Vom Wissenschaftler zum Unternehmer: Technologieorientierte, wissensbasierte Unternehmensgründung [Reprint 2017 ed.] 9783486804829, 9783486254822

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Managementwissen für Studium und Praxis Herausgegeben von

Professor Dr. Dietmar Dorn und Professor Dr. Rainer Fischbach Bisher erschienene Werke: Behrens • Kirspel, Grundlagen der Volkswi rtschaftslehre Behrens, Makroökonomie - Wirtschaftspolitik Bichler • Dörr, Personal Wirtschaft Einfuhrung mit Beispielen aus SAP® R/3® HR® Blum, Grundzüge anwendungsorientierter Organisationslehre Bentrup, Volkswirtschaftslehre Bontrup, Lohn und Gewinn Bradtke, Mathematische Grundlagen für Ökonomen Bradtke, Übungen und Klausuren in Mathematik für Ökonomen Bradtke, Statistische Grundlagen für Ökonomen Busse, Betriebliche Finanzwirtschaft, 5. Auflage Clausius, Betriebswirtschaftslehre I Clausius, Betriebswirtschaftslehre II Dorn • Fischbach, Volkswirtschaftslehre II, 3. Auflage Ellinghaus, Werbewirkung und Markterfolg Fank, Informationsmanagement Fank • Schildhauer • Klotz, Informationsmanagement: Umfeld - Fallbeispiele Fiedler, Einführung in das Controlling Fischbach, Volkswirtschaftslehre I, 11. Auflage Fischer, Vom Wissenschaftler zum Unternehmer Frodi, Dienstleistungslogistik Haas, Kosten, Investition, Finanzierung Planung und Kontrolle, 3. Auflage Haas, Marketing mit EXCEL, 2. Auflage Hardt, Kostenmanagement Heine • Herr, Volkswirtschaftslehre Hofmann, Globale Informationswirtschaft Hoppen, Vertriebsmanagement Koch, Marketing Koch, Marktforschung, 2. Auflage Koch, Gesundheitsökonomie: Kosten- und Leistungsrechnung Krech, Grundriß der strategischen Unternehmensplanung Kreis, Betriebswirtschaftslehre, Band I, 5. Auflage Kreis, Betriebswirtschaftslehre, Band II, 5. Auflage

Kreis, Betriebswirtschaftslehre, Band III, 5. Auflage Laser, Basiswissen Volkswirtschaftslehre Lebefromm, Controlling - Einführung mit Beispielen aus SAP® R/3®, 2. Auflage Lebefromm, Produktionsmanagement Einführung mit Beispielen aus SAP® R/3®, 4. Auflage Martens, Statistische Datenanalyse mit SPSS für Windows Mensch, Kosten-Controlling Olivier, Windows-C - Betriebswirtschaft, liehe Programmierung für Windows Peto, Einführung in das volkswirtschaftliche Rechnungswesen, 5. Auflage Piontek, Controlling Piontek, Beschaflüngscontrolling, 2. Auflage Piontek, Global Sourcing Posluschny, Kostenrechnung für die Gastronomie Posluschny • von Schorlemer, Erfolgreiche Existenzgründungen in der Praxis Reiter • Matthäus, Marktforschung und Datenanalyse mit EXCEL, 2. Auflage Reiter • Matthäus, Marketing-Management mit EXCEL Rudolph, Tourismus-Betriebswirtschaftslehre Rüth, Kostenrechnung, Band I Sauerbier, Statistik für Wirtschaftswissenschaftler Schaal, Geldtheorie und Geldpolitik, 4. Auflage Scharnbacher • Kiefer, Kundenzufriedenheit, 2. Auflage Schuchmann • Sanns, Datenmanagement mit MS ACCESS Schuster, Kommunale Kosten- und Leistungsrechnung Stahl, Internationaler Einsatz von Führungskräften Steger, Kosten- und Leistungsrechnung, 2. Auflage Stock, Informationswirtschaft Weindl • Woyke, Europäische Union, 4. Auflage Zwerenz, Statistik

Vom Wissenschaftler zum Unternehmer A ^

Unternehmensgründung

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Von

Frank J. Fischer

R.Oldenbourg Verlag München Wien

Die Deutsche Bibliothek - CIP-Einheitsaufnahme Fischer, Frank J.: Vom Wissenschaftler zum Unternehmer : Unternehmensgründung technologieorientiert, wissensbasiert / von Frank J. Fischer. München ; Wien : Oldenbourg, 2000 (Managementwissen für Studium und Praxis) ISBN 3-486-25482-0

© 2000 Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH Rosenheimer Straße 145, D-81671 München Telefon: (089) 45051-0 www.oldenbourg-verlag.de Das Werk einschließlich aller Abbildungen ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Bearbeitung in elektronischen Systemen. Gedruckt auf säure- und chlorfreiem Papier Druck: Hofmann-Druck Augsburg GmbH, Augsburg Bindung: R. Oldenbourg Graphische Betriebe Binderei GmbH ISBN 3-486-25482-0

Frisch gewagt

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Frisch gewagt...

Karriere

machen! Das Beste aus sich herausholen, unabhängig werden. Dazu gut Verdienen, keine Angst vor Gewinnen und Steuern haben. Etwas abgeben und auch einmal für andere da sein. Verantwortung tragen. Erreichtes genießen können ... Wie? Wann? Womit? Den meisten hoch Ausgebildeten, aber auch den schlicht Genialen gehen vor oder nach dem Diplom solche Fragen durch den Kopf. Nach aller Beobachtung dauert das Umkreisen der Ideen dazu etwa zwei bis drei Jahre. Ganz gleich, ob sich daraus ein Karriereziel in Richtung Aufstieg ins Top-Management oder zur Unternehmensgründung herausschält. Geschäftssinn

muss

Fällen mehr und mehr zur fachlichen Kompetenz hinzugesellen, sonst geht nichts. Geschäftssinn bedeutet Freude haben am Leistungsaustausch im Wettbewerb. Ein Austausch von Produkten gegen Geld. Und wer dabei das Geld gibt, der kann wählen - denn er ist der Kunde. Dieser hält mit seinen Wünschen das Geschäft in Gang. Wer in der Geschäftswelt etwas werden will, der sollte sich ohne jedes Wenn und Aber dem Markt zuwenden und mit seinem Fachwissen zusätzlichen Kundennutzen anbieten. Dabei helfen ihm die Instrumente Marketing, Marktforschung, Markt-Kommunikation und Verkaufen.

Kunde

Wer erstens mit Kunden kann und zweitens mit „ _ . seiner Kalkulation aufzeigt, dass seine Ι\.31Κ111Λ110Π Geschäftsvorhaben einen guten Mehrwert erwirtschaften, der bekommt auch das erforderliche Kapital. Säen kommt vor dem Ernten, F&E und Investitionen vor Verdienen und Gewinn. Kapital, sagen Kenner, ist flüchtig, es fließt dahin, wo die Kunden sind. Unternehmerische Tätigkeit, egal ob als Manager oder eigener Herr im Haus, macht erst Sinn, wenn auch Eigenkapital gebildet werden kann. Darauf gründen sich die Eigenständigkeit eines Unternehmens und seine Kreditwürdigkeit.

Käpitäl

VI

Frisch gewagt

Davon handelt dieses Buch. Es soll die Zusammenhänge aufzeigen, die Naturwissenschaftler und Ingenieure, aber auch Geisteswissenschaftler und Kulturschaffende kennen müssen, um geschäftsfähig zu werden. Zuerst kommen Markt und Produkt. Juristerei, Betriebswirtschaft und Finanzabwicklung ergeben sich daraus. Auch diese Inhalte versteht ein guter Manager oder Jungunternehmer. Aber er delegiert diese Funktionen an die Spezialisten, die es in hoher Qualität und reichlich gibt. Er bleibt stets bei seinen Kunden und Mitarbeitern. Daraus erwächst ein anregender Wechsel zwischen Intellekt, sinnlichem Erleben, Geschichten und Details. Und so ist auch die Regie für dieses Buch angelegt: Punktuell in geschäftliches Wissen einsteigen, nicht in die Stellen hinter dem Komma versinken. Sich auch mal zurücklehnen, sich von Geschichten anregen lassen. Sich zum Verkäufer entwickeln, Mitarbeiter motivieren. Selber etwas erzählen und wagen. Freude haben und Freundlichkeit vermitteln. Von den anspruchsvollen technologie- und wissensbasierten Gründerkarrieren, die ich in vielen Jahren vor Ort miterlebt habe, ist ein gutes Drittel sehr erfolgreich verlaufen. Das sind heute Firmen mit vielen engagierten Mitarbeitern und hohen Investitionen. Ein Drittel der Gründungen hat früh eine stabile kleine Größe erreicht, mit der die Gründer gut leben. Ein knappes Drittel gibt es nicht mehr in der Form, in der gestartet wurde. Die meisten davon haben einen geordneten Rückzug angetreten. Weniger als ein Zehntel musste einen Konkurs hinnehmen. Diese Bilanz lässt sich sehen - es geht, wenn es klug angestellt wird. Damit wünsche ich den Wagemutigen viel Erfolg und eine Portion Glück. Meinen Töchtern, der stob GmbH, dem Oldenbourg Verlag sowie den vielen Freunden, die mir freimütig Anregungen und Hilfen bei der Arbeit an diesem Buch gegeben haben, danke ich vielmals. Frank J. Fischer

Inhalt

VII

Inhalt

Frisch gewagt 1 VORWEG

Nicht nur Sachlichkeit Zielgruppen Begriffe Gründer-Geschäftsplan

V L

1 2 9 12

2 MARKETING

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Umsatz Ertrag

24 25

3 MARKTFORSCHUNG

Qantitative Analyse Qualitative Aspekte Segmentieren 4 INFORMΑΉΟΝΕΝ

Sekundärinformationen Primärinformationen Autonome-Schätzungen Bewertung und Gewichtung Ganzheitliche Bewertung 5 PREISBILDUNG

Obere Preisgrenze Untere Preisgrenze Preisbildung für eine Funktionserfüllung Marktpreis, Preisverhandlung 6 MARKT-KOMMUNIKATION

Beziehungsnetze, persönliche Empfehlungen Schriftstücke, Broschüren Schriftliche Umfrage Kongresse, Fachtagungen Fachzeitschriften Messebeteiligungen Zeit- und Kostenplan

31

31 36 40 45

47 56 57 59 61 65

69 70 71 74 77

79 81 82 84 86 87 89

Vili

Inhalt

1.. KALKULATION

Vom Markt her kalkulieren Kann ein Gründer ebenso vorgehen Betriebswirtschaftliche Zusammenhänge 7.1 KALKULATION HERSTELLUNG

Kalkulationsposten im Einzelnen 7.2 KALKULATION DIENSTLEISTUNG

Arbeitsplanung, Auslastung Personal Personalnebenkosten Freie Mitarbeiter Mieten, Sachkosten, Dienste Abschreibungen für Abnutzungen (AfA) Finanzierung Unterer Angebotspreis Steuerabhängige Kalkulationsposten Erforderliche Gewinnanteile Optimaler Angebotspreis 7 . 3 KALKULATION UNTERNEHMENSSTRUKTUREN

Betriebsvergleich Vorgehensweise bei einem Betriebsvergleich 8 VERKAUFEN

Verkäufer Vom Erfinder zum Verkäufer Verkaufsprozess Training 9 FINANZEN, FÖRDERUNG, BANKEN

Nüchtern besehen Geldgeber Risikoentlastung Kapital und Selbständigkeit Literaturverzeichnis Auf Diskette Stichwort Verzeichnis

91

91 93 95 101

102 109

111 113 115 115 117 118 121 123 125 125 128 133

133 139 141

141 147 150 156 161

161 173 181 185 187 189 190

Verzeichnis der Tafeln

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Verzeichnis der Tafeln

Tafel 1: Tafel 2: Tafel 3 : Tafel 4: Tafel 5:

Gründungs-Geschäftsplan 16 Marketingaktivitäten und Marketingmix 20 Vereinfachung für Gründer-Marketing 22 Synopsis Gründer-Marktanalyse 28 Aufwand-Nutzen Verhältnis bei der Informationsbeschaffung...30

Tafel 6: Datenstrukturen in der Marktforschung Tafel 7: Analyse der Nachfrage- und Angebotsmärkte Tafel 8: Markt segmentieren Tafel 9: Informationsarten Tafel 10: Wertfreie Listung von Merkmalen

32 34 40 46 58

Tafel Tafel Tafel Tafel Tafel

60 62 63 64 68

11 : Ganzheitliche Bewertung 12: Netzdiagramm 13: Balkendiagramm 14: Paarvergleich 15: OberePreisgrenze

Tafel 16: Tafel 17: Tafel 18: Tafel 19: Tafel 20:

UnterePreisgrenze Preisbildung für eine Funktionserfüllung Marktpreis und Preisspanne Break-even Analyse Deckungsbeitrag Analyse

70 72 74 96 97

Tafel 21 : Tafel 22: Tafel 23: Tafel 24: Tafel 25:

Angebot, die Kalkulation aus Kundensicht Gliederung Kalkulation Herstellung Arbeitsplanung, Auslastung Kalkulation Dienstleistung Personaleinsatz,-kosten Kalkulation Dienstleistung Personalnebenkosten Kalkulation Dienstleistung

98 101 110 112 114

Tafel 26: Tafel 27: Tafel 28: Tafel 29: Tafel 30:

Sachkosten, Mieten Kalkulation Dienstleistung Abschreibungen Kalkulation Dienstleistung Finanzierung, Auftragsplanung Kalk. Dienstl Unterer Angebotspreis Kalkulation Dienstleistung Steuerabhängige Kalkulationsposten Kalkül. Dienstl

116 118 120 123 124

X

Verzeichnis der Tafeln

Tafel 31: Optimaler Angebotspreis Kalkulation Dienstleistung Tafel 32 Zusammenfassung Kalkulation Dienstleistung Tafel 33: Angebots- und Kalkulationsgliederung Tafel 34 Unternehmensstrukturen, statistischer Betriebs vergleich Tafel 35 Statistische Kostenstruktur Softwareberatung

126 128 130 134 136

Tafel 36: Tafel 37: Tafel 38: Tafel 39: Tafel 40:

138 164 166 170 182

Vergleich Gründer- zu Statitische-Firma Gliederung einer Unternehmenswbilanz Gliederung einer Gewinn- und Verlustrechnung Cashflow-Analyse Kapital, Haftung für Gründer

Tafel 41: Cashflow Anforderung

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1 Vorweg

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1 VORWEG

Was ist anders beim Marketing für technologieorientierte, wissensbasierte Unternehmensgründungen gegenüber etablierten Unternehmen? Bei der Forschung läuft alles wie von selbst. Geld wird in Wissen umgewandelt. Aber wie wird bei Innovationen Wissen wieder in Geld umgesetzt - und dies nachhaltig, dauerhaft? Junge Wissenschaftler einer renommierten Forschungseinrichtung luden den Top-Manager einer sehr großen, international tätigen Bank ein, um in einem Doktoranden-Seminar zu sprechen. Mit Staunen und Bewundern hörten sie sich alles über die Geheimnisse rund um's Geld an. Beim Frage-Antwort-Spiel beklagte die Nachwuchs-Intelligenz, dass ihr betriebswirtschaftliches Wissen fehle. Wie könne man dieses nachholen, wo gebe es dafür Förderung? Nicht nur Sachlichkeit Für die Antwort mischte sich ein Experte ein, der über mehr als ein Jahrzehnt technologieorientierte, wissensbasierte Unternehmensgründungen vom Start weg betreut hatte: „Betriebswirtschaft hilft da am Anfang wenig weiter. Vergessen Sie Ihr Ausbildungssyndrom und trainieren Sie Ihren Erlebnis- und Begeisterungsdrang. Belegen Sie einen Tanzkursus, das lockert, bringt in Schwung und schärft Ihre Fähigkeiten, auf den anderen einzugehen, den anderen zu gewinnen und akzeptiert zu werden. Die von Ihnen erforschten Technologien sind komplex und für die Praktiker und ganz besonders für die Endkunden erklärungs- und gewöhnungsbedürftig. Es reicht nicht aus, dass Sie als Forscher sich gegenseitig verständigen können, dass Sie sich mit ihrer gegenseitigen Kritik immer weiter entwickeln. Sie müssen auch in der Gesellschaft und ganz besonders in der Wirtschaft für Ihre Forschungsergebnisse um Verständnis, um Akzeptanz werben. Erlebnisfreude, durchmischt mit der Fähigkeit, das Neue zu erklären, und Beweglichkeit, sowie der Schwung, Initiative und Verantwortung zu übernehmen, sind das Besondere beim Marketing für die modernen Technologien." Das Erklären von und Werben für forschungsbasierte Innovationen sowie das Verkaufen der neuen Produkte sind die anspruchsvollsten und nicht delegierbaren Aufgaben für die hoch ausgebildeten Forscher, wenn sie an einer Karriere „Vom Wissenschaftler zum Unternehmer" interessiert sind.

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Das gilt auch, wenn sie in der Industrie, im Gewerbe, in der Verwaltung, aber auch in der Wissenschaft selber vom „Projekt- ins TopManagement" aufsteigen wollen. Alle anderen Funktionen - fast alle lassen sich delegieren. Besonders die kaufmännische Verwaltung, die Herstellung, der Service und auch die Weiterentwicklung. Nach den erfolgreichen Grundfähigkeiten „Forschen und Entwickeln" werden „Verkaufen und Mitarbeiter" die Schlüsselfähigkeiten für Jungunternehmer oder Manager. Ein kompetenter Leitfaden zum Innovationsmanagement in kleinen Unternehmen, siehe ISI-FhG, Deutsche Bank AG, sagt, dass die Hälfte der Flops fehlende Markt- und Kundenorientierung, knapp ein Drittel organisatorische Pannen und nur ein Fünftel rein technische Fehlentwicklungen als Ursache haben. Für einen Unternehmensgründer ergibt sich daraus: Er sollte nach seiner Gründung zwei Drittel bis drei Viertel seiner Kraft in das Marketing und das Verkaufen stecken, den Rest braucht er zum Delegieren. Hier soll nun nicht über eine zusätzliche, geregelte Ausbildung für Wissenschaftler über Betriebswirtschaft oder Marketing nachgedacht werden. Diplomanden und Doktoranden, wenn sie mittlerweile Ende Zwanzig oder Anfang Dreißig geworden sind, müssten wirklich genug formale Ausbildung erhalten haben. Kann ihre, durch das Diplom ausgewiesene Fähigkeit zum selbständigen, wissenschaftlichen Arbeiten noch durch aderes überboten werden, als dass sie sich selber helfen und fortbilden? Lesen, lesen, lesen ... und Kontakte zu Experten aus den geschäftsorientierten Wissensgebieten aufnehmen sind dabei die einfachsten und spielerischen Formen, um selber voran zu kommen. Um im eigenen Tätigkeitsbereich mehr und mehr auch geschäftsorientiert zu denken und zu handeln. Zielgruppen Das Thema „Technologieorientierte, wissensbasierte Unternehmensgründung" richtet sich an zwei Zielgruppen: Zum einen an die Wissenschaftlerinnen, Wissenschaftler, Diplomierte und Geniale, an die neuen Wissensträger, die sich selbst bestimmt entfalten wollen, entweder als Top-Manager oder als Selbständige - als Herr im Haus. Und zum anderen an kleine und mittlere Unternehmen (KMU), die für ihre weitere

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Entwicklung und Wettbewerbsfähigkeit das neue Wissen und damit die neuen Wissensträger benötigen.

Zielgruppe 1 Die neuen Wissensträger Wissenschaftlerinnen,Wissenschaftler, Diplomierte und Geniale Wissensträger, die ihre Forschungs- und Entwicklungsergebnisse in Produkte und geschäftlichen Erfolg umsetzen wollen - marktzentriert, kommunikativ, unabhängig und selbstbestimmend. In Produkte, die die Kunden gut und gerne bezahlen. Aus Hochschulen, Wissenschaftlichen Instituten, Entwicklungs-Gesellschaften oder -Vereinen;

Forschungs-

und

Gewerblicher oder industrieller Forschung und Entwicklung, betrieblicher Praxis und Dienstleistung; Gesellschaften, Vereinen, Ämtern oder sonstigen öffentlich-rechtlichen Einrichtungen mit Prüf-, Kontroll- oder Zulassungsfunktionen. Die Geschichte der neuen Micro- und Software-Technologien wurde im letzten Vierteljahrhundert von dem Selbständigkeitsdrang und den Forschungsergebnissen junger Wissenschaftler vorangetrieben. Aber auch von Genialen, von den neuen Outdoor'lern in den hellen Sneakers, mit der Glorifizierung ihres Ichs, mit den Blumen und den langen Haaren, mit dem Gitarrengeklimper und der Globetrotterei. Aus der Erst-mal-dasLeben-genießen-Haltung der Nach-Vietnam-Jahre haben sich aufregende und heute noch vorwärts stürmende Geschäftsfelder entwickelt. Große neue Vermögen sind entstanden. Diese Entwicklung in den USA, die Abwanderung der Unterhaltungselektronik, der Kamerabranche und vieler anderer Technikbereiche nach Fernost sowie der Marktdurchbruch, den die Japaner ζ. B. der deutschen Erfindung des Faksimiledrucks via Telefonverbindung verschafften, und wie sie dann die Geschäftserfolge daraus vollständig an sich zogen, ließen auch in Deutschland aufhorchen. „Technology gaps" wurden analysiert und dass sehr viele der neuen

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Technologien von jungen Wissenschaftlern in Garagenfirmen oder auf dem Campus wissenschaftlicher Hochschulen zur Marktreife gebracht und zum Erfolg geführt wurden. Anfang der 80er Jahre wollte man den Anschluss nicht länger verpassen. Technologietransfer, Innovationsberatung und die „Technologieorientierte Unternehmensgründung" wurde zum Gegenstand der öffentlichen Forschungs- und Wirtschaftspolitik. Förderprogramme wurden gestartet. Das erste nannte sich TOXJ, Technologieorientierte Unternehmensgründungen von 1984 bis 1990. Das Folgeprogramm nannte sich BJTU, Beteiligung an jungen Technologieunternehmen. Der wesentliche Unterschied zwischen beiden Modelprogrammen besteht darin, dass beim ersten die Gründer die Nutznießer der Förderung waren, ab dem zweiten werden die Geber von Kapitalbeteiligungen gefördert. Heute nennt sich diese Förderung schlicht BTU, Beteiligung an kleinen Technologieunternehmen. Über Umfang und Wirkung der zwei Modellprogramme wurden vom Fraunhofer Institut für System- und Innovationsforschung, Karlsruhe wissenschaftliche Begleituntersuchungen durchgeführt, die in Buchform veröffentlicht wurden, siehe ISI-FhG, Für den Gründer bedeutet der Wechsel der Förderung, dass er der Eigenkapitalbildung schon von Anfang an mehr Raum in seinen Geschäftsüberlegungen geben muss, wenn er das Ziel Unabhängigkeit erreichen will - kurz und bündig, er muss sich vom Start weg mehr um das Verkaufen und um ausreichenden Cashflow kümmern, als stets weiter und weiter zu entwickeln. Zur Historie gehört auch, dass ab 1984 Technologie- und Gründerzentren als Startplatz für Technologieorientierte Unternehmensgründungen (TOU) geschaffen wurden. Ζ. B. in Industriebrachen, so in einer alten Fabrik in Berlin und in Aachen, in einer leer stehenden Nähmaschinenfabrik in Karlsruhe, in einem ausrangierten Schlachthof in Heidelberg. Aber auch auf der grünen Wiese wurde neu gebaut, wie im Forschungsareal Stuttgart-Pfaffenwald, in den Neubaugebieten für die Universitäten in Dortmund und Bremen usw. Heute ist ihre Zahl unübersehbar groß, sie sind zu einem Instrument der regionalen Wirtschaftsförderung geworden. Wissenschaftliche Begleituntersuchungen, viele Dissertationen und Diplomarbeiten wurden angefertigt. Aus allen diesen Untersuchungen,

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aus welchem Anlass und unter welchen Prämissen sie auch immer durchgeführt wurden, geht einhellig hervor, dass das mit großem Abstand wichtigste Motiv für eine Unternehmensgründung die Erlangung der Selbständigkeit war und immer noch ist (i. d. R. mehr als vier Fünftel der Nennungen). Dann erst folgen Realisierung einer bestimmten Geschäftsidee oder Technikbegeisterung, Freiheit in der Arbeitsgestaltung. Das Motiv Einmal-viel-verdienen, oder gar Reichwerden, rangiert eher am Ende, wenn es überhaupt vorkommt. Werden die Unternehmensgründer nach etwa zehn Jahren wieder nach ihren Motiven befragt, dann bestätigt sich dieser dominante Wunsch nach Selbständigkeit. Die Erfolgreichen und die, die irgendwie überlebt haben, und das sind zusammen etwa zwei Drittel, würden den Schritt noch einmal wagen - unter allen Umständen. Von denen, die aufgeben mussten, würden zwei Drittel es noch einmal wagen. Sie haben nach der Unternehmensaufgabe fast alle eine andere Form der Selbständigkeit gefunden. Nur etwa ein Neuntel der technologieorientierten und wissensbasierten Unternehmensgründer von vor zehn Jahren würden diesen Schritt nicht noch einmal durchführen. Forschen und Entwickeln sind spannend, Markt und Verkaufen anregend, Mitarbeiter zuwendungsbedürftig, Administration, Formalien notwendig. Als Unternehmer selbständig sein ist spitze.

Industrieunternehmen haben einen natürlichen Drang zum Wachsen. Einerseits, um Marktmacht zu erlangen, und andererseits, um durch größere Mengen Kostenvorteile zu realisieren. Bis auf die wenigen Ausnahmen wird dieses Wachstum weniger durch eigene Innovationsanstrengungen gestaltet, als mehr durch Fusionen und Firmenkäufe. Die Gründe seien hier außer Acht gelassen. Aber, innerhalb dieser so größer werdenden Industriefirmen verengen sich die Karrierechancen der Wissenschaftler und Ingenieure nach oben überproportional. Und immer mehr gilt das Peter-Prinzip: in den Chefsesseln bleiben meistens Versager hängen. Denn nach dieser Theorie strebt jeder so lange den nächst höheren Karriereschritt an, bis er eben seine Leistungsgrenze per Ausprobieren, d. h. durch ein oder zweimaliges Versagen, erreicht hat. Davon, dass ein Chef um Rückstufung auf den niedrigeren, auf den vorher noch voll ausgefüllten Job bittet, hört man selten. Stellungskrieg - Verteidigung und Aussitzen bestimmen das

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Verhalten. Die Statistik über die Infarkte bei Managern unterstreicht diese Theorie. Der Selbständige entgeht zwar nicht der harten Arbeit des selbstund-ständigen Arbeitens, aber er unterliegt nicht mehr der Beurteilung durch Vorgesetzte in den Chefsesseln. Für ihn ist nur noch die Kundenzufriedenheit und das von ihm maßgebend mitgestaltete Betriebsklima entscheidend. Die neuen Kommunikationstechnologien und die Öffnung der Märkte erweitern seine Aktionsfelder. Wer sich auf den Weg ins Top-Management, zum Unternehmertum begibt, für den werden neben Forschung, Entwicklung und Produktgestaltung das Kalkulieren, das Verkaufen und Delegieren zu den Schlüsselfähigkeiten. Wer seinen Markt kennt, mit Kunden zurecht kommt, für den lösen sich die harten Probleme einer Unternehmensführung oder Unternehmensgründung und des Aufbaus die Finanzierung und Mitarbeiter - fast wie von selbst. Heute werden Für einen Gründer muss ganz obenan stehen: Verkaufen entscheidet über den Erfolg. Wer seinen Markt kennt, mit Kunden, Kommunikation und Kalkulation zurechtkommt, für den lösen sich die harten Probleme einer Untemehmensgründung und -führung - Finanzierung und Mitarbeiter - fast wie von selbst.

viele Beratungen und Hilfen von Kammern und Verbänden, von öffentlichen Ämtern oder Fördereinrichtungen angeboten. An den Publikationen lässt sich erkennen, wie die Gewichtungen gesehen werden. Geradezu durchgehend werden zur Hälfte Formalien und Organisation behandelt - als bestände Sinn und Zweck einer Gründung darin, diese zu erfüllen. Zu einem Drittel folgen Finanzierung und Förderung. Zu etwa einem Achtel Versicherungen, Steuern und Buchhaltung. Und zu weniger als einem Zwanzigstel werden Marktanalyse, Marketing und Verkaufen behandelt. Der Grund lässt sich leicht ausmachen. Die umfangreichen Buchwerke werden von Leitern großer Universitätsinstitute, in denen diese Formalthemen Lehrstoff sind, vorgelegt. Bei Kammern und Verbänden sowie Verlagen einiger Bankengruppen schreiben Betriebs- und Volkswirte oder Juristen. Weniger oder selten schreiben Verkäufer, Marketing- sowie Werbeleute darüber. Aber Formalien, Organisation, Buchhaltung, Versicherungen, Steuern und auch die Finanzierung kommen erst zum Einsatz, wenn es dem

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Gründer gelingt, sein Geschäft durch Kunden, Kommunikation und Kalkulation in Gang zu bringen. Letzteres ist für einen Gründer neben der Produktentwicklung die Hauptsache. Für die vorgenannten Service- oder Folgefunktionen gibt es viele und exzellente Fachleute. An diese delegiert ein Top-Manager, und auch der Gründer ist damit gut beraten. Steuerberater, Wirtschaftsprüfer, Rechtsanwälte gehören zu den „freien Berufen". Für sie werden von ihren Kammern und Standesorganisationen die entsprechenden Leistungskriterien und der Yerhaltenskodex festgelegt. Nur sie gewährleisten und stehen dafür ein, dass die gesetzlich notwendigen Dinge richtig erledigt werden. Darauf sollte man sich verlassen. Berater, so nützlich sie sein können, bieten dies nicht. Wenn sie sich als Mitglied eines Verbandes ausweisen, dann muss im Einzelfall nachgefragt werden, für welche Kriterien dieser steht. Banken und Versicherer sind in erster Linie Geschäftspartner. Für diese gilt der Wettbewerb. Diesen Wettbewerb bei Information, Leistung und Konditionen sollte sich jeder Gründer ausgiebig zunutze machen. Das Hausbankenprinzip setzt diesen nicht außer Kraft. Die von Regierungen Beauftragten, die vielen Förderer und Transferstellen sind unverbindliche Informationsvermittler, die meist aus politischen Intentionen heraus tätig sind. Auch die hierbei vielverteilten Geschäftsführervisitenkarten sollten zu keiner Täuschung verleiten.

Zielgruppe 2 Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) KMUs, die ihre Produkte erneuern, die ihre Innovationen beschleunigen wollen - indem sie Schlüsseltechnologien integrieren, Originalität erhöhen, um ihre Wettbewerbsposition auszubauen, Gewinnchancen auszuschöpfen, ihre Selbständigkeit zu sichern. Dazu werden vor allem Mitarbeiter benötigt mit modernen, technologiebezogenen Fähigkeiten. Mit Software-Kreativität, Flexibilität und Pioniergeist. Mit verkäuferischem Drang. Erschließen der institutionellen Wissenschaftspotenziale. Das neue Wissen und besonders dessen wirtschaftliche Nutzung haben Halbwertzeiten erreicht, die kürzer sind als ein halbes Berufsleben. Die etablierten KMU-Inhaber müssen so mit Wissenschaftlern, Ingenieuren, Genialen und Freaks zurechtkommen,

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deren Ideen, Fähigkeiten und Verhalten sich immer weniger übersehen lassen. Geschweige denn beaufsichtigen oder gar in Hierarchien - und seien diese noch so flach - administrieren lassen. Nur noch die Auswirkungen, die Ergebnisse können ausgewählt, integriert und damit wirtschaftlich nutzbar gemacht werden. Also wird auch der KMUler bei vielem dabei sein müssen, um das Wenige zu finden. Die neuen Wissensträger sind von anderen Werten geprägt: Individualismus, surfende Befriedigung, lange Vereinzelung, motorikabhängige Aufmerksamkeit. Wechsel als Inhalt. Weniger von außen formbar. Eine ironische Sicht des Ich wird zum Überbrücken von Spannungen stilisiert weil immer dessen gewahr, dass die Begriffe, in denen sie sich selbst beschreiben, Veränderungen unterliegen, gar hinfallig sind, also auch ihr eigenes Ich". Über das neue Arbeitsethos sei „Der flexible Mensch" von Richard Sennett empfohlen: „Mangel an Zeit - aber tieferes Engagement, Loyalität und Vertrauen brauchen mehr Zeit. ... auch die Etablierten übernehmen die Un Verbindlichkeit der Moderation, sehen sich zunehmend sportlerisch als Trainer. Das Schwinden von Autorität gibt den Oberen die Freiheit umzuschichten, ohne sich und ihr Handeln zu rechtfertigen, ... die Freiheit des Augenblicks, ein nur auf die Gegenwart gerichteter Blick. Die Verantwortung trägt der Wandel, aber der Wandel ist keine Person. So werden Autorität, Macht und Zeit durch Teamarbeit organisiert, es entsteht eine machtgeprägte Zeit." Beim hier angesprochenen Innovationsprozess findet der Wettbewerb immer stärker über diese „machtgeprägte Zeit" statt. Zeit als dominant werdender Wirtschaftsfaktor. Das mitlaufende Programmierprotokoll wird zur Betriebsanleitung, Allgemeinverständliches entfällt. Das nachvollziehende Verstehen, die folgerichtige Schulung werden vom Spieltrieb abgelöst. „ Surfen, Hacking, Gameboy" erfüllen gleichzeitig Aktion und Entspannung. Sie erweisen sich als das richtige Training. Umbrüche im Algorithmus, im Spielablauf als Erster zu erkennen, das wird zum Kick. Wenn's klappt, ist's ok. Irgendwie geht's weiter. Kann es dann noch richtig sein, diese ganz andere Welt des Wissens mit traditionellen Arbeitsverträgen anzustellen - als abhängig Beschäftigte? Mit Räten und Tarifen eingrenzen? Was für die vielen gut ist, muss nicht auch für die wenigen hoch Ausgebildeten, für Geniale richtig sein. Da es

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um diese geht, müsste es gerade für KMUs sehr viel günstiger sein, mit diesen Wissensträgern zu kooperieren. Nicht einfangen - stattdessen ihnen Selbständigkeit und Selbstorganisation bieten; um so den erwiesenermaßen wichtigsten Motiven für Pioniere gerecht zu werden. Ihnen Aufträge zu ihrer Entfaltung erteilen. Ihnen damit den Weg in praktische Anwendungen zeigen und den Vertrieb für die Gründerfimen in Gang bringen. Ihr Engagement kreditwürdig machen. Den Nutzen fair teilen. Dies alles lässt sich mit Beteiligungen an Technologieorientierten, wissensbasierten Unternehmensgründungen zusammen mit Wissenschaftlerinnen, Wissenschaftlern, Diplomierten oder Genialen erreichen. Zugegeben, dieser Weg wurde bisher von KMUs noch nicht sehr häufig beschritten, aber er dürfte auch für sie sehr vielversprechend sein. Großunternehmen haben ihn für sich entdeckt. So mobilisieren sie auch die am Rande liegenden oder unerkannten Ressourcen aus ihrer eigenen Wissensmannschaft. So suchen sie Zutritt zu dem, was sich aus selbständigem Pioniergeist sowie institutionellen Wissenspotenzialen mobilisieren lässt. Die Deutsche Telekom, Riesen wie BASF, DaimlerChrysler und viele andere Industriefirmen haben dafür eigene Venture Capital Gesellschaften geschaffen. Und: Sie minimieren ihr finanzielles Risiko, indem sie über technologieorientierte Unternehmensgründungen Zugang zu den Förderungen für Beteiligungen an kleinen Technologieunternehmen (BTU) bekommen. Mehr als zwei Drittel des Verlustes bei einem Scheitern lassen sich so auslagern. Die finanziellen Abgaben im Erfolgsfall sind nicht höher als für eine übliche Fremdfinanzierung. Begriffe Gründer Die Gründerin, der Gründer, das Gründungsteam, die Erfinderin, der Erfinder - wie soll das Momentum, eine unternehmerische Initiative zu entfallten, klar und flüssig bezeichnet werden? Weiblich, männlich oder als Team - von der Sache her gibt es keine Unterschiede! Die ständige, sich wiederholende Aufzählung würde die Gedanken verlangsamen, würde körperliche Unterschiede erst betonen. Und auch die Kunstform „Gründerinnen", die hier und da praktiziert wird, ist nicht von höherer

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Eleganz und hat den Charm von künstlichen Bodenwellen im Fluss der Texte. „Gründer" als Oberbegriff drückt den Sinn treffend und flüssig aus, ist allgemein gültig, meint alle gleichberechtigt. Dabei soll es in den folgenden Texten bleiben, um Frauen und Männer als Unternehmensgründer oder Top-Manager gleichermaßen anzusprechen.

Erfindung Der Begriff wird auf technischem Gebiet, siehe Gabler Wirtschaftslexikon, in einem engeren Sinne als „angewandte Erkenntnis, die dem Patent- und Gebrauchsmuster zugänglich ist" definiert. Der Brockhaus definiert die Erfindung in einem weiteren Sinne als „Einfall der schöpferischen Fantasie als Leistung wissenschaftlicher Forschung und Entwicklung (FuE), der zu einem Ding oder Werk gestaltet wird." In diesem weiteren Sinne soll die Erfindung in den folgenden Texten als Grundlage für eine Unternehmensgründung verstanden werden. Die Schutzfähigkeit soll nicht ausgeschlossen, aber auch keine Bedingung sein.

Produkt Ein Teilergebnis des unternehmerischen Prozesses ist das kundengerechte Produkt als Wirtschaftsgut. Das hier so verstandene „Produkt" kann sowohl ein herstellbares, materielles Erzeugnis sein, als auch eine Software, eine Dienst- oder immaterielle Know-how-Leistung, eine Energieleistung oder eine Kombination daraus.

Produktlebenszyklus Während sich die Erfindung mehr durch das Zusammenwirken der naturwissenschaftlichen Prinzipien und schöpferischen Kreativität auszeichnet, ist das Produkt in seiner Bedeutung als Wirtschaftsgut von einer zeitlichen Entwicklung von Absatz, Umsatz und wirtschaftlichem Ergebnis am Markt gekennzeichnet. Die Phasen der Glockenkurve lassen sich abgrenzen: Einführung - der Stückgewinn ist negativ; Wachstum die Zuwachsraten für Absatz/Umsatz steigen; Reife - die höchsten Stückgewinne werden erreicht; Sättigung - die Stückgewinne werden wieder kleiner; Abschwung und Absterben - Absatz/Umsatz gehen zurück und Verluste werden unvermeidlich.

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Technologieorientierte Unternehmensgründung Der Begriff wurde zu Beginn der 80er Jahre eingeführt, um die Förderung von anspruchsvollen, auf FuE sowie auf Erfindungen aus der Wissenschaft basierten Unternehmensgründungen zu kennzeichnen. Anfangs konnten nur herstellbare Güter Gegenstand dieser Förderung sein, nicht die Software als Komponente oder als eigenständiges Produkt. Das hat sich heute geändert, frühere Begrenzungen gibt es nicht mehr. „Technologieorientiert" im Sinne der Förderung ist, was besonders das Beteiligungskapital, das Venture Capital in reinster Form anzieht.

Wissensbasiert Anspruchsvolle Dienstleistungen für komplexe Systeme und Software spielen heute bei nahezu allen Erfindungen und besonders bei der Ausgestaltung der Produkte eine herausragende Rolle. Diese und besonders die Softwareentwicklung, die Softwareberatung und Integration sowie die Schulung können die Basis für eine Gründung sein. Die Beschaffung des Startkapitals ist und bleibt für alle Gründer ein neuralgischer Punkt. Mit dem Begriff „wissensbasiert" soll hier hervorgehoben werden, dass solche Unternehmensgründungen nicht notwendigerweise einen sehr hohen anfänglichen Kapitalbedarf haben müssen. Denn die anfängliche Konzentration auf die wissensintensiven Teile entschärft diese Situation, da die Arbeitsleistung in aller Regel zeitnah abgerechnet werden kann..

Technologie, Innovation Diese Begriffe haben unter dem Blickwinkel der Förderung aus öffentlichen Mitteln und zur Ausgestaltung von Berufs- und Tätigkeitsbezeichnungen in den letzten Jahren eine starke Vermischung mit unterschiedlichsten Programmnamen oder Serviceeinrichtungen erfahren. Dabei ist nicht mehr zu erkennen, welcher Sachbezug oder Neuheitswert (Innovationshöhe) noch gegeben sind. Diese Begriffe werden in den folgenden Texten so gut wie nicht verwendet.

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Gründer-Geschäftsplan - kurz und verkaufszentriert Für eine Unternehmensgründung wird ein Geschäftsplan benötigt. Dieser soll alle Überlegungen und Planungen enthalten, um ein vollständiges Bild über das Vorhaben zu vermitteln. Seit den erneuten politischen Startschüssen Mitte der 90er Jahre für mehr Existenzgründungen sind viele Ratschläge und Checklisten auf dem Markt erschienen, wie ein „Businessplan" erstellt werden soll. Jetzt geben nicht nur Praktiker, sondern auch Wirtschaftsförderungsgesellschaften, wissenschaftliche Einrichtungen und internationale Berater Empfehlungen und Hand-outs heraus. Diese Muster-Geschäftspläne sind von enzyklopädischer Gründlichkeit und Weite gekennzeichnet. Ein Businessplan-Wettbewerb folgt dem anderen. Wer soll das alles lesen, beurteilen? Zu den meisten der genannten Details kann ein Unternehmensgründer in spe von der Natur der Sache her noch keine Angaben machen. Ihm fehlen Erfahrung und Analysemöglichkeiten. Welche Aussagen können von ihnen richtigerweise nur gemacht werden? Für wen sollen sie einen Geschäftsplan schreiben? * Für ihre zukünftigen Kunden! Diese dürften sich wohl nur für eine gute Produkt- und Leistungsbeschreibung interessieren: für den Preis, für Referenzen, für Testlieferungen und geschäftliche Glaubwürdigkeit. * Für Lieferanten! Diese wollen vom Gründer möglichst schon bei Hereinnahme eines Auftrages eine Anzahlung haben. * Für Mitarbeiter! Diese wollen in erster Linie Freude bei der Arbeit, eine gute Bezahlung und Sicherheit. * Für Kammern, Verbände, Ämter, Versicherungen und ähnliche Institutionen! Diese wollen den Gründer registrieren und baldmöglichst als Beitrags-, Prämien- und Steuerzahler begrüßen. * Für Förderer und Geldgeber! Diese wollen nachrechnen können, wie hoch das Risiko ist und ob das gegebene Geld mit einem guten Aufpreis (Mehrwert) in kürzestmöglicher Zeit zurückfließt.

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* Für sich selbst! Als Gründer wollen Sie vielleicht wissen, ob Sie an alles gedacht haben, ob und wann für Ihre Anstrengungen und Ihren Wagemut die Sektkorken fliegen können. Für welche Zielgruppe entscheiden Sie sich? Nehmen wir zuerst den günstigsten Fall: Der Gründer ist Erbe, er hat Geld. Dann braucht er von niemandem Zustimmung für sein Vorhaben. Er schreibt den Geschäftsplan für sich selbst. Selbständigkeit, „Fit & fun", persönliche Anerkennung und guten Verdienst - das sind die starken Motive unternehmerischer Menschen - können Gründer jedoch nur von Ihren Kunden erhalten, von den Anwendern ihrer neuen Produkte. Daraus ergibt sich, dass der Gründer als Erstes eine gute Produkt- und Leistungsbeschreibung anfertigen und versuchen muß, Referenzkunden zu gewinnen. Er wird als erstes Verkaufsschwung trainieren müssen, um seine zukünftigen Kunden zu überzeugen und zu begeistern. Mit vollem Elan wird losgelegt. Geschrieben und gesprochen wird von den Ideen, von Technologien und wie gut das alles funktioniert. Wurde vorher überlegt, was den Kunden interessiert? Worüber er in den wenigen Minuten, die er anfangs bereit ist zu geben, informiert sein möchte? Besteht eine Vorstellung von den Personen, die überzeugt werden müssen? Welche Vorlieben, Funktionen, Positionen diese haben? Welche Mengen der neuen Produkte zu welchen Preisen und Konditionen gekauft werden? Selbst wenn Sie als Gründer zunächst nur das Kapitel „Produkt- und Leistungsbeschreibung" angehen wollen, sollten Sie also vorher das Kapitel „Markt und Kunden" erledigen. Produkt- und Leistungsbeschreibungen, die sich nur auf Funktion und technische Parameter konzentrieren, die sich wie Patentschriften lesen oder die Anwendungsmöglichkeiten mit „Überall-da-wo-..." besingen, können kaum einen skeptischen, aber kauffähigen Kunden begeistern. Vielleicht noch den Konstrukteur beim Kunden. Aber selten den entscheidenden Einkäufer. Spätestens dieser will in Mark und Pfennig wissen, welchen zusätzlichen Nutzen, welche Ersparnisse er vom Einsatz des neuen Produktes haben könnte. Damit ein Preis angegeben werden kann, muss eine Kalkulation erstellt werden. Was bietet der Wettbewerb? Wie viel sind die Kunden bereit, für die Funktionserfüllung auszugeben, welche Mengen werden benötigt? All

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das muss am Anfang erledigt werden, wenn Sie sich auf Ihrem Vermögen nicht ausruhen, sondern dieses erhalten oder gar mehren wollen. Auch wenn Sie einen Geschäftsplan nur für sich selbst schreiben, führt Sie dies sofort in die weite Welt der Marktforschung: Marktsegmentierung, Absatzvolumen und Preise, Kalkulationen. Und da Sie ja vermögend sind, können Sie sich die Marktforschung von anderen kaufen. Nur überzeugen müssen Sie sich noch selber davon, ob das, was Sie geliefert bekommen, zuverlässig und in den Zusammenhängen stimmig ist. Wenn Sie aber nicht reich sind - richtig arm sollten Sie allerdings auch nicht sein - , wenn Sie von Ihrer Arbeit und Schaffenskraft leben wollen und müssen, dann brauchen Sie fremdes Geld. Ohne finanziellen Anschub ist eine anspruchsvolle Unternehmensgründung kaum möglich. Für diesen Normalfall wird das enge Gehege der wagemutigen Geldgeber die wichtigste Zielgruppe, für die die Gründer ihre Geschäftspläne schreiben. Warum „eng"? Wer über das Geld-geben nachdenkt, der findet sich unweigerlich auf dem unübersehbaren Gebiet der gesellschaftlichen Wertvorstellungen, Regulierungen und damit in der Politik wieder. Wer Geld hat und anlegen möchte, und das sind entweder die Menschen, die über ihre Arbeit schon etwas älter geworden sind, oder Erben, die wollen, dass ihnen Sicherheiten, Zinsen und Wertsteigerungen geboten werden. Aus vielerlei, geschichtlich aufzeigbaren Gründen, rangiert dabei in unserer Gesellschaft Sicherheit vor Chancen (Ertrag). Daran wird sich auch mittelfristig und langfristig kaum etwas ändern. Das Erstere, die Sicherheiten, können Gründer am wenigsten bieten. Das Letztere, den Ertrag, können sie nur in Aussicht stellen. Kurzum, bei fremden Privatpersonen haben Sie wegen des großen Angebotes der sicheren Vermögensanlage relativ schlechte Karten. Hinzu kommt, dass aus steuerlicher Sicht — und das steht nun einmal ganz oben - Geldanlagen in Lebensversicherungen und Wertpapiere auf lange Sicht mehr Sicherheit und stetigen Ertrag bieten als eine kurzfristige, unternehmerische Teilhabe an einem Unternehmensaufbau eines Gründers. Als Nächstes wenden Sie sich an Kreditinstitute. Wenn Sie dingliche Sicherheiten bieten, gibt es kein Problem: Kredite, Darlehen, Beteiligungen - was und wie Sie wollen. Wenn Sie aber nicht vermögend sind, geht nichts. Zunächst auch kein Risikokapital (Venture Capital), solange Sie noch kein positives Geschäft vorweisen können. Der

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Gesetzgeber hat mit dem Kreditwesengesetz und Gesellschaftsrecht dafür gesorgt, dass die Kreditinstitute zuallererst den Sparern Sicherheit zu gewährleisten haben. Er hat dafür Bundesaufsichtsbehörden für das Kredit- und Versicherungsgewerbe geschaffen. Davon und durch den Wettbewerb wird das Verhalten der Banken und Sparkassen bestimmt. Als Nächstes wenden Sie sich an die Förderung aus öffentlichen Mitteln. Hier ist man zwar willig, verfährt aber nach dem „Hausbanken-Prinzip" und hält eisern daran fest. Hausbanken-Prinzip bedeutet: der Förderantrag ist an eine kommerziell tätige Bank oder Sparkasse zu richten, mit der auch die laufenden Geschäfte getätigt werden (Hausbank). Nach Prüfung und positivem Votum dieser Bank wird der Antrag an den Fördergeber durchgeleitet. In der Regel sind die Förderprogramme so konstruiert, dass dabei die Hausbank einen kleineren Anteil des gesamten Kredites als Selbstbehalt übernehmen muss. Über Geld wird - trotz aller Planungen immer noch - wie nach alter Väter Sitte nach Vertrauen und Vorgaben entschieden. Fazit: Seinen Geschäftsplan schreibt ein Gründer für einen Kapitalgeber, für eine Bank, Sparkasse oder Kapital-Beteiligungsgesellschaft - oder private Investoren, dies können Unternehmen oder Personen sein. Als guter Verkäufer stellt er sich jetzt darauf ein, was die Sachbearbeitung und ein Kreditausschuss einer Bank von ihm wissen möchte. Spätestens jetzt legt er alle mehr wissenschaftlichen Checklisten über Geschäftspläne beiseite. Er greift zu den mehr pragmatisch verfassten Schriften der Kreditwirtschaft oder Beteiligungsgesellschaften. Denn er will verstanden werden, Vertrauen gewinnen, Kapital akquirieren. Erfahrene Banker und Venture Capitalisten wollen sich zuerst einen Eindruck verschaffen, ob sie in dem Gründer eine unternehmerisch reife Persönlichkeit vor sich haben. Dann wollen sie wissen, ob dieser verkaufen kann. Ob es genügend Kunden gibt. Ob er ein Team-Player ist. Und erst dann schauen sie sich Planungstabellen und längere Beschreibungen an. Gesellschaftsrechtliche, steuerliche oder gar Versicherungsfragen spielen dabei vorerst keine Rolle. So etwas lässt sich von Experten immer

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1

Vorweg

Grobgliederung Geschäftsplan Zusammenfassung Alle wichtigen Zusammenhänge, Technologie-, Anwendungs-, Verkaufs- und vor allem Wirtschaftsdaten zum Querlesen auflisten - möglichst auf weniger als zwei Seiten. 1. Unternehmerische Idee Darstellung der Geschäftsidee, der fachlichen und verkäuferischen Qualifikation und des beruflichen Werdeganges. Gesellschafter, Gesellschaftsform usw. Tabelle: Lebenslauf. Welche Eigenmittel und Sicherheiten können von den Gesellschaftern und wann zur Verfügung gestellt werden? 2. Technologie, Produktentwicklung, Anwendung Stand der Entwicklungsarbeiten, was muss noch geleistet werden, Kundentest. Welche Personen und Hilfsmittel stehen zur Verfügung, Kooperationen, Herstellung usw. Tabelle: Wert der bisherigen FuE. Wie hoch wird der weitere Entwicklungs- und der Herstellungsaufwand, gegliedert nach Personalkosten, Investitionen, Leistungszukauf usw., geschätzt? 3. Markt und Marketing Angebot und Konkurrenzsituation, Marktvolumen und Entwicklung, Kundengruppen und Vertrieb, Werbung usw. Tabelle: Bei welchen Kunden/Marktsegmenten soll mit welchen Produkten wie viel Umsatz erzielt werden (Absatz, Preise)? Welche Marketing-Aktivitäten und -Aufwendungen sind geplant? 4. Durchsetzung und Finanzierung Betriebliche Organisation, Arbeitsabläufe, Mitarbeiter, Betriebsaufwand, Unternehmensplanung. Tabelle: Organisation und Abläufe, Zeitplan. Ein- und Auszahlungsplan, welcher Finanzbedarf, welche Gewinn- und Verlustsituationen ergeben sich über einen Zeitraum von bis zu fünf Jahren? Cashflow-, Rentabilitätsrechnung. Tafel 1 : Gründungs-Geschäftsplan

1 7

1 Vorweg

ausarbeiten und anpassen. Das sei für Gründungs-Geschäftspläne anfangs nahezu ohne Bedeutung wird immer wieder versichert. W e r einen Geschäftsplan abgeben will, der sollte sich in die L a g e des Empfangers

versetzen.

Viele

Geschäftspläne

werden

vorgelegt,

der

ständige Zeitdruck zwingt dazu, sofort zu sortieren in: Interessant, für baldige

Durchsicht.

Macht

einen

guten

Eindruck,

kann

aber

noch

zurückgestellt werten. Und, das ist nicht unser Tätigkeitsgebiet, kann zurück mit freundlicher Empfehlung. Die Folgerung daraus muss sein, dass an den A n f a n g eines Geschäftsplanes eine Zusammenfassung gestellt wird, die quer gelesen werden kann und die wichtigsten Technologie-, Anwendungs- und vor allem Wirtschaftsdaten listet. In j e d e m Falle - seinen Geschäftsplan beginne ein Gründer, indem er sich in aller Kürze vorstellt, auf einer Seite, bitte nicht langatmig: berufliche Qualifikation,

gesellschaftlich-soziale

Kompetenz,

Eckdaten

des

Lebenslaufes. Denn es bleibt eine gute Sitte, sich persönlich vorzustellen, wenn man zur Tür hereinkommt. Es ist immer wieder verblüffend zu beobachten, vergessen

wie

wird.

häufig Die

diese

Selbstverständlichkeit

Ausstattung

und Aufmachung

von

Gründern

haben

nicht

die

Bedeutung, die ihr oft gegeben werden. Im Gegenteil, wer sich daran zu lange aufhält signalisiert eher, dass er sich nicht auf das Wesentliche konzentrieren kann. In

einem

zweiten

vorgestellt.

So,

Kapitel

als

wird

würde

die

dies

Erfindung,

einem

das

neue

fachkundigen

Produkt

Anwender

vorgetragen. Dabei können alle notwendigen Fachausdrücke verwendet werden.

Der

journalistisch

Gründer allgemein

lasse

sich

verständlich

nicht

dazu

verleiten

oder gar gefällig

populär,

ausladend

zu

formulieren. Die Leser seines Geschäftsplanes werden sich nicht scheuen nachzufragen, wenn ihnen Fachausdrücke nicht geläufig sind. Und das sollte dem Gründer nur recht sein! Denn so bekommt er eine Chance zu einem Gespräch. W a s kann ihm Besseres passieren? In einem dritten Kapitel werden Markt, Kunden, Absatz und Umsatz, Marketingpläne sowie der Verkauf behandelt. Möglichst präziese über Aktivitäten, Zeit und Kosten berichten.

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1 Vorweg

Das letzte Kapitel behandelt die Durchführungs- und Finanzplanung. Das sind Tabellen, in denen Sie Ihre Vorstellung in Geld tabellarisch über drei bis fünf Jahre projizieren: Ein- und Ausgabenplan, Finanzierungsbedarf, Ergebnisplan, Cashflow- und Rentabilitätsrechnung. Die Länge eines Gründungs-Geschäftsplanes sollte sich nach der Zeit richten, die ein Finanzfachmann bereit ist, darin zu lesen. Zehn Minuten wären viel. In drei bis fünf Minuten muss der Kern der Idee und die Plausibilität der aufgezeigten Zusammenhänge zu erkennen sein. Alles andere kann im Anhang stehen, und der kann Ordner füllen, wenn es denn sein muss. Gourmets - und Leute, die etwas vom Gelde verstehen, sind eine große Gruppe davon - riechen den Braten, der ihnen schmecken würde. Fachleute, die viele Geschäftspläne vorgelegt bekommen, lesen selektiv: zuerst über Person, dann Grafiken und Tabellen, Zusammenfassungen, Bildlegenden und wenn dann noch Interesse und Zeit vorhanden sind die Langtexte.

2 Marketing

1 9

2 MARKETING

Ein Kapitalanleger möchte eine bessere Rendite erzielen, als es am Aktien- oder Rentenmarkt möglich ist. Dafür ist er bereit, ein deutlich höheres Risiko einzugehen. Er schwärmt von einer technologieorientierten Unternehmensgründung, an der er sich beteiligen will. Es handelt sich um den Wachstumsmarkt der Informationstechnologie. Und wie man sagt, verstünde der Gründer etwas vom Marketing. „Marketing", das war die Empfehlung mit dem Kick, um eine Dreiviertelmillion zu investieren. Erwartet wird, dass sich der Wert des Unternehmens in etwa 5 bis 7 Jahren mindestens verdreifacht haben wird. Entsprechend mehr Wert würde seine Beteiligung haben, die er dann wieder verkaufen wolle. Marketing, das sollte sagen, dass der Gründer mit seinem Kunden zurechtkommt, dass er verkaufen kann und seine Kalkulation stimmt. „Marketing" als Garant für eine Gewinn- und Wertsteigerung der Kapitalinvestition. In Lehrbüchern finden sich vielfältige Definitionen über das Marketing nach der Formel Alle-Aktivitäten-eines-Unternehmens-auf-den-Kundenausrichten. Die nachfolgende Tafel zeigt einige der traditionellen Marketingaktivitäten. Alle Marketingaktivitäten sind voneinander abhängig, keine sollte isoliert festgelegt werden, was in dem Begriff Marketingmix zum Ausdruck gebracht werden soll. Eine umfangreiche wissenschaftliche Literatur ist dazu entstanden. Je mehr dies ausgestaltet wird, desto häufiger kommen Wortkombinationen mit -strategie oder -politik vor. Und damit wird für einen Gründer immer unschärfer, was er praktisch tun soll. Auf den Organigrammen etablierter Firmen erscheint Marketing meist als Stabsabteilung mit Unterbegriffen wie Marktforschung, Statistik, Werbung, Presse- und Öffentlichkeitsarbeit, Messen usw. Die Begriffe Kalkulation und Arbeitsvorbereitung finden sich in eigenen Kästen als Linienfunktionen, die gleichgewichtig neben Produktion, Forschung und Entwicklung (FuE) und Konstruktion stehen. Für einen Unternehmensgründer handfeste Dinge konzentrieren Kunden-finden und Verkaufen. Produktfunktion, Qualität und anpassen, Markt segmentieren,

muss sich das Marketing auf ganz wie: Seinen-Markt-kennen-lernen, Dabei sind die Aktivitäten wie: Service den Kundenanforderungen Verkaufsmengen und Preisbildung

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2 Marketing

Marketingaktivitäten, Marketingmix Produkt

Distribution

Funktion, Qualität, Design, Ausstattung, Varianten Mengen, Serviceumfang Schulung, Hot-line Kundendienst, Garantie

Vertrieb, Absatzwege Verpackung, Versicherung, Transport, Lagerung, Auslieferung, Abnahme

Preis

Kommunikation

Preisbildung Rabatt, Nachlässe Skonto Zahlungsweg Zahlungsfristen

Schriften, Betriebsanleitung Produktpräsentation Fachartikel, -literatur Messen, Kongresse Anzeigen, Internet Verkaufsförderung Besuche, Verkaufsgespräche

Tafel 2: Marketingaktivitäten und Marketingmix

ermitteln, Erträge kalkulieren, Markt-Kommunikation entwerfen und starten, Angebot präsentieren und Verhandeln das Kleinholz, mit dem er ein wärmendes Feuer entfachen muss. Die Zeit sitzt ihm im Nacken, am Geld fehlt es anfangs vorne und hinten. Er muss sich auf das konzentrieren, was ihm erste Verkaufserlöse und baldige Zahlungen einbringt. Die Marketingaktivitäten und deren Mix werden für ihn weniger durch vollständiges Analysieren und Wissenschaftlichkeit optimiert als vielmehr durch Auf-dem-Markt-aktiv-werden und AusFehlern-lernen. Manche der erforschten Marketingaktivitäten werden für den Gründer in ihrer ganzen Weite erst bedeutungsvoll, wenn einige Zeit nach seinem Start, meist nach zwei bis vier Jahren, ein Regelgeschäft zustande kommt und das Unternehmen schnell wachsen soll. Damit soll deutlich gemacht werden, dass es sich für den Gründer um die Konzentration auf das zunächst Machbare und das mit dem geringstmöglichen Aufwand beim Verkaufen schnellstmöglich Erreichbare handeln muss. Die meisten Informationslücken können von ihm nicht geschlossen oder nur durch Schätzungen überbrückt werden.

2 Marketing

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Der Gründer muss viele Unscharfen aushalten und durch seine Flexibilität ausgleichen können. Die ersten Informationen sind relativ einfach und preiswert zu haben, ζ. B. amtliche und halbamtliche Statistiken sowie Experteninformationen. Um Vollständigkeit und höhere Gewissheit zu erlangen müsste überproportional viel Geld und Zeit aufgewendet werden. Zu Beginn des Marketings für einen Gründer schieben sich Teile der Marktforschung, der Markt-Kommunikation und die Kalkulation in den Vordergrund und ineinander. Nennen wir dieses Zusammenwirken:

I

Gründer-Marktanalyse

|

Die Märkte von neuen Produkten stimmen selten mit den Klassifikationen der vorhandenen Statistiken überein. Wo soll, beispielsweise, das im Entstehen begriffene E-Commerce zugeordnet werden? In diesen Fällen werden vorhandene Marktdaten ausgewählt, und mit Koeffizienten, die neu definiert und erforscht werden müssen, wird auf das Neue geschlossen. Ζ. B. dürfte das E-Commerce in den Handelssektoren Katalog-Versandhandel, Fachhandel, gewerblichindustrieller Einkauf für Normteile und Komponenten usw. sukzessiv Marktanteile gewinnen. Die Marktdaten über die Handelssektoren sind nach Branchen bekannt, ζ. B. Handelsumsätze, Umschlaghäufigkeit, usw. Die Koeffizienten ζ. B. Anteil-E-Commerce am Umsatz des KatalogVersandhandels und die Steigerung in den nächsten Jahren werden mittels Expertenbefragung definiert und wertmäßig geschätzt. Wenn auch als Produkt nicht vergleichbar, so könnte doch im Falle einer Softwareentwicklung zur Steuerung der Feuerung in fossilen Kraftwerken in ähnlicher Weise vorgegangen werden. Bekannt sind die Zahl, Kapazität und Ausrüstung von Kohle-, Öl- und Gaskraftwerken in den verschiedenen Sektoren wie überregionale, kommunale oder industrielle Strom- und Wärmerzeugung usw. Segmentweise werden jetzt die Koeffizienten Anteil-mit-Software-ausgerüstete-Feuerungen und die Entwicklung der weiteren Ausrüstungsdichte ermittelt. Mit diese Art des segmentweisen Analysierens (bildlich als Scannen vorstellbar) werden das Marktpotenzial und dann der unternehmensspezifisch erreichbare Marktanteil geschätzt. Bei Verbesserungen oder Variationen von Produkten, die auf Teilmärkten eingeführt sind, ist dies sehr viel einfacher als bei neuen Produkten auf

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2 Marketing

Gründer-Marketing Alle Unternehmensaktivitäten sind auf den Kundennutzen gerichtet: i

Marketingmix: Produkt-, Preis-, Kommunikationsund Vertriebsstrategien

Für einen Gründer vereinfachen, reduzieren auf ι Markt kennenlernen, Kunden finden und das Verkaufen.

\

N,

Gründer-Marktanalyse

Umsatz und Ertrag ermitteln und planen Instrumente sind Marktforschung, Kommunikation, Kalkulation

Tafel 3: Vereinfachung für Gründer-Marketing

neuen Märkten. Der technologieorientierte Gründer bietet meistens das Letztere an: neues Produkt, neuer Markt und neue Firma. So muss er also mit hohen Ungewissheiten zurechtkommen. Er würde schlecht fahren, wenn er sich dabei auf die Marktkenntnisse der Förderberatung oder auf die Begutachtung von Mitarbeitern in anonymen Institutionen verlassen würde. Denn es bleibt, bei allem guten Willen, die Frage, warum gerade diejenigen, die selber kein unternehmerisches Wagnis eingehen, das Neue, die Innovation, richtig beurteilen können. Nur der Kunde ist nahe genug an seinem Gelde, das er für das Neue ausgeben soll. In etablierten Unternehmen sind Marktforschung, Public Relation (PR) und Pressearbeit, Werbung und Verkaufsförderung, Messen und Kongresse sowie Kostenrechnung und Kalkulation in Abteilungen gegliedert. Meist gehören auf der Ebene des Topmanagements die

2 Marketing

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Ersteren auch noch zu anderen Ressorts als die Letzteren. Das Tagesgeschäft erschwert so die erforderliche interdisziplinäre Arbeit. Beim Gründer sind alle diese Funktionen vereint und müssen von ihm parallel bearbeitet werden. Die Schwierigkeiten und Wissenslücken zeigen sich bei der Einschätzung der Koeffizienten. Die „Befragung" von Experten ist zu einem eigenständigen Wissensgebiet geworden und will trainiert sein. Für die bestmöglichen Schätzungen müssen diejenigen befragt werden, die den direkten Nutzen von dem neuen Angebot haben - die zukünftigen Kunden. Um diese zu finden und ihr Interesse zu wecken, bedarf es einer guten Markt-Kommunikation: Produktpräsentation, Messe- und, Kongressbeteiligungen, Fachartikel usw. Mit den sich dann schrittweise verbessernden Einsichten über die Produktanwendungen, Neu- und/oder Ersatzbeschaffungen, Verkaufszahlen, Service, Preise wird die Kalkulation aufgebaut. Die weichen Kalkulationsposten werden so lange variiert, bis das vertretbare Risiko und optimale Angebot gefunden werden. So gesehen wird deutlich, dass der Gründer seine Marktforschung nicht isoliert, sondern parallel zu seiner Markt-Kommunikation und zur Kalkulation durchführen sollte. Die Gründer-Marktanalyse muss sich zwar anfangs auf das Wesentliche reduzieren, sie muss aber dennoch umfassend angelegt sein; das Marketing- und Analyseziel heißt ganz pragmatisch: I

Umsatz und Ertrag ermitteln und planen

|

Hier im Kapitel zur Erläuterung des Gründer-Marketings soll noch kein Kurs über betriebswirtschaftliche Begriffe eröffnet werden. Aber Forschung und Entwicklung sind heute zusammen mit dem Marketing die Basis, um unternehmerische Ziele zu erreichen. Darüber wird jährlich bilanziert und über den Erfolg mit „Umsatz und Ertrag" in konzentriertester Form berichtet. Herstellung und Logistik sind heute in manigfacher Weise zu haben und können immer leichter global disponiert werden. Bei Erfindung und Produktdesign zuerst und vor allem in Kostenkategorien zu denken ist heute nur noch die halbe Reise, der wirtschaftliche Ertrag die ganze.

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2 Marketing

Der „Umsatz" ist die Erfolgsziffer, die alle auf den Kunden gerichteten Aktivitäten zusammenfasse Produktpolitik, welcher Kundennutzen wird geboten; Preispolitik, welche Verkaufsmengen können erreicht werden; Kommunikation, wie wird verkauft ... „Ertrag" ist die Erfolgsziffer über die Qualität der Funktionskette FuE, Konstruktion und Design, Einkauf, Arbeit, Herstellung, Kapital, Logistik und Service (in der Summe auch als Faktoreinsatz bezeichnet) und wird als Saldo aus Umsatz abzüglich dieser Faktoreinsätze ermittelt. Es handelt sich also um zentrale Größen, die zu erreichen die Marktanalysen, die Marketingplanungen durchgeführt werden. Darum soll hier noch etwas mehr auf diese Größen eingegangen werden.

Umsatz Umsatz ist der geldmäßige Erlös aus einem Verkauf. Verkauf besagt: Zwischen einem Kunden und einem Lieferanten wird ein Vertrag über einen Leistungsaustausch von Waren, Dienstleistungen oder Systemen gegen Geld abgeschlossen, der bis hin zur Bezahlung abgewickelt werden soll. Ein Kaufvertrag benennt zuerst das Produkt. Die Art und Weise, wie das geschieht, ist sehr unterschiedlich. Das kann von ordnerdicken Spezifikationen, Pflichtenheften, Gewerken- oder Teilelisten für ganze Fabriken bis zu den drei Worten „gekauft wie besehen" bei Gebrauchtwaren reichen. Dahinter steht das ganze Spektrum des Kundennutzens, der Produktpolitik, von Qualität und Service, der Marketingaktivitäten usw. Aufgabe der Marktforschung muss es sein, den Absatz und die Preisbildung im Einzelnen zu bestimmen. Aus Absatz mal Preis ergibt sich der Umsatz. Der Begriff „Absatz" wird mehrdeutig verwendet: Auf einer Messe treffen sich zufällig in der Halle für Druckluft und Hydraulik zwei ehemalige Studienkollegen. Sie sind zwar in der gleichen Branche, aber nicht in direkt miteinander konkurrierenden Firmen tätig. Nach der Begrüßung „Hallo und wie geht's" fragt der eine: „... und wie läuft's bei euch so mit dem Absatz?" Der andere antwortet: „Die Nachfrage ist steigend. Wir bearbeiten sehr viele Projekte, aber mit dem Auftragseingang hapert es noch. Na ja, der kommt ja immer zeitversetzt. Ich bin bis an den Rand voll mit Arbeit, ständig unterwegs und von meinen Kindern bekomme ich nur mit, wie viel Zentimeter sie schon

2 Marketing

2 5

wieder gewachsen sind. Zum Messen am Türpfosten brauchen sie mich halt noch." Der Begriff Absatz steht hier für das Verkaufsgeschehen ganz allgemein, für das Verkaufsvolumen in seiner physikalischen und geldmäßigen Dimension. In einer Sitzung zur Produktionsplanung erkundigt sich der Fertigungsleiter: „Und wie lauten jetzt die Absatzzahlen für das nächste Jahr?" Der Begriff Absatz ist hier eindeutig als Fertigungsmenge in physikalischen Einheiten, ζ. B. Stück, Charge, Zeit usw. definiert. In diesem Sinne, und nur in diesem Sinne, wird der Absatz in den folgenden Ausführungen verwendet. Im betrieblichen Vertriebsgeschehen steht der Begriff Absatz für die Organisation der letzten Arbeitsschritte nach der Herstellung bis zum Kunden, d. h. Logistik als Klammer für Transporte, Lagerung, Zwischenhandelsformen. Die Bildung des Preises ist nicht nur eine Rechnerei, sondern ein komplexer Vorgang auf dem Markt und wird darum in einem eigenen Kapitel Preisbildung gesondert behandelt. Ertrag Für den Erfolg einer Gründung ist entscheidend, welcher Ertrag und verwertbare Gewinn möglichst schnell erwirtschaftet und finanziell auch realisiert werden. Auf verschiedenen Betrachtungsebenen ist der Ertrag der Saldo aus den Verkaufserlösen (Umsatz) abzüglich der Kosten und sonstigen Aufwendungen. Zu den Kosten und sonstigen Aufwendungen gehören die direkten Kosten der Herstellung (variable Kosten), alle Abnutzungen von eingesetzten Maschinen, Geräten, benutzten Gebäuden (Abschreibungen). Die Marktforschung soll sich auch hierum kümmern und analysiert die Beschaffungsmärkte, sie kooperiert dafür mit dem Einkauf. Lieferanten können zuweilen wertvolle Informationen über die Absatzmärkte geben. Für den Gewinn, als letzte Ertragstufe, sind noch die anteiligen Kosten aus der Entwicklung und Konstruktion, aus dem Vertrieb und der Werbung, aus der Verwaltung (feste Kosten) usw. zu berücksichtigen; weiterhin alle Versicherungsbeiträge, Geld- und Kapitalkosten

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(Gebühren, Zinsen) sowie Kapitalansparungen oder Rückzahlungen (Tilgungen); Steuern sind nicht zu vergessen und die verschiedenen Formen der Risikovorsorge und Garantien. Kaufmännisch und betriebswirtschaftlich korrekt wird dies alles in der Kalkulation zusammengeführt und übersichtlich dargestellt. Aus den Annahmen über den Umsatz und der Fülle der Einsatzfaktoren wird deutlich, dass das Kalkulieren kein Thema nebenbei sein kann. Darum wird die Kalkulation in eigenen Kapiteln mit je einem Beispiel für Planungs-Dienstleistungen und Unternehmens-Struktur behandelt. Jetzt zu den Tätigkeiten „Ermitteln und Planen". Sie sind als Prozesse zu verstehen, die rekursiv durchlaufen werden, um den Informationsstand bei kleinstmöglichem Aufwand schrittweise zu verbessern. Der Zustand des Ungewissen hält für den Gründer vorerst längere Zeit an. Beim Ermitteln wird zweckmäßigerweise vom Ganzen auf das Einzelne geschlossen (top down). Ausgehend von verlässlichen, aggregierten Statistiken werden durch Gliedern und Kombinieren mit spezifischen Kennziffern Marktsegmente oder Nischen herausgearbeitet. Zum Beispiel: Marktpotenzial für Stabilitätssensoren = * *

Sportwagenproduktion, aus der Produktions- oder KfzStatistik (Sekundärinformationen) Kennziffer Stabilitätssensoren pro Sportwagen aus Befragung Marktanteil, aus Wettbewerbsanalyse oder Projektion

Zur Definition der Koeffizienten werden Experten gebeten, Bestimmungsgrößen in einem ersten Schritt ungewichtet zu benennen und zu benoten. In einem zweiten Schritt können dann diese Benotungen relativ zueinander gewichtet werden, um eine gewichtete Gesamtnote zu erhalten. Für die Qualität der Ergebnisse spielt die Fragetechnik eine große Rolle. Aus der Statistik kann z. B. die Entwicklung der letzten Jahre aufgezeigt und dann die Frage gestellt werden: „Wie schätzen Sie die Entwicklung in den nächsten χ Jahren ein?" Für die Beantwortung werden eine Trendskala und Noten vorgegeben. Werden die Antworten gewichtet und die Gewichtungen mehrfach variiert, dann lässt sich

2 Marketing

Trend-Skala Gewichtung: Fallend Gleichbleibend Steigend Stark steigend

A-Noten

B-Noten

C-Noten

10 0,0 0,0 0,5 1,0

60 0,5 1,0 0,0 0,0

30 0,0 0,5 0,5 0,0

27

Gewichtete Note = 100 0,3 0,75 0,3 0,1

erkennen, unter welchen Prämissen mit steigendem oder fallendem Trend gerechnet werden kann. In diesem Beispiel würde als Trend „gleichbleibend" geschätzt. Wird der Experte A mit 60 gewichtet, statt B, dann würde „steigend bis stark steigend" geschätzt. Für einen Gründer werden solche Hinweise vorerst ausreichend und die verbleibenden Unschärfen akzeptabel sein. Die Kalkulation wird zeigen, ob hier vertieft werden muss. Beim Planen wird das Einzelne festgelegt und über ein Rechenwerk das Ganze simuliert (bottom up). Beim Festlegen der Teile wird zuerst auf Vergangenheitswerte zurückgegriffen. Diese fehlen dem Gründer. Er kann sich aber der frei veröffentlichten betriebswirtschaftlichen Vergleichsziffern bedienen, siehe Kapitel Kalkulation Unternehmensstrukturen, oder er setzt Schätzwerte ein. Mit wiederholtem Durchrechnen werden die Wichtigkeit der Teile und die Elastizität des Ganzen deutlich. Auskunft darüber, ob sich eine Unternehmensgründung rechnet, geben eine vollständige Kalkulation und Rentabilitätsrechnung. Ob die Gründung auch durchführbar ist, zeigt erst eine Übersicht, ob zu jeder Zeit eine ausreichende Geldversorgung gegeben ist. Die Kalkulation wurde angesprochen. Die Geld Versorgung ergibt sich aus der Planung der Geldeinzahlungen und -auszahlungen mit den Zeitpunkten, wann diese stattfinden - wann das Geld fließt (Zahlungsströme). Damit wird aufgezeigt, wie viel sofort einsetzbare Geldmittel (Kasse, Bankkonten, kurzfristige und werthaltige Forderungen) zur Verfügung stehen, um die Auszahlungen zu decken, kurz wie „flüssig"

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2 Marketing

Synopsis: Marktanalyse

Informationsfelder

Umsatz und Ertrag ermitteln und... Informationsarten

Sekundär-

Primär-

Autonome-

informationen

informationen

Schätzungen

MarktKommunikation I

Methodik

Ermitteln

Statistiken

Marktforschung

Relationen

Aussagen

Kennziffern

Gewichtungen

Projektion Planen

Extrapolation Regression Trend

Was-wennRechnungen

Kalkulation Instrumente zum Scannen der Tnfo.felder

Tafel 4: Synopsis Gründer-Marktanalyse

... planen (Prognose)

X

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ein Unternehmen ist (Liquidität). Die Liquiditätsplanung ist der Drehund Angelpunkt der Finanz- und Durchführungsplanungen. Eine Überdeckung aus Einzahlungen und Auszahlungen kann für Wachstum oder weitere Entwicklungen verwendet werden. Eine Unterdeckung muss mit Kapitalzufuhr, sei es in Form von Eigenkapital, Beteiligungen oder Venture Capital (Chancen-/Risikokapital) oder in Form von Fremdkapital (Darlehen, Kredite), ausgeglichen werden. Am Ende stehen die Gewinnund Verlustrechnung mit der daraus abgeleiteten Rentabilitätsrechnung und die Bilanz. Naturwissenschaftlern und Ingenieuren - aus diesen Gruppen werden sich die meisten technologieorientierten Unternehmensgründer rekrutieren - dürften diese betriebswirtschaftlichen Zusammenhänge keine Probleme bereiten. Denn die Naturgesetze von der Erhaltung der Masse sowie die Hauptsätze der Thermodynamik sind ihnen vertraut. Die kaufmännische Rechnungslegung beruht auf den gleichen Prinzipien: Nichts geht verloren, und von nichts kommt nichts - Verluste müssen ausgeglichen, Gewinne müssen verwendet oder abgeführt werden, wenn ein System stabil bleiben soll. Auch die Hebelgesetze sind ihnen bekannt; auf keinem anderen Prinzip beruht die Bilanzgestaltung.

Zusammenfassung Gründer-Marktanalyse Ziel der Gründer-Marktanalyse ist, Umsatz und Ertrag als Marktpotenziale zu ermitteln und bezogen auf das Gründungsunternehmen zu planen. Mit den Instrumenten Marktforschung und Markt-Kommunikation werden die Felder, die sich aus Informationsarten und Methodik definieren, durchkämmt. Bildlich gesprochen handelt es sich um ein wiederholtes Scannen und Analysieren, bis die mitlaufende Kalkulation schlüssige Ergebnisse liefert. Auf diese Weise wird der zeitliche und finanzielle Aufwand nur stufenweise erhöht. Für die Marktanalyse sind die Sekundärinformationen schnell und preiswert zu haben: Statistiken von Ämtern oder Verbänden, die von diesen regelmäßig erhoben und veröffentlicht werden; Produkt- und Preisinformationen, wie sie von Firmen auf Messen, in Katalogen oder Verzeichnissen zu haben sind; Markt-, Kundenund Wettbewerbsinformationen, über die die Presse berichtet. Im Diagramm

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2 Marketing

Aufwand-Nutzen der Informationsbeschaffung

Tafel 5: Aufwand-Nutzenverhältnis bei der Informationsbeschaffung

über Aufwand und Nutzen der Informationsbeschaffung bewegt sich die Marktanalyse entlang des linken Kurvenzuges. Für bekannte Märkte ist dies meist ausreichend, vor allem dann, wenn die Informationen über längere Zeiträume zur Verfügung stehen. Bei innovativen Märkten sind die Klassifikationen selten zutreffend. Die Marktdaten müssen neu definiert und dann „primär" erhoben werden. Die Marktanalyse bewegt sich auf dem rechten Kurvenzug des AufwandNutzen-Diagramms. Die Kosten und der Zeitaufwand steigen überproportional an, wenn die Informationen zu einem höheren Grad der Gewissheit getrieben werden sollen."

3 Marktforschung

31

3 MARKTFORSCHUNG

Die Marktforschung lässt sich als ein Prozess verstehen. Mit sich wiederholenden Durchgängen sollen schrittweise die systematische Datenerhebung, Datenanalyse durchgeführt werden und der Markt für unternehmerische Entscheidungen aufgezeigt werden. Mit den Begriffen „Prozess" und „systematisch" wird die Marktforschung von der Markterkundung abgegrenzt. Es geht also um mehr, als ab und an Publikationen über Marktdaten, Messebeobachtungen oder Kundenmeinungen zusammenzutragen. Heute sind die Strukturen der Marktdaten und die Methoden für Analyse und Darstellung stark verfeinert. Qantitative Analyse Der Gründer, der bei seiner Marktanalyse vereinfacht, sollte sich zuerst auf die physikalisch messbaren Größen und/oder auf Geldwerte beschränken. Er sollte mit aggregierten und anonymisierten Datenreihen, die als Sekundärdaten bezeichnet werden, anfangen. Die originär erhobenen Daten, die als Primärdaten bezeichnet werden, dürften für ihn anfangs zu teuer oder zu spekulativ sein. Wenn er am Ende seiner Marktanalyse dennoch unternehmerische Entscheidungen spekulativ trifft, ist dies eine andere Sache. Nüchternheit und messbezogene Darstellungen sollten die Sache seiner Marktforschung sein Es liegt in der Natur der Sache, dass Erfindungen und die neuen Produkte von Gründern nicht immer deckungsgleich mit den Klassifikationen der vorhandenen Statistiken sind, ζ. B. mit den amtlichen der Bundes- oder Landesämter oder den halbamtlichen von Kammern oder Verbänden. Für die neuen Produkte müssen dann geeignete statistische Leitgrößen ausgewählt und mit neu definierten Kennziffern verknüpft werden, um so auf die gesuchten Marktdaten zu schließen. Beispiel: Die Marktdaten für ein neu entwickeltes Gerät (G) zur Behandlung von Frühgeborenen sollen ermittelt werden. Sind das Marktpotenzial, die prognostizierbaren Absatzmengen und Preise groß genug, um den Aufbau einer Unternehmensgründung zu rechtfertigen?

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3 Marktforschung

Datenstrukturen Marktforschung Markt

=>

Definition eines Marktes Marktsegmente oder Marktnischen anhand von Merkmalen,die die Nachtrage oder das Angebot bestimmen

Marktpotenzial

=>

Marktversorgung

=>

Größe eines Marktes Ohne Bezug auf Nachfrage oder Angebot. Saldo aller tatsächlich getätigten Aktionen:

Marktausschöpfung Produktion Absatz Marktanteil

=> => => =>

Marktversorgung pro Marktpotenzial Hergestellte Menge Verkaufte Menge Absatz pro Marktversorgung

Produktion + - Lagerbeweg.+ Import - Export

Erhebung originäre Erhebung „field research", sammeln an der Quelle (Primärdaten) => Zählen messbarer Daten => Befragung, Panel => Test, Beobachten * Gesamtheit * repräsentativer Ausschnitt * psychotaktische Zweckmäßigkeit * ökonomische Gliederung usw. - geschlossene und offene Fragen - Skalierungen => Gruppendiskussion aggregierte, anonymisierte Daten (Sekundärdaten) analysieren, desk research Verarbeitung, Darstellung • • • •

Summen- und Durchschnittsbildung Häufigkeitsverteilungen Trend-, Korrelationsrechnungen Projektionen, Prognosen • bivariante statistische Verfahren • multivariante " • Simulation

Tafel 6:1 Datenstrukturen in der Marktforschung

3 Marktforschung

a)

33

Aus der amtlichen Statistik sind als lange Zeitreihen bekannt: Β Anzahl der Geburten, davon F Anteil Frühgeborene = (fi+...f n ) * Β Annahme: Alle Frühgeburten werden in Κ Kliniken mit entsprechenden Abteilungen behandelt.

b d

Aus Befragungen werden Kennziffern als Primärdaten ermittelt: Behandlungsdauer mit dem Gerät in Monaten je Frühgeb. Durchschnittliche Nutzungsdauer eines Gerätes in Jahren

c)

Gpot

Gerätepotenzial pro Jahr

d)

Age«

Absatzvolumen gesamt: Nachfrageseitig

b)

=

= = Angebotsseitig = Ergibt sich eine Spanne, dann

b F j * ~¡~2

=

b Β d*^T2

Summe der Klinikkäufe (L) (Li + L„ ) / (Κι + K n ) * Κ Summe Verkäufe aller Anbieter wird ein Wert darin definiert.

e)

rriopf

Marktausschöpfung

A = ττ 2 ^

f)

mgni

Marktanteil Gründer

= Annahme einer Logistikkurve

g)

Agni

Absatz Gründer

= mgrii * möpf * G pot

h)

Um die Entwicklung des Gründer-Absatzes aufzuzeigen, werden die Einflussfaktoren = m ^ * möpf * b / d * f*B (/12) einzeln prognostiziert: B, f und L statistischer Trend der langen Reihen b und d gewichtete Schätzungen der Befragten rriöfg und mgrij Annahmen nach Gründungserfahrungen

i)

Ρ

Ermittlung der Preise, siehe Kapitel Preisbildung,

k)

U

Umsatz

= Ρ * Agrü

Auf weitere Einzelheiten der quantitativen Analyse soll hier verzichtet werden. Je häufiger auf verschiedenen Wegen dicht beieinander

34

3 Marktforschung

Analyse der Märkte Nachfrageanalyse

Angebotsanalyse

Amtliche und freiwil ige Statistiken Die frei zugänglichen basieren in aller R egei auf Herstellerangaben. Bei der Analyse von langen Zeitreihen können zfett=< vor oder nach einem Text besagt, dass der dazugehörige Wert errechnet wurde; dieser erscheint >mager Vergütungen gesamt

Arb.std.

%im

DM/Jahr

pro Woche

Auftrag

40 40 18 32 32

40

in Auftragsarbeit

10

Inhaber, Geschäftsführer

70.000

11,1

1. Mitarbeit, in Auftragsarbeit

50.000

11,2

2. Mitarbeit, in Auftragsarbeit

20.000

11,3

Rechnungslegung, Buchhaltung

40.000

11,4

Schreiben, Grafik, Ablage usw.

32.000

11,χ api 10 api 11 api 12 12

50

66

Projektbearbeitung

63,8%

= Kapazität Projektstunden im Jahr

4.443

= Auslastung Kapazität

—nicht im Auftrag, allgemeine Funktionen20.000

12,2

Buchhaltung u.s.w. gesamt

30.000

api 13

90

5

= Mitarbeiter im Auftrag

Sekretariat, Schreiben gesamt

13

85

... gegebenenfalls weitere Zeilen einfügen u. kopieren

12,1 12,x

Preis

-

20 15

nicht im Auftrag

...gegebenenfalls weitere Zeilen einfügen u. kopieren Summe Personalvergütung

262.000

= Summe Mitarbeiter

api 14

= Auslastung aller im Durchschnitt

api 15

= Summe Arbeitsstunden im Jahr

Tafel 24: Personaleinsatz, -kosten Kalkulation Dienstleistung

7 52,4% 8.471

7 Kalkulation

113

Personal 10... 11

Eingabe » Alle fest angestellten Mitarbeiter. Nicht die „Freien Mitarbeiter", diese werden bei Position 18 oder 34, variable Sachkosten eingegeben, da für sie Rechnungen vorliegen und gebucht werden. Wenn sie bei den Personalkosten sichtbar gemacht werden sollen, dann dürfen ihnen nicht die Personalnebenkosten zugerechnet werden, was in den Zeilen 10... 11 automatisch erfolgen würde.

Zwischen Zeile 10 und 11,χ können beliebig viele Zeilen gelöscht oder hinzugefügt werden. Spalte D

Eingabe» Jahresvergütung einschließlich Sonderzahlungen (Jahresbetrag auf der Lohnsteuerkarte)

Spalte E

Eingabe» Arbeitsstunden pro Woche

Spalte F

siehe api 9 in den Zeilen 10 bis 1 l,x Eingabe» %-Anteil der Arbeitszeit, die direkt auf Aufträge kontiert werden soll Der Eintrag muss entweder „leer" oder „> 0" sein. Der Wert „0" ist hier nicht erlaubt, sonst werden falsche Summenwerte und Durchschnittsbildungen berechnet.

Die Vergütung des Arbeitseinsatzes des Inhaber- oder GesellschafterGeschäftsführers muss je nach Gesellschaftsform unterschiedlich gebucht werden. Bei einer Personengesellschaft (GbR, oHG, KG, Partnerschaftsgesellschaft) ist seine Arbeitsvergütung (Entnahme) eine Form der Gewinnverwendung und wäre somit an dieser Stelle nicht einzusetzen. Handelt es sich um eine Kapitalgesellschaft (GmbH, AG) und ist der Gründer nicht alleine oder maßgebend bestimmend, dann kann er als Geschäftsführer ein fest Angestellter sein; er bekommt eine Vergütung wie ein Angestellter und die Sozialversicherungsbeiträge werden entsprechend abgeführt. Vergütung und die Arbeitgeberanteile zur gesetzlichen Sozialversicherung sind Betriebsaufwand, sie sind darum hier zu kalkulieren.

114

A Zähler 12..«

7

Kalkulation

Β

D

C

Bezeichnung = DM Kalkulationsposten

...

E

Geschäftsjahr

F

Durchschnitt

Preis

Eingabewerte werden fett gezeigt/gedruckt Rechenwerte mager

api.., Hü.. Parameter für Arbeitsptanung, Finansenjngskonditkinen Personal-Nebenkosten Sozialversicherungen 14,0

Krankenversicher.

12,0

14,1

Rentenversicher.

19,3

14,2

Arbeitslosenversicl·

6,0

14,3

Pflegeversicherung

2,0

= Summe

39,3

15,1

Arbeitgeberanteil

% Zuschlag gesamt gesetzliche Werte eingeben (Arbeitnehmer- plus Arbeitgeberanteile) H H

%

0,5

51.483 Anteil

DM

15,2

Konkursausfallgeld

1,0

2.620

%

DM

15,3

Berufsgenossen

2,5

6.550

%

DM

15.x

...gegebenenfalls weitere Zeilen einfügen 60.653

,

16

17 18 19

= Summe P.-Nebenkosten

= S u m Personal gesamt

322.653

DM,

%

DM/Auft.std.

DM/Tag

73

581

0

Freie Mitarbeiter = Sum Arbeitskosten

= 23

322.653

Tafel 25: Personalnebenkosten Kalkulation Dienstleistung

Dieser Unterschied kann hier außer Acht gelassen werden, denn auch mitarbeitende Gründer brauchen einen Lebensunterhalt. Unabhängig von der Rechtsform und ihrem Status wird hier ihre Mindestvergütung in der Höhe einer vergleichbaren Tätigkeit in einer vergleichbaren Firma als „sein Schwarzbrot zum Leben" kalkuliert.

7 Kalkulation

115

Darüber hinausgehende Vergütungsanteile, „dieWurst obendrauf, wären Gewinnverwendung oder Bonifikation, sie werden in Positionen 94ff berücksichtigt. 12

E i n g a b e » Mitarbeiter, die allgemeine Tätigkeiten erledigen und ihre Zeiten nicht auf Aufträge/Projekte kontieren, ζ. B. Sekretariat, Buchhaltung, Verwaltung usw.

Personalnebenkosten 14

E i n g a b e » Beitragsätze für die gesetzlichen Sozialversicherungen in voller Höhe, die Arbeitgeber- (Ag) und Arbeitnehmer- (An) Anteile zusammen

Wenn für den Inhaber-/Gesellschafter-Geschäftsführer keine Versicherungspflicht besteht, wird davon ausgegangen, dass als betriebliche Komponente mindestens der gesetzliche Aufwand entsteht. Die Feinheiten bei der steuerlichen Behandlung privater Vorsorgen werden hier vernachlässigt. 15.1 15.2.. 15.x

16 17

E i n g a b e » Arbeitgeberanteil an Sozialversicherungsbeiträgen E i n g a b e » sonstige Personalnebenkosten, die Arbeitgeber trägt

den nur

der

= Summe Personalnebenkosten = Summe Personal gesamt

Freie Mitarbeiter 18

E i n g a b e » Freie Mitarbeiter, eingegeben wird die Summe der Beträge, wie sie in ihren Rechnungen erscheinen (ohne Mehrwertsteuer). Wenn die Kosten nicht hier gezeigt werden sollen, dann müssen sie bei den Sachkosten Zeile 34, sonstige variable Sachkosten eingefügt werden.

116

A

7 Kalkulation

Β

C

Zähler

Bezeichnung

1 2 „ff api.., fpt..

= DM Kalkulationsposten Parameter für Arbeitsplanung,

D

E

Geschäftsjahr

Durchschnitt

F Preis

Eingabewerte werden fett gezeigt/gedruckt, Rechenwerte mager Finanzienjngskondtkinen

Feste Sachkosten, Mieten 2 20,1 20,2 21 22,1 22,2 22,3 23,1 24,1 24,2 25 28 29

Feste Sachkosten, Mieten Mieten Mietnebenkosten Büro-Verbrauchsmittel Kommunikation, Porto usw. Reisen, Transporte Fahrzeugkosten fest Werbung fest Buchhaltung Jahresabschluß,Steuern Lizenzgebühren ... weitere Zeilen vorher einfügen = Summe fest

DM/Jahr

3

Variable Sachkosten Reisen, Fahrzeuge Werbung, Präsentationen Tagungen, Messen usw. Bewirtungen ...gegebenenfalls weitere Zeilen einfügen

DM/Jahr

30 31 32 33 34 38 39 40 41

20.160 7.200 8.000 7.200 12.000 4.000 15.000 4.000 6.000 3.000

DM/Auft.std. 19

DM/Tag 156

18.000 104.560

DM/Auft.std. 4 24

DM/Tag 32 188

427.213 = Summe Bearbeitungskosten = Bearbeitungspreis (Personal-und Sachkst)

DM/Auft.std. 96

DM/Tag 769

= Summe variabel = Summe Sachkosten

86.560

5.000 3.000 9.000 1.000

Tafel 26: Sachkosten, Mieten Kalkulation Dienstleistung

7 Kalkulation

117

Die Leistungen von Freien Mitarbeitern werden wie variable Kosten (Zukäufe) kalkuliert, wie bei allen Zukäufen müssen Rechnungen vorliegen. Zu prüfen ist, ob ein Freier Mitarbeiter über längere Zeiten seine ganze Arbeitskraft (Arbeitskapazität) einsetzt und damit alleine von Aufträgen und damit von der Gründerfirma wirtschaftlich abhängig ist. Dann würde es sich vermutlich um eine Scheinselbständigkeit handeln. 19

= Summe der Arbeitskosten

Mieten, Sachkosten, Dienste 20...28

Eingabe» Feste Sachkosten, Mieten und Regel-Dienste; Feste-Kosten ergeben sich, um die Firma auf einer untersten Ebene „am Leben zu halten"

Vor Zeile 28 können zusätzliche Zeilen eingefügt oder gelöscht werden. 30...35

Eingabe» Variable Sachkosten geschätzten Auslastung geplant

werden

gemäß

der

Titel können zweimal erscheinen: ζ. B. Fahrzeuge bei „fest" mit Steuer, Versicherung, Garage usw., damit der PKW betriebsbereit ist. Die Abschreibungen sind nicht hier, sondern in Position 4 zu berücksichtigen. Bei „variabel" erscheint der Verbrauch für Fahrten, Treibstoff, Reifen usw.

40

= Summe der Bearbeitungskosten Bezogen auf die Liquidität (Verfügbarkeit von Geld) stellen sie laufende Ausgaben dar (Betriebsmittel)

41

= Bearbeitungspreis aus Personal- und Sachmitteleinsatz

118

7 Kalkulation

A

Β

Zähler

= DM Kalkulationsposten

12..ff api..,

5

C

Bezeichnung

fei.

Parameter für Aiteitsplanung,

D

Geschäftsjahr

Preis

Eingabewerte werdentattgezeigt/gedruckt, Rechenwerte mager

Abschreibungen

im Jahr gem. Anlagespiegel (-tabelle)

50

Summe Anfangsinvestitionen Abschreibungsdauer (durchschnitt. Nutzung)

52

= Abschreibungen (Aufwand)

53

Geringwertige Wirtschaftsgüter < DM 800,-

55

F

FmanòenmgskonMonen

51

54

E Durchschnitt

= Summe

140.000 DM 6 Jahre

23.333 2.000 25.333

Tilgungen, die nicht aus verdienten

DM/Auft.std.

DM/Tag

6

46

3.000 DM

Abschreibungen geleistet werden können

Tafel 27: Abschreibungen Kalkulation Dienstleistung

Abschreibungen für Abnutzungen (AfA) 50

Eingabe» Summe der Investitionen, die für die Anfangszeit getätigt werden, ζ. B. Ausstattung mit Computern und Software, Büromöbel, Telekommunikation, Fahrzeuge usw.

Die Investitionen werden für die Buchhaltung in einer getrennten Tabelle gelistet (Anlagenspiegel) und die AfA im Einzelnen berechnet. Darauf wird hier zur Vereinfachung verzichtet. Geschätzt wird die gesamte anfängliche Investitionssumme und eine wirtschaftliche Nutzungsdauer. Die steuerlich zulässigen Abschreibungszeiten können davon verschieden sein. Zweckmäßigerweise werden hier die wirtschaftlichen Abschreibungszeiten den steuerlichen gleichgesetzt.

7 Kalkulation

11 9

Unterschieden wird zwischen: -

Lineare Abschreibungen, AfA = Investition/Jahre, d. h. jährlich wird der gleiche Betrag abgeschrieben;

-

Degressive Abschreibung, AfA = χ % * Investition, wobei der %-Satz für jedes Jahr konstant bleibt, d. h. der Betrag nimmt jährlich ab, bis ein sachgerechter Restbetrag ganz abgeschrieben wird).

51 52

E i n g a b e » Durchschnittliche Nutzungsdauer in Jahren. Daraus errechnet die Kalkulation = die jährlichen Abschreibungen, die hier als Aufwand berücksichtigt werden

53

E i n g a b e » Summe geringwertige Wirtschaftsgüter (jede einzelne Investitionen jeweils kleiner DM 800,00)

54

= Summe der Aufwendungen für Abschreibungen

55

E i n g a b e » Tilgungen, die nicht aus den verdienten AfA geleistet werden können

Die Investitionen bei der Gründung und in den ersten Jahren danach werden zum Aufbau der Firmenstruktur benötigt. Die sich daraus ergebenden Abschreibungen müssen immer wieder reinvestiert werden, um die realen Abnutzungen zu ersetzen. Damit wird die Firma am Leben, auf einem unteren Niveau arbeitsfähig gehalten. Wenn diese Erstinvestitionen mit Krediten finanziert werden, können die Tilgungen also nicht aus den verdienten Abschreibungen bezahlt werden. „Verdient" soll sagen, dass Verkäufe auch tatsächlich getätigt wurden und ein ausreichend großer Cash-flow (Rückfluss des Geldes) daraus zur Verfügung steht. Diese Tilgungen müssen aus versteuertem Gewinn bezahlt werden. In der Kalkulation werden sie rechnerisch im Posten 8 behandelt. Hier wird die Höhe abgefragt, um den Zusammenhang mit den Abschreibungen deutlich zu machen.

120

A

7 Kalkulation

Β

Zähler 12..«

C

Bezeichnung

api.., tpL

= DM Kalkulationsposten Parameter für Arbeitsplanung,

6

Finanzierung

api 60

Auftragsplanung Summe aller Mitarbeiterzeiten durchschnittlichem Auftrag:

api 61 api 62

D

Geschäftsjahr

E

F

Durchschnitt

Preis

Eirtgabewerte werden fett gezeigt/gedruckt, Rechenweite mager Finaraienmgskonditionen

pro

entweder als und/oder als = Sum Arbeitsstd. pro Auftrag 1040 = Aufträge im Jahr bearbeitet 4,3

Mitarbeiter6 Monate 10 Arb.Tage

Finanzierungskonditionen, Kapital

63 64 65 66

Anzahlung u. Zahlungen nach Fortschritt Zahlungsziel für den restlichen Auftragswert Zahlungsverzug zusätzlich Kreditkosten kurzfristig Betriebsmittel Kontokorrent Zinsen Eigenkapital eingezahlt verlorene Zuschüsse langfristig Investitions-Darlehen Zinsen

fpl 67 60

= Betriebsmittel-Kredit (Kontokorrent) = Zinskosten Betriebsmittel 5.195

51.947

fpl 68 61

= Investitions-Darlehen = Zinskosten Investitionen 8.250

110.000

fpl 60 fpl 61 fpl 62 fpl fpl fpl fpl

62

= Summe Finanzierungskosten

13.445

Tafel 28: Finanzierung, Auftragsplanung Kalk. Dienstl.

15 % vom Auftrag 30 Tage 10 Tage 10 % 30.000 DM 0

8%

DM/Auft.std. 3

DM/Tag 24

7 Kalkulation

121

Finanzierung Hierzu werden weitere Angaben über die Auftragsplanung und Angaben über die Finanzierungskonditionen benötigt. api 60

E i n g a b e » Durchschnittliches Auftrags-, Projekt volumen ausgedrückt als Summe aller Mitarbeiterzeiten, die pro durchschnittlichem Auftrag abgerechnet werden können; geschätzt als Personenmonate und/oder Personentage

api 61

= Die Summe der Arbeitsstunden pro Auftrag und bezogen auf die Bearbeitungskapazität = Durchschnittliche Zahl der Aufträge, die im Jahr bearbeitet werden können

api 62

Gelegentlich besteht weniger eine Vorstellung von apl60, Mitarbeiterzeiten pro Auftrag, sondern von apl62, Anzahl der notwendigen Aufträge pro Jahr, um den geplanten Umsatz zu erreichen. Dies ist dann der Fall, wenn über die Marktanalyse bekannt ist, wie hoch das durchschnittliche Auftragsvolumen seitens der Kunden sein wird. Um diesen Wert api 62 einzustellen, werden die Eingabewerte api 9 (Zeilel0...11), %-im-Auftrag je Mitarbeiter und api 60, Mitarbeiterstunden pro Auftrag so lange variiert eingegeben, bis sich die geschätzte Zahl der Aufträge errechnet. Der Planumsatz ist das Auftragsvolumen abzüglich etwaiger durchlaufender Posten. Durchlaufende Posten sind zugekaufte Waren und Leistungen, die zu dem gleichen Betrag an den Kunden weiter verkauft werden, sie leisten keinen direkten Beitrag zur Wertschöpfung der Gründerfirma. Finanzierungskonditionen, Kapitalkosten fpl 60

fpl 61 fpl 62

E i n g a b e » Anteil des Auftragwertes, der durch Anzahlungen oder Fortschrittszahlungen während der Bearbeitungszeit gedeckt ist E i n g a b e » Zahlungsziel in l agen E i n g a b e » Zusätzlicher Zahlungsverzug, mit dem speziell Gründer rechnen müssen, z. B. wegen verzögerter Abnahme. Dieser Verzug sollte anfangs nicht zu knapp bemessen

122

fpl 63 fpl 64 fpl 65

7 Kalkulation

werden. Mit zunehmendem Geschäft wird er sich vermindern. E i n g a b e » Zinssatz für Betriebsmittelkredit (ζ. B. Kontokorrent) E i n g a b e » Eingezahltes Eigenkapital und Gesellschafterdarlehen E i n g a b e » Verlorene Zuschüsse (nicht rückzahlbar, ζ. B. als Förderung)

Nach einer guten kaufmännischen Regel werden aus dem Eigenkapital und entsprechend den Förderrichtlinien aus verlorenen Fördergeldern zuerst die Investitionen bezahlt. Der Rest muss mit Fremdkapital (Darlehen) gedeckt werden. Auch Förderungen in Form von zinsverbilligten Darlehen mit tilgungsfreien Jahren (Eigenkapitalhilfen) wirken bezüglich Kosten und Aufwendungen wie Fremdmittel. fpl 66

E i n g a b e » Zinsen für Investitionskredite (Darlehen); diese Zinssätze können sich deutlich von denen für Kontokorrent unterscheiden

fpl 67

= Betriebsmittelkredit, Kontokorrentkredit)

der

benötigt

wird

(meist

als

Angenommen wird, dass sich die Bearbeitungskosten (Zeile 40), vermindert um die Anzahlung (l-fpl60) je Auftrag (l/apl62) linear von Null aufbauen (in einem DM-Zeit Diagramm als Dreiecksform) und so nur die Hälte (1/2) als Kontokorrent benötigt wird. Hinzu kommen noch die Bearbeitungskosten je Auftrag als Ganzes für die Summe der Tage für Zahlungsziel und Zahlungsverzug (fpl61+fpl62)/360 (... Vierecksform); damit errechnet sich der Betriebsmittel-Kontokorrent: fpl67

= Zeile40 * (l-fpl60) / apl62 * (1/2 + (fpl61+fpl62) / 360)

60 fpl 68

= Zinskosten aus Betriebsmitteln = Benötigtes Darlehen für Investitionen, Eingabe siehe Zeile 50, Anfangsinvestitionen abzüglich der fpl64, Summe der eingezahlten Eigenmittel und Gesellschafterdarlehen = Zinskosten aus Investitionsdarlehen = Summe Finanzierungskosten

61 62

123

7 Kalkulation

A Zähler 12..«

Β Bezeichnung

C

D Geschäftsjahr

E

F

Durchschnitt

api.., fpl..

= DM Kalkulationsposlen Eingabewerte werden fett gezagt/gedruckt, Rechenwerte mager Parameter für Arbeitsplanung, Finanziemngskondtionen

7

Unterer Angebotspreis

71 72 73 74 75 76 77

= Summe Kosten erhöht um = voraussichtlicher Angebotspreis Zahlungsausfall = Delkredere Skonto = Erlösminderung

78

= Unterer Angebotspreis

79

465.991 652.388

105 40 % als Bezug für: 5 %

Preis

839

32.619 3% 19.572 DM/Auft.std. DM/Tag 518.182 117 933 DM/PersonenMonat = 19.400 zum Vergleich: Index = 100

Tafel 29: Unterer Angebotspreis Kalkulation Dienstleistung

Unterer Angebotspreis Der untere Angebotspreis ergibt sich, wenn das Risiko des Zahlungsausfalles und ein Skontoabzug berücksichtigt werden. Die Bezugsbasis dafür ist der tatsächliche Angebotspreis. Da dieser hier noch nicht bekannt ist, werden die Summe der Operativen Kosten und Aufwendungen mit einem %-Satz als Erfahrungsweit hochgerechnet, Zeile 72. 71

= Summe der Operativen Kosten und Aufwendung (= Zellen D40+D54+D62)

72 73

E i n g a b e » Erhöhung der Zeile 71 um χ %, um den = voraussichtlichen Optimalen Angebotspreis, Zeile 101 abzuschätzen. Diese Schätzung ist notwendig, damit in der PC-Tabellenkalkulation keine Zirkelbezüge entstehen.

74 E i n g a b e » Forderungsausfall als %-SaNicht alle Kunden zahlen - sei es, dass sie selber zahlungsunfähig geworden sind oder aber

124

Α Zähler

7

Kalkulation

Β Bezeichnung

C

D Geschäftsjahr

Ε

F

Durchschnitt

1 2 ..ff api.., fpl..

- DM Kalkulationsposten Eingabewerte werden fett gezeigt/gedruckt, Rechenweite mager Parameter für Arbeitsplanung, FlnanziewngskondiHonen

8

Steuerabhängige Kalkulationsposten

80

Einkommen Grenzsteuersatz (Näherung)

81 82 83

Tilgungen nicht aus AfA = Aufschlag für Reserven-Bildung = entsprechende Einkom.steuer

84 85

= erforderliche Gewinnanteile = Erforderlicher Angebotspreis

86

Preis

35 %

3.000 Eingabe siehe Zeile 55 13.980 3 % 9.143 26.123 DM/Auft.std. DM/Tag 544.305 123 980 DM/Pers.Mo = 20.400 Index - 105,2

Tafel 30: Steuerabhängige Kalkulationsposten Kalkül. Dienstl.

dass sie Abzüge für Mängel vornehmen. Häufig lohnt der Streit nicht, Kulanz mag das Gebot der Stunde sein. Die Forderungen werden in der Buchhaltung abgeschrieben, d. h, dass die Aufwendungen von den guten Aufträgen (über die Gewinn- und Verlustrechnung) mitgetragen werden. Darum entspricht es kaufmännischer Vorsicht, das Delkredere mit 3 bis 9 % zu berücksichtigen. 75 = Delkredere 76 E i n g a b e » Skonto als %-Satz Skonto anzubieten ist auch bei Dienstleistungen ein wirksames Mittel, um Kunden zu einer frühen Zahlung zu veranlassen. 77 = Erlösminderung bei Skontoeinlösung 78 = Unterer Angebotspreis Der Unterer Angebotspreis sollte nicht häufiger unterschritten werden. Alle Preise darunter sind „Verlustbringer" und müssen von den Überschüssen der erfolgreichen Aufträgen ausgeglichen werden. 79

Index = 100, zum Vergleich mit dem Erforderlichen Angebotspreis (Zeile 85) oder Bearbeitungspreis (Zeile 41)

7 Kalkulation

125

Steuerabhängige Kalkulationsposten Die nachfolgenden Positionen müssen aus versteuertem Gewinn geleistet werden. Zu jeder Position wird darum der Steueranteil errechnet. 80

Eingabe» Grenzsteuersatz, mit dem die entsprechende Einkommensteuer berechnet wird

Hier wird davon ausgegangen, dass bei der Eigenkapitalbildung das Schütt-aus-hol-zurück-Verfahren angewendet wird. Dabei wird der Überschuss an die Gesellschafter ausbezahlt, von diesen versteuert und der Gewinn nach Steuern dann wieder als Erhöhung der Eigenmittel oder als Gesellschafterdarlehen einbezahlt. Hier wird angenommen, dass der persönliche Grenzsteuersatz des Gründers oder jedes Gesellschafters niedriger ist als die Körperschaftsteuer. Sollte es anders sein, wäre der Körperschaftsteuersatz einzusetzen. Erforderliche Gewinnanteile Für das Unternehmensziel „Überleben": Ein junges Unternehmen muss Reserven bilden und die Eigenmittel entsprechend erhöhen, um kurzfristig auftretende Risiken ausgleichen zu können. Dieses ist über die Positionen Zahlungsausfall und Skonto hinaus notwendig, ζ. B. für „Neues oder Verluste" jedweder Art. 81 82

= Tilgungen, die nicht als Abschreibungen verdient werden können, siehe Eingabe Zeile 55 Eingabe» %-Aufschlag für Reservenbildung

Für den Ausgleich von Verlusten aus den Vorjahren wäre keine Steuer zu berücksichtigen. Um aber auf der sicheren Seite zu liegen, wird dies vernachlässigt. 83

= Einkommmen- oder Körperschaftsteuer, die den Positionen 81 und 82 entspricht; diese wird hier quasi als Kostenposition kalkuliert, denn sie muss im Preis und damit im erwirtschafteten Cashflow enthalten sein.

84

= Erforderlicher Gewinn vor Steuern

126

A Zähler 12..«

7 Kalkulation

Β

Bezeichnung = DM KaJkulationspostefi

D

C

E

Geschäftsjahr

F

Durchschnitt

Preis

Eingabewerte werden fett gezagt/gedruckt, Rechenwerte mager

api.., /pl.. Parameter für Arbeitsplanung, Finanzierungskonditionen

9

Optimale Unternehmerische Erträge Für Firmenwachstum:

90

Angestrebtes Umsatzwachstum

91

= Erhöhung der Betriebsmittel

92

Anteil aus zusätzlichen Eigenmittel

93

= Erhöhung der Eigenmittel

8 % p. a. 36.204 25

%

12

%

9.051

Für gut Verdienen: 94 95 96 97

Aufschlag auf Kosten als = Unternehmerischer Lohn

54.306

Eigenkapital = 30000, daraus Verzinsung = kalkulatorische Zinsen aus EK

8 % p. a. 2.400

98

= Summe Gewinn nach Steuer

65.757

99

= entsprechende Einkom.steuer

35.408

100

Gewerbesteuer (Erinnerungspost.)

101

= Optimaler Angebotspreis

3.000

648.470

3.000

DM/Auft.std.

DM/Tag

146

1.168

DM/Pers.Mo 24.300

Index = 125

102

Tafel 31: Optimaler Angebotspreis Kalkulation Dienstleistung

85,86

= Erforderlicher Angebotspreis, dieser sollte erreicht werden, wenn das junge Unternehmen nicht ständig als UBoot dahindiimpeln soll

7 Kalkulation

127

Erforderliche Gewinnanteile für das Unternehmensziel „Wachstum": 90 91

92 93

E i n g a b e » Angestrebtes Umsatzwachstum durchlaufende Posten), aus dem sich eine = erforderliche Erhöhung der Betriebsmittel ( = Zelle E90 * (D40+D54)) ergibt. Ein Teil davon

(ohne

E i n g a b e » %-Anteil, soll aus einer dazu parallelen Erhöhung der Eigenmittel kommen (Innenfinanzierung) = zusätzliche Eigenmittel ( = Zelle E91 * fpl65)

Erforderliche Gewinnanteile für das Unternehmsziel „gutes Verdienen": Hierfür werden ein unternehmerischer Lohn und die Verzinsung des Eigenkapitals kalkuliert. 94 95

E i n g a b e » %-Aufschlag auf Summe Aufwendungen ( = Zelle D40 + D52) = Unternehmerischer Lohn

Kosten

und

Dieser Unternehmerische Lohn wird zusätzlich der bei Personal, Zelle DIO berücksichtigten minimalen Arbeits Vergütungen für den/die Inhaber/Gesellschafter-Geschäftsführer als Tantieme/Bonifikation kalkuliert. 96

E i n g a b e » Kalkulatorische Verzinsung des Eigenkapitals

97 98

= Zinsertrag nach Steuern aus Eigenkapital = Summe Gewinnanteile nach Steuern

99

= Einkommensteuer, die Zelle D98 entspricht und sich mit dem Grenzsteuersatz, Zelle E80 errechnet

100 E i n g a b e » Gewerbesteuer (gemäß Gewerbeertrag). Die Gründungsfirma bleibt vermutlich anfangs innerhalb der Freibeträge und je nach Standort gelten unterschiedliche Hebesätze. Der Betrag wird hier deswegen nur als Erinnerungsposten eingegeben.

128

7

Kalkulation

Zusammenfassung

Kalkulation Dienstleistung (Stunden-,Tagessätze) für kleine Ingenieur-, Analyse-, Beratungs-, Software-Firmen

Posten der Kalkulation

Kosten DM/Jahr

13 16 19

Summe Personalvergütung = Summe P.-Nebenkosten 0

262.000 60.653 322.653

51% 12%

29 38 39

Feste Sachkosten, Mieten Variable Sachkosten = Summe Sachkosten

86.560 18.000 104.560

17% 3%

40

= Summe Bearbeitungskosten

427.213

54

Abschreibungen

25.333

5%

62

= Summe Finanzierungskosten

13.445

3%

% Struktur

62%

20% 82%

Preise DM/Auft.std. DM/Tag 7 73

Unterer Angebotspreis = Unterer Angebotspreis

518.182

117

933

100%

84

= Erforderlicher Angebotspreis

544.305

123

980

105%

648.470

146

1.168

125%

101 = Optimaler Angebotspreis

Basis|

Tafel 32 Zusammenfassung Kalkulation Dienstleistung

Optimaler Angebotspreis 101

= Optimaler Angebotspreis

Erst wenn dieser Preis beim Kunden durchgesetzt werden kann, ist es möglich, genügend Risikovorsorge, Firmenwachstum und Eigenkapitalbildung aus eigener Kraft zu erwirtschaften. Erst dann ist die Prämisse erfüllt: Eine Unternehmensgründung ist gerechtfertigt, wenn genügend Eigenkapital gebildet werden kann.

7 Kalkulation

129

Kommentar Die Zusammenfassung der Kalkulation Dienstleistung auf einem Blatt zeigt in der letzten Spalte die %-Struktur der Kalkulationsbestandteile. Die nachfolgenden Betrachtungen gelten für die Kalkulation Warenherstellung in gleicher Weise. Bei Gründern, aber auch bei Unternehmern, die schon einige Jahre Praxis haben, ist immer wieder zu beobachten, dass die Vergleichsmarke 100 % (Basis) zu niedrig zugeordnet wird - beispielsweise beim Bearbeitungsoder Kosten-Verrechnungspreis. Dabei fehlen noch die wirklichen Risikoposten wie Zahlungsverzug oder Zahlungsausfall. Besonders der Zahlungsverzug wird anfangs zu knapp kalkuliert. Auch Skonto bei pünklicher Bezahlung fehlt meistens. Skonto ist bei Warenlieferungen geradezu selbstverständlich. Aber bei Planungs-, Analyse- oder Beratungs-Dienstleistungen wirkt Skonto segensreich und wird erfolgreich eingesetzt. Bei vielen der angebotenen PCTabellenkalkulationen für Businesspläne fehlen diese Posten. Zum Unteren Angebotspreis gehören aber auch Tilgungen, die geleistet werden müssen, ohne dass ihnen „verdiente Abschreibungen" gegenüberstehen. Dieses trifft besonders für die Erst-Investitionen zum Aufbau der Firmenstruktur zu. Die aus diesen Investitionen entstehenden Abschreibungen müssen ständig wieder investiert werden, um die realen Abnutzungen zu ersetzen und, wenn sie dazu ausreichen, den Betrieb zu modernisieren. Für Unternehmensgründungen oder zur wirtschaftlichen Festigung des Unternehmens in den ersten zehn Jahren werden gerne Förderprogramme in Anspruch genommen. Diese tragen Namen wie „Eigenkapitalhilfe (EKH), Beteiligung an kleinen Technologieunternehmen (BTU) oder Risiko Kapital Fonds xyz (RiKaFo)". Bei genauerem Hinsehen zeigt sich aber, dass das erhaltene Kapital, das auf der Passiv-Seite der Bilanz den Block Eigenkapital erhöht und damit die Möglichkeit schafft, weiteresFremdkapital zu erhalten, in aller Regel nach 10 bis 20 Jahre zurückgezahlt werden muss. Es handelt sich um Darlehen mit Rangrücktritt und nicht um wirkliches, das volle Risiko tragende Eigenkapital wie das des Gründers oder von Privat. Die Haftungsfreistellung oder der Ersatz bei Ausfall, die als Förderung geboten werden, betreffen in erster Linie die durchleitende Hausbank

130

7 Kalkulation

Angebot, Kalkulation Zwei unterschiedliche Blickrichtungen führen zu zwei verschiedenen Darstellungsformen 1. Kundensicht Einkauf

/ /

2. Lieferantensicht v. Verkauf Interne^^ Kalkulation

Angebot Technische Spezifikationen Ausstattungen

Material, Fertigwaren Dienste, Logistik Kow-how, Lizenzen = Zukaufe

Gewerke

Mitarbeiter

Leistungskatalog Listungen unterschiedlicher Tiefe / Breite

Investitionen . Gebäude, Maschinen . Know-how, Software = Abschreibungen

Preis Liefer- und ZahlungsKonditionen Liefer-, Leistungsvertrag

_ 's

Ά

Sonstige Kosten Risikovorsorge Überschuss, Eigenkapital Steuern Verkaufspreis

Tafel 33: Angebots- und Kalkulationsgliederung

oder den Beteiligungsgeber, siehe auch das Kapitel über Finanzen, Förderung, Banken. Wer sein gegründetes und aufgebautes Unternehmen nach dieser Tilgungs- oder Rückzahlungszeit nicht wieder abgenutzt (im bildlichen Sinne: abgewirtschaftet) sehen möchte, der muss die aus den Investitionen resultierenden Abschreibungen stets reinvestieren, um die Firmenstruktur und Arbeitsausrüstung zu erhalten und auf den jeweils neuesten Stand der Technik zu heben. Er muss die notwendigen Rückzahlungen (Tilgungen) für die Förderungen aus versteuertem Gewinn leisten.

7 Kalkulation

1 31

Bei neuen Geräten und Ausrüstungen für die Innovationen kann nicht davon ausgegangen werden, dass diese länger als von den steuerlichen Abschreibungszeiten vorgegeben genutzt werden können und sich somit „Stille Reserven" bilden. Darum ist die Bildung von Reserven, d. h. Erhöhung der Eigenmittel als eigener Kalkulationsposten äußerst wichtig. Ob die spätere Inanspruchnahme dieser Reserven dann doch als Betriebsaufwand und somit vor Steuern abgerechnet werden kann, bleibt vorerst offen. Erst so ergibt sich der Untere Angebotspreis, der bei diesem Kalkulationsschema als Vergleichsbasis mit 100 % indiziert wird. Wer verkaufen will - und dies gilt um so mehr, je erklärungs- und beratungsintensiver ein Angebot ist - , der muss seinen Angebotspreis flexibel halten. Er muss dabei stets im Kopf haben, wo er sich in seiner Kalkulationsstruktur befindet. Das ist besonders wichtig, wenn in Verhandlungen Preisnachlässe gewährt werden müssen. Wer immer nur zum Kosten-Preis verkauft, der kommt auf keinen grünen Zweig, der kontrahiert von vornherein Verluste, die durch andere Aufträge ausgeglichen werden müssen. Aber Gewinne müssen sein - müssen frühzeitig eintreten - wenn eine Gründung Bestand haben und Sinn machen soll. Das sicherste Zeichen dafür, dass Substanz schaffende Gewinne gemacht werden, ist die Tatsache, dass Steuern bezahlt werden. Der Erforderliche Angebotspreis berücksichtigt den unternehmerischen Lohn, der über die reine Arbeitsvergütung des Gründers hinausgeht, sowie eine minimale Eigenkapitalverzinsung. In dieser Kalkulation wurde die minimale Arbeitsvergütung für den Geschäftsführer-Gesellschafter (Gründer) wie für einen angestellten Geschäftsführer als Betriebsaufwand kalkuliert, d. h. er muss diese Vergütung selber versteuern und die Lohnsteuer wird vom Betrieb einbehalten und an das Finanzamt abgeführt. Die wirkliche Besteuerung des Gründers aus seiner minimalen Arbeitsvergütung und seinem ausbezahlten Überschussanteil (Gewinnentnahme als Tantieme, Bonus) ergibt sich aus der Jahresabrechnung seiner Einkommensteuer. Bei manchen Förderprogrammen wird in der Praxis auch eine minimale Arbeitsvergütung für Inhaber-/Gesellschafter-Geschäftsführer als "entnommener Gewinn" abgerechnet. In diesen Fällen müsste die Arbeits Vergütung bei Personal, (Zelle DIO) entfallen und der Posten

132

7 Kalkulation

Unternehmerischer Lohn, (Zelle D95) entsprechend höher kalkuliert werden. Es fallen nämlich für die Darlehen oder das Beteiligungskapital schon gewinnabhängige Zins- oder Beteiligungsentgelte an, bevor ein realer Gewinn erwirtschaftet wurde. Diese Facette wird in keiner der bisherigen PC-Tabellenkalkulationen berücksichtigt. Zu guter Letzt Ein Verkäufer sollte drei Verrechnungspreise ständig präsent haben und mit ihnen gut kopfrechnen können: 1. Bearbeitungs Ebene Auf dieser Ebenen werden Verluste kontrahiert. Diese Aufträge verschlingen die Gewinne anderer, und auf sie sollte eher verzichtet werden. 2. Unterer Verrechnungspreis Verluste, die hierbei entstehen, können in der Regel durch Einsparungen an anderer Stelle aufgefangen werden. 3. Erforderlicher Angebotspreis Damit kann Eigenkapital gebildet werden, um die Unternehmenssubstanz zu stärken oder Wachstum zu finanzieren. Das hier vorgestellte Kalkulationsschema gilt gründerseitig. Kundenseitig kann eine davon abweichende Präsentation der „Kostenstruktur" erforderlich sein. Eine Auftragskalkulation basiert auf einer Leistungsbeschreibung im Detail. Den einzelnen Leistungsposten werden die Bearbeitungszeiten in Form von Stunden oder Monaten zugeordnet. Dieses Zeitgerüst wird mit den marktüblichen Verrechnungssätzen multipliziert. Je nach Branche und Ausschreibungsbedingungen sind dann noch Zuschläge, beispielsweise für Gemeinkosten, Risiko, unternehmerischen Lohn, möglich. In der Summe müssen beide, Angebot und Kalkulation, gleiche Werte für den Preis zeigen.

7 Kalkulation

133

7 . 3 KALKULATION UNTERNEHMENSSTRUKTUREN

Die Gründungsidee ausarbeiten ging zügig voran. Das hat Spass gemacht. Dann wurde das Thema Kunde mit den Instrumenten Marktforschung und Markt-Kommunikation mit viel Schwung in Angriff genommen. Langsam kristallisieren sich die speziellen Kundenanforderungen heraus und eine Vorstellung von Absatz und Marktpreis. Dann wurde mit der Kalkulation herumprobiert. Das erwies sich als mühsam, weil soviele Details betimmt sein wollen. Woher dies alles wissen als Anfänger? Was liegt näher, als auf etwas Bekanntes aufsetzen? Bei jedem Vertragsentwurf wird erst mal ein ähnlicher ausgekramt. Wie wird in vergleichbaren Firmen kalkuliert, wie sehen vergleichbare Unternehmensstrukturen aus?

Betriebsvergleich Das Statistische Bundesamt, Wiesbaden erhebt für Industrie-, Handwerksund Dienstleistungsbranchen in Zeitabständen von einigen Jahren Strukturstatistiken über Umsatz, Beschäftigung und Kosten. Sie sind die Grundlage für die amtlichen Berechnungen des Sozialproduktes nach Wirtschaftszweigen sowie von Wertschöpfungsund Produktivitätsmessziffern. Auf betrieblicher Ebene sind sie für die Finanzverwaltung (Finanzämter), die Wirtschaftsprüfung, die Steuer- und Unternehmensberatung, die Kreditwirtschaft, für Kammern und Verbände aber auch für die einzelne Unternehmensanalyse als Betriebsvergleich von Nutzen. Wesentlicher „Erhebungstatbestand" - da riecht man förmlich die Präzision der Satistischen Ämter, den klaren Amtswind - sind die Einnahmen in nominalen Geldwerten, d. h. ohne Bereinigung von Preisveränderungen über die Zeit. Von der Umsatzsteuer befreit dient der Umsatz als Bezugsgröße für die Kostenarten, die in Prozent vom Umsatz ausgewiesen werden. Außerdem werden allgemeine Daten erhoben, die die Unternehmen, Firmen, Büros, Praxen und dergleichen kennzeichnen, um eine sachgerechte Gruppierung und die Bildung von Kennziffern zu ermöglichen. Eine der wichtigsten ist der„Umsatz pro Beschäftigte" und eine Gliederung nach „Betriebsgrößen, z. B. Umsatzbereiche oder Anzahl der Mitarbeiter".

134

7

Kalkulation

Statistisches Bundesamt Zweigst. Berlin, Tel: (030) 2324-6245,6550, Fax: (030) 2324-640 Internet: Statis-Bund Unternehmen und Arbeitsstätten Fachserie 2, Reihe 1.6.3 Kostenstruktur der Unternehmen der Wirtschaftsund Unternehmensberatung

1.1 Erfasste Unternehmen und Einnahmen 1.2 Kosten und Reinertrag 1.3 Beschäftigte, Personalkosten und Wert der Geschäftseinrichtung

Tafel 34 Unternehmensstrukturen, statistischer Betriebsvergleich

Die Kennziffer „Umsatz pro Beschäftigte" hat deswegen eine herausragende Bedeutung, weil es heute zum Standard der Wirtschaftsund Unternehmens-Berichterstattung gehört, den Umsatz und die Zahl der Mitarbeiter zu nennen. Der Quotient kann schnell überschlägig errechnet und aus längerfristigen Beobachtungen verglichen werden. Wenn ζ. B. ein traditionelles Fertigungsunternehmen in nur wenigen Jahren seinen Umsatz pro Beschäftigten verdoppelt oder gar verdreifacht, dann ist anzunehmen, dass die Fertigungstiefe stark verringert wurde. Früher selber hergestellte Teile werden zugekauft oder als Handelsware mit vertrieben. Der Anteil der Personalkosten, Mieten usw. verringert sich und der Anteil von Material- und Leistungszukauf erhöht sich. Das sind gravierende Strukturveränderungen, die sich aus dem Wettbewerb ergeben. Auch für das einzelne Unternehmen können diese Statistiken Anhaltspunkte für die Überprüfung der eigenen Kostensituation, der Wirtschaftlichkeit und für Verbesserungen sein. Insofern können sie auch als Teil einer Wettbewerbsanalyse eingesetzt werden. Welchen Nutzen kann nun ein Gründer aus diesen „Strukturen der Etablierten" ziehen? Denn seine Gründungsfirma dürfte am Anfang nicht vergleichbar sein! Er will sich ja, neben seinem neuen Produkt, gerade

7 Kalkulation

135

mit seiner schlanken Hierarchie, kleineren Verwaltung, flexiblen Mitarbeitern und höheren Motivation von seinen Wettbewerbern unterscheiden - besser sein. Zuerst und vor allem kann sich ein Gründer aus diesen Strukturstatistiken ein Bild davon machen, mit welchen Gewinnmargen in etablierten Firmen gewirtschaftet wird. Diese Strukturen sind gleichzeitig auch anerkannt, ζ. Β. bei Einkaufsentscheidungen. Jede Verkaufskalkulation muss am Ende der Verhandlungen beim Preis mit der Einkaufskalkulation übereinstimmen. Als nächstes kann der Gründer schätzen, bei welchen Kostenarten er wieviel besser sein kann, um die höheren Aufwendungen an anderen Stellen, ζ. B. bei den Finanzierungskosten, der Werbung oder den Einführungsrabatten wett zu machen. Bei dem hier gezeigten Beispiel „Softwareberatung" ist zu sehen, dass die Summe aus Personalkosten (Zeile 6) und Honoraren ζ. B. für Freie Mitarbeiter (Zeile 7) mit zunehmender Betriebsgröße tendenziell zunimmt. Die Kosten für Fremdkapital (Zeile 12), Reisen und PKW (Zeile 13) sowie Abschreibungen (Zeile 14) sinken. Beim Reinertrag (Zeile 16), dem Saldo aus Umsatz abzüglich Summe der Kosten/Aufwendungen, zeigt sich die unterschiedliche Behandlung der Arbeitsvergütungen an die mitarbeitenden Inhaber/Gesellschafter. Bei Personengesellschaften erscheinen Gehaltszahlungen an die Inhaber/Gesellschafter für ihre persönliche Lebensführung nicht unter den Personalkosten (Zeile 6), sondern gelten als „persönliche Entnahmen" aus dem Überschuss und gehören somit zur „Gewinnverwendung". Das gleiche gilt für die Vorsorgezahlungen, die den Beiträgen zur gesetzlichen Sozialversicherungen entsprechen, sie werden in Zeile 19 gesondert aufgeführt. Bei der Kapitalgesellschaft erscheinen die Gehälter und die Vorsorgezahlungen der mitarbeitenden und per Arbeitsvertrag angestellten Gesellschafter unter Personalkosten in Zeile 6. Um die Struktur der Personengesellschaft mit der Kapitalgesellschaft vergleichbar zu machen, muss bei der Personengesellschaft der Reinertrag (Zeile 16) um die Unternehmergehälter in der Höhe vergleichbarer Angestellten-Gehälter (Zeile 23), die Vorsorge (Zeile 19) bereinigt werden. Jetzt ist noch die Besteuerung zu berücksichtigen, um den „verteilbaren Gewinnanteil" für den Betriebsvergleich zu erhalten. Diese Berechnungen zur Vergleichbarkeit erfolgen in den Zeilen 18 bis 24. Bei

136

7

Kalkulation

Softwareberatung Kostenstrukturen Quelle: Statistisches Bundesamt, Wiesbaden (StaBuA) Personengesellschaften, Fachserie 2, Reihe 1.6.3 EinzelUnternehmen u. Arbeitsstätten Kapitalgesellschaften unternehm. 20

23

% 40,2 15 Summe Kosten (6-14) % 59,8 16 Reinertrag TDM 172 17 ' je Büro/Gesell. Nachrichtlich: % 18 Büroübernahme % 12,3 19 Private Vorsorge TDM 21,2 20 Summe 18+19 21 Anteilige Eink.steuer TDM 3 0 % 9,1 1,00 22 Inhaber je Firma 90 90 23 Lebensfg. je Inhab. TDM TDM 51,7 24 Überschuss geschätzt

73,2 26,8 118

Lfd. (Zeilen) Nr

1 2 3,1 3,2 4,1 4,2 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

25

28

30

32

34

in 1000 DM. in Mio DM Größenklasse 250 500 250 500 ..2 ..4 ..10 Umsatz bis Anz. 8 4 11 13 25 6 7 Firmen 1,6 3,4 7,4 16,8 19,7 Beschäftigte/Firma/Jahr Anz 1,5 4,8 Anz Freie Mitarbeiter 1,3 7,6 0,1 0,5 0,1 0,7 2,1 TDM 224 442 219 452 1434 3424 6319 Umsatz Umsatz je Beschäftigten TDM 147 92,9 141 135 194 203 321 davon aus HOAI Kosten als Anteil vom Umsatz % Personal 11,8 36,2 59,1 44,6 43,5 54,3 33,5 % 6,6 10 9,2 7,8 17,6 8,8 39,1 Honorare, Leistungen % 4 3,4 4,1 3,3 3,8 5,2 Bürokosten 1,5 % Geräte Mieten, Leasing 0,1 0,2 2,3 0,3 1,3 0,4 3,2 % 1 0,8 Kostensteuern 1,6 0,4 1,6 1,1 0,6 % 6,8 7,6 7,2 Beiträge, Gebühren, 4,5 5,5 6,3 6,7 kl. Ausstattungen u. sonst. % 1 0,8 0,5 0,6 Fremdkapitalzinsen 1,6 0,1 1,3 % 9 4,6 7,3 3 8,9 7,2 9,2 Reisen, PKW 4,3 2,8 3,7 2,3 % 3 2,1 1,8 Abschreibungen

8,2 9,7 4,1 1,00 90 14,6

97,8 89,7 95 2,2 10,3 5 4,8 46,4 71,5 9,1

7,7

4

0,4 0,2

3,6 1,5

2,9 1,2

100 91,7 8,3 (-) 527 (-)

(=Vergütung für Lebensführung)

4,2

41,3 67,4

- keine Angabe, ( ) Aussagewert eingeschränkt

Tafel 35 Statistische Kostenstruktur Softwareberatung

526,6

7 Kalkulation

137

den Kapitalgesellschaften sind die Aufwendungen für die Übernahme der Firma in die Berechnungen zur Vergleichbarkeit einzubeziehen. Die Frage, ob ein Unternehmen als Personen- oder Kapitalgesellschaft gegründet werden soll wird meist nur unter steuerlichen und Haftungsaspekten entschieden. Die Kostenstruktur-Statistiken zeigen hier die Schwelle auf, ab wann der Wechsel von einer Personen- zu einer Kapitalgesellschaft wirtschaftlich sinnvoll sein kann. Wird dies in der Kalkulation der Unternehmensstrukturen berücksichtigt, dann zeigt sich, dass die Firmen bis zu 10 oder 15 Mitarbeitern als Personengesellschaften und darüber als Kapitalgesellschaften ihren Überschuss maximieren. Das muss nun nicht in jedem Einzelfalle richtig sein, es gilt aber tendenziell, wenn die Branche der IngenieurBeratungsfirmen betrachtet wird. Die Gründe dürften darin liegen, dass ab dieser Mitarbeiterschwelle andere Organisationsstrukturen notwendig und auch die Aufträge entsprechend umfangreicher und komplexer werden. Eine praktische Bedeutung bekommt dieser Unterschied, wenn ζ. B. in Darlehensoder Beteiligungsverträgen, die als „Förderung" abgeschlossen werden, Formulierungen auftauchen, die für Personengesellschaften relevant sind, dann aber auch für Kapitalgesellschaften angewendet werden sollen. Hier kann einem Gründer nur empfohlen werden, das Kleingedruckte von erfahrenen und neutralen Experten durchsehen zu lassen. Unter diesem Aspekt der Rechnungen zur Bereinigung mag die Analyse der statistischen Kostenstrukturen und des Betriebsvergleichs kompliziert erscheinenn. Wird aber bedacht, dass es sehr schwierig ist, Informationen über die Einzelheiten der Kalkulation des Wettbewerbs zu erhalten, dann ist der Aufwand lohnend. Jeder Gründer hat zu Beginn Probleme, das Startkapital für die Basisentwicklungen, Investitionen sowie Firmenausstattung aufzubringen. Er muß die entsprechenden Abschreibungen und Tilgungen in seinem Angebotspreis unterbringen. Anhand der „Kostenstrukturen der Etablierten" kann sich ein Gründer aber überlegen, wieviel Konsumverzicht (Verzicht auf Gehalt und Gewinnentnahmen) er voraussichtlich wie lange leisten muss, um sein Unternehmen aufzubauen.

138

7 Kalkulation

Beratende Ingenieure \

Kostenstrukturen

Statistisches Bundesamt

/ umgerechnet als nominal werte 12 2.1 ..11 L Statist k

Fachserie 2, Reihe 1.6.3 rersonengesenscnaiten

¿eile

1 2 3 4

Spalten 1.1 Größenklasse Beschäftigte Firmen Anz. 163 Beschäftigte je Firma Anz. 8,7 Umsatz TDM 1166

8,7 1166

Umsatz-Zielfaktor= Struktur

6 7 8 9 10 11

% % % % % %

42,6 8,9 3,8 0,5

% % %

0,9 3,7 3,3

% % TDM

71,4 28,6

Personal Honorare, Leistungen Bürokosten geräte Mieten, Leasing Kostensteuern Beiträge, Gebühren, Kl. Ausstattungen, Sonstiges 12 Fremdkapitalzinsen 13 Reisen, Pkw 14 Abschreibungen 15 Sum. Kosten (6-14) 16 Reinertrag 17 je Beschäftigten 4 Umsatz Nachrichtlich: 18 Büroübernahme 19 Private Vorsorge 20 Sum. 18+19 21 Anteilige Einkom.steuer 22 Inhaber je Firma 23 Lebensführg. je Inhaber 24 Überschuss vor Steuern 25 Einkommensteuersatz 26 Gewinn nach Steuern

7,8

100

% %

TDM 497 104 44 6 0 91 0 10 43 38

auf Umsatz-Ziel projezierte wene

2.2

Firma J V—Gründer Firma-

! /\ 7,0 800 =U.PIan 800 0,69 TDM 341 71 30 4 0 62 0 7 30 26

833 333 38 1166

571 229

203,5 135,7 1,41 126,6

139,6 93,1 0,965 86,87

800

TDM Struktur 250 31% 80 10% 20 3% 3 0,4% 0% 40 5% 5 1% 12 2% 25 3% 33 4% 468 332 47 800

59% 42% 100%

8,7 8,8

TDM 40% TDM 90 T D M TDM

Tafel 36: Vergleich Gründer- zu Statitische-Firma

•132

-91

1 70 262 40% 157,2

33% 20%

7 Kalkulation

139

Vorgehensweise bei einem Betriebsvergleich Als Beispiel wird hier eine eine Personengesellschaft (Einzelfirma) „Beratende Ingenieure" aus der Betriebsgrößenklasse „bis 11 Beschäftigte" gewählt. Die Analyse läuft in folgenden Schritten ab:

a) Zuerst wird die Statistik entsprechend dem Schema der Gewinnund Verlustrechnung (GuV) umgegliedert, d. h. die Spalten und Zeilen werden vertauscht. Die Betriebskenndaten, der Umsatz und die Kostenarten erscheinen senkrecht in der Spalte 1.1 sowie Spalte 1.2. b) In einer eigenen Spalte 2.1 werden die relativen Kostenarten der Zeilen 6ff als nominale Beträge errechnet, sie beziehen sich auf den statistischen Umsatz der Zelle (Spalte 1.2, Zeile 4). c) In der Spalte 2.2 werden diese Beträge jetzt proportional zum Umsatzziel der Gründer-Firma, wie in Zelle (S3.1, Z4) geplant, umgerechnet: Umrechnungsfaktor

=

Gründer-Umsatz / Statistik-Umsatz 800 / 1166 = 0,69

d) In der Spalte 3.1, „Gründer-Werte" werden jetzt in den Zeilen 6 bis 14 die in der Gründer-Kalkulation ermittelten Kosten-/AufwandsBeträge als Nominalbeträge eingegeben. Die Zeile 15 zeigt die Summe der Kosten/Aufwendungen. Die Zeile 16 zeigt den Reinertrag (Überschuss) als Saldo von Zeile 4, Umsatz und Zeile 15. In Spalte 3.2 wird die Struktur der Gründer-Daten zum Vergleich errechnet.

Für den Gründer kommt es anfangs darauf an, dass er bei möglichst vielen Kostenarten niedriger kalkuliert als die statistischen Werte anzeigen. Die so freigewordenen Teilbeträge sollen seinen Reinertrag, Zelle (Spalte 3.1, Zeile 16) vergrößern. So läßt sich mit diesem statistischen Betriebsvergleich recht gut abschätzen, wo und um wieviel besser ein Gründer anfangs sein müsste

140

7 Kalkulation

als der „statistische Wettbewerber". Oder anders formuliert: Wieviel kann er besser sein, wieviel Preisnachlässe kann er anfangs gewähren, um die Markteintrittsschwellen schneller zu überwinden, geben. Und er kann abschätzen, wie schnell er Gewinne erwirtschaften kann, um damit Eigenkapital zu bilden, beziehungsweise Fremdkapital zu tilgen. Eigenkapital ist ein ganz besondere Stoff und anfangs sollten alle Möglichkeiten des Sparens radikal ausgeschöpft werden, um später nicht erkennen zu müssen „es bleibt einfach nichts hängen".

8 Verkaufen

141

8 VERKAUFEN

Ein Hightech-Unternehmen ist gegründet. Spätestens ab jetzt und für lange Zeit werden Verkauf und Vertrieb wichtiger als Technologie. Warum dieses Doppel: Verkauf und Vertrieb? Nach der betriebs wirtschaftlichen Definition umfasst der Vertrieb sowohl den Verkauf als auch die organisatorisch-materiellen Formen der Lieferung und Logistik. Hier aber soll die Betonung auf der Tätigkeit „Verkaufen" liegen. Hier soll von dem Impuls gesprochen werden, der von einer Person ausgehen muss, um den gesamten Vertriebsprozess in Gang zu bringen. Dieses ist eine sehr individuelle „person to person"-Leistung, die auch im „business to business"-Geschäft erforderlich ist. Sie muss am Anfang erbracht werden, ganz gleich, in welcher Form später der Vertrieb durchgeführt werden soll: Über Vertreter, Handelsfirmen, Katalogversand oder über das Internet als E-Commerce. Dieses „Verkaufen" ist eine der herausragenden Gründerleistungen nach Forschen und Entwickeln. Verkaufen muss bei den erforderlichen Gründeraktivitäten höher gewichtet werden als Themen wie Mitarbeiter, Finanzierung oder gar Buchhaltung und Controlling. Da, wo nichts verkauft wird, wird auch nichts umgesetzt: weder Ware, Wissen und Arbeit in Geld, noch Geld in Lebensunterhalt, in Erleben und nächste Erfindungen, in Investitionen usw. Erst wenn der Umsatz von Produkt in Geld in Gang F&E, kommt, kommen die Hilfsfunktionen wie Verkaufen, Mitarbeiter Betriebswirtschaft, Organisation, Juristerei, Delegieren Geld, Steuern usw. ebenso in Gang. Und dieses alles lässt sich dann an vorzügliche und reichlich vorhandene Experten delegieren. Für den GründerWissenschaftler wird es nach seinen Fähigkeiten Forschen und Entwickeln darauf ankommen, sich zum Verkäufer zu entwickeln, Mitarbeiter zu gewinnen, zu delegieren und zu führen.

Verkäufer Zu einer Abendgesellschaft sind viele Gäste eingeladen. Die meisten kennen sich diesmal noch nicht. Bei den üblichen Partys ist man einfach eine Zeit lang dabei. Man macht sich mit diesem oder jenem selber

142

8 Verkaufen

bekannt. Dabei bleibt es dem Zufall überlassen, wen und wie viele Gäste man kennen lernt. Dieses Mal hat die Gastgeberin sich entschlossen, eine Begrüßungsrede zu halten. Sie will die Gäste vorstellen und durch Geschichten und Anekdoten in ein günstiges Licht tauchen. Musiker, eine Malerin, eine Physikerin, eine Journalistin, Anwälte, Ingenieure, auch Kaufleute sind dabei. Bei einem schlanken Herrn in den besten Jahren, der zurückhaltend, aber ganz augenscheinlich mit ausgesuchtem Geschmack gekleidet ist, die feine Qualität seines Jacken- und Hosentuches, die nuanciert abgestufte Farbgebung von sportlich elegantem Hemd und den Accessoires, alles in allem ein sympathisches und Qualität signalisierendes Ganzes, kommt sie etwas ins Stocken: „ ... was soll ich über dich sagen? Ein Berufsbild fällt mir nicht ein. Du verkaufst eben einfach alles, je internationaler und je komplizierter, desto besser. Früher konnte ich dich erst als Sportler und dann als Schauspieler vorstellen, das war einfacher ..." In der Kantine einer großen Fabrik der Branche Steine und Erden speisen die Mitarbeiter an langen Tischen. Man sitzt in Gruppen zusammen. Die Mitarbeiter arbeiten nicht nur zusammen, sondern sie gehen auch gemeinsam zu Tisch. So kennt man sich gut. Zwischen solche Gruppen setzt sich ein älterer Herr. Bei aufmerksamer Beobachtung ist zu erkennen, dass er seine Körperbewegungen langsamer und bewusster ausführt als andere, ζ. B. beim Herantreten an den Tisch, beim Rücken des Stuhles und beim Hinsetzen. Ein junger Mann setzt sich ihm schräg gegenüber. Vorher hatte er ihm das Selbstbedienungstablett mit den Speisen hingestellt. Es dauert nicht lange und zwischen dem älteren Herrn und seinen beiden Nachbarn, einem Gesellen aus der Modellstube und einem Arbeiter aus dem Brennbetrieb, entsteht ein lebhaftes Gespräch. Mehr und mehr wenden sich auch die anderen dieser Unterhaltung zu. Der Beobachter, der selber zum ersten Mal Gast in der Kantine ist und niemanden kennt, erkundigt sich später, wer dieser ältere Herr gewesen sei, der fast erblindet und von Beruf Archäologe war. In jungen Jahren hatte er als Globetrotter die ganze Welt durchstreift. Heute ist er der erfolgreichste Verkäufer für dieses Unternehmen. Er ist selbständig. Zwei Gründer Ende Zwanzig, Diplomingenieure für Elektrotechnik E und Maschinenbau M, scheinen ein ideales Team zu sein. Sie stimmen sich in allem ab. Man sieht den einen nicht ohne den anderen. Ihren ersten Entwicklungskunden hatten sie aus ihrer Forschertätigkeit als wissenschaftliche Mitarbeiter in einem Universitätsinstitut kennen

8 Verkaufen

1 43

gelernt. Solange sie noch voll damit beschäftigt waren, die Forschungsund Entwicklungsaufträge auszuführen, ging alles gut. Nur das erhoffte Wachstum stellte sich so recht nicht ein. Der eine, E, meinte, man müsse die Entwicklung weiter voranbringen, um ein perfektes Produkt anbieten zu können. Dem anderen, M, schien es, dass sie sich zuerst um weitere Kunden und erst dann um weitere Entwicklung und neue Anwendungsgebiete kümmern sollten. Darüber kam es zu Auseinandersetzungen und zur Trennung. Nach weigen Jahren hat sich E zu einer kleinen Entwicklungsfirma mit 3 festen Mitarbeitern entwickelt und M zu einem gut gegliederten Unternehmen mit 30 Mitarbeitern. Beim „Würth" schaffen 30.000 Menschen. Davon sind 2.500 Verkäufer an der Front, im Außendienst. Dieses berichtet der Existenzgründer von 1954, Herr Reinhold Würth, in einem Interview der Stuttgarter Zeitung, siehe Würth. Die Firma Würth in Künzelsau, Nordwürttemberg/Hohenlohe, ist heute der größte Lieferant von Schrauben, Nieten, allerlei Montagehilfsmitteln bis zu komplexen, hochtechnologischen Befestigungs- und Montagesystemen. Mit 19 Jahren übernahm Reinhold Würth das Schraubenlädle - in Norddeutschland würde man sagen den Schraubenhöker - seines früh verstorbenen Vaters. Heute wird ein Umsatz von über 8 Milliarden DM in nahezu allen Industrie- und aufstrebenden Entwicklungsmärkten erwirtschaftet. Und dies mit jährlich zweistelligen Wachstumsraten und überdurchschnittlichen Umsatzrenditen. Die 2.500 Verkäufer bei der Würth KG in Künzelsau sind die Verbindungsglieder zwischen den Kunden und den richtigen Angeboten des Unternehmens. Ohne ihre Qualitätsarbeit wäre diese Entwicklung nicht möglich gewesen. Natürlich gehören auch ständige Produkterneuerung, hohe Qualitätsstandards, die Wirtschaftswunderjahre, der technologische Fortschritt, mutiges Investitionsverhalten und gekonnte Finanzierung, stetiger Kundenservice und positives Erscheinungsbild der Firma als Ganzes dazu. Aber diese Verkäufer setzen mit den von ihnen in Gang gebrachten Umsätzen den Schlussstein in das tragende Unternehmensgebäude. Das Verkaufen ist das Scharnier für den Leistungsaustausch Ware gegen Geld. Es ist eine Tätigkeit, die neben aller rationalen Argumentation auf dem Gewinnen von Vertrauen und Akzeptanz beruht. Dazu bedarf es

144

8 Verkaufen

unverändert der ganzheitlichen Sinneserfahrung von Mensch zu Mensch: Sprache und Stimmbildung, Mimik, Bewegung und Körpererscheinung, Gerüche usw. Diese sinnliche Kommunikation bleibt an das Analogprinzip unserer Körperorgane gebunden. Im Vergleich dazu bedarf die Digitalisierung stärker der intellektuellen Kraft und abstrakten Vorstellung. Diese sind in höherem Maße eine Kopfleistung und scheinen uns weniger zuverlässig als unser sinnliches Erleben, unser Instinkt. Doch in die Tiefen der Psychologie soll hier nicht eingestiegen werden. Verkaufen ist zweifelsohne auch ein Talent, aber ebenso erworbenes Wissen und ausdauerndes Training. In einer der letzten Gründungswellen Mitte der 80er Jahre hatte ein anspruchsvoller Technologiegründer alles getreulich getan, was ihm die beratenden Förderer empfahlen. Sie sprachen von der Wichtigkeit des Marktes, von frühzeitigen Vertriebsanstrengungen. Er stellte einen Verkäufer ein und bezahlte diesen aus den Gründungsdarlehen. Auch ein Berater für Controlling und Organisation wurde ihm angeraten und musste ebenso honoriert werden. Die Förderer wollten es, denn bei ihnen hatte sich der Eindruck festgesetzt, dass bei den innovativen Gründern betriebswirtschaftliche Kenntnisse fehlten. In dieser Weise lehrbuchhaft ausgestattet, trieb sein junges Unternehmen stracks der Pleite entgegen. Die Bank zog die Notbremse, indem sie die Konten schloss. Der Gründer musste alle entlassen und hatte nur die Wahl aufzugeben und die Erfindung zu verschenken oder selber auf Verkaufstour zu gehen: Kontakte schaffen - auch Klinkenputzen genannt - Vertrauen aufbauen, Fachinformationen und Präsentationen bieten, Verhandeln und Verkäufe abschließen. Das ist ein gutes Verkaufsritual, an dem auch er begann, sich zu orientieren. Eine der häufig genannten Formeln hierzu lautet: AIDA Aufmerksamkeit und Interesse wecken, Drang zum Kaufen mobilisieren, Abschluss durchführen

Man konnte es förmlich greifen: Für diesen Gründerwissenschaftler war sein mentaler Umbau vom Tüftler zum Verkäufer mühselig, wurde aber sein Schlüsselerlebnis. Sobald er sich auf das Zuhören beim Kunden eingestellt hatte, nachdem er lernte, seine Argumente auf die Einzelfälle hin zu wetzen, ging ihm das Verkaufen immer flotter von der Hand. Heute will er davon nicht mehr lassen und delegiert alles andere an

8 Verkaufen

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Verwalter und Experten. Er stellt keinen Physiker, Elektroniker oder sonstigen Hochschulabsolventen mehr ein, der nur Forschen und Entwickeln und nicht auch verkaufen will. Jeder muss zum Kunden, muss die komplexen Systeme selber installieren, den Kunden damit vertraut machen und das Inkasso verfolgen. Der Kunsthändler Alexander Duveen mietete als junger Mann zu Beginn dieses Jahrhunderts in Manhattan Midtown mehrere hintereinander liegende Verkaufsräume. Im letzten Raum, der nur nach Durchschreiten aller davorliegenden Räume zu erreichen war, präsentierte er jeweils das Bild, das er einem avisierten Kunden anbieten wollte. Beim Durchschreiten der davorliegenden Räume erläuterte er ausführlich die Qualität und kunstgeschichtliche Bedeutung der hier ausgestellten Werke. Dabei erwähnte er beiläufig, dass sie extrem teuer und für den oder jenen - sehr, sehr Reichen - vorgesehen seien. Dies feuerte viele der Kunden so an, dass sie deutlich höhere Zahlungen boten, um im Ansehen nicht zurückzustehen. Auf diese Weise sind in den USA viele große Mäzenaten-Sammlungen entstanden. Persönliche Motive sind die wichtigsten Anreize, aktiv zu werden, viel, sogar sehr viel zu geben. Der gute Verkäufer erkennt diese Motive, versteht, auf sie voll und ganz einzugehen. Alexander Duveen wurde zu einem exzellenten Kenner der alten Kunst, indem er die Wünsche der amerikanischen Self-madePioniere erfüllte. Was ist diesen Verkaufsgeschichten eigen? Kann das Verkaufen erlernt und trainiert werden? Bei den vorgestellten Verkäufern, dem Sportler-Schauspieler und dem Archäologen war für den Erfolg ausschlaggebend, dass sie Kontakte mit dem gesellschaftlich-geschäftlichen Umfeld herstellen und dieses unabhängig vom unmittelbaren, noch ungewissen geschäftlichen Verlauf aufrecht erhalten konnten. Gerade aber die letztere Fähigkeit ermöglichte es ihnen, dass einerseits die Kunden ihre Anforderungen immer sorgfältiger darlegten und an den technisch-wirtschaftlichen Möglichkeiten ausrichteten, andererseits die Lieferanten ihre Angebote darauf bestmöglich einstellten. Sie vermittelten den Kunden das Gefühl, aktiv an der Gestaltung der Kaufverträge beteiligt zu sein - zuweilen den ganzen Kaufvorgang geleitet zu haben. Bei den Lieferanten moderierten sie, wenn nötig, den Ausgleich interner Differenzen.

146

8 Verkaufen

Der erste Verkäufer hatte sich in seiner Jugend und Ausbildungszeit nur für Sport interessiert. Mehr und mehr hatte er sich noch in der Welt der Schauspielerei umgesehen, um dann zu erkennen, dass er viel Freude am Geldverdienen hatte. Vor diesem Hintergrund wurde er zum gesuchten Verkäufer im internationalen Maschinenhandel und industriellen Anlagenbau. Im Kreise der Ingenieure hielt er sein wachsendes Fachwissen verdeckt, und es gelang ihm immer mehr, die zum Teil erbittert kämpfenden Expertenhähne zu einem konstruktiven Ausgleich zu bewegen. Der zweite Verkäufer hatte aus seiner Globetrotterzeit, aus seinem Studium der Archäologie und im Rahmen seiner zunehmenden Erblindung eine spezielle Virtuosität entwickelt aus: Gedächtnisleistung, Wissen in Geschichten zu kleiden und in größere Zusammenhänge zu stellen sowie Loyalität. Große Bauherren und Architekten suchten geradezu den Umgang mit ihm. Forschungslabors setzten alles daran, die von ihm verhandelten Spezifikationen zu erfüllen. Es war ganz offensichtlich, dass es nicht ihr Fachwissen war, das sie sich nebenher zunehmend angeeignet hatten, sondern ihre Fähigkeiten, durch Kommunikation und Stetigkeit Vertrauen aufzubauen und zu halten. Ihre Instrumente hierzu waren ihr äußeres Erscheinungsbild, ihre Umgangsformen, ihre Sprechkünste, ihre Argumentationstechniken, um Sachverhalte bildhaft darzulegen und - sie hinterließen immer den Eindruck, an aufregenden und glaubhaften Geschichten teilzuhaben. Bei dem Gründerpaar E und M sprechen ihre unterschiedlichen Firmenentwicklungen für sich. Hier soll keine Wertung vorgenommen werden, welche Entwicklung höherwertig ist. Eine kleine Entwicklungsfirma zu bleiben, ist gleichwohl persönlich ehrenwert wie volkswirtschaftlich sinnvoll. Besonders dann, wenn sich die Forschungsund Entwicklungsleistungen in Produkten und Wachstum anderer Firmen wiederfinden. Aber, Firmen Wachstum unmittelbar zu generieren und damit Mitarbeiterverantwortung zu übernehmen, erfordert die Hinwendung zum Verkaufen. Die Entwicklung der Firma Würth zeigt, dass es trotz aller zunehmenden Organisationskraft und Innovationen, die über die Jahre auch im Vertrieb genutzt werden - das jetzt aufkommende E-Commerce ist dabei wohl nur ein neues Hilfsmittel - ohne die gleichbleibende individuelle Leistung der Verkäufer nicht geht.

8 Verkaufen

1 47

Über den Verkaufsprozess und alle seine Facetten wurden wissenschaftliche Untersuchungen durchgeführt. Über das Verkaufstraining sind viele Seminarunterlagen geschrieben worden. Es mangelt also nicht an Literatur. Der technologie- und forschungsbasierte Gründer hat so viel Ausbildung und Forschungspraxis hinter sich, dass er sich auf dem höchstmöglichen Bildungsniveau befindet. Von hier aus kann er sich eigentlich nur noch selber die Impulse für Neues und für Weiterbildung geben. Um sich vom Wissenschaftler zum Verkäufer zu entwickeln und dann zum Unternehmer zu mutieren, bedarf es, so gesehen, nur noch, dass er seine psychischen Grundfähigkeiten auf die Kunden ausrichtet und entwickelt. Er muss dies selber in die Hand nehmen. Orientierung durch Lesen ist dabei für ihn der beste Einstieg. Zeit für ein Buch zwischendurch sollte sich immer finden. Darum gehen die nachfolgenden Ausführungen auf neuere Literatur rund um das Verkaufen ein, um Anregungen zu geben. Soweit aus der Literatur zitiert oder sinngemäß wiedergegeben wird, werden diese Teile in » . . . « gesetzt. Ausgewählt werden die Bereiche: -

Zusammenhänge in begrifflich-abstrakten Dimensionen, Wissenschaftliche Beschreibung des psychologisch-soziologischen Verkaufsprozesses und Verkaufstraining.

Vom Erfinder zum Verkäufer Die Zusammenhänge in begrifflich-abstrakten Dimensionen Die Zeit, sich vom Wissenschaftler zum Durch-und-durch-Unternehmer zu entwickeln, dauert nach aller Beobachtung zwischen drei und sieben Jahren. Das ist ein Prozess, bei dem das mentale Selbstverständnis eines Erfinders stark durchgewalkt und verändert wird. Zu dem, was einen Unternehmer ausmacht, werden stets die Schumpeterschen Definitionen herangezogen. Lassen wir diese einmal hinter uns und betrachten die modernen Einsichten der Psychoanalyse. Über die Zusammenhänge zwischen Kreativität und unternehmerischen Merkmalen heißt es bei Göbel: » . . . *

Die Entwicklung eines Produktes erfordert intellektuellen Eigenarten der Kreativität.

vor

allem

die

148

8 Verkaufen

* Die Herstellung eines Produktes erfordert vor allem die emotionalen Eigenarten und psychischen Grundfähigkeiten. * Die Vermarktung erfordert vor allem die psychischen Grundfähigkeiten. * Aufbau und Erhaltung eines Unternehmens erfordern die Fähigkeit, von einem zum anderen Schwerpunkt wechseln und wachsen zu können und die gewonnenen Erfahrungen ökonomisch Gewinn bringend zu verarbeiten.« In vielen Büchern über Existenzgründungen wird über Merkmale berichtet, die Gründer von der restlichen Bevölkerung unterscheidet. In Tests wurde ermittelt, wie weit die Benotungen dieser Gründermerkmale vom Bevölkerungsdurchschnitt abweichen. Nun weichen aber die Merkmale von außergewöhnlichen Biografíen auch von Wissenschaftlern, die in der Forschung verbleiben, von Erfindern und Entdeckern, von Händlern und Seefahrern, von großen Künstlern, Architekten oder auch von bedeutenden Managern vom Durchschnitt ab. Es hätte also nur einen Sinn, die Gründer mit solchen besonderen Biografíen zu vergleichen. Mit Blick auf die Gründer soll hier behauptet werden: Bevor einer den Gipfel „erfolgreicher Unternehmer" erreicht, muss die Wand „erfolgreicher Verkäufer" durchklettert werden. Der Wechsel vom Wissenschaftler zum Verkäufer ist dem Werden zum Unternehmer vorgelagert. Gelingt dieser Wandel vom Wissenschaftler zum Verkäufer, dann ergibt sich das „Unternehmer-Sein" entweder wie von selbst oder ist nicht erreichbar. Über die besonderen Merkmale von Gründern heißt es: » D i e Gedanken von Erfindern kreisen ständig um die Lösung ihres Problems, ganz gleichgültig, ob sie gerade im Dienst sind oder unter der Dusche stehen. Ihr ganzes Sinnen ist auf ihr Thema fixiert. Der Gedanke, etwas zu erfinden und zu entwickeln, was noch keiner gedacht oder getan hat, setzt in ihnen ungeheure Kräfte frei. Der Stolz, Erster zu sein, treibt sie bis zu Rausch- und Suchtsyndromen. Aber, mit dieser Ausrichtung geht in der Regel eine verminderte Sozialisation einher. Ihr vieles Mit-sich-Alleinsein, ihr Verweilen im Bereich der nach innen gerichteten Phantasie macht sie an anderen Menschen und deren Problemen, die außerhalb ihres

volle Haftunq. persönliche Garantie •—>

1

Art des Kapitals Geldgeber EK Eigenkapital

2

G e s e l l s c h a f t e r Darl. Zins

3

Stille B e t e i l i g u n g MBG ***

5

E K H Eigenkapitalhilfe Hausbank

ist/erhält: beteiligt an Gewinn u. Verlust

Beteilig.entgelt Beteiligung am Gewinn

bankübliche Sicherheiten, wenn noch vorhanden + persönliche Garantie

Darlehen mit Rangrücktritt tur bacninvestitionen

refinanziert bei DtA, KfW, landeseigene Bank

" * bis " Zins (-) 6

volle Haftung volle Haftung

persönliche Garantie

O f f e n e o d e r Stille B e t e i l i g u n g BankUBG " Beteiligung am Gewinn/Firmenwert bankübliche Sichheit ... pers. Garantie VC Gesellschaft Beteiligung am Gewinn/Firmenwert ¡ persönliche Garantie ... keine Haftung \

7

I n v e s t i t i o n s d a r l e h e n zinsverbilligt Hausbank refinanziert bei DtA, KfW, landeseigene Bank Zins (--) bankübl.Sichh. + pers.Garantie

8

Bankdarlehen, Kontokorrent-Kredit Bank Zins bankübl.Sichh. + pers.Garantie

Anmerkungen:

*** leichte, *' mittlere bis * schwieige Zugänglichkeit B.entg. Beteiligungsentgelt, vergleichbar mit Zinsen (+), etwas höher Zins marktüblicher Zinssatz Zins(-) durch Förderung verminderter Zinssatz

Tafel 40: Kapital, Haftung für Gründer

9 Finanzen, Förderung, Bank

183

erforderlich", siehe P. Grauer, bei Jenewein/Dinger. Zu den bankenüblichen Sicherheiten gehören alle Vermögenswerte des Unternehmens. Teil der auch hier unverrückbaren Kreditregeln ist aber, dass zusätzlich, als Auffangnetz, falls diese Sicherheiten nicht werthaltig sind, „persönliche Garantien" gegeben werden müssen. Damit ist gemeint, dass im persönlichen Besitz befindliche Grund- und Hausvermögen, Wertpapiere, Lebensversicherungen und Einkommen verpfändet werden müssen, ganz gleich ob sich diese im Einzelbesitz oder in einem Gemeinsamen befinden, ζ. B. zusammen mit der Ehefrau. Konsequenz - längere Zeit vor einer Unternehmensgründung eheliche Gütertrennung durchführen usw. Die nebenstehende Übersicht zeigt die Eigenkapital- und Förderstruktur, gelistet nach der Haftungsfunktion zugunsten von Lieferanten undKunden und nach dem Ausmaß der Haftung aus der Sicht des Gründers. Mit seiner „persönlichen Garantie" ist er bei fast allen Positionen voll dabei letztlich ist es aus Gründersicht egal, wie er im Negativfall für Jahre auf Arm-sein und Existenzminimum genagelt wird. Die neue Insolvenzordnung hat da wenig bis keine Erleichterung gebracht, bezogen auf die Berufskarriere eines akademisch Ausgebildeten. Die Übersicht zeigt auch, gekennzeichnet durch ein ***-Rating, wie aussichtsreich die Akquisition ist und damit die Chance, die Selbständigkeit auch einmal tatsächlich zu erreichen.

Kosten, Cashflow-Anforderung Die Kosten der Förderungen müssen wie die von Fremdkapital in der Kalkulation berücksichtigt werden. Die Brisanz liegt in der CashflowBetrachtung, wenn es an die Rückzahlung, d. h. an die Tilgung aus versteuertem Gewinn geht - nach 10 Jahren. Eine Beteiligung, die dann nicht auf einen Schlag zurückbezahlt werden kann, ζ. B. weil die Beteiligungsgesellschaft ihre Anteile nicht an der Börse oder an ein Industrieunternehmen verkauft, wird meist in ein Darlehen umgewandelt, das dann die nächsten 10 Jahre getilgt werden muss. Wissen veraltet, eine Maschine ist nach einigen Jahren verbraucht, das Kapital fließt über die verdienten Abschreibungen zurück auf das Konto. Damit könnte getilgt werden und für die Ersatzinvestition müßte erneut Fremdkapital geliehen werden. Die verdienten Abschreibungen müssen

184

9 Finanzen, Förderung, Bank

Cashflow-Anforderung bei Tilgung 1.

Beteiligungs-, Darlehensbetrag der getilgt werden soll

1.000

Körperschaftsteuersatz= Anteilge Körperschaftsteuer

45%

2. 3.1 3.2 3.

Jährlicher Zinssatz = über Jahre = Beteiligungs-, Darlehenskosten

8% 10

4.

Cashflow (netto)

5.

Abschreibungen reinvestiert

6.

Erweiterter Cashflow (vor Abzug der Abschreibungen)

2.1

818

800 2.618 = Pos. 1.

1.000 3.618

Tafel 41 : Cashflow Anforderung

also reinvestiert werden und stehen nicht für Tilgungen zur Verfügung, damit das Unternehmen nicht wieder bei seiner Ausgangslage Null landet. Die nebenstehende Cashflow-Berechnung zeigt, welcher Cashflow erwirtschaftet werden muß, damit ein Betrag von 1.000 getilgt werden kann. Bei einem Steuersatz von 45 % sind es rund das 2,6-fache. Hinzu kommt die Abschreibung für die Reinvestition, womit der notwendige Cashflowanteil für die Finanzierung auf das 3,6-fache steigt. Das sind große Spannen, wenn bedacht wird, dass die Gründung und der Unternehmensaufbau in aller Regel unter hartem Preisdruck und mit Einführungsnachlässen stattfinden muß. Da Fremdkapital etwa im Verhältnis von etwa 2 bis 3 zum Eigenkapital geliehen wird, muss das Eigenkapital auch möglichst stetig steigen, damit sich das neue Unternehmen im Markt etablieren und zu einer stabilen Größe wachsen kann.

9 Finanzen, Förderung, Bank

185

Kapital und Selbständigkeit Die Kapitalkosten sind bei allen neuen Unternehmen in der Regel höher als bei etablierten Unternehmen. Ein Gründer mit wenig Eigenkapital muss auch über eine Reihe von Jahren, sagen wir fünf bis acht Jahren, seine Bilanz-Relation von Fremd- zu Eigenkapital so verbessern, dass er die branchenübliche Kennziffer Fremd- zu Eigenkapital erreicht. Der Gründer wird also beizeiten Eigenkapital aus Gewinnen bilden und/oder Darlehen (Fremdkapital) tilgen müssen. Dies wird dann besonders gelten, wenn das Motiv seiner Gründung „Selbständigkeit erreichen" ist. Alle wissenschaftlichen Begleituntersuchungen im letzten Jahrzehnt, die mit Millionenbudgets durchgeführt wurden, besagen, dass die „Selbständigkeit" die oberste Triebkraft zur Gründung war und alle anderen Motive deutlich hinter sich ließ. Die Alternative ist Venture Capital, das nicht zurückbezahlt werden muß. Aber dann wird diese Beteiligung nach einigen Jahren an einen Dritten verkauft werden - an der Börse in Form von Aktien, oder an ein anderes, meist großes Unternehmen. Die Selbständigkeit wird so kaum wirklich erreicht. Gegen diese Sicht wird gerne das Argument vorgetragen, dass es doch besser sei, ein 20%-Eigentümer eines florierenden Unternehmens zu sein als ein 100%-Eigentümer eines überschuldeten und dahin dümpelnden. Was ist die Konsequenz Unternehmensgründer?

daraus

für

einen

hochausgebildetn

Entweder, er nimmt Abschied von seinem Ziel die Selbständigkeit im Sinne eines Herr-im-Haus-bin-ich zu erreichen, oder er darf anfangs möglichst nur die Dinge anfassen, die schnell geliefert und auch bezahlt werden. Dazu gehören alle Formen der Schulung, der Beratung und Softwareleistungen. „Technologieorientiert" ist gut, die Kombination mit „Technologieundwissensbasiert" ist besser für eine Unternehmensgründung, die zu einem höheren Grad der Selbständigkeit führen soll.

L iíeraturverzeichn is

187

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Erfolgreiche Rhetorik, Oldenbourg 1998, ISBN 3-486-24014-5

Würth, R Interview in Stuttgarter Zeitung vom 9. 10. 1999

Aus Diskette

189

Auf Diskette

Auf Diskette, 3 Vi Zoll, können Dateien im Format Word.6 oder Excel.5 bestellt werden: a)

Anschriften von Informationsgebern für die Marktforschung

b)

Bewertung und Gewichtung von Informationen

c)

Kalkulation Dienstleistung

d)

Durchführungsplanung Einnahmen- und Ausgabenplan Finanzierungsplan Ergebnisplan, Cashflow, Rentabilität

e)

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stob.... Text plus Visuelle Kommunikation GmbH:

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Tel. (07 11)54 99 79-0 Fax (07 11)54 99 79-11 [email protected]

1 90

Stichwort Verzeichnis

Stichwort Verzeichnis

Absatz Absatz- oder Beschaffungsmarkt Abschreibungen für Abnutzungen (AfA) Akzeptanz Angebot aus Kundensicht Arbeitsplanung, Auslastung Autonome-Schätzungen Balkendiagramm Banken und Sparkassen Beschaffungsmarkt Beteiligungsgesellschaften Betriebsvergleich Betriebswirtschaftliche Zusammenhänge Bewertung Beziehungsnetze, persönliche Empfehlungen bfai Bundesstelle für Außenhandelsinformationen Bietungs-, Leistungsgarantien oder Bürgschaften Bilanz Break-even Brücke der Emotionen Bürgschaftsbank Business Angel Cashflow Datenbanken im Internet Datenerhebung Deckungsbeitrag Delkredere Deutscher Handwerkskammertag DHKT Deutscher Industrie- und Handelstag DIHT Dissonanztheorie

24 34 102, 118 37 99 111 57 62 175 34 178 133 95 59, 63 79 53 105 167 96 154 177 181 172, 185 55 45 97 104 54 54 153

Stichwort

Verzeichnis

Stichwort Verzeichnis

Einkauf Erfinder zum Verkäufer, Vom Erfindung Ermitteln Ertrag

102 147 10 26 25

Fachverbände Fachzeitschriften Feldtheorie Feste Kosten Finanzen, Förderung, Banken Finanzierung Kalkulation Dienstleistung Förderprogramme Förderung Forschung, Entwicklung, Konstruktion, Design, Kalkulation Herstellung Fragen, geschlossenen, offene Freie Mitarbeiter Kalkulation Dienstleistung Fristigkeit der Planungen

54 86 153 96 163 121 4 174 104 59 115 39

Geldgeber Geldkosten Kalkulation Herstellung Geldversorgung Geschäftsplan, GründerGewichtung Gewinn nach Steuern Kalkulation Herstellung.... Gewinn-und Verlustrechnung Gewinnanteile, erforderliche Kalkül. Herstellung Gründer Gruppen-, Rollentheorie

175 105 27 11 59 106 169 125

Herstellungskosten, marktgerechte Herstellungsmenge

93 102

Informationen

9 153

45

191

192

Stichwort

Verzeichnis

Stichwort Verzeichnis

Innovation Investitionsgüter Kalkulation Dienstleistung Kalkulation Einführung Kalkulation Herstellung Kalkulation Unternehmensstrukturen Kalkulieren, vom Markt her Kammern Kapital und Selbständigkeit Kapitalbedarfsrechnung, Finanzierungsbedarf.... Kapitalkosten Kalkulation Herstellung Kennziffern Marktforschung Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) Kommunikation, Zeit- und Kostenplan Kongresse, Fachtagungen Konsumnahe Güter Körpersprache, Verkaufstraining Kosten Forschung u. Entwicklung Kalkül. Herstel Kosten, variable, feste Kurssicherung Kalkulation Herstellung Lerntheorie Marketing Marketingaktivitäten, Marketingmix Marktanalyse, GründerMarktanteil Marktausschöpfung Marktforschung Marktforschungsinstitute Markt-Kommunikation Marktpotenzial Marktpreis, Preisverhandlung Marktversorgung

11 35 109 91 101 133 91 48,53 185 173 105 26 7 89 84 35 160 105 96 105 152 19 20 21,29 32 32 31 56 77 32 74 32

Stichwort Verzeichnis

Stichwort Verzeichnis

Meinungsführertheorie Messebeteiligungen Mieten, Sachkosten, Dienste Kalkül. Dienstleistung Motivtheorie

154 87 117 151

Nachschlagewerke Informationen Netzdiagramm Nominal

47 62 45

Optimaler Angebotspreis Kalkül. Dienstleistung

128

Paarvergleich Personal Kalkulation Dienstleistung Personal- und Personalnebenkosten Kalkül. Herstel Personalnebenkosten Kalkül. Dienstleistung Planen Positiv-Regie, Verkaufstraining Preisbildung Preisbildung für eine Funktionserfüllung Preise Kalkulation Herstellung Preisgrenze, obere Preisgrenze, untere Preis Verhandlung Primärinformationen Produkt Definition Produktlebenszyklus Professionelles Verkaufstraining

63 113 102, 103 115 27 157 65, 66 71 106 69 70 74 56 10 10 162

Qualitative Aspekte Marktforschung Quantitative Analyse Marktforschung

36 31

Rentabilitätsrechnung

27

193

1 94

Stichwort Verzeichnis

Stichwort Verzeichnis

Reserve für Unvorhergesehenes Kalk, Herstel. Risikoentlastung Risikovorsorge, Geld- und Kapitalkosten Kalkulation Herstellung RKW Rationalisierungskuratorium d. Dt. Wirtschaft Schriftliche Umfrage Schriftstücke, Broschüren Segmentieren Sekundärinformationen Selbst-Training Verkauf Sonstige Kosten Kalkül. Herstellung Startkapital, Alternativen für Statistiken, Analysen, Berichte Informationen .... Statistisches Bundesamt, Statisti. Landesämter... Statistisches Jahrbuch, Statis-Bund Steuerabhängige Kalkulationsposten Kalkül. Dienstleistung Steuern Kalkulation Herstellung Technisch-wissenschaftliche Gesellschaften, Vereine, Verbände Technologie Technologie- und Gründerzentrum Technologieorientierte Unternehmensgründung Technologie-Trend Training, Verkauf Überschuss und Gewinn Überschuss, Steuern, Gewinn Kalkül. Herstellung Umlagen Kalkulation Herstellung Umsatz, Umsatzerlöse

104 183 104 49

82 81 40 47 162 103 182 48 50 50, 51 125 106

49 11 4 11 36 156 93, 96 106 103 24, 92, 96

Stichwort Verzeichnis

Stichwort Verzeichnis

Unschärfe Unterer Angebotspreis Kalkül. Dienstleistung....

39 123

Variable Kosten Venture Capital Gesellschaften Verbände und berufsständische Vereinigungen... Verkaufen, Verkäufer Verkaufsprozess Versicherungsb., Gebühren, Beträge Kalkulation Herstellung Verwaltungs-, allgemeine Sachkost. Kalkulation Herstellung Verzeichnisse, Informationen Vorgehens weise Betriebsvergleich

96 180 54 141 150 104

Wahrnehmung Verkaufstraining Wirtschaftswissenschaftliche Forschungsinstitute Wissensbasiert Definition Wissensträger, neue Zielgruppen

104 47 139 156 55 11 3, 8 2

195