Betriebswirtschaftslehre: Band II: Innovations- und Wertschöpfungsprozeß [5.,völlig neu bearbeitete Auflage. Reprint 2017] 9783486795103, 9783486244601

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Managementwissen für Studium und Praxis Herausgegeben von

Professor Dr. Dietmar Dorn und Professor Dr. Rainer Fischbach Bisher erschienene Werke: Bontrup, Volkswirtschaftslehre Bradtke, Mathematische Grundlagen für Ökonomen Busse, Betriebliche Finanzwirtschaft, 4. Auflage Clausius, Betriebswirtschaftslehre I Dorn • Fischbach, Volkswirtschaftslehre II, 2. Auflage Fischbach, Volkswirtschaftslehre 1,10. Auflage Fank, Informationsmanagement Hardt, Kostenmanagement Koch, Marktforschung, 2. Auflage Kreis, Betriebswirtschaftslehre, Band 1,5. Auflage Kreis, Betriebswirtschaftslehre, Band II, 5. Auflage Kreis, Betriebswirtschaftslehre, Band III, 5. Auflage Lebefromm, Controlling - Einführung mit Beispielen aus SAP®/R3® Lebefromm, Produktionsmanagement, 3. Auflage Mensch, Kosten-Controlling Piontek, Controlling Piontek, Global Sourcing Scharnbacher • Kiefer, Kundenzufriedenheit Steger, Kosten- und Leistungsrechnung

Betriebswirtschaftslehre Band II: Innovationsund Wertschöpfungsprozeß

Von

Rudolf Kreis Professor für Betriebswirtschaftslehre

5., völlig neu bearbeitete Auflage

R. Oldenbourg Verlag München Wien

Band II des dreibändigen Werkes.

Die Deutsche Bibliothek - CIP-Einheitsaufnahme Kreis, Rudolf: Betriebswirtschaftslehre / von Rudolf Kreis. - München ; Wien : Oldenbourg (Managementwissen fur Studium und Praxis) Bd. 2. Innovations- und Wertschöpfungsprozeß. - 5., völlig neu bearb. Aufl. - 1998 ISBN 3-486-24460-4

© 1998 R. Oldenbourg Verlag Rosenheimer Straße 145, D-81671 München Telefon: (089) 45051-0, Internet: http://www.oldenbourg.de Das Werk einschließlich aller Abbildungen ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Bearbeitung in elektronischen Systemen. Gedruckt auf säure- und chlorfreiem Papier Gesamtherstellung: R. Oldenbourg Graphische Betriebe GmbH, München ISBN 3-486-24460-4

Inhaltsübersicht zu Band I bis III 1. Hauptteil: Einführung in die Betriebswirtschaftslehre 1.1 Gegenstand der Betriebswirtschaftslehre 1.2 Die betrieblichen Produktionsfaktoren 1.3 Unternehmer und betriebliche Innovation 1.4 Unternehmensdynamik 1.5 Unternehmensform 1.6 Unternehmenskooperation - Strategische Allianzen 1.7 Aufgabenprogramm 2. Hauptteil: Allgemeine betriebswirtschaftliche Organisations- und Entscheidungslehre Managementlehre 2.0 Einleitung: Definition und Funktionsweise der Organisation; Alternativen zum Aufbau einer Organisationslehre; Selbstorganisation 2.1 Aufbauorganisation des Betriebs 2.2 Entscheidungsabläufe und die betriebliche Aufbauorganisation - der Management-Prozeß 2.3 Aufgabenprogramm II 3. Hauptteil: Innovations- und Wertschöpfungskette des Betriebs 3.0 Einleitung: Wertschöpfungstopologien, Unternehmenskonzeptionen 3.1 Verkettungsfunktionen der Produktinnovation - Produkt Management 3.2 Forschung und Entwicklung im Betrieb 3.3 Einkauf im Betrieb 3.4 Leistungserstellung der Betriebe 3.5 Absatz des Betriebs 3.6 Projekt Management - Investitionsgüter-Marketing 3.7 Personalwesen 3.8 Aufgabenprogramm III 4. Hauptteil: Finanz- und Rechnungswesen - Steuerung der Rentabilität bei Wahrung der Liquidität des Betriebs 4.0 Einleitung: Historie; Einteilung und Aufgaben des Rechnungswesens; psychologische Aspekte von Leistungs- und Kostenhöhe; Aspekte der Bilanztheorie; Internationalisierung des Bilanzrechts 4.1 Operationelle Abläufe der Rechnungslegung im Betrieb 4.2 Operationelle Abläufe der Kosten- und Leistungsrechnung 4.3 Operationelle Abläufe der betrieblichen Rentabilitätsplanung und -kontrolle 4.4 Operationelle Abläufe der Wirtschaftlichkeitsrechnungen 4.5 Operationelle Abläufe beim Operations Research 4.6 Operationelle Abläufe der Finanzierung des Betriebs 4.7 Aufgabenprogramm IV

Inhaltsverzeichnis

VII

Inhaltsverzeichnis Vorwort 3. Hauptteil: Innovations- und Wertschöpfungskette

VII

3.0 Einleitung: Wertschöpfungstopologien, Unternehemenskonzeptionen

1

3.1 Verkettungsfunktionen der Produktinnovation - Produkt-Management 3.1.0 Einleitung: Zielsetzungen und Gestaltung des betrieblichen Produktprogramms; Produktprogrammtypen; Sortimentsaspekte des Produktprogramms 3.1.1 Operationelle Abläufe der Produktinnovation 3.1.1.1 Operationen der „technologischen Kette" in Industrie und Dienstleistung: Verkettungsmodelle; Erzeugung von Produktideen; Unique Product Profile; Produktdesign; Namen; Marke; Produktgestaltung; Funktionen der Verpackung; Kano-Modell; virtuelle Produkte; ökologische Produktstrategien und Reengineering; Timing des Markteintritts; Technologie-Portfolio; Design Review; Lean Product-Management; Markteinführungs-Prototyping; Produktentwicklung als kybernetischer Prozeß 3.1.1.2 Administrative Begleitoperationen zur „technologischen Kette": Potential- und Feldstudien der Marktforschung; Unterstützungsoperationen des Personalwesens; Entscheidungsvorbereitung durch das Produkt-Management und durch das Finanzwesen; Rentabilitätssteuerung der Produktentwicklung (Produktcontrolling) 3.1.2 Stellenorganisation des Produkt-Managements 3.1.2.1 Zentralorientierung des Produkt-Managements 3.1.2.2 Funktionalorientierung des Produkt-Managements

12

3.2 Forschung und Entwicklung im Betrieb 3.2.0 Einleitung: Gliederung und Aufgaben der betrieblichen Forschung; historische Entwicklungsstufen beim Konstruieren; Forschungskooperation; interkulturelle Entwicklungsmodelle 3.2.1 Operationelle Abläufe in Forschung und Entwicklung (F&E) 3.2.1.1 Entwicklung eines neuen Produkts: Entwicklungs- und Konstruktionsphasen; Konstruktionsprinzipien 3.2.1.2 Wertanalyse 3.2.1.3 Computerunterstützte Konstruktion - CAD 3.2.1.4 Quality Function Deployment 3.2.1.5 Simultaneous Engineering 3.2.1.6 Systeme zur präventiven Qualitätssicherung: Fehlerbaumanalyse; Qualitätsfähigkeitsanalyse; FMEA 3.2.2 Stellenorganisation in der Forschung und Entwicklung 3.2.2.1 Aufgaben und Organisationsstruktur der Stilistik 3.2.2.2 Stellenorganisation des gesamten F&E-Bereichs 3.2.3 Operationelle Planung und Kontrolle im F&E-Bereich 3.2.3.1 F&E-Strategien und optimaler F&E-Mix 3.2.3.2 Budgetplanung im F&E Bereich 3.2.3.3 Budgetkontrolle im F&E-Bereich 3.2.3.4 EDV-Hardware und -Software für Forschung und Entwicklung

12 14

14

3g 40 40 ,40 41

41 43 43 45 47 49 53 56 60 60 60 62 62 64 65 65

VIII

Inhaltsverzeichnis

3.3 Einkauf im Betrieb

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3.3.0 E i n l e i t u n g : B e g r i f f u n d F u n k t i o n e n d e s E i n k a u f s ; K o r r u p t i o n s a b w e h r ; Lean Production; Normstrategien f u r den Einkauf. 3.3.1 O p e r a t i o n e l l e A b l ä u f e im E i n k a u f . 3.3.1.1 V o r b e r e i t u n g d e r B e s t e l l u n g . 3.3.1.2 A n g e b o t s a n a l y s e u n d B e s t e l l u n g 3.3.1.3 A b w i c k l u n g d e r B e s t e l l u n g 3.3.1.4 Q u a l i t ä t s s i c h e r u n g s z y k l u s 3.3.1.5 G e s t a l t u n g v o n A b l a u f o r g a n i s a t i o n u n d v o n V e r t r ä g e n bei d e r JIT-Beschaffung 3.3.1.6 O u t s o u r c i n g 3.3.1.7 G l o b a l S o u r c i n g - I n c o t e r m s

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3.3.1.8 B u y i n g C e n t e r - K o n z e p t e z u r E r k l ä r u n g d e s b e t r i e b l i c h e n E i n k a u f s v e r h a l t e n 3.3.1.9 L i e f e r a n t e n k o o p e r a t i o n s m o d e l l e d e u t s c h e r A u t o m o b i l u n t e r n e h m e n 3.3.2 S t e l l e n o r g a n i s a t i o n im E i n k a u f . 3.3.2.1 Z e n t r a l e r / d e z e n t r a l e r E i n k a u f . 3.3.2.2 Alternativen d e r S t e l l e n o r g a n i s a t i o n im E i n k a u f .

91 95 96 96 96

3.3.3 O p e r a t i o n e l l e P l a n u n g u n d K o n t r o l l e im E i n k a u f . 3.3.3.1 B e s c h a f f u n g s s t r a t e g i e n u n d o p t i m a l e r B e s c h a f f u n g s m i x 3.3.3.2 P l a n u n g d e s E i n k a u f s b u d g e t s 3.3.3.3 K o n t r o l l e d e s E i n k a u f b u d g e t s 3.3.3.4 E D V - H a r d w a r e u n d - S o f t w a r e f u r d i e B e s c h a f f u n g

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3.4 Leistungserstellung der Betriebe

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3.4.0 Einleitung: Historie, T y p o l o g i e n und F u n k t i o n e n d e r b e t r i e b l i c h e n L e i s t u n g s e r s t e l l u n g ; t e c h n o l o g i s c h e r W a n d e l und A r b e i t s w e l t ; L e a n P r o d u c t i o n ; Industrieller R e d u k t i o n i s m u s ; P r o d u k t i v i t ä t u n d R a t i o n a l i s i e r u n g ; Ö k o l o g i s c h e Materialwirtschaft 3.4.1 O p e r a t i o n e l l e A b l ä u f e d e r L e i s t u n g s e r s t e l l u n g 3.4.1.1 A r t e n d e r b e t r i e b l i c h e n L e i s t u n g s e r s t e l l u n g 3.4.1.2 K o n v e n t i o n e l l e O r g a n i s a t i o n s t y p e n d e r b e t r i e b l i c h e n L e i s t u n g s e r s t e l l u n g 3.4.1.3 C o m p u t e r u n t e r s t ü t z t e O r g a n i s a t i o n s t y p e n d e r b e t r i e b l i c h e n L e i s t u n g s e r s t e l l u n g in v e r s c h i e d e n e n B r a n c h e n 3.4.1.4 E D V - u n t e r s t ü t z t e P r o d u k t i o n : P P S - C A D / C A M - C1M - C A F 3.4.1.5 S t e u e r u n g v o n L e i s t u n g s e r s t e l l u n g , Q u a l i t ä t und I n s t a n d h a l t u n g 3.4.2 S t e l l e n o r g a n i s a t i o n d e r b e t r i e b l i c h e n L e i s t u n g s e r s t e l l u n g 3.4.2.1 Q u ä l i t ä t s z i r k e l u n d Lernstatt- K o n z e p t 3.4.2.2 S t e l l e n o r g a n i s a t i o n d e s F e r t i g u n g s b e r e i c h s als G a n z e s 3.4.3 O p e r a t i o n e l l e P l a n u n g u n d K o n t r o l l e d e r b e t r i e b l i c h e n L e i s t u n g s e r s t e l l u n g 3.4.3.1 Strategien zur b e t r i e b l i c h e n L e i s t u n g s e r s t e l l u n g und o p t i m a l e r L e i s t u n g s m i x 3.4.3.2 P l a n u n g d e r E r s t e l l u n g von E i n z e l a u f t r ä g e n 3.4.3.3 P l a n u n g d e r E r s t e l l u n g v o n S e r i e n l e i s t u n g e n 3.4.3.4 E D V - H a r d w a r e u n d - S o f t w a r e f ü r d i e b e t r i e b l i c h e L e i s t u n g s e r s t e l l u n g

67 70 70 72 78 79

102 I |q I jq j 11 11 7 124 132 ] 15g 159 jgg 162 162 166

Inhaltsverzeichnis

IX

3.5 Absatz des Betriebs 3.5.0 Einleitung: Begriffsabgrenzung; historische Entwicklung der Absatzmärkte; Absatz-Konzeptionen; DIN 9004 und Marketing; Verkaufsfaktoren 3.5.1 Operationelle Abläufe der Absatzvorbereitung 3.5.1.1 Marktforschung zur Absatzvorbereitung 3.5.1.2 Gestaltung der Werbekonzeption und Planung des Media-Mix 3.5.1.3 Wahl der Absatzwege 3.5.1.4 Preis- und Konditionenfixierung 3.5.2 Operationelle Abläufe in den Absatzphasen 3.5.2.1 Phasen des Produktzyklus 3.5.2.2 Produktbegleitende Marktforschung 3.5.2.3 Produktaktionen 3.5.2.4 Preisaktionen 3.5.2.5 Konsumentenverhalten und Werbeaktionen 3.5.2.6 CAS - computerunterstützter Vertrieb 3.5.2.7 Außenhandel - Exportgeschäfte 3.5.3 Operationelle Abläufe der Absatzabwicklung 3.5.3.1 Physische Distribution 3.5.3.2 Kundendienst 3.5.3.3 Exportlogistik 3.5.4 Stellenorganisation im Absatzbereich 3.5.4.1 Stellenorganisation des Vertriebsbereichs 3.5.4.2 Lean Strukturen im Vertrieb und Lean Selling 3.5.5 Operationelle Planung und Kontrolle im Absatzbereich 3.5.5.1 Absatzstrategien und optimaler Absatzmix 3.5.5.2 Aufstellung des Marketingplans 3.5.5.3 Planung und Kontrolle des Werbebudgets 3.5.5.4 EDV-Hardware und -Software für den Vertriebsbereich

J73 173 179 179 187 195 199 204 204 205 212 213 217 222 224 229 229 231 233 235 235 237 238 238 239 243 244

3.6 Projekt-Management - Investitionsgüter-Marketing 3.6.0 Einleitung: Definition, Aufgaben und Probleme des Projekt-Managements 3.6.1 Operationelle Abläufe beim Projekt-Management 3.6.1.1 Systemanalyse und Systemsimulation 3.6.1.2 Projektinformations- und -konzeptionsphase 3.6.1.3 Projektdefinitionsphase (PDP) 3.6.1.4 Abschlußphasen des Projekts 3.6.1.5 Projektsicherung - Konfigurations-Management 3.6.1.6 Projektkosten und Projektoptimierung 3.6.1.7 Vertrags- und Preistypen in den Projektphasen 3.6.1.8 Projektmäßige Installation eines EDV-Systems 3.6.1.9 Beispiele zur Vertragsgestaltung bei Projekten 3.6.1.10 Verhandlungen bei Projekten 3.6.1.11 Formen und Strategien des Investitionsgüter-Marketings 3.6.1.12 Finanzmanagement von Projekten 3.6.1.13 Einsatz von Key-Account Management bei Investitionsgütern 3.6.2 Stellenorganisation beim Projekt-Management 3.6.2.1 Organisationsstrukturen auf der Auftragnehmerseite 3.6.2.2 Stellenorganisation auf der Auftraggeberseite 3.6.2.3 Führungsprobleme beim Projekt-Management 3.6.2.4 Teamgrößen-Optimierung.

246 246 248 248 252 255 257 260 261 262 266 267 269 271 273 277 280 280 286 288 289

X

Inhaltsverzeichnis

3.6.3 Operationelle Planung und Kontrolle beim Projekt-Management 3.6.3.1 Aufbau von Projektstrukturplänen 3.6.3.2 Zeit- und Terminplanung mit Hilfe der Netzplantechnik 3.6.3.3 Zeit- und Kostenplanung und -kontrolle im Projekt 3.6.3.4 EDV-Hardware und -Software zum Projekt-Management

290 290 292 296 298

3.7 Personalwesen 3.7.0 Einleitung: Funktionen und Bedeutungswandel des Personalwesens; Positionen des Menschenbilds; Lean Production 3.7.1 Operationelle Abläufe im Personalwesen 3.7.1.1 Personalbedarfsplanung 3.7.1.2 Anmeldung des Personalbedarfs und Personalanwerbung 3.7.1.3 Personalbeurteilung 3.7.1.4 Gruppenauswahlverfahren - Assessment Center Verfahren 3.7.1.5 Personalförderung - Computer-Based-Training 3.7.1.6 Arbeitsbewertung 3.7.1.7 Leistungsvorgabe und Leistungsentlohnung 3.7.1.8 Erfolgsbeteiligung der Mitarbeiter 3.7.2 Stellenorganisation des Personalwesens 3.7.2.1 Stellenorganisation des Personalwesens als Ganzes 3.7.3 Operationelle Planung und Kontrolle im Personalbereich 3.7.3.1 Personalanwerbungs-und-Weiterbildungsstrategien 3.7.3.2 EDV-Hardware und -Software ftir das Personalwesen

300

3.8 Aufgabenprogramm III

333

Literaturverzeichnis Stichwortverzeichnis

349 367

300 303 303 304 307 309 311 319 322 327 331 331 332 332 332

Vorwort

XI

Vorwort zur 5. Auflage Das vorliegende betriebswirtschaftliche Konzept wurde zur fünften Auflage vor allem um neue Erscheinungen auf dem Gesetzgebungssektor aktualisiert: • Produkthaftung; • Qualitätsnorm ISO/DIN 900x; • CE-/EMV-Kennzeichnung; • Öko-Audit; • Umweltprofilanalyse und Umweltverträglichkeitsprüfung. Diese neuen „Betriebstechniken", zum großen Teil von der Europäischen Kommission in Brüssel zur Harmonisierung der Wirtschaftsverhältnisse in der Europäischen Union initiiert, verursachen in den Unternehmen einen erheblichen formalen und zugleich kostentreibenden Aufwand - und treiben nebenbei die Seitenzahlen dieses Buches hoch - , bringen jedoch relativ geringe materielle Leistung, so daß ihre Wirtschaftlichkeit in Frage gestellt ist. Dennoch kommen die Unternehmen nicht an den Zertifizierungen vorbei, wenn sie im Markte bleiben wollen, da sie zur Conditio sine qua non geworden sind. Dazu wurden in diesem Band entsprechend der starken Exportorientierung der deutschen Wirtschaft Global Sourcing, die Incoterms sowie die Kurssicherung von Auslandsbestellungen im Beschaffungsbereich hinzugefugt. Dazu für den Vertrieb Formen der Exportgeschäfte und die Exportlogistik. Entsprechend dem auch in Deutschland vordringenden rentabilitäts-orientierten Shareholder-Konzept (vgl. Kapitel 1.1.1.6, 1.4.2.1) wird hier - wohl erstmals in der betriebswirtschaftlichen Literatur - basierend auf praktischen Erfahrungen des Verfassers in der Budgetabteilung/Finanzanalyse großer internationaler Unternehmen (IBM, Ford) - zum Produkt-Controlling (vgl. Kapitel 3.1.1.2 ) und zum Unternehmens-(Gesamt-)Controlling ein durchgängiges Konzept der Rentabilitätsplanung im Managerial Budgeting (vgl. Kapitel 4.3 .5) und der Rentabilitätssteuerung im Financial Forecast (vgl. Kapitel 4.3.5.7) geboten und kompatibel dazu zum Rentabilitäts-Controlling geeignete Konzepte zur substrategischen Investitionsanalyse etwa zum Ersatz einzelner Maschinen in Form der Differenzrentabilität (vgl. Kapitel 4.4.3.3 C, 4.4.5.1/2) und zur strategischen Investitionsanalyse etwa zur Einführung neuer Produkte (vgl. Kapitel 4.4.3.3 B, 4.4.5.3-5). Trotz der dabei gewöhnlich anfallenden großen Datenmengen ist wegen der verwandten operationeilen Techniken leicht eine EDV-mäßige Informationsverarbeitung möglich.

3.0 Einleitung

1

3. Hauptteil: Innovations- und Wertschöpfungskette des Betriebs 3.0 Einleitung: Wertschöpfung in volkswirtschaftlicher und betriebswirtschaftlicher Sicht; Unternehmenskonzeptionen Wertschöpfung in volkswirtschaftlicher und betriebswirtschaftlicher Sicht Die betriebliche Wertschöpfüng besteht aus Arbeitseinkommen (AE), aus Kapitaleinkommen (KE = Gewinn) sowie aus Steuern (St). Anhand dieser drei Wertschöpfungsfaktoren läßt sich die betriebliche Wertschöpfüng (WS5) gemäß der Additionsmethode ermitteln: (30-1) W S b A M

= AEb

+ KEb + Stb.

Gemäß der Differenzmethode errechnet sich die WSfo anhand der betrieblichen Umsätze (Uj,) und den von außen bezogenen Dienst- und Sachleistungen (DS a jj): (30-2) W S b D M

= Ub

- DSbab.

Im Laufe der letzten Jahrzehnte haben sich Wertschöpfungsanteile wie auch die Erwerbstätigenrelationen in den deutschen Volkswirtschaftssektoren - PS = primärer Sektor = Land- und Forstwirtschaft; SS = sekundärer Sektor = Industrie; TS = tertiärer Sektor = Dienstleistungen signifikant verändert (vgl. Tab. 30-1). Tab. 30-1 : Entwicklung von Wertschöpfung und Erwerbstätigenzahl in Deutschland Deutschland

(Statistisches B u n d e s a m t , e n t n . LV 1.23 S. 43) 1950 1960 1970 1980 1985 1989

B r u t t o w e r t s c h ö p f u n g in j e w e i l i g e n P r e i s e n (in %) 10,7 5,8 3,4 Primärer Sektor (PS) 2,1 1,8 1,7 49,7 53,2 51,7 44,4 41,4 S e k u n d ä r e r Sekt. (SS) 41,8 T e r t i ä r e r S e k t o r (TS) 39.6 41,0 4 4 , 9 53,5 56 . 4 56 , 9 Total 100,0 100,0 100,0 100, 0 100, 0 100, 0 E r w e r b s t ä t i g e (in %) Primärer Sektor (PS) 24,7 13,3 8,5 5,2 4,5 3, 7 39, 8 S e k u n d ä r e r Sekt. (SS) 42,6 46,3 48,9 43 , 4 40,8 32,7 37,0 42,6 T e r t i ä r e r S e k t o r (TS) 51.4 54.7 56 , 5 Total 100,0 100,0 100,0 100, 0 100, 0 100, 0 Dabei ist der Wertschöpfungsfaktor (Wf) in der einzelnen volkswirtschaftlichen Sektoren nicht nur absolut, sondern auch relativ gesehen unterschiedlich hoch: (30-3) Wf = B r u t t o w e r t s c h ö p f u n g in der Bundesrepublik Deutschland: 1950

(in % ) / E r w e r b s t ä t i g e 1970

(in %), 1989

(30-3) W f p g = 1 0 , 7 / 2 4 , 7 = 0,43 3,4/8,5 = 0,40 1,7/3,7 = 0,46 (30-3) Wf gg = 4 9 , 7 / 4 2 , 6 = 1,16 5 1 , 7 / 4 8 , 9 = 1,06 4 1 , 4 / 3 9 , 8 = 1,04 (30-3) W f T g = 3 9 , 6 / 3 2 , 7 = 1,21 4 4 , 9 / 4 2 , 6 = 1,05 5 6 , 9 / 5 6 , 5 = 1,01

2

3. Hauptteil: Innovations-

und

Wertschöpfungskette

Es zeigt sich also, daß im primären Sektor der deutschen Volkswirtschaft die Wertschöpfung pro Beschäftigten nur bei etwa 45% aus den übrigen volkswirtschaftlichen Sektoren liegt. Eine gute Wertschöpfung des Unternehmens sichert demnach Arbeits- und Kapitaleinkommen, wobei es zur Erzielung einer hohen Wertschöpfiing darauf ankommt, • daß das Kapital in einem ertragsträchtigen Wirtschaftssektor investiert ist, wo dauernd wertschöpfungshaltige Leistungen zu erbringen sind und nicht nur einmalige Investitionen am Beginn, so daß anschließend nur über dem Preis der Leistungen konkurriert wird, der sich dann gewöhnlich schnell absenkt, • daß vorhandene Erfindungen durch Schutzrechte vor Imitationen gesichert und möglichst konsequent in marktreife Produkte umgesetzt werden; • daß die Einstiegskosten durch kostengünstige Entwicklung niedrig sind, so daß Forschungskooperation im vorwettbewerblichen Bereich vor allem bei hochkomplexen Produkten angezeigt sein kann, • daß die Entwicklungszeiten möglichst kurz sind; nach BDI-Präsident O. Henkel, ehemals Chef von IBM-Deutschland, kann ein Unternehmen, daß eine Halbleitergeneration sechs Monate vor der Konkurrenz auf den Markt bringt, mehr damit verdienen als durch eine 25prozentige Reduzierung der Lohnkosten (vgl. Süddeutsche Zeitung 51/1995 S. 22), nach Beobachtungen der Boston Consulting Group (BCG) schrumpft der Gewinn um ein Viertel bis ein Drittel, wenn ein Medikament um ein halbes Jahr verspätet am Markt eingeführt wird, • daß deshalb die Unternehmen möglichst Produkte anbieten sollten, die sich noch in einer Wachstumsphase (vgl. 3.5.2.1) und damit noch in einer relativen Monopolstellung mit relativ hohen Preisen befinden und nicht schon in der Reifephase, bei der Preise und damit die Wertschöpfüng durch sog. Me-too-Produkte gedrückt sind (vgl. 3.1.1.1); so hat z.B. Siemens mit seinem "top Siemens"Programm seit 1992/93 den Umsatz der Produkte, die nicht älter als fünf Jahre sind, von knapp der Hälfte auf bereits über zwei Drittel erhöht, • daß das Produktwertschöpfüngspotential durch Anbieten zusätzlicher bzw. sich ergänzender Leistungen möglichst tief ausgeschöpft wird, wobei bei hybriden Produkten (vgl. 1.1.1.1) im Laufe der Zeit ein mehrfacher Wertschöpfungsschwerpunktumschlag auftreten kann: Hardware + Software
Software + Hardware.

Die betriebliche Wertschöpfungskette Die in diesem Hauptteil dargestellten funktionalen Leistungsbereiche Forschung und Entwicklung (F&E), Beschaffung, Leistungserstellung und Absatz stellen die elementare WertschöpfUngskette des (Industrie-)Betriebs dar (vgl. Abb. 30-1). Hinzukommen gewisse komplementäre Verwaltungsfunktionen wie Personal-, Finanz- und Rechnungswesen. Die Darstellung orientiert sich an den in den Betrieben weitgehend anzutreffenden "klassischen" Leistungsfunktionen. Es handelt Abb. 30-1: Wertschöpfungstopologien

3.0 Einleitung

3

sich demnach nicht um Makrofunktionen wie etwa bei der bereichsdurchgängigen Materialwirtschaft oder beider Produktionswirtschaft (vgl. 1.1.3 .12). Lediglich die für das Uberleben der Betriebe lebenswichtige Produktinnovation wird mit ihrem bereichsdurchgängigen Charakter den funktionalen Leistungsbereichen und damit der Wertschöpfüngskette vorangestellt, damit die diesbezüglichen Koordinationserfordemisse erkannt werden. Das Projekt Management (vgl. 3.6), das eine gewisse Affinität zur Produktinnovation zeigt, das aber in erster Linie zur Planung und Realisierung isolierter technischer Projekte eingesetzt wird, erhält wegen der situativ großen Bedeutung für die deutsche Volkswirtschaft eine gesonderte Darstellung und ist dann unter der Bezeichnung Investitionsgüter-Marketing als spezieller Vertrieb zu den klassischen betrieblichen (Ablauf-) Funktionen zu zählen. Wertschöpfungstopologien Es ist zwischen vier Wertschöpfungstopologien mit unterschiedlichen zeitlichen Schwerpunkten in der betrieblichen Wertschöpfungskette zu unterscheiden: • Technologisch-dominierte Wertschöpfung (tdW) etwa bei Entwicklung und Vermarktung hochtechnologischer Computerchips mit dem zeitlichen Schwerpunkt am Beginn der betrieblichen Wertschöpfüngskette. • BeschafTungs-dominierte Wertschöpfung (bdW) vor allem bei Unternehmen wie - Sparkassen und Versicherungsgesellschaften, die als sog. Kapitalsammelbecken der Wirtschaft über eine Vielzahl von Filialen in Stadt und Land eine Vielzahl von kleineren Beträgen ansaugen, um sie zu größeren Investitionsbeträgen mit erheblich höheren Zinssätzen wieder auszuleihen; so beliefen sich z.B. bei der Commerzbank, Köln (Stand: Nov. 1992) die Zinssätze für Spareinlagen mit gesetzlicher Kündigungsfrist auf 2,5% und mit einjähriger Kündigungsfrist auf 3,25%, während die Zinssätze für Kredite mit einer Laufzeit von 36 Monaten bei Krediten unter 10.000,-DM 16,99% und für Kredite über 10.000,-DM 16,4% betrugen, - Handelsgeschäfte, bei denen der Einkauf zu günstigen Konditionen im Wesentlichen die Wertschöpfüng "bringen" muß, - OEM-Produzenten, die preisgünstig Produktkomponenten in aller Welt kaufen, die sie in sog. Schraubenzieherfabriken zu leistungsfähigen Produkten montieren, um sie preisgünstig am Markt loszuschlagen. • Leistungs-dominierte Wertschöpfung (ldW) bei Handwerks- und Industrieprodukten, aber auch bei der Erstellung von Dienstleistungen wie Arztleistungen, Rechtsanwaltleistungen, Beratungsleistungen(Consulting) etc. da bei letzteren weder die Forschung und Entwicklung noch das Marketing eine große Rolle spielen, z.T auch rechtlich gar nicht eingesetzt werden dürfen • Marketing-dominierte Wertschöpfüng (mdW) etwa bei homogenen Konsumgütern so wie Waschmitteln mit dem zeitlichen Schwerpunkt am Ende der Wertschöpfüngskette. Gebrauchsßrodukte (GP), die nach der Auslieferung noch technisch gewartet werden müssen, besitzen naturgemäß ein relativ flacheres Marketing-Profil als Verbrauchsprodukte (VP). Parameter des betrieblichen Wertschöpfungspotentials Um nicht in vagen Beschreibungen stecken zu bleiben, ist zur Operationalisierung des betrieblichen Wertschöpfungspotentials (WP) von folgenden betrieblichen und außerbetrieblichen metrisierten Wertschöpfungsparametern auszugehen: • Stärke des JProduktattraktivitätsgrads (PAG) hervorgerufen durch das UPP (Unique Product Profile) als Differenzierungs- und Leistungsgrad und als Abhebungsgrad gegenüber führenden Konkurrenzprodukten (vgl. 3.1.1.1, 3.5.1.4) z.B. überdurchschnittlich mit 1,05, weil bei einer Marktuntersuchung auf die Frage: Welches Produkt würden Sie vorziehen? das eigene Produkt 668 Mal genannt wurde gegenüber 619 Nennungen für das Konkurrenzprodukt; • Stärke des Produktbekanntheitsgrads gegenüber Konkurrenzprodukten (PBG) z.B. 0,95, weil bei einer Marktuntersuchung auf die Frage: Welche Produkte der Branche sind Ihnen bekannt? Unternehmensprodukte 1.185 Mal genannt wurden gegenüber 1.247 Nennungen von Produkten des wichtigsten Konkurrenzunternehmens; • Stärke des Markterschließungsgrads gegenüber Konkurrenzprodukten (MEG) z.B. 0,97, weil das wichtigste Konkurrenzunternehmen im Verkaufsgebiet in 635 Verkaufsstellen vertreten ist, während das eigene Unternehmen nur Zugang zu 616 Verkaufsstellen hat;

4

3. Hauptteil: Innovations-

und

Wertschöpfungskette

• Stärke des Unternehmensattraktivitätsgrads (UAG) in Vergleich zu wichtigen Konkurrenzunternehmen z.B. 1,08, der sich an der Stärke des jeweiligen Unternehmensimage orientiert und der gewöhnlich zum "Spillover" auf die Unternehmensprodukte führt, indem ein gutes Unternehmensimage dieVerkäuflichkeit aller Unternehmensprodukte fordert und umgekehrt, weil bei einer Marktuntersuchung bei der Frage nach einem "guten Unternehmen" der Branche das eigene Unternehmen 1.561 Mal genannt wurde gegenüber 1.445 Nennungen der wichtigsten Konkurrenz; • Stärke der Marktnachfrage (MNF) als außerbetrieblicher Parameter z.B. 1 bei normaler Konjunktur und durchschnittlicher Saisonlage. Die inneren betrieblichen Wertschöpfiingsparameter dürften die wichtigsten Bestimmungsfaktoren für das von K. Backhaus entwickelte Konzept der "komparativen Konkurrenzvorteile" darstellen (vgl. LV 10.1a). Dann läßt sich die Grundgleichung für das betriebliche Wertschöpfungspotential formulieren: (30-2) W P = f(PAG, PBG, MEG, UAG, MNF) Das Wertschöpfungspotential soll sich um 1 als der Wertschöpfungsachse zentrieren, wobei die Wertschöpfimgsachse nicht nur objektiver Natur, sondern auch subjektiver Natur ist und von der jeweiligen relativen Höhe der Gewinnvorstellungen des Unternehmers abhängt: • 1,2 = weit überdurchschnittlich hohes Wertschöpfungspotential (WPwü); • 1 , 1 = überdurchschnittlich hohes Wertschöpfungspotential (WPü); • 1 = normales Wertschöpfungspotential (WPn), bei dem der Unternehmer einen für ihn angemessenen Gewinn erzielt und die Mitarbeiter im Unternehmen angemessen entlohnt werden können, häufig an einer bestimmten Umsatz- oder Kapitalrendite gemessen; • 0,9 = unterdurchschnittliches Wertschöpfiingspotential (WPu); • 0,8 = Gewinnlosigkeit (WPo). Dann läßt sich die aktuelle Wertschöpfungsposition des Unternehmens errechnen: (30-2) W P A 1 = 1,05

• 0,95

- 0,97

• 1,08

• 1 = 1,045.

Das bedeutet, daß in normalkonkurrierten Märkten ein Unternehmen ohne einen guten Produktattraktivitäts- und Produktbekanntheitsgrad, ohne positives Unternehmensimage und ohne adäquate Markterschließung keine hinreichend positive Wertschöpfimg erzielen wird. Das Unternehmen kann sein Wertschöpfungspotential optimieren, indem es die einzelnen betrieblichen Wertschöpfungsfaktoren auf ein möglichst gleichmäßig hohes Niveau bringt; ein stark positiv ausgeprägter Wertschöpfungsparameter ist ohne hinreichenden Flankenschutz leicht dem „Wear-out" ausgesetzt, während umgekehrt ein stark negativer Parameter auch die positiven leicht beeinträchtigt Die Gestaltung der betrieblichen Wertschöpfungsparameter läßt sich verschiedenen Gliedern der betrieblichen Wertschöpfungskette zuordnen: • der auf das UPP aufbauende Produktattraktivitätsgrad wird vorwiegend in den ersten drei Gliedern der betrieblichen Wertschöpfbngskette: F&E; Beschaffung und Produktion aufgebaut; • die Schaffung eines guten Produktbekanntheitsgrads durch Werbung sowie eines guten Markterschließungsgrads über leistungsfähige Absatzwege ist vornehmlich eine Aufgabe des Vertriebs, ein leistungsvolles Produkt kann allerdings auch schon durch durch Mund-zu-MundWerbung bekannt werden, da sein Erscheinen sich "herumspricht"; • die Schaffung eines guten Unternehmensattraktivitätsgrad über das Unternehmensimage ist dagegen die Gemeinschaftsaufgabe des Gesamtunternehmens und damit aller Glieder der betrieblichen Wertschöpfungskette. Um maßgeschneiderte d.h. zielgerechte Entscheidungen zur Wertschöpfungssteuerung treffen zu können, sind die potentiellen betrieblichen Wertschöpfungsoperationen je nach Wirkungsintensität (Impact) des WertschöpfungssteigerungsefTekts aufzulisten und global zu quantifizieren (vgl. Tab. 30-2), wobei sich folgende WSE-Klassifikationen unterscheiden lassen: • K l e i n - W S E - O p e r a t i o n mit e i n e m W S E v o n 0,3 - 0,5; • Mittel-WSE-Operation mit e i n e m W S E v o n 0,5 - 0,7; • G r o ß - W S E - O p e r a t i o n mit e i n e m W S E v o n 0,7 - 0,9; • M e g a - W S E - O p e r a t i o n mit e i n e m W S E v o n 0,9 -

3.0 Einleitung

5

Tab 30-2: Impact-Potfolio der betrieblichen Wertschöpfungsförderungsoperationen Wertschöpfungsparameter

Klein-WSE

Produktattraktivität

W S E - I n t Mittel-WSE

n s i t ä Groß-WSE

zusätzliche ProduktVarianten

Produktregenetion Erwerb von Handelskette

Markterschließung

Händlerpromotion

Händleranwerbung

Produkt bekanntheit

einzelne Werbeaktion

weitreichendes WerbeProgramm

Unternehmensattraktivität

einzelne PR-Aktion

weitreichendes PRProgramm

Mega-WSE zusätzliches Produkt

Bei den Wertschöpfungsparametern bestehen spezifische Restriktionen bzw. Dimensionen: • Kapazitätsmäßige Dimensionen. - Physikalische Dimensionen. Die Einfuhrung eines neuen Produkts, vor allem aber die Einführung einer ganzen Produktgruppe kann über die installierte Produktionskapazität hinausgehen, so daß eine Kapazitätserweiterung, eventuell der Bau eines Zweigwerkes erforderlich sein kann. - Finanzmäßige Dimension. Eine derartige kombinierte Produkt- und Kapazitätsprogrammerweiterung übersteigt möglicherweise die Finanzkapazität des Unternehmens (vgl. 4.4.5.4). Anstatt zu re signieren kann die Ausweichlösung darin bestehen, daß auf die Kapazitätserweiterung verzichtet wird, stattdessen das Produkt von einem fremden Unternehmen hergestellt wird (vgl. 1.6.1.3). • Zeitliche Dimensionen. - Kurzfristig mögliche Operationen. Relativ wenige Wertschöpfungsoperationen lassen sich kurzfristig realisieren z.B. eine PR-Aktion mit einer Geldstiftung für das Rote Kreuz. - Mittelfristig mögliche Operationen. Schon eine Einzelwerbeaktion benötigt eine angemessene mittelfristige Vorbereitungszeit zur Produktion und Medieneinschaltung (vgl. 3.1.1.1). - Langfristig mögliche Operationen. Vor allem produktmäßige Operationen benötigen wegen langer Entwicklungs- und Einkaufsvorlaufzeiten eine relativ langfristige Einplanung. Daneben sind auch Kombinationen von Wertschöpfungssteigerungoperationen möglich etwa zur kurzfristigen Begegnung eines starken unvermittelten Konkurrenzeinbruches etwa die Kombination von einer PR- und Werbe-Einzelaktion. Wertschöpfungsdynamik Die betrieblichen Wertschöpfungsparameter unterliegen teilweise der Substitution: • geringer Markterschließungsgrad kann eventuell durch einen hohen Produktbekanntheitsgrad wettgemacht werden; dann gehen die Kunden längere Beschaffungswege, umgekehrt • geringer Produktbekanntheitsgrad kann substituiert werden durch einen hohen Markterschließungsgrad; wenn die Produkte überall angeboten werden, wird der eine oder andere Kunde auch ein ihm unbekanntes Produkt kaufen. Nur begrenzt beeinflussen etwa durch kontrazyklische Werbung läßt sich die Marktnachfrage. Eine niedrige Marktnachfrage kann resultieren • aus einem Saisontief, wobei sich die Nachfrage schon bald erholen wird, • aus einer schwachen Konjunktur, wobei sich die Nachfrage möglicherweise erst nach längerer Zeit wieder erholt,

6

3. Hauptteil: Innovations-

und

Wertschöpfungskette

• aus einer Marktsättigung, wobei sich erst durch neue Produktentwicklungen die Nachfrage wieder auffrischen läßt, hierzu kann das Unternehmen durch eigene Entwicklungen beitragen, so wird sich die Nachfrage nach Fernsehern durch High-Definition-Produkte beleben, • aus einer Substitution durch neue Produkte, wobei sich in diesem Fall die Nachfrage möglicherweise niemals wieder erholt, so daß das Unternehmen sein Produktprogramm umstellen muß. Ist das Unique Product Profile völlig verblaßt, werden die Produkte mangels Attraktivität "wie Blei" in den Regalen liegen bleiben. Dies gilt insbesondere für die Produkte in der Degenerationsphase (PD vgl. 3.5.2.1), den sog. Problemprodukten, z.B. mit einem UPP von 0,7; hier sinkt das betriebliche Wertschöpfungspotential in die Verlustzone ab: (30-4)

WPPD

=

0,7

-

0,95

•

0,97

•

1,08

•

1

=

0,7.

Einen erheblichen Effekt kann auch die Verschlechterung des Unternehmensimages auslösen, wenn das Unternehmen z.B. durch Bestechungsskandale oder durch Umweltschutzverletzungen negativ in den Medien auffällt, wodurch sich der Unternehmensattraktivitätsgrad wie auch das betriebliche Wertschöpfüngspotential sich auf einen unakzeptablen Stand senkt. (30-4)

WPjjAG = 0 , 7

• 0,95

•

0,97

•

0,7

•

1

=

0,45.

In einer Hochkonjunktur (Hk = 1,3) erhält eventuell auch ein Problemprodukt noch eine Chance: (30-4)

WPPDHk

=

0,7

•

0,95

•

0,97

•

1,08

• 1,3

=

0,91.

Das Wertschöpfüngspotential der betrieblichen Produkte ist dynamisch unter der Zielsetzung eines betrieblichen Fließgleichgewichts zu sehen (vgl. Abb. 30-2). Sinkt z.B. der WP-Wert (des Produkts A) durch mangelnde Produktaktionen von 1,05 im Zeitpunkt t j auf 0,9 in t2 ab, senkt das den WP-Wert von 1,045 in t j a u f 0 , 9 im Zeitpunkt t2 ab: (30-4)

WPA2

= 0,9

•

0,95

•

0,97

•

1,08

•

1

=

0,9.

Das Unternehmen kann dann durch ein Public Relations-Programm mit einem 0,5-Faktor greifen und dadurch den PBG erhöhen. Dadurch steigt der WP-Wert in t3 auf: (30-4)

WPA3

= 0,9

•

1,0

•

0,97

•

1,08

•

1

=

1,0.

Durch die Einfuhrung eines regenerierten Produktmodells in t4, das auf dem neuesten technischen Stand ist, läßt sich das UPP und damit der Produktattraktivitätsgrad von Produkt A mit einem 0,7-Faktor erheblich verbessern: (30-4)

WPA4

=

1,06

•

1,0

•

0,97

•

1,08

•

1

=

1,11.

Abb. 30-2: Dynamik des betrieblichen Wertschöpfungspotentials im Fließgleichgewicht Wertschöpfungsgrad a

3.0 Einleitung

7

Die erfolgreiche Einführung eines leistungsmäßig hoch überlegenen Konkurrenzprodukts in ¡5 kann komplexe Auswirkungen haben: • Sie läßt den Produktattraktivitätsgrad des eigenen Produkts trotz Preissenkungen bei den eigenen Produkten zur relativen Verbesserung des Preis-Leistungsverhältnisses um einen 1,0-Faktor abfallen. • Da der Konkurrent gleichzeitig sein Vertriebsbasis durch Angebote in Billigpreisläden verbreitert, sinkt beim eigenen Unternehmen der relative M E G von 0,97 auf 0,88. • Allerdings fuhrt dieser erhöhte Markterschließungsgrad bei ihm zu relativen Imageverlusten Dies läßt komplementär den Imagefaktor des eigenen Unternehmens von 1,08 auf 1,12 steigen. Per Saldo ergibt dies für die Entwicklung des WP: (30-2) W P A 5

= 0,96

• 1,0

• 0,88

• 1,12

• 1 = 0,95.

Personal- bzw. prozeß-orientierte Operationen zur Wertschöpfungssteigerung Die Konkurrenzmaßnahmen tendieren dazu, den Wertschöpfüngsgrad des Unternehmens kontinuierlich abzusenken, den das Unternehmen durch situationsadäquate wertschöpfungserhöhende Maßnahmen stabilisieren muß (vgl. auch 3.5.2.3). Will sich das Unternehmen gezielt Konkurrenzvorteile verschaffen, nicht zuletzt, um ein befriedigendes Wertschöpfungsniveau zu halten, wird es eine Maßnahmenmatrix aufstellen, welche systematisch die betrieblich beeinflußbaren Wertschöpfungsfaktoren mit wichtigsten betrieblichen Leistungsbeeinflussungsparameter: Personal und Prozesse kombiniert (vgl. Tab. 30-3, vgl. ähnlich H. Schierenbeck LV 5.33a S. 17). Die in dieser Matrix aufgeführten Maßnahmen sind in einem kontinuierlichen Prozeß zu realisieren und nicht erst, wenn das betriebliche Wertschöpfüngsniveau in bedenklicher Weise abgesunken ist. Tab. 30-3: Personal- und prozeß-orientierte Maßnahmenmatrix zur Wertschöpfüngsverbesserung im (Industrie-)Betrieb betriebliche Wertschöpf ungsparamet er Produktattraktivität

Personal

LeistunqsDarameter Prozesse

Qualitätsverbesserung durch Eigenverantw.

Weiterentwicklung Qualitätssicherung

Produktbekanntheit

Prämien an Mitarbeiter für Kundenwerb.

gezieltere Streuung der Werbung

Markterschließung

Händlergeschenke

Verbesserung der Transportfähigkeit

Unternehmensimage

Auswahl und Schulung der Mitarbeiter

Umweltfreundliche Herstellung

Lösen Sie Aufgabe Nr. III-1 in Abschnitt 3 .8! Betriebswirtschaftliche Unternehmenskonzeptionen Da die betriebliche Wertschöpfung im Grunde eine Leistung des Gesamtunternehmens ist, bedarf es zu ihrer optimalen Steuerung eines gesamtheitlichen Ansatzes. Welche Alternativen bieten sich dazu an? A: Marketing-Ansatz In den ersten Jahrzehnten nach dem Zweiten Weltkrieg wurde das aus den USA stammende Marketing - gleichsam auch zur Erklärung der überragenden Stellung der U S A in der Welt in dieser Zeit - als den Schlüssel zum Unternehmenserfolg propagiert. Wörtlich übersetzt heißt Marketing

8

3. Hauptteil: Innovations- und Wertschöpfungskette

"Marktmachen" und es weist dem Unternehmen einen aktiven Part in der Gestaltung seiner Absatzleistung zu. Es ist nicht ersichtlich, ob der Terminus Marketing in der betrieblichen Praxis entstanden ist; publik wurde er, als er zu Beginn des 20. Jahrhundert zur Bezeichnung von akademischen Vorlesungen verwandt wurde; so trug nach Peter F. Drucker im Jahre 1905 W.E. Kreusi die Vorlesung "Das Marketing von Produkten" vor. Der bekannte Autor von Marketing-Veröffentlichungen Philip Kotler definiert in seinem Standardwerk "Marketing-Management" diesen Terminus wie wie folgt (vgl. L V 1.48 S. 35): "Das Marketing-Management ist ident mit dem bewußten Versuch, erwünschte Austauschvorgänge mit den Zielmärkten herbeizufuhren." Nach Ph. Kotler wird dabei das Unternehmen mit acht typischen Nachfragesituationen konfrontiert, auf die marketingmäßig zu reagieren sei: • Konversions-Marketing: eine negative Nachfrage ist ins Gegenteil umzukehren; • Anreiz-Marketing: die Nachfrage ist nicht existent, sie muß deshalb erst geschaffen werden, • Entwicklungs-Marketing: die Nachfrage ist nur latent, sie muß erst entwickelt werden; • Revitalisierungs-Marketing: eine stockende Nachfrage ist neu zu beleben; • Synchro-Marketing: eine unregelmäßige Nachfrage ist zu synchronisieren; • Reduktions-Marketing: eine übersteigerte (saisonale) Nachfrage ist zu reduzieren; • Kontra-Marketing: eine - gesellschaftlich - schädigende Nachfrage ist zu reduzieren wie etwa der Verkauf von Zigaretten und Alkohohl. Aus all dem wird deutlich, daß Marketing primär auf die Vermarktung bereits vorhandener Produkte abstellt und deshalb noch keine durchgängige Gesamtkonzeption zumindest für die Koordination der elementaren Glieder der betrieblichen Wertschöpfungskette: F&E, Beschaffung, Produktion und Vertrieb darstellt. B : Lean Production-Ansatz Die weltweiten japanischen Absatz- und Penetrationserfolge haben die Frage nach den Ursachen dieser stupenden Erfolge aufgeworfen, für die es einen breiten historisch-sozio-ökonomischen Hintergrund gibt (vgl. 1.1.2.1). Die durch hohe Marktanteilsverluste im eigenen Land besonders stark aufgeschreckte amerikanische Automobilindustrie gab deshalb 1985 dem MIT einen entsprechenden Forschungsauftrag. Das Ergebnis nach fünfjähriger Untersuchung der Forschungsgruppe IMVP (International Motor Vehicle Program), wobei 90 Montagewerke in 17 Ländern durchleuchtet wurden, ist ein umfassendes japanisches Leistungskonzept, das von John Krafcik vom MIT als "Lean Production" bezeichnet wurde, mit folgenden strukturellen Grundelementen (vgl LV 1.114, L V 2.5): • Einsatz eigenverantwortlich arbeitender und sich selbst kontrollierender Teams in der F&E, die unter einer starken Leitung stehen, dem sog. Shusa, der eine hohe Machtausstattung erhält (vgl LV 1.114 S. 109ff), sowie Einsatz der Gruppenarbeit in der Produktion; • Verwendung langfristig orientierter Gruppensysteme bei Forschung und Entwicklung (vgl ebenda S. 120) und den sog. Keiretsus (vgl. 2.1.1.8), bei der Materialbeschaffung (vgl. ebenda S. 208); • früher Interessenausgleich durch frühzeitige Abstimmung über Prioritäten und Ressourcenverteilung bei der Produktentwicklung (vgl. ebenda S. 120f); • Kundenorientierung und Qualitätsbewußtseim im Sinne des Kaizen in jeder Phase des Entwicklungs- und Produktionsprozesses zur Erzielung hoher WertschöpfUng (vgl. 2.1.1.8); • Simultaneous Engineering d.h. paralleles und interdependentes Entwickeln neuer Produkte; • Prinzip der kleinen Schritte zu klaren Zielvorgaben und zur genauen Kontrolle des Erreichten; • ständiges Feedback über das Erreichte zum Ansporn und zur Motivation der Mitarbeiter und zur Sicherung der Qualität. Dazu werden den elementaren Gliedern der betrieblichen Wertschöpfungskette: F&E, Zulieferer, und Produktion konkrete Grundsätze und Instrumente vornehmlich organisatorischer Natur an die Hand gegeben (vgl. 3.2.0, 3.3.0, 3.4.0), die stärker das Adjektiv "lean" untermauern. Aber auch der Vertrieb und die sekundären Glieder der betrieblichen Wertschöpfungskette sind betroffen Praktisch erfolgt beim Lean Production-Ansatz - im Vergleich zum Marketing-Ansatz - eine Schwerpunktverlagerung vom Vertrieb weg nach vorn in der betrieblichen Wertschöpfungskette zu den ersten Gliedern: F&E; Beschaffung und Produktion, den Hauptverantwortlichen bei der Modellierung des UPPs, welche hierbei unter sich und mit der Vertriebssphäre vielfältig zum Ge-

3.0 Einleitung

9

samtkonzept einer Customer-Driven Economy verzahnt sind (vgl. Abb. 30-3), mit dem Hintergedanken, daß sich auf den Kundenbedarf hin zugeschneiderte (Nischen-)Produkte mit ihrem günstigen Preis-Leistungs-Verhältnis bei hoher Qualität konkurrenzlos günstig erscheinen und sich deshalb gut verkaufen lassen. Betriebliche Entflechtungen haben situativ eine besonders große betriebswirtschaftliche Bedeutung und sie finden in folgenden Formen statt: • Zerschlagung großer organisatorischer Unternehmensblöcke z.B. in kleinere, weitgehend sich selbst überlassener Geschäftseinheiten (vgl. 1.4.2.4, 1.4.4.2); • Outsourcing durch Ausgliederung peripherer betrieblicher Aktivitäten vor allem der E D V und Überlassung dieser Bereiche an spezialisierte Dienstleistungsunternehmen (vgl. 3.3.1.6, 3.3.3.1, 3.4.3.1); • Lean Production durch Ausgliederung betrieblicher Kernbereiche entlang der sog. "technologischen Kette" (vgl. 3.1.0) insbesondere in der Forschung und Entwicklung und in der Produktion an sog. Systemlieferanten. Abb. 30-3: Lean Product- and Production-Management I

Kundenorientierung:

Stimme des Kunden

~ =¡1 Ii il Ii il ¡Forschung &||—>||Beschaffung||—>¡Produktion |(—> |j Entwicklung ¡1 || (Einkauf) || jj || 11 I' 'I " . " " .

+

BedürfnissecVertrieb

—>Kunden

Parallel i s ierung

i r "1 r I Simultaneous I |Single | | SystemI Engineering | |Sourcing| | lieferanten In Japan hat Lean Production bereits zu massiven Produktionausgliederungen geführt; so stellt z.B. Mazda nur noch 20% der Teile fur ein Auto her, während europäische Automobilhersteller bis vor kurzem noch 60% der Teile selbst herstellten (vgl. 3.4.3.1). Das machte die europäischen Unternehmen jedoch zu schwerfällig und zu fixkostenlastig in Vergleich zu japanischen Unternehmen, so daß sie schon zur Erhaltung ihrer Wettbewerbsfähigkeit dem "Schlankheits"-Trend der japanischen Unternehmen folgen und mit Entflechtungen ihrer Leistungsstrukturen, insbesondere der Produktionsstrukturen antworten müssen. Durch Lean Production werden aus Hersteller-Unternehmen in letzter Konsequenz Montage-Unternehmen (vgl. 4.3.1.6). Die umfangreichen Entlassungen müssen jedoch nicht immer zu Arbeitsplatzverlusten vor Ort führen; im Rahmen der JIT-Anlieferung (vgl. 3.4.1.5) drängen die Hersteller ihre Lieferanten dazu, zur reibungslosen Belieferung in unmittelbarer Betriebsnachbarschaft, eventuell sogar auf im Rahmen der Lean Production freigewordenen Betriebsgrundstücken Fabrikationsbetriebe aufzuziehen, in denen das gerade freigesetzte Personal möglicherweise zu denselben Tätigkeiten - unterkommen kann. Der Lean Production-Ansatz wirkt demnach als eine Kombination vor allem folgender Faktoren: Single Sourcing mit massiven Entflechtungen in F&E und Produktion + Simultaneous Engineering für F&E, Zulieferer und Arbeitsvorber. + Teamarbeit (heterogene Gruppen) in F&E + Gruppenarbeit in der Produktion (relativ homogene Gruppen) = Lean Product- and

Production-Management

10

3. Hauptteil: Innovations- und

Wertschöpfungskette

Diese Kombination bewirkt unter Einsatz der vorhandenen und deshalb schon eingeübten Produktionsverfahren (vgl. 3 .2.1.5), daß beim Lean Production im Vergleich zu konventionellen Innovationszyklen, die sequentieller Natur sind, wegen weitgehend parallelisierter Operationen mit überlappenden Tätigkeiten die Innovationszeit - von der Ideenfindung bis zur Produktverfugbarkeit am Markt in ausreichenden Mengen - beträchtlich verkürzt und Anlaufverluste weitgehend vermieden werden. Da hier der Schwerpunkt sowohl bei der Produktentwicklung wie bei der Produktion liegt, erscheint der vom MIT gewählte Terminus als zu eng gefaßt und er sollte deshalb zum Terminus "Lean Product- and Production-Management" erweitert werden. Praktisch handelt es beim L P P M um eine Renaissance und Verzahnung der von Ph. Kotler (vgl. 3.5.0) als antiquiert angesehenen Produkt- und Produktions-Absatz-Konzepte bei massiver Auslagerung betrieblicher F&E- und Produktionsoperationen, um die betriebliche Organisationsstruktur "schlanker" und entsprechend elastischer zu gestalten. Viele betriebswirtschaftliche Ansatzpunkte des LPPM dürften für "westliche" Unternehmen auch in anderen Wirtschaftszweigen als der Automobilindustrie adaptierbar und mit Erfolg reproduzierbar sein, so daß im Folgenden bei den Erörterungen bezüglich der einzelnen Gliedern der betrieblichen Wertschöpfungskette konkret darauf einzugehen ist. Während der Marketing-Ansatz einseitig die Vertriebsseite betont, erfolgt beim Lean-ProductionAnsatz eine Überbetonung der technischen Seite des Betriebs. C: Kompakt-Ansatz Aufgrund seiner Erfahrungen in Controlling-Abteilungen moderner Unternehmen wie IBM und Ford vertritt der Verfasser - im Gegensatz zu dem in der Betriebswirtschaftslehre dominierenden Gutenbergschen Funktionstorso, der sich nur auf Produktion und Absatz stützt (vgl. 1.1.3.) schon seit etwa 25 Jahren die Auffassung (vgl. oben und L V 8.31 S. 25, S. 27fF. - erste Auflage 1969), daß alle elementaren Glieder der WertschöpfUngskette von der Forschung und Entwicklung über Beschaffung und Produktion bis hin zum Vertrieb bei Gestaltung einer durchgängigen, holistischen d.h. ganzheitlichen Unternehmenskonzeption angemessen zu berücksichtigen sind, wobei Personal- und Finanzwesen unterstützende Funktionen leisten. Insofern handelt es sich bei diesem Kompaktansatz (vgl. auch 1.1.3.12) um einen Komplettansatz. Es können jedoch je nach Branche und j e nach Unternehmensphase (vgl. oben) unterschiedliche Wertschöpfungsschwerpunkte gesetzt werden. Dabei ist davon auszugehen, daß die Kostenfestlegung bei den Produkten zum ganz überwiegenden Teil schon in der Entwicklungsphase statt findet: nach VDIRichtlinie 2235 entwickeln sich Kostenfestlegung und Kostenverursachung entlang der Innovationskette in unterschiedlichem Tempo, wodurch eine(ein) Planungs-Schleife(-Vorlauf) entsteht.

Kostenfestlegung kumuliert Kostenverursachung 11 kumuliert Planungsschleife

Forschung Einkauf Arbeitsvorb. & Entwickl. Materialw. Fertigung 70% 7% 20% 70% 77% 97% 6% 40% 36% 6% 46% 82% 64% 31% 15%

Verwalt. Vertrieb 3% 100% 18% 100%

Insbesondere bei Produkten mit relativ hohem technologischen "Content (Gehalt)", insbesondere also bei gehobenen Gebrauchsgütern, sollte der Schwerpunkt der Unternehmensaktivitäten bei der Modellierung des UPPs liegen; irgendwelche Versäumnisse bei der prägnanten Modellierung des Unique Product Profiles, bei der technischen Leistung, kann der Vertrieb mit intensivierten Absatzmaßnahmen, etwa mit verstärkter Werbung, wenn überhaupt, dann nur mit einem unverhältnismäßig hohen Aufwand wettmachen. Marketing - im Sinne von "Markt-machen" für vorgegebene Produkte - erst vom Vertrieb her zu beginnen und nicht schon bei der Modellierung des UPPs anzufangen, dürfte deshalb wohl für viele, wenn nicht sogar für die meisten ( I n d u s t r i e u n ternehmen dasselbe bedeuten, wie das Pferd nicht vom Kopf, sondern vom Schwanz her aufzuzäumen. Wenn Fragen des betrieblichen Produktprogramms erst im Zusammenhang mit dem Absatz, dem Abschluß der elementaren betrieblichen Wertschöpfungskette, erörtert werden (vgl. u.a. E Gutenberg LV 6.5, Meffert L V 6.22 S. 3 3 1 f f , Weis LV 6.35 S. 133ff ), ist bei diesem Marketing der noch vorhandene Gestaltungsspielraum beim Produktprogramm praktisch gleich Null

3.0 Einleitung

11

Damit nimmt Marketing in Bezug auf die Gestaltung des betrieblichen Produktprogramms eher eine Ex-post-Position, das LPPM dagegen eine ausgesprochene Ex-Ante-Position ein. Wegen des Ex-post-Ansatzes ist es schwierig, die betrieblichen Wertschöpfungsfaktoren, das UPP, den Produktbekanntheitsgrad, etc. wie auch die einzelnen Glieder der betrieblichen Wertschöpfungskette durch Marketing zu integrieren und untereinander zu optimieren. Die Betriebswirtschaftslehre ist also erst weithin vom Kopf auf die Füße zu stellen unter Orientierung an der elementaren technologischen Kette der Produktinnovation; die betriebswirtschaftliche Darstellung des betrieblichen Produktprogramms erst im Zusammenhang mit Marketingoperationen ohne die an sich logische Anbindung an die Forschung und Entwicklung ist zur Eröffnung von Produktinnovationsperspektiven als kontraproduktiv anzusehen. Die Entwicklung des weitverbreiteten, ja in der Betriebswirtschaftslehre dominierenden Marketing-Konzepts ist möglicherweise ein Mißverständnis gewesen, denn ihr "Erfinder": W.E. Kreusi, spricht von "Marketing von Produkten" und das beginnt bekanntlich beim "Kopf', der Forschung & Entwicklung - in Interaktion mit der Entwicklung des Produktkonzepts durch das Produkt-Management. In einer Synopse der drei Unternehmenskonzeptionen in bezug auf Aktionsschwergewichte in der elementaren Innovations- und WertschöpfUngskette (IWK) wäre festzustellen (vgl. Abb. 30-4), • daß der Lean-Production-Ansatz das Schwergewicht auf die ersten drei technischen Glieder der IWK legt, • daß der Marketing-Ansatz das Schwergewicht einseitig auf das letzte Glied der IWK legt, • daß der Kompakt-Ansatz als Komplettansatz grundsätzlich alle Glieder der IWK gleichmäßig stark betont gemäß dem Prinzip: eine Kette ist so stark wie ihr schwächstes Glied, allerdings mit branchenorientierten Schwerpunkten (vgl. oben). Abb. 30-4: Schwerpunkt-Synopse (Übersicht) der Unternehmenskonzeptionen Lean-Production-Ansatz K

o

Forschung & Entwicklung

m

p

a

k

t

Einkauf

Marketing-Ansatz -

A

n

Fertigung

s

a

t

z Vertrieb

Im Grunde entspricht der Kompakt-Ansatz als Komplettansatz der Kreusi-Vorstellung vom "Marketing der Produkte", zumindest im Sinne eines innovativen Produkt-Marketings, das ohne Forschung und Entwicklung, Beschaffung und Produktion nicht realisierbar ist. Wenn dem hypertrophen Marketing die (physische) Gestaltung des Produktprogramms entzogen würde, ließe sich der Kompaktansatz als Wiedergabe der betriebswirtschaftlichen Inhalte der elementaren Innovations- und Wertschöpfungskette unter aufgabenmäßiger Aufwertung der konventionellen Produktionswirtschaft, die mit der Behandlung der Produkt- und Verfahrensinnovation mehr "Sinn" und "Intelligenz" erhielte, wie folgt aufteilen: • Produktionswirtschaft: - Produkt- und Verfahrensinnovation (F&E); - Material- und Betriebsmittelbeschaffung; - betriebliche Leistungserstellung; • Absatzwirtschaft: - qualitative und quantitative Marktforschung; - Gestaltung und Durchführung der Werbung; - Preis- und Konditionenpolitik; - Plazierung der Produktaktionen; - Absatzorganisation; - physische Distribution; - After Sales Service; - Absatzplanung und -kontrolle.

12

3. Hauptteil: Innovations- und

Wertschöpfungskette

3.1 Verkettungsfunktion der Produktinnovation - Produkt Management 3.1.0 Einleitung: Zielsetzungen und Gestaltung des betrieblichen Produktprogramms; Produktprogrammtypen; Sortimentsaspekte des Produktprogramms Zielsetzungen des betrieblichen Produktprogramms Das Unternehmen vertritt bei der Gestaltung des Produktprogramms folgende kundenorientierte Zielsetzungen, • den Erstkäufer mit der Leistung zufrieden zu stellen, um ihn • als Ersatzkäufer zu halten (vgl. 3.5.5.2), und • die Umsteiger, die mit den Leistungen anderer Unternehmen unzufrieden sind, an sich zu ziehen. Treten im Laufe der Zeit Defizite auf, kann das Unternehmen gemäß dem Prinzip der Kundenorientierung durch das Angebot differenzierter Leistungen reagieren, um die Kunden im Untenehmensmarkt zu halten: • bei Einkommensdefiziten des Kunden sollte das Unternehmen preisgünstige Produkte anbieten und den Kunden so als "Absteiger" zu halten; • bei Leistungsdefiziten beim bisherigen Produktprogramm, sollte das Unternehmen aufwendigere und leistungsfähigere Produkte entwicklen und anbieten, um so den Kunden so zum "Aufsteiger" zu machen, was gleichzeitig zu einer höheren Wertschöpfüng des Unternehmens fuhren kann, da in höheren Preisklassen wegen der höheren Einkommen der Nachfrager gewöhnlich relativ höhere Preise erzielt werden. Die Unternehmensleitung kann über die gezielte Gestaltung des betrieblichen Produktprogramms einen erheblichen Einfluß auf die Entwicklung des betrieblichen Absatz- und Wertschöpfimgspotentials gewinnen, • wenn es durch Auswertung der aus dem Absatzbereich stammenden Performance-Informationen etwaige wertschöpfungsschädigende Produktdefizite aufdeckt und sie beseitigt, • wenn es Trendinformationen dazu benutzt, um das Produktprogramm im Mainstream der Branchenentwicklung und so das vorhandene Wertschöpfungspotential zu halten, • wenn es darüber hinaus visionär innovative Produktchancen erkennt, diese beschleunigt entwickeln und marktreif machen läßt, um so mit einem UPP von hoher Attraktivität eine bedeutsame monopolistische Marktposition mit hohem zusätzlichem Wertschöpfungspotential für das Unternehmen schafft. Gestaltung des betrieblichen Produktprogramms Die Gestaltung des betrieblichen Produktprogramms ist eine zweidimensionale Aufgabe: • in der Vertikalen geht es darum, über welche Leistungsklassen es sich erstrecken soll - gewöhnlich in Unter-, Mittel- und Oberklasse unterteilt - in der Automobilindustrie wäre z.B. Daimler-Benz oberklassenorientiert und Volkswagen stark unterklassenorientiert; • in der Horizontalen geht es um die Produktvariantenbreite - eng, mittel, breit - , dabei wäre z.B. Opel ein Breitsortimenter und Porsche ein Schmalsortimenter. Ein Unternehmen, das einen großen Marktanteil anstrebt, muß - zu hohen Investitionen - in relativ vielen Leistungsklassen vertreten sein und dort relativ viele Produktvarianten anbieten - im Gegensatz zum spezialisierten Nischenanbieter. Ob ein Unternehmen in den verschiedenen Leistungsklassen auch alle möglichen Varianten anbietet, hängt ab • von dem Entwicklungs- und Finanzpotential des Unternehmens, • von dem Diversifikationswillen/-streben des Unternehmens, aber auch • von der technischen Beschaffenheit des jeweiligen Produkts ab; z.B. gerät die untere Autoklasse, die sog. A-Klasse, gewöhnlich zu klein, um vom Grundmodell - regelmäßig das zweitürige Fahrzeug - her noch ein Coupé oder einen Van entwickeln zu können. So bietet Daimler allein bei den Nutzfahrzeugen 212 Grundtypen mit 2.778 Modellvarianten und 2.700 Sonderausstattungen an (vgl. VDI Nachrichten 41/1993 S. 15).

3.1 Produkt-Management

13

Produktprogrammtypen 1. Produktprogramm des Industriebetriebs Das Produktprogramm eines kombiniert unter- und mittelklassen-dominierten Industrieunternehmens kann dann wie folgt strukturiert sein:

Leistungsklassen Subklassen Produktvarianten : zweitürig viertürig Coupé Van

Unterklasse A B

Mittelklasse C D

x -

x x

x x

-

x

X X

Oberklasse E F

X X X

2. Produktprogramm des Dienstleistungsbetriebs Auch die "Produkte" von Handel- und Dienstleistungsbetrieben unterliegen wie Industriebetriebe zunehmend einem Innovationswettbewerb, so daß insbesondere auf dem Bankensektor zunehmend von Produkten und von Produktinnovationen (vgl. 4.6.0) anstelle von Dienstleistungen gesprochen - so als wäre die Bank einem Industriebetrieb gleichzusetzen. Auch andere Dienstleistungsbetriebe müssen sich auf "Dienstleistungsinnovationen" einstellen, Spediteure auf die JITDienstleistungen (vgl. 1.2.1.1). Handelsbetriebe suchen sich ein individuelles Marketing- und Verkaufskonzept zuzulegen, der Kaufhof etwa das Galeria-Konzept, um zu einem Unique Performance Profile (UPP) zu gelangen. Das Produktangebot einer (schweizerischen) Großbank, also eines Dienstleistungsunternehmens, läßt sich wie folgt nach Kundenschichten segmentieren (vgl. LV 3.4b S. 9 4 f f ) : • Retail (standardisierte Produkte und Abläufe im Kleingeschäftbereich zur Abdeckung von 90% der Kundenbedürfnisse, flächendeckendes Angebot - stationär und mobil - ) : - Filialen; - Automatenbank; - Video-Service; - Geldausgabeautomat, etc.. • Private Anleger & Vermögensverwaltung (Angebot an zentralen Standorten): - individuelle Anlagedienstleistungen; - Abdeckung der Bedürfhisse Privater Anleger. • Firmen & Institutionen (Angebot an zentralen Standorten): - individuelle Produktlösungen für Finanzierungs- und Anlagebedürfhisse; - ganzheitliche Beratung für mittlere und grosse Firmen und Institutionen. Sortimentsaspekte des Produktprogramms Da ein Produkt nicht isoliert vom Unternehmenszusammenhang, sondern im Verhältnis mit den anderen Produkten zu sehen ist, rücken parallel dazu bei der Modellierung des UPPs Aspekte der optimalen Produktprogramm- und Sortimentsgestaltung in den Vordergrund des Interesses (vgl. 1.4.2.2, 3.5.2.3). Von einem abgerundeten Produktprogramm, das dem Kunden die unterschiedlichsten Leistungen anbietet, geht eine stark werbende Wirkung für das Unternehmen aus. Erkennbare Produktlücken wird das Unternehmen eventuell durch von fremden Unternehmen angekauften Produkten zu einem abgerundeten Sortiment ergänzen, wobei die dazu gekauften Produkten nach Möglichkeit unter eigenem Namen zu verkaufen sind, um den Kunden nicht zu verwirren. Dieser Zukauf drängt sich geradezu auf, wenn die Kosten für den Markteintritt, die aus Ausgaben für Forschung & Entwicklung, für die Anschaffung der benötigten Betriebsmittel sowie für die Markterschließung, insbesondere für die Werbung bestehen, zur eigenen Produktprogrammerweiterung unverhältnismäßig hoch erscheinen und in keinem erträglichen Verhältnis zum Marktrisiko stehen. Lösen Sie Aufgabe Nr. III-2 in Abschnitt 3 .8!

14

3. Hauptteil: Innovations- und

Wertschöpfungskette

3.1.1 Operationelle Abläufe der Produktinnovation - Produkt Management 3.1.1.1 Operationen der "technologischen Kette" in Industrie und Dienstleistung Verkettungsmodelle der Produkt- bzw. Dienstleistungs-Innovation 1.) Verkettungsmodell der Produkt-Innovation Die Produktinnovation entwickelt sich im Betrieb in logischer Folge entlang der "technologischen Kette" (W. Heineken), die sich durch die Forschung und Entwicklung, durch den Einkauf, durch die Fertigung bis in das physische Distributionssystem im Vertrieb einschließlich der Instandhaltung zieht und die sich mit Hilfe verketteter Graphen dynamisch darstellen läßt (vgl. Abb. 31-1). Eventuell schließt sich eine Rücknahmelogistik an. Parallel dazu leisten Finanz- und Rechnungswesen, Personalwesen, Marktforschung und Werbung im Vertrieb spezifische Begleitoperationen, so daß die Produktinnovation früher oder später Leistungen von allen betrieblichen Funktionsbereichen abverlangt. Eine gelungene Produktinnovation ist demnach eine Gemeinschaftsleistung des gesamten Unternehmens. Abb. 31-1: Kompakte rückkoppelnde Operationenkette der Produktinnovation im Industriebetrieb

•>Zeit Finanzwesen begleitende Produkt Management

Forschung und Entwicklung Beschaffung

Finanzstudien/Finanzmittelbereitstell.

Modellierung des Produktkonzepts/UPPs 4

Freigabe

der Nullserienfertigung • der Serienfertigung • der Auslieferung Remodellierung des UPPs

Konstruktion 12 4 Prototypenbau und Prototypentest Beschaffung von Produktionsmaterial (Pilotfabrik)

Fertigung Änderungsvorschlag

2 Betriebsmitteln 4

Nullserienfertigung und Nullserientest 5 Arbeitsvorbereitung 1 Vorserie

PotentialStudien Vertrieb

E

Werbevorbere i tungEinführungswerbung Personalwesen

und

HauptserieD i n o i -lnQPipeline-Fillin Auslief. Wartung

—

Personalbeschaffung PersonalSchulung-

Legende : "technologische Kette" Zahlen = Dauer in Monate Begleitoperationen der"technologischen Kette"

3.1 Produkt-Management

15

Ein derartiges Verkettungsmodell für langlebige Gebrauchsgüter läuft so über folgende Stufen 1. Stufe: Modellierung des Produktkonzepts; 2. Stufe: Entwicklung und Konstruktion; 3. Stufe: Prototypenbau und -test; 4. Stufe: Nullserienbau und -test; 5. Stufe: Vorserie; 6. Stufe: Hauptserie; 7. Stufe: Wartung - Service. 2.) Verkettungsmodell der Dienstleistungs-Innovation für marktgängige Leistungen Ähnlich wie bei Industrieprodukten kann die Dienstleistungs-Innovation fur marktgängige Leistungen durch Marktreife-Prototyping etwa bei Banken in sieben kardinalen Schritten in einem kompletten Innovationszyklus zur Entwicklung neuer Bank-"Produkte" über eine sich rückkoppelnde Stufenkette ablaufen: 1. Stufe: Konzipierung einer Grundidee; 2. Stufe: Ausgestaltung der Grundidee - eventuell mit Varianten; 3. Stufe: Prototypenherstellung und -test - "klinische" Erprobung; 4. Stufe: Pilotanwendung etwa in einer Gruppe (Teilmasse) von Geschäftsstellen; 5. Stufe: Redesign zur Aufarbeitung von erkannten Defiziten; 6. Stufe: flächendeckende Anwendung des Redesign-Konzepts; 7. Stufe: "Wartung" des neuen "Produkt-"Konzepts. 3.) Verkettungsmodelle der Dienstleistungs-Innovation für individuelle Leistungen 3.a) Erstellung von Drehbüchern für Fernsehserien Auch die Erstellung von Drehbüchern für Fernsehserien läuft gewöhnlich prozeßmäßig im Wege des Prototypings über bestimmte Stufen ab (vgl. LV 3.21a): 1. Stufe: Erstellung eines Grundkonzepts z.B. für die Fernsehserie Schwarzwaldklinik: Arzt/Professor in idyllischer Umgebung mit realistischen Ingredienzien. Diese Serie wurde deshalb von den deutschen Zuschauern als realistisch genug angesehen, um ihnen die Möglichkeit der Selbstidentifikation zu geben, so daß sie deshalb die allgemein als unglaubwürdig angesehenen amerikanischen "Soap-Operas" in der Gunst der Zuschauer überrunden konnte. 2. Stufe: Erstellung der Eckdaten der Serie durch den Redakteur/Produzenten. 3. Stufe: Festlegung der Charaktere der handelnden Personen und des "roten Fadens" zur Entwicklungssteuerung der Serie. 4. Stufe: Erstellung von Arbeitstiteln fîir einzelne Serienteile. 5. Stufe: Anwerbung von Drehbuchautoren zu Erstellung der Drehbücher für einzelne Serienteile gewöhnlich mit der Maßgabe, die Charaktere der handelnden Personen nicht zu verändern, wobei die Autoren als Drehbuchhonorar fur eine 45-Minuten-Folge im Durchschnitt 20.000,-DM erhalten bei einer Honorarstreuung zwischen 5 .000 - 100.000,-DM. 6. Stufe: Erstellung eines Exposés von drei bis vier Schreibmaschinenseiten für eine Folge. 7. Stufe: Vorlage des Exposés und seine Beurteilung durch den Redakteur/Produzenten. 8. Stufe: Erstellung des "Bilder-Treatments" auf zehn bis zwölf Seiten nach Freigabe des Exposés, in dem die Handlung der Geschichte in drehfähige Szenen unterteilt und mit exakten Regieanweisungen versehen wird. 9. Stufe: Vorlage des "Bild-Treatments" beim Redakteur/Produzenten und Überarbeitung im Wege des Prototypings, wobei nach amerikanischen Erfahrungen etwa fünf "Prototypen" in Folge zu erstellen sind, bis das Plazet erfolgt. 10. Stufe: Produktion und Sendung der einzelnen Serienteile häufig in Anschluß an einem längeren Pilot-Film. 11. Stufe: Buy-out des "Bild-Treatments" nach - erfolgreicher Sendung der einzelnen Serienteile, wodurch das sämtliche Wieder- und Weiterverwertungsrechte an den Sender übergehen und wodurch der Autor dann ein zweites(doppeltes) Honorar erhält.

16

3. Hauptteil: Innovations-

und

Wertschöpfungskette

3.b) Anzeigengestaltung und Mediaplanung Die Dienstleistung-Innovation für individuelle Leistungen in der Werbebranche z.B. bei der Anzeigengestaltung und Mediaplanung läßt sich im Wege des Prototypings prozeßmäßig formalisieren Dabei tritt anstelle der fiktiven Massenkunden ein konkreter Auftraggeber, mit dem sich die Werbeagentur auseinandersetzen muß (vgl. Abb. 31-2). Abb. 31-2: Innovationsschema der Anzeigengestaltung und Mediaplanung (LV 3.10a S. 26ff.) Kunde ständige Absprache und Freigabe der einzelnen Schritte

Auftrag

Briefing Idee + Entwurf

M e d i a

Präsentation Fotos

Text

Satz

Andruck

p l a n u n g

Präsentation

Schaltung der Anzeige Medienüberwachung Die Erfolgswahrscheinlichkeit für eine erfolgreiche Produktinnovation läßt sich erhöhen, wenn Unternehmens-Image, Produkt-Design und weitere Produktgestaltung wie etwa die Gestaltung der Verpackung unter dem Gesichtspunkt der Corporate Identity erfolgen; • das erleichtert beim Kunden die Assoziation des neuen Produkts mit früheren erfolgreichen Produkten des Unternehmens; "die Identifikation bekannter Reize fällt leichter als die unbekannter Reize" (LV 6.34 S. 67), und • das senkt beim Kunden die natürliche Hemmnisschwelle gegenüber Neuem. Erzeugung von Produktideen Der Sterblichkeit von Produktideen müssen die Unternehmen mit der Erzeugung von neuen Produktideen begegnen. Dazu bedienen sich die Unternehmen verschiedener Techniken: I. Heuristiken Die Unternehmen befragen bestimmte "Ideenlieferanten": • Kunden. Sie waren in der Vergangenheit für viele Unternehmen die wichtigsten Ideenlieferanten. "Die Stimme des Kunden" darf auch in Zukunft nicht überhört werden, wollen die Unternehmen nicht an den Bedürfnissen des Markts vorbeiproduzieren.

3.1

Produkt-Management

17

• Lieferanten. Wenn die Lieferanten neue Werkstoffe entwicklen, die zu neuen Produkten, vor allem zu neuen Qualitäten von Produkten fuhren können, werden sie diese den Herstellern von Fertigprodukten anbieten, wenn sie nicht selbst in die Produktion von Fertigprodukten einsteigen wollen. • Forschungs- und Entwicklungsabteilung. Zwar können sich nur relativ wenige Unternehmen eine eigene Abteilung für Grundlagenforschung leisten, aber auch die eigene Forschung und Entwicklung, welche den alten Produktbestand betreut, kann gelegentlich auf neue Produktideen stoßen. • Experten. Die Einschaltung von Experten ist wegen des sog. Expertendünkels, der zu exaltierten und entsprechend realitätsfremden Aussagen fuhren kann, nicht ungefährlich. Im Rahmen der Delphi-Technik wird jedoch gezielt darauf zurückgegriffen (vgl. 2.2.1.4). Ausgehend von den USA ist daraus in Japan fast schon ein "Volkssport" geworden, mit Hilfe der Delphi-Technik schon frühzeitig das Aufkommen bestimmter neuer Produkte zu orten, die dann - im Eiltempo entwickelt - nach Möglichkeit zu ausgesprochenen Monopolpreisen auf den Markt geworfen werden. Die Grundlagenentwicklung der dafür erforderlichen Schlüsseltechnologien und entsprechend die Teilung der Entwicklungskosten erfolgt - häufig vom Miti gesteuert (vgl. 2.1.1.8) - bei größeren Vorhaben kollektiv im sog. vorwettbewerblichen Bereich. Im Auftrag der deutschen Bundesregierung haben nunmehr erstmals acht deutsche Forschungsinstitute unter der Federführung des Fraunhofer-Instituts für Systemtechnik und Innovationsforschung, Karlsruhe, eine Delphi-Befragung unter 1.000 Experten vorgenommen, die u.a. zu folgenden prognostizierten Ergebnissen kam unter Angabe des Zeithorizonts (zeitliche Spannbreite) und des Medians (ein statistischer Mittelwert) für das Erscheinen bestimmter Technologien (zitiert nach mobil 3/1994, S. 23): Zeitspanne Zeitmedian • 2003 - 2 0 1 3 2006 Telefonverbindung zwischen Japan und England, bei der die Sprachen simulübersetzt werden; • 2003 - 2 0 1 9 2009: die weltweiten Kohlendioxidemissionen werden bis auf 20% des heutigen Ausmaßes reduziert; • 2007 - 2013 2010: allgemeine Verwendung von Brennstoffzellen für Methanol für umweit freundliche und transportable Stromquellen insbesondere in Autos; • 2005 - 2 0 1 7 2011: allgemeine Verwendung von Elektroautos mit gleicher Leitung wie Benzinautos; • 2 0 0 6 - 2 0 1 8 2012: Einsatz von großen großräumigen Helium-Luftschiffen zum internationalen Passagiertransport; • 2 0 0 4 - 2 0 2 1 2013: Medikamente, die vor der Entstehung von Krebs schützen. II. Prognosetechniken IIa. Aufspüren von Produktliicken Hierzu eignet sich: • Aufbau eines Produktfeldportfolios. Dabei sind die wichtigsten Leistungsparameter zum Aufbau einer statischen Produktmatrix zu verwenden, wobei dann vor allem nach Produktlücken auf der Leistungsdiagonalen zu suchen ist (vgl. 3 .5 .1.1). • Aufbau eines Preis-Zeit-Tableaus. Bei diesem dynamischen Tableau (vgl. 3.5.1.1) werden die einzelnen Produkte preismäßig positioniert und über mehrere Jahre verfolgt. Mit Hilfe dieses Tableaus lassen sich nicht nur (preis-)mäßige Produktlücken aufdecken, sondern Produkttendenzen verfolgen. IIb. Analogieschlüsse Zu diesem Zweck sind zunächst Lead-Erzeugnisse zu finden, denen dann zu folgen ist. So hat sich in der Vergangenheit gezeigt, daß gewisse Militärprodukte einen leistungsmäßigenVorlauf besaßen - gefördert durch eine aufwendige staatlich subventionierte Forschung - und daß im Wege einer Produktkonversion die Verkehrsflugzeuge mit einer zeitlichen Verzögerung leistungsmäßig folgten. Wie jedoch am kommerziellen Mißerfolg der überschallschnellen Concorde zu ersehen, muß eine derartige Produktfolge nicht immer günstige Ergebnisse zeitigen.

18

3. Hauptteil: Innovations- und

Wertschöpfltngskette

IIc. Mengenprognosen Durch Trendfortschreibung lassen sich künftige Verkaufsmengen vorhersagen (vgl. 3.5.2.2 ). Dies dient normalerweise nur indirekt der Erzeugung von Produktideen etwa durch Aufdeckung von Verkaufspotentialen, in die das Unternehmen mit maßgeschneiderten Produkten stoßen kann. Modellierung des Unique Product Profile Am Anfang der "technologischen Kette" steht die Gestaltung des Produktkonzepts (vgl. Abb. 311). Produktfunktionen, Produktqualität und Produktgestalt sind ein spezifisches Profil zu modellieren, so daß ein Unique Product Profile entsteht, das sich möglichst deutlich von Konkurrenzprodukten abhebt (vgl. 3.5.2.3). Das UPP stellt den Kern des Produktkonzepts dar und es steuert deshalb leitmotivartig die Wertschöpfimgskette des Betriebs (vgl. z.B. Abb. 30-1). Das UPP soll dem neuen Produkt eine monopolartige Preisposition und eine monopolistische Verkaufszeitspanne am Markt sichern, lange genug, um zumindest Entwicklungs- und Anlaufkosten abzudecken. Ein Beispiel hierzu gibt die Entwicklung und der Einbau der angelenkten Hinterachse ab, welche dem Pkw ein dynamischeres Fahrverhalten verleiht im Vergleich zur starren Hinterachse. Solange die Konkurrenzunternehmen mit dem Einbau nicht folgten, besaß der Erstanbieter ein Unique Product Profile. Die Umgehungsentwicklung wurde durch mehr als ein halbes Dutzend angemeldeter Patente erschwert. Das Produktkonzept ist in enger Beziehung zum unternehmerischen Konzept zu gestalten (vgl. 1.4.1.2). Dadurch wird einerseits ein präzises Produktziel vorgegeben, andererseits aber auch die Gestaltungsfreiheit eingeengt, es sei denn, die Unternehmensleitung gedenkt das bisherige unternehmerische Konzept zu sprengen, um das Unternehmen auf Wachstumskurs zu bringen (vgl. 1.4.2.2). Im Produktkonzept sind • Gestaltung und Leistungsfunktionen, • Qualität und Lebensdauer gleichzeitig nach dem Gesichtspunkt des Unique Product Profile und der Kundenorientierung aufeinander abzustimmen, indem das U P P auf bestimmte Zielgruppen fokussiert wird; eine derartige "Scharfeinstellung" auf Kundenbedürfnisse fuhrt zu einem Produktangebot mit minimalen "Streuverlusten" bei den einzelnen Produktleistungen. Ein harmonisches UPP kann spontane Käufe auslösen, während ein zerklüftetes UPP den präsumptiven Kunden eher irritiert und daher keinen Anreiz zum Kauf bietet. Deshalb sind zur besseren Kommunikation des UPPs Leistung, Name und Preis im betrieblichen Produktprogramm zu synchronisieren, beispielsweise bei Pkws und Computer, wobei die Bezeichnung 360, also alle Grade der Windrose, des Mitte der Sechziger Jahre von IBM herausgebrachten Computersystems andeuten sollte, daß es für alle Applikationen, kommerzielle wie technische, in Frage kam: Produktklasse KONSUMGUT Leistung in kw Name Preis in DM INVESTITIONSGUT S y s t e m 360

Unterklasse 35 Kadett 12.000,-10

-20

Mittelklasse 50 Kapitän 25.000,-30

-40 -50

Oberklasse

70 Commodore 35.000,-60

-70

90 Admiral 45.000,-. -80 -90 -100

Damit das U P P nicht am Kunden vorbeikonzipiert wird, ist auf die "Stimme des Kunden" zu achten. R.G. Boznak - A.K. Decker schlagen folgende Fragestellung vor, um Kundenwerte einzufangen (vgl. L V 3 . 1 a S . 65): • Welche Produkteigenschaften wünscht bzw. benötigt der präsumptive Kunde? • Welche Technologien, Fertigkeiten und Prozesse sind erforderlich, um diese Anforderungen in erstrebenswerte Produkte und Dienstleistungen umzuwandeln? • Welchen Verkaufswert besitzen die Unternehemsprodukte? • Wie sind die Unternehmensprodukte rentabilitätsgünstig im Vergleich zu Konkurrenzprodukten zu plazieren?

3.1 Produkt-Management

19

Ist das UPP-Prototyping für das Produkt Management zu einem befriedigendem Ergebnis gelangt (Konzeptreife), verfugt es ein "Design Freezing". Das bedeutet, daß von nun an alle technischen Änderungen am Produktkonzept zu unterbleiben haben. Ein Design Freezing ist betriebswirtschaftlich erst dann gerechtfertigt, wenn ein hinreichend markantes UPP feststeht. Hierzu besitzt das Unternehmen verschiedene UPP-Strategien (vgl. Tab. 31-1/2): • das Low-end-Produkt bezieht seine "monopolistische" Position aus dem niedrigen Preis; • das High-end-Produkt bezieht seine "monopolistische" Position aus der großen und komfortablen Leistung mit hoher Preisforderung für professionelle Nutzer mit High-Budget; • Anbieter mit Produkten in der Mittellage befinden sich in einer "Grauzone"; sie können für ihre Produkte nur durch ein Nischenangebot mit einem besonders günstigen Preis-Leistungsverhältnis eine "monopolistische" Position erringen etwa bei 24-Nadeldrucker durch relativ hohe Graphik- oder Schreib-Leistung. Tab. 31-1: Alternative UPP-Strategien bei 24-Nadeldrucker*) SchreibGraphikProduktFirma Preis in D M name seiten/h seiten/h Low-end-Produkt 2205-001 IBM SL-92 Seikoka

786, 798, -

High-end-Produkt MT 13 0/24 Mannesm. 2 . 052,2.148,LQ 8 50+ Epson

Schnit:tstellen parali« ìl seriell

102,37 100,61

22, 92 38,47

ja ja

nein nein

143,67 162,38

76, 12 58, 53

ja ja

optional ja

*) A n g a b e n e n t n o m m e n PC-Welt, 6/1991, S. 34f. Mit Hilfe der zwei wichtigsten Produktleistungsparameter x und y - hier Schreib- und Graphikleistung bei Druckern - läßt sich unter Verwendung der Leistungsklassenattribute niedrig, mittel und hoch ein Portfolio der Produktgestaltung konstruieren (vgl. Tab. 31-2). Dabei zeigt sich zwischen den Extremen der Unter- und Oberklasse, hier als Low-end- und High-end-Produkte bezeichnet, ein weites Feld von Alternativen der Mittelklasse. Insgesamt stehen dann dem Unternehmen folgende Produktfeldalternativen zur Verfügung: • zwei Extreme: High-end- und Low-end-Produkte; • zwei Produktnischen, wenn jeweils ein Parameter hervorragend ausgebildet ist - damit stellen sich "Nischen" eher als Ecken von Produktleistungsparametern denn als Auskerbungen dar; • die harmonische Mittelklasse, wenn beide Parameter auf gleicher Leistungshöhe stehen; • zwei jeweils eine Leistung betonende Felder der Mittelklasse; • zwei Felder, die leistungsmäßig ein undeutliches Profil zeigen und sich deshalb schlecht ver markten lassen, hier als Deadwood bezeichnet. Tab. 31-2: Portfolio der Produktgestaltung nach Leistungsklassen Schreibleistung y-hochHigh(y) hoch leistungsDeadwood endNische Produkt mittel

niedrig

y-leistungsbetonte Mittelklasse LowendProdukt niedrig

harmonische Mittelklasse x-leistungsbetonte Mittelklasse mittel

Deadwood x-hochleistungsNische hoch

(x) Graphikleistung

20

3. Hauptteil: Innovations-

und

Wertschöpfungskette

Die Unternehmensleitung hat dann zu entscheiden, in welche Produktsegmente sie am Markt eindringen will. Dabei sind vor allem die eigene Leistungsfähigkeit in Entwicklung, Produktion und Vertrieb wie auch die Konkurrenzstärke in den einzelnen Produkt- bzw. Marktsegmenten, aber auch die Stärke der Nachfrage abzuwägen. Zu den beiden letztgenannten Produktfeldern ist zu sagen, daß sie leistungs- und vermarktungsmäßig ein undeut liches UPP zeigen, so daß Produktwert und Nachfrage niedrig ausfallen werden. Sie werden deshalb als Deadwood bezeichnet. Um betriebliche Verluste zu vermeiden, wird daher schon von ihrer Entwicklung abgeraten. Kommt trotzdem für sie Nachfrage auf, kann sie alternativ mit Produkten aus naheliegenden Produktfeldern bedient werden. Eventuell sind diese Produkte mit geeigneten leistungssteigernden Produktfeatures nach- und aufzurüsten, sofern sich das kostenmäßig günstiger stellt als die Wahl eines High-end-Produkts. Fällt die Wahl auf ein High-end-Produkt, ist es bei modularer Aufbauweise partiell abzurüsten. Das Unique Product Profile z.B. von Zeitschriften ist durch unterschiedliche Spektren gekennzeichnet: • ein breites Spektrum abdeckend wie z.B. Der Spiegel und Die Zeit, die sich mit politischen, wirtschaftlichen, sozialen, naturwissenschaftlichen, medizinischen und kulturellen Themen gleichzeitig beschäftigen, wobei das UPP von Der Spiegel darin besteht, daß das breite Programm magazinartig behandelt wird, während das UPP von Die Zeit in der zeitungsmäßigen, "seriösen" Behandlung des Programms besteht; • ein enges Spektrum abdeckend - für bestimmte Altersgruppen z.B. Twen - für bestimmte Berufsgruppen z.B. VDI-Nachrichten für Ingenieure - für bestimmte Hobby-Gruppen z.B für Angler, Jäger, etc. - für bestimmte Sportgruppen z.B. Kicker, etc. Der besondere Vorteil und damit das UPP der Spezialzeitschriften liegt für die Kunden darin, daß diese ihr Themengebiet tiefgründig ohne themenmäßige Streuverluste angehen. Zeitschriften mit einem breitem Themenspektrum halten den Kunden breitbandmäßig, wenn auch nicht tiefschürfend auf dem Laufenden. Durch wechselnde, tiefgängig behandelte Schwerpunktthemen können letztere den Anschein der Oberflächlichkeit entgehen. Bei an einer Mode orientierten Zeitschriften verblaßt mit Vergehen der Mode das UPP auch wieder. Produktdesign Das Produktdesign als Oberflächengestalt eines Produkts muß der Leistungs- und Preisklasse entsprechen. Dabei ist die Bedürfnisstruktur des Käufers zu beachten, die dahin tendiert, als Person innerhalb der gesellschaftlichen Gruppe anerkannt zu werden, der er sich zugehörig fühlt, so daß das Produktdesign Symbolkraft besitzt. Entsprechend muß z.B. für eine hohe Preisklasse gewöhnlich "nobles" Design gewählt werden, um beim präsumptiven Kunden Kaufbediirfnisse zu wecken. Damit ist die Visualität des Produktdesigns der primäre Werbeträger, worauf sich die Werbeträger wie Radio- und Fernsehwerbung nur sekundär beziehen können. Das Produktdesign selbst hängt von folgenden Kernfaktoren ab, die sich als Designdreieck symbolisieren läßt (vgl. Abb. 31-3): • Ordnung als gewünschte Zahl der Funktionen und Bedienungselemente, welche die Basis für die Produktleistung abgeben und welche bei einem UPP quantitativ und qualitativ eine markante Kombination ausmachen sollten, damit eine positive Paket-Anomalie entsteht, zugleich sollten die gewählten Funktionen auf dem neuesten Stand der Technik (State of the Art) stehen; Abb. 31-3: Abhängigkeitsdreieck der Kernfaktoren des Produktdesigns Ordnung einwandfreies Funktioniere n

r1 >Ergonomie

(Höchst-)Stand der Technik

Ästhetik


Cut-off


Vermieter (Finanzierungs-, Wartungs- und Wiederverwertungsfunktion)

>Mieter

- Finance Leasing. Hier haben die Mietverträge längerfristigen Charakter und sie können während der sog. Grundmietzeit von beiden Parteien nicht gekündigt werden. Während dieser Zeit amortisieren sich durch die Mietraten die Anschaffungskosten des Objekts beim Vermieter. Es geht dabei weniger um die Bereitstellung und Inanspruchnahme von Objektnutzungen als um einen Finanzierungsvorgang (vgl. 4.6.5.1), wobei der Mieter genau angibt, welches Betriebsmittel er zu besitzen wünscht. Hierzu zählt trotz seines Operating-Charakters auch das Fleet-Leasing d.h. das Mieten ganzer Fuhrparks. Dabei ergibt sich folgende betriebswirtschaftliche Konstellation:

76

3. Hauptteil: Innovations-

r Hersteller

und

Wertschöpfungskette

Spezifikation des Betriebsmittels >Vermieter (Finanz ierungs funkt ion)

>Mieter

- Manufacturer-Leasing. Noch heute entfällt ein großer Teil des Computergeschäfts bei IBM auf geleasten Gütern. In den Sechziger Jahren betrug er sogar fast 95%. Angefangen hat mit diesem Hersteller-Leasing ein Schuhmaschinenhersteller Ende des vorigen Jahrhunderts in den USA (United Shoe Machines Co.), der mit den kleinen Mietraten das Geschäft stimulieren wollte. Dabei ergibt sich folgende betriebswirtschaftliche Konstellation:

Spezifikation des Betriebsmittels Hersteller (Finanzierungs-, Wartungs- und Wiederverwertungsfunktion)

>Mieter

- Buy-Build-Sale-Leaseback. Während es bei den vorstehend genannten drei Alternativen des Leasing vornehmlich um vertretbare Güter geht, handelt es sich hier mehr um individuelle Güter, um Baulichkeiten für den Betrieb, die dieser zunächst nach eigenen Vorstellungen baut, eventuell auf schon vorhandenem eigenem Grundstück, dann verkauft, um die Finanzmittel wieder frei zu setzen, und um dann durch Rückmiete die Nutzungsmöglichkeiten zu wahren. Um seine Bauobjekte diesbezüglich fungibel zu halten, sollte der Betrieb Verwaltungsgebäude möglichst an einer öffentlichen Verkehrstraße plazieren. Dabei ergibt sich folgende betriebswirtschaftliche Konstellation:

Unternehmen ( ;1

>Kauf des Grundstücks)

Vermietung an Verkäufer«

>Bau des Gebäudes

Verkauf an Finanzierer


rel. Vollkommenheitsgrad

Zeit

3.4 Leistungserstellung

143

erhöhen sich kontinuierlich die Fehlerverhütungskosten, dabei sinkt die Gesamtkostenkurve der Qualitätskosten zunächst, erreicht bei einem Vollkommenheitsgrad von etwa 9 0 % einen Tiefpunkt, um dann steil anzusteigen; • dynamische Sicht der Qualitätkosten (vgl. LV 5.3 S. 95f.) unter der Zielsetzung, die Qualitätskosten, immer wieder zu halbieren, steigen degressiv wegen Training und Planung von Prozessen und Systemen die Fehlerverhütungskosten bis zu einem Höhepunkt, um dann leicht abzufallen - ein gewisser Umfang an Fehlerverhütungskosten wird in Kauf genommen, um einen Wiederanstieg der Qualitätskosten zu verhüten- , sinken komplementär die Prüfkosten, weil Inspektionen und die Überprüfung von Zulieferungen zunehmend überflüssig werden, und sinken "dramatisch" die internen und externen Fehlerkosten. Während die dynamische Betrachtungsweise von ständig senkbaren Qualitätskosten ausgeht und so zu ständiger Qualitätsverbesserung und -kostensenkung motiviert, dabei allerdings ein gewisses Niveau von Fehlerverhütungskosten zur Qualitätswahrung ständig hinnimmt, blokkiert die statische Betrachtungsweise ein Qualitätskostensteigerung von einem gewissen Vollkommenheitsgrad an mit dem Argument, daß nun mit überprortional stark steigenden Kosten zu rechnen sei, und baut so mentale Barrieren in bezug auf ständige Qualitätsverbesserung und -kostensenkung auf. Unternehmen können im erheblichen Umfang Qualitätskosten einsparen, wenn sie das strategische Ziel der Qualitätskostenverhinderung verfolgen, wobei sich die Qualitätskostenstruktur substantiell in Richtung relativ höherer Präventionskosten auf dem Z-Weg verschiebt. Dies läßt sich empirisch nachweisen bei Tennant Co. in Minneapolis, USA, dem weltgrößten Hersteller von Raumpflegegeräten, in dem eine Steuerungsgruppe von sechs Top Managern 1980 die Unternehmenskultur in Richtung höherer Qualität und Produktivität umformte mit erheblichen Kosteneinsparungen und -Verschiebungen im Gefolge (vgl. L V 5.9 S. 612): Z-Weg der Qualitätskostensenkung Jahr 1980 Präventionskosten 15,0% Überpüfungskosten 35,0% Fehlerkosten 50,0% Qualitätskosten in % der Umsätze 17,0% Bemessung der Qualitätsmängel durch Verluste Genichi Taguchi, Direktor der "Japan Industrial Technology Transfer Association", dessen Standardwerk "Off-line Quality Control" 1960 veröffentlicht wurde, stellt aufgrund von Erfahrungen eine Qualitätsverlustfiinktion auf (vgl. LV 5.36 S. 38), nach der die Verluste wegen Qualitätsmängel nach der Auslieferung des Produkts an Kunden in geometrischer Folge in Form einer steilen Parabel steigen (vgl. Abb 34-22). Die Konstante C gibt die Kosten der Gegenmaßnahmen zur zielgetreuen Fertigung wieder, z.B. 45,-DM, die der Betrieb auszugeben gescheut hat Beklagen sich z.B. D = zwei Kunden, die belaufen sich die Kosten L der Nachbesserung auf: (34-5)

L = D2

45

45 =

180,-DM.

Abb. 34-22: Qualitätsverlustfiinktion (Taguchi-Qualitätsfunktion, vgl. LV 3.4a S.135) Qualität: schlecht

Qualitätsverlustfunktion > L(x)

- c)2

= k(x

k =

A / T

2

Verlust A für das Unternehmen untere Toleranz Grenze

c obere ToleranzSollwert Grenze

Qualitätsmerkmal

144

3. Hauptteil:

Innovations-

und

Wertschöpfungskette

G. Taguchi gibt zunächst eine Negativdefinition der Qualität: "die Qualität eines Produkts ist identisch mit dem Verlust, den dieses Produkt für die Gesellschaft ab dem Zeitpunkt der Auslieferung hervorruft." Der Verlust für die Gesellschaft kann • in der Umweltverschmutzung durch schlechte Kraftstoffverbrennung oder Leckagen, • in hoher Lärmentwicklung wegen schlechter Schalldämpfiing etc. liegen. Diese Negativdefinition läßt sich in eine Positivdefinition der Qualität umwandeln; demnach wäre hohe Qualität mit minimalen Verlusten für die Gesellschaft gleichzusetzen. Der Verlust für die Gesellschaft kann auf den Verursacher, das erzeugende Unternehmen, in Form von Imageverlust und entsprechender Absatzverschlechterung zurückfallen. Gemäß dieser Verlust-Philosophie von G. Taguchi ist nach B. Lau (vgl. LV 3.15 S. 106) beim Qualitätsvergleich mit Konkurrenzunternehmen zu fragen: • Wieviele Aufträge können kurzfristig verloren gehen, wenn die Kunden mit der Qualität der Unternehmensleistungen nicht zufrieden sind? • Wie hoch sind die Kosten von Kundenreklamationen? • Wieviele Kunden können verloren gehen, wenn das Unternehmen bezüglich der Qualität einen schlechten Ruf hat? • Was kosten wegen schlechter Qualität verloren gegangene Marktanteile und der Neuerwerb von Ersatzkunden? Mercedes-Benz, das durch fehlerbeladene Einfuhrungen seiner Produkte W 124 in 1986 und der S-Klasse von 1991 sensibel bei Qualitätmängeln wurde, schätzt die Ausfallkosten für einen verlorenen Kunden durch Qualitätsmängel auf 800.000,-DM und unterzog deshalb 1995 zur Vermeidung von Kundenverlusten gleich 260 Vorserienfahrzeuge der E-Klasse in einem QualitätsWorkshop einer "kundennahen Fahrerprobung" (vgl. DER SPIEGEL 21/1995 S. 186), - bei der binnen zwei Tagen vom Tester 2.000 km absolviert werden mußten, - bei der vorwiegend Nichttechniker eingesetzt wurden, damit eventuelle Fahrzeugfehler nicht sofort abgestellt, sondern gemeldet wurden. Da begangene Fehler erst gesucht und dann mit entsprechenden Kosten behoben werden müssen, empfiehlt es sich zur Kostensenkung, • im Betrieb vorbeugende Qualitätssicherungsmaßnahmen durchzufuhren (vgl. auch 3.8.1.5) und die dafür erforderlichen Ausgaben als höchst nutzbringende Investitionen anzusehen, • die betrieblichen Arbeitsabläufe auf Gruppenarbeit umzustellen, bei der eine stärkere Tendenz zur Früherkennung von Fehlern besteht (vgl. 1.2.4.7). Die Automobilunternehmen Deutschlands weisen gegenüber den entsprechenden Unternehmen Japans ein erhebliches Qualitätsdefizit auf. Nach einer MIT-Studie gibt es im interkulturellen Vergleich signifikante Unterschiede hinsichtlich der Qualität in der Automobilindustrie (vgl. 3.4.0); während sich dort die Europäer pro 100 Autos 97 Montagefehler leisteten, seien es in den USA 82 und in Japan nur 60. Das hat kostenmäßige Folgen; während z.B. der VolkswagenKonzern etwa 25% seines Umsatzes für Fehlersuche, Nacharbeiten und Gewährleistung sowie für neue Konstruktionsansätze aufwendet, benötigen die Unternehmen Japans hierfür nur noch 10 15% (vgl. LV 3.24 S. 156), wodurch letztere einen erheblichen Wettbewerbsvorsprung errangen. In den USA wie in Europa fuhrt der Qualitätsvorsprung der japanischen Unternehmen gegenüber der einheimischen Industrie zu einem doppelten De-Industrialisierungseffekt: 1. sie mindern drastisch die Marktanteile der heimischen Automobilindustrie; 2. sie mindern drastisch die Marktanteile der heimischen Zulieferer, die zunehmend durch japanische Zulieferer ersetzt werden. Die japanischen Unternehmen errangen wegen ihrer hohen Qualität auch bei anderen Produkten z.B. Höchstreinchemikalien für die Herstellung von Halbleitern inzwischen eine weltweit marktbeherrschende Stellung. Nach Ansicht von G. Mohr bestehen zwischen Japan und dem „Westen" weniger Mentalitätsunterschiede, sondern eher methodische Unterschiede, die aus einer anderen, autonom entwickelten Qualitätsphilosophie resultieren: "Der Begriff einer stetigen, nie endenden Steigerung der Prozeßqualität und damit der Produktivität war bei uns im Westen bis vor kurzem weitgehend unbekannt. In den westlichen Ländern enden die Bemühungen der Prozeßqualität an den Toleranzgrenzen. Wenn die Fähigkeit zur Einhaltung der geforderten Tolerenz erreicht ist, werden keine weiteren Maßnahmen mehr zur Steigerung der Prozeßqualität eingeleitet. Es herrscht die weitverbreitete Annahme, daß jede weitere Maßnahme nur unnötige Kosten verursacht und damit unwirtschaftlich ist" (LV 5.29a S. 85).

3.4 Leistungserstellung

145

Qualitätaudits Während Reviews (vgl. 3.1.1.1, 3.8.1.5) dazu dienen, Arbeits-(Projekt-)Fortschritt und Qualität der Leistungen zu überprüfen, stellen Audits die Wirksamkeit betrieblicher Systeme sicher. Nach DIN 9004 Abschnitt 5.4.1 ist das Ziel der QSS-Audits, die verschiedenen Elemente des Qualitätssicherungssystems auf Erfüllung der vorgegebenen Qualitätsziele zu überprüfen. Dabei lassen sich folgende Subsysteme gesondert untersuchen: • Systemaudit: Ist das Qualitätssicherungssystem in der Gesamtheit logisch ohne schwerwiegende Schwachstellen aufgebaut? • Verfahrensaudit: Werden Arbeitsabläufe und Kenntnisstand des Personals dem vorgegebenen Qualitätsstandard gerecht? Nach DIN-9004 Abschnitt 5.4.2 sollte der Audit-Plan folgende Punkte enthalten: • die spezifischen Tätigkeiten und Bereiche, welche einem Audit zu unterziehen sind; • die Qualifikation des Personals, welche die Audits durchfuhren, das zudem unabhängig von den durch Audits unterzogenen Tätigkeiten und Bereichen sein sollte; • die Ausgangsbasis für spezielle Audits etwa gemeldete Unzulänglichkeiten, aber organisatorische Änderungen und routinemäßige Prüfungen; • die Verfahren zur Berichterstattung über Feststellungen, Schlußfolgerungen und Empfehlungen aus Audits. Auditobjekte Nach Din 9004 Abschnitt 5 .4.3 können sich Audits allgemein auf folgende Objekte beziehen: • die Aufbauorganisation; • die administrativen und technischen Ablaufverfahren; • Personal, Einrichtungen und Material; • Arbeitsbereiche, Abläufe und Prozesse; • Normerfüllung bei der Herstellung;« Dokumentation, Berichte, Aufbewahrung von Aufzeichnungen; •Berichterstattung und Weiterverfolgung von Audit-Feststellungen. Dem Top-Management sind im Anschluß an Audits folgende Informationen zuzuleiten: • spezifische von Fehlern und Unzulänglichkeiten; • mögliche Ursachen für solche Unzulänglichkeiten; • Vorschläge für zweckmäßige Korrekturmaßnahmen; • Verwirklichung und Wirksamkeit früherer Korrekturmaßnahmen. Qualitätskontrolle (QC = Quality Control) Zur Kontrolle von Leistungen stehen verschiedene Alternativen zur Verfügung: • eine spezialisierte Stelle, die "Qualitätskontrolle", führt diese Aufgabe aus; • die Kontrolle erfolgt direkt am Arbeitsplatz durch den Mitarbeiter, dies ist eine Art Selbstkontrolle, die zunehmend als ein Mittel zur Humanisierung der Arbeit und der Leistungssteigerung angesehen wird (vgl. auch 1.2.4.7, 3.4.1.2); • Prüfautomaten und BDE-Stationen erfassen die Qualitätsdaten und werten sie mit Hilfe von KI-Techniken sowie der EDV aus. Ansätze zur Qualitätsverbesserung Die Qualitätsverbeserung kann bei allen Produktionsfaktoren ansetzen: • beim Faktor Mensch, - direkt, indem er durch Erziehung zur sorgfaltigeren Behandlung der Produktionsfaktoren angehalten wird etwa durch Sauberkeit am Arbeitsplatz, - indirekt z.B. durch leistungssteigernde Gruppenorganisation (vgl. 1.2.4.7, 3.4.1.2); • beim Faktor Betriebsmaterial, - indem geeigneteres Betriebsmaterial beschafft bzw. - indem das Rohmaterial besser vorbehandelt wird; • beim Faktor Betriebsmittel, - indem geeignetere Betriebsmittel beschafft bzw. - indem die Betriebsmittel besser eingesetzt werden. M. Imai verweist auf ein japanisches Beispiel, bei dem im Gefolge eines häufigeren Werkzeugwechsels das Kontrollimit bei den bearbeiteten Werkstücken wegen der geringeren Dispersion (Produktionsstreuung) enger gezogen, dadurch die Qualität verbessert und parallel dazu Produktionsausfälle und Betriebskosten gesenkt werden konnten (vgl. Abb. 34-23).

146

3. Hauptteil: Innovations-

und

Wertschöpfungskette

Abb. 34-23: Dispersion in Abhängigkeit vom Werkzeugwechsel (entn. LV 5.37 S. 131)

Stärke der Dispersion

Kontrollimit

y

:

h-—

neues Kontrollimit

-> t

r ^

seltener Werkzeug- häufiger Werkzeugwechsel Wechsel Aufgabenprogramm des Qualitätsbeauftragten im Betrieb

Damit alle gesetzlichen und betriebsspezifischen Qualitätssicherungsanforderungen ständig und sicher erfüllt werden, empfiehlt es sich, im Betrieb die Stelle eines verantwortlichen Qualitätsbeauftragten mit hinreichenden Aufgaben und Befugnissen einzurichten. Das spezifische Aufgabenprogramm des Qualitätsbeauftragten zum betrieblichen Qualitätsmanagement entlang der betrieblichen Logistikkette und im betrieblichen Fertigungssystem könnte wie folgt aussehen: • Erstellung, Änderung und Verteilung der Unterlagen zum Qualitätsmanagement; • Überwachung des Qualitätsmanagementsystems; • Personalschulung zur Qualitätssicherung; • Mitwirkung bei der Umsetzung von Maßnahmen zur Qualitätsmotivation und -förderung; • Einsatzplanung des Personals der Qualitätssicherung; • Mitarbeit bei der Lieferantenbeurteilung; • Erstellung von Vorgaben für die Wareneingangskontrolle; • Entscheidung über Fertigungs- und Prüfanweisungen mit den zuständigen Fachabteilungen; • Beratung der Produktion in allen Qualitätsfragen; • Erstellung von periodischen Qualitätsberichten, Sonderberichte zu bes. Qualitätsproblemen; • Entscheidung über die technische Berechtigung von Beanstandungen; • Einberufung und Leitung von Qualitätsbesprechungen; • Verantwortung für Korrekturmaßnahmen; • Aufstellung von Vorgaben für die Überwachung von Meß- und Prüfmitteln; • Mitwirkung bei der Erstellung von qualitätsrelevanten Anweisungen und Vorschriften anderer Fachbereiche sowie die Freigabe dieser Anweisungen. Problemerkennungsmethoden zur Qualitätsverbesserung 1. Prüflisten Basis der Problemerkennung bei der Qualitätsverbesserung ist die Datensammlung beim IstProzeß. Gleichzeitig mit der Datensammlung kann bereits eine Sortierung nach Fehlerarten bzw. Fehlerursachen bzw. Fehlerstellen etwa mit Hilfe von Prüflisten erfolgen (vgl. Abb. 34-24), die dann graphisch aufzubereiten sind etwa zu Histogrammen oder zu Pareto-Diagrammen. Abb. 34-24: Aufbau einer Prüfliste

FEHLERART

Prüfdokumentation

Materialfehler

Mill

INI

Verarbeitungsfehler

Mill

Mill

Meßfehler

III

Säuberungsfehler

Mill

1

Häufigkeit E =

Mill

1

9

S = 16 E =

3

E =

6

3.4 Leistungserstellung

147

2. Pareto-Diagramme Der italienische Sozialwissenschaftler Vilfredo Pareto (1848 - 1923) hat herausgefunden, daß relativ wenige Problemursachen den Hauptteil eines Problems ausmachen gemäß der 80/20-Regel, wonach 80% der Fehler von 20% der Ursachen herrühren (vgl. Abb. 34-25). Visualisieren läßt sich dies mit Hilfe von Quadern, die die Probleme bzw. ihre Ursachen in fallender Reihenfolge darstellen. Dabei zählen zu den sog. Hauptfehlern die Fehler mit 80% kumulierten Fehleranteilen des Gesamtfehlers. Summiert ergeben diese Quader in einem zweidimensionalen System eine Kurve, dem Pareto-Diagramm, die der sog. Lorenzkurve ähnelt (vgl. 4.5.2.3). G. Mohr ist der Auffassung, daß sich Ishikawa- und Pareto-Diagramm gut zur Problemlösungssuche ergänzen und eine solide Grundlage für Qualitätverbesserungsmaßnahmen darstellen (vgl. LV 5.29a S 38). Abb. 34-25: Aufbau eines Pareto-Diagramms Mächtigkeit der Problemursache

Fehlerursache

Q

D

B

A

H

F

G

3. Histogramme Mit Hilfe von Histogrammen wird untersucht (Abb. 34-25a), • ob der untersuchte Betriebsprozeß normalverteilte Meßwerte liefert bzw. • wie die Meßwerte im Verhältnis zu den Tolerenzen verteilt sind. Abb. 34-25a: Aufbau eines Histogramms Häufigkeit 30 25 20 15 10

011,0

11,1

11,2

11,3

11,4

11,5 11,6 Meßwerte

11, 7

11, 8

11, 9 12, 0

4. Fischgrat-Diagramm Die Qualität ist im Betrieb verschiedenen Einflüssen unterworfen, die sich in einem Fischgrät-Diagramm von Ishikawa zur Multi-Faktoren-Analyse (MFA) darstellen lassen (vgl. Abb. 34-25b, vgl. auch 2.2.4.1). Ziel des Fischgrät-Diagramms ist die Ursachen-Wirkungs-Analyse, wobei von Hauptursachen wie Mensch, Organisation, Produkte, Prozesse, Maschine, Material, Methode etc. und den jeweils den Hauptursachen zugeordneten Nebenursachen auszugehen ist. Der Hauptpfeil zeigt gewöhnlich auf das Problem (hier in der Abbildung auf ein Ziel des noch zu behandelnden TQC).

148

3. Hauptteil: Innovations-

und

Wertschöpfungskette

Die Vorteile des Fischgrat-Diagramms liegen • in der Analyse komplexer Zusammenhänge und • in der Ursachenzuordnung. Nachteilig ist jedoch, • daß nicht erkennbar ist, welche Problemursachen prioritätisch anzugehen sind, und • daß auch keine Problemlösungen erkennbar sind. Abb. 34-25b: Multifaktorenanalyse der betrieblichen Qualität MENSCHEN ORGANISATION Schulung

Audit

Qualitätshandbuch

InformationsTeamarbeit

gespräche Vorschlags-

Leadership

visuelle Hilfsmittel CAQ

Kommunikation Berichtsw. > TQC

Prozeß- FMEA ->/ Fool-Proofvorbeugende / < Orientierung ZuverlässigKonzept Wartung Prozeßkeitsplanung LieferantenO-Fehlerplan fähigkeit / entwicklung

produktionsfreundl. :

Konstruktion KonstruktionsFMEA

>)


Lagerspiel und -verschleiß; • Werkzeug — > Festigkeit, Schartigkeit; • Material — > Reißfestigkeit, Härte; • Personal — > Positioniergenauigkeit, Sauberkeit; • Umweltbedingungen — > Temperaturschwankungen, Luftfeuchtigkeit. Die Streuungen selbst lassen sich aufteilen • in Zufallseinflüsse und • in systematische Einflüsse. Ein Prozeß ist unter statistischer Kontrolle, wenn sich die Streuungen um die ex-Achse im Rahmen der Normalverteilung bewegen: Werte unter Kontrolle

zu hoch

zu niedrig

zu dicht

0X

Zur Prozeßregelung ist es erforderlich, die Streuungen zu erkennen und beurteilen zu können. Beidem dient die Prozeßregelkarte, die Dr. W. Shewhart um 1920 entwickelte. Die Prozeßregelkarte ist in folgenden drei Phasen einzusetzen (vgl. Statistische Prozeßregelung - Leitfaden der Ford Werke vom April 1985): 1. Sammeln: Aus dem laufenden Prozeß werden zu untersuchende Merkmale z.B. Meßwerte von bearbeiteten Werkstücken entnommen, die in eine als Graphik bezeichnete Form gebracht werden. Bei den Stichproben (ST) sind folgende Daten zu entnehmen: n = die Anzahl der geprüften Einheiten; np = die Anzahl der fehlerhaften Einheiten. Dann läßt sich der Anteil p der fehlerhaften Einheiten errechnen: (34-6) p = np/n. Der mittlere Anteil fehlerhafter Einheiten 0p für den Untersuchungszeitraum von m Stichproben läßt sich wie folgt berechnen: (34-7) 0p = (npi + n p 2 +...+ n p m ) / (nx + n 2

+...n m )

Beispiel: Punktschweißen - Prozeß unter statistischer Kontrolle Zeit Monat X Monat Y St Nr. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 2 3 4 5 6 7 18 19 20 21 22 23 24 Fehler 2 5 4 3 3 6 5 0 7 5 4 1 2 3 6 3 8 4 4 7 6 4 2 3 (34-7) 0p = 97/24 = 4,0417 Stichprobenumfang: 60 Schweißpunkte jeweils 5. Punkte pro Werkstück; Prüffrequenz: 1/2 stündlich 2. Regeln: Aus den ermittelten Daten werden Eingriffsgrenzen berechnet, die den Betrag der Streuung darstellen, die erwartet werden könnte, wenn nur Zufallseinflüsse vorhanden wären. Eingetragen in die Karte zur Prozeßanalyse stellen die Eingriffsgrenzen keine Spezifikationsgren-

150

3. Hauptteil: Innovations-

und

Wertschöpfungskette

zen z.B. Mindestfestigkeit von Stählen oder Zielvorstellungen, sondern nur die natürliche Prozeßstreuung dar. Zeigen sich systematische Streuungseinflüsse, muß die Ursache herausgefunden werden, um diese - vor Ort - abzustellen, etwa durch Auswechseln eines schadhaften Werkzeugs, eventuell sind die Eingriffsgrenzen - O E G = obere Eingriffsgrenze, U E G = untere Eingriffsgrenze - neu zu berechnen: OEG ax

.

-.-.• .

-.-

.•

•

-

-

•. -

-

.

.

•

-

-

UEG

-


2,00 - > 2,33 - > 2,67 - > 3,00 - > 3,33 - > Die Fähigkeitsindexe fiir null-begrenzte Merkmale (Schlag, Unwucht etc.) mit einer oberen Spezifikationsgrenze (OSG) errechnen sich wie folgt: (34-8a)

Cmk,

Cpk = OSG/(99,865%

Punkt

- 0,135%

Punkt).

Für Merkmale mit nur einer unteren Spezifikationsgrenze (USG) wie Mindesfestigkeit von Stählen oder Mindestreibwert von Bremsbelägen kann nur Cmk bzw. Cpk berechnet werden: (34-9)

Cmk,

Cpk =

(ax

- USG)/(0X

- 0,135%

Punkt).

Qualitätsprüfungen Die Qualitätsprüfungen der Betriebe und für Betriebe beziehen sich auf unterschiedliche Objekte: • Werkstoffprüflingen, • Druck- und Dichtigkeitsprüfungen, • bauaufsichtlichen Eignungsfeststellungen, • Zulassungsfeststellungen, • Überprüfung der Einhaltung der Betriebs- und Instandhaltungsvorschriften. Formale Merkmale dieser Prüfungen sind gewöhnlich: - die Verwendung von vorgegebenen Prüflisten mit zu protokollierenden Ergebnissen; - die Einhaltung vorgegebener Ablaufprocederes. Total Quality Control (TQC) 1. Entstehung und Konzeption des T Q M Das Konzept des TQC - dieser Begriff wurde schon 1961 von Feigenbaum, USA, eingeführt - im Sinne von "umfassender Qualitäts-Kontrolle" geht über den Fertigungsbereich hinaus und verlangt eine Verzahnung der Hauptfaktoren Menschen, Organisation, Produkte und Ferti-gungsprozesse, so daß T Q C auch unter der Bezeichnung Company Wide Quality Control (CWQC) propagiert wird. TQC wird seit dem Ende der Siebziger Jahre mit großer Konsequenz und mit entsprechend großem Erfolg von den japanischen Unternehmen durchgesetzt, und die anderen im internationalen Wettbewerb stehenden Unternehmen müssen folgen, um nicht in eine wettbewerbsentscheidende Misfit-Situation mit möglichen Exitus-Folgen (vgl. 1.1.3.10) zu geraten. M. K. Starr fuhrt die Entstehung von TQC auf die Erkenntnis zurück, daß alle Glieder der betrieblichen Wertschöpfungskette die Qualität beeinflussen und daß eine derartige Qualitätskette so stark ist wie ihr schwächstes Glied: "The idea of TQC grew out of the notion that everything plays a part in the achievement of quality. If any link in the chain is weak, the chain breaks" (LV 5.35 S. 297). Da die Kundenzufriedenheit höchste Priorität besitzt, erfordert TQC stärkste Kundenorientierung durch einen ständigen Dialog mit dem Kunden • über seinen gegenwärtigen Zufriedenheitsgrad und • über seine künftigen Anforderungen an Leistung und Qualität. Ausschlaggebend für den Erfolg der TQC ist naturgemäß die Akzeptanz bei den Mitarbeitern. Nach M. Imai (LV 1.42 S. 92) verwendet deshalb "die TQC...zur Problemlösung Daten, die mittels statistischer Methoden erfaßt und analysiert werden. Praktiker der TQC haben herausgefunden, daß ihre Vorschläge und Lösungen deshalb überzeugen, weil sie auf genauer Analyse von Daten und nicht auf Vermutungen beruhen."

152

3. Hauptteil: lnnovations- und Wertschöpfungskette

2. Voraussetzungen ftir das TQM Nach dem "Memory Jogger" von GOAL/QPC, einer gemeinnützigen Gesellschaft zur Unterstützung der Produktivitätssteigerung im Betrieb, liegt dem TQC folgender gedanklicher Hintergrund, in der Betriebspraxis häufig "Philosophie" genannt, zugrunde: • Qualitätsverbesserungen durch Beseitigung der Ursachen von Problemen fuhren ausnahmslos zu gesteigerter Produktivität. • Der für eine Aufgabe verantwortliche Mitarbeiter ist kompetent. • Die Mitarbeiter sind leistungswillig und wollen integriert sein. • Der individuelle Beitrag zum Betriebserfolg ist für den einzelnen Mitarbeiter von großer Bedeutung. • Die Zusammenarbeit mit dem Ziel der Systemverbesserung ist effizienter als Einzelaktionen. • Der Einsatz graphischer Hilfsmittel fuhrt zu besseren Lösungen als unstrukturierte Vorgehensweisen. • Der aktuelle Stand der Dinge, die möglichen Variationen, die relative Bedeutung von Problemen und Korrekturergebnissen sind mit graphischen Problemlösungstechniken besser zu erkennen. • Die kontroverse Beziehung zwischen Management und Arbeitskräften wirkt sich negativ auf die Produktivität aus und ist nicht mehr zeitgemäß. • Jede Organisation besitzt unerkannte "Talente", die entdeckt und gefördert werden müssen. 3. Unterstützung des TQM Wohl nicht zu Unrecht wird im Rahmen des TQC großer Wert auf graphische Darstellungen gelegt; denn der Mensch soll zu 80% visuell, zu 15% akustisch und zu 5% motorisch d.h. durch Betätigung/Ausfuhren lernen. Als Lernwerkzeuge werden verwandt: • Fischgrät-Diagramme, aus denen Ursachen und Wirkungen hervorgehen; • Fluß-Diagramme, aus der EDV-Technik bekannt; • Pareto-Diagramme, bei denen die prozentualen Mengen (Häufigkeitsverteilungen) kastenförmig dargestellt werden (vgl. oben); • Verlaufs-Diagramme, bei denen auf der Abszisse die Zeit und auf der Ordinate die in der Zeit gemessenen Werte abgetragen werden und bei denen eventuell parallel zur Abszisse Linien für Ober- und Untergrenzen der Toleranzen eingetragen werden (vgl. oben); • Histogramme, welche die Schwankungsbreite von Meßwerten bei Produktionsprozessen kastenförmig gewöhnlich in glockenförmiger Anordnung widerspiegeln; • Streu-Diagramme, etc. 4. Ziele des TQM Nach M. Imai (vgl. LV 1.42 S. 35f.) ist TQC keine Qualitätskontrolle, bei der ergebnisorientiert ex-post fertiggestellte Produkte inspiziert werden, sondern sie sei prozeßorientiert. Sie lege ihr Hauptaugenmerk auf Leistungsverbesserungen auf allen Führungsebenen: • Qualitätssicherung und zugleich Arbeitssicherheit; • Kostensenkung; • Erfüllung des Produktionsprogramms; • Einhaltung von Lieferterminen; • Entwicklung von neuen Produkten; • Produktivitätsverbesserung; • Beziehungen zu Lieferanten. 5. Reichweite des TQM TQC lasse sich beim Marketing, beim Verkauf, beim Kundendienst, ja sogar bei der Organisationsentwicklung zur Verbesserung der betrieblichen Gesamtleistung einsetzen. Als tragende TQCElemente in managementmäßiger Hinsicht seien anzusehen: • Ausbildung und Systementwicklung; • Hinterfragen der Unternehmenspolitik; • fiinktionsüberschneidendes Management; • Durchleuchtung von Qualität.

3.4 Leistungserstellung

1 53

Ziel des TQC ist demnach die Qualitätssicherung im Wege der Prozeßbeherrschung und weniger durch Ex-post-Produktprüfüng. TQC ist vor dem Hintergrund des Kaizen (vgl. 2.1.1.8) auf die ständige Verbesserung der Unternehmensleistung ausgerichtet ist. Im Endeffekt fuhrt Kaizen mit Hilfe von TQC zum "Dantotsu", zum "Besten aller Besten". Bei diesen weitgespannten Vorstellungen ist es angemessener, von Total Quality Management (TQM) als einem strategischem qualitätsorientierten Führungskonzept zu sprechen. Wegen der großen Spannbreite kann TQM als das japanische Pendant zum "westlichen" Controlling (vgl. 4.6.7.1) angesehen werden. Jedoch ist das TQM dem an sich ziellosen Controlling zur Unternehmenssteuerung vorzuziehen. Insgesamt stellt TQM weniger als ein methodisches System als vielmehr als eine allgemeineUnternehmensphilosophie dar, die - vorwärts-orientiert - ständige betriebliche Verbesserungen anstrebt und nicht auf eine Einpegelung auf als definitiv zufriedenstellend angesehene Zustände zielt. TQM wirkt sich operational positiv aus wegen mentaler Änderung der Einstellung der Individuen im Unternehmen und nicht so sehr aufgrund gezielter organisationaler Änderungen wie etwa beim Business Reengineering. 6. Operationalisierung des TQM J H. Runge weist dem Top Management eine Hauptaufgabe und Hauptverantwortung für die erfolgreiche Implementierung des TQM im Unternehmen zu: es habe alle Individuen im Betrieb durch kompromißloses Vorleben zu überzeugen und zum Mitmachen zu motivieren. Mit Selbstdisziplin und mit Geduld seien die angestrebten Änderungen der Verhaltensformen und der Abbau von Barrieren durch entsprechende Struktur- und Kulturänderungen zu erreichen, wobei das Top Management im Einzelnen folgende Aufgaben zu verfolgen habe (vgl. LV 5.29b S. 72): • eine deutliche Kundenorientierung durchzusetzen; • unmißverständliche Verantortlichkeiten festlegen; • Schaffung eines Qualitätsverständnisses und einer Qualitätszielsetzung, die sich am "Besten" auf dem Weltmarkt orientiert; • regelmäßige Überprüfung der Qualitätsplanung und der gesetzten Ziele; • Anerkennung herausragender Qualitätsergebnisse; • regelmäßige Kommunikation der Qualitätsergebnisse innerhalb und außerhalb des Unternehmens. Die dafür erforderliche Qualitätsstrategie mit meßbaren Zielen solle folgende Bestandteile enthalten (vgl. ebenda): • Definition der Voraussetzungen z.B. des Führungsverhaltens; • Ziele z.B. Kundenzufriedenheit; • Meßzahlen z.B. Index für die Kundenzufriedenheit; • Ressourcen z.B. Werkzeuge und Systeme/Methoden z.B. Prozeßmanagement; • Prinzipien z.B. ständige Verbesserung; • Kommunikationsplan, der sicher stellt, "wie" etwa durch Hauszeitschriften, Rundschreiben, • Konferenzen, "wann" und "was" kommuniziert wird. 7. TQM in Dienstleistungsbetrieben TQM wird nicht nur in der Industrie eingesetzt, sondern zunehmend auch in Dienstleistungsbetrieben, dabei kann nach H. Schierenbeck der Einsatz von TQM bei den Banken zu einer Verlagerung vom Preiswettbewerb zum Qualitätswettbewerb fuhren (vgl. LV 6.29a S. 32). Bei den Banken erhält das TQM eine starkeVertriebsorientierung, wobei L. Schuster die erforderlichen TQMErfordernisse der Banken wie folgt systematisiert (vgl. LV 5.33a zitiert nach LV 6.29a S. 32): • Produktqualität: - bedarfsgerechte Dienstleistungen; - überschaubare Komplexitätsgrade; möglicher Zusatznutzen; • Servicequalität: - Erscheinungsbild; - Kommunikationskompetenz; - Kundenengagement; Zuverlässigkeit; - Diskretion; • nach außen wirkende Qualität: - Flexibilität und Termintreue; - Zuverlässigkeit; - Fehlerfreiheit; - kurze Reaktionszeit; • nach innen wirkende (Abwicklungs-)Qualität: - einfache Arbeitsabläufe; - Schnittstellenoptimierung; - Abbau von Doppelarbeiten; - Bürokratieabbau.

1 54

3. Hauptteil: Innovations-

und

Wertschöpfungskette

8. Fallbeispiel für das TQM: Mettler-Toledo in Albstadt (entn impulse 9/1995 S 84ff ) Dieses Unternehmen ließ sich bei der Einfuhrung einer ganzheitlichen TQM Ende der Achtziger Jahre von drei Führungsprinzipien leiten: • Prinzip der Selbststeuerung: d.h. das Geschehen ist vor Ort zu steuern, wo auch die Menschen sind, so daß Besserwisserfünktionen etwa einer Arbeitsvorbereitung entfallen. • Prinzip der Funktionsintegration: d.h. Zusammenfuhren von natürlich zusammengehörenden Tätigkeiten und Abkehr von exstremer Arbeitszerlegung. • Prinzip der Eigenverantwortlichkeit: d.h. jeder Mitarbeiter wird für seine Leistung in die Pflicht genommen, was der Gleichgültigkeit entgegen wirkt. Es basiert sein TQM auf fünf wichtigen Bausteinen: • Ein Verfahren, das Prozesse verbessert, Ressourcen schont und Kunden zufriedenstellt in Form einer absatzgesteuerten Produktion ohne Lagerbestände, die nur das produziert, was schon verkauft worden ist, dabei den Kunden Lieferung binnen fünf Arbeitstagen garantiert. Da dabei Beschäftigungsschwankungen von 50 bis 200 Prozent auftreten - sog. atmende Fabrik - , sind entsprechend flexible Fertigungszeiten angebracht. • Produktentwicklung, die sofort auf den Markt reagiert. Durch Simultaneous Engineering wurden die Entwicklungszeiten von 24 auf 6 bis 9 Monate reduziert. Zugleich wurde hohe Sensibilität auf Bedürfnisänderungen der Kunden dadurch erreicht, daß Entwicklungsingenieure des Unternehmens zeitweilig bei Kunden mitarbeiten. • Qualifikation, die zufrieden und flexibel macht. Extreme Arbeitsteilung wurde durch ganzheitlich organisierte Arbeit ersetzt. 60 Prozent aller Mitarbeiter beherrschen bereits die Produktion in zwei Montagebereichen und 30 Prozent der Mitarbeiter bereits in drei Montagebereichen. • Flexible Arbeitszeiten bringen persönliche und betriebliche Belange in Einklang. Die Betriebsöfihungszeit beginnt 6:30 Uhr morgens und dauert bis 19 Uhr. Die Mindestarbeitszeit beträgt vier Stunden und die Höchstarbeitszeit 10 Stunden. • Ein kontinuierlicher Verbesserungsprozeß, der unter der Beteiligung der Mitarbeiter nicht nur auf hohe Kosteneinsparung ausgerichtet ist. Das Unternehmen erzielte bereits eine Reihe von Erfolgen mit dieser neuen Unternehmenskultur: • Senkung der Kosten in Höhe von etwa 20%; • weniger Ausfälle wegen langweiliger Routinen; • niedriger Krankenstand von stabil 3%, während in der Industrie 10% die Regel sind; • höhere Arbeitszufnedenheit erkenntlich durch Wegfall von Fluktuation, durch starke Nachfrage nach Arbeitsplätzen im Unternehmen; • zahlreiche Verbesserungsvorschläge; • wirtschaftlich langfristige Absicherung des Unternehmens.

III. Steuerung der Instandhaltung der Anlagen Aufgaben und Strategien der Instandhaltung Die installierten Anlagen unterliegen dem Verschleiß durch Nutzung sowie der Materialermüdung im Zeitablauf und den Umweltbedingungen. Mit Hilfe der Instandhaltung versucht der Betrieb, • die Funktionstüchtigkeit der Anlagen, d.h. die Fähigkeit ihrer Aufgabenerfüllung, so lange wie möglich zu erhalten und • Störungen, d.h. unbeabsichtigte Unterbrechungen der Funktionstüchtigkeit einer betrieblichen Einheit, wieder zu beseitigen. Entsprechend kann der Betrieb folgende zwei Instandhaltungsstrategien verfolgen: 1. Ausfallabwartende Instandhaltungsstrategie, wobei der Störfall eines Systems abgewartet wird und dann die Wiederinstandsetzung zur Erfüllung der normalen Funktionsfähigkeit erfolgt. 2. Vorbeugende Instandhaltungsstrategie, wobei die dauernde Funktionsfünktionsfähigkeit des Systems angestrebt wird, indem in zu bestimmenden Zyklen die der Abnutzung unterliegenden Systemteile ohne Prüfung der Abnutzung ausgetauscht werden.

3.4 Leistungserstellung

155

DIN 31051 aus dem Jahr 1985 meidet den früher gebräuchlichen Begriff Reparatur und definiert Instandhaltung allgemein als "Maßnahmen zur Bewahrung und Wiederherstellung des Sollzustandes sowie zur Feststellung und Beurteilung des Istzustandes von technischen Mitteln eines Systems." Nach empirischen Untersuchungen (vgl. LV 5.8 S.90) müssen Industriebetriebe jährlich 816% des Wiederbeschaffiingswerts eines Betriebsmittel für Instandhaltungsmaßnahmen einplanen. Diese Kosten resultieren vor allem aus den Ausfallzeiten der Anlage (nach D. Reisch, entn. LV 5.29b S. 366): Zeitdauer von der Störeinwirkung bis zur Störungsmeldung; Zeitdauer für Erkennen der Störungsursache bis Instandsetzungsbeginn; eigentliche Instandsetzungsdauer; Wiederanfahrdauer bis zum Eintritt der vollen Funktionsfähigkeit der Anlage. Formen der Instandhaltung 1. Inspektion Unter Inspektion versteht DIN 31051 die "Maßnahmen zur Feststellung und Beurteilung des Istzustands von technischen Mitteln eines Systems." Mit der Anlageninspektion verschafft sich der Betrieb Informationen über den Zustand der Anlagen. Die Inspektionsergebnisse sind derart auszuwerten, ob der Zustand der Anlagen ordnungsgemäß, bedenklich oder gar kritisch ist. Im letzteren Fall haben unmittelbar Ausbesserungen bzw. Reparaturen zu erfolgen. 2. Wartung Unter Wartung versteht DIN 31051 die "Maßnahmen zur Bewahrung des Sollzustandes von technischen Mitteln eines Systems." Praktisch bedeutet Wartung regelmäßige Pflege bestimmter Anlagen auf die verschiedenste Art und Weise: Reinigen; Abschmieren; Justieren und Verkeilen bestimmter Anlagenteile sowie Anziehen gelockerter Schrauben, damit die Anlagenstruktur stabil bleibt. Die Wartung erfolgt gewöhnlich während der nutzungsfreien Zeit der Anlage. Ein Sonderfall der Wartung ist die vorbeugende Instandhaltung, bei der Verschleißteile aufgrund von Inspektionsinformationen oder in einem bestimmten Rhythmus ausgetauscht werden, bevor sie ausfallen und den Leistungsprozeß stören. Hier stehen den zusätzlichen Kosten der vorbeugenden Instandhaltung (Kvl), die kontinuierlich (= konstant) mit jeder Instandhaltungsoperation ansteigen mögen, Kostenersparnisse aus verhinderten_Leistungsausfällen (KvLA) gegenüber, die mit steigender vorbeugender Instandhaltungsintensität kontinuierlich sinken mögen, deren Differenzkosten der vorbeugenden Instandhaltung (Dvl) der Betrieb nicht nur positiv halten wird, sondern gar zu maximieren versucht: (34-10)

Dvl

=

(KvLA - K v l )

—>

max!

Mathematischer Exkurs: Allgemein mathematisch läßt sich das Instandhaltungsoptimum wie folgt ermitteln: ( 3 4 - 1 0 a ) KLA = f x (x) = - x 2 + k x (34-10b) Kvl = f 2 ( x ) = x Die Ableitung ergibt: (34-lOc) f 2 ' ( x ) = 1 (34-10d) f x ' ( x ) = -2x + k x = - ( 1 - k) / 2 . 3. Instandsetzung (Reparaturen) Unter Instandsetzung fallen nach DIN 31051 die "Maßnahmen zur Wiederherstellung des Sollzustandes von technischen Mitteln." Bei den Reparaturen werden die Schadstellen zunächst offengelegt und gesäubert. Dann erfolgt zur Wiederherstellung des Sollzustands eine Ausbesserung oder eine Auswechslung des beschädigten Teils. Beschränkt sich der Reparaturvorgang nicht auf den beschädigten Teil, sondern ergreift er auch den umliegenden Teil, handelt es sich um eine Großreparatur. Werden auch noch zusätzliche Teile ausgewechselt, handelt es sich um eine Generalüberholung, die beim Einbau weiterentwickelter Teile wie beim Ersatz eines XT-Motherboards durch ein AT-Motherboard leistungssteigernd wirken kann, aber auch zum Arbeitsschutz, zur Senkung der Reparaturhäufigkeit und zu ökologischen Zwecken etwa zur Senkung der Umweltbelastung dienen kann. Bei komplexer Leistungserstellung empfiehlt sich die Bereitstellung von Task-Forces; bei Still von 15 .000,-DM pro Minute zur Folge haben

156

3. Hauptteil: Innovations- und

Wertschöpfungskette

Zentrale oder dezentrale Instandhaltung? Unternehmen mit verstreut liegenden Betriebsstätten stehen vor dieser Frage. Es lassen für beide Standpunkte Vor- und Nachteile finden, so daß es abzuwägen und Kompromisse einzugehen gilt:

Kriterium

Kommunikationswege Anlagenkenntnisse fachliche Spezialisierung Reaktionsgeschwindigkeit auf Störung Ausstattung der Instandh.abteilung

dezentral

zentral

kurz gut kaum hoch schlecht

lang schlecht gut niedrig gut

Um die Leistung der mit der Instandhaltung befaßten Mitarbeiter zu fördern, sollten Prämien monatlich oder einmal im Jahr - gezahlt werden, wenn sich die Maschinenausfallzeiten und/oder die Instandhaltungskosten gesenkt haben. Total Productive Maintenance (TPM) Das T P M - eine Analogie zur TQC - wird in Japan vom Japan Institute of Plant Maintenance gefördert und von diesem Institut wie folgt definiert (zitiert nach LV 1.42 S. 196): "TPM hat die Maximierung der Effizienz der Ausstattung zum Ziel; dabei bedient sie sich der umfassenden vorbeugenden Instandhaltung, die über die gesamte Lebenszeit der Maschinenparks anhält. Alle Abteilungen und Ebenen sind in sie einbezogen; durch Gruppenarbeit und freiwilliges Engagement werden die Mitarbeiter zur Instandhaltung motiviert." Bei der Installation des TPM im Betrieb werden drei Hauptziele verfolgen (vgl LV 1.42 S. 197): 1.) Aufbau eines Systems, in dem jeder Mitarbeiter in freiwillige Instandhaltungstätigkeiten einbezogen wird, um die vier Hauptursachen für Anlagenineffizienz zu vermeiden: - Anlagenstillstand; - Zeit für die Schmierung; - Zeit für den Wechsel von Werkzeugen und defekten Teilen. 2.) Deutlich verbesserte Problemlösungsfähigkeit des Instandhaltungspersonals und dessen Engagement in Kaizen-Aktivitäten mit Null Anlagenstillstand als Ziel. 3.) Verbesserung der Produktionsbereitschaft von Werkzeugen und Pressen durch Verminderung der Umrüst- und Reparaturzeiten. Instandhaltung mit EDV-Unterstützung Das vom Münchner Systemhaus Cap Debis SHI und von IPA (Fraunhofer-Institut für Produktionstechnik und Automatisierung) entwickelte System Edvin (EDV-gestützte Instandhaltung) kann als zusätzliches CIM-Modul in die Unternehmens-EDV eingebunden werden. Als Programm verwaltet es alle wichtigen Anlagendaten und Wartungsvorschriften. Es lassen sich auch damit Inspektions- und Wartungsarbeiten planen. Edvin läuft auf IBM-Rechnern der Reihe RS/6000.

3.4.2 Stellenorganisation der betrieblichen Leistungserstellung 3.4.2.1 Qualitätszirkel und Lernstatt-Konzept Historie und Ziele der Qualitätszirkel Qualitätszirkel (QZ) sind in Japan auf amerikanische Anregung hin entstanden. Erste Anstöße gab 1950 in Japan der amerikanische Experte W. E. Deming, dem auch der höchste japanische Qualitätspreis gewidmet ist. Im Jahre 1954 wies in Japan der Amerikaner S. N. Juran daraufhin, daß neben der Statistik auch jeder Mitarbeiter im Betrieb zur Qualitätssicherung beitragen müsse. Daraufhin entstand in Japan eine Qualitätssicherheitsliteratur mit Hinweisen auf die Einführung von Qualitätszirkeln. Diese nahmen bald einen raschen Aufschwung; ab 1956 sendete der japanische Rundfunk das Programm "Qualitätskontrolle" und ab 1960 schaltete sich auch das japanische Fernsehen ein.

3.4 Leistungserstellung

1 57

Gegenwärtig ist etwa jeder vierte arbeitende Japaner in einem QZ tätig. Die Erfolge der QZ führten dazu, daß schon bald ausländische Unternehmen wie Lockheed in den USA 1974, RollsRoyce in England und Volvo in Schweden 1978 dieses System übernahmen, danach tausende von Unternehmen in der ganzen Welt. Seit 1982 veranstaltet das RKW jährlich einen QZ-Kongreß Für deutsche Unternehmen gibt es einen Wanderpreis, der vom RKW, vom Institut für Managementtraining, der Deutschen Qualitätszirkel-Gesellschaft und vom Institut für Normung (Berlin) vergeben wird nach den Kriterien • ob es im Unternehmen ein geschlossenes und durchgängiges QZ-Konzept gibt, • ob alle Unternehmensebenen einbezogen sind, • ob die Qualitätszirkel eine hinreichende Autonomie besitzen, • ob das QZ-System eine hinreichende Akzeptanz erreicht hat gemessen an der Zahl der Teilnehmer und der realisierten QZ-Projekte. Im Sinne des Kaizen (vgl. 2.1.1.8) dienen QZ zur Überprüfung und Verbesserung bestehender betrieblicher Funktionsabläufe durch Zusammenarbeit der Mitarbeiter. Bildung von Qualitätszirkeln im Betrieb Zur Initialisierung der QZ ist in größeren Unternehmen eine Steuerungsgruppe bestehend aus drei bis vier höheren Führungskräften zu bilden (vgl. Abb. 34-26). Sie plant und setzt die QZ im Betrieb durch, indem sie Informationen über die theoretischen Grundlagen und über praktische Anwendungsformen der QZ besorgt und sie den unteren Führungskräften vermittelt. Sie legt die Versuchsbereiche fest und wählt die Koordinatoren aus. Die Steuerungsgruppe beschließt auch eine eventuelle Erweiterung des Programms und sie kontrolliert das ganze QZ-System. Die Koordinatoren, gewöhnlich höhere Führungskräfte, wählen die Qualitätszirkelleiter (Moderatoren) aus - zumindest in der Anfangsphase vorwiegend Abteilungsleiter, um von deren Führungs-Know-how zu profitieren - und versorgen die QZ mit Informationen aus den Fachbereichen und aus anderen QZs. Auf Moderatorentreffs tauschen die QZ-Leiter ihre Erfahrungen aus Bei der Einführung von QZs ist der Betriebsrat einzuschalten, damit er ihre Funktionsweise versteht und damit er nicht aus Unkenntnis heraus die QZ-Arbeit blockiert. Zudem ist das betriebliche Vorschlagswesen (vgl. 1.2.4.6) bei der Prämierung von Vorschlägen aus den QZ heranzuziehen, damit das BVW nicht "austrocknet". Das Middle Management sollte in den Steuerungsgruppen repräsentiert sein, nach Aussagen von H.-J Dorr, dem Vorsitzenden der Deutschen Quality-Circle-Gesellschaft, scheitern QZ-Konzepte oft an deren Obstruktion (vgl. UNI, Juni 1991, S. 46), da sie nicht gewohnt seien, so zu arbeiten. Abb. 34-26: Organisation des Qualitätszirkelsystems

All diese vielfältigen Organisationsbeziehungen sollten möglichst informell bleiben, damit sich die betriebliche Organisation nicht aufbläht, sondern "schlank" bleibt.

1 58

3. Hauptteil: lnnovations- und Wertschöpfungskette

Funktionsweise und Ergebnisse der Qualitätszirkel Zur Ursachenerforschung von Problemen bietet sich die Verwendung von Fischgrät-Diagrammen zur Multifaktoren-Analyse an (vgl. 2.2.4.1), als Problemlösungstechnik das Brainstorming (vgl. 2.2.1.2) oder Diskussion 66 (vgl. 2.2.1.3) und zur Überwachung von angewandten Problemlösungen Fehlerhäufigkeitsdiagramme. Bei der Bildung und bei der Arbeit der QZs sind gewisse Verfahrensregeln zu beachten: • Freiwilligkeit der Teilnahme. • Beschränkung der Mitgliederzahl eines QZs auf 8 - 10 Personen. • Gemeinsamkeit des Arbeitsbereichs, um die Kommunikation zu erleichtern und um realistische Lösungen zu erzielen. • Regelmäßiges Treffen während der Arbeitszeit, etwa zweimal pro Monat jeweils etwa 2 Std. • Problembenennung und -auswahl durch die QZ-Mitglieder. • Unterstützung der QZ-Arbeit durch Experten und Serviceabteilungen. Damit tendieren Qualitätszirkel zur Selbstorganisation, vorausgesetzt: sie besitzen eine hinreichende Autonomie. Durch das Einbeziehen der Mitarbeiter in den Prozeß der Qualitätsverbesserung ändert sich deren Einstellung zur Arbeit und zur Qualität. So bemerkten deutsche Besucher in japanischen Unternehmen, daß die Menschen vom QZ-Gedanken regelrecht besessen waren und eine Intoleranz gegenüber schlechter Leistung zeigten. Da die QZs während derregulären Arbeitszeit tagen, verursachen sie erhebliche Ausfallkosten; treffen sich zehn Gruppen mit jeweils zehn Mitarbeitern alle vierzehn Tage für zwei Stunden, kommen in vier Wochen 400 Arbeitsausfallstunden zusammen. Demnach belaufen sich die Ausfallkosten fiir diese Zeit bei einem Bruttostundenlohn von 25,-DM auf insgesamt 10.000,-DM. Demgegenüber kann der Betrieb bei guter Arbeit der QZ folgende positiven Punkte buchen: • Verbesserung der Kommunikation in der Gruppe; • Abbau von Reibungsverlusten zwischen den Gruppen; • gesteigerte Fähigkeit, Probleme zu erkennen und mit eigenen Mitteln abzustellen; • sinkende Fehlzeiten und Maschinenstillstandzeiten; • Kosteneinsparung durch verbesserte Arbeitsabläufe; • Einsparung von Rohstoffen und Senkung der Ausschußquote; • Senkung der Nacharbeitszeit; • erhöhte Wettbewerbsfähigkeit durch verbesserte Produkte und weniger Reklamationen mit entsprechend geringeren Garantiekosten; • erhöhte Arbeitszufriedenheit und weniger Arbeitskonflikte. Praktische Anwendungen der Qualitätszirkel Qualitätszirkel dehnen sich neuerdings über ihren Herkunftsbereich der Produktion hinaus und werden in Verwaltung und Vertrieb heimisch, so etwa bei der Stadtsparkasse Köln und bei Hertie. Dort erhalten sie eventuell andere, unternehmensbezogene Bezeichnungen wie Hertianerzirkel; dies dient nebenbei der Förderung der Corporate Identity. Das erstmals 1972 bei B M W eingeführte Lernstatt-Konzept sollte zunächst ausländischen Mitarbeitern die Eingliederung erleichtern. In erweiterter Form dient es nun der allgemeinen Information der Weiterbildung, des Erfahrungsaustausches, aber auch der Qualitätsverbesserung im Betrieb sowie der Problemlösung am Arbeitsplatz. Stärker differenziert unterscheiden sich die Lernstatt-Gruppen nach Lern-, Fach- und Aktionsgruppen, die jeweils von je zwei eigens dazu geschulten Moderatoren geleitet werden. Hinzugezogen werden gelegentlich sog. Situationsberater, Experten oder Entscheider. Zunächst in der Produktion mit Rationalisierungserfolgen eingeführt könnte dieses differenzierte System auch der Verwaltungsverbesserung dienen. Insbesondere bei der Verwendung von Qualitätszirkeln führt dies gewöhnlich zu keiner zusätzlichen Stellenbildung im Betrieb, vielmehr übernehmen Vorgesetzte und Mitarbeiter zusätzliche Funktionen, die im Rahmen von Ausschüssen (vgl. 2.1.2.5) und damit in einer Mittellage zwischen formeller und informeller Organisation ausgeübt werden. Lösen Sie Aufgabe Nr. 111-34 in Abschnitt 3.8!

3.4 Leistungserstellung

159

3.4.2.2 Stellenorganisation des Fertigungsbereichs als Ganzes In der Industrie trägt der Bereich der betrieblichen Leistungserstellung die Bezeichnung Fertigung und er ist dort der ausgeprägteste Betriebsteil. In den kleineren und mittleren Betrieben ist die Fertigung gewöhnlich im technischen Bereich eingeordnet (vgl. 2.1.1.3), in größeren Betrieben verselbständigt. Als selbständiger Betriebsteil umfaßt die Fertigung Lager- und Fertigungstellen, daneben die Arbeitsvorbereitung, Qualitätskontrolle, Instandhaltung, etc. Einrichtung von Fertigungsstellen Die Einrichtung von Fertigungstellen ist nach folgenden Prinzipien durchbar (vgl. Abb. 34-27): 1.) Verrichtungsprinzip (vgl. 3.4.1.3). Die betrieblichen Fertigungsabteilungen werden nach spezifischen Tätigkeiten gebildet z.B. Stanzerei, Presserei, Dreherei, Fräserei, etc. Gleichzeitig erfolgt damit eine gewisse Spezialisierung. 2.) Fliessprinzip (vgl. 1.2.3.2). Die betrieblichen Fertigungsabteilungen werden gemäß den Stationen des betrieblichen Fertigungsablaufs gebildet, im Mehrproduktunternehmen häufig weiter unterteilt nach Produkten: Teilefertigung; Baugruppenfertigung, Vormontage I; Endmontage. Bei geographischer Dezentralisation ist dieses Flußprinzip unterteilt nach getrennt liegenden Betriebstätten, bei produktmäßiger Dezentralisation zusätzlich noch nach Produktgruppen. Abb. 34-27: Stellenorganisation der Leistungserstellung in der Industrie

Fertigungsleiter Rechenzentrum

Qualitätskontrolle

-1

Arbe i t svorbere i tung Lagerwesen Getriebewerk — Rohmaterial — Fräserei r 1 — Normteile — Dreherei Fertigungsplg. Fertigungssteuerung — Werkzeuge — Auftragsvorher. — Vormontage — Arbeitsplg. Materialdispos. — Endmontage — Stückverrechnung — Terminbearbeit. I — Bereitstellung Motorenwerk Presswerk — Bedarfsplg. — Betriebsmittelplanung — Werkstückplanung Arbeitsvorbereitung Die Arbeitsvorbereitung läßt sich nach Fertigungsplanung und nach Fertigungssteuerung unterteilen. Insbesondere in Kleinbetrieben lassen sich diese beiden Funktionen nicht von einander trennen. Nach dem AWF (Ausschuß für wirtschaftliche Fertigung) umfaßt "die Fertigungsplanung...alle einmal zu treffenden Maßnahmen. Diese beziehen sich auf die Gestaltung des Erzeugnisses, die Fertigungsvorbereitung, die Planung sowie die Bereitstellung der Betriebsmittel und schließen mit der Freigabe der Fertigung ab." Die ganzheitliche Planung komplexer Fertigungssysteme kann nach der in der Praxis erprobten Sechs-Stufen-Methode von Refa ablaufen: 1. Stufe: Ziele setzen! u.a. Kosten-, Termin-, Humanziele. 2. Stufe: Aufgaben abgrenzen! Makroarbeitssystem z.B. Fertigung eines ganzen Produkts oder Mikroarbeitssystem z.B. ein einzelner Arbeitsplatz. 3. Stufe: Ideale Lösungen suchen! Kreativität, dabei den Höchststand derTechnik erreichen. 4. Stufe: Daten sammeln und praktikable Lösungen entwickeln! 5. Stufe: Optimale Lösung auswählen! Abwägen: Technik, humane Ziele, Wirtschaftlichkeit. 6. Stufe: Lösung einfuhren und Zielerfullung kontollieren! Information von Vorgesetzten und Mitarbeitern. Unterweisung. Verbesserungen anstreben unter Mitwirkung der Mitarbeiter. Überwachung und regelmäßige Zielkontrolle.

160

3. Hauptteil: Innovations-

und

Wertschöpfungskette

Nach dem AWF umfaßt "die Fertigungssteuerung...die Maßnahmen, die zur Durchfuhrung eines Auftrags im Sinne der Fertigungsplanung erforderlich sind." Dabei bestehe "das Ziel der Steuerung, darin, die Aufträge zum richtigen Termin fertigzustellen, die Durchlaufzeiten zu minimieren und die Kapazitäten optimal auszulasten." Bei Auftragsdurchfuhrung sind die Ist-Daten mit den Soll-Daten zu vergleichen. Die Ist-Datenerfassung erfolgt unter der schon angeführten Bezeichnung Betriebsdatenerfassung (vgl. 3.4.1.4). Arbeitssteuerung heißt dann "Vermeiden oder Vermindern von Abweichungen der IST-Daten von den SOLL-Daten, mit dem Ziel, die betriebliche Leistungserstellung zu sichern." Wichtiges Objekt der AV ist die Erstellung des Arbeitsplans, in dem nach Refa die Vorgangsfolge einer Fertigung festgelegt wird und u.a folgende Informationen festhält: zu verwendendes Material; die Betriebsmittel pro Arbeitsgang; die Vorgabezeiten, eventuell schon mit Angabe der Lohngruppe und damit der Qualifikation der Ausfuhrenden. In Bezug auf die Fertigungsplanung läßt sich die Arbeitsvorbereitung als (beratende) Stabsstelle einrichten, in Bezug auf Fertigungssteuerung benötigt sie jedoch eine stärkere Position, um unmittelbar in den Produktionsprozeß einzugreifen: • als verselbständigte Abteilung unmittelbar dem Fertigungsleiter zugeordnet oder • eine matrixmäßige Organisationsstruktur (vgl. auch 3.8.2.1). Die Arbeitsvorbereitung dürfte im Zeichen von Lean-Management und Just-in-Time Fertigung einem schwerwiegenden organisatorischen Wandel unterliegen: • Organisationsabflachung; tiefgestaffelte Organisationsstrukturen werden flachen Organisationsstrukturen weichen (vgl. auch 2.1.2.2); • Funktionsausgliederung; teilautonome Gruppen werden Funktionen der Arbeitsvorbereitung an sich reißen und sie selbst erledigen etwa mit Hilfe temporär gebildeter Ausschüsse, - was der Lebensfremdheit der Arbeitsvorbereitung als Stabsarbeit entgegenwirken würde (vgl. 2.1.2.4) und - was gleichzeitig die Akzeptanz der Stabsarbeit verbessern und die Motivation bei der Arbeitsausführung erhöhen wird; • Funktionseliminierung; im Rahmen des Kanban bedarf es keiner Fertigungssteuerung von außen mehr (vgl. 3 .4.1.5). 3.4.3 Operationelle Planung und Kontrolle der betrieblichen Leistungserstellung 3.4.3.1 Strategien zur betrieblichen Leistungserstellung und optimaler Leistungsmix Die betriebliche Leistungserstellung kann mit folgenden Strategien auf Umweltänderungen sowie kundenorientiert auf Nachfrageschwankungen am Absatzmarkt reagieren: 1. Flexibilitätsstrategien. Bei zu langen Lieferfristen muß der Betrieb damit rechnen, daß die Kunden zu Konkurrenzunternehmen abwandern. Um dies zu verhindern, wird er entweder Reservekapazitäten installieren, indem er z.B. eine gegenwärtig nicht benötigte Anlage nicht verkauft, sondern sie einmottet, oder er wird zusätzliche typengebundene Werkzeuge kaufen, um die Maschinen bei Produktmixänderungen mit ihnen umzurüsten. Das Umrüsten mit Werkzeugen ist im allgemeinen kostengünstiger als das Halten von maschinellen Reservekapazitäten. Demnach ist unter Flexibilität die Bereitstellung von freien Handlungsalternativen zu verstehen, die es betriebswirtschaftlich zu optimieren gilt unter dem Gesichtspunkt der Kostengünstigkeit, schnellen Einsatzbereitschaft, etc (vgl. 4.4.1). Die Flexibilität und damit eine kundenorientierte Produktion läßt sich durch häufigeres Umrüsten mit entsprechend kleineren Losgrößen herbeiführen. Die Rüstzeiten in europäischen Unternehmen sind relativ relativ hoch (vgl. 3.4.0); sie betragen z.B. bei der Umrüstung von Pressen 40 Minuten, weil nach dem bisherigen Prinzip das Pressenwerkzeug mit dem jeweiligen Säulengestell gewechselt werden mußte. Japanische Werkzeughersteller bieten Werkzeugwechselsysteme an, bei denen das Säulengestell in der Presse bleibt und nur die Montageplatten mit Matrizen, Federböden oder Stempel sowie Abstreifer gewechselt werden. Dieses System erweist sich als doppelt kostengünstig (vgl. Maschinenmarkt 98/1992 S. 158): • die Werkzeugelemente ohne Säulengestell sind billiger; • der Werkzeugwechsel dauert nur noch eine Minute.

3.4 Leistungserstellung

161

2. Lagerhaltungsstrategie. Konsumnahe Betriebe, welche lagerfähige Produkte herstellen, können auf Saisonschwankungen durch Vorwegproduktion reagieren, indem sie ein Teil der Erzeugnisse auf Lager legen. Dies gilt für die Automobilproduktion nur bedingt; Automobile sind stark modischen Schwankungen etwa bei der Farbgebung und bei der Austattung unterworfen, so daß nur Standardprodukte auf Lager kommen. 3. Saisonarbeitsstrategien. Konsumnahe Betriebe mit individuellen Leistungen, dazu gehören die meisten Dienstleistungsbetriebe, können nicht durch eine ausgesprochene "Vorratsproduktion" auf Saisonschwankungen reagieren, sondern sie können allenfalls z.B. bei Reisebüros durch "Frühbuchungsrabatte" starke Saisonausschläge oder z.B. bei Kinos durch verbilligte "Montagspreise" starke Tagesschwankungen in der Woche zu glätten versuchen. In erster Linie müssen sie durch Überstunden und Wochenendschichten starke Nachfrageschwankungen leistungsmäßig zu bewältigen suchen. Produzenten von lagerfähigen Leistungen kombieren die Saisonarbeitsstrategie mit der Lagerhaltungsstrategie. Kampagnebetriebe wie Zuckerrüben verarbeitende Betriebe halten während der saisonschwachen Zeit nur ein kleines Stammpersonal, das sie während der "Saison" mit Hilfskräften aufstocken, mit denen sie dann Überstunden und Wochenendschichten fahren. Der stoßweise in Massen produzierte Zucker wird auf Lager genommen und nach und nach verkauft. 4. Leistungsvariationsstrategie. Betriebe der Chemieindustrie und mit metallurgischen Prozessen wie Stahlwerke fangen Nachfrageschwankungen häufig mit Änderungen der Produktionsgeschwindigkeit auf, um hohe Stillegungs- und Wiederanfahrkosten zu sparen. 5. Konzentrations-/Fokussierungs-Strategie. Gemäß diesem (one) Product by (one) Plant (vgl. auch 2.1.1.8) wird die Fabrikationsstätte maßgeschneidert auf Produktion und Verkauf eines Produkts. Die Vorteile einer derartigen Fokussierungs-Strategie liegen darin, • daß die Mitarbeiter der Betriebsstätte sich im hohen Maße mit diesem einem Produkt identifizieren, • daß sie entsprechend hohe qualitätvolle Leistungen erbringen, • daß der Planungsaufwand der Arbeitsvorbereitung wegen der Uniformität der Produktion relativ niedrig gehalten werden kann, • daß insgesamt die gesamten Stückkosten relativ niedrig liegen, vorausgesetzt, die Kapazität auf allen Produktionsstufen läßt sich weitgehend homogenisieren. Allerdings kann der Betrieb bei einem stärkeren Nachfragerückgang wegen fehlender Kompensationsprodukte unter einen besonders starken Fixkostendruck (vgl. 4.3 .1.2) mit der Tendenz zu starken Preisnachlässen geraten. Dies erklärt möglicherweise Erscheinungen am Markt, daß gelegentlich lei-stungsstarke Produkte zu Schleuderpreisen veräußert werden. 6. De-Integrationsstrategie. Japanische Unternehmen erreichen große Stückzahlen nicht nur absolut gesehen im Vergleich mit europäischen Unternehmen, sondern auch im Bezug auf die Personalzahl. Letzteres erklärt sich nicht nur mit der größeren Modernität der Anlagen, sondern auch dadurch, daß japanische Unternehmen eine vergleichsweise flache Produktionstiefe, aufweisen, sog. Lean-Production (vgl. 3.0). Sie überlassen relativ viele Fertigungen Lieferanten mit der Folge, daß sie nicht durch hohe Fixkostenbelastung unter starken Absatzdruck geraten und daß sie relativ schnell auf technologische Änderungen einfach durch Lieferantenwechsel reagieren können. Die Lieferanten wiederum sind durch hohe Spezialisierung höchst preiswert. Da auch Fertigungsplanung und Fertigungsdurchlauf durch den Einbau außenbezogener vormontierter Teile sich vereinfachen, senken sich die Stückkosten erheblich. Die deutschen Automobilunternehmen haben sich aus Konkurrenzgründen dem "japanischen Trend" angepaßt und ihre Produktionstiefe schon von etwa 60% auf etwa 50% (Stand 1990) gesenkt - bei Mercedes Benz 49,3%, Audi 32,9%, dagegen Mazda nur etwa 20% (vgl. VDI-Nachrichten 3/1992 S. 15). Allerdings steht das japanische Straßensystem vor allem wegen der häufigen kleinen JIT-Transporte - auch Dienstleistungsbetriebe sind in Japan inzwischen der JIT-Modewelle verfallen - vor einem Verkehrsinfarkt, so daß vor einer unreflektierten Übernahme dieses japanischen Systems zu warnen ist.

162

3. Hauptteil: Innovations- und Wertschöpfungskette

Es gilt demnach einen optimalen Leistungsmix von Selbsterstellung und Fremdbezug (Outsourcing vgl. 3 .3 .3.1) zu finden, • um die Kosten zu senken und • um große Reagibilität bei starkem technologischem Wandel zu bewahren. Nach R. Kreibich fuhren die Subunternehmen "...die ehemals im Mutterunternehmen erbrachten Leistungen im allgemeinen billiger, schneller, unbürokratischer, kompetenter, risikoärmer und konfliktfreier durch" (LV 1.49 S. 62). Diese insbesondere in Japan ausgeprägte dezentrale Zuliefer-, Dienstleistungs- und Transportstruktur habe einen besonderen Schub durch zwei technologische Innovationsprozesse gewonnen: • der Ausbau der Informations- und Kommunikationsnetze und • der Einzug der Mikroelektronik und Computer in kleine und mittlere Unternehmen. Lösen Sie Aufgabe Nr. III-35 in Abschnitt 3 .8!

3.4.3.2 Planung der Leistungserstellung von Einzelaufträgen Betriebe, welche individuelle Leistungen anbieten, sammeln Aufträge, die sie sukzessive abarbeiten (vgl. Tab. 34-5). Das können Dienstleistungsbetriebe wie Schneidereien sein oder Industriebetriebe wie Maschinenbauer. Betriebe dieser Art müssen dafür s orgen, daß ihr Auftragsrückstand (order backlog) wegen beschränkter Kapazität nicht zu groß wird, da sie sonst durch zu lange Lieferzeiten Kunden verlieren bzw. wegen Terminüberziehung Konventionalstrafe zahlen müssen. Die Erstellung von individuellen Leistungen läuft über verschiedene Stufen ab (vgl. ähnlich 3 .4.3.4 Nr. 3 c). Tab. 34-5: Planung der Abarbeitung von Einzelaufträgen Monat Kapazität Aufträge Abwicklung April Mai Juni Juli

55 48 47 25

62 51 40 20

55 48 45 25

Auftragsrückstand 34 41 44 39 34 e t c .

3.4.3.3 Planung der Erstellung von Serienleistungen Bedeutung des Lernens bei der betrieblichen Leistungserstellung Die Auftragszeitenermittlung und -vorgäbe nach dem Refa-System (vgl. 1.2.4.6) gilt im Grunde nur fiir weitgehend eingeübte Arbeitsoperationen, nicht jedoch für Lernperioden im Betrieb. Zu Lernphasen kommt es vor allem aus folgenden innerbetrieblichen Gründen. Personenbedingtes Lernen Fangen einzelne Personen im Betrieb neu an, ist ihnen eine Lernzeit zu gewähren. Eine Anfängerin im Hotel zum Bettenmachen eingestellt hätte z.B. in der ersten Woche täglich 20 Betten zu machen, in den nächsten zwei Wochen täglich 30 Betten und schließlich standardmäßig 35 Betten. Einem Jungkellner als Anfänger würden zunächst 5 Tische zur Bedienung, dann 8 Tische und schließlich 10 Tische zugewiesen. An den Schalterstellen etwa bei der Post steht dem Auszubildenden zunächst eine Person zur Seite, die einweist und bei größerem Kundenandrang auch bedienen hilft. Betriebsmittelbedingtes Lernen Setzt der Betrieb neue Betriebsmittel ein, etwa daß er anstelle von manueller Erstellung von Verträgen im Versicherungsbetrieb auf maschinelle Erstellung mit Hilfe des Computers übergeht, benötigen die Mitarbeiter zunächst eine gewisse Lernzeit, in der die Betriebsleistung zuerst langsam, dann sich beschleunigend steigt. Um diese Lernzeit zu verkürzen, wird der Betrieb eventuell einige Mitarbeiter extern schulen bzw. mit CBT (vgl. 3.6.1.5).

3.4 Leistungserstellung

163

Produktbedingtes Lernen Innovative Betriebe sind dadurch gekennzeichnet, daß sie nicht nur ihren Betriebsmittelbestand ständig ändern, sondern daß sie auch ständig neue Produkte bzw. neue Produktmodelle anbieten. Letzteres macht Lernzeiten erforderlich sowohl beim Individuum wie auch beim Betrieb als Ganzem. Gründe für Anlaufretardierungen Würde im Betrieb die Anlaufkurve zügig hochgefahren, ergäbe dies eine optimale d.h. steile Anlaufkurve (vgl. Abb. 34-28a). R.G. Boznak - A.K. Decker geben jedoch vier Gründe an, daß im Betrieb die realtypische Anlaufkurve relativ flach anfällt: • Materialknappheit; • Prozeßänderungen; • Konstruktionsänderungen; • Nacharbeitungen.

Materialknappheit kann nach Erfahrungen des Verfassers daraus resultieren, daß bei Produktionsbeginn noch immer schon längst bestellte Spezialwerkzeuge zur Materialbearbeitung fehlen. Zur Abhilfe sollte der Betrieb auf ausstehende kritische Investitionsgüter "Zeitjäger" einsetzen. Konstruktions- und Prozeßänderungen lassen sich durch eine gründliche Projektdefinitionsphase vermeiden (vgl. 3.2.0, 3.6.1.2/3) und Nacharbeitungen durch Total Quality Management (vgl. 3.4.1.5). Produktionsplanung und Anlaufdilemma Zur täglichen Mengenplanung benötigt der Betrieb aufgrund von Erfahrungen gewonnene kalenderisierte Diagramme (vgl. Abb. 34-28b mit empirischer Anlaufkurve, vgl. auch LV 5.3 S. 2 1 0 f f ) . Abb. 34-28: Betriebliche Anläufe

c) Anlaufbeschleunigung

b) Anlaufdiagramm Kapazität in Tageseinheiten

Kapazität

1000 800 600 400 200 10

20

Arbeitstage

30

40

50

60

alte Leistung

>Zeit neue Leistung

164

3. Hauptteil: Innovations-

und

Wertschöpfungskette

Beim Anlauf neuer Produkte bzw. neuerer Produktmodelle stehen die Betriebe eventuell vor einem Anlaufdilemma: • wie unmittelbar aus dem Anlaufdiagramm ersichtbar ist die Tageskapazität und damit die Fertigungsleistung in den ersten Tagen nach Produktionsaufhahme sehr niedrig, • andererseits kann der Bedarf nach den neuen Produkten sehr hoch sein, da ja zunächst auch das Transportsystem zu den Händlern hin (vgl. Abb. 31-1) aufzufüllen ist. Die Lösung dieses Anlaufdilemmas kann darin bestehen, den Produktionsbeginn - etwa durch Einmischung - weit vor den Vermarktungsbeginn zu legen, was möglicherweise auf Geheimhaltungsschwierigkeiten stößt. Senkung der Anlaufkosten Die Betriebe haben Lerntabellen entwickelt (vgl. 4.3.1.7), mit denen der Stückaufwand jeder zusätzlich produzierten Einheit ermittelt werden kann. Diese Art der Tabellen eignen sich besonders gut für Kostenplanungen. Der Betrieb kann die gewöhnlich hohen Anlaufkosten (vgl. 4.3.1.7) senken, indem er die neue Betriebsleistung in die alte Leistung "einmischt" (vgl. Abb. 34-28c); dadurch wird die Kapazität in der Auslaufphase besser genutzt, so daß sich die Auslaufkosten in Form der Kosten der Unterbeschäftigung senken wie auch die eigentlichen Anlaufkosten (Lernkosten) nach Produktionsbeginn wegen der Anlaufbeschleunigung durch den vorgezogenen Beginn der neuen Leistung. Produktions- und Lagerplanung Die betrieblichen Fertigungsstufen, die sich gewöhnlich trichterförmig auf die Endmontage zu bewegen, haben im allgemeinen wegen unterschiedlicher Maschinenleistungen ungleich große Kapazitätsquerschnitte. Die maximale betriebliche Kapazität orientiert sich sich am kleinsten Kapazitätsquerschnitt, dem sog. Engpaß (vgl. Abb. 12-39a). In diesem Beispiel liegt der Kapazitätsengpaß bei T5 mit einer Tageskapazität von 700 Einheiten. Die Monatskapazität des Betriebs richtet sich sowohl an diesem Engpaß (EP) aus wie auch an der Zahl der beitstage (AT) z.B. 21: (34-11)

Monatskapazität

= AT • EP = 2 1

• 700 = 1 4 . 7 0 0

Einheiten.

Die Absatzerwartungen (vgl. Tab. 35-5) bilden die Grundlage für die mittelfristige Produktionsund Lagerplanung (vgl. Tab. 34-7). Sie hat sich am Kapazitätsengpaß zu orientieren, der hier mit der Saisonspitze (Peak Load) im Monat April liegt. Um jederzeit lieferfähig zu sein, legt die Unternehmensleitung aufgrund von Vergangenheitserfahrungen einen Mindestlager(end)bestand für den Monat in Höhe von 20% des jeweiligen Monatsabsatzes fest. Tab. 34-7: Mittelfristige Produktions- und Lagerplanung Monate A r b e i t s t a g e (AT)

Kapazität AbsatzAT • 7 0 0 p l a n

Jan. Febr. März April Mai Juni Juli Aug. Sept. Okt. Nov. Dez . Total

14 . 7 0 0 14 .. 0 0 0 14 .. 7 0 0 13 .. 3 0 0 14 .. 0 0 0 13 .. 3 0 0 6 .300 14 .. 0 0 0 14 .. 7 0 0 13 .. 3 0 0 14 .. 0 0 0 12 ,. 6 0 0 1 4 4 ,. 2 0 0

21 20 21 19 20 19 9 20 21 19 20 18 227

1 1 .. 4 0 0 12 .. 6 0 0 13 ,. 8 0 0 16 .. 8 0 0 12 .. 0 0 0 8 ,. 3 0 0 5 .. 5 0 0 2 ,. 4 0 0 5 ,. 6 0 0 12 .. 1 0 0 1 1 ,. 3 0 0 8 .. 2 0 0 1 2 0 .. 0 0 0

Mindestlagerb. 2 .280 2 . 520 2 ,. 7 6 0 3 .. 3 6 0 2 .400 1. . 6 6 0 1. . 1 0 0 480 1, . 1 2 0 2 ,. 4 2 0 2 ,. 2 6 0 1 .. 6 4 0

korrig. Lagerplan 4 .. 5 6 0 5 .. 9 6 0 6 ., 8 6 0 3 .. 3 6 0 2 .. 4 0 0 1 ,. 6 6 0 1, . 1 0 0 1 ., 1 0 0 1 ., 1 2 0 2 .. 4 2 0 2 .. 2 6 0 3 ., 9 2 0

Produktionsplan 14 .. 7 0 0 14 .. 0 0 0 14 ,. 7 0 0 13 ,. 3 0 0 1 1 .. 0 4 0 7 ,. 5 6 0 4 ,. 9 4 0 2 ,, 4 0 0 5 ,, 7 2 0 13 ,, 3 0 0 1 1 ,, 9 4 0 9 .. 7 0 0 1 2 2 ., 6 6 0

3.4 Leistungserstellung

165

Die Unterdeckung des Absatzes im April durch die Kapazität in Höhe von 16.800 - 13.300 = 3.500 Einheiten ist durch retrograden Lageraufbau in den Vormonaten zu berücksichtigen. Das ergibt z.B. für März einen korrigierten Lagerbestand von 3.360 + 3.500 = 6.860 Einheiten. Mit einem möglichen Produktionsüberschuß von 14.700 - 13.800 = 900 Einheiten im März läßt er sich für Ende Februar auf 6.860 - 900 = 5.960 Einheiten abbauen, etc. Nach der Peak Load im April läßt sich der Lagerbestand wieder abbauen. Allerdings soll das "Sommerloch" im August nicht voll ausgeschöpft werden. Gegen Ende des Jahres ist für das Frühjahrsgeschäft des kommenden Jahres der Lagerbestand wiederaufzubauen. s c Die jeweils benötigte Produktionsmenge bei Lagerabbau (PAM) ' h unter Berücksichtigung der Absatzmenge Am, der Lagerplanmenge des Vormonats L P M y und der Lagerplanmenge des laufenden Monats LPM^ wie folgt errechnen: (34-12) Pam = Am + LPMl - LPMV z.B. für Febr. = 12.600 + 5.960 - 4.560 = 14.000 Einh. z.B. für Mai = 12.000 + 2.400 - 3.360 = 11.040 Einh. Optimale Losgröße Bei der mittelfristigen Produktions- und Lagerplanung sind die Absatzzahlen jeweils drei Monate im voraus zu aktualisieren (vgl. Tab. 35-5 Sp. 6) und gemäß dem erwarteten Produktmix (vgl. Tab. 43-16) aufzuteilen. Diese aktualisierten Fertigungszahlen des Produktionsplans (FZ) sind dann nach der Stückliste aufzulösen (vgl. 1.2.1.2 und 3.3.1.1), um über die Stückjistenzahl (SLZ) z.B. 2 für das Teil A3 den Teilebedarf ( b ^ ) zu ermitteln etwa für Produktionsmonat XZ mit 500 Einheiten an Fertigprodukten: (34-13) b A 3

= SLZ • x = 500 • 2 = 1.000.

Das ergibt also 1.000 Einheiten von Teil A3 zur Eigenfertigung. Der Werksauftrag zur Fertigung kann diese Zahl auf einmal zur Fertigung ausschreiben oder zur Fertigung in Losen, die gemäß der Formel der optimalen Losgröße (vgl. 4.5.2.1) zu ermitteln sind: (34-14) x o p t

= V (200 • b • Kfa) / (LKS • Kva) .

Beispiel: periodischer Bedarf für A3 = b = 1.000 Einheiten (1 Monat); Lagerkostensatz LKS = 22,5%; Rüstzeit tr = 165 min; Lohnfaktor LF = 0,29 DM/min; Lohnnebenkosten LNK = 0,17 DM/min; Gesamtlohn GL = 0,4 6 DM/min; Fertigungsgemeinkostenzuschlagssatz FGKZ = 341%; Fertigungsmaterial FM = 61,17 DM/E; Fertigungszeit te = 14 min auftragsfixe Kosten Kfa = tr • GL • FGKZ/100 = 165 • 0,46 • 3,41 = 258,82 DM auftragsproport. Kosten Kva = FM + te • GL • FGKZ/100 = 61,17 + 14 • 0,46 • 3,41 = 61,17 + 21,96 = 83. 13 DM (34-14) x o p t A 3 = V(200 • 1.000 • 258,82)/(22,5 - 83,13) = 166 E. Demnach beträgt die periodische Rüsthäufigkeit (RH) für dieses Teil: (34-15) RH = b / x o p t A 3

= 1000/166 ~ 6.

Diese Art der Losgrößenermittlung ist kostenorientiert. Das bedeutet zwangsläufig, daß die errechnete Menge entweder größer oder kleiner als der aktuelle Bedarf, nie aber gleich groß dem Bedarf ist. Ist der Bedarf größer, müßte die Menge nach oben adjustiert werden, ist der Bedarf kleiner, entstehen durch die Verwendung der Formel zur optimalen Auflagemenge ungeplante Läger, die zu einer erheblichen Kapitalbindung führen. Deshalb ist vor saisonschwachen Zeiten unter Abstimmung mit dem Einkauf restriktiver Gebrauch davon zu machen insbesondere bei den sog. A-Teilen im Rahmen der ABC-Analyse (vgl. 4.5.2.3) und bei stark modeabhängigen Teilen. Betriebswirtschaftlich angemessener erscheinen deshalb die Anwendung des bedarfsorientierten Justin-Time und des Kanban zur Produktionssteuerung.

166

3. Hauptteil: Innovations-

I kos tenorientiert I optimale Losgröße

und

Wertschöpfungskette

Losgröße '

1 bedarfsorientiert I Kanban, Just-in-Time

Wenn überhaupt, scheint sich der Einsatz der optimalen Losgrößenrechnung nur auf mittelgroße Lose zu beschränken, so daß sich folgender Auflagepegel ergibt: • bei kleinen Bedarfen: Einsatz von Sammellosen (vgl, 3.3.1.2); • bei mittelgroßen Bedarfen: Verwendung der optimalen Losgröße (vgl. oben); • bei großen Bedarfen: kontinuierliche Produktion; z.B. werden bei einem Produktionsbedarf von 14.000 Fertigeinheiten in Februar (vgl. Tab. 34-7) und bei einem Stücklistenbedarf (SLB) von 2 Einheiten für ein bestimmtes Teil insgesamt 28.000 Einheiten benötigt, unter Verwendung der obigen Angaben ergibt dies eine optimale Lösgröße von 880 Einheiten und eine Rüstungshäfigkeit von 28.000/880 = 32, diese wiederum bei 22 Arbeitstagen eine Tagesspanne von nur 22/32 = 0,7 Tagen. Lösen Sie Aufgabe Nr. 111-36 in Abschnitt 3 .8! 3.4.3.4 EDV-Hardware und -Software für die betriebliche Leistungserstellung 1. Digital Equipment Co. (DEC) a) EDV-Hardware: DEC bietet für die Werkstattebene die Rechner Industrie VAX, Echtzeit VAX und den Industrie PDP-11/83 an. Diese drei Rechner gibt es im Standardindustriegehäuse oder in besonders geschützten Gehäusenfür besonders rauhe Werkstattbedingungen mit Feuchtigkeit, Staub, Öl und Erschütterungen. Sie ertragen dabei Temperaturen bis zu 50 Grad Celsius über Null. b) EDV-Software: Zur CIM-Vorbereitung besitzen diese drei Rechner dieselbe durchgängige Systemarchitektur. Neben der CIM-Kommunikationssoftware Baseway gibt es zur Unterstützung DEC-scan, ein Prozeß-E/A-System, und DEC/MAP. 2. Nixdorf a) EDV-Hardware: Nixdorf - eher für Rechner zur Büroanwendung bekannt - bietet aber auch die Rechner der Systemfamilien 8860 und 8870, die IBM-kompatiblen Rechner 8890 D und die Unix-Produktfamilie Targon für die Fertigungswirtschaft an. Zur Unterstützung dienen multifünktionale Bildschirme, graphische Workstations, Personal Computer sowie Terminals zur Betriebsdatenerfassung (BDE), zur Materialdatenerfassung (MDE) und zur Zeiterfassung. b) EDV-Software von Nixdorf: Auf den Rechnern läuft das Werksinformationssystem WIS. Es erfaßt modular die Gebiete Produktionssteuerung, Zeit- und Betriebsdatenverarbeitung, NC-Programmverwaltung und Lohndatenaufbereitung. 3. Hewlett-Packard (HP) a) EDV-Hardware von HP Zur Fertigungsintegration bietet HP mit dem Computer HP eine komplette Rechnerfamilie mit Echtzeit-, Multiuser-/Multitasking-Fähigkeiten in abgestufter Rechnerleistung an: Board-Computer; Gestelleinschubmodule; Mikrosysteme; vollintegrierte Systeme. b) EDV-Software von HP Die Programmierung erfolgt in FORTRAN 77, BASIC und Makro-Assembler. Auf dem HP 1000 A/400 läuft ein Softwarepaket zur Prozeßkommunikation mit speicherprogrammierbaren Steuerungen, dazu ein Programm zur Werkzeugverwaltung der NC-Fertigung. Das HP-Anwendungssoftwarepaket mo-Quiss dient zur Förderung der Produktqualität und zur Verminderung der Qualitätskosten. Dabei reicht die Qualitätsdatenerfassung und -Verarbeitung von der Wareneingangskontrolle bis zur Produktfreigabe. Darüber hinaus bietet HP ein Softwarepaket im Rahmen von CAQ an zur statistischen Prozeßkontrolle (SPQ). c) Anwendungsbeispiel von HP zur integrierten Auftragsabwicklung bei Einzel- und Serienfertigung. Nach HP lassen sich die betrieblichen Operationen weitgehend computerunterstützt über Stufen abarbeiten (vgl. Abb. 34-29):

3.4 Leistungserstellung

1 67

Abb. 34-29: Rechnergestützte Betriebsabläufe (entn. HP-Novum Nr. 2/87, S. 6) Offene Posten-Saldo Liefersperre > CAD Vertrieb Finanzbuchh. Offene Posten A b g l e i c h Debitorenstamm V e r f ü g b a r k e i t s p r ü f u n g TeileReservierung stückAbgangsbuchung listen sonstige Kosten Besteilvorschlage Wareneingang MaterialMaterialwirtschaft Einkauf Kalkulation entnahmen Bestellungen Kostenrechn. A A Rückmeldungen Lohnsummen Kostenstellensummen

Materialverfügbarkeitsprüfung Reservierung Fertigungsaufträge

Materialentnahmen Auftrags-

Personalabrechnung 7.

Zeitwirtschaft Rückmeldungen Lohndaten,

BDE daten

Anwesenheitszeiten

1.) Im Anschluß an die Bedarfsermittlung werden Werkstattaufträge herausgegeben. 2.) Die Werkstattaufträge werden in der Fertigungssteuerung bei den betroffenen Maschinenkapazitäten "eingelastet". Nach der Durchlaufsterminierung werden die Arbeitspapiere gedruckt. 3.) Die Arbeitsaufträge bzw. die Arbeitsgänge werden auf Materialvollständigkeit geprüft. Bei erreichter Vollständigkeit sind folgende Papiere zu drucken: - Entnahmestückliste (ES) mit Strichcode (Barcode); - Laufkarte mit Auftragsbegleitschein (FS) mit Strichcode; - Rückmeideschein/ Lohnscheine (RS) mit Strichcode. 4.) Die Papiere gehen zur Kommissionierung d.h. zur Zusammenstellung des benötigten Materials an das Lager. Nach der Teilezusammenstellung erfolgt die Abbuchung durch Abstreifen des Strichcodes auf dem Stücklistenkopf. 5.) Das Material ist an die Produktionsabteilungen zu leiten, die dazu die Arbeitspapiere erhalten. 6.) Nach der Fertigstellung und nach der Fertigmeldung eines Arbeitsgangs sind die Teile zur Fertigbearbeitung weiter zu geben. Bei Abschluß des Auftrags erfolgt die Lagerzubuchung und die Einlagerung. 4. SILINE-PD-200 Version 1 von Siemens (entnommen Produktblatt von SILINE-PD-200 Ausgabe 2/87) a) Softwareleistungen • Grunddatenpflege. Siline-PD-200 pflegt die Grunddate. Materialstamm; Firmenstamm; Arbeitsplatzstamm; Arbeitsgangkatalog; Personalkapazitäten; Werkzeugstamm mit den Dialogfiinktionen: Neuzugang, Ändern etc. Dabei verwaltet es die Stücklisten und die Arbeitspläne, bei denen u.a. eine Gültigkeitsprüfung derart stattfindet, daß Stücklistenpositionen unberücksichtigt bleiben, die für das Erzeugnis nicht oder noch nicht gültig sind (Ein- und Auslaufteile). • Materialklassifizierung. Materialarten werden so klassifiziert, daß sich eine bestimmte Materialklasse über verschiedene Suchkriterien bestimmen läßt, ohne die Materialnummer zu kennen. • Kalkulation. Im Batchbetrieb errechnet das Programm "Vorkalkulation" die Gesamtkosten eines Kalkulationsobjekts. Daneben ist auch eine Vorkalkulation im Dialog sowie eine mitlaufende Kalkulation an Aufträgen möglich. Letzteres erfordert eine schnelle Rückmeldung von Fertigungsaufträgen auf jeder Fertigungsstufe. • Primärbedarfsverwaltung. Der Kundenprimärbedarf wird eventuell im Anschluß an VT-200 (vgl. 3.5.5.4) übernommen. Kundenneutraler Primärbedarf entsteht aufgrund eines Lagerauftrags. • Dispositionsverfahren 1.) Bei der stochastischen verbrauchsgesteuerten Disposition erfolgt die Ermittlung des Periodenbedarfs auf der Basis der jeweiligen Verbräuche der letzten 36 Monate über drei mathematische

168

3. Hauptteil: Innovations- und Wertschöpfungskette

Modelle: Konstant-; Trend- und Saison-Modell. 2.) Bei der deterministischen bedarfsgesteuerten Disposition wird der Materialbedarf für übergeordnete Baugruppen durch Stücklisten- und Arbeitsplatzauflösung errechnet. Im Gefolge sind Bestellmengenrechnung und Bedarfsterminierungen sowie Erzeugung von Fertigungsaufträgen wie von Bestellvorsachlägen bei Fremdbezugsteilen (Schnittstelle zu BS-200). • Auftragsbearbeitung. Die Fertigungsaufträge sind zu pflegen, eventuell sind die Bereitstellungstermine der Materialkomponenten neu zu errechnen. Die Freigabe der Fertigungsaufträge erfolgt im Dialog oder Batch unter Prüfling der Materialverfiigbarkeit. • Auftragsauskünfte. Eine Reihe von Standardauskünften stehen zur Verfugung u.a. Fertigungsauftrags-Auskunft, Auftragskapazitätenauskunft, Beleg-Anzeige, Materialverfiigbarkeit. • Auftragsrückmeldung. Das Rückmeiden der Fertigungsaufträge stellt die organisatorische Verbindung zwischen Fertigung, Lager und Versand her. b) Software und Hardware ähnlich BS-200 (vgl 3 .3 3 4) 5. IBM a) EDV-Hardware der IBM Für die Fertigungswirtschaft bietet IBM mehrere Rechner an: IBM 3370 in Verbindung mit System 138; Mikrocomputer IBM 6150 mit dem grafischen System IBM 5080; Computer /36 und /38 sowie das Nachfolgemodell AS/400. Dabei benutzt IBM ein Token-Ring-Netzwerk zur Verbindung von zentralem Rechner und den Fertigungseinrichtungen im Leitstand. b) Anwendungsbeispiele der IBM c l ) Hierarchische Fertigungssteuerung (entnommen IBM-Nachrichten 34 1985 Heft 269) Die IBM setzt in ihrem Magnetplattenwerk in Mainz einen Großrechner als Hostrechner ein, da die Aufbereitung der Steuerdaten und ihre abrufbereite Speicherung erhebliche Rechnerkapazitäten beansprucht (vgl. Abb. 34-30). Die Fertigungsaufträge werden in der Host-Ebene gestartet und von der Fertigungsebene (IBM System/1) abgerufen. Dabei werden wichtige Daten zwischen der Datenverarbeitungs- und Fertigungsebene ständig synchronisiert. Abb. 34-30: Hierarchische Systemarchitektur in der Fertigung

c2) Vernetzte Fertigungssteuerung (vgl. IBM-Nachrichten 35 1985 Heft 279) Die IBM hat in einem Zweigwerk von MBB ein integriertes rechnergestütztes System der feinmechanischen Fertigung auf drei Rechnern des IBM Systems /I als Fertigungsleitsystem für die Materialflußsteuerung, die Werkstattsteuerung, die BDE und den DNC-Betrieb der CNC-Maschinen implementiert (vgl. Abb. 34-31). Ein fahrerloses Transportsystem (FTS) versorgt alle Arbeitsplätze mit Material und Werkzeuge. Als Softwareprogramme laufen auf den Rechnern: PICS für die

3.4 Leistungserstellung

169

Auftragsplanung; APL/APT für die NC-Programmierung; CM (Communications Monitor) eine Zusatzkomponente des Betriebssystems RPS (Realtime Programming System) für die Steuerung des Datentransfers. Dabei übernimmt der Rechnerverbund folgende Funktionen: 1.) Er veranlaßt im Wege der Steuerung die Transportaufträge für Material, Werkzeuge, Rüstsätze, Sonderbetriebsmittel und er quittiert alle ausgeführten Transportvorgänge. 2.) Er veranlaßt den Programmtransfer vom DNC-System an die NC-Maschinen und er quittiert die ausgeführten Programmtransfers. 3 .) Er aktualisiert die Daten auf dem Durchfuhrungsrechner. 4.) Er überwacht gegenseitig die Rechner und er dient bei Ausfällen zur Erkennung des BackupFalls, der bestimmte Ersatzoperationen auslöst. Abb. 34-31: Systemarchitektur eines flexibel automatisierten Fertigungssystems

c) EDV-Software von IBM • COPICS (Communication oriented Production Information and Control System) deckt modular den PPS-Bereich ab. Die Module verwalten u.a. folgende betrieblichen Aktivitäten: Kundenauftragsbearbeitung und Versandsteuerung; Verwaltung der Konstruktions- und Produktionsdaten; Materialplanung und -Steuerung; Einkauf und Wareneingang. • POPP (praxisorientierte Produktionsprogramme) ist als Fertigungsanwendungspaket speziell für das IBM-System /38 konzipiert und deckt u.a. folgende Bereiche ab: Stücklistenverwaltung; Lagerbestandsführung; Arbeitsplanverwaltung; Werkauftragssteuerung; Vor- und Nachkalkulation; Kapazitätsauslastung. • MAPICS (Manufacturing Accounting and Production Information Control System) integriert die Kostenkontrolle mit der Kontrolle der Fertigungseinrichtungen. • CADAM (Computer Graphics augmented Design and Manufacturing) ist von der IBM lizensiert. Dieses System integriert durchlässig CAD-Informationen mit der Fertigungssteuerung und ist so eine wichtige Vorstufe zum CAD/CAM und CIM. 6. Integrierte Fertigungssysteme a) Integrierte Werkstattsteuerung (vgl. Abb. 34-32a) Die Software-Firma Weigang bietet dieses EDV-Konzept dem Mittelstand lauffahig auf Hewlett-Packard-Rechnern mit Anschluß an Electronic Mailbox, Teletex, LAN, DTP, etc. an. Es verbindet die Produktionssteuerung mit der Konstruktion, der Arbeitsvorbereitung, mit allen kaufmännischen Abteilungen unter Verwendung eines Leitstands. Der Leitstand bereitet die periodisch vom PPS ausgegebenen Plandaten auf in kurzfristige detaillierte Anweisungen für die Fertigung.

1 70

3. Hauptteil: Innovations- und

Wertschöpfungskette

b) Integrierte PPS R/3 (vgl. Abb. 34-32b) Die Software-Firma SAP AG, in Walldorf ansässig, 1972 von fünf ehemaligen IBM-Mitarbeitern gegründet, wurde mit dem Realtime-Softwaresystem R/2 (Realtime), das den gesamten kaufmännischen Bereich abdeckte mit Modulen für Materialwirtschaft, PPS, Projektsteuerung und -kontrolle, Marktführer für standardisierte und integrierte Software in Europa. Das 1992 eingeführte R/3 erführ vom Startbeginn an weltweite Verbreitung und besitzt einen 50%-Marktanteil bei Client-Server-Anwendungen in Großunternehmen mit mehreren 100.000 Anwendern. Entsprechend lag der Börsenwert dieses Unternehmens 1995 über dem von BMW, Volkswagen oder Lufthansa. Für die Migration von R/2 zu R/3 stellt SAP Tools zur Verfügung. Allerdings erfordert die Einfuhrung von SAP-Software im Unternehmen eine Reorganisation der Geschäftsprozesse und schafft so Beratungsbedarf. Der Erfolg von SAP erklärt sich daraus, • daß es zuerst immer versucht, mit dem Branchenführer ins Geschäft zu kommen, dem dann die anderen Unternehmen weitgehend folgen, • daß es auf die besonderen Bedürfnisse der internationalisierten (Groß-)Unternehmen eingeht, indem es die Programme in die jeweilige Landessprache übersetzt, was die Anwendung erleichtert, und indem es zudem die Programme den Country-Gegebenheiten u.a. dem jeweiligen Steuerrecht anpaßt, so daß eine durchgängige Nutzung in internationalen Konzernen möglich ist. R/3 läßt sich auf drei Rechnerebenen implementieren: Datenbank-Server; Anwendungs-Server und Anwendungs-Ebene, wobei das Application Link Enabling-Konzept (ALE) einen kontrollierten Datentausch in dezentral-vernetzten, physisch voneinander getrennten Computersystemen ermöglicht. Für die Verbindung von PC-Komponenten mit R/3 benutzt SAP die OLE Technologie (Object Linking and Embedding) von Microsoft oder den ODBC-Standard (Open Database Connectivity). R/3 sucht die geschäftlichen Kernprozesse der Unternehmen zu optimieren: • durch Business Workflow wird der Arbeitsfluß beschleunigt und • durch das Open Information Warehouse-Konzept werden die strategischen Führungsinformationen transparent auf allen Führungsebenen im Sinne des EIS (vgl. 1.2 .2.5) zur Verfügung gestellt. Da das System R/3 alle Geschäftsprozessemiteinander vernetzen will, um so arbeitsteilige Strukturen zu überwinden, muß eine angemessene Systemwahl getroffen werden. Das SAP-Referenzmodell bildet nach der Methode der „Ereignisgesteuerten Prozeßkette" (EPK) die Leistungsfähigkeit der Software modellhaft ab, wobei im SAP Business Navigator die von SAP angebotenen Daten- und Prozeßmodelle vollständig beschrieben werden. Der Kunde wird sie auf einer groben Ebene mit seinen Geschäftsfeldern vergleichen und die Auswahl unter 850 vordefinierten Geschäftsprozessen treffen. Da jedoch kein Kunde dem anderen gleicht, bieten Werkzeuge des R/3 Costumizing die Möglichkeit, zu maßgeschneiderten Lösungen zu kommen. Das SAP R/3-Service-Konzept bietet gestützt auf auf das leistungsfähige Online Service System (OSS) mit schnellem und einfachen Informationsabruf, den Empfang von Hot N e w s etc. für jede Phase des R/3-Systems bedarfsgerechte Dienstleistungen: • Problem Solving Service für schnelle Lösung von Systemproblemen; •Remote Support Services für Fehlerprävention, Systemoptimierung und Beratung; • Information Services für gezielte und selektive Bereitstellung aktueller Informationen; • Customer Support Services als Anlaufstelle zu Systemanfragen sowie für die Pflege der Kundenbeziehungen; • Product Design Services für die Integration von Entwicklungswünschen in künftigen Produktfünktionalitäten; • Certification und Audit Service zur Sicherung eines einheitlichen Qualitätsstandards für Services von SAP und Partnern; • EarlyWatch Service für erhöhte Systemverfügbarkeit durch vorbeugende Analysen zur frühen Erkennung und Vermeidung von Problemsituationen. R/3 besteht aus folgenden Großmodulen, die jeweils in Einzelmodule zerfallen, die einzeln käuflich sind: Personalwirtschaft (vgl. 3.6.3.2), Rechnungswesen (vgl. 4.6) und Logistik: •Modul Vertrieb (vgl. 3.5.5 4). •Modul Produktionsglanung und -Steuerung (PPS): Es regelt die Grunddatenpflege, Produktions-, Bedarfs- und Kapazitätsplanung, Fertigungssteuerung, Kalkulation und Projekt Management gemäß dem M R P II (vgl. 3.4.1.4), wobei der gesamte Materialfluß geplant und optimiert wird. • M o d u l Materialwirtschaft: Im Wege der Materialdisposition werden Bestellbedarfe aus Kundenaufträgen in Bestellungen umgesetzt, wobei aufgrund von Rahmenverträgen eine automatische Lieferantenwahl vorgenommen, die eingegangene Ware einem automatischen Abgleich mit der

3.4 Leistungserstellung

171

Bestellung unterzogen und die Bestandsmengen aktualisiert werden. Durch den Einsatz von Barcodes werden Ein- und Auslagerungen beschleunigt. Zu Bestandszählungen stehen verschiedene Inventurmethoden zur Verfügung. Ein Einkaufsinformationssystem identifiziert Ladenhüter wie „Schnelldreher". • Modul Qualitätsmanagement: Es plant und realisiert zielgerichtet die Abläufe zur Prüfung und Sicherung eines hohen Qualitätsstandards innerhalb der Logistikkette durch Einbeziehung von Daten aus den Qualitätssicherungssystemen von Lieferanten: - es ersetzt bzw. ergänzt traditionelle Verfahren der WareneingangsprüfUng; - es übermittelt dem Einkauf Qualitätskennzahlen zur Bewertung von Lieferanten; - es legt für den Wareneingang vom Qualitätswesen vorgebene Steuerungsdaten fest, welche Materialien zu prüfen und in den Prüfbestand zu bestellen sind; - es ordnet bei Freigabe eines Produktionsuaftrags automatisch prüfrelevante Informationen zu; - es macht für die Aktivitäten von Vertrieb und Kundendienst kurzfristig Qualitätsdaten verfugbar. • Modul Instandhaltung: Es unterstützt alle mit der Planung und Abwicklung von Instandhaltungsmaßnahmen verbundenen Leistungen einschließlich der Fakturierung. Dieses Modul gewinnt an Bedeutung wegen der zunehmenden Technisierung und Automatisierung der Fertigung sowie wegen steigender Anforderungen des Gesetzgebers an Planung, Abwicklung und Nachweis von Instandhaltungsmaßnahmen, so daß die einwandfreie Einsatzbereitschaft der Produktionstechnik des Betriebs zu einem „Hygiene-'Taktor (vgl. 2.1.4.4) des Unternehmens wird. Abb. 34-32: Integrierte Fertigungssysteme a) I n t e g r i e r t e W e r k s t a t t s t e u e rung in V e r b i n d u n g mit PPS

b)

Integrierte Produktionsplan u n g u n d - S t e u e r u n g (PPS)

7. Netzwerkverbund von C A D und P P S (vgl. LV 1 1 5 ) In einem mittelständischen Maschinenbauunternehmen wurden schon 1984 CAD-Arbeitsplätze mit einem Zentralrechner verbunden, die zunächst nur Zeichnungsaufgaben erfüllten. Die CAD-Datenbank verwaltete - später - neben dem Zeichnungsbestand (Graphik) folgende "intelligente" Informationen: Zeichnungsarchiv (Teilestammsätze); Sachmerkmalliste; Normteile; Zukaufteile; Zeichnungsformate; Symbole; Stücklisten. Dann stiegen die Ansprüche, so daß CAD-Systeme neben Zeichnen auch das Beschaffen und Verwalten von Informationen unterstützen sollen. Durch Ver-

172

3. Hauptteil: Innovations- und Wertschöpfungskette

netzung mit anderen Systemen wie etwa dem PPS im Konstruktionsdatenverbund soll dadurch bei komplexen Produkten wie Werkzeugmaschinen eine erhebliche Beschleunigung und Verbesserung der Produktentwicklung erreicht werden. Wegen der komplexen Aufgabe band das Werkzeugmaschinenunternehmen den EDV-Lieferant Norsk Data GmbH vertraglich in eine Partnerschaft. Die entwickelte Netzwerk-Konfiguration sieht folgendes vor (vgl. Abb. 34-34, vgl. 1.2.2.4 Netzwerke): • verteilte Workstations mit je einem gemeinsamen Server fiir Mechanik und Elektrokonstruktion; • Verbindung der Arbeitsplatzrechner und Server durch ein Ethernet-Netzwerk; • Entkopplung der Elektrik-Arbeitsplätze mit erhöhter Netzbelastung durch eine "Bridge" vom Gesamtnetz; • Anbindung der außerhalb des Firmengeländes untergebrachten Abteilungen durch eine Glasfaserstrecke; • Anbindung an das PPS über einen zwischengeschalteten PC mit 3270 Emulation; • Anbindung an die NC-Programmierung, wobei zur Arbeitserleichterung schon in der Konstruktion dieselben Technologiemakros verwendet werden wie bei der NC-Programmierung, allerdings ging beim Übergang vom Zentralsystem zum Netzwerk bei der Verwendung einer IGESSchnittstelle die "Intelligenz" verloren. Abb. 34-34: CAD und PPS im Netzwerkverbund D E C M i c r o v a x 3400 Exapt, CADCOL, NC Postprozessoren o-

^Ethernet 4 0 0m (Decnet)

NC-Programmierung 6 Arbeitsplätze Plotter, Drucker, oStanzer, Meßmasch. Datenbank-Server o — N D - T P S 5 8 5 0 (Sintran) A3-Laser-Plotter diverse Terminals Drucker

Elektrik ND-Technostation 8 Arbeitsplätze

o 5850

Legende : § Abschlußwiderstand o Datenstation(en)

LAN-Repeater

£

LAN-Bridge

Stücklistentransfer ND-PC 286/MS-DOS TCP-IP/ 3270 Emul. PPS o I B M 4 3 8 1 P23 6 0 Terminais Copies -o N e t z w e r k - S e r v e r N D - P C 386 (Xenix) Peripherie-Organisâtion Optic Repeater Glasfaser

Optic Repeater Ether500m net 5 0m o Datenbank Server Ethernet N D - T P S 5700 zentrale 350m Datensicherung — o Systemmanagement HydrauEthernet ND-Technostation lik ND 500m Softwareentwicklung TechnoNormung, Schulung Station — o Mechanik- und 8 ArAngebotskonstruktion beits^ 25 A r b e i t s p l ä t z e gplätze

3.5 Absatz

173

3.5 Absatz des Betriebs з.5.0 Einleitung: Begriffsabgrenzung; historische Entwicklung der Absatzmärkte; AbsatzKonzeptionen; DIN 9004 und Marketing; Verkaufsfaktoren Begriffliche Abgrenzung Unter Absatz des Betriebs werden hier alle betrieblichen Aktivitäten zur Verwertung aller regulären Leistungen des Betriebs am Markt verstanden. Der Begriff Absatz deckt sich mit den häufig in der Betriebspraxis verwandten Bezeichnungen "Vertrieb" und "Akquisition" (= Auftragserlangung). Dabei kann der Absatz • die Ergänzungsfunktion zur betrieblichen Leistungserstellung etwa im Industriebetrieb oder • die Hauptfunktion des Betriebs schlechthin sein, so beim Handelsbetrieb. Unter der Makrofunktion Absatzwirtschaft lassen sich alle Aktivitäten des Betriebs zur Markteindringung und zur nachhaltigen Sicherung der Absatzmarktposition des Unternehmens mit seinem Produkt- bzw. Leistungsprogramm zusammenfassen. Dazu gehören die Produktgestaltung (Produktinnovation vgl. 3.1 und 3.2) einschließlich des finanziellen ProduktControllings (vgl. 3.1.1.2, 4.4.5.3/4) sowie die eigentlichen vertrieblichen Tätigkeiten (vgl. 3.5). Der Vertrieb ist die geeignete Schnittstelle, • um im Dialog eine ständige Kundenorientierung sicherzustellen, denn wie empirische Untersuchungen zeigen, kommen von der Kundenseite die meisten Produktideen; • um technisch anspruchsvolle Güter wie Investitionsgüter, aber auch gehobene Konsumgüter beim Kunden zu betreuen, nicht zuletzt um vom Kunden dabei unmittelbare Informationen über Leistungen und Leistungsdefizite der eigenen wie fremden Produkte zu erhalten. Historische Entwicklung der Absatzmärkte In historischer Sicht ist die Entwicklung der Absatzmärkte durch folgende Tendenzen geprägt: I. Folgen der Einführung der Geldwirtschaft A. Tauschhandel Schon in grauer Vorzeit wurde Handel betrieben, um knappe Grundstoffe auszutauschen: so erhielt Kupfer den Namen nach einer Bezugsquelle, der Insel Zypern; der im Mittelmeerraum begehrte Bernstein wurde aus Gebieten an der Ostsee bezogen. Zinn zum Härten von Kupfer zu Bronze soll der Vordere Orient von Britannien bezogen haben, neuere Forschungen zeigen jedoch, daß dieser Raum Zinnminen vor Ort besaß. Der Handel erfolgte zunächst auf Tauschbasis, die auf folgender einstufiger Transaktion beruhte: Ware — Ware. Mit zunehmender Arbeitsteilung stieg die Produktivität, so daß auch überschüssig erzeugte Fertigprodukte in den Handel gelangten. Mit Hilfe weiterentwickelter Fertigkeiten konnte nun die Bevölkerung in relativ unfruchtbaren Gebieten überleben wie etwa die Griechen der Antike, die и.a. Töpferware und Olivenöl gegen Getreide aus Südrußland tauschten. B. Geldwirtschaft Im Laufe der Jahrhunderte entwickelte sich die Geldwirtschaft, die den Warentausch aufsplittete in die zweistufige nationale Ware-Geld-Transaktion: Ware — Geld — W a r e und in die dreistufige Ware-Geld-Transaktion für Exporte mit dem zusätzlichen Währungsumtauschproblem (= Devisentauschproblem aufgrund von Wechselkursschwankungen): Ware — Geld(Fremdwährung) —Geld(Inlandswährung) — Ware.

1 74

3. Hauptteil: Innovations-

und

Wertschöpfungskette

Die Einführung des Geldes in die Gesellschaft hatte Sozialrevolutionäre Folgen: "Die durch Geld mögliche Transformation von Individualwerten in abstrakte Rechenwerte und damit die Umwandlung persönlicher Beziehungen in rein funktionale Austauschprozesse stellt...eine kopernikanische Wende in der Ordnung des sozialen Lebens dar. In traditionalen Agrargesellschaften herrscht ein System wechselseitiger Verpflichtungen vor...Diese Verpflichtungen lassen sich (nun) durch Geld mobilisieren...diese Verselbständigung des Individuums im wirtschaftlichen Austauschprozess erscheint aber auch gleichzeitig in dem Maße als Entfremdung, als an die Stelle kontrollierter und damit auch vorhersehbarer bzw. gestaltbarer Sozialbeziehungen die Anarchie zufälliger Marktbeziehungen tritt" (LV 1.85 S. 68f). Je mehr sich das Individuum mit Hilfe des Geldes von traditionalen Bindungen und Vorstellungen lösen kann, desto leichter ist es bereit, neue Vorstellungen zu adaptieren, die ihm durch die Werbung angeboten werden: Marlboro Country + Automobilismus + Eigenheim + ... Dies gilt auch für Jugendliche, wenn sie ihr erstes selbstverdientes Geld erhalten und dann sich von ihren Eltern lösen. Schon Schulkinder sind in modernen Familien als "Skippie" (school kid with income and gurchasing power) anzusehen, d.h. sie besitzen Ausgabenmacht. II. Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt. Ende des 18. Jahrhunderts erfolgte eine Wissenschaftsexplosion, • die einerseits die sog. Industrielle Revolution einleitete mit einer gewaltigen Steigerung der Produktion von - zunächst - relativ einfachen Erzeugnissen, • die andererseits auch ein überaus starkes Bevölkerungswachstum einleitete wegen der besseren medizinischen Betreuung; es gelang die Kindersterblichkeit erheblich zu senken und die periodisch auftretenden Seuchen einzudämmen. Dieses überproportionale Bevölkerungswachstum bewirkte, daß Güter trotz stark ausgeweiteter Produktion in der ersten Zeit relativ knapp blieben und die Hersteller bzw. Händler eine starke Position am Markt besassen und alles absetzen konnten, was sie anboten. Ein Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt zeichnet sich seit den Zwanziger Jahren des 20. Jahrhunderts in den sog. entwickelten Ländern ab und ist seit den Fünfziger Jahren mit ausgesprochenen Sättigungs- und Stagnationstendenzen am Markt verbunden. Die Unternehmen bieten deshalb zur Stimulierung des Absatzes und zur Wahrung einer monopolartigen Zeit-Raum-Nische mit günstigen Preisen nach Möglichkeit ständig neue Produkte mit einem UPP an (vgl. 3.1.0, 3.1.1.1). Dieser Innovationswettbewerb bedingt, • daß die Unternehmen planmäßige Marktforschung betreiben müssen und • daß sich die Produktzyklen ständig verkürzen. Wie groß die monopolmäßige Zeitraumnische für ein neues Produkt ist, hängt davon ab, - wie attraktiv das jeweilige Unique Product Profile ist, - ob das Kopieren eines UPP fiir sog. Me-Too-Produkte den Konkurrenten eventuell durch Patentanmeldung oder durch andere Maßnahmen erschwert worden ist, - ob das Erscheinen des neuen Produkts sich möglichst lange bis zur Markteinführung geheim halten ließ, so daß die Konkurrenzunternehmen noch keine Gegenmaßnahmen treffen konnten. III. Wandel der Bedienungsform durch das Aufkommen der vorverpackten Güter. Ende des 19. Jahrhunderts begannen die Erzeuger-Unternehmen ihre Massenprodukte zu deren Schutz und zum Schutz der Umwelt zu verpacken, und zwar sowohl die Lebensmitteln wie auch kleinere und mittlere Verbrauchsgütern, inzwischen sogar schon Investitionsgüter. Dadurch entstanden Markenartikel mit einem Unique Product Profile und es wurde die Selbstbedienung des Kunden möglich. Wegen des Wegfalls des beratenden Verkäufers stieg die Bedeutung der Werbung, die sich von den Verkaufsstellen weg zu den Medien wie Rundfunk, Fernsehen, etc. verlegte und zentral von den produzierenden Unternehmen konzipiert wurde. Mit sich verstärkender Verkaufsförderung geht - zumindest teilweise - eine Rückverlagerung der Werbeaktivitäten zu den dezentralen Verkaufspunkten und damit zu den Endpunkten der betrieblichen Logistikkette einher.

3.5 Absatz

175

IV. Änderung der Verkaufsstandorte und Absatzwege. Durch die Automobilisierung änderte sich vielfach der Standort des Handels: große SB-Märkte entstanden an den Rändern der Städte, während sich große Fachgeschäfte (Kaufhäuser) im Zentrum der Städte etablierten. Insbesondere Großhändler nutzen die billigen Standorte an den Stadträndern mit großen und leicht erreichbaren Parkflächen, an denen Einzelhändler wie auch Gewerbetreibende gemäß dem Cash and Carry-System preiswert Güter durch Selbstbedienung gegen Barzahlung erwerben können. Fabrikverkaufsstellen (vgl. auch 3.5.1.3) scheinen - situativ - eine der neuen modischen Marketingwelle bei den Absatzwegen darzustellen: • 60er Jahre: Discounter; • 70er Jahre: Verbrauchermärkte; • 80er Jahre: Fachmärkte; • 90er Jahre: Fabrikmärkte. V. Internationalisierung der Märkte (vgl. auch 1.4.2.3). Die Unternehmen entwickeln ihre Produkte zunehmend so, daß sie sich weltweit absetzen lassen, um auf diese Weise in den Genuß der Large-Scale-Economies zu gelangen (vgl. 1.4.2.5). Entsprechend sind internationale Marketing-Organisationen zum Absatz dieser nach der nach "Weltnorm" gestylten Produkte zu schaffen, die gleichzeitig jedoch eventuellen nationalen Besonderheiten Rechnung tragen (vgl. 3.5.2.7, 3.5.3.3, 4.2.5.7). VI. Managed Markets. • Trotz der Liberalisierungsbemühungen des GATT unterliegt ein Großteil des Welthandels administrativen Einflüssen. Dies gilt insbesondere für Güter des Agrarsektors. Aber auch industrielle Güter können administrativen Einschränkungen unterliegen: - Rüstungsgüter dürfen nicht in sog. Krisengebiete geliefert werden, besonders restriktiv versucht auf diesem Gebiet die Bundesrepublik Deutschland zu sein; - es gibt einen sog. (Handels-)Konsens zwischen den USA und Japan über Halbleiter-, Autound Autoteilequoten; - es gibt ein sog. Gentleman-Agreement zwischen Deutschland und Japan, den japanischen Marktanteil in Deutschland bei den Automobilen nicht zu schnell steigen zu lassen, stattdessen werden eher die japanischen Preise nach oben angepaßt. • Trotz des Siegeszuges der Geldwirtschaft wird auf internationaler Basis ein Großteil des Handels im Tausch (Barter) abgewickelt (schätzungsweise 30%), wodurch der freie Warenfluß eingeschränkt ist. VII. Ethische Aspekte des Marketing Das Marketinghandeln der Unternehmen wird zunehmend unter dem Aspekt der sozialen Verantwortung gesehen. Dabei werden folgende Kritikpunkte geäußert, welche vor allem im Rahmen der verschärften Produkthaftung die Gerichte beschäftigen (vgl. U. Hansen: Marketing und soziale Verantwortung, in: LV 1.99a S. 233ff): • Irreführungen und Täuschungen z.b. in der Marktforschung, Werbung und Preispolitik; • mangelhafte Aufklärung, Information und Beratung z.B. im persönlichen Verkauf; • Schädigungen und Gefährdungen z.B. durch gefährliche und ungesunde Produkte (vgl. 1.1.1.3); • Instrumentalisierung des Marktpartners; • Erziehung zum Konsummaterialismus; • mangelhafte Übernahme von gesellschaftlichen Folgelasten des Marketing. In den Siebziger Jahren suchte das "Human concept of Marketing" kritische Denkanstöße zu geben, indem es eine soziale Verantwortung des Marketingmanagements postulierte in der Annahme eines grundlegenden gesellschaftlichen Wertewandels in Richtung auf humanitäre Orientierungen. Da die praktischen Auswirkungen dieses Marketingansatzes gering waren, konnte er als "Marketing der schönen Worte" abgelegt werden, ohne daß der ethische Aspekt des Marketings jedoch völlig unterging; die neuere Marketingethik hat folgende Ansatzpunkte: • Klärung von Wertfragen etwa im Rahmen der Unternehmenskultur (vgl. 1.3.1.3);

176

3. Hauptteil: Innovations- und

Wertschöpfungskette

• Ethical gap: die moralische Zwiespalt (Schizophrenie) des Marketingmanagers in seinem Beruf einerseits, w o er z.B. die Menschen durch Werbung zum Kauf und Konsum von Zigaretten anregt, und in seinem Privatleben andererseits, w o er seine eigenen Kinder vom Konsum von Zigaretten wegen der gesundheitsschädlichen Folgen so lange wie möglich abhalten muß. V m . Social Marketing - Öko-Marketing In den USA, aber auch in einigen Entwicklungsländern werden neuerdings verbreitet gesellschaftliche Anliegen mit Hilfe von Marketinginstrumenten bei der Bevölkerung bekanntgemacht und durchgesetzt, eventuell durch eine notwendige Verhaltensänderung (vgl. vor allem L V 6.18a). Als Anwendungsgebiete des Social bzw. Öko-Marketings kommen in Frage • Probleme des Gesundheitswesens u.a. die AIDs-Bekämpfüng, • Probleme der Familienplanung in Entwicklungsländern, • Probleme des Umweltschutzes. Beim Social Marketing werden vornehmlich gemeinnützige Institutionen eingesetzt, welche die in der Privatwirtschaft erprobten Marketingtechniken für soziale Zwecke zunutze machen. Umweltschutz wird aber auch mehr und mehr eine Aufgabe der gewerblichen Betriebe, die sich zunehmend ihrer ökologischen Aufgabe bewußt werden - nicht zuletzt unter dem Druck des Gesetzgebers (vgl. 1.2.1.6/7), aber auch der weiteren Öffentlichkeit. Untersuchungen haben ergeben, daß das ökologische Bewußtsein in der Bevölkerung in den letzten Jahren signifikant gestiegen ist, wozu nicht zuletzt Umweltkatastrophen im erheblichen Umfang beigetragen haben (vgl. 1.1.1.3). Dem traditionellen, auf Wachstum ausgerichteten Marketing werden verschiedene Öko-NegativEffekte angelastet, die W. Hopfenbeck in Anlehnung an Raffée und Fisk wie folgt zusammenfaßt (vgl. L V 1.38a S. 968): • Ausbeutung der Rohstoffressourcen insbesondere durch Obsoleszenzstrategien ("eingebaute" kurze Lebensdauer der Produkte); • geringe Berücksichtigung der eigentlichen Bedürfnisse und Wünsche der Verbraucher; • Angebot umweit- sowie gesundheitsgefährdender Produkte; • Ausweitung des privaten Anspruchsniveaus und des privaten Bedarfs, Förderung bedenklicher Konsummuster; • Hang zur Verschwendung u.a. durch Werbeanreize, Produktdifferenzierung. Marketingrelevante Ökofaktoren sind in verschiedenen Marktsegmenten erkennbar: • Käuferschichten. Das Öko-Bewußtsein ist zwar in allen deutschen Bevölkerungsschichten verbreitet, als besonders Öko-bewußte Zielgruppen sind zu erkennen (vgl. LV. 1.98 S. 200): höher gebildet (besonders starker Schwerpunkt); tendenziell jünger; höheres Einkommen. • Produkte. Das Öko-Bewußtsein ist auch im Bezug auf die Produktkategorien unterschiedlich stark ausgeprägt, insbesondere die "körpernahen" Produkte wie Seifen, Sprays werden schnell reaktiv unter Öko-Gesichtspunkten verfolgt. Stark ins Umweltbewußtsein ist auch das Auto wegen seiner hohen Umweltbelastung gerückt, doch sind bei ihm - aus Status- und Bequemlichkeitsgründen? - kaum Vermeidungsreaktionen erkennbar. • Werbung. In der Werbung breiten sich zunehmend Öko-Argumente aus. Auch auf der Verpakkung wird - etwa mit Hilfe des "Grünen Punkts" - Umweltfreundlichkeit der Produkte zumindest der Verpackung deklariert. • Public Relations. Eine gewisse Bedeutung gewinnt das Umwelt-Sponsoring, auch Öko-Sponsoring genannt, bei dem Unternehmen gegen Zahlungsleistungen für umweltfreundliche Aktionen und Programme werbewirksame rechtlich geschützte Öko-Insignien, etwa den vom Aussterben bedrohten Panda-Bären, verwenden dürfen und so absatzförderndes öko-freundliches Verhalten demonstrieren. • Öko-Logos. Umweltzeichen wie der Grüne Punkt, der Blaue Engel gewinnen in allen Bevölkerungsschichten einen hohen Bekanntheitsgrad und üben stark werbende Wirkung aus. • Handel. Ecology-pull-Strategien mit Public Relations-Effekt setzt der Handel bei seiner Beschaffung ein, um als Purchase Agent der Verbraucher die Hersteller zur Produktion ökologiegerechter Waren zu veranlassen oder sich ökologie-gerecht zu verhalten und etwa den Walfang zu unterlassen (z.B. bei norwegischen Unternehmen) und Ecology-push-Strategien durch Eliminierung umweltschädlicher Produkte und Verpackungen aus seinem Sortiment. Er beeinflußt so als sog. Gate-keeper der Marktwege die Diffusion der Produkte (vgl. auch 3.3.1.8).

3.5 Absatz

177

Alle diese öko-relevanten Faktoren hat das Unternehmen zu einem umfassenden Öko-KompaktKonzept zu integrieren, das schon bei der Forschung und Entwicklung, dem ersten Glied der betrieblichen Innovations- und Wertschöpfiingskette einsetzen muß (vgl. 3.1.0, 3.1.1.1, 3.2.1.1), auch die betriebliche Materialwirtschaft betrifft (vgl. 3.4.0), im Vertrieb die Marketinginstrumente beeinflußt und schließlich eventuell in die Rücknahme- und Recycling-Logistik mündet (vgl. 1.2.1.5). IX. Erlebnis-Marketing. Nach Kroeber-Riel (LV 6.20 S. 107) ist "die Vermittlung von spezifischen emotionalen Produktund Markenerlebnissen...ein wichtiges Ziel des Marketing geworden." Durch emotionale Konsumentenbindung sollen Präferenzen mit monopolistischer Zielsetzung geschaffen werden - gegenläufig zur Marktsättigung mit austauschbaren Leistungen. Einen erheblichen Bekanntheitsgrad besitzt die Erlebnis- und Produkt-Kombination der Marlboro-Zigarettenwerbung, die anscheinend bei der Entwicklung des Erlebnis-Marketing eine gewisse Pilot-Funktion ausübte. Kaufhäuser suchen mit Hilfe entsprechender Dekorationen ein angenehmes Ambiente zu schaffen und ErlebnisSzenarien zu suggerieren; so preist sich der Kaufhof als das "Das Erlebnis Haus" an und erreicht so eine erheblich Attraktivität im Urbanen Leben. Naheliegend ist das Event-Marketing (Ereignis-Marketing), bei dem Produktpräsentationen wie auch Firmenjubiläen im Rahmen des Public Relations nicht mehr in passiven Monologen, sondern effektvoll unterhaltend mit einem dramaturgischen Aufbau geboten werden. X. Tele-shopping - Multimedia Durch Deregulationen verhalf Präsident Reagan dem Kauf-Fernsehen in den USA zum Durchbruch; so setzt z.B. der Tele-shopping-Anbieter QVC jährlich 15 Mrd. D M um. Für Europa hat die Europäische Kommission eine höchst restriktive Richtlinie erlassen, • welche die Kunden vor unseriösen Anbietern schützen soll und • welche nur eine Stunde Werbeprogramme am Tag zuläßt, die zudem für Kinder verboten sind. Deutsche Unternehmen stellten jedoch schon vor einigen Jahren das Tele-shopping ein: QuelleVersand stellte 1991 den "Showladen" bei RTL ein, Otto-Versand seinen "Teleshop". Gegenwärtig experimentieren diese Unternehmen mit CD-ROM-Scheiben, die ein interaktives Fernsehen ermöglichen sollen. Das gegenwärtige Homeshopping hat in Deutschland mit den sog. Infomercials eine eher negative Reputation, Produkte zu verkaufen, welche in normalen Warenhäusern kaum eine Verkaufschance besitzen. Multimedia soll es ermöglichen, daß der Kunde zumindest einen Teil seiner Geschäfte vom Fernseher bzw. vom Personal Computer aus erledigt, und zwar bei Einkäufen von Produkten bis hin zur Besorgung von Dienstleistungen; besonders das Home-banking wird propagiert. Der Fernseher kann beim Kunden selbst stehen und Kontakt per Telefon mit dem Kaufhaus aufnehmen oder im Verkaufsraum. Im letzteren Fall informiert sich der Kunde mit Hilfe des Touchscreens, durch Antippen mit dem Finger auf dem Berührungsbildschirm über das Angebot z.B. in der Musikabteilung, im Reisebüro, wodurch der typische "Verkäufer" entlastet und zumindest teilweise ersetzt wird. XI. Convenience-Shopping. Convenience-Läden (vgl. FOCUS 44/1994 S. 320) suchen die Kunden im Wege des One-StopShopping an gut erreichbaren Orten alle kurzfristigen Bedürfhisse in möglichst kurzfristiger Zeit zu befriedigen. Diese Art "Tante-Emma-Laden" in neuer Verpackung trägt als neuer Vertriebskanal im angelsächsischen Bereich die Bezeichnung "C-Stores". Er erzielt eine überdurchschnittliche Umsatzrendite von neun Prozent, während der deutsche Lebensmittelhandel gewöhnlich nur eine Umsatzrendite von 2% aufweist. Durch Franchising wird eine schnelle Flächendeckung mit einer schon beträchlichen Zahl von Läden (Outlets) und erheblichen Umsatzvolumina erreicht:

178

3. Hauptteil: Innovations-

und

Wertschöpfungskette

Zahl d e r O u t l e t s BahnhofsService Tankstellen-Shops Kioske/Trinkhallen Bäckereien/-filialen Total

4 .700 16.000 27.000 46 . 000 93 . 700

Umsatzvolumina 3 12 10 20 45

Mrd. DM Mrd. DM Mrd. DM Mrd. DM Mrd. DM

Als besondere Convenience-Eigenschaften gelten • bequemes Zahlen, • längere Öffnungszeiten, • freundlicher Service. Dabei kann der "schnelle Einkauf' in den Convenience Outlets durch Dienstleistungen der verschiedensten Art ergänzt werden: • Telefonkartenverkauf; • Post- und Bankdienste; • Video- und Tonträgerverleih; • Wäschereinigung; • Reparaturannahmen; u.a.m. Absatz-Konzeptionen Ph. Kotler (vgl. LV 1.48 S. 28ff.) verweist auf fünf grundlegende Orientierungen zur Entwicklung einer schlüssigen Absatz-Konzeption: 1. Produktions-Konzeption. Sie beruhe auf der Annahme, • daß der Konsument preisgünstige Erzeugnisse beziehen wolle und • daß deshalb die Produktions- und Distributionseffizienz zu verbessern sei. 2. Produkt-Konzeption. Sie beruhe auf der Annahme, • daß der Konsument auf ein günstiges Preis-Qualität-Verhältnis achte und • daß deshalb der Anbieter die Produktqualität verbessern solle. 3. Verkauf-Konzeption. Sie beruhe auf der Annahme, • daß der Konsument nur bei genügendem Interesse Produkte kaufe und • daß deshalb der Anbieter verkaufsfördernde Maßnahmen einsetzen müsse. 4. Marketing-Konzeption. Sie halte es als die Hauptaufgabe des Anbieters, • die Wünsche und Bedürfnisse der Zielmärkte festzustellen und • die entsprechenden Produkte leistungsfähiger als die Konkurrenz bereitzustellen. 5. Konzeption des gesellschaftfreundlichen Marketing. Sie halte es als die Hauptaufgabe des Anbieters, die erwünschten Leistungen unter Verbesserung der Lebensqualität sowohl des einzelnen Konsumenten als auch der gesamten Gesellschaft anzubieten. Ph. Kotler betrachtet die Produktions-, Produkt- und Verkaufskonzeption als "ehrwürdig-antiquierte" Konzeptionen und legt angesichts der sog. Käufermärkte den Schwerpunkt auf das Marketing. Jedoch haben sich seit Beginn der Siebziger Jahre die Akzente verschoben; • seit der sog. Energiekrise stagnieren die Nettoeinkommen der kaufkräftigen Mittelschichten in den sog. entwickelten Länder, während die Ansprüche der Familien eher steigen, • mehr oder weniger parallel dazu verschärfte sich das Umweltbewußtsein weiter Bevölkerungsschichten, die Nachfrageumschichtungen zur Folge hatten. Beide Tendenzen habe die Nachfrage zu qualitätsvolleren und langlebigen Produkten verstärkt. Der imageträchtige Konsum, auch als "conspicuous consumption" bezeichnet, ist dabei zurückgetreten, formschönes Design wird zugunsten kosten- und Ökologie-günstiger cw-Werte verschmäht. Anstelle des Schönes-Design-Conspicuous-Consumption-Komplexes wird nun der Preis-Leistungs-Qualitäts-Ökologie-Komplex akzentuiert. Dieser Tendenz kommen japanische Unternehmen mit der preiswerten und qualitätsvollen LeanProduction entgegen (vgl. 3.0). Im Rahmen der Lean-Production kommen die japanischen Unternehmen den Kunden auch mit kurzen Lieferzeiten von weniger als zwei Wochen entgegen, wofür die europäischen und amerikanischen Unternehmen etwa 6 Wochen benötigen. Außerdem wird "bei den wenigen Mängeln an japanischen Autos und intensivem Wettbewerb auf dem japanischen Automarkt...davon ausgegangen, daß der Händler jedes Problem beseitigt, das beim Besitzer auch nach der formalen Garantiezeit auftaucht" (LV 1.114 S. 193). Diese Kulanzfreudigkeit verfolgen die japanischen Unternehmen auch in ihren Exportländern und sie bezieht sich auch auf andere gehobene Konsumgüter etwa auf Fernseher. Nach einer gewissen Nutzungszeit pflegen japanische Hersteller-Unternehmen ihre Kunden zu befragen, ob sie mit dem Produkt und dem Händler zufrieden sind.

3.5 Absatz

179

DIN 9004 und Marketing Nach DIN 9004 Abschnitt 7.1 sollte die Marketingfunktion bei der Festlegung der Qualitätsforderung an das Produkt die Führung übernehmen und dabei • die Erfordernisse für ein Produkt oder eine Dienstleistung festlegen, • den Marktbedarf und -sektor festlegen in bezug auf - die Anspruchsklasse, - der Absatzmenge, - des Verkaufspreises, - der Zeitplanschätzung, • die Forderungen des Kunden durch Überprüfung des Vertrags oder der Markterfordernisse un ter Beachtung nichtausgedrückter Erwartungen oder Neigungen der Kunden genau ermitteln, • die Kundenforderungen innerhalb des Unternehmens klar und genau bekanntgeben. Die Kundenanforderungen bei größeren individuellen Leistungen werden gewöhnlich Lastenheft/ Pflichtenheft niedergelegt (vgl. 3 .8.1.3). Verkaufsfaktoren Die Kunden orientieren sich beim Kauf weniger an den einzelnen physikalischen Eigenschaften eines Produkts, sondern an dem Gesamtbild, das sie sich schaffen bzw. das ihnen vermittelt wird (vgl. auch 3.0). D a sich z.B. ein de Luxe Parfüm kaum erfolgreich in einem biederen Läden verkaufen läßt, kommt der Corporate Identity (CI) eine wichtige Vertriebsfünktion zu: Produktattraktivitätsgrad (PAG), Unternehmensjmage (UI) und Verkaufsumgebung (VU) aufeinander abzustimmen und zu verschmelzen: (35-1)

CI

= PAG = U I

= VU.

Die betrieblichen Verkäufe (V) hängen von dem auf dem U P P basierenden Produktattraktivitätsgrad, von der allgemeinen Marktnachfrage (MNF), aber auch von dem durch die Werbung herbeigeführten Produktbekanntheitsgrad (PBG) und von dem durch eine schlagkräftige Verkaufsorganisation und durch eine leistungsfähige Distributionslogistik geschaffenen Markterschliessungsgrad (MEG) sowie vom Unternehmensimage geschaffenen allgemeinen Unternehmensattraktivitätsgrad (UAG) ab. Das ergibt dann insgesamt als potentielle Verkaufsfaktoren: (35-2)

V = f(PAG,

UAG,

CI,

VU,

PBG,

MEG,

MNF).

Produktattraktivitätsgrad, Produktbekanntheitsgrad und Markterschließungsgrad der eigenen Produkte sind jeweils im Verhältnis zu den wichtigsten Konkurrenzprodukten zu messen. Lösen Sie Aufgabe Nr. 111-37 in Abschnitt 3 .8!

3.5.1 Operationeiie Abläufe der Absatzvorbereitung 3.5.1.1 Marktforschung zur Absatzvorbereitung Betriebliche Bedeutung der Absatzmarktforschung Bei der Absatzmarktforschung handelt es sich um systematische Beschaffung und Aufbereitung von quantitativen und qualitativen Informationen aus dem Absatzmarkt (vgl. Abb. 35-1) • zur Ermittlung der Käufermotive und des Zufriedenheitsgrads der Kunden im Hinblick auf optimale Produktgestaltung, • zur quantitativen Nachfragevorhersage in Form von Absatzprognosen fiir die Kapazitäts- und Produktionsplanung sowie • zur Aufdeckung und Erkundung von bisher ungenutzten Marktnischen für Produkte mit einem monopolistischen UPP. Institutionelle Marktforschung etwa durch pezialisierte Unternehmen wie Nielsen ist angebracht, wenn der Aufwand für ein Einzelunternehmen zu hoch ist.

180

3. Hauptteil: Innovations-

und

Wertschöpfungskette

Abb. 35-1: Übersicht über die Absatzmarktforschung und ihre Aufgaben Marktforschung 1 1 institutionelle einzelbetriebliche Stufe: Marktforschung M a r k t forschung I 1 1 1 Absatzprognosen Interviews Panels Form: i i 1 Art: Ziel:

Motivforschung WerbeProduktgestaltung gestaltung

quantitative kurzfristig: Absatz- und Produktionsplg.

Forschung

langfristig: Produkt- u n d Kapazitätsplanung

Mit der Bedarfssättigung in den sog. Industrienationen hat die systematische Marktforschung stark an Bedeutung für die Entwicklung und für das Überleben des Betriebs gewonnen. Wilhelm Vershofen gründete schon 1925 an der Handelshochschule Nürnberg das "Institut für Wirtschaftsbeobachtungen" und 1935 die "Gesellschaft für Konsumforschung (GfK)" in Nürnberg, die u.a. Kaufkraftzahlen ermittelt. Daneben gibt es Prognose-Institute wie das IfO-Institut in München. Potentialstudien - Produktplazierung Schon zu Anfang der Operationenkette zur Produktinnovation bei der Gestaltung des Produktkonzepts tritt die Marktforschung mit Potentialstudien in Aktion, die erkunden, wo Produktlücken bzw. Absatznischen vorhanden sind und im welchen Umfang Absatzmöglichkeiten dort bestehen. 1. Ermittlungsbasen Mit völlig neuen Leistungen/Produkten kommen die Unternehmen selten an den Markt; meistens gibt es schon Konkurrenzunternehmen, die schon ähnliche Leistungen/Produkte anbieten. Da es auf konkurrierten Märkten schwierig ist, gewinngünstige Preise zu erzielen, weichen viele Unternehmen auf Produktlücken, sog. Nischen, aus. Latente Nachfrage läßt sich in zwei Formen feststellen: I. Dynamisch - Preistableau. Dabei ist auf den wichtigsten Parameter abzustellen, im Allgemeinen der Preis, der auf der Ordinate für alle Branchenprodukte auf der Ordinate abzutragen ist. Auf der Abszisse ist die Zeit abzutragen (vgl. Abb. 35-2). Diese Art der Konkurrenzdarstellung in der Branche auf einem dynamischen Preistableau hat den Vorteil, • daß die Preisänderungen/-tendenzen in der Zeit unmittelbar erkennbar sind und • daß anhand etwaiger Clusterbildungen erkennbar ist, welche Preisklassen konkurrenzmäßig schon stark abgedeckt sind und wo noch Preisnischen existieren. Will das Unternehmen rentabilitätsmäßig erfolgreich in eine solche "unbesetzte" Nische stossen, muß es visionär ein geeignetes UPP für diese Preisnische gestalten und die entsprechende Produktentwicklung bedingungslos auf diese Preis-Leistungs-Nische fokussieren, um zu einem kostenminimalen und leistungsmaximalen UPP zu gelangen. II. Statisch - Produktfeld-Portfolio. Das Produktfeld der Branche ist nach den zwei wichtigsten Leistungsparametern zu segmentieren, die als Koordinaten dienen (vgl. Abb. 35-3). In diese Koordinaten sind alle Branchenprodukte einzutragen. Dann ist ersichtlich, wo sich Cluster und damit stark konkurrierte Räume gebildet haben und wo sich noch eventuelle offene Nischen befinden. Gegenüber dem "dynamischen Preistableau" hat diese Art der Darstellung den Vorteil, daß es sich dabei nicht um allgemeine Preisnischen, sondern um konkrete Produktnischen handelt, für die schon die wichtigsten Leistungsparameter für die Produktplazierung präzise definiert sind, die wiederum konkrete Entwicklungs- und Konstruktionsziele abgeben.

3.5 Absatz

181

Abb. 35-2: Preis- und Produktdynamik (verkürzt entn. LV 8.31 S. 395) Preis •7 . 000, -DM Taunus 17 M 1 :

-- 6.500,-DM

VW 1500

'Opel Rekord VW 1500 S VW 1500

-- 6.000,-DM Taunus 12M

Opel Olympia

L

DKW F12 Taunus 12M

-- 5 .500, -DM Renault

Dauphine

Kadett L

Renault R8

5.000,-DM VW 1200

VW 1200

--4 . 500, -DM Zeit Legende:

1959

Renault D. 1960 Preis-/Zeitkante

1961 1962 1963 .... Produktverschiebung

2. Durchfuhrung einer Potentialstudie In der Zivilluftfahrt läßt sich z.B. anhand der Parameter Ladekapazität und Reichweite der Flugzeuge ein Produktfeld-Portfolio aufbauen (vgl. Abb. 35-3), das seit Jahrzehnten am oberen Ende der Leistungsdiagonale durch das Boeing-Produkt B 747, auch Jumbo genannt, besetzt ist. Unterhalb des Jumbos tat sich eine Zeitlang ein nichtbesetztes mittleres Feld auf. In dieses Segment gedachte daseigens dazu gebildete europäische Airbuskonsortium mit dem A 300 zu stoßen, dessen UPP folgendermaßen definiert wurde: • hochtechnologische Flugzeuge mit mittlerer Ladekapazität und mittlerer Reichweite. Abb. 35-3: Produktplazierungs-Portfolio (bei Zivilflugzeugen) Ladekapazität Jumbo groß 747-300 RW 10.500 P 428 Airbus A 340 Airbus — RW 12.600 A 300 P 300 mittel RW 5.000 P 268 DC-10-30 RW 9.250 P 242 DC-9-32 RW .600 P 105 Fokker F-2 7 klein RW 900 P 52

klein

mittel

groß

RW = max. Reichweite in km P = max. Zahl der Passagiere

Reichweite

182

3. Hauptteil: Innovations-

und

Wertschöpfungskette

Insbesondere hochtechnologische Produkte verursachen hohe Entwicklungskosten, die sich auf eine ausreichende Stückzahl verteilen müssen, um sich zu amortisieren: beim Airbus A 300 z.B. lag diese Zahl bei 600 Stück. Die Unternehmen müssen deshalb einen gewissen Marktanteil erringen, um in die Gewinnzone zu gelangen und um sich dort zu halten. Die Ermittlung des betrieblichen Absatzpotentials kann über sechs Stufen laufen: 1. Stufe: Wer kommt überhaupt als potentieller Abnehmer in Frage? Beim Airbus alle Fluggesellschaften wie Lufthansa, KLM, Air France,... 2. Stufe: Wer von den potentiellen Abnehmern kommt als Kunde in Frage? Unter den damaligen wirtschaftlichen Verhältnissen gab es drei Abnehmerkategorien: I. Abnehmer, die auf jeden Fall in Frage kamen wie Lufthansa, Air France, BA,... II. Abnehmer, die nur bedingt in Frage kamen u.a. VR China, Rumänien. III. Abnehmer, die damals kaum in Frage kamen u.a. Aeroflot, LOT, ... 3. Stufe: Wie hoch wird der spezifische Gesamtbedarf dieser Airlines in den ersten zehn Jahren nach Konstruktionsbeginn des Airbus sein? Dazu ist der jeweilige Flugzeugpark auf Ersatzbedarf und die jeweilige Airline auf Expansionsmöglichkeiten hin zu untersuchen. 4. Stufe: Wie hoch wird der Anteil und die Stückzahl der Airbus-Klasse sein? Dazu ist das - künftige - Streckennetz der Airlines zu analysieren. Der Marktanteil der AirbusKlasse ist auf die in der 3. Stufe ermittelte Gesamtstückzahlen anzuwenden. 5. Stufe: Welchen Marktanteil kann der Airbus bei den Abnehmerkategorien erringen? Dazu sind die künftigen Konkurrenzverhältnisse zu analysieren. Wer kommt als Konkurrent in Frage? Wie leistungsstark sind seine Produkte? Welchen Eindringungsanteil lassen die politischen Verhältnisse zu? 6. Stufe: Mit welchen Absatzzahlen sind beim Airbus A 300 zu rechnen? Zu diesem Zweck ist der auf der 5. Stufe ermittelte Airbus-Marktanteil auf die auf Stufe 4 ermittelten Stückzahlen anzuwenden [(3) auf (2) = (4) in Tab. 35-1], Tab. 35-1: Potentialstudie Kategorien der Abnehmer (1) (2) (3) (4)

Potential der Abnehmer Anteil der Airbus-Klasse (A 300) geschätzter Airbus-Marktanteil zu erwartender Absatz für A 300

I 3 .300 1.400 40% 560

II 400 150 30% 45

III 1.500 700 -

-

Derartige Potentialstudien lassen sich der ökoskopischen Marktforschung zuordnen, während die personenbezogene Marktforschung als Demoskopie (Behrens) bezeichnet wird. Lösen Sie Aufgabe Nr. 111-38 in Abschnitt 3 .8! Feldstudien 1. Begriffliche und inhaltliche Abgrenzung Die obige Potentialstudie zählt zur quantitativen Marktforschung und gilt als "Desk Research", da sie vom Schreibtisch aus unter Verwendung von statistischem Material angefertigt wurde. Daneben gibt es das "Field Research", das mit Hilfe sog. Primärerhebungen Informationen aus "erster Hand" erzeugt. Da sich in den meisten Fällen bei den Primärerhebungen Totalbefragungen ausschließen, sind Teilmassen zu bilden, die weitgehend ein Spiegelbild der Gesamtmasse sein sollen. Bei Stichproben wird dies dem Zufall überlassen. Es kann auch eine "gelenkte Teilauslese" vorgenommen werden, bei der die zu befragenden Personen nach vorher festgelegten Merkmalen wie Alter, Geschlecht, Beruf, Wohnort auszuwählen sind. Neben Spezialbefragungen gibt es Omnibus-Befragungen, die gleichzeitig mehrere Themen zum Gegenstand der Befragung haben.

3.5 Absatz

183

Quantifizierende Feldforschung ist möglich • mit Hilfe mündlicher Befragungen, wobei ein relativ großer Fragebogenumfang möglich ist und wobei die Befragten zusätzlich auf Reaktionen beobachtet werden können, • mit Hilfe telefonischer Befragungen, die aber nur "privilegierte" Telefonbesitzer erreicht und die auf mangelnde Auskunftbereitschaft stoßen kann, • durch schriftliche Befragung per Postversand, welche den Nachteil hat, - daß Dritte auf die Beantwortung des Fragebogens Einfluß nehmen können, - daß es gewöhnlich nicht zu einem einheitlichen Stichtag kommt, - daß erfahrungsgemäß nur 20 - 30% der Befragten antworten. Befragungen lassen sich mit unterschiedlicher Intensität standardisieren: • ein standardisiertes Interview basiert auf präzise fixierten Fragen; • ein strukturiertes Interview verlangt nur die Beachtung der Leitlinien; • ein freies Interview gibt nur die Thematik der Befragung vor, die Gestaltung liegt beim Inter viewer, der die Fragen formuliert und ihre Reihenfolge festlegt. 2. Stichprobenumfang Ziel der Stichprobe ist, der Gesamtheit zu entsprechen. Dabei hängt der Stichprobenumfang (vgl. LV 1.23a S. 256f.) ab • von der Fehlerspanne, der Abweichung zwischen den Anteilswerten der Stichprobe und der Gesamtheit, die tolerierbar ist, und • vom geforderten Wahrscheinlichkeits- bzw. Sicherheitsgrad, mit dem das Ergebnis der Stichprobenerhebung auf die Grundgesamtheit übertragbar sein soll. Der Stichprobenumfang errechnet sich nach der "homograden Praktikerformel" wie folgt: (35-2a) n = (t 2 • p • q ) / e 2 , dabei sind n = Stichprobenumfang t = Sicherheitsfaktor p = Anteil der Elemente mit einem bestimmten Merkmal q = A n t e i l d e r k o m p l e m e n t ä r e n E l e m e n t e : q = 100 - p e = F e h l e r s p a n n e i n %. Da nach zwischen dem Wahrscheinlichkeitsgrad und dem Sicherheitsfaktor aufgrund der Normalverteilung (nach Gauß, vgl. auch 4.5.2.2) folgende Beziehungen bestehen: Wahrscheinlichkeit

in %

Sicherheitsfaktor

68,3

86, 6

95, 5

99, 0

99,7

99, 9

1, 00

1, 50

2, 00

2, 58

3 , 00

3 , 29

stellt sich der Stichprobenumfang beim üblich geforderten Wahrscheinlichkeitsgrad von 95,5% und einer tolerierbaren Fehlerspanne von 3% und bei einem geschätzten p - q-Verhältnis von 40 - 60 auf: (35-2a)

n =

(2 2

• 40

• 60)/32

= 9600/9

=

1.067.

3. Durchführung der Befragung Allgemein läßt sich eine Befragung in Phasen durchfuhren (vgl. ebenda S. 254): Phase 1: Vorbereitung: • Problemdefinition, Bestimmung des Informationsbedarfs und der Stichprobe; • Erarbeitung einer Leit- bzw. Pilot-Studie, Aufstellung des Forschungsplans (Arbeits-, Zeit-, Kostenplan); • Entwicklung und Test des Fragebogens Phase 2: Durchführung; • Interviewereinsatz bzw. Fragebogenversand; • Rücklaufkontrolle der Interviews bzw. der Fragebogen Phase 3: Auswertung: • Aufbereitung und Analyse des Materials; • Ausarbeitung des Untersuchungsberichts.

184

3. Hauptteil: Innovations-

und

Wertschöpfungskette

4. Panels Panelziele Mit Hilfe der Panalbeobachtungen lassen sich Markttrends verfolgen. Beim Panel verpflichtet sich ein gleichbleibender repräsentativer Personenkreis, in regelmäßigen Abständen bestimmte Fragen zu beantworten bzw. über den Einkauf bestimmter Güter buchzuführen. Dabei kann der Aussage verzerrende sog. "Panel"-Effekt entstehen, d.h., die Panel-Teilnehmer ändern bewußt oder unbewußt durch die Teilnahme ihr Verhalten: • Overreporting, wenn aus Prestigegründen für bestimmte Güter überhöhte Verkäufe angegeben werden; • Underreporting, wenn nach einiger Zeit der Panelzugehörigkeit aus Nachlässigkeit Käufe "vergessen" werden; • Aufmerksamkeitskanalisierung, wenn die Panelteilnehmer die befragten Marken bevorzugt kaufen. Um den Panel-EfFekt in Grenzen zu halten, ist das Panel kontinuierlich "aufzufrischen". Panelformen der Praxis Bestimmte Institute bieten gegen Bezahlung Auswertungen von den recht kostspieligen Panelbeobachtungen an. Am bekanntesten ist der Nielsen-Einzelhandels-Panel, der von der gleichnamigen Firma angeboten zwei Mal monatlich bzw. monatlich erscheint, ergänzt seit einiger Zeit um sog. Scanner-Daten (Wochenberichte). Dieser Panel beobachtet den gesamten Food- und Nonfoodbereich und weist für bestimmte Warengruppen Informationen wie Absatz an Endverbraucher, durchschnittlicher Monatsabsatz, Lagerbestand, etc. aus. Dazu kommt der Werbedaten-KompaktService, der über das Werbeverhalten der Konkurrenten und über die Position der eigenen Marke informiert. Die Kunden von Nielsen können stets im Online-Verfahren auf diese Daten zugreifen. Betriebswirtschaftliche Bedeutung der Panel M. Hüttner mißt dem Panel folgende Bedeutung zu (vgl. LV 6.12 S. 124f): • Durch den Panel lassen sich zuverlässige Angaben über Verbrauchs- und Marktanteile bestimmter Marken gewinnen. • Der Panel erlaube die Berechnung von Trends bei den befragten Marken. • Mit Hilfe des Panels lasse sich die Entwicklung bestimmter Einstellungen und Wünsche verfolgen, die in die Gestaltung des UPPs einfließen können. • Durch Kumulierung von Informationen etwa durch Auftauchen neuer Fragen im Zeitablauf sei der Panel informativer als das Interview. • Der Panel sei kostengünstiger als die wiederholte Durchfuhrung von Interviews. 5. Interviews Befragungssegmente Das Interview (Befragung) gilt als die wichtigste Form der Demoskopie. Es geht dabei vor allem um qualitative Merkmale. Je nach der Zielrichtung kann der Betrieb auf folgende Befragungssegmente zurückgreifen (vgl. LV 6.12 S. 36ff ): 1. Expertenbefragung. Hierbei werden Sachverständige um bestimmte Sachverhalte befragt, allerdings ohne repräsentativ-statistische Grundlage, außerdem verfälscht eventuell der oft vorhandene Experten"dünkel" aus professioneller Überheblichkeit die Stichhaltigkeit dieser Aussagen. 2. Händlerbefragung. Der Aussagewert der Befragungen in diesem Segment ist umstrittten; hatte er früher große Bedeutung, so setzt sich neuerdings die Auffassung durch, daß der Händler nicht neutral sei, sondern eher wie ein Experte auf Befragungen reagiere. 3. Verbraucherbefragung. Diese ist der Normalfall in bezug auf Konsumgütern. Bei Investitionsgütern sollte der Nutzer der Anlagen befragt werden. Interviewformen Interviews können durchgeführt werden in Form • schriftlicher Befragung mit Hilfe versendeter Fragebogen, die relativ kostengünstig ist, bei der allerdings die benötigten Informationen relativ spät anfallen und bei der gewöhnlich kein repräsentativer Kreis gezogen werden kann, sowie in Form

3.5 Absatz

185

• mündlicher Befragung, und zwar als Einzel- und/oder Gruppeninterviews durchgeführt. Interviews müssen psychologisch geschickt gefuhrt werden, damit dieFragen richtig verstanden und wahrheitsgemäß beantwortet werden. In die Interviews sind deshalb Kontrollfragen einzubauen. Parallel zum Panel besteht bei der Befragung das Problem des Interviewer-Einflusses d.h. der Interviewer kann durch sein Auftreten Prestige- bzw. Gefälligkeitsantworten provozieren, welche die Stichhaltigkeit der Aussage verzerren. Mit Hilfe von Interviews lassen sich Motive für bestimmte Verhaltensweisen der Abnehmer im Markt sowie Einstellungen zu Problemkreisen oder zu betrieblichen Leistungen erforschen. Die Motivforschung mit Hilfe der sog. Tiefenpsychologie wird seit 1950 eingesetzt. Jedoch haben sich die in sie gesetzten Erwartungen nicht erfüllt. Für B. Tietz (LV 6.32 S. 351) ist "der Grund für die heute meist vorsichtige oder negative Beurteilung der Motivforschungsergebnisse... die mangelnde Operationalität bei der Interpretation gleichartiger Forschungsergebnisse, die nicht zuletzt auf die alternativen Motivtheorien zurückzuführen sind." B. Tietz (vgl. ebenda S. 352) fuhrt folgende Kritikpunkte an der Verwendung der Tiefenpsychologie an: • Die Techniken der klinischen Psychologie seien ungeeignet, weil mit ihnen normales Verhalten nicht zuverläsig erfaßt werden könne. • Tiefeninterviews von einer Dauer von 1-2 Stunden seien zu kurz, um zuverläsige Einsichten in das Unterbewußtsein zu ermöglichen. • Wegen des Zeitaufwands und der Kosten für Tiefeninterviews seien die Stichproben zu klein, um repräsentativ im statistischen Sinne zu sein. Skalierung Mit Hilfe von Interviews lassen sich vornehmlich qualitative Merkmale ermitteln, die zur Messung menschlichen Verhaltens mit Hilfe sog. Skalierungsverfahren zu quantifizieren sind (vgl. u.a. LV 6.32 S. 205ff.). Die Verwendung von Skalierungsverfahren läßt sich bis in die erste Hälfte des 19. Jahrhunderts zurückverfolgen, als Gustav Theodor Fechner den paarweisen Vergleich bei Untersuchungen über das Hörvermögen einsetzte. Reihenskalen sind mit mehr als zwei Merkmalsausprägungen möglich 1.) in numerischer Form a) als offen bipolare Skalen -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 + 2 +3 +4 +5 b) als verdeckt bipolare Skalen (vgl. unten) (negativ) 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 (positiv), wobei nach empirischen Untersuchungen keine optimale Zahl, jedoch sieben Wertigkeiten als Grenze der Differenzierbarkeit ermittelt wurde, 2.) in semantischer Form etwa bei Profilvergleichen a) offen bipolar: reich arm b) verdeckt bipolar: recht begütert wenig begütert, 3.) in kombiniert numerisch-semantischer Form etwa beim Profilvergleich (vgl. 3.7.1.3). Praktischer Einsatz von Interviews 1. Interviews zur Produktgestaltung Interviews können schon früh in der "technologischen Kette" (vgl. Abb. 31-2) bei der Gestaltung des Produktkonzepts in Richtung auf ein Optimum beim UPP in Bezug auf Produktgestaltung, Leistung, Qualität, Preis-Absatzvolumen, etc. eingesetzt werden. Ein repräsentativer Personenkreis ist unter Vorlage von Produktmustern nach Geschmack, Aussehen, Handlichkeit, Ausstattung, etc. zu befragen. So ließ ein großes Automobilunternehmen zum Design-Test eines in Entwicklung begriffenen neuen Modells durch "gelenkte Teilauslese" möglichen Kunden größere Fotos von verschiedenen Pkws wie auch von stilistisch sensitiven Produktteilen wie Frontansicht, Seitenansicht, Heck, etc. sowohl von eigenen Produkten wie auch vergleichsweise von Konkurrenzprodukten vorlegen mit u.a. folgenden Fragen: • Welche von diesen Autos bevorzugen Sie am meisten? ... Welche am wenigsten? • Ein Auto kann ein mehr oder weniger attraktives Aussehen haben. Haben sie das Gefühl, daß diese Modelle "sehr attraktiv", "attraktiv", "weder - noch", "etwas" bzw. "sehr unattraktiv" sind?

186

3. Hauptteil: lnnovations-

und

Wertschöpfungskette

• Das Styling von Produkt X ... ist meiner Ansicht nach "erfolgreich", "elegant", "schön", "sportlich", "modern", "nicht gut proportioniert", "nicht gut", "plump". Die Antworten wurden analysiert. Dabei ergab sich, daß das Unternehmensprodukt relativ gut abschnitt. Dieses Ergebnis konnte an der tatsächlichen Attraktivität des Produkts liegen, aber auch daran, daß die befragten Personen das Ziel der Befragung durchschauten und dem Unternehmen mit angepaßten Antworten einen unerwünschten "Gefallen" tun wollten. 2. Interviews zur Produkteinfiihrung Auch weiter unten an der "technologischen Kette" lassen sich Befragungen durchfuhren. Bei der Gestaltung der Werbekonzeption zur Produkteinfiihrung kann dadurch die Wirksamkeit von Werbeslogans, die Erkennbarkeit und damit Werbewirksamkeit der graphischen Gestaltung von Inseraten und Plakaten, etc. erforscht werden. Vor der Produkteinfiihrung sind zur endgültigen Modellierung des UPPs Befragungen zur Preisfixierung, Verpackung etc. durchzuführen. So ließ ein Unternehmen der Süßwarenindustrie über ein Marktforschungsinstitut bei der Einfuhrung des schokoladenhaltigen Produkts "Krokant C" unter Vorlage von Verkaufsmustern, wobei die Befragten probieren konnten, folgende Fragen stellen: 1. Wie gefällt Ihnen dieses Erzeugnis? Finden Sie den Namen "ganz ausgezeichnet", sehr gut", "gut", "nicht so gut", "schlecht"? 2. Was gefällt Ihnen an diesem Erzeugnis? 3. Ist der Mengeninhalt in dieser Packung nach Ihrer Meinung "normal", "etwas klein", "viel zu klein", "größer als Sie erwartet haben"? ... 4. Ist der Mengeninhalt Ihrer Meinung nach "normal", "etwas klein", "viel zu klein", "größer als Sie es erwartet hatten"? 5. Nehmen Sie eine Probe und stufen Sie dann ein: hochwertiges Erzeugnis, sehr gute Zutaten, etwas für Kinder, ein teueres Erzeugnis, ein modernes Produkt, etc. und geben Sie eine Zustimmungsnote nach folgender Skala: negativ 12 3 4 5 positiv. 6. Welche Vorstellungen hegen Sie zu dem Produkt xx (ein Konkurrenzprodukt) und beurteilen Sie es anhand einer Skala! Wie 5. 7. Paßt Vollmilchschokolade/Schokoladenriegel/Pralinen/Krokant C besser für Frauen/-Männer/ Kinder/einfache Leute/wohlhabende Leute/auf der Reise/im Kino/zum Fernsehen, als Stärkung? 8. Was gefällt Ihnen an der Verpackung gut/nicht so gut? 9. Wenn Krokant C nicht im Laden zu kaufen wäre, was würden Sie stattdessen kaufen? 10. Wie teuer könnte Packung Krokant C im Laden sein? Lösen Sie Aufgabe Nr. 111-39 in Abschnitt 3.8! 6. Testmarkt Im Rahmen des Markteinführungs-Prototyping (vgl. 3.1.1.1) dienen Testmärkte dazu, das Markteinführungsrisiko zu mindern, und zwar in der letzten Phase vor der allgemeinen Produkteinführung. Der Testmarkt ist besonders gut dazu geeignet, da er ein abgegrenzter, eng kontrollierter Teil der künftigen Realität ist. Um die Testmarktergebnisse richtig deuten zu können, sollte sich auf dem Testmarkt ein repräsentativer Querschnitt der angestrebten künftigen Abnehmer befinden. In diesem Versuchsgebiet sind alle Absatzmaßnahmen einschließlich der Distributionslogistik in vollem Umfang und in ihrem Zusammenwirken zu erproben. Nach Möglichkeit ist auf dem Testmarkt ein voller Verkaufszyklus abzuwarten, d.h. solange, bis sich zufriedene Ersatzkäufer in ausreichender Zahl einstellen; erst diese garantieren den Produkterfolg. Die Testergebnisse dienen der Überarbeitung der Produkt- wie der Marketing-Konzeption zur Einfuhrung des neuen Produkts und damit der Erfolgssicherung. Erscheinen die Ergebnisse als völlig unbefriedigend, ist die Markteinführung zu verschieben, eventuell ist auf die Produkteinführung überhaupt zu verzichten, um eventuelle Imageverluste des Unternehmens zu vermeiden. Japanische Unternehmen benutzten kleine Volkswirtschaften wie Belgien und die Schweiz als relativ abgeschlossene Testmärkte, um diese nach der Testphase als Sprungbrett zur absatzmäßigen Ausdehnung über ganz Westeuropa nach dem Ölfleckprinzip zu benutzen. Lösen Sie Aufgabe Nr. 111-40 in Abschnitt 3.8!

3.5 Absatz

187

3.5.1.2 Gestaltung der Werbekonzeption und Planung des Media-Mix Ziele der Werbung Mit Werbung kann ein Individuum oder eine Organisation folgende Ziele verfolgen: • als Personalwerbung Mitarbeiter bzw. Anhänger zu finden oder • als Produktwerbung einen bestimmten Produktbekanntheitsgrad zu erzielen zur leichteren Verkäuflichkeit der Produkte/Leistungen oder • als Imagewerbung sein/ihr Ansehen in der Gesellschaft zu verbessern. Werbung soll generell einen Sinnes- bzw. Verhaltenswandel in eine bestimmte Richtung bei anderen Individuen herbeiführen. Zwischen den drei Zielen können zirkuläre Beziehungen derart bestehen, daß Imagewerbung gleichzeitig die Verkäuflichkeit der betrieblichen Leistungen wie auch die Anwerbung von geeigneten Mitarbeitern fördert. Das Unique Product Profile bildet normalerweise den Kern der sog. Werbebotschaft, die der Werbesender - entweder das absetzende Unternehmen selbst oder eine spezielle Werbeinstitution - dem angestrebten Werbeempfänger zu übermitteln sucht. Die Werbebotschaft kann einen Aufklärungseffekt durch Information über das jeweilige Unique Product Profile, aber auch einen reinen Beeinflussungseffekt haben. Beide Effekte sind gewöhnlich nicht von einander zu trennen. Nach H C. Weis kommen der Werbung folgende Aufgaben zu (vgl. LV 6.35 S. 288), die am Ablauf des Produktzyklus orientiert sind: 1.) Einführungswerbung. Sie dient der Bekanntmachung eines neuen Produkts. 2.) Expansionswerbung. Sie dient der Erhöhung des künftigen Umsatzes/Marktanteils. 3.) Erhaltungswerbung. Sie dient der Wahrung des Status quo am Absatzmarkt. 4.) Reduktionswerbung. Sie dient zur Verlagerung der Verkaufsschwerpunkte etwa von ausscheidenden Produkten weg zu anderen Produkten des Sortiments. Da die Unternehmen über eine breite Palette von Werbemitteln verfugen und diese auch einsetzen, muß analog zur Corporate Identity auf dem Werbesektor in der sog. Corporate Communication eine strategische Leitstrategie geschaffen werden. Die amerikanischen Unternehmen setzen hierzu die Copy-Strategy ein mit folgenden grundlegenden Aspekten der betrieblichen Werbebotschaft (vgl. LV 6.34 S. 137f., LV 6.35 S. 296): 1.) Basisbotschaft (Basic Message). Die Werbung soll das Produkt eindeutig definieren und von anderen Produkten unterscheiden helfen. 2.) Nutzenbotschaft (Consumer-Benefit). Die Werbung soll den Zielpersonen einen besonderen Nutzen anbieten, von Reeves einen "einzigartigen Verkaufsvorteil" genannt (USP = Unique Selling Proposition), der Produkt-, Preis- und Konditionenvorteile im weitesten Sinne beinhalten kann. 3.) Nutzenbegründung. Gemäß der "Reason-Why"-Technik sind dem präsumptiven Kunden "Beweise" anzuführen, damit die Nutzenbotschaft glaubwürdig wirkt. 4.) Gestaltungs-Tenor. Die sog. Tonality gibt den gewünschten Grundton der Werbung wieder wie sportlich oder behäbig, konservativ oder progressiv. Werbeprinzipien Werbung ist gewöhnlich mit erheblichen Kosten verbunden, so daß den Betrieb bei der Werbegestaltung gewisse leistungssteigernde bzw. kostenminimierende Werbeprinzipien leiten sollten: • Klarheit der Aussage. Die Werbebotschaft muß durch Nachmodellierung der UPP schnell zum "Punkt" kommen, da die potentiellen Abnehmer wegen der Medienvielfalt und der damit verbundenen "Reizüberflutung" sie sonst nicht wahrnehmen. • Wahrheit der Aussage. Der Botschaftsinhalt muß sich mit der Realität decken, so daß keine übertriebenen Erwartungen entstehen, die zumindest auf längere Sicht die Glaubwürdigkeit der Werbebotschaft herabsetzen und die deshalb jede Werbewirksamkeit zunichte machen. Nach einem Urteil des Koblenzer OLG (AZ.: 1 Ss 515/88) darf z.B. eine Werbung kosmetischer Mittel keine Wirkungen nachsagen, die sie nach wissenschaftlicher Erkenntnis nicht haben kann. Eine solche irreführende Werbung sei regelmäßig schon dann verboten, wenn der Käufer den Eindruck der Garantie gewönne, der prophezeite Erfolg des Mittels trete mit Sicherheit ein.

188

3. Hauptteil: Innovations-

und

Wertschöpfungskette

• Gezielte Streuung. Der gewählte Werbeträger soll nicht nur eine Streuung der Werbebotschaft ermöglichen, sondern er soll diese auch ohne großen Streuverluste erreichen. • Nachhaltigkeit des WerbeelTekts. Mit einmaligen Kaufhandlungen auf eine bestimmte Werbeeinschaltung ist dem Unternehmen im Allgemeinen weniger geholfen als durch einen nachhaltigen WerbeefFekt etwa mit Hilfe eines "griffigen" Slogans, nach einer empirischen Untersuchung der GfK (zitiert nach LV 6.26 S. 17) sind 40% aller durch klassische Medien hervorgerufene Werbeeindrücke bereits nach zwanzig Minuten wieder vergessen und nach zwei Stunden gar 70%. Lösen Sie Aufgabe Nr. 111-41 in Abschnitt 3 .8! Alternativen der Werbung Mit Werbung der Wirtschaft, früher als Reklame bezeichnet, erzeugt fiir das Unternehmen Präferenzen für sich und seine Leistungen bzw. Produkte. Die Einfuhrung neuer Leistungen kann ohne besondere Werbeaktionen einfach durch "Mund-zu-Mund"-Werbung ein Erfolg werden. Gewöhnlich verlassen sich die Unternehmen nicht auf diese "billige" Werbung, sondern sie suchen nach geeigneten Werbemedien. Dazu steht in modernen Volkswirtschaften eine breite Palette von Werbemöglichkeiten zur Verfugung (vgl. Abb. 35-4), die von den Unternehmen gemeinschaftlich bzw. individuell betrieben werden kann. Kostensenkende Gemeinschaftswerbung mit PublicRelations-artigem Effekt kann sich für eine Branche lohnen, die durch besondere Vorkommnisse, welche das Image negativ beeinflussen, einen stagnierenden, wenn nicht sinkenden Branchenabsatz erfahren hat wie etwa die Deutsche Fischwirtschaft in den Achtziger Jahren. Abb. 35-4: Alternativen der betrieblichen Werbung

1. Public Relations Public Relations entstand zu Beginn des 20. Jahrhunderts in den USA, als die Unternehmen öffentliche Kritik mit neuartigen Methoden abwehrten. Der Begriff scheint sich von der amerikanischen Regierungsinstitution "US Committee on Public Information" abzuleiten, die im Ersten Weltkrieg die amerikanische Kriegspropaganda steuerte. E. L. Bernays, ein Neffe Sigmund Freuds und ein Mitglied dieser Institution, begründete nach dem Krieg Public Relation Ivy Lee und entwickelte Public- Relations-Strategien für große amerikanische Konzerne. Erst nach dem Zweiten Weltkrieg fand Public Relations (PR) Eingang in Deutschland. Das Unternehmen setzt Public Relations als Corporate Communications ein, • nach innen, um z.B. die Mitarbeiter auf der Betriebsversammlung über neue Unternehmensaktionen zu informieren, bevor "Gerüchteküchen" negative, verzerrte Informationen darüber verbreiten; • nach außen, um durch gezielte Aktionen ein schwaches Unternehmensimage aufzubessern bzw. um ein bereits gutes Unternehmensimage zu bewahren.

3.5 Absatz

189

Nach außen gerichtete Public Relations bedeutet Sympathierwerbung in der Öffentlichkeit. Sie meidet dann die Produkterwähnung und zielt auf den außerökonomischen Bereich durch Förderung wissenschaftlicher, sozialer, kultureller und künstlerischer Interessen. Public Relations beruft sich auf sichtbare Unternehmensleistungen und versucht in der Öffentlichkeit ein Klima des Vertrauens zu schaffen. Es kann einen Werbeeffekt erzielen, ohne das Produktprogramm direkt anzusprechen. Mit PR-Aktionen kann das Unternehmen auch Bevölkerungsschichten erreichen, die eine Abneigung gegen direkte Medienwerbung entwickelt haben. Da dieser Bevölkerungsteil an Bedeutung zunimmt, setzen Unternehmen immer häufiger sympathiewerbende "Sponsoren" ein (vgl. auch 1.1.1.3). Zu typischen PR-Aktionen zählen u.a.: • Stiftungen. Spenden z.B. an karitative Vereinigungen werden vornehmlich in der Öffentlichkeit überreicht gemäß dem Prinzip: Tu Gutes und rede darüber! und von den Medien als Information vervielfältigend verbreitet. • Sponsern. Die Unternehmen treten als "Mäzene" von Fußballmannschaften, Tennisveranstaltungen, Orchester- und Theaterauffiihrungen, Bilderausstellungen (als sog. Kultursponsoring) etc. auf. Dabei uchen die Unternehmen vom hohen Image dieser Personen bzw. Veranstaltungen mehr oder weniger direkt zu partizipieren. Wegen der großen Nachfrage ist eine Hauptsponsorenschaft oft schon zu einem kostspieligen Unterfangen geworden, so daß ein positiver NutzEffekt fraglich sein kann. • Tag der "offenen Tür". An solchen Veranstaltungen können auch Betriebsfremde, vor allem Familienangehörige der Beschäftigten, das Unternehmen "hautnah" erleben. Dadurch lassen sich eventuell Vorurteile in der Bevölkerung abbauen. • Jubiläumsveranstaltungen, bei der die betrieblichen Leistungen in historischer Retrospektive Revue passieren. • Medien-Insertionen ohne direkte Produktwerbung wie etwa eine Zeitlang bei einer Erdölfirma mit dem Slogan: Packen wir es an, denn es gibt viel zu tun! • "Konzept-Werbung", bei der die Zigarettenindustrie vor allem in Staaten, in der die direkte Zigarettenwerbung verboten ist, den Firmennamen in Verbindung mit populären Personen etwa Pop-Musikern bringt und so eine Sympathiewerbung erzeugt, ein ethisch überaus fragwürdiges Vorgehen, da sich vor allem Kinder und Jugendliche davon angezogen fühlen, die dadurch schon frühzeitig mit der Zigarette in Kontakt kommen und süchtig werden. Die Public Relations-Aktion z.B. einer Spende an das Rote Kreuz kann innen- wie außengerichtet folgenden Prozeß in Gang setzen: Spende—>verstärkte Identifikation—>erhöhte Motivation—>Kauf/verbesserte Leistung. Da sich PR-Aktionen nur langsam auswirken, langfristig angelegt sein.

muß ein eventuelles betriebliches PR-Programm

2. Absatzwerbung 2.1 Produktwerbung Zur unmittelbaren Produktwerbung eignet sich die Medienwerbung wie auch die Verkaufsförderung. Während sich die Medienwerbung mehr an die allgemeine Öffentlichkeit richtet, ist die Verkaufsförderung stark personalorientiert. Will das Unternehmen mit einem neuen Produkt in den Markt eindringen, muß die Werbung gezielt und intensiv wirken, um einen hohen Produktbekanntheitsgrad zu erzielen. Dazu ist die Medienwerbung gut geeignet; die erforderliche Intensität läßt sich durch die Häufigkeit der Einschaltungen und die erforderliche Breitenwirksamkeit durch eine geeignete Kombination von Werbeträgern erreichen. Beide Faktoren sind im sog. Media-Mix zu optimieren. Zur besseren Werbewirksamkeit wird das Unternehmen den Markt beobachten und sich an erfolgreiche Werbetrends "hängen". Das setzt jedoch eventuell eigene Produktanpassungen voraus, wenn in der Werbung der serienmäßige Einbau von ABS oder Airbags beim Auto propagiert wird.

190

Hauptteil: Innovations-

und

Wertschöpfimgskette

Als Alternativen der Medienwerbung existieren: Innenwerbung (in geschlossenen Räumen) • Zeitungen. Sie haben geographisch gesehen eine weite Verbreitung und erreichen fast alle gesellschaftlichen Schichten. Die Anzeigen in ihnen können kurzfristig und variabel in der Größe plaziert werden. • Zeitschriften. Sie erscheinen periodisch, d.h. wöchentlich, vierzehntägig, monatlich, etc. Sie sprechen die Bevölkerung schichtenspezifisch an - gesellschaftlich und/oder nach Fachgebieten spezialisiert; so gibt es Fachzeitschriften für Sport, Elektronik, Politik, etc. Die Streuung läßt sich hier stärker präzisieren, allerdings muß die Anzeigenplazierung früher erfolgen als bei Zeitungen. • Rundfunk. Bei weiter Verbreitung nimmt er suggestiv Einfluß durch Stimme und Musik auf das Werbesubjekt, auch wenn optisch Wirkungen fehlen. Da die Funkwerbung gewöhnlich nur akzidentiell bei anderen Betätigungen etwa bei Autofahrten wahrgenommen wird, macht die einzelne Insertion keinen nachhaltigen Eindruck, so daß häufigere Insertionen erforderlich sind, die dann eine schnelle Durchdringung der Zielgruppe(n) etwa bei der Einfuhrung neuer Produkte ermöglichen. • Fernsehen. Es gilt wegen seiner Kombination aus visuellen und akustischen Reizen als das wirksamste Werbemedium, das breite Bevölkerungsschichten erreicht. Durch das Kabelfernsehen werden den Zuschauern zahlreiche Programme angeboten, so daß der Werbung-Spot unterhaltsam sein muß; andernfalls machen sie mit Hilfe der Fernbedienung vom schnellen Programmwechsel Gebrauch und "entgehen" damit der Werbung. Dabei erzeugen z.B. Unternehmen der Spielzeugindustrie Fernsehserien um ihre Produkte, die im Rahmen des sog. Bartering gegen kostenlose Werbung den Fernsehanstalten angeboten werden. • Direct Mailing. Durch dieses Werbemedium können die Betriebe die Umworbenen gezielt mit Text-Bild-Kombinationen in Form von Werbe- und Antwortkarten, Prospekten, Katalogen, Coupon-Anzeigen etc. erreichen. • Product Placement. Dabei werden Markenartikel als reale Requisite gezielt in die Spielhandlung eines Films eingeschleust, wodurch werbliche Aussagen mit Aussagen redaktionellem Inhalts vermischt werden, so daß es zu einer Art Schleichwerbung" kommt Sie erreichen die Aufmerksamkeit der Werbesubjekte durch Fernsehen, Kino und Video. Dies geschah zum ersten Mal wohl gezielt für die Produkte von Porsche und Mercedes in der Fernsehserie "Dallas". Außenwerbung • Plakat- und Leuchtmittelwerbung. Da die Werbeflächen stationär sind (Outdoor Advertising) an Plakatsäulen und -wänden, an Fahrzeugen und in Schaufenstern, besitzen sie nur ein begrenztes Streuungsfeld. Allerdings sind einprägsame Bild-Text-Kombinationen möglich. Lösen Sie Aufgabe Nr. 111-42 in Abschnitt 3 .8! 2.2 Verkaufsförderung (vgl. u.a. LV 6.22, 6.34) Die Verkaufsförderung, auch Sales Promotion genannt, erfolgt am Verkaufspunkt (POP = Point of Purchase). Mit der sog. POP-Werbung kann das Unternehmen eine Reihe unterschiedlicher Ziele verfolgen: • die Verkaufsförderung soll das Unternehmen ständig "im Gespräch" halten; • sie soll an vorausgegangene Werbemaßnahmen erinnern etwa durch Displays; • sie soll eine unmittelbare Kommunikation zwischen Anbietern und Nutzern aufbauen vor allem bei der Einfuhrung neuer Produkte etwa durch Proben oder Probenutzung; • sie eignet sich wegen ihrer kurzen Reaktionszeit für relativ kurzfristige Werbemaßnahmen wie z.B. durch einen zeitlich begrenzten Rabatt; • sie soll die Vertriebsorganisation zur Einhaltung von Verkaufszielen stimulieren etwa durch Händlerwettbewerbe, Präsente an erfolgreiche Verkäufer, etc.; • sie soll durch Public Relations-ähnliche Maßnahmen auf die weitere Öffentlichkeit einwirken etwa durch Teilnahme von Rallies und durch Veranstaltung von Turnieren. Adressaten der Verkaufsforderung sind 1. die anvisierten Abnehmer, die durch POP-Werbung im allgemeinen mit weniger Streuverlusten erreicht werden als bei der Medien-Werbung; 2. die Vertriebsorganisation: eigene Verkäufer wie Händler etwa durch Verkaufswettbewerbe; 3. die Öffentlichkeit durch Public Relations-ähnliche Maßnahmen.

3.5 Absatz

191

Im Unterschied zur Medien-Werbung, die einstufiger Natur ist, weil ihre Werbebotschaft den präsumptiven Kunden direkt erreicht und dann beim Händler einen sog. Pull-Effekt bewirkt als beabsichtigten Sekundäreffekt (vgl. Abb. 35-3), stellt sich die Verkaufsförderung ein besonderer zweistufiger Kommunikationsprozeß (Two-Steps Flow of Communication) mit einem Push-Effekt der Ware vom Hersteller zum Händler: 1. Stufe: Die Werbebotschaft erreicht die Händler bzw. die Außendienstmitarbeiter; 2. Stufe: Diese kommunizieren die Werbebotschaft an die Kunden. Abb. 35-3: Werbewirkung von Medien-Werbung und Verkaufsförderung

Legende: (1) = Händler-Promotions (2) = Verbraucher-Promotions Üblicherweise wird in Verkaufs-, Händler- und Verbraucherpromotions unterschieden: Verkaufspromotions-Aktionen richten sich an die Vertriebsorganisation und sollen deren Leistungsfähigkeit erhöhen: • Außendienstinformationen. Den Außendienstmitarbeitern kommen Informationen - nach innen gerichtet über neue Produkte, deren Leistungen und Schwachstellen, über Schulungsmaßnahmen des Betriebs, über Verkauferfolge einzelner Mitarbeiter, etc. - nach außen gerichtet über persönliche Merkmale der Kunden, etc., auf die sie sich bei den Verkaufsgesprächen einzustellen haben. • Ausgabe von Sales-Folder. Sie geben den Außendienstmitarbeitern eine Verkaufsargumentation an die Hand u.a. einen Gesprächsleitfaden, Produktinformationen und sonstige Verkaufsargumente. Damit keine sterile Gesprächs- und Verhandlungsfuhrung entsteht, sollte sich der Außendienstler stets um ein einfühlsames, individuelles Verkaufsgespräch bemühen. • Schulung der Außendienstmitarbeiter. Sog. Mitarbeiterseminaren beschäftigen sich - mit Verkaufstechnik u.a. mit persönlichem Auftreten, Rhetorik, - mit Arbeitstechnik im Außendienst u.a. optimale Tourenplanung (vgl. 4.5.5.2), Erstellung der Außendienstberichte, - mit Produktaufklärung etwa bei Einfuhrung neuer Produkte, bei wichtigen Produktverbesserungen gegen Konkurrenzmaßnahmen. • Außendienstmitarbeiterwettbewerbe. Die Motivation der Außendienstmitarbeiter läßt sich verbessern, wenn für bestimmte Verkaufsleistungen Prämien ausgelobt werden. Dies können Sach- und Geldprämien sein oder Aufnahme in exklusive Zirkel. So kamen bei der IBM Mitarbeiter, die 100% ihrer Verkaufsvorgabe erreicht hatten, in den sog. 100%-Club, deren Mitglieder sich gelegentlich auf Finnenkosten an exklusiven Orten versammelten. Händlerpromotions-Aktionen dienen sowohl dem Absatz an die Händler, dem sog. Reinverkauf, wie auch dem Verkauf an den Endverkäufer, dem sog. Rausverkauf. • Reinverkaufaktionen - Händlerseminare, auf denen die Händler ähnlich wie die Außendienstmitarbeiter eingewiesen werden. - Messen und Ausstellungen. Präsentation und Beratungsgespräche sollen zu Verkaufsabschlüssen mit den Händlern führen. - Händlerpreisausschreiben. Durch Bewertung der werbewirksamsten Plazierung von Unternehmensprodukten sollen Groß- und/oder Einzelhändler zu einer möglichst günstigen Produktplazierung in ihren Vertriebsflächen veranlaßt werden.

192

3. Hauptteil: Innovations- und

Wertschöpfungskette

- Anbieten Sonderdisplays etwa zur Dekorierung der Schaufenster, um z.B. die Aufmerksamkeit allgemein Sport- oder Urlaubsartikel zu lenken. • Rausverkaufaktionen - Aufstellen bzw. Aufkleben von Displays u.a. Boden- und Thekenständer, Fensterkleber, Regalstopper. Displays bieten Informationen zur Ware an und verbessern deren Präsentation. Um einen ZweitplazierungsefFekt zu erreichen ist auf einen Standort weit weg vom Stammplatz der Produkte zu achten. - Merchandizing. Im Einvernehmen mit dem Händler werden die neuen Produkte visuell günstig plaziert - etwa gleich am Eingang des Ladens oder im Schaufenster. Anstelle dieser "Zweitplazierung" außerhalb der normalen Lagerung im Handelsgeschäft kann auch eine zusätzliche Markierung im Regal mit dem Schild "Neu" treten. Eine andere Form des Merchandizing besteht darin, daß zu Filmen bzw. zu Fernsehserien Nebenrechte für Bgleitbücher bzw. zu CDs für Filmmusiken, für Aufkleber, zur Herstellung von puppenartigen Figuren der Serienhelden wie etwa Alf oder Biene Maja vergeben werden, wobei letztere als sog. Programlength Commercials in Form von Kinderspielzeug nicht mehr zur Werbung im eigentlichen Sinne zählen. Verbraucherpromotions-Aktionen richten sich am Verkaufspunkt direkt an den Endverbraucher und sollen ihn zu Spontankäufen veranlassen. • Kataloge und Warenproben. Die Warenproben werden häufig gleichzeitig mit Katalogen von speziell in den Läden abgestellten Vertretern des Herstellers angeboten. Diese Vertreter können die Ladenbesucher gleichzeitig mit dem Anbieten der Warenprobe und der Kataloge in Verkaufsgespräche verwickeln und dabei preisgünstige "Tagesangebote" anpreisen. Bei Gebrauchsgütern wie Automobile werden Gratisfahrten angeboten. Insgesamt bewirken diese kostenlosen Warenproben, daß die Hemmnisschwelle gegenüber Neuem leichter überbrückt wird. Multiplizierende Wirkung - positiv wie negativ - hat die Probenverteilung an Fachjournalisten. • Zugaben. Kleinere Gratisleistungen zur Hauptleistung tragen die Bezeichnung Zugaben. Nach den Zugabeverordnungen vom 9 . 3 . 1932 und vom 15. 11. 1955 sind nur geringwertige Artikel als Zugaben gestattet etwa Kalender, Kugelschreiber, etc. Die Zugaben dürfen nicht 3% des Verkaufswerts überschreiten. • Werbeveranstaltungen. Durch Modeveranstaltungen, Autogrammstunden mit bekannten Künstlern, Kaffee und Kuchen-Fahrten etc. können Hersteller wie Händler auf ihre Produkte oder auf ihre Verkaufsstellen aufmerksam machen. • Handzettel und Hauswurfsendungen. Sie sollen durch Aufführung knapp kalkulierter Artikel den Kunden zu Käufen in nahegelegenen Verkaufsstellen verleiten, wobei als Sekundäreffekt mit Käufen zusätzlicher stärker gewinnbringender Artikel gerechnet wird. • Sonderpreis- und Gutscheinaktionen. Gutscheine können einen Waren- oder Geldwert verkörpern und dadurch Preissenkungen substituieren. Sonderpreise tangieren mit Rabattaktionen. Lösen Sie Aufgabe Nr. 111-43 in Abschnitt 3 .8! Gestaltung der Werbekonzeption Die Gestaltung der Werbekonzeption läuft über sechs Stufen (vgl. auch 3.1.1.1): 1. Das Werbeziel ist zu definieren: - Ausgleich saisonaler Schwankungen - Ankündigung einer neuen Leistung - Ausgleich regionaler Unterschiede beim Verkauf - Rückgewinnung abgewanderter Kunden, etc. 2. Die Zielgruppen sind zu definieren: - eigener Außendienst, Händler, Einzelhandel, etc. - verschiedene Kundensegmente der Endabnehmer (vgl. 3.5.5.2). 3. Die Elemente des Werbekonzepts sind zu definieren (vgl. auch 3.1.1.1): - Die Marketing-Führung hat im sog. Briefing klar definierte Werbeziele und den weiteren betriebswirtschaftlichen Bezugsrahmen und Hintergrund festzulegen. - Die Werbegestalter - die eigene Werbeabteilung oder eine Werbeagentur - fixieren darauf aufbauend die einzelnen Elemente des Werbekonzepts: Werbeziel, Zielgruppe, Werbestil, tragende Idee, etc., wobei Einfallsreichtum und schöpferisches Denken erforderlich sind, um sich von der Masse der übrigen Anbieter abzuheben. Eventuell ist auf unabhängige Persönlichkeiten, sog. Freelancer, zurückzugreifen. Essentielle Bedeutung erhält dabei die prägnante Umsetzung der

3.5 Absatz

193

tragenden Elemente des Unique Product Profile in sog. Talking Points, welche den anvisierten Kunden unmittelbar ansprechen sollen. 4. Das Werbekonzept ist umzusetzen, und zwar je nach in Frage kommendes Werbemedium: audiomäßige, visuelle, audiovisuelle Umsetzung. 5. Durch einen Werbekonzeptionstest (Werbekonzeptions-Pretest) ist festzustellen, ob das Werbekonzept die angestrebte Leistung erbringt. Hilfreich können Expertenbefragungen sein, im allgemeinen gilt jedoch die Direktbefragung der Werbegemeinten, die sog. Consumer Jury Method, als vertrauenswürdiger. 6. Scheint der Erfolg nicht gesichert, ist nach einem Rebriefing das Konzept zu überarbeiten. Media-Planung Eine zielorientierte Media-Planung ist in drei Schritten durchfuhrbar (vgl. L V 6.34 S. 160ff): 1. Schritt: Definition der Zielgruppe(n). Danach läßt anhand von Media-Analysen etwa der AWA (Allensbacher Werbe-Analyse) die sog Zielgruppen-Affinität der Werbeträger ableiten, wobei ein Index bzw. eine Kennziffer die Höhe des Anteils der Zielgruppe an der Nutzerschaft des Werbeträgers angibt. Dabei besagt ein Affinitäts-Index z.B. von 130, daß der Anteil der Zielgruppe (ZG) z.B. 1,6 Mill. Heimwerker an der Nutzerschaft um 30% über dem Bevölkerungsdurchschnitt liegt. 2. Schritt: Auswahl der Media-Gattungen. Sobald das in Frage kommende Werbebudget eine gewisse Mindestgröße erreicht, empfiehlt es sich anstatt einer einkanaligen Werbung eine mehrkanalige Werbung in einem sog. Media-Mix zu betreiben. Beim intermedialen Vergleich der Werbewirkung spielen - quasi zum Mengenansatz - folgende Faktoren eine Rolle: • Reichweite (RW). Die Reichweite entspricht dem Prozentsatz der Zielgruppe ( Z G j J , die im Belegungszeitraum Kontakt mit dem Werbeträger und somit eine Chance hatte, mit der Werbebotschaft erreicht zu werden z.B. bei Media-Plan X 50% und bei Media-Plan Y 55%: (35-3)

Reichweite

in

% = ZG^

•

100/ZG.

Die Reichweite in absoluten Zahlen ( R W a ) beläuft sich auf (35-4)

RW a = ZGj^-% •

ZG/100.

Das ergibt für Media-Plan X: 0,5 • 1,6 = 0,8 Millionen Heimwerker Media-Plan Y: 0,55 • 1,6 = 0,88 Millionen Heimwerker. • OTS (Opportunity to see). Ein OTS-Wert gibt die durchschnittliche Häufigkeit wieder, mit der die in der Reichweite enthaltenen Personen Kontakt mit dem Werbeträger haben, z.B. MediaPlan X 4 und Media-Plan Y 3. • G R P (Gross-Rating-Points). GRP stellt eine Kennziffer dar, die durch Multiplikation von Kontaktchancen und Reichweite entsteht und dient der Bewertung von Media-Plänen mit unterschiedlichen Kontaktchancen und Reichweiten. Der GRP-Wert zur Bewertung von MediaPlänen läßt sich in zwei Formen ermitteln: a) Relativer GRP-Wert (GRP r ). Dann gilt für Media-Plan X der GRP-Wert 4 • 50 = 200 und für Media-Plan Y der GRP-Wert 3 • 55 = 165 (35-5)

GRPr

= OTS

• RW.

b) Absoluter GRP-Wert GRPa). Besteht die Zielgruppe aus 1,6 Mill. Personen ergibt sich für Media-Plan X der absolute GRP-Wert 1,6 • 4 • 0,5 = 3,2 Millionen und für den Media-Plan Y der absolute GRP-Wert 1,6 • 3 • 0,55 = 2,65 Millionen: (35-6)

G R P a = ZG

• OTS

•

RW/100.

3. Schritt: Bewertung der Media-Pläne. Die Media-Pläne, welche unterschiedlich starke Insertionen (I) bei unterschiedlichen Medien vorsehen, führen zu unterschiedlichen Kosten:

194

3. Hauptteil: Innovations-

und

Wertschöpfungskette

Media-Plan X Medien Kosten pro I A 4 0.000,-DM B 50.000,-DM C 45.000. -DM Etat

Media-Plan Y

Insertionen Kosten 3 120.000,2 100.000,; 220.000,-

Insertionen

Kosten

2 2

100.000,90 . 000 . 190.000,-

Die Kosten lassen sich am 1 OOOer-Nutzer-Preis (TNP) messen, wobei TNP zum Minimum strebt: (35-7) T N P =

(Etat/ZG)

Das ergibt fiir Media-Plan X: für Media-Plan Y:

• 1.000,

(220.000/800.000) (190.000/880.000)

(35-8) T N P --> m i n ! • 1.000 = 275 • 1.000 = 216.

Die Kosten lassen sich auch am 1.000-Kontakt-Preis (TKP) messen, wobei TKP zum Minimum streben soll: (35-9) T K P = E t a t / ( Z G k

• OTS)

• 1.000,

(35-10)TKP

--> m i n !

Das ergibt für Media-Plan X: 2 2 0 . 0 0 0 / ( 8 0 0 . 0 0 0 • 4) • 1.000 = 69 fiir Media-Plan Y: 1 9 0 . 0 0 0 / ( 8 8 0 . 0 0 0 - 3 ) • 1.000 = 72. Sind die zusätzlichen Umsätze durch den Media-Mix bekannt (Uw) und die Kosten der Werbung (Kw), läßt sich auch die Werbe"rendite" (Rw) ermitteln, dabei soll Rw zum Maximum streben: (35-11) R w = U w = 4 = 3

• 100/Kw, (35-12) R w --> m a x ! • 1 0 0 / 0 , 2 2 = 1.818% für M e d i a - P l a n X • 1 0 0 / 0 , 1 9 = 1.579% für M e d i a - P l a n Y.

Alle diese Bewertungsergebnisse sind in einer Media-Plan-Tabelle zu einer Gesamtbeurteilung zusammenzustellen (vgl. Tab. 35-2). Dabei ergibt sich, daß sich die verschiedenen Werte bei den Media-Plan-Alternativen gegenläufig entwickeln, so daß es zum Ergebnis-Chaos mit entsprechenden Beurteilungs- und Entscheidungsschwierigkeiten hinsichtlich eines optimalen Media-Mixes kommt. Die Lösung könnte in der Anwendung der Punktebewertung bestehen (vgl. 2.2.4.1). Tab. 35-2: Grundlagen des optimalen Media-Mixes Alternativen Media-Plan X Media-Mix A B C erforderlicher Werbeetat R e i c h w e i t e - in % - absolut OTS GRPa GRPr 1.OOOer-Leser-Preis 1.OOOer-Kontakt-Preis Werberendite

3 2 220.000,-DM 50 0,8 4 3,2 200 276 69 1.818%

Lösen Sie Aufgabe Nr. 111-44 in Abschnitt 3.8!

Media-Plan Y 2 2 190.000,-DM 55 0,88 3 2,65 265 216 72 1.579%

3.5 Absatz

195

Werbeerfolgskontrolle Die Werbeerfolgskontrolle läßt sich unterteilen in Werbeerfolgsprognose und in die eigentliche Werbeerfolgskontrolle. Die Werbeerfolgsprognose ist eine Ex-Ante-Kontrolle und kann • als Werbekonzeptionstest (vgl. oben) die Verständlichkeit, Motivationsfähigkeit und Akzeptanz des Werbekonzepts etwa in einer repräsentativen Gruppe oder • als sog. Werbemittel-Pretest die Leistungsfähigkeit der gewählten Werbemittel im Vergleich zu Konkurrenzleistungen prüfen. Als Werbeerfolgskontrolle in Form einer Ex-Post-Kontrolle kommen in Frage • die Berührungserfolgskontrolle bei Rundfunk- und Fernsehsendungen durch Panel-Befragung, durch telefonische Sofortbeantwortung, durch Audi- und Tammeters d.h. Kontrollgeräte an Rundfunk- und Fernsehgeräten bei einem repräsentativen Kundenquerschnitt, • die Erinnerungserfolgskontrolle etwa - nach dem Wiedererkennungsverfahren (Recognition-Test), bei dem einer Auswahl von Werbegemeinten die Werbemittel noch einmal vorgelegt werden, oder - nach dem Unaided Recall-Test, bei dem Werbegemeinte danach befragt werden, an welche Werbeappelle der letzten Zeit sie sich erinnern können, oder - nach dem Aided-Recall-Test (Gedächtnisstützen-Test), bei dem Werbegemeinte aufgefordert werden, den abgedeckten Firmen-, Produkt- oder Markennamen auf dem Werbemittel zu ergänzen, oder - nach dem Impact-Test, der Wiedererkennungs- und Gedächtnisstützen-Test kombiniert. Die Häufigkeit der Käufe gibt nur indirekt Auskunft über die Wirksamkeit der Werbung, da auch andere Absatzmaßnahmen eine Rolle spielen können. Um die Werbewirkung zu isolieren, sollte deshalb der Kunde unmittelbar nach dem Kaufakt nach den näheren Umständen des Kaufs befragt werden; dann kann sich herausstellen, welche Absatzmaßnahme den Ausschlag gab. 3.5.1.3 Wahl der Absatzwege Absatzwege auch Distributionskanäle genannt stellen das Bindeglied zwischen Leistungserstellung und Nutzer dar. Ein hoher Markterschließungsgrad, der einen wichtigen Bestandteil des betrieblichen Wertschöpfüngspotentials (vgl. 3.0) und einen wichtigen Verkaufsfaktor darstellt (vgl. 3.5.0), kann eventuell erst durch eine Kombination von verschiedenen Absatzwegen erreicht werden. Die Wahl der Absatzwege orientiert sich an der Art der abzusetzenden Leistungen, an der Entfernung der Kunden, an der Marktstruktur, etc. Wegen der unterschiedlichen Leistungsintensität der alternativen Absatzwege und wegen ihrer unterschiedlichen Kosten- und Kapitaleinsatzintensität ist ein Distributions-Optimum anzustreben: Betriebseigene Absatzwege Unternehmen können sowohl stationär etwa durch Verkaufhiederlassungen wie auch ambulant durch Reisende den Letztverbraucher unter Ausschaltung des Handels direkt zu erreichen versuchen. Eine mittlere Position nimmt dabei der Versandhandel ein. Bei großen Verkaufsojekten wie Hochbauten, Brücken- und Straßenbau, Großanlagen, etc., die gewöhnlich im Wege des Projekt Managements erstellt werden (vgl. 3.6), erfolgt der Absatz direkt durch Mitglieder der Unternehmensleitung:

• Hersteller

> Endabnehmer.

Bei anderen betrieblichen Leistungen kann eine spezielle Absatzabteilung beim Hersteller die direkte Verbindung zum Kunden aufnehmen über Kommunikationsmittel wie Anzeigen, Prospekte und Kataloge. Typisch ist dieser Vertrieb für sog. Versandhäuser, aber auch Verlage bieten gelegentlich ihre Erzeugnisse direkt an.

1 96

3. Hauptteil: Innovations-

und

Wertschöpfungskette

Wegen der hohen Konzentration in einigen Branchen kommen verschiedene Anbieter in beträchtliche Abhängigkeit von einzelnen Großkunden, den sog. Key Accounts, welche ihre Marktmacht zum "Preisdrücken" zu gebrauchen wissen wie z.B. die oligopolistische Automobilindustrie bei ihren Lieferanten. Die Antwort dieser "Lieferanten" liegt in der Einrichtung von Key Account Managern, welche den Preis- und Konditionendruck der Key Accounts durch maßgeschneiderte Großkundenbetreuung und -bearbeitung in Grenzen halten können (vgl. auch 3.6.1.13): • durch Abgabe von maßgeschneiderten Angeboten für Produkte und sonstigen Unternehmensleistungen an bestimmte Großkunden (= Schlüsselkunden); • durch Betätigung als Zentralagent zwischen Marketing, Logistik und Entwicklung im eigenen Unternehmen mit Koordinations- und Kontrollfunktion zu spezifizierten Abnehmern; • durch engen Kontakt mit dem Kunden gemäß dem Lead User-Konzept die gemeinsame Entwicklung von neuen Konzepten als "Systemlieferant" einzuleiten, welche dem Abnehmer einen "Zusatznutzen" bieten (vgl. 3.3.0), um so das Marktpotential zu erhalten und zu erweitern. Eine aktuelle Form des Direktvertriebs ist der sog. Fabrikverkauf, der aus dem agrarischen Bereich stammt; denn dort werden die im "Erzeuger-Verbraucher-Direktverkehr" erzielten Preise in offiziellen Tabellen erfaßt. Während der Fabrikverkauf in Deutschland erst in den Anfangen steht, gibt es in den USA schon Hunderte von Factory-Outlets-Malls. Für den Fabrikverkauf und auch für die sog. Schnäppchenmärkte, welche insbesondere Reste aus Verkaufsaktionen größerer Discounter verwerten, erscheinen in den angelsächsischen Ländern Fachzeitschriften. Aber auch in Deutschland gibt es an den Kiosken Standortübersichten zu kaufen. Aus § 6a des Gesetzes gegen den unlauteren Wettbewerb ergibt sich, daß Fabrikverkäufe an den Letztverbraucher nicht unzulässig sind, sofern die für den Einzelhandel geltenden Vorschriften beachtet werden. Der Fabrikhandel ist für beide Seiten von Vorteil: • für den Hersteller: - er kann - insbesondere für gehobene Ware - in konjunkturschwachen Zeiten Käufer erreichen, die normalerweise wegen knappgewordenen Haushaltsgelds ausfallen würden, - er kann dabei Retouren und fehlerhafte Ware zu günstigen Preisen losschlagen, - er kann Lagerbestände von Modewaren unverzüglich räumen, - er erhält fast ausnahmslos Bargeld und hat keine Verpackungs- und Versandkosten zu tragen, - er kann aktuelle Ware zu Testzwecken verkaufen, - er kann durch Bündelung größere Posten auf ein Mal losschlagen; • für den Letztverbraucher: er erhält qualitativ hochwertige Ware zu überaus günstigen Preisen, etwa zu 50% der Preise der Fachmärkte. Nachteilig für den Letztverbraucher ist, daß er kaum Beratung erhält und daß er gewöhnlich längere Wege zurücklegen muß. Näher am Kunden plaziert sind Verkaufsniederlassungen, über die Unternehmen wie IBM, Salamander und Vorwerk ihre Kunden mit qualitativ hochwertigen Produkten direkt erreichen:

• Hersteller

> Verkaufsniederlassung

> Endabnehmer.

Reisende, die wie die Handelsvertreter zum sog. ambulanten Handel zählen, von den Betrieben auch als "Vertriebsbeauftragte" bezeichnet, sind als Angestellte an die Weisungen des Unternehmens gebunden, sie wickeln insbesondere kleinere und mittlere Geschäfte ab:

• Hersteller

> Reisende/Vertriebsbeauftragte

> Endabnehmer.

Eine besondere Form des Vertriebs durch Reisende stellt das Multi-Level-Marketing (MLM) dar, bei dem gemäß dem verbotenen Schneeball- bzw. Pyramidensystem Unterlizenzen über verschiedene Stufen vergeben werden, um so zum Einkommen aus eigenen Verkäufen zusätzliche Einkommen zu erzeugen. Um die gesetzlichen Bestimmungen nicht zu verletzen, bricht z.B. bei dem Unternehmen Herbalife jeweils nach der dritten Stufe die Unterlizenzvergabe weitgehend ab. Der Direktabsatz kann bei nichtsperrigen Gütern auch über Automaten erfolgen, wodurch die Betriebsmittelinvestitionen und -kosten zwar steigen, die Personalzahl und damit die Personalkosten sich aber verringern, so daß insgesamt die Vertriebskosten gesenkt werden können:

• Hersteller

> Automatenaufst.

> Automat

> Endabnehmer.

3.5 Absatz

197

Dem Vertrieb steht gewöhnlich ein bestimmter Prozentsatz vom Umsatz zur Verfugung (hier 8,5% vgl. 3.5.5.2), aus dem auch das Vertriebspersonal zu entlohnen ist (hier maximal 2,5% vom Umsatz = U%). Soll der Reisende einschließlich Personalnebenkosten und normaler Provision 7.000,-DM/ Monat beziehen = 12 • 7.000,- = 84.000,-/Jahr (JE), ist ihm folgendes Umsatzbudget (Ub) als Mindestumsatzziel vorzugeben:

(35-13) Ub = JE • (100/U%) z.B. 84.000 • 100/2,5 = 84.000 • 40 = 3.360.000,-DM. Betriebsfremde Absatzwege Der arbeitsteiligen Wirtschaft angemessen ist, daß der Vertrieb der erstellten Leistungen von besonderen Absatzmittlern übernommen wird, die den Hersteller von folgenden Funktionen entlasten können und welche als klassische Handelsfunktionen zu bezeichnen sind: • Raumüberbrückungs-/Transportfunktion zwischen Hersteller und Verbraucher; • Zeitüberbrückungs-/Lagerfunktion zwischen dem Zeitpunkt der Herstellung und des Verbrauchs; • Sortiments-/Quantitätsfunktion durch Ergänzung von Produktlücken und durch Dosierung in verbrauchsorientierten Mengen; • Transaktions-/Kreditfunktion durch zeitliche Verkürzung, Vereinfachung und Sicherung des Geldeingangs vom Kunden; • Werbe-/Kontaktfunktion durch Markterschließung und -betreuung. Nach B. Tietz bildet die Eigentumsübertragung im Handel ein "hervorragendes Differenzierungskriterium" (vgl. LV 6.33): • Eigenhandel: Er handelt im eigenen Namen und auf eigene Rechnung z.B. der Groß- und Einzelhandel. • Kommissionshandel: Er handelt im eigenen Namen, aber auf fremde Rechnung. • Reiner Vermittlungshandel: Er handelt im fremden Namen und auf fremde Rechnung z.B. Vertreter und Agenturen. Handelsvertreter sind rechtlich selbständige Gewerbetreibende, die für andere Unternehmen Geschäfte anbahnen und abwickeln. Handelsvertreter erhalten nur eine Provision, die in Abhängigkeit zum erzielten Umsatz steht, während Reisende neben der gewöhnlich niedrigeren Provision ein sog. Fixum beziehen. In ähnlicher Position sind Kommissionäre und Makler:

• Hersteller

> Vertreter/Kommissionär/Makler

> Endabnehmer.

Weitergehende Aufgaben erfüllt der Handel: er erwirbt Güter, bezieht und lagert sie; er veräußert sie gewöhnlich ohne wesentliche Be- und Verarbeitung. Dabei können verschiedene Händler nacheinander geschaltet sein und eine sog. Handelskette bilden:

• Hersteller

> Einzelhändler

• Hersteller

> Großhändler

> Endabnehmer >

Händler

> Endverbraucher.

Für den Großhändler gilt, • daß er nicht den Endverbraucher beliefert, • daß er branchenmäßig orientiert ist als Sortimentsgroßhandel mit einem breiten, aber flachen Sortiment oder als Spezialgroßhandlung mit einem schmalen, aber tiefem Sortiment, als Werkshandel - im Einzel- oder Gemeinschaftsbesitz, welche nur die Produkte dieses bzw. dieser Unternehmen absetzen sowie als Produktionsverbindungshandel, der Produktionsbetriebe wie Handwerker, industrielle Betriebe mit Investitionsgütern, Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen beliefert, • daß er logistisch funktioniert - mit zunehmender Funktionsanreicherung - nach dem Selbstbedienungs- und Selbstabholungsprinzip bei den sog. Cash-and-Carry-Firmen, - als Zustellgroßhandel, - als sog. Rack Jobber (Regalgroßhändler), die sog. Depots für Kaffee, Kosmetika, Textilien etc. auf eigens überlassenen Ladenflächen in Einzelhandelsgeschäften bedienen und den Einzelhänd ler einerseits entlasten und andererseits deren Sortiment ergänzen,

198

3. Hauptteil: Innovations-

und

Wertschöpfungskette

• daß er bei einer Vielzahl von zum Vertrieb benötigten Einzelhändlern, etwa bei Kurzwaren, dem Herstellerunternehmen die Distributionslogistik komprimierend rationalisiert. Der Großhändler als Mittler zwischen Erzeuger Einzelhändler, aber auch Weiterverarbeiter, Handwerker beschränkte sich bisher mehr auf die Verteilungsfunktion. In Zukunft sollte er jedoch angesichts des freien europäischen Binnenmarkts und angesichts verstärkter Konkurrenzverhältnisse stärker mehrwerterzeugende Funktionen übernehmen wie Werbemaßnahmen, Verkäuferschulungen und Absatzberatungen. Im Vergleich zum typischen Einzelhandel ist der typische Großhandel an größeren Mengen orientiert; dies schlägt sich in unterschiedlich großen Lagerumschlagskoeffizienten nieder (zitiert nach LV 6.33 S. 30): (Stand 1979) Großhandel - 11,6; Einzelhandel - 5,6. Der Einzelhandel kennt keine Verkaufsbeschränkung. Die Einzelhandelsgeschäfte unterscheiden sich nach Sortimentsgröße und Betriebsgröße. Bei der Abgrenzung der Handelsbetriebstypen ist dem "Ausschuß für Begriffsdefinitionen aus der Handels- und Absatzwirtschaft" zu folgen (vgl. auch LV 6.33 S. 34ff., LV 6.34 S. 174ffi, LV 6.35 S. 259ff): 1.) Gemischtwarengeschäfte, die ein flaches Sortiment besitzen und die weitgehend nach dem unrationellen Fremdbedienungsprinzip funktionieren. Sie werden langsam als sog. "TanteEmma-Läden" zu einer Rarität bzw. erleben als sog. Convenience-Läden eine Renaissance. 2.) Fach- und Spezialgeschäfte, die branchenorientiert mit einer mittleren Sortimentsbreite Artikel und ergänzende Dienstleistungen häufig ebenfalls nach dem Fremdbedienungsprinzip anbieten. Hierzu zählen auch - die Lebensmittel-SB-Läden, die ein begrenztes Sortiment an Lebensmittel nach dem Selbstbedienungsprinzip anbieten und - die Lebensmittel-SB-Märkte, die bei einem breiten Sortiment auch Frischwaren anbieten. 3.) Kaufhäuser, die als größere Einzelhandelsgeschäfte gewöhnlich Waren aus zwei oder mehr Branchen in eigenen Häusern zumeist auf mehreren Stockwerken Güter nach dem Fremdbedienungsprinzip anbieten. 4.) Warenhäuser, die Waren aus mehreren Branchen wie Textilien und Hausrat, etc. vorwiegend nach dem Fremdbedienungsprinzip anbieten. Hierzu können auch die sog. Kleinpreisgeschäfte wie Woolworth und Kaufhalle im Warenhausfilialbetrieb gezählt werden, die problemlose Waren nach dem Selbstbedienungsprinzip anbieten, Textilien und Lebensmitel teilweise nach dem Bedienungsprinzip. 5.) Filialunternehmen, die unter einheitlicher Leitung an mehreren Standorten Einzelhandelsgeschäfte betreiben (mindestens fünf Geschäfte). Hierzu zählen auch Lebensmittel-Discounter wie Aldi, Plus, Lidl, Penny. Groß-Discounter sind derart zugkräftig, daß andere Unternehmen sie als sog. Frequenzbringer nutzen, so sind z.B. 30 der 100 Hermes-Fleischmärkte in den Markthallen untergebracht, in denen sich Aldi-Märkte befinden. Discounter beschränken sich gewöhnlich auf eine relativ kleine Zahl von Artikeln, Aldi-Nord z.B. auf etwa 580 Artikel und Aldi Süd auf etwa 430 Artikel pro Laden. 6.) Supermärkte, die auf einer Mindestfläche von 800 qm Nahrungs- und Genußmittel sowie ergänzende problemlose Nonfoods nach dem Selbstbedienungsbetrieb absetzen. 7.) SB-Warenhäuser, die auf einer Mindestfläche von 1.500 qm Nahrungs- und Genußmittel sowie problemlose Nonfoods vorwiegend nach dem Selbstbedienungsprinzip anbieten, die an verkehrsgünstigen Standorten - häufig in Stadtrandlagen - liegen und eigene große Kundenparkplätze besitzen. Hierzu lassen sich auch die Verbrauchermärkte zählen. 8.) Einkaufszentren, die als eine Agglomeration von Geschäften heterogener Branchen gewöhnlich außerhalb der eigentlichen Geschäftszentren liegen und ähnlich den SB-Warenhäusern funktionieren, die aber eventuell ein eigenes Unterhaltungsangebot anbieten. Im Einkaufszentrum "Hürth Park" vor Köln z.B. warten auf 60.000 qm Ladenfläche über 100 Fachgeschäfte und Service-Betriebe auf Kunden. Dazu gehören u.a. Allkauf, C&A, OBI-Heimwerkermarkt, Quelle, Wehmeyer. Leistungsschwerpunkte liegen im Mode- und Lebensmittelbereich. Über 2.700 GratisParkplätze locken die automobilen Kunden. Ein Multiplexkino, das parallel ein Dutzend Filme zeigt, sorgt für die Unterhaltung der Kunden. 9.) Versandhandel, der dem Kunden seine Artikel per Kataloge anbietet und der ihm die Ware vorwiegend per Bahn und Post zustellt. 10.) Besondere Einzelhandelsformen in Übersicht: Duty-Free-Shop; Automatenhandel; Heimdienst (nur für bestimmte Kunden); Verkaufswagen; Telefonverkauf; Shop in the Shop z.B. Hobbymärkte, Drogeriemärkte, Bekleidungsfachmärkte, Convenience-Läden (vgl. 3.5.0).

3.5 Absatz

199

Eine Zwischenlage zwischen Unternehmensorgan und betriebsfremdem Absatzweg nimmt der sog. Vertragshändler ein, der rechtlich unabhängig, jedoch in seiner Handlungsfreiheit ist, da er sich gegenüber dem Hersteller z.B. einem Automobilunternehmen verpflichtet hat, nur dessen Neuprodukte zu vertreiben, dazu auch Werbung, Reparatur und Kundendienst zu übernehmen. Beim Vertrieb von Büromaschinen tritt anstelle der Exklusivität gewöhnlich der Vertrag mit mehreren Herstellern. Organisatorischer Distributionsmix Mit Wahl der Absatzwege legen sich die Unternehmen für längerfristig fest; Alternativen lassen sich gewöhnlich nicht so schnell aufbauen. Über eigene Absatzwege läßt sich die Einführung neuer Produkte leichter steuern, wenngleich auch fremde Absatzmittler schnell über sog. Händlerseminare (vgl. oben) eingewiesen werden können. Verlassen Unternehmen mit neuen Produkten ihr gewohntes Sortiment, verfallen sie gelegentlich auf neue Absatzwege und bauen so einen (produkt-)differenzierten Distributionsmix auf: • so bieten schweizerische Uhrenhersteller normalerweise ihre Exklusivuhren über den Fachhandel an, ihre "neue Klasse", die Swatch, gelangt jedoch über Kaufhäuser an die Kunden; • Mainframes (Großcomputer) vertreibt I B M über eigene Niederlassungen, Personal Computer und Low-End-Systeme über den Fachhandel, per Mail Order oder über Kaufhäuser Ob das Unternehmen einen eigenen Absatzweg einschlägt oder sich auf fremde Absätzwege verläßt, hängt nicht zuletzt von der Unternehmensgröße und diese wiederum von der Entwicklungsphase des Unternehmens ab (vgl. 1.4.2). Unternehmen, die glauben, nach einer ausgesprochenen Expansionsphase in Produktion und Absatz nun auch g r o ß genug geworden zu sein, den Absatz in eigene Hände zu nehmmen, müssen jedoch sorgfältig abwägen, • welche Leistungen der bisherigen Absatzmittler ihnen entgehen, • welcher Nutzen ihnen dadurch vor allem durch den Wegfall der Händlerrabatte zufließt, • welche Transaktionskosten, laufende Kosten, Investitionen und Risiken für sie austauschweise anfallen. Ein Wechsel in den Absatzkanälen ist deshalb zu den strategischen Entscheidungen des Unternehmens zu zählen (vgl. auch 4.4.5.5). Lösen Sie Aufgabe Nr. 111-45 in Abschnitt 3.8!

3.5.1.4 Preis- und Konditionenfixierung Theoretische Ansätze der Preistheorie Die vorwiegend von Volkswirtschaftlern entwickelte Preistheorie vertrat eine Zeitlang in der Betriebswirtschaftslehre eine eigene Entscheidungstheorie des Betriebs. Dabei wurden u.a. folgende Untersuchungsobjekte dargestellt und verfolgt: • Der Elastizitäts-Koeflizient, der von Alfred Marshall in die Wirtschaftswissenschaften eingeführt wurde. Dabei verhält sich die Preis-Elastizität der Nachfrage (E )

(35-14) £ = %-Änderung der nachgefragten Menge %-Änderung beim Preis Fall A: t = 0 = völlig unelastische Nachfrage, etwa bei Gütern des lebensnotwendigen Bedarfs; Fall B: z = ~ = völlig elastische Nachfrage, etwa bei Gütern des gehobenen Bedarfs; Fall C. £ = elastisch, z.B. 2,5, wenn eine Preissenkung von 10% zu einer Absatzerhöhung von 2 5 % führt oder z.B. -5, wenn eine Preiserhöhung von 5 % zu einem Nachfragerückgang von 2 5 % führt. • Marktformenschemata, für deren einzelnen Ausprägungen spezifische Preismodelle entwikkelt wurden, dabei geht das sog. morphologische Marktformenschema von der Zahl der Marktteilnehmer aus: einer - Monopol; mehrere - Oligopol; viele - Polypol.

200

3. Hauptteil: Innovations- und

Wertschöpfungskette

Von der Teilnehmerzahl läßt sich zumindest bedingt auf die Konkurrenzverhältnisse am Markt schließen: - Monopolistische Konkurrenz. Das Unternehmen besitzt eine starke Marktposition und kann deshalb weitgehend Preise und Absatzmenge seiner Produkte bestimmen. - Oligopolistische Konkurrenz. Hier steht eine übersichtliche Zahl von Unternehmen in engen Konkurrenzbeziehungen. Jeder verfolgt argwöhnisch die Konkurrenzaktionen, um nicht am Markt ins Hintertreffen zu geraten. Als wichtiger Gradmesser gilt der Marktanteil. - Polypolistische Konkurrenz. Die vielen Unternehmen besitzen derartig kleine Marktanteile, daß die Aktionen einzelner Unternehmen nicht viel an den Marktanteilen ändern. Bei monopolistischer Konkurrenz sieht sich das Unternehmen von einem Punkt a auf der Ordinate ausgehend, w o der Preis (pr) noch so hoch ist, daß kein Stück verkauft werden kann, einer monoton fallenden Preis-Absatz-Kurve (PAK) gegenüber, wobei -b das Preissenkungsmaß angibt, um jeweils eine zusätzlich Einheit zu verkaufen: (35-14a)

p r = a - bx.

Entsprechend steigt und fällt die dazugehörige Erlöskurve in Abhängigkeit von der Menge x [E(x)] wie ein Zuckerkegel (vgl. Abb. 35-3a): (35-14b)

E(x)

=

(a - b x ) x .

Das Unternehmen muß zur Produktion einer zusätzlichen Einheit die variablen Stückkosten kv aufwenden. Bei Fixkosten in Höhe von Kf und bei ständig steigenden variablen Gesamtkosten (Kv = kv • x) betragen die Gesamtkosten des Unternehmens (35-14c)

K g = Kf + Kv.

Dann liegt das Gewinnmaximum der Unternehmung dort, w o eine parallel zur Gesamtkostenkurve verschobene Gerade zur Tangente (T) an der Erlöskurve wird. Durch Fällen des Lots von diesem Punkt auf die Abszisse ergibt sich die dazugehörige gewinnmaximale Menge ( x g m a x ) . Die gewinnmaximale Menge wie auch der gewinnmaximale Preis ( p r m a x ) lassen sich auch dadurch finden, daß die Gewinngleichung differenziert wird: (35-14d)

G(x) G (x)

= =

(a - b x ) x ax - b x 2

- kv - kv

• x - Kf. • x - Kf

3.5 Absatz

G(x) ' = 2bx = (35-14e) x g m a x =

201

a - 2bx - k v a - kv (a - k v ) / 2 b

und X g m a x ¡ n ¿¡ e Preisformel eingesetzt wird (35-14f) p r m a x

= a - b

• (a - k v ) / 2 b =

(a + k v ) / 2

Beispiel: a = 3 0 0 , - D M ; b = 0,20 DM; kv = 50,-DM; Kf = 2 0 . 0 0 0 , - D M . Dann sind (35-14e) X q m a x = (300 - 50)/O,4 = 625 u n d (35-14d) G ( x = 625) = (300 - 0,2-625) -625 - 50 • 625 - 50.000 = 109.375 - 31.250 - 5 0 . 0 0 0 = 2 8 . 1 2 5 , - DM. (35-14 f) p r m a x = (300 + 50)/2 = 1 7 5 , - D M . Bei konstanten Kostenzuwächsen pro Einheit sind die Grenzkosten K' (35-14g)

K ' = kv.

Die gewinnmaximale Menge liegt dort, wo (35-14h) E' = K'. Dieser Weg zur Ermittlung des maximalen Gewinns fuhrt aber bei den in den Betrieben häufig anzutreffenden sprungfixen Kosten (vgl. 4.3.1.2) zu Unstetigkeiten in der Grenzkostenkurve und damit zum entscheidungslogischen Chaos; wie W. Krelle nachgewiesen hat (vgl. LV 6.19 S. 235), kann dann das Gewinnoptimum liegen • bei E' = K', wobei E' = Grenzerlöse und K' = Grenzkosten sind (vgl. 4.3.1.4) oder bei • E'> K' und E'- K' = min! oder es ist einer der Punkte • bei S h i = 1,2... für E'(Sj) > K'(S|), wobeiS; die Stückzahlen unmittelbar vor einem Kostensprung sind. Die sprungfixen Kosten als "gequantete" Kosten verabschieden demnach die Grenzkosten als wissenschaftliches Konstrukt aus der Betriebswirtschaftslehre; • diese "Quantensprünge" sind mathematisch in der Grenzbetrachtung nicht erklärbar, da sie in der Grenzkostenkurve eine Lücke hinterlassen, • entsprechend ist die betriebswirtschaftliche Relevanz der Grenzkosten gleich Null. Insbesondere Gutenberg suchte diese MikroÖkonomie auf breiter Basis der Betriebswirtschaftslehre nutzbar zu machen. Allerdings baut diese Preistheorie weitgehend auf der Annahme einer vollkommenen Konkurrenz bzw. auf der Monopollage auf. Beide Wirtschaftslagen sind kaum in der Praxis anzutreffen, zudem abstrahieren die Preismodelle von realen betrieblichen Kostensituationen, so daß - wie oben nachgewiesen - insbesondere die Verwendung des Cournotschen Theorems zu einem entscheidungslogischen Chaos führt (vgl. auch 1.1.2.3). Entsprechend sind diese Preismodelle wenig brauchbar für praktische betriebliche Belange. Heuristische Ansätze Für die Preissetzung bei neuen Produkten haben die Betriebe heuristische Ansätze entwickelt: 1. Kostenorientierung Die Unternehmen setzen auf die Stückkosten ihrer Leistungen einen Gewinnaufschlag (Markup Pricing), der sich zielorientiert ableiten läßt (vgl. 4.2.5.2). 2. Konkurrenzpreisorientierung (Price Leading) Hat ein Unternehmen in der Branche eine überragende Marktstellung, wird ein "Newcomer" dessen Preise zumindest als Leitpreise akzeptieren, will er nicht einen ruinösen Preiskampf provozieren.

202

3. Hauptteil: Innovations-

und

Wertschöpfungskette

3. Zielpreisorientierung (Target Return Pricing) Nach empirischen Untersuchungen (vgl. 2.2.3.1) versucht eine Reihe von Unternehmen die Preise so zu setzen, daß der Betrieb eine bestimmte Zielrendite erreicht. 4. Abschöpfungspreise (Skim-the-cream Pricing) Unternehmen, die als erste mit neuen leistungsfähigen Produkten an den Markt kommen, können die Monopolstellung wegen des UPPs derart nutzen, daß sie - den "Rahm" abschöpfend - hohe Preise setzen, mit denen ihre Entwicklungs- und Anlaufkosten leicht wieder hereinbekommen. Das gilt vor allem für die kurzlebigen Produkte der Halbleitertechnik und der darauf aufbauenden Unterhaltungselektronik mit Lebenszyklen von nur 3 - 4 Jahren. 5. Nutzwertorientierung (Perceived Value Pricing) Liegt die Leistungsfähigkeit neuer Produkte, mit denen das Unternehmen an den Markt kommt, unter oder über der Leistung von Konkurrenzprodukten, kann das Unternehmen sie anhand einer Nutzwertrechnung "auspreisen" (vgl. 4.2.5.6). An dem unterschiedlichen Nutzwert orientieren sich z.B. die Preise der Produktvarianten in der Automobilindustrie etwa für zweitürige oder viertürige Pkws. Auch "Dienstleistungsbetriebe" wie Oper und Theater kennen nutzwertdifferenzierte (Sitz-) Preise. 6. Marktanteilserhaltungspreise (Penetration Pricing) Wird der Marktanteil, den das Unternehmen in der Vergangenheit längere Zeit gehalten hat, von Konkurrenten bedroht, scheuen auch seriöse Unternehmen vor aggressiven Preissenkungen nicht zurück, • damit nicht der Eindruck entsteht, das Unternehmen sei im Abstieg begriffen, • damit nicht aufgrund kleinerer Verkaufszahlen wegen der hohen Fixkosten und Transaktionskosten (vgl. 4.3 .1.2, 4.3 .1.6) die Stückkosten steigen und so das Unternehmen konkurrenzunfähig wird. Consumer Benefits - Unique Selling Proposition In der betrieblichen Praxis ist eine relativ enge Korrelation zwischen Preis und Leistung zu verzeichnen (vgl. auch 3.1.1.1), und zwar produktklassenbezogen (vgl. Tab. 35-3). Dabei fällt auf, daß die Produkte der High-End-Klasse relativ teuer sind, so daß die Unternehmen hier für das klassenspezifische UPP eine relativ hohe Wertschöpfung erzielen. Das bedeutet auch, daß die Preissetzung im Vergleich zur Produktgestaltung nur sekundäre Bedeutung bei der Absatzgestaltung besitzt. Allerdings müssen beim Kunden die besonderen Benefits des Produkts deutlich werden, wenn er einen relativ hohen Preis akzeptieren soll; wegen der hohen (Geld-)Liquidität ist ein hoher Preis in "reichen" und gesättigten Volkswirtschaften gewöhnlich kein Kaufhindernis, wenn nur die besonderen Kundenvorteile deutlich hervortreten. Tab. 35-3: Preis-Leistungs-Vergleich bei 24-Nadel-Druckern*) Produktklasse Produkt/Firma P r e i s in D M Schreibseiten/h Preis/Seiten

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6/1991, S.

High-Er ld-Klasse Mannesmann Epson 2.052, 143,67 14,28

2.148, 162,38 13, 23

34f.

Der doppelt so hohe leistungsbezogene Investitionsaufwand der High-End-Klasse (HEK) ist betriebswirtschaftlich dem Abnehmer mit Consumer Benefits (Verkaufsvorteile) zu "erklären", daß er sich wegen der Vorteile (V) • durch schnellere Arbeitsgeschwindigkeit (sA) - Zeit ist Geld, besonders wichtig bei den heutigen hohen Löhnen/Gehältern - und/oder • durch bessere Verarbeitungsqualität (bV) - macht bei den heutigen anspruchsvollen Kunden einen besseren Eindruck - und/oder • durch höheren Bedienungskomfort (hB) - auch ein Anfänger kann den Apparat fehlerfrei bedienen - gegenüber der Low-End-Klasse (LEK) mehr als auszahlt: (35-15) V ( s A + b V + hB)

> (PreisHEK - PreisLEK)

3.5 Absatz

203

Komplementär zum Preis sind gegenüber dem Kunden - bei Gütern von gehobenem Anspruch noch die Benefits der betrieblichen Konditionen herauszuarbeiten wie bezüglich Liefertermin, Zahlungsbedingungen, Serviceleistungen, etc. Dann könnte z.B. die Unique Selling Proposition (USP) für High-End-Produkte aus zwei Segmenten bestehend wie folgt aussehen: UPP/Preissegment: (relativ) günstiger Preis a) wegen hoher Arbeitsleistung; b) wegen guter Verarbeitungsqualität; c) wegen hohem Bedienkomfort. Konditionensegment: gute Leistungen a) wegen schneller bzw. wegen bedarfsgerechter Lieferung; b) wegen angemessener Zahlungsbedingungen; c) wegen besonders hoher Serviceleistungen bereits in der Installationsphase, wegen kundennaher Plazierung der Produkte, etc. Erst, wenn alle diese angeführten Benefits als positiv bzw. der Leistungsklasse zumindest als angemessen bezeichnet und deshalb als Verkaufsargumente eingesetzt werden können, ist das USP fiir das vom Unternehmen angebotene (High-End-)Produkt optimal. Es kann aber auch der "Stil des Hauses" sein, keine besonderen Benefits zu gewähren, etwa bei einem Luxusparfüm, stattdessen wird eine besonders wertvoll erscheinende Verpackung angeboten. Dann sieht die USP dieses "Hauses" wie folgt aus: a) hohe exklusive Produktqualität mit einem deutlichen UPP; b) hoher exklusiver Preis; c) extravagante Verpackung; d) exquisite Verkaufsumgebung. Die USP eines Unternehmens der höheren Klasse wie Mercedes-Benz sieht wie folgt aus: a) hohe Produktqualität mit einem unverwechselbaren UPP; b) hoher Preis; c) direkte Übergabe des Produkts am Werktor. Die USP eines Discounters wie Aldi kontrastiert dagegen: a) Produktangebot zur Markenqualität, aber mit einem undeutlichen UPP, z.B. beim Wein Lageangaben anstelle von Herstellerangaben, b) minimaler Preis, c) kostensparende Verpackung, d) Verkaufsumgebung, die einen preisgünstigen Eindruck macht. Daraus läßt sich ableiten, • daß das UPP vornehmlich herstellerbezogen ist und • daß die USP vornehmlich von der Vertriebsform beeinflußt ist, • daß aber beide Verkaufselemente sich weitgehend gegenseitig bedingen. Für Banken hat H. Schierenbeck das Konzept des Costumer Benefit Banking entwickelt (vgl. LV 6.29a S. 18ff), das sich mit spezifischen Anpassungen als Costumer Benefit Servicing auch fiir andere Dienstleistungsbetriebe z.B. den Handel, eventuell auch für Industriebetriebe einsetzen läßt. Nach dem Costumer Benefit Banking können beim Bankkunden folgende Benefits, die im Einzelnen nachzuweisen sind, im Vergleich zu Konkurrenzbanken vermittelt werden: • Besser = 3 C's: - Customized: maßgeschneidert auf Kundenbedürfnisse; - Convenience: Bequemlichkeit; - Competence: Leistungsfähigkeit. • Schneller: - Reaktionszeiten auf Kundenwünsche; - Bearbeitungszeiten für Vorgänge; - Entscheidungszeiten für Zusagen. • Billiger: - Preisoptik: Darlegung beim Kunden, daß der geforderte Preis relativ günstig ist; - Preisgestaltung: Zerlegung des Gesamtpreises in auszuhandelnde Teilpreise; - Preisanpassung: Angebot an den Kunden, gegebenenfalls auf jeden nachgewiesenen günstigeren Konkurrenzpreis vor Ort herunterzugehen. Lösen Sie Aufgabe Nr. 111-46 in Abschnitt 3 .8!

204

3. Hauptteil: Innovations-

und

Wertschöpfungskette

3.5.2 Operationelle Abläufe in den Absatzphasen 3.5.2.1 Phasen des Produktzyklus Phasen des PLC-Modells Nach dem PLC-Modell (Product Life Cycle) zeigen Neueinführungen von Produkten deutlich erkennbare Profile, denen sich ein organisches Wachstumsmodell in Phasen unterlegen läßt: Wachsen; Reifen; Verfall. Bei der Produktinnovation sind fünf Phasen erkennbar (vgl. Abb. 35-6): 0. Entwicklungsphase (als Nullphase bezeichnet, weil nicht jedes entwickeltes Produkt auf den Markt kommt). Marktlich gesehen befindet sich das Produkt noch in einem embryonalen Zustand. Doch es verursacht schon erhebliche Kosten für Forschung und Entwicklung. Außerdem kann die Tatsache, daß etwas Neues in Entwicklung ist, die Konkurrenz alarmieren und dort Reaktionen hervorrufen. Die Entwicklungsphase wird mehr und mehr zur entscheidenden Phase für den Produktlebenszyklus; es ist mit einem Flop (Fehlleistung) auf den gegenwärtig internationalisierten, qualitätsbewußten Käufermärkten fast zwangsläufig zu rechnen, • wenn die Entwicklung zu lange dauerte oder • wenn die Entwicklung überhastet durchgeführt wurde, so daß die Produktqualität darunter leidet. 1. Einführungsphase. Das mehr oder weniger ausgereifte Produkt erscheint am Markt und löst impulsive Käufe aus Neugierde aus. Die negative Entwicklung bei den Kosten verstärkt sich noch durch die Anlaufkosten. Wenn jedoch die Produktleistung nicht hält, was die Werbung versprach, kommt das Produkt eventuell nicht in die für den Einführungserfolg erforderliche Wachtumsphase. Einer der größten Flops (Fehlleistung) der Produktgeschichte war die mit größtem Werbeaufwand betriebene Einfuhrung des Edsel durch die Ford Motor Corporation. Ein anderer größerer Flop war die Einführung des Kunstleders Corfam durch Dupont, das früher einen großen Erfolg mit der Einführung der Kunstfaser Nylon gehabt hatte. Einführungsmißerfolge lassen sich auf folgende Gründe zurückfuhren (vgl. LV 6.30 S. 193, LV 6.35 S. 175): • Ungünstiger Einfuhrungszeitpunkt z.B. falsche saisonale Abstimmung. • Unzureichende Distributionspolitik z.B. fehlende Vorbereitung des Verkaufspersonals. • Unzureichendes "Timing" bei der Einfuhrungswerbung. • Unausgereiftes Produkt, wenn sich häufende "Kinderkrankheiten" herumsprechen. • Unzureichender Kundendienst bei "pflegebedürftigen" Gebrauchsgütern. • Unzureichende Preisabstimmung in Bezug auf Konkurrenz- und Substitutionsprodukten. Abb. 35-6: Lebensphasen und Lebenszyklus bei Produktinnovationen

II. Wachstumsphase. Die Wachstumsphase eines neueingeführten Produkts wird stimuliert, • durch intensive Werbung für das UPP, wodurch das Besondere des neuen Produkts herausgestellt wird, • durch gezielte Produktvariation, um ausgehend von dem zunächst eingeführten Grundmodell für die breiten Käuferschichten mit Spezialausprägungen zusätzliche Randschichten zu erreichen.

3.5 Absatz

205

Der Produkterfolg ist erst dann gesichert, wenn sich zunehmend zufriedene Erstkäufer als Ersatzkäufer melden. Dann lassen sich die kumulierten Verluste aus früheren Produktphasen tilgen und es kommt zum projektmäßigen Gewinndurchbruch. III. Reife-Sättigungs-Stagnationsphase._Der Umsatz erreicht sein Maximum. Gekennzeichnet ist die Marktsituation dadurch, • daß das Produkt nur noch wenige Erstkäufer findet, • daß der Absatz weitgehend von Ersatzkäufern getragen wird • daß das Produkt ständig den Kundenwünschen anzupassen ist, • daß eine maximale Produktausfächerung zu erfolgen hat. IV. Degenerations- bzw. Regenerationsphase. Kennzeichnend für diese Phase ist, • daß das UPP verblaßt und für die potentiellen Kunden kaum noch einen Kaufanreiz biet, • daß Erstkäufer ausbleiben und sich nur noch wenige stark habitualisierte Ersatzkäufer einfinden, • daß das Unternehmen zu starken gewinngefährdenden Preissenkungen greifen muß, • daß die Kunden zur Konkurrenz abwandern, da sie mit den Leistungen des "veralteten" Produkts unzufrieden sind. Läßt sich das UPP des Produkts in einem neuen "Modell" nicht mehr regenerieren, • durch stilistische Anpassung an neue Moderichtungen, • durch Verbesserung der Gebrauchsfunktionen, • durch Innovationen (vgl. H. Ambos in: LV 3.25 S. 870ff.), - welche zur Kostensenkung und damit zur Preissenkung über Prozeßverbesserung fuhren bzw. - welche den Kundennutzen erhöhen entweder durch Technologie-induzierte Innovationen (Technology-Push) über Anwendung neuer naturwissenschaftliche Erkenntnisse wie etwa der Einbau von ABS- bzw. von Airbags in Automobilen, oder durch Bedarfs-induzierte Innovationen (Demand-Push) wie der Verzicht auf die Verwendung von Edelhölzern aus Tropenwäldern aufgrund geänderter Kundenpräferenzen, wozu auch neue staatliche Vorschriften zu zählen, ist das Produkt aus dem Produktprogramm zu streichen. Jedoch ist vor allem aus sortimentspolitischen Gründen vor übereilten Eliminierungsentscheidungen zu warnen (vgl. 4.4.5.3); sonst leidet eventuell das gesamte Leistungsprogramm und damit auch die Rentabilität des Unternehmens darunter. Beurteilung des PLC-Modells Nach Hinterhuber-Hammer (in LV 1.58 Sp. 1726f.) ist das PLC-Modell eher als ein Denkschema (vgl. auch 1.1.3.1) denn als ein operatives Instrument für das betriebliche Marketing anzusehen: • die Änderungen in der Form der Kurve ließen sich nur schwer vorhersehen, ebenso der Übergang von einer Phase in die andere; • die Positionierung eines Produkts im Lebenszyklus sei prolematisch, denn niedrige Wachstumsrate eines Produkts bedeute nicht immer, daß das Produkt in eine Reifephase getreten sei, dies kann z.B. auch saisonal bedingt sein; • die Heterogenität der Absatzverläufe ließe die Konstruktion eines typischen Lebenszyklus aufgrund von Erfahrungen für bestimmte Produktkategorien nicht zu. Trotz dieser Bedenken bildet das PLC-Modell den kardinalen Bestandteil der optimalen ProduktPortfolio-Selektion (vgl. 1.4.2.3-5). Lösen Sie Aufgabe Nr. 111-47 in Abschnitt 3.8!

3.5.2.2 Produktbegleitende Marktforschung Aufgaben der produktbegleitenden Marktforschung Alle am Markt eingeführten betrieblichen Leistungen sind ständig zu beobachten. Die Stellung eines Produkts am Markt läßt sich feinfühlig mit Hilfe der Marktanteilsentwicklung verfolgen. Jedoch steht dazu nicht immer detailliertes Zahlenmaterial zur Verfügung, so daß der Betrieb auf Verbraucherpanels zurückgreifen muß. Eventuell wird er mit Hilfe von Verbraucherinterviews Motivforschung z.B. in Bezug des Produktimages treiben. Diese Interviews können vor allem in den späteren Lebensphasen eines Produkts die Leistungs- und Nutzendefizite gegenüber erfolgreicheren Konkurrenzprodukten aufdecken und so Impulse zu Produktverbesserungen über entsprechende Nachentwicklungen geben. Insbesondere zur Budgetplanung und -kontrolle benötigt der

206

3. Hauptteil: Innovations- und Wertschöpfungskette

Betrieb Absatzprognosen und zwar im Wege der Grobplanung längerfristige Absatzprognosen für etwa 3-4 Jahre im voraus und kurzfristigere Absatzprognosen für einzelne kommende Monate. Methoden und methodologische Probleme von Prognosemethoden Bekanntlich wird zwischen Konstant-, Trend- und Saison-Modellen unterschieden (vgl. 3.4.3.4), wobei die Behandlung von Konstantmodellen weitgehend verzichtet werden kann, da sie von einer relativ konstanten Nachfrage ausgehen. Trendmodelle zählen zu den "klassischen" Prognosemethoden: • Gleitender Mittelwert (MW): (35-16) 0 y n = (yi + Y2 + •••• + Y n ) / n ' z.B. 0 y 7 = (80 + 70 + 85 + 105 + 90 + 90)/7 = 86,7. • Gleitender gewichteter Mittelwert: (35-17) Problemzone YX Zeit

Feasibility Studie In der Feasibility-Studie (wörtlich: Machbarkeitsstudie) sind die verschiedenen Projektsegmente zu analysieren: 1. Reicht die vorhandene Entwicklungs- und Fertigungskapazität qualitativ und quantitativ aus? 2. Reicht die Managementkapazität aus, um der Komplexität des Projekts gerecht zu werden? 3. Welche Problemzonen gibt es? Welche Lösungsansätze existieren? Wo sind Prioritäten zu setzen? Mit welchen besonderen Risiken für das Gesamtprojekt ist zu rechnen? 4. Wie sieht das Marktpotential (vgl. 3.5.1.1) für die Projekterzeugnisse aus? 5. Wie hoch wird der gesamte Aufwand bis zur Serienreife sein? Wie hoch sind die Stückkosten der Produktion unter Berücksichtigung von Erfahrungs-/Lernkurven (vgl. 4.3.1.7)? Ist die Rentabilität des Gesamtprojekts gesichert? 6. Ist die Finanzierung des Projekts gesichert? Wo liegen eventuelle Finanzierungsengpässe? Der Auftragnehmer präsentiert die Feasibility-Studie dem Projektleiter und der Geschäftsleitung bzw. dem Ministerium. Die Auftraggeberseite hat sich zwischenzeitlich auf die zur Anwendung kommenden Bewertungskriterien insb. auf die Zielrichtung (vgl. 2.2.4.1) geeinigt und führt entsprechend die Bewertung durch. Entspricht keine der gefundenen Lösung der Zielvorstellung, erfolgt eventuell ein zweiter Durchlauf mit einem möglicherweise geänderten Projektauftrag. Sieht die Situation auch danach noch völlig aussichtslos aus, ist das Projekt abzubrechen. Findet sich eine positiv beurteilte Lösung, endet die Konzeptionsphase mit der Auswahl des Projektkonzepts und das Projekt ist fortzufuhren.

3.6 Projekt-Management

255

Je nach Umfang und Art des Projekts kann die Projektkonzeptionsphase 6 - 1 5 Monate dauern. Zur Durchführung der ständig sich steigernden Arbeiten für das Projekt wird der Projektleiter ein Projekt-Team zusammenstellen, zu deren Koordination - er beim sog. Kick-ofT-Meeting die Team-Mitglieder miteinander bekannt macht und - er durch die sog. Symmetrisierung (vgl. 3 .6.2.3) die jeweiligen Ansprechpartner auf der Gegenseite benennt. Lösen Sie Aufgabe Nr. 111-60 in Abschnitt 3 .8! 3.6.1.3 ProjektdefinitionsEhase (PDP) Ablauf der PDP Das Projekt ist nach der Durchführbarkeitsstudie schärfer in den Umrissen erkennbar. Es läßt sich sein Nutzen für das Unternehmen bzw. für das Ministerium abschätzen, so daß eine Definition der Aufgaben des Projekts im System möglich ist (vgl. 36-5). Daran schließt sich eine detaillierte Projektaufgabengliederung im sog. Projektstrukturplan an (vgl. 3 .6.3 .1). Überarbeitung des ProjektAbb. 36-5: Operationen in der Projektdefinitionsphase (PDP) Auftraggeber Unternehmens], tg. Ministerium

Auftragnehmer

Proj ektleiter

Auswahl des Projektkonzepts Definition des Projekts im System I Proj ektstrukturplan I Proj ektanalyse I Proj ektdurchführ.plan I Genehmigung einer Ausschreibung Ausschreibungsunterlagen — Ausarbeitung von Alternativen I Bewertungskriterien l< Bewertung Angebote Auswahl des

(Haupt-)Auftragnehmers I Erteilung des Auftrags

Ausarbeitung des Entwicklungsvertrags < I Freigabe der Entwicklung

—Entwicklungsauftrag[

endgültige | kation Proj ektdefinition

256

3. Hauptteil: Innovations-

und

Wertschöpfungskette

konzepts ist Aufgabe der Projektanalyse, dabei sind alle Projektausgestaltungsmöglichkeiten "durchzuspielen" und auf Nützlichkeit hin zu überprüfen. Dabei sind mögliche Projektänderungen auf diese Phase zu konzentrieren (vgl. 3.2.0), um den Projekterfolg zu sichern; denn spätere Änderungen führen zu einer Erhöhung der Fehlerquote im Projekt. Eine höhere Fehlerquote wiederum erhöht die Projektkosten wie Projektrisiko und verlängert die Projektdauer, wie umgekehrt die Einfuhrung einer PDP im Projektablauf, in der alle Änderungsmöglichkeiten "durchgespielt" werden, die Kosten senkt und die Entwicklungszeit verkürzt. Dann ist im Rahmen der Projektdurchfiihrungsplanung eine erste Definition des Projekts möglich, bei der die Rahmenanforderungen und die grundlegenden Spezifikationen (vgl. 3.6.1.9) hinsichtlich der Dimensionen, der Leistungen, der Lebensdauer, der Zuverlässigkeit, der Verpackung, sensorische Merkmale wie Farbe, Geruch, Geschmack, Stil, der Betriebskosten, der Wartbarkeit, etc. in einem Lastenheft niederzulegen, welches das Sollkonzept des Projekts/Produkts widerspiegelt. H J. Scheibl (vgl. LV 10.7 S. 287f.) gibt für das Lastenheft bei einem EDV-Projekt folgenden Inhalt an: 1. Vorstellung des Unternehmens 2. Problembeschreibung, Schwachstellenanalyse 3. Zielsetzung 4. Istzustand: - Beschreibung des derzeitigen Ablaufs; - Beschreibung der vorhandenen Hard/Software; - Möglichkeiten der Systemerweiterungen. 5. Sollkonzept: - Beschreibung des Nutzermodells; - fachliche Anforderungen an das EDVSystem; - EDV-spezifische Anforderungen. 6. Dokumentation: - Beschreibung der geforderten Dokumentation; - Richtlinien zur Dokumentationserstellung (proj ektbegleitend). 7. Terminvorstellungen: - Angebotsabgabe; - Realisation; - Abnahmen. 8. Verantwortlichkeiten: - Stellung von eigenem Personal; - Stellung von Programmen, Daten, Geräten, Rechenzeit, etc.; - Zwischenabnahmen; - Entscheidungsbefugnis. 9. Vertragsstrafen: - Zahlungs- und Rücktrittsbedingungen; - Verzugsbedingungen und Gewährleistung; - Wartung; - Schutzrechte. Das Lastenheft ermöglicht es nach H.J. Scheibl (vgl ebenda S. 289) • verfeinerte Kosten/Nutzeniiberlegungen anzustellen,« Ansätze für Lösungen zu erarbeiten,* spätere Mißverständnisse zu vermeiden,* eine Vollständigkeitspriifung durchzufuhren, d.h. unvollständige Formulierungen des Auftraggebers festzustellen, aber auch den Auftraggeber gegen spätere Forderungen zu schützen. Aus den im Lastenheft enthaltenen Ideen und Anforderungen des Auftraggebers ist durch Systemplanung das Pflichtenheft, auch Projekthandbuch genannt, zu entwickeln. Es dient dazu, allen Projektbeteiligten die Projektaufgabe in ihren Zusammenhängen zu erklären, um Fehlentwicklungen und eventuell daraus resultierende Korrekturkosten zu vermeiden. Dabei sind vor allem folgende Punkte beim Pflichtenheft klar herauszustellen: I. Projektziele: Leistungsbeschreibung; Rahmentermine (Meilensteine); Kostenvorstellungen. II. Anlagen- bzw. Gerätebeschreibung: statischer Aspekt. III. Prozeßbeschreibung: dynamischer Aspekt. IV. Bedienkonzept: Mensch-Maschine-Schnittstelle. V. Informationsinfrastruktur: Informationsfluß zwischen den Projektebenen; Berichtswesen; Projektdokumentation. VI. Schnittstellen des Projekts: Aufbauorganisation, Verbindungen zu externen Stellen. Das erstellte Pflichtenheft etwa für ein EDV-Projekt (vgl. LV 10.7 S. 293ff) kann sehr umfangreich sein. Nach H.J. Scheibl (vgl. ebenda S. 295ff.) kann bewährterweise das Pflichtenheft bei einem EDV-Projekt standardisiert in folgenden Schritten erstellt werden: 1. Schritt: Festlegen der Ausgabe (Listen) 2. Schritt: Festlegen der Verarbeitungsregeln (Funktionen) 3. Schritt: Festlegen der Eingabe (Belege, Bildschirmmasken) 4. Schritt: Festlegen der Dialogfunktionen (Transaktionen) 5. Prüfung des Entwurfs auf Vollständigkeit und Widerspruchsfreiheit. Während das Lastenheft vornehmlich das Außenverhältnis zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer regelt, steht beim Pflichtenheft die innere Projektstruktur zur Regelung. Einem außenstehenden Auftragnehmer soll es dann möglich sein, auf diesen Informationen aufbauend einen Durchflihrungsplan für die Entwicklung aufzustellen. Die Durchführung der PDP sollte 5-8 Monate benötigen, beim Kampfflugzeug Tornado betrug sie etwa 5 Jahre wegen des erhöhten multinationalen Koordinationsbedarfs.

3.6

Projekt-Management

257

Ausschreibung und Vertragsabschluß Damit liegen die Voraussetzungen für die Genehmigung einer Ausschreibung vor. Zuvor aber sind noch die fiir den weiteren Projektablauf erforderlichen Budgetmittel vom Auftraggeber im Budget einzuplanen. Die Projektfestlegungen im Pflichtenheft bilden die Grundlage für die Ausschreibung. Bei der Erstellung des Angebots steht es dem Anbieter frei, den Spielraum innerhalb der Spezifikationen bei der Erstellung von Lösungsalternativen voll auszuschöpfen. Während der Erstellung der Angebote legt die Auftraggeberseite erneut die Bewertungskriterien fest. Eventuell wird der Auftraggeber alle eingereichten Angebote honorieren, da der Aufwand für ihre Erstellung gewöhnlich sehr hoch ist; dann melden sich auch mehr Interessierte, wo-durch sich die Zahl der brauchbaren Alternativen erhöht, so daß eine strengere Auswahl getroffen werden kann. Der Projektleiter auf der Auftraggeberseite und die ihn tragenden höheren Stellen bewerten die eingehenden Angebote vor allem unter folgenden Gesichtspunkten: 1. Ist die Managementkonzeption der Projektaufgabe angemessen? 2. Mit welcher technischen Leistung ist zu rechnen? Sind die Leistungsquerschnitte ausgewogen oder gibt es ausgesprochene Engpässe, so daß eine neue technische Bewertung ausgehend vom Engpaß (vgl. 2.2.4.2) erforderlich ist? 3. In welchem Verhältnis stehen Preis und Leistung? Wie sieht es aus mit den Abschlagszahlungen für das Projekt? Bewegen sie sich im Rahmen des Budgets? Mit dem nun zuwählenden (Haupt-)Auftragnehmer wird möglicherweise zunächst nur ein Vorvertrag bzw. ein Rahmenvertrag geschlossen und erst nach erfolgreicher PDP der Hauptvertrag. Dann steht auch der Freigabe der Entwicklung nichts im Weg; nun liegen der Managementplan für die folgenden Projektphasen vor, detaillierte Zeit- und Kostenpläne für das Gesamtprojekt sowie detaillierte Entwürfe für kritische Bauelemente in den Problemzonen. Offene Fragen sind mit dem (Haupt-)Auftragnehmer vor Vertragsabschluß in intensiven Gesprächen zu klären (vgl. 3.6.1.10). Bei vielen Projekten eignet sich zur Angebotsbeurteilung ein Punktevergleich (vgl. 2.2.4.1), • der umfassend ist, d.h. er bringt qualitative und quantitative Faktoren auf einen Nenner, • der geschlossener Natur ist, d.h er beschränkt sich auf einen festumrissenen Teilnehmerkreis, • der strukturiert ist, d.h. die Bewertungssegmente werden unterschiedlich stark gewichtet. • der einen Mindesterfüllungsgrad von z.B. 80% verlangen kann. Besteht pro Segment ein Bewertungsspielraum von 1 - 1 0 Punkten, dann können bei einem Gesamtgewichtungswert von 47 maximal 470 Punkte = 100% Erfüllungsgrad erzielt werden, so daß bei einem verlangten 80%igen Mindesterfüllungsgrad 470 • 0,8 = 376 Punkte zu erzielen sind: Gewicht- Alternative A Alternative B tung Wert G W Wert G W Erweiterungspotential(Modularität) 5 8 40 7 35 Ergonomie 6 9 54 5 30 Funktionssicherheit 7 8 56 6 42 Verletzungsrisiko 8 7 56 9 72 Beschädigungsrisiko 8 9 72 7 56 Kapitalbedarf 7 9 63 6 42 Kosteneinsparung 6 8 48 7 42 Total 47 389 319 Lösen Sie Aufgabe Nr. III-61 in Abschnitt 3 .8! 3.6.1.4 Abschlußphasen des Projekts Hardware-Produktion und -nutzung Mit der Freigabe der Entwicklung am Ende der PDP sind die wesentlichen Besonderheiten der technischen Phasen beim modernen Projekt Management gelaufen, das zur Risikominimierung das Schwergewicht auf die PDP legt. Die nachfolgenden Phasen sind im Wesentlichen schon von der Entwicklung und Fertigung neuer Produkte her bekannt (vgl. 3.1.1.1). Bei Projekten, bei denen

258

3. Hauptteil: Innovations-

und

Wertschöpfungskette

nur wenige Stückzahlen zu produzieren sind, etwa 2 - 3 Stück bei Weltraumsatelliten, können gleichzeitig mit den Geräten für den Prototypen die Geräte für die Hauptserie produziert werden. Es kommt dann nicht mehr zur Nullserienfertigung, da es sich meistens nicht um Massenfertigung handelt. Mit der Prototypenfertigung beginnt nach langer Zeit der Softwareproduktion bei modernem Projekt Management die Hardwareproduktion. Eventuell werden aber schon in der PDP kritische Bauelemente erstellt und erprobt. Zu diesem Zweck sind die erforderlichen Prüfgeräte zu besorgen. Aber auch in der Entwicklungs- und in der Prototypenbauphase geht die Softwareproduktion weiter; es gilt Fertigungs-, Prüflings-, Bedienungs-, Wartungs- und Schulungsunterlagen zu erstellen. Nach der Qualifikation (Erprobung) des Prototypen ist ein Prototypenbericht zu erstellen. Erweist sich das Ergebnis als positiv, kann die Fertigung beginnen. Gewöhnlich erfolgt die Fertigstellung der Geräte in einer kleinen Serie, da der eigentliche Material- und Zeitaufwand für die Erstellung der Hardware relativ gering ist. Etwaige überschüssige Geräte werden gelagert und können bei Ausfällen oder zu späteren Verkäufen verwandt werden. Nach der Fertigstellung der Geräte sind diese nach den zuvor ausgearbeiteten Vorschriften zu prüfen und abzunehmen. Danach ist der Nutzer mit dem neuen System vertraut zu machen. Er gliedert es in seine Logistik d.h. in sein Versorgungs- und Entsorgungssystem ein. Die Nutzungsphase steht unter Kontrolle: 1. Funktioniert das neue System ordnungsgemäß? Sind Korrekturmaßnahmen erforderlich? 2. Welche Erfahrungen lassen sich sammeln, um künftige Systeme zu verbessern? Nach einer gewissen Zeit zeigt das System Degenerationserscheinungen: die Leistung läßt nach; Geräte fallen aus - so waren nach dem Bericht eines Kosmonauten in der sowjetischen Weltraumstation nach wenigen Monaten 50% aller Geräte defekt; das System (Satellit) gerät aus der Bahn und entzieht sich damit der Kontrolle, es ist nach Möglichkeit zu vernichten. Der SYMPHONIESatellit erfüllte die Erwartungen so gut, daß auch Intelsat bei seinen neuen Satelliten die SYMPHONIE-Stabilisierung übernahm. Ob ein Projekt zum Erfolg wird oder nicht, hängt nach praktischen Erfahrungen weniger vom Aufstellen guter Pläne als vielmehr vom problem- und menschenadäquaten Verhalten insbesondere des Projektmanagers ab (vgl. LV 10.9): • nur freiwillige Mitarbeiter zum Projekt heranziehen, damit sich keiner verunsichere und damit keine irrationale Reaktionen entstehen; • auf einen außenstehenden "Feind", eventuell den Kunden, fokussieren, damit es keine internen Reibereien gibt; • sich auf die Selbstkontrolle der Gruppe verlassen, damit jeder einzelne die volle Aufmerksamkeit auf das Gesamtprojekt lenkt. Spezialprobleme der Hardware-Inbetriebnahme Die Höhe der Inbetriebnahmekosten hängt in der Betriebspraxis vom Neuheitsgrad der Anlagen ab und vom Innovati'onsgrad der von den Anlagen benutzten Verfahren (vgl. LV 10.10): • bei eingeführten Technologien liegen die Inbetriebnahmekosten in Höhe von 5 - 10% der Anlageinvestitionen im unteren Bereich des Kostenspektrums; • bei neueren Technologien steigen die Inbetriebnahmekosten auf 15 - 20% der Anlageinvestitionen und liegen so an der Obergrenze. Zurückzuführen seien diese - sicherlich erheblichen - Differenzen darauf, - daß wegen des höheren Risikos innovative Anlagen/Verfahren in wesentlich kleineren Schritten und mit wesentlich mehr Personal hoch gefahren würden, - daß wegen der höheren Risiken kostenintensivere Störungen entständen und - daß dann technologische und technische Änderungen auf höherem Kostenniveau erforderlich seien. Der Zeitfaktor spielt bei der Inbetriebnahme deshalb so eine große Rolle, • weil einerseits in dieser Phase eine große Zahl gutgeschulten und entsprechend hochbezahlten Personals bereitstehen muß, • weil andererseits in dieser Phase die erzeugten Produkte minderer Qualität sind, so daß sie nur

3.6

Projekt-Management

259

zu niedrigeren Preisen verkauft oder gar zu zusätzlichen Kosten recycelt werden müssen, entsprechend fehlt ein leistungsmäßiges Äquivalent. Die Ursachenforschung für die verzögerte Inbetriebnahme habe ergeben (vgl. ebenda): • ca. 30% der Verzögerungen auf Auslegungs- und Konstruktionsmängel; • ca. 60% der Verzögerungen auf technische Mängel an den Ausrüstungen und nur • ca. 15% der Verzögerungen auf subjektive Fehler des Inbetriebnahmepersonals zurückzufuhren sind. Daraus folge, daß - präventiv - zur Kostenvermeidung in der Inbetriebnahmephase verstärkte Aufmerksamkeit auf die Verfahrensentwicklung und auf die Anlagenplanung gelegt werden müsse - an sich eine normale Aufgabe modernen Projekt Managements, das State of the art ist. Durch Schulung des Inbetriebnahmepersonals und durch Anwendung von Expertensysteme (vgl. 1.2.2.5) ließen sich die Betriebnahmenkosten unter Kontrolle bringen; nicht jede Inbetriebnahme besitze Unikat-Charakter schon wegen der lokalen Besonderheiten, vielmehr ließen sich Inhalte und Methodiken bei der Planung und Montage verfahrenstechnischer Anlagen systematisieren und verallgemeinern. Ein grundlegendes methodisches System ist gewöhnlich lernfähig und eignet sich zur Verbesserung im Wege des gezielten Know-how-Gewinns. Projektdokumentation Zur Erfahrungssicherung ist bei Projekten eine Projektdokumentation (vgl. auch 3.5 3.2, LV 3.10 S. 102):) anzulegen; können eventuell künftige Projekte effizienter und schneller abgewickelt werden. Zum Umfang dieser Dokumentation zählt • technisches Know-how, • Organisationstechnik und • allgemeines Management Know-how. Zu den Aufgaben der Projektdokumentation zählen • Nachweis und Rückverfolgbarkeit der rechtlichen Voraussetzungen oder Anforderungen bei Planung, Abwicklung und Betrieb im Projekt, • Auskunft geben über Durchführung von Prüfungen und deren Ergebnissen, • Dokumentation des Sollzustands bei den Anlagen und Geräten. Hinsichtlich der Verfügbarkeit der Dokumentation beim Auftrageber ist zu beachten, - daß die Dokumente gemäß den Regeln in geeigneten Räumen aufbewahrt werden, - daß die Dokumente nur einem begrenzten Personenkreis zugänglich sind, - daß ein entsprechender Zugriffsschutz gewährleistet ist. Diese technische Dokumentation kann sich materialmäßig stützen auf: • Projektspezifikationen, Planungsunterlagen; • Projektierungs- und Genehmigungsunterlagen; • die in den einzelnen Projektphasen angefertigten Systembeschreibungen; • die Projektberichterstattung, Statusberichte; • Vertragsdokumenten; • Bedienungs- und Montageanleitungen; • Konstruktion- und Schaltungsunterlagen; • Prüfanleitungen und Schulungsunterlagen; • Wartungsanleitungen und Ersatzteilkataloge. Zur besseren Übersicht sind die Dokumente mit Kennungen verschiedenen Phasen zuzuordnen: Kennung Projektphase Konzeptionsphase A" - Grundlagenermittlung B" - Vorplanung Entwurfsplanung C" - Entwurfsplanung D" - Mitwirkung bei der Genehmigungsplanung Detailplanung E" - Detailplanung bei der Auslegung F" - Ausführungsplanung Ausführungsphase G" - Vergabe H" - Projektüberwachung I" - Objektbetreuung

260

3. Hauptteil: Innovations- und Wertschöpfungskette

Als Schwachstellen der Erstellung der technischen Dokumentation gelten (vgl. LV 3.10 S. 105): • vielfältige, nicht kommunikationsfähige Arbeitsgeräte; • EDV-Einsatz mit isolierten Insellösungen; • unstruktierte Kommunikationsbeziehungen und Abläufe; • uneinheitliche Informationsträger u.a. Papier, Disketten; • mangelnde Sorgfalt bei der Archivierung von Dokumenten • überlastete Hilfsdienste: Schreibpool; Hausdruckerei; • zu großes, teilweise redundantes Informationsvolumen; • zahlreiche wertschöpfungslose, zeitaufwendige Arbeitsschritte. Lösen Sie Aufgabe Nr 111-62 in Abschnitt 3.8! 3.6.1.5 Projektsicherung - Konfigurations-Management Bei der Projektsicherung (PS) geht es vornehmlich um die Sicherung von Qualität (Q) und Zuverlässigkeit (R = Reliability), z B. beim Auto: PS 11 I 1 R Q • Seitenwindunempfindlichkeit • hohe Lebensdauer • Spurtreue • hohe Kraftstoffausbeute • Kaltstartsicherheit • geringer Wartungsaufwand • Unfallsicherheit etc. • seltener Ölwechsel etc. Diese einzelnen PS-Faktoren sind gleichzeitig als Konstruktionsziele vorzugeben. In den einzelnen Projektphasen geht die Tendenz von der softwareorientierten Entwurfssicherung zur hardwareorientierten Qualitätssicherung. PS-Aktivitäten bei der Softwareerstellung: • Es sind Analysen zur Zuverlässigkeitssicherung bei den kritischen Teilen durchzufuhren. • Die Prüfphilosophie ist festzulegen: W o i s t l 0 0 % i g e Prüfung erforderlich? Wo Stichprobenprüfung? Mit welchem Belastungsgrad? • Der Auftraggeber (AG) bedingt sich die Mitbestimmung bei der Wahl der Unterauftragnehmer (UA) aus, damit nicht die billigsten, sondern die leistungfahigsten UA gewählt werden. • Der AG arbeitet mit im Änderungsausschuß • Die PS-Mitarbeiter sind zu schulen. • Der AG beteiligt sich bei Entwurfsüberprüfungen (Design Review). PS-Aktivitäten bei der Hardwareerstellung: • Änderungen und Nachentwicklungen sind zu überwachen. • Es ist ein Störmeldesystem einzuführen, damit erkannte Fehler sofort weitergemeldet, ausgewertet und Korrekturen vorgenommen werden. • Die UA sind u.a. durch Betriebsbegehungen zu überwachen. • Die Fertigungsabläufe sind zu kontrollieren und die Muster zu überprüfen. Die Projektsicherung ist wesentlicher Bestandteil des sog. Konfigurations-Managements, das nach DIN 9004 8.8 folgende Aufgaben zu erfüllen hat: • Lenkung der Freigabe, Änderung und Benutzung solcher Dokumente, welche das grundlegende Design des Projekts bzw. von Produkten festlegen; • Erteilung der Berechtigung, die nötigen Arbeiten zur Einführung von Änderungen durchzuführen, die sich auf das Projekt bzw. auf das Produkt während des ganzen Lebenslaufs auswirken; • Verifizierüng, daß Änderungen zu den festgesetzten Zeitpunkten und an den festgelegten Orten durchgeführt werden; • notfallmäßige Änderungen abzuwickeln, um die Herstellung fehlerhafter Produkte zu verhindern; • Überlegungen anzustellen, um Design-Reviews (vgl. auch 3.1.1.1) und Prüfungen zur Validierung durchzuführen, wenn die Wichtigkeit, die Komplexität oder das Risiko, welche mit der Änderung verbunden sind, solche Maßnahmen rechtfertigen. Lösen Sie Aufgabe Nr. 111-63 in Abschnitt 3.8!

3.6 Projekt-Management

261

3.6.1.6 Projektkosten und Projektoptimierung Die bei einem Projekt anfallenden Kosten lassen sich in drei Gruppen einteilen (vgl. Abb. 36-6): 1. Direkte Kosten (DK) Lohn-, Material- und Sondereinzelkosten lassen sich den einzelnen Projektvorgängen direkt zuordnen. Da geschultes Projektpersonal knapp ist, müssen gewöhnlich Überstunden mit entsprechenden Überstundenzuschlägen eingeplant werden. Diese Zuschläge erhöhen die direkten Projektkosten, wenn der vertraglich vereinbarte Liefertermin von z.B. 11 Monaten unterschritten werden soll. Umgekehrt senken sich die Kosten, wenn er überschritten wird; dann kann die Zahl der Überstunden abgebaut werden. 2. Indirekte Kosten (KI) Zu den indirekten Projektkosten zählen Gehälter, Mieten, Abschreibungen auf die Geräte, Steuern, etc. Sie fallen für das Projekt insgesamt an. Sie senken sich mit der Projektdauer, da sich z.B. dann die Mietzeit für die Büroräume verkürzt. Umgekehrt steigen die indirekten Projektkosten, wenn sich die Projektzeit verlängert. 3. Externe Kosten (EK) Die externen Kosten orientieren sich am vertraglich vereinbarten Liefertermin; wird er überschritten sind häufig Vertragsstrafen fällig (vgl. 3.6.1.9 Nr. 2 A+C), auch Konventionalstrafen oder Pönalien genannt, die mit der Länge der Terminüberschreitung steigen. Umgekehrt ist bei Terminunterschreitung mit "negativen" Kosten in Form von Prämien zu rechnen. Demnach betragen die gesamten Projektkosten (PKG): (36-34)PKG = DK + KI + EK. Die Kostengruppen in Tab. 36-6 weisen gegenläufige Tendenzen auf und haben zu unterschiedlichen Zeiten ihre Minima: DK bei 13 Monaten; IK und EK bei 10 Monaten. Dabei zeigt sich, daß das Gesamtkostenminimum bei einer Fertigungszeit von 10 Monaten liegt. Will der Auftragnehmer die Projektdauer kostenmäßig optimieren, wird er die Fertigstellung des Projekts gegenüber dem vertraglich vereinbarten Termin um einen Monat beschleunigen. Lösen Sie Aufgabe Nr. 111-64 in Abschnitt 3.8! Abb. 36-6: Kostenmäßige Projektdaueroptimierung A

Kosten

7 I

Projektdauer DK IK £ EK PKG

8 I

9 250.000 80.000 330.000 -1.000 329.000

9 I

10 244.000 85.000 329.000 -500 328.500

: 10 I

EK i—--^ 11

11 239.000 90.000 329.000 329.000

l 12

12 234.500 95.000 329.500 500 330.000

l > 13 M o n a t e 13 230.000 100.000 330.000 1.000 331.000

262

3. Hauptteil: Innovations-

und

Wertschöpfungskette

3.6.1.7 Vertrags- und Preistypen in den Projektphasen 1. Vertragstypen Entsprechend den unterschiedlichen Leistungen kommen in den einzelnen Projektphasen auch unterschiedliche Vertragstypen zur Anwendung (vgl. Abb. 36-7). Zunächst sind es nur Entwicklungsverträge für einzelne zeitkritische Teilsysteme, aber auch für die Feasibility-Studie abzuschließen. Ein Hauptvertrag, der das gesamte Projekt abdeckt, kommt erst ab der Projektdefinitionsphase in Betracht, wenn das Projekt im Detail feststeht. Beim SYMPHONIE-Projekt wurde die PDP mit Hilfe eines Rahmenvertrags abgewickelt, der sich beim positiven Abschluß zum Hauptvertrag ausweitete. Bestehen bei Abschluß der PDP noch größere Unklarheiten, so sind diese auszuklammern und in Zusatzverträgen unterzubringen, damit sich die Fertigstellung der Hauptaufgabe nicht verzögert. So wurde bei Projekt SYMPHONIE der Start ausgeklammert, da die damalige Europa-Rakete noch nicht startfähig war (und auch später nie startfähig wurde). Planungsaufgaben werden zunehmend ausgeklammert und Ingenieurbüros zugewiesen. Ebenso werden auch häufig Zulieferungen ausgeklammert. Beide Aufgaben lassen sich in Zusatzverträgen unterbringen (vgl. B+C in 3 .6.1.9). Abb. 36-7: Leistungs-, Vertrags- und Preistypen in den Projektphasen

Konzeptionsph. D e f i n i t i o n s p h . Entwickl.ph. Leist, typen Vertragstypen Preistypen

Fertig.ph. ii

S 0 F T W A R E |— S t u d i e n Konzejj t e B e d i e n u n g s a rw e i s . | ' iARDWARE 1 1 E n t w i c k l u n g s v e r t r ä g e Rahmen- H a u p t v e r t r a g für Teilsysteme vertrag ZUSci t z v e r t r ä g e 1 K o s t e n e r s t a t t u n g s p r e : Lse Festpreise + H ö c h s t g r e n z e + Prämienk!Lausein + PGK + EP i

Inhalt der Verträge sind vor allem der Leistungs- und der entsprechende Vergütungsumfang, die Haftung für Mängel, die Leistungstermine, Konventionalstrafen (vgl. 3.6.1.9 Nr. 2). Die Behörden und Wirtschaft haben aufgrund von Erfahrungen Vertragsmuster und Gebührenordnungen für außergewöhnliche Vorhaben entwickelt: • Für das Bundesministerium für Verteidigung die ABEI (Allgemeine Bedingungen für Entwicklungsverträge mit Industriefirmen) und die ABBV (Allgemeine Bedingungen für Beschaffüngsverträge des Bundesministeriums der Verteidigung). Letztere kommen auch für Forschungs- und Entwicklungsprojekte zur Anwendung. • Die VOB (Verdingungsordnung für Bauleistungen) beruht nicht auf Gesetz und wird deshalb nur aufgrund individueller Parteivereinbarung Vertragsbestandteil. Die VOB zerfällt in drei Teile: Teil A behandelt allgemeine Bestimmungen für die Vergabe von Bauleistungen. § 3 führt drei Vergabearten auf: 1. Öffentliche Ausschreibung, bei der die (Bau-)Leistungen nach öffentlicher Aufforderung einer unbeschränkten Zahl von Unternehmern zur Einreichung von Angeboten vergeben werden. 2. Beschränkte Ausschreibung, die sich an eine beschränkte Zahl von Unternehmern zur Abgabe von Angeboten richtet. 3. Freihändige Vergabe, bei der die Bau-Leistung ohne förmliches Verfahren vergeben wird. Teil B führt die allgemeinen Vertragsbedingungen zur Leistungserstellung auf und regelt die Beziehungen nach Vertragsabschluß. Teil C enthält die allgemeinen technischen Vorschriften für Bauleistungen. •In der Wirtschaft gibt es die "Vertragsbestimmungen für Ingenieurleistungen", die insbesondere für die Projektplanung und -Überwachung konzipiert sind. Die Gebühren errechnen sich nach der GOI (Leistungsbeschreibung der Gebührenordnung der Ingenieure) und nach der LHO (Leistungs- und Honorarordnung der Ingenieure) mit Phasenunterteilung (vgl. Tab. 36-1).

3.6 Projekt-Management

263

Tab. 36-1: Anteil der Leistungsphasen am Honorar nach der LHO Leistungsphasen Honoraranteil in % für Bauwerke 3 1. Phase : Grundlagenermittlung 7 2. Phase : Vorplanung (PlanungsVorbereitung) 11 3. Phase : Entwurfsplg. (System-/Integr.plg.) 6 4. Phase : Genehmigungsplanung 25 5. Phase : Ausführungsplanung 10 6. Phase : Vorbereitung der Vergabe 7 . Phase : Mitwirkung bei der Vergabe 4 31 8. Phase : (Bau-)Projektüberwachung 9. Phase : Objektbetreuung und Dokumentation 3 100 Total

Freianlagen 3 10 15 6 24 7 3 29 3 100

2. Preistypen Ob ein Unternehmen aus einem Projekt überhaupt einen Gewinn bezieht, hängt häufig von der Wahl des angemessenen Preistyps und von der Ausgestaltung der den Preis betreffenden Vertragsklauseln ab. Verlangt z.B. ein Auftraggeber, daß er selbst zum Projekt Material beistellt etwa bei Bauten, so ist vertraglich zu fixieren, daß diese Beistellung zur rechten Zeit erfolgen muß; andernfalls ist die Projektmannschaft unbeschäftigt und diese Kosten der Unterbeschäftigung gehen zu Lasten des Auftragnehmers. Die öffentlichen Auftraggeber: Bund; Länder und Kommunen haben sich ein eigenes Preisrecht geschaffen, das sich weitgehend an privatwirtschaftliche Gepflogenheiten anlehnt. Grundlage des öffentlichen Preisrechts ist die Verordnung des öffentlichen Preisrechts VO PR Nr 30/53 aus dem Jahr 1953 Wichtiger noch ist bei den sog. Kostenpreisen die LSP (Leitsätze für die Preisermittlung aufgrund der Selbstkosten) aus dem Jahr 1951. Das öffentliche Preisrecht kennt zwei grundsätzliche Preistypen: a) Marktpreis Nach Möglichkeit wird der Auftraggeber für das Projekt oder zumindest für einige Projektleistungen einen Marktpreis zu vereinbaren suchen; der Marktpreis ist ein Konkurrenzpreis und weist daher ein günstiges Preis-Leistungsverhältnis auf. Für die öffentlichen Auftraggeber gilt nach § 4 Abs. 1 VO PR Nr. 30/53: "Für marktgängige Leistungen dürfen die im Verkehr üblichen preisrechtlich zulässigen Preise nicht überschritten werden." Einen Beschluß des OLG Frankfurt zitierend fuhren H. Ebisch - J. Gottschalk aus: "Marktgängig sind sowohl Leistungen, für die ein allgemeiner Markt besteht..., wie auch Leistungen, für die ein besonderer Markt aus Anlaß der Vergabe erst entstehen soll. Entscheidend ist, daß die Leistung Gegenstand des Marktes ist, daß sie also gehandelt wird" (LV 11.10 S. 94 im Original mit Hervorhebung). Dabei sei der Preis "verkehrsüblich", der bei vergleichbaren Aufträgen am Markt erzielt würde. Marktpreise gibt es jedoch nur für Standardleistungen, die jedoch nicht immer gefragt sind; braucht z.B. die Bundeswehr Mannschaftsbusse, kann sie nur bedingt auf standardmäßige Reisebusse zurückgreifen. Würde sie eine individuelle Leistung verlangen, müßte sie mit einem relativ hohen Preis rechnen, da sich der Auftragnehmer in einer monopolartigen Situation wähnt. Günstiger kann daher ein von Standardware "abgeleiteter Marktpreis" sein: (36-5) Marktpreis für Standardleistungen + Kosten für Mehrleistungen (zu Marktpreisen) - Kosten für Minderleistungen (zu Marktpreisen) = abgeleiteter Markpreis für teilindividuelle Leistungen. Lösen Sie Aufgabe Nr. 111-65 in Abschnitt 3.8!

264

3. Hauptteil: Innovations-

und

Wertschöpfungskette

b) Selbstkostenpreise b l ) Selbstkostenfestpreis Der Selbstkostenfestpreis kommt als kostenorientierter Preis dem Marktpreis noch am nächsten; da er der Höhe nach weitgehend fest ist und er aufgrund von Ausschreibungen in einer Konkurrenzsituation ermittelt wird; denn will ein Anbieter den Zuschlag zum Projekt erhalten, muß er einen günstigen Preis anbieten. Dabei kann der Gewinnaufschlag von 6,5% bei Aufträgen mit einem hohen Materialanteil bis zu 12,5% auf die kalkulierten Kosten bei (Dienstleistungs-)Aufträgen mit hohem Lohnanteil reichen. VO PR Nr. 30/53 § 6 Abs. 1 verlangt: "Selbstkostenpreise sind möglichst als Selbstkostenfestpreise zu vereinbaren." Nach H. Ebisch - J. Gottschalk darf "die Verwendung des Worts 'möglichst ...nicht zu der Annahme verleiten, es handle sich hier um eine Sollvorschrift. Vielmehr fordert Abs. 1 zwingend von allen Beteiligten, den Selbstkostenfestpreis stets dann zu vereinbaren, wenn die Voraussetzungen für die Anwendung dieses Festpreis gegeben sind . d.h. die Grundkostenelemente des Preises müssen sich vor Erstellung der Leistung hinreichend übersehen lassen... Als Anhaltspunkte können gleiche oder ähnliche Leistungen sowie auch Nachkalkulationen aus früheren Aufträgen gleicher oder ähnlicher Art dienen" (LV 11.10 S. 138). VO PR Nr. 30/53 § 6 Abs. 2 verlangt zudem: "Die Selbstkostenfestpreise sind aufgrund von Kalkulationen zu ermitteln und bei, spätestens aber unmittelbar nach Abschluß des Vertrages festzulegen." In den Verhandlungen nach Auftragserteilung kann es noch zu • zu Preisabschlägen kommen, etwa wenn bestimmte im Angebot etwa als überflüssig erachtete Ersatzteile herausgenommen werden, oder • zu Zuschlägen, wenn an bestimmten Stellen die Leistung auf Wunsch des Auftragenehmers verbessert werden soll. Die Zu- und Abschläge sind dann zu saldieren, wobei gewöhnlich die Abschläge überwiegen; so wurde der Preis für das nach Südkorea zu liefernde französische Schnellzugsystem TGV bei Vertragsunterzeichnung um 450 Mio. DM gegenüber dem ursprünglichen Kostenangebot gesenkt. H. Ebisch - J. Gottschalk stellen fest, daß "auf den Zeitpunkt der Angebotsabgabe abzustellen ist, wenn es gilt, den preisrechtlich zulässigen Preis für die marktwirtschaftlichen Bestandteile des Selbstkostenfestpreises zu ermitteln". Da also der Selbstkostenfestpreis auf der Basis von Gegenwartspreisen kalkuliert wird, die Leistungserstellung jedoch erst in der Zukunft erfolgt, wird der Auftragnehmer einen Aufschlag für das Preisrisiko der Zukunft verlangen, der überhöht sein kann. Ersatzweise bietet der Auftraggeber die Preisgleitungsklausel (PGK) an, - wobei die jeweiligen aktuellen Indices für Lohn und Material von den jeweiligen Landesämtern für Statistik oder vom Bundesamt für Statistik zu erfragen sind und - wobei Lohn- und Materialanteile sich aus der Analyse des Angebots ergeben: (36-6) p M L Po Mo Lo a b c

=

= = =

= = =

= =

P = Po/100

• ( a + b-M/Mo + c - L / L o ) ,

dabeiist

Verkaufspreis im Zeitpunkt der Lieferung z • B. Materialpreisindex im Zeitpunkt der Lieferung z..B. Lohnindex im Zeitpunkt der Lieferung Verkaufspreis im Zeitpunkt des Vertragsabschlusses (VA) z.B. 3.000.000,-DM z..B. Materialindex im Zeitpunkt des VAs z,.B. Lohnindex im Zeitpunkt des VAs konstanter Preisanteil zwischen 5 - 25% für Gewinn, z..B. Steuern, Pachten, etc. z..B. Materialanteil z,.B. Lohnanteil

(36-6) P = 3.000.000/100 • (20 + 35 • 210/190 + 45 • 180/150) 30.000 • (20 + 38,68 +54) = 3.380.400,-DM. Lösen Sie Aufgabe Nr. 111-66 in Abschnitt 3.8!

210% 180% 190% 150% 20 35 45%

3.6 Projekt-Management

265

b2) Selbstkostenrichtpreis Der Selbstkostenrichtpreis soll vereinbart werden, wenn der Leistungsumfang noch nicht feststeht bzw. wenn Kalkulationsschwierigkeiten bestehen. Wenn sich die Verhältnisse geklärt haben, soll er entweder in einen Selbstkostenfestpreis oder in einen Selbstkostenerstattungspreis umgewandelt werden (VO PR Nr. 30/53 § 6 Abs. 3). Die betriebliche Praxis meidet diesen unklaren Preistyp und verwendet stattdessen nach Beobachtungen des Verfassers folgende Ausweichlösungen. • zunächst kann für eine bestimmte Projektphase etwa für die PDP ein Rahmenvertrag vereinbart, nach erfolgreicher P D P ein Hauptvertrag vereinbart werden; • es können unklare Teile aus dem Hauptvertrag ausgeklammert und durch spätere Zusatzverträge erfaßt werden; • es wird zunächst ein Selbstkostenerstattungspreis vereinbart, der später durch einen Selbstkostenfestpreis abgelöst wird; • der Vertragsinhalt wird gesplittet; beim SYMPHONIE-Hauptvertrag wurde für die Software (Entwicklung) ein Kostenerstattungspreis vereinbart, für die Hardware (Satelliten) ein Festpreis; • der Auftraggeber versendet zunächst nur einen "Letter of Intent" (Absichtserklärung) mit einer kleinen Anzahlung von etwa 5% der späteren Vertragssumme, mit der die für die Angebotserstellung gebildete Projektgruppe zusammengehalten und bezahlt wird, um später einen schnellen Projektstart zu ermöglichen. Kommt das Projekt nicht zustande, ist der Betrag für den Auftraggeber allerdings verloren. b3) Selbstkostenerstattungspreis Beim (Selbst-)Kostenerstatungspreis erhält der Auftragnehmer alle die für das Projekt aufgewendeten Kosten mit einem Gewinnaufschlag in bestimmter prozentualer Höhe ersetzt. Da der Gewinn um so größer wird, j e höher die Kosten sind, verführt dieser Preistyp leicht zu unwirtschaftlichem Verhalten, so daß er nur in völlig unübersichtlichen Situationen wie bei Entwicklungen anzuwenden ist, VO PR Nr. 30/53 § 7 Abs. 1: "Selbstkostenerstattungspreise dürfen nur vereinbart werden, wenn eine andere Preisermittlung nicht möglich ist". Will der Auftraggeber verhindern, daß die Kosten ausufern, wird er im Vertrag eine Höchstgrenze für die erstattungsfähigen Kosten vereinbaren z.B. 30 Mill. DM; "die Höhe der erstattungsfähigen Kosten kann ganz oder teilweise durch Vereinbarung begrenzt werden" (ebenda). Das kann Nachteil haben, daß das herzustellende Objekt unfertig abgeliefert wird und der volle Betrag praktisch verloren ist. Dieser Verlust läßt sich durch die zusätzliche Vereinbarung im Vertrag mindern, daß eine Zwischenbilanz zu erstellen ist, wenn 75% der Kosten der Höchstgrenze erreicht sind, und daß der Auftraggeber bei einem ungünstigen Ergebnis das Projekt abbrechen kann. Durch Eingrenzungen bei "Preis" und "Menge" läßt sich das Kostenrisiko mindern: • Das "Preisrisiko" läßt sich dadurch mindern, - daß feste Kalkulationssätze vereinbart werden, VO PR Nr. 30/53 Abs. 2: "Soweit es die Verhältnisse des Auftrags ermöglichen, soll in Vereinbarungen über Selbstkostenerstattungspreise vorgesehen werden, daß einzelne Kalkulationsbereiche feste Sätze gelten." So können z.B. die aufgewendeten Ingenieurstunden zu den festen Sätzen der statistischen Ämter abgerechnet werden, um auf diese Weise das "Preisrisiko" zu begrenzen. - daß Überstunden mit einem "Preis"-Effekt der Genehmigung des Auftraggebers bedürfen. • Das verbleibende "Mengenrisiko" läßt sich dadurch mindern, daß die Zahl (und die Namen) der Projektmitarbeiter vertraglich festgelegt wird (werden). In den U S A werden bei großen Projekten Prämienklauseln vereinbart (vgl. Abb. 36-8), die einen Richtwert beinhalten sowie eine Vereinbarung, wie Kostenunter- und -Überschreitungen aufzuteilen sind. Die 70:30-Aufteilung besagt, daß bei Kostenunterschreitungen der Auftragnehmer zusätzlich zum Gewinn 30% der Kosteneinsparungen erhält. Bei der 80:20-Aufteilung muß der Auftragnehmer bei einer Kostenüberschreitung 2 0 % davon selbst tragen. Eine 90:10-Aufteilung ist bei Hochrisiko-Projekten zu vereinbaren. Eine solche Aufteilung kann allerdings dazu führen,daß der Auftragnehmer in einer starken Verhandlungsposition einen zu hohen Richtwert durchsetzt. Dies läßt sich durch Vereinbarung von Ober- und Untergrenzen für die Aufteilung weitgehend neutralisieren. Zudem kann ein aufteilungsfreier Bagatellbereich z.B. von ± 5% vereinbart werden.

266

3. Hauptteil: Innovations-

und

Wertschöpfungskette

Abb. 36-8: Prämienklauseln 3 0% A u f t r a g n e h m e r

erstattet

durch

70% A u f traggeber Untergrenze

Richtwert

80/20(Normalrisiko) 90/10(Hochrisiko) > Kosten Obergrenze

b4) (§) 22-B-Preis (der Richtlinien zur VO PR Nr. 30/53) Dieser Preistyp deckt eine gewisse Lücke im öffentlichen Preisrecht ab; es lassen sich mit Marktbzw. Kostenpreisen keine Kunstwerke erwerben. Bei diesem Preistyp trägt der Auftraggeber eine besondere Verantwortung, da hier die strengen Prüfbestimmungen der §§ 9, 10 VO PR Nr. 30/53 nicht gelten. Es sind die Preise vergleichbarer Verkäufe als Bewertungsmaßstab heranzuziehen. Lösen Sie Aufgabe Nr. 111-67 in Abschnitt 3 .8! 3.6.1.8 Anleitung zur projektmäßigen Installation eines EDV-Systems Zur Risikominimierung und zur Qualitätsverbesserung der Leistung empfiehlt es sich bei der Installation komplexer EDV-Systeme, die Erfahrungen aus schon früher realisierten Vorhaben nutzbar zu machen und neue Projekte in bestimmten vorher festgelegten Phasen ablaufen zu lassen (entn "Projektorganisation von Hewlett-Packard" 2/1987): I. Projektphase: Akquisition (Auftragserlangung) Subphase la: Anforderungsanalyse: • Anforderungsqualifikation; • Risikoabschätzung; • detaillierte Anforderungsanalyse und vorläufige Projektplanung Ergebnisse: • Bericht der Kundenanforderungsanalyse, • vorläufiger Projektplan. Subphase Ib: Angebotserarbeitung: • Gestaltung einer Konzeption; • funktionale Spezifikation; • Systemspezifikation; • Vertragsverhandlung; • Projektplanung und Kalkulation Ergebnisse: • Angebot und Verträge fur die Realisierung; • Projektplan. II. Projektphase: Spezifikation: • detaillierte Ist-Aufnahme und Analyse; • Festlegung der zukünftigen Spezifikation; • Grobdesign; • Abnahme- und Inbetriebnahmespezifikation; • Projektorganisation und Pro jektplanung; • Vertragsverhandlung; • Angebotserstellung und -ergänzung Ergebnisse: • Pflichtenheft mit den Spezifikationen (Leistungsangaben); • Angebot/ergänzendes Angebot zur Realisierung. III. Projektphase: Realisierung Subphase lila: Systementwurf: • Feindesign; • Definition der Testprozedur; • Implementierungsplan. Ergebnisse: • Feinspezifikation auf Modellebene; • Testprozedur und Implementierungsplan. Subphase IIb: Entwicklung. • Entwicklung; • Funktions- und Modultest. Subphase IIIc: Integration: • Hardware-/Software-Integration; • Systemtest. Ergebnis: • getestete und im Wege des Prototyping verbesserte integrierte Systemlösung. Subphase Hid: Werksabnahme: • Abnahmetest; • Dokumentation.

3.6

Projekt-Management

267

Ergebnisse: • Abnahmetestprotokoll; • System- und Benutzerdokumentation. IV. Projektphase: Inbetriebnahme Subphase IVa: Installation: • Lieferung und Installation;. • Schulung des Betriebspersonals; • Einbindung in das betriebliche Umfeld. Ergebnis: • installierte Lösung. Subphase IVb: Testbetrieb: • Betrieb unter definierten Testbedingungen; • Endabnahme. Ergebnisse: • betriebsfähige, abgenommene Lösung; • Projektabschlußbericht. V. Projetphase: Nutzung Subphase Va: Gewährleistung: • Unterstützung in der Gewährleistungszeit; • Hardware- und Software-Service. Subphase Vb: Service: • HW- und SW-Service, • Kundenunterstützung. Ergebnisse: • hohe Verfügbarkeit; • Software- und Dokumentations-Updates. Lösen Sie Aufgabe Nr. 111-68 in Abschnitt 3 .8! 3.6.1.9 Beispiele zur Vertragsgestaltung bei Projekten A Bauauftrag zwischen der Firma ... und der Firma ... zum Bau eines Hochregallagers mit Erweiterungen und Umbauten in ...Teilprojekte I. Bauantrag: Lagerhalle II. Bauantrag: Fundamente; Bodenplatte für spätere Hallenerweiterung III. Bauantrag: Neubau techn. Zentrale, Wareneingang, Umbau Halle Der Leistungsumfang ergibt sich aus Angebot/Auftrag, Bauantrag und den Ausschreibungen. Die Firma ... ist als Generalunternehmer (GU) tätig und übernimmt alle Arbeiten, die zur schlüsselfertigen Erstellung notwendig sind. Nachstehende Gewerke liegen nicht bei der Firma .. . , sie werden von ... bestellt und überwacht: 1. Palettentransportanlage und i-Punkt in der alten Halle; 2. Büros und Sozialräume für den Versand; etc. Allgemeine Vertragsbedingungen Alle nachstehend aufgeführten Punkte sind Vertragsbestandteile. Fehlende Nachweise sind spätestens 14 Tage nach Unterzeichnung zu erbringen. 1. Änderungen bzw. Mehrleistungen nur mit schriftlicher Zustimmung des Auftraggebers. 2. Einhaltung der DIN-Normen für Beton- und Zementprüfung. 3. Einhaltung der DIN-Normen für den Stahlbau. 4. Einschaltung von Subunternehmern liegt in der Verantwortung der beauftragten Firma. 5. Betreten des Werkgeländes nur innerhalb der norm. Arbeitszeit. 6. Mehrarbeit - Überstunden nur nach Genehmigung. 7. Der AG übernimmt keine Haftung für Geräte und Material. Notwendige Versicherungen zu Lasten des Auftragnehmers. 8. Auftragnehmer haftet für alle Schäden, die durch sein Personal, durch sein Gerät oder durch Subunternehmer entstehen. 9. Die fortlaufende Reinigung von verschmutzten Fahrbahnen obliegt dem Auftragnehmer. 10 Übernachtung auf der Baustelle nur nach voriger schriftlicher Vereinbarung. 11. Der Auftraggeber erhält eine Liste der jeweils eingesetzten Arbeitskräfte und den Nachweis, daß für sie Beiträge an die Berufsgenossenschaft gezahlt werden. 12. Abschluß und Nachweis einer ausreichenden Haftpflicht- sowie einer Bauwesen-/Montageversicherung durch den Auftragnehmer. 13. Die Abnahme einzelner/ganzer Bauteile ist durch den Auftragnehmer zu beantragen. 14. Bei Mängeln kann der Auftraggeber die Abnahme verweigern.

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3. Hauptteil: Innovations-

und

Wertschöpfungskette

15. Die Gewährleistungsfrist, Dauer mindestens zwei Jahre, beginnt erst mit der mangelfreien Abnahme. 16. Der Auftragnehmer übernimmt die Haftung für alle Liefer- und Leistungsverzögerungen. 17 Nachdem gemeinsam festgelegten Terminplan gilt der ... zur schlüsselfertigen Übergabe als vereinbart. Die Einräumung einer Nachfrist ist ausdrücklich ausgeschlossen. 18. Wird der Termin unter Punkt 17 durch Verschuldendes Auftragnehmers überzogen, zahlt er für jeden überzogenen Werktag 0,5% der Bausumme von 5 Mill. DM für eine Verzögerung von z.B. 10 Werktagen 125.000,-DM Konventionalstrafe. 19. Abschlagzahlungen nach dem Baufortschritt minus 10%. Die einbehaltene Garantiesumme wird 4 Wochen nach mangelfreier Abnahme gezahlt. 20. Gerichtsstand für beide Parteien ist... 21. Außer der üblichen Gewährleistung haftet der Auftragnehmer ftir alle Folgeschäden und für das Fehlen von zugesicherten Eigenschaft. 22. Alle nicht besonders angesprochenen Punkte werden nach der VOB (nach VO für Bauleistungen) in der gültigen Fassung geregelt. 23. Die vorliegenden Auflagen der Baubehörden sind zu beachten. B: Ingenieurvertrag zu A über Ingenieurleistungen für die Elektrotechnik Zwischen der Firma ... als Auftraggeber und dem beratenden Ingenieur ... als Auftragnehmer wird folgender Ingenieurvertrag geschlossen: § 1 - Gegenstand des Vertrags Die Firma ... überträgt dem Ing.-Büro ... die in § 4 beschriebenen Leistungen für die Planung einer Elektroanlage nach beiliegender Kostenschätzung. § 2 - Grundlage des Vertrags Die vertragsschließenden Teile kommen darin überein, daß für alle sich aus der Vertragsdurchführung ergebenden Rechte und Pflichten die "Leistungs- und Honorarordnung (LHO)" vom ... gültig ist, zudem die gesetzlichen Bestimmungen nach §§ 63 IfF BGB. § 3 - Vergütung des Ingenieurs Das nach der LHO zu bestimmende Honorar richtet sich nach den Herstellkosten gemäß Ziffer 8 LHO. Die Herstellkosten werden lt. Kostenschätzung vorläufig auf ... DM angesetzt. Die endgültige Festsetzung erfolgt anhand der Schlußrechnung.Die vom Ingenieur zu bearbeitende Aufgabe gehört nach Abschnitt D, Ziff. 13 (3) der LHO zur Bauklasse III. Nach Ziffer 9.2 der LHO werden vorläufig als Grundhonorar ... v.H. der Herstellkosten vereinbart. § 4 - Einzelleistungen des Ingenieurs Ingenieurleistungen für die Elektrotechnik nach LHO, Ziffer 14. 15 14 , . 1 Vorentwurf .H. des Grundhonorars 20 14 , .2 Entwurf 14..3 A u s f ü h r u n g s Z e i c h n u n g e n 10 .4 M a s s e n a u s z ü g e 14 . 14 . .5 K o s t e n a n s c h l a g 5 14 . 6 L e i s t u n g s V e r z e i c h n i s 14 ..7 Prüfung der A n g e b o t e 14 ..8 O b e r l e i t u n g 14 . .9 A b n a h m e 14.10 R e c h n u n g s p r ü f u n g 14.11 ö r t l i c h e Bauaufsicht Summe der E i n z e l l e i s t u n g e n 50 v. H. des Grundhonorars Änderungen während der Entwurfsbearbeitung, welche eine Neubewertung von einzelnen Leistungen erfordern, sind vom Auftraggeber entsprechend der LHO zu honorieren. Der Ingenieur ist verpflichtet, seine zusätzlichen Arbeiten rechtzeitig zu melden. Erfolgt keine Vereinbarung über die Art der Verrechnung der Mehrarbeit, so kann der Ingenieur diese nach der aufgewendeten Zeit oder nach dem Umfang der Leistung in Ansehung seines Gesamtauftrags bewerten. § 5 - Urheberrecht - Herausgabepflicht des Ingenieurs Der Auftraggeber erhält gegen Vergütung der Vervielfältigung zwei Ausfertigungen der sich aus der Erfüllung des Auftrags ergebenden Entwürfe und zeichnerischen Unterlagen. Das Urheberrecht an den von ihm erbrachten Leistung steht dem Ingenieur zu. § 6 - Erfüllungsort Als Erfüllungsort für alle vertraglichen Leistungen gilt...

3.6 Projekt-Management

269

§ 7 - Änderungen des Vertrags Änderungen der Vertragsbestimmungen erhalten nach beiderseitigem schriftlichem Einverständnis Gültigkeit. Schriftwechsel genügt. C: Liefervertrag zu A Firma ... bestellt bei Firma ... folgende Leistungen: 1. Hochregallager; 2. 2 Stück Hochregalstapler; 3. Führungsschienen; 4. Lageroberboden. Firma ... übernimmt diese vier Teile als Generaluntemehmer (GU) mit voller Funktionsgarantie. Ist ein reibungsloser technischer Ablauf nicht gewährleistet, so übernimmt der GU alle Kosten und Anstrengungen zu deren Beseitigung. Bei totalem Stillstand der Anlage ist der GU ohne Nachfrist für alle Folgeschäden haftbar. Vom Auftragnehmer wird ein Ersatzteillager fiir die beiden Hochstapler im Wert von mindestens 20.000,-DM abrufbereit in. . .unterhalten. Für Service 24-Stunden-Garantie. Alle Termine sind so abzustimmen, daß die Gesamtanlage spätestens zum ... betriebsbereit ist. Für die Überziehung zahlt der GU eine Konventionalstrafe von 0,5% pro Werktag bezogen auf die Vertragssumme. Die Schulung des Personals ist nach gegenseitiger Abstimmung durchzuführen. 1. Spezifikation der Regale 1.1 Lieferung der bestellten Regale mit geprüfter Statik. 1.2 Eine eventuell notwendige Prüfung und Abnahme durch den TÜV bzw. durch eine Berufsgenossenschaft oder durch die Gewerbeaufsicht muß vom GU erbracht werden. Risiken einer Ablehnung oder Nachbesserung gehen zu Lasten des GUs. 1.3 Aufbau und Montage der Regale erfolgt nach Zeichnung. 2. Spezifikation der Hochregalstapler 2.1 Sicherheitsbestimmungen und Funktionsgarantie 2.1.1 Der GU erbringt den Nachweis der TÜV-Abnahme. 2.1 2 Die Geräte müssenden berufsgenossenschaftlichen Auflagen entsprechen sowie dem Maschinenschutzgesetz und den Vorschriften der Gewerbeaufsicht. 2.1.3 Sie müssen dem neuesten Stand der Sicherheitstechnik entsprechen. 2.1.4 Der Nachweis über Punkte 1 - 3 ist vor Lieferung beizubringen. 2.1 5 Der GU erbringt eine Funktionsgarantie. Erbringen die Geräte nicht die vereinbarte Leistung oder werden behördliche Genehmigungen versagt, so sind in angemessener Frist einwandfreie Ersatzgeräte auf Kosten des GUs zu beschaffen. 2.2 Technische Änderungen an den Geräten Die nachfolgenden Punkte haben nur Gültigkeit, wenn sie im Einklang mit den einschlägigen Sicherheitsbestimmungen stehen. 2.2.1 Die Diagonalfahrt im Regalgang soll bis zur zulässigen Höhe möglich sein. Etc. 2.3 Technische Daten: Fahren mit Last 9,66 km pro Stunde; Hubgeschwindigkeit beladen 21,3 m pro Minute; Senkgeschwindigkeit unbeladen 24,3 m pro Minute; Hubhöhe gesamt 10.800 mm... 3 Spezifikation Führungsschienen... 4 Spezifikation Fußboden... 5 Allgemeine Vertragsbedingungen (vgl. oben) Lösen Sie Aufgabe Nr. 111-69 in Abschnitt 3.8! 3.6.1.10 Verhandlungen bei Projekten Gewöhnlich sind bei Abschluß von Projektverträgen verschiedene offene Punkte in intensiven Verhandlungen zu klären (vgl auch LV 10.1a S. 525ff ), um zu einem Fit-Verhältnis zu gelangen. Dabei besteht im allgemeinen eine offene „Dreiecksituation", in der es sich zu behaupten gilt:

Konkurrenten Auftraggeber eigenes Unternehmen

270

3. Hauptteil: Innovations-

und

Wertschöpfungskette

1. Beschreibung und Festlegung des Leistungsumfangs Grundlage der Verhandlungen sind die Angebote. Zu klären ist u.a. • welche der angebotenen Versionen technischer Lösungen zum Zuge kommen soll; • wieviele Ersatzteile für die technischen Geräte mitgeliefert werden sollen; • ob und wie neuere technische Entwicklungen in das Vorhaben einbezogen werden sollen; • ob das angebotene Konzept - gegen Aufpreis - leistungs- bzw. qualitätsmäßig angehoben bzw - gegen Preisnachlaß - "abgemagert" werden soll, eventuell kann beides segmentmäßig bei einem Projekt zum Zuge kommen; einige Engineering Firmen verfolgen geradezu die Angebotsstrategie, eine preisgünstige, wenig gewinnträchtige "Magerversion" anzubieten, um dafür zunächst einmal den Zuschlag zu erhalten, um dann bei Nachverhandlungen, in denen sie leistungs- und qualitätsvolle Alternativen etwa durch Besichtigung bereits in Abwicklung begriffener auftvendiger "Demonstrationsprojekte" anbieten und so dem Auftraggeber/Kunden "den Mund wässerig machen", um dann über "Nachbesserungen" nachträglich zu gewinnträchtigen Abschlüssen zu gelangen, da der Auftragnehmer nun eine Monopolstellung bezieht. 2. Auftragsfinanzierung und Zahlungsbedingungen Es .ist endgültig das Finanzierungsmodell mit seinen Zahlungsbedingungen zu klären: • Änderungen des Leistungsumfangs ändern eventuell den Finanzierungsaufwand; • einer der Vertragspartner wünscht ein geeigneteres Finanzierungsmodell etwa unter Einschaltung der Weltbank; • es findet eine Kompensation zwischen Preishöhe und Finanzierungsmodalitäten statt; • zur Risikoteilung bei der Finanzierung ist der Liefervertrag etwa in ein Joint Venture (vgl. 1.6.3.2) abzuändern, • Finanzierungsrestriktionen (vgl. 3.6.1.2) sind durch Lieferverschiebungen auszugleichen. 3. Fixierung des Liefertermins Änderungen des Leistungsumfangs, aber auch Änderungen der Zahlungstermine können Änderungen der vertraglich vorgesehenen Liefertermine von Teilleistungen (Meilensteine) zur Folge haben Diese Terminänderungen können wiederum Folgewirkungen haben • aus personellen Gründen, etwa wenn die Projektmannschaft geändert werden muß, • aus klimatischen Gründen z.B. Beginn der Bodenvereisung oder Beginn der Regenzeit, • aus Montagegründen, etwa wenn wichtige Einbauteile erst später geliefert werden, • aus der eventuellen Notwendigkeit der Änderung der Logistik. 4. Regelung von Leistungsstörungen Schon im Vorfeld ist durch Verhandlungen zu klären, welches Recht bei internationalen Projekten zur Anwendung kommen soll; nationale Rechte können unterschiedliche Rechtsfolgen besitzen, die jeweils den Auftraggeber bzw. Auftragnehmer begünstigen können. Dem Schiedsgericht vor einer binationalen Handelskammer ist vor einer gerichtlichen Klärung der Vorzug zu geben, da hier gewöhnlich kompetent verhandelt wird, und dies zudem unter Ausschluß der Öffentlichkeit. Mit Abgabe der Abnahmeerklärung sind die Leistungsverpflichtungen des Auftragnehmers "im wesentlichen" erfüllt, etwaige kleinere Mängel sind zur Nachbesserung zu protokollieren. Im deutschen Recht sind Gewährleistungsansprüche nach Abnahme gemäß §§ 663ff. BGB zu erheben. Bereits vor Vertragsabschluß ist nach Möglichkeit die Haftung für indirekte Schäden und Mängelfolgeschäden abzulehnen, soweit dies noch nach dem neueren ProdHG (vgl. 1.1.1.3) möglich ist. Bei etwaigen Leistungsstörungen ist durch Verhandlungen zu klären, • ob diese Störungen auf Dritte bzw. auf höhere Gewalt zurückzuführen sind, • ob der Auftragnehmer die Umstände der Störungen zu vertreten hat. Eventuell ist in Verhandlungen zu klären, wer die notwendigen Versicherungen - Transport- und Montageversicherungen - abzuschließen und zu tragen. Damit keine riskanten Schnittstellen entstehen, sollten die Versicherungen in eine Hand gelegt werden. Bezüglich des Eigentums- und Gefahrenübergangs sollten bei internationalen Projekten die eindeutigen Incoterms-Regelungen herangezogen werden (vgl. auch 3.3.1.2).

3.6 Projekt-Management

271

3.6.1.11 Formen und Strategien des Investitionsgüter-Marketings Formen des Investitionsgüter-Marketings Im Gegensatz zu dem nach Innen gerichteten normalen Projekt Management etwa zur Entwicklung eines neuen Produkts oder zur Einführung eines (neuen) EDV-Systems stellt das Investitionsgüter-Marketing nach Außen auf Einholen von Aufträgen ab. Bei dieser Auftragsakquisition unterscheidet K Backhaus drei Formen (vgl. LV 10.1a S. 233ff): 1. Produktgeschäfte. Hierbei kann es sich um Komponenten wie auch um ganze Produkte handeln. Bei den Produkten handelt es sich entweder um industrielle Standardprodukte, die zum Teil auf Vorrat produziert werden etwa Standardwerkzeuge, zum Teil um Einzelfertigungen, die spezifischen Kundenwünschen entgegenkommen etwa Spezialwerkzeuge. Die Komponenten werden häufig durch sog. OEM (vgl. 1.2.2.2) zu kompletten Produkten montiert. Komponentenlieferanten werden im Rahmen des Lean Production mehr und mehr zu globalen System-Lieferanten "weiterentwickelt", die sich auch maßgeblich an der Entwicklung dieser "Systeme" beteiligen. 2. Systemgeschäfte. Systemgeschäfte sind durch Bündelung verschiedener Leistungen gekennzeichnet. Das Ergebnis sind sog. schlüsselfertige Systeme, d.h. Systeme, die weder integriert noch erprobt werden müssen (vgl. 1.2.2.3, 3.6.1.8). 3. Anlagengeschäfte. Anlagengeschäfte gehen über das normale Maß von Produkt- und Systemgeschäften hinaus, so daß verschiedene Leistungen miteinander zum "Systems selling" kombiniert werden: • Hardware etwa spezial angefertigte Investitionsgüter, Großanlagen; • Software etwa Produktionsablaufsysteme, Produktkonzepte; • Schulung und Ausbildung des ausländischen Personals insbesondere bei Anlagenverkäufen in Entwicklungs- und Schwellenländer vor Ort oder im Inland in eigenen Fabriken; • komplexer und kompletter Finanzierungs- und Versicherungsservice unter der Bezeichnung "Financial Engineering"; • partnerschaftliche Betreuung und Weiterentwicklung von Verfahren und Produkten (vgl. 3.4.0). Wegen der Komplexität des Leistungsangebots im Anlagengeschäft kommt es gewöhnlich zu Anbieterkooperationen, außerdem spielt die Finanzierung häufig eine hervorragende Rolle. Es kann deswegen zu Kompensationsgeschäften in Form von Parallel- oder Bartergeschäften, etc. kommen (vgl 4.6.6.5). Wegen diskontinuierlicher Auftragseingänge können im Anlagenbau größere Beschäftigungsschwankungen entstehen. Die Auftragsabwicklung ist komplexer Natur (vgl. 4.2.4.1). Eventuell werden diese Projekte nach Ablauf einer Konzessionszeit von staatlichen Institutionen nach dem BOT-Modell (Build-Own/Operate-Tranfer) erworben gegen Zahlung eines von vornherein vereinbarten Kaufpreises (vgl. LV 6.12a S. 47). Strategien des Investitionsgüter-Marketings Projekt Management kommt allerdings nur mit unterschiedlicher Intensität fur die vorstehenden Investitionsgüter-Marketingfelder zum Zuge: Investitionsgüter PM notwendig ?

Produkte nein

Systeme wünschenswert

Anlagen fast immer

Ausgehend von seinem vorgebenen Leistungsprogramm wird das Unternehmen verschiedene Instrumente beim Investitionsgüter-Marketing einsetzen, um seine Erfolgschancen zu erhöhen bzw. um sich überhaupt erst Erfolgschancen zu verschaffen. Nach K. Backhaus kommen dafür folgende Strategien in Betracht (vgl. LV 10a S. 177ff ):

272

3. Hauptteil: lnnovations- und

Wertschöpfiingskette

1. Marktstimulierungsstrategie - wie? Um sich gegenüber Konkurrenzunternehmen eine komparativen Konkurrenzvorteil zu schaffen, sollte nach M E . Porter entweder eine Qualitäts- oder Kostenfuhrerschaft angestrebt werden. Die Qualitätsfuhrerschaft kann sog. Nischenanbietern mit relativ hohen Preisen zufallen, die Kostenfuhrerschaft ermöglicht preisgünstige Angebote, setzt aber das Eindringen in das industrielle Massengeschäft voraus sowie die Aufrechterhaltung einer starken Position in diesem Geschäft (vgl. auch 3.0); nur so lassen sich Skalenvorteile (vgl. 1.4.2.5) und Erfahrungskurvenvorteile (vgl. 4.3.1.5-7) wahren. Änderung der Wettbewerbsbedingungen sollte durch Outpacing Strategies (Gilbert, Strebel) begegnet werden, d.h. durch rechtzeitigen Wechsel zu den den jeweiligen Wettbewerbsbedingungen am besten angepaßten Strategien. 2. Timing-Strategie - wann? Die Timing-Strategie verfolgt den günstigsten Markteintritts- und -austrittszeitpunkt. Je nach Produktart gelten unterschiedliche Markteintrittssubstrategien: Rapid-to-Market- bzw. Safe-toMarket-Strategien (vgl. 3.1.1.1). 3. Arealstrategien - wo? Zur vollständigen Nutzung der Skalenvorteile sowie der Kostensenkungen durch Ausnutzung der Erfahrungskurven tendieren die Unternehmen weltweit zur Internationalisierung und sei es nur in Form von Exporten (vgl. 1.4.2.3). Marktschwerpunkt bildet die sog. Triade: USA; Japan sowie West- und Mitteleuropa. Es hängt vom jeweiligen Länderrisiko ab, ob Marketingoperationen für Investitionsgüter auch auf bestimmte Länder außerhalb dieser Triade ausgedehnt werden sollen (vgl. 1.4.3.3). 4. Kooperationsstrategien - mit wem? Wegen der hohen Aufwendungen bei der Entwicklung, Produktion und Vermarktung von Investitionsgütern und den entsprechend hohen Risiken bietet sich die mehr oder weniger arbeitsteilige Kooperation mit anderen Unternehmen an, die wegen ihrer großen betrieblichen Bedeutung auch strategische Allianz genannt wird (vgl. 1.6.1.3). Fehlertypologie zur Einführung von Investitionsgütern Nach R. J. Calatone und R G. Cooper (zitiert nach LV 10.1a S. 241f.) kommt es zu folgender Häufigkeitsverteilung der fehlgeschlagenen Einführung von Investitionsgütern: • Die Zahl der potentiellen Kunden wurde überschätzt - 28% der Neueinfuhrungen; • Das Me-too-Produkt stößt auf eine Konkurrenzbarriere - 24% der Neueinfuhrungen; • Das Produkt zeigt technische Schwächen - 15% der Neueinführungen; • Das Produkt ist zu teuer wegen Preissenkungen bei der Konkurrenz, 13% der Neueinfuhrungen; • Das Me-too-Produkt hält dem Wettbewerbsdruck der Konkurrenz nicht stand, 13% der Neueinfuhrungen; • Das Produkt trifft nicht die Kundenbedürfnisse - 7% der Neueinfuhrungen. Risikomanagement beim Investitionsgüter-Marketing Es lassen sich eine Reihe möglicher Risikofaktoren beim internationalen Projekt Management wie auch beim Investitionsgüter-Marketing insbesondere im Ausland auflisten und ihnen jeweils geeignete Abhilfemaßnahmen gegenüberstellen (vgl. K. Backhaus: Internationale Projektfinanzierung, in: L V 1.58 Sp. 1728ff, L V 8.17a S. 4 2 6 f f , insb. LV 6.12a S. 48f ): • Planungsrisiko - gründliches Screening der Projektkonzeptionen in der Frühphase durch Feasebility-Studien, Zusammenwirken von Consultingfirmen und Finanzierungsinstituten; • Fertigstellungs-/Kosten-Risiko - internationale Ausschreibung von Projekten, Angebotsvergleiche, detaillierte Vertragsgestaltung, Vertragsstrafen, Performancegarantie, feste Preise, Lieferzeiten und Währungskurse; • Abbaurisiko - Banken stützen sich weitgehend auf Gutachten neutraler Sachverständiger, um eine klare Aussage über die Qualität und Ergiebigkeit von abzubauenden Rohstoffvorkommen zu gewinnen; • Marktrisiko - Marktanalysen von Marktforschungsinstituten in Form von Bedarfsschätzungen, gesicherte Vertriebswege; Abschluß von langfristigen Abnahmeverträgen: - Take-or-pay-contracts, bei der der Abnehmer die unbedingte Verpflichtung eingeht, eine bestimmte Menge des von der Anlage gefertigten Produkts zum bestimmten Preis abzunehmen, wobei eine sog. hell-or-high-water-Klausel eine Zahlungsverpflichtung bei Lieferstörungen durch

3.6 Projekt-Management

273

höhere Gewalt postulieren kann, - Tolling agreement, through-put-contract für Abnahmeverpflichtungen von Leistungen, bei denen eine gewisse Kapazität der Anlage verbindlich reserviert wird, wobei allerdings auch dann zu zahlen ist, wenn manageis Nachfrage diese Kapazität nicht (voll) in Anspruch genommen wird. • Betreiberrisiko - richtige Personalauswahl und -Schulung, geeignetes Management Knowhow, angemessene Verfahrenstechnik, gesicherte Bezugsquellen und Beschaffiingswege, Abschluß von Wartungs- und Betriebsfuhrungsverträgen mit Unternehmen, die ein zuverlässiges Management besitzen; • Finanzierungsrisiko - geeignetes Finanzierungskonzept durch Financial Engineering unter Berücksichtigung der rechtlichen und politischen Rahmenbedingungen und Finanzierungshilfen (vgl 4.6.1.2); • politisches Risiko - rechtzeitige staatliche Genehmigung; Abschluß von sog. Stabilisierungsverträgen, in denen sich der Gaststaat verpflichtet, nicht durch gesetzgeberische oder administrative Akte die Rechte der Investoren einseitig aufzuheben oder zu verändern; Abschluß von bilateralen oder multilateralen Investitionsschutzabkommen; Partizipation der Regierung des Gastlandes durch eine Kapitalbeteiligung; Deckung der Heimatregierung, in Deutschland durch das Institut der Treuarbeit (vgl. 4.6.5.2). Diese Risiken müssen dann neben den üblichen Kosten, Gewinnaufschlägen Funktionsrisiken als Marktrisiken in die Projektkalkulation eingehen (vgl. Tab. 36-2). Dabei sind Verwaltungskosten wie üblich auf die Herstellkoste und der Gewinnaufschlag auf die Selbstkosten (Kostenelemente 1 . - 9 . ) aufzuschlagen. Der Angebotspreis ergibt sich aus der Addition der Kostenelemente 1. - 10.

3.6.1.12 Finanzmanagement von Projekten Das Finanzmanagement ist beim Projekt ist eng mit dem Risikomanagement von Projekten verbunden und für sich genommen zweidimensional strukturiert (vgl. 4.6.1.1): 1. äußere Dimension: es geht um die Finanzierung und Finanzierungsverträge des Projekts; 2. innere Dimension: es geht um die Finanzdispositionen zur Abwicklung des Projekts. Financial Engineering von Anlageprojekten Im Rahmen des Financial Engineering bei zu exportierenden Anlagenprojekten stellt J. Funk seit den Siebziger Jahren eine Schwerpunktverlagerung fest (vgl. LV 8.17a S. 399): • Merkmale traditioneller Finanzierung von Anlageexporten: - isolierter Einsatz und Gebrauch einzelner Finanzierungsformen; - Beschränkung auf die nationalen Sicherungs- und Finanzierungsmöglichkeiten eines Landes, - Konzentration auf die Aufbringung und Verfügbarkeit liquider Mittel. • Merkmale neuerer Finanzierung von Anlageexporten: - ideenreiche Kombination mehrerer Finanzierungsinstrumente zum Finanzierungsmix; - globale internationale Wahrnehmung von Sicherungs- und Finanzierungsmöglichkeiten etwa im Wege des Multisourcing; - eventuelle Vermögensumschichtung im Abnehmerland durch Gegengeschäfte (vgl. auch 4.6.6.5). Das Financial Engineering stützt sich auf eingehende Analysen • der Kundenbedürfnisse, • der geologischen Risiken (bei Rohstoffprojekten), • der Bonität der Kunden und des Landes bzw. der verfügbaren Sicherheiten, • der technischen und ökonomischen Charakteristika der zu finanzierenden Projekte; • der möglichen Finanzierungsformen und -quellen, ihrer Konditionen und finanztechnischen Abwicklung. Als Quellen der Projektfinanzierung kommen in Frage (vgl. L V 8.60a S. 53): • das eingezahlte Kapital des Projektträgers; • internationale Bankkredite wie etwa Euro-Kredite; • Anleihen an internationalen Kapitalmärkten, wobei aber wegen der fehlenden Besicherung die Rentabilität des Projekts langfristig gesichert sein muß: • staatliche Exportfinanzierungsprogramme; • Vorauszahlungen der Abnehmer; • internationales Leasing.

274

3. Hauptteil: Innovations-

und

Wertschöpfungskette

Eurokredite etwa in Form der roll-over-Kredite können sehr flexibel der Projektentwicklung angepaßt werden (vgl. LV 8.17a S. 402f., vgl. auch 4.6.1.5): • der Term Loan steht während der Laufzeit mit einem festen Betrag zur Verfugung; • der Stand-by-Kredit ermöglicht wie ein Kontokorentkredit eine variable Nutzung im Rahmen eines Kredithöchstbetrags und kann an den roll-over-Terminen ganz oder teilweise zurückgezahlt Tab. 36-2: Kalkulationsschema für technische Großprojekte KALKULATIONSELEMENTE

Gehälter Material- Fremde Löhne kosten Leist.

1. Angeboterstellungskosten 2. Entwicklungsk. 3. Prototypenbau und -test 4. Herstellkosten 4.1 Teilaggregat A 4.2 Teilaggregat B 4.3 Teilaggregat C 4.4 Systemintegr. 4.5 Systemtest 4.6 Systemdokum. 4.7 £Herstellk. 5. Transportkosten 5.1 Frachtkosten 5.2 T.versicherung 5.3 T.gebühren 5.4 T.dokumente 5.5 £Transportk.

-

-

-

-

-

6. Aufstellkosten 6.1 Aufstellkosten 6.2 Personalschul. 6.3 Testkosten 6.4 £Aufstellkost. 7. Gewährleist.k. 7.1 Ersatzteile 7.2 Reparaturkost. 7.3 JGewährlst.k. 8.1 8.2 8.3 8.4

-

-

Risikokosten Funktionenris. Marktrisiken £Risikokosten

9. Verwaltungsk.

-

-

-

10.Gewinnaufschlag

-

-

-

11. Angebotspreis

sonstige Total Kosten

3.6 Projekt-Management

275

oder neu in Anspruch genommen werden; • der Kreditbetrag kann am Ende der Laufzeit - in einem Betrag (bullet repayment) oder - nach einer bestimmten tilgungsfreien Zeit (grace period) in Raten zurückgezahlt werden, wobei bei vorzeitiger Rückzahlung gewöhnlich eine Vorfälligkeitsentschädigung (prepayment fee) zu zahlen ist. Da die Zinssätze bei den roll-over-Kredite variabel sind, können ihre Zinsen nicht genau, sondern nur zu einem Schätzwert für die Projektlaufzeit kalkuliert werden. Neben den Zinsen entstehen noch folgende Kosten: - eine Bereitstellungsprovision (commitment fee) für den zugesagten, jedoch noch nicht in Anspruch genommenen Kreditbetrag; - Managementkosten (management fee) für Akquisition, Vertragsdokumentation, Informationsme-moranden und Syndizierung des Kredits; - Verwaltungskosten (agency fee) für die laufende Verwaltung und Abwicklung des Kredits u.a. Prüfung der Auszahlungsvoraussetzungen, Auszahlung, Entgegennahme und Verteilung von Zinsen und Provisionen, Tilgungsleistungen; - Ersatz von Aufwendungen im Zusammenhang mit den Vertragsabschluß wie Anwaltshonorare, Reisespesen, Druck- und Veröffentlichungskosten Phasenablauf und Finanzierung von Großprojekten Zur Abwicklung und Finanzierung von Großprojekten zur Rohstofferschließung und zum Bau von Staudämmen zur Stromerzeugung und neuerdings Infrastrukturprojekten insbesondere in kapitalarmen Staaten sind international besondere Vertragstypen entwickelt worden (vgl. auch die Venture Kapital Finanzierung in 4.6.2.7): • Turn-Key-Projekte, - die voll in der Verantwortung des Auftragnehmers liegen, wobei der Auftraggeber von der Mitsteuerung ausgeschlossen ist, - die im Allgemeinen schnell abgewickelt werden, - die jedoch an den Bedürfnissen der Bevölkerung vorbeigehen können und deshalb leicht bei ihr auf Unverständnis und Widerstand stoßen, so daß es zum Projektabbruch kommen kann; • BOT/BOOT-Projekte, die auf langfristigen Konzessionsgewährungen von 25 - 30 Jahren beruhen, die einen bestimmten Phasenablauf besitzen, in den der Auftraggeber bedingt eingreifen kann : - Build: der Konzessionsnehmer erstellt und finanziert das Projekt z.B. einen Staudamm oder eine Überlandstraße; - Own: der Konzessionsnehmer erwirbt den eigentumsähnlichen Besitz des erstellten Objekts; - Operate: der Konzessionsnehmer bewirtschaftet das erstellte Objekt und amortisiert seine Investitionsausgaben aus den Leistungen wie Stromverkäufen und Mauteinnahmen. - Transfer: der Konzessionsnehmer übergibt nach Ablauf der Konzessionszeit das Objekt im funktionsbereiten Zustand dem Konzessionsgeber. Die Projektfinanzierung bei internationalen Großprojekten, deren Risiko und Kapitalaufwand auch von großen multinationalen Konzernen nicht mehr allein getragen werden kann, trägt folgende Merkmale (vgl. LV 8.60a S. 52): • es wird eine große, selbständig lebensfähige wirtschaftliche Einheit finanziert; • der Kapitaldienst wird allein aus dem Cash Flow des laufenden Projekts aufgebracht; • die Finanzierung erfolgt ohne Belastung der Bilanz des Projektträgers; • die Besicherung erfolgt allein aus dem Projekt; • der Projektträger übernimmt nur einen Teil der aus dem Projekt resultierenden Risiken, und zwar in Form - der (seltenen) rückgrifflosen Finanzierung (non recourse financing), - der Finanzierung mit eingeschränktem Rückgriff (limited recourse financing), bei der üblicherweise die Risiken gemäß den Interessen und der Einbindung auf die Beteiligten verteilt werden, - der Finanzierung mit vollem Rückgriff (füll recourse financing), bei der vor allem in Deutschland der Projektträger allein die Risiken trägt, wobei allerdings wegen der Verbindung von Finanzierung und Projekt das Risiko der Kreditgeber gewöhnlich größer ist als bei normalen Krediten. Als Kredit- oder Garantiegeber kommen in Frage: - nationale Institutionen wie in Deutschland die Hermes-Kreditversicherungs-AG; - internationale Institutionen wie die Weltbank oder regionale Entwicklungsbanken u.a. die 7 9 8 Asian Development Bank, die Africa Development Bank, European Bank for Reconstruction and Development (Osteuropabank).

276

3. Hauptteil: Innovations- und

Wertschöpfungskette

Finanzierungs-, Garantie-, Lizenz- bzw. Konzessionsträger sowie Hersteller und Nutzer sind bei internationalen Großprojekten neben den Behörden zu bündeln (vgl. Abb. 36-9) zu einem "Projektaktionspaket". Projektsponsoren handeln als Federfiihrer die Verträge mit den Beteiligten aus und haften für das Projekt bis zur Fertigerstellung. Die Behörden sind als Konzessions- bzw. Lizenzgeber einzubinden, • indem einerseits von ihnen sog. Patronatserklärungen (Letter o f Comfort = Loc) abverlangt werden, deren rechtliche Wirksamkeit allerdings noch umstritten ist, • indem andererseits sie von Eingriffen in der Operationsphase etwa bei der Preissetzung abgehalten werden, indem sie zu verantwortlichen Joint-Venture-Partnern gemacht werden. Abb. 36-9: Projektaktionspaket (entn. Außenwirtschaft 7/1995 S. 11)

Beim Bau von Fabriken und anderen Unternehmen in fremden Ländern sind nach Möglichkeit nationale Subventionsangebote abzuschöpfen: • Standortzuschüsse (location grants) für Standorte in wenig erschlossenen Gebieten; • Entwicklungszuschüsse (development grants) für Entwicklung von Produkten und Marketing in besonders geförderten Branchen; • Beschäftigungszuschüsse (employment grants) zur Schaffung von Dauerarbeitsplätzen in gewissen geförderten Branchen; • Transportkostenzuschüsse für Standorte in entlegenen Zonen. Finanzdispositionen zur Abwicklung des Projekts Bei der Projektabwicklung sind gewöhnlich Finanzierungs- und Projektleistungen gegenseitig zum Ausgleich „einzurütteln" (vgl. Tab. 36-10); bei Projekten ist häufig mit Finanzierungsrestriktionen (= Finanzierungsengpässe) auf der Auftraggeberseite etwa aufgrund der Haushaltslage eines StaaAbb. 36-10: „Einrüttlung" von Finanzierungs- und Projektleistungen

geplante Finanzmittel/ geplante Projektleistungen

Legende:

1

=

2

—

3

—

4

—

5

6

geplante Projektleistungen des Auftragnehmers verfügbare Finanzmittel des Auftraggebers

3.6 Projekt-Management

III

tes oder einer staatlichen Körperschaft oder eines Unternehmens zu rechnen. Diese können - bei Vorliegen einer mittelfristigen Finanzplanung von mehreren Jahren - schon für Jahre vorher erkennbar sein und zur „Einrüttlung" Änderung der Liefertermine einzelner Unterlagen und Geräte bewirken, da die Teilleistungen bei größeren Projekten gewöhnlich Zug um Zug - (Teil-)Leistungen nur gegen Abschlagszahlungen - erfolgen etwa • durch Vorverlegung von Leistungen, wenn in einem Haushaltsjahr beim Auftraggeber reichlich Finanzmittel zur Verfugung stehen, oder • durch zeitliche Verschiebung von Leistungen, wenn das Gegenteil der Fall ist. Im Beispiel wäre dann z.B. zu empfehlen, einen Teil der in Periode 2 geplanten Leistungen nach Periode 1 vorzuziehen, um die für Periode 1 zur Verfügung stehenden Haushaltsmittel besser auszuschöpfen. Mitlaufende Kalkulation und Nachkalkulation von Projekten Nach den „Empfehlungen zur Kosten- und Leistungsrechnung" des BDI (Band 1 S. 79) ist „die mitlaufende Kalkulation...eine während der Auftragsabwicklung zur Kontrolle der Vorkalkulation erstellte auftragsbegleitende Ermittlung der anfallenden Kosten." Die mitlaufende Kalkulation kann als Zwischenkalkulation folgende Steuerungsaufgaben besitzen: •fortlaufende Kontrolle der Kostenentwicklung eines Projekts gegenüber der Vorkalkulation; • Unterlage zur Beeinflussung der Kosten; • Unterlage für Teilabrechnung mit dem Kunden bei entsprechenden Vereinbarungen; • rechtzeitiges Erkennen von Mehrleistungen gegenüber der Ausschreibung bzw. dem Angebot; • Grundlage für verlustfreie Bewertungen gegebenenfalls Feststellen der Notwendigkeit von Verlustrückstellungen; • rechtzeitiges Erkennen von Risiken und eventuell daraus ableitenden Vorsorgen. Die mitlaufende Kalkulation ist demnach von besonderer Bedeutung für die langfristige Einzelfertigung insbesondere bei der Abwicklung von Großprojekten im Anlagengeschäft. Nach den „Empfehlungen zur Kosten- und Leistungsrechnung „ des BDI (vgl ebenda S. 78f.) ist „die Nachkalkulation. . .eine Kontrollrechnung, die nach der Leistungserstellung zur Ermittlung der tatsächlichen Kosten pro Leistungseinheit durchgeführt werden kann." Voraussetzung hierfür ist, daß die Kosten auftragsmäßig erfaßt werden. Dabei diene die Nachkalkulation folgenden Zielen: • Kontrolle der Vorkalkulation bzw. des Leistungsprozesses, wobei gleiche Verrechnungspreise zu verwenden sind; • Analyse der Kostenabweichungen zwischen Vor- und Nachkalkulation; • Grundlagen für die Kontrolle von Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen; • Lieferung der Grundlagen für die Erstellung neuer Kalkulationen; •Erfassung der Kosten größerer Projekte und Aufträge; • Abrechnung öffentlicher Aufträge; • Grundlage für die bilanzielle Bewertung der fertigen und unfertigen Erzeugnisse. 3.6.1.13 Einsatz von Key-Account Management bei Investitionsgütern Entstehen des Key-Account-Management Die Akquisition von Kunden bei Investitionsgütern wie auch bei technischen oder dienstleistungsmäßigen Großprojekten fand schon immer auf hoher Ebene statt, war sozusagen „Chefsache", zumal sich häufig hochrangige Politiker nicht „zierten", zu ihrer Profilierung wegen der Schaffung von neuen Arbeitsplätzen „mitzumischen" wie etwa der britische Premier Major bei der Ansiedlung eines Milliardenprojekts von Siemens zur prestigeträchtigen Produktion von Mikrochips in Mittelengland. Insofern besitzt das aus dem Konsumgüterbereich stammende Key-Account Management (vgl. 3.5.1.3) starke Affinität zum Projekt Management. Key-Account Management „sortiert" die Kunden nach der 20:80-Regel, wonach 20 Prozent der wichtigeren Kunden 80 Prozent des Umsatzes erbringen, so daß diese im besonderen Maße zu „pflegen" sind, zumal sie häufig auch noch besondere strategische Merkmale wie hohes Image, starke Referenzwirkung und hohes Technologiepotential (Ch. Senn) besitzen. Wenn letztere Punkte zutreffen, kann auch ein kleinerer Kunde zum Key Account, zum Schlüsselkunden aufrücken; welches Unternehmen würde sich scheuen, sich „Hoflieferant" zu etikettieren, auch wenn der Umsatz dabei gering bleiben wird.

278

3. Hauptteil: Innovations-

und

Wertschöpfungskette

Die Unternehmen geben ein vielfältiges Geflecht von Gründen an, um da Key-Account Management im Unternehmen einzuführen. Daran wird deutlich, daß die Unternehmen aus verschiedenen Gründen jenseits der Hardware durch spezifische Leistungsanpassung an den individuellen Kunden Konkurrenzvorteile durch ein einzigartiges Unternehmensprofil zu erzielen suchen. Dies wird im Anlagen- und Systemgeschäft um so wichtiger, • da sich dabei häufig ein Transaction Marketing durch Koalition zur Überlassung von Ressourcen bildet, weil sich das Leistungsangebot des Unternehmens an bekannte Kunden richtet, die häufig schon früh in die Gestaltung des System-Konzepts eingeschaltet werden wollen, nicht zuletzt, um dadurch die Systemanforderungen steuern zu können, und nicht an den anonymen Markt, wo der Kunde gewöhnt ist, sich gegebenenfalls der angebotenen Leistung anzupassen, und • da sich gewöhnlich die Transaktionsdauer eines Projekts (vgl. 4.2.5.0) auf mehrere Jahre erstreckt und während dieser Zeit die zwischenmenschlichen Beziehungen nicht „versauern" dürfen, wobei je nach interner Lage ein Mitarbeiterwechsel positive wie negative Effekte kann, gewöhnlich jedoch negative Effekte, weil dadurch vielfach ein eingespieltes Beziehungsgeflecht zerstört wird und ein neues mit um so höherem Lernaufwand errichtet werden muß, je weiter das Projekt fortgeschritten ist. Ein gewichtiger Grund für die Einfuhrung des Key-Account-Managements vor allem bei Investitionsgüter ist die Einsparung von Transaktionskosten durch Bündelung der Kontakte zu Schlüsselkunden. Durch die Fokussierung des Key-Accounts auf einen oder wenige Schlüsselkunden ist allerdings dessen Bewegungsfreiheit eingeengt. Dies kann der Schlüsselkunde dazu benutzen, von ihm möglichst hohe Leistungen abzuverlangen und die Preise für die Leistungen zu senken, eine Art Minimax-Prinzip der ungesunden Art (vgl. 1.1.1.5). In der Praxis deutschen Unternehmen war dies zu Beginn der Neunziger Jahre als der berühmt-berüchtigte Lopez-Effekt bekannt, der die Lieferantenbeziehungen in der Industrie durcheinanderwirbelte, dabei auch neue Kooperationsformen hervorbrachte, wenngleich diese in der Praxis nur teilweise den hohen Zielsetzungen genügen (vgl. 3.3.1.9). Im Einzelnen werden von den Unternehmen folgende Gründe zur Einführung des Key-Account Managements angeführt (vgl. LV 10.10 S. 36):•Verbesserung der Entscheidungsstrukturen; • Verbesserung der Beziehungsqualität; • Verbesserung des Stands im Preiskampf; • stärkere Kundenkonzentration; • Widerstand gegen Konkurrenzdruck; »bessere Leistungsdifferenzierung; »höhere Kundenansprüche; • Verbesserung und Verstärkung der Partnerschaft; • stärkere Kundenorientierung; «Notwendigkeiten der Internationalisierung; «stärkere interne Koordination; «bessere Kundenselektion Organisation des Key Account Managements Kommt das Key-Account-Management im Unternehmen auf verschiedenen Hierarchieebenen zur Anwendung im Konzern etwa in der übergeordneten Holding und bei den Tochtergesellschaften, muß eine Aufgabenabgrenzung erfolgen, um Überschneidungen und Gegeneinanderhandeln der Organisationseinheiten zu vermeiden: - so könnte bei der Holding eine Stabsstelle mit Richtlinienkompetenz eingerichtet werden, - bei den Tochtergesellschaften läge die Ausführung gemäß diesen Richtlinien (vgl. auch 2.1.2.4, 2.1 2.6, 3.6.2.1). Entsprechend wird das Key-Account-Management in der betrieblichen Praxis in verschiedenen Formen als Stabs-, Linien- oder Matrixorganisation organisiert, die situationsangepaßt einzusetzen sind, kaum jedoch als Stabsorganisation wegen fehlender Anweisungs- und Durchsetzungskraft. Funktionsweise des Key-Account Managements Ch. Senn unterscheidet drei Phasen des Key-Account Managements KAM), in denen spezifische Tools (Werkzeuge) einzusetzen sind (vgl. LV 10.10 S. 131), um durch Koordination die Reife eines vollintegrierten Prozesses zu erreichen (maturity of process fully integrated into practices): 1. KAM-Phase: Ziele und Inhalte der Zusammenarbeit mit Schlüsselkunden bestimmen: •Standardisierter Selektionsprozeß: 20:80-Regel. •Kundenportfolios: Welcher Kunde ist Lead User (führender Anwender) in der Branche? •Kundenstrategie: Lassen sich durch die Kundenbindung Synergieeffekte erzielen? •Wargames: Welcher Effekt wenn welche Schwäche der Konkurrenz ausgebeutet wird? Welche

3.6 Projekt-Management

279

strategischen Vorteile ergeben sich aus der Zusammenarbeit mit dem Lead User? •Leistungssysteme: Geschäftsprozesse auf die Bedürfnisse des Schlüsselkunden ausrichten, maßgeschneiderte Angebote mit begleitenden Dienstleistungen bei Logistik, Finanzierung, Personen. • Key-Account Verträge, welche gemeinsam Leistung und Gegenleistung vereinbaren. • Stellenbeschreibungen, um die Anforderungen an die Rollenträger festzulegen. • Schulungen/Seminare, um durch geeignete Lernmodule Fachkompetenz aufzubauen. 2. KAM-Phase: Geschäftsprozesse auf Bedürfnisse der Schlüsselkunden ausrichten: • Beziehungsdiagramme zum Aufbau eines Beziehungsnetzwerks. •Kontaktpläne zur zeitlichen Koordination der personalen und institutionellen Kontakte. • Blueprinting zur Darstellung des Gesamtprozesses der Problemlösung entlang einer Zeitachse (vgl. auch 2.2.5.2). • Aufgabenkataloge zur Aufgabenverteilung zwischen Hersteller und Zulieferer. • Funktionendiagramme zur Ermittlung und Optimierung der Aufgabenverteilung. • Steering Committee zur Durchsetzung der KAM-Programme (vgl. 3.4.2.1). • Führungsrhythmus zur aufgaben- und zeitbezogene bezogenen Festlegung der Führungstätigkeiten der am KAM-Prozeß-Beteiligten durch matrixförmige Darstellung. • Cross-Functional-Teams, die interdisziplinär zur Bewältigung der operativen Tätigkeit Produkt-, Verkaufs-, Installations-, Kundendienstexperten etc. zusammenführen, wobei sich nach M. Völler folgende typischen Ziele für Teamentwicklungsmaßnahmen anbieten, um unproduktive Arbeitsgruppen infolge selbstdarstellender und rivalisierender Verhaltensweisen ihrer Mitglieder zu vermeiden, da gerade im Vertrieb viele Maßnahmen auf Kampf und Konkurrenz angelegt seien (vgl. LV 6.34a S. 14f): - Wahrnehmung für das Denken und Fühlen sowie der Probleme anderer schärfen; - zutreffendere Selbsteinschätzung herbeifuhren; - Bewußtsein für die eigene Rolle im Team sensibilisieren: - Konflikte konstruktiv bewältigen lernen; - Mut und Kraft zu einer effektiven Neuorientierung gewinnen; - gemeinsame Ziele unter Hintansetzung eigener Egoismen anstreben 3. KAM-Phase: Know-how sichern und Lernprozesse zum Kundenvorteil beschleunigen: • Benchmarking, das im Projektablauf zu rekalibrieren (neueinzumessen) ist. • Pilotprojekte mit professionellen Kunden mit Vorbildfunktion. • Workshops mit Kunden, um Erfolgsbarrieren ohne Schuldzuweisungen zu identifizieren. • Malcolm Baldridge/European-Quality Award (vgl. 3.4.1.5) zur Messung der Leistungsqualität. • Kundenzufriedenhheits-Meßsystem etwa mit Hilfe eines Log-Buchs, das passiv alle Kundenreaktionen - positive wie negative - festhält. Oder: aktive Kundenbefragungen? • Vertriebs-Info-System zur Multiplikation des Know-hows etwa durch Online-Verbindungen zu User-Groups und Expert Lines, um etwa Funktionsstörungen durch Ferndiagnose zu beheben. • Know-how-Pools zur Sammlung und Verbreitung von Wissen über Schlüsselkunden. Zur Erfolgsverbesserung empfiehlt Ch. Senn beim KAM in Anlehnung an Wunderer-Grunwald folgendes Umsetzungssupport-Programm (vgl. LV 10.10 S. 122): 1 Art: Welche struktur- bzw. Verhaltensoriente Barrieren sollen abgebaut werden? Fehlender Informationsfluß? Keine festen Ansprechpartner (vgl. 3.6.3.2 )? Unrealistische Zeitvorgaben? Worte statt Taten? Blockaden wegen Frustrationen aus früheren Mißerfolgen? Etc. 2. Ziel: Welches Ziel soll mit der Maßnahme erreicht werden? 3. Inhalt: Welche konkreten Entscheidungen umfaßt die Maßnahme? 4. Zielgruppe: Wer ist direkt oder indirekt von dieser Maßnahme betroffen? 5 Führung: Wer ist für die Planung, Durchfuhrung und Kontrolle verantwortlich? 6. Zeithorizont: Ist es eine kurz-, mittel- oder langfristige Maßnahme? 7. Kosten: Welches sind die effektiven Kosten? Mengen, Preise? Da geographisch gesehen eine Unterscheidung getroffen werden kann zwischen - nationalen Key-Account Managern (NAM = National Account Manager) und - globalen Key-Account Managern ( G A M = Global Account Manager), muß bei der Erstellung seines Soll-Profils (vgl. 3.7.1.3) zu seiner Rekrutierung entsprechende Rücksicht auf die persönliche Qualifikation genommen werden. Allgemein dürfte vom KeyAccount Manger zu fordern sein, daß er ein „ teamfähiger Einzelkämpfer" ist mit sowohl analytischen wie konzeptionellen Fähigkeiten, bei denen Sozialkompetenz und Durchsetzungsvermögen dominieren (vgl. ebenda S. 70).

280

3. Hauptteil: Innovations-

und

Wertschöpfungskette

3.6.2 Stellenorganisation beim Projekt Management 3.6.2.1 Organisationsstrukturen auf der Auftragnehmerseite A. Formen des Projekt Managements auf der Auftraggeberseite Grundsätzliche Formen des Projekt Managements Die Auftragnehmerseite kann grundsätzlich vertreten sein • durch einen Anbieter für das ganze Projekt oder • durch kooperative Zusammenschlüsse von Anbietern. Kooperative Zusammenschlüsse bei Projekten fuhrt K. Backhaus in Anlehnung an B. Günter auf folgende Gründe zurück (vgl. LV 10.1a S. 460f.): • dem potentiellen Anbieter fehlt das technologische Know-how, um das ganze - gewöhnlich komplexe - Projekt durchfuhren zu können; • der Anbieter will das Projektrisiko begrenzen; • es lassen sich so besser nationale Finanzierungs- und Kreditversicherungsmöglichkeiten nutzen bzw. es können so besser geforderte nationale Fertigungsanteile erfüllt werden; • es kann nur so der Wunsch des Auftraggebers nach bestimmten Komponenten erfüllt werden; • die Kooperation kann durch das Patentrecht bestimmter Finnen erzwungen werden; • die Kooperation kann durch das Fehlen genügender Kapazitäten erzwungen werden; • die Kooperation mit Partnern aus sog. Billiglohnländem kann zur Kalkulation eines wettbewerbsfähigen Preises erforderlich werden; • durch derartige Kooperationen läßt sich die Zahl der Anbieter reduzieren. Rechtliche Formen der Kooperation Die Form der geforderten Kooperation richtet sich vornehmlich nach der Art der Projekte und nach den Anforderungen des Auftraggebers. 1. Arbeitsgemeinschaft Viele Projekte z.B. Hochbauten lassen sich am besten arbeitsteilig realisieren. Zu diesem Zweck bilden Unternehmen mit spezialisiertem Leistungsangebot z.B. Erdarbeiten, Betonbau, Elektroinstallationen sog. Arbeitsgemeinschaften (Arge) - zunächst zur Angebotserstellung und nach Zuschlagserteilung zur Projektrealisierung. Die Vorteile der Arbeitsgemeinschaften liegen darin • daß Kosten und Risiko geteilt werden, • daß sie sich schnell und ohne großen Aufwand bilden lassen und • daß die einzelnen Teilnehmer gleichrangig sind. Letzteres erschwert allerdings - die Entschlußfähigkeit, wenn Einstimmigkeit vorgesehen ist, aber auch - die Projektkoordination, welches ein gravierender Nachteil insbesondere bei neuartigen und komplexen Projekten ist, wobei sich als Ausweg anbietet, z.B. den "leitenden" Architekten mit den Koordinationsaufgaben zu beauftragen, da dieser sich im Projekt gewöhnlich gut auskennt, da er es ja „konstruiert" hat. 2. Generalunternehmer Eine andere Möglichkeit zur koordinierten Projekterstellung besteht darin, einen Generalunternehmer einzusetzen, der sämtliche zu einem Projekt (Bauwerk) gehörenden Leistungen erstellt: Projekt-(Bau-)Ausfiihrung; Koordination und Leitung. Der Generalunternehmer führt gewöhnlich selbst nur einen Teil dieser Aufgaben aus und vergibt Teile der Projekt-(Bau-)Aufgabe mit Zustimmung des Auftraggebers an Subunternehmer. Es entstehen dabei keine vertraglichen Beziehungen zwischen Auftraggeber und Subunternehmern. Das bedeutet, daß die Subunternehmer

3.6

Projekt-Management

281

keinen Vergütungsanspruch gegenüber dem Auftraggeber haben und dieser keine Gewährleistungsansprüche gegenüber den Subunternehmern (vgl. L V 8.70 S. 380). Die Generalunternehmerschaft regelt sich vornehmlich nach den gesetzlichen Bestimmungen des Werkvertrags. 3. Konsortium Rechtsgrundlage für die Bildung eines Konsortiums ist die BGB-Gesellschaft (vgl. 1.5.3). Die Steuerung des Konsortiums übernimmt der Konsortialführers, ein reguläres Mitglied des Konsortiums (vgl. Abb. 36-11). Als Auswahlkriterium kommen in Betracht ein großer Anteil am Projekt bzw. große Managementerfahrung, wobei im Zweifels Falle letzteres den Ausschlag gibt. Abb. 36-11: Konsortialorganisation Konsortialführer

Hauptauftragn e h m e r (HAN)

77

Auftragn e h m e r (AN) Unterauftragn e h m e r (UAN)

•D-

I B1

B2

Konsorten

B3

Bei der Auswahl des Konsortialführers ist zu beachten, daß dieser die Konsorten zu koordinieren (vgl. Abb. 36-12) und zu disziplinieren hat. Gerade die Disziplinlosigkeit und die Scheu vor Verantwortung bei den Konsorten ist ein sprichwörtliches Problem. Im allgemeinen eignet sich der Konsorte mit dem größten Projektanteil zur Projektführerschaft. Bei Projekten mit hohem Risiko etwa bei Auslandsprojekten sollte im Interesse des Projekterfolgs das Management-Know-how ausschlaggebend sein. Die eindeutige Konsortialführersschaft ist im Managementvertrag zwischen den Konsorten vor Angebotsabgabe zu fixieren und sollte auch Gegenstand der Angebotsbeurteilung sein (vgl. 3.6.1.4); eine unklare Führungsstruktur muß der Auftraggeber als Gefahrenpunkt fur die Projektrealisierung ansehen und zum Anlaß nehmen, vor Vertragsabschluß das Managementkonzept "nachbessern" zu lassen. Der Hauptauftragnehmer installiert bei sich eine Projektorganisation, welche zentral im Konsortium die technische und kaufmännische Bearbeitung übernimmt, die Fertigung steuert und welche die Konsorten koordiniert. Die Konsorten werden in der Praxis im Bezug auf den Konsortialfuhrer als "Unterauftragnehmer" bezeichnet. Abb. 36-12: Projektorganisation beim Hauptauftragnehmer

In Anlehnung an M. da Vasconcellos und B. Hautkappe stellt K. Backhaus folgende Checkliste zur Gestaltung eines Konsortialvertrags auf (vgl. LV 10.1a S. 463fF ), wobei zur Wahl des Sitzes eventuell steuerliche Erwägungen berücksichtigt werden sollten: • Präambel zur Motivation der Konsorten; • Errichtung des Konsortiums: Ziel, Name und Sitz des Konsortiums, Federführung;

282

3. Hauptteil: Innovations- und

Wertschöpfungskette

• Leistungsabgrenzung: Aufteilung der Auftragsanteile, Abgrenzung der Aufgaben, Vollständigkeit der Lieferungen und Leistungen, nachträgliche Änderungen, Zusatzverträge; • Versammlung der Konsorten: Einberufung von Versammlungen, Abstimmungsmodus; • Federführung: technische, organisatorische und kommerzielle Koordinierung, Geschäftsführung und Vertretung nach außen, Herbeiführung von Konsortialbeschlüssen, interne Beschränkung der Befugnisse des Konsortialführers, Information und Einschaltung der anderen Konsorten und der Konsorten-Versammlung, Federführungsgebühr, Aufwendungen für das Projektbüro; • allgemeine Pflichten der Konsorten: Aufteilung des technischen und wirtschaftlichen Risikos, ausschließliche Zusammenarbeit für das Projekt, gegenseitige Unterstützung und Information, gegenseitige Überermittlung der notwendigen Unterlagen und technischen Angaben, Teilnahme an Besprechungen mit Auftraggeber und Dritten; • Haftung und Gewährleistung: gesamtschuldnerische Haftung oder Haftung auf jeweiligen Auftragsanteil im Innenverhältnis, Haftungsabgrenzung der Konsorten untereinander, Abgrenzung bei Verzug, Gewährleistung, Nichteinhaltung von Abnahmewerten/Zusicherungen, sonstigen Ansprüchen, sowie Haftung bei Ansprüchen Dritter, Haftung mehrerer Konsorten, Haftung des Federführers, Anerkennung von Ansprüchen, Ausschluß weiterer Ansprüche; • Versicherungen: gemeinsame und Einzelversicherungen; • Angebotserstellung und Projektabwicklung: Erstellung der Angebotsteile durch die Konsorten, Austausch technischer Daten, Erstellung des Gesamtangebots durch Konsortium/den Federführer, Tragung der Angebotskosten, Terminplan für Lieferungen und Leistungen der Konsorten; • Rechnungslegung und Zahlungen: Rechnungslegung an das Konsortium, Zahlung des Auftraggebers unmittelbar an konsorten oder Weiterleitung an diese durch den Federführer; • Finanzierung und Sicherheiten: Beteiligung an Bietungs-, Anzahlungs-, Erfüllungs-, Gewährleistungsbürgschaften und -garantien; • Ausscheiden oder Ausschluß eines Konsorten: Ausscheiden/Ausschluß eines Konsorten; • Kündigung durch den Auftraggeber und Ausgleichszahlungen: interne Verteilung der Ausgleichszahlungen des Auftraggebers unter den Konsorten; • Vertraulichen Behandlungen und Veröffentlichungen: Umfang der vertraulichen Behandlung, Veröffentlichungsrecht; • Patente, Schutzrechte, Schiedsgericht, anwendbares (nationales) Recht; • Vertragsdauer: Inkrattreten, Gründe und Datum der Beendigung; • Schlußbestimmungen: Schriftform für Ergänzungen und Änderungen, Bestimmungen für Aufrechnung, Einbehalt, Abtretungen und Teilunwirksamkeit, Ergebnisverwendung etwa bei Erhalt von Leistungsprämien. Bei sog. Auslandsprojektgesellschaften ist die Zusammensetzung der Konsortien eventuell äußerst heterogener Natur (vgl. LV 6.12a S. 47f.): • Projektinitiatoren, auch Projektsponsoren genannt, welche die Projektgesellschaft gründen und die bis zur Fertigstellung des Projekts haften; • Lieferanten des Exportlandes, welche das Projekt erstellen und sich beteiligen; • Abnehmer, welche durch vertragliche Abnahmemengen, Mindespreise und Laufzeiten die hinreichende Kapazitätsauslastung und Wirtschaftlichkeit des Projekts gewährleisten; • Finanzierungsinstitute, die das Investitionsrisiko im Investitionsland prüfen, Rentabilitätsanalysen erstellen und eine möglichst breite Palette an in- und ausländischen Krediten bereitstellen; • Versicherungen, welche als private oder staatliche Kreditversicherer das wirtschaftliche bzw. politische Risiko abdecken; • sonstige Interessenten wie Rohstofflieferanten, Consultingfirmen, Unternehmen/Institutionen des Exportlandes, in Deutschland die DEG (Deutsche Entwicldungsgesellschaft) mit Sitz in Köln. Lösen Sie Aufgabe Nr. 111-70 in Abschnitt 3.8! B. Projektorganisation im Betrieb 1. Funktionales System Das bei der Angebotserteilung erfolgreiche Unternehmen läßt konventionellerweise das auszuführende Projekt bzw. den erhaltenen Projektteil stafettenmäßig durch die Fachabteilungen laufen: Konstruktion — >

Prototypenbau — >

Beschaffung — >

Fertigung...

3.6 Projekt-Management

283

Die Vorteile dieses Funktionalsystems liegen in der höchstmöglichen Spezialisierung und in der damit verbundenen hohen Leistungsfähigkeit der betrieblichen Mitarbeiter. Des weiteren können die fiinktionalen Fachabteilungen parallel mehrere Projekt bearbeiten, so daß sie ständig gut ausgelastet sind. Die Nachteile dieses Funktionalsystems liegen darin, • daß die Einschaltung verschiedener Abteilungen Schnittstellen (Interfaces = Verbindungen) erforderlich macht, für deren Abdeckung sich gewöhnlich niemand im Unternehmen verantwortlich flihlt, • daß die funktionalen Abteilungen über das (Ein-)Liniensystem im Betrieb koordiniert sind (vgl. 2.1.2.4), da ein Projekt gewöhnlich mehrere Unternehmensbereiche beschäftigt, und • daß deshalb der Informations- und Befehlsweg relativ lang und die Projektkoordination entsprechend erschwert ist, • d a ß zudem häufig die einzelne Fachabteilungen räumlich dezentralisiert sind (vgl. 2.1.2.6), was durch die geographische Trennung Kommunikation und Koordination zusätzlich erschwert. 2. Projekt-System (vgl. auchLV 10.3 S.17f): 2.a Einfluß-Projektorganisation Hier ist Dreh- und Angelpunkt der Projekt Manager, der sich allerdings mehr in einer Stabsfunktion befindet, die Geschäftsleitung berät und deshalb keine oder nur eine geringe Entscheidungsund Weisungsbefugtes besitzt; diese liegen bei der Geschäftsleitung. Da diese Organisationsform wenig schlagkräftig ist, ist sie nur bei kleineren und wenig komplexen Projekten zu empfehlen. 2.b Reine Projektorganisation Hier schart der Projekt Manager interdisziplinär Spezialisten zur Projektausfuhrung um sich (vgl. Abb. 36-13). Planung und Ausfuhrung des Projekts erfolgen in projekteigenen Räumen, so daß es beim reinen Projektsystem zur personellen Konzentration auch noch die räumliche Konzentration kommt. Entsprechend kurz sind die Kommunikations- und Beauftragungswege. Zur dichten Kommunikation kommt die gute Koordination, die vorrrangige Aufgabe des Projekt Managers. Abb. 38-13: Projektsystem

Jurist

Konstrukteur —

Projekt Manager

Betriebswirt

DV-Spezialist Nach Erfahrungen des Werkzeugmaschinenherstellers Dörries-Scharmann hat der Projekt Manager einen umfangreichen Aufgabenkatalog zu erledigen (entn. Firmenschrift Maschinen und Methoden 9/1989 S. 8f.): • Er ist für den Auftraggeber der permanente Ansprechpartner für alle Fragen des Projekts. • Er leistet Hilfestellung bei der Vertragsgestaltung in technischer und kommerzieller Hinsicht. • Er erstellt eine systematische Aufgabenanalyse mit Beschreibung der Aufgabenteilung, Reihenfolge und Schnittstellen-Management für alle am Projekt beteiligten Bereiche, einschließlich der Zulieferanten und des Anwenders. • Er legt die zeitlich begrenzte projektbezogene Aufbau- und Abwicklungs-Organisation fest. • Er beruft die Festlegungs-Besprechungen zur umfassenden Information aller am Projekt Beteiligten über Inhalt, Ziele und Aufgaben der Projekt-Realisierung. • Er führt eine Abstimmung mit dem Auftraggeber über Detailausführungen, wie Betriebsmittel, Sicherheitsauslegungen usw., einschließlich Genehmigungen von Zeichnungen, Abstimmungen über Zulieferanten-Terminen usw. herbei. • Er erstellt Werksaufträge mit allen relevanten Informationen an die jeweiligen Fachbereiche. • Er koordiniert die internen und externen Bereiche voll zur Erfüllung der Projektaufgaben. • Er führt mehrstufige Statusbesprechungen zur Information der jeweils beteiligten Fachbereiche über den Projektablauf durch mit Absprachen der Bereiche untereinander über Änderungen im Projektablauf, im Projektumfang, im Projektumfeld und sonstige projektverändernde Einflüsse.

284

3. Hauptteil: lnnovations-

und

Wertschöpfungskette

• Er fuhrt eine Kontrolle und Risikoanalyse von Projektabweichungen sowie Bewertungen besonders in Hinblick der Schwerpunkte Leistung, Termine und Kosten durch. • Er koordiniert die Korrekturmaßnahmen zur Zielerreichung in den beteiligten Fachbereichen. • Er baut ein Informations- und Berichtswesen zur gezielten Unterstützung der Teilbereiche dazu auch in zusammenfassender Weise zur Information der Geschäftsleitung auf P. Maisberger definiert entsprechende Aufgaben für die Projektmitarbeitern (vgl. LV 10.6): • Mitsprache bei der Projektplanung und bei der Aufgabenverteilung; • verantwortliche Durchfuhrung der übernommenen Aufgaben; • zielstrebige Zusammenarbeit mit allen Ansprechpartnern; •Anwendung der vorhandenen bzw. vorgeschriebenen Hilfsmittel: - Arbeitsverfahren/Methoden; - Software-Tools; - Programmier- und Dokumentationsrichtlinien; - Reporting. Allerdings weist das Projektsystem gewisse unübersehbare Nachteile auf: • Nach Ende des Projekts kehren die Spezialisten wieder in die Fachabteilungen zurück. Durch diesen ständigen Wechsel kommt Unruhe in die Fachabteilungen. • Aus Kostengründen kommen beim Projekt-System Mitarbeiter mit relativ breiten Kenntnissen zum Einsatz. Dies fuhrt zu einer Entspezialisierung mit entsprechender Leistungsminderung. • Die Spezialisten sind in den einzelnen Projektphasen unterschiedlich stark ausgelastet, so daß es zur teilweisen Unterbeschäftigung mit entsprechenden Leerkosten kommt. • Es besteht keine ausgeprägte Gegenkontrolle zum relativ selbständigen Projektleiter mit eventuell extremem Führungsverhalten: autoritär oder Laisser-faire (vgl. 2.1.3.5, 2.1.4.7), Ausweichlösungen zur Minderung der Kosten der Unterbeschäftigung bestehen darin, • daß die Spezialisten zwar einem bestimmten Projekt zugeordnet sind, daß sie aber parallel mehrere Projekte betreuen und sich durch Zeitpläne koordinieren bzw. • daß zwar die Spezialisten in den Abteilungen bleiben, daß aber der Projekt Manager ein objektgebundenes Weisungsrecht besitzt. 2.c Matrix-System Das Matrix-System - unter einer Matrix ist die rechteckige Anordnung von Elementen zur Verdeutlichung von deren Beziehungen untereinander, von deren Unterschiede sowie von deren Gleichmäßigkeiten voneinander anzusehen - sucht die Nachteile sowohl des reinen FunktionalSystems wie auch des reinen Projektsystems durch eine Aufgabenverteilung zu vermeiden und ist - zumindest im EDV-Bereich - die nach Hitpass - Richter - Rottee (vgl. LV 10.3 S. 18) die am häufigsten dort eingesetzte Projektorganisation (vgl. Abb. 36-14): • Die Projekt Manager erhalten die Aufgabenkompetenz, d.h. sie bestimmen, w a s auszuführen ist, indem sie die Teilaufgaben des Projekts definieren und die Schnittstellen überwachen. Die wichtigste Nebenaufgabe der Matrixmanager, welche außerhalb der Fachabteilungen positioniert sind, besteht darin, die Fachabteilungen zu koordinieren. • Die funktionalen Fachabteilungen behalten die Fachkompetenz, d.h. sie bestimmen, w i e die ihnen zugewiesene Teilaufgabe am Projekt zu lösen ist. Der Fachabteilungsleiter behält zudem die Personalverantwortung über die Spezialisten, welche die Abteilung nicht verlassen. Er benennt auch die Ansprechpartner für den Projektleiter. Abb. 36-14: Matrixorganisation Unternehmensleitung: Konstruktion Projektleiter A Projektleiter B Proj ektleiter C

, l

Prototypenbau

,

Beschaffung

,

Fertigung

'was'

3.6 Projekt-Management

285

Zwar lassen sich durch die Einfuhrung der Matrixorganisation im Betrieb weitgehend die Nachteile des Funktional- bzw. des reinen Projektsystems vermeiden, jedoch können bei mehreren parallel laufenden Projekten aus der Überkreuzverantwortung bei der Matrixorganisation Streitigkeiten bei der Prioritätensetzung entstehen, welche dieses System aus sich heraus nicht lösen kann. Dann ist eine übergeordnete Stelle, im Zweifelsfalle die Unternehmensleitung, vermittelnd einzuschalten, welche unter Abstimmung mit Projekt Managern und Fachabteilungsleitern die zeitlichen Prioritäten setzt und damit das w a n n bestimmt. Nach dem Matrixsystem funktionieren auch die Produkt-Manager (vgl. 3.1.2 und Abb. 35-5). Nicht zu verwechseln mit der Aufgabenkompetenz der Projekt- bzw. Produkt-Manager gegenüber den Fachabteilungen (vgl. Abb. 36-15) ist die Richtlinienkompetenz der Zentralstäbe (vgl. 2.1.2.4), die zumindest grob anordnen können, w i e bei den betrieblichen Operationen zu verfahren ist. Abb. 36-15: Abgrenzung zwischen Zentralstab und Matrix-Manager

Die Unternehmen experimentieren offensichtlich bei der Anwendung des Projekt Managements; eine Untersuchung des Instituts fur Projekt-Management und Wirtschaftsinformatik unter Leitung von Prof. S. Dworatschek mit Antworten von 164 Unternehmen ergab erhebliche „Wanderungen" bei den Formen des Projekt-Managements (entn. COMPUTERWOCHE 42/1992 S. 15): Formen

Fachabt.

erstmalig aktuell

65 27

Einfluß-PM 32 26

Matrix-M. Linienorg. reines PM 33 60

13 22

21 31

C. Organisation des Projekt-Controlling Dem Projekt-Controlling lassen sich nach U.C. Füting folgende Hauptaufgaben zuordnen (vgl. LV 10.1b S. 80): • das Projekt ist durch Planungs- und Koordinierungsmaßnahmen an den Unternehmenszielen auszurichten; • durch Finanzbedarfsplanung und Budgetierung sind die benötigten Mittel bereitzustellen; • die Wirtschaftlichkeit des Projekts ist sicherzustellen. Sofern das Projekt einen eigenen Projekt Controller - etwa in Großprojekten - besitzt (vgl. Abb. 36-16), kann dieser folgende Funktionen wahrnehmen (vgl. ebenda), die bei mittleren und kleineren Projekten gewöhnlich beim Projektadministrator liegen: • Überwachung der Ausarbeitung von Projektplänen; • Konsolidierung der Projektpläne zu einem Gesamtplan; • Überwachung des Mittelabflusses; • Durchfuhrung von Nachkalkulationen; • Erfassung der Ist-Daten zur Projektabwicklung; • Projektbeurteilung durch Bewertung der Ist-Daten (vgl. 3.6.3 .3); • Hochrechnung der Ist-Daten zu Szenarien; • Ermittlung von Schwachstellen und Risiken; • Bewertung von Vorschlägen.

286

3. Hauptteil: Innovations-

und

Wertschöpfungskette

Abb. 36-16: Organigramm und Aufgabenvernetzung bei einem Großprojekt (vgl. LV 10.1b S. 80)

Dem DV-Controlling läßt sich ebenfalls ein spezifisches Aufgabengebiet zuordnen, das im Einzelfall gegenüber dem Aufgabengebiet des Projekt-Controllers flexibel abzugrenzen ist und eine gelegentliche Zusammenfassung von beidem wäre ebenfalls plausibel (vgl. ebenda): • Planungstool und Ist-Rückmeldung; • Terminüberwachung und Meilenstein-Trendanalyse; • AufwandsÜberwachung und -Trendanalyse; • Kostenüberwachung und Earned-Value-(Arbeitswert-)Analyse (vgl. 3.6.3.3); • Projektberichtswesen und Projektkennzahlen. Lösen Sie Aufgabe Nr. 111-71 in Abschnitt 3 .8! 3.6.2.2 Stellenorganisation auf der Auftraggeberseite Zur zielgerechten Pröjektsteuerung wird die Auftraggeberseite bei größeren Projekten eine mehrstufige eigene Projektorganisationstruktur aufbauen, die tief gegliedert sein (vgl. Abb. 36-17). Sie erhält als "Systemebene" ihre Beauftragung aus der "Übersystemebene", ein Ministerium oder die Unternehmensleitung. Projektgruppenleiter und Systemingenieure bilden die "Untersystemebene" als organisatorischen Unterbau. 1. Aufgabenbeschreibung der Übersystemebene Die Übersystemebene kann eine Abteilung des Ministeriums, die Geschäftsleitung oder ein besonderer betrieblicher Lenkungsausschuß sein, wobei letzterer vor allem die Einbindung mehrerer Projekte ins Unternehmen zur Aufgabe hat. Die Übersystemebene definiert Projektziel und -aufgabe. Sie stellt die für das Projekt benötigten Finanzmittel bereit, erstellt eine grobe Projektplanung und ernennt den Projektleiter. Außerdem wirkt sie mit bei der Auswahl der Hauptauftragnehmer und sie kontrolliert den Projektfortschritt durch die Auswertung der Projekt-ManagementBerichte (PMB) unter Ausrichtung an die vorgegebenen Ziele. Bei stärkeren zu erwartenden Abweichungen von den Zielen sind Steuerungsimpulse in die richtige Richtung auszusenden. Die Übersystemebene ist die letzte Instanz zur Klärung von Projektproblemen.

3.6 Projekt-Management

287

Abb. 36-17: Projektorganisation auf der Auftraggeberseite

SIE:

Struktur Lageregelung elektr. Versorg.

Wärmehaushalt

2. Aufgabenbeschreibung der Systemebene a) Projektleiter Der Projektleiter unterhält den Kontakt mit dem Projekt-Manager auf der Auftragnehmerseite, er koordiniert die Projektgruppenleiter, er vertritt die Belange des Personals der Projektleitungsinstitution gegenüber der Ubersystemebene, er setzt Termine und gibt Impulse. Er faßt die Teilberichte der Projektgruppen (PGR) zum Projekt-Management-Bericht zusammen. Er gibt Beurteilungen ab etwa in Bezug auf die eingegangenen Angebote. b) Projektadministrator (Chefverwalter) Er plant die Finanzabflüsse für die Abschlagszahlungen an die Auftragnehmer und weist die Zahlungen an. Er bereitet die Personalanwerbung wie die Reisen der Projektmitarbeiter vor. Er wirkt bei der Gestaltung der Verträge mit, beaufsichtigt die Projektdokumentation und leitet das Büro der Projektleitung. c) Ausschüsse Gelegentlich sind Auschüsse zu bilden etwa zur Angebotsauswertung, zur Lösung größerer technischer Probleme, zur Lösung von Nutzungsfragen. 3. Aufgabenbeschreibung der Untersystemebene a) Projektgruppenleiter Sie sind verantwortlich für die Betreuung größerer technischer Teilsysteme etwa Bodenbetriebssysteme und Erdefunkstellen. Sie entlasten und vertreten den Projektleiter. Sie üben die unmittelbare Führung der Mitarbeiter aus, indem sie ihnen - eventuell in Rücksprache mit dem Projektleiter - angemessene Aufgaben zuweisen und sie zu ordnungsgerechter Leistungserstellung motivieren. Sie erarbeiten die Unterlagen in ihrem Bereich zur Berichterstattung im PMB. Bei kleineren Projekten und in Frühphasen größerer Projekte, wenn die Arbeitsteilung noch nicht fortgeschritten ist, liegen diese Aufgaben vorwiegend beim Projektleiter. b) Systemingenieure Die Systemingenieurebene (SIE) plant die Entwicklung und Fertigung kleinerer technischer Teilsysteme bzw. von größeren Geräten. Sie überwacht die Fertigung bei den Auftragnehmern. Die Qualifikationstests und die Abnahmeprüfungen der einzelnen Teilsysteme bzw. Geräte können in die Verantwortung eines besonderen Test-Ingenieurs fallen. Lösen Sie Aufgabe Nr. 111-72 in Abschnitt 3 .8!

288

3. Hauptteil: Innovations-

und

Wertschöpfungskette

3.6.2.3 Führungsprobleme beim Projekt Management 1. Organisatorische Symmetrisierung Damit die Systemingenieure auf der Auftraggeberseite ihren Planungs- und Kontrollaufgaben effizient nachgehen können, benötigen sie jeweils einen Ansprechpartner auf der Auftragnehmerseite. Der Projektleiter bzw. die Projektgruppenleiter und der Projektmanager haben eine entsprechende organisatorische Symmetrisierung herbeizufuhren:

Auftraggeber

Proj ektgruppenleiter I

SIE:

Struktur |

UAN

AEG I

Auftragnehmer

1

Lageregelung |

1

1

MBB

SNIAS

elektr. | Versorg. Wärmehaushalt |_ _

Siemens I

I

I

Konsortialführung

Im Zweifelsfalle laufen die Informationen über Projekt-Manager und Projekt-Leiter der beiden Seiten, die beide bezüglich notwendiger Entscheidungen genügend "Kompetenz" besitzen sollten. 2. Personalfluktuation Da jedes Projekt früher oder später endet, müssen die Projektmitarbeiter besorgt sein um ihre weitere Beschäftigung. Der eine oder andere tendiert dazu frühzeitig auszusteigen, um rechtzeitig und ohne unter Zeitdruck zu stehen eine neue Betätigung zu finden. Dies stört jedoch die Projektkontinuität, da der Ersatz erst eingearbeitet werden muß. Am günstigsten ist es, wenn Anschlußprojekte bereitstehen, um die Mitarbeiter aus auslaufenden Projekten sukzessive zu übernehmen, dabei können im Übergangsstadium die Projektmitarbeiter einen Zeitsplit durchfuhren, indem sie zunächst einige Tage in der Woche noch am alten Projekt arbeiten, dann sich jedoch mehr und mehr dem neuen Projekt widmen: A

Personalbestand

altes Projekt '—i

i.

neues Projekt

Zeit Beginn neues Projekt

Ende altes Projekt

3. Eingliederung des Projekt Managements in die Betriebsorganisation Die Einfuhrung von Projekt Manangement in eine funktional gegliederte Unternehmensorganisation erfordert einen Lernprozeß; die funktionalen Fachabteilungen müssen sich darauf einstellen, nun Dienstleistungen für Projekt- bzw. Matrixmanager zu erbringen. Etwaige Konflikte sind von der Geschäftsleitung umgehend zu klären. 4. „Zellteilung" Projektorganisationen vergrößern sich gewöhnlich zunächst. Mit steigender Mitarbeiterzahl entsteht - wie auch bei anderen wachsenden Organisationen - das Problem der rechtzeitigen Organisationsteilung: wenn sie frühzeitig erfolgt, wird der Projektleiter schnell entlastet und gewöhnen sich die Mitarbeiter schnell und ohne größere psychologischen Widerstände an die neuen Führung, was das Vorhandensein solcher Personen mit hinreichender Führungsqualität voraussetzt Späte Organisationsteilung fiihrt deswegen zu einem besseren Informationsstand. Die Organisationsteilung sollte bei heterogenen Aufgaben horizontal durch Einrichtung einer neuen Abteilung und bei homogenen Aufgaben vertikal durch Einrichtung von Unterabteilungen erfolgen. Lösen Sie Aufgabe Nr. 111-73 in Abschnitt 3.8!

3.6

Projekt-Management

289

3.6.2.4 Teamgrößen-Optimierung Denkfehlerrateminimierung - Synergismus Wie schon dargelegt lassen sich in Gruppen, zu denen auch die Teams als heterogene Gruppen zu zählen sind, synergistische Effekte erzielen (vgl. 1.1.3.9). Der Teamsynergismus stellt sich ge wissermaßen als komplementärer Effekt der Fehlerminimierung in Teams dar (vgl. Abb. 36-18). Nach Hollinghaus-Übersax (vgl. LV 2.30 zitiert nach LV 10.7 S. lOOf.) ist zu vermuten, daß die Anzahl der Personen entscheidenden Einfluß auf die Fehlerrate hat; normalerweise müßte mit zunehmender Größe eines Teams wegen der zunehmenden Komplexität die Fehlerrate bei Denkprozessen steigen, jedoch wird in der Praxis eine sog. Gruppenanomalie festgestellt, d.h. die Fehlerzahl sinkt zunächst mit zunehmender Teilnehmerzahl, um dann allerdings von einer gewissen Größe an wieder zu steigen, und zwar über das Maß eines einzelnen Menschen hinaus. Hier gerät dann der Denkprozeß gewissermaßen außer Kontrolle. Zurückzufuhren ist dies auf die Überlagerung von zwei gegenläufige Tendenzen: bei größeren Teams erhöht sich die Zahl der kreativen Ergebnisse und der damit verbundenen Fehler, parallel dazu steigt jedoch nicht in demselben Maße das Potential der Fehlererkennung und -reduzierung. Abb. 36-18: Denkfehlerrate in Abhängigkeit von der Organisationsstruktur

Niveau und Profil der Denkfehlerraten hängen von der Problemstruktur ab: 1. Routinedenken bewegt sich weitgehend in vorgegebenen Bahnen, entsprechend ist das Denkfehlerniveau relativ niedrig und das Denkfehlerprofil flach. 2. Kreatives Denken bewegt sich in neuen Bahnen, entsprechend ist das Denkfehlerniveau relativ hoch und das Profil in Bezug auf die Denkfehleranomalie ausgeprägt. Zur Fehlererkennung und -reduzierung ist es erforderlich, • jeden inkrementalen Denkfortschritt zu überprüfen und gleichzeitig • den Prüfprozeß einer kritischen Betrachtung zu unterziehen. H J . Scheibl stellt folgendes Denkfehlerbehandlungsprogramm auf (vgl. LV 10.7 S. l O l f ) : 1. Aufgrund von Denkfehler-Recherchen sollen - wiederholte Fehler erkannt werden, - Fehlercluster durch Vervielfältigung vermieden werden, - ein Lerneffekt für die Organisationsteilnehmer entstehen, - ein Anstoß für neue Entwicklungen kommen. 2. Eine Denkfehler-Checkliste zur Verminderung der Denkfehlerrate soll stufenweise aufgebaut und allen Organisationsteilnehmern zugänglich gemacht werden. 3. Durch Unterweisung soll die Behandlung von Denkfehlern systematisch erlernt werden. 4. Durch wohlwollende Kritik in "intakten" Teams sollen eigene Fehler aufgedeckt werden. 5. Es sind gezielt "Destrukteure" einzusetzen, die erst von der Richtigkeit des Denkansatzes zu

290

3. Hauptteil: Innovations-

und

Wertschöpfungskette

überzeugen sind, die also die Rolle eines sog. Advocatus Diaboli einnehmen. 6. Die Denkfehler-Checkliste ist stets durch neue Erkenntnisse up-to-date zu halten. 7. Bei sensitiven Projekten ist in der Denkfehlerkasuistik eine Prioritätenreihe zu erstellen. Optimierung der Team-Effizienz Der relative Vorteil der kleinen Teams sowohl gegenüber dem Individuum wie auch gegenüber der "großen Organisation" läßt sich kommunikationstheoretisch nachweisen (vgl. LV 11.64 zitiert nach LV 10.7 S. 782f). Zunächst sinkt die Gesamtentwicklungszeit tQ des Projekts proportional zur Zahl n der Organisationsteilnehmer (vgl. Abb. 36-19): (36-7) t ~ 1/n • tQ, keine interne Kommunikation vorausgesetzt. Da aber die Kommunikation zwischen jedem Team-Mitglied den konstanten Zeitanteil von t^ erfordert, dessen Größe eventuell aus Erfahrungen aus früheren Projekten bekannt ist, (36-8) t k = k t G , steigt die Projektzeit wieder mit jedem Team-Mitglied um n-1. Da für sehr große n die Subtraktion -1 vernachlässigt werden kann, ergibt sich - verkürzt - die parabelmäßige Funktion (36-9) t ~ (1/n + k • n 2 /2) • t G , bei der sich schnell ein Minimum an benötigter Projektzeit ergibt und anschließend wegen zunehmender Team-Größe eine wieder stark zunehmende Projektzeit (vgl. auch 2.1.2.2). Demnach verlängern große Teams eher die Projektzeit, anstelle sie zu verkürzen. Abb. 36-19: Optimierung der Team-Größe

Mitgliederzahl

teilnehmer

3.6.3 Operationelle Planung und Kontrolle beim Projekt Management 3.6.3.1 Aufbau von Projektstrukturplänen Der Projektstrukturplan (Work-break-down-structure) gibt die Grundlage für die Projektplanung ab. Er wird zumindest im Groben schon zu Beginn der PDP aufgestellt. Zu diesem Zweck ist die Gesamtprojektaufgabe in Teilaufgaben aufzugliedern, und zwar hierarchisch von oben nach unten in immer kleinere Teilaufgaben. Ein eindeutige Klassifizierung läßt sich mit Hilfe des dekadischen Systems erzielen (vgl. Abb. 36-20). Der Projektstrukturplan soll eine vollständige Übersicht über alle Tätigkeiten erstellen, die zur Erreichung des Projektziels erforderlich sind. Die "Arbeitspakete" stellen die untersten nicht mehr aufzuteilenden Positionen dar. Sie sollten das Arbeitsvolumen von mindestens einigen Mann-Monaten beinhalten.

3.6 Projekt-Management Abb. 36-20: Projektstrukturplan nach dem dekadischen System Projekt 1 1 1 4 2 1 1. Ebene

291

1 5

1 6

2. Ebene

1 31

32

33

1 34

35

1 36

3. Ebene

1 321

322

1 323

1 324

1 325

1 326

Je nach Projektanforderungen läßt sich der Projektstrukturplan inhaltlich nach zwei verschiedenen Prinzipien aufbauen (die Beispiele entstammen einer Schrift des Bundesverteidigungsministeriums): 1. Objekt-(sach-)orientierter Projektstrukturplan Hierbei orientiert sich die Aufgabenzergliederung am Erzeugnis, das in Komponenten, Baugruppen, Gruppen, Untergruppen, Teile aufzuteilen ist (vgl. Abb. 36-21). Parallel dazu kann die Projektorganisation objektorientiert aufgebaut sein. Abb. 36-21: Projektstrukturplan nach dem Objektprinzip Flugzeug I 1 ' 1 1 1. E. Standardausrüst. Triebwerksanlage Flugwerk Sonderausrüstung I I I 1 1 Tragwerk Rumpfwerk Leitwerk 2. E. Fahrwerk Steuerwerk + I Seitenleitwerk 3. E. Höhenleitwerk Leitwerkverkleidung I 4. E. SLW Ruder

1 SLW Hilfsruder

SLW Flosse

2. Funktionsorientierter Projektstrukturplan Dieselbe Aufgabe läßt sich auch nach Ablauffunktionen zergliedern: Projektierung; Konstruktion; etc. (vgl. Abb. 36-22). Parallel dazu kann auch die Projektorganisation funktionsorientiert aufgebaut sein (vgl. Abb. 36-17). Aus praktischen Erwägungen sind eventuell das Objekt- und das Funktionsprinzip zu kombinieren. Zur besseren Identifikation sind den einzelnen Projektteilen Nummerungen nach dem dekadischen System zuzuordnen. Abb. 36-22: Projektstrukturplan nach dem Funktionsprinzip Flugzeug I 1 1 . E. Projektierung Konstruktion

r

2. E.

Aerodynamik, Flugmechanik

3. E.

Flugleistung

•—I

•

Lastannahme,

Triebwerksdynamik

Lösen Sie Aufgabe Nr. 111-74 in Abschnitt 3.8!

Berechnung

;

1 Versuche

Flatterrechn.

Flugmechanik

,

Experimente

292

3. Hauptteil: Innovations-

und

Wertschöpfungskette

3.6.3.2 Zeit- und Terminplanung mit Hilfe der Netzplantechnik Historie und Grundlagen der Netzplantechnik Als Vorgänger der Netz^lantechnik füngierte das nach Henry Gantt benannte (Gantt-)Balkendiagramm, das die Vorgänge balkenförmig proportional zur benötigten Zeit darstellt und gewöhnlich aus drei „Strahlen" für einzelne Teilvorhaben besteht: 1. Kapazitätsstrahl, welcher die potentielle Leistung widerspiegelt; 2. (Soll-)Belegungsstrahl, welcher die geplante Nutzung und die Kapazitätsreserve widerspiegelt; 3. Ist-Strahl, welcher den aktuellen Abarbeitungsstand gegenüber der Sollbelegung widerspiegelt. Diese Strahlenpakete fur einzelne Teilvorhaben können bei den Projekten untereinander verbunden werden, doch wird die Darstellung struktureller Zusammenhänge schnell unübersichtlich bei einer Vielzahl von Teilvorhaben. Deshalb entstanden wegen der in den Fünfziger Jahren komplexer werdenden Projekte - beim Projekt SYMPHONIE waren etwa 7000 Arbeitspakete zu steuern ausgerichtet auf den Einsatz der EDV fast gleichzeitig drei Planungstechniken - ohne allerdings das Gantt-Diagramm völlig zu verdrängen (vgl. 3.6.3.4) -, welche als Referenztypen der Netzplantechnik fungieren: • CPM (Critical Path Method) wurde 1957 in den USA von M R. Walker in der Abteilung "Integrated Engineering Control Group" bei dem Chemiekonzern Dupont de Nemours zusammen mit J.E. Kelley von der Remington Rand Corporation zur Planung und Steuerung des Baus einer chemischen Fabrik entwickelt. • PERT (Program Evaluation and Review Technique) wurde parallel dazu 1958 von W. Fazar im "Special Projects Office" der USA-Kriegsmarine und den Beratungsfirmen "Booz, Allen and Hamilton" und "Lockheed Missile Systems Division" zur Planung und Steuerung des Baus der atomangetriebenen und atomarbestückten Polaris-Unterseeboote entwickelt. • MPM (METRA Potential Méthode) entstand 1958 auf den Arbeiten von B. Roy fußend in Frankreich beim Beratungsunternehmen SEMA (Société d'Économie et de Mathématique Appliquées), die zur Metra-Gruppe von Beratungsunternehmen gehört, für den Bau eines Kraftwerks. Begrifflich genormt wurde die Netzplantechnik 1988 in der DIN 69900: „Die Netzplantechnik umfaßt Verfahren zur Projektplanung und Projektsteuerung. Der Netzplan ist die grafische Darstellung von Ablaufstrukturen, die die logische und zeitliche Aufeinanderfolge von Vorgängen (Ablaufabschnitten) veranschaulicht." Dabei beruht die gemeinsame Basis der Netzplantechniken 1. mathematisch auf der von dem Ungarn D. König entwickelten Graphentheorie, die 1936 in Leipzig veröffentlicht wurde, und 2. strukturell auf dem elektrischen Netz. Netze können eine unterschiedliche Richtung besitzung : 1.) unidirektional z.B. CPM, PERT, MPM; 2.) bidirektional formal z.B. die Rückkopplung (Feedback); 3.) polydirektional z.B. Petri-Netze. Einsatz der Netzplantechnik Die NPT verknüpft alle Teilaufgaben eines Projekts in einem Ablaufplan in Form eines Netzes und besitzt dabei einen definierten Anfang und ein definiertes Ende. Dabei lassen sich alle fünktions-, objekt- und zeitbedingten Abhängigkeiten aufzeigen. Als Vorteile der Netzplantechnik gelten: • Sie liefert einen optischen Überblick über alle Vorgänge • Sie erzwingt, die Abläufe im Projekt logisch zu durchdenken. • Sie ermöglicht eine exakte Prognose des Endtermins sowie wichtiger Zwischentermine (Meilensteine) unter Hinweis auf den kritischen Weg, der einen zeitlichen Engpaß darstellt, welcher bei zeitlicher Überziehung die Projektdauer verlängert, sowie unter Hinweis auf Pufferzeiten, die zeitliche Spielräume darstellen. • Sie ermöglicht dadurch wiederum, zu erwartende Verzögerungen durch gezielte Gegenmaßnahmen auszugleichen.

3.6 Projekt-Management

293

• Sie eignet sich zur Anwendung der EDV, eine wichtige Voraussetzung zur Bewältigung der Informationsflut komplexer Projekte. Dem stehen auch einige Nachteile der NPT gegenüber: • Sie verursacht erhebliche Kosten, jedoch selten mehr als 1% der gesamten Projektkosten, denen erhebliche Einsparungen im Projekt gegenüberstehen. • Einige Mitarbeiter werden die Einführung dieser neuen Planungs- und Kontrolltechnik zu blokkieren versuchen. • Die mit der NPT befaßten Organisationseinheit erhält deshalb möglicherweise nicht alle benötigten Informationen. Wie bei allen Neuerungen im Betrieb ist deshalb bei der Einfuhrung der NPT eine umfassende Information im Betrieb erforderlich. Die NPT kommt bei verschiedenartigen Projekten zur Anwendung: • bei Waffen- und Weltraumprojekten; • bei Erprobung und Markteinführung neuer Produkte; • bei der Wartungs- und Reparaturplanung von Großanlagen; • bei der Planung größerer Bauvorhaben; • bei der Installation komplexer Anlagen wie eines Prozeßrechners; • bei Umrüstungen und Organisationsänderungen. In den einzelnen Projektphasen wird die NPT mit unterschiedlicher Intensität eingesetzt: • Bei der Angebotserstellung läßt sich ein Grobnetzplan verwenden. • Dieser ist vor der Freigabe der Entwicklung zu verfeinern. • Ein Feinnetzplan wird für den Bau von Prototypen verwendet. • Ebenfalls ein Feinnetzplan für die Einrichtung und des Ablaufs der Fertigung. Grundprinzipien der Netzplantechnik Die NPT lassen sich auf zwei Grundprinzipien zurückführen: 1. Vorgang-Knoten

(Vorgangsgraph)

Entwicklung

> Konstruktion

2. Pfeilvorgang (Ereignisgraph)

Die ereignisorientierte Technik ist Grundlage des PERT, bei dem die Ereignisse den Ablauf bestimmen und die Pfeile die Anordnungsbeziehungen zwischen den Ereignissen widergeben. Die Vorgangsknotentechnik ist Grundlage für das CPM, wobei die Pfeile die Vorgänge des Netzes definieren und die Knoten den Termin des Abschlusses eines Vorganges, damit Nachfolgevorgänge beginnen können. Das MPM ist ebenfalls organgsorientiert, wobei die Pfeile die Reihenfolge der verschiedenen Vorgänge kennzeichnen. Der Auftraggeber wird einen ereignisorientierten Netzplan bevorzugen, da er an ihm ersehen kann, wann bestimmte Vorgänge erledigt sind. Anders sieht es beim Auftragnehmer aus, der die Arbeitsvorgänge zu erfüllen hat, wobei ihm die Vorgangsknotentechnik unterstützt. PERT trägt damit die Zeichen eines probabilistischen, auch stochastisch genannten Systems. CPM und MPM setzen für die Dauern und Zeitabstände nur eine bestimmte Zeit an und gelten deshalb als deterministisch, PERT zieht drei Wahrscheinlichkeitsansätze heran: optimistisch a, realistisch m; pessimistisch b und wichtet sie gemäß der BetaVerteilung: (38-10)

t

e

=

(a + 4m + b ) / 6 .

294

3. Hauptteil: Innovations-

und

Wertschöpfungskette

Unidirektionales Netz Die Projektrealisation mit Hilfe der NPT erfolgt in vier Schritten (vgl. LV 9.6 S. 176ff): 1. Strukturanalyse. Zerlegung des Projekts in sog. Arbeitspakete. 2. Zeitanalyse. Ermittlung des Zeitbedarfs für die einzelnen Arbeitspakete unter Berücksichtigung der vorhandenen Personal- und Maschinenkapazitäten. 3. Optimierung der Reihenfolge der Operationen in Form der Ermittlung des kürzesten Wegs. 4. Überwachung des Projektablaufs. Beseitigung von unvorhergesehenen Störungen, welche zur Projektverzögerung fuhren können eventuell in Form der Neuterminierung. Bei der Anwendung der NPT sind folgende Regeln zu beachten (vgl. LV 10.7 S. 239): • Jede Tätigkeit beginnt an nur einem Ereignis. • An einem Ereignis können eine oder mehrere Tätigkeiten beginnen oder enden. • Von einem Ereignis zu einem zweiten darf es nur einen echten Weg geben. Die Synchronisation erfolgt durch Scheintätigkeiten. • Abhängige Tätigkeiten müssen durch Scheintätigkeiten synchronisiert werden. Hierzu ist zunächst eine Tätigkeitsliste zu erstellen, die folgende Informationen enthält: 1. Tätigkeiten mit Kennzeichnung (Nummern bzw. Buchstaben) und Beschreibung. 2. Angabe, welche Tätigkeiten zuvor beendet sein müssen. 3. Dauer der Tätigkeiten in Tage oder Monaten. Die NPT läßt sich anhand eines kleinen Beispiels der Abwicklung eines Konstruktionsauftrags dar-stellen, bei dem die Dauer der Vorgänge = D in Wochen wiedergeben ist (vgl. Abb. 36-23). Da das Material erst nach Bau des Prototypen bereitzustellen ist, werden D und C mit einem Scheinvorgang verbunden (gestrichelte Linie), dessen Zeitdauer = 0 ist. Der kritische Weg - der längste notwendige Weg: 8 + 4 + 3 + 3 = 18 Wochen - ist durch eine Doppellinie markiert. Der minimale Zeitbedarf des Projekts wird kritischer Weg genannt; wird bei einer Operation, die auf diesem Weg liegt, die geplante Zeit überzogen, führt dies unmittelbar zu einer entsprechenden Zeitverlängerung des Gesamtprojekts. Der kritische Weg läßt sich auf zweifache Weise ermitteln: 1. Graphisch, indem durch Probieren in der Zeichnung der kürzeste Weg gesucht wird; 2. Rechnerisch, indem aus der Tabelle zur Errechnung der Pufferzeiten (vgl. Tab. 36-3) die Operationen mit der Pufferzeit = 0 genommen werden. Abb. 36-23: NPT bei der Abwicklung eines Konstruktionsauftrags

Nr. Zeit (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)

Beschreibung Konstruktion Erarbeitung der Prüfvorschriften Materialbestellung Prototypenbau Test Materialbereitstellung Fertigung

vorherzugehende -

(1) (2) (4) (2) (3) (4) (5) (6)

Tätigk 8 5 1 4 1 3 3

3.6 Projekt-Management

295

Die Termine für die einzelnen Vorgänge lassen sich vorwärtsschreitend von einem zeitlich bestimmten Projektbeginn oder rückwärtsschreitend von einem zeitlich bestimmten Projektende ermitteln. Wichtige Teilziele werden als Meilensteine bezeichnet. Die Pufferzeit (PZ) errechnet sich als Differenz aus der frühestmöglichen Zeit (FZ) und spätestmöglichen Zeit (SZ) bzw. als Differenz aus der frühestmöglichen Schlußzeit (FSZ) und der spätestmöglichen Schlußzeit (SSZ) einzelner Operationen (vgl. Tab. 36-3). Tab. 36-3: Errechnung von Pufferzeiten Operation

FZ

SZ

FSZ

SSZ

PZ

Konstruktion Prototypenbau Prüfvorschriften Materialbestellung Materialbereitsteil. Test Fertigung

0 8 0 0 12 12 15

0 8 7 11 12 14 15

8 12 5 1 15 13 18

8 12 12 12 15 15 18

0 0 7 11 0 2 0

Polydirektionales Netz Die sog. Petri-Netze (vgl. Abb. 36-23) stellen ein EDV-Projekt in seinem inneren und äußeren Ablauf dar. Sie basieren auf gerichteten Graphen mit den Knoten "Transitionen" = Funktionen, Tätigkeiten, Aktionen und Stellen = Zustände, Datenquellen, Schalter. Petri-Netze sind polydirektionale Netze, da sie im Gegensatz zu unidirektionalen Netzen von CPM, PERT und MPM Rückverweisungen kennen. Nach H.-J. Scheibl (vgl. LV 10.7 S. 399ff.) eignen sich Petri-Netze für bestimmte Klassen von Problemen u.a. • bei den frühen Ebenen eines Entwurfs; • bei sequentiellen Verarbeitungsschritten;» bei Prozeßrechneranwendungen mit zeitlich parallelen, von einander abhängigen Operationen. Abb. 36-23: Petri-Netz für eine Anmeldung (entn. LV 10.7 S. 403)

Dabei zeigen Petri-Netze • wann und wo Daten erzeugt werden, • wann, wo und wie die Daten verarbeitet werden, • wie die Daten weitergeleitet, gespeichert oder ausgegeben werden. Als Regeln zur Anfertigung eines Petri-Netzes gelten: • Auf einem Weg wechseln sich Transitionen und Stellen ab! • Transitionen haben immer einen Vorgänger oder Nachfolger! Nach dem "Straight Ahead Approach" ist zunächst der Hauptzweig zu dokumentieren, anschließend ist der Entwurf um die Ausnahmefälle zu ergänzen. Lösen Sie Aufgabe 111-75 in Abschnitt 3 .8!

296

3. Hauptteil: Innovations-

und

Wertschöpfungskette

3.6.3.3 Zeit- und Kostenplanung und -kontrolle im Projekt 1. Kostenplanung im Projekt Bei der Kostenplanung für ein Projekt (vgl. Tab. 36-4) sind zunächst die direkt für die einzelnen Arbeitspakete anfallenden Kostenarten zu ermitteln. Ihre Addition ergibt die gesamten direkten Kosten der Arbeitspakete z.B. für Arbeitspaket A 47.000,-DM. Diese Kosten sind abhängig von der Projektdauer (vgl. 3.6.1.6). Die Summierung der Kosten der Arbeitspakete für die einzelnen Teilaufgaben ergibt jeweils die Gesamtkosten der Teilaufgaben. Diese wiederum zusammen mit den indirekten Projektkosten für Miete, Abschreibungen, etc., den sog. Interfacekosten, ergeben die gesamten Projektkosten. 2. Trendkosten-Analyse im Projekt Die in Tab. 38-4 geplanten Kosten sind zunächst zu kalenderisieren d.h. auf die einzelnen Zeitabschnitte zu verteilen (vgl. Tab. 35-5). Die Zeitplanung etwa mit Hilfe eines Netzplans gibt an, wann die einzelnen Arbeitspakete (AP) abgewickelt werden, ein Teil parallel zueinander, ein Teil zeitlich nacheinander. Die kumulierten Projektkosten ergeben die Planvorgabe in der Zeit. Nach praktischen Erfahrungen werden häufig von den Herstellern zu günstige Angaben über die Projektzeit insbesondere bezüglich der Einarbeitungszeit etwa beim CAD/CAM gemacht; anstelle einer steil steigenden idealtypischen Lernkurve tritt häufig nach einer gewissen Zeit auf halbem Wege Lernstagnation ein (vgl. auch 3.4.3.3), welche die Projektkosten erhöhen (vgl. Abb. 36-24). Tab. 36-4: Ermittlung der Projektkosten Arbeitspakete

A

B

Lohnkosten 16.000 Materialkosten 31.000 Sondereinzelk. indirekte Kosten Total Kosten 47.000 I

C

D

18.000 22.000 7.000

15.000 11.000 2 : 47. 000 26.000 l

Teilaufgaben

14.000 19.000 11.000 I 44.000 I

120.000

Total Kosten des Projekts

E

Interface

25.000 48.000 7.000 I 80.000 l

85.000 85.000

124.000 329.000

Tab. 36-5: Kalenderisierungsmatrix (in 1.000 DM) AP Woche

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

A 7,0 20,0 20,0 B 10,0 20,0 17,0 C 10,0 16,0 D 20,0 10,0 14,0 E 35,0 45,0 8,5 8,5 8,5 8,5 8,5 8,5 8,5 Interface 8,5 8,5 8,5 Total 15,5 28,5 38,5 28,5 25,5 53,5 69,5 28,5 18,5 22,5 kumul. 15,5 44,0 82,5 111,0 136,5 190,0 259,5 288,0 306,5 3 2 9 , 0

297

3.6 Projekt-Management Abb. 36-24: Längere Projektzeit durch Lernstagnation operations- 100? notwendige Skills 75% -50% -25% --

Monat Den Budgetkosten am Stichtag - hier: 136.500,-DM für die fünfte Woche - sind die Istkosten = 175.000,-DM gegenüberzustellen (vgl. Abb. 36-25). Dabei ergibt sich eine Budgetüberschreitung. Die Analyse dieser Überschreitung ergibt, daß der Auftragnehmer die Projektabwicklung beschleunigt hat, um das Projekt vorzeitig zu beenden: n* anstelle von n. Dabei fiel auch ein erhebliche Zahl an Überstunden an. Es gilt den Arbeitswert w der zum Stichtag s vollendeten Projektteile zu schätzen: 156.000,-DM. Da dieser Wert erheblich unter den Istkosten liegt, andererseits die gewünschte Zeiteinsparung schon erreicht ist, läßt sich das Steigungsmaß der Voilendungskosten schätzen. Istkosten und Vollendungskosten (gestrichelte Linie) ergeben die Prognosekosten (PrK): (38-11) PrK = Istkosten = 175.000

Planvorgabe/Arbeitswert am Stichtag 329.000 /156.000 = 369.070,-DM.

Abb. 36-25: Trendkosten-Analyse Kosten prognostizierte Kostenüberschreitung

300.000 200.000 100.000

Prognosekosten Arbeitswert Istkosten

369.070 J . 000 anvorgabe tung Voilendungskosten

3. Termin-Trend-Analyse

i 10 n*