Controlling: Lehrbuch und Intensivkurs [11., unwesentlich veränd. Aufl. Reprint 2018] 9783486800845, 9783486251449

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Controlling Lehrbuch und Intensivkurs

Von

Professor Dr. Peter R. Preißler 11., unwesentlich veränderte Auflage

R. Oldenbourg Verlag München Wien

Die Deutsche Bibliothek - CIP-Einheitsaufnahme Preißler, Peter R.: Controlling : Lehrbuch und Intensivkurs / von Peter R. Preißler. - 1 1 . , unwes. veränd. Aufl. - München ; Wien : Oldenbourg, 1999 ISBN 3 - 4 8 6 - 2 5 1 4 4 - 9

© 1999 R. O l d e n b o u r g Verlag Rosenheimer Straße 145, D-81671 München Telefon: (089) 45051-0, Internet: http://www.oldenbourg.de Das Werk einschließlich aller Abbildungen ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere f ü r Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Bearbeitung in elektronischen Systemen. Gedruckt auf säure- und chlorfreiem Papier Druck: Grafik + Druck, M ü n c h e n Bindung: R. O l d e n b o u r g Graphische Betriebe GmbH, München ISBN 3 - 4 8 6 - 2 5 1 4 4 - 9

Inhaltsverzeichnis Einführung

1

1. Kapitel: Vortest

3

2. Kapitel: Klärung der Begriffe 2.1 Controlling und Controller 2.2 Operatives Controlling - Strategisches Controlling 2.3 Übungen und Tests zu Kapitel 2

11 12 17 21

3. Kapitel: Controlling in funktionaler Hinsicht 3.1 Das zielorientierte Unternehmen 3.2 Die Aufgabenstellung des Controllers 3.3 Übungen und Tests zu Kapitel 3

25 25 28 32

4. Kapitel: Anforderungen an den Controller 4.1 Anforderungsprofil des Controllers 4.2 Übungen und Tests zu Lehrabschnitt 4

37 37 41

5. Kapitel: Controlling in institutioneller Hinsicht 5.1 Einordnung des Controllers in die Unternehmungshierarchie 5.2 Controlling in Stab- oder Linienfunktion? 5.3 Unternehmensgröße und Controlling 5.4 Abgrenzung Controlling vom Finanz- und Rechnungswesen 5.5 Musterstellenbeschreibung des Controllers 5.6 Übungen und Tests zu Kapitel 5

43 43 51 55 57 60 64

6. Kapitel: Einführungsstrategie des Controlling 6.1 Ablauforganisation bei der Einführung des Controlling 6.2 Welche Fehler müssen bei der Installation von Controller-Systemen vermieden werden? 6.3 Verkaufsargumente für das Controlling 6.4 Übungen und Tests zu Kapitel 6

69 69

7. Kapitel: Das Instrumentarium des Controllers 7.1 Informationssystem im Controlling 7.2 Planung und Budgetierung im Controlling 7.2.1 Der Einfluß der Unternehmenszielsetzung auf die Planung 7.2.2 Die Koordination der Planung 7.2.3 Formen der Unternehmungsplanung 7.2.4 Der Soll-Ist-Vergleich 7.2.5 Planungsgrundsätze 7.2.6 Zwischentest zum Lehrabschnitt Planung und Budgetierung 7.3 Das Berichtssystem im Controlling 7.4 Das Kennzahlensystem des Controllers 7.5 Das Kostenrechnungssystem im Controlling 7.5.1 Notwendigkeit, Ziele und Aufgaben der Kostenrechnung 7.5.2 Woher kommen die Daten für die Kosten- und Leistungsrechnung?

71 72 74 75 75 78 80 82 85 96 114 117 118 127 139 139 142

VI 7.5.3 7.5.4 7.5.5 7.5.6 7.5.7 7.5.8 7.5.9 7.6 7.6.1 7.6.2 7.7 7.7.1 7.7.2 7.7.3 7.7.4 7.7.5 7.7.6 7.7.7 7.7.8 7.7.9 7.7.10

Inhaltsverzeichnis

Kostenarten-, Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung als Basis jedes Kostenrechnungssystems Die „neuen Kostenrechnungsverfahren" Wesensunterschiede Vollkostenrechnung und Teilkostenrechnung . Formen der Teilkostenrechnung Warum ist die Vollkostenrechnung für die Zwecke des Controlling ungeeignet? Der höhere Informationsgehalt der Teilkostenrechnung für den Controller Die Prozeßkostenrechnung Investitions- und Wirtschaftlichkeitsrechnung Investitionsrechnung Nutzwertanalyse Schwachstellenanalyse und Kostensenkung durch Controlling Die Notwendigkeit von Schwachstellenanalysen und Kostensenkung Leitlinien für Kostensenkungsprogramme Was sind Kostensenkungsmöglichkeiten? Phasen der Kostensenkung/Schwachstellenanalyse Grundlagenanalyse ABC-Analyse Wertanalyse Zero-Base-Budgeting (ZBB) Die Schwachstellenanalyse (Organisations-Klimauntersuchung) . . . Übungen und Tests zu Kapitel 7

8. Kapitel: Friihwarnsystein im Controlling/Strategische Controlling 8.1 Insolvenzanalysen - Prospektive Risikobeurteilung 8.2 Multiple Diskriminanzanalyse 8.3 GAP-Analyse 8.4 Portfolioanalyse 8.4.1 Begriff „Portfolio" 8.4.2 Die 4-Felder-Matrix 8.4.3 Die 9-Felder-Matrix 8.4.4 Wesentliche Kriterien der „Marktattraktivität" 8.4.5 Wesentliche Kriterien der Wettbewerbsvorteile" 8.4.6 Das „Strategische Geschäftsfeld" (SGF) 8.5 Konkurrenzanalyse 8.6 Produktanalyse 8.6.1 Die Produktpolitik 8.6.2 Der Lebenszyklus von Produkten 8.6.3 Kostenerfahrungskurve 8.6.4 Die Artikelerfolgskontrolle 8.7 Die 7-W-Analyse 8.8 Die Kontrolltechniken 8.8.1 Indirekte Kontrolle 8.8.2 Prüfmatrix 8.9 Analogiemethode 8.10 Arbeiten mit Checklisten (Checklisten-Technik) 8.11 Problemspeicher

144 145 147 148 152 159 163 185 185 195 197 197 199 199 201 202 202 206 209 213 217 225 228 232 234 238 238 239 240 242 243 244 245 248 248 250 252 253 255 255 255 256 257 258 259

Inhaltsverzeichnis

VII

8.12 Benchmarking

260

8.13 Übungen und Tests zu Kapitel 8

262

9. Kapitel: Schlußbetrachtung

265

Lösungen Literaturverzeichnis

267 295

Stichwortverzeichnis

302

Einführung Das im folgenden angewandte didaktische Grundkonzept baut auf der Erkenntnis auf, daß durch den Wechsel zwischen zielorientierter Lehrstoffdarstellung und darauf aufbauender Basis, Aufgaben und Übungen (vor allem auch auf der Grundlage des Multiple-Choice-Verfahrens) in relativ kurzer Zeit auch komplexe Wissensgebiete vermittelt werden können. Deshalb erfolgte die Aufgliederung der dem speziellen Informationsbedürfnis der angesprochenen Zielgruppen (Praktiker, aber auch engagierter Studenten der Wirtschaftswissenschaften) angepaßten Lehrinhalte in Basissteinen pro Lehrabschnitt. Die ebenfalls nach Lehrabschnitten unterteilten Tests, Übungen und Aufgaben sollen nicht nur der Wissensvermittlung dienen, sondern auch der Lernerfolgskontrolle. Eines der wesentlichsten Grundprinzipien des Controlling, die eigene Erfolgskontrolle, soll auch in diesem Buch Anwendung finden. Deshalb ist im folgenden ein Vortest abgedruckt, der den erreichten Wissensstand nach Durcharbeitung des Buches widerspiegelt. Dieser Fragebogen soll Ihren persönlichen Lernerfolg nach Durcharbeiten des Buches feststellen, d.h. er dient Ihrer Selbstkontrolle. Wenn Sie also die folgenden Fragen mit Leichtigkeit und vor allem auch richtig beantworten können, besitzen Sie bereits Controlling-Grundwissen und können den folgenden Ausführungen vor allem Zusammenhänge und Begründungen entnehmen. Konnten Sie den folgenden Vortest jedoch nur unter Unsicherheit ausfüllen, so empfiehlt sich eine besonders intensive Mitarbeit und Durcharbeiten der beigefügten Übungen und Tests. Vor allem diese Übungen und Tests dienen dazu, Sie langsam von einfachen zu komplizierten Problemen des Controlling hinzuführen. Sinnvoll ist es deshalb, alle Lehreinheiten konsequent hintereinander durchzuarbeiten, nur wenn Sie einen Basisstein durchgearbeitet und verstanden haben, sollten Sie die nächste Lehreinheit angehen. Hinweis: Bei den folgenden Vortests wie auch bei den Multiple-Choice-Fragen zu den jeweiligen Lehreinheiten kann jede Antwort richtig oder falsch sein. Der ganze Intensivkurs ist in Basissteinen aufgebaut, wie die folgende Übersicht zeigt: Vortest Klärung der Begriffe Controlling in funktionaler Hinsicht Anforderungen an den Controller Controlling in institutioneller Hinsicht Einführungsstrategie des Controlling Das Instrumentarium des Controllers Frühwarnung im Controlling/Strategisches Controlling Schlußbetrachtung, Lösungen, Literaturhinweise

1. Kapitel Vortest 1) Was verstehen Sie unter dem Begriff Controlling? Versuchen Sie, eine kurze Definition zu geben:

2) Welche der im folgenden aufgeführten Aufgaben hat ihrer Meinung nach der Controller: - Festlegung der Zielsetzung des Unternehmens - Realisierung der Planerfüllung - Revision - Beratung der Unternehmensleitung bei der Zielfestlegung - Zuständig für Kostenrechnungsfragen - Koordination und Unterstützung bei der Durchführung der Pläne - Kostenkontrolle - Durchführung von Soll-Ist-Vergleichen - Finanzielle Absicherung des Geschäftsvermögens - Beobachtung des Unternehmensumfeldes - Überwachung der Einhaltung von Plänen - Zuständig für die Personalpolitik des Unternehmens - Sicherheitsbeauftragter - Zuständig für die Gewinne in der Bilanz - Zuständig für die Zielsteuerung - u.a. Wahrnehmen der Steuerungs- und Kontrollfunktion

ja

nein

4

Kapitel 1: Vortest

3) Welche der folgenden Aussagen erscheinen Ihnen richtig? Controlling ist:

ja

nein

ja

nein

- Innerbetriebliche Revision - Kostenkontrolle - Topmanagement - Funktionsübergreifendes Steuerungsinstrument - Mittel zur Gewinnsteigerung in der Bilanz - Andere Bezeichnung für Geschäftsführung - Zentrale Stelle für Sicherheitsfragen - Teilbereich der Buchhaltung - Ein auf Dauer vorgesehenes Führungsinstrument

4) Stimmen folgende Aussagen: - Schlechte Betriebsergebnisse sind die Voraussetzung für die Einführung von Controlling - Controlling ist eine völlig neue Erkenntnis der betriebswirtschaftlichen Lehre - Funktionierendes Controlling bedeutet gleichsam institutionalisiertes Kostensenken - Das Wort Controlling' ist mit Kontrolle gleichzusetzen - Der Controller hat eine beratende Funktion bei der Festlegung von Unternehmenszielen - Der Controller ist immer ein Fachmann auf dem Gebiet der EDV - Er ist verantwortlich für die Zielerreichung - Er muß Mitarbeiter motivieren können

5

Kapitel 1: Vortest

5) Worin liegen die Hauptunterschiede zwischen Kontrolle und Controlling? Ergänzen Sie bitte die folgende Zeichnung:

Ergänzen Sie bitte: Unterscheidungsmerkmal

Strategisches Controlling

Operatives Controlling

6) Welche dieser Größen in der Teilkostenrechnung (bitte ankreuzen) sind von zentraler Bedeutung? Gewinn

Deckungsbeitrag

7) Der Beschäftigungsgrad ist das Vehältnis zwischen und 8) Kennzeichnen Sie in untenstehendem Diagramm die Abszisse und die Ordinate mit der entsprechenden Dimension und zeichnen Sie in einem beliebigen Punkt die Höhe der fixen und der variablen Kosten durch geschwungene Klammern ein! k

6

Kapitel 1: Vortest

9) Was ist an folgendem Satz falsch? „Die variablen Kosten ändern sich nur, wenn der Beschäftigungsgrad kleiner wird".

10) Fixe Kosten sind

ja

nein

ja

nein

ja

nein

ja

nein

- immer Kostenträgereinzelkosten - immer Kostenträgergemeinkosten - vom Beschäftigungsgrad unabhängige Kosten - im BAB enthalten - dem Deckungsbeitrag gleichzusetzen - in ihrer Höhe langfristig exakt bestimmbar

11) Ein positiver Deckungsbeitrag bedeutet bei der Grenzkostenrechnung, daß - Gewinn erzielt wurde - die fixen Kosten voll abgedeckt werden - der Erlös die variablen Kosten übersteigt - die Maschinenkapazität voll abgedeckt ist

12) Welche Zahl gibt bei Überbeschäftigung Auskunft über das gewinngünstige Produktionsprogramm - Deckungsbeitrag je Stück - Stückgewinn - Deckungsbeitrag mal umgesetzte Menge - Stückgewinn mal umgesetzte Menge - Deckungsbeitrag je Engpaßeinheit

13) Welche Sätze stimmen? - Variable Kosten sind immer proportional - Proportionale Kosten sind immer variabel - Einzelkosten sind immer direkte Kosten - Gemeinkosten sind immer fixe Kosten - Zweckaufwand ist identisch mit Grundkosten

7

Kapitel 1: Vortest

14) Welche Verfahren gehören zur Teilkostenrechnung?

ja

nein

- Deckungsbeitragsrechnung -

Grenzplankostenrechnung

-

Kostenstellenrechnung

- Ist-Kostenrechnung 15) Erklären Sie anhand folgender Zeichnung das Promotoren-Modell!

16) Stimmen die in der Folge gemachten Aussagen:

ja

nein

- Der Controller hat die Aufgabe, die Unternehmensziele festzulegen - Der Controller muß ein Fachmann auf dem Gebiet der Kostenrechnung sein - Er beschäftigt sich überwiegend mit steuerlichen Fragen - Er hat immer Stabsfunktion 17) Entwerfen Sie eine Matrix-Organisation in einem Großunternehmen, unter Berücksichtigung des Controlling.

8

Kapitel 1: Vortest

18) Ergänzen Sie bitte:

19) Welche Normstrategien schlagen Sie vor?

20) Checklisten dienen - zur Kontrolle der Mitarbeiter - zur Beurteilung von Mitarbeitern - zur Schwachstellenanalyse vorrangig im qualitativen Bereich - zur Durchführung aktueller Soll-Ist-Vergleiche

ja

nein

9

Kapitel 1: Vortest

21) Was verstehen Sie unter „strategischer Lücke"?

22) Die Gewinnschwellenanalyse

ja

nein

ja

nein

- dient zur Ermittlung der Leistung, die in die Gewinnzone führt - ist auf Einproduktunternehmen beschränkt - berücksichtigt ausschließlich die fixen Kosten - dient zur Ermittlung des Vollkostenpreises

23) Die Kennzahl ROI drückt aus - den Anlagendeckungsgrad - die Kombination aus Umsatzrentabilität und Umschlagshäufigkeit - die Produktivität - die Liquidität

Arbeiten Sie nun dieses Buch durch und wiederholen Sie den Vortest anschließend noch einmal.

2. Kapitel Klärung der Begriffe Sicher haben Sie das Wort Controller oder Controlling in irgendeinem Zusammenhang schon gehört und haben vielleicht auch schon konkrete Vorstellungen über die Begriffsinhalte. Bitte überprüfen Sie, ob Ihre bisherige Auffassung vom Controlling tatsächlich richtig ist. Beantworten Sie deshalb die folgenden Fragen: Versuchen Sie, den Begriff Controlling zu definieren:

Welche der im folgenden aufgeführten Aufgaben hat ihrer Meinung nach der Controller: ja nein - Festlegung der Zielsetzung des Unternehmens - Mittelbare Realisierung der Planerfüllung - Revision - Beratung der Unternehmensleitung bei der Zielfestlegung - Zuständig für Kostenrechnungsfragen - Koordination und Unterstützung bei der Durchführung der Pläne - Kostenkontrolle - Durchführung von Soll-Ist-Vergleichen - Finanzielle Absicherung des Geschäftsvermögens - Überwachung der Einhaltung von Plänen - Zuständig für die Personalpolitik des Unternehmens - Sicherheitsbeauftragter - Zuständig für die Gewinne in der Bilanz - Zuständig für die Zielsteuerung - u.a. Wahrnehmen der Steuerungs- und Kontrollfunktion - Oberste Kontroll- und Revisionsinstanz

12

Kapitel 2: Klärung der Begriffe

Was versteht man unter Controlling in funktionaler Hinsicht?

Was ist Ihrer Meinung nach der Controller?

ja

nein

- Kontrolleur - Oberste Führungsinstanz - Andere Bezeichnung für Geschäftsführer - Chef-.Buchhalter - Ziel- und Planungsverkäufer - Finanzfachmann -

Kostenrechnungsfachmann

- Leiter der Buchhaltung - Steuerexperte des Unternehmens -

Zielerreichungslotse

-

Überwachungsdienst

Bitte vergleichen Sie im folgenden die Ergebnisse Ihrer Antworten mit den folgenden Ausführungen.

2.1 Controlling und Controller Obwohl Controlling in Deutschland schon über 20 Jahre bekannt ist, haftet dem Begriff Controlling noch immer etwas Schillerndes an.1) Trotz ständig wachsender Bedeutung des Controlling im Wirtschaftsalltag herrschen über Definition, Aufgaben, Ziele und Funktionen des Controllers noch keine Einigkeit. Etwas überspitzt formuliert: Jeder hat seine eigenen Vorstellungen darüber, was Controlling bedeutet oder bedeuten soll, nur jeder meint etwas anderes. Es gibt erhebliche Meinungsunterschiede über die Begriffe Controlling und Controller. Empirische Untersuchungen ergaben teilweise ein erschreckendes Nichtwissen, auch bei Führungskräften, auf diesem Gebiet. Interessant, daß an') Bereits 1778 schuf der amerikanische Kongreß je einen Comptroller, Auditor,Treasurer und 6 Commissioners of Account (vgl. Meyer E.,zur Entwicklung des Controllings in der Bundesrepublik in: CM 6/90, S. 30f. 1892 hatte die General Electric Company als erstes Industrieunternehmen einen Controller.

Kapitel 2: Klärung der Begriffe

13

scheinend auch viele Unternehmungsberater mit diesem Begriff nichts anzufangen wissen. Eine Auswertung eines Fragebogens anläßlich eines Seminars für Unternehmungsberater ergab, daß teilweise der Begriff Controller mit Sicherheitsbeauftragter, mit Kontrolleur, Vertrauensmann der Unternehmung u.a. gleichgesetzt wurde! (Ca. 40% der teilnehmenden Unternehmungsberater an diesem Seminar setzen Controller = Kontrolleur) „Kontrolleur, Überwachung und evtl. Beeinflussung der Kostengebarung" war die Antwort eines relativ bekannten Unternehmensberaters auf die Frage: „Was verstehen Sie unter dem Begriff Controlling? Versuchen Sie eine möglichst exakte Definition zu geben!" Auch das Inserat „Controller gesucht, Frühpensionäre aus dem öffentl. Dienst (Polizei, Bundeswehr, Verwaltung) werden für die Überwachungsarbeiten bevorzugt eingestellt ...", deutet auf ein etwas „eigenartiges" Controllerverständnis. Warum sollte man sich vor der Einführung des Controlling relativ intensiv mit Begriffsklärungen beschäftigen? Die Antwort darauf ist, wenn man etwas Neues einführen will - und das ist Controlling in der betrieblichen Praxis immer noch muß man sich darüber im klaren sein, was man eigentlich installiert. Sicherlich ist ein großer Teil der Mißverständnisse darauf zurückzuführen, daß sich für Controller und Controlling bis heute ein deutschsprachiger Ausdruck nicht durchgesetzt hat. Das hat einerseits den Vorteil, daß keine irreführende Übersetzung entstand, wie das bei anderen übersetzten englischen Begriffen der Fall ist, hat andererseits den Nachteil, daß man sich mit diesem Begriff tatsächlich schwertut. Einen eindeutigen, treffsicheren deutschsprachigen Ausdruck für die Worte Controller - Controlling gibt es in der Tat nicht. Controlling ist deshalb als ein Arbeitsbegriff aufzufassen, dessen Inhalt in der Praxis vielfältig und unterschiedlich ausgelegt wird. Man führt Controlling und Controller auf die französischen Worte contreröle = Gegenrolle bzw. Gegenspirale, compter = zählen zurück, zum großen Teil aber auch auf die angelsächsischen Worte to control = steuern, lenken, beherrschen, regeln und roll = Liste. In Deutschland kann man von einer Verbreitung des Controlling erst ab ca. 1960 ausgehen - nicht zuletzt eine Folge amerikanischen Einflusses in deutschen Unternehmen. Es lassen sich aber deutliche Unterschiede in Verbreitung und Auffassung des Controlling in den USA und der Bundesrepublik Deutschland feststellen. Da die Schreibweise von Controlling und Controller weitgehend mit dem deutschen Wort Kontrolle übereinstimmt, wird Controlling sehr häufig mit kontrollieren gleichgesetzt und Controller mit Kontrolleur assoziiert. Man verbindet instinktiv vielfach mit Controlling die Aufgaben eines Kontrolleurs oder Revisors dies ist aber eindeutig falsch! Wenngleich bereits hier an dieser Stelle deutlich ausgesprochen werden soll, was vielfach versucht wird zu negieren: Der Controller hat auch eine Kontrollfunktion - allerdings neben verschiedenen wichtigen anderen Funktionen. Es wäre m. E. falsch, die Augen davor zu schließen, daß viele Unternehmen Controlling nur wegen dieser (irrtümlichen) Überbetonung der Kontrollfunktion überhaupt einführen. Die Bandbreite dessen, was man im allgemeinen glaubt, was die Funktion des Controlling beinhaltet, beginnt beim Ober-Buchhalter und endet bei der Vorstellung, daß der Controller ein umfassendes Veto- und Entscheidungsrecht hat und stellt ihn damit in seiner Bedeutung dem Top-Management gleich. Diese Vorstellungen sind nicht zielführend! Was ist nun richtig?

14

Kapitel 2: Klärung der Begriffe

Nun, eine einhellige Auffassung in Theorie und Praxis gilt trotz einer Vielzahl von Definitionsversuchen noch immer nicht (Parallele zum Marketing!). Zwei der frühesten deutschsprachigen Controller-Definitionen sollen beispielsweise aufgeführt werden: 1. Definition von Hoffmann „Man kann das Controlling als die Unterstützung der Steuerung der Unternehmung durch Informationen bezeichnen..." 2. Definitionen von Deyhle „Der Controller sorgt dafür, daß ein Apparat existiert, der darauf hinwirkt, daß die Unternehmung Gewinne erzielt. Konsequenz: Z u m Controlling gehört das Zahlenhandwerk des internen Rechnungswesens (Management Accounting). Der Controller kontrolliert nicht, sondern sorgt dafür, daß jeder sich selbst kontrollieren kann im Rahmen der durch die Planung festgelegten Maßstäbe und im Hinblick auf die Einhaltung der von der Geschäftsleitung gesetzten Ziele. Konsequenz: Controlling geht nicht ohne Planung". Die verschiedenen, entwickelten Definitionen können helfen, den Begriff des Controlling vielleicht zu verdeutlichen, allerdings unterscheiden sich die Definitionen z.T. beträchtlich. Ausgehend von der Definition von Hoffmann, in der Controlling als die Unterstützung der Steuerung der Unternehmung durch Informationen aufgefaßt wird, soll von folgendem Arbeitsbegriff für Controlling ausgegangen werden: Controlling ist ein funktionsübergreifendes Steuerungsinstrument, das den unternehmerischen Entscheidungs- und Steuerungsprozeß durch zielgerichtete Informationener- und -Verarbeitung unterstützt. Der Controller sorgt dafür, daß ein wirtschaftliches Instrumentarium zur Verfügung steht, das vor allem durch systematische Planung und der damit notwendigen Kontrolle hilft, die aufgestellten Unternehmungsziele zu erreichen. Inhalt der Zielvorhaben können alle quantifizierbaren Werte des Zielsystems sein. 1 ) Diese Definition soll jedoch nur ein Arbeitsbegriff sein, denn man sollte weniger die Controllerdefinition in den Mittelpunkt stellen, sondern mehr die Aufgaben des Controlling, d.h. den Inhalt des Controlling. Die Probleme der vielen widersprüchlichen Definitionen in Theorie und Praxis werden dann wesentlich unbedeutender. Controlling besteht also nicht im „Nachspionieren und Nachkontrollieren", sondern der Controller ist eine Art Zielerreichungslotse, ein Ziel- und Planungsverkäufer (Deyhle). Controlling ist gegenwarts- und zukunftsorientiert im Gegensatz zur Kontrolle, die vergangenheitsorientiert ist.

') Preißler, P.: Checklist Controlling. Controlling gewinnbringend einsetzen, München 1977.

Kapitel 2: Klärung der Begriffe

Vergangenheit

|

15

Zukunft

Gegenwart Kontrolle

Controllin

s.

Man könnte den Controller gleichsam als Lotse oder Navigator des betrieblichen Schiffes, nicht aber als dessen Kapitän auffassen, der in erster Linie steuert und nur insoweit kontrolliert, daß die angesteuerte Richtung des Schiffes nicht gefährdet wird - der gesuchte H a f e n erreicht wird. Kontrolle soll durch Selbstkontrolle ersetzt werden. Die „ G e p l a n t e n " sollten sich aufgrund der transparent gemachten Ziele durch Selbstvergleich mit den realisierten Ergebnissen selbst kontrollieren können. Aufgabenschwerpunkt ist nicht die Mitarbeiterkontrolle, sondern Einhaltung der eingeschlagenen Richtung = Zielsetzung der Unternehmung. Allerdings, der Controller übt auch eine Kontrollfunktion aus - jedoch gewissermaßen nur als Nebenprodukt, nicht als Hauptprodukt! Mittelpunkt jedes Controllings sind institutionalisierte, permanente Soll-Ist-Vergleiche, die nicht nur zu einem ständigen Lernprozeß für viele Bereiche des Unternehmens, sondern auch für den Controller selbst führen sollten durch die aus dem Soll-Ist-Vergleich resultierenden laufenden Abweichungsanalysen und den dadurch inizierten Rückkoppelungsprozessen. Stichpunktartig können die Begriffe Controlling und Controller wie folgt definiert werden: Controlling ist: Funktionsübergreifendes Steuerungsinstrument zur Unterstützung der Unternehmungsführung beim unternehmerischen Entscheidungsprozeß ternehmungsführung beim unternehmerischen Entscheidungsprozeß und ein Frühwarnsystem.

D

Ein ständiger Lernprozeß für viele Bereiche der U n t e r n e h m u n g (aber auch für den Controller selbst) durch institutionalisierte, permanente Soll-Ist Vergleiche und den daraus resultierenden Abweichungsanalysen und initiierten Rückkoppelungsprozessen („ökonomischer Souffleur") 1 )

G

Ein auf Informationser- und -Verarbeitung aufgebautes System, das Schwachstellen im Unternehmen durch rechtzeitiges E r k e n n e n der Urachen verhindern soll („unermüdlicher Geschäftsreisender in Sachen Wirtschaftlichkeit und Rentabilität") 2 )

Π

Ein auf Dauer vorgesehenes Führungsinstrument, das fest in der Unternehmungshierarchie verankert ist und nicht als vorübergehende Zeiterscheinung im Unternehmen anzusehen ist.

EU

Ein System, das über Ziele führt und über Selbstkontrolle Zielerreichung realisieren will.

dl

') Controller-Magazin, Gauting 5/80 ) Collard, F. M. Controller in: Management-Enzyklopädie, Bd. 2 München 1970, S. 71-92

2

16

Kapitel 2: Klärung der Begriffe

Der Controller ist: Je nach Zielsetzung der Unternehmung mit unterschiedlichen AufgabenSchwerpunkten betraut ist.

D

Nicht Allheilmittel - nur ein Hilfsmittel!

D

Eine Art Ziel- und Planverkäufer („Zielerreichungslotse" Deyhle),d.h. Steuermann nicht Kapitän des „betrieblichen Schiffes". Zuständig für weite Bereiche der Ermittlungs-, Planungs-, Prognose-Vorgäbe-, Steuerungs- und Kontrollfunktion der Unternehmung

D

Eine Art wirtschaftlicher Ratgeber der Unternehmensleitung („betriebswirtschaftliches Gewissen der Unternehmung").

D D

Zuständig für Interpretation, Erklärung der Ergebnisse und Aufzeigen der betriebswirtschaftlichen Zusammenhänge.

•

Zuständig im Sinne des management by objectives für die Realisation der Ziele (um diese Ziele zu erreichen, muß der Controller überzeugen und motivieren).

•

Nicht Kontrolleur, nicht oberste Führungs- und Entscheidungsinstanz der Unternehmung! Mögliche Benennungen, die in der Praxis vorkommen: Controlling Betriebswirtschaftliche Abteilung Betriebswirtschaft Zentralbereich Betriebswirtschaft Planungs- und Ergebnisrechnung Informations- und Planungsstelle Nicht Kontrolle! Nicht die Benennung ist entscheidend, sondern das „wie", d.h. die Frage, wie das Controlling im Unternehmen durchgeführt wird. Oft wird die ControllerFunktion im Unternehmen bewußt oder gelegentlich auch unbewußt wahrgenommen, ohne daß man überhaupt weiß, daß das, was erfolgreich gemacht wird, mit Controlling umschrieben wird. Das Neue am Controlling-Konzept liegt in der umfassenden Transparenz und der rationalen Betrachtungsweise sämtlicher betrieblicher Teilbereiche. Nicht einzelne Bereiche werden geplant und gelenkt, sondern die Koordination von Bereichsplänen und deren Verwirklichung im Hinblick auf das Gesamtziel der Unternehmung steht im Mittelpunkt. Somit schafft auch Controlling den zum Teil notwendigen Ausgleich auseinanderstrebender Interessen einzelner betrieblicher Bereiche (z.B. Produktion und Verkauf).

17

Kapitel 2: Klärung der Begriffe

2.2 Operatives Controlling - Strategisches Controlling Die steigende Notwendigkeit sich einer schnell verändernden Umwelt immer rechtzeitig anzupassen, erfordert auch eine Ergänzung des operativen Controlling durch strategisches Controlling. Die Betonung liegt auf dem Wort „Ergänzung", nicht ein ersatzloses Streichen des operativen Controlling! Strategisches Controlling benötigt ein funktionierendes operatives Controlling. Es gibt kein Gegeneinander, sondern ein sich gegenseitiges Bedingen, eine gemeinsame Ergänzung im Hinblick der erweiterten Aufgabenpalette und stärkeren Zukunftsorientierung des Controlling. Die folgende Übersicht soll zeigen, daß operatives und strategisches Controlling im Unternehmen benötigt werden (s. Übersicht auf S.18). Während sich das operative Controlling im wesentlichen an Zahlen und Ergebnissen der Gegenwart und Vergangenheit orientiert und den Zukunftsaspekt durch Definition des Planungshorizonts auf kurz- und mittelfristige Ziele begrenzt, ist es Aufgabe des strategischen Controlling, durch Interpretation der IstWerte auch langfristig Ergebnisse für zukünftige Perioden zu ermitteln und zu planen. Strategisches Controlling beschäftigt sich mit Erfolgspotentialen, das operative Controlling mit der optimalen Nutzung von Erfahrenspotentialen (Gälweiler).In Erweiterung des operativen Controlling, das hauptsächlich auf interne Informationsquellen, vor allem des Rechnungswesens und dabei insbesondere auf die Kosten- und Leistungsrechnung, aufbaut, berücksichtigt das strategische Controlling bewußt externe Entwicklungs- und Einflußfaktoren (gesellschaftspolitisches Umfeld). Auch die Planung ist in einen operativen und strategischen Teil unterteilt (Gälweiler). Das Controlling sollte vor allem gegenwartsund zukunftsorientiert sein, nicht vergangenheitsorientiert (Kontrolle!). Im Zeithorizont kann man operatives Controlling (gegenwartsbezogen) und stragegisches Controlling (zukunftsorientiert) bezeichnen.

<


18

Kapitel 2: Klärung der Begriffe

Unterscheidungsmerkmal

Operatives Controlling

Strategisches Controlling

Betrachtungszeitraum

Gegenwartsorientierung

Zukunftsorientierung

Orientiert sich vor allem an gegenwarts- oder vergangenheitsorientierten Zahlen und Ergebnissen

Orientiert sich an zukunftsorientierten Zahlen und Ergebnissen bzw. Interpretation der IstWerte für zukünftige Perioden.

Der Zukunftsaspekt ist durch Definition des Planungshorizonts auf kurz- und mittelfristige Zahlen und Erwartungen begrenzt.

Ist in zeitlicher Hinsicht nicht stark eingeengt, versucht auch langfristig Ergebnisse zu ermitteln und zu planen.

Arbeitet vor allem mit den Begriffen Kosten und Leistung in der K L R

Ersetzt die Begriffe Kosten und Leistung durch Chancen und Risiken, d.h. zieht Fakten sowohl aus der Innenwelt wie auch der Umwelt des Unternehmens heran, lange bevor sie sich in Kosten und Leistungen niederschlagen. Strategisches Controlling heißt systematisch zukünftige Chancen und Risiken zu erkennen und zu beachten (Mann R.)

Denkansatz

Denkt in der Kosten-NutzenRelation

Denkt in Chancen und Risiken

Orientierung

Interne Orientierung

Externe Orientierung

Operatives Controlling baut weitgehend auf interne Informationsquellen, vor allem dem Rechnungswesen und hier besonders der Kosten- und Leistungs-Rechnung auf.

Strategisches Controlling berücksichtigt bewußt externe Entwicklungs- und Einflußfaktoren (gesellschaftspolitisches Umfeld)

Sicherung der operativen Zielsetzung und Optimierung der Unternehmensprozesse

Sicherung der strategischen Zielsetzung und der Unternehmensexistenz

Die Realisation der aufgestellten und abgesteckten kurz- und mittelfristigen Ziele der Unternehmung.

Langfristige und nachhaltige Existenzsicherung durch strategische Zielsetzung

Operative und taktische Planung

Strategische Planung

Zielsetzung

Planungsmethode

Kapitel 2: Klärung der Begriffe

19

ORGANISATION

REALISIERUNG

Wer ist zuständig?

Ist Strategie machbar?

Abb.:

Verzahnung zwischen o p e r a t i v e m und strategischem Controlling, aus: R. Mann, Praxis strategisches Controlling, a.a.O., S. 36

Allgemein gilt: 1) Operativ kann nur das aus der Unternehmung geholt werden, was strategisch im Unternehmen vorher geschaffen wurde! 2) Im Mittelpunkt jeder Unternehmung sollte die Existenzsicherung stehen, nicht der kurzfristige Erfolg (nicht kurzfristige Liquidität oder kurzfristige Rentabilität, sondern die Zukunft) Liquidität

Zukunft

Rentabilität

20

Kapitel 2: Klärung der Begriffe

3) A b e r Existenzsicherung ist ohne operatives Handeln nicht möglich! Gerade die Integration des operativen und strategischen Controlling kennzeichnet das „richtige" Controlling. Es entstehen Regelkreise mit unterschiedlichen Horizonten und ein Frühwarnsystem (vgl. Frühwarnsystem) bei Jahresplanung, bei Mittelfristplanung und Langfristplanung. Dabei sollte die organisatorische Trennung zwischen Planung, Strategie und Controlling nicht im Mittelpunkt stehen. Eine konsequente Trennung würde in der Praxis das Scheitern von Controlling bewirken! Operatives wie strategisches Controlling bauen teilweise auf die gleichen Instrumente auf, u.a. Kosten- und Leistungsrechnung, Planung, Berichtssystem, Kennzahlenanalysen u.a. (vgl. Abschnitt Instrumente des Controlling). Aufgaben des operativen Controlling - Mitarbeit bei der Zielvereinbarung - Informationsversorgung der einzelnen Ebenen des Unternehmens (interne und externe Daten) -

Dateninterpretation

- Planungshilfen, Mitarbeit bei der Festlegung von Gesamt- und Teilzielen/Budgetierung - Erarbeitung eines Planungshandbuchs - Entscheidungshilfen -

Abweichungsanalysen

- Prognosen und Simulationen - Permanente Soll-Ist-Vergleiche - Aufbau eines Berichtsystems - Betriebswirtschaftliche Sonderaufgaben - Steuernd eingreifen, wenn Zielsetzung gefährdet erscheint - Deutlich machen von operativen Ergebnissen, Entscheidungen und Transparentmachen von Einflußgrößen - Sicherstellung der Ubereinstimmung von operativer Planung und strategischer Planung Aufgaben des strategischen Controlling - permanente, zukunftsorientierte Chancen-Risiko-Abwägung - Mitarbeit am strategischen Leitbild des Unternehmens - Mitarbeit und Beratung bei der langfristigen Zielsetzung - Mitarbeit bei der Erarbeitung von Langfriststrategien - langfristige und nachhaltige Existenzsicherung der Unternehmung - Koordination mit der strategischen Planung (strategische Planung, Basis für funktionierendes strategisches Controlling) - Steuerung der Erfolgspotentiale

Kapitel 2: Klärung der Begriffe

21

- Verdeutlichung der Zusammenarbeit zwischen operativem und strategischem Controlling - Analysen der Stärken und Schwächen des Unternehmens - Strategische Soll-Ist-Vergleiche Die folgende Abbildung soll die Zusammenhänge operatives und strategisches Controlling verdeutlichen:

Die Weiterentwicklung, zum strategischen Controlling wird im Abschnitt: Frühwarnsysteme/Strategisches Controlling aufgezeigt.

2.3 Übungen und Tests zu Kapitel 2 Welche der folgenden Aussagen erscheinen Ihnen richtig? Controlling ist: Innerbetriebliche Revision Kostenkontrolle Topmanagement Funktionsübergreifendes Steuerungsinstrument Mittel zur Gewinnsteigerung in der Bilanz Andere Bezeichnung für Geschäftsführer Zentrale Stelle für Sicherheitsfragen Teilbereich der Buchhaltung Ein auf Dauer vorgesehenes Führungsinstrument

ja

nein

22

Kapitel 2: Klärung der Begriffe

Stimmen folgende Aussagen:

ja

nein

Schlechte Betriebsergebnisse sind die Voraussetzung für die Einführung von Controlling Controlling ist eine völlig neue Erkenntnis der betriebswirtschaftlichen Lehre Funktionierendes Controlling bedeutet gleichsam institutionalisiertes Kostensenken Das Wort .Controlling' ist mit Kontrolle gleichzusetzen Der Controller hat eine beratende Funktion bei der Festlegung von Unternehmenszielen Der Controller ist immer ein Fachmann auf dem Gebiet der EDV Er ist verantwortlich für die Zielerreichung Er muß Mitarbeiter motivieren können

Worin liegen die Hauptunterschiede zwischen Kontrolle und Controlling? Ergänzen Sie bitte die folgende Zeichnung

Ergänzen Sie bitte: Unterscheidungsmerkmal

Operatives Controlling

Strategisches Controlling

Kapitel 2: Klärung der Begriffe

Definieren Sie bitte die Begriffe Controller und Controlling: Controller:

Controlling:

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3. Kapitel Controlling in funktionaler Hinsicht 3.1 Das zielorientierte Unternehmen Man muß sich zunächst der Tatsache bewußt werden, daß Controlling nur funktionieren kann, wenn es sich an Zielen orientiert. Unternehmen, Menschen, die keine Ziele haben, für die gilt der Ausspruch Senecas: „Wer den Hafen nicht kennt, in den er segeln will, für den ist kein Wind ein günstiger!" Das Planen, Steuern, Regeln, kann nur in Verbindung mit vorher festgelegten Zielen erfolgen, d.h., Controlling verlangt von der Unternehmensleitung eine klare, verbindliche und erreichbare Zielsetzung, durch eindeutige Zielformulierung. Dies ist in der Praxis nicht nur bei Klein- und Mittelbetrieben sondern auch bei Großbetrieben nicht immer feststellbar, aber zwingend notwendig. Der Controller soll die Zielsetzungen der Unternehmung durch das Controller-Instrumentarium realisieren helfen, d.h. aber nicht, daß er diese Ziele selbst aufstellen soll, sofern nicht im Klein- und Mittelbetrieb der Unternehmer selbst Controlling-Funktionen übernimmt, was in bestimmten Betriebsgrößen sogar als wünschenswert erscheint. Mit den Zielen werden gewissermaßen die Spielregeln für den Controller festgelegt und die Bandbreite seines Bewegungsfreiraumes abgesteckt. Diese aufgestellten Ziele müssen vom Controller als verbindliche Vorschriften aufgefaßt werden (die allerdings im Zeitablauf verändert werden können). Deshalb ist es eine Mindestvoraussetzung,daß diese Ziele realistisch sein müssen. Die Zielerwartungen der Unternehmensleitung, die in das Controller-Zielsystem eingehen, müssen erreichbar sein! Nichts ist entmotivierender, als aufgestellte Ziele, die von Haus aus nie erreicht werden konnten. Die Unternehmenszielsetzung prägt Aufbau und Ablauf des Controlling, weshalb an diese Zielsetzung Mindestanforderungen gestellt werden müssen, damit Controlling überhaupt lebensfähig ist. Controlling ist nicht nur von einer konkreten Zielsetzung abhängig, entscheidend ist die klare Fixierung von Unternehmungs-Zielhierarchien. Sicherlich ist damit ein gewisser Formalismus und Verwaltungsaufwand verbunden, den Kleinund Mittelbetriebe scheuen, aber es dürfen nicht Globalfloskeln wie etwa „Streben nach Rentabilität" oder „Produktivitätsverbesserung" in die Zielformulierung eingehen, sondern es müssen konkrete Sachziele definiert werden, die am besten durch Kennzahlen oder durch Prozentangaben konkretisiert werden. Beispiele für konkrete Zielformulierungen wären: 15% cash flow, 10% ROI,5% mehr Marktanteil bei Produkt XY,2% Umsatzsteigerung gegenüber Vergleichsperiode, Pro-Kopf-Wertschöpfung DM 100.000,-, DBU von 25%, Kostensenkung von D M 800.000,- Eigenkapitalrendite von z.B. 36% (Vorgabe der amerikanischen Mutter- für die deutsche Tochtergesellschaft usw. Die Zielformulierung sollte neben Zielinhalt (was soll erreicht werden?) und dem Zielausmaß (in welchem Umfang?) auch Zielzeitpunkt (bis wann, in welchem Zeitraum) und Zielbereich (wo hat das Ziel Gültigkeit?) festlegen.

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Kapitel 3: Controlling in funktionaler Hinsicht

Abb.:

Controlling als zielorientiertes Führungskonzept

Gegebenenfalls ist es sogar empfehlenswert, den Zielkatalog durch die Unternehmungsleitung in Form eines Führungs- bzw. Zielsetzungs-Handbuches zu dokumentieren und kommentieren, was allerdings bei Kleinbetrieben meist selten der Fall ist. Das Zielsetzungshandbuch sollte aus folgenden Bausteinen bestehen: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Allgemeine Unternehmenszielsetzung Marktleitlinien Technische Leitlinien Personalleitlinien Finanzleitlinien Unternehmungsgrundsätze

Es sollte im Controlling zwischen übergeordneten Unternehmungszielen und Organisationszielen unterschieden werden. Übergeordnete Unternehmensziele

Organisationsziele

z.B. Kundenorientierung

Key-account-management Kundenbefragung installieren dezentrale Organisation u.a.

Die Globalzielsetzung des Unternehmens ist vom Controller auf die einzelnen Bereiche des Unternehmens zu projizieren,d.h.,er ermittelt aus den Globalzielen die Einzelziele für die verschiedenen Verantwortungseinheiten, wodurch aus einem Globalziel, wie z.B. Erhöhung des Cash flow eine Vorgabe pro Kostenbereich, Kostenstelle, Kostenplatz wird. Es ist eine seiner primären Aufgaben, dafür zu sorgen, daß Gesamtziel der Unternehmung und Einzelziele eine Einheit bilden. Dazu gehört, daß er die Koordination der Teilziele durchführt und geeignete organisatorische Maßnahmen einleitet, die zielorientiertes Handeln der einzelnen Organisationsstufen sicherstellt.

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Kapitel 3: Controlling in funktionaler Hinsicht

Gesamtziele Bereichsziele

Kostenstellenziele Einzelziele Abb.:

Umsetzen von Gesamtzielen in Einzelziele

Die Berücksichtigung der bisher aufgeführten Gesichtspunkte allein reicht nicht aus. Hinzu kommen muß, daß es gelingt, die aufgestellten Unternehmungsziele (Zielerwartung), d.h., die strategische Grundvorstellung in operative Ziele „zu übersetzen". Zusammenfassend sind folgende Gesichtspunkte hinsichtlich der Ziele besonders zu berücksichtigen: - Controlling verlangt von der Unternehmensleitung eine klare, verbindliche, realistische Zielsetzung durch eindeutige, am besten schriftliche Zielformulierung. - Der Controller soll die Zielvorstellungen der Unternehmung realisieren, aber nicht selbst die Ziele aufstellen. - Mit den Zielen werden die Spielregeln und Verhaltensnormen des Controllers festgelegt. - Formulierte Ziele sind als verbindliche Vorschriften aufzufassen, die allerdings im Zeitablauf verändert werden können, wenn die Umstände es erfordern. - Die Ziele müssen für den Controller auch erreichbar sein, aber auch herausfordernd sein. - Es ist meist empfehlenswert, den Zielkatalog durch ein Führungs- bzw. Zielsetzungshandbuch zu dokumentieren und kommentieren. - Es muß zwischen Haupt- und Nebenzielen differenziert und Prioritäten festgelegt werden. - Ziele müssen operational und meßbar sein, sowie an Kosten und Terminen gebunden werden. - Zielsetzungen sind, wenn neue Erfahrungen und Erkenntnisse vorliegen, von Zeit zu Zeit zu revidieren. - Aufgabe des Controllers ist es die Globalzielsetzung der Unternehmung auf einzelne Bereiche der Unternehmung zu übertragen und zu koordinieren, hierfür muß er organisatorische Hilfestellung leisten. - Es ist ein Uberprüfungsmechanismus erforderlich, der sicherstellt, daß die Zielsetzung der Unternehmung durch die (persönliche) Zielsetzung des Controllers nicht gefährdet wird bzw. daß Zielerwartung und Zielvorstellung zwischen Unternehmensleitung und Controlling nicht zu sehr auseinander klaffen.

O • G • • • • • • • •

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Kapitel 3: Controlling in funktionaler Hinsicht

- Globalfloskeln wie beispielsweise „Streben nach Rentabilität" oder „Produktivitätsverbesserung" dürfen nicht in die Zielformulierung eingehen. Es müssen konkrete Sachziele definiert werden, die am besten durch Kennzahlen oder Prozentangaben konkretisiert werden.

D

3.2 Die Aufgabenstellung des Controllers Je nach der Zielsetzung des Unternehmens fällt die Aufgabenstellung des Controllers anders aus. Gemessen werden sollte der Controller deshalb immer auch daran, inwieweit es ihm gelungen ist, die aufgestellten Ziele und Pläne zu realisieren. In einem Unternehmen, das Gewinn und Rentabilität innerhalb der Zielhierarchie absolute Priorität einräumt, werden andere Aufgabenschwerpunkte auf den Controller zukommen, als dort, wo beispielsweise Umsatz, Sicherheit, Liquidität, Unabhängigkeit, soziale Verantwortung gegen Mitarbeiter, Prestige, Ansehen oder evtl. andere Ziele im Mittelpunkt der Unternehmung stehen. Welche Aufgaben und Funktionen der Controller zu erfüllen hat, kann nicht einheitlich festgelegt werden, sondern ist auf den Einzelfall abzustellen. Gerade die Betriebsgröße bringt es mit sich, daß vielleicht vom Controller auch Funktionen übernommen werden müssen, die nicht unbedingt Aufgaben des Controllers sind. Es ist außerdem ein deutlicher Unterschied zwischen der amerikanischen und der deutschen Auffassung hinsichtlich der Controller-Funktion feststellbar. In den USA existieren relativ eindeutige Funktionsbeschreibungen, die Klarheit über die Aufgaben des Controllers schaffen. Die amerikanische Auffassung weicht in einigen Punkten von der deutschen ab, wie die Aufgabenbeschreibung des Controllers Institute of America (CIA) später in Financial Executive Institute (FEI) umbenannt - zeigt:

Kapitel 3: Controlling in funktionaler Hinsicht

Abb.:

Controllingaufgaben, definiert vom FEI (1962)

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30

Kapitel 3: Controlling in funktionaler Hinsicht

Steuern, Versicherungen, Berichterstellung an staatliche Stellen, Revision, Bilanzierung, Erstellung des Geschäftsberichtes sind nach amerikanischer Auffassung unerläßliche Aufgaben des Controllers, nach deutscher Praxis aber meist in anderen Bereichen angesiedelt. Für uns gewinnt das amerikanische Controllerbild zwar grundsätzlich an Bedeutung, da die europäischen Tochtergesellschaften amerikanischer Konzerne häufig mit einer Controllerposition nach amerikanischem Vorbild ausgestattet sind, doch hat der „deutsche" Controller insgesamt ein etwas enger gefaßtes Aufgabengebiet, mit starker Orientierung auf die Planung und die Kosten- und Leistungsrechnung.

Controlling Planung (incl. Steuerung, Soll-Ist-Vergleiche)

Internes Rechnungswesen, Kostenrechnung (Kosteninformationen, Kalkulation, Betriebsabrechnung)

Investitionsund Wirtschaftlichkeitsberechnung; Allgemeine Beratungsaufgaben

Betriebswirtschaftliche Sonderfragen (Sonderuntersuchungen, Verfahrens wahlfragen, Eigen- oder Fremdbezug usw.)

EDV

Organisation

Revision

Buchhaltung, Steuern Finanzbereich, Sicherung des Vermögens

Abb.:

Berichtswesen (Berichtserstattung und Interpretation)

Eindeutig beim Controller angesiedelt

Je nach Betriebsgröße und Notwendigkeit als ei gener Teilbereich. Nach amerikanischer Auffassung dem Controlling zuzuordnen.

Gliederung des Controllerbereichs

Die Betriebsgröße wird oft mitentscheidend sein, ob die EDV, Organisation, Revision und der Finanzbereich einen oder mehrere organisatorische Teilbereiche darstellen, oder mit dem Controlling zusammen ausgeübt wird. Die KostenNutzen-Relation wird bei Vorliegen einer bestimmten Betriebsgröße den Ausschlag über die Eigenständigkeit geben, da jede Aufblähung dem Grundgedanken des Controlling widerspricht (Controlling = betriebswirtschaftliches Gewissen der Unternehmung). Die zentralen Funktionen des Controlling, unabhängig von der Betriebsgröße und der unterschiedlichen Auffassung der Controllerbereiche, können jedoch wie folgt definiert werden:

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Kapitel 3: Controlling in funktionaler Hinsicht

1. Beobachtung der Leistungsfähigkeit des Rechnungswesens

1. Aufstellen des erfolgswirtschaftlich orientierten Gesamtplanes

2. Aufbau verantwortungsbezogener Kontrolleinheiten

2. Beratung bei der Zielfestlegung (Entwicklung von Zielen, die realisierbar, erreichbar und anspornend sind)

3. Umgestaltung des Rechnungswesens entsprechend der Zielsetzung des Controlling (z.B. Profit-Center, Deckungsbeitragsrechnung) 4. Aufbau einer aussagefähigen Kostenrechnung 5. Sonderermittlungen (Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen, Investitionsberechnungen, Berichtserstattung, Betriebsvergleiche).

3. Koordination der verschiedenen Teilpläne 4. Beobachtung außerbetrieblicher Einflüsse und Trends 5. Engpaßorientierung, Zukunftsausrichtung und Feed-forwardDenken (vgl. Mann)

1. Laufende Beobachtung der Planungsziele 2. Erkennen von Abweichungen und Einleiten von Gegensteuerungsmaßnahmen 3. Innovationsmotor 4. Laufende Berichtserstattung 5. Zahlenmäßige Analyse für die Entscheidungsfindung und Entscheidungsunterstützung

1. Planungskontrolle (Erstellen von Teilplänen und Überprüfen auf Übereinstimmung, Realisierbarkeit, formale Richtigkeit) 2.

Erfolgskontrolle 3. Feststellen von Abweichungen, Ursachen und Abweichungskontrolle 4. Resultatskontrolle (Feststellen von Resultaten und Überprüfen der Ergebnisse) 5. Allgemeine Kontrollaufgaben (z.B. Bildung von Richtwerten).

Letztlich: Schaffung eines Informationsinstrumentariums mit der damit verbundenen Datener- und Verarbeitung, das insbesondere durch laufende Steuerungs- und Kontrollinformationen (durch institutionalisierte, permanente Soll-Ist-Vergleiche) die Realisation der formulierten Unternehmungsziele sicherstellen soll. Betriebswirtschaftliches Gewissen der Unternehmung!

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Kapitel 3: Controlling in funktionaler Hinsicht

3.3 Übungen und Tests zu Lehrabschnitt 3 Welche Gesichtspunkte sind bei der Zielsetzung der Unternehmung im Controlling besonders zu berücksichtigen? 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

Kápitel 3: Controlling in funktionaler Hinsicht

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Stellen Sie Controlling als zielorientiertes Führungskonzept dar. Ergänzen Sie bitte:

Geben Sie bitte fünf Hauptgesichtspunkte an, die bei der Unternehmenszielsetzung im Controlling besonders zu beachten sind: 1. 2.

3.

4.

5.

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Kapitel 3: Controlling in funktionaler Hinsicht

Bitte ergänzen Sie:

1. Beobachtung der Leistungsfähigkeit des Rechnungswesens

1. Aufstellen des erfolgs wirtschaftlich orientierten Gesamtplanes

2.

2. Beratung bei der Zielfestlegung (Entwicklung von Zielen, die realisierbar, erreichbar und anspornend sind)

3. Umgestaltung des Rechnungswesens entsprechend der Zielsetzung des Controlling (z.B. Profit-Center, Deckungsbeitragsrechnung) 4.

5. Sonderermittlungen (Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen, Investitionsberechnungen, Berichtserstattung, Betriebsvergleiche).

3. Koordination der verschiedenen Teilpläne 4. Beobachtung außerbetrieblicher Einflüsse und Trends 5. Engpaßorientierung, Zukunftsausrichtung und Feed-forwardDenken (vgl. Mann)

1. Laufende Beobachtung der Planungsziele 2. Erkennen von Abweichungen und Einleiten von Gegensteuerungsmaßnahmen 3. 4. Laufende Berichtserstattung 5. Zahlenmäßige Analyse für die Entscheidungsfindung und Entscheidungsunterstützung

1. Planungskontrolle (Erstellen von Teilplänen und Überprüfen auf Übereinstimmung, Realisierbarkeit, formale Richtigkeit) 2. Erfolgskontrolle 3. Feststellen von Abweichungen, Ursachen und Abweichungskontrolle 4.

5. Allgemeine Kontrollaufgaben (z.B. Bildung von Richtwerten).

Letztlich: Schaffung eines Informationsinstrumentariums mit der damit verbundenen Datener- und Verarbeitung, das insbesondere durch laufende Steuerungs- und Kontrollinformationen (durch institutionalisierte, permanente Soll-Ist-Vergleiche) die Realisation der formulierten Unternehmungsziele sicherstellen soll. Betriebswirtschaftliches Gewissen der Unternehmung!

Kapitel 3: Controlling in funktionaler Hinsicht

Controlling hat folgende Funktionen zu erfüllen: (bitte ergänzen Sie) Ermittlungs- und Dokumentationsfunktion Was versteht man unter FEI?

Welche Arbeitsgebiete sind eindeutig beim Controller angesiedelt?

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Kapitel 3: Controlling in funktionaler Hinsicht

Kreuzen Sie bitte an: Aufgabengebiet

Zielsetzung

Planung, operative Planung, strategische Planung Operatives Marketing

Revision

Investitionsrechnung

Nutzwertanalyse

Portfolioanalyse

ZBB

Aufgabe des Controllers

Mitarbeit des Controllers

Aufgabe anderer Stellen des Unternehmens

4. Kapitel Anforderungen an den Controller 4.1 Anforderungsprofil des Controllers Controlling steht und fällt, zumindest gilt dies f ü r die Einführungsphase, mit der Persönlichkeit des Controllers. Neben den persönlichen Qualifikationen, die im G r u n d e jede Führungskraft haben muß, wurden an einen Controller auch hohe fachliche Anforderungen gestellt.

Abb.: Anforderungen an den Controller

Die Schwerpunkte der fachlichen Qualifikation des Controllers liegen auf der Beherrschung moderner Kostenrechnungsverfahren, von Planungsmethoden, der Investitionsrechnung, Kostensenkungsmethoden usw. Auf diesen Gebieten m u ß der Controller zweifellos Fachmann sein. Aufgrund seiner Aufgabenstellung muß der Controller sämtliche betriebliche Bereiche „controllerfähig" gestalten, d.h. sie in dem Gesamt-Controllersystem zu integrieren. Dies bedeutet, daß der Controller nicht einseitiges Fachwissen haben darf, sondern darüber hinaus die Fähigkeit zur Zusammenarbeit mit anderen Bereichen haben muß. Wenn er seinen Ideen Geltung verschaffen will, muß er nicht nur die „Sprache" seiner Gesprächspartner verstehen sondern m u ß darüber hinaus über deren Probleme Bescheid wissen. Der Controller sollte in der Lage sein, die Ziele des Unternehmens auch in akzeptierbare und verständliche Ziele der einzelnen Bereiche zu übersetzen, deren Aktionen zu koordinieren, Verlustquellen aufzudecken und schließlich Gegensteuerungsmaßnahmen einzuleiten. Im einzelnen hat der Controller folgenden persönlichen Anforderungen (Verhaltensanforderungen) gerecht zu werden:

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Kapitel 4: Anforderungen an den Controller

Persönliche Anforderungsmerkmale des Controller

Merkmal erfüllt? ja

Er m u ß von der ihm gestellten Zielsetzung ausgehen und sich ausschließlich an diesen Zielen orientieren. (Denn es reicht nicht aus, nur Ziele zu formulieren und festzulegen, es muß auch jemand sich vornehmen, diese Ziele auch zu erreichen). Er m u ß die Fähigkeit des analytischen Denkens besitzen. Er sollte objektiv und fair in seinen Analysen, Aussagen und Vorschlägen sein und sich nicht von persönlichen Gefühlen und Präferenzen leiten lassen. Er m u ß sich Unabhängigkeit bewahren und bereit sein sowie den Mut haben, auch unpopuläre Maßnahmen mitzutragen. Er m u ß betriebswirtschaftliche Zusammenhänge erkennen und analysieren können, vor allem die Kommunikations- und Informationsverflechtungen im Unternehmen. Dies wird durch die Fähigkeit erleichtert, „Zuhören zu können". Er muß zuverlässig und fachlich kompetent sein, d.h. offensichtlich fachliche Qualifikationen besitzen. Die Anforderungen an sein fachliches Wissen sind hoch, deshalb muß er einen hohen Informationsgrad haben (Kenntnis moderner Kostenrechnungssysteme, Managementtechniken, EDV-Kenntnisse, Investitionsrechnung usw.), aber auch die Fähigkeit besitzen, diesen Informationsgrad verständlich zu artikulieren und weiterzuvermitteln. E r sollte die Fähigkeit besitzen, sich auf wesentliche Informationsaussagen durch entsprechende Informationsselektion zu beschränken, d.h. er sollte nur solche Informationen weiterleiten, die tatsächlich von Wichtigkeit sind (Sinn für Wesentliches). Es besteht ohnehin in jedem Unternehmen die Gefahr der Informationsüberfütterung! E r muß, wie jede Führungskraft, die Fähigkeit haben, qualifizierte Mitarbeiter führen und motivieren zu können. Er muß aber auch andere Menschen im Unternehmen für seine Ziele gewinnen können, d.h. er muß eine gewisse Überzeugungskraft ausstrahlen. Er muß eine Art Verkäufer sein, der seine Möglichkeiten zwar ausreizt, aber nicht überreizt, dazu gehört auch eine gewisse Portion Menschenkenntnis und Verhandlungsgeschick. Besonders wesentlich: Er muß ein starkes Durchsetzungsvermögen (Zielkonsequenz) haben und gleichzeitig sympatisch wirken („tough and sympathetica!" Deyhle).

nein

39

Kapitel 4: Anforderungen an den Controller

Merkmal erfüllt? ja

nein

E r muß ein Mindestmaß an technischem Verständnis besitzen und sich auch in die Mentalität anderer Bereiche hineinfühlen können, d.h. Einfühlungsvermögen besitzen. E r muß artikulieren können und muß hierbei ein Gefühl der Sicherheit vermitteln. Nicht nur mündliche Artikulationsfähigkeit bei Verhandlungen, sondern auch schriftliche bei Berichtserstellung, d.h. er benötigt auch Kenntnisse der Berichtstechnik und des Einsatzes graphischer Hilfsmittel usw. E r muß also nicht nur wissen, wie man Informationen bekommt, sondern auch wie man sie verkauft und „verpackt". E r muß kooperativ und kompromißbereit sein, allerdings innerhalb der Grenzen, die ihm durch seine Zielsetzung gesteckt sind. D i e Zielrealisation sollte möglichst mit den Betroffenen gemeinsam erarbeitet werden, d.h. es muß ein Mindestmaß an Kooperationsbereitschaft und Kontaktfähigkeit vorhanden ein. Der Controller sollte keinesfalls pessimistisch und destruktiv eingestellt sein überheblich und arrogant wirken kontaktarm und überzeugungsschwach sein sich nicht den Nimbus des Alleswissers geben nur im stillen Kämmerchen arbeiten wollen sich vom eingeschlagenen Weg ständig abbringen lassen den Unternehmer spielen wollen (allerdings unternehmerisches Denken besitzen) ungeduldig und intolerant sein

Wenn man davon ausgeht, daß der Controller letztlich das betriebswirtschaftliche Gewissen des Unternehmens verkörpen soll, so sind sicherlich unerläßliche Grundbedingungen für die Tätigkeit des Controllers planerisches/analytisches Denkvermögen, Menschenkenntnis, Durchsetzungsvermögen, Standvermögen und Kooperationsbereitschaft. D a s Persönlichkeitsbild des Controllers deckt sich in vielen Punkten mit dem Persönlichkeitsbild anderer Führungskräfte. Daraus folgt, daß der Personenkreis, der für die Controllertätigkeit rekrutiert werden kann, sich keineswegs auf Fachleute des Rechnungswesens beschränken muß. Ein Controller könnte auch aus dem Verkaufsbereich oder auch aus dem technischen Bereich kommen. Wesentlich ist, daß das tatsächliche Anforderungsprofil mit dem geforderten Anforderungsprofil übereinstimmt. Wobei die Eingangsvoraussetzung für Controller heu-

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Kapitel 4: Anforderungen an den Controller

te meist eine Hochschulausbildung ist (Studium Betriebswirtschaft, Informatik, Wirtschaftsingenieur, Fachhochschule oder Universität). Mindestens genauso wichtig ist aber eine praxisorientierte Ausbildung mit den Schwerpunkten Rechnungs- und Finanzwesen, Organisation, Unternehmensführung und EDV. Die fachlichen Anforderungen an den Controller kommen aus den Gebieten: -

Kosten- und Leistungsrechnung Rechnungswesen Operation Research Informatik Revision Organisation/EDV Unternehmensplanung Operatives Marketing Kostensenkung Investitions- und Wirtschaftlichkeitsrechnung Kommunikationsmethodik

Aus diesen relativ hohen persönlichen und fachlichen Anforderungen entsteht gerade für den Klein- und Mittelbetrieb häufig das Problem, daß man sich einen eigenen Controller mit diesen hohen Anforderungen gar nicht leisten kann oder will. Klein- und Mittelbetriebe sollten dann versuchen, die Controllingaufgaben in verschiedene Einzelaufgaben aufzuspalten, d.h. verschiedenen Mitarbeitern zuzuordnen. Es ist jedoch in diesem Fall darauf zu achten, daß der Grundgedanke des Controlling verstanden und definiert wurde und die Verantwortlichkeit für das Funktionieren und die Koordination einer Person übertragen wurde. Die Aufteilung der Aufgabenbereiche birgt die Gefahr in sich, daß die zum Teil auseinanderlaufenden Interessen einzelner Bereiche (z.B. Produktion/Vertrieb) den Grundgedanken des Controlling gefährden, ein umfassendes, auf alle Bereiche einwirkendes System zur Erreichung der Unternehmensziele zu sein. Eine weitere Möglichkeit, gerade für den Klein- und Mittelbetrieb, stellt das Controlling „von außen" dar. Durch den Einsatz eines betriebsexternen Fachmannes, kann besonders in der Einführungsphase eine wesentliche Unterstützung erfolgen. Die temporäre Beschäftigung eines externen Beraters ermöglicht in der Regel eine raschere und zielorientiertere Einführung von Controlling und schafft auch die Möglichkeit, ein häufig im Kleinbetrieb auftretendes Wissensund Zeitmanko zu überbrücken.

Kapitel 4: Anforderungen an den Controller

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4.2 Übungen und Tests zu Lehrabschnitt 4 Versuchen Sie, ein Anforderungsprofil in persönlicher und fachlicher Hinsicht für einen Controller zu zeichnen. Ergänzen Sie bitte Methodisch-fachliche Fähigkeiten

Verhaltensanforderungen

1.

1.

2.

2.

3.

3.

4.

4.

5.

5.

Welche der im folgenden aufgeführten Aussagen über den Controller scheinen Ihnen richtig? (Bitte kreuzen Sie bei ja oder nein an) ja Der Controller ist ein überragender Fachmann auf seinem Gebiet Er sollte aus aufgetrauchten Fehlern und Irrtümern lernen Er sollte sich keinesfalls eine Blöße geben und auch bei offensichtlichen Fehlern diese als sekundär einstufen Er muß objektiv und fair in seinen Aussagen sein Er muß ein ausgesprochener Fachmann auf all den Gebieten sein, die er jeweils untersucht Er muß einen hohen Informationsgrad haben und die Fähigkeit besitzen, diesen Informationsgrad auch weiter zu geben Er muß in Einzelfällen kompromißbereit sein Er muß Mitarbeiter motivieren können Er muß versuchen, durch Überredung die Controllingziele zu erreichen Er gibt Alternativen und läßt die Betroffenen selbst entscheiden Er geht von der Zielsetzung aus und orientiert sich ausschließlich an diesen Zielen Er muß den Mut haben, unpopuläre Entscheidungen mitzutragen Er darf sich von dem eingeschlagenen Weg nicht ständig abbringen lassen

nein

5. Kapitel Controlling in institutioneller Hinsicht 5.1 Einordnung des Controllers in die Unternehmungshierarchie Die Einordnung des Controllers in die Unternehmungshierarchie stellt die Weichen, ob der Controller seiner Aufgabenstellung wirkungsvoll gerecht werden kann. Bei der Frage, ob die Organisationsstruktur des Unternehmens controllergerecht ist, gibt es allerdings keine allgemein gültigen Richtlinien, Regeln und Rezepte. Es gibt vor allen Dingen keine einheitliche Meinung zur Einordnung des Controllers in die betriebliche Hierarchie. Man findet in der Praxis eine große Bandbreite der Einordnung des Controllers. Es gibt den Buchhalter, der einfach die Bezeichnung Controller erhielt; man findet aber auch Controlling im Vorstandsbereich angesiedelt. Auch die in der Literatur geäußerten Vorschläge zur Einordnung des Controllers in die Organisationsstruktur der Unternehmung unterscheiden sich zum Teil beträchtlich. Neben Betriebsgröße und Organisationsstruktur sind Unternehmensstruktur, Art der Leistungserstellung, Komplexität der Fertigungsprozesse, Datenmengen und vor allem die Betriebsindividuellen Ansprüche an das Controlling ausschlaggebend für die Einordung des Controlling in der Unternehmenshierarchie. Wenn es auch in Praxis und Theorie keine übereinstimmende Auffassung hierüber gibt, so haben sich doch gewisse Tendenzen in der Einordnung des Controllers herauskristallisiert:

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Kapitel 5: Controlling in institutioneller Hinsicht

Der Controller sollte nicht selbst Mitglied der obersten Geschäftsleitung sein (Gefahr der einseitigen Interessenartikulation). Er sollte aber möglichst unmittelbar der obersten Führungsspitze unterstellt sein, d.h. nahe beim Top-Management angesiedelt sein, damit er als Gesprächspartner im Unternehmen ernst genommen wird. Eine immer stärker werdende Aufwertung des Controllers ist zu beobachten, mit der teilweisen Forderung, sogar Controlling in die oberste Führungsebene zu integrieren. Eine Mindestanforderung an die Aufbauorganisation muß es sein, die Unterteilung nach kaufmännischen und technischen Direktoren aufzugeben. Bewährt hat sich in größeren Unternehmen die Matrix-Organisation. In kleineren Unternehmen erscheint es zweckmäßig, wenn Controlling in Personalunion vom Betrieblichen Rechnungswesen mit ausgeübt wird. Zweckmäßig erscheint der Aufbau einer Unternehmungsorganisation mit einem klar umrissenen Stab-Liniensystem mit definierten und eindeutig formulierten Zielsetzungen für alle Funktionsbereiche. Der Bereich des Controllers sollte möglichst klein gehalten werden, nicht nur aus Kostengesichtspunkten, sondern weil sonst die Gefahr besteht, daß der Controller zu sehr seine eigenen Bereichsbelange vertritt bzw. keine Zeit für dispositive Aufgaben hat. Sehr häufig wird in der Literatur gefordert, daß der Controller in seiner Stabsfunktion tätig sein soll. Diese Meinung ist aber heftig umstritten und nach Auffassung einiger Autoren die sicherste Methode zur Erfolglosigkeit. Die Praxis zeigt aber, daß der Trend zur Einordnung des Controllers in eine Linienfunktion geht (Empirische Untersuchungen scheinen darauf hinzudeuten, daß die überwiegende Mehrzahl der Unternehmen Controller direkt der Geschäftsleitung unterstellen. Relativ wenige Unternehmen wählen heute die Form der Stabsstelle).

Kapitel 5: Controlling in institutioneller Hinsicht

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Im folgenden soll anhand von Praxisbeispielen gezeigt werden, welche Alternativen der Einordnung in die Organisationsstruktur bestehen:

Abb.: Controller in Finanz- und Rechnungswesen verankert. Gefahr, daß im Prinzip alles beim alten bleibt. (Falls traditionelle Zweiteilung der Geschäftsbereiche)

Abb.: Stab-/Linien-System. Gefahr der einseitigen Interessenartikulation Controller kann nur so „gut" sein, wie es der Leiter Administration zuläßt.

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Kapitel 5: Controlling in institutioneller Hinsicht

\ U n t e r n e h - Objekt 1 \ mens- Produktbereiche gruppe A oder ZentralX Werk 1 bereich \ Sparte

Objekt 2 Produktgruppe Β

Objekt 2 Produktgruppe C

Objekt 3 Produktgruppe D

Objekt 4 Produktgruppe E

Werk 2 Sparte

Werk 3 Sparte

Werk 4 Sparte

Werk 5 Sparte

Controlling Finanz bereich Personalbereich Allg. Verwaltung Materialbereich Technischer Bereich Vertriebsbereich Abb.: Matrix-Organisation/Gliederung nach Objekten/Spartenorganisation

Objekte als Gliederungskriterium können u.a. sein: -

Werke Divisions Produktgruppen Abnehmergruppen Regionen

Kapitel 5: Controlling in institutioneller Hinsicht

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Die Organisationsformen ,Stab-/Linien-System' und Matrix-Organisation sind meist nur für Großunternehmen geeignet.

Abb.:

Controller nach dem amerikanischen Controlling-Konzept

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Kapitel 5: Controlling in institutioneller Hinsicht

Empirische Untersuchungen zeigen, daß ein Großteil der Unternehmen mittlerweile den Controller direkt der Geschäftsleitung unterstellen. In einem relativ hohen Maß ist er selbst Mitglied der Geschäftsleitung, obwohl das sicherlich nicht ganz unbedenklich ist. (Gefahr des Machtmißbrauches, Interessenkollision)

Abb.:

Einordnung Zentralcontroller und divisionaler Controller

Kapitel 5: Controlling in institutioneller Hinsicht

Abb.:

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Controller als eigene Hauptabteilung oder/und der Geschäftsleitung direkt unterstellt

E i n e hierarchische A u f w e r t u n g des Controlling. D e r Controller wird als G e sprächspartner „ernst g e n o m m e n " .

Abb.:

Controller als Stabsabteilung und direkte Unterstellung

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Kapitel 5: Controlling in institutioneller Hinsicht

Es besteht die Gefahr des „Praxisverlustes" und Gefahr, daß Controlling im Unternehmen nicht ernst genommen wird. (vgl. spätere Ausführungen zu diesem Problemkreis).

Abb.:

Controller als Stabsabteilung und direkte Unterstellung

Wieder Gefahr der einseitigen Interessenartikulation.

Kapitel 5: Controlling in institutioneller Hinsicht

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5.2 Controlling in Stab- oder Linienfunktion? Die Frage, ob es sinnvoll ist, den Controller als Linienfunktion oder als Stabstelle zu installieren, ist sehr umstritten und kann tatsächlich nicht eindeutig mit ja oder nein beantwortet werden. Die in der Literatur häufig geforderte Einordnung als Stabsstelle wird von anderen Autoren etwas überspitzt formuliert als die sicherste Methode, Controlling zum Mißerfolg zu führen, bezeichnet. 1 ) Wenn man die „Ergebnisse" mancher Unternehmen betrachtet, die Controlling als reine Stabsstelle konzeptionierten, so wird man versucht sein, Controlling als reine Stabsfunktion abzulehnen. Tatsächlich besteht sehr oft die Gefahr, daß der Controller als Stabsstelle die Realität der Praxis nicht sieht, zumindestens sie mit anderen Augen sieht, als wie er sie sehen würde, wenn er selbst in einer Linienfunktion tätig wäre. Andererseits findet man in nicht wenigen Unternehmen Controlling als Stabsstelle angesiedelt, meist in folgender Weise:

Abb.:

Controlling in Stabsfunktion

Die Einordnung des Controllers als Stabsstelle hat oft den Nachteil, daß der Controller es in der Praxis meist sehr schwer hat, sich durchzusetzen. Hinzu kommt, daß die Gefahr besteht, daß der Controller in die Interessenkollision zwischen verschiedenen Vorstandsbereichen gerät. Die Unterstellung unter einem Vorstand kann, bedingt durch dessen Ressortinteressen, die Tätigkeit des Controllers einengen. Er kann u.U. nicht mehr objektiv und ressortneutral bleiben, ja es besteht sogar die Gefahr, daß der Controller zum „Büttel" eines Vorstandsmitgliedes gegen andere Vorstandskollegen wird. Deshalb sollte, wenn Controlling als Stabsstelle installiert wird, der Controller dann direkt allen Vorständen unterstellt werden. Aber auch als Stabsstelle wird der Controller immer ein Mindestmaß an Linienfunktion haben. Selbst wenn man ihn als Stabsstelle konzipiert, so kann in der Praxis der Einfluß des Controllers auf den Entscheidungsprozeß der Instanzen so bedeutsam werden, „daß er eine faktische Machtposition in der Hierarchie erringt" (Kosiol).

') Mann, R. („unausgesprochener Wunsch, Controlling möge nie funktionieren")

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Kapitel 5: Controlling in institutioneller Hinsicht

So kann sich die Verantwortlichkeit eines Controllers nicht darauf beschränken, wie es die Organisationslehre für einen Stabsmann vorsieht, Linienstellen zu unterstützen und es allein diesen Stellen überlassen, ob sie ihre Aufgabe erfüllen. Vom Controller wird mehr gefordert, denn er ist direkt mitverantwortlich für den Unternehmenserfolg. Bei Nichterreichen der Unternehmensziele wird, nicht nur in amerikanischen Unternehmen, neben der Unternehmungsleitung meist auch der Controller zur Verantwortung gezogen. Dies ist auch konsequent, denn das Controllerkonzept sieht die aktive Mitarbeit des Controllers nicht nur bei der Aufstellung der Unternehmungsziele (Beratungsfunktion), sondern auch bei der Durchsetzung (Steuerungs- und Kontrollfunktion) vor. Die folgende Abbildung soll verdeutlichen, daß Controlling immer sowohl Stabs- als auch Linienfunktion haben wird: CONTROLLING Linie (direkte Funktion)

Stab (indirekte Funktion)

Verantwortung für die Erreichung der Unternehmensziele (durch Wahrnehmung unmittelbarer Unternehmensaufgaben, die der Zielerreichung dienen)

Unterstützung der Linie (durch Beratung, Anregung, Koordinierung, Diagnose, Erstellen von Richtlinien, Planung, Empfehlungen, Interpretation)

Durchführungsentscheidungen

Freigabeentscheidungen

Koordination der Bereichspläne und Erstellung des Gesamtplanes

Konsolidieren, Überarbeiten, Koordinie ren des Gesamtunternehmungsplanes

Abb.:

Stablinien-Konzept im Controlling

Das Promotoren-Modell (nach Witte, E.) könnte in der Zusammenarbeit Controller - Fachabteilung zielführend sein:

Abb.:

Promotoren-Modell

Kapitel 5: Controlling in institutioneller Hinsicht

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Fachpromoter (Controller) und M a c h t p r o m o t e r (jeweiliger Geschäftsbereich) ü b e n g e m e i n s a m fachliche Sanktions- u n d Legitimationsmacht aus: Controlling

1

FACHPROMOTOR fachliche Macht des Controllers

t

Fachbereich

Sanktionsmacht Legitimationsmacht

Abb.:

Machtpromotor

Sanktions- und Legitimationsmacht im Promotorenmodell

Fachabteilung

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Kapitel 5: Controlling in institutioneller Hinsicht

Zusammenfassende Übersicht über mögliche Einteilungsformen für Controlling Funktionale Gliederung

Objekt/ Matrixgliederung/ Spartengliederung

Stabfunktion

Argumente dafür

Argumente dagegen

1) Arbeitsteilung durch Denken in Funktionen

1) Kosten-, Nutzenverantwortung, meist nicht definiert

2) Kostenoptimierung durch Funktionsspezialisierung

2) Heterogenität der Produkte wird zu wenig berücksichtigt

3) Unternehmensleitung hat direkte Berührung mit den operativen Ebenen

3) Probleme innerhalb eines Funktionsbereiches wirken sich auf das gesamte Unternehmen aus

4) Spezialisierung (Fachleute treffen Entscheidung)

4) Hoher Abstimmungsund Koordinationsaufwand

1) Denken in der Kosten-Nutzen-Relation

1) Abteilungsegoismus

2) Schnelle Koordination und kurze Kommunikationswege

2) Nichtdenken in Gesamtzusammenhängen

3) Schnelle und kurze Entscheidungswege

3) Teure Organisationsform

4) Markt- und Kundenbezogenheit

4) Informationssystem sehr aufwendig

5) Definition von Verantwortung

5) Gefahr von Doppelarbeiten

1) Entlastung der Linien

1) Kompetenzabgrenzung

2) Spezialisierung

2) Gefahr von „theoretischen" Entscheidungen

3) Moderne Management-Techniken werden initiiert

3) Realitätsverlust

Kapitel 5: Controlling in institutioneller Hinsicht

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5.3 Unternehmensgröße und Controlling Strukturelle und konjunkturelle Anpassungsprozesse zwingen die Unternehmen immer häufiger, nicht nur zu reagieren sondern auch zu agieren. Dies erfordert eine erhöhte Entscheidungsbereitschaft und Entscheidungsfähigkeit, nicht nur für Großunternehmen, sondern auch für Klein- und Mittelbetriebe. Eine bestimmte Unternehmensgröße ist grundsätzlich keine Prämisse für Controlling. Der sich beschleunigende Strukturwandel, die sich ständig verändernde Umwelt, die Komplexität des Entscheidungsprozesses und vieles mehr, bringen in jeder Unternehmensgröße Anpassungs- und Koordinationsprobleme, die gerade im Klein- und Mittelbetrieb aufgrund des teilweise fehlenden, notwendigen Instrumentariums oft gravierender sind, als in den Großunternehmen. Selbstverständlich muß auch in Klein- und Mittelbetrieben ermittelt, dokumentiert, geplant, gesteuert und kontrolliert werden und Klein- und Mittelbetriebe benötigen ebenfalls Informationen für den unternehmerischen Entscheidungsprozeß. Auch Kleingewerbetreibende können und werden teilweise Controlling anwenden, ohne es als solches allerdings zu bezeichnen oder zu erkennen. Dies soll am Beispiel eines Kleinstgewerbetreibenden, einem Eisverkäufer, gezeigt werden.

56

Kapitel 5: Controlling in institutioneller Hinsicht

Vorgang

Angesprochene Controllerfunktion

Er könnte sich zum Ziel setzen, in einer Saison 10.000 Einheiten Eis zu DM 1 z u verkaufen.

Zielsetzung

Um einen Zielgewinn von DM 5.000,- zu erreichen, versucht er, einen Lieferanten für 50 Pfennig je Eiseinheit zu finden.

Planungs- und Vorgabefunktion, Kosten rechnung, Beschaffungsfunktion

Er überlegt, wo er diese Absatzmenge verkaufen kann und findet einen Strandabschnitt mit einem Schullandheim beson ders erfolgsversprechend.

Planung des Absatzweges und Absatz gebietes

Er muß erkennen, daß die geplante Tagesmenge nicht absetzbar ist, da die Kaufkraft der Kinder nicht ausreicht.

Soll-Ist-Vergleich, Abweichungsanalyse, Potentialüberprüfung

Er erweitert deshalb sein Absatzgebiet auch auf andere Abnehmergruppen und -gebiete

Korrekturentscheidung, potentielle Ziel gruppenanalyse

Jeden Abend überprüft er nun besonders kritisch die Ergebnisse

Kontrollfunktion

Aufgrund der sich bald verbesserten Absatzlage stellt er sich die Frage, ob er nicht einen größeren Wagen kaufen sollte, mit dem er auch Getränke anliefern kann

Wirtschaftlichkeits- und Investitions rechnung

Er spricht gelegentlich mit einem befreundeten Eisverkäufer über dessen Geschäftsgang

Betriebsvergleich, Konkurrenzanalyse

Diversifikationsüberlegung

Mit diesem b e w u ß t simplen Beispiel soll gezeigt werden: Controlling verlangt keine Mindestbetriebsgröße, aber die Betriebsgröße m u ß berücksichtigt werden! Controlling ist generell nicht von der U n t e r n e h m e n s g r ö ß e abhängig. Auch Kleinu n t e r n e h m e n k ö n n e n erfolgreich Controlling einführen u n d anwenden. Sie dürf e n nur nicht in den Fehler verfallen, sich bei der Konzeptionierung einseitig an Beispielen d e r Großindustrie zu orientieren, sondern müssen die spezifischen S t r u k t u r p r o b l e m e ihres U n t e r n e h m e n s berücksichtigen und begreifen. Deshalb müssen bei d e r E i n o r d n u n g des Controlling in die Unternehmungshierarchie die jeweiligen spezifischen R a n d b e d i n g u n g e n des U n t e r n e h m e n s berücksichtigt werden. M a n kann die E i n o r d n u n g des Controllers in einem K l e i n u n t e r n e h m e n mit cirka 20 Beschäftigten nicht nach den gleichen Kriterien, die ein Konzern mit vielleicht 20.000 Mitarbeitern anwenden muß, v o r n e h m e n . Es wäre unsinnig, Kleinu n d Mittelbetrieben eine eigene Controlling-Abteilung zu empfehlen. Zwangsläufig müssen dort a n d e r e Stellen, primär das Rechnungswesen, die Controllerf u n k t i o n mit w a h r n e h m e n , d.h. es wird eine B ü n d e l u n g m e h r e r e r F u n k t i o n e n auf einer Stelle erfolgen. Z u s a m m e n f a s s e n d kann gesagt w e r d e n , d a ß es kein allgemein gültiges R e z e p t für Controlling in institutioneller Hinsicht gibt. D i e Entscheidung ist immer auf den Einzelfall abzustellen. Entscheidend ist, daß ein effektives Controlling installiert wird, welches seiner Aufgabe, Innovationsmotor in betriebswirtschaftlicher Hin-

Kapitel 5: Controlling in institutioneller Hinsicht

57

sieht zu sein, gerecht wird und den Hauptursachen von Fehlentwicklungen (mangelnde Informationen, fehlende Planung, unzureichende Kontrolle und nicht vorhandene Zielsetzung) entgegenwirkt.

5.4 Abgrenzung Controlling vom Finanz- und Rechnungswesen Bei der Betrachtung der Funktionen des Controlling wurde offensichtlich, daß die unerläßliche Basis für ein funktionierendes Controlling ein aussagefähiges Rechnungssystem ist, das allerdings im Controlling umstrukturiert werden würde. Würde man Controlling unabhängig von der Betriebsgröße installieren, so ergäben sich bei der Einführung grundsätzlich drei neue Funktionsträger: - Controller - Treasurer - Comptroller

Abb.:

Veränderung der Funktionsbereiche des Rechnungswesens durch Controller/Treasurer

Diese Abbildung zeigt, daß das Rechnungswesen durch Einführung des Controllings stark beschnitten wird. Controller und Treasurer übernehmen die großen Aufgaben der Informationsverarbeitung, -Verdichtung und Auswahl, während im Rechnungswesen im wesentlichen nur noch die Funktion der Informationserarbeitung und Dokumentation (vor allem nach außen) verbleibt. Die Verantwortung des verbleibenden Betrieblichen Rechnungswesens beschränkt sich auf die vollständige, sachlich richtige, termingerechte Erstellung von Informationen über die Daten des Unternehmens unter Berücksichtigung der Rechtsvorschriften für die Rechnungslegung nach Handels- und Steuerrecht.

58

Kapitel 5: Controlling in institutioneller Hinsicht

Buchführung und Bilanz G + V-Rechnung

\ \

Hauptinstrumente des Rechnungswesens

\ 1

zukünftige Periode

vergangene Periode

1

Kosten-Leistungs-Rechnung

\

Budgetierung und Planung \ \

Hauptinstrumente des / Controlling /

Controller und Treasurer haben, wie die folgende Übersicht zeigen soll, nicht nur unterschiedliche Aufgaben, Zielsetzungen, Außenbeziehungen sondern auch ein unterschiedliches Instrumentarium: Merkmal

Controller

Treasurer

Aufgabenstellung und Aufgabenbereiche

Kosten- und PlanungsmanageFinanzmanagement (Finanzment (Kostenplanung - Mittelver- politik - Mittelherkunft und wendung, Kontrolle von Kosten/ Mittelaufbringung) Nutzen) Sicherung der Unternehmungsziele (Erfolgsplanung und Disposition)

Sicherung der Vermögenswerte (Liquiditätsplanung und Disposition)

Betriebsbuchhaltung einschl. Betriebsabrechnung, Kalkulation und Planung

Geschäftsbuchhaltung einschl. Steuern, Kasse, Mahnwesen, Zölle, Versicherungen

Berichterstattung nach innen (Abweichungsanalysen, Erstellen interner Unterlagen für die Geschäftsleitung, Kostenstellenleiter usw.)

Berichterstattung nach außen (Handels- u. Steuerbilanz, Erstellen externer Unterlagen für Prüfer, Aufsichtsrat, Kapital geber, Gläubiger, Banken, Öffentlichkeit usw.)

Funktionsbeschreibung

„Betriebswirtschaftlicher Zielerreichungslotse, Ziel- und Pia nungsverkäufer" (Deyhle)

„Schatzmeister"

Zielsetzung

Erfolgswirtschaftliches Denken in Verantwortungseinheiten

Finanzwirtschaftliches Denken in Abrechnungseinheiten

Betriebserfolg

Kapitalerfolg

Betriebswirtschaftliche Optimierung der Ablaufprozesse, Sicherung des Unternehmenserfolgs

Finanzwirtschaftliche Optimierung der Ablaufprozesse. Sicherung des Vermögenserfolges

Soll-Ist-Vergleiche, moderne Kostenrechnungsverfahren, Kennzahlensysteme, Berichtswesen usw.

Gewinn und Verlustrechnung Bilanz, Mittelflußrechnung, Liquiditätspläne usw.

Instrumentarium

Kapitel 5: Controlling in institutioneller Hinsicht

59

Merkmal

Controller

Treasurer

Zugehörige Kostenstellen

Betriebswirtschaft, Kalkulation, Planung, Betriebsabrechnung, Investitionsabteilung

Finanzwirtschaft, Versicherungen, Zölle, Rechnungsprüfung

Außenbeziehungen

Sehr begrenzte externe Beziehungen,Tätigkeitsfeld mehr intern ausgerichtet u.a. auch folgende externe Beziehungen: - Erfahrungsaustausch - Betriebsvergleiche - Externe Kennzahlensysteme

Starke externe Beziehungen, so u.a. mit - Behörden - Banken, Versicherungen - Wirtschaftsverbänden - Prüfern - Finanzämtern - Gläubigern

Erfolgsermittlung

Interner Erfolg durch Zahlen des Controllings

Externer Bilanzerfolg durch Zahlen des Finanz- und Rechnungswesens

Mentalität

„Verkäufermentalität" (vorantreiben, motivieren)

„Einkäufermentalität" (sichern, etwas bremsen)

Eine eindeutige Abgrenzung der Tätigkeiten zwischen dem (zielorientierten) Controller und dem (liquiditätsorientierten) Treasurer und die Festlegung der Aufgabenbereiche ist erforderlich, will man verhindern, daß die beiden Bereiche konkurrieren oder mit zwei völlig getrennten Informationsströmen arbeiten. Die latent bestehende Gefahr der Zweigleisigkeit der Datenerfassung und Datenverarbeitung würde einen immensen Mehraufwand in verwaltungsmäßiger Hinsicht bedeuten. Es muß deshalb ein vorrangiges Ziel sein, daß man soweit dies möglich ist, auf eine gemeinsame, einheitliche Informationsquelle zurückgreift.

Abb.:

Ingetrierter Datenverbund zwischen Rechnungswesen und Controlling (Ein Kreissystem)

Die vom Rechnungswesen erarbeiteten Informationen sind so zu gestalten, daß sie sowohl den Zwecken des Controllers als auch den Bedürfnissen des Treasurers gerecht werden, so daß lediglich Zusatzinformationen separat für diese beiden Fachabteilungen erarbeitet werden müssen. Neben dem Grundsatz der einheitlichen Datenquellen muß sichergestellt sein,daß die Ergebnisse beider Bereiche gegenseitig abgestimmt werden und die Zahlen des Controllers und des Treasurers integrierbar und vergleichbar sind. Andernfalls würde bei den anderen Fachabteilungen Mißtrauen gegen nicht übereinstimmende Zahlen entstehen. Ein berechtigtes Mißtrauen, wenn Controller, Comptroller und Treasurer jeweils unterschiedliche „Zahlenfriedhöfe" liefern würden (z.B. unterschiedlich definierter Cash flow).

60

Kapitel 5: Controlling in institutioneller Hinsicht

Für den Klein- und Mittelbetrieb hat die Abgrenzung Controlling-TreasuringRechnungswesen (Comptrolling) zum Teil nur theoretische Bedeutung, obwohl alle angesprochenen Funktionen in allen Betriebsgrößen in verschiedener Intensität zu erfüllen sind. A b e r gerade im Bereich des strategischen Controlling - insbesondere im Rahmen der langfristigen Planung - lassen sich häufig Ziele des Controlling und des Treasuring weitgehend koordinieren. Wenn man auch häufig kurzfristig gesehen, die Liquidität der Rentabilität vorziehen muß, kann man langfristig meist davon ausgehen, daß es einem rentabel arbeitenden Unternehmen nicht an Liquidität mangeln wird. Im Kleinbetrieb wird man auf die Dreiteilung generell verzichten, d.h. Controlling, Treasuring und Comptrolling werden in Personalunion ausgeübt. Auch kann in diesem Fall eine Abspaltung gewisser Teilaufgaben erfolgen. Wichtig ist jedoch, einen Verantwortlichen für Controlling bzw. für die Koordination von Teilaufgaben eindeutig festzulegen. Häufig ist in der Praxis die Zweiteilung „Controlling" und „Rechnungswesen"aufzufinden. In diesem Fall übernimmt das Rechnungswesen zusätzlich die Funktionen des Treasurers, während der Controller sich auf die „eigentlichen" Aufgaben des Controlling konzentriert. Das amerikanische Fachinstitut der Controller (Controlling-Institute, New York) bezeichnet in seiner Aufgabenanweisung neben anderen Aufgaben nicht nur die Gewinnplanung sondern auch Finanzierung und Kapitalinvestierung „als durch den Controller wahrzunehmende Tätigkeiten". Auch wenn der Controller eigentlich mehr ergebnisorientiert tätig sein wird, so wird er in Klein- und Mittelbetrieben aus praktischen Gesichtspunkten auch die verantwortliche Steuerung der die finanziellen Entscheidungen beeinflussenden Informationsströme übernehmen müssen.

5.5 Musterstellenbeschreibung des Controllers Die Anforderungen an einen Controller sollen nochmals durch eine Art MusterStellenbeschreibung verdeutlicht werden. Controlling ist aber, wie bereits gesagt, immer individuell für die einzelne Unternehmung zu konzipieren. Jede Stellenbeschreibung wird deshalb, entsprechend den Bedürfnissen der Unternehmung, verschieden ausfallen. Vor allem für Klein- und Mittelbetriebe gilt wieder daß mehrere Funktionen gleichzeitig mit ausgeführt werden müssen bzw. die Funktion Controlling auf mehrere Stellen verteilt sein kann. Versuchen Sie bitte zunächst einmal selbst, auf der Grundlage der bisherigen Ausführungen, eine Musterstellenbeschreibung für den Controller zu erarbeiten und vergleichen Sie erst später mit den folgenden Seiten. Gliedern Sie bitte nach folgenden Gesichtspunkten: 1. 2. 3. 4. 5.

Bezeichnung der Stelle Zeichnungsvollmacht Rang Unterstellung Überstellung

61

Kapitel 5: Controlling in institutioneller Hinsicht

6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.

Vertretung des Stelleninhabers Der Stelleninhaber vertritt Zielsetzung Hauptaufgaben Verantwortung und Kompetenzen Anforderungsprofil Ausstattung der Stelle

Lösung: Unternehmen

Stellenbeschreibung Nr.

Blatt Nr.

Namen des Stelleninhabers: Ressort/Vorstandsbereich:

Geschäftsleitung

Hauptabteilung/Bereich:

Controlling

Abteilung: Gruppe/KST/Sachgebiet: 1 Bezeichnung der Stelle:

Leiter Hauptabteilung Controlling/ Bereichsleiter

2 Zeichnungsvollmacht

Handlungsvollmacht/Prokura

3 Rang:

Hauptabteilungsleiter/Bereichsleiter

4 Unterstellung

Unternehmensleitung direkt

5 Überstellung

Kostenrechnung und internes Rechnungswesen, Betriebswirtschaft, Unternehmensplanung, Investitionswirtschaft

6 Vertretung des Stelleninhabers:

Leiter Kostenrechnung/Betriebswirtschaft

7 Der Stelleninhaber vertritt:

Geschäftsführer/Betriebsleiter

8 Zielsetzung:

Realisierung der aufgestellten Unternehmungsziele. D e r Stelleninhaber trägt die Verantwortung für den reibungslosen Ablauf der Planungs-, Vorgabe- und Steuerungs- und Kontrollfunktion des Unternehmens Institutionalisierte Mitarbeit hinsichtlich der Kosten- und Erfolgssteuerung

62

Kapitel 5: Controlling in institutioneller Hinsicht

Unternehmen

Stellenbeschreibung Nr.

9 Hauptaufgaben:

• Ermittlungs- und Dokumentationsfunktion - Konzeptionieren und Installieren eines aussagefähigen Informationssystems, das eine Steuerung des Unternehmens zur Zielerreichung erlaubt. Verantwortungseinheiten statt Rechnungseinheiten

Blatt Nr.

- Aufbau eines aussagefähigen Berichtswesens für die einzelnen Entscheidungsebenen des Unternehmens - Erstellen von Verhaltensgrundsätzen auf den Gebieten Planung, Berichtswesen, Kostenerfassung und Kostenzuordnung - Schaffung eines Kennzahlensystems mit Ermittlung externer Vergleichszahlen. - Formulargestaltung für Planung, Berichtswesen und Kostenrechnung - Ermittlung von Kostensätzen für die Kalkulation und Preisfindung und Information von Preisgrenzen - Ermittlung von Schwachstellen und Erkennen von Ansatzpunkten zur Verbesserung der Kosten-Nutzenrelation in den verschiedenen Bereichen des Unternehmens • Planungs- und Prognosefunktion - Beratende Mitwirkung bei der Aufstellung der Unternehmensziele - Aufstellen eines zielorientierten Gesamtplanes - Koordination und Leitung der Planungsarbeiten, Beratung der Kostenstellen, Abstimmung und Koordination des Gesamtplanes mit den Teil- und Einzelplänen, Aufstellen von Kostenplänen (unterteilt nach variablen und fixen Bestandteilen), Kostenstellen- und Kostenträgerplänen. • Steuerungsfunktion - Permanente Steuerungs- und Korrekturinformationen und Ermittlung des Zielerreichungsgrades - Laufende Beobachtung der Planungsziele - Erkennen von Abweichungen und Einleiten von Gegensteuerungsmaßnahmen durch laufende Soll-Ist-Vergleiche und Abweichungsanalysen

63

Kapitel 5: Controlling in institutioneller Hinsicht

Unternehmen

Stellenbeschreibung Nr.

Blatt Nr.

- Rechtzeitiges Unterrichten der Unternehmungsleitung bei Veränderung der Zielvariablen - Betriebswirtschaftlicher Innovationsmotor. • Kontrollfunktion - Durchsprechen der Ergebnisse der Abweichungsanalyse mit den Verantwortlichen (Planungskontrolle) - Durchführen laufender Kostenkontrollen - Beratung und Schulung von Fachabteilungen - Erarbeitung von Alternativen bei Nichterreichen der angestrebten Ziele - Allgemeine Kontrollaufgaben u.a. Bildung von Richtwerten • Betriebswirtschaftliche Sonderaufgaben - Durchführung von Wirtschaftlichkeits- und Investitionsrechnungen - Anregung und Durchführung von Kostensenkungsprogrammen - Vorschlag von neuen Managementtechniken - Einführung eines Verbesserungs- und Vorschlagswesens - Erfahrungsaustausch mit externen Stellen (evtl. Betriebsvergleiche) - Allgemeine Beratungsaufgaben 10 Verantwortung und Kompetenzen:

Alleinentscheidung: Innerhalb seines Bereiches und bei der Einleitung der aufgrund der Abweichungsanalyse notwendigen Gegenmaßnahmen zur Zielerreichung. Festlegung, welche Abweichungen für gravierend erachtet werden. Mitentscheidung: Bei allen Korrekturentscheidungen und bei den nötigen Aktionsplänen. Bei Personalauswahl in seinem Bereich.

64

Kapitel 5: Controlling in institutioneller Hinsicht

Unternehmen

Stellenbeschreibung Nr.

Blatt Nr.

11 Anforderungsprofil: Persönliche Voraussetzungen:

Durchsetzungsvermögen, Flexibilität, Kreativität, analytisches Denkvermögen, Belastbarkeit und Einfühlungsvermögen in Probleme anderer Abteilungen

Fachliche Voraussetzungen:

Fundierte Kenntnisse der Kostenrechnung, Planungs- und Managementmethoden. E D V Kenntnisse. Fachhochschul- oder Universitätsstudium, alternativ abgeschlossene Lehrzeit als Industriekaufmann und einschlägige Praxis, Ausbildung im Rechnungswesen und Controlling.

12 Ausstattung der Stelle:

Übliche Büroausstattung, Fachliteratur, Flipchart, Planungshilfen, PC

13 Aufgenommen von: Prof. Dr. Preißler am: 10.1.1991 Überprüft von: am:

Richtigkeit bestätigt: (Mitarbeiter) Richtigkeit bestätigt: (Vorgesetzter)

14 Anhang: Einordnung in die Aufbauorganisation (Organigramm)

5.6 Übungen und Tests zu Kapitel 5 Wie wirken Sanktions- und Legitimationsmacht im Promotoren-Modell zusammen?

Kapitel 5: Controlling in institutioneller Hinsicht

65

Worin liegen die Hauptunterschiede von Rechnungswesen und Controlling?

Stellen Sie in einer Controlling-Stellenbeschreibung die Hauptaufgaben für diese Stelle dar.

66

Kapitel 5: Controlling in institutioneller Hinsicht

In einer Unternehmung ist der Controller Stabsstelle der Geschäftsleitung.

Diese durchaus mögliche Installierung hat gewisse Nachteile. Stellen Sie diese Nachteile dar.

Das vereinfachte Organigramm einer Unternehmung stellt sich wie folgt dar:

Beschreiben Sie die Nachteile dieser Einordnung des Controllers in die Unternehmenshierarchie. Beantworten Sie bitte: Stimmen die in der Folge gemachten Aussagen: Der Controller hat die Aufgabe, die Unternehmensziele festzulegen Der Controller muß ein Fachmann auf dem Gebiet der Kostenrechnung sein Er beschäftigt sich überwiegend mit steuerlichen Fragen Er hat immer Stabsfunktion

ja

nein

Kapitel 5: Controlling in institutioneller Hinsicht

67

Nehmen Sie kritisch zur Behauptung Stellung, daß die Controllerstelle in Stabsfunktion der sicherste Weg zum Nichtfunktionieren des Controllings wäre.

6. Kapitel Einführungsstrategie des Controlling Eine sorgfältige Planung der Einführungsschritte und eine Einführungsstrategie sind wesentliche Voraussetzungen für erfolgreiches Controlling. Die Einführung des Controlling muß gut überlegt und geplant werden und sollte keinesfalls „spontan" erfolgen. Vor allem eine sorgfältige Planung der Einführung des Controlling ist wichtig. Folgende Ablauforganisation für die Einführung des Controlling würde sich anbieten:

6.1 Ablauforganisation bei der Einführung des Controlling Phasen

Einzelne Schritte

Informationsphase

1. Aufbau eines Arbeitsteams im Unternehmen, das sich primär mit Fragen des Controlling beschäftigen soll. 2. Beschaffung von Informationen über Begriff und Wesen des Controlling. Klarheit gewinnen, was Controlling heißt und beinhaltet. 3. Festlegung der Ziele, die man durch Controlling erreichen möchte. 4. Abwägung des Pro und Contras über Controlling, Durchführung einer Grobnutzenkostenanalyse und Überprüfung, ob Zielsetzung durch Controlling überhaupt erreichbar ist. 5. Festlegung der Voraussetzungen, die Controlling erfordert und überprüfen, ob diese Voraussetzungen vorhanden sind, bzw. geschaffen werden können.

Entscheidungsphase

1. Entscheidung für oder gegen Controlling. 2. Festlegung der Alternativen, die im Controlling möglich sind und Entscheidung für eine Alternative.

70

Kapitel 6: Einführungsstrategie des Controlling

Phasen

Einzelne Schritte

Einführungsphase

1. Festlegung der Zielsetzung: Was soll erreicht werden? 2. Auswahl des Controllers (Grundsatz: Möglichst frühzeitiges Auswählen des Controllers, bereits in der Aufbauphase, damit er Anregungen geben kann und die Konzeption seinen Vorstellungen gerecht wird. 3. Aufbau des Controllerbereichs (Gliederung, Aufbau, Auswahl der Mitarbeiter, Einordnung in die Unternehmenshierarchie, Weisungsbefugnisse, Verantwortungsbereiche usw.) 4. Erstellen eines Sollkonzepts und eines Vorgehenskataloges (was soll erreicht werden, was soll verändert werden?). 5. Aufnahme des Ist-Zustandes (was ist bereits controllerkonform, was muß verändert werden?). 6. Analyse des aufgenommenen Materials und Erarbeitung von Schwachstellen. 7. Festlegen der zu schaffenden Voraussetzungen. 8. Vorstellung und Bekanntgabe des erarbeiteten Controllerkonzepts in den einzelnen Unternehmensebenen.

Durchführungsphase

1. Gestaltung des Sollzustandes. 2. Umstellung des Unternehmungsbereiches auf Controlling und Festlegung der Verantwortungsbereiche (Rechnungswesen, Vertrieb, technischer Bereich, Aufbau eines Informationssystems, Controllerpläne, Bereichsberichtssystem, Kennzahlensystem usw.). 3. Motivation und Schulung der Fachabteilungen, Sammeln von Anregungen und Verbesserungen, Überwinden von Widerständen, Aufbau eines Argumentationskataloges und Schaffung von Anreizsystemen. 4. Aufbau eines konkreten Termin- und Kostenplanes für die Durchsetzung des Controlling. 5. Periodische Kontrolle und Anpassung (was wurde erreicht, was muß noch erreicht werden?).

Konsolidierungsphase

1. Einfließen lassen von Verbesserungen in das Controllerkonzept. 2. Laufende Verfeinerung und Vereinfachung des Controller konzepts. 3. Überprüfung der Erfolge durch Controlling und Auswertung durch laufende Rückkoppelungsprozesse.

Controlling bedeutet, und dies muß sich in der Einführungsstrategie niederschlagen, daß sich neben der Organisation und den Methoden auch die Einstellung und das Verhalten der Mitarbeiter im Unternehmen ändern muß.

Kapitel 6: Einführungsstrategie des Controlling

71

Überprüfung hinsichtlich Phasen Informationsphase Entscheidungsphase

Organisation

Methoden

Verhalten und Einstellung

z.B. aussagefähige Kostenrechnung

Deckungsbeitragsrechnung mit Planwerten

Kooperationsbereitschaft Teamarbeit

Unternehmensplanung

ZBB

Denken in KostenNutzen-Relationen Bereitschaft zum Denken in Verantwortungseinheiten

Einführungsphase Durchführungsphase Konsolidierungsphase

6.2 Welche Fehler müssen bei der Installation von Controller-Systemen vermieden werden? Wenn man Controlling einführt, so sollte man folgende Fehler versuchen zu vermeiden: - Man darf sich nicht der Illusion hingeben, daß Controlling ohne Widerstand eingeführt werden kann, man muß Reibungsverluste bewußt ins Kalkül ziehen und hierbei immer die Ursachen analysieren, d.h. immer nach dem „warum" fragen. - Man muß die Alternativen vor Einführung des Controlling abwägen und nur dann Controlling einführen, wenn man davon überzeugt ist, daß Controlling für das Unternehmen etwas bringt (es gibt genügend Unternehmen, die auch ohne Controlling erfolgreich sind). - Die Eigenverantwortung der Fachabteilungen darf nicht zu stark eingeengt werden. - Controlling muß immer individuell auf einzelne Unternehmen zugeschnitten werden, d.h. es kann nicht einfach von anderen Unternehmen kopiert werden. - Controlling darf nicht zu sehr die formalen Strukturen in den Mittelpunkt stellen und hierbei die menschliche Realität aus den Augen verlieren, d.h. die sozialpsychologischen Aspekte negieren. - Controlling kann nur mit und nicht gegen die Fachabteilungen eingeführt werden. - Controlling ist keine Wunderwaffe, die betriebliche Probleme von selbst löst. Man muß einen kritischen Abstand zum Controlling bewahren.

72

Kapitel 6: Einführungsstrategie des Controlling

- Die funktionsgerechte Einordnung des Controllers in die Unternehmungshierarchie mit exakter Festlegung der Weisungsbefugnis ist erforderlich. - Der Führungsstil muß controllergerecht sein, ein autoritärer oder patriarchalischer Führungsstil ist ungeeignet, es muß ein kooperativer Führungsstil angestrebt werden. - Der Einsatz externer Unterstützung ist abzuwägen und unter bestimmtn Voraussetzungen eine Möglichkeit, Fehler zu verhindern. Externe Unterstützung aber nur dort, wo es nötig ist und nach entsprechender Vorauswahl der externen Beater (nur Fachleute einsetzen, die nachweislich auf diesem Gebiet mit Erfolg gearbeitet haben). - Richtiges „Verkaufen" des Controlling hilft Verständnis erwerben. Man sollte sich jedenfalls nicht wundern, wenn Controlling nicht funktioniert, wenn man Controlling so einführt, wie es in einem relativ bekannten Unternehmen der Fall war. Dort wurde von einem Tag auf den anderen der Leiter des Rechnungswesens zum Controller „ernannt", ohne daß er, noch die Unternehmungsleitung eigentlich wußten, was Controlling bedeutete. D e r neue „Controller" kaufte sich als erstes ein Buch, um nachlesen zu können, was er denn nun eigentlich machen müsse! Zur Einführungsstrategie gehört aber auch das „Verkaufen" des Controlling im Unternehmen.

6.3 Verkaufsargumente für das Controlling Controlling muß ähnlich, wie die Einführung eines Produktes vor sich gehen, d.h. man sollte auch eine Art Werbung und Verkaufsförderung im Unternehmen betreiben. Folgende Motivationshilfen und Anreizsysteme können sich bei der Einführung von Controlling als vorteilhaft erweisen: - Es muß der Eindruck vermittelt werden, daß ein durchdachtes Konzept vorliegt und eine klare Linie eingehalten wird. - Gerechte und faire Behandlung aller beteiligten Fachabteilungen bei der Einführung des Controlling (keine Ausnahmeregelungen, keine Bevorzugungen). - Vorbildliches Verhalten von Unternehmungsleitung und dem Controller selbst in der Einführungsphase des Controlling. - Initiieren und Fördern von innerbetrieblichen Verbesserungsvorschlägen zum Controlling (durch Sonderaktionen und evtl.Enführungsprämien). - Herausstreichen von vorbildlichen Leistungen bei der Einführung und laufenden Durchführung des Controlling (Budget-Einhaltung, besonders günstige Kostenrelationen, Vorschläge usw.). - Öffentliche Belobigungen für jene Bereiche, die beim Einführen des Controlling besonders schnelle Fortschritte erzielt haben, bzw. besonders kooperationsbereit waren (Anschläge am schwarzen Brett, Betriebszeitung, Veröffentlichungen usw.). - Hinweis darauf, daß Controlling nur ein Mitspracherecht des Controllers auf konkreten, abgegrenzten Gebieten enthält, aber ansonsten völlige Autonomie des Entscheidungsfreiraumes für die Fachabteilungen bestehen bleibt. - Anregungen von den Betroffenen ernst nehmen und wenn möglich, ins Controllerkonzept einbeziehen.

Kapitel 6: Einführungsstrategie des Controlling

73

Eine wesentliche Motivationswirkung entsteht durch die bewußte Einschaltung der Beteiligten am Informationsprozeß der Unternehmung. Das Recht auf korrekte, objektive und ungeschminkte Information über die tatsächliche Lage der Unternehmung sollte im Controlling als Grundsatz verankert sein. Das Recht auf bestimmte Informationen (z.B. auch vertraulicher Informationen) kann erhebliche Motivationswirkungen haben und sich positiv auswirken. Gerade in der Praxis findet man aber sehr häufig, daß bestimmte Informationen (z.B. so wichtige Kennzahlen wie Pro-Kopf-Wertschöpfung, Cash flow usw.) nicht einmal allen Führungskräften hinreichend bekannt gemacht werden. Controlling hat aber als wesentliche Voraussetzung nicht nur die Informationser- und Verarbeitung, sondern auch die Informationsweitergabe. Diese Gesichtspunkte sollten bei der Einführung berücksichtigt werden. Daneben sollten aber auch noch die folgenden Argumente, die für Controlling sprechen, in diesen Argumentationskatalog aufgenommen werden: - Herausarbeiten aller Vorteile des Controlling und stichpunktartige Aufführung. - Erklärung der Zielsetzung des Controlling (insbesondere Hinweis, daß Controlling nicht eine zusätzliche Revision darstellt). - Unterstreichen der Notwendigkeit des Controlling. - Hinweis auf modern geführte Unternehmen, die bereits Controlling mit Erfolg eingeführt haben. - Hinweis, daß durch Controlling eine größere Transparenz des Entscheidungsprozesses eintritt. - Hinweis, daß Controlling evtl. Arbeitsplätze sichern hilft und dazu beitragen kann, die Konkurrenzfähigkeit zu erhalten. - Herausstellen, daß Controlling die Einteilung in Verantwortungsbereichen beinhaltet und daß die volle Entscheidungsfreiheit pro Verantwortungsbereich bestehen bleibt, ja daß eine Stärkung der Selbstverantwortung und Förderung des unternehmerischen Denkens mit Controlling eintritt. - Daß nur solche Kostenabweichungen moniert werden, die der Kostenstelleninhaber tatsächlich zu verantworten hat, nicht jedoch Größen, die er nicht beeinflussen kann (Umlagen usw.).

74

Kapitel 6: Einführungsstrategie des Controlling

6.4 Übungen und Tests zu Kapitel 6 Welche Phasen sind bei der Einführung des Controlling erforderlich?

Phasen

Erstellen Sie eine Prüfliste für die erforderlichen betriebswirtschaftlichen Voraussetzungen und Randbedingungen für Controlling in der Praxis in folgender Form: Randbedingung/Voraussetzung

erfüllt ja

nein

7. Kapitel Das Instrumentarium des Controllers Die Frage nach dem Instrumentarium oder den Hilfsmitteln des Controllers deckt sich weitgehend mit der Frage der zum Controller gehörenden Arbeitsgebiete (vgl. Abschnitt 3). Dies bedeutet, daß das Controller-Instrumentarium im allgemeinen aus folgenden Bausteinen besteht: • D D G D Π • •

integriertes Informations-, Planungs- und Kontrollsystem aussagefähiges Berichtssystem modernes Kostenrechnungssystem Kennzahlensystem Erfolgsrechnung (lang- und kurzfristige Erfolgsrechnung) Wirtschaftlichkeits- und Investitionsrechnung Permanente und institutionalisierte Kostensenkungsprogramme Frühwarnsysteme/Ergänzen des Operativen Controlling durch strategisches Controlling.

Die aufgezeigten Arbeitsgebiete sind praktisch in jeder Betriebsgröße anzutreffen und somit unerläßliche Bestandteile jedes Controlling. Im folgenden sollen nun einige dieser Instrumente des Controllers beschrieben werden:

7.1 Informationssystem im Controlling Jede unternehmerische Entscheidung ist genau genommen die Folge einer Information. Die Richtigkeit der Entscheidung (sowohl inhaltlich als auch zeitlich) hängt von der Güte bzw. überhaupt vom Vorhandensein einer Information ab. Deshalb sind Aufbau und Pflege eines aussagefähigen betrieblichen Informationssystems eine Hauptaufgabe des Controllers. Unternehmertum besteht im wesentlichen aus dem Erkennen und aus der wirtschaftlichen Ausschöpfung von Informationen. 1 ) Zwischen Betriebsgröße und der Art und Ausgestaltung des Informationssystems besteht ein direkter Zusammenhang. Während im Kleinbetrieb die Kommunikationsmöglichkeit wesentlich leichter gegeben ist, besteht bei wachsender Betriebsgröße die Notwendigkeit formalisierterer Informationssysteme. Es ist die schwierige Aufgabe des Controllers, ein Informationssystem aufzubauen, das einerseits den Informationsbedürfnissen der Unternehmung Rechnung trägt und andererseits dem Wirtschaftlichkeitsprinzip entspricht, aber auch der Betriebsgröße angepaßt ist. Es kommt nicht darauf an, möglichst komplexe und „fortschrittliche" Informationssysteme aufzubauen, sondern sie empfängerorientiert und wirtschaftlich zu gestalten. Angebot, Nachfrage und Bedarf an Informationen zu koordinieren ist die zentrale Aufgabe des Controllers. 2 ) ') Picot, Α.: Organisation von Informationssystemen und Controlling in Controlling 6/19, S. 286 2 ) Horváth, P.: Controlling 1979,S.364f.

76

Kapitel 7: Das Instrumentarium des Controllers

Nachfrage — Angebot — Bedarf

$

i\

ι

τ Koordination -M—

Beim Aufbau eines Informationssystems im Controlling sollte man sich immer wieder vor Augen führen, daß jedes Informationssystem Geld und Zeit kostet. Man muß sich immer danach fragen, ob die Information gerechtfertigt ist. Grundsatz: Jede Information, die nicht verwendet wird, ist überflüssig. D.h. es kommt nicht darauf an, möglichst komplexe und besonders „fortschrittliche" Informationssysteme aufzubauen, sondern empfängerorientierte Informationssysteme aufzubauen, d.h. sich danach orientieren, welche Informationen der Informationsempfänger tatsächlich benötigt. Diese Forderung beinhaltet, daß man Informationen so aufbereitet, daß sie der Empfänger auch verstehen und damit arbeiten kann. So wie im Rechnungswesen eine Bringschuld des Rechnungswesens gegenüber dem Controller besteht, so muß deutlich die Bringschuld des Controllers gegenüber allen Fachabteilungen ausgesprochen werden. Im einzelnen sind folgende Anforderungen beim Aufbau eines Informationssystems zu berücksichtigen: D

Die erarbeiteten Informationen müssen aktuell und konkret sein Sie müssen knapp, einfach und wirtschaftlich sein (Gundsatz: so wenig wie möglich,so viel wie nötig!)

CH

Das Informationssystem muß Schwachstellen und Abweichungen rechtzeitig CH erkennen lassen (Gegenmaßnahmen frühzeitig einleiten) D

Das Informationssystem muß auf eine gemeinsame Informationsquelle aufbauen, wo es möglich ist.

D

Die Informationen müssen objektiv und materiell richtig sein. Die Informationen sind möglichst zu visualisieren und müssen vor allem verständlich sein (empfängerorientiert).

CH

Grundsätzlicher Aufbau von Informationssystemen: Von der

Informationsquelle

• zu den

Informationsquellen z.B. Statistiken, -> Marktdaten

Informationsstellen Informationsstellen z.B. — Marktforschung

zur

Zielinformation Zielinformation z.B. Bedarf Randbedingungen

Kapitel 7: Das Instrumentarium des Controllers

77

Das aufzubauende Informationssystem ist ein zu integrierender Bestandteil des Ziel-,Planungs- und Kontrollsystems der Unternehmung, wie die folgende Abbildung zeigen soll:

78

Kapitel 7: Das Instrumentarium des Controllers

7.2 Planung und Budgetierung im Controlling Pläne sind Ziele, die erreicht werden sollen, erweitert um Vorgaben, wie die Erfüllung zu bewerkstelligen ist. Bei der Planung werden zukünftige Entwicklungen bereits berücksichtigt, soweit sie bei der Planerstellung bereits zu erkennen sind. Planung ist aber nicht gleichbedeutend mit „Vorhersage der Zukunft". Die Vorschau hat nur untergeordnete Bedeutung; die Vorgabe- und Steuerungsfunktion überwiegt. Mit der Planung soll „zukünftiges Tathandeln" vorweggenommen werden. Bei jeder Planung müssen Annahmen getroffen werden auf der Basis vorhandener Informationen und Wissens, die das wann, was, wie, wer, wo beantworten sollen. Sinn und Zweck der Planung können mit den Schlagworten Partizipation, Kommunikation, Koordination und Terminisierung umschrieben werden: Partizipation

Teilnahme aller Führungskräfte bei der Aufstellung der gemeinsamen Pläne als Basis für künftige Aktivitäten

Kommunikation

Planung ist ein formeller Weg der gegenseitigen Information um Planansätze zu generieren

Koordination

Planung zeigt, wo und warum Koordination und Aktivitäten nötig sind, um eine positive Zusammenarbeit sicherzustellen

Terminisierung

Pläne zeigen, welche Aktivitäten zu welchem Zeitpunkt erforderlich sind.

Der Rahmen, in dem sich die Planung des Controllers bewegt, ist relativ eng und vorgegeben.

Planung ist ein fortwährender Prozeß, der die Weiterentwicklung des Unternehmens und seine Anpassung an veränderte Umweltbedingungen sicherstellen sollten. Die Planungstätigkeit des Controllers ist u.a. die Entwicklung und der Einsatz geeigneter Medien, Systeme und Instrumente, um den betroffenen Bereichs- und Stellenleitern die aus der Planung entstandenen Vorgabegrößen konkret, bereichsbezogen und motivierend zur Verfügung stellen zu können.

Kapitel 7: Das Instrumentarium des Controllers

79

Innerhalb der Planung hat der Controller die folgenden Gesichtspunkte zu berücksichtigen. 1) 2) 3) 4) 5) 6)

Entwickeln geeigneter Medien Einsatz geeigneter Medien, Systeme und Instrumente Vorgabe von Zielen für alle Verantwortungsbereiche Budgetierung Erstellen von Planungsrichtlinien / Erarbeitung eines Planungshandbuches Überprüfung der Einhaltung von Richtlinien

Der Planungsprozeß erfolgt in folgender Reihenfolge:

Sind für die einzelnen Verantwortungsbereiche die Leistungsziele definiert, müssen die Kostenvorgaben erarbeitet werden. Die konkrete Vorgabe von Leistungszielen und dadurch notwendigen Kosten für die einzelnen Bereiche erfolgt in der Budgetierung. Durch die Kostenvorgaben erhält jeder Verantwortungsträger Steuerungs- und Zielgrößen, die weder insgesamt noch bei den verschiedenen Kosten im allgemeinen überschritten werden sollten, es sei denn, die Planungsgrößen und Ausgangsprämissen haben sich verändert. Durch die Budgetierung wird die Verantwortung für die Zielerreichung den einzelnen Bereichen/Abteilungen und Kostenstellen übertragen. Deshalb müssen alle Verantwortungsbereiche eines Unternehmens über ein eigenes Budget verfügen. Die Zusammenfassung dieser Budgets gemäß der hierarchischen Gliederung des Unternehmens führt dann zum Gesamtbudget. Die Budgetierung folgt damit der organisatorischen Verantwortungsstruktur des Unternehmens. Das Gesamtbudget ergibt sich aus den verschiedenen Bereichen und Kostenstellen. Das zentrale Problem bei jeder Planung sind die folgenden Fragen: a) Wer plant und trägt hierfür die Verantwortung? b) Wie wird geplant? c) Was wird geplant?

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Kapitel 7: Das Instrumentarium des Controllers

Zu a): Neben dem Controller und seinen Mitarbeitern grundsätzlich immer diejenigen, die letztlich die Verantwortung dafür tragen, daß der Plan später erfüllt wird. Die Betrachtung dieses Grundsatzes erleichtert die Kostensteuerung, denn die verantwortlichen Bereichsleiter, Abteilungsleiter, Kostenstellenleiter kennen ihr Fachgebiet und die tatsächlichen Möglichkeiten. Sie sind mit den zu lösenden Problemen meist besser vertraut; ihr Urteil bildet die sachliche Basis, die allein allerdings nicht ausreicht. Hinzukommen muß der höhere Informationsgrad des Controllers und der meist höhere Objektivitätsgrad. Besonders die Objektivität ist bei den Kostenstelleninhabern nicht immer gegeben. Planvorgaben dürfen deshalb nie allein von Kostenstelleninhabern ermittelt werden! Das würde in den meisten Fällen nur den Kostenstellen- und Eigeninteressen zugute kommen, nicht aber den übergeordneten Unternehmenszielen, die im Controlling verankert sind. Andererseits darf die Planungsvorgabe von Planwerten nicht ohne Mitarbeit und Zustimmung des Kostenstelleninhabers erfolgen. Verantwortung kann nur übernommen werden, wenn man über den Grad der zu übernehmenden Verantwortung informiert wird und wenn man nach der direkten Auseinandersetzung mit dem Controller auch bereit ist, Verantwortung zu tragen. Eine Planvorgabe, von der der Kostenstelleninhaber genau weiß, daß sie objektiv unerreichbar ist, kann auch durch sofortige Korrekturmaßnahmen bei den ersten Abweichungen durch den Controller nicht mehr eingehalten werden. Es gilt bei der Ermittlung und Vorgabe von Plankosten, die Informationen der „Planenden" (in diesem Fall der Controller) und die Informationen der „Geplanten" (die Kostenstellenleiter) gemeinsam zu er- und verarbeiten. Die Motivationswirkung dieses Grundsatzes ist ein nicht zu unterschätzender Faktor im Planungsprozeß. Zu b): Hier wird die Frage angeschnitten, nach welcher Methode geplant wird, welcher Genauigkeitsgrad angestrebt wird. Welche geeigneten Kennziffern und Bewertungsmaßstäbe gibt es? Wie detailliert muß die Planung sein, welche Art der Planungsdarstellung ist erforderlich? Dabei kommt es sehr stark auf die jeweilige Struktur des Unternehmens an, es gibt hierzu keine allgemein gültigen Richtlinien. Bei der Frage nach dem wie gilt es für den Controller, die entsprechenden Planungshilfen und Planungsformulare zu entwickeln, die Methoden zu erklären und konkret mitzuarbeiten. Zu c): Die Frage, was als Planwert überhaupt eingehen soll, ist die eigentliche Kernfrage. Es ist ein großer Unterschied, ob man nur Kosten in ihrer Gesamtheit plant und vorgibt, oder ob man die Kosten detailliert bis zur kleinsten Kostenstelle erfaßt und in den Soll-Ist-Vergleich mit aufnimmt. Es gilt hier, sorgfältig die Kosten für den Planungsprozeß mit dem späteren Erkenntniswert des Soll-IstVergleichs abzuwägen. Es würde dem ökonomischen Prinzip widersprechen, wenn man z.B. für die Planung der Bleistifte in der Kostenstelle „Allgemeine Verwaltung" eine langwierige Kostenanalyse durchführen würde. Für die Kostensteuerung des Unternehmens durch den Soll-Ist-Vergleich im Controlling dürfte es ziemlich belanglos sein, ob hier die Planung auf DM 100,- oder DM 50,- genau ist. Der Controller muß den Mut besitzen, eventuelle Details bei der Planung im Sinne des Kosten-Nutzen-Denkens zu vernachlässigen. 7.2.1 Der Einfluß der Unternehmenszielsetzung auf die Planung Die Zusammenhänge zwischen Zielsetzung der Unternehmung und der Planungsfunktion wurden bereits in Abschnitt 3 ausführlich behandelt.

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Kapitel 7: D a s Instrumentarium des Controllers

Ausgangspunkt jeder Planung ist eine präzise Zielsetzung, die in jeder Unternehmung anders aussehen kann: z.B. Bosch: „Lieber Geld verlieren als Vertrauen", oder IBM: „Mit keiner Produktionsstätte in eine Gemeinde gehen, in der man der größte Steuerzahler ist", 1 ) Neugründung eines Industriebetriebes durch Adeligen, „um Erbe der Ahnen zu sichern". Vorgabe an deutsche Tochter einer amerikanischen Muttergesellschaft, Verzinsung des eingesetzten Eigenkapitals mit 36%. Die Zielvorstellung der Unternehmung und die daraus entstehende Zielvereinbarung beeinflußt unmittelbar die einzelnen Planungsebenen PLANUNGSEBENE

UNTERNEHMENSEBENEN Oberste Unternehmensleitung Unternehmensleitung/Controller Bereichsleitung/Controller Kostenstellenleitung/Controller

Darum ergibt sich für den Controller folgende zeitliche Koordinierungsaufgabe: 1996 Ist

1997 Laufendes Jahr

1998 1. Planjahr

1999 2. Planjahr

2000 3. Planjahr

Zielvorst ellung/Zielv sreinbarung (Objective s)

1 1 Strategische Planung (Business Ρ lan) 1

1

1 Operative Planung (Eiudget) 1

') Horváth P.,Controlling,München 1979,S. 199

2001 4. Planjahr

2002 5. Planjahr

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Kapitel 7: D a s Instrumentarium des Controllers

7.2.2 Die Koordination der Planung Die Koordination der Planung ist eine der Hauptschwierigkeiten in der Planung. Diese Koordination kann grundsätzlich von „unten nach oben" („bottom up") und von „oben nach unten" („top down") erfolgen.

Planungsebenen Top-downPlanung (retrograde Planung)

Bottom-upPlanung (progressive Planung)

Kombination Top-down-/ Bottom-upPlanung = Downup-Planung (DialogPlanung)

Beide Verfahren haben ihre Vor- und Nachteile: Top downPlanung

Bottom upPlanung

Vorteile

Nachteile

Ganzheitliche Zielformulierung wird versucht, durchzusetzen. Alle Führungsebenen werden an diesem Ziel gemessen. Information über Gesamtziele

Zielvorgabe für alle Ebenen nur schwer definierbar. Gefahr, daß man nur solche Pläne aufstellt, die leicht verwirklicht werden. (Niedriges Anspruchsniveau) Gefühl von zu hohen Planungsvorgaben

Teilpläne stehen im Mittelpunkt, die schrittweise verdichtet werden, um so einen Gesamtplan zu generieren. Mehr Motivation für die einzelnen Ebenen.

Evtl. niedriges Gesamtzielniveau (Nivellierungsgefahr!) Zusammen fassung von Teilplänen eventuell nicht sinnvoll und ziclführend. Man baut Planreserven auf.

Der Controller sollte deshalb die Vorteile beider Verfahren ausnützen und sich vom Top-down-/Bottom-up (Dialog-Planung) „down up"-Prinzip leiten lassen. D.h. die Planung soll zunächst von oben nach unten erfolgen und hierbei an der Basis so konkret wie möglich werden. Von unten sollten diese Informationen wieder nach oben weitergeleitet werden, um so möglichst breite Planungsinformationen zu bekommen.

Kapitel 7: Das Instrumentarium des Controllers

Abb.:

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Dialog-Planung

Grundsatz, die Planung muß vom Controller im Dialog mit der Fachabteilung erfolgen. Bei der Aufstellung der Teilpläne bemüht sich jeder Teilbereich, die ihm gestellte Aufgabe im Rahmen seiner Möglichkeiten optimal zu lösen, was aber nicht mit einer optimalen Gesamtlösung gleichzusetzen ist. Der Controller muß die Teilpläne deshalb so koordinieren, daß im Interesse des Unternehmensziels der Gesamtplan optimiert wird. Bei der Koordination der Teilpläne muß sich die Planung jeweils am schwächsten Teilbereich, dem Engpaß, orientieren. Dabei kann jeder Teilbereich im Zeitablauf zum Engpaß werden. Diese Notwendigkeit zur Orientierung am Engpaß oder „Minimumsektor" ist das Ausgleichgesetz der Planung (Gutenberg). Dieses Gesetz zwingt alle Teilpläne zur Anpassung an den Plan, in dessen Bereich der Minimumsektor liegt (Dominanz des Minimumsektors). Dies gilt allerdings nur kurzfristig; auf längere Sicht muß das Unternehmen die Engpaßsituation beseitigen. Ein ebenso komplexes Problem wie das Abschätzen externer Störfaktoren und veränderte Planungsprämissen, ist die Zerlegung der Globalpläne des Unternehmens in operative, vorgabefähige Teilpläne. Hierfür benötigt der Controller ausgeprägte analytische Fähigkeiten und eine möglichst genaue Kenntnis der Leistungsfähigkeit aller Stellen der Unternehmung. Außerdem muß die Gesamtheit der entwickelten Teilpläne auch tatsächlich zur Erreichung des vorgegebenen Gesamtzieles führen (vgl. Abschnitt 3). Die vom Controller entwickelten und vorgegebenen Teilpläne sollen möglichst kurzfristig erreichbar sein, weil einerseits durch nur langfristig erreichbare Vorgaben eine geringere Motivationswirkung ausgeübt wird, andererseits aber die Gefahr steigt, daß sich grundlegende Planungsprämissen ändern, und die Pläne unerreichbar werden. Die Aufgabe des Controllers in der Praxis besteht auch darin, die Teilpläne den für die Ausführung verantwortlichen Kostenstellenleitern zu „verkaufen". Eine autoritäre Planfestsetzung ist kein geeignetes Motivationsinstrument. Der Controller muß stets um das „Ja" und die Identifizierung mit den Plänen der ausführenden Stellen bemüht sein; dazu muß er gegebenenfalls anfängliche Widerstände gegen „unmögliche" Pläne durch Aufzeigen der Möglichkeiten mit Alternativen überwinden. Zur Zusammenfügung der dezentralen Teilpläne in eine integrierte Unternehmensplanung ist die Entwicklung von Planungsrichtlinien erforderlich, die für die dezentralen Teilbereiche bei der Planerstellung den Planungsrahmen bilden. Der Controller muß dafür sorgen, daß diese Planungsrichtlinien vorhanden sind und

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Kapitel 7: D a s Instrumentarium des Controllers

idealerweise in einem Planungshandbuch für alle Teilbereiche verbindlich gemacht werden. Die Einhaltung der Planrichtlinien ist, wie die Koordination und Integration der betrieblichen Teilpläne Aufgabe des Controllers. Die Koordination durch Mithilfe und Beratung der einzelnen Ebenen des Unternehmens, ist unerläßlich, um nicht nur Teilziele zu ermittlen, sondern den Gesamterfolg der Unternehmenspolitik mit definierter Gesamtzielsetzung zu sichern. Voraussetzungen für die Koordination der Teilpläne sind u.a.: 1. die Erstellung der Pläne nach einheitlichen Kriterien und Zusammenfassung der Teilpläne in einen Gesamtplan, 2. terminliche, inhaltliche Abstimmung der Teilpläne gegenüber dem Gesamtplan und permanentes Vergleichen mit der Gesamtunternehmenszielsetzung. Je nach der Bedeutung einzelner Prämissen können unterschiedliche Teilpläne im Mittelpunkt stehen. So könnte z.B. die Liquidität die bestimmende Größe in einem Unternehmen sein, was sehr häufig der Fall ist. Analog zum Ausgleichsgesetz der Planung muß der Engpaß Planungsmittelpunkt sein. Bei Liquiditätsengpaß muß der Finanz-Gesamtplan Ausgangspunkt und Mittelpunkt der gesamten Planung sein.

Abb.:

Koordination von Teilplänen

Kapitel 7: Das Instrumentarium des Controllers

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Bei einem Käufermarkt würde die Absatzplanung im Mittelpunkt stehen und bei Verkäufermarkt die Produktionsplanung. Würde der Verkaufsplan im Mittelpunkt stehen, wird mit der Absatzplanung begonnen, die sich allerdings schon im ersten Planungsstadium an den groben Möglichkeiten der Fertigung und dessen Vertriebes orientieren muß. Sie gibt die wert- und mengenmäßige Planung der Absätze nach unterschiedlichen Gruppen (z.B. Verkaufsgebiete, Sortiment, Zielgruppen) wieder. Die folgenden Teilpläne würden die innerbetriebliche Realisierung der Absatzplanung berühren. Aus dem Produktionsplan entwickeln sich Kapazitäts- und Personalbedarfspläne. Diese Pläne sind wiederum, zusammen mit den Absatzkosten, Voraussetzung für die betriebliche Kosten- und Leistungsplanung. Die Planung der daraus resultierenden Finanzstruktur muß alle diese Daten berücksichtigen. Nachdem Investitionen und Finanzierungen in projezierten Vermögensübersichten, Kapitalflußrechnungen usw. erfaßt sind, kann die Planung der Liquidität erfolgen (Liquiditätsplanung). Die große Aufgabe des Controllers wird hier offensichtlich, denn es ist in der Praxis unwahrscheinlich, daß im ersten „Durchgang" der Planung sämtliche Teile miteinander harmonieren und darüber hinaus auch noch die globale Zielsetzung berücksichtigen. Vielmehr müssen zumeist Korrekturen während des Prozesses erfolgen, fallweise wird eine völlig neue Planung nötig, vor allem, wenn sich Grunddaten entscheidend veränderten. (Erdölkrise, Irankonflikt, Katalysator, Asbest, Fall der Mauer u.a.) 7.2.3 Formen der Unternehmungsplanung Die vielen Formen der Planung, die ein Controller nicht nur kennen sondern auch beherrschen muß, sollen in Form einer Tabelle dargestellt werden: Form

wesentliche Kennzeichen

Offene Planung

Planung von Detailgebieten, z.B. Personalplanung

Geschlossene Planung

Alle Unternehmensbereiche sind integriert

Lang-, mittel- und kurzfristige Planung Entscheidend ist die Zeitdauer der (Grundsatzplanung - Operative PlaPlanung. Im allgemeinen gilt: nung - Taktische Planung) Kurzfristig: unter 1 Jahr Mittelfristig: 1 bis 3 Jahre Langfristig: über 3 bzw. 5 Jahre Alternativplanung

Entwicklung von Planungsalternativen, um bei Veränderung von wichtigen Grunddaten Ausweichlösungen zu haben.

Fortlaufende Planung

Kontinuität, Planung

Fallweise Planung

Im Mittelpunkt steht der jeweilige Planungsanlaß

Rollende Planung

Jeder neue Planungsabschnitt überarbeitet automatisch die Plandaten des alten Planungsabschnitts

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Kapitel 7: Das Instrumentarium des Controllers

Amerikanische Unternehmen unterscheiden häufig vier Planungszeiträume. 1) Long Range Plan

—» Programmzeitraum 10 Jahre,

2) Intermediate Range Plan - * laufendes Jahr und die kommenden drei Jahre 3) Rolling Plan with Quaterly Updates -» Programmhorizont von 6 Quartalen, wobei in jedem ersten Monat eines jeden Quartals ein neuer Plan erstellt wird (er „rollt" und wird alle drei Monate überarbeitet). 4) Six-Months-Forecast

-» baut auf den Rolling Plan auf und wird immer für die nächsten sechs Monate aufgestellt.

Im Mittelpunkt steht die Frage, operative Planung oder strategische Planung?

3 - 5 Jahre und darüber

Strategischer Plan

Operativer Plan

Erarbeitung v o n Planungsvorgaben 1.10.96

1.1.1997

1-2 Jahre

1

1

I

1998

1999

200U

I 2001

1 2002

Zeitraum

Zeitpunkt der Erstellung

Strategische Planung ist bei sich immer häufiger schnell ändernder Bedingungen, Pflichtaufgabe des Controlling. Strategische Planung und Strategisches Controlling müssen gemeinsam Sorge tragen, daß heute Maßnahmen ergriffen werden, die nicht nur morgen sondern auch zukünftig die Existenzsicherung ermöglichen. Das heißt, es sind heute systematisch zukünftige Chancen und Risiken zu erkennen und zu beachten, Erfolgspotentiale für die Zukunft aufzubauen. 1 )

') vgl.Mann R.,Checklist,a.a.O.,S.29

Kapitel 7: D a s Instrumentarium des Controllers

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Startegische Planung ist gekennzeichnet durch: - gemeinsame und gleichzeitige Bestimmung von Zielen, Strategien und Maßnahmen für alle Unternehmensaktivitäten und Geschäftsfeldern - permanentes, zukunftsorientiertes Denken und Handeln der Führungsmanagements - die Aktivierung vorhandener Ideen und Kräfte zur Erreichung gesetzter Unternehmensziele Strategische Planung ist keinesfalls: - eine bessere Vorwärtsrechnung - die Summe von Teilplänen - das autoritäre Vorgeben von Zielen durch die Unternehmensleitung Strategische Planung sollte u.a. bewirken: - analytische und zielorientierte Entscheidungen für die Verwendung von Mitteln für gegenwärtige und zukünftige Produkt- und Marktziele - die Unternehmensleitung hat die Auswahl unter mehreren Entscheidungsalternativen - Strategische Planung zwingt zur Planung aller Einheiten des Unternehmens und schafft so ein koordiniertes „Planungsnetz" Diese und eine Reihe anderer Vorteile sprechen für Entwicklung und Einführung einer strategischen Planung. Immerhin waren bislang Firmen, in denen strategische Planung durchgeführt wurde, im Schnitt erfolgreicher als die, die keine solche Planung durchführen (Ergebnis empirischer Untersuchung). Allerdings „Strategische Planung beseitigt nicht das Unternehmerrisiko, sondern versetzt vielmehr das Unternehmen in die Lage, größere Risiken als bisher eingehen zu können" (Stern).

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Kapitel 7: Das Instrumentarium des Controllers

Die Unterschiede strategischer Planung und operativer Planung sollen abschließend in einer Übersicht gezeigt werden: Strategische Planung

Operative Planung

Kriterien

Geht über mehrere Jahre 3-5 oder darüber

Geht über 1-2 Jahre

Zeitraum

Hauptpläne

Sehr detaillierte Teilpläne

Umfang

Verbale Zielsetzung mit wenigen konkreten Festlegungen

Zielsetzung mit konkreten Zahlen und konkreten Festlegungen

Zielsetzung

Vergleich mit Planung der Vorjahre

Vergleich mit Ist des Vorjahres

Richtige Vergleichsbasis

Enthält: - Wünsche und Vorstellungen - Allg. Entwicklungstendenz/Leitbild - Allg. Ziele des Unternehmens - Strategien - Abhängigkeiten - Analysen

Enthält: - Möglichkeiten und Art der Realisierung - Bestimmen der Jahresziele - Strategieauswahl - Maßnahmenformulierung

Inhalt

Das Planungsinstrumentarium eines Unternehmens sollte mindestens folgende Pläne einbeziehen: - Terminpläne - Absatzpläne - Investitionspläne - Materialbeschaffungspläne - Produktionspläne - Personalbedarfspläne - Kostenpläne - Erlöspläne - Liquiditätspläne

Kapitel 7: D a s Instrumentarium des Controllers

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Folgende Abbildung zeigt Unternehmensexterne und -interne Beobachtungsbereiche der strategischen Planung. 1 ) EXTERNE

BEOBACHTUNGSBEREICHE

Wirtschaftlicher Bereich Konjunkturelle Entwicklungen:

Strukturelle Entwicklungen:

- Auftragseingänge • Geschäftsklima

- Investitionstendenzen - Bruttosozialprodukt pro Kopf

Absatzmarkt -Auftragseingänge (nach Produkten / Regionen) Nachfragevolumen wichtiger Kunden - Preis- und Programmpolitik bei Konkurrenz

Beschaffungsmarkt Volumen bekannter Vorkommen je Rohstoff Durchschnittl. Jahresverbrauch je Rohstoff Preise / Konditionen der Lieferanten

Arbeitsmarkt Gewerkschaftsforderungen

Produktprogramm Mitarbeiter Maschinelle Ausrüstung Ergebnis- und Finanzlage

Technologischer Bereich - Informationen über mögliche Änderungen der Verfahrens- und Produkttechnologie b. Wettbewerbern / Forschungsinstituten

Fu E

Produktion und Besch affu na Großprojekte

Absatz

Kapitalmarkt - Inflationsraten Zinsen Wechselkurse

Sozio-politischer Bereich Verwaltung

- Bevölkerungszahlen und -struktur - Informationen aus Ausschüssen, Ministerien

INTERNE BEOBACHTUNGSBEREICHE Produktprogramm:

* Programmbreite im Vergleich zur Konkurrenz - Anteil der Nachwuchs-, Star-, Cash- und Problemprodukte

Mitarbeiter:

- Fluktuationsraten - Krankenstände, Lohn- und Gehaltszuwächse im Vergleich zur Konkurrenz

Maschinelle Ausrüstung:

· Altersstruktur / Technologiestand im Vergleich zur Konkurrenz - Instandhaltungskosten

E r g e b n i s - u n d F i n a n z l a g e : - Kalkulatorisches Ergebnis (Hochrechnung) -Bilanzielles Ergebnis (Hochrechnung) • Cash-flow (Hochrechnung) - Liquiditätsreserve (Hochrechnung)

Forschung und Entwicklung:

Absatz:

- Umsatzhochrechnung - F υ E - Kosten im Vergleich • Nettopreise im Vergleich zur Konkurrenz zur Konkurrenz

Groß projekte:

Abb.:

Produktion und Beschaffung: - Ausstoß-Hochrechnung - Beschaffungspreise im Vergleich zur Konkurrenz

- Verhältnis von Anfragen zu Aufträgen

U n t e r n e h m e n s e x t e r n e und -interne Beobachtungsbereiche

') H a m m e r , Strategische Planung und Frühaufklärung, 1992,S. 194

Verwaltung: - Verwaltungskosten im Vergleich zur Konkurrenz

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Kapitel 7: Das Instrumentarium des Controllers

Vorgabe

Termine

Verabschiedung der Planungsprämissen einschließlich der Unternehmensziele Versendung der Planungsanweisung Absatzplanung, Preisplanung, Umsatzplanung Genehmigung der Umsatzplanung durch G L Produktionsplanung Rohstoff- und Energieplanung Personalplanung in allen Teilbereichen Investitionsplanung in allen Teilbereichen Zusammenfassung der Personalplanung und Genehmigung durch die GL Zusammenfassung der Investitionsplanung und Genehmigung durch die GL Ermittlung des neutralen Ergebnisses Zusammenfassung aller Kostenpläne, einschließlich Personalkosten, Umsatzpläne, Investitionspläne und Erstellung der Ergebnis- und Finanzplanung Erstellung der Planbilanz und Bildung der Plankennzahlen Genehmigung von Ergebnis-, Finanzplanung und Planbilanz durch G L Planungskorrekturen und Genehmigung durch G L (soweit notwendig)

e

Wochfl I Monat I

3a I Sec*

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I

41

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Beispiel:Terminplanung

42

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Materialgemeinkosten

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