Bibliotheken als lernende Organisationen 9783110352535, 9783110352443

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Petra Düren Bibliotheken als lernende Organisationen

Praxiswissen Bibliotheks- und Informationsmanagement in der juristischen Praxis Herausgegeben von Anne Jacobs

Petra Düren

Bibliotheken als lernende Organisationen

ISBN 978-3-11-035244-3 e-ISBN (PDF) 978-3-11-035253-5 e-ISBN (EPUB) 978-3-11-039630-0 ISSN 2193-0198 Library of Congress Cataloging-in-Publication Data A CIP catalog record for this book has been applied for at the Library of Congress. Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar. © 2015 Walter de Gruyter GmbH, Berlin/München/Boston Zeichnungen: Angela Holzmann, aha Design, München; Oliver Köjer, Duisburg Satz: Medien Profis GmbH, Leipzig Druck und Bindung: Strauss GmbH, Mörlenbach ♾ Gedruckt auf säurefreiem Papier Printed in Germany www.degruyter.com

Inhalt Verwendete Marginalien  1

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Warum sollten Bibliotheken als Organisationen lernen? 

 3 2 Wissensmanagement  2.1 Wissen   4 2.2 Bausteine des Wissensmanagements  2.3 Organisationale Wissensbasis   12  14 3 Lernen  3.1 Individuelles und kollektives Lernen  3.2 Organisationales Lernen   15 3.3 Lernende Organisation   17

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 18 4 Angewandte Bausteine des Wissensmanagements  4.1 (Wissens-)Ziele   18 4.1.1 Strategie   18 4.1.2 Strategische Ziele   31 4.1.3 Operative Umsetzung   33 4.2 Wissensidentifikation   43 4.2.1 Wikis   43 4.2.2 Weitere Wissensmanagementtools   47 4.3 Wissenserwerb (extern)   53 4.3.1 Fortbildungsprogramme/Schulungen, Workshops, Konferenzen  4.3.2 Kooperationen   65 4.3.3 Kundenbeziehungen   74 4.4 Wissensentwicklung (intern)   76 4.4.1 Hospitation/Job Rotation/Job Enrichment   76 4.4.2 Kontinuierliche Verbesserung/Qualitätsmanagement   79 4.5 Wissensverteilung   80 4.6 Wissensnutzung   82 4.7 Wissensbewahrung und -vernichtung   83 4.8 Wissensbewertung   84 5 Wie die Einführung von Wissensmanagement(tools) gelingen kann  5.1 Problemfelder (Ängste und Sorgen)   87 5.2 Lernhemmnisse   88 5.3 Allgemeine Problemlösungsansätze   93 5.4 Begleitendes Change Management   95 5.4.1 Phasen eines Veränderungsprojektes   95 5.4.2 Widerstände/Barrieren   98 5.4.3 Erfolgsfaktoren eines Veränderungsprojektes   103 5.5 Schaffen einer Wissenskultur   118 5.5.1 Wissensbewusste Unternehmenskultur   118 5.5.2 Lernförderliches Unternehmensleitbild   125 5.5.3 Lernförderliches Führungsverhalten   134

 54

 87

VI 

 Inhalt

6 Anhang   142 6.1 Literaturverzeichnis   142 6.2 Übersicht der in den jeweiligen Kapiteln angegebenen URLs  6.3 Abbildungsverzeichnis   148 Über die Autorin 

 150

 144

Verwendete Marginalien Zum besseren Verständnis der Inhalte werden im Buch unterschiedliche Bildsymbole (Marginalien) am Seitenrand des Textes verwendet. Diese haben folgende Bedeutung:

Achtung: Hier werden besonders wichtige Tipps gegeben.

Beispiel: Wichtige Beispiele werden hervorgehoben.

Checkliste: Checklisten dienen als Arbeitshilfen. Durch gezielte Fragen sollen Arbeitsaufgaben gezielt abgearbeitet werden.

Definition: Zentrale Begriffe werden definiert.

Information: Dieses Symbol weist auf wichtige Informationen hin.

Tipp/Hinweis: Hier werden Tipps, Hintergrundinformationen und Literaturhinweise gegeben.

Zitat: Mit diesem Symbol wird ein wichtiges Zitat gekennzeichnet.

1  Warum sollten Bibliotheken als Organisationen lernen? Lernende Organisationen sind Unternehmen und öffentliche Einrichtungen die anpassungsfähig sind – unabhängig von ihrer Rechtsform, ihrer Größe, ob es sich um Profit- oder Non-Profit-Organisationen handelt. Diese Organisationen reagieren auf von außen kommende ebenso wie interne Impulse und entwickeln sich kontinuierlich weiter und greifen Trends auf bzw. entwickeln innovative neue Produkte und Dienstleistungen aufgrund der sich von außen ergebenden Chancen und innen vorhandenen Stärken. Impulse können hierbei durch Wettbewerber, politische Entwicklungen ebenso wie Ideen und Wünsche von Kunden1 und Nutzern sowie Mitarbeitern und Kooperationspartnern kommen. Stetiger Wandel und kontinuierliche Veränderung sind in einer Bibliothek als lernende Organisation demnach nichts Außergewöhnliches mehr, sondern der Normalfall. Dieses ununterbrochene Reagieren auf Veränderungen und Umsetzen von neuen Ideen ist etwas, womit sich Führungskräfte und Mitarbeiter in Bibliotheken ständig auseinandersetzen (müssen). Dies gilt heutzutage für alle Arten von Bibliotheken, also wissenschaftliche genauso wie öffentliche Bibliotheken, da sich nicht nur die technischen Möglichkeiten sowie die des Internets geändert haben und sich heute in immer kürzeren Abständen umgestalten bzw. neu erfinden, sondern auch aufgrund der sich daraus ergebenden neuen Anforderungen und Wünsche der Bibliotheksnutzer an ihre Bibliothek. Hinzu kommen die regelmäßigen Budgetreduzierungen und fehlenden Investitionsmittel, von denen fast jede Bibliothek in Deutschland betroffen ist. Ergänzt wird der Veränderungsdruck von außen durch den demografischen Wandel, also die alternde Gesellschaft und die infolgedessen notwendigen neuen Dienstleistungsangebote, insbesondere in öffentlichen Bibliotheken. Auch von innen kommt das Bedürfnis nach kontinuierlichem Wandel und Veränderung durch immer selbstbewusstere Mitarbeiter, die ihre eigenen Wünschen und Ideen umsetzen wollen bei gleichzeitiger Berücksichtigung ihrer Work-Life-Balance. Außerdem macht sich der demografische Wandel nicht nur in der Nutzerstruktur sondern insbesondere beim Bibliothekspersonal bemerkbar. Ziel von lernenden Organisationen ist es, das Potenzial aus dem vorhandenen Wissen aller Mitarbeiter und Führungskräfte, also der gesamten Organisation, zu nutzen, aktuell zu halten und dieses vor allem zu vergrößern, um dadurch die Leistungsfähigkeit der Bibliothek zu steigern und deren Existenz dauerhaft zu sichern. Dazu wird das Lernpotenzial aller Beschäftigten, also sowohl der Mitarbeiter als auch der Führungskräfte, einer Bibliothek sowohl gefördert als auch gefordert. Darüber hinaus wird mittels Kooperationen mit anderen Bibliotheken und Informationseinrichtungen das Wissen der Bibliothek vergrößert, indem mit anderen Einrichtungen Wissen aktiv ausgetauscht wird und gemeinsam an der Entwicklung neuer bzw. an der Weiterentwicklung bereits vorhandener Dienstleistungen gearbeitet wird. Wissensmanagement, also der Erwerb, die Entwicklung, der Transfer und die Speicherung sowie die Nutzung von Wissen, spielt in lernenden Organisationen deshalb eine große Rolle.

1 Aus Gründen der besseren Lesbarkeit ist das Buch in der männlichen Form geschrieben. Dies beruht nicht auf einer Diskriminierung des weiblichen Geschlechts. Das Buch richtet sich gleichermaßen an Leserinnen und Leser.

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 Warum sollten Bibliotheken als Organisationen lernen?

Auch die lernende Organisation an sich lernt, weshalb strategische Planung ebenso wie kurzfristige Anpassungen an Veränderungen als gleich wichtig erachtet und durch ein strategisches und operatives (Wissens-)Controlling unterstützt werden. In den folgenden beiden Kapiteln 2 und 3 werden zunächst Grundbegriffe des Wissensmanagements und des Lernens erläutert, bevor in Kapitel 4 die Bausteine des Wissensmanagements ausführlich dargestellt und anhand von Praxisbeispielen aus Bibliotheken erläutert werden. Da Wissensmanagement sich wie jede große Veränderung in Bibliotheken nicht „einfach so“ implementieren lässt, wird in Kapitel 5 dargestellt, wie die Einführung von Wissensmanagement und insbesondere von Wissensmanagementtools in Bibliotheken gelingen kann.

2  Wissensmanagement Die Implementierung von Wissensmanagement ist eine Grundvoraussetzung für die Wandlung einer Bibliothek hin zu einer lernenden Organisation. In diesem Kapitel werden zunächst relevante Begriffe erläutert und die Bausteine des Wissensmanagements, auf denen die nachfolgenden Kapitel aufbauen, vorgestellt. Für eine auf Bibliotheken anwendbare Definition von Wissensmanagement wurde auf folgende Zitate und Definitionen zurückgegriffen. „Informationen, Wissen und andere geistige Potenziale sind zu entscheidenden Faktoren für den Unternehmenserfolg geworden. Die systematische und methodisch fundierte Wahrnehmung der Aufgaben, die damit zusammenhängen, erfolgt durch das Wissensmanagement …“ (Lehner (2012), S. 29)

Wissen ist eine äußerst wichtige Ressource für eine erfolgreiche, gut genutzte und langfristig existente Bibliothek. Diese Ressource sollte durch Wissensmanagement gesteuert werden. „Wissensmanagement hat zum Ziel, Wissen optimal zu nutzen, weiterzuentwickeln und in neue Produkte, Prozesse und Geschäftsfelder umzusetzen.“ (North (2011), S. 3)

Die Ressource Wissen sollte durch ein umfassendes Wissensmanagement stetig weiterentwickelt und möglichst optimal genutzt werden. Dadurch können Bibliotheken dauerhaft ihre Dienstleistungen und Angebote optimieren und ausbauen. Auch lassen sich dadurch Geschäftsprozesse schneller an neue Dienstleistungen anpassen und bestehende Geschäftsgänge auf Dauer schlanker und damit kostengünstiger gestalten. „Für einige Unternehmen ist Wissensmanagement weitgehend identisch mit effektivem Wissenstransfer im und in das Unternehmen. Viele Organisationen verankern Wissenstransfer im Total Quality Management.“ (North (2011), S. 177)

Wissenstransfer als Bestandteil des Total Quality Management (siehe hierzu auch Kapitel 4.4.2 „Kontinuierliche Verbesserung/Qualitätsmanagement“) dient damit der Verbesserung der Qualität der zu erstellenden Produkte bzw. der zu erbringenden Dienstleistungen in Bibliotheken. Geschäftsprozesse werden im Total Quality Management regelmäßig überarbeitet und optimiert, wodurch sich fehlende Personalkapazitäten durch reduzierte Budgets in Bibliotheken zum Teil ausgleichen lassen können, ohne dass sich die Qualität der von der Bibliothek erbrachten Dienstleistungen verschlechtert. „Ähnlich wie herkömmliche Produktionsfaktoren lässt sich auch das Wissen eines Unternehmens analysieren, bilanzieren und managen. Wissensmanagement bietet einen Überblick über Konzepte und Methoden, die hierfür nötig sind.“ (Probst/Raub/Romhardt (2012), S. 11)

Wissen lässt sich durch ein (Wissens-)Controlling analysieren, bilanzieren und managen, also strategisch und operativ steuern. Dies kann unterstützt werden durch Methoden und Werkzeuge des Wissensmanagements, wie z. B. die Wissensbilanz (siehe Kapitel 4.8 „Wissensbewertung“).

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 Wissensmanagement

Es ergibt sich hieraus folgende Definition des Begriffs „Wissensmanagement“ speziell für öffentliche und wissenschaftliche Bibliotheken:

Definition „Wissensmanagement“

Bei Wissensmanagement in Bibliotheken handelt es sich um die Steuerung von Wissen als wichtige Ressource zur Erbringung qualitativ hochwertiger und innovativer bibliothekarischer Dienstleistungen. Hierzu zählen sowohl die optimale Nutzung von Wissen als auch dessen Weiterentwicklung. Es werden Wissensmanagementmethoden und -tools eingesetzt sowie ein Wissenscontrolling implementiert.

Die folgende Grafik (siehe Abbildung 1) veranschaulicht die Zusammenhänge dieser Definition von Wissensmanagement in Bibliotheken noch einmal.

Ziel von Bibliotheken als lernende Organisationen: qualitativ hochwertige, innovative Dienstleistungen

Wissensmanagement zur optimalen Nutzung und Weiterentwicklung von Wissen

→ Wissensmanagementtools → Wissensmanagementmethoden → Wissenscontrolling

Abb. 1: Wissensmanagement in Bibliotheken

In den folgenden Kapiteln wird zunächst definiert, was unter dem Begriff „Wissen“ zu verstehen ist, bevor die Bausteine des Wissensmanagements mit den sechs Kernprozessen „Wissensidentifikation“, „Wissenserwerb“, „Wissensentwicklung“, „Wissens(ver)teilung“, „Wissensnutzung“ sowie „Wissensbewahrung“ erläutert werden. Darauf folgt eine Definition der organisationalen Wissensbasis.

2.1 Wissen Zur Erläuterung, was genau unter Wissen verstanden wird, werden die folgenden Definitionen von Probst/Raub/Romhardt und North herangezogen. „Wissen bezeichnet die Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten, die Individuen zur Lösung von Problemen einsetzen. Dies umfasst sowohl theoretische Erkenntnisse als auch praktische Alltagsregeln und Handlungsanweisungen. Wissen stützt sich auf Daten und Informationen, ist im Gegensatz zu diesen jedoch immer an Personen gebunden. Es wird von Individuen konstruiert und repräsentiert deren Erwartungen über Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge.“ (Probst/Raub/Romhardt (2012), S. 23)

Wissen 

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Deutlich wird hier, dass Wissen als die Summe der Kenntnisse und Fähigkeiten von allen Individuen, die in einer Bibliothek arbeiten, verstanden wird und das damit an diese Personen gebunden ist. „Wissen ist daher geprägt von individuellen Erfahrungen, ist kontextspezifisch und an Personen gebunden. Eine „Wissensdatenbank“ kann es nicht geben. Es gibt aber sehr wohl Datenbanken, die Teilbereiche von Wissen als Informationen ablegen.“ (North (2011), S. 37)

Obwohl das Wissen individuell und damit an die Mitarbeiter und Führungskräfte einer Bibliothek gebunden ist, lässt sich zumindest das explizite Wissen als Informationen in Datenbanken und Dokumenten speichern. Zu unterscheiden ist also das explizite vom impliziten Wissen. Beide Formen treten in Bibliotheken auf und müssen im Wissensmanagement berücksichtigt werden. Nonaka und Takeuchi definieren explizites Wissen als das Wissen, das sich schriftlich (in Worten und Zahlen) darstellen lässt und dann für andere zur Nutzung über z. B. Datenbanken oder Wikis (siehe hierzu Kapitel 4.2.1) problemlos zur Verfügung gestellt werden kann (vgl. Nonaka/Takeuchi (1997), S. 18/19). Dies können Geschäftsprozessbeschreibungen, Arbeitsanleitungen, Verfahrens- und Vorgehensweisen etc. sein. In Bibliotheken gibt es heute z. B. bereits ausführliche Arbeitsplatzbeschreibungen, seltener Geschäftsprozessdarstellungen, wie beispielsweise in der Universitätsbibliothek der Helmut-Schmidt-Universität, die den gesamten Prozess „Medienerwerbung Monographien“ mittels eines Datenflussdiagramms hat darstellen lassen (vgl. Schumann (2011)), sowie ein Intranet mit Informationen zu laufenden Projekten, zu Ansprechpartnern in der Bibliothek, mit Sitzungsprotokollen sowie Organigramm, Leitbild und vielem mehr. Beim impliziten Wissen handelt es sich um persönliche Erfahrungen, erlernte Verhaltensweisen, subjektive Einsichten, Intuitionen und Ahnungen. Die letzten Beispiele zeigen bereits, dass dieses Wissen den Wissensträgern teilweise unbewusst ist – da es von diesen für selbstverständlich gehalten wird – , aber deren Handlungsweisen und Entscheidungen mit prägt. Es ist also ein sehr persönliches Wissen, das sich nur schwer mitteilen und mit anderen teilen lässt (vgl. Nonaka/Takeuchi (1997), S. 18/19). Auch in Bibliotheken gibt es einen großen Anteil an Wissen, der verborgen ist und nur denjenigen zur Verfügung steht, die Träger dieses Wissens sind. Beispiele hierfür sind das Wissen über die Literaturvorlieben bestimmter Nutzer von Fahrbüchereien, die beste Reaktion auf und der geschickteste Umgang mit unzufriedenen Nutzern an der Auskunft, aber auch, wie eine Führungskraft es schafft, jedes Jahr die Urlaubsplanung ihrer Mitarbeiter ohne Stress und Unzufriedenheit einzelner durchzuführen. Zusammenfassend lässt sich „Wissen“ wie folgt definieren: Wissen umfasst alle theoretischen und praktischen Kenntnisse und Fähigkeiten, die Individuen einsetzen, um Probleme zu lösen und ihre Arbeitsaufgaben zu bewältigen. Dieses Wissen basiert auf individueller Erfahrung, ist kontextspezifisch und damit an Personen gebunden (im Gegensatz zu Daten und Informationen). Wissen lässt sich unterteilen in implizites und explizites Wissen, wobei Letzteres schriftlich als Informationen in Dokumenten und Datenbanken gesichert und anderen zur Verfügung gestellt werden kann.

Das schwer fassbare implizite Wissen sollte in einer lernenden Organisation weitestgehend in explizites Wissen transformiert und schriftlich dokumentiert werden, damit es von anderen genutzt werden kann und nicht verloren geht, wenn der Wissensträger die Bibliothek verlässt (sei es durch Renteneintritt oder Kündigung).

Definition „Wissen“

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 Wissensmanagement

So ist z. B. denkbar, dass es im Intranet eine Rubrik gibt, in der Tipps zum richtigen bzw. geschickten Umgang mit unzufriedenen Nutzern eingetragen und gesammelt werden können. Oder es wird ein Forum eingerichtet, in dem sich die Führungskräfte über Fragen, die sich aus ihrer Führungsrolle heraus ergeben, austauschen können. Anhand der folgenden Checkliste kann herausgefunden werden, inwieweit das explizite Wissen der in Ihrer Bibliothek Beschäftigten allen zur Verfügung steht, ob Handlungsbedarf besteht, dieses Wissen zu teilen und wie bzw. ob das implizite Wissen expliziert werden kann. 1. Gibt es in Ihrer Bibliothek explizites Wissen, von dem Sie bereits wissen, dass dieses nicht bzw. nur schwer auffindbar ist? Wenn ja, nennen Sie Beispiele.

2. Fällt Ihnen spontan ein, was getan werden könnte, um dieses explizite Wissen für alle zugänglich zu machen?

Wissen 

3. Wenn Sie an Ihr eigenes, individuelles implizites Wissen denken, wie könnte dieses expliziert und dadurch anderen zur Verfügung gestellt werden?

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 Wissensmanagement

4. Haben Sie erste Ideen, wie individuelles implizites Wissen in Ihrer Bibliothek expliziert werden könnte?

Um diese notwendige Umwandlung des impliziten in explizites Wissen, aber auch die Sicherung und Verbreitung des expliziten Wissens in der gesamten Bibliothek strukturiert angehen zu können, werden im folgenden Abschnitt die Bausteine des Wissensmanagements nach Probst/Raub/Romhardt vorgestellt.

2.2 Bausteine des Wissensmanagements Probst/Raub/Romhardt haben die in Abbildung 2 dargestellten acht Bausteine des Wissensmanagements definiert, die im Folgenden kurz vorgestellt und in Kapitel 4 „Angewandte Bausteine des Wissensmanagements“ unter einem bibliotheksspezifischen Blickwinkel genauer erläutert werden (vgl. Probst/Raub/Romhardt (2012), S. 30–35). Zunächst werden im Folgenden die sechs Kernprozesse des Wissensmanagements (siehe Abbildung 2) näher beleuchtet. 1. Wissensidentifikation Hier geht es darum, intern und extern Transparenz über das in der Bibliothek vorhandene Wissen zu schaffen, um somit einen umfassenden Überblick über interne und externe Daten, Informationen und Fähigkeiten zu erhalten.



Bausteine des Wissensmanagements 

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Dazu muss das in der Bibliothek vorhandene Wissen identifiziert werden, d. h. es muss festgestellt werden, wo in der Bibliothek welches Wissen vorhanden ist. Hierzu ist es sinnvoll und notwendig, zum einen zu erfassen, was im Intranet, was auf den verschiedenen Laufwerken der Bibliothek, zum anderen aber auch, was zusätzlich in Ordnern in den Büros der Mitarbeiter und Führungskräfte abgelegt wurde. 2. Wissenserwerb Beim Wissenserwerb geht es darum, Fähigkeiten extern einzukaufen bzw. in die Bibliothek zu holen. Dies kann z. B. durch neue bzw. erweiterte Kooperationen mit anderen Bibliotheken und Informationseinrichtungen, aber auch durch neue Kunden- und Lieferantenbeziehungen bzw. die Nutzung des Wissens bereits bestehender Kundenund Lieferantenbeziehungen erfolgen. Hierzu zählen auch Experten (z. B. Unternehmensberatungen), deren Kompetenzen für einzelne Projekte eingekauft werden bzw. die Besetzung freier oder neu geschaffener (Projekt-)Stellen mit speziellen, bislang fehlenden Kompetenzen. Außerdem zählen hierzu die regelmäßige Fortbildung von Mitarbeitern und Führungskräften sowie der Erwerb von Fachliteratur. 3. Wissensentwicklung Ergänzend bzw. parallel zum externen Wissenserwerb soll das interne, also das in der Bibliothek bereits vorhandene Wissen, auf- und ausgebaut werden. Hierzu zählen z. B. der Erwerb neuer Fähigkeiten durch die Mitarbeiter (indem diese z. B. in teamübergreifenden Projekten mitarbeiten oder in einer anderen Abteilung hospitieren), die Entwicklung neuer Dienstleistungen, aber auch die Optimierung von Geschäftsprozessen und Arbeitsabläufen. Gefragt sind Kreativität und Ideen aller Führungskräfte und Mitarbeiter in der Bibliothek, nicht nur derjenigen, die bereits in den Abteilungen „Forschung und Entwicklung“ oder „Marketing (Marktforschung)“ arbeiten. 4. Wissens(ver)teilung Das in der Bibliothek vorhandene Wissen muss jeweils an der richtigen Stelle eingesetzt werden. Auch sollten bislang nur isoliert vorhandene Informationen und Erfahrungen für die gesamte Bibliothek nutzbar gemacht werden (auch wenn selbstverständlich nicht alle alles wissen müssen). So kann es z. B. sinnvoll sein, über das Intranet oder ein gemeinsam zu nutzendes Wiki (siehe hierzu auch Kapitel 4.2.1) über aktuelle Projekte zu berichten, da auch nicht direkt am Projekt beteiligte Mitarbeiter und Führungskräfte Interesse an neuen Entwicklungen in ihrer Bibliothek haben und deren Weiterentwicklung mit Spannung verfolgen, sobald ihnen die Möglichkeit dazu gegeben wird. Darüber hinaus ist zu klären, wer was für seinen Arbeitsbereich inkl. Abwesenheitsvertretung wissen muss und wie das dazu notwendige Wissen an den richtigen Stellen in der Bibliothek bereitgestellt werden kann. Ebenso muss die Bereitschaft der Mitarbeiter und Führungskräfte, ihr Wissen zu teilen, gefördert bzw. eingefordert werden, denn es können Widerstände von Seiten derer, die ihr Wissen teilen sollen, auftreten (siehe hierzu Kapitel 5.4.2 „Widerstände/ Barrieren“). 5. Wissensnutzung Die Wissensnutzung ist Kernaufgabe, d. h. Ziel und Zweck des Wissensmanagements, da Wissen ohne dessen produktiven Einsatz zum Nutzen der Bibliothek keine Relevanz bzw. keinen Wert hat. Es ist deshalb wichtig, Wissen für alle verständlich zur Verfügung zu stellen. So werden z. B. lange, schwer zu lesende Protokolle von Projektsitzungen eventuell igno-

Hinweis Ungenutztes Wissen hat keinen Wert für die Bibliothek!

 Wissensmanagement

riert, obwohl darin enthaltene Informationen auch für nicht direkt vom Projekt betroffene Mitarbeiter wichtig und interessant sein könnten. Hierbei können – wie auch schon bei der Wissens(ver)teilung – Widerstände, wie in Kapitel 5.4.2 „Widerstände/Barrieren“ aufgezeigt, entstehen, die die Nutzung erschweren bzw. sogar verhindern können. Hier gilt es gegenzusteuern und die Barrieren abzubauen, um das gesamte für die Bibliothek relevante Wissen nutzen und produktiv einsetzen zu können. Auch kann Wissen bei einzelnen Mitarbeitern vorhanden sein, das zurzeit nicht genutzt wird, weil diese Person z. B. nicht an dem Projekt mitarbeitet, für das diese Kompetenzen benötigt werden. Hier zeigt sich der direkte Bezug zum Kernprozess „Wissensidentifikation“. 6. Wissensbewahrung Wissen sollte langfristig gesichert und bewahrt werden. Dazu ist zunächst das bewahrungswürdige Wissen zu identifizieren, denn veraltetes Wissen sollte möglichst nicht gesichert sondern im Gegenteil sogar aktiv abgebaut werden. Für die Bewahrung des Wissens ist eine angemessene Speicherung mittels Wissensmanagementtools, aber auch z. B. über geregelte Prozesse zur Wissensweitergabe bei Renteneintritt an den Nachfolger, sicherzustellen. Ebenso muss bei Beendigung eines Projektes, für das befristet Personal mit projektspezifischem Wissen eingestellt wurde, geprüft werden, ob es sinnvoll bzw. gegebenenfalls sogar zwingend notwendig ist, die Kompetenzen sowie das implizite Wissen dieser Mitarbeiter durch eine Weiterbeschäftigung auch nach Projektende zu sichern, da dieses Wissen in Zukunft noch benötigt wird. Darüber hinaus muss das aktuell relevante und genutzte Wissen regelmäßig aktualisiert werden (siehe hierzu auch 2. „Wissenserwerb“ und 3. „Wissensentwicklung“).

Wissensbewertung 1. Wissensidentifikation 2. Wissenserwerb 3. Wissensentwicklung 4. Wissens(ver)teilung 5. Wissensnutzung 6. Wissensbewahrung

Kernprozesse des Wissensmanagements

Wissensziele (Wissens-)Managementregelkreis

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Abb. 2: Bausteine des Wissensmanagements (vgl. Probst/Raub/Romhardt (2012), S. 30–35)

Diese sechs Kernprozesse des Wissensmanagements ergeben zusammen mit den Wissenszielen und der Wissensbewertung den (Wissens-)Managementregelkreis, wie er in Abbildung 2 dargestellt ist.



Bausteine des Wissensmanagements 

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7. Wissensziele Ausgangspunkt der sechs Kernprozesse des Wissensmanagements sind Wissensziele, die festlegen, in welchen Bereichen und auf welchen Ebenen der Bibliothek welche Fähigkeiten auf- und ausgebaut werden sollen. Es werden die in Abbildung 3 dargestellten normativen, strategischen und operativen Wissensziele unterschieden.

Normative Wissensziele zur Schaffung einer wissensbewussten Unternehmenskultur (siehe Kapitel 5.5.1)

Strategische Wissensziele bezogen auf den zukünftigen Kompetenzbedarf der Bibliothek (siehe Kapitel 4.1.2)

Operative Wissensziele zur Umsetzung des Wissensmanagements (siehe Kapitel 4.1.3)

Abb. 3: Wissensziele (vgl. Probst/Raub/Romhardt (2012), S. 33)

Dabei sorgt eine wissensbewusste Unternehmenskultur (siehe Kapitel 5.5.1) dafür, dass Wissen geteilt wird und die individuellen Fähigkeiten und Kompetenzen der Mitarbeiter und Führungskräfte einer Bibliothek kontinuierlich weiterentwickelt werden können. Die strategischen Wissensziele definieren das zukünftig notwendige organisationale Kernwissen der Bibliothek, um weiterhin eine von Nutzern stark nachgefragte Einrichtung zu sein, die mit einem zur Erbringung der dazu notwendigen Dienstleistungen ausreichenden Budget ausgestattet ist. Die operativen Wissensziele sorgen für eine Konkretisierung der normativen und der strategischen Zielvorgaben und dienen damit der Umsetzung des Wissensmanagements in den Arbeitsalltag. Ein strategisches Ziel könnte z. B. die Wandlung der Bibliothek hin zu einer lernenden oder einer innovativen Organisation sein. Operative Wissensziele, die sich daraus ergeben, könnten z. B. die Durchführung regelmäßiger Fortbildungen, die verstärkte Suche nach Kooperationspartnern oder die Einführung eines Wissensmanagementtools zur Speicherung und Verbreitung des Wissens innerhalb der Bibliothek sowie die Einführung eines Betrieblichen Vorschlagswesens bzw. Ideenmanagements (siehe hierzu auch Kapitel 4.4.2 „Kontinuierliche Verbesserung/Qualitätsmanagement“) sein. 8. Wissensbewertung Die definierten bzw. entwickelten normativen, strategischen und operativen Wissensziele müssen gemessen und bewertet werden, um sowohl die Zielerreichung als auch den Erfolg der Ziele und der Maßnahmen zu deren Erreichung erfassen und analysieren zu können. Wie andere Maßnahmen auch, benötigen die des Wissensmanagements Ressourcen, weshalb sich die Bibliotheksleitung für diesen (zusätzlichen)

Hinweis Der Erfolg von Wissensmanagementmaßnahmen muss ermittelt werden, um den damit verbundenen Ressourcenverbrauch rechtfertigen zu können!

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 Wissensmanagement

Ressourcenverbrauch durch den Beleg der Wirksamkeit der Ziele und Maßnahmen rechtfertigen muss. Hierzu ist ein umfassendes Wissenscontrolling mit Kennzahlen, wie sie z. B. in der Checkliste zur Fortbildung in Kapitel 4.3.1 „Fortbildungsprogramme/Schulungen, Workshops, Konferenzen“ sowie in der in Kapitel 4.8 „Wissensbewertung“ dargestellten Wissensbilanz zu finden sind, zu implementieren. Wird dieser Managementregelkreis des Wissensmanagements erfolgreich angewendet, wandelt sich die Bibliothek zu einer lernenden Organisation, die ihre organisationale Wissensbasis, die im folgenden Kapitel ausführlich beschrieben wird, kontinuierlich aktuell hält und weiter ausbaut. Dadurch wird ein rechtzeitiges Reagieren auf neue Anforderungen an die Bibliothek sowie die Entwicklung innovativer Ideen gefördert bzw. sichergestellt.

2.3 Organisationale Wissensbasis Lernende Organisationen erweitern ihre organisationale Wissensbasis, die im Folgenden genauer erläutert wird, kontinuierlich und halten das darin enthaltene Wissen stets aktuell. „Die organisationale Wissensbasis setzt sich aus individuellen und kollektiven Wissensbeständen zusammen, auf die eine Organisation zur Lösung ihrer Aufgaben zurückgreifen kann. Sie umfasst darüber hinaus die Daten und Informationsbestände, auf welchen individuelles und organisationales Wissen aufbaut. Die organisationale Wissensbasis unterliegt regelmäßigen Veränderungen.“ (Probst/ Raub/Romhardt (2012), S. 23/24)

Die aufgrund von z. B. neuen technologischen Entwicklungen und den veränderten Bedürfnissen der Nutzer einer Bibliothek regelmäßig zu ändernde bzw. zu aktualisierende organisationale Wissensbasis fasst also die individuellen ebenso wie die kollektiven Wissensbestände sowie Daten und Informationen zusammen, auf die eine Bibliothek zurückgreifen kann, um Probleme und Aufgaben zu lösen sowie neuen Herausforderungen zu begegnen. „Dabei [der organisationalen Wissensbasis] geht es um den Rahmen für die Aufbewahrung und Weitergabe des Wissens in einer Organisation und den Versuch einer ganzheitlichen Erfassung. Man spricht in diesem Zusammenhang auch vom organisatorischen Gedächtnis und von Wissensnetzen. […] Diese [organisationale Wissensbasis] bildet die Gesamtheit des verfügbaren Wissens bzw. aller Wissenselemente und Wissensbestandteile eines Unternehmens, …“ (Lehner (2012), S. 96/97)

Es handelt sich bei der organisationalen Wissensbasis einer Bibliothek also um deren organisatorisches Gedächtnis. Um diese abzubilden, sollte versucht werden, das in der Bibliothek vorhandene bzw. verfügbare individuelle und organisatorische Wissen ganzheitlich zu erfassen. Dies Erfassung muss regelmäßig erfolgen, da sich das Wissen der in der Bibliothek beschäftigten Führungskräfte und Mitarbeiter durch Schulungen, die Teilnahme an Konferenzen, das Lesen von Fachartikeln sowie Erfahrungen bei der Ausführung ihrer Aufgaben ständig ändert. Ebenso muss das Wissen neuer Mitarbeiter und Führungskräfte erfasst werden. Zusammengefasst ergibt sich die folgende Definition einer „organisationalen Wissensbasis“ von Bibliotheken:



Organisationale Wissensbasis 

Die organisationale Wissensbasis, die sich regelmäßig ändert, fasst sämtliche individuellen und kollektiven Wissensbestände sowie Daten und Informationen zusammen, auf die eine Bibliothek zurückgreifen kann, um Probleme und Aufgaben zu lösen und sich neuen Herausforderungen zu stellen. Es handelt sich hierbei um das organisatorische Gedächtnis einer Bibliothek, welches das in der Bibliothek vorhandene Wissen ganzheitlich erfasst.

Nach der Klärung der für Wissensmanagement relevanten Begriffe werden im folgenden Kapitel Begriffe rund um das Lernen als wesentliche Aufgabe einer lernenden Organisation und der in ihr beschäftigten Individuen (Mitarbeiter ebenso wie Führungskräfte) erläutert.

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Definition „Organisationale Wissensbasis“

3  Lernen Gerade im Kontext der neuen Anforderungen, die sowohl von Seiten der Nutzer als auch der Geldgeber sowie der Öffentlichkeit an öffentliche und wissenschaftliche Bibliotheken herangetragen werden, und der sich daraus ergebenden Probleme, Herausforderungen und neuen Aufgaben, sollte das lebenslange Lernen für alle Mitarbeiter und Führungskräfte von Bibliotheken eine Selbstverständlichkeit sein. Aber nicht nur das Individuum muss sich im Berufsalltag neuen Herausforderungen stellen und die dafür notwendigen Kompetenzen und das relevante Fachwissen erwerben, ebenso muss die gesamte Organisation lernen. Ziel dieser Lernprozesse ist die Wandlung der Bibliothek hin zu einer lernenden Organisation. Die drei Stufen vom individuellen Lernen über das kollektive Lernen bis hin zum organisationalen Lernen als Voraussetzung für die lernende Organisation (siehe Abbildung 4) werden im Folgenden ausführlich dargestellt.

Lernende Organisation

Organisationales Lernen

Kollektives Lernen

Individuelles Lernen

Abb. 4: Vom individuellen über das kollektive und das organisationale Lernen zur lernenden Organisation

3.1 Individuelles und kollektives Lernen Jedes Mitglied einer Bibliothek – also Führungskräfte genauso wie Mitarbeiter – trägt durch sein individuelles Lernen dazu bei, dass die organisationale Wissensbasis (siehe Kapitel 2.3) kontinuierlich wächst. Denn „Die Fähigkeit, Daten in Wissen zu transformieren und dieses für das Unternehmen vorteilhaft einzusetzen, macht das Individuum zum zentralen Träger der organisationalen Wissensbasis“ (Probst/Raub/ Romhardt (2012), S. 18). Dieses Lernen kann auf unterschiedliche Weise erfolgen durch z. B.: –– das Lesen von Fachliteratur, –– die Teilnahme an einer Schulung (physisch oder online), –– die Teilnahme an einem Workshop,



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die Teilnahme an beziehungsweise den Besuch einer Konferenz, die Mitarbeit in einem Forschungs- und Entwicklungsprojekt, die Teilnahme an Arbeitsgruppen, die Beobachtung dessen, was Kollegen machen (z. B. bei einer Hospitation in anderen Teams oder auch in anderen Bibliotheken), –– Learning by Doing oder –– den informellen Austausch mit Kollegen (der eigenen oder einer anderen Bibliothek). Es handelt sich beim individuellen Lernen also um die Veränderung des Verhaltens von Mitarbeitern und Führungskräften, die neue Informationen aufnehmen, verarbeiten und in ihre individuelle Wissensbasis integrieren. Wichtig ist in diesem Zusammenhang auch das kollektive Lernen, also das Gruppenlernen, denn „Teams oder ganze Organisationen können Eigenschaften ausbilden, welche durch die individuellen Fähigkeiten der Einzelmitglieder nicht erklärt werden können“ (Probst/Raub/Romhardt (2012), S. 126/127). Mitglieder von Teams stellen ihr eigenes Wissen der Gruppe insbesondere mittels Interaktion bzw. über Kommunikation zur Verfügung. Dadurch hat das Team neue Möglichkeiten und innovative Ansätze, mit Arbeitsaufgaben und Problemen bzw. neuen Herausforderungen umzugehen. Durch diese Interaktion zwischen Teammitgliedern kann das individuelle Wissen jedes einzelnen in die organisationale Wissensbasis eingepflegt werden. Eine Gruppe interagiert z. B. mit einzelnen Mitarbeitern, Führungskräften oder anderen Gruppen der Bibliothek häufig anders als wenn eine Einzelperson diesen gegenüberstehen würde. Auch lassen sich neue Dienstleistungen in der Regel besser von mehreren Personen gemeinsam in einer Arbeitsgruppe entwickeln als wenn sich lediglich eine Einzelperson hierzu Gedanken machen würde. Team- und Projektarbeit sind inzwischen auch in Bibliotheken gang und gäbe und leisten einen wertvollen Beitrag zum Ausbau der organisationalen Wissensbasis. Erst durch das individuelle und das kollektive Lernen ist es möglich, eine organisationale Wissensbasis aufzubauen bzw. diese kontinuierlich weiterzuentwickeln und aktuell zu halten. Wie im folgenden Abschnitt gezeigt wird, lernen aber nicht nur die Führungskräfte und Mitarbeiter einer Bibliothek sondern die Bibliothek selbst kann lernen und damit die organisationale Wissensbasis erweitern.

3.2 Organisationales Lernen Nicht nur die Individuen, die in einer Bibliothek arbeiten, können ihr Wissen durch Lernen erweitern. Auch die Bibliothek selbst kann lernen. Hierzu sind vorab einige Begriffe zu klären. „Organisationen stellen Wissen direkt dar in dem Sinne, daß sie Strategien zur Durchführung schwieriger Aufgaben verkörpern, die auch anders hätten ausgeführt werden können. […] Organisationales Wissen verbirgt sich in Abläufen und Verfahren, die selbst dann geprüft und entschlüsselt werden können, wenn die Personen, die sie ausführen, sie nicht in Worte fassen können.“ (Argyris/Schön (2008), S. 28)

Bibliotheken stellen also selbst Wissen dar durch ihre Strategien, mit denen sie den neuen Herausforderungen, die von Nutzern, Geldgebern oder der Öffentlichkeit an sie gestellt werden, individuell begegnen. Dieses Wissen verbirgt sich in Abläufen, Geschäftsprozessen und Verfahren, die nicht zwingend von denjenigen, die diese Prozesse ausführen, in Worte gefasst werden können.

Organisationales Lernen 

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 Lernen

„Organisationales Lernen betrifft die Veränderung der organisationalen Wissensbasis, die Schaffung kollektiver Bezugsrahmen sowie die Erhöhung der organisationalen Problemlösungs- und Handlungskompetenzen.“ (Probst/Raub/Romhardt (2012), S. 24)

Die in Kapitel 2.3 bereits erläuterte organisationale Wissensbasis einer Bibliothek wird durch organisationales Lernen verändert und an neue Bedarfe angepasst. Ebenso werden die organisationalen Kompetenzen für Reaktionen auf z. B. neue Herausforderungen und zur Problemlösung sowie für Innovationen durch das organisationale Lernen erhöht. „Organisationales Lernen findet statt, wenn einzelne in einer Organisation eine problematische Situation erleben und sie im Namen der Organisation untersuchen Sie erleben eine überraschende Nichtübereinstimmung zwischen erwarteten und tatsächlichen Aktionsergebnissen und reagieren darauf mit einem Prozeß von Gedanken und weiteren Handlungen; dieser bringt sie dazu, ihre Vorstellungen von der Organisation oder ihr Verständnis organisationaler Phänomene abzuändern und ihre Aktivitäten neu zu ordnen, damit Ergebnisse und Erwartungen übereinstimmen, womit sie die handlungsleitende Theorie von Organisationen ändern. Um organisational zu werden, muß das Lernen, das sich aus Untersuchungen in der Organisation ergibt, in den Bildern der Organisation verankert werden, die in den Köpfen ihrer Mitglieder und/oder den erkenntnistheoretischen Artefakten existieren (den Diagrammen, Speichern und Programmen), die im organisationalen Umfeld angesiedelt sind.“ (Argyris/Schön (2008), S. 31/32)

Werden Probleme von einzelnen Mitarbeitern oder Führungskräften im Namen (nicht unbedingt im Auftrag) der Bibliothek untersucht und daraufhin neue handlungsleitende Theorien für die Bibliothek entwickelt und dieses anschließend in den Bildern der Bibliothek, also in den Köpfen der Mitarbeiter und Führungskräfte sowie in Geschäftsprozessbeschreibungen etc. verankert, wird von organisationalem Lernen gesprochen. D. h. es handelt sich hierbei um den Übergang von individuellem Wissen auf andere Mitglieder und Teams der Bibliothek, so dass ein gemeinsames Wissen entsteht, das Folgen für die Bibliothek hat. „Organisatorisches Lernen wird weder durch die Umwelt determiniert, noch muss es notwendigerweise durch die Umwelt ausgelöst werden. Vielmehr ist es das Wissen (in allen Erscheinungsformen), das den Ausgangspunkt, aber auch das Ergebnis organisatorischer Lernprozesse bildet.“ (Lehner (2012), S. 125)

Das organisationale Lernen als Ergebnis organisatorischer Lernprozesse muss also nicht zwingend durch die Umwelt ausgelöst werden. Für Bibliotheken ergibt sich folgende Definition von „Organisationalem Lernen“:

Definition „Organisationales Lernen“

Bibliotheken stellen durch ihre Strategien selbst Wissen dar. Organisationales Lernen in Bibliotheken liegt dann vor, wenn Probleme, die nicht zwingend durch die Umwelt ausgelöst sein müssen, von einzelnen Mitarbeitern oder Führungskräften im Namen der Bibliothek untersucht und daraufhin neue handlungsleitende Theorien der Bibliothek entwickelt und diese anschließend in den Bildern der Bibliothek, also in den Köpfen der Mitarbeiter und Führungskräfte, verankert sowie in Geschäftsprozessbeschreibungen, Handlungsanweisungen, Arbeitsplatzbeschreibungen etc. aufgeschrieben und gesichert werden. Die organisationale Wissensbasis wird durch organisationales Lernen verändert und die Kompetenzen der Bibliothek werden erhöht.



Lernende Organisation 

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Eine Bibliothek, die sich der Bedeutung dieser drei Stufen vom individuellen Lernen über das kollektive Lernen bis hin zum organisationalen Lernen als Voraussetzung für eine lernende Organisation bewusst ist, kann sich zu einer lernenden Organisation entwickeln.

3.3 Lernende Organisation In diesem Kapitel wird noch einmal zusammenfassend beschrieben, was genau unter einer Bibliothek als lernende Organisation zu verstehen ist. „Eine lernende Organisation ist ein Ort, an dem Menschen kontinuierlich entdecken, dass sie ihre Realität selbst erschaffen. Und dass sie diese Realität verändern können.“ (Senge (2011), S. 24)

Die Führungskräfte und Mitarbeiter, die in einer Bibliothek als lernende Organisation arbeiten, erschaffen ihre Realität also selbst und können diese, da sie sich dessen bewusst sind, aktiv verändern. „… [Die lernende Organisation] ist eine Organisation, die kontinuierlich die Fähigkeit ausweitet, ihre eigene Zukunft schöpferisch zu gestalten. Eine solche Organisation gibt sich nicht damit zufrieden, einfach zu überleben. […] Aber bei einer lernenden Organisation muss sich zu diesem adaptiven ein schöpferisches Lernen hinzufügen, ein Lernen, das unsere kreative Kraft fördert.“ (Senge (2011), S. 25)

Lernende Organisationen überleben nicht nur in Zeiten kontinuierlicher Veränderung durch rechtzeitige und angemessene Reaktion auf diese, sondern sie gestalten ihre Zukunft aktiv und kreativ durch eine kontinuierliche Erweiterung ihrer Fähigkeiten und sind damit zu innovativen Entwicklungen in der Lage. Für Bibliotheken ergibt sich folgende Definition für „Lernende Organisation“: Eine Bibliothek als lernende Organisation ist nicht nur auf ihr Überleben durch Reaktion auf neue Anforderungen von außen ausgerichtet, sondern sie gestaltet ihre Zukunft aktiv und kreativ durch eine kontinuierliche Erweiterung ihrer Fähigkeiten. Die Führungskräfte und Mitarbeiter, die in einer Bibliothek als lernende Organisation arbeiten, wissen, dass sie ihre Realität selbst erschaffen und diese aktiv verändern können.

Definition „Lernende Organisation“

4  Angewandte Bausteine des Wissensmanagements In den folgenden Kapiteln werden die Bausteine des Wissensmanagements nach Probst/Raub/Romhardt (siehe Kapitel 2.2) auf die Bibliotheksarbeit bezogen. Anhand von Beispielen aus dem Bibliotheksbereich wird erläutert, was öffentliche und wissenschaftliche Bibliotheken tun können bzw. sollten, um durch Umsetzung dieser acht Managementprozesse ihr Wissensmanagement auf- bzw. auszubauen und sich so zu einer lernenden Organisation zu entwickeln.

4.1 (Wissens-)Ziele Da sich die Wissensziele einer Bibliothek aus den übergeordneten strategischen Zielen ergeben bzw. darin enthalten sein müssen, wird in den folgenden Kapiteln die Gesamtbibliotheksstrategie als Basis gesehen, aus der sich die Wissensstrategie und entsprechend die Wissensziele und operativen Maßnahmen zu deren Umsetzung ableiten lassen. In den folgenden Kapiteln werden die drei Ebenen Strategie, Strategische Ziele und deren operative Umsetzung (siehe hierzu auch Abbildung 5) genauer erläutert und es finden sich Beispiele für Strategien, strategische sowie operative (Wissens-)Ziele in öffentlichen sowie wissenschaftlichen Bibliotheken.

4.1.1 Strategie Wichtig ist, dass für jede Bibliothek nicht nur die Mission, also deren Aufgaben und Zweck, d. h. wofür die jeweilige Bibliothek bzw. Bibliotheken allgemein stehen, feststeht, sondern dass auch eine Vision entwickelt wird, wo sich die Bibliothek in 5–10 Jahren sieht. Darauf aufbauend lässt sich eine Gesamtbibliotheksstrategie entwickeln, aus der sich strategische Ziele sowie erste Maßnahmen zur Umsetzung ableiten lassen. In Abbildung 5 findet sich eine Übersicht dieser Zusammenhänge unter Berücksichtigung des Wissensaspekts.

Operative Maßnahmen Strategische Ziele Strategie Vision Mission

Wissensstrategie Strategische Wissensziele Operative Maßnahmen zur Umsetzung der Wissensziele

Abb. 5: Mission und Vision als Basis für strategische (Wissens-)Ziele

(Wissens-)Ziele 

Mission: Die Mission beschreibt die Aufgaben, die die jeweilige Bibliothek zu erfüllen hat. Hier ist der Zweck dieser öffentlichen Einrichtung dargestellt, der sich aus den Anforderungen der Unterhaltsträger sowie der Gesellschaft ergibt. Die Mission ist Ausgangspunkt für die Vision einer Bibliothek. Aus ihr lassen sich in der Regel bereits erste Informationen zu Wissenszielen sowie zu operativen Maßnahmen und damit für eine lernende Organisation ableiten. In den folgenden Abbildungen finden sich Beispiele für Missionen von wissenschaftlichen und öffentlichen Bibliotheken, in denen Aspekte einer lernenden Organisation enthalten sind. Die Universitätsbibliothek Bochum belegt in ihrer Mission (siehe Abbildung 6) bereits seit 1999 ihre Aufgabe als Lehr- und Lerneinrichtung. Hier fallen Begriffe wie „lebenslanges Lernen“, „lehrende Bibliothek“ sowie „selbständiges Lernen“ und „kooperiert aktiv“, aus denen sich bereits Wissensziele und operative Maßnahmen zu deren Umsetzung ableiten lassen.

Library mission statement 1999 hat die Universitätsbibliothek im Hinblick auf die sich wandelnden Strukturen im Bibliotheks- und Informationswesen ein Library mission statement formuliert: Für Lehre und Forschung und für das lebenslange Lernen stellt die Universitäts­ bibliothek ihren Kunden den Zugang zum weltweiten Informationsangebot in gedruckter und elektronischer Form zur Verfügung; als lehrende Bibliothek vermittelt sie die Kompetenz, dieses Informationsangebot effektiv und effizient zu nutzen. Die Universitätsbibliothek stellt Bestände und Dienstleistungen entsprechend den Bedürfnissen der Lehre und Forschung an der Ruhr-Universität bereit. In Ergänzung zu den Unterrichtsräumen und Labors der Universität bietet die Universitätsbibliothek Raum zum Experimentieren und selbständigen Lernen. Die Universitätsbibliothek lässt die Hochschulen und Wissenschaftler aus Nordrhein-Westfalen und aus dem In- und Ausland an ihren Beständen teilhaben. Die Universitätsbibliothek kooperiert aktiv mit anderen Institutionen, um der Forschung den Zugang zu Informationsressourcen zu verschaffen und zu erhalten.

Abb. 6: Mission der Universitätsbibliothek der Ruhr-Universität Bochum Quelle: http://www.ub.ruhr-uni-bochum.de/Informationen/profil.html#mission

Auch in der Mission der Stadtbibliothek Hannover (siehe Abbildung 7) wird die Unterstützung des lebenslangen Lernens betont. Diese Bibliothek sieht sich als Bildungseinrichtung und Bildungspartner (Kooperation mit Schulen und Kindertagesstätten) mit der Aufgabe, einen ungehinderten Zugang zu Information für alle Teile der Bevölkerung sicherzustellen.

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 Angewandte Bausteine des Wissensmanagements

Auftrag und Organisation Ein vernetztes großstädtisches Bibliothekssystem mit insgesamt 19 Einrichtungen. Als offene, lebendige Bildungs- und Kultureinrichtung ist sie Teil des kommunalen Fachbereichs Bibliothek und Schule der Landeshauptstadt Hannover. Die Stadtbibliothek Hannover sichert den ungehinderten Zugang zu Informationen für alle Teile der Bevölkerung und dient der Aus- und Fortbildung sowie der Unterhaltung. Zu diesem Zweck stellt sie ein umfassendes Medienangebot zur Benutzung in ihren Räumen und zur Ausleihe zur Verfügung. Als Bildungspartner arbeitet die Stadtbibliothek Hannover besonders eng mit Schulen und Kindertagesstätten zusammen. Sie ist Informationszentrale und kultureller Begegnungsort für Kinder, Schülerinnen und Schüler, Familien und ältere Menschen. Wesentliche Aufgaben sind die → Lese- und Sprachförderung für Kinder und Jugendliche → Vermittlung von Medien- und Informationskompetenz → Erschließung und Vermittlung von Medien und Informationen → Unterstützung des lebenslangen Lernens Als traditionsreiche Einrichtung mit einem umfangreichen historischen Bestand und Sondersammlungen pflegt die Stadtbibliothek das kommunale Erbe Hannovers.

Abb. 7: Mission der Stadtbibliothek Hannover Quelle: http://www.hannover.de/Leben-in-der-Region-Hannover/Bildung/Bibliotheken-Archive/ Stadtbibliothek-Hannover/Wir-%C3%BCber-uns/Auftrag-und-Organisation

Die Stadtbibliothek Köln weist in ihrer Mission (siehe Abbildung 8) u. a. darauf hin, dass sie Teil eines weltweiten und ebenso eines lokalen Netzwerks ist. Außerdem werden die Services der Bibliothek zusammen mit unterschiedlichen Partnern und Kunden kontinuierlich weiterentwickelt.

(Wissens-)Ziele 

Mission Die StadtBibliothek Köln ist Teil eines weltweiten Netzwerks von Bibliotheken und bietet Zugang zu umfassenden Informationen genauso wie zu Bildung und den kulturellen Grundlagen unserer Gesellschaft. Wir sind auch Teil eines lokalen Netzwerks, das wir aktiv pflegen und erweitern. Wir bieten einen breit gefächerten bürgernahen Service, den wir zusammen mit unterschiedlichsten Partnern sowie unseren Kundinnen und Kunden kontinuierlich weiter entwickeln. Wir gestalten unsere Dienstleistungen auf einer interaktiven und nutzerfreundlichen Basis, damit wir die Bürger mit für sie relevanten Angeboten versorgen, die sie zu Kreativität anregen und ihnen sozialen Zusammenhalt und aktive gesellschaftliche Teilhabe ermöglichen. Wir möchten dazu beitragen, die Ziele des Einzelnen als auch der Gemeinschaft bestmöglich zu realisieren. Unsere Werte Kundenorientiert, zuverlässig, pluralistisch, interkulturell, dialogorientiert, wirtschaftlich und gleichberechtigter Zugang für alle.

Abb. 8: Mission der Stadtbibliothek Köln Quelle: http://www.stadt-koeln.de/mediaasset/content/pdf43/strategiekonzept_2011.pdf

Vision: In einer Vision ist knapp und präzise dargestellt, wo sich die jeweilige Bibliothek in einigen Jahren (in der Regel den nächsten 5 bis 10 Jahren) sieht. In Abbildung 9 ist die Vision der Technischen Informationsbibliothek Hannover, die im Jahresbericht 2007 veröffentlicht wurde, dargestellt. Diese Vision kann ohne Wissensziele (wie in Kapitel 4.1.2 „Strategische Ziele“ zu sehen ist), nicht erreicht werden.

Die TIB ist die national und international erfolgreichste Spezialbibliothek für technischnaturwissenschaftliche Literatur- und Informationsversorgung.

Abb. 9: Vision der Technischen Informationsbibliothek Hannover (TIB) Quelle: http://www.tib-hannover.de/fileadmin/informationsmaterial/jahresberichte/TIBUB_Jahresbericht_2007.pdf

Deutlicher lassen sich die Wissensziele aus der in Abbildung 10 dargestellten Vision der Stadtbibliothek Stuttgart aus dem Jahr 2007 ableiten, denn die (Zukunfts-)Bibliothek 21 soll ein Ort lebenslangen Lernens sein. Hierzu werden Strategien zur Wissensstrukturierung und zum Wissensmanagement entwickelt und der freie Zugang zu Informationen gesichert (wobei es sich hierbei strenggenommen schon um ein strategisches Ziel handelt), aber auch Netze geknüpft. Auch wird die Zukunft willkommen geheißen. Diese Vision lässt sich nur durch den Wandel dieser Bibliothek hin zu einer lernenden Organisation erreichen.

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 Angewandte Bausteine des Wissensmanagements

1. Die Bibliothek 21 – die Bibliothek wird ein zentraler Ort in der Stadt der Zukunft. 2. Die Bibliothek 21 verbindet Tradition mit Innovation. Sie ist ein verläßlicher Begleiter. 3. Die Bibliothek 21 ist ein Ort lebenslangen Lernens. Sie unterstützt innovatives Lernen. Sie fördert die Begegnung mit Wissenschaft, Literatur, Kunst und Musik. Sie schlägt eine Brücke zwischen Kultur und Bildung. 4. Die Bibliothek 21 entwickelt Strategien zur Wissensstrukturierung und zum Wissensmanagement. Sie sichert freien Zugang zu Informationen. 5. Die Bibliothek 21 ist ein multimedialer Ort für Kinder und Jugendliche und übernimmt medienpädagogische Verantwortung. 6. Die Bibliothek 21 ist Begegnungsraum zwischen den Generationen und Kulturen. 7. Die Bibliothek 21 knüpft Netze. Die Bibliothek 21 ist der Stadt Stuttgart und der Region verpflichtet. 8. Die Bibliothek 21 ist gastlich und heißt die Zukunft willkommen.

Abb. 10: Vision der Stadtbibliothek Stuttgart Quelle: http://www1.stuttgart.de/stadtbibliothek/druck/b21/visionBibliothek21_heidelberg.pdf

Auch die Vision der Österreichischen Nationalbibliothek (siehe Abbildung 11), die bis in das Jahr 2025 reicht, kann nur durch effektives und effizientes Wissensmanagement erreicht werden, denn Wissen soll in jeder Form gesammelt und gesichert werden.

Unsere Bestände sind digitalisiert. Wir sammeln und sichern Wissen in jeder Form. Der Zugang zu unserem Wissen ist einfacher. Durch uns ist Forschung vielfältiger und effektiver. Wir bereichern das kulturelle und gesellschaftliche Leben.

Abb. 11: Vision 2025 der Österreichischen Nationalbibliothek Quelle: http://www.onb.ac.at/about/21043.htm

Die Vision der Stadtbibliothek Köln (siehe Abbildung 12) enthält wichtige Schlüsselbegriffe einer lernenden Organisation, wie „Dialog“, „unterschiedliche Partner“ sowie „Information“, „Inspiration“ und „Interaktion“.

Eine grenzenlose Bibliothek – die im Dialog mit unterschiedlichsten Partnerinnen und Partnern – Information, Inspiration, Integration und Interaktion ermöglicht.

Abb. 12: Vision der Stadtbibliothek Köln Quelle: http://www.stadt-koeln.de/mediaasset/content/pdf43/strategiekonzept_2011.pdf

(Wissens-)Ziele 

In der Vision der Stadtbücherei Würzburg (siehe Abbildung 13) steht bereits deutlich, dass diese Stadtbücherei eine lernende Organisation sein soll. Insbesondere das Aufgreifen von Innovationen und damit der Status als „First mover“ im Bibliothekswesen unterstreicht dies.

Vision – Wir gehören zu den besten Bibliotheken Deutschlands! – Wir sind beispielhaft in unserer kundenorientierten, wirtschaftlichen, innovativen und professionellen Bibliotheksarbeit – Das Bedienen unserer Kunden mit hervorragenden Angeboten hat höchste Priorität. – Beim Aufgreifen von Innovationen gehören wir zu den „First movern“ im Bibliothekswesen. – Wir haben Pioniergeist. – Wir agieren als Team und sind eine Lernende Organisation.

Abb. 13: Vision der Stadtbücherei Würzburg Quelle: http://www.bibliotheksverband.de/fileadmin/user_upload/Landesverbaende/Hessen/Bibliothekstage/HBibTag_2012_Flicker.pdf

Auch in der in 2009 veröffentlichten Vision der Stadtbibliothek Diez (siehe Abbildung 14) werden bereits einige Wissensaspekte deutlich, da sich diese Stadtbibliothek in der Zukunft u. a. als kompetenter Partner bei der Informationsbeschaffung und Vermittlung von Recherchekompetenz sieht, wozu z. B. regelmäßige Fortbildungen der Mitarbeiter, die in der Auskunft arbeiten, notwendig sind.

Visionen für die Zukunft Die Stadtbibliothek Diez soll nach der Neueröffnung das Bild einer modernen Stadtbibliothek verkörpern, die einen wichtigen Platz im öffentlichen Leben der Stadt einnimmt. Sie soll ein kompetenter Partner bei der Informationsbeschaffung und beliebter Treffpunkt für Diezer Bürger und Gäste sein. 2014 ist die Stadtbibliothek Diez anerkannter Bildungspartner für Leseförderung bei Kindertagesstätten und Schulen. 2014 besuchen alle Kinder im Laufe ihrer Kindergarten- und Schulzeit wenigstens fünfmal die Stadtbibliothek Diez. 2014 ist die Stadtbibliothek Diez kompetenter Partner bei der Informationsbeschaffung und Vermittlung von Recherchekompetenz. 2014 ist die Stadtbibliothek Diez im Bewusstsein der Bürger als kultureller Treffpunkt und Veranstaltungsort verankert. 2014 erfüllt die Stadtbibliothek eine zentrale Funktion zur Unterstützung der durch Freiwillige geführten Büchereien in der Verbandsgemeinde.

Abb. 14: Visionen für die Zukunft der Stadtbibliothek Diez Quelle: Scharf (2009), S. 4

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 Angewandte Bausteine des Wissensmanagements

SWOT-Analyse zur Strategieentwicklung durchführen

Kindle Unlimited von Amazon – Grenzenloses Lesevergnügen – mehr als 650.000 eBooks – Ausleihe von jeweils bis zu zehn eBooks zeitgleich möglich – Thriller, Liebesromane, Fantasy, Science-Fiction, Kinderbücher, Kochbücher etc. – € 9,99 pro Monat – jederzeit kündbar Quelle: http://www.amazon.de/gp/ feature.html/ref=sv_kstore_2?ie= UTF8&docId=1002872331 Für Alle, die das lesen lieben. – Grenzenlos lesen mit der Skoobe-App – 75.000 Bücher – z. B. Tarif „Basic“: – unbegrenzt lesen – bis zu drei Bücher gleichzeitig – auf 2 Geräten – jederzeit online und bis zu 24 Stunden offline – Belletristik, Sachbücher, Ratgeber, Kinder- und Jugendbücher – € 9,99 pro Monat – monatlich kündbar Quelle: https://www.skoobe.de/

Strategie: Die Strategie enthält die Planung für die kommenden 3-5 Jahre, um die längerfristige Vision der Bibliothek erreichen zu können. Sie ist in der Regel auf die gesamte Einrichtung bezogen und dadurch komplex. Zur Entwicklung der Bibliotheksstrategie können die im Folgenden mit Beispielen erläuterten Methoden SWOT-Analyse, Wissensbilanz und Workshops herangezogen werden. SWOT-Analyse Zur Entwicklung der Strategie bietet es sich z. B. an, Stärken und Schwächen der Bibliothek zu analysieren sowie die Chancen und Risiken aus dem Umfeld der Bibliothek mittels einer SWOT-Analyse zu ermitteln. Mittels der SWOT-Analyse werden also zum einen Stärken der Bibliothek ebenso herausgearbeitet wie deren Schwächen. Beide werden bezogen auf z. B. die Führungskräfte, die Mitarbeiter, die Geschäftsprozesse, das Dienstleistungsportfolio, die Nutzer, die Innovationsfähigkeit etc. Zum anderen wird die Umwelt der Bibliothek analysiert und Chancen, die ergriffen werden können ebenso erfasst wie Risiken, die die Bibliothek von außen bedrohen und auf die von der Bibliothek nicht direkt Einfluss genommen werden kann. Zu den Risiken zählen z. B. die abnehmenden Budgets der Bibliotheken, die Aktivitäten privater Anbieter zum Ausleihen von E-Books (z. B. Kindle Unlimited von Amazon oder das Angebot von skoobe), der demografische Wandel etc. Eine Chance bietet sich z. B. durch den steigenden Bedarf an Gruppenarbeitsräumen durch neue Lehrmethoden an Hochschulen, wie die des Problem Based Learning (PBL). In Seminaren, die auf dem Prinzip des Problem Based Learning basieren, lösen die Studierenden gemeinsam in Arbeitsgruppen komplexe und authentische Problemstellungen bzw. Aufgaben, um so ihre Kenntnisse bezogen auf den Inhalt der Lehrveranstaltung zu entwickeln, aber auch, um ihre Problemlösekompetenzen, ihre Kommunikationskompetenzen, ihre Argumentationsfähigkeiten sowie ihre Fähigkeit zur Selbsteinschätzung ihrer Leistungen und Kompetenzen zu verbessern (vgl. Stanford University (2001), S. 1). Hierzu können Hochschulbibliotheken einen wichtigen Beitrag leisten durch das Bereitstellen von Gruppenarbeitsräumen und der notwendigen Literatur, aber auch durch kompetente Fachberatung.

So wurde z. B. für die Stadtbibliothek Berlin-Mitte eine SWOT-Analyse für den Bibliotheksentwicklungsplan 2005–2015 durchgeführt, deren Ergebnisse im Folgenden dargestellt werden (vgl. Kulturamt Mitte (o. J.), S. 10–12). Folgende Stärken der Bibliothek Berlin-Mitte wurden ermittelt: –– Preisvorteil (im Vergleich zu kommerziellen Anbietern sind die Dienstleistungen sehr günstig) –– hohes Nutzerpotenzial (Menschen aller Altersgruppen, Nationalitäten, Religionen, jeden Bildungsgrades etc. sind potenzielle Nutzer der Bibliothek) –– Architektur (die Bibliothek hat ihre Standorte in baulich geschützten, interessanten Gebäuden mit einem besonderen Ambiente) –– Know-how (hohes Expertenwissen der Bibliotheksmitarbeiter) –– Treffpunkt (aber auch als Raum zum Selbststudium; die Aufenthaltsqualität ist durch Lesecafés sowie Getränke- und Snackautomaten hoch) –– Fundraising (erfolgreiches Sponsoringkonzept)

(Wissens-)Ziele 

–– hoher Sympathiewert (Bibliotheken werden geschätzt; positives Ansehen in der Öffentlichkeit, wenngleich dieses nicht sehr ausgeprägt ist) –– Faktor Bildung (Leseförderung, Vermittlung von Medien- und Lernkompetenz) –– Innenstadtlage (große Reichweite) –– Service (jedes Buch ist bestellbar und kann an einen anderen Standort oder nach Hause geliefert werden; alle Entgelte können überall entrichtet werden; Beschwerdemanagement etc.) –– Emotionale Bindung (durch Kontakt mit der Bibliothek in der Kindheit positive Erinnerung und damit hohe Kundenbindung) –– Gleicher Ausstattungslevel (an allen Standorten) –– Erreichbarkeit (kundenfreundliche Öffnungszeiten; mittels Bus und Bahn gut zu erreichen) –– Verwaltungsreforminstrumente (Erfahrung in der Anwendung moderner Managementmethoden) –– Integration (durch niedrigschwellige Angebote für Migranten) Folgende Schwächen der Bibliothek Berlin-Mitte wurden herausgearbeitet: –– Bestandsreduktion (Erneuerungsquote ist kleiner als die Makulierungsquote) –– Örtlichkeiten (einige der Standorte sind renovierungsbedürftig) –– Einkommensschwäche (die Einkommen der Haushalte in Berlin-Mitte liegen unter dem Durchschnitt, so dass Leistungen gegen Entgelt nicht nachgefragt werden) –– Geringe „Visibility“ (die Bibliotheksstandorte erscheinen im Stadtbild kaum; veraltete Beschilderung und Außenwerbung; zu geringes Budget für PR-Maßnahmen) –– Öffnungszeiten (samstags ab 14:00 Uhr und sonntags sind die Bibliotheken geschlossen) –– „Kann“-Aufgabe (die Bibliotheken stehen hinter den explizit pflichtigen bezirklichen Aufgaben zurück) –– Mangelnde Lobby (da Bibliotheken keine „Leuchttürme der Kultur“, wie z. B. die Oper, sind, mit denen sich Sponsoren schmücken können) –– Historisch gewachsene Standorte (deren Lage nicht immer optimal ist) –– Personalstruktur (das Durchschnittsalter der Beschäftigten wächst) Es wurden zahlreiche Chancen für die Bibliothek Berlin-Mitte gefunden: –– Arbeitsmarkt (durch lebenslanges Lernen aller Arbeitnehmer kommt den Bibliotheken eine wichtige Rolle bei der Weiterbildung und Qualifizierung von Menschen aller Altersgruppen zu) –– Ehrlichkeit (Beratung und Recherche für Nutzer sind frei von kommerziellen Interessen) –– Bürgerschaftliches Engagement (hoher Identifizierungsgrad der Nutzer mit „ihrer Bibliothek“ und der momentan starke Status von ehrenamtlicher Arbeit kann zu einem verstärkten Bürgerschaftlichen Engagement für die Bibliothek führen) –– Sozialer Halt (kostenfreie Dienstleistungen für arbeitslose Menschen und Vermittlung „ideeller Werte“ anstatt materieller) –– Zeitvorteil (die Bibliothek kann als Informationsvermittler verstärkt individualisierte Angebote für ihre Nutzer erstellen und diese dadurch zeitlich entlasten) –– Standardisierung (moderne IT-Technik ermöglicht Rationalisierungspotenzial; Synergieeffekte durch kooperative Aufgabenwahrnehmung) –– Regionalisierung (durch Einbindung in dezentrale Strukturen der Entwicklung einzelner Stadtteile Schaffung von passgenauen Angebotsprofilen in den Standorten der Bibliothek)

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 Angewandte Bausteine des Wissensmanagements

Aber es haben sich auch Risiken für die Bibliothek Berlin-Mitte gezeigt: –– Sinkende Produktstückkosten (Hoher Einspardruck und damit radikale Einschnitte in der Versorgung bzw. bei den Angeboten und Leistungen der Bibliothek durch Kostensenkungen in anderen Bezirken) –– Steigende Kosten (die Preise für Medien, die Personalkosten ebenso wie die Kosten für die Instandhaltung von Gebäuden nehmen zu und schmälern die Handlungsspielräume) –– Verzögerte Reaktionszeiten (technische Innovationszyklen werden kürzer, aber die Planungszeiträume der Verwaltung können damit nicht Schritt halten) –– Digitalisierung (Textdokumente, Musikstücke und Filme können als Download aus dem Internet bequem von zuhause angefordert und beliebig oft reproduziert werden, so dass Bibliotheken als Medienlager und Ort für den Medienumsatz überflüssig werden) –– „Wärmestuben-Charakter“ (wenn Bibliotheken ausschließlich als Einrichtungen für „arme Leute“ betrachtet werden, droht ihnen ein Image-Verlust) Aus den Ergebnissen der SWOT-Analyse haben sich folgende 4 Prämissen, die mit einer Strategie gleichgesetzt werden können, für den Zeitraum 2005–2015 ergeben (Kulturamt Mitte (o. J.), S. 13): „A Der Stellenwert der Bibliotheken als sekundäre Bildungseinrichtungen und kulturelle Basiseinrichtungen soll erhöht werden. B Zugleich sind finanzielle Spielräume zu schaffen, um die Anstrengungen im Abbau von erkannten Defiziten und die Hinwendung zu Handlungsschwerpunkten des Bezirks (Bildung, Jugend, Integration) positiv beeinflussen zu können [.] C Der hohe Versorgungsgrad der Bürgerinnen und Bürger in Mitte mit Leistungen der Bibliothek soll auch unter schwieriger werdenden finanziellen Rahmenbedingungen möglichst erhalten werden. D Die Bibliotheken müssen im Kontext der berlinweiten Entwicklung mit Blick auf wahrscheinlich sinkende Produktstückkosten wettbewerbsfähig und wirtschaftlich effizient bleiben.“ Die strategischen Handlungsfelder, die aus diesen Prämissen und der SWOT-Analyse abgeleitet wurden, können in Kapitel 4.1.2 „Strategische Ziele“ nachgelesen werden. Die Stadtbibliothek Bielefeld hat sich auf die Analyse von Chancen und Risiken beschränkt, wie im Folgenden zu sehen ist (vgl. Stadtbibliothek Bielefeld (o. J.), S. 12–13). Chancen: –– das neue Haus mit Stadtbibliothek, Stadtarchiv und Landesgeschichtlicher Bibliothek –– Interesse der Nutzer an Veranstaltungen und Führungen –– Funktion des neuen Hauses als Forum der Information und Kommunikation –– Öffnung der Bibliothek für das Bürgerschaftliche Engagement, z. B. als Vorleser oder Medienboten Risiken: –– der schwer abschätzbare Wandel der Medien und des Mediennutzungsverhaltens –– unzureichende Personalausstattung –– Qualifikationsprofil der Beschäftigten nicht an neue Bedarfe angepasst (z. B. Veranstaltungsmanagement; pädagogisch und sozialpädagogisch geschultes Personal für die Zusammenarbeit mit Kindertagesstätten, Kindergärten und Schulen;

(Wissens-)Ziele 

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Anwendungsspezialisten für Kommunikations- und Informationstechnik/WebApplikationen) –– unzureichende Finanzausstattung im Erwerbungsbereich und damit zu geringe Medienerneuerungsquote Aus dieser Chancen-Risiken-Analyse können bereits erste Wissensmanagementziele, bezogen auf den externen Wissenserwerb (siehe hierzu auch Kapitel 4.3 „Wissenserwerb (extern)“), abgeleitet werden. So werden z. B. frei werdende Stellen mit anderen Kompetenzen (z. B. sozialpädagogisch geschulte Mitarbeiter oder mit Kenntnissen in der Kommunikations- und Informationstechnik) besetzt und Mitarbeiter können Fortbildungen zum Thema „Veranstaltungsmanagement“ besuchen. Auch die Stadtbibliothek Diez hat für ihr Bibliothekskonzept 2009 eine Umfeldanalyse durchgeführt und Problemlagen ermittelt mit u. a. den folgenden Ergebnissen (vgl. Scharf (2009), S. 5–11). Umfeldanalyse: –– die Bibliothek ist zu Fuß gut zu erreichen, besitzt Kundenparkplätze sowie einen behindertengerechten Zugang und einen Aufzug –– es bestehen derzeit keine Absprachen und Kooperationen mit den Bibliotheken in der näheren Umgebung –– Steigerung der städtischen Bevölkerung um 3 % bis 2020 –– der Kontakt der Bibliothek zu Kindertagesstätten erfolgt unregelmäßig; ein Konzept zur regelmäßigen Zusammenarbeit fehlt –– in den Schulen existieren kleine Schulbibliotheken und in den Grundschulen sogenannte „Klassenbibliotheken“ Problemlagen: –– Leseschwächen: Die Lesekompetenz von Schülern kann sich nur verbessern, wenn diese gezielt gefördert werden. –– Soziale Kompetenz: Menschen brauchen Orte, an denen sie sich treffen können und soziale Kompetenz kann nur im Umgang mit anderen Menschen erworben werden. –– Demographischer Wandel: Das Durchschnittsalter der Diezer Bevölkerung erhöht sich. –– Gesunde Lebensführung: Schlechte und einseitige Ernährung, Bewegungsmangel und zunehmend verbreitete Allergien schädigen die Gesundheit der Kinder. –– Kinderarmut: In Diez ist jedes 5. Kind von Kinderarmut betroffen. –– Jugendliche: Neben klassischen Problemen wie Pubertät, Ablösung vom Elternhaus und Ausbildung, ergeben sich durch die alternde Gesellschaft neue Probleme, wie z. B. die fehlende Garantie auf Versorgung im Alter. Aus diesen vielfältigen Problemlagen ergeben sich neue Aufgaben, für die neues Wissen benötigt wird, z. B. zum Thema „Gesundheitsbewusstsein in der Familie“, das die Stadtbibliothek Diez als ihr Anliegen sieht (vgl. Scharf (2009), S. 11). Die sich daraus für die Stadtbibliothek Diez ergebenden Ziele können in Kapitel 4.1.2 „Strategische Ziele“ nachgelesen werden. Wissensbilanz Eine weitere Möglichkeit, um eine wissensbasierte Strategie für die Bibliothek entwickeln zu können, ist die in Kapitel 4.8 „Wissensbewertung“ vorgestellte und in Bibliotheken eingesetzte „Wissensbilanz – Made in Germany“ (http://www.akwissensbilanz.org/).

„Wissensbilanz – Made in Germany“ zur gemeinsamen Strategieentwicklung nutzen

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 Angewandte Bausteine des Wissensmanagements

So wurde z. B. in der Stadtbücherei Würzburg die Wissensbilanz u. a. dazu genutzt, um Vision, Geschäftserfolge und Ziele gemeinsam mit den Mitarbeitern zu erarbeiten, Transparenz über vorhandene Ressourcen zu erlangen und daraus eine belastbare Entscheidungsgrundlage für eine strukturierte strategische Organisationsentwicklung zu erhalten (vgl. Becker/Flicker (2012), S. 275). Workshops Auch möglich ist das Durchführen von Workshops zur gemeinsamen Entwicklung der Strategie, wie z. B. in den Bücherhallen Hamburg durchgeführt. Trends und neue Herausforderungen für die Bibliothek in einem gemeinsamen Workshop mit Führungskräften und Mitarbeitern erarbeiten!

Um eine Strategie und die strategischen Ziele (siehe Kapitel 4.1.2) für die folgenden Jahre entwickeln zu können, haben Ende November 2011 zehn Profis und zehn Newcomer der Bücherhallen Hamburg ein verlängertes Workshop-Wochenende dazu genutzt, Trends und Herausforderungen für die Zukunft ihrer Bibliothek zu ermitteln und daraus Handlungsfelder abzuleiten. Folgende Veränderungen stehen bevor und müssen bei der strategischen Planung berücksichtigt werden (vgl. Schwemer-Martienßen (2011), S. 6–7): –– der demografische Wandel –– die zunehmende Gentrifizierung und Segregation der Lebenswelten –– veränderte Nutzungsgewohnheiten und Vertriebswege Hieraus ergeben sich z. B. folgende Handlungsfelder (vgl. Schwemer-Martienßen (2011), S. 7): –– Bildung –– Integration –– Bürgerschaftliches Engagement –– neues Aufstellungskonzept –– Online-Präsenz erhöhen –– hohe Aufenthaltsqualität in der Bibliothek –– etc. Aus allen hier genannten strategischen Handlungsfeldern ergeben sich neue Aufgaben für die Führungskräfte und Mitarbeiter jeder Bibliothek der Bücherhallen Hamburg, für die wiederum neue Kompetenzen, zusätzliches Wissen benötigt werden. Es folgen Beispiele von Strategien, die für öffentliche und wissenschaftliche Bibliotheken entwickelt wurden. Die in Abbildung 15 dargestellte Strategie 2012–2016 der Österreichischen Nationalbibliothek enthält bereits strategische Ziele (siehe Kapitel 4.1.2), zeigt aber trotzdem deutlich die Strategie, sich hin zu einer lernenden Organisation zu entwickeln. Erkennbar wird dies z. B. durch die Aussage, dass es verstärkte Kooperationen mit inund ausländischen Forschungseinrichtungen geben soll sowie, dass die Einbindung in die universitäre Lehre die Forschungsaktivitäten der Bibliothek ergänzt. Außerdem basiert die Strategie auf einer modernen, den Anforderungen der Informations- und Kommunikationstechnologie entsprechenden Infrastruktur, welche eine redundante und schnelle Anbindung an das Internet, ein skalierendes Storagesystem und eine virtuelle Serverinfrastruktur umfasst.

(Wissens-)Ziele 

Strategie 2012 – 2016 Die „Strategie 2012 – 2016“ ist eng mit der „Vision 2025“ verknüpft: Da wie dort stehen die Themen „Zugang zu unseren Beständen“, „Digitalisierung“, „Forschung“ und „Kommunikation“ im Mittelpunkt. Mit der Umsetzung unserer strategischen Zielsetzungen kommen wir auch der „Vision 2025“ Schritt für Schritt näher. Zugang zu unseren Beständen Kernstück der Bibliothek sind ihre über die Jahrhunderte aufgebauten, gepflegten und erweiterten Kataloge, die jeweils den Zugriff auf spezielle Bestände ermöglichen. Ziel der strategischen Maßnahmen ist eine Zusammenführung dieser unterschiedlichen Kataloge, damit in Zukunft alle Bestände in einer einzigen Suchoberfläche gefunden werden können: in QuickSearch. Mit der Integration von Bildarchiv Austria und aller Druckschriftenkataloge ist 2012 bereits ein wesentlicher Schritt in diese Richtung gesetzt worden. Die Kataloge zu den Handschriften und Nachlässen sowie zu den Papyri werden mit 2014 ebenfalls in QuickSearch integriert sein. Erstmals in der Geschichte der Österreichischen Nationalbibliothek werden dann alle Bestände mit einem Klick zugänglich sein. Ein zusätzliches Ziel bis Ende 2016 ist die Integration der Kataloge zu den Druckschriften, Musiknoten und Musikhandschriften in die österreichweiten Verbunddatenbanken. Wesentliche Erweiterungen erfahren die Druckschriftenkataloge durch die Projekte Austrian Books Online (für historische Druckwerke) und IV-Scan (für einzelne Artikel in Sammelbänden). Die auf Basis von Daten aus Austrian Books Online (ABO) und Austrian Newspapers Online (ANNO) entwickelte Volltextsuche ermöglicht die Suche in den Texten von Büchern und Zeitungsausgaben. Seit 2013 ist sie in QuickSearch integriert und steht als „Historische Volltexte“ online zur Verfügung. Der Web-Auftritt von Austrian Newspapers Online wurde dafür um ein spezielles Suchportal für Volltextsuche in Zeitungsausgaben erweitert. Nach Abschluss dieses Projektteils wird mit Anfang 2014 begonnen, erweiterte Textservices rund um die Volltextsuche zu entwickeln. Unter diesen Services sind z. B. die Unterstützung historischer Ortsnamen, automatische Textklassifikation, Einbindung von Thesauri in die Volltextsuche u. ä. zu verstehen. Weitere Bestände wie Monatszeitschriften und Gesetzestexte werden ebenfalls ab 2014 in die Volltextsuche integriert. Digitalisierung und Volltextsuche Bereits seit mehr als zehn Jahren führen wir großangelegte Digitalisierungsprojekte durch. Über unsere Online-Portale ANNO und ALEX sind bereits mehr als zehn Millionen Seiten digitalisierter historischer Tageszeitungen bzw. Gesetzestexte online zugänglich, die von mehr als 2.000 BenutzerInnen pro Tag aufgerufen werden. In den kommenden Jahren werden wir das Portal um jährlich 1,5 Millionen Seiten erweitern. Bis 2016 werden wir alle digitalisierten Zeitungen im Volltext durchsuchbar machen, die ersten 2 Millionen Seiten (200.000 Zeitungsausgaben) sind bereits volltextlich durchsuchbar. Abgeschlossen ist bereits die Digitalisierung unserer wertvollsten Musikhandschriften, darunter solche von Mozart, Beethoven oder Bruckner. Ein weiteres Projekt beinhaltet die Digitalisierung von 75.000 Ansichtskarten aus dem Bestand der Kartensammlung, die mit Geokoordinaten referenziert über eine Karte visualisiert werden. In Kooperation mit der National Library Israel werden sämtliche hebräische Handschriften digitalisiert.

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 Angewandte Bausteine des Wissensmanagements

Im Rahmen von Austrian Books Online digitalisieren wir derzeit unseren gesamten historischen, urheberrechtsfreien Buchbestand (600.000 Bände). Ende 2013 sind rund 190.000 Bände digitalisiert und im Volltext durchsuchbar. Forschung In den vergangenen Jahren wurden an der Österreichischen Nationalbibliothek in den verschiedensten Bereichen zahlreiche Forschungsprojekte durchgeführt, die Projekte reichten von der Erforschung Jahrtausende alter Papyri bis zu Editionsprojekten im Bereich der modernen Literatur. Hinzu kommen die technologische Grundlagenforschung im Rahmen von EU-Projekten und zahlreiche kulturwissenschaftliche Projekte. Durch die Publikation eines Forschungsleitbildes, die Definition von Forschungsschwerpunkten und die Präsentation der Forschungsergebnisse innerhalb der Website wurde eine eigene Forschungsplattform an der Österreichischen Nationalbibliothek geschaffen. Die bessere Vernetzung von hausinternen, nationalen und internationalen Projekten wird durch die Etablierung von jährlichen Forschungs-Workshops gewährleistet. Ein erster Workshop fand im Oktober 2013 zum Thema „Was können und wollen Digital Humanities?“ statt. Verstärkte Kooperationen mit in- und ausländischen Forschungseinrichtungen sowie die Einbindung der universitären Lehre ergänzen die Forschungsaktivitäten. Kommunikation Hinter dem Thema „Kommunikation“ steht ein umfangreicher Maßnahmenkatalog in den Bereichen Soziale Medien und mobile Anwendungen sowie die Implementierung Web 2.0 unterstützter Informationsservices. Konkrete Einzelschritte waren die Aufrüstung der Website mit Technologien zu Web 2.0, die Präsenz in Sozialen Netzwerken wie Facebook, die Gestaltung einer mobilen Website für Smartphones und die Gestaltung einer mobilen Version von QuickSearch. 2014 wird eine mobile Version des Buchviewers freigeschalten. Im Bereich der Informationsservices wurden die Online-Tools Ask a Librarian, der Chatbot Hugo (für die automatisierte Beantwortung von Standardfragen) sowie ein Live-Chat zwischen 9 und 21 Uhr zur raschen Erledigung einfacher Anfragen eingeführt. Ziel dieser Maßnahmen ist es, LeserInnen rasch und unkompliziert Informationen zu bieten, ohne dass sie vorab nach möglichen Ansprechpersonen recherchieren müssen. Infrastruktur Unsere Vorhaben basieren auf einer modernen, den Anforderungen der Informations- und Kommunikationstechnologie entsprechenden Infrastruktur. Diese umfasst einerseits eine redundante und schnelle Anbindung an das Internet, ein skalierendes Storagesystem und eine virtuelle Serverinfrastruktur. Die bis 2016 geplante Implementierung eines neuen Systems für die digitale Langzeitarchivierung garantiert, dass die digitalen Daten sicher für die kommenden Generationen archiviert und benutzbar gehalten werden.

Abb. 15: Strategie 2012–2016 der Österreichischen Nationalbibliothek Quelle: http://www.onb.ac.at/about/22407.htm

Der in der folgenden Abbildung 15 dargestellte Auszug aus dem Strategiekonzept der Stadtbibliothek Köln zeigt auch hier die Tendenz eines Wandels hin zu einer lernenden Organisation, da u. a. der Netzwerkgedanke nach innen und außen einen wichtigen Teil der Strategie darstellt.

(Wissens-)Ziele 

Bildung, Information, Integration, Freizeit und Kultur sind die Elemente der Identität der StadtBibliothek Köln. Die Kundenorientierung und der Netzwerkgedanke nach innen und außen sind die Schwerpunkte, über die sich die Rolle der Handlungsfelder definiert. Handlungsfelder: – Bildung (Leseförderung und Lebenslanges Lernen) – Information und Elektronische Services – Integration (Interkulturelle Bibliotheksarbeit) – Freizeit (Kommunikation und Begegnung) – Kultur (Veranstaltungen und Öffentlichkeitsarbeit)

Abb. 16: Auszug aus dem Strategiekonzept der Stadtbibliothek Köln Quelle: http://www.stadt-koeln.de/mediaasset/content/pdf43/strategiekonzept_2011.pdf

4.1.2 Strategische Ziele Zum Erreichen der Strategie werden aus ihr strategische Ziele abgeleitet. Diese strategischen Ziele einer Bibliothek sollen aufbauend auf Mission, Vision und Strategie auch Wissensziele enthalten. So wurden z. B. in der ersten Strategy Map der Technischen Informationsbibliothek (TIB), die im TIB/UB-Jahresbericht 2007 veröffentlicht wurde (Technische Informationsbibliothek und Universitätsbibliothek Hannover (TIB/UB) (2008), S. 38), bereits Wissensziele integriert. In dieser Strategy Map finden sich unter anderem die folgenden Ziele: –– Personalentwicklung ausbauen –– Kontinuierliche Aufgabenkritik –– Kooperationen besser nutzen Die bereits existierende Personalentwicklung sollte in den kommenden Jahren weiter ausgebaut werden. Gerade im Zusammenhang mit Qualitätsmanagement ist ein wichtiges Ziel die kontinuierliche Aufgabenkritik, die den Wandel hin zu einer lernenden Organisation überhaupt erst möglich macht. Darüber hinaus sollen bereits bestehende Kooperationen besser genutzt werden zum gegenseitigen Lernen und zur Unterstützung bei der Erbringung der Dienstleistungen der TIB. Aus den in Kapitel 4.1.1 „Strategie“ dargestellten Ergebnissen der SWOT-Analyse der Stadtbibliothek Berlin-Mitte wurden folgende acht strategische Ziele abgeleitet und im Bibliotheksentwicklungsplan 2005–2015 veröffentlicht (Kulturamt Mitte (o. J.), S. 13). „I. Rationalisierungspotenziale sind im Bereich der internen Geschäftsgänge auszumachen. Die im Ergebnis frei werdenden Ressourcen sind den direkten Kundendienstleistungen zuzuführen. II. Als gesellschaftlich wichtig erkannte Produkte und Dienstleistungen der Bibliothek müssen auch jenen bekannt gemacht und nahegebracht werden, die die Bibliotheken bisher nicht nutzen bzw. nicht kennen. Die Werbung muss professioneller und breitenwirksamer erfolgen. III. Die Erwartungen der Kunden an den Servicelevel müssen ihren Erfahrungen in vergleichbaren Dienstleistungsunternehmen entsprechen. Die Vertriebswege müssen zeitgemäß sein.

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 Angewandte Bausteine des Wissensmanagements

IV. Die Angebote müssen erkennbar sein. Der Medienetat als wichtigster Wertetreiber muss sowohl absolut als auch relativ zu den Gesamtaufwä[e]ndungen steigen. V. Die Bibliothek muss mit den technischen Entwicklungen des Medien- und Informationsmarktes Schritt halten. VI. Die Bibliothek muss die enger werdenden Handlungsspielräume durch Kooperationen mit Partnern außerhalb ihrer eigenen organisatorischen Verflechtungen aufbrechen. VII. Aus meritorischen (gesellschaftliche Aufgabe) wie auch egoistischen Gründen (Kundenbindung) muss die Arbeit mit Kindern und Jugendlichen in der Sprach-, Leseförderung und Vermittlung von Medienkompetenz allein und mit Partnern hohe Priorität haben und flächendeckend durchgeführt werden. VIII. Fläche ist ein Erfolgsfaktor (Attraktivität, Bestandsmenge usw.). Die Größe der Nutzfläche aller Einrichtungen soll in einem besseren Kosten/Nutzen-Verhältnis erhöht werden.“ Wissensrelevante Ziele sind z. B., dass die Bibliothek mit den technischen Entwicklungen Schritt halten können muss, aber auch, dass mit Kooperationspartnern auch außerhalb der eigenen organisatorischen Verflechtungen zusammengearbeitet werden soll. Ebenso dazu zählt das erste strategische Ziel, das dazu führt, dass interne Geschäftsgänge überprüft und schlanker gestaltet werden. Aus den in Kapitel 4.1.1 „Strategie“ zum Teil aufgelisteten Ergebnissen der in der Stadtbibliothek Diez durchgeführten Umfeld- und Problemanalyse wurden folgende konkrete und mögliche Ziele entwickelt (vgl. Scharf (2009), S. 13–17). –– Alle Kindergartengruppen besuchen mindestens zweimal während ihrer Kindergartenzeit die Bibliothek. –– 80 % der Grundschüler besuchen bis zur 4. Klasse mindestens zweimal mit ihren Klassen die Bibliothek. –– 80 % der Schüler an weiterführenden Schulen besuchen zwischen der 5. und der 7. Klasse mindestens einmal mit ihren Klassen die Bibliothek. –– Junge Eltern nutzen die Bibliothek: 20 % der Eltern mit Kindern leihen aus oder nehmen an Veranstaltungen teil. –– Die Stadtbibliothek bietet einen Anlaufpunkt für die freiwillig geführten Büchereien der Verbandsgemeinde und koordiniert die gemeinsamen Absprachen. –– Die Bibliothek als kommunaler Treffpunkt: 40 % der Diezer Bürger kennen die Stadtbibliothek und ihr Angebot. –– Die Bibliothek unterstützt den ausgeprägten Diezer Gesundheitssektor. –– Die Bibliothek als Anlaufpunkt für Touristen. –– Die Bibliothek unterstützt die Integration von Menschen mit Migrationshintergrund. –– Die Bibliothek hilft Jungendlichen bei der Problemlösung (Arbeitslosigkeit, Krisen, Vorbereitung auf Ausbildung bzw. Universität). Bei den meisten dieser Ziele geht es um neue oder auszubauende Kooperationen (mit z. B. Kindertagesstätten, Schulen und freiwillig geführten Büchereien der Verbandsgemeinde sowie mit dem Krankenhaus), einem Teilbereich des Wissensmanagements (siehe hierzu auch Kapitel 4.3.2 „Kooperationen“). Außerdem erfordern einige Ziele neue Kompetenzen, wie z. B. das Ziel zur Integration von Menschen mit Migrationshintergrund, das u. a. psychologisch geschultes, mehrsprachiges Personal benötigt (vgl. Scharf (2009), S. 17). Im folgenden Kapitel geht es um die kurzfristigen Maßnahmen und Projekte, die zur Erreichung der strategischen Ziele durchgeführt werden sollen.

(Wissens-)Ziele 

4.1.3 Operative Umsetzung Strategische Wissensziele alleine reichen selbstverständlich nicht aus. Es bedarf einer operativen Umsetzung dieser Ziele in Form von Maßnahmen und Projekten, die im kommenden bzw. in den kommenden Jahren durchgeführt werden sollen. Beispiele für Maßnahmen bzw. Projekte für das kommende Jahr, die z. B. das Wissensziel „Personalentwicklung ausbauen“ betreffen, könnten sein: –– eine halbe Stelle umwidmen für die Aufgaben der Personalentwicklung, die als Stabsstelle in die Aufbauorganisation integriert wird (dieser Mitarbeiter erhält eine umfassende Schulung zum Thema „Personalentwicklung“) –– ein Fortbildungskonzept entwickeln, in dem allen Mitarbeitern und Führungskräften das Recht auf Fortbildung zugesichert und u. a. eine Fortbildungsquote festgelegt wird –– eigene Mitarbeiter als Multiplikatoren einsetzen, indem für bestimmte externe Fortbildungen, die von Mitarbeitern besucht werden, vorher festgelegt wird, dass diese Mitarbeiter anschließend ihren Kollegen das dort Gelernte vorstellen und so ihr neu erworbenes Wissen weitergeben –– eigene hausinterne Schulungen entwickeln, die regelmäßig angeboten werden; hierzu Multiplikatoren, d. h. Schulungsleiter, aus den eigenen Mitarbeitern fortbilden; ein Beispiel hierzu sind Informationsveranstaltungen, in denen Abteilungen bzw. einzelne Teams ihre Aufgabenbereiche interessierten Mitarbeitern vorstellen –– Hospitationsprogramm entwickeln, um interessierten Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, andere Abteilungen bzw. Teams und deren Aufgaben kennenzulernen –– nebenberufliche Weiterbildungen unterstützen, indem z. B. Sonderurlaub für die Teilnahme an einem berufsbegleitenden Studium, wie z. B. dem berufsbegleitenden Weiterbildungsstudiengang „Informations- und Wissensmanagement“ (Master) an der Hochschule Hannover oder dem Bachelorstudiengang „Informationsmanagement – berufsbegleitend“ an der Hochschule Hannover (siehe hierzu auch Kapitel 4.3.1 „Fortbildungsprogramm/Schulungen, Workshops, Konferenzen“), gewährt wird oder dieser sogar finanziell bezuschusst wird. –– Teilnahme an Fortbildungen in die Beurteilung einfließen lassen. Um die in Kapitel 4.1.2 „Strategische Ziele“ aufgeführten Ziele der Stadtbibliothek Berlin-Mitte aus dem Bibliotheksentwicklungsplan 2005 – 2015 erreichen zu können, wurden u. a. folgende Maßnahmen geplant (vgl. Kulturamt Mitte (o. J.), S. 14–22). –– Intelligente Automatisierung –– RFID-Selbstverbuchung implementieren –– Rationalisierungspotenziale durch Standardisierung und Outsourcing (z. B. Erschließungsleistungen durch die ekz.bibliotheksservice GmbH ausführen lassen) –– Professionalisierung der Kommunikationspolitik –– Aktivierungs- und Bekanntheitsgrad durch Werbung und Absatzfördermaßnahmen erhöhen, z. B. –– quartalsweise einrichtungsübergreifende Aktionswochen zu Alltagsthemen (wie z. B. Wellness) durchführen –– Postkartenaktionen in öffentlich zugänglichen Einrichtungen, wie Restaurants, Kultureinrichtungen oder Bürgerämtern

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 Angewandte Bausteine des Wissensmanagements

–– Zeitgemäße Distributionswege –– Ausweitung der bereits guten Öffnungszeiten auf den späten Samstagnachmittag und ggf. auf Sonntag –– Anpassung der Internetauftritte der Bibliotheken an Kundennutzungsgesichtspunkten –– Ausweitung der e-Cash-Terminals auf alle Standorte –– Erkennbare Produkte –– Bestandsprofilierung durchführen –– jede Bibliothek soll eine kombinierte Einrichtung für Kinder und Erwachsene sein und ein eigenes Angebot in adäquaten Räumen für Jugendliche bereitstellen –– der Medienetat soll erhöht werden, indem z. B. Personaleinsparungen durch Outsourcing direkt dem Medienetat zugeführt werden –– Durchführen einer Portfolioanalyse, um nutzungsstarke und nachgefragte Mediengruppen zu ermitteln –– Shop-in-Shop-Aufstellung/-Präsentation der Medien realisieren –– Standing-Order-Bestellungen mit Lieferanten vereinbaren –– Digitalisierung –– Integration von elektronischen Quellen und Links in die Kataloge der Bibliothek –– Bereitstellen einer ausreichenden Anzahl von Computerarbeitsplätzen –– Kooperationen suchen –– die in einem Projektmanagementlehrgang modellhaft für die Bereiche Medienerwerb, Fahrbibliotheken und Webauftritt entwickelten parktischen und verbindlichen Kooperationsvorhaben sollen umgesetzt werden –– Reorganisation des Berliner Bibliothekswesens (Prüfauftrag zur Gründung eines Eigenbetriebs) –– Verbindlichkeit in der Sprach- und Leseförderung –– die flächendeckende Versorgung aller Grundschüler mit Angeboten zur Leseförderung wird angestrebt –– Treffen von verbindlichen Vereinbarungen zwischen Schule und Bibliothek, die zu einer kontinuierlichen und messbaren Integration der Bibliothek in den Unterricht führen sollen –– die vorhandenen Fahrbibliotheken sollen zur flächendeckenden Versorgung der Primarstufe erhalten bleiben –– die Zusammenarbeit der Bibliothek mit Kindertagesstätten soll ausgeweitet werden –– Stärkung durch Straffung –– Schaffen einer großen Bezirkszentralbibliothek in zentraler Lage –– Ausdehnen der Idee der mobilen Versorgung (im Sinne der Fahrbibliotheken) auf die Bereiche der Veranstaltungsarbeit In diesem Beispiel sind einige Maßnahmen zu finden, die direkt oder indirekt die Umsetzung von Wissensmanagement unterstützen. So wird z. B. neues Wissen erworben werden müssen, um die RFID-Selbstverbuchungsanlagen bedienen und die Nutzer darin einweisen zu können. Außerdem sind neue Kompetenzen im Bereich Marketing und hier insbesondere in der Kommunikationspolitik sowie der Portfolioanalyse zur

(Wissens-)Ziele 

Ermittlung der nutzungsstarken, nachgefragten Medien notwendig. Auch die Digitalisierung sowie die zeitgemäßen Distributionswege erfordern eine regelmäßige Aktualisierung des Wissens der Mitarbeiter der Stadtbibliothek Berlin-Mitte. Ein direkte Maßnahme zur Umsetzung von Wissensmanagementzielen ist die Suche nach Kooperationspartnern (siehe hierzu auch Kapitel 4.3.2 „Kooperationen“). Die in Kapitel 4.1.2 „Strategische Ziele“ aufgeführten Ziele der Stadtbibliothek Diez lassen sich durch u. a. folgende Maßnahmen erreichen. Es wird hier nur eine kleine Auswahl der im „Bibliothekskonzept Stadtbibliothek Diez“ genannten Maßnahmen aufgeführt (vgl. Scharf (2009), S. 13–17). Es handelt sich insbesondere um die Maßnahmen, die für Wissensmanagement relevant sind. –– Jährliche Gespräche mit Kindertagesstätten und Schulen über die weitere Zusammenarbeit –– Veranstaltungen für Eltern (pädagogische Vorträge etc.) –– Jährliches Gespräch mit anderen Bibliotheken zur gemeinsamen Abstimmung –– Ausbau der Zusammenarbeit mit der VHS und anderen Institutionen am Ort –– Kooperation mit dem Krankenhaus, z. B. Ausleihe im Krankenhaus, Vorlesen am Krankenbett –– Vorträge und Veranstaltungen zu gesundheitlichen Themen –– Kooperation mit der Jugendherberge, z. B. Veranstaltungen für Klassen –– Kooperation mit dem Bürgerbüro, z. B. Durchführung von Einbürgerungs- und Integrationskursen –– Kooperation mit der VHS, z. B. Durchführung von Sprachkursen –– Psychologisch und kulturell geschultes, mehrsprachiges Personal –– Kooperation mit dem Arbeitsamt, z. B. Angebot von Broschüren, Sprechstunden –– Kooperation mit dem Jugendzentrum, z. B. spezielle Vermittlung von Medienkompetenz –– Angebot von Workshops für Jugendliche Weitere Maßnahmen zur operativen Umsetzung finden sich in den folgenden Kapiteln 4.2 bis 4.5. Ausführliche Informationen speziell zu Fort- und Weiterbildungen (inkl. Beispiele) bietet das Kapitel 4.3.1 „Fortbildungsprogramme/Schulungen, Workshops, Konferenzen“. Die folgende Checkliste dient dazu, herauszufinden, wie gut in Ihrer Bibliothek der erste Wissensmanagementbaustein „Wissensziele“ bereits umgesetzt wird. Zur Analyse des Umsetzungsstandes dieses ersten Wissensmanagement-Bausteins empfiehlt sich die Beantwortung der folgenden Fragen: 1. Mission 1.1 Was ist Sinn und Zweck, was sind die Aufgaben Ihrer Bibliothek?

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 Angewandte Bausteine des Wissensmanagements

1.2 Haben Sie Ihre Mission bereits schriftlich ausformuliert? Ist diese vollständig bzw. was fehlt eventuell?

(Wissens-)Ziele 

2. Vision 2.1 Gibt es eine Vision? Wie lautet diese? Bis zu welchem Zeitpunkt reicht Ihre Vision? Liegt diese bereits schriftlich vor?

2.2 Sollte Ihre Vision eventuell gekürzt werden oder fehlt etwas? (Anmerkung: Eine Vision sollte möglichst knapp und präzise formuliert sein.)

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 Angewandte Bausteine des Wissensmanagements

3. Strategie 3.1 Wo will Ihre Bibliothek in 3 bis 5 Jahren stehen?

3.2 Was sind Ihre langfristigen Pläne für die Zukunft der Bibliothek, insbesondere bezogen auf Wissensmanagement?

(Wissens-)Ziele 

3.3 Haben Sie Ihre Strategie bereits ausformuliert? Wenn ja, was fehlt eventuell? Was ist heute gegebenenfalls schon nicht mehr aktuell bzw. relevant?

4. Strategische (Wissens-)Ziele 4.1 Welche langfristigen Ziele verfolgen Sie, um Ihre Strategie umzusetzen und Ihre Vision zu erreichen?

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 Angewandte Bausteine des Wissensmanagements

4.2 Beinhalten Ihre strategischen Ziele Wissensziele? Wenn ja, um welche Wissensziele handelt es sich?

4.3 Wie messen Sie die Zielerreichung der jeweiligen Ziele?

(Wissens-)Ziele 

4.4 Wer ist für die jeweilige Zielerreichung verantwortlich?

5. Operative Umsetzung/Maßnahmen zur Zielerreichung 5.1 Welche Maßnahmen und Projekte sind im laufenden bzw. im kommenden Jahr notwendig, um Ihre strategischen (Wissens-)Ziele zu erreichen?

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 Angewandte Bausteine des Wissensmanagements

5.2 Wer ist für die Umsetzung der jeweiligen Maßnahmen und Projekte zuständig?

5.3 Sind ausreichende personelle und finanzielle Ressourcen zur operativen Umsetzung vorhanden? Was fehlt eventuell? Wie können diese fehlenden Ressourcen bereitgestellt werden?

Wissensidentifikation 

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4.2 Wissensidentifikation „Wer die Herausforderung Wissensmanagement annehmen will, muss […] zunächst ein Verständnis über eigenes Wissen und Unwissen erlangen und dieses als Grundlage für kompetenzorientierte Strategien nehmen.“ (Probst/Raub/Romhardt (2012), S. 11)

Um genauer planen zu können, welche operativen Maßnahmen und Projekte im kommenden bzw. den nächsten Jahren durchgeführt werden müssen, um die geplanten strategischen Wissensziele erreichen zu können, muss zunächst das in der Bibliothek bereits vorhandene Wissen möglichst komplett erfasst und analysiert werden. „Ein wesentlicher Punkt für eine erfolgreiche Ausgangssituation im Wissensmanagement ist also das genaue Verständnis des relevanten Wissens in Unternehmen (z. B. Kenntnis der Kernkompetenzen), welches im Rahmen der Wissensidentifikation eingegrenzt und dokumentiert werden sollte ….“ (Lehner (2012), S. 43)

Es stehen diverse Wissensmanagementtools zur Erfassung von bereits in der Bibliothek vorhandenem Wissen zur Auswahl, von denen im Folgenden jedoch nur eine kleine Auswahl (siehe Abbildung 17) vorgestellt werden, die bereits in Bibliotheken eingesetzt werden.

World Cafés/ Wissenscafés

Wikis

Wissenslandkarten und Wissensbilanz

Wissensidentifikation

Abb. 17: Ausgewählte Methoden zur Identifikation des in einer Bibliothek vorhandenen Wissens

4.2.1 Wikis Zurzeit am weitesten verbreitet in Bibliotheken ist das Wiki zur Erfassung von vorhandenem Wissen wie die nachfolgenden Beispiele zeigen. Ein Wiki kann als eine vereinfachte Variante von Web-Contentmanagementsystemen gesehen werden, in dem einfache Webinhalte, z. B. Protokolle von Sitzungen und Geschäftsprozessbeschreibungen, schnell veröffentlicht werden können. Diese kön-

Edlef Stabenau und Jürgen Plieninger haben eine Checkliste zum Einsatz von Wikis in Bibliotheken erstellt („Checkliste Nr. 16: Wikis erstellen“). http://www.bib-info.de/ kommissionen/kopl/publikationen/ checklisten.html?0=

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 Angewandte Bausteine des Wissensmanagements

nen von allen Mitarbeitern und Führungskräften (teilweise mit eingeschränktem Benutzermanagement) bearbeitet und aktualisiert werden (vgl. Lehner (2012), S. 258). So wird z. B. in der Bibliothek der Medizinischen Fakultät Mannheim der Universität Heidelberg bereits seit 2008 internes Wissensmanagement mittels eines intern eingerichteten Wikis betrieben. In diesem Wiki sollen sämtliche für die internen Bibliotheksabläufe relevanten Informationen ebenso wie die Kommunikationsabläufe an einer zentralen Stelle abgebildet werden und damit für alle schnell auffindbar sein und aktuell gehalten werden können. An der Pflege des Wissens im Wiki soll das gesamte Bibliotheksteam gleichberechtigt mitarbeiten. Auch sollen alle Teammitglieder dieses Wissen nutzen. Im Jahr 2009 fanden Schulungen aller im Umgang mit dem Wiki statt und es wurden weitgehend alle für die Arbeitsabläufe in der Bibliothek relevanten gedruckten oder elektronisch vorliegenden Inhalte in das Wiki überführt. Inzwischen stellt das Wiki seinen Nutzen als zentrale interne Wissensbasis täglich unter Beweis (vgl. Bibliothek der Medizinischen Fakultät Mannheim der Universität Heidelberg (Hrsg.) (2010), S. 20). Folgende Gründe haben dazu geführt, dass ein Wiki als Wissensmanagementtool in der Bibliothek der Medizinischen Fakultät Mannheim eingeführt werden sollte (vgl. Metzendorf (2009), o. S.): –– in der herkömmlichen Ordner- und Dateistruktur auf einem gemeinsamen Laufwerk mit mehreren Hierarchieebenen und wenig aussagekräftigen Dateinamen gestalteten sich Ordnung und Orientierung immer schwieriger –– zusätzlich gab es Zettel an der Theke, ausgedruckte Telefonlisten, eigene Dokumentationen der Mitarbeiter auf dem Home-Laufwerk sowie Informationen in Form von E-Mails, die in den jeweiligen Ordnern im entsprechenden Programm der Mitarbeiter abgelegt wurden –– dazu die vielen Kenntnisse, die in den Köpfen der Mitarbeiter vorhanden, aber nirgendwo schriftlich fixiert waren Diese Informationssituation sollte mit der Einführung eines Wikis verbessert werden, wie die folgenden Ziele zeigen.

MediaWiki ist ein bereits in Bibliotheken erprobtes Open Source Content Management System. https://www.mediawiki.org/wiki/ MediaWiki

Ziele, die mit diesem Wiki verfolgt wurden, waren neben der Dokumentation und Organisation sowie der zeitnahen und ortsungebundenen Verfügbarkeit von Wissen die Folgenden (vgl. Sobottka (2009), S. 29; Metzendorf (2009), o. S.): –– Auflösung sämtlicher Ansammlungen (gedruckt oder elektronisch) von Wissen und Informationen in der Bibliothek –– Kanalisation der Information und Zentralisierung der Kommunikation (d. h. Vermeiden von E-Mails mit allgemeinem Informationsgehalt) –– deutliche Verschlankung bzw. sogar Auflösung der Dateiablage –– Transparenz zwischen den Teams –– gleicher Informationsstand bei allen Beschäftigten (auch über das eigene Arbeitsgebiet hinaus) –– Sicherstellen eines schnellen Zugriffs auf Informationen in Auskunftssituationen –– Etablierung einer allgemeinen, vollständigen und aktuellen Informationsplattform, an der sich alle Mitarbeiter beteiligen können und die Beschreibungen aller Vorgänge der Bibliothek enthält Die Wahl fiel auf das Wiki-Softwarepaket MediaWiki (https://www.mediawiki.org/ wiki/MediaWiki), einem Open Source-Werkzeug (vgl. Metzendorf (2009), o. S.).

Wissensidentifikation 

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Auch in der Universitätsbibliothek der Wirtschaftsuniversität Wien (WU-Bibliothek) wird ein Wiki als Wissensmanagementtool eingesetzt. Gründe, die zur Einführung des Wikis geführt haben, waren die Folgenden (vgl. Putz (2008), S. 103–104): –– Informationsdienste im InfoCenter, der zentralen Anlaufstelle für Fragen zur Literaturrecherche und für die Suche nach Fachinformation, werden von Mitarbeitern aus allen Abteilungen geleistet, was es aufgrund der hohen Anzahl von 25 Personen schwierig macht, alle auf dem gleichen, aktuellen Wissensstand zu halten. –– Es gab bis dahin keinen schnellen und einheitlichen Zugriff auf alle notwendigen Informationen, die teilweise in Printform, zum Teil in elektronischer Form, aber auch lediglich in den Köpfen der Mitarbeiter vorlag. Auch waren viele Informationen redundant vorhanden. –– Ebenso war die Aktualität von vorliegenden Informationen häufig unklar, was zum Teil daran lag, dass zwar monatlich eine Besprechung stattgefunden hat, in der über Neuerungen und Änderungen informiert wurde und es wurden auch zwischendurch wichtige Informationen per E-Mail an alle verschickt, jedoch hatten die Mitarbeiter im InfoCenter z. B. keinen Zugriff auf ihre (alten) E-Mails. Die Entscheidung fiel aufgrund der folgenden Kriterien auf ein Wiki als Wissensmanagementtool für die WU-Bibliothek (vgl. Putz (2008), S. 106): –– es ist keine spezielle Software notwendig, und auch kein Webmaster, um die Seiten im Wiki zu aktualisieren –– Änderungen können zurückverfolgt und ggf. wieder rückgängig gemacht werden –– externe Links und Mediendateien (z. B. Bild- und Tondateien) können eingebunden werden –– es ist über ein Rechtemanagement möglich, Zugriffe auf bestimmte Teams oder Abteilungen zu beschränken –– Wiki-Seiten können Kategorien zugeordnet und mit Schlagwörtern versehen werden, um so die Informationen zu strukturieren –– innerhalb der Kategorien ist eine Volltextsuche möglich, ebenso besteht eine Browsingmöglichkeit –– es gibt einen Überblick über die zuletzt geänderten Seiten Die praktische Umsetzung erfolgte mit TikiWiki, einem Open Source Content Management System (http://de.tiki.org/tiki-index.php). Allen Mitarbeitern der Bibliothek wurden volle Lese- und Schreibrechte für die Gruppe „InfoCenter“ erteilt, allerdings ist das Löschen von Seiten nur den Administratoren möglich. Die Informationen, die nicht geändert werden sollen, werden als geschützte PDF-Dateien in das Wiki eingebunden. Zunächst wurden bereits in schriftlicher Form vorliegende Informationen, wie z. B. Informationsblätter, Handbücher und Protokolle, aber auch eine Offene FragenListe in das Wiki eingepflegt und die ursprünglichen Quellen gelöscht, um aktuelle Informationen nur noch über das Wiki bereitzustellen. Dazu wurde eine grobe Struktur vorgegeben, die offen für neue Ideen ist. Zum einfacheren Umgang mit dem Wiki wurde ein Wiki-Handbuch erstellt mit wichtigen Informationen z. B. zum Erstellen und Ändern von Wiki-Seiten, aber auch dem Einbinden von Dateien. Darüber hinaus gab es eine Einführung für alle Mitarbeiter, eine detaillierte Vorstellung des Wikis in allen Abteilungen sowie Kleingruppenschulungen am PC, zu denen sich die Mitarbeiter freiwillig melden konnten. Bei Bedarf wurden auch Einzelschulungen durchgeführt (vgl. Putz (2008), S. 107–109).

TikiWiki ist ein bereits in einer Bibliothek erprobtes Open Source Content Management System. http://de.tiki.org/tiki-index.php In der WU-Bibliothek haben sich freiwillige Schulungen in Kleingruppen zum Umgang mit dem Wiki bewährt, denn nach jeder Schulung stieg die Nutzung des neu eingeführten Wikis (vgl. Putz (2008), S. 109).

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 Angewandte Bausteine des Wissensmanagements

Die Stärke des Wikis wird darin gesehen, dass das implizite Wissen der Mitarbeiter (siehe hierzu auch Kapitel 2.1 „Wissen“) relativ einfach verschriftlicht und damit anderen Mitarbeitern zugänglich gemacht werden kann (vgl. Putz (2008), S. 109). Als ein weiteres Beispiel wird das Wiki der Bibliothek des Wissenschaftsparks Albert Einstein in Potsdam vorgestellt. Die in 2004 eingeführte Groupware BSCW (http://public.bscw.de/pub/index. html.de) wurde 2011/2012 von der Open Source Software DokuWiki (https://www.dokuwiki.org/dokuwiki) abgelöst, u. a., weil in BSCW nur eine bestimmte Datenmenge zur kostenfreien Nutzung eingestellt werden konnte und die Groupware insgesamt zu umfangreich und zu unübersichtlich wurde (vgl. Stender (2013), S. 27–29).

DokuWiki ist eine bereits in einer Bibliothek erprobte Open Source Software. https://www.dokuwiki.org/ dokuwiki

Die folgenden Ziele wurden mit der Umstellung auf das Wiki verfolgt (vgl. Stender (2013), S. 42–43): –– neben allgemeinen Informationen, auf die Mitarbeiter nochmals zugreifen wollen oder müssen, sowie Anleitungen sollen auch Arbeitsschritte dokumentiert werden, um so das Wissen ausscheidender Mitarbeiter zu bewahren, aber auch, um Informationen für Vertretungen und zur Einarbeitung neuer Kollegen zur Verfügung zu haben –– DokuWiki soll darüber hinaus als persönliches Wissensmanagementsystem genutzt werden und ein Ort sein, an dem Ideen und Vorschläge von Mitarbeitern gesammelt und gegebenenfalls weiterentwickelt werden können –– auch sollen temporäre Abläufe und laufende Projekte bzw. Prozesse dokumentiert werden, so wurde z. B. für den Umbau eines Lesesaals eine Seite im Wiki eingerichtet, auf der alle Mitarbeiter und Führungskräfte der Bibliothek Vorschläge zur Neugestaltung eintragen und gemeinsam diskutieren konnten –– Transparenz ist ein weiteres Ziel, denn jedem Mitarbeiter soll die Möglichkeit gegeben werden, sich bei Bedarf bzw. bei Interesse über das jeweilige Projekt oder einen bestimmten Arbeitsprozess informieren zu können „Das Wiki soll der Ort werden, wo Dokumentationen, Gedanken und Ideen mit Relevanz für den eigenen Aufgabenbereich oder für die ganze Bibliothek festgehalten werden“ (Stender (2013), S. 50). Inzwischen wird das Wiki als der zentrale Speicherort für Informationen wahrgenommen und regelmäßig, von einigen Mitarbeitern sogar täglich, genutzt, wobei die lesende Nutzung überwiegt, auch wenn bereits alle Mitarbeiter Eintragungen oder Änderungen in eines der beiden Wissensmanagementtools vorgenommen haben (vgl. Stender (2013), S. 49). Die Universitätsbibliothek Stuttgart hat bereits Anfang 2006 ein Wiki als Wissensmanagementtool eingeführt. Ziele des Wikis waren u. a. (vgl. Malo (2006), S. 231–233): –– das organisationsinterne Wissen sichtbar und dadurch für alle Mitarbeiter besser nutzbar zu machen –– Verbesserung der internen Öffentlichkeitsarbeit –– Sicherstellen der Kommunikation und der Informationsverbreitung innerhalb der verschiedenen Standorte der Universitätsbibliothek –– allen Mitarbeitern der Universitätsbibliothek Stuttgart soll die Möglichkeit gegeben werden, ihr vorhandenes Wissen und ihren bibliothekarischen Sachverstand sowie weitere für die Bibliothek nützliche Fähigkeiten, wie z. B. Sprachkennt-

Wissensidentifikation 

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nisse, einzubringen, ohne dass hierzu HTML- oder sonstige Kenntnisse notwendig sind –– es soll das gesamte in der Bibliothek vorhandene und für den Betriebsablauf nützliche Wissen allen Mitarbeitern zugänglich gemacht werden, d. h. –– Informationen, die für alle relevant sind, wie z. B. Telefonlisten, Belegungspläne für Vortrags- und Konferenzräume, Urlaubsantragsformulare –– Wissen, das nur für einzelne Abteilungen oder Personen relevant ist (z. B. Geschäftsgänge, Erwerbungsprofile einzelner Fächer, Unterlagen zu allgemeinen oder fachlich orientierten Führungen) Wie auch schon in der Bibliothek der Medizinischen Fakultät Mannheim der Universität Heidelberg (siehe oben) wird in der Universitätsbibliothek Stuttgart MediaWiki (https://www.mediawiki.org/wiki/MediaWiki) als Plattform genutzt (vgl. Malo (2006), S. 233). Zum Einstieg in das Wiki wurden einige Schulungen angeboten, um den Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, die Funktionsweise des Wikis kennenzulernen, aber auch, um unter Anleitung erste eigene Seiten erstellen zu können. Zahlreiche Mitarbeiter haben sich jedoch ohne Schulung mit dem Wiki beschäftigt und erste Inhalte eingebracht (vgl. Malo (2006), S. 233). Ziel ist es, aus jeder Abteilung bzw. Dienststelle einen Mitarbeiter zu gewinnen, der die Aufgabe übernimmt, aktuelle Informationen aus der jeweiligen Abteilung bzw. Dienststelle in das Wiki einzustellen (vgl. Malo (2006), S. 234). Zumindest die passive Akzeptanz dieses Wikis ist hoch, da zentrale Dokumente, wie z. B. Urlaubs- und Gleitzeitanträge, aber auch der Formulardienst der Zentralen Verwaltung der Universität Stuttgart, nur noch über das Wiki zu erreichen sind (vgl. Malo (2006), S. 233).

4.2.2 Weitere Wissensmanagementtools Es gibt eine Vielzahl von weiteren Wissensmanagementtools, die sich zum Erfassen des vorhandenen Wissens eignen, jedoch werden diese in Bibliotheken zurzeit noch selten eingesetzt. Trotzdem sollen einige mögliche Tools, die auch für Bibliotheken geeignet sind, kurz aufgeführt werden (siehe Abbildung 17). Wissenslandkarten/Expertenverzeichnisse (Yellow Pages) Anstatt sich ein Wiki (siehe vorheriges Kapitel) einzurichten, können z. B. Wissenslandkarten bzw. Expertenverzeichnisse genutzt werden, um darzustellen, wo, d. h. in welcher Abteilung, welchem Team bzw. bei welcher Person welche Kenntnisse und Kompetenzen vorhanden sind. Expertenverzeichnisse ermöglichen es z. B., nach Experten für bestimmte Fragestellungen oder für die für ein bestimmtes Projekt benötigten speziellen Kompetenzen zu suchen. „Wissenslandkarten sind eine grafische Form der Darstellung von nachhaltigem, schwer greifbarem Wissen in Organisationen, das damit explizit gemacht und zu bestehendem Wissen in Beziehung gesetzt werden soll.“ (Stary/Maroscher/Stary (2013), S. 115)

Dargestellt und grafisch aufbereitet werden Wissensträger, Wissensbestände, Wissensquellen, Wissensentwicklungen, aber auch die Abbildung von Wissensstrukturen sowie von Wissensanwendungen ist möglich, um Wissen in der Bibliothek identifizieren zu können (vgl. Stary/Maroscher/Stary (2013), S. 115).

MediaWiki ist ein bereits in Bibliotheken erprobtes Open Source Content Management System. https://www.mediawiki.org/wiki/ MediaWiki

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 Angewandte Bausteine des Wissensmanagements

Ein Beispiel für solch eine Wissenslandkarte kann auf der Seite des KIBB (Kommunikations- und Informationssystem Berufliche Bildung) angesehen werden: http:// www.kibb.de/cps/rde/xchg/SID-FAD3EC5D-B64634C6/kibb/hs.xsl/kibbwlk.htm World Cafés/Wissenscafés Bei einem World Café nehmen jeweils vier bis fünf Personen an einem Tisch Platz, um gemeinsam ein Thema zu diskutieren. Nach einer festgelegten Zeit (15 – 30 Minuten) wechseln alle Teilnehmer bis auf eine Person, die die Rolle des „Gastgeber“ inne hat, die Tische. Es beginnt eine erneute Diskussion, in die der „Gastgeber“ bisher diskutierte Standpunkte der Vorgruppe(n) einbringt. Anschließend werden die Ergebnisse der Diskussionen im Plenum vorgestellt und reflektiert bzw. weiterdiskutiert (vgl. Deutinger (2013), S. 32–33). Die Methode des World Cafés eignet sich im Sinne eines Wissenscafés insbesondere dazu, das in der Bibliothek vorhandene implizite Wissen (siehe hierzu auch Kapitel 2.1 „Wissen“) zu explizieren. Derzeit wird die Methode des World Cafés überwiegend auf bibliothekarischen Tagungen und Konferenzen eingesetzt. So wurde z. B. auf der 15. Jahrestagung des Arbeitskreises „Bibliotheken und Informationseinrichtungen“ im September 2014 ein World Café zum Thema „Bibliotheksmarketing“ durchgeführt (siehe http://arbeitskreis-bibliotheken-informationseinrichtungen.inm-gmbh.de/jahrestagungen/jahrestagung-2014/tagungsprogramm/). Auch auf dem 80ten IFLA World Library and Information Congress im August 2014 wurde z. B. in der Session 225 „Learning Challenges for Librarians and Library Managers – a Knowledge Café“ die Methode des World Cafés angewandt (siehe http:// conference.ifla.org/past-wlic/2014/ifla80/node/444.html).

Ergebnisse der einzelnen Tische des auf der Konferenz „Chancen 2014: Erfolgsfaktor Bibliotheksstrategie“ durchgeführten World Cafés können hier angesehen werden: http://www.ekz.de/seminareveranstaltungen/veranstaltungen/ chancen-2014/worldcafe/

Ebenfalls auf der von der ekz.bibliotheksservice GmbH, dem Berufsverband Information Bibliothek (BIB) und dem Deutschen Bibliotheksverband (dbv) gemeinsam durchgeführten Konferenz „Chancen 2014: Erfolgsfaktor Bibliotheksstrategie“ im Februar 2014 wurde ein World Café zum Thema „Entwicklung von Bibliotheksstrategien“ durchgeführt (siehe http://www.ekz.de/seminare-veranstaltungen/veranstaltungen/chancen-2014/). In der Stadt- und Landesbibliothek Dortmund – Senioren & Bibliothek wurde im April 2014 ein World Café für Vorlesepaten im Seniorenbereich und Akteure in der Seniorenarbeit zum Thema „Literaturtipps und Erfahrungsaustausch zum Vorlesen bei Senioren und Menschen mit Demenz“ durchgeführt (siehe http://www.demenzservice-nrw.de/tl_files/dortmund/2014/Einladung%20World-Cafe%202014%20 08APRI.pdf).

Wissensidentifikation 

Wissensbilanz Auch mit der in Kapitel 4.8 „Wissensbewertung“ ausführlich beschriebenen Wissensbilanz kann das in der Bibliothek vorhandene Wissen erfasst werden. Gerade im Zusammenhang mit der Definition des Humankapitals als Bestandteil des Intellektuellen Kapitals (siehe hierzu auch Kapitel 4.8 „Wissensbewertung“) sollen folgende Fragen beantwortet werden (BMWi (2013), S. 20): „Humankapital: Welches Humankapital brauchen wir, um aktuell und zukünftig erfolgreich zu sein? → Welches Wissen und welche Kompetenzen unserer Mitarbeiter sind erfolgskritisch? → Welches Verhalten und welche Einstellungen sind bei uns für erfolgreiches Arbeiten notwendig? → Was müssen die Mitarbeiter bei einer Neueinstellung unbedingt mitbringen? → Was müssen unsere Mitarbeiter bei uns lernen? → Was unterscheidet unsere Mitarbeiter von jenen des Wettbewerbs?“ Um diese Fragen beantworten zu können, muss das bereits in der Bibliothek vorhandene Wissen analysiert werden. So wurden z. B. in der Stadtbücherei Würzburg, die 2010 eine Wissensbilanz erstellt hat, zur Erarbeitung der „Strategischen Personalentwicklung“ zunächst in einer Kompetenz-Matrix festgehalten, welche Kompetenzen je festgelegter Rolle (z. B. Auskunft/Beratung, Verbuchung oder Zweigstelle) erforderlich sind, um die Vision (siehe Kapitel 4.1.1 „Strategie“, Abbildung 13) und die sich daraus ergebenden Ziele der Stadtbücherei zu erreichen. Diesen Kompetenzen wurden Prioritäten von eins bis drei zugeordnet. Um notwendige Fortbildungen für die Personalentwicklung zu ermitteln, wurden von der Bibliotheksleitung mit allen Mitarbeitern Gespräche geführt, um herauszufinden, welche Kompetenzen gemäß Kompetenz-Matrix vorhanden sein sollen, welche bereits in welchem Umfang vorhanden sind und welche Kompetenzen auf- bzw. ausgebaut werden müssen (vgl. Becker/Flicker (2012), S. 279). Die folgende Checkliste bietet eine Möglichkeit, die Auswahl eines Wissensmanagementtools für Ihre Bibliothek vorzubereiten. Es wird insbesondere deutlich, welche Tools bereits in der Bibliothek vorhanden sind, wie diese genutzt werden und was noch zu tun ist, um das Wissen in Ihrer Bibliothek zu erfassen.

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Ausführliche Informationen zur „Wissensbilanz – Made in Germany“ finden sich auf der Homepage des Arbeitskreises Wissensbilanz. http://www.akwissensbilanz.org/

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 Angewandte Bausteine des Wissensmanagements

Zur Wissensidentifikation sind Tools zu installieren. Zur Vorbereitung einer Auswahl aus diesen Werkzeugen und zur Identifikation des in Ihrer Bibliothek vorhandenen Wissens empfiehlt sich folgendes Vorgehen: 1. Gibt es bereits eines oder mehrere Wissensmanagementtools in Ihrer Bibliothek, die Wissen erfassen und zur Identifikation der aktuellen organisationalen Wissensbasis herangezogen werden können?

1.1 Wenn ja, werden diese bereits im vollen Umfang genutzt, d. h. mit Wissen befüllt, das aktiv abgefragt und von anderen Mitarbeitern und Führungskräften genutzt wird?

Wissensidentifikation 

1.2 Wenn ja, sind weitere bzw. andere Tools notwendig oder reichen die vorhandenen Programme und Methoden – evtl. nach Modifizierung an die neuen Gegebenheiten – aus?

1.3 Wenn nein, sehen Ihre strategischen Wissensziele die Wissensidentifikation und damit die Einführung solcher Werkzeuge vor?

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 Angewandte Bausteine des Wissensmanagements

2. Ist ein Projekt zur Implementierung eines Wissensmanagementtools in Ihrer Bibliothek zur Erfassung des vorhandenen Wissens bereits geplant?

2.1 Wenn ja, welche Projektschritte müssen noch durchgeführt werden, um das richtige, am besten geeignete Wissensmanagementtool einzuführen?



2.2 Wenn nein, soll es in Zukunft ein Projekt zur Implementierung eines Wissensmanagementtools geben? Welche Projektschritte müssen durchgeführt werden, um das richtige, am besten geeignete Wissensmanagementtool einzuführen?

4.3 Wissenserwerb (extern) Je nach Art und Inhalt der Wissensziele und des bereits in der Bibliothek vorhandenen Wissens muss ggf. neues Wissen zusätzlich erworben bzw. bereits vorhandenes Wissen aktualisiert werden. Dies kann z. B. durch den Besuch von relevanten Fortbildungen, Schulungen und Workshops, aber auch von Konferenzen durch die Führungskräfte und Mitarbeiter der Bibliothek geschehen (siehe Kapitel 4.3.1 „Fortbildungsprogramme/Schulungen, Workshops, Konferenzen“). Darüber hinaus können Kooperationen mit anderen Bibliotheken und Informationseinrichtungen dazu genutzt werden, die eigene Wissensbasis zu erweitern. Hier erfolgt in der Regel eine gegenseitige Erweiterung der organisationalen Wissensbasis, indem z. B. die jeweils eigenen Erkenntnisse über neue Entwicklungen im bibliothekarischen Umfeld gemeinsam diskutiert werden oder eigene Entwicklungen neuer Dienstleistungen anderen, interessierten Bibliotheken vorgestellt werden. Denkbar sind auch gegenseitige Hospitationen, wie sie z. B. von der ZBW – Deutsche Zentralbibliothek für Wirtschaftswissenschaften Leibniz-Informationszentrum Wirtschaft aktiv auf Ihrer Homepage angeboten werden (siehe Kapitel 4.3.2 „Kooperationen“). Auch Kunden bzw. Nutzer können zu einer Erweiterung der organisationalen Wissensbasis von Bibliotheken beitragen durch neue Ideen für Dienstleistungen und Produkte, die Raumgestaltung oder Medienarten bzw. -schwerpunkte sowie durch Verbesserungsvorschläge für das bestehende Dienstleistungsportfolio. Ebenso können Beschwerden und sich daraus ergebende Verbesserungsvorschläge der

Wissenserwerb (extern) 

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 Angewandte Bausteine des Wissensmanagements

Nutzer, die mit einem Beschwerdemanagementsystem erfasst und ausgewertet werden, die organisationale Wissensbasis erweitern (siehe Kapitel 4.3.3 „Kundenbeziehungen“). Auf alle drei Möglichkeiten zum externen Wissenserwerb (Fortbildungen, Kooperationen und Kundenbeziehungen) wird in den folgenden Kapiteln genauer eingegangen.

4.3.1 Fortbildungsprogramme/Schulungen, Workshops, Konferenzen

Der dbv (Deutscher Bibliotheksverband e. V.) bietet eine Übersicht über Fortbildungen, Messen und Kongresse: http://www.bibliotheksverband.de/dbv/fortbildungenmessen-kongresse.html

Gerade in der heutigen Zeit, in der Nutzer neue, wechselnde Ansprüche an Bibliotheken haben und in der immer wieder neue technologische Herausforderungen auf Bibliotheken zukommen, müssen Teilnahmen an Fortbildungen, Schulungen und Workshops auf allen personellen Hierarchieebenen – also Führungskräften genauso wie Mitarbeitern – angeboten bzw. gegebenenfalls die Teilnahme daran sogar eingefordert werden. Auch der demografische Wandel, der auf Bibliotheken zukommt, macht eine ständige Aktualisierung des vorhandenen Wissens – unabhängig vom Alter der Beschäftigten – notwendig. Keiner sollte sich einer regelmäßigen Teilnahme an Fortbildungen entziehen können und wollen. Möglich und empfehlenswert wäre es, für den Erwerb von Basiskompetenzen die Fortbildungen als Pflichtveranstaltungen durchzuführen. Evtl. erfolgt direkt nach der Teilnahme an einer Fortbildung eine interne Weitergabe dieses Wissens über Informationsveranstaltungen oder hausinterne Schulungen durch diese Führungskräfte und Mitarbeiter an andere. Abbildung 18 fasst verschiedene Fort- und Weiterbildungsmöglichkeiten zusammen, für die im Folgenden Beispiele speziell für Bibliotheken aufgeführt werden.

Spezialfortbildung OnlineSelbstlernkurse

Webinare/ MOOCs

Regionale Fortbildungsprogramme

Fort- und Weiterbildung

Berufsbegleitende Srtudiengänge

Deutsche Konferenzen

Regionale Konferenzen Internationale Konferenzen

Abb. 18: Übersicht über Fort- und Weiterbildungsmöglichkeiten



Spezialfortbildungen: Neue, auf die technologischen Entwicklungen angepasste Fortbildungen bietet z. B. die Technische Hochschule Wildau (TH Wildau) in Zusammenarbeit mit deren Hochschulbibliothek an. Das Wildauer Bibliothekssymposium soll zu einem interdisziplinär geprägten Forum für Innovationen im öffentlichen Raum ausgebaut werden, wobei es nicht nur um Technik, sondern auch um Management-Innovationen entlang der technischen Entwicklung inkl. Sicherheit geht (vgl. Münch (2014), S. 50). Es sollte ein Forum geschaffen werden, um diejenigen, die an Bibliotheks- und Technikfragen interessiert sind und sich untereinander vernetzen wollen (siehe hierzu auch Kapitel 4.3.2 „Kooperationen“), zusammenzubringen (vgl. Münch (2014), S. 51). So gab es dort z. B. in 2013 erstmalig einen zweitägigen Workshop dazu, wie viel Informatikwissen Bibliothekare benötigen (http://www.th-wildau.de/hochschule/ einrichtungen/bibliothek/die-bibliothek-vor-ort/aktuelle-veranstaltungen/ws-informatik-fuer-bibliothekare.html). Durchgeführt wurde dieser Workshop gemeinsam von Informatik-Experten der TH Wildau sowie von Leitung und Mitarbeitern der Universitätsbibliothek. Die Themen dieses zweitägigen Workshops reichten von einem Überblick über das weite Feld der Informatik, der Web-Programmierung sowie den Vorzügen und Nachteilen verschiedener Web-Browser über Netz- und IT-Sicherheit sowie Datenbanken bis hin zu Schnittstellen und Austauschformaten. Bereits zum siebten Mal wird in 2015 ein zweitägiger Workshop zum Thema „AutoID/RFID-Technologie im Bibliotheksumfeld“ (http://www.th-wildau.de/hochschule/einrichtungen/bibliothek/bibliothek-aktuelles.html; http://twz-ev.org/weiterbildungen/autoidrfid-technologie-im-bibliotheksumfeld/#tab-id-1) durchgeführt. Ein anderes Beispiel für eine Fortbildung, die sich insbesondere des Themas Wissen annimmt, ist die vom Konstanzer Wissenschaftsforum für den Austausch zwischen Wissenschaft, Wirtschaft, Politik und Gesellschaft in 2015 durchgeführte Tagung zum Thema „Die Zukunft der Wissensspeicher: Forschen, Sammeln und Vermitteln im 21. Jahrhundert“ (http://cms.uni-konstanz.de/wissenschaftsforum/veranstaltungen/diezukunft-der-wissensspeicher-forschen-sammeln-und-vermitteln-im-21-jahrhundert/). Auf dieser Tagung geht es darum, dass sich die Produktion und der Umgang mit Wissen durch die Digitalisierung, aber auch durch die veränderten gesellschaftlichen Ansprüche stark gewandelt haben, wovon u. a. Bibliotheken und Archive betroffen sind. Es werden Fragen gestellt, z. B. danach, wie Wissensinstitutionen in Zukunft aussehen werden und wie in Zukunft geforscht, Wissen vermittelt und bewahrt wird. Regionale Fortbildungsprogramme: Darüber hinaus stehen regional umfassende Fortbildungsprogramme zur Verfügung, die teilweise auch von Bibliotheken aus anderen Bundesländern besucht werden können. Beispielhaft sind im Folgenden zwei Programme bzw. Internet-Seiten aufgeführt. Bibliothekarische Fortbildung in Niedersachsen –– http://www.bibfin.de/ –– vielfältige Themen, die als ein- bis zweitägige Seminare angeboten werden, z. B. –– Integrierte Zeitschriftenbearbeitung im GBV unter besonderer Berücksichtigung der Bestandsführung –– Lesestart im Dialog: Eine Austauschbörse für Bibliotheken –– Dewey – Dezimalklassifikation (DDC) –– Alternative Präsentationstechniken: PREZI und andere Möglichkeiten –– Fit für die „Theke“ – Serviceorientiertes Arbeiten im Benutzungsbereich

Wissenserwerb (extern) 

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 Angewandte Bausteine des Wissensmanagements

Fortbildungsangebote des ZBIW – Zentrum für Bibliotheks- und Informationswissenschaftliche Weiterbildung –– http://www.fh-koeln.de/weiterbildung/seminare-und-workshops_5874.php –– es gibt insgesamt 6 Fortbildungsreihen mit Seminaren und Workshops, die sich vorwiegend an Beschäftigte der Hochschulbibliotheken und bibliothekarischen Zentraleinrichtungen des Landes NRW richten, die Teilnahme anderer Bibliotheken aber erwünscht und – soweit freie Plätze zur Verfügung stehen – jederzeit möglich ist –– Reihe 1 – Bibliothekarische Fachaufgaben und Grundlagenschulungen –– Reihe 2 – Informationsressourcen und -vermittlung –– Reihe 3 – Bibliotheksorganisation und Management –– Reihe 4 – Informationskompetenz –– Reihe 5 – Mitarbeiter- und Kundenorientierung –– Reihe 6 – Bibliotheksspezifische Informationstechnologie Berufsbegleitende Studiengänge: Zusätzlich gibt es die Möglichkeit, Mitarbeiter bei einem berufsbegleitenden Studium zu unterstützen, indem z. B. Teilzeitarbeit für die Dauer des Studiums ermöglicht wird, Sonderurlaub gewährt oder sogar ein Zuschuss zu den Studiengebühren gezahlt wird. Es folgen Beispiele für bibliothekarische, berufsbegleitende Studiengänge. Bachelorstudiengang „Informationsmanagement – berufsbegleitend“ an der Hochschule Hannover –– http://f3.hs-hannover.de/studium/bachelor/informationsmanagement-berufsbegleitend/index.html –– Zielgruppe: FaMIs (Fachangestellte für Medien- und Informationsdienste) und Bibliotheksassistenten mit und ohne Abitur/Fachhochschulreife –– Zugangsvoraussetzung: eine abgeschlossene Ausbildung zum FaMI, Schwerpunkt Bibliothek und eine darauffolgende dreijährige einschlägige Berufstätigkeit oder eine abgeschlossene Ausbildung zum Bibliotheksassistenten, eine vierjährige einschlägige Berufstätigkeit und dem zusätzlichen Nachweis von Kompetenzen auf dem Niveau der FaMI-Ausbildung (Sonderregelungen für FaMIs bzw. Bibliotheksassistenten mit Abitur/Fachhochschulreife) –– sechs bis sieben Präsenzphasen pro Semester zzgl. einer Blockwoche zu Beginn des ersten und zweiten Semesters sowie ergänzende E-Learning-Anteile –– Studienbeginn: jeweils zum Wintersemester, 7 Semester insgesamt Berufsbegleitender Weiterbildungsstudiengang „Informations- und Wissensmanagement“ (Master) an der Hochschule Hannover –– http://f3.hs-hannover.de/studium/master-studiengaenge/informations-und-wissensmanagement/index.html –– Zielgruppe: Interessierte aus den unterschiedlichsten Berufsfeldern, wie z. B. Diplom-Bibliothekare und Dokumentare, die sich auf Managementaufgaben in Informationseinrichtungen vorbereiten möchten, aber auch Fachkräfte, die mit der Gestaltung, der Bereitstellung oder dem Management von Medien (Text, Bild, Video, Animation) befasst sind und ihre Kenntnisse ausweiten und systematisieren wollen –– Zulassungsvoraussetzung: –– Hochschuldiplom oder ein Bachelor-Abschluss aus einem akkreditierten Studiengang oder einen anerkannten äquivalenten Abschluss –– bei Abschluss in einem einschlägigen Studiengang ist eine mindestens einjährige Berufspraxis nachzuweisen



Wissenserwerb (extern) 

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–– einschlägige Abschlüsse: Bibliothekswesen, Dokumentation, Informationsmanagement, Informatik oder verwandte Studiengänge –– erfolgte der Hochschulabschluss in einem nicht einschlägigen Fach, wird eine mindestens dreijährige berufliche Tätigkeit mit Bezug zum Informations- oder Wissensmanagement verlangt –– Gesamtnote des Studienabschlusses: mindestens gut –– außerdem sind gute Kenntnisse in Deutsch und Englisch Voraussetzung –– Blended Learning, d. h. 6 Präsenzblöcke (Donnerstag bis Samstag ganztags) pro Semester vor Ort wechseln sich mit E-Learning-Einheiten ab –– Studienbeginn: alle 2 Jahre zum Wintersemester, 5 Teilzeitsemester Berufsbegleitender Weiterbildungsstudiengang „Bibliotheks- und Informationswissenschaft (Master in Library and Information Science)“ an der Fachhochschule Köln –– https://www.fh-koeln.de/studium/bibliotheks--und-informationswissenschaftmaster_3202.php –– http://www.ma-lis.de/ –– Zielgruppe: Absolventen beliebiger Fachdisziplinen sowie Bibliothekare (Diplom/Bachelor) –– Zulassungsvoraussetzungen: Abschluss eines Bachelor- oder Masterstudiums (bzw. eines Diplom-, Staatsexamens- oder Magisterstudiums) sowie eine mindestens zwölfmonatige praktische Tätigkeit in einer Bibliothek oder einer vergleichbaren Informationseinrichtung, die nach dem Hochschulabschluss absolviert worden sein muss –– Präsenzlehrveranstaltungen in Blöcken in Kombination mit E-Learning-Modulen –– Studienbeginn: jeweils zum Sommersemester, 4 Semester insgesamt Berufsbegleitender Masterstudiengang „Bibliotheks- und Informationsmanagement“ an der Hochschule der Medien Stuttgart –– http://www.hdm-stuttgart.de/weiterbildung/studienangebote/bibliotheks_informationsmanagement –– http://www.hdm-stuttgart.de/bi/studierende_dozenten/infos_master –– Zielgruppe: diejenigen, die Leitungs- und Führungsaufgaben in einer Bibliothek oder anderen Informationseinrichtung anstreben –– Zulassungsvoraussetzungen: ein erster berufsqualifizierender Hochschulabschluss (Diplom oder Bachelor) in den Fachrichtungen Bibliothek, Information oder Dokumentation sowie der Nachweis einer mindestens einjährigen einschlägigen Berufserfahrung –– Blended-Learning-Konzept: Präsenzanteile im Rahmen von Blockveranstaltungen, die durch E-Learning-Bausteine ergänzt und begleitet werden –– Studienbeginn: alle zwei Jahre zum Wintersemester, 5 Semester insgesamt Konferenzen: Die Anzahl der bibliotheksspezifischen Konferenzen hat in den letzten Jahren stark zugenommen. Hier sind einige Beispiele von (in der Regel) jährlichen Konferenzen (national und international) sowie unregelmäßig stattfindenden regionalen Konferenzen zu bibliothekarischen Themen aufgeführt.

Eine zwar noch unvollständige, aber schon sehr umfassende Übersicht über internationale Konferenzen mit bibliothekarischen Themen findet sich hier: http://ilrconferences.wordpress. com/

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 Angewandte Bausteine des Wissensmanagements

Deutsche Konferenzen: –– BibCamp –– in 2014 zum 7. Mal –– mit dem Motto: „Die digitale Gesellschaft“ –– Motto 2015: „Menschen. Medien. Miteinander.“ –– http://bibcamp.wordpress.com/ –– https://www.facebook.com/BibCamp –– Bibliothekartag –– in 2014 bereits zum 103. Mal durchgeführt –– unter dem Motto: „Bibliotheken: Wir öffnen Welten“ –– Motto 2015: „Bibliotheken – Von Anfang an Zukunft“ –– http://www.bibliothekartag.de/ –– BID-Kongress – Kongress Bibliothek & Information Deutschland –– zum 5. Mal in 2013 –– mit dem Motto: „Wissenswelten neu gestalten“ –– http://www.bid-kongress-leipzig.de/t3/ –– Chancen –– Thema in 2014: „Erfolgsfaktor Bibliotheksstrategie“; speziell für öffentliche Bibliotheken –– http://chancen2014.wordpress.com/ –– http://www.ekz.de/seminare-veranstaltungen/veranstaltungen/chancen-2014/ –– InetBib-Tagung –– in 2013 zum 12. Mal durchgeführt –– Motto: „Angebot und Nachfrage: Was erwarten unsere Nutzer und unsere Nichtnutzer von uns?“ –– http://www.ub.uni-dortmund.de/Ibkon/Welcome.html –– ISI – Internationales Symposium der Informationswissenschaft –– in 2013 zum 13. Mal –– Thema: „Informationswissenschaft zwischen virtueller Infrastruktur und materiellen Lebenswelten“ –– http://www.isi2013.de/isi/ Internationale Konferenzen: –– ALA – American Library Association Annual Conference –– in 2014 mit dem Thema: „Transforming Our Libraries, Ourselves“ –– http://www.ala.org/conferencesevents/ala-upcoming-annual-conferencesmidwinter-meetings –– CENL – Conference of European National Libraries –– in 2014 bereits das 28. jährliche Mitgliedertreffen –– http://web3.nlib.ee/cenl/meetings.php –– ECIL – European Conference on Information Literacy –– in 2014 zum 2. Mal durchgeführt –– mit den Hauptthemen: Information Literacy, Media Literacy and Lifelong Learning –– http://www.ilconf.org/ –– IATUL – International Association of University Libraries –– 35. Konferenz in 2014 –– mit dem Thema: „Measures for Success: Library Resources and Effectiveness under Scrutiny“ –– Thema in 2015: „Strategic Partnerships for Access and Discovery“ –– http://www.iatul.org/conferences/



–– IFLA – World Library and Information Congress –– in 2014 bereits zum 80. Mal durchgeführt –– mit dem Kongress-Thema: „Libraries, Citizens, Societies: Confluence for Knowledge“ –– Kongress-Thema 2015: „Dynamic Libraries: Access, Development and Transformation“ –– http://conference.ifla.org/ –– Western Balkan Information Literacy Conference –– in 2014 die 12. Konferenz –– mit dem Themenschwerpunkt: „Information & media literacy for lifelong learning: digital citizenship for a digital age“ –– http://www.wbilc2015.kbbi.ba/en/ –– QQML – International Conference on Qualitatve and Quantitatve Methods in Libraries –– in 2014 zum 6. Mal durchgeführt –– Schwerpunkt: „New methodological developments and practical applications for every kind of libraries“ –– Schwerpunkt in 2015: „Models and initiatives that run under the budget restrictions, such as the innovation, the crisis management, the long-term access, the synergies and partnership, the open access movement“ –– http://www.isast.org/ Regionale Konferenzen: Darüber hinaus gibt es unregelmäßig stattfindende regionale Konferenzen in Deutschland, z. B.: –– NRW-Bibliothekskonferenz –– erste Konferenz für öffentliche Bibliotheken in Nordrhein-Westfalen in 2014 –– unter dem Motto „Starke Bibliotheken! Aspekte einer gemeinsamen Bibliotheksstrategie Nordrhein-Westfalen“ –– Einladende: Ministerium für Familie, Kinder, Jugend, Kultur und Sport und der Verband der Bibliotheken des Landes Nordrhein-Westfalen –– Eingeladene: die (Ober-)Bürgermeister sowie die Leitungen der öffentlichen Bibliotheken in Nordrhein-Westfalen –– die Veranstaltung wendete sich primär an Kulturpolitiker sowie Entscheider in den bibliothekstragenden Städten und Gemeinden –– http://oebib.wordpress.com/2014/01/23/bibliothekskongress-nrw-2014-prasentationen-online/ –– Bibliothekskonferenz Sachsen-Anhalt 2004–2007 –– Bestandsaufnahme in 2004 –– jährliche Fachtagung in 2005, 2006 und 2007 –– Zielgruppe: Kommunalpolitiker, Kommunale Spitzenbeamte, Landtagsabgeordnete –– hat ausländische Erfahrungen, aber auch nicht realisierte deutsche Konzepte aufgegriffen –– http://www.ibi.hu-berlin.de/bbk/bbk-material/bibliothekskonferenz-sachsen-anhalt

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 Angewandte Bausteine des Wissensmanagements

Die Online-Akademie des deutschen Bibliotheksverbandes informiert auf der folgenden Internet-Seite über ihre aktuellen und vergangenen Webinare: http://www.bibliotheksverband.de/ dbv/fortbildungen-messenkongresse/webinare.html

Webinare/MOOCs: Sollten keine ausreichenden finanziellen Mittel für Reisekosten in der Bibliothek vorhanden sein, können Webinare, also Online-Seminare besucht bzw. mitgemacht werden. Im Folgenden werden einige Beispiele für durchgeführte Webinare, die nachgelesen und von denen teilweise Mitschnitte online angesehen werden können, aufgeführt. –– „Der erste Eindruck zählt!“ Fördermittel für Bibliotheken – Tipps für die erfolgreiche Antragstellung (http://www.bibliotheksverband.de/dbv/fortbildungen-messen-kongresse/webinare/antragsstellung.html) –– „Können Bibliotheken E-Books kaufen? – Argumentationshilfen für die digitale Buchwelt“ (http://www.bibliotheksverband.de/dbv/fortbildungen-messen-kongresse/ webinare/e-books.html) –– „Wie unsere Bibliothek in die Zeitung kommt – Pressearbeit für Informationsspezialisten“ (http://www.bibliotheksverband.de/dbv/fortbildungen-messen-kongresse/webinare/pressearbeit.html) –– „How to Webinar: Webinar – wie geht das?“ (http://www.tib.uni-hannover.de/de/aktuelles/aktuell/newsdetail/article/kostenfreies-webinar-der-tibub-am-20-november-2014-how-to-webinar-webinar-wiegeht-das/62.html) Eine weitere Möglichkeit ist die Teilnahme an Massive Open Online Courses (MOOCs), d. h. an akademischen Online-Kursen. Diese ermöglichen das Lernen in einer virtuellen Gemeinschaft. Ein Beispiel ist der achtwöchige MOOC „Metadata: Organizing and Discovering Information“, der jede Woche ein neues Thema behandelt. Dieser MOOC ist wie folgt aufgebaut (https://www.coursera.org/course/metadata): –– kurze Video-Lektionen mit Quizz –– Experteninterviews –– jede Woche ein Test –– Abschlussexamen am Kursende Online-Selbstlernkurse: Eine weitere kostengünstige Möglichkeit, den Führungskräften und Mitarbeitern einer Bibliothek neues Wissen zu vermitteln bzw. Wissen aktuell zu halten, sind OnlineSelbstlernkurse. Themen, die bereits als Online-Selbstlernkurse angeboten werden (s. http:// www.bibliotheksportal.de/themen/web20.html), sind z. B. die Folgenden. –– Lernen 2.0 –– 13 Dinge –– Bibliothek 2.009 So ist der Kurs „Bibliothek 2.009“ z. B. ein Online-Lernprogramm, das Bibliotheksmitarbeiter dazu ermuntern soll, mehr über die Techniken und Möglichkeiten des Internets zu lernen, die die Art verändern, in der Menschen, die Gesellschaft und die Bibliotheken Zugriff auf Informationen haben, aber auch, wie diese miteinander kommunizieren. Die folgende Checkliste dient dazu, zu überprüfen, wie sich die Fort- und Weiterbildungssituation in Ihrer Bibliothek darstellt. Dazu werden in einem ersten Schritt Kennzahlen erhoben, um danach genauer zu analysieren, welche Fortbildungen und Konfe-



renzen bereits von Mitarbeitern und Führungskräften der Bibliothek besucht werden und welche darüber hinaus von Interesse sein könnten. Ergänzt wird die Checklist um mögliche Bedingungen, die mit den Besuch einer Konferenz verknüpft sein könnten. Um herauszufinden, ob Sie in Ihrer Bibliothek bereits alle Möglichkeiten, durch den Besuch von Fortbildungsveranstaltungen oder Konferenzen ihre organisationale Wissensbasis auszubauen, ausgeschöpft haben, empfiehlt sich die Beantwortung der folgenden Fragen: 1. Kennzahlen Wie hoch ist Ihr Budget für den Besuch von externen Fortbildungen, zur Unterstützung von Weiterbildungsmaßnahmen sowie zum Besuch von Konferenzen? Wie viele Mitarbeiter nehmen regelmäßig Fortbildungsangebote wahr? Im Folgenden werden einige Kennzahlen erhoben, die als Informationsbasis für die Planung zukünftiger Fortbildungen* dienen können. Budget für Teilnahme an Fortbildungen* p. a. (Plan letztes Jahr):

Budget für Teilnahme an Fortbildungen* p. a. (Ist letztes Jahr):

Reisekostenbudget für Fortbildungen* p. a. (Plan letztes Jahr):

Reisekostenbudget für Fortbildungen* p. a. (Ist letztes Jahr):

Gesamtbudget für Fortbildungen* p. a. (Plan letztes Jahr):

Gesamtbudget für Fortbildungen* p. a. (Ist letztes Jahr):

Anzahl Mitarbeiter:

Anzahl besuchte Fortbildungen* im letzten Jahr insgesamt:

Durchschnittliche Anzahl Fortbildungen* im letzten Jahr pro Mitarbeiter:

Durchschnittliches Gesamtbudget für Fortbildungen* je Fortbildung im letzten Jahr:

Durchschnittliches Gesamtbudget für Fortbildungen* pro Mitarbeiter im letzten Jahr:

Wissenserwerb (extern) 

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 Angewandte Bausteine des Wissensmanagements Sind Sie mit den bisherigen Kennzahlen – bezogen auf das Ziel, eine lernende Organisation mit einer wachsenden, stets aktuellen organisationalen Wissensbasis zu werden – zufrieden? Im Folgenden haben Sie die Möglichkeit, Zielgrößen für das kommende Jahr bzw. für mehrere Jahre zu entwickeln. Budget für Teilnahme an Fortbildungen* p. a. :

Reisekostenbudget für Fortbildungen* p. a.:

Durchschnittliche Anzahl Fortbildungen* pro Mitarbeiter:

* Fortbildungen inkl. Konferenzen 2. Besuch von Fortbildungen 2.1 Welche externen Fortbildungsangebote wurden von Mitarbeitern und Führungskräften Ihrer Bibliothek in den letzten beiden Jahren in Anspruch genommen?

2.2 Welche externen Fortbildungsangebote sind für Ihre Bibliothek darüber hinaus von Interesse?



3. Besuch von Konferenzen 3.1 Deutsche und regionale Konferenzen von Interesse Zu welchen deutschen bzw. regionalen Konferenzen fahren Führungskräfte und Mitarbeiter Ihrer Bibliothek bereits? Welche deutschen bzw. regionalen Konferenzen sind darüber hinaus von Interesse?

Wissenserwerb (extern) 

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 Angewandte Bausteine des Wissensmanagements

3.2 Internationale Konferenzen von Interesse An welchen internationalen Konferenzen nehmen Führungskräfte und Mitarbeiter Ihrer Bibliothek bereits teil? Welche internationalen Konferenzen sind darüber hinaus von Interesse?

3.3 Voraussetzungen bzw. Bedingungen für die Teilnahme an Konferenzen Gibt es in Ihrer Bibliothek bereits Voraussetzungen bzw. Bedingungen, an die ein Besuch einer nationalen bzw. die Teilnahme an einer internationalen Konferenz geknüpft ist? Dies können z. B. sein: – Teilnahme nur, wenn dort ein Vortrag gehalten oder ein Poster präsentiert wird – T eilnahme nur für bestimmte Hierarchiestufen (z. B. nur Abteilungsleiter) und/oder bestimmte Aufgabengebiete (z. B. Fachreferenten) – Teilnahme nur, wenn ein Teil der Kosten (z. B. der Reisekosten) selbst getragen wird



Wissenserwerb (extern) 

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4.3.2 Kooperationen In diesem Kapitel geht es um das kooperative Wissensmanagement, denn Kooperationen mit anderen Bibliotheken und Informationseinrichtungen bieten eine weitere gute Möglichkeit zum Wissenserwerb und damit zum Ausbau der organisationalen Wissensbasis jeder Bibliothek. Die im Folgenden aufgeführte Definition von kooperativem Wissensmanagement bezieht sich speziell auf Bibliotheken. Unter kooperativem Wissensmanagement wird der Ausbau und die regelmäßige Aktualisierung der organisationalen Wissensbasis einer Bibliothek durch Kooperationen mit anderen Bibliotheken und Informationseinrichtungen zum aktiven Austausch von Wissen, zur gemeinsamen Weiter- und Neuentwicklung von Dienstleistungen sowie zur bibliotheksübergreifenden Sicherung von Wissen und dessen Bereitstellung für andere Bibliotheken z. B. über Netzwerke oder durch Abrufmöglichkeiten von der eigenen Homepage verstanden.

Neben den Kooperationen, die mit anderen Bibliotheken oder Informationseinrichtungen eingegangen werden, um z. B. eine bessere oder gemeinsame Dienstleistung zu entwickeln oder anbieten zu können, spielt auch die Informationsbereitstellung für andere eine große Rolle. So empfiehlt es sich z. B. auch, eigene Ideen für neue Dienstleistungen anderen Bibliotheken zur Verfügung zu stellen, damit diese hierdurch zu weiteren, neuen Ideen inspiriert werden können, die von diesen Bibliotheken wiederum für alle zur Verfügung gestellt werden. Dadurch lässt sich der Ideenpool für neue bzw. verbesserte Dienstleistungsangebote in Bibliotheken deutlich vergrößern. Dies zum Wohle jeder Bibliothek aber auch der Nutzer, die von einem innovativen, besser an ihre Bedürfnisse angepassten Dienstleistungsangebot, profitieren. In Abbildung 19 sind verschiedene Arten von kooperativem Wissensmanagement aufgeführt. Für „Kooperation“, „Informationsaustausch“ und „Voneinander Lernen“ werden im Folgenden bibliotheksspezifische Beispiele genannt und erläutert.

Kooperation – Einzelkooperationen – Arbeitsgemeinschaften – Kompetenznetzwerke Informationsaustausch – Blogs – Wikis

Voneinander Lernen – Kooperatives Lernen – Hospitationen

Abb. 19: Übersicht über verschiedene Arten von kooperativem Wissensmanagement

Definition „Kooperatives Wissensmanagement“

Jürgen Plieninger hat eine Checkliste zum Kooperieren von Bibliotheken erstellt („Checkliste Nr. 21: Kooperieren“). http://www.bib-info.de/ kommissionen/kopl/publikationen/ checklisten.html?0=

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Einzelkooperationen: Beispielhaft für die vielen Kooperationen, die bereits zwischen einzelnen Bibliotheken und Informationseinrichtungen bestehen, sei hier Goportis – Leibniz-Bibliotheksverbund Forschungsinformation aufgeführt (http://www.goportis.de/startseite.html). Goportis ist der strategische Verbund der drei Deutschen Zentralen Fachbibliotheken TIB (Technische Informationsbibliothek, Hannover), ZB MED (Deutsche Zentralbibliothek für Medizin, Köln/Bonn) und ZBW (Deutsche Zentralbibliothek für Wirtschaftswissenschaften – Leibniz Informationszentrum Wirtschaft, Kiel/ Hamburg), der neuartige Lösungen für aktuelle und zukünftige Herausforderungen in der Informationsversorgung für Wissenschaft und Praxis entwickelt und dazu weltweite Kooperationen pflegt, in nationalen und internationalen Netzwerken vertreten ist und in der Regel jährlich eine internationale Konferenz zu einem aktuellen Thema aus den Informationswissenschaften oder der Medieninformatik ausrichtet. Arbeitsgemeinschaften: Die Struktur der Bibliotheksbranche sieht solche Kooperationen bereits vor, wie an den im Folgenden beispielhaft aufgeführten Arbeitsgemeinschaften und bibliotheksübergreifenden Treffen gesehen werden kann: Arbeitsgemeinschaft der Sondersammelgebietsbibliotheken und Fachinformationsdienste für die Wissenschaft (AG SSG/FID) in der Sektion 4 des dbv (Deutscher Bibliotheksverband e. V.) –– Dies ist eine Kooperation zwischen den drei zentralen Fachbibliotheken (Medizin, Technik, Wirtschaftswissenschaften) und den bei Staats- und Universitätsbibliotheken angesiedelten Sondersammelgebieten. –– Es wird dafür sorgt, dass die wissenschaftlich relevante internationale und nationale Literaturproduktion in Deutschland vollständig vorhanden ist und der Forschung zur Verfügung steht. –– In regelmäßigen Sitzungen werden aktuelle Themen besprochen und die Bibliotheken weiterentwickelt, durch z. B. den vor einigen Jahren begonnenen Aufbau von so genannten virtuellen Fachbibliotheken (Virtual Libraries), die inzwischen jedoch nicht mehr alle fortgeführt werden. –– http://www.bibliotheksverband.de/fachgruppen/arbeitsgruppen/sondersammelgebiete-und-fachinformationsdienste-fuer-die-wissenschaft.html Arbeitsgemeinschaft der Spezialbibliotheken (ASpB) e. V. –– Sektion 5 im DBV (Deutscher Bibliotheksverband e. V.) –– Aufgaben: –– Förderung der Zusammenarbeit von Spezialbibliotheken und Informationsspezialisten –– Unterstützung des Austauschs von Expertenwissen –– Betreiben der Qualifizierung und Weiterbildung der Mitglieder der Arbeitsgemeinschaft –– Vertreten der Interessen der Mitglieder der Arbeitsgemeinschaft gegenüber Trägereinrichtungen, Politik und Öffentlichkeit –– Wichtigste Leistungen der ASpB: –– Durchführung der Arbeits- und Fortbildungstagung (alle 2 Jahre) –– Veranstaltung praxisorientierter Workshops –– Vermittlung von Experten –– Information der Mitglieder über Homepage und Newsletter –– http://aspb.de/uber-uns/



Regional organisierte Arbeitsgruppen und Treffen, wie z. B. der vbnw, dem Verband der Bibliotheken des Landes Nordrhein-Westfalens –– Der vbnw hat u. a. zum Ziel, die Position der Bibliotheken im Land zu stärken sowie die Weichen für die Entwicklung eines leistungsfähigen Bibliothekswesens zu stellen. –– Dazu vertritt der vbnw die Interessen von rund 350 Bibliotheken aller Größen, Sparten und Träger in Nordrhein-Westfalen. –– http://www.bibliotheken-nrw.de/verband-vbnw/ –– Innerhalb des vbnw gibt es zahlreiche Arbeitsgemeinschaften, z. B. –– AG Universitätsbibliotheken (http://www.bibliotheken-nrw.de/arbeitsgemeinschaften/ag-ub/) –– AG Großstadtbibliotheken (http://www.bibliotheken-nrw.de/arbeitsgemeinschaften/ag-grossstadtbibliotheken/) –– Kommission für Aus- und Fortbildung (http://www.bibliotheken-nrw.de/arbeitsgemeinschaften/kommission-fueraus-und-fortbildung/) Arbeitsgemeinschaft für Kunst- und Museumsbibliotheken (AKMB) –– Die AKMB ist ein Verein für die Interessenvertretung und Beratung der in der Regel kleinen und mit wenig Personal ausgestatteten Kunst- und Museumsbibliotheken im deutschsprachigen Raum. –– Dieser Verein wurde gegründet, um die Leistungsfähigkeit der Kunst- und Museumsbibliotheken und Dokumentationseinrichtungen durch verstärkte Kooperation zu verbessern. –– http://www.arthistoricum.net/netzwerke/akmb/ Standardisierungsausschuss –– Hierbei handelt es sich um einen kooperativen Zusammenschluss großer wissenschaftlicher Bibliotheken der Bundesrepublik Deutschland, der regionalen Verbundsysteme für das Bibliothekswesen der Bundesrepublik Deutschland, von Vertretern des österreichischen und des schweizerischen Bibliothekswesens, der öffentlichen Bibliotheken der Bundesrepublik Deutschland, der Ständigen Konferenz der Kultusminister der Länder der Bundesrepublik Deutschland, der ekz. bibliotheksservice GmbH sowie der Deutschen Forschungsgemeinschaft (DFG). –– Ziel: den Einsatz einheitlicher Standards für die Erschließung, Formate und Schnittstellen in Bibliotheken sicherzustellen. –– Expertengruppen des Standardisierungsausschusses: –– Expertengruppe Datenformate –– Expertengruppe Formalerschließung –– Expertengruppe Normdaten –– Expertengruppe Sacherschließung –– http://www.dnb.de/DE/Standardisierung/AFS/afsOrganisation.html Kompetenznetzwerke: Neben diesen beispielhaft aufgeführten Arbeitsgemeinschaften gibt es z. B. das 2004 gegründete Kompetenznetzwerk Bibliotheken (KNB), mit dem eine Struktur existiert, über die überregionale Aufgaben geplant und koordiniert werden können. –– http://www.bibliotheksportal.de/wir-ueber-uns/kompetenznetzwerk/hintergrund.html

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–– Ziele des KNB: –– Informationen und Fakten für Planungen und Entscheidungen auf Bundesund Länderebene vielfältig verfügbar zu machen –– strategische Prioritäten zu identifizieren –– die Rolle der Bibliotheken im internationalen Raum zu stärken und die internationalen Beziehungen zu unterstützen –– das Innovations- und Entwicklungspotenzial der Bibliotheken zu unterstützen –– Aufgabenträger des KNB: –– dbv (Deutscher Bibliotheksverband e. V.) –– Deutsche Staatsbibliothek Berlin –– Hochschulbibliothekszentrum NRW –– DIN Institut –– Steuerungsgremium des KNB: –– der dbv (Deutscher Bibliotheksverband e.V.) –– die Bibliotheksverbünde, die kooperative Datenbanken und Dienstleistungen bereitstellen –– die Bibliotheken mit nationalen Aufgaben (Deutsche Nationalbibliothek, Staatsbibliotheken in München und Berlin sowie Zentrale Fachbibliotheken und einige andere) –– die staatlichen Fachstellen, die öffentliche Bibliotheken unterstützen und beraten –– die ekz.bibliotheksservice GmbH –– Arbeitsbereiche des KNB (http://www.bibliotheksportal.de/wir-ueber-uns/kompetenznetzwerk/arbeitsbereiche.html): –– Koordination des Kompetenznetzwerks –– Deutsche Bibliotheksstatistik –– BIX-Bibliotheksindex –– Internationale Kooperation –– EU- und Drittmittelberatung –– Normenausschuss Bibliotheks- und Dokumentationswesen (NABD) –– Bibliotheksportal

Eine Übersicht über Blogs mit bibliothekarischem Inhalt findet sich auf der folgenden Seite im Internet: http://plan3t.info/was-ist-das-hier/ aggregierte-blogs/

Blogs: Der Wissensaustausch zwischen Bibliothekaren und Bibliotheken wird ebenso durch Veröffentlichungen im Internet unterstützt. So gibt es z. B. zahlreiche Blogs mit bibliothekarischem Inhalt. Auf der Internetseite „PLAN3T.INFO Bibliothekarische Stimmen. Independent, täglich.“ (http://plan3t.info/was-ist-das-hier/aggregierte-blogs/) werden insgesamt 120 (Stand: 17.01.2015) Blogs mit bibliothekarischem Inhalt zusammengefasst dargestellt. Wikis: Der Gemeinsame Bibliotheksverbund (GBV) der Länder Bremen, Hamburg, Mecklenburg-Vorpommern, Niedersachsen, Sachsen-Anhalt, Schleswig-Holstein, Thüringen und der Stiftung Preußischer Kulturbesitz präsentiert im „Verbund-Wiki GBV“ (https://www.gbv.de/wikis/cls/Startseite) Projekte und Vorhaben der beteiligten Bibliotheken, um mit dieser Arbeitsplattform sowohl die Kommunikation als auch die Kooperation der Bibliotheken im Verbund zu verbessern. Folgende Themen sind im Projektverzeichnis (Stand: 17.01.2015) aufgeführt: –– Digitale Bibliothek –– Identity Management



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Erschließungsprojekte Informationsvermittlung Fernleihe und Direktlieferdienste LBS – Das Lokale Bibliothekssystem Verbundkatalog Öffentlicher Bibliotheken Profildienste GRIB

„Library Success: A Best Practices Wiki“ (http://libsuccess.org/Main_Page) hat einen umfassenden Ansatz, der über einzelne Blogs hinausgeht, um bibliothekarisch relevantes Wissen und gute Ideen international austauschen zu können, denn „This wiki was created to be a one-stop shop for great ideas and information for all types of librarians. All over the world, librarians are developing successful programs and doing innovative things with technology that no one outside of their library knows about. There are lots of great blogs out there sharing information about the profession, but there is no one place where all of this information is collected and organized. That’s what we’re trying to do.“ (http://libsuccess.org/Main_Page) Im Folgenden sind die inhaltlichen Kategorien dieses Wikis aufgeführt (http:// libsuccess.org/Main_Page): –– Management und Personalführung –– Bestandsentwicklung –– Profession (z. B. Quellen, um Wissen aktuell halten; Online-Stellenbörsen; Tipps, wie ein Lebenslauf geschrieben wird) –– Veranstaltungen –– Literaturempfehlungen –– Informationsvermittlung und Leseförderung –– Gemeinsame Ressourcennutzung (z. B. Konsortien) –– Die Bibliothek „gut verkaufen“ (z. B. Jahresberichte, Fundraising, Marketing) –– Services für spezielle Gruppen (z. B. ältere Menschen, für Menschen mit einer Behinderung, für Erstsemester) –– Fort- und Weiterbildung für Bibliothekare –– Technologie –– Zugriff auf Medien –– neue Technologien in Bibliotheken –– Informationen teilen und Ausbildung –– Unkonferenzen –– Zusammenarbeit/Kollaboration Kooperatives Lernen: Auch in anderen Ländern spielt der aktive Wissensaustausch zwischen Bibliotheken eine große Rolle, wie schon an dem „Library Success: A Best Practices Wiki“ gesehen werden konnte. Ein Beispiel für eine Art Wissensdatenbank, die von allen öffentlichen Bibliotheken in Finnland genutzt und erweitert werden kann, ist „The Finnish national event store“, bei dem seit September 2014 öffentliche Bibliotheken selbst durchgeführte, erfolgreiche Veranstaltungen eintragen können, so dass nicht jede Bibliothek für jede Veranstaltung „das Rad neu erfinden“ muss (http://osaavat.org/peerlearning/). Auf der Webseite www.kirjastot.fi/tapahtumapankki können über sogenannte „Veranstaltungsrezepte“ die wichtigsten Daten zu Veranstaltungen, wie z. B. Zielgruppe, Kosten, Anzahl Teilnehmer, Dauer, Ressourcenbedarf (Personal und Material) etc., eingetragen und die Veranstaltung jeweils einer Kategorie, z. B. Musik, zugeordnet werden.

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 Angewandte Bausteine des Wissensmanagements

Hospitation in einer anderen Bibliothek ZBW – Deutsche Zentralbibliothek für Wirtschaftswissenschaften Leibniz-Informationszentrum Wirtschaft: „Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern anderer Bibliotheken bieten wir die Möglichkeit der Hospitation.“ http://www.zbw.eu/de/ueber-uns/ karriere/praktika/

Hospitation in einer ausländischen Bibliothek Das Erasmus+-Programm unterstützt als Nachfolgerin des Grundtvig-Programms Hospitationen im Ausland. http://www.erasmusplus.de/

Hospitationen: Hospitationen in anderen Bibliotheken bzw. gegenseitige Hospitationen von Mitarbeitern verschiedener Bibliotheken stellen eine gute Möglichkeit dar, neues Wissen zu erlangen sowie insbesondere, einen anderen Blick auf die eigenen Arbeitsprozesse zu erhalten und so die eigene, aber auch die organisationale Wissensbasis (siehe Kapitel 2.3) zu erweitern. Die ZBW – Deutsche Zentralbibliothek für Wirtschaftswissenschaften Leibniz-Informationszentrum Wirtschaft bietet z. B. den Mitarbeitern anderer Bibliotheken an, an ihren beiden Standorten Kiel und Hamburg zu hospitieren (http://www.zbw.eu/ de/ueber-uns/karriere/praktika/).

Auch sind Hospitationen in Bibliotheken in anderen Ländern möglich und sinnvoll. So hat es z. B. einen Austausch von Personal zwischen der öffentlichen Bibliothek „Fran Galović“ (Koprivnica, Kroatien) und der öffentlichen Bibliothek Sastamala (Finnland) gegeben, finanziert durch das Grundtvig-Programm (http://www.grundtvig.org.uk/; heute abgelöst durch Erasmus+: http://www.erasmusplus.de/). Nachfolgend ein Auszug aus einem Interview mit Kaisa Kytömäki von der öffentlichen Bibliothek in Sastamala, die drei Monate Gast in der öffentlichen Bibliothek „Fran Galović“ in Koprivnica war. “My three month stay in Croatia was a so-called Grundtvig assistantship. The Grundtvig programme was targeted for people working in adult education (such as librarians), and it offered many kinds of different funding possibilities for shorter and longer visits, and other international cooperation. I have always dreamed of working abroad for a while, and when I found out that this is ok for both my employer here in Sastamala, as well as to Koprivnica library, I decided to apply for a Grundtvig assistantship that can last from 3 up to 10 months. I received funding for the 3 months I applied, and it covered my travel expenses as well as the living expenses for the entire time I was in Croatia.” (http://sisterlibrariesnaple.wordpress.com/2014/04/07/interviews-with-naple-sister-librarieskaisa-kytomaki-from-sastamala-public-library-finland/; Abrufdatum: 27.11.2014) “Last autumn in Koprivnica was an amazing experience that is very difficult to analyze or sum up in a few sentences. The staff at Fran Galović took me in with open arms. I took part in all kinds of library activities, also organising workshops and lectures of my own. I feel I developed new skills professionally, gained more courage, and also grew as a person during the three months in Croatia. It was great to see and learn about the variety of programs they have in Koprivnica library, and in cooperation with other organisations in the city. I visited several other organisations as well, and had a chance to work with many different people. Even if we didn’t always have a common language, every single encounter with a new person was rewarding. Altogether, Koprivnica took very good care of me, I learned so much, and hopefully I was able to give some new ideas and bring some colour to their autumn as well. Croatia is a beautiful country that has so much to offer – its people, landscapes, and libraries will always occupy a special place in my heart. I’m looking forward to travelling there again!“ (http://sisterlibrariesnaple.wordpress.com/2014/04/07/interviews-with-naple-sister-libraries-kaisa-kytomaki-from-sastamala-public-library-finland/; Abrufdatum: 27.11.2014)



Auch fördert die BII (BI-International für internationalen Fachaustausch), die ständige Kommission der Bundesvereinigung Deutscher Bibliotheks- und Informationsverbände Bibliothek & Information Deutschland BID, u. a. Fachaufenthalte deutscher Bibliothekare im Ausland ebenso wie Fachaufenthalte ausländischer Bibliothekare in Deutschland mit einem finanziellen Zuschuss (http://www.bi-international.de/ deutsch/foerderprogramme/fachaufenthalte/). Mit diesen Fördermitteln kann eine gegenseitige Hospitation international unterstützt bzw. ermöglicht werden. Die im Folgenden aufgeführte Checkliste dient der Überprüfung, welche Kooperationen Ihre Bibliothek bereits pflegt und welche darüber hinaus sinnvoll sind und angestrebt werden sollten. Ebenso wird die Teilnahme an Arbeitsgemeinschaften analysiert sowie die Möglichkeit zur gegenseitigen Hospitation mit anderen Einrichtungen. Zur Analyse der bereits existierenden sowie der zusätzlich interessanten bzw. möglichen Kooperationen mit anderen Bibliotheken und Informationseinrichtungen empfiehlt sich die Beantwortung der folgenden Fragen: 1. Mit welchen Bibliotheken oder Informationseinrichtungen bestehen bereits Kooperationen?

2. An welchen Arbeitsgemeinschaften ist Ihre Bibliothek beteiligt bzw. in welchen regionalen oder überregionalen Arbeitsgruppen ist Ihre Bibliothek vertreten?

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Hospitation in einer ausländischen Bibliothek Die BII fördert Fachaufenthalte sowohl deutscher Bibliothekare im Ausland als auch ausländischer Bibliothekare in Deutschland. http://www.bi-international.de/ deutsch/foerderprogramme/ fachaufenthalte/

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 Angewandte Bausteine des Wissensmanagements

3. Betreiben Sie bereits aktiven Wissensaustausch mit anderen Bibliotheken? Wenn ja, an welchen gemeinsamen Projekten sind Sie beteiligt und mit wem tauschen Sie sich dort worüber aus?

4. Hospitationen 4.1 Haben Ihre Mitarbeiter und Führungskräfte bereits in anderen Informationseinrichtungen bzw. Bibliotheken hospitiert? Wenn ja, wo und in welchen Bereichen/Abteilungen?



4.2 Wenn Ihre Mitarbeiter und Führungskräfte noch keine Hospitationen in anderen Bibliotheken oder Informationseinrichtungen durchgeführt haben, welche Einrichtungen wären für Sie warum von Interesse?

4.3 Würden Sie selbst aktiv Hospitationen anbieten wollen? Wenn ja, was wäre besonders interessant in Ihrer Bibliothek?

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 Angewandte Bausteine des Wissensmanagements

4.3.3 Kundenbeziehungen Aber nicht nur die Beziehung zu und der Austausch mit anderen Bibliotheken (national und international) sollten gepflegt und ausgebaut werden. Auch die Nutzer der Bibliotheken sollten als Experten in den Prozess der Wissensgenerierung innerhalb der Bibliothek einbezogen werden. Wie dies möglich ist, wird in diesem Kapitel aufgezeigt. Durch einen intensiven Kundenkontakt, insbesondere durch Abfragen der Wünsche und Ideen für neue Produkte und Dienstleistungen, aber auch durch die Auswertung von Nutzerbeschwerden, kann die organisationale Wissensbasis (siehe Kapitel 2.3) einer Bibliothek erweitert werden. Es können Umfragen mittels Fragebogen durchgeführt werden, aber auch Nutzer der Bibliothek z. B. eingeladen werden, sich in Form von Gruppengesprächen zusammen über neue Anforderungen an bibliothekarische Dienstleistungen auszutauschen. Beschwerdemanagement/Meinungskarten Ebenso kann – sofern ein Beschwerdemanagement in der Bibliothek bereits implementiert wurde – über die Auswertung von Nutzerbeschwerden erfahren und gelernt werden, was sofort, aber insbesondere auch, was in Zukunft optimiert werden muss und evtl. darüber hinaus sogar auch, was aus Sicht der Nutzer nicht mehr benötigt wird (siehe hierzu Kapitel 4.7 „Wissensbewahrung und -vernichtung“). Sollte (noch) kein Beschwerdemanagement in der Bibliothek vorhanden sein, ist es möglich, z. B. über Meinungskarten die Nutzer direkt zu fragen, was sie von der Qualität der Bibliothek insgesamt bzw. einzelner Dienstleistungen halten, wie zufrieden sie mit der Bibliothek sind und wo es welchen Optimierungsbedarf gibt. In Abbildung 20 ist ein Beispiel für solch eine Meinungskarte zu sehen, die für die Ärztliche Zentralbibliothek des Universitätsklinikums Hamburg-Eppendorf im Rahmen einer Diplomarbeit an der Hochschule für Angewandte Wissenschaften Hamburg entwickelt wurde. Auch in der Bücherhalle Elbvororte (einer Stadtteilbibliothek der Bücherhallen Hamburg) wurden Meinungskarten eingesetzt, um von Anfang Dezember 2013 bis Anfang Februar 2014 den Nutzern die Möglichkeit zu geben, an einer Kundenzufrie-



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denheitsumfrage teilzunehmen. Auf der Meinungskarte konnten die Nutzer Anregungen für Verbesserungen geben, aber auch Kritik bzw. Lob äußern sowie persönliche Medienwünsche benennen. Diese Rückmeldemöglichkeit wurde von insgesamt 100 Nutzern der Bücherhalle Elbvororte genutzt (http://www.buecherhallen.de/kundenbefragung_elbvororte/).

Abb. 20: Meinungskarte für die Ärztliche Zentralbibliothek des Universitätsklinikums HamburgEppendorf Quelle: Bocklage (2012), S. 45/46

Open Innovation Bibliotheken können die Möglichkeiten, die das Internet mit seinen Social Media-Netzwerken bietet, dazu nutzen, eine Community ihrer Nutzer zu bilden, die im Sinne von Open Innovation – offene Innovation – die Bibliothek in ihrem Innovationsprozess durch das Einbringen und Diskutieren von Ideen für neue Dienstleistungen unterstützt und dadurch hilft, die organisationale Wissensbasis der Bibliothek zu erweitern. Laut Georgy sind gerade die Nutzer öffentlicher Bibliotheken aufgrund ihrer Vielfalt von Geschäftsbereichen und Branchen, in denen sie tätig sind, hierfür sehr gut geeignet (vgl. Georgy (2012), S. 7). Sie weist insbesondere auf die folgenden Vorteile von Open Innovation hin (vgl. Georgy (2012), S. 8), wobei der erste Punkt der ihrer Meinung nach herausragende, wichtigste Aspekt für Bibliotheken ist: –– die Möglichkeit, auf das Wissen und die Erfahrung der Nutzer zuzugreifen –– die Akzeptanz neuer Dienstleistungen zu erhöhen –– das Image der Bibliothek zu verbessern –– mehr individuell angepasste Services zu entwickeln –– frühzeitig neue Trends zu erkennen –– vermehrter Konsum und steigende Nutzung des gesamten Dienstleistungsangebots der Bibliothek –– höhere Loyalität der Nutzer –– reduzierte Entwicklungskosten –– Verminderung der Beschaffungskosten

“Open Innovation is a paradigm that assumes that firms can and should use external ideas as well as internal ideas, and internal and external paths to market, as the firms look to advance their technology. Open Innovation combines internal and external ideas into architectures and systems whose requirements are defined by a business model.” Chesbrough (2006), S. XXIV

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 Angewandte Bausteine des Wissensmanagements

So hat z. B. die Universitätsbibliothek Bern bis Mitte November 2014 eine elektronische Wunschwand (siehe http://de.padlet.com/innovation2/ku4rl7tpqdl5) eingerichtet, auf der Nutzer ihre Wünsche und Ideen zur Verbesserung der Theken-Services in den Bibliotheken anbringen konnten (vgl. Pellin (2014), o. S.). Auch berichtete Seeliger in einem Interview darüber, dass in der Universitätsbibliothek Bern eine digitale Kommunikationstafel aufgestellt wurde, „… um Kunden Kommentare und Anregungen posten zu lassen, beispielsweise zum Bibliotheksservice“ (Münch (2014), S. 53). Ein systematisches Beschwerde- und Ideenmanagement (BIM) hat z. B. auch die Hochschule für Technik und Wirtschaft des Saarlandes (htw saar) eingeführt (http:// htwsaar.de/service/bim), um Studierenden eine neutrale und zentrale Anlaufstelle für Beschwerden, Verbesserungsvorschläge, Ideen und Anregungen sowie Lob zu bieten. Mit BIM wird das Ziel verfolgt, gemeinsam mit den Studierenden Lösungswege und Maßnahmen zu erarbeiten, um die Qualität in Studium und Lehre, aber auch die Organisationsabläufe, zu verbessern. Im Wintersemester 2008/2009 fand darüber hinaus ein studentischer Ideenwettbewerb statt. Hier betraf z. B. die Siegeridee „Buchscanner für die Bibliothek“ die Hochschulbibliothek, die diese Idee Ende 2009 umgesetzt hat (http://htwsaar.de/service/bim/idee).

4.4 Wissensentwicklung (intern) Neues bzw. aktuelles Wissen kann jedoch nicht nur von außen kommen, sondern muss intern weiterentwickelt werden. Neben den in den vorangegangenen Kapiteln erläuterten externen Wissenserwerbsmöglichkeiten, die evtl. direkt zu einer internen Wissensweitergabe führen können, falls nach der Teilnahme an einer Fortbildung das dort neu erworbene Wissen über Informationsveranstaltungen oder hausinterne Schulungen durch diese Führungskräfte und Mitarbeiter an andere weitergegeben wird, bieten sich die im Folgenden aufgeführten Methoden Hospitation, Job Rotation und Job Enrichment an. Eine ebenso wichtige Rolle spielt der kontinuierliche Verbesserungsprozess im Rahmen von Qualitätsmanagement.

4.4.1 Hospitation/Job Rotation/Job Enrichment In Abbildung 21 sind mit Hospitation, Job Rotation und Job Enrichment drei Möglichkeiten dargestellt, wie das Wissen in einer Bibliothek intern weiterentwickelt werden kann. Hospitation Wird Mitarbeitern und mittleren Führungskräften die Gelegenheit gegeben, in anderen Abteilungen bzw. in anderen Teams zu hospitieren, so kann dies nicht nur zur Erweiterung des Wissens und der Kompetenzen des jeweils hospitierenden Mitarbeiters führen, sondern durch den Austausch vor Ort oder sogar durch einen Gegenbesuch im eigenen Team dazu führen, dass auch in dem Team, in dem hospitiert wird, Neues gelernt und erfahren wird.



Wissensentwicklung (intern) 

HOSPITATION Team A

Team B

→ zeitlich befristeter Aufenthalt in anderem Team

JOB ROTATION Team A

Team B

→ Wechsel in ein anderes Team

JOB ENRICHMENT Team A

Team B

→ höherwertige Aufgaben/mehr Verantwortung

Abb. 21: Hospitation/Job Rotation/Job Enrichment

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 Angewandte Bausteine des Wissensmanagements

Definition „Hospitation“

„Bei der Hospitation handelt es sich um einen geplanten Aufenthalt in einer anderen Abteilung oder einer anderen Niederlassung mit dem Ziel, benachbarte Aufgabenbereiche innerhalb des Unternehmens kennen zu lernen.“ (Kolb et al. (2010), S. 494)

Häufig werden Hospitationen neuen Mitarbeitern angeboten, aber im Sinne eines Wissensmanagements und aufgrund des Ziels, sich als Bibliothek hin zu einer lernenden Organisation zu entwickeln, sollten Hospitationen auch den Mitarbeitern und Führungskräften angeboten werden, die bereits länger in der Bibliothek arbeiten. Gerade im Zusammenhang mit den sich ständig weiterentwickelnden technologischen Möglichkeiten und den Entwicklungen im Social Media-Bereich empfiehlt es sich insbesondere, älteren Mitarbeitern, die schon lange in der Bibliothek arbeiten, Hospitationen anzubieten. Job Rotation Eine andere Möglichkeit, um die organisationale Wissensbasis (siehe Kapitel 2.3) der Bibliothek auszubauen und das darin enthaltene Wissen aktuell zu halten, bietet die Methode der Job Rotation.

Definition „Job Rotation“

„Grundidee von Job Rotation ist die individuelle Qualifizierung eines Mitarbeiters durch den planmäßigen Wechsel von Arbeitsplätzen. Dieser Arbeitsplatzwechsel schließt Veränderungen sowohl hinsichtlich Aufgabe, Kompetenz als auch Verantwortung mit ein …“ (Berthel/Becker (2010), S. 446)

Job Rotation dient der Erweiterung der fachlichen Kenntnisse der Mitarbeiter und Führungskräfte, die an diesem Programm teilnehmen und kann in allen Arbeitsbereichen, d. h. innerhalb jeder Abteilung der Bibliothek ebenso wie abteilungsübergreifend angewendet werden. Job Enrichment Job Enrichment reichert das Aufgabengebiet des jeweiligen Mitarbeiters an und führt damit häufig zu dem Erlernen von für die neuen Aufgaben notwendigen Kompetenzen. Dadurch kommt es zu einer Erweiterung der organisationalen Wissensbasis.

Definition „Job Enrichment“

„Job Enrichment gibt den Mitarbeitern die Gelegenheit, interessantere Tätigkeiten zu vollziehen und letztendlich damit mehr Möglichkeiten für persönliche Entwicklung und Wachstum zu haben. […] Mit Maßnahmen des Job Enrichment werden einer Stelle neue, und zwar qualitativ von den ursprünglichen Stellenaufgaben unterschiedliche, Aufgaben hinzugefügt. Dabei geht der Unterschied grundsätzlich in die Richtung auf ein höheres Anforderungsniveau.“ (Berthel/Becker (2010), S. 444–445)

So können einem Mitarbeiter z. B. zusätzliche Planungsaufgaben oder Kontrolltätigkeiten übertragen werden, um den höherwertigen Anforderungen nachkommen zu können.



Wissensentwicklung (intern) 

4.4.2 Kontinuierliche Verbesserung/Qualitätsmanagement Lernende Organisationen erbringen ihre Produkte und Dienstleistungen effektiv und effizient mit einem hohen Qualitätsstandard. Qualitätsmanagement beinhaltet einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess, der dazu beiträgt, dass die organisationale Wissensbasis (siehe Kapitel 2.3) einer Bibliothek erweitert wird. Die kontinuierliche Verbesserung von Prozessen sowie Produkten und Dienstleistungen ist also ein weiteres zentrales Kennzeichen von lernenden Organisationen. Es gilt, Geschäftsprozesse immer wieder dahingehend zu überprüfen, ob sie weiterhin benötigt werden und wenn ja, ob der derzeitige Prozessablauf effizient ist. Auch müssen nicht nur neue Dienstleistungen und Produkte entwickelt werden; genauso müssen bestehende Dienstleistungen regelmäßig dahingehend überprüft werden, ob sie weiterhin den Kundenanforderungen entsprechen. Sollte dies nicht der Fall sein, sind die Dienstleistungen zu verbessern bzw. durch neue Dienstleistungen zu ersetzen. Hier sind viele Methoden denkbar, die durchgeführt werden können. Im Folgenden wird kurz auf das Beschwerdemanagement und ausführlicher auf Qualitätszirkel, das Betriebliche Vorschlagswesen/Ideenmanagement sowie die Schaffung von Freiräumen für Kreativität eingegangen. Beschwerdemanagement Es sollten – sofern vorhanden – die Rückmeldungen aus dem Beschwerdemanagement (siehe hierzu auch Kapitel 4.3.3 „Kundenbeziehungen“) gesammelt, analysiert, aufbereitet und allen Führungskräften und Mitarbeitern zur Verfügung gestellt werden, um diese zur kontinuierlichen Verbesserung der Dienstleistungen und Produkte zu nutzen. Qualitätszirkel Um sich intern regelmäßig über Qualitätsaspekte auszutauschen und über Teams und Abteilungen hinweg voneinander lernen zu können, empfiehlt sich die Einrichtung eines Qualitätszirkels (auch Qualitätsteam bzw. -gruppe genannt), in der sich Mitarbeiter regelmäßig zusammenfinden, um sich mit Problemen bei betrieblichen Abläufen auseinanderzusetzen und gemeinsam Lösungen zu finden (vgl. Haller (2010), S. 322). Durch diese regelmäßigen Treffen in Qualitätszirkeln, deren Teilnahme freiwillig ist, findet nicht nur eine Verbesserung der Qualität der Dienstleistungen statt sondern darüber hinaus lernen Mitarbeiter voneinander und beschäftigen sich nicht nur mit ihren eigenen Arbeitsprozessen sondern auch mit denen anderer Teams und Abteilungen. So kann ohne großen Aufwand Wissen intern entwickelt werden. Empfohlen wird, alle Beschäftigtengruppen, also Führungskräfte, Mitarbeiter sowie studentische Aushilfskräfte und ggf. sogar Ehrenamtliche bei der Besetzung des Qualitätszirkels zu berücksichtigen, um auf ein möglichst breites Wissens- und Erfahrungsspektrum zurückgreifen zu können. Betriebliches Vorschlagswesen/Ideenmanagement Wenn Mitarbeiter in adäquatem Umfang zur Abgabe von Verbesserungsvorschlägen (über ein Betriebliches Vorschlagswesen/Ideenmanagement) angeregt werden, dann stellen sie „… eine wahre Fundgrube für Prozessverbesserungen …“ (Haller (2010), S. 327) dar. So wird das Wissen von Mitarbeitern expliziert (siehe hierzu auch Kapitel 2.1 „Wissen“ und Kapitel 4.5 „Wissensverteilung“), indem diese ihre Kompetenz und ihr Erfahrungswissen dazu nutzen, Prozessabläufe in der Bibliothek zu untersuchen

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 Angewandte Bausteine des Wissensmanagements

und – wo möglich – zu optimieren. Hier sind Anreize zu schaffen, indem es z. B. eine kleine Prämie für jeden umgesetzten Verbesserungsvorschlag gibt oder dass mindestens die Umsetzung jedes von einem Gremium für gut und realisierbar befundenen Vorschlags garantiert wird und möglichst zeitnah erfolgt. Solch ein Ideenmanagement wurde z. B. in der ETH-Bibliothek Zürich eingeführt. Dafür wurde ein sogenannter Ideenpool (ein interner Blog auf der Plattform SharePoint) eingerichtet, in dem die Mitarbeiter dieser Bibliothek ihre Ideen eintragen können. Um möglichst viele Ideen zu erhalten, wurde als Anreiz ein Ideenwettbewerb durchgeführt, bei dem aus den eingereichten Vorschlägen die „Idee des Jahres“ von den Mitarbeitern der Bibliothek ausgewählt und mit einem attraktiven Sachpreis prämiert wurde (vgl. Mumenthaler (2011), S. 2). Freiräume für Kreativität Darüber hinaus empfiehlt es sich, Freiräume zu schaffen, um Mitarbeitern in Bibliotheken die Gelegenheit zu geben, alleine oder zusammen mit anderen kreativ innovative Ideen für neue Dienstleistungen zu entwickeln. So hat z. B. Google die sogenannte 20-Prozent-Regel eingeführt. „Jeder Mitarbeiter hat ein Fünftel seiner Arbeitszeit zur freien Verfügung – um sich eigene Projekte zu überlegen und an neuen Ideen zu feilen“ (Meyer-Wellmann (2013), o. S.). Den Mitarbeitern der Bibliothek in Ǻrhus in Dänemark wird z. B. ermöglicht, kreativ an neuen Ideen zu arbeiten, indem ihnen 10 % ihrer Arbeitszeit frei für innovative Projekte zur Verfügung stehen (vgl. Münch (2014), S. 53). Hierzu bietet es sich an, die oft in Bibliotheken abgeschaffte gemeinsame Frühstückspause wieder einzuführen im Sinne eines gemeinsamen Arbeitsfrühstücks. Während dieses gemeinsamen Frühstücks kann in entspannter Atmosphäre Wissen ausgetauscht und dazu genutzt werden, kreativ Ideen zur Optimierung bestehender oder zur Entwicklung neuer Dienstleistungen zu diskutieren. Auch kann in dieser Zeit ungezwungen über laufende Projekte berichtet werden.

4.5 Wissensverteilung Das in der Bibliothek vorhandene Wissen sollte allen Mitarbeitern zugänglich gemacht werden, damit dieses auch genutzt werden kann. Ein großer Teil dieses Wissens kann sogar auch den Nutzern zur Verfügung gestellt werden. Wissen, das nur in den Köpfen einzelner Führungskräfte und Mitarbeiter vorhanden ist, kann nicht ausreichend bzw. optimal für die Bibliothek genutzt werden und sollte deshalb expliziert werden (für explizites Wissen siehe Kapitel 2.1 „Wissen“). Bei längerem krankheitsbedingten Ausfall eines Mitarbeiters ist es unerlässlich, das für die täglich zu erledigenden Aufgaben dieses Mitarbeiters notwendige Wissen mindestens für die Vertretung, im Idealfall für alle zur Verfügung zu haben, um die anfallenden Arbeiten während der langen Abwesenheit des Kollegen erledigen zu können. Gerade im Fall des Renteneintritts oder der Kündigung eines Mitarbeiters oder einer Führungskraft geht häufig wichtiges Wissen verloren, insbesondere, da es heutzutage aufgrund der knappen Personalressourcen kaum möglich ist, eine Übergabe an den Nachfolger durch zeitlich parallele Doppelbesetzung der Stelle zu organisieren. Die in Kapitel 4.4.1 genannten Methoden der Hospitation und der Job Rotation können zur (rechtzeitigen) Wissensverteilung genutzt werden.

Wissensverteilung 

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Auch bzw. gerade Führungskräfte müssen ihr Wissen explizieren und mit ihren Mitarbeitern teilen. Sie müssen z. B. regelmäßig über die strategische Ausrichtung der Bibliothek, aktuelle und abgeschlossene Projekte etc. berichten. Bestenfalls erfolgt diese Information nicht nur über einseitige reine Informationskanäle, wie z. B. Veröffentlichungen im Intranet, sondern im Dialog mit den weiteren Führungskräften und Mitarbeitern. Bei Google gibt es z. B. „… jeden Freitag ein Treffen in der Kantine, das TGIF, Abkürzung für „Thank God it’s Friday“. Dabei stellen sich Direktoren und Manager den Fragen der Mitarbeiter“ (Meyer-Wellmann (2013), o. S.). In der Technischen Informationsbibliothek und Universitätsbibliothek Hannover (TIB/UB) finden zum Beispiel regelmäßig Informationsveranstaltungen „Neues zur TIB/UB“ des Direktors für alle Mitarbeiter statt. Auch werden regelmäßig undbürokratisch Sprechstunden des Direktors angeboten, die für alle offen sind (vgl. Nürnberger (2013), S. 59). Damit auch ein regelmäßiger Austausch zwischen den Führungskräften aller Ebenen stattfinden kann, bietet sich die Einrichtung von Führungskräftezirkeln an. „Kleine Gruppen von Führungskräften bilden jeweils diesen Führungskräftezirkel. Durch die Zusammensetzung aus verschiedenen Fachbereichen soll die Kommunikation über Fachbereichsgrenzen hinaus ermöglicht werden. [Die Führungskräfte] […] tauschen sich über ihre Führungstätigkeit und über Führungsproblemstellungen aus.“ (Edel (2011), S. 143)

Die in Kapitel 4.2 „Wissensidentifikation“ erläuterten Wissensmanagementtools (Wikis, World Cafés/Wissenscafés, Wissenslandkarten sowie die Wissensbilanz) dienen nicht nur zur Identifikation von Wissen, sondern auch dazu, Wissen zu teilen, wie die folgenden Beispiele aus Kapitel 4.2 „Wissensidentifikation“ zeigen. So stellt z. B. das Wiki der Bibliothek der Medizinischen Fakultät Mannheim seinen Nutzen als zentrale interne Wissensbasis täglich unter Beweis (vgl. Bibliothek der Medizinischen Fakultät Mannheim der Universität Heidelberg (Hrsg.) (2010), S. 20). Der Vorteil des in der Universitätsbibliothek der Wirtschaftsuniversität Wien eingesetzten Wikis wird insbesondere darin gesehen, dass das implizite Wissen der Mitarbeiter (siehe hierzu auch Kapitel 2.1 „Wissen“) relativ einfach verschriftlicht und damit anderen Mitarbeitern zugänglich gemacht werden kann (vgl. Putz (2008), S. 109). Auch das Wiki der Bibliothek des Wissenschaftsparks Albert Einstein in Potsdam wird inzwischen als zentraler Speicherort für Informationen wahrgenommen und regelmäßig, von einigen Mitarbeitern sogar täglich, genutzt, wobei allerdings noch die lesende Nutzung überwiegt (vgl. Stender (2013), S. 49). In der Universitätsbibliothek Stuttgart wird ein Teil des Wissens, die zentralen Dokumente, wie z. B. Urlaubs- und Gleitzeitanträge, aber auch der Formulardienst der Zentralen Verwaltung der Universität Stuttgart, nur noch über das Wiki zur Verfügung gestellt (vgl. Malo (2006), S. 233).

Definition „Führungskräftezirkel“

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 Angewandte Bausteine des Wissensmanagements

4.6 Wissensnutzung

Ohne aktive und regelmäßige Nutzung hat Wissen keinen Wert!

Ohne aktive Nutzung hat Wissen für Bibliotheken keinen Wert. Deshalb ist es wichtig, herauszufinden, ob z. B. Datenbanken, Wissensmanagementtools oder auch das Intranet von den Mitarbeitern und Führungskräften regelmäßig genutzt werden. Ebenso muss überprüft werden, ob es ausreichende Möglichkeiten für Führungskräfte und Mitarbeiter gibt, sich untereinander auszutauschen, durch z. B. Teambesprechungen, team- bzw. abteilungsübergreifende Projektgruppen, Wikis, Blogs etc. Es kann vorkommen, dass Wissen nicht bzw. nicht im gewünschten Umfang genutzt wird, z. B. –– wenn nur ein Teil der Führungskräfte und Mitarbeiter ihr Wissen teilen, die erfasste Wissensbasis also unvollständig ist –– wenn nicht allen Führungskräften und Mitarbeitern ausreichende Informationen dazu vorliegen, wo sie welches Wissen finden können –– wenn kein Interesse an der Nutzung von Wissensmanagementtools besteht –– wenn zwar ein Interesse an der Nutzung von Wissensmanagementtools besteht, hierzu aber keine ausreichenden Kompetenzen zur Bedienung vorhanden sind –– wenn tatsächlich oder gefühlt keine Zeit zur Informationsbeschaffung vorhanden ist –– wenn das Wissen nicht aktuell gehalten wird Ergebnisse der „Wissensbilanz – Made in Germany“ (siehe Kapitel 4.8 „Wissensbewertung“) in der Stadtbibliothek Mannheim, Zentralbibliothek im Stadthaus N1 zeigen beispielhaft, wie das Wissen in dieser Bibliothek genutzt bzw. nicht ausreichend genutzt wird. In der Organisationseinheit „Zentralbibliothek im Stadthaus N1“ inklusive der Zeitschriftenabteilung der Stadtbibliothek Mannheim konnte z. B. mittels der Erarbeitung der Wissensbilanz festgestellt werden, dass eine Quote von 75 % im Bereich Quantität von „Mitarbeitererfahrung & Innovationspotenzial“ noch nicht ausreicht und ein Zeichen dafür ist, dass viele Ideen der Mitarbeiter noch nicht umgesetzt und verwirklicht werden, Innovationen damit also ausgebremst werden (vgl. Becker (2011), o. S.). Hier wird das Wissen der Führungskräfte und Mitarbeiter noch nicht im vollen Umfang ausgeschöpft. Auch wurde z. B. bei der Untersuchung der Mitarbeitermotivation (Systematik hat hier nur den schlechten Wert von 15 % erhalten) festgestellt, „… dass lediglich ‚die motiviert-engagierten Mitarbeiter (informell) vernetzt seien und vorrangig diese gefördert würden‘“ (Becker (2011), o. S.). Diese fehlende Vernetzung und damit der verhinderte Austausch von Wissen zwischen Mitarbeitern zeigen, dass Wissen vorhanden ist, aber nicht ausreichend bekannt ist und dadurch nicht genutzt wird. Die Einflussfaktoren „Kooperation, Wissenstransfer & Lernfördernde Arbeitsumgebung“ sowie „Wissensdokumentation & Informationstechnologie“ wurden beide in der Systematik lediglich mit 15 % bewertet (vgl. Becker (2011), o. S.). Auch hier zeigt sich ein deutlicher Optimierungsbedarf. Deutlich zeigt der Einflussfaktor „Beziehungen zu Kooperationspartnern“, dass die Zentralbibliothek im Stadthaus N1 hier gut aufgestellt ist und dieses externe Wissen nutzt, denn alle Werte liegen bei diesem Einflussfaktor zwischen guten 70 % und 80 % (vgl. Becker (2011), o. S.). Wenn Wissen, das zur Verfügung steht, nicht genutzt wird, kann dies ein Zeichen dafür sein, dass es veraltet ist. Dieses Wissen kann dann vernichtet werden (siehe Kapitel 4.7 „Wissensbewahrung und -vernichtung“).



Wissensbewahrung und -vernichtung 

4.7 Wissensbewahrung und -vernichtung Wissen muss gesichert werden, insbesondere das Wissen derjenigen, die in der nächsten Zeit in Rente oder Altersteilzeit gehen. Aber auch das Wissen der Beschäftigten, die z. B. aufgrund von auslaufenden befristeten Verträgen die Bibliothek verlassen oder die bereits gekündigt haben muss vor deren Weggang gesichert werden. Auch kann es vorkommen, dass Mitarbeiter oder Führungskräfte wegen einer längerfristigen Krankheit ausfallen und deren Wissen ohne vorherige Sicherung dann für längere Zeit nicht zur Verfügung stehen würde. Diesem vorhersehbaren bzw. teilweise auch unvorhersehbaren Wegfall von an Personen gebundenem Wissen muss rechtzeitig entgegengesteuert werden. Auch sind heutzutage Übergaben an Nachfolger häufig nicht bzw. nicht in dem notwendigen Umfang möglich, da Stellen selten für einen befristeten Zeitraum parallel besetzt werden können bzw. durch Wiederbesetzungssperren von mehreren Monaten eine zeitliche Lücke zwischen Weggang des bisherigen Stelleninhabers und Eintrittstermin der neu eingestellten Person entsteht. Auch hier gilt es, dieses Wissen rechtzeitig für die Bibliothek zu sichern. Insbesondere, da Wissen und Kompetenzen häufig personengebunden sind, stellt jede Kündigung, jede Verrentung, jede Langzeiterkrankung oder auch der Tod eines Mitarbeiters einen Verlust dieses Wissens dar, wenn es nicht vorher gesichert und für andere zugänglich gemacht wurde. D. h. Wissen muss rechtzeitig mittels der in Kapitel 4.2 „Wissensidentifikation“ beispielhaft genannten Wissensmanagementtools expliziert und so gesichert werden, dass Vertretungen genauso wie potenzielle Nachfolger problemlos auf das Wissen zugreifen und dieses anwenden können. Dieses Wissen muss ständig aktuell gehalten werden. D. h. Datenbanken müssen regelmäßig aktualisiert werden, Informationen über das Intranet laufend bereitgestellt werden, ebenso in Wikis, Wissenslandkarten (siehe Kapitel 4.2 „Wissensidentifikation“) etc. Aktuell halten bedeutet aber auch, nicht mehr benötigtes Wissen zu vernichten. So werden z. B. häufig Schulungsunterlagen von Schulungen, die bereits mehrere Jahre zurückliegen, weiterhin in Ordnern im Regal aufbewahrt, obwohl keiner dieser Ordner ein einziges Mal nach der Schulung aus dem Regal genommen wurde. Aber man könnte ihn ja noch mal benötigen… Unnötiges, veraltetes Wissen belastet nur und sollte aktiv vernichtet bzw. vergessen werden. „Organisationales Verlernen muss einsetzen, wenn die bisherigen Interpretations- und Reaktionsmuster beziehungsweise die organisationale Handlungstheorie aufgrund von Änderungen des organisationalen Umfeldes nicht mehr auf die aktuellen Herausforderungen passen. Das Problem liegt in der Selektion zwischen nicht mehr benötigten und für die Zukunft absolut notwendigen Wissensbestandteilen und Wissensträgern. Verlernen heißt in dieser Logik daher bereit zu sein, eigene Routinen zu hinterfragen und Gewohntes loszulassen.“ (Probst/Raub/Romhardt (2012), S. 201/202)

Hier zeigt sich bereits deutlich, wie schwierig das aktive Vernichten von Wissen ist, da es darum geht, Gewohntes loszulassen. Um Wissen aktiv verlernen bzw. vernichten zu können, müssen zunächst veraltetes oder fehlerhaftes Wissen, unnötig gewordene Routinen, Strukturen und Arbeitsprozesse identifiziert bzw. als für heute und die Zukunft nicht mehr relevant erkannt werden. Organisationsentwicklung, Personalentwicklung, aber auch Qualitätsma-

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 Angewandte Bausteine des Wissensmanagements

nagement können zum Auffinden ebenso wie zum anschließenden Verlernen und Ablegen von unnötig gewordenen Routinen und Arbeitsprozessen beitragen. Die in Kapitel 4.4.2 „Kontinuierliche Verbesserung/Qualitätsmanagement“ aufgeführten Qualitätszirkel könnten es sich z. B. zur Aufgabe machen, regelmäßig bestehende Routinen und Arbeitsprozesse zu überprüfen. Hilfreich ist insbesondere das Aufzeigen von Handlungsalternativen, um so den Prozess des Vergessens von veraltetem Wissen und unnötig gewordener Routinen zu ermöglichen.

4.8 Wissensbewertung „Wissensbewertung ist eine essentielle Voraussetzung zur Einschätzung der Effizienz von Wissensmanagement. Sie gibt Auskunft darüber, ob Wissensziele angemessen formuliert und Wissensmanagement-Maßnahmen erfolgreich durchgeführt werden“ (Probst/Raub/Romhardt (2012). S. 240). Jedoch stellt die Bewertung von Wissen, dem intellektuellen Kapitel, für Unternehmen der freien Wirtschaft ebenso wie für öffentliche und wissenschaftliche Bibliotheken eine Herausforderung dar. Im Folgenden werden zwei für Bibliotheken geeignete Modelle zu Bewertung des intellektuellen Kapitals, also der immateriellen Vermögenswerte, vorgestellt.

Ein ausführlicher Leitfaden zur Erstellung einer Wissensbilanz kann von der Seite des Arbeitskreises Wissensbilanz heruntergeladen werden. http://www.akwissensbilanz.org/ methode/leitfaden.htm Auf der Seite des Arbeitskreises Wissensbilanz stellt das BMWi eine Wissensbilanz-Toolbox zur Verfü-gung, die kostenfrei heruntergeladen werden kann. http://www.akwissensbilanz.org/ toolbox.htm

Wissensbilanz Eine Methode zur Bewertung des in der Bibliothek vorhandenen Wissens ist die Wissensbilanz, wie sie z. B. bereits seit 2010 in der Stadtbücherei Würzburg sowie der Stadtbibliothek Mannheim Zentralbibliothek im Stadthaus N1 eingesetzt wird (vgl. Becker/Flicker (2012), S. 275 und Becker (2011), o. S.). … Non-Profit-Organisationen können über Wissensbilanzen aufzeigen, wie sie ihre immateriellen Werte wie Wissen und Fähigkeiten der Mitarbeiter, interne Strukturen und externe Beziehungen erheben, darstellen, bewerten und besser nutzen können“ (Becker/Flicker (2012), S. 272). „Die Wissensbilanz betreibt […] in einem ersten Schritt eine Bestandsaufnahme aller immateriellen Erfolgsfaktoren mit dem Ziel, die zur Verfügung stehenden Ressourcen möglichst effizient einzusetzen“ (Becker/Flicker (2012), S. 276). Wie in Abbildung 22 zu sehen ist, setzt sich das intellektuelle Kapitel von Bibliotheken aus drei Arten zusammen, dem Humankapital, dem Strukturkapital sowie dem Beziehungskapital.

Intellektuelles Kapital Humankapital Strukturkapital Beziehungskapital

Abb. 22: Drei Arten des intellektuellen Kapitals in der Wissensbilanz (vgl. BMWi (2013), S. 18–19)

Wissensbewertung 

Das Humankapital fasst alle Kompetenzen, Fertigkeiten und Verhaltensweisen der Mitarbeiter und Führungskräfte zusammen. Hiermit wird also das bewertet, was jeder Beschäftigte an Eigenschaften und Fähigkeiten in die Bibliothek einbringt. Hierbei handelt es sich z. B. um Fachkompetenz, Soziale Kompetenz, Führungskompetenz, aber auch die Mitarbeitermotivation (vgl. BMWi (2013), S. 18–19). Mit dem Strukturkapital werden die Strukturen, die von Mitarbeitern und Führungskräften eingesetzt werden, um ihre Aufgaben in der Bibliothek ausführen zu können, d. h. produktiv und innovativ zu sein, bewertet. Hierzu zählen z. B. Führungsinstrumente, die Unternehmenskultur, die Informationstechnologie, die eingesetzt wird, das dokumentierte Wissen, aber auch interne Kooperationen (vgl. BMWi (2013), S. 18–19). Das Beziehungskapital weist alle Beziehungen zu externen Personen(gruppen) aus, die für die Entwicklung der Bibliothek genutzt werden können (siehe hierzu auch Kapitel 4.3.2 „Kooperationen“ und Kapitel 4.3.3 „Kundenbeziehungen“). Dazu zählen z. B. Kundenbeziehungen, Beziehungen zu Lieferanten, zur Öffentlichkeit, zum Geldgeber sowie zu Sponsoren und die Beziehungen zu Kooperationspartnern (vgl. BMWi (2013), S. 18–19). Intangible Assets Monitor Eine weitere für Bibliotheken geeignete Methode zur Bewertung des intellektuellen Kapitals ist der Intangible Assets Monitor. Auch hier werden drei Arten von intellektuellem Kapital, von immateriellen Vermögenswerten unterschieden, wie in Abbildung 23 zu sehen ist.

Immaterielles Vermögen Mitarbeiterkompetenz Interne Struktur Externe Struktur

Abb. 23: Drei Arten des immateriellen Vermögens im Intangible Assets Monitor (vgl. Sveiby (1997), S. 76)

Die erste Art des immateriellen Vermögens, die Mitarbeiterkompetenz, enthält alle Fähigkeiten von Führungskräften und Mitarbeitern, die sie dazu befähigen, viele verschiedene Situationen zu bewältigen und dadurch immaterielle interne und externe Strukturen für die Bibliothek zu schaffen. Dazu zählen Ausbildung, Fähigkeiten, Erfahrungen, Werturteile sowie soziale Beziehungen (vgl. Sveiby (1997), S. 76). Die interne Struktur fasst Konzepte, Modelle, Informationssysteme sowie Patente zusammen (vgl. Sveiby (1997), S. 76). Die externe Struktur beschreibt die Beziehungen zu Nutzern und Lieferanten, beinhaltet zusätzlich aber auch z. B. Markennamen (wie beispielsweise HOEB4U, die Jugendbibliothek der Bücherhallen Hamburg (siehe http://www.buecherhallen.de/ hoeb4u) und das Image der Bibliothek (vgl. Sveiby (1997), S. 76). Wie in Abbildung 24 zu sehen ist, werden für alle drei Arten des immateriellen Vermögens Kennzahlen zu Wachstum/Erneuerung, zur Effizienz sowie zur Stabilität erhoben (vgl. Sveiby (1997), S. 78).

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Auf der Seite des Arbeitskreises Wissensbilanz stellt das BMWi einen Wissensbilanz-Schnelltest zur Verfügung, mit dem innerhalb von 10 Minuten ein erster Eindruck über Chancen, Risiken sowie Verbesserungspotenziale des bibliothekseigenen intellektuellen Kapitals gewonnen werden kann. http://wissensbilanz-schnelltest.de/ home

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 Angewandte Bausteine des Wissensmanagements

Intangible Assets Monitor Externe Struktur

Interne Struktur

Mitarbeiterkompetenz

Indikatoren für Wachstum/Erneuerung

Indikatoren für Wachstum/Erneuerung

Indikatoren für Wachstum/Erneuerung

→ Zuwachs an aktiven Nutzern → wachsende Nachfrage nach von der Bibliothek organisier- ten Veranstaltungen

→ getätigte Investitionen in die Organisations entwicklung → getätigte Investitionen in die Informations technologie

→ durchschnittliche Berufserfahrung in Jahren → Ausbildungsstand

Indikatoren für Effizienz

Indikatoren für Effizienz

Indikatoren für Effizienz

→ Nutzerzufriedenheit → Anzahl Ausleihen pro Nutzer

→ Einstellung der Mitarbeiter gegenüber ihrem Arbeitsplatz, Kunden und Vorgesetzten → Beitrag der Mitarbeiter zum Imagegewinn der Bibliothek

→ Anteil ausgebildeter Bibliothekare an allen Beschäftigten → Fachauskünfte pro Mitarbeiter an der Information

Indikatoren für Stabilität

Indikatoren für Stabilität

Indikatoren für Stabilität

→ Kunden-/Nutzer bindung → Durchschnittsalter der Nutzer

→ Dauer der Existenz (Alter) der Bibliothek → Durchschnittliche Betriebszugehörigkeit der Mitarbeiter bzw. Anteil neuer Mitarbeiter

→ Fluktuationsrate → Durchschnittsalter der Mitarbeiter

Abb. 24: Messgrößen des Intangible Assets Monitor mit Beispielen für Bibliotheken (vgl. Sveiby (1997), S. 78–86)

5  Wie die Einführung von Wissensmanagement(tools) gelingen kann Wie bei allen großen Veränderungen in Bibliotheken, so wird auch die Einführung von Wissensmanagement bzw. die Implementierung von Wissensmanagementtools bei einigen Mitarbeitern und Führungskräften zu Bedenken, Ängsten und Sorgen bis hin zu Widerstand führen. Zunächst werden in diesem Kapitel aus anderen Veränderungsprojekten bekannte Problemfelder aufgelistet, bevor Lösungsansätze vorgestellt werden, wie mit diesen umgegangen werden kann bzw. wie es möglich ist, diese von Beginn an weitestgehend zu vermeiden.

5.1 Problemfelder (Ängste und Sorgen) Angst vor dem Neuen und Unbekannten und den sich daraus ergebenden Konsequenzen stellen ein mögliches Problem bei der Implementierung von Wissensmanagementtools und dem Wandel hin zu einer lernenden Organisation dar und müssen von der Bibliotheksleitung sowie den weiteren Führungskräften ernst genommen werden. Folgende Bedenken, Ängste und Sorgen können entstehen: –– Bedenken, das neue Wissensmanagementtool nicht beherrschen zu können (auch nach einer Schulung nicht) –– Angst vor dem Verlust eines Alleinstellungsmerkmals, wenn das eigene Wissen expliziert und für alle zugänglich gemacht wird; daraus ergibt sich evtl. Angst vor dem Verlust des Arbeitsplatzes –– Sorge, noch mehr Arbeit erledigen zu müssen und deshalb wg. des neuen Tools die eigentlichen Aufgaben nicht mehr erledigen zu können –– Angst davor, dass Kollegen oder der direkte Vorgesetzte merken, was jemand alles nicht kann, obwohl es von ihm erwartet wird, also Angst vor zu viel Transparenz –– Angst, dass andere versuchen werden, interessante Aufgaben und Projekte „an sich zu reißen“, sobald sie auf das gleiche Wissen zugreifen und dieses für solche Aufgaben und Projekte nutzen können –– Sorge, dass nun jemand anderes eine (ggf. sogar bessere) Chance auf eine Beförderung bzw. eine höherwertige Stelle hat, die ein Mitarbeiter für sich selbst gesehen und als Ziel verfolgt hat Diese Bedenken, Ängste und Sorgen können zum einen dazu führen, dass das neue Wissensmanagementtool nicht mit den benötigten Informationen gefüllt wird. Zum anderen kann dies in der Folge dazu führen, dass dieses neue Tool nicht im gewünschten Umfang genutzt wird und mit der Zeit wieder „einschläft“. Solche Ängste und Sorgen können, wenn sie nicht ernst genommen werden, sogar zu Widerständen bereits gegen das Projekt zur Implementierung eines neuen Wissensmanagementtools führen (siehe Kapitel 5.4.2 „Widerstände/Barrieren“). Ein weiteres Problemfeld sind Lernhemmnisse der Betroffenen, die die aktive Nutzung eines Wissensmanagementtools erschweren, wie im folgenden Kapitel nachgelesen werden kann.

Ängste und Sorgen der Beschäftigten ernst nehmen!

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 Wie die Einführung von Wissensmanagement(tools) gelingen kann

5.2 Lernhemmnisse Es können sowohl bei den Mitarbeitern als auch bei den Führungskräften Lernhemmnisse auftreten. So kann es z. B. sein, dass Mitarbeiter nicht verstehen, was und warum sie lernen sollen, warum sie einen Beitrag zur anstehenden Veränderung, zum Wandel hin zu einer lernenden Organisation, leisten sollen. Evtl. verstehen die Mitarbeiter den Sinn des neuen Wissensmanagementtools nicht. Dieses Nicht-Kennen kann dazu führen, dass Widerstand entsteht und diese Mitarbeiter sich z. B. nicht an dem neu eingeführten Wissensmanagementtool beteiligen. Das Nicht-Können kann auch zu Widerständen gegen diese Neuerung führen, ein Lernhemmnis, das entstehen kann, wenn z. B. versäumt wurde, die Mitarbeiter rechtzeitig in dem neuen Wissensmanagementtool zu schulen. Hierbei handelt es sich um Fähigkeits- bzw. Wissensbarrieren (siehe Abbildung 25). Dazu kommt das Nicht-Wollen bei einigen Mitarbeitern ebenso wie Führungskräften, denen das ständige Erlernen neuer Kompetenzen (sei es bezogen auf das eingeführte Wissensmanagementtool oder die Fortbildungen, die angeboten werden) z. B. zu aufwändig ist und die deshalb ihre tägliche, umfangreiche Arbeit als Entschuldigung „vorschieben“, nicht an einer Fortbildung teilnehmen zu können. Bei dem Lernhemmnis Nicht-Dürfen/Nicht-Sollen verhindern z. B. Führungskräfte, dass ihre Mitarbeiter an Fortbildungen teilnehmen. Dies sind die Bereitschafts- bzw. Willensbarrieren, wie sie in Abbildung 25 noch einmal aufgeführt sind.

Fähigkeits- bzw. Wissensbarrieren

Nicht-Kennen

Nicht-Können

Bereitschafts- bzw. Willensbarrieren

Nicht-Wollen

Nicht-Dürfen bzw. Nicht-Sollen

Abb. 25: Fähigkeits- bzw. Wissensbarrieren und Bereitschafts- bzw. Willensbarrieren (vgl. Frey/Gerkhardt/Fischer (2008), S. 284)

Das Alter hat keinen direkten Einfluss auf die Lernleistung der Beschäftigten!

Zu berücksichtigen ist, dass das Alter der in der Bibliothek Beschäftigten kein direktes Lernhemmnis darstellt, denn es –– „… liegen die Lernleistungen älterer Erwachsener erst ab dem 8. Lebensjahrzehnt signifikant unter dem Leistungsniveau jüngerer Personen“ (Röhr-Sendlmeier/ Linscheidt/Vogelsberg (2010), S. 243) –– sind auch dann „… wenn es um das Verbalisieren des Gelernten geht, […] die Leistungen von Personen im Alter zwischen 60 und 79 Jahren, die an Bildung gewöhnt sind, mit denen Jüngerer vergleichbar“ (Röhr-Sendlmeier/Linscheidt/ Vogelsberg (2010), S. 243)

Lernhemmnisse 

Bestätigt wird dies auch durch eine von der Hans-Böckler-Stiftung geförderte Untersuchung, für die über 500 Erwachsene aus verschiedenen Altersgruppen und Branchen befragt wurden und die gezeigt hat: „… steigendes Alter führt nicht generell zum Abfall der berufsbezogenen Leistungsmotivation …“ (Brinkmann (2007), S. 7). Jedoch werden „Ältere […] der Studie zufolge kaum ermutigt, an Weiterbildungen teilzunehmen, mitunter weil ihnen nachlassende Lernfähigkeit unterstellt wird“ (Brinkmann (2007), S. 7). Bei einer qualitativen, international durchgeführten Studie zum Führungsverhalten während großer Veränderungsprozesse sowohl in wissenschaftlichen als auch in öffentlichen Bibliotheken konnte die oft geäußerte Vermutung, dass insbesondere ältere Teammitglieder gegen Veränderungen wären und dass es deshalb schwierig wäre, in Teams bzw. Bibliotheken mit einem hohen Anteil älterer Mitarbeiter und Führungskräfte Neues einzuführen und auszuprobieren, nicht durchgängig bestätigt werden. So gab es z. B. in einer Bibliothek noch nicht so alte Mitarbeiter (in ihren Vierzigern), die sich auch nach der Teilnahme an Schulungen geweigert haben, neue Aufgaben auszuführen (vgl. Düren (2013), S. 131/132). Was kann unternommen werden, um die vorhandenen Lernhemmnisse abzubauen? –– Einen Mitarbeiter in der Bibliothek mit der Aufgabe „Personalentwicklung“ betrauen und darin schulen. –– Entwicklung eines Fortbildungskonzeptes, in dem allen Mitarbeitern und Führungskräften eine Mindestanzahl an Fortbildungstagen pro Jahr zugesichert wird. –– Die regelmäßige Teilnahme der Mitarbeiter an Fortbildungen in Beurteilungsgesprächen thematisieren. –– Berücksichtigung der regelmäßigen Teilnahme der Mitarbeiter an Fortbildungen in den Beurteilungsgesprächen mit Führungskräften und Ziehen von Konsequenzen, wenn Führungskräfte ihre Mitarbeiter nicht nur nicht motivieren, an Schulungen teilzunehmen, sondern ihnen diese Teilnahmen nicht genehmigen, indem z. B. die Beurteilung von diesen Führungskräften schlechter ausfällt als bei denen, die ihre Mitarbeiter fördern und fordern. –– Pflichtschulungen für alle einführen, z. B. zur Anwendung des neuen Wissensmanagement(tools). –– Die Teilnahme an Fortbildungen erleichtern, indem z. B. die Kosten hierfür von der Bibliothek übernommen werden und diese möglichst nicht am Wochenende stattfinden. Hilfreich ist auch, bei z. B. hausinternen Schulungen die Anwesenheitszeiten von Teilzeitbeschäftigten zu berücksichtigen. –– Insbesondere Ältere auffordern, regelmäßig an Fortbildungen teilzunehmen, und ihnen damit deutlich zu zeigen, wie wichtig ihr Beitrag für den Wandel der Bibliothek hin zu einer lernenden Organisation ist. –– Auch die mittleren Führungskräfte dazu auffordern, regelmäßig an Fortbildungen teilzunehmen. Dazu empfiehlt es sich, auch als Bibliotheksleitung selbst an Fortbildungen teilzunehmen, um zu zeigen, wie wichtig es ist, sein Wissen aktuell zu halten. Neben den aufgeführten Maßnahmen, die durchgeführt werden können, um Lernhemmnisse abzubauen, stehen der Bibliotheksleitung und den Führungskräften weitere Ansätze zur Verfügung, um die Implementierung eines Wissensmanagementtools sowie dessen anschließende aktive Nutzung zu einem Erfolg werden zu lassen. Solche allgemeinen Lösungsansätze sind im Kapitel 5.3 aufgeführt. In der folgenden Checkliste geht es darum, herauszufinden, ob in Ihrer Bibliothek Lernhemmnisse bestehen, damit diese abgebaut werden können.

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 Wie die Einführung von Wissensmanagement(tools) gelingen kann

Es empfiehlt sich, zu prüfen, ob in Ihrer Bibliothek Lernhemmnisse vorhanden sind und wenn ja, was unternommen werden kann, um diese abzubauen. Dazu sollten die im Folgenden aufgeführten Fragen beantwortet werden. 1. Gibt es Wissens- bzw. Informationslücken bzgl. des Projektes zur Wandlung hin zu einer lernenden Organisation, die dazu führen können, dass Mitarbeiter und mittlere Führungskräfte weder den Sinn des neu einzuführenden Wissensmanagementtools erkennen noch, warum bzw. was sie lernen und welche Fortbildungen sie besuchen sollen?

2. Wurden alle betroffenen Mitarbeiter und mittleren Führungskräfte rechtzeitig vor der Implementierung des neuen Wissensmanagement(tools) darin geschult, wie dieses zu nutzen und zu befüllen ist?

Lernhemmnisse 

3. Gibt es Mitarbeiter und mittlere Führungskräfte in Ihrer Bibliothek, die nie bzw. nur sehr selten an Fortbildungen teilnehmen? Wenn ja, woran liegt das? Wird der Umfang der täglichen Arbeit als „Entschuldigung“ angegeben? Oder werden Anträge auf Teilnahme an einer Fortbildung von dem jeweiligen Vorgesetzten nicht bzw. nur sehr selten genehmigt?

4. Ermöglichen die Führungskräfte in Ihrer Bibliothek ihren Mitarbeitern eine regelmäßige Teilnahme an Fort- und Weiterbildungen? Fordern sie ihre Mitarbeiter aktiv auf, an Fort- und Weiterbildungen teilzunehmen? Wird diese Teilnahme an Schulungen und Workshops ggf. sogar durch die Führungskräfte eingefordert?

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 Wie die Einführung von Wissensmanagement(tools) gelingen kann

5. Wie hoch ist der Anteil der Älteren, die nicht mehr bzw. nur sehr selten an Fortbildungen teilnehmen? Wenn der Anteil hoch ist, muss herausgefunden werden, woran dies liegt. Handelt es sich hierbei evtl. um eine Altersdiskriminierung durch die direkten Vorgesetzten?

6. Welche Schritte unternehmen Sie, um die festgestellten Lernhemmnisse abzubauen?



Allgemeine Problemlösungsansätze 

5.3 Allgemeine Problemlösungsansätze Es müssen nicht nur die in Kapitel 5.1 „Problemfelder (Ängste und Sorgen)“ genannten Bedenken, Ängste und Sorgen zerstreut werden, sondern es müssen zusätzlich Anreize für die Mitarbeiter und die mittleren Führungskräfte geschaffen werden, um sich z. B. an solch einem neuen Wissensmanagementtool aktiv zu beteiligen durch das Einstellen der individuellen Kompetenzen und die Veröffentlichung des eigenen Wissens ebenso wie durch eine regelmäßige Nutzung dieses Tools. Hier müssen das Top Management und die weiteren Führungskräfte als Vorbilder agieren und dieses Tool als erste mit Informationen befüllen. Ähnliches gilt auch für die regelmäßige Teilnahme an Fortbildungen und Workshops der Mitarbeiter. Auch dieses muss ihnen vom Top Management und allen anderen Führungskräften vorgelebt werden, indem auch diese sich regelmäßig fortbilden. In Abbildung 26 finden sich Empfehlungen für den Umgang mit Mitarbeitern, die Bedenken, Ängste und Sorgen bei der Einführung von Wissensmanagement(tools) haben. So können Führungskräfte ihren Mitarbeitern einen großen Teil von deren Ängsten, Sorgen und Befürchtungen nehmen, indem sie so viel wie möglich über Hintergründe, Ziele und Erfolge der Einführung eines Wissensmanagementtools kommunizieren und hier insbesondere die Vorteile dieser Tools und des Teilens von Wissen für alle betonen. Auch sollten die Führungskräfte diesen Mitarbeitern als Mentoren unterstützend zur Seite stehen und ihnen den Besuch von Fortbildungen ermöglichen, um das neue Wissensmanagementtool nutzen zu können. Es sollte vermieden werden, die Mitarbeiter bei ihren ersten Versuchen im Umgang mit dem neuen Tool zu stark zu beobachten und zu kontrollieren, da dies zusätzliche Ängste und Sorgen, etwas falsch zu machen, hervorrufen kann. Auch sollten die eigenen Erwartungen der Führungskräfte an ihre Mitarbeiter nicht zu hoch sein, um zu vermeiden, dass sie sich darüber aufregen bzw. verärgert sind, dass nicht gleich alle Mitarbeiter (mit großer Begeisterung) mitmachen bei der Wissensteilung. Sollten Mitarbeiter sich über den zusätzlichen Aufwand ärgern und bei der Führungskraft beschweren, heißt es gelassen zu bleiben und diesen Ärger zu ertragen bzw. durch Kommunikation der Vorteile und des Nutzens dieses neuen Wissensmanagementtools Gegenargumente zu liefern. Insgesamt muss von den Führungskräften Verständnis für deren Ängste, Sorgen und Bedenken aufgebracht werden, egal, ob diese rational sind oder nicht. Weitere Anforderungen an das Verhalten von Führungskräften gegenüber ihren Mitarbeitern, die einen Wandel hin zur lernenden Organisation unterstützen bzw. ggf. sogar erst ermöglichen, finden sich in Kapitel 5.5.3 „Lernförderliches Führungsverhalten“.

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 Wie die Einführung von Wissensmanagement(tools) gelingen kann

Empathie für die Mitarbeiter aufbringen

den Ärger ertragen, der von Mitarbeitern z. B. über den zusätzlichen Aufwand geäußert wird

Bedenken Ängste Sorgen

sich nicht sofort aufregen bzw. verärgert sein, wenn nicht gleich alle mitmachen bei der Wissensteilung vermeiden, Mitarbeiter zu stark zu beobachten und zu kontrollieren

soviel wie möglich kommunizieren

die Vorteile der Wissenstools sowie des Teilens des Wissens betonen/ verdeutlichen

den Mitarbeitern helfen: → als Mentor zur Seite stehen → die Teilnahme an Fortbildungsveranstaltungen ermöglichen

Abb. 26: Umgang der Führungskräfte mit den Bedenken, Ängsten und Sorgen ihrer Mitarbeiter bei der Einführung von Wissensmanagement(tools) (vgl. Düren (2013), S. 142)

Anreize, sich aktiv an der Wissenssammlung und -weitergabe zu beteiligen gibt es verschiedene. Zu unterscheiden ist die intrinsische von der extrinsischen Motivation, sein eigenes Wissen weiterzugeben oder regelmäßig Fortbildungen zu besuchen. Bei der extrinsischen Motivation erfolgt eine Aktivierung von außen, d. h. zum Beispiel durch die Bereitstellung monetärer Gratifikationen (vgl. Steinle (2005), S. 590/ 591). Bei der intrinsischen Motivation handelt es sich um eine von innen kommende Aktivierung, bei der die Handlung an sich bereits Belohnungscharakter hat (vgl. Steinle (2005), S. 591). Anreize zur extrinsischen Motivation zur Wissensteilung können in Bibliotheken z. B. die Folgenden sein: –– Berücksichtigung der Wissensweitergabe bei Beurteilungen –– Berücksichtigung der aktiven Wissensweitergabe bei Beförderungen bzw. der Besetzung höherwertiger Stellen in der Bibliothek –– Vereinbarung von Zielen zur Wissensweitergabe und Verknüpfung der Zielerreichung mit der leistungsorientierten Vergütung –– Sachgeschenke, z. B. Buchpreise, für diejenigen, die im vergangenen Jahr die meisten Einträge in das Wissensmanagementtool getätigt haben –– eine verbesserte Arbeitsplatzausstattung für die, die regelmäßig ihr Wissen anderen über das Wissensmanagementtool zur Verfügung stellen



Begleitendes Change Management 

Anreize, die die intrinsische Motivation fördern, sind z. B.: –– Fortbildungsangebote –– ein lernförderliches Führungsverhalten (siehe Kapitel 5.5.3) –– eine wissensbewusste Unternehmenskultur (siehe Kapitel 5.5.1) –– die Möglichkeit, das eigene Wissen in interessante Projekte einbringen zu können –– zeitliche und andere Freiräume Empfohlen wird neben den genannten Führungsaspekten und Anreizen ein den Prozess zur Implementierung eines Wissensmanagement(tools) begleitendes Change Management, das im folgenden Kapitel dargestellt wird.

5.4 Begleitendes Change Management Ein Prozess der Wandlung einer Bibliothek hin zu einer lernenden Organisation und der hierzu nötigen Implementierung von Wissensmanagementtools wird ohne ein begleitendes Change Management nicht gelingen, da große Veränderungen häufig zu Widerständen aus den Reihen der Mitarbeiter, aber auch der Führungskräfte des mittleren Managements (wie Sachgebiets- oder Teamleitungen) führen. Veränderungen werden allgemein nicht von allen Menschen begrüßt und als positiv empfunden. So kann eine große Veränderung z. B. als Missachtung des bislang Geleisteten gesehen werden. Auch wird der Sinn solch einer Veränderung nicht immer verstanden oder es bestehen Ängste, z. B. nach dieser Änderung andere Aufgaben übernehmen zu müssen, für die evtl. die notwendigen Kompetenzen fehlen. Gründe für Widerstände gegen große Veränderungen sind also vielfältig, weshalb mittels Change Management von Beginn an gegengesteuert werden sollte. So wollen z. B. Mitarbeiter und Führungskräfte rechtzeitig und umfassend über eine große Veränderung informiert werden, eigene Ideen einbringen können, an Entscheidungen beteiligt werden und mit ihren Befürchtungen und Sorgen sowie Ängsten ernst genommen werden. In diesem Kapitel werden zunächst die verschiedenen Phasen einer großen Veränderung dargestellt, schon in direktem Bezug zur Einführung von Wissensmanagement(tools), und auf Widerstände und Barrieren eingegangen, bevor Erfolgsfaktoren für eine gelungene Wandlung der Bibliothek hin zu einer lernenden Organisation vorgestellt werden.

5.4.1 Phasen eines Veränderungsprojektes Die bereits 1947 von Lewin entwickelten drei Phasen eines Veränderungsprozesses (vgl. Lewin (1947), S. 34/35) sind die Basis für die folgenden Ausführungen. –– Unfreezing (Auftauen) In dieser ersten Phase eines Change-Prozesses muss allen Mitgliedern der Bibliothek durch die Bibliotheksleitung, also das Top Management, deutlich gemacht werden, dass und wozu eine Veränderung notwendig ist. Es ist darzustellen, warum die Bibliothek sich zu einer lernenden Organisation entwickeln muss, warum Wissensmanagementtools eingeführt werden sollen und welchen Nutzen diese für die Bibliothek sowie deren Mitarbeiter und Führungskräfte haben.

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 Wie die Einführung von Wissensmanagement(tools) gelingen kann

Neben den Gründen für diese Veränderung müssen die übergeordneten Ziele, die hiermit von der Bibliotheksleitung verfolgt werden, wie Existenzsicherung, besserer Service für die Nutzer etc., dargestellt werden. –– Changing/Moving (Verändern) Während dieser zweiten Phase werden alle notwendigen Maßnahmen und Projekte zur Wandlung der Bibliothek hin zu einer lernenden Organisation durchgeführt. Es sollte während dieser Phase allen Beteiligten klar sein, wer von der Veränderung betroffen ist (in diesem Fall alle Mitarbeiter und Führungskräfte), wer direkt an dem Change-Prozess beteiligt ist, welche Maßnahmen und Projekte bis wann durchgeführt werden müssen und welche Werkzeuge und Methoden des Change Managements und des Wissensmanagements benötigt und angewendet werden sollen. Dies ist die Phase, in der Mitarbeiter und Führungskräfte eigene Ideen zu bestimmten, aus ihrer Sicht geeigneten Wissensmanagementtools oder zu Belohnungssystemen für das aktive Teilen von Wissen einbringen bzw. direkt im Projekt mitarbeiten können. Auch während dieser Phase wird laufend über Gründe und Ziele sowie Umsetzungsschritte des Change-Projektes berichtet. –– Refreezing (Wieder-Einfrieren/ Stabilisieren) Diese dritte Phase dient dazu, die neuen Methoden des Wissensmanagements anzuwenden, die neue wissensbewusste Unternehmenskultur (siehe Kapitel 5.5.1) ebenso wie das lernförderliche Unternehmensleitbild (siehe Kapitel 5.5.2) zu verinnerlichen und in der gesamten Bibliothek zu leben. Auch haben die Führungskräfte in dieser Phase des Stabilisierens Zeit, das gewünschte lernförderliche Führungsverhalten (siehe Kapitel 5.5.3) zu erlernen und für sich zu übernehmen. Diese Phase beinhaltet eine Evaluierung sowohl der Veränderung an sich (also des Wandels hin zu einer lernenden Organisation) als auch des Change Management-Prozesses. Sollten sich durch die Evaluierung Änderungen als notwendig erweisen, beginnt der Prozess erneut mit der Phase „Unfreezing (Auftauen)“. In der folgenden Abbildung 27 sind die Phasen eines Veränderungsprozesses noch einmal aufgeführt.

Unfreezing (Auftauen)

→W  arum lernende Organisation? → Warum Wissensmanagement(tools)? → Ziele?

Changing/Moving (Verändern)

→ Wer? → Wie? → Was? → Bis wann? → Methoden?

Refreezing (Wieder-Einfrieren/ Stabilisieren)

→ Anwendung der neuen Methoden des Wissensmanagements → Evaluation

Abb. 27: Phasen eines Change-Prozesses zur Begleitung des Prozesses der Wandlung einer Bibliothek hin zu einer lernenden Organisation (in Anlehnung an Lewin (1947), S. 34/35)



Begleitendes Change Management 

Die Bedeutung der umfassenden und rechtzeitigen Kommunikation durch das Top Management/die Bibliotheksleitung sowie ein diese Phasen unterstützendes Führungsverhalten aller Führungskräfte in der Bibliothek kann nicht oft genug betont werden. In den Kapiteln 5.3 „Allgemeine Problemlösungsansätze“ und 5.5.3 „Lernförderliches Führungsverhalten“ kann dies ausführlich nachgelesen werden. Bezogen auf die drei Phasen eines Veränderungsprozesses ergeben sich folgende Aufgaben einer Führungskraft (vgl. Düren (2013), S. 11). –– Führungskräfte (insbesondere die Bibliotheksleitung, also das Top Management) sollten eine Vision für die Bibliothek haben, aus der sich diese Veränderung hin zu einer lernenden Organisation ergibt. → Phase Unfreezing (Auftauen). –– Führungskräfte aller Ebenen sind Vorbilder für ihre Mitarbeiter und sollten entsprechend für diese Veränderung werben und als erste das neue Wissensmanagementtool nutzen. → Phasen Unfreezing (Auftauen) und Changing/Moving (Verändern). –– Führungskräfte aller Ebenen informieren und kommunizieren regelmäßig über diesen Veränderungsprozess. → Alle drei Phasen. –– Führungskräfte aller Ebenen unterstützen und fördern die Beteiligung ihrer Mitarbeiter an diesem Prozess und delegieren Aufgaben dieses Projektes an ihre Teams bzw. einzelne Mitarbeiter. Ebenso werden Entscheidungen bezogen auf evtl. noch mögliche Änderungen im Prozess an die von der Veränderung betroffenen Mitarbeiter delegiert. → Phase Changing/Moving (Verändern). –– Führungskräfte aller Ebenen motivieren ihre Mitarbeiter während dieser großen Veränderung in der Bibliothek. → Phase Changing/Moving (Verändern). Abbildung 28 fasst diese Führungsaspekte während einer großen Veränderung in einer Bibliothek noch einmal zusammen.

Unfreezing (Auftauen)

→V  ision → Vorbildfunktion → Information und Kommunikation

Changing/Moving (Verändern)

→ Vorbildfunktion → Information und Kommunikation → Beteiligung → Aufgaben- und Entscheidungsdelegation → Motivation

Refreezing (Wieder-Einfrieren/ Stabilisieren)

→ Information und Kommunikation

Abb. 28: Führungsaspekte während der drei Phasen eines Change-Prozesses (vgl. Düren (2013), S. 11)

Trotz rechtzeitiger und umfassender Information über die anstehende Veränderung in der Bibliothek kann es zu Widerständen von Führungskräften und von Mitarbeitern kommen, wie im folgenden Kapitel gezeigt wird.

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 Wie die Einführung von Wissensmanagement(tools) gelingen kann

5.4.2 Widerstände/Barrieren Jede große Veränderung löst bei Mitarbeitern ebenso wie Führungskräften nicht nur bzw. nicht sofort Begeisterung aus. Wie bereits in Kapitel 5.1 „Problemfelder (Ängste und Sorgen)“ beschrieben, stellen die Angst vor dem Neuen und Unbekannten und den sich daraus ergebenden Konsequenzen ein mögliches Problem bei der Implementierung von Wissensmanagementtools dar. Die entstehenden Bedenken, Ängste und Sorgen können zu Widerständen führen, die schlimmstenfalls zu unüberwindbaren Barrieren werden, die das gesamte Projekt der Wandlung der Bibliothek hin zu einer lernenden Organisation gefährden können. Aber auch die in Kapitel 5.2 beschriebenen Lernhemmnisse aufgrund von fehlenden Fähigkeiten bzw. Wissen sowie mangelnder Bereitschaft bzw. Willen der Betroffenen können zu Widerstand und zum Aufbau von Barrieren führen. Dazu kommt die generelle Abneigung bzw. Skepsis vieler Menschen Neuerung gegenüber. Gründe hierfür sind vielfältig, z. B. –– kann eine große Veränderung von Mitarbeitern und Führungskräften als Missachtung des bislang Geleisteten gesehen werden –– kann der Sinn solch einer Veränderung nicht verstanden bzw. das Positive daran nicht erkannt werden –– können Ängste bestehen, dass z. B. nach dieser Änderung andere oder sogar zusätzliche Aufgaben übernommen werden müssen, obwohl die betroffene Person mit ihrem derzeitigen Aufgabengebiet sehr zufrieden und auch bereits ausgelastet ist –– können Sorgen bestehen, dass die Betroffenen selbst oder lieb gewonnene Kollegen in Zukunft in einem anderen Team eingesetzt werden; oder dass bei befristet Beschäftigten nach Auslaufen ihres Arbeitsvertrages dieser nicht verlängert wird –– können Ängste bestehen, dass Mitarbeiter entlassen werden –– können bezogen auf die Einführung von Wissensmanagementtools Sorgen bestehen, dass Exklusivwissen dann auch anderen zur Verfügung steht und es diesen ermöglicht, an interessanten Projekten mitzuarbeiten, bei denen man selbst gerne dabei wäre oder dass andere dadurch sogar die Möglichkeit haben, ganze Aufgabenbereiche zu übernehmen, die bislang von einem selbst und vor allem gerne ausgeführt wurden, bis hin zur bevorzugten Beförderung anderer –– können bezogen auf die Einführung von Wissensmanagementtools Sorgen bestehen, dass andere (Kollegen, aber auch die direkte Führungskraft bzw. die Bibliotheksleitung) sehen, was man alles nicht kann Außerdem wollen Führungskräfte und Mitarbeiter als Experten auf ihrem Arbeitsgebiet als solche wahrgenommen und an einer Entscheidung für eine Neuerung, und hier insbesondere an Entscheidungen bezogen auf die Details der Umsetzung, beteiligt werden. Werden neue Veränderungen in solch einem Umfang wie die Einführung von Wissensmanagement und den damit verfolgten Wandel hin zu einer lernenden Organisation lediglich von der Bibliotheksleitung vorgegeben, muss mit Widerstand gerechnet werden. Während großer Veränderungen werden von den betroffenen Mitarbeitern und Führungskräften der Bibliothek verschiedene Phasen durchlaufen, wie sie in Abbildung 29 dargestellt sind und im Folgenden ausführlich erläutert werden.



Begleitendes Change Management 

Akzeptanz der Akzeptanz der Veränderung Veränderung

Akzeptanz/ Akzeptanz / Konsolidierung Konsolidierung

Ausprobieren Ausprobieren

Verneinung/ Verneinung / Abwehr Abwehr

Neugier Neugier

Erkenntnis Erkenntnis

Schock Schock

Widerstand Widerstand

Zeitverlauf Zeitverlauf

Abb. 29: Phasen vom ersten Schock bis zur Akzeptanz einer großen Veränderung (vgl. Kraus/BeckerKolle/Fischer (2010), S. 116)

Diese im Folgenden beschriebenen Phasen (vgl. Kraus/Becker-Kolle/Fischer (2010), S. 116–118) werden von den von der Veränderung betroffenen Mitarbeitern und Führungskräften unterschiedlich schnell und verschieden intensiv durchlebt. 1. Schock Niemand reagiert ohne Gefühle und die sich daraus ergebenden Verhaltensweisen auf die Ankündigung solch einer großen Veränderung wie der Einführung von Wissensmanagement(tools), um die Bibliothek hin zu einer lernenden Organisation zu wandeln. Wenn in diesem Moment die Orientierung fehlt, kommt es zu einem Schock, manchmal sogar zu einer völligen Blockade. Je vorhersehbarer eine Veränderung für die Betroffenen war, umso gemäßigter fällt der Schockzustand in der Regel aus. Diese Phase ist eher heftig (bis hin zur Erstarrung), wenn gerade bei großen Veränderungen die Auswirkungen (Was bedeutet das konkret für mich? Ist mein Arbeitsplatz gefährdet? Wird anschließend Personal entlassen?) unklar sind. Wird in der Veränderung etwas Positives gesehen, fällt die Schockphase gemäßigt(er) aus, in seltenen Fällen kann es sogar zur Euphorie kommen. 2. Verneinung und Abwehr Immer dann, wenn die konkreten Auswirkungen einer Veränderung nicht bekannt sind, wachsen Abwehr, Verneinung und Widerstand. Noch mehr dann, wenn konkrete oder vermutete Nachteile für die betroffenen Führungskräfte und Mitarbeiter damit verbunden sind, wie z. B. die Befürchtung einer ständigen Kontrolle, die durch ein Wissensmanagementtool möglich wird oder die Angst, ohne den exklusiven Zugriff auf das eigene Wissen den Arbeitsplatz zu verlieren oder in einem anderen Team eingesetzt zu werden bzw. dadurch befürchtete Karrierenachteile oder eine starke Veränderung des bisherigen Aufgabenbereichs im Team. 3. Neugier Bei Fortschreiten des Change-Projektes wandelt sich die Abwehrphase in die Neugierphase, insbesondere nach der Kommunikation erster Erfolge aus dem Veränderungsprozess (z. B. das Vorstellen des neu implementierten Wissensmanagementtools mit

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 Wie die Einführung von Wissensmanagement(tools) gelingen kann

ersten Einträgen durch die Bibliotheksleitung). Keiner will den Anschluss verpassen und Letzter sein, so dass erste Schritte auf das Neue gemacht werden, indem z. B. ein kleiner Teil des eigenen Wissens in das neue Wissensmanagementtool eingetragen wird oder Wissen von anderen über das Tool abgerufen wird. Durch diese ersten Schritte hin zum Neuen wird die Zukunft in den Fokus gerückt und nicht mehr nur auf dem Alten beharrt („Bis jetzt sind wir doch auch gut ohne solch ein Wissensmanagementtool klargekommen.“). 4. Ausprobieren Sobald der eigene Arbeitsbereich durch erste Maßnahmen und Projekte betroffen ist, beginnt das Ausprobieren. Evtl. wird das neue Wissensmanagementtool schon dazu genutzt, selbst auf das Wissen anderer zuzugreifen, um so zu testen, ob das, was als Ziel mit dieser Veränderung verfolgt wird, auch wirklich erreicht werden kann. Und, ob sich für den eigenen Arbeitsplatz oder die Gesamtsituation der Bibliothek eine Verbesserung ergibt, dadurch, dass jetzt z. B. unnötige Wege entfallen, um Kollegen aus anderen Teams etwas zu fragen. Am besten wäre es, wenn die Betroffenen schnell (im Sinne eines „Quick Win“) und jeden Tag die Vorteile des Wissensmanagementtools erfahren könnten, denn mit den Erfolgen und Misserfolgen in dieser Phase steht und fällt der Erfolg der Wandlung der Bibliothek hin zu einer lernenden Organisation. 5. Erkenntnis Durch die in der Ausprobierphase gemachten ersten positiven Erfahrungen mit dem neuen Wissensmanagementtool wächst die Akzeptanz dieser Methode. Die Vorteile werden gesehen und das bisherige Arbeiten ohne dieses Tool wird ab sofort als unzeitgemäß abgelehnt. 6. Akzeptanz und Konsolidierung In dieser Phase werden die begonnenen Veränderungen weitergeführt. Das neue Wissensmanagementtool wird in den Arbeitsalltag integriert und genauso selbstverständlich genutzt wie andere Werkzeuge und Methoden. Zu diesem Zeitpunkt kann von einem gelungenen Veränderungsprozess gesprochen werden und die Bibliothek hat einen großen Schritt Richtung lernende Organisation getan. Zwischen Phase 5 und 6 kann es zu einer kurzen Phase der Euphorie kommen, in der sich bei den betroffenen Mitarbeitern und Führungskräften eine große Begeisterung für das neue Wissensmanagementtool zeigt, die dann aber zu einem Absturz auf einen Tiefpunkt führen kann, der weit unter der Erkenntnisphase liegt. Erst nach Überwinden dieses Tiefs, das von Unsicherheit, Ängsten und Ärger gekennzeichnet ist, beginnt dann der erneute Aufwärtstrend hin zur Akzeptanz- und Konsolidierungsphase (vgl. Düren (2013), S. 37). Im Folgenden wird gezeigt, was die Bibliotheksleitung sowie die Führungskräfte der mittleren Ebene tun können, damit die Phasen vom Schock bis zur Akzeptanz- und Konsolidierungsphase zügig durchlaufen werden und das Change-Projekt, also die Implementierung eines Wissensmanagementtools, zu einem erfolgreichen Abschluss geführt werden kann. 1. Schock Um die Schockphase möglichst kurz zu halten bzw. das Ausmaß des Schocks für alle Mitarbeiter und mittleren Führungskräfte eher gering zu halten, sollte das Top Management/die Bibliotheksleitung von Anfang an, d. h. bereits in der Unfreezing-/Auftauphase



Begleitendes Change Management 

des Change-Prozesses (siehe hierzu auch Kapitel 5.4.1 „Phasen eines Veränderungsprojektes“) über die Ziele, die Auswirkungen der Veränderung auf die Bibliothek genauso wie auf die Betroffenen informieren und hier bereits den Dialog anbieten. Um Klarheit zu schaffen, sollten auch nicht veränderbare Rahmenbedingungen genannt werden. Absolut sinnvoll ist es, zu betonen, dass es aufgrund des Wandels der Bibliothek hin zu einer lernenden Organisation nicht zu Entlassungen kommt. Sollten jedoch befristete Stellen nach Ablauf ihrer Befristung wegfallen, sollte dies thematisiert werden. Insbesondere die Relevanz dieses Wandels für die Zukunft der Bibliothek sowie für jeden einzelnen sollte deutlich hervorgehoben werden. Ziel ist es, bereits in dieser Phase den betroffenen Mitarbeitern und Führungskräften die Möglichkeit zu geben, für sich und den eigenen Arbeitsplatz Positives, das sich durch das neue Wissensmanagementtool ergibt, zu erkennen. 2. Verneinung und Abwehr Erneut müssen hier das Positive der Veränderung sowie die damit verfolgten Ziele kommuniziert und bekräftigt werden. Um Vermutungen über mögliche Nachteile für den eigenen Arbeitsplatz entgegenzuwirken, sollten zu Beginn des Projektes Informationsveranstaltungen durchgeführt werden. Parallel dazu sollte den Betroffenen jederzeit die Möglichkeit gegeben werden, sich über die geplanten Neuerungen ausreichend zu informieren und die mittleren Führungskräfte und Mitarbeiter sollten aktiv zu einem Dialog eingeladen werden, um durch persönliche Gespräche mehr über Ängste und Befürchtungen (siehe auch Kapitel 5.1 „Problemfelder (Ängste und Sorgen)“ und Kapitel 5.4.2 „Widerstände/Barrieren“) der Betroffenen zu erfahren. 3. Neugier Zur Unterstützung dieser Phase bzw. zum schnellen Wechsel von Verneinung und Abwehr hin zu Neugier und Interesse sollten erste Erfolge aus dem Veränderungsprozess zügig kommuniziert werden. Abteilungen, Teams oder einzelne Personen können für eine Pilotphase gewonnen werden. Auch die Mitarbeit in dem Change-Projekt, z. B. in einer Arbeitsgruppe, kann die Neugier von Betroffenen wecken. Ebenso ist es wichtig, dass das Top Management und weitere Führungskräfte als Vorbilder agieren und als erste ihr Wissen über das neue Wissensmanagementtool allen zur Verfügung stellen. 4. Ausprobieren Während dieser Phase gilt es, Anreize zu schaffen, das neue Wissensmanagementtool auszuprobieren. Bei manchen Betroffenen reichen die ersten Schritte der Neugierphase, um das Tool auszuprobieren, indem nicht nur erstes eigenes Wissen für andere darüber zur Verfügung gestellt wird, sondern indem Wissen aus dem Tool abgefragt wird, um z. B. eine Arbeitsaufgabe zu lösen. Hier müssen die Führungskräfte ihren Mitarbeitern Zeit zum Ausprobieren geben und eine höhere Fehlertoleranz bei der Aufgabenerledigung zugestehen. So kann das Ausprobieren erleichtert werden, da nicht mit negativen Konsequenzen gerechnet werden muss. In dieser Phase ist es auch wichtig, Schulungen zum Umgang mit dem neuen Wissensmanagementtool anzubieten. 5. Erkenntnis Bibliotheksleitung und Führungskräfte sollten während dieser Phase weiterhin Erfolge aus dem Change-Projekt kommunizieren und die Relevanz des Neuen für die Zukunft der Bibliothek immer wieder betonen.

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 Wie die Einführung von Wissensmanagement(tools) gelingen kann

Auch ein Lob für die Beteiligung an diesem Veränderungsprojekt und die Bereitschaft, Neues auszuprobieren und Wissen über das neue Wissensmanagementtool zu teilen, schadet an dieser Stelle nicht. Darüber hinaus sollte weiterhin eine hohe Fehlertoleranz bei der Nutzung des neuen Wissensmanagementtools vorherrschen. 6. Akzeptanz und Konsolidierung Auch hier sollten Top Management und Führungskräfte als Vorbilder agieren und die neuen Werkzeuge in ihrem Arbeitsalltag einsetzen. Ebenso sollte dies weiterhin aktiv von den Mitarbeitern eingefordert und ggf. belohnt, auf alle Fälle dafür gelobt werden. Wie in Abbildung 30 zu sehen ist, muss den betroffenen Mitarbeitern und mittleren Führungskräften durchgängig die Möglichkeit zum Dialog gegeben werden. Reine Informationsveranstaltungen oder womöglich sogar nur schriftliche Information über E-Mails oder das Intranet reichen nicht aus, um eine große Veränderung zu einem erfolgreichen Abschluss zu bringen. Hierzu stehen verschiedene Möglichkeiten zur Verfügung, wie z. B. das persönliche Gespräch mit den Mitarbeitern oder Teamsitzungen oder Informationsveranstaltungen mit der Möglichkeit für alle, sich auf diesen zu der Veränderung und dem Vorgehen zu äußern (siehe hierzu auch Kapitel 5.4.3 „Erfolgsfaktoren eines Veränderungsprojektes“). Akzeptanz der Akzeptanz der Veränderung Veränderung

– Vorbildfunktion – Loben

Information über: – Ziele – Auswirkungen – Rahmenbedingungen → Positives hervorheben!

– K  ommunikation erster Erfolge – Beteiligung – Vorbildfunktion

Verneinung/ Verneinung / Abwehr Abwehr

Neugier Neugier

– Anreize schaffen Akzeptanz / Akzeptanz/ Konsolidierung – Zeit zum AusKonsolidierung probieren geben – Fehlertoleranz Ausprobieren Ausprobieren

Erkenntnis Erkenntnis – E  rfolge kommunizieren – Loben – Fehlertoleranz

Schock Schock Dialog

Widerstand Widerstand

Zeitverlauf Zeitverlauf

Abb. 30: Aufgaben der Führungskräfte in den Phasen vom ersten Schock bis zur Akzeptanz einer großen Veränderung

Im folgenden Kapitel werden Erfolgsfaktoren aufgezeigt, um einen großen Veränderungsprozess, wie den Wandel hin zu einer lernenden Organisation und die damit verbundene Einführung von Wissensmanagement(tools), zu einem positiven Abschluss zu bringen.



Begleitendes Change Management 

5.4.3 Erfolgsfaktoren eines Veränderungsprojektes Die beiden zentralen Erfolgsfaktoren (siehe Abbildung 31) für jedes Change-Projekt, die sich aus den in Kapitel 5.4.2 genannten Gründen für Widerstände und Barrieren ergeben, sind Information und Beteiligung der Mitarbeiter und Führungskräfte.

Information

→ aller Führungskräfte → aller Mitarbeiter

Beteiligung

→ der Betroffenen

Abb. 31: Zentrale Erfolgsfaktoren bei der Einführung von Wissensmanagement(tools)

Ohne umfassende und vor allem rechtzeitige Information entstehen bei großen Veränderungen Gerüchte, Spekulationen und es werden unnötige Ängste (siehe Kapitel 5.1 „Problemfelder (Ängste und Sorgen)“) geschürt. Deshalb sollte bei der Einführung von Wissensmanagement(tools) von der Bibliotheksleitung auf die Informationspolitik großen Wert gelegt werden und bereits vor Beginn des Projektes ein Informationsund Kommunikationsplan entwickelt werden. Wie in der folgenden Abbildung 32 tabellarisch aufgeführt, sind bei der Kommunikation unterschiedliche Personengruppen zu berücksichtigen. Zunächst sind alle von der Einführung von Wissensmanagement(tools) betroffenen Mitarbeiter und Führungskräfte über das anstehende Projekt zu informieren. Hierbei kann es sich bei einer Pilotphase zunächst um ein Team oder eine Abteilung handeln. Darüber hinaus sind alle anderen Mitarbeiter und Führungskräfte über dieses Pilotprojekt zu informieren. Um nicht das „Rad neu erfinden“ zu müssen, sollte Kontakt mit Kollegen aus anderen Bibliotheken aufgenommen werden, die bereits ein Wissensmanagementtool eingeführt haben oder gerade dabei sind, eines dieser Tools zu implementieren. Hier kommt der Bibliotheksleitung das in Kapitel 4.3.2 „Kooperationen“ bereits erwähnte „kooperative Wissensmanagement“ zugute. Sofern externe Berater den Prozess zur Einführung von Wissensmanagement(tools) begleiten, sollten diese den Informations- und Kommunikationsprozess unterstützen, indem sie über Best Practice-Beispiele und eigene Erfahrungen bei der Implementierung solcher Tools berichten. Bei der Erstellung eines Informations- und Kommunikationsplans sollte darauf geachtet werden, dass über die Gründe für die Implementierung von Wissensmanagement(tools), den Stand der Umsetzung, erste Erfolge etc. so oft wie möglich informiert werden sollte, d. h. bei jeder sich bietenden Gelegenheit. Dies muss nicht immer im selben Umfang erfolgen, aber vor, während und nach der Implementierung eines neuen Tools sollte dieses immer wieder in Erinnerung gerufen werden. Schwierig, aber absolut notwendig ist es, trotz der häufigen Wiederholungen immer wieder mit derselben Begeisterung über die Wandlung hin zu einer lernenden Organisation zu sprechen.

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 Wie die Einführung von Wissensmanagement(tools) gelingen kann

Auch wenn die Zeit knapp ist und die Projektumsetzung zeitlich (zu) eng terminiert ist, müssen sich die Bibliotheksleitung und die weiteren Führungskräfte ausreichend Zeit nehmen für die Kommunikation, insbesondere den Dialog mit den Mitarbeitern der Bibliothek. Wichtig ist auch, sich im Voraus zu überlegen, worüber die Mitarbeiter und Führungskräfte zu informieren sind. Zunächst sind die Gründe für den Wandel hin zur lernenden Organisation und damit die Einführung von Wissensmanagement zu erläutern. Auch sind die Ziele, die mit der Nutzung von Wissensmanagementtools verfolgt werden, darzustellen und, wie sich diese in der Strategie (siehe Kapitel 4.1.1) wiederfinden. Bereits zu Beginn sollten unveränderliche Vorgaben und Restriktionen, die sich z. B. aus dem zur Verfügung stehenden (knappen) Budget ergeben, allen, insbesondere den Betroffenen, mitgeteilt werden. Auch sollten Arbeitsaufträge an die Projektgruppe, an Teams oder an Einzelpersonen genau erläutert werden. Nicht vergessen werden sollte, regelmäßig über den Stand der Umsetzung des Projektes und was bislang gut, aber auch, was bislang weniger gut gelaufen ist im Projekt, zu berichten. Um die Kommunikation zielgerichtet durchführen zu können, ist es zwar wichtig, sich mit allen Kommunikationstools auszukennen, allerdings geht es nicht darum, möglichst viele verschiedene bzw. womöglich sogar alle Kommunikationswege zu nutzen, sondern diese sollten gezielt nach dem zu vermittelnden Inhalt und den Empfängern der Informationen ausgerichtet werden (siehe hierzu auch Abbildung 33 „Kommunikationstools, die bei großen Veränderungen genutzt werden“). Der Schwerpunkt sollte bei der Kommunikation auf den direkten Dialog mit den Teammitgliedern gelegt werden, d. h. das persönliche Gespräch (mit dem gesamten Team aber auch mit allen Teammitgliedern einzeln) zu suchen. Wichtig ist für die Teammitglieder auch, dass deren Führungskraft für sie jederzeit erreichbar ist, um sich deren Ängsten und Sorgen (siehe Kapitel 5.1 „Problemfelder (Ängste und Sorgen“) widmen zu können und damit Widerständen gegen das neue Wissensmanagementtool und Barrieren (siehe Kapitel 5.4.2 „Widerstände/Barrieren“) vorbeugen zu können.



Begleitendes Change Management 

Mit wem soll kommuniziert werden?

Wie oft sollen Informationen bereit gestellt werden?

Worüber soll informiert bzw. gesprochen werden?

Welche Kommunikationskanäle/ -tools sollen zum Einsatz kommen?

Mit den Teammitgliedern, die von der Einführung von Wissensmanagement direkt (z. B. im Rahmen eines Pilotprojektes) betroffen sind

• Informationen über die Einführung von Wissensmanagement(-tools), den Stand der Umsetzung, erste Erfolge etc. sollen so häufig wie möglich bereitgestellt werden

• Gründe für die Einführung von Wissensmanagement sowie die Ziele, die mit der Nutzung des Wissensmanagementtools verfolgt werden

• Es ist wichtig, sich mit allen Kommunikationstools auszukennen, jedoch geht es nicht darum, möglichst alle einzusetzen, sondern diese gezielt nach dem zu vermittelnden Inhalt und den Empfängern der Informationen auszurichten (siehe hierzu auch Abb. 33 „Kommunikationstools, die bei großen Veränderungen genutzt werden“)

Mit allen anderen Mitarbeitern der Bibliothek, unabhängig von deren hierarchischer Position

• Dieses soll möglichst mit dem immer selben Enthusiasmus (trotz der häufigen Wiederholungen) erfolgen • Für die Kommunikation, insbesondere den Dialog mit den Mitarbeitern der Bibliothek, muss sich ausreichend Zeit genommen werden, auch dann wenn das Projekt zur Einführung von Wissensmanagement zeitlich eng wird

• Unveränderliche Vorgaben und Restriktionen (z. B. bezogen auf das Budget, das hierfür zur Verfügung steht) • Genaue Arbeitsaufträge • Über den Stand der Umsetzung des Projektes und was bislang gut, aber auch, was bislang weniger gut war im Projekt

• Besonders wichtig ist es, mit den Teammitgliedern den direkten Dialog, das persönliche Gespräch (mit dem gesamten Team aber auch mit allen Teammitgliedern einzeln) zu suchen • Für die Teammitglieder sollte die direkte Führungskraft jederzeit erreichbar sein

Mit Kollegen in anderen Bibliotheken

So oft, wie nötig

Über deren Erfahrung mit ähnlichen Projekten, aber auch mit von ihnen genutzten Wissensmanagement(tools)

Direktes Gespräch, wenn möglich; evtl. bibliotheksübergreifende Arbeitsgruppensitzungen hierzu nutzen

Mit externen Experten

So oft, wie nötig und finanziell möglich

Über deren Erfahrung mit ähnlichen Projekten sowie mit Wissensmanagement(tools)

Direktes Gespräch; Beratung durch externe Experten

Abb. 32: Übersicht über Aspekte der internen Kommunikation, die zum Gelingen einer Einführung von Wissensmanagement(tools) beitragen können (vgl. Düren (2013), S. 158)

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 Wie die Einführung von Wissensmanagement(tools) gelingen kann

Bei einer qualitativen, international durchgeführten Studie zum Führungsverhalten während großer Veränderungsprozesse in wissenschaftlichen und öffentlichen Bibliotheken haben sich als die drei wichtigsten bzw. am häufigsten genutzten Kommunikationstools bzw. -methoden die Folgenden herausgestellt: –– Meetings/Workshops, –– Diskussionen/der persönliche Dialog mit den Mitarbeitern sowie –– E-Mail. In der folgenden Abbildung 33 sind beispielhaft die in den Veränderungsprozessen von den im Rahmen dieser Studie befragten Bibliotheks- bzw. Abteilungsleitern eingesetzten Tools nach ihrer Häufigkeit der Nutzung in eine Rangfolge gebracht worden. In Klammern sind die Häufigkeiten (Nennungen) angegeben. Ergänzend hierzu wurde einmal das Schneeballprinzip zur Kommunikation genutzt, bei dem die Bibliotheksleitung die Abteilungsleiter informiert hat, diese ihre Teamleitungen und diese wiederum ihre Mitarbeiter. In einer Bibliothek hat die Leiterin ein „Management by Walking Around“ betrieben und ist zu ihren Mitarbeitern in die Abteilungen und an deren Arbeitsplätze gegangen, um so für Gespräche und Rückfragen zur Verfügung zu stehen.

1. Meetings/Workshops (12) 2. Diskussionen/persönlicher Dialog (10) 3. E-Mail (9) 4. Telefon (2) 4. Wikis (2) 4. Intranet (2) 4. Blogs (2) 4. Chats (2) 5. Newsletter (1) 5. Videokonferenz (1)

Abb. 33: Kommunikationstools, die bei großen Veränderungen genutzt werden (vgl. Düren (2013), S. 159)

Der zweite wichtige Punkt, damit der Wandel hin zu einer lernenden Organisation gelingen kann, ist die Beteiligung der betroffenen Mitarbeiter und Führungskräfte an dem Prozess der Auswahl und der Implementierung der Wissensmanagementtools sowie der Anreize, die geschaffen werden müssen, damit diese Tools auch genutzt werden. Eine Beteiligung von Anfang an ist sehr wichtig, um die aktive Unterstützung der Betroffenen zur Erreichung des strategischen Ziels der Wandlung hin zu einer lernenden Organisation zu sichern. Um die Beteiligung von Anfang an sicherzustellen, hat die Bibliotheksleitung, also das Top Management, folgende Möglichkeiten: –– Personalrat frühzeitig einbinden –– Change Manager und Promotoren, die die Einführung eines Wissensmanagement(tools) unterstützen, identifizieren und für das Change-Projekt gewinnen



Begleitendes Change Management 

–– über eine Projektstruktur mit Projektgruppe und Arbeitsgruppen die betroffenen Mitarbeiter und Führungskräfte sowie die Gremienvertreter in den Change-Prozess integrieren (siehe Abbildung 34, in der eine mögliche Projektstruktur eines Projektes zur Implementierung eines Wissensmanagementtools dargestellt ist) –– Möglichkeiten schaffen, darüber hinaus eigene Ideen in den Prozess einbringen zu können (z. B. über einen Blog, regelmäßige Sprechstunden mit der Bibliotheksleitung, die für alle offen sind etc.) –– einen gelungenen Projektauftakt mit einer Kick off-Veranstaltung erreichen und ein die Beteiligung und die erfolgreiche Implementierung des Wissensmanagementtools würdigendes Fest zum Projektende durchführen

Lenkungsausschuss (Bibliotheksleitung, Projektleiter, Projektgruppensprecher, Gremienvertreter, ggf. externer Berater)

Projektgruppe (Projektleiter, alle Teilprojektleiter, Gremienvertreter, evtl. zusätzliche Mitarbeiter aus den betroffenen Bereichen, ggf. externe Berater)

Arbeitsgruppe 1 (z. B Auswahl des Wissensmanagementtools)

Arbeitsgruppe 2 (z. B. Organisation der notwendigen Schulungen)

Arbeitsgruppe n

Abb. 34: Mögliche Projektstruktur eines Projektes zur Implementierung eines Wissensmanagement(tools)

Neben diesen beiden Hauptfaktoren Kommunikation, also Information und Dialog mit den Betroffenen, und Beteiligung, gibt es zahlreiche weitere Einflussgrößen auf den Erfolg von solch großen Veränderungen wie der Einführung von Wissensmanagement(tools) mit dem Ziel des Wandels der Bibliothek hin zu einer lernenden Organisation. Dazu zählen u. a. die in Abbildung 35 dargestellten und im Folgenden genauer erläuterten Aspekte.

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 Wie die Einführung von Wissensmanagement(tools) gelingen kann

Ehrlich währt am längsten, insbesondere bei großen Veränderungen in der Bibliothek, die Vertrauen als Grundlage benötigen.

Wissenstandems, die sich aus einem älteren und einem jüngeren Mitarbeiter zusammensetzen, erleichtern nicht nur den Umgang mit einem neuen Wissensmanagementtool sondern fördern den direkten Wissensaustausch zwischen erfahrenen und (relativ) neuen Bibliotheksmitarbeitern.

Promotoren suchen, die einem Wandel der Bibliothek hin zu einer lernenden Organisation positiv gegenüber stehen und bereit sind, diesen Prozess aktiv zu unterstützen.

Eine gute Zeitplanung berücksichtigt die verfügbaren zeitlichen und finanziellen Ressourcen insbesondere unter dem Aspekt, dass alle am Prozess Beteiligten diese Aufgaben zusätzlich zu ihrer täglichen Arbeit erledigen müssen.

Ehrlichkeit Ehrlichkeit bedeutet, dass von Anfang an das, was bereits über die anstehende Veränderung bekannt ist, inkl. Vorgaben der Bibliotheksleitung oder des Geldgebers, an denen sich nichts mehr ändern lässt, und auch Rahmenbedingungen, die vom Geldgeber vorgegeben sind bzgl. der Ressourcen und des Zeitplans, allen Führungskräften und Mitarbeitern der Bibliothek mitgeteilt werden sollte. Schönreden oder Verschweigen von wichtigen Informationen werden sich im Verlauf des Change-Prozesses negativ auf diesen auswirken. Zum einen, weil zwischendurch die Gerüchteküche aufgrund von fehlenden Informationen eifrig brodelt, zum anderen, weil die Wahrheit immer ans Licht kommt und sich die betroffenen Mitarbeiter und Führungskräfte von der Bibliotheksleitung aufgrund von unterschlagenen oder von geschönten Informationen hintergangen fühlen und das Vertrauensverhältnis dauerhaft gestört ist. Keine falschen Versprechungen Hiermit ist gemeint, dass sich keine Führungskraft dazu verleiten lassen darf, aus Mitleid oder „um des lieben Friedens willen“ falsche Versprechungen zu machen. So sollte z. B. vermieden werden, älteren Mitarbeitern, die mit der neuen Technik Schwierigkeiten haben, die Möglichkeit zu versprechen, sich nicht an dem Wissensaustausch über eine neues Wissensmanagementtool beteiligen zu müssen, da gerade deren Wissen bei Renteneintritt verloren gehen würde. Stattdessen müssen alle Mitarbeiter umfassend in dem neuen Tool geschult werden. Wenn möglich, dann sollte bei Bedarf älteren (nicht technikaffinen) Mitarbeitern ein jüngerer Kollege, der sich mit dem Tool bereits gut auskennt, zur Unterstützung zur Seite gestellt werden. Idealerweise ist dies jemand, bei dem beide Seiten von einem direkten Wissensaustausch profitieren können. Solche altersgemischten Wissenstandems ermöglichen es, das Wissen für die Bibliothek zu sichern. Promotoren Promotoren sind Personen, die der anstehenden Veränderung positiv gegenüber eingestellt sind, also den Veränderungsprozess aktiv unterstützen und für die Neuerung im Kollegenkreis werben. Gefunden werden können Promotoren sowohl in dem Kreis der mittleren Führungskräfte als auch unter den Mitarbeitern. Ziel ist es, diese möglichst frühzeitig (am besten schon in der Unfreezing-Phase; siehe hierzu Kapitel 5.4.1 „Phasen eines Veränderungsprojektes“) zu erkennen und als Unterstützer für den Veränderungsprozess zu gewinnen. Direkte Gespräche mit Mitarbeitern und Führungskräfte, die bereits Interesse am Wissensaustausch bzw. an Wissensmanagementtools gezeigt haben, sind hierbei ebenso möglich wie das Erkennen von Befürwortern bei einer Kick off-Veranstaltung zum Beginn dieses ChangeProjektes. Gutes Zeitmanagement Ein gutes Zeitmanagement ist durch eine realistische, den verfügbaren zeitlichen und finanziellen Ressourcen entsprechende Zeitplanung gekennzeichnet. Oft sind die Endtermine – und damit ein sehr enger Zeitplan – großer Veränderungsprojekte in Bibliotheken von den Geldgebern vorgegeben (Beispiele hierzu finden sich in Düren (2013), S. 21–23). Dies sollte bei der von der Bibliotheksleitung (evtl. zusammen mit anderen Führungskräften und Mitarbeitern) getroffenen Entscheidung, die Bibliothek hin zu einer lernenden Organisation zu wandeln und die dazu notwendigen Schritte zur Implementierung eines Wissensmanagement(tools) zu vollziehen, nicht der Fall sein. D. h.



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bei diesem Change-Projekt besteht die Chance, einen realistischen Zeitplan aufzustellen, der auch zeitliche Puffer für Unvorhergesehenes enthält. Zu berücksichtigen ist bei der Planung vor allem, dass alle an dem Veränderungsprozess beteiligten und über Arbeitsgruppen, Pilotprojekte etc. in den Prozess eingebundenen Mitarbeiter und Führungskräfte die sich aus dem Projekt ergebenden Aufgaben zusätzlich zu ihren täglichen Arbeiten erledigen müssen. Hier muss darauf geachtet werden, eine zu starke bzw. lang anhaltende Arbeitsüberlastung ohne Pausen zu vermeiden. Anreize schaffen Um den Mitarbeitern und Führungskräften die Beschäftigung mit dem neuen Wissensmanagementtool zu erleichtern und die Weitergabe des eigenen Wissens zu belohnen, sollten Anreize geschaffen werden (siehe hierzu auch Kapitel 5.3 „Allgemeine Problemlösungsansätze“). Dies kann u. a. die Aussicht auf eine bevorzugte Berücksichtigung bei höherwertigen Aufgaben bzw. Stellen sein, wenn aktiv an diesem Change-Projekt mitgearbeitet und dadurch neue Kompetenzen erworben wurden. Auch finanzielle Anreize über die leistungsorientierte Vergütung für die Bereitstellung des eigenen Wissens über das neue Wissensmanagementtool sind möglich. Ebenfalls kann die intrinsische Motivation durch z. B. das Schaffen von Freiräumen (siehe hierzu Kapitel 4.4.2 „Kontinuierliche Verbesserung/Qualitätsmanagement“) unterstützt werden. Fehlertoleranz Sobald etwas Neues ausprobiert werden soll, entstehen Befürchtungen darüber, was passiert, wenn jemand Fehler macht. Bei solch einem Prozess wie dem Wandel einer Bibliothek hin zu einer lernenden Organisation muss der Umgang mit dem neuen Wissensmanagementtool nicht nur geschult werden, sondern es muss damit gerechnet werden, dass beim ersten Anwenden Fehler gemacht werden. Um die Arbeit mit diesem Tool zu erleichtern sollte deshalb eine hohe Fehlertoleranz durch die Führungskräfte zugesagt und gelebt werden. Diese Fehlertoleranz sollte in der Kultur der Bibliothek verankert sein bzw. werden (siehe hierzu auch Kapitel 5.4.2 „Widerstände/ Barrieren“ und Kapitel 5.5.1 „Wissensbewusste Unternehmenskultur“). Lob Wer sich aktiv an diesem Change-Projekt zur Implementierung von Wissensmanagement beteiligt, eigene Ideen einbringt, als Promotor auftritt oder im Rahmen eines Pilotprojektes erstes Wissen über das neue Wissensmanagementtool bereit stellt, sollte dafür von dem direkten Vorgesetzten, aber auch der Bibliotheksleitung gelobt werden. Im Laufe des Projektes ebenso wie während der Refreezing-Phase (siehe Kapitel 5.4.1 „Phasen eines Veränderungsprojektes“), in der das Arbeiten mit dem neuen Tool geübt und in die tägliche Routine überführt wird, sollten alle, die erste Versuche mit dem Wissensmanagementtool durch Einstellen eigenen Wissens oder die aktive Nutzung von darin vorhandenem Wissen unternehmen, gelobt werden. Siehe hierzu auch Kapitel 5.4.2 „Widerstände/Barrieren“ und Kapitel 5.5.3 „Lernförderliches Führungsverhalten“.

Finanzielle Anreize oder die Aussicht auf Beförderung können den Prozess der Implementierung und Nutzung eines Wissensmanagementtools unterstützen.

Ohne eine hohe Fehlertoleranz ist das Ausprobieren neuer Methoden und Verfahren, wie die Einführung und Nutzung eines neuen Wissensmanagementtools, nicht möglich.

Loben Sie Mitarbeiter und Führungskräfte, wenn diese sich aktiv an der Entwicklung und Implementierung des neuen Wissensmanagementtools beteiligen und auch, sobald diese das Tool nutzen und in ihren Arbeitsalltag integrieren.

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 Wie die Einführung von Wissensmanagement(tools) gelingen kann

Überprüfen Sie, ob die Kultur, die in Ihrer Bibliothek herrscht, das lebenslange Lernen und das Teilen von Wissen unterstützt. Untersuchen Sie dabei insbesondere auch den Grad der vorhandenen Fehlertoleranz.

Ohne die Unterstützung durch die mittleren Führungskräfte lässt sich ein solch umfangreiches Projekt wie der Wandel hin zu einer lernenden Organisation nicht umsetzen.

Wissenskultur Wie in Kapitel 5.5.1 „Wissensbewusste Unternehmenskultur“ ausführlich beschrieben, erleichtert die Anpassung der bestehenden Unternehmenskultur in der Bibliothek an eine Kultur, in der Wissen eine große Bedeutung hat, solch einen ChangeProzess zur Wandlung hin zu einer lernenden Organisation. Neben dem Hinweis auf die Notwendigkeit des lebenslange Lernens und der Bereitschaft, das eigene Wissen mit Kollegen zu teilen, spielt die oben beschriebene Fehlertoleranz eine große Rolle in einer wissensbasierten Unternehmenskultur. In einer Unternehmenskultur, in der diese Elemente keine Bedeutung haben, werden sich Wissensmanagementtools nur schwer implementieren lassen. Es ist daher sinnvoll, sich bereits vor Beginn dieses Change-Projektes mit der Unternehmenskultur, die in der Bibliothek vorherrscht, zu beschäftigen und diese zu analysieren. Führungsverhalten Nicht jedes Führungsverhalten ist dazu geeignet, einen Wandel der Bibliothek hin zu einer lernenden Organisation zu unterstützen. Bereits mehrfach wurde auf die Vorbildfunktion der Führungskräfte (Kapitel 5.3 „Allgemeine Problemlösungsansätze“, Kapitel 5.4.1 „Phasen eines Veränderungsprojektes“ und 5.5.3 „Lernförderliches Führungsverhalten“) hingewiesen. Sind diese nicht selbst von der Veränderung überzeugt, wird es ihnen schwer fallen, ihre Mitarbeiter dafür zu gewinnen, dass die Einführung und Nutzung eines Wissensmanagementtools sinnvoll und notwendig ist. Wie in Kapitel 5.5.3 dargestellt, ist ein lernförderliches Führungsverhalten notwendig, d. h. die Führungskräfte der Bibliothek müssen lebenslanges Lernen vorleben und aktiv von ihren Mitarbeitern einfordern. Strategisches Denken sollte von ihnen ebenso beherrscht werden wie der kontinuierliche Verbesserungsprozess. Auch sollten sie ihren Mitarbeiter nicht nur den notwendigen Freiraum zur Fort- und Weiterbildung geben, sondern auch Zeit und Möglichkeit, sich über Prozess- und Dienstleistungsverbesserungen Gedanken machen zu können (für Beispiele zu Freiräumen für Kreativität siehe Kapitel 4.4.2 „Kontinuierliche Verbesserung/Qualitätsmanagement“).



Begleitendes Change Management 

Ehrlichkeit Keine falschen Versprechungen

Führungsverhalten

Wissenskultur

Promotoren

Einführung von Wissensmanagement(tools)

Gutes Zeitmanagement

Lob

Fehlertoleranz

Anreize schaffen

Abb. 35: Weitere Erfolgsfaktoren bei der Einführung von Wissensmanagement(tools)

Die folgende Checkliste dient zur Vorbereitung eines Change-Projektes, wie z. B. dem Wandel Ihrer Bibliothek hin zu einer lernenden Organisation. Zur Vorbereitung Ihres Change-Projektes beantworten Sie bitte folgende Fragen: 1. Wann informieren Sie wen vor Beginn des Projektes? Wer unterstützt Sie dabei?

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 Wie die Einführung von Wissensmanagement(tools) gelingen kann

1.1 Ist dies rechtzeitig genug, um Gerüchte zu vermeiden?

1.2 Liegen Ihnen alle notwendigen Informationen, z. B. zu Rahmenbedingungen, vor?



Begleitendes Change Management 

1.3 Haben Sie eine bestimmte Reihenfolge vorgesehen? Sollen zum Beispiel erst die mittleren Führungskräfte, dann der Personalrat und anschließend alle Mitarbeiter informiert werden?

2. Wie stellen Sie eine dauerhafte, ausreichende Information während des Change-Projektes sicher? Wer ist aktiv an der Kommunikation beteiligt?

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 Wie die Einführung von Wissensmanagement(tools) gelingen kann

2.1 Wer informiert wen wann (z. B. Teamleiter in Teamsitzungen, die Bibliotheksleitung in regelmäßig stattfindenden Arbeitsbesprechungen, in persönlichen Gesprächen der Führungskräfte mit den ihnen direkt unterstellten Mitarbeitern)?

2.2 Ist der Anteil schriftlicher zu mündlicher Information ausgeglichen oder überwiegt die anonyme schriftliche Information?



Begleitendes Change Management 

2.3 Gibt es für die mittleren Führungskräfte und die Mitarbeiter die Möglichkeit zum Dialog/zum persönlichen Gespräch?

2.4 Welche Kommunikationskanäle (z. B. E-Mail, Sitzungen, Intranet) nutzen Sie?

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 Wie die Einführung von Wissensmanagement(tools) gelingen kann

3. Wie beteiligen Sie die betroffenen mittleren Führungskräfte und Mitarbeiter?

3.1 Wie ist Ihre Projektstruktur? Gibt es Arbeitsgruppen, in denen Betroffene sich und ihre Kompetenzen und Ideen einbringen können?



Begleitendes Change Management 

3.2 Bieten Sie Möglichkeiten, durch das Projekt verursachte Ängste und Sorgen (gegebenenfalls anonym) anbringen zu können?

3.3 Wie kommen Entscheidungen in Ihrem Change-Projekt zustande?

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 Wie die Einführung von Wissensmanagement(tools) gelingen kann

5.5 Schaffen einer Wissenskultur Ein weiterer Erfolgsfaktor bzw. Voraussetzung für eine lernende Organisation ist eine wissensbewusste Unternehmenskultur, in der Wissen sowie dessen Erweiterung und Nutzung als relevant erkannt und als wichtig für die Bibliothek und deren Fortbestehen angesehen werden. In den folgenden Kapiteln werden nicht nur Kennzeichen einer wissensbewussten Unternehmenskultur sondern darüber hinaus sowohl ein lernförderliches Unternehmensleitbild als auch ein lernförderliches Führungsverhalten als notwendige Unterstützung auf dem Weg hin zu einer Wissenskultur in Bibliotheken beschrieben.

5.5.1 Wissensbewusste Unternehmenskultur Es gibt vielfältige Merkmale bzw. Kennzeichen, an denen eine wissensbewusste Unternehmenskultur, die notwendig ist, um sich als Bibliothek hin zu einer lernenden Organisation zu wandeln, zu erkennen ist. So wird z. B. in einer wissensbewussten Unternehmenskultur Zeit für Innovationen gewährt. Es gibt beispielsweise die Möglichkeit, alle Mitarbeiter mit einem Teil ihrer Arbeitszeit für innovative Projekte und zur Entwicklung von kreativen Ideen und neuen Produkten/Dienstleistungen freizustellen. Seeliger berichtet in einem Interview über ein solches Modell in Ǻrhus: „In Ǻrhus in Dänemark hat jeder Mitarbeiter in der Bibliothek 10 % Arbeitszeit frei für innovative Projekte“ (Münch (2014), S. 53). Für weitere Beispiele siehe Kapitel 4.4.2 „Kontinuierliche Verbesserung/Qualitätsmanagement“. Darüber hinaus muss Fehlertoleranz, d. h. der Verzicht auf negative Konsequenzen, wenn etwas neu Ausprobiertes nicht wie geplant durchgeführt werden kann bzw. nicht (sofort) funktioniert oder wenn bei der Anwendung neuer Methoden und Tools Fehler gemacht werden, in der Bibliothek gelebt werden. Nur dann sind Mitarbeiter bereit, Neues auszuprobieren. Zu empfehlen für eine wissensbewusste Unternehmenskultur ist auch das Ermöglichen von bereichsübergreifenden Arbeitsgruppen, die nicht nur dafür sorgen, dass Schnittstellenprobleme, die evtl. aufgrund mangelnder Kommunikation zwischen zwei Bereichen bestehen, dadurch beseitigt werden können, sondern insbesondere auch dazu beitragen, dass Wissen über Teams und Abteilungen hinweg durch das gemeinsame Arbeiten an einem Projekt oder die gemeinsame Diskussion bestehender Probleme ausgetauscht und erweitert werden kann. Auch können durch diese Arbeitsgruppen neue Ideen für Dienstleistungen und Produkte entwickelt sowie Verbesserungsvorschläge für bestehende Dienstleistungen und Arbeitsprozesse erarbeitet werden. In einer wissensbewussten Unternehmenskultur werden Kooperationen mit anderen Bibliotheken und Informationseinrichtungen gepflegt. Um diesen gegenseitigen Austausch zwischen Mitarbeitern – auch team- und abteilungsübergreifend – zu unterstützen, sollte eine zwanglose Kommunikation ermöglicht werden, indem z. B. Teeküchen bzw. -ecken eingerichtet werden. In diesen können Mitarbeiter unterschiedlicher Teams und Abteilungen zufällig aufeinander treffen oder sich gezielt zu einem Kaffee verabreden, um z. B. eine Idee formlos und ohne direkten Auftrag von der Führungskraft zu besprechen. In einer wissensbewussten Unternehmenskultur wird regelmäßige Fortbildung als so wichtig erachtet, dass diese allen Mitarbeitern und Führungskräften ermöglicht und insbesondere finanziell und durch Zeitausgleich unterstützt wird. Es werden sogar bestimmte regelmäßige Fortbildungen als Standard für alle Mitarbeiter und Führungskräfte etabliert, die von den jeweiligen Zielgruppen besucht werden müssen, wie z. B. „Zeitmanagement“ für alle Mitarbeiter und Führungskräfte oder „Konfliktmoderation“ für Führungskräfte.



Schaffen einer Wissenskultur 

Auch das betriebliche Vorschlagswesen/Ideenmanagement ist ein Kennzeichen einer wissensbewussten Unternehmenskultur, denn durch dieses wird garantiert, dass gute bzw. geeignete Verbesserungsvorschläge umgesetzt werden (siehe hierzu auch Kapitel 4.4.2 „Kontinuierliche Verbesserung/Qualitätsmanagement“). So gehen keine guten Ideen verloren, weil z. B. die direkte Führungkraft diese nicht unterstützen will. Dies erhöht die Motivation der Mitarbeiter, sich mit möglichen Verbesserungen auseinanderzusetzen. In einer wissensbewussten Unternehmenskultur spielen auch die Nutzer als Wissensträger eine wichtige Rolle. Um deren Wissen zu nutzen, sind Methoden in der Bibliothek eingeführt, um die Nutzer aktiv um Ideen und Verbesserungsvorschläge zu bitten, durch z. B. ein Beschwerdemanagement, die Beteiligung an der Medienauswahl (Anschaffungsvorschläge), regelmäßige Nutzerbefragungen oder Fokusgruppeninterviews (siehe hierzu auch Kapitel 4.3.3 „Kundenbeziehungen“). Sollten Mitarbeiter etwas nicht verstanden haben oder z. B. den Umgang mit neuen Technologien nicht beherrschen, so wird deren Nachfragen in einer wissensbewussten Unternehmenskultur nicht als Inkompetenz gewertet. Im Gegenteil, die Mitarbeiter werden aufgefordert, viel zu fragen, um so das Wissen besser in der Bibliothek (ver)teilen zu können. Bei der Bewältigung neu zu bewältigender Aufgaben bzw. bei der Durchführung von Projekten unterstützen sich die Mitarbeiter also gegenseitig. Insbesondere wird in einer wissensbewussten Unternehmenskutlur die aktive Nutzung von Wissensmanagementtools als Selbstverständlichkeit angesehen, d. h. alle Mitarbeiter und Führungskräfte stellen ihr Wissen anderen über diese Tools zur Verfügung und nutzen diese, um bei den zu bewältigenden Aufgaben auf das Wissen anderer zurückzugreifen. Abb. 36 fasst diese Kennzeichen einer wissensbewussten Unternehmenskultur noch einmal zusammen.

Zeit für Innovationen Wissensmanagementtools nutzen

Fehlertoleranz

gegenseitige Unterstützung

bereichsübergreifende Arbeitsgruppen

(Nach-)Fragen zeigt keine Inkompetenz

Kooperationen

zwanglose Kommunikation

Nutzer aktiv einbinden

Betriebliches Vorschlagswesen/ Ideenmanagement

regelmäßige Fortbildung

Abb. 36: Kennzeichen einer wissensbewussten Unternehmenskultur

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 Wie die Einführung von Wissensmanagement(tools) gelingen kann

Die folgende Checkliste dient der Analyse, ob bzw. wie wissensbewusst die Unternehmenskultur in Ihrer Biblitohek ist. Wie sieht es in Ihrer Bibliothek mit einer wissensbewussten Kultur aus? Welche der folgenden Fragen können Sie mit JA beantworten? 1. Geben Sie Ihren Mitarbeitern und Führungskräften Zeit, um sich während des Arbeitsalltags mit der Entwicklung innovativer Ideen zu beschäftigen? Wenn nicht, was wäre bei Ihnen möglich, um solche Freiräume zu schaffen?

2. Wie gehen Sie damit um, wenn beim Ausprobieren neuer Tools und Methoden bzw. bei der Umsetzung von innovativen Ideen Fehler gemacht werden? Entspricht dies der von einer wissensbewussten Kultur geforderten Fehlertoleranz? Wenn nicht, was können Sie tun, um diese zu erreichen?



Schaffen einer Wissenskultur 

3. Werden in Ihrer Bibliothek Arbeitsgruppen über Teams und Abteilungen hinweg eingesetzt, um gemeinsam an einem Projekt zu arbeiten oder ein Problem zu lösen? Welche Arbeitsgruppen gibt es bereits? Sind zusätzliche Arbeitsgruppen notwendig bzw. sinnvoll?

4. Ist Ihre Bibliothek bereits Kooperationen mit anderen Bibliotheken bzw. Informationseinrichtungen eingegangen? Wenn ja, welche? Sind darüber hinaus weitere Kooperationen notwendig bzw. sinnvoll?

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 Wie die Einführung von Wissensmanagement(tools) gelingen kann

5. Gibt es in Ihrer Bibliothek die Möglichkeit, sich zwangslos während der Arbeitszeit zu treffen und über Ideen, zu bewältigende Aufgaben etc. zu sprechen? Dies kann z. B. eine Teeküche sein oder eine Ecke im Flur, in der ein Tee- und Kaffeautomat oder ein Wasserspender und evtl. Obst auf Stehtischen zur Verfügung gestellt werden. Ließe sich ggf. solch ein Platz zum zufälligen oder gewollten zwanglosen Austausch zwischen Mitarbeitern in Ihrer Bibliothek einrichten?

6. Werden bei Ihnen Fortbildungen unterstützt? Wenn ja, wie? Erstatten Sie die anfallenden Kosten komplett oder teilweise? Können die Fortbildungen während der Arbeitszeit besucht werden bzw. gibt es Zeitausgleich, wenn diese auf ein Wochenende fallen? Gibt es darüber hinaus Pflicht-Fortbildungen, die alle Mitarbeiter bzw. die Führungskräfte besuchen müssen? Was können Sie hier noch optimieren?



Schaffen einer Wissenskultur 

7. Haben Sie in Ihrer Bibliothek ein Betriebliches Vorschlagswesen/Ideenmanagement oder können Ihre Mitarbeiter an einem Vorschlagswesen der Trägereinrichtung, z. B. der Universität, teilnehmen? Wenn ja, wird dieses gut genutzt oder ist zusätzliches Marketing notwendig, um die Teilnahme daran zu erhöhen? Wenn nein, denken Sie darüber nach, ein Vorschlagswesen bei sich in der Bibliothek einzuführen?

8. Binden Sie Ihre Nutzer bereits aktiv in die Verbesserung Ihrer Dienstleistungen und Produkte ein? Wenn ja, welche Methoden, z. B. Beschwerdemanagement, Anschaffungsvorschläge, Nutzerbefragungen, Fokusgruppeninterviews etc., nutzen Sie bereits? Was wäre noch sinnvoll und möglich in Ihrer Bibliothek?

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 Wie die Einführung von Wissensmanagement(tools) gelingen kann

9. Können Ihre Mitarbeiter ohne negative Konsequenzen etwas nachfragen, weil sie es nicht verstanden haben, und damit zugeben, etwas nicht zu können? Es sollte problemlos möglich sein, um Hilfe zu bitten, wenn z. B. der Umgang mit einem neuen Wissensmanagementtool oder einer neuen Technologie nicht verstanden wird, ohne dass diese Mitarbeiter gleich als inkompetent angesehen werden. Sollte dies in Ihrer Bibliothek nicht der Fall sein, ist es notwendig, die Gründe hierfür zu analysieren und zu beseitigen. Wie kann ein sich gegenseitiges Unterstützen der Mitarbeiter gefördert werden?



Schaffen einer Wissenskultur 

10. Haben sie bereits ein Wissensmanagementtool implementiert? Wenn ja, wie gut wird dieses genutzt? Sollte dieses Tool nicht ausreichend genutzt werden, woran liegt dies und wie können Sie die Nutzung fördern?

Eine wissensbasierte Unternehmenskultur kann gefördert werden, indem ein lernförderliches Unternehmensleitbild sowie ein lernförderliches Führungsverhalten entwickelt und gelebt werden, die in den nächsten Kapiteln vorgestellt werden.

5.5.2 Lernförderliches Unternehmensleitbild Bibliotheken, die sich als lernende Organisationen verstehen oder sich auf dem Weg dorthin befinden, sollten ein entsprechendes Unternehmensleitbild, in dem die Bedeutung von Wissen und die Notwendigkeit des Wissenserwerbs sowie der Wissensweitergabe besonders hervorgehoben werden, entwickeln bzw. ein bereits bestehendes Leitbild auf diese Punkte hin überprüfen und gegebenenfalls entsprechend anpassen. Abbildung 37 gibt einen Überblick über mögliche Inhalte eines lernförderlichen Bibliotheksleitbildes. Mit solch einem Leitbild kann auf die Bedeutung der Kompetenz der Mitarbeiter und Führungskräfte und die sich daraus ergebende Notwendigkeit zur regelmäßigen Teilnahme aller an Fort- und Weiterbildung sowie deren Unterstützung (finanziell oder zeitlich) durch die Bibliothek hingewiesen werden. Wird bereits ein aktiver Austausch zwischen allen Hierarchieebenen teamübergreifend gefördert bzw. ist dies ein Ziel der Bibliothek, sollte dies im Leitbild stehen. Zusammenfassend kann auf die Bibliothek als lernende Organisation bzw. das aktive Betreiben von Wissensmanagement hingewiesen werden.

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 Wie die Einführung von Wissensmanagement(tools) gelingen kann

Gibt es Kooperationen mit anderen Bibliotheken bzw. Informationseinrichtungen oder sind diese für die Zukunft angedacht, sollte dies im Leitbild vermerkt werden. Ebenso die Einbeziehung der Kunden in die Weiterentwicklung der Bibliothek. Lernende Organisationen sind innovativ, ein Aspekt, der sich auch im Leitbild wiederfinden sollte. Ebenso ist die regelmäßige Optimierung von Arbeits- bzw. Geschäftsprozessen ein Punkt, der im Leitbild Beachtung finden sollte.

Kompetenzen der Mitarbeiter und Führungskräfte Optimierung der Arbeits-/ Geschäftsprozesse

Regelmäßige Fort- und Weiterbildung

Aktiver Informationsaustausch

Innovationsfähigkeit

Lernende Organisation/Wissensmanagement

Einbeziehung der Kunden

Kooperationen

Abb. 37: Mögliche Inhalte eines lernförderlichen Bibliotheksleitbildes

Im Folgenden werden Beispiele von Bibliotheksleitbildern aufgeführt, in denen Fort- und Weiterbildungen, Schulungen, Wissensmanagement oder die Bibliothek als lernende Organisation eine Rolle spielen. Hier finden sich einzelne Aspekte der in Abbildung 37 aufgeführten möglichen Inhalte eines lernförderlichen Bibliotheksleitbildes wieder. So hat zum Beispiel die Staatsbibliothek zu Berlin – die größte wissenschaftliche Universalbibliothek Deutschlands (http://staatsbibliothek-berlin.de/die-staatsbibliothek/portraet/leitbild/) – in ihrem im August 2008 veröffentlichten Leitbild (siehe Abbildung 38) einen Abschnitt ihren engagierten Mitarbeitern gewidmet. Hier sind insbesondere die aktive Umsetzung technischer Innovationen, die hausinternen Schulungsangebote und die für Fort- und Weiterbildung, die außer Haus stattfinden, bereitgestellten Mittel, die überdurchschnittliche Anzahl von Auszubildenden sowie das eigenverantwortliche Handeln auf allen Ebenen, d. h. auch auf Ebene der Mitarbeiter, zu nennen.



Schaffen einer Wissenskultur 

... eine Bibliothek mit engagierten und qualifizierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erbringen die Dienstleistungen der Staatsbibliothek zu Berlin mit hoher Professionalität. Sie setzen Änderungen in der beruflichen Praxis und technische Innovationen aktiv um. Sie werden unter Berücksichtigung ihrer Fähigkeiten und dienstlichen Aufgaben gefördert und gefordert. Schulungsangebote im eigenen Haus und Mittel für die Fort- und Weiterbildung außer Haus werden regelmäßig bereitgestellt. Für die Ausbildung der Nachwuchskräfte übernimmt die Staatsbibliothek zu Berlin eine besondere Verantwortung: die Zahl der Auszubildenden übersteigt den eigenen Bedarf und dient gleichfalls anderen Einrichtungen des Bibliotheks- und Informationswesens in Deutschland. Verlässlichkeit und Vertrauen bestimmen das Verhältnis der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter untereinander. Eigenverantwortliches Handeln auf allen Ebenen und ein optimaler Einsatz der Beschäftigten bestimmen den in der Staatsbibliothek praktizierten Arbeits- und Führungsstil.

Abb. 38: Auszug aus dem Leitbild „Herkunft mit Zukunft“ der Staatsbibliothek zu Berlin, Preußischer Kulturbesitz Quelle: http://staatsbibliothek-berlin.de/die-staatsbibliothek/portraet/leitbild/

Auch im Leitbild der Technischen Informationsbibliothek (Deutsche Zentrale Fachbibliothek für Technik sowie Architektur, Chemie, Informatik, Mathematik und Physik) und Universitätsbibliothek Hannover (TIB/UB) findet sich ein deutlicher Hinweis darauf, dass der Erfolg dieser Einrichtung auf den Kompetenzen und der Motivation aller Mitarbeiter beruht (siehe Abbildung 39). Besonders hervorzuheben ist hier, dass eine effektive Zusammenarbeit durch den aktiven Informationsaustausch auf allen Ebenen sowie eine gezielte Optimierung der Arbeitsprozesse gewünscht ist und realisiert wird. Darüber hinaus werden qualifizierte Schulungen auf allen Ebenen durchgeführt, d. h. Mitarbeiter ebenso wie Führungskräfte bilden sich regelmäßig fort.

Wir sind e i n Team - leistungsstark, innovativ und flexibel. Unser Erfolg beruht auf unserer Kompetenz und Motivation. Wir realisieren – bestmögliche familienfreundliche Arbeitsbedingungen.        – e  ine effektive Zusammenarbeit durch aktiven Informationsaustausch auf allen Ebenen und eine gezielte Optimierung der Arbeitsprozesse.        – e  inen kooperativen Führungsstil, der eigenverantwortliches Handeln unterstützt und größtmögliche Beteiligung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gewährleistet.        – q  ualifizierte Schulungen auf allen Ebenen. Durch spezielle Weiterbildung fördern wir die Führungskompetenz. Wir setzen auf Leistungsanerkennung. Freundlichkeit und gegenseitige Rücksichtnahme bestimmen unser Arbeitsklima. Unser Umgang miteinander ist durch Interesse, Wertschätzung und Respekt geprägt.

Abb. 39: Auszug aus dem Leitbild der Technischen Informationsbibliothek und Universitätsbibliothek Hannover (TIB/UB) Quelle: http://www.tib.uni-hannover.de/de/tibub/ueber-uns/leitbild.html

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 Wie die Einführung von Wissensmanagement(tools) gelingen kann

Auch in öffentlichen Bibliotheken finden sich Hinweise auf eine lernende Organisation in deren Leitbildern, wie die folgenden Beispiele zeigen. Die Stadtbibliothek Hammelburg bezeichnet sich in ihrem Leitbild (siehe Abbildung 40) bereits als lernende Organisation, die offen für neue Entwicklungen ist und deren Mitglieder sich weiterbilden.

ARBEITSWEISE: Wir arbeiten im Team. Kundenorientierung und Servicebewußtsein bestimmen die Arbeitsprinzipien der Bibliothek. Wir begegnen unseren Kunden aufmerksam und freundlich. Durch persönliches Engagement zeigen wir dem Leser, dass er im Mittelpunkt unserer Arbeit steht. Die Nutzung der Bibliothek gestalten wir so weit möglich unbürokratisch und unkompliziert. Wir setzen unsere Ressourcen kostenbewußt und sparsam ein und nutzen dazu moderne Informationstechniken und betriebsorganisatorische Mittel. Um Dienstleistungen zu verbessern und Kosten zu sparen, arbeiten wir mit anderen lokalen und überregionalen Einrichtungen zusammen. Als eine lernende Organisation sind wir offen für neue Entwicklungen und bilden uns weiter. Unsere Angebote machen wir durch angemessene Öffentlichkeitsarbeit bekannt.

Abb. 40: Auszug aus dem Leitbild der Stadtbibliothek Hammelburg Quelle: http://www.bibliothek.hammelburg.de/die-bibliothek.html

Auch in dem Leitbild der Stadtbibliothek Bremen (siehe Abbildung 41) wird von einer lernenden Organisation gesprochen, die innovativ ist und kreative Lösungen für ihre Aufgaben findet.

ARBEITSWEISE Für die Stadtbibliothek Bremen sind Qualität und Effizienz im Rahmen Ihres Auftrags und der Kundenzufriedenheit die Handlungsmaximen für ihre Dienstleistungen. Dabei berücksichtigt sie sowohl ihre finanziellen Handlungsspielräume als auch die Interessen und Anliegen ihrer Kundinnen und Kunden. Die Stadtbibliothek ist als lernende Organisation innovativ und findet kreative Lösungen für ihre Aufgaben. Sie arbeitet mit Zielvereinbarungen und organisiert sich in Teams. Sie sichert durch eine kontinuierliche Personalentwicklung die Qualität ihrer Dienstleistungen.

Abb. 41: Auszug aus dem Leitbild der Stadtbibliothek Bremen Quelle: http://www.stadtbibliothek-bremen.de/Ueber-uns-Leitbild.html

Insbesondere im Leitbild der Stadtbibliothek Köln (siehe Abbildung 42) werden lernförderliche Aspekte und Elemente einer lernenden Organisation genannt. So werden z. B. Kooperationen gesucht, wenn die eigene Expertise fehlt. Es werden aktiv Kunden und Partner in die Leistungserstellung eingebunden. Den Mitarbeitern ein ausreichendes bzw. umfassendes Lernen zu ermöglichen wird durch systematische externe und interne Weiterbildung sichergestellt. Die Bedeutung



Schaffen einer Wissenskultur 

der fachlichen Kompetenz der Mitarbeiter wird hervorgehoben. Als Basis für erfolgreiches Arbeiten wird die wechselseitige horizontale und vertikale Information gesehen.

Zusammenarbeit und Vernetzung in allen Arbeitsbereichen haben oberste Priorität. Daher wird die StadtBibliothek besonders auf operativer Ebene Kooperationen suchen, um ihre Ziele zu verwirklichen: als Teilhaberin, wo ihr die eigene Expertise fehlt, oder als Tonangeberin, wo sie andere mitnehmen kann. Hierbei bezieht sie ihre Kundinnen, Kunden, Partnerinnen und Partner aktiv und dialogorientiert in die Leistungserstellung mit ein. Unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind von größter Bedeutung:  ie werden systematisch durch externe und interne Weiterbildung befähigt, ihre Aufga– S ben optimal zu erfüllen. – In der StadtBibliothek kommt jeder Mitarbeiterin und jedem Mitarbeiter ein hoher Stellenwert zu. Dies ist für die Bibliothek und für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Anspruch und Verpflichtung zugleich. Motivation, Kreativität, fachliche Kompetenz und Eigenverantwortung sind ebenso wichtig wie Loyalität, Kollegialität und Freundlichkeit. – Der Erfolg der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wird letztlich bestimmt durch gemeinschaftliches Handeln. Insofern ist Arbeiten im Team eine Selbstverständlichkeit. Wechselseitige Akzeptanz und Anerkennung, Hilfe, Lob und konstruktive Kritik sowie Zuverlässigkeit sind im Rahmen eines kooperativen Führungsstils dafür wichtige Bestandteile. – Eine wechselseitige horizontale und vertikale Information ist eine der Grundlagen für erfolgreiche Arbeit in der StadtBibliothek. – Die Zufriedenheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit ihrer Arbeit und mit ihren Arbeitsbedingungen ist eine wichtige Voraussetzung für die Zufriedenheit unserer Besucherinnen und Besucher.

Abb. 42: Auszug aus dem Leitbild der Stadtbibliothek Köln Quelle: http://www.stadt-koeln.de/mediaasset/content/pdf43/strategiekonzept_2011.pdf

Im Leitbild der Städtischen Bibliotheken Dresden wird dem Wissensmanagement sogar ein eigenes Kapitel gewidmet, wie in deren Auszug aus dem Leitbild in Abbildung 43 nachgelesen werden kann. Dieser Wissensmanagement-Ansatz bezieht sich im Gegensatz zu den vorher genannten Beispielen auf den Nutzen für die Stadt Dresden und betont das kooperative Wissensmanagement (siehe Kapitel 4.3.2 „Kooperationen“).

Zukunftsorientierung Dresden sieht sich als Zukunftsstadt, die ihre Ressourcen bewahrt und ihre Kraftquellen immer wieder erneuert. Die Städtischen Bibliotheken halten aktuell benötigte Wissensressourcen bereit und dienen damit der Zukunftsfähigkeit Dresdens. Wissensmanagement Das Ziel, Dresden als einen Ort des Wissens und Könnens zu etablieren, an dem Wissenschaft und Technik sich wohlfühlen, bedarf einer Infrastruktur von Schnittstellen, an denen aktuelle Informationsangebote nutzbar gemacht und neue Informationstechnologien erprobt werden können. Die Städtischen Bibliotheken stellen solche Schnittstellen dar. Sie reagieren auf die Anforderungen des Informationszeitalters mit entsprechenden Angeboten und kooperieren in Projekten mit den Hochschulen der Stadt.

Abb. 43: Auszug aus dem Leitbild der Städtischen Bibliotheken Dresden Quelle: http://www.bibo-dresden.de/6/index_6.html

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 Wie die Einführung von Wissensmanagement(tools) gelingen kann

Die folgende Checkliste dient dazu, Ihr bestehendes Leitbild hinsichtlich lernförderlicher Aspekte zu überprüfen und sicherzustellen, dass diese im neu überarbeiteten Leitbild integriert werden. Diese Checkliste kann auch herangezogen werden, um ein neues, lernförderliches Unternehmensleitbild zu entwickeln. Hat Ihre Bibliothek bereits ein Leitbild? Wenn ja, finden sich darin Aussagen zu folgenden Inhalten wieder? 1. Zur Bedeutung der Kompetenzen Ihrer Mitarbeiter und Führungskräfte?

2. Zur Relevanz und zur Unterstützung von regelmäßiger Fort- und Weiterbildung?



3. Zum aktiven Informationsaustausch zwischen allen Ebenen, Abteilungen und Teams?

4. Zur lernenden Organisation oder zu Wissensmanagement?

Schaffen einer Wissenskultur 

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 Wie die Einführung von Wissensmanagement(tools) gelingen kann

5. Zu Kooperationen mit anderen Bibliotheken und Informationseinrichtungen?

6. Zur Einbeziehung der Kunden in die Weiterentwicklung der Bibliothek?



7. Zur Innovationsfähigkeit der Bibliothek?

8. Zur regelmäßigen Optimierung der Arbeits- bzw. Geschäftsprozesse?

Schaffen einer Wissenskultur 

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 Wie die Einführung von Wissensmanagement(tools) gelingen kann

5.5.3 Lernförderliches Führungsverhalten Insbesondere das Hervorheben der Relevanz eines lernförderlichen Führungsverhaltens kann Bibliotheken dabei unterstützen, sich zu einer lernenden Organisation zu entwickeln. Führungskräfte sind Vorbilder auch bzw. gerade in lernenden Organisationen und sollen lebenslanges Lernen, kontinuierliche Verbesserung und strategisches Denken nicht nur vorleben, sondern ihre Mitarbeiter hierbei unterstützen bzw. ein Lernen von diesen aktiv einfordern. In Abbildung 44 sind einige Elemente eines lernförderlichen Führungsverhaltens aufgeführt. Umfassende und rechtzeitige Information sind Voraussetzung für ein lernförderliches Führungsverhalten, da nur dann, wenn Mitarbeiter ausreichend z. B. über strategische Ziele oder Änderungen in der Bibliothek informiert werden, ein bibliotheksübergreifendes, zukunftsorientiertes Lernen stattfinden kann. Aber diese Information sollte nicht einseitig erfolgen, vielmehr sollte ein Dialog möglich sein, um noch offene Fragen zu klären, aber auch, um der Führungskraft eine Möglichkeit zu geben, über die Aufgaben und Kompetenzen ihrer Mitarbeiter mehr zu erfahren und so ihr eigenes Wissen zu erweitern. Außerdem sollten die Mitarbeiter so informiert werden, dass alle verstehen können, warum welche Entscheidung getroffen wurde. Aussagen, die getroffen bzw. Zusagen, die gegeben wurden, müssen eingehalten werden, um so als zuverlässige Führungskraft einen vertrauensvollen Umgang mit den Mitarbeitern zu erreichen. Aufgabe der Führungskräfte ist es, ihre Mitarbeiter zu fördern. So sollen sie ihren Mitarbeitern die Möglichkeit geben, an Fort- und Weiterbildungen teilnehmen zu können, dies sogar aktiv fördern und ggf. einfordern. Auch sollen sie ihre Mitarbeiter darüber hinaus unterstützen, indem z. B. Hospitationen in anderen Teams oder Abteilungen ermöglicht werden. Führungskräfte sollten aktiv ihre Hilfe und Unterstützung anbieten. Um ein gegenseitiges Lernen zu ermöglichen, sollen Mitarbeiter an Projekten und ggf. sogar an Entscheidungen beteiligt werden. Insgesamt ist ein eigenverantwortliches Denken und Handeln der Mitarbeiter zu fördern. Nicht vergessen werden sollte der Aspekt der Anerkennung. Dazu ist es zunächst notwendig, dass die Führungskraft die Leistungen ihrer Mitarbeiter akzeptiert und anerkennt, d. h. dass die Führungskraft loben soll, wenn es angebracht ist. Genauso muss sie aber, wo nötig, konstruktive Kritik üben, wobei dann wieder der Punkt der Förderung greift, um evtl. vorhandene Wissenslücken der Mitarbeiter schließen zu können. Hierfür ist eine gewisses Maß an Fehlertoleranz notwendig (siehe hierzu auch Kapitel 5.4.3 „Erfolgsfaktoren eines Veränderungsprojektes“). Führungskräfte sind in allem, was sie tun Vorbilder! Deshalb empfiehlt es sich, mit gutem Beispiel voranzugehen und selbst regelmäßig Fort- und Weiterbildungen zu besuchen. Auch sollte die Führungskraft selbst Wissen über das neue Wissensmanagementtool bereitstellen und dieses aktiv nutzen, um Informationen zu erhalten.



Schaffen einer Wissenskultur 

Information

Förderung

Anerkennung

umfassend

Ermöglichen der Teilnahme an Fort- und Weiterbildungen

Akzeptanz der Leistungen der Mitarbeiter

rechtzeitig gegenseitig

Unterstützung der Mitarbeiter

Klarheit von Entscheidungen

Beteiligung der Mitarbeiter

Zuverlässigkeit von Aussagen bzw. Zusagen

Förderung des eigenverantwortlichen Handelns der Mitarbeiter

Anerkennung der Leistung der Mitarbeiter bzw. des Teams → Lob

Konstrukitve Kritik/Fehlertoleranz

Vorbilder

eigene Teilnahme an Fort- und Weiterbildungen

aktive Nutzung des Wissensmanagmenttools

Abb. 44: Elemente eines lernförderlichen Führungsverhaltens

Im Kapitel 5.3 „Allgemeine Problemlösungsansätze“ finden sich Anregungen zum Umgang der Führungskräfte mit den Bedenken, Ängsten und Sorgen ihrer Mitarbeiter bei der Einführung von Wissensmanagement(tools). Ein Beispiel für eine Bibliothek, in der solch ein lernförderliches Führungsverhalten gewünscht und erwartet wird, ist die Herzog August Bibliothek Wolfenbüttel, in deren Leitbild (siehe Abbildung 45) es einen Abschnitt explizit zu den Führungskräften gibt. Hervorzuheben sind hier die Durchsichtigkeit von Entscheidungen, die Vereinbarung von Zielen, die Förderung des eigenverantwortlichen Handels ihrer Mitarbeiter sowie die Ermöglichung beruflicher Fort- und Weiterbildung durch die direkten Vorgesetzten.

Unsere Führungskräfte – s orgen für die Durchsichtigkeit von Entscheidungen, bauen verläßliche und schnelle Informationswege auf und wahren Vertraulichkeit, – vereinbaren für den eigenen Arbeitsbereich Ziele und motivieren zur Zusammenarbeit, – f ordern und fördern eigenverantwortliches Handeln und sind offen für alternatives Denken und Entscheiden, – ü  bertragen klar formulierte Aufgaben, erkennen Leistung an und ermöglichen berufliche Fort- und Weiterbildung, – e  ntwickeln Strategien, um die positive Außenwahrnehmung der Bibliothek und ihrer Leistungen zu verbessern.

Abb. 45: Auszug aus dem Leitbild der Herzog August Bibliothek Wolfenbüttel Quelle: http://www.hab.de/de/home/ueber-uns/kontakte-und-organisation/leitbild.html

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 Wie die Einführung von Wissensmanagement(tools) gelingen kann

Auch im Leitbild der TIB/UB, der Technischen Informationsbibliothek und Universitätsbibliothek Hannover, (siehe Abbildung 39) finden sich Hinweise auf ein lernförderliches Führungsverhalten. Es geht hier um einen kooperativen Führungsstil, der eigenverantwortliches Handeln unterstützt und größtmögliche Beteiligung der Mitarbeiter gewährleistet. Die dazu notwendige Führungskompetenz wird durch spezielle Weiterbildung gefördert. Dieser kooperative Führungsstil mit den Bestandteilen der wechselseitigen Akzeptanz und Anerkennung ebenso wie Hilfe, Lob und konstruktiver Kritik, ergänzt um Zuverlässigkeit findet ebenso in der Stadtbibliothek Köln Anwendung (siehe Abbildung 42). Hier wird darüber hinaus neben der wechselseitigen horizontalen ebenso die vertikale Information als eine der Grundlagen für ein erfolgreiches Arbeiten in der Bibliothek gesehen. Mithilfe der folgenden Checkliste lässt sich das Führungsverhalten in Ihrer Bibliothek überprüfen. Wie sieht es in Ihrer Bibliothek mit dem Führungsverhalten aus? Ist dieses – zumindest teilweise – lernförderlich? 1. Wie sieht Ihre Informationspolitik aus? Erfolgt die Information der Mitarbeiter umfassend und rechtzeitig? Ermöglichen Ihre Führungskräfte ihren Mitarbeitern einen Dialog, sind also ein gegenseitiges Informieren und ein Meinungsaustausch möglich?



Schaffen einer Wissenskultur 

2. Sind Entscheidungen für Ihre Mitarbeiter transparent und vor allem klar verständlich?

3. Wie zuverlässig sind Aussagen, die getroffen bzw. Zusagen, die gemacht werden? Kommt es im Nachhinein häufig zu Änderungen?

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 Wie die Einführung von Wissensmanagement(tools) gelingen kann

4. Ermöglichen die Führungskräfte in Ihrer Bibliothek ihren Mitarbeitern eine regelmäßige Teilnahme an Fort- und Weiterbildungen? Fordern sie ihre Mitarbeiter auf, regelmäßig an Fort- und Weiterbildungen teilzunehmen? Wird diese Teilnahme an Schulungen und Workshops ggf. durch die Führungskräfte eingefordert?

5. Wie werden Mitarbeiter durch die Führungskräfte unterstützt? Bieten die Führungskräfte Ihrer Bibliothek ihren Mitarbeitern aktiv Hilfe an, wenn diese mit einer (neuen) Aufgabe nicht weiterkommen?



Schaffen einer Wissenskultur 

6. Wie werden in Ihrer Bibliothek Mitarbeiter an Prozessen und insbesondere an Entscheidungen beteiligt? Und wie wird das eigenverantwortliche Handeln der Mitarbeiter gefördert?

7. Werden die Leistungen der Mitarbeiter von ihren Führungskräften akzeptiert und anerkannt? Wird auch mal ein Lob gegenüber Mitarbeitern oder ganzen Teams ausgesprochen? Und wie sieht es mit konstruktiver Kritik (in Abgrenzung zu reiner Kritik) aus?

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 Wie die Einführung von Wissensmanagement(tools) gelingen kann

8. Agieren Ihre Führungskräfte als Vorbilder, indem sie selbst regelmäßig Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen besuchen und sich aktiv an dem Wissensmanagementtool beteiligen?

Sollte kein lernförderliches Führungsverhalten in der Bibliothek gelebt werden, empfiehlt es sich, gemeinsam mit Führungskräften und Mitarbeitern der Bibliothek Führungsgrundsätze aufzustellen.

Definition „Führungsgrundsätze“

Führungsgrundsätze sind als formalisierte Verhaltenserwartungen eine Art Anweisung, die zum Ausdruck bringen, welches Verhalten insbesondere von Führungskräften, aber auch von Mitarbeitern erwartet wird (vgl. Kolb et al. (2010), S. 426).

In der folgenden Abbildung 46 sind die Führungsgrundsätze der Stadtbibliothek Gotha, wie sie in deren „Bibliothekskonzept 2013–2018“ verankert wurden, dargestellt. Hier wird ein kooperativer Führungsstil gepflegt, der es ermöglichen soll, dass Führungskräfte und Mitarbeiter Ideen gemeinsam entwickeln und in den Projekten zur Umsetzung der Ideen eng zusammenarbeiten. Transparenz hat eine hohe Bedeutung in der Stadtbibliothek Gotha und die Führungskräfte treffen ihre Entscheidungen nicht alleine sondern binden ihre Mitarbeiter bewusst ein. Von Mitarbeitern ist insbesondere Eigeninitiative erwünscht.



Schaffen einer Wissenskultur 

Führungsgrundsätze In der Stadtbibliothek Gotha wird ein kooperativer Führungsstil gepflegt. Er zeichnet sich dadurch aus, dass die Führungskraft und die Mitarbeiter gemeinsam Ideen entwickeln und in der Umsetzung von Projekten eng zusammen arbeiten. Oberste Führungsgrundsätze sind Transparenz, Mitbestimmung und Wirtschaftlichkeit. Die Mitarbeiter werden ganz bewusst in Entscheidungen eingebunden. Für die einzelnen Sachgebiete und Arbeitsbereiche sind Sachgebietsverantwortliche zuständig. Kreativität und Eigeninitiative sind ausdrücklich erwünscht.

Abb. 46: Führungsgrundsätze der Stadtbibliothek Gotha Quelle: http://www.gotha.de/fileadmin/stadtinfo/pdf/bibliothek/Bibliothekskonzept.pdf

Auch die Stadtbibliothek Solingen hat in ihrem „Bibliothekskonzept 2015“ Führungsgrundsätze verankert. Ein Ausschnitt ist in Abbildung 47 zu sehen. Auch hier sollen die Mitarbeiter – soweit möglich – in Entscheidungen eingebunden werden. Das gemeinsame Entwickeln und Umsetzen kreativer, neuer Ideen erhöht die Motivation der Mitarbeiter. Es werden Eigeninitiative und Entscheidungsbeteiligung der Mitarbeiter gefördert, aber auch gefordert.

Führungsgrundsätze In Anlehnung an den Leitfaden „Führungskräfteentwicklung“ der Stadt Solingen wird in der Stadtbibliothek ein kooperativer Führungsstil gepflegt. Die Mitarbeiter sollen, wenn möglich, in die Entscheidungen eingebunden werden. Beim kooperativen Führungsstil gelingt es, dass die Mitarbeiter neue und kreative Ideen vorbringen können, die dann gemeinsam umgesetzt werden sollen. Das wirkt sich auch motivierend auf die Mitarbeiter aus. Die Leitung fördert und fordert die Eigeninitiative und Entscheidungsbeteiligung.

Abb. 47: Auszug aus den Führungsgrundsätzen der Stadtbibliothek Solingen Quelle: http://www2.solingen.de/c12572f800380be5/files/bibliothekskonzept2015.pdf/$file/bibliothekskonzept2015.pdf?openelement

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6  Anhang 6.1 Literaturverzeichnis Argyris, C./Schön, D. A. (2008): Die lernende Organisation: Grundlagen, Methode, Praxis. 3. Auflage. Stuttgart: Schäffer-Poeschel 2008. Becker, T. (Hrsg.) (2011): Wissensbilanz ‚Made in Germany‘ der Stadtbibliothek Mannheim Zentralbibliothek im Stadthaus N1: Eine fokussierte Bestandsaufnahme von immateriellen Besitzständen einer Non-Profit-Organisation. Wiesbaden: Dinges & Frick 2011. Becker, T./Flicker, A. (2012): Wissensmanagement und Wissensbilanzen in Öffentlichen Bibliotheken – ein Exkurs. In: Georgy, U./Schade, F. (Hrsg.): Praxishandbuch Bibliotheks- und Informationsmarketing. Berlin/Boston: De Gruyter 2012, S. 257–286. Berthel, J./Becker, F. G. (2010): Personal-Management: Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher Personalarbeit. 9., vollständig überarbeitete Auflage. Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag 2010. Bibliothek der Medizinischen Fakultät Mannheim der Universität Heidelberg (Hrsg.) (2010): Jahresbericht 2009. URL: http://www.umm.uni-heidelberg.de/bibl/ueberuns/publikationen.html (Abruf: 16.12.2014). BMWi (Hrsg.) (2013): Wissensbilanz – Made in Germany: Leitfaden 2.0 zur Erstellung einer Wissensbilanz. Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie. November 2013. URL: http://www.akwissensbilanz.org/methode/leitfaden.htm (Abruf: 11.12.2014). Bocklage, T. (2012): Konzept zur Einführung eines Beschwerdemanagements für die Ärztliche Zentralbibliothek des Universitätsklinikums Hamburg-Eppendorf. In: Tannhof, W./Düren, P. (Hrsg.): Aus der Praxis für die Praxis: Veröffentlichungen der Universitätsbibliothek der Helmut-Schmidt-Universität/Universität der Bundeswehr Hamburg, Band 6, 2012. Brinkmann, R. (2007): Einsatzfreude keine Frage des Alters. In: Böckler Impuls 17/2007. URL: http://www.boeckler.de/21838_21841.htm (Abruf: 10.12.2014). Chesbrough, H. W. (2006): Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press 2006. Deutinger, G. (2013): Kommunikation im Change: Erfolgreich kommunizieren im Veränderungsprozess. Berlin/Heidelberg: Springer Gabler 2013. Düren, P. (2013): Leadership in Academic and Public Libraries: A time of change. Oxford/Cambridge/ New Delhi: Chandos 2013. Edel, F. (2011): Wandel und Veränderungsresistenz von Verwaltungskulturen. In: Reding, K./Müller, W. (Hrsg.): Band 10 Forum Finanzwissenschaft und Public Management. Köln: Josef Eul Verlag 2011. Frey, D./Gerkhardt, M./Fischer, P. (2008): Erfolgsfaktoren und Stolpersteine bei Veränderungen. In: Fisch, R./Müller, A./Beck, D. (Hrsg.): Veränderungen in Organisationen: Stand und Perspektiven. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften 2008, S. 281–299. Georgy, U. (2012): External Knowledge Inflow by Open Innovation in Public Libraries. URL: http://conference.ifla.org/sites/default/files/files/papers/wlic2012/141-georgy-en.pdf (Abruf: 19.11.2014). Haller, S. (2010): Dienstleistungsmanagement: Grundlagen – Konzepte – Instrumente. 4., aktualisierte Auflage. Wiesbaden: Gabler 2010. Kolb, M. et al. (2010): Personalmanagement: Grundlagen und Praxis des Human Resources Managements. Unter Mitwirkung von Burkart, B. und Zundel, F.. 2. Auflage. Wiesbaden: Gabler 2010. Kraus, G./Becker-Kolle, C./Fischer, T. (2010): Change-Management: Steuerung von Veränderungsprozessen in Organisationen: Einflussfaktoren und Beteiligte: Konzepte, Instrumente und Methoden. 3. Auflage. Berlin: Cornelsen 2010. Kulturamt Mitte (o. J.): Bibliotheksentwicklungsplan Berlin-Mitte. URL: https://www.berlin.de/stadtbibliothek-mitte/_assets/pdf/bibliotheksentwicklungsplan_2005_2015.pdf (Abruf: 07.01.2015). Lehner, F. (2012): Wissensmanagement: Grundlagen, Methoden und technische Unterstützung. 4., aktualisierte und erweiterte Auflage. München: Hanser 2012. Lewin, K. (1947): Frontiers in Group Dynamics: Concept, Method and Reality in Social Science; Social Equilibria and Social Change. In: Human Relations 1947, 1 (1): pp. 5-41. Malo, M. (2006): Wiki als Werkzeug für das Wissensmanagement in Bibliotheken. In: ABI-Technik 26, Heft 4/2006, S. 230–236. Metzendorf, M.-I. (2009): Ein Wiki als internes Wissensmanagementtool der Bibliothek – Vorbedingungen und Erfahrungen. Vortrag auf der ASpB Tagung 2009 am 23. September 2009 in Karlsruhe. URL: http://www.umm.uni-heidelberg.de/bibl/ueberuns/vortraege_mim_aspb.pdf (Abruf: 11.01.2015).

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 Anhang

6.2 Übersicht der in den jeweiligen Kapiteln angegebenen URLs Kapitel 4.1.1 Strategie: Missionen: http://www.ub.ruhr-uni-bochum.de/Informationen/profil.html#mission http://www.hannover.de/Leben-in-der-Region-Hannover/Bildung/Bibliotheken-Archive/Stadtbibliothek-Hannover/Wir-%C3%BCber-uns/Auftrag-und-Organisation http://www.stadt-koeln.de/mediaasset/content/pdf43/strategiekonzept_2011.pdf Visionen: http://www.tib-hannover.de/fileadmin/informationsmaterial/jahresberichte/TIBUB_Jahresbericht_2007.pdf http://www1.stuttgart.de/stadtbibliothek/druck/b21/visionBibliothek21_heidelberg.pdf http://www.onb.ac.at/about/21043.htm http://www.stadt-koeln.de/mediaasset/content/pdf43/strategiekonzept_2011.pdf http://www.bibliotheksverband.de/fileadmin/user_upload/Landesverbaende/Hessen/Bibliothekstage/HBibTag_2012_Flicker.pdf http://stadtbibliothek-diez.de/ueber-uns.html SWOT-Analyse: https://www.berlin.de/stadtbibliothek-mitte/_assets/pdf/bibliotheksentwicklungsplan_2005_2015.pdf http://www.stadtbibliothek-bielefeld.de/p_4467.html http://stadtbibliothek-diez.de/ueber-uns.html Wissensbilanz: http://www.akwissensbilanz.org/ Workshops: http://www.buecherhallen.de/jahresberichte/ Strategien: http://www.onb.ac.at/about/22407.htm http://www.stadt-koeln.de/mediaasset/content/pdf43/strategiekonzept_2011.pdf Kapitel 4.1.2 Strategische Ziele: http://www.tib-hannover.de/fileadmin/informationsmaterial/jahresberichte/TIBUB_Jahresbericht_2007.pdf https://www.berlin.de/stadtbibliothek-mitte/_assets/pdf/bibliotheksentwicklungsplan_2005_2015.pdf http://stadtbibliothek-diez.de/ueber-uns.html Kapitel 4.1.3 Operative Umsetzung: https://www.berlin.de/stadtbibliothek-mitte/_assets/pdf/bibliotheksentwicklungsplan_2005_2015.pdf http://stadtbibliothek-diez.de/ueber-uns.html Kapitel 4.2.1 Wikis: http://www.umm.uni-heidelberg.de/bibl/ueberuns/publikationen.html (Jahresbericht 2009) http://www.umm.uni-heidelberg.de/bibl/ueberuns/vortraege_mim_aspb.pdf http://eprints.rclis.org/14986/1/odok07_putz.pdf http://edoc.hu-berlin.de/series/berliner-handreichungen/2013-340/PDF/340.pdf



Übersicht der in den jeweiligen Kapiteln angegebenen URLs 

Kapitel 4.2.2 Weitere Wissensmanagementtools: Wissenslandkarten: http://www.kibb.de/cps/rde/xchg/SID-FAD3EC5D-B64634C6/kibb/hs.xsl/kibbwlk.htm World Cafés/Wissenscafés: http://arbeitskreis-bibliotheken-informationseinrichtungen.inm-gmbh.de/jahrestagungen/ jahrestagung-2014/tagungsprogramm/ http://conference.ifla.org/past-wlic/2014/ifla80/node/444.html http://www.ekz.de/seminare-veranstaltungen/veranstaltungen/chancen-2014/ http://www.ekz.de/seminare-veranstaltungen/veranstaltungen/chancen-2014/worldcafe/ http://www.demenz-service-nrw.de/tl_files/dortmund/2014/Einladung%20World-Cafe%20 2014%2008APRI.pdf Wissensbilanz: http://www.akwissensbilanz.org/ Kapitel 4.3.1 Fortbildungsprogramme/Schulungen, Workshops, Konferenzen: Spezialfortbildungen: http://www.th-wildau.de/hochschule/einrichtungen/bibliothek/die-bibliothek-vor-ort/aktuelleveranstaltungen/ws-informatik-fuer-bibliothekare.html http://www.th-wildau.de/hochschule/einrichtungen/bibliothek/bibliothek-aktuelles.html http://twz-ev.org/weiterbildungen/autoidrfid-technologie-im-bibliotheksumfeld/#tab-id-1 http://cms.uni-konstanz.de/wissenschaftsforum/veranstaltungen/die-zukunft-der-wissensspeicher-forschen-sammeln-und-vermitteln-im-21-jahrhundert/ Regionale Fortbildungsprogramme: http://www.bibfin.de/ http://www.fh-koeln.de/weiterbildung/seminare-und-workshops_5874.php Berufsbegleitende Studiengänge: http://f3.hs-hannover.de/studium/bachelor/informationsmanagement-berufsbegleitend/index.html http://f3.hs-hannover.de/studium/master-studiengaenge/informations-und-wissensmanagement/ index.html https://www.fh-koeln.de/studium/bibliotheks--und-informationswissenschaft-master_3202.php http://www.ma-lis.de/ http://www.hdm-stuttgart.de/weiterbildung/studienangebote/bibliotheks_informationsmanagement http://www.hdm-stuttgart.de/bi/studierende_dozenten/infos_master Deutsche Konferenzen: http://bibcamp.wordpress.com/ https://www.facebook.com/BibCamp http://www.bibliothekartag.de/ http://www.bid-kongress-leipzig.de/t3/ http://chancen2014.wordpress.com/ http://www.ekz.de/seminare-veranstaltungen/veranstaltungen/chancen-2014/ http://www.ub.uni-dortmund.de/Ibkon/Welcome.html http://www.isi2013.de/isi/

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Internationale Konferenzen: http://www.ala.org/conferencesevents/ala-upcoming-annual-conferences-midwinter-meetings http://web3.nlib.ee/cenl/meetings.php http://www.ilconf.org/ http://www.iatul.org/conferences/ http://conference.ifla.org/ http://www.wbilc2015.kbbi.ba/en http://www.isast.org/ Regionale Konferenzen in Deutschland: http://oebib.wordpress.com/2014/01/23/bibliothekskongress-nrw-2014-prasentationen-online/ http://www.ibi.hu-berlin.de/bbk/bbk-material/bibliothekskonferenz-sachsen-anhalt Webinare/MOOCs: http://www.bibliotheksverband.de/dbv/fortbildungen-messen-kongresse/webinare.html http://www.bibliotheksverband.de/dbv/fortbildungen-messen-kongresse/webinare/antragsstellung.html http://www.bibliotheksverband.de/dbv/fortbildungen-messen-kongresse/webinare/e-books.html http://www.bibliotheksverband.de/dbv/fortbildungen-messen-kongresse/webinare/pressearbeit. html http://www.tib.uni-hannover.de/de/aktuelles/aktuell/newsdetail/article/kostenfreies-webinar-dertibub-am-20-november-2014-how-to-webinar-webinar-wie-geht-das/62.html https://www.coursera.org/course/metadata Online-Selbstlernkurse: http://www.bibliotheksportal.de/themen/web20.html Kapitel 4.3.2 Kooperationen: Einzelkooperationen: http://www.goportis.de/startseite.html Arbeitsgemeinschaften: http://www.bibliotheksverband.de/fachgruppen/arbeitsgruppen/sondersammelgebiete-undfachinformationsdienste-fuer-die-wissenschaft.html http://aspb.de/uber-uns/ http://www.bibliotheken-nrw.de/verband-vbnw/ http://www.bibliotheken-nrw.de/arbeitsgemeinschaften/ag-ub/ http://www.bibliotheken-nrw.de/arbeitsgemeinschaften/ag-grossstadtbibliotheken/ http://www.bibliotheken-nrw.de/arbeitsgemeinschaften/kommission-fuer-aus-und-fortbildung/ http://www.arthistoricum.net/netzwerke/akmb/ http://www.dnb.de/DE/Standardisierung/AFS/afsOrganisation.html Kompetenznetzwerke: http://www.bibliotheksportal.de/wir-ueber-uns/kompetenznetzwerk/hintergrund.html http://www.bibliotheksportal.de/wir-ueber-uns/kompetenznetzwerk/arbeitsbereiche.html Blogs: http://plan3t.info/was-ist-das-hier/aggregierte-blogs/ Wikis: https://www.gbv.de/wikis/cls/Startseite http://libsuccess.org/Main_Page



Übersicht der in den jeweiligen Kapiteln angegebenen URLs 

Kooperatives Lernen: http://osaavat.org/peerlearning/ www.kirjastot.fi/tapahtumapankki Hospitationen: http://www.zbw.eu/de/ueber-uns/karriere/praktika/ http://www.erasmusplus.de/ http://www.bi-international.de/deutsch/foerderprogramme/fachaufenthalte/ Kapitel 4.3.3 Kundenbeziehungen: Beschwerdemanagement/Meinungskarten: http://www.buecherhallen.de/kundenbefragung_elbvororte/ Open Innovation: http://de.padlet.com/innovation2/ku4rl7tpqdl5 http://htwsaar.de/service/bim http://htwsaar.de/service/bim/idee Kapitel 4.8 Wissensbewertung: Wissensbilanz: http://www.akwissensbilanz.org/ http://www.akwissensbilanz.org/methode/leitfaden.htm http://www.akwissensbilanz.org/toolbox.htm http://wissensbilanz-schnelltest.de/home Kapitel 5.5.2 Lernförderliches Unternehmensleitbild: http://staatsbibliothek-berlin.de/die-staatsbibliothek/portraet/leitbild/ http://www.tib.uni-hannover.de/de/tibub/ueber-uns/leitbild.html http://www.bibliothek.hammelburg.de/die-bibliothek.html http://www.stadtbibliothek-bremen.de/Ueber-uns-Leitbild.html http://www.stadt-koeln.de/mediaasset/content/pdf43/strategiekonzept_2011.pdf http://www.bibo-dresden.de/6/index_6.html Kapitel 5.5.3 Lernförderliches Führungsverhalten: Leitbild: http://www.hab.de/de/home/ueber-uns/kontakte-und-organisation/leitbild.html http://www.tib.uni-hannover.de/de/tibub/ueber-uns/leitbild.html http://www.stadt-koeln.de/mediaasset/content/pdf43/strategiekonzept_2011.pdf Führungsgrundsätze: http://www.gotha.de/fileadmin/stadtinfo/pdf/bibliothek/Bibliothekskonzept.pdf http://www2.solingen.de/c12572f800380be5/files/bibliothekskonzept2015.pdf/$file/bibliothekskonzept2015.pdf?openelement

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6.3 Abbildungsverzeichnis Abb. 1 Wissensmanagement in Bibliotheken 4 Abb. 2 Bausteine des Wissensmanagements 10 Abb. 3 Wissensziele 11 Abb. 4 Vom individuellen über das kollektive und das organisationale Lernen zur lernenden Organisation 14 Abb. 5 Mission und Vision als Basis für strategische (Wissens-)Ziele 19 Abb. 6 Mission der Universitätsbibliothek der Ruhr-Universität Bochum 19 Abb. 7 Mission der Stadtbibliothek Hannover 20 Abb. 8 Mission der Stadtbibliothek Köln 21 Abb. 9 Vision der Technischen Informationsbibliothek Hannover (TIB) 21 Abb. 10 Vision der Stadtbibliothek Stuttgart 22 Abb. 11 Vision 2025 der Österreichischen Nationalbibliothek 22 Abb. 12 Vision der Stadtbibliothek Köln 22 Abb. 13 Vision der Stadtbücherei Würzburg 23 Abb. 14 Visionen für die Zukunft der Stadtbibliothek Diez 23 Abb. 15 Strategie 2012 – 2016 der Österreichischen Nationalbibliothek 29/30 Abb. 16 Auszug aus dem Strategiekonzept der Stadtbibliothek Köln 31 Abb. 17 Ausgewählte Methoden zur Identifikation des in einer Bibliothek vorhandenen Wissens 43 Abb.18 Übersicht über Fort- und Weiterbildungsmöglichkeiten 54  Abb. 19 Übersicht über verschiedene Arten von kooperativem Wissensmanagement 65 Abb. 20 Meinungskarte für die Ärztliche Zentralbibliothek des Universitätsklinikums HamburgEppendorf 75 Abb. 21 Hospitation/Job Rotation/Job Enrichment 77 Abb. 22 Drei Arten des intellektuellen Kapitals in der Wissensbilanz 84 Abb. 23 Drei Arten des immateriellen Vermögens im Intangible Assets Monitor 85 Abb. 24 Messgrößen des Intangible Assets Monitor mit Beispielen für Bibliotheken 86 Abb. 25 Fähigkeits- bzw. Wissensbarrieren und Bereitschafts- bzw. Willensbarrieren 88 Abb. 26 Umgang der Führungskräfte mit den Bedenken, Ängsten und Sorgen ihrer Mitarbeiter bei der Einführung von Wissensmanagement(tools) 94 Abb. 27 Phasen eines Change-Prozesses zur Begleitung des Prozesses der Wandlung einer Bibliothek hin zu einer lernenden Organisation 96 Abb. 28 Führungsaspekte während der drei Phasen eines Change-Prozesses 97 Abb. 29 Phasen vom ersten Schock bis zur Akzeptanz einer großen Veränderung 99 Abb. 30 Aufgaben der Führungskräfte in den Phasen vom ersten Schock bis zur Akzeptanz einer großen Veränderung 102 Abb. 31 Zentrale Erfolgsfaktoren bei der Einführung von Wissensmanagement(tools) 103 Abb. 32 Übersicht über Aspekte der internen Kommunikation, die zum Gelingen einer Einführung von Wissensmanagement(tools) beitragen können 105 Abb. 33 Kommunikationstools, die bei großen Veränderungen genutzt werden 106

Abbildungsverzeichnis  Abb. 34 Mögliche Projektstruktur eines Projektes zur Implementierung eines Wissensmanagement(tools) 107 Abb. 35 Weitere Erfolgsfaktoren bei der Einführung von Wissensmanagement(tools) 111 Abb. 36 Kennzeichen einer wissensbewussten Unternehmenskultur 119 Abb. 37 Mögliche Inhalte eines lernförderlichen Bibliotheksleitbildes 126 Abb. 38 Auszug aus dem Leitbild „Herkunft mit Zukunft“ der Staatsbibliothek zu Berlin, Preußischer Kulturbesitz 127 Abb. 39 Auszug aus dem Leitbild der Technischen Informationsbibliothek und Universitätsbibliothek Hannover (TIB/UB) 127 Abb. 40 Auszug aus dem Leitbild der Stadtbibliothek Hammelburg 128 Abb. 41 Auszug aus dem Leitbild der Stadtbibliothek Bremen 128 Abb. 42 Auszug aus dem Leitbild der Stadtbibliothek Köln 129 Abb. 43 Auszug aus dem Leitbild der Städtischen Bibliotheken Dresden 129 Abb. 44 Elemente eines lernförderlichen Führungsverhaltens 135 Abb. 45 Auszug aus dem Leitbild der Herzog August Bibliothek Wolfenbüttel 135 Abb. 46 Führungsgrundsätze der Stadtbibliothek Gotha 141 Abb. 47 Auszug aus den Führungsgrundsätzen der Stadtbibliothek Solingen 141

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Fotografin: Paula Markert

Über die Autorin

Frau Prof. Dr. Petra Düren ist seit 2010 Professorin für Betriebswirtschaftslehre für die Informations- und Dienstleistungsbranche an der HAW Hamburg. Ihre Forschungsschwerpunkte reichen von Change Management: Führungsverhalten in wissenschaftlichen und öffentlichen Bibliotheken in Zeiten des Wandels über Qualitätsmanagement in Bibliotheken, Demografischer Wandel und dessen Bedeutung für Bibliotheken bis zum Wissensmanagement: Bibliotheken als lernende Organisationen. Sie verfügt zudem über neun Jahre Erfahrung als Mitglied des Top Managements der Technischen Informationsbibliothek und Universitätsbibliothek (TIB/UB) Hannover.