Controlling [3., erw. Aufl. Reprint 2015] 9783486700350, 9783486576191

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Managementwissen für Studium und Praxis Herausgegeben von Professor Dr. Dietmar Dorn und Professor Dr. Rainer Fischbach Bisher erschienene Werke: Arrenberg • Kiy • Knobloch • Lange, Vorkurs in Mathematik, 2. Auflage Bariauskas • Schafir, Internationales Management Barth Barth, Controlling Behrens • Kirspel, Grundlagen der Volkswirtschaftslehre, 3. Auflage Behrens, Makroökonomie - Wirtschaftspolitik Bichler · Dörr, Personalwirtschaft - Einführung mit Beispielen aus SAP® R/3® HR® Blum, Grundzüge anwendungsorientierter Organi sationslehre Bentrup, Volkswirtschaftslehre, 2. Auflage Bentrup, Lohn und Gewinn Bentrup • Pulte, Handbuch Ausbildung Bradtke, Mathematische Grundlagen für Ökonomen, 2. Auflage Bradtke, Übungen und Klausuren in Mathematik für Ökonomen Bradtke, Statistische Grundlagen für Ökonomen, 2. Auflage Bradtke, Grundlagen im Operations Research für Ökonomen Breitschuh, Versandhandelsmarketing Busse, Betriebliche Finanzwirtschaft, 5. A. Camphausen, Strategisches Management Ciausius, Betriebswirtschaftslehre I Ciausius, Betriebswirtschaftslehre II Dinauer, Allfinanz - Grundzüge des Finanzdienstleistungsmaikts Dom • Fischbach, Volkswirtschaftslehre II, 4. Auflage Dorsch, Abenteuer Wirtschaft -75 Fallstudien mit Lösungen Drees-Behrens ·Kirspel 'Schmidt · Schwanke, Aufgaben und Lösungen zur Finanzmathematik, Investition und Finanzierung Drees-Behrens • Schmidt, Aufgaben und Fälle zur Kostenrechnung Ellinghaus, Werbewirkung und Markterfolg Fank, Informationsmanagement, 2. Auflage Fank • Schildhauer • Klotz, Informationsmanagement: Umfeld - Fallbeispiele Fiedler, Einfuhrung in das Controlling, 2. Auflage Fischbach • Wollenberg, Volkswirtschaftslehre 1,12. Auflage Fischer, Vom Wissenschaftler zum Unternehmer Frodi, Dienstleistungslogistik Götze, Techniken des Business-Forecasting Götze, Mathematik fur Wirtschaftsinformatiker Götze · Deutschmann · Link, Statistik Götze • van den Berg, Techniken des Business Mapping Gohout, Operations Research, 2. Auflage Haas, Kosten, Investition, Finanzierung Planung und Kontrolle, 3. Auflage Haas, Marketing mit EXCEL, 2. Auflage Haas, Access und Excel im Betrieb Hans, Grundlagen der Kostenrechnung Hardt, Kostenmanagement, 2. Auflage

Heine • Herr, Volkswirtschaftslehre, 3. Aufl. Hildebrand • Rebstock, Betriebswirtschaftliche Einführung in SAP® R/3® Hofmann, Globale Informationswirtschaft Hoppen, Vertriebananagement Koch, Marketing Koch, Marktforschung, 4. Auflage Koch, Betriebswirtschaftliches Kostenund Leistungscontrolling in Krankenhaus und Pflege, 2. Auflage Krech, Grundriß der strategischen Unternehmensplanung Kreis, Betriebswirtschaftslehre, Band L S.Auflage Kreis, Betriebswirtschaftslehre, Band Π, S.Auflage Kreis, Betriebswirtschaftslehre, Band ΙΠ, S.Auflage Laser, Basiswissen Volkswirtschaftslehre Lebefromm, Controlling - Einführung mit Beispielen aus SAP® R/3®, 2. Auflage Lebefromm, Produktionsmanagement, S.Auflage Martens, Betriebswirtschaftslehre mit Excel Martens, Statistische Datenanalyse mit SPSS für Windows, 2. Auflage Martin Bär, Grundzüge des Risikomanagements nach KonTraG Mensch, Investition Mensch, Finanz-Controlling Mensch, Kosten-Controlling Müller, Internationales Rechnungswesen Olivier, Windows-C - Betriebswirtschaftliche Programmierung für Windows Peto, Einführung in das volkswirtschaftliche Rechnungswesen, S.Auflage Peto, Grundlagen der MakroÖkonomik, 12. Auflage Peto, Geldtheorie und Geldpolitik, 2. Auflage Piontek, Controlling, 3. Auflage Piontek, Beschafliingscontrolling, 3. Aufl. Piontek, Global Sourcing Plümer, Logistik und Produktion Posluschny, Controlling für das Handwerk Posluschny, Kostenrechnung für die Gastronomie, 2. Auflage Posluschny · von Schorlemer, Erfolgreiche Existenzgründungen in der Praxis Rau, Planung, Statistik und Entscheidung Betriebswirtschaftliche Instrumente für die Kommunalverwaltung Reiter • Matthäus, Marktforschung und Datenanalyse mit EXCEL, 2. Auflage Reiter • Matthäus, Marketing-Management mit EXCEL Reiter, Übungsbuch: Marketing-Management mit EXCEL Rothlauf, Ibtal Quality Management in Theorie und Praxis, 2. Auflage Rudolph, Tourismus-Betriebswirtschaftslehre, 2. Auflage Rüth, Kostenrechnung, Band I Sauerbier, Statistik für Wirtschaftswissenschaftler, 2. Auflage

Schaal, Geldtheorie und Geldpolitik, 4. Auflage Scharnbacher • Kiffer, Kundenzufriedenheit, 3. Auflage Schuchmann • Sanns, Datenmanagement mit MS ACCESS Schuster, Kommunale Kosten- und Leistungsrechnung, 2. Auflage Schuster, Doppelte Buchführung für Städte, Kreise und Gemeinden Specht • Schmitt, Betriebswirtschaft für Ingenieure und Informatiker, S. Auflage Stahl, Internationaler Einsatz von Führungskräften Steger, Kosten- und Leistungsrechnung, 3. Auflage Stender-Monhemius, Marketing - Grundlagen mit Fallstudien Stock, Informationswirtschaft Strunz • Dorsch, Management Strunz • Dorsch, Internationale Märkte Weeber, Internationale Wirtschaft Weindl • Woyke, Europäische Union, 4. Aufl. Wilde, Plan- und Prozesskostenrechnung Wilhelm, Prozessorganisation Worner, Handels- und Steuerbilanz nach neuem Redit, 8. Auflage Zwerenz, Statistik, 2. Auflage Zwerenz, Statistik verstehen mit Excel Buch mit CD-ROM

Controlling Von Professor

Dr. Jochem Piontek

3., erweiterte Auflage

R. Oldenbourg Verlag München Wien

Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

© 2005 Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH Rosenheimer Straße 145, D-81671 München Telefon: (089) 45051-0 www.oldenbourg-verlag.de Das Werk einschließlich aller Abbildungen ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Bearbeitung in elektronischen Systemen. Gedruckt auf säure- und chlorfreiem Papier Druck: Grafik + Druck, München Bindung: R. Oldenbourg Graphische Betriebe Binderei GmbH ISBN 3-486-57619-4

Inhaltsverzeichnis 1. EINFÜHRUNG 1.1 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4 1.2

Initialfaktoren eines veränderten Controlling-Bewußtseins Unternehmenskrisen Evolution der Märkte Zunehmende Bedeutung des Faktors Zeit Reduktion der Komplexität Abgrenzung der Begriffe

1 1 7 10 13 15 17

2. REICHWEITE DES CONTROLLING

19

2.1 2.2 2.3

19 24

Strategisches Controlling Operatives Controlling Abgrenzungsmerkmale zwischen strategischem Controlling und operativem Controlling

29

3. STRATEGISCHE PLANUNG

33

3.1 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.4 3.1.5 3.1.6 3.1.7 3.1.7.1 3.1.7.2 3.1.7.3 3.1.7.4 3.1.8 3.1.8.1 3.1.8.2 3.1.8.3 3.1.8.4 3.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.2.5 3.2.6

3-3 34 38 39 40 41 44 52 55 57 58 61 64 66 70 72 74 76 76 80 83 86 88 93

Planung der Unternehmensstrategien Wettbeweibsstrategien Integrationsstrategien Portfolio-Strategien Funktionsstrategien Produkt-und Programmstrategien Make-or-buy Soureing Modular Soureing Single Soureing Process Soureing Global Soureing Strategische Allianzen Arten von Allianzen Ziele von Allianzen Partnerwahl Planung der partnerschaftlichen Aktivitäten Strategische Planungskonzepte Potential- bzw. Ressourcenanalyse Lückenanalyse Lebenszyklusplanung Strategische Bilanz Diskontinuitätenplanung Szenario-Technik

Vili 7,2.1 3.2.7.1 3.2.7.2

Inhaltsverzeichnis Portfolio-Analysen Die Boston-Matrix (4-Felder-Matrix) Das Multifaktoren-Konzept (9-Felder-Matrix)

4. INFORMATIONSCONTROLLING 4.1 4.1.1 4.1.2 4.1.3 4.1.4 4.1.5 4.1.6 4.2 4.2.1 4.2.1.1 4.2.1.2 4.2.2 4.2.2.1 4.2.2.2 4.2.3

95 98 101 106

Internes InformationscontrollingFehler! Textmarke nicht definiert.06 Informationsbedarfsanalyse 108 Informationsbeschaßungs - Informationsaufbereitung 112 Entwurf eines Informationssystems 116 Entscheidungsunterstützung 122 Planung der Informations-Infrastruktur 127 Controlling der Informationsversorgung 128 Externes Informationscontrolling (Friihwarnerkennungssysteme) .. 133 Operative Systeme 138 Kennzahlen-/hochrechnungsorientierte Frühwarnsysteme 138 Indikatororientierte Frühwarnsysteme 139 Strategische Systeme 143 Konzepte der schwachen Signale 144 Aufwirbel- und Ansaug-Modelle 149 Schwächen strategischer Systeme 150

5. INVESTITIONSCONTROLLING

152

5.1 5.2 5.3

152 154 155

Investitionsplanimg Investitionskontrolle Instrumente des Investitionscontrolling

6. QUALITÄTSCONTROLLING

158

6.1 6.2 6.2.1 6.2.2 6.2.3 6.2.4 6.2.4.1 6.2.4.2 6.2.4.3 6.2.4.4 6.2.4.5 6.3 6.4 6.5 6.6 6.6.1 6.6.2 6.6.3

159 161 162 165 168 172 172 173 175 176 177 179 183 187 190 191 195 1%

Aufgaben des Qualitätscontrolling Total Quality Management (TQM) Strategische Ausrichtung des TQM Operative Ausrichtung des TQM Organisatorische Rahmenlegung Ausgewählte Instrumente der Qualitätsanalyse Quality Function Deployment (QFD) Fehler-Möglichkeits- und Einfluß-Analyse (FMEA) Ursache-Wirkungs-Diagramm Off-line-Qualitätsanalyse Die Fehleibaumanalyse Qualitäts-Auditing Qualitätsberichtssystem Qualitätskennzahlen Qualitätskostenrechnung Qualitätskosten-Gliederung Einsatz von Qualitätskosteninformationen Schema zur Qualitätskostenerfassung

Inhaltsverzeichnis

6.6.4 6.6.5 6.6.5.1 6.6.5.2 6.6.5.3

Qualitätskostenanalyse Spezifische Qualitätskostensenkungsprogramme Erfüllung der ISO-Norm Total Productive Maintenance (TPM) Simultaneous Engineering

IX

199 201 201 203 205

7. ÖKOCONTROLLING

207

7.1 7.2 7.3 7.4 7.4.1 7.4.2 7.4.2 7.4.4

210 212 213 216 216 218 221 222

Öko-Beschaffiingsstrategien Öko-Produktionsstrategien Entsorgungs- und Recyclingstrategien Instrumente des Ökocontrolling Umweltportfolio ökologische Buchhaltung Ökobilanz Umwelt-Budget-Rechnung

8. FUNKTIONSORIENTIERTES CONTROLLING

224

8.1 8.1.1 8.1.2 8.1.3 8.1.3.1 8.1.3.2 8.1.3.3 8.2 8.2.1 8.2.2 8.2.3 8.3 8.3.1 8.3.2 8.3.3 8.4 8.4.1 8.4.1.1 8.4.1.2 8.4.1.3 8.4.1.5 8.4.2 8.5 8.5.1 8.5.1.1 8.5.1.2 8.5.1.3 8.5.2

224 225 226 229 229 231 234 236 237 238 239 242 243 246 247 249 250 254 255 256 258 259 266 267 267 271 272 273

Beschaffungscontrolling Strategisches Beschafíungscontrolling Operatives Beschafíungscontrolling Aufgaben des Beschafíungscontrolling Analyse des spezifischen Beschafiungsmarktes Analyse der unternehmensinternen Beschafiungspotentiale Analyse der Beschafíungswirtschañlichkeit Personalcontrolling Strategisches Personalcontrolling Operatives Personalcontrolling Instrumente des Personalcontrollings Produktionscontrolling Strategisches Produktionscontrolling Operatives Produktionscontrolling Wirtschaftlichkeitsanalyse Marketingcontrolling Strategisches Marketingcontrolling Absatzlückenanalyse Kundensegmentierung Wettbewerberanalyse Marketing-Audit Operatives Marketingcontrolling Logistikcontrolling Logistikkosten- und Leistungsrechnung Logistikkostenartenrechung Logistikkostenstellenrechnung Logistikleistungsrechnung Kennzahlen der Logistik

X

Inhaltsverzeichnis

8.5.3 8.5.3.1 8.5.3.2 8.5.3.3 8.5.3.4 8.5.3.5

Kostensenkungsinstrumente der Logistik Just-in-time Kanban Computer Integrated Manufactoring (CIM) Bestandsoptimierung Make-or-buy logistischer Leistungen

277 277 278 280 282 284

9. INSTRUMENTE DES CONTROLLING

287

9.1 9.1.1 9.1.2 9.1.2.1 9.1.2.2

287 291 292 294

Basisinstrument Kostenrechnungssysteme Die Vollkostenrechnung Teilkostenrechnung Einstufige Deckungsbeitragsrechnung (Direct Costing) Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung (Fixkostendeckungsbeitragsrechnung) 9.1.2.3 Relative Einzelkostenrechnung 9.1.3 Istkostenrechnung 9.1.3.1 Istkostenrechnung mit Verrechnungspreisen 9.1.3.1.1 Istkostenrechnung mit Grenzkostenpreisen 9.1.3.1.2 Istkostenrechnung mit Grenznutzenpreisen 9.1.3.1.3 Preisfindung bei Existenz von internem und externem Markt 9.1.3.2 Istkostenrechnung mit Planwerten 9.1.4 Normalkostenrechnung 9.1.4.1 Starre Normalkostenrechnung 9.1.4.2 Flexible Nonnalkostenrechnung 9.1.5 Plankostenrechnung 9.1.5.1 Starre Plankostenrechnung 9.1.5.2 Flexible Plankostenrechnung 9.1.6 Erlösrechnung 9.1.7 Prozeßkostenrechnung 9.1.7.1 Teilprozeßdefinition 9.1.7.2 Hauptprozeßdefinition 9.1.7.3 Ermittlung der Prozeßgrößen (Cost Driver) 9.1.7.4 Die Verrechnung der leistungsmengenneutralen Kosten 9.1.7.5 Effekte der Prozeßkostenrechnung 9.2 Target Costing 9.2.1 Funktionen des Target Costing 9.2.2 Zielkostenfindung 9.2.3 Zielkostenrealisierung 9.3 Budgetierung 9.3.1 Budgetierungsprozeß 9.3.2 Abweichungsanalyse 9.3.3 Zero-Base-Budgeting

296 298 299 301 302 303 304 305 306 307 308 309 309 310 313 317 321 323 324 326 327 332 334 335 336 339 342 344 348

Inhaltsverzeichnis 9.4 9.4.1 9.4.2 9.4.3 9.5 9.6 9.7 9.8 9.9

Kennzahlensysteme DuPont-Kennzahlensysteme ZVEI-Kennzahlensysteme RL-Kennzahlen Benchmarking Wertanalyse ABC-Analyse XYZ-Analyse Nutzwertanalyse

XI 351 354 356 358 361 367 374 377 380

10. NETZWERKCONTROLLING

383

10.1 10.2 10.3 10.3.1

3 84 387 388

10.3.2

Anforderungen an ein Controlling logistischer Netzwerke Controlling-Ziele und -Aufgaben in Logistiknetzwerken Controlling-Ebenen und Controlling-Instrumente Instrumentelle Ausgestaltung des Ressourcen-, Prozess- und Erfolgs-Controllings Collaborative Planning, Forecasting und Replenishment (CPFR)-Modell

391 394

11. BUSINESS PROCESS REENGINEERING

396

12. SUPPLY CHAIN CONTROLLING (SCC)

398

12.1 12.2 12.3 12.4

400 403 404 406

Controlling des Peitscheneffekts Supply Chain Management Leitstand Total Cost of Ownership (TCO) Vertrauenscontrolling

13. BALANCED SCORECARD

408

LITERATURVERZEICHNIS

413

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

441

STICHWORTVERZEICHNIS

445

Vorwort zur 3. Auflage Aufgrund des raschen Absatzes der zweiten Auflage war es möglich, sich in der neuen Auflage mit den neuesten Ansätzen des Controlling zu beschäftigen. Im Vordergrund der Betrachtung steht dabei eine strikt problemorientierte Sichtweise. Komplexe Instrumente des Controlling werden analytisch und systematisch durchdrungen sowie deren praktische Relevanz aufgezeigt. Dabei wird gezeigt, dass das Controlling keine abgeschlossene Wissenschaftsdisziplin ist, sondern ein interdisziplinäres Forschungsgebiet, das sich aus den Beiträgen verschiedener Gebiete der BWL speist.

Vorwort zur 2. Auflage Netzwerkbildungen und Prozessorientierung haben das Controlling in den letzten Jahren stark geprägt. Daher wurde in der zweiten Auflage auf die Behandlung derjenigen Fragestellungen besonderer Wert gelegt, die für die übergreifende Optimierung des Controlling grundlegende Bedeutung haben. Gerade der sich dramatisch verschärfende Wettbewerb macht eine enge Kooperation zwischen den verschiedenen Controlling-Systemen erforderlich, um die gesamte Wertschöpfungskette zu optimieren. Heute hört Controlling nicht mehr an den Werksgrenzen auf, sondern abgestimmte Controllingkonzepte sind das „Gebot der Stunde". Allen Mitarbeitern und Gesprächspartnern, die mit wertvollen Informationen zur 2. Auflage beigetragen haben, mein besonderer Dank.

Vorwort zur 1. Auflage Controlling ist inzwischen eine etablierte betriebswirtschaftliche Funktion, gut bezüglich Zielsetzung, Inhalt und Instrumente beschreibbar und durch organisatorische und personelle Ressourcen in modernen Unternehmungen verkettet. Auch die Literatur hat sich des Controlling-Themas reichlich bedient. Doch sowohl in der Praxis als auch in zahlreichen Schriften wird das Controlling in einem zu engen Zusammenhang mit dem Rechnungswesen gesehen und dadurch häufig in seiner Reichweite beschnitten. Selbst zahlreiche funktionsorientierte Ansätze des Marketing-Controlling, Personal-Controlling etc. befassen sich in aller Regel mit quantitativen und im weitesten Sinne rechnungswesenbezogenen Faktoren. Das vorliegende Buch will eine zu enge Ausrichtung des Controlling vermeiden, denn Controlling ist letztlich eine „nur" erfolgsorientierte Betriebssteuerung: Nicht mehr und nicht weniger! Dennoch lässt sich das Controlling nicht einfach nach der Art des „Me too" einführen, sondern muß situativ gemäß der Unternehmenssituation entwickelt werden. Dabei ist das Controlling besonders erfolgswirksam, wenn es „ganzheitlich" vorgeht und sich für den gesamten strategischen und operativen Bereich als auch für alle betrieblichen Funktionen und Ausrichtungen verantwortlich zeigt. Diesem Prozessgedanken versucht das vorliegende Buch Rechnung zu tragen. Sehr verbunden für die gute Betreuung bin ich Herrn DiplomVolkswirt M. Weigert vom Oldenbourg Verlag sowie für die Schreibarbeiten Frau Petra Frie, Paderborn. Für zahlreiche Hinweise auf die Praxis bin ich Herrn Paulus Haase, Paderborn; Herrn Dipl.-Kaufmann Dieter Linnemann, Bremen; Herrn Dr. Kabelka, Hamburg sowie Prof. Dr. Dr. W. Berger, Karlsruhe dankbar. Wissenschaftliche Ratschläge erhielt ich von Herrn Prof. Dr. M. Berger, Berlin; Dipl.-Ing. Daniel Fuß und Dipl.Ing. Eric Jeham. Ich möchte den Damen und Herren für ihr Interesse an dieser Arbeit danken.

1. Einführung 1.1 Initialfaktoren eines veränderten ControllingBewußtseins Die sich abzeichnenden neuen Rahmenbedingungen legen die Entwicklung eines leistungsfähigen Steuerungssystems nahe, das nicht nur in Krisenzeiten zur Anwendung gelangen soll. In nächster Zeit werden die hier nur kursorisch angesprochenen Marktänderungen auch „gesunde" Unternehmen zwingen, sich im Rahmen eines Controlling-Konzeptes für zielgerichtete und betriebswirtschaftlich ausgerichtete Unternehmensfuhrung zu entscheiden, eine schlecht beherrschbare Welt des Wandels kann nicht mit Instrumenten für eine stabile Welt bewältigt werden. Aufgabe des strategischen Managements ist es, den Wandel zu bewältigen, und mehr noch, diesen Wandel zu nutzen, wenn nicht gar zu stimulieren. Das erfordert eine hohe Transparenz der betrieblichen Leistungsprozesse und vor allem Flexibilität. Eine kontinuierliche und gleichmäßige Führung und Leitung der Unternehmensentwicklung gestaltet sich aufgrund eines sich schnell vollziehenden Wandels der Unternehmenswelt, einer verstärkten internationalen Vernetzung sowie der zunehmenden Komplexität und Dynamik als äußerst schwierig. Wandlungsprozesse vollziehen sich nicht nur in: • Märkten (Unternehmensaktivitäten auf Weltniveau / globaler Wettbewerb), • Produkten (erhöhte Qualitätsanforderungen / verkürzter Produktlebenszyklus) und • Technologien (Informations-ZKommunikationstechnologien, Produktions-/Prozeßtechnologie, Bio-/Gentechnologie), sondern auch in der sozio-kulturellen Umwelt der Unternehmen - die Gesellschaft, die Menschen selbst verändern sich ständig.

2

I. Einführung

Dieser Wertewandel beinhaltet u.a. ein zunehmendes ökologisches Bewußtsein, eine Rückbesinnung auf Familie und Freizeit, eine kritische Grundeinstellung gegenüber Staat, Wirtschaft, Fortschritt und Technologie, ein verändertes Rollenverhalten von Mann und Frau in Ehe und Beruf sowie eine neu akzentuierte Frage nach dem Sinn des Lebens. Dieses Hinterfragen von Normen, Werten und Attitüden macht selbst vor Weltanschauungen nicht halt, wie die aktuellen Vorgänge im gesamten Osteuropa eindrucksvoll belegen. Unter Steigerung der Dynamik ist die Zunahme der Häufigkeit und Intensität von oben genannten Änderungen in der Untemehmenswelt zu verstehen; sie werden in ausgeprägter Form auch als Turbulenzen bezeichnet. Diese treten zeitlich nicht einplanbar auf, sind von ihrer Ursache her a priori nicht erfaßbar und deshalb überraschend und in ihren Auswirkungen gegenüber normalen Schwankungen zum Teil schockartig. Die Erhöhung der Komplexität, als die Zunahme von Einflüssen aus der Unternehmensumwelt, deren Richtung, Stärke und Auswirkungen auf das Unternehmen schwer vorhersehbar sind, und die oben genannte Dynamik bedingen neue Herausforderungen für die Führungs- und Managementebene. So ergeben sich strategische Herausforderungen u.a. aus: • einer schwierigen gesamtwirtschaftlichen Lage, • Chancen in Osteuropa, • der Internationalisierung und Deregulierung des Binnenmarktes, • neuen Gesetzen, • geplanten gesetzlichen Regelungen, • neuer Informationstechnik, • einem gravierenden Wertewandel, • einer stetigen Arbeitslosigkeit, • einer zunehmenden Vergnügungssucht.

/ . Einführung

3

Erste Anzeichen von Überraschungen sind vielfach nur gefühlsmäßig wahrzunehmen und schlecht zu bewerten. Solche intuitiven und zumeist nur schwer zu artikulierenden Einschätzungen unterliegen in Unternehmen vielfach der Gefahr, daß sie gegenüber logisch begründeten Tatsachenaussagen, die nur selten mehr als „Insellösungen" suchen, abgewertet werden und demzufolge bei anstehenden Entscheidungen nur geringes Gewicht besitzen. In der Unternehmensentwicklung lassen sich des öfteren Diskontinuitäten in Form stark ausgeprägter Turbulenzen oder Entwicklungssprünge in den zeitabhängigen Kurvenzügen von Leistungs- und Erfolgsgrößen, wie z.B. bei Liquiditätsengpässen oder Wachstumsschüben, nachweisen. Diese Phänomene mögen von temporärer oder gar dauerhafter Natur sein und können von einerseits externen oder andererseits internen Quellen ausgehen. Eine Veränderung könnte bedingt sein entweder durch Änderungen der Umwelteinflüsse oder disproportionale Erscheinungen im Unternehmen. Auf jeden Fall erzeugen Diskontinuitäten Zweifel des Managers an seinem Wertsystem, indem er das Gefühl hat, nicht mehr zu verstehen, was vor sich geht und demnach die Unterlassungsalternative wählt, bis sich das Problem besser strukturieren läßt. Die aus der wachsenden Variabilität der Systemkonstellationen und aus dem vermehrten Auftreten neuartiger, überraschender Momente entstehenden Führungsprobleme verschlechtern die Möglichkeit eines geplanten Wandels des Unternehmens. In weniger turbulenten Zeiten reichte es aus, die Steuerung eines Unternehmens anhand einer vergangenheitsbezogenen Betrachtung mit Hilfe der Ergebnisse aus der Buchhaltung und Kostenrechnung vorzunehmen. Die zunehmende Geschwindigkeit wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Aktivitäten machte die Grenzen einer ex-post Betrachtung aber zunehmend bewußt und erforderte eine zukunftsorientierte Unternehmensführung. Aus diesem Bedürfnis heraus entstand Mitte der 60er Jahre die operative Planung, die Vergangenheitswerte zeitlich extrapoliert (Jahres-/Mittel-/Langfristplanung). Durch die zukunftsorientierte Loslösung der Planung vom Tagesgeschäft machte sich jedoch ein Bezugsverlust zur Realität bemerkbar. Hieraus entwickelte sich das operative Controlling, mit dem Ziel,

4

/. Einführung

Wollen und Können zu verbinden. Mit der Verknüpfung seiner Bausteine Planung, internes Berichtswesen, Analyse und operativer Kontrolle wurde eine Überprüfung der Planvorgaben durch das Tagesgeschäft ermöglicht (Plan-Ist-Vergleich). Wirtschaft und Unternehmen befinden sich derzeit jedoch in einer Phase fundamentaler Veränderungen ihrer Rahmenbedingungen. Als Antwort auf die zunehmenden Turbulenzen und Diskontinuitäten wurde die operative, ausschließlich am Gewinn orientierte Denkweise um die strategische, an der Potentialnutzung orientierte Denkweise in der strategischen Planung und später um die strategische Führung ergänzt. Strategische Führung oder Strategisches Management sind eine Führungsphilosophie, die alle operativen, taktischen und strategischen Beschlüsse in eine übergeordnete und allgemein akzeptierte Unternehmens- (Geschäftsfeld-) Zielsetzung und Strategie integriert. Das Management trifft seine strategischen Entscheidungen nicht selten nach Maßgabe seiner Intuition bzw. seines auf „veralteten" Erfahrungen beruhenden Wissens. Informationen, die nicht in Einklang mit den eigenen Erfahrungen stehen, werden systematisch ausgefiltert (Wahrnehmungsfilter) und entsprechend dem Erfahrungshorizont angepaßt. Da das Management im unklaren ist, wieviel Information fur seine Problemlösung benötigt wird, verzichtet es zumeist auf eine systematische Sammlung, Auswahl und Bewertung der potentiellen Information über die Zukunft, die durchaus noch erschließbar wäre. Diese Ignoranz der besseren Anpassungschance kann jedoch auch erzwungen sein auf Grund des Mengen-, Qualitäts-, Zeit- und Kommunikationsproblems. Solange die Maximierung der operativen Fortschrittsgröße Gewinn im Mittelpunkt „manageriellen" Denkens steht, besteht die Gefahr, daß die Voraussetzungen, auf denen die Erzielung des Gewinnes von morgen beruht, aus den Augen verloren und vernachlässigt werden. Insbesondere zukünftige Erfolgspotentiale entziehen sich so der Wahrnehmung, da es bislang noch keine bzw. eine erst im Entwicklungsstadium befindliche „Buchhaltung" für die Erfassung dieser Potentiale gibt und noch kein „strategisches Rechnungswesen", das die Erfolgspotentiale auszuweisen vermag. Hieraus folgt, daß keinerlei

I. Einführung

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interne Information vorliegt, die die Fähigkeit der zukünftigen Anpassungsmöglichkeiten aufzeigt. Orientiert sich die Denkhaltung des Managements jedoch an den Fortschrittsmöglichkeiten (möglichen Welten) der Unternehmung, benötigt es einen Handlungsspielraum ohne Sachzwang und Zeitdruck. Einen Handlungsspielraum zu haben, bedeutet, über Kombinationen unternehmerischer Handlungsmöglichkeiten (Wahlmöglichkeiten, Alternativen) zu verfugen, d.h. über alternative Potentiale und sorgsam durchdachte Strategiealternativen. Diese befähigen das Management, immer neuere (bessere) Anpassungszustände herbeizuführen und neue Strategien zu entwickeln, bzw. jede früher entwickelte Strategie zu ändern, sobald sie sich als überholt erweist. Diesen Handlungsspielraum soll ein integratives strategisches Management gewährleisten. • Aus der Sicht des Managements bedeutet Strategie die Vorsteuergröße der Operation. Ohne Strategie besteht aufgrund erhöhter Dynamik und Komplexität die Gefahr, daß die Gesamtsicht der Unternehmensentwicklung im Prozeß der laufenden Kurskorrekturen aus den Augen verloren geht und sich somit im zunehmenden Maße die Fehlentscheidungen und das Fehlverhalten zwischen Unternehmen und Umwelt häufen. In dieser Erkenntnis liegt die Voraussetzung für die Entwicklung des strategischen Denkens (Bewußtseins) im Management. Dieses strategische Denken (i.w.S.) läßt sich folgendermaßen untergliedern (vgl. Isenberg 1987, S. 108-112): • Ideen sammeln: Das Management sammelt Ideen, deren Beziehung zu strategischen Zielen anfangs unklar erscheinen mag. Sie bilden jedoch ein Reservoir an Fortschrittsmöglichkeiten, von denen einige am Ende übernommen, andere zurückgewiesen werden. • Perspektiven für die Zukunft finden: Ideen, die das Experimentieren und Ausprobieren überleben, werden zu unternehmerischen Zukunftsvisionen. Die Vision repräsentiert ein hohes Maß an Information über anzustrebende Ziele, verdichtet zu einer einzigen beherrschenden Vorstellung, die die Entscheidungsfindung steuert.

6

/. Einführung

• Das Wesentliche erkennen: Indem man ab und zu auf einen Hügel steigt, um das bereits Erreichte zu betrachten, um zu sehen, wieviel noch zu tun ist, ja selbst um festzustellen, ob die alten Ziele noch gültig sind. Der Begriff „Ideen" läßt sich hier durch „potentielle Informationen" (über Potentiale) austauschen, ohne daß das Gesagte an Aussagewert verliert. Die logische Verknüpfung der gegenwärtigen Sicherung der Liquidität mit der Sicherung des Erfolgs unter Berücksichtigung einer den operativen Steuerungsgrößen Liquidität und Gewinn vorgeschalteten Orientierungsgröße, dem Erfolgspotential, läßt sich wie folgt darstellen: • Die Substanz des Unternehmens wird vorgesteuert über den Gewinn. • Der Gewinn wird vorgesteuert über gegenwärtige Erfolgspotentiale. • Die gegenwärtigen Erfolgspotentiale werden vorgesteuert über das Vorstellungsvermögen der Führung (zukünftige Erfolgspotentiale). Vorsteuern heißt, mit Hilfe der Information den Fortschritt frühzeitiger zu bemerken und sein Entscheiden und Verhalten danach auszurichten. Die durch Information beeinflußten und durch Entscheidungen gesteuerten verhaltensbestimmenden Steuergrößen stehen also im Mittelpunkt zur Optimierung der strategischen Erfolgsfaktoren (Mitarbeiter / (Produkt-) Innovation / Kunde) mit dem Ziel, das Unternehmen langfristig in einer strategischen Erfolgsposition (d.h. in einem Wachstumssegment) zu placieren. Mit zunehmender Bedeutung der strategischen Aufgaben der Unternehmensfuhrung haben sich auch die Controllingfunktionen Planung, Steuerung, Kontrolle und Koordination stärker am strategischen Denken orientiert. Controlling wird deshalb häufig als Führungsinstrument beschrieben, das die Unteraehmensfuhrung bei Entscheidungen unterstützt. Mit Hilfe der Instrumente Planung, Kontrolle/Analyse, Steuerung und

I. Einführung

7

einem ausgereiften Informationssystem soll auf ein vorgegebenes Ziel hingearbeitet werden. Es handelt sich hierbei um eine ziel-, zukunfts-, nutzen- und engpaßorientierte Konzeption, die der Unternehmensfiihrung Impulse zur Steuerung des Unternehmens liefert. Das Controlling sichert ein aussagefähiges Ist-Berichtswesen, erstellt und koordiniert die Planung zusammen mit den zuständigen Unternehmenseinheiten. Durch den zeitnahen Plan-Ist-Vergleich sorgt das Controlling für die Realisierung der Planung und gibt Empfehlungen für notwendig werdende Maßnahmen aus betriebswirtschaftlicher Sicht.

1.1.1 Unternehmenskrisen Eine Krise ist eine Unsicherheit, bedenkliche Lage, Zuspitzung oder ein Wendepunkt. Im gesamtwirtschaftlichen Bereich bezeichnet man den oberen Wendepunkt des - mehr oder weniger - regelmäßig verlaufenden Konjunkturzyklusses als Krise. Er bildet den Übergang von der Expansionsphase zur Kontraktionsphase. Oft wird die Phase des konjunkturellen Abschwungs als Krise bezeichnet. Einzelwirtschaftlich wird der Krisenbegriff unabhängig von konjunkturellen Phasen betrachtet und nur auf eine selbständige Unternehmung bezogen. Krystek spricht von einer Unternehmenskrise, falls ein Prozeß eintritt, „...der in der Lage ist den Fortbestand der Unternehmung substantiell zu gefährden oder sogar unmöglich zu machen" (vgl. Krystek 1981, S. 6). Die Krise stellt also einen Wendepunkt dar, welcher einen Entscheidungs- und Aktionszwang mit neuen Maßnahmen auslöst. Die betriebliche Krise ist eine außerordentliche Situation, welche die Existenz derart nachhaltig stört, daß nur gezielte, auf die Umstände abgestimmte Gegenmaßnahmen den bisherigen Zustand aufrechterhalten oder wieder herstellen können. Die aus der Literatur bekannten Untersuchungen über Ursachen von Unternehmenskrisen beschäftigen sich fast ausschließlich mit Insol-

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1. Einführung

venzen als einer extremen Ausprägungsform von Unternehmenskrisen. Krisenursachen werden unterteilt in: • exogene Krisenursachen (Krisenursachen außerhalb der Unternehmung), • endogene Krisenursachen (Krisenursachen innerhalb der Unternehmung). Die exogenen Krisenursachen können grundsätzlich von gravierenden Veränderungen in allen Bereichen des Umsystems der Unternehmung induziert werden. Bei endogenen Krisenursachen fällt die einheitliche Aussage über ihre Bedeutung bei aller Unterschiedlichkeit der bekannten Untersuchungen über Ursachen von Unternehmenskrisen besonders auf. Danach ergibt sich eine überwiegende Mehrheit der endogenen, also in der Einflußphase der Unternehmung selbst fallenden Krisenursachen. Die häufigsten endogenen Krisenursachen beziehen sich auf die • Rechtsform, • Unternehmungsgröße, • Unternehmungsalter, • Führung. Fehler in der Führung der Unternehmung werden mit großer Übereinstimmung als dominierende Krisenursachen herausgestellt. Unvollkommene Informationen sind die Hauptsache für die Entstehung einer Unternehmenskrise. Diese Situation kann durch ein umfangreiches Informationssystem verbessert werden, d.h. durch vollkommene Informationen sogar behoben werden. Die Unternehmung hat sowohl ein operatives als auch ein strategisches Informationsmanagement zur Abwendung von Krisen zu entwickeln. Dabei soll das zu entwickelnde Informationssystem eine Alternative zu konventionellen Statistiken bzw. zu multivariaten Analysemethoden darstellen. Die aufgrund eines zeitlich weiterreichenden Zeithorizonts der operativen Führung vorgelagerte strategische Führung benötigt zur sy-

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stematischen Vorsteuerung von Erfolg und Liquidität Informationen, die durch folgende Merkmale charakterisiert werden können: Es muß sich um verdichtete, repräsentative Informationen prognostischer Art handeln. Unter Verdichtung ist hier sowohl die Zusammenfassung gleichartiger Informationen (quantitativ) als auch die Verknüpfung als Ausdruck von Bezügen verschiedener Informationsarten zueinander (qualitativ) zu verstehen. Inhaltlich lassen sich fünf Typen von Führungsinformationen unterscheiden: • Informationen über interne Operationen, • Informationen über Ergebnisse von Analysen, • Informationen oder Signale über unternehmensbezogene Ergebnisse, • Informationen oder Signale über Ideen und Trends, • Informationen oder Signale, die Einflußnahmen ausdrücken. Hinsichtlich der hierarchischen Ebene des strategischen Managements und ausgehend von der Aufgabenstellung werden strategiebezogene Daten über Chancen und Risiken der Unternehmenswelt sowie über Stärken und Schwächen des Unternehmens schwerpunktmäßig nachgefragt (siehe Abb. 1).

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Verdichtung Hoch

Λ/ \ / \ χ Y A—A \/—\

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V —

Niedrig

Verantwortung Hoch Aufsichtsgremien Unternehmensleitung Konzern Vorstand - Bereichsleiter Leitende Entscheidungsträger - Entscheidungsträger mit begrenzter Verantwortung z.B. Leiter Produktionssparte, Region Land Fertigung Interne Führungsebenen Niedrig

Abb. 1 : Informations- und Entscheidungspyramide Quelle: Weber 1993, S. 153

1.1.2 Evolution der Märkte Die Märkte des 20. Jahrhunderts sind evolutionärer, komplexer und chaotischer geworden und immer weniger vorhersehbar. Sie entgleiten der Rationalität der strategischen Planung und die Manager und Führungskräfte sehen sich nun mit einer deutlich veränderten Unternehmensumwelt konfrontiert. Gerade die jüngste Vergangenheit hat gezeigt, daß viele Führungskräfte dieser veränderten Umwelt mit ihren traditionellen Konzepten für Organisation und Führung mehr oder weniger hilflos gegenüberstehen. Umsatzeinbußen und Marktanteilsverluste - sowohl national als auch international - sind Ausdruck mangelnder Wandlungs- und

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Anpassungsfähigkeit, wie auch fehlender Kreativität und Innovationskraft vieler Unternehmen in den schnellebigen Märkten von heute. Angesichts der grundlegenden Umweltveränderungen und der unfreundlichen Konjunkturentwicklung hat eine Managementpolitik des „business as usual" immer weniger Erfolgsaussichten, auch wenn die konventionellen Anstrengungen noch so verstärkt werden (vgl. Zahn 1993, S. 33). „Systeme, die nicht mit der Zeit gehen, die gehen - mit der Zeit." Diese Lebensweisheit bewahrheitet sich besonders in Zeiten starker Umweltwandlungen. Beharrliches Festhalten an bewährten Strategien und Praktiken kann dabei die unternehmerische Wettbewerbsfähigkeit eher gefährden als stärken. Um „Fit für den Wettbewerb" des 20. Jahrhunderts zu sein, bedarf es einer Neuorientierung in der Managementlehre. Von den Managern wird heute und in Zukunft Chaosfähigkeit verlangt. Sie müssen sich mehr auf das Paradoxe des evolutionären Marktes einstellen und ihren Geist grundsätzlich zum „Ja zum Chaos" hinfuhren. Die Chaostheorie, die davon ausgeht, daß sich Entwicklungen nicht wiederholen, läßt Prognosen als unmöglich und Planung als sinnlos erscheinen. Entwicklungen sind nicht gestaltbar. Jedoch ist der Rückfäll ins Improvisieren gefährlich. Planung ist für jedes Unternehmen unabdingbar. Die Chaostheorie lehrt vielmehr, Einflüsse außerhalb des Unternehmens stärker in die Planung einzubeziehen und mehr Flexibilität im Management freizusetzen, um für das Unvorhersehbare gewappnet zu sein (vgl. Durstberger 1991, S. 244). Die permanente Ungeordnetheit des Umfeldes ist das summarische Ergebnis von wachsender Komplexität und Tempo. Diese Erkenntnisse provozieren einen evolutionären Quantensprung, ein Umdenken in der Managementlehre. Weg vom konventionellen, ihm zum kinetischen Management. Kinetisches Management bedeutet eine andere, spontanere Ordnung - Adhocratie - und springende Struktur - Heterarchie - im Unternehmen, denn wer Instabilität und Fluktuation managen will, muß die Mitarbeiter auf Energie und Synergie statt Ratio-

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nalität und Ordnung einstellen. In diesem Sinne wird eine Ordnung aufgebaut, die ständig auf Chaos ausgerichtet ist und somit flexibler darauf zu reagieren vermag. Das Motto lautet Selbstorganisation in Zeiten des Wandels. Dies bedeutet, daß das Management sich die Prinzipien der globalen Evolution zur Beschleunigung der „inneren Evolution" des Unternehmens zu Nutze macht. Denn wenn die Märkte entgleiten, müssen wir mit ihnen gleiten. Grundlage dafür ist, daß je chaotischer das Umfeld wird, in dem sich die Unternehmen befinden, um so mehr Instabilität muß in die Unternehmen hineingebracht werden, weil Instabilität wiederum Kohärenz erzeugt. Diese Kohärenz ist zugleich auch die Basis für spontane Selbstorganisation, die aber nicht in einem anarchistischen Wirrwarr endet, sondern der globalen Vision des Unternehmers folgt. Die aus der wachsenden Variabilität der Systemkonstellationen und aus dem vermehrten Auftreten neuartiger, überraschender Momente entstehenden Führungsprobleme, verschlechtern die Möglichkeit eines geplanten Wandels des Unternehmens. Für das Management solcher Diskontinuitäten sind eine Reihe von unterschiedlichen Methoden und Verfahren entwickelt worden. Die Verfahren lassen sich nach ihrem Einsatzzeitpunkt gliedern in (vgl. Gabriel/Richter 1991, S. 6): • Antizipatives Diskontinuitätenmanagement, das alle Maßnahmen, die bereits vor dem Auftreten von Diskontinuitäten ergriffen werden, umfaßt. • Reaktives Diskontinuitätenmanagement, das alle Maßnahmen und Ansätze, die nach dem tatsächlichen Auftreten und Erkennen einer Diskontinuität, d.h. nach dem Erkennen zur Verbesserung der Reaktionsfähigkeit beitragen, umfaßt. Die daraus ablesbare objektive Bedeutung der Information in den Entscheidungsprozessen innerhalb des Diskontinuitätenmanagements wird durch häufige Klagen aus der Unternehmenspraxis über die mangelnde Qualität und Brauchbarkeit der angebotenen Informationshilfen subjektiv gestützt. Hieraus ergibt sich aus betriebswirtschaftlicher Sicht die Forderung nach dem Entwurf von geeigneten Informationssystemen zur Vermeidung von Informationsdefiziten in unternehmenspolitischen Entscheidungsprozessen, wobei sowohl der hohen Dynamik von Umweltentwicklungen als auch internationalen Aspekten Genüge getan werden sollte.

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1.1.3 Zunehmende Bedeutung des Faktors Zeit Aufgrund der immer schnelleren Ausweitung von Wissen verbreitet sich technischer Fortschritt ebenfalls mit wachsender Geschwindigkeit. Dies hat kürzer werdende Marktzyklen zur Folge. Daraus erwächst der Druck auf die Unternehmen, die Entwicklung ihrer Produkte so schnell wie möglich abzuwickeln, um diese vermarkten zu können, bevor der Markteintritt der Wettbewerber zu einem dramatischen Preisverfall fuhrt. Eine weitere Folge der kürzeren Marktzyklen ist die Notwendigkeit, die Produkte auf sehr vielen Märkten abzusetzen, um die aufgetretenen Entwicklungskosten möglichst rasch amortisieren zu können. Zeit ist dementsprechend eine grundlegende Variable der Unternehmesleistung. Für den Unternehmenserfolg geht es dabei um Reaktionszeit, Vorlaufzeit, verfugbare Betriebszeit und Rechtzeitigkeit. Zeit kann unter Umständen als Erfolgsparameter wichtiger sein als Geld. Als strategische Waffe ist Zeit das Äquivalent für Geld, Produktivität, Qualität und sogar Innovation. Dennoch hat das Management bis vor kurzem den Zeitbedarf kaum ausdrücklich überwacht oder die Zeit mit vergleichbarer Genauigkeit gemessen wie Umsatz und Kosten. Doch heutzutage ist Zeit für den Wettbewerbsvorsprung ausschlaggebend geworden (vgl. Stalk/Hout 1990, S. 55). Tempo wird eine neue Dimension des Wettbewerbs. Und Zeit-Vorsprünge werden genauso bedeutend wie Innovations-Vorsprünge. Also liegt es in der Verantwortung des Managers, die Zeit zu einer ernsthaften Komponente des Aufbaus und der Führung des Unternehmens zu machen. Dazu ist es einerseits erforderlich, die technologische Seite des Unternehmens auf Tempo - Wettbewerb einzustellen. Computergestützte Unternehmensprozesse, beispielsweise für Konstruktionserstellungen (CAD), Ingenieurtätigkeiten (CAE), Produktionssteuerung und -Überwachung (CAM), Informationsverarbeitung zwischen verschiedenen Arbeitsbereichen (CIM), Instantverbindung zwischen Hersteller, Zulieferer und Distributoren durch elektronischen Datenaustausch (EDI) in Verbindung mit einer an der Auftragssituation ange-

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paßten Produktion (JIT-Production) gelten als innovative Instrumentarien zur Schaffung des unternehmerischen Endproduktes und drastischen Zeitkompremierung der Arbeitsabläufe. Zum anderen muß neben dieser technologischen Beschleunigung auch das subjektive Zeitbewußtsein des Managers neu gestaltet werden. Dieser neuartige Charakter der Zeit fuhrt uns somit zu drei grundlegenden Trends, die das Management verinnerlichen muß, um im Zeitwettbewerb bestehen zu können (vgl. Müri 1989, S. 54-60): 1. Zeit wird als variabel und sprunghaft aufgefaßt. 2. Die Zukunft wird als Potential verstanden, also als ungeformte Chance, die, wenn sie frühzeitig prägt und formt, zur echten Chance wird. 3. Das Bewußtsein - besonders der „Zeithorizont" - wird zum Gestaltungsfaktor für neue Zeitstrategien. In Zeiten sprunghafter Umwelten werden Prognosen schwieriger oder gar unmöglich. Der Informationsstand wird hier weniger durch komplexe Vorhersagen, sondern vielmehr durch die systematische und problemrelevante Synthetisierung und Interpretation von verfügbaren Daten, d.h. durch präzise Diagnosen, verbessert. Zwar treten Diskontinuitäten i.d.R. plötzlich, aber nicht notwendig unangekündigt auf. Vielmehr haben sie eine Entstehungsgeschichte, in der sie schon gewisse, wenn häufig auch wenig konkrete bzw. präzise Anzeichen von sich geben. Bei der Überlegung, wie ein Informationssystem das Zeitmanagement unterstützen kann, ist folgende Sichtweise ein geeigneter Ausgangspunkt. Generell hat ein Informationssystem als Serviceleistung für das Entscheidungen treffende Management eine bedarfsgerechte Informationsversorgung sicherzustellen, d.h. es muß den personenbezogenen Informationsbedarf feststellen, ein bestimmtes Informationsangebot rechtzeitig bereithalten und den Anwendern bei der Nutzung der Reports situationsadäquat behilflich sein. Das Informationssystem ist das Kernstück eines Controllingsystems. Es signalisiert die tatsächliche Entwicklung und zeigt auf, welche Abweichungen bis jetzt entstanden sind. Aus diesem Feedback erhalten die Entscheidungsträger sofort die Impulse, die sie zur Steuerung

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auf die Ziele hin benötigen. Damit diese Ziele erreicht werden können, hat der Controller dafür zu sorgen, daß dem Entscheidungsträger die für die Steuerung erforderlichen Informationen • rechtzeitig, • in der notwendigen Verdichtung und • problemadäquat zur Verfugung gestellt werden.

1.1.4 Reduktion der Komplexität Komplexität ist ein aus Vielfaltigem zusammengesetztes Ganzes, zumeist eine verwickelte, komplizierte Sache. Komplexe Systeme unterliegen von daher Gesetzmäßigkeiten, die sich von anderen Systemen, wie trivialen oder komplizierten, stark distanzieren: Triviale Systeme

Komplizierte Systeme

Komplexe Systeme

reagieren mit einfachen Wenn-Dann-Regeln auf veränderte Bedingungen. Zwischen dem Input und Output gilt eine einfache Beziehung, die mathematisch oder anders berechenbar ist. haben ebenfalls genau berechenbare Reaktionen, sind jedoch auf den ersten oder zweiten Blick nicht durchschaubar. reagieren auf einen bestimmten Impuls in einer gegebenen Zeitspanne so, daß sie verschiedene Zustände einnehmen können. Der Output eines komplexen Systems ist also prinzipiell nicht im voraus bestimmbar.

Für den besseren Umgang mit der Komplexität gibt es von daher nur zwei Möglichkeiten: Reduzierung und Beherrschung. Das sinnvollste Vorgehen liegt wohl in der weitestmöglichen Reduzierung der Komplexität und der anschließenden Anwendung von Techniken, um die verbliebene Komplexität zu beherrschen. Dabei ist

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die in den sechziger Jahren entwickelte amerikanische Vorliebe des Unternehmensgigantismus (nach dem Motto: Groß ist gut, größer ist besser, am größten ist am besten) für die Herausforderungen des Wettbewerbes der 90er Jahre nicht mehr opportun. Im Gegenteil, die Gesamtgröße wird immer weniger mit der Wettbewerbsfähigkeit zu tun haben, sondern nur den Anstieg der Komplexität durch noch mehr Bürokratie fördern, so daß die erfolgversprechenden Unternehmenskriterien, nämlich Flexibilität und Geschwindigkeit für den Anpassungs- und Wandlungsprozeß des Unternehmens an Marktveränderungen reduziert werden. Produktdiversifizierung und Quantitätserhöhungen nur um der Größe willen, sind somit falsche Strategien für den zukünftigen Unternehmenserfolg. Stattdessen sollten sich erfolgsorientierte Unternehmen mehr zu Nischenunternehmen entwickeln und die Qualitätsorientierung in den Vordergrund ihrer Bemühungen stellen. Sie sollten ihre Geschäftsbereiche so konzentriert wie möglich halten und darin investieren, eine auf bestimmte Gebiete ausgerichtete internationale Marktposition in Kernbereichen aufzubauen. Kleine unternehmerische Einheiten (Netzwerksysteme), eingebettet in Großunternehmungen (durch Lean-Management oder Schnittstellenmanagement), werden in Zukunft ein Überleben ermöglichen. Das Controlling hat dafür Sorge zu tragen, daß solche Reorganisationsprozesse der Unternehmenskomplexität richtig und rechtzeitig initiiert bzw. gesteuert und kontrolliert werden. Es sind dabei Steuerungsinstrumente zu entwickeln, die (vgl. Schröder 1989, S.l 85): • die zunehmende betriebswirtschaftliche Komplexität von Unternehmen transparent machen, • rechtzeitig Signale setzen, um Reorganisationsmaßnahmen einleiten zu können, • garantieren, daß Unternehmen aus ganzheitlicher Sicht geführt werden, • zukunftsorientiert helfen, die Engpaßprobleme von Unternehmen zu lösen, • Synergieeffekte zwischen den neuen kleineren Unternehmenseinheiten zu nutzen, kontrollieren und zu optimieren.

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Ferner hat das Controlling die Unternehmensplanung in der Versorgung der planenden Stellen mit den Entscheidungs- und Orientierungsinformationen zu unterstützen.

1.2 Abgrenzung der Begriffe Controlling ist die infinitive Verbform von to control'. Da es nach übereinstimmender Auffassung der Fachliteratur kein entsprechendes deutsches Wort mit gleichem Bedeutungsinhalt gibt, läßt sich dieser Begriff nur schwer ins Deutsche übertragen. Ebensowenig gibt es eine einheitliche und eindeutige Definition dieses Begriffes in der Literatur. Wichtig ist in diesem Zusammenhang jedoch die Vermeidung einer Übersetzung des Wortes „Controlling" mit „Kontrolle". Vielmehr verlangt es hier im betriebswirtschaftlichen Kontext nach einer Übersetzung im Sinne von „Lenkung, Steuerung, Regelung" etc., um so auf die Führungsfunktion des Controlling hinzuweisen. So ermöglicht Controlling der Führung, die Unternehmung durch Planung zielorientiert an Umweltänderungen anzupassen und die dazu erforderlichen Steuerungsaufgaben wahrzunehmen. Als synonym werden teilweise die Begriffe control und Controlling verwendet, obwohl Controlling weiter gefaßt ist und eine andere Sichtweise beinhaltet. Das grundlegende Mißverständnis liegt darin begründet, daß mit der Bezeichnung Controlling die Ausführung der Tätigkeit von to control verwechselt wird. Die Aufgabe des Controllers (= Funktionsträger) darf aber weder mit Control noch mit Kontrollieren umschrieben werden, da er der Unternehmungsfuhrung vielmehr Hilfestellung bei der Kontrolle leistet, indem er eine koordinierende Funktion der Informations- und Planungsunterstützung wahrnimmt. Über die inhaltliche Bedeutung des Terminus Kontrolle herrscht in der entsprechenden betriebswirtschaftlichen Literatur weitgehend Einigkeit. Als das zentrale Kriterium von Kontrollen wird überein-

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stimmend der Vergleich zwischen einem Soll und einem Ist angesehen (vgl. Pfisterer 1988, S. 35). Die Verwendung der aus dem Wortstamm Control abgeleiteten infiniten Verbform Controlling erfolgt überwiegend im systemtheoretischkybernetisch bezeichneten Kontext, wobei das Controlling in diesem Sinne einen bestimmten Phasenkomplex des Führungs- oder Managementprozesses beschreibt. In Abhängigkeit von der Gliederungssystematik des Führungsprozesses ergeben sich verschiedene Inhalte des Phasenkomplexes Controlling, dem je nach Betrachtungsweise ganz oder zum Teil die Elemente Planung, Organisation, Koordination und Kontrolle zugerechnet werden. Der Begriff Controller bezieht sich auf eine Person als Träger eines Aufgabenkomplexes, der nicht aus dem Begriff Control abgeleitet und nicht Ergebnis der sachlich-analytischen Gliederung des Führungsprozesses ist, sondern sich aus einer gestaltungsorientierten Abgrenzung bestimmter fiihrungsunterstützender Aufgaben durch deren Zuordnung auf eine organisatorische Einheit ergibt. Die Zusammenfassung dieses noch zu konkretisierenden synthetischen Aufgabenkomplexes und dessen organisatorische Verselbständigung durch den fuhrungsunterstützenden Aufgabenträger Controller kennzeichnet die amerikanische Konzeption des Controllership.

2. Reichweite des Controlling 2.1 Strategisches Controlling Das strategische Controlling beinhaltet die Bestimmung und ausdrückliche Fromulierung von Leitbildern, Zielsetzungen, Strategien, Prämissen und Maßnahmen. Durch das strategische Controlling wird deutlich, daß erarbeitete Konzepte für den Erfolg einer Unternehmung alleine nicht genügen, sondern dem Aufstellen der Konzepte auch ihre Realisierung folgen muß. Das strategische Controlling besteht nach Stahl (1992, S. 159) aus folgenden zwei Elementen: • „Erstes Element des strategischen Controlling ist eine regelmäßig durchgeführte Strategieplanung im Unternehmen. Strategieplanung meint hier nicht die rein langfristig angelegte operative Planung, Prognosen und auch nicht unbedingt Szenarien, sondern die Form strategischer Planung, die von einer Stärken/Schwächen-Analyse des Unternehmens ausgeht, die Ertrags-, Produktivitäts- und Marktanteils-Potentiale bewußt macht, diese in Strategien und Maßnahmen umsetzt und somit letztendlich zu einem längerfristig verbindlichen Unternehmensleitbild führt, das dann später nicht nur auf dem Papier steht, sondern im Unternehmen auch gelebt wird! • Zweites Element des strategischen Controlling ist die ControllingPhilosophie selbst. Durch das Controlling wird aus dem statistischen Berichtswesen ein dynamisches Steuerungsinstrument. Verbindliche Planung: Zielsetzung und Maßnahmenplan unter Einbeziehung der Betroffenen, kurzfristiger Plan/Ist-Vergleich mit Ursachenanalyse und konsequenter Gegensteuerung sind nur die wichtigsten Konzeptelemente dieses kybernetischen Steuerungssystems."

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2. Reichweite des Controlling

Im strategischen Controlling verbindet sich die Erfolgsplanung mit der „organisierten Konsequenz" eines Controlling, das die in der Strategie geplanten Ziele verbindlich und deren Umsetzung und Erfolg kurzfristig kontrollierbar macht. Ziele des strategischen Controllings sind dabei insbesondere: • Erhaltung der strukturellen Anpassungsfähigkeit der Unternehmung gegenüber der Umwelt Durch das strategische Controlling soll die Anpassungsfähigkeit gegenüber den sich immer schneller wandelnden Umweltbedingungen gewährleistet werden, d.h. gegenüber den Entwicklungen von Märkten, Technik und sonstiger Umwelt. Die Schwierigkeiten bei diesen Anpassungsproblemen basieren auf der frühen Gewinnung und Weiterverarbeitung von Informationen, die die Änderungen und Entwicklungen anzeigen. Dieses Ziel stellt eine Bedingung für das langfristige Existenzsicherungsziel, das ohne einen fortlaufenden Anpassungsprozeß an die Umwelt und das Umfeld nicht mehr zu verwirklichen ist, dar. • Durchsetzung und Durchführung der beschlossenen Strategie Im Rahmen der strategischen Steuerung dokumentiert die Implementierung der beschlossenen Strategien ein weiteres Ziel. • Kontrolle der Strategiegenerierung und -durchsetzung Dieses strategische Ziel beinhaltet die laufende Überwachung der beschlossenen Strategien bezüglich ihrer Vielzahl von Determinanten. Darüber hinaus umfaßt es die Kontrolle, inwieweit die jeweilige Strategie zu bestimmten Zeitpunkten schon realisiert worden ist, ob Über- oder Unterdeckungen im Hinblick auf die vorher aufgestellten Zwischenziele, den sog. „milestones", vorliegen. Diese beiden Kontrollmöglichkeiten lassen sich in Form der Prämissenkontrolle (Strategieüberwachung) und der Durchfuhrungskontrolle (Strategiedurchsetzung) zusammenfassen. • Langfristige Existenzsicherung Das strategische Controlling verfolgt das Ziel, die Existenz der Unternehmung langfristig zu sichern. Der Gewinn und die Erfolgspotentiale sind hierbei als die Determinanten der Existenzsi-

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cherung der Unternehmung anzusehen. Die Existenzsicherung der Unternehmung erfolgt vor allem durch den Aufbau und Erhaltung von Erfolgs- und Ertragspotentialen. Zur Erfüllung dieser Ziele müssen folgende Punkte vom strategischen Controlling beachtet werden: • Unterstützung der strategischen Planung Die Schwerpunktaufgabe der strategischen Planung ist durch die Suche, den Aufbau und die Sicherung von zukünftig tragfähigen, strategischen Erfolgspositionen gekennzeichnet. Mit Hilfe der Definitionen von Mindestzielen, der Festlegung des Strategierahmens und der Beurteilung der Übereinstimmung von Strategien mit den gesetzten Zielen und der Optimierung von Strategien kann die strategische Planung wirkungsvoll unterstützt werden. Das strategische Controlling betätigt sich außerdem bei der Analyse, Auswahl und Entwicklung der strategischen Planungsinstrumentarien und -methoden. • Ebenfalls obliegt dem strategischen Controlling die gesamte Organisation des strategischen Planungsprozesses. Das strategische Controlling unterstützt und koordiniert die Gewinnung und Aufbereitung geeigneter Informationen über Markt, Wettbewerb sowie über Stärken und Schwächen der eigenen Unternehmung mit Hilfe strategischer Controlling-Instrumentarien wie z.B. der Umwelt· oder Unternehmensanalyse. Darüber hinaus hat das strategische Controlling Basisinformationen zu beschaffen, die zur Ansteuerung der strategischen Ziele und zur Umsetzung der Strategien erforderlich sind. Eine weitere Aufgabe im Rahmen der Unterstützung der strategischen Planung liegt in der Entwicklung von strategischen Kennzahlen, die dann als sogenannte „Frühwarnsysteme" dienen. • Umsetzung der strategischen Planung in die operative Planung Um den problemlosen Beginn der Strategierealisierung zu gewährleisten, muß geprüft werden, ob die strategischen Pläne ausreichend definiert und konkretisiert sind. Die Formulierung von Zwischenzielen, die eine Voraussetzung für die Umsetzung der Strategien bildet, muß von dem strategischen Controlling unterstützt

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werden. Vor allem aber wird im Rahmen dieser Aufgabe die „Machbarkeit" der erarbeiteten Strategien erforscht. • Aufbau und Durchführung der strategischen Kontrolle Zur Durchführung der strategischen Kontrolle müssen zuerst Variablen für die Messung der Globalgröße „Erfolgspotential" Und für die Realisierung der strategischen Pläne aufgestellt werden. Darüber hinaus sind für diese Aufgabe geeignete Frühwarn- und Früherkennungssysteme aufzubauen und zu implementieren. Ferner beobachtet und überwacht die strategische Kontrolle permanent sowohl den Ablauf der strategischen Planung als aueh die eingesetzten strategischen Maßnahmen mit Hilfe der Prämissenund Durchführungskontrolle. Durch die Gegenüberstellung von Plan- und Istwerten sind Abweichungsinformationen zu generieren, die dann Auslöser für eine Revision der strategischen Planung oder für Korrektur- und Gegensteuerungsmaßnahmen darstellen. • Strategisches Kostenmanagement Neben der Kosten- und Leistungsrechnung, die operativ ausgerichtet ist, bedarf das Controlling eines Kostenmanagements, das strategisch ausgerichtet ist (vgl. Horváth 1992, S. 136): 1. „Erforderlich ist, daß die Abbildungsfunktion der Kosten- und Leistungsrechnung den Kontext neuer Informations- und Produktionstechnologien adäquat berücksichtigt. 2. Die Kosten- und Leistungsrechnung muß auch strategisch orientierte Entscheidungen unterstützen. 3. Neben der Kostenrechnung wird auch ein Kostenmanagement benötigt. Dies heißt, daß das Management von Kosten als Zielgrößen ausgehend betriebliche Prozesse gestaltet." Abb. 2 zeigt den Paradigmawechsel vom operativen Management Accounting zum strategischen Kostenmanagement.

2. Reichweite des Controlling

I. Der beste Weg um Kosten zu analysieren:

II. Welches ist das Ziel der Kostenanalyse?

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Das „Management Accounting" Paradigma

Das „Strategie Cost Management" Paradigma

Hinsichtlich -Produkte - Kunden - Funktionen

Hinsichtlich unterschied! Phasen der übergreifenden Wertschöpfungskette, für die das Unternehmen ein Bestandteil darstellt.

Und, mit starker interner Blickrichtung.

Und, mit starker externer Blickrichtung.

„Wertschöfprung" ist ein Schlüsselkonzept.

„Wertschöpfung" wird als gefährlich enges Konzept gesehen.

Es gibt drei Ziele, die alle Anwendung finden, unabhängig vom strategischen Kontext:

Obwohl die drei Ziele ständig präsent sind, ändert sich die Gestaltung des Cost Management Systems dramatisch in Abhängigkeit von der grundlegenden strategischen Positionierung des Unternehmens: - unter der Strategie der Kostenführerschaft - unter der Strategie der Produktdifferenzierung

- Datenerfassung - Aufmerksamkeit lenken - Problemlösen

III. Wie kann man Kosten sind in erster Linie den Verlauf der eine Funktion der AusbrinKosten vergungsmenge: stehen? - variable Kosten - fixe Kosten - sprungfixe Kosten - zusammengesetzte Kosten

Kosten sind eine Funktion der strategischen Entscheidimg über die Struktur des Vorgehens im Wettbewerb und der Managementfähigkeiten bei der Durchführung dieser strategischen Entscheidungen: - „Struktural" cost drivers - „Executional" cost drivers

Abb. 2: Paradigmawechsel in der Kosten- und Leistungsrechnung (Quelle: Horváth 1992, S. 137)

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2. Reichweite des Controlling

2.2 Operatives Controlling Das operative Controlling wird als Grundlage aktiver Unternehmenssteuerung bezeichnet und steht in den meisten Firmen am zeitlichen Horizont vor dem strategischen Controlling. Operatives Controlling soll von der Rückschaurechnung den Blick nach vorne lenken und innerhalb des festgelegten Zeitraumes (bis zu 3 Jahren) rechtzeitig Maßnahmen ergreigfen, sofern das Unternehmen von dem durch die Planung festgesetzten Kurs abweicht. Operatives Controlling, als informationsverarbietender Prozeß mit den Funktionen Planung, Information, Analyse und Kontrolle, bietet in einer ganzheitlichen Betrachtung und Vernetzung seiner Funktionen - abhängig vom Entscheidungsvermögen des operativen Managements - über eine systematische Erfassung, Projektion und Überwachung des Unternehmensgeschehens - das Instrumentarium zur Steuerung bzw. Sicherung des geschäftlichen Ablaufs in kurz- und mittelfristigen Zeithorizonten. In diesem Zusammenhang spricht man auch von der unmittelbaren Geschäftssteuerung, das in einer gegenwartsnahen Kalenderzeiteinheit versucht, das bestehende Erfolgspotential so gut wie möglich auszuschöpfen, ohne damit künftige Erfolgspotentiale zu schädigen oder gar zu gefährden. Hierbei dienen dem Controller die operativen Werkzeuge - Erfolgsrechnung, Erfolgsanalyse und Erfolgsplanung - zur aktiven Gewinnsteuerung, Ermittlung und Beseitigung von operativen Erfolgsengpässen im Beschaffungs-, Fertigungs-, Absatz- und Verwaltungsbereich. Das operative Controlling liefert damit Steuerungsinstrumente, die • die zunehmende betriebswirtschaftliche Komplexität von Unternehmen transparent machen, • rechtzeitig Signale setzen, um Gegensteuerungsmaßnahmen einleiten zu können, • garantieren, daß Unternehmen aus ganzheitlicher Sicht gefuhrt werden,

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• dafür sorgen, daß das betriebswirtschaftliche Gleichgewicht aus Umsatz-Kosten-Gewinn-Finanzen vor dem Hintergrund der strategischen Zukunftssicherung aufrechterhalten wird, • zukunftsorientiert helfen, die Engpaßprobleme von Unternehmen zu lösen (vgl. Schröder 1989, S. 25). Diese Instrumente haben im einzelnen folgende Aufgaben: • Ein ausgereiftes Informationssystem erfordert den Aufbau eines Berichtswesens, welches dem jeweiligen Entscheidungsträger die für seine Maßnahmen maßgeschneiderte Informationen der Periode im Vergleich zur Planung liefert. • Die Planung legt Kurs und Ziel der kommenden, zeitlich begrenzten Periode fest. • Analyse und Kontrolle werden ebenfalls durch das Berichtswesen initiiert. Schwerpunkte liegen hier in der Ursachenanalyse von Abweichungen, der Lösungsfindung zur Vermeidung von Abweichungen und in der Beobachtung der Auswirkungen von ergriffenen Maßnahmen. • Das Steuerungssystem hat die Garantie der Kurseinhaltung zur Aufgabe und schließt somit den Regelkreis der Planung, Information und Analyse/Kontrolle. Es ist ein Maßnahmeninitiator, um die Unternehmung bei Abweichungen auf Kurs zu halten. Diese Instrumente können aber nur dann einen Erfolg versprechen, wenn sie von dem Controller (oder im kleineren Mittelbetrieb von der zuständigen Person) problembezogen und zukunfisorientert genutzt werden. Die Besonderheiten eines operativen Controlling liegen in den folgenden Bereichen: • Engpaßorientierung: Das Controlling konzentriert sich auf den Engpaß der Unternehmung. Zur Problemlösung müssen allerdings in der Regel Prioritäten gesetzt werden, d.h. daß das Problem zunächst gelöst wird, welches die Unternehmung am meisten belastet.

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2. Reichweite des Controlling

• Feed-forward-Denken: Sinn des Controlling ist es, zukünftige Ereignisse in den Griff zu bekommen. Vergangene Ereignisse können hier Hilfestellung leisten. • Arbeiten mit Standards. Mit Hilfe von Standards (analytisch abgeleitete Werte) werden Kosten- und Ertragsgrößen zu operativen Meßlatten umgesetzt, an denen die tatsächliche Entwicklung gemessen wird. • Steuerungsmotor Controlling: Der Controller muß ein Steuerungsbewußtsein bei seinen Mitarbeitern wecken, so daß über die Selbstkontrolle auch eine Selbststeuerung erreicht wird. Das operative Controlling ist darüber hinaus dadurch gekennzeichnet, daß es sich mit Entwicklungen beschäftigt, die sich durch Aufwand und Ertrag ausdrücken lassen. Dabei beeinflussen die aus dem operativen Controlling gewonnenen Erkenntnisse die strategischen Prozesse maßgeblich mit. Durch das operative Controlling wird gewährleistet, daß die steigende Komplexität von Unternehmungen aufgezeigt wird, frühzeitig Anzeichen für Gegensteuerungsmaßnahmen gesetzt werden und zukunftsorientiert geholfen wird, so daß Engpaßprobleme von Unternehmungen minimiert werden. Die Durchführung des operativen Controlling geschieht in fünf Stufen, nämlich dem Planungsprozeß, der auf der Zielsetzung beruht, der Aufstellung der Budgets, deren permanente Kontrolle, einer Abweichungsanalyse und dem Einsatz von Gegensteuerungsmaßnahmen. Im Rahmen der Organisation des operativen Controlling geht es um Fragen der Zentralisation und Dezentralisation der Aufgaben zur Sicherung bzw. Sicherstellung der ergebnisorientierten Planung, Steuerung und Überwachung des Unternehmungsgeschehens auf der Basis des Zahlenwerkes des Rechnungs- und Finanzwesens. Dabei fallen insbesondere folgende Aufgaben an:

2. Reichweite des Controlling

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1. Unterstützung der operativen Planung Hiermit ist die Aufgabe des operativen Controlling gemeint, die bestehenden Interdependenzen der Teilplanungen durch einen Koordinationsvorgang so zu beachten, daß ein Gesamtplan entsteht, dessen Ziele mit den Unternehmenszielen übereinstimmen und dessen Einhaltung durch ständige Kontrollen bzw. Anpassungen an die sich ändernden Bedingungen erreicht wird. Die operative Planung, die Ziele und Maßnahmen zur Erreichung der Ziele erarbeitet, soll so unterstützt werden, daß dadruch die Marktbedingungen und wirtschaftlichen Interessen der Unternehmung in Einklang gebracht werden. Eine Voraussetzung dafür ist die Versorgung der planenden Stellen mit den erforderlichen Entscheidungs- und Orientierungsinformationen. Durch den gezielten Einsatz von Informationen, Instrumentarien und Hilfsmitteln kann die detaillierte Konkretisierung der langfristigen Zielsetzungen erleichtert werden. Die vorhandenen Systeme der Unternehmung müssen so aufgebaut sein, daß die schnellstmögliche Diagnose der Kosten- und Leistungssituation in der Unternehmung sowie in den einzelnen Abteilungen im Hinblick auf das Ziel der kurz- und mittelfrsitigen Ertragssicherung jederzeit vorgenommen werden kann, um die Arbeitsprozesse der operativen Planung zu erleichtern. Eine weitere hilfreiche Unterstützung stellt die genaue Festlegung des zeitlichen Ablaufes der jeweiligen Planungsstufen, der sachlichen Zusammenhänge zwischen den Teilplänen sowie der Planungskompetenzen durch das Erstellen eines Planrahmens und Planungskalenders dar. Ferner fördert die Entwicklung grundsätzlicher Vorgabewerte, Berechnungsmethoden und Arbeitstechniken die operative Planung (vgl. Bramsemann 1990, S. 76). Die operative Planung kann exakter durchgeführt werden, wenn die Zielsetzungen, die den Planrahmen angeben, operational, realistisch und mit den Unternehmenszielen vereinbar sind. Besondere Bedeutung kommt dabei der Lösung der Koordinationsprobleme zu, die mit Hilfe institutioneller Planungs- und Kontrollprozesse vollzogen werden kann (vgl.Peemöller 1990, S.136).

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2. Budgetierung Eine weitere Aufgabe besteht in der Budgetierung und Kostenvorgabe für die organisatorischen Einheiten der Unternehmung, wodurch das gewünschte, zielorientierte Verhalten der Entscheidungsträger hervorgerufen werden soll. Der Budgetierungsprozeß setzt sich hauptsächlich aus dem Budgetentwurf, der Budgetkoordination, -Verarbeitung, -konsolidierung und -genehmigung zusammen. Hierbei ist es nicht die Aufgabe des operativen Controlling, die Höhe irgend eines Budgetwertes festzulegen, sondern es hat dafür zu sorgen, daß zu bestimmten Zeitpunkten ein solcher Wert für jede zu budgetierende Einheit bestimmt wird. Im Rahmen der Budgetkontrolle sind Abweichungen festzustellen, ihre Ursachen zu ermitteln und bei Bedarf geeignete Korrekturmaßnahmen einzuleiten, wobei die Hauptaufgabe der Budgetkontrolle in der Aufdeckung der Abweichungsursachen besteht. Im Rahmen der Abweichungsanalyse soll nicht nur die punktuelle Soll-Ist-Abweichung erarbeitet werden, sondern für die Unternehmung ist auch die Beeinträchtigung des Gesamterfolges von Bedeutung, die durch die Abweichungen begründet werden kann. ι

3. Informationsversorgung Die Informationsversorgung bildet die klassische Aufgabe des operativen Controlling. Das operative Controlling hat explizit den Informationsbedarf zu ermitteln, die Informationsquellen einzugrenzen und die Informationen hinsichtlich der Informationsnachfrager und -empfänger zu bearbeiten. Als sehr wirkungsvolle Methode hat sich in diesem Zusammenhang die Planung nach dem Gegenstromverfahren bewährt, das sich meistens in einem zusammenhängenden Nebeneinander zentraler, top-down-orientierter Vor-Budgetierung und dezentraler bottom-up entwickelt. Innerhalb dieser Prozesse müssen die relevanten Informationen dabei mit dem notwendigen Genauigkeitsgrad am richtigen Ort und zum richtigen Zeitpunkt bereitgestellt werden. Darüber hinaus sind die Informationen, die für die Zielsteuerung und -erfüllung von Bedeutung sind, dem jeweiligen Entscheidungsträger problemrelevant zu übermitteln.

2. Reichweite des Controlling

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2.3 Abgrenzungsmerkmale zwischen strategischem Controlling und operativem Controlling Die jeweiligen strategischen und operativen Aufgaben kann das gesamte Controlling-System nur unter der Bedingung realisieren, daß die Funktionen Planung, Information, Analyse/Kontrolle und Steuerung gleichzeitig und zusammenhängend berücksichtigt werden. Sowohl auf der strategischen als auch auf der operativen Ebene umfaßt das Aufgabengebiet vorrangig den Aufbau und die Durchführung der strategischen und operativen Planung und deren Kontrolle, aus der dann hilfreiche Informationen für die Unternehmung gewonnen werden. Die wesentlichen Unterschiede der zu bewältigenden Aufgabenfelder liegen in der Zielausrichtung, in dem zur Verfügung stehenden Zeitraum und in der Tatsache begründet, daß sich das strategische Controlling im Gegensatz zu dem operativen Controlling verstärkt an der Unternehmensumwelt orientiert. Das operative Controlling versucht den Erfolgsengpaß durch die Soll-Ist-Abweichung herauszufinden. Die Gewinnsteuerungsmaßnahmen beruhen überwiegend auf Erkenntnissen vergangener Perioden, d.h. sie stellen eine FeedbackAusrichtung dar. Das operative Controlling beschäftigt sich mit der Planung und Analyse der internen Vorgänge der Unternehmung. Ferner werden durch die in der Vergangenheit beschlossenen langfristigen Entscheidungen die Möglichkeiten von operativen Aktivitäten und Zielsetzungen eigneschränkt. Man kann aber mit großer Gewißheit mit dem Eintreten der prognostizeirten Ergebnisse rechnen. Das strategische Controlling dagegen diagnostiziert die absehbare Wirkung verschiedener Strategien auf einen vorhergesagten Zustand, bei dem es sich in der Regel um die langfristige Planungsextrapolation handelt, d.h. es wird eine Feedforward-Analyse vorgenommen. Im strategischen Bereich ist das Eintreten der geplanten Ergebnisse aufgrund der sich schnell ändernden Rahmenbedingungen unsicher. Der grundlegende Unterschied der Controlling-Instrumentarien besteht in ihrem temporären Wirkungsbereich. Strategische Instrumentarien kommen erst jenseits des engen Zeithorizonts zum Ausdruck, operative Instrumentarien dagegen greifen nur bis zu diesem Zeithorizont.

30

2. Reichweite des Controlling

Dem strategischen Controlling stehen geeignete Instrumentarien zur Verfugung, die bei dem Auffinden und der Beseitigung von Wachstumsengpässen hilfreich sind und somit die Überlebenschancen der Unternehmung im Wettbewerb steigern. Operative Controlling-Instrumentarien dienen der Erforschung und der Beseitigung von Erfolgsengpässen, der Gewinnoptimierung, der Umwandlung der strategischen Planung in die operative Planung und dem Soll-Ist-Vergleich, d.h. insgesamt der aktiven Gewinnsteuerung. Ferner sind im Rahmen des gesamten Controlling Instrumentarien vorhanden, die sowohl im strategischen als auch im operativen Bereich Anwendung finden. Hier sind besonders die Frühwarn- bzw. Früherkennungssysteme und die Budgetierung hervorzuheben, die sich bezüglich ihrer Ansatzpunkte und der temporären Durchführung voneinander unterschieden. Die Probleme im Rahmen des strategischen Controlling treten aufgrund des großen Umfangs und der großen Komplexität des zu beobachtenden Unternehmensumfeldes auf. Dagegen drücken sich die Probleme des operativen Controlling vorwiegend in der Aufgabe aus, die unternehmerischen Teilpläne sachlich und zeitlich zu koordinieren, was durch die vielfältigen Meßgrößen und Bezugszeiträume erschwert wird. Abb. 3 verdeutlicht noch einmal die unterschiedlichen Merkmale zwischen strategischem und operativem Controlling.

2. Reichweite des Controlling

31

Controlling-Ebene Merkmale

Strategisches Controlling Operatives Controlling

Zielgrößen

Existenzsicherung, Erfolgspotentiale Chancen/Risiken Stärken/Schwächen langfristig Umwelt und Unternehmung

Dimensionen zeitlicher Horizont Orientierung Bezugsrahmen Zentrale Meßgröße Komplexität Pröblemart

Meist ein Aspekt Erfolgspotentiale Viele Variablen Meist unstrukturiert

Detaillierungsgrad

Global und weniger detailliert Strategische Planung sehr groß

Planungsstufe Unsicherheit Planungs- und Kontrollgrad Kontrollieibarkeit Alternativen Meßtechnik Informationstyp Berücksichtige und/ oder ausgewertete Informationen Schwierigkeitsstufe Zwang für Entscheidungen Führungsstil

Denkhaltung Resultat

überwiegend Planung gering Großes Spektrum an Alternativen qualitativ wertend mehr extrem und nicht so genauer Wert Sehr heterogen, bezogen auf die Art und das Skalierungsniveaus Extrem schwierig Kein Zwang teamorientiert; Entwicklung von Zielen als Gemeinschaftsaufgabe; Identifikation mit den selbst erarbeiteten Zielen ganzheitlich, vernetzt, interdependent Strategien

Wirtschafltichkeit, Rentabilität, Gewinn Aufwand/Ertrag Kosten/Leistungen kurz- und mittelfristig Unternehmimg: Wirtschaftlichkeit betrieblicher Prozesse Gesamte Organisation Gewinn, Liquidität Geringe Komplexität relativ gut strukturiert und oft repetitiv Relativ groß Operative Planung relativ klein gleichermaßen Planung und Kontrolle hoch Spektrum eingeschränkt quantitativ messend mehr interner und exakter Wert Primär Kosten und Erlöse, daneben Leistungsgrößen Wenig schwierig Zwang vorhanden hierarchisch; Anordnung und Ausführung arbeitsteilig logisch, kausal, exakt, genau Maßnahmen innerhalb der Strategien

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2. Reichweite des Controlling

Controlling-Ebene Merkmale

Strategisches Controlling Operatives Controlling

Maßnahmen innerhalb der Strategien Involvierte Personen Stäbe und Top-Manage- Linieneinheiten und TopManagement ment Freiheitsgrad Bewußte Veränderbarkeit Weitgehende Konstanz der grundsätzlichen Ziele aller Planungs- und und HandlungsmöglichKontrollparameter keiten Nebeneinander autonomer Autonomiegrad der Notwendigkeit einer Aufgabenfelder und koController engen Zusammenarbeit operative Zusammenarbeit mit anderen Stellen Resultat

Strategien

Abb. 3: Gegenüberstellung der Merkmale (Quelle: In Anlehnung an Klenger 1991)

3. Strategische Planung 3.1 Planung der Unternehmensstrategien Aus der Marktanalyse und der Selbstanalyse ergibt sich das Konzept der strategischen Option. Die strategische Option kann sich nur im Rahmen der Fähigkeiten eines Unternehmens bewegen, die sich im Zeitablauf verbessern und auch verschlechtern können. Dabei sind folgende Fragen zu klären: Was will ich? Was kann ich? Wie setze ich durch? Die strategische Option stützt sich auf klare Definitionen der derzeitigen und künftigen Unternehmenspolitik. Man wird dabei folgende grundlegende Strategieoptionen unterscheiden können: • Wettbewerbsstrategien, • Integrationsstrategien, • Portfolio-Strategien, • Sourcing Strategien, • Make-or-buy, • Strategische Allianzen, • Funktionsstrategien, • Produkt- und Programmstrategien. Diese Strategien werden - im Gegensatz zu den etwas älteren Strategieansätzen - im folgenden ausgiebig diskutiert.

34

3. Strategische

Planung

3.1.1 Wettbewerbsstrategien Ausgangspunkt der kompetitiven Planungsansätze bildet die Überlegung, daß der Kampf um Marktanteile zu einer Wettbewerbsstrategie zwingt. Dabei ist von folgenden Bestimmungsfaktoren der Wettbewerbsintensität einer Branche auszugehen. 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Bedrohung durch neue Konkurrenten, Wettbewerbsverhalten etablierter Konkurrenten, Bedrohung durch Substitutionsprodukte, Verhandlungsstärke und KaufVerhalten der Abnehmer, Verhandlungsstärke und Verhalten der Lieferanten, Eingriffe des Staates.

Porter (1985, S. 63 f.) entwickelte aufgrund dieser Faktoren drei Wettbewerbsstrategien: • Kostenführerschaft, • Differenzierung, • Konzentration auf Schwerpunkte. Ziel der Kosten- bzw. Preisfuhrerschaft ist es, durch möglichst niedrige Kosten die Stückkosten unter das Niveau der wichtigsten Wettbewerber zu senken und durch relative Preisvorteile Wettbewerbserfolge zu realisieren. Hierfür sind Maßnahmen erforderlich, die das aus der Erfahrungskurve sich ergebende Rationalisierungspotential konsequent ausnutzen, wie z.B. produktivitätssteigernde Verfahrensinnovationen, Standardisierung von Produkten, Kostensenkungen in allen Funktionsbereichen (vgl. Zäpfel 1989, S. 87). Die Kostenfuhrerschaft verlangt neben Ausschöpfung des Kostensenkungspotentials einen großen relativen Marktanteil. Die Strategie eigent sich am besten, wenn die in Konkurrenz stehenden Produkte von den Abnehmern als homogen empfunden werden. Risiken aus der Kostenfuhrerschaft ergeben sich insbesondere durch folgende Gesichtspunkte:

3. Strategische Planung

35

• Wettbewerber können mit Prozeßinnovationen oder durch Investitionen in neueste Technologien Kostenvorteile gewinnen und dadurch in der Lage sein, hohe Marktanteile zu erreichen. • Konkurrenten versuchen durch Differenzierung dem Preiswettbewerb zu entgehen und dadurch bei den Abnehmern in eine Einzigartigkeitsposition zu gelangen. Die Differenzierung verfolgt das Ziel, durch Schaffung von Produkt· oder Leistungsvorteilen (z.B. Produktqualität, Kundendienst, Garantieleistungen) den Ansprüchen der Käufer besser gerecht zu werden, d.h. durch Marktsegmentierung die Wettbewerbsstellung auszubauen. Typische für die Differenzierungsstrategie ist eine Markenpolitik, welche die Differenzierung auch nach außen hin deutlich macht. Die Risiken der Differenzierungsstrategie sind wie folgt zu sehen: • Der Kunde präferiert nicht den Differenzierungs- sondern den Kostenvorteil. • Imitationen durch Konkurrenz vermindern die erkennbare Differenzierung für den Kunden (Politik erfolgreicher Marktverfolger). • Die Präferenzen der Abnehmer nach dem differenzierten Faktor sinken, d.h. er wird als nicht mehr so entscheidend für den Kauf angesehen. Die Strategie der Konzentration ist immer mit einer Selektion von Marktsegmenten bzw. einer Spezialisierung auf spezifische Teilmärkte verbunden (Marktnischenpolitik). Sie beruht auf Produktdifferenzierung und/oder Kostenfuhrerschaft. Durch die Konzentration auf spezifische Kundengruppen verzichtet man darauf, den maximalen Umsatz für den Gesamtmarkt zu erzielen. Vielmehr strebt das Unternehmen nach einer hohen Rendite und einem günstigen Cash-flow. Die Risiken dieser Strategie sind wie folgt zu sehen (vgl. Zäpfel 1989, S. 90):

36

3. Strategische

Planung

• Den Wettbewerbern gelingt es, die Marktnische weiter zu segmentieren und dafür noch gezieltere Wettbewerbsvorteile zu schaffen. • Der Preisunterschied zwischen den Wettbewerbern, die den gesamten Markt beliefern, und dem spezialisierten Unternehmen wird von den Abnehmern als ungerechtfertigt angesehen. Das realtive Preis-Leistungsverhältnis stellt also eine entscheidende Größe dar. • Das Kaufvolumen der spezifischen Abnehmergruppe nimmt stark ab. Die Auswahl der zweckmäßigsten Strategie hängt vom Industriezweig, den Ressourcen, Fähigkeiten und Führungsbedingungen der Unternehmung ab. Besondere Probleme ergeben sich vor allem für Unternehmen in schlechten Konjunkturphasen, da keine der strategischen Grundkonzeptionen konsequent verfolgt werden kann („Stuck in the middle"). In solchen Fällen tritt der U-förmige Zusammenhang zwischen Rendite und Marktanteil auf. Man kann entweder als kleine, spezialisierte Firma in einer Nische erfolgreich operieren oder benötigt große Marktanteile, um Degessionseffekte nutzen zu können. D.h. man kann entweder durch Kosten- oder Nutzenvorteile die Überlebenschancen sichern. Besonders gefährdet sind Unternehmen mittlerer Größe ohne klare Ausrichtung der Wettbewerbsstrategie. In Phasen rückläufiger Märkte ist eine bewußte Entscheidung für eine der drei Wettbewerbsstrategien eine notwendige Voraussetzung für die langfristige Gewinnsicherung. Dabei sind die jeweiligen Anwendungsvoraussetzungen unter Risikogesichtspunkten sorgfältig zu prüfen. Die erforderlichen Anforderungen und Fähigkeiten der einzelnen Strategien sind in Abb. 4 festgehalten.

3. Strategische Planung

Strategietyp

Beispiele für erforderliche betriebliche Fähigkeiten im Hinblick auf das Produktsystem

37

organisatorische Anforderungen

das Produktionssystem

Kostenführerschaft

Produkte, die im Hin- - Verfahrensinnova- intensive Kostenblick auf eine kostentionen, Verfahrenskontrolle günstige Herstellung verbesserungen - häufig detaillierte entworfen sind (bei Kontrollberichte - Möglichkeiten zu angemessener QualiKapazitätserweiterung - Anreizsystem, das tät) bei Marktwachstum auf der strikten Er(Zugang zu Kapital) füllung quantitativer Ziele beruht. Allg.: Wertschöpfung des Unternehmens muß im Vergleich zur Konkurrenz kostengünstig sein.

Differenzierung

ausgezeichnetes Produktengineering, hervorragende Produktqualität (bei angemessenen Kosten)

Konzentration

Kombination der oben genannten Fähigkeiten gerichtet auf ein bestimmtes Segment

Flexible Produktion, -strenge Koordinaum differenzierte Kun- tion von Tätigkeidenwünsche zu erfülten in den Bereilen, hohe Lieferqualichen F+E tät, hohe Servicequali- - Anreize, um tät hochqualifizierte Arbeitskräfte anzuziehen Kombination der oben genannten Anforderungen, gerichtet auf ein bestimmtes Segment

Abb. 4: Erforderliche Fähigkeiten und organisatorische Anforderungen für einen Strategietyp (Quelle: Zäpfel 1989, S.89)

38

3. Strategische

Planung

3.1.2 Integrationsstrategien Innerhalb der Integrationsstrategien lassen sich zunächst die Vorwärts- und die Rückwärtsintegration ableiten. Bei der Vorwärtsintegration sollen nachgelagerte Verarbeitungsstufen integriert werden während bei der Rückwärtsintegration vorgelagerte Verarbeitungsstufen angepaßt werden. Stellt ein Unternehmen bisher von Lieferanten bezogene Inpuktfaktoren selbst her, so fuhrt es eine Rückwärtsintegration durch und erhöht damit seine Fertigungstiefe. Stößt dagegen ein Unternehmen in den Produktbereich bisheriger Abnehmer vor, so ist das als Vorwärtsintegration zu kennzeichnen (vgl. Zäpfel 1989, S. 34). Die zweckmäßige Integrationsform orientiert sich vor allem daran, ob durch sie Wettbewerbsvorteile entstehen. Gründe dafür, warum ein Unternehmen seinen Eigenfertigungsanteil erhöht, sind: 1. Kostenreduzierungen durch hohe Fertigungstiefe Durch eine Realisierung von Wertschöpfungsstufen kann ein Unternehmen häufig die Beschaffungs- und Transportksoten senken. 2. Erhöhung der Differenzierung durch Fertigungstiefe Nur durch die Entwicklung von Komponententechnologien im eigenen Haus, die die Konkurrenz nicht beziehen kann, hat das Unternehmen auch tatsächlich einen Wettbewerbsvorteil. 3. Erhöhung der Wettbewerbsstärke(-macht) Durch Eigenentwicklung und deren Geheimhaltung kann das Unternehmen verhindern, daß die Konkurrenten das Know-how erlangen. Ferner kann sich das Unternehmen von den Lieferanten emanzipieren, was die Wettbewerbsstärke erhöht. Heute sehen häufig Unternehmen von einer Rückwärtsintegration ab. Im Zuge der Verringerung ihrer Eigenfertigungstiefe gehen insbesondere die Automobilhersteller vermehrt dazu über, Teile bei den Zulieferern produzieren zu lassen. Schon heute machen die Zulieferungen von Dritten bei der Autoindustrie bis zu 70% des gesamten Materialaufwandes aus. Eine Fremdfertigung der Teile durch die Zulieferer macht es für die Automobilindustrie aufgrund der starken Konkurrenz vieler

3. Strategische Planung

39

mittelständischer Betriebe interessant, Kostenvorteile der Zuliefererindustrie auszunutzen, auch deren Know-how kann von großen Nutzen sein. Die Beschaffungsstrategien entscheiden zunehmend mit über die preisliche und qualitative Wettbewerbsfähigkeit der Produkte. Eine enge Zusammenarbeit zwischen dem Hersteller und seinem Zulieferer ist ein zentrales Element der JIT-Beschaffüng. Sie trägt zur Realisierung einer Fertigung mit kurzen Lieferzeiten und niedrigen Beständen bei hoher Versorgungssicherheit bei. Ebenso hängt die Schnelligkeit, mit der neue Modelle und Varianten auf den Markt gebracht werden, hiervon ab. Eine hohe Vertrauensbasis ist Voraussetzung für die partielle Öffnung des abnehmerseitigen Produkt- und Produktions-Know-how's. Sie wird durch eine für beide Seiten akzeptable Vertragsgestaltung gestützt (vgl. Schützdeller 1988, S.51f.).

3.1.3 Portfolio-Strategien Die Portfolio-Strategien lassen sich aus den jeweiligen PortfolioKonzepten ableiten und können generell wie folgt gegliedert werden: • Investitionsstrategien, • Desinvestitionsstrategien, • Abschöpfungsstrategien. Investitionsstrategien zielen darauf ab, stark zu investieren, um eine dominierende Wettbewerbsposition zu erlangen bzw. zu erhalten. Dieses kann z.B. durch folgende Maßnahmen realisiert werden: • Aufbau von Kapazitäten, um das Marktwachstum mitmachen zu können, • Absichern einer Qualitätsführerposition durch laufende Produktverbesserungen, • Investitionen in neue Fertigungstechnologien, um die relative Kostenposition zu halten bzw. zu verbessern, • Investitionen zur Markterschließung etc.

40

3. Strategische

Planung

Desinvestitionsstrategien stellen das Gregenteil der Investitionsstrategien dar, d.h. es wird eine bewußte Veräußerung der Geschäftseinheit angestrebt. Die Geschäftseinheiten können aber noch zum gegenwärtigen Gewinn der Unternehmung beitragen und erfordern zwar zur Zeit noch keinen Verkauf, aber auch keine wesentlichen zusätzlichen Investitionen. Mittelfristig ist jedoch auch hier ein Rückzug anzustreben, um die durch die Geschäftseinheiten gebundenen Ressourcen für gewinnbringendere Geschäftsfelder einzusetzen. Bei Abschöpfungsstrategien wird die Geschäftseinheit sukzessive aufgegeben; d.h. während dieser Zeit sind noch möglichst viele Mittel freizusetzen. Dafür ist es notwendig, daß Gewinnpotentiale durch Produktvariation, Rationalisierung etc. unter Ausnutzung der Effekte der Erfahrungskurve - ohne umfangreiche Investitionen und damit ohne Einsatz an Finanzmitteln ausgeschöpft werden. Mit einer Ausschöpfungsstrategie kann ein Unternehmen versuchen, den noch erzielbaren Cash-flow zu optimieren. Man versucht die noch verbliebenen Stärken der Geschäftseinheit auszuschöpfen und die Image-Vorteile zu nützen.

3.1.4 Funktionsstrategien Funktionsstrategien enthalten alle Maßnahmen, die von den einzelnen Funktionsbereichen getroffen werden müssen. Einige Funktionsstrategien sollen im folgenden dargestellt werden: • F&E-Strategie Diese Strategie macht Aussagen über erkannte zukünftige Kundenprobleme und Bedürfnisse und wie die dazugehörigen Lösungen erforscht und entwickelt werden sollen. • Logistik-Strategie Sie enthält z.B. Aussagen über das zukünftige Verhalten auf den Beschaffungsmärkten, Sicherung der Rohstoffquellen, das Verhältnis zu Lieferanten, externen und internen Güter-, Materialund Warenfluß (z.B. just-in-time, Kanban), interne Durchlaufzeiten, Distribution.

3. Strategische Planung

41

• Produktions-Strategie Diese trifft Aussagen über das Ausmaß der Eigenfertigung und den Fremdbezug (Fertigungskapazität), Zielsetzungen und Standard der eigenen Fertigung (Fertigungstechnologie, qualität), Entscheidungskriterien fur die Vergabe von Aufträgen. • Personal-Strategie Diese gibt an, wie das Unternehmen seine Mitarbeiter zukünftig sucht, auswählt und beschafft bzw. schult, aus- und weiterbildet. • Finanz- und Investitions-Strategie Hier werden Hinweise gegeben, wo der strategische' Finanzmittelstrom hinfließen soll (z.B. Allimentierung von Nachwuchsprodukten durch Cash-Produkte), wo investiert wird, wo neue Produktionsstätten aufgebaut, alte stillgelegt und bestehende ausgebaut werden. • Marketing-Strategie In diesem Bereich werden z.B. aufgezeigt: Aktivitäten im Rahmen der Programm-, Vertriebswege-, Absatz- und Preispolitik. • Organisations-Strategie Die Organisations-Strategie macht Aussagen, wie die zur Umsetzung der Produkt-Markt-Strategien erforderlichen organisatorischen Umstrukturierungen im Bereich des Gesamtunternehmens und einzelner Funktionsbereiche vollzogen werden sollen. • Beschaffungs-Strategie Die Beschaffungs-Strategie kennzeichnet eine Politik, die ausdrücklich input spezifische Marktchancen systematisch nutzen will.

3.1.5 Produkt- und Programmstrategien Zu den vorwiegend erlösfördernden Strategien werden solche Produkt- und programmpolitischen Entscheidungen gerechnet, die hauptsächlich zur Verhinderung von rezessionsbedingten Absatzrückgängen beitragen können. In diesem Sinne müssen vor allem

42

3. Strategische

Planung

der Einsatz neuer und modifizierter Produkte sowie das Angebot von Zusatzleistungen genannt werden. Gerade in Zeiten der Rezession, in der sich ein ausgeprägter Verdrängungswettbewerb zeigt, versuchen die Unternehmen durch „Neuprodukt-Inflationen" der daraus wiederum resultierenden Beschleunigung der Veralterung von bestehenden Produkten (Verkürzung des Produktlebenszyklus) entgegenzuwirken. Eine Erhöhung des mengenmäßigen Absatzes erscheint durch das Anbieten eines rezessionsadäquaten Produktes möglich. Ein solches Produkt ist eine preiswertere, qualitativ schlechtere, funktionsgleiche Variante eines bisher angebotenen Produktes. Da die Kunden in der Rezession mit stagnierendem oder auch rückläufigen Realeinkommen viel preisempfindlicher reagieren, kann die Markteinführung solcher Produkte sinnvoll sein. Folgende Strategien sind im einzelnen möglich: a) Produktinnovationen sind in gesättigten Märkten um so erfolgreicher, je mehr sie Vorteile (Sicherheit, Komfort, Energieeinsparung) und je mehr sie neue Technologien verwenden, so daß Produktvorteile und -Verbesserungen vom Käufer wahrgenommen werden können (Vorteilsmehrung). b) Das echte Innovationspotential im Bereich „neuer Produkte" ist meist begrenzt. Deshalb geht es vielfach weniger um Produktinnovationen als um „Angebotsinnovationen". Dabei spielen Bedarfsanpassungen an Verbraucher- und Anwenderbedürfnisse (Service, Verpackung, Präsentation) eine besondere Rolle. Hierbei kann das Angebot zusätzlicher Servicedienste dazu beitragen, die konjunktur- und strukturbedingten Umsatzeinbußen zu kompensieren und eine bessere Risikostreuung in den Nachfragemärkten zu erreichen. c) Eine Rationalisierung des Produktionsprozesses (Baukastenprinzip) trägt nicht nur zur Programmabrundung (Markenfamilie, Variationsvielfalt usw.) bei, sondern fördert Kostendegressionseffekte, verhindert Synergieverluste und sorgt für die erforderliche Individualisierung beim Kunden. Beispielsweise kann die gezielte Verringerung von Produktverpackungen dazu beitragen, daß bei den Nachfragern ein ökologisch fortschrittli-

3. Strategische Planung

43

ches Image aufgebaut wird und die Einsparungen von Materialkosten gleichzeitig zu einer Ergebnisverbesserung fuhren. d) Eine konsequente Markenstrategie ist in gesättigten Märkten wegen der wachsenden Anforderungen an Qualität, Serviceund Beratungsleistung von seiten der Konsumenten wichtig, um ein marktanteilserhaltendes, dauerhaftes Vertrauensverhältnis zum Kunden (Markentreue) zu sichern. Sie kann in Form einer Dachmarkenstrategie vergleichsweise kostengünstig realisiert werden. Im Rahmen einer Dachmarkenstrategie werden sämtliche Produkte eines Unternehmens unter einer Marke zusammengefaßt, um eine bestmögliche Synergienutzung zu erreichen. e) Die Intensivierung von Service- und Beratungsleistungen trägt in gesättigten Märkten in besonderem Maße zur Profilierung bei. Dabei besteht die Notwendigkeit, über Strategien des preispolitischen Ausgleichs die Rentabilität zu sichern (Grundprodukt und Zusatzleistung). f) Innovationsstrategien müssen begleitet werden von Rationalisierungen im Produktmix und im Sortiment (Programmbereinigung). Ein hervorragendes Beispiel für die Bedeutung der Produktverbesserung verbunden mit Prozeßinnovationen ist das japanische Vorgehen in der Motorradindustrie. Anfang der 60er Jahre war die Nachfrage nach Motorrädern lange Zeit rückläufig, bis japanische Hersteller ein Programm verwirklichten, wo sie sich auf die kostengünstige Produktion von Hochleistungsrädern konzentrierten. Ein hohes Ausmaß an Spezialisierung und Automation schafften erhebliche Marktvorteile und führten bei attraktiver Produktgestaltung zu einer Neubelebung des Marktes.

44

3. Strategische

Planung

3.1.6 Make-or-buy Die Make-or-buy (MoB) Problematik ist weiter gefaßt als die Outsourcing-Problematik. Outsourcing stellt nur eine besondere Art bzw. einen Teil einer MoB-Entscheidung dar. Make-or-buyEntscheidungsprozesse werden in einem sehr frühen Stadium durchgeführt, oft schon vor Beginn der Entwicklung des Produktes. Outsourcing bezieht sich immer auf im eigenen Unternehmen bereits durchgefiihrte Leistungen. Die grundsätzliche Make-or-Buy Entscheidung ist die Festlegung der Fertigungstiefe einer Unternehmung und stellt somit eine unternehmenspolitische Entscheidung von größter Tragweite dar. An dieser grundlegenden strategischen Entscheidung müssen neben der Materialwirtschaft auch andere Unternehmensbereiche beteiligt werden. Auch die Personal-, Finanz- und Investitionsplanung usw. werden durch MoBEntscheidungen auf der strategischen und operativen Ebene beeinflußt. Die folgende Abbildung zeigt eine Gegenüberstellung der angestrebten Ziele bei einer Eigen- und einer Fremdfertigung und verdeutlicht die Auswirkungen auf die verschiedensten Unternehmensbereiche. Einer MoB-Entscheidung liegen folgende zwei Voraussetzungen zu Grunde: • Es müssen ausreichende Produktionskapazitäten und finanzielle Mittel, fundiertes Know-how als auch Einsatzgüter und -leistungen für eine Eigenfertigung gegeben sein. • Für den Fremdbezug muß die Anlieferung der Güter und Leistungen in der benötigten Menge und Qualität zum gewünschten Zeitpunkt gewährleistet sein.

3. Strategische Planung

Ziele der Eigenfertigung

45

Ziele der Fremdfertigung

strate«ásch i L

-Spezialisierung auf Kow-How-Teile

- Kapitalbedarf f. Anlage- und Umlaufvermögen verringern

- Unabhängigkeit v. Lieferantenmonopol - hohe Versorgungssicherheit gegen Lieferantenausfall

- globale Versorgung aufbauen - Risikostreuung d. Verteilung auf mehrere Lieferanten

- Qualitätsverbesserung

- Qualitätsverbesserung

- Fertigungstiefe erhöhen (Unabhängigkeit, Flexibilität. )

- Fertigungstiefe senken (Investiv-Kapital, Facharbeiter...)

- Arbeitsplatzsicherung f. qualifizierte Mitarbeiter

- Facharbeiter-/Arbeitskräfle-Mangel

- Kosten-OptimierungZ-Führerschaft

- Kosten-Optimierung/-Führerschaft - Fixkostenblocksenkung - Entwicklungs- u. Lagerkosten senken

- Know-how/Schutzrechte aneignen,

- Know-how sichern, abschöpfen

nlit7pm

- Gegengeschäfte d. Anlagenkauf

- Absatzsicherung d. Gegengeschäfte

- Geheimhaltung v. Neuentwicklungen

- Übernahme Zulieferer vorbereiten

- Verbesserter Service

- Kapaz. Abbau betr. Dienstleistungen

- CI Gesichtspunkte

- Sortiment abrunden

- Modernisierung Betriebsmittel

- Umweltauflagen erfüllen

- Zusammenarb. Konstr./Prod. verbess. - Realisationsgeschw. b. Modelländerung

- Schwachstellen Eingefert aufdecken - Leistungssteigerung d. Wettbewerbs

- Startprobleme schnell überwinden

- Startprobleme überwälzen

- Kostensenkung durch bessere Auslastung vorhandener Anlagen/Mitarbeiter

- Kostensenkung, z.B. Boni, Rabatt - Vermeidung teurer Oberstunden

- Wegfall Transportzeit

- Kurze Beschaffungszeiten - Bevorratung durch Lieferant - Ausschußkosten z.Lasten ¿Lieferant.

- Annahme Deckungsbetragsstaiker Aufträge

r

opeT a t i \

- Annahme deckungsbeitragsschwacher Aufträge • Kurzfristige KapazitätsengpassBehebung

Abb. 5 : Strategische und operative Ziele des Make-or-Buy (Quelle: Barnsteiner 1989, S. 98)

46

3. Strategische

Planung

Sind diese Voraussetzungen gegeben, wird aus verschiedenen Gründen eine MOB-Entscheidung angestrebt. Durch das Auftreten eines neuen Bedarfs an Gütern und Leistungen, wird bereits in der Entwicklung die Frage gestellt, ob durch Fremdbezug zur Eigenfertigung übergegangen werden soll. Die Entscheidung begründet sich durch Lieferengpässe der Zulieferer, Preiserhöhung auf dem Beschaffungsmarkt, freiwerdende Fertigungskapazitäten und andere Handelsrestriktionen. Die Erneuerung von Fertigungsanlagen, sinkende Preise auf dem Beschaftungsmarkt, Engpässe bei der Fertigung und überproportional steigende Kosten bei der Eigenproduktion veranlassen Unternehmen auf die Möglichkeiten des Fremdbezuges zurückzugreifen. Um nun eine endgültige Entscheidung über Eigen- oder Fremdfertigung zu treffen, werden MOB-Teams gebildet, deren Mitglieder aus verschiedenen Bereichen des Unternehmens stammen und die Situation abwägen. Die Projektleitung unterliegt meistens der Materialwirtschaft, wogegen die definitive Entscheidung von der Unternnehmensführung getroffen wird. Als Mittel zur Entscheidungsabwägung dient der Preis-/Kostenvergleich, die Qualität und die mengenmäßige bzw. terminliche Verfügbarkeit der Materialien. Aspekte der Qualität und der mengenmäßigen bzw. terminlichen Verfügbarkeit sollte man als Grundlage für eine partnerschaftliche Beziehung sehen. Um eine Entscheidung über die mengenmäßige Aufteilung zwischen Eigenfertigung und Fremdbezug fällen zu können muß zuerst geprüft werden, welche Kosten beeinflußt werden. Als relevante Kosten dürfen nur die automatischen variablen Kosten gezählt werden, also nur jene Kosten, die bei einer Entscheidung zusätzlich entstehen. Die Kosten der Eigenfertigung sind die Material- und Fertigungskosten des Bauteils, Rüstkosten, Opportunitätskosten und Fertigungslohnkosten. Anhand von folgendem Zahlenbeispiel soll dies nun verdeutlicht werden. Es werden für ein Endprodukt drei verschiedene Bauteile benötigt (a, b und c), die vom Unternehmen sowohl selbst gefertigt als auch fremdbezogen werden können. Bestehen keine Fertigungsengpässe, so wird fremdbezogen, wenn die Mehrkosten des Fremdbezuges negativ sind. Die

3. Strategische Planung

47

Mehrkosten des Fremdbezuges ergeben sich aus dem Vergleich der Summe der entscheidungsrelevanten Eigenfertigungskosten und der Summe der Fremdbezugskosten.

a

b

35,00 2,20

65,00 3,40

14,00 1,00

1,86

3,42

0,75

1,00 2,00 15,00 6,00

3,45 2,25 22,00 11,40

4,60 2,00 7,00 13,20

Σ Vollkosten

63,06

110,92

42,55

Σ entscheidungsrelevante Kosten

40,20

74,10

21,60

Einstandspreise bei Fremdbezug

38,00

75,00

27,50

2,00

5,00

2,50

Σ Fremdbezugskosten

40,00

80,00

30,00

Mehrkosten des Fremdbezugs

-0,20

5,90

8,40

Kostenart Materialeinzelkosten - Haupteinsatzstoffe (-giiter) - Hilfs- und Zusatzstoffe Materialgemeinkosten (5% der Materialeinzelkosten) Fertigungskosten - Energiekosten - Betriebsstoffe - Fertigungslöhne - Fertigungskosten (Abschreibung, Instandhaltung, Miete...)

beschaffungsrelevante Einzelkosten

c

Abb. 6 : Kalkulation der Eigenfertigungs- und Fremdbezugskosten (Quelle: Franken 1984, S. 181)

48

3. Strategische

Planung

Ferner wird unterstellt, daß alle drei Bauteile bei ihrer Produktion die gleichen Maschinen in Anspruch nehmen, und zwar mit folgenden Produktionskoeffizienten (vgl. Franken 1984, S. 181 f.):

Maschine I Maschine II

a

b

c

1 3

1 2

2 1

Die maximal benötigten Mengen der Bauteile betragen: Bauteil a = 9000 ME Bauteil b = 7000 ME Bauteil c = 8000 ME Unter der Restriktion, daß die Maschine I mit 20.000 Maschinenstunden voll ausgelastet ist ergibt sich folgende Rechnung. Man berechnet die relativen Mehrkosten des Fremdbezuges = Mehrkosten des Fremdbezuges (DM) Produktionskoeffizient (ME) Dies ergibt bzgl. 1 Mstd. von Maschine I fur das Bauteil a -0,20DM, Bauteil b = 5,90DM und Bauteil c = 4,20 DM. Zunächst produziert man die benötigte Menge des Bauteils mit den höchsten relativen Mehrkosten, dann das Bauteil mit den zweithöchsten relativen Mehrkosten usw.. Es wird bis zur Kapazitätsgrenze produziert oder bis zu dem Punkt, an dem die Eigenfertigung nicht mehr rentabel ist. Auf unser Zahlenbeispiel bezogen, kommen wir zu folgendem Ergebnis: Wir produzieren von Bauteil b 7000 ME, von Bauteil c 6500 ME, wobei die restlichen 1500 von Bauteil b fremdbezogen werden und Bauteil a nur fremdbezogen wird. Bestünden mehrere Engpässe, z.B. bei Maschine II stehen nur 15.000 Std zur Verfügung, so wäre dies durch ein lineares Optimierungsproblem zu lösen.

3. Strategische Planung

49

Da die Ziele der Eigen- bzw. Fremdfertigung so verschiedenartig sind und eine Quantifizierung der Risikofaktoren fast unmöglich ist, kann der Wirtschaftlichkeitsvergleich nur als Entscheidungshilfe herangezogen werden. Man muß sich auf Erfahrungswerte stützen, unter Berücksichtigung von Wahrscheinlichkeitswerten. Die kostenmäßigen Konsequenzen des Fremdbezuges ergeben sich aus der Erfassung der Kosten, die bei Fremdbezug entstehen, und anschließendem Vergleich mit der Preisobergrenze für die Eigenfertigung der Komponente, die ihrerseits durch die Summe detjenigen Kosten bestimmt ist, die bei Fremdbezug wegfallen. Als Kostenkriterium gilt: Kosten des Zukaufs* +Stillegungskosten


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