensweisen kann daher zu einem stärker ausgeprägten horizontalen Parallelverhalten zwischen den betreffenden Franchisenehmern führen als das zweifelsohne schon im Ansatz vorhandene Parallelverhalten zwischen Mitgliedsunternehmen einer Kooperation, denen in der Regel keine verbindlichen Vorgaben z.B. für die Beschaffung oder Produktplazierung gegeben werden können. Die unterschiedlichen Standortlagen und die verschiedenartige Betriebsausstattung der kooperierenden Einzelhandelsunternehmen verhindern in den meisten Fällen ein spür167

bares Parallelverhalten, das sich z.B. in einer einheitlichen bzw. abgestimmten Preisgestaltung oder einem einheitlichen Warenangebot darstellen würde. Durch eine gesellschaftsrechtliche Beteiligung von franchisierten Einzelhandelsunternehmen an der Kooperationszentrale bestünde die Möglichkeit der Einflußnahme auf die strategischen oder operativen Wettbewerbsaktivitäten des Kooperationsmanagement. In wettbewerbspolitischer Hinsicht stellt sich jedoch die Frage, ob überhaupt und wenn ja, in welchem Ausmaß eine solche gesellschaftsrechtliche Anbindung dazu genutzt werden kann, über systembezogene Vorgaben im kooperationsinternen Franchisesystem eine horizontale Verhaltensabstimmung zwischen den betreffenden franchisierten Einzelhandelsunternehmen zu initiieren oder sogar zu organisieren. Würde nämlich die Möglichkeit bestehen, daß z.B. größere Einzelhandelsunternehmen in diesem Franchisesystem nachhaltigen Einfluß z.B. auf die Festlegung von Preisempfehlungen oder die Sortimentspolitik ausüben, so wären diese "selbstgesteuerten" Franchisegruppen zweifelsohne ein Kartell nach § 1 GWB mit einer erheblichen Horizontalwirkung auf den Distributionswettbewerb zwischen den in der Franchisegruppe agierenden Mitgliedsunternehmen. Eine steigende Zahl von Mitgliedsunternehmen mißt ihrer bestehenden Vereins- oder gesellschaftsrechtlichen Anbindung an die Kooperationszentrale jedoch eine nicht allzu große Bedeutung zu. Ihr Interesse ist primär darauf ausgerichtet, durch die gezielte Nutzung von kostengünstigen Waren- und Dienstleistungen ihre Leistungsfähigkeit im lokalen Wettbewerb zu erhöhen. In denjenigen Kooperationen, die für eine kleine Zahl von leistungsaktiven Mitgliedsunternehmen schon mehr oder weniger entwickelte Franchisesysteme betreiben, vermögen im allgemeinen die wenigen franchisierten Mitgliedsunternehmen keinen entscheidenden oder spürbaren Einfluß auf die Entscheidungen des Kooperationsmanagement und damit indirekt auf eine Systemzentrale als Tochtergesellschaft der Kooperation auszuüben. Darüber hinaus bieten die gesellschaftsrechtlichen Organisations- und Entscheidungsstrukturen vieler Handelskooperationen den Mitgliedsunternehmen oft nur geringe Möglichkeiten der Einflußnahme auf Entscheidungen des Kooperationsmanagement. Infolge der unterschiedlichen Betriebsstrukturen der Mitgliedsunternehmen und der daraus resultierenden unterschiedlichen Zielsetzungen sowie der zu beobachtenden unternehmerischen Eigendynamik des Kooperationsmanage168

ment kann eine zunehmende "Verflüchtigung" des Einflusses des einzelnen und/oder bestimmter Gruppen von Mitgliedsunternehmen in den Gesellschaftsorganen und Entscheidungsgremien von Kooperationen beobachtet werden.1 Die Mitarbeit von einzelnen Mitgliedsunternehmen in den Gremien der Kooperationen (wie z.B. in den Werbeausschüssen, in den Musterungskommissionen) oder auch in einzelnen Fachbeiräten eines Franchisesystems dient vor allem dazu, das System der gegenseitigen Rechte und Verpflichtungen für eine "vertrauensvolle" Zusammenarbeit mit Anregungen und Kritik von Seiten der franchisierten Einzelhandelsunternehmen weiterzuentwickeln. Mit dem Stimmrecht eines Franchisenehmer-Gesellschafters oder einer Gruppe von Franchisenehmern kann die Absatzpolitik eines Franchisesystems innerhalb einer Kooperation im allgemeinen nicht verändert oder beeinflußt werden. Im Fall von konfligierenden Interessen zwischen dem Franchisegeber und -nehmer in einem kooperationsinternen Franchisesystem können die "franchisierten" Mitgliedsunternehmen wieder in das traditionelle Kooperationssystem überwechseln, um dort in einer weniger straffen Zusammenarbeit mit der Kooperationszentrale die für ihren Betrieb notwendigen Waren- und Förderleistungen in Anspruch zu nehmen. Der Aufbau und die Weiterentwicklung von Franchisesystemen in einzelnen Kooperationen könnten dazu beitragen, daß sich die bestehenden und vereinzelt etwas wettbewerbshemmenden Organisationsstrukturen stärker an den Erfordernissen des zunehmenden Distributionswettbewerbs ausrichten. Die Herausbildung spezieller Systemgruppen von leistungsaktiven Mitgliedsunternehmen mit einem einheitlichen Marktauftritt und einprägsamen Leistungsprofilen gegenüber den Konsumenten kann als ein wichtiger und wettbewerbsfördernder Vorstoß von Kooperationen angesehen werden, um in den nächsten Jahren nicht noch stärker in die Wettbewerbsdefensive gegenüber den zentral geführten Filialunternehmen des Handels im horizontalen Wettbewerb und gegenüber den marktstarken Markenartikelherstellern der Konsumgüterindustrie im vertikalen Wettbewerb zu geraten.

1

Vgl. hierzu V. Beuthien/U. Chr. Täger, Einzelhandel in der EG: Gleiche Chancen für Kooperationen und Franchisesysteme, Entwicklungen aus handels- und wettbewerbspolitischer Sicht und aus der Sicht des EG-Wettbewerbsrechts, in: ifo-Schnelldienst, H. 5/1993, S. 21 f.

169

5.5 Handlungs- und Wettbewerbsfreiheit im kooperierenden Einzelhandel 5.5.1 Wirtschaftliche Selbständigkeit in Kooperationen Wie schon erwähnt hat sich infolge des Vordringens der im Filialsystem organisierten und agierenden Angebots- und Betriebstypen unterschiedlicher Ausprägung die Zusammenarbeit zwischen Kooperationszentralen und Mitgliedsunternehmen intensiviert. Hiervon wurde nicht allein der Beschaffungsbereich tangiert, sondern auch die übrigen Funktionsbereiche und Wettbewerbsaktivitäten der Mitgliedsunternehmen. Im Zuge dieser Entwicklung haben die kooperierenden Einzelhandelsunternehmen ihr Hauptinteresse auf diejenigen betrieblichen Funktionsbereiche gelegt, die zur Erweiterung ihrer absatzwirtschaftlichen Handlungsflexibilität beitragen. Die zunehmende Werbung mit Preis- und Produktinformationen sowie Gegenreaktionen auf die nationalen und flächendeckenden Sonderangebote der Filialsysteme haben wesentlich dazu beigetragen, daß sich Kooperationsmitglieder im lokalen Wettbewerb in den letzten Jahren besser positionieren konnten. Dies hat zweifelsohne im Kreis der kooperierenden Einzelhandeisunternehmen in der Massendistribution von Lebensmitteln zu einer Anpassung des Angebotsverhaltens zwischen den Mitgliedsunternehmen derselben Kooperationsgruppe geführt. Ein genereller Prozeß der Anpassung kann auch gegenüber den Mitgliedsunternehmen anderer Kooperationsgruppen und denfilialisierten Geschäften des Lebensmitteleinzelhandels beobachtet werden, die nahezu alle mit gleichwertigen Absatz- und Verkaufssystemen in den lokalen Märkten agieren. Verstärkt wird diese Tendenz zur gegenseitigen Anpassung durch das nahezu gleichartige Leistungsbild der Markenprodukte und Warensortimente in fast allen Angebotstypen, die durch die vertikalen Wettbewerbsaktivitäten der umsatz- und marktstarken Hersteller geprägt sind und immer weniger von den individuellen Verkaufsaktivitäten des kooperierenden oder filialisierten Geschäfts. Im Facheinzelhandel z.B. mit Textil- und Bekleidungs- sowie Haushaltswaren hat die intensivere Zusammenarbeit mit der Zentrale in einem weitaus geringeren Maß zu einer Einbindung von Mitgliedsunternehmen in eine kooperationseinheitliche Absatzstrategie geführt. Die Vielfalt des Warenangebots, die Beratungsintensität vieler technischer oder modischer Produkte sowie die 170

spezielle Nachfrage der Konsumenten erfordern von Seiten eines Mitgliedsunternehmens eine hohe individuelle Wettbewerbsflexibilität, die durch eine zu intensive Einbindung in die Kooperation gehemmt werden könnte. Die Strategien der Fachhandelskooperationen verfolgen daher die Absicht, den Mitgliedsunternehmen solche Anregungen und Vorschläge zu unterbreiten sowie verkaufsfördernde Instrumente zur Verfügung zu stellen, die zwar die betriebsindividuelle Leistungsfähigkeit des einzelnen Mitgliedsunternehmens fördern, andererseits aber hauptsächlich den Absatzwettbewerb gegenüber anderen Mitwettbewerbern berücksichtigen. Der Grad der wirtschaftlichen Selbständigkeit und Handlungsfreiheit eines Mitgliedsunternehmens kann nicht isoliert oder losgelöst von der Wettbewerbsstellung der gesamten Gruppe auf den relevanten Absatz- und Beschaffungsmärkten gesehen werden. Grundsätzlich werden die Unternehmen schon aus Gründen des gestiegenen Absatzwettbewerbs gezwungen, ihre fachspezifische Leistungsfähigkeit zu verbessern. Die von den Fachhandelskooperationen neu aufgebauten oder konzipierten Beratungs- und Dienstleistungsangebote bilden hierfür die notwendige Basis. Dabei zeigt sich, daß viele Mitgliedsunternehmen auch Beratungs- und Serviceangebote anderer, d.h. kooperationsfremder Marketingagenturen nutzen, um ihre Position im Absatzwettbewerb zu verbessern. Gerade in der Auswahl und Nutzung von Förderkonzepten werden Aspekte der Qualität und der praktischen Umsetzbarkeit und das damit in Verbindung stehende Preis-/Leistungsverhältnis der Beratungsangebote von den Mjtgliedsunternehmen sehr genau analysiert und bewertet. Aus diesem Grund lassen sich Mitgliedsunternehmen in ihrer Handlungsfreiheit hinsichtlich der Nutzung von Förder- und Marketingangeboten der Zentrale nicht einschränken, da gerade die Qualität und Nutzungspraktikabilität von absatzwirtschaftlichen Leistungsangeboten wichtig für den künftigen wirtschaftlichen Erfolg geworden ist.

5.5.2 Selbständigkeit in der Beschaffung Das Produkt- und Sortimentsangebot fast aller Sortiments- und Fachhandelskooperationen des Konsumgütereinzelhandels umfaßt nahezu alle Markenartikel der marktführenden in- und ausländischen Hersteller. Es gibt wenige Konsumgüterhersteller, die ausschließlich direkt und meist in Form eines selektiven Vertriebssystems ihre Produkte an bestimmte Unternehmen des Kon171

sumgütereinzelhandels liefern. Die Zahl der von den Kooperationen "gelisteten" Lieferanten, mit denen auf nationaler oder regionaler Ebene langfristige Verträge über Einkaufs-, Inkasso- und Delkredereleistungen abgeschlossen wurden, hat in den letzten Jahren infolge der Vollendung des Europäischen Binnenmarktes sowie der Einbeziehung ostdeutscher und osteuropäischer Lieferanten in den Kreis der Vertragslieferanten zugenommen und erreicht in einigen Sortiments-Kooperationen über 3 000 Lieferanten aus dem In- und Ausland. In der Regel nutzt ein Großteil der Mitgliedsunternehmen aus dem von der Kooperationszentrale offerierten Produktangebot nur einen kleinen Bereich und nur eine geringe Zahl von Lieferanten für seine betriebsindividuellen Warenangebote, die stark an den lokalen Verhältnissen des Absatzwettbewerbs orientiert sind. Ein umfassendes, auf regionale Besonderheiten eingehendes Warenangebot der Kooperationszentrale ist daher notwendig, damit die Mitgliedsunternehmen auf die besonderen Herausforderungen ihres speziellen Absatzmarktes eingehen können und damit ihre absatzwirtschaftlicher Leistungsfähigkeit erhalten können. Da sich die Einzelhandelsunternehmen aus Gründen des wirtschaftlichen Vorteils (wie z.B. Rückvergütungen) nur in geringem Ausmaß auf Lieferanten stützen, die nicht als Vertragslieferanten der Kooperationen geführt werden, sind die Bezugsquoten der Mitgliedsunternehmen im allgemeinen relativ hoch. Unter dem Aspekt des wirtschaftlichen Vorteils resultiert die Präferenz für die Vertragslieferanten der Kooperation ferner daraus, daß die Mitgliedsunternehmen Transaktionskosten sparen. Der Bezug der Waren über die Kooperation erspart zeitintensive Verhandlungen über grundlegende Leistungs- und Lieferkonditionen und die finanzielle Abwicklung der vereinbarten Lieferungen durch das Inkasso- und Delkrederesystem der Kooperation entlastet spürbar. Allerdings zeigen die Gespräche des ifo Instituts auch, daß hauptsächlich die wettbewerbsaktiven Mitgliedsunternehmen auf der Grundlage der zentral vereinbarten Bezugskonditionen oftmals zusätzliche oder ergänzende Einkaufs- und Preisverhandlungen mit Lieferanten führen, um ihre gute absatzwirtschaftliche Leistungsfähigkeit gesondert vergütet zu erhalten. Die Höhe der individuellen Bezugskonditionen kann als ein wesentlicher Indikator für die wirtschaftliche

172

Selbständigkeit eines kooperierenden Einzelhandelskaufmanns angesehen werden.1 Auch wenn eine relativ hohe Bezugsquote in der Größenordnung von 80 bis 90 % eine intensive wirtschaftliche Bindung von einzelnen Mitgliedsunternehmen an die Kooperationszentrale vermuten läßt, so kann hieraus allein nicht auf eine vehemente Beschränkung der wirtschaftlichen Selbständigkeit des kooperierenden Einzelhandelsunternehmens in seinem Beschaffungsverhalten geschlossen werden. Die umfassende Produktvielfalt der Kooperationszentrale aus dem großen Kreis von in- und ausländischen Vertragslieferanten sowie die jedem Mitglied grundsätzlich eingeräumte Möglichkeit, seine Verkaufsware auch außerhalb des Kreises der Vertragslieferanten zu beziehen, bilden die notwendige Grundlage für das wettbewerblich induzierte Beschaffungsverhalten der Mitgliedsunternehmen, die Warenangebote der Kooperationszentrale immer wieder kritisch auf ihre wirtschaftliche Vorteilhaftigkeit im Vergleich zu anderen Lieferanten zu prüfen. Durch das verstärkte Auftreten ausländischer Lieferanten im Zuge der Ausweitung bzw. Internationalisierung der Beschaffungsmärkte konnten die Mitgliedsunternehmen die Vorteilhaftigkeit der Kooperation als kostengünstige Einkaufsquelle noch eingehender prüfen. Trotz der z.T. intensiven Anbindung an das Produkt- und Leistungsangebot der Kooperationszentrale können infolge des verschärften Wettbewerbs z.B. zwischen den Vertragslieferanten und den übrigen Lieferanten derzeit keine Anzeichen dafür gesehen werden, daß sich die (beschaffungs-)wirtschaftliche Selbständigkeit von Mitgliedsunternehmen gegenüber der Zentrale verändert hätte. Andererseits kann nicht unberücksichtigt bleiben, daß von seiten der Kooperationszentralen die Warenangebote wichtiger Vertragslieferanten den Mitgliedsunternehmen z.B. auf den kooperationsinternen Warenmessen und -börsen verstärkt vorgestellt und angedient werden, um durch die Addition von Bezugsmengen möglichst günstige Einkaufskonditionen zu erlangen.

1

Vgl. hierzu das System der sog. Zentral- und Hauskonditionen bei den Kooperationen des Lebensmitteleinzelhandels, M. Breitenacher/U. Chr. Täger, Ernährungsindustrie, Strukturwandlungen in Produktion und Absatz, Berlin München 1990, S. 190 ff.

173

5.5.3 Selbständigkeit im Absatz Der horizontale Absatzwettbewerb zwischen den Systemanbietern auf den verschiedenen Konsumgütermärkten wird in einem zunehmenden Maß von imageprägenden, möglichst unverwechselbaren Leistungsprofilen beeinflußt. Insbesondere im Lebensmitteleinzelhandel werden die verschiedenen als Einkaufsstätten fungierenden Betriebs- und Vertriebstypen der Filialunternehmen immer weniger mit betriebsindividuellen Wettbewerbsaktivitäten ausgestattet, sondern sind in ihren grundlegenden Angebots- und Leistungsprofilen verstärkt durch ein zentral gesteuertes und kontrolliertes Marketing- und Wettbewerbskonzept gekennzeichnet. Damit werden standardisierte Produkt- und Preiskonzepte in den Vordergrund gestellt, die viele Informations- und Werbekontakte bei einer großen Zahl von Konsumenten ermöglichen. Solche positiven Skalenerträge von nationalen Absatz- und Verkaufskonzepten können dagegen von den meisten Kooperationen bisher nur in geringem Maß genutzt werden, da für die Mitgliedsunternehmen infolge ihrer heterogenen Betriebsstrukturen nur selten ein gemeinsames Absatzprofil realisiert werden konnte. Mit dem Versuch der Kooperationen, für bestimmte Teilgruppen von Mitgliedern Systemkonzepte des Absatzes z.B. in Form des Franchising aufzubauen, ist beabsichtigt, auch steigende Skalenerträge sowie mengen- und leistungsabhängige Konditionenvorteile bei Herstellern zu erzielen. Um die absatzwirtschaftliche Wettbewerbsposition gegenüber den zentral gesteuerten und organisierten Filial- und Franchisesystemen nicht noch mehr "abbröckeln" zu lassen, müssen die Kooperationsgruppen moderne Absatzund Marketingstrategien entwickeln, die auf stärker standardisierten Produktund Leistungskonzepten beruhen. Diese Konzepte werden mit erheblichen Informations- und Werbeaktivitäten von Seiten der Kooperationszentrale realisiert und den Mitgliedsunternehmen im Distributionswettbewerb angeboten. Die Umsetzung dieser Konzepte ist aber nur dann wirtschaftlich sinnvoll, wenn eine möglichst große Zahl von Mitgliedsunternehmen der jeweiligen Kooperation an gemeinsamen Wettbewerbsaktivitäten teilnimmt und sie aktiv unterstützt. Dann können zum einen die Kooperationsmitglieder und -zentralen an den zunehmenden Skalenerträgen partizipieren und zum anderen die durch die gemeinsame Werbung induzierten Erwartungen und Kaufabsichten der Konsumenten erfüllt werden.

174

Im Gesamtinteresse der jeweiligen Kooperation wäre es wirtschaftlich vorteilhaft, wenn eine große Zahl oder sogar alle Mitgliedsunternehmen sich gegenüber der Kooperationszentrale zu einer Teilnahme an solchen überregionalen Absatzprogrammen (selbst-)verpflichten könnten, um auf diese Weise der Kooperationszentrale eine langfristige Absatzplanung zu ermöglichen und mit einem entsprechenden Nachfragedruck die hierfür notwendigen Konditionenleistungen bei den entsprechenden Lieferanten zu erlangen. Eine Forcierung solcher aus den künftigen Wettbewerbserfordernissen heraus notwendigen Kooperationsstrategien wird vermutlich zur Folge haben, daß die Mitgliedsunternehmen von den Kooperationszentralen noch mehr als bisher mit wirtschaftlichen Anreizen dazu veranlaßt werden, sich an zentralen Absatzoder Verkaufsstrategien der Kooperation in einem umfassenden Sinn zu beteiligen. Der wirtschaftliche Anreiz zur Aufnahme bestimmter Produkte mit einer Preisempfehlung in das (Sonder-)Angebot des einzelnen Mitgliedsunternehmens wird die wirtschaftliche Selbständigkeit des kooperierenden Einzelhandelsunternehmens nicht einschränken, sondern die absatzwirtschaftliche Leistungsfähigkeit des einzelnen Mitglieds und der Gesamtgruppe erhöhen können. Der künftig sich weiter verschärfende horizontale Absatzwettbewerb mit einer vehementen Ausweitung von nationalen Marketing- und Werbeaktionen der Filial- und Franchisesysteme wird die Kooperationen wirtschaftlich zwingen oder veranlassen, die Mitgliedsunternehmen in einen engeren vertikalen Absatz- und Leistungsverbund mit der Kooperationszentrale einzubinden. Zusammenfassend kann festgestellt werden, daß infolge der zunehmenden Intensität des Distributionswettbewerbs die kooperierenden Einzelhandelsunternehmen bestimmte Funktionen (wie z.B. auf dem Gebiet der Beschaffung oder der Werbung) verstärkt von der Kooperationszentrale ausfüllen lassen. Damit ist jedoch keine merkbare Einschränkung der wettbewerbspolitisch relevanten Handlungsfreiheit oder Selbständigkeit der Einzelhandelsunternehmen verbunden.

175

5.6 Zu ausgewählten Handels- und wettbewerbspolitischen Entwicklungen in den Kooperationen 5.6.1 Zunehmende Typenvielfalt von Kooperationen Bei den Kooperationen des Facheinzelhandels haben sich die Leistungs- und Förderangebote dahingehend verändert, den Erfordernissen des Distributionswettbewerbs in der betreffenden Branche besser zu entsprechen sowie Ansprüche und Erwartungen der Mitgliedsunternehmen hinsichtlich der Bezugskonditionen und der absatzwirtschaftlichen Förderprogramme effizienter zu erfüllen. Aus dieser grundlegenden Entwicklung heraus haben sich einige Kooperationen in ihren Leistungs- und Förderprogrammen auf spezielle Geschäftstypen von Mitgliedsunternehmen konzentriert, so daß sich eine grobe SegmentierungvonkooperierendenEinzelhandelsunternehmenherauskristallisierte. So gibt es Einkaufsverbände des Textil- und Bekleidungs-Facheinzelhandels, die vornehmlich große Textilkaufhäuser als Mitglieds- oder Partnerschaftsunternehmen haben, und es gibt Einkaufsverbände, deren Mitgliedsunternehmen hauptsächlich aus kleineren Textil- und Bekleidungsfachgeschäften bestehen. Ausschlaggebende Segmentierungsfaktoren sind Umsatzgröße sowie die Sortiments- und Produktausrichtung. In diesem Segmentierungsprozeß vermeiden die Kooperationen jedoch, zu große Unterschiede in den Förderprogrammen für die verschiedenen Mitgliedsunternehmen aufkommen zu lassen. Dies führt häufig zu erheblichen Interessenkonflikten und Spannungen in den Kooperationen, da sich vor allem die größeren Unternehmen von den Zentralen nicht immer "leistungsgerecht" behandelt fühlen (z.B. in den Bezugskonditionen). Die Kooperationen stehen in einem zunehmenden Wettbewerb mit den bekannten Markenartikelherstellern, die im Zuge des Ausbaus ihrer exklusiven Absatz- bzw. Vertragssysteme enger mit leistungsaktiven Einzelhandelsunternehmen an günstigen Standortlagen zusammenarbeiten wollen. Diese zunehmende Differenzierung von kooperierenden Einzelhandelsunternehmen nach ihrer wettbewerblichen Leistungsfähigkeit durch die marketingaktiven Hersteller verstärkt die Spannungen zwischen der Zentrale und größeren Unternehmen. Die Kooperationen werden deshalb künftig verstärkt der Gefahr begegnen müssen, daß größere und leistungsaktive Mitgliedsunternehmen eine Sonderstellung in den Kooperationssystemen gewinnen oder aus dem Kooperationsverbund ausscheiden. Um dies zu vermeiden und ihre Stellung auf den 176

relevanten Absatz- und Beschaffungsmärkten nicht zu schwächen, werden die Kooperationen ihre Waren- und Förderbeziehungen zu ihren Mitgliedsunternehmen stärker als bisher unter leistungswirtschaftlichen Kriterien gestalten müssen.

5.6.2 Zur Internationalisierung der Beschaffung Als ein wesentliches Problem der Fachhandelskooperationen z.B. im Textilund Bekleidungseinzelhandel hat sich ihre ungünstige Position auf den für sie wichtigen in- und ausländischen Beschaffungsmärkten herausgestellt. Das bisherige, abgestufte System der Zusammenfassung der individuellen Order der Mitgliedsunternehmen hat relativ viel Zeit in Anspruch genommen, so daß die betreffenden Kooperationszentralen große Schwierigkeiten hatten, kostengünstige Lieferanten für ihre gebündelten Nachfragemengen zu finden. Die großen Filialsysteme z.B. der Warenhäuser und der großflächigen Angebotstypen hatten infolge stärker zentralisierter Entscheidungs- und Organisationsstrukturen einen erheblichen zeitlichen Wettbewerbsvorsprung, in der Plazierung von sog. Basic-Artikeln. Dies hatte zur Folge, daß Kooperationen der großen Textilhäuser den Umfang ihres Eigengeschäfts bis auf 50 % ausgeweitet haben, um schneller auf Entwicklungen auf den internationalen Beschaffungsmärkten reagieren zu können und darüberhinaus ebenso günstige Beschaffungskonditionen zu erhalten wie die übrigen Nachfrager aus dem filialisierten Handel. Die zunehmende Übernahme von Eigengeschäften durch Kooperationszentralen in verschiedenen Fachhandelsbranchen (wie z.B. Textil und Bekleidung, Schuhwaren) ist auch darauf zurückzuführen, daß es den Kooperationen bisher nicht erlaubt ist, die Mitgliedsunternehmen zum Bezug bestimmter Mengenkontingente zu verpflichten. Die Kooperationen benötigen jedoch ebenso wie die im Filialsystem geführten Handelsunternehmen bestimmte Beschaffungsmengen bzw. -losgrößen, um über schnelle Einkaufsdispositionen preisgünstige Konditionen und gute Liefertermine bei den Herstellern zu erhalten. Die Übernahme des gesamten Beschaffungsrisikos durch die Kooperationszentrale würde jedoch für die Kooperation zu einer Überbeanspruchung der Ressourcen führen, z.B. wenn größere Anschlußhäuser infolge veränderter Absatzbedingungen nicht mehr an der Abnahme größerer Mengen interessiert sind. Die zunehmende Internationalisierung der Beschaffung 12 Täger u. a.

177

in einigen Produktsegmenten hat daher zu strukturellen Nachteilen von Kooperationen geführt, soweit sie nicht selbst Funktionen des Großhandels und damit Marktrisiken übernommen haben. Wenn es den Kooperationen nicht gelingt, neue, d.h. reaktionsschnelle Systeme der internationalen Beschaffung für ihre Mitgliedsunternehmen aufzubauen, besteht die Gefahr, daß die großen Mitgliedsunternehmen aus den Kooperationsverbänden ausscheiden, um dann in bilateraler Zusammenarbeit kostengünstige Beschaffungsquellen im Ausland zu erschließen. Die verschärfte Intensität des Beschaffungswettbewerbs auf den internationalen Märkten erfordert von den Kooperationen daher innovative warengeschäftliche Einkaufskonzepte, die eine veränderte Risikoverteilung zwischen der Zentrale und den Mitgliedsunternehmen beinhalten sollten.

5.6.3 Verstärkte Zusammenarbeit zwischen den Kooperationen Zwischen den Kooperationen des Konsumgütereinzelhandels besteht ein funktionsfähiger Wettbewerb sowohl auf der Zentralstufe als auch auf der Einzelhandelsstufe der Mitgliedsunternehmen. Die vielfach sehr ausgeprägte und über Jahrzehnte hinweg entwickelte "Kultur" der Zusammenarbeit in einer Kooperation ist ein wesentlicher Einflußfaktor dafür, daß es bisher nur sehr selten zu konzentrativen Zusammenschlüssen von Einkaufskooperationen gekommen ist. Die vereinzelt erfolgten Zusammenschlüsse bzw. Übernahmen sind hauptsächlich auf finanzwirtschaftliche Schwierigkeiten und Managementfehler bei einzelnen Kooperationen zurückzuführen. Allerdings kann zunehmend beobachtet werden, daß Kooperationen aus verschiedenen Branchen bzw. Produktsegmenten zusammenarbeiten, um die sog. Nebensortimente ihrer Mitgliedsunternehmen durch Produktangebote branchenfremder Kooperationen auszufüllen. So tritt z.B. die Elektroeinkaufsgenossenschaft Interfunk e.G. als Lieferant für Güter der Unterhaltungselektronik für die Mitgliedsunternehmen der EK-Großeinkauf e.G. auf, einer Einkaufsgenossenschaft von rd. 1 200 Facheinzelhandelsunternehmen für Hausrat und Eisenwaren. Die Art der Zusammenarbeit zwischen den Kooperationen erhält vor allem dann konzentrative Wirkungen, wenn eine Kooperation oder eine Tochtergesellschaft als Mitgliedsunternehmen einer anderen Koope-

178

ration in Erscheinung tritt, um mit einer stark erhöhten Beschaffungsmenge erheblich günstigere Bezugskonditionen zu erlangen. Infolge des verschärften Wettbewerbs in einigen Einzelhandelsbranchen, vor allem ausgelöst durch das Vordringen der Fachmärkte, kann davon ausgegangen werden, daß es künftig in diesen Branchen zu Fusionen von Einkaufsverbänden kommen wird. Dies ergibt sich auch aus Ankündigungen der betreffenden Kooperationen. Dadurch wird zweifelsohne der Beschaffungswettbewerb verstärkt, da viele der betreffenden Kooperationen noch nicht die nach ihrer Auffassung notwendige Beschaffungsgröße erreicht haben, um ihren Mitgliedsunternehmen einen spürbaren strukturellen Nachteilsausgleich in der Beschaffung im Vergleich zu den Filialsystemen zu gewährleisten.

5.6.4 Zur wettbewerbspolitischen Wirkung des § 5 c GWB Mit der 5. Novelle zum GWB sind mit der Einfügung des § 5 c die Einkaufskooperationen weitgehend vom Kartellverbot nach § 1 GWB ausgenommen. Wesentliche Voraussetzung für die Freistellung ist, daß durch den gemeinsamen Einkauf von Waren oder die gemeinsame Beschaffung gewerblicher Leistungen die Wettbewerbsfähigkeit kleiner und mittlerer Handelsunternehmen gefördert wird. Im Rahmen der zwischenbetrieblichen Zusammenarbeit darf aber kein Bezugszwang von der Kooperationszentrale auf die Mitgliedsunternehmen ausgeübt werden. Darüber hinaus darf der Wettbewerb auf den relevanten Beschaffungsmärkten nicht wesentlich beeinträchtigt werden. Die Freistellung vom Kartellverbot nach § 1 GWB erfolgte, um die durch das Kammergericht im Selex-Tania-Beschluß ausgelöste Unsicherheit über die wettbewerbsrechtliche Stellung von Handelskooperationen zu beheben. In diesem Beschluß kam das Kammergericht zu der Auffassung, die gemeinschaftliche Beschaffung würde faktisch dazu führen, daß die Lieferanten durch die Festlegung eines verbindlichen Höchstpreises in einem Konditionengefüge des Einkaufskontors daran gehindert würden, individuelle (Preis-)Abschlüsse mit den Mitgliedsunternehmen zu auszuhandeln. Die zentralen Verhandlungen und Vereinbarungen der Lieferanten mit dem Einkaufskontor oder der Kooperationszentrale hätten eine so große wettbewerbliche Wirkung auf die Beschaffungsaktivitäten der Mitgliedsunternehmen, daß hierdurch die 12*

179

Handlungsalternativen der Lieferanten und damit der Wettbewerb auf den Beschaffungsmärkten maßgeblich beeinträchtigt werden kann. Wesentliches politisches Ziel dieser neuen Gesetzesnorm ist die Verbesserung der Wettbewerbs- und Leistungsfähigkeit der kleinen und mittleren Unternehmen. Die leistungsfördernde Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Mitgliedsunternehmen und der Kooperationszentrale und der damit angestrebte Nachteilsausgleich der meist kleineren (Fach-)Einzelhandelsunternehmen konzentriert sich zwar auf den Beschaffungsbereich, entfaltet aber darüber hinaus, vielfältige Wirkungen auf die absatzwirtschaftliche Leistungsfähigkeit der Unternehmen. Der Beschaffungswettbewerb zwischen den Mitgliedsunternehmen einer Kooperationszentrale erstreckt sich nicht allein auf die Preisstellung eines Erzeugnisses, die von der Kooperationszentrale in ihren Grundkonditionen "vorverhandelt" wird. Er beinhaltet vielmehr das gesamte Warensortiment in seiner Tiefe und Breite sowie die Nutzung der sonstigen Leistungsangebote der Hersteller, die für die Angebotspolitik eines Einzelhandelsunternehmens im lokalen Wettbewerb teilweise eine erhebliche Bedeutung besitzen. Die mit der Einkaufszentrale vereinbarten Grundkonditionen bilden für die Mitgliedsunternehmen zwar eine wichtige Grundlage für ihre spezifischen Verhandlungen, berücksichtigen jedoch nur in geringer Weise die betriebsindividuellle absatzwirtschaftliche Leistungsfähigkeit des einzelnen Mitgliedsunternehmens. Aber gerade die Wettbewerbsposition eines Handelsunternehmens im Absatzmarkt ist für den Lieferanten dafür entscheidend, mit welchen Konditionen dessen individuelle Distributionsleistung vergütet wird. Die Ab-Verkaufsmengen und die damit verbundenen Verkaufs- und Plazierungsaktivitäten spielen hier eine wichtige Rolle. Darüber hinaus wird aber auch zunehmend die von den Handelsunternehmen verfolgte Sortiments- und Preispolitik in den Bezugskonditionen der Hersteller berücksichtigt. Diese Feststellung trifft vor allem auf Einkaufskontore und Kooperationen zu, die auf der Groß- oder Einzelhandelsstufe in Bezug auf die Leistungsfähigkeit sehr unterschiedliche Unternehmen als Mitglieder besitzen. Mit der zunehmenden Integrierung und Konzernierung der Mitgliedsunternehmen in einzelnen Kooperationszentralen z.B. des Lebensmittelhandels haben die Verhandlungsprozesse zwischen den regionalen Niederlassungen der Gruppe und den Lieferanten etwas an wettbewerbspolitischer Bedeutung verloren, so daß die180

se konzernierten Kooperationen auf den Beschaffungsmärkten erheblich an Gewicht gewonnen haben (vgl. die Rewe-Gruppe). Es stellt sich im Hinblick auf die Auslegung des § 5 c GWB darüber hinaus die grundsätzliche Frage, ob durch die gemeinsame Beschaffung von gewerblichen Leistungen auch die Übernahme zentral gesteuerter Vertriebs- bzw. Absatzaktivitäten abgedeckt ist. Infolge der Auffassung der Lieferanten, daß nicht allein der Absatz von einzelnen Produkten, sondern in einem steigenden Maß die gesamte distributionswirtschaftliche Leistung des einzelnen Handelsunternehmens von Bedeutung ist, kann davon ausgegangen werden, daß damit auch die Gestaltung der aus der Beschaffung heraus resultierenden Absatz- und Verkaufsaktivitäten angesprochen ist. Die Erzielung günstiger Konditionen wird von den Lieferanten auch davon abhängig gemacht, inwieweit die in den Kooperationen agierenden Mitgliedsunternehmen an gemeinsamen Sonder- und Verkaufsaktionen teilnehmen. Dies ist eine wesentliche Voraussetzung, um die Größenvorteile der filialisierten Mitwettbewerber auszugleichen und den kleinen und mittleren Mitgliedern der Kooperationen eine gleichwertige Plattform bereitzustellen, um auf den lokalen Absatzmärkten mit gleicher Wirkungsintensität wie die Filialunternehmen agieren zu können.

6 Entwicklung der Europäisierung von Handelsunternehmen und Handelsgruppen 6.1

Einführung

Nach der Statistik der grenzüberschreitenden Investitionen im Binnenhandel der Deutschen Bundesbank investierten ausländische Unternehmen 1991 in das deutsche Binnenhandelssystem 38,5 Mrd. DM, während umgekehrt deutsche Unternehmen knapp 11 Mrd. DM in den Handel im gesamten Ausland investierten (vgl. Tab. 6.1/1). Ausländische Unternehmen haben sich insbesondere im deutschen Großhandel engagiert (35 Mrd. DM). Dies kann vor allem auf die Gründung einer großen Zahl kleinerer Handels- und Vertriebsgesellschaften ausländischer Produzenten sowie auf Beteiligungen an deutschen Unternehmen des Großhandels zurückgeführt werden. Deutsche Handelsunternehmen haben seit Jahren in größerem Umfang in den ausländischen Einzelhandel investiert als ausländische Handelsunternehmen in den deutschen Einzelhandel. Gemessen an den vom ifo Institut ermittelten Investitionsausgaben im westdeutschen Einzelhandel in Höhe von 1991 ca. 19,6 Mrd. DM1, entfallen ca. 14 % auf Investitionen im Ausland (1991: 2,8 Mrd. DM). Dieser Anteil dürfte vor 1989 etwas höher gewesen sein, da sich deutsche Handelsunternehmen im Zuge der deutschen Vereinigung vor allem in den neuen Bundesländern investiv engagiert haben. Eine Betrachtung der bilateralen Investitionsströme würde deutlichere Unterschiede des Engagements im ausländischen Einzelhandel zwischen deutschen und ausländischen Handelsunternehmen in den letzten Jahren zeigen.2 So gehört z. B. Großbritannien mittlerweile zu einem bevorzugten Investitionsstandort für deutsche Handelsunternehmen, während es ein britisches Engagement nur in einem ganz geringen Umfang im deutschen Einzelhandel gibt.

1 2

Vgl. A. Städtler, Investitionsrekord im Einzelhandel, ifo schnelldienst 23/1992, S. 3. Vgl. OECD, Structure and Change in Distribution Systems: An Analysis of seven OECD Member Countries, 1992. Diese Veröffentlichungen liegen der Monopolkommission bereits vor.

182

183

10.731

1991

7.535

5.139 2.762

2.386

2.257

Einzelhandel

433

289

317

38.477

29.881

25.516

35.165

27.465 1.259

23.226

ralölprodukten

1.157 1.913

1.095

1.399

1.195

Einzelhandel

ralölprodukten

Großhandel

Mine-

Vertrieb von

Vertrieb von ... Mine-

insgesamt

davon:

Unmittelbare ausländische Direktinvestitionen im deutschen Handel (in Mill. DM)

Die Statistik der Kapitalverflechtung mit dem Ausland hat methodische Änderungen erfahren. Rückwirkend zum Stand Ende 1989 beziehen sich die gezeigten Zahlen auf einen erweiterten Direktinvestitionsbegriff, der auch die Kredite von anderen verbundenen Unternehmen im Inland bzw. Ausland mit einbezieht. Differenzen in den Summen durch Runden der Zahlen.

7.813

1990

4.599

Großhandel

Quelle: Deutsche Bundesbank, Abteilung Statistik

1)

7.173

insgesamt

davon:

Unmittelbare Direktinvestitionen des deutschen Handels im Ausland (in Mill. DM)

Direktinvestitionen deutscher und ausländischer Handelsunternehmen von 1989 bis 19911)

1989

Jahresende

Stand am

Tab. 6.1/1:

Die "Europäisierung von Handelsunternehmen" soll anhand der Aktivitäten deutscher Handelsunternehmen im Ausland sowie der Aktivitäten ausländischer Handelsunternehmen in der Bundesrepublik beispielhaft in wichtigen europäischen Ländern dargestellt werden. Außerdem wird auf europaübergreifende Aktivitäten von Handelsgruppen im Rahmen von sogenannten "Euro-Kontoren" eingegangen. Der Schwerpunkt der Analyse liegt auf dem Markt für Nahrungs- und Genußmittel, da gerade hier in den letzten Jahren bedeutende und wohl auch wettbewerbsbelebende Investitionen von deutschen Handelsunternehmen vorgenommen wurden, während ausländische Handelsunternehmen auf dem deutschen Markt noch relativ zurückhaltend agieren. Es ist zu fragen, inwieweit der Markteintritt ausländischer Handelsunternehmen die jeweils in den Investitionsländern herrschenden Wettbewerbsstrukturen berührt bzw. verändert hat und welche Gründe für die unterschiedliche Ausprägung des Investitionsengagements bestehen.

6.2

Engagements deutscher Handelsunternehmen im europäischen Ausland

Einige deutsche Großunternehmen des Einzelhandels haben schon seit Beginn der 70er Jahre mit ihren in der Bundesrepublik erfolgreichen Distributionssystemen begonnen, Auslandsaktivitäten zu entfalten. Als Vorreiter für diese Entwicklung können die großen deutschen Unternehmen des Versandhandels und einige Großfilialsysteme des Lebensmittelhandels angesehen werden. Die inzwischen z. T. sehr hohen Anteile des Auslandsumsatzes am Gesamtumsatz deutscher Handelsgruppen (z. B. bei Tengelmann 54 %, OttoVersand 45 %, Aldi 21 %) zeigen, daß diese Unternehmen das Auslandsgeschäft schon seit langem als wichtiges Element ihrer Expansions- bzw. Wachstumsstrategie angesehen haben.1 Insbesondere im Versandhandel konnten schon frühzeitig erfolgreiche Absatzsysteme auf den ausländischen Markt übertragen werden.

1

Vgl. hierzu E. Huppert, Unterschiede in Größe, Wachstum und Struktur, Vergleichende Analyse der fünf großen deutschen Lebensmittelfilialunternehmen, in: Dynamik im Handel, 5/1993, S. 34ff.

184

Auf der Fachhandelsebene ist das grenzüberschreitende Investitionsvolumen bisher noch relativ gering. Dabei spielt das Auslandsengagement deutscher Einkaufsverbände eine wichtige Rolle. Sie nehmen zunehmend ausländische Mitgliedsunternehmen auf, die dann direkt von der deutschen Kooperationszentrale beliefert und betreut werden. Auch haben sie schon vereinzelt durch die Gründung ausländischer Tochtergesellschaften einen Systemeintritt auf ausländischen Märkten herbeigeführt (vgl. z. B. Garant Schuh AG, EK Großeinkauf e.G., Nord-West-Ring-Gruppe, Intersport-Gruppe). Infolge des steigendem Preiswettbewerbs und der Sättigungserscheinungen auf den inländischen Konsumgütermärkten haben Systemanbieter des deutschen Handels in den letzten fünf Jahren ihre Auslandsaktivitäten verstärkt, um neue Marktpotentiale für Beschaffung und Absatz zu erschließen. Die Engagements erfolgen dabei entweder in Form von Beteiligungen an bereits im ausländischen Markt etablierten Handelsunternehmen oder über die Gründung von ausländischen Tochtergesellschaften. Diese verschiedenen Formen der Direktinvestitionen bestimmen dabei weitgehend die Intensität der Anbindung zwischen den im Ausland agierenden Unternehmensteilen und dem deutschen Mutterunternehmen. Am Beispiel der Engagements deutscher Handelsunternehmen in drei ausgewählten europäischen Ländern können die spezifischen Strukurmerkmale im Binnenhandel und die verschiedenen Formen des Markteintritts mit ihren wettbewerblichen Wirkungen skizziert werden. Großbritannien In Großbritannien wird der Lebensmittelhandel in erheblichem Ausmaß durch moderne und großflächige Angebotstypen geprägt. Aufgrund ihres starken internen und externen Wachstums in den letzten zehn Jahren haben insbesondere die Großfilialunternehmen an Marktbedeutung gewonnen. Die sechs größten Filialisten (Sainsbury, Tesco, Marks&Spencer, Argyll, Asda, Gateway) besitzen 1992 nach Schätzungen von M+M Eurodata einen Marktanteil von etwa 50 %.1 Ein Großteil der kleinen selbständigen Einzelhandelsunternehmen hat sich in Handelsorganisationen zusammengeschlossen, die zusam1

Nach Expertenschätzungen liegen den Berechnungen von M+M Eurodata jedoch eine recht enge Marktabgrenzung des Lebensmittelhandels zugrunde.

185

men etwa 30 % Marktanteil besitzen. Die ehemals hohe Bedeutung der Konsumgenossenschaften hat abgenommen. Die britische Ladenstruktur zeichnet sich durch steigende durchschnittliche Verkaufsflächen aus. Das Preisniveau im britischen Lebensmitteleinzelhandel ist im Vergleich zu dem der Bundesrepublik und den übrigen europäischen Ländern schon immer recht hoch gewesen. Die Sortimente der führenden Anbieter zeichnen sich durch überdurchschnittlich hohe Anteile (bis zu 60 %) mittelpreisiger, qualitativ hochwertiger Handels- und Eigenmarken aus.1 Im britischen Markt konnten lange Zeit vergleichsweise große Handelsspannen erreicht werden. Dies wird von Handelsexperten darauf zurückgeführt, daß die großen marktführenden Filialunternehmen einem intensiven Preiswettbewerb aus dem Weg gingen und ein mehr oder weniger stark abgestimmtes Preisverhalten zeigten. Die langandauernde wirtschaftliche Rezession hat jedoch die Preissensibilität größerer Konsumentengruppen bedeutend geschärft und ihre Qualitätsansprüche (z. B. an Beratung und Warenpräsentation) etwas reduziert. Durch diese Entwicklungen ist eine Nische für leistungsfähige Discountmärkte entstanden. Auf dem britischen Markt bestanden nur zwei wenig umsatzstarke Anbieter im Discountbereich, die jedoch nicht rechtzeitig auf das sich wandelnde Absatzpotential reagierten. Anfang 1990 begann die Aldi Süd, Mülheim als erstes ausländisches Handelsunternehmen, ausgehend von Mittelengland Hard-Discountmärkte 2 zu eröffnen. Sie übernahm bis zum März 1993 68 Geschäfte. Darüber hinaus ging die Aldi Süd 1991 eine lockere Kooperation mit dem britischen Großfilialisten Gateway ein, über den sie in Zukunft den Zugang zu einem flächendeckenden nationalen Filialnetz erhält. Im Discountbereich engagieren sich außerdem bereits Handelsunternehmen aus Dänemark (Netto) und Frankreich (Carrefour). Die REWE-Gruppe, Köln beginnt, über ihre 26,3 %ige finanzielle Beteiligung an der britischen Supermarktkette Budgens den Markt für Penny-Discount-

1 2

Vgl. Markant Handels und Service GmbH, Studie über Handelsmarken in Deutschland und Europa 1992, Kapitel I. Die Hard-Discount-Vertriebsschiene umfaßt nach einer Klassifizierung des britischen Institute of Grocery Distribution 600 bis 1.000 Artikel, welche ohne Service in einfacher Einrichtung und in Selbstbedienung angeboten werden. Die Preise liegen 10 bis 15 % unter denen der Supermärkte und der traditionellen Lebensmittelgeschäfte.

186

markte zu erschließen. Nach und nach soll ein Teil der mehr als 100 Filialen der Budgens auf dieses Vertriebskonzept umgestellt werden. Die Konzentration ausländischer Handelsunternehmen auf den Discountbereich geht bereits jetzt spürbar zu Lasten der traditionellen britischen Supermärkte. 1992 hat der Discountbereich zu 7 % zum britischen Lebensmitteleinzelhandelsumsatz beigetragen. Sein Umsatzanteil wird nach Expertenschätzungen bis 1997 voraussichtlich auf 20 % steigen.1 In der Bundesrepublik waren es 1992 etwa 23 %. Einige Großfilialisten wie Gateway oder Asda versuchen als Gegenreaktion, auf unrentablen Kleinflächen eigene Discountvertriebsschienen zu entwickeln, andere wie Tesco, Safeway und Sainsbury nehmen verstärkt zusätzliche Discountsortimente in ihre Märkte auf und beginnen, ihre Eigenmarken auf ein konkurrenzorientiertes Niedrigpreisniveau umzustellen. Gescheitert ist der Versuch der britischen Filialisten, durch Auslistungsandrohungen Warenlieferungen großer britischer Lebensmittelhersteller an Aldi-Geschäfte zu verhindern. Die etablierten britischen Discountunternehmen Kwik Save und Argyll (Lo-Cost) haben ihre Vertriebsnetze mit hohem Kapitaleinsatz auf nationaler Ebene inzwischen erheblich erweitert. Insgesamt ist zu erkennen, daß Markteintritte deutscher und anderer ausländischer Handelsunternehmen wettbewerbsbelebende Wirkungen für den britischen Einzelhandel mit Nahrungs- und Genußmitteln haben. Der Preis- und Leistungswettbewerb zwischen den verschiedenen Betriebstypen im Lebensmittel-Einzelhandel hat in den vergangenen Jahren zugenommen. Die britischen Handelsunternehmen nehmen verstärkt Entwicklungsanstöße ausländischer Distributoren auf und berücksichtigen in ihren Absatz- und Verkaufssystemen die sich verändernden Bedürfnisse britischer Konsumenten . Frankreich In Frankreich ist insbesondere der Food-Handel aufgrund bedeutender Übernahmen durch die großen Handelsunternehmen inzwischen stark konzentriert. Die größte Marktbedeutung haben die großen Filialisten einschließlich ihrer Franchisepartner (Carrefour, Promodès, Auchan, Casino, Galeries Lafayette) sowie die freiwilligen Handelsketten (Intermarché, Leclerc). Die französischen 1

Untersuchungen und Schätzungen des Institute of Grocery Distribution (IGD), London 1993.

187

Konsumgenossenschaften besitzen keine große Bedeutung mehr. Die Struktur des Handels wird vor allem durch die Zunahme moderner Betriebstypen bestimmt. Zu Lasten kleiner Fachgeschäfte haben sich in den letzten zwei Jahrzehnten insbesondere die Vertriebsformen der sog. Hypermarchés (großflächige SB-Warenhäuser und Verbrauchermärkte) durchgesetzt. Außerdem ist die Zahl der SB-Supermärkte stark angestiegen, die zu 60 % in der Hand von selbständigen Einzelhändlern (z. T. als Franchise-Partner von Filialisten) sind. Die Handelsspannenentwicklung ist in Frankreich aufgrund des zunehmenden Preiswettbewerbs zwischen den Großflächen und den Verbund- bzw. Franchisegruppen des Food-Handels rückläufig. Die hohen Investitionsausgaben aufgrund der Übernahmen im Handel belasteten die Budgets der großen Handelsunternehmen so stark, daß sie versuchten, z. B. über die Einführung von höherwertigen Eigenmarken, breiteren Frischesortimenten und durch eine Anhebung der allgemeinen Endverbraucherpreise ihre Renditen zu erhöhen. Damit entstand Ende der 80er Jahre in Frankreich eine Nische für Discountmärkte mit einem hohen Anteil an preisgünstigen Eigenmarken. 1988 begann die Aldi Süd, Mülheim, ihre in der Bundesrepublik und in anderen ausländischen Absatzmärkten (z. B. Österreich, Niederlande, Belgien, Dänemark) erfolgreiche Hard-Discount-Politikim Norden Frankreichs durchzusetzen. Ebenso begann Lidl & Schwarz 1989 mit dem zügigen Aufbau eines nationalen Vertriebsnetzes von Discountmärkten. Norma folgte im gleichen Jahr und konzentriert sich bisher auf den Osten des Landes. Ende 1992 besaß Aldi 71, Lidl & Schwarz 144 und Norma 57 Geschäfte. Da die Ladenkonzepte auf Verkaufsflächen von 400 bis 800 qm aufbauen, werden die deutschen Investoren durch die gesetzlichen Beschränkungen für Großflächen nur selten getroffen, während die Expansion französischer Hypermarchés erheblich gehemmt wurde. Dies führte zu einer für ausländische Handelsunternehmen wettbewerblich vergleichsweise günstigen Situation. Handelsunternehmen aus anderen europäischen Ländern engagieren sich in Frankreich ebenfalls vor allem im Discountbereich (Niederlande) oder im Bereich der Hypermarchés (Großbritannien, Schweiz). Die ausländischen Investoren lassen einen Großteil ihrer umfangreichen Handelsmarkensortimente in Frankreich produzieren. Dadurch ergibt sich für die 188

französischen Hersteller eine fühlbare Verringerung des Nachfragedrucks von Seiten der großen französischen Handelsunternehmen. Das Vordringen deutscher Hard-Discountunternehmen in Frankreich war wohl begünstigt durch die verspätete Entscheidung vieler großer französischer Handelsunternehmen, sich frühzeitig z. B. durch eine qualitätsorientierte Strategie gegen die Niedrigpreispolitik der Hard-Discounter abzusetzen oder eigene Discountschienen zu gründen. Man glaubte, der französische Verbraucher würde das begrenzte Angebot eines Discountmarktes nicht akzeptieren. Inzwischen verfolgen einige große französische Handelsunternehmen mit Nachdruck eine Politik des "premier prix", um mit einer stark konkurrenzorientierten Preisgestaltung die lokale Anbieterposition abzusichern. Auf Druck großer inländischer Handelsunternehmen, die gegen die Handelsmarken der ausländischen Discounter bestehen wollen, haben bereits viele französische Markenartikelhersteller ihr Preisniveau erheblich gesenkt. Es wird angestrebt, Teile der Sortimente dauerhaft auf demselben Preisniveau anzubieten wie die Stammsortimente der in Frankreich agierenden deutschen Discountmärkte. Vorhandene Discountschienen werden verstärkt, außerdem werden völlig neue Discount-Konzepte entwickelt. Carrefour, Intermarché und Promodès besitzen Ende 1992 zusammen bereits 120 Discountmärkte. Deutsche Engagements im Großhandel Frankreichs erfolgten bereits vor ca. 20 Jahren. Die Metro betreibt über ihre drei C&C-Markt-Vertriebstypen inzwischen 29 Großhandelsunternehmen und gehört in dieser Vertriebsschiene bereits zu den Marktführern. Im Einzelhandel ist die Metro über ihre KaufhofTochter mit inzwischen 7 großflächigen Unterhaltungselektronik-Fachmärkten vertreten. Sie strebt eine weitere zügige Erhöhung ihrer nationalen Präsenz in Frankreich an. Im Drogeriemarktbereich gewinnt Schlecker (1992: 50 Märkte) als wichtiger ausländischer Investor inzwischen an regionaler marktlicher Bedeutung. Die wachsende Konkurrenz von deutscher Seite hat in Frankreich zu Bewegungen im Einzelhandel mit Nahrungs- und Genußmitteln geführt. Der Erfolg preisaggressiver Hard-Discount-Unternehmen hat Preisreaktionen der großen französischen Handelsunternehmen hervorgerufen. Da bisher lediglich 2 % des französischen Lebensmittel-Einzelhandelsumsatzes auf den Discountbe-

189

reich entfallen, rechnen insbesondere ausländische Handelsunternehmen noch mit einer beträchtlichen Steigerung dieses Vertriebssystems. Andererseits wird ein verstärktes ausländisches Engagement in diesen Vertriebstyp zu weiteren Gegenreaktionen der etablierten großen inländischen Handelsunternehmen führen. Diese besitzen einen nicht unerheblichen Vorteil bei der Einschätzung der nationalen Konsumentenwünsche. Italien Italiens Handelsstruktur ist im Vergleich zu anderen europäischen Ländern trotz eines beginnenden Strukturwandels noch immer sehr stark von zahlreichen Geschäften mit Klein- und Kleinstflächen geprägt. In den letzten drei Jahren haben jedoch moderne Großbetriebsformen des Handels wie Supermärkte und Hypermärkte an Bedeutung gewonnen. Vor allem im Lebensmitteleinzelhandel hat sich dies positiv auf die Vielfalt der Angebotstypen ausgewirkt. Auf die Gruppe der umsatzstärksten 16 Filialisten entfielen Anfang 1993 etwa 25 % des Einzelhandelsumsatzes im Nahrungs- und Genußmittelbereich, während etwa 70 % noch in den traditionellen kleinen Nachbarschaftsgeschäften oder bei kleineren Filialisten erwirtschaftet werden.1 Die Verkaufsstellendichte ist ähnlich wie in Spanien, Griechenland und Portugal sehr hoch, nimmt jedoch mit Vordringen der modernen SB-Betriebstypen in den letzten Jahren immer stärker ab. Es wird bei einem zunehmenden Tempo des Strukturwandels von einem großen Marktpotential für Großflächen ausgegangen. Dies hat in Nord- und Mittelitalien in den letzten zwei Jahren bereits zu einem vergleichsweise hohen Engagement ausländischer Handelsunternehmen mit nationaler Erfahrung in den entsprechenden Systemschienen geführt. Für klassische Discounter dagegen schien aufgrund der sehr hohen Einkaufsstättenloyalität der italienischen Konsumenten lange Zeit keine Marktlücke zu bestehen. Discount-Testmärkte italienischer Handelsunternehmen waren in den 70er Jahren wenig erfolgreich. In Italien engagieren sich bisher vor allem deutsche und französische Handelsunternehmen. Die Metro-Gruppe ist seit 1972 mit ihrem C&C-Konzept

1

Vgl. M+M EuroTrade 1993.

190

präsent und besitzt landesweit inzwischen 18 Märkte. Die Tengelmann-Gruppe hat sich 1989 zunächst an dem Filialunternehmen Superal beteiligt und es dann vollständig übernommen. Der deutsche Großfilialist betreibt 42 Supermärkte unter Superal sowie bisher 2 Märkte der Discountschiene Plus. Lidl & Schwarz hat seit Mitte 1992 bereits 9 Hard-Discountmärkte eröffnet. Das Vordringen dieses Vertriebstyps dokumentiert den Beginn eines Strukturwandels im italienischen Einzelhandel, der weitere, gleich gelagerte ausländische Investitionen nach sich ziehen wird. Die französischen Investoren (Auchan, Carréfour, Promedès) konzentrieren sich bisher auf wenige großflächige SB-Warenhäuser vor allem in den Ballungszentren Norditaliens. Es ist damit zu rechnen, daß der bisherige und zu erwartende Markteintritt ausländischer Handelsunternehmen in Italien zum Ausbau inländischer Discountschienen führen und außerdem die Tendenz hin zu großen Verkaufsflächen beschleunigen wird. Damit wird der Wettbewerb zwischen den unterschiedlichen Angebotstypen der inländischen und ausländischen Handelsunternehmen wohl zu Lasten der kleinen Einzelhandelsgeschäfte zunehmen. Allerdings zeigt die laufende Entwicklung, daß die starke staatliche Reglementierung des italienischen Distributionssystems eine im Vergleich mit anderen europäischen Ländern stärker strukturkonservierende Wirkung hat.1 Strategien der Markterschließung

für deutsche Handelsunternehmen

In der Regel versuchen deutsche Handelsunternehmen, eines ihrer in der Bundesrepublik im Markt bereits erfolgreich etablierten Systeme (wie z. B. des Discountmarktes, des SB-Warenhauses oder des C&C-Marktes) bei möglichst vollständigem Transfer des System-Know-how auf den spezifischen Auslandsmarkt zu übertragen. Für eine solche Übertragung werden von den Investoren jeweils verschiedene Markteintrittsstrategien gewählt. Die schwächste Form der Direktinvestition erfolgt durch Handelsunternehmen, die sich an ausländischen Distributoren beteiligt haben, ohne dabei direkten unternehmerischen Einfluß auf die Geschäftspolitik des Kooperationspartners zu nehmen (z. B. Aldi bei Gateway/GB, Rewe bei Budgens/GB).

1

Vgl. M. Lingenfelder, Struktur per Gesetz konserviert, in: Lebensmittel-Zeitung v. 2. Juli 1993, S. 54ff.

191

192

Aldi

Dänemark

Discountmärkte

C&C GH-Märkte

Makro

Aldi

GH-Kette

C&C GH-Märkte

VM

Metro

Hoki

24

Superdrug

Drogeriemärkte

= Schätzungen M+M EuroTrade 1993 = Großhandel

6

2

479

SBW = Selbstbedienungswarenhaus VM = Verbrauchermarkt

195

30

37

~Ι

50

57

351

60*

46*

144

119*

350*

1 290*

3 268*

80*

96* 162*

3 790*

154*

0,0

3 217*

221*

0,1

1 382*

440 J-

716*

0,0 4 824*

J-

428*

3 730*

-η

5,0 5,4

1 523*

760*

3 700*

1,4

1,7

1 894*

1 806*

1991

Geeamt-Umeatz teil*

3 526*

301 * 323*

J-2 954*

287*

365

703*

300*

"J

601

J-

5

266

1990 1 685 1 841 *

3 279*

1992 1 499

1 780*

89* 176*

596

3

115

260

1991

Anzahl der ( in Mio DM )

257

70

71

29

18 120

21

44

37

611

2

479

Norma

Usines

Metro, Eco 1, 17 Eco 2 Aux Trois

Lidl

17

2

112

6

251

236

6 _

1990

Discountmärkte

Büro-GH

C&C GH-Märkte

Discountmärkte

Aldi

501

centre

deutsche Handelsunternehmen insgesamt

Norma

Metro

Lidl&Schwarz

Discountmärkte

108

Edeka-Super-

Aldi

deutsche Handelsunternehmen insgesamt

Metro

Edeka

Discountmärkte

230

Name dee Verkauleetellen

deutsche Handelsunternehmen insgesamt

__Metro

HandeleunterVertriebetyp nehmen Vertriebetype

Quelle: ifo Institut für Wirtschaftsforschung, M+M EuroTrade 1993 sowie LZ Report 1992/93.

* GH

Frankreich Aldi

Aldi

Belgien

Land des Engagemente

1,6

1,4

6,3

3,2

10,4

1992

0,1

1991

( in % )

Marktan-

Aktivitäten deutscher Unternehmen des Lebensmittelhandels in West-Europa - 1990, 1991 und 1992

Tab. 6.2/1

13 Täger u. a.

193

C&C GH-Märkte

Makro

0_GJH-M_ärkte

Discountmärkte [ Makro

Aldi

42

17

1

~1

52

37

56

56

19

18

33

17

16

1990

74

2

2 496*

71

21

50

1 1

1992

58* 263*

3 374*

3 546*

3 853*

937* _

2 837*

1^2

3,0

_h

66*

949 _

2,2

2 764*

0,1

1991

Gesamt-Umsatz teil*

2 395*

369*

1990

2 458*

2 195*

878 _

2

2 609*

9

1 914*

1_ 856

1991

Anzahl der ( in Mio DM )

SBW = Selbstbedienungswarenhaus VM = Verbrauchermarkt

deutsche Handelsunternehmen insgesamt

= Schätzungen M+M EuroTrade 1993 = Großhandel

37

Superhobby

Plus

__

Discountmärkte

L_Baumärkte

36

Lidl

Superal

VM

Metro

Discountmärkte

C&C GH-Märkte

Tengelmann

Metro

Lidl&Schwarz

deutsche Handelsunternehmen insgesamt

__Metro

Aldi

15

Name des Verkaufsstellen

deutsche Handelsunternehmen insgesamt

Metro

HandeleunterVertriebstyp nehmen Vertriebetyps

Quelle: ifo Institut für Wirtschaftsforschung, M+M EuroTrade 1993 sowie LZ Report 1992/93.

* GH

Italien

Großbritannien

Griechenland

Land des Engagements

0,8

67*

66*

1992

1991

( in % )

Marktan-

Aktivitäten deutscher Unternehmen des Lebensmittelhandels in West-Europa - 1990, 1991 und 1992

Tab. 6.2/2

194 Maxis

Discountmärkte

103

= Schätzungen M+M EuroTrade 1993 = Großhandel

519

23

105

23

9

100

7

7

581

~Ί

855 4 072*

805

10

50*

_J-1 704*

1 553*

1992

150 114

7

270

765

")

1991

Anzahl der ( in Mio DM )

268

SBW = Selbstbedienungswarenhaus VM = Verbrauchermarkt

9

7

7

80

263

1990

Spirituosen- und Wijnpakhuis 23 Weingeschäfte deutsche Handelsunternehmen insgesamt 492

Hermans Kom&Koop

Supermärkte

7

Tengelmann

Schlecker

Makro

Aldi

Drogeriemärkte

C&C GH-Märkte

SBW und VM

Discountmärkte

Schlecker

Metro

Aldi

HandelsunterVertriebstyp Name des nehmen Vertriebstyps Verkaufsstellen

4 505*

—I— 1,8

62* 125*

1 952*

4 959*

0,1

2 220*

1 759*

1991

Π

Gesamt-Umsatz teil*

1 686*

1990

Quelle: ifo Institut für Wirtschaftsforschung, M+M EuroTrade 1993 sowie LZ Report 1992/93.

* GH

Niederlande

Land des Engagements

10,1

~~Ι

4,4

3,8

1992

1991

( in % )

Marktan-

Aktivitäten deutscher Unternehmen des Lebensmittelhandels in West-Europa - 1990, 1991 und 1992

Tab. 6.2/3

13*

195

J__punkt

10

74

3

3

76

3

3

10

246

10

5

180*

1992

3 Ι

82

747*

847

717*

5 245*

5 579*

~~I

310*

0,6

6,9

6 067*

—

6,9

867 _

2 089*

\— 1,9

1991

Gesamtumsatz teil*

2 117*

560 585*

1 982*

300 138* 180*

_i-1 890*

1990 1 990*

|— 550

1 900*

1991

Anzahl der ( in Mio DM )

127 _ 127 _ 128 _J— 767 _

14

200

3

190

175

1990

SBW = Selbstbedienungswarenhaus VM = Verbrauchermarkt

deutsche Handelsunternehmen insgesamt

L _

Discountmärkte

Schlecker

Drogeriemärkte

VM Magnet Supermärkte

Schlecker

Tengelmann

12 12 Löwa, Löwa 2000 Zielpunkt, Superziel-

Huma Metro

SB-Warenhäuser

be

175

140*

Mangolds

flic flac

Gastronomiebetrie-

Textilmärkte

Drogeriemärkte dm

Hofer

C&C GH-Märkte

Metro

dm

Discountmärkte

= Schätzungen M + M EuroTrade 1993 = Großhandel

Aldi

HandelsunterVertriebstyp Name des nehmen Vertriebstyps Verkaufsstellen

Quelle: ifo Institut für Wirtschaftsforschung, M+M EuroTrade 1993 sowie LZ Report 1992/93.

* GH

Österreich

Land des Engagements

19,3

966

I

1992

_J— 3,0

1991

( in % )

Marktan-

Aktivitäten deutscher Unternehmen des Lebensmittelhandels in West-Europa - 1990, 1991 und 1992

Tab. 6.2/4

196

Makro

Discountmärkte

Tengelmann

= Schätzungen M + M EuroTrade 1993 = Großhandel

11

12

Schlecker

Repon

4

1. Eröffnung 1993 Planung für J_ 1993/94

11

3

1991

86

75

1 094

3

92

_

81

112

_

28*

1 116*

22*

1 271

6 252* 329* 602*

100

1 214

4

3,6

1992

Anzahl der ( in Mio DM )

6 252* 329* 602*

1990

SBW = Selbstbedienungswarenhaus VM = Verbrauchermarkt

deutsche Handelsunternehmen insgesamt

Drogeriemärkte

Discountmärkte

Lidl&Schwarz

Makro, Karry,

Schlecker

C&C GH-Märkte

deutsche Unternehmen insgesamt

C&C GH-Märkte

HandelsunterVertriebstyp Name des nehmen Vertriebstyps Verkaufsstellen

1 242*

__

48*

1,5

1990

Quelle: ifo Institut für Wirtschaftsforschung, M + M EuroTrade 1993 sowie LZ Report 1992/93.

* GH

Spanien Metro

Portugal Metro

Land des Engagements

0,0

1 319*

3,6

1991

Geeamt-Umeatz teil*

1,5

1992

1991

(in%)

Marktan-

Aktivitäten deutscher Unternehmen des Lebensmittelhandels in West-Europa - 1990, 1991 und 1992

Tab. 6.2/5

In einer intensiveren Phase der Zusammenarbeit wird der deutsche Investor im allgemeinen seine Beteiligung erhöhen. Mit steigender finanzieller Verflechtung steigt sein Einfluß auf die strategische Geschäftspolitik, ohne daß auf die Erfahrung eines inländischen Partners verzichtet werden muß (z.B. Tengelmann bei Superal/Italien). Den höchsten Einfluß kann ein deutsches Handelsunternehmen durch die völlige Übernahme ausländischer Handelsunternehmen oder die Gründung von Tochterunternehmen im jeweiligen Investitionsland erreichen. Die deutschen Discount-Anbieter Aldi, Lidl & Schwarz und Norma sowie Metro als wichtiger ausländischer Anbieter im C&C-Segment verfolgen diese direkte Markteintrittsstrategie der Gründung von eigenen Tochtergesellschaften und der Übernahme des operativen Geschäfts durch ein fachkompetentes Management aus dem Investitionsland. Diese Form des Markteintritts ist zwar mit hohen Anfangsinvestitionen verbunden, hat jedoch im Vergleich zu anderen Strategien die größten Erfolge bei der Durchsetzung der angestrebten Marktbearbeitung gezeigt.

6.3 Engagements westeuropäischer Handelsunternehmen in der Bundesrepublik Deutschland Gemessen an den übrigen westeuropäischen Ländern zeichnet sich das deutsche Distributionssystem durch eine vergleichsweise hohe Intensität des Preis- und Angebotstypenwettbewerbs im Konsumgütereinzelhandel aus. Dies hemmt vor allem größere ausländische Handelsunternehmen, in Deutschland ein umfangreiches flächendeckendes Massendistributionssystem mit hohen Investitionen und Anlaufkosten aufzubauen, auch wenn sie in ihrem Heimatland eine durchaus führende Position auf den Beschaffungs- und Absatzmärkten besitzen. Es hat in den letzten zwei Jahrzehnten einzelne Versuche großer ausländi scher Handelsunternehmen und Investorengruppen gegeben, größere Disbutionssysteme im deutschen Einzelhandel aufzubauen. Diese wurden vielfach aufgrund des unzureichenden Return of Investment nach kurzer Zeit wieder aufgegeben. Als Beispiel können hier der Rückzug der B.A.T. Industry Group bei dem Warenhaus Horten sowie einer kanadischen Investorengruppe beim Deutschen Supermarkt (DS) genannt werden. 197

Die sehr hohe Wettbewerbsdynamik des deutschen Marktes für Konsumgüter zwischen wenigen großen Handelsunternehmen führt dazu, daß neu entstehende Nachfragesegmente sehr schnell wieder durch die bereits im Markt etablierten Anbieter besetzt werden. Zudem bieten die vergleichsweise niedrigen Umsatzrenditen in der Distribution sowie die notwendigen hohen finanziellen und personellen Vorleistungen für den Aufbau eines laufenden Handelsgeschäftes innerhalb des weit entwickelten Distributionssystems wenig Anreize, sich mit hohen Investitionen in der Bundesrepublik zu engagieren. Die größte Investition eines ausländischen Handelsunternehmens in der Bundesrepublik ist zur Zeit die des französischen Großflächenbetreibers Promodès. Promodès hat mit der Promohypermarkt AG, Sulzbach eine deutsche Tochter gegründet, die 1990 die Plaza-Verbrauchermärkte der Coop AG übernommen und mit einem neuen modernen Betriebskonzept (Continent) versehen hat. Promohypermarkt konnte zunächst bei den europäischen Herstellern aufgrund seiner in der Bundesrepublik noch geringen Umsatzbedeutung nicht gleichwertige Konditionen durchsetzen wie die marktstarke Mutter in Frankreich. Das Unternehmen verzeichnet nach eigenen Angaben seit seiner Gründung Anlaufverluste. Ein weiterer ausländischer Investor, die Dansk Supermarkt, hat sich paritätisch mit der Deutschen SPAR Handels AG an den Netto-Discount-Märkten in den neuen Bundesländern beteiligt, die dort vergleichsweise erfolgreich sind. Der Markteintritt dieses Gemeinschaftsunternehmens wurde dadurch erleichtert, daß eine waren- und leistungswirtschaftliche Systemanbindung zur SPAR-Gruppe hergestellt wurde. Im Fachhandelsbereich sind Investitionen von ausländischen Handelsunternehmen zwar ebenfalls nur in relativ geringem Umfang zu beobachten, doch gibt es hier sehr viel mehr ausländische Anbieter als im Lebensmitteleinzelhandel. In den letzten Jahren haben vor allem kleinere ausländische Handelsunternehmen mit speziellen Produktsegmenten Geschäfte in deutschen Großstädten eröffnet. So betrieben z.B. französische und italienische Kosmetik-, Textilund Schuhhändler kleine Franchisebetriebe in der Bundesrepublik, die nur wenig Kapitalbedarf benötigen und warenwirtschaftlich voll an der jeweiligen nationalen Systemzentrale hängen. Dazu zählen z. B. die Boutiquen in erstklassigen Innenstadtlagen von Benetton, Stefanel, Hermès, Yves Rocher oder André. 198

199

Discountmärkte

SB-Warenhäuser

Plaza, Continent, Hyper Discount

Netto

= Schätzungen M + M EuroTrade 1993 = Großhandel SBW = VM

47

47

15*

15*

48

48

30

30

1991

48

48

43

43

2 119

2 119

50*

50*

1992

78

78

2 356

2 356

95

95

1990 1991 1992

Anzahl der ( in Mio DM )

Selbstbedienungswarenhaus = Verbrauchermarkt

französische Handelsunternehmen insgesamt

Promodès

dänische Handelsunternehmen insgesamt

Dansk Supermarked

1990

Name des Verkaufsstellen

Quelle: ifo Institut für Wirtschaftsforschung, M+M EuroTrade 1993 sowie LZ Report 1992/93.

* GH

Frankreich

Dänemark

Land

HandelsunterVertriebstyp nehmen Vertriebstyps

2 600

2 600

0,1

0,1

1991

Gesamt-Umsatz teil*

0,8

0,8

( in % )

Marktan-

Aktivitäten von europäischen Unternehmen des Lebensmittelhandels in der Bundesrepublik Deutschland 1990, 1991 und 1992

Tab. 6.3/1

Bei Fachhandelskooperationen werden ausländische Mitglieder in der Regel direkt von der deutschen Systemzentrale angeworben oder eigene Tochtergesellschaften in europäischen Ländern gegründet, in denen die Verbundgruppen bereits hohe Marktbedeutung erlangt haben. Die Attraktivität deutscher Fachhandelskooperationen für Einzelhandelsunternehmen aus anderen europäischen Ländern ist aufgrund ihrer anerkannt hohen Produkt- und Leistungsangebote vergleichsweise hoch. Ausländische Kooperationen des Handels besitzen dagegen nahezu keine deutschen Mitglieder. Ein Beispiel für eine Gruppe mit hoher Attraktivität für ausländische Handelsunternehmen ist die Garant Schuh Handels AG. Der Anteil ihrer ausländischen Mitgliedsunternehmen, die in neun Ländern durch Garant-Tochtergesellschaften betreut werden, betrug 1992 nahezu 40 %. Insgesamt ist festzustellen, daß der Markteintritt von ausländischen Handelsunternehmen den weitgehend strukturell bedingten Systemwettbewerb in der Bundesrepublik bisher nur am Rande tangiert.

6.4 Europäische Einkaufsgruppen und ihre wirtschaftspolitische Bedeutung Ausgehend von den großen deutschen Handelskooperationen und -filialunternehmen haben sich in den letzten Jahren verschiedene länderübergreifende europäische Verbundgruppen, sog. Euro-Kontore gebildet, die in der Regel jeweils eine nationale Kooperationsgruppe aus jedem Land als Mitglied besitzen. Im Bereich des Handels mit Nahrungs- und Genußmitteln bestehen zur Zeit sechs Euro-Verbundgruppen. Die SPAR Handels AG gründete die BIGS (Buying International Group SPAR), die REWE-Gruppe die Eurogroup, die EDEKA die CEM (Coopération Euopéenne de Marketing), die Metro die Deuro Buying AG, die Markant-Gruppe die EMD (European Marketing Distribution). Die AMS (Marketing Service AG) umfaßt sehr große europäische Filialisten, darunter als deutsches Mitglied die Allkauf GmbH & Co. KG. Auf der Ebene der Fachhandelskooperationen haben sich ebenfalls häufig auf deutsche Initiative hin in Zusammenarbeit mit Einkaufskooperationen der gleichen Branche und ähnlicher Struktur supranationale Gruppen gebildet. 200

Dazu gehören beispielsweise Electronic Partner International, Autodistribution International, Euro Activ (Foto), euro buro, EURONICS (Konsumelektronik), Europäische Möbelunion, European Optical Comittee, Expert International (Konsumelektronik), Golden Team International (Sport), Intersport International, Select International (Konsumelektronik). Die nationalen Fachhandelskooperationen streben ebenso wie die großen Gruppen des Lebensmittelhandels mit ihrer Anbindung an eine europäische Gruppe zunächst eine Institutionalisierung und Intensivierung ihres grenzüberschreitenden Erfahrungsaustausches an. Darüberhinaus zielt die Gründung der Euro-Verbundgruppen auf eine Zusammenarbeit auf den Gebieten der Organisation der europaübergreifenden Beschaffungs- und Absatzaktivitäten, des Internationalen Markengeschäftes und der Entwicklung von gemeinsamen Handelsmarken. Je nach Branchenzugehörigkeit der Kooperationsgruppe ist diese Zusammenarbeit sehr unterschiedlich organisiert und ausgeprägt. Die Mehrzahl der europäischen Verbundzentralen ist in ihren Entscheidungsund Informationsprozessen in hohem Maße von den nationalen Mitgliedsunternehmen abhängig. Von diesen gehen durchaus wichtige Initiativen für gemeinsame Marketingaktivitäten aller Mitglieder aus. Die marktwirksame Realisierung wird jedoch in vielen Fällen dadurch gehemmt, daß in den einzelnen Ländern jeweils nationalen und regionalen Marktfaktoren größere Aufmerksamkeit geschenkt wird, als den europäischen Wettbewerbsentwicklungen. Mitglieder mit hohen nationalen Beschaffungsvolumina werden daher die europäischen Verbundaktivitäten stark beeinflussen. In der Regel sind die deutschen Handelsunternehmen innerhalb ihres jeweiligen Euro-Verbundes sehr umsatzstark und bestimmen daher in hohem Maße die "Europa-Politik" der Gruppe. Einige europäische Verbundgruppen haben in Zusammenarbeit mit multinationalen Herstellern bereits in beschränktem Umfang europaweite Aktionen durchgeführt. Die Mehrzahl der Mitglieder ist jedoch weiterhin - ebenso wie viele Tochtergesellschaften multinationaler Hersteller - sehr stark national ausgerichtet. Daher konnten die supranationalen Organisationen bisher noch keine wesentliche Verbesserung der Absatz- bzw. Beschaffungsposition ihrer Mitglieder herbeiführen. Die weitere Entwicklung und wettbewerbliche Wirkung dieser europäischen Einkaufsgruppen wird davon abhängen, inwieweit die bisher national geprägten Strategien der Mitglieder einer europäisch ausgerichteten Gesamtstrategie untergeordnet werden können. 201

7

7.1

Finanz- und ertragswirtschaftliche Situation und Entwicklung im Handel Problemhintergrund

In der Bundesrepublik Deutschland war die Lage in den meisten Waren- und Dienstleistungsmärkten während des Zeitraums von 1980 bis 1990 durch mehr oder weniger stark ausgeprägte Käufermarktsituationen gekennzeichnet. Das bestimmte auch den Wettbewerb innerhalb der einzelnen Stufen der Warendistribution. In der folgenden Analyse soll die wirtschaftliche Entwicklung der Unternehmen vor dem Hintergrund ihrer Bemühungen um eine möglichst adäquate Leistungserbringung im Distributionsprozeß anhand konsolidierter Bilanzen und Ertragsrechnungen dargestellt und analysiert werden. Zwischen den Stufen bestehen jedoch Interdependenzen in mannigfaltiger Hinsicht. So hat die wettbewerbliche Auseinandersetzung um Wertschöpfungsanteile und um eine verbesserte Marktstellung auch dazu geführt, daß zunehmend Funktionen außerhalb der jeweiligen Wirtschaftsstufe wahrgenommen werden. Der Vergleich von Datenreihen einschlägiger Kennziffern zwischen den verschiedenen Stufen der Distribution soll Aufschluß darüber geben, ob die Entwicklungen der einzelnen Wirtschaftsstufen eher einem einheitlichen Muster folgen oder Unterschiede im Entwicklungsverlauf vorliegen. Sodann ist zu prüfen, ob derlei Unterschiede auf veränderte Beziehungen zwischen den Stufen hinweisen, wie beispielsweise solche, die aufgrund von Funktionsverschiebungen auftreten können.

7.2 Vorbemerkungen zur Datenlage Zur Darstellung der finanz- und ertragswirtschaftlichen Entwicklung im Handel im Zeitraum 1980 bis 1990 kann auf verschiedene Quellen zurückgegriffen werden. Die Daten über Ertragslagen und Finanzierungsverhältnisse westdeutscher Unternehmen, wie sie von der Deutschen Bundesbank veröffentlicht werden, bieten vor allem deshalb eine besonders gute Basis, weil die relevanten Zahlen für die verschiedenen Wirtschaftsstufen wie Einzelhandel, Großhandel und Verarbeitendes Gewerbe nach einheitlicher Zuordnung und einem 202

einheitlichen Berechnungsverfahren ermittelt worden sind.1 Dadurch ist auch ein Vergleich der Daten zwischen den einzelnen Wirtschaftsstufen möglich. Im Rahmen dieser Analyse soll jedoch weniger auf die absoluten Werte abgestellt werden, als vielmehr auf die Entwicklung im Zeitablauf. Die Daten der Deutschen Bundesbank werden aus den Bilanzen und Erfolgsrechnungen solcher Unternehmen gewonnen, die den Zweigstellen der Landeszentralbanken Wechsel zum Rediskont einreichen. Die Bundesbank ist gehalten, eine Bonitätsprüfung vorzunehmen. Das impliziert, daß in dem von der Deutschen Bundesbank veröffentlichten Bilanzmaterial solche Firmen, deren Jahresabschlüsse den Bonitätsanforderungen der Deutschen Bundesbank entsprechen, besser repräsentiert sind als jene, deren Wechsel nicht rediskontfähig sind. Nach Auskunft der Deutschen Bundesbank sind außerdem große Unternehmen wesentlich stärker vertreten als es ihrer Bedeutung innerhalb des Unternehmensspektrums entspricht. Auch aus den Ergebnissen des Betriebsvergleichs, den das Institut für Handelsforschung an der Universität zu Köln durchführt, werden wesentliche Daten für die Ertragsentwicklung gewonnen und veröffentlicht. 2 Die Betriebsvergleichsergebnisse spiegeln in ihren Resultaten in erster Linie die Situation im selbständigen, meist mittelständisch geprägten Fachhandel wider. Die Jahreserhebungen des Statistischen Bundesamts basieren auf einer repräsentativen Umfrage. 3 Dazu werden 25.000 berichtspflichtige Unternehmen aus dem Einzelhandel und 10.000 aus dem Großhandel ausgewählt. Im Großhandel erhielten nur Firmen, die 1984 mehr als 1 Mill. DM Jahresumsatz erzielten eine Auswahlchance. Im Einzelhandel wurde die untere Abschneidegrenze auf 250.000 DM Jahresumsatz (1984) festgelegt. Durch diese Abschneidegrenzen wurde der Blick sicherlich verstärkt auf die tatsächlich funktionsfähigen Unternehmen des Einzelhandels bzw. des Großhandels gerichtet. Der erfaßte Unternehmensbestand ist bei allen drei Quellen keineswegs als konstant zu betrachten. Dadurch wird die Aussagekraft dieser Daten für eine

1 2

3

Deutsche Bundesbank, Monatsberichte. H. Philippi, Berichte über die Betriebsvergleichsergebnisse im Einzelhandel bzw. Großhandel der verschiedenen Jahre, in: Mitteilungen des Instituts für Handelsforschung an der Universität zu Köln. Statistisches Bundesamt, Beschäftigung, Umsatz, Wareneingang, Lagerbestand und Investitionen im Großhandel bzw. im Einzelhandel der verschiedenen Jahre.

203

intertemporale Interpretation geschmälert. Außerdem ist zu berücksichtigen, daß die Daten der Deutschen Bundesbank sowie des Instituts für Handelsforschung durch Zu- oder Abgänge in der Entscheidung der einzelnen Unternehmen liegen. Die gewonnenen Ergebnisse werden nicht durch statistische Auswahlmethoden sichergestellt. Dennoch kann davon ausgegangen werden, daß die Ergebnisse der Statistik der Deutschen Bundesbank sowie des Instituts für Handelsforschung eine hohe empirische Aussagefähigkeit über die Ertrags- und Finanzierungsgegebenheiten im Verarbeitenden Gewerbe sowie im Großhandel und im Einzelhandel besitzen. In der amtlichen Statistik hingegen werden Abgänge, die aus einer Unternehmensschließung oder der Verlagerung der wirtschaftlichen Tätigkeit des Unternehmens resultieren wieder durch Zugänge ausgeglichen. Dabei kommen drei Gruppen von Unternehmen in Frage, nämlich solche, die nach 1985 gegründet wurden, außerdem Firmen, die inzwischen über die Abschneidegrenzen hinausgewachsen sind sowie Unternehmen, die ihren wirtschaftlichen Schwerpunkt in den Groß- bzw. Einzelhandel hinein verlagert haben.

7.3 Finanzierungssituation im Einzelhandel Bilanzkennziffern Um die finanzielle Situation des westdeutschen Einzelhandels darzustellen, werden Kennzahlen aus der Bilanz sowie der Erfolgsrechnung gebildet. In einem ersten Schritt sollen mit Hilfe von Daten der Bilanzpassiva Aussagen über die Entwicklung der Zusammensetzung des verfügbaren Kapitals gemacht werden. Eine wichtige Bezugsgröße stellt dabei das Eigenkapital dar. Für den Einzelhandel zeigt die konsolidierte Bilanz den Angaben der Deutschen Bundesbank zufolge, daß im Jahr 1990 im Durchschnitt aller Unternehmen 4,7 % des gesamten Betriebsvermögens mit Eigenmitteln (Eigenkapital + Rücklagen + Gewinnvortrag ./. Berichtigung auf Eigenkapital) finanziert waren (Tab. 7.3/1). Im Laufe der achtziger Jahre erfolgte ein tendenzieller Rückgang der Eigenmittelquote. 1980 hatte der Anteil der Eigenmittel am Gesamtkapital noch 13,4 % betragen. Diese Verringerung schlägt auch auf die Entwicklung der gesamten langfristigen Mittel (Eigenmittel + langfristige Verbindlichkeiten) durch. Lediglich zur Mitte des Jahrzehnts wurde der Rück 204

13,4

39,1

Rückstellungen

2,37

100

100

0,3

61,5

0,2

2,42

0,2

100

0,3

28,1

62,8

Quelle: Deutsche Bundesbank, November-Monatsberichte der Jahre 1982 bis 1993.

100

0,2

2,45

100

0,1

7,2

7,0

2,48

100

0,2

7,8

56,7

4,8

0,2

7,5

2,50

64,9

5,4

2,49

65,6

2,48

67,9

2,59

69,0

2,52

69,4

30,4

61,2

1990

25,0

30,8

60,7

1989

26,0

32,0

58,1

1988

26,8

34,2

57,7

1987

27,2

35,0

55,4

1986

27,7

2,50

62,2

5,2

37,6

1985

29,2

0,1

7,2

56,8

62,9

7,3

36,9

1984

7,5

29,2

8,4

36,9

55,6

100

2,46

100

0,2

6,8

61,4 55,6

5,8 6,0 6,2

56,0

61,2

38,4

1983

9,9 8,8 7,7

1982

28,5

10,3

38,5

100 100 100

0,3

5,6

2,41

100

0,3

5,5

28,2

11,3

38,2

1981

Struktur der Bilanzpassiva des Einzelhandels in den Jahren 1980 bis 1991 in % der Bilanzsumme

1) Eigenkapital + Rücklagen + Gewinnvortrag ./. Berichtigung auf Eigenkapital.

Kapitalumschlagshäufigkeit

Nachrichtlich:

Bilanzsumme

Rechnungsabgrenzungsposten

5,4

60,6

Kurzfristige Verbindlichkeiten

Kurzfristige Mittel

ten

55,2

1980

Langfristige Verbindlichkei- 25,7 26,9

Eigenmittel ^

1

Langfristige Mittel

Passiva

Tab. 7.3/1

61,9

1991

gang der langfristig verfügbaren Mittel im Vergleich zum Gesamtkapital zwischenzeitlich durch einen Anstieg der Eigenmittel sowie der langfristigen Verbindlichkeiten unterbrochen. Während sich die langfristigen Finanzierungsmittel verminderten, hat sich der Anteil der unter "kurzfristigen Mitteln" zusammengefaßten Bilanzpositionen entsprechend deutlich von 60,6 % im Jahre 1980 auf 69,0 % im Jahre 1990 erhöht. Selbst wenn berücksichtigt wird, daß ein Teil der Rückstellungen, die ebenfalls hier enthalten sind, langfristig zur Verfügung steht, schwächt sich die Tendenz, daß langfristige Mittel durch kurzfristige substituiert worden sind, zwar ab, ändert sie jedoch nicht grundsätzlich. Mit dem relativen Rückgang der langfristig verfügbaren Mittel an der Bilanzsumme hat sich -wohl im Zusammenhang mit der erhöhten Nutzung des kapitalsparenden Leasing sowie der gesellschaftsrechtlichen Trennung von Besitzund Betriebsgesellschaften- auch der Anteil des Sachanlagevermögens an der Bilanzsumme von 27,9 % auf 23,1 % verringert (Tab. 7.3/2).1 Eine Gegenüberstellung der Eigenmittel und der bilanzierten Sachanlagen zeigt, daß im Einzelhandel Westdeutschlands das Sachanlagevermögen zu Beginn der achtziger Jahre etwa zur Hälfte und Ende der achtziger Jahre nur noch zu etwa einem Fünftel durch Eigenmittel finanziert war. Bei Hinzurechnung der langfristigen Verbindlichkeiten ist allerdings der Grundsatz, nach dem mindestens das Sachanlagevermögen durch langfristige Mittel gedeckt sein sollte, erfüllt. Innerhalb des Umlaufvermögens, das zwischen 1980 und 1990 von 69,1 % der Bilanzsumme auf 74,0 % tendenziell angestiegen ist, erhöhten sich vor allem die kurzfristigen Forderungen. Das dürfte unter anderem auf erhöhte Guthaben der Mitglieder bei den Verbundgruppenzentralen zurückzuführen sein, die - trotz unterschiedlicher Abrechnungsverfahren im einzelnen - erforderlich sind, damit die Rechnungen für ausgelieferte Waren verbundgruppenintern abgerechnet werden können. Während im Geschäft mit dem selbständigen Großhandel Rechnungen für Warenlieferungen durch Überweisungen beglichen werden, erfolgt bei den Verbundgruppen häufig eine Abbuchung des Rechnungsbetrags. Der Anstieg der kurzfristigen Forderungen des 1

Vgl. dazu auch A. Städtler, Leasing in Deutschland: Eine Insel der Seligen? in: ifo Schnelldienst Nr. 35-36/1992, S. 3 ff.

206

207

30,6

3,9

100 100

100

0,3

0,3

20,4

5,1

18,7

20,5

44,8

0,3 100

3,8

100

0,4 100

2,0

18,6

0,4

4,2

Quelle: Deutsche Bundesbank, November-Monatsberichte der Jahre 1982 bis 1993.

2) Einschl. Sicht- und Termineinlagen.

2,8

2,5

4,5

1,8 0,4 100

21,7

0,4

19,4

44,3

5,2

26,4 26,0

1,8

100

0,4

21,3

44,7

4,6

1985

19,7 2,0

4,5 43,5

73,7

25,4

25,9

1987

0,4

1,8

1,7

20,5 20,8

22,3 22,6 23,9 23,8

74,0

43,4

2,9

1986

25,1

29,2 29,2 27,4 25,6

1984

69,9 70,2 70,4 70,4 72,2

26,7

4,1

1,7 1,9 1,9

100

0,5

1,7

100 100 100

0,5

45,2

27,1

3,4

29,8 29,4

1983

1) Einschl. immaterieller Vermögensgegenstände (z.B. Patente, aktivierter Firmenwert).

Bilanzsumme

Rechnungsabgrenzungsposten

69,5

3,4

4,3 4,3 4,3

- 18,1

20,2 19,8

45,6

4,0

3,3

30,0

1982

Struktur der Bilanzaktiva des Einzelhandels in den Jahren 1980 bis 1991 in % der Bilanzsumme

27,7

3,1

-

0,3

2,9

69,8 68,9 69,5

27,4

2,5

- kurzfristige

19,1

Forderungen

1981

29,9 30,6 30,2

1980

- langfristige

45,8

4,2

69,1

27,9

Vorräte

Kassenmittel )

2

Umlaufvermögen

Sachanlagen1)

Wertpapiere und Beteiligungen 2,7

Anlagevermögen

Aktiva

Tab. 7.3/2

23,9 21,9

43,6

24,6

1988

22,0

43,8

23,1

1989

45,0

22,2

23,0

1990

45,3

1991

Einzelhandels insgesamt weist unter diesem Gesichtspunkt auf die zunehmende Bedeutung von Verbundgruppen durch steigende Mitgliederzahlen und/oder Bezugsquoten hin. Kennziffern

der Erfolgsrechnung

Neben den Kennzahlen, die die Vermögens- und Schuldenverhältnisse im Handel zum Ausdruck bringen, spielen für die Beurteilung der wirtschaftlichen Situation von Unternehmen bzw. Gruppen von Unternehmen insbesondere Kennzahlen über die Rentabilität eine erhebliche Rolle. Bezogen auf den Umsatz bzw. die Gesamtleistung bringen sie zum Ausdruck, inwieweit Ertrags-, Handelsspannenentwicklungen etc. mit dem Umsatzverlauf in Verbindung stehen. Im Einzelhandel hat sich die Rohertragsquote (Anteil des Rohertrags aus dem operativen Geschäft an der Gesamtleistung) zu Beginn der achtziger Jahre, als sich die nominalen Umsätze schleppend entwickelten, die realen Umsätze zum Teil sogar schrumpften, deutlich verringert (Tab. 7.3/3). Der Tiefstand wurde 1984 mit einer Rohertragsquote von 28,4 % erreicht. Nach einer leichten Besserung im Jahr 1985 auf 28,7 % verharrten sie während der zweiten Hälfte des Jahrzehnts trotz zum Teil erheblicher Umsatzsteigerungen auf diesem Stand. Diese Zahlenreihen weisen darauf hin, daß das vergangene Jahrzehnt im westdeutschen Einzelhandel von erheblich verstärktem Wettbewerb gekennzeichnet war, so daß es den Firmen bei verschlechterter Geschäftslage nicht gelungen ist, die Rohertragsquote zu halten und sie bei verbessertem Geschäftsverlauf kaum in der Lage waren, eine Erhöhung der Rohertragsquote zu erzielen. Der Anteil der Aufwendungen an der Gesamtleistung im Einzelhandel ist weitgehend stabil geblieben, obwohl im Zeitablauf erhebliche, im einzelnen kaum erklärbare Schwankungen vorlagen. Der Druck auf die Spannen stellt angesichts der kurzfristig kaum reduzierbaren Kostenbelastung eine ständige Herausforderung zur Gegensteuerung dar. Um bessere Jahresergebnisse zu erzielen, werden von den Handelsunternehmen vielfältige Strategien verfolgt. Die Jahresüberschüsse nach Steuern weisen als Differenz zwischen dem erweiterten Rohertrag und den zum Teil erheblich schwankenden Aufwendungen entsprechend starke, multikausal verursachte Oszillationen auf, wobei der Durchschnittswert der Umsatzrendite für den Zeitraum 1980 bis 1990 bei etwa 208

14 Täger u. a.

209

Jahresüberschuß nach Steuern

0,2 1,5

2,8

2,1

28,9

31,6

0,3 1,7

2,6

1,9

0,3 1,9

29,6

31,9

3,0

2,3

29,5

1982

1983

30,0

2,5

1,9

29,1

2,6

1,9

31,3

0,3 2,1

70,3

3,1

2,3

0,2 2,1

0,2 2,1

28,5 28,4

3,5

2,4

3,3

2,1

2,4

1,9

0,3 2,1

28,7

100

3,0

2,3

28,8

71,3

1985

31,1

28,9 28,9

0,2 2,2

71,5 71,6

100

1984

30,8 30,8 29,0

0,3 2,1

70,9

100 100 100 100 100

0,3 2,0

29,7 0,3 1,9

70,4

100 100

1981

2,8

2,2

31,3

0,4 2,1

29,0

28,9

71,0

1986

Erfolgsrechnung des Einzelhandels in den Jahren 1980 bis 1991 in % der Gesamtleistung1)

31,1

28,8

31,2 29,3

28,8 28,6

71,2

1988

71,4

31,0 28,7

28,4

1989

Quelle: Deutsche Bundesbank, November-Monatsberichte der Jahre 1982 bis 1993.

2) Bis 1988 einschl. der Steuern vom Einkommen und Ertrag, insbesondere Körperschaft- und Gewerbesteuer; ab 1988 nur einschließlich Gewinnsteuern.

29,0

71,2

1987

1) Gesamtleistung = Umsatz + Bestandserhöhung + aktivierte Eigenleistung - Bestandsminderung; ohne Mehrwertsteuer.

3,6

2,8

31,7

Aufwendungen (ohne Materialaufwand)

erweiterter Rohertrag

Zinserträge Übrige Erträge

Rohertrag aus dem ope- 30,0 rativen Geschäft

70,0

100

1980

100 100

Materialaufwand (Wareneinsatz)

Gesamtleistung

nachrichtlich: Jahresüberschuß vor Steuern2)

./.

+ +

./.

Tab. 7.3/3

30,9

1990

28,7

71,6

1991

2,2 % liegt. Die Daten in Tab. 7.3/3 vermitteln den Eindruck, als wäre der Jahresüberschuß nach Steuern im Zeitraum 1980 bis 1990 auf Zinserträge und die übrigen Erträge zurückzuführen gewesen, denn der Rohertrag aus dem operativen Geschäft hat in einigen Jahren nicht ausgereicht, die Aufwendungen abzudecken. Dabei ist allerdings zu berücksichtigen, daß in den Aufwendungen auch solche enthalten sind, die zur Erzielung "betriebsfremder" Erträge (z.B. Zinserträge, Erträge aus dem Verkauf von Sachanlagen etc.) notwendig waren. Die Betriebsvergleichsergebnisse des Instituts für Handelsforschung an der Universität zu Köln weisen für den eher kleinen und mittelbetrieblichen westdeutschen Facheinzelhandel darauf hin, daß die Betriebshandelsspanne während der achtziger Jahre weitgehend konstant geblieben ist (Tab. 7.3/4). Erst in den Jahren 1989 und 1990 waren, wohl bedingt durch die starke Nachfrage ostdeutscher Konsumenten, erhebliche Verbesserungen der Betriebshandelsspanne zu registrieren. Während des gesamten Beobachtungszeitraums ist die Handelsspanne dem Kölner Betriebsvergleich zufolge wesentlich höher ausgefallen als nach den Daten der Deutschen Bundesbank. Die Ursache dafür dürfte vor allem in der unterschiedlichen Unternehmensgröße und den damit eng verbundenen rechtsformtypischen Einflüssen der in beiden Zählwerken erfaßten Unternehmen liegen. Die Kostenstrukturstatistik für das Jahr 1985, die Einblick in die unternehmensgrößenspezifischen Kostengegebenheiten und Rohertragssituationen gewährt, belegt diese Vermutung (Tab. 7.3/5). Die Wertschöpfung ist danach vor allem bei den Klein- und Kleinstunternehmen des Einzelhandels mit weniger als 100.000 DM Jahresumsatz besonders hoch. Der Materialaufwand machte bei diesen Unternehmen nur etwa zwei Drittel im Vergleich zu nahezu drei Viertel bei den größeren Firmen mit 5 bis 25 Mill. DM Jahresumsatz aus. Diese Betriebe erzielen zum Teil im Nebenerwerb und in kleineren Orten allerdings nicht nur überdurchschnittlich hohe Rohertragsquoten, sie sind auch mit vergleichsweise niedrigen Kostenspannen belastet. Das zeigt sich insbesondere im Personalkostenbereich. Ausschlaggebend dafür ist bei diesen Betrieben, die sich in der Regel in eigenen Räumen befinden, daß sie meist durch die Inhaber selbst geführt werden. Bei den kleinen und mittleren, meist in der Rechtsform des Einzelkaufmanns oder der Personengesellschaft geführten Unternehmen ist der "Unternehmerlohn", also das Arbeitsentgelt für 210

14*

211

30,9

25,6

+5,3

= Betriebshandelsspanne

./. Gesamtkosten1)

= Steuerliches Betriebsergebnis

+4,2

26,6

30,8

69,2

100

1981

+3,7

27,4

31,1

68,9

100

1982

+4,1

27,0

31,1

68,9

27,4

31,0

69,0

Ohne kalkulatorische Kosten.

-1,6

-2,2

-1,7

-2,3

5,0 -1,9

+3,8

26,8

30,9

69,1

+4,1

-1,4

27,1

30,9

69,1

26,8

31,1

68,9

27,1

31,5

26,9

31,7

27,1

31,8

68,2

1991

+4,7

-0,3

68,3

1990

+4,8

-0,2

68,5

1989

+4,4

-0,9

100

1988

+4,3

-1,0

100

1987

Quelle: H. Philippi, Berichte über die Ergebnisse des Betriebsvergleichs der Einzelhandelsfachgeschäfte, in: Mitteilungen des Instituts für Handelsforschung an der Universität zu Köln sowie Berechnungen des ifo Instituts.

1)

= Betriebswirt- -0,5 schaftliches Betriebsergebnis

27,5

30,9

69,1

1986

100 100 100

1985

+3,4

100

-2,5

1984

+3,6

100 100

1983

Erfolgsrechnung des Facheinzelhandels in den Jahren 1980 bis 1991 in % des Umsatzes

./. Kalkulatorische 5,8 5,8 5,9 5,8 5,9 5,9 5,7 5,5 5,4 5,3 5,0 Kosten

69,1

100

1980

./. Wareneinsatz (ohne Vorsteuer)

Umsatz (ohne 100 Mehrwertsteuer)

Tab. 7.3/4

212

-

-

-

-

-

25 Mill.

50 Mill.

100 Mill.

250 Mill.

500 Mill.

1 Mrd.

500 Mill.

250 Mill.

100 Mill.

50 Mill.

25 Mill.

100

100

100

100

100

100

100

100

100

100

100

100

100

100

68,2

67,9

66,2

64,1

64,7

28,3

Rohertrag^

79,0

76,8

68,5

71,0

72,8

72,5

71,8

69,7

68,3

Wareneinsatz

71,7

Gesamt,eistung

2)

31,8

32,1

33,8

35,9

35,3

21,0

23,2

31,5

29,0

27,2

27,5

28,2

30,3

Steuern,

22,0

22,0

12,7

19,8

22,7

29,3

27,0

24,9

25,4

25,3

26,6

25,8

25,0

23,8

12,3

10,0

7,1

3,7

2,2

3,0

Beiträge

10,5

10,7

13,1

15,3

13,4

14,2

14,2

14,5

13,8

Pachten

Reisen

^

3,0

3,0

3,1

3,8

4,1

4,0

0,5

nis^

3,6

3,7

3,4

2,7

2,9

2,4

2,7

2,8

schrei-

darunter:

Werbung,

und

... 4 -bü^n

23,1

^ kosten )

24,9

„ 4 Kosten

im Jahr 1989 in % der Gesamtleistung nach Größenklassen

31,7

Kostenstruktur im Einzelhandel

Quelle: Statistisches Bundesamt, Kostenstruktur im Einzelhandel 1989.

1) Hohertrag = Gesamtleistung minus Wareneinsatz. 2) Ohne Wareneinsatz. 3) Ohne Entgelt tür tätige Inhaber und Familienangehörige. 4) Betriebsergebnis = Rohertrag minus Kosten insgesamt.

-

10 Mill.

10 Mill.

1 Mill.

500.000

5 Mill.

-

500.000

5 Mill. -

-

250.000

250.000

2 Mill. -

-

100.000

100.000

50.000

2 Mill.

-

50.000

1 Mill. -

-

20.000

darunter:

Insgesamt 100

Jahresumsatz von... bis unter... DM

Tab. 7.3/5

Steuerli-

0,8

0,7

0,5

0,3

0,1

0,1

1,8

0,3

0,3

0,3

0,5

0,5

0,5

0,6

1,4

2,5

5,4

2,0

2,1

2,0

1,7

1,7

1,3

1,3

1,1

1,1

1,1

1,2

0,6

bungen

.. ches Be^et

0,8

A

den Firmeninhaber, in der Erfolgsrechnung vielfach nicht in den Kosten, sondern im Jahresüberschuß enthalten. Ein rechtsformspezifischer Unterschied im Ausweis von Kosten besteht auch darin, daß bei Einzelfirmen und Personengesellschaften der Jahresüberschuß vor Abzug der Einkommensteuer, bei Kapitalgesellschaften jedoch nach Zahlung der Körperschaftsteuer erfolgt. Außerdem werden nicht selten Familienangehörige beschäftigt. Dadurch fallen häufig nur geringe Personalkosten an. Eine AG oder GmbH weist somit im Jahresabschluß unter sonst gleichen Gegebenheiten einen niedrigeren Gewinn aus als Unternehmen ohne eigene Rechtspersönlichkeit. Mit zunehmender Größe der Einzelhandelsunternehmen nimmt das steuerliche Betriebsergebnis in Prozent der Gesamtleistung tendenziell ab, was zum einen auf eine geringere Rohertragsquote, zum anderen auf eine höhere Kostenspanne der größeren Unternehmen zurückzuführen ist. Einen weiteren Indikator für die Beurteilung des Unternehmenserfolgs stellt die Kapitalrendite dar. Durch sie wird die Verzinsung des eingesetzten Kapitals ausgedrückt. Zu Beginn der achtziger Jahre ging die Gesamtkapitalrendite, also die Verzinsung des gesamten im Einzelhandel gebundenen Kapitals von 11,4 % im Jahr 1980 auf reichlich 9 % (1984) zurück (Tab. 7.3/6). 1986 und 1987 wurde zwar wieder eine Verzinsung von knapp 10 % verzeichnet, doch in den folgenden zwei Jahren verringerte sie sich wieder auf gut 9 %. Erst 1990 erzielte der westdeutsche Einzelhandel, wohl beeinflußt durch die lebhafte Nachfrage ostdeutscher Konsumenten, die in einigen Produktbereichen sogar zu Lieferengpässen führte, wieder eine Gesamtkapitalrendite von reichlich 11 %. Dieser Gesamtkapitalverzinsung standen vor allem zu Anfang der achtziger Jahre vergleichsweise hohe Fremdkapitalzinsen gegenüber. Die Belastung mit Fremdkapitalzinsen verringerte sich jedoch kontinuierlich bis zum Jahr 1988 und stieg dann wieder an. Die Differenz zwischen der Gesamtkapitalrendite und dem Fremdkapitalzinssatz hat sich vor allem in der zweiten Hälfte des Jahrzehnts erheblich erhöht und war zwischen 1980 und 1990 in keinem Jahr negativ. Diese günstige Ertragssituation hat für den Einzelhandel -insgesamt gesehen- sicherlich dazu beigetragen, daß Fremdkapital verstärkt für Investitionen, die im Zuge der erforderlichen Rationalisierungsmaßnahmen, aber auch für Diversifikationsaktivitäten sowie für den Auf- und Ausbau erfolgversprechender Angebotstypen notwendig waren, eingesetzt wurde. 213

214

+1,74

+1,18

+0,94

-0,88

8,63 9,56

-0,27

7,78 7,89

+0,63

6,10 5,67

+0,72

7,92 8,80

+1,42

7,57 7,84

+1,62

6,03 5,40

1982

+0,84

7,17 6,45

+0,73

7,36 5,94

+2,13

5,57 3,95

1983

+2,37

7,05 6,21

+0,92

6,46 5,73

+2,68

5,86 3,73

1984

+1,35

+1,14

6,53 5,39 +1,42 +1,14

6,73 4,77

8,51 5,51

6,25 3,53

1990

7,56 6,14

2,34

6,73 5,00 +3,00

7,27 4,40 +1,73 6,84 5,27

+2,87

7,50 4,72

+1,96

6,92 5,57

+2,78

+1,57

6,87 4,50

+1,78

6,96 5,18

+1,93

5,88 3,09

1989

+2,72

5,83 2,74

1988

+2,79

5,50 2,88

1987

+3,09

6,12 3,26

1986

+2,62

6,62 5,70

+2,86

6,26 3,58

1985

11,41 10,90 10,40 10,13 9,04 9,14 9,97 9,73 9,11 9,10 10,87 8,06 9,65 9,50 7,42 7,07 6,92 6,44 5,77 5,66 6,30 7,19 +1,25 +0,90 +2,71 +1,97 +2,22 +3,53 +3,96 +3,45 +2,80 +3,68 +3,09

-0,93

8,72 7,78

-0,11

8,05 6,87

+0,43

6,40 4,66

1981

Deutsche Bundesbank, November-Monatsberichte der Jahre 1982 bis 1993.

Jahresüberschuß nach Steuern plus Zinsaufwendungen in % der Bilanzsumme. Zinsaufwendungen in % der Fremdmittel (ohne Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen). Enthalten sind: Holzverarbeitung, Textilgewerbe, Bekleidungsgewerbe, Ernährungsgewerbe.

Quelle:

1) 2) 3)

Einzelhandel Gesamtkapitalrendite Fremdkapitalzinssatz Differenz +3,35

Differenz

Großhandel Gesamtkapitalrendite Fremdkapitalzinssatz

Differenz

Konsumgüterproduzierendes Gewerbe3) Gesamtkapitalrendite Fremdkapitalzinssatz

Differenz

Verarbeitendes Gewerbe Gesamtkapitalrendite Fremdkapitalzinssatz

1980

10,60 7,51

7,77 6,63

8,35 6,01

5,79 3,86

1991

Entwicklung der Gesamtkapitalrentabilität1 ) und des Fremdkapitalzinssatzes2) des Verarbeitenden Gewerbes, des konsumgüterproduzierenden Gewerbes3), des Großhandels und des Einzelhandels in den Jahren 1980 bis 1991 in %

Tab. 7.3/6

Vor allem die größeren Unternehmen des Einzelhandels nutzen die Möglichkeit, mit neuen oder variierten Angebotstypen, Konzepte und Strategien zu realisieren, durch die den gewandelten Einkaufspräferenzen der Konsumenten Rechnung tragen wird. Damit erreichen sie häufig eine rasche Marktdurchdringung. Für diese Angebotstypen bestehen oft besonders große Gewinnchancen. Damit ist zum einen eine anhaltend hohe Dynamik im Angebotstypenwandel verbunden. Zum anderen können die Unternehmen, für die sich eine Finanzierung mit Fremdkapital als vergleichsweise risikoarm darstellt, aufgrund der positiven Zinsdifferenz zwischen Gesamtkapitalrendite und Fremdkapitalzinssatz, durch die Erhöhung des Fremdkapitalanteils Zusatzgewinne erzielen (Leverage-Effekt). Der Druck auf die Spannen hat sicherlich mit dazu beigetragen, daß die Unternehmen verstärkt auf Umsatzsteigerungen gesetzt haben, um so den absoluten Gewinnbetrag zu halten bzw. zu erhöhen. Damit wurde auch die Tendenz zur Massendistribution forciert. Außerdem haben insbesondere umsatzexpansive Einzelhandelsunternehmen, um ihr Kapital zu "schonen", vermehrt Geschäftslokale gemietet. Diese beiden Entwicklungen haben zu einer stetig steigenden Kapitalumschlagshäufigkeit beigetragen (Tab. 7.3/1).

7.4 Finanzierungssituation im Großhandel Bilanzkennziffern Im westdeutschen Großhandel (einschließlich Handelsvermittlung) verringerte sich die Eigenmittelquote im Gegensatz zum Einzelhandel den Angaben der Deutschen Bundesbank zufolge nur geringfügig. Nachdem sie im Jahr 1980 14,9 % betragen hatte, belief sie sich im Jahr 1990 auf 13,9 %. Auch die langfristigen Verbindlichkeiten haben sich trotz einer Zunahme zur Mitte des Jahrzehnts hin von 14,0 % (1980) auf 12,9 % (1990) reduziert (Tab. 7.4/1). Insgesamt hat damit die Ausstattung des Großhandels mit langfristigen Mitteln vor allem in den Jahren 1989 und 1990 erheblich nachgelassen. Vermehrt wurde die Finanzierung mit Hilfe kurzfristiger Mittel vorgenommen. Eine erhebliche Bedeutung spielen dabei die Rückstellungen, deren laufende Erhöhung für das gesamte Jahrzehnt beobachtet werden kann. Ausschlaggebend sind dafür u.a. die erweiterten Ermessensspielräume bei der Bildung von Rückstellungen durch die Umsetzung der EG-Bilanzierungsrichtlinien in deutsches 215

>

2,95

100

100

0,3

6,5

6,6

14,1

.

7,2

.

0,2 100

0,1

7,5

.

64,5 .

0,3

7,8

71,6

13,8

14,2

Quelle: Deutsche Bundesbank, November-Monatsberichte der Jahre 1982 bis 1993.

2) Eigenkapital + Rücklagen + Gewinnvortrag ./. Berichtigung auf Eigenkapital.

13,9

8,4

100

0,2

8,4

71,1 63,9

0,2

1985

8,5

63,6 62,1

100

0,1

14,8 15,5

26,7

1986

8,8 0,2

.

14,7

62,2 63,7 64,8

1989

73,1 64,3 .

13,7

1990

13,8 12,8

13,9 13,8 14,7

1988

72,1 73,3

14,7

1987

2,57

61,9

69,9 70,4 70,6

14,3 14,9

27,7 26,6

14,5

1984

3,01 2,93 2,86 2,77 2,69 2,62

100

0,1

8,5

64,7

71,1

14,4

100

2,95

100

14,7

2,99 2,98

100 100 100

0,2

6,9

64,6

71,1

1983

28,8 29,8 29,5 29,4

1982

Struktur der Bilanzpassiva des Großhandels1) in den Jahren 1980 bis 1991 in % der Bilanzsumme

28,7

14,5

1981

0,1

2,97

100

0,1

1) Einschließlich der Handelsvermittlung.

Kapitalumschlagshäufigkeit

Nachrichtlich:

Bilanzsumme

Rechnungsabgrenzungsposten

Rückstellungen

Leistungen

30,7 30,5

71,1

davon: aus Lieferungen und

6,6

14,3

14,0

64,2

70,8

14,9

28,9 28,8 28,8 28,2

1980

Kurzfristige Verbindlichkeiten

Kurzfristige Mittel

Langfristige Verbindlichkeiten

Eigenmittel )

2

Langfristige Mittel

Passiva

> Tab. 7.4/1

13,0

1991

Recht. Offenbar werden auch im Großhandel Rückstellungen als zinslose oder minderverzinsliche Finanzierungsquellen, die häufig längerfristig zur Innenfinanzierung zur Verfügung stehen, genutzt. Dennoch sind Rückstellungen Verbindlichkeiten und damit als Fremdkapital zu betrachten. Lediglich sofern sie stille Reserven enthalten, stellen sie (verdecktes) Eigenkapital dar. Gegen Ende des Jahrzehnts hat der Anteil kurzfristiger Verbindlichkeiten stark zugenommen, nachdem für die Zeit davor ein moderater Abbau stattgefunden hat. Offenbar haben die Großhandelsfirmen Ausgaben, die mit der als vorübergehend eingeschätzten starken Nachfrageerhöhung aufgrund der deutschen Vereinigung in Verbindung stehen, wieder stärker mit kurzfristigen Mitteln finanziert. Zwar liegt für die Zeit nach 1990 kein Zahlenmaterial vor, doch ist davon auszugehen, daß sich mit der inzwischen erfolgten Normalisierung der Nachfrage (Rückgang des Konsumtourismus) und der stärkeren Präsenz westdeutscher Firmen in den neuen Bundesländern u.a. durch Beteiligungen die für den Zeitraum vor 1988 festgestellte Tendenz des Abbaus kurzfristiger Verbindlichkeiten wieder fortsetzt. An die Stelle kurzfristiger Kredite, die wohl in erster Linie zur Finanzierung erhöhter Warenlieferungen in Anspruch genommen wurden, um Liquiditätsengpässe zu überbrücken, werden wieder vermehrt längerfristige Mittel für Investitionen in Bauten und den Fuhrpark etc. treten. Die Sachanlagen konnten auch im Großhandel nicht vollständig durch Eigenmittel finanziert werden. Das gesamte Anlagevermögen, in dem zunehmend Wertpapiere und Beteiligungen eine Rolle spielen, ist allerdings durch langfristig verfügbare Mittel gedeckt. Innerhalb des Umlaufvermögens, das zugunsten des Anlagevermögens etwas an Bedeutung eingebüßt hat, jedoch nach wie vor mit rund vier Fünfteln den dominanten Vermögensbereich darstellt, ergeben sich nicht unerhebliche Umschichtungen zwischen einzelnen Bilanzpositionen (Tab. 7.4/2). So ist der Anteil der Kassenmittel (einschließlich Sichtund Termineinlagen) von 1980 bis 1990 um reichlich ein Drittel von 4,9 % auf 6,7 % der gesamten Bilanzsumme angestiegen. Hingegen haben die Vorräte, bezogen auf die Bilanzsumme, an Gewicht verloren. Das könnte als Ausdruck für eine erhöhte Flexibilität der Unternehmen interpretiert werden, die dadurch gekennzeichnet ist, daß die Firmen zum einen aufgrund einer moderneren Logistik und einer stärkeren Einbindung in die Belieferungssysteme der Abnehmer die -kapitalkostenintensive- Lagerhaltung einschränken können, daß sie jedoch andererseits verstärkt auf Liquidität achten, um Angebote mit guten 217

218

19,2

100 100

100

0,5

44,4

31,3

100

4,1

100

43,3

45,2

30,6

5,8

100

0,4 100

0,2

2,0

5,8

Quelle: Deutsche Bundesbank, November-Monatsberichte der Jahre 1982 bis 1993.

3) Einschl. Sicht- und Termineinlagen.

1985

15,2

6,5

6,7

5,8

0,3

2,1

43,0

45,0

100

0,2

2,4

2,2

42,7

44,7

0,3

1,8

42,6 1,8

42,4

44,8

28,6

1988

14,7

42,5

44,7

20,1 20,0

15,1 78,7

1987

19,5

15,3

44,7

30,8 30,1 29,5 29,7 29,1 28,2

5,8

5,7

19,6

1986

80,4 80,0 80,3 79,6 79,8

14,7

5,4

18,5 19,3

1984

4,4

81,1

14,9

4,3

18,7

2,0

100

0,3

1,9

43,6

45,2

30,7

5,6

81,2

15,0

1,6

0,5 0,1 0,4

1,7

43,2

44,9

31,0

100 100 100

0,4

3,8

5,2 5,4 5,3

81,1

15,4

18,4

1983

2) Einschl. immaterieller Vermögensgegenstände (z.B. Patente, aktivierter Firmenwert).

1) Einschl. Handelsvermittlung.

Bilanzsumme

Rechnungsabgrenzungsposten

- langfristige

0,3

43,9

Forderungen

- kurzfristige

31,7

4,8

80,5 80,7

18,9

1982

Struktur der Bilanzaktiva des Großhandels1 ) in den Jahren 1980 bis 1991 in % der Bilanzsumme

3,4 3,8

1981

3,5

15,7

3,3

19,0

1980

4,9 4,8

80,5

15,8

Vorräte

Kassenmittel )

3

Umlaufvermögen

Sachanlagen2)

Wertpapiere und Beteiligungen 3,4

Anlagevermögen

Aktiva

Tab. 7.4/2

1990

14,3

43,1

44,9

21,0

1989

42,5

44,3

14,5

1991

Marktchancen rasch nutzen zu können. Kennziffern

der Erfolgsrechnung

Erhebliche Veränderungen zeigen die Daten der Deutschen Bundesbank in der konsolidierten Erfolgsrechnung des westdeutschen Großhandels (Tab. 7.4/3). Darin schlägt sich wohl u.a. der Funktionswandel in dieser Distributionsstufe nieder. So dürfte das verstärkte Engagement im Servicebereich u. a. in der Logistik dazu geführt haben, daß vor allem in der zweiten Hälfte des Jahrzehnts die Roherträge aus dem operativen Geschäft nach einem Rückgang in den Jahren zuvor, erheblich zugenommen haben. Offenbar ist der Großhandel erfolgreich in Servicebereiche vorgestoßen, die ihm eine höhere Marge sichern als das traditionelle Großhandelsgeschäft. Gleichzeitig war jedoch eine deutliche Zunahme der Aufwendungen, die auch mit dem Einstieg in neue Funktionsfelder zusammenhängen könnten, zu verbuchen. Sie fiel stärker aus als der Anstieg der Roherträge aus dem operativen Geschäft. Allerdings dürften in diesen Aufwendungen zunehmend auch Elemente enthalten sein, die den "Zinserträgen" und den "übrigen Erträgen" gegenübergestellt werden müssen. Dem Großhandel ist es in der zweiten Hälfte des Jahrzehnts angesichts der verbesserten gesamtwirtschaftlichen Situation gelungen, wesentlich günstigere Jahresergebnisse nach Steuern (einschließlich der Zinserträge und der übrigen Erträge) zu erwirtschaften als in der ersten Hälfte. Eine etwas andere Entwicklung der Rohertragsquote ergibt sich anhand der Betriebsvergleichsergebnisse des Instituts für Handelsforschung an der Universität zu Köln. Danach schwankt die Rohertragsquote zwar, ein eindeutiger Entwicklungstrend ist jedoch nicht erkennbar. Das gleiche ist für die Gesamtkosten festzustellen (Tab. 7.4/4). Diese Daten dürfen freilich angesichts des ständigen Zu- und Abgangs von Firmen nicht überinterpretiert werden. Während jedoch die Statistik der Bundesbank eher umsatzstarke Großhandelsunternehmen auch des Produktionsverbindungshandels umfaßt, die in besonderem Umfang kostenintensive Serviceleistungen wahrnehmen, beispielsweise in just-in-time-organisierten Liefersystemen, basieren die Daten des Handelsinstituts in erster Linie auf Betriebsergebnissen kleiner und mittlerer Fachgroßhandelsfirmen des Konsumgüterbereichs, die eher traditionelle Liefer- und Leistungsstrukturen aufweisen. Daß vor allem im Vertrieb von Rohstoffen und Halbwaren vermehrt Aufgaben wahrgenommen werden, die zu einer Erhöhung der Rohertragsquote führen können, zeigen die Ergebnisse der Kosten219

0,5 1,7

1981

2,1

nachrichtlich: Jahresüberschuß vor Steuern 3) 2,5

1,9

1,0

0,4 1,7

2,2 2,1.

1,2

17,8

1,2

17,0

0,4 1,7

15,6

84,1

17,6

1,9

1,1

16,8

0,4 1,9

1984

0,4 2,2

2,4

1,4

2,5

1,4

1,9

1,2

0,5 2,3

2,2

1,5

18,3

16,3 16,4

0,4 2,1

1985 100

15,8

84,6 84,8

100

17,5 17,5

0,4 2,1

16,4 1,3

100

15,4 15,2

84,5

100

1983

0,4 2,1

2,1

15,5

84,4

100 100 100

1982

17,0

2,3

1,5

19,3

0,6 2,4

16,8

84,2

1986

Erfolgsrechnung des Großhandels1) in den Jahren 1980 bis 1991 in % der Gesamtleistung2)

19,6

17,0

17,9

83,2

1987

19,5

17,0

18,2

83,0

1988

18,3

20,5

17,7

83,0 82,3

1989

19,0

21,8

18,8

81,2

1990

Quelle: Deutsche Bundesbank, November-Monatsberichte der Jahre 1982 bis 1993.

3) Bis 1988 einschl. der Steuern vom Einkommen und Ertrag, insbesondere Körperschaft- und Gewerbesteuer; ab 1988 nur einschließlich Gewinnsteuern.

1) Einschl. der Handelsvermittlung. 2) Gesamtleistung = Umsatz + Bestandserhöhung + aktivierte Eigenleistung - Bestandsminderung; ohne Mehrwertsteuer.

1,1

16,4

18,1

0,6 1,6

15,9

84,1

1,5

Jahresüberschuß nach Steuern

=

17,9

Aufwendungen (ohne Materialaufwand)

erweiterter Rohertrag

0,4 1,6

Rohertrag aus dem ope- 15,9 rativen Geschäft

Materialaufwand (Wareneinsatz)

Zinserträge Übrige Erträge

1980

100 100 100 100 100

./.

+ +

./.

Gesamtleistung

Tab. 7.4/3

20,3

1991

221

+2,5

22,2

24,7

75,2

100

1982

+2,9

21,9

24,8

+0,8

+1,2

+0,9

+0,7

+0,8

1,3

+2,2

21,9

24,1

76,2

100

1985

75,3

21,5

23,8

+1,3

+2,3

1987

+1,5

+2,8

21,9

24,7

74,7

100 100 100

1986

Einschließlich Kundenskonti und -boni abzüglich Lieferantenskonti und -boni. Ohne kalkulatorische Kosten, wie Unternehmerlohn und Zinsen auf Eigenkapital.

+1,4

+2,4

21,9

24,3

75,9

100

1984

1,5 1,4

75,7

100

1983

1,7 1,7 1,7 1,7 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5

+3,1

21,4

24,5

75,3

100

1981

Erfolgsrechnung des Großhandels in den Jahren 1980 bis 1991 in % des Umsatzes

+1,4

+3,0

22,3

25,3

75,6

100

1988

+1,9

+2,9

21,5

24,4

75,7

100

1989

+2,1

+3,3

21,0

24,3

74,8

1990

+3,4

21,8

25,2

1991

Quelle: H. Philippi, Betriebshandelsspanne, Gesamtkosten und Betriebsergebnis der am Betriebsvergleich beteiligten Großhandelsbetriebe in den Jahren 1978 bis 1991, in: Mitteilungen des Instituts für Handelsforschung an der Universität zu Köln, Heft 4/1993, S. 56.

1) 2)

= Betriebswirt- +1,4 schaftliches Betriebsergebnis

./.Kalkulatorische Kosten

+3,1

20,1

./.Gesamtkosten2)

= Steuerliches Betriebsergebnis

23,2

75,5

./. Wareneinsatz 76,8 (ohne Vorsteuer) 1)

= Betriebshandelsspanne

100

1980

Umsatz (ohne 100 Mehrwertsteuer)

Tab. 7.4/4

strukturstatistik (Tab. 7.4/5). Während im Großhandel mit Rohstoffen und Halbwaren sich der Rohertrag, gemessen an der Gesamtleistung von 1980 bis 1988 um mehr als 50 % erhöhte, nahm sie im Vertrieb von Fertigwaren, von einem allerdings wesentlich höheren Niveau aus nur um knapp 10 % zu. Unter Umständen erfolgt vor allem innerhalb des Konsumgüterbereichs eine vergleichsweise starke Aufgabentrennung aufgrund spezifischer Know-how-Vorteile etc., so daß der Großhandel hier nur vergleichsweise geringe Änderungen im Leistungsprofil verzeichnet und kaum in der Lage ist, in andere lukrative Aufgabenfelder vorzustoßen. Den Ergebnissen der Jahresstatistiken des Statistischen Bundesamts zufolge fallen die Entwicklungsunterschiede der Rohertragsquoten zwischen dem Großhandel mit Rohstoffen und Halbwaren einerseits und Fertigwaren andererseits wesentlich schwächer aus. Sie sind jedoch auch hier signifikant (Tab. 7.4/6). Ähnlich wie im Einzelhandel wird im Großhandel aus der Darstellung von Rohertragsquoten und Kostenspannen nach Größenklassen deutlich, daß vor allem die kleineren Unternehmen wesentlich besser abschneiden als die größeren, wobei das auch hier in erster Linie auf die vergleichsweise niedrige Personalkostenbelastung der kleinen Unternehmen zurückzuführen ist. Auch im Großhandel nehmen gerade im Spektrum der Klein- und Kleinstunternehmen die Inhaber und ihre Familienangehörigen vielfältige Funktionen wahr. Vor allem das Entgelt der geschäftsführenden Inhaber ist in den Personalkosten der kleinen Unternehmen häufig nicht enthalten (Tab. 7.4/7). Die Verzinsung des Gesamtkapitals fiel im Großhandel während der achtziger Jahre durchweg geringer aus als im Einzelhandel. Stärker als dort stellt im Großhandel offenbar das Eigenkapital, das hier - wie erwähnt - weit weniger stark abgebaut worden ist, ein wesentliches Element der unternehmerischen Bestandssicherung dar. Die Differenz zwischen Gesamtkapitalrendite und Fremdkapitalzinssatz fiel meist positiv aus. Der Einsatz von Fremdkapital erbrachte also eine höhere Rendite als er Kosten verursachte. Eine Ausnahme stellten allerdings die Jahre 1981 und 1982 dar, in denen die Gesamtkapitalrendite nicht mit der Entwicklung des Fremdkapitalzinses Schritt halten konnte, mithin Substanzverzehr vorlag. In diesen Jahren haben die am ifo Konjunkturtest teilnehmenden Firmen ihre Geschäftslage, bei der neben der Umsatzentwicklung auch Liquiditätsgesichtspunkte und die Rendite eine wesentliche 222

Bereich

23,9

Metallwaren, Einrichtungsgegenstände

16,3 18,2 16,7 14,7 13,1 11,6

Pharmazeutische, kosmetische u.ä. Erzeugnisse

Papier, Druckerzeugnisse, Waren versch. Art

Fertigwaren

Großhandel insgesamt

16,0

14,9

18,9

24,8

1,5

2,0

20,2

1,2

7,8

2,5

13,2

17,2

2,1

1,4

2,4

9,6

11,8

20,5

18,3

0,8

1,4

1,9

21,8

-

.

24,5

24,2

10,4

26,6

16,8 14,9

Quelle: Statistisches Bundesamt, Kostenstrukturstatistiken.

21,0

21,5

21,0 17,7

1,5

21,4

19,6

.

0,3

19,4

25,0

.

20,6 18,5

21,7

3,0

.

18,1 16,0

2,7

2,1

2,0

24,6

3,0

2,2

11,4

14,3 12,8

3,9

1,7

-

3,1

10,8 10,5

19,2

17,5

18,9

27,6

19,2

20,3

1,1

1,0

15,3

21,9

19,6

20,9

4,6

22,2

22,5

7,9

24,4

9,8

0,6

9,3

20,0

10,1

12,9

7,2

10,7

8,9

3,7

2,9

1,7

3,1

1,0

0,5

0,2

0,8

GesamtSteuerl.Betriebskosten0) ergebnis d)

1988

.

1,9

2,1

21,8

3,3

2,1

1,0

2,3

3,5

2,7

5,2

2,2

3,2

Steuerl. RoherGesamtBetriebsRoherGesamtSteuerl. Betriebstrag b) kosten0) ergebnis d) trag b) kosten c ) ergebnis d )

1984

a) Soweit erfaßt, b) Umsatz (ohne Mehrwertsteuer) minus Wareneinsatz, c) Ohne Wareneinsatz und ohne kalkulatorische Kosten, d) Rohertrag minus Gesamtkosten.

21,3

20,8

20,4

8,1

19,2

18,1

7,7

3,9

10,6

6,2

9,3

Fahrzeuge, Maschinen, technischer Bedarf

Feinmechanische u. optische Erzeugnisse, Schmuck

22,9

Textilien, Bekleidung, Schuhe, Lederwaren

9,1 10,5

Nahrungsmittel, Getränke, Tabakwaren

Rohstoffe und Halbwaren

21,0 22,9

Holz, Baustoffe, Installationsbedarf

8,1

Altmaterial, Reststoffe

4,0

Feste Brennstoffe, Mineralölerzeugnisse

12,2

7,0

Rohertrag b)

1980

Betriebsergebnisrechnung des Großhandels für die Jahre 1980, 1984 und 1988 nach Bereichen®) in % der Gesamtleistung (Umsatz)

Erze, Stahl, NE-Metalle

Technische Chemikalien, Rohdrogen, Kautschuk

Getreide, Futter- und Düngemittel, Tiere

Tab. 7.4/5

Tab. 7.4/6

ή fi

224

Bereich

1980

1981

19,3 16,9 16,4

Papier, Druckerzeugnisse, Waren ver- 17,3 schiedener Art

16,9

13,2

Fertigwaren

Großhandel insgesamt

1982

6,1 8,1

12,6

16,1

15,6

19,1

21,1

25,4

22,8

21,9

10,1

9,1

20,2 9,0

19,9

8,5

5,8

12,5

11,5

7,4 6.7

12,7

16,4

16,0

18,8

20,7

24,1

22,5

21,8

10,8

8,8

21,5

8,0

12,6

16,3

16,0

19,9

21,1

24,3

22,5

21,2

10,1

10,9

18,7

19,5

9,4

8,9

8,4

11,8

11,9

7,8

1984

12,6

16,3

15,7

19,7

20,9

23,6

22,0

21,3

10,5

11,5

17,4

8,9

8,7

9,3

19,6

10,1

9,0

12,8

11,0

7,0

1985

13,6

16,4

15,1

19,5

20,8

23,5

22,0

20,0

10,4

10,8

19,2

19,5

11,4

8,8

10,1

11,8

10,2

1986

14,6

17,1

15,3

19,8

20,5

24,2

23,8

22,1

11,2

12,1

22,5

20,0

10,4

13,1

10,7

1987

Quelle: Statistisches Bundesamt, Beschäftigung, Umsatz, Wareneingang, Lagerbestand und Investitionen im Großhandel.

9,9

8,6

7,3

7,3

19,8

7,8

5,4

13,1

11,4

7,8

1983

Rohertragsquotena) des Großhandels in den Jahren 1980 bis 1991 nach Bereichen

a) [Umsatz (ohne Mehrmehrsteuer) minus Wareneinsatz] in % vom Umsatz.

12,7

20,9

Pharmazeutische, kosmetische u.ä. Er- 19,7 Zeugnisse

26,4

23,1

23,1

10,3

9,3

22,4

Fahrzeuge, Maschinen, techn. Bedarf 21,6

Feinmechanische u. optische Erzeugnisse, Schuhe

Metallwaren, Einrichtungsgegenstände 22,9

Textilien, Bekleidung, Schuhe, Lederwaren

Nahrungsmittel, Getränke, Tabakwaren 10,8

9,2

19,9

9,7 9,2

20,2

Altmaterial

Rohstoffe und Halbwaren

20,1

Holz, Baustoffe, Installationsbedarf

6,8 6,3

8,2 9,2

6,5

7,1

12,4

11,1

Erze, Stahl, NE-Metalle

13,2

7,8 6,8

Feste Brennstoffe, Mineralölerzeugnisse

Technische Chemikalien, Rohdrogen, Kautschuk

Textile Rohstoffe und Halbwaren, Häute

Getreide, Futter-und Düngernittel.Tiere

(Ο 14,8

17,1

14,9

19,9

20,9

24,2

23,4

22,4

10,9

12,4

18,8

19,8

12,5

12,2

1988

10,6

14,5

17,1

14,3

20,9

22,2

24,2

23,0

22,9

16,4

19,3

12,5

12,3

1989

11,4

15,5

17,6

14,7

20,6

22,9

23,9

22,7

22,7

18,5

19,5

13,6

12,5

1990

11,5

16,1

18,3

16,6

21,1

22,8

23,9

23,8

23,7

22,6

19,7

15,4

12,5

1991

26,5

25,2

14,4

15 Täger u. a.

225

-

500 Mill.

250.000

1 Mrd.

500 Mill.

250 Mill.

100 Mill.

50 Mill.

25 Mill.

10 Mill.

5 Mill.

2 Mill.

1 Mill.

500.000

89,4

92,2

89,0

85,3

82,4

80,6

79,7

78,1

75,8

74,8

71,6

68,7

65,4

34,6

17,6

19,4

20,3

21,9

24,2

25,2

28,4

31,3

10,6

7,8

11,0

14,7

Rohertrag = Gesamtleistung minus Wareneinsatz. Ohne Wareneinsatz. Ohne Entgelt für tätige Inhaber und Familienangehörige. Betriebsergebnis = Rohertrag minus Kosten (Ohne Wareneinsatz).

100

100

100

100

100

100

100

100

100

100

100

100

100

Λ . .. . Persona kosten J

. 21 Mieten

14,9

Roher„ Kosten ' trag 1'

16,8

Warenein1) satz

83,2

Gesamt. .4 leistung

^

darunter: Steuerli-

9,9

7,1

10,2

13,3

15,7

17,1

18,0

19,4

21,1

20,9

22,7

22,0

23,5

5,9

3,7

3,1

3,9

4,9

6,3

7,2

7,5

8,2

8,8

8,2

8,1

6,0

4,9

0,7

0,4

0,4

0,5

0,6

0,7

0,8

0,9

1,1

1,3

1,4

1,6

1,8

1,4

0,5

0,3

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

0,6

0,6

0,7

0,8

0,7

0,8

0,5

1,1

0,9

0,3

0,5

1,6

1,3

1,1

1,0

0,9

1,0

1,0

1,1

1,3

1,4

0,6

««. . Steuern, .. ches Be_ . . SteuerlitrebsFuhr „ . . Gebuhren " und AU U (Leasing) Werbung, _ che Abergebund 0f. und Reisen * schrei- ms4) Pachten bungen Beiträge

Kostenstruktur Im Großhandel im Jahr 1988 in % der Gesamtleistung nach Größenklassen

Quelle: Statistisches Bundesamt, Kostenstruktur im Großhandel und im Verlagsgewerbe 1988.

1) 2) 3) 4)

1 Mrd. gnd mehr

·

-

50 Mill.

-

-

25 Mill.

100 Mill.

-

10 Mill.

250 Mill.

-

-

1 Mill.

-

-

500.000

5 Mill.

-

2 Mill.

-

100.000

250.000

darunter:

Insgesamt 100

Jahresumsatz von ... .. 4 bis unter... DM

Tabelle 7.4/7

0 0,

Rolle spielen, besonders ungünstig bewertet. Hingegen wurde in den Jahren 1986 und 1987, die durch einen Umsatzrückgang gekennzeichnet waren, positive Zinsdifferenzen erwirtschaftet (Tab. 7.3/6). Ausschlaggebend dafür war vor allem der in diesen Jahren vergleichsweise niedrige Zinssatz für Fremdkapital.

7.5 Finanzierungssituation im Verarbeitenden Gewerbe, insbesondere im konsumgüterproduzierenden Gewerbe Bilanzkennziffern Im gesamten Verarbeitenden Gewerbe blieb während der achtziger Jahre die Eigenmittelquote, also der Anteil der Eigenmittel (Eigenkapital + Rücklagen + Gewinnvortrag ./. Berichtigung auf Eigenkaptial) an der Bilanzsumme, in der Größenordnung von rd. 23 % weitgehend unverändert (Tab. 7.5/1). Eine tendenzielle Zu- oder Abnahme ist nicht festzustellen. Ein Rückgang des Anteils der langfristigen Mittel an der Bilanzsumme ist somit ausschließlich auf die allerdings bemerkenswert starke Abnahme der langfristigen Verbindlichkeiten zurückzuführen. Eine Zunahme ist bei den Rückstellungen zu verzeichnen. Belief sich der Anteil der Rückstellungen an der Bilanzsumme 1980 noch auf 18 1/2 %, so pendelte er sich gegen Ende des Jahrzehnts bei etwa 25 1/2 % ein. Damit haben die Unternehmen offenbar den Abbau langfristiger Verbindlichkeiten, z. T. wohl auch von Eigenkapital durch Rückstellungen kompensiert, die häufig ebenfalls längerfristig zur Verfügung stehen und zudem den Vorteil haben, daß sie -im Gegensatz zu den langfristigen Verbindlichkeitenunverzinslich oder minderverzinslich sind und in der Regel bei unternehmenspolitischen Entscheidungen auch keine Mitspracherechte Dritter damit verbunden sind. Im konsumgüterproduzierenden Gewerbe liegt eine Entwicklung vor, die zum Teil erheblich von der im Verarbeitenden Gewerbe abweicht. So hat sich innerhalb der langfristigen Mittel insbesondere der Eigenmittelanteil verringert (Tab. 7.5/2). Auch bei Unternehmen des konsumgüterproduzierenden Gewerbes wurde die Finanzierungslücke, die durch den Rückgang des Eigenmittelanteils entstanden ist, durch die Zunahme der Rückstellungen ausgeglichen. In den Jahren 1989 und 1990 erfolgte ein sprunghafter Anstieg der Finanzierung mit kurzfristigen Verbindlichkeiten. 226

24,2

41,4

Rückstellungen

17,1

1,66

100

100

0,3

18,5

16,5

100

1983

1984

1,73

100

Quelle: Deutsche Bundesbank, November-Monatsberichte der Jahre 1982 bis 1993.

100

0,0

22,8

38,9

60,9

15,6

22,7 23,8

36,1

1986

61,8 63,5 63,8

15,1

0,1

23,5

24,1

1,56

100

0,1

38,9

14,3

1988

1,59

25,6 25,3 25,6 25,5

1,57 1,59

0,1

22,6

64,2

1987

35,7

14,2

38,4 36,8 36,1 36,5 37,9 38,3

61,7

15,3

1,64

100

0,2

1985

24,1 23,7 22,8 23,0

38,0 38,9 38,3 38,0 36,4

0,2

21,6

1,70

100

0,1

39,3

61,9

22,5

38,1

1982

0,2

20,1 0,1

100 100 100

0,2

40,2

1,66 1,69 1,66

100

0,1

18,7

39,8 40,9

61,7

16,5

23,2 23,0 22,5

40,3 39,5 39,0

1981

Struktur der Bilanzpassiva des Verarbeitenden Gewerbes in den Jahren 1980 bis 1991 in % der Bilanzsumme

1) Eigenkapital + Rücklagen + Gewinnvortrag ./. Berichtigung auf Eigenkapital.

Kapitalumschlagshäufigkeit

Nachrichtlich:

Bilanzsumme

Rechnungsabgrenzungsposten

1980

58,3 59,6 60,3 60,9

Kurzfristige Verbindlichkeiten

Kurzfristige Mittel

Langfristige Verbindlichkei- 17,2 ten

Eigenmittel ^

1

Langfristige Mittel

Passiva

Tab. 7.5/1

1,56

25,3

13,6

1989

13,1

1990

13,1

1991

ή fi

228

20,1

Eigenmittel2)

1980

19,6

42,2

2,02

100

100

0,3

10,1 0,2

0,2

100 100 100

0,1

11,1 0,1

2,06

46,6

100

100

0,0

42,4

1986

100

0,0

61,2

21,6

17,2

44,8 46,0 47,9

21,5

0,0 100

0,1

0,0

1,98

1987

1988

13,5

47,1

41,2 40,2 38,8 38,8

12,2 13,0 14,0 13,8 13,3 14,0

44,5

61,1

2,09 2,05 2,01 1,96 1,98 1,94

100

0,1

12,1

46,1

58,3 57,5 58,8 59,8 61,2

11,2

41,6

1985

17,5 17,5 17,9 17,4 16,6 17,3

41,1

1984

24,9 23,3 22,8 22,2

1983

18,3

42,4

24,1

100

47,1 47,0 46,2

2,01 2,07 2,03

100

0,2

10,5

58,7

22,8

19,1 18,9

41,8

1982

Gewerbes1)

47,7

38,8

1989

Quelle: Deutsche Bundesbank, November-Monatsberichte der Jahre 1982 bis 1993.

2) Eigenkapital + Rücklagen + Gewinnvortrag ./. Berichtigung auf Eigenkapital.

1) Nach dem Schwerpunktprinzip: Holzverarbeitung, Papier- und Pappeverarbeitung, Textilgewerbe, Bekleidungsgewerbe, Ernährungsgewerbe.

Kapitalumschlagshäufigkeit

Nachrichtlich:

Bilanzsumme

Rechnungsabgrenzungsposten

Rückstellungen

46,5

56,6 57,6 58,1 57,4

Kurzfristige Verbindlichkeiten

Kurzfristige Mittel

1981

Struktur der Bilanzpassiva des konsumgüterproduzierenden in den Jahren 1980 bis 1991 in % der Bilanzsumme

Langfristige Verbindlichkei- 23,0 22,6 22,7 23,5 ten

43,1

Langfristige Mittel

Passiva

Tab. 7.5/2

C\J ΙΟ 1990

1991

229

2

3,9

0,2

0,4

30,8

27,6

3,8

62,2

30,8

0,3

1,6

- 29,2 -

4,5

100

0,2

Quelle: Deutsche Bundesbank, November-Monatsberichte der Jahre 1982 bis 1993.

2) Einschl. Sicht- und Termineinlagen.

32,7 32,1 32,1 32,3

0,3

2,2 0,2

2,1 0,3 100

2,1

2,1 0,3

38,7

32,4

23,5

61,1

26,5

12,2

2,1

30,3

1986

4,5

24,8 23,2 22,2 22,2

5,2 5,2

62,2 61,2 60,4 60,3

26,2 26,9 27,1 27,1

11,9 12,2 12,3

31,1 30,4 29,9 30,2

5,8

1985

37,6 38,8 39,3 39,4

1984

100 100 100

0,0

1,7 0,3

30,9

32,6

25,3

6,1

62,4

26,6

11,4

37,4

1983

1,6

5,9

100

1,7

30,0

31,6

25,4

4,7

61,6

28,0

10,8

38,1

1982

1,6 0,2

27,1

4,6

61,8

28,6

10,1

37,8

1981

100 100 100 100 100 100

0,2

-

-

9,2

28,6

9,0

37,6

1980

29,9

32,0

23,0

60,2

26,6

12,9

39,5

1987

Struktur der Bilanzaktiva des Verarbeitenden Gewerbes in den Jahren 1980 bis 1991 in % der Bilanzsumme

1) Einschl. immaterieller Vermögensgegenstände (z.B. Patente, aktivierter Firmenwert).

Bilanzsumme

Rechnungsabgrenzungsposten

kurzfristige

langfristige

-

29,6

Forderungen

-

27,7

4,1

61,4

29,2

9,2

38,4

Vorräte

Kassenmittel )

Umlaufvermögen

Sachanlagen1)

Wertpapiere und Beteiligungen

Anlagevermögen

Aktiva

Tab. 7.5/3

30,1

32,2

22,3

59,0

26,9

13,8

40,7

1988

1989

1990

1991

230

39,2

100 100

0,3

2,5

23,7

1981

3,7

4,0

100

0,3

2,6

24,1 2,4 0,0

34,4

4,5

1983

2,9

100

0,4 100

4,9

62,2

33,4

4,6

4,3

5,2

100

0,3

2,9

25,4 2,8

100

0,4

33,5

33,4 61,7

26,1

4,1

6,4

39,5

1986

29,0 29,7 30,6

27,4

4,4

6,0

61,6

1985

0,4

3,3

100

0,4

3,1

0,4

2,7

25,9 25,8 26,1 26,2 26,4 27,5

28,7 28,7 29,0

4,5

62,0

33,1

5,0

29,5 28,5 27,8 27,9 27,9 24,7

1984

37,6 38,0 38,0 38,4 38,0 38,5

4,4

61,5

2,8 0,4

100

2,5 0,4

3,8 30,7

27,1 24,1

3,9

3,6

34,8 61,0

100 100 100

0,2

2,6

26,7 26,7

37,4

1982

4,1 4,0 4,5

30,4 30,6 30,5

3,6

60,7

35,3

3,7

39,0 38,8 38,5

1980

1988

27,3

30,0

61,6

33,2 33,0 32,5 61,2

26,0

1987

Struktur der Bilanzaktiva des konsumgüterproduzierenden Gewerbes in den Jahren 1980 bis 1991 in % der Bilanzsumme

Quelle: Deutsche Bundesbank, November-Monatsberichte der Jahre 1982 bis 1993.

4) Sonstige Wertberichtigungen werden pauschal von kurzfristigen Forderungen abgezogen.

3) Einschl. Sicht- und Termineinlagen.

2) Einschl. immaterieller Vermögensgegenstände (z.B. Patente, aktivierter Firmenwert).

61,1

33,1

1989

1) Nach dem Schwerpunktprinzip: Holzverarbeitung, Papier- und Pappeverarbeitung, Textilgewerbe, Bekleidungsgewerbe, Ernährungsgewerbe.

Bilanzsumme

Rechnungsabgrenzungsposten

- langfristige

- kurzfristige )

30,9

26,2

3,4

Forderungen

4

36,0

60,5

Vorräte

Kassenmittel )

3

Umlaufvermögen

Sachanlagen )

2

Wertpapiere und Beteiligungen 3,2

Anlagevermögen

Aktiva

Tab. 7.5/4

1990

60,1

1991

Auf der Vermögensseite haben während der achtziger Jahre sowohl im Verarbeitenden Gewerbe als auch im konsumgüterproduzierenden Gewerbe vor allem die Sachanlagen an Bedeutung verloren, während auf Wertpapiere und Beteiligungen 1990 ein wesentlich höherer Anteil entfiel als 1980 (Tab. 7.5/3 und 7.5/4). Das Umlaufvermögen hat im gesamten Verarbeitenden Gewerbe an Gewicht eingebüßt, im konsumgüterproduzierenden Gewerbe hingegen etwas an Bedeutung gewonnen. Die Firmen achteten offenbar verstärkt auf eine verbesserte Ausstattung mit liquiden Mitteln. Die Vorräte konnten aufgrund der zunehmend nachfrageorientierten Auftragsabwicklung erheblich verringert werden. Während im gesamten Verarbeitenden Gewerbe der Anteil der Forderungen an der Bilanzsumme - von einzelnen Schwankungen im Zeitablauf abgesehen - weitgehend konstant blieb, verzeichnete das konsumgüterproduzierende Gewerbe einen deutlichen Anstieg der Außenstände. Kennziffern

der Erfolgsrechnung

Sowohl im gesamten Verarbeitenden Gewerbe als auch im konsumgüterproduzierenden Gewerbe hat sich die Rohertragsquote aus dem operativen Geschäft zur Mitte des Jahrzehnts hin tendenziell verringert (Tab. 7.5/5 und 7.5/6). Die zweite Hälfte der achtziger Jahre war vor allem im konsumgüterproduzierenden Gewerbe wieder eher durch eine Zunahme der Rohertragsquote gekennzeichnet. Hier hat sich zum Ende des Beobachtungszeitraums wohl die erhöhte Nachfrage ostdeutscher Konsumenten ausgewirkt. Nahezu parallel zur Entwicklung der Rohertragsquote änderten sich die Aufwendungen. Da in den Aufwendungen auch Teile enthalten sind, die den Zinserträgen und den übrigen Erträgen gegenübergestellt werden müssen, ist ein operatives Betriebsergebnis nicht zu ermitteln. Es zeigt sich jedoch, daß die Zinserträge und die übrigen Erträge gewichtige, für die Substanzerhaltung der Unternehmen wesentliche Ertragsfaktoren darstellen. Insbesondere der steigende Anteil der Wertpapiere und Beteiligungen weist darauf hin, daß die Unternehmen diese Ertragsmöglichkeit im Rahmen ihrer Diversifizierungspolitik weiter gestärkt haben. Ähnlich wie im Großhandel und im Einzelhandel lag auch im Verarbeitenden Gewerbe sowie im konsumgüterproduzierenden Gewerbe zu Beginn des Jahrzehnts eine vergleichsweise hohe Verzinsung des Gesamtkapitals vor. Ihr stand allerdings ein recht hoher Fremdkapitalzinssatz gegenüber, der im konsumgüterproduzierenden Gewerbe in den Jahren 1981 und 1982 die hohe 231

Tab. 7.5/5

232

Jahresüberschuß nach Steuern

=

1982

1983

0,3

4,1

1,7

38,7

40,4

2,5

0,4 2,6

0,4

3,9

1,6

3,5

1,4

39,2

40,8

2,8

0,3 2,6

4,2

1,9

3,4

1,5

38,1

39,5

2,6

0,3

36,5

63,5

3,8

1,9

37,6

1,5

3,4

0,3 2,9

39,5

2,9

0,3

36,6

63,4

0,3 3,0

4,4

2,3

0,4 3,3

2,7

1,8

3,7

2,6

0,4

2,3

39,6

41,9

38,2

61,8

1986

3,2

3,3

37,8

39,7

36,5

63,5

1985 100

37,3

38,8

3,0

0,4

35,6

64,4

1984

38,7

41,0

37,7

62,3

1987

38,9

40,7

37,3

62,7

1988

40,9

43,5

39,8

60,2

1989

Quelle: Deutsche Bundesbank, November-Monatsberichte der Jahre 1982 bis 1993.

3) Bis 1988 einschl. der Steuern vom Einkommen und Ertrag, insbesondere Körperschaft- und Gewerbesteuer; ab 1988 nur einschließlich Gewinnsteuern.

2) Gesamtleistung = Umsatz + Bestandserhöhung + aktivierte Eigenleistung - Bestandsminderung; ohne Mehrwertsteuer.

4,4

2,3

36,5

38,0

3,4

0,3

35,1

64,9

1) Einschl. Holzverarbeitung, Textilgewerbe, Bekleidungsgewerbe, Ernährungsgewerbe.

nachrichtlich: Jahresüberschuß vor Steuern3*

Aufwendungen (ohne Materialaufwand)

./.

erweiterter Rohertrag

Übrige Erträge

37,6

Rohertrag aus dem operativen Ge- 37,6 schàft

Zinserträge

62,4

+

1981

100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100

1980

Erfolgsrechnung des konsumgüterproduzierenden Gewerbes1* in den Jahren 1980 bis 1991 in % der Gesamtleistung2*

62,4

Materialaufwand (Wareneinsatz)

Gesamtleistung

+

./.

»

U5 ΙΟ Ni 1990

41,6

43,9

40,3

59,7

1991

erweiterter Rohertrag

Aufwendungen (ohne Materialauf-

=

./.

Jahresüberschuß nach Steuern

1981

1982

1983

0,7

0,8

0,8 4,2

1,5

5,5

6,3

5,5

1,5

47,6

49,1

3,8

2,1

47,3

49,4

3,4

44,5

55,5

0,7 3,8

5,8

6,1

2,0

47,8

49,3

1,8

3,8

0,6

44,3

55,7

0,7

48,9

4,1

6,4

2,3

6,6

2,5

47,1

3,9

0,7

44,5

55,5

0,7 4,1

6,9

2,6

46,3

48,3

6,7

2,3

4,2

0,7

43,8

56,2

100

0,8

2,5

4,3 4,2

2,4

45,7

48,0

4,2 4,1

0,7

43,4

56,6

1984

3,6

2,0

48,2

50,7

4,3

0,9

45,9

54,1

1985

49,8

52,1

47,2

52,8

1986

48,9

51,5

46,7

53,3

1987

48,4

50,8

45,9

54,1

1988

48,9

51,4

46,5

53,5

1989

Quelle: Deutsche Bundesbank, November-Monatsberichte der Jahre 1982 bis 1993.

2) Bis 1988 einschl. der Steuern vom Einkommen und Ertrag, insbesondere Körperschaft- und Gewerbesteuer; ab 1988 nur einschließlich Gewinnsteuern.

1) Gesamtleistung = Umsatz + Bestandserhöhung + aktivierte Eigenleistung - Bestandsminderung; ohne Mehrwertsteuer.

Jahresüberschuß vor Steuern2*

nachrichtlich:

=

Übrige Erträge

wand)

Zinserträge

+

schäft

1980

Erfolgsrechnung des Verarbeitenden Gewerbes1 * in den Jahren 1980 bis 1991 in % der Gesamtleistung2*

100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100

54,7

Rohertrag aus dem operativen Ge- 45,3

(Wareneinsatz)

Materialaufwand

Gesamtleistung

+

./.

Passiva

Tab. 7.5/6

1990

50,1

52,1

46,9

53,1

1991

Gesamtkapitalrendite sogar noch übertraf (Tab.7.3/6). Das konsumgüterproduzierende Gewerbe erzielte durchweg eine höhere Gesamtkapitalrendite als das gesamte Verarbeitende Gewerbe. Darin dürfte sich niederschlagen, daß das gesamte Verarbeitende Gewerbe wohl in intensiverem Wettbewerb mit ausländischen Anbietern steht als das konsumgüterproduzierende Gewerbe. Andererseits ist vermutlich auch das Risiko des Verderbs der Waren oder des Wertverlusts infolge technischer oder geschmacklicher Neuerungen geringer.

7.6 Vergleich der Ertrags- und Finanzierungssituation und ihrer Entwicklung im Einzelhandel, im Großhandel und im Verarbeitenden Gewerbe anhand ausgewählter Indikatoren Kennziffern

der Erfolgsrechnung

Die Entwicklung der Gesamtkapitalrentabilität für das Verarbeitende Gewerbe, das konsumgüterproduzierende Gewerbe, den Großhandel und den Einzelhandel zeigt, daß der Einzelhandel die unter diesen Bereichen für den gesamten Beobachtungszeitraum weitaus höchste Gesamtkapitalrentabilität aufweist. Im Verarbeitenden Gewerbe wurde hingegen nur eine relativ niedrige Gesamtkapitalrendite erzielt (Tab. 7.3/6). Beim Vergleich dieser Rentabilitätskennziffern zwischen den Wirtschaftsstufen ist allerdings die zum Teil erhebliche Abweichung der Kapitalzusammensetzung zu berücksichtigen. So führt der hohe Rückstellungsanteil am Gesamtkapital im Verarbeitenden Gewerbe (1990: 25,4 %) nur zu vergleichsweise niedrigen Zinszahlungen, was die Gesamtkapitalrentabilität drückt. Die Auswirkungen des gestiegenen Rückstellungsanteils zeigen sich auch in dem rechnerisch ermittelten Fremdkapitalzinssatz, bei dem ebenfalls nur tatsächlich bezahlte Zinsen berücksichtigt werden. Damit steht im Verarbeitenden Gewerbe einer, verglichen mit den anderen Wirtschaftsstufen, recht niedrigen Gesamtkapitalrendite auch nur ein vergleichsweise geringer Fremdkapitalzinssatz gegenüber. Dadurch ist der Vergleich der Gesamtkapitalrendite, aber auch des Fremdkapitalzinssatzes zwischen den Wirtschaftsstufen -jeweils isoliert vorgenommen- kein sinnvolles Verfahren. Zweckmäßiger ist es, die Differenz zwischen der Gesamtkapitalrentabilität und dem Fremdkapitalzinssatz zu betrachten. Diese weist für den Einzelhandel durchweg die höchsten Werte auf. An zweiter Stelle rangiert das gesamte Verarbeitende Gewerbe, an dritter Stelle das konsumgüterproduzierende Gewerbe und an vierter Stelle der Großhandel. 234

Allen Bereichen ist eine deutliche Besserung in der zweiten Hälfte der achtziger Jahre gemeinsam, die allerdings recht unterschiedliche Ausmaße angenommen hat. Um diese Veränderungen bewerten zu können, müßte allerdings eine detaillierte Analyse über die Entwicklung dieses Indikators im Zeitablauf und eventuelle leads und lags sowie Unterschiede in der Schwankungsintensität analysiert werden. Einen weiteren Indikator für die Ertragskraft der verschiedenen Wirtschaftsstufen stellt die Rohertragsquote dar, der die Roherträge aus dem operativen Geschäft zugrunde liegen. Hier zeigen sich spürbare Entwicklungsunterschiede (Abb. 7.6/1). Während diese Quote im Einzelhandel -von zum Teil konjunkturbedingten Schwankungen abgesehen- eher rückläufig war, wurde im Großhandel der Rückgang während der ersten Hälfte der achtziger Jahre durch eine Zunahme der Rohertragsquote in der zweiten Hälfte überkompensiert, so daß sie im Jahr 1990 mit 17,9 % wesentlich höher ausfiel als 1980 (15,9 %). Eine ähnliche - wenn auch nicht ganz so stark ausgeprägte Entwicklung - lag auch im gesamten Verarbeitenden Gewerbe sowie im konsumgüterproduzierenden Gewerbe vor. Die Konsumgüterhersteller verzeichneten vor allem im Jahr 1990 eine deutliche Erhöhung der Rohertragsquote. Ausschlaggebend für die Entwicklung in den Jahren 1989 und 1990 dürfte vor allem in den konsumgüteraffinen Hersteller- und Handelsbereichen die erhebliche Nachfrage ostdeutscher Haushalte gewesen sein. Im Einzelhandel haben davon vermutlich -wie das bereits im Abschnitt über den Einzelhandel zu Ausdruck gebracht wurde- die Fachgeschäfte profitiert. Zu einer bedeutenden Ertragskomponente sind die "Zinserträge" und die "übrigen Erträge" geworden. So resultieren im Einzelhandel 2,4 % der Gesamtleistung, im Großhandel 2,9 % und im Verarbeitenden Gewerbe bzw. im konsumgüterproduzierenden Gewerbe 4,9 % bzw. 3,6 % aus Erträgen dieser Art. Den betrieblichen sowie außerbetrieblichen Erträgen stehen -mit Ausnahme des Einzelhandels, wo sie konstant geblieben sind- Aufwendungen gegenüber, die erheblich zugenommen haben. Das Datenmaterial läßt allerdings keine Unterscheidung zu, in welchem Umfang diese Aufwendungen den Zinserträgen und den übrigen Erträgen gegenüberzustellen sind. Außerdem ist nicht zu klären, inwieweit die gestiegenen Aufwendungen auf einen erhöhten Fremdbezug von Leistungen zurückzuführen sind.

235

236

"

82

^

83

γ

Β

Β

ι 85

ι

Β

ι 86

Β

ι 87

Β

88

Ε]

Einzelhandel

~ ~ K o n s u m g ü t e r p r o d u z i e r e n d e s Gewerbe

84

γ

Β

a) Rohertrag aus dem operativen Geschäft (• Gesamtleistung - Wareneinsatz) χ 100 : Gesamtleistung Quelle: Deutsche Bundesbank, Monatsberichte sowie Berechnungen des ifo Instituts.

Großhandel

—— Verarbeitendes Gewerbe

81

¥fl: χ

80

1C *

3

~

0

^

89

Rohertragsquoten a) in den Wirtschaftsbereichen Verarbeitendes Gewerbe, konsumgüterproduzierendes Gewerbe, Großhandel und Einzelhandel in % im Zeitraum 1980 bis 1991

Entwick|ung der

20

25 -

30

40 -

50 —

Abb. 7.6/1

90

Bilanzkennziffern Im folgenden soll ein Vergleich der Entwicklung insbesondere von Vermögenswerten aber auch der Kapitalzusammensetzung vorgenommen werden, um eventuell Hinweise für Funktionsverschiebungen zwischen den Wirtschaftsstufen zu erhalten. Generell ist für die Unternehmen in den ausgewählten Bereichen und Wirtschaftsstufen ein Rückgang der Bedeutung von Sachanlagen bezüglich der jeweiligen Summe der konsolidierten Bilanzen zu beobachten (Abb. 7.6/2). Das ist wohl in erster Linie auf eine Verringerung der bilanzierten Sachanlagegegenstände zurückzuführen, da in den achtziger Jahren vermehrt Sachanlagen von institutionellen Leasinggesellschaften gemietet wurden. Ein weiterer, vermutlich sogar bedeutenderer Grund ist die Trennung von Besitz- und Betriebsgesellschaften, bei denen zum Teil aus steuerlichen Gründen, aber auch aus Haftungsgründen Sachanlagen bei der Besitzgesellschaft bilanziert und der Betriebsgesellschaft als Mietobjekt zur Verfügung gestellt werden. Neben der verringerten Bedeutung von Sachanlagen ist den Firmen der ausgewählten Wirtschaftsstufen bzw. Branchen auch der tendenzielle Abbau von Warenvorräten gemeinsam, eine Entwicklung, die auf eine deutliche Verbesserung der Logistik hinweist, mit der die Kosten der Lagerhaltung verringert werden sollen. Auf der anderen Seite hat die Bedeutung von Wertpapieren und Beteiligungen durchweg zugenommen, wenngleich im Einzelhandel für die Jahre 1987 bis 1990 wieder ein Rückgang zu konstatieren ist. Bei den Unternehmen, die besonders häufig Mittel für den Erwerb von Beteiligungen und Wertpapieren aufgewendet haben, dürfte es sich vor allem um große Firmen handeln. Ausschlaggebend dafür waren neben günstigeren Renditen sowie besseren Gewinnperspektiven als im angestammten Bereich wohl Diversifikationsaktivitäten, wobei besonders erfolgversprechenden Wirtschaftsbereichen und Regionen der Vorrang bei der Kapitalanlage eingeräumt wurde. Zum Teil wurden wohl Pensionsrückstellungen in Wertpapieren angelegt, um die Auszahlungssicherheit vom Risiko des Betriebsergebnisses abzukoppeln. Auch auf der Passivseite ergeben sich bemerkenswerte Übereinstimmungen zwischen den hier betrachteten Wirtschaftsstufen. So nimmt die Eigenmittelquote generell ab, gewinnen die Rückstellungen durchweg an Bedeutung (Abb. 7.6/3). Dabei spielt wohl eine Rolle, daß Rückstellungen -wie bereits 237

238

*

ι

ι

* —*

ι

*

ι

*—

Großhandel

—— Verarbeitendes Gewerbe

ι

* —*

h—H

80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90

-

1

ι

91

*

I

-j

ë

ι

*

1

*

1

BUI^^^

I

Einzelhandel

Konsumgüterproduzierendes Gewerbe

—*

I

Quelle: Deutsche Bundesbank, Monatsberichte sowie Berechnungen des ifo Instituts.

a) Einschl. immaterieller Vermögensgegenstände (ζ. B. Patente, aktivierter Firmenwert).

10

159-

20

25

30 ^

35

40

Entwicklung des Anteils der Sachanlagena)an der Bilanzsumme im Verarbeitenden Gewerbe, konsumgüterproduzierenden Gewerbe, Großhandel und Einzelhandel in % im Zeitraum 1980 bis 1991

239

I

I

I

I

... ,

a)

I

~~^

I

1

1

1

1

Einzelhandel

— K o n s u m g ü t e r p r o d u z i e r e n d e s Gewerbe

91

Quelle: Deutsche Bundesbank, Monatsberichte sowie Berechnungen des ifo Instituts.

a) Eigenmittel (»Eigenkapital+Rücklagen+Gewinnvortrag-Berichtigung auf Eigenkapital)x100 :Bilanzsumme

Großhandel

— Verarbeitendes Gewerbe

80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90

Q

_ ...

Entwicklung der Eigenmittelquoten im Verarbeitenden Gewerbe, konsumgüterproduzierenden Gewerbe Großhandel und Einzelhandel in % im Zeitraum 1980 bis 1991 ^^^ _.

Abb. 7.6/3

erwähnt- teilweise langfristig zur Verfügung stehen, allenfalls geringe Fremdkapitalzinsen anfallen und außerdem mit Rückstellungen im Gegensatz zu den Eigenmitteln keine Mitspracherechte bei unternehmenspolitischen Entscheidungen verbunden sind. Angesichts der durchweg positiven Differenz zwischen der Gesamtkapitalrendite und dem Fremdkapitalzinssatz scheint die Verminderung der Eigenmittelquote den Unternehmensabsichten zu entsprechen, den Leverage-Effekt besser ausnutzen zu können.

7.7 Resümee - Die vorliegenden Daten über die Finanz- und Eriragssituation weisen für den Einzelhandel darauf hin, daß sich eine deutliche Verschiebung innerhalb des Kapitals zu Lasten der Eigenmittel ergeben hat. Aufgrund der hohen Kapitalrentabilität, insbesondere aufgrund der Differenz zwischen der Gesamtkapitalrentabilität und dem Fremdkapitalzinssatz kann wohl davon ausgegangen werden, daß diese Situation das Resultat des unternehmerischen Kalküls der Firmen im Einzelhandel ist (Ausnutzen des LeverageEffekts). - Für den Großhandel ergibt sich eine deutlich ungünstigere Verzinsung des eingesetzten Kapitals als im Einzelhandel. Dies mag mit ein Grund dafür sein, daß der Großhandel vor allem in der zweiten Hälfte der achtziger Jahre verstärkt auf Diversifikation gesetzt hat, wofür die Zunahme der Wertpapiere und Beteiligungen am gesamten Unternehmensvermögen als ein Indiz angesehen werden kann. - Neue und schnellere Belieferungssysteme (z.B. "Just-in-time-Konzepte") haben im Verarbeitenden Gewerbe eine besonders deutliche Einschränkung der kapitalintensiven Vorratshaltung erlaubt. Die verbesserte Gewinnsituation in der zweiten Hälfte der achtziger Jahre dürfte jedoch weniger auf Kosteneinsparungen zurückzuführen sein, die dadurch möglich waren, als vor allem auf die konjunkturelle Belebung. - Generell zeigen die Daten, daß in den achtziger Jahren zwischen den Wirtschaftstufen keine gegenläufigen Entwicklungen in der Veränderung der Vermögens- und Kapitalseite, aber auch der Erfolgsrechnung bestanden. Es ist daher davon auszugehen, daß hauptsächlich die konjunkturelle Ent240

Wicklung einen dominanten Einfluß hatte und Positionsverschiebungen zwischen den einzelnen Distributionsstufen, wie etwa Funktionsverlagerungen, eher von untergeordneter Bedeutung waren.

8 Bewertung der Untersuchungsergebnisse 8.1 Zunahme der gesamtbetrieblichen Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit der umsatzstarken Handelsunternehmen Die Entwicklung im Konsumgüterhandel und insbesondere im Einzelhandel mit Nahrungs- und Genußmitteln war in den letzten fünf Jahren vor allem dadurch gekennzeichnet, daß umsatzstarke Groß- und Filialunternehmen sowie verschiedene Kooperationen des Sortiments- und Fachhandels ihre Aktivitäten auf die Stärkung ihrer gesamtbetrieblichen Leistungsfähigkeit konzentriert haben. Wesentliches Ziel dieser Strategien war es, die Systemverbundenheit zwischen den Beschaffungs- und Absatzaktivitäten in den jeweiligen Handelsunternehmen und -gruppen mit einer höheren Effizienz auf den relevanten Märkten umzusetzen. Begründet wird dies Vorgehen vor allem durch die Erkenntnis, daß die Erzielung von günstigen Bezugskonditionen im Beschaffungswettbewerb des Handels gegenüber den nationalen und regionalen Herstellern nicht ausschließlich von der Höhe der Bezugsmengen, sondern in einem zunehmenden Maße auch davon abhängig gemacht wird, mit welchem Produkt- und Leistungsprofil das jeweilige Handelsunternehmen im horizontalen Absatzwettbewerb agiert. Die Ausdifferenzierung der verschiedenen Betriebstypen und die Verfeinerung der Absatzkonzepte bilden für die größeren Handelsunternehmen zentrale Elemente, um ihre künftigen Forderungen nach noch günstigeren Konditionen in den relevanten Absatzräumen zu untermauern. So kann eine deutliche Umsatzsteigerung bei einem neuen Betriebstyp als Beleg für die Akzeptanz durch die Verbraucher angesehen werden. Eine Anerkennung, die durch valide Informationsquellen nachgewiesen werden kann und dadurch auch Eingang in die sog. Jahresgespräche findet. Als Ergebnis dieses Prozesses hat sich ein sehr viel differenzierterer Absatzwettbewerb zwischen den verschiedenen Betriebs- und Angebotstypen des Konsumgütereinzelhandels ergeben, der sich nicht allein auf unterschiedliche Preisstrategien oder "vorstoßende" Preisaktionen erstreckt, sondern sich auch durch verschiedenartige Produkt- und Serviceangebote auszeichnet. Andererseits kommt es bei preisbetonten Standardprodukten und -marken der führenden Handelsunternehmen tendenziell zu einer Vereinheitlichung in den Angebotsverhaltensweisen, die vor allem auf die Wirkungen der Massendistribution und den damit verbundenen Einsatz von spezifischen Wettbewerbsinstrumenten zurückzuführen ist. Dies alles hat schließlich dazu geführt, daß 242

Handelsunternehmen mit nahezu gleichwertiger vertriebstechnischer Leistungsfähigkeit in ihren Lieferkonditionen nicht mehr so große Unterschiede wie noch vor Jahren aufweisen. Das heißt, es ist unter den großen Unternehmen des Konsumgüter- und vor allem des Lebensmitteleinzelhandels einerseits zu einer Annäherung der Bezugs- und Leistungskonditionen gekommen und andererseits werden innovative Distributionsleistungen von den Herstellern stärker honoriert, sofern diese nach deren Urteil zu einem wettbewerblichen Mehrwert führen. Handelsunternehmen dagegen, die eine merkbar schlechtere absatzwirtschaftliche Leistungsfähigkeit in einer wichtigen Absatzregion aufweisen, können nur schwer ihre Forderungen nach günstigen Bezugskonditionen durchsetzen. Groß- und Massenfilialsysteme konnten infolge ihrer zentralen Organisations· und Entscheidungsstrukturen hinsichtlich der Lieferkonditionen in der Vergangenheit strukturelle Vorteile erlangen. In den letzten Jahren haben einige Kooperationssysteme mit einer zunehmenden Konzernierung und Straffung ihrer Unternehmens- und Betriebsstrukturen jedoch die Grundlage dafür gelegt, über eine Steigerung ihrer absatzwirtschaftlichen Leistungsfähigkeit den bisherigen strukturellen Nachteil etwas auszugleichen.

8.2 Stufenübergreifender Absatzwettbewerb und Zunahme der Reaktionsverbundenheit der Unternehmen Als Reaktion zu den Bemühungen des Handels um die weitere Verbesserung der vertriebswirtschaftlichen Leistungsfähigkeit haben insbesondere die marktführenden Hersteller ihre handels- und konsumentengerichteten Werbeaktivitäten neu organisiert, um nicht an Einfluß auf die Distribution ihrer Erzeugnisse zu verlieren. Durch diese vertikalen Wettbewerbsvorstöße hat sich der horizontale Wettbewerb zwischen den Herstellern erheblich intensiviert. Die folgenden Tendenzen bilden die wesentlichen Leitlinien des stufenübergreifenden Wettbewerbs: - Tendenz zum Ausbau stufenübergreifender Kooperationen: Neue Ansätze zur Vertikalisierung der Hersteller-Handels-Beziehung gewinnen an Bedeutung (hierzu zählen z.B. Trade-Marketing, Rack-Jobbing, Shop-in-the-shop-Konzepte), was teilweise mit der partiellen Übernahme von Handelsfunktionen durch die Hersteller einhergeht. Vor allem leistungs16*

243

starke Markenhersteller streben deutlich nach einer Erhöhung ihres Einflusses auf die Absatzaktivitäten des Handels. Relativ verbreitet sind solche Aktivitäten z.B. im Textil- und Bekleidungsfachhandel, wo herstellergesteuerte Systemkonzepte auf Vertrags- und Franchisebasis zum Einsatz gelangen ( z.B. Shop in the Shop-Konzepte von Esprit oder Marco Polo). - Verschärfung des Wettbewerbs um die Marketingführerschaft zwischen Industrie und Handel: Die Initiativen zur marketingtechnischen Emanzipation gegenüber den Herstellern werden vornehmlich von marktführenden Handelsunternehmen vorangetrieben, die sich in verschiedenen Produktsegmenten um die Übernahme der Marketingführerschaft in der Distributionskette bemühen. So gewinnen in vielen Handelsbranchen verschiedene Arten von Eigenmarken wieder stärker an Bedeutung, angefangen vom Lebensmittelhandel, in dem sich umfassende Handelsmarkensysteme im Ausbau befinden, bis hin zum Textilhandel, wo einzelne Handelsunternehmen bereits erste Systemkonzepte mit einer Marketingführerschaft durchgesetzt haben. Im Zuge dieses strukturellen Wettbewerbs zwischen marktstarken Handelsund Herstellerunternehmen greifen die vertikalen und horizontalen Wettbewerbsbeziehungen der verschiedenen Unternehmen immer stärker ineinander. Die Reaktionsverbundenheit der Handels- und Herstellerunternehmen zwischen und untereinander hat dadurch außerordentlich stark zugenommen, wodurch die Wettbewerbsbeziehungen an Komplexität gewonnen haben. Ausdruck dieser Entwicklung sind nicht zuletzt die Konditionen- und Leistungssysteme, deren Vielfalt und Dynamik erheblich zugenommen haben. In diesem Zusammenhang darf jedoch nicht außer acht gelassen werden, daß diese Entwicklungen neben wettbewerbsbelebenden auch wettbewerbsdämpfende Effekte haben können. Insbesondere Initiativen, die eine bessere Koordination des Hersteller- und Handels-Marketing zwischen zwei Unternehmen zum Ziel hatten, können auf bilateraler Ebene bisweilen eine Erlahmung des vertikalen Wettbewerbs zur Folge haben. Diese retardierenden Elemente des Wettbewerbs konnten sich bislang jedoch nicht verfestigen, da die sich hieraus ergebenden Verhaltensspielräume recht bald durch intensive horizontale Wettbewerbsvorstöße konkurrierender Hersteller- und Handelsunternehmen begrenzt worden sind.

244

8.3 Notwendigkeit der Fortentwicklung der Handelskooperationen Die wettbewerbspolitisch notwendige Fortentwicklung der Kooperationen ist in den letzten Jahren weniger durch Anstöße aus dem Kreis der Mitgliedsunternehmen als durch das Kooperationsmanagement selbst bewirkt worden, das in den meisten Kooperationen die Federführung für die Einführung innovativer Elemente für die Beschaffungs- und Absatzpolitik der Mitgliedsunternehmen übernommen hat. Dies kann auch als ein Ergebnis des zunehmenden Systemwettbewerbs im Konsumgütereinzelhandel angesehen werden, der in den Kooperationen vor allem dadurch gekennzeichnet ist, daß die von der Zentrale angebotenen förderwirtschaftlichen Waren- und Dienstleistungen in ihrem Umfang von bestimmten Mitgliedsunternehmen immer intensiver in Anspruch genommen werden und sich hieraus eine zunehmende Differenzierung der Mitgliedsunternehmen ergeben hat. Hierdurch besteht die Tendenz, daß vermehrt großen- und leistungsbezogen differenzierte Förderkonzepte für bestimmte Gruppen von Mitgliedsunternehmen entwickelt werden, um das Erscheinungsbild der unterschiedlichen Typen von Mitgliedsunternehmen mit gleichwertiger vertrieblicher Leistungsfähigkeit zu vereinheitlichen und im Hinblick auf den Konsumenten prägnanter zu gestalten. Infolge der zunehmenden Intensität des Wettbewerbs sind die Kooperationen gezwungen, eine solche distributive Arbeitsteilung mit ihren Mitgliedsunternehmen zu entwickeln, die einerseits eine intensive Partizipation an preis- und konkurrenzorientierten Produktangeboten der Zentrale ermöglicht und andererseits aber die notwendige Flexibilität und Handlungsfreiheit bei Beschaffungs· und Absatzaktivitäten wahrt. Aus diesem Grund erscheint es aus wettbewerbspolitischer Sicht empfehlenswert, auch den Kooperationen die Möglichkeit zu eröffnen, neue Formen der vertikalen Waren- und Leistungsbeziehungen zu besonders leistungsaktiven Mitgliedsunternehmen zu erarbeiten. Dies ist vornehmlich deshalb notwendig, damit die Kooperationen des Facheinzelhandels im horizontalen Wettbewerb zu den Filial- und Franchiseunternehmen nicht noch mehr in die Defensive geraten. Eine stärkere Bindung der Mitglieder an die Zentrale, die Verpflichtung zur Übernahme von Absatzfunktionen und zum Bezug von Standard- und Aktionsartikeln im Rahmen eines strafferen vertikalen Verbundsystems wird den im Hinblick auf einen funktionsfähigen Wettbewerb notwendigen Spielraum der unternehmerischen Entscheidungsfreiheit nicht begrenzen. 245

Um die Kooperationsgruppen insbesondere im Facheinzelhandel als leistungsstarke Anbietergruppe und Mitwettbewerber im Distributionswettbewerb zu halten, ist es aus Gründen der Erhaltung wettbewerbskonformer Distributionsstrukturen notwendig, den Kooperationen eine größere Handlungsfreiheit in der Gestaltung ihrer Leistungs- und Förderbeziehungen zu den verschiedenen Gruppen von Mitgliedsunternehmen zu geben.

8.4 Wettbewerbsbeziehungen der marktführenden Handelsunternehmen und -kooperationen Der Strukturwandel im Einzelhandel hat sich in den letzten Jahren fortgesetzt und zwingt die verschiedenen Handelsgruppen zu vor- und nachstoßenden Wettbewerbsaktivitäten, die wiederum die strukturellen Veränderungsprozesse in der Distribution beschleunigen. Die führenden und die verfolgenden Unternehmen versuchen im Rahmen dieses Strukturwandels, ihre Marktanteile zu Lasten der leistungsschwächeren Unternehmen, aber auch zu Lasten der größeren Wettbewerber auszudehnen. Die Dynamik dieser vor- und nachstoßenden Aktivitäten trägt maßgeblich dazu bei, daß die in bestimmten Zeiträumen zweifellos auftretenden retardierenden Phasen des Wettbewerbs recht schnell überwunden werden. Bei den marktführenden Handelsunternehmen und -kooperationen hat sich in den letzten Jahren eine deutliche Tendenz dahingehend entwickelt, daß Wettbewerbsvorstöße eines Anbieters innerhalb eines sehr kurzen Zeitraumes durch ähnliche Aktivitäten beantwortet wurden. Als Beispiele wurden in dieser Untersuchung unter anderem die Verfeinerung der Betriebstypenkonzepte, der Vorstoß auf die europäische Ebene, die Entwicklung von Handelsmarken oder die Diversifikation in benachbarte Fachhandels- und Dienstleistungsbranchen genannt. Trotz dieser Angleichungstendenzen unterscheiden sich die Organisationsund Entscheidungsstrukturen sowie die strategischen Schwerpunkte der größeren Unternehmensgruppen nach wie vor voneinander. Reinen Discountunternehmen wie Aldi stehen im Absatzwettbewerb breit diversifizierte Unternehmensgruppen mit sehr unterschiedlichen Betriebstypenkonzepten wie z.B. die Metro-Gruppe gegenüber. Stärker zentralisierte Gruppen konkurrieren mit eher dezentralen Unternehmens- und Kooperationseinheiten. Es ist daher zu 246

vermuten, daß aufgrund der nach wie vor bestehenden Struktur- und Strategieunterschiede allein schon in der Spitzengruppe der führenden Unternehmen des Lebensmitteleinzelhandels eine kollusive Verhaltensanpassung erschwert, wenn nicht gar unmöglich ist. In einer Reihe von Branchen und insbesondere im Lebensmitteleinzelhandel haben die jeweils marktführenden Unternehmen ihre Wettbewerbspositionen als nationale Distributeure in den letzten Jahren etwas ausbauen können. Die nachstoßenden Wettbewerber ließen diese Entwicklung jedoch nicht unbeantwortet, sondern unternahmen erhebliche Anstrengungen, insbesondere auf ausgewählten Regionalmärkten ihre Marktposition zu stärken. Viele Unternehmen der Verfolgergruppe schenkten dabei, neben der Expansion in den neuen Ländern, der Weiterentwicklung ihrer absatzwirtschaftlichen Leistungsfähigkeit eine besondere Beachtung. Sie versprachen sich davon eine Verbesserung ihrer horizontalen Wettbewerbsposition gegenüber den größeren Handelsgruppen. Aufgrund ihrer relativ größeren Flexibilität gelang es einigen dieser Unternehmen, neue absatzwirtschaftliche Konzepte frühzeitiger, schneller und umfassender im Markt umzusetzen als den zur Spitzengruppe gehörenden Unternehmen. Jene wurden in ihrer Handlungsflexibilität häufig durch das Beharrungsvermögen gewachsener Organisations- und Entscheidungsstrukturen gehemmt, wobei die Probleme nicht zuletzt auch daraus resultierten, daß sich zugekaufte Unternehmensteile häufig nur mit einem erheblichen Zeitverlust und mit hohen Kosten in die bestehenden Strukturen integrieren ließen. Wenngleich einzelne der führenden Handelsgruppen merkliche Fortschritte bei der Erhöhung ihrer Wettbewerbsfähigkeit erzielen konnten, ist es der gesamten Gruppe der führenden Handelsunternehmen und -kooperationen in den Jahren nach der deutschen Vereinigung daher wohl nicht gelungen, ihren wettbewerblichen Abstand zu den nachstoßenden Verfolgern spürbar zu erweitern. Die Funktionsfähigkeit eines leistungsfördernden Distributionswettbewerbs und der daraus resultierende Strukturwandel im Konsumgüterhandel kann vor allem dadurch gewahrt werden, daß die verschiedenartigen Handelsunternehmen eine größtmögliche Handlungsfreiheit ausüben können, um ihre gesamtbetriebliche Leistungsfähigkeit in vorstoßende Wettbewerbsaktivitäten umzusetzen. Eine zu starke Berücksichtigung partikularer und größenbezogener Interessen von Hersteller- und Handelsunternehmen in der Binnenhandelsund Wettbewerbspolitik würde daher den Wettbewerb einschränken und in 247

weiten Bereichen zu einer Behinderung und Verlangsamung des nach wie vor notwendigen Strukturwandels im Handel führen.

Exkurs: Marktstrukturelle Grundlagen des Austauschprozesses in der Ernährungswirtschaft von Rainer Lademann

Inhaltsverzeichnis

1 Aufgabenstellung

253

2

Systematisierende Vorbemerkungen

253

2.1

Konzeptionelle und begriffliche Hinweise

253

2.2

Hinweise zur Datenerhebung

256

3

Strukturentwicklung der Lieferunternehmen des deutschen Lebensmittelhandels

257

3.1

Marktabgrenzung

257

3.2

Marktentwicklung

258

3.2.1 Struktur und Entwicklung des Marktvolumens

258

3.2.2 Exkurs: Zur Internationalisierung der Lieferstufe des Lebensmittelhandels

259

Entwicklung der Größenstruktur und Umsatzkonzentration der gesamten Lieferstufe

261

3.3

3.3.1 Die Entwicklung der Lieferstufe für den Gesamtmarkt . 261 3.3.2 Die Entwicklung der Lieferstufe für Nahrungs- und Genußmittel

263

3.3.3 Zwischenergebnis

264 251

3.4

3.5

Entwicklung der Größenstruktur und Umsatzkonzentration nach Güterklassen

264

3.4.1 Vorbemerkungen

264

3.4.2 Klassifizierung der Güterklassen nach Höhe der Umsatzkonzentration

265

3.4.3 Die Umsatzkonzentration nach Güterklassen im Gesamtmarkt

265

3.4.4 Die Umsatzkonzentration nach Güterklassen für Nahrungs- und Genußmittel

266

3.4.5 Zwischenergebnis

267

Marktanteilsunterschiede

267

4 Zur Absatzbedeutung ausgewählter Handelsgruppen und -unternehmen für die Lieferunternehmen

268

4.1

Vorbemerkungen

268

4.2

Marktabgrenzung

269

4.3

Entwicklung der Größenstruktur und Umsatzkonzentration im Lebensmittelhandel

270

4.3.1 Umsatzkonzentration auf den Beschaffungsmärkten des Lebensmittelhandels

270

4.3.2 Entwicklung der Größenstruktur im Lebensmittelhandel 271 4.4 5

252

Zur Rolle der Verbundgruppen des Lebensmittelhandels . . . 272

Ergebnis: Wechselseitige Ausweichmöglichkeiten und bilaterale Liefer- und Bezugsabhängigkeiten

274

1.

Aufgabenstellung

Ziel dieses Beitrags ist es, die Strukturentwicklungen der Lieferunternehmen des deutschen Food-Handels auf der Grundlage der GWH-Studie "Top 500 der deutschen Ernährungsindustrie 1993/94" aufzuzeigen, wobei insbesondere die Entwicklung der Größen- und Umsatzstruktur bzw. -konzentration in den Lieferunternehmen des deutschen Food-Handels aufgezeigt analysiert und das Nachfragevolumen ausgewählter Handelsunternehmen und -gruppen im Hinblick auf die führenden Lieferunternehmen unter Berücksichtigung der aktuellen Problematik der Abgrenzung des relevanten Marktes ermittelt werden. Die Aufgabenstellung greift damit Fragestellungen der wettbewerbspolitischen Diskussion zur Nachfragemacht von Unternehmen des Lebensmittelhandels auf. Sie sind vor dem Hintergrund einer seit Beginn der 90er Jahre offenbar wieder zunehmenden Beteiligungs- und Fusionstätigkeit neu aufgeflammt. 1 2.

Systematisierende Vorbemerkungen

2.1

Konzeptionelle und begriffliche Hinweise

Die folgende Stellungnahme basiert auf den Marktstrukturuntersuchungen zur Ernährungsindustrie, die die GWH seit 1986 durchführt und in diesem Jahr nunmehr zum dritten Mal unter dem Titel "Top 500 der deutschen Ernährungsindustrie", Ausgabe 1993/94, herausgibt. Insofern kann zum Vorgehen auf die konzeptionellen und methodischen Hinweise in der Studie verwiesen werden.2 Mit Blick auf die wettbewerbspolitische Aufgabenstellung folgen hier daher nur ergänzende Hinweise. Die Studie "Top 500 der deutschen Ernährungsindustrie" vermittelt einen Einblick in die gesamte und warengruppenbezogene Bedeutung der führenden rd. 1

2

So z.B. die Übernahme der COOP AG durch die ASKO AG, die Beteiligungen der EDEKA Zentrale AG an der AVA AG und jüngst an der Nanz-Gruppe, der Kontorwechsel der SPAR AG zur MARKANT AG und der Erwerb der Aktienmehrheit des METRO-Konzerns an der ASKO AG (1993) 1988 erschien die Studie als "Spitzengruppe der deutschen Ernährungsindustrie 1986/87, 1990 bereits als "TOP 500 der deutschen Ernährungsindustrie 1991/92"; beide Hrsg. GWH Unternehmensberatung, Hamburg.

253

600 Liefer-Unternehmen des Lebensmittelhandels.1 Die Studie gewährleistet damit einen Überblick über die gesamte Breite der bundesdeutschen Ernährungsindustrie und der führenden Importhandelsunternehmen bzw. Vertriebsgesellschaften ausländischer Hersteller als Lieferanten des Lebensmittelhandels. Die branchenweite Ausrichtung der Studie ergibt sich dadurch, daß für die Definition des Gesamtmarktes, aber auch für die Warengruppen die überschneidungsfreie Güterklassensystematik des Statistischen Bundesamtes zugrundegelegt wurde. Wenngleich durch die in erster Linie herkunftsorientierte Güterklassenabgrenzung neuere Marktentwicklungen, vor allem im Convenience-Bereich nicht adäquat abgebildet werden können (z.B. im Fertiggerichte/Tiefkühlsektor), hat diese Systematik den Vorteil, daß die Unternehmen mit ihren Umsätzen in genau so vielen Branchen erfaßt werden, in denen sie als Anbieter tätig sind. Die Fehlerquellen im Falle einer Erfassung nach dem Schwerpunktprinzip werden so vermieden, die Güterklassenstrukturen werden vollständig erfaßt. Inhaltlich wurde der Gesamtmarkt auf der Grundlage folgender Güterklassen gebildet: 4965 Seifen, Wasch- und Reinigungsmittel 4971 Körperpflegemittel 4991 Putz- und Pflegemittel 6811 Mahl- und Schälmühlenerzeugnisse 6812 Teigwaren 6814 Nährmittel 6816 Stärke und Stärkeerzeugnisse 6818 Backwaren 6821 Zucker 6825 Verarbeitetes Obst/Gemüse (ohne Säfte) 6827 Süßwaren (ohne Dauerbackwaren) 6832 Milch und Milcherzeugnisse In der Studie von 1986 wurden allerdings nur 372 Unternehmen ausgewertet, so daß die Vergleichbarkeit einiger Befunde (z.B. Internationalisierungsgrad) eingeschränkt ist.

254

6836 Dauermilcherzeugnisse 6842 Erzeugnisse der Ölmühlen 6845 Margarine 6853 Fleisch und Fleischerzeugnisse 6859 Fisch und Fischerzeugnisse 6865 Röstkaffee 6871 Bier 6875 Spirituosen 6877 Wein, Schaumweine 6879 Mineral-/Tafelwasser/AFG/Säfte/Nektare 6882 Essig 6883 Kartoffelerzeugnisse 6888 Sonstige (u.a. Mayonnaise/Feinkost) 6900 Tabakwaren Der Markt schließt neben Nahrungs- und Genußmitteln sowie Tabakwaren auch Wasch-, Putz-, Reinigungs- und Körperpflegemittel 1 ein. Somit wird das typische Beschaffungssortiment des Lebensmittelhandels erfaßt. Die Marktstrukturdaten werden getrennt für den Gesamtmarkt bzw. für Nahrungs- und Genußmittel analysiert. Die Analyseebene bezieht sich jeweils auf eine Gesamtbetrachtung ohne Güterklassenunterscheidung (Gesamtbranche) und eine Auswertung nach Güterklassen. Das Volumen dieses Marktes wird nach dem Konzept der Inlandsverfügbarkeit auf nomineller Grundlage ermittelt. Hiebei wird das Produktionsvolumen2 in den jeweiligen Güterklassen um Verbrauchsteuern und Importe erhöht bzw. Exporte vermindert. Der räumlich relevante Markt bezieht sich auf das Gebiet der Bundesrepublik Deutschland.3 1

2

Die vier letzten Warenbereiche werden im Folgenden auch kurz als Haushaltschemie bezeichnet. Durch die Verwendung des Produktionsvolumens entsteht zwar bei der Ermittlung der Inlandsverfügbarkeit ein Fehler in Höhe der nicht erfaßten Lagerbestandsveränderungen; da dieser jedoch nur rd. 0,1 % des Bruttoproduktionswertes beträgt, kann er vernachlässigt werden.

255

Als kleinste Erfassungseinheit fungieren in der vorliegenden Untersuchung Unternehmen. Diese wurden mit ihren Umsätzen einer oder mehreren Güterklassen zugerechnet. Da Wettbewerb und Marktstrukturen außerdem von kapitalmäßig verflochtenen Unternehmen als Wettbewerbseinheit beeinflußt werden, werden zusätzlich Beteiligungsverhältnisse recherchiert und bei der Beurteilung der Marktstrukturen und der Umsatzkonzentration berücksichtigt. Abweichend vom aktienrechtlichen Konzernbegriff werden deshalb auch konzernfreie Unternehmen zu Gruppen zusammengefaßt, sofern sie durch Mehrheitsbeteiligungen von natürlichen oder juristischen Personen miteinander verbunden sind. Zur terminologischen Vereinfachung werden Strukturdaten ohne Mehrheitsbeteiligungen als Unternehmensbefunde bezeichnet, unter Berücksichtigung von Mehrheitsbeteiligungen als Gruppen- oder Konzernergebnisse. Damit ergibt sich folgendes Erfassungsraster: Analyse- und Auswertungssysternatik AggregationsAnalyseebene ebene der Strukturdaten Gesamtbetrachtung

Güterklassenbetrachtung

2.2

sachlich relevanter Markt Gesamtmarkt (Gütergruppen 68, 69, -klassen 4961/5, 4991)

Nahrungs- und Genußmittel (Gütergruppen 68)

CR 1, 5, 10, 25

CR 1, 5, 10, 25

CR 1, 5, 10, 25

CR 1, 5, 10, 25

ohne Mehrheitsbeteiligungen (Unternehmen)

CR 1, 5, 10

CR 1, 5, 10

mit Mehrheitsbeteiligungen (Konzerne/Gruppen)

CR 1, 5, 10

CR 1, 5, 10

ohne Mehrheitsbeteiligungen (Unternehmen) mit Mehrheitsbeteiligungen (Konzerne/Gruppen)

Hinweise zur Datenerhebung

Die Unternehmensangaben wurden auf der Basis von Jahresabschlüssen, Geschäftsberichten und Presseveröffentlichungen ermittelt. Angaben zur Umsatzund Konzentrationsentwicklung bei den Lieferunternehmen des Lebensmittelhandels beziehen sich grundsätzlich auf das Kalenderjahr 19912. Die Angaben 1 2

Dies bedeutet keine Qualifizierung der wettbewerblichen Interdependenz mit dem Ausland. Waren in Ausnahmefällen nur Daten aus dem Vorgeschäftsjahr vorhanden, wurden diese verwendet. Geschäftsjahre, die bis zum 30.06. enden, wurden voll dem Vorjahr, nach dem 30.06. voll dem Erhebungsjähr zugerechnet.

zu den Marktvolumina basieren auf der Güterklassensystematik des Statistischen Bundesamtes, ergänzt um zugerechnete Im- und Exportdaten aus der Außenhandelsstatistik nach Waren und Ländern (Spezialhandel) und der Verbrauchsteuerstatistik. Neben aggregierenden Tabellen und Grafiken im Text finden sich ausführliche Tabellen im Anhang.

3.

Strukturentwicklung der Lieferunternehmen des deutschen Lebensmittelhandels

3.1

Marktabgrenzung

Wie bereits angedeutet, wird das Volumen des relevanten Markt im Rahmen der genannten Güterklassen anhand der Inlandsverfügbarkeit ermittelt. Auf diese Weise können auch nichtproduzierende Lieferanten des Lebensmittelhandels, z.B. Importeure oder Vertriebsgesellschaften von im Ausland produzierenden Herstellern in die Untersuchung einbezogen werden. Dies ist auch deshalb sachgerecht, weil all diese Lieferanten um die Listung im Lebensmittelhandel konkurrieren. Mit Blick auf die Machtverteilung zwischen Industrie und Handel wird allgemein die Position eines Lieferunternehmens des Lebensmittelhandels um so besser sein, je weniger der Handel auf andere Lieferanten ausweichen kann. Nach diesem als Bedarfsmarktkonzept bezeichneten Ansatz zur Erfassung von Marktmacht bestimmen also die Beschaffungsalternativen der Abnehmer die Abgrenzung des relevanten Marktes und die Angebotsmacht der Lieferstufe. So ist die Marktgegenseite, also der Lebensmittelhandel, in der Lage, ihre Einkäufe bei inländischen Anbietern der Industrie und Großhandel zu beziehen oder aber im Ausland einzukaufen. Daher ist die Inlandsverfügbarkeit ein Indiz für die Größe des relevanten Beschaffungsmarktes und damit für die effektiven (im Sinne von tatsächlich realisierten) Ausweichmöglichkeiten des Lebensmittelhandels.

17 Täger u. a.

257

3.2

Marktentwicklung

3.2.1

Struktur und Entwicklung des Marktvolumens

Die Entwicklung der Inlandsverfügbarkeit auf dem Markt der Lieferunternehmen des Lebensmittelhandels wurde in den vergangenen Jahren durch zwei fundamentale Ereignisse wesentlich beeinflußt: Zum einen wurde 1990 das Marktvolumen durch die Vereinigung der beiden deutschen Staaten deutlich vergrößert. Zum anderen wurde die Ernährungsindustrie immer stärker durch administrative und marktstrategische Bedingungen zur Verwirklichung des europäischen Binnenmarktes beeinflußt. Während die Inlandsverfügbarkeit zwischen 1986 und 1988 lediglich um 3,9 % zunahm, vergrößerte sie sich durch Integration der neuen Länder um fast 35 % auf rd. 219 Mrd. DM im Jahr 1991. Außerdem erhöhte sich die Anzahl der Anbieter. Hier wird vor allen Dingen zu prüfen sein, ob die Veränderung der Marktgröße einen Einfluß auf die Marktstrukturen hatte. STRUKTUR UND ENTWICKLUNG DER INLANDSVERFÜGBARKEIT Inlandsverfügbarkeit in Mrd DM

Quell· Statistischen Bindesamt

ί

IGMH|—

Dr. Ladwnenn & Partner

Prozentuale Veränderung

Jahre

Seit 1986 wurde die Inlandsverfügbarkeit außerdem in immer stärkerem Maße durch Importe geprägt. Sie wuchsen in diesem Zeitraum um fast 62 % und 258

erreichen damit inzwischen einen Anteil von gut 18 % der Inlandsverfügbarkeit. Demgegenüber legten die Exporte der deutschen Ernährungsindustrie zwischen 1986 und 1991 nur um gut 43 % zu. Damit übertrafen sie allerdings immer noch das Wachstum des Inlandsumsatzes der Ernährungsindustrie, das etwas über 38 % betrug. Dabei beruhte die Marktausweitung allerdings in erster Linie auf der Vereinigung der beiden deutschen Staaten. Die GWH geht davon aus, daß allein diese Marktausweitung rd. 70 % des Wachstums bis 1991 erklärt. Die Entwicklung der Nahrungs- und Genußmittellieferstufe verlief seit 1986 nahezu parallel mit dem hier betrachteten Gesamtmarkt. So legte die Inlandsverfügbarkeit zwischen 1988 und 1986 um 4,3, zwischen 1991 und 1988 um 36,1% zu. Die Nahrungs- und Genußmittelim- und -exporte sind zwar geringer als im insgesamt betrachteten Markt gestiegen, jedoch ist der Anteil der Importe an der Inlandsverfügbarkeit mit 20% größer. Damit ist die Bedeutung des Außenhandels bei Tabakwaren und Haushaltschemie geringer als im Nahrungs- und Genußmittelbereich. Die wachsende Bedeutung der Importe für die Ernährungswirtschaft ist jedoch nicht allein als Indiz einer wachsenden Intemationalisierung dieser Wirtschaftsstufe anzusehen. Hier ist ein Blick auf die Umsatzstrukturen der Unternehmen und Kapitalverflechtungen zu werfen, worauf anschließend in einem Exkurs eingegangen werden soll.

3.2.2

Exkurs: Zur Intemationalisierung der Lieferstufe des Lebensmittelhandels

Die rd. 600 in die Untersuchung einbezogenen Unternehmen wurden auch danach analysiert, ob und in welchem Umfang ihre Umsätze einem ausländischen Kapitaleigner zuzurechnen sind bzw. wie hoch die Auslandsumsätze der Unternehmen mit inländischem Kapitaleigner sind. Der Umsatzanteil von Unternehmen in ausländischem Mehrheitsbesitz im gesamten Inlandsmarkt hat sich seit 1986 nominell verdreifacht. 1 Ihr Umsatzanteil an der Inlandsverfügbarkeit hat sich von ca. 15 % auf gut 31 % (1991) mehr als verdoppelt. Die Nahrungs- und Genußmittel-Lieferanten stehen hinter dieser

1

Für die Daten von 1986 ist allerdings einschränkend anzumerken, daß die Datenbasis nur aus 372 Unternehmen bestand.

17*

259

Entwicklung nur geringfügig zurück, stieg der Umsatzanteil von Unternehmen mit ausländischem Kapitaleigner von rd. 11 auf gut 27%. Grundlage dieser Entwicklung sind nach Einschätzung der GWH anhaltend starke Übernahmeaktivitäten ausländischer Unternehmen im Inland. Exemplarisch seien der Einstieg der BSN (F) bei Sonnen-Bassermann und Birkel, der Erwerb von Erasco und Jokisch durch Pillsbury (USA, inzwischen von Grand Met [GB] erworben), sowie der Mehrheitserwerb von Jacobs-Suchard durch Philip Morris angeführt. Für die Auslandsaktivitäten von Unternehmen mit mehrheitlich inländischem Kapitaleigner liegen zwar keine Vergleichszahlen für die Vergangenheit vor. Gleichwohl kann aufgrund von Beobachtungen der GWH davon ausgegangen werden, daß die Internationalisierung des Geschäfts deutlich langsamer verläuft als die zunehmende Umsatzbedeutung ausländischer Unternehmen im Inland. So wurde für 1991 ermittelt, daß der Auslandsumsatz der deutschen Unternehmen unter den TOP 500 insgesamt weniger als 9 % im Gesamtmarkt bzw. rd. 8 % bei Nahrungs- und Genußmitteln beträgt.

INTERNATIONALISIERUNG DER LIEFERUNTERNEHMEN DES DEUTSCHEN FOODHANDELS Gesamtmarkt Prozent

ZjGWHd

C> Lademann l Partner

Nur Nahrungs- und Genußmittel Prozent

100 — , —

100

Jahre I I Umsatzanteil der Unternehmen mit inländischem Kapitaleigner * • • Umsatzanteil der Unternehmen mit ausländischem Kapitaleigner * • Basis: Inlandsverfügbarkeit

260

Berechnungen der GWH Hamburg

Fazit: Für den inländischen Beschaffungsmarkt des deutschen Lebensmittelhandels läßt sich eine starke Intemationalisierung der Unternehmensstrukturen beobachten, die weit über die Auslandsengagements inländischer Unternehmen hinausgeht. Durch die wachsende Präsenz ausländischer Anbieter im Inland dürften auch die überproportional gestiegenen Importe und die anhaltend nur geringfügigen Direktimporte des Lebensmittelhandels erklärlich sein.

3.3

Entwicklung der Größenstruktur und Umsatzkonzentration in der gesamten Lieferstufe

3.3.1

Die Entwicklung der Lieferstufe für den Gesamtmarkt

In diesem Kapitel soll die Spitzengruppe der Lieferanten des deutschen Lebensmittelhandels hinsichtlich der Umsatzentwicklung und -konzentration in der gesamten Lieferstufe analysiert werden. Dabei bleiben Aktivitäten in einzelnen Güterklassen unberücksichtigt. Für 1991 konnten einschließlich (ausschließlich) Mehrheitsbeteiligungen 30 (27) Marktteilnehmer mit mehr als einer Milliarde DM Umsatz ermittelt werden. Die Zahlen für 1986 - 26 (19) Unternehmen, Konzerne und Gruppen - zeigen, daß vor allem die Unternehmen (ohne Mehrheitsbeteiligungen) ein deutliches Größenwachstum vollzogen haben, während auf Konzern- bzw. Gruppenebene die Umsatzmilliardäre weitgehend unter sich geblieben sind. Die Umsatzbedeutung der 25 größten Unternehmen ist zwischen 1988 und 1991 insgesamt etwa konstant geblieben: Zwar konnte das führende Unternehmen seinen Umsatzanteil um 0,8% auf 3,9% ausbauen, während einschließlich Mehrheitsbeteiligungen das gleiche führende Unternehmen (Philip Morris) sogar um 2,5% auf 6,6% zulegte. Dennoch erwirtschaften die führenden 25 Unternehmen einschließlich ihrer Mehrheitsbeteiligungen mit etwa 36% des Gesamtmarktes 1991 nur geringfügig mehr als 1988. Insgesamt weisen die Umsatzanteile damit gemessen am Volumen der gesamten Lieferstufe im Vergleich zu anderen Wirtschaftsbereichen immer noch einen relativ geringen Grad der Konzentration auf.

261

UMSATZKONZENTRATION DER TOP 25 LIEFERUNTERNEHMEN DES DEUTSCHEN LEBENSMITTELHANDELS (GESAMTMARKT)

ohne Mehrheitsbeteiligungen Marktanteil in %

mit Mehrheitsbeteiligungen

Marktanteil in %

1988 I CR 1

1991 CR 5 § CR 10 D C R 2 5

^

1988

^

1991

• CR 1 S CR 5 S CR 10 • CR 25 Berechnungen der GWH Hamburg

Die leichte Erhöhung der Umsatzkonzentration CR25 im Gesamtmarkt einschließlich Mehrheitsbeteiligungen ist dabei ursächlich auf die Übernahmeaktivitäten der Philip-Morris-Gruppe zurückzuführen. Philip Morris gelang es in den vergangenen Jahren, seine starke Abhängigkeit vom Zigarettengeschäft durch den Einstieg in den Nahrungs- und Genußmittelmarkt zu vermindern. In diesem Zusammenhang erwarb Philip Morris nach General-Foods in den 70er Jahren (u.a. in Deutschland Kaffee Hag) in den letzten Jahren die Kraft-Gruppe (USA) mit ihrer bedeutsamen Wettbewerbsposition in Europa und Deutschland sowie mit Jacobs-Suchard einen der 10 größten Lebensmittelhersteller. Die Philip-Morris-Gruppe ist in Deutschland nicht nur Marktführer im Tabakwarengeschäft, sondern dadurch auch einer der fünf größten Anbieter von Lebensmitteln (vgl. Tabellen im Anhang und nächster Abschnitt). Allein durch die über das Marktwachstum weit hinausgehende externe Expansion des Marktführers hat sich die Umsatzkonzentration der 25 größten Lieferanten des Lebensmittelhandels rechnerisch erhöht. Betrachtet man die Umsatzkonzentration der TOP 25 ohne die Philip-Morris-Gruppe, dann hat sich die Bedeutung dieser Lieferunternehmen für den' Lebensmittelhandel leicht vermindert.

262

Fazit Mit Ausnahme des extern stark gewachsenen Marktführers der Lieferstufe des Lebenmittelhandels konnte das Wachstum der Unternehmensgrößen mit dem Wachstum des Gesamtmarkts nicht ganz Schritt halten. Die deutsche Einheit hatte insoweit zumindest bis zum Jahre 1991 offenbar im größten Teil der Lieferstufe dekonzentrierende Auswirkungen.

3.3.2

Die Entwicklung der Lieferstufe für Nahrungs- und Genußmittel

Während unter den NuG-Lieferanten einschließlich Mehrheitsbeteiligungen die Anzahl der Umsatzmilliadäre parallel zum Gesamtmarkt von 20 auf 23 zunahm, wuchs bei den Unternehmen (also ohne Mehrheitsbeteiligungen) die Anzahl der Umsatzmilliardäre um mehr als das doppelte (von 8 auf 19).

UMSATZKONZENTRATION DER TOP 25 NAHRUNGSUND GENUSSMITTELLIEFERANTEN DES DEUTSCHEN LEBENSMITTELHANDELS

ohne Mehrheitsbeteiligungen Marktanteil in %

ΖIJGWH L

Or Ladwnann t Partner

mit Mehrheitsbeteiligungen Marktanteil in %

32.2

- Π

1988

1991

I CR 1 Ξ CR 5 • CR 10 Π CR 25

1988

1991

I CR 1 Ej CR 5 • CR 10 • CR 25 Berechnungen der GWH Hamburg

Dabei hat sich die Bedeutung der Unternehmen ohne Mehrheitsbeteiligungen stärker erhöht als die der Gruppen. Der Umsatzanteil der 25 größten Konzerne, Gruppen und Unternehmen ist gegenüber 1988 konstant geblieben. So erreichten die 25 größten Gruppen bzw. Konzerne 1991 wie 1988 einen Umsatzanteil von rd. 32 %. Die übrigen Konzentrationskennziffern liegen nur geringfügig über den Vergleichszahlen von 1988.

263

Diese weitgehend konstante Struktur bei den Konzernen und Gruppen ist um so interessanter, als daß sich der Umsatzanteil der führenden 25 Unternehmen ohne Mehrheitsbeteiligungen insgesamt erhöht hat. Dabei nahm die Umsatzbedeutung der führenden fünf Unternehmen kumuliert um rd. 1,5 Prozentpunkte zu, während die führenden zehn Unternehmen ihren Umsatzanteil um gut 2 Prozentpunkte steigern konnten. Demgegenüber konnten die 25 größten Unternehmen sogar eine Zunahme ihres Umsatzanteils um fast 4 Prozentpunkte verbuchen.

3.3.3

Zwischenergebnis

Wenn die Umsatzkonzentration unter Einschluß von Mehrheitsbeteiligungen tendenziell abnimmt, ohne Mehrheitsbeteiligungen dagegen insbesondere im Verfolgerfeld zunimmt, läßt sich schließen, daß ungebunden agierende, eher kleinere Unternehmen ihre Marktchancen offenbar besser wahrnehmen konnten als gruppen- oder konzerngebundene Mitbewerber. M.a.W.: Die führenden Gruppen/Konzerne haben einen Teil ihres Größenvorsprungs eingebüßt, die kleineren Verfolger konnten ihre Position offenbar verbessern. Ob sich dieser Befund auch in der Umsatzkonzentration der Güterklassen widerspiegelt, wird im nächsten Kapitel geprüft.

3.4

Entwicklung der Größenstruktur und Umsatzkonzentration nach Güterklassen

3.4.1

Vorbemerkungen

Die Position der Lieferunternehmen gegenüber dem Lebensmittelhandel setzt letztlich Einblicke in differenzierte Produktmärkte voraus. Es wäre also erforderlich, die hier zugrundegelegten Güterklassen fallweise zu analysieren. Man würde dann ein relativ differenziertes Bild von der Machtverteilung zwischen beiden Wirtschaftsstufen erhalten, während der generelle Trend und eine Gesamtschau kaum sichtbar würden. Um auch dem wettbewerbspolitischen Bedürfnis nach einer Gesamtbewertung des Vertikalprozesses entgegenzukommen, sollen im folgenden daher zwei aggregierende Betrachtungen durchgeführt werden: Zum einen wird die Entwicklung der Güterklassen daraufhin analysiert, ob und in welchem Umfang sie nach kartellrechtlichen 264

Kriterien marktbeherrschende Strukturen erwarten lassen (Einzeloder Oligopolmarktbeherrschung). Zum anderen wird aus den Konzentrationsraten der 26 Güterklassen eine gewichtete, durchschnittliche Umsatzkonzentration ermittelt.

3.4.2

Klassifizierung der Güterklassen nach Höhe der Umsatzkonzentration

Klassifiziert man die Umsatzkonzentration der Güterklassen im Gesamtmarkt (einschließlich Tabakwaren und Haushaltschemie) unter Berücksichtigung von Mehrheitsbeteiligungen nach den Vermutungsschwellen des GWB für Einzelund Oligopolmarktbeherrschung, ergibt sich die folgende Übersicht. Anzahl Güterklassen mit kartellrechtlich relevanter Ümsatzkon2eniration1 Konzentrationsmaße CR1 >= 33,3% CR5 >= 50,0% CR10>=66,7%

1986

1988

1991 Trend (Anzahl)

6

5

5 abnehmend

15

11

10 abnehmend 14 zunehmend 26

12 untersuchte Güterklassen 26 1 Gesamtmarkt einschließlich Mehrheitsbeteiligungen

12 26

Tendenziell nimmt die Anzahl der Güterklassen mit kartellrechtlich relevanter Umsatzkonzentration insbesondere für die Konzentrationsmaße CR1 und CR5 ab, für die 10 führenden Anbieter dagegen zu.

3.4.3

Die Umsatzkonzentration nach Güterklassen im Gesamtmarkt

Sowohl ohne als auch mit Mehrheitsbeteiligungen hat sich die Umsatzkonzentration zwischen 1986 und 1991 in den Güterklassen im Durchschnitt erhöht (vgl. vorherige Abbildung). Während die führenden Unternehmen aller Güterklassen im Mittel ihren Umsatzanteil um einen Prozentpunkt auf 16,4 % (ohne Mehrheitsbeteiligungen) bzw. um über zwei Prozentpunkte auf rd. 19,2 % (mit Mehrheitsbeteiligungen) erhöhen konnten, erwirtschafteten die Top 10 einer Güterklasse mit 55% (ohne Mehrheitsbeteiligungen) knapp drei Prozentpunkte mehr als 1986. Einschließlich Mehrheitsbeteiligungen konnten die größten 10 Anbieter mit knapp 61 % Umsatzanteil sogar um fast sieben Prozentpunkte zulegen. Damit läßt sich feststellen, daß sich für den Lebensmittelhandel, über das gesamte Beschaffungssortiment betrachtet, die Ausweichmöglichkeiten auf 265

Seiten der Lieferstufe eher verschlechtert haben.1

MITTLERE UMSATZKONZENTRATION FÜR DIE TOP 10 LIEFERANTEN DES DEUTSCHEN LEBENSMITTELHANDELS NACH GÜTERKLASSEN

ohne Mehrheitsbeteiligungen Marktanteil in %

1986

mit Mehrheitsbeteiligungen Marktanteil in %

1988 • CR 1 S C R S IJ3CR 10

1991

1988

1991

1991

• CR 1 S CR 5 Ξ CR 10 Berechnungen der GW H Hamburg

3.4.4

Die Umsatzkonzentration nach Güterklassen für Nahrungs- und Genußmittel

Im Nahrungs- und Genußmittelsektor stellt sich die Strukturentwicklung für die Lieferstufe anders als im Gesamtmarkt dar. Hier zeigen sich für die führenden 10 Unternehmen bzw. Gruppen und Konzerne leichte Dekonzentrationstendenzen, unabhängig davon, ob man Mehrheitsbeteiligungen einbezieht oder unberücksichtigt läßt. Es zeigt sich also, daß die Umsatzkonzentration im Tabakwaren- und Haushaltschemiesektor die eher abnehmende Umsatzkonzentration unter den Nahrungs- und Genußmittellieferanten überkompensiert hat. Die führenden Unternehmen in den Güterklassen konnten in der Umsatzentwicklung mit der ostdeutschen Marktausweitung nicht schritthalten.

1

Von einer Würdigung des potentiellen Wettbewerbs muß leider abgesehen werden.

266

3.4.5

Zwischenergebnis

Die Vereinigung beider deutscher Staaten wirkte sich nach der GWH-Datenlage leicht dekonzentrierend auf die Nahrungs- und Genußmittel-Lieferanten des Lebensmittelhandels aus. Unter Einbeziehung von Tabakwaren und Haushaltschemie hat sich dagegen die Umsatzkonzentration auf dem (inländischen) Beschaffungsmarkt des Lebensmittelhandels weiter verschärft.

MITTLERE UMSATZKONZENTRATION FÜR DIE TOP 10 NAHRUNGS- UND GENUSSMITTELLIEFERANTEN DES DTSCH. LEBENSMITTELHANDELS (GÜTERKLASSEN)

ohne Mehrheitsbeteiligungen

,. *

mit Mehrheitsbeteiligungen

Marktanteil in %

1986 CR 1 E3CR 5 G C R

1986

1968

1991

• CR 1 E3CR 5 LJCR 10 Berechnungen der GW H Hamburg

3.5

Marktanteilsunterschiede

Der Wettbewerb wird auch durch die Marktanteils- und Größenunterschiede zwischen den Mitbewerbern bestimmt. So hängen u.a. die preispolitischen Handlungsspielräume infolge von Economies of large Scale von den relativen Größenunterschieden der Marktteilnehmer ab. Als Indiz für bestehende Größenunterschiede zwischen den führenden Gruppen und Unternehmen einer Güterklasse wurde daher der Umsatzanteil des Marktführers zu seinen Verfolgern in Beziehung gesetzt. Der berechnete Größenfaktor in der folgenden Tabelle gibt an, um wieviel größer auf Güterklassenebene das führende Unternehmen gegenüber dem fünft- und zehntgrößten Verfolger überragt. 267

Mittlere Marktanteilsunterschiede in 26 Güterklassen mit Mehrheitsbeteiligungen Größenfaktor Nahrungs-/Genußmittel Größenfaktor Gesamtmarkt Jahr Marktfüher zu Marktführer zu Marktführer zu Marktführer zu Zehntem Fünftem Zehntem Fünftem 1986

4,0

7,6

4,3

6,6

1988

3,7

8,3

7,2

1991

4,1

8,8

4,1 4,0

6,9

Die Marktanteils- bzw. Größenabstände zwischen dem führenden Unternehmen einer Güterklasse und seinen Verfolgern sind im Großen und Ganzen im Nahrungs- und Genußmittelbereich konstant geblieben. Dies gilt im Gesamtmarkt auch für den Marktführer zum fünftgrößten Verfolger. Für den Zehntplazierten jedoch hat sich der Marktanteilsabstand zum größten Unternehmen vergrößert (7,6/8,8). Für die übrigen kleineren Mitbewerber gilt dies in analoger Weise folglich um so mehr. Fazit: Die Marktanteilsabstände haben im Gesamtmarkt zugenommen, so daß insgesamt zunehmende Größennachteile im Wettbewerb und eine wachsende Dominanz der führenden Unternehmen zu vermuten ist. Bei Nahrungs- und Genußmitteln ist derzeit keine zunehmende Bedeutung der Spitzengruppe auszumachen.

4.

Zur Absatzbedeutung ausgewählter Handelsgruppen und -unternehmen für die Lieferunternehmen

4.1

Vorbemerkungen

Auch die Situation auf dem Beschaffungsmarkt des Lebensmittelhandels wäre produktgruppenspezifisch auszuloten, da Produktions- und Absatzwegeflexibilität der Lieferstufe und die Bezugswegeflexibilität nicht durchgängig über alle Märkte hinweg gleichverteilt sind. Um dennoch auch hier eine Gesamtschau zu ermöglichen, erfolgte ebenfalls eine Durchschnittsbetrachtung über alle Güterklassen hinweg. Es wird damit rechnerisch unterstellt, daß die Einkaufsvolumina bezogen auf die Struktur und das Umsatzgewicht der untersuchten Güterklassen zwischen den Mitbewerbern gleichverteilt sind. Dies erscheint auch mit Ausnahme von Aldi als vertretbar, weil ansonsten alle übrigen Unternehmen des Lebensmittelhandels als sogenannte "Vollsortimenter" mit einer Vielzahl von Lieferanten zusammenarbeiten und im Prinzip für alle Lieferunternehmen als Absatzalternative offenstehen. 268

Die Beschaffungsvolumina auf dem relevanten Markt wurden von der GWH geschätzt. Dabei wurden branchenübliche bzw. firmenbekannte Netto-Nonfoodumsätze, Einkäufe von landwirtschaftlichen Erzeugnissen und Direktimporte herausgerechnet und für die verbleibenden Umsätze im Groß- und Einzelhandel stufenspezifische Spannen angesetzt, um das Beschaffungsvolumen zu bestimmen.1 Zunächst wird die Rolle der Unternehmen, anschließend die Bedeutung der Verbundgruppen und Zentralen für die Ernährungsindustrie beleuchtet. 4.2

Marktabgrenzung

Nach dem Bedarfsmarktkonzept ist der Markt nach den Ausweichmöglichkeiten der Lieferunternehmen abzugrenzen. So besitzt der Lebensmittelhandel gegenüber seinen Lieferanten eine um so stärkere Position, je größer sein Anteil am Absatz der Lieferstufe ist, also je weniger die Liefe- ranten auf andere Absatzkanäle ausweichen können. Die Lieferstufe ist allgemein in der Lage, neben dem deutschen Lebensmittelhandel Großverbraucher, Gastronomie und weiterverarbeitende Industrien im Inland sowie ausländische Abnehmer zu beliefern. Für die Lieferunternehmen des Lebensmittelhandels war es nach Auffassung der GWH bislang ausreichend, in der Gesamtschau das Marktvolumen als Summe von Produktionsvolumen und Verbrauchsteuern zu definieren. Aufgrund der stark gestiegenen Bedeutung der Importe durch Vertriebsgesellschaften ausländischer Hersteller (z.B. bei Spirituosen) oder auch wegen der branchenweit wachsenden Bedeutung von Handelssortimenten in der Industrie (z.B. bei Vertriebspartnerschaften) hat die GWH im Gegensatz zu ihren früheren Veröffentlichungen das Volumen des Absatzmarktes der (in- und ausländischen) Lieferunternehmen des deutschen Lebensmittelhandels über das Produktionsvolumen zzgl. Verbrauchsteuern hinaus um Importe erweitert. Das

1

Dieses Vorgehen war vor allem deshalb unumgänglich, weil die herangezogene Quelle M+M Top Firmen 1993 - eine derartige Differenzierung nicht enthält und stattdessen dort Umsatzranglisten und auch die Marktvolumina aus einer Vermischung und Addition von Groß- und Einzelhandelsumsätzen ermittelt werden.

269

se Ausweichmöglichkeiten widerspiegelnde Marktvolumen beträgt danach für 1991 247,7 Mrd DM, während es 1986 169,5 Mrd DM und 1988 183,3 Mrd DM umfaßte. Dadurch ist gewährleistet, daß die generellen Ausweichalternativen der gesamten (in- wie ausländischen) Lieferstufe erfaßt sind: Inlandsabsatz, Auslandsabsatz und realisierte Importe. Diese Marktabgrenzung mag für Landesgesellschaften international agierender Anbieter im ersten Augenblick deren Ausweichmöglichkeiten nicht sachgerecht widerspiegeln. Bei diesen Anbietern bestehen meist Länderzuständigkeiten, die ein freies Ausweichen auf Auslandsmärkte nicht erlauben. 1 Diese Beschränkungen bei der Wahl der Absatzkanäle sind jedoch nicht marktstrukturbedingt, so daß der Strategie- und organisationsbedingte Verzicht auf die Nutzung von Ausweichmöglichkeiten für die Marktabgrenzung u.E. irrelevant ist.

4.3

Entwicklung der Größenstruktur und Umsatzkonzentration im Lebensmittelhandel

4.3.1

Umsatzkonzentration auf den Beschaffungsmärkten des Lebensmittelhandels

Die Unternehmen und Gruppen des Lebensmittelhandels hatten in den vergangenen Jahren durch Selektion (z.B. Kafu) und Zusammenschlüsse, weniger durch internes Wachstum, eine starke Größenzunahme zu verzeichnen. Bemerkenswert ist dabei der inzwischen vollzogene Führungswechsel: Die ReweGruppe ist nach gruppeninternen Fusionen neuer Branchenführer, und auch die Metro-Gruppe hat nach der Übernahme der Asko AG Aldi wohl auf den dritten Rang der Lebensmittelnachfrager verwiesen. 2

1 2

Dies erklärt auch die geringen Exportaktivitäten der Spitzengruppe insgesamt. Mit dieser nach Umsatzgröße errechneten Rangfolgetabelle wird man allerdings den Wettbewerbspositionen der Nachfrager nur unzureichend gerecht, da die Artikelvielfalt der Beschaffungssortimente stark divergiert. Während Aldi seinen Umsatz mit einem Gesamtsortiment von nur rd. 600 Artikeln erwirtschaftet, zersplittert sich das Nachfragevolumen bei den übrigen Mitbewerbern auf 20.000 bis 40.000 Artikel. Auch die Anzahl der Lieferanten wird sich nach GWH-Einschätzungen signifikant unterscheiden. So dürfte der eher "vollsortimentierte" Lebensmittelhandel mit über 2.000 Foodlieferanten zusammenarbeiten, Aldi vielleicht nach groben Schätzungen nur mit 800 bis 1.000.

270

Die Umsatzkonzentration hat im Lebensmittelhandel daher seit 1986 sichtbar zugenommen. Vor dem Hintergrund der GWH-seitig vorgenommenen Neubewertung des relevanten Marktes (siehe 4.2) zeigt sich aber, daß die Umsatzkonzentration des Lebensmittelhandels auf dem relevanten Beschaffungsmarkt auch heute bei weitem nicht die in der Öffentlichkeit oft vermuteten Ausmaße besitzt.1 Während der Marktführer derzeit bei unveränderten knapp 9% Beschaffungsmarktanteil liegt, konnten die direkten Verfolger (Position 2 bis 4) ihre Beschaffungsmarktanteile um gut 6% ausbauen. Da die nachfolgenden Nachfrager bis an die 25. Position sogar Marktanteilsverluste zu verzeichnen hatten, erhöht sich die Umsatzkonzentration der TOP 25 heute um weniger als die Marktanteilsgewinne der TOP 4 auf rd. 44% des Gesamtmarktes. BESCHAFFUNGSKONZENTRATION DURCH DIE SPITZENGRUPPE DES LEBENSMITTELHANDELS

GWH

Or Ledernem A Psitoar

Prozent 60

Konzentrationsmaße

• 1986 D 1988 • 1991 Berechnungen und Schätzungen der GWH. Umsatzzahlen I M«M Eurodata 1993

4.3.2

Entwicklung der Größenstruktur im Lebensmittelhandel

Die Umsatzkonzentration stellt sich zumindest in der Spitzengruppe heute strukturell ausgeglichener dar als 1986, da die wichtigsten Verfolger ihre Größennachteile zumindest teilweise vermindern konnten. Dies gilt allerdings nur für die führenden drei Nachfrager. Dieses "Spitzentrio" hat seit 1986 (in 1

Dies würde sich allerdings anders - nämlich konzentrierter - darstellen, wenn man den Absatzmarkt des Lebensmitteleinzelhandels analysierte.

wechselnder Zusammensetzung) seine Größenunterschiede immer mehr angeglichen. Während 1986 der größte Nachfrager noch doppelt so groß (Faktor 2) wie der drittplazierte war, beträgt heute der Größenunterschied nur noch 1,3. Bereits für den fünftstärksten Nachfrager hat sich der Abstand zum Marktführer nach einem zwischenzeitlichen Aufholprozeß bis 1988 seitdem wieder verschlechtert. Dies trifft noch stärker auf die nachfolgenden Mitnachfrager zu, zu denen das Spitzentrio seinen Abstand deutlich vergrößern konnte. An der zunehmenden Umsatzkonzentration im Lebensmittelhandel waren somit nur wenige Nachfrager beteiligt. Marktanteiteunterschtecte innerhalb dar Spitzengruppe das Lebensmittelhandete

1991

1986

1988

Größtem zu Drittgrößtem

2,0

1,6

1,3

Größtem zu Fünftgrößtem

4,5 9,6

2,2

2,7

8,1

11,0

17,2

14,9

20,8

Größenrelation von/zu

Größtem zu Zehntgrößtem Größtem zu Fünfundzwanzigstem

Im Vergleich zur Lieferstufe sind die Größenunterschiede in der Spitzengruppe (bis zum fünftgrößtem Nachfrager) wesentlich geringer und damit ausgeglichener, im weiteren Verfolgerfeld dagegen umso größer. Fazit: Insofern steht einem größenmäßig stärker als zuvor ausgeglichenen Spitzentrio ein strukturell eher geschwächtes Verfolgerfeld gegenüber. Obwohl dies Indizien sind, die auf schlechtere strukturelle Voraussetzungen eines wirksamen Wettbewerbs hindeuten, ist aber das weiterhin auch in relation zur Lieferstufe relativ geringe Konzentrationsniveau zu berücksichtigen, so daß derzeit keine grundlegende strukturelle Gefährdung des Beschaffungswettbewerbs erkennbar ist. Auch im Lebensmittelhandel hat der größere gesamtdeutsche Markt die Konzentrationseffekte durch die vergangenen Zusammenschlüsse gedämpft.

4.4

Zur Rolle der Verbundgruppen des Lebensmittelhandels

Der Beschaffungswettbewerb im Lebensmittelhandel wird außerdem durch Einkaufskooperationen und Verbundgruppen beeinflußt. Hiervon ist zwar weniger die physische Warendistribution betroffen (nur im Falle des Eigengeschäfts, insbesondere bei Handelsmarken und nationalem Aktionsgeschäft), als vielmehr das Vermittlungs- und Verrechnungsgeschäft. Daher können die hier 272

getätigten Vermittlungs- und Verrechnungsumsätze nicht mit den in eigenem Namen und auf eigene Rechnung getätigten Einkaufsumsätzen des Lebensmittelhandels gleichgesetzt werden. Diese Umsätze sind eher als vorverhandelte Umsätze anzusehen und begründen für die Ebene der Verbundgruppenmitglieder keinerlei Kontrahierungs- und Abnahmezwang. Gleichwohl beeinflussen die Verbundgruppen und ihre Zentralen den Beschaffungswettbewerb auch unterhalb des Eigengeschäfts, da die von ihnen verhandelten Konditionenverträge in der Regel Spiegelbild von Jahreszielvereinbarungen mit den Lieferanten sind. Insofern fördern sie sowohl den Wettbewerb unter den Herstellern, solche Listungsvereinbarungen abzuschließen, als auch den Zugang der Lieferanten zu den angeschlossenen Mitgliedern (Transaktionskostenersparnis). Hierbei spielt aus der Sicht der Lieferanten eine maßgebliche Rolle, daß damit auch unter den ansonsten unverbunden agierenden, eher kleineren Mitgliedsunternehmen quasi-nationale Aktionen durchgeführt werden können. Ob und inwieweit Verbundgruppen den Beschaffungswettbewerb beschränken, oder als zusätzliche Ausweichmöglichkeit anstelle oder parallel zu Direktverhandlungen mit den Verbundgruppenmitgliedern anzusehen sind, hängt von der Art und Intensität des Zusammenwirkens zwischen Zentrale und Gruppenmitgliedern ab, aber u.a. auch von den Distributionszielen des Lieferanten. Diese knappen Überlegungen verdeutlichen, daß die Verbundgruppen weniger marktstrukturelle , konzentrative Wirkungen im Beschaffungsmarkt haben, als vielmehr eine marktprozessuale Funktion bezüglich Schnelligkeit und ökonomischer Effizienz des Vertikalprozesses zwischen Lieferanten und Lebensmittelhandel. Daher erscheint es prinzipiell gerechtfertigt, die Verbundgruppen nicht in die oben vorgenommene Marktanteilsbetrachtung einzubeziehen. Stellt man dennoch eine Umsatzrangreihe unter Einschluß der Verrechnungs- und Vermittlungsaktivitäten der Verbundgruppenzentralen auf, erhielte man ein Indiz für die Konzentration von Vorverhandlungen.

18 Täger u. a.

273

Umsatzkonzentration unter Einbeziehung von Verrechnungsumsätzen von Verbundgruppen (ohne Obst- und Gemüse-Umsätze) Nr. Gruppe

Foodumsatz Mrd DM 1991

Marktvolumen

247,7

1 Markant (inkl. Spar) 2 Rewe-Gruppe 3 Metro-Asko Gruppe 4 Aldi

32,1 21,6 17,0 16,5

5 Edeka-Gruppe

14,6

Marktanteil

6,9 6,7

in Prozent kumuliert 12,9 21,6 28,5 35,2

5,9

41,1

in Prozent je Gruppe 12,9 8,7

Fazit: Die Umsatzkonzentration erreicht für die größten fünf Gruppen unter Einbeziehung der Vermittlungs- und Verrechnungsumsätze etwa die Konzentrationswerte der Lieferstufe. 5.

Ergebnis: bilaterale Liefer- und Bezugsabhängigkeiten

Liefer- und Bezugsabhängigkeiten können auf marktstrukturellen Gründen beruhen oder aber unternehmensindividuelle, bilateral zutage tretende Gründe aufweisen. Marktstrukturelle Liefer- und Bezugsabhängigkeiten berühren unmittelbar die Gesamtstrukturen und damit die Frage der Machtverteilung zwischen zwei Wirtschaftsstufen. Eine empirisch gehaltvolle Aussage erscheint dazu nur möglich, wenn man den Blick auf die wechselseitigen Ausweichmöglichkeiten beider Wirtschaftsstufen richtet. 1 Die durchgeführte Untersuchung erlaubt, einen Vergleich der Marktstrukuren durchzuführen, wodurch sich Indizien für die strukturelle Überlegenheit der einen über die andere Wirtschaftsstufe ableiten lassen.2 Unter Berücksichtung des Bedarfsmarktkonzepts sind die Märkte unterschiedlich abzugrenzen, um die wechselseitigen Ausweichmöglichkeiten zwischen Lieferunternehmen und Lebensmittelhandel abzuschätzen. Da sich die Ausweichmöglichkeiten marktspezifisch unterscheiden, muß die Betrachtung wenigstens auf Produktgruppen (ersatzweise hier Güterklassen) abstellen. Folge davon ist, daß aus der Unternehmensgröße insgesamt kein Rückschluß auf die Machtverteilung 1

Dazu bereits Lademann, R./Hermes, O., Wettbewerbsbeschränkungen durch Einkaufskooperationen nach § 1 GWB. Zur Begrenzung der Handlungsspielräume von Nachfragern durch Auswahlmöglichkeiten der Marktgegenseite, in Betriebsberater 1987, S. 842ff., später ausführlich Hermes, O., Die Erfassung von Nachfragewettbewerb im Handel. Ökonomische Grundlagen und kartellrechliche Konsequenzen, Göttingen 1988, außerdem Lademann, R., Machtverteilung zwischen Industrie und Handel. Eine empirische Untersuchung der Marktstrukturen in der Ernährungswirtschaft (Machtverteilung), Göttingen 1988.

2

Vgl. Lademann, R., Machtverteilung, S. 15ff.

möglich ist; entscheidend ist vielmehr die Größe im Produktmarkt bzw. in einer Güterklasse. Insgesamt zeigt sich, daß das durch die Wiedervereinigung ausgelöste Marktwachstum in beiden Wirtschaftsstufen konzentrationsdämpfende Auswirkungen hatte. Die größeren Unternehmenszusammenschlüsse in der Lieferstufe und im Lebensmittelhandel schlugen daher weit weniger deutlich auf die Umsatzkonzentration durch, als in der Öffentlichkeit oftmals angenommen. Die darüber hinaus vorliegenden Befunde zur Marktstrukturentwicklung beider Wirtschaftsstufen lassen sich wie folgt zusammenfassen: Auf Güterklassenebene sind die Lieferunternehmen im Mittel mehr als doppelt so hoch konzentriert wie der Lebensmittelhandel; bezieht man die Verbundgruppen mit ihren Vermittlungs- und Verrechnungsumsätzen mit ein, ist die Umsatzkonzentration in beiden Wirtschaftsstufen etwa gleich hoch. Für die Lieferunternehmen ist aufgrund der steigenden Umsatzkonzentration des Lebensmittelhandels heute eine Listung durch die Spitzengruppen jedoch wichtiger geworden, da der Marktanteilsvorsprung (Größenvorteil) der Marktführer vor den Verfolgern zugenommen hat. Dabei konnten die Tabakwaren- und Haushaltschemieiieferanten ihre Position eher ausbauen, während die reinen Nahrungs- und Genußmittel-Lieferanten ihren vertikalen Marktanteilsvorsprung vor den Abnehmern etwas reduzierten. Gleichwohl hat sich die Bedeutung der in inländischem Kapitalbesitz befindlichen Lieferunternehmen gegenüber dem Lebensmittelhandel eher verschlechtert. Es gelang dem Lebensmittelhandel offenbar, in den vergangenen Jahren verstärkt auf Importeure oder Vertriebsgesellschaften ausländischer Hersteller auszuweichen. M.a.W.: Die deutschen Hersteller dürften infolge der zunehmenden Internationalisierung der eigenen Lieferstufe zunehmend unter Druck geraten sein. Gerade die zuletzt angeführte Einschätzung ist jedoch kaum als Folge der Konzentrationsvorgänge im Lebensmittelhandel anzusehen. Vielmehr handelt es sich dabei in erster Linie um einen wettbewerblichen Vorgang im Horizontalprozeß der Lieferstufe. Hier spielt nach Einschätzung der GWH außerdem die geringe Neigung der deutschen Lieferunternehmen eine Rolle, selbst im Auslandsgeschäft aktiv zu werden, so daß für das schwierigere 18*

275

Wettbewerbsumfeld im Inland nur geringfügige Kompensation durch den Aufbau von Auslandsmärkten erfolgt. Fazit: Im Ergebnis wird das Stufenverhältnis zwischen Lebensmittelhandel und Lieferunternehmen in der Gesamtschau durch zunehmende Internationalisierung des Inlandswettbewerbs geprägt. Bedeutsamer als die Konzentrationsentwicklung und -höhe im Lebensmittelhandel scheinen für die Lieferstufe die wachsenden Ausweichmöglichkeiten des Lebensmittelhandels auf ausländischen Beschaffungsmärkten oder bei ausländischen Inlandsanbietern zu sein.

276

IÏKA* sieht: Unternehmen im Gesamtmarkt Ufltlt? IVIt?fl!tWtU Nr.

Unternehmen

Marktvolumen

Inlandsumsatz gesamt

ι oeteiiiqunqen ) Marktanteil gesamt

Kumulierter Marktanteil

219.265,2

1 Philip Morris GmbH

8.607,1

3,9

3,9

2 Coca Cola GmbH

6.000,0

2,7

6,6

3 BAT Cigarettenfabriken GmbH

4.761,5

2,2

8,8

4 Reemtsma Cigarettenfabriken GmbH

3.685,8

1.7

10,5

5 Jacobs-Suchard GmbH

2.951,0

1.3

11,8

6 Norddeutsche Fleischzentrale

2.501,4

1.1

12,9

7 Union Deutsche LM-Werke GmbH

2.465,0

1.1

14,0

8 Procter & Gamble GmbH

2.397,2

1.1

15,1

9 Südfleisch GmbH

2.213,6

1.0

16,1

10 R.J. Reynolds Tobacco GmbH

1.979,4

0,9

17,0

11 Langnese Iglo GmbH

1.918,0

0,9

17,9

12 Ferrero oHG mbH

1.800,0

0,8

18,7

13 Rothmans Cigaretten GmbH

1.483,4

0,7

19,4

14 Südzucker AG

1.436,2

0,7

20,1

15 Henkel KG a A

1.384,3

0,6

20,7

16 Westfleisch V+F-Zentrale

1.362,9

0,6

21,3

17 Eckes AG

1.237,7

0,6

21,9

18 Milchwerke Köln-Wuppertal eG

1.213,2

0,6

22,5

19 Pfeifer & Langen KG

1.211,4

0,6

23,1

20 Vereinigte Zigarettenfabrik Dresden

1.200,0

0,5

23,6

21 Tchibo Frisch-Röst-Kaffee GmbH

1.192,3

0,5

24,1

22 MZO

1.185,6

0,5

24,6

23 Kraft General Foods GmbH

1.139,8

0,5

25,1

24 Allgäuer Alpenmilch AG

1.103,7

0,5

25,6

25 Milchhof Eiskrem GmbH & Co.KG

1.100,0

0,5

26,1

(C) GWH Dr. Lademann & Partner

277

·ϋ··· ·•sieht: Konzerne und Gruppen im Konzern

Nr.

S (mit Mehrte Konzernsitz

2 Deutsche Unilever-Konzern

V

Marktanteil

V kumulierter Marktanteil

219.265,3

Marktvolumen 1991 (Mio DM) 1 Philip Morris-Gruppe

Inlandsumsatz gesamt

USA

14.544,3

6,6

6,6

NL

7.511,4

3,4

10,0

D

6.366,9

2,9

12,9

USA

6.101,0

2,8

15,7

5 Nestlé Deutschland-Gruppe

CH

5.578,6

2,5

18,2

6 Batig-Konzern

GB

3.680,5

1,7

19,9

7 Oetker-Gruppe

D

3.128,4

1,4

21,3

8 Südzucker-Konzern

D

2.881,0

1,3

22,6

9 CG Nordfleisch-Gruppe

D

2.774,9

1,3

23,9

D

2.638,0

1,2

25,1

USA

2.415,0

1,1

26,2

GB

2.058,0

0,9

27,1

3 Herz-Gruppe (Tchibo/Reemtsma) 4 Coca-Cola-Gruppe

10 Südfleisch-Konzern 11 Procter & Gamble-Konzern 12 Rothmans-Konzern

USA

2.016,6

0,9

28,0

14 Ferrero oHG mbH

I

1.800,0

0,8

28,8

15 März-Konzern

D

1.771,4

0,8

29,6

16 Hannover-Zucker-Konzern

D

1.767,0

0,8

30,4

17 Moksel-Konzem

D

1.681.6

0,8

31,2

18 Henkel-Konzern

D

1.602,8

0,7

31,9

19 Eckes-Konzern

D

1.429,0

0,7

32,6

20 Brau und Brunnen AG

D

1.378,0

0,6

33,2

21 Westfleisch-Konzern

D

1.362,9

0,6

33,8

22 Pfeifer & Langen KG

D

1.300,0

0,6

34,4

23 Hoechst-Konzern

D

1.233,6

0,6

35,0

24 BSN-Gruppe

F

1.222,8

0,6

35,6

25 Milchwerke Köln-Wuppertal eG

D

1.213,2

0,6

36,2

13 Reynolds Deutschland-Konzern

(C) GWH Dr. Lademann & Partner

278

Üb«»reicht: Unternehmen ohne Mehrheitsbeteiii gungen (Nahruings- u. Genulι m * ) Kumulierter Marktanteil InlandsNr. Unternehmen Marktanteil NUG umsatz NUG gesamt Marktvolumen 1991 (Mio DM)

179.736,6

1 Coca Cola GmbH

6.000,0

3,3

3,3

2 Jacobs-Suchard GmbH

2.951,0

1,6

4,9

3 Norddeutsche Fleischzentrale

2.501,4

1,4

6,3

4 Union Deutsche LM-Werke

2.465,0

1,4

7,7

5 Südfleisch GmbH

2.213,6

1,2

8,9

6 Langnese Iglo GmbH

1.918,0

1,1

10,0

7 Ferrero oHG mbH

1.800,0

1,0

11,0

8 Südzucker AG

1.436,2

0,8

11,8

9 Westfleisch V+F-Zentrale

1.362,9

0,8

12,6

10 Eckes AG

1.237,7

0,7

13,3

11 Milchwerke Köln-Wuppertal eG

1.213,2

0,7

14,0

12 Pfeifer & Langen KG

1.211,4

0,7

14,7

13 Tchibo Frisch-Röst-Kaffee GmbH

1.192,3

0,7

15,4

14 MZO

1.185,6

0,7

16,1

15 Kraft General Foods GmbH

1.139,8

0,6

16,7

16 Allgäuer Alpenmilch AG

1.103,7

0,6

17,3

17 Dr. August Oetker Nahrungsmittel KG

1.100,0

0,6

17,9

18 Milchhof Eiskrem GmbH & Co.KG

1.100,0

0,6

18,5

19 Südmilch AG

1.057,9

0,6

19,1

20 H. Bahlsen Keksfabrik KG

969,5

0,5

19,6

21 Maggi GmbH

956,2

0,5

20,1

22 Nordsee Deutsche Hochseefischerei GmbH

954,7

0,5

20,6

23 Haribo GmbH & Co. KG

950,0

0,5

21,1

24 Meierei Zentrale Berlin

945,0

0,5

21,6

25 Eduscho GmbH & Co. KG

940,0

0,5

22,1

(C) GWH Dr Lademann & Partner

279

ersieht: Konzerne NUG-Umsatz Nr Konzern

Konzernsitz

Inlandsumsatz NUG

Marktanteil kumulierter Marktanteil

179.736,7

Marktvolumen 1991 (Mio DM) NL

6.281,6

3,5

3,5

2 Coca-Cola-Gruppe

USA

6.101,0

3,4

6,9

3 Philip Morris-Gruppe

USA

6.022,5

3,4

10,3

CH

5.578,6

3,1

13.4 15,1

1 Deutsche Unilever-Konzern

4 Nestlé Deutschland-Gruppe 5 Oetker-Gruppe

D

3.128,4

1,7

6 Südzucker-Konzern

D

2880 ,6

1,6

16,7

7 CG Nordfleisch-Gruppe

D

2.774,9

1,5

18,2

8 Südfleisch-Konzern

D

2.638,0

1,5

19,7

9 Ferrero oHG mbH

I

1.800,0

1,0

20,7

10 März-Konzern

D

1.771,4

1,0

21,7

11 Hannover Zucker Konzern

D

1.766,5

1,0

22,7

12 Moksel-Konzern

D

1.681,6

0,9

23,6

13 Eckes-Konzern

D

1.429,1

0,8

24,4

14 Brau und Brunnen-Konzern

D

1.378,4

0,8

25,2

15 Westfleisch-Konzern

D

1.362,9

0,8

26,0

16 Herz-Gruppe

D

1.271,1

0,7

26,7

17 BSN-Gruppe

F

1.222,8

0,7

27,4

18 Milchwerke Köln-Wuppertal eG

D

1.213,2

0,7

28,1

19 Pfeifer & Längen-Gruppe

D

1.300,0

0,7

28,8 29,5 30,1

20 MZO-Gruppe

D

1.185.6

0,7

21 Im hoff-Gruppe

D

1.126,0

0,6

22 VK Mühlen

D

1.091,2

0,6

30,7

23 Südmilch-Konzern

D

1.058,0

0,6

31,3

24 Hochland-Gruppe

D

1.015,0

0,6

31,9

25 Schöller Lebensmittel GmbH & Co. KG

D

993,0

0,6

32,5

(C) GWH Dr. Lademann & Pariner

280

Geschätzte FOOD-Elnkaufsvoiumen führender Lebensmittelhändler Nr Konzern/Unternehmen

Gesamtumsatz inkl. USt. (Mio DM)

Marktvolumen 1991 (Mio DM)

FOODMarktanteil kumulierter EinkaufsMarktanteil volumen ohne USt. 247.662

1 Rewe AG

35.838

21.600

8,7

8,7

2 Metro-Asko-Gruppe

49.166

17.000

6,9

15,6

3 Aldi-Gruppe

24.000

16.500

6,7

22,3

4 Tengelmann-Gruppe

20.396

10.900

4,4

26,7

5 Edeka Zentrale AG (brutto geschätzt)

13.365

9.019

3,6

30,3

6 Spar AG

12.505

8.000

3,2

33,5

7 Lidl & Schwarz

8.119

5.400

2,2

35,7

8 AVA AG

5.979

2.700

1,1

36,8

9 Allkauf-Gruppe

6.168

2.400

1,0

37,8

10 Edeka-Minden-Hannover

3.739

2.187

0,9

38,7

11 Schlecker

3.050

2.000

0,8

39,5

12 KG Dortmund-Kassel

3.255

1.900

0,8

40,3

13 Edeka Nordbayern

2.780

1.800

0,7

41,0

14 Edeka Hessenring

2.508

1.500

0,6

41,6

2.953

1.500

0,6

42,2

18.315

1.500

0,6

42,8 43,3

15 Nanz 16 Karstadt 17 Edeka Baden-Württemberg

1.976

1.300

0,5

18 Mann-Gruppe

3.300

1.300

0,5

43,8

19 Rewe Dortmund

2.547

1.300

0,5

44,3

20 Promodès (Promohypermarket)

2.356

1.200

0,5

44,8

21 Norma-Roth

1.900

1.200

0,5

45,3

22 Kriegbaum

2.220

1.200

0,5

45,8

23 Bartels & Langness-Gruppe

2.145

1.200

0,5

46,3

24 Dohle

1.838

1.100

0,4

46,7

25 Globus

2.438

1.100

0,4

47,1

(C) GWH Dr Lademann & Partner

281

Übersicht Güterkiassenkonzentration oihne Mehrheitsbeteilk) Güterklassenbezeichnung

GK-Nr.

Inlandsverfügbarkeit (Mio DM)

Marktanteile in %

Top 1

Top 1-5

Wasch-, Spül-, Reinigungsmittel

4965

4.409,2

22,7

64,4

72,6

Körperpflegemittel

4971

8.770,8

12,0

36,5

59,2

Top 1-10

Putz- und Pflegemittel

4991

1.264,6

17,9

82,0

90,0

Mahl- und Schälmühlenerzeugnisse

6811

4.040,3

13,0

35,8

49,7

Teigwaren

6812

1.184,5

17,5

50,1

61,3

Nährmittel

6814

6.903,0

9,0

32,7

47,3

Stärke und Stärkeerzeugnisse

6816

1.739,0

36,0

73,2

85,0

Backwaren

6818

13.126,9

7,5

20,8

28,1

Zucker

6821

4.926,8

29,2

83,7

98,6

Verarbeitetes Obst und Gemüse

6825

8.477,9

6,2

18,7

24,7 63,1

Süßwaren

6827

14.375,6

12,5

38,6

Milch, Butter, Käse

6832

22.124,1

5,5

22,2

38,4

Dauermilcherzeugnisse

6836

4.284,0

11,8

36,3

54,7

Erzeugnisse der Ölmühlen

6842

3.610,8

18,7

41,2

49,5

Margarine und andere Plattenfette

6845

2.027,4

65,1

92,2

97,6

Fleisch und Fleischerzeugnisse

6853

29.368,3

8,5

26,3

38,3

Fisch und Fischerzeugnisse

6859

4.727,1

20,8

31,2

38,2

Röstkaffee, Tee

6865

7.492,0

26,9

64,3

80,9

Bier

6871

13.808,9

5,4

17,6

30,3

Spirituosen

6875

9.184,6

9,1

27,5

45,2 45,8

Trauben- u. andere Weine/Schaumwein

6877

4.859,2

11,3

31,6

Tafelwasser, alkoholfr. Erfrischungsgetr.

6879

16.010,5

37,5

51,6

63,1

Essig, Senf, Essenzen und Gewürze

6882

1.632,3

12,3

47,3

69,7

Kartoffelerzeugnisse

6883

1.792,9

18,3

65,8

76,1

Andere Erzeugnisse (Feinkost usw.)

6888

4.040,2

13,6

52,7

81,0

Tabakwaren

6900

25.084,0

34,1

81,8

94,7

Gesamt

219.265,3

16,4

41,0

55,0

Gesamt ohne 49** und 6900

179.736,7

14,0

34,6

48,6

(C) GWH Dr. Lademann & Partner

282

Übersicht Giiterkfassenkonzentration mit MehrhettsbeteMigungen Güterklassenbezeichnung

GK-Nr.

Inlandsverfügbarkeit (Mio DM)

Marktanteile in %

Top 1

Top 1-5

Top 1-10

Wasch-, Spül-, Reinigungsmittel

4965

4.409,2

25,5

68,6

75,0

Körperpflegemittel

4971

8.770,8

14,5

50,0

77,9

Putz- und Pflegemittel

4991

1.264,6

28,0

82,0

90,0

Mahl- und Schälmühlenerzeugnisse

6811

4.040,3

25,5

47,1

60,0

Teigwaren

6812

1.184,5

17,5

41,9

61,3

Nährmittel

6814

6.903,0

15,0

41,3

54,3

Stärke und Stärkeerzeugnisse

6816

1.739,0

36,0

73,2

85,0

Backwaren

6818

13.126,9

7,5

23,7

32,1

Zucker

6821

4.926,8

37,0

92,8

100,0

Verarbeitetes Obst und Gemüse

6825

8.477,9

6,2

19,0

24,6

Süßwaren

6827

14.375,6

12,5

41,7

68,0

Milch, Butter, Käse

6832

22.124,1

5,5

23,2

39,5

Dauermilcherzeugnisse

6836

4.284,0

11,8

36,4

54,7

Erzeugnisse der Ölmühlen

6842

3.610,8

23,2

49,5

82,0

Margarine und andere Plattenfette

6845

2.027,4

68,8

96,3

100,0

Fleisch und Fleischerzeugnisse

6853

29.368,3

9,5

33,6

46,3

Fisch und Fischerzeugnisse

6859

4.727,1

20,8

33,0

38,8

Röstkaffee, Tee

6865

7.492,0

27,7

68,5

84,0

Bier

6871

13.808,9

9,1

29,1

42,5

6875

9.184,6

11,5

31,4

49,4

Spirituosen Trauben- u. andere Weine/Schaumwein

6877

4.859,2

11,3

34,3

50,2

Tafelwasser, alkoholfr. Erfrischungsgetr.

6879

16.010,5

38,1

53,5

65,5 69,7

Essig, Senf, Essenzen und Gewürze

6882

1.632,3

12,3

47,2

Kartoffenerzeugnisse

6883

1.792,9

26,2

70,5

76,1

Andere Erzeugnisse (Feinkost usw.)

6888

4.040,2

26,4

74,0

100 ,0

Tabakwaren

6900

25.084,0

39,1

94,3

97,5

Gesamt

219.265,3

19,2

47,4

60,6

Gesamt ohne 49** und 6900

179.736,7

15,9

39,5

54,0

(C) GWH Dr Lademann & Partner

283

Literaturverzeichnis

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(ZAW'):

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