Computergestütztes Marketing: Controllingorientierte DV-Verfahren für Absatz und Vertrieb [2., verbes. Aufl. Reprint 2018] 9783486793642, 9783486242607

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Computergestütztes Marketing Controllingorientierte DV-Verfahren fur Absatz und Vertrieb

Von Professor

Dr. Dr. Thomas Jaspersen 2., verbesserte Auflage

R. Oldenbourg Verlag München Wien

Die Deutsche Bibliothek - CIP-Einheitsaufnahme Jaspersen, Thomas: Computergestütztes Marketing : controllingorientierte DVVerfahren für Absatz und Vertrieb / von Thomas Jaspersen. - 2., verbess. Aufl. - Mönchen ; Wien : Oldenbourg, 1997 ISBN 3-486-24260-1

© 1997 R. Oldenbourg Verlag Rosenheimer Straße 145, D-81671 München Telefon: (089) 45051-0, Internet: http://www.oldenbourg.de Das Werk einschließlich aller Abbildungen ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Bearbeitung in elektronischen Systemen. Gedruckt auf säure- und chlorfreiem Papier Gesamtherstellung: R. Oldenbourg Graphische Betriebe GmbH, München ISBN 3-486-24260-1

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Vorwort zur 2. Auflage Erfreulicherweise fand dieses Buch großes Interesse bei den Lesern aus Hochschule und Wirtschaft, sodaß die erste Auflage schnell vergriffen war. Um dem Bedarf zu entsprechen, habe ich mich entschlossen, eine zweite, nur unwesentlich veränderte, Auflage vorzubereiten. Aufbau und Inhalt der ersten Auflage blieb vollständig erhalten. An der Aktualität der absatzorientierten Wirtschaftsinformatik und der damit einhergehenden Integration der betrieblichen Datenverarbeitung mit den operativen Marketingprozessen hat sich nichts geändert. Auch kleine Veränderungen bedürfen mühevoller Detailarbeit. Hierfür bedanke ich mich insbesondere bei Herrn Michael Lemke. Ein weiterer Dank geht an Martin Weigert für seine pragmatische Hilfe als Cheflektor des Oldenbourg Verlages.

Thomas Jaspersen

Vorwort zur 1. Auflage Die Strukturmechanismen des betrieblichen Handelns befinden sich in einem Wandlungsprozeß. Das prägende Moment der betrieblichen Aktivität ist die Formalisierung der Tätigkeitsabläufe der Betriebsangehörigen, die Aufteilung in Verantwortungsbereiche und die Gestaltung sowie Steuerung der physischen Bewegungen von Material und Anlagen. Dabei kennzeichnet die Erfolgsrechnung die Periodenentwicklung und die Bilanz die Vermögens- sowie Kapitalbestände zu einem bestimmten Zeitpunkt. Die heutige Datenverarbeitung wirft über dieses Geschehen ein Netz, das zunehmend enger geknüpft wird. Wurden betriebliche Normen und Abmachungen früher zumeist mündlich und - gemessen an der Gesamtheit der betrieblichen Handlungen- nur vereinzelt schriftlich oder bildlich vermittelt, so öffnet sich durch die vernetzen Strukturen der elektronischen Informationsverarbeitung die Möglichkeit, auch das tägliche "Klein-Klein", teilweise für den Nutzer bereits automatisiert, zu kommunizieren, zu erfassen und zu dokumentieren. Es hat den Anschein, daß die Datenverarbeitung in Unternehmen die Gesamtheit der betrieblichen Aktivität abbildet und daß somit die Gestaltung der informationsverarbeitenden Struktur die betriebliche Handlung in Gänze determiniert. Das ist sicherlich nicht der Fall. Mit computergestützten Verfahren wird nach wie vor -gemessen an der Gesamtheit- nur eine kleine Menge der physischen Aktivitäten und der menschlichen Prozesse definiert und gesteuert. Dennoch wirkt sich der gesellschaftliche und technische Wandel, welcher sich aus der fortschreitenden Entwicklung der Informationsverarbeitung ergibt, auf die betriebliche Planung und Gestaltung unmittelbar aus und schafft die Notwendigkeit für den Praktiker, neue Verfahren kennenzulernen, zu erproben und auf seine Bedürfnisse hin zu modifizieren. Für die betriebliche Theoriebildung entsteht der Bedarf an neuen Modellen, die nicht nur in der Lage sind die komplexen Informationsstrukturen anschaulich abzubilden, sondern auch als Grundlage dienen, neue betriebliche Informationsstrukturen zu entwickeln. Das ist jedoch nicht genug. Es gilt auch, veraltete Modelle auszumustern,

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Vorwort

welche sich aus der Notwendigkeit früherer Betriebsstrukturen ergeben haben, heute jedoch nicht zu einer Wissensvermehrung beitragen, sondern eher die Begründungsbasis für entscheidungsrelevante Modelle unscharf und widersprüchlich werden lassen. Die betriebliche Handlung kann aus zwei Blickwinkeln betrachtet werden. Zum einen gilt es im Unternehmen, Leistung zu generieren, und zum anderen ist die Leistung am Markt abzusetzen. Produktion und Absatz stellen somit zwei Aktivitätsschwerpunkte dar, die jeweils eine eigenständige Modell- und Verfahrensbildung fordern, die jedoch in Unternehmen als Ganzes zu synchronisieren sind. Ich habe die produktionsorientierten computerunterstützten betriebswirtschaftlichen und technischen Verfahren im Buch Produkt-Controlling (vgl. Jasper sen 1992) zusammenfassend dargestellt. In der vorliegenden Abhandlung des Computergestützten Marketing wird die Entwicklung und Modellbildung controllingorientierter DV-Verfahren für Absatz und Vertrieb dargestellt. Da beide Themenbereiche über eine gemeinsame Schnittmenge verfügen und ich beide Bücher so konzipiert habe, daß sie unabhängig voneinander verständlich sind, ließen sich geringfügige Wiederholungen nicht vermeiden. Ausgangspunkt für die Auswahl und Gliederung der inhaltlichen Ausführung ist zunächst meine über zwanzigjährige unternehmerische Erfahrung in mittelständischen und großen Unternehmen. Bei den dargestellten Modellen und Verfahren steht somit die Praxisrelevanz im Vordergrund. Die Art der Darstellung ist durch meine Tätigkeit als Hochschullehrer bestimmt, das Buch kann gleichermaßen zur Wissensvermittlung als auch zum Lernen unmittelbar genutzt werden. Dementsprechend sind die Adressaten des Buches sowohl wirtschaftliche Führungskräfte als auch solche, die es werden wollen, d.h. Studenten der Betriebswirtschaftslehre und der Wirtschaftsinformatik. Das Buch ist in zwei Hauptteile gegliedert, die eine durchaus beabsichtigte Redundanz aufweisen: • Im ersten Hauptteil -Marketing-Management und Informationsverarbeitungwerden die theoretischen Grundlagen und die entsprechenden Modelle des Marketing dargestellt, welche unter geänderten informationsverarbeitenden Strukturen von Bedeutung sind. Hierbei behandele ich drei Aspekte. Ausgangspunkt sind die Marketing-Instrumente Produktpolitik, Distribution, Preisbildung und Kommunikation, welche die inhaltlichen Aspekte der Marketingaktivitäten umreißen, eine althergebrachte Terminologie, die sicherlich auch für die Zukunft Bestand hat. Eine Veränderung erfahren die methodischen Grundlagen der Informationsgenerierung und -Verarbeitung. Die Dominanz der empirischen Marktforschung wird ergänzt und partiell substituiert durch Modelle der Informatik und deren Anwendung. Hard- und Softwarestrukturen der inner- und überbetrieblichen Informationsverarbeitung erfordern einen Wandel in den methodischen Grundlagen des Marketing. Der dritte Aspekt des Marketing-Management ergibt sich aus der betrieblichen Organisation im Kontext des Marketing-Controlling. Auch hier erfährt das Betriebsgeschehen eine Dominanzverschiebung. Die Wertezuweisung der Einzelaktivitäten und der Transaktionen wird nicht mehr ausschließlich durch die Buchführung und die Kostenrechnung bestimmt, sondern durch computergestützte Verfahren, die im Rahmen eines Controllingkonzeptes gestaltet sind. Das heißt Absatz und Vertrieb werden so geplant und operationalisiert, daß eine Überprüfung der Planungsvorgaben bei der Durchführung der Handlungen mit dem etablierten Informationssystem gewährleistet ist. Hier wird mit der objektorientierten Planung eine Methode vorgestellt, die alle betrieblichen Aktivitäten in ihrem Wertezusammenhang synchronisiert.

Vorwort

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•

Im zweiten Hauptteil -Computergestütztes Marketing- werden die einzelnen Verfahren zur Planung, Durchführung und Kontrolle im Absatz und Vertrieb dargestellt. Die Auswahl hierfür wurde durch das Angebot an Standardsoftware in diesem Bereich bestimmt. Auf der CeBit-Messe in Hannover 1993 sind beispielsweise über tausend Produkte präsentiert worden. Mir kommt es dabei nicht darauf an, die Funktionsweise einzelner Softwarepakete zu erläutern, sondern ich habe das umfangreiche Angebot im In- und Ausland klassifiziert und beschreibe die Funktionszusammenhänge, welche sich in ähnlich gearteten Produkten als konsistent erweisen und sich daher als ein Verhalten der Informationsverarbeitung betrieblich durchsetzen. Kennzeichnend ist hierbei die Auflösung der Handlungszusammenhänge, wie sie sich aus den Marketinginstrumenten ergeben. Ich habe daher die Verfahren nach einen anderen Prinzip in zwei Gruppen unterteilt. Zum einen beeinflußt die Datenverarbeitung das operative betriebliche Alltagshandeln. Neben der buchhalterischen Erfassung etablieren sich eine Vielzahl von Verfahren, mit denen Betriebsprozesse gesteuert und dokumentiert werden. Sie generieren eine Datenbasis zur Gestaltung und Planung langfristiger Handlungsstrukturen. Die zweite Gruppe der computergestützten Verfahren für Absatz und Vertrieb umfaßt den Aktionsbereich des Strategischen Marketing. Hier werden die Daten des operativen Marketing mit weiteren Marktdaten in Verbindung gebracht, die exogen bezogen werden müssen. Es zeigt sich, daß die Generierung von betrieblicher Leistung gleichzeitig eine Generierung von Daten beinhaltet. Die Gestaltung einer leistungsfähigen, wirtschaftlichen Infrastruktur ergibt sich nicht nur aus der physischen Produktion im Unternehmensverbund, sondern auch aus einer koordinierten Informationsverarbeitung in einem Leistungskonglomerat, wo jede Leistungseinheit ihre Aufgaben optimal erbringt und gleichzeitig mit der Leistung anderer abstimmt. Diese Arbeit wurde begleitet durch eine Vielzahl von Diskussionen mit Kollegen aus der Hochschule und aus der wirtschaftlichen Praxis. Hierfür bedanke ich mich bei allen, die mich mit Ideen und Empfehlungen unterstützt haben, insbesondere bei meinem Bruder und Partner Manfred Jaspersen sowie bei meinem Kollegen Arno Jaudzims. Weiterhin bedanke ich mich bei Yvonne Scherzer, Christoph Ermisch und Thomas Lange für die Anfertigung der Reinschrift, der Abbildungen und der Druckvorlage und bei meiner Frau Helga für ihre Geduld und ihre Korrekturen.

Thomas Jaspersen

Inhaltsverzeichnis Vorwort 1. Einleitung 1.1 Schrifttum 2. Marketing-Management und Informationsverarbeitung 2.1 Marketing-Instrumente 2.1.1 Produktpolitik 2.1.1.1 Produktentwicklung 2.1.1.2 Programmpolitik und Produkteliminierung 2.1.1.3 Zusatz- und Nebenleistungen 2.1.2 Marktpolitik und Distribution 2.1.2.1 Marktpolitik 2.1.2.2 Leistungsträger und Distribution 2.1.2.3 Physische Distribution 2.1.3 Preise und Konditionen 2.1.3.1 Preisfindung 2.1.3.2 Preishandhabung 2.1.4 Kommunikationspolitik 2.1.4.1 Wahrnehmung der betrieblichen Leistung 2.1.4.2 Werbegestaltung 2.1.4.3 Medienwahl 2.1.4.4 Verkaufsförderung und persönlicher Verkauf 2.1.4.5 Werbeplanung und Erfolgskontrolle 2.2 Methodische Grundlagen der Informationsgenerierung und -Verarbeitung

2.2.1 Computergestützte Informationssysteme 2.2.1.1 DV-Nutzung und Modellbildung 2.2.1.2 Datenorganisation 2.2.1.3 Relationale Datenbanken 2.2.1.4 Programmklassifikation 2.2.1.5 Objektorientierte Programmierung 2.2.2 Empirische Marketingforschung 2.2.2.1 Informationsgewinnung und Primärforschung 2.2.2.2 Informationsauswertung 2.2.2.3 Prognoseverfahren 2.2.3 Management-Informationssysteme 2.2.3.1 Marketing-Informationssysteme 2.2.3.2 Marketing-Kommunikationssysteme 2.3 Betriebliche Organisation und Marketing-Controlling 2.3.1 Marketingorganisation 2.3.1.1 Zielplanung und strategisches Marketing 2.3.1.2 Operatives Marketing 2.3.2 Objektorientierte Planung und Controlling 2.3.2.1 Rechnungswesen als Planungs- und Kontrollsystem 2.3.2.2 Objektorientierte Planung und Kontrolle 2.3.2.3 Berichtssystem und Kennwerte 2.4 Schrifttum

V 1 12 13 21 27 34 43 46 52 54 60 67 72 76 80 84 89 96 102 111 115 122

129 135 142 147 153 160 167 170 176 184 192 199 207 212 220 228 236 244 256 267 279 293

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Inhaltsverzeichnis

3. Computergestütztes Marketing 301 3.1 Operative Systeme im Marketingbereich 309 3.1.1 Hintergrundprogramme 315 3.1.2 Datenbereitstellung 325 3.1.3 Aufbereitungsprogramme 331 3.1.4 Spezifische Marketingoperationen 338 3.1.4.1 Integrative Systeme 345 3.1.4.2 Warenwirtschaftssysteme 351 3.1.4.3 Kundenbetreuungssysteme 355 3.2 Computergestützte Verfahren im strategischen Marketing 361 3.2.1 Produktentwicklung 371 3.2.1.1 Projektplanung 378 3.2.1.2 Sekundäre Produktinformation 384 3.2.2 Marktentwicklung 391 3.2.2.1 Marktanalyse und mikrogeografische Segmentierung ... 397 3.2.2.2 Vertriebs- und Tourenplanung 407 3.2.3 Preisgestaltung 413 3.2.4 Werbung und Verkauf 416 3.2.4.1 Marktforschung und Statistik 424 3.2.4.2 Mediaplanung 432 3.2.4.3 Werbeentwicklung 436 3.2.4.4 Multimedia 445 3.3 Schrifttum 452 4. Zusammenfassung 4.1 Schrifttum

457 467

Abbildungsverzeichnis Tabellenverzeichnis Schlagwortverzeichnis Autorenverzeichnis

469 479 480 493

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1. Einleitung Computergestütztes Marketing ist gekennzeichnet durch die gesellschaftliche Entwicklung der Informationsverarbeitung. Der Computer stellt nicht nur ein individuelles Arbeitsmittel dar, sondern ist gleichzeitig ein Element in einem Kommunikationssystem. Neben den bekannten Strukturen der Individual- und der Massenkommunikation etabliert sich ein eigenständiger neuer Sektor, der gleichzeitig sowohl Merkmale der individualen und somit wechselseitigen Informationsvermittlung aufweist als auch Komponenten der gerichteten Massenkommunikation. Daher ergibt sich für die Marketingaktivitäten einer Unternehmung auf vier Ebenen ein Veränderungsmoment, welches eine Modifikation des betrieblichen Verhaltens nach sich zieht und nicht nur die Etablierung neuer Verfahren erfordert, sondern auch den Bedarf nach neuen, den veränderten Verhältnissen entsprechenden wirtschaftlichen Modellen begründet. • Zum einen entsteht auf der individuellen Tätigkeitsebene durch die Einführung von Bildschirmarbeitsplätzen, mobiler Datenerfassung, automatisierter Aktivitätsregistrierung und ähnlichem die Notwendigkeit, das persönliche Arbeitsverhalten zu verändern. Dies schließt nicht nur die Ausbildung neuer Kognitionen ein, welche durch die Verwendung vorgegebener informationsverarbeitender Muster offenkundig werden, sondern auch die Entstehung neuer emotionaler Erfahrung zur Ergebnisbewertung der computerisierten Arbeit und schließlich eine Reihe von psychomotorischen Fertigkeiten, die sich aus dem Umgang mit der computerisierten Gerätewelt einschließlich der komplexen Peripherie ergibt. • Zum anderen bildet die Hardware- und Softwareausstattung eine innerbetrieblich vernetzte Struktur aus, welche eine eigenständige Koordinierung der individuellen Leistung erfordert und somit sowohl die Ablauf- als auch die Aufbauorganisation eines Betriebes tangiert. • Als dritte Handlungsebene erfordert das computerunterstützte Marketing eine Modifizierung der überbetrieblichen Kommunikation. Jeder Prozeß der physischen Transaktion wird genau so wie jede einfache Nachrichtenübermittlung von einer informationstechnologischen Komponente mitbestimmt, die eine überbetriebliche Normung notwendig macht. Die Bereitstellung betrieblicher Produkte in einem Leistungsverbund bedingt nicht nur eine innerbetriebliche Synchronisation der individuellen und maschinellen Einzelaktivitäten, sondern auch eine überbetriebliche Koordinierung der Art und Ausprägung der primären, produktbezogenen und der sekundären, kommunikationsbezogenen Information. • Schließlich verändert sich auch das Kommunikationsverhalten des Endverbrauchers. Der Computer wird nicht nur zum alltäglichen Gebrauchsgegenstand, sondern er etabliert sich im Haushalt als Koordinierungsinstrument einer "intelligenten", also bereits computerisierten Gerätewelt wie Fernseher, Video- und Audioanlage, Fax und Telefon usw. Hier entsteht die Möglichkeit der Individualkommunikation zwischen Hersteller und Endkonsument mit Hilfe des Computers, mithin das Zentralgerät, welches mit den anderen Haushaltsgeräten der Massenkommunikation ein technisches Gesamtsystem bildet. Hermanns und Flegel sprechen von der Information und Kommunikation als einem Produktions- und Wettbewerbsfaktor, dessen dynamische Entwicklung "hohe Anforderungen an die Leistungsfähigkeit und Flexibilität der kommunikativen Poten-

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1. Einleitung

tiale eines Unternehmens" stellt (Hermanns/Flegel 1992, S. 8). In ihrem umfangreichen Handbuch des Elektronic Marketing charakterisieren sie folgende Tendenzen der "Informatisierung" (unter Bezug auf Kuhlen/Finke 1988, S. 316 ii.,Saupe 1990, S. 64 ff. und Tietz 1990, S. 13 ff.) als Motive zur Systematisierung der Informationsund Kommunikationsstrukturen: • Die Anzahl multinationaler und globaler Wettbewerber steigt in erheblichem Umfang durch die Sättigung bestehender und die Öffnung neuer Märkte. • Durch die Spezialisierung und Nachfragepräferenzen werden Marktsegmente multichotomisiert. • Durch die Internationalisierung der Märkte entsteht ein erhöhter Bedarf an qualitativ hochwertigen Kommunikationsstrukturen. • Die mediale Kontaktpolitik gegenüber den öffentlichen, gewerblichen und privaten Bedarfsträgern wird die Internationalisierung fördern. • Der Umfang von wissenschaftlichen Erkenntnissen entwickelt sich exponentiell, gleichzeitig wird deren Verteilung erheblich beschleunigt. • Internationalisierungsentwicklungen in den Märkten erhöhen den Informationsbedarf zur Erhaltung und Steigerung der Reaktionsfähigkeit eines Unternehmens. • Kooperative Leistungserstellung und -Verwertung wird durch Informationsaustauschprozesse unterstützt. • Entscheidungsprozesse werden durch ziel- und zweckorientierte Informationsgrundlagen initiiert und operationalisiert. • Allgemeine gesellschaftliche Entwicklungen im sozialen und politischen Umfeld erfordern eine Differenzierung im Kommunikationsbereich. • Technologische Entwicklungen beeinflussen die Potentiale der relevanten Entscheidungsgrundlagen und müssen informatorisch bewältigt werden. • Komplexe Organisationsstrukturen erfordern umfangreiche Kommunikationsprozesse im Bereich der System Verwaltung und für das Anpassungsmanagement. • Informationsvorprodukte sind in steigendem Umfang zur Realisierung von Leistungsprozessen erforderlich. • Informationsendprodukte werden verstärkt als eigenständige Marktleistung oder in Verbindung mit Produktsystemen erzeugt" (ebenda). Eine innerbetriebliche Koordinierung zwischen Informations- und Warensystem und eine überbetriebliche Interessen- und Aktivitätsabstimmung läßt sich nur erreichen, wenn die Realwelt über Modellsysteme gesteuert wird, welche eine homogene Ausgangsbasis haben. Dies ist schon daher nicht selbstverständlich, als sich sowohl die Realwelt wie auch die Modellsysteme in einem kontinuierlichen Veränderungsprozeß befinden. Unternehmen unterliegen einem stetigem Wandel, wobei die Wandlungsgeschwindigkeit in den unterschiedlichen Perioden und Lebensphasen eines Betriebes sicherlich variiert, jedoch ein Stillstand niemals eintritt. Dieser Wandlungsprozeß wird vom Begriffswandel begleitet. Neue Begriffe entstehen, werden eingeführt, präzisieren die kommunikative Aussage und verbrauchen sich (vgl. hierzu Burckhardt 1985, S. 356 ff., sowie Jaspersen 1985, S. 1). Das Betriebsgeschehen im Unternehmen läßt sich in die betriebliche Routine und in die betriebliche Innovation gliedern. Die betriebliche Routine wird durch die Menge von tradierten und bewährten Handlungsnormen abgebildet, die im Sinne eines kybernetischen Modells (Eingabe, Verarbeitung, Ausgabe) durch die etablierten Subsysteme in der Beschaffung und Produktion sowie in dem Vertrieb detailliert werden. Die betriebliche Innovation ist das Moment

1. Einleitung

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der Strukturveränderung der betrieblichen Routine. Routinemodelle dienen der Nutzung innerhalb des Produktionsprozesses, innovative Modelle verfolgen den Zweck der Generierung von Nutzungsmustern. Eine Teilmenge der Routineinformationen, und entsprechend in ihrer Genesis der innovativen Informationen, sind EDV-gerecht und sind dementsprechend als Routine- bzw. innovative Daten zu bezeichnen. Bei der Entwicklung neuer Handlungsmuster geht es darum, eine Kommunikation zwischen beiden Systemen über eine Datenkopplung herzustellen. Wird im Unternehmen ein neues computergestütztes Verfahren entwickelt oder ein standardisiertes Programm auf die Betriebsbedürfnisse hin modifiziert, so entstehen Anfragen an die Routineinformation: Wie wird es bisher gemacht? Dabei ist nicht davon auszugehen, daß die vorhandenen Daten sofort mit den neuen computerisierten Verfahren verarbeitet werden können; sie dienen lediglich als Information, die entsprechend der andersgearteten neuen Modellausprägung anzupassen sind (vgl. Abb. 1.1). Die Einführung neuer Informationsstrukturen in ein Unternehmen hat somit ein retardiertes Moment. Innovative Modelle sind nur erfolgreich, wenn eine hinreichende Menge der Routinedaten damit verarbeitet werden können.

Abb. 1.1 Routine information und innovative

Informationen

Dabei brauchen die Modelle ihrem Inhalt, ihrer Struktur oder ihrer Handlungsintention nach, d.h. in ihrer semantischen, syntaktischen oder pragmatischen Funktion,

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1. Einleitung

nicht prinzipiell unterschiedlich zu sein (vgl. hierzu Frank 1971, S. 42 ff.). Dasselbe Modell kann zunächst als innovativ und später, wenn es im betrieblichen Alltag genutzt wird, als Routinemodell bezeichnet werden. Diese Klassifizierung umschreibt also nur den innerbetrieblichen Verwendungszusammenhang. Die Modellvielfalt eines Unternehmens läßt sich in Modelle gliedern, die das unternehmerische Leistungsobjekt (im folgenden als Produkt bezeichnet) abbilden und in solche, die das Umfeld charakterisieren, in dem das Produkt produziert und/oder verwendet wird. Hier läßt sich wiederum zwischen endogenen und exogenen Modellen unterscheiden, also wirtschaftlichen und technischen Modellen, die das Unternehmen selbst zum Betrachtungsgegenstand haben und Markt- und Nutzungsmodellen, die sich mit dem betrieblichen Umsystem auseinandersetzen (vgl. hierzu Hahn 1986, S. 4; Abb. 1.2).

Routine Modelle

\ )

für die Nutzung

Innovative j für die Modelle / G e n e r i e r u n g

Abb. 1.2 Endogene und exogene

Modellbildung

In der Absatzplanung und im entsprechenden Controlling haben wir es mit dem Produktumfeld zu tun, wobei sowohl endogene als auch exogene Modelle einbezogen werden müssen. Es gilt nicht nur die eigene Handlung zu strukturieren, sondern auch die Relation zur Marktentwicklung vorwegzunehmen, um Anpassungsstrategien zu entwicklen. Hierbei gilt es zu unterscheiden zwischen den Anpassungsleistungen, welche über Routinemodelle geregelt werden und den Reaktionen auf Veränderungen, die nur über die Generierung von innovativen Modellen zu steuern sind. Betrachtet man die Entwicklungsprognosen der A. T. Kearney GmbH, inwiefern in den nächsten Jahren Informationssysteme angewendet werden, welche nicht nur die Waren, -sondern auch die Informationsströme optimal koordinieren, so zeigen sich hohe Wachstumsraten. Eine repräsentative Untersuchung von über 1000 europäischen Unternehmen ergab für die nächsten vier Jahre einen geplanten Zuwachs von • 32 % bei den Logistik-Kostenrechnungssystemen • 29 % für die Logistik-Produktivitätsmeßsysteme • 24% im Bereich der Frachtkostenkontrollsysteme • 33% für die Datenfernübertragung mit Lieferanten und

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1. Einleitung

• 25% innerhalb der On-Line-Verbindungen mit Kundensystemen (Zumbusch 1993, S. 42 f.; vgl. Abb. 1.3). Logistikkostenrechnungssystem LogistikProduktivitätsmeßsystem FrachtkostenKontrollsystem

42 39 43

74

Datenfernübertragung mit Kunden

6c

Datenfernübertragung mit Lieferanten

67

On-LineVerbindung mit Kundensystemen

32

65

20 •

24 V, •

45

Anwendungen von Informationssysteme bei Produktionsüberwachung und externer Kommunikation in europäischen Unternehmen (Angaben in %; Quelle: A.T.Kearney GmbH, 1993) • in Anwendung [Hl geplant bis 1997

Abb. 1.3 Vernetzte Logistikkette (nach Zumbusch) Obwohl heute eine Vielzahl von vernetzten Systemen im Einsatz ist, bestehen erhebliche Defizite. Die Kearney-Berater empfehlen den Zurückgebliebenen: • Forcierung einer stärkeren Kooperation mit Lieferanten, Kunden und Dienstleistern, um die Ziele und Anforderungen der Kunden zu ermitteln; zudem sollten Material- und Informationsflüsse synchronisiert werden. • Funktions- und grenzübergreifende Integration der Logistikplanung und -ablaufe; hierbei, so die Studie, sind insbesondere die Bereiche Marketing und Vertrieb zu berücksichtigen. • Entwicklung effektiver Steuerungs- und Kontrollsysteme, sowie Aufbau eines zeitnahen Logistik-Controlling zur Umsetzung nachhaltiger Verbesserungen (ebenda S. 43). Um eine Synchronisation von Material- und Informationsfluß zu gewährleisten, ist es nicht nur notwendig, im Rahmen einer standardisierten betrieblichen LogistikControllingsystematik überbetrieblich zu operieren, sondern auch unerläßlich, die Struktur der Logistikkette zu definieren, in der sich die unternehmerische Handlungseinheit befindet. Absatzplanung und Controlling bekommen einen unterschiedlichen Stellenwert, je nach Positionierung und je nach der Bandbreite des Verantwortungsbereiches innerhalb der unterschiedlichen sozioökonomischen Transaktionssysteme. Bevor ein synchronisiertes Material- und Informationssystem entwickelt werden kann, ist es daher notwendig, eine einheitliche Modellbildung zu definieren und die Absatzstrategie im Kontext der inner- und überbetrieblichen Interessenstrukturen zu präzisieren. Wie bereits an der Begrifflichkeit der Abbildung 1.3 zu ersehen ist, beinhaltet die Logistikkette sowohl Aspekte der Produktion als auch des Absatzes. LogistikKostenrechnungssysteme und Logistik-Produktionssysteme erfassen innerbetriebliche Transaktionen, welche bei der Generierung der unternehmerischen Leistungen auftreten. Frachtkostenkontrollsysteme, Datenübertragung mit Kunden und Lieferanten sowie die Kopplung mit Kundensystemen kennzeichnen Vernetzungen in der Logistik, die exogen bestimmt sind und somit in der Regel überbetriebliche absatzorientierte Komponenten aufweisen. Für ein Unternehmen ergibt sich jedoch sein Handlungsspielraum aus der Position in

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1. Einleitung

der Transaktionskette des gesamten Prozesses der Leistungsgenerierung, zu dem stets viele Unternehmen im Leistungsverbund beitragen. Je nach Fertigungstiefe eines Produktes ergeben sich unterschiedlich komplexe Logistikketten, in denen sich bereits Produktions- und Handelsunternehmen vernetzen. Der Absatz bis zum Endkonsumenten erfolgt alsdann Uber eine einstufige oder mehrstufige Handlungsstruktur, welche die Logistikkette der ökonomischen Handlungen erweitert. Die Entsorgung auf den verschiedenen Handlungsstufen vervollständigt schließlich die Logistikstruktur. Es ist dabei selbstverständlich, daß die beteiligten Unternehmen im Produktions- und Handelsverbund spezifische Interessen verfolgen, die genauso in einem Spannungsfeld stehen können wie die Gesamtinteressen der Leistungsersteller gegenüber den Ansprüchen der Konsumenten. Im Rahmen der Entwicklung von Uberbetrieblichen Informations- und Kommunikationsstrukturen und der Kopplung von innerbetrieblichen Controllingsystemen mit der Datenverarbeitung von Kunden und Lieferanten ergibt sich eine Vielzahl von Möglichkeiten, die einzelnen unternehmerischen Aktivitäten so zu koordinieren, daß die gesellschaftliche Gesamtleistung effektiver erbracht wird. Eine Reihe von Faktoren können über einen Handlungskonsens dann reguliert werden, wenn ein kontinuierlicher Informationsaustausch besteht und somit zur Optimierung von Teilleistungen beiträgt. Es darf dabei jedoch nicht vergessen werden, daß die Logistikkette auch der Ausdruck eines Verteilungskampfes ist und somit stets widersprüchliche Strukturmomente aufweisen wird. Betrachtet man nun die Genesis der betrieblichen Leistungen und die Distribution derselben, so unterscheiden sich die Logistikstrukturen und auch die verwendeten Elemente und ihre Begrifflichkeiten. Aus der Sicht der Produktion ist ein Produkt die Zusammenführung von Elementen, die auf unterster Ebene aus Rohmaterialien bestehen und alsdann Uber Teile und Baugruppen durch eine Vielzahl von Handlungsstrukturen zu Dispoeinheiten aggregiert werden. Die Ausprägung des Endproduktes stellt eine Variation des produktionsorientierten Handlungsrepertoires dar. Dementsprechend ist nicht eindeutig definierbar, was die betriebliche Leistung für einen spezifischen Aufwand generiert. Die betriebliche Handlungssphäre wird abgebildet durch das Rechnungswesen und den Finanzbereich, in dem die realen monetären Bewegungen geplant, gesteuert und kontrolliert werden. Innerhalb des Betriebes selbst findet eine komplexe Güterbewegung statt. Diese innerbetrieblichen Bewegungen sind pseudomonetär und werden nicht durch einen realen monetären Prozeß begleitet. Damit die innerbetrieblichen Aktivitäten im Rahmen von betriebswirtschaftlichen Planungsund Kontrollsystemen in ihrem Werteinsatz zu verfolgen sind, werden sie dennoch als monetäre Aktivitäten abgebildet. Es sind jedoch pseudomonetäre Bewegungen, deren Wertzuweisungen um so mehr Spielraum erhalten, je weiter sie von einem monetären Prozeß entfernt sind. Die Wertzuweisung kann sowohl über die eingesetzten Betriebsfaktoren (resultierend aus dem monetären Prozeß für Arbeitskräfte, Betriebsmittel und Werkstoffe) nach vorn als auch über die generierten Mittel auf den Absatzmarkt rückwärts gerechnet werden. Je nach Auffassung und Verfahren ergibt sich eine unterschiedliche Bewertung der spezifischen innerbetrieblichen Vorgänge (vgl. hierzu Jaspersen 1993). Die Elemente der Absatzstruktur sind gänzlich anders definiert. Ein Produkt ist eindeutig als Verkaufseinheit spezifiziert. Der Weg zum Endverbraucher führt über den Vertrieb mit seinen Handlungseinheiten in Zweigniederlassungen und Verkaufbüros (vgl. dazu Scheer 1988, S. 35). In der Abbildung 1.4 wird die Aktivitätsdiskrepanz zwischen Distributionsnetz und Produktstruktur deutlich, die sich auch innerbetrieblich auswirkt. Zur wertmäßigen Erfassung der unterschiedlichen Leistungs-

1. Einleitung

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komplexe von Produktion und Absatz ist es daher notwendig, sie im Rechnungswesen und Controlling voneinander abzugrenzen. Scheuch schreibt dazu: "Aus dieser Perspektive steht jede Organisationseinheit bzw. jedes Wirtschaftssubjekt in einer definierten Relation innerhalb des gesamten Systems, hat daher vorgelagerte Systemelemente, welche Produktionsfaktoren zur Verfügung stellen (auf allen Wirtschaftsstufen) und nachgelagerte Wirtschaftsstufen, die Empfänger von Gütern aller Art darstellen. Einzelne Positionen mit ausgewählten Relationen zu vor- und nachgelagerten Elementen können durch besondere Bezeichnungen abgegrenzt werden, sofern der Typus häufig auftritt und daher eine generalisierende Betrachtung nahelegt" (Scheuch 1989, S. 50).

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Endverbraucher

Verkaufsbüro

Zweigniederlassung

• • •

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Dispoeinheiten

• • •

•

Baugruppen

•

• • • • • • • •

h

Teil Material

Abb. 1.4 Distributionsnetz und Produktstruktur Becker unterscheidet entsprechend der Differenzierung zwischen Distributionsnetz, und Produktstruktur im "Prinzip zwei verschiedene Probleme konzeptionsbeeinträchtigender Autonomie" mit einer sachlichen und zeitlichen Komponente (Becker 1992, S. 638; vgl. Abb. 1.5).

8

1. Einleitung

Markt-Kurs

Betriebs-Kurs

Absatz

Produ ktion

Marketing

i

Forschung und Entwicklung

Vertrieb

i

Fertigung

,

strategische Bereiche Problem zeitlicher Autonomie taktische Bereiche

Abb. 1.5 Außen- und Innen-Komponenten des Unternehmenskurses und Problemstruktur sachlicher und zeitlicher Autonomien (nach Becker) Der Markt-Kurs präjudiziert den Absatz mit seinen Aktivitätsbereichen Marketing und Vertrieb; der Betriebs-Kurs bestimmt die Produktion mit der Generierung innovativer Handlungsstrukturen in Forschung und Entwicklung und deren routinemäßige Umsetzung in der Fertigung. Der strategische Bereich verbindet die wandlungsbedingten Anpassungsleistungen im Marketing und die Veränderung des Produkts bzw. der Ausprägung der betrieblichen Leistung. Vertrieb und Fertigung kennzeichnen die routinierte Aktivitätsentfaltung des Auftrags und sind daher vornehmlich taktisch bestimmt. Regelmäßige Informationsempfänger:

Regelmäßige Informationsempfänger:

Unternehmens- oder Spartenleitung

Unternehmensoder Spartenleitung

Gebiets- und Verkaufsleiter

Marketing- und Vertriebsleitung

Vertriebsleiter

ProduktManagment, MarketingAbteilungsleiter

Reisende

ProduktManagement Datenverdichtungshierarchie

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Datenverdichtungshierarchie

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Abb. 1.6 Schematisches Beispiel einer hierarchischen Datenverdichtung Nieschlag/Dichtl/Hörschgen)

(nach

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1. Einleitung

Nieschlag, Dichtl, und Hörschgen verweisen auf einen weiteren Aspekt, der sich aus der Aufsplittung einer produkt- und abnehmerorientierten Betrachtungsweise ergibt: es entstehen im Unternehmen zwei Datenverdichtungshierarchien (Nieschlag/Dichtl/ Hörschgen 1991, S. 960; vgl. Abb. 1.6). Der gemeinsame Ausgangspunkt ist der Gesamtumsatz. Beide Informationssysteme müssen somit zu einem einheitlichen Gesamtergebnis führen; sie unterscheiden sich jedoch in ihrer Spezifizierung und Verantwortung der Datenherkunft. Während die vertriebsorientierte Spartenleistung den Gesamtumsatz nach Absatzgebieten, Kundengruppen und Kunden aufbricht, verdichtet die produktorientierte Marketingführung ihre Daten ausgehend von dem Artikel- über das Produkt- bis hin zu den Produktgruppenumsätzen. Kotler und Bliemel leiten aus der Produkt- und Absatzorientierung einer Unternehmung zwei Konzepte ab: das Verkaufs- und das Marketingkonzept (vgl. Kotler/ Bliemel 1992, S. 25; Abb. 1.7). Fokussierung auf

Fertigung

Orientierung an

Durchführung betont

Erfolgsmaßstab

Produkten

Verkauf und Verkaufsförderung

Gewinn durch genügend Umsatz

Koordiniertes Marketing

Gewinn durch zufriedene Kunden

(a) Verkaufskonzept

™' a ™

Kundenwünsche

(b) Marketingkonzept

Abb. 1.7 Verkaufs- und Marketingkonzept im Vergleich (nach Kotler/Bliemel) "Das Marketingkonzept ruht auf vier Säulen: Fokussierung auf den Markt, Orientierung am Kunden, koordiniertes Marketing und Gewinn durch zufriedene Kunden. Diese werden in Abbildung 1.7 veranschaulicht und dem Verkaufskonzept gegenübergestellt. Die Perspektive beim Verkaufskonzept verläuft von innen nach außen: Der Ausgangspunkt ist die Fertigung; das Bezugsobjekt sind die Produkte des Hauses; sie bedürfen intensiver Verkaufs- und Verkaufsunterstützungsmaßnahmen, um durch genügend Umsatz einen Gewinn zu erzielen. Die Perspektive beim Marketingkonzept verläuft von außen nach innen: Ausgangspunkt ist der Markt; das Bezugsobjekt sind die Kundenwünsche; sie müssen durch ein koordiniertes Vorgehen bei allen marketingrelevanten Handlungen berücksichtigt werden, um einen Gewinn durch Zufriedenstellung der Kunden zu erzielen. Im Kern ist das Marketingkonzept ein markt- und kundenorientierter, koordinierter Marketingansatz, der zum Ziel hat, den Kunden zufriedenzustellen, da dies der Schlüssel zur Erreichung der Unternehmensziele ist" (ebenda). Ich halte eine stringente Ausrichtung auf den Markt bzw. auf die zu produzierende Leistung für ein Unternehmen in beiden Fällen für zu eng gegriffen. Jedes Unternehmen kann nur aus seinem eigenen Leistungspotential heraus auf den Markt einwirken.

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1. Einleitung

Eine Änderung des Leistungspotentials muß harmonisch wachsen und kann nicht ausschließlich von außen initiiert werden. Konzentriert sich ein Unternehmen jedoch ausschließlich auf sein Leistungsrepertoire, so werden die betrieblichen Verhaltensmuster starr und unflexibel. Eine stetige Produktoptimierung erlaubt bei kontinuierlichen Marktverhältnissen die Ausschöpfung des Rationalisierungspotentials, kann jedoch das Unternehmen bei einem Strukturwandel vollends ins Abseits geraten lassen. Eine zu enge Marktausrichtung verwischt die innerbetrieblichen Leistungsstrukturen, und es ist ja gerade die eigenständige betriebliche Leistung, mit der man sich auf dem Markt profiliert. Nieschlag, Dicht und Hörschgen präzisieren: "Gleichwohl wäre es naiv zu glauben, mit Marketing sei der Gesellschaft eine Wunderwaffe in die Hand gegeben, ähnlich wie dies Vanee Packard in seinem Buch Uber Die geheimen Verführer (1966) für den Konsumbereich noch glaubte nachweisen zu können. Es besteht kein Zweifel, daß die für Marketing typische Denk- und Vorgehensweise oft dazu beitragen kann, gesellschaftlichen Wandel herbeizuführen, doch spricht alle Erfahrung dagegen, hiervon zuviel zu erwarten" (S. 27). Der dynamische Wandel zu einer Informationsgesellschaft verlangt von den Unternehmen eine zweifache Neuorientierung. Zum einen schaffen die sogenannten CAxVerfahren wie CAD (Computer Aided Design), CAM (Computer Aided Manufacturing), CAQ (Computer Aided Quality Assurance), CAE (Computer Aided Engineering) und C A P (Computer Aided Planning) verbunden durch die Unternehmensstrategie des Computer Integrated Manufacturing (CIM) einen Innovationsschub, der sich verstärkt auf die leistungsgenerierenden Ebenen bezieht. Ich habe die hierbei relevanten Modelle sowie die entsprechenden computergestützen Verfahren in meinem Buch Produkt-Controlling beschrieben und ihre unternehmensspezifische Relevanz erläutert. Die Computerisierung im Betrieb, bei den Markteilnehmern des Absatzes und bei den Endverbrauchern machen ebenfalls eine Innovationswelle erforderlich, die sich auf das betriebliche Marketingkonzept bezieht. In der vorliegenden Abhandlung des Computergestützten Marketing wird die Entwicklung und Modellbildung controllingorientierter DV-Verfahren für Absatz und Vertrieb dargestellt. Die produkt- und produktionsorientierten DV-Verfahren und -Modelle werden nur insofern thematisiert, als sie zum Gesamtverständnis unabdingbar sind. Hierbei gliedere ich das Buch in zwei Hauptteile, die eine durchaus beabsichtigte Redundanz aufweisen. Im ersten Teil -Marketing-Management und Informationsverarbeitung- thematisiere ich die theoretischen Grundlagen zur Beschreibung der Marketingaktivitäten und expliziere die relevante Modellvielfalt, welche sich daraus ergibt. Es kommt mir darauf an, eine Auswahl vorzustellen, die unter den veränderten Handlungsbedingungen relevant ist und dort ergänzend eingreift, wo es die neuen computergestützten Verfahren notwendig werden lassen. Im zweiten Hauptteil beschreibe ich die Informationsstrukturen der sich etablierenden computergestützten Verfahren, ohne auf die Belange der einzelner Standardsoftwarepakete einzugehen. Mir kommt es vielmehr darauf an, den Bedarf an Veränderung von betrieblichem Verhalten aufzuzeigen, der sich aus der Implementierung der Informations- und Kommunikationssysteme ergibt. Die Theorie- und Modellbildung im Marketing wird von drei Aspekten bestimmt. • Zum einen bilden sich die Marketinginstrumente Produktpolitik, Distribution, Preisbildung und Kommunikationspolitik, die klassischen Handlungsparameter für Absatz und Vertrieb. Das ändert sich nicht durch die Einführung computerisierter Verfahren. Ein Wandel zeigt sich jedoch im Bedarf an Modellen. Eine ganze Reihe von etablierten Konstrukten werden hier nicht dargestellt, sie werden

1. Einleitung

1 1

durch die Änderung der Informations- und Kommunikationsstruktur obsolet. Kennzeichnend in der Behandlung der Marketinginstrumente wird jedoch die Betrachtung komplexer Modelle, welche die Interdependenz der einzelnen Instrumente zum Gegenstand hat. Die computerisierte Arbeit wird geprägt durch das Merkmal der Vernetzung, und es ist von besonderer Bedeutung, Handlungstrukturen zu verdichten, welche zusammengehören, ohne dabei zu hyperkomplexen Strukturen zu gelangen, die keiner mehr versteht. • Das konventionelle Marketing wird in seinen methodischen Grundlagen der Informationsgenerierung und -Verarbeitung insbesondere durch die empirische Marktforschung bestimmt. Durch die Informatik werden neue Modelle in diesen Handlungszusammenhang eingebracht, die durch ihre Daten-, ihre Datenflußoder ihre Objektorientierung gekennzeichnet sind. Mit dem Begriff MarketingInformationssystem wird, ähnlich wie mit dem Kürzel CIM (Computer Integrated Manufacturing), nicht ein geschlossenens Verfahren vorgestellt, das man kaufen, installieren und benutzen kann. Die Etablierung eines Marketing-Informationssystems wird in diesem Zusammenhang als eine Unternehmensstrategie verstanden, mit der einzelne, sich ständig wandelnde informationsverarbeitende Modelle zueiner losen und dennoch zusammenwirkendenHandlungsstruktur gefügt werden. • Der dritte Aspekt des Marketingmanagement mit computergestützten Verfahren ergibt sich aus dem hier vertretenen Verständnis von Unternehmensführung und Controlling. Die Gestaltung der betrieblichen Informationsverarbeitung für Absatz und Vertrieb wird durch den Einsatz der Datenverarbeitung generell und in dem Sinne modifiziert, daß alle Prozesse eine Controllingstruktur aufweisen. Die Wertezuweisung der Einzelaktivitäten und Transaktionen wird nicht mehr ausschließlich durch die Buchführung und die Kostenrechnung bestimmt, sondern durch computerisierte Verfahren, die im Rahmen des Controllingkonzeptes gestaltet sind. Das heißt, Absatz und Vertrieb werden so geplant und operationalisiert, daß eine Überprüfung der Planungsvorgaben bei der Durchführung der Handlungen mit dem etablierten Informationssystem gewährleistet ist. Ist dies nicht der Fall, so wird mit der Planung auch das Informationssystem entwickelt und eingerichtet, das eine Kontrolle der Durchführung entsprechend der Planungsstruktur ermöglicht. Die objektorientierte Planung ist hierbei von zentraler Bedeutung; mit dieser Methode werden alle betrieblichen Aktivitäten in ihrem Wertezusammenhang synchronisiert. Im zweiten Hauptteil werden die computergestützten Verfahren im einzelnen vorgestellt. Ausschlaggebend für ihre Gliederung ist die Fristigkeit ihres Einsatzes und nicht der funktionale Kontext. Becker spricht von dem Problem zeitlicher Autonomien. So wird unterschieden zwischen • den computergestützen Verfahren im operativen Marketing • den computergestützen Verfahren im strategischen Marketing. Beruhend auf einer breitgefächerten Analyse der Standardsoftware, werden Funktionszusammenhänge ähnlich gearteter Softwareprodukte erläutert, die sich in der betrieblichen Praxis als konsistent erwiesen haben und sich daher als ein Verhalten der Informationsverarbeitung durchsetzen. Die Datenverarbeitung beeinflußt das operative Alltagshandeln. Neben der Buchhaltung etablieren sich eine Vielzahl von Verfahren, mit denen Betriebsprozesse gesteuert und dokumentiert werden. Sie generieren eine Datenbasis zur Gestaltung und Planung langfristiger Handlungsstrukturen. Es zeigt sich, daß die Generierung betrieblicher Leistung gleichzeitig eine

12

2. Marketing-Management und Informationsverarbeitung

Generierung betrieblicher Daten beinhaltet. D i e Verfahren des strategischen Marketing koppeln die internen Daten mit externen Informationen, die teilweise v o n Partnern des Produktionsverbundes geliefert werden und entsprechend g e w a n d e l t w e r d e n müssen, um verarbeitet werden zu können. Viele externe Daten werden j e d o c h bereits heute v o n eigenständigen Organisationen gesammelt. Sie erhöhen die Markttransparenz und ergänzen die Ergebnisse der primären Markforschung. M i t d i e s e n computerisierten Planungs- und Kontrollverfahren wird eine interne Datenbank gebildet, w e l c h e die e i g e n e , die endogene Handlungssphäre abbildet. Wird diese Information in Relation zu Informationsbeständen gesetzt, die e x o g e n generiert w e r d e n und das betriebsspezifische Marktspektrum realitätsnah abbilden, dann k ö n n e n strategische Leitlinien der Absatzplanung im Vorfeld e valuiert und kann ihre U m s e t z u n g verifiziert werden.

1.1 Schrifttum Becker, J.: Marketing-Konzeption, 4. Auflage, München 1992 Burckhardt, L.: Die Kinder fressen ihre Revolution, Köln 1985 Frank, H.: Kybernetische Grundlagen der Pädagogik, 2. Auflage, Stuttgart 1971 Hahn, D.: PuK - Planungs- und Kontrollrechnung, 3. Auflage, Wiesbaden 1986 Hermanns, A., Flegel, V. (Hrsg.): Handbuch des Electronic Marketing, München 1992 Jaspersen, T.: Produktwahrnehmung und stilistischer Wandel, Frankfurt a.M. 1985 Jaspersen, T.: Strategische Produktentwicklung-Objektorientierte Planung, in Ebert, G. (Hrsg.): Controlling: Managementfunktion und Führungskonzeption, 4. Auflage - 9. Nachlieferung, 3/ 1993, Landsberg am Lech Kotler, P„ Bliemel, F.: Marketing- Management, 7. Auflage, Stuttgart 1992 Kuhlen, R., Finke, W.F.: Informationsressourcen-Management, Informations und Technologiepotentiale professionell für die Organisation verwerten, Zeitschrift Führung und Organisation, S. 314-323, 5/1988 Nieschlag, R., Dichtl, E., Hörschgen, H.: Marketing, 16. Auflage, Berlin 1991 Saupe, P.C.: Euro-Marketing-Management, Unternehmensberatung/Unternehmensgestaltung Peter C. Saupe & Partner, München 1990 Scheer, A.-W. (Hrsg.): Rechnungswesen und EDV, Heidelberg 1988 Scheuch, F.: Marketing, 3. Auflage, München 1989 Tietz, B.: Marketing-Leitbilder der 90er Jahre, Wirtschaft im Umbau, Marketing rückt ins Zentrum, in Absatzwirtschaft, S. 8-18, 10/1990 Zumbusch, J.: Logistik - Goldene Zukunft, in Wirtschaftswoche Nr. 7 /12.2.1993

13

2. Marketing-Management und Informationsverarbeitung Die Marketingaktivitäten eines Unternehmens können als die betriebliche Außenorientierung verstanden werden. Um die Struktur von "Außen" und "Innen" zu verstehen, gilt es zunächst, das Handlungssystem eines Unternehmens zu definieren und das entsprechende Umsystem zu explizieren. Das ist keineswegs selbstverständlich, da sich sehr unterschiedliche Handlungsstrukturen konstituieren können und die faktische Zusammengehörigkeit durchaus von der rechtlichen Organisation oder den Eigentumsverhältnissen abweichen kann. Es ist sicherlich ein kennzeichnendes Moment der Informationsgesellschaft, daß die Ganzheit eines Unternehmens physisch aufgelöst werden kann und über die Informationsverarbeitung zusammengehalten wird. Wenn die Produktionstiefe eines Unternehmens zugunsten einer Zulieferorientierung verringert wird, dann geschieht das nur bei Erhalt der reibungslosen physischen Transaktionen. Durch diese Umstrukturierung werden innerbetriebliche Prozesse aufgelöst und nach außen verlagert. Die außenagierenden Einheiten wiederum enthalten Marketingaktivitäten, um ihre Betriebsleistung abzusetzen.

Zwischengroßhandel Produzent Rohstoffe Agrarerzeugnisse

Produzent Konsumgüter

Produzent Investirons u. Produktionsgüter

Sortiments- u. Speziai-Großhandel / Landwirtschaft!. Großmärkte

Genossenschaften, Freiwillige Ketten, Großbetriebsfotmen des Einzelhandels

Absatzhelfer

Abb. 2.1 Marketing-System

Einzelhandel

und

Umsysteme

Verbraucher und Ve mender

14

2. Marketing-Management und Informationsverarbeitung

Nieschlag, Dichtl und Hörschgen beschreiben das wirtschaftlich handelnde Gesamtsystem als eine landesspezifische Produktionskette, die über Absatzhelfer Importe und Exporte abwickelt und durch den Staat eine Aktionsregulierung erfährt. Die Kette beginnt mit Produzenten von Rohstoffen und Agrarerzeugnissen und führt über die Herstellung von Investitions- und Konsumgütern zum Groß- sowie Einzelhandel und endet beim Verbraucher bzw. beim Verwender (vgl. Nieschlag/DichtU Hörschgen 1991, S. 37 und Abb. 2.1). Kotler und Bliemel unterscheiden entsprechend dieser Struktur fünf Markttypen: • die Ressourcenmärkte, • die Herstellermärkte, • die Zwischenmärkte, • die staatlichen Märkte und • die Endnutzermärkte, zwischen denen ein Realgüter- bzw. ein Dienstleistungsfluß besteht, der von einer gegenläufigen Geldbewegung (beim Staat Steuerfluß) begleitetwird. Darausergeben sich die Funktionseinheiten eines Marketingsystems. Ein Unternehmen wird als Marketer bezeichnet, also als eine Organisationseinheit, die "von einem anderen eine bestimmte Ressource haben will und bereit ist, dafür etwas von Wert anzubieten" {Kotier!Bliemel 1992, S. 14). Ein MaketerbekommtRealgüter oder Dienstleistungen von Lieferanten; er steht mit seiner Leistung in Konkurrenz zum Wettbewerber und beliefert entweder direkt oder über Marketinginstitutionen den Endnutzermarkt. Diese Struktur ist eingebunden in die gesellschaftliche Umwelt. Meffert hebt vier Ansprüche und Zielsetzungen für das integrierte Marketing heraus (vgl. Meffert 1992, S. 4). • Zum einen gilt es, mit der Marktleistung für die Unternehmung die Profitabilität zu sichern. • Zum anderen muß die betriebliche Leistung der Unternehmung sich gegenüber der Gesellschaft legitimieren und beispielsweise den Ansprüchen und Forderungen der Umwelt gerecht werden. • Weiterhin muß eine Kundenzufriedenheit beim Nachfrager bestehen und • schließlich kann die Unternehmensleistung nur dann auf Dauer reproduziert werden, wenn ein Wettbewerbsvorteil gegenüber den Mitanbietern besteht. In der Abbildung 2.2 werden die Ansprüche und Zielsetzungen des integrierten Marketing dargestellt und durch eine fünfte, allerdings unmittelbare Komponente ergänzt. Die Unternehmung teilt sich die Erstellung der Gesamtleistung für die Nachfrager mit seinem Lieferanten. Sie bilden ein Produktionsverbund. Hier gilt es ein Gleichgewicht in der Gewinnverteilung zu erzielen, das eine Produktionsstabilität erst möglich macht. Das Ansprachespektrum des Marketing hat sich erweitert (vgl. dazu Bruhn 1990, S. 15 f. und Meffert 1991, S. 33). Galt es in den 50er Jahren vornehmlich die Produktion aufzubauen, wo es im Rahmen eines Verkäufermarktes kaum zu Absatzengpässen kam und somit eine Distributionsorientierung vorherrschte, so waren die 60er Jahre eine Phase der Verkaufs- bzw. Verbraucherorientierung. Mit einer zunehmenden nationalen Herstellerkonkurrenz wirkte sich nicht mehr die Produktion, sondern der Handel begrenzend aus. Somit entwickelte sich in den 70er Jahren der Handel. Bei einem Überangebot von Waren stand der Kunde im Mittelpunkt und es zeigte sich die typische Situation eines Käufermarktes. Es eröffnete sich die Wettbewerbsorientierung der 80er Jahre, bei denen in erster Linie jene Unternehmen erfolgreich waren,

2. Marketing-Management und Informationsverarbeitung

15

denen es gelang, Wettbewerbsvorteile gegenüber ihren Hauptkonkurrenten aufzubauen und auf dem Markt durchzusetzen. In den 90er Jahren bildet sich eine Umweltorientierung aus, die nicht nur der ökologischen Implementierung der Marktwirtschaft Rechnung trägt, sondern auch Strukturmomente aufweist, die sich weniger am Einzelelement als am Gesamtsystem orientieren (vgl. Abb. 2.3).

Abb. 2.2 Ansprüche und Zielsetzungen des integrierten Marketing Zur Beschreibung der betrieblichen Handlung wird es daher notwendig sein, von der klassischen Systemtheorie abzurücken und systemisch zu denken. Maturana formuliert das folgendermaßen: "Entsprechend erwarte ich, daß die ganze Arbeit jeden ihrer einzelnen Teile begründet, und daß daher jeder Einzelteil nur im Rahmen des Ganzen seine Rechtfertigung findet." (Maturana 1983, S. 33). Die betriebliche Handlung ist selbst ein Konstrukt, bestimmt sich gleichsam aus ihrer eigenen Definition und aus ihrer Abgrenzung zu anderen Handlungen der Umwelt. "In negativer Abgrenzung stetzt systemisches Denken keinen »analytischen Automismus« voraus, es fördert keinen »ontologischen Reduktionismus« und stützt sich nicht auf »lineare Kausalität«. Vielmehr gelten »Systeme« als Konstrukte der menschlichen Erkenntnis oder

16

2. M a r k e t i n g - M a n a g e m e n t und Informationsverarbeitung

» K o g n i t i o n « (sind also nicht Modelle objektiver Sachverhalte). Aufgrund ihrer Abhängigkeit von der Kognition kommen diese Muster nicht durch kausale Verkettung zustande, sondern folgen der zirkulären Bewegung von Beobachten und Denken" (Ludewig 1992). Dieser dynamische und auf Konstrukte basierende Ansatz wird insbesondere von Porter ausgeführt, wobei er zwei Basismodelle verwendet, die sowohl eine Einzelais auch eine Gesamtstruktur beinhalten: die Wettbewerbskraft und die Wertekette. Porter bezeichnet Konkurrenten, nachfragemächtige Abnehmer, potente Lieferanten, neue Wettbewerber und Ersatzprodukte als die Triebkräfte des Branchenwettbewerbes (vgl. Porter 1986, S. 26; Abb. 2.3). Inhaltlicher Focus des Marketing

Umweltorientiert

Umwelt

Wettbewerbsorientiert

Wettbewerber

Handelsorientiert

Handel

Verbraucherorientiert Distributionsorientiert

^

Handel

^

\ WettS bewerber y

/

Handel

V e r b r a u c h e r ) Verbraucher^ Verbraucher^ V e r b r a u c h e r ^ Unternehmung

\ UnterJ nehmung

1950er

Marketing

1960er

Unter/ nehmung 1970er

/'Marketing /'Marketing /' 'als /''als dominan/''als / ' StrateDisributions-/'te Engpaß- / F ü h r u n g s - ,-'' gisches Funktion /funktion -'' funktion -'' Marketing

\ Unter/ nehmung 1980er

/

\ Unternehmung

N. /

1990er

/ Marketing / ' als markt- ,, / ' orientiertes / ' ' /''integriertes / / ' Führungs- / ' konzept

Anspruchsspektrum des Marketing

Abb. 2.3 Entwicklungsstufen und Anspruchspektrum des Marketing im Zeitablauf Das Gesamtsystem, also im Meffertschen Sinne die Umwelt, wird als eine Struktur von Machtpotentialen definiert, die nicht nur die Macht des einzelnen Unternehmens determiniert, sondern auch die Entwicklung der Gesamtheit präjudiziell. Aus seiner Analyse sieht Porter vor allem für große, marktanteilsstarke Unternehmen und für kleinere spezialisierte Betriebe eine langfristige Chance voraus, eine lebenserhaltende Rentabilität zu erwirtschaften. Um das Potential der Wettbewerbsvorteile zu ermitteln, entwirft Porter das Modell der Wertekette. Jedes Unternehmen erbringt seine Leistung durch die Verknüpfung von Primäraktivitäten , die durch die Tätigkeitsfelder der Eingangslogistik, der Operation (Produktion, der Ausgangslogistik, des Marketing und des Vertriebs sowie des Kundendienstes) bestimmt werden. Um die Primäraktivitäten im Unternehmen zu ermöglichen, müssen unterstützende Aktivitäten entfaltet werden, welche Porter durch die Bereiche Infrastruktur, Personalmanagement, Technologieentwicklung und Beschaffung klassifiziert (vgl. Porter 1985, S. 37; Abb. 2.5).

2. Marketing-Management und Informationsverarbeitung

17

Potentielle neue Konkurrenten Verhandlungsstärke der Lieferanten

Bedrohung durch neue Konkurrenten Wettbewerber in der Branche

Rivalitäten unter den bestehenden Unternehmen Verhandlungsmacht der Abnehmer

Bedrohung durch Ersatzprodukte

Abb. 2.4 Fünf Wettbewerbskräfte, (nach Porter)

primäre Aktivitäten

Abb. 2.5 Modell der Wertkette (nach Porter) Die Summe aller Aktivitäten ist für ein Unternehmen nur dann rentabel, wenn sie eine Gewinnspanne gewährleistet, so daß mit der Generierung der betrieblichen Leistung ein höherer Wert aus der Umwelt abgezogen werden kann als zu ihrer Entstehung nötig war. Das Modell der Wertekette kann zur Darstellung eines Unternehmens herangezogen werden, es kann aber auch zur Abbildung der Leistung von mehreren Betrieben dienen. Eingangslogistik, spezifische Marketingleistungen oder der Kundendienst beispielsweise können von eigenständigen Unternehmungen geleistet werden. Aus einer gesellschaftlichen Sicht ist hierbei nur von Interesse, welche Ressourcen zur Generierung der Leistung insgesamt gebunden sind und wie groß die Gewinnspanne ist, die sich die Partner des Leistungsverbundes aufteilen können. Die Wertschöpfungsgemeinschaft kann aber auch anders dargestellt werden.

18

2. Marketing-Management und Informationsverarbeitung

Schlipat bildet für jeden Handelspartner, wie Hersteller, Dienstleister, Händler oder Kunden eine eigene Wertkette aus (vgl. Schlipat 1991, S. 80; Abb. 2.6). Direct Marketing Dienstleiter

Hersteller

Händler

"i

£

Kunde

Abb. 2.6 Wertschöpfungsgemeinschaft

(nach Schlipat)

"Das Beispiel zeigt, wie durch enge Zusammenarbeit in einer Wertschöpfungsgemeinschaft zwischen Direct-Marketing-Dienstleister, Hersteller und Absatzmittler, internationalisierbare Instrumente zur Erzielung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile erarbeitet werden können. Die Einbeziehung eines externen Spezialisten wirkt als Akzelerator auf die Unternehmens- und Organisationsentwicklung des Auftraggebers" (Schlipat 1991, S. 81). Die Leistung des einzelnen Marktteilnehmers definiert sich aus der Gesamtstruktur, und es ist charakteristisch für die Gesamtstruktur, daß sie aus flexiblen und somit wandlungsfähigen Einzelelementen besteht. Bevor die betriebliche Leistung dem Endabnehmer zugute kommt, wird sie in der Regel durch den Handel vertrieben. Hierbei kommt es zu einer Gewinnverteilung zwischen dem Hersteller und dem Handel, die per se konfliktbelastet ist, ganz unabhängig davon, ob eine rechtliche Gliederung über Einzelgesellschaften und somit eine überbetriebliche Struktur besteht oder aber ob eine innerbetriebliche Kompetenz- und Kostenabgrenzung erfolgt. Der Hersteller ist, wie wir gesehen haben, selbst ein Konsument von Vorleistungen und ist verflochten in einen produktionsverbindenden Handel. Für die weiteren Betrachtungen möchte ich mich jedoch auf die Verteilung der Handelsspanne konzentrieren, also die Differenz zwischen dem Endpreis des Konsumenten und dem Herstellpreis des Produzenten (vgl. Abb. 2.7). Je nach der Zahl der Zwischenstufen ergibt sich eine direkte Relation zwischen Hersteller und Endkonsument oder aber eine indirekte Verbindung über Einzel- bzw. Einzel- und Großhändler. Hierbei werden in der Regel mehrere Absatzwege verfolgt, die sich nach Produkten und Zielmärkten differenzieren. Wie auch immer die Logistikkette des Absatzes rechtlich und/oder organisatorisch abgegrenzt ist, zwischen zwei Handlungspartnern besteht prinzipiell immer die gleiche Verhandlungssituation, die Simon idealtypisch analysiert (vgl. Abb. 2.8), indem er die Relation zwischen einem Anbieter A und einem Nachfrager B darstellt. (Simon 1992, S. 665). Die Kosten für den Anbieter A determinieren den Preis für seine Leistung und somit den entsprechenden Absatz. Der daraus resultierende Umsatz für

2. Marketing-Management und Informationsverarbeitung

19

HERSTELLER Vorleistungen

Produktion — p r o d u k t i o n s v e r bindender Handel

vorgelagerte Systeme, die Produktionsfaktoren liefern (Arbeitsleistung, Finanzmittel, Rohstoffe, vorgelagerte Produktionsunternehmungen etc.)

Weiterverarbeitung in Unternehmungen

PRODUKT

I Herstellerabgabepreis

HANDEL Direkt ohne Zwischenstufen

Indirekt einstufig

Indirekt mehrstufig

Großhändler

Einzelhändler

Handelsspanne

Einzelhändler

Endpreis

t ENDABNEHMER Abb. 2.7 Struktur des Absatzes über den Handel A spezifiziert nicht nur den Gewinn des Anbieters, sondern auch die Kosten des Nachfragers B. Hieraus ergibt sich der Preis für B und so der funktional abhängige Absatz und der entsprechende Umsatz. Kosten und Umsatz von B definieren den Gewinn des Nachfragers. Gehen wir nun von einer betriebsinternen Abgrenzung zwischen Produktion und Absatz aus, so ist eine Rückkopplung gegeben. Durch die größere Nähe des Nach-

20

2. Marketing-Management und Informationsverarbeitung

Kosten A

Gewinn A

Umsatz A = Kosten B

Preis B

Absatz B

Gewinn B

I Umsatz B

Abb. 2.8 Systemzusammenhang zwischen Anbieter und Nachfrager (nach Simon) fragers zum Endkonsumenten wird hier der Preis fixiert, der auf dem Absatzmarkt erzielbar ist. Dieser bestimmt nun die Absatzmenge von A und somit den Kostenspielraum für die generierte Leistung. Die Preisfixierung für den Hersteller muß sich daher an dem Endpreis orientieren, was sich durch Vorgaben des Marketing an die Produktion manifestiert. Endpreis p l Distributionskosten k

p-k Gewinn des Händlers/der Händler Einigungsbereich,

Gesamtgewinn

H Gewinn des Herstellers/der Hersteller

C Preisebene

Gewinnebene

Abb. 2.9 Problem der Gewinnaufteilung (nach Simon) Stellt man nun die Preisebene der Gewinnebene gegenüber, so wird der Gesamtgewinn zwischen den Händlern und Herstellern aufgeteilt, der sich aus der Differenzierung zwischen dem Endpreis und dem Kostenpreis abzüglich der Distributionskosten ergibt (vgl. Simon 1992, S. 510, sowie Abb. 2.9). Simon schreibt dazu: "Nichts anderes als dieser fundamentale Interessengegensatz liegt den Konflikten zwischen Industrie und Handel zugrunde. Angesichts der Schwächung der relativen Machtpositionen vieler Hersteller ist es verständlich, daß die Entwicklung vor allem von diesen beklagt wird. Der Machtrückgang der

2.1 Marketing-Instrumente

Hersteller, bzw. die reziproke Stärkung derrelativen Machtposition des Handels, sind sowohl eine Folge der zunehmenden Konzentration im Handel (Stichwort: Nachfragemacht) als auch Konsequenz daraus, daß der Absatz generell zum Engpaßfaktor geworden ist" (ebenda S. 511). Die Gewinnverteilung erfolgt entsprechend der spezifischen gesellschaftlichen Machtverteilung. Doch die soll nicht das Thema der weiteren Ausführungen sein, es werden vielmehr die Möglichkeiten evaluiert, die Kosten von Absatz und Vertrieb zu verringern, indem die Zieldivergenzen zwischen Industrie und Handel (vgl. dazu Meffert/Steffenhagen 1976, insbesondere S. 38 ff.) durch intensivere Kommunikation gemindert und somit Reibungsverluste sowie Unstimmigkeiten in der Logistikkette verhindert werden.

2.1 Marketing-Instrumente Es ist ein Bestandteil der Absatzplanung, die betriebliche Innovation offensiv zu gestalten, daß heißt die Marketinginstrumente auszuwählen und in Handlungsstrukturen umzusetzen, die notwendig sind, um den gesteckten Unternehmenszielen gerecht zu werden. Marketinginstrumente, so Meffert (1989, S. 114), "beinhalten die Gesamtheit der Aktionen bzw. Handlungsalternativen, die sich auf eine Beeinflussung der Marktteilnehmer, sowie der Makroumwelt richten mit dem Zweck, das "akquisitorische Potential der Unternehmung" (Gutenberg 1984, S. 243 ff.) zu erhöhen. Marketingaktivitäten sind stets Kombinationen von Aktionsparametern mit bestimmten Werten oder Ausprägungen. Sie können sowohl in einem Tun als auch Unterlassen bestehen". Die Marketinginstrumente lassen sich in vier Kategorien klassifizieren: • den Produkt-, • den Kommunikations-, • den Kontrahierungs- und • den Absatzbereich. Hierbei werden häufig die Bereiche der Produkt- und Preispolitik zu der Kategorie Angebotspolitik zusammengezogen (vgl. Becker 1992, S. 477) aber wie eine Zusammenstellung von Scheuch (1989, S. 311) zeigt, bilden die "vier P v s"- product, price, promotion and place (Kotler 1986, S. 293 ff.) - die markt- und organisationsbeeinflussenden Arten, um die Marketing-Instrumente zu kategorisieren, wobei sie selbstverständlich nicht isoliert, sondern koordiniert eingesetzt werden. Die Handlungsparameter der Produktpolitik, wie Qualität, Design, Namensgebung usw. werden im Produktmix zusammengeführt; Preishöhe, Rabatte, Lieferkonditionen und -zeit bedingen den Preismix; Werbung, Verkaufsförderung u.ä. bestimmen den Kommunikationsmix, und die Gestaltung von Vertriebs- und Logistiksystemen, sowie die Verkaufsorganisation definieren den Vertriebsmix. Die Kombination aller Marketing-Instrumente bildetden Marketingmix (vgl. Bruhn 1990, S. 28; Abb. 2.10). Bindet man die Instrumenten wahl und -ausprägung als Entscheidungsvariablen in die Unternehmensmodellbildung des vorigen Kapitels ein, so sind zusätzlich die Relationen zwischen den Elementen des Umfeldes, des Unternehmens und der Mitbewerber, der Absatzkanäle, des Kaufverhaltens und der Gewinnspanne miteinzubeziehen. Kotler und Bliemel veranschaulichen dies am Beispiel eines Süßwarenherstellers (vgl. Kotler/Bliemel 1992, S. 238; Abb. 2.11). Die Anwendungsschwerpunkte der absatzpolitischen Instrumente sind natürlich für

22

2. Marketing-Management und Informationsverarbeitung

Produktpolitik

Preispolitik

Kommunikationspolitik

Vertriebspolitik

-Produktqualität -Produktdesign -Namensgebung -Verpackung -Sortiment -Kundendienst/ service

Preishöhe -Rabatte -Lieferkonditionen -Lieferzeit

-Werbung -Verkaufsförderung -Direktwerbung -Austeilung, Messen -Öffentlichkeitsarbeit -Sponsoring

-Vertriebssysteme -Verkaufsorgane -Logistiksysteme

Kommunikationsmix

Vertriebsmix

Produktmix

Preismix

Marketingmix

i' Teilmärkte und Kundengruppen

Abb. 2.10 Marketinginstrumente Umfeld

und Marketingmix (nach Bruhn)

Marketingstrategien Entscheidungs- Absatzkanäle d. Unternehmens variablen u. d. Mitbewerber i m Marketing

Käuferverhalten

Abb. 2.11 Umfassende Darstellung des Marketingsystems lers

eines

Umsätze und Kosten

Süßwartenherstel-

23

2.1 Marketing-Instrumente

die spezifischen Wirtschaftsbereiche von unterschiedlicher Bedeutung. Becker veranschaulicht dies an der Dominanz der Angebotspolitik im Süßwarenmarkt, der Kommunikationspolitik im Biermarkt und der Distributionspolitik im Frischproduktemarkt (z.B. Milch), also mithin alles Produkte der Lebensmittelbranche (vgl. Becker 1992, S. 382). Noch deutlicher werden die Unterschiede, wenn man die Rohstoff- und Investitionsgüterindustrie, die Markenartikelhersteller, den Handel und das Dienstleistungsgewerbe betrachtet. In der Abbildung 2.12 wird eine Übersicht des Instrumenteneinsatzes nach Wirtschaftsbereichen gegeben (vgl. dazu Becker 1992, S. 484, sowie Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 1991, S. 849). Instrumente Produktpolitk Programmpolitk Garantieleistung Kundendienst Preispolitk Rabattpolitk Lieferungs- und Zahlungs bedingungen Kreditgewährung Vertriebspolitik Standort Absatzweg Betriebs- und Lieferbereitschaft Persönlicher Verkauf Kommunikationspolitik Werbung Verkaufsförderung Public Relations •

besondere Bedeutung

Abb. 2.12 Anwendungsschwerpunkte

"Wirt schaftsbereiche" Invest.- MarkenHandel Rohstoffe guter artikel • • • O O O •

• O

• • • • • • • •

• •

• o

• •

• • • •

• •

• •

• • • • • • •

• • • • • • •

• • • • o

Dienstl.gewerbe

• • •

•

O o

o

• • • • • o o

O bedingte Bedeutung

der absatzpolitischen

Instrumente

In jedem Bereich gilt es ein situationsadäquates Mischungsverhältnis der Einzelaktivitäten zu entwicklen. An der Abbildung 2.13 wird deutlich, daß innerhalb jedes Einzelmittels wiederum zu differenzieren ist zwischen taktischen und strategischen Maßnahmen. Die Charakterisierung der Marketing-Instrumente hinsichtlich ihrer strategischen und ihrer taktischen Komponente wird von Meffert quantifiziert, allerdings nicht näher problematisiert (vgl. Meffert 1989, S. 115 f.). Becker betont die Abhängigkeit des Anteils eines Instrumentes als strategisches ^strukturbestimmendes) bzw. taktisches (=ablaufbestimmendes) Moment von der gewählten Strategie. "So kommt etwa dem Preisinstrument bei Anwendung der Präferenzstrategie eine wesentlich höhere strategisch-strukturbestimmende Rolle (im Sinne einer präferenzorientierten Niveaufestlegung) zu als beim Verfolgen der Preis-Mengen-Strategie (hier macht die notwendige Preisflexibilität nach unten das Preisinstrument in hohem Maße zu einem taktisch- ablaufbestimmenden Instrument)" (Becker 1992, S. 474). Die Abbildung 2.13 spiegelt die Gewichtung von Meffert wieder; während im Produktionsmix mit der Produktqualtität, dem Sortiment und der Marke eine starke strategische Komponente vorhanden ist, die lediglich durch den eher taktisch

24

2. Marketing-Management und Informationsverarbeitung

bestimmten Kundendienst kompensiert wird, haben wir im Kontrahierungs-Mix eine Dominanz des taktischen Bereiches. Preise, Kredite, Rabatte und Skonto werden bei dieser Interpretation zumeist aus dem betrieblichen Ablauf determiniert. Der Distributions-Mix beinhaltet die strategieorientierte Festsetzung der Absatzkanäle und die taktische Logistik. Auch beim Kommunikations-Mix ergibt sich eine Differenzierung in dem eher taktisch orientierten Bereich der Verkaufsförderung sowie des persönlichen Verkaufs und der Werbung sowie der PR (Public Relations) mit ihrer starken strategischen Dimension.

Taktischer Bereich

Abb. 2.13 Bereiche der

strategischer Bereich

Marketinginstrumente

Sicherlich ist eine generelle Betrachtung der struktur- und ablaufbestimmenden Maßnahmen im Marketing problematisch, ich komme darauf noch im Punkt 2.3.1 zurück. Wie schon gezeigt wurde, ergeben sich bereits nach Wirtschaftsbereichen, ja selbst innerhalb einer einzigen Branche deutliche Unterschiede. Ich möchte in diesem Zusammenhang noch auf ein weiteres Diskriminierungsmerkmal hinweisen, das sich

2.1 Marketing-Instrumente

25

Abb. 2.14 Prozeß der Maketingplanung aus der zeitlichen Perspektive ergibt, auf den Planungshorizont des Einsatzes und der entsprechenden Gestaltung der spezifischen Marketing-Instrumente. Wie schon erwähnt wird der Mitteleinsatz im Marketing in diesem Kontext stets in den Rahmen

26

2. Marketing-Management und Informationsverarbeitung

einer Controllingstruktur eingebettet. In der Abbildung 2.14 wird der Prozeß der Marketingplanung entsprechend dargestellt. Ausgehend von einer Informationsbeschaffung und der Definition einer Zielsetzung wird eine Planung erstellt, realisiert und kontrolliert. In jeder Phase ist eine Rückkopplung zur Informationsbeschaffung gewährleistet, die einen erneuten Durchlauf initiieren kann (vgl. hierzu Weis 1987,

Juli

Abb. 2.15 Zeitreihenkomponenten

(nach Boot/Cox)

Betrachtet man nun den Planungshorizont bei der Gestaltung der Marketingmaßnahmen, so stellt man in der ausschlaggebenden Variablen -der Absatzentwicklung- sehr unterschiedliche Schwerpunkte fest. Hierfür bestehen spezifische Begründungszusammenhänge, die auch die entsprechenden zeitabhängigen Planungsmaßnahmen nach sich ziehen. Erfaßt man die Absatzmenge als Wertzeitreihe, so läßt sie sich in der Regel in drei oder vier Komponenten aufteilen (vgl. Meffert 1989, S. 222, sowie Becker 1992, S. 399): • Zum einen hat jede wirkliche Reihe irreguläre Schwankungen, eine Zufallskomponente.

2.1.1 Produktpolitik

27

• Zum anderen können saisonale Schwankungen auftreten, die sich aus der Produktverwendung ergeben (z.B. Sommerbekleidung) oder die durch situative Käufe bestimmt sind (Weihnachtseinkäufe). • Drittens treten bei jedem Absatz zyklische Schwankungen auf, die oft mit der • vierten Komponente durchdrungen sind, der Trendentwicklung (vgl. Boot/Cox 1979, S. 444; Abb. 2.15). Irreguläre und saisonale Schwankungen sind im taktischen bzw. operativen Controlling zu erfassen, einzuplanen und zu kontrollieren. Zyklische Schwankungen und Trendentwicklungen werden durch endogene Maßnahmen im strategischen Controlling gesteuert. Dabei wird die Entwicklung von Handlungsstrategien im Absatz und der Einsatz der entsprechenden Marketing-Instrumente, seien sie nun kurz-, mittel- oder langfristig, durch die Auswahl und den Umgang mit Modellsystemen beeinflußt, jedoch sollten sie niemals hiervon maßgeblich determiniert werden. Maßgeblich sind die Entscheidungsträger, die sich bei Fehlentscheidungen stets bewußt sein müssen, daß niemals Informationssysteme zur Verantwortung gezogen werden können, sondern nur seine Anwender. 2.1.1 Produktpolitik Produktpolitik, so Bruhn "beschäftigt sich mit sämtlichen Entscheidungen, die im Zusammenhang mit der Gestaltung des Leistungsprogramms einer Unternehmung stehen" {Bruhn 1990, S. 123). Begrifflich differenziert er hierbei zwischen folgenden Produktstrategien (vgl. Bidlingmaier 1973a, S. 229 ff., sowie Weis 1987, S. 144): • Produktinnovation und zwar in Form der Produktdifferenzierung, also der Bildung von weiteren Varianten einer Produktgruppe und der Diversifikation, der Entwicklung einer neuen Produktgruppe, • Produktvariation in Veränderung schon im Programm erhaltener Produkte, • Produktelimination in Form der Aufgabe ganzer Gruppen (Spezialisierung), oder Aufgabe einzelner Produktvarianten (Sortenreduktion). Produktinnovationen treten in zwei Formen auf. Die Politik der Produktdifferenzierung entspricht vor allem dem Bestreben, Sonderwünschen des Nachfragers besser gerecht zu werden und damit die Marktposition zu festigen. Bei der Produktdiversifikation wird hingegen eine neue Produktkategorie mit in das Leistungsprogramm aufgenommen. Sie stellt eine Form des Wachstums dar und ist mit dem Risiko verbunden, für das Unternehmen unbekannte Gefilde der Leistungsgenerierung und des Absatzes zu betreten. Die Produktvariation ist insofern von der Produktinnovation abzusetzen, da sie als begleitender Prozeß einer betriebliche Leistung gesehen werden muß und nicht als eigenständiges Projekt, wie die Generierung einer Variante oder einer Diversifikation. Die Etablierung computerisierter Controllingsysteme ermöglicht die Zielsetzung der permanenten Produktoptimierung, welche sich in einer ablaufbedingten und somit taktischen Modifikation der Betriebsleistung niederschlägt. Beide Prozesse, die Innovation und die Variationen werden begleitet von der Produkteliminierung. Während die Eliminierung einer Variante von geringerer Tragweite ist, stellt die Aufgabe einer ganzen Gruppe eine unternehmenspolitische Entscheidung dar, die einen Einfluß auf das Image der Unternehmung, ihre Umsatzund die Gewinnsituation hat. Jede Produktpolitik ist eingebettet in die Marktstrategie des Unternehmens. Die Produktstrategie bestimmt die Ausgangsvoraussetzung für die Einzelentwicklung.

28

2. Marketing-Management und Informationsverarbeitung

Die absatzstrategische Ebene ist bestimmt durch den Wandel des betriebsspezifischen Marktes. Neue Märkte erfordern vom Unternehmen neue Modelle, um eben diese Märkte abzubilden (vgl. Abb. 2.16). Dabei ergibt sich bei der Produktdiversifikation, also bei der Aufnahme neuer, andersartiger Produkte in das Programm natürlich ein erhöhter Bedarf an innovativen Modellen, sei es exogener Art, wie bei der horizontalen Diversifikation, oder endogener Ausprägung im Rahmen einer vertikalen Diversifikation. Weis definiert sie wie folgt: • Von horizontaler Diversifikation spricht man, wenn man Produkte aufnimmt, die produktionstechnisch, beschaffungs- oder absatzwirtschaftlich den bisherigen Produkten derart benachbart sind, daß gleiche Betriebsmittel oder das gleiche Personal oder die gleichen Marktbeziehungen genutzt werden können. • Vertikale Diversifikation liegt dann vor, wenn Produkte der vor- und/oder nachgelagerten Wirtschaftsstufen aufgenommen werden. Man spricht dann von Vorstufen- und/oder Nachstufendiversifikation. • Unter lateraler Diversifikation versteht man die Aufnahme neuer Produkte, die für das Unternehmen völlig neu sind und keinen technischen oder wirtschaftlichen Bezug zu den bisherigen Produkten haben (vgl. Weis 1987, S. 145, sowie Amshoff 1966, S. 132). Gegenwär- Verwandter tiger Markt Markt A,

A,

B,

B,

A,

A,

A,

B,

B, ' ' B /

A,

A,

B,

A, ' A . ' V

'

PRODUKTINNOVATION a) Differenzierung (Varianten)

A,

B,

A,

A,

B,

B,

A,

A,

Vert Divers

PRODUKTELIMINIERUNG a) Sortenreduktion -4 A,

\

Horizontale Diversifikation

i

b) Produktdiversifikation

'c, '

\

\

BISHERIGES PROGRAMM

Neuer Markt

b) Spezialisierung

Laterale

kale fikation

Diversifikation

(Marktreduktion) (Marktspezialisierung)

Abb. 2.16 Programm- und Marktstrategien Die Unterscheidung zwischen Variation und Innovation ist beim naiven Rezipienten, also beim Verbraucher aus zwei Gründen ins Wanken geraten. Zum einen erlaubt die auftragsorientierte und automatisierte Serienproduktion von ihrer Systematik her die Fertigung einer großen Variantenzahl, und dementsprechend werden bei heutigen Neuentwicklungen kaum Einzelprodukte geplant, sondern zumeist ein Produktsystem mit einer wohldefinierten Variationsbreite. Zum anderen bauen sich moderne

2.1.1 Produktpolitik

29

Produkte modular auf und beziehen in immer größerem Umfang standardisierte Zulieferteile und Baugruppen in ihren Herstellungsprozeß mit ein. In einer breit angelegten Untersuchung ermittelte die renommierte Unternehmensberatung in New York Booz, Allen & Hamilton (1982) sechs Neuproduktkategorien, qualifizierte sie für das letzte Jahresquartal in Prozent und ordnete sie in einer Matrix mit den Dimensionen Neuheit für das Unternehmen und Neuheit für den Markt (vgl. Abb. 2.17). Kotler/Bliemel spezifizieren sie wie folgt (vgl. 1992, S. 486): • Weltneuheiten Neue Produkte, für die ein völlig neuer Markt zu schaffen ist. • Neue Produktlinien Neue Produkte, die dem Unternehmen den Zugang zu einem bereits existierenden Markt ermöglichen. • Produktlinienergänzungen Neue Produkte, die etablierte Produktlinien des Unternehmens ergänzen. • Verbesserte/weiterentwicklete Produkte Neue Produkte, die leistungsfähiger sind oder deren vom Kunden wahrgenommener Nutzen größer ist und die bereits existierende Produkte ersetzen. • Repositionierte Produkte Existierende Produkte, die auf neuen Märkten oder Marktsegmenten angeboten werden. • Kostengünstigere Produkte Neue Produkte, die bei niedrigeren Kosten vergleichbare Leistungen erbringen.

Abb. 2.17 Sechs Neuproduktkategorien

(nach Booz, Allen & Hamilton)

Aus dieser Klassifizierung ergeben sich die Kategorien zur produktpolitischen Marktpositionierung, die Porter als Konsequenz aus seinem Modell der Wettbewerbskräfte (vgl. Abb. 2.4) postuliert. Um ein Mengenschrittmacher zu sein, bietet sich die Strategie

30

2. Marketing-Management und Informationsverarbeitung

• des Qualitätsführers, • des Kostenführers oder • des Dienstleistungsführers an. Orientiert sich ein Unternehmen als Nischenbesetzer, so ergeben sich verschiedene Alternativen als • Mikromarktspezialist • Produktspezialist • Sonderanfertigungen (vgl. hierzu Kotler/Bliemel 1992, S. 554 f.). Es zeigt sich, daß die Produktpolitik und die Marktpolitik interdependent sind, dementsprechend wird diese Thematik in Punkt 2.1.2 erneut aufgegriffen. Bevor ich die spezifischen Aspekte der Produktentwicklung, der Programmpolitik und der Produkteliminierung sowie der Politik von Zusatz- und Nebenleistungen vertiefe, möchte ich eine zentrale Modellbildung problematisieren, die für die Produktpolitik von großer Relevanz ist und sich sowohl auf die strategischen wie auch auf die operationalen Informationssysteme auswirkt: der Produktlebenszyklus (PLZ). Jedes Produkt wird einmal abgelöst und durch ein andersartiges ersetzt. Siegwart führt hierfür als Begründung zwei neuerungsbeschleunigende Entwicklungstendenzen an (Siegwart 1974, S.47 ff.). Zum einen ändern sich durch den Wandel in sozialer/ soziologischer Hinsicht die Wert- und Bedürfnisskalen der Verbraucher, so daß Produkte wie Konsumgüter aus der Mode kommen und damit die veränderten Bedürfnisse nicht mehr zu befriedigen vermögen. Zum anderen bringt die Entwicklung auf dem Gebiet der Wissenschaft neue Erkenntnisse, die vorwiegend auf dem Investitionsgütersektor aber auch im Konsumgüterbereich zur technischen Überholung der vorhandenen Produkte führt. Neue Erkenntnisse wirken sich sowohl auf die Produkt- als auch auf die Produktionsrealität aus und leiten Veränderungsprozesse ein, die sich in der Produktentwicklung niederschlagen. 1. Phase

2. Phase

3. Phase

4. Phase

5. Phase

6. Phase

P roduktumsatz /

/

'

-

Produkte ewinn *

y y y Entwicklung

Einführung

•

y .. " *

Wachstum

Gewi in neuer Prod jkte

Reife

Sättigung

Abstieg

Abb. 2.18 Umsatz- und Gewinnverlauf im Lebenszyklus eines Produktes (nach Brankamp) Bedingt durch den technischen und sozialen Wandel ergibt sich für jedes Produkt eine wirtschaftliche Lebensdauer, die in Phasen eingeteilt werden kann. Brankamp spricht in Anlehnung an Booz, Allen und Hamilton, 1968, von sechs Phasen:

2.1.1 Produktpolitik

3 1

• die Produktentwicklung, • die Markteinführung, • die Wachstumsphase, • die Reifezeit, • die Marktsättigung und • die Schrumpfung. Je nach Phase sind die Aufwands- und Ertrags- und somit die Produktgewinnentwicklung unterschiedlich (vgl. Abb. 2.18; Brankamp 1971, S. 25). Natürlich sind die hier gemachten Modellannahmen idealtypisch und setzen voraus, daß ein Produkt als solches eindeutig identifizierbar ist. Die Entwicklung zur immer stärkeren Systematisierung der betrieblichen Leistung und die Tendenz der "rollenden" Variierung derselben wirkt sich auf die Klassifizierbarkeit eines Produktes nicht gerade positiv aus. Weiterhin werden die Phasen des Lebenszyklus unterschiedlich definiert.

Produktlebensdauer (Jahre)

Abb. 2.19 Lebenskurven der Produkte eines Maschinenbauunternehmens Wiendahl)

(nach

Es stellt sich eine ähnliche Problematik der Generalisierung heraus, wie wir sie bereits bei der Aufteilung von taktischen und strategischen Anteilen der einzelnen Marketing-Instrumente kennengelernt haben. Dennoch gibt es einige Produkte, die mit diesem Modell gut in ihrer Absatzentwicklung abgebildet werden können und somit einen zeitspezifischen Einsatz der Marketing-Instrumente indizieren. Modische Artikel wie Kinofilme oder Unterhaltungsmusik bieten sich hierfür genauso an wie Artikel, die planungsgemäß durch neue Produkte abgelöst werden (beispielsweise PKWs; vgl. hierzu Meffert 1989, S. 687). Wiendahl untergliedert die Produktentwicklung als den Entstehungszyklus in

32

2. Marketing-Management und Informationsverarbeitung

Produktfindung sowie Produktrealisierung und er faßt die Phasen zwei bis sechs der Brankamp-Terminologie zum Marktzyklus zusammen. Anhand der Forschungsergebnisse von Michels (vgl. Abb. 2.19) zeigt er am Beispiel einer Werkzeugmaschinenfabrik auf, "daß auch das Einfuhren immer neuer Varianten nach fünf, sieben und zehn Jahren den Niedergang des Produktes nicht aufhalten konnte" (Wiendahl 1989, S. 55). Es waren in dem Fallbeispiel vom Wettbewerb konzeptionell grundsätzlich bessere Produkte auf den Markt gebracht worden, so daß nach 19 Jahren das Produkt samt seiner Varianten aus dem Markt genommen werden mußte. Einige Marketingexperten geben detaillierte Empfehlungen zur Strategiegestaltung im Produktlebenszyklus. Kotler/Bliemel (1992, S. 264) exemplifizieren dies an einem Beispiel aus der Lebensmittelbranche, in der davon ausgegangen wird, daß eine Marke einen primären Zyklus und anschließend in der sogenannten Phase der Wiederbelebung eine Zykluserneuerung durchläuft (vgl. Abb. 2.20). Neue Verwenderschichten gewinnen

Distributionsnetz erhalten

Gegenwärtigen Verwenderstamm erhalten

.Sortiment und Verpackung verbessern Produktzusammensetzung verbessern

Produktionslinie strecken Einzelhandelsbestände anpassen Großhandelsbestände anpassen Distributionsnetz verdichten Kauthäutigkeit erhöhen Verwenderstamm vergrößern Wiederholungskäute fördern Stammkunden gewinnen o^uHl'""^-.. k Produktbekanntheit durchsetzen Regalfläche sichern Einzelhandelsdistribution aufbauen Großhandelsdistribution autbauen

Einführung

Wachstum: Reife

Neue Verwendungsmöglichkeiten

Markenwechsler gewinnen Rückgang des Verwenderstamms aufhalten Einschränkung des Sortiments

Neue vDistributionswege

Produkt über wahrgenommenen Nutzen repositionieren Wesentliche ''Produktverbesserung

Schrumpfung des Distributionsnetzes verzögern

Möglichst „ X s o ^ g e ^ n N^ mitnehmen und Produkt wieoeroeieoen

Rückgang

Wiederbelebung

Zeit

Abb. 2.20 Produkt-Lebenszyklus und der Lebensmittelbranche und Strategiebausteine (nach Kotler/Bliemel) Die Kritik am Produktlebenszyklus-Modell läßt sich in 5 Punkten zusammenfassen: • Die Produktlebensmuster spezifischer Produkte sind zu unterschiedlich, um zu einem Prognosezyklus zu gelangen. • Die Dauer der einzelnen Phasen ist nicht prognostizierbar. • Es fehlt, was lebenden Organismen gemeinsam ist, nämlich eine Folge und Dauer der Einzelphasen. • Dementsprechend weiß der Marketer häufig nicht, in welcher Phase er sich eigentlich befindet. • Der Produktlebenszykluns ist eine abhängige Variable der jeweils angewendeten Marketingmaßnahmen und keine unabhängige Größe, an die das Unternehmen sein Marketingprogramm anpassen sollte (vgl. dazu Kotler/Bliemel 1992, S. 566). Trotz dieser Kritik bildet das Produktlebenszyklus-Modell eine konkrete Handlungsbasis für ein produzierendes Unternehmen. Es gilt jedoch, das unternehmenseigene produktspezifische Modell mit Hilfe computergestützter Verfahren fortwährend zu prüfen und im systemischen Sinne zu modifizieren. Durch die stetige Änderung der betriebseigenen Leistungsstruktur und des Klassifizierungssystems im Markt darf man in der Beobachtung und Planung des eigenen Tuns nicht von einem festgefügten Gesamtsystem ausgehen, sondern muß sich der Relativität der eigenen Modell- und

33

2.1.1 Produktpolitik

somit Erfassungsstrukturen bewußt sein. Ziele können nur dann erreicht werden, wenn das Modell ihrer Erfaßbarkeit mitgeliefert wird und wenn sie in Planung, Durchführung und Kontrolle eine betriebsspezifische Kontinuität aufweisen. Back-Hock entwirft ein computergestützes Produktlebenszyklus-Controllingverfahren, bei dem zwischen den Phasen • des Entstehungszyklus, • des Marktzyklus und des • Nachsorgezyklus unterschieden wird. In Anlehnung an Pfeiffer/Bischof und Hahn (vgl. Pfeiffer/ Bischof 1981 und Hahn 1986, S. 199, sowie 1988, S. 20) werden die kontinuierlichen Einzahlungen und Auszahlungen für ein Produkt während der drei Phasen verfolgt, um insbesondere nach der Entstehung des Produktes immer wieder zu hinterfragen, ob die Betriebsleistung geändert oder gar abgebrochen werden soll (vgl. Back-Hock 1992, S. 274 f.; Abb. 2.21). Begleitende Erlöse

Vorlauferlöse

- Aktionserlöse • Laufende Erlöse - Abbauerlöse

- Subventionen - Sonstige Vergünstigungen

Folgeerlöse - Wartung - Reparatur - Sonstige

i i __ / ii / / ii /S . i i / \ i / \ i / begleitende \ } / Einzahlungen \ J Vorlauferlöse \ / 1 / / i / Folgenlose

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vertriebllche Vorlaufkosten

• Einführungskosten • Laufende Kosten • Auslaufkosten

•2 3

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^> Ol N Ol c 15 £C h UJ >0-

kumulierte Auszahkungen

Begleitende Kosten

• Technologische - Vertriebliche - Anpassungs-/ Änderungskosten - Sonstige

cg

1 -^EplgekostenL^begleitende A ^^szahlungen^/ 1 \ \ ii \V^ji ii i

Vorlaufkosten

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Nachsorgezyklus^> .o "o®2•'= J2So)

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Abbruch?

Produktlebenszyklus

(nach

Back-Hock)

34

2. Marketing-Management und Informationsverarbeitung

Sicher sind hier eine ganze Reihe von modelltheoretischen Annahmen nicht gelöst, dennoch eröffnet dieser Ansatz eine ganze Reihe von Perspektiven. Zunächst wird bei der Produktentwicklung bereits ein Lebensweg, sagen wir als eine Art Hypothese konzipiert, alsdann wird das Produkt in seiner betrieblichen Struktur definiert und in seiner Variationsfähigkeit präzisiert und schließlich bildet die Eliminierung nicht einen Endpunkt, sondern ein Übergangsmoment zwischen dem Markt- und dem Nachsorgezyklus, was der Problemstellung in der Praxis besser entspricht.

2.1.1.1 Produktentwicklung Die Produktinnovation hat im Unternehmen keine geregelte Handlungsstruktur. Es gibt zwar viele Ablauf- oder Phasenmodelle des Produktentwicklungsprozesses, und in großen Unternehmungen wird der Wechsel von Produktgenerationen systematisch mit kurz-, mittel- und langfristigen Planungshorizonten betrieben, aber ein Rezept zur erfolgreichen Produktentwicklung gibt es nicht. Die einzelnen Produkte sind im Unternehmen als Produktgruppen oder als Produktfamilien und über die Verwendung von Gleichteilen miteinander verwoben. Integrierte Informations- und Produktionsverfahren lassen die Generierung einer betrieblichen Leistung zu einem verstrickten soziotechnischen Netz werden, in dem eine Änderung eine Vielzahl von Implikationen nach sich zieht und häufig auch aus für Außenstehende irrationalen Gründen abgeblockt werden. Der Markt ist durch ein hochdifferenziertes Angebot gesättigt, so daß die Möglichkeit der Eröffnung neuer Märkte zunehmend durch die Strategie des Kaufens von Märkten mittels der Übernahme von Betrieben substituiert wird. Die Produktentwicklung lebt von prognostischen Visionen und hat stets die Komponente des "Rittes über den Bodensee" oder des "Stocherns im Nebel". Sabisch kommt nach einer vertieften Analyse der neuen Literatur zur Schlußfolgerung: "Für eine praktische Anwendung bei der Leistung von Innovationsprozessen sind die meisten Konzepte jedoch unzureichend geeignet" (Sabisch 1991, S. 17). Dennoch besteht die Notwendigkeit, im Betrieb die Produktinnovation zu planen, da die Wahrscheinlichkeit, im Eis des Bodensees einzubrechen schließlich größer ist, wenn man dort im Kreis herum geht, als wenn man den kürzesten Weg von einer Uferseite zur anderen nimmt. Hierzu bieten die Begriffsmodelle von Phasenstrukturen und Prozeßstufen eine Orientierungshilfe, wenn auch jedes Unternehmen letztendlich seine eigenen Handlungsregeln finden muß und immer situationsspezifisch zu entscheiden hat, wann es von seinen Handlungsregeln abweicht. Ich möchte in diesem Zusammenhang keinen Modellvergleich anstellen, sondern lediglich exemplarisch anhand von geläufigen Modellen idealtypische Situationen aufzeigen, die bei der Produktentwicklung vorkommen und mit einer Handlungsstrategie versehen werden müssen. Siegwart entwickelte 1974 ein Modell, das viel beachtet wurde und noch heute gern verwendet wird (vgl. z.B. Hansen 1982, S.27\Raabe 1993, S.178 ff.). Er untergliedert die Entwicklungstätigkeit in zwei Kategorien: den Produktgestaltungsprozeß und den Evaluationsprozeß. Der zeitliche Ablauf wird in zwei Phasen geteilt, die Anregungs- und die Konkretisierungsphase (vgl. Siegwart 1974, S. 78; Abb. 2.22). Die Zweiteilung in Produktgestaltungs- und Evaluationsprozeß wird von Meffert in Form eines Regelkreismodells umgesetzt. Seine Gliederung der Anregungsphase in Produktideengewinnung und Ideenprüfung entspricht der Vor- und Hauptevaluationsphase; die Ideen Verwirklichung kann der Konkretisierung gleichgesetzt werden (vgl. Meffert 1989, S. 381; Abb. 2.23).

2.1.1.1 Produktentwicklung Produktentwicklungsprozess Evaluationsprozess

Produktgestaltungsprozess Ideensuche u. -Produktion Anregungsphase

Ideenvorauswahl Ideenverdichtung Ideenauswahl u. -bewertung

Vorevaluationsphase

Hauptevaluationsphase

Produkt- u. Projekt definition Beurteilung u. Freigabe Konstruktlonstechn. Entwicklung Konkretisierungsphase

Beurteilung u. Freigabe Prototyp u. Prototyptest

Beurteilungsphase

Beurteilung u. Freigabe Fabrikationsvorbereitung m. Pilotserie Beurteilung u. Freigabe

Serienfertigung

Abb. 2.22 Die Phasen und Arbeitsstufen des Produktentwicklungsprozesses Siegwart)

(nach

Es ist für die betriebswirtschaftliche Sicht nicht untypisch, den Bereich der Ideengewinnung und -prüfung in den Vordergrund zu stellen und die Ideenverwirklichung als kleines Kästchen in den Prozeß der Neuproduktentwicklung einzubinden. Hier bildet sich in der Tat die Grenze zwischen ingenieursmäßiger und betriebswirtschaftlicher Kompetenz. Die Einbindung der Neuentwicklung in die unternehmerische Produktpolitik und die Überprüfung der Wirtschaftlichkeit anhand von absatzorientierten Marktmodellen, die eine Umsatzprognose ermöglichen, sind die Domäne der betriebswirtschaftlichen Entscheidungsprozesse. Die technische Umsetzung jedoch unterliegt der Planung und Kontrolle der Ingenieure, die sich an den Möglichkeiten und Notwendigkeiten der Produktion orientieren. Eine Unternehmung muß sich exogen ausrichten, um den Umfeldanforderungen gerecht zu werden. Die eigentliche Betriebsleistung wird jedoch endogen erwirkt. Ausgangspunkt der Betrachtung ist hierbei das Produkt, also die betriebliche Leistung und zwar nicht als Ganzes, wie es gängigerweise in der Betriebswirtschaftslehre gesehen wird, sondern

36

2. Marketing-Management und Informationsverarbeitung

in der Struktur seiner Einzelelemente, anders formuliert, in seiner Erzeugnisgliederung. Es handelt sich im Kern um eine induktive Strategie, in der vom Einzelnen auf das Ganze geschlossen wird, in der die Beschreibung des einzelnen Leistungsobjekts Strukturmerkmale aufweist, die sich in der Struktur des ganzen widerspiegeln und umgekehrt die Begrifflichkeit zur Beschreibung des Ganzen Merkmale in sich trägt, die bei der Objektdarstellung wiederkehren.

Die Entstehung industrieller Erzeugnisse (vgl. Wiendahl 1989, S. 66; Abb. 2.24) ist ein arbeitsteiliger Herstellungsprozess, in dem vom Beschaffungsmarkt Rohmaterial und/oder Fertigteile- sowie Fertiggruppen mit eigengefertigten Teilen zu Baugruppen zusammengeführt werden, mit dem Ziel, in der Endmontage das Fertigerzeugnis für den Absatzmarkt zu erstellen. Entsprechend dieser Struktur wird auch das betriebliche Leistungsobjekt dargestellt, also als eine Systembildung von Materialien, Teilen und Baugruppen, die in Stufen zum Enderzeugnis aufgebaut werden. Diese Gliederung eines 'Stammbaums' oder einer 'Aufbauübersicht' bzw. 'Erzeugnisgliederung' (vgl. ebendaS. 108 Abb.2.25)

37

2.1.1.1 Produktentwicklung

BESCHAFFUNGSMARKT

Fertigteile und -gruppen

Rohmaterial Eigenfertigungsteile

3E

1Z

Eigenfertigungs-Baugruppen

iz. Fertigerzeugnisse Produktions-Unternehmen

ABSATZMARKT i

Materialfluß innerbetrieblich

^ ^ ^ ^

Materialfluß außerbetrieblich

Abb. 2.24 Entstehung industrieller Erzeugnisse (nach Wiendahl) Gliederungsebenen 1 2 3 0 l l l 1

—n I •— o—

HG (c) Ergebnisgliederung

Abb. 2.25 Darstellungsformen einer Erzeugnisstruktur (nach Wiendahl) verdeutlicht sowohl den innerbetrieblichen, wie auch den außerbetrieblichen Materialfluß, als auch die Strukturebenen des Produktionsaufbaus. Der ingenieurswissenschaftliche Aufbau der Erzeugnisgliederung als Modell des betrieblichen Leistungsobjektes beinhaltet aber noch mehr: er bildet den Ausgangspunkt für eine systematische Planung von Handlungen, die notwendig sind, um das Produkt im Produktionsprozeß physisch zu realisieren. Wiendahl formuliert: "Aus diesen Überlegungen lassen sich folgende Zielsetzungen einer Erzeugnisgliederung ableiten: • Schaffen einer Grundlage für einen einheitlichen Zeichnungs- und Stücklistenaufbau für alle Produkte. • Erleichtern der Angebotskalkulation aufgrund einer einheitlichen Baugruppenabgrenzung durch Aufbau von Referenzdaten aus der Nachkalkulation.

38

2. Marketing-Management und Informationsverarbeitung

• Förderung der Wiederverwendung von Baugruppen in der Konstruktion. • Beschleunigung der Materialdisposition für Rohmaterial und Zukaufteile. • Verbesserung der Fertigungs- und Montagesteuerung" (ebenda S. 101). Die Erzeugnisgliederung definiert die Struktur der zeichnerischen Dokumentation und somit der geometrischen Ausprägung des Produktes. Zeichnungen wiederum werden alphanumerisch in Stücklisten umkodiert und bilden den Ausgangspunkt für die Arbeitsplanung. Hier werden die eingesetzten Materialien und Fertigungsmittel bestimmt und die Handlungsfolge sowie die Dauer der notwendigen Arbeitsschritte fixiert. Die so generierten Arbeitspläne (vgl. ebenda S. 156; Abb. 2.26) weisen in ihrer Gesamtheit ebenfalls die Struktur der Erzeugnisgliederung als Ordungskriterium auf und beinhalten eine Detaillierung des Objektes, in dem das Objektumfeld expliziert wird. Es wird festgelegt, was von welchem Personenkreis, womit und in welcher zeitlichen Abfolge gemacht werden soll, wenn das Produkt in die Produktion geht.

Pos. Stck.

—

-

St 37

I"

3

10

Nr. 4711

4711

Zeichnungen

Stücklisten

Rohmaterialbestimmung Sägen • Drehen • Fräsen • Schleifen

Arbeitsvorgangsfolgeermittlung X Fertigungsmittelzuordnung

MGR

Vorgabezeitermittlung

T


^6EREICH WICKLUNGSTIALART POTENTIAL

BESCHAFFUNGSPOTENTIAL

PRODUKTIONSPOTENTIAL

MARKETINGPOTENTIAL

Informationspotential

Erfahrung - Aushandeln v. Lieferbedingungen

Erfahrung - Verfahren - Bearbeitung Werkstoffe Abmessungen Genauigkeit - Organisationsmethoden

Erfahrung - Werbung - Kundendienst - Organisationsmethoden

Erfahrung - Entwicklung v. Funktionen und Eigenschaften - Arbeitsprinzipien - Organisationsmethoden Schutzrechte - Patente - Lizenzen usw.

Beschaffungsorganisation Lieferantenbeziehungen - Material, Zukaufteile - Betriebsmittel usw.

Organisationsstruktur usw. Grundstücke Gebäude

Entwicklungsmittel - Versuchsfelder - Prüfmittel Informationsmittel usw.

Ausstattung Transportmittel Informationmittel usw.

Personalpotential

Forschungspersonal Konstrukteure Zeichner usw.

Personal im - Innendienst - Außendienst usw.

Finanzmittelpotential

Budgetierung: langfristige Finanzierungsmöglichkeiten

Sachmittelpotential

Infrastruktur Produktionsmittel

Vertriebsorganisation Abnehmerbeziehungen - Absatzmittler - Endabnehmer usw. Niederlassung Ausstattung Transportmittel

Informationsmittel usw.

Informationsmittel usw.

Fachpersonal

Personal im - Innendienst - Außendienst usw.

Hilfspersonal usw.

Abb. 2.28 Potentialbereiche und Potentialarten im Unternehmen (nach Becker) Die Etappen der technischen Vorbereitung der Erzeugnisentwicklung verdeutlichen, wie die technologische Komponente im Unternehmen den Innovationsprozeß durchzieht. Siegwart belegt seinerseits den stetigen Beitrag des Marketing an der Produktentwicklung. Wie die Technik, so ist auch das Marketing während des gesamten Generierungsprozesses an der betrieblichen Innovation beteiligt. Marktanalyse, Marktanforderungen und die Markteinführungsplanung attribuieren jedes Element des Evaluationsprozesses. Das bedeutet, daß die betriebliche Auseinandersetzung zwischen den externen Ansprüchen einerseits und den Machbarkeitsanforderungen andererseits den gesamten Produktentwicklungsprozeß begleiten. Das bedeutet aber auch, daß die Aussagesysteme der beteiligten Entwickler während des innovativen Handlungsablaufes sich zunehmend verdichten.

2.1.1.1 Produktentwicklung

41

Betrachtet man die Produktentwicklung aus der Sicht der verfolgten Alternativen, so ergibt sich im Modell eine schrittweise Selektion der verfolgten Ideen nach der Devise "einer kam durch". Die Betriebsrealität ist jedoch nicht so stark von dem Selektionsprinzip geprägt, wie es nach der Theorie vielleicht den Anschein hat, sondern mehr durch die Entscheidung, welche zusätzlichen Attribuierungen bei den weiter verfolgten Produktkonzepten durchgeführt werden sollen. Im Laufe des Entwicklungsprozesses werden also dieselben Fragen zum selben Produkt mehrfach beantwortet, lediglich der Aufwand zur Beantwortung wird höher. Riebet verdeutlicht dieses Vorgehen an der Ermittlung des Personalaufwandes im Projekt-Controlling. Zunächst erlaubt der Wissensstand über das intendierte Produkt nur ein ganzheitliches Vorgehen, indem der Personalaufwand in Analogieschluß zu ähnlichen Objekten geschätzt wird. Mit der zunehmenden Konkretisierung des innovativen Produktes kann eine Mengenschätzung pro Arbeitsergebnis bzw. nach Arbeitsvorgängen erfolgen (vgl. Riebet 1990, S. 84; Abb. 2.29). Kalkulationsstruktur

TE 1

TE 2

TE 3

TE 4

Ziel: P e r s o n a l a u f w a n d pro Teileinheit

I

Weg 1

1

Weg 2

1 Weg 3

i

i

Ganzheitliches Vorgehen

N a c h Meilensteinen detaillietes Vorgehen

S e h r tief g e g l i e d e r t e s V o r g e h e n

S c h ä t z o b j e k t e s i n d die Teileinheiten d e s G a n z e n

Schätzobjekte sind die einzelnen Ameitsergebnisse tragender Meilensteine einer Teiieinheit

S c h ä t z o b j e k t e sind die einzelnen Arbeitsvorgänge der Objektstruktur einer Teileinheit

P a r a m e t r i s c h e Verfahren o d e r A n a l o g i e s c h l u ß z u ähnlichen Objekten

M e n g e n s c h ä t z u n g pro Arbeitsergebnis und K e n n z a h l e n orientierte Aufwandermittlung

Empirische Schätzung oder mit Hilfe von Experten

1 P l a u s i b i l i s i e r u n g v e r s c h i e d e n e r S c h ä t z e r g e b n i s s e - Freigabe e i n e s S c h ä t z w e r t e s

Abb. 2.29 Wege zur Schätzung des Personalaufwandes

(nach Riebel)

Die Problematik bei diesem Vorgehen ergibt sich aus dem Umstand, daß zu Beginn eines Innovationsprozesses weit mehr Kosten festgeschrieben werden, als zum Zeitpunkt der Ideenverwirklichung; und gerade in dieser Phase sind nur grobe Schätzverfahren möglich. Es zeigt sich an diesem Sachverhalt zweierlei: Einerseits wird deutlich, wie wichtig die Rolle von "erfahrenen Mitarbeitern" ist, die auf eine breite Palette von "ähnlichen Objekten" zurückgreifen können und bei der Beurteilung und Schätzung eines spezifischen Sachverhaltes, wie Personalaufwand, Materialeinsatz, Anlagennutzung und ähnlichem immer das Ganze im Auge haben und somit in der Zukunft liegende Probleme adaptieren. Andererseits wird aber auch deutlich, welch ein Interpretationsspielraum sowohl in der zukünftigen Ausprägung der Produktmerkmale als auch in der Produktdarstellung sowie deren Rezeption liegt. Riebel zeigt die Festschreibungsrate der Lebensdauerkosten von Produkten aus der Elektronikindustrie, indem er diese in Relation zu den Produktlebensphasen stellt von der Idee, bis zum Auslauf des Produktes (vgl. ebenda S. 146; Abb. 2.30). Dabei differenziert Riebel in der Anregungsphase zwischen Studie, Analyse und Entwurf.

42

2. Marketing-Management und Informationsverarbeitung

Mit der Produkt- und Projektdefinition, also mit der Übergabe zur Entwicklung, werden bereits in der Elektronikindustrie 85% der Lebensdauerkosten festgeschrieben. Es ergibt sich somit die Notwendigkeit, bereits in diesem Vorfeld einen hohen Aufwand zur Wertermittlung zu betreiben - ein Sachverhalt, der zusätzlich zu den soziotechnischen Veränderungen in den letzten 30 Jahren zu einem Wandel in der Produktentwicklung geführt hat. Sowohl die engeren Märkte als auch die zunehmende Vernetzung von Produkt- und Produktionsrealität bedingen, daß weniger Produkte entwickelt werden und daß in der Produktentwicklung die Anzahl der verfolgten Produktideen schrumpft.

Abb. 2.30 Festschreibung der Lebensdauerkosten (nach Riebel)

Abb. 2.31 Sterblichkeitskurve neuer Produktideen 1981 und 1968 (nach Sabisch)

2.1.1.2 Programmpolitik und Produkteliminierung

43

Sabisch verweist auf eine repräsentative, vergleichende Untersuchung in den USA, welche die Beratungsfirma Booz, Allen and Hamilton Inc. 1968 und 1981 durchgeführt hat (vgl. Sabisch 1991, S. 20; Abb. 2.31). Während Ende der sechziger Jahre noch zu Beginn eines Entwicklungsprozesses durchschnittlich an die 60 Produktkonzepte verfolgt wurden, schrumpft diese Anzahl in den achziger Jahren unter zehn. Die Selektion und Bewertung von Ideen wird komplexer und erfordert einen höheren Aufwand. Hierzu kommt der geringere Handlungsspielraum der Unternehmen als Konsequenz des Wandels der endogenen und exogenen Betriebsstrukturen. Es ist daher um so wichtiger, neue logistische Verfahren der Produktentwicklung als rollende Reorganisations- und Investitionsstrategien im Unternehmen zu implementieren. Dazu gehört jedoch auch die Integration einer Eliminierungspolitik. Wachstum und Verfall sind beides gleichwertige Momente einer organischen Unternehmensentwicklung. 2.1.1.2 Programmpolitik und Produkteliminierung Wie wir bereits an den systemorientierten technischen Verfahren der Produktentwicklung gesehen haben, ist es bei den heutigen Fertigungsstrukturen kaum noch sinnvoll, eine vereinzelte Produktentwicklung zu betreiben. Die betriebliche Innovation wirkt sich in der Regel auf die gesamte Programmstruktur aus. Hierbei ist ein Zusammenwirken zwischen den computerorientierten Produktionsverfahren und der Marktdifferenzierung festzustellen. Die technische und ökonomische Entwicklung in den vergangenen 50 Jahren ist durch eine wechselseitige Impulsgebung bestimmt, die eine Diversifikation im Unternehmen von einer Einzelproduktmarke über eine Sortimentsmarke bis hin zu einer komplexen Struktur mit mehrschichtiger Verknüpfung von Orientierungs-, Sortiments- und Produktmarken ermöglicht hat. Kotler/Bliemel veranschaulichen diese Entwicklung an dem Beispiel des Volkswagenkonzerns (vgl. Kotler/Bliemel 1992, S. 654; Abb. 2.32). In den 50er Jahren wurde die eigentliche Zielsetzung bei der Gründung des Volkswagenwerkes, nämlich die Produktion eines PKW's für das Volk umgesetzt. Die Produktmarke war Volkswagen, das Produkt ein Auto. Bereits in den 60er Jahren mußte diese einfache Produktpolitik zugunsten einer Sortimentsdifferenzierung aufgegeben werden. Als Hauptvarianten wurden neben dem Standardprodukt -der "Käfer" in einfacher Ausführug - eine Exportversion mit gehobener Ausführung und ein Cabriolet als sportliche Ergänzung angeboten. Bis zu den 90er Jahren entwickelt sich ein hierarchisiertes Produktsystem mit der Orientierungsmarke Volkswagen. Neben der Sortimentsmarke Golf und seinen Varianten als Sparversion, Cabrio, GTI usw., treten weitere Sortimente wie Polo oder Passat auf. Es etablieren sich Einzelmarken, etwa der Sportwagen Corrado und Produkte wie der Bus. Neben der stringenten Verwendung von Gleichteilen und gemeinsamen Baugruppen wird bei der Produktentwicklung darauf geachtet, ein Basiskonzept zu gestalten, das durch eine Variationsbreite gekennzeichnet ist. Betrachtet man jedoch in einem Unternehmen die Umsatzstruktur, so wird in der Regel festzustellen sein, daß der Hauptanteil des Verkaufes von einer vergleichsweise geringen Anzahl von Produkttypen oder Sorten bestritten wird. Majer (1969, S. 66) verweist bereits Ende der 60er Jahre auf diesen Sachverhalt (vgl. hierzu auch Bidlingmaier 1973a, S. 272 f.; Abb. 2.33), dessen Aktualität Meffert betont (vgl. Meffert 1989, S. 376 f.).

44

2. Marketing-Management und Informationsverarbeitung (a) Einfachverknüpfung durch Einzelproduktmarke, etwa 1950

(b) Einschichtige Mehrfach Verknüpfung durch Sortimentsmarken; Auszug der Struktur, etwa 1960

Orientierungsmarke Sortimentsmarke

Volkswagen Golf

Produktmarke Produkthauptvarianten Markenpositionierung

Corrado Spargolf

Cabrio GL|GTI

Sportwagen

Bus

(c) Komplexe Struktur mit mehrschichtiger Mehrfachverknüpfung von Orientierungsmarke, Sortimentsmarke und Produktmarke; Auszug der Struktur, etwa 1990

Eine eigene Positionierung für jede der Marken ist erforderlich. Diese muß im Markengefüge mit den verknüpften Marken abgestimmt sein.

Abb. 2.32 Markenstrukturen unterschiedlicher Komplexität am Beispiel Volkswagen Es gehört daher zu den unternehmenspolitischen Konsequenzen, nicht nur eine stetige Programmveränderung durch die Generierung neuer Produkte bzw. Produktfamilien zu bewirken, sondern auch die vorhandene Produktstruktur ständig daraufhin zu kontrollieren, ob nicht Produktvarianten oder -gruppen eliminiert werden können. Die Eliminierung von Produkten ist ein Tabuthema. Es besteht sowohl ein Mangel an Erfahrungsberichten aus der Praxis als auch ein Defizit in der wissenschaftlichen Auseinandersetzung. Empirische Erhebungen sind Mangelware und die Theoriebildung ist begrenzt. Meffert widmet diesem Gliederungspunkt in seinem gewichtigen Kompendium "Marketing - Grundlage der Absatzpolitik" eine viertel Seite. Unter Bezug auf Majer schreibt er: "Die Produkteliminierung beinhaltet eine Programmbereinigung, d.h. die Aussonderung von Produkten aufgrund systematischer Programmüberwachung (Rentabilitätsanalysen, Kundenstrukturanalysen usw.). Produkteliminierungen können einzelne Produktvarianten (Typen, Modelle und Sorten), ganze Produktlinien oder Baureihen (z.B. Lastwagen einer Baureihe) und ganze Produkt- oder Geschäftspartner (z.B. Stillegung der Lastwagenproduktion) betref-

2.1.1.2

45

Programmpolitik und Produkteleiminiening

fen. Dementsprechend ist die Bedeutung der Produkteliminierungsentscheidung in der konkreten Situation sehr verschieden. In den meisten Fällen stehen Rationalisierungsüberlegungen im Vordergrund" ( M e f f e r t 1989, S. 366 f.).Basierend auf diesen Aussagen ergänzt Meffert den Marktzyklus eines Produktes um die Phase des Absterbens bzw. der Versteinerung und verweist auf eine Studie von Grosche aus dem Jahre 1967, in der zwei Altersprofile unterschiedlicher Produktionsprogramme miteinander verglichen werden (vgl. Meffertl9%9, S. 375; Abb. 2.34). 100 90

-100 -

c

-90

I ®

-80

js H

o. 80 70

-

60

-

50

-

40

-

30

-

20

-

10

-

— 70 Typen/Sorten j — 60

-50

28%;Typen/Sorten

I 5000

I

I

I

I

3000

2000

1000

500

400

300

200

100

stock

Abb. 2.33 Aufsummierte Typen/Sorten im Verhältnis zum aufsummierten (nach Majer) Lebenserwartung in Jahren

Lebenserwartung in Jahren

Umsatz

Verfall

Sättigung

Reife

Wachstum

Wachstum

EinfOhrung

Einführung

Umsatzbeitrag in Umsatzeinheiten Bruttoerfolgsbeitrag

Beispiel einer ungünstigen Altersstruktur

Umsatzbeitrag in Umsatzeinheiten Bruttoerfolgsbeitrag

Beispiel einer "idealen" Alterstruktur

Abb. 2.34 Altersstrukturvergleich zweier Produktprogramme (nach Meffert)

46

2. Marketing-Management und Informationsverarbeitung

Hierbei wird die Zahl der Erzeugnisse (Artikel) in Relation zu ihrer Lebenserwartung gesetzt und dabei den Phasen der Marktzyklen Einführung, Wachstum, Reife, Sättigung und Verfall zugeordnet. Die Erzeugnisse werden weiterhin Uber ihren Umsatzbeitrag sowie ihren Bruttoerfolgsbeitrag charakterisiert. Es können so Wachstum und Eliminierung miteinander in Relation gesetzt werden.Diese Betrachtungen sind natürlich idealtypischer Natur. In der Praxis kann eine solche Einordnung nicht so einfach gestaltet werden. Zunächst ist die Lebenserwartung in Jahren für einzelne Produktfamilien oder -gruppen, ja sogar für einzelne Artikel innerhalb einer Produktgruppe sehr unterschiedlich, so daß eine Phasenzuordnung nur sehr subjektiv, in jedem Fall jedoch nicht nach einem objektiven Zeitkriterium erfolgen kann. Weiterhin besteht innerhalb der innerbetrieblichen Produktvielfalt eine konkurrierende Interdependenz, die sich durch die Zuführung von Produktinnovationen erheblich verändern kann. So weist der "Quelle"-Vorstand Lorentz darauf hin, daß Investitionen im Extremfall lediglich zu einer "Umsatzverlagerung" führen können (Lorentz 1990, S. 83) und daß insofern die Interdependenzen der Erweiterungen und Eliminierungen in ihren Sollwerten zu planen und laufend zu überprüfen sind. Produkteliminierungen sind stets schmerzliche Prozesse für die Unternehmensangehörigen. Mit der Tragweite des Eliminierungsumfanges steigt die Anzahl der betroffenen Personen. Es ist nicht nur der vordergründige Umsatzverlust, von dem bestimmte Vertriebsangehörige betroffen sind, sondern es sind auch Umstellungen im Einkauf und in der Produktion. Mit der Etablierung neuer Produkte muß die Reduktion der alten Produktpalette einhergehen, um eine optimale Rentabilität zu gewährleisten. Die Rationalisierung ist genauso eng mit der Innovation wie mit der Produkteliminierung verknüpft. Es wird vorhandenes Wissen, auf das die Betriebsangehörigen stolz sind, vernichtet, soziale Beziehungen der betriebsinternen und betriebsexternen Struktur werden zerrissen, Machtstrukturen verschoben und Arbeitsplätze vernichtet oder zumindest im Tätigkeitsfeld so verändert, daß ein Arbeitnehmerwechsel stattfinden muß. Dieser Prozeß wird verschärft durch die zunehmende Integration von Produkt- und Produktionsstrukturen. Soziotechnische Handlungssysteme werden so integrativ geplant, daß sie teilweise nicht in die vorhandene Infrastruktur eingebettet werden können, sondern einen "Neubau auf der grünen Wiese" erfordern. Diese Handlungsmuster haben zur Folge, daß alte Produktionsstätten als Ganzes unrentabel werden und aufzugeben sind. Große Unternehmen können sich solche Strategien leisten. Im Rahmen von weltweiten Standortplanungen werden über Return on InvestmentRechnungen Betriebe planmäßig aufgebaut und bei der entsprechenden Produkteliminierung abgewickelt. Mittelständische Unternehmungen sind standortgebunden. Es gehört zu ihrem "Kapital", daß sie in die soziale Gemeinschaft der Region verwoben sind. Dennoch unterliegen auch diese Betriebe dem technischen und sozialen Wandel und bedürfen des Angebots von Handlungsmodellen, die Produktinnovationen und -eliminierungen sowohl in ihrer investiven als auch in ihrer organisatorischen Komplexität reflektieren.

2.1.1.3 Zusatz- und Nebenleistungen Neben der Neuentwicklung von Produkten bzw. Sortimenten und der systematischen Eliminierung von Anteilen der betrieblichen Leistung kommt bei der Produktpolitik noch ein drittes Moment hinzu, welches in seiner Handlungsrelevanz stetig geplant,

47

2.1.1.3 Zusatz- und Nebenleistungen

umgesetzt und kontrolliert werden muß. Die Unternehmensleistung splittet sich für den Marketer im zunehmenden Maße in zwei Komponenten auf: • der sogenannten Hauptleistung und • Zusatz- bzw. Nebenleistungen.

Herstellkosten

Expedition (Abholung)

Rahmenpreis

y Kunde

Zentrallager

Zentrale

MoproFrischdienstzentrale

Mopro-Frischdienst-Preis

Vertriebsstelle

fi

Dezentraler Lagerpreis

Anlieferpreis (ohne Service, ohne Retouren)

FD Vollservice

Anlieferung ohne Service

Dezentrales Lager

FrischdienstKosten

Belieferung durch dezentrale Vertriebsstelle (Kunde)

FrischdienstPreis (Vollservice)

Lebensmittel - Einzelhandel

Abb. 2.35 Die Preisdifferenzierung

für unterschiedliche

Servicegrade

(nach Tietz)

Die Ausprägung der Zusatz- und Nebenleistungen ist je nach Produkt und Branche sehr unterschiedlich und ergibt sich aus dem spezifischen Handlungszusammenhang der Leistungsverwendung durch den Endverbraucher. Es ergeben sich aber vier Bereiche der Unternehmensleistung, die nicht nur zu einer Preisdifferenzierung führen, sondern auch leistungsmäßig von Unternehmen oder in einem organisierten Unternehmensverband erbracht werden müssen:

48

2. Marketing-Management und Informationsverarbeitung

• Zum einen ergeben sich unterschiedliche Servicegrade, bei der Logistik bis hin zum Zeitpunkt des Eigentumswechels des Produktes vom Marketer zum Kunden. • Zum anderen verändern sich die Produkte in ihrer Verwendungskomplexität, so daß ein Anteil der Marketerleistung nicht in der Übereignung des Produktes selbst besteht, sondern in der Begleitung des Verwenders bei der Produktnutzung. • Als dritter Bereich ergeben sich Zusatz- und Nebenleistungen in der Belieferung von Verbrauchsstoffen und Ersatzteilen bzw. in der Instandsetzung. • Schließlich rückt die Entsorgungsproblematik immer mehr in den Mittelpunkt der Produktherstellung und kann somit nicht auf andere, vornehmlich staatliche Organe der Gesellschaft abgeschoben werden. Tietz erläutert in seinem Aufsatz zur computergestützten Distributionslogistik die Preisdifferenzierung für unterschiedliche Servicegrade im Lebensmittelbereich (vgl. Tietz 1992, S. 723; Abb. 2.35). Ausgehend von den Herstellungskosten der Produktion definiert sich der Rampenpreis bei Abholung ab Werk. Wird die Ware bis zum Zentrallager, der Frischdienstzentrale oder einem dezentralen Lager gebracht, so erhöht sich der Servicegrad und damit der Preis. Zum Vollservice kommen noch die Anlieferkosten hinzu. Ich möchte im Zusammenhang der Produktpolitik nicht auf die Ablauf- und Logistikprobleme des Vertriebes eingehen. Die werden im Kapitel 2.1.2.2 abgehandelt. Hier kommt es mir vielmehr darauf an aufzuzeigen, wie weit Produkte bereits integrativ mit ihren Servicefunktionen konzipiert und entsprechend auf dem Markt plaziert werden. Wie wir gesehen haben, empfiehlt Porter die unternehmerische Strategie der Marktdominanz oder aber die Ausschöpfung von Marktnischen. Becker verdeutlicht die Polarisierung des Produktangebotes an dem Beispiel des Eiskrem- und des Konsumgütermarktes (vgl. Becker 1992, S. 423; Abb. 2.36).

Premium

25,5

30,0

29,5

30,0

34,1

35,8

Standard

44,5

28,0

22,5

21,0

19,4

18,7

Economy

30,0

42,0

48,0

46,5

45,5

1979

1983

1984

49,0

1985

1986

1987

qualitativ hochwertige Spitzenprodukte

27

35

36

mittleres Marktsegment

49

34

30

Billigprodukte

24

31

34

1981

1986

1990

(a) Polarisierung des Eiskremmarktes (Hauspackungen, Anteile in %)

(b) Polarisierung in Konsumgütermärkten (ausgewählter Warenkorb, Anteile in %)

Quelle: Nielsen, Süßwarenverband, G&l

Quelle: CMA/GfK

Abb. 2.36 Marktpolarisierung (nach Becker)

2.1.1.3 Zusatz-und Nebenleistungen

49

Die Marktpolarisierung kann in der Produktgestaltung oder im Qualitätsanspruch zum Ausdruck kommen. Es kann aber auch lediglich eine spezifische Differenzierung im Distributionskonzept ausreichen, um auf einem "Teilmarkt" zu dominieren. Der Discounter ALDI beispielsweise läßt unter eigener Marke Produkte durch anerkannte Marktführer produzieren. Sein economy product ist dem Inhalt nach identisch mit dem Premiumprodukt des Herstellers. Der einzige Unterschied ergibt sich aus dem Vertriebs- und Verkaufskonzept von ALDI, das durch seine Kostenoptimierung sehr günstige Endverkaufspreise gewährleistet. Specht interpretiert den Lieferservice als einen Teil des Kundenservices, der zusätzlich noch durch den Pre-Sales-Service ergänzt wird (Specht 1992, S. 91; Abb. 2.37).

Abb. 2.37 Lieferservice

als Element des Kundenservice

(nach Specht)

Einen ähnlichen Gedankenansatz verfolgt Mertens (1992, S. 66) in Anlehnung an Ives/Learmonth (1984, S. 1193 ff.), indem er den Lebenszyklus des Unternehmens mit seinen Kunden analysiert. Für jede Phase der Zusammenarbeit wird geprüft, ob zusätzlich zu dem angebotenen Produkt vom Marketer noch eine "Informationsverarbeitung" als Serviceleistung angeboten oder aber zumindestens organisatorisch abgedeckt werden kann. Hier wird zunächst der Lieferzyklus mit seinen Phasen der Bedarfsermittlung und -Spezifikation, der Lieferantenwahl, der Bestelladministration, der Warenübergabe, der Wareneingangsprüfung, der Lagerbestandsdisposition und der Bezahlung analysiert. Hinzu kommen alsdann die After-Sales-Aktivitäten, welche sowohl eine Hardware als auch eine Informations- oder Dienstleistungskomponente aufweisen, wie die Montage, Wartung, Ersatzteilversorgung, Umtauschrecht oder Schulung. Specht verdeutlicht anhand der Zusammensetzung der Gesamtleistung der Anbieter die Dynamik der WettbewerbsOstrategien in der erweiterten Produktpolitik. Hierbei unterscheidet er drei typische EntwicklungsVerläufe: • von der Sach- zur Dienstleistungsdominanz, • von der Dienst- zur Sachleistungsdominanz und • die Diskontinuität von Sach- und Dienstleistungsanteilen. In seinen Ausführungen geht er von einem Betrachtungszeitraum von zehn Jahren aus und kategorisiert die Leistung eines Marketers in • Hardware, • Software, • technische Integration und • Beratung.

50

2. Marketing-Management und Informationsverarbeitung

Selbstverständlich ist diese Begrifflichkeit nicht auf alle Branchen übertragbar, und es wird an seinen Beispielen auch allzu deutlich, wie stark Specht sich -nicht nur in der Terminologie- an der Entwicklung des Computermarktes orientiert. Dennoch kann analog zu dieser Kategorisierung die Betriebsleistung in die vier Elemente der zentralen Sachleistung (das Basisprodukt), der nutzungsbegeleitende Sachleistung (Anwendungs- und Verbrauchsmaterialien), der umfeldorientierten Sachleistung (Systemanpassung) und der Dienstleistung gegliedert werden. Dabei enthalten die beiden mittleren Kategorien sowohl Sach- als auch Dienstleistungsanteile (vgl. Specht 1992, S. 156 ff; Abb. 2.38). 100%•

V,

Zeit

(a) Von der Sach- zur Dienstleistung

t ? 3

N $

/ S E E

50% -

10 Zeit -

(b) Von der Dienst- zur Sachleistung

100% Beratung >>

_

.

Technische Integration^^^^^^ Software

^ ^ ^ ^ ^ ^

Hardware

i

0% 0

1

1

1

r 5

(c) Diskontinuierliche Sach- und Dienstleistungsanteile

Zeit

Abb. 2.38 Wettbewerbsentwicklung als Variation der betrieblichen Sach- und Dienstleistungsanteile (nach Specht)

2.1.1.3 Zusatz- und Nebenleistungen

Entwickelt sich ein Markt von der Sach- zur Dienstleistung, wie beispielsweise bei den Personal Computern, so wird dies in der Regel von einer Standardisierung der Produktattribute begleitet. Das Know-how zur Herstellung des Basisproduktes bei konstanter Qualität wird zum Gemeingut und stellt keinen Wettbewerbsvorteil dar. Die Bereitstellung von Anwendungs- und Verbrauchsmaterialien tritt in den Vordergrund und stabilisiert sich wie der Hardwaresupport auf ein spezifisches Niveau. Die Endnutzer sind nicht mehr lieferantenabhängig und bilden ihre eigenständige technische Struktur aus, deren Einsatz nur noch in der Steuerung von der Fachkenntnis externer Berater Modifikationen erfährt. Während die Entwicklung von der Sach- zur Dienstleistung von dem Moment der Know-how-Etablierung begleitet wird, haben wir es bei der Umkehrung, also der Marktveränderung von der Dienst zur Sachleistung, mit einer echten technologischen Innovation zu tun. Das Know-howDefizit der potentiellen Anwender gegenüber dem Hersteller verursacht eine hohe Unsicherheit bei dem Nachfrager, die zu einem abgestimmten Dienstleistungsangebot mit wachsenden Hardwareanteilen führt. Eine diskontinuierliche Vertiefung der Sach- und Dienstleistungsanteile über einen bestimmten Betrachtungszeitraum haben wir dann, wenn sich eine Technologie in dieser Zeitspanne auf ein spezifisches Niveau einpendelt und dann einen erneuten Technologieschub erfährt, vergleichbar dem Wandel von Personal-Computern zu Workstations. Die abschließende Zusatz- und Nebenleistung, welche ich hier thematisieren möchte, gewinnt zunehmend an Bedeutung. Ihre technische und betriebswirtschaftliche Handhabung ist noch weitgehend Undefiniert, da kaum praktische und so gut wie gar keine Langzeiterfahrungen vorliegen. Die Rücknahme- und Entsorgungsverpflichtungen von Marketern schaffen ein neues Aufgabenfeld, das nicht nur Handlungsstrukturen für die Nachnutzungsphase eines Produktes notwendig werden läßt, sondern auch bereits in der Produktentwicklung Veränderungsmomente einbringt. Die Defizite in der Entsorgungstechnologie verdeutlichen nicht nur die Entwicklung vom Produzenten- zum Konsumentenmarkt und somit die Sorglosigkeit einer hedonistischen Konsumgesellschaft, sondern sie bilden auch die Basis für die Unsicherheit mit der aus betriebswirtschaftlicher Sicht die unternehmerischen Entsorgungsverpflichtungen behandelt werden. Die Berechnung der produktbezogenen Aufwands- und Ertragsstruktur geht von dem Prinzip aus, daß bis zum Besitzstandwechsel die Erstellungskosten angefallen sind. Ist jedoch noch eine Leistung mit aller Wahrscheinlichkeit nach der fiskalischen Periode vom Unternehmen zu erbringen, so muß für dieses Produkt eine Rückstellung verbucht werden, wie sie beispielsweise für Gewährleistungen im Bausektor gebräuchlich sind. Solche Prozeduren sind in der Fließ- und Serienfertigung nicht üblich. Vor allem kann das Unternehmen schlecht prognostizieren, welche Technologien zum Entsorungszeitpunkt zur Verfügung stehen und mit welchen Kosten im Falle der Eigenleistung oder der Fremdvergabe zu rechnen ist. Die Preiskalkulation in einem Käufermarkt ist durch Optimierungsrechnungen gekennzeichnet, mit denen eine möglichst exakte Kosten-Nutzen-Relation hergestellt wird. Eine Entsorgungsverpflichtung bringt in dieses Gefüge dann ein hohes Maß an Unsicherheit hinein, wenn die Nutzungsdauer des Prouktes sich über mehrere fiskalische Perioden erstreckt, wie etwa bei PKWs oder bei Haushaltsgeräten. In der Produktpolitik gilt es daher, das Maß an Unsicherheit abzubauen, etwa durch die Vermeidung von schwer entsorgbaren Verbundstoffen oder Materialien. Unkalkulierbare Mehraufwedungen werden durch eine entsprechende Preisgestaltung im Rahmen eines ökologischen Marketings aufgefangen. Hier wird deutlich, daß sich die Produktpolitik eines Unternehmens, von der einfachen Erstellung einer

52

2. Marketing-Management und Informationsverarbeitung

betrieblichen Leistung wegbewegt und zur Gestaltung einer komplexen, an der Gesellschaft orientierten Handlungsstruktur mit Dienst- und Sachleistungsanteilen führt.

2.1.2 Marktpolitik und Distribution Die Distributionspolitik definiert die Ausprägung des unternehmensspezifischen Distributionssystems, also des gesellschaftlichen Teilsystems, welches die räumliche und ökonomische Distanz zwischen dem Erzeuger und dem Endnutzer Uberbrückt. Dementsprechend ist die Gestaltung des Distributions-Designs abhängig von den Merkmalen des Zielmarktes, die Specht (1992, S.170) mit den Kategorien • Marktgröße, • Entfernung des Herstellers zum Endverbraucher, • Marktkonzentration und • Kaufverhalten kennzeichnet (vgl. hierzu auch Rosenbloom 1978, S. 122). Hat ein Unternehmen beispielsweise viele Kunden, so bietet sich eine indirekte Distribution an und sind dabei große Entfernungen zu überbrücken, so ist sie mehrstufig zu gestalten. Haben wir eine regional konzentrierte Nachfrage, so kann direkt an den Endkonsumenten verkauft werden, ist aber ein häufiger Einkauf kleiner Mengen zu verzeichnen, so ist eine indirekte Struktur zu bevorzugen. Für die Organisation der Aufbau- und Ablaufprozeduren der Distribution ist es daher unabdingbar, nicht nur die Größe, sondern auch das Potential des Marktes abzuschätzen, da die Distribution nicht als statische, sondern als dynamische Struktur zu gestalten ist. Hierbei gilt es zunächst eine Begriffspräzisierung der Marktgröße vorzunehmen. Kotler/Bliemel {1992, S. 384) definieren den potentiellen Markt als eine Teilmenge aller möglichen Verwender, also der Gesamtbevölkerung. Der potentielle Markt ist wiederum nur bedingt zugänglich, wobei eine Durchdringung erst bei einer qualifizierten Zugänglichkeit gewährleistet werden kann. Diese Population wird in der Regel nicht in Gänze vom Unternehmen angesprochen, sondern lediglich durch die Teilmenge des bearbeiteten Marktes, dessen Penetration mehr oder weniger erfolgreich sein kann. (vgl. Abb. 2.39). Gesamtbevölkeru ng

100%

100%

40%

20%

10%

potentieller f Markt

5%

Gesamt markt

Abb. 2.39 Begriffseinteilung

zur Marktgröße

potentieller Markt

2.1.2 Marktpolitik und Distribution

53

In dem Kapitel 2.1.1 haben wir gesehen, daß die Marktbetrachtungen nur in Abhängigkeit zur Produktpolitik zu interpretieren sind. Ein Unternehmen begibt sich nicht nur dann auf einen neuen Markt, wenn Verkaufsanstrengungen dort unternommen werden, wo bisher keine Leistungen abgesetzt worden sind, sondern auch dann, wenn es mit einem neuen Produkt auf einen bekannten Markt geht. Zwar sind dem Unternehmen die Konsumenten bekannt, nicht aber deren Kaufverhalten in Relation zu dem neuen Produkt. In Anlehnung an die Abb. 2.16 spricht Becker (1992, S. 150) von den vier potentiellen Produkt/Marktkonstitutionen • der Marktdurchdringung, • der Marktentwicklung • der Produktentwicklung und • der Diversifikation, die als Ausgangspunkt einer dynamischen Distributionspolitik betrachtet werden können (vgl. Abb. 2.40). A

Marktdurchdringung

B

Kennzeichen: Produkt alt, Markt neu =Naheliegende Strategie (Arrondierungs-Strategie)

Kennzeichen: Produkt alt, Markt alt Natürlichste Strategie (Minimum-Strategie) C

Produktentwicklung Kennzeichen: Produkt neu, Markt alt = Wettbewerbsinduzierte ( 1 n novat ionsst rate g ie)

Marktentwicklung

D

Strategie

Abb, 2.40 Potentielle Produkt/Markt-Kombinationen ker)

Diversifikation Kennzeichen: Produkt neu, Markt neu =Marktpotentia!induzierte (Absicherungstrategie)

Strategie

des Unternehmens (nach Bek-

Bei der Marktdurchdringung sind dem Unternehmen sowohl die Konsumenten als auch ihre Relation zu dem angebotenen Produkt bekannt. Eine Marktentwicklung liegt dann vor, wenn neue Konsumentenkreise mit dem alten Produkt angesprochen werden. Bei der Produktentwicklung werden bekannte Endverbraucher und bei der Diversifikation werden neue Leistungsverwender mit einem neuen Produkt angesprochen. Von einer dynamischen Strategie der Distribuiton wird dann gesprochen, wenn die Produkt/Marktkombinationen in einer bestimmten Reihenfolge in Angriff genommen wird. Durchläuft das Unternehmen die Entwicklung der Marktdurchdringung-Marktentwicklung-Produktentwicklung zurDiversifikation, so spricht Becker (1992, S. 151) von einer Z-Strategie. Geht es vom selben Ausgangspunkt über die Produktentwicklung zur Diversifikation, so haben wir eine L-Strategie. Eine IStrategie liegt bei der Prozeßkette Marktdurchdringung-Produktentwicklung vor. (vgl. Abb. 2.41). Die Distributionspolitik ist jedoch nicht nur von der Marktstrategie determiniert, sondern auch -wie bereits im vorigen Kapitel erwähnt- von der Qualität ihrer eigenen Leistung, dem Lieferservice. Scheuch unterscheidet hier in Lieferungsbeschaffenheit, Lieferflexibilität und Lieferzeit (1989, S. 371; Abb. 2.42). In der Distribution wird festgelegt, welche Verpackung mit welchen Transportmitteln und welcher

54

2. Marketing-Management und Informationsverarbeitung Variante I

Variante II

Variante i n

= Z-Strategie

= L-Strategie

= I-Strategie

Abb. 2.41 Alphabetische

Strategiemuster (nach Becker)

Abb. 2.42 Lieferservice/Servicegrad

(nach Scheuch)

Versandart zu wählen ist, wie die Abwicklung zu gestalten ist und welche Auslieferungszeiten angestrebt werden sollen. Bei allen vorangestellten Überlegungen ist in der Regel davon auszugehen, daß der Marketer nicht mit einem einzelnen Unternehmen die Vertriebsleistung erbringt. Er befindet sich je nach Produkt in einer spezifischen Handelsstruktur, die generell von dem Moment der Konzentration geprägt ist. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (1991, S. 63 ff.) verweisen auf die Konzentration des deutschen Einzelhandels als einen der Konfliktbereiche und Regulative des Marketing-Systems. In einer Betrachtungsspanne von 1970 bis 1984 nimmt zuvor die Anzahl der steuerpflichtigen Unternehmer leicht zu, der Umsatz verteilt sich jedoch progressiv auf die Unternehmen der höheren Umsatzklassen. Die Distributionspolitik im Unternehmensverbund ist also nicht nur eine Abstimmung der verschiedenen logistischen Handlungsbereiche, sondern auch ein Ausdruck eines dynamischen Macht- und Verteilungskampfes.

2.1.2.1 Marktpolitik Die etablierte Marktpolitik verfolgt vornehmlich das Ziel, das betriebliche Absatzvolumen zu vergrößern. Betrachten wir beispielsweise die Begriffsdefinition zur Marktabschätzung von Mühlenbacher et al. (1983, S. 27), so kennzeichnet er das

55

2.1.2.1 Marktpolitik

mögliche Absatzpotential als die Summe des bisherigen Absatzvolumens, der abzukämpfenden Marktanteile vom Wettbewerb, der Gewinnung potentieller Abnehmer und dem Anteil an Zuwachs des Markpotentials. Bei jeder Mengendarstellung, ob Marktpotential, Marktvolumen oder Teilmenge des Marktanteils wird in der Abb. 2.43 stets die Annahme der Marktvergrößerung hypothetisiert.

/ Marktanteil

erzielter Absatz= Absatzvolumen eines Unternehmens

bisheriges eigenes Absatzvolumen

Marktpotential |

Marktvolumen

Erzieltes Absatzvolumen der Konkurrenz

freies Marktvolumen, d.h. potentielle Abnehmer

"abzukämpfende" Marktanteile vom Wettbewerb

Gewinnung potentieller Abnehmer

zur Zeit nicht mit Kaufkraft ausgestattete Bedarfsträger

Anteil a m Zuwachs des Marktpotentials erringen

mögliches Absatzpotential eines Unternehmens

Abb. 2.43 Abschätzung

(nach

Mühlenbacher)

Bei der Ermittlung von Absatzprognosen, sei es in der Vorhersage des Marktpotentials oder -volumens bzw. des Absatzpotentials oder -volumens und den korrespondierenden Marktanteilen, wird allzugern von einer idealtypischen Entwicklung ausgegangen, in der sich die einzelnen Verläufe einer Asymptote und damit einem konstanten Niveau nähern (vgl. dazu Meffert 1992, S. 333 f.). Dabei haben wir bereits bei der näheren Betrachtung der Produktpolitik gesehen, wie die Anteile an Sach- und Dienstleistungen in einer Unternehmung sich innerhalb einer Betrachtungsperiode ändern können. Dementsprechend ist auch bei der Veränderung des Absatzpotentials einer Unternehmung davon auszugehen, daß sowohl mit Vergrößerungen als auch mit Einbußen gleichzeitig gerechnet werden muß. Eine blinde Umsatzsteigerung bei gesättigten Märkten kann zu Pyrrhussiegen führen, bei denen eine Vergrößerung des Absatzvolumens eine mittelfristige Destabilisierung der betrieblichen Leistungseffizienz nach sich ziehen kann. Eine Veränderung des Absatzvolumens kann bei konstantem Leistungsangebot

56

2. Marketing-Management und Informationsverarbeitung

durch eine Gebietsveränderung oder durch eine Modifikation der Verkaufsdichte erzielt werden. Becker (1992, S. 260) spricht hierbei von: • einer konzentrischen Gebietsausdehnung, • einer selektiven Gebietsausdehnung oder • einer inselförmigen Gebietsausdehnung und impliziert bei einer Gebietsveränderung selbstverständlich ein Wachstum. Er verdeutlicht die konzentrische Gebietsausdehnung in einer idealtypischen runden und in einer realtypischen amorphen Form. Ausgangspunkt ist dabei seine Überlegung, daß man von jedem "bestehenden Absatzgebiet vorauseilende Aktivitäten bzw. entsprechende Abstrahlungen (z.B. nicht vermeidbare Werbeüberstreuungen über das eigentliche Absatzgebiet hinaus) gezielt nutzt, um das Marktareal systematisch auszudehnen" (ebenda). In der Abbildung 2.44 habe ich nun mit der Symbolik von Becker den Prozeß einer konzentrischen Gebietsveränderung aufgezeigt. Zum Zeitpunkt t, habe ich eine idealtypische Form als Stammgebiet angenommen. Durch distributiv und kommunikativ induzierte Gebietsveränderungen ergibt sich um Zeitpunkt t^ eine neue Gebietsformation, die von der idealtypischen Kreisfläche abweicht, da die spezifischen Induktionen an der jeweiligen Ausgangsgrenze unterschiedlich wirksam sind. Vergleicht man nun die beiden Absatzgebiete, so ist in diesem Beispiel ein Wachstum zu verzeichnen, das jedoch einerseits durch eine Gebietsausdehnung (G+) und andererseits durch eine Gebietsreduktion (G-) charakterisiert ist. Solche Veränderungen sind in der Praxis die Regel, wenn in der Distributionspolitik absatzschwache Gebiete zugunsten einer dichteren Bearbeitung von absatzstarken Gebieten aufgegeben werden. idealtypische Form z u m Z e i t p u n k t t,

realtypische Form zum Zeitpunkt^

Gebietsveränderung

A= Ausgangsabsatzgebiet (Kernabsatzgebiet); b= Überlappungen z.B. durch Einschaltung von Großhändlern, die auch Gebiete außerhalb des Gebiets A beliefern (=d/s//7bu//Vinduzierte Gebietsausdehnung); c= Abstrahlungen, die z.B. durch nicht vermeidbare Überstreuung der Werbung über das Gebiet A hinaus entstehen (kommunikativinduiierte Gebietsausdehnung).

Abb. 2.44 Konzentrische Gebietsausdehnung Deutlicher wird dieser Aspekt, wenn man ein weiteres Beispiel von Becker (1992, S. 264) analysiert. In der Abbildung 2.45 wird dargestellt, wie ein Getränkehersteller eine nationale Marktabdeckung nach dem Prinzip der inselförmigen Gebietsausdehnung aufbaut. Dabei bilden jeweils einzelnen Ballungsgebiete den Vertriebsschwerpunkt, um eine größere Region abzudecken. Jedes Distributionsgebiet ist eine selbständige

2.1.2.1 Marktpolitik

57

Einheit, die an ihren Rändern geradezu "ausfranst" und entweder zentral versorgt wird (wie in der Abb. 2.45 Düsseldorf) oder aber über eine dipolige Struktur (Leipzig-Dresden). Es ist natürlich evident, daß an diesen Rändern Gebietseinbußen eintreten, wenn mit Hilfe von Optimierungsroutinen Distributionsumstrukturierungen vorgenommen werden. Ausschlaggebend für die Gebietsgestaltung ist nicht die Nettoumsatzerhöhung, sondern die Schaffung von stabilen Planungs- und Handlungsstrukturen, die eine gezielte Modifikation gewährleisten und somit Entwicklungsraum geben, um in einem iterativen Prozeß Routinen zu etablieren, die in ihrer Kosten-Nutzen-Relation ausgereizt und somit konkurrenzfähig sind.

Abb. 2.45 Gebiete-strategisches Gesamtkonzept eines Getränkeherstellers zur nationalen Marktabdeckung (in Anlehnung an Becker) Eine weitere Form der Leistungsprofilierung im Rahmen der Marktpolitik ergibt sich aus der Segmentierung. Kotler/Bliemel führen an, daß ein differenziertes, auf Marktsegmente hin ausgerichtetes Marketing allgemein zu höheren Gesamtumsätzen führt als ein undifferenziertes, wobei allerdings auch die Kosten steigen. Dies gilt

58

2. Marketing-Management und Informationsverarbeitung

insbesondere für die Produktmodifikationskosten bei entsprechender Produktdifferenzierung, derzufolge auch für die Produktions- sowie Verwaltungskosten und schließlich ebenfalls für die Lager- sowie Absatzforderungskosten, die eine komplexere Versorgungs- und Vertriebsstruktur gewährleisten müssen. Dennoch ist die Bearbeitung von spezifischen Zielmärkten bei dem vielfältigen Produktangebot unabdingbar, wenn ein Unternehmen sich nach den Kunden orientieren möchte. Kotler/Bliemel (1992, S. 443) definieren drei mögliche Strategien für die Bestimmung und Bearbeitung von Zielmärkten. Im undifferenzierten Marketing wird zunächst der Gesamtmarkt angesprochen. Im kostenaufwendigen differenzierten Marketing wird pro Segment ein eigenständiges Marketing-Mix umgesetzt. Erzielt man in den entsprechenden Segmenten nicht die angestrebte Produktrentabilität, so konzentriert sich das Unternehmen auf einen rentableren Marktbereich (vgl. Abb. 2.46).

Marketing-Mix des Unternehmens

Marketing-Mix 1 des Unternehmens

Segment 1

Marketing-Mix 2 des Unternehmens

Segment 2

Marketing-Mix 3 des Unternehmens

Segment 3

(b) Differenziertes Marketing

(a) Undifferenziertes Marketing

Segment 1 Marketing-Mix des Unternehmen:

Segment 2 Segment 3

(c) Konzentriertes Marketing

Abb. 2.46 Bearbeitung von Zielmärkten (nach Kotler/Bliemel) Die Möglichkeiten der Segmentierung sind sehr vielfältig. Kotler/Bliemel heben insbesondere sowohl die Segmentierung nach Einkommens- und Altersgruppen hervor als auch deren Kreuzmenge. Es lassen sich jedoch auch andere wesentliche Trennungsmerkmale des Marktes herausstellen, wie Geschlecht oder Kaufmotivation. Ich möchte in diesem Zusammenhang keine vollständige Aufzählung der Differenzierungskriterien mit deren Abgrenzungsproblemen diskutieren, es geht mir zunächst nur um die Systematik. Mit Hilfe des computergestützten Verfahrens der mikrogeografischen Analyse läßt sich ein Führungsinstrument entwickeln, mit dem man die unternehmerische Segmentierungspolitik steuern kann. Das Verfahren wird in Abschnitt 3.2.2.1 sowie in den Unterpunkten ausführlich mit seiner theoretischen Basis beschrieben. Eine segmentorientierte Marketingpolitik ist kostenintensiver; deshalb ist es erforderlich, eine gezielte Marketingstrategie zu verfolgen, deren Effizienz mit einem adäquaten Controllingverfahren laufend geprüft werden muß. Abell unterscheidet fünf Marktsegmentierungsstrategien, die in der Abbildung 2.47 idealtypisch in einer Matrix von drei Produkten und drei Teilmärkten dargestellt werden und von Bruhn (1990, S. 59) folgendermaßen spezifiziert werden • " Die Marktnischenstrategie konzentriert sich auf einen Teilmarkt. Die Gründe

59

2.1.2.1 Marktpolitik

für diese Strategie können in der Unternehmensgröße, der Fähigkeit zur Schaffung spezifischer Wettbewerbsvorteile für die ausgewählte Kundengruppe, der Vernachlässigung dieser Nische durch die Konkurrenz oder der außerordentlichen Attraktivität dieses Segmentes usw. liegen (Beispiel: Ferrari). Die Strategie der Produktspezialisierung legt den Schwerpunkt auf einen Produktbereich (z.B. das ausschließliche Angebot von Computern der mittleren Datentechnik). Die Produkte der Unternehmung werden sämtlichen Kunden angeboten. Durch Spezialisierung können Wettbewerbsvorteile erreicht werden. Die Strategie der Marktspezialisierung beinhaltet, daß sich ein Unternehmen mit vielfältigen Produkten auf einen Teilmarkt konzentriert. Durch genaue Kenntnis einer Kundengruppe (z.B. Angler) ist das Unternehmen in der Lage, sehr unterschiedliche Produkte für diesen Zielmarkt zu entwickeln und anzubieten (z.B. Anglerbedarf). Die Strategie der selektiven Spezialisierung sieht eine Bearbeitung ausgewählter Kundengruppen mit ausgewählten Produkten vor. Das Unternehmen sucht sich mehrere lukrative Teilsegmente (Nischen) heraus, die es bearbeitet (Beispiel: 3M). Die Strategie der vollständigen Marktabdeckung sieht eine Marktbearbeitung mit einer Vielzahl von Produkten für sämtliche Kundengruppen vor. In diesem Fall ist das Unternehmen ein "Vollsortimenter", da für jedes Bedürfnissegment Produkte geschaffen bzw. angeboten werden (Beispiel: Warenhäuser)." TM1

TM2

TM3

TM1

TM2

TM3

TM1

P1

P1

P2

P2

P3

P3 Nieschenspeziealisierung

TM1

TM2

Produktspezialisierung

TM3

TM1

P1

P1

P2

P2

P3

P3 Selektive Spezialisierung

TM2

TM2

TM3

Marktspezialisierung

TM3

TM=Teilmarkt P=Produkt

Gesamtmarktabdeckung

Abb. 2.47 Formen von Marktsegmentierungsstrategien

(nach Ab eil)

Es gilt jedoch für ein Unternehmen, nicht alles zu machen, was es kann, sondern sich auf das Leistungsangebot zu konzentrieren, das es mit einer gewissen Dauerhaftigkeit und Flexibilität besser machen kann als die Mitanbieter. Ein wesentlicher Aspekt des Leistungsangebotes wird durch die kundenspezifische Ausprägung bestimmt. Es ist

60

2. Marketing-Management und Informationsverarbeitung

wichtig für ein Unternehmen, sich mit dem Endabnehmer zu identifizieren, den Konsumenten zu schätzen und ihm in seinem gesellschaftlichen Wandel zu folgen, solange eine lebendige Konsistenz zwischen der Angebots- und Bedarfsstruktur aufrecht erhalten werden kann. Dabei muß immer das Wandlungsmoment berücksichtigt werden. Gilt es, ein Segment einer bestimmten Altersgruppe zu versorgen, dann hat man eine jahrgangsspezifische Fluktuation, die in der Regel nicht im gleichen Rhythmus von der Belegschaft nachvollzogen wird. Dennoch ist schlecht vorstellbar, daß z.B. die Jugendzeitschrift BRAVO von einer altbackenen Redaktion produziert wird. Es ist daher notwendig, ein Fließgleichgewicht zu finden, das eine stetige Reorganisation der personellen und instrumenteilen Mittel des Unternehmens miteinschließt. Eine dauerhafte Symbiose zwischen dem Marketer und dem Endverbraucher setzt ein dynamisches Gesamtsystem vorraus, in dem sich die Teilnehmer kennen und miteinander kommunizieren. Die computerisierten Informationsstrukturen bieten eine gute Ausgangsbasis, um die Entwicklung der beiden Subsysteme von Anbieter und Nachfrager zu verfolgen und planbar zu machen. 2.1.2.2 Leistungsträger der Distribution Beim Warenabsatz sind zwei Grundtypen zu unterscheiden. Werden die Leistungsträger der Distribution vom Hersteller mit einem hohen Maß an Weisungsbefugnis organisiert, so haben wir eine direkten Absatz. Ein individueller Absatzweg ergibt sich, wenn eigenständige Handelsbetriebe in den Distributionsablauf eingeschaltet werden. Sowohl der direkte als auch der indirekte Warenabsatz kann ein- oder mehrstufig abgewickelt werden, je nach dem wie komplex sich die physische Verteilungsaufgabe gestaltet. Selbstverständlich gibt es auch Mischformen, auf deren Begrifflichkeit und Rechtsform ich in diesem Zusammenhang nicht weiter eingehen möchte, da sie für die Gestaltung computerisierter Verfahren in Absatz und Vertrieb kein Diskriminierungskriterium bilden. Die Struktur der Absatzwege und ihre typischen Leistungsträger erfordern jedoch neben der Organisation des Materialflusses die Entwicklung spezifischer informationsverarbeitender Module, die in einem Netz verbunden werden. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (1991, S. 379 f.) unterscheiden zehn typische Verkaufsorgane oder -Organisationen, die sich zwischen den Produzenten und dem Verbraucher oder Verwender positionieren und deren wirtschaftliche und rechtliche Stellung zum Marketer -je nach der Struktur des Absatzweges- stark differenziert. Es handelt sich hierbei um: • Mitglieder der Geschäftsführung, • Reisende, • Handelsvertreter, • Verkaufsniederlassungen, • werksgebundene Unternehmen, • Kommissionäre, • Verkaufsyndikate sowie • Makler, die entweder direkt oder aber über die Stufung von • Großhandel und • Einzelhandel indirekt den Endkonsumenten der betriebliche Leistung erreichen. Abbildung 2.48 zeigt die schematische Darstellung der alternativen Absatzwege.

2 . 1 . 2 . 2 Leistungsträger der Distribution

R S = Reisende G S = Geschäftsführer F F = Verkaufsniederlassung W U = Werksverbundene Unternehmen HV = Handelsvertreter M A = Markler K O = Kommisionäre V S = Verkaufssyndikate G H = Großhandel E H = Einzelhandel

Abb. 2.48 Schematische Dichtl/Hörschgen)

Darstellung

alternativer

Absatzwege

(nach

Nieschlag/

Dabei bevorzugen Markenhersteller die Wege 1,2,3,4 und 8 , Investitonsgüterhersteller3, lOund 11, Erzeuger von Argrarprodukten 5 und 7, Automobilhersteller 11 und 12, sowie Roh- und Grundstoffindustrie den Absatzweg 9. Bei der Auswahl der Handelseinrichtungen, die im indirekten Absatz den Endverbraucher erreichen, ist es ausgesprochen wichtig zu beachten, inwieweit das Geschäftsimage mit der angebotenen Leistung korrespondiert. In Anlehnung an Lindquist (1974, S. 33 f.) definieren Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (1991, S. 413) folgenden Attributsbereiche zur Gestaltung des Geschäftsimages einer Handelseinrichtung: Ware, Dienst am Kunden, Kundenkreis, Einrichtung, Bequemlichkeit, Werbeaktivitäten, Geschäftsatmosphäre, Institution, Nach-Kauf (vgl. Tab. 1.2). Die angebotene Ware und die Form des Verkaufsumfeldes sind interdependent und werden in der Organisation des Herstellungs- und Veräußerungsprozesses mit Hilfe der Informationsverarbeitung synchronisiert. Dabei ergibt sich eine Abhängigkeit zwischen den Verkaufskosten und der Kundenart, auf die Kotler/Bliemel (1992, S. 975; vgl. Abb. 2.49) verweisen. Zunächst einmal ist festzustellen, daß der direkte Verkauf nur mit einem hohen Fixkostensockel zu gestalten ist. Er stellt eine Erweiterung bzw. eine Vertiefung der betrieblichen Leistung dar, die einer eigenständigen und in ihrem Grundbestand umsatzunabhängigen Infrastruktur bedarf. Eine unternehmenseigene Verkaufsorganisation erlaubt jedoch eine direkten Zugriff auf die Struktur der Verkaufsaktivitäten und somitein gutes Potential zur Marktdurchdringung. Daher wird der direkte Absatz

62

2. Marketing-Management und Informationsverarbeitung

insbesondere von solchen Unternehmen bevorzugt, die entweder eine teure und komplexe Leistung anbieten (z.B. Investitionsgüter) oder aber, die über einen hohen Umsatz den Fixkostensockel abdecken können (z.B. Automobilhersteller). Attributebereiche

Einzelattribute

Ware

Qualität Auswahl bzw. Sortimentsbreite Gestaltung bzw. Mode Garantie Preis

Dienst am Kunden

Kundendienst Bedienung durch Verkaufspersonal Selbstbedienung Warenriickgabe Warenzustellung Kundenkredit Telefonbestellung

Kundenkreis

Zugehörigkeit zur sozialen Klasse Übereinstimmung mit dem Selbstimage Geschäftspersonal

Einrichtung

Geschäftsgestaltung Einkaufsbequemlichkeit (z.B. Aufzüge, Temperatur, Licht, Waschräume) Architektur (z.B. Anordnung von Gängen und deren Breite, Teppiche)

Bequemlichkeit

Räumliche Nähe Parken

Werbeaktivitäten

Verkaufsförderung Werbung Warendarbietung Rabattmarken Symbole und Farben

Geschäftsatmosphäre

Atmosphäre Angemessenheit

Institution

Modernität Ruf Glaubwürdigkeit

Nach-Kauf

Nach-Kauf-Zufriedenheit

Tab. 2.1 Attributebereiche

von

Geschäftsimages

Die indirekte Absatzorganisation ist weitgehend durch die variablen Kosten determiniert. Selbstverständlich ergeben sich je nach Kundenart unterschiedliche Organisationsformen. Kleinkunden in ländlichen Gebieten werden bevorzugt durch Handelsvertreter versorgt. Kleinkunden in Ballungsgebieten und größere Kunden lassen sich durch Verkaufsagenturen bedienen. Die Versorgung von Großkunden wird in der Regel vom Marketer direkt organisiert. Hier ergeben sich oft Probleme in den mittelständische Industrien, die umsatzbedingt zumeist eine indirekte Absatzstruk-

2.1.2.2 Leistungsträger der Distribution

6 3

tur aufbauen, jedoch die Großkunden direkt beliefern und somit die "Rosinen aus dem Kuchen" ihrer Handelspartner picken.

Kleinkunden Kleinkunden Mittelgroße Großkunden in ländlichen in Ballungs- Kunden Gebieten räumen Kundenarten (nach Größe)

Abb. 2.49 Relation von Verkaufskosten und Kundenart Betrachtet man die Betriebsformen des deutschen Einzelhandels in ihrer Entwicklung von 1980 bis 1995 (vgl. Nieschlag/DichtUHörschgen 1991, S. 406 und Abb. 2.50), so läßt sich ein Strukturwandel feststellen, der bereits in den 70er Jahren begonnen hat. Wir können zwei Formen der Organisationsstruktur unterscheiden: den nichtorgansierten und den organisierten Einzelhandel. Dabei differenziert das Institut für Wirtschaftsforschung in München folgende Formen der strukturellen Zusammengehörigkeit: • genossenschaftliche Einkaufsverbände bzw. Verbundgruppen, • freiwillige Ketten, • Groß- bzw. Massenfilialisten, • Warenhausunternehmen, • Versandhandel und • Verbrauchermarkt / SB-Warenhausunternehmen. Die ersten beiden Formen bilden eine lose Organisationsstruktur selbständig handelnder Partner, hingegen sind die vier letzten Einzelhandelskategorien insbesondere durch ihre oligopolistischen Eigentumsverhältnisse und ihre, auf das jeweilige Unternehmen bezogene, straffe Unternehmensführung gekennzeichnet. Beide Formen des organisierten Einzelhandels verdrängen die nichtorganisierten Unternehmen.

64

2. Marketing-Management und Informationsverarbeitung

100 -,

90

Genossenschatliche Einkaufsverbände bzw. Verbandsgruppen

80

70 Freiwillige Ketten

60

50

J

Nichtorganisierter Einzelhandel

40 30 20

Groß- bzw. Massenfilialisten _ Waren hausuntemehmen

10 1980

1986

1995

Versandhandel Verbrauchermarkt / SB^Varenhausuntemehmen

Abb. 2.50 Umsatzbedeutung wichtiger Betriebsformen des deutschen Einzelhandels in % vom Gesamtumsatz (nach Ifo- Institut für Wirtschaftsforschung München) Es ergibt sich eine Polarisierung des Handels mit weitreichenden Konsequenzen. Zum einen bedingt diese Polarisierung die Dominanz der Handelsunternehmen gegenüber dem Produzenten. Der Einzelhandel "schirmt" den Endverbraucher vom Marketer ab und kann somit in der Leistungskette aus seiner Machtstruktur heraus einen, in Relation zum Leistungsbeitrag, höheren Gewinnanteil beanspruchen. Zum anderen ergeben sich auf diese Weise Strukturen, die komplexe Informationssysteme fördern, welche einen großen Informationsdurchfluß haben und auch hin zu Informationsmonopolen oder -oligopolen führen können. Ich behandele diesen Aspekt ausführlich im Punkt 3.1.2. Dieser Kreis kann nur durchbrochen werden, indem Produzenten selbst komplexe Absatz- und Vertriebsstrukturen etablieren mit einem entsprechend hohen Fixkostenanteil oder aber sich auf Nischenmärkte spezialisieren, welche bevorzugt von dem nichtorganisierten Einzelhandel abgedeckt werden. Becker (1992, S. 190; vgl. Abb. 2.51) verdeutlicht diesen Sachverhalt am Beispiel des Bekleidungsmarktes. Er differenziert die Position des Einzelhandels durch zwei Achsen. Einerseits diskriminiert er zwischen solchen Unternehmen, die ein universales oder aber ein spezialisiertes Angebot haben und andererseits polarisiert er den Leistungsvorteil bzw. den Preisvorteil des Konsumenten. In der "links unten Position" steht der Discounter mit einem breiten und preiswerten Angebot. Bekleidungsmärkte, SB-Warenhäuser und Versandhandel positionieren sich ebenfalls in diesem Quadranten. Die "rechts oben Position" wird von Spezialgeschäften gehalten. Bekleidungskaufhäuser, Warenhäuser, Boutiquen und Fachgeschäfte bilden eine Kette, die sich jeweils im Angebot weiterspezialisieren und einen höheren Leistungsvorteil mit ihren angebotenen Produkten offerieren.

2.1.2.2 Leistungsträger der Distribution Leistungsvorteil

6 5 [ Rachts-oben-PosItlon]

Abb. 2.51 Zur Grundposition der Betriebsform des Handels Bekleidungsmarktes) und Ansätze von Positionsveränderungen

(am Beispiel

des

Becker führt als weiteres Beispiel der Polarisierung den Lebensmitteleinzelhandel an, wo sich Spezialitäten-, Feinkost- und Markthallengeschäfte in dem sogenannten "Erlebnishandel" bündeln, der traditionelle kleinbetriebliche Lebensmittelhandel bedeutungslos wird und die Großformen wie Discounter und SB-Märkte den Hauptanteil des Marktes über den sogenannten "Versorgungshandel" abdecken. "Auch wenn der Handel (zumindest große Organisationen) deutlich bemüht ist, den "Erlebnishandel" zu forcieren, so werden trotzdem auch in Zukunft die Preisaktiven bis preisaggressiven Formen des Handels überwiegen. Die weitere Entwicklung des preisorientierten Versorgungshandels wird dabei auch davon abhängen, wie stark sich neue Kommunikationstechniken und damit rationellere Formen des Einkaufs wie Btx oder Teleshopping durchsetzen werden. Die damit steigende Preistransparenz wird ohne Zweifel Preisaktive bzw. preisaggressive Vermarktungskonzepte fördern (= erschwerte Bedingungen für präferenzorientierte Marketingkonzepte)"(ebenda S. 520). Nach diesem Konzept wird das Leistungsangebot in einen oberen und einen unteren Markt gegliedert, deren Überführungen zum Teil unverträglich sind. Im oberen Markt werden Premium-Marken bevorzugt über den Erlebnishandel an markenbewußte Käufer veräußert. Im unteren Markt werden "Auch Marken" (Becker 1992, S. 521) über den Versorgungshandel für preisorientierte Konsumenten angeboten.

66

2. Marketing-Management und Informationsverarbeitung

Käuferebene

Handelsebene

Marktebene Oberer Markt

Premium Marken

• * —— ^

Unterer Markt

Auch Marken

£

4

Erlebnishandel

\

Versorgungshandel

Markenkäufer

V

\

Preiskäufer

Adäquanzen (Verträglichkeiten) Inadäquanzen (Unverträglichkeiten) I.Ordnung >• Inadäquanzen (Unverträglichkeiten) 2.0rdnung

Abb. 2.52 Typische Inadäquanzen

in der Vermarktungskette

(nach Becker)

Die strukturelle Veränderung des Marktes erfordert eine laufende Anpassung der Organisation des Absatzes und Vertriebes. Das Distributionssystem des Produzenten unterliegt jedoch noch einem weiteren Wandlungsmoment, das sich aus dem Produktlebenszyklus ergibt. gering

-C 8

hoch

Rückgangsphase -Personal Computer: Fachdiscounter, Versandhandel (wie VOBIS) -Designer-Kleidung: Warenhäuser

\ «

•

'

•

!

Werbegestaltung

Aus dem Blickwinkel eines Methodikers könnte man in dieser Matrix einen Durchlaufpfad definieren. Es ist ja zunächst einsichtig, daß im Prinzip erst das Werbemittel bereitstehen muß, bevor der Werbeträger entwickelt wird und schließlich in einen kommunikativen Zusammenhang gebracht werden kann. Weiterhin ist es plausibel, daß jede Botschaft grammatikalisch richtig und mit einer verständlichen Begrifflichkeit eine gezielte Absicht vermitteln soll. Dennoch kann in der Praxis der Werbegestaltung nicht eine solche buchhalterische Ordnung etabliert werden. Die menschliche Kommunikation, und um eine solche handelt es sich trotz aller Medialität auch bei der Kommunikation von Unternehmung und Kunde, hat neben der geordneten und deduzierbaren kognitiven Komponente die Chaotik der Affektivität. Systematische Fehler können unterbewußte Botschaften transportieren, Subkulturen bilden ihre eigene Semantik, die Magie eines Mediums bildet eine eigenständige Pragmatik aus und aus der Spontanität einer Werbekommunikation können unmittelbar neue, vorher nicht intendierte Botschaften entstehen. Die Werbegestaltung ist selbst ein dynamischer Kommunikationsprozeß mit medialen Attributen, und die Werbebotschaft entsteht nicht in einem standardisierten Ablauf, sondern als ein Gruppenprozeß der Konsensbildung, wo eigenständige und den Wandel vorantreibende Strukturen, Begrifflichkeiten und Botschaften gebildet und medial in einem kommunikativen Handlungszusammenhang umgesetzt werden. In der Neunfelder-Matrix zur Werbegestaltung wird ein Aspekt der Kommunikationspolitik nicht berücksichtigt. Die Kommunikationsstruktur wurde im vorhergehenden Kapitel bereits gestreift; sie ist gestaltungsmäßig relevant und erfährt durch die Etablierung von DV-Medien einen strukturellen Wandel. Die Massenkommunikation stehtim Mittelpunkt der Theoriebildung im Rahmen der betrieblichen Kommunikationspolitik. Ihre Funktionsweise kann an dem Modell von Shannon/Weaver dargestellt werden, welche sie bereits in den 40er Jahren entwickelt haben.

98

2. Marketing-Management und Informationsverarbeitung Störung

Abb. 2.83 Erweitertes Shannon/Weaver-Modell der Kommunikation Ausgangspunkt ihrer Überlegungen war die informationstheoretische Problematik der Berechnung der Kapazität von Kommunikationskanälen. Das Modell ist auf vielfache Kommunikationssituationen übertragen worden (vgl. hierzu Shannon/ Weaver 1980, Moles 1971, S. 22; Weltner 1970, S. 18; Jaspersen 1975, S. 65 ff.; Warsch 1992, S. 10 ff.; sowie Abb. 2.83). Die Kommunikation im informationstheoretischen Sinne wird als Signalaustausch zwischen zwei Systemen interpretiert. Bei einer eindirektionalen Kommunikation wird die Botschaft in der Informationsquelle generiert und an einen Sender übergeben. Hier wird die Botschaft medial umkodiert, das heißt aus einem endlichen Repertoire von Zeichen wird eine Nachricht in einzelne Daten zerlegt und über einen physischen Kanal mittels physischer Signale an einen Empfänger übertragen, wobei Störungen auftreten können. Der Empfänger ist ein invertierter Sender, der die Signale dekodiert und die Daten wieder zu einer Nachricht zusammenstellt. Der Empfänger verfügt über ein eigenes Repertoire und kann nun im Rahmen der Schnittmenge mit dem Repertoire des Senders eine Dekodierung leisten. Die Nachricht wird an die Nachrichtensenke übergeben und dort als Botschaft interpretiert. Ist der Empfänger in der Lage zu senden und der Sender zu empfangen, so kann eine bidirektionale, also zweiseitige Kommunikation entstehen. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (1991, S. 479 ff.) leiten in Anlehnung an Dohmen (1973, S. 1014; vgl. Abb. 2.84) entsprechend des Shannon/Weaver- Modells den Ablauf des werblichen Kommunikationsprozesses ab. In der Informationsquelle werden von der werbetragenden Unternehmung die Werbeziele als Botschaft codiert: es entsteht das Werbemittel. In der Transmissionsphase erfolgt die Medienauswahl und somit die Übertragung des Werbemittels auf den Werbeträger; die Sendung der Nachricht wird über den physischen Kanal an den Empfänger geleitet. Mit der Rezeptionsphase beginnt die Verarbeitung der Nachricht und die Interpretation der Botschaft. Die Nachricht wird wahrgenommen durch die Perzeption und durch die Apperzeption als Botschaft interpretiert. In der Informationssenke wirkt die

2.1.4.2 Werbegestaltung

9 9

Botschaft, das heißt sie wird abgespeichert und modifiziert die kognitiven, affektiven und konativen Strukturen des Rezipienten. Die Wirkungen des Werbemittels sinddurch exogene Faktoren beeinflußt, also von weiteren Kommunikationsstrukturen, die nicht von der werbetreibenden Unternehmung initiiert werden. Der Nachrichtenstrom wird somit in jeder Phase gefiltert. Die Mediennutzung, die Wahrnehmung des Rezipienten, seine entscheidungssituationsbedingte Intention und das Vergessen, reduzieren die vom Unternehmen gestaltete Informationsmenge auf die Menge, welche beim Kunden verhaltenswirksam wird. Phasen Stufen des Kommunikationsprozesses

°> T3 O O

Q tj c C 3 ® E sE d) O) cTs 3 C o>

Speicherung der Behalten des Werbemittels (als Funktion der GedächtnisBotschaft leistung der Empfänger und des Gefühlstons der Botschaft) Veränderung oder Stabilisierung der Präferenzen

Übernahme der Intention des Kommunikators nach Vergleich mit vorhandenen Einstellungen und Wissen sowie Beeinflussung der Präferenzen der Empfänger

Veränderung oder Stabilisierung des Verhaltens

Beeinflussung des Verhaltens der Empfänger im Sinne der Intention des Kommunikators (Werbeerfolg)

Abb. 2.84 Ablauf des werblichen Kommunikationsprozesses

Störgrößen 1 I Nachrichtenrest

Filter IV Vergessen

(nach Dohmen)

Durch den Einfluß der Datenverarbeitung ändert sich diese gerichtete Struktur in einen bidirektionalen Kommunikationszusammenhang. Die Werbeträger des Dohwen-Modells sind in drei Bereiche zu gliedern:

100

2. Marketing-Management und Informationsverarbeitung

• • •

den Printsektor mit den Objekten Zeitungen, Zeitschriften und Büchern, den Audiobereich (Schallplatten, Kassetten, CDs) und den audiovisuellen Bewegtbildbereich mit den Sektoren Film, Femsehen und Video. Immer deutlicher kristallisiert sich ein vierter Marktbereich heraus, dessen einzelne Produkte jedoch zunächst schlagwortartig mal laut, mal leise diskutiert werden. DTP, Datenbanken, digitale Speicher, Multimedia und Mehrwertdienste werden als neue Märkte definiert und in Investitionsstrategien umgesetzt. Die Szene hat jedoch den Charakter eines Feuerwerks. Jede neue Medientechnologie präsentiert sich in leuchtenden Farben. Aber genauso schnell, wie sie am Firmament erscheinen, können sie auch, wie etwa der Bildschirmtext, vom Himmel verschwinden und eine Dunkelheit hinterlassen, die einen bei Fehlinvestitionen häufig umgibt. Dennoch bildet die Datenverarbeitung einen eigenständigen Marktbereich in der Medienlandschaft aus, der sich jedoch nicht einfach abgrenzen läßt. Im Gegenteil, genauso fließend wie die Konkretisierung der einzelnen DV-Produkte verhält sich der Abgrenzungsbereich zwischen den angestammten und den neuen Medien. Die DV-Erzeugnisse weisen eine Schnittmenge zu den Produkten aus der Druck-, der Audio- und der Film/ Fernsehproduktion auf, welche dem soziotechnischen Wandel unterliegt (vgl. Abb.

Etablierte Medienbereiche

Medien im DV-Verbund

Abb. 2.85 DV und Medien Die Wirkung der Datenverarbeitung auf die Kommunikationspolitik ist zweifach. Zum einen wird die Generierung der Primär- und Sekundärinformation nicht nur bei der Gestaltung der Werbemittel, sondern insbesondere bei der Umsetzung auf die Werbeträger mit computergestützten Verfahren betrieben, die teilweise die konventionellen Verfahren ergänzen, häufig jedoch substituieren. Die gestaltungsspezifischen DV-Programmpakete zeichnen sich insbesondere durch ihre integrative Kraft aus, womit die Genesis von Druck-, Audio- und Film/Fernseherzeugnissen zusammenwächst. (vgl. hierzu Kapitel 3.2.4.1 und 3.2.4.2). Der zweite Aspekt des Strukturwandels ergibt sich aus der zunehmenden Umwandlung der gerichteten Massenkommunikation in eine zweiseitige Individualkommunikation, die aber mit Hilfe der Datenverarbeitung mit vielen Teilnehmern, also ebenfalls "en masse" umgesetzt werden kann. Um das zu veranschaulichen, greife ich erneut die Struktur des Shannon/WeaverModells auf, spiegele sie jedoch in der Informationsrichtung, um das Moment der Interaktion darzustellen und attribuiere sie mit zusätzlichen werbepolitisch relevanten Informationspfeilen. Der Kommunikant, also die Unternehmung, ist gleichzeitig

2.1.4.2 Werbegestaltung

101

Rezipient. Hier wird im Team und im Rahmen einer Unternehmensverbundes (Werbeagenturen, Privatsender usw.) die Botschaft als Stoffauswahl unter Berücksichtigung der Medienzwänge und -möglichkeiten gestaltet, wobei die Wirkung und Reaktion des Kunden antizipiert werden. Der Verwender der betrieblichen Leistung und somit der Adressat der Sekundärinformation ist ebenfalls Rezipient und Kommunikator zugleich. Er agiert prinzipiell unter denselben Bedingungen wie die Unternehmung, da er mit seinem Computer ebenfalls in einem Netzwerk integriert ist (vgl. Abb. 2.86). Spontane Antworten als Persönlichkeit

de^oüentlichkelt

In sonstigen sozialen I Beziehungen Zwang der Öffentlichkeit

Abb. 2.86 Prinzip der Massen- und Individualkommunikation Trotz dieser starken Änderungsmomente in der Genesis und Verbreitung der betrieblichen Sekundärinformation möchte ich in diesem Zusammenhang die mediale Relevanz in ihrer Bedeutung ein wenig einschränken und somit zurechtrücken. Die Beeinflussung des Konsumentenverhaltens wird nur zu einem gewissen Anteil durch die Kommunikationspolitik des Unternehmens bestimmt. Bei der Werbegestaltung muß sich die Unternehmung immer wieder klar machen, wie stark der Einfluß exogener Faktoren ist. Kroeber-Riel verdeutlicht dies an der Rolle der Familienmitglieder (1984, S. 456 ff.; vgl. Abb. 2.86). Davis/Rigaux{\91A) und Dahlhoff (1980) haben die Rolle von Mann und Frau bei der Entscheidung über die Beschaffung spezifischer betrieblicher Leistung untersucht. "Für die Fragen nach dem Einfluß der Ehepartner wurden folgende Antwortvorgaben benutzt: Wert 1 = Mann dominiert Wert 2 = gemeinsame Entscheidung Wert 3 = Frau dominiert Die Befragungsergebnisse werden im sogenannten Rollendreieck abgebildet. Das Rollendreieck gibt auf aggregierter Ebene den Einfluß von Mann und Frau auf die Kaufentscheidungen der Familie an" (Kroeber/Riel 1984, S. 456). Die Kaufentscheidungen von vielen Produkten wie Polstermöbel, PKW oder Urlaub werden durch den Einfluß von Mann und Frau getroffen. Es zeigt sich, daß hier der

102

2. Marketing-Management und Informationsverarbeitung

innerfamiliäre Diskurs die Auswahl der betrieblichen Leistung bestimmt und nicht die Qualität und Quantität der jeweiligen Sekundärinformation.

100% •

= Ergebnisse von Davis und Rigaux (1974, S.54)

•

= Ergebnisse von Dahlhoff (1980, S.192)

A n m e r k u n g : Ordinatenwerte von Daft/fr off wurden in Werte von Davis und Rigaux transformiert. Die Ergebnisse v o n Davis u n d Higaiix geben auf Antworten von Männern und Frauen zurück. Die hier wiedergegebenen Ergebnisse von Dahlhoff beziehen sich nur auf die Antworten von Männern. Beim Vergleich der Ergebnisse ist weiterhin zu berücksichtigen, daß die v o n Davis und Rigaux untersuchte Stichprobe zu einem erheblichen Teil aus der Oberschicht stammte, bei Dahlhoff w a r die Stichprobe aus Personen verschiedener Schichten gemischt.

Abb. 2.87Das

"Rollendreieck"

2.1.4.3 Medienwahl Das generelle Prinzp der Medienwahl ist einfacher. Bruhn (1990, S. 217; vgl. Abb. 2.88) stelltdie Struktur des Vorgehens in einem Mengendiagramm dar. Zunächst gilt es die Zielgruppe des Unternehmens nach soziographischen Merkmalen, psychologischen Merkmalen, Konsummerkmalen usw. zu klassifizieren. Entsprechend eines identischen Rasters lassen sich die Nutzer der Medien einordnen. In einem weiteren

2.1.4.3 Medienwahl

103

Schritt lassen sich dann die Medien herausfiltern, deren Nutzerschaften gleichzeitig der Zielgruppe des Unternehmens angehören. Selbstverständlich wird man dabei keine vollständige Übereinstimmung erzielen und dementsprechend nicht alle potientiellen Kunden über ein Medium erreichen. Es werden über ein spezifisches Medium auch solche Nutzer angesprochen, die nicht zu den potentiellen Beziehern der betrieblichen Leistung gehören. Dennoch können suboptimale Lösungen umgesetzt werden, bei denen die Streuverluste möglichst gering sind.

Abb. 2.88 Mengendiagramm zur Medienwahl Wie bei den meisten einfachen Verfahren stellt sich jedoch bei einer detaillierteren Betrachtungsweise heraus, daß erst Uber eine komplexere Differenzierung des Unternehmenszieles -in diesem Fall eine Verhaltensmodifikation zukünftiger Nutzer der betrieblichen Leistung- eine Begründungsbasis für die Medienwahl plausibel wird. Ich möchte hier drei Momente herausgreifen, welche bei der Medienwahl zu beachten sind und einen zusätzlichen Aspekt des Schnittmengenverfahrens darstellen. • Zum einen sind die Medien in sich so komplex und ihre Nutzerschaft so heterogen, daß ihr Einsatz als Werbekanal spezifiziert werden muß. • Zum anderen gilt es in der Gestaltung der Kommunikationsart zu differenzieren. • Schließlich sind die Kunden einer Unternehmung ebenfalls häufig nicht als eine Zielgruppe zu erfassen und weisen auch in ihrer Relation zum Unternehmen deutliche Unterschiede auf. Wie wir gesehen haben wird die Werbebotschaft einer Unternehmung von der Genesis bis zu dem Punkt, wo sie zur Wirkung gelangt, mehrfach gefiltert. Bei der Auswahl des Mediums muß dementsprechend darauf geachtet werden, daß die Werbung nicht nur wahrgenommen wird, sondern auch gezielt verhaltensmodifizie-

104

2. Marketing-Management und Informationsverarbeitung

rend wirkt. Greift man ein spezifisches Medium heraus, beispielsweise das Fernsehen, so ist es als Kategorie viel zu global, um letztendlich eine Prognose auf die Wirkungsfähigkeit möglich zu machen. Pfetsch (1992, S. 269 ff.; vgl. Abb. 2.89) untersuchte Ende der achtziger Jahre die Wirkung der Programmvermehrung durch das Kabelfernsehen und stellte fest, daß es prinzipiell keine gibt. Zwar läßt sich eine höhere Sehbeteiligung der Zuschauer mit Kabel gegenüber den Kabellosen feststellen, wie an der Abbildung 2.89 zu ersehen ist, doch ist dieses Verhalten nicht auf die Einführung des Kabelfernsehens zurückzuführen, sondern auf Strukturen, die schon vorher bei dem Rezipienten angelegt waren und sich in der Untersuchung verdichteten.

Abb. 2.89 Sehbeteiligung vom Montag im November 1986 in Ludwigshafen/Vorderpfalz (nach Pfetsch) Pfetsch schreibt dazu: "Diejenigen, die bereits vor dem Kabelanschluß stark unterhaltungsorientiert sind, sind am ehesten bereit, das Kabelfernsehen zu adaptieren. Bemerkenswert ist, daß die Entscheidung für das Kabelfernsehen mit bestehenden Verhaltensdispositionen zusammenhängt. So bestehen bereits vor dem Anschluß unterschiedliche Verhaltensmuster beim Fersehen. [...] Der Gewöhnungsprozeß ist also wenig abprupt, eher schleichend und abhängig von Einstellungsprofilen. Diese Einstellungsprofile sind in den verschiedenen Segmenten der Gesellschaft unterschiedlich stark ausgeprägt. Das Ergebnis, daß diejenigen mit niedriger formaler Bildung und niedrigem Erwerbsstatus deutlich stärker zu den Nutzern der Unterhaltungsprogramme gehören und sich auch durch eine deutliche Erhöhung ihres Unterhaltungskonsums auszeichnen, legt den Schluß nahe, daß sich bereits vor dem Kabelanschluß bestehende Ungleichheiten mit der intensiven Nutzung des Kabelfernsehens verstärken" (ebenda S. 294). Die Aperzeption der Werbung ist also abhängig von dem inhaltlichen Programmkontext, in den sie eingebettet wird und entsprechend der Programmstruktur natürlich auch vom Zeitpunkt, zu dem sie gesendet wird. Eine exakte Wirkungsprognose der Werbung und die Berechnung der Streuverluste ist dementsprechend nicht möglich,

2.1.4.3 Medienwahl

105

da sich sowohl das tagespolitische Alltagsgeschehen als auch die Reaktion auf das Programm nicht voraussagen lassen. Dennoch lassen sich grobe Bewertungskriterien für die Auswahl der Medien definieren. Kotler/Bliemel fassen in Anlehnung an McCann-Erickson (1991, S. 54 f.) eine "Intermedia Checkliste" in fünf Punkten zusammen: • Die Wirkungskomponente des Mediums und des Werbemittels umfaßt neben der inhaltlichen Klassifizierung und der formalen Ausprägung auch den Ort der Nutzungsdauer sowie die Nutzungschancen und ihre Häufigkeit. • Mit der Kommunikationsfähigkeit werden die emotionalen und rationalen Komponenten der Inhalte und der potentielle Lernerfolg klassifiziert. • In dem dritten Bewertungskomplex werden Kosten und Leistung gegenübergestellt. Hierzu sind die Nettoreichweiten nach Einschaltungen und Kontakte pro Nutzer zu wichten und in die Relation zu den 1000-Kontakt-Preisen, sowie den Produktionskosten zu bilden. • Weiterhin gilt es die Selektionsmöglichkeiten zu prüfen und • die Verfügbarkeit in Menge, Zeitpunkt und Disposition zu analysieren. In der Tabelle 2.4 werden diese Bewertungskategorien auf Publikumszeitschriften, Tageszeitungen, Fernsehen, Hörfunk und Plakat mit Kennwerten versehen, welche aus Daten einer Media-Analyse von 1990 stammen.

Abb. 2.90 Schematische Darstellung der Brutto- und Nettoreichweite sowie der externen Überschneidung Bei den wirtschaftlichen Abwägungen in einer Unternehmung sind die Leistungen und Kosten entscheidungsrelevant. Da eine Prognostizierung und eine Quantifizierung der eigentlichen Werbewirkung schwierig sind, wird die darüberliegende Filterungsebene der schlichten Erreichbarkeit monetär bewertet. Hierzu muß bei der Wahl mehrerer Medien zur gleichen Zeit zwischen der Brutto- und der Nettoreichweite unterschieden werden. Der Spiegel Verlag (1984, S. 19; vgl. Abb. 2.90) veranschaulicht dies an einem Beispiel mit Zahlen von 1983.34,1% (00,62 Mio.) der 1,82 Millionen Personen in leitenden Berufen lesen den Spiegel. 8,2% (=0,15 Mio.) Wirtschaftswoche. In dieser Zielgruppe beträgt der Anteil der Spiegel-Leser, die ebenfalls die Wirtschaftswoche lesen, 16%. Umgekehrt sind 67% der Leser der Wirtschaftswoche auch Spiegel-Leser. Somit beträgt die Bruttoreichweite beider Titel 42,3 %. Da 5,5% der Zielgruppe beide Zeitschriften lesen, ergibt dies für Spiegel und Wirtschaftswoche eine Nettoreichweite von 36,8%.

106 Bewertungskriterien

2. Marketing-Management und Informationsverarbeitung

Publikumszeitschriften

Fernsehen

Hörfunk

Plakat

zeltungen

l.Wirkungskomponenten des Mediums

Unterhaltung Information Lebenshilfe Expertenstatus Leser-BlattBindung Heftumfang Anzeigenumfang

Information Aktualität Unterhaltung Glaubwürdigkeit Leser-BlattBindung

Realitätsnähe Autorität Glaubwürdigkeit Aktualität Information Unterhaltung

Aktualität Information Unterhaltung

Standortqualität

des Werbemittels

Format, Farbe Bildanteil

Format, Farbe Plazierung TextanteilAnzeigenanteil

Spotlänge, Farbe, Bewegung, Musik, Ton, Sprache, Geschwindigkeit, Kontrast zum Umfeld

Spotlänge, Musik Ton, Sprache, Geschwindigkeit

Format Textmenge

Zeitpunkt

beliebig, vorwiegend zu Hause

beliebig, vorwiegend zu Hause und am Arbeitsplatz

beliebig, vorwiegend zu Hause

beliebig

außer Haus

mögl. Nutzungsdauer

unbeschränkt

während eines Tages

eine Spotlänge

eine Spotlänge

ab 10 Tage

Nutzungschance

von Produktbereich und Gestaltung abhängig

von Produktbereich und Gestaltung abhängig

unabhängig von WirkungsProduktbesteigerung reich und durch Frequenz Gestaltung

zufällig, flüchtig, selten intensiv

Häufigkeit

wiederholbar

wiederholbar

einmal

einmal

wiederholbar

2. Kommunikationsfähigkeit Inhalte

rationale u/o emotionale Übermittlung von Sachverhalten und Argumentationen

rationale Übermittlung von Sachverhalten und Argumentationen

rationale u. emotionale Handlungsabläufe,Demonstrationen, Argumentationen

rationale u. emotionale Handlungsabläufe, Argumentationen

rationale u. emotionale Produktdarstellung, Schlagworte

Lernerfolg

langfristig und nachhaltig wirksam, Imageaufbau

kurzfristig stimulierend und informierend

kurzfristig aktualisierend und informierend, Imageaufbau

kurzfristig aktualisierend und unterstützend

kurzfristig aktualisierend und unterstützend

reg. Abozeitg. -72% 6 Kaufzeitg. -6%

ARD: 15,9% pro 0 Vi Std. ZDF:15,6% pro 0 Vi Std. RTL+:4,4% pro 0 Vi Std. SAT1:3,7% pro 0 Vi Std. Seher/Tag: 77%

ARD+Private: 21% pro 0 Std. Hörer/Tag: 73%

in Abhängigkeit von Stellenzahl

3. Leistung und Kosten Nettoreichweiten

129 Titel -96% 5 Aktuelle -30% 9 Programmz. -66% 49 Frauenzeits. -52% 24 Männerzeits. -41%

Fortsetzung...

107

2.1.4.3 Medienwahl Plakat

Bewertungskriterien

Publikumszeitschriften

Tageszeitungen

Fernsehen

Hörfunk

Nettoreichweite GesamtBev. nach 12 Einschaltungen

je nach Zeitschriftengroße bis 73%

84% reg Abozeitungen 41% Kaufzeitungen

24-86% je nach Senderauswahl

72% aller Sender ARD+Private

Kontakte pro Nutzer nach 12 Einschaltungen

je nach Zeitschriftengröße bis 10,8

10,3 reg. Abozeitungen 7,6 Kaufzeitungen

1,9-4,7

3,5

0 1000-KontaktPreise für Gesamt-Bev.

1/1 4 c + A17,77 DM

1/1 s/w Abozeitungen DM 59,22 Kaufzeitungen DM 29,83

30 sec. pro 0 Vi 30 sec. pro 0 Std. Std. DM 3,54 ARD:DM 9,14 ZDF:DM 9,07

0 1000-KontaktPreise für Gesamt-Bev.

1/1 4c+ A17.77 DM

1/1 s/w Abozeitungen DM 59,22 Kaufzeitungen DM 29,83

30 sec. pro 0 Vi 30 sec. pro 0 Std. Std. DM 3,54 ARD:DM 9,14 ZDF:DM 9,07

Produktionskosten

niedrig

niedrig

hoch

niedrig

hoch

nach Zielgruppen

regional (Orte, Regionen)

ARD: regional (Sendegebiete)

regional (Sendegebiete) und nach Zielgruppen (durch Zeit und Senderwahl)

regional (Orte)

nicht beschränkt

nicht beschränkt

20 Min. pro Tag und Sender*

je nach Sender verschieden

Stellen z.T. langfristig fest vergeben

-

-

zwischen 17.30 und 20.00 Uhr

nicht nach 21.00 Uhr

nicht vor Wahlen

4-8 Wochen vor Erscheinen

2-3 Tage vor Erscheinen

bis Ende September für das Folgejahr*

bis Ende September für das Folgejahr*

4-6 Wochen vor Erscheinen

4. Selektionsmöglichkeit

5. Verfügbarkeit Menge

Zeitpunkt Disposition

* Ausnahme private Sender

Tab. 2.4 Medienbewertungskriterien

(nach Kotler/Bliemel)

In den bisherigen Betrachtungen wurden nur Medien einbezogen, die der gerichteten Massenkommunikation zugeordnet werden müssen und dem Kunden ein passives Verhalten abverlangen. Die Instrumente des Direkt-Marketing ergänzen die Medien um solche, die ein aktives Verhalten vom Kunden fordern (Horn de la Fontaine 1991, S. 725, vgl. Abb. 2.91). Aus dem Repertoire der Akquisitionsmittel Werbung, Mailings, Bestellschein, Hausbesuche, Telefon, Filiale, Selbstbedienung, Btx und Karte thematisiert Schefer die neuen Medien Direktwerbung, Telefonmarketing,

108

2. Marketing-Management und Informationsverarbeitung

Bildschirmtext und zusätzlich die Bildplatte heraus und vergleicht diese über eine Intermedia-Checkliste mit den klassischen Werbeträgern (1991, S. 328 f.; vgl. Tab. 2.5). Der Intermedia-Vergleich verdeutlicht eine ganze Reihe von medialen Gemeinsamkeiten, die ich nicht weiter behandeln möchte, um die Differenzen stärker hervorzuheben. Unterschiedlich ist zunächst einmal beim Telefon-Marketing und beim Bildschirmtext, wie auch in einem Computernetzwerk, die Möglichkeit, eine unmittelbare Reaktion z.B. durch eine Bestellung abzugeben. (Neue) Medien des Direct Marketing

Klassische Werbeträger Publikums Tageszeitschrifte zeitungen

Fernsehen

Hörfunk

Direktwerbung

TelefonBildMarketing schirmtext

Bildplatte

Unterhaltung, aktuelle Informationen, Lebenshilfe

erfordert keinen Werbeträger

priv. und geschäftliche Kommunikation

aktuelle aktuelle InformaInformtionen, ationen, Schulung, lokale Freizeitan- Unterhaltung gebote, Lebenshilfe

kein Werbeträgereinfluß möglich

Möglichkeit der direkten Bestellung

Möglichkeit der direkten Bestellung

Weckung

Bewertu ngskriterien : Funktion / Inhalt des Werbeträgers vorwiegend Unterhaltung, Information u. Lebenshilfe

vorwiegend aktuelle Informationen, lokale Nachrichte

Unterhaltung, aktuelle Informationen, Lebenshilfe

Verhältnis Werbemittel / Werbeträger unabhängig v. Werbeträger-Imag mögl. emotionale Hinstimmung z. beworbenen Angebot

Weckung von Aufmerksamkeit und Interesse

Demonstration von Anwendungsund Nutzungsmöglichkeiten

Verstärk, v. best, vorhandenen Handig.sbereitschaften, mehr unterschwellige Wahrnehmung

V.

Aufmerksamkeit u. Interesse, Anwendungsund Nutzungsdemonstration

Umfeld des Werbemittels / äußere Einflußfaktoren überwieg, redakt. Berücksicht. v. Placierungswünschen möglich

überwieg, redakt. Placierungswünsche möglich

Werbeblöcke/ viele Werbespots i. schneller Reihenfolge

oft Werbeblöcke, Placierungswünsche nur bedingt möglich

kein zwangsläufiger Umfeldeinfluß gegeben

kein zwangsläufiger Umfeldeinfluß gegeben

nur geringer Umfeldeinfluß

zumeist Point of sale (verkaufsorientiert)

häusliche Atmosphäre, vorw. am Abend, häufig Gruppenerlebnis

häusliche Atmosphäre, Auto, ganztägig

häusliche Atmosphäre, Arbeitsplatz, Vormittag, Abend

häusliche Atmosphäre, Arbeitsplatz, ganztägig

häusliche Atmosphäre, Arbeitsplatz, ganztägig

Unterwegs zur Tageszeit "zwischen durch"

Nutzungssituation häusliche Atmosphäre, vorwieg. a. Nachmittag u. Abend zwischendurch

häusliche Atmophäre Arbeitsplatz, Verkehrsmit., ganztägig "zwischendurch"

Fortsetzung...

109

2.1.4.3 Medienwahl

Klassische Werbeträger Publikums TagesZeitschrift zeitungen

Fersehen

(Neue) Medien des Direct Marketing Hörfunk

Direktwerbung

TelefonBildplatte BildMarketing schirmtext

wiederholt Betrachtun möglich, Aufbewahrungseffekt langfristig informierend und motivierend

verbaler, oft flüchtiger Anstoßnicht reproduzierbar, kurzfristig motivierend

wdh. Betrachtung mögl., bei Anschluß e. Ausdruckgerätes Aufbewahrung losgelöst v. Bildschirm kurzfristig informierend

wdh. gezielte Betrachtung, ausgiebig informierend

unbeje Sender schränkt unterschiedlich starke Beschränkung

unbeschränkt

beschränkt durch verfügbare Seitenzahl

beschränkt d. geringe Verbreitung d. Abspielgeräte

sehr gut

sehr gut

gut

gut bei vorhanden Geräten

Bewertungskriterien: Nutzungsintensität / Wirkungsdauer der Werbung wdh. Betrachtung mögl., kurzfristig Aufbewahrung, kurzfristig motivierend

wdh. Betrachtung mögl., keine Aufbewahrung Nutzungsdauer ITag, kurzfristig informierend

einmalige, oft flüchtige Betrachtung, nicht reproduzierbar, eher kurzfristig stimulierend

einmalige, oft flüchtige Aufnahme, nicht reproduzierbar, eher kurzfristig stimulierend

Aufnahmekapazität / Verfügbarkeit für die Werbung nur beschränkt durch Erscheinungs häufigkeit

unbeschränkt

starke Beschränkung -im Privatanbieterbereich variabel

Steuerbarkeit zeitlich gut/nach Ersch.häufigkeit

sehr gut/ werktäglich

schlecht/ gut langfr.Vorplanung notwendig

gut/ regionale und lokale Zeitungen

größere Teilmärkte durch Regionalprogramme erreichbar

größere sehr gut Teilmärkte durch existierende Regionalprogramme erreichbar

sehr gut

gut

gut bei vorhanden Geräten

schlecht, Streuverluste-Zielgnippensendungen (Privatanbieter) verbessern die Situation

beschränkt nach Tageszeiten und Nutzern

sehr gut (maximale Zielgenauigkeit)

beschränkt

gut

regional je nach Titel Regionalsplit (z.B. nach Nielsen-Gebiet

nach Zielgruppen Selektion nach großen Teilmärkten möglich, kalkulierbarer Streuverlust

schlecht, Streuverluste

Tab. 2.5 Checkliste Intermedia-Vergleich

maximale Zielgenauigkeit durch sehr gute Selektionsmöglichkeiten

(nach Schefer)

110

2. Marketing-Management und Informationsverarbeitung

Akquisitionsmittel

Kunde

Abb. 2.91 Direct-Marketing-Instrumente

(nach Horn de la Fontaine)

Im Rahmen einer Controllingstrategie läßt sich daher die Effektivität einer Maßnahme präziser analysieren. Weiterhin wird der Umfeldeinfluß verringert, da durch die Interaktion zwischen Unternehmen und Kunde andere Kommunikationsstrukturen in den Hintergrund geschoben werden. Es ergibt sich dadurch ein höherer Grad der Nutzungsintensität. Der größte Unterschied ergibt sich aber- wie schon angedeutetin der Steuerbarkeit, die sowohl zeitlich, regional als auch nach Zielgruppen gut oder sehr gut ist und sich bei der technischen Entwicklung der ISDN-Netze und der allgemeinen Verfügbarkeit von Heimcomputern noch erhöhen wird. Diese Penetrationsmöglichkeit wird jedoch den Aufbau von individuellen Schutzmechanismen nach sich ziehen, deren Wirkungen noch nicht absehbar sind. Als letztes Kriterium für die Medienwahl möchte ich einen Aspekt herausgreifen, der häufig vernachlässigt wird und sich mit der Bedeutung eines Kunden für das Unternehmen auseinandersetzt. Thedens ordnet die Klientel eines Unternehmens unter zwei Gesichtspunkten: • Zum einen klassifiziert er die Kunden nach ihrer Umsatzbedeutung für das Unternehmen (Value) und • zum anderen stuft er die Kunden nach ihrer Loyalität, also ihrer Kundentreue ein (Loyality). Es entsteht so ein Value/Loyalitäts-Spektrum der Unternehmenskunden, in dem nun die Kommunikationsträger mit ihren spezifischen Kommunikationsmitteln eingeordnet werden können (Thedens 1991, S. 28; vgl. Abb. 2.92). "Im Value-Spectrum-Modell gibt es für jeden Kunden nach Value und Loyality die richtigen Mittel -sowohl vom Kunden her gesehen, der jedesmal bekommt, was er möchte und was er verdient, als auch aus der Sicht des Unternehmens, das alle diese Möglichkeiten integriert und damit dreierlei erreicht: • Erstens: Umverteilung des Budgets nach Dauerwert der Kunden. Die Gießkanne ist nur für die Basis da. Darüber hinaus bekommt jeder, was er verdient. Die direkte Kundenrentabilität bestimmt die Verteilung. • Zweitens: Mehr Relevanz in den Botschaften durch Zielsegmente. Wir wissen viel über die Leute in den verschiedenen Segmenten. Wir kennen ihre Bedürfnisse und können gezielt darauf eingehen. • Drittens: Aufgabengerechte Integration der Mittel. Durch diese koordinierte ZusammenfUhrung der verschiedenen Kommunikationsmittel erreichen wir eine wirkliche Synergie" (ebenda, S. 29). An diesen Verfahren wird deutlich, daß die Medienwahl nicht nur unter dem Blickwinkel des Einsatzes der Massenkommunikation gesehen werden kann, sondern, daß auch die individuelle Interaktion mit dem Kunden miteinbezogen werden muß.

2.1.4.4 Verkaufsförderung und persönlicher Verkauf hoch

Loyality

Abb. 2.92 Einordnung von Kommunikationsmitteln (nach Thedens)

111 niedrig

in das

Value-Spectrum-Modell

2.1.4.4 Verkaufsförderung und persönlicher Verkauf Kotler/Bliemel (1992, S. 828) klassifizieren die Instrumente der absatzfördernden Kommunikation in vier Bereiche: • Werbung: Jede bezahlte Form der nicht-persönlichen Präsentation und Förderung von Ideen, Waren oder Dienstleistungen durch einen identifizierbaren Auftraggeber. • Verkaufsförderung: Kurzfristige Anreize zum Kauf bzw. Verkauf eines Produktes oder einer Dienstleistung. • Publicity (Public Relations oder Öffentlichkeitsarbeit): Eine Vielzahl von Möglichkeiten, auf indirektem Wege das Image des Unternehmens und seiner Produkte im Bewußtsein der Öffentlichkeit zu fördern. • Persönlicher Verkauf: Verkaufsgespräch mit einem oder mehreren möglichen Käufern, um auf einen Verkaufsabschluß hinzuwirken. In der Tabelle 2.6 (ebenda, S. 829) werden die Ausführungsformen der verschiedenen Instrumente dargestellt. Neben den Anzeigen im Print- und AV-Bereich heben Kotler/Bliemel in der Werbung die Verpackungsgestaltung, Postsendungen, Kataloge und Prospekte, Plakate und Handzettel sowie Zeichen, Symbole und Logos hervor. Als Verkaufsförderung eignen sich Preisausschreiben und Gewinnspiele, Verkaufssonderprogramme und Zugaben, Messen und Ausstellungen sowie die gesamte Palette der Rabatte und Vergünstigungen. Der Public Relations-Bereich umfaßt Pressemappen sowie jedwede Veröffentlichungen, der Lobbyismus, Spenden und die allgemeine Pflege der Öffentlichkeitsbeziehungen. Zum persönlichen Verkauf werden die Verkaufspräsentationen, der Telefonverkauf, die Bemusterung sowie alle dazugehörigen Veranstaltungen auf Messen und zur Ausbildung gezählt. Bruhn (1990, S. 227; vgl. Abb. 2.93) bezieht bei seiner Analyse der Verkaufsförde-

112

2. Marketing-Management und Informationsverarbeitung

rang die Absatzstzruktur einer Leistungskette mit ein und hebt dementsprechend drei Formen hervor: • Die konsumentengerichtete Verkaufsförderung (consumer promotion) richtet ihre Aktivitäten auf den Endabnehmer aus. Dabei können die Prospekte, Gewinnspiele, Kostproben usw. entweder direkt vom Hersteller oder aber in enger Kooperation mit dem Handel in Einsatz gebracht werden. • Die handelsgerichtete Verkaufsförderung (dealer promotion) richtet sich auf die Unterstützung der Handelsbetriebe aus, etwa durch Händlertreffen, -Schulungen oder -Wettbewerbe. • Schließlich findet auch eine Verkaufsförderung statt, die ausschließlich durch die Initiative der Händler erfolgt und nicht nur das Produkt, sondern auch die Handelsleistung in den Mittelpunkt stellt.

Abb. 2.93 Erscheinungsformen der Verkaufsförderung (nach Bruhn) Schulte-Remmerbach (1991, S. 238 ff.; vgl. Tab. 2.7) ergänzt die Struktur durch verkaufsfördernde Maßnahmen, welche auf die Mitarbeiter der Unternehmung ausgerichtet sind und strukturiert die einzelnen Maßnahmen in Anlehnung an Magyar (1985, S. 219) an Hand folgender fünf Funktionen: • "Aktivierungs- und Motivationsfunktion: Der Handel sowie das eigene Verkaufspersonal soll aktiviert werden, um den Verkaufsprozeß engagiert zu unter-

2.1.4.4 Verkaufsförderung und persönlicher Verkauf

113

stützen. • Unterstützungsfunktion: Auch diese Funktion ist auf den direkten und indirekten Vertrieb ausgerichtet und soll dessen Verkaufsaktivitäten unterstützen. • Dynamisierungsfunktion: Durch kurzfristig eingesetzte belebende Elemente wie z.B. temporäre Preisermäßigung sollen alle drei Hauptzielgruppen aktiviert werden. • Diffusionsfunktion: Diese Funktion zielt besonders auf den potentiellen Kunden ab. Neuprodukte sollen möglichst schnell bekannt gemacht werden, um den Verkaufserfolg zu erhöhen. • Angewöhnungsfunktion: Handelspartner und Nachfrager lernen das Produkt oder die Produktpalette intensiv kennen und steigern dadurch ihr Vertrauen in Nutzen, Qualität und Wert. • Ergänzungsfunktion: Die Wirkung von anderen Marketingmaßnahmen, wie Pricing, soll erhöht werden" (Schulte-Remmerbach 1991, S. 240). Werbung

Verkaufsförderung

Public Relations

Pers. Verkauf

Anzeigen in den Printmedien sowie in Funk und Fernsehen

Preisausschreiben, Gewinnspiele, Verlosungen und Lotterie

Pressemappen, Reden und Vorträge, Veröffentlichungen, Seminare

Verkaufspräsentationen, Verkaufskonferenzen, Telefonverkauf

Außenverpackung, Packungsbeilagen, Postwurfsendungen

Verkaufssonderprogramme, Zugaben und Werbegeschenke, Muster und Kostproben

Lobbyismus, Geschäftsberichte, Spenden für wohltätige Zwecke, Auftritt als Sponsor

Bemusterung, Fachmessen und

Kataloge, Kinowerbung, Firmenzeitschriften, Broschüren und Prospekte, Plakate, Handzettel, Adreßbücher, Anzeigennachdrucke, Großplakate, Reklameschilder, POP-Display-Material, Audiovisuelle Werbung, Zeichen, Symbole, Logos

Fachmessen und

Pflege der Beziehung zur Öffentlichkeit

-Veranstaltungen,

-Veranstaltungen

Ausstellungen, Vorführungen, Gutscheine bzw. Kupons, Rabatte, günstige Finanzierungsangebote, Unterhaltungs- und Bewirtungsangebote, Inzahlungnahme gebrachter Ware, Rabatt und Sammelmarken, Verbundangebote

Tab. 2.6 Instrumente der absatzfördernden Kommunikation (nach Kotler/Bliemel) Selbstverständlich ist die Rolle der Werbung, der Verkaufsförderung, der Public Relation und des persönlichen Verkaufs unternehmensspezifisch sehr unterschiedlich ausgeprägt. Kotler/Bliemel (1992, S. 858; vgl. Abb. 2.94) verweisen auf die relative Wichtigkeit der absatzfördernden Instrumente für die Konsum- und Industriegüterindustrie. Im Konsumgüterbereich läßt sich eine Rangreihe in der Reihenfolge Werbung, Verkaufsförderung, persönlicher Verkauf und PR bilden. Bei den Industriegütern rückt der persönliche Verkauf an die erste Stelle, gefolgt von der Verkaufsförderung und der Werbung, die allerdings in ihrer Bedeutung je nach Unternehmung auch von den Aktivitäten der Public Relations übertroffen werden kann. Alle Maßnahmen der Kommunikationspolitik müssen in Unternehmen in einer Planung eingetragen werden. Stern (1969, S. 95; vgl. Abb. 2.95) geht bei seinen

114

2. Marketing-Management und Informationsverarbeitung

systemanalytischen Überlegungen von einem produzierenden Unternehmen aus, welches seine Distribution und seinen Verkauf selbst organisiert. Unter diesen Gesichtspunkten trifft er eine Unterteilung der kommunikationspolitischen Aktivitäten, die sich an den Mitgliedern der Organisation orientiert und somit auf die daraus resultierende Planungsstruktur verweist. Er unterscheidet zwischen der persönlichen Kommunikation, in der die Personal- Verkaufsleitung- und Kontrollprogramme umgesetzt werden und die im Unternehmensverbund zu realisierende unpersönliche Kommunikation mit dem Programm für Werbung, Verkaufsförderung und PR. Aktivierungs- und Motivationsfunkt.

Unterstützungsfunktion

Dynamisierungsfunktion

Diffusionsfunktion

Verkaufsmitarbeiterorientiert

Wettbewerbe, Prämien

Verkaufsförderungskonferenz, Verkäuferinfos

Verkaufssonderaktionen

Neuprodukttrainings, Angebote

Händlerorientiert

Wettbewerbe, Sonderaktionen, Partneraktionen, Preisausschreiben

Schulung, Verkaufsbriefe, Ausstellungsunterstützung

Rabatte (kurzfristig), Aktionsspezifische Werbung

Neuprodukttrainings, Angebote

Demonstration, Probenutzung, Temporäre Produktüberlassung

Gadgets

Temporäre Preisermäßigung, Preisausschreiben, Gewinnspiele, Sonderaktionen

Handzettel, Prospekte, Verbraucherzeitungen, Betriebsanleitungen, Messen

Demonstration, Probenutzung, Temporäre Produktüberlassung, Rückerstattung

Gutschein, Zugaben mit Zweitnutzen

Händlerjubiläum

Neuprodukttrainings für Verkäufer

Kundenseminar

MailingKonzept im Zusammenspiel mit anderen Maßnahmen

Kundenorientiert

Werbehandbuch für Händler

Beispiel

Angewöhnungsfunktion

Werbegeschenke

Tab. 2.7 Funktionen und Instrumente der Verkaufsförderung (nach bach) ï

s

I *

Werbung

Ergänzungsfunktion

Schulte-Remmer-

Persönlicher Verkauf

Ü Verkaufsförderung

Verkaufsförderung

Persönlicher Verkauf

Werbung

Public Relations

Public Relations Relative Wichtigkeit

Relative Wichtigkeit

Abb. 2.94 Relative Wichtigkeit der Absatzförderungsinstrumente und Industriegüter (nach Kotler/Bliemel)

für

Konsumgüter

2.1.4.5 Werbeplanung und Erfolgskontrolle

115

Abb. 2.95 Persönliche und unpersönliche Marktkommunikation (nach Stern) Obwohl die unternehmensspezifischen Ablaufstrukturen sehr unterschiedlich organisiert werden, verweist diese Sichtweise auf ein prinzipielles Moment des Koordinierungsbedarfs, um so zu einer Basis zu gelangen, welche eine Integration der Kommunikationsprogramme, der Produktprogramme und der Distributionsprogramme in einen Marketingplan gewährleistet. 2.1.4.5 Werbeplanung und Erfolgskontrolle In der Werbeplanung und Erfolgskontrolle werden die Aktivitäten der Kommunikationspolitik in ihrer zeitlichen Reihenfolge und ihrer wertmäßigen Konsequenz geplant, durchgeführt und in ihrer Wirkung überprüft. Selbstverständlich muß eine Synchronisation mit dem angebots- und distributionspolitschen Etat (Becker 1992, S. 381) erfolgen, aber die Rhythmik der Produktentwicklung mit ihrer Anbindung an die Produktion und die Distribution hat eine solche Eigendynamik, daß zunächst für die drei Bereiche eine getrennte Planungsvorgabe gefunden werden muß, bevor der Abstimmungsprozeß aller Marketing-Instrumente angestrebt werden kann.

116

2. Marketing-Management und Informationsverarbeitung

Bei der wertemäßigen Bestimmung der Kommunikationspolitik wird festgelegt, welcher Werbemitteleinsatz von Unternehmen erbracht werden soll. Dabei können wir ganz allgemein von einer funktionalen Abhängigkeit zum Absatz ausgehen (vgl. Abb. 2.96).

Abb. 2.96

Werbereaktionsfunktion

Bei näherer Betrachtung ist jedoch schnell festzustellen, daß es eine einfache Werbereaktionsfunktion gar nicht gibt. Bei jeder Reaktion, und so auch bei der Werbereaktion, haben wir es mit einer Zeitkomponente zu tun. Die Reaktionszeiten der einzelnen werbepolitischen Maßnahmen sind jedoch sehr unterschiedlich. So haben beispielsweise Aktionen der Verkaufsförderung wie Zugaben und Werbegeschenke einen unmittelbaren Bezug zum Absatz, während PR-Tätigkeiten oder Image-Werbeaktionen eine mittelbare Auswirkung auf den Absatz haben, d.h. die Reaktionszeit ist länger oder die Wirkung ist anders, etwa stabilisierender Natur. Aus diesem Blickwinkel heraus werden von Tietz/Zentes (1980, S. 286 ff.) neben den Optimierungsansätzen der Werbebudgetierung, die eine mathematisch erfaßbare Abhängigkeit voraussetzen, die heuristischen Ansätze aufgeführt. In der Abbildung 2.97 führe ich als dritte Methode der Werbebudgetierung den Simulationsansatz auf, der sich mit der Zunahme computerisierter Verfahren in der Praxis durchsetzt. Die Optimierungsansätze operieren mit mono- oder polyinstrumentalen Modellen, die entweder einstufig oder, wie in Abbildung 2.93 dargestellt, zweistufig aufgebaut sind. Analog zu den Investitionsmodellen (vgl. z.B. Lüder 1991, S. 49 ff.) sind die Modelle statisch oder dynamisch und deterministisch oder stochastisch. Bei den heuristischen Verfahren können in Anlehnung an Rogge (1988) und Tietz/Zentes (1980) sechs praxisrelevante Ansätze zur Werbebudgetbestimmung herausgestellt werden: • als Prozentsatz vom Umsatz, • als Prozentsatz vom Gewinn, • in Ausrichtung auf die Absatzmenge, • in Relation zum Marktanteil, • in Relation zum Werbeaufwand der Konkurrenz und • als Ziel-Aufgaben-Methode. Die ersten drei Ansätze orientieren sich nach endogenen Kriterien der Unternehmung; Marktanteil und Wettbewerbsaufwendungen sind exogene Momente. Die Ziel-Aufgaben-Methode ist dann als Controllingstrategie zu betrachten, wenn die Überprüfungen der Werbewirkung bei der Planung mitkonzipiert werden und kann

2.1.4.5 Werbeplanung und Erfolgskontrolle

117

mit Hilfe des Simulationsansatzes operationalisiert werden. Bei der Werbebudgetierung mit Hilfe von computergestützten Simulationsverfahren werden die Aufwands- und Ertragsstrukturen der Kommunikationspolitik unter Berücksichtigung der Vermögens- und der Kapitaleinsätze abgebildet und gestaltet. Die Zielfunktion wird vorab nicht exakt formuliert. Dementsprechend läßt sich bei diesem Verfahren auch kein Optimum erzielen. Die Nutzer haben lediglich ein Anspruchsniveau und können dieses Niveau während der Planungsgenerierung ändern. In so einem Planungsmodell können verschiedene betriebliche DV-Modelle miteinander zu einem Gesamtsystem gekoppelt werden. Die Nutzung von DV-Modellen in einem Unternehmen ist nicht als isolierte Erscheinung zu betrachten. Es besteht vielmehr zwischen den einzelnen Nutzungen eine Interdependenz. Die Nutzung von DV-Modellen bietet somit in sich ein Handlungsmuster, in dem die einzelnen Handlungselemente miteinander in Beziehung stehen. Um diese Beziehung näher zu analysieren ist es notwendig, die Kopplung von Modellen und Verfahren zu betrachten. Ausgehend von der Betrachtung, daß ein DV-Modell ein Informationssystem darstellt, lassen sich folgende Kopplungsarten definieren: • Innerhalb eines interaktiv zu nutzenden Modells können zwei oder mehrere Elemente durch ein autonomes Verfahren miteinander verbunden werden, womit sich die Größe der Eingabeelemente reduziert. • Ein oder mehrere Elemente eines Systems können als Teil- oder Subsystem herausgezogen und durch zusätzliche Informationen interaktiv detailliert werden. • Ein DV-Modell kann in seinen Systemgrenzen erweitert und somit zu einem Suboder Teilsystem eines Makrosystems mit anderen Modellen zusammengekoppelt werden.

Abb. 2.97Heuristische rung

Optimierungs- und Simulationsansätze der Werbebudgetie-

Hinzu kommt die Manipulation der Darstellungsart von Informationen, die zwar nicht als eigenständige Kopplungsart gelten kann, aber ein wesentliches Element der Planung, Durchsetzung und Kontrolle darstellt. Hierbei werden Informationen des

118

2. Marketing-Management und Informationsverarbeitung

Gesamt-, eines Teil- oder Subsystems verwendet, ohne daß ein zusätzlicher Informationsinput erfolgen muß. Diese Information wird dann so abgebildet, daß ihr Handlungsbezug für einen bestimmten Nutzer oder eine bestimmte Nutzergruppe deutlich hervortritt (vgl. Jaspersen 1992, S. 46 ff.). Im Rahmen einer Ziel-Mittel-Strategie, die mit einem Simulationsansatz planerisch operationalisiert wird, muß nach Kotler/Bliemel (1992, S. 872; vgl. Abb. 2.98) die Entwicklung eins Werbeprogramms "mit der Ermittlung des Zielmarktes und der Käufermotive beginnen, bevor Uber die fünf wesentlichen werbeprogrammatischen Teilbereiche entschieden wird, die im Amerikanischen als "die fünf Ms" bezeichnet werden. Diese lauten wie folgt: • Was sind die Ziele der Werbung? (Grundauftrag der Werbung - mission) • Wieviel Geld kann ausgegeben werden? (Werbebudget - money) • Welche Botschaft soll übermittelt werden? (Werbebotschaft - message) • Welche Medien sollen eingesetzt werden? (Werbeträger - media) • Wie sollen die Ergebnisse bewertet werden? (Werbewirkungskontrolle measurement)" (ebenda).

Abb. 2.98 Wesentliche Entscheidungen im Werbemanagement (nach Kotler/Bliemel) Um eine Umsetzung der Werbeaktivitäten und ihrer entsprechenden Wertattribuierungen in einem Planungszusammenhang zu gewährleisten, muß der Einsatz der kommunikationspolitischen Maßnahmen zeitlich determiniert werden. Je nach Planungshorizont verändert sich dabei die inhaltlich zu spezifizierende Zeiteinheit. Verfolgt man den Produktlebenszyklus, so betrachtet man die Jahreseinheiten, definiert man die Jahresentwicklung, so sind die Aktivitäten auf Monats- oder gar Wochenebene herunter zu berechnen. Dabei ist die Kommunikationspolitik im Prinzip projektorientiert zu planen; d.h. jede Maßnahme wird in der Regel mit Fremdunternehmen gemeinschaftlich geplant sowie durchgeführt und ist durch einen unsteten Mittelfluß gekennzeichnet. Betrachtet man beispielsweise die Werbeeinsatzplanung im Saisonverlauf, so ist

119

2.1.4.5 Werbeplanung und Erfolgskontrolle

festzustellen, daß die Konsumtion der Werbung von dem Verbrauch der betrieblichen Leistung abweicht. Schmalen (1992, S. 175; vgl. Abb. 2.99) schreibt dazu unter Bezug auf den Zentralausschuß der Werbewirtschaft (1987, S. 18 f.): "Immer wieder wird beobachtet, daß sich die werbetreibende Wirtschaft -insbesondere bei Tageszeitungsanzeigen- in den Monaten Juli und August merklich zurückhält. Der Grund hierfür dürfte sein, daß die Unternehmen für diese Zeit ein »Sommerloch« des privaten Verbrauchs erwarten. Tatsächlich verteilen sich die Konsumausgaben jedoch fast gleichmäßig auf den Verlauf des Jahres; nur der Dezember macht wegen der Weihnachtszeit eine Ausnahme". Index Jahressumme = 100

Abb. 2.99 Werbung im Sommerloch Dez. 1. Außendienst -Vorinformation -Planung (1) -Präsentation -Rev. Planung (2) -Bespr. Aktivitäten -Vorstellung beim Handel -Auslieferung 2. Handel -Information (Presse) -Vorstellung durch Außend. -Displaymaterial* -Verkauf 3. Endverbraucher -Vorinformation (Presse) -Werbung (Fach- + Publik.) -Testberichte + P R

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Jan.

Febr.

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März

Juni

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* Display und Verkaufsförderungsmaterial: Prospekte, Prospektboxen (Thekenboxen), Kamera-Aufsteller, Aquarium mit Aufsteller (an Abnahmemengen gebunden), Aufkleber und T-Shirts (1 Stück pro Kamera während der Erstauslieferung)

Abb. 2.100 Zeitplan einer Werbekampagne für eine Produkteinführung (nach Nieschlag/Dichtl/Hörschgen)

120

2. Marketing-Management und Informationsverarbeitung

Die exogene Rhythmik der Marktentwicklung bedingt einen unregelmäßigen Aktionsfluß und damit einen variierenden Monatsaufwand für die Maßnahmen der Kommunikationspolitik. Dieses Moment wird verstärkt durch die endogene Situation des Unternehmens, wo je nach der spezifischen Produktsituation verstärkte oder abgeschwächte Aktivitäten entfaltet werden müssen. So ist beispielswiese die Kommunikationspolitik bei der Produkteinführung aufwendiger als in den Phase, wo ein Produkt bereits eingeführt ist. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (1991, S. 576; vgl. Abb. 2.100) verdeutlichen dies an der Darstellung eines Zeitplanes einer Werbekampagne für eine Produkteinführung. Wie sich an der Abbildung 2.100 ersehen läßt, werden bei einer spezifischen Maßnahme der Kommunikationspolitik verschiedene Aktivitätsstränge geplant und durchgeführt. So sind die Tätigkeitsbereiche für den Außendienst, den Handel und den Endverbraucher zu gestalten. Aus der Komplexität der Aktionsstruktur und der entsprechenden Planungsdokumentation ergibt sich die Notwendigkeit, Einzelaktivitäten erneut aufzubrechen. Greift man zum Beispiel eine Endverbrauchermaßnahme -die Werbung- heraus, so muß dieser Balken detailliert werden. Es gilt einen Mediaplan aufzustellen, wie ihn Bruhn (1992, S. 216; vgl. Abb. 2.101) exemplarisch darstellt, an Hand dessen die Terminierung nach Kalenderwochen des Werbemittel/Werbeträgereinsatzes deutlich wird. Jan. Febr. März Alpril Mai Juni Juli Aug. Nov. Sept. Okt Dez. 1 2 3 4 s 6 7 8 9 10 1< 12 i; 14 15 ie 17 N 19 !C 21 22 K 24 Í5 2« 27 21 29 30 31 3^ 3G M X 37 X X 4C 41 4; « 44 4£ 4Í 47 4t 48 W 51 52 Stern

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Bunte

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DM • = Belegung mit einer ganzseitigen Anzeige

Abb. 2.101 Beispiel eines Mediaplans (nach Bruhn) Bei der Etablierung hierarchischer Planungsstrukturen gilt es jedoch zu beachten, daß Konsolidierungen nach verschiedenen Kriterien erfolgen können. So ist es evident, daß eine Zuordnung von Einsatz und Erfolg nur gemacht werden kann, wenn Aufwendungen und Erträge in Planung und Kontrolle nach den einzelnen betrieblichen Leistungsbereichen gegenübergestellt werden. Für die Umsetzung der geplanten Aktivitäten ergeben sich jedoch große Vorteile, wenn eine Übersicht der jeweiligen Handlungsmomente geplant und umgesetzt wird. So tritt ein Unternehmen etwa als Großkunde gegenüber einer Werbeagentur besser auf, wenn die produktspezifischen Werbeaktivitäten gebündelt verhandelt werden; auch der Medienansatz muß unternehmensübergreifend geplant werden. Ich behandle diese Thematik in dem Punkt 2.3.2.3 ausführlicher.

2.1.4.5 Werbeplanung und Erfolgskontrolle

121

Abb. 2.102 Controlling in der Werbung (nach Bidlingmaier) Der Werbeerfolg einer Unternehmung ist als absolutes Kriterium schwerlich meßbar. Im Rahmen einer Controllingstrategie jedoch tritt die Kategorie "Werbeerfolg" als Variable auf: im Werbeprozeß als Planungsgröße und nach der Durchführung als Kontrollgröße {Bidlingmaier 1973a, S. 414ff.; vgl. Abb. 2.102 und 2. 103). Nach diesem Prinzip läßt sich beispielsweise die Mediaselektion durch die Anwendung von Erfahrungswissen als iterativer Prozeß optimieren. Im ersten Schritt werden verschiedene Werbeträger eingesetzt, die eine spezifische Kosten-EffektRelation aufweisen. Im zweiten Schritt wird diese Erfahrung zum Ausgangspunkt der Planung und der entsprechenden Kontrolle gemacht usw., so daß nach etlichen Planungsperioden ein produktspezifisches Kosten-Nutzenniveau gefunden wird, das den Unternehmensansprüchen genügt.

Abb. 2.103 Mediaselektion durch Anwendung des iterativen Verfahrens (nach Bidlingmaier) Die Gewinnung von Budgetierungswerten auf der Basis von Mehrperiodeniterationen ist jedoch nur möglich, wenn wir es mit einer stabilen wirtschaftlichen Situation zu tun haben, in der sich die betrieblichen Leistungen in ihrer Qualität und in einem

122

2. Marketing-Management und Informationsverarbeitung

gewissen Rahmen auch in ihrer Quantität nicht wandeln. Ist das jedoch nicht der Fall, dann müssen Prognose- und Kontrollverfahren eingesetzt werden, die dem gesellschaftlichen und technischen Wandel gerecht werden. Hüttner (1989, S. 304 f.; vgl. Abb. 2.103) führt dazu in Anlehnung an Huth/Pflaum (1993, S. 195) sowie insbesondere an Bidlingmaier (1973a, S. 429) aus: "Die Werbewirkungen werden primär über die Werbemittel (TV-Spots, Zeitschriften-Anzeigen etc.) erreicht. Zur Realisierung der Werbeziele gehört also zunächst der Entwurf des Werbemittels. Bevor dieses eingesetzt wird, sollte es jedoch auf seine Wirksamkeit getestet werden; man spricht von Pretests oder -bezeichnet man den Niederschlag der Werbewirkung als "Werbeerfolg" - von Werbeerfolgsprognose. Sieht man jedoch, unter dem zeitlichen Aspekt, den Einsatz von Tests usw. als Mittel zur Kontrolle an, so kann man sie als Posttests, zur Werbeerfolgskontrolle, bezeichnen. Da speziell ein Teil der Handlungswirkung -der nämlich, der sich im Kaufverhalten äußert- in "ökonomischen" Größen, wie Umsatz, Gewinn etc., zum Ausdruck kommt, kann man zur Unterscheidung zwischen ökonomischem und außerökonomischem Werbeerfolg gelangen. Schematisch läßt sich dies gemäß Darst. 2.104 veranschaulichen".

Abb. 2.104 Messung des Werbeerfogs (nach Hüttner) Verallgemeinert kann man sagen, daß Prognose- und Kontroll verfahren die Basiselemente für eine valide Controllingstrategie bilden und somit die Qualität der Informationen bestimmen, die in eine Planungs- und Durchführungsmethodologie eingebrachtwerden. Diese methodischen Grundlagen der betrieblichen Informationsgenerierung und -Verarbeitung sind im Marketingbereich von der empirischen Marktforschung geprägt. Die Datenverarbeitung ergänzt das Methodenrepertoire und integriert die Planung und Kontrolle in komplexe Marketing-Informationssysteme.

2.2 Methodische Grundlagen derlnformationsgenerierung und - Verarbeitung Die betriebliche Informationsgenerierung und -Verarbeitung ist untrennbar mit einer inner- und außerbetrieblichen Kommunikation gekoppelt. Alle betrieblichen Entscheidungen sind von Angehörigen des Unternehmens zu verantworten; seien es nun sich wiederholende Aktivitäten des täglichen "Klein-Klein" oder bedeutende Strukturveränderungen, deren Auswirkungen sich erst nach Jahren herauskristallisieren. Dabei ist die Basis der betrieblichen Verständigung die menschliche Kommunikati-

2.2 Methodische Grundlagen der Informationsgenerierung und -Verarbeitung

123

on. Durch sie werden betriebliche Sachverhalte registriert und definiert, hier werden Notationen, sowie Konnotationen geprägt und die betrieblichen Objekte mit emotionalen Schwebungen besetzt, also mit dem Moment, auf das man bei Unsicherheit letztendlich zurückgreift. Betriebliche Informationssysteme mit technischen Hilfsgeräten bilden eine integrative Komponente der Kommunikation im Unternehmen, die sich nach Thome (1990, S. H 14.1-2; vgl. Abb. 2.105) in vier Facetten gliedern läßt: • die Human Relations kennzeichnet die Art der zwischenmenschlichen Interaktionen (freundlich, straff, sachorientiert usw.); • mit dem Inhalt wird die Information definiert (was wird wozu kommuniziert); • die Technik bildet eine Übertragungs-, Modifikations- und Speicherweiterungsbasis und • die Struktur definiert die Raum/Zeit Überwindung (wer mit wem kommuniziert). Human Relations freundliche, redundante, persönliche, unfreundliche, straffe, sachorientierte

Kommunikation

yv

/

/

/

/

/

\

X.

Inhalt

Situation

N.

Struktur

Technik \

Übertragungs- und Speicherbasis

was, wozu wird kommuniziert

/

/ es*.

Sprache / Telephon Schrift/DFÜ/EDV Bewegtbild / Breitband / Video

Information

/

/

/

/

/

//

wer

mit. wem, über wen, öffentlich, geheim kommuniziert

Raum / Zeit Überwindung

Abb. 2.105 Facetten der Kommunikation (nach Thome) Ich möchte mich in diesem Abschnitt nicht weiter mit der zwischenmenschlichen Kommunikation auseinandersetzen, sondern die Struktur und den Inhalt technisch ausgerichteter Informationssysteme analysieren. Dabei werde ich zunächst die allgemeine Struktur computergestützter Informationssysteme erläutern, alsdann einen spezifischen Inhalt, nämlich die empirische Marktforschung, methodisch Vertiefen, um so zu den Gestaltungskriterien von betrieblichen Informationssystemen und hierbei insbesondere von Marketing-Informationssystemen zu gelangen. Die technisch orientierte Informationsgenerierung und -Verarbeitung ist von zwei Kriterien gekennzeichnet: • Zum einen werden aus der Breite möglicher Kommunikationsausprägungen gewisse Sektoren bevorzugt behandelt. Kommunikation kann optisch (über Bilder), akustisch (Uber Ton) und haptisch sowie olfaktorisch erfolgen. Die Mehrheit der technischen Informationssysteme im Unternehmen operiert mit einer spezifischen Untermenge der optischen Information, nämlich mit alphanumerischen Zeichen. • Zum anderen werden bevorzugt formalisierte Informationssachverhalte bearbeitet und hierbei insbesondere diejenigen, welche im Unternehmensablauf oft

124

2. Marketing-Management und Informationsverarbeitung

wiederholt werden. Informationen mit Unikatscharakter, wie beispielsweise im Gesellschaftsvertrag, werden zwar durchaus technisch bearbeitet (etwa mit Textverarbeitung), bilden aber selten einen aktiven Bestandteil eines Informationssystems (vgl. Abb. 2.106). Kommunikationsausprägung Bild optisch

Abb. 2.106 Ausprägung

von

Ton akustisch

sonstig

Informationssystemen

An der medialen und funktionalen Einschränkung der wichtigsten Komponenten eines technikorientierten betrieblichen Informationssystems wird deutlich, daß hiermit nur eine begrenzte Teilmenge der Unternehmensrealität abgebildet wird. Um diese Abbildung näher zu definieren, ist der Abstraktionsprozeß zu erläutern, welcher bei der Überführung der Sachverhalte einer Realwelt in ein Informationssystem auftritt. Ferstl/Sinz (1993, S. 86; vgl. Abb. 2.107) differenzieren zwischen dem Basissystem als Realwelt und dem Informationssystem als Modell der Realwelt. "Modelle stellen das wichtigste Instrument zur Untersuchung und Beherrschung komplexer Systeme dar. In informeller Definition ist ein Modell ein System, das ein anderes System zielgerichtet abbildet. Streng genommen bedingt bereits die Betrachtung eines Systems den Aufbau des gedanklichen Modells. Ein Modell M besteht aus dem 3-Tupel M = (S 0 , SM,f), wobei S Q ein (zu modellierendes) Objektsystem über der Systemträgermenge V 0 , SM ein Modellsystem über der Systemträgermenge VM und f: V 0 VM eine Modellabbildung ist" (ebenda S. 18). Weiterhin unterscheiden Ferstl/Sinz zwischen der Aufgabenebene und der Aufgabenträgerebene. Hieraus ergeben sich die Dimensionen der Modellbildung betrieblicher Systeme. Bei der Gestaltung von Informationssystemen wird in der Regel nicht das betriebliche Gesamtsystem abgebildet, sondern Teilsysteme. In der Informatik spricht man von "Miniwelten" mit einer Innenansicht (innere Struktur und das Verhalten seiner Komponenten) sowie der Außensicht (äußeres Verhalten des Systems gegenüber seiner Umwelt). In der Außensicht werden die Schnittstellen eines Systems beschrie-

2.2 Methodische Grundlagen der Informationsgenerierung und -Verarbeitung

125

ben, über die es mit benachbarten Systemen in Beziehung treten kann (ebenda S. 17). Im Gegensatz zur endogenen bzw. exogenen Information werden mit der Innen- bzw. Außensicht des Gesamtsystems Informtionsstrukturen definiert, die stets kompatibel sind. Der Gesamtbereich der Information läßt aber auch inkommensurable, also nicht ineinander zu überführende Informationen zu. Die Erfassung der betrieblichen Realwelt bildet den Ausgangspunkt für die Entwicklung und Nutzung von DVModellen, hierbei weisen die Modelle mit ikonischer Zeichensetzung eine größere Nähe zur Objektwelt auf. Es sind aber Informationssysteme mit symbolischen Zeichen, die den Entscheidungskontext reflektieren. Es gilt somit bei der Entwicklung innovativer Modelle im Rahmen der Absatzplanung eine Kette zu erstellen, die einerseits den Gesamtzusammenhang erfaßt und andererseits eine Informationsdurchlässigkeit gewährleistet (vgl. Jaspersen 1992, S. 36; vgl. Abb. 2.108). Informationssystem

Basissystem

Aufgabenebene

Aufgabenebene des betrieblichen 1 nformationssystems

Aufgabenebene des betrieblichen Basissystems

Aufgabenträgerebene

Aufgabenträgerebene des betrieblichen 1 nformationssystems

Aufgabenträgerebene des betrieblichen Basissystems

Abb. 2.107 Dimensionen der Modellbildung betrieblicher Systeme (nach Ferstl/Sinz) Jedes Modell ist eingebettet in einen Handlungszusammenhang und dient zur Kommunikation für diejenigen, die von diesem Handlungszusammenhang betroffen sind. Es verfügt somit über ein Zeichenrepertoire mit eigenständigem semantischen Netz. Die Modellkette wird nun gebildet, indem zwischen den spezifischen Zeichenrepertoires Schnittmengen vorgesehen werden. Hiermit wird der semantische Kontext einiger Zeichen in zwei oder mehreren Netzen verankert. Es entsteht somit eine Struktur, die eine individuelle Entwicklungsfreiheit der Handlungsräume ermöglicht

Abb. 2.108 Modellkette

126

2. Marketing-Management und Informationsverarbeitung

Modelle mit alphanumerischem Zeichenrepertoire weisen bereits eine beträchtliche abstraktive Distanz auf. Die Realobjekte müssen zunächst über Begriffe klassifiziert werden. Die verwendeten Begrifflichkeiten unterstützen sich gegenseitig. Sie bilden eine Struktur der gegenseitigen Konnotation (vgl. hierzu Quillian 1969, S. 460 ff. und Miller 1973, S. 58 ff.), ein semantisches Netz (vgl. Harmon/King 1989, S. 28 und Scheer 1990, S. 174). Eine Quantifizierung erfolgt wiederum über eine semantisch definierte Mengeneinheit und eine Wertbildung über eine entsprechende semantisch definierte Werteinheit. Die Bewertung eines Realobjektes ergibt somit bereits eine umfangreiche semantische Struktur, deren Komplexität sich bei der Abbildung eines Teilsystems als Miniwelt trotz abstraktiver Distanz vervielfacht (.Jaspersen 1993, S. 9; vgl. Abb. 2.109). Realobjekt

Abb. 2.109 Objektbewertung $ = 1,5622)

Bewertung der Realobjekte

(nach Tageskurs vom 15.8.90: Spotpreis Rotterdam; US

Jedes Informationssystem, auch solche, die ausschließlich mit einem alphanumerischen Zeichensatz arbeiten (was der Regelfall ist), sind Teilsysteme umfassender Systeme und enthalten selbst wiederum Teilsysteme. Ferstl/Sinz nennen folgende Abgrenzungskriterien, um innerhalb eines Objektsystems Teilsysteme zu bilden: • "Objektprinzip-. Das Objektprinzip differenziert Teilsysteme nach der vom jeweiligen Teilsystem unterstützten Beziehungsart. Dabei wird zwischen den Beziehungsarten Information und Nicht-Information unterschieden. Zu letzterer gehören alle physischen Beziehungsarten, wie materielle Güterflüsse, Energieflüsse, Zahlungsflüsse und Flüsse von physischen Dienstleistungen (z.B. ärtzliche Behandlungen). Das die Beziehungsart Information unterstützende Teilsystem des Objektsystems wird als Informationssystem, das die Beziehungsart NichtInformation unterstützende als Basissystem bezeichnet. • Phasenprinzip: Das Phasenprinzip differenziert Teilsysteme nach Leistungsstellung (Phase Durchführung) und Lenkung der Leistungserstellung (Phasen Planung, Steuerung und Kontrolle). Dies führt zur Unterscheidung zwischen einem Lenkungssystem und einem Leistungssystem. Die Abgrenzung nach dem Phasenprinzip beruht auf dem Regelkreisprinzip, wobei dem Lenkungssystem die Rolle des Reglers, dem Leistungssystem die der Regelstrecke zukommt. • Aufgabenträger: Die Differenzierung nach maschinellen und personellen Aufgabenträgern führt zur Unterscheidung zwischen einem automatisierten Teilsystem und einem nicht automatisierten Teilsystem des Objektsystems. Zusätz-

2.2 Methodische Grundlagen der Informationsgenerierung und -Verarbeitung

127

lieh zu den maschinellen Aufgabenträgern des IS (Rechner- und Kommunikationssysteme) werden maschinelle Aufgabenträger des Basissystems (Bearbeitungsmaschinen, Transportsysteme usw.) berücksichtigt" (1993; S. 4 f.; vgl. Abb. 2.110). Abgrenzungskriterium:

automatisiert Informationssystem (Objektart, Information

Basissystem (Objektart NichtInformation)

Phasenprinzip

Aufgabenträger (AT)

Objektprinzip

nicht automatisiert

Anwendungssystem

Lenkungssystem

AT: Rechner- und Kommunikationssysteme

AT: Sachbearbeiter, Datenerfasser, Manager

AT: Rechner- und Kommunikationssysteme

AT: Sachbearbeiter, Datenerfasser

AT: Bearbeitungs-, Transportsysteme...

AT: Werker

Abb. 2.110 Abgrenzung

(Planung, Steuerung, Kontrolle)

Leistungssystem (Durchführung)

Objektsystem von Teilsystemen des Objektsystems

(nach

Ferstl/Sinz)

Mit dem Phasenprinzip werden zwei zusätzliche Momente zur Definition von Informationssystemen eingebracht, die den Verwendungszusammenhang präzisieren und gleichzeitig eingrenzen: das Regelkreisprinzip und die Durchführung von Aufgaben. Mit der Durchführung im Leistungssystem werden Informationssysteme an die betriebliche Handlung gekoppelt. Es werden somit Aufgaben definiert, die als Vorgang durchzuführen sind und Ereignisse produzieren. Die Vorgänge lassen sich in Aktionen deglossieren, welche als Funktion automatisierbar sind oder aber (nichtautomatisierbar) von personellen Aufgabenträgern ausgeführt werden müssen (ebenda S. 56 f.; vgl. Abb. 2.111).

Abb. 2.111 Begriffsystem

der Aufgabendurchführung

(nach

Ferstl/Sinz)

128

2. Marketing-Management und Informationsverarbeitung

Es ist selbstverständlich, daß mit dieser Klassifizierung Modelle erzeugt werden, die insbesondere solche Handlungen kennzeichnen, welche in ähnlicher Form immer wiederkehren und somit als repetitiver Vorgang formalisiert werden. Mit dieser Abstraktion erfassen Informationssysteme nur eine Teilmenge der Aktivitäten der Realwelt und ihre Formalisierung engt das Handlungsrepertoire im Unternehmen ein und schreibt es fest. Insofern haben technisierte Informationssysteme eine konservierende Komponente, die bei Handlungssicherheit Rationalisierungspotentiale eröffnet und Abläufe effizienter werden läßt. Ergeben sich im Unternehmen Entscheidungssituationen, die eines hohen Maßes an Innovation bedürfen, so können sich wohldefinierte Informationssysteme als hinderlich erweisen, da ihr Revisionsaufwand hoch ist und eine Substitution ebenfalls einer wohldefinierten neuen und operablen Informationsstruktur bedarf. Soll-

Abb. 2.112 Lagerhaltungssystem als Regelkreis mit Hilfsregelstrecke (nach Ferstl/ Sinz) Auch das Regelkreismodell verweist auf betriebliche Handlungen, die sich durch ihre Regelhaftigkeit und somit ihren Wiederholungscharakter auszeichnen. Mit einem Informationssystem wird die Regelstrecke des Basissystems durch eine Hilfsregelstrecke, also einem Informatiosmodell des zu regelnden Basissystems, abgebildet. Das Basissystem meldet über einen Sensor (S) seinen Ist-Stand an die Hilfsregelstrekke. Basierend auf dem Vergleich einer Führungsgröße (W) mit dem Ist-Wert (Regelgröße) wird die Stellgröße (Y) definiert und über einen Aktor (A) an die Regelstrecke weitergeleitet. Die Auswirkungen des Aktors und die Störgrößen der laufenden betrieblichen Handlungen ergeben einen neuen Ist-Wert, der wiederum über den Sensor an das Modell der Regelstrecke und somit in den Regelungsprozeß eingeleitet wird. Ferstl/Sinz (1993, S. 28; vgl. Abb. 2.112) verdeutlichen diesen Prozeß am Beispiel eines Lagerhaltungssystems. Die begriffliche Präzisierung von Informationssystemen wie sie von Ferstl/Sinz vorgenommen wird, engt ihren Anwendungszusammenhang auf Verfahren mit formalisierten, repetititiven Charakter ein, die bevorzugt mit alphanumerischen Informationen operieren. Dies trifft auf die meisten verwendeten Informationssysteme, wie etwa Module des Rechnungswesens oder Produktplanungs- und Steuerungssysteme (PPS) zu, welche mit Hilfe der Datenverarbeitung im Unternehmen Prozesse steuern. Es ist kennzeichnend für taktische Aktivitäten im Unternehmen, daß sie mit

2.2.1 Computergestützte Informationssysteme

129

Hilfe von Regelkreismodellen gut gesteuert werden können. Strategische Entwicklungen bedürfen jedoch auch jener Modelle, die bei relevanten Einzelentscheidungen eingesetzt werden und die zu neuen Situationen führen, welche dann in der regelmäßigen taktischen Handlung die Nebenbedingungen ausmachen.

2.2.1 Computergestützte Informationssysteme Stahlknecht (1991, S. 312 ff.; vgl. Abb. 113) untergliedert den Verwendungszusammenhang von DV-An wedungen in: • Administrations- und Dispositionssysteme, welche der klassischen Abrechnung von Massendaten, der Verwaltung von Beständen und der Vorbereitung kurzfristiger dispositiver Entscheidungen dienen sowie • Entscheidungsunterstützende Systeme, die sich in Systeme der computergestützten Planung, Informationssysteme und Expertensysteme unterteilen lassen. Bei den Administrations- und Dispositionssystemen gilt es zwischen den branchenneutralen Anwedungen zu unterscheiden, wie Finanzbuchhaltung, Personalwesen usw., den Branchen-Anwendungen (Fertigung, Handel etc.) und den branchenübergreifenden Systemen, wie Point of Sale (POS) -Banking, Just in Time (JIT) Lieferungen und Electronic Data Interchange (EDI) -Anwendungen. Bei den entscheidungsunterstützenden Systemen grenze ich die computergestützte Planung aus und behandele sie getrennt in den Kapiteln zum Gliederungspunkt 2.3.3. In diesem Zusammenhang thematisiere ich insbesondere die Management Information Systeme (MIS; in Abschnitt 2.2.3) sowie die Probleme der Marketing-Informationssysteme, als ein Partialmodell und streife die Expertensysteme.

Abb. 2.113 Typen von DV-Anwendungen

(nach

Stahlknecht)

Die beiden DV-Anwendungensbereiche erfordern im wesentlichen unterschiedliche Modelle des Unternehmens oder von abgrenzbaren Teilmengen. Mit der Verwendung unterschiedlicher Modelle geht die Nutzung spezifischer Verfahren einher, die sich teilweise an der jeweiligen Modellbildung orientieren. Trotz dieser Unterschiede weisen computergestützte Informationssysteme in ihrer Struktur Gemeinsamkeiten auf, die einfach durch die technisch-instrumentelle Mensch-Maschine-Relation

130

2. Marketing-Management und Informationsverarbeitung

determiniert sind. Scheer (1990a, S. 7 f.; vgl. Abb. 2.114) definiert computergestützte Informationssysteme durch vier Komponenten. • Zunächst grenzt er den Benutzer gegenüber dem technischen System ab, das durch die verbleibenden drei Elemente beschrieben wird. • Die Datenbasis beinhaltet zentral oder dezentral gespeicherte Daten, die mit ihren Strukturbeziehungen die Auswertungsmöglichkeiten von Anwendungsprogrammen bestimmen. • Die dritte Komponente enthält die Anwendungssoftware, die korrespondierenden Modelle und Methoden, Anfrage und Auswertungssysteme sowie die Wissensbasis mit ihren Regeln und Interpreter. • Die Ablaufsteuerung verknüpft die Datenbasis mit der Anwendungssoftware durch die zeitliche, örtliche, und logische Steuerung von Teilaufgaben und Transaktionen.

Unternehmensdaten - zentral - dezentral

1

Dialogsteuerung Überwachung / Sicherung Datenbasis

Anwendungssoftware

Triggerkonzepte - zeitlich - örtlich - logisch

Ablaufsteuerung

Modelle / Methoden

M — •

Anfrage- und Auswertungssysteme Wissensbasis (Regeln, Interpreter) Funktionen

Abb. 2.114 Computer gestütztes Informationssystem (nach Scheer) Den Aspekten der Ablaufsteuerung und somit dem gesamten Problembereich der Hardwarestruktur und deren Organisation widme ich mich nicht. Die Relevanz der Hardwareentwicklung auf die Ausprägung von computergestutzten Marketingsystemen ist nur mittelbar und kann an Hand der Entwicklung der beiden anderen Komponenten erläutert werden. Dieses Themengebiet wird für Wirtschaftsinformatiker hervorragend durch Thome (1990), Stahlknecht (1991) oder Dworatschek (1989) abgehandelt. Meine Ausführungen konzentrieren sich auf die Datenbasis (siehe 2.2.1.2 und 2.2.1.3) sowie auf die Funktionen (siehe 2.2.1.4 und 2.2.1.5). Scheer (1992, S. 5 ff.; vgl. Abb. 2.114) modelliert das Betrachtungsobjekt der Administrations- und Dispositionssysteme durch die Darstellungselemente Vorgänge, Ereignisse, Zustände, Werkstoffe, menschliche Arbeitsleistung, Betriebsmittel und Organisationseinheiten. Diese Begrifflichkeit kennzeichnet einen Industriebetrieb mit Handelsfunktionen, erlaubt jedoch Teilmengenbildungen, die den Handlungszusammenhang des Marketing charakterisieren. Das zentrale Moment ist der Vorgang. Hier werden mit Hilfe von Bearbeitungsregeln Informations- und Werkstofftransformationen durchgeführt; sie führen von Ereignis zu Ereignis und konkretisieren die materielle Ausprägung der betrieblichen Leistung. Vorgänge sind abhängig von den Umweltzuständen und binden menschliche Arbeitsleistungen, Organisationseinheiten und Ressourcen (Betriebsmittel) ein. Die Bildung eines computerisierten Systems erfolgt nun in drei Schritten:

131

2.2.1 Computergestützte Informationssysteme

Darstellungsalamento. Vorgänge,Ereignisse. Zustände, Werkstoffe, menschi. Arbeitsleistung, Betriebsmittel, Organisationseinheiten

Abstraktion von Fachbegriffen auf • Grundbegriffe

Sachbearbeiter Müh ler, Entscheider Mei-i er, Abteilung AB, PC7, Terminal 5. Fräszentrum F28, Kunde 47, Kunde 48 Artikel 1, Artikel 2 Bearbeiter; Auftrag 4711, Bear-• beiter Auftrag 4712.; Kunde 1 kauft 5 ME: Artikel 2 Legende: Zustand /

\

\

I \

Vorgang

~ Ereignis /

— Werkstatt

^

(Material)

7 '—'

Mrtarbeiter Organisationseinneit Produktionsbetriebsmittel Betriebsmittel d. Intormationstechnik

Abb. 2.115 Abstraktionsebenen

von Vorgangsketten

(nach Scheer)

132

2. Marketing-Management und Informationsverarbeitung

• Zunächst wird die betriebliche Routine in der ersten Ebene an Hand von Einzelvorgängen abgebildet, die Mitarbeiter, Material, Maschinen, Tätigkeiten usw. identifizieren. • In der zweiten Ebene werden die Vorgangsarten nach Anwendungsgebieten in ihrem Standortablauf beschrieben. Den identifizierten Elementen werden Gattungsbegriffe wie Abteilung, Terminal, Fräszentrum, Sachbearbeiter etc. zugewiesen. • In der Metaebene werden schließlich die abstrakten Klassen definiert. Diese Entwicklung charakterisiert computergestützte Informationssysteme, die sich an dem normierbaren betrieblichen Handlungsablauf orientieren. Das Resultat ist ein Daten- und Funktionsmodell, in dem Funktionen der GrunddatenverwaltungsProzeßkette und der betriebswirtschaftlichen Prozeßkette mit Organisationseinheiten und der Auftragslogistik in Verbindung gebracht werden (ebenda, S. 110 ff.; vgl. Abb. 2.115). Funktionen der Grunddatenverwaltungs-ProzeBkette

Organisationseinheit

Kunden Lieferanten Mitarbeiter

Daten

Vertreter Absatz

_

A

über tragbare P C ' s

^

„

Auftrag Vertriebssteuerung

Vertnebsbüro _

Funktionen der ProzeBkette Auftragslogistik

^

Niederlassung

Artikel, Kunden, Vertreter, Auftrage

Auftragsbearbeitung Lagerverwaltung

__ Untemeh menszentrale

Produktbereiche

_____ Funktionen der betriebswirtschaftlichen ProzeSkette Personal Finanzen Controlling

Betrieb

Artikel, Stücklisten Zeichnungen, Kosten^stellen, Aufträge^

Betriebsmittel, Arbeitspläne NC-Programme, FertlgungsautJräge Rohstoffe,Kostenstellen,

Betriebsbereich

V

Produktion

Betriebsmittelgruppe " " " "

Betriebsmittel

Betriebsmittelkomponente

Abb. 2.116 Datenebenen-

Auftragsbearbeitung Materialwirtschaft Zeitwirtschaft, Konstruktion, Kostenrechnung Fertigungsauftragsverwaltung Instandhaltung Fertigungssteuerung Qualitätskontrolle

NC-Programmierung Feinsteuerung Materialflußsteuerung DNC, B D E NC-, CNC-Betrieb

Meßdatenerfasssung SPS

/Funktionsebenenmodell

Nach dem Bottom-Up Entwicklungsprinzip, wo auf unterster Ebene die realen Einzelvorgänge beschrieben werden und alsdann sukzessiv nach oben abstrahiert

133

2.2.1 Computergestützte Informationssysteme

wird, entstehen in der Regel betriebsindividuelle Informationssysteme. Thome (1990, S. K. 3.4-12) schreibt dazu:" Komponenten können primär aus der institutionellen Gliederung eines Betriebes oder aus der Abwicklungsfolge betriebswirtschaftlicher Aufgaben gebildet werden. Die verstärkte Orientierung an der institutionellen Gliederung erfordert für jeden Betrieb eine erneute Aufstellung eines Beschreibungsmodells. Die Orientierung an den betriebswirtschaftlichen Funktionen läßt jedoch eine Übertragbarkeit der erarbeiteten Modelle auf andere Betriebe zu. Die klassische Entwicklung von individueller Software berücksichtigt jedoch immer zu stark die betriebsindividuellen Gegebenheiten und verursacht daher bei einer Übertragung auf andere Anwender große Probleme". Um diese zu vermeiden schlägt Thome (ebenda; vgl. Abb. 2.117) vor, bereits im frühen Stadium des Konzeptionsprozesses einen parallelen Entwicklungsstrang zu verfolgen, in dem betriebsabhängige Grundabläufe als Modelle betrieblicher Informationsverarbeitung eingebracht werden, welche als Gestaltungshilfen die Beschreibung des betriebsspezifischen Informationssystems mit einem allgemeineren betriebswirtschaftlichen Entwurf synchronisieren. Betriebsspezifisches Informationssystem

Grundschemata der betriebsbezogenen Informationsverarbeitung

Modell betrieblicher Informationsverarbeitung

Gestaltungshilfen Abstrakte Darstellung des betriebsspezifischen Informationssystems schrittweise Erweiterung und Ergänzung

Beschreibung des betriebsspezifischen Informationssystems

Abb. 2.117 Konzeption betriebswirtschaftlicher

1

Grobentwurf des Anwendungssystems schrittweise Detaillierung

Betriebswirtschaftlicher Entwurf

Informationssysteme

Diesen Verfahren wende ich mich in den nächsten Kapiteln zu. Zuvor möchte ich jedoch noch einmal kurz auf die zweite Gruppe der D V- Anwendungen kommen, den entscheidungsunterstützenden Systemen und hier insbesondere auf die Wissensrepräsentation und -Verarbeitung. Wissensbasierte Modelle werden für die Lösung oder zumindestens für die Aufbereitung von schlecht strukturierten Problemen generiert und beruhen auf Erfahrungswissen. Die Modellbildung wird erschwert durch den Umstand, daß Erfahrungswissen häufig unvollständig und mit Widersprüchen behaftet ist. Daher wird dieser Modellierungsansatz mit spezifischen Wissenspräsentationen betrieben, die bestimmten Problemlösungstypen gerecht werden. Es sind folgende Bereiche zu unterscheiden: • In der Diagnostik werden Analyseverfahren eingesetzt, die aus einer Alternativmenge eine Lösung herausfinden, wie beispielsweise einen Schreibfehler innerhalb eines Textes.

134

2. Marketing-Management und Informationsverarbeitung

• Die Konstruktion in wissensbasierten Systemen setzt die Verfügbarkeit von Bausteinen voraus, die zu einer Lösung zusammengesetzt werden können. Mit solchen Systemen können Produktalternativen entwickelt werden, wenn die betriebliche Leistung modular strukturiert und abgebildet wird. • In der Simulation werden aus dem Ausgangszustand eines Systems Folgezustände abgeleitet. Hiermit können beispielsweise die Werbeauswirkungen nach Produkt und Verkaufsgebiet projiziert werden. Wissensbasierte Verfahren werden interaktiv genutzt. Der Benutzer läßt mit spezifischen Inferenzverfahren die Datenbasis bearbeiten und zieht aus dem präsentierten Ergebnis Schlüsse, welche den nächsten Schritt der Datenanalyse determinieren. Ferstl/Sinz ( 1993, S. 318 f.; vgl. Abb. 2.118) unterscheiden in : • "Monotones Schließen: Das Schlußverfahren arbeitet nach den Gesetzen der klassischen Logik. Ein einmal gezogener Schluß kann durch spätere Ableitungen nicht aufgehoben werden. • Nichtmonotones Schließen: Schlüsse sind nur vorläufig, sie können durch neu hinzukommende Informationen revidiert werden. • Probahilistisches Schließen: Die Aussagen in der Wissensdarstellung werden nicht als sicher, sondern nur für wahrscheinlich gehalten. • Temporales Schließen: Beim Schlußverfahren wird auch die Zeitabhängigkeit von Informationen berücksichtigt. Die genannten Ausprägungen von Problemlösungstyp, Wissensdarstellung und Inferenzmechanismus können beliebig kombiniert werden. Für jeden Problemlösungstyp sind einige Kombinationen besonders charakteristisch. Sie sind in Bild 2.118 zu erkennen". Die Modelle zur Festlegung des Marketingmix sind von ihrer Struktur her als wissensbasierte Systeme formulierbar. Das Problemfeld des Marketingmix ist schlecht strukturiert, es sind sehr unterschiedliche und in der Regel unvollständige und widersprüchliche Informationen zu berücksichtigen und es sind die Folgen von unterschiedlichen Marketingmaßnahmen abzuschätzen, d.h. es müssen aus einem Ausgangszustand die Folgezustände prognostiziert werden. Diagnostik

Konstruktion

Simulation

Abb. 2.118 Zuordnung von Problemlösungstypen zu Arten der Wissenspräsentation und Wissensverarbeitung (nach Ferstl/Sinz) Becker (1992, S. 573 ff.; vgl. Abb. 2.119) unterscheidet in Anlehnung an Kasiol (1961, S. 322 f.) zwischen den • sogenannten Ermittlungsmodellen, wie die Modelle für die Wirkungsanalyse und Prognose (Produkttest, Verpackungstest, Preistest u.a.) und die Modelle zur Planung und Kontrolle (Alters-, Umsatz-, Kundenstruktur, Absatzsegmentrechnung usw.) sowie den

2.2.2.1 DV-Nutzung und Modellbildung

135

• sogenannten Entscheidungsmodellen, wie Optimierungskalküle mit stochastischen Größen, interaktiven Variablen, nicht-linearen Zusammenhängen etc. und den Markteting-Informations- und Entscheidungssystemen. Aus dieser Übersicht ergibt sich die Notwendigkeit, bei der Entwicklung eines Marketing-Informationssystems sowohl die Informationsgenerierung und -auswertung von Administrations- sowie Dispositionssysteme, als auch das Methodenarsenal von entscheidungsunterstützenden Systemen mit einzubeziehen. Erst die Synthese beider Anwendungsbereiche wird der Komplexität des Marketing gerecht. Ermittlungsmodelle

Entscheidungsmodelle -

Wirkungsanalyse und Prognose

Produkttest Verpackungstest Preistest • Datentest Werbetest

Planungs- und Kontrollrechnung

Alters-, Umsatz und Kundenstruktur • Erfolgs- bzw. Deckungsbeitrag Brake Even Point • Absatzsegmentrechnung

Optimierungs- kalküle

stochastische Größen interaktive Variablen nicht-lineare Zusammenhänge Wirkungszusammenhänge

Marketinginformationsund Entscheidungssysteme

Informationsversorgungssystem Entscheidungssystem

Abb. 2.119 Ermittlungs- und Entscheidungsmodelle zur

Marketingmixfestlegung

2.2.2.1 DV-Nutzung und Modellbildung Die Nutzung von DV-Systemen ist stets die Bedienung eines Gerätes. Um also die Anwendung von computergestützten Verfahren und deren Modellbildung nachzuvollziehen, ist es notwendig, sich immer wieder zu vergegenwärtigen, daß im Hintergrund ein Computer als Maschine arbeitet, die im Alltag für erhebliche Probleme sorgen kann. Der problemorientierte Nutzer erreicht die Maschinen nur über verschiedene Schichten, die auf eine Hardwareplattform bzw. auf einem Rechnersystem aufbauen. Um die Komplexitätsreduzierung, die Standardisierung und Portierbarkeit eines Anwendungsprogrammes zu gewährleisten und es somit hardwareunabhängig zu gestalten, werden nichtanwendungsspezifische Teile vom Anwendungsteil isoliert. Der Datenverwaltungsteil wird unter Zuhilfenahme eines Datenbankenverwaltungssystem (DBVS), gegebenenfalls mit eigener Abfragesprache und des Mensch-Computer-Kommunikationsteils mithilfe eines Interface an das Betriebssystem gekoppelt. Die Softwarekomponenten und das Anwendungsprogramm nutzen das Betriebssystem, um ein sinnvolles Zusammenspiel der Hardwareteile, also des Zentralprozessors (CPU) und Hauptspeichers sowie der Ein/Ausgabegeräte und der externen Speicher zu steuern (Thome 1990, S. F-3; vgl. Abb. 2.120).

136

2. Marketing-Management und Informationsverarbeitung

Abb. 2.120 Schichtmodell des Computeraußaus inHard- und Software (nach Thome) Rechnersysteme arbeiten zunehmend im Verbund. Eine solche Struktureigenschaft ändert nichts an der Schichtung der Software, lediglich das Betriebssystem muß durch ein Modul ergänzt werden, mit dem das Netzwerk betrieben wird. Aus dieser Gliederung des Mensch-Computer-Systems ergibt sich das Tätigkeitsprofil für die Entwicklung eines DV-Systems. Thome (1990, S. M 1.5-1 ff.; vgl. Abb. 2.121) definiert vier Phasen: • In der Planung der Informationsverarbeitung werden die Geschäftsanforderungen in Relation zu den verwendbaren Systemen gestellt, um so von einer Bereichs- zu einer Funktionsanalyse zu gelangen. • Mit der Modellierung der Geschäftsgebiete werden Funktionen und Daten einer Interaktionsanalyse unterzogen, um ihre Relation zu präzisieren. • Im fachlichen Systementwurf wird die Interaktion der Datenstruktur mit der korrespondierenden Prozedur synchronisiert. • Mit dem technischen Systementwurf wird schließlich die Softwarestruktur der technischen Hardwareumgebung angepaßt und werden somit die physischen Speicher- und Ablaufstrukturen definiert. Gegenstand des Information Engineering ist nicht das Gesamtunternehmen, dazu sind Vielzahl und Umfang der betrieblichen Handlungsabläufe zu groß. Gesamtsysteme werden in abstrakten Modellen dargestellt, die in der Regel nicht bis zur Handlungsebene auf der Basis herunterreichen. Dementsprechend wird in einem Unternehmen nicht ein Informationssystem einsetzt, sondern eine Menge von Anwendungsprogrammen, die auf eine Menge von Datenbankobjekten verweisen. Um die Nutzung dieser Anwendungssysteme in Unternehmen zu gewährleisten, müssen zwei organisatorische Sachstände geschaffen werden. Zum einen sind die Benutzer der jeweiligen Systeme zu nennen und mit spezifischen Verfügungsrechten auszustatten, die den Grad der Informationseinsicht und die Manipulationskompetenz regeln. Zum anderen müssen bei der Nutzung eines jeden Systems die Arbeitsreihenfolgen definiert werden, in der die Arbeitsabläufe stattfinden sollen. Reuter (1987, S. 352; vgl. Abb. 2.122) verdeutlicht die Organisationsstruktur einer Benutzerpopulation im Unternehmen anhand einer Benutzerberechtigungstabelle. Jedem Benutzer (B) wird in Bezug auf die Objekte in der Datenbank (O) und in Bezug auf die Anwendungsprogramme (P) eine Menge von Verfügungsrechten (R) eingeräumt, die aus einem Repertoire möglicher Verfügungsrechte ausgewählt wird.

137

2.2.2.1 DV-Nutzung und Modellbildung

Geschäfts-Anforderungs-Analyse

Funktionsanalyse

Informationssachbereichsanalyse

Planung der Informationsverarbeitung

Beurteilung der heutigen Systeme

A (Interaktion)

\

Informationssachbereich s- 1 diagramm x —

k

J

Sa 9 Funkttonshierarchiemodell Funktionsabhängigkeitsmodsll

Abb. 2.121 Abhängigkeit der wesentlichen Information Engineering Techniken (nach Thome)

138

2. Marketing-Management und Informationsverarbeitung - Programme -

- DatenbankenObjekte Benutzer

B, B2

O,

P,

R,,RJ

R,

R,

RJ,R3

R

Rm

R,

R „ RE

B3

R2,R3 B„

Bi 1 s k m Oi 1 s k n Ri 1 Q LU NI

private Daten

CE

Modulrumpf private

r Importschnittstelle

Daten

Abb. 2.153 Modulaußau

Dienstleistung von anderen

Prozeduren

(nach Witt)

Selbstverständlich kann eine Überführung beider Modellierungsarten insbesondere dann aufgezeigt werden, wenn die relationalen Datenbanken im Kontext ihrer funktionalen Abläufe betrachtet werden. Beide Modellierungen sollen ja schließlich

2.2.1.5 Objektorientierte Programmierung

165

dasselbe Basissystem abbilden. Der große Unterschied zwischen den beide Ansätzen besteht in deren Handhabung beim Modellentwurf und bei der Wartung, insbesondere aber bei der Erweiterung des Zeichenrepertoires, der zu speichernden und zu verarbeitenden Inhalte. Die relationalen Datenbanken sind auf Aussagen beschränkt, die sich alphanumerisch formulieren lassen, die objektorientierte Modellierung läßt die Bearbeitung von multimedialen Sachverhalten zu, die im Rahmen des Marketing einen breiten Raum einehmen. Die objektorientierte Modellierung besteht aus einem Netz von Modulen, die Daten und Prozeduren importieren sowie exportieren. Sie beinhalten in ihrem Modulrumpf öffentliche und private Daten sowie Prozeduren, die sowohl akustische als auch optische Sachverhalte umfassen können (siehe hierzu Witt 1992, S. 42; vgl. Abb. 2.153) und sich vererben lassen. Nachdem wir die Modellstruktur der objektorientierten Programmierung analysiert haben, möchte ich kurz auf die Modellentwicklung eingehen. Ferstl/Sinz haben mit dem semantischen Objektmodell (SOM) ein Meta-Modell zur Objektmodellierung der Aufgabenebene eines Informationssystems entwickelt. Das Vorgehensmodell zur Objektmodellierung unterscheidet drei Ebenen (ebenda 1993, S. 137; vgl. Abb. 2.154): • In der ersten Ebene werden das Objektsystem und das Zielsystem aufeinander abgestimmt. • In der zweiten Ebene werden getrennt von einander das Interaktionssystem und das Aufgabensystem definiert, um • in der dritten Ebene über das Vorgangsobjektschema in das konzeptionelle Objektschema überführt zu werden. Ebene 1

Ebene 2

Ebene 3

konzeptuelles Objektmanagement

Vorgangsobjektmanagement

Abb. 2.154 Vorgehensmodell (V-Modell) zur Objektmodellierung im SOM-Ansatz (nach Ferstl/Sinz) Mit einer zunehmenden Spezialisierung und Detaillierung wird von Ebene zu Ebene das Objekt und das Vorgangsmanagement in ein konzeptuelles Schema integriert. Betrachten wir nun aus dieser Sichtweise ein Lösungsverfahren im Unternehmen als Modul, so ergibt sich automatisch eine Innensicht mit ihren Variablen und Methoden und eine Außensicht als Kommunikationsschnittstelle. Im Vorgangsobjektschema präjudizieren Vorereignisse die Aktionssteuerung des Moduls und diese liefert den Output für die Nachereignisse. Im konzeptionellen Objektschema wird das Aufgabenobjekt durch die Aktionen verändert, die wiederum über die Aktionssteuerung

166

2. Marketing-Management und Informationsverarbeitung

geregelt werden (ebenda S. 171; vgl. Abb. 2.155). Geeignete Lösungsverfahren sind bei dieser Modellierung exakte und heuristische Verfahren. Je nach Formalziel der Aufgabenobjekte werden die Lösungsverfahren bestimmt. In der Objektintegration werden nun Vorgangsobjekttypen und konzeptionelle Objekttypen definiert und in ein globales Kommunikationssystem eingegliedert. Als Vorgangsobjekttypen nennen Ferstl/Sinz (1993, S. 207; vgl. Abb. 2.156) Vorgänge der Kostenrechnung, der Finanzbuchhaltung, der Auftragsbearbeitung, der Lohn- und Gehaltsbuchhaltung oder der Betriebsdatenerfassung. Konzeptionelle Objekttypen sind Kunde, Konto oder Kostenstelle. Sach- und Formalziele

Abb. 2.155 Struktur eines Lösungsverfahrens (nach Ferstl/Sinz)

Abb. 2.156 Objektintegriertes Anwendungssystem - Beispiel (nach Ferstl/Sinz) An dem Beispiel des objektintegrierten Anwendungssystems wird deutlich, daß Ferstl/Sinz sich mit Informationssystemen auseinandersetzen, die ablauforientierte betriebliche Routinen zum Betrachtungsgegenstand haben, welche über qualitative Begriffe und quantitative Werte abgebildet werden. Es ist evident, daß die objektorientierte Programmierung -so eingesetzt- im taktischen Marketing probate computergestutzte Verfahren liefern kann, dawireshiermitlnformationssystemen zu tun haben, die einem exogen bedingten starken Wandel ausgesetzt sind. Strategische Verfahren können nicht mit dieser Modellkonzeption generiert werden. Hierzu bedarf es der Einbeziehung gestalterischer Mittel im nonverbalen Bereich oder aber prognostischer Verfahren, deren Modellstruktur eine andere ist.

2.2.2 Empirische Marktforschung

16 7

2.2.2 Empirische Marktforschung Die empirische Marktforschung ist ein methodischer Ansatz zur Informationsgenerierung und -Verarbeitung, der sich an dem exogenen Umfeld der Unternehmung orientiert und insofern anders zu strukturieren ist als die bisher hauptsächlich betrachteten endogenen betrieblichen Informationssysteme. "Realistische Ziel- und Mittelentscheidungen im Marketing-Bereich einer Unternehmung setzen sowohl die Berücksichtigung der Umweltsituation (Dateninformationen) als auch die Antizipation der Umweltreaktionen auf die in Betracht gezogenen Maßnahmen (Instrumentalinformationen) voraus. Es ist daher Aufgabe der Marketing-Forschung, entscheidungsrelevante Daten über die Umweltbedingungen und über die Konsequenzen, mit denen für jede alternative Marketing-Maßnahme angesichts der je nach Situation verschiedenen Reaktionen der Umwelt zu rechnen ist, bereitzustellen" (Nieschlag/ Dichtl/Hörschgen 1991, S. 612 f.). Die Umwelt als Gegenstand der Marketing-Forschung läßt sich in der Mikroumwelt, wie Abnehmer, Lieferanten, Absatzhelfer, Absatzmittler und Konkurrenten aufgliedern und in die Makroumwelt mit ihrer ökonomischen, technischen, politischrechtlichen, physischen und soziokulturellen Komponente (ebenda; vgl. Abb. 2.157). Scheuch (1989, S. 228) gliedert nach Bidlingmaier (1973, S. 35; vgl. Abb. 2.158)die Informationsbereiche des Unternehmens in: • Informationen über betriebsinterne Datenbestände und • Informationen über die Unternehmensumwelt.

Abb. 2.157 Umwelt der Unternehmung als Gegenstand der (nach Nieschlag/Dichtl/Hörschgen)

Marketing-Forschung

168

2. Marketing-Management und Informationsverarbeitung Informationsbereiche

I

Informationen über die Unternehmensumwelt

I

Informationen über betriebsinterne Tatbestände I

InstrumentalInformationen

Dateninformationen wirtschaftliche Daten

Informationen Branchenüber gesamt- Information wirtschaftliche Größen

I

r^

Zahl der Bedarfsträger

Informationen rechtliche über die beDaten triebliche Marktlage und die Marktentwicklung I Konkurrenzinformationen

NachtragerInformationen Bedarfs Informatlonen

nichtwirtschaftliche Daten

. Kaufkraftinformationen

1

Bedarfsintensität

Zahl der KonkurrenzKonkurrenten intensität

Informationen über Abnehmerreaktionen

Informationen über Konkurrenzreaktionen

technische Daten

gesellschaftliche Daten

Informationen über Umweltreaktionen auf marketingpolitische Maßnahmen

Informationen über Reaktionen staatlicher Instanzen

1

Informationen über die Unternehmensreaktionen auf Aktivitäten der Umwelt

Reaktionsinformationen in bezug auf Abnehmermaßnahmen

Reaktionsinformationen in bezug auf Konkurrenzmaßnahmen

Abb. 2.158 Informationsbereiche mit Relevanz für das Marketing (nach Bidlingmaier) Dabei teilt er die Informationen über die Umwelt in Dateninformationen und Instrumentalinformationen. Es gilt also zum einen wirtschaftliche und nicht wirtschaftliche Daten über die Gesellschaft im allgemeinen und die betriebsspezifische Branche sowie die Konkurrenz und die Kunden im speziellen zu erheben und auszuwerten, als auch Angaben über potentielle Umweltreaktionen bzw. Unternehmensreaktionen auf Umweltaktivitäten zu gewinnen.Um Aussagen über Verkaufsmengen und den korrespondierenden Umsatz zu treffen und damit Vorgaben für die Produktion zu berechnen, muß die betriebliche Marktposition eingeschätzt werden (vgl. Abb. 2.159). Es sind Prognosen zu erstellen, die sich einerseits aus den betrieblichen Erfahrungswerten ableiten lassen, die andererseits jedoch aus der Entwicklung der Mikroumwelt zu prognostizieren sind. Hierbei kann grundsätzlich unterschieden werden zwischen der Konkurrenzanalyse (Anzahl und Intensität) und der Nachfrageanalyse. Die Nachfrage rekrutiert sich aus dem Kundenbedarf. Zahl, Bedarfsintensität und Kaufkraft der Endabnehmer begründen den betrieblichen Absatz. Die Nachfrage läßt sich jedoch auch aus den Verkaufsaktivitäten des Handels ableiten.

2.2.2 Empirische Marktforschung

169

Meffert (1992, S. 16; vgl. Abb. 2.160) grenzt die Marketingforschung als Absatzforschung von der Marktforschung ab. Die Marktforschung ist als zielbewußte Untersuchung eines konkreten Marktes (vgl. Hüttner 1989, S.l) zu verstehen und beinhaltet die Erlangung von Informationen des Absatz- und des Beschaffungsmarktes (Arbeits-, Kapital- und Rohstoffmarkt). Die Marketing-Forschung setzt sich mit den innerbetrieblichen Sachverhalten auseinander und beinhaltet die Analyse der Marketingaktivitäten in der Kommunikation, der Distribution, der Preisbildung und der Konsumentenverhaltensforschung. Die Deskription von Stand und Entwicklung des Absatzmarktes (Markt- und Absatzpotential, Marktvolumen, Markttreue und Produkttests) ist ein Bereich, der sowohl die Absatz- als auch die Marktforschung betrifft. Betriebliche Marktposition Nachfrageanalyse Handlungsbedarfsanalyse

Konkurrenzanalyse

Kundenbedarfsanalyse

Zahl der Bedarfsträger

Bedarfsintensität

Zahl der Konkurrenten

Konkurrenzintensität

Kaufkraftanalyse

Abb. 2.159 Bestimmung der betrieblichen Marktposition Marketingforschung (Absatzforschung) Marketingaktivitäten

Absatzmarkt

Beschaffungsmarkt

-

- Marktpotential - Absatzpotentiale einer Unternehmung - Marktvolumen - Produkttest

- Arbeitsmarkt - Kapitalmarkt - Rohstoffmarkt

Distributionsforschung Preisforderung Kommunikationsforschung Konsumentenverhaltensforschung

Innerbetriebliche Sachverhalte -

EDV-Planung Vertriebskostenanalyse Kapazitätsprogramme Lagerplanung Marktforschung

Abb. 2.160 Abgrenzung zwischen Marketingforschung und Marktforschung (nach Meffert) Die Methodenentwicklung in der Marketingforschung hat sich in diesem Jahrhundert stark gewandelt. Waren zu beginn lediglich direkte Beobachtungen und einfache Befragungen üblich, so wurden bereits in den 20er Jahren Verkaufsanalysen mit strukturierten Fragebögen durchgeführt. Die 30er Jahre waren durch die systematische Einführung statistischer Verfahren gekennzeichnet, die im Laufe der Zeit zunehmend verfeinert wurden. Nach dem zweiten Weltkrieg setzten sich Verbraucher- und Handelspanels durch. Mit dem Aufkommen der Datenverarbeitung können komplexe multivariante Verfahren eingesetzt werden, mathematische Planungsverfahren etablieren sich. Personal Computer und integrale DV-Vernetzung eröffnen

170

2. Marketing-Management und Informationsverarbeitung

heute ein neues Entwicklungsfeld. Testmarketing im Simulationslabor und computergestützte Befragungs- und Kodierungsverfahren charakterisieren die Bandbreite der neuen Möglichkeiten (Kotler/Bliemel 1992, S. 146; vgl. Tabi. 2.8), Daten zu generieren, zu speichern und in interdependenten Verfahren auszuwerten. Zeitraum

Methodik

vor 1910

direkte Beobachtung, einfache Umfrage

1910-1920

Verkaufsanalyse, einfache Kostenanalyse

1920-1930

strukturierte Fragebögen, Untersuchungstechniken

1930-1940

Stichprobenauswahl nach Quotenverfahren, einfache Korrelationsanalyse, Absatzmessung im Einzelhandel

1940-1950

Stichprobenauswahl nach der Wahrscheinlichkeitsmethode, Regressionsmethoden, Methoden der folgernden Statistik, Verbraucher- und Handelspanels

1950-1960

Motivationsforschung, Operations Research, multiple Regressions- und Korrelationsanalyse, experimentelles Design, Methoden der Einstellungsmessung, Varianzanalyse (ANOVA)

1960-1970

Faktoren- und Diskriminanzanalyse, mathematische Modelle, Bayessche statistische Analyse und Entscheidungstheorie, Skalierungstheorie, computerisierte Datenverarbeitung und -analyse, Marketingsimulation, Informationsspeicherung und -zugriffssysteme

1970-1980

multidimensionale Skalierung, ökonometrische Modelle, umfassende Marketing-Planungsmodelle, Testmarketing mit Simulationslabor, Multiattribut-Attitüden-Modell

ab 1980

Conjoint Measurement (CM) und Trade-off-Analyse, kausale Strukturgleichungssysteme (z.B. LISREL) und Programme, computerunterstützte Befragungsverfahren, Produktkodierung und Lesegräte für Stichkodierungen, kanonische Korrelationsanalyse

Tab. 2.8 Entwicklungsverlauf der Methodenanwendung in der Marketingforschung 2.2.2.1 Informationsgenerierung und Primärforschung Die exogene Informationsgenerierung aus der Sicht der Marketingforschung läßt sich untergliedern in Primär- und Sekundärforschung. Mejfert (1989, S. 184; vgl. Abb. 2.161) kennzeichnet die Sekundärforschung als die Auswertung von Veröffentlichungen, amtlichen Statistiken, Zeitungen sowie Zeitschriften und unternehmensinternen Aufstellungen. Die Primärforschung läßt sich nach ihrer Erhebungsfrequenz gliedern (vgl. hierzu auch Erichson 1992, S. 185 f.). Dieser Gesichtspunkt ist für die Gestaltung computergestützter Verfahren wichtig, da ja bei der Entwicklung integrativer Verfahren die exogenen Informationen in Relation zu endogen generierten Daten gestellt werden, welche -wie wir in den Unterpunkten zu 2.2.1 gesehen habenregelmäßige und immer wiederkehrende Sachverhalte abbilden. Insofern haben die einmaligen Markanalysen in Marketinginformationssystemen einen anderen Stellenwert als die regelmäßigen Marktbeobachtungen in Haushalts- oder Einzelhändlerpanels. Einmalige Erhebungen durch Beobachtungen, Befragungen oder Experimenten leisten in einer integrativen und stetigen betrieblichen Informationsverarbeitung einen modellbildenden Beitrag, der die Gestaltung der Informationsstruktur beeinflußt. Die Ergebnisse der Primär- und Sekundärforschung sind in der Informationsauswertung zu ordnen, zu skalieren, statistisch zu analysieren und zu interpretieren. Mit diesem Bereich setze ich mich im nächsten Kapitel auseinander.

171

2.2.2.1 Informationsgenerierung und Primärforschung

1

Informationsgewinnung I Sekundärforschung

Primärforschung

}

f

Marktanalyse (einmalige Erhebung)

Beobachtung (teilnehmend, nicht teilnehmend)

Verfahren

Auswahlverfahren -fotomech. -RandomApparate verfahren -Tonband- -Quotenaufzeich- verfahren nung -Schnellgreifbühne

Marktbeobachtung (laufende Erhebungen)

Befragung

t Taktik

Experiment (Labor-, Feldexperiment)

Form

Versuchsanordnung -persönlich -Markttest -Anzahl der -direkt, -telefonisch -Produkttest Versuchsindirekt guppen -standardi- -schriftlich -Verpackungs- -Zeitpunkt siert, struktest der turiert, frei Messung -offen, ge-Preistest schlossen -Werbetest

Ordnen -redigieren -tabellieren -verschlüsseln

f

Typen

Abb. 2.161 Exogene Informationsgewinnung

Auswertung von -Haus-Veröffentl. v. haltspanel Marktforschungs-Einzelhandel- inst ¡tuten -amtl. panel Statistiken -Zeitungen u. Zeitschriften -Unternehmensinternen Aufstellungen u. statistischen Materialien

Interpretation und statistische Analyse

Skalieren i

Typen -Tnurstoneskala -Likert-Skala -Semantisches Differential

Panel

Ansätze -reaktionsorientiert -reizorientiert -personenorientiert

-Korrelationsanalyse -Regressionsanalyse -Faktorenanalyse -Diskriminanzanalyse -Clusteranalyse

und -auswertung (nach Meffert)

Sowohl Primär-als auch Sekundärinformtionen können unternehmensintern und -extern gewonnen werden. Gaul/Both (1992, S. 78 f.; vgl. Tabl. 2.9) bezeichnen die Angaben von Vertriebsabwicklung, Rechnungswesen, Lagerbewirtschaftung, Angebots- und Auftragsstatistik sowie Produktionsplanung als unternehmensinterne und amtliche Statistiken, Veröffentlichungen von Wirtschaftsverbänden, Forschungsinstituten sowie in Fachzeitschriften und Datenbanken als unternehmensexterne Sekundärinformation. Hingegen stellen die Verkaufsdatenerfassung, die Außendienstberichte und eigene Marketingmaßnahmen unternehmensinterne Primärinformationen dar, die durch unternehmensexterne Befragungen, Beobachtungen, Messungen sowie Handels- und Konsumentenpanels ergänzt werden (Böhler 1992, S. 54 f.).

172

2. Marketing-Management und Informationsverarbeitung

Für die Entwicklung eines Marketinginformationssystems ist der Gesichtspunkt, woher die Information kommt und ob sie der Primär- oder Sekundärforschung zugeordnet ist, nicht so relevant, wie die Aussage über ihre Einsatzfähigkeit. Meffert (1989, S. 186; vgl. Abb. 2.162) ordnet die verschiedenen internen und externen Informationsquellen den Marketinginstrumenten Absatz (Wege und Form), Produktund Sortimentsgestaltung, Preisgestaltung, Liefer- und Zahlungsbedingungen, Werbung (mit PR und Verkaufsförderung) sowie Kundendienst zu. Es wird deutlich, daß die internen Statistiken und Berichte "flächendeckend" alle eigenen Marketingaktivitäten mit Entscheidungsinformationen versehen. Die externen Sekundärinformationen liefern hauptsächlich die korrespondierenden Aussagen über die Konkurrenz. Dennoch wird die systematische Informationserhebung durch amtliche und private Organisationen immer dichter. Damit wächst die Bedeutung der Information, die in der klassischen Begriffsbildung als sekundär bezeichnet wird. Gesellschaftliche Prozesse des Kommunikations- und Kaufverhaltens werden mit immer feineren regionalen sowie leistungsbezogenen Raster in immer kürzeren Zeitintervallen erfaßt. Die informationsverarbeitende Durchführung ganzer Prozeßketten macht es möglich Datenflüsse zu erfassen und auszuwerten, um Entscheidungsinformationen für alle relevanten Marketingaktivitäten zu gewinnen. Dabei wird das Methodenrepertoire der Informationssammlung und -Verdichtung erweitert, so daß die Grenze zwischen primärer und sekundärer Forschung unscharf wird. Das Veröffentlichungssystem des Stattstischen Bundesamtes einschließlich der Informationsressourcen der kommunalstatistischen Ämter und der statistischen Landesämter liefert neben einer Vielzahl von periodisch wiederkehrenden oder einmaligen Berichten einen Auskunftsdienst für detaillierte Informationsaufschlüsselungen und spezielle Datenaufbereitungen. Dabei können Informationen abgerufen werden, die sowohl für die Reflektion der unternehmensspezifischen Mikro- als auch für die Makroumwelt dienlich sind. Allgemeine Querschnittsveröffentlichungen werden durch die Fachserien für Bevölkerung und Unternehmen sowie für einzelne Branchen, für Finanzen und Steuern, Lohn und Gehälter, Preise, volkswirtschaftliche Gesamtrechnung und Umweltschutz ergänzt. Über systematische Verzeichnisse können betriebsspezifische Dateien gezielt gespeist werden und mit Güter-, Unternehmens-, Personal- und Regionaldaten versehen werden (siehe hierzu Statistisches Bundesamt 1989, vgl. Abb. 2.163). Herkunft der Information

Art der Information Sekundärinformation

Primärinformation

Unternehmensintern

Vertriebsabwicklung Rechnungswesen Lagerbewirtschaftung Angebots-/Auftragsstatistik Produktionsplanung

Verkaufsdatenerfassung Außendienstberichte Eigene Marketingmaßnahmen

Unternehmensextern

Amtliche Statistiken Wirtschaftsverbände Wirtschaftswissenschaftliche Forschungsinstitute Fachzeitschriften Datenbanken

Befragung Beobachtung Messungen Handelspanels Konsumentenpanels

Tab. 2.9 Charakterisierung der Informationsquellen (nach Gaul/Both)

173

2.2.2.1 Informationsgenerierung und Primärforschung Produkt und Preisgestal- Ueferungs- Werbung, Sortimensu. Zahlungs PR, Vertung gestaltung bedingun- kaufsfördegen rung

Kundendienst

N

N

N

N

3

i

i

i

§

C O ^

J* C

*o

C

ä

3 C £

C

3 C O

eigene

N

i

eigene

N

§3

eigene

N

C £

eigene

Absatzform

eigene

Informations-V quellen

Absatzwege

eigene

Informationen \ Über

eigene

\

LIntern 1. Umsatzstatistik 2. Auftragsstatistik 3. Kostenrechnung

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X X

4. Kundenkartei 5. Kundenkorrespo.

X

6. Absatzmittlerkar. 7. Vertreterberichte

X X

X

X

X

S. Kundendienstber 9. Berichte des

X

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X

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X X X

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X

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X

X

Einkaufs

IL Extern 10. amtl. Statistik, Umsatz 11. amtl. Statistik,

X

Preis 12. Prospekte,

X

X

X

X

X

Kataloge 13. Geschäftsber.

X

X

X

14. Wirtschaftzweig

X

X

X

15. Fachzeitschrift.

X

16. Adreß-, Hand-

X X

X

X X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

bücher 17. Adressenbüros 18. Messekataloge

X X

X

X X

X

X

X

X

X

und Besuche

Abb. 2.162 Informationsgewinnung ting-Aktivitäten (nach Meffert)

durch Sekundärforschung für einzelne Marke-

Gaul/Both (1992, S. 144) nennen folgende weitere wichtige unternehmensexterne Quellen zur Beschaffung von Sekundärinformationen: • Veröffentlichungen von internationalen und supranationalen Organisationen (z.B. UN (Statistical Yearbook), OECD, EG, Weltbank), • Veröffentlichungen von Wirtschaftsorganisationen, Verbänden und sonstigen amtlichen bzw. halbamtlichen Organisationen (z.B. Fachverbände, Handwerkskammern, Industrie- und Handelskammern, Außenhandelskammern, Ministerien, Bundesbank, KfZ-Bundesamt, kommunale Behörden), • Veröffentlichungen von wirtschaftswissenschaftlichen Instituten und Markforschungsfirmen (z.B. Batelle-Institut e.V., Frankfurt; EMNID GmbH & Co., Bielefeld; GfK-Nürnberg e.V., Gesellschaft für Konsum-Markt- und Absatzforschung; GfM Gesellschaft für Marktforschung mbH, Hamburg; HWWA - Hamburger Weltwirtschaftsarchiv; Ifo - Institut für Wirtschaftsforschung, München;

174

2. Marketing-Management und Informationsverarbeitung

IW - Institut der deutschen Wirtschaft, Köln; Infratest GmbH & Co KG, München; A.C. Nielsen Company GmbH, Frankfurt), • Veröffentlichungen sonstiger externer Quellen (z.B. Nachschlagewerke, Fachliteratur, Fachzeitschriften, Zeitungen, Ausstellungskataloge, Firmenveröffentlichungen, Adreßverlage, Informationsdienste, Beraterfirmen, Sonderdienste). Zusammenfassende Veröffentlichungen Allgemeine Querschnittsveröffentlichungen

Thematische Querschnittsveröffentlichungen

Veröffentlichungen zu Organisations- und Methodenfragen

Kurzbroschüren

Fachserien 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

Bevölkerung und Erwerbstätigkeit Unternehmen und Arbeitsstätten Land- und Forstwirtschaft, Fischerei Produzierendes Gewerbe Bautätigkeit und Wohnen Handel, Gastgewerbe, Reiseverkehr Außenhandel Verkehr Geld und Kredit Rechtspflege Bildung und Kultur Gesundheitswesen Sozialleistungen Finanzen und Steuern Wirtschaftsrechnungen Löhne und Gehälter Preise Volkswirtschaftliche Gesamtrechnung Umweltschutz Systematische Verzeichnisse

Unternehmensund Betriebssystematiken

Gütersystematiken

Personensystematiken

Regionalsystematiken

Sonstige Systematiken

Karten Statistik des Auslandes Fremdsprachige Veröffentlichungen

Abb. 2.163 Das Veröffentlichungssystem des Statistischen Bundesamtes auf einen Blick (nach Statistisches Bundesamt) Alle Einrichtungen zursystematischen Beschaffung von Wirtschaftsinformationen haben ihre Arbeitsstruktur durch den EDV-Einsatz geändert oder befinden sich im Umbruch. Ziel der Informationsgenerierung wird immer weniger die Veröffentlichung, sondern die Bereitstellung und Wartung von Informationssystemen, welche als Datenbanken organisiert sind und von Unternehmen mit speziellen "Suchsprachen" wie SQL (Structured Query Language) benutzt werden können. Ziel solcher Anfragen ist es dann, das betriebseigene Informationssystem zu speisen, um einen Datensatz für jede Marketingentscheidung bereitzuhalten. Eigenständige Einzelerhebungen werden insbesondere dann durchgeführt, wenn Anhaltspunkte für strukturumbildende Maßnahmen geplant und umgesetzt werden. Der "laufende Betrieb" wird bevorzugt mit Informationen versorgt, die Abläufe

2.2.2.1 Informationsgenerierung und Primärforschung

17 5

repräsentieren und für die Prognose von Entwicklungen verwendet werden können. So sind beispielsweise Wirtschaftswachstum, privater Verbrauch und KonsumklimaIndex für die Verkaufsprognosen relevant und müssen laufend registriert und gespeichert werden (siehe Becker 1992, S.548 f.; vgl. Abb. 2.164). Wachstum

Jahre

Verbrauch

1,5 % ±0 % -1,0 % 1,9 % 3,3 % 1,9 % 2,3 % 1,8 % 3,4 %

1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986* 1987* 1988*

1,2 % -0,5 % -1,3% 1,7 % 1,5 % 1,4 % 3,4 % 3,6 % 2,5 %

Quelle: Statistisches Bundesamt * vorläufige Werte

Abb. 2.164 Wirtschaftswachstum und Verbrauch im Vorjahrsvergleich und GfKIndex Konsumklima mit Indexwert 1980 = 100 (nach Becker) Ergänzt werden diese Informationen durch die Ergebnisse der Panelbefragungen, welche über ihre regelmäßige Wiederholungen in der Lage sind Angaben über den Wandel zu liefern. Hüttner (1979, S. 148; vgl. Abb. 2.165) unterteilt die HändlerPanel in allgemeine sowie spezielle Einzelhandels- und Großhandelspanels. Verbrauch-Panel werden in Vor- und Endverbraucherpanel gegliedert, wobei letztere in Haushaltspanel für Gebrauchs- und Verbrauchsgüter sowie in allgemeine und spezielle Einzelhandelspanel zu untergliedern sind. Panel

I

Händler-Panel

r

_l

EinzelhandelsPanel

allgemein

Verbraucher-Panel

GroßhandelsPanel

speziell (z.B. Drogerien, Apotheken)

VorverbraucherPanel (z.B. Handwerksbetriebe, Baufirmen)

HaushaltPanel (allgemein)

Gebrauchsgüter-Panel

Verbrauchsgüter-Panel

I

Spezial-Panel

EnverbraucherPanel

Einzelpersonen-Panel

allgemein speziell (z.B. Autobesitzer, Hausbesitzer)

Abb. 2.165 Arten des Panels (nach Hüttner) Dabei weist Böhler (1992, S. 62 f.; vgl. Abb. 2.166) daraufhin, daß Panelergebnisse nicht alle Haushalte bzw. Handelsbetriebe repräsentieren, da sich ein Teil von vornherein der Erfassung entzieht.

176

2. Marketing-Management und Informationsverarbeitung

"In Haushaltspanels entfallen Ausländerhaushalte, Anstaltshaushalte und Personen, die häufig auf Reisen sind. Die Marktabdeckung, d.h. der Prozentsatz der durch das Haushaltspanel repräsentierten Einkäufe, reicht daher nur von 60% (bei Alkoholika, Erfrischungsgetränken, Joghurt usw.) bis zu 90% (Feinseifen, Kaffee, Waschmittel usw.). Ähnliche Schwierigkeiten bestehen bei Handelspanels, in denen Kleinbetriebe aus Wirtschaftlichkeitsgründen, Lebensmittelabteilungen von Warenhäusen und Aldi-Verkaufsstätten wegen der Geheimhaltungsinteressen der Großbetriebe nicht vertreten sind" (ebenda). Haushaltspanel

Abb. 2.166 Marktabdeckung von Haushalts- und Handelspanel (nach Böhler) Es ist daher selbstverständlich, daß Unternehmen bei der Sammlung der betriebsspezifischen Entscheidungsinformationen nicht auf Primärforschung verzichten können, wenn sie eine vollständige Übersicht über ihre Marktsituation haben wollen. 2.2.2.2 Informationsauswertung Die Informationsauswertung der Primär- und Sekundärforschung ist im Kontext des methodischen Vorgehens und der Organisation des Forschungsablaufes zu sehen. Atteslander (1985, S. 86 ff.; vgl. Abb. 1.167) stellt Methode und Organisation der Forschung einander gegenüber. Wie bei der Gestaltung eines jeden Informationssystems muß auch in der empirischen Informationsverarbeitung zu Beginn ein Modell etabliert werden, das das Betrachtungssystem mit messenden oder explorativen Verfahren abbildet und sich theoretisch ableiten und begründen läßt. Wie sich aus den Abhandlungen der Marketing-Instrumente im Gesamtabschnitt 2.1 ersehen läßt, zeichnen sich die Modelle durch ihre Vielfalt aus. Das betrachtete und empirisch zu erforschende Basissystem wird abstrahiert in ein Konstrukt. Aus diesem Konstrukt ergibt sich die Hypothesenbildung und diese wird wiederum durch eine Begriffsbildung und eine Indikatorenauswahl operationalisiert. Es ist also selbstverständlich, daß empirische Modelle auf einem alphanumerischen Zeichenrepertoire beruhen und

177

2.2.2.2 Informationsauswertung Methode der Forschung

Organisation der Forschung

I Theorie messende Verfahren (quantitative Tendenz)

explorative Verfahren (qualitative Tendenz)

Forschungsproblem

Hypothesenbildung

teilnehmende Beobachtung

Literaturanalyse

unstrukturierte Befragung

Zeit-, Finanz- und Personalplanung

OperatiorLlisierung der Begriffe, Indika-^ torenauswahl Festlegung von Grundgesamtheit und Analyseeinheit Forschungsplan (Wahl des Forschungstyps) Auswahlplan

Hypothesenbildung

Entwicklung der Erhebungsinstrumente Fragebogen

t explorative Verfahren

messende Verfahren

Interviewerschulung

Interviewerschulung Subkontrahierung Beobachtung

Vortest Hauptuntersuchung evtl. Nachuntersuchung Auswahl des Analyseprogramms

Transskript von Beobachtungen und Gespräch

Hauptuntersuchung

Befragung

Zwischenanalyse

Vercodung der Daten

Rückfragen, weitereBeobachtungen

Datenbereinigung Kausal- und Modellanalyse Ergebnisbewertung (Bestätigung oder Widerlegung des Erklärungsmodells) Folgerungen für die weitere Forschung

1.

Endapalyse

deskriptive Analyse

Forschungsbericht (Aufsatz, Monographie)

Folgerungen für die weitere Forschung

Fachpublikationen • Weitergabe der Ergebnisse an die allgemeine Öffentlichkeit •

t

Handlungsorientierung, weitere Forschung

Abb. 2.167 Befragung im Forschungsablauf (nach Atteslander)

178

2. Marketing-Management und Informationsverarbeitung

daher bereits eine erhebliche abstrakte Distanz zum Basissystem der betrieblichen Umwelt aufweisen, welches durch die Festlegung der Grundgesamtheit und der Analyseeinheit fixiert wird. Basierend auf einem Forschungsplan wird das Erkundungsinstrument entwickelt und getestet, das je nach Verfahren (messence oder explorativ) sowohl formal als auch im Personaleinsatz eine spezifische Datengenerierung gewährleistet. Mit der Haupt- und eventuell mit der Nachuntersuchung werden die Daten erhoben, um aufbereitet und ausgewertet zu werden. Mit dem Datensatz soll ein Untersuchungsgegenstand beschrieben und in seinem Wirkungszusammenhang analysiert werden. Der Einsatz der empirischen Methoden für die Auswertung des Datensatzes ist abhängig vom Meßniveau der einzelnen Daten; es ist zu unterscheiden zwischen * Nominal-Skalen, • Ordinal-Skalen, * Intervall-Skalen und • Relations- oder Verhältnis-Skalen. Intervall- und Relations-Skalen werden als Kardinalskalen zusammengefaßt. Atteslander (1985, S. 279) definiert die Skalentypen wie folgt: "Bei Nominal-Skalen werden diskontinuierliche Folgen von Tatbeständen zahlenmäßig bezeichnet, d.h. identische Zahlenwerte bedeuten identische Position. Die Zahlenwerte machen keine quantitative Aussage, sondern dienen der Bezeichnung sich gegenseitig ausschließender Kategorien. Mit Ordinal-Skalen werden numerische Aussagen gemacht über die Abfolge von Tatbeständen zwischen Extrempunkten, d.h. über die Abfolge der Stärke der gemessenen Eigenschaften. Die zahlenmäßigen Abstände entsprechen jedoch nicht den Abständen der Stärke der gemessenen Eigenschaft. Bei Intervall-Skalen werden die numerischen Werte der einzelnen Abstände in der Rangfolge angegeben, d.h. die Abstände zwischen den Zahlenwerten sind gleich den Abständen der Stärke der Eigenschaft. Die Verhältnisse der Werte zueinander sind jedoch nicht gleich den Verhältnissen der Stärke der Eigenschaften. Relations- bzw. Ratio-Skalen (mit absolutem Nullpunkt) bieten die Möglichkeit, Abstandswerte quantitativ in Beziehung zu setzten, d.h. die Relationen zwischen den Zahlen entsprechen den Relationen in der Stärke der Eigenschaften (daher auch die Bezeichnung "Relations-Skalen")". Während die Nominalskalen nur die empirische Operation der Bestimmung von Gleichheit und Ungleichheit zuläßt, kann in der Ordinalskala zusätzlich eine Rangfolge festgelegt werden. Die metrischen Daten oder Kardinalskalen erlauben zusätzlich die Intervallvergleiche bzw. die Bestimmung gleicher Verhältnisse. Daraus ergibt sich die entsprechende Zulässigkeit von Transformationen. Dementsprechend lassen sich unterschiedliche statistische Maßzahlen bilden, wobei Ordinal-Intervall und Verhältnis-Skala immer jeweils die Ermittlung von zusätzlichen Maßzahlen erlauben, da diese Kategorie ja die Voraussetzungen der vorausgegangenen aufweisen und jeweils zusätzlich weiteren Bedingungen genügen. Man spricht auch von einem niedrigen und einem hohen Skalenniveau. Bildet man die Relation zweier Variablen in einem Zusammenhangsmaß, so bestimmen die Daten mit dem niedrigsten Niveau das Verfahren, deren Qualität mit steigendem Skalenniveau zunimmt (vgl. Grubitzsch/Rexilius 1978, S. 60; vgl. Tab. 2.10). Es ist daher selbstverständlich, daß in der empirischen Sozialforschung immer versucht wird, Daten mit hohem Skalenniveau zu generieren. Hierzu sind eine Vielzahl von Skalierungsverfahren, d.h. Anleitungen zur Entwicklung von Skalen, entwickelt worden, von denen Mejfert (1992, S. 185) für die Marketingforschung

179

2.2.2.2 Informationsauswertung

folgendes heraushebt: • die Methode der summierten Einschätzungen von Likert (1992, S. 44 ff.), • die Skalogrammethode von Guttmann (1953, S. 277 ff.), • die Methode der gleich erscheinenden Intervalle von Thurstone und • das Polaritäten-Profil bzw. das semantische Differential von Osgood (1969, S. 26 ff.) sowie von Hofstätter (1972, S. 78 ff.). Skalentyp

Nominalskala

Ordinalskala

Intervallskala

empirische Operationen

Bestimmung von Gleichheit und Ungleichheit

zusätzlich: Best, einer Rangfolge. z.B. x < y < z

zusätzlich: zusätzlich: Intervalle gleich Bestimmung (z.B. 10 - 7 = 7 - 4) gleicher willkürlich Verhältnisse (z.B. festgelegter x/y = k/1); Nullpunkt absoluter Nullpunkt

zulässige Transformationen

Umbenennung

nur: monoton steigende Transformationen

Nur: lineare Transformationen: f'(x) = v+u*f(x) (wobei u > 0)

nur: Ähnlichkeitstransformationen f'(x) = v+u*f(x) (wobei u > 0)

Statistische Maßzahlen (Beispiele)

Häufigkeit, Modal wert

zusätzlich: Median, Quartile, Prozentrangwerte

zusätzlich: arithmetisches Mittel (x), Standartabweichung (s), Schiefe, Exzeß

zusätzlich: geometrisches Mittel, Variationskoeffizient

Zusammenhangsmaße

Kontingenzkoeffizient (C), Vierfelderkoeffizient (Phi)

zusätzlich: RangkorrKoeffizient (Spearmans Rho, Kendalls Tau)

zusätzlich: Produkt-MomentKorrelation (r), Regressionskoeffizient

Beispiele

Nummerierung von Fußballspielern, Kontonummern, Quantifizierung von dichotomen Merkmalen (z.B. Geschlecht)

Schulnoten, Richtersche Erdbebenskala, Präferenz- und Urteilsdaten (x gefällt mir besser als y)

Temperatur (nach Celsius, Fahrenheit, Reaumur), Intelligenzquotient

Tab. 2.10 Übersicht zu den Stevenschen Skalentypen (nach

Verhältnisskala (auch Ration-Skala)

Länge, Maße, Zeit, Winkel, Alter, Jahresumsatz

Grubitzsch/Rexilius)

Ich möchte hier nicht auf die einzelnen Skalierungsverfahren eingehen, sondern lediglich ein Verfahren herausgreifen, um prinzipiell zu veranschaulichen, wie weit das ausgewertete Ergebnis sich von der realen Handlungswelt des "anfaßbaren" also gegenständlichen betrieblichen Basissystems entfernt. Ich beziehe mich dabei auf ein Beispiel von Kroeber-Riel (1984, S. 183; vgl. Abb. 2.168) der dazu schreibt: "Jeder theoretische Sachverhalt (in diesem Fall die Einstellung) ist durch eine Menge von Merkmalen gekennzeichnet. Die Einstellung zu einer Person läßt sich beispielsweise durch Merkmale wie "Sympathie zur Person", "Erinnerung an ihren Vornamen", "Kenntnis ihrer Vergangenheit", "Bewertung ihres äußeren Aussehens" usw. umschreiben. Diese Merkmale verkörpern unterschiedliche Aspekte der Einstellung.

180 Konstrukt (theoret. Ebene)

2. Marketing-Management und Informationsverarbeitung Merkmalsklassen Art der Indikatoren =Dimensionen (empir. Ebene) (theoret. Ebene)

Elnzelindlkatoren (=emirische Ebene)

Skala (ZahlenZuordnung)

— 0 affektive Merkmale

Psychogalvanische Reaktion

— 2

kognitive Merkmale Antworten auf Befragung

Einstellungen

— 1

Intentlonale Merkmale

Item 3 Item 3* Probeverhalten

beobachtetes Verhalten

— 4

Kauf 5

Abb. 2.168 Vom theoretischen Begriff zum Skalenwert (nach Kroeber-Riel) Sie lassen sich so ordnen, daß mehrere in sich homogene Merkmalsklassen entstehen, die jeweils einen dieser Aspekte repräsentieren. So gehören beispielsweise Sympathie und Bewertung zu einer Merkmalsklasse (es sind affektive Merkmale) und Erinnerung sowie Kenntnis zu einer anderen (es sind kognitive Merkmale). Um eine Ordnung von empirisch erfaßten Merkmalen zu erreichen, kann man ein statistisches Verfahren, die Faktorenanalyse, einsetzen. Es dient dazu, solche Merkmale, die stark redundant sind (kovariieren) und das gleiche messen zu "Dimensionen" oder "Faktoren" zusammenzufassen. Mit diesen "Dimensionen" läßt sich dann ein Gegenstand systematischer und weniger redundant beschreiben als durch eine Menge von nicht faktorisierten Merkmalen". Hierbeikönnen in derempirischen Forschung zwei Fehlerauftreten, die insbesondere dann gravierend sind, wenn die erhobenen Daten zu Prognosezwecken verwendet werden. Ein Meßinstrument ist zuverlässig, also reliabel, wenn die Variablenwerte bei einer wiederholten Messung stabil sind; ist das nicht der Fall, so treten Zufallsfehler auf. Ein Meßinstrument ist valid, wenn damit auch das gemessen wird, was nach dem theoretischen Konstrukt auch gemessen werden soll. Ist das nicht der Fall, so begeht man einen systematischen Fehler (siehe hierzu Böhler 1992, S. 103 ff. und Abb. 2.169 sowie Hüttner 1989, S. 12 ff.). Die Gestaltung des Erhebungsinstruments ist also durchaus problematisch und macht dementsprechend in der einmaligen Primärforschung stets einen Vortest notwendig, um die Validität und Reliabilität des Instrumentariums zu untersuchen. In der Hauptuntersuchung giltes dann, die Versuchspersonen auszuwählen. Ist die Grundgesamtheit, auf die später die Ergebnisaussagen zutreffen sollen, klein, so können alle in einer Vollerhebung befragt werden. Ist die Grundgesamtheit groß, dann muß eine Teilerhebung erfolgen, die bei einer homogenen Gesamtheit eine uneingeschränkte Zufallsauswahl erlaubt. Die Makro- und insbesondere die Mikro-Umwelt eines Betriebes zeichnet sich jedoch in der Regel durch ihre Heterogenität aus und das

2.2.2.2 Informationsauswertung

181

erfordert eine geschichtete Zufallsauswahl bzw. eine Quotenauswahl, um eine entsprechende Zahlenbesetzung in der Stichprobe zu gewährleisten oder eine Teilerhebung nach den Konzentrationsprinzip, in der die Population befragt wird, welche beispielsweise den Hauptanteil des Umsatzes als Kundschaft auf sich vereinigt (siehe hierzu Bidlingmaier 1973, S. 82 ff.; vgl. Abb. 2.170).

Abb. 2.169 Reliabilität und Validität (nach Böhler) Grundgesamtheit

I

Grundgesamtheit klein

Grundgesamtheit groß

Vollerhebung

Teilerhebung

I

Grundgesamtheit homogen

uneingeschränkte Zufallsauswahl

Grundgesamtheit nicht homogen

geschichtete Zufallsauswahl

Quotenauswahl

Konzentrationsprinzip

Abb. 2.170 Zusammenhänge zwischen der Beschaffenheit der Grundgesamtheit und den anzuwendenden Auswahlverfahren (nach Bidlingmaier) Während die Gestaltung des Erhebungsinstruments und die Auswahl der Befragten bei sich wiederholenden Panelerhebungen so lange zu modifizieren sind, bis Informationen generiert werden, die tatsächlich dem betrieblichen Bedarf entsprechen, ist

182

2. Marketing-Management und Informationsverarbeitung

das bei der Primärforschung mit einmaliger Erhebung in der Regel nicht möglich. Die Problematik der Validität, der Reabilität und der Auswahl der Stichprobe mit hinreichender Zellenbesetzung, welche eine empirische Aussage zuläßt, führen häufig dazu, daß nicht exakt festgestellt werden kann, ob Unstimmigkeiten im Konstrukt, in der Hypothesenbildung, in der Gestaltung des Meßinstrumentes oder in der Stichprobenauswahl vorliegen. Besagt zum Beispiel eine Hypothese: je größer das Traditionsbewußtsein, desto negativer ist die Einstellung gegenüber ausländischen Automarken - so ist eine Skala für "Traditionsbewußtsein" und eine für "Einstellungen gegenüber ausländischen Automarken" zu bestimmen. Wird nun aufgrund der Meßergebnisse die Hypothese nicht bestätigt, dann kann es daran liegen, daß die Meßinstrumente nicht valide sind oder daß die Hypothese falsch ist oder aber beides (vgl. dazu Böhler 1992, S. 106). Eine Wiederholung der Untersuchung erfordert einen hohen organisatorischen Aufwand, da sie ja im Gegensatz zur Panelerhebung auf Einmaligkeit angelegt ist. Wird sie dennoch mit einem Zeitverzug und unter modifizierten Bedingungen wiederholt, so tritt eine neue Variable auf, welche eine exakte Eingrenzung einer Fehlerquelle erschwert, wenn nicht gar unmöglich macht. Die Bedingungen der untersuchten Makro- bzw. Mikro-Umwelt haben sich ebenfalls aufgrund des zeitlichen Wandels verändert. An diesen Schwierigkeiten wird deutlich, daß eine Überführung der Informationen der Primärforschung in die Struktur endogener betrieblicher Informationssysteme nicht unmittelbar möglich ist. Fragen (nach der Antwortmöglichkeit)

I

'

Offene Fragen

1

Geschlossene Fragen

Alternativfragen I

I

'

Normalform I Ja-NeinFrage

Neutrale Fassung

Mehrfach-Auswahl-Fragen (Selektivfragen)

1

1

I

Spezialform: Dialogfrage

Normalform ,

Unbegrenzte Anzahl von Nennungen

, Spezialform: Skalafrage

Begrenzte Anzahl von Nennungen

I

'

In Unbestimmter Weise | I I nach unten nach oben begrenzt begrenzt

1 in bestimmter Weise (nach unten und oben begrenzt)

Abb. 2.171 Einteilung der Fragen nach der Antwortmöglichkeit (nach Hüttner) Neben der Beobachtung der Methoden und Probleme bei der Gewinnung des Materials, also der Sammlung bzw. der Erhebung der Daten, ist es weiterhin notwendig, bei der Datenaufbereitung und -analyse Fehlerquellen zu vermeiden. Die empirische Analyse beruht auf der Verrechnung von Daten, welche eine spezifische Skalenqualität aufweisen. Die zu analysierenden Sachverhalte sind Prozesse, Realobjekte oder nichtsichtbare Einstellungen der beteiligten Personen der Umwelt, also stets keine alphanumerisch formulierten Phänomene; es gilt jedoch

2.2.2.2 Informationsauswertung

183

diese in solche zu überführen. Das Erhebungsinstrument leistet hierzu den ersten Schritt, indem die Phänomene verbalisiert und gemessen bzw. gezählt werden. Anhand der Strukturausprägungen von Fragebögen kann dieser Prozeß prinzipiell veranschaulicht werden. Zur Klassifikation der zahlreichen Arten unterscheidet Behrens (1966, S. 94) • nach dem Kriterium, ob Antwortkategorienen vorgegeben sind oder nicht, • nach der Verwendung oder NichtVerwendung von Vorgaben und • nach dem Zweck der Frage. Hüttner (1989, S. 65; vgl. Abb. 2.171) trifft eine Einteilung nach offenen und geschlossenen Fragen, wobei die geschlossenen je nach den vorangegangenen Antworten zu Alternativfragen führen können. Desweiteren unterscheidet er in Mehrfach-Auswahl-Fragen, die entweder über eine Skalenangabe oder aber durch eine begrenzte bzw. unbegrenzte Anzahl von Nennungen beantwortet werden kann und die vorgegeben sein können. Je nach der Qualität der Antwort besteht nun ein unterschiedlicher Aufwand, um in einem zweiten Schritt die erhobenen Angaben in einer Datenmatrix zu erfassen. Geschlossene Fragen bereiten zumeist keine Schwierigkeiten, lediglich die unbestimmten Nennungen sind auf eine standardisierte Begrifflichkeit zurückzuführen, die sich zählen oder messen läßt. Bei offenen Fragen wird prinzipiell dasselbe gemacht, nur der Verschlüsselungsvorgang durch den Auswerter ist umfangreicher, da zunächst eine Codierungsstruktur entwickelt werden muß, welche die Bandbreite der erhaltenen Antworten in zählbare oder meßbare Kategorie überführt und auswertungsunabhängig zu denselben Ergebnissen führt. Der zweite Schritt ist abgeschlossen, wenn die Angaben für alle erhobenen Fälle (Elemente) als Variable (Merkmal) codiert und in eine Datenmatrix (vgl. Abb. 2.172) eingebracht sind. Elemente mit fehlenden Variablen sind zu eliminieren, da in einer empirischen Untersuchung zwar durchaus Auswertungen in Bezug auf eine Variable gemacht, gleichzeitig aber auch mit derselben Variablen die Analyse von Beziehungen durchgeführt werden. Nur bei einer vollständigen Datenmatrix können die gemachten Aussagen auf eine Gesamtheit übertragen werden, welche durch die Stichprobe repräsentiert wird. Die Unternehmung ist bei einer empirischen Untersuchung weniger an dem wissenschaftlichen Wert interessiert, als an der Übertragbarkeit auf einen für sie relevanten Sachverhalt der Umwelt. Die Datenmatrix kann dem empirischen Analyseverfahren unterzogen werden, wobei zu unterscheiden ist, ob univariate oder multivariate Analysen durchgeführt werden sollen (siehe hierzu Abb. 2.173 sowie Böhler 1992, S. 163 und Meffert 1992, S. 255). In beiden Fällen ist bei der Verfahrensauswahl -wie schon erwähnt- auf das Skalenniveau zu achten. Eine Variable kann deskriptiv tabellarisch, graphisch und in ihren statistischen Kennwerten dargestellt werden oder aber sie ist auf ihre Verteilung schließend zu überprüfen (z.B. durch 2-, t- und x2-Tests). Die Verteilung ist insofern relevant, da sich bestimmte multivariate Verfahren nur bei einer spezifischen Verteilung (z.B. Normalverteilung) durchführen lassen. Bei der Analyse von Beziehungen zwischen zwei oder mehreren Variablen lassen sich Dependenzenanalysen durchführen (Krantztabellierung, Kontingenz-Regression und Varianzanalysen) oder aber es sind Interdependenzen anzustellen. Hierbei können die Typisierungsverfahren, wie die multidimensionale Skalierung, die Diskriminierungsanalyse und die Clusteranalyse von den Verfahren zur Analyse von Zusammenhängen (Korrelations- und Faktorenanalyse) getrennt werden.

184

2. M a r k e t i n g - M a n a g e m e n t und Informationsverarbeitung

—^Variablen (Merkmale) 1 Elemente (Fälle)

—

2

...

j

n

^

1 2

i m

Abb. 2.172 Datenmatrix Eine

Anzahl der Variablen

Zwei u mehr

Abb. 2.173 Überblick über Datenanalyseverfahren Ich möchte weder auf die Voraussetzungen von Skalierungsniveau und Verteilung der einzelnen Verfahren eingehen, noch ihre mathematische Darstellung vertiefen (vgl. hierzu Meffert 1992, Hüttner 1989 oder Böhler 1992). Interaktive computergestützte Statistikprogramme ermöglichen jedoch die Anwendung von Verfahren, ohne daß ihre Einsatzvoraussetzungen überprüft werden müssen. So lassen sich "Unsauberkeiten" im Skalierungsniveau und in der Verteilung überdecken und eröffnen eine weitere Fehlerquelle, die dem Datenauswerter in der Regel bewußt ist, aber von demjenigen, der die Ergebnisse zur Weiterverarbeitung bekommt, kaum noch nachvollzogen werden kann.

2.2.2.3 Prognoseverfahren Bruhn (1990, S. 80; vgl. 2.174) teilt die Marketing-Forschung in absatzmarktbezogene Marktforschung und Marktprognose ein, wobei er deren Ablaufplanung gegenüberstellt und strukturell gleichsetzt. Die Marktforschung ist auf die Tatbestände der Gegenwart gerichtet, die Marktprognose eröffnet Aussagen über die Zukunft desselben Betrachtungsobjekts. Die Methoden der Datengenerierung und der Datenanalyse haben nach diesem Modell einen unmittelbaren Bezug zu den quantitativen und qualifizierten Prognosemethoden.

2.2.2.3 Prognoseverfahren

185

Abb. 2.174 Einteilung der Marketingforschung in die Bereiche Marktforschung und Marktprognose (nach Bruhri) Aus dieser Sichtweise ergeben sich folgende Funktionen, die der Marktforschung zur Fundierung der Marketingentscheidungen zukommen. • "Anregungsfunktion: Impulse zu geben für die Initiierung von Marketingentscheidungen, beispielsweise zur Bearbeitung neuer Märkte, Entwicklung neuer Produkte, Preisanpassungen, neue Formen der Vertriebssteuerung. • Prognosefunktion: Die Veränderung der marketingrelevanten Faktoren in den Bereichen Markt, Kunden, Handel, Konkurrenz und Umfeld abzuschätzen sowie deren Auswirkungen auf das eigene Geschäft aufzuzeigen. • Bewertungsfunktion: Unterstützung zu geben bei der Auswahl von Entscheidungsalternativen, beispielsweise bei Neuprodukten, Preisanpassungen und der Bearbeitung von Vertriebskanälen, u.a. • Kontrollfunktion: Die systematische Sammlung und Suche marketingrelevanter Informationen, um über die Marktstellung des eigenen Unternehmens informiert zu sein. • Bestätigungsfunktion: Die Erforschung von Ursachen für Erfolge bzw. Mißerfolge von Marketingentscheidungen" (ebenda S. 81). Der Prozeß der Prognose kann in fünf Schritte gegliedert werden (ebenda S. 111; vgl. Abb. 2.175). In der Analyse des Prognoseproblems wird die Art der Prognose und der korrespondierenden Daten festgelegt. Mit der Auswahl der Prognosegrößen und der Einflußfaktoren ergibt sich die Art der abhängigen und der unabhängigen Variablen und somit die Ausgangsvoraussetzung für die Analyse der Zusammenhänge zwischen den Prognose- und den Einflußgrößen, deren Struktur sich im Prognosemodell zeigt und die Auswahl der mathematisch/statistischen Verfahren determiniert. Über

186

2. Marketing-Management und Informationsverarbeitung

die Hochrechnung der Prognosegrößen für einen definierten Zeitrahmen und bei bestimmten Annahmen ist eine fundierte Marketingentscheidung zu treffen.

Abb. 2.175 Prozeß der Marktprognose (nach Bruhn) Meffert (1989, S. 234; vgl. Abb. 2.176) verdeutlicht ein komplexes Prognosesystem am Beispiel der Ermittlung der PKW-Nachfrage (in Anlehnung an Hess 1975). Die volkswirtschaftlichen Einflußgrößen sind die Bevölkerungs- und Einkommensstruktur, die Autokosten- und Haushaltsentwicklung, die Konjunktur- und Bruttosozialproduktentwicklung sowie landesspezifische Merkmale. Weiterhin ist die Prognose abhängig von den produktspezifischen Einflußgrößen wie Fahrleistung, Reparaturund Fahrtkosten sowie der Entwicklung auf dem Gebrauchtwagenmarkt und im internationalen Angebot. Die Produktionsprognose ergibt sich nun aus der Ermittlung des Neubedarfs über die Entwicklung der PKW-Dichte und des PKW-Bestandes sowie aus der Ermittlung des Ersatzbedarfes, bedingt durch den Veraltungsprozeß und den entsprechenden Ausfallraten. Neubedarf und Ersatzbedarf ergeben die Neuzulassungen und führen somit zu dem Gesamtabsatz, der sich aus der Inlandsnachfrage plus Export und abzüglich Import errechnet. Neben diesen mathematisch/statistischen Prognoseverfahren, die als systematische, quantitative oder "objektive" Methoden bezeichnet werden, stehen die "intuitiven" oder qualitativen Methoden wie Befragungen von Kunden, Expertenbefragungen, die Delphi-Methode und die Prognoseermittlung Uber Szenarien (siehe hierzu Weis 1987, S. 108 und Hüttner 1989, S. 170 f.; vgl. Abb. 2.177). Neben der Simulation, den Input-Output-Modellen und der Komponentenmethode,

187

2.2.2.3 Prognoseverfahren

Volkswirtschaftliche Einflußgrößen

Bevölkerungsstruktur

Einkommensstruktur

Autokostenentwicklung

Entwicklung PKW-Dichte

Entwicklung PKWBestand

Bevölkerungsentwicklung

Pro-KopfEinkommensentwicklung

Analyse und Prognose der PKWspezifischen konjunkturellen Schwankungen

Entwicklung Nutzung und Veralterungsprozeß

X Entwicklung altersspezifischer Ausfallstr.

Fahrleistung

Reparaturkosten

Fahrtkosten Neubedarf

Ersatzbedarf

3_J[

Haushaltsstruktur

Indizes der konjunkturellen Entwicklung

Spezifische Einflußgrößen

Prognosemodell

Gebrauchtwagen/ Neuwagen Preisverhältnis

Neuzulassungen

Weltmotorisierung Dichte/Bestand Neuzulassungen -Importstr. -Exportstr. Eigene Produktion -Montage

Gebrauchtwagenmarkt Differenz. ExportPrognosen Produktionsprognosen Differenz. Importprognosen

Internationale Struktur des PKWAngebots nach Klassen

Reale Entwicklung BSP

Landesspezifische Merkmale

Abb. 2.176 Prognosemodell

der PKW-Nachfrage

Abb. 2.177 Prognoseverfahren

(nach Weis)

Internationale Struktur der PKWPreise

(nach Hess)

188

2. M a r k e t i n g - M a n a g e m e n t und Informationsverarbeitung

wo komplexe Prognosestrukturen etabliert werden, werden bei der Trendextrapolation, der Regressionsanalyse oder der exponentiellen Glättung auch einfache Modelle mit einer oder zwei Variablen verwendet. Ein wichtiges Merkmal dieser Verfahren ist die Zeitkomponente. Werden beispielsweise gleitende Durchschnitte bei Zeitreihen durchgeführt, so fällt der ermittelte Prognosewert, je nach der Zeitspanne der einbezogenen Werte, sehr unterschiedlich aus (vgl. Abb. 2.178). D e u t s c h e r Aktienindex (Dax) 1900 Punkte 1850 1800 1750 DAX 1700 1650 1600 1550 1500

A

2000 Punkl e 1SOO 1000 500 86 '87 '88 38-TageDurchschnitt

N—Í

— A

/

/\ '89

'90 '91 '92 '93 V

/—

/

200-TaqeDurchschnitt

Abb. 2.178 Deutscher Aktienindex mit 38- und 200-Tage Durchschnitt (nach Wirtschaftswoche Nr. 35) Weis (1987, S. 109 f.; vgl. Abb. 2.179) gliedert daher in Anlehnung an Fiedler die Prognose verfahren in kurzfristige (ein Monat bis ein Jahr) mittelfristige (drei Jahre) und langfristige Prognosen (über drei Jahre) , wobei die Rolle von graphischen, mathematisch-statistischen und intuitiven Verfahren sich je nach Planungshorizont ändert und in der langfristigen Prognose durch projektive Verfahren ergänzt werden kann. Kennzeichnend für die komplexen Systeme ist die Zusammenführung von allgemeinen Sachverhalten aus der Makroumwelt und der endogen generierten Daten. Damit wird deutlich, daß komplexe Prognosemodelle nur entwickelt werden können, wenn Ergebnisse aus Panelerhebungen und Daten aus der Sekundärforschung miteinbezogen werden. Dabei ist durchaus vorstellbar, daß vermehrt Modelle genutzt werden, bei denen gänzlich auf die Erhebung eigener exogener Daten verzichtet wird. Es werden aus dem Fundus eigener Daten Informationen selektiert und in Relation zu gekauften Daten gesetzt, welche den gewünschten inhaltlichen Ansprüchen und dem Vollständigkeitskriterium genügen. So können wichtige allgemeine Strukturdaten wie der private Verbrauch nach Verwendungsbereichen und Haushaltstypen aufgeschlüsselt werden. Dabei werden Daten aus staatlichen Einrichtungen wie das Statistische Bundesamt von privaten Anbietern wie Nielsen Marketing Research in eigenständige Modelle eingebracht und verarbeitet (siehe Kotler/Bliemel 1992, S. 210; vgl. Abb. 2.180). Becker (1990, S. 409; vgl. Abb. 180) verdeutlicht dies an der Darstellung des Instituts für Wirtschaftsforschung (Ifo) und der Gesellschaft für Konsumforschung (GfK), welche die Bevölkerungsentwicklung nach Altersklassen und ihre Auswirkung auf einzelne Warenbereiche aufzeigen. Der Einsatz solcher Daten wird in einer Unternehmung erst dann relevant, wenn in diesen Modellen eigene Datensätze mit "eingespielt" werden, um die Entwicklung von Marketingmaßnahmen zu prognostizieren und dann in einem Controllingkonzept in der Umsetzung zu verfolgen. Also darf ein Prognosemodell nicht nur in der Lage sein, Aussagen über Entwicklungstendenzen zu geben, sondern ist auch so zu gestalten, daß es eigene Maßnahmen in ihrer Auswirkung registrieren kann.

2.2.2.3 Prognoseverfahren

18 9

Abb. 2.179 Prognoseverfahren nach der Prognosezeit (nach Weis/Fiedler) Ein solches Modell ist sowohl auf die Tatbestände der Gegenwart als auch der Zukunft ausgerichtet. Böhler (1992, S. 68 f.; vgl. Abb. 181) zeigt, wie anhand von Marktbeobachtungen die Stabilisierung einer Marktpenetration und einer Wiederverkaufsrate dargestellt werden kann. Diese Angaben werden dann qualitativ und quantitativ für ein Unternehmen zu Prognose- und Kontrollzwecken verwendbar, wenn sie in Relation zu anderen exogenen Angaben, wie zum Beispiel das Marktvolumen, gestellt werden können. Modellorientierten Ansätze zur Prognose unterscheiden sich von den wissensbasierten Verfahren besonders durch ihre offene Struktur und der Berücksichtigung von subjektiver Einschätzung und Erfahrung der Entscheidungsträger. Die Problemstellung bei der Prognose ist dann nicht klar abgrenzbar, wenn das unbestimmte Maß von eigenen Marketingaktivitäten mit berücksichtigt wird. Modellorientierte Ansätze, in denen endogene und exogene Daten in Relation zuein-

190

2. Marketing-Management und Informationsverarbeitung

Privater Verbrauch Anteile in %

Quelle: Statistisches Bundesamt

1986 Neuabgrenzungen der Haushalte

4-Personen-Arbeitnehmerhaushalt, mittl. Einkommen (DM / monatlich) 1089,-

2443,-

2865,-

3309,-

3325,-

3452,-

1970

1980

1985

1986

1989

1990

Nahrungs- und

Kleider und SchuheWohnungs miete

Elektrizität, Gas, Brennstoffe— pKörper- und Gesundheitspflege Haushaltsführung d§>Bildungs- und ¿ 3 Unterhaltungszwecke 5 5 Verkehrszwecke und s i Nachrichtenübermittlung '-Pers. Ausstattung, Sonstiges—

Bevölkerungsentwicklung* nach Altersklassen und ihre Auswirkungen auf einzelne Warengebiete (*=deutsche Bevölkerung / alte Bundesländer) Ifo-lnstitut/GfK 117 1Q9

KbjS

120118

L120

^ S 1 1 0

.110 . 100 .90

I 1 1 1 1 80 85 90 95 2000

I 1 1—I 1 1 1975 80 85 90 95 2000

Betroffene Warenbereiche Fleischwaren Feinkost Alkoholika Kaffee, Tee Sportartikel Sportbekleidung Personenkraftwagen Motorräder Unterhaltungselektronik Photoartikel Bücher, Zeitungen, Zeitschriften Schmukwaren Leder- u. Galanteriewaren Pelzwaren Möbel Hausrat elektrische Haushaltsgeräte negativ von 1995 bis 2000 positiv von 1985 bis 1995

Betroffene Warenbereiche Feinkost Alkoholika Kaffee, Tee Personenkraftwagen Bücher, Zeitungen, Zeitschriften Schmuckwaren Leder- und Galanteriewaren Pelzwaren Hausrat elektrische Haushaltsgeräte

1975

negativ von 1990 bis 2000 posttiv von 1980 bis 1990

Abb. 2.180 Datenkombination

zu Prognosezwecken

1975

i i i r 80 85 90 95

2000

Betroffene Waren bereiche Feinkost Diätkost Pharm azeutika Bücher, Zeitungen, Zeitschriften Alkoholika Kaffee, Tee Heimwerker-/Hobbyartikelbedarf Gartenbedarfsartikel

leicht positiv bis 2000

191

2.2.2.3 Prognoseverfahren

Stabilisierung der Penetration

Stabilisierung der Wiederkaufrate

kum. Erstkäufer in % der berichtenden Haushalte

Wiederkaufrate in %

12% -

8 0 -

60-

50%

40-

20

5

6

0

1

4

Abb. 2.181 Stabilisierung

5

Einkaufsintervalle nach dem Ersteinkauf

Einkaufsintervalle

von Penetration und Wiederverkaufsrate

(nach Böhler)

Kriterien

Modellorientierte Ansätze

Wissensorientierte Ansätze

Paradigmen und Zielsetzungen

Verbesserung der Entscheidungsfindung bei schlecht strukturierten Problemen; Erweiterung der kognitiven Fähigkeiten des Entscheidungsträgers ("Intelligenzverstärker"); Zugang zu relevanten Informationen der Entscheidungsträger; Berücksichtigung subjektiver Einschätzungen und Erfahrungen der Entscheidungsträger

Nachbildung der Leistungsfähigkeit von Experten bei der Problemlösung; Verbreiterung personenbezogenen Fachwissens ("Intelligenzmultiplikator"); Strukturierung und Systematisierung von Fachwissen; Mit dem Urteil von Experten vergleichbare Schlußfolgerungen

Art der unterstützenden Problemstellungen

Problemstellungen nicht klar abgrenzbar und nicht vollständig programmierbar; raschen Wandlungen unterworfene Problemstellungen; Fachwissen und "common sense" des Entscheidungsträgers erforderlich

Klar definierbare und gut abgrenzbare Problemstellungen; Repetitive, weitgehend unveränderte Problemstellungen; Routineaufgaben, Expertenkompetenz als Vorraussetzung für Problemlösung

Art und Weise der Systemnutzung

Problemlösungsprozeß a priori nicht bekannt; Art der Nutzung offen; Initiative vom Benutzer ausgehend, Auslösung eines Lernprozesses durch Bedienung des Systems

Modell des Problemlösungsprozesses implementiert; Art der Nutzung vorgegeben; Systemgesteuerter Ablauf; Transparenz der Problemlösung durch automatisch generierte Erklärungen gewährleistet

Tab. 2.11 Vergleich modellorientierter und wissensorientierter dungsunterstützung (nach Gaul/Both)

Ansätze zur Entschei-

ander gesetzt werden, simulieren durch die Initiative des Nutzers die Auswirkung von Marketingmaßnahmen in der Zukunft. Sie eignen sich daher eher für die Entscheidung strategischer Maßnahmen. Wissensorientierte Ansätze ermöglichen eine Prognose für kurzfristige Problemstellungen von Routinecharakter (siehe hierzu Gaul/Both 1992, S. 216 f.; vgl. Tab. 2.11). Eine Integration der verschiedenen Prognoseverfahren ist nur im Rahmen eines flexiblen Informationssystems möglich, das sich an der Oberfläche an der Problem-

192

2. Marketing-Management und Informationsverarbeitung

Stellung des Management orientiert und in seinen tieferen Schichten mit anderen eigenständigen, betriebsinternen und externen Informationssystemen kommunizieren kann. 2.2.3 Management-Informationssysteme Mit der Entwicklung problemorientierter Programmiersprachen und den ersten Ansätzen der interaktiven Computernutzung entstand in den USA Mitte der 60er Jahre die Vorstellung, alle entscheidungsrelevanten betrieblichen Informationen in einem System zu integrieren: einem Management-Informationssystem (MIS). Dieser Begriff wird in der Literatur sehr unterschiedlich definiert, und das liegt nicht nur am wechselnden Interpretationsraum, sondern vor allem auch am Wandel der Hard- und Softwaretechnologie und der entsprechenden betriebswirtschaftlichen Theoriebildung. Noch heute werden in der betrieblichen Praxis ManagementInformationssysteme als: • computerunterstützte Berichtsysteme mit der Gegenüberstellung von Soll-/IstDaten, • die Menge aller im Betrieb verwendeten DV-Systeme, • reine Abfrage- und Auskunftssysteme bezeichnet oder aber als • alle Anwendungssysteme verstanden, denen eine einheitliche Datenbank zugrunde liegt. Ich möchte mich in diesem Kapitel auf die letzten drei Definitionsansätze konzentrieren und die computergestützten Berichtsysteme unter dem Gesichtspunkt des Marketingcontrolling im Punkt 2.3.2.4 vertiefen. In der theoretischen Entwicklung der Management-Informationssysteme lassen sich zwei Phasen diskriminieren, die zu vollständig unterschiedlichen Konzepten geführt haben und dennoch in ihrer Beurteilung häufig zusammengesehen werden. In der ersten Phase sind Konzepte entwickelt worden, in denen der Betrieb als Ganzes modelliert wurde, ohne jedoch eine Anbindung an die laufende betriebliche Informationsverarbeitung zu gewährleisten. Es waren isolierte Modelle, die ausschließlich für Entscheidungs- nicht aber für Erfassungszwecke konzipiert wurden und dennoch einen Anspruch als "totale Informationssysteme" hatten. Als deutsches Beispiel dieser Entwicklungsphase möchte ich das Kölner Integrationsmodell (KIM) nennen (vgl. hierzu Grochla 1974) und das Management-Informationssystem von Dworatschek (1971, insbesondere S. 61 ff.; vgl. Abb. 2.182). Beide Systeme basieren auf dem kybernetischen Prinzip aller damals entwickelten Modelle der vermaschten Regelkreise mit den Teilmodellen für Planung, Realisierung sowie Kontrolle und der Hierarchisierung nach Management- bzw. Ausführungsebenen. Diese Modelle haben sich nicht durchgesetzt, da • der Entwicklungs- und vor allem aber der Pflegeaufwand solcher Systeme sehr hoch ist, • zu der Zeit keine ausreichend leistungsfähigen Datenbanksysteme zur Verfügung standen und • die Organisationen sich in ihrer Struktur schnell wandeln und die Modellstrukturen zu unflexibel waren. Selbstverständlich fanden diese Modelle bei den Führungskräften keine Akzeptanz, sie wurden als "Mist" bezeichnet, womit die MIS-Idee im ersten Anlauf scheiterte (vgl. Stahlknecht 1991, S. 379).

2.2.3 Management-Informationssysteme

Abb. 2.182 Funktionen des Managements -Systemhierarchie von Regelkreisen Entscheidungsknoten und Kommunikationskanten (nach Dworatschek)

193

mit

Die zweite Entwicklungsphase ging von anderen Hard- und Softwarevoraussetzungen aus: mit dem Personalcomputer konnten alle notwendigen Arbeitsplätze mit intelligenten Terminals ausgestattet werden, leistungsfähige Netzwerke verbinden große und kleine Rechnerkapazitäten und zentrale und dezentrale Speichereinheiten operieren im Leistungsverbund. Das Repertoire der Programmiersprachen unterstützt nicht nur die praxisrelevanten Modellbildungen, sondern auch - wie wir gesehen haben- den Aufbau und die Wartung von Datenbanken in einer Form, daß auf betriebliche Strukturänderungen schnell und ökonomisch reagiert werden kann. Dementsprechend koppeln sich die Informationssysteme der zweiten Phase an die mengenorientierten operativen Systeme der administrativen und dispositiven Basis. Als Beispiel dieser neuen Management-Informationssysteme ist das Modell von Scheer (1990a, S. 26 ff.; vgl. Abb. 2.183) aufzuführen, der ein integriertes Informationssystem in fünf Schichten aufbaut. Auf der untersten Ebene arbeiten horizontal die Informationssysteme von Produktion, Technik, Beschaffung, Vertrieb und Personal. Hierzu findet eine vertikale Informationsverknüpfung über die wertorientierten Abrechnungssysteme, den Berichts- und Kontrollsystemen, den Analyseund Informationssytemen sowie an der Spitze der Pyramide den Planungs- und Entscheidungssystemen statt.

194

2. Marketing-Management und Informationsverarbeitung

Planungs- und Entscheidungssysteme Analyse- und Informationssysteme Berichts- und Kontrollsysteme Wertorientierte Abrechnungssysteme Mengenorientierte operative Systeme (Administrations- und Dispositionssysteme) Produktion

Technik

Beschaffung

Vertrieb

Personal

Abb. 2.183 Integrierte Informationssysteme

(nach Scheer) Der Markt 110 Länder

Kunde

Zulieferer

über 60 % Wertschöpfung am Fahrzeug - 30.000 Anfragen - 1 1 0 . 0 0 0 Angebote - 80.000 Bestellungen - 1 1 0 . 0 0 0 Bestelländerungen - 1 . 0 0 0 . 0 0 0 Lieferabrufe für Prduktmaterial - 50.000 CA-Datenaustauschvorgänge pro Jahr

Abb. 2.184 Interner und externer Kommunikationsbedarffiir Fertigung und Vertrieb bei BMW (nach Schuster)

553.230 PKW 33.980 Motorräder pro Jahr

5,6 Mio. Kunden weltweit

Planung,

Entwicklung,

Diese Gesamtintegration und insbesondere die Forderung nach einer einheitlichen integrierten -bei Scheer relationalen Datenbank- ist problematisch. Ich führe die Schwierigkeiten der Funktionsvielfalt von Systemen und ihrer Integration im Produkt-Controlling detailliert aus (vgl. Jaspersen 1992, S. 267 und insbesondere S. 331 ff.). Der Einsatz von computergestützten Verfahren im Unternehmen ist so vielfältig, jedes Verfahren ist so komplex und es werden so breitgefächerte multimediale Informationen verarbeitet, daß eine Gesamtintegration • nur von sehr wenigen Mitarbeitern intellektuell verstanden wird, • einen ernormen Einlernaufwand erfordert und • vor allem organisatorischen Veränderungen nicht gerecht werden kann, da eine

195

2.2.3 Management-Informationssysteme

Gesamtanpassung im Inhalt und im Ablauf zu komplex wird. Nehmen wir beispielsweise die Produktions- und Absatzbedingungen von BMW (siehe Schuster 1993, S. 12.8; vgl. Abb. 2.184). Hier werden eine Million Lieferantenabrufe benötigt, um 930 000 Produktvarianten herzustellen und in 110 Ländern an einen Stamm von 5,6 Millionen Kunden abzusetzten. Allein für die Herstellung werden eine Vielzahl von Programmpaketen benötigt, die jeweils häufig in Module gegliedert sind, welche eine eigenständige Innen- und Außensicht haben. Thome (\990, S. 11.1-16; vgl. Abb. 2.185) veranschaulicht diese Vielfalt anhand eines Strukturbildes, indem er die Verfahren zusammenstellt, welche im Rahmen eines Computer Integrated Manufacturing (CIM)- Konzeptes relevant sind. CAO

CAE/CAD computer aided engineering and design

computer aided office

CAP computer aided planning

PPS Produktionsplanung und -Steuerung

CAM computer aided manufacturing

CAR Computer aided repair

4> Ol jo a '5 J2 "5 5c

BDE Betriebsdatenerfassung

FFZ flexible Fertigungszelle NC CNC numerische Steuerung

CAQ computer aidec quality DNC assurance direct CAT numerical computer aided control testing FFS flexibles Fertigungssystem

ROB Roboter

FTS flexibles Transportsystem

BAZ Bearbeitungszentrum

i> Ol a

I

ai cV

Zwischenlager

Abb. 2.185 CIM Strukturbild (nach Thome) Selbstverständlich muß eine Koordinierung der einzelnen Verfahren erfolgen, das gebietet der produktive Zusammenhang, aber die Integration erfolgt nicht durch eine feste Kopplung der Informationsströme, sondern durch eine Regulierung der Kommunikation zwischen den einzelnen Modulen innerhalb eines Paketes und zwischen den unterschiedlichen Programmpaketen selbst. Dabei ergeben sich Inkommensurabilitäten, die aus der Unterschiedlichkeit der verarbeiteten Zeichenrepertoires resultieren und mit pragmatischen Prozeduren, gegebenenfalls sogar mit Medienbrüchen, also mit der Notwendigkeit von Neueingaben, überwunden werden müssen (vgl. hierzu Jaspersen 1992, S. 209 ff.). So grenzt Thome (1990, S. H 16.1-1; vgl. Abb. 2.186) von diesem ohnehin nur losen Verbund im CIM-Konzept zwei weitere Mega-Strukturen ab, die computerintegrierte Logistik und die computerintegrierte Finanzwirtschaft.

196

2. Marketing-Management und Informationsverarbeitung

Beschaffung

Verkauf (Bedarfsvorhersagemodelle)

Kunde

Lieferant

CIF

Abb. 2.186 Abgrenzung von Logistik (CIL), Produktionsabwicklung (CIM) und Finanzwirtschaft (CIF) als informationsverarbeitungsorientierte Aufgabenbereiche (nach Thome)

Abb. 2.187 Grobes Informationssmodell (nach Scheer)

2.2.3 Management-Informationssysteme

197

Ohne diese Ansätze hier weiter zu vertiefen, wird deutlich, daß die betriebliche Informationsverarbeitung zu komplex ist, um in einem Totalmodell abgebildet werden zu können, das in der Lage ist, sowohl die laufende Datenverarbeitung zur Steuerung aller Routineprozeduren als auch die notwendigen Informationen für die Entscheidungen im Management zu integrieren. Dennoch verfügen Manager über einen Zugriff auf die unterschiedlichsten Informationen im Unternehmen und können sich mit diesen Informationen Modelle zusammenstellen, welche für spezifische Entscheidungssituationen dienlich sind. Ein Management-Informationssystem in einem betrieblichen Computernetzwerk braucht also nicht in seiner integralen Dimension beschrieben zu werden, sondern kann auch schlicht als ein Arbeitsplatz gekennzeichnet sein, wo mU einem eigenen Funktionsrepertoire eine eigene Datenbank gespeist wird, mit der Vorgaben für die Ablaufsteuerung für andere Systeme generiert werden. Die Elemente einer solchen Arbeitsstruktur lassen sich gut aus der Modellbildung von Scheer ableiten, die bereits in der Abbildung 2.114 dargestellt und von ihm mehrfach ausgeführt wurde (siehe hierzu Scheer 1990, S. 278 sowie 1992, S. 22; vgl. Abb. 2.187). Der Benutzer interagiert mit den funktional verbundenen Komponenten der Datenbasis, der Ablaufsteuerung und der Funktionen, die jeweils über eine logische, eine methodisch-handwerkliche und eine Ausführungsebene verfügen. Der Nutzer ist aus der Organisationssicht in eine Organisationsstruktur eingebettet und bearbeitet aus der Funktionssicht eine Funktionsstruktur, welche durch eine Zielstruktur unterstützt wird. Hierzu werden über die Ablaufsteuerungen Informationsobjekte mit Hilfe von Datenmodellen erzeugt, verwendet und verändert, um auf der Ressourcenebene für die entsprechende Umsetzung bzw. Ausführung zu sorgen. Ein Manager ist somit Nutzer der Hardware-Infrastruktur des Unternehmens, dem spezifische Zugriffsrechte auf zentrale Daten- und Methodenbanken zugewiesen werden, der an die Bürotechnologie gekoppelt ist und über elektronische Konferenzen mit anderen Teilnehmern innerhalb und außerhalb des Unternehmens in Verbindung steht. Weiterhin hat er Zugriff auf externe Rechnerkapazitäten und auf internationale Datenbanken. Mit dieser technischen Infrastruktur sammelt und generiert er eigene Daten und produziert die entsprechenden Entscheidungs vorlagen (siehe hierzu Sauer 1992, S. 171 ff. sowie Scheer 1990, S. 258 ff. und Abb. 2.188). Gegenüber dem ursprünglichen Konzept der MIS-Systeme ergeben sich die Vorteile einer flexiblen und problemorientierten Bearbeitung von Entscheidungssituationen, die jeweils auf der Komplexitätsebene behandelt werden, welche nachvollzogen wird. Schüring (1992, S. 54) faßt die Gründe zusammen, weshalb von dem festgefügten globalen System Abstand genommen wird, um so beherrschbare Teilsysteme zu bilden: • "Daten, die von außen regelmäßig benötigt werden, lassen sich viel wirtschaftlicher bei Bedarf von außen abrufen, seitdem es externe Datenbanken (insbesondere Wirtschaftsdatenbanken) gibt. Es ist viel preiswerter, diese Daten professionell und an zentraler Stelle für viele Nutzer pflegen zu lassen und bei Bedarf eine Gebühr dafür zu bezahlen, daß man sie auf dem jeweils letzten Stand abruft. • Die sorgfältigste Systemanalyse mit dem Betroffenen ändert nichts an der Tatsache, daß sich Fragestellungen der Manager an ein Informationssystem nur begrenzt standardisieren lassen. Fragestellungen für Entscheidungszwecke ergeben sich aus der Situation heraus. Die Vorwegnahme der Fragestellungen ist Illusion.

198

2. Marketing-Management und Informationsverarbeitung

Abb. 2.188 EDV-Konfiguration Integriertes Produktion Kosten Erträge usw. usw.

eines MIS-Systems

Management-Informationssystem Marketing-Informationssystem Marktentwicklung Werbung Vertriebs-Informationssystem Endabnehmer / VerAbsatz-/ braucher Umsatzusw. statistik usw. |

Kundendatenbank

Installierte Produkte

1

Außendienst Leistungsdaten |

Wettbewerbsdatenbank

Die Kundendatenbank (Database) ist ein Informationssystem über Kunden und Interessenten innerhalb des Vertriebs-Informationssystems

Abb. 2.189 Die Stellung der Kundendatenbank in einem system (nach Schüring) •

Management-Informations-

Die Systemanalyse für Informationssysteme hat gezeigt, daß man nicht eine einzige Datenbank mit einer festgelegten Struktur anlegen kann. Die Daten, um

2.2.3.1 Marketing-Informationssysteme

199

die es geht, sind so unterschiedlich, daß man sie unbedingt in verschiedenen Systemen mit jeweils eigener Struktur verwalten muß. Beim Zugriff muß man gleichzeitig auf mehrere solcher Dateien oder Datenbanken zugreifen können. • Die Aufbereitung und Pflege interner Daten in Datenbanken für Managementzwecke ist in vielen Fällen nicht wirtschaftlich. Dies gilt erst recht dann, wenn viele Mitarbeiter ständig Informationen erfassen und eingeben müssen, damit eine zentrale Auswertung möglich ist. Die Erfahrung hat gezeigt, daß erfolgreiche Informationssysteme -wie beim Database Marketing und bei der AbsatzstatistikAbfallprodukte eines operativen Systems sind" (ebenda). Eine logische Konsequenz ist es interaktive elektronische Systeme zu schaffen, die abgegrenzte Handlungsbereiche unterstützen, in etwa nach Müller (1992, S. 593): • in der direkten Verkaufsunterstützung des Außendienstes, • in der Erfassung von Kundenarten (Marktforschung), • in der Produktinformation am POS (Point of Sale) oder • bei Messen und Ausstellungen. Es gilt also die integrierten Marketing-Informationssysteme, in denen Produktion, Kosten, Erträge usw. zusammengeführt werden, in Sub- und/oder Teilsysteme zu dekomponieren, wie Marketing-Informationssysteme mit spezifischeren Angaben zu Marktentwicklung, Werbung, Verbraucher etc., die als Basis dienen können, um verfeinerte Betrachtungen anzustellen, wie beispielsweise über eine Kundendatenbank zum Vertrieb (vgl. hierzu Schüring 1992, S. 55 f. und Abb. 2.189). 2.2.3.1 Marketing-Informationssysteme Die Geschichte der Marketing-Informationssysteme (MAIS) ist genauso alt wie die der Management-Informationssysteme. Montgomery/Urban (1970, S. 227; vgl. Abb. 2.190) haben die Struktur eines solchen Systems 1970 veröffentlicht und diese Darstellung ist seitdem immer wieder zitiert worden (vgl. dazu u.a. Bansch 1991, S. 58; Mejfert 1992, S. 378; Gaul/Both 1992, S. 64 oder Becker 1992, S. 618). Das damals entwickelte Konzept unterschied sich nicht von dem Modellierungsparadigma der Management-Informationssysteme seinerzeit. Auch hier wurde davon ausgegangen, alle entscheidungsrelevanten Daten in einer Datenbank sammeln zu können und jeweils auf Anfrage mit einem spezifischen Modell aus der Methodenbank als Ausgabeinformation für den Marketing-Manager zu verrechnen, der daraufhin Entscheidungen und Maßnahmen in bezug auf den Absatzmarkt treffen kann. Die Marketing-Informationssysteme der ersten Phase unterschieden sich jedoch bereits insoweit von den Management-Informationssystemen, als daß sie eine interaktive Handlungsstruktur aufwiesen, in der nur noch ein spezifischer Aufgabenbereich bearbeitet werden konnte. Dennoch war der Implementierungs- sowie Wertungsaufwand zu hoch und die Datenverwaltungskapazität in den 70er Jahren zu klein, so daß sich diese Systeme zunächst nicht durchsetzten konnten. Bei der Neuauflage in der zweiten Phase wird stärker differenziert. Ausgangspunkt sind modulare Konzepte (Faas/Eger 1991, S. 796 ff.), in denen zumindestens zwischen Marketing-Informationsdiensten und Marketingforschung (Hüttner 1989, S. 349; Heinzelbecker 1985, S. 179) unterschieden wird oder aber, wie Kotler/Bliemel (1992, S. 137; vgl. Abb. 2.191) es tun, in die Informationssysteme: • des innerbetrieblichen Berichtwesens, • der Marketing-Nachrichten,

200

2. Marketing-Management und Informationsverarbeitung

• der Entscheidungsunterstützung und * der Marketingforschung, die jeweils über eigenständige Daten-Methoden- und Modellbanken verfügen. "Nicht zuletzt haben auch Schwierigkeiten beim Projekt-Management von Totalsystemen und Widerstände seitens der potentiellen Benutzer dazu beigetragen, daß inzwischen bei der Entwicklung von MAIS eine Ernüchterung eingetreten ist. Man beschränkt sich bei der Realisierung vorderhand auf Subsysteme für Teilbereiche des Marketing (z.B. Außendienststeuerung, Lagerhaltung und Werbung). Manche Autoren sprechen in diesem Zusammenhang auch von partiellen MAIS" (Nieschlag/ Dichtl/Hörschgen 1991, S. 958).

Grenzen des Marketing-Informationssystems

Abb. 2.190 Struktur eines Marketing-Informationssystems (nach Montgomery/Urban) MarketingManager Analyse

Marketing-Informationssystem Zusammenstellung von Informationen Feststellung des Informationsbedarfs

Planung

Durchführung

Kontrolle

Innerbetriebliches Betriebssystem

J Zustellung von Informationen

Entscheidungsunterstützungssystem

Marketingnachrichtensystem

X

1 Marketingforschungssystem

Marketingentscheidungen und -kommunikation

Abb. 2.191 Marketing-Informationssystem (nach Kotler/Bliemel)

201

2.2.3.1 Marketing-Informationssysteme

Jedes Teilsystem arbeitet mit endogenen und mit exogene Informationen und nutzt sowohl intern als auch extern entwickelte Modelle und Methoden. Der Arbeitsplatz eines Marketingmanagers ist dementsprechend in seiner technischen Infrastruktur beispielsweise nicht von dem eines Administrationsmanagers zu unterscheiden, lediglich die Zugangsberechtigung zu den jeweiligen inner-, über- und außerbetrieblichen Informationssystemen ist eine andere. Hierbei haben zwei Komplexe der mengenorientierten operativen Informationssysteme eine besondere Bedeutung für die Informationsverarbeitung im Marketing: • die computergestützte Auftragsbearbeitung und • der DV-Einsatz im Handel. Beide Komplexe liefern Daten, welche für die Marketingforschung und für die Entscheidungsproblematik des Marketinginstrumenteneinsatzes verwendbar sind. Kundenaufträge werden verstärkt durch graphisch interaktive Programme aufgenommen und in entsprechenden Datenbanken verwaltet. Graphische Auftragsbearbeitung ist nicht gleichzusetzen mit der kundenorientierten Konstruktion, die weiterhin dem technischen Bereich vorbehalten bleibt. Die hier erhobenen Angaben können alsdann in ihrer Auftrags- und Bestellrelation für die relationale Verwaltung der Auftragsdaten ergänzt und codiert werden (siehe Thome 1990, S. H 1.1 -2 f.; vgl. Abb. 2.192). Ansicht:

Auftragsrelation Auftragsnummer/ Kundernnummer/Datum/ eigener Sachbearbeiter/ Kundensachbearbeiter Gesamtliefertermin / Anlieferungsort/ Konditionen/ Teillieferungshinweis/ Datumderlezten Lieferung

Auftrag: 905001 Seite 1

240.0-, 211.2182,4153,6 124,8 96,0-

tturi 9

67,2-

EDA

klart 90 4 0

Socket •^^T

TT

I | I II 60

kr 60 15 2

Grundriß:

120

kr 90 15 5

ctur Ii ! 0 1£

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dturt í 0 15 0

I I I |I

180 240 kr 90 15 5

300 asb0155

Auftrag: 905001 Seite 1 60 120 180

Om _!! _I_L kr 60 152

lllll

kr 90 15 5

M i l l i kr 90 15 5

Jr

360 420 kr 90 15 2 a3b0152

360

lllll

U e f e r t e r m i n

420

I I I I I II

Graphische Kundenauftragsverwaltung Relationale Verwaltung von Auftragsdaten

60-

Abb. 2.192 Kundenauftragsverwaltung

Bestellrelation Auftragsnummer / Auftragszeile / Artikelnummer / Stückzahl Preis /

(nach Thome)

Die Geometriedaten werden mit Hilfe von CAD-(Computer Aided Design) Verfahren erstellt und im CAP (Computer Aided Planning) weiter verarbeitet. Als Output entstehen Konstruktionszeichnungen, Stücklisten und Arbeitspläne. Mit CAM-(Computer Aided Manufacturing) Verfahren wird die Betriebsmittelzuordnung und die Steuerung von computerisierter Fertigung und Montage vorbereitet und kontrolliert. Als abschließendes CAx-Verfahren, in dem technisch-geometrische

202

2. Marketing-Management und Informationsverarbeitung

Daten verarbeitet werden, ist die CAQ (Computer Aided Quality Assurance) zu nennen, wo die Steuerung der automatischen Qualitätsprüfung geplant wird. Die technischen Verfahren beruhen auf ihrem Bezug zur technisch-geometrischen Produktdefinition. Auch das Kopplungsmoment zum betrieblichen Rechnungswesen, das PPS-Verfahren, orientiert sich mehr an dem Objekt- als an einem Wertbezug. Dementsprechend leistet das PPS-Verfahren eine Betriebsdatenerfassung, die in alphanumerischer Form die Handlungsstruktur der Produktion widerspiegelt. Die Dateien der Stücklisten, der Arbeitspläne und der Betriebsmittel enthalten nur alphanumerische Daten.

Abb. 2.193 Technische und kaufmännische Daten in der Produktionsplanung und -Steuerung -PPS (nach Specht) Diese werden mit - so Specht - kaufmännischen Daten der Kunden, der Aufträge, der Lagerbestände und des Personals im System der Produktplanung und -Steuerung (PPS) verarbeitet. Hier erfolgt eine Auftragsbearbeitung und Kalkulation, eine Primärbedarfsplanung der Materialwirtschaft, die Kapazitätsterminierung, der Kapazitätsabgleich, die Auftragsfreigabe und die Fertigungssteuerung. Die Kontrolle erfolgt über die BDE, die Betriebsdatenerfassung (vgl. hierzu Specht 1990, S. 271 sowie Eigner/Maier 1985, S. 12 f., Steinbuch 1991, S. 102 f.; vgl. Abb. 2.193). Die Auftragsabwicklung liefert dem Marketing genaue Angaben über die Relation der betrieblichen Leistung zum Kundenstamm. Die Daten können als Zeitreihe aufgearbeitet werden und sind mit der nachträglichen Kundenbetreuung im Rahmen der Wartung und Instandsetzung bzw. der Belieferung mit Verbrauchsmaterialien zu koppeln. Die Datengenerierung der Handelsunternehmen wird unter dem Oberbegriff der Warenwirtschaft geführt und ergibt sich • aus dem Warenfluß, d.h. die physische Distribution der Waren (Basissystem) und

2.2.3.1 Marketing-Informationssysteme

203

• dem Warenwirtschaftssystem als Gesamtheit aller Informationen über die Ware (Informationssystem). Der Informationskreislauf in einem geschlossenen Warenwirtschaftssystem ist prinzipiell einfach: der Wareneingang führt zum Verkauf. Beide Bewegungen werden in ihren Daten erfaßt sowie ausgewertet und an das Rechnungswesen weitergeleitet Die Auswertung führt ebenfalls zur Disposition, welche externe Effekte miteinbeziehend, die Bestellung auslöst, womit ein erneuter Wareneingang erfolgt (siehe Thome 1990, S. I 3.1-2; vgl. Abb. 2.194).

Abb. 2.194 Informationskreislauf im geschlossenen Warenwirtschaftssystem (nach Thome)

Ebene

1

Verkaufsplatz (dezentral) Ebene

Keine Steuerung (1)

(2A)

(2B)

K

PCK

K " K " K

L

LK

(2C) K

K

/

J

2

Geschäft, Filiale (dezentral) Ebene

Zentzrale Steuerung (3)

Dezentrale Steueru ig

K

K

/

K

-n

-Q

3

yP

Hauptverwaltung (zentral) K = Kasse

K

PCK = PC-Kasse

LK = Leitkasse

FR = Filialrechner

ZR = Zentralrechner

Abb. 2.195 Alternativen des DV-Einsatzes im Handel (nach Stahlknecht) Die Größe des Handelsunternehmens bestimmt die Ausprägung der Hardwarestruktur, die das Warenwirtschaftssystem unterstützt. Kleinstunternehmen operieren nur mit einer Datenklasse, welche gegebenenfalls PC-gesteuert ist. Man bezeichnet eine Ladenkasse am Point of Sale (POS) erst dann als Datenkasse, wenn sie in der Lage ist, die Registrierdaten zu speichern und auf Datenträger bzw. durch Datenübertragung weiterzuleiten. Solche Elemente können über eine Leitkasse oder aber über einen Filialrechner vernetzt werden. Großunternehmen des Handels führen die Filialformationen im Zentralrechner zusammen, um von dort aus den gesamten Warenfluß zu steuern. Selbstverständlich erlauben diese Systeme auch eine Wechsel-

204

2. M a r k e t i n g - M a n a g e m e n t und Informationsverarbeitung

seitige Kommunikation. Haben die Datenkassen eine price look up (PLU)-Funktion, so können die Warenpreise gezielt bei den einzelnen Registrierelementen, bei spezifischen Teilmengen oder aber bei allen datenerfassenden Kassen gleichzeitig geändert werden (siehe hierzu Scheer 1990, S. 99 ff. sowie Stahlknecht 1991, S. 357 f.; vgl. Abb. 2.195). Betrachtet man nun den Datenfluß im Warenwirtschaftssystem, so werden am Point of Sale entweder über Magnet-Etikett oder eine firmeninterne Codierung bzw., wie in der Abbildung 2.196 zu sehen ist, über den EAN (Europäische Artikelnumerierung) -Strichcode die Warenbewegungen registriert. Dabei enthält der Datensatz der internationalen Artikelnummer (vgl. hierzu Zentes 1987, S. 30): • das Länderkennzeichen, • die bundeseinheitliche Betriebsnummer, • die individuelle Artikelnummer des Herstellers und • die Preisziffer. Artikelstamm Personalstamm Statistikdaten

Bundeseinheitt. Individ. ArtikeiLfinderBetrieb&nummei nummerdes kennz "bbn" Herstellers 7

6 1 2

Zentrale f.Cooraani safion für die BRD

3 6

7 8

Franz Schuster KG Travestr. 20 2400 Lübeck

9 O O

Lübecker Edelmarapan Geschenkpackung 100g

=>röl Effdl

3 4 99% Sicher 18(1

Abb. 2.196 Datenfluß im Warenwirtschaftssystem Über die Artikelstammdatei werden Preis sowie die Warenbezeichnung abgerufen und die Artikelbewegungen (Ab- und Eingang) registriert. Selbstverständlich wird dabei festgehalten, durch welche Personen welche Bewegungen verursacht worden sind. Bei Bedarf läßt sich ein Kassenberichtsjournal abrufen. Die Daten werden über die Warenwirtschaftsprogramme verrechnet und in entsprechende Dateien für Artikel, Personal, Zeit und Ortserfassung usw. abgelegt, um sie für Bestellungen, Statistiken etc. zu verwenden. Ein solches System liefert Angaben Uber die verkauften Artikel in Menge und Preis, den Absatzort und die für den Verkauf verantwortliche Person. Die Daten können ebenfalls als Zeitreihe aufgearbeitet werden.

2.2.3.1 Marketing-Informationssysteme

205

Aus dem betriebsinternen Berichtssystem kann festgestellt werden, welche Aufwendungen den einzelnen Absatzaktivitäten zuzuordnen sind und somit dem Artikel zugeordnet werden können. Damit läßt sich eine exakte Wertermittlung per Artikel, Kunde, Gebiet und Verkäufer erstellen, welche Umsätze, Deckungsbeiträge und Gewinne als Zeitreihe abbilden. Die Daten des Marketing-Informationssystems sind endogene Informationen, wenn sie aus dem operativen System der Auftragsabwicklung, des Berichtwesens oder eines Absatzsystems herrühren. Bei entsprechender vertikaler Organisation bzw. bei entsprechender Informationsweitergabe in einem Produktions- und Absatzverbund kann der Datensatz erweitert werden. Diese Daten werden mit exogenen Informationen von Marktforschungsinstituten, Verbänden und öffentlichen Organen in Relation gesetzt. Scheer (1988a, S. 434 ff.; vgl. Abb. 2.197 und Abb. 2.198) strukturiert die Daten eines Marketing-Informationssystems in einem Entity-Relationship-Modell und schreibt dazu: "Viele Marketingauswertungen untergliedern nach Gebieten, die sich an geographischen oder für Marketingauswertungen künstlich geschaffenen Grenzen orientiert (z.B. die Meisen-Gebiete). Bestehen eindeutige Zuordnungen zwischen Kunde und Gebiet oder Vertreter und Gebiet (z.B. bei fest definierten Verkaufsbezirken), so können diese Zusammenhänge durch l:n-Beziehungen dargestellt werden. In der Datenstruktur der Abb. 2.197 werden dagegen n:m-Beziehungen der Kundenbetreuung zwischen Kunde, Gebiet und Vertreter angegeben, d.h. auch Überschneidungen zugelassen" (ebenda S. 434).

Abb. 2.197 ERM zum Marketing-Informationssystem

(nach Scheer)

"Die einzelnen Einkaufsstätten (Einzelhandelsgeschäfte) werden nach unterschiedlichen Organisationsformen (z.B. Coop, Rewe, Spar usw.) klassifiziert und in Abb.

206

2. Marketing-Management und Informationsverarbeitung

2.198 durch den Entitytyp Organisationsform repräsentiert. Gleichzeitig wird für unterschiedliche Betriebstypen (SB-Warenhäuser, Verbrauchermärkte, Discounter usw.) der Entitytyp Betriebstyp gebildet. Neben der Gebietszugehörigkeit (Gebiet) ist auch die Ortsgröße, in der sich die Einkaufsstätte befindet, ein wesentliches Beschreibungsmerkmal. Ein Rohdatum des Handelspanels ist dann eine Kombination aus Merkmal (z.B. Lagerbestand, Einkaufsmenge usw.), Einkaufsstätte, Artikel und der Bezugsperiode (Zeit)" (ebenda S. 436 f.).

Abb. 2.198 ERM zum Marketing-Informationssystem Scheer)

mit Panelinformation

(nach

Eine Schwierigkeit bei der Synchronisation der endogenen und exogenen Informationsflüsse besteht in der Vollständigkeit der Datensätze. Selbstverständlich sind die internen Daten in ihrer zeitlichen Folge dichter und müssen entsprechend konsolidiert werden, um sie mit den externen Daten in einem Modell einzubringen. Weiterhin besteht das Problem, daß interne Dateien Angaben Uber Personen haben, die als Mitarbeiter oder Kunden in spezifischen Aktivitätszusammenhängen erfaßt worden sind. Diese müssen anonymisiert werden, um den Anforderungen des Bundesdatenschutzgesetzes (BDSG) gerecht zu werden und gleichzeitig auf die gröbere Segmentierungsebene der exogenen Informationssysteme zu alimentieren. Dabei ist zu beachten (vgl. Thome 1990, S. N 2.2-3), daß • die gespeicherten Daten den Betroffenen mitzuteilen sind (Benachrichtigungspflicht) und • jeder Betroffene ein Recht hat, in seine Datei Einblick zu nehmen (Auskunftspflicht).

2.2.3.2 Marketing-Kommunikationssysteme

207

• Weiterhin können die personenbezogenen Daten nicht jedem zugänglich gemacht werden und sind entsprechend zu sichern (Sicherungspflicht), und • alle personenbezogenen Daten, deren Korrektheit nicht nachgewiesen ist oder deren Speicherungsgrund nicht mehr besteht, müssen berichtigt oder gelöscht werden (Korrekturpflicht). Marketing-Informationssysteme unterliegen somit einer Reglementierung, die es streng zu beachten gilt, insbesondere aus dem Grund, da es sich bei diesen Systemen nicht nur um eine informationsverarbeitende, sondern vor allem um eine kommunikative Struktur handelt. Nichtnurdie innerbetrieblichen Informationen werden in der Regel überregional gesammelt, sondern vor allem die exogenen Daten von Betriebspartnern oder von professionellen Informationsanbietern werden auf nationaler und auf internationaler Ebene ausgetauscht. Dieser Kommunikationspakt enthält neben der rechtlichen Komponente auch technische und semantische Problembereiche. 2.2.3.2 Marketing-Kommunikationssysteme Der Austausch von Informationen auf inner- und überbetrieblicher Ebene hat mit der Dichte der computerisierten Netze zugenommen. Im Rahmen des Marketing ist dieser Aspekt sowohl für die Produktpolitik als auch für die Distribution und die Kommunikationspolitik von Bedeutung. Betrachten wir beispielsweise den CAD/CAM-Datenaustausch bei der Produktentwicklung von BMW über die Jahre 1988 bis 1992 so wird deutlich, daß sich insbesondere in den letzten beiden Betrachtungsjahren ein hoher Zuwachs in der computergestützten Kommunikation abzeichnet (Trippner 1993, S. 3-4; vgl. Abb. 2.199).

Dieser Zuwachs ist nicht nur im Bereich der Produktentwicklung zu verzeichnen, sondern auch in der Distribution und in der Gestaltung der Kommunikationspolitik. So errechnet Wilke (1991, S. 99) in seiner empirischen Analyse Data-processing Developement in German Design Offices für die Telekommunikationssoftware die höchsten Zuwachsraten. Buchmann (1988, S. 2-20; vgl. Abb. 2.200) veranschaulicht den überbetrieblichen Kommunikationsaufwand bei der Abwicklung eines Handelsvorganges. Die computergestützte innerbetriebliche Kommunikation entwickelt sich

208

2. Marketing-Management und Informationsverarbeitung

zwischen Produktion, Verkauf, Lager und Versand mit den korrespondierenden Einheiten beim Handelspartner. Um den Warenfluß zwischen beiden zu gewährleisten, muß ein Informationsfluß zwischen Banken, Versicherungen, öffentlichen Verwaltungseinrichtungen wie Zoll, dem Spediteur und den Umschlagorten, wie Bahnhof, Seehafen oder Flughafen, organisiert werden (vgl. hierzu auch Thome 1990, S. H 14.4-4 f. und Flatau 1993, S. 6 f.).

Abb. 2.200 Abwicklung eines Handelsvorganges (nach Buchmann) Um diese DV-Kommunikation zu ermöglichen, bilden die innerbetrieblichen Rechner lokale Netze (LAN - Local Area Network), sei es als Maschen-, Ring-, Stern- oder Busstruktur (vgl. hierzu Thome 1990, S. C 5.2-15 ff.) und schließen sich durch Datenübertragungseinrichtungen an überregionale Netzwerke (WAN - Wide Area Network) an. Es entstehen so nach Stahlbiecht (1991, S. 156 f.) • ein Geräteverbund, • ein Funktionsverbund, • ein Datenverbund und • ein Kommunikationsverbund. Im Rahmen der marketingorientierten Kommunikation entsteht durch den Einsatz computergestützter Verfahren nicht nur ein hoher Bedarf an Datenaustausch, sondern die Informationsinhalte sind auch sehr heterogen. Es sind Sprache, Tonfolgen, Impulse, Texte, alphanumerische Daten, Graphiken, Festbilder und Bewegtbilder zu übertragen. Hierzu stehen Bildschirmtext, Datex-Dienste, Funkdienste, Television, Voice Mail, Telefax, Videokonferenzen und Electronic Mail als Telekommunikationsdienst bereit, welche über die Breitbandverkabelung der ISDN-Norm sukzessive standardisiert und in ein Universalnetz überführt werden (vgl. hierzu Evers 1987, S. 451). Marketing-Informationssysteme werden dementsprechend zunehmend über intelligente Multifunktionsterminals bedient und mit Kommunikationscomputern vernetzt (Mertens 1992, S. 47 f.; vgl. Abb. 2.202).

209

2 . 2 . 3 . 2 Marketing-Kommunikationssysteme

(Maschennetz)

•

•

Terminal 1

Terminal 3

•

Zentraler Rechner

Πl S 3

•

Filial rechnet Computer 4

Computer 3

Personalcomputer

a

Computer 1

a

Computer 3

a

Computer 2

œ l

| 0 0 ü g~|

Gateway

Drucker

ÇB us netz) Unternehmen

Datenfernübertragungseinrichtung

Computer 4

LAN (Local Area Network)

A

0 O WAN (Wide Area Network) DV-Anlage Unternehmen

Unternehmen

B

Abb. 2.201 Inner- und überbetriebliche

ir

DV-Anlage

DV-Kommunikation

C

210

2. Marketing-Management und Informationsverarbeitung

^Bildschirmtext^

Sprache I

Ton-

Mojgev

(patex-Dienste)

Kommunikationscomputer

^Funkdienste^

Impuls

^

Text Daten Grafik

I Netzwerk

Video konferenz

Festbild Bewegt_bild Informationsinhalte

( Voice Mail \

Television^

)

Telefax

^

) ^Electronic Mah)

Multifunktionsterminal

Telekommunikationsdienste

Abb. 2.202 Integriertes Kommunikationssystem (nach Mertens)

M

Datenstation

Schnittstelle

M

Datenstation

>•

Schnittstelle

Abb. 2.203 Datenkommunikationssysteme und Einrichtungen der Datenübertragung nach DIN 44302 (nach Stahlknecht) Der elektronische Datenaustausch (EDI - electronic data interchange) ist keineswegs in erster Linie ein Hardwareproblem, sondern vor allem eine Verständigungsaufgabe zwischen zwei Datenstationen, also ein Kommunikationsproblem. Datenkommunikationssysteme lassen sich nach Stahlknecht (1991, S. 122 f.; vgl. Abb. 2.203) in die Bestandteile Datenstationen, Datenübertragungswege, Datenübertragungsverfahren und Protokolle gliedern. Dabei sind nach DIN 44302 Dateneinrichtungen von den Datenübertragungseinrichtungen zu trennen und über eine Schnittstelle aufeinander abzustimmen. Der Datenübertragungsweg verbindet zwei Datenübertragungseinrichtungen. Nur über diese interne Trennung in der jeweiligen Datenstation können bei der schnellen Entwicklung im Bereich der Rechner- und Kommunikationssysteme

211

2.2.3.2 Marketing-Kommunikationssysteme

heterogene Systeme miteinander kommunizieren. So ergeben sich auf verschiedenen Ebenen Standardisierungsaufgaben mit der Zielsetzung bei Sender und Empfänger dasselbe Zeichenrepertoire zu verwenden. Die Kommunikation erfolgt entsprechend der Softwareschichtung von der physischen bis zur Anwendungsebene auf unterschiedlichen Niveaus und muß in jeder Schicht über ein DV-Protokoll abgestimmt werden. Die International Organisation for Standardization (ISO) hat ein Referenzmodell ausgearbeitet, nach dem sich Hard- und Softwareanbieter ausrichten und der für sieben Ebenen Standards der syntaktischen Nachrichtengestaltung vorschreibt (siehe hierzu FerstUSinz 1993, S. 360 f.; Gremminger 1987, S. 55 ff.; oder Warsch 1992, S. 21 f.; vgl. Abb. 2.204): • auf der physikalischen Ebene wird die Bit-Übertragung protokolliert, • die Leitungsebene kennzeichnet die Datensicherung, • auf der Netzwerkebene wird die Vermittlung hergestellt, • die Transportebene regelt die Identifizierung der Kommunikationspartner, • die Sitzungsebene synchronisiert und verwaltet die Verbindung, • in der Darstellungsebene wird die Anpassung von Formaten geregelt und • die Anwendungsebene ist die Dienstschnittstelle für den Anwender. |

7

|

e

Anwendungsprotokoll

7

Darstellungsprotokoll

|

r-H

I

-H

I

- I

I

i

Sitzungsprotokoll

I i

1

Transportprotokoll

I i

|

Netzwerk-

2 i

leMigs-.-.

1 1

Physika!, ~r

Ubertragungsmedium

Abb. 2.204 OSl-Referenzmodell

I

' ,

I-« H Interne Protokolle

' ,

2

I-«

2

1

I-«

1

I*«

Protokoll

•*•

i

I

I-*

I

I

Protokoll Ubertragungsmedium

•*• i i

-

1

i

der ISO

Das ISO-Modell ist nicht ausreichend, um eine automatisierte Kommunikation zwischen zwei Unternehmen zu gewährleisten. Warsch (1992, S. 59; vgl. Abb. 2.205) stellt hierzu fest:" Für die EDI besteht nun die Notwendigkeit aus den betrieblichen Datenbeständen die Daten zu sammeln, die an die Anwendungsschicht unter Einhalt einer Formvorschrift zu übergeben sind. Diese erfordert folgende Funktionen: • Umsetzen des "In-house"-Formats in Norm, • administrative Daten der Nachricht hinzufügen, • Nachrichten innerbetrieblich verteilen". Das OSI-Modell muß innerbetrieblich durch einen Konverter und einen NachrichtenRouter ergänzt werden, um eine Kommunikation zwischen zwei Unternehmen

212

2. Marketing-Management und Informationsverarbeitung

herzustellen, ohne vorher zuwissen, wer unter welchen technischen Bedingungen welche Art Informationen erhält. Es zeigt sich, daß ganzheitliche Management-Informationssysteme unter der Einbeziehung ihrer Kommunikationskomponente sicherlich erst in einer dritten Entwicklungsphase eine Funktionalität erreichen werden, welche die Zusammenführung heterogener Informationen ohne allzugroße technische Probleme gewährleistet.

2.3 Betriebliche Organisation und Marketingcontrolling Das Controllingkonzept im Unternehmen umfaßt nach Horväth in Anlehnung an Anthony und Dearden • das Planen • die Budgetierung • die Operation und ihre wertmäßige Erfassung sowie • die Berichterstattung und Analyse (vgl. dazu Horväth 1990, S. 26 f. und Anthony! Dearden 1976, S. 3). Innerhalb des Controlling werden dementsprechend Handlungszusammenhänge des betrieblichen Realsystems so modellhaft abgebildet, daß sie als Planungs- und Erfassungs- und Berichtsstruktur verwendet werden können Wir haben es mit einem Durchsetzungssystem zu tun, welches kurzfristige Störungen registriert und Anhaltspunkte für Gegenreaktionen liefert. Die Struktur eines etablierten Systems zum Absatzcontrolling kann jedoch nur einen spezifischen Sachstand abbilden und innerhalb dieses Abbildungsrahmens sachgerecht eingesetzt werden. Ändert sich die Umwelt, so muß auch die Struktur des Controllingsystems geändert werden, damit dieses den geänderten Sachstand erfassen kann. Es entsteht so eine zweite Reflektionsebene, ein Durchsetzungssystem, das langfristige Sollwertvorgaben begründet (vgl. dazu Kirsch 1974, S. 14 und Mertins 1989, S. 660). Diese zweite Reflektionsebene erfordert eigenständige Modellsysteme, deren Erfassungsspektrum größer ist. Damit kann das Detail nicht mehr effektiv kontrolliert werden, wohl aber sind

2.3 Betriebliche Organisation und Marketingcontrolling

213

Kriterien zu ermitteln, die für die Strategien der Strukturänderung dienen (vgl. Abb. 2.206). Informations- und Entscheidungssystem

o

[>

informationelle Prozesse mit Datensensor physisch-energetische Prozesse

Abb. 2.206 Informations- und Entscheidungssystem Ausgangspunkt der Produktentwicklung im Betriebsprozeß ist die Modellbildung und die Überführung in die computerisierte betriebliche Informationsstruktur. Jede Modellbildung ist eine Abstraktion mit zwangsläufigen Unscharfen, die Implementierung in computerunterstützte interaktive Verfahren schafft zusätzlich noch eine mediale Komponente, die den Nutzer von der abzubildenen Realität entfernt. Die betriebswirtschaftliche Planung und Kontrolle ist wertorientiert. Dabei bildet das betriebliche Rechnungswesen die Informationsgrundlage, auf die Controllingmechanismen aufgesetzt werden können. Die technischen Verfahren der Produktentwicklung sowie die Produktionsplanung und -Steuerung sind objektorientiert. Technisches Controlling thematisiert dementsprechend zunächst die physische Planung und Kontrolle der betrieblichen Leistung. Mit der objektorientierten Planung wird ein Controlling-System vorgestellt, in dem die wertorientierten, wirtschaftlichen Handlungsstrukturen mit den objektorientierten, technischen Verfahren synchronisiert werden (vgl. dazu Jaspersen 1992, S. 337 ff.). Maßgebend für die Strukturänderung zum Controlling des Realsystems sind die Unternehmensziele. Hierbei gilt es ebenfalls zu unterscheiden zwischen den am

214

2. Marketing-Management und Informationsverarbeitung

physischen Warenstrom orientierten Sachzielen und deren Operationalisierung in wertorientierte Formalziele, über die Auflösung von Leistungszielen und deren Konsolidierung (vgl. dazu Scheuch 1989, S. 170 f. und Abb. 2.207). I ZIELKONZEPTION I

t

Absatz

Produktior

I Liquiditätsziele|

Erfolgsziels

Produktziele

Kapital-Liqudität Liquidität: Kapital

Kapital-Rentabilität Gewinn: Kapital

Kapitalumschlag Umsatz: Kapital

Umsatzgewinn Gewinn: Umsatz

EinnahmenFinanzierung Liquidität Kapital umschlagen Liquidität: Einnahmen Einnahme: Kapital

4

Beschattung

Anlagevermögen

Umlaufvermögen

Umsatz

Erlös

Aufwand

ZahlungsEinmittel- + nahmen bestand

Ausgaben

Schulder

An den Ausführungen wird deutlich, daß zur Produktion und zum Absatz betrieblicher Leistung nicht nur ein Modell notwendig ist, sondern eine Vielzahl von Modellen. Dabei ist es sinnvoll die Produktion vom Absatz zu trennen, da es sich um zwei unterschiedliche Handlungszusammenhänge handelt, die nur mit unterschiedlichen Begriffssystemen erfaßt und abgebildet werden können. Betrachtet man nun die Absatzplanung als eigenständiges System, so ist auch hier eine Vielzahl von Modellen notwendig, welche nach zwei Kriterien zu unterscheiden sind (vgl. dazu Abb. 2.208). Zum einen gilt es in Unternehmen interne Marketing-Informationen zu gewinnen, die als Handlungsgrundlage für eine objektorientierte Planung dienen, welche die Synchronisation von Waren- und Informationsströmen gewährleistet. Das Planungssystem selbst bildet wiederum das Instrument, mit dem die interne, also endogene Information generiert wird (vgl. dazu Heinzelbecker 1985, S. 19 ff.). Zum anderen sind die Modelle nach ihrer Handlungsebene zu diskriminieren. Das unmittelbare Controlling des Realsystems regelt die endogenen betrieblichen Handlungen. Diese sind jedoch ein Subsystem des exogenen Marktgeschehens. Es gilt

2.3 Betriebliche Organisation und Marketingcontrolling

215

somit auch die gesamte Logistikkette modellhaft bis zum Endabnehmer zu erfassen, um so Anhaltspunkte für die strategischen Strukturänderungen zu gewinnen (vgl. Schüring 1992, S. 55 ff.). Interne Marketing-Informationen

Anbieter

Externe Marketinginformationen

Entscheidungsvorbereitung • Planungsinformationen • Controllinginformationen

• Marktforschung •Außendienstberichte

•Strategien •Maßnahmen -Werbung - Verkaufsförderung

Marketingkommunikation

Endabnehmer Händler Konkurrenten Sonstige Marktteilnehmer Allgemeine Unternehmensumwelt

Abb. 2.208 Interne und externe

Markt

Marketinginformation

Horväth (1990, S. 145; vgl. Abb. 2.208) integriert in seinem Modell eines Controllingsystems die Aspekte der hierarchisierten Regelkreisstruktur, der Zielkonzeption und der Marketinginformation. Dabei trennt er Unternehmung und Führungssystem. Die Unternehmensziele werden entsprechend der Koordinierungs-, der Relations- und der Adaptionsfähigkeit der Führung in Controllingziele detailliert. Das Controllingsystem koordiniert die Vorgaben aus der inner- und überbetrieblichen Informationsversorgung mit den Handlungsanweisungen, welche in den unterschiedlichen betrieblichen Planungs- und Kontrollsystemen spezifiziert werden. Somit fällt dem Controlling sowohl eine systembildende als auch eine systemkoppelnde Komponente zu, die sich vor allem daraus ergibt, daß in einem Controllingsystem eine

216

2. Marketing-Management und Informationsverarbeitung

aktive Begriffsbildung betrieben wird, um das Basissystem -also den Güter- und Geldfluß- zu steuern.

Abb. 2.209 Controllingsystem (nach Horváth) Die Zielhierarchisierung bedingt eine Planungshierarchie. Strohe (1919, S. 37 ff.) unterscheidet zwischen der faktischen-, der operativen sowie der strategischen Planung und der Generalplanung und ordnet diesen Planungsebenen korrespondierend das kostenorientierte, das Budget-, das Finanz- und das Aufsichts-Controlling zu. Dabei werden die je weiligen Ebenen und dementsprechend Controlling verfahren einem sukzessiv zunehmenden Planungshorizont zugeordnet. Ich halte diese Differenzierung für unangebracht. Zunächst einmal integriert die objektorientierte Planung die Aspekte der Kosten mit den Budget- und Finanzgesichtspunkten; sie bildet also ein koppelndes System und differenziert lediglich im Planungshorizont. Weiterhin verschleiert eine solche Ausdifferenzierung die Vernetzung der innerbetrieblichen Entscheidungsstrukturen, welche insbesondere von den gegenseitigen Abhängigkeiten geprägt wird. Da taktische und operative Planung sowie strategische Planung und Grundsatzplanung häufig synonym verwendet werden, diskriminiere ich aus meinen Planungserfahrungen heraus nur zwei Ebenen: • Die operative Planung legt die Handlungsstrukturen auf Monatsebene fest, hat den Planungshorizont von einem Jahr und kann in Wochen- oder Tagesstrukturen untergliedert werden. • Die strategische Planung legt die Handlungsstrukturen über mehrere Jahre fest

217

2.3 Betriebliche Organisation und Marketingcontrolling

und ist so aufgebaut, daß alle Betriebsbelange in ihrer Interdependenz damit aufeinander abgestimmt werden können. Die Begriffsstrukturen sind kompatibel zu gestalten, um eine Überführung beider Systeme zu gewährleisten. Becker (1992, S. 403; vgl. Abb. 2.210) verdeutlicht die Integration der strategischen und operativen Planung auf der Basis eines "rollenden operativen Planungssystems". Die strategische Planung kann nur von einer unternehmerischen Vision geleitet sein. Es gilt die langfristige Ausrichtung des Betriebes zu definieren, in der eine Einschätzung der zukünftigen Geschäftsumwelt und der Entwicklung von Markt, Technologie, Gesellschaft und Politik eingeht. Neue Planungsansätze müssen auf das Basissystem zurückführbar sein, genauso wie eine operative Planung zukünftige Integration mit zu berücksichtigen hat. Mit jedem Planungsjahr wird die langfristige Vision um ein Kalenderjahr prolongiert.

Projektionen aus der Gegenwart heraus

\

1,1,111 1. Planungsjahr

2.

3.

Rollendes operatives Planungssystem

Konfrontation mit Szenarien über kritische Aspekte der Geschäftsumwelt: Märkte Technologie Gesellschaft Politik Synthese: Neue Planungsansätze für das neu hinzugekommene Jahr

Abb. 2.210 Integriertes unternehmerisches Planungssystem (nach Becker) Arten der Planung

1 Detailierarbeit

Fristigkelt

langfristige mittelfristige kurzfristige Planung Planung Planung

I

I

Flexibilität

, i

3 oder Detail-

Grob- und UmrißplanungFeinplanung

i

steckt allg. Legt gewollPläne mit Rahmen ten Ablauf d. Fristen unter derbetriebl. betrieblichen einem Jahr Entwicklung Geschehens L ab. Dient der bis in die grundsätzl. feinsten Eintaktische Planung strategische Richtungszelheiten Planung operativePlanung bestimmung. fest. Basiert Basiert auf auf konSchätzungen, kreten TatFristen können je nach WirtAnnahmen sachen und schaftszweig verschieden sein und ErfahBerechrungswerten nungen. Koordination aller Einzelmaßnahmen.

Planungshorizont 1-10 Jahre

PI an un gsperiode 1 Jahr

Umfang

J

starre Planung

flex/i \le Planung

GesamtGesi

Planungsziele und •maßnahmen sind im Ran fest fixiert; keine Reaktion auf Veränderungen der Datenkonstellation

Planungsrisiko und mögliche Abweichungen der Fakten v. den Erwartungsgrößen werden berücksichtigt

Planung umfaßt alle Untemehmensbe reiche. Abstimmung und Koordination der Teilpläne

planung

T&lplanung Bezieht sich auf einzelne Betriebsfunktionen, Absatz-, Produktions-, Finanzpläne usw.

Abb. 2.211 Arten der Planung (nach Ehrmann) Neben der Fristigkeit einer Planung präzisiert Ehrmann (1991, S. 256; vgl. Abb. 2.211) die Planung durch ihre Detaillierung, ihre Flexibilität und ihren Umfang. Dabei sind diese Planungsattribute nicht voneinander unabhängig. Die operative Planung differenziert sich in der zeitlichen Komponente und ist daher auch als

218

2. Marketing-Management und Informationsverarbeitung

Detailplanung zu bezeichnen, die Teilaspekte des Untenehmens in ihrem intendierten Ablauf beschreibt. Die strategische Planung umfaßt eine Gesamtheit über eine grobe Zeitplanung. Die Flexibilität einer Planung orientiert sich an dem Umfang und den Fristigkeiten für eine Planungsänderung, wobei ein betriebliches Planungssystem sich nicht dann bewährt, wenn seine Vorgaben eingehalten werden, sondern vor allem, wenn es in der Lage ist, Fehlentwicklungen so rechtzeitig aufzudecken, daß Korrekturmaßnahmen greifen können. Planungen strukturieren betriebliche Abläufe und präjudizieren damit die Durchsetzungsstruktur. Die endgültige Ausprägung der innerbetrieblichen Umsetzung ergibt sich nicht nur aus der Planung, sie wird auch durch die Betriebsorganisation bestimmt. 1. Ebene ZL Realisation

Objektentsch.

Organisadonsentsch.

7

2. Ebene

ö

Realisation

-

Objektentsch.

Organisationsentsch

7

i

3. und unterste Ebene

Realisation

2

Objektentsch.

»

Realisation

^

T J

Objekten tsch.

Abb. 2.212 Objekt- und Organisationsentscheidungen in einer Hierarchie (nach Laux/Liermanri) Innerhalb einer organisatorischen Hierarchie haben daher die Entscheidungsobjekte stets eine Objekt- und eine Organisationsentscheidungskomponente. Die Durchführung einer Aktivität ist nicht nur sachbezogen, sondern sie hat zusätzlich einen verwaltungstechnischen Aspekt. Laux/Liermann (1993, S. 133 ff.; vgl. Abb. 2.212) verdeutlichen die Interdependenzen zwischen Organisations- und Objektentscheidungen in einer hierarchisierten Personalstruktur. Auf der obersten Führungsebene werden die Strukturen aller Objektentscheidungen verabschiedet. Das bedeutet jedoch nicht eine gleichzeitige Umsetzung. Lediglich ein dispositiver Anteil der Objektentscheidungen wird realisiert, die Restmenge wird auf ihre Verantwortungsträger bezogen und somit als Organisationsentscheidungen umformuliert. In der nächsttieferen Ebene erfolgt dieser Prozeß erneut, bis er auf der untersten Ebene die

2.3 Betriebliche Organisation und Marketingcontrolling

219

Objektentscheidungen vollends umgesetzt hat. Controllingsysteme sind Entscheidungssysteme und können nicht unabhängig von der betrieblichen Organisationsstruktur entwickelt und implementiert werden. Ihre Struktur muß dementsprechend die Organisationsstruktur widerspiegeln. Die Betriebsaktivitäten werden in ihrem Inhalt und ihrer Verantwortung fixiert. \Dimen\ sion KritA. rium \

Harmonisation Aufgabenverteilung und und RessourcenMotivation nutzung • Gleichgewicht • intersystemische Harmonisation von Anforderungen -innerbetriebliche und LeistungsKooperation fähigkeit -Reduktion des • Kongruenz von Konfliktpotentials Aufgaben, • intrasystemische Kompetenz und Harmonisation Verantwortung • Reibungsloser Ablauf der Prozesse

• Ermöglichung von sozialen Beziehungen

• Realisierung von Lerneffekten

• Akzeptanz der Aufgabe und Vermeidung von Rollenkonflikten

• bedarfsgerechte Beschaffung und Bereitstellung von Personal • sinnvolle Nutzung der Personalkapazität

• Autonomie • gehaltvoller Aufgabeninhalt mit geringer Routinisierung und Monotonie

Bedarfsgerechte Information und Kommunikation • schnelle und problemgerechte Bereitstellung von genauen und sicheren Informationen

Qualität der Entscheidungsqualität, Anpassungsfähigkeit und Stabilität • rechtzeitiges Erkennen von Problemen ausreichende Analyse der Probleme

• Intensivierung des • Ausschöpfung des kreativen Potentials vertikalen und der Mitarbeiter bei horizontalen der AlternativenInformationsgenerierung flusses • Minderung der Störanfälligkeit des Kommunikationssystems

• Konsistente Handlungsabläufe • Ausreichende Reaktionszeit • Flexibilität • interne und externe Plausibilität

• bedarfsgerechte Beschaffung von Sachmitteln • umfassende Nutzung der Sachmittel

Abb. 2.213 Organisation und Controlling Aus diesem Grund sind die Zielsetzungen der organisatorischen Gestaltung eines Unternehmens und die Ziele, welche mit der Nutzung eines Controllingsystems verbunden werden, identisch. Wittlage (1993, S. 32 ff.; vgl. Abb. 2.213) definiert sieben Dimensionen für ein Zielsystem einer betrieblichen Organisation, die ich zu vier Gesichtspunkten zusammenfasse: • Organisation und Controlling sind so zu gestalten, daß die ausstehenden Aufgaben zweckmäßig verteilt werden können und die betrieblichen Ressourcen auszuschöpfen sind. • Ihre Struktur trägt zur innerbetrieblichen Harmonisierung der einzelnen Organisationselemente und ihrer horizontalen und vertikalen Verflechtung bei, mit dem

220

2. Marketing-Management und Informationsverarbeitung

Ziel, die Motivation und die Zufriedenheit der Mitarbeiter zu stärken. • Organisation und Controlling schaffen bedarfsgerechte Informations- und Kommunikationsstrukturen. • Sie sind so zu gestalten, daß die Qualität der Entscheidungen im Unternehmen steigt und daß deren Umsetzung es gewährleistet, anstehende Probleme rechtzeitig zu erkennen, damit über flexible aber konsistente Handlungsabläufe reagiert werden kann. Die Entscheidungsqualität wird durch ihre Glaubwürdigkeit und ihre Plausibilität geprägt, die sowohl betriebsintern als auch im relationierten Umfeld wirksam ist. Mit dem Marketingcontrolling wird ein Teilsystem der Unternehmung organisiert und in seinen Abläufen geplant, gesteuert und kontrolliert. Organisation und Zielsetzung des Marketing beziehen sich auf dasselbe Basissystem eines computergestützten Marketingcontrolling-Verfahrens, bilden es jedoch anders aus. 2.3.1 Marketingorganisation Die klassische funktionale Gliederung eines produktionsorientierten Unternehmens unterscheidet zwischen den Verrichtungen Forschung und Entwicklung, Beschaffung, Fertigung, Absatz, sowie Verwaltung (vgl. Bleicher 1991, S. 145 ff.). Die Absatzplanung im Rahmen des Marketing stellt aus institutioneller Sicht einen Teilbereich der Unternehmenstätigkeit dar und bildet somit ein Strukturmoment der Entscheidungen, die im Unternehmen getroffen werden. Betrachtet man das Marketing als integrativen Bestandteil des Betriebes, so greift es unmittelbar in die Entscheidungsphase der Produktion wie auch der Verwaltung ein. Mit der Absatzplanung wird das Mengengerüst determiniert, welches die Produktionsplanung bestimmt und wird das Potential festgelegt, mit dem das Unternehmen bei der Absatzfinanzierung rechnen kann (vgl. dazu Scheuch 1989, S. 31 i.,Bansch 1991, S. 264 sowie Bidlingmaier 1973, S. 179; siehe Abb. 2.214).

Abb. 2.214 Integriertes Marketing (nach Bidlingmaier)

221

2.3.1 Marketingorgamsation

Über das Absatzvolumen gestaltet sich die Relation zum Kunden durch den Verkauf, die Werbung und die Produktentwicklung, den Service, die PR und die Verkaufsschulung. Produktion und Absatz bilden innerhalb eines Unternehmens einen Leistungsverbund, dessen Struktur unterschiedlich organisiert werden kann. Dafür sind drei Fragen zu klären: • Welchen Stellenwert nimmt das Marketing innerhalb des Unternehmens ein? • Wie lassen sich die Tätigkeitsfelder des Marketing organisieren? • Welche Relation besteht innerhalb des Marketing zwischen der Ablauf- und der Verrichtungsorganisation?

f Fertigung

Finanzen \

\ Marketing

Personal

j

(a) Marketing als gleichrangige Funktion

(b) Marketing als vorrangige Funktion

(d) Kunde im Mittelpunkt

(c) Marketing als zentrale Funktion

(e) Kunde im Mittelpunkt und Marketing als integrative Kraft

Abb. 2.215 Meinungsbildungsprozeß bezüglich der Rolle des Marketing im Unternehmen (nach Kotler/Bliemel) Kotler/Bliemel (1992, S. 35; vgl. Abb. 2.215) skizzieren den Meinungsbildungsprozeß bezüglich der Rolle des Marketing im Unternehmen in fünf Phasen. Zunächst hatte das Marketing eine gleichrangige Funktion im Unternehmen. Mit der Umwandlung vom Verkäufer zum Käufermarkt wuchs die Bedeutung des Marketing als vorrangige, ja in bestimmten Branchen bis hin zur zentralen Funktion. Moderne Produktionsverfahren der Auftragsfertigung und ein absatzorientiertes Datenbankmanagement ließen den Kunden in den organisatorischen Mittelpunkt rücken, und je nach Tätigkeitsfeld des Unternehmens bildet das Marketing dabei die integrierende Kraft. Die Stärkung des Marketing im Betrieb hat Unternehmensleitungen, in denen die Marketingorganisation nicht integriert ist, zur Seltenheit werden lassen. Die Organisation des Absatzes und der Einsatz der Marketinginstrumente wird in der Regel als koordinierendes Moment in die gesamtbetriebliche Struktur eingebracht. Laux/Liermann (1992, S. 312 f.; vgl. Abb. 2.216 a) beschreiben das Modell einer

222

2. Marketing-Management und Informationsverarbeitung

Matrixorganisation der produktorientierten Gliederung unter der Federführung des Marketing (2.216 a). Böcker (1988, S. 180; vgl. Abb. 2.216 b und Abb. 2.216 c) unterscheidet dabei die beiden Konzepte der integrierten Marketingorganisation (2.216 b) und der Unternehmensorganisation als Marketingorganisation (2.216 c), beides Stablinienorganisationen mit eingeschränkten Doppelunterstellungen. Im Modell b und c werden sowohl die ehemaligen Abteilungen der Produktion, Produktplanung und Kundendienst als auch das Mahnwesen von der Finanzierung herausgelöst, um sie dem Marketingressort bzw. jeweils der Marketingplanung und dem Verkauf zu unterstellen. Der Unterschied beider Organisationen liegt in der verbliebenen Restkompetenz von Produktion und Finanzen, die natürlich dann geschwächt ist, wenn sowohl die Marketingplanung als auch der Verkauf mit ihnen auf gleiche Ebene gestellt werden. Der Ausprägungsgrad der Integration und der Dominanz des Marketings in der Organisation eines Unternehmens ist abhängig von der Art der betrieblichen Leistung und vom Tätigkeitsprofil der Unternehmungen. Ist das zu generierende Produkt komplex, so entsteht für die Organisation die Notwendigkeit alle zu erbringenden Tätigkeiten in der Tiefe zu gliedern. Das betrifft je nach der Art der Komplexität • die Leistungsverrichtungen, • die Leistungsobjekte, • die Leistungsränge, • die Leistungsphasen und • die Zweckbeziehungen der Leistung (vgl. Kasiol 1976, S. 49). Eine ausdifferenzierte Leistungsgenerierung, an der viele Personen beteiligt sind, zieht selbstverständlich eine komplexe Gliederung der Organisation nach sich, und die bildet einen Machtfaktor, der gegebenenfalls auch die Marketingorganisation dominiert. Dennoch bildet das Marketing die Schnittstelle zur exogenen Sphäre und determiniert somit wesentliche Inputfaktoren der Leistungsgenerierung. In einer solchen Situation können beide operativen Bereiche, die Produktion samt Einkauf und der Absatz mit all seinen Marketinginstrumenten, durchaus getrennt voneinander organisiert werden. Das ist für den jeweiligen innerbetrieblichen Ablauf sogar von Vorteil. Wichtig wird dann jedoch die Gestaltung der Schnittstellen zwischen den beiden Bereichen, und gerade hier sind die computergestützten Verfahren besonders leistungsfähig, da sie in der Lage sind, die Kommunikationsbedürfnisse zu kanalisieren und in einen Handlungskonsens einzuschmelzen. Haben wir es mit Produkten zu tun, wie beispielsweise in der Kosmetikbranche, die von ihrer gesellschaftlichen Konnotation leben, so ist es selbstverständlich, daß die Entwicklung und Produktion dieser Produkte federführend vom Marketing betrieben werden sollte. Das gilt natürlich auch für Untemehmenskonzepte, welche nicht von der Produktion, sondern vom Handel und Verkauf aus ihr Leistungsspektrum definieren. ALDI oder IKEA sind Dienstleistungsunternehmen, die ihre Produkte generieren lassen, die also die Produktion als eine austauschbare Leistung betrachten, welche über Fremdvergabe organisiert wird. Solche Strukturen sind nur dann möglich, wenn die zu veräußernde Leistung ein gesellschaftliches Gemeingut ist, dessen Produzierbarkeit nach Belieben in seiner Kapazität auf- und abgebaut werden kann. Ungeachtet der innerbetrieblichen Stellung des Marketing, gilt es diesen Bereich in seinen Aktivitätsstrukturen und den korrespondierenden Verantwortungsträgern zu organisieren. Ehrmann (1991, S. 35; vgl. Abb. 2.217) differenziert vier Dimensionen,

223

2.3.1 Marketingorganisation

welche beim Aufbau der Marketingorganisation in Betracht gezogen werden müssen: • die Funktion des Marketing • die abzusetzenden Produkte • geographische Einheiten (Gebiete) • die Abnehmergruppe. "Je nachdem, welche dieser Dimensionen für ein Unternehmen im Vordergrund steht, ergibt sich eine der vier typischen Organisationsformen" (ebenda). Unternehmensleitung!

(a) Matrixorganisation unter der Federführung des Marketing Unternehmensleitung I Einkauf

Produktion

Public Relations

Verwaltung

Finanzen

Marketing

Verkauf

Marketingplanung

Produkt- Werbung Verkaufs- Mahnwesen, Planung förderung Absatzfinanzierung

Kunden- physische Außendienst Distribution dienst

(b) Integrierte Marketingorganisation Unternehmensleitung (zugleich Marketing) Einkauf

Produktion

I Verwaltung

Public Relations

I Finanzen

Produkt- Werbung Verkaufs- Mahnwesen, Planung förderung Absatzfinanzierung

I Marketingplanung

Kunden- physische Außendienst Distribution dienst

(c) Unternehmensorganisation als Marketingorganisation

Abb. 2.216 Unternehmensleitung auf

1 Verkauf

Marketingorganisation

224

2. Marketing-Management und Informationsverarbeitung Aufbau der Marketingabteilung entsprechend den dominierenden Funktionen in Produktorientierte Marketingorganisation

Funktionsorientierte Marketingorganisation

Gebietsorientierte Marketingorganisation

Abnehmerorientierte Marketingorganisation

(nach Ehrmann)

Abb. 2.217 Formen der Marketingorganisation

Geschäftsleitung Einkauf |Produktion|Marketing| Finanzen Marketíng-lnforrnatioñeñi

Marketingforschung

Kommunikation (Werbung, Public Relations)

Marketingplanung

physische Distribution

Verkauf (einschließlich Sales Promotion)

(a) Funktionsorientierte Marketingorganisation •]Marketing|

B 4-

B

S

B

1

Verkauf "

U

ausführende Einheiten

J

(b) Produktorientierte Matrixorganisation

Marketing- 1 Verkauf | planung

Marketing- 1 Verkauf | Marketing- Verkauf I planung planung

(c) Gewinnorientierte Marketingorganisation ¡Marketing] |Konsumentenmarketing| Produktplanung

Konsumentenwerbung

IKundenaruppe 1| Außendienst

Handelsmarketing

IKundenaruppe 1|

Verkaufs- physische förderung Distribu(inkl. Kuntion dendienst)

IKundenaruppe '

Außen- Verkaufs- physische dienst förderung Distribu(inkl. Kuntion dendienst)

Außen- Verkaufs- physische dienst förderung Distribu(inkl. Kuntion dendienst)

(d) Abnehmerorientierte Marketingorganisation

Abb. 2.218 Alternative

Organisationsmuster

des

Marketingbereichs

2.3.1 Marketingorganisation

225

Meffert (1989, S. 544 f.; vgl. Abb. 2.218a) veranschaulicht die funktionsorientierte Marketingorganisation durch die Gliederung der Abteilungen Marketing-Information mit den Gruppen Marketing-Forschung sowie Marketing-Planung und der Abteilung Marketing-Operationen mit den Gruppen Kommunikation, Distribution und Promotion. Böcker (1988, S. 181; vgl. Abb. 2.118 b und Abb. 2.118c) strukturiert ein Fallbeispiel einer produktorientierten Marketingorganisation als Matrix zwischen den Produktgruppen und den Funktionen Marketingplanung und Verkauf. Bei einer gebietsorientierten Marketingorganisation werden Marketingplanung und Verkauf je Verkaufsgebiet separiert. Sie betreuen alle Produkt- und Kundengruppen der verantworteten Region und werden von der Marketingleitung koordiniert. Böckers Beispiel einer abnehmerorientierten Marketingorganisation orientiert sich in der ersten Ebene nach einer funktionalen Gliederung in den Abteilungen Konsum- und Handeslmarketing. Erst die Gruppenbildung unter der Vertriebsfunktion ist nach Kunden organisiert. Die organisatorische Gestaltung eines Unternehmens weist zwei strukturelle Aspekte auf (vgl. Wittlage 1993, S. 40 ff.): • Zum einen ist das Regelsystem für die Gebildestruktur, also die Aufbauorganisation zu definieren mit ihren Kriterien der Spezialisierung, der Koordination und der Konfiguration und • zu zweiten gilt es das Regelsystem der Prozeßstruktur, also der Ablauforganisation, zu bestimmen mit der Koordinierung von Arbeitsteilung, Zeit und Raum. Jede Aufgabe in einer Ablauforganisation hat dabei einen Zweck- und einen Verwaltungsanteil, um den Strukturmomenten der Aufbauorganisation gerecht zu werden (vgl. Abb. 2.219).

Abb. 2.219 Organisatorische Gestaltung Planung

Durchführung

Steuerung

Unternehmensplanung

Organisation

Ergebnismessung

Geschäftsfeldplanung

Durchführung

Ergebnisbewertung

Produktplanung

M a ß n a h m e n zur Kurskorrektur

Abb. 2.220 Planung, Durchführung und Steuerung (nach Kotler/Bliemel)

226

2. Marketing-Management und Informationsverarbeitung

Abb. 2.221 Strategische und operative Marketingplanung (nach Kiener)

227

2.3.1 Marketingorganisation

Im Contollingkonzept mit den Phasen Planung, Durchführung und Steuerung werden beide organisatorischen Aspekte in einen Handlungszusammenhang gebracht, der von Kotler/Bliemel (1992, S. 50; vgl. Abb. 2.220) am Beispiel der Produktplanung verdeutlicht wird. In der Planung werden die Unternehmensziele entsprechend der Aufgaben der einzelnen Geschäftsfelder operationalisiert, um alsdann in einem konkreten Plan umgesetzt zu werden. Bei der Durchführung wird die Organisation aktiviert, bestimmte Abläufe zu vollziehen, die in der Steuerung gemessen, bewertet und gegebenenfalls mit Korrekturmaßnahmen versehen werden. In der Planungsphase werden drei Leistungen erbracht: • Es wird die unternehmerische Vision formuliert und ihre Relevanz für das Unternehmen in Ziele des Gesamtunternehmens artikuliert. • Die Zielsetzungen werden in Teilpläne für die einzelnen Unternehmensfunktionen umgesetzt und aufeinander abgestimmt. So bildet sich ein strategischer Marketingplan heraus, der bereits für die Abstimmung mit allen anderen Bereichen des Unternehmes in strategische Unterpläne gegliedert werden muß. Die Prognose für Umsatzzahlen definiert sich aus den Strategien, was zu verkaufen ist (Produkt) und wo abgesetzt werden soll (Märkte). • Für die Durchführung müssen strategische Pläne operationalisiert werden; das bedeutet, sie sind in taktische oder operative Pläne umzusetzen, welche nach den Organisationsstrukturen des Unternehmens detailliert sein müssen (siehe hierzu Becker 1988, S. 40 ff.; Ehrmann 1991, S. 145 ff. sowie Kiener 1980, S. 56; vgl. Abb. 2.221).

Preispolitische Ziele

Werbepolitische Ziele

Produktpolitische Ziele

Distributionspolitische Ziele

Ziele des Verkaufsinnendienstes Ziele Mitarbeiter A

Abb. 2.222 Beispiel einer Zielhierarchie (nach Bidlingmaier)

Ziele des Verkaufsaußendienstes Ziele Mitarbeiter B

228

2. Marketing-Management und Informationsverarbeitung

Genauso wie sich in einer Aufbauorganisation eine Hierarchie herausbildet, die sich der Ablaufplanung in der strategischen sowie in der operativen Umsetzung zeigt und die sich bei jeder Aufgabe in ihrer verwaltungstechnischen Komponente äußert, bildet sich auch in der Definition der betrieblichen Zielsetzung eine Hierarchie aus. Bidlingmaier (1973, S. 140 f.; vgl. Abb. 2.222) verdeutlicht die Zielhierarchie eines Unternehmens und ihre Interdependenz zur Organisation, indem er die Ziele nach Unternehmensbereichen und Divisionen gliedert, bis er beim Marketing auf eine operative Ebene trifft, innerhalb der die Ziele bis zu den Mitarbeitern aufgebrochen werden. Es zeigt sich, daß die Definiton der strategischen und der operativen Pläne gleichzeitig eine Zielfindung ist, die entweder autoritär von oben nach unten deduziert und diktiert werden kann oder aber -wie im hier vertretenen Controllingverständnis- als iterativer Prozeß zwischen den einzelnen Ebenen im Diskurs steht. 2.3.1.1 Zielplanung und strategisches Marketing Eine Marketingkonzeption erfolgt nach Becker (1992, S. 120 f.; vgl. Abb. 2.223) in drei Stufen. Mit den Marketingzielen wird die Handlungsphilosophie zum Ausdruck gebracht; es wird der Wunschort oder der "Zielort" angegeben, den man erreichen möchte. Über die Marketingstrategie wird die Route vorgezeichnet, innerhalb der die Einzelmaßnahmen durchzuführen sind. Die Strategie ist die Hauptorientierungsgrundlage des unternehmerischen Handelns. Wesen der drei Stufen: "Philosophie" "Struktur" "Prozeß"

Zielhof nicht operationalisierter Absichten Umsetzung zunehmende c Konkretisierung J2 bzw. Detaillierung •§,

Vorräte S. < Forderungen Bank Kasse

Plan-Bewegungsbilanz Kasse 1993 N N C co ¿ O) « C M raC raOl o > w > 3 .ci XI .a M ® "O ® -5 tz cm c C o S ra n> •c ra CL co CL co lu aj I I

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GuV PGn B PGn GuV

II P:Produkt

PG: Produktgruppen

Abb. 2.256 Istwertezuordnung der objektorientierten Planung

III B: Bilanz

2.3.2.2 Objektorientierte Planung und Kontrolle

269

Da sich nur die direkten Aufwendungen auf die Leistungsträger des untersten Niveaus zuordnen lassen, werden die indirekten Aufwendungen den jeweiligen Konsolidierungsstufen zugeordnet. Von hier aus werden sie "nach unten" verteilt. Dies kann sowohl nach einem Kriterium der Erfolgsrechnung (z.B. Erlöse) geschehen, als auch nach einem bilanzorientierten Moment (z.B. Fremdkapital). Der Hauptzweck der objektorientierten Planung ist die wertmäßige Abbildung von betrieblichen Leistungseinheiten, die sich in Verantwortungsbereiche abgrenzen lassen und einen direkten Bezug zum Produkt und zur Produktion aufweisen. Es ist ein primäres Ziel der objektorientierten Planung, dem Riebeischen Anspruch zu genügen, die Verrechnung der innerbetrieblichen Leistung- wie beispielsweise die von Hilfsbetrieben - so zu gestalten, daß alle Aufwendungen abgedeckt werden "und zwar in erster Linie durch die Kostenstelle und Erzeugnisse, für die sie geschaffen worden sind" (Riebet 1990, S. 41). Die Elemente des Modells sind Bilanzen und Erfolgsrechnungen mit einheitlichen Kontenrahmen, deren Planungsintervall sich nach den jeweiligen Bedürfnissen als Monats-, Quartals-, Halbjahres- oder Jahresperiode auslegen läßt und Planungshorizonte für ein oder fünf Jahre erlauben. Die Struktur des Planungssystems ergibt sich aus den Objektgegebenheiten des Unternehmens. Ist beispielsweise ein Unternehmen in Divisionen ohne eigene Rechtsstruktur gegliedert, so lassen sich Gesamtbetrieb und Einzeldivisionen jeweils durch eine eigene Bilanz und Erfolgsrechnung abbilden. Die divisionale GuV-Rechnung wird alsdann entsprechend der Anzahl der Divisionsprodukte (es können auch Zwischenprodukte sein) aufgebrochen (vgl. Abb. 2.257).

Abb. 2.257 Prinzip der hierarchisierten Bilanzierung und Erfolgsrechnung Das System erlaubt damit eine mehrjährige integrierte Erfolgs- und Bilanzplanung, die in ihrer Funktionalitätsarchitektur der modularen Controllingsoftware ER FI (vgl. hierzu Lachnit 1989, S. 156 f.; siehe Abb. 2.258) ähnelt, sich jedoch durch die Hierarchisierbarkeit auf Gu V- und Bilanzebenen unterscheidet. Dennoch werden bei beiden Ansätzen die strategischen Analysen durch die Jahresplanungen im Rahmen von Jahrquintalen abgebildet. Die operativen Analysen erfolgen auf Monatsebene. Auch beim £/?F/-Konzept werden trägerbezogene Erfogsrechnungen und stellenbezogene Budgetierungen für Beschaffung, Produktion, Vertrieb und Verwaltung vorgesehen. Aufgrund der fehlenden Bilanzplanung ist jedoch ein Abgleich zwischen der Betriebsergebnisrechnung und der Gewinn- und Verlustrechnung notwendig, um die Divergenzen zwischen Verkaufs- und Produktionsmengen bzw. den Zahlungs-

270

2. Marketing-Management und Informationsverarbeitung

und Güterströmen zu kompensieren. Um diesem Anspruch zu genügen, sind in zwei Bereichen Gestaltungsmaßnahmen zu treffen, die aufeinander bezogen sind: • Einerseits muß der Kontenrahmenplan und die Datenerfassung bei jeder Buchung den Verteilungsansprüchen des Planungssystems genügen. • Andererseits muß das Planungssystem vom Rechnungswesen hinreichend alimentiert werden, und die betriebliche Erzeugnisstruktur sowie das Absatzumfeld sind in einem für eine wertorientierte Objektplanung genügenden Detaillierungsgrad abzubilden. Mehrjährige integrierte Erfolgs-, Bilanz- und Finanzplanung

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Abb. 2.258 Funktionalitätenarchitektur von ERFI (nach Lachnit) Die Gliederung des Kontenplans wird durch die Ansprüche der betriebsinternen und der betriebsexternen Betroffenen geprägt. Eigentümer, Staat, Sozialversicherungsträger, Kreditgeber und Lieferanten sind ebenso Rezipienten der Rechnungslegung wie Manager und Mitarbeiter als Lohn- und Gehaltsempfänger. Der Standardkontenplan des Planungssystems ist kompakt, und insofern werden einzelne Konten, wie beispielsweise Verwaltungsaufwendungen, durch mehrere Konten der Buchhaltung abgedeckt. Mit der Ausdifferenzierung nach Produktgruppen, Produktarten, Produkten und gegebenenfalls Subprodukten übersteigen die Detaillierungsansprüche des Planungssystems leicht die begriffliche Ausdifferenzierung des buchhalterischen Kontenplans. Es wird entweder ein sehr komplexer Kontenplan notwendig oder aber jede Buchung erfolgt unter den zusätzlichen Angaben von Kostenträger- und

2.3.2.2 Objektorientierte Planung und Kontrolle

271

Kostenstellendaten in der Annahme, daß die Kostenarten im benötigten Umfang als Konten definiertsind. Da sich diese Buchungsspezifizierungen nichtnurauf Aufwendungen beziehen, sondern auch auf Erlöse, sind diese in • Erlösarten, • Erlösstellen und • Erlösträger, zu gliedern, jedoch nicht in dem Sinne von Steffen (vgl. Steffen 1991, S. 368 f.), sondern als korrespondierende Erlösspezifikation zu den Aufwendungen, welche auf der jeweiligen Ebene in Erfolgsrechnungen subsummiert worden sind. Auch die bilanzorientierten Buchungen müssen in so einem System den Leistungseinheiten zugeordnet werden, um objektorientiert verplant werden zu können. Die Definition von kalkulatorischen Kosten entfällt: Anderskosten werden mit diesem Verfahren im vollen Umfang erfaßt, Zusatzkosten, wie beispielsweise der Unternehmerlohn, werden nicht berücksichtigt (vgl. hierzu Torspecken 1991, S. 6 f.). Um eine DirekteProdukt-Kosten- (oder Leistungs-) Zuordnung im Sinne der objektorientierten Planung zu vollziehen, ist es notwendig, sowohl den Kontenrahmen als auch die Verbuchungsprozeduren so zu definieren, daß bereits beim Verbuchen ein möglichst großer Teil eindeutig der Leistungseinheit zugewiesen wird. Ein detaillierter Kontenplan ist hierzu ebenso notwendig, wie die Splittung von Buchungen nach Leistungseinheiten und Verantwortungsbereichen, soweit es bei der Buchungseingabe möglich ist. Die verbleibenden Wertzuweisungen werden höheren Konsolidierungsebenen zugewiesen und erfolgs- oder bilanzorientiert verteilt. Die Wertzuweisung erfolgt somit im Sinne von Behrends, der in seiner DPR-Verfahrensbeschreibung (Direkte-Produkt-Rentabilität) dazu schreibt "Bei der Ermittlung der DirektenProdukt-Kosten geht man vielmehr wiederum sehr pragmatisch vor, indem man sukzessive durch konkret abzugrenzende und zu erfassende warenbezogene betrieblichen Gliederprozesse hervorgerufene Kosten aus dem Gesamtkostenblock herauslöst, und sie dann den von diesen Prozeßabläufen berührten Artikeln zuordnet" (.Behrends 1988, S. 202). Die objektorientierte Gliederung des Planungssystems kann sich primär auf die Struktur von Verkaufseinheiten beziehen, indem die gesamtbetrieblichen Erzeugnisse in Gruppen, Arten, Produkte usw. aufgebrochen werden. Es ist aber ebenso möglich, die Erzeugnisgliederung in Produktionseinheiten zu strukturieren und dementsprechend Bilanzierungen und Erfolgsrechnungen für die Phasen Fertigung, Montage und Vertrieb auszuweisen. Hierbei ergibt sich das Problem der innerbetrieblichen Verrechnung, da die Leistung der Fertigung den Ausgangspunkt für die Montage bildet und die montierten Produkte zu vertreiben sind. Die leistungsbezogene Abrechnung ist im Produktionsunternehmen etabliert; für den Absatzbereich existieren in der Praxis noch nicht so viel erprobte Systeme insbesondere für den Sektor der Mittel- und Kleinbetriebe. Witt/Witt (1993, S. 81 ff.; vgl. Abb. 2.259) verdeutlichen das an den durchgeführten Grundrechnungen eines Fallbeispiels aus der mittelständischen Fertigungsindustrie. In der ersten Ausbaustufe wurden zunächst für die Kreuzmenge der Produkte und der Kostenarten sowie Kostenstellen Kontierungen gepflegt. Im Absatz werden lediglich einige Einzelkunden ausdifferenziert. Erst in einer zweiten Ausbaustufe wurden die zusätzlichen Kontierungsmöglichkeiten in Angriff genommen, welche die Erfassungskriterien Kundengruppen und Marketing berücksichtigt. Dabei reichen für eine objektorientierte Planung und Kontrolle einstufige Begriffsysteme nicht aus, um die Struktur der Ergebnisgenerierung abzubilden. Böcker

272

2. Marketing-Management und InfonnationsVerarbeitung

(1988, S. 103 f.; vgl. Abb. 2.260) führt dazu aus: "Einstufige Ergebnisrechnungen sind brauchbare Rechnungen, wenn es um eine schnelle und damit relativ oberflächliche Kontrolle einzelner Marketing-Politiken bzw. -Maßnahmen geht. Für eine detaillierte Analyse eignen sich vor allem mehrstufige Ergebnisanalysen; erst sie vermögen Ansatzpunkte für die Quellen des unternehmerischen Erfolgs bzw. Mißerfolgs und damit auch für eine verbesserte Planung zu liefern. Mehrstufige Ergebnisanalysen können auf unterschiedliche ßezugigrö/ten aufgebaut werden; die bereits behandelten Bezugsgrößen und die Überlegungen im Zusammenhang mit globalen bzw. spezifizierten Analysen bieten vielfältige Anregungen für mehrstufige Analysesysteme. Bezugsgrößenhierarchien stellen dabei den logischen Rahmen für solche Absatzsegmentrechnungen dar." \ K o n t e n - u. Er\löskontiexrungen

Produktlinie A _ I I I Produkt A1 . . A7 \

Kostenkontierunqen

Produktlinie B Kunden- Kunden MarktI I ! gruppe gruppe Einzel- gebiet Produkt B1 ... B12 1... kunden 1... 4

Marktgebiet 4

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12

o = Tatsachlich vorgenommene ('gepllegte')Kontlerung x = Tatsächlich vorgenommene Kontierung In der zweiten Ausbaustufe In der ersten Ausbaustufe • = Zusätzliche Kontlerungsmögllchkelten In der zweiten Ausbaustufe

Abb. 2.259 Grundrechnung eines mittelständischen Fertigungsunternehmens Witt/Witt)

(nach

273

2.3.2.2 Objektorientierte Planung und Kontrolle Refenrenzgegenstand der Kontrolle

Produkte/ Dienstleistungen

regionale Einheiten

Auftragsarten

Kundenarten

Aktionsarten

Auftragsart

Kunclengruppe

Aktion (incl. Nichtaktion)

Kundenkategorie

Aktionsart

-Verkaufseinheit Auftrag

Basis summiert über alle Kaufakte je

Produkt

Kunde

weiter summiert über alle Kaufakte je

Produktgruppe

Gebiet

alle Kaufakte zusammen gefaßt

Produktbereich

Bezirk

f

Auftragsgrößenkategorien

-f

Auftragsgrößenklassen

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Kundenklasse

I

Aktionsgruppe

Unternehmen

Abb. 2.260 Bezugsgrößenhierarchie fiir mehrstufige Ergebniskontrollen (nach Bökker) Die Basis der Verkaufseinheiten kann sowohl nach Produkten als auch nach Kunden, nach Auftragsgrößen und Auftragsarten, nach Kundengruppen und nach Aktionen aufsummiert werden, wobei mit zunehmender Aggregation alle Kaufakte nach Kriterien gegliedert werden können, anhand der die Effektivität einzelner eingesetzter Marketinginstrumente überprüfbar ist. Die objektorientierte Planung ist ein Verfahren, das gleichermaßen den Belangen der Produktion als auch des Absatzes gerecht werden kann. Grenzt man beide Bereiche voneinander ab und bilanziert sie einzeln, so ermöglicht diese Betrachtungsweise eine zweifache Strukturierung, zum einen entsprechend der Produktions- und zum anderen nach den Absatzkriterien, etwa in Vertriebseinheiten. Dadurch ist es möglich, daß in der Produktentwicklung sowohl die wirtschaftliche Absatzplanung als auch die technische Produktdefinition parallel betrieben wird und über eine konsistente Begrifflichkeit nicht nur aufeinander abgestimmt ist, sondern auch in den Kontext des gesamten Betriebsgeschehens gestellt werden kann. Es entsteht so ein Planungsprozeß, der über eine interaktive Kommunikation die hierarchisch gegliederten Verantwortungsbereiche sowohl von oben nach unten als auch von unten nach oben durchlaufen kann. Im Absatzbereich kann neben der objektorientierten Planung eine Verkaufs- und Vertriebsplanung etabliert werden, die den Informationsbelangen des Absatzes besser entspricht. Es ergibt sich hierbei die Problematik der betriebsinternen Verrechnung von Leistungen. Wird das Verfahren über Fixwerte geregelt, die eine längere Gültigkeitsdauer haben oder aber über einen fixen prozentualen Ansatz aus dem Verkaufserlös auf dem Absatzmarkt, so kann der produktorientierte Erfolg pro Leistungseinheit genauso ausgewiesen werden, wie die Leistungserfolge, welche nach Absatzkriterien strukturiert sind. In der gesamtbetrieblichen Rechnung saldieren sich die innerbetrieblichen Leistungen, so daß sie den Buchhaltungswerten entsprechen.

274

2. Marketing-Management und Informationsverarbeitung

Abb. 2.261 Verkaufsstruktur Ich möchte die unterschiedlichen Informationsansprüche und die daraus resultierenden Kriterien für eine hierarchische Strukturierung an Hand eines Beispiels aus der Praxis erläutern, in dem von einem Produktionsunternehmen ausgegangen wird, das mehrere Produktgruppen herstellt und das in entsprechenden Divisionen organisiert ist. Das Unternehmen verfügt über eine eigene Vertriebseinrichtung und veräußert sowohl Eigen- als auch Fremdprodukte im Ausland und im Inland, wobei im Inland die Eigenproduktion direkt und über den Vertrieb verkauft wird. Letzterer ist nach zwei Hauptregionen mit verschiedenen Unterregionen gegliedert (vgl. Abb. 2.261). Jede Division wird im Rahmen der objektorientierten Planung und Kontrolle bilanziert, für die Produktgruppen wird jeweils für die Einzelprodukte eine Erfolgsrechnung gemacht, in der die Erlöse aus allen Verkaufsarten auf Produktebene konsolidiert werden. Der Vertrieb wird ebenfalls bilanziert und der Vertriebserfolg wird nach Produktgruppen ausgewiesen. Neben diesem Planungs- und Kontrollsystem ist ein Informationssystem der Absatzplanung eingerichtet, in dem der Verkauf nach Auslands-, Direktverkauf und Vertriebsverkauf durch eine Erfolgsrechnung geplant und kontrolliert wird. Der Auslandsverkauf bildet Leistungseinheiten für die vier wichtigsten Länder und für den restlichen Export aus, für die nochmals je Produktgruppe eine Erfolgsrechnung erstellt wird. Im Direktverkauf bilden ebenfalls die Produktgruppen eine Leistungseinheit. Im Vertrieb wird jeder Verkäufer durch eine Erfolgsrechnung in seinem Tätigkeitsprofil abgebildet, die sich in der Begrifflichkeit von der objektorientierten Planung geringfügig unterscheidet und Bestandteil eines Absatzplanungssystems ist. Je Leistungseinheit werden so drei Aussagekomplexe jeweils auf einer Seite zusammengefaßt: • die Erfolgsrechnung, • die Aufgliederung nach Produkten und • die Aufgliederung nach Kunden.

2.3.2.2 Objektorientierte Planung und Kontrolle

275

Die Struktur einer Verkaufsplanung sollte zwei Momente berücksichtigen. Zum einen sind die Handlungseinheiten so abzugrenzen, daß der Markt in bezug auf die betrieblichen Aktivitäten transparent wird. Damit lassen sich die absatzunterstützenden Maßnahmen, welche für ein Produkt, eine Produktgruppe, einen Kunden oder eine Kundengruppe und/oder für eine Region oder ein Gebiet durchgeführt werden, in ihrer Durchführungsprozedur besser planen und in ihrer Wirkung effektiver kontrollieren. Zum anderen aber ist es von Vorteil, diese Handlungseinheiten auch so in personengebundene Verantwortungsbereiche zu gliedern, daß sich die Verkaufsziele bis ins letzte Glied im Diskurs generieren lassen. Jede Zahl in einem Wertesystem kann aufgegriffen und in einen unterschiedlichen Interpretationsrahmen gestellt werden. Planwerte artikulieren sich in Tabellen, und die Begründungen von den einzelnen Tabellenwerten können wiederum Tabellen sein. Die mediale Ausprägung einer gesamtbetrieblichen Planung kann sich dementsprechend in einem umfangreichen Tabellenwerk präsentieren, in dem die verantwortlichen Personen als Autoren vollständig in den Hintergrund geraten können. Dies ist aus zwei Gründen zu vermeiden. Zum einen haben die Autoren von Sollzahlen eine unmittelbare Verantwortung für die Festsetzungen, die mit Sollzahlen getroffen werden und übertragen nicht, wie bei der Verbreitung von Nachrichten beispielsweise in der anonymen Massenkommunikation, die Verantwortung auf den Rezipienten. Zum anderen reflektieren die Zahlen menschliche Handlung und hier sind die emotionalen Komponenten im Umgang mit komplexer Information für die Handhabung der Werte relevant. Dörner und Stäudel (1983) verweisen ausdrücklich auf die Interdependenz zwischen kognitivem und emotionalem Verhalten im Umgang mit komplexen interaktiven DV-Modellen. Anonymisierte Tabellen werke werden nicht nur für den Nutzer in ihrer Handlungstragweite undurchschaubar, sondern verbergen die Risiken, die in allen Planwerten vorhanden sein müssen, da es sich entweder um unmittelbare Zukunftsprognosen handelt oder aber um Aktivitäten, die von prognostizierten Determinanten abhängen. Daher ist es in einer Planung häufig von größerer Bedeutung, den Urheber und den Verantwortlichen für einen Planwert zu kennen, als das analytische Verfahren, welches hinter der Generierung des Wertes als Begründungszusammenhang angeführt wird.

Abb. 2.262 Carry-over-Effekte

der Werbewirkungen (nach Simon)

Wird beispielsweise die Auswirkung einer Werbeaktion auf den Verkauf anhand des Modells des Carry-over-Effekts analysiert (siehe hierzu Schmalen 1992, S. 56 f.), so kann die Absatzsteigerung, bedingt durch den direkten oder indirekten GoodwillTransfer (siehe Simon 1981, S. 300; vgl. Abb. 2.262), in der Folgeperiode wirksam

276

2. Marketing-Management und Informationsverarbeitung

werden. Die entsprechenden Prognosezahlen werden in der objektorientierten Planung nicht nur durch diese Hintergrundmodelle begründet, sondern vor allem durch den Verantwortungsträger, der sich auf dieses Modell beruft. Bei Fehlplanungen hat sich nicht das Verfahren zu verantworten, sondern seine Nutzer. Die objektorientierte Planung erlaubt durch das Prinzip der Bilanzhierarchisierung einer standardisierten Bilanz sowie Erfolgsrechnung und der direkten Zuweisung der hierfür verantwortlichen betrieblichen Mitarbeiter eine zunehmende Ausdifferenzierung der Information und deren Urheber, jenachdem wie weit man sich in der betrachteten Leistungsebene nach unten begibt. Es ergibt sich eine unmittelbare Korrespondenz zwischen den Arten, Trägern und Stellen einer Leistung und sowohl der damit zusammenhängenden Aufwandsstruktur als auch den Auswirkungen auf die entsprechende objektgebundene Produktionsumwelt. Dennoch reicht das Begriffssystem der objektorientierten Planung nicht aus, um die dazugehörenden Aktivitäten der Planwerte zu umschreiben. Hierfür sind die verwendeten Kategorien zu abstrakt und bedürfen stets einer zusätzlichen Beschreibung durch ein erweitertes Begriffssystem, welches die spezifischen Handlungen benennt, die in den jeweiligen Leistungseinheiten real anfallen. Es entsteht somit pro Leistungseinheit ein doppeltes Erfassungssystem. Zum einen sind die Wertangaben in einem konsolidierungsfähigen Kontenrahmen zusammengestellt, die einen klaren Bezug zu den betrieblichen Verantwortungsbereichen sowie Objekten aufweisen und zum anderen werden die dort aufgeführten Werte in einen für die jeweiligen Funktionen der Leistungseinheiten spezifischen Begründungszusammenhang gestellt. In der Untersuchung von Amshoff (1993, S. 305 ff.; vgl. Abb. 2.259) werden Controller von den Untemehmensangehörigen in ihrer Wahrnehmungsintensität und ihrem Kompetenzgrad eingeschränkt. Dabei unterscheidet er als Aufgaben und Kompetenzen des Controllingträgers im Rahmen der Planung zwischen vier Kategorien: • die inhaltsorientierten Controllingaufgaben wie die Festlegung von Ressourcen, Zielen und Terminen, • die substantiellorientierten Controllingaufgaben wie die Gewinnung von Plandaten sowie deren Bewertung und deren Genehmigung, • die systemorientierten Planungsaufgaben wie die Erarbeitung von Planungsstrukturen sowie die technische Installation der Planungsverfahren und • die administrativen Controllingaufgaben der Organisation des Planungsablaufes sowie deren Konsolidierung und deren Dokumentation. Bei der Auswertung der Ergebnisse aller Unternehmen stellt sich heraus, daß den Controllern eine besonders große Kompetenz und Intensität bei den formalen Teilaufgaben zugesprochen werden, die in der System- und Administrationsorientierung zum Ausdruck kommen. Hierzu werden bei den materiellen Teilaufgaben, also der Auseinandersetzung mit der Planungssubstanz und dem Inhalt, keine hohen "Kompetenznoten" verteilt. Diese Divergenz ergibt sich aus dem hohen Grad der Formalisierung des Controlling in den untersuchten Unternehmen. Knapp dreiviertel der Betriebe hatte ein institutionales Controllingsystem mit Controllern, die sich nur dieser Tätigkeit widmen. In der objektiorientierten Planung wird jeder Funktionsträger zum Controller in dem Bereich seiner Entscheidungskompetenz. Das Planungssystem ist in seiner Grundstruktur übersichtlich und prinzipiell so einfach, daß die formalen Teilaufgaben in

277

2 . 3 . 2 . 2 Objektorientierte Planung und Kontrolle

den Hintergrund rücken und die materiellem Teilaufgaben in der Planungsgenerierung und bei den jeweiligen Planern dominieren. Selbstverständlich entsteht in der Schnittstelle zum Rechnungswesen ein Tätigkeitsfeld mit formaler Dominanz. Hier sind Mitarbeiter gefragt, die gleichsam Intensität und Kompetenz im Controlling und des Rechnungswesens aufweisen. Dies gilt insbesondere dann, wenn das planerische Ganze nicht durch eine Rechtseinheit repräsentiert wird, sondern der zu gestaltende Handlungsbereich sich aus den Aufgaben eines Unternehmensverbundes ergibt, wo zunächst einmal die Ergebnisse der jeweiligen Finanzbuchhaltungen konsolidiert werden müssen, um zu einer Ausgangsbasis der Planungsarbeit zu gelangen. Intensitätsgrad 1 0,9 0,8 0,7

2o> CL E

0,6

*o

0,5 0,4 0,3 0,2 0,1

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Legende

Iii substantiellorientierte

inhaltsorientierte

materielle Teilaufgaben

systemorientierte

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Intensität

I

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administrativorientierte

formale Teilaufgaben

Abb. 2.263 Wahrnehmungsintensität und Kompetenzgrad der Planungsaufgabe (nach Amshoff) Unternehmensverbund

Divisionale Operation

Gesellschaften

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Division A, ("Bilanz '-Erfolgsrech.

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- D i v i s i o n An] (-Bilanz LErfolgsrech.

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Division B, hBilanz L Erfolgsrech.

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-Division B m hBilanz LErfolgsrech.

Division C hBilanz Erfolgsrech.

~ Division C, hBilanz L Erfolgsrech.

- Division C n hBilanz LErfolgsrech.

-Division C m hBilanz LErfolgsrech.

' Division D )- Bilanz L Erfolgsrech.

"Division C n hBilanz LErfolgsrech.

' Division D, hBilanz L Erfolgsrech.

Abb. 2.264 Gesellschaftsübergreifendes

Planungsverfahren

Die Struktur eines Unternehmensverbundes weist neben der gemeinsamen Organisation von Funktionen zentral erbrachter Leistung die Aufteilung der Handlungsfel-

278

2. Marketing-Management und Informationsverarbeitung

der nach der Art der Erzeugnisse auf. Parallel dazu gliedert sich ein Unternehmensverbund nach Rechtseinheiten. Die rechtliche Abgrenzung von Unternehmensbereichen ist regional schon dann eine Voraussetzung, wenn in einer multinationalen Struktur landesspezifische Rechtsnormen einzuhalten sind. Aber auch innerhalb eines Landes entstehen Begründungszusammenhänge, die es nahelegen, eigenständige Rechtseinheiten auszubilden, die nicht nach den Gesichtspunkten einer objektorientierten Organisation gestaltet werden. Es ergibt sich so die Aufteilung eines Unternehmensverbundes nach Rechtseinheiten einerseits und nach Sparten oder objektorientierten Divisionen andererseits. Hierbei entsteht eine Trennung der betrieblichen Buchhaltung auf dereinen Seite, die sich natürlich nach der Struktur der Rechtseinheiten ausrichtet und die Entwicklung eines Planungs- und Kontrollsystem, die den Belangen der Sparten- bzw. Divisionsstruktur gerecht werden muß. Will man beide Aussagesysteme zur Deckung bringen und ein Informationssystem etablieren, dessen Eckwerte mit den verbuchten Vorgängen übereinstimmen, so müssen die einzelnen betrieblichen Buchhaltungen entsprechend angepaßt werden. Nehmen wir ein Fallbeispiel eines Unternehmens verbundes an, der aus drei Gesellschaften besteht und in vier Sparten bzw. Divisionen gegliedert ist, so ist ein Planungs- und Berichtssystem mit entsprechender Struktur anzustreben (Jaspersen 1992, S. 396 f.; vgl. Abb. 2.264). Neben den Betriebsbuchhaltungen und den erforderlichen Detailplanungen technischer und wirtschaftlicher Art wird ein Begriffsrahmen geschaffen, der in Anlehnung an die objektorientierte Planung identisch oder ähnlich sein kann. Jede Gesellschaft wird nach diesem Kontenplan bilanziert und mit einer Erfolgsrechnung als Leistungseinheit aufgefaßt. Hiermit werden die betrieblichen Buchhaltungen bei der Istdatenerhebung kondensiert wiedergegeben. Jede Gesellschaft wird weiterhin in Leistungseinheiten aufgeteilt, die dem Tätigkeitsbereich einer Division entsprechen, wobei das nur notwendig ist, wenn in einer Gesellschaft auch divisionsorientierte Handlungen stattfinden. Die gesellschaftsspezifischen Aktivitäten nach Divisionen sind durch eine Bilanz und eine Erfolgsrechnung abgebildet. Diese werden nach Divisionen konsolidiert, um so für jede Division eine getrennte Bilanz und Erfolgsrechnung auszuweisen. Neben der Kontrolle aller Leistungseinheiten durch die Gegenüberstellung von Soll- und Istwerten je Monat und für das laufende Jahr kumuliert, muß eine Konsolidierung der Gesellschaften erfolgen, um die miteinander korrespondierenden Bilanzwerte zu saldieren und so zu einer Bilanz und Erfolgsrechnung des Firmenverbundes zu gelangen. Die Basisarbeit der Planer, wo die strategischen sowie operativen Inhalte und die Umsetzungsstruktur der intendierten Aktivitäten festgelegt werden, vollzieht sich in der divisionalen Planung. Die Überführung der Plandaten als Soll-Werte im jeweiligen Rechnungswesen der einzelnen Gesellschaften, ist eine Aufgabe formaler Natur, ebenso wie der Handlungsbereich der Informationsversorgung. Kontrollund Steueraufgaben werden in ihrer wirtschaftlich/substantiellen Dimension Uber das divisionale Berichtssystem geregelt, die entsprechende Applikation auf die Gesellschaften übernehmen dann formal ausgerichtete Controller. Die betriebliche Jahresplanung ist so komplex, daß nur eine standardisierte Ordnung zu einem überschaubaren Planungssystem fuhren kann. Hierfür müssen zwei Voraussetzungen erfüllt werden. Zum einen gehört zu jedem Teilbereich der Jahresplanung eine Gliederung, die dem jeweiligen Tabellenwerk vorangestellt wird und

2.3.2.3 Berichtssystem und Kennwerte

279

für jeden inhaltlichen Abschnitt Seiten- und Zeilenangaben ausweist. Zum anderen kann in jeder Tabelle jede Zeile mit einer Kennummer versehen werden und somit in ihrer Herkunft ersichtlich sein. Die Zeilenangabe kann vierstellig gestaltet werden, wobei beispielsweise die ersten beiden Zähler die Seite kennzeichnen und die weiteren zwei Zähler auf die Zeilen der jeweiligen Tabelle verweisen, welche Daten beinhalten (keine Leerzeilen, Überschriften, Unterstreichungen usw.). Die Zeilenangaben können in der ersten Spalte auf der linken Seite erfolgen. Gegebenenfalls kann zu Programmierzwecken eine laufende Zeilennumerierung vorgelagert werden, die jedoch im innerbetrieblichen Gebrauch nicht mit ausgedruckt zu werden braucht. Die Datenreferenz pro Zeile kann vier Ausprägungen ausweisen: • Die Daten werden von einem Mitarbeiter festgesetzt. In diesem Fall ist der Name des Mitarbeiters zu nennen. • Die Daten werden aus einer oder mehreren Zeilen des Planungsteilbereiches übertragen bzw. errechnet. In diesem Fall sind die Zeilen und ihre Verrechnungsart anzugeben. • Die Daten werden aus einer oder mehreren Zeilen des Planungsteilbereiches übertragen bzw. errechnet, unter Einbeziehung einer zusätzlichen Angabe, die von einem Mitarbeiter festgesetzt worden ist. In diesem Fall sind die Zeilen und ihre Verrechnungsart sowie der Name des Mitarbeiters zu nennen. • Die Daten werden aus einer bzw. mehreren Zeilen eines anderen Planungsteilbereiches übertragen bzw. errechnet. In diesem Fall sind die Zeilen und ihre Verrechnungsart sowie der Name des anderen Planungsteilbereiches zu nennen. Wenn die Datenherkunft bzw. ihre namentliche Verantwortung angegeben ist, dann ermöglicht ein solches Planungswerk nicht nur eine sachbezogene kognitive Evaluierung, sondern auch einen umsichtigen Diskurs der Annahmen, die von den betrieblichen Mitarbeitern als Eingangsvariablen postuliert worden sind und die nicht eine kalkulatorische Basis aufweisen. 2.3.2.3 Berichtssystem und Kennwerte Die objektorientierte Planung ist begrifflich an die betriebliche Buchhaltung gekoppelt. Diese Verknüpfung wirkt sich nicht nur auf die Wertkategorisierung aus, sondern auch auf die Unterteilung in Planungssequenzen. Je nach den Verfahren der Periodisierung in der Betriebsbuchhaltung erfolgt eine Generierung von Ist-Daten, die den Plandaten gegenübergestellt werden können. Hierbei benötigen die objektorientierten Planwerte korrespondierende Realwerte aus der Erfolgsrechnung und aus der Bilanzierung. Voraussetzung für eine monatliche Sequenzierung ist somit ein monatlicher Abschluß. Eine kürzere Periodisierung, beispielsweise in Wochen, ist nur dann sinnvoll, wenn auch wöchentlich bilanziert wird, ansonsten läßt sich kein Soll-Ist-Vergleich erstellen. Üblicherweise wird monatlich bilanziert. Die objektorientierte Planung eignet sich insofern zur Strukturierung eines monatlichen Berichtssystems. Im Monatsbericht werden die Ergebnisse der Buchhaltung mit denen der Planung verglichen (Soll/Ist Vergleich). Ziel dieses Vergleiches ist es, z.B. auf Produkt-, auf Divisions- und auf gesamtbetrieblicher Ebene Planungsabweichungen festzustellen und den spezifischen Gewinn- bzw. Verlustbetrag zu ermitteln. Selbstverständlich ist es nicht zweckmäßig, einen Monat einzeln zu planen, sondern

280

2. M a r k e t i n g - M a n a g e m e n t und Informationsverarbeitung

die Monatssollwerte sind in den Kontext einer Jahresperiode zu stellen. Mit der Jahresplanung werden die Soll-Werte für den Monatsbericht generiert. Dementsprechend basieren die Daten auf demselben Begriffssystem wie der Monatsbericht. Im Rahmen der Planungskontrolle werden auf den verschiedenen Planungsniveaus Soll-Ist-Vergleiche durchgeführt, je nach der terminlichen Taktung im Ermittlungsprozeß der Realdaten. Claus Freiling, Vorstandsmitglied der Rasselstein AG, kommentiert die Ergebnisanalyse: "Beim Plan/Ist-Vergleich werden durch Differenzrechnungen die Abweichungen ermittelt und in absoluter und/oder relativer Form ausgewiesen. Für diese Vergleichsrechnung gelten folgende Leitsätze: • Die Inhalte der zu vergleichenden Zahlen müssen in Plan und Ist identisch sein. • Die zu verwendenden Istdaten müssen sich ohne zusätzliche Umrechnungen aus den Abrechnungsunterlagen ergeben, um die Analyse praktikabel zu machen. • Der Plan-/Ist-Vergleich muß außer für den Abrechnungsmonat auch für die kumulativ ermittelten Zahlen des aufgelaufenen Zeitraumes durchgeführt werden, um Abgrenzungsprobleme hinsichtlich zeitlicher Verschiebungen zu umgehen, vor allem aber, um den aufgelaufenen Abrechnungsstand ständig sichtbar zu machen" (Freiling 1986, S. 696 f.). Da die Abrechnungszeiträume zu lang sein können, um bei Fehlentwicklungen ein unmittelbares Eingreifen zu ermöglichen, ist es vorteilhaft Interimskontrollen einzuführen, die entweder täglich oder wöchentlich durchgeführt werden. In der objektorientierten Planung wird für jede Leistungseinheit eine Bilanz und/oder eine Erfolgsrechnung projiziert. Die Elemente eines Berichtssystems sind daher gekennzeichnet durch • den Berichtszeitraum, • das Berichtsobjekt, • den Berichtsinhalt und • die präsentierten Kennwerte zu ihrer Beurteilung. Die zeitliche Basiseinheit der objektorientierten Planung ist der Monat. Die Zusammenstellung der Planungsergebnisse aller Berichtsobjekte ergibt einen Planungsbericht, der als Soll-Ist-Vergleich in einen monatlichen Controllingbericht umfunktioniert werden kann und somit den Vorteil aufweist, daß bereits bei der Planung die Kontrolle der Planungsqualität mit berücksichtigt wird. Der Planungs- und Kontrollbericht repräsentiert in seiner Gliederung die Leistungsstrukturierung des Unternehmens und kann entsprechend der Abbildung 2.265 dargestellt werden. Erstellungsdatum Planungs-

und

FIRMENNAME Kontrollbericht

zum

...

I

~

Ergebnisse Monat Jahr

G E S A M T U N T E R N E H M E N (Konsolidiert) Erfolgsrechnung Bilanz Division A Erfolgsrechnung Bilanz

1

Seite

1 2 3

\— Erfolgsrechnung Produkt A,

4

Erfolgsrechnung Produkt A„ Division B

n+5

Division X

Abb. 2.265 Gliederung des Planungs- und Kontrollberichts

281

2.3.2.3 Berichtssystem und Kennwerte Erstellungsdatum

Firmenname

Seitenor.

Controllingbericht des xx.ten Monats zum Spezifizierung (Gesamtbetrieb, Division oder Produkt) Kumuliert

Monat Planung

Real

Planung

Real

Wert %

Wert %

Wert %

Wert %

Erlöse: Ol Erlöse aus Produkten 02 Andere Erlöse SUMME ERLÖSE (=100%)

"

„

••

Wert %

Wert %

Wert %

Wert %

Wert %

Wert %

Wert %

Wert %

Produktionskosten: 03 Rohstoffe 04 Zukaufteile 05 Eigenfertigung 06 Produktionskosten

„ »

„

07 Marketingkosten OS Bestandsänderungen

»

SUMME VARIABLE KOSTEN

Wert %

Wert %

Wert %

Wert %

BRUTTO GEWINN

Wert %

Wert %

Wert %

Wert %

Wert %

Wert %

Wert %

Wert %

Operationskosten: 09 Produktionsaufwendungen 10 Marketingaufwendungen 11 Indirekte Verwaltungsaufwend. 12 Direkte Verwaltungsaufwend. 13 Finanzaufwendungen

»

.. »

14 Spenden

„

SUMME FIXE KOSTEN

Wert %

15 Steuern NETTO GEWINN/VERLUST

Tab. 2.16 Darstellung der

„ „

„

"

„ .. „ »

„

„

„

Wert %

Wert %

Wert %

Wert %

Wert %

Wert %

Wert %

Wert %

Wert %

Wert %

Wert %

Planungserfolgsrechnung

Die Planungsinhalte werden determiniert durch den Aussagewert einer GuV-Rechnung und einer Bilanz sowie durch deren spezifische, für die Planung und Kontrolle standardisierte Begrifflichkeit des verwendeten Kontenplans. In der Tabelle 2.16 wird die Planungserfolgsrechnung aus einem Berichtsystem gezeigt, welches im Rahmen einer objektorientierten Planung für ein mittelständisches Unternehmen aus dem Lebensmittelbereich entwickelt wurde und in dem die generierten Produkte mit einer eigenen Absatzorganisation vertrieben werden. Es wird je Planungsobjekt der Erlös im Soll-Ist-Vergleich dargestellt.

282

2. Marketing-Management und Informationsverarbeitung

Erstellungsdatum

Firmenname

Seitennr.

Controllingbericht des xx.ten Monats zum Spezifizierung (Gesamtbetrieb, Division oder Produkt) Monat

Durchschnitt

Planung

Real

Planung

Real

Wert %

Wert %

Wert %

Wert %

SUMME AKTIVA (=100%)

Wert %

Wert %

Wert %

Wert %

GEWINN/VERLUST

Wert %

Wert %

Wert %

Wert %

Wert %

Wert %

Wert %

Wert %

Wert %

Wert %

Wert %

Wert %

Aktiva: 16 Monetärer Bestand 17 Forderung an Kunden 18 Bestand Eingangsmaterial 19 Bestand unfertige Produkte 20 Bestand Fertigprodukte 21 Sonstige Bestände 22 Organverb. Finanzanl./Ford. 23 Finanzanl./Ford. an Dritte 24 Immob. Anlagen-Grundstücke 25 Immob. Anlagen-Gebäude 26 Mobile Anlagen 27 Trans, und sonstige Aktiva

Passiva: 28 Verbindl. an Lieferanten 29 Kurzfr. Verbindl. an Banken 30 Sonstige kurzfr. Verbindl. 31 Organverb, langfr. Verbindl. 32 Sonstige langfr. Verbindl. 33 Trans, und sonst. Passiva 34 Kapital 35 Rücklagen 36 Gewinnvortrag SUMME PASSIVA (=100%)

Tab. 2.17 Darstellung der Planbilanz Während der Umsatz je Leistungseinheit abzüglich der Produktionskosten den Deckungsbeitrag 1 (DB 1) ergibt und abzüglich Produktions-und Operationskosten den Deckungsbeitrag 2 (DB 2), erhält man durch die Subtraktion von DB 2 und den Steuern den Deckungsbeitrag 3 (DB 3). Dieser entspricht dem Gewinn nach Steuern.

283

2.3.2.3 Berichtssystem und Kennwerte A.Analytische Instrumente

345

(97,2%) Wachstumsfunktion

22

Systemanalyse

111

(31,3%) Life-Cycle-Analyse

39

(11,0%)

( 1,7%) GAP Projektion

35

( 9,9%)

123

(34,6%)

Scenario-Writing Extern

6 72

(20,3%) Historische Analogien

( 6,2%)

( 23,9) Querschnittsanalyse

12

( 3,4%)

Kennzablen für

303

(85,4%) Indikatormethode

11

( 3,1%)

Cash Flow

245

(69,0%) Diffusionsanalyse

2

( 0,6%)

Kapitaldeckung

215

(60,6%) Leitanalyse

9

( 2,5%)

Liqudität

253

(71,3%) Regressionsanalyse

60

(16,9%)

Rentabilität(z.B. Rol)

248

(69,9%) Oekonometrisches Modell

8

(2,3%)

Umschlagshäufigkeit

221

(62,3%) Verweilzeitverteilung

10

(2,8%)

Budgetierung

287

(80,8%) Input-Output-Analyse

56

(15,8%)

Kostenrechnung

333

(93,8%) Simulationsmodell

31

(8,7%)

Istkostenrechnung

271

(76,3%) Monte-Carlo

Teilkostenbasis

159

(44,8%) Für Teilbereiche

Vollkostenbasis

231

(65,1%) Für Gesamtunternehmen

Plankostenrechnung

251

(70,7%) D.Bewertungs-ZEntscheidungsi.

Teilkostenbasis

169

Intern

85

5

( 1,4%)

29

( 8,3%)

7

(2,0%)

311

(87,6%)

(47,6%) Kompatibilitätsmatrix

2

( 0,6%)

Vollkostenbasis

186

(52,4%) Produktstatusanalyse

43

(12,1%)

Wertanalyse

156

(43,9%) Produktbewertungsprofil

30

( 8,5%)

Netzplanpolitik

178

(50,1%) Relevanzbaum

6

( 1,7%)

Checkliste

140

(39,4%) Kosten-Nutzen-Analyse

134

(37,7%)

Flow Carts

147

(41,4%) Break-Even-Analyse

213

(60,0%)

Kepner-Tregoe-Methode

( 7,3%) Investitionsrechnung

270

(76,1%)

B.Heuristische Instrumente

196

26

(55,2%) Statistische

149

(42,0%)

Intuitiv-Kreative Techniken

165

(46,5%) Dynamische

165

(46,5%)

Brainstorming

137

(38,6%) Simultane

25

( 7,0%)

Methode 635

10

( 2,8%) Nutzwertanalyse

32

( 9,0%)

Synektik

72

(20,3%) Risikoanalyse

73

(20,6%)

Logisch-Systematische Technik.

79

(22,3%) Entscheidungsbaum

23

( 6,5%)

Morphologische Methode

10

( 2,8%) Entscheidungskriterien

86

(24,2%)

Funktionsanalyse C.Prognostische Instrumente

74 256

(20,8%) math. Entscheidungsmodelle

34

( 9,6%)

(72,1%) math. Programmierung

63

(17,7%)

56

(15,6%)

Subjektiv-Intuitive Technik

15

( 4,2%) Lineare

Delphi-Methode

15

( 4,2%) Nichtlineare

6

( 1,7%)

Objektiv-Statistische Techniken

255

(71,8%) Dynamische

13

( 3,7%)

Gleitende Durchschnitte

126

(35,5%) Parametrische

Exponential Smoothing

45

Trendextrapolation

135

8

( 2,3%)

(12,7%) Warteschlangen-Modell

15

( 4,2%)

(38,0%) Sensivitätsanalyse

47

(13,2%)

Tab. 2.18 Eingesetzte Instrumente in deutschen Unternehmen (nach Töpfer)

284

2. Marketing-Management und Informationsverarbeitung

Die Steuern werden, entsprechend dem Gewinnbeitrag vor Steuern, auf Produktebene aufgeteilt und auf divisionaler Ebene konsonsolidiert. Die exemplarische Präsentation der Planbilanz wird in Tabelle 2.17 dargestellt. Die Aktivseite der Bilanz ist in ihren Positionen auf ihre Liquidierbarkeit hin sortiert und umfaßt die wesentlichen Kategorien des Umlaufvermögens (Cash, Forderungen, Bestände) sowie des Anlagevermögens (Finanz-, Marketing- und immobile Anlagen) und die transistorischen Aktiva. Diese Kategorisierung ist insofern ausreichend, da sie mit der Hierarchisierung entsprechend nach den Objekten spezifiziert wird. Auf der Passivseite werden im Fremdkapital die Verbindlichkeiten ausgewiesen, deren Herkunft von organverbundenen Unternehmen stammt, um eine Konsolidierbarkeit zu gewährleisten. Das Eigenkapital wird in Kapital, Rücklagen und Gewinnertrag getrennt. Der Periodengewinn bzw. -verlust, wird in der Mitte positioniert, um jeweils der kleineren Bilanzseite bei der Ermittlung der Bilanzsumme zugeschlagen werden zu können. Mit Hilfe der so dargestellten Plan- und Realzahlen lassen sich eine Reihe von Kennwerten errechnen, deren Interpretationshintergrund jeweils ein betriebswirtschaftliches Modell bildet. Dabei erlaubt der Datenhintergrund der objektorientierten Planung die Anwendung einer Vielzahl von Verfahren, die jedoch nicht immer zweckmäßig sind. Im Rahmen einer Untersuchung von Töpfer (1976, S. 291 ff.; vgl. Tab. 2.18) aus dem Jahr 1973, wurden 1527 Industrieunternehmen angeschrieben, von denen 355 auswertbare Unterlagen zurückschickten. Es zeigt sich, daß 97,2% analytische Instrumente und dort bevorzugt an der Kostenrechnung (93,8%) anwenden. Heuristische Techniken (55,2%) sind nicht so verbreitet wie prognostische, hauptsächlich statistische Instrumente (72,1% / 71,(%) oder Bewertungs- und Entscheidungsinstrumente (87,6%) wie die Break-Even-Point-Analyse (60,0%). Amshojfi 1993, S. 324; vgl. Abb. 2.266) hat in seiner Untersuchung aus dem Jahre 1989 2521 Unternehmen aus der alten Bundesrepublik angeschrieben und konnte 320 Fragebögen auswerten, die einen repräsentativen Querschnitt aller Unternehmen über 500 Beschäftigte abbilden. Ihn interessierte nicht nur der Einsatz der Instrumente, sondern auch, ob sie EDV-unterstützt angewendet werden. Kennzahlensysteme (74,6%), Deckungsbeitragsrechnung (78,5%), Kostenträgerrechnung (81,2%), B AB (80,8%), Kostenartenrechnung (90,3%), Kostenstellenrechnung (89,7%) und Budgetierung (86,0%) werden in der Regel DV-gestützt eingesetzt. Über die prozentuale Relativierung der GuV-Zahlen auf den Umsatz und der Bilanzzahlen auf das Gesamtkapital werden mit der objektorientierten Planung bereits eine Vielzahl von Kennzahlen in ihrem jeweiligen Konsolidierungsniveau ausgegeben und decken einen Teil des RL-Kennzahlensystems von Rechmann (1990, S. 29) ab. An der Erfolgsrechnung orientierte Kennwerte charakterisieren Momente eines zeitlichen Intervalls. Es sind Periodenkennwerte, die einen laufenden Prozeß kennzeichnen und zur Regelung geeignet sind. Das objektorientierte Planungssystem schafft eine Begrifflichkeit, die sowohl die Genesis der betrieblichen Erzeugnisse als auch die Verwendung der Produktionsgegebenheiten erfaßt und so eine Regulierungsbasis zum Controlling etabliert. Betrachtet man aber die betrieblichen Handlungsstrukturen unter dem Blickwinkel des Einsatzes von Produktionsfaktoren (vgl. hierzu Steffen 1983, S. 18 ff.), so ergeben sich andere Abgrenzungskriterien. Während die Verbrauchsfaktoren mit dem Planungssystem gut reguliert werden, ergeben sich Defizite in der Kontrolle der Potentialfaktoren und des dispositiven Faktors. In der Praxis haben sich drei Bereiche herauskristallisiert, die für die Planung

2.3.2.3 Berichtssystem und Kennwerte

285

entscheidungsrelevant sind und für die Kennwerte zur Entwicklung und Kontrolle benötigt werden: • Zum einen ist die Planung, Realisierung und Kontrolle von Personalkennwerten zu konsolidieren und in ihre Relation zur objektorientierten Unternehmensentwicklung zu stellen. Personalbedarfsermittlung, Personalbeschaffung, Personaleinsatz, Personalerhaltung und Leistungsstimulation, Personalentwicklung sowie Personalfreisetzung werden im Unternehmen über eigenständige Informationssysteme geregelt (vgl. dazu Hentze 1991, S. 71 ff.). Es gilt komprimierte Kennwerte zu finden, die den Personalaspekt entsprechend der Differenzierung der hierarchisch gegliederten Leistungseinheiten verdeutlichen. • Zum anderen gilt es, die Kapazitätenauslastung fUr jede Leistungseinheit zu erfassen, die bilanziert wird und somit einen spezifischen Anlagenbestand auf der Aktivseite abgrenzt. Die objektorientierte Planung ist wertorientiert, die Kapazitätsauslastung kann jedoch nur in Quantitäten angegeben werden, die näher an der materiellen Realität der Anlage liegen als monetäre Werte. Die Planung und Kontrolle der Kapatzitätsauslastung bildet eine Grundlage für die Investitionsplanung (vgl. Eversheim 1989, S. 101 f.). • Der dritte erfolgsrechnungsorientierte Periodenkennwert ergibt sich aus der Ermittlung der fixen und variablen Kosten pro Produktionseinheit. Hiermitkann bezogen auf jede Leistungsebene und -einheit ermittelt werden, welche Rentabilität in der Betrachtungsperiode erzielt worden ist. Es kann eine Break-EvenPoint-Analyse gerechnet werden (vgl. Horvdth 1990, S. 492 ff.) und somit ist nicht nur der Erlöswert, sondern auch die Produktionsmenge gekennzeichnet, die zu generieren ist, um ein positives Ergebnis der jeweiligen Leistungseinheit zu gewährleisten (vgl. Serfling 1992, S. 169; siehe Abb. 2.267). Die Bilanzkennwerte charakterisieren das Unternehmen bzw. im Rahmen des objektorientierten Planungssystems jede bilanzierte Leistungseinheit zu einem spezifischen Stichtag. Die Begriffskategorien der Bilanz definieren somiteinen Zustand, dereine begrenzte Aussage über die Objektbeschaffenheit des Unternehmens und der entsprechenden Kapitalstruktur eröffnet. Um den Zweck der Bilanz auszuschöpfen, nämlich nicht nur eine Betriebsübersicht zu bekommen, sondern auch Kriterien zur Betriebsführung und -Überwachung zu erhalten (vgl. hierzu Wöhe 1990, S. 240), ist es notwendig, einzelne Werte der Bilanz daraufhin zu analysieren, wie sie zustande gekommen sind. Es ist daher speziell für die Bilanzkonten, in denen sich die bedeutenden Betriebsbewegungen widerspiegeln, besonders informativ, das Bewegungsvolumen der Betrachtungsperiode zu analysieren, um Änderungen der einzelnen Bilanzpositionen näher zu durchleuchten. In der Praxis hat sich die Verfolgung von vier Aussagebereichen der Bilanz beim Controlling besonders bewährt: • Das Umlaufvermögen ist im materiellen Sinne geprägt durch die Lagerbestandskennwerte, welche in ihrer Gliederung den betrieblichen Leistungsprozeß in seiner Input-Output-Relation widerspiegeln. Die Lagerdisposition definiert die Bestellarten, die Fertigstellungstermine und die Losgrößen (vgl. Hackstein 1984, S. 182 ff.). Um in der Planung und Kontrolle eine Übersicht zu bekommen, genügt es nicht, die einzelnen Lagerbestände an einem Stichtag zu registrieren, sondern es ist auch notwendig, die Interdependenz zur Bewegung zu registrieren. Neben der absoluten Bestandsveränderung erklärt erst eine Kennzahl, wie die Umschlagshäufigkeit, die eigentliche Lagerbewegung. • Das Umlaufvermögen steht in Relation zu dem Fremdkapital des Unternehmens

286

2. Marketing-Management und Informationsverarbeitung

Controlling-Instrumente 41 Kepner-Tregoe-Technik

EDV-Unterstützung 2,0%

40 Environment-Scanning

6,3%

39 math. Programmierung

15,0%

38 Exponential Smoothing

16,9%

37 Entscheidungstabellenindex

18,1%

36 Lücken/Gap-Analyse

16,0%

35 Netzptantechnik

20,6%

34 math. Entscheidungsmodelle

30,6%

33 Regressionsanalyse

26,0%

32 Systemanalyse

12,2%

31 Informationskatalog

14,9%

30 Nutzwertanalyse

15,4%

29 Funktionsanalyse

17,8%

28 Trendextrapolation

30,6%

27 relative Einzelkosten

27,0%

26 Historische Analogien 25 Risikoanalyse

35,1% 19,6%

24 Input-Output-Analyse

29,2%

23 Ablaufdiagramm

30,3%

22 Wertanalyse

20,0%

21 Sensitivitätsanalyse

29,3%

20 Stärken-Schwächen-Analyse

16,7%

19 gleitende Durchschnitte

46,0%

18 starre Plankostenrechnung

40,0%

17 Frühwarnsysteme

42,5%

16 flexible Plankostenrechnung

42,9%

15 ABC-Analyse

56,4%

14 Grenzkostenrechnung

43,7%

13 Checkliste

22,4%

12 Fixkostendeckungsrechnung

52,7%

11 statische Investitionsrechnung

40,0%

10 Break-Even-Analyse

50,3%

09 dynamische Investitionsrechnung

51,1%

08 Kosten-Nutzen-Analyse

49,1%

07 Kennzahlensysteme

74,6% 78,5%

06 Deckungsbeitragsrechnung 05 Kostenträgerrechnung

81,2%

04 Kalkulationsverfahren 03 Kostenartenrechnung

80,8%

02 Kostenstellenrechnung

89,7%

01 Budgetierung

86,0%

Einsatzintensität

90,3%

0

Abb. 2.266 Einsatzintensität zung (nach Amshoff)

—i 1 1 1 1 1 1 1— 10 20 30 40 50 60 70 80

der Controlling-Instrumente

und ihre

I

100

EDV-Unterstüt-

2.3.2.3 Berichtssystem und Kennwerte

287

V G BEP CP

= Verlustzone: K>U = Gewinnzone: U>K = Break-even-Point: U=K = Cash Point: U = K z = K - A

U

50

Abb. 2.267

96

120

200 Tsd. Stück / Jahr

Break-Even-Point-Analyse

(vgl. hierzu Eisele 1991, S. 327 ff. und Wiendahl 1989, S. 289 f.). Diese Relation ist aber keineswegs so, daß jede Lagerbewegung einer korrespondierenden Änderung der Verbindlichkeiten gegenübersteht; es besteht vielmehr eine statistische Korrelation zwischen der Entwicklung der beiden Wertkategorien, die jedoch auch der betrieblichen Zielsetzung unterliegt. Für die Planung und Kontrolle der Verbindlichkeitskennwerte ist es genau so notwendig, neben der Nettobewegung in einer Betrachtungsperiode auch die Umschlagskennzahl als Zielerreichungskriterium in Betracht zu ziehen. • Bei der Wertentwicklung des Anlagevermögens besteht ein wesentlicher Unterschied in den Verfahren der Zu- und Abgangsbildung. Anlagen werden über mathematische vorab definierte und somit exakt planbare Verfahren abgeschrieben (vgl. Eisele 1991, S. 357 ff.). Bei der Zugangsbildung wird aber zunächst die Anlage errichtet und abgegrenzt ausgewiesen. Mit der Integration in den Fertigungsprozeß werden der Anlagewert und die Abschreibungsquoten fixiert. In der Planung und Kontrolle erlauben Anfangsbestand, Abgänge, Zugänge und Endbestand unterschiedliche Schlußfolgerungen über die Unternehmensentwicklung durch diese Anlagevermögenskennwerte. • Der vierte bilanzorientierte Kennwert, welcher hier behandelt wird, ist der Return on Investment (Rol), in dem eine Relation zwischen der Investition und dem Gewinn in einem Unternehmen hergestellt wird (vgl. hierzu Weston/Brigham 1984, S. 146). Durch die hierarchisierte Strukturierung in bilanzierte Subsysteme ist in der objektorientierten Planung auch für spezifische Leistungseinheiten eine Rol-Berechnung zu vollziehen, mit der ein Wirkungsgrad des verantwortlichen Managements gekennzeichnet werden kann und der es erlaubt, die Rentabilität der Leistungseinheit in Relation zu anderen Leistungseinheiten zu stellen. Es kann ermittelt werden, inwieweit ein ausreichender Gewinn erwirtschaftet wird, der eine finanzielle Stabilität gewährleistet (vgl. Bernstein, S. 197 ff.). Das am häufigsten in Praxis und Wissenschaft beschriebene Kennzahlenmodell ist das

288

2. Marketing-Management und Informationsverarbeitung

bereits 1919 entwickelte DuPont-System of Financial Control (vgl. Abb. 2.268, Staehle 1973, S. 244), welches gleichzeitig das Verfahren umreißt, wie der Return on Investment als Gewinn in % des investierten Kapitals berechnet wird. Alle hierzu benötigten Zahlen ergeben sich aus dem objektorientierten Berichtssystem. Produktionsprogramm Bruttoumsatz

Nettoumsatz Deckungsbeitrag Gewinn Gewinn in %d. Umsatz Umsatz Gewinn in % d. invest. Kapitals

Fixe Kosten

*

J. Erlösschmälerungen

Absatzwege

Variable Umsatzkosten

Fertigungsmate rial

Fertigungslöhne

Fertigungsgemeinkosten

Verwaltungsgemeinkosten

Vertriebsgemeinkosten

sonst, varí. Fertig.-gemeinkost.

Zahlungsmittel Umsatz

Kapitalumschlag

Umlaufvenn ögen investiertes Kapital

Forderungen

+

+

Anlagevermögen

Bestände

Abb. 2.268 Rol-Berechnung mit dem erweiterten DuPont-Kennzahlensystem Staehle)

(nach

Die Absatzplanung ist nach Weis (1987, S. 363) • zeitlich (z.B. pro Monat), • räumlich (z.B. pro Verkaufsgebiet, Inland, Ausland) und • sachlich (z.B. nach Produkten) zu differenzieren. In einem von mir bearbeiteten Fallbeispiel aus der Praxis wird der Vertrieb einer Unternehmung bilanziert und der Vertriebserfolg nach Produktgruppen ausgewiesen. Neben diesem Planungs- und Kontrollsystem ist ein Informationssystem der Absatzplanung eingerichtet, in dem der Verkauf nach Auslands-, Direktverkauf und Vertriebsverkauf durch eine Erfolgsrechnung geplant und kontrolliert wird. Der Auslandsverkauf bildet Leistungseinheiten für die vier wichtigsten Länder und für den restlichen Export aus, für die nochmals je Produktgruppe eine Erfolgsrechnung erstellt wird. Beim Direktverkauf bilden ebenfalls Produktgruppen eine Leistungseinheit. Im Vertrieb wird jeder Verkäufer durch eine Erfolgsrechnung in seinem Tätigkeitsprofil abgebildet, die sich in der Begrifflichkeit von der Produktionsplanung geringfügig unterscheidet und Bestandteil eines Absatzplanungssystems ist. Jeder Verkäufer ist ein Leistungsträger. Seine Leistung wird in drei Aussagekomplexe auf einer Seite zusammengefaßt: • als Erfolgsrechnung,

2.3.2.3 Berichtssystem und Kennwerte

289

• in einer Aufgliederung nach Produkten und • in einer Aufgliederung nach Kunden. Die Ergebnisse der Verkäufer werden entsprechend der Vertriebsstruktur nach oben hin konsolidiert. In der Erfolgsrechnung werden die Verkäufe je Monat und für das Jahr kumuliert, gleich hundert Prozent gesetzt. Zur Ermittlung des Deckungsbeitrages I werden die Einkaufsaufwendungen, die variablen Vertriebskosten und die Verkaufssteuern abgezogen. Bei der Berechnung des Deckungsbeitrages n, also des Erfolgs pro Leistungsträger, werden die fixen verkaufsfördernden Maßnahmen von den Vertriebsaufwendungen abgegrenzt und samt den Verwaltungs- sowie Finanzierungsaufwendungen vom Deckungsbeitrag I abgezogen (vgl. Tab. 2.19). Monat Planung Erlöse Division PG 1

Erlöse Division PG n

Wert

Kumuliert Real

%

Wert

„ .,

„

Planung %

Wert

%

Real Wert

%

„ „ „ ,.

Erlöse Fremdprodukte DB I Division PG 1

Wert

%

Wert

%

„ ,.

DB I Division PG n

Wert

%

,. „

Wert

%

„ .,

DB I Fremdprodukte Erfolg Division PG 1

Erfolg Division PG n

Wert

%

Wert %

„„

. .

Wert

%

,. „

Wert

%

„ .,

Erfolg Fremdprodukte

Tab. 2.19

Vertriebsplanung

Natürlich kann eine Datenerhebung für die Alimentierung eines solchen Informationssystems nur dann Ist-Werte bereitstellen, wenn bereits auf individueller Ebene Tagesberichte erstellt werden, in denen der Mitarbeiter entsprechend seines Tätigkeitsprofils seine Aktivitäten dokumentiert (vgl. Böcker 1988, S. 160; siehe Tab. 2.20).

In dem zweiten Ausgangskomplex wird der Erfolg je Leistungsträger nach Produktgruppen ausgewiesen. Bei den Prozentangaben für die jeweiligen Deckungsbeiträge I und den produktgruppenspezifischen Erfolgen wird eine prozentuale Relation zum entsprechenden produktgruppenspezifischen Erlös vorgenommen. Damit läßt sich dieser Prozentsatz mit dem des Deckungsbeitrages I und des Erfolges für die Leistungseinheit unmittelbar vergleichen. Ist der produktgruppenspezifische Prozentsatz des DB I oder des Erfolges höher, so leistet diese Produktgruppe einen

290

2. Marketing-Management und Informationsverarbeitung

höheren Erfolgsbeitrag als der Durchschnitt aller Produkte in der betrachteten Leistungseinheit (vgl. Tabelle 2.21). Erstelldatum

Unternehmen XY

Monatsbetriebstage x Durchlaufende Tage y

Verkaufsbericht zum... Mengeneinheiten Planzahlen

Vormonatszahl

innnerbetr. Verkauf

PE in %

Verkauf an Dritte

PE in %

Summe Verkauf

DM

Mengeneinheit

DM

Mengeneinheit

Wert

%

Wert

%

Wert

Wert

Wert

Wert

Wert

Produkt An

Wert

%

Wert

%

Wert

Wert

Wert

Wert

Wert

Divisionssumme

Wert

%

Wert

%

Wert

Wert

Wert

Wert

Wert

Wert

%

Wert

%

Wert

Wert

Wert

Wert

Wert

Produkt Division A Produkt A I

Division B

Division X Gesamtsumme

PE: Planeireichungsgrad

Tab. 2.20 Beispiel fiir einen Tagesbericht eines Außendienstmitarbeiters Böcker) Monat

(nach

Kumuliert

Planung

Real

Planung

Real

Wert %

Wert %

Wert %

Wert %

DECKUNGSBEITRAG I

Wert %

Wert %

Wert %

Wert %

Fixe Kosten

Wert %

Wert %

Wert %

Wert %

Wert %

Wert %

Wert %

Wert %

Verkauf Einkaufsaufwendungen Variable Vertriebskosten Verkaufssteuern

Verkaufsaufwendungen Vertriebsaufwendungen Verwaltungsaufwendungen Finanzaufwendungen GEWINN/VERLUST

Tab. 2.21 Produktgruppenspezifischer

Erlös, DB I und Erfolg je

Leistungseinheit

Der produktgruppenspezifische Erlös kann auf Produktebene heruntergebrochen werden. Aber auch hierzu bedarf es einer täglichen Datensammlung, die zur Wahr-

2.3.2.3 Berichtssystem und Kennwerte

291

nehmung von Kontroll- und Standardaufgaben verwendet werden kann und in einem Wochenverkaufsbericht zusammenfaßbar ist (vgl. Tab. 2.22). Der letzte Aussagenblock im vertriebsorientierten Planungs- und Kontrollsystem erfaßt je Leistungsträger die Kunden und zwar in der Form, daß die größten Kunden einzeln ausgewiesen und die restlichen Kunden als Summe zusammengefaßt werden. Tagesbericht vom: Bezirksleiter: Kundennummer

Name

Ort

w

BR

Umsatz Vormonat

kum. Umsatz

Besuchsdauer (min.)

ange- teletrof- fofen nisch (ja/

nein)

Auftrags Nr.

sonst. Tätigkeiten

Bemerkungen

(ja/

nein)

Summe gefahrene km:

Arbeitsbeginn:

Uhr

Arbeitsende:

Uhr

W=Wichtigkeit des Kunden (A/B/C) Unterschrift:

BR:Besuchsrhythmus

Monat

Kumuliert

Tab. 2.22 Wochenverkaufsbericht

Planung

Real

Planung

Wert %

Wert %

Wert %

„„

„„

„„

„„

Forderungen an Kunde 1

Wert %

Wert %

Wert %

Werl %

Forderungen an Kunde n

„ .,

„„

,. „

„„

Erlös Kunde 1

Erlöse Kunde n

Real Wert

%

Erlöse Kunde n bis x

Forderungen an Kunde n bis x SUMME FORDERUNGEN BREAK EVEN POINT

Wert

Wert

Wert

Wert

Wert %

Wert %

Wert %

Wert %

Tab. 2.23 Kundenspezifische Erlöse und Forderungen je Leistungsträger In diesem Kundencontrolling wird nicht ein kundenspezifischer Erfolg berechnet, sondern es werden lediglich die spezifischen Erlöse und die Forderungen ausgewie-

292

2. Marketing-Management und Informationsverarbeitung

sen. Die Prozentangaben beziehen sich bei den Erlösangaben auf den Erlös der Leistungseinheiten und bei den Forderungen auf den kundenspezifischen Erlös. Es läßt sich so die Verschuldung des Kunden in Relation zu dem durch ihn bewirkten Erlös der Betrachtungsperiode analysieren. Als zusätzliche Analyse wird für jede Leistungsträger, also für jeden Verkäufer bzw. sein Verkaufsgebiet, der Break-EvenPoint berechnet. Die Prozentangaben dokumentieren die Relation zum entsprechenden Erlös (vgl. Tab. 2.23). Erstelldatum

Unternehmen XY

Monatsbetriebstage x Durchlaufende Tage y

Verkaufsbericht zum... Kunde

VorKreditwochen limit Wert

Monatskauf

Monatszahl.

%

Wert

Wert

%

Forde- Zahlbar rung an in 30 Kunden Tagen

Datum letzte Zahl.

Verantwortlicher

Wert

Datum

Name

Datum

Division A Produkt AI

Wert

Wert

Wert

Produkt An Divisionssumme

Wert

Wert

Wert

Wert

%

Wert

Wert

Wert

Wert

Wert

Wert

%

Wert

Wert

Wert

Wert

Wert

Wert

%

Wert

Wert

Name Name

Division B

Division X Gesamtsumme

Tab. 2,24 Wochenbericht Forderungen an Kunden Die Überprüfung der Forderungen an Kunden ist insofern relevant, als durch die Kreditierungspolitik die Umsätze beeinflußt werden können. Der Verkauf steht in der Regel einer Umsatzvergrößerung auf Ziel positiver gegenüber als die Verwaltung, die an der Verfügung über liquide Mittel interessiert ist, um damit die Finanzaufwendungen abbauen zu können. Bei dem exemplarischen Wochenbericht der Kundenforderungen in Tabelle 2.24 werden nicht die Produkte je Division aufgelistet, sondern die Kunden. Pro Division werden die wichtigsten Abnehmer in ihrer Rangfolge dargestellt und der Restbestand unter "Andere" aufsummiert. Es werden jeweils das Kreditlimit, der Vorwochensaldo, die Monatskäufe, die Monatszahlungen, die Istverschuldung, rückzuzahlende Beträge binnen 30 Tagen und das Datum der letzten Zahlung angegeben. Neben der Nennung der verantwortlichen Mitarbeiter wird auch der Quotient zwischen den Monatsverkäufen und den Monatsrückzahlungen sowie die Relation zwischen der Istverschuldung und dem Kreditlimit in Prozent ausgewiesen. Das Planungs-, Kontroll- und Berichtssystem ermöglicht eine unmittelbare Ermittlung der Direkt-Produkt-Rentabilität (vgl. hierzu Behrends 1988) bzw. der DirektProdukt-Kosten (vgl. dazu Jediss 1991, S. 253 sowie Böcker 1988, S. 122 f.) und den Bezug zur Effektivität des Vertriebes. Dabei sind in der Verkaufsplanung zwei Momente zu berücksichtigen. Zum einen sind die Handlungseinheiten so abzugren-

2 . 4 Schrifttum

293

zen, daß der Markt in bezug auf die betrieblichen Aktivitäten transparent wird. Damit lassen sich die absatzunterstützenden Maßnahmen, welche für ein Produkt, eine Produktgruppe, einen Kunden oder eine Kundengruppe und/oder für eine Region oder ein Gebiet durchgeführt werden, in ihrer Durchführungsprozedur besser planen und in ihrer Wirkung effektiver kontrollieren. Zum anderen aber ist es von Vorteil, diese Handlungseinheiten auch so in personengebundene Verantwortungsbereiche zu gliedern, daß sich die Verkaufsziele bis hin zum Verkäufer im Diskurs generieren lassen. Produktspezifische Daten Ermittelte Produktinformationen wie: -Volumen -Handlungsart -Inhalt pro Versandeinheit -NN-EK -verkaufte Stückzahl "VK

Handels-Basisdaten Erhobene Produktivitäts- und Kostenfaktoren auf der -Zentrallagerstufe -Einzelhandelsstufe

Bezeichnung

Definition

Indikator für

Kapitalumschlag

Umsatz in Zeiteinheiten 0 Kapitaleinsatz im Gesamtunternehmen

Gesamtkapitaleffizienz

Lagerumschlag

Umsatz in Zeiteinheiten eKapitaleinsatz im Lager

Lagerkapitaleffizienz

Umsatz je Beschäftigter

Umsatz in Zeiteinheiten Personaleffizienz 0 Anzahl d. i. Gesamtunternehmen Besch

Umsatz je Vertriebsperson Umsatz in Zeiteinheiten 0 Anzahl der im Vertrieb Beschäftigten Umsatz je Flächeneinheit Umsatz je Verkaufsflächeneinheit

Umsatz in Zeiteinheiten Fläche des Gesamtunternehmens Umsatz in Zeiteinheiten Verkaufswirksame Flächen Ergebnisse

Vertriebspersonaleffizienz Raumeffizienz Verkaufsflächeneffizienz

DPK/DPR:

Direkte Produkt-Kosten -pro Artikel

Abb. 2.269 Komponenten einiger Berechnungen des

Direkte Produktrentabilität: -pro Artikel -pro qm-Fläche -pro Woche

DPR-Modells

Ein iterativer Planungsprozeß von oben nach unten und von unten nach oben ist hier insofern im Marketingbereich besonders wertvoll, als die Reaktion des Handelspartners als exogene Komponente nicht berechenbar ist und es daher auf die Selbsteinschätzung und Motivation aller Beteiligten ankommt, wenn man realistisch planen und erfolgreich operieren will. Eine realistische Einschätzung der Erlösstrukturen in bezug auf die betrieblichen Erzeugnisse bildet den Ausgangspunkt für die Planung der Produktion und prägt somit nicht nur die Umsatzgestaltung, sondern auch die Generierung der betrieblichen Leistung in der Produktion.

2.4 Schrifttum Ahlert, D.: A b s a t z f ö r d e r u n g durch Absatzkredite an A b n e h m e r , T h e o r i e und Praxis der A b s a t z kreditpolitik, W i e s b a d e n 1 9 7 2 A m s h o f f , B . : Controlling in d e u t s c h e n U n t e r n e h m u n g e n , W i e s b a d e n 1 9 9 3

294

2. Marketing-Management und Informationsverarbeitung

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2.4 Schrifttum

295

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2. Marketing-Management und Informationsverarbeitung

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2.4 Schrifttum

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298

2. Marketing-Management und Informationsverarbeitung

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2.4 Schrifttum

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300

2. Marketing-Management und Informationsverarbeitung

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301

3. Computergestiitzes Marketing

3. Computergestütztes Marketing Das Unterstützungspotential der elektronischen Datenverarbeitung hat sich in den letzten dreißig Jahren verbreitert. Konnten in den sechziger Jahren mit dem Computer der sogenannten 3.Generation (Gaul/Both 1992, S. 46, vgl. Abb. 3.1) zunächst Administration- und Dispositionssysteme unterstützt werden, so haben sich bereits in den 70er Jahren auf einer aufbauenden zweiten Ebene Berichts- und Auskunftssysteme etabliert. Es handelt sich hierbei um eine Zweitschicht zur informationsmäßigen Alimentierung von computergestützen Systemen zur Unternehmensplanung, die bei den ersten Management-Informationssystemen zunächst gefehlt hat. Diese waren modelltheoretische Konstrukte, die keinen Bezug zu der ohnehin schmalen operativen Datenbasis aufwiesen. Zu Beginn der 80er Jahre, mit der Einführung des Personal Computers und der Integration der intern generierten Daten mit externen Datenbanken, konnten die ersten Entscheidungssysteme entwickelt werden, welche eine horizontale Verknüpfung aufweisen zwischen der Modellbildung und verdichteten Entscheidungsdaten hin zu der Handlungsbasis, wo sich die ausdifferenzierten Daten manifestierten. Öffentliche Netze erlauben eine überregionale Verknüpfung und eine technische Aufsplittung für die Zukunft in den Bereichen der Hardware-, Software- und Kommunikationstechnologie.

3. Computergeneration

4. Computergeneration Personal Computer Öffentliche Netze

Batchverarbeitung Statistiksysteme

Dialogprogramma Datenbanksysteme Planungssprachen

Bürokommunikation Spreadsheets, Expertensystem-Shells

Abb. 3.1 Entwicklungslinien der computergestützten (nach Gaul/Both)

Hardwaretechnologie ISDN

Kommunikationstechnologie Softwaretechnologie

Entscheidungsunterstützung

Die Vernetzung und die Entwicklung der Bürokommunikation, mit einem computerisierten Standard in der Tabellenkalkulation, eröffnet den Weg für eine elektronische Erfassung der Endkonsumenten und zu integrierten entscheidungsunterstützenden Systemen (vgl. hierzu Meffert 1992, S. 374 ff.). Dabei stelltsich die Frage, welche Marketingprobleme heute und in der Zukunft DV-gestützt gelöst werden können. Becker (1992, S. 620; vgl. Abb. 3.2) geht davon aus, daß die Marketinglogistik sowie

302

3. Computergestütztes Marketing

die Preis-, Rabatt- und Konditionspolitik weitgehend, die Verkäufereinsätze und die Wahl der Absatzgebiete sowie die Sortimentspolitik, die Werbepolitik und die Verkaufsförderung halbwegs, hingegen die Produktinnovation, die Wahl der Absatzkanäle nur partiell künftig programmierbar sein werden. Insbesondere die Entscheidungen zum Marketing-Mix werden auch zukünftig der subjektiven Markteinschätzung der Entscheidungsträger unterliegen. Marketingprobleme Marketing-Logistik (Lieferservice und -bereitschaft) Preis-, Rabatt- und Konditionspolitik Verkäufereinsatz Wahl der Absatzbezirke Sortimentspolitik Werbepolitik und Verkaufsförderung Produktinnovationen Wahl der Absatzkanäle Gesamt-Mix z. Z. programmierbar

| künftig programmierbar

nicht programmierbar

Abb. 3.2 Zukünftige Entwicklungsmöglichkeiten von Marketingmodellen (nach Bekker) Ich halte den Blickwinkel auf die Programmierbarkeit von Marketingmodellen und die Fixierung auf wissensorientierte Systeme für eine im gewissen Sinn verkürzte Sicht, die der eigentlichen Entwicklung der computergestützten Systeme im Marketing nur zum Teil gerecht wird. Die computerisierte Informationsverarbeitung bestimmt heute schon den Alltag aller Marketingbereiche, ähnlich wie der motorisierte Transport jeden Vertrieb beeinflußt. Zur Beurteilung des computergestützten Marketing gilt es vielmehr zu betrachten, wie sich die Datenverarbeitung manifestiert. Die Entscheidung, was gemacht werden soll, wird nie durch Computer gefällt werden können, wohl aber etablieren sich auf allen Ebenen Verfahren und Systeme, welche die Entscheidungen präjudizieren, da sie auf der untersten Aktionsebene ihre Handlungen durch das Medium Computer abbilden. Es sind also nicht so sehr die Einzelverfahren, welche zu einer Änderung in der Bewältigung derMarketingprobleme beitragen, sondern die Summe aller eingesetzten Systeme führt zu einem maßgebenden Verhaltenswandel. Der Nutzer interagiert nicht über Anwendungsprogramme direkt mit dem Rechnersystem, sondern in der Regel werden die nicht anwendungsspezifischen Teile eines Anwendungsprogrammes vom Anwendungsteil isoliert und über spezifische Betriebssysteme umgesetzt. Hierbei können vier Bereiche unterschieden werden (siehe hierzu Ferstl/Sinz 1993, S. 323; vgl. Abb. 3.3). • Mit dem User-Interface Management-System wird das Anwendungsprogramm durch eine anwendungsorientierte, nutzerfreundliche Oberfläche vom technisch ausgerichteten Betriebssystem getrennt.

3. Computergestütztes Marketing

303

• Die Datenarchivierung und -Verwaltung erfolgt durch das Datenbankverwaltungssystem. • Die Kommunikation in Computernetzwerken strukturiert das Netzwerkbetriebssystem und • das Betriebssystem synchronisiert alle Basissysteme und das Anwendungsprogramm mit einer heterogenen Hardwarestruktur.

Abb. 3.3 Schichten zwischen Anwendungsprogramm und Rechnersystem (nach Ferstl/Sinz)

Abb. 3.4 Programmsegmentierung im Marketing Gliedert man auf dieser Basis die Programme, welche im Marketing eingesetzt werden und auf dem Softwaremarkt erhältlich sind, so lassen sie sich in drei Kategorien unterteilen (vgl. Abb. 3.4). • Die allgemeinen Hintergrundprogramme umfassen die Programme, welche den vier Basissystemen zugeordnet sind. • Bei den spezifischen Anwendungen kann zwischen der Bereitstellung von externen Daten unterschieden werden sowie den Standardprogrammen, welche

304

3. Computergestütztes Marketing

entweder operative Systeme regeln und steuern oder für strategische Einzelmaßnahmen genutzt werden. Die dritte Kategorie bilden die allgemeinen Aufbereitungsprogramme der Tabellenkalkulation, der Textverarbeitung, der Grafikverarbeitung und der Kommunikation. Im dritten und letzten Hauptteil dieser Ausführungen werde ich mich mit den Einsatzfeldern von computergestützten Verfahren des Marketing auseinandersetzen, die einen solchen Allgemeinheitsgrad haben, daß sie zu Softwarelösungen geführt haben, die für eine Vielzahl von Unternehmen angeboten werden und nicht mit den unternehmensspezifischen Eigenprogrammen zu bewältigen sind. Jedes Unternehmen verfügt über allgemeine Hintergrundprogramme und es ist für einen Betriebswirt unabdingbar, mit allgemeinen Aufbereitungsprogrammen, wie etwa solche zur Textverarbeitung und zur Tabellenkalkulation, umgehen zu können. Die spezifischen Anwendungen sind in der Regel zu beiden Seiten angebunden, d.h. sie operieren mit Hilfe der allgemeinen Hintergrundprogramme und spezifische Auswertungen werden mit Hilfe der allgemeinen Aufbereitungsprogramme durchgeführt. Computerisierte Unternehmen verfügen über einen Softwareverbund, in dem Routineverfahren über operative DV-Systeme umgesetzt werden und für seltener auftretende Probleme Sonderinstallationen zur Verfügung stehen. • •

Standardprogramme

Starker Einfluß Mittlerer Einfluß

I

alphanumerisch

multimedial

I Schwacher Einfluß

Datenbanken

Datenverarbeitung

Grafikverarbeitung

MedienIntegration

- Vertrieb operativ—

v

Marketinginstrumente\

/

/

/

/

/Preispolitik

/

xV

ProduktUmgestaltung

strategisch Kommunikation

Abb. 3.5 Einsatzbereiche

computergestützter

Marketingverfahren

Betrachtet man nun die Standardsoftware aus dem Blickwinkel ihrer zu verarbeitenden Zeichen, so läßt sich hier in alphanumerische und multimediale Programme unterscheiden. Bei dem alpahanumerischen Umgang kann zwischen der Datenhaltung und der eigentlichen Datenverarbeitung getrennt werden; in der multimedialen Verarbeitung kann zwischen graphischen und medialen unterschieden werden. Selbstverständlich sind solche Begriffstrennungen künstlich. Ähnlich wie die ehemals zwei Produkte Feder und Tintenfaß zum Füller vereinigt wurden oder die Musiktruhe in die Einzelkomponenten Verstärker, Tuner, CD-Player usw. zerlegt worden ist, müssen auch Softwareprodukte als eine Funktionsansammlung betrachtet werden, deren jeweilige ganzheitliche Gestalt sich wandelt. Erfolgreiche Produkte

305

3. Computergestütztes Marketing

wachsen und differenzieren sich, greifen also in andere Kategorien über und verdrängen Produkte, die dann auf ihre spezifische Basis zurückgeführt werden und gegebenenfalls vom Markt verschwinden. Sowohl die operativen als auch die strategischen Marketingverfahren werden von computergestützten Techniken flankiert, die Einsatzbereiche sind jedoch unterschiedlich (vgl. Abb. 3.5). Grundsätzlich bilden die Wert- und Qualitätsbestimmungen der Angebotspolitik, die Bereitstellungsverfügbarkeit der Vertriebspolitik und die Einflußnahme auf die Einstellungen und Bedürfnisse der Kommunikationspolitik (vgl. Hack 1993, S. 25) einen Wirkungszusammenhang, der je nach Unternehmensphilosophie eine schwächere oder stärkere computerisierte Basis aufweist. Verfügt ein Betrieb zum Beispiel nicht mehr über Schreibmaschinen und erledigt die gesamte Textverarbeitung über PCs, die mit einer leistungsstarken zentralen Datenverarbeitung vernetzt sind, so hat dieses Unternehmen in der Regel auch eine Programmbibliothek, mit der spezifische Probleme bearbeitet werden können und Datendispositionssysteme, die eine Automation von Administrationsroutinen erlaubt (siehe hierzu Gaul/Both 1992, S. 73 und 290; vgl. Abb. 3.6) Operative Systeme I

Strategische Systeme

Automation

Datenbanken Interne Ist-Daten Interne Soll-Daten

Wettbewerb

Markt

Abb. 3.6 Einsatz unterschiedlicher Techniken gemäß Anwender-Profil Es ist daher zweckmäßig in • Systeme des operativen Marketing und • computergestützte Verfahren des strategischen Marketing

306

3. Computergestütztes Marketing

zu unterscheiden. Aber auch diese Begriffsbildung ist unscharf und verändert sich durch den zeitlichen Wandel. Bei den operativen Verfahren wird der Umgang mit Bewegungsdaten automatisiert, die inhaltliche und strukturelle Gestaltung der Stammdaten ist jedoch sicherlich ebenso strategischer Natur, wie die Überführung der Bewegungsdaten in eine flexible Dialoganalyse im Rahmen einer Anwendungskopplung (siehe hierzu Witt/Witt 1993, S. 263 sowie Abb. 3.7). Zentrales Kostenrechnungsprogramm Integriert mit Buchhaltungssystem Plan-, Soll- und Istkosten einzelner Abrechnungsmonate als Kostenartenbeträge pro Kostenstelle Selektion der Daten des aktuellen Berichtsmonats und Transfer in eine PC-Datei im Data Interchange Format (DIF) Konvertierung des Datenbestandes in das Dateiformat des PCAnwenderprogramms

CO CD c Q. CL O

•e ra

Flexible Dialoganalyse

Geld- und Kapitalmarkt

Abb. 3.12 Bereichsübergreifende Ruf)

Informationsbedürfnisse

(nach Biethahn/Mucks ch/

Abb. 3.13 Meßpunkte für die Artikelbewegungen in Warenwirtschaftssystemen Zentes)

(nach

Die Einbindung eines Unternehmens in einen Leistungsverbund ist jedoch komplexer und aus dieser Komplexität heraus lassen sich weit mehr Beobachtungen zu regelmäßig fließenden Datensätzen umwandeln. Betrachtet man beispielsweise ein Textilunternehmen mit den Produktgruppen für Bekleidungs-, Heim- und Haustextilien sowie technische Textilien, so entstehen eine ganze Reihe von Relationen, die in ein Datenkonzept einzubinden sind. Zunächst sind die unterschiedlichen Lieferanten von Naturfasern, Textilmaschinen, Substanzen aus der chemischen Industrie und sonstigen Vorleistungssektoren mit ihren Informationsbeiträgen miteinzubeziehen. Weiterhin gilt es die Produktions- und Handelskette bis zum Konsumenten zu verfolgen, sowie die Einfuhr und Ausfuhr von textilen Vorerzeugnissen und Erzeugnissen einzubinden (vgl. Abb. 3.14).

312

3. Computergestütztes Marketing

Abb. 3.14 Umgebungsstruktur eines Textilunternehmens

Abb. 3.15 Datenflußstruktur (nach Ehrmann) Da der Kontakt eines Unternehmens nicht zu allen Elementen einer Umgebungsstruktur regelmäßig ist und der Ansatz operativer Systeme ja gerade auf einer Regelmäßigkeit aufgebaut ist, müssen neben der Marketingstatistik, den Daten des Rechnungswesens und der Außendienstberichte die exogenen Informationen durch eine gezielte Marktforschung ergänzt werden. Ehrmann (1991, S. 133; vgl. 3.15) faßt diese Eingabequellen zu einer einfachen Struktur zusammen, in der über eine gemeinsame Schnittstelle zur Formatkonvertierung eine Auswertung und Ausgabe erfolgen kann.

3.1 Operative Systeme im Marketingbereich

313

In der Praxis finden wir keine so einfach integrativen Strukturen für die Zusammenführung unterschiedlicher Informationssysteme, dazu sind die operativen Systeme in der Regel sowohl zu komplex als auch, was ihr Informationsvolumen angeht, zu mächtig. Dennoch verweist die Abbildung 3.15 ebenso wie die Darstellung 3.16 auf das Grundprinzip der operativen computergestutzten Verfahren, nämlich die Reduktion der Realitätskomplexität auf modellhafte Abbildungen, die mit alphanumerischen Zeichen darstellbar und soweit kompatibel sind, daß sie auf einer gemeinsamen oder auf mehreren ineinander zu Uberführenden Datenplattformen verwaltet werden können. Ziel bei der Gestaltung und Etablierung operativer Systeme ist es, eine integrative Informationsstruktur zu erstellen, welche den endogenen und exogenen Wandel in seinen entscheidungsrelevanten Kennzahlen abbildet und dabei flexibel genug ist, um sich auch bei Strukturänderungen anpassen zu können. Mit diesen Systemen soll zweierlei erreicht werden: • Zum einen kann hiermit eine Individualisierung der betrieblichen Leistung erfolgen, die zu einer kundenorientierten Angebotssegmentierung führt, ohne daß Mehraufwendungen entstehen. • Zum anderen kann entsprechend zur Angebotssegmentierung eine Marktsegmentierung erreicht werden, bei der die spezifischen regionalen Bedarfssituationen berücksichtigt werden und eine individuelle Interessentenbetreuung möglich ist. Bevor ich zu der Darstellung von unterschiedlichen operativen Systemen oder Teilsystemen gelange, möchte ich beide vorausgegangenen Zielsetzungen noch durch ein Beispiel erläutern. In der Computerbranche zeichnet sich das volumenorientierte Produktgeschäft durch geringe Margen aus, da eine hohe Vergleichbarkeit zwischen den Mitbewerberprodukten und somit ein hoher Wettbewerbsdruck besteht. Es sind daher hohe Stückzahlen zu bewegen und die Verwaltungs- und Distributionsprozesse sind entsprechend zu optimieren. Um eine Angebotssegmentierung zu erreichen, werden zunächst Paketlösungen angeboten, die nicht nur den Hard-, sondern auch den Softwarebedarf eines Kunden abdecken. Digital Equipment konzentriert sich beispielsweise auf das Lösungsgeschäft, bei dem die Kundennähe noch größer ist, da nicht nur Standardsoftware, sondern auch individuelle Software angeboten wird, welche alle Programme in eine Gesamtstruktur einbindet und somit die Kommunikation erleichtert. Weiterhin wird die technische Implementierung mit der entsprechenden Schulung übernom-

m » , r-1 I 1,

Abb. 3.16 Angebotssegmentierung

'i . i ' ,I 1 1. im

m.m

DV-Bereich

Implementierung ' > . r-1 und Schulung! I 1

314

3. Computergestütztes Marketing

1. Stufe •ni im llllllllll •••III

2. Stufe Ermittlung der Bedarfssituation

3 b ® '

Potenl ielle Bedarfsträger

i

Interessenten-Betreuung

Abb. 3.17 Interessentengewinnung

(nach Ernd)

i ZG-bezogene Mediaanalyse (P)

Abb. 3.18 Die fünf Interaktionsprozesse des Database Marketing (nach Schiiring)

3.1.1 Hintergrundprogramme

315

Mit der individuellen Kundenbetreuung und der Etablierung einer integrativen Datenbank können potentielle Bedarfsträger direkt kontaktiert werden und es lassen sich hierüber diejenigen diskriminieren, die als Interessenten den Kundenstamm vergrößern. Durch die breit angelegte Versorgung der Kunden wird eine kontinuierliche Interessentenbetreuung möglich (Ernd 1991, S. 262; vgl. Abb. 3.17). Eine integrierte Datenbasis eröffnet somit die Möglichkeit zum Database Marketing und schafft die Notwendigkeit, eine operative Handlungsstruktur zu bilden, welche fünf Interaktionsprozesse erfordert (Schüring 1992, S. 124 f.; vgl. Abb. 3.18): • die Kommunikation mit der Zielgruppe in Verbindung mit einer Informationsbeschaffung, • die Datenkomplettierung in Form der Aktualisierung, Beschaffung und Ergänzung von Daten aus in- und externen Quellen, • die Datengenerierung aus vorhandenen Datenbeständen, • das Controlling in Form der Überprüfung, Fortschreibung und Korrektur von Konzepten und Maßnahmen sowie • die Produktion von Aktions- und Arbeitsunterlagen. Computerisierte operative Systeme wurden zunächst im Rechnungswesen eingerichtet und etablierten sich alsdann in der Produktion. Durch die Entwicklung von elektronischen Mitteilungssystemen für den Außendienst und für die Kunden und Interessenten (vgl. hierzu Venker 1991, S. 684 f.) hat sich die Reaktionszeit im "Matching" von Angebot und Kaufakt verkürzt. Elektronische Bestellsysteme sowie das Electronic Banking und die anstehende Integration aller drei Systeme führen zu eigenständigen und ausschließlich dem Marketing zuzurechnenden spezifischen operativen Anwendungen. 3.1.1 Hintergrundprogramme Schaltet ein Nutzer aus einem Marketingbereich seinen Rechner ein, so wird er in der Regel durch zwei Kategorien von Hintergrundprogrammen unterstützt. • Zum einen verfügen die Computer über eine standardisierte Nutzeroberfläche, welche die Arbeit mit mehreren Programmen vereinheitlicht und die eine Menge von Hilfsprogrammen (Tools) integriert, womit sich die unmittelbare Rechnerumgebung organisieren läßt. • Zum anderen wird der Datenbestand organisiert, welcher nicht nur über den eigenen Arbeitsplatz zu bearbeiten und zu verwalten ist, sondern der von allen Beteiligten des zu organisierenden Leistungsverbundes generiert, manipuliert und archiviert wird. Ich möchte mich mit der ersten Kategorie kurz und mit der zweiten länger beschäftigen, da sie -gleich einem Hintergrundrauschen- alle Informationssysteme des Marketing beeinflußt, die Uber einen alphanumerischen Zeichensatz artikukliert werden. Dabei kommt es mir hierbei weder auf die vollständige Aufzählung der eingesetzten Programme an noch auf die detaillierte Beschreibung spezifischer Produkte. Sowohl das eine wie auch das andere würde den Rahmen dieser Arbeit sprengen. Mir ist hauptsächlich daran gelegen, das prinzipielle Vorgehen zu erläutern und die Strategie aufzuzeigen, welche die Programmentwickler verfolgen. Die Nutzeroberfläche von Personal Computern und Workstations vereinheitlicht zu einem Standard, so daß die Bedienung wie bei Kraftfahrzeugen zunehmend herstel-

316

3. Computergestütztes Marketing

lerunabhängig wird. Ob Macintosh Systemsoftware, Microsoft Windows für PCs oder X-Windows für leistungsfähigere Rechner, der Leistungsanpruch und die Art der Umsetzung werden immer ähnlicher (siehe hierzu Apple Computer GmbH, 1990, S. I; Microsoft Corporation 1990, S. XXVII; vgl. Abb. 3.19).

EH

Programm M a n a g e r Qatei

Optionen

Eenster

Hille Index Iastatur Grundkenntnisse Befehle Verfahren glossar Hilfe verwenden Into Uber Programm-Manager...

Zubeta

S pide

Abb. 3.19 Fensteroberfläche

Windows-Anwendungen Andere Anwendungen

im User-Interface (Apple,

Microsoft)

Beim Window-Prinzip wird der Bildschirm des Computers als Desktop bezeichnet, auf dem alle Arbeiten, die auszuführen sind, in rechteckigen Bereichen -den sogenannten Fenstern- dargestellt werden. Die Fenster können in unterschiedlicher Größe beliebig angeordnet werden und dokumentieren den Inhalt des Arbeitsstandes eines Hilfs- oder Anwendungsprogrammes. Wenn ein Anwendungsprogramm kurzzeitig verlassen werden soll, verringert man das Fenster auf ein entsprechendes Anwendungssysmbol, der Output aller Anwendungen kann in Dokumenten gemischt

3.1.1 Hintergrundprogramme

317

werden und bei Beendigung der Arbeit werden die Ergebnisse anwendungsspezifisch abgespeichert. Eine solche Oberfläche leistet einen Integrationsdienst zwischen den Anwendungsprogrammen und stellt daher spezifische Anforderungen an die Nutzerinteraktionsstruktur und an die Standards der Datenspeicherung und Verwaltung (siehe hierzu Messina 1993, S. 42 ff.; vgl. Abb. 3.20).

Abb. 3.20 Kooperative Anwendungen

(nach Messina)

Hierbei gilt es zwischen den Hilfsprogrammen zu unterscheiden, welche die Anwendungsoberfläche selbst anbietet (Beispiel: Datei Manager, siehe Microsoft Corporation 1990, S. 4.3) oder welche als fremdbezogenen Produkte integriert worden sind (Beispiel: Norton Utility, siehe Gohlke/Hügel 1992, S. 548 ff.) und den eigentlichen Anwendungsprogrammen, mit denen orginäre Daten generiert werden. Mit der ersten Gruppe organisiert man seine unmittelbare Rechnerumgebung, mit der zweiten produziert man Daten, welche im betrieblichen Kontext operativer Systeme an mehreren und oft sehr unterschiedlich ausgeprägten Arbeitsplätzen verwendet und gegebenenfalls weiterverarbeitet werden. "Für die Datenintegration, die zum Wesen von integrierten Anwendungsprogrammsystemen gehört, wird die gemeinsame Nutzung der Datenbestände durch unterschiedliche Funktionen vorausgesetzt. Das Ziel ist es, eine redundanzarme und zugriffsfreundliche Speicherung der Daten zu erreichen" (Biethahn/Mucksch/Ruf 1992, S. 26). Die Nutzung gemeinsamer Datenbestände hat nicht nur eine technische, sondern auch eine sozial-betriebswirtschaftliche Komponente, welche sich im Umfang und in der Anwendungsstruktur dieser Kategorie der Hintergrundprogramme widerspiegelt. Betrachtet man beispielsweise das Logistik-Informationssystem einer Frischdienst-Zentrale (Ahlbrandt 1991, S. 157; vgl. Abb. 3.21), so wird deutlich, daß die Datenverarbeitung an verschiedenen Orten und mit verschiedenen Systemen durchgeführt wird, bevor sie in Auswertungsprogramme zu überführen ist, die zur Lagerbzw. zur Fuhrparkverwaltung dienen. Datenverwaltung, Auskunftssysteme, Bestellungen bei Lieferanten, Korrekturfreigaben, telefonische Kundenaufträge und maschinelle Kundenaufträge benötigen spezifische Bearbeitungsprozeduren, welche von Mitarbeitern zu tätigen sind, die entsprechend ihres sonstigen Tätigkeitsprofils über sehr unterschiedliche Hard- und Softwareausstattungen verfügen. Die Gestaltung der gemeinsamen relationalen Datenbank leistet nicht nur die hierfür notwendige technische Integration, sondern sie spezifiziert auch die Inhalte für Hersteller, Kunden, Artikel, Aufträge Betriebe und Firmen. Dementsprechend teilt Thome (1990, S. D4.4-2; vgl. Abb. 3.22) den Datenbankentwurf auch in vier Phasen: • In der Informationsbedarfsanalyse werden die abzubildende Umwelt und die Summe der Benutzungsumgebungen spezifiziert. • Mit dem konzeptionellen Entwurf erfolgt eine bildhafte Darstellung der Informationen und Beziehungen als Datenbankmodell.

318

3. Computergestütztes Marketing

• Im logischen Entwurf wird das konzeptionelle Modell auf das Datenbankschema übertragen und • durch den physischen Entwurf gelangt man zur Umsetzung des Schemas auf die physischen Speicherstrukturen. Datenverwaltung

Auskunftssystem

Bestellungen bei Lieferanten

Korrekturen Freigaben

+

Maschinelle Kundenaufträge

T

Datenbank - relational

cz

fZ zz

C T

Hersteller (Lieferanten)

C T

Telefonische Kundenaufträge

±

3

Artikel

Aufträge

Betriebe

- Auftragsplanung - Leihgutsalden

- Preise - Aktionen - Bestände

- Teilaufträge - Positionen

- Fahrzeuge - Touren - Kommissionierer - Vertreter

C T

BestandsBestellUnterlagen

cC

Kunden

KommPapiere

CH

3 ^ l c ^ Liefer \ scheine

Protokolle

cz

3^

Ladelisten

Lager

3 2

Firma

Fahrlisten

Fuhrpark

Abb. 3.21 Logistik-Informationssystem einer Frischdienst-Zentrale (nach Ahlbrandt) p

Abzubildende Umwelt, Summe der Benutzerumgebungen

Bildhafte Darstellung der Informationen und Beziehungen als konzeptionelles Datenbankmodell

T

ü

Ù

INFORMATIONSBEDARFSANALYSE

*

^

C

8

4

H

)

KONZEPTIONELLER ENTWURF

LOGISCHER ENTWURF

PHYSISCHER ENTWURF

Abb. 3.22 Datenbankentwurf {nach Thome) Alle vier Phasen sind, je nach der Komplexität der sozialen Organisationen, der abzubildenden Objektwelt und der räumlichen und technischen Struktur, mit einem unterschiedlichen Arbeitsaufwand verbunden, der computergestutzt durchgeführt werden kann. Die standardisierten Datenbankprogramme können durch zwei Krite-

3.1.1 Hintergrundprogramme

319

rien umrissen werden: die Breite ihrer Leistungsfunktionen und die Komplexität der technisch-sozialen Struktur, welche sie abdecken können. Ich werde im folgenden die Charakteristika von drei exemplarisch gewählten Programmpaketen beschreiben, die jeweils eine Gruppe von Standardprogrammen repräsentieren: • Die sogenannten kleinen Mehrbenutzer-Datenbankprogramme (Beispiel 4th Dimension) werden für PC-Netzwerke verwendet, miteiner überschaubaren Nutzerzahl, einer relativ homogenen technischen Struktur und einer begrenzten Datenanzahl und -bewegung. • Datenbanksysteme für mittlere und große Rechnersysteme haben einen Umgang mit einer komplexen Hardwareplattform und bewältigen ein hohes Datenaufkommen. Ihr Funktionsumfang konzentriert sich auf den logischen und physischen Entwurf der Datenbank sowie die Verwaltung der korrespondierenden Nutzung (Beispiel: Informix). • Die dritte Gruppe der Standardprogramme bilden die Datenbanksysteme mit einem großen Funktionsumfang, welche auch die Informationsbedarfsanalyse sowie den konzeptionellen Entwurf unterstützen und dennoch für den Einsatz von mittleren sowie großen Rechnersystemen konzipiert sind (Beispiel: Oracle). 4th Dimension gehört zu einer Gruppe von Programmpaketen, welche den Belangen von kleinen und mittelständischen Unternehmen gerecht wird. Ähnlich wie bei vergleichbaren Paketen, wie etwa FoxPro oder dBASE, können mit dem Programm 4th Dimension der Firma ACI Mehrbenutzerstrukturen organisiert werden, welche über eine quantitativ überschaubare und homogene Hardwarestruktur verfügen. Exporte in andere Informationssysteme, wie das Rechnungswesen, werden als Botschaften aufbereitet und exportiert. Der Anwender kann zwei verschiedene Programmversionen erhalten: das Entwicklungssystem mitTest- und Nutzungsmodalitäten und die sogenannte Run-TimeVersion, um lediglich eine mit dem Entwicklungssystem hergestellte Datenbankanwendung zu nutzen (Gohlke/Hügel 1992, S. 448 ff.; vgl. Abb. 3.23). Die Entwicklerversion stellt drei Modi zur Verfügung: • Mit dem Design-Modus kann die Datenbank gestaltet werden. Hierbei werden über den Struktur-Editor die Relationen sowie die Ausprägung der Daten fixiert (vgl. Abb. 3.23 a, b), mit dem Layout-editor die Eingabemasken und die Ausgabeberichte gestaltet (Abb. 3.23 c, d) und mit dem Prozedur-Editor Funktionen hinterlegt, die über Menüs (Menü-Editor) aufzurufen sind. Der Listen-Editor ermöglicht eine übersichtliche Mengenbildung der verwendeten Items und mit dem Paßwort-Editor werden schließlich die Nutzerrechte definiert. • Der User-Modus stellt eine Standard- Datenbankanwendung mit den wichtigsten Befehlen dar. Hiermit können die selbstangelegten Datenbestände verwaltet werden (Abb. 3.23 a) und sind Uber einen leistungsfähigen Suchdialog auf dem Bildschirm zu analysieren (3.23 f.). • Der Custom-Modus ist mit der Run-Time-Version identisch; hiermit wird lediglich die fertig entwickelte Datenbank benutzt, ohne auf ihre Gestaltung einwirken zu können. Während die kleinen Mehrbenutzersysteme von einem Anwender ausgehen, der selbst oder mit Hilfe von externen Beratern die Gestaltung der Datenbank konzipiert und umsetzt, so verfolgen die Anbieter von Datenbanksystemen für die mittlere Datenverarbeitung und für Großrechner ein anderes Konzept. Solche Systeme sind

320

3. Computergestütztes Marketing

in ihrer Softwarestruktur so komplex, daß ein Student der Betriebswirtschaftslehre neben der Bewältigung seiner Pflichtfächer sicherlich die volle Studienzeit benötigt, um ein Programmpaket mit seinen verschiedenen Modulen zu beherrschen, und selbst dann wird er sich in der Praxis neben Professionellen, die sich ausschließlich mit diesem System beschäftigt haben, als "Grüner Junge" vorkommen. Dementsprechend verfolgt Informix (vgl. Abb. 3.24 bis 3.27 aus Informix-Prospekten 1993 entnommen) die Marktstrategie, daß der Kunde nicht direkt, sondern über einen Leistungsverbund mit "starken Partnern" angesprochen wird, so daß die Leistung ausschließlich durch die Zulieferung von mehreren Firmen in Anspruch genommen werden kann. Field for nie Berichte Name: _ Types O O O O O ® O O O O

a) Strukturbildung

ê nie 101«

i'A. J B dSSb cJb JSu r-Ò-i hv^ cfit cQfrj

Attributes

] Choices I list-

Cancel

)[

OK

b) Datenspezifizierung

KlOLIU.raUL&IU i rawuu: ,,rm

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• Starch la selection

e) Datenverwaltung 3.23 Interaktionen

Searcti Ctitor

BetrWtter

j H^rnot'e ]

Abb.

Mandatary Display only Can't modify IndeHed Unique

Betlgft Leyaut Object Fem Siale Ncui layout for Berichte select fields:

0 •

• • • 0 •

Hlpho [2Ö~| lent Beai Integer Long Integer Date Time Boolean Pitture Subfile

f) Suchdialog mit 4th

Dimension

j

c

3.1.1 Hintergrundprogramme

321

Abb. 3.24 Kooperationsstruktur von Informix: der Kunde im Leistungsverbund Informix kooperiert bei der Entwicklung seiner Produkte mit Hard- und Softwareherstellern sowie mit den Anbietern von Betriebssystemen!, um eine Systemstabilität beim Nutzer zu gewährleisten. Die inhaltliche Einbettung in betriebswirtschaftliche Nutzungszusammenhänge leisten Systemanbieter, welche ich im Punkt 3.1.4.1 noch exemplarisch thematisiere. Der Vertrieb erfolgt indirekt über Distributoren, die mit Softwarehäusern und Fachhändlern zusammenarbeiten (vgl. Abb. 3.24). Die Module lassen sich in drei Kategorien unterteilen, die ich im folgenden auch wieder lediglich exemplarisch skizziere: • Die erste Gruppe sind die Datenbank Client-Tools, mit denen die eigentliche Datenbank in ihrer Struktur gestaltet und auf ihre Konsistenz geprüft wird. Hierzu gehören Informix SQL, Informix ESQL, Informix 4GL sowie THIRD-Party-Tools. • Mit der zweiten Modulgruppe werden Netzwerkprodukte angeboten, welche die Anpassungsleistung zu Standard-Netzwerkbetriebssystemen strukturieren (Produkte Informix-NET sowie NET-PC und Informix-Star). • Die dritte Gruppe dient zur Gestaltung der Datenbank-Server und besteht aus dem Produkt Informix-On Line und Informix SE. Um nun den Leistungsumfang der jeweiligen Produkte anzudeuten, greife ich aus der ersten Kategorie das Programmpaket Informix 4GL heraus, eine Produktfamilie mit den Elementen Rapid Developement System, Interactive Debugger und dem Compiler. Die abgeschlossene Entwicklungsumgebung zeichnet sich durch folgende Eigenschaften aus: sie erlaubt kurze Entwicklungszeiten und interaktive Möglichkeiten zur Fehlersuche, gute Ausführungszeiten in der Produktionsumgebung, beinhaltet die Funktionalität zur Erstellung komplexer Anwendungen, ermöglicht eine einfache Programmpflege sowie -Wartung, basiert auf dem Industiestandard SQL und ist relativ einfach zu portieren. Dabei erzeugt das Rapid Developement System einen Schritt P-Code und minimiert die Übersetzungszeiten beim Testen. Mit dem Compiler wird schließlich die Programmausführung in einen schnellen Maschinencode umgesetzt, was für das operative System unabdingbar ist, da durch die redundanzfreie Struktur der relativen Datenbankabfrage Sinnzusammenhänge aus verschiedenen Tabellen "zusammengesucht" werden und wir es hier mit sehr großen Datenmengen zu tun haben (vgl. Abb. 3.25).

322

3. Computergestütztes Marketing application.4gl INF0RMIX-4GL Rapid Development System

•

Πi

INFORMIX-4GL Compiler

•

S3

S3

application.ec application.4go (p-code)

application.c I

C Compiler

P-code Runner

|

C Linker

application.exe Operating System

Abb. 3.25 Produktfamilie Informix 4GL Die Unterstützung von Netzwerkprotokollen mit Industriestandard bei einer heterogenen Systemumgebung ist komplex und schwer transparent zu machen. Das Programm Informix-Net ist zur Bewältigung dieser datenbankimmanenten Problematik großer Systeme entwickelt worden. DOS-PCs können beispielsweise auf Daten eines UNIX-Servers zugreifen, ohne die UNIX-Betriebssystembefehle zu benutzen. Dabei transportiert das System statt einer gesamten Tabelle nur die nachgefragten Daten und verringert so den Netzwerkverkehr. Der Nutzer muß nicht wissen, wo die Daten gespeichert sind, denn das System lokalisiert die Daten anhand vordefinierter Umgebungsvariablen und Synonyme, so daß die Position der Datenbank für jeden Nutzer transparent bleibt und die Datenpflegeverantwortlichkeit personell und technisch organisierbar wird (vgl. Abb. 3.26). UNIX Server

UNIX Clients

Abb. 3.26 Mit Informix-Net kann eine Vielzahl verschiedener Betriebssysteme verbunden und gemeinsam benutzt werden

Computer-

und

323

3.1.1 Hintergrundprogramme

Das Informix-SE schließlich, als Repräsentant der dritten Gruppe, ist ein leicht bedienbares Multi-User-SQL-Datenbanksystem, welches das UNIX-Filtersystem für die Datenspeicherung und deren Zugriff nutzt (vgl. Abb. 3.27). Während das SESystem sich auf die Belange mittelständischer Unternehmen konzentriert und so den Verwaltungsaufwand des Datenbanksystemadministrators reduziert, erlaubt die OnLine Architektur über eine weitere Systemschicht die Organisation von sehr großen, dezentralen Systemen, wie beispielsweise Reservierungssysteme für Hotelketten mit kurzen Antwortzeiten oder aber international operierenden Speditionsfirmen, die darauf angewiesen sind, überall und sofort nach jeder Nutzerinteraktion die gleichen Informationen zur Verfügung zu haben. Datenbank Administrator

INFORMIX-SE Architektur

•

• Œ l

•

Informix Anwender

Πi

EEE

•

Πl

UNIX Shell

Anwendungen Host System Datenbank Server UNIX File System

Datenbank

Files für jede Tabelle

Abb. 3.27 Nutzerorganisation

^-"flf

.dat Daten File .idx Index File

\CI3 X ÜS

.lok Lock File (bei Bedarf)

mit der Informix-SE

Datenbank i und Tabellensicherung

Architektur

Die Systemintegration von Oracle unterscheidet sich in ihrer Produktstrategie von der Informix-Firmenpolitik. Oracle hat sich in nur 12 Jahren zum drittgrößten SoftwareUnternehmen der Welt entwickelt und versucht dementsprechend nicht nur mit starken Partnern einen Dienstleistungsverbund aufzubauen, sondern auch ein horizontales Produktangebot zu erstellen, so daß insbesondere Großkunden ihren Bedarf an Programmen und Tools im Umgang mit relationalen Datenbanken vollständig mit Oracle-Produkten abdecken können (vgl. Abb. 3.28 und 3.29, aus Orac/e-Prospekten 1993 entnommen). Das Programmangebot umfaßt das Leistungsrepertoire der vorgestellten Standardsoftware für die Genesis, die Vernetzung und die Anwendung von Datenbanken, erweitert aber das Leistungsangebot in zwei Richtungen: • Zum einen werden Produkte angeboten, welche bei der Gestaltung der inhaltlichen Strukturen angewendet werden können und somit gegenüber dem logischen sowie physischen Entwurf vorgelagerte Aktivitäten unterstützen und

324

3. Computergestütztes Marketing

a) Entity-Relationship-Diagramm

b) Hierarchie-Diagramm

c) Datenflußdiagramm

I

flutintw function I Eni I Bun 9 ur Auffrifltarfmuwa inclut |Em»fl«nfl « i n » I A u h r i f l n r t i w H Q bii fcrcWhjftfl a w Litt» [ Auftria««ir ging von Ziwi E r t x w n und PWa^t 6* Auftr»9«Q k»ftf»9«bQ »n I I AuKray««>w*dJm Erfwn PWtgt I Aftwft« rrét «fftlcivtn V ¿rtiMung d»f A>rftr«qt| Anwtiwn dor . j r IProvision » Erfiumg d t r AufMgid Anbuten dw Produkt» OurctiKUinn d»r I w t i l ^•»rtwitung «>tt vorhin

Entity ANOE« ANGESTELLTE ANGEBOT AN6ÉB0TSP0SITIÛN ANCeSTtUTIR ANSPWCHPAHTNEB AUFTRAG DIENSTLEISTUNG INTERESSENT

Abb. 3.28 Informationsbezogene

n

a -m-

sn

d) Verwendungsmatrix Module des CASE-Designer von Oracle

3.1.2 Datenbereitstellung

325

• zum anderen werden für die Entwicklung der Nutzerumgebung Programmpakete angeboten, die zur Anwenderproduktivität beitragen. Zur ersten Kategorie gehören die CASE-Programme: -Designer, -Exchange,-Directionary und Generatoren, wovon ich den CASE-Designerexemplarisch hervorhebe. Hiermit kann die inhaltliche Vernetzung der Informationen als Entity-RelationDiagramm dargestellt werden (vgl. Abb. 3.28 a), die Zerlegung der Unternehmensziele ist als Hierarchie-Diagramm zu gestalten (vgl. Abb. 3.28 b), die entsprechende Ablauforganisation als Datenflußdiagramm (vgl. Abb. 3.28 c) und die Verbindung von Bearbeitung und Information ist als Verwendungsmatrix abzubilden (vgl. Abb. 3.28 d). Mit seinen interaktiven Nutzeroberflächen vereinfacht der CASEDesigner die Informationsbedarfsanalyse und den konzeptionellen Entwurf und bindet ihn an die logisch/physische Umsetzung an. Mit dem Programmpaket zur Gestaltung einer integrierten Anwendung der Endnutzerinteraktion begibt sich die Firma Oracle auf das Gebiet der Multimedia, wo sich bereits viele andere Firmen etabliert haben (siehe hierzu Punkt 3.2.4.4). Für diese Anwendung stellt Oracle vier Werkzeuge zu Verfügung; Oracle-Forms, -Reports, -Graphics und -Books (vgl. Abb. 3.29). Ein versierter Nutzer mehrerer Standardsoftwarepakete wird sicherlich auch auf Produkte anderer auf diesem Gebiet spezialisierter Anbieter zurückgreifen, muß jedoch die Integration zur Datenbankstruktur selbst lösen. Das Programmangeboteines Anbieters kann so breit sein, wie es will, es wird niemals alle Bedürfnisse eines Kunden abdecken. Dieses gilt insbesondere bei den Aufbereitungsprogrammen der generierten Information, wo spezifische Hersteller Produktnormen etabliert haben, die zur Vereinfachung der inner- und überbetrieblichen Kommunikation übernommen werde.

Abb. 3.29 Graphische Anwendungen von Oracle 3.1.2 Datenbereitstellung An der Firmenstrategie von Oracle haben wir gesehen, wie einzelne Unternehmen des Softwarebereiches über die Implementierung einzelner Produkte in einem Unternehmen Abhängigkeitsstrukturen schaffen, die zu dem Bezug weiterer Produkte führen.

326

3. Computergestütztes Marketing

Mit der Gestaltung einer Datenbank wird versucht, eine einheitliche Datenablage für alle Informationen zu schaffen, es ist daher verständlich, daß Datenbankanbieter -erst einmal als Lieferant ausgewählt- einen großen Einfluß auf die endogene Datenorganisation ausüben. Unternehmen sind jedoch auch im hohen Maße abhängig von dem Angebot exogener Daten, und diese werden von Betrieben ganz anderer Prägung generiert und bereitgestellt. Betrachtet man das Beziehungsgeflecht einer Unternehmung, beispielsweise das der Münchener Reuschel Bank (Schulz 1992, S 199; vgl. Abb. 3.30), so ist festzustellen, daß neben der intern generierten Information zwischen Bank und Kunde sowohl Politik, Wettbewerber, Bevölkerung als auch öffentliche und private Institutionen in einem losen Informationsverbund mit der betrieblichen Organisation stehen.

Reuschel Bank Öffentliche und private Institutionen Kunden Ausbildungssystem |

Abb. 2.30 Beziehungsfelder der Reuschel Bank (nach Schulz) Das Unternehmen kann seine Aktivitäten viel besser abstimmen, wenn es über hinreichende exogene Informationen verfügt. Dementsprechend haben sich Dienstleister herauskristallisiert, die systematisch Informationen sammeln und anbieten. Während die Datenbanksoftware die syntaktische Informationsstruktur des Unternehmens maßgeblich beeinflußt, können die Informationsanbieter auf die inhaltliche Entscheidungsinformation einwirken, insbesondere dann, wenn sie in bestimmten Informationssektoren eine gewisse Monopolfunktion einnehmen. Hierbei sind drei Situationen zu unterscheiden, welche eine solche Position herbeiführen können. • Einrichtungen, die Informationen bereitstellen, können staatlich gelenkt werden und daher einen Wettbewerbsvorteil erlangen, der ihnen eine monopolartige Position einräumt. So wird das staatliche Statistische Amt auf Bundes- und auf Landesebene gefördert. Aber auch Einrichtungen wie die Bundespost konnten einen Informationsvorteil auswerten, um die Deutsche Postreklame GmbH zu gründen und Adressen sowie Telefonnummern zu veräußern. • Einige Unternehmen, wie etwa Nielsen, haben sich frühzeitig auf den Informationsmarkt begeben, als von einer überbetrieblichen Vernetzung noch nicht einmal geträumt wurde. Sie sind inzwischen weltweit operierende Konzerne, deren Panels die Produktbegrifflichkeiten beeinflussen und deren Gebietsregionalisierung bis in die Vertriebsorganisation einwirken kann. Nielsen Europa ist beispielsweise das führende Marketing- sowie Werbeforschungsunternehmen der Welt und befaßt sich mit der Messung sowie Verarbeitung von Absatzdaten von Ver- und Gebrauchsgütern allein in Europa in 18 Ländern, ist aber trotz seiner

3.1.2 Datenbereitstellung

327

Größe nicht unabhängig, sondern ein Bestandteil von D+B (The Dun & Bradstreet Corporation). • Der dritte Weg zur Bildung eines Informationsbereichemonopols führt über die Auswertung interner Informationen und der Umsetzung in exogene Daten für andere Unternehmen, vorausgesetzt man verfügt über das ensprechende interne Informationspotential. So nutzt zum Beispiel der Bertelsmann Konzern in seinem Tochterunternehmen AZ Direkt Marketing nicht nur fremde, sondern auch eigengenerierte Informationen.

Abb. 3.31 Marketing und externes Unternehmensumfeld

(nach

Gaul/Both)

Selbstverständlich handelt es sich bei solchen Konzentrationserscheinungen nur um Teilaspekte der exogenen Information, die von einem Unternehmen benötigt wird. Gaul/Both (1992, S. 6; vgl. Abb. 3.31)kategorisieren das Unternehmensumfeld in 32 Bereiche, wobei solche wie Konkurrenten, Kunden oder Absatzmarkt recht grober Natur sind und der Detaillierung bedürfen. Dennoch ist eine Tendenz zur Konzentration bei den Informationslieferanten zu verzeichnen und die Großen in diesem Markt differenzieren ihr Leistungsangebot in ähnlicher Weise wie es Oracle tut, d.h. sie bilden eine vertikale Verflechtung von Leistungsangeboten von der Bereitstellung bis zu ihrer innerbetrieblichen Verarbeitung. Für ein Unternehmen entstehen auf diese Weise verteilte Datenbanken. Neben den internen Marketingdaten werden die Dienste von externen Zentralrechnern in

328

3. C o m p u t e r g e s t ü t z t e s M a r k e t i n g

Anspruch genommen, wo die Informationen von Haushaltspanels, Handelspanels oder sonstiges statistisches Material bereitgestellt und vor allem ständig auf dem neusten Standgehalten werden (Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 1991, S. 974; vgl. Abb. 3.32). Die Rechenleistung ist für ein Unternehmen kaum mehr so kostengünstig zu erbringen. Heinzelbecker (1985, S. 47) untergliedert die externen Datenbanken in bibliographische und Fakten-Datenbanken, wobei letztere Kategorie, wie auch bei Venker (1991, S. 664), in Text- und numerische Datenbanken unterteilt wird. Mit der Einführung der Compact Disk (CD) als leistungstarker Datenträger sowie dem optischen und magnet-optischen Laufwerk (CD-ROM Hardware) müssen als dritte Hauptkategorie die multimedialen Datenbanken aufgeführt werden. Dabei wird die Grafik immer mehr zu einem integrativen Bestandteil der Text- und numerischen Datenbanken, so daß eine inhaltliche Klassifizierung nach der Ausprägung des Zeichenrepertoires zu Unscharfen führt (vgl. Abb. 3.33).

Abb. 3.32 Verteilte Datenbank (nach Nieschlag/Dichtl/Hörschgen)

Externe Datenbanken I bibliographisch« Datenbanken

FaktenDatenbanken

MultimediaDatenbanken

1 - Technische Dokumentation (2. B. DOMA) - ManagementLiteratur (z. B. ABI/INFORM) - Zeitschriften (z.B. HANDELSBLATT)

Text-Datenbanken

Numerische Datenbanken

- Firmen-Daten (z. B. AZ DIRECT MARKETING) - Markt-Daten (z. B. BUISINESS) - Patent-Daten z. B. TECHNOTEC) - Kunden-Daten (z. B. POST REKLAME)

- Makroökonomische Daten (z. B. NBER, BI/DATA) - Demographische Daten (z. B. US-CENUS) - Regional-Datsn (z. B. NEMA) - Media-Daten (z. B. BAR) - Panel-Daten (z. B. NIELSEN)

Abb. 3.33 Typen externer Datenbanken

- Wirtschaftsdaten (z. B. HOPPENSTEDT) - Lemprogramme (z. B. HERMES)

329

3.1.2 Datenbereitstellung

Durch die Etablierung des Computers als Lesegerät und der inner- und überbetrieblichen Vernetzung werden in zunehmenden Maße alle Inhalte, die zuvor in gedruckter Form publiziert wurden, auch als Datenträger verfügbar. Zeitungen, Zeitschriften und Bücher werden zunächst als Datensatz produziert, bevor sie gedruckt werden, und der Vertrieb der Daten ist nicht mehr davon abhängig, ob sie verfügbar sind, sondern ob die Daten auch als solche verwendet werden können oder aber doch ausschließlich als Print zu nutzen sind. Diese dynamische Entwicklung hat zu einer Explosion der Datenanbieter geführt, die ich im folgenden exemplarisch veranschaulichen möchte. Es lassen sich drei Formen herausstellen, wie das Dienstleistungsangebot erweitert werden kann. • durch das Anwachsen der computerlesbaren Daten ist die Zusammenstellung von Beständen vereinfacht worden. Dies hat zur Folge, daß das Angebot in Qualität und Quantität breiter wird und daß die Trennung zwischen Text, Zahl und Grafik in zunehmenden Maße aufgehoben wird (Beispiel: Hoppenstedt). • Die Datenverarbeitung ermöglicht die Verwertung der Datenbestände in abgegrenzten Dienstleistungen, welche zentral automatisiert werden können und wo sich der Automatisierungsaufwand für ein einzelnes Unternehmen in der Regel nicht lohnt. So können Kundenadressen als Datei weitergeleitet werden oder aber es wird der Gesamtservice einer Direktwerbung angeboten (Beispiel AZ Direkt Marketing Bertelsmann GmbH). • Durch das Angebot an vielfältigen Informationen und an DV-Leistung können dazu korrespondierende Softwareprodukte entwickelt werden (Beispiel Postreklame GmbH). Vk 9011

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Abb. 3.34 Konzerne in Schaubildem (nach Hoppenstedt) Für jede Expansionsart gibt es viele Unternehmen, die als Beispiel angeführt werden können. Ich erspare mir eine vergleichende Analyse und konzentriere mich auf die

330

3. Computergestütztes Marketing

exemplarische Darstellung von Einzelbeispielen, da die prinzipiellen Gemeinsamkeiten größer sind als die Divergenzen. Das Angebot von Hoppenstedt umfaßt ebenso Adressen für die Direktwerbung wie Informationen für die Wirtschaft. Betrachtet man das Informationsangebot vom Stand Januar 1993, so bietet Hoppenstedt 11 Informationsprodukte mit folgender Auftteilung an: Finanz- und Börseninformationen (38 Produkte), Publikationen für Kartenwirtschaft (6 Produkte), Firmeninformationen (25 Produkte) und Produktinformationen (8 Produkte). Hinzu kommen im Firmenangebot Fachzeitschriften, Fachbücher und Trainingsprogramme sowie elektronische Dienste. Das Informationsangebot wird gewartet, je nach Bedarf wöchentlich (Börsenstandardwerte), monatlich (Der Rentenführer), vierteljährlich (Card Journal) oder jährlich (Handbuch der Großunternehmen) und integriert je nach Bedarf Zahl, Wort und Bild (vgl. Abb. 3.34).

Unternehmens-Kriterien Beschäftig. Kategorien

UmsatzKategonen

EigenkapKategorien

exportier. Betliebe

mit eigener mit eigenen EDV-Install. Fuhrpark

mit eigener Rechtslorm, Werbeabt. Z.B. AG,KG

Funktionsträger

1 im Top-Management

I

im Middle-Management z.B. Einkaufsleiter

regional: z. B. Postleitzone 4 Gefunden: Einkaufsleiter in exportierenden Metall-Fensterbau-Industriebetrieben zwischen 50 und 100 Beschäftigten in der Postleitzone 4

Abb. 3.35 Adressensuchroutine (nach AZ Direkt Marketing) Das Informationsangebot auf optischen Platten (CDs) wird als Datenbasis bereitgestellt, die nach Sachkriterien gefiltert werden können und sich somit zum DatabaseMarketing eignen. Über die Kopplung relevanter Datensätze mit Standardprogrammen der Business-Grafik lassen sich Charts produzieren und Prognosen berechnen.

3.1.3 Aufbereitungsprogramme

331

Das Ausmaß des Datenangebots an CD-ROM und Multimediaprodukten läßt sich an dem jährlich erscheinenden CD-ROM-Führer ablesen: 1993 wurden hier über 1700 Produkte präsentiert (Rossipaul 1993). Die Dienstleistungen im Direct-Marketing ergeben sich nicht nur aus der Bereitstellung von Adressen, sondern vor allem aus deren gezielter Auswahl. Der Dienstleister stellt somit nicht nur die abgegebene Datei zur Verfügung, sondern seine gesamte Information, die er laufend warten muß, um nach Sachkriterien die "richtigen" Adressen herauszusortieren. AZDirektMarketing verdeutlicht diese Vorgaben an der Abbildung 3.35, wie aus ihrem Gesamtbestand die Einkaufsleiter in exportierenden Metall-Fensterbau-Industriebetrieben zwischen 50 und 160 Beschäftigten in der Postleitzone 4 gesucht werden können. Die Dienstleistung wird erweitert, indem die gesamte Korrespondenz weitgehend automatisiert abgewickelt wird. Ein weiterer Schritt der Dienstleistungsanreicherung ergibt sich aus der Kombination der Leistungsangbote der Datenbereitstellung und des Direct Marketing durch die Integration mit einem eigenständigen Softwareangebot. Hierbei hat sich das Kürzel

direct

EIN SERVICE DER POSTREKLAME

Abb. 3.36 Integierte Dienstleistung der Datenbereitstellung (nach Postreklame) CAS (Computer Aided Selling) herausgebildet. Der Begriff ist nicht so präzise gefaßt, wie etwa CAD (Computer Aided Design), da er jeweils vom Informationsund Angebotskranz des betrachteten Dienstleistungsunternehmens abzuleiten ist. Die Postreklame GmbH versteht unter CAS die computergestützte Technik der Mikrosegmentierung (siehe Punkt 3.2.2.1) und bietet Software im Rahmen eines Dienstleistungsprogrammes an, welche die Beratung, Konzipierung, Optimierung und Realisierung von Marketingmaßnahmen umfaßt von Firmen-, Privat- und Auslandsadressen unter der Einbeziehung von Leitdaten (vgl. Abb. 3.36). 3.1.3 Aufbereitungsprogramme Durch die Ausbreitung von Personal Computern als universelle Arbeitsgeräte und der zunehmenden Vereinheitlichung der Nutzeroberflächen mit Hilfe der Menü- und Fenstertechniken hat sich eine branchenneutrale Software herausgebildet. Da diese

332

3. Computergestütztes Marketing

Aufbereitungsprogramme sehr häufig installiert werden, bilden sie eine eigene Norm heraus. Es istkeine Seltenheit, daß ein Programm von hundertausenden, ja manchmal sogar millionen Arbeitsplätzen benutzt wird. Da die Überführung von Text- oder numerischen Dateien bei Systemwechsel immer wieder zu kleinen, zwar überwindbaren, jedoch stets störenden Schwierigkeiten führt, ist es üblich, daß Unternehmen ein Programmrepertoire ausbilden und das zur Firmennorm erheben. Die Klassifikation der tausende von etablierten Programmen (Rossipaul 1992 stellt in seinen Softwareführer '93 über 4000 vor) ist uneinheitlich. Es ist sinnvoll, neben der Systemsoftware und deren Dienstprogrammen zwischen der fachspezifischen, der branchenspezifischen und der anwendungsübergreifenden Software zu unterscheiden, wobei die Grenzen fließend sind. Die anwendungsübergreifenden Programme bilden einen Kontext der betrieblichen Marketingaktivitäten. Aufbereitungsprogramme werden zur Erstellung von Analysen und Ergebnissen verwendet, die aus fachspezifischen oder branchenspezifischen DV-Anwendungen resultieren. Ihre Bedeutung in der betrieblichen Nutzung ist deshalb so groß, weil diese Programme über einen erheblichen Leistungsumfang verfügen und über die Zeit von jedem mit Verwaltungsanteilen ausgewiesenen Mitarbeiter in der Regel beherrscht werden. Ich unterteile sie in drei Gruppen: • Die Textverarbeitungsprogramme dienen der Aufbereitung von Mitteilungen und Entscheidungsunterlagen. Hiermit werden Texte generiert, die Tabellen oder Grafiken als Importe aus anderen Programmen aufnehmen können. Standardsoftware wie MS-Word oder Word-Perfect, MacWrite usw. erlauben eine komfortable Ausgabe mit verschiedenen Schriften, die jeweils vom Drucker zu unterstützen sind. Diese Programme unterscheiden sich von den sogenannten Desktop Publishing (DTP), indem sie nicht alle Funktionen für die Aufbereitung von Druckunterlagen aufweisen, sondern sich auf die Unterstützung der Textgenerierung konzentrieren. Für den qualifizierten Einsatz von DTP-Programmen benötigt man Spezialkenntnisse, welche man zum Beispiel in einer Grafikausbildung bekommt; ich vertiefe diesen Aspekt im Punkt 3.2.4.3. • Tabellenkalkulationsprogramme wie Multiplan, Lotus oder MS £re/dienen der Berechnung von wirtschaftlichen und technischen Kennwerten, die sich tabellarisch formulieren lassen. Diese Programme sind natürlich in der Lage, Drucker anzusteuern und können entsprechende Druckoptionen, beispielsweise Schriftwahl in Anspruch nehmen. In der Regel sind diese Produkte modular gekoppelt mit Programmen für die Umsetzung der Tabellenwerte in Businesscharts. Das Funktionsrepertoire von Tabellenkalkulations- und Textverarbeitungsprogrammen wird in einigen Softwarepaketen wie Symphony, Works oder Ragtime zusammengeführt. Weiterhin besteht die Tendenz, Funktionen von Datenbanken zu integrieren, was die Programme überfrachtet. • Kommunikationsprogramme wie Timbuktu oder Lotus Notes dienen der Nutzerinteraktion innerhalb eines PC-Netzwerkes und leisten daher eine Integrationsfunktion in der computerisierten betrieblichen Arbeit zwischen den beteiligten Mitarbeitern und den von ihnen genutzten Programmen. Häufig wird die Bildbearbeitung als vierter branchenneutraler Softwarebereich genannt, der neben der Textverarbeitung, der Tabellenkalkulation und der Kommunikation Tätigkeitsmerkmale vieler Mitarbeiter im Unternehmen und insbesondere im Marketing berührt. Ich meine, daß für die Gestaltung von Bildern ebenso Spezialkenntnisse von Nöten sind wie für den Umgang mit Musik oder mit Druckvorlagen für Kunden, welche ihre Seh- und Hörnormen anhand von professionell entwickelten Reizträgern ausbilden. Deshalb beschäftige ich mich mit dieser Softwa-

333

3.1.3 Aufbereitungsprogramme

rekategorie im Rahmen der Produktwerbeentwicklung und Multimedia. Das Prinzip einer Standardtextverarbeitung ist bei allen Produkten ähnlich. Es handelt sich um menüfeldgesteuerte Programme, welche Uber die Tastatur und mit der Maus interaktiv bedient werden. Das Ergebnis kann vor dem Druck auf den Bildschirm gesichtet und korrigiert werden, wobei viele Hilfen zur Verfügung stehen, wie beispielsweise Begriffsabfragen, automatische Vergleiche mit einem Lexikon und die Nutztung eines Systemwörterbuches (siehe auch Gohlke/Hügel 1992, S. 366 f.; vgl. bb. 3.57). Broschüre

12 ' ¡3 ¡4 IS ¡ 8 17I.A.A.A .I..I..I.A. 18 A.A.I..I..I. ¡8 JLA.A.I..I..I. 1 iö A.|Tl ¡12 "|"l3 M4 113 ' IfSTTi? 18 I | Jl.i..l.^A.A.A.I^..I.A.A.A.I..I..I.A.A.A.I..f.U.A.A. A.I A.A.i..l..l. A. A. A.X .I..I..IA.JI.A.I..I..I.A. A.A.I..I..I.A.A.A.I..I..I.A.A.A.I.l.^.Jl.A X 0 0 B i : q

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Wir sind eines der groliten Bauunter nehmen m europaischen Haum V7F haben uns spezialisiertauf den Entwurf, den Bau und d i » ^ m H I V 0 f l größeren Einkaufszentren. Wann inmer Sie den Bau oderdie Erweiterung eines umfan> Rechtschreibung denkei daß Si Ulort: Ersetzen V ie Fläche [ Prüfen j beherr Anmla' * [Übergehen]

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[ Larnen

]

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Status: Frifv. Schreibweise 1 mal

Abb. 3.37 Rechtschreibungskorrektur

215 Wörter In Hauptteil 4 Frjgw. Wörter

bei Mac Write

Diese Suchroutinen bei der Generierung eines Textes lassen sich natürlich auch umfunktionieren in Abfrageprozeduren bei der Verwaltung eines Textbestandes. Hierbei wird einem jedoch schnell klar, daß diese Programme für die individuelle Nutzung entwickelt sind und daß es für die Recherchen von Tausenden von Dokumenten eines entsprechenden Instrumentariums bedarf, welches prinzipiell dasselbe macht, jedoch mit einer ansprechenden Geschwindigkeit, auch wenn Massendaten durchsucht werden müssen. Die zu generierenden Texte werden nicht nur in ihrem Inhalt formuliert, sondern auch in ihrer optischen Struktur determiniert. Hierzu gilt es Vorgaben zu machen, wie die einzelnen Zeichen auszusehen haben, wie ein Absatz zu gestalten ist und wie einzelne Formabschnitte sowie das gesamte Dokument auszusehen haben (vgl. Abb. 3.38). Alle Standardaufbereitungsprogramme sind autark, d.h. es ist mit ihnen möglich, Dokumente zu erstellen und zu verwalten. In der Regel ist die Benutzeroberfläche so gestaltet, daß keine Befehle des Betriebssystems verwendet werden müssen, um Dateien aufzurufen oder abzuspeichern oder um Druckroutinen auszuführen. Dementsprechend können alle Dateien verwaltet werden, die selbst generiert oder aber importiert worden sind. Für die Entwicklung von Nachrichten und Entscheidungsvorlagen ist es sicherlich empfehlenswert, die zwischenzeitliche Archivierung im

334

3. Computergestütztes Marketing

externen Speicher auf individueller Verantwortlichkeitsebene zu organisieren. Diese Programme sind aber vollständig überfordert, wenn sie eine generelle Archivierungsfunktion auch schon für ein mittleres Unternehmen übernehmen sollen. Der Umgang mit großen Datenmengen erfordert einen technischen und organisatorischen Verwaltungsaufwand, der nur mittels eigens dafür konzipierter Programme und mit einem wohlgeordneten Kompetenzgefüge bewältigt werden kann. Wenn also ein Dokument das individuelle Chaos des individuellen externen Speichers verläßt, muß es mit den entsprechenden Verwaltungsattributen versehen werden, die es einer allgemeinen computergestützten Nutzung zugänglich machen. Schrift:

rElnzilge

Sehrt f t g r ü Be:

| New York

KH [ i m p f

Unterstreichung: | Keine K>i

[ Abbrechen )

Farbe: 1 Schwarz

[•Zeichenformat: • Fett • Kurslu • Konturechrlft • Schattiert • Durchstrichen • Kapitälchen • Großbuchstaben DUerborgen

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(-Rottend

1

Links:

Zelle:

Rechts:

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Erste:

Anschließend:

• Seitenwechsel oberhalb • Absetze nicht trennen

Rintani): — V Normal O Schmal O Gesperrt

B B B B B M B B H B B H Bbschnitt

Tabstopps...

• ¿ftllemmmeilaiung • Zellen nicht trennen

| [ Einfassungen... ] |

Beginnen: | Neue Sette

1

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[abbrechen]

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NU Fußnoten

Ceitennumerierung Zeilennumerierung • Automatisch I Rusgescholtet • Wieder b e i 1 a n f a n g e n Zdftitnteivatl: I 1 2 3 Temabslnnil: [Dutn Uon oben: ; 1,3cm -kopfzelle/FuOzelle (Jon r e c h t s : H.^cm

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Oben:

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Unten: 3 cm

Rechts: 2.5cm

2,5cm

• Unterschiedliche Rönder spiegeln • Unterschiedliche Kopfzelle Bundsteg:

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| • Jede Seite neu beginnen

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Abb. 3.38 Gestaltung von Zeichen, Absatz, Dokument und Abschnitt bei MacWrite Tabellenkalkulationsprogramme ermöglichen eine interaktive Arbeit am Bildschirm, in der sowohl Inhalt als auch Ausprägung von Zeilen und Spalten definiert werden können. Jede einzelne Zelle kann mit Text oder mit Zahlen versehen werden und die Zahlenfelder lassen sich innerhalb einer und Uber mehrere Tabellen funktional miteinander verbinden (siehe Gohlke/Hügel 1992, S. 417 ff.). In einfachen Fällen können Zahlen als Zeilen oder Spaltensummen definiert werden, die sich mit der Eingabe eines Zeilen- oder Spaltenwertes jeweils verändern (vgl. Abb. 3.39). é Batel M w t , Ferirai Farinai Bai «a (pitan Makro Faattar » €26 1 1 »SUrm£(E5E25) j H H B m i EHcelkatienbvch r t A a « » •et Tesrt 4~ te. toa». r . m i bM r»«»j 1« i 1 * 2 t> ? Keotnn,»- l3Wt*Jt ! ss.» IO • »

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Abb. 3.39 Tabellenkalkulation

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OK

Format Zahlenformat

Format:

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Kfcí^j

und Zahlenformat bei MS-Exel

Laschen

1

335

3.1.3 Aufbereitungsprogramme

Es lassen sich aber auch komplexe mathematische Zusammenhänge innerhalb einer Tabelle oder zwischen verschiedenen Tabellen herstellen, wie sie sich beispielsweise aus der Berechnung von Kennwerten innerhalb der multivarianten Statistik ergeben. Tabellenkalkulationsprogramme eignen sich gut zur Planung, da sie eine interaktive Veränderung der Planwerte zulassen und da die entsprechenden Kennwertveränderungen sofort neu berechnet werden, somit eine sofortige korrektive Rückkopplung liefern. Weiterhin lassen sich die Ergebnisse einfach in Prasentations- bzw. Wirtschaftsgraflken umsetzen, die sich gut als Diskussionsgrundlage eignen (Zilker 1992, S. 606 f.; vgl. Abb. 3.40). Stromerzeugung BRD 1983 1984 1985 1986 1987

373,8 394,9 408,7 408,7 418,1

in TWh

Stromerzeugung BRD

43

Stromerzeugung BRD

43

39

Stromerzeugung BRD

40

35 •

in Terrawattstunden Quelle: Zahlen 1989

j&IHh. IMWäi^piiäkßircäk WUwfj)

36 Insgesamt

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Für die Ausgabe der Tabellen und der Geschäftsgrafiken steht in der Regel eine Vielfalt von Funktionen zur Verfügung, welche sowohl die Manipulation der alphanumerischen als auch der graphischen Zeichen beinhaltet. Es entsteht somit eine

336

3. Computergestütztes Marketing

Überschneidung der Aufgabenfunktionenmenge zwischen den Programmen der Textverarbeitung und der Tabellenkalkulation (siehe hierzu Gohlke/Hügel 1992, S. 426 f.; vgl. Abb. 3.41). 6

Ablage

Bearbeiten

Überblick

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II. •••• Abb. 3.42 Basisfunktionen von RagTime

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Aus diesem Grund und um die kleinen Unverträglichkeiten mit importierten und exportierten Tabellen, Texten und Grafiken zu vermeiden, haben sich integrierte Softwarepakete etabliert, welche sowohl das Funktionsrepertoire der Textverarbeitung als auch der Tabellenkalkulation vereinigen und in der Regel auch ein eingeengtes Angebot an Datenbank- sowie Bildverarbeitungsfunktionen beinhalten (siehe hierzu Gohlke/Hügel 1992, S. 480; vgl. Abb. 4.42). Diese Programme sind sehr komplex, in ihrer Handhabung schwieriger zu erlernen. Wenn sie eingesetzt werden, verleiten sie den eingeübten Nutzer auch dazu, Bearbeitungsprobleme zu lösen, die mit den Basisprogrammen zu besseren Ergebnissen führen würden, da sie auf ihrem Gebiet eben doch ein differenziertes Funktionsrepertoire aufweisen. Eines der Schlüsselworte der Informationsverarbeitung der 90er Jahre ist Workgroup-Computing, die Gruppenarbeit mit innerbetrieblichen und überregionalen Netzwerken. In diesem Konzept wird der vernetzte PC zum Zentrum der Gruppenarbeit, im Kleinunternehmen wie im weltweit agierenden Konzern. Hierzu bedarf es einer speziellen Softwaregattung, welche die Schnittstellen zwischen verschiedenen Netzwerkbetriebssystemen und zwischen verschiedenen Softwareprodukten weitgehend behebt. Kommunikationsprogramme sind relativ neu, sie finden aber eine schnelle Akzeptanz, da ihr Einsatzvorteil sowohl im operativen wie auch im strategischen Sektor evident ist. So können zum Beispliel für den Außendienst alle Mitarbeiter von der Zentrale aus mit den neusten Informationen versehen werden, wobei sie selbst ihren Informationsinput in das System eingeben. Sie werden jeweils über die aktuellsten Trends informiert, wo immer sie sich aufhalten. So ermöglichen

337

3.1.4 Spezifische Marketingoperationen

Kommunikationsprogramme einen Austausch von Informationen bei der Entwicklung von Produkten oder Werbeaktionen (vgl. Abb. 3.43).

THOMAS* TUCK SCHOOL » WSINESSA CM ' dxbtc for Ma««r offt»,wnAdnM«itfMMM Je C AKNWK li -MKLJiON UNIVERSITY MS. Ekcvical EnfMcffii^ (CM Dialog

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OSF/MOTIF, Presentation Manager, Windows 3.0

Abb. 3.54 Integriertes System von SAP mit technologischer Plattform Die Entwicklung der Anwendungssoftware kann einerseits von großen Unternehmen dieses Bereiches geleistet werden, die in enger Kooperation mit den Hardwareherstellern und den Entwicklern der Hintergrundsysteme arbeiten und in der Lage sind, bei jeder Veränderung ihre Produkte entsprechend anzupassen. Sie kann jedoch auch von Unternehmen geleistet werden, die für ihre eigenen Belange konkurrenzfähige Begriffsstrukturen aufbauen, sie dann für andere Nutzer verallgemeinern und auf dem Softwaremarkt anbieten. Als Beispiel möchte ich die ZEDA (BAS) Betriebliche Anwendungssoftware nennen, welche in der Vorwerk Gruppe entwickelt und erprobt wurde und mit den Modulen Einkauf, Lagerwirtschaft, Verkauf, Fertigungsorganisation, Finanzbuchhaltung, Lohn und Gehalt sowie Reisekostenabrechnung über die eigenständige ZEDA Gesellschaft für Datenverarbeitung und EDV-Beratung mbH & Co auf den Softwaremarkt veräußert wird (vgl. Tab. 3.2).

349

3.1.4.1 Integrative Systeme

Abb. 3.55 Phasenmodell zur Einfiihrung von SAP-Systemen

(nach

Software AG)

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5)

Geringstufige Fertigung (2-5)

Einstufige Fertigung

Auftragsfrequenz Einmaliger Auftragseingang

Abb. 3.85 Verzeichnis aller Kriterien Fertigungsplanung (nach Thome)

zur Beurteilung

der Anforderungen

an die

Projekt managment Leittechnik Anforderungen Anforderungen Konzept Analysen Entwurf Grobplanung Ausarbeitung Feinplanung

Simultane Detaillierung

Abb. 3.86 Projektmanagement und Leittechnik Entwicklungsablaufes (nach Milberg)

zur Unterstützung

des

simultanen

Computergestützte Verfahren für die Produktentwicklung und Produktion führen zu einem Ergebnis, das sich in der betrieblichen Leistung manifestiert, sie generieren aber daneben auch Informationen, deren Bedeutung zunimmt, da sie der Abnehmer in seinen Nutzungszusammenhang einbinden kann.

378

3. Computergestiitztes Marketing

3.2.1.1 Projektplanung Jede Planung zerlegt die zu erbringende Gesamtleistung in Einzelvorgänge oder Aktivitäten und bildet eine Relation zwischen diesen zuvor definierten Elementen. In den ersten systematischen Planungsansätzen wurden die Vorgänge als Balken in Richtung der Zeitachse positioniert und in chronologischer Reihenfolge nach ihrer Anfangszeit untereinander geordnet. Das sobenannte Balkendiagrammverfahren wird heute noch erfolgreich in der Branche verwendet. In der Regel bekommt jedes Gewerk seine Zeile zugewiesen, wo die Balkenabschnitte einzutragen sind und kann so zum Beispiel hervorragend als Subunternehmensleistung kontrolliert werden. 1956 wurde auf Initiative der Firma DuPont die Netzplanung entwickelt, für die Erstellung einer komplexen Produktionsanlage. Diese CPM (Critical Path Method)technik berücksichtigt nicht nur die Zeit- und Verantwortungskomponente, sondern verknüpft auch die Aktivitäten in ihrem logischen Zusammenhang. Damit wird planerisch abgegrenzt, welche Vorgänge sich unmittelbar aufeinander beziehen und welche parallel zueinander abgewickelt werden können. Die Netzplantechnik wurde als Methode ausdifferenziert. Für die Innovation und somit von Unsicherheit geprägte Entwicklung der Polaris-Rakete entstand unter der Leitung der US-Navy das PERT (Program Evaluation and Review Technic)-verfahren, in dem die Ereignisdauer nicht festgesetzt, sondern nur mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit angegeben wird. In Deutschland wurde Mitte der 60er Jahre das RPS (Regeltechnische Planung und Steuerung)-Verfahren entwickelt, welches vor allem Übersichtsvorteile bringt, indem die Verbindung zwischen der Gliederung des zu erstellenden Objektes und dem Aktivitätsfluß in seiner logischen und graphischen Struktur evident wird. Die Netzplanungssysteme wurden -wie auch die Managementinformationssystemezu Beginn der 70er Jahre diskutiert und weiterentwickelt, fanden aber keine Akzeptanz in Form einer Breitenanwendung. Der Planungsprozeß war zu komplex und daher waren die Verfahren bei der Umplanung während des Projektablaufes zu langsam. Die Unflexibilität führte dazu, daß die Planung schnell von der Realität überholt wurde und daß darum zu anderen planerischen Hilfsmitteln gegriffen werden mußte. Eine robuste Balkendiagrammplanung, in der man an der Wand mit einem 2B-Bleistift den neusten Stand verzeichnen konnte, erwies sich häufig als zweckmäßiger. Das hat sich heute aus zwei Gründen geändert. Zum einen erlauben die computergestutzten Verfahren einen einfachen Umgang mit der Netzplantechnik und zum anderen erfordert die kostengünstigere Erbringung von Qualitätsleistung im Unternehmensbverbund eine präzisere zeitliche und inhaltliche Abstimmung, so daß ein verfeinertes Planungsinstrumentarium unabdingbar wird. Bevor ich auf die Entwicklungen eingehe, welche sich im Standardsoftwareangebot abzeichen, möchte ich kurz einen Exkurs in die Planungstechnik geben, da es zum Verständnis der Programmstruktur dienlich ist. Dabei werde ich die Zeichenverwendung und die Methodik der CPM-, PERT- und RPS-Verfahren erläutern und die Überführung der Planungsinformation in weitere Projektzusammenhänge skizzieren. Bei der CPM (Critical Path Method)-Planung verwendet man für die graphische Abbildung die Form der Netzdarstellung. Hierbei werden die Vorgänge (Tätigkeiten) und ihre logischen und funktionalen Abhängigkeiten durch gerichtete Linien, d.h. Pfeile dargestellt (Schleip/Schleip 1970, S. 26 f.). Es bedeuten also: Der Pfeil •

Vorgang, Aktivität, Arbeitsgang, Lieferzeit usw., kurz: jeder zeitverbrauchende Vorgang. Die Länge des Pfeils ist völlig unabhängig von der Dauer

3.2.1.1 Projektplanung

379

des Vorgangs. Außerdem aber dient der Pfeil auch als Kennzeichnung des logischen Zusammenhangs zu den vor und danach ablaufenden Vorgängen. Der gestrichelte Pfeil Scheinvorgang. Dieses Zeichenelement gibt es nur bei der Netzdarstellung. Es ist nämlich in dieser Darstellungsform notwendig, eine logische Abhängigkeit ohne einen zeitverbrauchenden Vorgang durch ein besonders Zeichen anzugeben. "Scheinvorgänge" stellen also nur einen logischen Zusammenhang dar, der zwischen verschiedenen Vorgängen besteht. Der Kreis Ereignis. Jeder Vorgang besitzt einen Startzeitpunkt und einen Beendigungszeitpunkt. Der Beendigungszeitpunkteines Vorganges ist gewöhnlich der Startzeitpunkt für einen oder mehrere folgende Vorgänge. Diese Zeitpunkte -als "Ereignisse" bezeichnet- werden mit Kreisen dargestellt.

O

Um einen Netzplan zu erstellen, werden zunächst die Tätigkeiten aufgelistet und die Verantwortlichkeiten zugewiesen, alsdann werden je Vorgang die Vorgänger- und Nachfolgeaktivitäten fixiert. Mit dieser Information kann ein Netz generiert werden. Bedingt durch die Dauer der Tätigkeiten kann die Gesamtdauer des Projektes ermittelt werden. Bei parallelen Tätigkeitssträngen bestimmt derjenige mit der längsten Teildauer den Gesamtzeitraum des Projektes; die Verbindung dieser Tätigkeiten nennt man den kritischen Weg. Er wird über fettgezeichnete Pfeile verdeutlicht (siehe hierzu BiethahnJMucksch/Ruf 1992, S. 248 ff.; vgl. Abb. 3.87). Tätigkeit

Name

Abteilung

Vorgänger

Nachfolger

Projektformulierung

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DV, Fach

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KP, SD

Konzeption des Programmes

KP

DV

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SD

Fach

PF

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DV

KP

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Test

T

DV, Fach

SD, E

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Implementation und Empfang

1

DV, Fach

T, V

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Vorbereitung und Schulung

V

DV, Fach

KP

1

Abb. 3.87 CPM-Netzplan (nach

Biethahn/Mucksch/Ruf)

380

3. Computergestütztes Marketing

Die regeltechnische Darstellung als Hilfsmittel zur Projektplanung verwendet folgende Elemente (Schleip/Schleip 1970, S. 28f.): Der Block ist das zeitverbrauchende Element. Er stellt also den Vorgang (Tätigkeit, Lieferzeit usw.) dar. Die Verbindungslinie dient zur Darstellung einer logischen, funktionellen oder zeitlichen Abhängigkeit zwischen den Vorgägen. Der kleine Kreis O

bedeutet Vereinigungspunkt oder "Sammler".

#Der Punkt bedeutet Aufteilungspunkt oder "Verteiler". Dies erlaubt eine übersichtliche Darstellung, indem die Bezeichnung des Vorganges, seine Nummer, die Dauer und die Vorwärts- und die Rückwärtsberechnung des kritischen Weges, den frühsten und spätesten Vorgangsbeginn eingetragen werden können (ebenda S. 14 f.; vgl. Abb. 88).

Abb..?. 88 Beispiel fiir die Berechnung der Zeiten im RPS-Diagramm (nach Schleip/ Schleip) Selbstverständlich ist bei innovativen Projekten die Dauer spezifischer Vorgänge nicht exakt prognostizierbar. Dementsprechend werden beim PERT (Program Evaluation and Review Technique)-Vorgehen drei geschätzte Zeitangaben pro Vorgang bestimmt: a = OD = Optimistische Dauer, b - PD = Pessimistische Dauer und m = ND = Normale Dauer. Schleip/Schleip (1970 S. 34 f.) führen dazu aus: "Im allgemeinen entsteht so eine zum Maximum hin unsymmetrische Verteilungskurve, die sich jedoch mathematisch betrachtet aus zwei symmterischen Verteilungen (gestrichelt angedeutet) zusammensetzt".

381

3.2.1.1 Projektplanung

Zeit

Abb. 3.89 Häufigkeitsverteilung der Zeitangaben (nach Schleip/Schleip) Aus den drei Zeitschätzungen a,b,m wird für jeden Vorgang eine Erwartungszeit te "die Varianz V(te)" und die "Standardabweichung o " berechnet. Der Berechnung liegt die Häufigkeitsverteilung (Abb. 3.89) -eine sog. 'Beta-Verteilung"- zugrunde, deren Funktionsverlauf durch den Ausdruck: f(t)= k(t-a)d (b-t) k=Parameter beschrieben wird. Daraus ergeben sich für die bei PERT benutzten Werte: Erwartungszeit te = 1/6 (a+4m+b) Varianz V(te) a 2 t Standardabweichung a = [1/6 (b-a)]2 Dieses Verfahren erwies "sich in der Praxis zunächst nur für Großprojekte als angemessen. Heute können PERT-Rechnungen auch mit dem PC durchgeführt werden und erlauben somit die Evaluierung der Projektdauer bei Unsicherheit von Einzelaktivitäten. Es hat sich bei der Projektdurchführung jedoch als günstiger erwiesen, wenn man mit festen Zeitvorgaben operiert. Durch eine Festsetzung der Planungsdeterminanten mit Hilfe der Netzplantechnik werden nicht nur die Dauer und die Verantwortlichkeiten von Tätigkeiten fixiert, sondern damit auch die Bindung von personellen, materiellen, maschinellen und finanziellen Ressourcen. Da diese im unternehmerischen Alltag begrenzt sind, ist es notwendig bereits in der Planung zu wissen, in welcher Form sich der Betrieb durch die Projektplanung bindet. In der Abbildung 3.90 verdeutlichen Schleip/Schleip (1970, S. 70) die Ressourcenbindung am Beispiel des Kostenkurve über die Projektdauer. Solche Umsetzungen sind DV-technisch sehr gut zu realisieren, wenn die Netzplanung an eine Datenbank angekoppelt wird. Hiermit ist allerdings ein hoher Verwaltungsaufwand verbunden und der wird von Nutzern mit kleinen Planungsprojekten nicht gewünscht. Durch diesen Umstand läßt sich das Angebot der Standardsoftware zur Projektbearbeitung in drei Kategorien gliedern, die ich im weiteren exemplarisch erläutern möchte. • Die erste Kategorie umfaßt die "kleinen" Programme auf PC-Basis, welche eigentlich eine hochspezialisierte und spezifische, insbesondere graphisch ausdifferenzierte, Anwendungsapplikation von Tabellenkalkulationsprogrammen sind (Beispiel: MacProjekt). • Die zweite Kategorie kommt aus der großen und mittleren Datenverarbeitung. Standardprogramme dieser Art operieren mit einer Datenbank als Hintergrundsystem und sind plattformabhängig. Dementsprechend werden in der Regel auch PC-Applikationen mit der Nutzeroberfläche von Windows angeboten, die auf die Rechnerkapazitäten der höheren DV-Hardware zugreifen können (Beispiel: Texim Projekt). • Die dritte Gruppe der Produktplanungsprogramme orientiert sich an den Ansprüchen des Workgroup-Computing; stellt also neben den Planungsaspekten die

382

3. Computergestütztes Marketing

vernetzte Zusammenarbeit an mehreren Rechnern und die hieraus resultierende Problematik der Kommunikation in den Vordergrund (Beispiel: teamWorks). Bei den Programmen MacProjekt der Firma Claris handelt es sich um ein Instrument, mit dem vielfältige Projekte verwaltet werden können. Es orientiert sich an der RPS Begrifflichkeit, indem ein Rechteck als Aktivität definiert wird und ein Meilenstein als abgerundetes Rechteck, womit ein Zustand des Projektes definiert wird. Über tabellarische Eingaben werden Vorgänge definiert mit dem Titel, der Dauer und den gebundenen Ressourcen. Die Angaben werden Uber Hintergrundinformationen abgeglichen, die im Vorfeld zu erstellen sind, wie die Festsetzung von Arbeitstagen und Arbeitszeiten sowie die Fixierung der vorhandenen Kapazitäten. Das System rechnet den Plan und ermittelt den frühesten und den spätesten Beginn und die entsprechenden Endtermine je Vorgang. Der Plan wird am Bildschirm wiedergegeben und kann auch in der Darstellungsvariante eines Balkendiagrammes abgerufen werden. Die Pläne sind hierarchische Strukturen, so daß ein Vorgang in einen "Unternetzplan" zerlegt werden kann. Das System erlaubt eine interaktive Änderung (vgl. Abb. 3.91).

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10.

11.

12.

13.

Projektdauer

Abb. 3.90 Kostenkurve (nach

Schleip/Schleip)

Das Texim Projekt der Welcome Software Technology wurde zunächst als Workstationprogramm unter dem Open Plan entwickelt bevor es als PC-Version auf den Marktkam.Die integrative Projektsoftware istmodular aufgebaut und empfiehlteine deduktive Projektplanung, die mit der Gestaltung eines groben Balkendiagramms beginnt und mit der tabellarisch eingebundenen Definition eines hierarchisch strukturierten Netzplanes endet. Auf dem Wege können alle üblichen Ressourcenberechnungen und Kapazitäten abgleichend durchgeführt werden. Dies setzt jedoch voraus, daß die betriebliche Infrastruktur im vollen Umfang tabellarisch und in ihrer Relation

383

3.2.1.1 Projektplanung

erfaßt ist und selbstverständlich als Datenbestand laufend gewartet wird. Das setzt mittelständische oder große Unternehmen als Nutzer voraus, die mit diesem Programmpaket viele Projekte gleichzeitig planen und in der Durchführung abstimmen müssen.

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Abb. 3.91 Netzplanung £tle £dlt Display i

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8/16/93

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7/29/93 Abb. 3.92 Texim Project for

WM3

Windows

Der Einsatzbereich von team Works der Firma CAS Software GmbH orientiert sich an einer anderen Zielgruppe. Hier wird ein computergestütztes Werkzeug angeboten, das die teamorientierte Terminplanung und -koordination vereinfacht, die Projekt-

384

3. Computergestütztes Marketing

Verfolgung ermöglicht, die Adressen- und Kontaktverwaltung koordiniert und die generierten Dokumente verwaltet. Dementsprechend ist die Terminplanung auf Übersichtlichkeit angelegt und die Projektplanung balkendiagrammorientiert, wobei natürlich Statistiken über Mitarbeitereinsatz und Kostenstand möglich sind. Ein Kernstück des Systems ist die elektronische Post, da das Programm für Nutzergruppen konzipiert ist, welche alle computergestützt arbeiten.

Abb. 3.93 Masken von teamWorks Mit jedem Projekt wird nicht nur eine betriebliche Leistung entwickelt, sondern es werden auch Arbeitsstrukturen fixiert, wie diese Leistung zu vervielfältigen ist. Dabei entstehen ein Vielzahl von Abbildungen und Tabellen, welche auch im Absatzprozeß verwertet werden können, wenn bereits bei ihrer Genesis und Dokumentation dafür gesorgt wird. 3.2.1.2 Sekundäre Produktinformation Sowohl bei der Darstellung der computergestützten Verfahren in der Produktentwicklung und Produktions-Controlling (Jaspersen 1992) als auch bei der Projektplanung steht die Antizipation der innovativen betrieblichen Leistung um Vordergrund. Obwohl die Produktgestaltung auch ein begriffs-, abbildungs-, handlungs- und strukturbildendes Moment integriert, werden die Resultate hieraus zunächst nur als Mittel zum Zweck betrachtet. Erst später, wenn die betriebliche Leistung durch den Absatz verwertet werden muß, besinnt man sich auf die Notwendigkeit, neben der Primärinformation über die eigentliche Leistung auch noch weitere Informationen an

3.2.1.2 Sekundäre Produktinformation

385

den Verbraucher zu kommunizieren. Durch die integrative Kraft der Datenverarbeitung erhebt sich die Frage, ob nicht diese Sekundärinformation bereits während der Produktentwicklung quasi als Abfallprodukt gesammelt werden kann, um sie alsdann in aufgearbeiteter Form für die Kommunikationspolitik einzusetzen. Es ist in der Tat spürbar, daß alle computergestutzten Verfahren in zunehmendem Maße komfortabel Gestaltungsinstrumente integrieren, die nicht nur eine anspruchsvolle Schriftgestaltung ermöglichen, sondern auch den Einsatz von Farbe und Form erlauben. Dennoch werden die Möglichkeiten überschätzt und das aus zwei Gründen. • Die kommunikative Situation bei der Produktentwicklung ist eine andere als die beim Produktabsatz. Die innerbetrieblichen Kommunikanten sind "eingeweihte", ausgebildete und spezialisierte Nutzer der im Entwicklungsprozeß generierten Sekundärinformation, welche auf der einen Seite Redundanzen als arbeitshemmende Überinformation sehen und auf der anderen Seite Detailinformationen abverlangen, um ihre Handlungen aufeinander abzustimmen. Der Produktnutzer ist ein Laie, dem verständlich -und bis zu einem gewissen Grade oberflächlich- das Produkt nahe gebracht werden muß. Dabei gilt es eingehende optische Effekte zu nutzen, um seine Aufmerksamkeit zu fesseln. • Der zweite Grund ist in der Qualifikation der beteiligten Produktentwickler zu suchen. Zwar stehen ihnen in der Regel mächtige computergestütze Gestaltungssysteme zur Verfügung, aber die Entwickler sind nicht entsprechend gestalterisch ausgebildet, um sie zu bedienen. Sicher, bei jeder Nutzeranwendung wird ein Ergebnis erzeugt, aber die Endkonsumenten des Absatzes haben Sehnormen ausgebildet, welche sich an perfekten Darbietungen von hochqualifizierten Designern ausrichten. Nicht professionelle Computergestaltungen werden von einem Laien als Rezipienten, zwar nicht als solche identifiziert, sie werden aber als "irgendwie komisch", als "hausbacken" erlebt und das wiederum trägt nicht zu einem guten Image des Unternehmens bei. Ich möchte diese beiden Sachverhalte nicht am Funktionsrepertoire marktgängiger Standardsoftware belegen, sondern exemplarisch anhand von Studienergebnissen darstellen, welche ich im Rahmen von Hochschulprojekten durchgeführt habe. 1992 untersuchten wir bei BMW Motor ad die Wiederverwendungsmöglichkeiten von CAD-Geometrien aus dem Produktentwicklungsprozeß (siehe hierzu Kirsch 1992, S. 10 ff.; vgl Abb. 3.94 bis 3.96) mit dem sehr umfangreichen Programmpaket CATIA (vgl. hierzu Jaspersen 1992, S. 267 ff.), in dem für jedes Entwicklungsprojekt eine Datenbank angelegt wird, in der sowohl Modelle von Teilen und Baugruppen des zu gestaltenden Produktes abgelegt werden wie auch Konstruktionsdetails, Symbole und Werkzeuge (Tools); die für uns interessanten Modelle können entweder ausgeplottet oder als Bilder ausgegeben werden.

Abb. 3.94 Struktur der Datenbank CATIA (nach Kirsch)

386

3. Computergestütztes Marketing

Bei der Ist-Stand-Analyse wurde deutlich, daß diese Modelle lediglich als NC-Daten und zweidimensionale Plotts für den Modellbau und die Fertigung verwendet wurden. Alle weiteren Nutzer von Bildinformationen wurden über externe Dienstleister bedient, also einen Personenkreis, der nicht zur Produktentwicklung gehört. Für die technische Ablaufplanung und Montage wurden gesonderte Explosionszeichnungen und Montagedarstellungen gefertigt. Der Vertrieb empfängt für den Teiledienst, die Schulung und die technische Dokumentation Strichzeichnungen, Postscript Grafiken und Fotos, für die das Realprodukt, Konstruktionszeichnungen und Fotos als Vorlagen genommen werden. Die Werbung und Präsentation operiert völlig unabhängig von der Konstruktion und Entwicklung der technischen Ablaufplanung und Montage sowie dem Vertrieb. Eine Untersuchung der CATIA-Module hatte folgendes Ergebnis: das Programmpaket ermöglicht die Generierung von sieben Datenmodelltypen, deren Einsatz prinzipiell für die technische Ablaufplanung und Montage, die Erstellung von Betriebsleistungen, die Ersatzteilverwaltung und die Werbung möglich ist (vgl. Abb. 3.96). Gittermodell transparent Hidden-lines-Darstellung Shading IGES-K3D-Modeler-»-Bild-Datei (Shading oder Vektor)/EPSF HPGL-^-Konvertierungsprogramm-H^stscriptprogramm Shading als "Zeichenunterlage" Gittermodell als "Zeichenunterlage" A

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Grafikexport modell C D E • • • • •

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Abb. 3.95 Anwendungsbereiche

Anwendungsbereiche F • • o •

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Technische Ablaufplanung, Montagepläne Betriebsanleitungen o Ersatzteilverwaltung Werbung

für die CATIA-Geometrie

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bedingt geeignet

• geeignet

(nach Kirsch)

Damit konnte zwar festgestellt werden, daß die CAD-Software über einen hinreichenden Leistungsumfang verfügt, um auch andere Verwender von Abbildungen zu bedienen, aber bei einer Analyse der generierten Leistungen wurde deutlich, daß sie nicht den Bedürfnissen anderer Rezipienten entsprachen als ausschließlich denen, die sie jetzt verwendeten. Die Darstellungen enthielten zuviel (Beispiel: Einzelteilvermaßung) und zuwenig Informationen (keine hinreichende Ikonizität). In einem weiteren Schritt der Untersuchung wurde der Überführungsaufwand für die neuen Nutzungszusammenhänge ermittelt; mit dem Resultat, daß der Zeitaufwand mit dem mächtigen aber verwaltungsaufwendigen CAD-System der Arbeitszeit gleichkommt, die man braucht, um das gleiche mit speziellen computergestützten Verfahren zu erzeugen. Um in der Zukunft zu einem effizienten graphischen Informationssystem zu gelangen, müssen bei der Entwicklung der CAD-Informationen die dreidimensionalen Datenmodelle an ein Grafikkoordinationsmodul weitergeleitet werden, bevor sie mit der -für die Restanwender überflüssigen- spezifischen Entwurfsinformation angereichert werden. Alsdann können die Rohdaten sowohl für die technische Ablaufplanung und Montage, den Vertrieb sowie die Werbung und Präsentation verwendet werden, indem sie jedoch mit jeweils für die Nutzersituation spezifischen Standardprogrammen weiterbearbeitet werden können (vgl. Abb. 3.96).

387

3.2.1.2 Sekundäre Produktinformation NC-Abtastung Konstruktion und Entwicklung

Zeichnungserstellung (Fremdfirmen

CAD/CAM System

Zeichnungsdefinition

Rohdaten Enddaten Ausgabe

Modellbau

NC-Daten

NC-Daten 2-D Plots IGESFiles

Grafikkoordination

Explosionszeichnungen Montage 3-D-Skizzen

Fertigung

Modeler

Illustrationen, Animationen Zeichnungsdefinition

Technische Ablaufplanung und Montage

Werbung/ Präsentation Werbung, Produktinformationen Vertrieb

Technische Dokumentation Teiledienst

Schulungsunterlagen p

Werkstatt

Reparaturanleitungen

Schulung

Dateien

Händler

Ersatzteillisten

Betriebsanleitungen Einbauanleitungen für Zubehör

Kunde

andere Informationsmedien '

Abb. 3.96 Modell eines graphischen Informationssystems

(nach Kirsch)

Der Umgang mit computergestützen Verfahren verführt zu einer innerbetrieblichen Nutzung mit dem Resultat, Ergebnisse zu produzieren, die dem Qualitätsstandard des Unternehmens nicht entsprechen. Die Möglichkeit beispielsweise, alle Briefe in einem Betrieb über Laserdrucker zu erstellen, erspart das Briefpapier, welches bisher stets von einem Grafik-Designer gestaltet worden ist. Nun kann jeder anfangen seine Briefe und Formulare in einer individuelle Typografie zu erstellen, die der ständigen Fluktuation und Reorganisation im Betrieb besser gerecht wird, jedoch zu graphischem Wildwuchs und zu einer unprofessionellen Erscheinung führt. Um dies zu vermeiden, muß es zu einer gezielten Kooperation zwischen den Betriebsangehörigen und professionellen Gestaltem kommen. Aber auch diese Interaktion muß gelernt werden. Hierzu sind Maßnahmen notwendig. Zunächst müssen die betriebsspezifischen Gestaltungsregeln in einem Handbuch zusammengefaßt werden, welches den Umgang mit Zeichen, Schriften und Formaten, die Verwendung von Farben und Geschäftsdrucksachen sowie Gestaltungsregeln bei Präsentationen und Beschilderung festlegt. Alsdann sind die Mitarbeiter des

388

3. Computergestütztes Marketing

Unternehmens zu schulen, damit sie lernen, mit diesen Gestaltungsrastern umzugehen. Die Abbildungen 3.97 und 3.98 zeigen Beispiele aus Handbüchern und Schulungsunterlagen von Projekten des IFW- Uni Hannover und der Vulkan AG, die ich geleitet habe mit dem Ziel, die Abgrenzung der betriebsinternen Verantwortlichkeit und der Vorgabe an graphischen Komponenten externer Zulieferer problemgerecht zu lösen.

nnfn Institut für Fertigungstechnik und Spanende Werkzeugmaschinen

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Abb. 3.107 Gegenüberstellung von Handels- und Scanner-Handelspaneldaten Berekoven, Eckert und Ellenrieder)

Wochen

Wochen 16

(nach

Basierend auf einer konsistenten Progose läßt sich eine Marketing-Strategie definieren, in der die Ziele und Strategien der Distribution eingebettet sind. Die graphische

3.2.2.1 Marktanalyse und mikrogeographische Segmentierung

397

Datenverarbeitung und ihre Kopplung mit relationalen Tabellen erlauben die Entwicklung von leistungsfähigen Instrumenten zur computerunterstützten Planung und Umsetzung des Distributions-Designs und der Integration dieser Maßnahmen im Marketing-Mix. Specht (1992, S. 44 f.; vgl. Abb. 3.108) verweist darauf, daß eine Planung und Kontrolle der Distrubution nur dann zu optimieren ist, wenn sie in die Gesamtorganisation des Unternehmens eingegliedert ist und Uber eine ständig angepaßte Analyse der Ausgangssituation der Distrubutionskanäle, der Umwelt sowie der Zielmärkte im Rahmen eines Regelkreises gesteuert wird.

Abb. 3.108 Einbettung der Hauptaufgaben Unternehmensplanung (nach Specht)

des Distributionsmanagement

in die

Die computergestützen Verfahren der Kunden- und Marktanalysen sowie der Marktsegmentierung und die korrespondierenden Belieferungen in der Organisation des Vertriebes sowie der Tourenplanung haben einen isolierten Einsatzbereich, müssen aber in ihren Ergebnissen aufeinander bezogen werden.

3.2.2.1 Marktanalyse und mikrogeographische Segmentierung Das Konzept der mikrogeographischen Segmentierung bildet gleichzeitig eine Basis für eine permanente Marktbeobachtung und Marktanlyse wie auch ein Strukturmoment für die strategische Gestaltung von Absatz und Vertrieb. Martin (1991, S. 463) schreibt dazu: "Als Marktsegmentierung faßt man heute alle Aktivitäten zusammen, die einen relativ heterogenen Gesamtmarkt für eine Güterkategorie in homogenere Teilmärkte oder Segmente zerlegen, um in der zweiten Stufe segmentspezifische Marketingprogramme zu entwickeln. Der Zerlegungsprozeß wird mittels Kriterien vorgenommen, die verhaltenswissenschaftlichen Theorien entnommen werden, wobei als Kriterien eine Vielzahl von Faktorengruppen in Frage kommen, die -unterschiedlich erfolgreich- Hinweise liefern, menschliches Kaufverhalten bei

398

3. Computergestütztes Marketing

Produkt- und Markenwahl zu erklären. Es lassen sich drei große Kriterienblöcke unterscheiden: • Kriterien der Soziodemographie, wie Einkommen, Ausbildung, Alter, Familienstand u.ä., • Kriterien der Psychographie, wie persönliche Motive, Einstellungen und Präferenzen und • Kriterien des beobachtbaren Verhaltens, wie Mediennutzung, Einkaufsstättenwahl u.ä.". Wohnungs gebietstyp

Beschreibendes Kriterium Wohnung

Wohnstandort

Einkomm

Berufssituation

Familiensituation

Konsumneigung

Freizeitinteressen

Oberschichtmilieu

luxuriöses Einfamilienwohnbaus

Stadtperipherie

sehr hoch

Selbständige, Unternehmer, Freiberufler

partriarchalisch verheiratet 2 Kinder

starkes Interesse an hochwertigen Produkten

sehr aktiv in Gesellschaft und Politik

Konserative der gehobenen Mitteischich

Eigenheime in aufgelockerter Bebauung

Stadtperipherie gewachsene Wohnviertel Land

hoch

Angestellte, Beamte

verheiratet Interesse an traditionell Familienproeingestellt dukten, Tendenz zum anspruchsvollen Produkt

Familie, Pflege von Heim und Garten

Gehobenes Mittelschichtmilieu

elegante Appartements Eigenheime

attraktive Innenstadtlage

hoch

leitende Angestellte, Selbständige Freiberufler

verheiratet ausgeprägtes alleinMarkenstehend interesse partnerschaftliche Beziehung

kommerzielle Fluchtangebote der Freizeitindustrie

Klassisches Bürgertum

Eigenheim, Eigentumswohnung

gewachsene mittel Wohnviertel Landbereich

Beamte, Angestellte, Facharbeiter

verheiratet, mit Kindern

mittleres bis starkes Interesse an bürgerlichen Produkten

Reisen, Familie, soziales Engagement

Kleinbiirgermilieu

Mietwohnung kleinere Eigenheime

gewachsene Wohngebiete am Stadtrand

mittel

niedriege verheiBeamte, ratet, mit AngeKindern stellte

eingeschränktes Interesse

Sammler, Vereine, Familie, Handwerker

Traditionelles Arbeitermilieu

Mietwohnung

gewachsene Arbeiter-, Industriegebiete

niedrig

Arbeiter, Anlernkräfte

verheiratet, mit Kindern

mäßiges Produktinteresse, zurückhaltend, ängstlich

Geselligkeit, Vereinstätigkeiten

Soziale Randgruppen

ältere "Mietblocks"

Innenstadt, Bahnhofsnähe, Altbauviertel

sehr niedrig

Rentner, Studenten, Arbeitslose

verheiratet alleinstehend

Interesse an sehr billigen Produkten

"Kneipenbesuche" Sport

Tab. 3.6 Beschreibung der regio-Typen (nach Martin) Bei der Entwicklung dieses Verfahrens hat sich herausgestellt, daß eine tiefe Untergliederung der Betrachtungsregion in kleine Wohngebietseinheiten, die in Städten bis zur Ebene des Häuserblocks reichen kann, als valide Grundeinheit verwendet werden kann. Als praktikabel hat sich erwiesen, daß die Wohngebietseinheiten folgende Forderungen erfüllen:

3.2.2.1 Marktanalyse und mikrogeographische Segmentierung

399

"Die einzelnen Wohngebiete sollten so zugeschnitten sein, daß sie ein einheitliches Bevölkerungsvolumen aufweisen. • Die Wohngebietseinheiten sollten Konsumenten erfassen, die räumlich beieinander wohnen. • Der Bevölkerungsumfang der Wohngebietseinheiten sollte so sein, daß trotz der Bewertung der Wohngebiete die Persönlichkeitssphäre der Konsumenten ausreichend geschützt bleibt. • Andererseites sollten die Wohngebiete möglichst klein sein, weil in der Regel die Aussagefähigkeit mit dem Grad der Feinräumigkeit zunimmt" (ebenda S. 466). Aus dieser Systematik haben sich "regio Typen" ergeben, bei denen als beschreibendes Kriterium die Wohnung, der Wohnungsstandort, das Einkommen, die Berufsituation, die Familiensituation, die Kosumneigung und die Freizeitinteressen herangezogen werden können. Auf Grund umfangreicher und verschiedentlich durchgeführter faktorenanalytischer Untersuchungen können homogene Wohnungsgebietstypen herausgebildet werden. Martin (1991, S. 468f; vgl. Tab. 3.6) diskriminiert sieben soziale Klassen: das Oberschichtmilieu, das konserative gehobene Mittelschichtmilieu, klassisches Bürgertum, Kleinbürgermilieu, traditionelles Arbeitermilieu und soziale Randgruppen, in denen die beschreibenden Kriterien variieren und das Kaufverhalten sich als konsistent erweist. •

Regio-Wohngebietstypen

Abb. 3.109 Zielgruppenstruktur

eines Spezialhandelsunternhmens

(nach Martin)

Bildet man die Regio-Wohngebiete nach Ortsgröße ab, so ergibt sich eine dreidimensionale Darstellung, anhand derer man die geographische Verteilung der Population eines Betrachtungsgebietes ersehen kann. Nach denselben Darstellungsprinzipien werden nun Lesergruppen einer bestimmten Zeitschrift oder potentielle Käuferadressen abgebildet und mit einer ebensolchen Zielgruppenstruktur des jeweiligen Unternehmens, beispielsweise eines Spezialhandelsbetriebes, verglichen. Auf diese

400

3. Computergestütztes Marketing

Weise lassen sich die Streuverluste der Kanäle des Direct Marketing aber auch der Kanäle der Massenkommunikation präzise im Vorfeld evaluieren (ebenda, S. 474 ff.; vgl. Abb. 3.109) sowie Verkaufs- und Vertriebspunkte organisieren. Das standardisierte Programmangebot zur Unterstützung von Verfahren der mikrogeographischen Segmentierung hat sich auf nationaler und internationaler Ebene etabliert. Es handelt sich dabei aus technischer Sicht zunächst um eine Nutzerapplikation eines Tabellenkalkulationsprogrammes mit integrierter Geschäftsgrafik sowie der Möglichkeit, Kartenmaterial als Datei zu speichern und mit der Tabellenkalkulation zu koppeln. Das Programmpaket map it! der Firma Macon, Markt+Konzept DV-Anwendungen im Marketing GmbH beruht zum Beispiel auf einer MS-Exel Applikation unter Windows mit einem Kartenmodul und spezifischen Nutzermakros für die interaktive Verwendung (vgl. Abb. 3.110).

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1

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Abb. 3.110 Bildschirmführung

von map it! unter MS Exel

Die eigentliche Serviceleistung für die Nutzung von Verfahren der mikrogeographischen Segmentierung besteht jedoch nicht in der technischen Dienstleistung, sondern in der Bereitstellung der dahinterstehenden laufend zu aktualisierenden Daten. Der Einfluß von extern geführten Datenbanken auf die strategische Gestaltung der Absatzprozeduren im Marketingbereich ist steigend. Externe Datenbanken sind nicht nur in der Lage, umfassende Datenbestände zu halten, sondern auch zu warten. Unternehmen spezialisieren sich somit auf die Beobachtung von wohldefinierten Marktaspekten und registrieren jede Veränderung. Dieser Aufwand ist in der Regel für ein Unternehmen zu teuer, das nur eine Teilmenge der Information benötigt, zunächst aber nicht sagen kann, um welche Teilmengen es sich handelt.

3.2.2.1 Marktanalyse und mikrogeographische Segmentierung

401

Aus der Vielzahl von spezifischen Angeboten, wie zum Beispiel das MAGRA-VIS Modul der Firma Dr.-lng. Schleppegell/Braunschweig, das SIMPOS(TM)-REGIO der EPA Direklmarketing, Reinhard & Partner/Regensburg oder die Hoppenstedt Wirtschaftsdatenbank, Hoppenstedt Verlag/Darmstadt (vgl. hierzu Schüring 1992, S. 264 ff. und S. 391 ff.) möchte ich ein DV-gesteuertes Verfahren exemplarisch herausgreifen, welches infas, Institut für angewandte Sozialforschung, Bad Godesberg, unter dem Markennamen LOCAL als Datenbankkonzept anbietet. Ich halte diese Umsetzung der mikrogeographischen Segmentierung in seiner Methodik für vorbildlich, und es verdeutlicht in unserem Zusammenhang, wie diese Systeme arbeiten. Ihr Einsatz ist nicht geeignet die Bewegungsdaten der internen Operation mit Informationen direkt zu alimentieren, wohl aber können Aussagen begründet werden, welche die Struktur der Stammdaten in Frage stellen. Ihr Einfluß äußert sich auf einer Metaebene und ist nicht unmittelbar, sondern nur mittelbar auf die interne Informationsgenerierung bezogen. Ausgangspunkt der LOCAL-Methodik ist die mikrogeographische Marktsegmentation, in der die Bundesrepublik gleich einem Schnittmuster in Kleingebiete (Marktzellen) zergliedert wird. Die Bevölkerung entspricht einer Vollerfassung der Endkonsumenten. "Die geläufige Betrachtungsweise des Marktes ist die Identifizierung der Zielpersonen und Zielgruppen - sei es als natürliche Personen oder als Firmen. Auch die unternehmenseigene Datenbank ist personenbezogen nach Kunden, nach zugeordneten Verträgen, Akquisitionsvorgängen etc. strukturiert. Dem gegenüber ist das Konzept der mikro-geographischen Datenstruktur sozusagen quer dazu organisiert: nach Gebieten, nach Zellen des Marktes, die geographisch eindeutig durch Lage und Abgrenzug identifiziert und denen alle Merkmale des Gebietes, also auch die darin wohnenden Personen oder die Unternehmen, die dort ihren Betriebsstandort haben, zugeordnet sind" (infas 1989, S. 1). LOCAL verbindet die geographische Information einer Zelle, also die objektnahe Beschreibung des Konsumentenumfeldes mit den quantitativ demographisch erfaßten Merkmalen der darin lebenden Bevölkerung. Dabei ist: • "jede geographische Zelle ist durchaus analog zu Individuen durch ihre Merkmale charakterisiert. Dementsprechend können nach den Merkmalen vergleichbare Zellen als Gruppen zusammengefaßt betrachtet werden, also segmentiert werden. • Die Segmentierung der geographischen Zellen anhand ihrer Charakteristika hat den Effekt, daß dadurch indirekt die dort lebenden Individuen segmentiert werden, vereinfacht gesagt, weil Menschen mit gleichem oder ähnlichem Status, Lebensstil oder Konsumverhalten in Nachbarschaft, also dort, wo sie ihresgleichen finden, wohnen. Je kleiner die geographischen Zellen sind, desto homogenere Gruppen lassen sich dort in der Regel finden. • Dementsprechend ist die Konsumtion von den meisten Waren und Dienstleistungen geographisch ungleich verteilt, was anhand unterschiedlicher Kunden- oder Produktabsatz-Dichtewerte sehr einfach meßbar ist" (ebenda). Die hierbei generierte und laufend gewartete Datenbank verknüpft die Dateien von • Ortsregister, • Straßenregister, • Standortkoordinaten und • Gebietsreferenzen (Querverweise) miteinander und zergliedert die Information auf Standard-Gebietsebenen in Marktzellen. Bezogen auf die alten Bundesländer sind das ca. 1 000 000 Straßenabschnitte, 60 000 Wohnquartiere, 12 000 Ortsteile, 8 500 Städte und Gemeinden, sowie 700 zentralörtliche Märkte (vgl. Tab. 3.7). In diesem Segment der LOCAL-Datenbasis

402

3. Computergestütztes Marketing

sind die auf der jeweiligen geographischen Standardebene für die Nutzer allgemein zugänglichen Marktdaten organisiert. Da unterhalb der Gemeindeebene keine einheitliche und brauchbare statistische Datenbasis existiert und auch die Daten der

Standard-Gebietsebenen (Marktzellen) der Mikrogeographie Bezeichnung Straßenabschnitte ca. Wohnquatiere Ortsteile/Stat. Gebiete Städte und Gemeinden Zentralörtliche Märkte

Zahl der Einheiten 1.000.00 60.000 12.000 8.500 700

Durchschnittliche Zahl der Hanshalte 25 450, 1.200 3.000* 35.000*

* Die Haushaltszahlen in diesen Einheiten variieren je nach Größe sehr stark

Tab. 3.7 Marktzellen der Mikrogeographie (nach infas) Volkszählung nur in Einzelfällen zugänglich sind, hat infas ein eigenes Datensystem entwickelt und primär Daten aus eigenen Erhebungen und Sonderauswertungen zusammengetragen. Die wesentlichen Merkmale sind: • "Straßenabschnittesebene: Lage und Baustruktur gewonnen aus eigenen 1988/89 durchgeführten Begehungen Zahl der privat zugelassenen Pkw Zahl der Privathaushalte (mit Telefon) • Wohnquartiersebene: Lage und Baustruktur (abgeleitet aus den Straßenabschnittsdaten) Zahl der erwachsenen Deutschen Zahl der Privathaushalte (mit Telefon) Zahl der privaten und gewerblich zugelassenen Pkw nach Alter, Typ und Marke aufgrund einer Sonderauswertung des Kraftfahrzeugbestandes durch das Kraftfahrtbundesamt Flensburg Wählerverhalten hinzu kommen aus Umfragen abgeleitete Indikatoren zu Einkommensstrukturen und Konsumverhalten • Ortsteilebene/Statistische Bezirke: hier zusätzlich, soweit bei einzelnen Städten zugänglich, die Daten der Volkszählung 1987 • Gemeindeebene: Kaufkraft Einzelhandelsumsatz sämtliche Daten der Volkszählung sonstige auf Gemeindeebene zugängliche Daten der Statistik • Zentralörtliche Märkte: alle auf Gemeindeebene zugängliche Daten zusätzlich eine Clusterung im Hinblick auf Konsumstruktur für den Einzelhandel, insbesondere im Presse-Markt" (ebenda S. 8 f.). Dieser umfangreiche Merkmalkatalog kann nur gewartet werden durch ein Unternehmen, das vielseitig Informationen sammelt und kommerziell verwertet. Das gilt für

3.2.2.1 Marktanalyse und mikrogeographische Segmentierung

403

alle externen Datenbanken und unterscheidet sie grundlegend von den produzierenden oder handelnden Unternehmen in ihrer Funktion als informationsverarbeitender Organisation, infas beispielsweise, betreibt Wirtschafts-, Medien-, Marketing, Wahl-, Energiemarkt- und Sozialforschung. In dieser mächtigen gleichsam graphischen und in Tabellen operierenden Datenbank werden die Unternehmensdaten eingespeist. Dazu müssen sie zunächst unkoordiniert, sozusagen anonymisiert werden, um in der Datenbank verarbeitungsfähig zu sein. Die Geographie des betrachteten Marktgebietes wird nach den betriebsspezifischen Verkaufsregionen gegliedert, die Vertretungen oder Verkaufsstandorte werden entsprechend ihrer Standortkoordinaten positioniert. Hiermit lassen sich neue Fragen der Potential- und Marktanalyse beantworten wie: • Welches sind die Zielgebiete, welche Potentiale haben sie? • Wurde das Marktpotential ausgeschöpft? • Welches sind die besten Verkaufsstandorte? oder Fragen zur Unternehmenskommunikation wie: • Wie vermeide ich Streuverluste beim Direktmarketing? • Welche Medien setze ich ein? • Wo ist die Nutzgrenze des Werbemitteleinsatzes? und schließlich Fragen zum Controlling wie: • Wie evaluiere ich Zielvorgaben? • Sind meine Vertriebsgebiete marktgerecht? und • Wie ist das Verkaufsnetz zu optimieren (vgl. Tab. 3.8).

Mikrogeographische Segmentierung Methoden und Anwendungsbereiche Anwendungsbreiche

Methoden Mikrogeographische Segmentation

Gliederung nach organisationsspezifischen/funktionalen Einheiten

Standortbezogene Segmentation; Entfernungen oder Einzugsbereiche

Potential/Marktanalyse

Welches sind die Zielgebiete? Welche Potentiale haben sie?

Wurden die Marktpotentiale ausgeschöpft?

An welchen Verkaufsstandorten sind die besten Verkaufsaussichten?

Kommunikation

Wie können beim Direktmarketing Streuverluste minimiert werden?

Welche lokal selektierbaren Medien müssen genutzt werden?

Wo ist die Nutzgrenze für Werbemitteleinsatz?

Organisation, Außendienst, Controlling

Wie lassen sich lokale Bewertungskennziffern oder Zielvorgaben gewinnen?

Sind die Vertriebsgebiete marktgerecht abgegrenzt?

Wie kann ein Filialnetz optimiert werden?

Tab. 3.8 LOCAL - Anwendungsbereiche (nach infas) Betrachten wir beispielsweise eine LOCAL-Modellrechnung, in der in einem Stadtgebiet die Einwohnerschaft nach Marktzellen segmentiert und in ihrem Potential als Endabnehmer klassifiziert wird. Zunächst einmal kann man mit der LOCAL-

404

3. Computergestütztes Marketing

Datenbank und den eingespielten Firmendaten ermitteln, wie Vergleichsgebiete mit identischer Marktzellenspezifikation sich verhalten. An der Gegenüberstellung der Absatzrealwerte mit den Durchschnittsergebnissen äquivalenter Verkaufsregionen läßt sich unmittelbar ersehen, wo noch Absatzpotentiale für das Unternehmen bestehen. Betrachtet man die Information im graphischen Output (vgl. Abb. 3.111), so werden die Nachfragebedingungen von ungenügend bis sehr gut nach Gebieten lokalisiert.

Abb. 3.111 LOCAL - Geographische Darstellung von Absatzpotentialen S. 14)

(infas 1989,

Bezieht man noch die betriebsinterne Information ein, dann zeigt sich, wo in einem Absatzgebiet noch Verkaufspotentiale unausgeschöpft sind und wie groß diese Potentiale sind (Punkt mit weißem Innenkreis). Betrachtet man nun diese Information numerisch und nach Verantwortungsbereichen, so ergeben sich präzise Anhaltspunkte für den Einsatz von Marketinginstrumenten und deren Controlling. In der Tabelle 3.9 wird die Erfolgsbewertung einer Vertretung durch das Gebietsvergleichsprofil in einer Modellrechnung quantifiziert. Insgesamt umfaßt das Verkaufsgebiet 10 Marktzellen unterschiedlicher Ausprägung,

405

3.2.2.1 Marktanalyse und mikrogeographische Segmentierung

vom exklusiven Villengebiet bis hin zu Mischgebieten und älteren und besseren Mehrfamilienhäusern. In diesen Marktzellen wohnen 1336 Kunden (Summenzeile Spalte 2). Vergleicht man das mit der Kundenzahl, die man in äquivalenten Marktzellen im Durchschnitt antrifft, so sind das 59 mehr, die Vertretung wird also gut geführt und weist mit 103 % (Spalte 9) einen überdurchschnittlichen Erfog auf. Analysiert man jedoch diesen Erfolg auf Gebietsebene, so entspricht nur die Marktzelle 4004 mit der Quartiersgruppe Mischgebiet dem betriebsüblichen Leistungsdurchschnitt, in den exklusiven Villengebieten und den neueren besseren Einfamilienhäusern wird das Kundenpotential geringer ausgeschöpft als betriebsüblich und in den älteren besseren Mehrfamilienhäusern sind mehr Kunden aus dem Kundenpotential akquiriert worden als in Vertretungen vergleichbarer Regionen. Sicher, bei dieser Analyse ist das Kriterium stets der Firmendurchschnitt und dieser kann in bestimmten Marktsegmenten verglichen mit der Konkurrenz sich unvorteilhaft verhalten. Für Kursänderungen, die außerhalb der Firmennorm liegen, ist somit das Instrument in der Planungsphase ungeeignet, es bleibt aber dennoch ein sensibles Instrument zur Evaluierung von Marketingmaßnahmen und ihrer Wirkung auf den Endkonsumenten. Erfolgsbewertung einer Vertretung durch das Gebietsvergleichsprofil FFI

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