Cultura Toyota Kata

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CULTURA TOYOTA KATA Cómo desarrollar la capacidad y la mentalidad de su organización a través de la KATA de coaching

La edición original de esta obra ha sido publicada en lengua inglesa por McGraw-Hill con el título Toyota Kata Culture. Building Organizational Capability and Mindset through Kata Coaching, de Mike Rother y Gerardo Aulinger. © 2017 Mike Rother y Gerd Aulinger © para la edición en lengua castellana, Profit Editorial, 2018 Diseño de cubierta: Xicart Traducción: Emili Atmetlla Ilustraciones: Libby Wagner Maquetación: Montserrat Minguell ISBN: 978-84-17209-03-2 Producción del ebook: booqlab.com

No se permite la reproducción total o parcial de este libro, ni su incorporación a un sistema informático, ni su transmisión en cualquier forma o por cualquier medio, sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por grabación u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito del editor. La infracción de los derechos mencionados puede ser constitutiva de delito contra la propiedad intelectual (Art. 270 y siguientes del Código Penal). Diríjase a CEDRO (Centro Español de Derechos Reprográficos) si necesita fotocopiar o escanear algún fragmento de esta obra (www.conlicencia.com; teléfono 91 702 19 70 – 93 272 04 45).

Referencias Sobre los autores Mike Rother es un ingeniero, investigador y ha sido profesor adscrito a la Universidad de Michigan, al Industrial Technological Institute, al Fraunhofer Institute y a la Universidad Técnica de Dortmund. Más información sobre Mike Rother.

Gerardo Aulinger ha trabajado como ingeniero, consultor, coach, kata-coach, conferenciante y autor de libros durante los últimos veinte años. Publica los resultados de sus investigaciones a través de conferencias, revistas y en su web es.coachingkata.de. Del año 2007 al 2011, lideró la producción de equipos fijos en Festool, en su fábrica de Neidlingen (Alemania), galardonada varias veces como «Fábrica del año». Más información sobre Gerardo Aulinger.

Sobre el libro Desarrolle el pensamiento científico de equipo para conseguir los objetivos de su organización. Nadie hace tan tangible la mejora continua como Toyota, donde se trabaja a todos los niveles para lograr los objetivos relacionados con los clientes. En su innovador libro Toyota Kata, Mike Rother reveló las prácticas de gestión que llevaron a Toyota al éxito y ahora, junto con Gerardo Aulinger, proporcionan las rutinas o «kata» necesarias para implantarlas en cualquier organización. Más información sobre el libro y/o material complementario

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Nunca sabremos exactamente cuáles son los pasos que nos conducirán a nuestros objetivos, pero sí que podremos practicar y aprender cómo alcanzar dichos objetivos.

Gracias a mis muchos colegas y a mi familia, con los cuales experimento y aprendo. — Mike Rother

Me considero privilegiado por poder trabajar con varias compañías que están dispuestas abiertamente a experimentar y trabajar conjuntamente. Estoy especialmente agradecido a mi familia, en la que nuestros tres hijos desafían y entrenan a mi esposa Mariecke y a mí cada día. —Gerardo Aulinger

Nuestro más sincero agradecimiento a Mark Rosenthal y al Profesor Jeffrey Liker.

ÍNDICE PRÓLOGO PREFACIO DE KATA A CULTURA INTRODUCCIÓN PINTEMOS UN CUADRO CAPÍTULO

1

PLANIFICACIÓN Comprender el desafío, entender el estado actual, establecer el siguiente estado objetivo CAPÍTULO

2

EJECUCIÓN Llevar a cabo experimentos y ciclos de coaching CAPÍTULO

3

EXPANSIÓN ASCENDENTE CAPÍTULO

4

EXPANSIÓN LATERAL Manejar los obstáculos en los interfaces

CONCLUSIÓN PONGA MANOS A LA OBRA Y ENCUENTRE SU PROPIO CAMINO ANEXO FORMULARIOS CLAVE

PRÓLOGO por el Profesor Jeffrey K. Liker Este es el primer libro que he leído que ofrece una imagen clara de lo que hace falta para desarrollar y movilizar la capacidad creativa a lo largo de toda una organización para alcanzar objetivos que supongan un desafío. Toyota ha estado utilizando anualmente desde los años 60 algo que se denomina policy deployment o despliegue de políticas para alinear las actividades de mejora en dirección a los desafíos existentes a nivel organizacional. Esto funciona, pero todos sus documentos internos sobre policy deployment incluyen dos acrónimos que Toyota considera necesarios para que sea eficaz—PS y OJD. “PS” (problem solving) se refiere a la solución de problemas, qué es el enfoque científico utilizado para convertir los objetivos de un determinado nivel jerárquico en un plan coherente y, a continuación, para trabajar iterativamente en la mejora de procesos necesaria para conseguir dichos objetivos. “OJD” (on the job development) se refiere al entrenamiento realizado en el puesto de trabajo, que es la forma en que el directivo o coach forma y entrena al empleado o aprendiz día tras día para desarrollar las competencias necesarias para una solución de problemas (PS) científica. Sin dichas competencias, el policy deployment se convirtió fuera de Toyota simplemente en una serie de objetivos desglosados en cascada, utilizados para que todo el mundo cubra las metas establecidas de la forma que mejor pueda. La ruta más sencilla entre la situación actual y cualquier objetivo numérico es una línea recta. Descubrir cosas que usted ya sabe cómo implementar y hacerlas. Los directivos de empresa han estado haciendo esto desde los albores de la burocracia y han alcanzado sus metas económicas, pero con poca innovación y poca mejora real en la forma de llevar a cabo el trabajo. Eso es peligroso para cualquier organización a largo plazo. Hoy en día sabemos que el secreto de Toyota para impulsar verdaderas mejoras es PS y OJD. Sin

embargo, esto sigue dejando en el aire la respuesta a ¿Cómo realizamos el PS y el OJD? Mike Rother nos proporcionó en Toyota Kata (2009) una pieza esencial del rompecabezas que estábamos pasando por alto. Introdujo un enfoque claro y aplicable al desarrollo de estas competencias en personas reales, sobre todo aquellas que no trabajan para Toyota, con el objetivo de que las competencias necesarias para la mejora continua se conviertan en hábito. Si usted quiere saber en qué consiste esto, eche un vistazo a una lección de piano u observe como un buen entrenador enseña a sus jugadores. Lo que ha evolucionado a lo largo de muchos años es un modo de preparar músicos, atletas, artistas, cocineros, etcétera, competentes a través de una práctica deliberada. El primer paso consiste en definir lo que consideramos maestría o dominio. En el caso del Lean estilo Toyota, Rother definió la maestría cómo un abordaje científico a la mejora continua, del cual, por cierto, han estado hablando los principales coaches de Toyota con relación a sus sistema de producción durante más de 70 años. El segundo paso consiste en descomponer cualquier competencia compleja en partes enseñables, las cuales reciben el nombre de “Kata” en el campo de las artes marciales. Las Kata son pequeñas rutinas o ejercicios, que cuando se practican repetidamente bajo supervisión de un coach que corrija las desviaciones, generan nuevas competencias y formas de pensar. Piense en el patrón básico de tres pasos del vals. Para dominarlo, al principio se va contando 1-2-conscientemente mientras se intenta mover los pies de la forma correcta. Un enfoque científico a la mejora exige también unas competencias o habilidades fundamentales que solo llegan a aplicarse de forma natural a través de la práctica. Las rutinas de la práctica de la Kata de Mejora están concebidas para ayudarle a desarrollar las competencias necesarias para poder aplicar el pensamiento científico. Hay rutinas de práctica para definir el rumbo estratégico a seguir, para comprender el estado actual, para establecer el próximo estado objetivo a corto plazo hacia el cual innovar, y luego para alcanzar dicho estado objetivo a través de la experimentación. Incluso hay rutinas Kata para la práctica del coach, para aprender a proporcionar un feedback correctivo sin desmotivar a su aprendiz.

El primer paso de la Kata de Mejora es comprender la dirección. Esto comienza en la cima de la empresa con la estrategia, la cual consiste en algo más que recortar los costes en un determinado tanto por ciento. ¿Qué nos hace falta para que en los próximos años podamos atender mejor a los clientes y superar a la competencia? Podría ser un nuevo producto innovador, podría ser el plazo de entrega más rápido del sector, o podría ser la prestación de un servicio a un nivel jamás visto por los clientes. La estrategia se descompone en un desafío global para toda la empresa. Este se descompone a su vez en cada nivel jerárquico, en forma de desafíos apropiados para dicho nivel. El desafío de ventas será distinto del desafío de desarrollo de producto, el cual será diferente a su vez del desafío de producción. Esto se resuelve a través de diálogos continuos entre coach y aprendiz, cómo los que se ilustran en este libro. Una vez que la dirección está clara se produce la magia, una magia que no consiste simplemente en precipitarse a la línea de meta sino en diseñar y ejecutar cuidadosamente experimentos rápidos para descubrir de forma sistemática el camino que lleva a un nuevo nivel de rendimiento en dirección al desafío. Entrene la capacidad de hacer esto en todos los niveles de su organización y su capacidad de ofrecer valor a los clientes se multiplicará. La cadena del coaching que se ilustra gráficamente en este libro muestra lo que debería ser el despliegue de políticas o policy deployment, pero que raramente es así. Sin la Kata de Mejora y la Kata de Coaching, pocas organizaciones tienen siquiera una visión de cómo las políticas desplegadas se traducen en la práctica en mejoras reales. Con la Kata, disponemos de un medio que va más allá de una visión, para acceder a las competencias necesarias para la aplicación y la práctica real. Si doy la impresión de que estoy entusiasmado es porque realmente lo estoy. He estado insistiendo durante décadas sobre el hecho de que el despliegue de políticas es tanto un enfoque de desarrollo de personal como una forma de alcanzar los objetivos más críticos de una empresa. He estado insistiendo en la importancia del proceso de traducir los objetivos a nivel de empresa en objetivos e indicadores significativos a todos los niveles y a lo largo de toda la organización. Y luego hay que experimentar para descubrir el

propio camino que lleva a estos objetivos. Yo puedo describir como Toyota hace esto, pero no estaría exponiendo un método claro para desarrollar las competencias necesarias que hicieran esto realidad en su organización. ¡Y aquí está! Lea al respecto, medite sobre ello, capte la intención y a continuación, emprenda su propio viaje en una nueva dirección basada en el pensamiento estratégico y la ejecución científica. Todo lo que hace falta es el primer paso de práctica, y el siguiente, y el siguiente. Ann Arbor, Michigan, EE.UU

PREFACIO

DE KATA A CULTURA Cultura Toyota Kata muestra cómo expandir la práctica individual de la Kata de Mejora y la Kata de Coaching a lo largo de toda una organización, para crear capacidades de pensamiento científico de equipo que sean aplicables a cualquier objetivo que suponga un desafío. El pensamiento científico es tal vez el mejor método disponible para avanzar a través de territorios impredecibles, desconocidos y complejos, porque nos hace más adaptables y creativos frente a la incertidumbre. Se puede considerar el pensamiento científico como un método reservado a los científicos profesionales, pero en realidad es una habilidad útil de por vida para todos nosotros. La práctica del pensamiento científico tal como se ilustra en este libro le situará en un proceso de adaptación e integración del mismo en la cultura de su organización y responderá preguntas como las siguientes: • ¿Cómo es posible alinear a una organización para que, a través de sus objetivos individuales y de equipo, todos sus miembros trabajen en conjunto para alcanzar unos objetivos compartidos orientados al cliente? • ¿Cómo motivar y producir mejoras innovadoras en todos los niveles? • ¿Cómo asegurarse de que cada equipo trabaje en dirección a los objetivos de una forma sistemática y científica, en lugar de saltar inmediatamente a conclusiones prematuras? La alineación de una organización para que todos sus miembros trabajen eficazmente para alcanzar unas metas comunes ha sido un objetivo escurridizo en el mundo de la empresa. Han existido muchas tentativas mecanizadas para

lograrlo desglosando en cascada en una organización objetivos e indicadores, pero hoy finalmente reconocemos que lo que debemos hacer es desarrollar conjuntamente las habilidades de planificación y de ejecución de todos los miembros de la organización. También sabemos que el desarrollo de tales habilidades exige práctica, a menudo comenzando con unas sencillas rutinas o “katas de inicio”. Hoy en día, solemos trabajar en equipos formados por personas que proceden de diferentes departamentos, por lo cual, idealmente, es necesario compartir una serie de competencias y habilidades que nos permitan trabajar juntos de forma rápida y eficaz. El pensamiento científico es una competencia que posibilita el trabajo en equipo, y su práctica es la base del desarrollo de habilidades y de una cultura adaptativa. Este libro y sus compañeros, Toyota Kata y The Toyota Kata Practice Guide (publicación en otoño de 2017), se centran en el aspecto de desarrollo del personal dentro del sistema de dirección y gestión de Toyota. En Toyota, la jerarquía directiva es responsable del proceso de mejoras, y utiliza las tareas cotidianas como escenario para la práctica y el entrenamiento diario de las habilidades de pensamiento científico, ejerciendo como coaches. La Kata de Mejora y la Kata de Coaching posibilitan que dicho proceso sea trasladable más allá de Toyota a cualquier otro tipo de organización. La práctica de la Kata de Mejora y de la Kata de Coaching no sustituye a sus métodos actuales de mejora continua sino que contribuye a desarrollar las competencias y habilidades fundamentales que perfeccionan cualquier método de mejora que usted utilice. Lo qué especialmente nos agrada de la práctica de la Kata de Mejora y la Kata de Coaching es que nos proporciona un modo de ser creativos, de comunicarnos los problemas sin acusaciones, de implicarnos, de pensar de forma diferente, y de probar y errar aprendiendo, sin repercusiones negativas. Sin embargo, las Kata no son en sí mismas el objetivo sino un medio para conseguir un fin: un conjunto de rutinas de práctica para crear algo superior.

Organizaciones de aprendizaje

Una “organización de aprendizaje” (learning organization) adquiere conocimiento a través de la experiencia y de la experimentación que forman parte regular de sus actividades cotidianas. Se trata de crear un sistema de gestión descentralizado dirigido a la consecución de objetivos que utiliza la capacidad intelectual de todos los niveles, creando un todo ágil que prospera en condiciones complejas y dinámicas a través de la mejora, la adaptación y la innovación. El concepto de organización de aprendizaje ha existido desde 1978,1 pero curiosamente pocas organizaciones han sido capaces de ponerlo en práctica. Una de las razones para ello es que el hecho de ser una organización de aprendizaje conlleva unos ciertos hábitos de pensamiento científico que no surgen entre nosotros de forma natural, por ejemplo: • Mejorar en una dirección estratégica, en lugar de hacer mejoras de eficiencia de forma aleatoria. • Observar y medir de forma sistemática con la simple finalidad de comprender. • Definir estados futuros específicos que se prevé que nos llevaran a los resultados deseados. • Ir más allá de la simple implementación para pasar a la experimentación • Hacer predicciones específicas con el objetivo de posibilitar el aprendizaje y la adaptación. Las rutinas de práctica de la Kata de Mejora y la Kata de Coaching le ofrecen los elementos básicos para crear su propia organización de aprendizaje. Casi todas las organizaciones pueden ampliar su capacidad de pensamiento y trabajo científico, a través del tipo de práctica de coaching que hemos tratado de ilustrar con claridad aquí.

Mapa del flujo de valores Este libro también le ayuda a garantizar que la popular herramienta de diseño

de mapa del flujo de valores (MFV-value stream mapping)) se utilice tal como está previsto. El MFV es un método para analizar el estado actual y para diseñar un estado futuro para la serie de acontecimientos que llevan un producto o servicio desde su comienzo hasta el cliente. El propósito principal del mapa de flujo de valores es proporcionar sentido de orientación o de dirección.2 Muchos materiales de formación del MFV han indicado la conveniencia de dibujar los iconos de “eventos kaizen” en el mapa del estado actual, para destacar las causas de desperdicios y otras oportunidades de mejora. Esto es incorrecto. No coloque iconos de eventos kaizen en el mapa del estado actual, porque un enfoque de este tipo da lugar a actividades aleatorias, desalineadas y nada científicas. Un mapa del estado actual no se traza para observar problemas, desperdicios u oportunidades de mejora de soluciones rápidas sino para que sirva de base para diseñar el flujo de valores de un estado futuro. Una vez analizado el estado actual, dibuje un mapa de cómo a usted le gustaría que funcionara el flujo de valor para sus clientes en un futuro que oscile entre seis meses y tres años a partir del momento presente. A continuación, añada los iconos de eventos kaizen a dicho mapa de estado futuro, para destacar los lugares de construcción que usted crea que serán necesarios para alcanzar el estado futuro deseado. El mapa del estado futuro es lo que le ayuda a focalizar y alinear los esfuerzos de mejora individuales dirigiéndolos hacia un desafío común. En las páginas que siguen a continuación observará cómo la compañía que sirve de ejemplo, Torque S.A., utiliza el MFV para ayudar a establecer un desafío estratégico y luego utiliza las competencias que se han enseñado mediante la práctica de la Kata de Mejora y la Kata de Coaching para trabajar en dirección hacia dicho desafío. Nunca sabremos exactamente cuáles serán los pasos que nos conducirán a nuestros objetivos, pero sí que podemos practicar y aprender cómo alcanzar dichos objetivos. Idealmente, la capacidad de pensamiento científico se difunde a lo largo de una organización, lo cual hace que su enseñanza sea responsabilidad de cada directivo. De hecho, en la actualidad, las rutinas de Kata de Mejora y Kata de Coaching están siendo practicadas en casi todos los sectores imaginables.

La cultura organizacional puede ser considerada como la mentalidad impartida por nuestras experiencias en el trabajo. Hemos observado el desarrollo de una creciente mentalidad de pensamiento científico en las organizaciones que practican y experimentan con cadenas de Kata de coaching en todos sus niveles jerárquicos.. Funciona extraordinariamente bien. Pintemos el cuadro para usted. Mike Rother y Ann Arbor, Michigan

Gerardo Aulinger Munich, Alemania

_____________ 1 Argyris Chris y Donald A. Schön, Organizational Learning: A Theory of Action Perspective, Boston: Addison Wesley, 1978. 2 Uno de nosotros, Mike, es coautor de la guía original que introdujo el MFV.

INTRODUCCIÓN

PINTEMOS UN CUADRO

Hacer realidad una organización alineada Este libro pinta un cuadro de cómo la estrategia y la ejecución se pueden

convertir en actividades cotidianas en todos los niveles de la organización. La Kata de Mejora y la Kata de Coaching tratan de la práctica de rutinas de creatividad orientada a la consecución de objetivos para que se conviertan en hábitos y ayuden a construir una cultura de pensamiento científico deliberada. Cuando los equipos de una organización persiguen sus objetivos individuales, están unidos por un desafío estratégico global, y simultáneamente, por una forma científica de pensar y trabajar. Esto es parte de la esencia de lo que la comunidad Lean denomina “despliegue de políticas”, “despliegue de estrategias” o “hoshin kanri” (policy deployment).

Una organización que es capaz de conseguir objetivos que suponen un desafío.

Nuestro objetivo no es mostrarle exactamente cómo debería ser y funcionar su sistema de despliegue de políticas. Eso es imposible porque cada organización tiene características particulares y existe bajo condiciones únicas. El establecimiento de un sistema de dirección y gestión de una organización no tiene que ver con copiar las herramientas y técnicas que otra organización haya ideado, lo cual equivaldría a dar un salto inmediato a soluciones prematuras. Sin embargo, usted puede y debe empezar con algunas prácticas básicas

comunes para luego ampliarlas en base a su propio proceso iterativo de prueba y ajuste. Los objetivos de este libro son mostrarle como funciona un sistema de despliegue de políticas y cómo empezar a desarrollar el suyo a través de la práctica de rutinas básicas, o Kata de Inicio Con este libro nos proponemos ilustrar cómo es posible crear un sistema organizacional vivo que adapte, innove, y mejore de forma continuada. La esencia del despliegue de políticas no es tan complicada, pero hacen falta práctica y tiempo para preparar a un número suficiente de personas en las competencias de Kata de Mejora y Kata de Coaching necesarias para componer una cadena de diálogos de coaching eficaces e interconectados como los que describimos en este libro. Considere el cuadro pintado en este libro como un objetivo al cual dirigirse en base a un trabajo de aprendizaje iterativo. Hay mucho que aprender y nosotros, inevitablemente, pasaremos por alto algunos aspectos de importancia para usted. No obstante, si usted está dispuesto a practicar y ajustar sus métodos, este libro le proporcionará un mapa suficientemente detallado para trabajar y establecer un sistema adaptado a su organización y a sus propias necesidades.

Pensamiento científico El pensamiento científico es una rutina de coordinación deliberada entre lo que predecimos que sucederá a continuación y lo que vemos que realmente sucede, ajustando en base a lo aprendido de la diferencia. La esencia del pensamiento científico es una profunda curiosidad sobre un mundo que nunca entenderemos del todo pero que podríamos entender un poco mejor dando pequeños pasos cada vez. El pensamiento científico se puede emplear en toda su organización para ayudarle a alcanzar toda clase de objetivos que supongan desafíos, avanzando desde aquí hasta allí a lo largo de rutas impredecibles.

El patrón básico del pensamiento científico.

La progresión típica de la adquisición de habilidades Por más deseable que pudiera ser, la realidad es que no se puede “implementar” el cuadro que pintamos en este libro. Nuestras habilidades y patrones de comportamiento se interiorizan como hábitos en los sistemas automáticos y subconscientes que todos poseemos en nuestros cerebros. La modificación de estos sistemas cerebrales automáticos se realiza a través de la actividad real reiterada. Para modificar una cultura organizacional es necesario que un número suficiente de personas de dicha organización actúe reiteradamente y deliberadamente de forma diferente. Es así como va creciendo una nueva forma de pensar y actuar que finalmente sustituye a la antigua. El cuadro de una organización de aprendizaje alineada que pintamos en este libro requiere una capacidad de pensamiento científico de alto nivel, sobre todo entre los directivos intermedios que son, por defecto, los entrenadores cotidianos de una organización. Cualquier organización que desee adoptar un despliegue de políticas se enfrenta a una progresión en el desarrollo de competencias y comportamientos que podría ser algo parecido a lo siguiente:

Lo que esto significa es que aquellos directivos intermedios esenciales

deberían ante todo ser competentes ellos mismos en el patrón de pensamiento científico de mejora a través de la propia práctica reiterada, antes de poder entrenar o proveer coaching a otros. Esto le debería ofrecer una impresión de la tarea a la que se enfrenta la organización. El desarrollo deliberado de la cultura organizacional es un objetivo que supone un gran desafío. Lograr que funcione el despliegue de políticas implica el desarrollo de nuevos patrones de pensamiento. La práctica de las rutinas de la Kata de Mejora y de la Kata de Coaching es una forma de ayudarle a interiorizar dichos patrones de pensamiento.

¿Qué son las Kata? Tratan del aprendizaje con el cuerpo1 Veamos a continuación dos definiciones diferentes de la palabra Kata. Nosotros utilizaremos ambas: • Una forma de hacer algo: un patrón general. • Una pequeña rutina de práctica estructurada. El aprendizaje y la posterior combinación de estas rutinas de práctica individuales es una forma de desarrollar competencia en el modo o patrón general necesario para hacer alguna cosa. Las Kata son rutinas estructuradas que se practican de forma deliberada, sobre todo al principio, de modo que sus patrones se convierten en hábitos y nos proporcionan nuevas habilidades. La práctica de la Kata es una forma de aprender competencias esenciales que se pueden combinar entre sí. La expresión procede de las artes marciales donde las Kata se emplean para entrenar a los combatientes en los patrones de movimientos fundamentales, pero la idea de la práctica de la Kata se puede aplicar en un sentido mucho más amplio. Este libro trata de las rutinas de práctica de Kata de Mejora y Kata de Coaching, que son formas de entrenar a la gente en una patrón práctico y universal de pensamiento científico.

Al principio, trate de practicar cada Kata exactamente cómo se describe, hasta que su práctica se convierta en algo automático y habitual para usted. Esto puede llevar varias semanas. Cuando haya aprendido a entender a través de la práctica el “por qué” de una Kata, podrá empezar a desviarse de la misma desarrollando su propia versión o estilo—siempre y cuando mantenga intactos sus principios esenciales. Este libro utiliza un conjunto de Katas de Inicio de eficacia demostrada para practicar a diario. Proceden de los resultados de la investigación descrita en Toyota Kata2 y se han puesto en práctica en organizaciones de todo el mundo.

Kata de Mejora y Kata de Coaching Tal como se muestra en las ilustraciones de abajo, la Kata de Mejora es un modelo o patrón que consta de cuatros pasos de pensamiento y trabajo científico. Es una meta competencia que es de utilidad en todos los niveles de la organización. Cabe destacar que cada paso del modelo de la Kata de Mejora también incluye rutinas de práctica, sencillas y estructuradas, a las que llamamos Kata de Inicio. En este libro, mostramos como estas rutinas se practican en todas partes de una organización, como una forma de aprender el modo de pensar y trabajar científicamente cuando se persiguen objetivos compartidos en forma de equipo.

Las rutinas de la práctica de la Kata de Mejora y de la Kata de Coaching son ejercicios de inicio para desarrollar una forma científica de pensar y actuar.

A su vez, la Kata de Coaching es una rutina de práctica para la enseñanza del modelo o patrón de la Kata de Coaching.

He aquí un modo de visualizar los cuatro pasos del patrón de la Kata de Mejora

La Kata de Mejora tiene dos fases Tal como se muestra en el diagrama de abajo, el modelo de la Kata de Mejora consta de una fase de planificación y de una fase de ejecución.

En el paso uno del patrón de Kata de Mejora, la dirección o desafío procede del nivel jerárquico situado por encima del aprendiz. Los tres pasos

restantes los da luego el aprendiz en su propio nivel. A medida que el aprendiz progresa, el coach o directivo va ofreciendo aportaciones correctivas en el procedimiento del aprendiz. Por ejemplo, el estado objetivo del aprendiz (paso tres de la Kata de Mejora) no lo proporciona el directivo o coach sino que es desarrollado por el aprendiz a través de reiterados diálogos con su coach. El coach proporciona diariamente feedback relativo al procedimiento con el objetivo de que el estado objetivo del aprendiz sea apropiado y se haya establecido correctamente, es decir, sin hacerse cargo de la tarea sino ayudando al aprendiz a practicar y mantener el proceso de la Kata.

El coach ofrece sobre todo inputs de procedimiento, aunque es también responsable de la calidad del trabajo de su aprendiz. Esta superposición crea una conexión entre el aprendiz y el coach. El aprendiz es el recurso con el que cuenta el coach para conseguir que las cosas se lleven a cabo, pero el coach no indica al aprendiz lo que tiene que hacer, puesto que nadie puede saber exactamente por anticipado como alcanzar el siguiente estado objetivo. En su lugar, en el marco de este sistema, los directivos orientan a las personas a encontrar sus propias respuestas de forma científica a través de la experimentación. El directivo se concentra en que el aprendiz practique correctamente el procedimiento científico.

Como puede apreciar, es importante darse cuenta de que el proceso de despliegue de políticas no es una simple cascada de objetivos de arriba hacia abajo como muchas personas se imaginan, sino que es un proceso de interacción recíproca que rebasa y conecta cada uno de los niveles de la organización. Iniciar, realizar y dominar este proceso lleva tiempo y práctica. Las competencias y habilidades fundamentales de este sistema las aprendemos a través de la práctica de la Kata de Mejora y la Kata de Coaching.

Un caso de ejemplo sencillo: Torque S.A Para ilustrar la cadena de la Kata de Coaching, utilizaremos un ejemplo simplificado de un flujo de valores de la fabricación de una caja de cambios, que consta de tres procesos sucesivos, tal como se muestra más abajo. Recuerde que los detalles técnicos de la caja de cambios no son relevantes para nuestro ejemplo. Nosotros utilizaremos este ejemplo de fabricación debido al elevado volumen y la fácil visibilidad, pero las rutinas de práctica que se muestran encajan prácticamente en todo tipo y tamaño de organización. Lo verdaderamente importante para nuestro ejemplo son los detalles de dichas rutinas. El primer proceso es el mecanizado del engranaje, que conlleva varios pasos de procesamiento (fresado, brochado, etcétera) y las correspondientes máquinas que llevan a cabo estos pasos. Al mecanizado le sigue el montaje, dónde los engranajes se montan a los ejes o árboles de transmisión y las cajas de cambio se completan con varios componentes, entre ellos elementos electrónicos, mecanismos de cambio de marchas, y aceite. Después del test en los bancos de prueba, la caja de cambios se traslada a envíos, dónde se embala en una caja y se remite al cliente

El flujo de valores de la producción de las cajas de cambios consta de tres bucles.

Le presentamos a los cinco principales actores del flujo de valores de nuestra caja de cambios Para mostrar los roles que se desempeñan en los diferentes niveles de la organización, examinaremos una sección vertical de la pirámide jerárquica de Torque S.A. Aunque usted solamente verá una persona por nivel, por favor, imagine que cada individuo es jefe y coach de un equipo, y que, por otra parte, también tiene varios colegas a su mismo nivel. (Analizaremos el coaching de forma horizontal en el capítulo 4). Advertirá que aunque el ámbito de las actividades de mejora difiere de nivel a nivel, el contenido de los patrones de la Kata de Mejora y de la Kata de Coaching es neutral y estos patrones se repiten en cada uno de los niveles

Cada nivel sigue el mismo patrón de Kata de Mejora y Kata de Coaching

Niveles de competencia actuales de Kata de Mejora/Kata de Coaching en Torque S.A.

La formación de parejas de coach y aprendiz se repite en cada nivel En cada uno de los niveles que se muestran en nuestro cuadro, cada miembro de la organización tiene un coach a un nivel inmediatamente por encima del suyo. Asimismo, en la dirección contraria cada persona tiene un grupo de aprendices. Así pues, los roles de alumno y coach son fractales, interrelacionando a todos los miembros de la organización con un lenguaje, una estructura y una forma de trabajar comunes a todos. Un fractal es algo que tiene un patrón igual o similar en cada nivel de escala.

Parejas Coach/Aprendiz.

Hay tres roles principales en la práctica de la Kata de Mejora 1. APRENDIZ (o discípulo): esta persona es responsable de la acción de mejora. El aprendiz aplica el patrón y las rutinas de la práctica de la Kata de Mejora en el nivel y en el proceso del que es responsable. El aprendiz sabe cuál es su desafío, analiza en profundidad el estado actual de su proceso, establece el siguiente estado objetivo para dicho proceso, y trabaja para alcanzarlo mediante experimentos que realiza (para elaborar soluciones) al intentar superar los obstáculos que se va encontrando. Esto se lleva a cabo dialogando con el coach en los “ciclos de coaching” diarios. 2. COACH (o mentor): esta persona es responsable de enseñar las competencias, el pensamiento y trabajo científico y también de los resultados obtenidos por el alumno. El coach garantiza que el aprendiz trabaje de forma científica según el patrón de la Kata de Mejora. Él o ella llevan a cabo los ciclos de coaching diarios siguiendo el patrón de la Kata de Inicio de las cinco preguntas de la Kata de Coaching. La tarea del coach consiste en mejorar al aprendiz a base de ofrecerle feedback correctivo sobre su aplicación de la Kata de Mejora, y no en mejorar el proceso directamente. 3. SEGUNDO COACH (no mostrado arriba): esta persona es responsable del coaching del coach. Este segundo coach observa periódicamente los ciclos de coaching que tienen lugar entre el coach y el aprendiz y proporciona feedback al coach con el objetivo de ayudarle a aumentar sus competencias de coaching. Este rol de coach del coach puede ser desempeñado por una persona que se encuentre en un nivel por encima del coach, por un colega del coach, o por algún especialista en coaching.

Cada aprendiz tiene una pizarra de coaching similar a la que mostramos en este apartado

La pizarra de coaching del aprendiz sigue el patrón de los ciclos de coaching La pizarra de coaching del aprendiz se utiliza en los ciclos de coaching diarios para apoyar el diálogo que tiene lugar entre el aprendiz y el coach. El diseño de la pizarra de coaching sigue el patrón del diálogo de coaching. Se inicia a la izquierda y termina a la derecha con la reflexión y el próximo paso. Los formularios y los datos correspondientes a la Kata de Inicio se exponen en la pizarra de coaching (que es en sí misma una Kata de Inicio) de la forma que se muestra más abajo. Al igual que con cualquier otra Kata de Inicio que se practique, el diseño de la pizarra de coaching de su organización irá evolucionando para que se ajuste a las características de su entorno y de su cultura.

Comience con este formato de pizarra de coaching.

Cada coach tiene una tarjeta con las Cinco Preguntas como la que se muestra a continuación Las Cinco Preguntas de la Kata de Coaching son otra Kata de Inicio. Son la estructura conceptual para los ciclos de coaching diarios que tienen lugar entre aprendiz y coach. Las Cinco Preguntas refuerzan el patrón de la Kata de Mejora y ayudan al coach a entender la forma de pensar actual del aprendiz.

Al igual que con la práctica de cualquier Kata, las preguntas de coaching de su organización podrán ir evolucionando para que se ajusten a las características de su entorno y de su cultura, siempre y cuando respeten el patrón y los principios fundamentales de las Cinco Preguntas de la Kata de Inicio.

Comience con esta serie de preguntas de coaching y luego evolucione en base a ellas.

El diseño de este libro El diseño de este libro consta de dos partes en dos colores: • Las páginas de la derecha con fondo blanco contienen la historia principal, contada a través de diálogos de ciclos de coaching. • Las páginas de la izquierda con fondo sombreado en color proporcionan información general, por ejemplo, los formularios que se utilizan en los diálogos de los ciclos de coaching de la derecha De vez en cuando interrumpiremos la historia con pares de hojas rayadas para aclarar puntos clave. Usted reconocerá estas páginas por su aspecto de cuaderno de notas. A medida que avance en la lectura del libro, lea la historia en la parte de la derecha. Allí encontrará la cadena de diálogos de la Kata de Coaching tan vitales en un auténtico sistema de despliegue de políticas interconectados hacia arriba y hacia abajo. No obstante, una advertencia: trate de prestar atención a los detalles de la historia de Torque S.A. para poder entender mejor cómo funcionan dichas conexiones. Por otra parte, no olvide que el hecho de que Torque S.A. sea una compañía manufacturera es irrelevante para la aplicación de la Kata.

El diseño de página izquierda y página derecha de este libro.

Antes de que empecemos: ¿por qué crear un sistema de gestión como este? Las prácticas de enseñanza y el conjunto de competencias empresariales consiguientes descritas en este libro son apropiadas para hacer frente a cualquier desafío y para avanzar con éxito por el impredecible camino que separa nuestra posición de nuestro destino. En esencia, la organización trabaja para desarrollar una capacidad de pensamiento científico que sea neutral en su contenido—una meta competencia—dentro de la cual pueda introducirse casi cualquier desafío que elija. Cuánto más sólida y más extendida esté esta capacidad de pensamiento científico en la organización— y en su

cultura—mayores serán los desafíos que será capaz de asumir. Su organización tendrá poder cuando sea capaz de combinar el establecimiento de desafíos difíciles con unos equipos que hayan dominado un modo eficaz de abordar dichos desafíos

El aumento de la competencia del pensamiento científico fomenta la capacidad y motivación de introducir y superar casi cualquier desafío. El despliegue de políticas no es realmente un sistema mecánico de establecimiento de una cadena de objetivos vinculados, tal como a menudo se le ha descrito en la comunidad Lean, sino que, en un sentido más amplio, es un sistema de gestión que continuamente desarrolla capacidad creativa a la vez que la aplica a la consecución de objetivos que supongan un desafío; para contribuir a garantizar el éxito de la organización y su supervivencia a largo plazo. Tal vez usted ya esté practicando el patrón de la Kata de Mejora con un coach, o tal vez usted mismo ya ejerza de coach. De ese modo, está practicando el fractal esencial, o “tocando el violín” por así decirlo. Pero usted también forma parte de una organización, la cual funciona en parte como una orquesta. El objetivo no consiste tan solo en tocar el violín, sino en hacer música como grupo. Con dirección a dicho fin, este

libro le muestra como dirigir una orquesta.

_____________ 1 Estamos en deuda con nuestro colega Pierre Nadeau, por la frase “Aprendizaje con el cuerpo”. 2 Para más información ver el libro Toyota Kata y visite el website de Toyota Kata.

CAPÍTULO 1

PLANIFICACIÓN Comprender la dirección o desafío, entender el estado actual, establecer el siguiente estado objetivo.

Acerca del capítulo relativo a la fase de planificación Avanzar un poco más lentamente para poder luego trabajar focalizado y actuar con rapidez

Cuando nos vemos enfrentados a un objetivo que supone un desafío tenemos una tendencia natural a saltar inmediatamente a la acción. Después de todo, cuanto antes nos pongamos en marcha antes llegaremos a nuestro destino, ¿no es cierto? No necesariamente. A menudo no consideramos la planificación como acción y, por tanto, acabamos obteniendo unos pobres resultados porque en nuestro entusiasmo por ponernos en marcha saltamos inmediatamente a conclusiones prematuras y comenzamos a “implementar” ideas preconcebidas con excesiva rapidez. No se ofenda, nosotros también lo hacemos. Se trata de una tendencia natural de nuestro cerebro, el cual rápida e inconscientemente rellena la información que le falta con ideas preconcebidas sin alertarnos de que está actuando de esta manera. La fase de planificación del patrón de la Kata de Mejora conlleva los tres pasos siguientes: 1. Tener una cierta claridad acerca del desafío que proviene de arriba y de lo que este significa para nuestro nivel. 2. Analizar en profundidad nuestro proceso seleccionado mediante la observación y la medición de datos, para entender mejor su estado actual. 3. Establecer el siguiente estado objetivo, basándose en el estado actual y en la dirección del desafío. Esta planificación le prepara para avanzar de un modo más eficaz por la zona de incertidumbre de la fase de ejecución, dónde aplicamos nuestra creatividad considerando como un experimento cada paso que damos en dirección al siguiente estado objetivo, con el fin de aprender algo cada vez.

“Sería fantástico si pudiéramos…….”

Como cabría esperar, nuestra historia comienza con el cliente al nivel de la organización Crear y proporcionar dirección estratégica para la

organización El proceso de despliegue de la estrategia empieza en la cima de la organización, con la intención de sus directivos de atender mejor a sus clientes mediante productos y servicios que se diferencien ventajosamente de las restantes ofertas del mercado. Este despliegue de estrategia debería culminar con un desafío global al que todos puedan aspirar y que establezca una futura visión a la cual la organización debería esforzarse por llegar. Piense en completar la frase, “Sería fantástico si pudiéramos…” Los altos directivos de Torque S.A. han llevado a cabo un análisis a fondo y han llegado a la conclusión de que Torque S.A. puede distinguirse significativamente ante los clientes aumentando la variedad de productos y reduciendo simultáneamente el plazo de entrega de las cajas de cambios a los clientes.

La alta dirección de Torque S.A. ha estado estableciendo un estado objetivo para el nivel de la organización, el cual corresponde a la estrategia en dicho nivel. Tome nota de los cálculos específicos realizados para sustentar las deliberaciones estratégicas de los directivos. Cómo veremos, estas cifras se utilizan entonces por los jefes de producto (o de flujo de valores) para calcular

y definir un estado objetivo para cada flujo de valores de cada familia de productos.

Compartir la dirección estratégica y el propósito con el nivel del flujo de valores

Tras haberse acordado al nivel de los altos directivos la dirección estratégica a

seguir durante los dos años siguientes, William, el vicepresidente de operaciones y sus colegas ejecutivos entablan un diálogo con sus subordinados directos acerca del desafío y su propósito. William comienza explicando a Nancy, responsable del flujo de valores de la caja de cambios de Torque S.A. (y uno de los aprendices de William), las razones de la dirección tomada por la compañía y el propósito de su estrategia para atender a sus clientes todavía mejor. William explica que el negocio de las cajas de cambios se está convirtiendo cada vez más en un negocio de fabricación sobre pedido. Torque S.A. puede convertir en realidad una ventaja competitiva si logra reducir su plazo de entrega al cliente a cinco días para cualquier configuración de caja de cambios que incorpore cualquier opción que el cliente desee. Esto se haría partiendo de una gama de engranajes modulares estándarizados producidos a costes objetivo. Este es el estado objetivo al nivel de la alta dirección para afrontar el desafío global al que la dirección de Torque S.A. ha incorporado el eslogan: “Su caja de cambios, a su gusto, en una semana”.

El rol del liderazgo En el ámbito de la alta dirección, hacer de coach de los subordinados no es suficiente. Más abajo se muestran las responsabilidades típicas de los líderes de una organización. En pocas palabras, los líderes deberían tener una visión clara de hacia dónde desean llevar la organización, deberían ser capaces de comunicarla, y garantizar que la organización practique las competencias apropiadas para abordar y superar dichos desafíos. 1. Conocer y comprender a sus clientes, clientes potenciales, mercados y entornos en los que la organización opera. Identificar las necesidades de los clientes. 2. Establecer dirección. Elaborar estrategias que satisfagan las necesidades del cliente de forma que diferencien a la organización de sus competidores. 3. Garantizar una ejecución eficaz a través de unos directivos que desarrollen las competencias de solución de problemas de su plantilla cuando procuran alcanzar objetivos alineados con el concepto estratégico. 4. Evaluar continuamente el impacto de la estrategia y ajustar en la medida que sea necesario.

El rol de un desafío. ¿Qué tenemos que hacer? Una visión es un ideal a largo plazo, explicitado por la alta dirección de la organización, de valores que fluyen hacia el cliente. Sin embargo para la actividad cotidiana de trabajo y de mejora, una forma aún más importante de ofrecer dirección es a través de un desafío más cercano y concreto. Un desafío es una descripción medible del éxito a 1 a 3 años vista. El desafío es el punto

donde conectan la estrategia y la ejecución. Un desafío a nivel de organización o flujo de valores es importante para lograr que todos los miembros de la organización se puedan identificar con sus estados objetivos individuales sintiéndose conectados a un propósito común y superior que los une. Es difícil para la gente permanecer implicada con algo que no tiene un propósito.

Fuente: The Toyota Kata Practice Guide

Despliegue del desafío global El proceso de desglose del desafío global en desafíos conectados a cada nivel se realiza a través de los diálogos coach/aprendiz que atraviesan los diferentes

niveles. En muchos casos, el estado objetivo del nivel situado por encima se convierte en el desafío para el nivel inmediatamente inferior.

Un nivel más abajo: Nancy trabaja al nivel del flujo de valores Analizar y entender el flujo de valores actual y diseñar un flujo de valores objetivo

En un nivel más abajo, Nancy, responsable de la familia de productos de cajas de cambios, asume el estado objetivo de 5 días de tiempo de paso fijado por William, y trabaja para traducirlo en el estado objetivo de su flujo de valores. Nancy analiza y mapea el estado actual del flujo de valores de la caja de cambios. A continuación, basándose en la dirección estratégica recibida de William, diseña un estado futuro para este flujo de valores a alcanzar dentro de dos años establecido en correspondencia al desafío global a nivel de compañía. Este diseño del estado futuro del flujo de valores es la base del estado objetivo de Nancy. Nancy elaboró ideas sobre cual debería ser su flujo de valores para poder superar el desafío del tiempo de paso de 5 días. Aún hay mucho que aprender, y Nancy seguirá ajustando el diseño de su flujo de valores a medida que sus subordinados directos vayan avanzando y aprendiendo más a través de sus experimentos.

El mapa de estado futuro de Nancy es un hoshin de mejora de los procesos en su flujo de valores. (La palabra japonesa hoshin significa política, plan, dirección). El mapa ofrece el desafío, o dirección que es necesario para establecer estados objetivo coordinados en los bucles y procesos incluidos dentro del flujo de valores. El tiempo de paso objetivo total a través del flujo de valores es de cinco días, y Nancy empieza a instruir a sus responsables de los bucles del flujo de valores en esta dirección, matemáticamente.

Si sus líderes aún no han formulado un desafío estratégico importante, un mapa de estado futuro puede servir de desafío para su práctica inicial A veces ocurre que la alta dirección todavía no ha formulado un desafío estratégico importante. No hace falta esperar. Comience descendiendo un nivel y utilice el mapa del estado futuro para definir un desafío para su flujo de valores. A medida que vaya practicando y mejorando sus competencias de Kata de Mejora y de Kata de Coaching en su flujo de valores, la cadena de Kata de Coaching que está construyendo demostrará a los directivos lo que es posible cuando una organización tiene un buen desafío y practica un sistema de trabajo científico y eficaz en dirección al mismo.

Definir los desafíos de bucle del flujo de valores Nancy y sus aprendices del bucle de proceso de mecanizado, montaje y envíos de engranajes, descomponen el estado futuro del flujo de valores de Nancy en sendos desafíos para cada uno de sus bucles. Con fines ilustrativos, nos centraremos exclusivamente en el bucle del mecanizado de engranajes, del cual es responsable Steve y que tiene tres familias de engranajes: pequeños, medianos y grandes. El coaching de Nancy que tiene lugar allí también se repetirá en los restantes bucles de flujo de valores. Tal como se representa en la página de la izquierda, esto se puede hacer en un entorno de grupo cuando el objetivo es lograr consenso y coordinación. Este es el principio del coaching horizontal, del que hablaremos en el capítulo 4. Nancy y Steve acuerdan abordar un desafío de tres días de tiempo de paso para el bucle de mecanizado, a alcanzar dentro de un año. Este objetivo es necesario para que Nancy pueda alcanzar el tiempo de paso máximo de su

flujo de valores de cinco días en dos años.

Nivel inmediatamente inferior: Steve trabaja en el nivel del bucle del flujo de valores

Steve decide empezar una actividad piloto dentro del área de mecanizado de engranajes pequeños de su bucle de flujo de valores, el cual está supervisado por Roger. Steve tiene tres supervisores en el mecanizado de engranajes: Roger (engranajes pequeños), Rachel (engranajes medianos), y Robert (engranajes grandes). En primer lugar, Steve decide implicar a los tres supervisores en la prueba piloto del mecanizado de engranajes pequeños, para que adquieran una cierta práctica y pronto sean capaces de ampliar esta actividad a los engranajes medianos y grandes. En nuestro ejemplo, nos centraremos exclusivamente en Roger. El enfoque que Steve aplica con Roger pronto lo aplicará a Rachel y Robert, quienes también recibirán ciclos diarios de coaching de Steve. Steve tiene ahora que entender en profundidad el estado actual del mecanizado de engranajes pequeños.

Después de analizar el estado actual del mecanizado de engranajes pequeños, el aprendiz Steve, guiado por su coach, Nancy, comienza a desarrollar el siguiente estado objetivo sobre un formulario de estado actual/estado objetivo, que se muestra en la página de la izquierda. Esto se hace, en gran medida, matemáticamente. Nancy recomienda dar a la prueba piloto un plazo de 90 días. Los cálculos paso a paso de Steve conllevan la determinación CPCI (Cada Producto Cada Intervalo), en inglés EPEI (Every Part Every Interval) o período necesario para producir todos los tipos o modelos de una familia de productos, la cual se explica en las dos páginas siguientes. Steve sabe que tiene que reducir su inventario de 30 días a un máximo de 3 días. También sabe que la producción no siempre funciona con fluidez, así que decide mantener su factor de seguridad actual del 50 por ciento. Con el objetivo de mantener un día de inventario de productos en proceso y superar el desafío, tendrá que producir los productos de la familia de mayor volumen, más algunos “especiales” cada 2 días, en lugar de cada 20 días como hace ahora.

El cálculo de Steve del CPCI

Analicemos más en detalle el cálculo de Steve. Steve necesita desarrollar un

estado objetivo que describa cómo debería funcionar el bucle de mecanizado de engranajes pequeños para poder alcanzar el resultado objetivo de tres días de inventario. Steve tiene presente el plazo de 90 días para alcanzar el estado objetivo del área piloto, el cual finalizará el 25 de agosto. Nancy ha pedido a Steve que le proponga un estado objetivo que permita producir a Steve 40 tipos de engranajes diferentes cada 2 días, en lugar de 30 tipos de engranajes en 20 días. Este es un desafío al nivel de Steve, muy similar al que muchos directivos tienen que afrontar en algún momento de su carrera. No obstante, Steve no salta prematuramente a una solución, sino que empieza a investigar las variables que pueden influir sobre el proceso y compara opciones a través de distintos cálculos matemáticos del CPCI para los procesos de su bucle.

Como la variedad de tipos y modelos y los tiempos de paso son parámetros inalterables, Steve tiene que trabajar con las otras variables en las que puede influir en los procesos de su bucle. Por razones presupuestarias, Steve no puede invertir en más máquinas, ni tampoco puede aumentar los 15 turnos por semana laboral. La cifra total de tipos de artículos está aumentando de 30 a 40, lo cual incluye 12 tipos de gran volumen de ventas que tienen que fabricarse cada 2 días, más 28 “especiales”. Steve tiene que asignar tiempo de producción para fabricar 4 de estos especiales cada 2 días. Eso quiere decir que cada 2 días el área de Steve tendrá que producir 16 engranajes diferentes: 12 de gran volumen y 4 especiales. En el estado objetivo, el área de Steve tendrá que producir 8 tipos de engranajes diferentes cada día, lo cual significa 8 cambios de tipo por día. Con unos tiempos de cambio de tipo que oscilan entre 70 y 90 minutos, queda claro que esto exigirá algunos cambios importantes en la forma en que opera el bucle de mecanizado de engranajes pequeños.

Steve comienza examinando cuanto tiempo necesita para producir los engranajes. Traza una barra horizontal que representa los 1.320 minutos de horario laboral diario. Sin embargo, de acuerdo con el rendimiento actual pierde un 20 por ciento de dicho tiempo por paros no planificados, lo cual deja en 1.056 minutos el tiempo en el que realmente se pueden realizar los cambios de tipo.

El taller de engranajes pequeños necesita producir 12.120 piezas/mes, es decir, 606 piezas cada día. En la actualidad, hacen falta 120 segundos de tiempo de ciclo para cada engranaje. Esto significa que el taller de engranajes necesita 606 x 120 segundos = 1.212 minutos diarios para producir las piezas. Esto no funcionará, aunque el tiempo de cambios de tipo sea cero. Hay un exceso de tiempo perdido por paros no planificados Steve piensa, “Si pudiéramos reducir las pérdidas de tiempo por paros no planificados del 20 por ciento al 15 por ciento, esto me daría 1.122 minutos de tiempo de producción. Esto aún no sería suficiente, pero estaríamos más cerca”.

El tiempo de ciclo actual es de 120 segundos por engranaje. “Sé que el ingeniero de fabricación es conservador, y estoy bastante seguro de que en este período de tiempo están incluidas algunas breves paradas. También está incluida la carga y descarga manual, que sé que se pueden mejorar. ¿Qué pasaría si pudiéramos conseguir un tiempo de ciclo de 100 segundos por engranaje? ¿Cuánto tiempo tendría para producir? 606 x 100 segundos =

1.010 minutos por día. Muy bien, esto es muy justo, pero encaja. “Eso me deja 1.122 menos 1.010 = 112 minutos para hacer 8 cambios de tipo cada día, lo cual nos permitiría producir 12 tipos de engranajes de gran volumen y 4 especiales cada 2 días. 112/8 = 14 minutos por cambios de tipo. Esto va ser difícil, pero sé que otras compañías lo han conseguido”.

Steve resumió sus cálculos en un formulario de estado actual/estado objetivo para comunicarlos a Nancy en su próximo ciclo de coaching.

En el siguiente ciclo de coaching, Steve revisa con Nancy cómo ha desarrollado su estado objetivo propuesto para el área piloto de mecanizado de engranajes pequeños

Al establecer matemáticamente el estado objetivo para el bucle de mecanizado de engranajes pequeños, Steve aborda tres temas que constituirán sendos desafíos para los procesos individuales que hay en el interior de dicho flujo de valores: lograr un tiempo de ciclo de 100 segundos/pieza, pérdidas de tiempo por paros no planificados del 15% o menos, y un tiempo de cambio de tipo de 14 minutos. Cuando se consigan estas cifras, será viable el tiempo de paso de 3 días para el mecanizado de engranajes pequeños. Cuando Steve explica su razonamiento, Nancy no sólo averigua el estado

objetivo de Steve, sino que también reconoce todo el proceso de pensamiento que sustenta el mismo. Como consecuencia, Nancy se asegura de que Steve no esté dando cifras por pura intuición. Steve detalla a Nancy como ha trabajado el tema y ella reconoce que Steve lo domina a fondo. Por tanto, todo esto es algo más que tan solo desarrollar y analizar cifras: el coach y el aprendiz están desarrollando un conocimiento compartido y un consenso sobre lo que deberá debe alcanzarse, cómo y por qué.

Nancy añade ahora estos temas a nivel de proceso, o mejoras de proceso necesarias, cómo “eventos kaizen” en su mapa de flujo de valores de estado

futuro. Este es el uso correcto del icono del evento kaizen en el mapa del flujo de valores. Como el mapa del flujo de valores es una herramienta de comunicación esencial y todos los miembros del equipo y los aprendices que trabajan para Nancy deberían saber cuál es su aportación, los iconos de eventos kaizen ofrecen una perspectiva general de las actividades de mejora concretas a lo largo del flujo de valores que están dirigidas a alcanzar el diseño de estado futuro.

Nivel inmediatamente inferior: Roger trabaja a nivel de proceso

Steve decide que su aprendiz Roger trabaje primero en el desafío del tiempo de cambio de tipo en una de las máquinas de engranajes pequeños seleccionada. Llegados a este punto se repiten los pasos de la Kata de Mejora a un nivel inferior. Los demás aprendices de Steve, Rachel y Robert, se ocuparán de las pérdidas de tiempo por paros no planificados y de los tiempos de ciclo en otros procesos del mecanizado de engranajes pequeños. Aunque Steve, el coach y jefe de Roger, adjudica a este un desafío importante, Roger puede observar en el mapa de flujo de valores del estado futuro y en el formulario EA/EO por qué se necesita su ayuda. Roger se siente valorado, respetado y motivado a ayudar porque su coach le ofrece apoyo y reconocimiento en todo momento.

Durante su actividad de coaching, Steve no indica a Roger cómo alcanzar su objetivo. Nadie lo sabe exactamente. En su lugar, Steve se focaliza en que Roger practique el patrón sistemático y científico de la Kata de Mejora.

Dos días después . . . Roger ha llevado a cabo un análisis de proceso a través de la observación de varios cambios de tipo en su propio proceso, el registro de los pasos y tiempos del proceso de cambio de tipos, y la confección de un diagrama de estabilidad de proceso con los tiempos totales de cambios de tipo. Roger está examinando el estado actual inicial del proceso de cambios de tipo

Roger propone un estado objetivo Basándose en su análisis del proceso, Roger propone un estado objetivo para el proceso de cambios de tipo en su proceso de mecanizado de engranajes. Sin embargo, Steve le proporciona un feedback correctivo.

Acuerdo sobre el siguiente estado objetivo de Roger Considerando el plazo de cumplimiento de las tres semanas, Roger propone un siguiente estado objetivo más modesto. Steve acepta, y de este modo queda establecido el siguiente estado objetivo de este aprendiz.

Dentro del bucle del mecanizado de engranajes, Steve tiene tres aprendices, cada uno de ellos trabajando en un aspecto diferente del estado objetivo del bucle. En aras de la claridad, en los diálogos que siguen expondremos exclusivamente el coaching de Roger por parte de Steve.

Steve define roles por tema para su bucle

del flujo de valores

Cuando Steve y sus aprendices acuerdan sus estados objetivos, dicho sestados objetivos se resumen en una tabla que ayuda al coach a tener una perspectiva general y a asignar su tiempo de coaching.

Nancy resume estos roles al nivel del flujo de valores

Al nivel del flujo de valores, los temas de cada bucle del mismo son resumidos por Nancy. Con ello, Nancy dispone de una perspectiva global de las

actividades de mejora que serán realizadas por los directivos responsables en su flujo de valores que tienen por objetivo el diseño de flujo de valores del estado futuro.

Establecer el programa semanal de los ciclos de coaching

Steve tiene un programa diario de ciclos de coaching entre las 9 y las 11 de la mañana. Los ciclos de coaching programados son el desencadenante para que Steve practique sus competencias o habilidades de coaching. Se pueden llevar a cabo ciclos de coaching adicionales en la medida en que sea necesario. Los ciclos de coaching se programan “de abajo hacia arriba” para garantizar una rápida comunicación ascendente de los aprendizajes. Esto significa que los ciclos de coaching al nivel de proceso son los que primero se hacen cada día, y el ciclo de coaching de William con Nancy se realiza en último lugar. Así pues, en cuestión de horas, todos los aprendizajes están disponibles al nivel de la alta dirección. Esto posibilita una reacción y adaptación rápidas en caso de que ello sea necesario, ya que las correcciones sutiles y rápidas son necesarias para mantener alineados los esfuerzos de todos cuando se están dando tantos pasos en paralelo.

Resumen hasta el momento - Fase de planificación

Hasta ahora hemos mostrado los tres pasos de la fase de planificación del patrón de la Kata de Mejora. Esta parte de la Kata de Mejora tal vez no sea tan interesante como la fase de ejecución, pero es tremendamente importante para trabajar de una manera científica dirigida a la consecución de objetivos que supongan un desafío. ¡No se la salte nunca! A lo largo de su práctica descubrirá que los pasos de la Kata de Mejora no

son enteramente independientes ni lineales. Por ejemplo, las cosas que aprenda en la fase de ejecución se incorporarán a la planificación, tal como se muestra en la línea en forma de dientes de sierra de abajo.

Ha llegado el momento de ejecutar, focalizada y rápidamente

CAPÍTULO 2

EJECUCIÓN Llevar a cabo diariamente experimentos y ciclos de coaching

Acerca del capítulo de la fase de ejecución Trabajar como un científico para llegar al siguiente estado objetivo Disponer de un siguiente estado objetivo (teniendo en cuenta el estado actual

y dirigido hacia el desafío) tal como se ha desarrollado en el capítulo anterior es importante, pero una excelente ejecución es igualmente importante. Si se aúnan ambas cosas prácticamente todo es posible. En este capítulo, el aprendiz se esfuerza en alcanzar su siguiente estado objetivo mediante experimentos iterativos, mientras el coach acompaña el proceso y ofrece su feedback correctivo relativo al procedimiento de la Kata de Mejora, a través de ciclos de coaching diarios de 20 minutos de duración basados en las cinco preguntas de la Kata de Coaching. Tenga en cuenta que los ciclos de coaching no son un método de implementación, sino un proceso de enseñanza para evaluar y desarrollar de forma continuada la competencia de la Kata de Mejora en la organización. El formato para llevar a cabo ciclos de coaching es una Kata de Inicio.

Steve proporciona coaching a Roger diariamente en dirección a su estado objetivo de duración de tiempo de cambio de tipo Steve y Roger se reúnen por lo menos una vez al día para su ciclo de coaching programado que suele durar unos 20 minutos, aproximadamente. Durante los ciclos de coaching frente a su pizarra de coaching, Roger comienza con la revisión del desafío, del estado objetivo y del estado actual.

Mediante la utilización de su registro de experimentos (una Kata de Inicio), Roger describe a continuación lo que ha aprendido de los últimos experimentos frente al obstáculo actual, el próximo paso que propone (siguiente experimento), y el resultado que prevé como consecuencia de dar dicho paso—todo ello a través de las respuestas a la serie de preguntas de la Kata de Coaching formuladas por el coach. Conviene observar que Roger prepara estos detalles por escrito en su pizarra de coaching antes de iniciar el ciclo de coaching. Esto es importante porque ayuda a Steve a ver cómo Roger piensa actualmente sobre el proceso y, por tanto, dónde este puede precisar feedback correctivo. El coach está tratando de detectar si el aprendiz no está trabajando de forma científica y dónde, para así poder ofrecer el feedback situacional apropiado. Las cinco preguntas de la Kata de Coaching siguen una estructura predeterminada pero no así el feedback.

Recibir ciclos de coaching frecuentes (diarios) lleva a Roger a dar pequeños pasos en el espacio de tiempo que media entre ciclos y de ese modo aprende más y ajusta más rápidamente basándose en lo que ha aprendido. Con ello, disminuye el riesgo de que Roger trabaje sobre las base de falsos supuestos o de que practique el procedimiento de Kata de mejora de forma incorrecta durante mucho tiempo. Recibir ciclos de coaching diarios también ayuda a Roger a darse cuenta de que es apreciado y que su trabajo es valioso. Cuando se establece y funciona una cadena de coaching—con ciclos de coaching periódicos que funcionan en cada nivel—los aprendizajes y los correspondientes pequeños ajustes pueden comunicarse con rapidez, lo cual mantiene a la información circulando hacia arriba y abajo de la jerarquía.

La Kata de Inicio Principal del Coach: la

Tarjeta de las Cinco Preguntas Cada ciclo de coaching se construye alrededor de la estructura conceptual de las cinco preguntas de la Kata de Coaching, las cuales se utilizan en todos los niveles de la organización. Las cinco preguntas de la Kata de Coaching son los principales encabezados de las fases de un ciclo de coaching. Por supuesto, el coach también puede hacer preguntas aclaratorias entre las cinco preguntas. Más información sobre este tema en la Conclusión. En los diálogos de los ciclos de coaching que siguen a continuación nos concentraremos principalmente, en aras de la simplicidad, en las cinco preguntas de la Kata de Coaching. He aquí la tarjeta de las cinco preguntas de la Kata de Inicio del coach:

Fuente: The Toyota Kata Practice Guide

Las cinco preguntas de la Kata de Coaching tienen dos propósitos principales:

1. Reforzar el patrón científico de la Kata de Mejora. El aprendiz sabe cuáles son las preguntas básicas que el coach le hará en el siguiente ciclo de coaching y prepara la información correspondiente en la pizarra de coaching. 2. Para ayudar al coach a entender lo que piensa y cómo piensa el aprendiz. La tarea del coach consiste en proporcionar feedbacks correctivos de procedimiento, para garantizar que el aprendiz está procediendo (practicando) de acuerdo con el patrón científico de la Kata de Mejora. Sin embargo, el coach no puede proporcionar dicho feedback hasta que el aprendiz haya dicho o haya hecho algo, lo cual mostrará entonces lo que el aprendiz está realmente pensando. Las cinco preguntas son estímulos para que el aprendiz reaccione y, de ese modo, ayudar a que la forma de pensar del mismo se haga visible. Esta es también la razón de que el aprendiz actualice y prepare la pizarra de coaching antes del ciclo de coaching.

Fuente: The Toyota Kata Practice Guide

Steve y Roger se reúnen diariamente frente a la pizarra de coaching de Roger Los ciclos de coaching comienzan y finalizan frente a la pizarra de coaching del aprendiz, la cual suele estar cerca del proceso focalizado. El coach tiene en sus manos la tarjeta de las cinco preguntas. El coach empieza pidiendo al aprendiz que le diga cuál es el desafío y a continuación le formula las cinco preguntas de la Kata de Coaching. El aprendiz señala las informaciones y los documentos relevantes que se han anotado —antes del ciclo de coaching— en la pizarra de coaching. Se tiene a mano un lápiz y una goma porque posiblemente habrá que hacer ajustes en las

informaciones reflejadas en la pizarra durante el diálogo de coaching. Si es posible, el coach y el aprendiz también tendrán que desplazarse al proceso seleccionado y observar directamente la situación in situ. Básese en hechos y datos tanto como sea posible.

Recuerde que para entender en profundidad el estado inicial del proceso del cambio de tipo, Roger llevó a cabo un análisis de proceso detallado. Aquí, señala a Steve en su pizarra de coaching los pasos del cambio de tipo, la secuencia, los tiempos y el correspondiente diagrama de estabilidad del proceso.

Ahora, el coach da la vuelta a la tarjeta con las cinco preguntas para utilizar las reflexiones que contiene el reverso. El coach y el aprendiz reflexionan sobre el último experimento efectuado por el aprendiz remitiéndose al registro de experimentos del aprendiz. Esta Kata de Inicio se utiliza para planificar experimentos, registrar lo que sucede, y reflexionar sobre el experimento.

La principal Kata de Inicio del aprendiz en la fase de ejecución: el Registro de Experimentos El registro de experimentos es la principal rutina de práctica del aprendiz para comunicar (a) sus reflexiones sobre el último experimento y (b) su plan para el siguiente experimento. • Cada formulario de registro de experimentos se suele dedicar a un solo obstáculo, y el aprendiz efectuará habitualmente varios experimentaos

sobre el mismo obstáculo. Se utilizan diferentes formularios para distintos obstáculos. • Cada fila del registro de experimentos representa un solo experimento. • El formulario consta de una “parte de predicción” (a la izquierda) y de otra “parte de evidencia” (a la derecha). El aprendiz añade la información obtenida al registro de experimentos antes del ciclo de coaching siguiente. Durante el ciclo de coaching, el aprendiz simplemente lee la información contenida en este formulario como respuesta a las preguntas realizadas por el coach. El coach aceptará el siguiente paso que le proponga el aprendiz (siguiente experimento) o bien le ofrecerá feedback para ayudarle a mejorar el diseño del experimento siguiente.

Fuente: The Toyota Kata Practice Guide

Cómo utiliza el aprendiz el registro de experimentos

Fuente: The Toyota Kata Practice Guide

Después de reflexionar sobre el último experimento, puede comenzar la parte siguiente del ciclo de coaching: debatir el siguiente experimento. Roger ya ha identificado algunos obstáculos que deberían abordarse. Se han registrado en la lista de obstáculos, en la parte derecha inferior de la pizarra del ciclo de coaching del aprendiz. Esta lista solo cumple el fin de tener registrados los obstáculos percibidos. Cada uno de ellos puede o no puede acabar siendo abordado, mientras el aprendiz trabaja sobre un obstáculo a la vez.

Roger se concentra en un solo obstáculo a la vez, que es señalado por

medio de una flecha en la lista de obstáculos. Los siguientes experimentes los realiza frente a este obstáculo específico.

Para que un experimento sea científico, la predicción del aprendiz debe ser

refutable, lo cual también significa que debe poder medirse de alguna forma.

A continuación se confirman la fecha y el horario para el siguiente ciclo de

coaching de Roger.

¡Este ciclo de coaching ha finalizado! Es importante darse cuenta que desde el mismo momento en que queda claro el siguiente paso a dar por el aprendiz, el ciclo de coaching ha concluido. Aparte de confirmar el horario para el siguiente ciclo de coaching ya no hay necesidad de seguir debatiendo porque ambos, coach y aprendiz, se encuentran ahora en su umbral de conocimiento y solo serán capaces de ver más allá cuando dispongan de los resultados del siguiente experimento del aprendiz. Al principio, esto puede ser incómodo para los directivos que están acostumbrados a largas listas de acciones y medidas. Puede dar la impresión de que dichos pequeños pasos serán demasiado lentos, pero si se experimenta cada día, dando pequeños pasos, el avance será más rápido y eficaz que tratando de anticipar la ruta exacta.

Después del ciclo de coaching: feedback del

segundo coach al coach

Ahora el segundo coach ofrece feedback al primer coach Inmediatamente después del ciclo de coaching de Roger y Steve, Nancy ofrece feedback a Steve centrado en su último coaching. Ella observa periódicamente los ciclos de coaching de Steve para este propósito—no para auditar o controlar a Steve, sino para ofrecerle feedback específico y útil para su propia práctica. (Tenga en cuenta que algunos coaches prefieren obtener este feedback solos, mientras que otros prefieren que sus aprendices lo presencien. La decisión es suya).

El foco de atención de este dialogo es la práctica de coaching de Steve. Este feedback se suele focalizar habitualmente en uno o dos puntos concretos del coaching que Steve debería practicar a continuación.

Resumen hasta aquí– Fase de ejecución Ya ha observado los patrones fundamentales de la Kata de Mejora y de la Kata de Coaching en acción, tanto en la fase de planificación como en la de ejecución. Recuerde que estamos ilustrando algo que ya existe y está en funcionamiento en Torque S.A., y que usted podría considerar como un objetivo a alcanzar. Hace falta práctica para alcanzar este nivel de competencia y habilidad en la organización

CAPÍTULO 3

EXPANSIÓN ASCENDENTE

Acerca del capítulo relativo a la expansión ascendente La Kata de Mejora y la Kata de Coaching se pueden expandir para gestionar una organización que mejore, innove y se adapte Los roles del aprendiz y del coach se repiten a medida que se asciende por los

distintos niveles de la organización. Cada coach se convierte a su vez en aprendiz, lo que crea una rutina de intercambio, tanto en la parte superior como en la inferior de la jerarquía, que tiene varios propósitos: • Perfeccionar las competencias y habilidades de la Kata de Mejora y la Kata de Coaching de todos, a través de una práctica guiada aplicada a temas reales. Usted está intentando crear y mantener hábitos de pensamiento científico en todos los niveles. Cuanto más trabaje de esta forma, mayor será el poder de su organización. • Comunicar a los superiores jerárquicos lo que se está aprendiendo sobre los objetivos de la organización y el proceso de actividad para alcanzarlos. La información puede ser utilizada por Nancy y otros directivos de mayor nivel para realizar ajustes tanto en la estrategia como en la táctica, basándose en hechos y datos obtenidos a partir de experimentos reales. • Proporciona a los líderes una sensación permanente del nivel de la capacidad de mejora que existe en la organización. Este es un aspecto importante cuando se formulan nuevos desafíos a nivel de la organización y para determinar las competencias y habilidades que deberán desarrollarse para poder alcanzarlos.

La Kata de Mejora y la Kata de Coaching se convierten en fractales y anidan en la organización

Tanto el patrón de la Kata de Mejora como el de la Kata de Coaching son fractales y se repiten en cada uno de los niveles de la organización. Tal como hemos mencionado anteriormente, un fractal es algo que tiene un patrón igual o similar en cada nivel de la escala. Los fractales se crean a base de repetir un

patrón una y otra vez en un bucle conectado. En nuestro ejemplo de caso de Torque S.A, los ciclos de coaching continúan a partir de este punto, pero con un cambio de rol. El segundo coach, Nancy, pasa a desempeñar el rol de primer coach y Steve pasa de primer coach a aprendiz de Nancy. Esto ocurre por dos razones: • Para comunicar a los superiores jerárquicos lo que se está aprendiendo acerca de los objetivos de la organización y el proceso de actividad para alcanzarlos. En adelante, esta información podrá ser utilizada por Nancy y otros directivos de mayor nivel para ayudar a mejorar en ambos aspectos. • Para seguir desarrollando las competencias de Kata de Mejora de Steve. El aprendiz de este nivel (Steve) también trabaja sobre un obstáculo propio, aplicando la Kata de Mejora, lo cual permite a su coach (Nancy) determinar cuáles son las competencias que él necesita desarrollar.

Nancy y Steve también se reúnen diariamente para su ciclo de coaching en el nivel inmediatamente superior

Después de que Steve haya proporcionado el coaching a sus aprendices, Nancy se reúne con él para su ciclo de coaching diario a nivel del bucle del flujo de valores. El ciclo de coaching sigue la misma pauta de las cinco preguntas de la Kata de Coaching, que son los encabezamientos de sus fases principales. El coaching se refiere al estado objetivo de Steve y a los aprendizajes que él y sus aprendices están adquiriendo a medida que experimentan en dirección a sus siguientes estados objetivo. Después de estos ciclos de coaching, Nancy puede actualizar su mapa de flujo de valores, añadiendo lo que ha aprendido.

Nancy comienza con la primera de las cinco preguntas de Kata de Coaching

Las respuestas de Steve están basadas en

informaciones procedentes de las pizarras de coaching de sus aprendices

Nancy tiene un problema

La expansión ascendente de la cadena de coaching incluye la comunicación de informaciones procedentes de los aprendices en el nivel de proceso. Lamentablemente, no podemos confiar en nuestra defectuosa memoria humana para dicha comunicación. Tal vez desde una perspectiva ideal, en sus ciclos de coaching a nivel de flujo de valor, Nancy y Steve deberían visitar las pizarras de coaching de todos los aprendices de Steve, los cuales están ubicados en sus respectivos procesos. De ese modo, tanto Nancy como Steve podrían tener una buena percepción de la situación real, basándose en los hechos y datos allí anotados.

Sin embargo, Nancy tiene cuatro aprendices, cada uno de los cuales tiene a su vez múltiples aprendices, y cada uno de los ciclos de coaching no debería tardar más de 20 minutos. Existen diversas formas de abordar este problema

• Es posible que en su organización las distancias no sean grandes y se puedan visitar todas las pizarras de coaching en un ciclo de coaching de 20 minutos de duración. O bien se podrían seleccionar una o dos pizarras de coaching a visitar cada vez. Mientras usted se encuentre allí podrá observar de primera mano cada proceso seleccionado, lo cual es siempre positivo. Sin embargo, esto no será posible en muchas organizaciones, o bien no será posible cada vez. • Otra opción es que el aprendiz (Steve, en este caso) cumplimente en un bloc la información obtenida en los anteriores ciclos de coaching con sus aprendices. Él leerá dicha información durante el ciclo de coaching con su coach (Nancy). Sin embargo, este bloc de notas está aún sujeto a la interpretación que haga Steve de los hechos. • Un tablero resumen de coaching que el aprendiz (en este caso, Steve) actualiza antes de su ciclo de coaching (en este caso, con Nancy). Estos tableros están ubicados habitualmente en una sala de proyectos o «sala de guerra», que en la comunidad Lean suele denominarse Obeya.

Solución ejemplo: un tablero resumen de coaching Este es un modo de mantener los ciclos de coaching de más alto nivel basados en hechos y datos, y de consolidar la información para que la comunicación

sea eficaz. Inmediatamente después de cada ciclo de coaching con sus aprendices, Steve cumplimenta una tarjeta resumen de coaching para reflejar los aprendizajes anotados en sus registros de experimentos. La información contenida en la tarjeta resumen de coaching sigue el patrón de las cinco preguntas de la Kata de Coaching. Esto hace que la comunicación ascendente siga una misma rutina básica en todos los niveles y, gracias a ello, este proceso avance con rapidez. Steve coloca estas tarjetas en el tablero resumen de coaching de la sala de proyectos antes de su ciclo de coaching con Nancy. Él emplea una tarjeta de color verde para indicar que “no hay retraso ni necesidad de ayuda” o una tarjeta de color rojo para indicar que “este aprendiz se ha retrasado con relación a lo programado” o incluso que “esta pareja de coach/aprendiz necesita la ayuda del segundo coach”. En este último caso, el coach está delegando el problema hacia arriba para pedir ayuda al coach del siguiente nivel. Este procedimiento se repite a cada nivel, por ejemplo, cuando Nancy prepara su ciclo de coaching con su jefe William. El tablero resumen de coaching y las tarjetas resumen de coaching son utilizadas por todos los coaches para comunicarse hacia arriba a todos los niveles. Un tablero resumen de coaching puede tener una anchura de varios metros y una apariencia similar a la que se muestra en el gráfico de más abajo. Incluso puede haber más de un tablero resumen de coaching a lo largo de un flujo de valores, dependiendo del tamaño y/o ubicación de los equipos en el flujo de valores.

Volvamos a empezar, pero esta vez con Steve utilizando un tablero y unas tarjetas

resumen de coaching

Ahora, las respuestas de Steve están basadas en información procedente de las tarjetas resumen de coaching

Ahora Nancy pregunta acerca de los experimentos de los aprendices de Steve Nancy hace esto para cada uno de los aprendices de Steve (mediante la utilización de las respectivas tarjetas de coaching) y luego para los experimentos de Steve.

En primer lugar, Nancy formula las preguntas de reflexión para cada uno de los aprendices de Steve (en este ejemplo, solamente Roger)

A continuación, Nancy pregunta sobre los pasos siguientes de cada uno de los aprendices de Steve (en este ejemplo, solamente Roger)

Nancy pasa a ocuparse de Steve y reflexiona con él Después de haberse informado sobre el status de las actividades de mejora emprendidas por los tres aprendices de Steve, Nancy y Steve se desplazan hasta la pizarra de coaching que está situada junto al tablero resumen en la “sala de proyectos”. Allí, Steve se refiere a su propio registro de experimentos para explicar a Nancy lo que ha aprendido y el paso siguiente.

Nancy trabaja ahora con el anverso de la tarjeta de las cinco preguntas para proporcionar el coaching relativo al paso siguiente de Steve Nancy trata de confirmar que Steve está utilizando un registro de experimentos, ya que es un Kata de Inicio importante para la práctica de pensamiento científico. Después, Steve se va de la sala y Nancy se queda para hacer el ciclo de coaching con su coach, William, que acaba de llegar. Se repite la misma rutina un nivel más arriba.

Resumen hasta el momento – Expansión ascendente A medida que la cadena de coaching se completa, los aprendizajes son comunicados hacia arriba a través de la jerarquía de la organización. Los ciclos de coaching se repiten a lo largo de cada uno de los niveles de la misma, como se muestra más abajo. Los ciclos de coaching a nivel de proceso tuvieron lugar junto a las pizarras de coaching de los aprendices, cerca del proceso

seleccionado de cada aprendiz. Por encima de dicho nivel, los ciclos de coaching tuvieron lugar junto al tablero resumen de coaching

Llegados a este punto, usted ha visto cómo los patrones fundamentales de la Kata de Mejora y la Kata de Coaching se repiten a lo largo de toda la organización, para alinear y conectar todos los niveles de la misma. La distribución de un desafío estratégico en todos los niveles inferiores de la

organización, cuyos respectivos equipos practiquen un modo científico de avanzar hacia la consecución de objetivos, es parte del cuadro. Sin embargo, el flujo de información ascendente que usted ha observado es un elemento igualmente vital de un sistema de despliegue de políticas, porque de ahí es de donde procede una adaptabilidad basada en aprendizajes de una realidad que se va desplegando gradualmente según avanzamos.

CAPÍTULO 4

EXPANSIÓN LATERAL Manejar los obstáculos en los interfaces

Acerca del capítulo de la expansión lateral Utilización de la Kata de Mejora y la Kata de Coaching para manejar obstáculos en los interfaces y coordinar equipos de mejora Llegados a este punto, hemos pintado un cuadro de una estructura y unas

rutinas que van de arriba abajo y de abajo arriba para practicar competencias y habilidades científicas con el propósito de superar objetivos que supongan un desafío. Sin embargo, no permita que la claridad de dicho cuadro le haga creer erróneamente que solo es necesario un sencillo proceso de implementación para completar dicha estructura. Siempre habrá dificultades, tanto en el desarrollo de las competencias y las estructuras necesarias como en la aplicación de dichas competencias y estructuras a los objetivos y desafíos de su organización. Veamos el lado positivo de todo esto. Los problemas que surgen a lo largo del camino también pueden ser de utilidad, porque le señalan aquello en lo que debe trabajar, donde es necesario efectuar ajustes y cambios de rumbo. Eso será así, siempre y cuando usted disponga de medios para ver y ser consciente rápidamente de los problemas y para reaccionar de forma eficaz. Idealmente, los problemas se abordan tan cerca como sea posible de su causa raíz. Muchos problemas pueden ser abordados por el aprendiz y su coach dentro del entorno de sus ciclos de coaching. De hecho, esta resolución de problemas cerca de su causa raíz es una de las razones de llevar a cabo ciclos de coaching individuales frecuentes. No obstante, también las cosas pueden complicarse. A medida que se expanden las capacidades de mejora y de coaching de su organización y un número creciente de aprendices es entrenado en dirección a un desafío compartido, sale a la luz de forma natural la necesidad de coordinar los equipos. Afortunadamente, se puede utilizar el mismo patrón de la Kata de Coaching para entrenar y mejorar la comunicación y coordinación de los equipos.

Manejo de obstáculos en los interfaces En esta fase de la jornada laboral, han tenido lugar los ciclos de coaching individuales a nivel de proceso, así como la comunicación ascendente. Cuando se trabaja en dirección a un estado objetivo compartido, la coordinación de las actividades de múltiples aprendices y equipos para abordar obstáculos que se encuentran fuera de sus áreas de control, se convierte en una tarea de coaching adicional. Una forma de hacer esto es que cada coach y todos sus aprendices se reúnan durante un breve ciclo de coaching grupal, generalmente una vez al día. Este tipo de reunión de coordinación de grupo es ya una actividad normal para la mayoría de directivos, pero es mucho más eficaz si se hace mediante la práctica de la Kata de Mejora y la Kata de Coaching. El ciclo de coaching grupal se suele hacer de pie, por ejemplo, junto a un tablero resumen de coaching donde se encuentran resumidos hechos y datos. Algunas de las formas en que los obstáculos en los interfaces pueden llegar al conocimiento del coach son: 1. Un aprendiz pide ayuda del exterior de su área de responsabilidad. 2. El coach advierte que es necesaria la ayuda del exterior del área de responsabilidad de un aprendiz. 3. Otro departamento o equipo señala un problema. A lo largo de las páginas siguientes daremos algunos ejemplos e ilustraremos como el coaching de grupo le ayuda a permanecer coordinado y a alcanzar estados objetivos en las fechas previstas.

¿Cuál es la razón de llevar a cabo ciclos de coaching grupales? 1. Poner de manifiesto obstáculos en los interfaces Algunos de los obstáculos tendrán su origen en otro proceso que está fuera del ámbito de trabajo del aprendiz. Además, la introducción de cambios y mejoras en una de las partes de un flujo de valores puede convertirse en la causa de cambios inesperados o involuntarios en otras partes del flujo de valores. Tales obstáculos en los interfaces suelen permanecer ocultos hasta que se convierten en problemas más grandes. Los ciclos de coaching grupales impiden esta situación al proporcionar un enfoque estructurado y científico a la comunicación y coordinación entre departamentos.

2. Conseguir apoyo rápidamente

Hay dos razones básicas por las que los aprendices pueden no ser capaces de superar un obstáculo por sí mismos: 1. El aprendiz no posee la autoridad necesaria debido generalmente a que el obstáculo involucra a personas que están fuera de su esfera de responsabilidad. 2. El aprendiz no posee la capacitación y habilidades técnicas necesarias para hacerlo. El coach decide cuál es el apoyo externo necesario o qué tipo de apoyo proporcionará. Tal vez sea conveniente desarrollar las capacidades del aprendiz para que solucione el problema por sí mismo al nivel del puesto de trabajo, y tal vez sea apropiado entrenar al aprendiz a abordar por sí mismo un tema o problema interdepartamental.

3. Impedir que los pasos que da el aprendiz produzcan efectos negativos en otros lugares Teniendo en cuenta que con el despliegue de políticas muchos miembros de un equipo están trabajando en diferentes aspectos del mismo desafío, todos están influyendo potencialmente en el trabajo de los demás. Idealmente, los coaches observarán y fomentarán el abordaje de los problemas de coordinación antes de que un aprendiz introduzca un paso determinado.

Impedir obstáculos en los interfaces El cumplimiento puntual de los estados objetivo en las fechas previstas, se convierte en más importante a medida que las actividades de mejora involucran a más gente y los desafíos son mayores. Uno de los enfoques que los coaches pueden utilizar para gestionar los problemas es aumentar la frecuencia de su ciclo de coaching en la medida en que sea necesario y dónde sea necesario, para volver a encarrilar al aprendiz e impedir que unas pequeñas

demoras se conviertan en retrasos importantes que afecten a los demás. Cuando estos esfuerzos son insuficientes, el paso siguiente consiste en delegar el problema al coach del siguiente nivel en busca de apoyo. Veamos a algunos ejemplos y las correspondientes respuestas del coach en el siguiente tablero resumen de coaching.

Ejemplo 1: Roger solicita ayuda de otro departamento

Roger necesita ayuda de Thomas que trabaja en un departamento de apoyo, pero Roger no puede pedirle ayuda directamente. Así pues, pide a su coach Steve que gestione la solicitud.

Una comunicación horizontal rápida y El ciclo de coaching grupal diario directa con interfaces mínimos sería se utiliza para cubrir este interfaz ideal, pero no es posible en este caso con rapidez e impedir un retraso ya que Roger no puede pedir que pueda dificultar la mejora directamente ayuda a Thomas. del flujo de valores.

Thomas, Roger y Steve están presentes en el ciclo de coaching de grupo y, por tanto, Thomas puede responder a la solicitud de apoyo inmediatamente. Esto es mucho más conveniente que obligar a Steve a esperar hasta su próximo ciclo de coaching individual con Thomas el día siguiente. Cuanto antes se pueda delegar un problema en la persona correcta, más rápidamente se podrá abordar el obstáculo y menos probable será que alguna actividad clave de mejora del flujo de valores se interrumpa y se retrase.

Ejemplo 2: Steve se da cuenta de que Robert necesita ayuda de otros departamentos

Nota: Torque S.A. dirige y gestiona la compañía “al estilo Toyota”

Imagen adaptada de Toyota Motor Corporation, Environmental & Social Report 2003, página 80. Texto adaptado de Toyota Motor Corporation, 2007, North American Environmental Report, página 5.

Nancy, la coach de Steve, participa en el ciclo de coaching de grupo y ofrece feedback

Resumen hasta el momento – Expansión

lateral Ha podido observar que los mismos patrones de la Kata de Mejora y la Kata de Coaching se utilizan aquí para ayudar a coordinar y apoyar horizontalmente a las personas responsables de las actividades de mejora de una organización

CONCLUSIÓN

PONGA MANOS A LA OBRA Y ENCUENTRE SU PROPIO CAMINO

El patrón y las rutinas de la práctica de la Kata de Mejora y la Kata de Coaching le ayudan a crear una cultura meditada

En los mercados dinámicos y complejos en que competimos deja de ser eficaz que unos pocos individuos tomen las decisiones y traten de mandar y controlar a toda una organización. En tales condiciones de mercado, la ventaja suele estar de parte de aquellas organizaciones que se adaptan, innovan y mejoran continuamente a todos los niveles a través de la movilización y coordinación de la capacidad intelectual de todos sus miembros. Tal como se expone en este libro, la Kata de Mejora y la Kata de Coaching se refieren a enseñar un modo de trabajar sistemático y científico por toda una organización para mejorar en la consecución de objetivos difíciles. Es un proceso de modificación cultural que conlleva el desarrollo de nuevas competencias y de una nueva mentalidad a través de una práctica guiada y meditada. Mediante la práctica de la Kata de Mejora y la Kata de Coaching en cadenas, tal como se ha representado en este libro, usted esta: • Alineando la organización a través de la creación de un propósito común y una conexión compartida • Haciendo que la creación de una cultura de pensamiento científico sea una parte habitual del trabajo cotidiano. • Creando una serie de competencias y habilidades compartidas. Desarrollando una capacidad y fuerza que su organización pueda utilizar para perseguir objetivos estratégicos que supongan un desafío. • Desarrollando un lenguaje de trabajo común. • Consiguiendo que se produzcan innovaciones en todos los niveles. Para usted—el individuo—tocar en una orquesta es diferente de tocar solo. Usted aprende más, consigue más, y percibe como está conectado, apoyado y empoderado al ser parte de una organización. Es probable que ninguna organización humana sea jamás capaz de funcionar como un mecanismo de relojería, pero nosotros, los seres humanos, tenemos una capacidad de mejorar que va más allá de mandar y controlar. De hecho, el futuro nos exigirá el uso de esta capacidad. Con la creación de cadenas de práctica Kata que se entrenan diariamente tal

como se expone en este libro, se desarrolla una capacidad y un poder que su organización puede utilizar para definir y perseguir sus visiones y estrategias. Idealmente, todos los líderes y directivos deberían aplicar el pensamiento científico en sus roles respectivos. De esta forma, los líderes son los que trabajan para entender al cliente y a los mercados y para definir la dirección estratégica de la organización, esforzándose por diferenciarla de sus competidoras. Y los coaches son los que enseñan a sus equipos a navegar de forma eficaz (científica) en la dirección estratégica de la organización, a través del coaching diario de la práctica del patrón de la Kata de Mejora. La práctica de la Kata de Mejora y la Kata de Coaching en toda la organización ayuda a crear situaciones en las que ocurren grandes cosas, dónde los brillantes resultados (grandes o pequeños) son conseguidos con una energía creativa positiva. Los equipos comparten una forma de pensar y trabajar (una “meta competencia”) que les ayuda eficazmente a navegar por mares impredecibles. No proponen soluciones al azar ni debaten sobre quien tiene la mejor idea, sino que debaten sobre el siguiente mejor experimento a realizar. A través de la práctica de la Kata de Mejora y la Kata de Coaching, un equipo no sólo se enorgullece de sus logros, es que deja de ser el mismo que solía ser. Su forma de pensar y de hacer las cosas, su cultura, habrán cambiado. Este es el objetivo de la práctica de la Kata de Mejora y la Kata de Coaching.

Comience con la Kata de Inicio y construya progresivamente su propio sistema Este libro de trabajo le ofrece un cuadro práctico y conectado de un sistema de coaching de Kata de Mejora bien establecido y cómo funciona este en una organización. Al comienzo del libro, le animamos a pensar en el cuadro que se pinta en este libro como un desafío hacia el cual usted podría trabajar de forma iterativa. El cuadro le ayuda a ofrecer una cierta dirección a su propio proceso de despliegue del sistema y de la cultura asociada. Debe quedar bien claro que el cambio intencionado de la cultura de una

organización es una empresa importante y difícil. Por ejemplo: • No se trata de ir agregando técnicas a su estilo de liderazgo y gestión actual, sino de cambiar el modo de liderar y gestionar. • Los líderes y los coaches tendrán que estar entre los primeros que practiquen y aprendan las nuevas competencias y habilidades por sí mismos, antes de que puedan entrenar a otros. • Para convertir el patrón de la Kata de Mejora en una costumbre, debería practicarse y entrenarse como parte del trabajo cotidiano normal. • En última instancia, usted tendrá que evolucionar y desarrollar su propio sistema, basándose en la práctica y la propia experiencia. Nadie puede decirle por anticipado como se manifestará el despliegue de su propio sistema de gestión Kata. Sin embargo, sí podemos ofrecerles las rutinas de inicio fundamentales—la Kata de Inicio—que son idóneas para empezar. Para una información más detallada sobre el modo de utilizar y practicar la Kata de Inicio, tanto para el aprendiz como para el coach, le remitimos a The Toyota Practice Guide (2017, McGraw-Hill). Al igual que en los deportes, la música y otras actividades que requieren unas habilidades especiales, se empieza practicando algunos aspectos fundamentales. A medida que los patrones de la Kata de Inicio se van convirtiendo en rutina, usted empezará a entender sus elementos y cómo se relacionan. A continuación, podrá avanzar practicando la Kata de forma rigurosa y construyendo sobre dichos elementos, para desarrollar un estilo propio que se ajuste a su organización–siempre y cuando se mantengan los principios básicos y los patrones de la Kata. Lo que caracteriza a los practicantes competentes es que han aprendido las rutinas básicas hasta el punto que dichas rutinas se han convertido en su segunda naturaleza, lo cual les permite focalizarse en la interpretación y nuevas combinaciones que se ajusten a las características únicas de situaciones específicas—es decir, meta competencias. A medida que se progresa, la actividad es cada vez más compleja, aunque,

afortunadamente, siempre está basada en los mismos patrones y estructuras subyacentes en todos los niveles de la organización. El hecho de que los patrones de la Kata de Mejora y la Kata de Coaching sean fractales ayuda en gran medida a su utilización.

Un ejemplo—establecer sus propias preguntas aclaratorias de Kata de Coaching Analicemos un ejemplo de cómo su práctica puede evolucionar más allá de una Kata de Inicio, a la vez que se mantiene el patrón básico y los principios de la Kata de Inicio: añadiendo sus propias preguntas y directrices de Kata de Coaching. A medida que aumentan sus capacidades de coaching, es natural que evolucione su estilo de coaching, lo cual incluye apoyarse en las cinco preguntas fundamentales de la Kata de Coaching. Por supuesto, las preguntas adicionales que usted proponga deberían ser coherentes con el patrón y la intención de la Kata de Inicio (que debería permanecer en el corazón de sus rutinas). Comience con la tarjeta inicial de las cinco preguntas que se muestra en la página 27. Estos son los principales encabezamientos de las fases de un ciclo de coaching. Después de que haya realizado varios ciclos de coaching y se haya acostumbrado a lo que hay en dicha tarjeta, usted debería empezar a añadir sus propias notas y a formular sus preguntas aclaratorias adicionales intercaladas con las preguntas de la tarjeta. Una técnica para hacer esto consiste en confeccionar una tarjeta doblada tal como se muestra más abajo. La tarjeta cabe en el bolsillo, pero tiene espacio en la parte derecha para escribir notas y testar sus propias preguntas aclaratorias.

Kata de Coaching—ejemplo de algunas preguntas aclaratorias Veamos a continuación algunos ejemplos de notas y preguntas aclaratorias a tener en cuenta y testar, simplemente como estímulos para reflexionar.

Aplique la Kata de Mejora a su propia implementación Este es el mejor consejo de puesta en práctica que le podemos dar—asegúrese de aplicar el patrón de la Kata de Mejora a su puesta en práctica de la Kata de Mejora. Teniendo en cuenta que no hay dos puestas en práctica de la Kata de Mejora y la Kata de Coaching que sean iguales, es necesario ir más allá de la

simple planificación y experimentar, observar y ajustar continuamente al nivel organizacional (implementación). La planificación de una implementación perfecta de nuevas competencias y habilidades es imposible, así que será importante detectar los obstáculos, los problemas y las debilidades cuando surjan, aprender de ellos, y adaptar correspondientemente su implementación. Esto es normal, y usted debería determinar en una fase temprana cuál es el equipo de personas que tendrá la responsabilidad de supervisar la implementación—llevando a cabo reflexiones periódicas (aquí también podrá formular las cinco preguntas de la Kata de Coaching—e introducir rectificaciones de rumbo cuando sea necesario. Ojalá esté usted ya pensando, “Sí, también tenemos que aplicar el pensamiento científico a nuestra implementación”. También podemos señalar que el factor determinante de la velocidad y el alcance de una implementación es la cantidad de capacidad de coaching que usted sea capaz de desarrollar en su organización. Usted no podrá expansionarse más allá ni más deprisa que la capacidad de coaching de sus directivos.

Recuerde que para ser capaz de entrenar la Kata de Mejora, un directivo debería tener en primer lugar experiencia personal en la aplicación de la Kata de Mejora. Idealmente, se requieren competencia y habilidad demostradas en la Kata de Mejora antes de empezar a realizar actividades de coaching. La progresión de las competencias es la siguiente:

La práctica de la Kata de Mejora y la Kata de Coaching ahorra tiempo a los directivos El cuadro que hemos pintado de entrenar a muchas personas en una organización puede parecer agobiante al principio y que exige demasiado tiempo, pero pronto podrá observar el efecto contrario. Eso se debe a que cuando se practican correctamente, la Kata de Mejora y la Kata de Coaching alivian la carga de trabajo de los directivos al sustituir a algunas de las actividades ad-hoc reactivas que realizan habitualmente.

Concretamente, la práctica de una forma de trabajar y gestionar científica

debería reducir la cantidad de tiempo consumido en apagar fuegos, reuniones desestructuradas, diálogos aclaratorios adicionales debidos a problemas de comunicación, y soluciones innecesarias de problemas equivocados. Cuando los directivos adquieren la competencia de entrenar la Kata de Mejora deberían esperar liberar, como mínimo, tanto tiempo como el que dedican a sus ciclos de coaching. Mediante un mejor uso de las capacidades y la motivación de su personal, un directivo debería comenzar a experimentar mejores resultados con menos gasto de tiempo y energía. Cuanta más capacidad desarrolle en sus equipos, más podrá empoderarlos y más podrá contar con ellos. En lugar de empujar a sus equipos, usted percibirá como tiran de usted cuando se esfuerzan por alcanzar los estados objetivo — científicamente— e incluso superar desafíos que todos consideraban imposibles.

Es útil experimentar con la cadena de coaching en una fase temprana Hemos estado pintando un cuadro de cadenas de Kata de Coaching, pero es cierto que nada sustituye a la experiencia personal. El propósito de este libro es prepararle para la experiencia de la cadena de coaching. En cuanto tenga algo de práctica en la Kata de Mejora y la Kata de Coaching le recomendamos que simule una cadena de Kata de Coaching como la que se describe en el libro. No espere. Reseñe en un papel de flipchart un tablero resumen de coaching. Reúna a sus colegas y juntos lleven a cabo una cadena de ciclos de coaching como los descritos en el Capítulo 2, con todos los practicantes presentes. No funcionará a la perfección y tropezará con un montón de obstáculos. Sin embargo, usted y su equipo habrán avanzado mucho porque habrán aprendido por propia experiencia.

¡Practique con coraje! Hay más informaciones que las que se exponen aquí y nos imaginamos que a usted le gustaría recibir más detalles, ejemplos y respuestas procedentes de nuestra experiencia. Podrían constituir una lectura interesante, pero probablemente no le serían de mucha utilidad real. La implicación en una práctica que usted considere que tenga un propósito útil e importante —y no la lectura sobre ella— es la clave para el desarrollo de competencias y habilidades. Con el cuadro que este libro ha pintado en su mente, simplemente queremos decir. . . ¿Por qué practicar la Kata de Mejora y la Kata de Coaching? Porque con ellas desarrollará, motivará y movilizará

simultáneamente a sus equipos Nuestros mejores deseos para su práctica y para la creación de cadenas de coaching eficientes en su organización. Nosotros también estaremos practicando Mike y Gerardo

ANEXO

FORMULARIOS CLAVE

SOBRE LOS AUTORES Mike Rother Mike es ingeniero, investigador, profesor y autor de los libros superventas Learning to See y Toyota Kata. Trabaja para desarrollar el pensamiento científico en individuos, equipos y organizaciones, comparte sus resultados de forma generalizada, y forma parte del Hall of Fame (Salón de la Fama) de la Association for Manufacturing Excellence.

Gerardo Aulinger Gerardo es ingeniero, investigador, conferenciante, y coach de gestión que ayuda a los directivos empresariales a desarrollar las competencias y habilidades de mejora de su gente a la vez que ayuda a mejorar el flujo de valor a sus clientes. Considera que la Kata de Mejora y la Kata de Coaching forman parte de un sistema de gestión holístico y se siente fascinado por la forma en que generan experimentación colectiva dirigida a la superación de objetivos estratégicos aparentemente insuperables. Gerardo nació en Argentina y reside en Alemania.