Controlling im Food & Beverage-Management [Reprint 2014 ed.] 9783486700862, 9783486248395

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(ffl)

WiSo Lehr- und Handbücher -

Herausgegeben von Professor Dr. Harald Dettmer Bisher erschienene Werke:

Braunschweig, Investitionsrechnung Dettmer Hausmann, Finanzmanagement 1,2. Auflage Dettmer Hausmann Kaufner Wilde, Controlling im Food & Beverage-Management Kloss, Werbung •

•

•

•

Controlling im Food & BeverageManagement Von

Prof. Dr. Harald Dettmer, Dipl.-Betriebsw. Thomas Hausmann, Dipl.-Betriebsw. (FH) Michaela Kaufner, Prof. Dr. Harald Wilde

R. Oldenbourg Verlag München Wien

Die Deutsche Bibliothek CIP-Einheitsaufnahme -

Controlling im Food-&-Beverage-Management / von Harald Dettmer

München ; Wien

...

:

Oldenbourg,

1998

(WiSo-Lehr- und Handbücher) -

ISBN 3-486-24839-1

© 1998 R. Oldenbourg Verlag Rosenheimer Straße 145, D-81671 München Telefon: (089) 45051-0, Internet: http://www.oldenbourg.de Das Werk einschließlich aller Abbildungen ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Bearbeitung in elektronischen Systemen. Gedruckt auf säure- und chlorfreiem

Papier

Gesamtherstellung: Druckhaus „Thomas Müntzer" GmbH, Bad Langensalza ISBN 3-486-24839-1

V

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis Seite

Vorwort.IX Abkürzungsverzeichnis.XI Darstellungsverzeichnis.XII

Erster Teil:

Grundlegung.

1

1.

Problemstellung.

1

2.

Terminologische Grundlagen.

2

Hotel.

2

Beverage-Management.

3 5

2.1

2.2 Food & 2.3

Theoretische

Controlling und Controller.

2.4 Kalkulation. 6

2.5

Kontrollverfahren.

9

3. Betriebsarten im Gastgewerbe.10 4. Wesen und Inhalt des

Controllings.15

4.1 Bausteine des Controlling-Systems.15 4.2 Inhalt des Controlling-Systems.17 4.3

Unterscheidung Controlling und Rechnungswesen.18 4.4 Operatives und strategisches Controlling.19 5.

Praxisbeispiel.

6.

Organisation eines Hotelbetriebes.22 6.1 Aufbauorganisation. 23

21

VI

Inhaltsverzeichnis

Seite 6.1.1

Organigramm.23

Controllings im Hotel.26 6.1.3 Stellenbeschreibung und Anforderungsprofil des Food & Beverage-

6.1.2 Eingliederung des

Controllers.29 6.2 Ablauforganisation.32 6.2.1 Koordination im Food &

Beverage-Bereich.

Möglichkeiten der Wareneinsatzkontrolle.34 6.2.3 EDV-Einsatz im Food & Beverage-Bereich.47

6.2.2

7.

Angebotsgestaltung.49 7.1 Preispolitik in Hôtellerie und Gastronomie.50

7.2 Gestaltung des

Speisen- und Getränkeangebots aus Sicht des Marketings 51

Bedeutung und Grenzen des Einsatzes von Convenience Food.55

7.3

8. Klassische und aktuelle 8.1 Klassische

Untersuchungsinstrumente.60

Untersuchungsinstrumente.60

8.1.1

Aufschlagskalkulation.60

8.1.2

Kalkulationsvereinfachungen.65

8.2 Aktuelle 8.2.1

Untersuchungsinstrumente.67

Deckungsbeitragsrechnung.67

8.2.2 Prime-Cost-Kalkulation.71 9. Instrumente im Rahmen von Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen. 77

Speisenkartendiagnose. 9.2 Dreidimensionale Angebotsanalyse. 9.1 Zweidimensionale

9.3

77 84

Ziel-Wert-Index-Analyse.89

9.4 Hurst-Methode. 94

9.5 Differenzierte Kalkulationsfaktoren unter Berücksichtigung der

Arbeitsintensität der Speiseartikel. 97

9.6ABC-Analyse.

99

VII

Inhaltsverzeichnis

Seite Zweiter Teil:

1.

Untersuchungen zur Wirtschaftlichkeit im Rahmen des Praxisbeispiels.106

Durchführung von Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen im Food & Beverage-

Untersuchungsobjektes.106 1.1 Food-Bereich.107 1.1.1 Zweidimensionale Speisenkartendiagnose.110 1.1.2 Dreidimensionale Angebotsanalyse.114 1.1.3 Ziel-Wert-Index-Analyse versus Deckungsbeitragsrechnung.118 1.1.4 Hurst-Methode.127 1.2 ABC-Analyse für den Beverage-Bereich.130

Bereich des

2. Kennzahlen im Food & Beverage-Bereich und ihre Bedeutung.138

Dritter Teil: Resümee und Ausblick zur Arbeit des Controllers im Hotel.. 143

Anlagenverzeichnis.145 Literaturverzeichnis.176

Sachwortregister.181

Vorwort

IX

Vorwort Das

vorliegende Buch erläutert die Thematik

•

in einer theoretischen Grundlegung sowie

•

an

Gastgewerbes; ein Bereich in dem das Controlling bisher wenig Eingang gefunden hat. einem mittelständischen Betrieb des

Untersuchungen liegt eine Analyse und Synthese des Waren- und Getränkeeinsatzes sowie der Angebotsgestaltung im Gastgewerbe mit Hilfe adäquater Kontrollmethoden zugrunde. Die themenstellende Problematik wird demzufolge aus theoretischer und praktischer Sicht behandelt, und

Den

Aufgrund der starken Interdependenzen zwischen Teil eins und zwei fließen bereits in den ersten Teil praktische Aspekte schwerpunktmäßig ein. Dadurch wird eine zusammenhängende Darstellung von Beginn an gewährleistet. zwar

in drei Teilen:

terminologischen Grundlagen zeigen die Ausführungen im ersten Teil die Betriebsarten im Gastgewerbe und deren Tendenzen auf. Wesen und Inhalt des thementragenden Begriffes Controlling bildet den Kern des darauf folgenden Abschnittes.

Nach den

erfolgt die Vorstellung eines Unternehmens, das als Praxisbeispiel ausgewählt wurde, hinsichtlich seiner Geschichte und der vorhandenen Kapazitäten. Anschließend

Untersuchungen zur Aufbau- und Ablauforganisation sowie zur Angebotsgestaltung allgemeiner Art für die Hôtellerie und spezieller Art für das praxisführende Beispiel an.

Daran schließen sich

Untersuchungsinstrumente mit ihren Schwächen bilden den Inhalt des folgenden Abschnittes. Klassische und aktuelle

Stärken und

X

Vorwort

Als letzter Punkt im Rahmen des ersten Teiles werden Instrumente im

Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen vorgestellt. Es handelt sich dabei nicht um eine abschließende Betrachtung; vielmehr erfolgt eine Darstellung ausgewählter Analysen. Rahmen

von

Ein wesentliches Ziel dieses Werkes ist es, Stärken und Schwächen des Food &

Beverage-Managements (F&B-Mangements) sowie deren mögli-

analysieren, um anhand dessen Grundlagen für ökonomische Entscheidungen in diesem Bereich herauszuarbeiten. Die Untersuchungen im zweiten Teil dieses Buches konzentrieren sich daher themenadäquat auf den Waren- und Getränkeeinsatz des für das Praxisbeispiel gewählten Untersuchungsobjektes. Auf der Basis von differenzierten Analysen soll ein Einblick in die Situation des F&B-Bereiches

che Ursachen herauszustellen und

zu

gewonnen werden. Das Bestimmen wesentlicher Kennzahlen für das

Untersuchungsobjekt und

deren anschließender

Vergleich mit Branchendurchschnittswerten einen weiteren Schwerpunkt des zweiten Buchteiles. Die zur

Zusammenfassung

der

Untersuchungsergebnisse

bilden

sowie ein Ausblick

Arbeit des Controllers im Hotel stellen den Abschluß des

vorliegenden

Werkes dar. Den Leserinnen und Lesern wünschen wir den erwarteten Nutzen durch

das Buch.

Anregungen und konstruktiver genüber.

Kritik stehen wir stets

aufgeschlossen

ge-

Die Verfasser

Abkürzungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

AHGZ

Absetzung für Abnutzung Allgemeine Hotel- und Gaststättenzeitung

Anz.

Anzahl

Darst. DB

Darstellung Deckungsbeitrag

DEHOGA

Deutscher Hotel- und Gaststättenverband

DFV

Deutscher Fremdenverkehrsverband

DW1F

Deutsches Wirtschaftswissenschaftliches Institut

AfA

für Fremdenverkehr DZ

Doppelzimmer

EZ

Einzelzimmer

F&B

Food &

g

Gramm

ges.

gesamten

Gr.

Gruppe

inkl.

inklusive

kfm.

kaufmännisch(er)

kg

Kilogramm

1

Liter

lt.

laut

Mio.

Millionen

MWst.

Mehrwertsteuer

O-saft

Speisenart.

Orangensaft Speisenartikel

St.

Stück

WRS

Verlag Wirtschaft, Recht und Steuern

zw.

zwischen

Beverage

XI

XII

Darstellungsverzeichnis

Darstellungsverzeichnis Erster Teil: Darst. 1:

Seite

Beherbergung und Bewirtung im Gastgewerbe.

4

Darst. 2: Aufschlüsseln der Kosten nach fixen und variablen Bestandteilen.... 8 Darst. 3: Darst. 4:

Darst. 5: Darst. 6: Darst. 7:

Darst. 8: Darst. 9:

Darst. 10: Darst. 11: Darst. 12: Darst. 13: Darst. 14: Darst. 15:

Beziehung zwischen Kalkulation und Preisfestsetzung. Gegenüberstellung gastgewerblicher Hauptbetriebe und gastgewerblicher Nebenbetriebe. Umsatzstruktur des Gastgewerbes. Umsatzstruktur des Gaststättengewerbes. Umsatzstruktur des Beherbergungsgewerbes. Bausteine des Controlling-Systems. Inhalt des Controlling-Systems. Zusammenhang zwischen Finanzbuchhaltung und Controlling. Gegenüberstellung des operativen und strategischen Controllings... Betriebsdaten des Untersuchungsobjektes. Organisation des Hotelbetriebes. Aufbau-und Ablauforganisation. Darstellung der Struktur des Untersuchungsobjektes anhand der Organisation eines Zweisaisonhotels mit 95 Betten und

9 11 12

13 14 16 18

19 20 21 22 23

31 Mitarbeitern. 25

Darst. 20:

Eingliederung des Controllings als Stabsposition. 26 Eingliederung des Controllings als Linienposition. 27 Komponenten einer Stellenbeschreibung. 29 Stellenbeschreibung Food & Beverage-Controller. 30-31 Koordination im Food & Beverage-Bereich. 33

Darst. 21 :

Kontrollkreislauf für die Wareneinsatzkosten. 35

Darst. 16: Darst. 17: Darst. 18: Darst. 19:

Darst. 22: Muster einer Lagerkarteikarte. 39 Darst. 23:

Mögliche Gründe für einen überhöhten Wareneinsatz im Food & Beverage-Bereich eines Hotels.

45

Darstellungsverzeichnis

XIII

Seite Darst. 24: Darst. 25:

Gegenüberstellung der Bearbeitungsstufen im Fertigungsprozeß.... Gegenüberstellung der Vor- und Nachteile von Convenience-

56

Produkten. 57 Darst. 26: Anteil der Verwendung

von

Vor- und Fertigprodukten in der

Hôtellerie. 58 Darst. 27: Kalkulationsschema im Rahmen der Aufschlagskalkulation.60 Darst. 28: Darst. 29:

Darst. 30: Darst. 31 :

Darst. 32:

Vergleich der Kalkulationsmethoden. 62 Beispiel zu den Schwächen der Aufschlagskalkulation. 63 Beispiel zur Deckungsbeitragsrechnung.69 Beispiel für die traditionelle Aufschlagskalkulation. 72 Stückkalkulation unter Berücksichtigung der Arbeitsintensität. 74

Darst. 33: Formular: Darst. 34: Darst. 35:

Darst. 36: Darst. 37: Darst. 38:

Speisenkartendiagnose.79

Klassifizierung der Artikel im Rahmen der Speisenkartendiagnose. 82 Merkmale und Entscheidungsmöglichkeiten der einzelnen Klassifikationen innerhalb der Speisenkartendiagnose. 83 Formular Angebotsanalyse. 85 Klassifizierung der Artikel im Rahmen der Angebotsanalyse.87 Merkmale und Entscheidungsrichtlinien der einzelnen Klassifikationen innerhalb der Angebotsanalyse.88

Darst. 39: Formular: Darst. 40: Darst. 41: Darst. 42: Darst. 43: Darst. 44:

Ziel-Wert-Index-Analyse. 89 Abkürzungen der Ziel-Wert-Index-Analyse. 90 Formular: Speisenkartenbewertung nach der Hurst-Methode. 95 Einsatzgebiete der ABC-Analyse. 99 Graphische Darstellung der ABC-Analyse.100 Formular: ABC-Analyse Gesamtes Getränkesortiment.103 Formular: ABC-Analyse Getränkekarte.104 Wesentliche Merkmale und Entscheidungsrichtlinien der Klassifikationen im Rahmen der ABC-Analyse.105 -

Darst. 45:

-

Darst. 46:

XIV

Darstellungsverzeichnis

Zweiter Teil: Darst. 47: Darst. 48: Darst. 49: Darst. 50:

Darst. 51 :

Darst. 52:

Darst. 53:

Darst. 54: Darst. 55: Darst. 56: Darst. 57:

Seite

Gegenüberstellung der durchgeführten Verkaufsstatistiken.108 Erläuterungen zu den Verkaufsstatistiken.108 Speisenkartendiagnose.111 Klassifizierung der Hauptumsatzträger im Rahmen der Speisenkartendiagnose. 112 Angebotsanalyse.115 Klassifizierung der Hauptumsatzträger im Rahmen der Angebotsanalyse.116 Berichtigte Klassifizierung der Hauptumsatzträger im Rahmen der 117 Angebotsanalyse. Ziel-Wert-Index-Analyse a).120 Ziel-Wert-Index-Analyse b). 121 Speisenkartenbewertung nach der Hurst-Methode a).128 Speisenkartenbewertung nach der Hurst-Methode b). 129

Darst. 58: Gebräuchliche Gebindeeinheiten mit den erzielbaren Einheiten.131 Darst. 59:

ABC-Analyse Gesamtes Getränkesortiment.133 ABC-Analyse Getränkekarte. 134-135 Graphische Darstellung der ABC-Analyse für die Getränkekarte -

Darst.60:

-

Darst. 61 :

Untersuchungsobjektes.136 Anteile der Artikelgruppen innerhalb der A-, B-und C-Gruppe. 137 Kennzahlenkatalog für den Food & Beverage-Bereich.140 des

Darst. 62: Darst. 63:

Darst. 64: Betriebsdaten und Kennzahlen des Darst. 65:

Untersuchungsobjektes. Vergleich der Wareneinsatzquoten des Untersuchungsobjektes

141

mit Branchendurchschnittswerten. 142

Erster Teil: Theoretische

Erster Teil: 1.

Grundlegung

1

Theoretische Grundlegung

Problemstellung

Das Thema

Controlling gewinnt in der Hôtellerie zunehmend an Bedeutung. Im Vergleich zum Rechnungswesen ist Controlling vor allem zukunftsorientiert und soll auftretende Abweichungen rechtzeitig erkennen und deren Ursachen ermitteln, damit Gegensteuerungsmaßnahmen zum Erreichen der festgelegten Ziele eingeleitet werden können. Viele Unternehmer haben bereits erkannt, daß auch für kleinere und mittlere Unter-

nehmen ein

geschlossenes Informationssystem notwendig ist, welches interdependent Planung, Kontrolle und Steuerung des Unternehmens verbindet (vgl. Vollmuth 1994-2, S. 31 ). Zur Sicherung eines Unternehmens sind Umsätze, die sowohl die Kosten decken als auch einen angemessenen Gewinn erwirtschaften, eine unent-

Voraussetzung. Unter diesem Aspekt muß der Unternehmer nach ständiger Verbesserung der Rentabilität streben, indem er sich u. a. permanent mit den Kostenstrukturen auseinandersetzt (vgl. WRS (Hrsg.) 1996, Gr. 6, S. 39). Das vorliegende Buch geht in diesem Kontext themenadäquat auf den Wareneinsatz als wesentlichen Schwerpunkt im Rahmen der variablen Kosten ein. Dementsprechend werden z.B. Möglichkeiten der Kontrolle und Rationalisierung des Wareneinsatzes dargelegt. Der Angebotspreis einer gastronomischen Leistung bzw. Ware wird sowohl durch Angebot als auch durch Nachfrage bestimmt. Für den Gast stellt der Angebotspreis ein wichtiges Entscheidungskriterium dar. Die Preise müssen vom Gastwirt exakt kalkuliert werden, um auf diesem Weg die tatsächlichen Kosten angemessen zu berücksichtigen und damit die behrliche

2

Erster Teil: Theoretische Grundlegung

wirtschaftliche Existenz seines Betriebes

langfristig zu

sichern. Die nach-

folgenden Ausführungen zeigen klassische und aktuelle Kalkulationsverfahren sowie Möglichkeiten zur Kontrolle der kalkulierten Preise in Form von Analysen auf, wobei letztere im Ergebnis Aussagen über das Preis/Leistungsverhältnis eines gastronomischen Betriebes ermöglichen. Regelmäßig erstellte Analysen ergründen die Stärken und Schwächen im Rahmen des Angebots und liefern damit Ansatzpunkte für notwendige Änderungen. Die in der Praxis durchgeführten Untersuchungen geben einen Überblick der gegenwärtigen Stärken und Schwächen und decken damit ungenutzte Potentiale auf. Mit Hilfe

von

Kennzahlen, wie durchschnittliche Bettenauslastung, Um-

Beschäftigter, Wareneinsatz von Speisen/Getränken u.a., kann der

satz pro

Gastronom die Wirtschaftlichkeit seines Betriebes beurteilen. Ein zusätzli-

Vergleich mit den Kennzahlen licht ihm einen Branchenvergleich.

cher

2.

anderer Betriebe der Branche ermög-

Terminologische Grundlagen

Untersuchungen für das vorliegende Buch zugrunde gelegte Terminologie wird im Rahmen dieses Abschnitts vorgestellt; diese ist notwendig, um eine fundierte Reflexion des Gesamtaufbaus und Gesamtzusammenhangs zu ermöglichen. Die den

2.1 Hotel Für die

Betriebsarten1

Definitionen 1

vor.

im

Beherbergungsgewerbe liegen keine gesetzlichen

Aus diesem Grund wurden für die Praxis durch die

Näheres zu den Betriebsarten im Gastgewerbe, einschließlich der Einordnung des Hotels innerhalb der Betriebsarten siehe 3. Betriebsarten im Gastgewerbe.

Erster Teil: Theoretische Grundlegung

3

Fachgruppe Hotels und verwandte Betriebe die verschiedenen Arten gastgewerblicher Beherbergungsbetriebe definiert. Durch eine Vereinbarung (Deutscher Hotel- und Gaststättenverband) und dem DFV (Deutschen Fremdenverkehrsverband) erfolgte eine Übernahme zwischen dem DEHOGA

dieser Definitionen für den gesamten deutschen Tourismus.

Entsprechend ist ein Hotel ein Beherbergungsbetrieb mit angeschlossenem Verpflegungsbetrieb für Hausgäste und Passanten. Es zeichnet sich durch einen angemessenen Standard seines Angebots und durch entsprechende Dienstleistungen aus" (DEHOGA (Hrsg.) 1994195, S. 232 f.). „...

Folgende Voraussetzungen müssen mindestens erfüllt sein, damit von einem Hotel gesprochen werden kann: • Angebot von 20 Gästezimmern (wobei der überwiegende Teil mit eigenem Bad/Dusche und WC ausgestattet ist), • Vorhandensein einer Rezeption (vgl. DEHOGA (Hrsg.) 1994195, S. 233). 2.2 Food & Der

Beverage-Management

Verpflegungsbereich der Hôtellerie (= F&B-Bereich) ist eine Schnitt-

stelle

von

Hôtellerie und Gastronomie. Die nachstehende

deutlicht die bestehenden Interdependenzen:

Abbildung

ver-

4

Erster Teil: Theoretische Grundlegung

Darst. 1:

Beherbergung und Bewirtung im Gastgewerbe DAS GASTGEWERBE

VERPFLEGUNGSBEREICH DER HOTELLERIE

(LentzlFritz: Gastgewerbliche Berufe Organisation und Marketing, Bad Homburg 1994, S. 8) -

F&B-Management eines Hotels umfaßt Funktionen und Tätigkeiten, die mit dem Angebot von Speisen und Getränken zusammenhängen, z.B.: Festlegen von Standards (Mengen, Gewicht, Qualität, Rezeptur, Geschmack, Aussehen etc.) für Speisen und Getränke,

Das

Festsetzen der Kalkulationswerte, Kosten- und F&B-Kontrolle,

Genehmigen der Einkäufe entsprechend den geltenden Richtlinien, Festlegen des Warenbestandes in Getränkelager, Bars und Buffets, Erstellen des Budgets für den F&B-Bereich, Erstellen von Umsatz-Berichten und Interpretation der Ergebnisse, Entwickeln neuer Speisen- und Getränkekarten, Präsentation der festgelegten Speisen und Getränke in Form von: Menükarten, Anrichteweise, Dekoration,

Speisenkarten anhand von Verkaufsstatistiken (vgl. Bethge/Gros/Wolf (Hrsg.) 1994, H5-2 S. 10; Waltz 1991, Stellenbeschreibung F&B-Manager). Auswerten und eventuelle Revision der

Erster Teil: Theoretische

Grundlegung

5

Die

aufgeführten Tätigkeiten fallen in den Aufgabenbereich des F&BManagers und/oder des F&B-Controllers. Eine exakte Abgrenzung der Aufgaben dieser Positionen ist stellenweise aufgrund der starken Interdependenzen nicht möglich. Dementsprechend ist eine enge Zusammenarbeit zwischen dem F&B-Manager und dem F&B-Controller unbedingt notwen-

dig2. Im Rahmen des

F&B-Managements ist dafür zu sorgen, daß ein Produkt angeboten wird, das durch gleichbleibende Qualität, ein angemessenes Preis-/Leistungsverhältnis sowie durch freundliche und professionelle Präsentation einen großen Gästekreis anspricht, durch gezielte Aktionen (Promotions) das Erreichen des budgetierten Umsatzes abgesichert wird (vgl. Bethge/Gros/Wolf (Hrsg.) 1994, H5-2 S.

2.3

8).

Controlling und Controller

Die

Begriffe Controlling und Controller sind oft von Mißverständnissen geprägt. Ein großer Teil dieser Mißverständnisse ist darauf zurückzufüh-

ren,

daß keinen

eindeutigen, treffsicheren deutschsprachigen Ausdruck für die Worte Controlling und Controller gibt, häufig, aufgrund der weitgehenden Übereinstimmung der Schreibweise von Controlling und Controller mit dem deutschen Wort Kontrolle, Controlling mit kontrollieren und Controller mit Kontrolleur assoziiert wird (vgl. Preißler 1994, S. 11). es

„To control" bedeutet „regeln" oder „steuern" (Deyhle 1994-1, S. 9). Dementsprechend ist „der Controller kein Kontrolleur, sondern er sorgt da...

2

Näheres

zur

Koordination im F&B-Bereich kann der Darst. 20 entnommen werden.

6

Erster Teil: Theoretische

Grundlegung

für, daß jeder sich selber kontrollieren kann im Hinblick auf die Einhaltung der von der Geschäftsleitung gesetzten Ziele; insbesondere das Gewinnziel"

(Deyhle 1994-2, S. 34).

„Die Betonung des Controllings liegt auf der Unternehmenssteuerung. Es ist aber klar, daß eine konsequente Steuerung des Unternehmens ohne eine

vorhergehende Planung und eine laufende Kontrolle der wichtigen Vorgänge nicht möglich ist"3 (Vollmuth 1994-2, S. 12). Controlling ist ein funktionsübergreifendes Steuerungsinstrument und soll in diesem Sinn die Unternehmensführung beim Entscheidungsprozeß unterstützen (vgl. Preißler 1994, S. 181). Controlling hat, als notwendige Ergänzung zum Marketing, dafür zu sorgen, daß die Existenz auch wirtschaftlich erhalten bleibt, d.h.: Probleme sollen vom Markt her gelöst werden und im Ergebnis zielführend sein (vgl. Deyhle 1991, S. 366). Hütet

man

sich davor, im Controlling mehr zu sehen als

es

sein kann, d. h.

Controlling zu überschätzen, so wird Conbrolling für fast jedes Unternehmen, unabhängig von der Größe, Vorteile bringen (vgl. Preißler 1994, S. 181). die Funktion des

2.4 Kalkulation Kalkulation ist das Festsetzen der Waren- und

Dienstleistungspreise eines

Betriebes auf Grundlage der entstehenden Kosten, mit dem Ziel, zwischen

den Preisen, die der Betrieb für seine Waren und

Dienstleistungen be-

kommt und den Kosten, die ihm dadurch entstehen, einen Gewinn

zu er-

zielen, d.h. mit Hilfe der Kalkulation ermittelt der Unternehmer, zu welchem Preis er anbieten kann (vgl. Hamer/Riedel 1990, S. 152). Dabei muß 3

Näheres

zu

Planung, Kontrolle und Steuerung als Bausteine des Controlling-Systems:

s.

S. 24

Erster Teil: Theoretische Grundlegung

7

allerdings berücksichtigen, daß überall dort wo Konkurrenz herrscht also auf jeden Fall in der Gastronomie -, letztlich die Kosten der Leistung entscheiden, ob zu den Marktpreisen ein Gewinn erzielt werden kann (vgl. Hamer/Riedel 1990, S. 152). Dementsprechend ergibt sich für den Gastronomen die Notwendigkeit, die eigenen Kosten ständig zu überwachen und zu kalkulieren, da er v. a. auf diesem Weg die wirtschaftliche Existenz seines Betriebes langfristig sichern und Gewinn erwirtschaften kann. er -

Bei der Kalkulation

(= Kostenträgerstückrechnung) werden die Kosten auf die einzelnen Leistungseinheiten (= Kostenträger) verteilt. Dafür sind die Kosten zu ermitteln, die für die Herstellung der einzelnen Produkte bzw.

Dienstleistungen anfallen. Vorab ist der Begriff Kosten zu definieren: Kosten geben den bewerteten sachzielbezogenen Güterverbrauch an (vgl. Busse

(Hrsg.) 1994, S. 399).

Üblicherweise werden die Gesamtkosten eines Unternehmens, entsprechend der Darstellung 2, in fixe und variable Bestandteile zerlegt. Für die Preiskalkulation und -beurteilung ist die Vollkostenrechnung4 ungeeignet, da sie den Blick auf die Zusammenhänge versperrt: Sie zeigt nicht, welche Kosten kurzfristig bei Produktionsverzicht vermeidbar sind und welche trotzdem weiter anfallen

(vgl. DäumlerlGrabe 1991, S. 16).

Erst durch das Aufteilen der Kosten in fixe und variable Bestandteile köndie

Auswirkungen von Schwankungen in der Kapazitätsauslastung (Beschäftigungsschwankungen) auf das Kostenverhalten untersucht werden, indem die Erlöse danach beurteilt werden, ob nach Abzug der variablen Kosten noch ein Betrag zur Deckung der fixen Kosten und zur Gewinnerzielung verbleibt (Deckungsbeitrag) (vgl. DettmerlMeisl 1993, S. 276). nen

4

Bei der Vollkostenrechnung erfolgt keine

Aufteilung in fixe und variable Kosten.

8

Erster Teil: Theoretische

Grundlegung

Darst. 2: Aufschlüsseln der Kosten nach fixen und variablen Bestandteilen Kosten X

Variable Kosten X Merkmale: —» Es handelt sich dabei um veränderliche Kosten, die nur dann anfallen, wenn auch eine Leistung vom Gastwirt erbracht wird —> Es besteht ein direkter Zusammenhang zwischen der Leistungsmenge und den variablen Kosten (variable Kosten Leistungskosten). -

Fixe Kosten X

Merkmale: —» Fixe Kosten sind in ihrer Höhe unabhängig von Änderungen der Beschäftigung, bzw. können durch die jeweiüge Entscheidung nicht verändert

werden.6

—> Diese Kosten ändern sich selbst dann nicht, wenn die Beschäftigung auf null absinkt, die Betriebsbereitschaft aber aufrecht erhalten wird (fixe Ko-

sten

Beispiele:

Wareneinsatz

=

Bereitschaftskosten)._

Beispiele: (Materialverbrauch)

Energiekosten

Personalkosten (Aushilfen)

Wäschereinigung Reinigungsmittel Instandhaltung Abschreibung nach

tatsächlicher

Zinsen

Wertminderung der Anlagen (Abschreibung nach Vorschrift des Finanzamtes) Werbung Personalkosten (Stammpersonal)

Abnutzung_ (vgl. Swillims, W.: Kostenmanagement im Restaurant und Hotel, München 1994, S. 16 f.; Busse, W. (Hrsg.): Lexikon des Rechnungswesens, München 1994, S. 383 f.) Aus den genannten Gründen ist für den Gastwirt die Kenntnis der variablen und fixen Kosten seines Betriebes von existentieller Bedeutung.

Gelegentlich ist in der Praxis festzustellen, daß die Relevanz einer genauen Kalkulation nicht erkannt wird: Die Preise werden als durch Tradition und 5

Die Begriffe fix und variabel beziehen sich in diesem Zusammenhang auf das Verhalten der Kosten bei Änderung der Beschäftigung. In der Ubersicht wird die Einstufung der Kostenarten als fix oder variabel, anhand einiger Beispiele, dargestellt. Einige Kostenarten können jedoch auch in fixe und variable Bestandteile zerlegt werden (z. B. Energiekosten). 6 Fixe Kosten sind nicht absolut unveränderlich, d.h. sie lassen sich unter Einhaltung bestimmter Fristen abbauen, z.B. Kündigungsfristen für Personal, Bindungsdauer für Mietverträge.

9

Erster Teil: Theoretische Grundlegung

Vereinbarungen fest vorgegebene Größen und dementsprechend eine Kalkulation als nicht notwendig angesehen (vgl. Kunz 1986, S. 102). Kalkulation und Preisfestsetzung sind jedoch nicht identisch: Darst. 3:

Beziehung zwischen Kalkulation und Preisfestsetzung Kalkulation

Berechnung der Kosten, die durch die Erstellung der Leistun—»

gen entstehen (= Selbstkosten

kurzfristige Preisuntergrenze) —> rechnerischer Vorgang

—»

—»

Preisfestsetzung —> Festlegung der Verkaufspreise nach freiem Ermessen und oft gefühlmäßig —> Ergebnisse der Kalkulation müssen berücksichtigt werden, weil die Verkaufspreise auf Dauer nicht niedriger sein dürfen als die gesamten Stückkosten (= langfristige Preisuntergrenze)

zwischen den berechneten Selbstkosten und dem Verkaufspreis Zuschlag für Risiko und Gewinn.

liegt der

(vgl. Kunz, B. R.: Hotel-Rechnungswesen, Bern/Stuttgart 1986, S. 102) „Während die Kalkulation mehr nach innen gerichtet ist, wird über die Preisgestaltung versucht, die externen Entwicklungen und Einflüsse zu berücksichtigen, um so ein marktorientiertes Angebot zu erhalten" (WRS (Hrsg.) 1996, Gr. 7,S.2). 2.5 Kontrollverfahren Mit Hilfe bestimmter Kontrollverfahren soll auf einfache,

unkomplizierte Art und Weise das Uberwachen und Verbessern der Leistungen ermöglicht werden.

Grundsätzlich können kostenorientierte und marktorientierte Kontrollverfahren unterschieden werden. Der

gastronomische

Betrieb sollte seinen

Abhängigkeit von Kostenstruktur wichten (vgl. Schaetzing 1990, S.lOff.): Kontrollaufwand in

und

Nachfrage

ge-

10

Erster Teil: Theoretische

Grundlegung

Marktorientierte Kontrollverfahren:

Handlungsmöglichkeiten von Hotels und Restaurants mit relativ hohen Fixkosten und starken Nachfrageschwankungen sind im Bereich der variablen Kosten relativ gering. Diese Betriebe sollten durch verstärkte

Die

Kontrollen auf der Umsatzseite die Gewinnsituation beeinflussen. Ein

Beispiel für marktorientierte Kontrollverfahren sind Verkaufsanalysen. Kostenorientierte Kontrollverfahren: Gastronomische Betriebe mit hohen variablen, beeinflußbaren Lei-

stungskosten (z.B. Wareneinsatzkosten für Speisen und Getränke) sollten ihre Kontrollen überwiegend auf die Kosten konzentrieren. Kostenorientierte Kontrollverfahren können z.B. im Rahmen

von

Einkauf, Wa-

renannahme, Lagerung und Ausgabe der Speisen und Getränke erfolgen.

Aufgrund der aufgeführten Merkmale sollten gasbronomische Betriebe ihre Kontrollbemühungen hauptsächlich am Markt orientieren. Dementsprechend werden im zweiten Teil des Werkes verschiedene Verkaufsanalysen für das Untersuchungsobjekt durchgeführt. 3. Betriebsarten im Gastgewerbe

Gastgewerbes lassen sich verschiedene Betriebsarten unterscheiden. Nachfolgend werden die Merkmale und Arten gastgewerblicher Haupt- und Nebenbetriebe gegenübergestellt: Innerhalb des

Erster Teil: Theoretische

Darst. 4:

Grundlegung

Gegenüberstellung gastgewerblicher Hauptbetriebe

11

und gastge-

werblicher Nebenbetriebe

Einteilungs-

Gastgewerbliche Hauptbetriebe

vKriterien

Gastgewerbliche Nebenbetriebe

Arten/Merkmale^

Merkmale

Arten

Gewinnerzielungsabsicht Haupterwerbsquelle jedermann zugänglich auf gewisse Dauer angelegt

gastgewerbliche Nebenbe-

triebe eines nicht gastgewerblichen Hauptbetriebes soziale oder religiöse Zwecke nicht jedermann zugänglich —» eines der Merkmale muß erfüllt sein

Beherbergungbetriebe (Hotels) Beherbergungsbetriebe —» z.B: Hotel, Hotel garni, Hotelpen- —» z.B.: Erholungs- oder Ferision/Pension, Gasthof, Motel, Apart-, enheim, Gästehaus, SanatoriKurhotel, Autobahnrasthaus

um

Hotelketten Bewirtungsbetriebe —» mehrere Hotels gleicher oder ähn- —> z.B.: Erfrischungsraum licher Art, die national oder interna- bzw. Cafeteria von Warenhäutional von einem Unternehmen be- sem/Kaufhäusern, Deutsche trieben werden Bahn, Strauß-, Besen- oder Bewirtungsbetriebe (Gaststätten) Kranzwirtschaft, Kantine, Ka—» Speisen und Getränke aller Art sino werden an die Gäste abgegeben Einrichtungen religiöser und (hauptsächlich zum Verzehr an Ort sozialer Vereinigungen und Stelle) —> Erwerbszweck steht nicht —> z.B.: Restaurant, alkoholfreies im Vordergrund; für einen Restaurant, Wirtshaus, Café, vegetari- bestimmten Personenkreis; sches Restaurant, Gartenrestaurant, sehr kostengünstig Bahnhofs-, Automatengaststätte, Au- —> z.B: Jugendherberge, Vertobahnraststätte, Snackbar, Imbiß-, eins- und Obdachlosenheim, Trinkhalle, Eisdiele, Milchbar Kinderheim, Gesellenhaus

Unterhaltungsbetriebe —> Angebot von Unterhaltung

unter-

schiedlicher Art; der Verzehr von Speisen und Getränken ist für den Gast i.d.R. von nachrangiger Bedeu-

tung -» z.B.: Bar, Tanzbar, Diskothek, Nachtlokal (Nightclub), Kabarett und Variété

(vgl. Dettmer, 181-186)

H.:

Wirtschaftslehre für Hôtellerie

und Gastronomie,

Hamburg 1994,

S.

12

Erster Teil: Theoretische

Grundlegung

Systemgastronomie und Catering7: •

Bei der

Systemgastronomie handelt es sich um eine Spezialdisziplin des Gastgewerbes mit maßgeschneiderten Konzeptionen für klar umrissene Gästegruppen. Ein Beispiel in diesem Bereich ist der Branchenführer Mc Donald's, der 1997 allein 3,384 Milliarden DM (6,7 % mehr als im Vor-

jahr) umsetzte (vgl. GLOBUS Infografik, Nrn. 4015 und 4749). • Beim Catering (= Auftragsgastronomie) werden Leistungen im Auftrag eines anderen erbracht. Catering umfaßt die Einzel-, Gemeinschafts-, Groß-, Außer-Haus- und Individualverpflegung (vgl. Dettmer (Hrsg.) 1996, S. 15). Die nachstehenden drei

Abbildungen stellen die prozentualen Anteile der Betriebsarten am Gesamtumsatz des Gastgewerbes, differenziert nach Beherbergungs- und Gaststättengewerbe, für das Jahr 1996 dar, um einen Überblick über die Bedeutung der einzelnen Betriebsarten innerhalb des Gastgewerbes zu geben. Darst. 5: Umsatzstruktur des Gastgewerbes (Angaben für 1996 inkl. Umsatzsteuer in Mrd.

DM)

Gaststättengewerbe 66,27 (61,41 %) Beherbergungsgew. 35,63 (33,02 %)

I

Kantinen und Caterer 6,01

(5,57 %)

Gesamtumsatz: 107,91

(vgl. DEHOGA (Hrsg.): Jahrbuch, Bonn 1996197, S. 240ff.. Statistisches Bundesamt) 7

Es handelt sich hierbei

ten mit dem Bereich der

um Spezialdisziplinen im Rahmen des Gastgewerbes, die Ähnlichkeigastgewerblichen Hauptbetriebe aufweisen.

Erster Teil: Theoretische Grundlegung

13

„Gasthöfe" bezeichnet, während für einen Bewirtungsbetrieb der Begriff „Gaststätte" geläufig ist (vgl. Dettmer (Hrsg.) 1996, S. 11). Dieser Unterschied läßt sich anhand der nächsten zwei Abbildungen verdeutlichen: Demnach erzielen die Hotels und Gasthöfe den Hauptteil des Umsatzes im Beherbergungsgewerbe, und die Gaststätten erwirtschaften den größten Umsatzanteil innerhalb des Gaststättengewerbes.

Beherbergungsbetriebe

werden oftmals als „Hotels" oder

Gaststättengewerbes (Angaben für 1996 inkl. Umsatzsteuer in Mrd. DM)

Darst. 6: Umsatzstruktur des

Restaurants

31,91 (48,16 %)

Schankwirtschaften 17,14 (25,86 %) Imbißhallen 7,23 (10,91 %) Cafés 3,69 (5,57 %) Trinkhallen 2,50 (3,77

1 B

Eisdielen

%)

1,95 (2,94 %)

Bars, Discotheken etc. 1,85 (2,79 %) Gesamtumsatz:

66,27

(vgl. DEHOGA (Hrsg.): Jahresbericht, Bonn 1994/95, S. 45 undDEHOGA (Hrsg.): Jahrbuch, Bonn 1996/97, S. 246 ff., Statistisches Bundesamt) Die

Übersicht zeigt,

daß Restaurants mit 48,16 Prozent 1996 beinahe die

Hälfte des Umsatzes des gesamten

Gaststättengewerbes

erzielten. Damit

können Restaurants als bedeutendste Betriebsart innerhalb des Gaststät-

tengewerbes bezeichnet werden.

14

Erster Teil: Theoretische Grundlegung

Darst. 7: Umsatzstruktur des

Beherbergungsgewerbes

(Angaben für 1996 inkl. Umsatzsteuer in Mrd. DM )

Hotels 18,54 (52,03 %) Gasthöfe 9,48 (26,61 %) Pensionen 2,36 (6,62 %)

garnis 1,67 (4,69 %) Sonstige 3,58 (10,05 %) Hotel

Gesamtumsatz: 35,63

(vgl. DEHOGA (Hrsg.): Jahresbericht, Bonn 1994195, S. 45, DEHOGA (Hrsg.): Jahrbuch, Bonn 1996/97, S. 246 ff., Statistisches Bundesamt) Die

Übersicht zeigt, daß innerhalb des Beherbergungsgewerbes die Hotels

die mit Abstand bedeutendste Betriebsart darstellen. So erzielten 1996 allein die Hotels 52,03 Prozent und damit mehr als die Hälfte des gesamten Umsatzes im Beherbergungsgewerbe. Das Jahr 1995

war

für das

Beherbergungsgewerbe in den alten und neuen

Bundesländern ein diffiziles Jahr. Die Zahl der um

Übernachtungen ist zwar

0,9 Prozent in den alten Bundesländern und Bundesländern

um

15,3 Prozent in den

gestiegen, jedoch nahmen die Kapazitäten mit 1,6 bzw. 18,9 Prozent vergleichsweise stärker zu. Damit ist die Bettenauslastung insgesamt für das Jahr 1995 auf 33,9 Prozent gesunken (1993: 36,6 Prozent; 1994: 34,7 Prozent) (vgl. Norddeutsche Hotel- und GaststättenNachrichten Nr. 8, S. 3). Ähnlich diffizil stellte sich das Jahr 1996 dar: Die Zahl der Übernachtungen fiel in Deutschland gegenüber dem Vorjahr um 0,2 %; dabei ist zu beachten das in den neuen Ländern 9,8 % mehr Übernachtungen zu verzeichnen waren als 1995. Im früheren Bundesgebiet war neuen

Erster Teil: Theoretische

die

Übernachtungszahl

mit minus 1,8 %

jedoch

Grundlegung

relativ stark

15

rückläufig

(vgl. DEHOGA (Hrsg.) 1997, S. 256f.). Bei allen Betriebsarten nimmt das Zimmer- und

seit Jahren kontinuierlich

zu.

Bettenangebot je

Betrieb

Die Hotels in den alten Bundesländern haben

Kapazität am stärksten erweitert: die Anzahl der verfügbaren Zimmer stieg dort mehr als doppelt so stark wie die Anzahl der Betriebe (vgl. DEihre

HOGA

(Hrsg.) 1994, S. 46).

Von 1984 bis 1994 sind

speziell

bei den klassischen

Beherbergungsarten (Hotels, Gasthöfe, Pensionen, Hotels garnis) die Bettenkapazitäten nur mäßig gestiegen (plus 4,6 Prozent). Innerhalb der Gruppe sind jedoch starke Verschiebungen aufgetreten: „Gewinner" ist die Hotelbranche (plus 34,3 Prozent), „Verlierer" sind die Gasthöfe (minus 21,4 Prozent) und die

(minus 31,7 Prozent). Damit setzt sich offensichtlich die Angebotsform Hotel immer stärker am Markt durch (vgl. Norddeutsche Hotelund Gaststätten-Nachrichten Nr. 8, S. 3). Dieser Trend setzte sich bis Ende 1997 analog fort (vgl. DEHOGA (Hrsg.) 1997, S. 270f.). Pensionen

4. Wesen und Inhalt des Controllings 4.1 Bausteine des Controlling-Systems

Controlling umfaßt Planung, Kontrolle und Steuerung eines Unternehmens und stellt damit ein wichtiges funktionsübergreifendes Führungsinstrument dar. Die wesentlichen Merkmale von Planung, Kontrolle und Steuerung, als Bausteine des Controlling-Systems, werden in der nachstehenden Übersicht vorgestellt:

16

Erster Teil: Theoretische Grundlegung

Darst. 8: Bausteine des

Controlling-Systems

Bausteine

Planung

Merkmale Die Planung orientiert sich an dem aktuellen Zielsystem, da nur so das Unternehmen aktiv geführt werden kann. Die Planungsaufgaben werden sachlogisch und zeitlich hintereinander durchgeführt. Zur Nutzung zukünftiger Chancen bzw. zur Vermeidung von Risiken müssen die notwendigen Maßnahmen rechtzeitig erkannt und durchgeführt werden. Systematische und antizipative Problemlösungen vermindern das Risiko von Fehlentscheidungen und erhöhen die Erfolgswahrscheinlichkeit der Zielerreichung. Durch die Unternehmensplanung werden die Grundlagen für eine präzise Kontrolle und die anschließende Steuerung des Betriebs-

geschehens geschaffen. Kontrolle

Im Rahmen einer

ständigen Rückkoppelung müssen die tatsächEreignisse an den Zielvorstellungen gemessen werden; Abweichungen sind hinsichtlich ihrer Ursachen zu analysieren und entsprechende Maßnahmen einzuleiten. Kontrollen sollten jeweils den Zeitraum von einem Monat um-

lich eintretenden

(kürzere Zeiträume sind vor allem für kleinere Unternehhäufig unwirtschaftlich; größere Zeiträume beeinträchtigen

fassen men

die Reaktionsfähigkeit) Steuerung

Neben der

Planung und Kontrolle ist eine effiziente Steuerung

notwendig, Maßnahmen

um zu

Abweichungen durch rechtzeitige kompensieren und damit die Zielerreichung zu entstandene

gewährleisten Die Steuerung stellt den Schwerpunkt des Controllings dar: Aufgrund der Ergebnisse der Abweichungsanalysen müssen Ansatzpunkte für Gegensteuerungsmaßnahmen gesucht werden, um die festgelegten Ziele zu erreichen. Der Steuerung sollte vorrangig eine zukunftsorientierte Betrachtungsweise zugrunde liegen.

(vgl. Vollmuth, Hilmar: Führungsinstrument Controlling, Planegg 1994-2, S. 32-51)

Erster Teil: Theoretische

Grundlegung

17

Controlling ermöglicht der Unternehmensführung, das Unternehmen durch Planung und Kontrolle zielorientiert an Umweltveränderungen anzupassen sowie die dispositiv-koordinierenden Aufgaben der Unternehmenssteuerung zu erfüllen (vgl. Preißler 1994, S. 181).

Der Einsatz

von

Controlling konsequent durchgeführt werden kann, ist auch für kleine und mittlere Unternehmen ein geschlossenes Informationssystem zur Koordination von Planung, Kontrolle und Steuerung erforderlich; dieses ist der Struktur und Größe des Unternehmens anzupassen (vgl. V'OllDamit

muth 1994-2, S.

31).

Aufgaben des Controllings können nur in Verbindung mit vorher festgelegten Zielen realisiert werden, d.h., Controlling verlangt eine klare, verbindliche und erreichbare Zielsetzung durch eindeutige Zielformulierung. Dies ist jedoch in der Praxis nicht nur bei Klein- und MittelbeDie genannten

trieben, sondern auch bei Großbetrieben nicht immer feststellbar aber eigentlich notwendig (vgl. Preißler 1994, S. 19). 4.2 Inhalt des

Controlling-Systems

Konzeption mit unterschiedlichen Inhalten. Aus diesem Grund sollte es entscheidungsorientiert aufgebaut werden. Dementsprechend müssen im Rahmen der Einführung des Controllings die folgenden Gesichtspunkte Berücksichtigung finden, wobei eine schrittweise Realisation empfehlenswert ist (vgl. Vollmuth 1994-2, S. 12):

Controlling

ist eine

18

Erster Teil: Theoretische Grundlegung

Darst. 9: Inhalt des Controlling-Systems Merkmale

Inhalt Ziel-

orientierung Zukunfts-

orientierung

Konzentration auf wesentliche Ziele Ziele eindeutig formulieren und quantifizieren (wenn Präzision durch Kennzahlen)

Konzeptionen,

möglich,

Instrumente und Techniken entwickeln und

einsetzen, die genauere Informationen über die zukünftige

Entwicklung liefern (Verbesserung der Untemehmensplanung) Maßnahmen zur langfristigen Existenzsicherung erarbeiten vergangenheitsorientiertes Denken zunehmend durch zukunftsorientiertes Denken ersetzen

Engpaßorientierung

Engpaß

Bereich, der in einer konkreten Belastungssituation Schwierigkeiten bereitet (z.B. Markt, Produktion)

-

als erstes

Beseitigung des Engpasses, nicht zu erschweren

Markt-

orientierung Kunden-

orientierung

um

Wachstum des Unternehmens

Notwendigkeit einer verstärkten produkt- und prozeßorientier-

ten Sichtweise innerhalb des Unternehmens

der eigenen Prozesse und Produkte laufend testen und verbessern (Wettbewerbsfähigkeit erhöhen)

Konkurrenzfähigkeit

Befriedigung der Kundenwünsche zur Erreichung der optima-

len Kundenzufriedenheit bessere Kooperation der Mitarbeiter hinsichtlich der Kunden vermehrte Betrachtung des Kundennutzen

(vgl. Vollmuth, Hilmar: Führungsinstrument Controlling, Planegg 1994-2, S. 12-14)

Aspekte kann Controlling als effizentes und funktionsübergreifendes Führungsinstrument eingesetzt werden. Durch Beachten der genannte

4.3 Unterscheidung

Controlling und Rechnungswesen

Controlling baut auf dem kaufmännischen und betrieblichen Rechnungswesen auf, ist jedoch im Gegensatz zu diesem stark zukunftsorientiert. Während im Rechnungswesen eher verwaltende Tätigkeiten im Mittelpunkt stehen, hat der Controller in erheblichem Umfang gestaltende Aufgaben wahrzunehmen (vgl. Busse (Hrsg.) 1994, S. 146 f.).

Erster Teil: Theoretische

Grundlegung

19

Aufgrund der unterschiedlichen Denkweisen, sollten die Aufgabenbereiche Finanzbuchhaltung und Controlling möglichst getrennt werden. Darst. 10:

Zusammenhang zwischen Finanzbuchhaltung und Controlling Vergangenheit

heute

Zukunft

(vgl. Vollmuth, Hilmar: Führungsinstrument Controlling, Planegg 1994-2, S.27) Die

Vergangenheitsorientierung der Finanzbuchhaltung reicht für eine erfolgreiche Unternehmensführung nicht mehr aus: Zur langfristigen Existenzsicherung ist das operative und strategische Controlling einzuführen (vgl. Vollmuth 1994-2, S. 27). 4.4

Operatives und strategisches Controlling

Um sich den verändernden

Umweltbedingungen rechtzeitig anpassen zu können, ist es notwendig, das operative durch das strategische Controlling zu ergänzen (vgl. Preißler 1994, S. 14). Um zu

verdeutlichen, daß beide Teilbereiche für ein Unternehmen relevant

sind, stellt die nachstehende Übersicht operatives und strategisches Con-

trolling gegenüber:

20

Erster Teil: Theoretische

Darst. 11:

Grundlegung

Gegenüberstellung des operativen und strategischen Controllings

i-1-1-

Unterschei-

Operatives Controlling

dungsmerkmal Zeitraum der

Betrachtung

Orientierung

Gegenwartsorientierung:

stellen gegenwarts- und vergangenheitsorientierte Daten dar. Zukunftsbetrachtungen sind auf kurz- und mittelfristige Daten beschränkt.

Uberwiegende Grundlage

Strategisches Controlling Zukunftsorientierung: Überwiegende Grundlage

stellen zukunftsorientierte Daten dar. Das strategische Controlling versucht auch langfristige Ergebnisse zu ermitteln und zu planen.

Interne Orientierung: Externe Orientierung: Durch das strategische ControlDas operative Controlling baut überwiegend auf dem betriebli- ling werden externe Einfluß- und chen Rechnungswesen, insbeEntwicklungsfaktoren berücksondere der Kosten- und Leisichtigt (gesellschaftspolitisches Umfeld). stungs-Rechnung, auf.

Zielsetzung Sicherung der Zielsetzung: Sicherung der Existenz: Die Realisierung der aufgeDie langfristige und nachhaltige stellten kurz- und mittelfristiExistenzsicherung steht im Mittelpunkt der strategischen Zielgen Ziele wird durch das operative Controlling angestrebt. setzung des Controllings. Untemehmensziel ständig im Strategien für Innovationen entHauptaufund überwachen wickeln behalten Auge gaben betriebswirtschaftliche Zahlen Marketingstrategien vorschlagen überwachen und für deren Nutzung sorgen Mängel und Schwierigkeiten sowie Zielabweichungen recht-

zeitig erkennen, analysieren

und eventuell mitentwickeln Strategien für kurz-, mittel- und langfristige Unternehmensziele vorschlagen und mitentwickeln

und beheben

Überwachen der Liquidität

(vgl. Preißler, Peter R.: Controlling, München 1994, S. 15; Colleg, Josef: Operatives und strategisches Controlling, in: GASTRONOMIE Berlin, 12195, S. 6)

Betrachtungen i. R. des vorliegenden Werkes erfolgen aus betriebsinternen Gründen unter dem Aspekt des operativen Controllings. Es bleibt festzustellen, daß durch Controlling das Einführen einer zukunftsorientierten Denkweise im Unternehmen zu erfolgen hat: ,JOen Führungskräften sollte klargemacht werden, daß es nicht um die Bewältigung der Vergangenheit, sondern insbesondere um die Zukunftsgestaltung des Unternehmens geht" (Vollmuth 1994-2, S. 18).

Die empirischen

Grundlegung

21

erfolgt die Vorstellung eines Unternehmens, Untersuchungsobjekt bzw. Praxisbeispiel ausgewählt wurde:

das als

Erster Teil: Theoretische

5.

Praxisbeispiel

In diesem Abschnitt

Geschichtlicher Abriß Das Hotel Wiener Hof wurde 1936

von

der Familie Bormann

gekauft.

Es

Weltkrieges als Lazarett und war von 1945-1951 durch die Briten besetzt. 1951 erfolgte die Neueinrichtung als Hotel (mit Geldern aus einer Entschädigung der Engländer). Seit dieser Zeit wird das Hotel Wiener Hof als Hotel mit Restaurant bewirtschaftet. 1981 ging der diente während des 2.

Betrieb in die zweite Generation über.

Kapazitäten Beim Untersuchungsobjekt

handelt

Darst. 12: Betriebsdaten des

Untersuchungsobjektes

sich

ein Hotel der

gehobenen Mittelklasse mit den nachstehenden betrieblichen Gegebenheiten: es

um

Standort:_Bad Harzburg (Kurort in Niedersachsen)_

Öffnungszeit:

Ganzjährig_

Kapazität:

Anzahl der Zimmer: 34 Einzelzimmer:

Doppelzimmer:

—>

davon: 16 mit Bad/Dusche und WC 5 ohne Bad/Dusche und WC 13 mit Bad/Dusche und WC

Anzahl der Betten: 47 durchschnittliche Belegung pro Jahr: 50 Anzahl der Sitzplätze: 190 —» davon: Restaurant: 100 Café: 48 Bierstube: 24 Klubzimmer: 18 —> —»

Personal:

%_

Anzahl der Beschäftigten: 21 —> davon: Restaurant: 4 Fachkräfte 5 Auszubildende Küche: 3 Fachkräfte 3 Auszubildende 3 Abwäscher 3 Zimmermädchen Etage:

22

Erster Teil: Theoretische

Grundlegung

Ausführungen bzgl. des Untersuchungsobjektes erfolgen im Rahmen der entsprechenden Schwerpunkte des vorliegenden Werkes, z.B. wird im folgenden Abschnitt die organisatorische Struktur des Hotels Wiener Hof anhand eines Organigramms vorgestellt und der 7. Abschnitt „Angebotsgestaltung" zeigt u.a. die Gestaltung des Speisen- und Getränkeangebots im Untersuchungsobjekt auf.

Nähere

6. Organisation eines Hotelbetriebes

Organisation eines Hotelbetriebes Aufbau- und Ablauforganisation: Die

Darst. 13:

umfaßt die zwei Teilbereiche der

Organisation des Hotelbetriebes

Aufbauorganisation (Wo?) Gliederung des Hotels in Abteilungen (Empfang, Etage, Küche, Restaurant) personelle Besetzung der Abteilungen Verteilung der Zuständigkeiten im Hotel

Ablauforganisation (Wie?) (z.B. Einkauf, Lagerung und Ausgabe von Rohstoffen) Arbeitsablauf im Hotel

Informationsfluß im Hotel

(vgl. Dettmer, H.IManina, O.lKnopf, R./Schneid, W. .Gastgewerbliche Berufe in Theorie und Praxis, Hamburg 1995, S. 362) „Während bei der Aufbauorganisation die Aufgaben eines Betriebes festgelegt und auf die jeweiligen Stelleninhaber verteilt werden, geht es bei der Ablauforganisation darum, in welcher Weise die Aufgaben zu erfüllen sind" (Lentzl Fritz 1994, S. 14).

Erster Teil: Theoretische

23

Grundlegung

Darst. 14: Aufbau- und Ablauforganisation Aufbau-

Ablauf-

organisation

organisation

Was Ist der Inhalt der Aufgabe?

Organigramm Stellenbeschreibung

Wie soll eine konkrete Aufgabe erfüllt werden?

Arbeitsanweisung Dienstplan Checkliste

(vgl. Lentzl Fritz: Gastgewerbliche Berufe, Bad Homburg 1994, S. 14)

Ablauforganisation stehen zueinander in einem komplementären Verhältais (vgl. Schwaninger 1985, S. 4). Ihr Schnittpunkt liegt im Übergang der Frage nach dem Inhalt einer Aufgabe in die Frage, wie die einzelne Aufgabe zu erfüllen ist (vgl. Lentzl Fritz 1994, S. 14).

Aufbau- und

Im Rahmen dieses Abschnittes wird die

objektes dargestellt und analysiert, sem

um

Organisation des Untersuchungs-

die vorhandenen Potentiale in die-

Bereich herauszustellen. Im Bereich der

Ablauforganisation

werden

zusätzlich, themenadäquat, mögliche Kontrollmethoden im Rahmen des F&B-Bereiches

6.1

aufgezeigt.

Aufbauorganisation

6.1.1

Organigramm

Organigramm handelt es sich um „...eine vereinfachte Darstellung der Organisationsstruktur anhand der vorhandenen Bereiche, Stellen Bei einem

24

Erster Teil: Theoretische Grundlegung

wichtigsten Leitungsbeziehungen sowie Unterstellungen" (Schwaninger 1985, S. 189). Eine verstärkte horizontale und vertikale Gliederung wird mit zunehmender Betriebsgröße erforderlich (vgl. Schwaninger 1985, S. 53). und der

gibt anhand des Organigramms eines Hotels mit annähernd gleicher Größe einen Überblick der im Untersuchungsobjekt vorhanden FunkDarst. 15

tionsbereiche.

Beschäftigten zählt das Untersuchungsobjekt zu den kleineren Hotelbetrieben. Dementsprechend vereinigen sich oft mehrere Funktionen auf einer Person. Im Gegensatz zu dem angeführten ZweisaiMit 47 Betten und 21

sonhotel

(Darst. 15), sind z.B. im Hotel Wiener Hof keine separaten Stel-

Receptionist vorhanden. Diese Aufgaben werden von den Angestellten ebenfalls wahrgenommen: die Zimmermädchen sind auch für die Säuberung der nicht in die Reinigung gebrachten Hotelwäsche verantwortlich; die Aufgaben im Rahmen der Reception erfüllt je nach Möglichkeit das Servicepersonal bzw. der Inhaber selbst. Die anfallenden Büroarbeiten, einschließlich der Buchführung (nur len für eine Wäscherin und für einen

der Jahresabschluß wird der Inhaber des

vom

Steuerberater

erstellt), übernimmt ebenfalls

Untersuchungsobjektes. In der Praxis ist generell festzustellen, daß in kleineren Betrieben viele Führungsfunktionen von dem Geschäftsführer bzw. dem Eigentümer selbst wahrgenommen werden, während mit wachsender Betriebsgröße die Übertragung von Leitungsbefugnissen an Führungskräfte zunimmt (vgl. Schwaninger 1985, S. 54).

Erster Teil: Theoretische

1

co

3

! CO

•a CO

I N

CO

1

1 CO

I"9

f

00

-53

5 CO

-8

Ü

E

3 X)

00 U

M

d

3

S3

Q

iri

g B

S m IT)

Grundlegung

25

26

Erster Teil: Theoretische

Grundlegung

6.1.2 Eingliederung des Controllings im Hotel Grundsätzlich sollte ein Controller damit

wirkungsvoll agieren kann, möglichst hoch im Unternehmen angesiedelt sein (vgl. V'Ollmuth. 1994-2, S. er

22).

Möglichkeiten der Eingliederung des Controllings im Hotel als Stabsposition oder als Linienposition sowie die Möglichkeit des Einsatzes eines externen Controllers werden im folgenden dargestellt (vgl. VOllmuth Die

1994-2, S. 22-25):* 1.

Controlling als Stabsposition Controllings in die Unternehmenshierachie ist der Controller der Geschäftsleitung direkt unterstellt. Als Stabsstelle besitzt der Controller nur eine Beratungsfunktion; er ist nicht weisungsberechtigt. Auf diese Weise ist ein wirkungsvolles Controlling jedoch nicht möglich. Deshalb ist von der Einordnung eines Controllers Bei dieser Art der

Einstufung

des

als Stabsstelle abzuraten. Darst. 16:

Eingliederung des Controllings als Stabsposition Geschäftsleitung Controlling

Reception/Büro

Etage

Küche

Restaurant

(vgl. VOllmuth, H.: Führungsinstrument Controlling, Planegg 1994-2, S.

23)

8

Bei den folgenden Organigrammen zur Eingliederung des Controllings im Hotel wurde Gründen der Anschaulichkeit eine vereinfachte Struktur zugrunde gelegt.

aus

Erster Teil: Theoretische

2.

27

Grundlegung

Controlling als Linienposition In vielen Unternehmen hat sich

durchzuführen ist,

wenn

erwiesen, daß Controlling effizienter

der Controller über Entscheidungs- und Anord-

nungskompetenzen verfügt.

Der Controller steht damit auf der

gleichen Ebene wie die Leiter der einzelnen Funktionsbereiche. Allerdings wird in kleineren und mittleren Unternehmen die Schaffung einer separaten Position des Controllers wirtschaftlich oft nicht gerechtfertigt sein. Dort wäre es sinnvoll, wenn der Unternehmer selbst die Aufgaben des Controllers wahrnimmt. Darst. 17:

Eingliederung des Controllings als Linienposition Geschäftsleitung

Reception/ Büro

Etage

Controlling

Küche

Restaurant

(vgl. Vollmuth, H.: Führungsinstrument Controlling, Planegg 1994-2, S. 24) 3.

Externer Controller Ist im Hotel eine men

qualifizierte Fachkraft,

könnte, nicht vorhanden, besteht die

die das

Controlling übernehMöglichkeit, das Controlling

durch einen Unternehmensberater entwickeln und einführen

Dabei werden

zu

lassen.

Unternehmensleitung und Führungskräfte während der Einführungsphase durch den externen Controller geschult, damit sie anschließend in der Lage sind, die Aufgaben des Controllings selbst wahrzunehmen. Aufgrund der Erfahrungen des externen Controllers auf diesem Gebiet kann das Controlling auf diesem Weg häufig schneller und besser eingeführt werden. Diese Variante bietet sich auch für kleinere und mittlere Hotels an, die keinen eigenen Controller anstellen wollen, selbst aber nicht über das notwendige Fachwissen verfügen.

28

Erster Teil: Theoretische Grundlegung

festgestellt werden, daß sich, im Gegensatz zu kleineren und vielen mittleren Hotels, die Schaffung einer eigenen Position für einen Controller in größeren Hotels als wirtschaftlich sinnvoll darstellt (vgl. VOllmuth 1994-2, S. 62). Dementsprechend bietet sich in größeren Zusammenfassend kann

Hotels einer der Geschäftsführer als Controller an, während in kleineren oder mittleren Unternehmen, die sich keinen Controller leisten können oder wollen, der Geschäftsführer bzw. Inhaber selbst die Funktion des

Controllers wahrnehmen sollte

(vgl. Vollmuth 1994-2, S. 22). Die bisherigen Ausführungen führen zu der Schlußfolgerung, daß die Bildung einer eigenständigen Position des F&B-Controllers nur in einem Großhotel sinnvoll ist.9

Aufgrund der Themenstellung soll jedoch im folgenden auch auf diese Möglichkeit eingegangen werden. ,,Der Bereich des F&B-Controllings ist ein sehr ausgedehntes Gebiet, das in Großhotels von einer eigenen Abteilung unter einem F&B-Controller mit Akribie und Perfektion gehandhabt wird (aber auch z.T. zu bürokratischen Auswüchsen führt, die ihresgleichen suchen)" (Holleis 1993, S. 125). Generell verlangt Controlling keine Mindestbetriebsgröße, jedoch muß die Betriebsgröße berücksichtigt werden (vgl. Preißler 1994, S. 46). In der Praxis ist die Intensität des F&B-Controllings sehr stark von der Größe des Hotels abhängig: So reduziert sich das Ausmaß des praktizierten formalen Controllings zusammen mit der Betriebsgröße (vgl. Holleis 1993, S. 126). „Ab einer gewissen Betriebsgröße ist jedoch für eine professionelle Unternehmensführung ein formales minimales F&B-Controllingsystem unum9

In kleineren und vielen mittleren Hotels wird aus Wirtschaftlichkeitsgründen lichkeit der Eingliederung eines Controllers zur Debatte stehen.

nur

die

Mög-

Erster Teil: Theoretische Grundlegung

gänglich:

die Kontrolle der Warenkosten ist hier als erstes

29

angesprochen"

(Holleis 1993, S. 126). 6.1.3

Stellenbeschreibung und Anforderungsprofil des Food & Beverage-Controllers

Die

Stellenbeschreibung (Arbeitsanleitung) stellt neben dem Organigramm ein wichtiges Instrument der Aufbauorganisation dar (vgl. Holleis 1993, S. 184). Sie muß die tatsächlich konkret zu verrichtenden Aufgaben (Arbeitsinhalte) enthalten und kann dann als gut bezeichnet werden, wenn sie für den die

er

neuen

Mitarbeiter einen konkreten

in seiner Funktion ausführen bzw.

Fahrplan der Aufgaben enthält, erlernen muß (vgl. Holleis 1993,

S. 184 f.). Darst. 18:

Komponenten einer Stellenbeschreibung

(vgl. LentzlFritz: Gastgewerbliche Berufe, Bad Homburg 1994, S. 11)

10

Näheres siehe 6.2.2

Möglichkeiten der Wareneinsatzkontrolle

30

In

Erster Teil: Theoretische

großen Hotels

Grundlegung

sind oft mehrere Controller

zu

finden;

F&B-Bereich. Für ein Hotel der Größenklasse des würden sich

allerdings

nur

u.a.

auch für den

Untersuchungsobjektes

die beiden nachstehenden, bereits behandel-

ten", Alternativen anbieten: Einstellung eines Controller für sämtliche Bereich des Hotels bzw. Übernahme von Controlling-Funktionen durch den Inhaber selbst. Berücksichtigt man, daß es sich beim Hotel Wiener Hof um einen Familienbetrieb handelt, ist die zweite Möglichkeit zu forcieren. Controlling, wie bereits gesagt, individuell für das einzelne Hotel zu konzipieren ist, wird jede Stellenbeschreibung, entsprechend den Bedürfnissen des Hotels, verschieden ausfallen (vgl. Preißler 1994, S. 50). Zur Verdeutlichung der Aufgaben und Funktionen eines F&B-Controllers zeigt die folgende Darstellung eine mögliche Stellenbeschreibung für den F&B-Controller eines Hotels mit eigenem F&B-Bereich: Da

Darst. 19:

Stellenbeschreibung Food & Beverage-Controller

Stellenbeschreibung_ 1. Name 2. Bezeichnung der Stelle Food & Beverage-Controller 3. Mit der Stelle verbundene Zeichnungsvollmacht 4. Der Stelleninhaber ist unterstellt dem Geschäftsführer 5. Der Stelleninhaber ist überstellt 6. Der Stelleninhaber wird vertreten (durch den Leiter des Finanz- und Rechnungswesens) 7. Der Stelleninhaber vertritt 8. Ziel der Stelle Entwickeln und Aufbau eines ControUing-Systems, welches die Planung, Kontrolle und Steuerung des F&B-Bereiches umfaßt Einführen eines aussagefähigen Management-Informations-Systems, um zukünftig schnellere und bessere Entscheidungen zu ermöglichen M Verbessern der Rentabilität und Sichern der Liquidität im F&B-Bereich_ "

Siehe 6.1.2

Eingliederung des Controllings im Hotel

Erster Teil: Theoretische

9. Aufgaben des Stelleninhabers Entwickeln und Einführen eines

Grundlegung

ergebnisorientierten Planungs-,

31

Kontroll- und

Steuerungssystems

Durchführen von Kontrollen Erkennen und Beseitigen von Schwachstellen im F&B-Bereich des Hotels Erstellen von Soll-Ist-Vergleichen Erstellen von Abweichungsanalysen, um die Ursachen für Abweichungen zu ermitteln Beschaffen, Verarbeiten, Zusammenstehen und Präsentieren externer und interner Daten zum Zweck der besseren Entscheidungsfindung Einführen einer aussagefähigen Kosten- und Leistungsrechnung Einsatz der Deckungsbeitragsrechnung Praktizieren des kooperativen Führungsstils Einfuhren des Rentabilitätsdenkens 10. Der Stelleninhaber informiert die Hotelleitung sowie die Leiter der einzelnen Verantwortungsgebiete im F&BBereich über die von ihm getroffenen Entscheidungen und deren Auswirkungen. Dies umfaßt vor allem: Art und Umfang der erstellten Berichte Ergebnisse seiner Analysen Konsequenzen bestimmter Entwicklungen

wichtige Abweichungen Ansatzpunkte für Gegensteuerungsmaßnahmen

11. Der Stelleninhaber wird informiert von der Hotelleitung sowie von den Leitern der einzelnen Verantwortungsgebiete über die Entscheidungen, die den F&B-Bereich betreffen. 12. Der Stelleninhaber berät die Hotelleitung sowie die Leiter der einzelnen Verantwortungsgebiete im F&B-Bereich bei den von ihnen zu treffenden Entscheidungen. 13. Der Stelleninhaber wird beraten von der Hotelleitung sowie den Leitern der einzelnen Verantwortungsgebiete im F&B-Bereich bei den von ihm zu treffenden Entscheidungen (insbesondere bei der Koordination der Planung, Steuerung und Kontrolle).

Ort, Darum

Hotelleitung

(vgl. V'ollmuth, 58-61)

Stelleninhaber

H.:

Führungsinstrument Controlling, Planegg 1994-2,

S.

32

Erster Teil: Theoretische Grundlegung

In der Darst. 20

(S. 42), wird, anhand auftretender Management-Probleme im F&B-Bereich, in zusammengefaßter Form aufgezeigt, in welchen Bereichen der F&B-Controller Allein- bzw.

Mitverantwortung trägt.

Da die Erfolge des

Controllings maßgeblich von den Fähigkeiten des Controllers abhängig sind, sollte dieser bestimmten Anforderungen persönlicher und fachlicher Art gerecht werden: Persönliche Anforderungen:

Unbefangenheit, Kontaktfähigkeit, Überzeugungsfähigkeit, abstraktes Denken, Fingerspitzengefühl, psychologisches Einfühlungsvermögen, Verkäuferqualitäten, Mitarbeiterführung, Teamfähigkeit. Fachliche Anforderungen: Kenntnisse über betriebswirtschaftliche

Konzeptionen, Instrumente und Techniken, Fähigkeit zur systematischen und methodisch-konzeptionellen Vorgehensweise (vgl. Vollmuth 1994-2, S. 20-21). 6.2

Ablauforganisation

6.2.1 Koordination im Food &

Einstieg

Beverage-Bereich

in den Bereich der

Ablauforganisation erfolgt die Darstellung der wesentlichen Zusammenhänge im F&B-Bereich. Um der Komplexität dieses Bereiches gerecht zu werden, gibt die nachstehende Abbildung eine Übersicht der Verantwortungsgebiete einzelner F&B-Mitarbeiter anhand der organisatorischen Abläufe innerhalb der F&B-Abteilung eines großen Hotels. Damit enthält die Übersicht sowohl Elemente der Aufbauals auch der Ablauforganisation. Zum

Erster Teil: Theoretische

Darst. 20: Koordination im Food &

Management-Probleme (Planung, Durchführung, Kontrolle) Einkaufsspezifikationen

Einkauf

*Einkaufsmethoden/Verfahren

*Produktionsplanung Warenannahme

Kontrollverfahren gesetzliche Vorschriften

Organisationshilfsmittel Lagerung

Warenausgabe

33

Beverage-Bereich

Food & BeverageBereich

Kostenablauf

Grundlegung

Lagervorschriften Umschlagsgeschwindigkeit

Food &

BeverageManager

Direkt verantwortliches

Hotelpersonal X Küchenchef Einkäufer F&B-Controller Warenannehmer F&B-Controller Kfm. Direktor

Lagerverwalter

Kontrollverfahren Inventuren X

F&B-Controller Kfm. Direktor

Kostenerfassung Befugnis, Verantwortung

Küchenchef F&B-Controller Kfm. Direktor

*Kontroll verfahren X

Produktpolitik Grund-

vorbereitung/ Zubereitung

"Produktionsplanung Zwischenlagerung

Küchen/Geräteeinsatz

"Standardisierung

Qualitätskontrolle

Küchenchef F&B-Controller Barchef Technischer Leiter

Personaleinsatz Technischer Einsatz X

Restaurantservice

Etagenservice Service

Bankettservice Barservice Personaleinsatz

Verkaufsförderung

Präsentation Servicearten

Restaurantdirektor Oberkellner Bankettleiter Kfm. Direktor

Organisation X

Abrechnungsverfahren 'Kontroll verfahren

Buchhalterische

Erfassung

Datenverarbeitung Rechnungswesen kurzfristige Erfolgsrechnung

Restaurantkassierer F&B-Controller Buchhalter Kfm. Direktor

'Kennzahlen

(vgl. Schaetzing, E.: Management in Hôtellerie und Gastronomie, Frankfurt 1992, S. 14)

34

Erster Teil: Theoretische

Grundlegung

Aus der Übersicht kann man sehr gut erkennen, über welche Bereiche sich

Aufgaben und Verantwortung des F&B-Controllers erstrecken: Die in der Übersicht mit „*" gekennzeichneten Gebiete werden, mit Ausnahme der Kennzahlen12, im Rahmen des folgenden Kapitels näher untersucht. Das F&B-Controlling-System sollte sich an den Phasen des Betriebs- und Produktionsablaufes13 orientieren, in denen das Controlling überwiegend an den folgenden zwei Schwerpunkten zum Einsatz gelangt (vgl. Holleis 1993, S. 127): Warenwirtschaft mit Lagerkartei und Warenbuchhaltung sowie Warenkostenermittlung und Produktion (Zubereitung). Weitere Aufgaben, die in den Tätigkeitsbereich des F&B-Controllings fallen, sind z.B. regelmäßige Inventuren, die Abrechnung des internen Verbrauchs und die interne Kontrolle (vgl. Holleis 1993, S. 131 ). 6.2.2 Möglichkeiten der Wareneinsatzkontrolle Unter Wareneinsatz ist der

Leistungserstellung erforderliche Warenverbrauch zu verstehen (vgl. DettmerlMeisl 1993, S. 63). „Trotz seiner eminenten Bedeutung wird der Wareneinsatz in der mittelständischen Gastronomie

zur

nur

äußerst selten kontrolliert. Statistiken und

Aufzeichnungen haben in kleineren Betrieben keinen hohen Stellenwert" (Förderkreis Gastronomie/DEHOGA (Hrsg.) 1990, S. 95). Durch derartiges Verhalten sind jedoch erhebliche Verluste möglich, die sich von der ungenauen Anlieferkontrolle bis hin zur nachlässigen Portionierung auf 15 bis 20 Prozent Gesamtverlust steigern können (vgl. Gros 1987, S. 127). Das Ziel des vorliegenden Werkes ist es, Möglichkeiten der Wareneinsatzkontrolle anhand des Kostenablaufs im F&B-Bereich eines Hotels 12

vorzu-

Zu Kennzahlen im F&B-Bereich und ihrer Bedeutung vgl. Teil zwei (S. 147). Die Rohmaterialien durchlaufen die Stufen: Einkauf, Warenannahme, Lagerung, Produktion, Verkauf

35

Erster Teil: Theoretische Grundlegung

stellen. Weiterhin werden Gründe für einen überhöhten Wareneinsatz of-

fengelegt zeigt.

und Maßnahmen

zum

Senken der Wareneinsatzkosten

aufge-

Die nachstehenden

Ausführungen stellen Möglichkeiten der Wareneinsatzkontrolle dar. Dabei erfolgt eine getrennte Betrachtung für Speisen und Getränke. Wareneinsatzkontrolle „Speisen"

Kontrollsysteme umfassen die Planungs-, Vergleichs- und Korrekturphase. Die Phasen sind in einem nicht endenden Kontrollkreislauf eingebunden. Um die Warenkosten

vom

Einkauf bis

zum

Verkauf wirksam kontrollieren

können, sollte der Kontrollkreislauf entsprechend den Stufen des Kostenablaufs14 zum Einsatz gelangen (vgl. Schaetzing 1992, S. 30): zu

Darst. 21: Kontrollkreislauf für die Wareneinsatzkosten

(vgl. Schaetzing, E.: Management in Hôtellerie und Gastronomie, Frankfurt 1992, S. 30)

14

siehe Darst. 20: Koordination im Food &

Beverage-Bereich

36

Erster Teil: Theoretische Grundlegung

„Gezielte Produktionsplanung, qualifizierter Einkauf, sorgsame Warenannahme, Lagerung und Ausgabe, optimale Grund- und Zubereitung, Verkauf und Service schließen den Kontrollkreislauf der Wareneinsatzkosten in der buchhalterischen Erfassung"

(vgl. Schaetzing 1992, S. 30).

Einige Möglichkeiten der Wareneinsatzkontrolle im Rahmen der einzelnen Bereiche werden anhand der folgenden Aspekte näher vorgestellt: Produktionsplanung: Vorausberechnung der zu verkaufenden Anzahl von Speisen, Quantitätsbestimmung des Rohmaterials, Einkauf: Angebotsvergleiche, Warenannahme: Wareneingangskontrolle, Lagerung: Inventuren, Führen einer Lagerkartei, Warenausgabe: Kontrolle der Warenausgabe, Grund- und Zubereitung: Bewerten von Rezepten, Produktionsplanung: Ein Hotel kann grundsätzlich seine Leistungen nicht speichern. Dies gilt auch für den Verpflegungsbereich: Hier werden verderbliche Produkte hergestellt, deren Speicher- und Lagerfähigkeit dementsprechend verhältnismäßig gering ist. Auch der Einsatz von Convenience-Produkten15 kann -

-

-

-

-

-

daran nicht viel ändern. Um eine stabile Küchenrentabilität auf Dauer

zu

gewährleisten, ist eine gezielte Produktionsplanung erforderlich, die zum einen die Vorausberechnung der zu verkaufenden Anzahl von Speisen16 und zum anderen die Quantitätsbestimmung des Rohmaterials'7 für die vorausberechneten Portionen umfaßt (vgl. Schaetzing 1992, S. 16).

15

Genauer: s. 7.3 Bedeutung und Grenzen des Einsatzes von Convenience-Produkten Die Vorausberechnung läßt sich auf der Grundlage von Prognosefaktoren (z.B. Anzahl Hausgäste und externe Gäste) und Verkaufsanalysen (Ermittlung des Beliebtheitsgrades; näheres siehe 9. Instrumente im Rahmen von Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen) vornehmen. 17 Dieser Punkt beinhaltet das Festlegen bestimmter Standards; Näheres s. S. 49. 16

Erster Teil: Theoretische

Grundlegung

37

Einkauf: Einkaufen bedeutet, das

notwendige Material in der benötigten Menge und Qualität zur richtigen Zeit sowie am richtigen Ort zu einem „günstigen" Preis zur Verfügung zu stellen. Dabei verbindet ein „günstiger" Preis die Erkenntnis, daß niedrige Verkaufspreise kein Ersatz für Qualität sind, mit dem Grundsatz: „Was man im Einkauf einspart, braucht nicht erst verdient zu werden" (vgl. Schaetzing 1992, S. 28). Dementsprechend sind Angebote verschiedener Lieferanten einzuholen und hinsichtlich der Preise, der Lieferungs- und Zahlungsbedingungen, der Qualität sowie der für den Betrieb wirtschaftlichen Verpackungsgröße zu vergleichen. Anhand dieser Gesichtspunkte sollte der Gastronom die für seinen Betrieb günstigen Lieferanten auswählen (vgl. Bamberger u.a. 1994, S. 423). Warenannahme: Jede Lieferung muß kontrolliert

schützen

werden, um den Betrieb vor Nachteilen zu 1994, S. 424). Im Rahmen der Warenan-

(vgl. Bamberger u.a. nahme sind verschiedene Routineüberprüfungen notwendig, z.B.: Qualität, Quantität, Art, Zustand, Verpackung und Preis müssen mit der Bestellung konform gehen, Artikel, die nach Gewicht gekauft werden, sollten zumindest in Stichproben gewogen werden, Artikel in Kisten sind zu öffnen und stichprobenartig zu überprüfen (vgl. Schaetzing 1992, S. 33 f. sowie Fuchs u.a. 1995, S. 85). Lagerung: Die Lagerhaltung eines gastronomischen Betriebes soll sicherstellen, daß die für den Verkauf und die Fertigung notwendigen Waren jederzeit bereitstehen (vgl. Bamberger u.a. 1994, S. 425). Das Lager sollte klein sein, um -

-

-

38

Erster Teil: Theoretische Grundlegung

Qualität der Küchenleistungen durch stets frische Lebensmittel zu gewährleisten. Der verbilligte Großeinkauf wird durch dieses Vorgehen zwar verhindert, aber die Lagerkosten lassen sich bei verminderter Lagerdauer und vermindertem Risiko der Lagerhaltung senken (vgl. Schaetzing 1992, S. 35). Anhand der Lagerkarteikarten wird der Wareneinund -ausgang sowohl wert- als auch mengenmäßig erfaßt, der Bestand überwacht sowie der Verbrauch festgestellt (vgl. Bamberger u.a. 1994, S. 426). Für eine Lagerkarteikarte sind zunächst durch eine Inventur die Anfangsbestände zu bestimmen. Zugänge (anhand der Rechnungen und Lieferscheine) sowie Abgänge (Anforderungen der einzelnen Abteilungen) werden mit den Anfangsbeständen verrechnet. Im Ergebnis gelangt man zum Sollbestand, der mit dem Istbestand zu vergleichen ist (vgl. Fuchs u.a. 1995, S. 87). Bei auftretenden Differenzen zwischen dem Ist- und dem die Güte und

Sollbestand sind die Ursachen zu klären.

„Je kürzer die zeitlichen Abstände zwischen den

Inventuren

sind, desto

früher werden Differenzen entdeckt und desto

geringer sind die Verluste, weil Mißstände rasch abgestellt werden können" (Bamberger u.a. 1994, S. 426). Nach der Untersuchung der Differenzen wird der Istbestand als neuer Anfangsbestand vorgetragen. Damit schließt sich der beschriebene Kreislauf. Eine ordentlich geführte Lagerkartei ermöglicht dem Gastronomen die Waren

rechtzeitig zu bestellen,

indem sie den Gastronomen informiert,

wann

Neubestellung erforderlich macht18 (vgl. Gros 1987, S. 124). Die folgende Darstellung zeigt eine mögliche Lagerkarteikarte für einen gastronomischen Betrieb auf. der Punkt erreicht ist, der eine

18

Dieser sogenannte Meldebestand richtet sich nach der Menge des in einem bestimmten Zeitverbrauchten Materials und schließt einen Sicherheitsbestand ein, der z.B. durch Lieferverzögerungen oder Spitzenverbrauch in Anspruch genommen werden könnte (vgl. Gros 1987, S. 124). raum

Erster Teil: Theoretische Grundlegung

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VI

M

Nachteile

geringere Zubereitungszeit pro Gericht Zeitersparnis Einsparung von Personalkosten geringere Energiekosten durch verkürzte Garzeit geringerer Lagerbedarf geringerer Abfall und Verderb von Waren gute Kalkulationsgrundlage standardisierte Produktqualität —> gleichbleibende Qualität, gleichbleibender Geschmack ermöglichen ein vielseitigeres Speisensortiment maschinelle Bearbeitung ist kostengünstiger als Handarbeit Spitzenbelastungen können abgefangen werden_ hoher Verpackungsaufwand enthalten oft Zusätze, z.B. chemische Konservierungsstoffe, Geschmacksverstärker Vitamin- und Farbverluste kein Niveauunterschied zwischen den Betrieben

leidet, Einheitsgeschmack)

(Originalität

Abhängigkeit von Lieferanten_ (vgl. Deitmer u. a.: Gastgewerbliche Berufe in Theorie und Praxis, Hamburg 1995, S. 141; Klinger u. a.: Der junge Koch, Gießen!Leipzig 1993, S. 76; LentzJFritz: Gastgewerbliche Berufe Organisation und Marketing, Bad Homburg 1994, S. 80) -

Nur nach einem

sehen ist

zu

Vergleich von Kosten, Zeitaufwand, Geschmack und Aus-

entscheiden, ob für einen Betrieb der Einsatz frischer oder

vorgefertigter Produkte günstiger ist. Dabei ergeben sich für jeden Betrieb und für jedes Produkt andere Ergebnisse (vgl. Bamberger u.a. 1994, S. 116).

58

Erster Teil: Theoretische

Grundlegung

Die Redaktion der Zeitschrift FIRST CLASS führte

zum

Jahreswechsel

Leserumfrage durch. Im Rahmen dieser Umfrage ergab die Frage nach der Verwendung bestimmter Convenience-Produkte, daß der Convenience-Grad um so höher ist, je mehr Umsatz ein Betrieb erzielt (vgl. Stauß 5/96-2, S. 38). Die nachstehende Übersicht zeigt für bestimmte Convenience-Produkte auf, in wieviel Prozent der befragten Hotels31 sie einge1995/96 eine

setzt werden:

Darst. 26: Anteil der

Verwendung Hôtellerie32

linge -prokukte

(vgl. Stauß,

saucen

von

ven

Vor- und

Fleisch

Fertigprodukten

in der

speisen

Susanne: Menu multikulturell, in: FIRST CLASS Wiesbaden,

5/96-2, S. 41) Eine

zu

ergab,

diesem Thema

daß dort

von

durchgeführte Befragung im Untersuchungsobjekt den in der Übersicht aufgeführten Convenience-

Produkte,

TK-Kost/-produkte, Konserven und Eis 31

An der

Befragung beteiligten sich prozentual: 16 % Kongreß-/Tagungshotels, 22 % Ferien-/

Kurhotels, 22 % Kettenhotels, 40 % unabhängige Stadthotels (vgl. Stauß 5196-1, S. 10 f.).

Erster Teil: Theoretische

zum

Einsatz

men

mit dem erzielten Umsatz zunimmt.

Grundlegung

59

gelangen. Der Anteil dieser Produkte an den gesamten Wareneinsatzkosten beträgt 30-40 Prozent33. Das ist ein relativ geringer Anteil an Convenience-Produkten, der jedoch der Größe des Untersuchungsobjektes entspricht und ebenfalls mit dem Ergebnis der Umfrage der FIRST CLASS-Redaktion konform geht, wonach der Convenience-Grad zusamDie

Ergebnisse der Umfrage bzgl. kleinerer Hotels können auch für das Untersuchungsobjekt in großen Teilen als zutreffend bezeichnet werden. Dementsprechend setzt auch das Untersuchungsobjekt bei Saucen eher auf die persönliche Note, d.h. auf Fertigprodukte wird verzichtet, während gerade bei Eis vorgefertigte Produkte bevorzugt werden (vgl. Stauß 5/96-2, S. 38,41). Die

Ausführungen zum Thema Convenience-Einsatz in der Gastronomie führen zu der Erkenntais, daß gerade in diesem Bereich die individuellen Bedingungen des jeweiligen Betriebes unbedingt berücksichtigt werden müssen. Eine Gegenüberstellung der Vor- und Nachteile von Eigenfertigung und Fremdbezug ermöglicht das Erkennen der für den speziellen Betrieb günstigeren Alternative. Bei

richtigem Einsatz helfen Convenience-Produkte der Gastronomie, das Angebot zu verbessern und die Küchenleistung wirtschaftlicher zu erstellen. Der Gastronom kann auf diesem Weg seinen Ertrag verbessern und die Existenz seines gastgewerblichen Betriebes langfristig sichern (vgl. Gros 1987, S. 136). In der Übersicht verwendete

Abkürzungen: TK Tiefkühlkost, Vakuum. =

-

vakuumiertes

60

Erster Teil: Theoretische Grundlegung

8. Klassische und aktuelle Untersuchungsinstrumente Dieser Abschnitt stellt die

klassischer und aktueller

Vorgehensweisen sowie die Vor- und Nachteile Kalkulationsverfahren für den Verpflegungsbe-

reich eines Hotels vor.

8.1 Klassische Untersuchungsinstrumente 8.1.1

Aufschlagskalkulation

Bei der Aufschlagskalkulation werden die Kosten stufenweise in Form von

prozentualen Zuschlägen einkalkuliert (vgl. Fuchs u.a. 1995, S. 178). Anhand eines Beispiels wird das der Aufschlagskalkulation zugrunde liegende Kalkulationsschema vorgestellt: Darst. 27: Kalkulationsschema im Rahmen der Wareneinsatz

5,00 DM

100'

+

Gemeinkosten

6,00 DM

120'

=

Selbstkosten

11,00 DM

220%

+

Gewinn

=-

Nettoerlös

+

Mehrwertsteuer

Inklusivpreis

Aufschlagskalkulation34:

100% 20%

2,20 DM 13,20 DM

100%

1,98 DM

15 %

15,18 DM

115%

(vgl. Swillims, Wolfgang: Kostenmanagement München 1994, S. 31)

120%

im Restaurant und

Hotel,

Entsprechend einer Befragung der Küchenchefin des Hotels Wiener Hof, Bad Harzburg. Den Ausführungen liegt ein vereinfachtes Schema zugrunde, da im Rahmen dieses Buches nur das Prinzip der Kalkulationsverfahren vorgestellt wird. Eine weitere Differenzierung dieses Schemas kann durch das Aufschlüsseln der Gemeinkosten erfolgen (z.B. in Material-, Küchen-, Restaurant-, und Verwaltungsgemeinkosten) (vgl. Fuchs u.a. 1995, S. 178). Wird ein Bedienungsgeld einkalkuliert, so erfolgt dies vor der Mehrwertsteuer. 34

Erster Teil: Theoretische

Grundlegung

61

Erläuterungen zu dem Kalkulationsschema (vgl. Grüner 1992, S. 138): Der Wareneinsatz wird anhand der bewerteten Rezepturen und der Einkaufspreise ermittelt und direkt dem Kostenträger (z.B. Schnitzel) zugeordnet. Gemeinkosten sind Kosten, die sich nicht direkt einem rechnen lassen, z.B.

Gemeinkosten

Kostenträger zuKosten für Energie, Reparaturen, Personal usw.

gehen in Form prozentualer Zuschläge in die Kalkulation

ein.

Selbstkosten umfassen die gesamten Kosten für den jeweiligen Kosten-

träger. Der Gewinn soll eine

Verzinsung für das Eigenkapital (den aktuellen Bankzinsen entsprechend), das Entgelt für die Leistungen des mitarbeitenden Gastronomen und das allgemeine Unternehmerrisiko abdecken. Für die Mehrwertsteuer ist nach den gesetzlichen Bestimmungen ein Steuersatz von derzeit 16 Prozent für den „Verzehr an Ort und Stelle" anzusetzen.

Wird

entsprechend der aufgezeigten Reihenfolge vom Materialeinsatz zum Inklusivpreis gerechnet, spricht man von der sogenannten Vorwärtskalkulation. Bevor eine

folgt,

Übernahme

sollten noch

des ermittelten

einige Aspekte

der

Inklusivpreises als Kartenpreis erPreispolitik berücksichtigt werden,

z.B.:

Preis der Konkurrenz, wieviel die Gäste zu zahlen bereit sind,

Preispsychologie (z.B.

sollten bestimmte Preisbarrieren nicht über-

schritten werden, d.h. anstatt genau 20,00 DM DM

anzusetzen) (vgl. Swillims 1994, S. 31).

empfiehlt es

sich 19,50

62

Erster Teil: Theoretische

Grundlegung

Häufig werden die Inklusivpreise aufgerundet (unter Berücksichtigung der erwähnten Preisbarrieren). Dementsprechend empfiehlt es sich den Inklusivpreis von 15,18 DM (aus dem Beispiel der Darst. 27) in der Karte mit 15,50 DM anzusetzen. Steht der

Endpreis

bereits fest (z.B.

Konkurrenzpreis),

ist

es

notwendig

festzustellen, wie hoch der Wareneinsatz sein darf. Dazu bedient man sich

vorgestellten Kalkulationsschemas und rechnet vom vorgegebenen Inklusivpreis rückwärts. Dieses Vorgehen wird als Rückwärtskalkulation des

bezeichnet.

Ändert

sich innerhalb des Kalkulationsschemas ein Wert

(oder mehrere)

Gewinnveränderung anhand der Differenzkalkulation ermittelt werden. Aber auch jede andere Position läßt sich auf diesem Weg bestimmen (vgl. Fuchs u.a. 1995, S. 185 f.).

kann z.B. die

Übersicht stellt die Vorgehensweise der genannten Kalkulationsmethoden gegenüber: Die nachstehende

Darst. 28:

Vergleich der Kalkulationsmethoden Vorwärtskalkulation

Wareneinsatz Gemeinkosten

Rückwärtskalkulation

Differenzkalkulation

Wareneinsatz

Selbstkosten Gewinn

Gewinn

Nettoerlös Mehrwertsteuer

Inklusivpreis

Inklusivpreis

(vgl. Fuchs, Heinrich; Müller, Marianne; Rachfahl, Günter; Wolf, Meister im Gastgewerbe, Hamburg 1995, S. 187)

Kurt:

Erster Teil: Theoretische Grundlegung

63

Schwächen der Aufschlagskalkulation: daß die

pauschale Umlegung der Gemeinkosten dem tatsächlichen Wert der Dienstleistung nicht gerecht wird. Es erfolgt keine Berücksichtigung des tatsächlichen Personalaufwands, d.h. ein arbeitsgeringes Fertigprodukt wird ebenso kalkuliert wie die umfangreicheren Eigenproduktionen (vgl. WRS (Hrsg.) 1996, Gr. 7, S. 12). Ein Beispiel soll diese Problematik verdeutlichen:

Ein Nachteil der

Aufschlagskalkulation ist,

Ein Restaurant rechnet für den Küchenbereich mit einem Gemeinkosten-

Aufschlag von 150 Prozent. Nach dem vorgestellten Schema ergeben sich für zwei ausgewählte Artikel die folgenden Selbstkosten: Darst. 29:

Beispiel zu den Schwächen der Aufschlagskalkulation Rumpsteak, ausgelöste Ware

Kartoffelpuffer, traditionelle

Herstellung 60

15

15,00

65,00

Gemeinkosten 150 %

22,50

97,50

Selbstkosten für 10 Portionen

37,50

162,50

Selbstkosten für 1 Portion

3,75

16,25

Vor- und Zubereitung in Minu(für 10 Portionen)

ten

Warenaufwand + =

(vgl. Swillims, Wolfgang: Kostenmanagement München 1994, S. 46)

im Restaurant und Hotel,

„Kartoffelpuffers" zeit- und energieaufwendiger als das Braten eines „Rumpsteaks" ist, rechnet dieses Verfahren dem „Kartoffelpuffer" niedrigere Gemeinkosten als dem „Rumpsteak" zu. Das Schema der Aufschlagskalkulation basiert auf dem Wareneinsatz. Jedoch sind in der überwiegenden Zahl der gastronomischen Betriebe die Personalkosten größer als die Wareneinsatzkosten mit steigender TenObwohl das Zubereiten eines

-

denz.

64

Erster Teil: Theoretische

Grundlegung

der genannten Aspekte sollten zukünftig sowohl der Zeitaufwand für Vor- und Zubereitung sowie Service als auch der Wa-

Unter

Berücksichtigung

reneinsatz

gleichberechtigt die Grundlagen der Kalkulation bilden. Als ein dementsprechendes Verfahren kann z.B. das Prime-Cost-Verfahren35 zum Einsatz gelangen (vgl. Swillims 1994, S. 45). Vollkostenrechnung, d.h. die Kosten werden nicht in fixe und variable Bestandteile36 zerlegt. Die Vollkostenrechnung ermöglicht geringstenfalls langfristige Kostenkontrollen, kann jedoch nicht die für kurzfristig zu treffende, marktorientierte Entscheidungen notwendigen Informationen liefern. An dieser Stelle setzen die Verfahren der Teilkostenrechnung37 an (vgl. Swillims 1994, S. 52). Die

Aufschlagskalkulation

zählt

zur

Stärken der Aufschlagskalkulation:

Aufgrund der einfachen Anwendung hat sich die Aufschlagskalkulation trotz der genannten Schwächen häufig als Grundlage in gastronomischen Betrieben durchgesetzt (vgl. WRS (Hrsg.) 1996, Gr. 7, S. 12). Daneben ermöglicht die Aufschlagskalkulation, wie bereits erwähnt, langfristige Kostenkontrollen. Durch das

Beschäftigen mit der Kalkulation wird das „Kostenbewußtsein" des Gastronomen geschärft, da er sich mit den Kosten näher zu befassen hat. Dementsprechend kann er z.B. anhand der ermittelten Wareneinsatzkosten erkennen, wie hoch der Wareneinsatz der angebotenen Artikel ist. Die Kalkulation ermöglicht ebenfalls festzustellen, wieviel DM an Gemeinkosten auf eine Mark Wareneinsatz entfallen; bei 120 Prozent Gemeinkosten

aus

1994, S. 48). 35 36

Siehe S. 80 f. Siehe S. 17

dem Beispiel

(Darst. 27) wären das 1,20 DM (vgl. Swillims

Erster Teil: Theoretische

8.1.2

Grundlegung

65

Kalkulationsvereinfachungen

gelangen häufig im Rahmen der Aufschlagskalkulation die Vereinfachungen „Bruttospanne", „Kalkulationsfaktoren" und „Wareneinsatzquote" zum Einsatz (vgl. Swillims 1994, S. 40). Die genannten Kalkulationsvereinfachungen beruhen auf dem bereits vorgestellten Schema der Aufschlagskalkulation (Dars. 27) und ergeben sich durch das Anwenden der nachstehenden Formeln (vgl. Swillims 1994, S. 40): Bruttospanne Zuerst ist der Bruttoaufschlag zu errechnen: In der Praxis

Bruttoaufschlag Inklusivpreis Wareneinsatz =

-

Bruttoaufschlags läßt sich die Bruttospanne bestimmen: 100 % Bruttospanne Bruttoaufschlag Mit Hilfe des

•

„

=-

Wareneinsatz

Bruttospanne gibt an, wieviel Prozent auf den Wareneinsatz aufzuschlagen ist, um zum Inklusivpreis zu gelangen.

Die

Kalkulationsfaktoren

eingesetzt, kann der Nettoerlös bzw. der Inklusivpreis durch Multiplikation des Wareneinsatzes mit dem entsprechenWerden Kalkulationsfaktoren

den Faktor in einem Schritt ermittelt werden. Die Kalkulationsfaktoren

rechnen sich nach den Formeln:

Kalkulationsfaktor I

=

Wareneinsatz Nettoerlös Wareneinsatz

Kalkulationsfaktor 11=

z.B.

InkHisivpreTs"

Deckungsbeitragsrechnung, Prime-Cost-Kalkulation, s. 8.2 Aktuelle Untersuchungsinstrumente

er-

66

Erster Teil: Theoretische Grundlegung

Wareneinsatzquote Die Wareneinsatzquote zeigt, gegeben wurden:

wieviel Prozent des Erlöses für Waren

aus-

Wareneinsatz 100 % •

Wareneinsatzquote

=

-

Nettoerlös

Schwächen der Kalkulationsvereinfachungen Die

vorgestellten Kalkulationsvereinfachungen basieren auf dem Kalkulationsschema der Aufschlagskalkulation. Damit schließen sie die Gemeinkosten mit ein, d.h. die pauschale Umlegung der Gemeinkosten, die bereits im Rahmen der Aufschlagskalkulation kritisiert wurde, fließt rechnerisch ebenfalls in die Vereinfachungen ein. Kalkulationsvereinfachungen werden häufig für mehrere Geschäftsperioden benutzt, ohne daß eine

folgt (vgl.

Überprüfung hinsichtlich ihrer Aktualität er-

Swillims 1994, S. 42,

schenzeitliche Kostenzunahmen

48). Durch dieses Verhalten gehen zwiLasten des Gewinns.

Regelmäßiges Aktualisieren der Vereinfachungen kann dem entgegenwirken. zu

Stärken der Kalkulationsvereinfachungen

Kalkulationsvereinfachungen ermöglichen Überschlagsrechnungen, z.B. kann der Gastronom Angebote folgendermaßen überprüfen: Er multipliziert den Wareneinsatz für eine Portion mit dem Kalkulationsfaktor II und

vergleicht

den

so

erhaltenen

Inklusivpreis

mit dem Preisniveau seiner

Karte.

Bei Unternehmen, die nahezu

vollständig auf vorgefertigte Produkte mit vergleichbaren Zubereitungszeiten umgestiegen sind (z.B. Fast-food-

Erster Teil: Theoretische

Grundlegung

67

Betriebe), kann der Einsatz der Aufschlagskalkulation mit ihren Vereinfachungen Vorteile bringen (vgl. Swillims 1994, S. 48 f.). 8.2 Aktuelle Untersuchungsintrumente

Aufgrund der aufgezeigten Schwächen der klassischen Kalkulationsverfahren gewinnen zunehmend Verfahren der Teilkostenrechnung an Bedeutung. Die Deckungsbeitragsrechnung und die Prime-Cost-Kalkulation als Teilkosten-Methoden werden nachfolgend vorgestellt. Sowohl die

Vollkostenrechnung als auch die Teilkostenrechnung haben ihre Stärken und Schwächen. Dementsprechend ist es empfehlenswert nicht nur eine Rechenart zu betrachten, sondern die Ergebnisse aus der Vollkosten- und der Teilkostenrechnung für Entscheidungen im Rahmen der Preis- und Programmpolitik heranzuziehen und als gegenseitige Ergänzung zu betrachten (vgl. WRS (Hrsg.) 1996, Gr. 7, S. 35). 8.2.1

Deckungsbeitragsrechnung

Die Fehler der

Vollkostemechnung (willkürliche Proportionalisierung der Fixkosten und willkürliche Umlage der Gemeinkosten) lassen sich mit der Teilkostemechnung vermeiden. Eine in der Praxis häufig anzutreffende Ausgestaltung der Teilkostemechnung ist die Deckungsbeitragsrechnung (vgl. DäumlerlGrabe 1991, S. 23). „Bei der Deckungsbeitragsrechnung dient der Deckungsbeitrag als

Grundlage für die Preis- und Programmpolitik, während bei der Vollkostemechnung hierfür die Selbstkosten bestehend aus variablen und fixen Kosten herangezogen werden"38 (WRS (Hrsg.) 1996, Gr. 7, S. 35). Zu variablen und fixen Kosten

s.

S. 17

68

Der

Erster Teil: Theoretische Grundlegung

Deckungsbeitrag

ist definiert als die Differenz zwischen dem Netto-

erlös und den variablen Kosten:

Deckungsbeitrag

=

Nettoerlös variable Kosten -

gastronomischen Praxis

In der

stellt der Wareneinsatz den

größten variablen Posten dar. Aus diesem Grund wird der Deckungsbeitrag häufig nach der nachstehenden Formel berechnet (vgl. Swillims 1994, S. 52): Deckungsbeitrag

=

Nettoerlös Wareneinsatz -

Die Kenntnis des Wareneinsatzes ist eine

unabdingbare Voraussetzung für

die

den tatsächlichen Wareneinsatz

Deckungsbeitragsrechnung. „Nur

wer

kennt, hat die Basis für eine exakte Kalkulation geschaffen" (Swillims 1994, S. 53). Im

Untersuchungsobjekt ergibt sich nach der genannten Formeln eine Tasse Kaffee ein Deckungsbeitrag von 2,32 DM40:

-

=

Nettoerlös pro Tasse Wareneinsatz pro Tasse DB pro Tasse

Der DB dient

für z.B.

2,61 DM 0,29 DM 2,32 DM

Erreichen der Gewinnschwelle

(break even point; vgl. HuchlBehmelOhlendorf, 1995, S. 25f; Haas, 1994, S. 69-73) zur Deckung vor

der fixen Kosten, d.h.

wenn

sich z.B. für ein

Geschäftsjahr fixe Kosten in würde jede Tasse Kaffee zu-

500.000,00 DM ergeben, dann nächst mit 2,32 DM zur Deckung dieser Fixkosten, nach Erreichen des Höhe

von

„break even" zur Gewinnerhöhung beitragen. Bezugsobjekt für den Deckungsbeitrag kann neben dem einzelnen Artikel z.B. auch eine Aroder das gesamte Angebot sein. tikelgruppe 40 Nettoerlös und Wareneinsatz wurden der Verkaufsstatistik -Getränkekarte- (Anlage 6) entnommen.

69

Erster Teil: Theoretische Grundlegung

Ein Betrieb erwirtschaftet Gewinn,

wenn

die Summe der einzelnen Dek-

kungsbeiträge die gesamten festen Bereitschaftskosten übersteigt. Ein Produkt trägt also

völlig unabhängig von der Höhe der Fixkosten solange positiv zum Wirtschaftserfolg eines Betriebes bei, wie es einen positiven Stück-Deckungsbeitrag erzielt. -

-

Daneben ist jedoch als weiterer

Aspekt die Absatzmenge des Produkts zu berücksichtigen (vgl. WRS (Hrsg.) 1996, Gr. 7, S. 40 f.). Ein Beispiel verdeutlicht den Zusammenhang: Darst. 30:

Beispiel zur Deckungsbeitragsrechnung

Artikel

Anz.

Nettoerlös

Wareneinsatz

Deckungsbei-

Stück

Gesamt

Stück

14,00

420

18,00

540

trag

Portionen

Stück

Rinderfilet

30

32,00

Gemüseteller

40

16,00

640

7,00

280

9,00

360

Wildgulasch

90

19,00

1.710

8,00

720

11,00

990

Geschnetzeltes

110

21,00

2.310

9,00

990

12,00

1.320

Schnitzel

120

18,00

2.160

8,00

960

10,00

1.200

Gesamt 960

Gesamt

(vgl. WRS (Hrsg.): Hotel & Gastronomie Der Erfolgs-Ratgeber für das Hotel- und Gaststättengewerbe, Planegg/München 1996, Gr. 7, S. 41 ) -

Beispiel erzielt das Rinderfilet" mit 18,00 DM den höchsten Stückdeckungsbeitrag unter den aufgeführten Artikeln, während der Stückdeckungsbeitrag des „Schnitzels" nur 10,00 DM beträgt. Bei Betrachtung des gesamten Deckungsbeitrages fällt jedoch auf, daß das „Schnitzel" mit Im

1.200 DM deutlich besser als das

Rinderfilet" mit 540 DM abschneidet.

Die Qual der Wahl gewinnoptimaler Produkte versuchen die Autoren einer unter Praktikern beliebten

Deckungsbeitrags zu lösen:

Loseblattsammlung zugunsten

des Gesamt-

70

Erster Teil: Theoretische Grundlegung

„Die Bevorzugung eines Produkts aufgrund seines hohen Deckungsbeitrages ohne Berücksichtigung der Absatzmengen hat in vielen gastronomischen Betrieben zu wirtschaftlich katastrophalen Auswirkungen geführt" (WRS (Hrsg.) 1996, Gr. 7, S. 41 ).

Widerspruch zwischen Stück- und Gesamt-Deckungsbeitrag läßt sich aber nur durch konsequenten Situationsbezug hier unter der Voraussetzung, daß insbesondere die Personalkosten fix sind41 und keine Engpässe vorliegen wie folgt auflösen: Der Gesamt-Deckungsbeitrag zeigt die Relevanz des jeweiligen Produkts im Istzustand. Eine ABC-Analyse würde im Sinne einer reinen Reaktion auf die bestehenden Kundenwünsche empfehlen: Sofern in „flauen Zeiten" eine verkürzte Speisekarte erstellt wird, muß eher

Der

-

-

•

-

-

Schnitzel als Rinderfilet enthalten sein. •

Stück-Deckungsbeitrag zeigt Entwicklungschancen eines aktiven Marketing. Irgendein Anlaß für „Schlemmerwochen" findet sich immer, um z.B. mit einem 5 DM niedrigeren Rinderfilet-Preis auszuloten, wie viele der „Schnitzelkunden" wechseln würden, wenn das Filet nur nicht so teuer wäre42.

Der

43 Engpasses (z.B. Küchenpersonal zu "Stoßzeiten") ist der relative Deckungsbeitrag das aussagekräftigste Entscheidungskriterium (vgl. Haas 1994, S. 139-141). Wenn also die Küche ausgelastet bis überlastet ist, hängt die Entscheidung z.B. zwischen Schnitzel und Rinder-

Bei

Vorliegen

eines

Deckungsbeitragsrechnung in der speziellen Version „Prime-Cost-Verfahren" verursachungsgerechter, vgl. Kap. 8.2.2 42 zum Einsatz von Maßnahme-Bündeln des Marketing-Mix kann die Methodik von Grimmling analog angewandt werden (vgl. Grimmling 1995, Gr. 6). 43 Auf die Darstellung von Fällen mit mehreren Engpässen (vgl. einführend hierzu Thommen 1991, S. 361 f.) wird angesichts der relativ überschaubaren Produktionsprozesse in der Gastro-

41

sonst ist

nomie verzichtet.

Erster Teil: Theoretische

filet davon ab, welches Gericht den also

von

71

Engpaß „Personal" mehr beansprucht,

einem Deckungsbeitrag in DM/Minute statt DM/Gericht.

In der Preiskalkulation kann die einfache Haas

Grundlegung

Deckungsbeitragsrechnung (vgl.

1994, S. 36-38) die Kalkulation auf Vollkostenbasis

nahmefall nicht ersetzen, nämlich

nur

im Aus-

marktorientierte Kriterien

(wie Preise der Konkurrenz) fehlen. Die einfache Deckungsbeitragsrechnung ist selbst dann für die Preisfindung eine wertvolle Entscheidungshilfe, wenn die Nachfrage in Zeiten der Unterbeschäftigung erhöht werden soll, z.B. durch Einführung von „happy hours" mit niedrigeren Preisen. „Nach der Deckungsbeitragsrechnung ist eine Leistung so lange wirtschaftlich, wie der

Verkaufspreis

wenn

neben den variablen Stückkosten noch einen Teil der

(DettmerlMeisl 1993, S. 281). Da aufgrund des Wettbewerbs in der Gastronomie im Regelfall marktorientierte Daten verfügbar sind, dient eine Vollkostenrechnung lediglich fixen Kosten des Betriebes deckt"

der Plausibilitätskontrolle nach dem Motto: Rann die Konkurrenz ihre

Preispolitik voraussichtlich länger durchhalten, zeitweilige Einführungs- bzw. Aktionspreise?" Um das Sortiment als Ganzes

zu

oder handelt

es

sich

um

beurteilen, ist die Vorgehensweise der

mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung am besten geeignet (vgl. Haas 1994, S. 168 f.), die auch produkt(gruppen)spezifische Fixkosten (z.B. AfA auf ein Grillgerät für Grillgerichte) verursachungsgerecht zurechnet. 8.2.2 Prime-Cost-Kalkulation Schwäche der traditionellen

Aufschlagskalkulation44 be-

steht darin, daß der für die einzelnen Artikel

notwendige Arbeitsaufwand

Eine

44

gravierende

Siehe 8.1.1

Aufschlagskalkulation

72

Erster Teil: Theoretische

nicht

berücksichtigt

Grundlegung

wird. Das nachstehende

Beispiel

soll dies verdeutli-

chen: Darst. 31 :

Beispiel für die traditionelle Aufschlagskalkulation Fertigprodukt

Eigenfertigung

5,80 DM

4,80 DM

17,40 DM

14,40 DM

2,61 DM

2,16 DM

20,01 DM

16,56 DM

Roulade

Warenkosten

Roulade

Kalkulationsfaktor Nettoerlös Mehrwertsteuer

Inklusivpreis

(vgl. WRS (Hrsg.): Hotel & Gastronomie Der Erfolgs-Ratgeber für das Hotel- und Gaststättengewerbe, Planegg/München 1996, Gr. 7, S. 12) -

Die

Eigenfertigung bedingt einen höheren Zeitaufwand und damit höhere Produktionskosten (Personal, Energie usw.) als der Einsatz eines Fertigproduktes. Trotzdem wird der Preis mit 3,45 DM niedriger veranschlagt. Beim Prime-Cost-Verfahren nehmen der Wareneinsatz und die Personalkosten eine

gleichrangige Stellung

in der

anteiligen Kalkulation ein (vgl.

Swillims 1994, S. 95). Ein deutlicher Unterschied der Arbeitsaufwendungen liegt überwiegend im

Küchenbereich

vor.

Um für eine interne

Kostenplanung

und -kontrolle

verursachungsgerechte Preise ermitteln zu können, ist das Differenzieren in Speisen und Getränke notwendig. Auf diesem Wege kann vermieden werden, daß auch an die Gäste eine Arbeitsbelastung rechnerisch „weitergegeben" wird, die keine Speisen konsumiert haben. Für extern orientierte Preispolitik empfiehlt sich das Vorgehen der Ausgleichs- bzw. Kompensationskalkulation (vgl. zum Grundprinzip Thommen, S. 265 f., zur Rechentechnik Preißler/Dörrie 1990, S. 168 ff.).

Erster Teil: Theoretische

Grundlegung

73

Das rechentechnische

Vorgehen der Prime-Cost-Kalkulation ergibt sich damit wie folgt (vgl. WRS (Hrsg.) 1996, Gr. 7, S. 12-14): Zuerst werden die

produktiven Löhne aus den Gemeinkosten herausgenommen und den Produkten zugerechnet. „Produktive Löhne im Sinne des Prime-Cost-Verfahrens sind alle Löhne und Gehälter, die bei der Vor- und Zubereitung und beim Servieren anfallen"45 (Swillims 1994, S. 97). Für die

Berechnung sind die Produktivlöhne auf die einzelnen Speisen und Getränke entsprechend dem tatsächlichen Aufwand zu verteilen. Jedoch gibt es in der Praxis keine nachvollziehbare Grundlage der Zeiterfassung innerhalb der Produktion. Oft werden gleichzeitig von einer Person unterschiedliche Produktionsmengen erstellt, und ein häufig wechselndes Angebot bewirkt einen sich ständig verändernden Produktionsablauf. Aus den genannten Gründen sowie im Interesse einer Kostenverantwortung gegenüber Kostenrechnung und Controlling empfiehlt es sich, die Produkte nach ihrer Arbeitsintensität in drei Bereiche46 einzuteilen. Dabei kann die Einteilung aufgrund der individuellen Gegebenheiten (Umfang frischer Ware, Fertigprodukte etc.) für jeden Betrieb anders aussehen. Die Produktivlöhne werden anschließend im Verhältnis der Arbeitsintensitäten auf die einzelnen Bereiche verteilt. Die Anzahl der Artikel

jeder

Intensitätsgruppe dient bei dem Verteilen der Produktivlöhne als Maßstab. Nachstehend verdeutlicht ein WRS 1996, Gr. 7, S.

45

Beispiel

das beschriebene

Vorgehen (vgl.

14):

In diesem Sinn zählen zu den nicht produktiven Löhnen die Personalkosten, die nicht unmittelbar mit der Bereitstellung und dem Erbringen einer Leistung etwas zu tun haben, z.B. Kosten für Instandhaltung, Reparatur, Kontrolle und Management (vgl. Swillims 1994, S. 97). 46 Die Zahl untersuchter Intensitäten ist theoretisch beliebig. Jedoch hat sich das Einteilen in in die folgenden drei Bereiche als praktikabel erwiesen: Arbeitsaufwand gering, Arbeitsaufwand normal, Arbeitsaufwand hoch.

74

Erster Teil: Theoretische

Betriebliche

Grundlegung

Gegebenheiten:

Arbeitsintensitäten: Geringe Arbeitsintensität Normale Arbeitsintensität Hohe Arbeitsintensität Produktivlöhne:

=

=

=

5 Min. 10 Min. 15 Min.

Anzahl der Artikel pro Intensitätsgruppe: Geringe Arbeitsintensität: 3.000 Essen Normale Arbeitsintensität: 4.500 Essen Hohe Arbeitsintensität: 2.500 Essen

60.000 DM

Berechnungen: 3.000 Essen 5 Min. 4.500 Essen 10 Min. 2.500 Essen 15 Min. Gesamt •

+

+

=

=

=

=

15.000 Min. 45.000 Min. 37.500 Min. 97.500 Min.

Produktivlöhne Kosten pro Minute-

Gesamte Minuten

60.000 DM -

Produktivkosten je Arbeitsintensität: Geringe Arbeitsintensität: 5 Min. 0,62 DM Mittlere Arbeitsintensität: 10 Min. 0,62 DM Hohe Arbeitsintensität: 15 Min. 0,62 DM

97.500 Min.

•

-

•

-

-

=

0»62 DM/Min.

3,10 DM 6,20 DM 9,30 DM

Mit Hilfe einer

derartigen Aquivalenzziffernrechnung (vgl. detaillierter Kilger 1992, S. 315-326) kann der „Faktor Arbeit" im Rahmen der Kalkulation berücksichtigt werden. Für das Beispiel würde die Stückkalkulation im Vergleich folgendermaßen aussehen: Darst. 32: Stückkalkulation unter Berücksichtigung der Arbeitsintensität Arbeitsaufwand

gering

Arbeitsaufwand normal

Arbeitsaufwand hoch

Warenkosten

3,30 DM

3,30 DM

3,30 DM

Produktivlohn

3,10 DM

6,20 DM

9,30 DM

Prime Cost

6,40 DM

9,50 DM

12,60 DM

12,80 DM

19,00 DM

25,20 DM

Kalkulationsfaktor Nettoerlös Mehrwertsteuer

Inklusivpreis

2,85

DM

3,78 DM

21,85 DM

28,98 DM

1,92 DM

14,72 DM

WRS (Hrsg.): Hotel & Gastronomie Der Erfolgs-Ratgeber für das Hotel- und Gaststättengewerbe, Planegg/München 1996, Gr. 7, S. 14)

(vgl.

-

Erster Teil: Theoretische Grundlegung

75

Gegenüberstellung zeigt die Bedeutung und die unmittelbare Auswirkung der Arbeitsintensität auf die Preisfestsetzung. Das Prime-Cost-Verfahren berücksichtigt den Arbeitsaufwand für die einzelnen Artikel und stellt damit gegenüber der traditionellen AufschlagsDie

kalkulation in der für zahlreiche Betriebe relevanten Situation eine Verbesserung

dar, indem Arbeitskräfte über rechtliche Instrumente wie die ge-

ringfügige Beschäftigung sowie Personalplanungsinstrumente wie KAPOVAZ (kapazitätsorientierte variable Arbeitszeit) flexibel eingesetzt werden können (vgl. auch WRS (Hrsg.) 1996, Gr. 7, S. 14). Sofern das Problem der Zeiterfassung korrekt gelöst wurde und keine ausgeprägte Unter- bzw. Überbeschäftigungssituation vorliegt, gilt: „Da beim Prime-Cost-Verfahren jedem Artikel nicht nur der Wareneinsatz, sondern auch die produktiven Löhne exakt zugerechnet werden, ist der Kalkulationsfehler beim Prime-Cost-Verfahren erheblich geringer" (Englisch 1994, S. 45). ..

Den typischen Fall vorausgesetzt, daß Material- und Personalkosten im

Beverage-Bereich dominieren (vgl. MeyerhöferlMeyerhöfer 1997), ergibt sich als generelles Fazit47: Bei ausgeprägter Unterbeschäftigung ist das (eine Vollkostenkalkulation offensichtlich nicht anstrebende) Prime-Cost-Verfahren ungeeignet für Entscheidungszwecke, da es die variablen Kosten tendenziell weit Food &

•

überschätzt. •

Bei durchschnittlicher („Voll-")Beschäftigung stellt das PrimeCost-Verfahren eine

47

akzeptable Näherungslösung dar, die allerdings

s. hier die differenzierte, aber dennoch die Deckungsbeitrags-Philosophie nicht konsequent durchhaltende Darstellung bei Buchner (vgl. Buchner 1989, S. 141 f.).

76

Erster Teil: Theoretische Grundlegung

die variablen Kosten wegen der Konzentration auf die zwei bedeutendsten Kostenarten •

Bei Engpässen

tendenziell etwas unterschätzt.

(„Überbeschäftigung") können nach dem Prime-Cost-

Verfahren errechnete

(Teilkosten-)Kalkulationswerte nur in dem Aus-

nahmefall verwendet werden, daß der Engpaß weder im Material- noch im Personalbereich liegt (vgl. die ausführliche Darstellung dieses Falls im zweiten Teil); auch dann nur als Input für die Berechnung relativer

Deckungsbeiträge pro Engpaßeinheit.

77

Erster Teil: Theoretische Grundlegung

9. Instrumente im Rahmen von Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen Auf jeder

Speisenkarte gibt es sowohl Artikel, die einen hohen Rohertrag erwirtschaften und damit wesentlich zum Gewinn beitragen, als auch solche Artikel, deren Beitrag zum Gewinn gering ist. Um die angebotenen Artikel dementsprechend einzuordnen, gibt es verschiedene differenzierte Analysen. Einige ausgewählte Analysen werden im Rahmen dieses Abschnittes vorgestellt und anschließend im zweiten Teil des vorliegenden Werkes für das Hotel Wiener Hof, Bad Harzburg, erstellt. Aufgrund der starken Interdependenzen der theoretischen und empirischen Untersuchungen erfolgt bereits in diesem Abschnitt eine umfassende Betrachtung der Vorgehensweise und Aussagefähigkeit der einzelnen Analysen. Dadurch werden die Grundlagen für die empirischen Untersuchungen zur Wirtschaftlichkeit im F&B-Bereich des Untersuchungsobjektes geschaffen. 9.1 Zweidimensionale Speisenkartendiagnose Die zweidimensionale

Speisenkartendiagnose Beantworten der folgenden Fragen: Ist das Restaurant mit seinem aktuellen

konzentriert sich auf das

Speisenkartenmix

in der

Lage,

einen akzeptablen Deckungsbeitrag zu erwirtschaften?

Sind

Änderungen

des

gegenwärtigen Speisenangebotes, bezüglich Inhaltes, der Aufmachung und/oder der Preisstruktur notwendig? Welchen Erfolg haben Änderungen der Speisenkarte gebracht?

des

Auf welchem Preisniveau und bei welcher Umsatzstruktur verbessert ein Restaurant seine Gewinnsituation?

(vgl. Schaetzing 1993, S. 77)

78

Erster Teil: Theoretische Grundlegung

Nachstehend wird der Arbeitsablauf der zweidimensionalen

tendiagnose anhand des entsprechenden Formulars (vgl. Schaetzing 1993, S. 78-83):

Speisenkar(Darst. 33) vorgestellt

1. Erfassen der konkurrierenden

Speisenartikel: Die Hauptgerichte der Speisenkarte werden in der Spalte „A" erfaßt (Vorspeisen, Suppen, Dessert usw. nur, wenn ihr Anteil am Umsatz größer als 15 Prozent ist).

2. Feststellen der Anzahl der verkauften Portionen: In der Spalte „B" ist die Anzahl der verkauften Portionen einzutragen.

Die notwendigen Daten können z.B. elektronische Registrierkassen48 oder Bons liefern. In der Spalte „N" wird die Gesamtzahl der verkauften Portionen erfaßt. 3. den Verkaufsmix ,_

,

Anzahl der verkauften Portionen Gesamtzahl der verkauften Portionen

,

Verkaufsmix

(%) berechnen:

=

Der Verkaufsmix

(Spalte „C") gibt Auskunft

über die relative Beliebt-

heit der Artikel. 4. Erfassen der Soll-Wareneinsatzkosten pro Artikel: Die Soll-Wareneinsatzkosten, die auf der Grundlage standardisierter Re-

zepte für die einzelnen Speisenartikel ermitteln werden, sind in Spalte ,,D" zu erfassen. 5.

Eintrag der Netto-Verkaufspreise: Netto-Verkaufspreis Kartenpreis

Mehrwertsteuer

-

6. Berechnen des

-

(Eintrag in Spalte „E")

Deckungsbeitrages pro Artikel:

Deckungsbeitrag Netto-Verkaufspreis Soll-Wareneinsatz -

-

48

Näheres

zu

Registrierkassen s. S. 50 f.

Erster Teil: Theoretische

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79

Grundlegung

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80

Erster Teil: Theoretische Grundlegung

Deckungsbeitrag gibt an, in welcher Höhe der einzelne Artikel zur Deckung der übrigen Kosten und zur Gewinnerzielung beiträgt (Eintrag Spalte „F"). Der

7.

Kalkulation der gesamten Soll-Wareneinsatzkosten: Gesamter Soll-Warenein-_ Anzahl der verkauften Portionen satz pro Speisenartikel

'

Soll-Wareneinsatz pro Artikel

Eintrag der gesamten Soll-Wareneinsatzkosten pro Speisenartikel erfolgt in Spalte „G", deren Summe wird in Spalte „I" eingetragen. Der

8. Kalkulation und

Überprüfung des gesamten Netto-Speisenumsatzes:

Gesamter Netto-Speisenumsatz

_

je Speisenartikel

Anzahl der verkauften Portionen

Netto-Ver-

kaufspreis

Die gesamten

Netto-Speisenumsätze pro Speisenartikel sind „H" und deren Summe ist in Spalte „J" einzutragen.

9.

in

Spalte

Kalkulation des gesamten Deckungsbeitrages für das Artikelprogramm: Gesamter Deckungsbeitrag pro Speisenartikel

_

Anzahl der verkauften Portionen

.

Deckungsbeitrag pro Artikel

Der Eintrag der gesamten Deckungsbeiträge pro

Speisenartikel erfolgt in Spalte „L", deren Summe wird in Spalte „M" eingetragen.

10. Berechnen der Kennzahl

„Soll-Wareneinsatz

%":

Soll-Wareneinsatzkosten des ges. Artikelprogramms _Netto-Speisenumsatz des ges. Artikelprogramms Soll-Wareneinsatz %

=

Erster Teil: Theoretische Grundlegung

81

Spalte „K" einzutragen. Sie kann im Rahmen eines Soll-Ist-Vergleiches Auskunft über die Wirtschaftlichkeit des Warenverbrauches geben.

Diese Kennzahl ist in

11. Berechnen der Kennzahl „Durchschnittlicher Deckungsbeitrag":

Deckungsbeiträge des gesamten Artikelprogramms

Durchschnittücher

Deckungsbeitrag

_Gesamtzahl der verkauften Portionen_

Diese Kennzahl wird in zur

Spalte „O" eingetragen und dient als Richtgröße

Bewertung der einzelnen Artikel.

12. Berechnen der Kennzahl „Beliebtheitsgrad":

aufgund einer Vielzahl von Untersuchungen bewährt, 70 Prozent des durchschnittlichen Beliebtheitsgrades als Richtgröße festzulegen. Dementsprechend berechnet sich der Beliebtheitsgrad wie folgt: In der Praxis hat

es

BeliebtheitSgrad°

sich

100%

.7f)%

Anzahl der Artikel

Diese Kennzahl ist in

Spalte „Q" einzutragen. teilung der Speisenartikel in Kategorien.

Sie

ermöglicht

die Ein-

13. Einteilen der Speisenartikel nach der Kategorie „Deckungs-

beitrag": Deckungsbeitrages wird jeder Artikel mit seinem speziellen Deckungsbeitrag in der Spalte „P" eingestuft: entweder hoch (H) (individueller DB liegt über dem durchschnittlichen DB) oder niedrig (N) (individueller DB liegt unter dem durchschnittliAnhand des durchschnittlichen

chen DB).

82

Erster Teil: Theoretische Grundlegung

14. Einteilen der Speisenartikel nach der Kategorie „Verkaufsmix": Durch

Beliebtheitsgrades mit dem individuellen Verkaufsmix der Artikel erfolgt eine Zuordnung der Artikel in Spalte „R": entweder hoch (H) (individueller Verkaufsmix liegt über dem Beliebtheitsgrad) oder niedrig (N) (individueller Verkaufsmix liegt unter dem Beliebtheitsgrad). Vergleichen

des

15. Klassifikation der Speisenartikel:

Aufgrund der Einstufung der Artikel in die Kategorien ,JOeckungsbeitrag" und „Verkaufsmix" lassen sich sämtlicher Artikel den folgenden vier

Gruppen49 zuordnen:

Darst. 34:

Klassifizierung diagnose

der Artikel im Rahmen der

Kategorie Verkaufsmix Deckungsbeitrag hoch(H) niedrig (N) hoch(H) niedrig (N)

hoch

(H) hoch(H) niedrig (N) niedrig (N)

Speisenkarten-

Klassifikation Gewinner Renner Schläfer Verlierer

(vgl. Schaetzing, Edgar: Handbuch Food & Beverage Management, Band I, Beverage Management, Bankette, Frankfurt 1993, S. 83)

Food Management,

Klassifizierung ermöglicht Aussagen über die Zusammensetzung des Speisenangebotes und eventuell notwendige Änderungen. Für die einzelnen Gruppen werden im folgenden wesentliche Merkmale sowie mögliche Entscheidungen aufgezeigt: Die

49

Der Gebrauch der Begriffe „Gewinner", „Renner", Schläfer" und die Aussagekraft der Analyse zu gewährleisten.

um

„Verlierer" ist notwendig,

Erster Teil: Theoretische

83

Grundlegung

Darst. 35: Merkmale und Entscheidungsmöglichkeiten der einzelnen Klassifikationen innerhalb der Speisenkartendiagnose Klassifikation

Merkmale

Gewinner

Diese Artikel sind gleichbei den Gästen behebt und für den Gastronomen ge-

nichts verändern diese Artikel in ihrer standardisieren (z.B.

winnbringend. (—» „Gewinner"

Präsentation)

—»

zeitig

stellen für den Gastronomen den Idealfall dar) Renner

Diese Artikel sind bei den Gästen beliebt, liegen aber unter dem durchschnittlichen Deckungsbeitrag der gesamten —»

Speisenkarte. (—) „Renner" sorgen oft für einen gewissen Bekanntheitsgrad des Restaurants und

Schläfer

Verlierer

damit für Umsatz)

mögliche Entscheidungen Qualität

Rezepte,

bestmögliche Plazierung dieser Artikel auf der Speisenkarte Plazierung dieser Artikel auf ei-

nicht so stark verkaufsfördernden Seite der Speisenkarte quantitativ und qualitativ vertretbare Rationahsierungen (z.B. Einsatz von Convenience food, Reduzierung des Zeitaufwandes der Zubereitung) ner

Diese Artikel besitzen einen hohen Deckungsbeitrag, sind aber bei den Gästen wenig beliebt und verkaufen sich dementsprechend schlecht.

Plazierung dieser Artikel auf ei-

Diese Artikel sind bei den Gästen unbeliebt und tragen aufgrund ihres niedrigen Dek-

Streichen dieser Artikel von der Karte nach Eliminierung von der Standardkarte unter anderer Aufmachung auf der Tageskarte testen

—»

—»

kungsbeitrages nur wenig zum Erfolg des Restaurants bei.

ner

verkaufsfördernden Seite der

Speisenkarte

Umbenennen der zu

Speisenartikel Spezialitäten (verkaufsför-

derndes

Vokabular)

(z.B. neue Namen, Garnituren, Preise)

(vgl. Schaetzing, Edgar: Handbuch Food & Beverage Management, Band I, Food Management, Beverage Management, Bankette, Frankfurt 1993, S.84f.) Die

aufgezeigten Entscheidungsmöglichkeiten sind als Richtlinien und nicht als grundsätzliche Lösungen zu verstehen. Grundsätzlich müssen die individuellen Gegebenheiten des Restaurants (z.B. Gästekreis, Konkurrenz, Marktsituation) Berücksichtigung finden.

84

Erster Teil: Theoretische

Grundlegung

9.2 Dreidimensionale Angebotsanalyse

Angebotsanalyse weist viele Übereinstimmungen mit der soeben vorgestellten zweidimensionalen Speisenkartendiagnose auf, geht aber im Gegensatz zu dieser von einer dreidimensionalen Betrachtung aus: Neben dem Soll-Wareneinsatz % werden in dem gewichteten Rohertrag die Gästenachfrage und der individuelle Rohertrag miteinander verbunden (vgl. Schaetzing 1992, S. 88). Die

Angebotsanalyse wird anhand des entsprechenden Formulars (Darst. 36) vorgestellt. Um Wiederholungen zu vermeiden beschränken sich die nachstehenden Erläuterungen auf jene Schritte, die nicht mit dem Arbeitsablauf der zweidimensionalen Speisenkarte übereinstimmen50 (vgl. Schaetzing 1992, S. 82-88):

Der Arbeitsablauf der dreidimensionalen

1. Erfassen der konkurrierenden Speisenartikel 2. Feststellen der Anzahl der verkauften Portionen: In

Spalte „M" wird die Gesamtzahl der verkauften Portionen eingetragen.

3. Erfassen der Soll-Wareneinsatzkosten pro Artikel: Die Soll-Wareneinsatzkosten sind in Spalte „C" einzutragen. 4.

Eintrag der Netto-Verkaufspreise: Der Eintrag der aktuellen Netto-Verkaufspreise erfolgt in Spalte „D". 5. Berechnen des Rohertrages (=Deckungsbeitrag) pro Artikel: Die Roherträge werden in Spalte „E" eingetragen. 6. Kalkulation der gesamten Soll-Wareneinsatzkosten: Die gesamten Soll-Wareneinsatzkosten pro Speisenartikel sind in Spalte „F" und deren Summe ist in Spalte „J" einzutragen. 50

Bei Abweichungen, die sich aufgrund unterschiedlicher Spaltenbezeichnungen in den entsprechenden Formularen ergeben, wird nur kurz die entsprechende Spalte angegeben.

85

Erster Teil: Theoretische Grundlegung

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86

Erster Teil: Theoretische

Grundlegung

7. Kalkulation des gesamten Netto-Speisenumsatzes:

Speisenartikel werden in Spalte „G" und deren Summe wird in Spalte „K" eingetragen. 8. Kalkulation des gesamten Rohertrages für das aufgeführte ArtikelDie gesamten Netto-Speisenumsätze pro

programm:

Erfassung der gesamten Deckungsbeiträge pro Speisenartikel in Spalte „H" und deren Summe in Spalte „L". 9. Kalkulation des Soll-Wareneinsatzes % pro Artikel: Soll-Wareneinsatz % pro

_

gesamte Soll-Wareneinsatzkosten pro Artikel

Artikel_Netto-Speisenumsatz pro Artikel_

Diese Kennzahl wird in Spalte

„I" eingetragen. 10. Berechnen der Kennzahl „Soll-Wareneinsatz %" der gesamten

Artikelgruppe: Diese Kennzahl ist in

Spalte „N"

zu

erfassen. Sie dient der

Einteilung

der untersuchten Artikel in verschiedene Kategorien. 11. Berechnen der Kennzahl „Durchschnittlicher gewichteter

Rohertrag": Durchschnittlicher

gewichteter Rohertrag

~

Rohertrag des gesamten Artike.lprogramms Anzahl der aufgeführten Artikel

Der Eintrag dieser Kennzahl erfolgt in

Spalte „O". Der durchschnittliche gewichtete Rohertrag dient als Richtgröße zur Bewertung der einzelnen

Artikel. 12. Einteilen der

Speisenartikel nach der Kategorie „Gewichteter

Rohertrag": Unter dem Gesichtspunkt seines insgesamt erzielten Rohertrages wird jeder Artikel in der Spalte „P" im Vergleich zum durchschnittlichen gewichteten Rohertrag des Artikelprogramms eingestuft: entweder hoch

Erster Teil: Theoretische

Grundlegung

87

(H) (individueller gesamter Rohertrag liegt über dem durchschnittlichen gewichteten Rohertrag) oder niedrig (N) (individueller gesamter Rohertrag liegt unter dem durchschnittlichen gewichteten Rohertrag). 13. Einteilen der Speisenartikel nach der Kategorie „SollWareneinsatz %":

Einteilungskriterium im Rahmen der Angebotsanalyse stellt der Soll-Wareneinsatz % des Artikelprogramms dar. Liegt der einzelne Das zweite

Artikel mit seinem individuellen Soll-Wareneinsatz % über dem gesamten Soll-Wareneinsatz % des

Artikelprogramms, ist er als hoch (H),

liegt er darunter, als niedrig (N) einzustufen. 14. Klassifikation der Speisenartikel51:

Einstufung der Artikel in die Kategorien „gewichteter Rohertrag" und „Soll-Wareneinsatz %" lassen sich sämtliche Artikel vier ver-

Durch die

schiedenen Klassifikationen zuordnen: Darst. 37:

Klassifizierung der Artikel im Rahmen der Angebotsanalyse Kategorie

gewichteter

Klassifikation

Soll-Wareneinsatz %

Rohertrag hoch(H) niedrig (N) optimal hoch (H) hoch (H) gut niedrig (N) niedrig (N) mangelhaft hoch (H) ungenügend niedrig (N) (vgl. Schaetzing, Edgar: Management in Hôtellerie und Gastronomie, Frankfurt 1992, S. 87)

Klassifizierung ermöglicht dem Gastronomen, die einzelnen Artikel bzgl. ihrer Attraktivität und Wirtschaftlichkeit grob zu beurteilen. Die Die

51

Der Gebrauch der Begriffe „optimal", „gut", „mangelhaft" und die Aussagekraft der Analyse zu gewährleisten.

um

„ungenügend" ist notwendig,

88

Erster Teil: Theoretische

Grundlegung

Übersicht zeigt die wesentlichen Merkmale dungsmöglichkeiten der einzelnen Gruppen auf52:

nachstehende

und Entschei-

Darst. 38: Merkmale und Entscheidungsrichtlinien der einzelnen Klassifikationen innerhalb der Angebotsanalyse Merkmale und Entscheidungsrichtlinien

Klassifikation

Diese Artikel sind bei den Gästen beliebt und weisen gleichzeitig einen hohen Rohertrag sowie damit einen günstigen SollWareneinsatz % auf. —> „Optimale" Artikel stellen die „Stärken" einer Speisenkarte dar und sind aus diesem Grund zu fördern.

optimal

—>

gut

—»

Diese Artikel sind bei den Gästen beliebt und erwirtschaften einen akzeptablen Rohertrag, weisen jedoch ein ungünstiges Wareneinsatzverhältnis auf. —» Bei „guten" Artikeln, häufig Steaks und andere teure Fleischartikel, muß auf deren Konkurrenzfähigkeit hinsichtlich der hohen Preise geachtet werden.

mangelhaft

—» Diese Artikel besitzen einen niedrigen Soll-Wareneinsatz %, jedoch ist auch der gewichtete Rohertrag gering, d.h. die Nachfrage ist zu schwach. —> Durch verstärkte Verkaufsförderung sollte versucht werden, „mangelhafte" Artikel in „optimale" Artikel umzuwandeln.

ungenügend

Diese Artikel sind bei den Gästen unbeliebt und tragen aufgrund ihres niedrigen Deckungsbeitrages nur wenig zum Erfolg des Restaurants bei. —» „Ungenügende" Artikel stellen die „Schwächen" einer Speisenkarte dar. Aus diesem Grund ist darüber nachzudenken, einige dieser Artikel von der Speisenkarte zu streichen. —»

(vgl. Schaetzing, Edgar: Management Frankfurt 1992, S. 88)

in Hôtellerie und Gastronomie,

Speisenkarte wird immer alle vier Gruppen aufweisen. Ist jedoch das Stärken- und Schwächenprofil bekannt, können Änderungen hinsichtlich einer zukünftigen Speisenkartenoptimierung vorgenommen werden (vgl. Schaetzing 1993, S. 88). Jede

52

Aufgrund der weitgehenden Übereinstimmung von Angebotsanalyse und SpeisenkartendiaWiederholungen auf, die jedoch aus Gründen der Übersichtlichkeit mit aufgeführt

gnose treten werden.

Erster Teil: Theoretische Grundlegung

89

9.3 Ziel-Wert-Index-Analyse Die

Ziel-Wert-Index-Analyse (ZWI) erhebt als leicht anwendbares Verfahren den Anspruch, die "relative Gewinnerwartung" (Schaetzing 3/96, S. 112) eines Speisenartikels zu bestimmen. Die ZWI soll nach Ansicht ihrer Verfechter Managemententscheidungen im Rahmen der Angebots- und Preispolitik eines gastronomischen Betriebes erleichtern. Sie wird im folgenden zunächst vorgestellt53 (vgl. Schaetzing 3/96, S. 110-115) und hinsichtlich ihrer Aussagekraft analysiert. Beginn der Ziel-Wert-Index-Analyse erfolgt die Auswertung der Verkaufsstatistik des Betrachtungszeitraumes (z.B. täglich, wöchentlich, monatlich) anhand des Formulars in Darst. 39. Die Bedeutung der im Formular verwendeten Abkürzungen zeigt die nachstehende Übersicht: Zu

Darst. 40:

Abkürzungen der Ziel-Wert-Index-Analyse ZWI

-

Ziel-Wert-Index

WE

-

Soll-Wareneinsatz Speisen in Prozent

P

=

Anzahl der geplanten oder verkauften Portionen54

VKP

-

Verkaufspreis Kartenpreis

Mehrwertsteuer

-

-

SVK %

-

Sonstige variable Kosten in Prozent zum gesamten Netto-Speisenerlös (z.B. Wäschekosten, Drucksachen, Aushilfspersonal, Teile der Energiekosten)

(vgl. Schaetzing, Edgar: Mit Ziel-Wert-Index-Analysen und täglichen Umsatzbereichsrechnungen zu mehr Erfolg im Food-Bereich, in: FACHMAGAZIN DER AHGZ Stuttgart, 3196, S. 112) Auf bereits im Rahmen der Speisenkartendiagnose und der Angebotsanalyse erläuterte Bewird zur Vermeidung von Wiederholungen nicht näher eingegangen. griffe 54 Die Ziel-Wert-Index-Analyse kann sowohl auf tatsächlichen als auch auf geplanten Werten basieren.

90

Erster Teil: Theoretische Grundlegung

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Erster Teil: Theoretische

Grundlegung

91

Der Ziel-Wert-Index wird mit folgender Formel berechnet: ZWI

=

(1 WE %) (P VKP) (1 [WE % + SVK %] ) •

-

-

Mit Hilfe dieser Formel können die Ziel-Wert-Index-Werte der einzelnen

Artikel, der Ziel-Wert-Index des gesamten Artikelprogramms sowie der durchschnittliche Ziel-Wert-Index rechnerisch ermittelt werden.

Aussagekraft des ZWI folgendermaßen: „Der Ziel-Wert-Index verbindet und gewichtet mit der Anzahl der Portionen und dem Netto-Verkaufspreis den Wareneinsatzprozentsatz (SollWareneinsatz pro Portion geteilt durch den Netto-Verkaufspreis) mit der Gewinnspanne. Der Ziel-Wert-Index ist kein DM-Betrag und auch keine Prozentzahl, sondern ist als „Index" als eine Art Standard oder Richtmarke zu werten, die einen Vergleich vieler ,,Artikelpreisoptionen" ermöglicht. So eignet sich die Ziel-Wert-Index-Analyse einerseits gut zum Vergleich einzelner Speisenartikel, andererseits aber auch zum Vergleich ganzer Speisenkarten" (Schaetzing 3196, S. 112). Ob dieser Anspruch einzulösen

Schaetzing

charakterisiert die

...

ist, wird nachstehend untersucht. Ein

Beispiel

Darst.

aus

den konkreten

Berechnungen

des zweiten Teils

(vgl.

55) soll die These der ZWI-Verfechter verdeutlichen:

Der ZWI des

Schweineschnitzel

beträgt 107. Jeder Artikel, der auch einen ZWI von 107 aufweist, erwirtschaftet angeblich den gleichen Gewinn (so Schaetzing 3196, S. 112) wie die Produktart (nicht die einzelne Portion) Schweineschnitzel; Artikel mit einem geringeren ZWI sind dementsprechend angeblich weniger lohnend. Dies, obwohl die Formel des ZWI eher wie die eines Deckungsbeitrags (Abzug variabler ,,Durchschnittsprodukts"

Kostenbestandteile) anmutet.

92

Erster Teil: Theoretische Grundlegung

Zu beantworten ist nun die Frage nach der Aussagekraft des ZWI:

„Index" als unbenannter Zahl: Schreibt man den Rechengang für das Schweineschnitzel mit Benennung,

Zunächst zur These vom

so

ergibt sich:

(1 0,176) (12 Portionen 16,10 DM/Portion) [1- (0,176+0,15)] •

•

=

107 DM.

-

Denn

nur

die Dezimalzahlen für den relativen Anteil

von

Wareneinsatz

und sonstigen variablen Kosten sind unbenannt. Wird also durch den Nachweis einer falschen These das Mißtrauen gegen

Schaetzings Ausführungen geweckt, so ist das noch nicht alles. Als nächstes stellt sich nämlich die Frage, wieso der absolute Umsatz in der jnittleren" Klammer der ZWI-Formel gleich mit beiden konkurrierenden Ansätzen für den Anteil des Deckungsbeitrags am Umsatz multipliziert wird. ,

Denn •

wenn

der Wareneinsatz die satz mit

einzige

variable Kostenart wäre, müßte der Um-

(1 0,176), -

•

wenn

auch Kosten in Höhe

von

weiteren 15 % des Umsatzes sich tat-

sächlich variabel verhielten, mit (1 0,176 -

0,15) -

multipliziert werden, um den Deckungsbeitrag zu erhalten. Angesichts der Tendenz vieler Praktiker zur Überschätzung variabler Kostenanteile (z.B. wenn Fertigungslöhne als variabel unterstellt werden, vgl. die Darstellung des Prime-Cost-Verfahrens hei Swillims 1997, S. 50 f.) ist im Einzelfall sicher

reneinsatz hinaus

zu

diskutieren, ob die variablen Kosten über den Wa-

gerade

15%

betragen. Das Problem besteht aber nicht in

der Wahl der Parameter, sondern in der Konstruktion der Formel.

93

Erster Teil: Theoretische Grundlegung

Soll

möglicherweise o. g. Formel einen Deckungsbeitrag II für die Produktart unter der Voraussetzung ermitteln, daß die speziellen Fixkosten der Produktart gerade zufällig gleich WE % P VKP (1 WE % SVK %) •

•

-

-

sind? Rechnerisch

„aufgehen" würde dies bei Einsetzen in das gängige Standardschema „stufenweiser Fixkostendeckung" (vgl. AhlertlFranz 1988, S. 179), wiederum aufgezeigt am Beispiel der Produktart Schweineschnitzel aus

Darst. 55:

Absatzmenge:

12 Portionen

Preis/Einheit:

16,10 DM/Portion

variable Kosten/Einheit:

Stück-Deckungsbeitrag I: Deckungsbeitrag I gesamt: „erzeugnisfixe" Kosten: Deckungsbeitrag II:

5,25 DM/Portion 10,85 DM/Portion 130,22 DM

22,92 DM 107,30 DM (in Darst. 55 auf ganze Zahl gerundet)

Die variablen Kosten pro Portion errechnen sich als 16,10

•

(0,176+0,15);

„erzeugnisfixen" als 130,22 0,176. Sofort fällt auf, daß die "erzeugnisfixen" Kosten proportional kungsbeitrag I, also gerade nicht fix wären. die

Da bei

zum

Dek-

Schaetzing die (hier!) 22,92 DM auch nicht als „SollDeckungsbeitrag" o.ä. gefordert sind (mit welcher Begründung auch!?), muß ein Fehler in der Konstruktion der ZWI-Formel vorliegen. Fazit: Die ZWI ist nach dem aktuellen Stand der Kostenrechnung in keiner Weise zur Beurteilung von Sortimenten im Food&Beverage-Bereich geeignet. Im zweiten Teil dieses Werkes wird dies anhand konkreter Zahlen belegt.

94

Erster Teil: Theoretische Grundlegung

9.4 Hurst-Methode Bei der Hurst-Methode werden die Auswirkungen der Verkaufsanalyse mit der

Ermittlung des Beliebtheitsgrades jedes einzelnen Speisenartikels, der Verkaufspreisstruktur und den erzielten Deckungsbeiträgen (Bruttogewinn) der Angebotspalette verbunden. Die dabei geschaffene Kennzahl (Speisenkartenindex) stellt für den F&B-Manager ein Hilfsmittel zur Kontrolle des Erfolgs der Speisenkarte dar (vgl. Schaetzing 1993, S. 93-94). Die Vorgehensweise der Hurst-Methode wird nachstehend anhand des ent-

sprechenden Formulars (Darst. 41) vorgestellt, wobei sich die Erläuterungen auf jene Schritte beschränken, die nicht im Arbeitslauf der bisherigen Analysen enthalten sind (vgl. Schaetzing 1993, S. 94-97): 1. Festlegen des Betrachtungszeitraumes:

täglich, wöchentlich, 14tägig, unterschieden nach den Servicezeiten (Frühstück, Mittag, Nachmittag, Abend) 2. Erfassen der Hauptumsatzträger: (Spalte 1) Nur die Artikel mit dem größten Anteil am Speisenerlös werden erfaßt. 3. Feststellen der Anzahl der verkauften Portionen: (Spalte 2) 4. Eintrag der Netto-Verkaufspreise: (Spalte 3) 5. Ermitteln des Wareneinsatz % pro Speisenartikel: (Spalte 4) 6. Eintrag der Gesamtzahl der bedienten Gäste: (Spalte 11) z.B.

Die gesamte Anzahl der im untersuchten Zeitraum und

zu

der ausge-

wählten Servicezeit bedienten Gäste wird hier erfaßt.

gesamten Netto-Speisenerlöses für die Hauptumsatzträger: (Spalte 5) 8. Kalkulation des gesamten Wareneinsatzes: (Spalte 6) iGesamter Wareneinsatz Wareneinsatz % Gesamter Netto-Speisenerlös I 7. Berechnen des

-

•

Erster Teil: Theoretische

Darst. 41: Formular:

95

Grundlegung

Speisenkartenbewertung nach der Hurst-Methode Speisenkartenbewertung (Hurst-Methode)

Zeitraum: Servicezeit:

(5)-(2)-(3) (6)-(4)-(5)

(1)

(2)

(3)

(4)

Bezeichnung

Verkaufte Portionen

Nettoverkaufs-

Wareneinsatz

der Speisenartikel

preis

Gesamter Netto-

Wareneinsatzl

Gesamter

Speisenerlös

DM

DM

DM

Total

(7)-

Total

(5) : Total (2)

(8)

(9)-

=

Total

(5) Total (6)

Durchschnittlicher Speisenerlös pro Gast DM

Bruttogewinn

(10) (7)-(9)

(11)

Durchschnittl icher Bruttogewinn pro Gast

Gesamtzahl der bedienten Gäste

-

=

DM

(8) : Total (5)

Bruttogewinn %

DM

(12) -Anteil der Gäste

(13) (10)-(12) Speisenkarten-Index =

DM

(vgl. Schaetzing, Edgar: Handbuch Food & Beverage Management, Band 1, Food Management, Beverage Management, Bankette, Frankfurt 1993, S. 95)

96

Erster Teil: Theoretische

Grundlegung

9. Berechnen des durchschnitt). Speisenerlöses pro Gast: Durchschnittücher ~

Speisenerlös pro Gast

Netto-Speisenerlös des Artikelprograrnms Verkaufte Portionen des Axtikelprogramms

10. Berechnen des Bruttogewinns: ,

„

(Spalte 7)

(Spalte 8 )

Netto-Speisenerlös des

Wareneinsatz des

_Artikelprogramms

Artikelprogramms

11. Kalkulation des Bruttogewinns (%):

(Spalte 9)

-Bruttogewinn 100 % Bruttogewinn %- Netto-Speisenerlös des Artikelprogramms •

12. Berechnen des durchschnittl. Bruttogewinns pro Gast: Durchschnittlicher Bruttogewinn je Gast

Durchschnittlicher Speisenerlös pro Gast

13. Ermitteln des %-Anteils der Gäste: %-Anteil der Gäste

.

Bruttogegewinn %

(Spalte 12)

=Verkaufte Portionen des Artikelprogramms (Spalte 13)

Durchschnittlicher _Bruttogewinn pro Gast

15.

%-Anteil der Gäste

=

Bemerkungen: (Spalte 14)

Erfassen

von

Besonderheiten im untersuchten Zeitraum (z.B. verhält-

nismäßig niedriges Volumen an Rumpsteaks, gem Speisenerlös pro Gast). Die

100 %

Gesamtanzahl der bedienten Gäste

14. Berechnen des Speisenkarten-Index:

Speisenkarten-Index

(Spalte 10 )

viele Familien mit niedri-

Aussagefähigkeit der Hurst-Methode besteht

in den

folgenden

Punk-

ten:

Die Gewinnsituation einer Speisenkarte ist

Speisenkarten-Index liegt.

um so

günstiger, je höher der

97

Erster Teil: Theoretische Grundlegung

Speisenkarten-Index wird das Verhalten von Verkaufspreisen, Umsatzmix und Bruttogewinn des gastronomischen Angebots dargestellt. Schon die kleinste Veränderung des Speisenkarten-Index im Zeitablauf ist von großer Bedeutung und wirkt sich auf den Bruttogewinn aus. Der Speisenkarten-Index ermöglicht den Vergleich verschiedener Restaurants (bei gleichartigen Auswahlkriterien der Hauptartikel). Folgende Möglichkeiten können einen niedrigen Speisenkarten-Index

Durch den

bewirken: -

ein niedriger Speisenerlös pro Gast,

-

mehrere Hauptartikel weisen einen geringen Deckungsbeitrag auf

-

falsche Verkaufspreise

(vgl. Schaetzing 1993, S. 97).

9.5 Differenzierte Kalkulationsfaktoren unter Berücksichtigung der Arbeitsintensität der Speisenartikel

Netto-Verkaufspreise der Speisenartikel unter Berücksichtigung des Personalaufwandes (Arbeitsintensität) für die einzelnen Artikel sein müßten. Damit wird eine Grundlage für zukünftige Managemententscheidungen hinsichtlich Angebotsgestaltung und Preispolitik geschaffen.

Dieses Verfahren ermittelt, wie hoch die

Der Arbeitsablauf dieses Verfahrens stellt sich

folgendermaßen

dar

(vgl.

Schaetzing 1993, S. 69-73): 1. Aufteilen des Personalaufwandes in: Aufwand für Zubereitungspersonal

(Küchenpersonal) Aufwand für allgemeines Personal (z.B. Spüler, Restaurantfachleute) —> Es wird eine Differenzierung des Personalaufwandes unter dem Gesichtspunkt der Zubereitung vorgenommen.

98

Erster Teil: Theoretische

Grundlegung

2. Aufteilen des Warenaufwandes für Speisen in: Wareneinsatz mit geringem Zubereitungsaufwand Wareneinsatz mit hohem Zubereitungsaufwand —»

Speisenartikel sind hinsichtlich des Personalaufwandes für ihre Zubereitung einzustufen. Auf dieser Grundlage wird der prozentuale Anteil des Soll-Wareneinsatzes für diese beiden Kategorien ermittelt, mit dessen Hilfe anschließend die Aufteilung des tatsächlichen Wareneinsatzes erfolgt. Sämtliche

„allgemeinen Personalaufwandes", der „sonstigen Aufwendungen" und des „Bruttogewinns" auf Artikel mit geringem und hohem Zubereitungsaufwand: —) Der „allgemeine Personalaufwand", die „sonstigen Aufwendungen" und der „Bruttogewinn" sind ebenfalls nach dem prozentualen Verhältnis

3. Verteilen des

des Soll-Wareneinsatzes zu verteilen. 4. Berechnen der differenzierten Kalkulationsfaktoren für Artikel mit

geringem und hohen Zubereitungsaufwand: —» Auf Grundlage der ersten drei Schritte erfolgt eine Aufteilung der tatsächlichen Aufwendungen und des Bruttogewinns in Artikelgruppen mit geringem und hohem Zubereitungsaufwand. In der Summe ergibt sich für beide Artikelgruppen der „zugeordnete Speisenerlös". Mit der folgenden Formel läßt sich der jeweilige differenzierte Kalkulationsfaktor ermitteln: Differenzierter Kalkulationsfaktor

_

Zugeordneter Speisenerlös aufgeteilter Wareneinsatz

Erster Teil: Theoretische

Grundlegung..

5. Anwenden der differenzierten Kalkulationsfaktoren

zur

99

Überprü-

fung der Nettoverkaufspreise: —» Um die Netto-Verkaufspreise zu kontrollieren bzw. neu zu kalkulieren, wird der Soll-Wareneinsatz (Rezept) des Artikels mit dem Kalkulationsfaktor der entsprechenden Artikelgruppe multipliziert. Das beschriebene Verfahren ermöglicht die Berücksichtigung des individuellen Zubereitungsaufwands und damit der Arbeitsintensität der Speisenartikel bei der Kalkulation. Damit entstehen Verkaufspreise, die den tatsächlichen Aufwendungen Rechnung tragen. 9.6 ABC-Analyse

ABC-Analyse ermöglicht ein zielgerichtetes und wirtschaftliches Vorgehen und ist damit für das Controlling von besonderer Bedeutung: Aufgrund der erkannten Strukturen lassen sich Prioritäten setzen und notwendige Korrekturmaßnahmen unverzüglich durchführen (vgl. VOllmuth 1994-

Die

1, S. 14). Der Einsatz der

ABC-Analyse bietet sich

besonders in den

folgenden be-

trieblichen Bereichen an: Darst. 42:

Einsatzgebiete der ABC-Analyse Ziel des Einsatzes der ABC-Analyse

Betrieblicher Bereich

Materialwirtschaft Produktion Vertrieb

Analyse der Mengen und Werte von Teilen und Lieferanten —> Untersuchung der fixen Kosten —> Untersuchung der bearbeiteten Aufträge und der verkauften —»

_Produkte_ (vgl. Vollmuth, Hilmar: Controlling-Instrumente vonA-Z, Planegg 1994-1, S. 14)

erfolgt mit Hilfe der ABC-Analyse eine marktorientierte Untersuchung des Beverage-Bereiches eines Hotels. Die nachstehenden Ausführungen stellen Merkmale und Vorgehensweise der Im Rahmen dieses Werkes

100

Erster Teil: Theoretische

Grundlegung

ABC-Analyse vor und schaffen damit die Grundlage für die im zweiten Teil durchgeführten Untersuchungen zum Beverage-Bereich des Untersuchungsobjektes. ABC-Analyse liegt die Erkenntnis zugrunde, daß relativ kleine Mengen einer Gesamtmasse einen relativ großen Wert ausmachen, d.h. bezogen auf den Beverage-Bereich: „Unter einer Vielzahl von Getränkeartikeln erwirtschaftet eine relativ kleine Anzahl (A-Artikel) den Haupteil des gesamten Rohertrages Getränke. Ein weiterer größerer Teil der Getränkeartikel (B-Artikel) hat nur einen geringen und der allergrößte Teil des Getränkeangebots (C-Artikel) erzielt einen nahezu unwesentlichen Einfluß auf das gesamte Rohertragsergebnis" (Schaetzing 1993, S. 147). Diesen Zusammenhang soll die folgende Graphik verdeutlichen. Der

Darst. 43:

Graphische Darstellung der ABC-Analyse

55

1009080kumulierter 70Rohertrag 60Getränke jn_

(in%)

3020.

n

B

1—r

T

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Anzahl der verkauften Getränkeartikel (in %)

(vgl. Schaetzing, Edgar: Handbuch Food & Beverage Management, Band 1, Food Management, Beverage Management, Bankette, Frankfurt 1993, S. 151). 55

Die in der Graphik angesetzten Grenzen zwischen A-, B- und C-Artikeln stellen nur Richtdar, die den betrieblichen Gegebenheiten entsprechend frei veränderbar sind.

werte

Erster Teil: Theoretische

Grundlegung

101

Aus der Darstellung ergibt sich, daß: 20 Prozent der Artikel

zusammen

80 Prozent des gesamten

Rohertrages

erwirtschaften —»

=

A-Klassifikation,

30 Prozent der Artikel

15 Prozent

zusammen

einen

zusammen

5 Prozent des gesamten

Rohertrag

von

er-

wirtschaften —>

=

B-Klassifikation,

50 Prozent der Artikel

Rohertrages

erwirtschaften —>

=

C-Klassifikation.

erfolgt die ABC-Analyse häufig in einem Zwei-StufenProgramm (vgl. Schaetzing 1993, S. 147). Dabei werden in einem ersten Schritt die Artikelgruppen des gesamten Getränkesortiments (= Sortimentsbreite) und in einem zweiten Schritt die Getränkeartikel pro Artikelgruppe (= Sortimentstiefe) klassifiziert. Die ABC-Analyse für das Untersuchungsobjekt im zweiten Teil dieses Werkes weicht in ihrer Vorgehensweise von diesem Verfahren ab56, wobei jedoch auf das Vorgehen in zwei In der Praxis

Schritten nicht verzichtet werden soll:

Betrachtung der Artikelgruppen als ganzes, erfolgt, statt einer differenzierten Betrachtung im Rahmen der einzelnen Artikelgruppen, eine Klassifizierung für sämtliche Artikel der Getränkekarte. Im folgenden wird die Vorgehensweise dargestellt: Nach der

56

Auf Gründe für die Abweichung von der lt. Schaetzing allgemein üblichen Vorgehensweise wird im Rahmen der Durchführung der ABC-Analyse für das Untersuchungsobjekt im zweiten Teil dieser Arbeit näher eingegangen.

102

Erster Teil: Theoretische

Grundlegung

Schritt:

1.

Für das gesamte Getränkesortiment wird eine

ABC-Analyse nach Artikelgruppen anhand des entsprechenden Formulars (Darst. 44) erstellt (vgl. Schaetzing S. 147-150). Zu den klassischen Artikelgruppen einer Getränkekarte zählen z.B. Cocktails, Spirituosen, Bier, Mineralwasser, Säfte usw. In der ersten Stufe der ABC-Analyse wird eine Rangfolge für die einzelnen Artikelgruppen festgelegt. Als Richtwert für diese Klassifizierung dient der Anteil der Artikelgruppen am gesamten Rohertrag Getränke: Die Artikelgruppen mit dem Hauptanteil am Rohertrag lassen sich der AKlassifikation zuordnen, die anderen Artikelgruppen werden entsprechend ihres Anteils am Rohertrag in die B-Klassifkation oder die CKlassifikation eingestuft. Erklärungen zum Formular (Darst. 44)57: a, b:

g:

h:

2.

Rangfolge der Artikelgruppen bzw. der Getränkeartikel pro Artikelgruppe richtet sich nach der Höhe des Rohertrags Getränke (gesamt) (Spalte f). Begonnen wird mit dem größten Rohertrag. I Die Roherträge der Spalte f sind der Reihe nach sowohl in DM als auch in % zu addieren. Dabei beziehen sich die Prozentangaben auf die Summe der Roherträge. I Entsprechend der Graphik auf S. 109 werden die Artikelgruppen/Artikel anhand des kumulierten Rohertrages gruppiert. Die

Schritt:

erfolgt für sämtliche Artikel des Getränkesortiments eine Klassifizierung anhand ihrer Roherträge (Darst. 45). Die Vorgehensweise ist identisch mit dem Arbeitsablauf im ersten Schritt. In einem zweiten Schritt

Um Wiederholungen zu vermeiden, beschränken sich die Ausführungen auf die Sachverhalte, die noch nicht im Rahmen der bisher vorgestellten Analysen erläuterten worden sind.

57

103

Erster Teil: Theoretische Grundlegung

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'S, -g"

Grundlage für: Hurst-Methode zweidimensionale SpeisenkartenZiel-Wert-Index-Analyse diagnose dreidimensionale Angebotsanalyse Wie

aus

der Übersicht zu erkennen ist, liefert die Verkaufsstatistik I Daten

Speisenkartendiagnose und die Angebotsanalyse; die Verkaufsstatistik II bildet die Grundlage für die Ziel-Wert-Index-Analyse und die Hurstfür die

Methode. In die Verkaufsstatistiken wurden die

Darst. 48:

folgenden Aspekte einbezogen:

Erläuterungen zu den Verkaufsstatistiken

Erläuterungen zu den Verkaufsstatistiken: Erfassen sämtlicher Artikel der Speisenkarte Name des Artikels: Anzahl der verkauften Portionen: Menge der im jeweiligen Betrachtungszeitraum verkauften Portionen Brutto-Verkaufspreis Mehrwertsteuer Netto-Verkaufspreis: Netto-Umsatz: Netto-Verkaufspreis Anzahl der verkauften Portionen Netto-Umsatz %: Netto-Umsatz in % vom Gesamt-Umsatz -

-

-

-

•

-

-

Verkaufsstatistik I:

Speisenkartendiagnose sowie die Angebotsanalyse sollten sämtliche Hauptgerichte der Speisenkarte umfassen. Vorspeisen, Suppen, Desserts Die

61

Siehe Siehe

Anlage 8 Anlage 9

Zweiter Teil:

Wirtschaftlichkeit

109

dann in die

Analysen einbezogen werden, wenn sie mehr als 15 Prozent des Umsatzes ausmachen (vgl. Schaetzing 1992, S. 82; Schaetzing 1993, S. 78). Bei den im Hotel Wiener Hof durchgeführten Analysen erfolgte jedoch eine Konzentration auf die 10 Hauptumsatzträger des Betrachtungszeitraumes62. Umfangreichere Verkaufsanalysen konnten, aufgrund des damit verbundenen Aufwandes, nicht durchgeführt werden; die dafür notwendigen Daten in Form schriftlich fixierter Rezepte lagen im usw.

brauchen

nur

Untersuchungsobjekt nicht vor. Verkaufsstatistik II: Bei der Hurst-Methode sollten

die

Hauptumsatzträger erfaßt werden, da i.d.R. der wesentliche Verkauf bei den Hauptgerichten liegt. Für Vorspeisen, Suppen, Desserts usw. gilt ebenfalls die oben erwähnte 15 Prozent-Grenze (vgl. Schaetzing 1993, S. 94). Die Ziel-Wert-Index-Analyse beansprucht sowohl den Vergleich einzelner Speisenartikel als auch den Vergleich ganzer Speisenkarten (Schaetzing 3196, S. 112). Im Hotel Wiener Hof wurden diese beiden Analysen für die Hauptumsatzträger des Abendgeschäftes von jeweils einer Woche (26. März 1. April und 2. April 8. April) durchgeführt.63 Aus der Verkaufsstatistik II ergibt sich, daß in der Woche vom 2. April bis 8. April der Umsatz fast doppelt so hoch wie in der Woche davor ausfällt. Diese Umsatzsteigerung hat ihre Ursache vor allem im Ostergeschäft. Bei Gegenüberstellung der einzelnen Tage wird deutlich, daß am Osterwochenen.de sowohl die Gästeanzahl als nur

-

-

auch die Anzahl der verkauften Portionen stark

Abendgeschäft vom 31.

März

(Sonntag)

gestiegen ist.

Während im

27 Gäste und 31 verkaufte

Spei-

Zu den Hauptumsatzträgern zählen die Artikel mit dem größten Anteil am Speisenerlös. Es sind auch tägliche Analysen möglich. Diese würden aber, aufgrund der geringen Anzahl der täglich verkauften Portionen im Betrachtungszeitraum, stark von den jeweiligen Gästepräferenzen abhängen und damit zu verzerrten Ergebnissen führen. 63

1 10

Zweiter Teil:

Wirtschaftlichkeit

senartikel

gezählt wurden, waren es am 7. April (Ostersonntag) 98 Gäste und 129 Speisenartikel. Bei Betrachtung der Hauptumsatzträger der Verkaufsstatistik I und II ist zu erkennen, daß hier eine Verschiebung stattgefunden hat. So fällt der Anteil der Forellen

am

Gesamtumsatz in der Verkaufsstatistik II deutlich niedri-

als in der Verkaufsstatistik I. Die Ursache dafür

liegt im Verkauf der Forellen sowohl im Mittags- als auch im Abendgeschäft: Während die monatliche Betrachtung sämtliche im Monat März verkauften Forellen aufzeigt, erfaßt die tägliche Betrachtung nur die im Abendgeschäft verger

aus

kauften Forellen.

(3) Ermitteln der Soll-Wareneinsatzkosten

entsprechend wurden für die umsatzstärksten Artikel der Speisenkarte die Rezepte empirisch mittels Rezepturkarteien64 (Anlage 1) erstellt und anschließend anhand der Einkaufspreise für die Rohstoffe die Soll-Wareneinsatzkosten der Hauptumsatzträger beDer jeweiligen Verkaufsstatistik

stimmt.

1.1.1 Zweidimensionale

Speisenkartendiagnose65

Die

Speisenkartendiagnose hilft dem Gastronomen eine Informationsbasis zu schaffen, um marktorientierte Entscheidungsalternativen aufzuzeigen (vgl. Schaetzing 1993, S. 75). zeigt die für das Untersuchungsobjekt erstellte Speisenkartendiagnose der Hauptumsatzträger im Monat März: Darst. 49

Die Rezepturkarteien wurden nach einer Befragung der Küchenchefin in Anlehnung an „Kalkulationsmodelle für den Gastwirt" (vgl. DEHOGA (Hrsg.) 1994-1, S. 53 f.) aufgebaut. 65 Die Auswertung erfolgt in Anlehnung an Schaetzing 1993, S. 78-85. Im Rahmen der Speisenkartendiagnose ist der Gebrauch der Begriffe „Gewinner", „Renner", „Schläfer" und „Verlierer" zweckmäßig, um die Aussagekraft der Analyse zu gewährleisten.

Zweiter Teil:

111

Wirtschaftlichkeit

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112

Zweiter Teil:

Wirtschaftlichkeit

Aufgrund der Speisenkartendiagnose ergibt sich die nachstehende Klassifzierung: Darst. 50: Klassifizierung der

Hauptumsatzträger im Rahmen der Speisen-

kartendiagnose Artikel

Kategorie Schweineschnitzel Wiener Rostbraten

Forelle blau Forelle Müllerinart

Renner

Rotbarschfilet

Schollenfilet

Schläfer

Wiener Schnitzel 2 Hähnchenbrustfilets

Forelle

Verlierer

Hähnchenbrust „Hawaii"

Gewinner

Vogesener Art

Analyse zählen die Speisenartikel „Schweineschnitzel", „Wiener Rostbraten", „Forelle blau" und „Forelle Müllerinart" zu den „Gewinnern" unter den Hauptumsatzträgern, da sie einen hohen Gewinn erwirtschaften und gleichzeitig bei den Gästen beliebt sind. Zur Sicherung einer gleichbleibenden (standardisierten) Qualität sind bestimmte Standardisierungen erforderlich, z.B. Portionsgröße, Rezeptur, Garnitur, Präsentation, Servicetechnik. Die „Gewinner" sind dadurch besonders zu fördern. Das vor dem Untersuchungsobjekt befindliche Forellenbecken stellt in diesem Zusammenhang eine Maßnahme der Verkaufsförderung dar. Aber auch andere Möglichkeiten, z.B. die Plazierung dieser Artikel im rechten oberen Bereich einer Seite (hier sieht der Gast zuerst hin) oder Hervorhebungen (größere Schrift, Großschreibung, Unterstreichung) bieten sich an. Betrachtet man die Speisenkarte des Untersuchungsobjektes unter diesem Aspekt, fällt auf, daß die „Forellen" durch Großschreibung und Unterstreichung hervorgehoben sind, der „Wiener Rostbraten" unterstrichen wurde

Entsprechend

dieser

Zweiter Teil:

Wirtschaftlichkeit

„Schweineschnitzel" auf der Speisenkarten die den Fleischgerichten einnimmt. und das

113

erste Stelle unter

„Rotbarschfilet" und „Schollenfilet" wurden im März häufig verkauft, liegen jedoch unter dem durchschnittlichen Deckungsbeitrag der Hauptumsatzträger. Damit zählen diese beiden Artikeln zu den „Rennern" unter den

Hauptumsatzträgern. Empfehlenswert sind z.B. eine nicht so verkaufsfördernde Plazierung auf der Karte sowie qualitativ und quantitativ vertretbare Rationalisierungen (z.B. Einsatz von Convenience-Produkten, Reduzierung der Portionsgröße, Reduzierung des Zeitaufwandes der Zubereitung). „Schläfer" besitzen einen hohen Deckungsbeitrag, werden jedoch von den Gästen wenig nachgefragt. Die Speisenartikel „Wiener Schnitzel", „2 Hähnchenbrustfilets" und „Forelle Vogesener Art" sind die „Schläfer" unter den Hauptumsatzträgern des Untersuchungsobjektes. Durch gezielte Maßnahmen der Verkaufsförderung kann der Beliebtheitsgrad dieser Artikel erhöht werden, um auf diesem Weg die „Schläfer" in „Gewinner" umzuwandeln.

Speisenartikel „Hähnchenbrust Hawaii" ist der „Verlierer" unter den Hauptumsatzträgern. Dieser Artikel ist bei den Gästen wenig beliebt und trägt mit seinem niedrigen Deckungsbeitrag nur in geringem Umfang zum Erfolg bei. Eine Erhöhung des Verkaufspreises könnte den „Verlierer" zuDer

nächst in einen „Schläfer" umwandeln. Bleibt dieser Artikel auch weiterhin auf dem Status eines

„Verlierers", sollte über eine Streichung

von

der

Speisenkarte nachgedacht werden. Anhand der

erfolgten Klassifizierung der Speisenartikel

Gruppen kann der Gastronom entscheiden,

in diese vier

1 14

Zweiter Teil:

Wirtschaftlichkeit

ob der jeweilige Artikel unverändert beibehalten, ersetzt oder

gestrichen, neu präsentiert, neu

kalkuliert werden muß.

Damit unterstützt die

Speisenkartendiagnose den Aufbau eines erfolgreichen, nachfragegerechten Speisenangebots zu erzielbaren Verkaufspreisen (vgl. Schaetzing 1993, S. 91). 1.1.2 Dreidimensionale Angebotsanalyse66 Bei der

Angebotsanalyse gelten ein „günstigstes" Wareneinsatz-UmsatzVerhältnis und das gleichzeitige Erzielen eines „optimalen" gesamten Rohertrages als Richtgrößen, an denen die einzelnen Speisenartikel gemessen werden (vgl. Schaetzing 1992, S. 82). zeigt die für das Untersuchungsobjekt erstellte Angebotsanalyse der Hauptumsatzträger im Monat März: Darst. 51

In Anlehnung an Schaetzing 1992, S. 82-88. Im Rahmen der Angebotsanalyse ist der Gebrauch der Begriffe „günstigste", „optimal", „gut", „mangelhaft" und „ungenügend" zweckmäßig, um die Aussagekraft der Analyse zu gewährleisten.

Zweiter Teil:

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115

Wirtschaftlichkeit

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7.

116

Zweiter Teil:

Wirtschaftlichkeit

Die Angebotsanalyse führt zu der nachstehenden Klassifzierung: Darst. 52: Klassifizierung der

botsananlyse

Hauptumsatzträger

Kategorie optimal gut mangelhaft

ungenügend

im Rahmen der

Ange-

Artikel Forelle blau

Forelle Müllerinart

Schweineschnitzel Wiener Schnitzel 2 Hähnchenbrustfilets

Hähnchenbrust „Hawaii" Schollenfilet

Wiener Rostbraten Rotbarschfilet

Forelle Vogesener Art

Entsprechend der Angebotsanalyse zählt keiner der Hauptumsatzträger zu den „optimalen" Artikeln, d.h. keiner der Artikel weist gleichzeitig einen niedrigeren Soll-Wareneinsatz als 29,7 Prozent (Spalte N) und einen höheren gewichteten Rohertrag als 513,54 DM (Spalte O) auf. Die Speisenartikel „Forelle blau" und „Forelle Müllerinart" zählen zu den „guten" Artikeln unter den Hauptumsatzträgern. „Schweineschnitzel", „Wiener Schnitzel", „2 Hähnchenbrustfilets", „Hähnchenbrust Hawaii" und „Schollenfilet" besitzen den Status „mangelhaft". „Wiener Rostbraten", „Rotbarschfilet" und „Forelle Vogesener Art" sind die „ungenügenden" Artikel unter den Hauptumsatzträgern. Aufgrund der nachstehend aufgeführten Kritikpunkte wird auf die einzelnen Kategorien nicht näher eingegangen. Die

Ergebnisse der Angebotsanalyse widersprechen den Aussagen der Speisenkartendiagnose. Bei genauerer Betrachtung der Analysen werden die Ursachen für die Abweichungen deutlich: Im Rahmen der Klassifikation wird bei der Speisenkartendiagnose der durchschnittliche Deckungsbeitrag (= 13,00 DM), bei der Angebotsanalyse dagegen der durchschnittliche gewichtete Rohertrag der aufgeführten Arti-

Zweiter Teil:

Wirtschaftlichkeit

117

DM) zugrunde gelegt. Aufgrund der hohen individuellen Roherträge der „Forelle blau" (= 981,36) und der „Forelle Müllerinart" (= 1.131,29 DM), fällt bei der Angebotsanalyse auch der durchschnittliche

kel (= 513,54

gewichtete Rohertrag mit 513,54 DM relativ hoch aus. Die hohen Roherträge ergeben sich, weil für die Forellen sowohl der Verkauf aus dem Mittags- als auch aus dem Abendgeschäft in die Analyse einbezogen wurde, während sich die Verkaufszahlen der anderen Speisenartikel nur auf das Abendgeschäft beziehen67. Damit ist zu erklären, daß aufgrund des relativ hohen durchschnittlichen Rohertrages (= 513,54 DM) keiner der Hauptumsatzträger die Voraussetzungen für den Status „optimal" erfüllt. Aufgrund des oben erwähnten starken Einflusses seitens der Forellenartikel, sollten die der Klassifikation zugrunde liegenden Durchschnittswerte (Spalten „N" und „O") kritisch betrachtet werden. Bei gleichzeitiger Berücksichtigung der Ergebnisse der Speisenkartendiagnose, ergibt sich für die Hauptumsatzträger durch „Absenken" der Grenzen zwischen „hoch" und „niedrig" die folgende neue Klassifizierung: Darst. 53:

Berichtigte Klassifizierung der Angebotsanalyse

Kategorie Optimal gut mangelhaft ungenügend 67

der

Hauptumsatzträger

im Rahmen

Artikel Schweineschnitzel Forelle blau Wiener Rostbraten

Forelle Müllerinart

Wiener Schnitzel 2 Hähnchenbrustfilets Hähnchenbrust „Hawaii"

Schollenfilet Forelle Vogesener Art

Rotbarschfilet

Stellenweise werden die Artikel der Speisenkarte auch auf der aktuellen Tageskarte angeboDiese Verkäufe ließen sich jedoch nicht in den Verkaufsstatistiken berücksichtigen, da im Untersuchungsobjekt die Erfassung der Artikel von der Tageskarte separat erfolgt. Das heißt mit der Registrierkasse wird z.B. der Verkauf des Gerichtes „Wiener Schnitzel" auf der Tageskarte als „Tellergericht 1" erfaßt. Dagegen erfolgt die Registrierung der verkauften Forellen für das Mittags- und Abendgeschäft in einem Betrag. Damit sind im Rahmen der Verkaufsstatistiken für das Mittagsgeschäft nur die verkauften Forellen in die Analysen eingeflossen. ten.

118

Zweiter Teil:

Wirtschaftlichkeit

Änderungen ergeben sich bei den folgenden Artikeln: „Schweineschnitzel" statt „mangelhaft" eher „optimal", „Forelle blau" und „Forelle Müllerinart" statt „gut" eher „optimal", „Wiener Rostbraten" statt „ungenügend" eher „gut" sowie ,.Forelle Vogesener Art" statt „ungenügend" eher „mangelhaft". Damit stimmen die

Ergebnisse aus Angebotsanalyse und Speisenkartendiagnose weitgehend überein. Aufgrund der aufgeführten Problematik ist für das Untersuchungsobjekt jedoch die Speisenkartendiagnose zu favorisieren.

1.1.3

Ziel-Wert-Index-Analyse68 versus Deckungsbeitragsrechnung

Mit Hilfe der

Ziel-Wert-Index-Analyse soll angeblich die relative Gewinnerwartung im Speisenbereich kontrolliert werden (vgl. Schaetzing 3/96, S. 110). Für das

Untersuchungsobjekt ergeben sich über den Zeitraum von jeweils einer Woche die in den Darst. 54 und 55 aufgezeigten Ziel-Wert-IndexAnalysen. Beim Berechnen der ZWI-Werte der einzelnen Artikel wurden die sonstigen variablen Kosten mit 15 Prozent69 angesetzt. Aufgrund des Ostergeschäftes fallen die ZWI-Werte der einzelnen Artikel in der Woche vom 2. bis 8. April höher aus als in der Woche vom 26. März bis 1. April. Auch sind die Hauptumsatzträger der beiden Wochen nicht identisch: Die Speisenartikel „3 Spiegel-/Rühreier", „HähnchenKnusperfilet", „2 Hähnchenbrustfilets" und „Hähnchenbrust Hawaii", die in der Woche vom 26. März bis 1. April zu den Hauptumsatzträger zählen, Auswertung erfolgt in Anlehnung an Schaetzing 3196, S. 112-115. Erfahrungswert lt. Auskunft des Inhabers des Untersuchungsobjektes Die

Zweiter Teil:

werden in der Woche

Wirtschaftlichkeit

119

April durch die Speisenartikel „Schweineschnitzel", „Kalbsgeschnetzeltes", ,,Rotbarschfilet" und „Forelle Vogesener Art" abgelöst. Eine mögliche Ursache für diese Verschiebung ist die insgesamt noch relativ geringe Nachfrage im untersuchten Zeitraum. Dementsprechend führen die Vorlieben einzelner Gästegruppen zu unterschiedlichen Hauptumsatzträgern. Die Ergebnisse der zweiten Woche sind aufgrund der größeren Nachfrage aussagekräftiger und zuverlässiger als die der ersten Woche. Die Ziel-Wert-Index-Analysen im Hotel Wiener Hof bringen die folgenden Aussagen: In der Woche

vom

2. bis 8.

April (Darst. 54) beträgt der durchschnittliche ZWI der Hauptumsatzträger 65. Die ZWI-Werte der Speisenvom

26. März bis 1.

artikel „Wiener Schnitzel", „2 Hähnchenbrustfilets", „Hähnchenbrust Ha-

waii", „Schollenfilet" und „Forelle blau" liegen über dem durchschnittli-

Philosophie des ZWI tragen diese Artikel also mit zum Brutto-Gewinn der aufgeführten Hauptumsatz-

chen ZWI. Gemäß der einem höheren Maße

träger70 für diesen Zeitraum bei als die restlichen Gerichte.

Der tatsächliche Brutto-Gewinn (= Rohertrag sonstige variable Kosten zugeordnete Fixkosten) ließ sich für das Untersuchungsobjekt nicht ermitteln, da die Fixkosten für diesen Zeit-

-

nicht vorlagen. Wie im ersten Teil gezeigt, verwendet die ZWI jedoch eine nahme über die Höhe der zugeordneten Fixkosten. raum

implizite An-

120

Zweiter Teil:

Wirtschaftlichkeit

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davon: Bier alkoholfreie Getränke Wein/Sekt Spirituosen, alkoholische Mixgetränke -

-

-

-

Kaffee/Tee/Kakao

Untersuchungsobjektes

Untersuchungsobjekt 38,1

31,3 33,5 34,3 35,6 30,5 19,6

Branche87 33,5 24,8 30,3 23,3 32,5 22,2 10,2

-

Gegenüberstellung der Wareneinsatzquoten zeigt, daß im Untersuchungsobjekt grundsätzlich der Wareneinsatz höher ausfällt als der Durchschnitt vergleichbarer Betriebe. Es darf nicht der Fehler begangen werden, die Ergebnisse von vornherein als negativ einzustufen, jedoch ist zu überprüfen, inwieweit Einsparungen durch preisgünstigeren Einkauf möglich Die

sind. Der höhere Wareneinsatz kann auch durch Warenschwund verursacht worden sein, da besonders im Bereich der Kontrolle der

Warenausgabe

noch ungenutzte Potentiale im Untersuchungsobjekt vorhanden sind.

festgestellt werden, daß sich anhand inner- und außerbetrieblicher Kennzahlenvergleiche Ursachen für bestimmte Geschäftsentwicklungen herausfinden und alternative Lösungsansätze erarbeiten lassen (vgl. LentzIFritz 1994, S. 78). Abschließend kann

86

Jedes Prozent, das beim Wareneinsatz gespart werden kann, ohne daß sich

Qualitätsverluste

Gros 1987, S. 123). Die Kennzahlen stellen einen Durchschnitt für Hotels in Kur- und Ferienorten mit gehobener Ausstattung (zu denen auch das Untersuchungsobjekt zählt) dar. Sie stammen aus einem vom DWIF (Deutsches Wirtschaftswissenschaftliches Institut für Fremdenverkehr an der Universität

beeinflußt wesentlich das Betriebsergebnis (vgl. ergeben, 87

München) durchgeführten Kennziffernvergleich.

Dritter Teil: Controller im Hotel

Dritter Teil:

143

Resümee und Ausblick zur Arbeit des Controllers im Hotel

Das

vorliegende Werk hat die Relevanz des Controllings als Führungsinstrument im Rahmen der Planung, Steuerung und Kontrolle eines Unternehmens aufgezeigt. Dementsprechend groß ist auch der Kompetenzbereich eines F&B-Controllers, der z.B. die nachstehenden Aufgaben zu erfüllen hat: Erstellen von

Budgets als Grundlage für Abweichungsanalysen, Festlegen von Einkaufsrichtlinien, Festlegen standardisierter Rezepte als Grundlage für die Bestimmung der Warenkosten der Speisenartikel, Durchführen regelmäßiger Kontrollen, Steuern der Arbeitsabläufe zu

(um vorhandene Potentiale aufzudecken und

nutzen),

Erstellen von

Verkaufsanalysen, tägliche Datenerfassung im Bereich der Warenwirtschaft.

Unter den genannten satzes

Gesichtspunkten spielt

die Kontrolle des Warenein-

eine entscheidende Rolle. So kann z.B mit Hilfe

entsprechender Ab-

rechnungssysteme der Warenschwund, der in einigen Betrieben bis zu 15 Prozent beträgt, verhindert werden (vgl. AHGZ 1996, Nr. 1). Aber auch regelmäßig durchgeführte Inventuren und Verkaufsanalysen helfen dem Gastronomen die wirtschaftliche Existenz seines Hotelbetriebes langfristig zu

sichern.

Bewältigen der im Rahmen des Controllings anfallenden Aufgaben ist für das Untersuchungsobjekt der Einsatz einer speziellen Software für den F&B-Bereich empfehlenswert. Damit kann neben den bereits ange-

Zum

144

Dritter Teil: Controller im Hotel

führten

Aufgaben

ein besserer

Überblick

über z.B.

folgende Aspekte

er-

reicht werden:

Weg des Rohmaterials vom Einkauf bis zum Verkauf,

Umfang von Eigenverbrauch, Schwund, Bruch und evtl. Diebstahl, Veränderung der Warenkosten, aufgrund geänderter Einkaufspreise (evtl. bei Artikeln mit gestiegenen Warenkosten Anpassen der Verkaufspreise oder Herausnahme aus dem Angebot in Abhängigkeit der Ergebnisse aus regelmäßig durchgeführten Verkaufsanalysen). Für das Einführen und Nutzen eines effektiven

den mit dem Einsatz

F&B-Controllings verbun-

spezieller Software für diesen Bereich bietet sich die

Bildung einer separaten multifunktionalen Stelle an. Durchführung von Wirtschaftlichkeitsanalysen im F&B-Bereich eines Hotels wurden in diesem Buch verschiedene Analysen vorgestellt und beispielhaft für die Hauptumsatzträger des Untersuchungsobjektes erstellt. Damit bieten die Ausführungen Ansatzpunkte für das Erkennen von Stärken und Schwächen im gastronomischen Angebot. Aufbauend auf diesen grundlegenden Untersuchungen könnte das komplette Angebot eines gastgewerblichen Betriebes analysiert werden. In diesem Fall würden die Untersuchungen nicht nur auf den Hauptumsatzträgern basieren, sondern sämtliche angebotenen Speisenartikel einbeziehen. Mit den durchgeführten Untersuchungen konnte das der Thematik immanente Ziel realisiert und die Interdependenz von Theorie und Praxis funZur

diert werden. Es hat sich auch

gezeigt, daß regelmäßig durchgeführte Analysen Erkennt-

nisse über die Wirtschaftlichkeit und die Attraktivität der einzelnen Artikel liefern und dem Gastronomen tiertes

Angebot aufzustellen.

ermöglichen,

ein markt- und kostenorien-

Anlagenverzeichnis

145

Anlagenverzeichnis Anlage 1: Rezepturkarteien der Hauptumsatzträger.146 Anlage 2: Auszug Registrierkasse für Getränkeartikel.

153

Anlage 3: Tageskarte Wiener Hof..

154

Anlage 4: Speisenkarte Wiener Hof..155

Anlage 5 : Getränkekarte Wiener Hof..161 Anlage 6:

Verkaufsstatistik: Getränkekarte.163

Anlage 7: Auszug Registrierkasse für Speisenartikel.165 Anlage 8:

Verkaufsstatistik I:

Speisenkarte.166

Anlage 9:

Verkaufsstatistik II:

Speisenkarte.169

Anlage 10: Getränkekalkulationen.174

146

Anlagenverzeichnis

Anlage

Rezepturkarteien Name des Gerichtes:

GerichtNr.:

Schweineschnitzel

Menge

8,1,

Zutaten

St.

Schweineschnitzel

180 150 100

pommes frites

Champignons Sahne

0,02

Gewürze, Garnitur

Personenzahl: 1 Erstellt am: 1. April Preis der Zutaten

1,44 DM 0,22 DM 0,58 DM 0,09 DM 0,50 DM

Wareneinsatz

2,83 DM

Rohaufschlag: 468,6 % Nettopreis + Mehrwertsteuer ( 15 %) Verkaufspreis

13,26 DM

+

=

=

Name des Gerichtes: Wiener Schnitzel

GerichtNr.:

Menge 160 150 20 5 2

Zutaten

St. g Kalbsschnitzel g Kartoffeln g Butter g Mehl St. Eier

20 170

g g

Paniermehl

Salat, Dressing

Gewürze, Garnitur

Wareneinsatz + =

Rohaufschlag: 270,1 Nettopreis

%

+

Mehrwertsteuer ( 15 %)

=

Verkaufspreis

16,09 DM 2,41 DM 18,50 DM

Personenzahl: 1 Erstellt am: 1. April Preis der Zutaten

2,60 DM 0,21 DM 0,15 DM 0,10 DM 0,42 DM 0,04 DM 1,50 DM 0,50 DM 5,52 DM 14,91 DM

20,43 DM 3,07 DM

23,50 DM

1

Anlagenverzeichnis GerichtNr.:

Menge

Name des Gerichtes: Wiener Rostbraten g, 1, Zutaten St.

Rumpsteak

200 150 100 170

Kartoffeln Zwiebeln

Salat, Dressing Gewürze, Garnitur, Soße

Wareneinsatz

Rohaufschlag: 150,8 % Nettopreis + Mehrwertsteuer (15%) Verkaufspreis

+

=

:

Name des Gerichtes: 2 Hähnchenbrustfilets

GerichtNr.:

Menge

g,l,

Zutaten

St.

160 200 150

Hähnchenbrustfilet Kartoffeln Broccoli

Wareneinsatz =

+ =

5,63 DM 0,21 DM 1,00 DM 1,50 DM 0,50 DM

8,84 DM 13,33 DM

22,17 DM 3,33 DM 25,50 DM

Personenzahl: 1 Erstellt am: 1. April Preis der

Mehrwertsteuer ( 15

1,60 DM 0,28 DM 0,50 DM 0,50 DM 2,88 DM

Rohaufschlag: 496,2 % Nettopreis Verkaufspreis

Preis der Zutaten

Zutaten

Gewürze, Garnitur, Soße +

Personenzahl: 1 Erstellt am: 1. April

%)

14,29 DM 17,17 DM 2,58 DM

19,75 DM

1 47

148

Anlagenverzeichnis GerichtNr.:

Menge

Name des Gerichtes: Hähnchenbrust „Hawaii44

8,1,

Preis der Zutaten

Zutaten

St.

Hähnchenbrustfilet Reis

80 150 100 50 20 170

Käse Ananas Butter

(2 Scheiben)

Salat, Dressing Gewürze, Garnitur

Wareneinsatz =

Menge

Name des Gerichtes: Rotbarschfllet

8,1,

0,02 170

12,61

DM

16,96 DM 2,54 DM 19,50 DM

Personenzahl: 1 Erstellt am: 1. April

Zutaten

Preis der Zutaten

Rotbarschfilet Kartoffeln

1,95 DM 0,28 DM 0,05 DM 0,20 DM 0,38 DM 0,10 DM 0,09 DM 1,50 DM 0,50 DM 5,05 DM 9,29 DM

St.

150 200 5 20 50 5

Dill Zwiebeln Butter Mehl Sahne

Salat, Dressing Gewürze, Garnitur

Wareneinsatz +

0,80 DM 0,34 DM 0,70 DM 0,36 DM 0,15 DM 1,50 DM 0,50 DM 4,35 DM

Rohaufschlag: 289,9 % Nettopreis + Mehrwertsteuer (15 %) Verkaufspreis +

GerichtNr.:

Personenzahl: 1 Erstellt am: 1. April

Rohaufschlag: 184,0 % Nettopreis

+

Mehrwertsteuer (15%)

14,34 DM 2,16 DM

=

Verkaufspreis

16,50 DM

=

Anlagenverzeichnis Name des Gerichtes: Schollenfilet

GerichtNr.:

Menge

Personenzahl: 1 Erstellt am: 1. April Preis der

g, l Zutaten St.

Zutaten

Schollenfilet Kartoffeln

180 200 170

Salat, Dressing

1,77 DM 0,28 DM 1,50 DM

Remouladensoße (-> folgendes Rezept) Wareneinsatz + =

+ =

Rohaufschlag: 249,8 % Nettopreis Mehrwertsteuer (15

%)

Verkaufspreis

GerichtNr.:

Menge 1000 250 100 5 5 1

Zutaten

St. g g g St.

4,10 DM 10,24 DM

14,34 DM 2,16 DM

16,50 DM

Name des Gerichtes: Remouladensoße

g,l,

0,55 DM

Personenzahl: 20 Erstellt am: 1. April

Preis der Zutaten

Mayonnaise

Saure Gurken (5-6 St.) Petersilie Eier St. Sardellenfilets 1 Sahne Gewürze, Garnitur

Wareneinsatz: 20 Portionen Wareneinsatz: 1 Portion

3,40 DM 0,33 DM 1,00 DM 1,05 DM 0,50 DM 4,50 DM 0,30 DM

11,08 DM 0,55 DM

149

150

Anlagenverzeichnis GerichtNr.:

Menge

Name des Gerichtes: Forelle

Wau81

g, I, Zutaten St.

1

St.

200 20 70 1/2 170

g g g

Forelle Kartoffeln Zwiebeln

Butter St. Zitrone g

Salat, Dressing Gewürze, Garnitur

Wareneinsatz + =

+

0.50 DM

Nettopreis

19,78 DM

Mehrwertsteuer (15

Menge 1 200 20 70 5

%)

Name des Gerichtes: Forelle Vogesener Art g, 1, Zutaten St. St.

0,05

g g g g 1

170

g

2,97 DM

22,75

Forelle Kartoffeln Zwiebeln Butter Mandeln Rotwein (Landwein)

Salat, Dressing Gewürze, Garnitur

Wareneinsatz

1

3,00 DM 0,28 DM 0,20 DM 0,53 DM 0,16 DM 1,50 DM 6,17 DM 13,61 DM

GerichtNr.:

=

Preis der Zutaten

Rohaufschlag: 220,6 %

Verkaufspreis

+

Personenzahl: 1 Erstellt am: 1. April

Rohaufschlag: 223,2 % Nettopreis

+

Mehrwertsteuer (15

=

Verkaufspreis

%)

DM

Personenzahl: 1 Erstellt am: 1. April

Preis der Zutaten

3,00 DM 0,28 DM 0,20 DM 0,53 DM 0,20 DM 0,18 DM 1,50 DM 0,50 DM

6,39 DM 14,26 DM

20,65 DM 3,10 DM 23,75 DM

Die Rezepturkartei „Forelle blau" ist identisch mit der Rezepturkartei „Forelle Müllerinart" (geringe Unterschiede bestehen in der Art der Zubereitung). Aus diesem Grund wird letztere nicht separat auf-

geführt.

Aniagenverzeichnis

Gericht-

Name des Gerichtes:

Hähnchen-Knusperfilet

Nr.:

Menge 130 150 1 20

Personenzahl: 1 Erstellt

am:

g I

0,1

Zutaten

1,13 DM 0,34 DM 0,50 DM 0,15 DM 0,25 DM

Hähnchenknusperfilet Reis Banane (ca. 150 g) Butter

Currysoße

Gewürze, Garnitur

0,50 DM

Wareneinsatz

2,87 DM 10,61 DM

Rohaufschlag: 369,7% Nettopreis + Mehrwertsteuer (15%) Verkaufspreis +

13,48 DM 2,02 DM

=

15,50 DM

=

Name des Gerichtes:

GerichtNr.:

Menge

Kalbsgeschnetzeltes g,l,

Zutaten

Kalbsgeschnetzeltes Kartoffeln Käse

Champignons, Soße, Gewürze, Garnitur Wareneinsatz + =

+

Rohaufschlag: Nettopreis

376,2 %

Mehrwertsteuer (15

Verkaufspreis

Personenzahl: 1 Erstellt

am:

1.

April

Preis der Zutaten

St. 150 100 30

April

Preis der

g, \ Zutaten St. g g St.

1.

2,44 DM 0,14 DM 0,21 DM 1,50 DM 4,29 DM 16,14 DM

20,43

%)

DM

3,07 DM

23,50 DM

151

152

Anlagenverzeichnis GerichtNr.:

Name des Gerichtes: 3 Spiegel-/Rühreier

Menge

g,l,

3 150

St. g g g g

50 30 170

Zutaten

St.

Eier Kartoffeln

Schinken/Speck Butter

Salat, Dressing Gewürze, Garnitur

Wareneinsatz + =

+

Rohaufschlag: 207,3 % Nettopreis

Personenzahl: 1 Erstellt am: 1. April Preis der Zutaten

0,63 DM 0,21 DM 0,75 DM 0,23 DM 1,50 DM 0,50 DM 3,82 DM 7,92 DM

Mehrwertsteuer (15%)

11,74 DM 1,76 DM

Verkaufspreis

13,50 DM

Anlagenverzeichnis 182*vita malz plu 0182 preis 1 16.00 speicher geloescht

72.00 -

-

183*berliner weisse plu 0183 33.25 7.00 preis 1 speicher geloescht -

-

184*clausthaler plu 0184 265.50 59.00 preis 1 speicher geloescht -

-

186*weizenbier plu 0186 1050.00 210.00 preis 1 speicher geloescht -

-

187*schueppes 138.75 37.00 speicher geloescht

plu 0187 preis 1

-

-

188* kir plu 0188 1.00 preis 1 speicher geloescht -

5.00 -

189*sch0rle plu 0189 325.00 65.00 preis 1 speicher geloescht -

-

190*mineralbrunnen plu 0190 1680.00 480.00 preis 1 speicher geloescht -

-

191 «aktiv + fit plu 0191 49.40 13.00 preis 1 speicher geloescht -

-

192*fachingen plu 0192 128.00 32.00 preis 1 speicher geloescht -

-

193*lim0 orange plu 0193 119.00 34.00 preis 1 speicher geloescht -

-

194*c0ca cola plu 0194 437.50 125.00 preis 1 speicher geloescht -

-

195*apfelsaft 444.50 127.00 speicher geloescht

plu 0195 preis 1

-

-

196*johannisbeern. plu 0196 90.00 18.00 preis 1 speicher geloescht -

-

197*traubensaft plu 0197 105.00 21.00 preis 1 speicher geloescht -

-

198*0rangensaft plu 0198 315.00 63.00 preis 1 speicher geloescht -

-

200*cinzano plu 0200 16.00 preis 1 speicher geloescht

72.00

-

-

201*sherry plu 0201 229.50 51.00 preis 1 speicher geloescht -

-

153

Anlage 2

Anlagenverzeichnis

154

Anlage 3

TAGESKARTE nur

Küche

von

mittags

11.30-14.00

MITTWOCH, 01. MAI Forelle "blau" zerlassene Butter, Sahneraeerrettich, Forelle nach Müllerinart

Dampfkartoffein

22.75

Salattüller, Petersilienkartoffeln Forelle nach Voqesener Art in Mandeln mit Rotwein gebraten, Salatteller, Petersilienkartoffeln SCHONKOST

Frische

22.75 25.50

Mai-Scholle

gebraten, Salatteller, Nordseekrabben, Dampfkartoffein

in Butter

23.50

SEIST I QRENGERI CHT Sahnesofle Kalbshaxenbraten mit

Spargelsalat, Dampfkartoffein

19.50 KIWDERTELLER Gebackenes Fischfilet mit Remouladensoße und Dampfkartoffein 7.50 TELLERGERX OUTE Pochierte Kalbszunge 18.50 in Madeirasoße, Broccoli röschen, Herzoginkartoffeln L.abor Goscttiie t zel tc 16.50 in pikanter Senfsoße, Spargelsalat, Kartoffelrösti Frischer Entenbraten 19.50 mit leichter Orangensoße, Rotkohl, Dampfkartoffeln SaXatteXXer O roßer 18.50 mit Meeresfrüchte-Cocktail "Marseille" 18.50 mit Riesengarnelen "Italienisch" 18.50 mit Riesengarnelen "Mexikanisch" * jfc Oe r X cht 2 Garne X ensp> X eCe 22.50 in Kräuterbutter gebraten, Paprikagemüse, Wilder Reis —

Frischer 1 Pfund frischer

StangensparqelI

Stanqensparqel, zerlassene Butter

26.50 oder see. hollandaise, Petersilienkartoffeln Putenschnitzel In Butter gebraten 21.50 frischer Stangenspargel, Petersilienkartoffeln Landschinken, frischer Stangenspargel 21.50 zerlassene Butter, Petersilienkartoffeln Paniertes Schweinekotelette, frischer Stanqensparqel 22.50 zerlassene Butter, Petersilienkartoffeln Schweineschnitzel paniert, frischer Stangenspargel see. hollandaise, Petersilienkartoffeln 25.50 Schwelneflletmedaillons rosa gebraten, frischer Stangenspargel see. hollandaise, Petersilienkartoffeln 28.50

1.

GEPE CHJKLJE Frische Spargelkremsuppe

) Kabeljaufilet

çrecXampft

Dillsahnesoße, Gurkensalat, Wilder Reis 2 ) Zarte Lairunkeule Xn Kraut er ~j feine grüne Bohnen, Kartoffelkroketten Kirscheiskrem mit Sahne .

...

.

22.50 vi s

24.50

und nach dem Essen eine gute Tasse HEI MB S Kaffee! Tasse Espresso 2.75

Tasse Helmbs Kaffee 3.-- Tasse Kaffee crème 3.--, Hn'.M...,, »UV

3*10 «o.. 7

Muil.. a.ct.Siii

Mr.

Anlagenverzeichnis

Steak

Anlage

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