Total Quality Management in Theorie und Praxis: Zum ganzheitlichen Unternehmensverständnis [3-, überarb. und aktual. Aufl.] 9783486712032

Citation preview

Iii

β!

Total Quality Management in Theorie und Praxis Zum ganzheitlicheri Unternehmensverständriis

Von

Professor Dr.Jürgeri Rothlauf

3-, überarbeitete und aktualisierte Auflage

Oldenbourg Verlag München

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

©2010 Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH Rosenheimer Straße 145, D-81671 München Telefon: (089) 45051-0 oldenbourg.de Das Werk einschließlich aller Abbildungen ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Bearbeitung in elektronischen Systemen. Lektorat: Wirtschafts- und Sozialwissenschaften, [email protected] Herstellung: Anna Grosser Coverentwurf: Kochan & Partner, München Gedruckt auf säure- und chlorfreiem Papier Gesamtherstellung: Druckhaus „Thomas Müntzer" GmbH, Bad Langensalza ISBN 978-3-486-59687-8

Vorwort

Um ein Unternehmen langfristig auf die unterschiedlichen Herausforderungen einer auf Wettbewerb basierenden Weltwirtschaft vorzubereiten, bedarf es eines ganzheitlichen Managementkonzeptes, innerhalb dessen die Interessen aller relevanten Gruppen beachtet und alle denkbaren Maßnahmen zur Qualitätsverbesserung ergriffen werden. Ausgerichtet an den Bedürfnissen der Kunden, die letztendlich über den Erfolg eines Unternehmens entscheiden, gilt es dabei, divergierenden internen wie externen Erwartungshaltungen zu entsprechen. Das ganzheitlich ausgerichtete Total Quality Management, das alle an der Wertschöpfungskette Beteiligten explizit in seine Überlegungen mit einbezieht, stellt einen Ansatz dar, diesem Postulat oberste Priorität einzuräumen. Um das Ziel Kundenzufriedenheit zu erreichen, müssen Lieferanten wie Mitarbeiter ein neues, prozessorientiertes Qualitätsverständnis entwickeln, dessen Initiierung vom Management auszugehen hat und mit einem Paradigmenwechsel in der bisherigen Unternehmenspolitik verbunden ist. Als ein Konzept zur Erreichung eines effektiveren und effizienteren Unternehmens hat Total Quality Management seine Wirksamkeit in Japan und in vielen Unternehmen der westlichen Welt seit vielen Jahren eindrucksvoll unter Beweis gestellt. Es hat sich aber auch gezeigt, dass es eine Vielzahl an deutschen Unternehmen gibt, die nur unzureichend in der Lage sind, ihre Strukturen, Methoden und Verhaltensweisen den veränderten Rahmenbedingungen anzupassen und mit einer ganzheitlich abgestimmten Unternehmenspolitik zu reagieren. Das vorliegende Buch hat sich deshalb zum Ziel gesetzt, das TQM in all seinen Facetten und Ausprägungen vorzustellen. Ausgehend von den weltwirtschaftlichen Rahmenbedingungen werden die Kernfaktoren wie Mitarbeiter-, Kunden- und Prozessorientierung in den Mittelpunkt der Überlegungen gestellt. Ein erweiterter Qualitätsbegriff, der Pre- und After-Sales-Aktivitäten ebenso erfasst wie die frühzeitige Einbindung der Lieferanten bei der Erfüllung der Kundenwünsche, lässt erkennen, wie aus Kundenzufriedenheit eine langfristige Bindung mit dem Kunden aufgebaut werden kann. Wer Kosten - bei gleichzeitiger Reduktion der dafür aufzubringenden Zeit senken und seine Qualität verbessern will, muss sich einem ständigen Verbesserungsprozess unterwerfen, interne wie externe Leistungsvergleiche zulassen und die Zuliefererleistungen so abstimmen, dass sie einen positiven Beitrag zum Unternehmensergebnis leisten.

6

Vorwort

Unter den Stichworten Kaizen, Benchmarking und Just-in-Time finden derartige Überlegungen Eingang in die TQM-Philosophie und werden in diesem Buch als Subsysteme vorgestellt. Ein umfassendes Unternehmensverständnis verlangt darüber hinaus aber auch, sich weitergehenden Entwicklungen und Herausforderungen zu stellen. Der ganzheitliche TQM-Ansatz liefert dazu die Basis. Wer sich an den besten europäischen Unternehmen auf der Basis des European Quality Award messen lassen will, wer auch ökologische Aspekte im Sinne eines Umweltmanagements mit in das Unternehmensgeschehen einbeziehen möchte oder wer aufgrund der internationalen Entwicklung sich Gedanken über die Einführung eines zertifizierten Qualitätsmanagementsystems nach DIN EN ISO 9000ff macht, der wird in einem eigenen Kapitel mit derartigen Fragestellungen konfrontiert. Die aufgezeigten Lösungsansätze sollen dabei lediglich zu einer Sensibilisierung der jeweils angesprochenen Thematik führen, ohne hierbei erschöpfende Antworten geben zu wollen. Theoretischen Erklärungsversuchen folgen immer wieder Beispiele aus der Praxis, um an konkreten Tatbeständen die Umsetzung zu demonstrieren. Internationale Global Players wie BWM oder die Deutsche Bank werden dabei ebenso beispielhaft einbezogen wie klein- und mittelständische Unternehmen. Um dem interessierten Leser auch die Möglichkeit zu geben, eine eigene Studie im Rahmen von TQM zu erstellen, werden im Schlusskapitel drei Teilaspekte von wissenschaftlichen Untersuchungen zum Themenbereich TQM vorgestellt. Während die ersten beiden Studien sich mit Fragen zur Kundenzufriedenheit in zwei unterschiedlichen Branchen (MEBAN Metallbau GmbH, Euro Lloyd Reisebüro GmbH) beschäftigen, wird am Beispiel der Mercedes-Benz AG gezeigt, welche Überlegungen zur Mitarbeiterorientierung angestellt werden können. Das Buch möchte Studenten wie Praktiker ansprechen, um kompetente Antworten auf unterschiedliche Fragestellungen heutiger Unternehmenspolitik zu ermöglichen. Ein umfangreiches Literaturverzeichnis gewährleistet darüber hinaus, dass nach jedem Kapitel eine noch intensivere Auseinandersetzung mit der jeweils angesprochenen Problematik gegeben ist. Fragen zur Kontrolle und Vertiefung schließen jedes Kapitel ab, so dass noch einmal die Aufarbeitung der betreffenden Thematik gegeben ist. Wenn auch der Autor versucht hat, neueste Entwicklungen und Denkansätze im Rahmen des Total Quality Managements in seine Überlegungen mit einzubeziehen, so lassen sich sicherlich noch Ergänzungen und Anregungen zum angesprochenen Themenbereich finden. Von daher ist konstruktive Kritik nicht nur erwünscht, sondern Bestandteil eines nach ständiger Verbesserung

Vorwort

7

strebenden Ansatzes, der als konstitutiver Bestandteil gerade das Total Quality Management Denken auszeichnet.

Jürgen Rothlauf

Vorwort zur 2. Auflage

Unternehmen werden gegenwärtig von Mitarbeitern und gesellschaftlichen Gruppen immer häufiger mit Fragen konfrontiert, die sich auf den Sinn des Wirtschaftens ebenso beziehen wie auf die Sozialverträglichkeit konkreter Unternehmensstrategien. Im Kern geht es hierbei um die ethische Qualität des Wirtschaftens. Ethische Grundüberzeugungen, die das tägliche Denken und Handeln beeinflussen, müssen aber in den Leitbildern der Unternehmen verankert sein, was wiederum Fragen nach der Unternehmenskultur impliziert. Ein Managementkonzept, das wie das Total Quality Management, Anspruch auf Ganzheitlichkeit erhebt, hat sich dieser Herausforderung zu stellen. Die 2. Auflage versucht daher dieser Problematik mit einem neu eingefügten Kapitel „Unternehmenskultur und Unternehmensethik" gerecht zu werden. Darüber hinaus wurden in vielen Kapiteln geringfügige Veränderungen vorgenommen. Aktualisierte Tabellen und Übersichten sowie neue Unternehmensbeispiele sollen es dem Leser ermöglichen sich zeitnah zu informieren.

Jürgen Rothlauf

Vorwort zur 3. Auflage

Die dritte Auflage des Buches zeichnet sich durch eine Vielzahl an Veränderungen aus. So beginnt nun jedes Kapitel mit einer Problemstellung, die in die jeweilige Thematik einfuhrt. Ebenfalls findet sich jetzt am Ende eines jeden Kapitels eine Fallstudie, die vor allem praxisorientierten Interessierten die Möglichkeit geben soll, sich mehr mit der angesprochenen Problematik auseinandersetzen zu können. Die sich weltweit verändernden Rahmenbedingungen, innerhalb dessen sich das ganzheitlich ausgerichtete Total Quality Management zu bewähren hat, werden durch eine Reihe von Megatrends bestimmt, die am Anfang beschrieben werden.

8

Vorwort

Darüber hinaus wurde besonderes Augenmerk auf die Überarbeitung der Teilkapitel „Beschwerdemanagement" und „Kaizen" gelegt, wobei vor allem das neue Unterkapitel „Ideenmanagement" mit einem völlig neuen Denk- und Handlungsansatz aufwartet. Immer mehr Unternehmen richten sich in dem Bemühen, ihr Unternehmen für den internationalen Wettbewerb gut zu positionieren, an den Qualitätskriterien aus, die von der European Foundation for Quality Management formuliert worden sind. Die 3. Auflage versucht diese Forderung zu entsprechen, indem es ausführlich auf die betreffenden Qualitätskategorien eingeht. Wie die beiden vorangegangenen Auflagen, so zeichnet sich auch die dritte Auflage durch das Einbeziehen von Untersuchungsergebnissen aus, die wir im Rahmen von Diplom-, Bachelor- oder Masterarbeiten in einer Vielzahl an Unternehmen gewonnen haben. Beispielhaft seien hier nur die Firmen Lufthansa, Pfleiderer, Duravit, Boehringer, ArabellaSheraton Grand Hotel, Datev, DampGruppe oder Scandlines genannt, die wir zu Teilbereichen des TQM untersucht haben. Beim Zustandekommen dieses Buches haben mir eine Reihe von Personen geholfen, von denen ich einige namentlich besonders erwähnen möchte. Zum einen geht mein Dank für die Beantwortung aller technischen Fragestellungen an meinen Kollegen, Herrn Dipl.-Ing. Frank Westphal, der für mein Anliegen immer ein offenes Ohr hatte. Danken möchte ich auch der Koordinatorin des internationalen Studienganges ,Baltic Management Studies', Frau Stefanie Wenzel, die während der gesamten Überarbeitung, soweit es ihre begrenzte Zeit zuließ, flankierend wertvolle Hilfestellung leistete. Zu Dank verpflichtet bin ich auch meiner Studentin, Frau Sandra Stahnke, die besonders bei der Erstellung von Kapitel 9 mich sehr unterstützte. Besonderer Dank geht an Dipl. oec. Rainer Berger vom Oldenbourg Verlag, der mir während der Erstellung des Buches stets hilfreich zur Seite stand. Der Autor freut sich darüber hinaus für jede konstruktive Kritik, die hilft, im Sinne der ganzheitlichen Philosophie von TQM, den unterschiedlichen Anforderungen, die mit diesem Managementkonzept verbunden sind, auch in Zukunft gerecht zu werden.

Jürgen Rothlauf

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

I.

Globale Herausforderungen

27

1.0. 1.1. 1.2.

Problemstellung Ein Paradigmenwechsel ist notwendig Sechs Megatrends im Spannungsfeld weltweiter Veränderungen Internationalisierung des Wettbewerbs bei gleichzeitiger Zunahme von Mergers & Acquisitions Veränderte Unternehmenskulturen erfordern interkulturelle Kompetenz Wachsende Bedeutung der Informationstechnologie Steigende Kundenerwartungen: Vom Verkäufer- zum Käufermarkt Demographischer und gesellschaftlicher Wandel Ökologische Herausforderungen Steigende Anforderungen an die Unternehmen Fallstudie: Ehrgeiz in Schlesien - Waschmaschinen von AEG kommen jetzt aus Zarow oder Olawa Fragen zur Fallstudie

27 29

1.2.1. 1.2.2. 1.2.3. 1.2.4. 1.2.5. 1.2.6. 1.3. 1.4.

Fragen zur Kontrolle und Vertiefung Literaturhinweise

31 31 35 37 40 42 44 47 50 52 52 53

II.

Total Quality Management als ganzheitlicher Ansatz.. 55

II.O. II. 1.

Problemstellung Total Quality Management entlang der Wertschöpfiingskette Zur Entwicklung des Total Quality Managements Zum Einfluss von Eward W. Deming auf das Total Quality Management Der Deming Ansatz Das 14-Punkte-Programm Die Reaktionskette von Deming Entwicklungsschritte hin zum Total Quality Management

11.2. 11.2.1. II.2.1.1. II.2.1.1.1. 11.2.2. 11.3.

55 55 57 57 57 57 62 64

10 11.4. 11.5. 11.5.1. 11.5.2. 11.5.3. 11.5.4. 11.6.

Inhaltsverzeichnis Zur Begriffsbestimmung von Total Quality Management Zur Philosophie des Total Quality Management Kundenorientierung Mitarbeiterorientierung Prozessorientierung Managementverantwortung Fallstudie: Ein neuer Traum vom Fliegen Fragen zur Fallstudie

Fragen zur Kontrolle und Vertiefung Literaturhinweise

III.

III.O. III. 1. 111.2. 111.2.1. 111.2.2. 111.2.2.1. 111.2.2.2. 111.2.2.2.1. 111.2.2.2.2. 111.2.2.2.3. 111.2.2.3. 111.3. 111.3.1. 111.3.2. 111.3.3. 111.3.4. 111.4. 111.4.1. 111.4.2. 111.4.3. 111.4.3.1. 111.4.3.2. 111.4.3.3. 111.4.3.4. 111.4.3.5. 111.4.4. 111.5.

Zum erweiterten Qualitätsbegriff im Total Quality Management Problemstellung Verschiedene Sichtweisen zum Qualitätsverständnis Qualität ersten und zweiten Grades Kommunikations- und Kontaktqualität Servicequalität Bestimmung der Dienstleistungsqualität Differenzierte Anforderungen Anforderungen aus Kundensicht Anforderungen aus Wettbewerbssicht Anforderungen aus Unternehmenssicht Kriterien und Dimensionen der Dienstleistungsqualität... Die innerbetriebliche Qualitätskette Die interne Kunden-Lieferanten-Beziehung Vermeidung von Verschwendung Null-Fehler-Programm Qualitätsinformationen Six Sigma Die Six-Sigma-Methodik Zur Einführung eines Six-Sigma-Konzeptes Die Six Sigma Spieler Six Sigma Yellow Belt Six Sigma Green Belt Six Sigma Black Belt Six Sigma Master Black Belt Six Sigma Champion Positive Ergebnisse Über Qualität zur Kostensenkung

66 69 70 71 74 77 79 81 82 83

85 85 85 87 89 93 97 97 98 99 99 100 103 103 105 106 108 110 110 111 113 114 114 115 115 116 116 117

Inhaltsverzeichnis 111.5.1. 111.5.2. 111.6. 111.7. 111.8.

Qualitätsbezogene Kosten Verteilung der Qualitätskosten in der elektrotechnischen Industrie Qualitätskosten im Vergleich Ganzheitliche Orientierung im Spannungsfeld von Qualität, Kosten und Zeit Fallstudie: Sie führen uns in Versuchung Fragen zur Fallstudie

Fragen zur Kontrolle und Vertiefung Literaturhinweise

11 117 119 121 122 125 127 127 129

IV.

Kundenzufriedenheit und Kundenbindung im Rahmen von Total Quality Management 133

IV.O. IV. 1.

Problemstellung Kundenzufriedenheit eine notwendige Voraussetzung für Erfolg Zum Begriff der Kundenzufriedenheit Kundenzufriedenheit als Voraussetzung für Kundenbindung Client-Customer-Advocate Auswirkungen von Kundenzufriedenheit bzw. Kundenunzufriedenheit Kundenbindung und Total Quality Management Zum Begriff der Kundenbindung Wirkungseffekte und Dimensionen der Kundenbindung. Intensitätsstufen der Kundenbeziehung Kundenbindungsstrategien Das Miles & More Programm der Lufthansa Zielkundenmanagement-Projekte der Lufthansa Das Premier Customer Care Programm von BMW Erkenntnisse aus dem Kunden-Reaktionsmodell Das Beschwerdemanagement - Kern einer kundenorientierten Unternehmensstrategie Beschwerdebegriff und Beschwerdeformen Arten von Beschwerdemanagement Reaktives Beschwerdemanagement Negative Folgen Barrieren Aktives Beschwerdemanagement Organisatorische Aspekte Inhaltliche Aspekte

IV. 1.1. IV. 1.2. IV. 1.2.1. IV. 1.2.2. IV. 1.3. IV. 1.3.1. IV. 1.3.2. IV. 1.3.3. IV. 1.3.4. IV. 1.3.4.1. IV. 1.3.4.2. IV. 1.3.4.3. IV. 1.4. IV.2. IV.2.1. IV.2.2. IV.2.2.1. IV.2.2.1.1. IV.2.2.1.2. IV.2.2.2. IV.2.2.2.1. IV.2.2.2.2.

133 134 134 137 139 145 148 148 149 152 156 158 162 165 167 169 170 171 171 172 173 174 175 176

12

Inhaltsverzeichnis

IV.2.3. IV.2.3.1. IV.2.3.2. IV.2.3.3. IV.2.3.4. IV.2.3.5. IV.2.3.6. IV.2.3.7. IV.2.3.8. IV.3.

Aufgaben des Beschwerdemanagements Beschwerdestimulierung Beschwerdeannahme Beschwerdebearbeitung Beschwerdereaktion Beschwerdeauswertung Beschwerde-Management-Controlling Das Beschwerdereporting Beschwerdeinformationsnutzung Fallstudie: Attacke auf die Airlines Fragen zur Fallstudie

Fragen zur Kontrolle und Vertiefung Literaturhinweise

V.

Mitarbeiterzufriedenheit im Rahmen von Total QualityManagement

V.O. V. 1. V. 1.1. V. 1.2. V. 1.2.1. V. 1.2.2. V. 1.2.2.1. V. 1.2.2.2. V. 1.2.2.3. V. 1.2.2.4. V.2. V.2.1. V.2.1.1. V.2.1.2. V.2.1.3. V.2.2. V.2.2.1. V.2.2.1.1. V.2.2.1.2. V.2.2.2.

177 178 180 185 186 188 192 195 195 198 200 201 202

205

Problemstellung 205 Mitarbeiterzufriedenheit eine Herausforderung an das Management 207 Management-Mitarbeiter-Kunde 207 Strategischer Wandel als Herausforderung für das Management 209 Diskontinuitäten bedrohen die Überlebensfahigkeit der Unternehmen 209 Neuausrichtung der Unternehmen als Folge des strategischen Wandels 211 Phasen und Richtungen des Wandels 211 Richtungsgebung von oben nach unten 212 Horizontale Optimierung von Geschäftsprozessen 214 Ergebnisverbesserung von unten nach oben 214 Über Mitarbeiterfuhrung zur Mitarbeiterzufriedenheit.... 215 Zum neuen Führungsverständnis 215 Vom Manager zum Leader 215 Anforderungen an eine Führungskraft bei der Nestle AG 218 Leitsätze für die Führung am Beispiel der Hilti AG 219 Einflussfaktoren der Mitarbeiterzufriedenheit 221 Der Führungsstil 221 Führungsstile und Führungsverhalten in der Praxis 222 Emotionale Intelligenz 226 Motivation 227

Inhaltsverzeichnis V.2.2.2.1. V..2.2.2.2. V.2.2.2.3. V.2.3. V.2.4. V.2.4.1. V.2.4.2. V.2.5. V.2.5.1. V.2.5.2. V.2.5.3. V.2.5.3.1. V.2.5.3.2. V.2.5.3.3. V.2.5.3.4. V.2.6. V.2.6.1. V.2.6.2. V.2.7. V.2.7.1. V.2.7.2. V.2.7.3. V.2.7.4. V.2.8. V.2.8.1. V.2.8.2. V.3.

13

Unterschiedliche Begriffsbestimmungen 229 Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg 230 Mitarbeitermotivation und Kundenzufriedenheit 235 Information 237 Kommunikation 238 Zum Einsatz von Kommunikationsmitteln 240 Voraussetzungen für Mitarbeiterkommunikation 242 Zielvereinbarungen 245 Bestandteile, Regelungen und Art der Zielvereinbarung 245 Zum Stellenwert der Zielvereinbarung in der Praxis 247 Balanced Scorecard ein neues Zielvereinbarungsinstrument 251 Der Vier-Perspektiven-Ansatz 251 Die Entwicklung einer Balanced Scorecard am Beispiel der Continental AG 253 Balanced Scorecard-Matrix bei einem Softwareunternehmen 256 Erfolgsfaktoren für den Entwicklungs- und Implementierungsprozess 257 Entlohnung 258 Neues Entgeltsystem für Mitarbeiter bei der BMW AG.. 260 Innovative Entgeltvergütung für Führungskräfte angelehnt am Beispiel der Deutschen Bank AG 264 Gruppenbezogene Arbeitsorganisationen 270 Zur Begriffsbestimmung von Gruppen 270 Zur Abgrenzung Team versus Gruppe 271 Zur Philosophie und Umsetzung der Gruppenarbeit bei der Opel AG 272 Umstrukturierung durch Gruppenarbeit bei der AUBI Baubeschläge GmbH 274 Fort- und Weiterbildung 275 Zum Stellenwert betrieblicher Schulungsmaßnahmen 277 Unternehmen investieren in Weiterbildungsmaßnahmen 280 Fallstudie: Managementgehälter in der Kritik 283 Fragen zur Fallstudie 285

Fragen zur Kontrolle und Vertiefung Literaturhinweise

286 288

14

Inhaltsverzeichnis

VI.

Unternehmenskultur und Unternehmensethik

293

VI.O. VI. 1.

Problemstellung Unternehmenskultur: die ethische Qualität des Wirtschaftens Das 7-S-Modell Begriff und Bedeutung von Unternehmenskultur Der innere Aufbau einer Unternehmenskultur Unterschiedliche Unternehmenskulturansätze Wirkungen von starken Unternehmenskulturen Positive Effekte Negative Effekte Zur Entwicklung einer Unternehmenskultur Einflussfaktoren für die Kulturausprägung Zur Aufstellung von Unternehmensleitsätzen Die Bertelsmann AG - Ein Praxisbeispiel Unternehmenskonzeption und -Verfassung Umsetzung durch Informations- und Kommunikationsinstrumente Unternehmenskultur und Corporate Governance Ethik in der Unternehmenskultur Unterschiedliche Ethikebenen Das Davoser Manifest Die drei Stufen ethischer Orientierung Corporate Citizenship Zur Begriffsbestimmung Unterschiedliche Erwartungshaltungen Finanzieller/geldwerter Aufwand für CorporateCitizenship-Aktivitäten Formen und Ranking von Corporate-CitizenshipAktivitäten Unternehmensbeispiele Das Beispiel der Asbestzementindustrie Zur Zusammenarbeit von GTZ und AVE Das Beispiel der Wacker-Chemie GmbH Levi Strauss & Co Ethik und Unternehmensperformance 1. Fallstudie: Blutplasma und Testverfahren Fragen zur Fallstudie 1 2. Fallstudie: IKEA: Kinderarbeit ist inakzeptabel Fragen zur Fallstudie 2

293

VI. 1.1. VI. 1.2. VI. 1.3. VI. 1.4. VI. 1.5. VI.1.5.1. VI. 1.5.2. VI. 1.6. VI. 1.6.1. VI. 1.6.2. VI. 1.6.3. VI. 1.6.3.1. VI. 1.6.3.2. VI.2. VI. 3. VI.3.1. VI.3.2. VI.3.3. VI.4. VI.4.1. VI.4.2. VI.4.3. VI.4.4. VI.4.5. VI.4.5.1. VI.4.5.2. VI.4.5.3. VI.4.5.4. VI.5. VI.6.

Fragen zur Kontrolle und Vertiefung Literaturhinweise

294 295 298 299 300 302 302 303 304 304 308 311 311 315 316 319 322 324 326 328 330 330 332 334 335 336 338 339 341 343 346 347 348 349 349 351

Inhaltsverzeichnis VII.

VII.O. VII. 1. VII.2. VII.3. VII.3.1. VII.3.2. VII.4. VII.4.1. VII.4.2. VII.4.2.1. VII.4.2.2. VII.4.2.3. VII. 5. VII.5.1. VII.5.2. VII.6. VII. 7. VII.8.

VII.9.

Lieferantenmanagement und Total Quality Management

15

355

Problemstellung 355 Lieferantenmanagement ein wichtiger Bestandteil vorausschauender Unternehmensfiihrung 356 Outsourcing und der gestiegene Stellenwert der Lieferanten 356 Anforderungen an den Lieferanten 357 Leistungsmerkmale 357 Aktiver oder passiver Partner 358 Kooperationsformen zwischen Herstellern und Zulieferern 359 Simultaneous Engineering und Blackbox-Engineering.... 359 Pyramidenförmige Zulieferstrukturen 360 Kernlieferanten 361 Komponentenlieferanten 362 Teilefertiger 363 Zur Lieferantenauswahl 3 64 Single Sourcing 364 Multiple Sourcing 366 Elektronische Medien und ihr Einfluss auf die Zusammenarbeit zwischen Herstellern und Zulieferern... 368 Neue Anpassungsstrategien der Zulieferunternehmen 370 Schlüsselentwicklungen im Supply Chain Management und seine Auswirkungen auf künftige Zuliefer-AbnehmerBeziehungen 372 Fallstudie: Siemens AG - Psychologie ist immer im Spiel 375 Fragen zum Interview 377

Fragen zur Kontrolle und Vertiefung Literaturhinweise

377 379

VIII.

Prozessmanagement und Total Quality Management 381

VIII.O. VIII. 1. VIII.2.

Problemstellung 381 Prozessmanagement 382 Das prozessorientierte „TQM-Haus" der Daimler-Benz AG 383 Begriffsbestimmung und Zielsetzung 383 Prinzipien des Prozessmanagement 384 Grundlagen des Prozessmanagements 385

VIII.3. VIII.4. VIII.5.

16 VIII.5.1. VIII.5.2. VIII.5.3. VIII.6. VIII.7.

Inhaltsverzeichnis Prozessplanung und -gestaltung Prozessrealisierung und -controlling Prozessverbesserung Prozessmanagement am Beispiel des ArabellaSheraton Grand Hotels in München Fallstudie: Prozessmanagement am Beispiel der Ernst Schweizer AG mit Sitz in Hedingen/Schweiz Fragen zur Fallstudie

386 388 390 391 394 400

Fragen zur Kontrolle und Vertiefung Literaturhinweise

400 401

IX.

Subsysteme des Total Quality Management

403

ΙΧ.0. IX. 1. IX.2. IX.2.1.

Problemstellung Just-in-Time - Benchmarking - Kaizen Just-in-Time (JIT) Zur Entstehungsgeschichte und Begriffsbestimmung von JIT Die MIT-Studie Bausteine einer JIT-Produktion Integrierte Informationssysteme Fertigungssegmentierung Produktionssynchrone Beschaffung Qualitätssicherungsstrategie Rüstzeitminimierung Betriebsdatenerfassung Flexible Arbeitszeiten und Entlohnung Personalqualifikation Prozessorientierte Arbeitsablaufgestaltung Geringe Produktvariationen, viele Standardteile JIT und Kanban Vor- und Nachteile von JIT Zur Umsetzung des JIT-Ansatzes Das Opel-Werk in Eisenach Das Renault Ersatzteillager in Cergy-Pontoise Volkswagen Sachsen GmbH in Mosel Benchmarking Zur Begriffsbestimmung Entwicklungsstufen des Benchmarking Ziele des Benchmarking Arten des Benchmarking Unterscheidung nach Benchmarking-Objekt

403 404 404

IX.2.2. IX.2.3. IX.2.3.1. IX.2.3.2. IX.2.3.3. IX.2.3.4. IX.2.3.5. IX.2.3.6. IX.2.3.7. IX.2.3.8. IX.2.3.9. IX.2.3.10. IX.2.4. IX.2.5. IX.2.6. IX.2.6.1. IX.2.6.2. IX.2.6.3. IX.3. IX.3.1. IX.3.2. IX.3.3. IX.3.4. IX.3.4.1.

405 407 408 408 409 409 410 410 410 411 411 411 412 412 413 416 417 418 420 423 424 425 428 429 430

Inhaltsverzeichnis IX.3.4.1.1. IX.3.4.1.2. IX.3.4.1.3. IX.3.4.2. IX.3.4.2.1. IX.3.4.2.1.1. IX.3.4.2.1.2. IX.3.4.2.2. IX.3.4.2.2.1. IX.3.4.2.2.2. IX.3.4.2.2.3. IX.3.5. IX.3.5.1. IX.3.5.2. IX.3.6. IX.3.7. IX.4. IX.4.1. IX.4.2. IX.4.3. IX.4.4. IX.4.5. IX.4.5.1. IX.4.5.2. IX.4.5.3. IX.4.5.4. IX.4.5.5. IX.4.5.6. IX.4.5.6.1. IX.4.5.6.2. IX.4.6. IX.5. IX. 5.1. IX.5.2. IX.5.3 IX.5.4. IX.5.4.1. IX.5.4.2. IX.5.5.

17

Produkt-Benchmarking 430 Prozess-Benchmarking 430 Strategie-Benchmarking 431 Unterscheidung nach Benchmarking-Partner 431 Internes Benchmarking 431 Unternehmensbezogenes Benchmarking 432 Konzernbezogenes Benchmarking 433 Externes Benchmarking 433 Wettbwerbsbezogenes Benchmarking 434 Branchenbezogenes Benchmarking 435 Branchenunabhängiges Benchmarking 436 Informationsbeschaffung 437 Informations- und Kontaktquellen 438 Code of Conduct 440 Zur Durchführung eines Benchmarking-Projektes 442 Selbstgestricktes Benchmarking am Beispiel der Leica Camera AG 446 Kaizen: Chance und Herausforderung für deutsche Unternehmen 448 Stetige Verbesserung als neuer Handlungsleitsatz Erkenntnisse der MIT-Studie 448 Zur Begriffsbestimmung von Kaizen 449 Kaizen und Genchi Genbutsu 450 Die Kaizen-Philosophie als Ausgangspunkt betrieblicher Optimierung 452 Der „Kaizen-Schirm" 453 Kaizen und Kontinuität 454 Kaizen und Kundenorientierung 455 Kaizen und Mitarbeiterorientierung 456 Kaizen und Management 457 Deming's PDSA-Modell und Kaizen 459 Kaizen und Innovation 460 Innovationsmanagement 463 Erhöhung der Innovationsanstrengungen 464 Kaizen und Vorschlagswesen 465 Das neue Ideenmanagement 466 Die Ausgangssituation 466 Status Quo verhindert Optimierung 469 Ein kleines Rechenbeispiel 471 Die Kreativität der Mitarbeiter zählt 474 Art und Honorierung von Verbesserungsvorschlägen 474 Praxisbeispiele 477 Die neuen Partner 479

18

IX.6. IX.6.1. IX.6.2. IX.6.3. IX.6.4. IX.6.5. IX.6.6. IX.6.7. IX.6.8. IX.6.9. IX.6.10. IX.7.

IX.7.1. IX.7.2. IX.7.3. IX.8.

Inhaltsverzeichnis Konzeptionelle Überlegungen zur Einführung eines Vorschlagswesens Verantwortung des Management Einbindung aller Mitarbeiter Ausweisung einer neuen Stelle/Abteilung Einbindung des Betriebsrates Erstellung und Auswertung des Fragebogens Honorierung der Verbesserungsvorschläge Verbesserungsvorschläge als ein Mittel der Personalpolitik Verbesserungsvorschläge im Sinne eines Management by Objectives Verbesserungsvorschläge und Corporate Identity Jährliche Befragung Einreichung eines Verbesserungsvorschlages am Beispiel eines Mitarbeiters der Deutschen Telekom AG Einleitende Gedanken zu meinem Verbesserungsvorschlag Beschreibung des Vorschlages Empfehlung Fallstudie: Das Wunder von Kassel: Ein VW-Werk macht vor, wie die Produktivität steigen kann Fragen zur Fallstudie

Fragen zur Kontrolle und Vertiefung Literaturhinweise

X.

X.O. X. 1. X.2. X.2.1. X.2.2. X.3. X.3.1. X.3.2. X. 3.2.1. X.3.2.2. X.3.2.3. X.3.2.4.

482 483 485 485 486 487 488 489 489 490 491

492 492 493 493 494 497 497 501

Zur Implementierung von TQM: ProblemeUmsetzungsschritte-Kosteneinsparpotentiale

505

Problemstellung Zur Implementierung von TQM Hauptursachen für das Scheitern Schwachstellen auf Seiten des Managements Schwachstellen auf Seiten der Mitarbeiter Zur Umsetzung von TQM Verantwortung der Unternehmensleitung Das 4-Phasen-Modell Phase der Sensibilisierung Phase der Realisierung Phase der Stabilisierung Phase der Excellence

505 506 506 507 508 509 509 511 511 513 513 513

Inhaltsverzeichnis X.4. X.4.1. X.4.2. X.5.

TQM-Umsetzung und Kosteneinsparungen Geschätzter Nutzen von TQM Designa Verkehrsleittechnik: Ergebnisse aus dem TQM-Prozess Fallstudie: ChangeManagement: Schon wieder alles anders! Ein Krankenhaus sammelt Erfahrungen Fragen zur Fallstudie

Fragen zur Kontrolle und Vertiefung Literaturhinweise

19 514 514 515 519 521 521 522

XI.

Zur Messung von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung 523

XI.O. XI. 1.

Problemstellung Zur Notwendigkeit der Kundenzufriedenheitsforschung Formen der Datenerhebung Messverfahren Objektive Verfahren Subjektive Verfahren Merkmalsgestützte Methoden Analyse des Globalurteils und Conjoint Analyse ServQual als ein multiattributives Messverfahren Ereignisorientierte Messverfahren Frequenz-Relevanz-Analyse für Probleme Die Critical-Incident-Technique Übung: Fragebogenauswertung und Empfehlungen

XI.2. XI.3. XI.3.1. XI.3.2. XI.3.2.1. XI.3.2.1.1. XI.3.2.1.2. XI.3.2.2. XI.3.2.2.1. XI.3.2.2.2. XI.4.

Fragen zur Kontrolle und Vertiefung Literaturhinweise

XII.

XII.O. XII. 1. XII. 1.2. XII. 1.2.1. XII. 1.2.2.

Total Quality Management als Basis für weitergehende Managementüberlegungen Problemstellung Über Total Quality Management zur Business Excellence European Foundation for Quality Management (EFQM) Gründung, Aufgabenstellung und deutsche Sektion Das EFQM Excellence Modell

523 524 525 527 528 529 529 530 531 535 535 536 538 540 541

543 543 544 545 545 546

20 XII. 1.2.2.1. XII. 1.2.2.2. XII. 1.2.2.3. XII. 1.2.2.4. XII. 1.2.2.5. XII. 1.2.2.6. XII.2. XII.2.1. XII.2.2.

XII.2.3. XII.2.4. XII.2.5. XII.3. XII.3.1. XII.3.2. XII.3.3. XII.3.3.1. XII.3.3.2. XII.3.5. XII. 3.5.1. XII.3.5.2. XII.3.5.3. XII.4.

Inhaltsverzeichnis Die Ergebniskriterien Die Befähigerkriterien Die Selbstbewertung Der Bewerbungsvorgang European Quality Award (EQA) Das EFQM-Anerkennungsprogramm Qualitätsmanagementsysteme auf der Basis der ISO DIN EN 9000ff Der Wettbewerb verlangt nach einem zertifizierten QM- System Zum Verhältnis von Total Quality Management und Qualitätsmanagementsystemen nach ISO DIN EN 9000ff Die ISO 9000er Normenfamilie Zur Zertifizierung Aufwand und Kosten für eine Einführung von ISO 9001 Umweltmanagement Zum Verhältnis Ökologie und Ökonomie Produktbezogener Umweltschutz Qualitätsmanagement und Umweltschutz Ökologische Unternehmensfiihrung Ökologisches Empowerment Umweltmanagement in der Unternehmenspraxis Die Neumarkter Lammsbrauerei Stadtwerke München Die Commerzbank AG Fallstudie: Umweltschutz ab Werk Fragen zur Fallstudie

Fragen zur Kontrolle und Vertiefung Literaturhinweise

548 550 551 551 552 553 555 556

557 559 561 561 563 564 564 567 568 572 574 576 578 579 582 583 584 586

XIII.

Zur Erstellung einer wissenschaftlichen Untersuchung im Rahmen von TQM unter Berücksichtigung von Praxisbeispielen 589

XIII. 1.

Kundenzufriedenheitsuntersuchung bei der Meban Metallbau GmbH in Neubrandenburg Zur Struktur und zum Auswertungsverfahren des Fragebogens Fragebogen Das Stärken-Schwächen-Profil

XIII. 1.1. XIII. 1.2. XIII. 1.3.

590 590 591 595

Inhaltsverzeichnis XIII. 1.4. XIII. 1.4.1. XIII. 1.4.2. XIII. 1.4.3. XIII. 1.4.4. XIII. 1.4.5. XIII.2. XIII.2.1. XIII.2.2. XIII.2.3. XIII.2.4. XIII.3. XIII .3.1. XIII.3.2. XIII.3.3. XIII.4. XIII.4.1. XIII.4.2. XIII.4.3.

Empfehlungen Allgemeine Einschätzung Problemlösungsfahigkeit und fachliche Kompetenz Zum Kundenkontakt Zum Außendienst Zum Reklamationsverhalten Mitarbeiteruntersuchung bei der Daimler-Benz AG in Stuttgart Zur Vorbereitung der Befragung Überlegungen zum Aufbau und zur statistischen Auswertung des Fragebogens Anschreiben zur Mitarbeiterbefragung Fragebogen Untersuchung zum Ideenmanagement im HANSEKlinikum Stralsund Vorüberlegungen Workshops Fragebogen Untersuchung zum Beschwerdemanagement bei der Firma Boehringer in Ingelheim Vorüberlegungen Informationsaustausch mit den Kunden Fragebogen

21

595 595 597 598 600 601 602 603 603 604 605 610 610 610 611 614 614 614 615

Literaturverzeichnis

619

Stichwortverzeichnis

641

Abbildungsverzeichnis

Sechs Megatrends im Spannungsfeld weltweiter Veränderungen Wie Kunden sich informieren Steigende Anforderungen an die Unternehmen Zum ganzheitlichen Ansatz von TQM Das Deming-Rad Die Reaktionskette von Deming Die Entwicklungsstufen zu TQM Grundpfeiler des TQM TQM-Begriffsdefinition Zur Philosophie des TQM Die „Erlebniswelt" des Kunden Das Unternehmen ohne Mitarbeiterorientierung Das Unternehmen mit Mitarbeiterorientierung Differenzierung von Geschäftsprozessen Der Qualitätskreis Qualität ersten und zweiten Grades Kommunikationsqualität im Vergleich Gründe für den Verlust von Kunden Die drei Dimensionen des Produktbegriffes Kriterien für Servicequalität ServQual-Dimensionen Kriterien für eine umfassende Dienstleistungsqualität Das triade Spannungsfeld: Qualität - Zeit - Kosten Die Kette der internen Kunden-Lieferanten-Beziehungen Fragenkatalog zu Qualitätsinformationen DMAIC-Circle Organisationsstruktur Six Sigma Die Verteilung der Qualitätskosten am Beispiel der elektrotechnischen Industrie Qualitätskosten im Vergleich Von der Kosten- und Zeit- zur ganzheitlichen Qualitätsorientierung Wachsende Bedeutung der Qualität Das Confirmation/Disconformation - Paradigma als Basismodell der Kundenzufriedenheit Beeinflussungsfaktoren der Kundenzufriedenheit Das Konzept der Toleranzzone Das ServQual-Modell Kongruitätstypen Kundengrundsätze bei der Avis-Autovermietung Kundenbindung durch Qualität Die Loyalitätsleiter Kundenzufriedenheit und langfristiger Geschäftserfolg Folgen mangelnder Qualität Konzeptualisierung des Konstruktes Kundenbindung Intensitätsstufen der Kundenbeziehung Der Kundenbindungs-Kreislauf Ansatzpunkte der Kundenbindungsstrategie Zielkundenmanagement-Projekte der Lufthansa

31 38 47 56 60 63 64 67 68 69 71 73 74 76 87 88 90 92 96 100 101 102 103 104 109 112 114 120 121 123 124 13 5 135 136 138 138 140 141 142 145 146 150 154 155 156 163

Abbildungsverzeichnis Abb. 47: Abb. 48: Abb. 49: Abb. 50: Abb. 51 : Abb. 52: Abb. 53: Abb. 54: Abb. 55: Abb. 56: Abb. 57: Abb. 58: Abb. 59: Abb. 60: Abb. 61: Abb. 62: Abb. 63: Abb. 64: Abb. 65: Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb.

66: 67: 68: 69: 70: 71 : 72:

Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb.

73: 74: 75: 76: 77: 78: 79: 80: 81 : 82: 83:

Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb.

84: 85: 86: 87: 88: 89:

Abb. 90: Abb. 91 : Abb. 92:

Kunden-Reaktionsmodell Beschwerdemanagement, Kundenorientierung, Wettbewerbsvorteile Der Beschwerdemanagementprozess Kundenzufriedenheit - Commerzbank im Internet So wird in Deutschland telefoniert Reaktion auf Beschwerden Beschwerdezufriedenheitswerte als subjektive Qualitätsindikatoren Typische Fehler bei Reklamationen Ursachen von Kundenreklamationen Management-Mitarbeiter-Kunde im TQM-Kreislauf Matrix des strategischen Wandels Matrix des strategischen Wandels mit wichtigen Tätigkeiten Führungsverhalten: Vom Manager zum Leader Schlechte Noten für Manager Leitsätze für die Führung bei der Hilti AG in Liechtenstein Führungsstile in der Praxis Die fünf Komponenten der emotionalen Intelligenz Hygienefaktoren und Motivatoren nach Herzberg Die Top-10-Treiber der Mitarbeitermotivation - Vergleich zwischen Führungskräften und Nicht-Führungskräften Über Mitarbeitermotivation zur Kundenzufriedenheit Mitarbeiterzufriedenheit und Information Interne Kommunikationsmittel und ihr Einsatz im Unternehmen Art der Zielvereinbarungen in bundesdeutschen Großunternehmen Zielvereinbarung am Beispiel der Jenoptik Perspektiven einer Personal-Balanced Scorecard Ursache-Wirkung-Modell der Balanced Scorecard am Beispiel der Continental AG Mitarbeiter-Scorecard bei der Continental AG Balanced Scorecard-Matrix am Beispiel eines Softwareunternehmens Entgeltkomponenten bei BMW Entgeltvergütung für Führungskräfte bei der Deutschen Bank Vorstandschefs verdienen unverändert viel - Beispiele Betriebliche Weiterbildungskosten Das 7-S Modell Kulturebenen und ihr Zusammenhang Zur Entwicklung einer Unternehmenskultur Einflussfaktoren bei der Entwicklung einer Unternehmenskultur Informations-, Kommunikations-, und Abstimmungsinstrumente bei der Bertelsmann AG Ethik in der Unternehmenskultur Die unterschiedlichen Ethikebenen Das Davoser Manifest Die drei Stufen ethischer Orientierung Perspektiven des Corporate Citizenship Finanzieller/geldwerter Aufwand der Unternehmen im Jahr 2000 nach Unternehmensgröße und Wirtschaftsbereich Corporate Citizenship: Ranking der Maßnahmen nach Unterstützungsbereich Die saubersten und korruptesten Staaten 2008 - eine Auswahl Der prozentuale Anteil bei Fremdbezug durch Lieferanten

23 167 175 177 179 182 188 189 190 191 208 211 213 216 217 220 223 226 231 233 235 237 242 249 250 252 254 255 256 261 267 269 281 296 299 304 307 315 320 324 325 327 332 333 335 346 356

Abbildungsverzeichnis

24 Abb. 93: Abb. 94: Abb. 95: Abb. 96: Abb. 97: Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb.

98: 99: 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134

Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb.

135 136 137 138 139 140

Die Rollen des Lieferanten 358 Kooperationsformen zwischen Herstellern und Zulieferern 361 Gründe für die Positionierung eines Zulieferers als Alleinlieferant: Single Sourcing 365 Dienstleistungen für die Volkswagen Sachsen GmbH mit Sitz in Mosel 366 Gründe für die Positionierung eines Zulieferers als Nebenlieferant: Multiple Sourcing 367 Das Ampelverfahren beim elektronischen Einkauf 369 Das „TQM-Haus" bei der Daimler-Benz AG 3 82 Prinzipien des Prozessmanagements 384 Inhalte des Prozessmanagements 385 Schritte des Service Problem Deployment 386 Das Prozessmanagementmodell 388 Touristische Dienstleistungskette im Hotel 392 Zielerfüllungsgrad bei der Ernst Schweizer AG 398 Subsysteme des TQM 404 Regionaler Vergleich der Zulieferer - Ergebnisse der MIT-Studie 407 Vor- und Nachteile des JIT-Ansatzes 415 Vorteile von JIT-Systemen für Abnehmer und Zulieferer 416 Just-in-Time-Belieferung bei der Volkswagen Sachsen GmbH 420 Entwicklungsstadien des Benchmarking 426 Zum Prinzip des Benchmarking 427 Formen des Benchmarking 430 Informationsgewinn beim Benchmarking 438 Internetadressen als Informationsquellen 439 Die sieben Schritte des Benchmarking 444 Die Automobilindustrie im Vergleich 449 Zur Begriffsbestimmung von Kaizen 450 Voraussetzungen für eine kontinuierliche Verbesserung 452 „Der KAIZEN-Schirm" 453 Deinings PDS Α-Modell und Kaizen 459 Merkmale von Kaizen und Innovation 461 Kaizen als kontinuierlicher Verbesserungsprozess 462 Entwicklung des Ideenmanagements in Deutschland - einzelne Branchen 467 Entwicklung des Ideenmanagements in Deutschland - allgemein 469 Arten der Verbesserungsvorschläge 472 Das Ideenmanagement als integrativer Bestandteil von TQM 480 Zehn Schritte zur Einführung eines Vorschlagswesens 484 Die zehn TQM-Fallen 507 Grundvoraussetzungen für die Einführung eines TQM-Systems 510 Das 4-Phasen-Modell 512 Geschätzter Nutzen von TQM 515 Das Qplus Konzept der Designa Verkehrsleittechnik 516 Erfüllung von Kundenanforderungen in Vertrieb und Service bei der Designa Verkehrsleittechnik 517 Ergebnisse aus dem TQM-Prozess bei der Designa Verkehrsleittechnik 518 Vor- und Nachteile verschiedener Befragungsformen 525 Beeinflussungsmöglichkeiten der Antwortrate bei schriftlicher Befragung 526 Unterschiedliche Fragetypen 527 Ansätze zur Messung der Kundenzufriedenheit 528 Merkmalsorientierte Verfahren (Auswahl) 530

Abbildungsverzeichnis Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb.

141: 142: 143: 144: 145: 146: 147 148: 149:

Abb. 150: Abb. 151: Abb. 152:

Begriffliches Modell der Servicequalität Die Doppelskala im ServQual-Modell Critical Incident Technique und ServQual im Vergleich Ein ServQual-Fragebogen-Auszug TQM als Basis weitergehender Managementüberlegungen Das Kriterienmodell des European Quality Award Die Punkteverteilung für den European Quality Award Levels of Excellence in Europa Der Wandel des Qualitätsmanagements und der Qualitätsmanagementsysteme Die Einbindung der Ökologie in das TQM Der Öko-Fitness-Kompass Umweltschutz-Checkliste der Commerzbank - Auszüge

25 532 534 537 539 544 547 547 554 557 569 571 580

Disziplinierte Selbstreflektion raubt uns keine wertvolle Zeit. Sie nährt den Geist und erhöht die Intensität und Qualität unserer Arbeit. Mahatma Gandhi I.

Globale Herausforderungen

1.0.

Problemstellung

Weltweite Wettbewerbsfähigkeit Die Welt: Herr Scholtissek, Traditionsmarken wie Karstadt, Rosenthal oder Schiesser sind insolvent, Opel musste gerettet werden. Was steht uns in dieser Krise noch alles bevor? S. Scholtissek: In unserer Studie „Welt Top 500" haben wir aus den 500 größten Unternehmen 230 Betriebe als Stichprobe herausgenommen und auf ihre Wettbewerbsfähigkeit geprüft. Gut ein Drittel dieser Unternehmen hatte weder ein gutes Geschäftsmodell noch die notwendigen Mittel, ihr Unternehmen neu auszurichten. Nicht alle diese Unternehmen werden Pleite gehen, aber es wird ein großer Reinigungsprozess stattfinden. Wenn diese Unternehmen nicht in dieser Krise scheitern, dann eben in der nächsten. Die Welt: Hört sich ja aufbauend an. S. Scholtissek: Ich kann mir gut vorstellen, dass zwischen 2012 bis 2014, wenn die größten Nachwehen der Krise abgeklungen sind, deutsche Unternehmen - ganz analog zu 2007 von der Presse als positive Beispiele gefeiert werden. Die Welt: Also sind die deutschen Unternehmen besser aufgestellt als andere? S. Scholtissek: Ja. Sie fuhren ihre operativen Geschäfte nicht schlecht und haben in den vergangenen Jahren vieles richtig gemacht. Dennoch bleibt ein Hauptkritikpunkt an deutschen Unternehmen: ihre mangelnde Innovationsbereitschaft. Die Hälfte aller Unternehmen tut hier unserer Ansicht nach zu wenig. Die Welt: Es heißt, die Krise sei eine Chance. Worin liegen denn diese viel beschworenen Möglichkeiten? S. Scholtissek: Die Erkenntnisse aus der Vergangenheit sind klar: Wer richtig durch Krisen steuert, profitiert davon in den darauffolgenden Jahren übermäßig stark. Die guten Ergebnisse zwischen 2005 und 2007 haben die deutschen Unternehmen deshalb erzielt, weil sie während der Krisenzeit 2003 und 2004 ihre Hausaufgaben gemacht haben.

28

Kapitel 1 Globale Herausforderungen

Die Welt: Momentan scheint es so, als hätten die Unternehmen nicht aus diesem Erfolg gelernt. Die Investitionen sind zuletzt ins Bodenlose gefallen. S. Scholtissek: Das stimmt nur zum Teil, die Unternehmen haben auch ihre Lehren gezogen. Dax-Unternehmen haben beispielsweise ihre Forschungsaufgaben nicht zurückgefahren, sondern sogar erhöht. Aber das reicht nicht. Man muss natürlich auch zusehen, dass man seine Kosten senkt... Die Welt:.. und Leute entlässt, werden Sie jetzt als Unternehmensberater sicher raten. S. Scholtissek: Nur Leute entlassen bringt natürlich gar nichts. Töchter, Länder, Produkte aus was will ich aussteigen? Das muss auf den Prüfstand, und dann muss man sich sofort daraus zurückziehen, wenn man zu dem Ergebnis kommt, dass dieser oder jener Bereich auf Dauer nicht wirtschaftlich ist - selbst, wenn man im Augenblick dort noch Gewinne erzielt. Die Kosten, die ein Unternehmen hier spart, sollte es schnellstmöglich in neues Personal an anderer Stelle stecken. Die Welt: Aber in der Krise haben Unternehmen doch noch nie groß eingestellt. Warum sollte es jetzt anders sein? S. Scholtissek: Bislang haben die Unternehmen fast immer nach der Rasenmähermethode ihre Mitarbeiter entlassen. Jeder Abteilungsleiter musste ohne Sinn und Verstand zehn Prozent seiner Mitarbeiter entlassen. So schafft man natürlich keinen Platz für neue Leute. Die Welt: In der Krise zu investieren ist aber besonders riskant für Unternehmen. Woran erkennt man, dass es sich lohnt? S. Scholtissek: Es gibt keinen Masterplan für Innovationen, aber einen allgemeingültigen Prozess, den ein Unternehmen durchläuft: In der ersten Phase, der Ideengenerierung, sind wir ganz gut, genauso wie bei der technischen Entwicklung von Prototypen. Aber in der zweiten Phase, bei der Planungsseite, wird gerne geschlabbert. Die Welt: Ausgerechnet die Deutschen sind schlecht in der Planung? S. Scholtissek: Nein, nicht schlecht in der Planung, aber schlecht darin, sich in einem frühen Stadium der Produktentwicklung grundsätzliche Fragen zu stellen, ζ. B. über die Schutzrechte für ihr Produkt nachzudenken. Wenn Chinesen das Werkzeug deutscher Maschinenbauer kopieren, hat das damit zu tun. Die Welt: In Grundzügen lernt man das von Ihnen beschriebene Phasenmodell doch schon im ersten Semester in Betriebswirtschaftslehre. Warum befolgen es deutsche Manager trotzdem so selten? S. Scholtissek: Das Problem ist, dass jede Abteilung für sich arbeitet. Forschung macht Forschung, Vertrieb macht Vertrieb und am Ende produziert die Produktion das Produkt. Dass dahinter aber eine komplette Innovationsagenda stehen muss, ist nicht erkannt. Auszug aus einem Interview, das Martin Greive mit Stephan Scholtissek führte, der seit 2006 das Accenture-Geschäft in Deutschland, Österreich und der Schweiz leitet. In: Die Welt, 22.07.2009, S. 14

Kapitel 1 Globale Herausforderungen 1.1.

29

Ein Paradigmenwechsel ist notwendig

Die Globalisierungsdynamik zwingt die Unternehmen heutzutage mehr denn je dazu, sich auf die unterschiedlichsten Herausforderungen einzustellen. Das gegenwärtige Wirtschaftsumfeld ist durch eine derartige Anforderungskomplexität gekennzeichnet, wie es sie bis dato noch nicht gegeben hat. Neue Absatzmärkte, neue Konkurrenten, neuartige Produkte, eine extreme Flexibilisierung des Arbeitsmarktes oder neue Höchstleistungen auf allen Ebenen beschreiben dabei nur die eine Seite der Medaille. Langfristig viel wichtiger wird es für das Überleben eines Unternehmens werden, die sich abzeichnenden neuen Trends und Entwicklungen rechtzeitig zu erkennen, sie genau zu analysieren und sie dann auch adäquat für sich zu nutzen und umzusetzen.

Ein Denken entlang der Wertschöpfungskette wird so zu einer conditio sine qua non. Das wiederum bedingt, alles Bisherige zu hinterfragen und sich gleichzeitig neuen Fragen und Herausforderungen zu stellen. Was woanders mit der gleichen Qualität aber billiger hergestellt werden kann, verlangt nach einer mutigen Entscheidung. Gleichzeitig wird mit einer derartigen Öffnung aber auch deutlich, dass man mit neuen Partnern auch neue Wege beschreiten kann, unabhängig, ob es sich hierbei um eine veränderte Einkaufspolitik oder um einen gemeinsamen Forschungsbereich im Rahmen der Umwelttechnologie handelt. Es sollte dabei nicht mehr überraschen, dass aus ehemaligen Konkurrenten Partner werden können, mit denen man nun gemeinsam versucht, den globalen Herausforderungen zu begegnen. Allerdings gilt auch, dass alleine die Unternehmensgröße nicht den Erfolg garantiert. Nur diejenigen Unternehmen, denen es gelingt, zeitnahe Lösungen für ihre immer anspruchsvoller werdende Klientel zu präsentieren, werden sich im internationalen Wettbewerb erfolgreich zu behaupten wissen.

The Global Challenge Larry D. Stern Whatever their industry or country of origin, all companies are facing the same challenge to a greater or lesser degree: globalization. It is becoming more and more evident that companies need to plan ahead and anticipate coming developments if they are to be successful in the future. In: Stern-Review, Nr. 3/2008, S. 1

30

Kapitel 1 Globale Herausforderungen

Gemäß dem Leitmotto: „Nicht die Großen besiegen die Kleinen, sondern die Schnellen die Langsamen", hat gerade die Computerindustrie gezeigt, dass den Herausforderungen am besten derjenige begegnen kann, der zum richtigen Zeitpunkt sein Produkt bzw. seine Dienstleistung auf den Markt bringt. Eine derartige Sichtweise verlangt Abschied zu nehmen, von bisher praktizierten und liebgewonnenen Denk- und Handlungsmustern. Um sich diesen grundlegenden Veränderungen zu stellen, ist ein Paradigmenwechsel zwingend notwendig. Dies wiederum setzt voraus, dass man den Wandel überhaupt wahrnimmt. Die nachfolgend aufgezeigten Megatrends sollen von daher nicht nur zur notwendigen Sensibilisierung einen Beitrag leisten, sondern zielen auch darauf ab, einer ganzheitlichen Sichtweise zum Durchbruch zu verhelfen. Partielle Wahrnehmungen werden diesen globalen Herausforderungen zu Beginn des 21. Jahrhunderts nicht mehr gerecht und bieten zwangsläufig auch keine unternehmenskonforme Lösung für die Zukunft an.

Alle Unternehmen bewegen sich heute in einem Wirtschaftsumfeld, das durch eine weltweite Anforderungskomplexität gekennzeichnet ist, wie sie es bis dato noch nicht gegeben hat. Gleichfalls befindet sich die Arbeitswelt in einem gewaltigen Umbruch. Die nachfolgende Abbildung versucht einen Überblick über Megatrends und Entwicklungen zu geben, denen sich die Unternehmen nicht nur zu stellen haben, sondern sie verstärkt in ihr Handlungsinstrumentarium einbeziehen müssen, wenn sie sich erfolgreich am Markt behaupten wollen.

An diesen veränderten Rahmenbedingungen hat sich auch ein ganzheitlicher Managementansatz, wie es das Total Quality Management (TQM) auszeichnet, und wie es ihn noch vorzustellen gilt, zu orientieren. Das Rekurrieren auf Inhalte, Methoden und TQM-Werkzeuge sowie das Ableiten von entsprechenden Handlungsstrategien kann allerdings nur dann eine praxisnahe Umsetzung erfahren, wenn die dem Handeln determinierenden Rahmendaten als übergeordnetes Makrosystem bekannt sind.

Um sich diesen grundlegenden Veränderungen zu stellen, ist ein Paradigmenwechsel notwendig, der zugleich die Abkehr von bisher praktizierten und liebgewonnenen Denk- und Handlungsweisen erfordert. Dies wiederum setzt voraus, dass man den Wandel überhaupt wahrnimmt. Welche Megatrends gegenwärtig zu beobachten sind, soll nachfolgend dargestellt werden.

Kapitel 1 Globale Herausforderungen 1.2.

31

Sechs Megatrends im Spannungsfeld weltweiter Veränderungen

Abb. 1 : Sechs Megatrends im Spannungsfeld weltweiter Veränderungen Quelle: eigene Abbildung

1.2.1.

Internationalisierung des Wettbewerbs bei gleichzeitiger Zunahme von Mergers & Acquisitions

Wie kaum ein anderes Stichwort und Problemfeld beherrscht der Begriff „Internationalisierung" mit seinen vielfaltigen Aspekten direkt und indirekt die Diskussion in Politik und Wirtschaft. Ähnlich populär erscheint der Begriff „Globalisierung", der als die regional weitreichendste Form von „Internationalisierung" im Sinne weltweiter Unternehmensaktivitäten verstanden werden kann (Krystek/Zur, 1997, S. 3).

Was die deutsche Wirtschaft betrifft, so sieht sie sich seit Jahren einer immer stärker werdenden Internationalisierung des Wettbewerbs bei gleichzeitig weltweiter Globalisierung der Märkte gegenüber (Rothlauf, 2009, S. 2). Dadurch haben sich die Voraussetzungen für unternehmerisches Handeln grundlegend verändert und unternehmerische Aktivitäten sind neu zu definieren. Befördert wird der Globalisierungsprozess durch die technologische Entwicklung, was vereinfachend ausgedrückt bedeutet, dass jedes Produkt für jedermann an jedem Ort jederzeit verfügbar ist. Was das für das Wirtschaftsland Deutschland bedeutet, unterstreichen die nachfolgenden Beispiele (Rump, 2009, S. 9):

32

Kapitel 1 Globale Herausforderungen Deutschland als Exportland hat auch im Jahre 2006 zum vierten Mal in Folge die weltweite Spitzenposition in Bezug auf den Warenexport eingenommen. Seit den 70er Jahren ist die Exportquote kontinuierlich gestiegen. 2005 lag sie bei 35 Prozent. Heute hängt jeder dritte Arbeitsplatz vom Export ab. Zum Vergleich: in den USA ist es nur jeder elfte Arbeitsplatz. Ausländische Produktionsstätten sowie Vertriebs- und Kundenstrukturen wurden in den letzten Jahren von deutschen Unternehmen weiter ausgebaut. 41 Prozent der Unternehmen planen eine Investition im Ausland. 43 Prozent von ihnen möchten ihr Volumen an Auslandsinvestitionen aufstocken und 47 Prozent wollen es beibehalten.

Die fortschreitende Globalisierung der Wirtschaft und Wissenschaft führt darüber hinaus zu einer Globalisierung des Wissens. Raum- und Zeitdifferenzen spielen eine immer geringere Rolle. Die Zentren der Wissensgenerierung und des Fortschritts verteilen sich mittlerweile über die ganze Welt, unabhängig, ob sie sich in Bangalore oder in Abu Dhabi befinden.

Um in einem solchen Umfeld zu bestehen und dauerhaft wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen Unternehmen immer mehr Produkte und Dienstleistungen anbieten, die sich durch Neuartigkeit und Hochwertigkeit von der Konkurrenz abheben. Dies gilt vor allem für Länder wie Deutschland, die sich durch ein hohes Lohnniveau auszeichnen. Da sich der Lebenszyklus von Produkten und Dienstleistungen verkürzt, müssen Investitionen in Forschung und Entwicklung, Produktionen sowie Marketing schneller amortisiert werden. Ein solcher kontinuierlicher und beschleunigter Wertschöpfungsprozess erfordert ein hohes Maß an Wissen. Während bis Mitte der 90er Jahre 50 Prozent der Produktivitätszuwächse aus dem Einsatz von Wissen resultierte, sind es heute bereits 80 Prozent. Für die nächsten 10 Jahre wird mit einem Anteil von 90 Prozent gerechnet (Rump, 2009, S. 10).

Der Trend zur Wissensgesellschaft, verknüpft mit einer zunehmenden globalen Vernetzung sowie einer steigenden Veränderungsgeschwindigkeit und Komplexität, fuhrt zu einer steigenden Nachfrage nach Fachkräften, während zur gleichen Zeit der Bedarf an an- und ungelernten Arbeitskräften immer stärker sinkt. Unternehmen, die sich im globalen Wettbewerb behaupten wollen, müssen bestrebt sein, den unterschiedlichsten Herausforderungen, bestmöglich zu entsprechen. Eine Konsequenz dieses Bestrebens zeigt sich in den gewählten Unternehmensstrategien und dem notwendigen Wandel der Organisationsstrukturen.

Kapitel 1 Globale Herausforderungen

33

Expansion, Diversifikation, Downsizing, Outsourcing und Kooperation stellen strategische Optionen dar, auf diese Veränderungen zu reagieren. Dabei sind Unternehmenszusammenschlüsse auf der Tagesordnung des Managements so weit oben angesiedelt wie wohl nur wenige Themen (Lindstädt, 2006, S. 59). Arbeitswelt im Umbruch (Jutta Rump) Der Wert der weltweiten Fusionen und Übernahmen hat sich von 290 Millionen Dollar im Jahr 1990 auf 2350 Millionen Dollar in 2000 und bis auf nahezu drei Milliarden Dollar Ende 2007 gesteigert. Fusionen haben in den vergangenen Jahrzehnten nicht unerheblich zu einer Ausweitung der internationalen Vernetzung beigetragen und beeinflussen wesentlich die Unternehmensstrategie und -tätigkeit. In: Personalwirtschaft, trends2009, S. 9

Die M&A-Aktivitäten ziehen weltweit wieder an. Es ist zu erwarten, dass sich die Anzahl der Transaktionen im zweiten Halbjahr 2009 wieder dem Niveau von 2005 oder gar 2006 nähert. Im Zeichen von Engpässen und Turbulenzen auf dem Kapitalmarkt waren Fusionen und Übernahmen im Jahr 2008 um mehr als die Hälfte des Voijahresniveaus eingebrochen. Die nun zu beobachtende Wiederbelebung hat klare Gründe: Wie die globale M&A-Untersuchung der IBM-GBS-Beratung zeigt, ist M&A nach wie vor einer der wirksamsten Hebel, neue Markt- und Wettbewerbspositionen zu erreichen. Aktuell lässt sich beobachten, dass sich beispielsweise Pharma-, IT- und Telekommunikationsunternehmen durch Übernahmen neue Wachstumsfelder erschließen. Demgegenüber herrschen bei Banken und Automobilzulieferern im Kern synergiegetriebene „Zwangsehen" vor. Möglich wurde die Belebung des M&A-Marktes wieder durch die neue Bereitschaft von Konzernen, Sparten und Tochtergesellschaften verstärkt zur Disposition zu stellen. (Zurlino/Stuska, 2009, S. 10) Weltweit finden jährlich zwischen 600 und 700 Transaktionen bei Großunternehmen und im Mittelstand statt. Allerdings zeigen die Ergebnisse der angesprochenen Untersuchung, dass mehr als 80 Prozent der Integrationen hinter den Erwartungen des Managements bleiben. Als gemeinsamer Nenner zeigt sich, dass der Integrationserfolg erkennbar mit der Erfahrung des übernehmenden Unternehmens zusammenhängt. Das Management großer Unternehmensintegrationen gehört nicht zum Tagesgeschäft und ist zugleich eine der komplexesten Managementaufgaben überhaupt.

34

Kapitel 1 Globale Herausforderungen

Ein Vorstand formulierte es einmal so: „Wer als Manager zweimal auf dem Rücken eines Rennpferdes gesessen hat, wird nicht gleich zum Jockey". Nur wenige Unter-nehmen können auf eine längere Historie erfolgreicher Transaktionen und Integrationen zurückblicken: Microsoft etwa, Cisco oder Google haben sich in den letzten Jahren überdurchschnittlich durch Zukäufe gestärkt. Auch IBM gehört mit durchschnittlich 20 bis 30 Akquisitionen im Jahr in die Gruppe der starken Marktführer zu denen im deutschen Raum sicherlich auch die Lufthansa zu zählen ist. Integrationserfahrene Unternehmen sind deutlich besser in der Lage, die mit der Transaktion verbundenen Ziele zu erreichen (Zurlino/Stuska, 2009, S. 10).

Auf der anderen Seite bedeutet Globalisierung auch den Übergang von einem System offener Volkswirtschaften in die einer integrierten Weltwirtschaft. Nicht mehr das „Made in Germany" wird die bestimmende Verkaufsformel für bundesdeutsche Unternehmen mit internationalen Aktivitäten darstellen. Will man den Ansprüchen eines weltweit operierenden Unternehmens zukünftig entsprechend Rechnung tragen und damit den Vorstellungen einer alle Mitarbeiter erfassenden Corporate Identity entsprechen, wird ein „Made at ..." an die Stelle des „Made in..." treten müssen. Wie zukünftig die Zusammenarbeit in einem derart globalisierten Unternehmen aussehen kann, zeigt das nachfolgende Beispiel der Daimler/Chrysler AG (Schrempp, 2000, S. 13): „Wer sich in jüngster Zeit ein neues Auto gekauft hat, kann feststellen, dass die Airbags seines Wagens durch einen Computerchip gesteuert werden. Dieses ungefähr 50 Dollar teuere Stück ersetzt mechanische Sensoren, die rund 650 Dollar kosten würden. Die Rohbasis dieses kleinen Steuerteils wird aus Silizium in Finnland und Fernost hergestellt. Dann wird der elektronische Teil des Chips beispielsweise in England und gleichzeitig der mechanische Teil im bayerischen Ottobrunn und in Singapur gefertigt. Anschließend werden beide Komponenten in Belgien zusammenmontiert. Von dort kommt der Kombichip zum Einbau in die Gesamtelektronik der Airbagsteuerung wieder nach Kirchheim bei Stuttgart. Danach wird er im MercedesBenz-Werk in den Vereinigten Staaten in eine M-Klasse installiert, die dann vielleicht nach Brasilien geliefert und in Rio verkauft wird. Fazit: Arbeitskräfte in Finnland und Asien arbeiten mit Facharbeitern in England und Deutschland zusammen, die ihrerseits mit Fachkräften in Belgien kooperieren, um die Monteure am Band in den USA mit wichtigen Komponenten zu beliefern. Alle arbeiten an einem Teilchen, das 50 Dollar kostet. Und sie alle sind verbunden mit einem Absatzmarkt in Brasilien. "

Kapitel 1 Globale Herausforderungen 1.2.2.

35

Veränderte Unternehmenskulturen erfordern interkulturelle Kompetenz

Mit der Aufnahme grenzüberschreitender Geschäftsaktivitäten geht im Vergleich zu rein national operierenden Unternehmen eine Heterogenisierung der für die unternehmerischen Entscheidungsträger relevanten Umwelten einher. Die Vielfalt und die Unterschiedlichkeit der bearbeitenden Märkte schlägt sich dabei in einer erhöhten Aufgabenkomplexität nieder, deren integrative Handhabung zu den Grundproblemen internationaler Unternehmenstätigkeit gezählt werden kann.

Nicht die singuläre, jeweils selbstständige Bearbeitung ausländischer Märkte wird der neuen Situation gerecht. Die koordinativ-abwägende Einbeziehung der sozio-ökonomischen Daten sowie die erfolgreiche Bewältigung kulturbedingter Managementprobleme wird zum neuen Ansatzpunkt des internationalen Betätigungsfeldes (Rothlauf, 2009, S. 2). Die damit verbundene veränderte Aufgabenstellung erfordert ein hohes Maß an interkultureller Kompetenz, um Herausforderungen gerecht zu werden.

Mit der zunehmenden Internationalisierung der Märkte verändern sich aber auch die Geschäftsaktivitäten und -felder der Unternehmen. Die Akteure stammen aus kulturell verschiedenen Ländern, haben unterschiedliche Wertvorstellungen und zeichnen sich durch divergierende Denk- und Handlungsweisen aus. Den damit verbundenen Ansprüchen wird allerdings in der Alltagswirklichkeit nur unzureichend entsprochen. Während Produktionsfaktoren wie Kapital, Know-how und Information durch die moderne Kommunikationstechnik mittlerweile zeitgleich überall auf der Welt verfügbar sind, gibt es noch gewaltige Defizite im interkulturellen Lernen und Verstehen.

Da in Zukunft davon auszugehen ist, dass die Anzahl der geschäftlichen Kontakte, bei denen die Akteure aus kulturell verschiedenen Ländern stammen, zunehmen werden, bedarf es einer Neupositionierung der Unternehmen. Wer hier international bestehen will, muss vorausschauend einschätzen können, welche Auswirkungen kulturelle Unterschiede u.a. auf die Managementpraxis, die individuellen Arbeitseinstellungen, die Kommunikation, das Zusammenarbeiten in interkulturellen Teams und die Verhandlungsführung haben. Diese Sichtweise darf allerdings nicht als Einbahnstraße verstanden werden. Die Notwendigkeit, interkulturelle Grundsätze und Verhaltensweisen zu beachten und umzusetzen, gilt nicht nur im Hinblick auf die Geschäftsbeziehungen nach außen, sondern auch für die internen Geschäftsprozesse (Rothlauf 2009, S. 207).

36

Kapitel 1 Globale Herausforderungen

Aus dem Blickwinkel der internationalen Unternehmensführung stellt sich von daher die Aufgabe, Personen, die im Rahmen der Unternehmenstätigkeit mit interkulturellen Überschneidungssituationen konfrontiert sind, so vorzubereiten, dass sie handlungswirksame Merkmale des jeweiligen fremdkulturellen Orientierungssystems identifizieren sowie diese in das eigene Handlungsschema übernehmen, um spezifische Managementaufgaben unter für sie fremden Kulturbedingungen erfüllen zu können (Holzmüller, 1997, S. 790). Um erfolgreich in unterschiedlichen Kulturen wirken zu können, bedarf der „Globalpreneur" von morgen neben der Managementkompetenz auch der multikulturellen Kompetenz (Hilb, 1998, S. 23).

Interkulturelle Kompetenz und Auslandserfahrung (Christoph Fay) Globalisierung und Internationalisierung haben große Auswirkungen auf unsere Gesellschaft und Wirtschaft. Sie bestimmen unser Zusammenleben auf dieser Welt in der Zukunft nachhaltig. Jede Studentin und jeder Student muss sich dieser Herausforderung im Studium und insbesondere im Berufsleben stellen. Die Wirtschaft sucht Menschen, die sich nicht nur in einer, sondern in mehreren Welten zurechtfinden. Global Player wie BASF, Daimler, Siemens oder Lufthansa setzen dies bei Bewerbungen schon heute voraus. Morgen werden viele andere folgen. Jeder, der heute seinen Berufseinstieg plant, muss wissen, dass er im Wettbewerb mit Bewerbern steht, die auslandserfahren und interkulturell kompetent sind. Nicht nur die Karrieremöglichkeiten von heute, sondern sogar die Berufsfähigkeit von morgen hängen wesentlich von interkultureller Kompetenz und Auslandserfahrung ab. In: Stiftung der Deutschen Wirtschaft (Hrsg.), Jahresbericht 2006, S. 40

„ Wenn einer nicht will, können zwei nicht miteinander streiten. "

(Spanisches Sprichwort)

Kapitel 1 Globale Herausforderungen 1.2.3.

37

Wachsende Bedeutung der Informationstechnologie

Weite Entfernungen stellen heute kein Hindernis mehr für Unternehmen dar, um Informationen auszutauschen. Im Zeitalter der Telekommunikation gibt es keine räumlichen Grenzen mehr. Jeder kann von jedem Ort der Welt und jederzeit auf das weltweit verfugbare Wissen zugreifen. Das Internet schafft für Verbraucher neue Möglichkeiten. Wer ein Produkt im deutschen Handel nicht erhält, kann es sich über das Internet im Ausland bestellen. Electronic Business oder Electronic Commerce, deren jeweilige Nutzung sich nicht nur auf das Internet beschränken, sondern die gesamte Wertschöpfungskette innerhalb und außerhalb eines Unternehmens umfassen, sind bereits heute zu einer idealen Plattform geworden, um direkt mit dem Kunden in Kontakt zu treten (Ammam/Dickel, 1998, S. 64). „Das Netz funktioniert durch Kopieren" FAZ: Herr Cerf, Sie werden „Vater des Internets" genannt, weil Sie maßgeblich an der Entwicklung des Internetprotokolls beteiligt waren. Seit jener Zeit hat sich das Internet zum wichtigsten Medium überhaupt gewandelt. Bald soll es weltweit mehr als 2 Milliarden Nutzer geben. Wie sieht das Internet der Zukunft aus? V. G. Cerf: Mobile Endgeräte wie Handys verschmelzen immer mehr mit dem Internet. Mittlerweile sind On-line-Funktionen wie Navigieren, Twittern oder Telefonieren per VoiceoverIP zum Standard geworden. Mit dem Mobiltelefon wird man in Zukunft per Internet noch ganz andere Dinge kontrollieren: die Unterhaltungselektronik in der Wohnung, die Energieeffizienz der Gebäude und die Sicherheit unserer Häuser. Wir werden mehr und mehr das Netz nutzen, um in Echtzeit Daten zu sammeln und auszuwerten. FAZ: Was sind die Stärken des Internets, wie wir es zurzeit kennen und benutzen? V. G. Cerf: Seine Flexibilität und hoch dezentralisierte Natur. Jeder kann in nahezu allen Sprachen Inhalte produzieren und sie mit der Welt teilen. Im Netz können sich Menschen äußern, die ansonsten nie gehört worden wären. Eine weitere Stärke ist die ServerClient-Struktur. Es werden immer häufiger kleine Programme von Server auf den Webbrowser des Nutzers geladen, um seine Surfgewohnheiten zu berücksichtigen und die Interaktivität zu unterstützen. Auszug aus einem Interview, das Marco Dettweiler und Roberto Zicari mit Vinton G. Cerf führten. Der Amerikaner war maßgeblich am Aufbau des Internets beteiligt. Cerf ist Technologie-„Sichter" bei Google. Die amerikanische Regierung zeichnete ihn mehrfach für seine Leistungen aus. In: FAZ, 28.07.2009, S. 17

Kapitel 1 Globale Herausforderungen

38

„Move first ist ein Gebot der Internetökonomie. Sich empören oder abwarten, welche Herausforderungen durch Globalisierung und Digitalisierung auf Unternehmen und Gesellschaft zukommen, ist keine Option für die Gestaltung der Zukunft" (Middelhoff 2000, S. 11).

Wissen, und nicht mehr die natürlichen Rohstoffe, werden zukünftig zur entscheidenden Ressource im Wettstreit der globalen Märkte. Unternehmen und Mitarbeiter rechtzeitig auf diesen Wandel vorzubereiten, ist eine der herausragenden Aufgaben, denen sich die deutschen Unternehmen zu stellen haben. Mit Exporten allein wird man heute nicht mehr erfolgreich sein und Arbeitsplätze sichern können. Nur über einen weltweiten Produktionsverbund und Investitionen vor Ort unter gleichzeitiger Einbeziehung der neuesten Informationstechnologien lassen sich internationale Märkte bedienen. Nicht Abschottung ist deshalb gefragt, sondern die Einbeziehung aller das Unternehmen determinierenden Rahmenbedingungen wird zu einer conditio sine qua non.

Welchen Informationsquellen die Kunden vertrauen und wo sich die InternetNutzer Rat holen, kann nachfolgender Abbildung entnommen werden. Vertrauenssache

Fundgrube

Welchen Informationsquellen K u n d e n v e r t r a u e n

W o sich deutsche Internet-Nutzer vor einem Kauf Rat holen

in Prozent Kundenenipfehlungen Zeitungen

ηη

p r 0 zent

^ | | | | | | | j j | ^ |

Kunden- ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ empfehlungen 61 online ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^

g •ß

?. Finnen-Websites B B B p

i

Έ

n!

informieren sich • im Web

TV » Magazine f : v

. .:

' 59

N e u e T r a n s p a r e n z D a s I n t e r n e t i s t für

informieren sich nicht im Web Neuer Netzwert Die meisten deutschen

Kunden eine ideale Plattform, sich unter-

W e b - N u t z e r holen sich vor einem K a u f

einander massenhaft auszutauschen

Tipps und Infos aus d e m Internet

Abb. 2: Wie Kunden sich informieren Quelle: Zusammengestellt nach: Nielsen Media Research (Hrsg.): Kaufentscheidungen werden im Internet getroffen, in: FAZ, 23.06.2008, S. 21 Enigma GfK Medien- und Marktforschung (Hrsg.): Deutsche kaufen im Internet vor allem Fahrkarten, in: Die Welt, 28.07.2009, S. 9

In besonders hohem Maße bestimmen die Informationen aus dem Internet die Entscheidung der Verbraucher. Wer den billigsten Stromlieferanten sucht, eine Kamera kaufen möchte oder wissen will, ob ein Hotel auch wirklich so gut ist,

Kapitel 1 Globale Herausforderungen

39

wie die Werbung verspricht, schaut heute meist im Internet nach. Obwohl nur knapp 10 Prozent der Werbebudgets ins Internet fließen, haben Suchmaschinen, Anbieterseiten, Kommentare anderer Nutzer, Produktvergleichsseiten und die Online-Werbung für deutsche Konsumenten inzwischen eine doppelt so hohe Relevanz für Kaufentscheidungen wie das zweitplatzierte Medium Fernsehen (Schmidt, 2008, S. 21).

Kaufentscheidungen, die sehr häufig mit Hilfe des Internets getroffen werden, betreffen erwartungsgemäß Reisen und den Kauf technischer Produkte. Aber 65 Prozent der deutschen Konsumenten gaben auch an, die Entscheidung für eine Autoversicherung mit Hilfe des Internets getroffen zu haben. 63 Prozent nahmen für die Wahl eines Stromversorgers das Internet zu Hilfe, und 47 Prozent haben einen Kreditgeber im Netz gefunden, hat Harris Interactive mit der Befragung von 5000 Internetnutzern herausgefunden. Die Relevanz der verschiedenen Online-Informationsquellen schwankt mit dem gesuchten Produkt. Generell gilt: Je etablierter eine Marke und ihre Internetseite sind, desto geringer ist die Bedeutung der Suchmaschine für die Informationsbeschaffüng und Kaufentscheidung. Neueinsteiger müssen also mehr Wert darauf legen, in den Suchmaschinen weit oben aufzutauchen, als bekannte Anbieter. Je komplexer ein Produkt und je weniger Nutzer ein Produkt beurteilen können, desto häufiger werden die Kommentare anderer Konsumenten gelesen. Das gilt vor allem für technische Produkte wie den Kauf eines Fernsehers oder für Hotels, die sich aus der Ferne kaum bewerten lassen. Erst das Internet hat es möglich gemacht, die Erfahrungen der Menschen, die dort bereits einmal gewohnt haben, in die eigene Entscheidung einfließen zu lassen (Schmidt, 2008, S. 21).

Einer anderen Umfrage zufolge, durchgeführt vom Branchenverband Bitkom im Jahre 2009, haben bereits 47 Prozent der Internet-Nutzer eine Reise online gekauft, was in absoluten Zahlen rund 24 Millionen Verbrauchern entspricht. Auf Rang zwei der Untersuchung folgen Eintrittskarten für Konzerte, Theaterstücke oder Kino. Beliebt sei zudem der Onlinekauf von Büchern, Übernachtungen, Kleidung und Unterhaltungselektronik sowie Musik und Filmen. Bei den Produkten haben Männer und Frauen unterschiedliche Vorlieben. Während rund ein Drittel der Frauen im Internet Kleidung kauft, liegt der Anteil bei den Männern bei rund einem Fünftel. Auch Bücher, Haushaltsgeräte und Eintrittskarten würden verstärkt von Frauen gekauft. Dafür erwerben 31 Prozent der Männer im Internet vor allem Unterhaltungselektronik, jedoch nur 22 Prozent der Frauen. Am stärksten nutzen die 30- bis 49-Jährigen das Internet für Einkäufe (rund 92 Prozent). Für die Studie wurden 1000 Verbraucher befragt (BITKOM, 2009, S. 9).

40 1.2.4.

Kapitel 1 Globale Herausforderungen Steigende Kundenerwartungen: Vom Verkäufer- zum Käufermarkt

In den Jahren nach dem 2. Weltkrieg mussten die Menschen mit Knappheit und Entbehrung zurechtkommen. Kennzeichnend war damals eine das Angebot übersteigende Nachfrage. Den wenigen Anbietern bereitete der Absatz auf dem von ihnen beherrschten Markt kaum Schwierigkeiten. Vorrangiges Kaufargument für die Kunden war unter diesen Gegebenheiten die Verfügbarkeit von Waren, um zumindest Grundbedürfnisse befriedigen zu können. Durch den zunehmenden wirtschaftlichen Aufschwung wandelte sich dieser Verkäufermarkt in einen von den Nachfragern dominierten Käufermarkt. Die Unternehmen mussten sich nun auf ein verändertes KaufVerhalten und ein gestiegenes Qualitätsbewusstsein ihrer Kunden einrichten. Neben der Qualität wurde der Preis sowie die Verfügbarkeit am Markt zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor.

Die steigende Komplexität der Produkte erfordert daher u.a. höhere Aufwendungen in der Produktentwicklung bei gleichzeitig immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen. Marktsättigung, Marktstagnation und Marktschrumpfung verschärfen den Wettbewerb und lassen Neuentwicklungen zu einem Wettlauf mit der Zeit werden. Es erweist sich daher als existenziell, bestehende Kundenbeziehungen zu festigen und Neukunden zu gewinnen (Hundt, 2000, S. 252). Da der Käufermarkt das Verhalten der Anbieter nachhaltig bestimmt und nicht die umgekehrte Verhaltensweise das Marktgeschehen determiniert, liegt es an den Unternehmen, durch angepasste Problemlösungen die Käufer an sich zu binden.

Der Kunde ist der letzte und wichtigste Adressat im Wertschöpfungsprozess einer Unternehmung. Seinen vielfaltigen und ständig steigenden Erwartungen zu entsprechen, stellt daher die größte unternehmerische Herausforderung dar, denn die Erfüllung der Kundenwünsche entscheidet letztendlich über Erfolg oder Misserfolg einer Unternehmung. Die rasante technologische Entwicklung und die Internationalisierung der Märkte erlauben es dem Kunden heutzutage, zwischen mehreren gleichwertigen Produkten zeitgleich auswählen zu können. Für den Kunden wird es zunehmend unwichtiger, von wem er seine Produkte erhält, da er mittlerweile fast überall die gleiche Produktqualität erwarten kann.

Kapitel 1 Globale Herausforderungen

41

Einputten an Deck und an Land (Ingrid Brunner) Themenkreuzfahrten sind en vogue. Und kein Unternehmen in der Branche kann es sich leisten, diese dem anspruchsvollen Klientel nicht anzubieten. Dabei war die Idee so einfach wie naheliegend: Man erhob die Hobbys der zahlungskräftigen Gäste zu Reisethemen. Von daher war es nur logisch, nach den etablierten Golfreisen auch die klassische Musik, Zigarren und Whisky, alte Geschichte, Malerei oder Tontaubenschießen in den Mittelpunkt einer Kreuzfahrt zu stellen. So veranstaltet die Reederei Deilmann auf der Deutschland im November eine Gartenkreuzfahrt, von Baltimore bis nach Florida, bei denen die Landausflüge zu berühmten Gärten Amerikas, etwa in der Hauptstadt Washington oder im Südstaatenkleinod Charleston, führen. Garten- und Landschaftsarchitekten bringen den Passagieren botanische Schönheiten und Besonderheiten nahe und bieten in Vorträgen und Workshops an Bord auch die fachliche Vor- und Nachbereitung an. In: Süddeutsche Zeitung, 08.10.2009, S. V2/6

Welcher Einfluss von einem veränderten KaufVerhalten des Kunden ausgehen kann, zeigt z.B. die abnehmende Produktloyalität in der Automobilindustrie. Die Zeiten der traditionellen Bindung an ein und dieselbe Marke oder eine innige Verbundenheit mit dem Autohaus vor Ort, womöglich über mehrere Generationen hinweg, nimmt ständig ab. Die Markenloyalität in der Automobilbranche liegt derzeit bei etwa 65 %, ein Rückgang um zehn Prozentpunkte in den vergangenen 15 Jahren; was die Händlerloyalität angeht, so sieht dieses Bild noch düsterer aus (Dahlhoff, 2008, S. 10).

Hinzu kommt, dass das Produkt bzw. die Dienstleistung vom Kunden nicht mehr nur an seiner Funktionsfähigkeit gemessen wird, sondern darüber hinaus zusätzlichen Anforderungen wie Umweltverträglichkeit, Sicherheit, Zuverlässigkeit und vor allem hohe Servicequalität seinen Vorstellungen entsprechen müssen. Zudem ist die Erlebniswelt der Kunden komplexer geworden. Eine entsprechende Wahrnehmung fordert Unternehmen geradezu heraus, sich auf neue gesellschaftliche Trends einzustellen, die zum Teil mit einem Wertewandel verbunden sind. Erlebnis- und Freizeitorientierung, ein ungebrochenes Mobilitätsstreben oder eine zunehmende Individualisierung in den Kaufwünschen

42

Kapitel 1 Globale Herausforderangen

stellen neue Herausforderungen dar, die zu raschem und vorausschauendem Handeln zwingen (Warnholtz, 2007, S. 95). Um Kunden wieder langfristig an das Unternehmen binden zu können, müssen deshalb nicht nur neue Kontakt- und Kommunikationsformen gefunden, sondern Qualitäts- und Serviceleistungen aller vor- und nachgelagerten Unternehmensebenen so aufeinander abgestimmt und in einer Unternehmenspolitik formuliert werden, dass sie den gestiegenen Kundenerwartungen entsprechen.

1.2.5.

Demographischer und gesellschaftlicher Wandel

Nicht nur in Deutschland, sondern auch bezogen auf Europa leben wir in einer schrumpfenden und alternden Gesellschaft. Dies führt zu einer Zunahme an älteren Menschen bei gleichzeitiger Reduzierung des Anteils der mittleren und jüngeren Altersgruppen. Geht man von einer konstant niedrigen Geburtenrate, einer steigenden Lebenserwartung sowie einer Zuwanderung von jährlich plus 100 000 Menschen nach Deutschland aus, wird sich die Bevölkerungszahl in Deutschland von 82,3 Millionen im Jahre 2006 bis zum Jahr 2020 auf etwa 80 Millionen und bis zum Jahr 2050 auf 68,7 Millionen reduzieren.

Darüber hinaus wird die Bevölkerung immer älter. Während 2005 das Durchschnittsalter noch bei 42 Jahren lag, wird für das Jahr 2050 ein Durchschnittsalter von 50 Jahren prognostiziert. Gleichzeitig erhöht sich der Anteil derer, die über 65 Jahre alt sind. Ende 2005 lag dieser Anteil noch bei 19 Prozent der Bevölkerung, bis zum Jahr 2050 wird er auf über 30 Prozent ansteigen. Parallel sinkt der Anteil der unter 20jährigen von 20 Prozent im Jahr 2005 auf circa 15 Prozent im Jahr 2005 (Statistisches Bundesamt, 2006, S. 62 ff).

Eine vorausschauende Unternehmenspolitik muss aber nicht nur die Entwicklung im eigenen Lande im Auge haben, sondern auch darauf achten, wo sich die Produkt- und Absatzmärkte der Zukunft befinden. Vor allem die Bevölkerungsentwicklung in den asiatischen Ländern und auf dem afrikanischen Kontinent machen deutlich, wo die Wachstumspotenziale der Zukunft liegen. Aber nicht allein die Bevölkerungsentwicklung ist ein wichtiger Indikator bei der Planung zukünftiger Unternehmensaktivitäten, sondern häufig einher geht ein gesellschaftlicher Wandel, der nach neuen Antworten verlangt.

Kapitel 1 Globale Herausforderungen

43

Wer als Unternehmen erfolgreich seine Produkte präsentieren und verkaufen will, muss daher diesen unterschiedlichen Erwartungen entsprechen. Dazu gehört auch, sich des gesellschaftlichen Wertewandels bewusst zu werden, der sich gegenwärtig in unserer Gesellschaft vollzieht. Bereits heute zeichnet sich eine Entwicklung ab, wonach fünf Generationen Seite an Seite leben und arbeiten. Zielgruppe Silver (Hans Gasser) Im Auftrag des Bundeswirtschaftsministeriums hat das Institut für Tourismus- und Bäderforschung in Kiel die möglichen Auswirkungen des demographischen Wandels auf den Tourismus untersucht. Demnach wird es bis zum Jahr 2020 in Deutschland drei Millionen mehr Urlaubsreisende geben, die älter als 60 Jahr sind, insgesamt rund 15 Millionen. Forscher, wie Martin Lohmann, gehen davon aus, dass Reisende ihre heutigen Gewohnheiten auch in höherem Alter beibehalten. Deshalb schätzen sie eine Zunahme der Auslandsreisen von Senioren um 3,2 Millionen, bei einem gleichzeitigen Rückgang ihrer Inlandsreisen um 1,2 Millionen. Weil gleichzeitig die jüngere Bevölkerung weniger wird und damit auch deren Reisen, würden die Älteren zu einem „Wachstumsmotor" des Tourismus. Reisen mit dem eigenen Auto und dem Flugzeug erhielten einen viel höheren Stellenwert als etwa die Busreisen, die noch vor 20 Jahren der Renner bei den Rentnern gewesen ist. Von Marketingbegriffen wie „Generation Silver" oder „Best Ager" kommt man eher ab. Die Alten von morgen sind kritisch und lassen sich nicht gerne schubladisieren. In: Süddeutsche Zeitung, 08.10.2009, S. 45

Diese fünf Generationen, die auf höchst unterschiedliche Sozialisationsmuster und Erfahrungswerte zurückgreifen, differieren auch in ihren Erwartungshaltungen und Verhaltensweisen und lassen sich wie folgt unterscheiden (Rump, 2009, S. 11): -

Die Nachkriegsgeneration (bis 1955 geboren) Die Babyboomer-Generation (bis 1965 geboren) Die Generation X oder Generation „Golf (bis 1975 geboren) Die Generation Y oder Generation dot.com (bis 1985 geboren) Die Generation Game (ab 1985 geboren)

44

Kapitel 1 Globale Herausforderungen

Bei den beiden älteren Generationen ist tendenziell eine stärkere Prägung durch traditionelle Werte wie Leistungsorientierung, Disziplin, starke Berufsorientierung, Kollegialität, Sicherheitsdenken und die Suche nach Beständigkeit zu beobachten.

In Bezug auf die jüngeren Generationen lässt sich hingegen eine Relativierung der traditionellen Werte wahrnehmen, die sich vor allem bei den beiden jüngsten Generationen in Spannungsfeldern verdeutlicht. So erlebt man bei ihnen zwar eine äußerst hohe Leistungsbereitschaft, jedoch gleichermaßen eine Forderung nach Spaß, Perspektiven und Sinnhaftigkeit. Personen dieser Altersgruppe möchten ihre Berufsorientierung konsequent verfolgen, erwarten allerdings auch, dass man ihnen einen angemessenen Raum für ihr Privat- und Familienleben lässt. Dies entspricht auch der gesellschaftlichen Entwicklung weg von der primären Orientierung auf den Erwerbsbereich hin zu einer zunehmenden Sinnsuche im Außerberuflichen, in den Bereichen Familie, Freizeit und Gesundheit, die die Trend- und Zukunftsforschung bereits seit den siebziger Jahren beobachtet. Demnach werden Prestige- und Statussymbole zugunsten einer stärkeren Familienorientierung zunehmend an Bedeutung verlieren (Rumpf, 2009, S. 10).

Mit dem gesellschaftlichen Wandel ist ein Umbruch verbunden, der nach unterschiedlichen Antworten verlangt. Der Reisemarkt ist dafür ein gutes Beispiel, wo zum einen das Verständnis von Komfort, aber auch das von Luxus enorm gestiegen ist und auf der anderen Seite Billigflieger immer mehr Marktanteile erobern (Hinze, 2008, S. 115). Wenn die Luxuskabinen des neuen Airbus A 380, für die man z.B. für den Flug von Singapore nach Sydney pro Person ca. 10 000 Euro bezahlt, für die nächsten drei Jahre ausgebucht sind, dann wird erkennbar, wie sich ein Teil der neuen Zielgruppe definiert. Hinzu kommt, dass Komfort für viele heutzutage darin gesehen wird, was den Menschen einen Teil ihrer Alltagslasten abnimmt und ihnen Zeit erspart. Deshalb sind Serviceleistungen in Zukunft nicht mehr automatisch vielversprechend, wenn sie alleine auf die reine Produktqualität abzielen. Stattdessen hat sich die Qualität eines Angebots an den Erwartungen der jeweiligen Zielgruppe zu orientieren, was wiederum bedeutet, dass das Standardangebot der Vergangenheit angehört.

1.2.6.

Ökologische Herausforderungen

Welthandel und weltweite wirtschaftliche Verflechtung haben in den letzten Jahren zu einem enorm hohen Wachstum der Weltwirtschaft geführt, was nicht ohne Folgewirkungen für die Umwelt geblieben ist. Da jede industrielle

Kapitel 1 Globale Herausforderungen

45

Produktion mit Emissionen und der Inanspruchnahme von Ressourcen verbunden ist, müssen sich die Unternehmen verstärkt der Frage zuwenden, wie sie zukünftig mit der ökologischen Herausforderung umgehen wollen. Das Bewusstsein der Verbraucher in diesem Bereich ist mittlerweile nicht nur in Europa, sondern in der ganzen Welt so sensibilisiert, dass der Konsument nachhaltige Antworten in diesem Kontext erwartet (Meyer, 2008, S. B6). Schonung der Ressourcen, Vermeidung von C0 2 -Emissionen und die effiziente Nutzung von Energie sind nur einige der Schlagwörter, die zu einem produktbezogener Umweltschutz gehören.

Die Einsicht um die Wichtigkeit ökologischer Fragenstellungen hat in Deutschland relativ früh dazu geführt, dass bundesdeutsche Unternehmen in einigen Bereichen, wie z.B. der Windkraftenergie, zu Weltmarktführern geworden sind. Deutschland ist bereits heute mit einem Weltmarktanteil von 16 Prozent die unangefochtene Nummer eins beim Export umweltfreundlicher Produkte. Europas Anteil insgesamt liegt bei 45 Prozent. Darüber hinaus darf sich Deutschland auch über den Titel des Effizienzweltmeisters freuen. Setzt man die Energie, die in einem Land verbraucht wird, ins Verhältnis zum Bruttoinlandsprodukt, so erhält man ein Maß dafür, wie effizient mit Energie umgegangen wird. Aus diesen Zahlen lassen sich nach Eberl (2009, S. 3) vier Konsequenzen ziehen: 1. Die Frage des Ausbalancierens von Ökologie und Ökonomie ist keine Frage der Zukunft. Es geht um das Hier und Jetzt. Neben dem ökologischen Nutzen für die Welt sind gerade für Deutschland die ökonomischen Vorteile absolut zwingend: Laut einer kürzlich veröffentlichten Studie von McKinsey werden die Segmente innerhalb des Energiesektors, die innovative, energieeffiziente Produkte anbieten, in den kommenden Jahren mit fast 13 Prozent pro Jahr überdurchschnittlich wachsen. 2. Deutschland winken auch kurzfristig große Exportchancen. Aus den Mitteln der Konjunkturprogramme sollen in den nächsten Jahren weltweit bis zu 430 Milliarden US-Dollar in umweltfreundliche Infrastrukturen fließen. Wenn Deutschland nur seinen derzeitigen Marktanteil hält, ergeben sich zusätzliche Geschäftschancen von mehr als 50 Milliarden Euro. 3. Wir werden den Klimawandel nur erfolgreich bekämpfen, wenn alle Nationen an einem Strang ziehen. Hier richten sich alle Augen im Dezember 2009 nach Kopenhagen, wo sich die Staaten der Welt treffen, um konkrete Ziele und Maßnahmen gegen den Klimawandel zu beschließen. 4. Auch für Deutschland lassen sich noch erhebliche Potenziale bei der Energieeffizienz erzielen. Durch Maßnahmen wie Wärmedämmung und Wärmerückgewinnung für Gebäude, Passivhaus-Standard für Neubauten, sparsame Elektrogeräte und Beleuchtungen, die verstärkte Nutzung von Bussen, Bahnen und Elektroautos, Blockheizkraftwerke mit Kraft-Wärme-

46

Kapitel 1 Globale Herausforderungen Kopplung, die regenerative Energieerzeugung durch Sonne, Wind und Geothermie können die CCVEmissionen innerhalb von 50 Jahren um 80 bis 90 Prozent gesenkt werden.

,Die Zeit rast davon" Rheinischer Merkur: Hausgeräte verbrauchen rund 17 Prozent produzierten Stroms. Was tun Sie, um den Verbrauch zu senken?

des

weltweit

K.-L. Gutberiet: Als Hausgerätehersteller reduzieren wir kontinuierlich den Stromverbrauch des einzelnen Geräts, indem wir z.B. bei Kühlschränken die Isolation verbessern und leistungsfähigere Kompressoren einsetzen. Nehmen Sie einen Kühlschrank von 1993, dann verbrauchen heutige Kühlschränke weniger als die Hälfte, bei Kühl-Gefrier-Schränken sparen heutige Geräte sogar 78 Prozent ein. Diese Entwicklung wird weitergehen. Rheinischer Merkur: Doch der Stromverbrauch durch private Haushalte wird steigen, auch wegen der wachsenden Nachfrage nach Haushaltsgeräten in den Schwellenländern? K.-L. Gutberiet: Die steigende Nachfrage nach Haushaltsgeräten kompensiert die Effizienzgewinne. Gerade deshalb müssen wir die Menschen dazu bringen, dass sie immer die effizientesten Hausgeräte kaufen, schon allein weger ihrer langen Lebenszyklen. Im Durchschnitt wird ein Kühlschrank gut und gerne 15 Jahre genutzt. Rheinischer Merkur: Was können Haushalte sparen? K.-L. Gutberiet: Die Internationale Energieagentur in Paris hat eine interessante Rechnung aufgestellt. Würden in den Schwellenländern die Menschen immer die effizientesten Hausgeräte und nicht die dort verfügbaren kaufen, könnten wir über 100 Terawattstunden Strom, sprich 700 Milliarden Kilowattstunden, im Jahr 2030 einsparen. Das ist mehr Strom, als die Bundesrepublik 2007 erzeugte. Rheinischer Merkur: Noch verbrauchen die Industrieländer ein Vielfaches. Was muss dort geschehen? K.-L. Gutberiet: Wir in den Industrieländern müssen den Ressourcen- und Stromverbrauch drastisch senken. In Europa existieren 188 Millionen Haushaltsgeräte die zehn Jahre und älter sind. Würden wir diese Geräte ersetzen, ließen sich 44 Terrawattstunden Strom einsparen. Jeder Haushalt kann etwas tun. Ein Vier-Personen-Haushalt, der Energie bewusst nutzt, produziert im Jahr 7,6 Tonnen CO2, der gleiche Haushalt, der dem Thema keine Bedeutung schenkt, verbrauchthingegen 12,5 Tonnen. Rheinischer Merkur: Was würde eine Abwrackprämie von 150 Euro für alte Kühlschränke bedeuten? K.-L. Gutberiet: Die hoch effizienten A++Geräte, die 47 Prozent weniger Strom als ein Kühlschrank der Kategorie A verbrauchen, sind zwar auf dem Markt, aber ihr Anteil liegt bei nur zehn Prozent. Er müsste jedoch viel höher liegen. Der Bonus von 150 Euro würde einen

Kapitel 1 Globale Herausforderungen

47

Windhund-Effekt erzeugen, also die Preise sehr schnell absenken lassen. Ohne Bonusprogramm verschenken wir dieses riesige Einsparpotenzial. Rheinischer Merkur: Was lässt Sie glauben, dass eine derartige finanzielle Förderung den Geräteaustausch befördert? K.-L. Gutberiet: China, Italien, die Niederlande, Schweden und Spanien unterstützen Austausch von Kühlschränken. In Italien hat die Förderung dem A+ Kühlschrank Marktdurchbruch verhelfen. In nur fünf Jahren hat sich der Anteil von 2,2 Prozent im 2003 auf 45,5 Prozent im vergangenen Jahr erhöht. Mit einem A++ Kühlschrank könnte ein noch größerer Durchbruch gelingen.

den zum Jahr also

Auszug aus einen Interview, das Michael Netzhammer mit Kurt-Ludwig Gutberiet, dem Chef von Bosch und Siemens Hausgeräte (BSH), führte. In: Rheinischer Merkur, Nr. 29, 16.07.2009, S. 12

1.3.

Steigende Anforderungen an die Unternehmen

Abb. 3: Steigende Anforderungen an die Unternehmen Quelle: eigene Abbildung

48

Kapitel 1 Globale Herausforderungen

Neben den Megatrends, die die alltäglichen Unternehmensentscheidungen eher indirekt beeinflussen und von daher mehr auf die langfristige Ausrichtung eines Unternehmens zielen, gibt es eine Reihe von Faktoren, die das Unternehmen direkt tangieren und deren unmittelbare Einbeziehung zu einer conditio sine qua non für den Unternehmenserfolg wird (s. Abb. 3).

Wer sich im Wettbewerb behaupten will, muss nicht nur über innovative Produkte und Dienstleistungen verfügen, sondern auch zur Kenntnis nehmen, dass die damit verbundenen Innovationszeiten immer kürzer werden. So genügt es z.B. eben nicht mehr, nur vier bis fünf Automodelle dem Kunden anzubieten, sondern man muss versuchen, den Wünschen der unterschiedlichsten Anspruchsgruppen gerecht zu werden und das zu optimaler Qualität. Das hat u.a. dazu geführt, dass die großen Automobilkonzerne bis zu 18 verschiedene Modelle anbieten, die gleichzeitig, was die Komponentenauswahl betrifft, beliebig variiert werden können. Dazu gehört auch, sich in Zukunft wesentlich stärker als bisher mit der Rolle der Frau als wichtige Zielgruppe zu beschäftigen. Bei Fragen, die z.B., die Haushaltseinkäufe berühren, treffen Frauen zu 80 Prozent aller Fälle die Entscheidung.

Frauen wollen kein Frauen-Auto (Steffen Zimmermann) Klein, rund und rosa: Das zieht nicht bei Frauen, die sich immer häufiger ein eigenes Auto kaufen. Als Kundinnen gewinnen sie für die Automobilindustrie Bedeutung. Während Männer immer noch eher am Motor und dessen Leistung interessiert sind, achten Frauen vor allem auf Innenraumdesign, Optik und Farben. Ein weiterer Unterschied: Frauen nutzen ihr Fahrzeug anders als Männer. Frauen kaufen häufiger ein und kümmern sich mehr um die Kinder. Deshalb interessiert Frauen zum Beispiel besonders die Gestaltung der Laderampe des Kofferraums und die Verstellbarkeit der Sitze. Daran denken allerdings die Ingenieure beim Konzipieren eines Modells weniger. Deshalb haben wir heute unheimlich viel Elektronik im Auto, aber erst seit kurzem Mulden und Halterungen im Kofferraum, um Wasserkisten und Einkaufstüten zu sichern. In: FAZ, 15.09.2007, S. C4

Kapitel 1 Globale Herausforderungen

49

Wer, wie die deutschen Unternehmen, auf weltweiten Märkten erfolgreich agieren will, muss darüber hinaus über eine verstärkte Ideengenerierung, die alle Unternehmensebenen und Fachbereiche erfasst, stärker als bisher, die latent vorhandene Kreativität seiner Mitarbeiter abrufen.

Auf dieser vergrößerten Basis wird es dann auch leichter, noch intensiver Forschung und Entwicklung zu betreiben und so letztendlich der neuesten Technologie zum Durchbruch zu verhelfen. Dass hierfür ein hoher Kapitaleinsatz notwendig wird, rechnet sich dann, wenn es gelingt, aus einer zunächst angestrebten Kundenzufriedenheit eine langfristige Beziehung zum Kunden aufzubauen.

Der gewaltige Kostendruck, der auf den Unternehmen lastet, führt dazu, dass alle Vorgänge entlang der Wertschöpfungskette im Hinblick auf die Kostenminimierung hinterfragt werden müssen. Dabei darf das Instrument des Outsourcing nicht außen vor bleiben. Eine Studie, die im Auftrag von TNS Infratest durchgeführt wurde, belegt zum einen, dass zwei von drei befragten Managern, den Kostenvorteil als wesentliches Kriterium für den Einsatz von Outsourcing benennen. Andererseits weist die Outsourcing-Studie 2008 auch daraufhin, dass der Einsatz dieses Instrument noch nicht optimal von den Unternehmen genutzt wird (Wienzek, 2008, S. 1).

Forschung und Entwicklung: Rettung in letzter Sekunde (ohne Verfasser) Es ist der Alptraum eines jeden Autofahrers: Zwischen parkenden Fahrzeugen rennt plötzlich ein Kind auf die Straße - zum Bremsen ist es längst zu spät. Künftig sollen solche Unfälle vermeidbar sein. Wenn der Fahrer nicht mehr reagieren kann, greift der Computer ein und veranlasst eine Vollbremsung. Ist es selbst dafür zu spät, weicht das Auto aus. Wie das geht? Mithilfe von Kameras erfasst der Rechner die Situation vor und neben dem Auto, erkennt Menschen und weiß, wohin er im Notfall ausscheren könnte. Erste Testfahrten mit einem von Mercedes entwickelten Prototypen waren beeindruckend. Während der Fahrer noch in der Schrecksekunde gebannt ist, übernimmt bereits der Computer das Steuer, und das Auto weicht dem Dummy aus. Serienreife: frühestens in fünf Jahren. In: ADACmotorwelt, Nr. 8/2009, S. 6

50 1.4.

Kapitel 1 Globale Herausforderungen Fallstudie: Ehrgeiz in Schlesien - Waschmaschinen von AEG kommen jetzt aus Zarow oder Olawa

Merkwürdig grüne Pulswärmer schützen seine kräftigen Unterarme. „Nein, nein", grinst A. Guzik, „mir ist nicht kalt. Das ist keine Wolle, schnittfestes Gewebe ist das. " Die Kanten der aufgerollten Rostfrei-Bleche, die der Arbeiter von Zeit zu Zeit in die Schneidemaschine schicken muss, sind scharf und gefahrlich. Die geschnittenen Stücke wandern in die Pressautomaten, der daraus Deckel, Böden und Seitenteile für Spülmaschinen formt. Beim ersten Hinsehen also: Arbeitsschutz gibt es im Werk des schwedischen Electrolux-Konzerns im polnischen Zarow. Auch der zweite Blick auf die Fertigungslinie lohnt: Am Ende der Lackierstation hängen Blechmuster, die winzige, für den Laien kaum wahrnehmbare Makel enthalten. So soll es nicht sein, sagen sie den Arbeitern, das wäre schon Ausschuss, und den müsst ihr unbedingt vermeiden. Es gibt also ein pingeliges Qualitätsmanagement in dieser Fabrik.

Das Werk in Zarow ist neben denen in Olawa und Siewierz eine der drei Electrolux-Fabriken in Schlesien, welche die Produktion von Haushaltsgeräten aus dem stillgelegten AEG-Werk in Nürnberg ersetzen sollen. In Deutschland sind düstere Vorstellungen über die Verhältnisse in den polnischen Fabriken im Umlauf. IG-Metall-Funktionäre verbreiten, dass Ausstoßzahlen und Produktqualität unzulänglich seien. Die Arbeiter malochen demnach für Hungerlöhne. Und Zeitungen berichten von Todesfällen in schlesischen Fabriken - nicht bei Elektrolux, sondern beim italienischen Hersteller Merloni - , die Folge von Überarbeitung und überall fehlendem Arbeitsschutz sein sollen. In Zarow findet sich für all dies kein Beleg. K. Sphiehs, der Werksleiter, sagt beim Rundgang durch die Fertigung: „Natürlich haben wir Anlaufprobleme, das hat jede Fabrik, die eine Produktion anfährt. Wir sind gerade ein halbes Jahr am Markt. Aber wir werden immer besser. "

Die Fehlerquoten sinken. Auf 8 Prozent hat er die interne Mängelrate gedrückt, das ist die Anzahl der Geräte mit Fehlern, die vor der Auslieferung noch in Werk entdeckt werden. Die externe Quote der Fehler, die erst beim Kunden auffallen, liegt bei 2,5 Prozent. Der Ausstoß steigt. „ Wir schaffen jetzt 150 000 Stück im Jahr. 200 000 sind das Ziel, und es ist keine Frage, dass wir das packen ", versichert der Werksleiter, „ Wir haben hier nicht vor, zweite Wahl oder Einfachprodukte für den Osten zu fabrizieren. Nein, in fünf Jahren wollen wir das beste Electrolux-Werk überhaupt sein, besser als die Westeuropäer. Sehen Sie sich doch meine Mannschaft an. "

Kapitel 1 Globale Herausforderungen

51

Die Belegschaft ist jung und nach den Worten des Chefs auch ehrgeizig: „80 Prozent der Leute kommen aus der Gegend. Vor Electrolux gab es hier nicht viel. Für die meisten ist das die Chance, auf die sie gewartet haben. "Die Löhne liegen brutto bei 250 bis 400 Euro monatlich plus 20 Prozent bei Erfüllung der Produktionsziele. Weniger als ein Fünftel von dem, was in Nürnberg verdient wird. Werksleiter Spiehs verweist allerdings auf die deutlich geringeren Lebenshaltungskosten in Polen. Das Geld ist nicht entscheidend. Für die Leute zählt erstens, dass sie einen ordentlichen, geregelten Job haben. Und dann sind die Kollegen und das Verhältnis zum Chef noch wichtig. Und dafür, dass das stimmt, sorge ich. " In einer Ecke der Werkshalle schraubt eine Hand voll Männer gerade an einer halbfertigen Produktionslinie. Sie sprechen schwedisch miteinander. Auf der Anlage werden demnächst Miniwaschmaschinen gefertigt, die bisher aus Torsvik kommen. Das Werk in Schweden wird ebenfalls geschlossen. Das Werk in Zarow hat bisher mit 270 Leuten im Zweischichtbetrieb gearbeitet. Nächste Woche soll die dritte Schicht die Arbeit aufnehmen. Dafür sind 75 neue Leute eingestellt worden. Es wird schon nicht mehr leicht, sie zu bekommen. „Arbeitskräfte werden knapp in der Region, für die erste Schicht hatten wir noch tausend Bewerbungen, wir konnten uns die Besten aussuchen", sagt Spiehs. „Die Arbeitslosigkeit hier liegt nur noch bei fünf Prozent. Vor allem im Sommer sei es schwierig gewesen, den Personalstand zu halten, weil ein Teil der Leute noch dem alten Reflex folgen: Auf den Gemüsefeldern in Deutschland lässt sich mehr verdienen. Aber der Trend, sagt Spiehs, drehe sich ". Sein Kollege Guzik ist dafür ein lebender Beweis. Bis Oktober 2005 war der 40Jährige selbstständig - als Fliesenleger im Raum Bielefeld, zwölf Euro die Stunde hat er genommen. Aus Deutschland hat er ein gutes finanzielles Polster mitgebracht. Als Electrolux in seinem Heimatort die Fabrik aufmachte, war das die Gelegenheit, daheim wieder sesshaft zu werden. Mit gut 400 Euro Monatseinkommen und den knapp 300 Euro, die seine Frau in einer Folienfabrik verdient, geht es den Guziks richtig gut. Eigentumswohnung, Auto, ItalienUrlaub sind selbstverständlich. Ein wenig Sorge machen nur die steigenden Grundstückspreise, weil sie den Traum vom eigenen Haus verteuern. Aber das Ehepaar hofft auf steigende Löhne. „Dafür würde ich auch in die Gewerkschaft eintreten", so Guzik. Bis jetzt ist er nicht organisiert - so wie der Rest der Belegschaft.

Zusammengestellt nach: Gehrmann, W., Ehrgeiz in Schlesien, in: Die Zeit, 26.10.2007, S. 26

52

Kapitel 1 Globale Herausforderungen

Fragen zur Fallstudie 1. 2. 3. 4. 5.

Worin Sehen Sie die Vorteile einer Verlagerung der Produktion von Electrolux nach Polen? Hätte man die Verlagerung aus deutscher Sicht verhindern können? Diskutieren Sie das Pro und Contra! Welche Risiken sind für Electrolux mit dem Engagement in Polen verbunden? Wie schätzen Sie die Situation von Electrolux nach fünf Jahren Tätigkeit in Polen ein? Warum ergeben sich aus der neuen Situation volkswirtschaftliche Vorteile für bundesdeutsche Unternehmen?

Fragen zur Kontrolle und Vertiefung 1.

Warum ist ein Paradigmenwechsel bei deutschen Unternehmen notwendig, um sich zukünftig am Markt behaupten zu können? 2. Welche generelle Botschaft ist mit den sechs Megatrends an die Unternehmen verbunden? 3. Diskutieren Sie die Aussage, wonach eine teilweise Verlagerung von Investitionen deutscher Unternehmen ins Ausland eine zwingende Notwendigkeit darstellt! 4. Welchen Stellenwert messen Sie zukünftig der Informationstechnologie bei und welche Veränderungen erwarten Sie? 5. Warum müssen sich die Unternehmen auf den demographischen wie gesellschaftlichen Wandel einstellen und was bedeuten diese Veränderungen für die Unternehmenspolitik? 6. Welcher Trend ist mit der Wissensgesellschaft für die Unternehmen verbunden und welche Schlussfolgerungen würden Sie persönlich für sich ziehen? 7. Was bedeutet es für Unternehmen, dass die Kunden über eine veränderte Erwartungshaltung zukünftig noch stärker die Nachfrage bestimmen werden? 8. Diskutieren Sie die Vor- und Nachteile von Unternehmenszusammenschlüssen auf nationaler wie internationaler Ebene! 9. Warum muss ein ganzheitliches Managementkonzept, wie es das Total Quality Management darstellt, den veränderten Rahmenbedingungen Rechnung tragen? 10. Bei grenzüberschreitenden Unternehmensaktivitäten wird immer mehr Wert auf interkulturelle Kompetenz gelegt. Worin sehen Sie die Wichtigkeit eines derartigen Ansatzes? 11. Welche Chancen sind mit einer weiteren Fokussierung auf ökologische Fragestellungen in Zukunft für die deutschen Unternehmen gegeben?

Kapitel 1 Globale Herausforderungen

53

Literaturhinweise ADACmotorwelt (Hrsg.): „Forschung und Entwicklung: Rettung in letzter Sekunde", Nr. 8/2009 Ammam, P., Dickel, J., Erfolgreiches Business-to-Business-Marketing mit Internet/WWW, in: io Management, Nr. 4, 1998 BITKOM (Hrsg.): Deutsche kaufen im Internet vor allem Fahrkarten, in: Die Welt, 28.07.2009 Brunner, I., Einputten an Deck und an Land, in: Süddeutsche Zeitung, 08.10.2009 Dahlhoff, D., Kundenbindung und Akquisition 2008, in: Autohaus, Nr. 7/2008 Dettweiler M., Zicaria, R., Das Netz funktioniert durch Kopieren, in: FAZ 28.01.2009 Eberl, U., Nachhaltige Technologien ebnen Weg aus der Krise, in: Beilage der FAZ, Klimaschutz, Sonderveröffentlichung des Reflex Verlages, 07.07.2009 Eggert, T., Studie zeigt Outsourcing-Aktivitäten im Personalbereich, in: TDS AG (Hrsg.): Mittelstandpunkt, Sonderausgabe 2007 Fay, C., Interkulturelle Kompetenz und Auslandserfahrung, in: Stiftung der Deutschen Wirtschaft (Hrsg.), Jahresbericht 2006 Gasser, H., Zielgruppe Silver, in: Süddeutsche Zeitung, 08.10.2009 Gehrmann, W., Ehrgeiz in Schlesien, in: Die Zeit, Nr. 44, 26.10.2007 Greive M., Weltweite Wettbewerbsfähigkeit, in: Die Welt, 22.07.2009 Hilb, ML, Der Weg zum Globalpreneur, in : Personalwirtschaft, Nr. 2, 1998 Holzmüller, H.H., Bedeutung und Instrumente zur Handhabung der kulturellen Heterogenität im internationalen Unternehmensverbund, in: Macharzina/ Oesterle (Hrsg.), Internationales Management, Wiesbaden 1997 Hinze, P., Der neue Tourist erobert die Welt, in: Focus Nr. 10/2008 Hundt, D., Qualität: Realität oder Vision?, in: Qualität und Zuverlässigkeit, Nr. 3/2000 Krystek, U., Zur, E., Internationalisierung als Herausforderung für die Unternehmensführung: Eine Einführung, in: Krystek/Zur (Hrsg.), Internationalisierung. Eine Herausforderung für die Unternehmensführung, Berlin/ Heidelberg, 1997 Lindstädt, H., Ziele, Motive und Kriterien für Unternehmenszusammenschlüsse, in: Wirtz, B.W., Handbuch Mergers & Acquisitions Management, Gabler Verlag, 2007 Meyer, J-A., Energieleistung, in: Verlagsbeilage der FAZ, Zukunft Mittelstand, 10.10.2008 Middelhoff, T., Global, schnell, digital. Was Deutschland von den USA lernen kann, in: Internationale Politik, Nr. 3, 2000 Netzhammer, M., Die Zeit rast davon, in: Rheinischer Merkur, Nr. 29, 16.01.2009 Nielsen Media Research (Hrsg.): ,Kaufentscheidungen werden im Internet getroffen, in: FAZ, 23.06.2008 Enigma GfK Medien- und Marktforschung (Hrsg.): Deutsche kaufen im Internet vor allem Fahrkarten, in: Die Welt, 28.07.2009 Rothlauf, J., Interkulturelles Management - Mit Beispielen aus Vietnam, China, Japan, Russland und den Golfstaaten, 3. Aufl., München/Wien, 2009 Rump, J.: Die Wissenschaftsgesellschaft in Personalwirtschaft (Hrsg.): trends 2009, Arbeitswelt im Umbruch Schmidt, H., Kaufentscheidungen werden im Internet getroffen, in: FAZ, 23.05.2008, Schrempp, J.E., Globalisierung als Chance. Zukunftsentwürfe aus der Sicht der Wirtschaft, in: Internationale Politik Nr. 3, 2000 Sieverts, Α., Geschäftsreisemarkt im Umbruch, in: FAZ, Verlagsbeilage, Nr. 237, 10.10.2008 Statistisches Bundesamt (2006): Bevölkerung im Erwerbsalter von 2010-2050 Stern, Larry D., The Global Challenge, in: Stern-Review, Nr. 3/2008 Warnholtz, Α., Bloß nicht still sitzen, in: Welt am Sonntag, 2007

54

Kapitel 1 Globale Herausforderungen

Wienzek, G., Das ungenutzte Potenzial: Outsourcing, in: RedSource, Nr.5/2 008 Zimmermann, S., Frauen wollen kein Frauen-Auto, in: In: FAZ, 15.09.2007 Zurlino, F; Stuska, T., Hochzeit ohne Todesfall, FAZ, 24.08.2009

ALS. VHR. Sit ALS ' AöEAK e iNSre LLTSN ' t)/>cHTeto w K siGeMTLiCH AM ΘΜ6 AKT

VOM pReAriYiTÄr... ι

ï

„ Gesicherte Arbeitsplätze in unserem Unternehmen gibt es nur durch Qualität, Produktivität und zufriedengestellte Kunden. " Lee Iacocca II.

Total Quality Management als ganzheitlicher Ansatz

II.O.

Problemstellung Vom Management der Qualität zur Qualität des Managements (ohne Verfasser)

TQM, „Total Quality Management" - so lautete vor etwa zehn Jahren das damals neue Zauberwort für erfolgreiche Unternehmensfuhrung. Weitsichtige Organisationen starteten damals ein umfassendes Qualitätsprogramm, in das sie Themen wie Abstimmung mit dem Kunden und Lieferanten, Einbeziehung der Mitarbeiter, Fehlervermeidung statt korrektur, statistische Überwachung sowie den kontinuierlichen Verbesserungsprozess integrierten. Allerdings gab es auch Unternehmen, die eine solche auf TQM ausgerichtete Geschäftspolitik lediglich nachahmten: Sie fixierten sich ausschließlich auf das „Q" - und vergaßen das „T", insbesondere aber das „M". Dennoch bezeichneten sie ihre verkürzten Bemühungen als „Totales Qualitätsmanagement", benannten einen Qualitätsbeauftragten, ließen auch ein Handbuch erstellen und unterwarfen sich natürlich den Audits durch ihre Kunden. Doch trotz einer durchaus guten Qualität materieller Produkte ließ diese Art der Bemühungen vielfach das Entscheidende vermissen, nämlich das persönliche Einbringen der obersten Führungskräfte selbst. So trat mit all diesen Initiativen kein tiefgreifender Wandel im Bewusstsein um ganzheitliche Qualität ein. Denn die Qualität des Managements stand selten auf dem Prüfstand. In: FAZ, Verlagsbeilage „Qualitätsmanagement", 11.11.2002, Nr. 262, S. 1

II.l.

Total Quality Management entlang der Wertschöpfungskette

Die Managementdiskussion der vergangenen Jahre war durch Schlagworte wie Lean Management, Benchmarking, Kaizen, Kanban, Just-in-Time, Business

56

Kapitel 2 Ganzheitlicher Ansatz

Reengineering, Knowledge Management, Balanced Scorecard, Total Quality Control und viele andere Begriffe gekennzeichnet. Während die einen Ansätze sich vorwiegend am Zulieferer, der Ausrichtung an der Produktion oder an einer umfassenden Qualitätskontrolle orientierten, stellten die anderen Konzepte den Mitarbeiter oder das Messen am Klassenbesten in den Mittelpunkt ihrer Überlegungen. Ein umfassender Ansatz, der alle an der Wertschöpfungskette beteiligten Zielgruppen erfasst, war damit allerdings nicht verbunden. Das TQM erhebt nun den Anspruch, mit einem ganzheitlichen Ansatz, der prozess-, mitarbeiter- und kundenorientierte Überlegungen explizit mit einbezieht, eine umfassende Antwort auf die Herausforderungen moderner Unternehmensfuhrung zu geben. Diese holistische Sichtweise bezieht aber nicht nur alle Kernelemente mit ein, sondern zielt auch darauf ab, wichtige Subsysteme, wie sie Just-in-Time, Benchmarking, Kaizen und Six Sigma darstellen (s. Abb. 4).

Abb. 4: Zum ganzheitlichen Ansatz von TQM Quelle: eigene Abbildung

Kapitel 2 Ganzheitlicher Ansatz

57

II.2.

Zur Entwicklung des Total Quality Managements

II.2.1.

Zum Einfluss von Eward W. Deining auf das Total Quality Management

Überlegungen, wie man die Qualität der Produkte und Prozesse verbessern und sie zu einem Konzept bündeln kann, haben eine lange Vorgeschichte. Der Amerikaner Deming entwickelte bereits nach dem zweiten Weltkrieg eine Philosophie der ständigen Verbesserung der Prozesse im Unternehmen, wobei im Mittelpunkt seines damaligen Konzeptes eine statistische Qualitätskontrolle stand (Deming, 1982, S. 11). Nach und nach erweiterte er sein Konzept und versuchte so schrittweise zu einer ganzheitlichen Betrachtungsweise zu gelangen, die alle wichtigen Aspekte der Unternehmensführung enthielten.

Aufgrund der herausragenden Bedeutung von Edward W. Deming für die TQMPhilosophie sollen nachfolgend sowohl sein 14-Punkte Programm als auch seine nach ihm benannte Reaktionskette vorgestellt werden.

II.2.1.1.

Der Deming Ansatz

Der Amerikaner Deming gehört zu den Pionieren des Qualitätsmanagements. Schon frühzeitig hat er versucht, durch eine ständige Verbesserung der Prozesse Kosten zu senken, um damit die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen zu stärken (Bühner, 1993, S. 3). Die Japaner, die seine Überlegungen sehr schnell auf ihre Unternehmen übertrugen, bezeichnen Deming als den Vater der Qualitätsbewegung in ihrem Land (Masing, 1999, S.12) und honorierten seinen Einsatz mit einem jährlich von der Union of Japanese Scientists and Engineers gestifteten Deming-Preis, der für herausragende Qualitätsverbesserungen vergeben wird (Kennedy, 1998, S. 60).

II.2.1.1.1.

Das 14-Punkte-Programm

Die unterschiedlichen Überlegungen Deming's finden sich in einem 14-PunkteProgramm zusammengefasst. Mit seinem Denkansatz sind eine ganze Reihe von sehr wichtigen Fragen aufgeworfen worden, die in der Folgezeit zu neuen Einsichten bei den Unternehmen geführt haben. Nachfolgend sollen die

58

Kapitel 2 Ganzheitlicher Ansatz

grundlegenden Aussagen von Deming vorgestellt und mit einigen Kurzerläuterungen versehen werden.

1. Unverrückbares Unternehmensziel

Schaffe ein feststehendes Unternehmensziel in Richtung ständiger Verbesserung von Produkten und Dienstleistungen. Man kann trefflich darüber diskutieren, welcher der 14 Punkte der wichtigste in Deming" s Überlegungen ist. Eine Umsetzung seiner Forderungen kann allerdings immer nur dann erfolgen, wenn sie von der Unternehmensleitung ausdrücklich gewollt wird. Von daher ist zunächst die Unternehmensführung gefragt, die die entsprechenden Unternehmensziele festlegt, die sich daraus ergebenden Langzeitstrategien definiert und mit einer entsprechend koordinierten Unternehmenspolitik reagiert.

2. Der neue Denkansatz

Um wirtschaftliche Stabilität sicherzustellen, ist ein neuer Denkansatz nötig. Wir sind in einer neuen Wirtschaftsära. Mit allgemein akzeptierten Fehlerquoten, Verspätungen, fehlerhaftem Material oder fehlerhafter Arbeitsausführung kann man nicht länger erfolgreich sein. Prozessverbesserung erhöht die Ausbringung, reduziert Ausschuss und Nacharbeit und damit Verschwendung an Maschinenzeit, Mannstunden und Material. Ein neuer Denkansatz ist gefragt, der über gute Produkte die Kundenzufriedenheit erhöht.

3. Keine Sortierprüfungen mehr

Beende die Notwendigkeit und Abhängigkeit von Vollkontrollen, um Qualität zu erreichen. Qualität kann nicht allein durch Prüfung erfolgen, sondern sie muss zuvor in den Köpfen der Mitarbeiter erzeugt werden.

Kapitel 2 Ganzheitlicher Ansatz

59

4. Nicht unbedingt das niedrigste Angebot berücksichtigen

Beende die Praxis, nur das niedrigste Angebot zu berücksichtigen. Der billige Einkauf erweist sich oft als besonders teuer, wenn in der Fertigung Schwierigkeiten auftreten oder fehlerhafte Teile zum Kunden gelangen. Deming empfiehlt mit einem Anbieter zu arbeiten und eine langfristige Beziehung zu ihm aufzubauen, die auf Loyalität und Vertrauen basiert. Dieses Gebot ist die Basis aller Just-in-Time Programme.

5. Verbessere ständig die Systeme Suche ständig nach Fehlerursachen, um alle Systeme fiir Produktion und Dienstleistungen sowie alle anderen im Unternehmen vorkommenden Tätigkeiten auf Dauer zu verbessern. Diese Kernaussage betrifft die Verbesserung der Produktivität im Unternehmen. Das sogenannte Deming-Rad, das die vier Phasen Planen (Plan), Ausfuhren (Do), Überprüfen (Study) und Handeln (Action) umfasst, zeigt, wie in einem bestimmten Zyklus ganz bestimmte Fragen aufgeworfen und nach Prüfung entweder verworfen oder umgesetzt werden, bevor das Rad sich wieder zu drehen beginnt. Ratschlag von Jack Welch: Investiere in die Menschen Kommuniziere mit allen. Führung wird nicht in einem Vakum ausgeübt, sondern die Führungskraft muss andere in die Lage versetzen, ihr Potential auszuschöpfen, indem sie innerhalb und außerhalb des Unternehmens kommuniziert. Sprechen Sie mit den Leuten! In: Die Jack Welch Methode, 2002, S. 48

60

Kapitel 2 Ganzheitlicher Ansatz

Abb. 5: Quelle:

Action

Plan

Study

Do

MIM;

Das Deming-Rad Deming, 1986, S.88

6.

Schaffe moderne Anlernmethoden

Schaffe moderne Anlernmethoden und sorge für Wiederholtraining am Arbeitsplatz. Der Mitarbeiter muss nicht nur darin unterwiesen werden, wie er seine Arbeit zu tun hat. Er braucht Verständnis für den Zusammenhang, in dem seine Arbeit steht und für die Abläufe in dem Bereich. Dazu ist Qualifizierung und Schulung unabdingbar.

Schaffe moderne Führungsmethoden, die sich darauf konzentrieren, dem Menschen zu helfen, seine Arbeit besser zu verrichten. Ein richtiges Führungsverhalten nimmt eine Schlüsselrolle in einem Unternehmen ein, weil der Vorarbeiter oder Meister in der Interpretation der Anweisungen von oben einen großen Spielraum hat. Deshalb ist der Zeitanteil, den die Unternehmensleitung für Unterweisung aufbringt, wichtig für die Demonstration der Ernsthaftigkeit, die neue Philosophie in die Tat umzusetzen.

Kapitel 2 Ganzheitlicher Ansatz

8.

61

Beseitige die Atmosphäre der Angst

Fördere die gegenseitige Kommunikation und andere Mittel, um die Angst innerhalb des gesamten Unternehmens zu beseitigen. Angst entsteht immer dann, wenn der einzelne das Gefühl der Ohnmacht gegenüber anderen oder dem System hat. Es gibt zahllose Beispiele, wie auf allen Ebenen der Hierarchie aus Angst falsch gehandelt wird.

9.

Beseitige Barrieren

Beseitige die Grenzen zwischen den Bereichen. Jeder Mitarbeiter muss sich als Glied eines Teams verstehen, um Probleme vorauszusehen und zu lösen.

10.

Vermeide Ermahnungen

Beseitige Slogans, Aufrufe und Ermahnungen. Appelle sind wenig geeignet, in einem Unternehmen Qualitätsarbeit zu fordern. Nur das gute Beispiel der Vorgesetzten im Rahmen einer durchschaubaren Organisation schafft die Voraussetzungen für eine Verbesserung der Qualität.

11.

Setze keine festgeschriebenen Standards

Beseitige Leistungsvorgaben, die die zu erreichenden Ziele willkürlich festschreiben. Es stellt eine revolutionäre Forderung von Deming dar, dass die Produktion künftig nicht nach der Stückzahl, sondern nach der Qualität ausgerichtet werden soll. Jede numerische Stückzahlvorgabe ist eine Mauer gegen die Qualität und somit auch gegen die Produktivität. Leistungsvorgaben verursachen im Allgemeinen nur ungenutzte Qualitäts- und Produktivitätsvorgaben.

Kapitel 2 Ganzheitlicher Ansatz

62

So werden schlechte Teile gefertigt, um vorgegebene Stückzahlen zu erreichen. Die Folge ist Nacharbeit.

12.

Gestatte es, auf gute Arbeit stolz zu sein

Beseitige alles, was das Recht jedes Werkers undjedes Managers in Frage stellt, auf ihre Arbeit stolz zu sein. Qualitätsarbeit ist Sache jedes einzelnen Mitarbeiters. Nichts kann sich schlimmer auswirken, als die berüchtigte „innere Kündigung".

13.

Fördere die Ausbildung

Schaffe ein durchgreifendes Ausbildungsprogramm und eine Atmosphäre der Selbstverbesserung für jeden einzelnen. Wenn heute auch die Notwendigkeit ständiger Fortbildung weitgehend anerkannt ist, so wird doch der dafür erforderliche Aufwand an Geld vielfach unterschätzt. Dies erweist sich in der Praxis als großes Hemmnis bei der Einführung erfolgswirksamer Maßnahmen wie sie Deming vorschlägt.

14.

Verpflichtung der Unternehmensleitung

Mache die ständige Verbesserung von Qualität und Produktivität zur Aufgabe der Unternehmensleitung. Das Management muss Qualitätsverbesserung wollen und sich persönlich mit den Maßnahmen dazu identifizieren. Geschieht dies nicht - wird z.B. die Förderung der Qualität an eine Stabsstelle delegiert - bewegt sich nichts im Unternehmen.

II.2.2.

Die Reaktionskette von Deming

Das 14-Punkte-Programm von Deming war zugleich der Ausgangspunkt für die von ihm entwickelte Reaktionskette. Gelingt es einem Unternehmen demnach eine Verbesserung seiner Qualität zu erreichen, dann führt dies im nächsten

Kapitel 2 Ganzheitlicher Ansatz

63

Schritt zu einer Produktivitätssteigerung. Diese wiederum ermöglicht sinkende Kosten, die wettbewerbsfähigere Preise zur Folge haben. Über gesicherte Marktanteile gelingt es schließlich auch, sichere Arbeitsplätze auszuweisen (s. Abb. 6).

Damit die entsprechenden „Reaktionen" eintreten, wird die Erfüllung folgender Grundhaltungen eingefordert: Jede Aktivität kann als ein Prozess angesehen werden. Problemlösungen allein genügen nicht, fundamentale Änderungen sind erforderlich. Daher: Die Geschäftsleitung muss handeln; es reicht nicht aus, dass sie Verantwortung übernimmt.

Abb. 6: Quelle:

Die Reaktionskette von Deming www.deutsche-efqm.de

64

Kapitel 2 Ganzheitlicher Ansatz

II.3.

Entwicklungsschritte hin zum Total Quality Management

Der Entwicklung zum TQM gingen unterschiedliche Entwicklungsschritte voraus. Fasst man die jeweiligen Überlegungen zusammen, dann war die erste Phase durch ein starkes Fokussieren auf Fragen der Qualitätskontrolle gekennzeichnet. Der Denkansatz war von einem rational-konservativen Engagement mit der Fokussierung auf Spezialisten geprägt. Das Produkt steht im Mittelpunkt. In der zweiten Phase, bei der die interaktive Qualitätssicherung im Mittelpunkt stand, war der Qualitätsgedanke zwar als separate Funktion aufgelöst, aber nur halbherzig in das Unternehmen integriert. Allerdings wird erstmals hier erkennbar, dass Qualitätsüberlegungen auf alle Beteiligten abzielt und nicht mehr allein den Spezialisten überlassen bleibt.

y»

Total Quality Management Visionär-pragmatisch -

/

Interaktive Qualitätssicherung . Integral-halbherzig -

Qualitätskontrolle

-

-

Qualität ist Chefsache und Führungsaufgabe Qualität ist allen anderen Funktionen übergeordnet Produktqualität als Ergebnis von Unternehmensqualität mit dem Fokus auf absoluter KundenOrientierung

Qualität als separate Funktion wird aufgelöst und in die anderen integriert Qualität geht jeden an

Rational- konservativ - Qualität eine Funktion von vielen - Qualität wird an Spezialisten delegiert - Produktqualität steht im Vordergrund

Abb. 7: Die Entwicklungsstufen zu TQM Quelle: Zusammengestellt nach: Kamiske, 1996, S. 2; Rothlauf, 2007, S. 12

Kapitel 2 Ganzheitlicher Ansatz Die dritte Phase lässt nun erkennen, dass Qualität eine herausgehobene Funktion für das gesamte Unternehmen erfüllt. Qualität wird zur Chefsache erklärt und ist damit im Unternehmen ganz oben angesiedelt. Gleichzeitig wird es allen anderen Funktionen übergeordnet. Dieser visionär-pragmatische Ansatz zeichnet sich dadurch aus, dass der Fokus aller in einem Unternehmen Beschäftigten auf totaler Qualitäts- und Kundenorientierung liegt. Das damit verbundene neue Konzept wurde unter dem Namen Total Quality Management bekannt.

65

Wo Sie am besten mit uns fahren? Auf höchstem Qualitätsniveau. Innovativ, kompetent, effizient: Als Bildungspartner der Bahn ist das Oienstleistungszentrum Bildung mit maßgeschneiderten Konzepten für Aus· und Fort-

Abbildung 7 verdeutlicht noch einmal diesen iterativen Entwicklungsprozess.

Was die Entwicklung von Qualitätsüberlegungen in Deutschland betrifft, so wurde in den zurückliegenden Jahrzehnten von Qualität nur im Zusammenhang mit dem Produktionsprozess bzw. mit dem Produkt als Output dieses Prozesses gesprochen (Zink/Schildknecht, 1994, S. 102). Auch die Umsetzung der Ergebnisse einer Studie in der Weltautomobilindustrie, die vom Massachusetts Institute of Technology (MIT) im Jahre 1990 durchgeführt wurde und neue Denkanstöße in Richtung TQM freisetzte (Womack/Jones/Roosl990, S. 3 ff), brauchte Jahre, um in deutschen Unternehmen auf entsprechende Resonanz zu stoßen.

bildung führend auf dem deutschen Verkehrsmarkt.

Berater und Trainer (m/w) Total Quality Management gesucht. In unserem Team von 70 Beratern unterstützen Sie die Unternehmensbereiche der OB AG in bundesweiten Projekten bei der Leistungsverbesserung der Faktoren Qualität und Wirtschaftlichkeit. Auüerdem sorgen Sie für die Einführung von prozessorientierten, integrierten Managementsystemen. Ihr Weg ins Team: Sie verfügen über mehrjährige Erfahrung in den Bereichen KVP, TQM, QM. OS und Projektmanagement sowie über Moderationsfähigkeit und sehr gute EDV-Kenntnisse, Oberzeugen können Sie auch mit Ihren persönlichen Qualitäten, zu denen Flexibilität. Mobilität, Teamgeist. Belastbarkeit und Engagement gehören. Wir freuen uns auf Ihre Informationen (inkl. Gehaltswunsch und Einstiegstermin): Deutsche Bahn AG. Personalbetreuung/

Erst in den neunziger Jahren begann man dann in Deutschland sich mit diesem Qualitätsmanagementansatz stärker auseinanderzusetzen. Autoren wie z.B. Oess (1993), Töpfer/ Mehdorn (1995) oder

-entwickHing. AFB Erfurt, Frau EiBmann, BahnhofstraBe 23, 99084 Erfurt. Fans Sie fachliche Auskünfte benötigen, erhalten Sie diese von Herrn Wimmer. Frankfurt am Main, Tel.: 0 69/26 52 74 53. www.bahn.de/karrtefe

Kapitel 2 Ganzheitlicher Ansatz

66

Kamiske (1996) lieferten dazu den theoretisch-konzeptionellen Rahmen. Was die praktische Umsetzung betrifft, so erfolgte erst in den letzten Jahren eine stärkere Fokussierung auf TQM, ohne dabei aber eine flächendeckende Wirkung zu erzielen.

II.4.

Zur Begriffsbestimmung von Total Quality Management

Das Total Quality Management zeichnet sich dadurch aus, dass es als ein langfristig integriertes Konzept anzusehen ist, das dazu dient, die Qualität von Produkten und Dienstleistungen einer Unternehmung in allen Bereichen und Funktionen zu optimieren. Durch die Mitwirkung aller Mitarbeiter wird darüber hinaus sichergestellt, dass eine termingerechte Fertigstellung zu günstigen Kosten gewährleistet sowie eine kontinuierliche Verbesserung mit dem Ziel angestrebt wird, eine optimale Bedürfnisbefriedigung der Konsumenten zu ermöglichen (Oess, 1993, S. 89). Vor allem der Fokus von TQM auf eine kontinuierliche Verbesserung wird in der nachfolgenden Definition von Kanji/Asher (1996, S. 1) noch einmal hervorgehoben.

"All work is seen as a process and total quality management is a continuous process of improvement for individuals, groups of people and whole organizations. What makes total quality management different from other management processes is the concentrated focus on continuous improvement. Total quality management is not a quick management fix; it is about changing the way things are done within the organization's lifetime. " Ratschlag von Jack Welch: Kein leeres Gerede In die Kommunikation muss investiert werden. Die Zeit und das Geld, die in die Kommunikation mit den Mitarbeitern und Kollegen investiert werden, sind die besten Investitionen in die kurz- und langfristige Unternehmensleitung. In: Die Jack Welch Methode, 2002, S. 137

Kapitel 2 Ganzheitlicher Ansatz

- Kundenorientierung - Mitarbeiterorientierun - Bereichs- und funktionsübergreifend - Gesellschaftsorientierung

-

67

- Qualität des Unternehmens - Qualität der Prozesse - Qualität der Arbeit - Qualität der Produkte

Führungsaufgabe Qualität (sinnorientiertes Handeln) Führungsqualität (Vorbildfunktion) Team- und Lernfähigkeit Beharrlichkeit

Abb. 8: Grundpfeiler des TQM Quelle: Kamiske/Brauer, 1995, S.24

Als oberstes Ziel von TQM wird daher der Kunde und seine Zufriedenheit angesehen. Alle Prozesse und Denkweisen in einem Unternehmen müssen auf dieses Ziel ausgerichtet sein. Das neue Qualitätsverständnis verlangt, dass die Qualität nicht nur auf die Produkte beschränkt bleibt, sondern dass das Unternehmen, das Management, die Mitarbeiter und die Prozesse sich ausschließlich an dieser Prämisse orientieren.

Betrachtet man die drei begrifflichen Bestandteile von TQM, dann steht „Total" für die Einbeziehung aller an der Wertschöpfungskette beteiligten Personen, „Qualität" wird als eine umfassende zielgerichtete Qualitätsorientierung nach innen wie nach außen verstanden und das „Management" sorgt nicht nur für sinnorientiertes Handeln, sondern wirkt in seiner Vorbildfunktion stilbildend für alle Mitarbeiter. Von welchen Grundpfeilern das TQM getragen wird, zeigt die nachfolgende Abbildung 9. Verbindet man neben der begrifflichen Festlegung der drei Bestandteile von TQM die einzelnen Termini mit weitergehenden Fragestellungen, die eine zusätzliche Fokussierung ermöglichen, dann wird erkennbar, dass die Begriffe nicht isoliert zu betrachten sind, sondern sich gegenseitig ergänzen.

„Erfolg hat drei Buchstaben: T-U-N. " (Jürgen Höller)

68

Kapitel 2 Ganzheitlicher Ansatz

Wofür steht Total?

Wofür steht Quality?

Wofür steht Management?

Einbeziehung aller am Geschäftsprozess beteiligten Mitarbeiter, Zulieferer, Absatzmittler und Kunden

Zielgerichtete Qualitätsorientierung durch alle internen und externen Beteiligten

Steuerung der Unternehmensressourcen, Koordination der Sachfunktionen, Vorbildfunktion und qualitative Führung aller Mitarbeiter

Werden tatsächlich alle Bereiche, z.B. auch das Marketing oder die F&E Abteilung und alle Mitarbeiter einbezogen? Haben präventive Maßnahmen das gleiche Gewicht wie kurative? Überschreitet die Einbeziehung Unternehmensgrenzen? Welcher Art ist die Einbeziehung?

Welcher Begriff wird zugrunde gelegt? Ist die Kundenorientierung auf allen Ebenen - und vor allem auch innerbetrieblich - realisiert? Werden interne und externe Kundenbedürfnisse berücksichtigt?

Welche Verknüpfung besteht mit anderen Management Konzepten wie Management by Objectives? Ist eine entsprechende Qualitätsphilosophie durch ein gelebtes Führungskonzept (Partizipation und Delegation) und eine Neustrukturierung der Organisation auf Dauer abgesichert? Gibt es ein qualitätsorientiertes Berichts· und Rechnungswesen? Ist Qualität ein Fundament der Unternehmenskultur?

Abb. 9: Zur TQM-Begriffsdefinition Quelle: zusammengestellt nach Rothlauf, 3/1996, S.24; Zink, 1994, S. 44

Kapitel 2 Ganzheitlicher Ansatz II.5.

69

Zur Philosophie des Total Quality Management

Das vorangegangene Kapitel hat aufgezeigt, dass TQM nicht nur einen umfassenden Denk- und Handlungsansatz darstellt, sondern zugleich für eine Unternehmensphilosophie steht, dessen Führungskonzept das ganze Unternehmen mit einbezieht. TQM steht dabei für Qualitätsbewusstsein und Qualitätssicherung in allen Phasen der Wertschöpfungskette, zielt auf Mitarbeiterund Kundenorientierung ab und richtet sich in seiner Prozessorientierung an alle am Unternehmensgeschehen und seinem Erfolg beteiligten Personen (s. Abb. 10).

Welche inhaltliche Aussage mit der jeweiligen Grundorientierung verbunden ist und welcher Beitrag damit zum Unternehmenserfolg geleistet wird, soll nachfolgend einer näheren Betrachtung unterzogen werden.

70 II.5.1.

Kapitel 2 Ganzheitlicher Ansatz Kundenorientierung

Der Kunde ist der Schlüssel zum Erfolg eines jeden Unternehmens. Er allein bestimmt, ob die angebotenen Produkte oder Dienstleistungen seinen Anforderungen genügen und ihn zufriedenstellen. Ausgehend von dieser Prämisse gehört die absolute Kundenorientierung zu den Kernaufgaben von TQM. Alle Prozesse und Abläufe im Unternehmen sind auf den Kunden ausgerichtet. Um dieses Ziel zu erreichen, muss das Unternehmen die Anforderungen und die Erwartungen der Kunden kennen und es muss wissen, inwieweit seine Bemühungen ausreichend sind, um die Kunden damit tatsächlich zu erreichen.

Wal-Mart nimmt die Konkurrenten in die Zange (ohne Verfasser) Die Manager von Wal-Mart impfen den deutschen Mitarbeitern amerikanische Unternehmenskultur und Kundenorientierung ein. So werden sie mit der „Drei-Meter-Regel" auf Kundenfreundlichkeit getrimmt. Sie fordert Folgendes: Wenn sich ein Kunde einem Angestellten auf diese Distanz nähert, muss dieser grüßen und seine Hilfe anbieten. Auch schrecken die Amerikaner nicht vor Gemeinschaftserlebnissen zurück: Um den Angestellten ihre Pflichten einzubläuen, wird bei der Morgensitzung gemeinsam der Wal-Mart-Schrei ausgestoßen. In: Die WELT, 07.01.2000, S. 16

Bei der Kundenorientierung geht es vor allem darum, der veränderten Wahrnehmungswelt des Kunden zu entsprechen und durch differenzierte Angebote sich vom Wettbewerber zu unterscheiden (s. Abb. 11). Die Unternehmen sind deshalb gezwungen, den Forderungen und Erwartungen ihrer Klientel nach eindeutiger Differenzierung zu entsprechen, indem sie Anreize schaffen, die über den primären Nutzen eines Produktes oder einer Leistung hinausgehen.

Die nachfolgende Abbildung gibt einen Hinweis auf die „Erlebniswelt" des Kunden und zeigt die unterschiedlichsten Anforderungen, die vom Unternehmen erfüllt sein müssen, um den Kunden zufrieden zu stellen.

Kapitel 2 Ganzheitlicher Ansatz

71

Gebrauchsanweisung

Rechnung

Warenbenutzung

Lieferzeit

Servicebesuch

Verpackung

Anzeige

Schriftverkehr

Prospekt

Telex

Werbung

Telefongespräch

Verkäuferkontakt

Angebot

Produkt-Präsentation

Preisliste

Abb. 11 : Die „Erlebniswelt" des Kunden Quelle: Frehr, 1994, S.4

Über weitere Aspekte der Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität, wie sie sich im Kundenbindungs- und Kundenbeziehungsmanagement ausdrücken, wird in Kap. IV noch detaillierter eingegangen.

II.5.2.

Mitarbeiterorientierung

Mitarbeiterorientierung ist ein weiterer zentraler Baustein im TQM-Konzept und kann als eine Grundhaltung betrachtet werden, bei der versucht wird, das Problemlösungs- und Kreativitätspotential eines jeden einzelnen Mitarbeiters zu aktivieren. Dabei sind folgende Fragestellungen als wesentlich zu erachten (www.tqm.odl.org/efqmmodell/mitarbor.html, 2009): • •

• • •

Wie werden Mitarbeiterressourcen gezielt geplant und verbessert? Wie werden die Kompetenzen und Stärken der einzelnen Mitarbeiter bei der Personalplanung, -auswahl, und -entwicklung erhalten und weiterentwickelt? Wie wird die Teilnahme aller Mitarbeiter am Prozess der ständigen Verbesserung gefordert? Wie werden Mitarbeiter ermutigt, kompetent selbst zu handeln? Wie können Projektteams und Mitarbeiter Ziele vereinbaren und ständig die Leistung gemeinsam prüfen?

72 •

Kapitel 2 Ganzheitlicher Ansatz Wie wird eine effektive gemeinsame Kommunikation über Hierarchieebenen hinweg erzielt und wie kann diese ständig verbessert werden?

Werden die dabei aufgeworfenen Fragen im Sinne der Mitarbeiter beantwortet, dann lassen sich folgende Ziele für eine erfolgreiche Mitarbeiterorientierung ableiten: • • •

Steigerung des Interesses der Mitarbeiter an der Arbeit im Unternehmen. Nutzung des Know-hows der Mitarbeiter, um eine ständige Verbesserung aller Prozesse im Hinblick auf Qualität und Produktivität zu erreichen. Erhöhung der Motivation der Mitarbeiter, aktiv an diesem Prozess teilzunehmen.

Die wichtige Rolle einer am Mitarbeiter orientierten Unternehmensphilosophie wird auch in folgenden Überlegungen deutlich (Kamiske, 1995, S. 111):

„Eine auf Vorbeugung basierende Qualitätsstrategie wie Total Quality Management benötigt das Engagement aller am Wertschöpfungsprozess beteiligten Mitarbeiter, um Fehler frühzeitig zu erkennen und nachhaltig zu beseitigen, denn niemand kennt die Prozesse so gut wie die sie ausführenden Mitarbeiter. Die Hinwendung zu Qualität und ständiger Verbesserung sämtlicher Beteiligten bildet den Mittelpunkt aller Bemühungen. Flexibilität und Anpassungsfähigkeit zur Erfüllung von Kundenanforderungen lassen sich im Unternehmen dauerhaft nur mit Hilfe gut ausgebildeter Mitarbeiter erreichen, die in der Lage sind, „unternehmerisch " zu denken. Ein Unternehmen ist nur dann fähig, sich den ständig steigenden Herausforderungen des Wettbewerbs zu stellen, wenn der Grundsatz des lebenslangen Lernens von allen Mitarbeitern (einschließlich der Führungskräfte) befolgt wird. "

Welche unterschiedlichen Wirkungen mit einer Unternehmenspolitik verbunden sein können, die zum einen eine Mitarbeiterorientierung negiert bzw. sie ausdrücklich begrüßt, wird in den beiden nachfolgenden Abbildungen 12 und 13 erkennbar.

Kapitel 2 Ganzheitlicher Ansatz

73

D a s ..billige" T e a m geringe Bezahlung wenig Schulung

An-

wenig Motivation & Engagement

weisung und

+ ineffiziente Abwicklung

Konwenig Mitarbeiterbeteiligung I

+ wenig Leistung

trolle

-Hl

= wenig Servicequalität

V7 D a s ..billige'

1

System

unzufriedene Kunden

geringer

+ viel neue Einarbeitung + viel Unproduktivität + viel Leerlaut' + viel neue Fluktuation

« viel Personalaul'wund

PlanungsKontroll- u Supportaufvvand

geringe Kosten

weniger Gewinn

hohe Kosten

Abb. 12: Das Unternehmen ohne Mitarbeiterorientierung Quelle: Rasner/Nagel, 1993, S.183

Das traditionelle Bild einer Unternehmung ohne Bezug zu seinen Mitarbeitern sieht dabei alle zu ihrer weiteren Qualifizierung notwendigen Aufwendungen als reinen Kostenfaktor an und versucht mit einer Politik der Kostenminimierung hier zum Ziel zu gelangen. Eine derartige Unternehmensphilosophie lässt ein Klima entstehen, das auf Anweisung und Kontrolle basiert und wenig Motivation bei den Mitarbeitern freisetzt. Unzufriedene Kunden auf der einen und das Ansteigen der Fluktuationsquote auf der anderen Seite, lassen hohe Kosten entstehen, die den Gewinn schmälern und das Unternehmen langfristig in seiner Existenz gefährden.

Demgegenüber wird in einem auf die Mitarbeiter ausgerichteten Unternehmen der Input im Bereich des human capital höher ausfallen, da Schulungsmaßnahmen zu finanzieren sind und eine am Erfolg orientierte Bezahlung höhere Löhne verspricht. Über eine gestiegene Motivation werden allerdings höherwertige Leistungen an den Kunden weitergegeben, die seine Zufriedenheit

74

Kapitel 2 Ganzheitlicher Ansatz

sicherstellen und so mehr Gewinn versprechen. Dazu trägt auch der geringere Kostenanteil bei, der durch weniger Kontrollaufwand und eine gesenkte Fluktuationsrate möglich wird.

Abb. 13: Das Unternehmen mit Mitarbeiterorientierung Quelle: Rasner/Nagel, 1993, S184 Weitere Überlegungen, die sich mit der Mitarbeiterorientierung bzw. der Mitarbeiterzufriedenheit beschäftigen, finden sich in Kap. V.

IL5.3.

Prozessorientierung

Neben der Kunden- und der Mitarbeiterorientierung gehört die Ausrichtung an den betrieblichen Prozessen und ihre ständige Verbesserung zu den Grundpfeilern einer TQM-Philosophie. Bei der Prozessorientierung wird das ganze betriebliche Handeln als eine Kombination von Prozessen bzw. Prozessketten betrachtet. Da jede Aktivität als ein Prozess aufgefasst wird, ergeben sich durch eine derartige Fokussierung ein ständiges Verbesserungspotential, das einen entscheidenden Beitrag zur Steigerung von Qualität und Produktivität leistet (Kamiske/Brauer, 1995, S. 121).

Kapitel 2 Ganzheitlicher Ansatz

75

Kreative versus standardisierte Prozesse (Hall/Johnson, 2009, S. 86) Jahrelang war in der Luxushotelkette Ritz-Carlton durch strikte Anweisungen geregelt, wie Mitarbeiter mit den Gästen umzugehen hatten. Doch als die Kunden im Laufe der Jahre immer unterschiedlichere Ansprüche entwickelten, erkannten die Führungskräfte der Hotelkette, dass Standardansätze nicht allen Bedürfhissen ihrer Kunden gerecht wurden. Kreative Prozesse waren notwendig, da die Gäste Variationen schätzten (jeder wollte eine individuelle Behandlung erfahren). Und es war nicht möglich, für alle möglichen Situationen genaue Handlungsabläufe festzulegen, um genügend Flexibilität zu gewährleisten. Daher gab das Ritz den Mitarbeitern an der Rezeption, seinen Concierges und Kellnern in den Restaurants größere Entscheidungsfreiheit, aber es hielt an seinen sorgfaltig definierten Standards bei der Zimmerreinigung und Pflege der Anlagen fest. Das Ergebnis: Die Mitarbeiter begeistern die Kunden mit individueller Behandlung und persönlichem Gespür. In: Harvard Business Manager, Nr. 5/2009, S. 86 Das Überwinden von Funktions- und Bereichsdenken und das Hinwenden zu bereichsübergreifenden Geschäftsprozessen steht hierbei im Mittelpunkt. Damit wird das Ziel verfolgt, die Bearbeitungs- und Durchlaufzeiten zu senken bei gleichzeitiger Verringerung der Fehlerquoten und der entsprechenden Lieferzeiten (Rothlauf, 1997, S. 143). Um die Geschäftsprozesse zu optimieren, dürfen die einzelnen Arbeitsschritte nicht mehr isoliert als Teil einer funktionalen Arbeitsteilung gesehen werden, sondern bedürfen einer prozessorientierten Sichtweise. Grundlage hierfür wiederum ist eine prozessorientierte Organisation, deren Einführung die nachfolgenden fünf Schritte umfasst (Bullinger/Preßmar, 1995, S. 9):

(1) (2) (3) (4) (5)

Definiere Unternehmens- und Qualitätsziele. Erkenne Soll-Geschäftsprozesse. Modelliere und optimiere die Soll-Geschäftsprozesse. Plane und führe geeignete Maßnahmen durch. Bewerte die Qualitätssteigerung.

Kapitel 2 Ganzheitlicher Ansatz

76

τ Hilfsprozesse

= direkt wertschöpfende Prozesse

= nicht wertschöpfende Prozesse

die mit ihrem Leistungsniveau die Kundenzufriedenheit beeinflussen

deren Output für die Erhaltung der Betriebsbereitschaft von Kernprozessen notwendig ist

und und die Differenzierungsmerkmale gegenüber den Wettbewerbern besitzen

damit Kosten verursachen

Abb. 14: Differenzierung von Geschäftsprozessen Quelle: Schröder, 1997, S.14

Im Rahmen dieser Einführung sollten die Geschäftsprozesse in Kernprozesse und Hilfsprozesse differenziert werden (s. Abb. 14). Kernprozesse sind direkt wertschöpfende Prozesse, die mit ihrem Leistungsniveau die Kundenzufriedenheit beeinflussen und Unterscheidungsmerkmale gegenüber den Wettbewerbern besitzen. Hilfsprozesse dagegen sind für das Unternehmen nicht wertschöpfend, sondern eher Kostenverursacher. Dennoch ist ihr Output für die Erhaltung der Betriebsbereitschaft von Kernprozessen notwendig. Durch Überwindung des bisherigen auf Funktionen und Bereichen ausgerichteten Denkens lassen sich, mittels der Geschäftsprozessoptimierung, Sichtund Verhaltensweisen ändern, die Zusammenarbeit verbessern und letztlich auch die Qualität der Produkte bzw. der Dienstleistungen erhöhen. Eine Steigerung der Qualität während des gesamten Leistungserstellungsprozesses bedeutet, dass die Kundenbedürfnisse, sowohl die der externen (zahlende) Kunden als auch die der internen Kunden, besser befriedigt werden können und damit ein entscheidender Beitrag zur langfristigen Kundenbindung gegeben ist. Weitergehende Überlegungen zum Prozessmanagement finden sich im VIII. Kapitel.

Kapitel 2 Ganzheitlicher Ansatz II.5.4.

77

Managementverantwortung Die fünf entscheidenden Fragen des Managements (Peter F. Drucker)

Die fünf Kernfragen zur kritischen Selbsteinschätzung von Unternehmen lauten: -

Was ist unsere Mission? Wer ist unser Kunde? Worauf legt der Kunde Wert? Was sind unsere Ergebnisse? Was ist unser Plan?

In: Drucker, P.F., Die fünf entscheidenden Fragen des Managements, Weinheim, 2009, S. 1

Der treibende Motor, der gewährleistet, dass Kunden-, Mitarbeiter- und Prozessorientierung Eingang in das Unternehmen findet, stellt das Management dar. „ Qualität ist Managementverantwortung " lautet hierbei eine wichtige Regel für den Erfolg von TQM. Von daher stellt TQM besonders hohe Ansprüche an die jeweiligen Führungskräfte. Sie sind letztendlich verantwortlich, dass ein ganzheitliches Denken und Handeln stattfindet. Damit es gelingt, die Mitarbeiter zu umfassender Qualität zu verpflichten und die Kunden zufriedenzustellen, sind folgende Punkte wesentlich für das Führungsverhalten:

• • • • • •

Das deutliche Engagement und die Vorbildfunktion in Bezug auf umfassende Qualität. Ein unmittelbares Würdigen der Anstrengungen und Erfolge von Einzelpersonen und Projektteams. Eine kontinuierliche unmittelbare TQM-Kultur. Die Förderung von TQM durch Bereitstellen passender Ressourcen und Hilfen. Ein intensives Engagement bei Kundenkreis und Lieferanten. Die aktive Förderung von umfassender Qualität auch außerhalb des Unternehmens.

78

Kapitel 2 Ganzheitlicher Ansatz

Ein auf der TQM-Philosophie basierender Ansatz verlangt von den Führungskräften einen kooperativen Führungsstil, um ein „Qualitätsklima" im ganzen Unternehmen zu fordern (Malorny, 1997, S. 76). Nicht mehr die richtungsgebundene Führungsrolle zeichnet das Managementverhalten der Zukunft aus, sondern die unterstützende Führungsrolle, die in der Aktivierung der Mitarbeiter und ihrer Potentiale liegt, wird dem neuen Anspruch gerecht (Töpfer/ Mann, 1996, S. 73). Wurde bisher das Management in seiner Gesamtheit angesprochen, ohne dabei zwischen verschiedenen Managementebenen zu differenzieren, so erfasst die TQM-Philosophie mit ihren unterschiedlichen Aufgabenstellungen alle betrieblichen Ebenen. Während das Topmanagement die grundsätzliche Entscheidung über die Einführung von TQM trifft und für die Gesamtsteuerung Verantwortung übernimmt, sind die nachfolgenden Ebenen, vor allem das mittlere und das untere Management schwerpunktmäßig mit der operativen Umsetzung von TQM beschäftigt.

Die Kraft des Lächelns (ohne Verfasser) Wo er auftritt, ist stets Show mit im Spiel. Minoru Tominaga, Managementkritiker und Unternehmensberater aus Tokio, will das, was er in europäischen Unternehmen vermißt: Kunden begeistern. Ins „Arabella Sheraton Grand Hotel" ließ er sich ein Fax schicken. Dafür berechnete ihm das Hotel 5 Mark Fax-Empfangsgebühr. Für Tominaga unverständlich, bei einem Zimmerpreis von rund 450 Mark. Seine Kritik habe man sich nicht zu Herzen genommen: „Gehen Sie in den Bayerischen Hof nach München, die verlangen 8 Mark" hieß es nur. In Japan sei das anders. Kein Kundenwunsch sei zu viel, um wenigstens darüber nachzudenken. Freundlichkeit und Lächeln sind für ihn ein Muss. „Lächeln kostet nichts." Für jeden, der im Servicebereich arbeite, gelte das ebenso. Um die Stirn zu runzeln, erklärt er, müsse der Mensch 30 Muskeln betätigen, zum Lachen reichten schon 13. In: Die WELT, 03.01.2000, S. 17

Kapitel 2 Ganzheitlicher Ansatz II.6.

79

Fallstudie: Ein neuer Traum vom Fliegen

Für den Chef von Singapore Airlines war es ein großer und stolzer Tag als er den neuen A3 80 erstmalig betrat. Unglaublich sei der Erfolg beim Publikum ausgefallen. In nahezu allen von den abertausend Veröffentlichungen über den A3 80 kam die Fluggesellschaft aus Asien als die mit dem Erstflug vor. Das habe einen Gewinn an Reputation, an Bekanntheit mit sich gebracht, den man mit Geld nicht kaufen könne. Warum die Fluggesellschaft aus Singapur den Vogel beim Erstflug abschoss, ist klar: Schon 1999, als Erste, hatten ihre Analysten die Hausaufgaben gründlich gemacht und bestellten neunzehn Exemplare des Großraumjets. Doch zunächst folgt mit den zwölf spektakulären Suiten für Erste-KlassePassagiere an Bord ein weiterer Marketingstreich, in die Realität transformiert vom berühmten Yachtdesigner Jean-Jacque Coste aus Cannes. Wer sonst könnte komplizierten und beengten Raumsituationen so viel an Komfort und luxuriöser Anmutung abringen wie ein Meister dieses Metiers. Die mit handgenähtem Leder, feinem Leinen und poliertem Holz in Beige-, Gold- und Brauntönen ausstaffierten Einzelkabinen mit Wänden, Schiebetüren und Rollos erinnerten eher an Seilbahngondeln, Bahnliebhaber an Erste-Klasse-Abteile im alten Orientexpress. Jedes dieser zwölf Privatabteile lässt sich auch in ein Mini-Büro oder ein Esszimmer für zwei umwandeln. In dieser Version befindet sich dem Sitz gegenüber eine Polsterbank, auf der ein Mitreisender zu einem Plausch Platz nehmen kann. Und natürlich sind technische Raffinessen jeder Art an Bord, in allen drei Klassen, vom Großbildschirm für Arbeit und Unterhaltung bis zum Holzklassesitz, der mehr Fußraum und weniger Direktkontakt mit dem Hintermann beim Zurücklegen erlauben soll. Mit 4 8 x 8 1 Zentimetern Sitzfläche steht dem Economy-Passagier auch etwas mehr Fläche zur Verfügung als das bisher der Fall war. Public-Relations-Clou aber ist die First-Class-Doppelbettkabine in der Gangmitte, ein wahres Flitterwochennest. Bei Belegung mit zwei einander Fremden lässt sich das Doppelabteil mittels einer hochschiebbaren Trennwand separieren. Dann residiert jeder Passagier in einer 2,7 Quadratmeter großen Suite, die ausgestattet ist mit Ledersessel, 1,98 χ 0,69 Meter großem Bett und einem gigantischen Bildschirm (58 Zentimeter Durchmesser). Die Einzelsuiten rechts und links des Gangs haben Wand, Tür und undurchsichtige Rollos vor den Fensteröffnungen zum Flur, die der Gast nach Gusto schließen kann. Das ist der Gipfel der „splendid isolation". Dem entspricht auch das First Class Terminal von Lufthansa perfekt. Vom Einchecken in separaten Gebäuden bis ins Flugzeug trifft der Passagier keinen Menschen aus einer anderen, billigeren Klasse. Und er muss bei dem ganzen Procedere nur eine einzige Entscheidung treffen: Soll er sich mit einem Mercedes 500 oder dem Porsche Cayenne zum Flugzeug

Kapitel 2 Ganzheitlicher Ansatz

80

chauffieren lassen? Für 275 Euro plus 100 Euro für jeden weiteren Begleiter kümmert sich ein Betreuer um Check-in, um Sicherheits- und Passkontrolle, die direkt in der VIP-Lounge stattfindet. Kurz vor dem Abflug wird auch noch das Handgepäck vom Betreuer an Bord gebracht. Dieses Service-Packet, so hat man bei Lufthansa festgestellt, fasziniere die Klientel. Sechzehn Prozent mehr Passagiere im Vergleich zum Dezember vorigen Jahres unterstreichen das. Insgesamt erfahrt die Erste Klasse, die vor ein paar Jahren vielfach abgeschafft wurde, mit deutlichen Wachstumsraten eine Renaissance. Das Essen an Bord zu zelebrieren, mit den besten Weinen, den berühmtesten Champagnermarken und meist weiterhin mit Kaviar, gilt wieder als essentieller Bestandteil eines ErsterKlasse-Fluges. Daneben floriert das private Fliegen in kleinen Jets. Jeden Monat verzeichnet die Lufthansa dreizehn Prozent mehr Flüge auf diesem neuen Geschäftsfeld. Und viele Firmen, die ihre Angestellten lange zu Billigflügen zwangen, kehren zur Business Class zurück, seit der Mittelsitz freigehalten wird. Das Fünftel der „Premiumspassagiere" bringt die Hälfte des Umsatzes bei Lufthansa ein. Denn um Schnäppchen geht es in diesem Segment nicht. Einst kostete das Erste-Klasse-Ticket fünfzig Prozent mehr als der Economy-Sitz. Heute zahlt der Economy-Passagier 600 Euro von Frankfurt nach Singapur und zurück, ein Platz in der Business Class kostet etwa 3500 Euro, die Reise in der First Class kommt auf mindestens das Doppelte, eine Suite im neuen A3 80 ist noch teurer. Der A3 80 ist das größte, effizienteste und leiseste Flugzeug der Luftfahrtgeschichte, es verbraucht dreizehn Prozent weniger Sprit, transportiert aber ein Viertel mehr Menschen als jeder andere Jet und dient Flughäfen, die nicht schnell genug oder überhaupt nicht mehr wachsen können, wie Frankfurt, London, New York oder Sydney, zum besseren Ausnutzen ihrer zu wenigen „Slots". Was nach dem Riesen-Airbus kommen wird, ist offen. Technische Quantensprünge bei Geschwindigkeit, Flugzeuggröße und Reichweite sind in absehbarer Zeit nicht mehr zu erwarten. Jürgen Thomas, der geistige und technische Vater des Mega-Flugzeugs von Airbus geht davon aus, dass größere Flugzeuge als der A380 mit maximal 850 Passagieren an Bord für die nächste Zukunft wirtschaftlich kaum sinnvoll betrieben werden können. Außerdem stoße man an technische und physikalische Grenzen. Der A3 80 im Praxistest: Der A3 80 ist 24,1 Meter hoch - so hoch wie ein achtstöckiges Haus Der A380 hat Platz für maximal 853 Passagiere. Damit könnte die Gemeinde Gallmertsgarten in Baden-Württemberg, die 853 Einwohner hat, komplett in einem Flugzeug verreisen.

Kapitel 2 Ganzheitlicher Ansatz

81

Im A380 sind 530 Kilometer Kabel verlegt, das entspricht der Strecke Berlin-Wuppertal. Der A3 80 ist 73 Meter lang, länger also als zwei hintereinander gelegte, ausgewachsene Blauwale. Der A380 hat ein Startgewicht von 560 Tonnen, das entspricht dem Gewicht von 112 ausgewachsenen afrikanischen Elefanten. Jeder Flügel des A3 80 ist 845 Quadratmeter groß. Das entspricht 70 Autoparkplätzen. Im Vergleich zur B747 braucht der A3 80 für deutlich mehr Passagiere rund 13 Prozent weniger Kerosin, was den Verbrauch auf unter drei Liter pro Kopf und Kilometer drückt. Dank neuentwickelter Triebwerke macht der A3 80 nur halb soviel Lärm wie der Jumbojet. Der A3 80 hat bei Singapore Airlines 471 Plätze, die Standversion weist 555 Sitze aus und - bei reiner Economy-Bestuhlung - können sogar 853 Fluggäste plus Besatzung transportiert werden. Zusammengestellt nach: Scherer, B., Ein neuer Traum von Fliegen, in: FAZ, 18.10.2007, S. RI Krüger, S., A380 im Praxistest, in: Die Welt, 29.10.2007, S. 16

Fragen zur Fallstudie

1. 2.

3. 4. 5.

Warum wird mit dem A3 80 sowohl den Bedürfnissen der reichen Klientel als auch den Wünschen der normalen Passagiere entsprochen? Wie würden Sie das Buchungsverhalten für die Suiten der First-Class einschätzen und von welchen Argumenten würden Sie sich dabei leiten lassen? Welchen Service würden Sie zahlungskräftigen Passagieren nach der Landung anbieten? Welche Überlegungen könnte man analog zum A380 für zukünftig zu bauende Kreuzfahrtschiffe anstellen? Wenn Sie Umweltaspekte beim Reisen mit einbeziehen wollen, würden Sie eine Autofahrt z.B. nach Rom einer Flugreise vorziehen oder anders gefragt, welche Mindest- Umweltstandards müssten Ihrer Meinung nach erfüllt werden, um dem Wunsch der Menschen nach Reisen ebenso zu entsprechen wie die sich daraus ergebenden Umweltbelastungen so niedrig wie möglich zu halten?

82

6.

Kapitel 2 Ganzheitlicher Ansatz Welche Entwicklungen werden in den kommenden Jahren den Reiseverkehr nachhaltig beeinflussen?

Fragen zur Kontrolle und Vertiefung

1.

2. 3.

4. 5. 6. 7. 8.

9. 10. 11. 12. 13.

Greifen Sie aus dem 14-Punkte-Programm von Deining fünf Ansätze heraus, von denen Sie glauben, dass sie Eingang in die TQM-Philosophie gefunden haben! Welche Konsequenzen sind mit Deining's Reaktionskette verbunden? Versuchen Sie am Beispiel Ihres Praktikumsbetriebes oder eines Unternehmens, das Sie kennen, die fünf Kernfragen von Peter F. Drucker, der als Vater des modernen Managements gilt, zu beantworten! Welche zwei Entwicklungsschritte gingen dem TQM voraus und wodurch waren sie gekennzeichnet? Welche Elemente charakterisieren den ganzheitlichen TQM-Ansatz? Wofür stehen die Begriffe „Total", „Quality" und „Management"? Worauf zielt die Philosophie des TQM ab und wer ist für die Steuerung verantwortlich? Greifen Sie aus der Erlebniswelt des Kunden drei Beispiele heraus und zeigen Sie, durch welche Maßnahme Sie jeweils den Kunden erreichen wollen! Welche Konsequenzen sind für ein Unternehmen verbunden, das keinen Wert auf Mitarbeiterorientierung legt? Welches Ziel steht im Mittelpunkt einer Prozessorientierung und welche Konsequenzen sind damit verbunden? Welches Führungsverhalten ist notwendig, damit TQM erfolgreich umgesetzt werden kann? Können Sie sich vorstellen, dass die Unternehmenskultur von Wal-Mart auch Eingang in deutsche Unternehmen findet? Sie arbeiten auf einem Kreuzfahrtschiff. Welche kreativen Prozesse analaog zum Beispiel der Hotelkette Ritz-Carlton - würden Sie initiieren, um den Mitarbeitern an Bord, mehr Entscheidungsfreiheit zu ermöglichen?

Kapitel 2 Ganzheitlicher Ansatz

83

Literaturhinweise Binner, H.F., Prozessorientierte TQM-Umsetzung, München 2000 Biihner, R., Der Mitarbeiter im Total Quality Management, Stuttgart, 1993 Bullinger, H.J., Meitner, H., Prozessorientierte Organisation, in: Preßmar (Hrsg.), Total Quality Management, Wiesbaden, 1995 Crainer, S. Die Jack Welch Methode, 2002 Deining, W.E., Out of the Crisis, MIT, Cambridge, Mass., 1986 Deining, W.E., Quality, Productivity and Competitive Position, Cambridge, Mass., 1982 Drucker, P. F., Die fünf entscheidenden Fragen des Managements, Weinheim, 2009 Frehr, H.U., Die Qualität des Unternehmens - eine neue Dimension der Qualität, in: Zink, K., J., Qualität als Managementaufgabe, Total Quality Management, Landsberg/ Lech, 1994 Hall, J.M., Johnson, M.E., Wo sind kreative und wo eher standardisierte Prozesse sinnvoll? In: Harvard Business Manager, Mai 2009 Internet: www.deutsche-efqm.de Internet: www.tqm.odl.org./efqmmodell//fuehr,html, 2009 Kamiske, G.F., Brauer, J.P., Qualitätsmanagement von A-Z Erläuterungen modemer Begriffe des Qualitätsmanagements, München, 1995 Kamiske, G.F., Führen mit Qualität - der Weg zur schlanken Fabrik, in: Die hohe Schule des Total Quality Management, Berlin, 1994, S.180, in: Malorny, C., TQM umsetzen, Der Weg zur Business Excellence, Stuttgart, 1996 Kanji, K.G., Asher, M., 100 Methods for Total Quality Management, London, 1996 Kennedy, C., Management Gurus, 40 Vordenker und ihre Ideen, Wiesbaden, 1998 Krüger, S., A380 im Praxistest, in: Die Welt, 29.10.2007 Malorny, C., Der Weg zur Business Excellence in: Absatzwirtschaft 1/ 97 Malorny, C., Erkenntnisse aus deutschen Unternehmen in: Absatzwirtschaft 6/97 Masing, W., Deming in Deutschland, in: Internet: www.deutsche-efqm.de, 1999 Oess, Α., Total Quality Management, Wiesbaden, 1993 O.V., Vom Management der Qualität zur Qualität des Managements, in: FAZ, Verlagsbeilage „Qualitätsmanagement", 11.11.2002 O.V., Wal-Mart nimmt die Konkurrenten in die Zange", in: Die Welt 07.01.2000 O.V., Die Kraft des Lächelns, in: Die Welt, 03.01.2000 Rothlauf, J., Total Quality Management, in: Häberle, S. G., (Hrsg.): Das neue Lexikon der Betriebswirtschaftslehre, München, 2008 Scherer, B., Ein neuer Traum von Fliegen, in: Die FAZ, 18.10.2007 Töpfer, Α., Mann, Α., Kundenzufriedenheit als Meßlatte für den Erfolg, in: Töpfer (Hrsg.), Kundenzufriedenheit messen und steigern, Neuwied, 1996 Töpfer, Α., Mehdorn, H., Total Quality Management, Anforderungen und Umsetzung im Unternehmen, 4. Aufl., Neuwied, 1995 Womack, J., Jones, D., Roos, D., The Machine that Changed the World, Rawson Associates, New York, 1990, in: Tomys, A.K., Kostenorientiertes Qualitätsmanagement, Qualitätscontrolling zur ständigen Verbesserung der Unternehmensprozesse, München, 1995 Zink, K.J., Schildknecht, R., Total Quality Konzepte - Entwicklungslinien im Überblick, in: Zink (Hrsg.): Qualität als Managementaufgabe, Landsberg/Lech, 1994

„Aus Fehlern kann man nur lernen. Aber machen Sie nicht zweimal denselben Fehler. " Akio Morita

III.

Zum erweiterten Qualitätsbegriff im Total Quality Management

III.O.

Problemstellung In Sachen Qualitätsführer (ohne Verfasser) Wer die Führung in Sachen Qualität anstrebt, muss nicht nur alles besser machen als die anderen, er muss auch etwas tun, was andere nicht tun. Dazu Dr. Kühne, verantwortlich für die Qualität der Fahrzeuge von BMW: „Eine Besonderheit bei BMW ist, dass uns unsere neuen Fahrzeuge, wie jetzt schon der 7er, online Daten über Fehlern übermitteln. Ein Fehler ist nichts Schlimmes, wenn Sie ihn ganz schnell erkennen und ganz schnell abstellen. Da meine ich, sind wir ganz weit vorn. " Außergewöhnlich ist auch, dass BMW einige seiner Mitarbeiter Autos aus der Vorserienproduktion im ganz normalen Alltag bewegen lässt. Es sei erstaunlich, was die an Feinheiten im Detail herausfänden. „Dazu verbessern wir schon mal in letzter Minute eine Türdichtung oder minimieren ein Windgeräusch am Spiegel", so Dr. Kühne. In: ADACmotorwelt, Nr. 2/2009, S. 30

ULI.

Verschiedene Sichtweisen zum Qualitätsverständnis

Vergleicht man die unterschiedlichen Aussagen, die von den so genannten Managementgurus stammen, mit dem Qualitätsverständnis, wie er Eingang in die TQM-Philosophie gefunden hat, dann wird erkennbar, wie über die Zeit der Qualitätsbegriff eine neue inhaltliche Bestimmung und Erweiterung erfahren hat.

86

Kapitel 3 Der neue Qualitätsbegriff

Der anscheinend allgemeinverständliche Begriff hat in der Praxis des betrieblichen Qualitätsmanagements dennoch eine Anzahl teilweise divergierender Definitionen erfahren. Während Juran seinen Qualitätsbegriff mit den Worten „Quality is fitness for use" (Juran, 1989, S. 22) umschrieb, formulierte Crosby „Quality is conformance to requirements" (Crosby, 1979, S. 14). Feigenbaum wiederum definierte Qualität, wenn Produkte und Dienstleistungen die Erwartungen des Verbrauchers erfüllen, wobei im Sinne von „Total Quality Control" jeder, vom Top Management bis zur Basis für Qualität verantwortlich ist (Zingel, 2007, S. 12). Deming erweiterte den Qualitätsgedanken, in dem er explizit die gegenwärtigen und zukünftigen Wünsche der Kunden in seine Überlegungen mit einbezog: „Quality should be aimed at the needs of the customers present and future" (Deming, 1986, S. 4). Überträgt man die verschiedenen Qualitätsbegriffe auf den deutschen Raum, dann wird vom Deutschen Institut für Normungen Qualität in der Norm DIN EN ISO 8402 bzw. DIN 55350 Teil 11 (DGQ-Schrift, 1987, S. 4) wie folgt umschrieben: „ Qualität ist die Gesamtheit von Eigenschaften und Merkmalen eines Produktes oder einer Dienstleistung, die sich auf deren Eignung zur Erfüllung festgelegter und vorausgesetzter Bedürfnisse beziehen. " Interpretiert man diese Definition, dann ist Qualität an spezifizierte bzw. vorausgesetzte Anforderungen gebunden. Die Erfüllung der Anforderungen steht dabei im Mittelpunkt, wobei der Kunde letztendlich darüber entscheidet, ob er sie auch umgesetzt sieht. Von daher kann der Qualitätsforderung von Masing (1994, S. 32) voll zugestimmt werden, die er wie folgt ausdrückt: „Gute Qualität ist die Erfüllung von Anforderungen. Über die Erfüllung entscheidet allein der Kunde. Die Anforderungen werden ständig höher. " Welche unterschiedlichen Aspekte das Qualitätsstreben beeinflussen, zeigt der sog. Qualitätskreis (s. Abb. 15). Dabei wird erkennbar, dass der Qualitätsgedanke alle betrieblichen Bereiche erfasst, unabhängig, ob es sich z.B. um die Beschaffung oder um die Wiederverwendung handelt. So ist jede Abteilung aufgefordert, ihren Qualitätsbeitrag mit dem Ziel zu verbinden, den Kunden bestmöglichst zufriedenzustellen.

Kapitel 3 Der neue Qualitätsbegriff

Quelle:

III.2.

87

Berndt, 1995, S. 222

Qualität ersten und zweiten Grades

Die Erfüllung von technischer Produktqualität ist zwar unabdingbar, reicht aber alleine nicht mehr aus, um den gestiegenen Kundenerwartungen zu entsprechen. So können Produkte auf hohem Niveau zwar alle technischen Voraussetzungen erfüllen, aber trotzdem nicht abgesetzt werden, weil die Kunden vom Kosten/ Nutzen-Verhältnis nicht überzeugt sind und sie ein Wettbewerbsprodukt bevorzugen (Töpfer, 1992, S. 13). Analog zu den Überlegungen der angesprochenen Qualitätsgurus hat Töpfer ein Qualitätskonzept entwickelt, das alle Denkrichtungen mit einbezieht (s. Abb. 16). Seine Qualitätsdefinition, die zwischen der Qualität ersten Grades („Pflicht") und des zweiten Grades („Kür") unterscheidet, stellt eine Erweiterung der bisherigen Ansätze im deutschsprachigen Raum dar und versucht allen Anforderungen an Qualität gerecht zu werden.

88

Kapitel 3 Der neue Qualitätsbegriff

Die Erfüllung objektiver, technischer und gesetzlicher Produktanforderungen, wie die Gebrauchstüchtigkeit, Funktionalität, Zuverlässigkeit oder technische Ausstattung, wird von ihm als Qualität ersten Grades beschrieben, die aber nicht mehr ausreicht, um den steigenden Kundenbedürfnissen gerecht zu werden (Töpfer, 1995, S. 12). Die objektiven Merkmale liefern zumindest einen Grundnutzen, der in seinem Denkansatz als sog. „Pflicht" bezeichnet wird. Die Einbeziehung von Maßnahmen, wie sie die Kommunikations- und Kontaktqualität sowie die Servicequalität betreffen, wird von ihm als die Qualität zweiten Grades angesehen („Kür") und bezieht sich auf alle Maßnahmen, die zu einer umfassenden Befriedigung der Kundenbedürfnisse eingesetzt werden müssen.

Technische Produktqualität definiert durch: Qualität J. Grades „Pflicht" Qualitätsbeitrag v.a. von Forschung und Entwicklung und Produktion

• Zielsetzung des Unternehmens • Gesetzliche Vorschriften • Kunden • Wettbewerb

Erfüllung aller quantitativen und qualitativen Mindestanforderungen an das Produkt

Qualität 2. Grades: „Kür" Qualitätsbeitrag aller Wertschöpfungsphasen

Neben der technischen Qualität, auch Qualität aller Kontaktphasen mit dem Kunden: > Kommunikation • Kundenansprache/ Werbung • Dialog mit dem Kunden > Service • Kundenbetreuung

Alle Maßnahmen, die Bedürfnisse der Kunden umfassend zu befriedigen Kundenzufriedenheit als Maßstab

Abb. 16: Qualität ersten und zweiten Grades Quelle: Töpfer, 1995, S. 10

Das gesamte KostenNutzenDenken des Kunden berücksichtigen

Kapitel 3 Der neue Qualitätsbegriff

89

Entscheidend bei seiner begrifflichen Darlegung von Qualität ist, dass nur dann Kundenzufriedenheit zu erreichen ist und die Voraussetzungen für eine langfristige Kundenbindung gegeben sind, wenn die Annahmen über die Qualität ersten und zweiten Grades erfüllt sind. Da die Bestandteile der Qualität ersten Grades, wie z.B. die Orientierung am Gebrauchsnutzen, an der Ausstattung, an der Zuverlässigkeit und der Normgerechtheit, seit Jahrzehnten das Qualitätshandeln bestimmt haben, gilt es nun die Merkmale der Qualität zweiten Grades näher zu untersuchen, um herauszufinden, in welcher Weise sie Eingang in das neue Qualitätsverständnis gefunden haben.

III.2.1.

Kommunikations- und Kontaktqualität

Die Aussage des CEO von American Express „Promise only what you can deliver and deliver more than you promise" (Newport, 1999, S. 658) zeigt an, wie man heutzutage den Kunden ansprechen möchte. Will ein Unternehmen zum ersten Mal mit einem potentiellen Kunden in Kontakt treten, z.B. durch Anzeigen oder Direkt-Mailings, ist es von entscheidender Wichtigkeit, welcher erste Eindruck hier von Seiten des Unternehmens dem Kunden vermittelt wird. Ohne überhaupt in direkte Verkaufsbeziehungen eingetreten zu sein, wird bereits auf dieser Stufe das Image des Unternehmens aus Kundensicht entscheidend geprägt. Viele Unternehmen haben es bis heute allerdings noch nicht begriffen, dass eine schlechte Kommunikationsqualität weder image- noch verkaufsfördernd ist und durch ein derartiges Verhalten der Kunde sowohl inhaltlich als auch emotional nicht erreicht wird (Töpfer/Mehdorn, 1995, S. 68). Dem Dialog mit dem Kunden vor, während und nach dem Leistungserstellungsprozess kommt hierbei eine Schlüsselrolle zu. Bestand früher die Kommunikationsqualität in einer aktionsbezogenen Verhaltensweise, die auf sachbezogener Ebene entscheidungsorientiert ablief, so wird heutzutage eine dialogbezogene Form gewählt, die durch Ganzheitlichkeit, Prozess- und Gestaltungsorientierung sich auszeichnet und dabei die kurzfristige durch eine langfristige Erfolgsperspektive abgelöst wird (s. Abb. 17).

Alle Kommunikationsformen sind gefragt, wenn es gilt, den Kunden zu umwerben. Was die verbale Kommunikation betrifft, so sind es oft Kleinigkeiten, wie man den Kunden für sich einnehmen kann. Ist der Name bekannt, weil der Kunde schon öfter bei uns eingekauft hat oder z.B. regelmäßig sein Auto zum Kundendienst bringt, dann sollte es selbstverständlich sein, dass der Kunde mit seinem Namen angesprochen wird.

90

Kapitel 3 Der neue Qualitätsbegriff

Früher

Heute

• Aktionsbezogen • Episodenhaft • Investmentorientiert • Sachbezogen • Entscheidungsorientiert

> Vor allem VORKAUFMarketing Kundenkauf als kurzfristige Erfolgsperspektive

• Dialogbezogen • Ganzheitlich • Prozessorientiert • Sach- und personenbezogen • Gestaltungsorientiert >

Auch NACHKAUFMarketing Kundendialog Langfristige Perspektive

Take the money and run!

Make the customer happy!

Abb. 17: Kommunikationsqualität im Vergleich Quelle: Blawat/Rothlauf, 2002, S.86

Ebenfalls Bestandteil eines vernünftigen verbalen Kommunikationsverhaltens sollte es sein, statt geschlossener sich offener Fragen zu bedienen. Auf die Frage, ob ich jemanden helfen kann, wird häufig die Antwort „Ja" oder „Nein" folgen. Deshalb wäre es besser, wenn man mit der Frage: „Wie kann ich Ihnen helfen" die Kommunikationsaufhahme beginnt (Woodbury, 1999, S.36). Neben der verbalen Kommunikationsform spielt auch das non-verbale Verhalten - gerade bei Kaufanbahnungsgesprächen - eine große Rolle. Wer hat es noch nicht erlebt, wenn man ein Kaufhaus betritt, dass sich der betreffende Verkäufer vom Kunden wegdreht und ihm durch seine Körperhaltung zu verstehen gibt, dass man doch eher Abstand von irgendwelchen Fragen nehmen möchte. In seiner gesamten Körperhaltung sollte der Mitarbeiter dem Kunden gegenüber Offenheit signalisieren und durch positiv ausgestrahlte Körpersignale zu einem entspannten Verkaufsklima mit beitragen. Die „Drei-Meter-Regel" von WalMart hat beispielhaft gezeigt, wie man dem Kunden freundlich und zuvorkommend begegnen kann.

Kapitel 3 Der neue Qualitätsbegriff

91

Auch auf die Tonhöhe und die Sprechgeschwindigkeit, Ausdrucksformen der para-verbalen Kommunikation, gilt es zu achten, will man den Kunden für sich gewinnen. Selbst dann, wenn der Kunde seine Unzufriedenheit durch lautes Schreien und wildes Gestikulieren von sich gibt, ist eine ruhige Sprechweise zu wählen, um so zu einer sachlichen Auseinandersetzung wieder zurückkehren zu können.

Unabhängig, in welcher Form der Kunde mit uns in Kontakt tritt, sei es nun telefonisch oder durch seine physische Präsenz, wird er durch das Verhalten der Mitarbeiter einen ersten Eindruck über das Unternehmen vermittelt bekommen. Vielen Mitarbeitern ist dabei immer noch nicht klar, dass durch eine Kontaktaufnahme seitens des Kunden, er ein erstes Interesse an unserem Produkt bzw. unserer Dienstleistung signalisiert hat und es nun am jeweils angesprochenen Mitarbeiter liegt, durch positiv ausgesendete Signale den Kunden für das Unternehmen zu gewinnen.

Maßgeschneidertes vom Fließband Levi 5 Jeans auf den Leib genäht. (ohne Verfasser) San Francisco, Union Square, Standort des weltgrößten Levi's Geschäfts. Wer hier Jeans kaufen will, Symbol globaler Uniformierung, greift einfach in die prall gefüllten Regale. Wie gewöhnlich. Dabei kann sich der Kunde im selben Laden über einen „Body-Scanner" verfügen. Laserstrahlen tasten den Körper ab, gleiten über Fettpölsterchen und Stelzenbeine, vermessen Knackpopos und Durchschnittshinterteile. Nach der Prozedur muss der Vermessene nur noch sein Lieblingsmodell wählen, eine von 13 Farben und Stofftyp, Knopfleiste oder Reißverschluss. Dann dauert es ein paar Tage, bis er im Laden oder zu Hause seine maßgeschneiderte Levi's Jeans in Empfang nehmen kann. Die Cyber-Jeans sind nur ein Beispiel für mass customization. Kundenindividuelle Massenproduktion, so die deutsche Übersetzung, das ist für viele Experten ein wichtiger Trend der Konsumgesellschaft im neuen Jahrhundert.

Da der Kunde ein Informationsbedürfnis hat, gilt es Kontakterlebnisse zu vermitteln, die seine Einstellung und den Qualitätseindruck prägen, wodurch jedes Kundenerlebnis zum Qualitätserlebnis wird In: Die Zeit, 25.01.2002, S. 24 (Strauss, 1991, S. 96). Bei der Kontaktaufnahme agiert ein Verkäufer in der Rolle des Kontaktbereiters, der das Ziel verfolgt, Sympathie und Vertrauen aufzubauen, um den Gedankenaustausch fortzusetzen und zu vertiefen (Zeutschel/Hintzpeter/Patzelt, 1995, S. 66).

Kontakterlebnisse lassen sich in personalbezogene und nicht-personalbezogene Merkmale unterteilen. Dabei beziehen sich die personalbezogenen Kontakterlebnisse auf die Freundlichkeit und Hilfsbereitschaft, das Einfühlungs-

92

Kapitel 3 Der neue Qualitätsbegriff

vermögen sowie die fachliche Kompetenz der Mitarbeiter des Unternehmens. Nicht-personalbezogene Faktoren sind mehr auf das Corporate Design einer Unternehmung ausgerichtet, wozu die Architektur der Gebäude, die Inneneinrichtung, die Ausstattung und die dabei vermittelte Atmosphäre gehören. Geht man den Gründen nach, die dazu geführt haben, dass Kunden sich vom Unternehmen abwenden, dann wird deutlich, welche Folgen mit einer unzureichenden Kontaktfähigkeit verbunden sind. In einer Untersuchung kam Dervey (1998, S. 60 ff) zu folgenden Ergebnissen, die in Abbildung 18 zu finden sind.

billigeres Produkt

15%

besseres Produkt

15%

Kontaktmängel

21% -

schlechte Kontakte

49% 0%

20%

40%

60%

Abb. 18: Gründe für den Verlust von Kunden Quelle: Dervey, 1998, S. 60

Nicht so sehr der Kauf eines besseren Produktes (15 %) oder der eines billigeren Produktes (15 %) war demnach ausschlaggebend für die Entscheidung der Kunden, das Unternehmen zu wechseln. 70 % der befragten Kunden gaben schlechte Kontakte (49 %) und Kontaktmangel (21 %) der Mitarbeiter als entscheidenden Grund für ihren Wechsel an. Werden Kommunikations- und Kontaktqualität richtig eingesetzt, dann ergänzen sie sich, und tragen entscheidend dazu bei, den Kunden für das Unternehmen zu gewinnen. „Eine gute Kommunikationsfähigkeit ist deshalb erforderlich, um potentielle Kunden vom Nutzen der angebotenen Leistung zu überzeugen, während der Kontakt mit dem Kunden vorwiegend darauf ausgerichtet ist, sich über seine Bedürfnisse zu informieren, um dann eine optimale Bedürfnisbefriedigung sicherzustellen" (Rothlauf, 1997, S. 25).

Kapitel 3 Der neue Qualitätsbegriff

93

Durch den Anstieg der Wettbewerbsintensität besteht gerade im Bereich der Kontakt- und Kommunikationsqualität die Möglichkeit der Differenzierung im Hinblick auf das angebotene Produkt bzw. die Dienstleistung. Allerdings wird ein kundengerechtes Verhalten nur dann eintreten, wenn Management und Mitarbeiter gemeinsam sich dieser Herausforderung stellen. Letztendlich bestimmt der richtige Einsatz der Human-Ressourcen, inwieweit dem neuen Qualitätsverständnis in diesem Kontext entsprochen wird (Rothlauf, 1998, S. 87).

III.2.2.

Servicequalität

Servicewüste im Kopf (Birger Nicolai) Seit dem vergangenen Frühjahr versucht der Mineralölkonzern Shell, den Beruf des Tankwarts wieder zu beleben. Doch das Unternehmen tut sich schwer. An den rund 500 Zapfstationen warten derzeit die Servicekräfte darauf, den Autofahrern zu helfen. Shell macht jetzt die Erfahrung anderer Unternehmen, die den Deutschen auch schon zusätzlichen Service bringen wollten. Die Jobs sind schwer zu besetzen und oftmals wollen die Kunden diese freiwillige Leistung nicht. Shell lässt sich dennoch nicht entmutigen. „ Wir bekräftigen darum unser Ziel: Bei einem Drittel unserer Tankstellen in Deutschland wird es diesen einzigartigen Tankwart-Service mittelfristig als Wahlmöglichkeit geben", ist Tankstellenchef Dopheide sicher. Vor allem ältere Menschen sollen von dem Service begeistert sein, heißt es. Vielleicht ist der Erfolg dann nur eine Frage der Zeit. Denn diese Kundengruppe wird immer größer. In: Die Welt, 23.01.2007, S. 16

Neben der Kontakt- und Kommunikationsqualität kommt der Servicequalität eine hohe Bedeutung zu, will man einem ganzheitlichen Qualitätsanspruch zum Durchbruch verhelfen. Was man unter Servicequalität versteht, wird in nachfolgender Definition deutlich (Rapp, 1995, S. 64): „Servicequalität ist die Erfüllung aller unfühlbaren Servicebestandteile, die durch Mitarbeiter des Unternehmens und/oder Servicesystemen am Kunden verrichtet werden, und diesem ermöglichen, einen über das erwartete Produkt hinausgehenden Wert der Unternehmensleitung zu realisieren. "

94

Kapitel 3 Der neue Qualitätsbegriff

Die Qualitätsansprüche der Kunden verlagern sich, je mehr die Produktqualität als selbstverständlich angesehen und die Servicequalität zur Urteilsfindung herangezogen wird (Lehmann, 1995, S. 74). Der Kunde muss den gebotenen Service, im Gegensatz zu den Mitwettbewerbern, positiv zur Kenntnis nehmen, wobei die Bedürfnisse und Anforderungen der Kunden nicht nur erfüllt, sondern übererfüllt werden sollen (Kong, 1996, S. 665).

Servicequalität ist deshalb durchgängig angelegt und bezieht Pre- und AfterSales-Aktivitäten explizit mit ein. Unter Pre-Sales-Aktivitäten werden dabei Maßnahmen in der Vor-Kauf-Situation verstanden, um den Kunden in die Wertschöpfungs- und Absatzprozesse des Anbieters zu integrieren. Als Beispiele können hier u.a. die Integration der Kunden in Entwicklungsvorhaben und in Programmanpassungsentscheidungen genannt werden.

Auszeichnung: Arosa belegt im Test des Deutschen Instituts für Service-Qualität den ersten Platz (Alexander Robinson) In einer gerade veröffentlichten Service-Studie des Deutschen Instituts für Service-Qualität, Hamburg, wurde die Arosa Flussschiff GmbH mit dem ersten Platz als „Bester Flusskreuzfahrtanbieter" ausgezeichnet. Im Rahmen eines umfassenden Servicetests wurden dabei insgesamt 25 Kreuzfahrtanbieter im Internet analysiert und in einer ProduktLeistungs-Analyse (Ausstattung der Schiffe, Reiseangebot, Preismodelle) miteinander verglichen. Das Service-Institut verfolgt das Ziel, die Dienstleistungsqualität in Deutschland zu verbessern. Es gibt dem Verbraucher Orientierung im Bereich Service und bietet Anhaltspunkte für die Kaufentscheidungen. Das Hamburger Marktforschungsinstitut prüft dafür unabhängig anhand von aufwendigen Analysen die Servicequalität von Unternehmen und ganzer Branchen. Untersucht werden dabei Serviceleistungen und unterschiedliche Kanäle der Kommunikation zwischen Kunden und Anbietern (z.B. Filiale, Telefon, E-Mail und Webseite). In: Rheinischer Merkur, Nr. 32, 06.08.2009, S. 34

Kapitel 3 Der neue Qualitätsbegriff

95

Will z.B. ein Kunde ein Auto mit einer ganz bestimmten Fahrtechnik kaufen, die nicht serienmäßig angeboten wird, dann lassen sich seine Wünsche bereits vor Aufnahme des Fertigungsprozesses in die entsprechenden Planungen mit einbeziehen. Gleichzeitig wird es möglich sein, dem Kunden bereits in dieser Phase den exakten Termin der Auslieferung seines Autos mitzuteilen. Modernste Elektronik hilft ihm darüber hinaus, per Computer den Herstellungsprozess seines Autos über die gesamte Wertschöpfiingskette genau von zu Hause aus zu verfolgen. Aber auch schon das Anbieten einer Tasse Tee oder Kaffee gehört zu den Pre-Sales-Aktivitäten, die für ein kundenfreundliches Klima sorgen. Mit After-Sales-Aktivitäten, dem sogenannten Nachkaufmarketing, soll das Ziel erreicht werden, eine möglichst hohe Nachkaufzufriedenheit der Kunden zu erlangen. Gleichzeitig wird damit angestrebt, die Markenloyalität der Kunden zu erhöhen, um so die Wahrscheinlichkeit der Folge- und Wiederholungsverkäufe zu verbessern. AutoHaus: Der Ausbau des After-Sales-Geschäfts rückt in letzter Zeit bei den Auto-Herstellern verstärkt in den Focus. Was tut Mitsubishi? U. Hannes: Ich bin jetzt mal ein bisschen böse. Verkäufer erinnern sich immer dann an das Wort Kundendienst und Service, wenn das Geschäft nicht gut läuft. Ich bin seit 1977 in der Automobilindustrie und habe in Afrika, Arabien und Japan gelebt. Es ist überall das Gleiche. Jeder sagt, Kundendienst ist das Wichtigste. Aber er wird oft nicht gepflegt, vor allem vom Neuwagenvertrieb, wenn es gut läuft. Es sind oft die kleinen Dinge, die vergessen werden. Man hat die tollsten Programme, aber das ABC ist nicht gewährleistet, z.B. eine gute Ausbildung der Mechaniker und Serviceberater. Für uns ist ganz wichtig, dass gerade Personen mit Kundenkontakt dem Kunden mehr geben, als er erwartet. Und dafür braucht man ein gutes Trainingsprogramm. Die tollste Tageszeitung, der beste Kaffee, die schönste Kinderspielecke helfen nichts, wenn der Kunde nur Bahnhof versteht, das Auto nicht fertig ist, obwohl es zugesagt war, oder die Rechnung überraschend hoch ausfällt. Diese Dinge machen dann alles kaputt. Man macht besser drei Dinge 100%ig als 15 Dinge 20%ig. Auszug aus einem Interview, das Kerstin Hadrath mit Uwe Hannes von Mitsubishi, Leiter After Sales Europa, führte. In: AutoHaus, Nr. 13/2007, S. 7

96

Kapitel 3 Der neue Qualitätsbegriff

Durch regelmäßige Nachkontakte soll er sich von der Zufriedenheit des Kunden überzeugen, um so rechtzeitig Anknüpfungspunkte für ein Folgegeschäft zu erkunden. Die Qualitätsbeurteilung durch den Kunden kann sich auf eine Vielzahl von Attributen beziehen. Dabei kann man unterscheiden zwischen dem Kernprodukt, das den eigentlichen Hauptnutzen liefert und dem direkten Zusatznutzen, der das Kernprodukt erweitert. Darüber hinaus muss in Zukunft der Fokus auch auf die Leistungen gelegt werden, die man als indirekten Zusatznutzen beschreiben kann. In diesem Kontext geht es darum, durch bestimmte Angebote das Lebensgefühl des Kunden anzusprechen. Die vielen Wellnessund Wohlfuhlprogramme gehören hier ebenso dazu wie das Anbieten einer Mitgliedschaft in einem renommierten Kreuzfahrt-Kunden-Club (s. Abb. 19).

Indirekter Zusatznutzen Personalisierung Lebens· ge fühl

Direkter Zusatznutze Kunden Club

Qualität/' .Angeben' ι .önnen \Styling

Kernprodukt

Kostenlose Lieferung

Marke \M ar

I Hauptnutzen für den J \ Käufer oder j \ Anwender 'W •

Verpackung Beratung

Garantie

Anderweitige Einsparung Ich-Aufwertung („Snob-Produkt")

Versicherung

Abb. 19: Die drei Dimensionen des Produktbegriffes Quelle: Zingel, 2007, S. 49

Kapitel 3 Der neue Qualitätsbegriff III.2.2.1.

97

Bestimmung der Dienstleistungsqualität

Eine besondere Rolle spielt die Servicequalität im Dienstleistungsbereich. Der ständig steigende Anteil der Dienstleistungsunternehmen an der gesamten Wertschöpfiing, gegenwärtig liegt der Anteil in Deutschland bei über 60 Prozent, fuhrt nicht nur zu einer Verschärfung des Wettbewerbs, sondern macht deutlich, dass es für ein Dienstleistungsunternehmen notwendiger denn je ist, durch geeignete Wettbewerbsstrategien Kunden zu gewinnen und zu binden, um sich so langfristig am Markt behaupten zu können (Güthoff, 1995, S. 13). Welche Bedeutung dem Dienstleistungssektor in naher Zukunft zukommen wird, zeigt ein Blick auf die Entwicklung in den USA, Kanada, aber auch in Australien, wo über 70 Prozent aller Erwerbstätigen in der Dienstleistungsbranche beschäftigt sind und über 75 Prozent des Bruttosozialproduktes allein in den USA im Dienstleistungsbereich erwirtschaftet werden. Mit folgender begrifflichen Festlegung haben Meffert/Bruhn (1995, S. 19) versucht, die Dienstleistungsqualität zu definieren: „Dienstleistungsqualität ist die Fähigkeit eines Anbieters, die Beschaffenheit einer primär intangiblen und der Kundenbeteiligung bedürfenden Leistung aufgrund von Kundenerwartungen auf einem bestimmten Anforderungsniveau zu erstellen. Sie bestimmt sich aus der Summe der Eigenschaften bzw. Merkmalen von Dienstleistungen, bestimmten Anforderungen gerecht zu werden. "

III.2.2.2.

Differenzierte Anforderungen

Diese sehr allgemein gehaltene Begriffsbestimmung lässt offen, wer oder was die Anforderungen bestimmt. Deshalb ist es erforderlich, die entsprechenden Anforderungen im Einzelnen zu erfassen, um das Niveau der für den Dienstleistungsanbieter relevanten Qualität zu definieren, um so den spezifischen Charakter einer Dienstleistungsqualität deutlich zu machen. Diese Anforderungen können nicht eindimensional und einseitig festgelegt werden, sondern es handelt sich um einen mehrdimensionalen Vorgang, der die Sichtweise der Kunden, der Wettbewerber sowie das eigene Unternehmen einbezieht.

98

Kapitel 3 Der neue Qualitätsbegriff

III.2.2.2.1.

Anforderungen aus Kundensicht

Die Anforderungen aus Kundensicht sind definiert durch die spezifischen Erwartungshaltungen der in Frage kommenden aktuellen und potentiellen Kunden. Die Erwartungen an die Dienstleistungsqualität richten sich sowohl auf die Potentialdimension, die die sachlichen, organisatorischen und persönlichen Leistungsvoraussetzungen umfasst, die Prozessdimension, die sich auf alle Maßnahmen bezieht, die während der Leistungserstellung stattfinden, und auf die Ergebnisdimension, die eine Beurteilung der erbrachten Leistungen vornimmt (Homburg/Garbe, 1996, S. 31). Im Einzelnen müssen beispielsweise die Anforderungen an die Qualität • • • • •

des Erstkontaktes beim Dienstleistungsanbieter, der Zuverlässigkeit der Dienstleistung, der durch die Dienstleistung geschaffenen Nutzenstiftung, die Bereitschaft des Anbieters zu spezifischer Problemlösung, die Kommunikationsfahigkeit der Mitarbeiter des Dienstleistungsanbieters, • des Verhaltens des Dienstleistungsanbieters in kritischen Situationen, • der angebotenen Zusatzleistungen, • die Ergebnisse der Dienstleistungen u.a.m. erfasst werden (Bruhn, 1995, S. 30). Dabei werden die Kundenanforderungen an die Dienstleistungsqualität nicht nur von den individuellen Bedürfnissen, sondern vor allem durch die Erfahrungen der Vergangenheit und der Mund-zuMund-Kommunikation mit dem Dienstleistungsanbieter und dem Verhalten anderer Nachfrager geprägt sein. Beispielhaft wie man die Kundensicht in die Unternehmenspolitik einbeziehen kann, zeigt die für ihre hohe Servicequalität bekannte Hotelkette Ritz-Carlton. Jahrzehntelang hatte eine 20-Punkte-Liste genügt, die die Hotelangestellten im Kundenservice befolgen sollten. Doch dann erkannte die Unternehmensführung, dass diese standardisierten Abläufe den gewandelten Erwartungen der Kunden der Luxushotelkette nicht mehr ausreichend gerecht wurden. Die Gäste waren jünger, hatten immer stärker divergierende Ansprüche, waren technisch aufgeschlossener und reisten oft in Begleitung ihrer Kinder oder anderer Familienmitglieder. Die Geschäftsleitung hatte auch erkannt, dass es nutzlos war, die Liste auszuweiten, um jede erdenkliche Situation abzudecken, mit der ein Mitarbeiter konfrontiert sein konnte. Stattdessen formulierte sie ein einfacheres 12Punkte-Wertesystem, das den Angestellten eigene Entscheidungen und Improvisation erlaube. Die früheren strikten Regeln, nach denen die Mitarbeiter sich richten mussten, lauteten zum Beispiel: „ Gästen wird nicht die Richtung gezeigt,

Kapitel 3 Der neue Qualitätsbegriff

99

sondern sie werden in einen anderen Hotelbereich begleitet". Oder umfassten Vorschriften, bestimmte Redewendungen zu verwenden wie „Guten Morgen, was darf ich für Sie tun " und „Es ist mir eine Freude" (Hall/Johnson, 2009, S. 80 ff). Doch die starren Regeln hatten in den vergangenen Jahren dazu geführt, dass die Kommunikation mit den Gästen manchmal steif und deplatziert wirkte. Die Unternehmensleitung ersetzte diese vorformulierten Sätze durch allgemeine Aussagen zu Werten, die die Mitarbeiter zur Grundlage ihrer Arbeit machen sollten. Sie lauteten zum Beispiel: „Ich sorge dafür, dass unsere Gäste einzigartige und individuelle Erfahrungen machen, die ihnen im Gedächtnis bleiben ". Auf Basis dieser Werte sollten die Mitarbeiter zukünftig selbst entscheiden, was sie sagten. Diese Veränderungen ermutigten die Mitarbeiter, die Bedürfnisse der Kunden zu erforschen und entsprechend auf sie einzugehen. Die Kundenzufriedenheit nahm zu (Hall/Johnson, 2009, S. 81).

III.2.2.2.2.

Anforderungen aus Wettbewerbssicht

Die Anforderungen in diesem Kontext beziehen sich auf die Überlegung, wie man sich in seiner Qualitätspolitik gegenüber den Konkurrenten profilieren kann. Die Erfordernisse an die Dienstleistungsqualität lassen sich durch folgende Faktoren bestimmen (Bruhn, 1995, S. 30): • • • • • •

Qualitätsniveau des Dienstleistungsprozesses und des -ergebnisses der Konkurrenten, Qualitätsposition der Konkurrenten, Angestrebte mittel- bis langfristige Qualitätsstrategie der Konkurrenten, Qualitätsschwächen der Konkurrenten, Angebot qualitätsstarker Zusatzleistungen der Konkurrenten, Fähigkeit und Bereitschaft der Konkurrenten zur Verbesserung der Qualität u.a.m.

IIL2.2.2.3.

Anforderungen aus Unternehmenssicht

Schließlich sind auch die Anforderungen aus Sicht des Unternehmens festzulegen, um herauszufinden, welches Niveau mit der angestrebten Dienstleistungsqualität verbunden ist. Auf folgende Faktoren ist dabei zu achten:

100 •

Kapitel 3 Der neue Qualitätsbegriff Bedeutung der Qualitätspolitik für die Marketingstrategie des Dienstleistungsanbieters, Ausstattung und Gestaltung des Dienstleistungsortes, Fachliche Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter, Kommunikationskompetenz der beim Kundenkontakt beteiligten Mitarbeiter, Dienstleistungsmentalität der Mitarbeiter, Informationspolitik des Unternehmens, Stärken-Schwächen-Profil der erbrachten Dienstleistungsqualität u.a.m.

• • • • • •

III.2.2.3.

Kriterien und Dimensionen der Dienstleistungsqualität

Bei der Bestimmung der Dienstleistungsqualität sind neben der Erfassung der zuvor angesprochenen Anforderungen noch weitere Kriterien zu beachten, die bei einer Gesamtbetrachtung mit einbezogen werden müssen. Zeithaml/Parasuraman/Berry (1992, S. 34 ff) haben in einer empirischen Untersuchung in Interviews mit zwölf ausgewählten Kundengruppen (Fokusgruppeninterviews) zehn Kriterien herausgefunden, die sie als wichtig für die Bestimmung von Servicequalität halten (s. Abb. 20)

1. Materielles Umfeld 2. Zuverlässigkeit 3.

Entgegenkommen

4. Kompetenz 5. Zuvorkommenheit 6. Vertrauenswürdigkeit 7.

Sicherheit

8. Erreichbarkeit 9.

Kommunikation

10. Kundenverständnis

Das äußere Erscheinungsbild des Unternehmens Die Fähigkeit, die Dienstleistung verlässlich und präzise auszuführen Die Bereitschaft, dem Kunden zu helfen und ihn sofort zu bedienen Das notwendige berufliche Können und Fachwissen zur Ausführung der Dienstleistung Höflichkeit, Freundlichkeit und Aufmerksamkeit des Kontaktpersonals Glaubwürdigkeit und Ehrlichkeit des Dienstleistungsanbieters Es dürfen keine Zweifel, Risiken oder Gefahren mit der Leistung in Verbindung gebracht werden Problemloser Zugang zur Dienstleistung und zu den Ansprechpartnern gewährleisten Dem Kunden zuhören und ihn verständlich informieren Das Kennenlernen und Verstehen der Kundenwünsche und bedürfhisse

Abb. 20: Kriterien für Servicequalität Quelle: Zeithaml/Parasuraman/Berry, 1992, S. 34 ff

Kapitel 3 Der neue Qualitätsbegriff

101

Im nächsten Schritt haben sie diese zehn Kriterien zu fünf Qualitätsdimensionen zusammengefasst und auf dieser Basis durch weitere Untersuchungen herausgefunden, welche Bedeutung sie für die Kunden haben. Im Einzelnen konnten sie folgende Ergebnisse verifizieren:

Dimension

1.

2.

3.

4.

5.

Abb. 21 : Quelle:

Bedeutung aus der Sicht des Kunden

Bezeichnung

Definition und Inhalt

Zuverlässigkeit "Reliability"

Fähigkeit, den versprochenen Service verlässlich und präzise auszuführen

32%

Entgegenkommen "Responsiveness "

Bereitschaft, Kunden zu helfen und prompt zu bedienen

22%

Souveränität "Assurance"

Fachwissen, zuvorkommendes Verhalten der Angestellten sowie Fähigkeit, Vertrauen zu erwecken, (beinhaltet die Dimensionen Kompetenz, Zuvorkommenheit, Vertrauenswürdigkeit, Sicherheit)

19%

Fürsorgliche Aufmerksamkeit der Firma für jeden Kunden (beinhaltet die Einfühlungsvermögen Dimensionen Er"Empathy" reichbarkeit, Kommunikation, Kundenverständnis)

16%

Äußeres Erscheinungsbild des Unternehmens

11 %

Materielles Umfeld "Tangibles"

ServQual-Dimensionen Zeithaml/Parasuraman/Berry, 1992, S. 34 ff

Einen Beurteilungsrahmen für alle wesentlichen Kriterien, die die Dienstleistungsqualität nachhaltig beeinflussen, hat Binner (1998, S. 235) zusammengestellt. Sowohl künden-, mitarbeiter- als auch prozessbezogene Leistungsmerkmale finden sich darin aufgelistet, die es zu erfüllen gilt, will man dem Anspruch einer optimalen Serviceorientierung gerecht werden (s. Abb. 22).

102

Kapitel 3 Der neue Qualitätsbegriff

Produkt und Dienstleistung Flexibilität z.B. - individuelle Problemlösung - individuelle Bearbeitung - Innovationsfähigkeit Service z.B. - Verhalten bei Beschwerden - Sprechzeiten - Einfühlungsvermögen Produkt- u. DL-Spektrum - Produkt- u. DL-Umfang - Bearbeitungsdauer - Zuständigkeiten ^-^Marktpräsenz

Führung und Organisation z.B. - Image, Unternehmensziel-Erfüllung, - umfassendes Unternehmenskonzept - durchgängige Qualitätspolitik - Branchenkenntnisse - Seriosität, Solidität, - Sozialkompetenz - Offenheit - Kommunikation - Geheimhaltung von Kundeninformationen - Loyalität, Ehrlichkeit - Verantwortungsübertragung - umfassende QM- Dokumentation

Prozess-

Kunden-

Mitarbeiter-

orientierung

Orientierung

Orientierung

Prozesse und Verfahren

[itarbeiter und Zulieferer

Prozessablauf z.B. - Transparenz Sicherheit - Aktualität Geschäftsräume z.B. - Sauberkeit, Größe, Architektur - Lage, Parkmöglichkeit Materielle Ausstattung Einrichtung Technik - Vernetzung

Kompetenz Know-how Fehlerfreiheit Hilfsbereitschaft Höflichkeit Diskretion Fachwissen Richtigkeit Verlässlichkeit Erscheinungsbild Entscheidungsverantwortung

Prozessbezogene Leistungsmerkmale

Mitarbeiterbezogene Leistungsmerkmale

Abb. 22: Kriterien für eine umfassende Dienstleistungsqualität Quelle: Binner, 1998, S. 235

Kapitel 3 Der neue Qualitätsbegriff III.3.

103

Die innerbetriebliche Qualitätskette

Eine ständige Verbesserung der gesamten Unternehmensqualität ist heutzutage nur noch dann zu erreichen, wenn es gelingt, Qualitätssteigerungen bei gleichzeitigen Zeitreduzierungen und Kosteneinsparungen durchzuführen. Damit ist die Forderung an die Unternehmen verbunden, besser, schneller und schlanker zu werden, um dadurch Wettbewerbsvorteile zu erzielen.

Abb. 23: Das triade Spannungsfeld: Qualität - Zeit - Kosten Quelle: In Anlehnung an Töpfer/Günther, 2007, S. 9

III.3.1.

Die interne Kunden-Lieferanten-Beziehung

Im triaden Spannungsfeld Qualität - Zeit - Kosten müssen auch die Beziehungen zwischen den Mitarbeitern hin zu einem internen Kunden-LieferantenVerhältnis so umstrukturiert werden, dass das Ziel einer Optimierung der einzelnen Schritte erfolgen kann. Auch in dieser Beziehung geht es darum, Qualität zu erhöhen, den Zeitaufwand zu reduzieren und gleichzeitig die Kosten zu senken. Dabei ist das Prinzip von Befehl und Gehorsam durch das Prinzip von Leistung und Gegenleistung zu ersetzen (Wagner, 1997, S. 7). Das interne Kundenverhältnis lässt sich demnach wie folgt umschreiben: „Jeder, der unsere Arbeitsergebnisse als Grundlage für seine Arbeit benötigt, ist unser Kunde" (Heß, 1997, S. 87).

104

Kapitel 3 Der neue Qualitätsbegriff

Diese neue Philosophie wird besonders beim Opel-Werk in Eisenach deutlich, das seine Verfahren und Prozesse völlig auf TQM ausgerichtet hat. Basierend auf Gruppenarbeit, hat das jeweilige Team jedes Fahrzeug an den nächsten Taktabschnitt abzuliefern, als wäre es bereits der zahlende Kunde (Kurth, 1995, S. 132). Wie die einzelnen Schritte der inneren Wertschöpfungskette dabei aussehen, zeigt nachfolgende Abbildung 24.

Abb. 24: Die Kette der internen Kunden-Lieferanten-Beziehungen Quelle: Töpfer, 1992, S. 14

Die interne Kunden-Lieferanten-Beziehung basiert auf folgenden Grundüberlegungen (Frehr, 1994, S. 86; Bauer, 1996, S. 125): 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Jede Tätigkeit ist ein Prozess, der ein Ergebnis hat, ein „Produkt". Der „Kunde" ist der Empfänger dieses Produktes. Bei jeder Tätigkeit sind Zulieferungen erforderlich, die von einem „Lieferanten" kommen. Zwischen internen Kunden und internen Lieferanten besteht ein Informationsaustausch. Jede Kunden-Lieferanten-Beziehung verläuft wechselseitig, jeder ist sowohl Kunde als auch Lieferant. Bei Kunden-Lieferanten-Beziehungen gibt es stets nur zwei Gewinner oder zwei Verlierer. Besser zu werden erfordert die Vereinbarung konkreter Maßnahmen und Ziele sowie deren Durchfuhrungsüberwachung.

Kapitel 3 Der neue Qualitätsbegriff

105

Innerbetriebliche Dienstleistungen, die schlecht erbracht werden, wie z.B. die Weitergabe falscher Informationen oder lückenhaft ausgefüllte Lieferscheine, verschlechtern damit nicht nur die Qualität der zu erbringenden Leistung. Sie erhöhen gleichzeitig die Kosten für die Beseitigung der Schwachstellen bei entsprechendem zeitlichem Mehraufwand. Um dies zu verhindern, sollten in einem Unternehmen folgende Grundsätze befolgt werden (Kleinmann, 1996, S. 77): • • •

Nimm nichts Falsches an. Tue nichts Falsches. Gib nichts Falsches weiter.

III.3.2.

Vermeidung von Verschwendung

Dauerhaftes Produktionswachstum zielt insbesondere auf eine kontinuierliche Senkung der Kosten ab. Voraussetzung hierfür ist eine nachhaltige Rationalisierung der Produktion und der Verwaltung mit dem Ziel, Qualität zu steigern, unnötige Ausführungs- und Überwachungsaufgaben zu eliminieren, Abläufe zu straffen und Zeiten zu reduzieren sowie letztendlich den Lieferservice deutlich zu verbessern. Um dies zu erreichen, muss jede Art von Verschwendung vermieden werden.

Deutsche Manager haben keine Zeit für den Kunden (ohne Verfasser) Im internationalen Vergleich investieren deutsche Führungskräfte wenig Zeit für Kundenkontakte und Kundenbindung. Nur die Hälfte der deutschen Manager sieht hierin eine ihrer Kernaufgaben, wohingegen zwei Drittel ihrer Kollegen im Ausland sich vornehmlich um ihre Kunden kümmern. Zu diesem Befund kommt eine Befragung der Unternehmensberatung Kienbaum. In: FAZ, 17.02.2003, S. 21

Kapitel 3 Der neue Qualitätsbegriff

106

Während Verschwendungen im Produkt durch Entfeinerungen und Wertanalyse gelöst werden können und die Verschwendungen in Maschinen und Anlagen eine Frage der richtigen Produktionsplanung sind, geht es bei der Verschwendung im Produktionsprozess um die von den Mitarbeitern vorzunehmende Rationalisierung im Fertigungsprozess. Der japanische Autohersteller Toyota hat dazu eine Unterscheidung in sieben Verschwendungsarten vorgenommen (Sekine/Diegruber/Meister, 1995, S. 23): 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Verschwendung Verschwendung Verschwendung Verschwendung Verschwendung Verschwendung Verschwendung

durch durch durch durch durch durch durch

Überproduktion Wartezeit Transport den Arbeitsprozess hohe Bestände Bewegung Produktionsfehler

Um dem Kostendruck standzuhalten, sind die Unternehmen nun aufgefordert, jede Tätigkeit und jeden Arbeitsablauf daraufhin zu überprüfen, wie in den unterschiedlichen Bereichen Verschwendung vermieden werden kann. Wenn auch die aufgeführten sieben Verschwendungsarten sich auf Produktionsunternehmen beziehen, so gelten ähnliche Überlegungen auch für alle anderen Unternehmen. Wie viele Wege werden heutzutage in Firmen zurückgelegt, die nicht notwendig sind und durch Einsatz von modernen Medien kostengünstiger und in vielen Fällen auch noch effizienter durchgeführt werden könnten. So ist beispielsweise zu fragen, ob denn jedes Telefongespräch noch notwendig ist, oder ob nicht durch den Einsatz des Faxes bzw. einer E-Mail gleiche oder sogar bessere Ergebnisse erzielt werden können bei gleichzeitig wesentlich niedrigeren Kosten.

III.3.3.

Null-Fehler-Programm

Kontinuierliche Reduzierung der Fehler in allen Bereichen des Unternehmens stellt eines der Hauptziele des TQM dar. Mit einem Null-Fehler-Programm wird nun die Forderung erhoben, in Zukunft weder Fehler zu akzeptieren noch zu tolerieren. Dabei ist gerade am Anfang eine gedankliche Barriere bei allen Mitarbeitern zu überwinden, die darin besteht, dass jeder Mensch aus Erfahrung weiß, dass er nicht ständig fehlerfrei arbeiten kann. Gemäß dem Motto: „Der Weg ist das Ziel" ist ein Prozess anzustreben, der schrittweise und nachhaltig versucht, Fehler zu beseitigen. Die Zielsetzung eines Null-Fehler-Programmes kann daher als eine Vorgehensweise beschrieben

Kapitel 3 Der neue Qualitätsbegriff

107

werden, die durch geeignete Verhaltensweisen und den Einsatz von bestimmten Verfahren eine Reduzierung von Fehlern bewirken will (Frehr, 1994, S. 108). Der Leitgedanke besteht darin, das Streben nach Perfektion auf der Basis der Fehlerlosigkeit zum Ausdruck zu bringen (Oess, 1994, S. 70), was auch der Kaizen-Philosophie entspricht (siehe dazu auch Kap. IX.3.). Drei wichtige Voraussetzungen sind zu erfüllen, damit ein Null-FehlerProgramm durchgeführt werden kann (Brunner/Wagner, 1997, S. 247): 1.

2. 3.

Die konsequente, durchgehende Anwendung des internen KundenLieferanten-Prinzips von Arbeitsgruppe zu Arbeitsgruppe. Es soll sicherstellen, dass jede Gruppe der nachfolgenden die richtige Menge zur richtigen Zeit mit Null-Fehlern übergibt. Ein zuverlässig verfugbarer Maschinen- und Gerätepark. Ein konsequent auf allen Ebenen durchgeführtes jährliches Qualitätsverbesserungsprogramm, das u.a. Schulungen und Weiterbildungsprogramme vorsieht. Audi schult das Servicepersonal über privaten Videokanal (Georg Giesberg)

Audi sieht fern: Die Mechaniker schauen mittwochs um 11.15 Uhr und 14.30 Uhr sowie freitags um 11.15 Uhr regelmäßig eine knappe Stunde TV. Themen wie „Neuerungen Klimaanlage", „Montage AerodynamikAnbausätze" oder „neue Reparaturmethoden" werden unter dem Namen „iTV" gesendet. Als Zentrale dient das Audi-Service Training Center in Ingolstadt, von wo aus die digitalen Signale über Satellit verteilt werden. Die Audi-Sendungen werden jeweils individuell an die einzelnen Mitarbeiter im Service adressiert. Für acht Fernsehstunden wird ein Schulungstag anerkannt. Für jeden Mechaniker sind z.B. fünf Schulungstage im Jahr Pflicht. Der eigene Sender erspart Audi Zeit und Reisekosten. Fragen können über einen Rückkanal an die Experten gerichtet werden und das Beratungsteam versucht noch während der Sendung sie zu beantworten. Das Werkstattfernsehen ist für Servicepartner nicht kostenlos. Sie müssen dafür zwischen 56 und 298 Euro monatlich bezahlen. Dass das Programm ankommt und als sehr aufschlussreich und nützlich eingeschätzt wird, unterstreicht Hans-Jürgen Karrasch, Serviceleiter im Münchener Autohaus Westend, der bereits Erfahrungen mit VW gemacht hat, die ein ähnliches Programm seit geraumer Zeit anbieten. In: FAZ, 20.08.2006, S. 50

108

Kapitel 3 Der neue Qualitätsbegriff

Für die Realisierung eines derartigen Vorhabens sind u.a. folgende Verhaltensweisen zu ändern (Frehr, 1994, S.l 10): • • •

Fehlerursachen aufzeigen, statt vertuschen. Fehlerursachen suchen, statt „Schuldige" zu bestrafen. Fehler nicht als zu „normal" ansehen, sondern als eine Lernquelle begreifen.

Mangelnde Kenntnis über Verfahrensabläufe und innerbetriebliche Vorgänge sowie ungenügende Aufmerksamkeit seitens der Mitarbeiter sind die entscheidenden Faktoren, die Fehler verursachen. Allerdings zeigt die Praxis auch, dass 80 % der Fehler nicht dort ihre Ursache haben, wo sie entdeckt werden (Oess, 1994, S. 70). Deshalb sind Vorgesetzte und Mitarbeiter gefordert, wenn Fehlerquellen nachhaltig beseitigt werden sollen. Auf das Unternehmen übertragen bedeutet dies: • • • •

Voraussetzungen für ein fehlerfreies Arbeiten schaffen. Verfahren zur Fehlervermeidung einführen. Eingetretene Fehler systematisch abstellen. Besonders gute Arbeitsergebnisse untersuchen.

III.3.4.

Qualitätsinformationen

Unternehmerisch Denken und Handeln kann nur derjenige Mitarbeiter, der über die notwendigen Informationen verfügt. Wenn heutzutage immer mehr Unternehmen dazu übergehen, mit ihren Mitarbeitern bzw. Teams Ziele zu vereinbaren, dann setzt dies voraus, dass die entsprechenden Vorgaben auf Informationen beruhen, die jedermann zur Verfügung stehen bzw. zur Verfügung gestellt werden. In folgenden Bereichen lassen sich Qualitätsinformationen ermitteln: • • • • •

kundenbezogene Qualitätsinformationen technische Qualitätsinformationen kostenbezogene Qualitätsinformationen organisations- bzw. ablaufbezogene Qualitätsinformationen arbeitsbezogene Qualitätsinformationen

Mit derartig zur Verfügung gestellten Informationen wird es auch möglich, eine adäquate Zielbestimmung herbeizuführen. Liegt den Mitarbeitern als kundenbezogene Qualitätsinformation eine Beschwerdequote von z.B. 8 Prozent vor, dann kann auf dieser Basis das Ziel einer Senkung auf 5 Prozent angestrebt

Kapitel 3 Der neue Qualitätsbegriff

109

werden. Ähnlich quantitative Vorgaben lassen sich auch für alle anderen angesprochenen Bereiche formulieren. Eine Qualitätspolitik, die mit Zielvorgaben arbeitet, ermöglicht darüber hinaus auch den Vergleich zwischen den Abteilungen. Im Sinne eines internen Benchmarking wird damit die Möglichkeit geschaffen, qualitätsorientierte Vorgänge und Prozesse zu vergleichen. Mit Hilfe der dabei gewonnenen Informationen wird das Unternehmen in die Lage versetzt, seine Schwachstellen zu definieren und für deren Abbau zu sorgen.

Wer

braucht Qualitätsinformationen? ...alle, die mit Qualität zu tun haben

Welche

Qualitätsinformationen? ... über Qualitätsziele (Anforderungen an Produkte, Prozesse, Verfahren) ... erreichte Werte (Qualitätsmerkmale, Prüfergebnisse) ... Abweichungen (Probleme, Ursachen, Risiken)

Wozu

werden Qualitätsinformationen gebraucht? ... zur qualitätskonformen Erfüllung der Aufgaben und Tätigkeiten (Qualitätslenkung) ... Bestätigung der forderungskonformen Ausführung ... Durchführung von Korrektur-/Verbesserungsmaßnahmen

Wann

werden Qualitätsinformationen benötigt? ... rechtzeitig, um sofort auf Abweichungen reagieren zu können

Wie

sollen Qualitätsinformationen sein? ... klar und selbsterklärend, damit ohne Rückfrage richtige Entscheidungen und Maßnahmen eigenverantwortlich getroffen werden können

Abb. 25: Fragenkatalog zu Qualitätsinformationen Quelle: Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V., 1997/1, S. 8

110

Kapitel 3 Der neue Qualitätsbegriff

Die Notwendigkeit, Qualitätsinformationen zur Verfügung zu stellen, wird im Fragenkatalog erkennbar, der sich in Abbildung 25 findet. Dabei auftretende Fragen wie: wer, welche, Qualitätsinformationen wann und wozu braucht und wie entsprechende Informationen auszusehen haben, müssen so beantwortet werden, dass sie in operative Schritte umgesetzt werden können.

III.4.

Six Sigma

In der Unternehmenspraxis hat sich die Erkenntnis durchgesetzt, dass Fehler und Versäumnisse in der Produktentwicklung ein Unternehmen in den anschließenden Wertschöpfungsphasen der Produktion und der Vermarktung einschließlich der Aktivitäten im technischen Service und in der Garantie/Kulanz teuer zu stehen kommen können. Mit Six Sigma kommt nun ein Managementinstrument zum Einsatz, das vor allem darauf abzielt, die Prozesse so zu optimieren, dass die Basis für eine Null-Fehler-Qualität geschaffen wird um im nächsten Schritt dann die Rendite steil nach oben wachsen zu lassen (Harry/Schroeder, 2003, S. 1).

III.4.1.

Die Six-Sigma-Methodik

Die Six-Sigma-Methodik wurde in den 80er Jahren bei Motorola als neue Verfahrensweise zur standardisierten Qualitätskontrolle entwickelt. Große Verbreitung fand der Begriff Six Sigma erst Mitte der 90er Jahre als Jack Welch bei General Electric unter diesem Namen ein groß angelegtes Programm initiierte, wobei es ihm weniger um Statistik ging als darum, viele radikale Ideen zu identifizieren und umzusetzen. Von daher wird Six Sigma nicht als ein vorwiegend mathematisches Modell gesehen, sondern als eine Managementmethode betrachtet, die zur Erzielung von absoluter Kundenzufriedenheit in allen Bereichen dienen soll. Statistische Überlegungen spielen aber trotzdem eine bestimmte Rolle, denn letztendlich geht es auch um Messvorgänge, die aufzeigen sollen auf welchem Wege man sich gerade befindet, um das Ziel von Six Sigma zu erreichen. Übersetzt bedeutet „Sigma" die Standardabweichung. Unterliegt ein Prozess einer Normalverteilung nach C.F. Gauß, ist dieser durch den Mittelwert und der Standardabweichung Sigma eindeutig beschreibbar. Würde ein Prozess z.B. 1 χ Sigma (ca. 68%) ausweisen, dann würde man ca. 32 % Fehler akzeptieren. Die meisten Prozesse laufen im Bereich von 2 bis 3 χ Sigma, also im Bereich von 5% - 0,3% Fehlern ab. Ein durchschnittliches Unternehmen erreicht momentan ein Qualitätsniveau von 3,5 bis 4 Sigma (Heyde-Raih, 2005, S. 44).

Kapitel 3 Der neue Qualitätsbegriff

111

Die Qualitätskosten, d.h. die Gesamtkosten für die angestrebte Qualität einschließlich Nachbesserungen, liegen hier bei ungefähr 20 bis 30 Prozent des Umsatzes. Daraus lässt sich schlussfolgern, dass das Erzielen eines höheren Sigma-Levels nicht nur die echte Qualität eines Produktes erhöht, sondern zu Kosteneinsparungen führt, die zum einen durch die Reduzierung von Überschuss/Verbrauch/Abfall gegeben sind und zum anderen das Ergebnis reduzierter Nacharbeit oder verbesserter Durchlaufzeiten bei Reparaturen oder Administrationsprozessen sind (Töpfer, 2007, S. 46 ff). Als Messgröße für „quasi" Null-Fehler gilt, dass bei einer Million Fehlermöglichkeiten maximal 3,4 Ereignisse fehlerhaft sind. Im Umkehrschluss bedeutet dies, dass der Prozess zu 99,99966 Prozent fehlerfrei ist oder als Standardabweichung ausgedrückt es sich um „6 χ Sigma" handelt. Gehen wir nun von einer Six Sigma Organisation aus, die eine Quote von 3,4 Fehlern auf einer Million Operationen aufweist, so können die Qualitätskosten auf unter 1 Prozent des Umsatzes reduziert werden. Six Sigma besagt also nichts anderes, als dass es sinnvoll ist, ein Produkt oder eine Dienstleistung so zu produzieren oder anzubieten, dass es quasi keine Fehler gibt, und zwar so, dass man es vom ersten Mal an richtig macht. Wenn auch das Ziel von Six Sigma das Ergebnis eines langen Prozesses darstellt, so ist es doch wichtig, sich darüber im Klaren zu werden, dass Kostenreduktionen möglich und notwendig sind und als Folge eine erhöhte Kundenbindung das Ziel unternehmerischen Handelns sein muss ((Töpfer, 2007, S. 46 ff).

IIL4.2.

Zur Einführung eines Six-Sigma-Konzeptes

Die Einführung des Six-Sigma-Konzeptes ist mit einem grundlegenden Wertewandel im Unternehmen verbunden. Während eine klassische Organisation Probleme beseitigt, versucht eine Six Sigma Organisation sie zu vermeiden. Die klassische Perspektive fokussiert sich auf das Produkt, die Six-Sigma-Methode legt den Schwerpunkt auf den Prozess. Die Devise lautet dabei: handle pro-aktiv statt nur zu reagieren! Die Methodik von Six Sigma ist im DMAIC-Circle verankert mit seinen Phasen Definition (Define), Messen (Measure), Analyse (Analyse), Verbesserung (Improvement) und Kontrolle (Control). Jede dieser Phasen enthält Werkzeuge, die chronologisch und nahezu selbsterklärend eingesetzt werden können.

Kapitel 3 Der neue Qualitätsbegriff

112

Prozess neu standardisieren Was haben wir gelernt 9 Einsparungen nachweisen

DMAIC

feiern

Maßnahmen im Team festlegen und umsetzen Verbesserungen

nachweisen

WÈMÉBÈ

W

• Process mapping • Prozessdaten analysieren • Ursachen erkennen

Abb. 26: Quelle:

Projekt definieren (Team. Problem, Ziel (€), Zeitplan, Meilensteine) Grobprozess analysieren VOC Variablenermittlung Variablen reduzieren Datenerhebungsplan Meßsystem festlegen Meßsystem analysieren Prozessdaten im istZustand aufnehmen

DMAIC-Circle QUMsult, 2009, S. 10

Der DMAIC-Circle ist die am häufigsten eingesetzte Six-Sigma-Methode. Dabei handelt es sich um einen Projekt- und Regelkreis-Ansatz. Managen Sie Ihr Human Sigma (Fleming/Harter/Coffman) Managementmethoden wie Six-Sigma, welche die Qualität verbessern sollen, lassen sich am besten in einem Kontext einsetzen, wo Komponenten mit voraussagbaren Eigenschaften immer wieder in gleicher Weise kombiniert werden; weniger erfolgsversprechend sind diese Methoden, wenn es um die Begegnung zwischen Mitarbeiter und Kunden geht, wo zwischenmenschliche Unwägbarkeiten eine große Rolle spielen. In. Harvard Business Manager, Nr. 11/2005, S. 30

Ohne im Detail hier nun festzulegen, was in den einzelnen Phasen an Aktivitäten erfolgt, werden folgende grundlegende Handlungen mit dem Ablauf eines Six Sigma Projektes in Verbindung gebracht: •

Definition: Es werden Projektzweck und -umfang festgelegt sowie Informationen zum Prozess und zu den Kunden gesammelt. Verantwortliche

Kapitel 3 Der neue Qualitätsbegriff

113

werden benannt, das Team zusammengestellt, Ziele werden definiert und es erfolgt eine Beschreibung der beabsichtigten Verbesserungen. •

Messen: Es wird ein Datenerhebungsplan erstellt, das Messsystem festgelegt, die Prozessdaten werden im Ist-Zustand aufgenommen.

•

Analyse: Es erfolgt ein Prozess-Mapping, in dem alle Prozesse aufgezeigt werden. Dann werden die Prozessdaten analysiert und die Ursachen von Abweichungen identifiziert und anhand von Daten verifiziert.

•

Verbesserung: Nun müssen Maßnahmen und einzelne Schritte im Team besprochen und festgelegt werden, die dann auch umzusetzen sind. Verbesserungen sind dabei nachzuweisen.

•

Kontrolle: Um die erzielten Verbesserungen weiterhin zu gewährleisten, müssen diese standardisiert in die Prozesse einfließen. Einsparungen sind nachzuweisen. Auch wird der Frage nachgegangen, was wir gelernt haben.

III.4.3.

Die Six Sigma Spieler

Hat das Top-Management die Entscheidung getroffen, Six Sigma im Unternehmen einzuführen, müssen die beteiligten Personen sich erst einer umfassenden Qualifizierung unterziehen, um sicherzustellen, dass die Six Sigma Philosophie auch entsprechend umgesetzt wird. Beginnend mit der Unternehmenspyramide sorgen die „Champions!? dafür, dass alle Schlüsselfunktionen des Unternehmens mit Six Sigma verbunden sind. Die „Black-Belt-Meister" arbeiten mit den „Champions" zusammen, um die Projektauswahl und das Projekttraining zu koordinieren. Die „Black-Belts" wiederum wenden das Instrumentarium und das Wissen der Six Sigma Strategie auf spezielle Produkte an und die „Green Belts" sind qualifizierte Mitarbeiter, die Six Sigma als Teil ihrer normalen Arbeit ausführen. Um die jeweilige Auszeichnung zu erhalten, sind nachfolgend Aktivitäten beschrieben, die erfolgreich zu bewältigen sind, um als Auszeichnung zum „Gurtträger" zu werden. Dabei ist anzumerken, dass man sich nur um den Aufstieg in die nächsthöhere „Gurtregion" bewerben kann, wenn man zuvor das angestrebte Zertifikat der betreffenden Stufe erhalten hat.

114

Kapitel 3 Der neue Qualitätsbegriff

Six Sigma Organizational Structure Champion Master Black Belt Black Belt

Green Belt

Abb. 27: Quelle:

III.4.3.1.

Organisationsstruktur Six Sigma eigene Abbildung

Six Sigma Yellow Belt

Das Yellow-Belt-Training dient als Qualifizierungsmaßnahme fur Mitarbeiter und Gruppenmitglieder in Verbesserungsteams bzw. für Geschäftsführer kleinerer Unternehmen, um sich ein umfassendes Verständnis für den Aufbau von Six Sigma zu verschaffen. Als entsprechender „Gurtträger" ist man dann in der Lage, überschaubare Verbesserungsprojekte selbstständig zu bearbeiten und erfolgreich zu leiten. Gleichzeitig unterstützt der Yellow-Belt-Träger Green und Black Belts bei komplexeren Six Sigma Projekten.

III.4.3.2.

Six Sigma Green Belt

Green-Belt-Träger finden sich vor allem im mittleren Management, wobei es sich hier vorwiegend um die Zielgruppe Ingenieure, Einkäufer oder Meister handelt. Die Ausbildung in dieser Stufe befähigt die Teilnehmer nach erfolgreichem Abschluss, kleinere und wohl definierte Six Sigma (Teil-)-Projekte eigenständig zu bearbeiten. Zum Ausbildungsinhalt gehört u.a. das Kennenlernen von statistischen Testverfahren, eine Prozessfähigkeitsanalyse sowie eine Messsystemanalyse. Darüber hinaus lernt man hier den strategischen und wirtschaftlichen Nutzen von Six Sigma kennen und wird mit der systematischen Problemlösungsmethode nach dem Phasenmodell DMAIC vertraut gemacht.

Kapitel 3 Der neue Qualitätsbegriff

115

Um eine Vorstellung von den Kosten einer solchen Qualifizierungsmaßnahme zu bekommen, ist im Katalog 2010/2011 der Grundig Akademie für Weiterbildung folgender Hinweis zu finden: Die Ausbildung zum Six Sigma Green Belt erfolgt in zwei Modulen, die jeweils fünf Tage dauern. Die Teilnahmekosten inklusive Lehrmaterial aber ohne Übernachtung und Verpflegung belaufen sich auf 4 500 Euro.

III.4.3.3.

Six Sigma Black Belt

Black-Belt-Träger sind intensiv geschulte Mitarbeiter mit einem vertieften Expertenwissen in allen Aspekten der Six Sigma Anwendung. Sie lösen komplexere Problemstellungen und leiten größere Six Sigma Projekte. Sie sind meist zu 100 Prozent für diese Tätigkeiten freigestellt. Wer die Ausbildung hier erfolgreich durchlaufen hat, ist auf folgende Aufgabenschwerpunkte vorbereitet: Organisation und Leitung von Six Sigma Projekten Trainieren der Projekt-Teammitglieder in der Anwendung von Methoden Beraten des Projektteams bei statistischen Aufgabenstellungen und bei der Projektarbeit Verfolgung und Berichterstattung der Projektergebnisse Die umfangreiche Schulung umfasst in der Regel vier Lehrgangswochen. Das Durchschnittsangebot einer solchen Qualifizierung liegt bei rund 8 000 Euro ohne Übernachtung und Verpflegung.

III.4.3.4.

Six Sigma Master Black Belt

Da es sich hier um eine außergewöhnliche Qualifizierungsmaßnahme handelt, soll am Beispiel der Vorest AG, die als akkreditierter Personalzertifizierer sich einen Namen gemacht hat, aufgelistet werden, welche Qualifikationen/Eignungen erfüllt sein müssen, um an einem derartigen Programm überhaupt teilnehmen zu können: 1. 2. 3. 4. 5.

Der Nachweis der Teilnahme an einem 5-tägigen Vertiefungslehrgang. Die erfolgreiche Durchführung von mindestens drei Six Sigma Projekten. Das Coaching von sich in Projekten befindenden Green bzw. Black Belts. Das Trainieren von Green bzw. Black Belts. Die Ausarbeitung einer im Rahmen eines Green/Black Belt-Trainings anwendbaren Lerneinheit.

Kapitel 3 Der neue Qualitätsbegriff

116

6.

Weitere Aktivitäten, die über die Arbeit eines gewöhnlichen Black Belts hinausgehen (z.B. die Erstellung von Managementvorlagen im Rahmen der Implementierung von Six Sigma, die Moderation von Six Sigma Lenkungsausschüssen, Teilnahme an Six Sigma Konferenzen, Konzipierung und Durchführung von Workshops für Green/Black Belts etc.). 1-4 stellen hierbei die zu erfüllenden Muss-Kriterien dar. 5-6 sind Kann-Kritierien.

Zwei umfangreiche, zeitlich versetzte, Blöcke sind im Zeitraum von 12-24 Monaten zu durchlaufen, um nach erfolgreich bestandener Qualifikation das Zertifikat Master Black Belt ausgehändigt zu bekommen. Auf rund 12 000 Euro belaufen sich allein die Kosten für den Lehrgang.

III.4.3.5.

Six Sigma Champion

Six Sigma Champions sind Führungskräfte der mittleren und oberen Führungsebene, denen die Verantwortung für die erfolgreiche Durchführung von Six Sigma Projekten obliegt. Sie kontrollieren und koordinieren die Arbeit der Master Black Belts und der Black Belts und halten im Sinnes eines Reportings die Verbindung zur obersten Leitung des Unternehmens. Darüber hinaus sind die Champions die Mentoren für die Six Sigma Projekte im Rahmen ihrer jeweiligen Führungsverantwortung, wobei der Fokus insbesondere auf die Managementaspekte zielt. Die dafür erforderlichen Trainingsmaßnahmen umfassen in der Regel 2-3 Tage und liegen daher, was die Kostenseite betrifft, mit rund 2 000 Euro, weit unter den Ansätzen, die die übrigen Qualifizierungsmaßnahmen betreffen.

III.4.4.

Positive Ergebnisse

Eine Vielzahl an Untersuchungen (Harry/Schroeder 2000; Töpfer, 2007; Birkmayer/Dannenmaier/Matlasek/Weibert, 2008) aber auch die Resultate in den Unternehmen, beginnend bei Motorola, General Electric oder der Porsche AG belegen, dass man eine Reihe von Vorteilen mit der Umsetzung von Six Sigma erzielen kann. U.a. werden folgende Aussagen gemacht:

Kapitel 3 Der neue Qualitätsbegriff • • • •

117

20 Prozent Verbesserung der Gewinnspanne 12 bis 18 Prozent Kapazitätszuwachs 10 bis 30 Prozent Reduzierung des Umlaufvermögens Deutlich erhöhte Kundenzufriedenheit

Wer Six Sigma erfolgreich implementieren will, muss von folgenden Annahmen ausgehen, ohne deren Kenntnis die oben genannten Ergebnisse nicht erreicht werden können: •

Six Sigma ist keine Wunderwaffe, nur viel konsequenter in der Systematik als alle anderen bisherigen Konzepte

•

Six Sigma verlangt definierte, maximal halbjährige Projekte, mit konkreten finanziellen Zielsetzungen

•

Das Management muss 100 % dahinter stehen

•

Die Kosten der Einführung sind gedeckt durch realistische Einsparungen im Unternehmen

III.5.

Über Qualität zur Kostensenkung

Werden Qualitätsstandards nicht erreicht, entstehen zusätzliche Kosten für das Unternehmen. Kosten fallen immer dann an, wenn eine Arbeit zwei oder mehrere Male ausgeführt werden muss. Dazu gehören u.a. Nacharbeit, Nachbauen, Beantwortung von Kundenbeschwerden, die Nachbestellung von Teilen, Preiszugeständnisse. Qualitätsdefizite führen in den meisten Unternehmen der Bundesrepublik zu Fehlleistungskosten, die mit 8 bis 30 Prozent des Jahresumsatzes zu veranschlagen sind (Krafit/Thienel, 1997, S. 174). Will man über Qualität die Kosten senken, dann muss man zuvor wissen, welche qualitätsbezogenen Kosten bei welchen Tätigkeiten anfallen.

III.5.1.

Qualitätsbezogene Kosten

Um qualitätsbezogene Kosten ermitteln zu können, ist es notwendig, unterschiedliche Kostenarten festzulegen. Mit Hilfe einer derartigen Zuordnung ist es erst möglich, spezifische Aussagen über die Art der Entstehung zu machen. Die nachfolgende Zusammenstellung nimmt eine Unterteilung in vier Kostenarten

118

Kapitel 3 Der neue Qualitätsbegriff

vor und zeigt, welche Kosten mit welchen Tätigkeiten in Verbindung gebracht werden können (Brunner/Wagner, 1997, S. 233): 1) Fehlerverhütungskosten (conformity cost) Fehlerverhütungskosten enthalten alle Aufwendungen, die das Entstehen von Fehlern verhindern sollen, wie Audits, FMEA Teams usw. 2) Prüfkosten (conformity cost) Unter diesen Begriff fallen diejenigen Kosten, die für routinemäßige Feststellungen, Prüfungen, Beurteilungen und Aufdeckung von Mängeln oder Fehlern anfallen, wie Wareneingangsprüfung, Fertigungs- und Endprüfungen sowie Tests. 3) interne Fehlerkosten (non-conformity cost) Es handelt sich hier um Kosten, die sich aus Fehlern ergeben, die vor der Auslieferung des Produktes an den Verbraucher gefunden werden, wie Kosten für Nacharbeit, Ausschuss, Wertminderungen und Materialprüfungen. 4) externe Fehlerkosten (non-conformitv cost) Mängel oder Fehler, die sich nach der Auslieferung des Produktes an den Kunden zeigen, wie Garantie- und Kulanzkosten, Rückrufaktionen, fehlerhafte Lagerbestände usw. werden als externe Fehlerkosten bezeichnet.

Mit Hilfe dieser Klassifizierung lassen sich die unterschiedlich auftretenden Qualitätskosten nun besser dem Ort bzw. der Stelle ihrer jeweiligen Entstehung zuordnen. Unabhängig davon, müssen alle Kosten, die in einem Unternehmen auftreten können, aufgelistet werden. Dazu müsste ein Plan angefertigt werden, der alle Kosten penibel aufzeigt, wozu selbst die kleinste Kostenstelle gehört. Gemäß der Maxime: Wo sind in meinem Betrieb Leerläufe und damit Kosten versteckt, gilt es die entsprechenden Schritte zum Kostenabbau einzuleiten. Wird das Management in diesem Sinne umfassend über die anfallenden Kosten informiert, lassen sich Zielgrößen formulieren, die in Absprache mit den Mitarbeitern zu einer Absenkung der jeweiligen Kosten fuhren können. Allerdings wird ein derartiges Vorhaben nur dann umzusetzen sein, wenn im Unternehmen die Voraussetzungen für ein derartiges Kostenbewusstsein über alle Ebenen hinweg geschaffen wird.

Kapitel 3 Der neue Qualitätsbegriff

119

Ein angstfreies Klima, das Fehler akzeptiert und sie gleichzeitig als Lernquelle ansieht ist hier ebenso gefragt wie eine Unternehmenspolitik, die Kosteneinsparungen mit finanziellen Incentives für die Mitarbeiter vorsieht. Da es nicht möglich ist, alle Wünsche der Kunden auf Anhieb zu befriedigen, müssen Unternehmen umfassende Qualitätsuntersuchungen durchführen, um zu verhindern, dass sich interne Fehler auf die Kunden auswirken. Manager müssen dabei auch Ansätze entwickeln, um Fehler schnell wieder zu korrigieren. RitzCarlton erteilte deshalb seinen Mitarbeitern mit direktem Kontakt zu den Gästen die Befugnis, bis zu 2 000 US-Dollar auszugeben, um das Problem eines Gastes direkt zu lösen (Hall/Johnson, 2009, S. 86). Allerdings bedeutet die Tatsache, dass ein gewisses Maß an Fehlem unvermeidbar ist, nicht, dass sie einfach so hingenommen werden sollten. Im Gegenteil: Fehler sind Chancen, um daraus zu lernen - sowohl für die Mitarbeiter selbst als auch für jene Manager, die den Prozess überwachen. Die Beteiligten sollten Fehler systematisch analysieren, um herauszufinden, welche sich zukünftig vermeiden oder minimieren lassen. Neben der dadurch verbundenen Kostenreduzierung ist es vor allem der Kunde, dem von Anfang an erstklassige Leistung geboten werden kann.

III.5.2.

Verteilung der Qualitätskosten in der elektrotechnischen Industrie

Das Messen von Qualitätskosten ist ein Bestandteil von TQM und zeichnet fortschrittliche Unternehmen aus (Oess, 1996, S. 314). Greift man, was die Aufteilung der Qualitätskosten betrifft, die zuvor dargestellte Klassifikation noch einmal auf, dann gestaltet sich vor allem die Ermittlung von Verhütungskosten als schwierig, da ihre Kontrolle durch Audits oder Teams mit gewissen Manipulationen verbunden sein kann. Hinzu kommt, dass präventive Zielvorgaben schwerer zu formulieren sind, da die Fehlerverhütung und nicht die Fehlerkontrolle im Vordergrund steht. Demgegenüber sind Fehlleistungskosten und Prüfkosten relativ einfach und exakt zu ermitteln, da überprüfbare Vorgänge zu ihrer Beurteilung herangezogen werden können. Ein Blick auf die elektrotechnische Industrie zeigt, mit welchem Anteil die jeweiligen Qualitätskosten an den Gesamtkosten beteiligt sind (s. Abb. 28).

Kapitel 3 Der neue Qualitätsbegriff

120

interne Fehlerkosten

44%

externe Fehlerkosten

Fehlerverhütung

10%

Prüfkosten

0%

10%

20%

30%

40%

50%

Abb. 28: Die Verteilung der Qualitätskosten am Beispiel der elektrotechnischen Industrie Quelle: Frehr, 1994, S. 15 Versucht man die Qualitätskosten nach der Art ihrer Entstehung zu interpretieren, so ist es vor allem die interne Fehlerkostenquote von 44%, die offenkundig macht, dass es in der elektrotechnischen Industrie noch ein großes Verbesserungspotenzial gibt, das bisher noch nicht hinreichend genug Beachtung gefunden hat. Die Absenkung der Kosten für Nacharbeit und Ausschuss lassen sich dabei durch Einbeziehen von Qualitätszirkeln und durch vorbeugende Maßnahmen wesentlich reduzieren. Die nachfolgende Beschreibung zeigt beispielhaft auf, wie man den internen Fehlerkosten in Zukunft präventiv begegnen kann. Ein Mitarbeiter in der Fließbandfertigung beim Opel-Werk in Eisenach stellte fest, dass ein vorgestanztes Loch im Blech nur mit äußerster Mühe einen der Haltebolzen durchlief. Aufgefordert zum präventiven Handeln zog er die rote Leine, die als eine Art Notbremse von der Decke hängt. Gemeinsam wurde nun versucht, eine nicht exakt gelieferte Vorleistung so zu verändern, dass keine weiteren Störgrößen die Fließbandfertigung behinderten. Zwar war durch diese zusätzliche Inspektion die Produktion für fast zwei Minuten blockiert, doch kann jeder sich vorstellen, was passiert wäre, wenn einem Opel-Astra-Kunden nach der Auslieferung des Autos das Armaturenbrett auf den Schoß gefallen wäre (Kurth, 1995, S. 136). Auch die bei der Untersuchung in der elektronischen Industrie angefallenen Prüfkosten in Höhe von 33 % unterstreichen, dass immer noch zu viele Fehler in diesem Bereich auftreten. Nicht die routinemäßige Überprüfung durch interne Kontrollinstanzen wird die Lösung der Zukunft darstellen, sondern die Verlagerung dieser Prüfvorgänge in autonom arbeitende Teams, die dafür auch

Kapitel 3 Der neue Qualitätsbegriff

121

die Verantwortung übernehmen, wird zu einem Rückgang der Prüfkosten führen.

III.6.

Qualitätskosten im Vergleich

Welche Veränderungen für diejenigen Unternehmen möglich sind, die auf Fehlervermeidung statt Fehlerbeseitigung setzen, zeigt die nachfolgende Gegenüberstellung der Qualitätskosten, bei dem die konventionelle Qualitätssicherung mit einem auf TQM-basierenden Ansatz verglichen wurde (s. Abb. 29). Über alle Kostenarten hinweg schneidet eine am TQM-orientierte Kostenpolitik deutlich besser ab. Ausgehend von der Überlegung, dass die Qualitätskosten rund 10 % des Gesamtumsatzes ausmachen, wird ein Einsparvolumen durch Kostenreduktion erkennbar, das sich auf über 3 % des Gesamtumsatzvolumens beläuft. Anteil der QS-Kosten am Umsatz

Konventionelle Qualitätssicherung

Total Quality Management

10% 9% 8%

Externe Fehlerkosten Einsparung

7% Externe Fehlerkosten

6% 5%

Interne Fehlerkosten

Interne Fehlerkosten

4% Prüfkosten

3% 2% 1%

Prüfkosten

Fehlerverhütungskosten

. Vbb. 29: Qualitätskosten im Vergleich Quelle: Simon, 1996, S. 75

Fehlerverhütungskosten

Kapitel 3 Der neue Qualitätsbegriff

122

Die Schlussfolgerung aus diesem Vergleich kann deshalb nur lauten, dass präventive Maßnahmen zur Qualitätssicherung und -Verbesserung, die sich nicht nur auf Produkte, sondern auf die ganze Wertschöpfungskette beziehen, unerlässlich sind, um über Kostensenkung Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Der Schwerpunkt der TQM-Philosophie liegt daher auf der Fehlervermeidung anstatt auf der Fehlerbeseitigung. „Jede Mark, die in die Fehlerverhütung investiert wird, spart mehrere Mark für die Fehlerbeseitigung" (Töpfer/ Mehdorn, 1995, S. 18). Eine alte japanische Weisheit unterstreicht diesen Ansatz mit folgender Aussage: „Qualität und Zuverlässigkeit haben Priorität. Gewinn ist die natürliche Folge eines Qualitätserzeugnisses" (Simon, 1996, S. 75).

III.7.

Ganzheitliche Orientierung im Spannungsfeld von Qualität, Kosten und Zeit

Die vorangegangen Kapitel haben deutlich gemacht, dass nur ein ganzheitliches Qualitätsverständnis bei verschärften Wettbewerbsbedingungen Vorteile gegenüber den Mitkonkurrenten verschafft. Dazu liefert der Qualitätsansatz im TQM die entsprechenden Voraussetzungen. Welche Effekte damit verbunden sind, beschreibt Müller (1996, S. 241) wie folgt: „Qualität ist ein Werkzeug zur Renditenverbesserung. Sie sichert stärkere Kundenbindung, größere Wiederverkaufsraten, geringere Preisempfindlichkeit, höhere Marktanteile und niedrigere Prozesskosten. " Sollen die beschriebenen Ziele erreicht werden, gilt es vor allem die Erfolgsfaktoren Qualität, Zeit und Kosten optimal zu gestalten. Welche Veränderungen hinsichtlich ihrer Bedeutung diese drei Parameter über einen längeren Zeitraum erfahren haben, zeigt die nachfolgende Abbildung 30. Sie macht deutlich, dass eine auf den TQM-Ansatz basierende Qualitätspolitik zu entscheidenden Kosten- und Zeitreduzierungen führt. Damit verbunden ist auch ein größerer Kundennutzen, der letztendlich eine bessere Befriedigung der Kundenbedürfnisse ermöglicht. Erst mit der Erfüllung dieser Prämisse werden die Voraussetzungen für eine langfristige Kundenbindung geschaffen, die es den Unternehmen erlaubt, sich erfolgreich im Wettbewerb zu behaupten.

Kapitel 3 Der neue Qualitätsbegriff

Abb. 30: Von der Kosten- und Zeit- zur ganzheitlichen Qualitätsorientierung Quelle: Malorny/Kassebohm, 1994, S. 73

123

124

Kapitel 3 Der neue Qualitätsbegriff

Den herausgehobenen Stellenwert einer qualitätsorientierten Unternehmenspolitik zeigt auch eine Untersuchung von McKinsey (Rühle, 1996, S. 10). Auf die Frage, wie wichtig ihnen Qualität ist, unterstrichen 91 Prozent der befragten Unternehmen die herausragende Bedeutung, die sie mit der Qualität verbinden. Bei den Gründen für die Wichtigkeit einer Fokussierung auf Qualität, nannten 89 Prozent sie als entscheidendes Kaufargument gegenüber dem Endkonsumenten, gefolgt von Kostenreduzierungen (66 Prozent), größerer Flexibilität (58 %) und kürzeren Durchlaufzeiten (40 Prozent).

Qualität

Wie wichtig?

Warum wichtig?

89% wichtigstes Kaufargument des Endkonsumenten

Qualität

66% Kostenreduzierung

S 9%

58% größere Flexibilität

40 % kürzere Durchlaufzeiten

nicht wichtig

Abb. 31 : Wachsende Bedeutung der Qualität Quelle: Rühle, 1996, S. 10

Wer kein freundliches Gesicht hat, soll keinen Laden aufmachen. " (Chinesisches Sprichwort)

Kapitel 3 Der neue Qualitätsbegriff III.8.

125

Fallstudie: Sie führen uns in Versuchung

Schaufenster werden künftig mit ihren Betrachtern auch reden. Blickt der Passant zum Beispiel intensiv auf das ausgestellte Kaffee-Service, erklärt eine Stimme die Vorzüge des Produkts. Bildschirme im Schaufenster zeigen dann Zusatzdaten zum Porzellan. Hinter dieser Entwicklung aus der schönen Welt steckt eine Technik, die Philips in dieser Woche vorgestellt hat. Über eine Kamera erfasst Spezialsoftware, wie lange ein Passant ein bestimmtes Produkt betrachtet, und spielt darauf die Ton- und Bilddokumente ein. Das kann Kunden zumindest schon mal in das Geschäft locken. Dass sie dann mehr kaufen, als sie eigentlich wollten, dafür sorgen noch ganz andere Tricks. Wenn auf dem Einkaufszettel zum Beispiel Milch, Eier, Zahnpasta und Waschmittel standen, so packt der Kunde zu Hause oft genug noch eine ganze Menge anderer Güter aus. Da war noch Joghurt, da waren noch zwei Flaschen Wein, recht teure Hausschuhe und eine elektrische Zahnbürste... Nicht selten ärgert man sich und fragt sich, wie es dazu kommen konnte. Es steckt natürlich ein Plan dahinter. Kaum jemand kauft in einem Geschäft nur die Waren, die auf dem Einkaufszettel stehen. Für mehr als zwei Drittel der gekauften Produkte haben sich die Kunden spontan im Geschäft entschieden. „ 70 Prozent der Kaufentscheidungen in einem herkömmlichen Supermarkt werden emotional getroffen", sagt Manfred Bruhn von der Universität Basel. Und zahlreiche Forscher weltweit arbeiten daran, dass dieser Anteil noch größer wird. Microsoft zum Beispiel wird zusammen mit MediaCart ab nächsten Monat Einkaufswagen mit Ortungssendern und Bildschirmen ausstatten. Der Test läuft in Filialen des US-Lebensmittel-Händlers Wakefern. Über ein Funk-Netzwerk lässt sich auf Zentimeter genau bestimmen, welche Wege der Kunde zurücklegt und wann er wo wie lange stehen bleibt. Passend zu den Produkten im Regal zeigt der Bildschirm im Wagen Werbespots. Neuerdings ermitteln Hirnforscher, wie bestimmte Umwelteinflüsse auf das Kaufverhalten wirken. Zum Beispiel haben sie herausgefunden, dass die Gehirne der Kunden beim Betrachten von Logos nur wenig und in ausgewählten Regionen aktiv sind. Ist auf der Packung dagegen ein Gesicht zu sehen, werden auch mit Gefühlen und Gedächtnis verbundene Regionen angesprochen. Dadurch kann sich der Kunde an die so beworbenen Produkte später besser erinnern. Wichtig ist auf jeden Fall die Qualität der Abbildungen auf Verpackungen. Fotografen, die Fertiggerichte ablichten, hätten eigentlich den Nobelpreis für hervorragendes Fälschen verdient. Nirgendwo ist der Unterschied zwischen Foto und Packungsinhalt größer als in diesem Segment ", sagt Bruhn.

126

Kapitel 3 Der neue Qualitätsbegriff

Die Wissenschaftler untersuchen mittlerweile sämtliche Einflüsse in einem Geschäft. Am besten kauft es sich bei 19 Grad Celsius ein. Ist es zu warm, werden die Kunden träge, ist es zu kühl, verlassen sie schnell wieder den Supermarkt. Besonderen Einfluss haben auch Düfte. Riecht es nach Vanille, kaufen Frauen mehr Kleidung als bei neutralem Duft. Bei Männern sollte es ein würziges Aroma sein. Viele Supermärkte haben nur deshalb eine Bäckerei, weil es dann immer nach frischen Brötchen duftet. Auch die Musik kommt nicht wahllos aus den Lautsprechern. Gehen morgens die Rentner einkaufen, sind die Klänge ein wenig rustikaler, kommen die Jugendlichen mittags aus der Schule, wird es lauter, und für die gestressten Büroangestellten erklingen nach 18 Uhr ruhige Stücke. Am besten ist Musik, wenn sie gemäßigte 72 Taktschläge liefert. Alles andere schläfert ein oder schlägt den Kunden in die Flucht. Besonders wichtig für die Marktbetreiber ist es, dass die Frauen schon am Eingang ihre männliche Kaufbegleitung loswerden. Das gilt zumindest für Kaufhäuser und Supermärkte, nicht jedoch für Elektronik- und HeimwerkerMärkte. Gehen Frauen mit Frauen einkaufen, heißt das Shopping, und es dauert doppelt so lange, als wenn Frauen mit Männern einkaufen gehen. Sind Männer allein, rennen sie durch den Laden, arbeiten stur ihre Einkaufsliste ab und hetzen zur Kasse. Zwei Drittel von ihnen kaufen die Jeans, die sie mit in die Umkleidekabine genommen haben, bei Frauen ist es nur ein Viertel. Sehen Männer die Umkleidekabine nicht sofort, gehen sie wieder. So wichtig ist es ihnen nun auch wieder nicht, eine neue Jeans zu kaufen. Solche Details beim Aufbau eines Geschäftes können entscheidend für das Kaufverhalten sein. Es beginnt damit, dass die Eingänge fast immer rechts auf der Frontseite sind, da sich die Menschen gern gegen den Uhrzeigersinn bewegen. Beim Gang durch das Geschäft stoßen Kunden alle paar Meter auf Paletten, Ständer oder Tische, die den Weg versperren. Sie sollen nicht nur den Blick auf die dort platzierten Waren lenken, sondern das Tempo drosseln. Dieses Verfahren heißt Blocking. Abbremsen ist wichtigstes Mittel, Kunden zum Kaufen zu bringen. Direkt hinter der Einkaufstür soll der Kunde erst einmal innehalten. Die ersten Waren kommen frühestens fünf Schritte hinter der Tür. Was den Aufbau der Regale betrifft, stehen im ersten Drittel möglichst viele unterschiedliche Produkte. Das zwingt den Käufer zum langsameren Gehen, wenn er die Waren alle erfassen möchte. Im zweiten Drittel kommen dann die Waren, die am ehesten verkauft werden sollen und besonders teuer sind. Sie liegen in Augenhöhe und rechts der Greifzone. Dinge, die Kunden immer gebrauchen, befinden sich in der Streckzone ganz oben im Regal, zum Beispiel Zahnpasta. Wer sich dahin streckt, dessen Augen ruhen beim Zugreifen garantiert auf etwa der teuren elektrischen Zahnbürste. Die günstigeren Modelle liegen in der Regel an der Stirnseite des Regals, damit der Kunde die Preise nicht direkt vergleichen kann. Günstige Produkte, die Kunden häufig kaufen,

Kapitel 3 Der neue Qualitätsbegriff

127

wie z.B. Milch finden sich aber auch häufig unten links in der sogenannten Bückzone. Doch ganz so manipulierbar ist der Mensch nicht. Wer merkt, dass er beeinflusst wird, verlässt das Geschäft, ohne viele Produkte gekauft zu haben. Und wer vorher durch zu viele Schikanen aufgehalten wird, fangt an, sich über den Zeitverlust zu ärgern. Im deutschen Durchschnitt liegen in jedem Haus und jeder Wohnung 15 000 einzelne Gegenstände. Ein wenig Kaufzurückhaltung ist da durchaus zu verschmerzen. Zusammengestellt nach: Jüngling, T., Sie führen uns in Versuchung, in: Die Welt, 06.06.2008, S. 16

Fragen zur Fallstudie 1.

2.

3.

Sie sind Geschäftsführer in einem Bekleidungshaus. Über welche Aspekte würden Sie mit ihren Mitarbeitern diskutieren, wenn Sie den Artikel als Grundlage für das Gespräch heranziehen? Sie sind in verantwortlicher Position für ein 5-Sterne-Hotel tätig, das alle Annehmlichkeiten einer solchen Einrichtung bietet. Sie werfen einen Blick auf die Rezeption und den Wellness-Bereich und stellen fest, dass Sie beim Betreten der jeweiligen Räumlichkeit außer sehr schön arrangierten Pflanzen und Blumen nichts finden, was das Auge anzieht bzw. den Umsatz erhöhen könnte. Mit Blick auf die Fallstudie entwickeln Sie ein Grundsatzpapier, das mögliche Veränderungen aufzeigt. Wie stehen Sie als kritischer Konsument diesen Ergebnissen gegenüber, die unser Einkaufsverhalten zu manipulieren versuchen, und gibt es eine Chance, diesem Einfluss zu entgehen und würden Sie als Marketingleiter in einem Unternehmen zur gleichen Schlussfolgerung gelangen?

Fragen zur Kontrolle und Vertiefung

1. 2. 3.

In welcher Weise haben die Aussagen von Juran, Crosby und Deming Eingang in den Qualitätsansatz von Töpfer gefunden? Wodurch zeichnet sich die heutige Kommunikationsqualität im Vergleich zu früheren Überlegungen aus? Welche Veränderungen hat das triade Spannungsfeld Qualität - Zeit Kosten im Hinblick auf ein neues Qualitätsverständnis erfahren?

128 4. 5. 6. 7.

8.

9. 10.

11. 12.

13.

14.

Kapitel 3 Der neue Qualitätsbegriff Welche Rolle spielt in einem Null-Fehler-Programm die interne KundenLieferanten-Beziehung? Wie lassen sich Qualitätskosten aufteilen und welches Einsparvolumen ist mit einer auf das TQM bezogenen Unternehmenspolitik möglich? In welchen Bereichen können Qualitätsinformationen gesammelt werden und welche Fragen aus dem Qualitätskatalog sind dabei zu stellen? Unterschiedliche Anforderungen werden an die Dienstleistungsqualität gestellt. Greifen Sie einen Bereich heraus und dokumentieren Sie, worauf es hierbei ankommt! Bei der Beurteilung der Dienstleistungsqualität wurden 10 Punkte genannt, die zeigen, wie man ihr gerecht wird. Entwerfen Sie für ein mittelständiges Unternehmen ein 5-Punkte-Programm, von dem Sie glauben, dass sich damit die Dienstleistungsqualität messen lässt! Welche After-Sales-Aktivitäten würden Sie ergreifen, wenn Sie einem Kunden einen Computer verkauft haben? Worauf kommt es beim Erstkontakt mit dem Kunden an und wie würden Sie reagieren, wenn Sie jemanden im Flur begegnen, der Sie fragt, wie er Herrn Müller in der Serviceabteilung erreichen kann? Wie würden Sie die Six Sigma Philosophie beschreiben und welche Ziele will man schwerpunktmäßig mit diesem Management-Tool erreichen? Wenn Sie an die Umsetzung von Six Sigma entlang der Wertschöpfungskette denken, an welcher Stelle würden Sie kritische Bedenken äußern und warum? Welche generelle Bedeutung kommt dem Erreichen eines „Belts" zu und was würde es für Sie persönlich bedeuten, zu einem „Gurtträger" zu werden? Könnten Sie sich vorstellen, einen Teil der Kosten für die Qualifizierung für einen Belt selbst zu übernehmen, wenn ihr Unternehmen nicht dazu in der Lage ist?

Kapitel 3 Der neue Qualitätsbegriff

129

Literaturhinweise ADACmotorwelt (Hrsg.): In Sachen Qualitätsffihrer, Nr. 2/2009 Bauer, E., Analyse von Kundenerwartungen - intern und extern, in: Mehdorn/Töpfer (Hrsg.), Besser-Schneller-Schlanker: TQM-Konzepte in der Unternehmenspraxis, 2. Aufl., Neuwied 1996 Berndt, R., Total Quality Management als Erfolgsstrategie, Berlin/Heidelberg, 1995 Binner, H. F., Den Kunden im Blick. Qualitätsmanagement im Dienstleistungsbereich immer wichtiger, in: Qualität & Zuverlässigkeit, Nr. 3/1998 Birkmayer, S., Dannenmeier, R., Matlasek, S., Weibert, W.; Six Sigma Toolkit, 2008 Bruhn, M., Qualitätssicherung im Dienstleistungsmarketing - eine Einführung in die theoretischen und praktischen Probleme, in: Bruhn/Stauss (Hrsg.), Dienstleistungsqualität, Wiesbaden 1995 Brunner, F.J., Wagner, K., Qualitätsmanagement, München/Wien 1997 Buzzell, R.D., Gale, B.T., Das POMS-Programm: Strategien und Unternehmenserfolg, in: Lehmann, Α., Dienstleistungsmanagement: Strategien und Ansatzpunkte zur Schaffung von Servicequalität, St. Gallen 1995 Crosby, P.B., Quality is free, New York 1979 Deining, W.E., Out of the crisis, MIT Center for Advanced Engineering, Massachuetts, 1986 Dervey, H.R., Systeme und ISO-Normen genügen nicht - Totales Qualitätsbewußtsein als Basis für permanente Verbesserungen, in: io Management, Nr. 6/1998 Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V., TQM - Verbesserung von Unternehmensprozessen, Frankfurt/M 1997 Donabedian, Α., The Definition of Quality and Approaches to its Assessement, Exploration in Quality, Assessment and Monitoring, Vol. I, Ann Arbor, 1980 Etscheit, G., in: Die Zeit, 25.01.2002 Fleming, J.H., Harter, J.K., Cottman, C.: Managen Sie Ihr Human Sigma, in: Harvard Business Manager, Nr. 11/2005 Frehr, H.U., Total Quality Management - Unternehmensweite Qualitätsverbesserung, 2. Aufl., München/Wien, 1994 Giesberg G., „Audi schult das Servicepersonal über privaten Videokanal" in: FAZ 20.08.2006 Giithoff, J., Qualität komplexer Dienstleistungen: Konzeption und empirische Analyse der Wahrnehmungsdimensionen, Wiesbaden 1995 Hadrath, K.: Interview mit Uwe Hannes von Mitsubishi in: AutoHaus, Nr. 13/2007 Hall, J.M., Johnson, M.E., Wo sind kreative und wo eher standardisierte Prozesse sinnvoll? In: Harvard Business Manager, Mai 2009 Harry, M., Schroeder, R.: Prozesse optimieren, Null-Fehler-Qualität schaffen, Rendite radikal steigern, Campus-Verlag, 2000 Heß, M., TQM/Kaizen-Praxisbuch. Qualitätszirkel und verwandte Gruppen im Total Quality Management, Köln 1997 Heyde-Raih, C.: Was ist Six Sigma? In: Harvard Business Manager Nr. 11/2005 Homurg, C., Garbe, B., Industrielle Dienstleistungen als Managementherausforderung, in: io Management, Nr. 6/1996 Jüngling, T., Sie führen uns in Versuchung, in: Die Welt, 06.06.2008, Juran, J.M., Juran on leadership for quality, New York 1989 Kleinmann, P., Veränderte Unternehmensphilosophie am Standort Deutschland, in: Mehdorn/Töpfer (Hrsg.), Besser-Schneller-Schlanker: TQM-Konzepte in der Unternehmenspraxis, 2. Aufl., Neuwied, 1996 Kong, C.C., TQM als Differenzierungsstrategie für Servicequalität, in: Mehdorn/Töpfer

130

Kapitel 3 Der neue Qualitätsbegriff

(Hrsg.), Besser-Schneller-Schlanker: TQM-Konzepte in der Unternehmenspraxis, 2. Aufl., Neuwied, 1996 Kraft, S., Thiene), Α., Fünf Sterne für Servicequalität, in: Qualität und Zuverlässigkeit, Nr. 2/1997 Kurth, J., In der Eisenacher Opel-Fabrik haben Fließband und Roboter ausgedient: Mit Teamarbeit geht es noch schneller und besser, in: Stern Nr. 14, 1995 Lehmann, Α., Dienstleistungsmanagement: Strategien und Ansatzpunkte zur Schaffung von Servicequalität, St. Gallen, 1995 Malorny, C., Kassebohm, K., Brennpunkt TQM. Rechtliche Anforderungen, Führung und Organisation, Auditierung und Zertifizierung nach DIN ISO 9000ff, Stuttgart 1994 Masing, W., Handbuch Qualitätsmanagement, 3. Aufl., München/Wien, 1994 Meffert, H., Bruhn, M., Dienstleistungsmarketing. Grundlagen, Konzepte, Methoden, Wiesbaden, 1995 Müller, H., Service Marketing - Inhalte, Umsetzung, Erfolgsfaktoren, Heidelberg, 1996 Newport, J.P., American Express: Service that sells, in: Kotler/Armstrong/Saunders/Wong (Hrsg.), Principles of Marketing, London 1999 Nicolai Β.,, Servicewüste im K o p f , in: Die Welt, 23.01.2007 Oess, Α., Total Quality Management - Die ganzheitliche Organisationsstrategie, 3. Aufl., Wiesbaden, 1994 Oess, Α., Total Quality Management - Die ganzheitliche Organisationsstrategie, 4. Aufl., Wiesbaden, 1996 O.V., Maßgeschneidertes vom Fließband Levi's Jeans auf den Leib genäht, in: Die Zeit, 25.01.2002 O.V., „Deutsche Manager haben keine Zeit für den Kunden", in FAZ, 17.02.2003 Qualität/Umweltschutz/Arbeitsschutz - QUMsult(Hrsg.): DMAIC-Circle, Bonn 2009 Rapp, R., Kundenzufriedenheit durch Servicequalität, Wiesbaden, 1995 Robinson Α., Auszeichnung: Arosa belegt im Test des Deutschen Instituts für ServiceQualität den ersten Platz, in: Rheinischer Merkur, Nr. 32, 06.08.2009 Rothlauf, J., Blawat, F., Total Quality Management - Ein ganzheitlicher Ansatz, in: Ekonomia, Politechnische Universität Danzig (Hrsg.), Nr. 37/1998 Rothlauf, J., Einführung in die Managementlehre, Stralsund 1997 Rothlauf, J., Kundenzufriedenheit in Theorie und Praxis, in: Der Betriebswirt, Nr. 3/1996 Rühle von Lilienstern, H., Qualitätsmanagement - Mitarbeiter machen Qualität, TÜV Rheinland (Hrsg.), Bonn, 1996 Sekine, K., Diegruber, J., Meister, B., Produzieren ohne Verschwendung. Der japanische Weg zur schlanken Produktion, 2. Aufl., Landsberg/Lech, 1995 Simon, W., Die neue Qualität der Qualität - Grundlagen für den TQM- und Kaizen Erfolg, 2. Aufl., Offenbach 1996 Stauss, B., Augenblicke der Wahrheit, in: Bruhn/Stauss (Hrsg.), Dienstleistungsqualität, Wiesbaden, 1991 Töpfer, Α., Kundenzufriedenheit durch Mitarbeiterzufriedenheit, in: Personalwirtschaft, Nr. 8/1995 Töpfer Α., Günther S., Six Sigma Konzeption und Erfolgsbeispiele für praktizierte NullFehler-Qualität 4. Auflage, 2007, Töpfer, Α., Mehdorn, H., Total Quality Management: Anforderungen und Umsetzung im Unternehmen, 4. Aufl., Berlin 1995 Töpfer, Α., Total Quality Management der Schlüssel zum Erfolg, in: Personalwirtschaft, Nr. 8/1992 Töpfer, Α., Six Sigma als Projektmanagement, in : Töpfer, A. (Hrsg.) Six Sigma, Berlin, 4. Auflage, 2007 Wagner, P., Kundenorientierung der Königsweg zum Unternehmenserfolg, Renningen-

Kapitel 3 Der neue Qualitätsbegriff

131

Malsheim, 1997 Woodbury, D., Providing personalized customer service. National Retail Federation, National Retail Institute (Hrsg.), Hamilton, 1999 Zeithami, V.A., Parasuram, Α., Berry, L.L., Qualitätsservice, Frankfurt/M, 1992 Zeutschel, U., Hinzpeter, R., Patzelt, B., BMW: „Jetzt wird auch der Verkauf super gemacht", in: Harvard Business Manager, Nr. 1/1995 Zingel H., Qualitätsmanagement und die ISO 9000er Normfamilie, 2007

7

„ Wer nicht weiß, wohin er segeln will, für den ist kein Wind der richtige. " Seneca IV.

Kundenzufriedenheit und Kundenbindung im Rahmen von Total Quality Management

IV.O.

Problemstellung

„Schicken Sie die Leute shoppen!" Die Zeit: Wissen Sie schon, wo die nächste große Erfindung herkommt, die unsere Unternehmen aus dem Tal zieht? A.Bhide: Nein. Aber wenn Sie danach suchen wollen, würde ich Ihnen ein Verbot und ein Gebot mit auf den Weg geben. Das Verbot: Lassen Sie die staatlichen Investitionen in Zukunftstechnologien möglichst bleiben. Das Gebot: Schicken Sie die Leute zum Einkaufen! Die Zeit: Bitte? A.Bhide: Einkaufen! Für die Art von Produkten, die unsere Art hoch entwickelter, technologisch orientierter Volkswirtschaften am besten erfindet, braucht man ganz besonders eine große Zahl eifriger Käufer. Wenn die Firma Apple ein neues Mobiltelefon namens iPhone auf den Markt bringt, kann sie davon ausgehen, dass eine große Zahl von Konsumenten dieses Produkt kaufen wird. Selbst dann, wenn die Käufer wissen, dass es vielleicht noch nicht perfekt ist und dass in einem Jahr womöglich eine bessere Vision auf den Markt kommt. Einfach aus Begeisterung fur das Unternehmen Apple, aber auch aus Experimentierlust und Faszination für neue Technik. Und das fordert ihre Bereitschaft, auch künftig neue Produkte auf den Markt zu bringen. Die Zeit: Sie beschwören die Rolle des Konsumenten bei der Innovation. Was bewirkt dieser Informationsaustausch? A. Bhide: Gerade Technologiefirmen zapfen häufig nach dem Open Source-Prinzip kollektive Wissen von Kunden oder Enthusiasten auf der ganzen Welt an; programmieren dann etwa Teile des späteren Produkts. Andere Firmen lassen besonders begeisterten Kunden im Internet digitale Mundpropaganda betreiben. sind also die Kunden an der Produktion und am Marketing beteiligt.

das die ihre Da

Auszug aus einem Interview, das Thomas Zimmermann von der Zeit mit dem New Yorker Innovationsforscher Amar Bhide führte. In: Die Zeit, 28.05.2009, S. 28

134

Kapitel 4 Kundenzufriedenheit und Kundenbindung

IV. 1.

Kundenzufriedenheit eine notwendige Voraussetzung für Erfolg

In den bisherigen Ausführungen zum Total Quality Management wurden immer wieder der Kunde und seine Zufriedenheit angesprochen, ohne allerdings auf die Faktoren einzugehen, die letztendlich Kundenzufriedenheit bestimmen. Worin die zentrale Rolle des Kunden, dem letzten Adressaten im Wertschöpfiingsprozess liegt, und wie über Kundenzufriedenheit eine langfristige Kundenbindung aufgebaut werden kann, soll im Folgenden näher untersucht werden.

IV.1.1.

Zum Begriff der Kundenzufriedenheit

Kundenzufriedenheit wird aufgrund verschiedener verhaltenswissenschaftlicher Erklärungsansätze nicht einheitlich definiert (Rudolph, 1998, S. 11). In allen Definitionen lässt sich jedoch erkennen, dass Kundenzufriedenheit ein Konstrukt darstellt, mit dem Abgleichungsprozesse verbunden sind. So definieren Homburg/Rudolph (1997, S. 33) Kundenzufriedenheit wie folgt: „Kundenzufriedenheit ist das Ergebnis eines komplexen physischen Vergleichsprozesses des Kunden zwischen wahrgenommener Erfahrungen nach dem Gebrauch eines Produktes oder einer Dienstleistung, der sogenannten Ist-Leistung, mit Erwartungen, Ansprüchen, Wünschen, individuellen Normen oder einem anderen Vergleichsstandard vor der Nutzung, der Soll-Leistung. " Dabei vergleicht der Kunde die Erfahrungen, die er beim Gebrauch eines Produktes oder bei Inanspruchnahme einer Dienstleistung gemacht hat, mit den ErVerstimmte Kunden (Dougherty/Murthey) Manche Führungskräfte glauben, dass verärgerte Kunden ihren Anbietern verzeihen, weil sie nicht auf die Ware oder Dienstleistung verzichten möchten. Unsere Studie belegt jedoch das Gegenteil: Verstimmte Kunden verschwinden oft ohne die kleinste Vorwarnung. Durch diese stille Kundenabwanderung vergeben Unternehmen die Chance, zukünftig etwas zu verkaufen oder von ihren Kunden weiterempfohlen zu werden. In: Harvard Business Manager, Nr. 11/2009, S. 10

Kapitel 4 Kundenzufriedenheit und Kundenbindung

135

Wahrgenommenes Leistungsniveau (Ist-Leistung = I)

Vergleichsstandard (Soll-Leistung = S)

I>S Bestätigung I=S Bestätigung K S Nicht-Bestätigung

Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit

Abb. 32: Das Confirmation/ Disconformation- Paradigma als Basismodell der Kundenzufriedenheit Quelle: Churchill/Surprenant, 1998, S. 12

Wartungen und Wünschen vor der Nutzung (s. Abb. 32). Werden die Erwartungen bestätigt oder übertroffen, entsteht Zufriedenheit beim Kunden (Day, 1998, S. 12).

Kundenzufriedenheit ist das Ergebnis eines Vergleichsprozesses des Kunden zwischen seine Erwartungen

und


Management- > ) > >informations- > auswertung/ /controlling·/ /reporting / /nutzung / Indirekter Beschwerdemanagementprozess

Abb. 49: Quelle:

Der Beschwerdemanagementprozess Stauss/Seidel, 2007, S. 82

178

Kapitel 4 Kundenzufriedenheit und Kundenbindung

Die aufgeführten Aufgaben sind dabei nicht isoliert zu betrachten, sondern beeinflussen sich wechselseitig. So kann z.B. die Auswertung von Beschwerden zu neuen Erkenntnissen im Sinne eines verbesserten Stimulationsverfahrens führen, wie umgekehrt die Beschwerdestimulierung die Auswertung beeinflussen kann. Das gleiche gilt für das Beschwerdemanagement-Controlling, das zum einen Hinweise für die Bearbeitung liefert und vice versa Informationen aus der Beschwerdebearbeitung als zukünftige Größen für die Formulierung von Zielen zu berücksichtigen hat. Welche Aufgaben den einzelnen Teilbereichen des Beschwerdemanagements konkret zugeordnet werden können, wird in den nachfolgenden Kapiteln untersucht.

IV.2.3.1.

Beschwerdestimulierung

Die Aufgabe der Beschwerdestimulierung besteht darin, Barrieren zu beseitigen, die den Kunden daran hindern, sich zu beschweren. Vor allem den zeitlichen und finanziellen Aufwand, der mit einer Beschwerde für den Kunden verbunden ist, gilt es zu minimieren. Gleichzeitig muss das Unternehmen in der Arbeit mit dem Kunden verdeutlichen, dass jegliche Art von Unzufriedenheitsäußerungen erwünscht ist (Kemp, 1998, S. 84). Durch vorbeugende Maßnahmen ist darüber hinaus sicherzustellen, dass ein Beitrag zum Beschwerdeabbau geleistet wird.

Um dem Kunden seine schriftlich, mündlich oder telefonisch übermittelten Beschwerden zukünftig zu erleichtern, können z.B. Unterlagen, die der Kunde zuvor ausgehändigt erhalten hat, mit heraustrennbaren Feldern versehen sein, die portofrei direkt an die betreffende Stelle im Unternehmen geschickt werden können. Die Bereitschaft, dem Kunden bei seiner Beschwerdeübermittlung zu helfen, ist auf besonders große Resonanz bei der Fielmann AG gestoßen. In einem Rundschreiben an alle Kunden findet sich unter P.S. folgender Hinweis:

„ Wir möchten, dass Sie mit allen Fielmann-Leistungen zufrieden sind. Wenn das einmal nicht so ist - oder wenn Sie einen Verbesserungsvorschlag haben - rufen Sie uns an. Den FielmannKundenservice erreichen Sie unter 0800/34 35 626. Zum Nulltarif Wir werden jeder Kritik nachgehen und freuen uns über Anregungen. "

Kapitel 4 Kundenzufriedenheit und Kundenbindung

179

Ähnlich verfahrt die Commerzbank AG, die mit ihrer „Zufriedenheits-Initiative 2009" mit dem Motto: „Für ein offenes Wort haben wir immer ein offenes Ohr" die Möglichkeit bietet, per Fax, als E-Mail, über das Internet oder schriftlich mit Hilfe der „Gelben Karte" Kontakte aufzunehmen. Was das Telefon betrifft, so findet sich folgender Text: „ Unter der Nummer 0180-22721 können Sie uns Ihre Hinweise und Kritik montags bis freitags von 8.00 Uhr bis 22.00 Uhr (außerhalb dieser Zeit ist ein Anrufbeantworter geschaltet) telefonisch mitteilen. Der Anruf kostet Sie nur 0,06 Euro, den Rest der Gebühren übernimmt die Commerzbank. " ci/hdiikiiii; Kuiidcii/ufiiedvnheil - Moni Cata

8ear0e*en

(fwcH Orar*

lesenkton

Ertr«

U*s Amatori

$$ · C : .«;#-% k fÜ

https:;/www.cammefrt)ar*ing.de/P-Portail/^

£

"V · O

.

b*r ur> R«ctt imoretsum HMs sie*

C O M M E R Z B A N K SÜ& Honte

ZaMan ft Finanll«f*n

ontekt

SpVftn ft ftiiltgen

TermhwereinbarunQ Kundenzufrieienhek

Vonorfen I

Kundenzufriedenheit

E-Mad C«H rne baö

M II Erwerben

Φ

Zufrieden? Sauer? Wat Sie uns »chon immer lagrn wollten. Sind Sie aktuell zufrieden mit der Commerzbanl·'

k k k e r

».

·.

· * · '

Abb. 50: Kundenzufriedenheit - Commerzbank im Internet Quelle: Internetadresse von der Commerzbank Da in immer stärkerem Maße die Kommunikation per E-Mail erfolgt, ist die Einrichtung einer entsprechenden Seite in der Homepage eine weitere Möglichkeit, Unzufriedenheitsäußerungen der Kunden zu initiieren und entgegenzunehmen. Die Abbildung 50 zeigt, wie die Commerzbank in diesem Kontext versucht, eine Kundenzufriedenheitsinitiative zu starten.

180

Kapitel 4 Kundenzufriedenheit und Kundenbindung

Ein anstrengender Job (ohne Verfasser) Geradezu tödlich sind Serviceschlamper im Hotel- und Gaststättengewerbe. Niemand weiß das besser als Michael Bauer. Er checkt sich als Geschäftsführer der Bölinger Swiss Gastro Consulting seit 14 Jahren als Undercover-Agent in diversen Nobelhotels wie dem Adlon ein und prüft das Personal. Ohne Vorwarnung. Er achtet bei Tisch darauf, ob der Kellner die Kerze anzündet. Er stoppt die Zeit, bis die Suppe kommt. Er prüft, ob Fangfragen nach Weinsorten auch richtig beantwortet werden. Im Zimmer kriecht Bauer in jeder Ecke, auf der Suche nach verstecktem Staub, er fahndet nach Haaren auf Matratzen, sucht Fusseln am Fönfilter, spürt Fremdhaaren im Abfluss-Sieb hinterher. 1500 Punkte muss der Tester abhaken, bis er auschecken kann. Ein anstrengender Job sei das, stöhnt er: „Bis nachts um eins an der Bar hocken und um sechs Uhr schon wieder die Pünktlichkeit des Weckrufs testen, das ist hart. " In: „Der Spiegel", Nr. 13/ 2000

IV.2.3.2.

Beschwerdeannahme

Ist der Kunde mit dem Produkt oder der Dienstleistung nicht zufrieden, wird er in vielen Fällen versuchen, seine Beschwerde zu artikulieren und sie dem Unternehmen bzw. dem dafür ausgewählten Mitarbeiter mitzuteilen. Da die Beschwerdeannahme zugleich auch immer den Erstkontakt mit dem unzufriedenen Kunden darstellt, kommt es nun sehr auf das Verhalten des Mitarbeiters an, ob es ihm gelingt, dessen Unzufriedenheit abzubauen oder zumindest die Option dazu aufrecht zu erhalten. Dazu muss er, wenn Emotionen im Spiel sein sollten, ruhig und emotionsfrei zur Entspannung der Situation beitragen. Gleichzeitig gilt es, über den weiteren Beschwerdeweg dem Kunden umfassend Auskunft zu geben. Was die internen Abläufe betrifft, geht es in dieser Phase darum, die Beschwerde vollständig, schnell und strukturiert aufzunehmen, damit die weitere Bearbeitung der Beschwerde umgehend erfolgen kann. Manchmal hilft es auch den Kunden zu bitten, seine Beschwerden - so vorhanden - in einer strukturierten Meinungskarte oder einer spezifischen Beschwerdeseite im Internet zu konkretisieren (Stauss/Seidel, 2007, S. 141).

Kapitel 4 Kundenzufriedenheit und Kundenbindung

181

Zwar bietet der schriftlich vollzogene Beschwerdeweg, gerade wenn der Fall eskalieren sollte, dem Unternehmen eine gewisse Rechtssicherheit, trotzdem sollte der telefonischen Variante der Vorzug gegeben werden. Hier können Rückfragen an den Kunden gestellt und Dinge präzisiert werden, die bei der schriftlichen Vorlage häufig einer weiteren Nachfrage bedürfen. Wer hier eine kostenfreie Hotline anbietet, macht es zudem für den Kunden leichter, diesen Weg zu beschreiten. Um Beschwerden rund um die Uhr entgegennehmen zu können, sollten die Unternehmen ihren Kunden einen 24stündigen Zugang ermöglichen. Dies lässt sich am besten über eine Hotline erreichen, die aber keinen standardisierten Text dem Kunden präsentieren sollte, sondern mit qualifizierten Mitarbeitern besetzt ist, die fachkundig Auskunft geben können. Weil in diesem Bereich die Personalkosten besonders hoch sind, haben sich viele Unternehmen entschieden, ihr Beschwerdemanagementcenter ins Ausland zu verlagern. So hat sich z.B. die Lufthansa für Bangalore/Indien entschieden, um für ihre weltweiten Kunden jederzeit ansprechbar zu sein und das in der Sprache des jeweiligen Heimatlandes. Wenn es darum geht, beim telefonischen Erstkontakt mit dem Kunden ein optimales Bild der Unternehmung zu vermitteln, dann zeigen die Untersuchungsergebnisse, dass sich noch vieles in bundesdeutschen Unternehmen ändern muss, damit der Kunde sich wirklich als König fühlen darf. Auch eigene Untersuchungen, die im Rahmen von Diplomarbeiten bei unterschiedlichen Unternehmen durchgeführt worden sind, bestätigen den Eindruck, dass es bei vielen Unternehmen keine ausgeprägte Telefonkultur gibt und der Kunde in Warteschleifen abgedrängt wird, bevor er nach mehrmaligen Versuchen endlich beim richtigen Ansprechpartner gelandet ist. Ein solches Verhalten ruft beim Kunden Unzufriedenheit und Frustration hervor, so dass nachfolgend einige Regeln aufgestellt werden, die zu einer guten Telefonkultur verhelfen können:

In Ihrem Unternehmen sollte(n) ... das Telefon niemals öfter als dreimal klingeln, ... die telefonische Erreichbarkeit durch den Einsatz neuer Technologien rund um die Uhr gewährleistet sein, ... eine eigene Hotline für Kundenbeschwerden errichtet werden, ... eine vorbildliche Telefonzentrale mit sehr gut bezahlten Mitarbeitern ihrer Arbeit nachkommen, ... die Gesprächspartner mit Namen angeredet werden, ... alle Mitarbeiter ein Grundlagenwissen über ihre Produkte

182

Kapitel 4 Kundenzufriedenheit und Kundenbindung

C c

Innovation und Lernen

Abb. 146: Quelle:

Das Kriterienmodell des European Quality Award AFQM, 2003, S. 28

Was die neun Kategorien betrifft, so sind maximal 1000 Punkte erreichbar. Dabei werden für die fünf Befahigerkriterien bis zu 500 Punkte vergeben und gleichfalls 500 Punkte sind bei den vier Ergebniskriterien zu erreichen. Befähiger

Ergebnisse

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Total

Abb. 147 Quelle:

Führung Politik & Strategie Mitarbeiterorientierung Ressourcen Prozesse Kundenzufriedenheit Mitarbeiterzufriedenheit Gesellschaftsbezogene Ergebnisse Wichtige Ergebnisse der Organisation

100 80 90 90 140 200 90

500 Punkte

60 150

500 Punkte 1000 Punkte

Die Punkteverteilung für den European Quality Award Lenz, 2009, S. 12

548 XII.1.2.2.1.

Kapitel 12 Weitergehende Managementüberlegungen Die Ergebniskriterien

Positive Geschäftsergebnisse sind das Hauptziel eines Unternehmens. Sie sind mit 15 % am Gesamtmodul beteiligt. Ermutigende Ergebnisse aus den Geschäftsprozessen ermöglichen alle weiteren Aktivitäten und Investitionen bis hin zur Erhaltung der Arbeitsplätze. Eine breite Kapitalbasis ist Voraussetzung, dass Unternehmen in neue Märkte einsteigen und langfristig expandieren können. Das Kriterium kundenbezogene Ergebnisse erfährt mit 20 % die höchste Einzelgewichtung. Der Grund dieser hohen Einstufung liegt in der Struktur des Modells begründet: Kundenzufriedenheit wird als das bestgeeignete Instrumentarium zur Erreichung von langfristig erfolgversprechenden Unternehmensergebnissen angesehen. Mit Kundenzufriedenheit ist hier die langfristige Kundenloyalität gemeint, d.h. das Bemühen, den Kunden langfristig an das Unternehmen zu binden, wobei er nicht nur mit dem Produkt, sondern auch mit allen Dienstleistungen und dem Verhalten des Unternehmens zufrieden sein soll. Kundenbezogene wie mitarbeiterbezogene Ergebnisse sind das Resultat von umfangreichen Befragungen, deren Ergebnisse gemessen und bewertet werden können und so ein Spiegelbild der Realität liefern. Kundenzufriedenheit wird in hohem Masse von der Haltung der Mitarbeiter abgeleitet, denn die Mitarbeiter gelten als zentrale Ressource für die Entwicklung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens. Mitarbeiterbezogene Ergebnisse werden von daher mit 9 % im Gesamtmodell berücksichtigt. Heutzutage kann es sich kein Unternehmen mehr leisten, trotz guter Produkte oder Dienstleistungen, gesellschaftlich seiner Verantwortung im Hinblick auf die Umwelt oder bezüglich seines sozialen Verhaltens nicht gerecht zu werden. Unter der Bezeichnung „Corporate Citizen" werden Unternehmen als verantwortungsbewusster „Bürger" wahrgenommen und haben dieser Verpflichtung nachzukommen. Die Ergebnisse, die hier mit der Übernahme von gesellschaftlicher Verantwortung verbunden sind, gehen mit 6 % in die Gesamtbewertung ein. Was die Evaluierung der Ergebnisse betrifft, so verlangt die Begutachtung, dass positive Trends aus den Ergebnissen abgelesen werden können. Dies setzt zunächst erst einmal voraus, dass Ergebnisse über mehrere Jahre überhaupt vorhanden sind, um einen Trend erkennen zu können. Daraus lässt sich wiederum ableiten, dass zur Bewerbung um den European Quality Award eine mehrjährige Vorbereitungszeit notwendig ist, denn es werden Daten erst dann als positiv bewertet, wenn man sie über einen mindestens dreijährigen Zeitraum erhoben hat und sie mit positiven Ergebnisse korrelieren ([email protected]).

Kapitel 12 Weitergehende Managementüberlegungen

549

Der zweite wichtige Aspekt bei der Bewertung der Qualität der Ergebnisse ist der Vergleich mit anderen Parametern, wozu vor allem messbare Vergleichsgrößen zählen. Als erstes kommt hier natürlich der Vergleich mit der eigenen Zielsetzung in Betracht, was wiederum voraussetzt, dass eine derartige Zielsetzung überhaupt getroffen wurde. Der zweite wichtige Vergleich zielt im Sinne des externen Benchmarking auf die mittelbaren wie unmittelbaren Wettbewerber. Dazu gehören Unternehmen, die vor- oder nachgelagerte Produkte herstellen ebenso wie Unternehmen, die branchenunabhängig operieren. Die so ermittelten Daten ermöglichen nicht nur, sich mit den Wettbewerbern zu messen, sondern eröffnen die Chance, von den weitbesten Unternehmen zu lernen. DATEVeG: Vorüberlegungen zum EFQM-Modell (Gerrit Kabesch) Bei der vorliegenden Diplomarbeit steht die Untersuchung der in der Praxis eingesetzten Qualitätsmanagement-Systeme bei der DATEVeG im Zentrum des Interesses. Neben einer theoretischen Modell-Betrachtung erhebt eine eigens für diesen Zweck konzipierte, schriftliche Befragung Daten über Anforderungen an vorher definierte Unternehmensprozesse. Des Weiteren werden neben einer Systematisierung der einzelnen Ansätze diese in einem direkten Vergleich dem EFQM-Modell gegenüberstellt und hinsichtlich ihrer Gemeinsamkeiten und Unterschiede bewertet. Abschließend erfolgt eine Bewertung der Hauptkriterien des EFQM Excellence Modell aus Sicht des eigenen Qualitätsmanagements. Die Untersuchung soll u.a. folgende Fragen beantworten: -

Was beinhaltet das EFQM Excellence Modell im Detail? Welche Bedeutung besitzen Qualitätspreise als Benchmark für den eigenen Erfolg? - Worin unterscheidet sich das EFQM-Modell von anderen Qualitätsmodellen? - In welchem Umfang lassen sich die Unternehmensprozesse den EFQM-Anforderungen zuordnen? - Welche Handlungsfelder lassen sich aus Sicht des EFQM-Modells konkretisieren? - Welcher Nutzen kann die Einführung eines ganzheitlichen QMSystems bringen? In: Diplomarbeit (unveröffentlicht), Stralsund, 2006, S. 5

550 XII.1.2.2.2.

Kapitel 12 Weitergehende Managementüberlegungen Die Befähigerkriterien

Aus der Erkenntnis heraus, dass Ergebnisse nur durch entsprechende Prozesse erzielt werden können, werden die übrigen 50 % des Modells für die Befähiger eingesetzt. Das größte Einzelkriterium stellt hierbei die Säule Prozesse mit 14 % dar und unterstreicht damit zugleich die wesentliche Bedeutung dieses Denkansatzes. "Exzellente Organisationen gestalten, managen und verbessern Prozesse, um Kunden und andere Interessengruppen voll zufrieden zu stellen und die Wertschöpfungfür diese zu steigern" (EFQM, 2005, S. 17). Da Prozesse nicht von alleine laufen, sondern durch Menschen betrieben werden, werden die Mitarbeiter, die diese Aufgabe durchführen, mit 9% als ein wichtiges Kriterium angesehen. Exzellente Organisationen managen, entwickeln und entfalten das gesamte Potenzial ihrer Mitarbeiter auf der Individual·, Team- und Organisationsebene. Die Organisation sorgt für die Mitarbeiter, kommuniziert, zollt Anerkennung und belohnt in einer die Mitarbeiter motivierenden Weise" (EFQM, 2005, S. 16). Das Kriterium Partnerschaft und Ressourcen geht mit ebenfalls 9 % in die Bewertung ein. Der sorgfaltige Umgang mit finanziellen und nicht-finanziellen Ressourcen sowie die Gestaltung der Beziehungen zu Partnern und Lieferanten steht hier im Mittelpunkt. Hinzu kommt, dass großer Wert auf den effizienten Einsatz sämtlicher in den Leistungsprozessen des Unternehmens eingesetzter Ressourcen gelegt wird. Politik und Strategie (8 %) kann als „Ausführungsbestimmung" zum Führungsverhalten angesehen werden, da Politik und Strategie weitgehend durch die Führung formuliert wird. In diesen Bereich gehören Aussagen, die unterstreichen, wie das Management das Unternehmen am Markt zu positionieren gedenkt und wie die Mitarbeiter und Führungskräfte langfristig ihre Unternehmensressourcen optimal einzusetzen haben. Führung stellt einen übergeordneten Aspekt dar und hat wesentlich Einfluss auf den Unternehmenserfolg. Mit einer Gewichtung von 10 % wird daher diesem Kriterium eine herausgehobene Position zuerkannt. „ Exzellente Führungskräfte fördern und vermitteln die Umsetzung der Mission und Vision. Sie entwickeln die für den nachhaltigen Erfolg der Organisation benötigten Werte und Systeme und setzen diese durch ihr Handeln und ihre Verhaltensweise um. In Phasen der Veränderung bewahren sie die Konstanz der Zielsetzungen. Wenn nötig, sind solche Führungskräfte in der Lage, die Ausrichtung der Organisation zu ändern, und begeistern andere, ihnen zu folgen " (EFQM, 2005, S. 13).

Kapitel 12 Weitergehende Managementüberlegungen XIL1.2.2.3.

551

Die Selbstbewertung

Eine Selbstbewertung nach dem EFQM-Modell für Excellence beinhaltet eine umfassende und regelmäßige Überprüfung von Tätigkeiten und Ergebnissen des eigenen Unternehmens, durchgeführt von eigenen Fach- und Führungskräften anhand des Modells. Inzwischen ist das Modell zum wichtigsten Werkzeug für die Selbstbewertung von Unternehmen geworden. Die Bewerber um den European Quality Award repräsentieren nur einen sehr kleinen Teil der Anwender dieses Modells. Viele führen interne Selbstbewertungen durch und vergleichen sich so anhand gemeinsamer Bezugspunkte mit anderen. Das sich daraus ergebende Stärken-Schwächen-Profil hilft den Unternehmen zu erkennen, welche Fortschritte erzielt worden sind und was noch zu tun ist, um zu den besten Unternehmen zu gehören. Je nach Organisation ist die Notwendigkeit einer individuellen Vorgehensweise zur Berücksichtigung interner Anforderungen und Umstände gegeben. Ein für alle Organisationen allgemein gültiges Vorgehen gibt es nicht. Grundsätzlich stehen die folgenden Selbstbewertungsmethoden zur Auswahl, die miteinander kombiniert und/oder erweitert werden: Fragebogen: Diese Methode kann sehr schnell durchgeführt werden, wenn ein erprobter Fragebogen vorliegt. Matrixdiagramm: Hier findet eine auf die jeweilige Organisation zugeschnittene Leistungsmatrix Anwendung, in der eine Reihe von Aussagen bewertet werden. Workshop: Die Selbstbewertung mittels Workshop. Zunächst müssen hier alle Beteiligten geschult werden, um eine Selbstbewertung durchführen zu können, was mit einem hohen Aufwand verbunden ist. Auch die Führungskräfte müssen sich einer Selbstbewertung unterziehen. Simulation einer Bewerbung um den European Quality Award: Hier geht es um eine vollständige Bewerbungsdokumentation, was die aufwendigste Art der Durchführung darstellt.

XII.l.2.2.4.

Der Bewerbungsvorgang

Die Anmeldung in Brüssel (EFQM Brussels Representative Office, Avenue des Pleidas 15, 1200 Brüssel/Belgien) muss spätestens im November des Vorjahres erfolgen. Bei der Abgabe der Bewerbungsunterlagen im darauffolgenden Februar ist die Bezahlung einer Gebühr in Höhe von 10 000 Euro (8 000 Euro) für Organisationen mit mehr (weniger) als 250 Mitarbeitern fallig.

552

Kapitel 12 Weitergehende Managementüberlegungen

Nach Eingang der Unterlagen wird jede Bewerbung einem Team von 4-8 Assessoren zugeordnet. Diese Gutachter sind erfahrene Manager europäischer Unternehmen und Hochschuldozenten, die zuvor von der EFQM geschult wurden. Jeder Assessor aus dem Team muss nun die Bewerbung unabhängig von den anderen beurteilen. Auf der Grundlage der Bewertungen bestimmt die Jury, die sich aus europäischen Experten aus Wirtschaft und Wissenschaft zusammensetzt, die Finalisten. Damit werden die Bewerber ausgewählt, die vor Ort besucht werden. Dieser Schritt ist notwendig, um sicherzustellen, dass alle Bewerber die an sie gestellten Anforderungen voraussichtlich auch erfüllen werden. Aufgrund der Berichte der Assessoren über die Besuche vor Ort, wählen die Jury-Mitglieder nun diejenigen Bewerber aus, die eine Auszeichnung erhalten sollen. Gewinner sind in aller Regel Unternehmen, die etwa 650-700 Punkte oder mehr erreichen. 1000 Punkte wurden bisher noch nie von den Assessoren vergeben. Im Oktober erfolgt dann die Verleihung des European Quality Awards und der Auszeichnungen (TMS, 2009, S. 10 ff).

XII.1.2.2.5.

European Quality Award (EQA)

Der EQA ist die europäische Antwort auf den amerikanischen Malcolm Baldrige National Award und den Deming Application Prize, der in Japan verliehen wird. Im Jahre 1992 wurde zum ersten Mal der Europäische Qualitätspreis an die Firma Rank Xerox European Division vergeben. Seither wird der Preis jährlich ausgeschrieben. Er ist ein ideeller Preis, das heißt, er ist nicht mit Geld dotiert. Seine Sponsoren sind die EFQM, die Europäische Kommission und die European Organisation for Quality. Ziel der Sponsoren ist es, Total Quality Management in Europa zu verbreiten, um die Stellung der europäischen Unternehmen auf dem Weltmarkt zu festigen und auszubauen. Seit 1997 wird der EQA in vier Kategorien verliehen (Moll, 2009, S. 1):

• • • •

Großfirmen öffentlicher Sektor unabhängige klein- und mittelständische Unternehmen mit weniger als 250 Mitarbeitern klein- und mittelständische Tochtergesellschaften

Kapitel 12 Weitergehende Managementüberlegungen

553

Boschwerk in Bursa erhält EFQM-Award 2008 (ohne Verfasser) Das Dieselwerk von Bosch im türkischen Bursa ist mit dem diesjährigen "EFQM Business Excellence Award" in der Kategorie Großunternehmen ausgezeichnet worden.Mit dem Preis würdigt die EFQM den Bosch-Standort für sein umfassendes Qualitätsmanagement sowie für die erfolgreiche und nachhaltige Verankerung des EFQM-Modells für Business Excellence. Damit erhält Bosch als erstes Unternehmen in der Türkei den bedeutendsten Qualitätspreis Europas zum zweiten Mal nach 2003. Die Auszeichnung wurde bei der Preisverleihung am 28. Oktober im Pariser Louvre überreicht. In: Bosch.com Presseforum, 28.11.2009

XII.1.2.2.6.

Das EFQM-Anerkennungsprogramm

Weil für viele Organisationen eine Finalteilnahme am sehr anspruchsvollen europäischen Qualitätswettbewerb auf Jahre hinaus nicht möglich ist, kam seitens der Mitglieder der EFQM und der Anwender des Modells der Wunsch auf, unterhalb des EQA-Niveaus Möglichkeiten der Anerkennung zu schaffen. Die Stufen „Committed to Excellence" und „Recognised for Excellence" dienen dabei nicht nur der Anerkennung, sondern sollen die Unternehmen im Hinblick auf dem Weg zur European Quality Award ermutigen und unterstützen. Das Drei-Stufen-Programm wird durch eine Pyramide symbolisiert. Die erreichten Stufen werden von unten beginnend golden dargestellt, sodass die höchste zu erreichende Ebene mit einer vollständig goldenen Pyramide symbolisiert wird (Gertz/Harmeier, 2009, S. 80 ff). Die 1. Stufe „Committed to Excellence" soll Organisationen einen einfachen Einstieg in die Excellence-Philosophie ermöglichen. Die Durchführung der Selbstbewertung werden methodisch unterstützt und durch einen EFQMGutachter vor Ort bewertet. Das Erreichen von Committed to Excellence bedeutet: • • • •

Die Organisation hat die Grundkonzepte der Excellence verstanden Die Organisation wird zyklisch einer ganzheitlichen Analyse unterzogen Prioritäten werden im Konsens des Führungsteams gesetzt Verbesserungsprojekte werden effizient und zielgerichtet zum Nutzen der Organisation umgesetzt

554

Kapitel 12 Weitergehende Managementüberlegungen

Level I

EOA EQA EQA

Level 111

Recognized

for

Finalist Preisgewinner Award

Excellence

Anerkennung far Excellence Committed

to

Excellence

Verpflichtung zu ExceBence

Abb. 148: Levels of Excellence in Europa Quelle: AFQM, 2003, S. 26

Die 2. Stufe „Recognised for Excellence" ist für Unternehmen vorgesehen, die bereits Erfahrung mit der Selbstbewertung haben. Die Bewertung erfolgt hier durch ein externes Assessorenteam auf Grundlage der neun Kriterien mit ihren insgesamt 32 Teilkriterien. Wird dabei ein Reifegrad von über 400 Punkten erreicht, erhalten die Bewerber die entsprechende Urkunde Recognised for Excellence ausgehändigt. Damit wird den Unternehmen bescheinigt, dass sie • •

die Grundkonzepte der Excellence verstehen und auf hohem Niveau auch umsetzen können ein überdurchschnittlich hohes Niveau der Vorgehensweisen und/oder der Ergebnisse aufweisen

Die 3. Stufe ist der „European Quality Award" mit den Teilstufen Finalist, Prize Winner oder Award Winner, finalists" sind Organisationen, die einen hohen Grad an „Excellence " in ihrem Qualitätsmanagement bewiesen haben. „Prize Winners " werden jährlich für einzelne Kategorien gekürt. Damit sollen Vorbilder auch für Einzelbereiche geschaffen werden. Die Kategorien werden jährlich von der EFQM neu festgelegt. Zum „Award Winner" werden die jeweils besten Organisationen, die sich um den EQA bewerben, erklärt. Um das Gewicht des Award Winners zu steigern, müssen die Bewerber auch absolute Kriterien erfüllen. Es wird also nicht automatisch der beste Bewerber zum Award Winner erklärt ([email protected]).

Kapitel 12 Weitergehende Managementüberlegungen

555

Ludwig-Erhard-Preis (K.J. Zink) Der Ludwig-Erhard-Preis wurde als Deutscher Qualitätspreis für Spitzenleistungen erstmals 1997 ausgelobt. Benannt ist die Auszeichnung nach dem deutschen Wirtschaftsminister und Bundeskanzler Ludwig Erhard. Alle Bewerber unterziehen sich einem Verfahren, das inhaltlich sich am Modell der EFQM orientiert. Die Unterschiede beschränken sich auf kleinere formale Abweichungen. Ziel des Preises ist es, Organisationen anzuregen, sich am Besten zu messen, um ihre eigene Wettbewerbs- und Innovationsfahigkeit langfristig zu sichern. In: Zink, 2004,S. 48 ff

XII.2.

Qualitätsmanagementsysteme auf der Basis der ISO DIN EN 9000ff

Ähnlich wie im vorangegangenen Kapitel sollen die nachfolgenden Ausführungen lediglich auf die Notwendigkeit aufmerksam machen, über den TQMAnsatz hinaus weitergehende Überlegungen anzustellen, um den vielfaltigen grenzüberschreitenden Anforderungen gerecht zu werden. In diesem Kapitel sollen daher die Grundüberlegungen eines zertifizierten Qualitätsmanagementsystems vorgestellt und die Unterschiede zum TQM herausgearbeitet werden, ohne sich allerdings sehr ausführlich mit den Bestandteilen und Elementen eines derartigen Systems sowie seiner Zertifizierung auseinandersetzen zu wollen. International Organization for Standardization (ISO): Weltweite Beteiligung (The Nielson Company) Knapp eine Million Organisationen aus 175 Ländern weltweit haben sich bis Ende 2007 nach der Norm für das Qualitätsmanagement ISO 9001 prüfen und zertifizieren lassen. Das ist noch einmal ein Zuwachs von 6 Prozent gegenüber dem Voqahr. Die Zahlen zeigen, die Norm hat weltweit eine überragende Bedeutung. In: business-wissen.de

556

Kapitel 12 Weitergehende Managementüberlegungen

XII.2.1.

Der Wettbewerb verlangt nach einem zertifizierten QMSystem

Ohne die Gewährleistung einer hohen Qualität, die sich zudem über den gesamten Wertschöpfungsprozess erstreckt, wird es zukünftig nicht mehr möglich sein, sich im nationalen wie internationalen Wettbewerb zu behaupten. Gerade ausländische Unternehmen legen derzeit immer mehr Wert darauf, dass, unabhängig, ob es sich um die Herstellung des Endprodukts oder nur um eine Zulieferleistung handelt, die Produkt- und Dienstleistungsqualität über ein anerkanntes Qualitätssicherungssystem nachgewiesen werden muss. Wenn auch in erster Linie die Unternehmen in Großbritannien, Frankreich und den USA zu nennen sind, die auf eine Zertifizierung großen Wert legen, so nimmt die Zahl derjenige Firmen auch in Deutschland zu, die ein Qualitätszertifikat als einen Wettbewerbsvorteil ansehen. Nach Schätzungen von Experten sind in Deutschland derzeit über 60 Prozent aller Unternehmen nach der ISO 9001:2000 zertifiziert (Wölfle, 2006, S. 1). Vor allem weltweit operierende Unternehmen mit Hunderten von Zulieferern setzen hierbei die Standards. Mittlerweile verfügen über 175 Länder in aller Welt, darunter auch Entwicklungsländer wie z.B. Vietnam, (Thien/Long, 1999, S. 3) über QM-Systeme, die die Unternehmen ihres jeweiligen Landes auffordern, ihren Qualitätsstandard an den jeweiligen nationalen bzw. internationalen Normen auszurichten. Wenn es also um den Nachweis eines zertifizierten Qualitätsmanagementsystems geht, dann muss neben einer am TQM-Standard ausgerichteten Unternehmenspolitik, die keiner Zertifizierung unterliegt, ein weiteres Qualitätsmanagementsystem im Unternehmen hinzukommen, das dieses Kriterium erfüllt.

Ratschlag von Jack Welch: Die Qualität der Führung wird letzten Endes daran gemessen, ob der Erfolg von Dauer ist, und diese Dauerhaftigkeit erfordert die unablässige Hege der kommenden Generation von Führungskräften. In: Die Jack Welch-Methode, 2002, S. 46

Kapitel 12 Weitergehende Managementüberlegungen XII.2.2.

557

Zum Verhältnis von Total Quality Management und Qualitätsmanagementsystemen nach ISO DIN EN 9000ff

Viele Unternehmen glauben, dass eines der beiden Qualitätsmanagementsysteme ausreichend ist, um die notwendigen Prozesse und Strukturen zu ändern und um damit seine Qualitätsstandards zu optimieren. Beide Systeme sind aus unterschiedlichen Gründen notwendig, ergänzen sich teilweise in ihren Strukturen, sind aber mit unterschiedlichen Denk- und Handlungsweisen verbunden. Emotionaler QualitätsbegrifT Alter Qualitätsbegriff (und ISO-Normenrevisionen vor 1994) • Qualität ist eine betriebliche Funktion unter vielen anderen • Für Qualität sind nur Spezialisten zuständig • Qualität besteht im wesentlichen in Produktkontrolle

Rationaler QualitätsbegrifT

(ISO 9000:2000 und T Q M )

(ISO 9000:1994)

• Qualität wird zur zentralen Führungsaufgabe; Qualtiät manifestiert „neue" Wettbewerbsvorteile

• Integration der Qualitätsfunktion in andere betriebliche Funktionsbereiche • „Jeder ist zuständig"

• Neuer Kundenbegriff als Kerngedanke Nicht (nur) Dokumentation, sondern Kundennähe

• Dokumentation und Absicherung gegen Haftung steht im Vordergrund

• Stakeholder-Perspektive erzwingt Bewußtseinswandel

Zeitliche Entwicklung

Abb. 149: Quelle:

>

Der Wandel des Qualitätsmanagements und der Qualitätsmanagementsysteme Zingel 2007, S. 13

Wie Abb. 149 zeigt, legen sowohl ISO 9000 als auch TQM großen Wert auf einen Qualitätsbegriff, der sich auf den Kunden fokussiert und die Qualitätsorientierung als zentrale Führungsaufgabe versteht. Der Unterschied zwischen diesen beiden Qualitätsmanagementsystemen besteht allerdings darin, dass bei ISO 9000 der Kunde zwar als zentrale Ansprechperson gesehen wird und alle dazu notwendigen Aktivitäten auch dokumentiert werden, während bei TQM die Kundennähe Bestandteil der Unternehmensphilosophie ist und von daher gelebt und weniger dokumentiert wird. Vor die Frage gestellt, welches System man denn zuerst einführen sollte, hängt die Beantwortung von der jeweiligen Wettbewerbsposition des Unternehmens ab. Besteht keinerlei Druck von außen, dann empfiehlt es sich mit TQM zu beginnen. TQM ist als eine Denkhaltung mit Schwerpunkten auf einem umfassenden Qualitätsverständnis und einer absoluten Kundenorientierung zu verstehen. Diese Denk- und Verhaltensweise muss dabei in einem langen, zum

558

Kapitel 12 Weitergehende Managementüberlegungen

Teil sehr mühsamen Weg von allen Mitarbeitern gemeinsam erarbeitet und gelebt werden. Ein zertifiziertes Qualitätsmanagementsystem auf der Basis von ISO 9000ff wiederum garantiert nicht die für die optimierte Erfüllung der Kundenanforderungen benötigte Qualität. Die Norm stellt es dem Unternehmen grundsätzlich frei, Qualität nach internen Ansprüchen zu definieren (Seigner, 1995, S. 21). Eine erfolgreiche, langfristig orientierte Geschäftstätigkeit dagegen setzt die Erfüllung der Anforderungen externer Kunden voraus. Folglich greift der Ansatz der Zertifizierung für einen garantierten Kundennutzen zu kurz und kann demnach nur als ein Schritt in die richtige Richtung des TQM gesehen werden. Die Freiräume der Norm können andererseits, richtig interpretiert, den Ansatz eines TQM bereits enthalten. So bietet z.B. das Normelement „Vertragsprüfung" die Möglichkeit, die externen Kundenanforderungen zu Beginn der prozessorientierten Betrachtung einzubeziehen und somit einen Abgleich der Anforderungen externer mit denen der internen Kunden zu vollziehen. Werden diese Interpretationsfreiräume richtig definiert, weitergedacht und konsequent im Rahmen der Zertifizierung umgesetzt, bringen sie das Unternehmen dem TQM-Anspruch näher. Ist man allerdings als Zulieferunternehmen tätig und erwartet der Abnehmer der erbrachten Leistungen eine Zertifizierung, dann empfiehlt es sich, mit einem Qualitätsmanagementsystem nach DIN EN ISO 9000ff zu beginnen. Die Qualitätssicherung nach dem internationalen Normenstandard ist längst zur Praxis in der gewerblichen Industrie geworden. In großen Bereichen der produzierenden Wirtschaft, wie z.B. in der Automobilindustrie, werden nur noch Lieferanten akzeptiert, die Qualitäts-Management-Systeme aufweisen und nach der ISO-Normenreihe 9000ff zertifiziert sind (Keim, 1998, S. 443). Durch eine Zertifizierung werden die Prozesse transparenter und die Kommunikation effektiver. Qualitätsmängel werden reduziert. Die Fokussierung auf die Norm führt auch dazu, dass die gemeinsam gesetzten Mindeststandards schnell und genau erreicht werden. Mit der Erfüllung bestimmter Normen und deren Zertifizierung ist allerdings noch keine ganzheitliche Ausrichtung des Unternehmens über die gesamte Wertschöpfungskette gegeben. Wesentliche Bestandteile der TQM-Philosophie, wie z.B. das stärkere Fokussieren auf den Kunden und das Einbeziehen von Kaizen müssen Eingang in ein Qualitätsmanagementsystem finden, wenn es den Herausforderungen der Zeit entsprechen will.

Kapitel 12 Weitergehende Managementüberlegungen

559

Vor allem der Erfolg des Modells für Business Excellence führte zur Überarbeitung von ISO 9000. Im Jahr 2000 wurde eine neue, völlig überarbeitete Version in Kraft gesetzt, die sich sowohl an TQM als auch sehr stark am EFQM-Modell ausrichtet und den Kriterien Kunden-, Mitarbeiter- und Ergebnisorientierung wesentlich mehr Aufmerksamkeit schenkt als das bisher der Fall war.

XII.2.3.

Die ISO 9000er Normenfamilie

Kerngedanke der ISO Normenreihe ist ein gesamtbetriebliches Qualitätsmanagementsystem, das alle betrieblichen Teilsysteme erfasst. Die Formulierung und Durchsetzung einer grundsätzlichen Qualitätspolitik ist zunächst Aufgabe des obersten Managements. Dieses muss diejenigen Prozesse festlegen und ausführen, die erforderlich sind, dass das Produkt oder die Leistung des Unternehmens den Forderungen des Kunden entspricht. Hierbei ist der Einsatz der im Unternehmen vorhandenen „Mitteln", d.h. der Produktionsfaktoren im weitesten Sinne erforderlich. Die Detailvorschriften, wie dies zu geschehen hat, stehen dabei in den jeweils relevanten Normen. Durch ständige Messungen, Überwachungen und Analysen ist das Qualitätsmanagementsystem dabei kontinuierlich an die sich verändernden Forderungen des Marktes anzupassen und damit ständig zu verbessern. Die ISO-Normenfamilie verfolgt damit einen systemischen Ansatz, weil nicht eine statische Orientierung vorherrscht, sondern ein kontinuierliches Prozessdenken im Mittelpunkt steht. Das Regelwerk besteht aus mehreren Teilen, die jeweils über eine eigene ISONormenfolgenummer verfügen. Normen sind dabei Hilfsmittel zur Ordnung, mit denen die Austauschbarkeit, Kommunikation und Arbeitsteilung gefördert werden soll. Sie schaffen für alle Beteiligten eine gemeinsame Arbeitsgrundlage, reduzieren den Abstimmungsaufwand, beugen falschen Interpretationen vor und sind damit ein wesentlicher Ansatz zur Rationalisierung (Binner, 2000, S. 45). ISO 9000:

Enthält grundlegende Gedanken und Begriffe. Die in dieser Norm standardisierten Definitionen gelten im gesamten (normierten) Qualitätsmanagement.

ISO 9001:

Enthält die Forderungen an die Qualitätssicherung/QM-Darlegung. Hier finden sich die konkreten betrieblichen Einzelvorschriften.

ISO 9004:

Hier findet sich der Leitfaden für das Qualitätsmanagementsystem. Dieser enthält Anleitungen zur Ausrichtung eines Unternehmens in Richtung TQM. Die ISO 9004 stellt von daher eher eine „Managementphilosophie" als ein Managementsystem dar. Mit dem

560

Kapitel 12 Weitergehende Managementüberlegungen Ausgabedatum Dezember 2009 liegt eine Neufassung der ISO 9004 mit dem Titel „Leiten und Lenken für den nachhaltigen Erfolg einer Organisation - Ein Qualitätsmanagementansatz vor".

ISO 19011 : Leitfaden für das Auditing von Qualitätsmanagementsystemen. Die gegenwärtig gültige Normversion stammt aus dem Jahre 2000. Mit der Inkraftsetzung der Normen ISO 9000:2000, 9001:2000 und 9004:2000 wird die bisherige Normenreihe ISO 9000ff ersetzt. Die Forderungen der ISO 9002:1994 und ISO 9003:1994 sind nunmehr Bestandteil der vorliegenden Norm ISO 9001:2000. Die aktuelle Normversion ist im Gegensatz zu früheren Versionen prozessorientiert, d.h. sie normiert Unternehmensabläufe. Darüber hinaus ist sie wesentlich stärker als die bisherigen Regelwerke kundenfokussiert, was wiederum bedeutet, dass der Kunde im Mittelpunkt aller unternehmerischen Aktivitäten steht. Folgende Veränderungen haben sich mit der Einführung von ISO 9001:2000 ergeben (Falk, 2008, S. 1 ff). Erweiterte Forderungen, die auf ständige Verbesserung und Kundenzufriedenheit ausgerichtet sind. Die oberste Leitung wird deutlich mehr in die Verantwortung genommen. Eine zukunftsweisende, prozessorientierte Struktur, bietet eine Annäherung an das EFQM-Modell. Gleicher struktureller Aufbau wie ISO 9004. Eine verbesserte Kompatibilität mit anderen Management-Systemen, insbesondere zur ISO 14001, der Normengrundlage für Umweltmanagement-Systeme. Erleichterung der Anwendung in allen Branchen und für alle Arten von Produkten einschließlich Dienstleistungen durch eine verständlichere Darstellung. Erleichterung der Anwendung für kleinere Unternehmen. ISO 9001:2000 beschreibt modellhaft das gesamte Qualitätsmanagementsystem und basiert auf acht Grundsätzen: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Kundenorientierung Verantwortlichkeit der Führung Einbeziehung der beteiligten Personen Prozessorientierter Ansatz Systemorientierter Managementansatz Kontinuierliche Verbesserung Sachbezogener Entscheidungsfindungsansatz Lieferantenbeziehungen zum gegenseitigen Nutzen

Kapitel 12 Weitergehende Managementüberlegungen XII.2.4.

561

Zur Zertifizierung

Ist das Unternehmen der Überzeugung, dass alle Abläufe und Prozesse qualitätsgerecht verlaufen und schriftlich dokumentiert sind, dann sollte eine Zertifizierung angestrebt werden. Dazu muss eine unabhängige Zertifizierungsgesellschaft, wie z.B. der TÜV (Technischer Überwachungsverein), der in allen Bundesländern Geschäftsstellen unterhält, vom Unternehmen beauftragt werden. Um eine derartige Zertifizierung durchführen zu können, müssen die Zertifizierungsstellen allerdings bestimmten Anforderungen genügen. Deshalb müssen sie sich vor Aufnahme einer Zertifizierung einer Akkreditierung durch eine Akkreditierungsstelle unterziehen. Der Nachweis über die Qualitätsfähigkeit eines Unternehmens wird durch das von der Zertifizierungsgesellschaft ausgestellte Zertifikat erbracht. Mit dem Zertifikat wird eine Urkunde an das Unternehmen ausgehändigt, worin die Konformität eines bezeichneten und dokumentierten QM-Systems mit dem angegebenen Standard bestätigt wird (Timischl, 1997, S.27). Das Zertifikat hat eine Gültigkeitsdauer von drei Jahren auf der Basis eines jährlichen Überwachungsaudits mit positivem Ausgang (Hering , S. 1996 , 185).

XII.2.5.

Aufwand und Kosten für eine Einführung von ISO 9001

Wer sich entschieden hat, ein Qualitätsmanagementsystem auf der Basis von ISO EN 9000 einzuführen, muss mit einer Reihe von Kosten rechnen, vor allem dann, wenn man sich für externe Berater entschieden hat. Was den Aufwand und die Kosten für eine Erst-Zertifizierung nach ISO 9001 betrifft, hat die Guidance on the Application of ISO/IEC eine Liste erstellt, die einen Überblick über eine Kostenkalkulation für Unternehmen, in Abhängigkeit von der Beschäftigtengröße, ermöglicht (denkeler-qm.de). Wenn in diesem Zusammenhang von Qualitätsaudits gesprochen wird, so ist zunächst zu definieren, was man unter einem Audit versteht. Damit ist eine systematische und unabhängige Untersuchung gemeint, die feststellen soll, ob die qualitätsbezogenen Tätigkeiten und die damit zusammenhängenden Ergebnisse den geplanten Vorgaben entsprechen. Was den Erstaudit betrifft, gilt es zunächst den Auditumfang zu beschreiben, d.h. was sachlich und/oder personell überprüft werden soll. Dann muss entschieden werden, ob eine einzelne Person oder ein Auditteam die Qualitätsprüfung durchführt und zum Schluss muss das Auditziel definiert werden (Zingel, 2007, S. 17).

562

Kapitel 12 Weitergehende Managementüberlegungen

Abhängig von der Anzahl der Mitarbeiter, die ein Unternehmen aufweist, variieren dementsprechend die Betreuungskosten für die ersten drei Jahre. Für Kleinstunternehmen mit bis zu 10 Beschäftigten ist dabei von einer Summe von rund 5 000 Euro für den gesamten Zeitraum auszugehen. Für Betriebe, die eine Mitarbeiterzahl in der Größenordnung von 400-600 aufweisen, ist ein Betrag von rund 20 000 Euro anzusetzen. Ganz allgemein gilt: Je höher die Mitarbeiterzahl, desto größer der Kostenanteil für eine Zertifizierung. Der tatsächliche Aufwand für den Audit richtet sich allerdings nach Struktur und Komplexität der Abläufe im Unternehmen. In Abhängigkeit davon können sich erhöhende und reduzierende Faktoren ergeben. Die Kosten werden nach den Gebühren der Zertifizierungsgesellschaften berechnet, wobei pro Audittag als Durchschnittswert 1 000 Euro angesetzt werden können, ohne dass dabei die Reisekosten schon berücksichtigt sind. Bei den Aufwendungen ist zu unterscheiden zwischen den Arbeiten, die im Rahmen des Erstaudit anfallen, und den Kosten des Überwachungsaudits, der sich über drei Jahre erstreckt. Darüber hinaus findet sich in der Gesamtsumme auch noch eine Jahresgebühr von 500 Euro. Da eine Zertifizierung nur für einen Zeitraum von drei Jahren gilt, müssen Aufwand und Kosten für eine Wiederholungs-Zertifizierung bei der Gesamtbetrachtung mit berücksichtigt werden. Für die auf die Erst-Zertifizierung nachfolgenden drei Jahre belaufen sich die Folgekosten für das angesprochene Kleinstunternehmen auf rund 4 200 Euro und für ein mittelständisches Unternehmen ergibt sich eine Summe von rund 16 200 Euro. Dass sich der hohe Aufwand lohnt, zeigt eine im Jahre 1997 durchgeführte internationale Untersuchung von Rao/Ragu-Nathan/Solis (1999, S. 630ff), die 649 Unternehmen in vier Ländern befragten. Auf die Frage, ob zertifizierte Unternehmen erfolgreicher sind als nicht zertifizierte, kamen sie zu folgender Schlussfolgerung (1999, S. 640):

„..one can conclude that companies that are ISO 9000 registered have better quality management practices and enjoy better quality results than companies that are planning to get registered or are not registered....

Kapitel 12 Weitergehende Managementüberlegungen

563

Fazit: Unabhängig, ob es die hohen Anfangsaufwendungen oder der Druck von außen ist: Unternehmen kommen heutzutage nicht mehr umhin, sich einer Zertifizierung ihres QM-Systems zu stellen. Wer ein QM-System erfolgreich etabliert hat, verschafft sich zudem entscheidende Kundenvorteile. Die Zertifizierung wird zu einem Marketinginstrument, mit dem die Kunden positiv über das Unternehmen in Kenntnis gesetzt werden und zugleich eine Abgrenzung gegenüber denjenigen Unternehmen stattfindet, die noch nicht zertifiziert sind (Zairi, 1999, S. 24). Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass die mit der Einführung eines QM-Systems verbundenen Vorteile den zusätzlichen finanziellen wie zeitlichen Aufwand rechtfertigen. Gleichzeitig werden mit seiner Etablierung die Voraussetzungen für die Unternehmen geschaffen, auch auf internationaler Ebene erfolgreich bestehen zu können.

XII.3.

Umweltmanagement

Unternehmensleitungen sehen sich heute einem ständigen Druck ausgesetzt, die umweltschädigenden Auswirkungen ihrer Geschäftstätigkeiten auf ein Mindestmaß zu reduzieren (Lamperter/Vorholz, 2009, S. 24). Da jede industrielle Produktion mit Emissionen und der Inanspruchnahme von Ressourcen verbunden ist, kommt dem Umweltmanagement eine besondere Rolle zu.

Die wichtigste Frage des 21. Jahrhunderts (ohne Verfasser) Die Kohlefrage ist die wichtigste Frage des 21. Jahrhunderts. Das sagte Prof. Dr. Ottmar Edenhofer, Chefökonom des Potsdam-Instituts für Klimafolgenforschung sowie einer der Vorsitzenden im Weltklimarat, auf dem 4. Deutschen Energiekongress in München. Trotz Finanzkrise steigen derzeit die CO2 -Emissionen wieder. Der Grund: In den USA, Indien und China erlebt die Kohle eine Renaissance, weil die steigenden Ölpreise die Verstromung von Kohle wieder rentabel gemacht hat. China öffnet im Wochentakt neue Kohlekraftwerke. Nur wenn es gelingt, beim Klimagipfel Ende des Jahres in Kopenhagen ein internationales Abkommen über CO2-Verringerung abzuschließen, besteht die Chance, diesen Prozess aufzuhalten und den Anstieg der Erderwärmung bis zum Jahr 2100 auf die wichtigen zwei Grad zu begrenzen. In: WirtschaftsKurier, Nov. 2009, S. 1

564

Kapitel 12 Weitergehende Managementüberlegungen

Im TQM-Ansatz ist die Integration des Umweltschutzgedankens in die tägliche Entscheidungsfindung explizit nicht vorgesehen. In diesem Kapitel soll deshalb ansatzweise der Frage nachgegangen werden, ob Total Quality Management und Total Environment Management sich ausschließen, oder ob nicht der Ökologieaspekt Eingang in eine erweiterte TQM-Philosophie finden sollte.

XII.3.1.

Zum Verhältnis Ökologie und Ökonomie

Welthandel und weltweite wirtschaftliche Verflechtung haben in den letzten Jahren zu einem enormen Wachstum der Weltwirtschaft gefuhrt, das nicht ohne Folgewirkungen für die Ökologie geblieben ist. Die Produktion von Kohlendioxyd, das Abholzen der Regenwälder haben globale Wirkungen zur Folge, von denen meist mehrere Staaten gleichzeitig betroffen sind. Die Frage erhebt sich, inwieweit ökonomische Entscheidungen ökologische Aspekte ausdrücklich berücksichtigen bzw. auszuklammern versuchen (Ulrich, 2009, S. 1). Der vielbeschworene Zielkonflikt zwischen Ökologie und Ökonomie ist ein folgenschweres Missverständnis (Volk, 1996, S. 623). Ökologie und Ökonomie sind keine Gegensätze. Ökologische Systeme haben ihre Abläufe über 4,5 Mrd. Jahre nach strengsten ökonomischen Gesetzen optimiert. Ökologische und ökonomische Systeme sind in Wirklichkeit deckungsgleich in ihren Abläufen und Systemgliedern (Kilias, 1996, S. 623). Prinzipien aus ökologischen Systemen lassen sich deshalb auch in ökonomischen Systemen nutzenstiftend anwenden. Nur Unternehmen, die im Rahmen ihrer Aktivitäten auch die Qualität ihrer Umwelteinwirkungen ständig optimieren, haben langfristig eine Chance, mit ständig neuen Rahmenbedingungen besser fertig zu werden als ihre Konkurrenten und können sich so am Markt behaupten.

XII.3.2.

Produktbezogener Umweltschutz

Produktbezogener Umweltschutz gewinnt weltweit immer mehr an Bedeutung. Das ist nicht zuletzt auf die Agenda 21 der Kommission für nachhaltige Entwicklung der Vereinten Nationen aus dem Jahr 1992 mit der zentralen Forderung nach einer Veränderung der Produktions- und Verbrauchsmuster im Zuge einer nachhaltigen Entwicklung zurückzuführen. Allerdings bleibt die Realität weit hinter den hochgesteckten Erwartungen zurück. Deshalb bemühen sich zahlreiche Umweltschutz- und nichtstaatliche

Kapitel 12 Weitergehende Managementüberlegungen

565

Klimaschutzorganisationen den Druck vor allem auf die Industriestaaten zu erhöhen. Bester Anlass hierfür zu werben ist die Klimakonferenz in Kopenhagen, wo diese Thematik für zwei Wochen die Aufmerksamkeit der ganzen Welt auf sich zieht (Friedebold, 2009, S. 4). Eindringliche Appelle zum Start der Klimakonferenz (Fritz Friedebold) Zum Auftakt der UN-Klimaschutzkonferenz in Kopenhagen haben Politiker und Experten zu einem entschlossenen Kampf gegen die Erderwärmung aufgerufen. Die zweiwöchige Konferenz sei die „Hoffnungsträgerin der Menschheit", sagte der dänische Ministerpräsident Lars L. Rasmussen vor den 1200 Delegierten aus 192 Ländern und fügte hinzu „Der Klimawandel kennt keine Grenzen, er betrifft uns alle". UN-Klimasekretär Yvo de Boer forderte eine Einigung auf sofortige und umfassende Maßnahmen. Vor allem die Entwicklungsländer erwarten ein „spürbares und unverzügliches Vorgehen gegen die Erderwärmung", so de Boer. In: Die Welt, 08.12.2009, S. 4

Die wachsende Bedeutung des produktbezogenen Umweltschutzes zeigt sich im Wesentlichen in folgender Entwicklung, die ausgehend vom Jahresbericht des Umweltbundesamtes im Jahre 1998 bis zur letzten Veröffentlichung im Jahr 2006 mit fast deckungsgleichen Worten beschrieben worden ist: Durch verbesserte Emissionsminderungstechniken sind zunehmend nicht Abwässer, Abgase und Abfälle aus Industrieanlagen, sondern großflächig verbreitete Produkte die wichtigsten Emissionsquellen. Die wirtschaftliche Bedeutung von Gütern des privaten Verbrauchs ist gewachsen. Der Personen- und Güterverkehr nimmt europaweit beträchtlich zu. Viele Ökobilanzen zeigen, dass die Nutzungsphase die wesentlichste Umweltbelastung im Lebensweg der Produkte darstellt, beispielsweise bei Autos, Haushaltsgeräten, Lacken und Waschmitteln. Der produktbezogene Umweltschutz ist ein eigenständiges umweltpolitisches Handlungsfeld mit spezifischen Zielen, Methoden, Instrumenten und Akteuren. Seine Ziele beziehen sich sowohl auf die Verbesserung der Umweltqualität der

566

Kapitel 12 Weitergehende Managementüberlegungen

Produkte als auch auf deren nachhaltige umweltorientierte Nutzung. Er soll dazu beitragen, die Umweltbelastungen im Lebensweg der Produkte - also bei der Herstellung, Nutzung und Beseitigung - zu verringern. Die Handlungsfelder umfassen z.B. Anreize für die Unternehmen zur Produktgestaltung, Informationen für die Verbraucher zum Kauf und Nutzung der Produkte sowie die Umsetzung der Ziele der Kreislaufwirtschaft bei der Entsorgung der Produkte. Produktbezogener Umweltschutz kann allerdings nur dann erfolgreich umgesetzt werden, wenn eine grenzüberschreitende Betrachtung erfolgt. In der Europäischen Union wurden deshalb in den letzten Jahren wichtige Aktivitäten im Bereich des produktbezogenen Umweltschutzes eingeleitet. Dabei werden unterschiedliche Instrumente eingesetzt (Jahresbericht des Umweltbundesamtes 1998):

Ordnungsrechtliche europaweit geltende Regelungen, zum Beispiel Begrenzung der Schadstoffemissionen von Automobilen; Ermutigung der Mitgliedsstaaten, weitergehende Maßnahmen zu treffen, zum Beispiel finanzielle Anreize zur Förderung umweltfreundlicher Produkte zu schaffen; Freiwillige Vereinbarungen mit europäischen Industrieverbänden - zum Beispiel mit der Waschmittel- und der Automobilindustrie; Spezifische Regelungen durch die europäischen Normungsinstitutionen, zum Beispiel bei Bauprodukten; Informations- und Kennzeichnungsinstrumente, die über das Europäische Umweltzeichen hinausreichen, zum Beispiel bei Haushaltsgeräten oder Produkten des Landbaus.

Auf einer Tagung der Bertelsmann Stiftung zum Themenbereich: „Ökologie und Marktwirtschaft" wurde die wachsende Bedeutung des Umweltschutzes mit folgenden Worten umschrieben:

„ Umweltprobleme beeinflussen die Zukunftsperspektiven der deutschen Wirtschaft. Die wachsenden Ansprüche an unsere Umwelt und die gleichzeitig enger werdenden Spielräume der Umweltpolitik lassen es geboten erscheinen, der deutschen Umweltpolitik eine neue Ausrichtung zu geben. Mehr Rationalität in der Umweltpolitik ist dringend erforderlich: Auf der Grundlage gesellschaftlicher Werte sind langfristige Umweltziele zu definieren und mit effizienten Instrumenten zu realisieren " (Heister, 1997, S. 9).

Kapitel 12 Weitergehende Managementüberlegungen

567

Brauerei setzt auf Naturstrom (Otto Wermke) Die Stralsunder Brauerei ist die einzige Bio-Brauerei Mecklenburg-Vorpommerns. Ihre Störtebeker Bio-Biere stellen die Brauer konsequent nach ökologischen Kriterien her. Konsequent ist auch die Entscheidung, die gesamte Energieversorgung ab sofort auf 100 Prozent Naturstrom umzustellen. ,£)amit arbeitet die Brauerei vom Acker bis zur Abfiillung durchgängig nach Umweltkriterien ", so der Geschäftsführer der Brauerei, Markus Berberich. Künftig werden rund 3 Millionen Kilowattstunden pro Jahr aus regenerativen Quellen bezogen und vermeiden damit jedes Jahr rund 1.014 Tonnen C0 2 -Emissionen. In: Sund Echo, 23.03.2008, S. 9

XII.3.3.

Qualitätsmanagement und Umweltschutz

Die bislang getrennt geführten Diskussionen um die Begriffe Qualität und Ökologie greifen zusehends ineinander. Qualität - früher in Deutschland eher als selbstverständliche Komponente der industriellen Produktion betrachtet - hat sich zu einem weitreichenden Erfolgsfaktor entwickelt. Mit dem TQM entstand ein Führungsmodell, das die ganzheitliche und strategische Qualitätsbetrachtung in den Mittelpunkt unternehmerischer Aufgabenfelder stellt, ohne allerdings explizit ökologische Fragestellungen mit einzubeziehen (Butterbrodt, 1995, S. 682).

Ausgelöst durch einen tiefgreifenden Wertewandel in der Gesellschaft gewinnt der Begriff Ökologie weiter an Bedeutung. Steigendes Umweltbewusstsein innerhalb der Bevölkerung, zunehmende gesetzliche Auflagen und die Einsicht vieler Unternehmen in die Notwendigkeit einer ökologieorientierten Ausrichtung unserer Industrie bilden die Grundlagen zur Entwicklung umweltschutzorientierter Managementkonzeptionen.

568

Kapitel 12 Weitergehende Managementüberlegungen

Während die Organisation des Qualitätsmanagements darauf ausgerichtet ist, Kundenwünsche zu erfüllen, orientiert sich die des betrieblichen Umweltschutzes daran, gesetzliche Forderungen zu erfüllen, das Beauftragtenwesen umzusetzen und End-of-Pipe Technologien (der Produktion nachgeschaltete, technische und organisatorische Einrichtungen zur Vermeidung von Umweltbelastungen) zur Kontrolle unerwünschter Nebenprodukte anzuwenden. Um die Synergien zwischen beiden Themengebieten im Sinne eines umfassenden Managementansatzes zu nutzen, bietet sich die Möglichkeit an, die ökologische Dimension in das Total Quality Management zu integrieren. Dabei erweist sich die Einhaltung von Umweltschutzauflagen, ja mehr noch, die Schaffung eigener Umweltnormen, die über dem gesetzlichen Mindeststandard liegen, als ein wichtiger Erfolgsfaktor für eine zukunftsorientierte Unternehmensentwicklung.

XII.3.3.1.

Ökologische Unternehmensführung

Die Beschreibung der ökologischen Dimension des TQM drückt sich in den Kriterien für eine ökologiebewusste Unternehmensführung aus (Janke, 1995, S. 15): Der Umweltschutzgedanke wird auch vom Top-Management getragen. In der Strategie und den Zielen der Firma, in der Unternehmensphilosophie und -kultur sind ökologische Grundsätze verankert. In der Organisationsstruktur des Unternehmens reflektieren sich die Erfordernisse des Umweltschutzes. Verantwortlichkeiten auf dem Gebiet der Ökologie sind in Aufgaben- und Funktionsplänen klar geregelt. Dies gilt auch für betriebliche Querschnittsfunktionen, wie Forschung und Entwicklung, Marketing oder Public Relations. Ökologierelevante Strategien werden konsequent realisiert, beispielsweise durch ökologisch innovative Produkte und Technologien sowie umweltschonende Kooperationen (Energie- und Rohstoffversorgung, Entsorgung und Recycling). Basierend auf diesen Kriterien wird der Umweltgedanke in allen Phasen des Wertschöpfungsprozesses in die Unternehmensentscheidungen mit einbezogen (s. Abb. 150).

Kapitel 12 Weitergehende Managementüberlegungen

Abb. 150: Quelle:

569

Die Einbindung der Ökologie in das TQM Butterbrodt, 1995, S. 683

Jeder der im Kasten beschriebenen Qualitätsaspekte spiegelt die Rahmenbedingungen und die gesellschaftlichen Umfeldbedingungen wider. Dies erfordert bei der Übertragung der Inhalte des umfassenden Qualitätsbegriffs auf den betrieblichen Umweltschutz die Entwicklung eines Umweltschutz-

570

Kapitel 12 Weitergehende Managementüberlegungen

orientierten TQM-Führungsmodells, das ökonomische und ökologische Fragestellungen einer ganzheitlichen Betrachtungsweise unterzieht. Die zukunftsweisenden Qualitätsvorstellungen stellen die Erfüllung der Kundenwünsche in den Vordergrund. Neben der Ausrichtung an den Ergebnissen der Wertschöpfung, dem Produkt oder der Dienstleistung, erfolgt nun auch eine Orientierung an der Umweltverträglichkeit der Produkte und Prozesse. Mit einer derartigen Erweiterung des Qualitätsbegriffes wird zugleich einer gestiegenen ökologieorientierten Kundenerwartung entsprochen. Gesetzliche Auflagen und gestiegenes Umweltbewusstsein sind deshalb zukünftig als Kundenwünsche (Einzelkunde, Staat und Gesellschaft) zu interpretieren und bedürfen von daher der Berücksichtigung der ökologischen Dimension im gesamten Wertekreislauf, um auf Akzeptanz seitens der Abnehmer zu stoßen (Butterbrodt, 1995, S. 683). Bezieht man den ökologischen Aspekt in die Kaizen-Überlegungen des TQM-Ansatzes mit ein, dann wird er um das Prinzip der ständigen Verbesserung der Umweltverträglichkeit der Produkte und Prozesse erweitert. Der damit verbundene steigende „Preis" für die Nutzung der Umwelt und der dazu erforderlichen staatlichen Eingriffe bewirkt zum einen, dass der Produktions- und Entsorgungsfaktor „natürliche Umwelt" in Zukunft die Kostenrechnung der Unternehmen belasten wird. Auf der anderen Seite sorgt der Markterfolg umweltfreundlicher Produkte, veranlasst durch die erkennbar steigende gesellschaftliche Verantwortung für die Umwelt sowie spektakuläre Markteinbrüche bei „Umweltsündern" dafür, dass sich das ökologische Bewusstsein in kaufkräftiger Nachfrage nach ökologischem Zusatznutzen ausdrückt (Rothlauf, 1997, S. 218).

„ Was immer du tun kannst oder erträumst zu können, beginne es. Kühnheit besitzt Genie, Macht und magische Kraft. Beginne es jetzt! " (Johann Wolfgang von Goethe)

Kapitel 12 Weitergehende Managementüberlegungen

571

Der Weg zur nachhaltigen Produktion drückt sich in einer entsprechenden Ökoeffizienz aus, die sich als Kombination von Ökologie und Ökonomie definiert und mit dem Ziel verbunden ist, die Nachhaltigkeit eines Unternehmens sicherzustellen. Nachhaltigkeit setzt dabei ein Gleichgewicht zwischen Erhaltung und Schonung der ökologischen Ressourcen einerseits und der sozioökonomischen Stabilität andererseits voraus. Ökoeffizienz bedeutet in diesem Zusammenhang eine höhere Effizienz in der Nutzung von Material, Energie und Dienstleistungen. Der sogenannte ÖkoFitness-Kompass, dargestellt in Form eines Fünfecks (s. Abb. 151) zeigt auf, wie Unternehmen einen höheren Wirkungsgrad erzielen können. Eine wirksame Umweltpolitik, die Umweltziele überprüft und analysiert, bedarf darüber hinaus der Aufstellung von Ökobilanzen. Ökobilanzen sind ein möglichst umfassender Vergleich der Umweltauswirkungen von Produkten, Verfahren, technischen Systemen oder auch Verhaltensweisen. Sie sollen über eine Schwachstellenanalyse die Verbesserung der Umwelteigenschaften von Produkten unterstützen, bei der Entscheidungsfindung in Beschaffung und Einkauf Verlängerung der Gebrauchstüchtigkeit

Verminderung des Energieverbrauchs

Verminderung des Materialverbrauchs

Abb. 151: Quelle:

Recycling und/oder Nutzung erneuerbarer Energien und Materialien

\

/

Verminderung der Umweltschädlichkeit

Der Öko-Fitness-Kompass Fussler/Senarclens, 1995, S. 63

Hilfestellung leisten und umweltfreundlichere Produkte und Verhaltensweisen fördern (Friedel, 1994, S. 69). Aus ihr lassen sich Kennzahlen ermitteln, die über einen Zeitvergleich sicherstellen, wie sich z.B. der Energieverbrauch, die Staubemissionen oder der Treibstoffverbrauch entwickelt haben. In Ökobilanzen wird jeder Gegenstand mit seiner ökologischen Belastung bewertet. Nicht der Verkaufswert eines 5 Jahre alten Firmenwagens interessiert hier, sondern sein Benzinverbrauch, seine Abgaszusammensetzung und die Lärmbelästigung. Ökobilanzen dienen darüber hinaus der Öffentlichkeit als Nachweis für eine umweltorientierte Unternehmensführung.

572

Kapitel 12 Weitergehende Managementüberlegungen

Finden derartig aufgeworfene ökologische Fragestellungen Eingang in eine entsprechende Unternehmenspolitik, wird also neben der Fokussierung auf TQM auch der ökologische Aspekt berücksichtigt, dann wird ein entscheidender Beitrag zur Zukunftssicherung des Unternehmens geleistet. Will ein Unternehmen durch den Aufbau „ökologischer Erfolgspotentiale" Nutzen aus Veränderungen ziehen, muss es sein Umweltmanagement offensiv und proaktiv betreiben. Bestqualifizierte Unternehmen investieren deshalb in den Umweltschutz, weil sie davon ausgehen, dass der Druck der Aufsichtsbehörden, Verbraucher, Investoren und anderer externer Anspruchsberechtigten weiter zunehmen wird, der Meinung sind, dass ihre Programme zur Steigerung der Ökoeffizienz ihre Ertragskraft im Endergebnis positiv beeinflussen werden, überzeugt sind, dass sie die Bestnote für ihre Geschäftspraxis wesentlich der Einführung von umweltverträglichen Konzepten zu verdanken haben (Ramus/Steger/Winter, 1997, S. 21). Emirates nimmt Verantwortung für die Umwelt ernst (Henry Hasselbarth) Schon jetzt hat Emirates den niedrigsten durchschnittlichen Kerosinverbrauch aller Airlines. Dies erreichen wir zum einen durch besonders effiziente Flugzeuge wie die A3 80 oder Maschinen der jüngsten Boeing 777-Generation, zu deren größten Abnehmern Emirates zählt. Der Airbus A380 verbraucht mit nur 3,1 Litern pro 100 Passagierkilometer sogar weniger als ein Kleinwagen. Eine weitere Maßnahme ist die Entwicklung einer modernen Routenplanung, die beispielsweise auch den Einfluss des Wetters berücksichtigt. Um noch effizienter zu werden, arbeiten wir eng mit den großen Flugzeugherstellern zusammen. Gemeinsam mit Airbus haben wir es beispielsweise geschafft, das Gewicht der nächsten A3 80Generation um 5 Tonnen zu reduzieren. In: Emirates Newsletter Deutschland, Nr.3/2009, S. 2

XII.3.3.2.

Ökologisches Empowerment

Erfolgreiches Umweltmanagement setzt strategische Vision, technologische Veränderungen, die Einrichtung von speziellen Stellen voraus; vor allem aber verlangt es ein „ökologisches Empowerment" für die Mitarbeiter (Wittmann, 1995, S. 49).

Kapitel 12 Weitergehende Managementüberlegungen

573

Ökologisches Empowerment bedeutet, dass die Mitarbeiter ihre (Selbst-) Verantwortung für die Umwelt wahrnehmen können. Es geht dabei davon aus, dass Mitarbeiter als unmittelbar betroffene „Experten am Arbeitsplatz" am besten über ökologische Handlungschancen und -gefahren Bescheid wissen und am besten in der Lage sind, Prozesse und Produkte ökologisch zu verbessern. Die Förderung von umweltgerechtem Verhalten der Mitarbeiter durch das Personalmanagement sollte auf zwei Ebenen gleichzeitig ansetzen: Zum einen auf der Ebene der personalen Voraussetzungen (individuelle ökologische Kompetenz) und zum anderen auf der Ebene der institutionellen Voraussetzungen. Diese werden gebildet durch die kulturellen (Unternehmenskultur, Berufsethos), prozeduralen (Ablauforganisation, Informations- und Kommunikationssystem) und strukturellen (Aufbauorganisation, Personalpolitik) Handlungsbedingungen im Unternehmen. Die nachfolgende Checkliste gibt einen Überblick, wie ein ökologieorientiertes Personal-Management umgesetzt werden kann (Wittmann, 1995, S. 50): 1.

Suche fachliche und hierarchische Unterstützung

Eine der entscheidenden Erfolgsfaktoren ist die Initiierung und Unterstützung durch Fach- und Machtpromotoren in der obersten Unternehmensleitung. Das ökologieorientierte Personal-Management als neuartiges Konzept startet nicht von selbst, es braucht dazu vielmehr einen Anstoß, das heißt: Personen mit Durchsetzungsmacht, die diesen Veränderungsimpuls geben. 2.

Beziehe Linienvorgesetzte in den Gestaltungsprozess mit ein

Entscheidend für den Erfolg dieses Prozesses ist weiter, dass er in enger Verbindung und Absprache zwischen Personalmanagement- und Linienstellen, der Geschäftsleitung und eventuell vorhandenen Umweltschutzstellen durchgeführt wird. Verantwortlich für die Durchführung des ökologie-orientierten Personalmanagements ist jede Führungskraft. 3.

Richte die Maßnahmen auf Öko-Multiplikatoren aus

Dazu gehören in der Regel die Mitarbeiter der Forschungs- und Entwicklungsabteilung, die für die nachgelagerten Unternehmensprozesse wie Produktion und Marketing weitgehend die Umweltverträglichkeit vorbestimmen.

574 4.

Kapitel 12 Weitergehende Managementüberlegungen Achte auf Konsistenz und Kongruenz der einzelnen Maßnahmen

In vielen Unternehmen hat das Personalmanagement durch teuere Personalmarketingkonzepte Anstrengungen unternommen, ökologisch sensible Führungsnachwuchskräfte als ökologische Speerspitze zu gewinnen. Diese neuen Mitarbeiter treffen dann aber auf Führungskräfte, die ihnen signalisieren, dass Öko-Engagement keine persönlichen Vorteile bringt, sondern sogar eher als Querulantentum beurteilt wird. Die Folgen auf die Wirksamkeit ökologischer Managementbemühungen sind fatal: „Entweder erliegt der neue Mitarbeiter über kurz oder lang dem betrieblichen Sozialisationsdruck, oder er entzieht der Unternehmung seine Identifikationsbereitschaft, kündigt innerlich und verlässt eventuell sogar das Unternehmen bei günstiger Gelegenheit. " 5.

Konzentriere die Kräfte auf Schlüsselvariablen

Als eine Schlüsselvariable, die diesen Anspruch erfüllt, können die „Anforderungen einer organisatorischen Stelle" betrachtet werden. Sie legen die Voraussetzungen für die effiziente Erfüllung der mit der Stelle verbundenen Aufgaben fest.

XII.3.5.

Umweltmanagement in der Unternehmenspraxis

Unterschiedlichste Bemühungen, ökologische Gesichtspunkte bei der Erstellung von Produkten mit in den Wertschöpfungsprozess einzubeziehen, haben in Deutschland eine lange Vergangenheit. So wurde bereits im Jahre 1976 der Begriff des „Öko-Marketings" geprägt, mit dem man ein wirtschaftliches Wachstum unter Berücksichtigung der natürlichen Ressourcen verband (Lohmer, 1994, S. 64). Ökologische Aktivitäten repräsentierten häufig aber nur Teilaspekte eines ganzheitlichen Umweltmanagements, ohne eine durchschlagende Breitenwirkung zu erzielen. Die nachfolgenden Praxisbeispiele sollen deshalb zum einen zeigen, wie man durch eine umfassend angelegte umweltorientierte Unternehmensführung erfolgreich im Wettbewerb bestehen kann. Darüber hinaus sollen Wege für diejenigen Unternehmen aufgezeigt werden, die bisher der ökologischen Unternehmensführung keinerlei oder nur kaum Beachtung geschenkt haben.

Kapitel 12 Weitergehende Managementüberlegungen

575

„Gigantische Wachstumschancen" Focus: In früheren Krisenzeiten hieß es in der Politik und Industrie immer, Umweltschutz könne man sich jetzt nicht mehr leisten. Die Siemens AG legt nun während der größten Finanzkrise im Bereich Umwelt ordentlich zu - ein Paradigmenwechsel? P. Löscher: Es stimmt, Siemens steht mit seinen Umwelttechnologien glänzend da. Unser Umweltportfolio, also unsere grünen Produkte und Lösungen, erweist sich auch in der allgemeinen Wirtschaftskrise als stabilisierend. Doch auch die Politik und andere Unternehmen haben erkannt, dass grüne Technologien Wachstumstreiber sind. Denken Sie nur an die USA: Präsident Obama betont immer wieder zu Recht, dass sich Wirtschaftswachstum und der Kampf gegen den Klimawandel nicht ausschließen. Die USA wollen beispielsweise bis 2025 ein Viertel ihres Strombedarfs aus regenerativen Quellen decken. Focus: Woher kommt dieser Sinneswandel? P. Löscher: Es ist einfach eine Win-win-Situation für Umwelt und Wirtschaft. Denn die allermeisten Technologien, die den Klimaschutz fordern, rechnen sich auch wirtschaftlich. Eines der Hauptthemen ist Energieeffizienz, also das Sparen von Energie und Ressourcen und damit unmittelbar verbunden sind positive Kosteneffekte. Am Beispiel der Energiesparlampe kann man das Prinzip leicht erklären: Jede einzelne spart über ihre Lebensdauer bis zu 250 Euro, verglichen mit einer normalen Glühlampe. Davon profitiert die Umwelt, aber der Treiber sind die Effizienzgewinne. Und was für die Energiesparlampe gilt, das gilt im Großen auch für die energetische Ertüchtigung des Gebäudebestands, den Verkehrssektor, Kraftwerke oder das Industrieanlagengeschäft. Focus: Vor Kurzem galt Deutschland bei Umweltprodukten als Weltspitze. Ist das noch so, bleibt es so? P. Löscher: Umwelttechnik hat das Potenzial zu der deutschen Leitindustrie des 21. Jahrhunderts zu werden. Deutschland ist die Nummer eins mit 16 Prozent Weltmarktanteil. Europa insgesamt hat einen Anteil von 45 Prozent. Die anderen Regionen holen aber auf. Wir dürfen hier nicht nachlassen, sondern müssen unseren technologischen Vorsprung mittels Innovationen halten und ausbauen. Das hilft nicht nur dem Klima, sondern schafft auch Arbeitsplätze. Focus: Sie bezeichnen Ihr Unternehmen als „grünen Infrastruktur-Giganten" - wie ist das zu verstehen? P. Löscher: Wir haben das größte Umweltportfolio weltweit. Allein im vergangenen Geschäftsjahr haben wir damit 19 Milliarden Euro umgesetzt, das entsprach etwa einem Viertel unseres gesamten Geschäfts. Siemens deckt bei effizienten Energietechniken praktisch alles ab, von der Rohstoffgewinnung bis zum hocheffizienten Haushaltsgerät an der Steckdose. Wir haben die effizienteste Gasturbine, Windräder, die selbst härtesten Bedingungen auf hoher See standhalten, den schnellsten Serienzug der Welt, der umgerechnet pro Person nur einen Drittelliter Benzin auf 100 Kilometer braucht. Focus: Wie steht Siemens zum Desertec-Projekt, mit dem Sonnenstrom aus Nordafrika importiert werden soll und das womöglich Investitionen von 400 Milliarden Euro beinhaltet?

576

Kapitel 12 Weitergehende Managementüberlegungen

P. Löscher: Bahnbrechende Projekte und Pionierleistungen des Ingenieurwesens waren immer typisch für Siemens. „ Wüstenstrom fiir Europa " ist erneut ein solches Projekt. Solarenergie fallt nun mal stabil und kontinuierlich in der Wüste an. Und warum sollten wir dem Strom jetzt im 21. Jahrhundert nicht den Weg über die Kontinente erschließen, den wir der interkontinentalen Nachrichtenübermittlung im 19. Jahrhundert erschlossen haben? Hier vereinen sich Nachhaltigkeit, Technologiekompetenz und visionäres Unternehmertum. Genau das sind unsere Felder seit über 160 Jahren. Auszug aus einem Interview, das Martin Kunz mit Peter Löscher, dem Vorstandsvorsitzenden der Siemens AG, führte In: Focus, Nr. 26, 22.06.2009, S. 59ff

XII.3.5.1.

Die Neumarkter Lammsbrauerei

Die Neumarkter Lammsbrauerei, die sich seit dem Jahr 1800 im Eigentum der Familie Ehrnsperger befindet, war eine der ersten Unternehmen in Deutschland, die sich dem Umweltschutzgedanken verschrieben hat und bereits im Jahre 1991 der Öffentlichkeit eine Ökobilanz vorlegte. In den Unternehmensgrundsätzen ist u.a. folgendes zu lesen (Leib, 1995, S. 9ff): „Die Neumarkter Lammsbrauerei versteht sich als Teil des ökologischen und gesellschaftlichen Systems. Aus dieser Einstellung heraus wird eine ganzheitliche, übergeordnete unternehmerische Verantwortung wahrgenommen, die ihren Niederschlag in allen Aktivitäten der Brauerei und Mälzerei findet. Die Neumarkter Lammsbräu nimmt Einfluss auf die Kultivierung der Rohstoffe für Bier, fordert den ökologischen Anbau und leistet damit einen Beitrag zur qualitativen Verbesserung der Rohstoffe sowie zur Erhaltung der Umwelt durch die Vermeidung von chemischen Stoffen (künstlicher Mineraldünger, chemische Pflanzenschutzmittel) in der Natur und durch die Förderung der natürlichen Vielfalt. " Ein wichtiger Punkt fur ein ökologisch-orientiertes Unternehmen ist die Festschreibung von ökologischen Kriterien in Stellenbeschreibungen und Anforderungsprofilen. Welchen Stellenwert die Lammsbrauerei in Neumarkt dem Umweltschutz auch im Hinblick auf die Verantwortung ihrer Mitarbeiter zuerkennt, wird im folgenden Auszug aus den Bestimmungen des Arbeitsvertrages deutlich: „Der Schutz von Natur und Umwelt ist eines der obersten Ziele in unserer Brauerei. Jeder Mitarbeiter verpflichtet sich selbst, alle

Kapitel 12 Weitergehende Managementüberlegungen

577

Auflagen bezüglich Umweltschutz ab seinem Arbeitsplatz, die ihm mitgeteilt werden oder die er selbst erkennen kann, zu erfiillen. Der Mitarbeiter wird Umweltvergehen, die ihm zur Kenntnis gelangen, unverzüglich seinem Vorgesetzten oder dem zuständigen Umweltschutzbeauftragten melden. Für absichtlich nicht gemeldete Schäden kann er haftbar gemacht werden. Für jeden Mitarbeiter ist es eine Selbstverständlichkeit, dass er sich selbst aktiv am Umweltschutz beteiligt und Vorschläge zu einer Verbesserung des Betriebsablaufes macht. " Bestehende Organisationsstrukturen müssen einer umweltorientierten Unternehmensfuhrung angepasst werden. Dazu gehört vor allem die Benennung eines Umweltbeauftragten. Die Umweltorganisation bei der Neumarkter Lammsbräu sieht ein eigenständiges Umweltreferat vor, dessen Aufgaben wie folgt beschrieben werden (Leib, 1995, S. 17): „Fortschreibung, Neu- und Umbewertung der Öko-Bilanz anhand der realisierten Maßnahmen, veränderter Umweltstandards, -gesetze,politik und -rahmendaten sowie betrieblicher Umweltziele. Durchführung von Risiko- und Schwachstellenanalysen und der internen Umweltbetriebsprüfung (nach der EU-Öko-Audit-Verordnung). Periodische Berichtserstattung (Quartals-, Jahresberichte); Sicherstellung der Kommunikation mit externen Ansprechgruppen. Suche nach innovativen, technisch, ökonomisch und ökologisch überzeugenden Problemlösungen (z.B. über Messebesuche, Lieferantenanfragen, Umweltdatenbanken, Hochschulen, Fachliteratur). Abstimmung von Umweltentlastungsmaßnahmen bzw. Besprechung auftretender neuer Umweltprobleme mit einzelnen Bereichen. Koordination und Moderation eines regelmäßig tagenden Umweltausschusses. Förderung und Schulung des Umweltbewusstseins aller Mitarbeiter und Partner des Unternehmens („Lieferantentage", Betriebsbesichtigungen für Kunden, Schulen, staatliche Stellen). Achtung auf die Einhaltung behördlicher Umweltauflagen und betrieblicher Normen, Kommunikation mit den Behörden." Ökologischer Sachverstand sowie die Fähigkeit zu umweit- und sozialverantwortlichem Denken und Handeln gehören neben der Fach-, Führungs- und Persönlichkeitskompetenz zunehmend zu den Grundanforderungen an Führungskräfte. Nur Führungskräfte, die die ökologische Verantwortung verinnerlicht haben, können ihr so erhaltenes Wissen an ihre Mitarbeiter weitergeben. Die in diesem Zusammenhang bereits im Jahre 1990 erfolgte Wahl des

578

Kapitel 12 Weitergehende Managementüberlegungen

Inhabers der Lammsbräu, Herrn Dr. Franz Ehrnsperger, zum Öko-Manager im Bereich mittelständischer Unternehmen, verdient besondere Erwähnung, da mit dieser Auszeichnung das frühzeitige Umweltengagement seinen gebührenden Niederschlag gefunden hat (Leib, 1995, S. 8).

XII.3.5.2.

Stadtwerke München

Nicht nur die Privatwirtschaft ist aufgerufen, verstärkt über ökologische Projekte nachzudenken und sie zu finanzieren, sondern auch die öffentlichen Institutionen sollten mehr Bereitschaft als bisher zeigen, nachhaltig im Sinne der Umwelt zu agieren. Das nachfolgende Beispiel zeigt das Bemühen der Stadtwerke München, zur Ökostrom-Hauptstadt Deutschlands zu werden Mühlhäuser, 2009, S. 9): Ursprünglich wollten die Stadtwerke München (SWM) den Anteil der erneuerbaren Energien in der bayerischen Landeshauptstadt bis 2020 verfünffachen. Das hatte der Stadtrat den SWM als Ziel vorgegeben. Um das zu erreichen, hatte das kommunale Unternehmen die Ausbauoffensive „Erneuerbare Energien" gestartet - mit so großem Erfolg, dass das Rathaus die Messlatte noch höher gelegt hat: München soll die erste deutsche Großstadt werden, in der bis zum Jahr 2015 alle Privathaushalte und bis zum Jahr 2025 auch alle Unternehmen komplett mit Ökostrom versorgt werden könnten, der in eigenen Anlagen erzeugt wird. Die Ausgangslage: Im Jahr 2008 lag der Stromverbrauch in München bei 7,5 Mrd. Kilowattstunden, wobei er in den vergangenen fünf Jahren tendenziell leicht zugenommen hat. Ursache dafür ist ein Anstieg der Bevölkerung und die positive Entwicklung in München. Bis zum Jahr 2025 erwarten die SWM einen weitgehend konstanten Stromverbrauch. Einsparungen durch EnergieeffizienzMaßnahmen wie zum Beispiel stromsparender Geräte dürften durch moderne Gebäudeausstattungen wie Klimaanlagen, neue Anwendungen in der IT- und Kommunikationstechnologie, den Ausbau der Elektromobilität und eine weitere Bevölkerungszunahme kompensiert werden. Um das ambitionierte Ziel zu erreichen, die erste Ökostrom-Großstadt Deutschlands zu werden, müssen gewaltige Anstrengungen unternommen werden. Im Jahr 2008 stellten die SWM 350 Mio. Kilowattstunden aus regenerativen Quellen bereit. Um den gesamten Verbrauch Münchens von 7,5 Mrd. Kilowattstunden umweltfreundlich zu erzeugen, müssen die SWM in jedem Jahr bis 2025 mehr regenerative Erzeugungskapazitäten schaffen, als in Jahrzehnten zuvor errichtet worden sind. Im Klartext: In den kommenden Jahren müssen die SWM das Ökostrom-Angebot um jährlich 400 Mio. Kilowattstunden steigern.

Kapitel 12 Weitergehende Managementüberlegungen

579

Dafür sind gewaltige Investitionen notwendig. Wie hoch sie ausfallen, hängt stark vom Energiemix ab. Würde man ausschließlich auf Wind-Onshore-Parks setzen, wären Ausgaben in Höhe von rund 300 Mio. Euro pro Jahr notwendig. Bei Wind-Offshore-Projekten würde sich das Volumen auf 400 Mio. Euro pro Jahr erhöhen und bei reinen Geothermie- und Solaranlagen würde die Summe nochmals deutlich höher liegen. Die SWM gehen gegenwärtig von einer breiten Mischung unterschiedlicher regenerativer Technologien aus, die jährlich Investitionen von rund 500 Mio. Euro erfordern. Bis 2050 beläuft sich der Finanzierungsbedarf voraussichtlich auf rund 9 Mrd. Euro. Um ihre Ziele zu erreichen, werden sich die SWM nicht nur in Deutschland, sondern auch in Europa in allen relevanten Bereichen engagieren - von WindOnshore- und Offshore - über Photovoltaik- und thermische Solarkraftwerke bis hin zu Geothermie-, Wasserkraft- und Biomassekraftwerken. Aufgrund der breiten Streuung über verschiedene Technologien und über mehrere EU-Länder werden die spezifischen Produktrisiken vermindert, gleichzeitig sollen sich alle Vorhaben finanziell selbst tragen. Die SWM will die Umsetzung der Ziele mit eigenen Mitteln sowie durch Finanzierung über Banken realisieren - ohne den Stadthaushalt oder die Münchner Bürger zu belasten. Derzeit gehören die SWM zu den günstigsten Anbietern der zehn größten Städte - und das obwohl München sonst die teuerste Stadt in Deutschland ist. Das soll auch in Zukunft so bleiben, für die Zukunftsaufgabe „100 % Ökostrom für München" müssen die SWM jährlich ca. 250 Mio. Euro aus eigener Kraft und weitere ca. 250 Mio. Euro aus Bankfinanzierung aufbringen. Kredite zu erhalten ist für die SWM aufgrund ihrer guten Bonität kein Problem.

XII.3.5.3.

Die Commerzbank AG

Aber auch die Dienstleistungsunternehmen haben die ökologische Herausforderung angenommen und versuchen durch umweltgerechtes Verhalten einen Beitrag zu leisten. Die besten Umweltschutzmaßnahmen nützen allerdings nichts, wenn die Mitarbeiter sich nicht damit identifizieren. Weil Umweltschutz schon am Schreibtisch beginnt, werden deshalb in der Commerzbank AG regelmäßig Umweltschutzinformationen über den Computer an die Mitarbeiter weitergeleitet. Darüber hinaus soll eine eigene Umweltschutz-Checkliste (s. Abb. 152), die lediglich in Auszügen hier vorgestellt werden soll, den Mitarbeitern als Hilfestellung dienen, um durch eigene Anstrengungen Einsparungen durch umweltbewusstes Verhalten zu ermöglichen.

580

Kapitel 12 Weitergehende Managementüberlegungen 1

|2

3

1

2

3

Heizung

1

2

3

Heizungsbetrieb mit Fernwärme (Abwärmenutzung) oder Erdgas? Rechtzeitige Absenkung nach Dienstschluss und an Wochenenden? Wasser

1

2

3

1

2

3

Energie Wärmerückgewinnung? Überprüfung der Strom-Lieferungsverträge? Energiesparende Elektrogeräte? Beleuchtung Energiesparlampen? Keine (energieaufwendige) indirekte Beleuchtung? Dämmerungsschaltungen, Bewegungsmelder, Einstellung von Zeitschaltuhren entspr. Jahreszeit?

WC-Spülkästen mit Spartasten und Hinweis fur Benutzer? Leicht regulierbare Einhebelarmaturen? Regelmäßige Kontrolle von Dichtungen? Abwasser-Rückführsysteme (z.B. bei Kfz-Waschplätzen)? Wasseraufbereitung durch Kalkwandler/ Osmoseanlage bei harten Wasser (d.h. kein Zusatz ehem. Mittel nötig)? Kantine Mehrweggeschirr-/bestecke (kein Einweggeschirr)? Verzicht auf Einportionenpackungen (z.B. für Kaffeesahne)? Verwendung von Mehrweg-Essensverpackungen oder Rückgabe (z.B. Alu-Schalen) an Lieferanten? Ordnungsgemäße Entsorgung von Essensresten (z.B. Abgabe an Mästereien)? Reinigung des Abwassers durch Fettabscheider? 1 entfallt/unzutreffend (d.h. am Platz nicht erforderlich) 2 wird beachtet/ist vorhanden 3 vorgesehen (evtl. bis mm/jj)

Abb. 152: Quelle:

Umweltschutz-Checkliste der Commerzbank - Auszüge Commerzbank 2006, S. 8 ff

Kapitel 12 Weitergehende Managementüberlegungen

581

Wie das Umweltschutzmanagement zu einem zentralem Bestandteil der unternehmerischen Verantwortung der Commerzbank geworden ist, soll nachfolgend dargestellt werden (http://nachhaltigkeit2009.commerzbank.de): Mit der Verabschiedung der Umwelt-Leitlinien und der Implementierung eines Umweltmanagement-Systems legte die Commerzbank die Fundamente für ein effizientes Umweltmanagement und die Umsetzung ihrer Klimastrategie. Ende 2007 wurde mit dem Aufbau eines Systems nach ISO 14001 begonnen. Zuvor wurde ein Umweltmanagement-Beauftragter ernannt. Die externe Zertifizierung erfolgte im Februar 2009. Seit Juli 2009 hängt das Zertifikat ISO 14001 an allen Standorten der neuen Commerzbank AG. Zu den wesentlichen Zielen zählen dabei die Optimierung des Ressourcenverbrauchs, der vermehrte Einsatz Erneuerbarer Energien und in Verbindung damit die Reduzierung der direkten und indirekten C0 2 -Emissionen bis 2011 um 30 % gegenüber dem Basisjahr 2007. Den größten Anteil an den Treibhausgasemissionen der Commerzbank haben mit rund 71 % die durch unseren Energieverbrauch verursachten C02-Emissionen. Um dies zu ändern haben wir seit Mitte 2008 den Strombezug grundlegend geändert und Neuverträge nur noch für die Versorgung mit Ökostrom abgeschlossen, so dass die Commerzbank seit Januar 2008 im Inland bereits 63 % ihres gesamten Energiebedarfs aus umweltfreundlichen Energieträgern deckt. Der betriebliche Umweltschutz ist innerhalb der Konzerneinheit Organisation angesiedelt, die direkt an den Konzernvorstand berichtet. In diesem Bereich finden sich, für den Bankensektor typisch, die Prozesse mit der größten Umweltrelevanz, wie beispielsweise das Energie- und Abfallmanagement sowie der Konzerneinkauf inklusive des Managements von Dienstreisen. Einbindung der Mitarbeiter in den Umwelt- und Klimaschutz (ohne Verfasser) Mit der Gehaltsabrechung erhielten alle Commerzbank-Mitarbeiter Ende 2008 einen Flyer, der ihnen die vielfaltigen Mitwirkungsmöglichkeiten am Umweltschutz aufzeigt. Seit 2007 betreibt die Commerzbank unter dem Namen „Comidee" ein Portal für das betriebliche Vorschlagswesen. Vorschläge mit Relevanz für den betrieblichen Umweltschutz gehen zur Auswertung an das Umweltmanagement in der Konzerneinheit Organisation. In: http://nachhaltigkeit2009.commerzbank.de

582 XII.4.

Kapitel 12 Weitergehende Managementüberlegungen Fallstudie: Umweltschutz ab Werk

Auf einer Gesamtfläche von circa 147 Hektar entstand vor 16 Jahren am Südwestrand von Rastatt ein Montage-Werk, in dem das Thema Umweltschutz von Anfang an integriert wurde - eine damals durchaus nicht selbstverständliche Maßnahme. Schon vor dem ersten Spatenstich 1990 hatte das Unternehmen für das bis dahin unbebaute Werksgelände eigene umweltschutzrelevante Ziele definiert. Die Belastung der Umwelt durch die künftige Pkw-Produktion sollte auf ein Mindestmaß beschränkt werden. Die gesamte Werksplanung erfolgte auf Basis einer umfassenden Umweltbestandsaufnahme. Eine Vielzahl von Maßnahmen wurde bereits vor und während der Bauzeit in Rastatt durchgeführt, unter anderem mehr als 20 ökologische Ausgleichsmaßnahmen im Werksumfeld als Kompensation für den Flächenverbrauch. Ein Teil der Werksfläche besteht aus Grünanlagen, auf denen 2 600 Bäume sowie 100 000 Büsche und Sträucher stehen. Selbst an vermeidlich belanglose Dinge wurde gedacht: 700 nachtfalterfreundliche Lampen ziehen nachts wesentlich weniger Falterarten an als die konventionellen Leuchten. Auch dieses Beispiel verdeutlicht: Das Werk Rastatt steht heute exemplarisch für die Umsetzung wesentlicher Inhalte nachhaltigen Wirtschaftens. Zunächst montierten in Rastatt 1 700 Mitarbeiter Limousinen der MercedesBenz E-Klasse.1993 erhielt das Werk den Zuschlag als Produktionsstandort für die Mercedes-Benz Α-Klasse, wobei man mit der Serienfertigung im Juni 1997 begann. 2005 kam die Mercedes-Benz B-Klasse hinzu. Die Produktion der AKlasse war bereits zu Beginn an höchste ökologische und ökonomische Maßstäbe geknüpft. So hat man einen völlig neuen Lackierprozess entwickelt, der sich durch eine hohe Umweltverträglichkeit, Effizienz und Qualität auszeichnet. Ein reduzierter Lackverbrauch und sehr niedrige Emissionswerte haben Vorbildcharakter. Für diese Neuentwicklung wurde Mercedes-Benz bereits mit drei renommierten Preisen ausgezeichnet: dem Innovationspreis in Cannes (1997), dem BDI-Umweltpreis (1998) und im selben Jahr mit der „Würdigung Europäischer Umweltpreis". 2008 bekamen die Α-Klasse und die B-Klasse das TÜV-Umweltzertifikat. Ein wichtiger Bestandteil des Umweltschutzes ist auch die Energieversorgung: Je höher deren Effizienz, desto niedriger die Emissionen. Daher entschied sich Mercedes-Benz für Blockheizkraftwerke. Diese erzeugen gleichzeitig für das Werk Strom und Heizwärme, ein Teil des Stroms wird ins Werksnetz eingespeist. Der Gesamtwirkungsgrad liegt bei etwa 80 Prozent. Vergleichbare konventionelle Stromerzeugungsanlagen erreichen dagegen nur rund die Hälfte.

Kapitel 12 Weitergehende Managementüberlegungen

583

Da für die Belüftung der Werkshallen und für bestimmte Produktionsprozesse große Mengen Frischluft im Austausch mit warmer Abluft benötigt werden, prüfte Mercedes-Benz bereits bei der Planung des Werks, inwieweit das Thema Energierückgewinnung Beachtung finden kann. Hierzu wurden rund 50 Wärmeräder im Werk installiert. Sie gewinnen die in der Abluft enthaltene Wärmeenergie teilweise wieder zurück und wärmen damit die Frischluft vor. Der Effekt: Im Jahresmittel kann so mehr als ein Drittel der Heizenergie eingespart werden. Eine Solaranlage erzeugt darüber hinaus das gesamte Warmwasser für die Duschen und Waschräume. Wo es möglich ist, wird auch das Prozesswasser in einen Kreislauf integriert. So werden etwa bei der „Regenprobe" die fertigen Fahrzeuge einem Dichtheitstest unterzogen. Das Kreislaufwasser muss dabei nur zu geringen Mengen erneuert werden. Vor der Übergabe an den Kunden werden die Fahrzeuge schließlich in einer automatischen Waschstraße gewaschen, die mit Regenwasser betrieben wird. Dieses Wasser stammt vom Dach des Gebäudes und wird in einer Zisterne mit 100 Kubikmeter Fassungsmögen gesammelt. Ein gesondertes Energieeinsparungsprojekt hatte zum Ziel, den Rohstoffeinsatz von Primärenergie zu minimieren und nachhaltig zu senken. Es richtet sich an alle Mitarbeiter im Werk. So konnten durch intelligente Energieeinsparmaßnahmen die C0 2 Emissionen um circa 11 000 Tonnen im Jahr reduziert werden. Im Übrigen: Von den Lieferanten und Vertragspartnern werden die gleichen Umweltstandards erwartet, die das Unternehmen an seine eigene Produktion anlegt. Zusammengestellt nach: Sannemüller, M., Umweltschutz ab Werk, in: Die Zeit, Sonderbeilage, 03.07.2008, S. 23

Fragen zur Fallstudie

1.

2.

Ihre Firma plant den Bau einer neuen Fabrikhalle, in der hochmoderne Büromöbel hergestellt werden sollen. Als Betriebswirt sind Sie nicht mit den Besonderheiten der Produktion vertraut. Trotzdem können Sie die Planungsdiskussion mir Ihren Fragen bereichern. Stellen Sie einen Fragekatalog zusammen, der mindesten 6 Punkte aufgreift, die im MercedesBenz Werk in Rastatt eine Umsetzung erfahren haben! Sollten Sie von der Vielzahl an Umweltaktivitäten bei Mercedes-Benz überrascht sein und bisher so gut wie nichts davon gehört haben, dann dürfte das Unternehmen mehr als ein Kommunikationsproblem haben. Was müsste Ihrer Meinung nach geschehen? Legen Sie einen Lösungsansatz vor, der zeigt, wie die Außendarstellung verbessert werden könnte!

584 3.

4.

Kapitel 12 Weitergehende Managementüberlegungen Der internationale Wettbewerb gerade mit Blick auf die asiatischen Märkte wird immer härter. Umweltprobleme sind dort eine der ganz großen Herausforderungen. Gleichzeitig wächst der Wunsch vieler dort lebender Menschen, ein Auto zu besitzen. Warum könnte Mercedes-Benz mit seiner Umweltfokussierung eine Chance haben, neue Märkte und Kunden zu erobern? Erklären sie die Aussage, wonach Umweltschutz und Prozessmanagement sich gegenseitig bedingen und zum Bestandteil einer ganzheitlich angelegten Unternehmensstrategie gehören!

Fragen zur Kontrolle und Vertiefung

1. 2.

3. 4. 5.

6. 7. 8.

9. 10. 11. 12. 13.

Welches sind die neun Kriterien des European Quality Award und in welcher Beziehung stehen die „Befähiger" zu den „Ergebnissen"? Sollte sich ein Unternehmen, das erfolgreich TQM umgesetzt hat, an einer Ausschreibung der European Foundation for Quality Management beteiligen? Wer nimmt die Überprüfung der Unternehmensergebnisse vor und werden bei der Beurteilung auch andere Unternehmen mit einbezogen? Glauben Sie, dass sich der mit einer Ausschreibung verbundene Einsatz lohnt? Wie sollte eine Unternehmung, die mit einem Preis der European Foundation for Quality Management ausgezeichnet wurde, diese Auszeichnung in ihrer Außendarstellung nutzen? Warum sind deutsche Unternehmen aufgefordert, ein Qualitätsmanagementsystem nach DIN EN ISO 9000ff einzuführen? Rechtfertigen die dafür aufzubringenden Kosten seine Einführung? In Ihrem Unternehmen gibt es weder ein Total Quality ManagementSystem noch ein Qualitätsmanagementsystem basierend auf DIN EN ISO 9000ff. Welches System würden Sie versuchen einzuführen, wenn kein Wettbewerbsdruck besteht? Reicht es, wenn die Unternehmen eines der beiden Qualitätsmanagementsysteme einführen oder schließen sich TQM und ein QM-System aus? Was würden Sie tun, um die Kosten bei der Einführung eines QM-Systems zu senken? Warum sollten die Zertifizierungsgesellschaften zum einen selbst akkreditiert werden und zum anderen unabhängig sein? Ist mit der Aushändigung des Zertifikates der Qualitätsanspruch eines Unternehmens über einen längeren Zeitraum gesichert? Lassen sich Total Quality Management und Total Environment Management in einem ganzheitlichen Managementansatz integrieren?

Kapitel 12 Weitergehende Managementüberlegungen

585

14. Woran liegt es Ihrer Meinung, dass in bundesdeutschen Unternehmen immer noch zu wenig Wert auf ökologische Unternehmensfiihrung gelegt wird? 15. Kann ein produktbezogener Umweltschutz auf nationaler Ebene überhaupt noch funktionieren? 16. Wie kann einer ökologieorientierten Kundenerwartung im Bereich der Automobilindustrie entsprochen werden? 17. Durch welche Maßnahmen lässt sich Ökoeffizienz in Unternehmen erreichen? 18. Welche Aufgaben haben Ökobilanzen und welche Aussagen sind mit ihr verbunden? 19. Gegenwärtig erlebt Deutschland einen Biodiesel-Boom. Der Kraftstoff aus Pflanzenöl ist nicht nur billiger - er ist etwa um drei Pfennig günstiger als fossiler Mineralöldiesel - sondern auch wesentlich umweltfreundlicher, weil durch ihn weniger Kohlenwasserstoffe, Schwefel, Kohlenmonoxid und Rußpartikel freigesetzt werden. Wie reagieren die Tankstellen, die Rapsanbauer und die Automobilindustrie auf diesen Trend? 20. Erstellen Sie für ein mittelständisches Unternehmen, das in der Textilindustrie beheimatet ist, fünf Umweltleitlinien, die für eine umweltorientierte Unternehmensführung verbindlich sind! 21. Ihr Unternehmen ist gerade nach der „EU-Öko-Audit-Verordnung" zertifiziert worden. Welche Maßnahmen würden Sie als zuständiger Marketingleiter ergreifen? 22. Sie werden gebeten, in ihrem Unternehmen eine Umweltschutz-Checkliste zu erstellen. Greifen Sie zwei Bereiche heraus und legen Sie dazu eine entsprechende Fragebatterie vor! 23. Welche Aufgaben sind mit der Errichtung eines Umweltschutzreferates verbunden? 24. Wie lässt sich durch eine ökologische Steuerreform, die auch ihren Namen verdient, seitens des Staates flankierende Hilfestellung für eine umweltorientierte Unternehmensfiihrung leisten? 25. Erstellen Sie für ein mittelständisches Unternehmen eine Checkliste für ein ökologieorientiertes Personal-Management!

586

Kapitel 12 Weitergehende Managementüberlegungen

Literaturhinweise Austrian Foundation for Quality Management (Hrsg.): Levels of Excellence in Europa, 2003 Binner, H.F., Prozessorientierte TQM-Umsetzung, München/Wien, 2000 Bosch (Hrsg.): Boschwerk in Bursa erhält EFQM-Award 2008, in: Bosch.com Presseform, 28.11.2009 Bounds, G.,Yorks, L., Adams, M., Ranney, G., Beyond Total Quality Managament, McGraw-Hill, 1994 Butterbrodt, D., Die ökologische Dimension des Total Quality Management, in: QZ 40/6, 1995 Commerzbank AG (Hrsg.), Umweltschutz-Checkliste, Mittelstandsreihe Nr. 8/1996 Eglau, H.O., Total verinselt. Arbeitswelt: Mit der radikalen Hinwendung zur Gruppenarbeit steuert der Autozulieferer Ymos in die Gewinnzone, in: Die Zeit, Nr. 42/1995 European Foundation for Quality Management (Hrsg.), European Quality Award and Prizes, Brüssel, 1999 European Foundation for Quality Management (Hrsg.), European Quality Award and Prizes, Brüssel, 2005 Falk, H., Qualität & Norm: Was ist neu: In: Norm ISO 9001:2000, Essen 2008 Fank, M., Kwiecinski, C., Total Quality Management: Bekanntheit, Gründe und erste Erfahrungen, in: Der Betriebswirt, Nr. 3/1996 Francke, J., Wilmes, J., Im Ganzen positiv, in: Qualität & Zuverlässigkeit, Nr. 4/1996 Frei, M., Wie ein Unternehmen vom Umweltschutz profitiert, in: iomanagement, Nr. 6/1997 Friedebold, F., Eindringliche Appelle zum Start der Klimakonferenz, in: Die Welt, 08.12.3009 Friedel, Α., Ökobilanzen: bei komplexen Produkten ungeeignet?, in: io management, Nr. 9/63, 1994 Fussler, C., Senarclens, de M., Ökoeffizienz: der Weg zur nachhaltigen Produktion, in: iomanagement, Nr. 1/64, 1995 Gertz, S., Harmeier, J., Business Excellence mit dem EFQM-Modell, Weka Media, 2009 Hasselbarth, H., Emirates nimmt Verantwortung für die Umwelt ernst, in: Emirates Newsletter Deutschland, Nr. 3/2009 Heister, J., Ökologie und Marktwirtschaft: Eckpunkte einer zukunftsorientierten Umweltpolitik, Bertelsmann-Stiftung, Gütersloh, 1997 Hering, E., Linder, M., Steparsch, W., Zertifizierung nach DIN EN ISO 9000: Prozessoptimierung und Steigerung der Wertschöpfung, Berlin, 1996 Janke, G., Das Öko-Audit als neue Chance nutzen, in: Die Wirtschaft, Nr. 11/1995 Kabesch, G., Zusammenführung unterschiedlicher Managementsysteme im Sinne von Best Practice, basierend auf den Kriterien des EFQM-Modells, dargestellt am Beispiel der DATEVeG, Diplomarbeit, Stralsund, 2006 Kämpf, R., Albrecht F., Das E.F.Q.M.-Modell für Excellence, Stuttgart 2008 Keim, H., Qualitätsmanagementsysteme im Wettbewerb, in: Arbeitgeber, Nr. 13/14-50, 1998 Kilias, H., Umweltmanagement bringt wirtschaftliche Vorteile, in: Arbeitgeber, Nr. 19/48, 1996 Kirstein, H., Deutsche EFQM gegründet, in: Qualität & Zuverlässigkeit, Nr. 41/1996 Kunz, M., Gigantische Wachstumschancen, Interview mit Peter Löscher, in: Fokus, 26/2009 Lamparter, D.H., Vorholz, F., Man muss springen, Interview mit Franz Fehrenbach, in: Die Zeit, 03.12.2009 Leib, S., Öko-Controlling, Bericht der Neumarkter Lammsbräu, Neumarkt, 1995 Lenz, J., EFQM-Modell, Lindau, 2009

Kapitel 12 Weitergehende Managementüberlegungen

587

Lohmer, G., Öko-Marketing als Bindeglied zwischen Ökologie und Ökonomie, in: iomanagement, Nr. 4/63, 1994 Malorny, C., Der Weg zur Business Excellence, in: Absatzwirtschaft, Nr. 1/1997 Moll, Α., Deutsches Excellence Center, 2009 Mühlhäuser, K., Die Ökostrom-Hauptstadt, in: WirtschaftsKurier, Nov. 2009 Nielsen Company, International Organization for Standardization (ISO): Weltweite Beteiligung, in: business-wissen.de O.V., Die wichtigste Frage des 21. Jahrhunderts, in: WirtschaftsKurier, Okt. 2009 O.V., Einbindung der Mitarbeiter in den Umwelt- und Klimaschutz, in: http://nachhaltigkeit2009.commerzbank.de Pütz-Willems, M., Ein Brett fürs Bett, in: Die Zeit, 07.09.2000 Petersen, T., Internationale Umweltpolitk und Gemeinsinn, in: Heidelberger Club für Wirtschaft und Kultur (Hrsg.), Globalisierung. Der Schritt in ein neues Zeitalter, Berlin/Heidelberg, 1997 Radtke, P., Das Berliner TQM-Umsetzungsmodell, in: io Management, Nr. 1-2/1998 Rao, S., S., Ragu-Nathan, T.S., Solis, L.E., Does ISO Have an Effect on Quality Management Practices? An International Empirical Study, in: Cortada/Woods (Hrsg.), The Quality Yearbook, McGraw-Hill, 1999 Reinecke, S., Sipötz, W., Wiemann, E.M., Total Customer Care. Kundenorientierung auf dem Prüfstand, St. Gallen, 1998 Rothlauf, J., Einführung in die Managementlehre, 3. Aufl., Stralsund, 1997 Sannemüller, M., Umweltschutz ab Werk, in: Die Zeit, Sonderbeilage, 03.07.2008 Seigner, J., Brief und Siegel für Berater, in: Personalwirtschaft, Nr. 6/1995 Thien, N.H., Long, N.T., Vietnam Standards for Quality, Hanoi, 1999 Timischl, W., Qualitätssicherung: Statistische Methoden, 2. Aufl., München/Wien, 1996 TMS-Steinbeis-Transferzentrum Managementsysteme, EFQM-Modell. Auf dem Weg zur Business Excellence, Ulm, 2009 Ulrich, B., Für uns wird es Zeit, in: Die Zeit, 03.12.2009 Umweltbundesamt (Hrsg.), Jahresbericht 1998 Volk, H., Umweltmanagement bringt wirtschaftliche Vorteile, in: Arbeitgeber, Nr. 19/48, 1996 Wermke, O., Brauerei setzt auf Naturstrom, in: Sund Echo, 23.03.2008 Westkämper, E., Zertifizierung, Sonderteil in Hanser-Zeitschriften, Nr. 5/1995 Wittmann, S., Öko-empowered, in: Personalwirtschaft, Nr. 5/1995 Zairi, M., Benchmarking for Best Practice, Butterworth Heinemann, 1999 Wölfle, W., Das EFQM-Modell: Schritt für Schritt zur Business Excellence, Kissing, 2006 Zingel H., Qualitätsmanagement und die ISO 9000er Normfamilie, 2007 Zink, K. J., TQM als integratives Managementkonzept, 2. Aufl., München/Wien, 2004

„Ein Bekennen des Irrtums ist einem Besen vergleichbar, der den Schmutz wegfegt und den Boden reiner zurücklässt, als er gewesen. " Mahatma Ghandhi

XIII.

Zur Erstellung einer wissenschaftlichen Untersuchung im Rahmen von TQM unter Berücksichtigung von Praxisbeispielen

Um herauszufinden, ob Unternehmen TQM bereits erfolgreich implementiert haben bzw. ihre Einführungsschritte in die richtige Richtung verlaufen, leisten Untersuchungen zur Kunden- sowie Mitarbeiterzufriedenheit, zum Ideenmanagement und zum pro-aktiven Beschwerdemanagement eine wichtige Hilfestellung, wenn es darum geht die Weichenstellung für die Zukunft richtig zu stellen. Jedes am TQM-Prozess beteiligte Unternehmen, unabhängig auf welcher Stufe es sich befindet, ist aufgefordert, durch eine regelmäßige Beurteilung der Unternehmensperformance ein Stärken-Schwächen-Profil zu erstellen, das es erlaubt, Fehlhaltungen abzubauen und Maßnahmen einzuleiten, die für die Sicherung einer langfristigen Wettbewerbsfähigkeit unabdingbar sind. Aus mehr als 120 Unternehmensuntersuchungen, die in den zurückliegenden Jahren zum Themenbereich TQM im Rahmen von Diplom-, Master- oder Bachelorarbeiten unter meiner Betreuung durchgeführt worden sind, sollen vier Praxisbeispiele herausgegriffen werden, die jeweils Gegenstand von Teilbetrachtungen im Rahmen von TQM waren. Die erste Studie beschäftigt sich mit einer Kundenzufriedenheitsuntersuchung in einem mittelständischen Betrieb in der verarbeitenden Industrie. Die Firma MEBAN GmbH, die ihren Sitz in Neubrandenburg hat, wurde deshalb ausgewählt, weil sie als eine der wenigen Unternehmen zugestimmt hat, dass wir auch die Ergebnisse unserer Befragung, das Stärken-Schwächen-Profil sowie die Empfehlungen der interessierten Öffentlichkeit zugänglich machen dürfen. Normalerweise unterliegen derartige Studien der strikten Vertraulichkeit, so dass wir an dieser Stelle uns noch einmal ganz herzlich bei der MEBAN GmbH bedanken möchten. Die zweite wissenschaftliche Untersuchung, die in Teilbereichen hier angesprochen wird, fand bei der Daimler-Benz AG in Stuttgart statt. Auf der Basis

Kapitel 13 Praxisbeispiele

590

einer Mitarbeiterbefragung wollte man herausfinden, welche Meinung die Mitarbeiter zu den Themenbereichen Information/Kommunikation, Kreativitätspotential, Anreizsystem und Personalentwicklung haben, um aus den Ergebnissen die richtigen Schritte für die Zukunft ableiten zu können. Einige Vorüberlegungen, das Anschreiben sowie der eingesetzte Fragebogen werden vorgestellt. Das dritte ausgewählte Unternehmen repräsentiert den Dienstleistungsbereich. Das Hanseklinikum in Stralsund wollte im Rahmen einer Ideenmanagementuntersuchung durch eine Studentin herausfinden lassen, welche Akzeptanz das Ideenmanagement bisher gefunden hat und welche Schritte zukünftig notwendig sind, um es zu optimieren. Einige Vorüberlegungen sowie der eingesetzte Fragebogen sollen einen Transfer für ähnliche Untersuchungen ermöglichen. Das vierte Unternehmen, die Firma Boehringer mit Sitz in Ingelheim, wollte im Rahmen eines Pilotprojektes im Bereich der Tiermedizin untersuchen lassen, was es bedeutet, bei Kundenbeschwerden pro-aktiv auf den Kunden zuzugehen und dementsprechend auch handeln zu können. Der Fragebogen sowie einige weiterführende Überlegungen zeigen eine Handlungsalternative auf, die man wählen kann, wenn man auf eine derartige Problematik angesprochen wird.

XIII.l.

Kundenzufriedenheitsuntersuchung bei der Meban Metallbau GmbH in Neubrandenburg

XIII.l.1.

Zur Struktur und zum Auswertungsverfahren des Fragebogens

Grundlegendes Ziel der Kundenzufriedenheitsuntersuchung bei der MEBAN war die Beantwortung zentraler Fragestellungen. Für die MEBAN wurden in Absprache mit der Unternehmensleitung folgende zufriedenheitsbeeinflussende Leistungskriterien untersucht: • • • • •

Unternehmen (gesamt) Außendienstbetreuung Innendienstbetreuung Reklamationsabwicklung Kundenkontakt (i.S.v. Freundlichkeit, Höflichkeit, Ansprechbarkeit)

Kapitel 13 Praxisbeispiele

591

Im ersten Schritt wurde die zu befragende Zielgruppe definiert. Hierbei wurde unter den bestehenden Kunden eine Selektion nach A-, B- und C-Kunden vorgenommen. Unter Α-Kunden versteht das Unternehmen Kunden mit einem Auftragswert ab 150 000 Euro, B-Kunden zeichnen sich durch einen Auftragswert zwischen 25 000 Euro bis 149 999 Euro aus, und C-Kunden sind Kunden mit einem Auftragswert von 5 000 Euro bis 24 999 Euro. Zum A-Kunden-Bereich gehören hauptsächlich mittlere bis große Bauunternehmen, Wohnungsgesellschaften, Kliniken und Institutionen aus dem Bereich der öffentlichen Verwaltung. Während der B-Kunden-Bereich eine ähnliche Zielgruppe anspricht, finden sich unter den C-Kunden hauptsächlich Privatpersonen wieder. Die Aufteilung hat erkennen lassen, dass innerhalb des Kundenstammes unterschiedliche Zielgruppen bestehen, die im Hinblick auf die Leistungskomponenten sehr heterogen zusammengesetzt sind. Dies hat zur Folge, dass der Fragebogen eher allgemein angelegt wurde, um eine Beantwortung der Fragen von allen angeschriebenen Kunden zu ermöglichen. Im zweiten Schritt wurde geklärt, ob eine Totalerhebung - sinnvoll bei kleiner Zielgruppe - oder eine Stichprobenerhebung besser dem Untersuchungszweck dient. In Absprache mit der MEBAN wurden 23 A-Kunden, 40 B-Kunden und 79 C-Kunden, also insgesamt 142 Kunden befragt, was als eine repräsentative Stichprobe angesehen werden kann, um aussagefähige Daten zu ermitteln. Die Rücklaufquote von 49 Prozent kann angesichts einer schriftlichen Befragung als gut eingestuft werden. Im Hinblick auf das angewandte Messverfahren orientierte sich die Untersuchung am Konzept des merkmalsorientierten Multiattributverfahrens. Was nun die Darstellung der Ergebnisse der MEBAN in dieser Veröffentlichung betrifft, so wurde auf die Vorstellung der jeweiligen Einzelbefragungsergebnisse, die zudem in die drei angesprochenen Kundensegmente unterteilt sind, verzichtet. Die ermittelten Durchschnittswerte für alle drei Zielgruppen finden sich im Stärken-Schwächen-Profil wiedergegeben und sollen als Ausgangspunkt für die Empfehlungen dienen.

XIII. 1.2.

Fragebogen

Bei der Zusammenstellung des Fragebogens wurde darauf geachtet, dass neben allgemeinen Fragen auch Fragen mit aufgenommen worden sind, die spezielle Aussagen im Hinblick auf Abteilung oder Mitarbeitergruppen zulassen. Auf dieser Basis lassen sich dann auch bessere Schlussfolgerungen ziehen, um Schwachstellen abzubauen.

592

1.

Kapitel 13 Praxisbeispiele

Wie zufrieden waren Sie generell mit der M E B A N , wenn Sie alle Ihre bisherigen Erfahrungen mit diesem Unternehmen berücksichtigen? außerordentlich zufrieden

• 2.

weniger sehr zufrieden

•

zufrieden

•

zufrieden

unzufrieden

•

α

Haben die Mitarbeiter der M E B A N aufgetretene Probleme ernstgenommen und umgehend gelöst?

ja, immer

•

fast immer

Q

manchmal

•

nur selten

Q

nein

α

keine Angaben

Q

2a) Wurden die Probleme zu Ihrer Zufriedenheit gelöst?

ja, immer

• 3.

Q

manchmal

Q

nur selten

Q

nein

•

keine Angaben

Q

Ist Ihrer Meinung nach bei den Mitarbeitern der M E B A N stets Fachwissen vorhanden, um Ihre Fragen zu beantworten? ja. immer

• 4.

fast immer

fast immer

manchmal

Q

Q

nur selten

•

nein

Q

Wie zufrieden sind Sie generell mit der Betreuung durch den Außendienst der M E B A N ? außerordentlich

Heiliger

zufrieden

sehr zufrieden

α

Q

zufrieden

α

zufrieden

ο

unzufrieden

α

keine Angaben

q

4a) Werden Sie auch nach der Auftragsabwicklung vom Außendienst der M E B A N betreut? ja nein

4b)

• Qj

Wenn ja, wie zufrieden sind Sie mit der Betreuung nach der Auftragsabwicklung? außerordentlich zufrieden

•

weniger sehr zufrieden

α

zufrieden

α

zufrieden

q

unzufrieden

q

keine Angaben

q

593

Kapitel 13 Praxisbeispiele s.

Wie zufrieden sind Sie mit dem Auftreten (Höflichkeit, Freundlichkeit usw.) der Mitarbeiter der MEBAN?

Monteure:

außerordentlich zufrieden

•

Bauleiter:

α

außerordentlich zufrieden

• 6.

seto zufrieden

•

zufrieden

•

zufrieden

α

weniger zufrieden

unzufrieden

•

Q

weniger zufrieden

unzufrieden

•

•

keine Angaben •

keine Angaben •

Hat es bei der Auftragsabwicklung Anlass zu Reklamationen gegeben? ja nein

6a)

sehr zufrieden

• •

Wenn ja, bezogen sich die Reklamationen eher auf das Produkt selbst die Montage des Produktes Termineinhaltung

Q Q Q

α Q

Ordnung. Sauberkeit auf der Baustelle sonstiges

6b) Wie zufrieden sind Sie mit der Art und Weise der Reklamationsbearbeitung? außerordendich zufrieden

sehr zufrieden

α 7.

ο

bis zu 4

•

unzufrieden

α

α

mehr als 4

•

α

Werden Sie bei Anfragen am Telefon freundlich bedient? ja, immer

Q

9.

•

weniger zufrieden

Wie viele Klingelzeichen müssen Sie abwarten, bevor sich ein Mitarbeiter der MEBAN am Telefon meldet? bis zu 2

8.

zufrieden

fest

immer

Q

manchmal

α

nur selten

nein

Α

Q

Werden Sie, falls der gewünschte Gesprächspartner nicht zu erreichen war, innerhalb der vereinbarten Frist zurückgerufen?

ja. immer

α

fast immer

Q

manchmal

Q

nur seilen

•

nein

•

keine Angaben

Q

594

Kapitel 13 Praxisbeispiele

10. Haben Sie stets fehlerfreie Belege (Angebote, Rechnungen usw.) von der M E B A N erhalten? ja, immer

fast immer

•

manchmal

Q

nur selten

α

nein

α

α

11. Welche der folgenden Offerten hat Sie veranlasst mit der MEBAN in Geschäftsbeziehungen zu treten?

Akquisition durch den Außendienst

Q

Direktmailings

Q

Messen Weiterempfehlung Branchenbücher

Q Q Q

Anzeigen in Zeitungen Internet sonstiges

Q Q

12. Nutzen Sie Informationen zur M E B A N aus dem Internet?

ia

α

»ein

Q

13. Wie beurteilen Sie das Preis/ Leistungsverhältnis der M E B A N ? zufriedensehrgut

• 14.

gut

stellend

akzeptabel

b

Q

α

inakzeptabel

•

Werden Sie auch in Zukunft, bei entsprechendem Bedarf, Kunde der M E B A N bleiben? nein, wahrja, bestimmt

•

j a , wahrscheinlich

•

möglicherweise

•

scheinlich nicht

α

nein, bestimmt nicht

•

15. Würden Sie dieses Unternehmen an Geschäftspartner, Freunde oder Bekannte weiterempfehlen? nein, wahria. wahr-

möglicher-

scheinlich

nein, bestimmt

ja, bestimmt

scheinlich

weise

nicht

nicht

α

α

Q

Q

Q

16. Wir geben Ihnen hier die Möglichkeit zu Anregungen, Bemerkungen, Fragen und Kritiken zur MEBAN!

Kapitel 13 Praxisbeispiele XIII.1.3.

595

Das Stärken-Schwächen-Profil

Auf Grundlage der durch die Kundenbefragung gewonnen Daten wurde ein Stärken-Schwächen-Profil entwickelt, in dem die Leistungsmerkmale • • • •

• • • •

Unternehmen (insgesamt) (Frage 1) Fachliche Kompetenz der Mitarbeiter (Frage 3) Problemlösungsbereitschaft der Mitarbeiter (Frage 2) Problemlösung (Frage 2a) Außendienstbetreuung (Allgemein) (Frage 4) Freundlichkeit der Mitarbeiter während der Auftragsabwicklung (Frage 5) - Monteure - Bauleiter Freundlichkeit der Mitarbeiter beim telefonischen Kontakt (Frage 8) Rückrufbereitschaft (Frage 9) Indirekter Kontakt, i.S.v. Schriftverkehr (Frage 10) Reklamationsbearbeitung (Frage 6b)

untergliedert nach A-, B- und C-Kunden sowie Kunden (gesamt) dargestellt sind. Die nachfolgende Abbildung zeigt, wie die entsprechenden Leistungsmerkmale von den Kunden bewertet wurden.

XIII. 1.4.

Empfehlungen

XIII.1.4.1.

Allgemeine Einschätzung

Was die allgemeine Einschätzung aller Leistungsmerkmale des Unternehmens betrifft, so liegt die Gesamtbeurteilung der MEBAN durch die Kunden, basierend auf einer 5-Stufen-Skala, mit 2,55 zwischen sehr zufriedenstellend und zufriedenstellend. Unterteilt man den Zufriedenheitsgrad nach Zielgruppen, dann wird erkennbar, dass C-Kunden in fast allen Leistungsmerkmalen deutlich zufriedener mit den Leistungen der MEBAN sind als dies bei den B- bzw. AKunden der Fall ist. Während die Gesamtzufriedenheit der C-Kunden mit knapp sehr zufrieden (2,32) beurteilt wird, fallen die entsprechenden Vergleichswerte für die B- und Α-Kunden mit 2,78 bzw. 3,1 deutlich schwächer aus.

596

Kapitel 13 Praxisbeispiele

Leistungsmerkmale

Unternehmen (insgesamt) (Frage 1) Fachliche Kompetenz der Mitarbeiter (Frage 3)

Problemlösungsbereitschaft der Mitarbeiter (Frage 2) Problemlösung (Frage 2a)

Außendienstbetreuung, allgemein (Frage 4)

r ~T

/

\

• •

\

I Freundlichkeit der Mitarbeiter während der Auftragsabwicklung (Frage 5) •

Bauleiter

•

Monteure

:ι m

m m

:/

Freundlichkeit der Mitarbeiter beim telefonischen Kontakt (Frage 8)

Rückrufbereitschaft (Frage 9)

Indirekter Kontakt, i.S.v. Schriftverkehr (Frage 10) Reklamationsbearbeitung (Frage 6b) Α-Kunden B-Kunden C-Kunden Kunden gesamt

1 2 3 4 5

außerordentlich zufriedenstellend sehr zufriedenstellend zufriedenstellend weniger zufriedenstellend nicht zufriedenstellend

Kapitel 13 Praxisbeispiele

597

Generell lässt sich aus der Gesamtbeurteilung der Schluss ziehen, dass das Unternehmen in Zukunft noch kundenfreundlicher nach außen auftreten muss, um die Kunden stärker an sich zu binden. Eine Reihe von Einzelempfehlungen sollen dabei helfen, diesem Anspruch gerecht zu werden. Wenn es auch schwerfallt, eine Begründung für die unterschiedliche Beurteilung der verschiedenen Kundengruppen zu finden, so könnte einer der Ursachen darin liegen, dass das geringere Auftragsvolumen vorwiegend mit C-Kunden in Verbindung gebracht werden kann, die als Privatkunden vorwiegend in der Nähe des Unternehmens angesiedelt sind und so das Unternehmen und die betreffenden Mitarbeiter schon seit längerer Zeit kennen. Wenn diese Einschätzung zutreffen sollte, dann müssen vermehrt Anstrengungen unternommen werden, um auch diejenigen Kunden zu erreichen, die geographisch weiter entfernt liegen und durch ein größeres Auftragsvolumen gekennzeichnet sind. Vor allem After-Sales-Aktivitäten (Tag der offenen Tür, regelmäßige Rückfragen, Zusendung von Infomaterial u.ä.) sind deshalb hier als allgemeine Empfehlungen auszusprechen, um den Zufriedenheitsgrad über alle Kundenzielgruppen hinweg schrittweise zu erhöhen. Da eine derartige Kundenzufriedenheitsstudie zum ersten Mal bei der MEBAN in Auftrag gegeben wurde, sollte auch überlegt werden, ob solche Untersuchungen nicht regelmäßig durchfuhrt werden sollten - Vorschlag: einmal im Jahr - , um zu erkennen, ob die eingeleiteten Maßnahmen auch mit positiven Wirkungen verbunden sind. Eine derartige Aktion würde zudem den Kunden signalisieren, dass man tatsächlich bestrebt ist, aus aufgezeigten Schwächen die entsprechenden Konsequenzen zu ziehen. Was den dafür notwendigen Kostenaufwand betrifft, so liegt die abgeschlossene Studie dem Unternehmen vor, wozu u.a. auch der Fragebogen gehört, der auf einer Diskette abgespeichert ist, so dass mit minimalem Aufwand die gleichen Fragen dem gleichen Kundenkreis noch einmal gestellt werden können.

XIII.1.4.2.

Problemlösungsfähigkeit und fachliche Kompetenz

Auf die Frage, ob die Mitarbeiter aufgetretene Probleme ernst genommen und umgehend gelöst haben, antworteten 64 % der Α-Kunden mit einem ja, immer bzw./así immer, während 36 % der befragten Α-Kunden sich weniger zufrieden äußerten. Was die Zielgruppe der B-Kunden betrifft, so antworten 76 % mit ja, immer und fast immer; im Bereich der C-Kunden signalisierten 88 % ihre Zufriedenheit mit der Problemlösung.

598

Kapitel 13 Praxisbeispiele

In diesem Zusammenhang wurde von den Kunden auch eine Einschätzung zur fachlichen Kompetenz der Mitarbeiter vorgenommen. Dabei ergab sich insgesamt eine Benotung von 1,67, die sich insbesondere aus der positiven Einschätzung der C-Kunden ergibt. Die Tatsache, dass jedoch 40 % der A-Kunden der Meinung sind, nur manchmal, bzw. 10 % sogar selten fachlich kompetent beraten zu werden, weist auf Defizite im Unternehmen hin. Wenn auch die Problemlösungsfähigkeit insgesamt als gut bezeichnet werden kann, so bedarf es doch noch weiterer Anstrengungen, um das Kundenurteil „außerordentlich zufriedenstellend" zu erhalten. Dazu wird vorgeschlagen, eine Analyse über die Entstehung der Kundenunzufriedenheit in diesem Segment anzustellen, wozu zunächst eine interne Mitarbeiterbefragung durchgeführt werden sollte. Dies könnte z.B. auch im Rahmen einer Projektarbeit von Studenten geleistet werden, was das Unternehmen zeitlich entlastet und mit nur sehr geringen Aufwendungen verbunden wäre Da bei der MEBAN keine Unterteilung der fachlichen Betreuung nach den verschiedenen Kundengruppen vorgenommen wird, sollte überlegt werden, ob man in Zukunft nicht besser die Mitarbeiter für die Betreuung eines jeweiligen Kundenstammes, z.B. ausschließlich Α-Kunden einsetzt, so dass der Kontakt mit dem entsprechenden Kundenkreis intensiviert werden kann und nicht wechselnde Ansprechpersonen beim Kunden möglicherweise unnötige Irritationen hervorrufen. Was das Defizit bei der fachlichen Betreuung betrifft, so sollten Schulungsmaßnahmen in Zukunft so eingesetzt werden, dass sie sich noch stärker an der fachlichen Qualifizierung orientieren, um durch bessere Beratungsleistungen die Bedürfnisse der Kunden nachhaltig zufriedenzustellen. Da es bereits Schulungsmaßnahmen im Unternehmen gibt, geht es hier vor allem darum, die bisher dafür aufgewendeten Mittel stärker zweckorientiert einzusetzen. Wenn es um Rekrutierung neuen Personals geht, sollte bereits bei der Einstellung darauf geachtet werden, dass eine hohe fachliche Kompetenz vorliegt. Vor allem sollten Personen ausgewählt werden, die schon längere Zeit mit Großkunden zu tun hatten und von daher über entsprechende Erfahrungen im Umgang mit dieser Zielgruppe verfügen.

XIII.1.4.3.

Zum Kundenkontakt

Kundenkontakte stellen für jedes Unternehmen eine große Chance dar, das Kundenpotential zu erweitern. Der Kundenkontakt ist schließlich die einzige Ebene, auf der eine Interaktion zwischen dem Kunden und dem Unternehmen möglich

Kapitel 13 Praxisbeispiele

599

ist, und die Ebene auf der das Unternehmen Mehrwert durch Service schaffen kann. Vielfach wird die Begegnung zwischen Anbieter und Kunde auch als „moment of truth", dem Moment der Wahrheit bezeichnet. Aufgrund der großen Bedeutung des Kundenkontaktes sind die folgenden Merkmale •

Freundlichkeit der Mitarbeiter während der Auftragsabwicklung, differenziert nach Bauleitern und Monteuren (Frage 5)

•

Freundlichkeit der Mitarbeiter beim telefonischen Kontakt (Frage 8)

•

die telefonische Erreichbarkeit (Frage 9)

•

und der indirekte Kundenkontakt durch den Schriftverkehr (Frage 10)

Gegenstand der Untersuchung gewesen und entsprechend im StärkenSchwächen-Profil dargestellt. Dabei wird deutlich, dass die Freundlichkeit der Mitarbeiter beim telefonischen Kontakt als eine wesentliche Stärke herausgestellt werden kann. Die A- und B-Kunden beurteilen dieses Merkmal als sehr zufriedenstellend, die C-Kunden sogar als außerordentlich zufriedenstellend. Weiterhin hat die Untersuchung ergeben, dass 90% der Kunden nach 2-4 Klingelzeichen durch einen Mitarbeiter der MEBAN am Telefon begrüßt werden, was im Vergleich zu anderen bisher öffentlich zugänglichen Untersuchungsergebnissen als eine sehr zufriedenstellende Beurteilung angesehen werden kann. Die telefonische Erreichbarkeit, d.h. die Rückrufaufhahme mit dem betreffenden Kunden, wird von den B- und C-Kunden als sehr zufriedenstellend, von den AKunden nur als zufriedenstellend beurteilt. Ein ähnlicher Trend kann auch beim Merkmal indirekter Kontakt, in Form von einem fehlerfreien Schriftverkehr, festgestellt werden. Während die B- und C-Kunden dieses Merkmal mit sehr zufriedenstellend beurteilen, vergeben die Α-Kunden nur die Note zufriedenstellend. Um die Performance in diesem Bereich zu verbessern, wird zum einen empfohlen, einen Leitfaden für Rückrufgespräche zu erstellen, aus dem ersichtlich wird, wie ein adäquates Handeln aussieht. Darin müssten sich u.a. Hinweise befinden, die erkennen lassen, in welchem Zeitraum, welcher Kunde von welchem Mitarbeiter zurückzurufen ist und welche Befugnisse der jeweilige Mitarbeiter hat, um umgehend eine den Kunden zufriedenstellende Lösung

600

Kapitel 13 Praxisbeispiele

anzubieten. Wenn dem Primat der Kundenzufriedenheit oberste Priorität bei allen Geschäftsvorgängen eingeräumt werden soll, dann ist zu prüfen, ob nicht die herausragende Rolle des Kunden stärker in den Unternehmensgrundsätzen verankert werden sollte als das bisher der Fall war. Eine höhere Identifikationsbereitschaft nach innen und eine verbesserte Außendarstellung könnten damit verbunden sein. Was den nicht immer fehlerfreien Schriftverkehr betrifft, so sollte zukünftig mit Zielvorgaben gearbeitet werden, wonach eine bestimmte Überschreitung von Fehlern bei der Rechnungsstellung oder bei anderen Formen des Schriftverkehrs Eingang in die Personalbeurteilung findet bzw. dann, wenn eine außertarifliche Zulage gewährt wird, sie stärker in Abhängigkeit von der realisierten Zielgröße bezahlt wird bzw. unterbleibt.

XIII.1.4.4.

Zum Außendienst

Die Betreuung durch den Außendienst wird im allgemeinen als sehr zufriedenstellend eingeschätzt. Dabei wird jedoch wiederum eine starke Differenz in der Einschätzung zwischen A-, B-, und C-Kunden ersichtlich, was auch dem Stärken-Schwächen-Profil zu entnehmen ist. Während die C-Kunden im Durchschnitt die Note 1,43 vergeben, fallt die Beurteilung der Tätigkeit des Außendienstes im Hinblick auf die Zufriedenheit der A- und B- Kunden deutlich schwächer aus (3,0 bzw. 2,77). Da das Unternehmen bestrebt ist, die Kunden auch nach der Auftragsabwicklung weiter zu betreuen, wurden Frage 4a) und Frage 4b) mit in den Fragebogen aufgenommen. Dabei ergab sich, dass insgesamt 45 % der befragten Kunden auch nach der Auftragsabwicklung betreut wurden, wobei die Zufriedenheit mit 2,81 bewertet wurde. Dieses Ergebnis kann das Unternehmen allerdings nicht zufriedenstellen, da 55 % der Kunden keinerlei Nachkaufbetreuung erfahren. Eine interne Befragung ergab, dass auch die Außendienstmitarbeiter nicht einer Kundengruppe zugeordnet werden, sondern für alle Kunden zuständig sind. Daraus lassen sich ähnliche Schlussfolgerungen ableiten, wie sie bereits bei der Neustrukturierung des Innendienstes gemacht worden sind. Danach sollten Außendienstmitarbeiter zukünftig schwerpunktmäßig nur noch für eine Kundengruppe zuständig sein. Dies hätte zur Folge, dass die Aktivitäten des Innen- und des Außendienstes besser miteinander verzahnt werden können und sich so weitreichende Synergieeffekte für das Unternehmen ergeben. Desweiteren könnte die gesamte Kundenbetreuung über alle Wertschöpfungsphasen hinweg effizienter und effektiver gestaltet werden, da dem Kunden die

Kapitel 13 Praxisbeispiele

601

betreffenden Kontaktpersonen bekannt sind und er sich bei Rückfragen direkt an sie wenden kann.

XIIL1.4.5.

Zum Reklamationsverhalten

Anlass zu Reklamationen gab es bei 51 % der Befragten. Was die Reklamationen im einzelnen betrifft, so bezogen sie sich zu 45 % auf die Montage des Produktes, zu 25 % auf die Termineinhaltung, zu 22 % auf das Produkt selbst, zu 6 % auf sonstige Tätigkeiten und zu 2 % auf Ordnung und Sauberkeit auf der Baustelle. Angemerkt werden sollte, dass bei dieser Frage Mehrfachnennungen möglich waren. Die Auswertung der Fragebögen machte u.a. deutlich, dass eine Reihe von Reklamationen direkt mit der Arbeit von Subunternehmen verbunden waren. In diesem Zusammenhang bemerkte ein Kunde kritisch, dass die Behebung der durch die Subunternehmen bedingten Mängel auf den Kunden abgewälzt wurde. Die von den Kunden geäußerten Meinungen müssen zum Anlass genommen werden, u.a. auf eine sorgfältigere Auswahl der Subunternehmen zu achten. Gleichzeitig gilt es, durch eine besser abgestimmte Kommunikation zwischen der MEBAN und den Subunternehmen einer Kundenunzufriedenheit verstärkt vorzubeugen. Im Sinne von TQM sollte auch darüber nachgedacht werden, dass in der Zusammenarbeit mit Subunternehmen von Anfang an entsprechende Qualitätsstandards festlegt werden, die Kriterien wie Termineinhaltung, Behebung von Qualitätsmängel, Beschwerdebearbeitung, After-Sales-Aktivitäten u.ä. beinhalten. Um eine langfristige Qualitätsverbesserung zu erreichen, sollten die Subunternehmen aufgefordert werden, ein Qualitätsmanagementsystem einzuführen und dies gleichzeitig mit dem Hinweis versehen werden, dass eine langfristige Zusammenarbeit nur noch auf dieser Basis möglich sein wird. In der Rubrik „Sonstiges" wurde u.a. auf Mängel in der innerbetrieblichen Organisation hingewiesen. So stellte ein B-Kunde fest, dass die zur Reklamationsbearbeitung geschickten Monteure nicht wussten, welche Arbeiten zu erledigen sind, mit der Folge, dass das entsprechende Material zur Fehlerbeseitigung nicht vorhanden war. Was die Zufriedenheit mit der Reklamationsbearbeitung im allgemeinen betrifft, so sagten 28 % der Kunden, dass sie damit sehr zufrieden und 42 % dass sie zufrieden waren. 22 % der Kunden äußerten sich weniger zufrieden und 8 % stuften die Bearbeitung ihrer Reklamationen als nicht zufriedenstellend ein.

602

Kapitel 13 Praxisbeispiele

Die Ergebnisse zum Reklamationsverhalten machen offenkundig, dass es hier noch erhebliche Defizite gibt, die baldmöglichst aufgearbeitet werden müssen. Da es bisher bei der MEBAN keine Abteilung gibt, die sich mit Beschwerden beschäftigt, wird aufgrund der Unternehmensgröße empfohlen, eine Stelle dafür einzurichten. Diese Maßnahme hätte den Vorteil, dass alle eingereichten Beschwerden zentral erfasst und zu ihrer Bearbeitung an die betreffende Abteilung weitergeleitet werden können. Da somit der gesamte Vorgang dokumentiert wird, wozu auch gehört, dass nach Bearbeitung der Reklamation der für Beschwerden zuständige Mitarbeiter wieder informiert wird, hätte auch die Geschäftsleitung - im Sinne eines monatlichen Reportings durch den Stelleninhaber - die Möglichkeit, den Gründen nachzugehen, warum in bestimmten Abteilungen sich möglicherweise Beschwerden häufen. Gestützt auf Daten und nicht auf vagen Vermutungen, könnten dann Maßnahmen eingeleitet werden, die dafür Sorge tragen, dass zukünftig mit der Art der Reklamationsbearbeitung auch ein Beitrag zur erhöhten Kundenzufriedenheit verbunden ist. Gleichzeitig sollte der Kunde proaktiv aufgefordert werden, sich direkter Beschwerdewege zu bedienen, wenn er mit der MEBAN unzufrieden ist. Dazu könnte z.B. unter der jeweiligen Rechnung eine Telefonnummer angegeben werden, die er kostenfrei nutzen kann. Ebenfalls denkbar ist, ihm eine e-MailAdresse zu nennen, die es dem Kunden ermöglicht, seine Beschwerden auf diesem Wege loszuwerden. In beiden Fällen müssten allerdings die Beschwerdewege so miteinander verzahnt sein, dass sie direkt bei der Beschwerdestelle eintreffen, um dort auch dokumentiert werden zu können.

XIII.2.

Mitarbeiteruntersuchung bei der Daimler-Benz AG in Stuttgart

XIII.2.1.

Zur Vorbereitung der Befragung

Um eine sinnvolle Mitarbeiterbefragung durchzuführen, muss man sich eingehend mit dem Ziel und Zweck der Untersuchung auseinandersetzen. Durch folgende Funktionen lässt sich dabei im allgemeinen eine Mitarbeiterbefragung kennzeichnen: 1. 2. 3.

Eine Befragung zeigt eine allgemeine Zufriedenheit oder Unzufriedenheit der Mitarbeiter auf. Sie dient der Schwachstellenanalyse. Sie kann als Grundlage für die Umgestaltung der Unternehmensplanung und der Orientierung auf die Mitarbeiter angesehen werden.

Kapitel 13 Praxisbeispiele 4.

603

Die Qualität von Entscheidungsprozessen in Unternehmen kann durch eine Befragung gesteigert werden.

Dabei ist der Erfolg einer Mitarbeiterbefragung an mehrere Voraussetzungen geknüpft, wozu u.a. gehören: • • • • •

Absolute Anonymität der Befragten Umfassende Information und Aufklärung im Vorfeld Nachhaltige Unterstützung durch Unternehmensleitung und Mitarbeitervertretung Offene und umfassende Information der Beteiligten über die Ergebnisse Aktive Arbeit an den aufgedeckten Schwachstellen

Um eine möglichst hohe Rücklaufquote zu erreichen, wurden dabei folgende Aktivitäten in die Wege geleitet: 1. 2. 3.

Eine offizielle Bekanntmachung der Abteilung ZD/ΡΕ im Hause DaimlerBenz über eine Mitarbeiterbefragung Ein formales Anschreiben als Anhang zum Fragebogen durch die Abteilung ZD/PE Ein formales Anschreiben des mit der Untersuchung beauftragten Studenten

XIII.2.2.

Überlegungen zum Aufbau und zur statistischen Auswertung des Fragebogens

Nachdem unterschiedliche Entwürfe diskutiert worden waren, hatte man sich darauf verständigt, eine Unterteilung in vier Themenbereiche (Information/ Kommunikation, Kreativitätspotential/Selbstverwirklichung, Anreizsysteme, Personalentwicklung) vorzunehmen, die in Form von Thesen formuliert mit jeweils acht Fragen versehen waren. Das achte Item stellte dabei eine offene Frage dar, so dass die Mitarbeiter ihre speziellen Wünsche und Vorstellungen äußern konnten. Bei der Beantwortung der Fragen konnten die Mitarbeiter Beurteilungen von „sehr zutreffend" bis „sehr unzutreffend" abgeben, wobei folgende Klassifizierung möglich war: 1 = sehr zutreffend 2 = ziemlich zutreffend 3 = zutreffend

604

Kapitel 13 Praxisbeispiele 4 = unzutreffend 5 = ziemlich unzutreffend 6 = sehr unzutreffend

Dieses Spektrum sollte als eine Art von Bewertungsvarianz gesehen werden, wie es in ähnlicher Form dem schulischen Notensystem entspricht. Damit sollte eine sprachlich verursachte Fehldeutung der Bewertung vermieden werden. Aus Gründen der Übersichtlichkeit wurde eine numerische „Skalierung" verwendet. Für eine intensive Beantwortung des Fragebogens wurden etwa 12 Minuten veranschlagt. Die Fragebögen wurden über den Hausverteiler der Daimler-Benz AG an die betreffenden Mitarbeiter weitergeleitet. An Mitarbeiter anderer Konzernbereiche wurde ein kompletter Fragebogen mit zweifachem Anschreiben per Post verschickt. Die Auswahl der Mitarbeiter wurde von der Abteilung ZD/PE getroffen, die darauf Wert legte, dass möglichst große Gruppen (Abteilungen) von Mitarbeitern ausgewählt wurden, um eine breite Streuung zu erreichen. Die Funktionsbeschreibung der dabei anvisierten Zielgruppe lässt sich durch eine verwaltende Tätigkeit kennzeichnen. Die Datenerfassung und -auswertung wurde rechnergestützt mit Hilfe der Computerprogramme „SPSS" und „Excel" durchgeführt. In der Auswertung wurden die Prozente der Verteilung der Antworten sowie der Mittelwert (Median) der Antworten bestimmt. Auf weitere statistische Auswertungen wie Rangkorrelationen u.a. wurde aus zeitlichen Gründen verzichtet.

XIII.2.3.

Anschreiben zur Mitarbeiterbefragung

Sehr geehrte Damen und Herren, im Rahmen meiner Diplomarbeit „Mitarbeiterorientierung" gehe ich davon aus, dass Einstellungen, Verhaltensweisen und somit auch Arbeitsergebnisse nicht nur durch den Charakter bedingt werden, vielmehr wird das Arbeitsergebnis durch eine ständige Wechselbeziehung des Mitarbeiters mit seinem Umfeld geprägt. Um eine Verbesserung anzustreben, erscheint es daher zwingend geboten, sich eingehend mit der aktuellen Situation zu befassen. Zu diesem Zweck sollen, in Zusammenarbeit mit der Abteilung Personalentwicklung und -beratung, anhand des folgenden Fragebogens, praxisnahe Daten erhoben werden.

Kapitel 13 Praxisbeispiele

605

Ich bitte Sie, den vorliegenden Fragebogen sorgfältig und gewissenhaft zu bearbeiten. Der Fragebogen unterteilt sich in folgende Schwerpunkte: 1. 2. 3. 4.

Information/Kommunikation Kreativitätspotential/Selbstverwirklichung Anreizsysteme Personalentwicklung

Am Ende eines jeden Fragekomplexes steht Ihnen anhand einer offenen Frage ein gewisser Freiraum zum Einbringen eigener Gedanken zur Verfügung. Ich bitte Sie, auch diesen zu nutzen. Senden Sie bitte den bearbeiteten Fragebogen, ohne Angabe des Absenders (Wahrung der Anonymität), so bald wie möglich mit beiliegendem Antwortkuvert an die Fachhochschule Stralsund zurück. Vielen Dank für Ihre Mitarbeit! André Barton

Anmerkung Es werden Ihnen hier keine Norm- oder Richtwerte vorgegeben. Die Beantwortung dient, wie schon erwähnt, zur Ermittlung des Istzustandes im Unternehmen. Eine kritische Beantwortung der Fragen ist deshalb die Basis für eine etwaige Verbesserung der momentanen Situation. Versuchen sie also mit der Beantwortung konstruktive Kritik oder auch Lob zu verteilen!

XIII.2.4.

Fragebogen

Im Vorfeld der Erstellung des Fragebogens ging es darum, herauszufinden, wo die optimale Anzahl der Fragen liegen könnte, um die Mitarbeiter nicht zu überfordern. Die Entscheidung maximal vier Seiten mit 32 Fragen einzusetzen, erwies sich in der Nachbetrachtung als richtig und kann von daher für ähnliche Untersuchungen nur empfohlen werden.

606

Kapitel 13 Praxisbeispiele

Nr.

1/1 -1/8 2/1 - 2/8 3/1 - 3/8 4/1 - 4/8

1/1

Ich fühle mich durch meinen Vorgesetzten umfassend informiert und erhalte für die von mir zu lösenden Aufgaben alle wichtigen Informationen.

1/2

Ich habe den Eindruck, dass mir für die Erfüllung der mir gestellten Aufgaben wichtige Informationen vorenthalten werden.

1

2

3

4

5 6

1/3

Ich habe die Möglichkeit mit meinem Vorgesetzten Probleme, Vorschläge und Anregungen sachlich zu diskutieren.

1

2

3

4

5 6

1/4

Mein Vorgesetzter setzt sich für die Erhaltung und / oder Erweiterung der Mitsprachemöglichkeiten der Mitarbeiter ein.

1

2

3

4

5

6

1/5

Mein Vorgesetzter nimmt auf private Probleme und Schwierigkeiten Rücksicht und bietet seine Hilfe an.

1

2

3

4

5

6

1/6

Der Informationsaustausch auch unter verschiedenen Bereichen der Unternehmung ist gut organisiert und wirkt entscheidungsunterstützend.

1

2

3

4

5

6

1/7

Es werden zur umfassenden Information alle zur Verfügung stehenden Kommunikationsmedien (Telefon, Fax, Gespräche etc.) eingesetzt.

1

2

3

4

5

6

1/8

Welches Kommunikationsmedium sollte meiner Meinung nach noch stärker zum Einsatz kommen?

Information/Kommunikation Kreativitätspotential Anreizsysteme Personalentwicklung

1 = „ sehr zutreffend " 2 = „ ziemlich zutreffend" 3 = „ zutreffend " 4 = „ unzutreffend " 5 = „ ziemlich unzutreffend 6 = „ sehr unzutreffend "

1

2

4

3

5

6

607

Kapitel 13 Praxisbeispiele

Nr.

1/1 - 1/8 2/1 - 2/8 3/1 - 3/8 4/1 - 4/8

Information/Kommunikation Kreativitätspotential Anreizsysteme Personalentwicklung

1 = „ sehr zutreffend " 2 = „ ziemlich zutreffend " 3 = „ zutreffend " 4 = „ unzutreffend " 5 = „ ziemlich unzutreffend 6 = „ sehr unzutreffend "

2/1

Mir wird die Möglichkeit gegeben, ohne Überwachung, d.h. selbstständig zu arbeiten, und für diese Aufgabe die Verantwortung zu übernehmen.

2/2

Mir werden abwechslungsreiche und interessante Aufgaben übertragen, welche auch meine Kreativität fordern.

1

2

3

4

5

6

2/3

Ich habe die Möglichkeit, Aufgaben von Anfang bis Ende zu erledigen.

1

2

3

4

5

6

2/4

Ich fühle mich durch meinen Vorgesetzten bei Problemlösungen unterstützt oder zu neuen Ideen angeregt.

1

2

3

4

5 6

2/5

Die mir gestellten Aufgaben entsprechen meinen Fähigkeiten und ich habe den Eindruck, dass meine Kreativität für das Unternehmen genutzt wird.

1

2

3

4

5 6

2/6

Ich werde in (an) aufgabenrelevanten Entscheidungsprozessen eingebunden (partizipiert).

1

2

3

4

5 6

2/7

Es werden die vorhandenen Mittel zur umfassenden Nutzung des Kreativitätspotentials sinnvoll eingesetzt.

1

2

3

4

5 6

2/8

Welche Mittel ( Bedingungen ) erachte ich als besonders wichtig, um das Kreativitätspotential der Mitarbeiter besser zu nutzen.

1

2

3

4

:

6

608

Kapitel 13 Praxisbeispiele

Nr.

1/1-1/8 2/1 - 2/8 3/1 - 3/8 4/1 - 4/8

3/1

Mir wird das Gefühl gegeben, dass meine Arbeit gebraucht wird. Meine Leistung wird anerkannt.

1

2

3

4

5 ιi

3/2

Ich bin mir sicher, dass meine Verdienste mir und nicht meinem Vorgesetzten oder anderen angerechnet werden.

1

2

3

4

5

3/3

Lohnformen und / oder deren Zusammensetzung werden so eingesetzt, dass sie leistungsmotivierend wirken.

1

2

3

4

5 6

3/4

Ich habe den Eindruck, dass eine leistungsgerechte und faire Entlohnung praktiziert wird.

1

2

3

3/5

Mein Vorgesetzter hält sich strikt an einen fairen Führungsstil, d.h. Kritik findet unter „4-Augen", Lob und Anerkennung in der Öffentlichkeit statt.

1

2

3

3/6

Ich halte Incentives (Sachleistungen) für ein gutes Mittel, besonders gut und/oder zusätzlich geleistete Arbeiten zu würdigen.

1

2

3

3/7

Es werden alle zur Verfügung stehenden Mittel sinnvoll zur Leistungsmotivation ( Lohn, Prämien, Incentives, Lob, Anerkennung etc.) eingesetzt.

1

2

3/8

Welche Art von Anreizen (materielle und/oder immaterielle) würden mich zu mehr Leistung motivieren ?

Information/Kommunikation Kreativitätspotential Anreizsvsteme Personalentwicklung

1 = „ sehr zutreffend " 2 = „ ziemlich zutreffend " 3 = „ zutreffend " 4 = „ unzutreffend " 5 = „ ziemlich unzutreffend " 6 = „ sehr unzutreffend "

3

4

6

5

6

4

5

6

4

5 6

4

5

5

Kapitel 13 Praxisbeispiele

Nr.

1/1 - 1/8 2/1 - 2/8 3/1 - 3/8 4/1 - 4/8

Information/Kommunikation Kreativitätspotential Anreizsysteme Personalentwicklune

609

1 = „ sehr zutreffend " 2 = „ ziemlich zutreffend " 3 = „ zutreffend " 4 = „ unzutreffend " 5 = „ ziemlich unzutreffend 6 = „ sehr unzutreffend "

4/ 1

Die Organisation bietet mir die Möglichkeit der Beförderung oder Versetzung auf einen anderen Posten aufgrund meiner Fähigkeiten.

1

2

3

4

5

6

4/2

Mir werden durch meinen Vorgesetzten Entwicklungsmöglichkeiten innerhalb der Organisation aufgezeigt.

1

2

3

4

5

6

4/3

Mein Vorgesetzter fordert einen häufigen Arbeitsplatzwechsel, um mich als Mitarbeiter zu schulen.

1

2

3

4

5

6

4/4

Mir wird der Besuch von inner- und außerbetrieblichen Maßnahmen zur Fort- und Weiterbildung ermöglicht.

1

2

3

4

5

6

4/5

Ich bin der Auffassung (Meinung), dass mein Vorgesetzter mehr Einfluss auf meine „Personal"entwicklung haben sollte.

1

2

3

4

5

6

4/6

Die praktizierte Personalentwicklung wirkt leistungsfordernd und fair.

1

2

3

4

5

6

4/7

Werden die zur Verfügung stehenden Mittel der Personalentwicklung ( Aus- und Weiterbildung, Arbeitsplatzwechsel, etc.) sinnvoll eingesetzt.

1

4

5

6

4/8

Welches Mittel sollte meiner Meinung nach noch stärker zum Einsatz kommen ?

2

3

610

Kapitel 13 Praxisbeispiele

XIII.3.

Untersuchung zum Ideenmanagement im HANSEKlinikum Stralsund

XIII.3.1.

Vorüberlegungen

Es gibt in Deutschland nur wenige Unternehmen, die nicht über ein Vorschlagswesen verfügen. Die Frage, die sich von daher stellt, lautet: wie erfolgreich ist es eigentlich im Unternehmen implementiert bzw. an welcher Stelle lässt es sich noch verbessern. Um dies herauszufinden, ist es notwendig, seine Mitarbeiter zu befragen, denn nur wenn sie ihre Ideen einbringen, wird das Ideenmanagement auch gelebt. Auf dieser Basis ist es dann auch möglich herauszufinden, welche Anreizsysteme von den Mitarbeitern als motivationsfordernd angesehen werden und welche weiteren Schritte aus ihrer Sicht unternommen werden müssen, damit es zu einer Optimierung des bestehenden Systems kommt.

XIII.3.2.

Workshops

Der normale Vorgang einen Fragebogen an die Mitarbeiter zu verteilen und sie zu bitten, ihn auszufüllen, entspricht einer eher traditionellen Herangehensweise, wobei dem Mitarbeiter hierbei eine passive Rolle zugewiesen wird. Als viel erfolgsversprechender hat es sich erwiesen, erst mit einem Workshop zu beginnen, in dem die Mitarbeiter die Möglichkeit haben, zu diskutieren und Vorschläge für die Befragung zu unterbreiten. Auf dieser Basis sollte dann der Fragebogen entwickelt werden. Diese Herangehensweise hat den Vorteil, dass die Mitarbeiter von Anfang an aktiver Bestandteil der Untersuchung sind, was sich normalerweise in einer hohen Teilnahmequote niederschlägt. Ist die Untersuchung abgeschlossen, werden die Ergebnisse zunächst der obersten Unternehmensführung präsentiert. Häufig wird aber vergessen, die Ergebnisse auch mit den Mitarbeitern zu kommunizieren. Deshalb ist es wichtig, in einem weiteren Workshop oder über einen anderen Weg, notfalls per email oder über Intranet, sie zu informieren. Wer hier einwirft, dass dieses Procedere zu zeitaufwendig ist, riskiert, dass bei der nächsten Befragung die Enttäuschung der Mitarbeiter in einer sehr geringen Rücklaufquote zum Tragen kommt.

Kapitel 13 Praxisbeispiele

XIII.3.3.

611

Fragebogen

Der hier eingesetzte Fragebogen ist so angelegt, dass er auch für ähnliche Untersuchungen eingesetzt werden kann bzw. als Diskussionsgrundlage für einen Rohentwurf Verwendung finden könnte.

Fragebogen: Ideenmanagemeiit im HANSE-Klinikum Stralsund

1. Wissen Sie, dass es ein Betriebliches Vorschlagswesen (BVW) im HanseKlinikum Stralsund gibt? 1

1 ja

I

I nein

2. Kennen Sie die Broschüre zum BVW der Damp Gruppe? I

1 ja

ι

I nein

3. Wie beurteilen Sie das Formular zur Einreichung von Verbesserungsvorschlägen (W)?

1 2 3 ansprechend und übersichtlich

4 kenne ich nicht

4. Wissen Sie, wie Sie einen W einreichen können?

1 2 weiß genau Bescheid

3

4 keine Ahnung

5. Wünschen Sie sich mehr Information über das BVW? I

I ja

I

I nein

612

Kapitel 13 Praxisbeispiele

6. Empfinden Sie das BV'VV als bedrohlich im Sinne eines Rationalisierungsinstrumentes?

1 2 3 ja, ich denke dass Sparmaßnahmen im Vordergrund stehen

4 nein, ich sehe es eher als Instrument um Prozesse zu verbessern und Mitarbeiter aktiv in die Gestaltung ihres Arbeitsplatzes einzubeziehen

7. Bitte schätzen Sie, wie viele W pro Jahr Sie einreichen würden, wenn die Rahmenbedingungen optimal wären.

1

2

3

4

5

6

•

7

mehr als 8, ungefähr so viele (bitte Zahl eintragen)

8. Sind Prämien generell ein Anreiz für Sie, Vorschläge einzureichen?

1 2 ja, Prämien sind mir sehr wichtig

3

4 nein, Prämien sind kein Anreiz VV einzureichen

9. In welcher Form sollten W honoriert werden? (Mehrfachnennung möglich) I

I Geld

I

I Sachprämien |

| Freizeit |

| Weiterbildung

eigener Vorschlag:

10. Welchen Weg würden Sie zur Einreichung Ihres W bevorzugen? (Mehrfachnennung möglich) I

I E-Mail I

I Intranet

I

I Postweg (nach Damp)

I '

I Briefkasten ' Personalabteilung

11. An wen möchten Sie ihren W optimalerweise richten? I

I Vorgesetzte/r Geschäftsleitung

|

| Personalbüro

|

| BVW-Beauftragte (in Damp)

Kapitel 13 Praxisbeispiele

613

12. Wie reagiert ihr Vorgesetzter auf W ? Bzw. wie schätzen Sie die Reaktion ihres Vorgesetzten auf W ein? aufgeschlossen und fordernd sachlich-kritische Haltung eher skeptisch bis pessimistisch was die erfolgreiche Realisierung betrifft Vorgesetzter zeigt kein Interesse und nimmt sich keine Zeit

13. Was hält Sie davon ab, W einzureichen? (Mehrfachnennung möglich) keine Idee

keine Zeit für bzw. Lust auf Formalitäten

schlechte Anreize

Skepsis betreffend der Erfolgsaussichten

Reaktion der Kollegen

mangelnde Unterstützung

weiß nicht, wie es funktioniert

sonstiges:

mangelnde Identifikation mit dem Klinikum und dessen Zielen

14. Sehen Sie das Β VW als Instrument um Ihren Arbeitsplatz aktiv mitzugestalten?

1 2 auf jeden Fall

3

4 nein

15. Wie hoch empfinden Sie Ihre Zusatzbelastung durch das Er- und Bearbeiten von W?

1 2 hoher zeitlicher Aufwand

3

4 geringe Zusatzbelastung

16. Wie sehen Sie die Lage im Klinikum bezüglich des Verbesserungsbedarfes? Ich denke, das Klinikum ist sehr gut organisiert und sehe keinen Bedarf für W . Es gibt Verbesserungsbedarf und ich möchte das BVW nutzen, um mitzuwirken. Es gibt Verbesserungsbedarf, aber es fallt mir schwer W zu bringen. Es gibt Verbesserungsbedarf, aber es ist nicht meine Aufgabe W zu leisten.

614

Kapitel 13 Praxisbeispiele

Da dieser Fragebogen nicht alle wichtigen Fragen beinhalten kann, möchten wir Sie hier bitten, persönliche Anmerkungen zu äußern.

Vielen Dank für Ihre Unterstützung!

XIII.4.

Untersuchung zum Beschwerdemanagement bei der Firma Boehringer in Ingelheim

XIII.4.1.

Vorüberlegungen

Um eine möglichst hohe Rücklaufquote sicherzustellen, hat man in der Projektgruppe entschieden, einen ersten Rohentwurf des Fragebogens zunächst einer kleinen Gruppe an Tierärzten vorzulegen. Die Absicht dieser Vorgehensweise bestand darin, herauszufinden, ob Fragen sich finden, die als unverständlich oder missverständlich interpretiert werden könnten und von daher besser neu zu formulieren sind oder ganz weggelassen werden könnten. Der hierbei gewählte Ansatz ist zwar sehr zeitaufwendig, garantiert aber auf der anderen Seite, dass die Fragen auch so verstanden werden, wie sie angedacht waren.

XIII.4.2.

Informationsaustausch mit den Kunden

Ähnlich wie bei den Mitarbeiteruntersuchungen sollte man auch bei der Befragung von Kunden, eine eher offensivere Informationspolitik betreiben, vor allem dann, wenn es um Ergebnisse geht, die nicht als vertraulich angesehen werden. So könnte man sich bei den betreffenden Kunden für eine hohe Rücklaufquote bedanken und ihnen z.B. mitteilen, dass man sich zukünftig sehr bemühen wird, Reklamationen schneller als bisher abzuarbeiten. Auch wenn es - als Ergebnis der Kundenbefragung - um die Einrichtung einer neuen zentrale Abteilung für Beschwerden geht, die es dem Kunden leichter machen soll, mit dem Unternehmen zu kommunizieren, wäre dies eine gute Gelegenheit, dem Kunden für seine Anregung zu danken.

Kapitel 13 Praxisbeispiele XIII.4.3.

615

Fragebogen

A u c h die Vorstellung dieses Fragebogens ist mit der Absicht verbunden, diejenigen, die mit einer ähnlichen thematischen Herausforderung in Zukunft konfrontiert werden, eine g e w i s s e Hilfestellung zu geben. 1. Welche der folgenden Möglichkeiten würden Sie nutzen, um mit Boehringer Ingelheim in Kontakt zu treten? (Bitte max. 2 ankreuzen) Γ Telefon Γ E-Mail Γ Brief

Γ Fax

Γ Über einen Außendienstmitarbeiter

Γ Internetseite

2. In welchem Zeitraum sollte Boehringer Ingelheim auf Sie reagieren? Bei Beschwerden

Γ innerhalb von 24 Stunden

Γ 3-5 Tagen

Γ 10 Tage

Γ 3-5 Tagen

Γ 10 Tage

Γ Mehr Bei Nachfragen

Γ innerhalb von 24 Stunden Γ Mehr

Wie schnell war die Reaktionszeit von Boehringer Ingelheim bisher ? Bei Beschwerden

Γ innerhalb von 24 Stunden

Γ 3-5 Tagen

Γ 10 Tage

Γ 3-5 Tagen

Γ 10 Tage

Γ Mehr Bei Nachfragen

Γ innerhalb von 24 Stunden Γ Mete-

3. Würden Sie eine Informationshotline für unten stehende Möglichkeiten nutzen? trifft zu trifft nicht zu 1 2 3 4 5 6 Beschwerden Γ Γ Γ Γ Γ Γ Suche nach Fachinformationen Fragen zur Anwendung

Γ

Γ

Γ

Γ

Γ

Γ

Γ

Γ

Γ

Γ

Γ

Γ

Γ

Γ

Γ

Γ

Γ

Γ

Andere:

616

Kapitel 13 Praxisbeispiele 4. Würden Sie sich an Boehringer Ingelheim wenden, wenn Sie mit einem Boehringer Ingelheim ...

Service unzufrieden sind?

r

Ja

r

Nein

r

Produkt unzufrieden sind?

r

Ja

r

Nein

Γ Weiß nicht

W e i ß nlcht

Haben Sie sich jemals bei Unzufriedenheit an Boehringer Ingelheim gewendet? Γ Ja Γ Nein Γ Weiß nicht

5. Wie wichtig ist Ihnen eine professionelle Kunden- und Problembetreuung? sehr wichtig

Π f Γ Γ Γ Γ nicht wichtig 1 2 3 4 5 6 Wie schätzen Sie die Kunden- und Problembetreuung durch Boehringer Ingelheim ein? sehr professionell Γ" Γ Γ Γ Γ Γ nicht sehr professionell 1 2 3 4 5 6 6. Bitte beurteilen Sie nach Ihrem persönlichen Empfinden: sehr ernst Wie ernst nimmt Boehringer Ingelheim Kundenbeschwerden?

nicht so ernst

Γ

Γ

1

2

Γ 3

Γ 4

Γ 5

trifft zu Zieht Boehringer Ingelheim Konsequenzen aus Kundenbeschwerden und versucht Boehringer Ingelheim dem Kunden entgegenzukommen?

trifft nicht zu |·*ι II

Γ 1

Γ 6

2

3

l^iiiir

4

Γ 5

Γ 6

7. Wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit, dass Sie sich bei Unzufriedenheit und bei Problemen bei einem der unten genannten Bereiche an Boehringer Ingelheim wenden? sehr wahrscheinlich unwahrscheinlich 4 1 2 3 5 6 Bestellung Γ Γ Γ Γ Γ Γ Rechnung

Γ

Γ

Γ

Γ

Γ

Γ

Lieferung

Γ

Γ

Γ

Γ

Γ

Γ

Wirksamkeit eines Präparates

Γ

Γ

Γ

Γ

Γ

Γ

Beratung durch den Kundenservice

Γ

Γ

Γ

Γ

Γ

Γ

Beratung durch den Außendienst

Γ

Γ

Γ

Γ

Γ

Γ

Preisnachfragen

Γ

Γ

Γ

Γ

Γ

Γ

617

Kapitel 13 Praxisbeispiele

8. Würden Sie Informationen und Unterstützung bei Fragen suchen, die über normale Produktinformationen hinausgehen?

sehr wahrscheinlich 1 2 3 Hilfestellung bei Fragen zu rechtlichen Aspekten betreffend AM-Anwendung (z.B. AMG, TÄHAV, Tierimpfstoff Vo)

4

5

unwahrscheinlich 6

Γ

Γ

Γ

Γ

Γ

Γ

Anwendungsfragen, die die Zucht, Tiergesundheit und Produktionsteigerung bei einem Ihrer Kunden betreffen

Γ

Γ

Γ

Γ

Γ

Γ

Andere:

Γ

Γ

Γ

Γ

Γ

Γ

9. Wie schätzen Sie den Kundenservice von Boehringer Ingelheim unter nachfolgenden Gesichtspunkten ein?

sehr gut

ungenügend 4

1

2

3

Erreichbarkeit

5

6

Γ

Γ

Γ

Γ

Γ

Γ

Kompetenz

Γ

Γ

Γ

Γ

Γ

Γ

Verlässlichkeit

Γ

Γ

Γ

Γ

Γ

Γ

Schnelligkeit (schnelle Antworten, kurze Bearbeitungsdauer)

Γ

Γ

Γ

Γ

Γ

Γ

Hilfsbereitschaft (z.B. Vermittlung an zuständige Personen, Verständnis, Freundlichkeit)

Γ

Γ

Γ

Γ

Γ

Γ

618

Kapitel 13 Praxisbeispiele

10. Sollten Ihrer Meinung nach Kontaktadressen und Hotline-Telefonnummern schnell und überall zugänglich sein und durch Boehringer Ingelheim aktiv an Tierärzte vermittelt werden? Stimme zu Γ Γ Γ stimme nicht zu 1 2 3 4 5 6 Wie beurteilen Sie die bisherige Vermittlung von Kontaktadressen, um Beschwerden an Boehringer Ingelheim zu richten? (z.B. Telefonnummern, E-Mail, Internetseiten) sehr gut 1

2

3

4

ungenügend 6

5

auf Broschüren und Infoblättern

Γ

Γ

Γ

Γ

Γ

Γ

auf Verpackungen

Γ

Γ

Γ

Γ

Γ

Γ

in Katalogen

Γ

Γ

Γ

Γ

Γ

Γ

in Fachzeitschriften

Γ

Γ

Γ

Γ

Γ

Γ

auf Geschäftsbriefen

Γ

Γ

Γ

Γ

Γ

Γ

mündlich durch Außendienstmitarbeiter

Γ

Γ

Γ

Γ

Γ

Γ

11. Würden Sie Boehringer Ingelheim an Ihre Kollegen und Kunden weiterempfehlen? trifft zu

Γ

Γ

Γ

1

2

3

Γ

4

Γ

r

5

6

trifft nicht zu

Für Ihre persönliche Meinung:

Vielen Dank!

Literaturverzeichnis Aberle, G., Die Lagerhaltung gehört nicht auf die Straße, in: Die Wirtschaft, Nr. 13/1995 Achterhold, G., Bergführer auf dem Karrierepfad: Mentoren helfen auf dem Weg nach oben, in Frankfurter Allgemeine Sonntagszeitung, 14.10.2007 Ackermann, J.: Unternehmen müssen sich um gesellschaftliche Akzeptanz bemühen, in: FAZ, 01.12.2009 ADAC (Hrsg.), KlassenKrampf, in: ADAC Motorwelt, Nr. 9/2000 ADACmotorwelt (Hrsg.): „Forschung und Entwicklung: Rettung in letzter Sekunde", Nr. 8/2009 ADACmotorwelt (Hrsg.): In Sachen Qualitätsführer, Nr. 2/2009 Albright, M.K., Eine Frage des Gewissens, in: Der Mächtige und der Allmächtige, München 2006 Ammam, P., Dickel, J., Erfolgreiches Business-to-Business-Marketing mit Internet/WWW, in: io Management, Nr. 4, 1998 Arbeitgeber (Hrsg.), 8. DGFP-Kongreß 1999 in Wiesbaden. Menschen führen zum Erfolg überall in der Welt, in: Arbeitgeber, Nr. 8/51, 1999 Austrian Foundation for Quality Management (Hrsg.): Levels of Excellence in Europa, 2003 AutoHaus (Hrsg.): Interview mit Arno Kalmbach in: AutoHaus Nr. 11/2008 Aßländer, M., Preis für Unternehmensethik 2006: Novartis AG, in: Forum Wirtschaftsethik, Nr. 1/2006 Bär, E., Weltmeister im Buchen, in: Wirtschaftswoche, 27.08.1993 Barsky, J., Finding the Profit in Customer Satisfaction, Contemporary Books, New York, 1998 Barton, Α., Mitarbeiteruntersuchung bei der Daimler-Benz AG, Diplomarbeit, Stralsund, 1996, Bauer, Α., Bei Renault geht' s rund. Ein Informatiksystem in der Karussellanlage steuert alle Prozesse, in: Materialfluss, November/Dezember 1999 Bauer, E., Analyse von Kundenerwartungen - intern und extern, in: Mehdom/Töpfer (Hrsg.), Besser-Schneller-Schlanker: TQM-Konzepte in der Unternehmenspraxis, 2. Aufl., Neuwied 1996 Bauer, P., Benchmarking - Chancen und Risiken für die Logistik, in: Meyer, J. (Hrsg.), Benchmarking - Spitzenleistungen durch Lernen von den Besten, Stuttgart, 1996 Bauhaus (Hrsg.): In Führung gehen. Leitfaden, 2009 Bauhaus (Hrsg.): Soft Skills: Schlüsselqualifikationen für unsere Führungskräfte, In Führung gehen - Leitfaden, 2009 Bausch, T., Begriff Diskursethik. In: Forum Wirtschaftsethik, Deutsches Netzwerk Wirtschaftsethik (Hrsg.), 2.Jg./Nr. 2, 1994 Beaver, W., „Levi's Is Leaving China", in: Business Horizons, Nr.2, 1995 Dierkes, M., Zimmermann, K., Ethik und Geschäft: Dimensionen und Grenzen unternehmerischer Verantwortung, Wiesbaden, 1991 Beiz, C., Kramer, M., Schlegel, M., Supply Management: Probleme, Strategien, Lösungsansätze, in: Thexis, Nr. 1/1994 Bergmann, K., Angewandtes Kundenbindungs-Management, Frankfurt/M, 1998 Berndt, R., Total Quality Management als Erfolgsstrategie, Berlin/Heidelberg, 1995 Berry, L.L., Parasureman, Α., Marketing Services. Competing Through Quality, New York, 1991, in: Stauss/Seidel: Beschwerdemanagement: Fehler vermeiden-Leistung verbessern-Kunden binden, München 1996 Berth, R., Aufbruch zur Überlegenheit, Düsseldorf 1994

620

Literaturverzeichnis

Bethune, G., A Winning Workplace. Continental Lands Spot on Fortune List, in: Continental, March,1999 Bethkenhagen, E., Corporate Governance Studie 2009, in: Kienbaum-Managementberatung (Hrsg.), 2009 Beyer, Α., Anstand war, ist und bleibt eine unverzichtbare Tugend, die sich am Ende immer auszahlt, in: UPDATE, Nr. 8/2009 Bezold, T., Messung der Dienstleistungsqualität, Frankfurt/Berlin, 1996 Bihl, G., Meusel, H., Seemüller, K.H., Leistung und Gegenleistung, in: Personalwirtschaft, Nr. 6/1998 Binner, H. F., Den Kunden im Blick. Qualitätsmanagement im Dienstleistungsbereich immer wichtiger, in: Qualität & Zuverlässigkeit, Nr. 3/1998 Binner, H.F., Prozessorientierte TQM-Umsetzung, München 2000 Birkmayer, S., Dannenmeier, R., Matlasek, S., Weibert, W.; Six Sigma Toolkit, 2008 Bosch (Hrsg.): Boschwerk in Bursa erhält EFQM-Award 2008, in: Bosch.com Presseform, 28.11.2009 BITKOM (Hrsg.): Deutsche kaufen im Internet vor allem Fahrkarten, in: Die Welt, 28.07.2009 Blum, P., Gruppenarbeit: Bessere Kundenorientierung durch flexible Betriebsstrukturen am Beispiel der AUBI Baubeschläge GmbH, in: Arbeitgeber, Nr. 4/51, 1999 Bock, M. J., Was Kosten-Genie Ignacio Lopez (Volkswagen) sofort tun würde, wenn er heute Verantwortung in Ihrem Betrieb hätte, in: Rundbrief 2/96, Verlag Praktisches Wissen, Offenburg 1996 Bosch (Hrsg.): Boschwerk in Bursa erhält EFQM-Award 2008, in: Bosch.com Presseform, 28.11.2009 Bounds, G., Yorks, L., Adams, M., Ranney, G., Beyond Total Quality Management, McGraw-Hill, 1994 Bradsher, K., Carmakers To Buy Parts On Internet, in: The New York Times, Nr. 51,310, 26.02.2000 Brakhahn, W., Vogt, U., ISO 9000 - Schnell und effektiv zum Zertifikat, 2. Aufl., Landsberg/Lech, 1998 Braun, G., Umweltmanagement. Begutachtung/Zertifizierung von Unternehmen gemäß „EUÖko-Audit-Verordnung" Nr. 1836/93, in: Der Betriebswirt, Nr. 2/1995 Brockmann, B., Mitarbeiterbeteiligungen: Viele Mitbesitzer, in: Süddeutsche Zeitung, 08.10.2009 Bruch, H., Poralla, S., Wie Hilti über Generationen gute Führung garantiert, in: Harvard Business Manager, März 2009 Bruhn, M., Homburg, C., Kundenbindungsmanagement - Eine Einführung in die theoretischen und praktischen Problemstellungen, in: Bruhn, M., Homburg, C., (Hrsg.), Handbuch Kundenbindungsmanagement, Grundlagen-Konzepte-Erfahrungen, Wiesbaden, 1999 Bruhn, M., Murmann, B., Nationale Kundenbarometer, Wiesbaden, 1998 Bruhn, M., Qualitätsmanagement für Dienstleistungen: Grundlagen, Konzepte, Methoden, Berlin/Heidelberg, 1996 Bruhn, M., Qualitätssicherung im Dienstleistungsmarketing - eine Einfuhrung in die theoretischen und praktischen Probleme, in Bruhn/Stauss (Hrsg.): Dienstleistungsqualität, Wiesbaden 1995 Brunner, F. J., Erfolgsfaktor motivierte Mitarbeiter: Organisation und Kommunikation in Total Quality Management, in: Qualität & Zuverlässigkeit, Nr. 9/1995 Brunner, F.J., Wagner, K., Qualitätsmanagement. Der praxisorientierte Leitfaden für Ingenieure und Techniker, München 1997 Brunner, I., Einputten an Deck und an Land, in: Süddeutsche Zeitung, 08.10.2009

Literaturverzeichnis

621

Büchner, U., Total Quality Management im Daimler-Benz-Konzern, in: Daimler-Benz AG (Hrsg.), Konzernforum: Total Quality Management, Stuttgart, 1995 Biihner, R., Der Mitarbeiter im Total Quality Management, Stuttgart, 1993 Bullinger, H..J., Produktionsfaktor Wissen, in: Personalwirtschaft, Nr. 5/1998 Bullinger, H.J., Meitner, H., Prozeßorientierte Organisation, in :Preßmar (Hrsg.),.Total Quality Management, Wiesbaden, 1995 Bund, K., Was bewegt August-Wilhelm Scheer, in: Die Zeit, 10.06.2009 Bundesarbeitgeberverband Chemie e.V. (Hrsg.), Gruppenarbeit in der chemischen Industrie, Wiesbaden, 1997 Bundesministerium für Wirtschaft (Hrsg.), Ideenmanagement für mittelständische Unternehmen, Bonn 1995 Burckhardt, W., Unternehmen wandeln, in: OZ, Vol. 40, Heft 5, 1995 Burill, C.W., Ledolter, J., Achieving Quality Through Continual Improvement, New York, 1999 Butterbrodt, D., Die ökologische Dimension des Total Quality Management, in: QZ 40/6, 1995 Buzzell, R.D., Gale, B.T., Das POMS-Programm: Strategien und Unternehmenserfolg, in Lehmann, Α.: Dienstleistungsmanagement: Strategien und Ansatzpunkte zur Schaffung von Servicequalität, St. Gallen 1995 Camp, R.C., Benchmarking, München, 1994 Capital, Schlechte Noten für Manager, 25/2001 Christianus, D., Management von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, RenningenMalmsheim, 1999 Churchill, G., Surprenant, C., An Investigation into the Determinants of Customer Satisfaction, in: Simon/Homburg (Hrsg.), Kundenzufriedenheit: Konzepte-MethodenErfahrungen, 2. Aufl., Wiesbaden, 1997 Commerzbank AG (Hrsg.), Umweltschutz-Checkliste, Mittelstandsreihe Nr. 8/1996 Crainer, S. Die Jack Welch Methode, 2002 Crosby, P., Qualität 2000, München/Wien, 1994 Crosby, P.B., Quality is free, New York 1979 DahlhofT, D., Kundenbindung und Akquisition 2008, in: Autohaus, Nr. 7/2008 Dahmen, C., Maier, G., Kamps, I., Zwölf Erfolgsfaktoren für die Balanced Scorecard, in: Personalwirtschaft, Nr. 7/2000 Day, G.A., Two-Dimensional Concept of Brand Loyality, in: Journal of Advertising Research, Vol.9, No.3, S.29-35, in: Homburg, C., Giering, Α., Hentschel, F., Der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, in: Bruhn, M., Homburg, C., Handbuch Kundenbindungsmanagement, Grundlagen-KonzepteErfahrungen, Wiesbaden, 1999 Day, R., Modeling Choice Among Alternative Response to Dissatisfaction, in: Rudolph, Β.: Kundenzufriedenheit im Industriegüterbereich, Wiesbaden, 1998 Deming, W.E., "Out of the Crisis", MIT Center for Advanced Engineering Study, Cambridge, Mass., 1986, S.88, in: Oess, Α., Total Quality Management, Wiesbaden, 1993 Deming, W.E., Out of the Crisis, Massachusetts Institute of Technology, Cambrigde, 1997 Deming, W.E., Out of the crisis, MIT Center for Advanced Engineering, Massachuetts, 1986 Deming, W.E., Quality, Productivity and Competitive Position, Cambridge, Mass., 1982 Deming, W.E., Recent advantages in the statistical control of Japan, in: Proceedings of the American Society for Quality Control, Washington, 1996 Dervey, H.R., Systeme und ISO-Normen genügen nicht -Totales Qualitätsbewußtsein als Basis für permanente Verbesserungen, in: io Management, Nr. 6/1998 Designa Verkehrsleittechnik (Hrsg.), TQM-Modell „Q-plus", Lübeck, 1996

622

Literaturverzeichnis

Dettweiler M., Zicaria, R., Das Netz funktioniert durch Kopieren, in: FAZ 28.01.2009 Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V., TQM - Verbesserung von Unternehmensprozessen, 1. Ausgabe, Frankfurt/M 1997 Deutsches Institut für Betriebswirtschaft (Hrsg.): Verbesserungsvorschläge made in Germany, Nr. 4/2008 Deutsches Institut für Betriebswirtschaft (Hrsg.): Ideenmanagement in Deutschland, in: Jahresbericht 2008 Deutsche Institut für Betriebswirtschaft (Hrsg.): Errechenbare Einsparungen aus W , in: dib-Report, 2007 Deutsche Bahn AG (Hrsg.): Gelebtes Vorschlagswesen der Deutschen Bahn AG Workshop: Führungsinstrument Ideenmanagement, 2007 Deutsches Netzwerk Wirtschaftsethik (Hrsg.): Ethische Grundlagen des Wirtschaftens in der Sozialen Marktwirtschaft, Bad Homburg, 1997 Diemer, von, R., Hertel, G., Durch interne zur externen Kundenzufriedenheit: Ein Beitrag zur Entwicklung der Personalqualität, in: Qualität & Zuverlässigkeit, Nr. 4/1996 Dietrich, F., Integration mit Unternehmensleitbild, in: Personalwirtschaft, Nr. 6/1999 Diez, W., Kundenzufriedenheit, in: AutoHaus, Nr. 7/2008 Diez, W., Unterschiedliche Loyalitäten in: AutoHaus, Nr. 7/2008 Diller, H., Kundenbindung als Marketingziel, in: Marketing ZFP, 18.Jg., Nr.2, Nürnberg, 1996 Diller, H., Kundenbindung als Zielvorgabe im Beziehungs-Marketing, Arbeitspapier des Lehrstuhls für Marketing Nr. 40, Nürnberg, 1995, S.31ff., in: Stauss, B., Seidel, W., Beschwerdemanagement Fehler vermeiden- Leistung verbessern- Kunden binden, München 1996 Dohrmann B., Customer Care: Zufriedende Kunden sind treue Kunden, in: AutoHaus, Nr. 7/2008 Doll, N., Attacke auf die Airlines, in: Die Welt, 28.04.2007, S. 16 Donabedian, Α., The Definition of Quality and Approaches to its Assessement, Exploration in Quality, Assessment and Monitoring, Vol. I, Ann Arbor, 1980 Dönhoff, M., Gier nach Beute, in: Die Zeit, Nr. 48/1995 Dönhoff, M., Wo bleibt das Ethos?, in: Die Zeit, Nr. 28/1996 Dornach, F., Meyer, Α., Das Deutsche Kundenbarometer - Teil 2, in: Qualität und Zuverlässigkeit, 40 Jg, 1995 Dornach, F., Meyer, Α., Das Deutsche Kundenbarometer: Ein objektives Meßinstrument für kundenorientiertes Qualitätsmanagement, in: Qualität & Zuverlässigkeit, Nr. 1/1997 Dougherty, D., Murthy, Α., Was Kunden wichtig ist, in: Harvard Business Manager, Nov. 2009 Drucker, P. F., Die fünf entscheidenden Fragen des Managements, Weinheim, 2009 Dunsch, J., Unabhängige Aufsichtsräte gegen den Filz in den Unternehmen. Ein Gespräch mit Helmut O.Maucher, in: FAZ, 24.03.2004 Dünzel, A.F., Kirylak, L., Fokussierung auf den Kunden - Das Premier Customer-CareProgramm von BMW in den USA, in: Homburg/Simon (Hrsg.): Kundenzufriedenheit: Konzepte-Methoden-Erfahrungen, Wiesbaden 1995 Eberl, U., Nachhaltige Technologien ebnen Weg aus der Krise, in: Beilage der FAZ, Klimaschutz, Sonderveröffentlichung des Reflex Verlages, 07.07.2009 Eggert, T., Studie zeigt Outsourcing-Aktivitäten im Personalbereich, in: TDS AG (Hrsg.): Mittelstandpunkt, Sonderausgabe 2007 Eglau, H.O., Total verinselt. Arbeitswelt: Mit der radikalen Hinwendung zur Gruppenarbeit steuert der Autozulieferer Ymos in die Gewinnzone, in: Die Zeit, Nr. 42/1995 Egle, F., Schneider, J., Öko-Audit, in: Personalwirtschafit, Nr. 5/1995 Enderle, P., Opel-Informations-Broschüre, Eisenach, 1996

Literaturverzeichnis

623

Engelhardt, D., Brauche Daten, bitte Ware, in: Die Zeit, 21.01.2010 Endlein, M., Foren mit Kundenbewertungen, in: GW-trends, Nr. 3/2009 Enigma GfK Medien- und Marktforschung (Hrsg.): Deutsche kaufen im Internet vor allem Fahrkarten, in: Die Welt, 28.07.2009 Epple, I., Wirklichkeit entsteht durch Wirkung. Ein Gespräch mit Prof. Samy Molcho, in: Fränkischer Tag, 23.10.2009 Etscheit, G, in: Die Zeit, 25.01.2002 European Foundation for Quality Management (Hrsg.): European Quality Award and Prizes, Brüssel, 1999 European Foundation for Quality Management (Hrsg.), European Quality Award and Prizes, Brüssel, 2005 Evers, H., Anreize fur DAX-Vorstände greifen zu kurz, in: Handelsblatt, 19.08.2008 Fachhochschule Stralsund, Beispiel aus erstellten Fragebögen im Rahmen von Kundenzufnedenheitsuntersuchungen, 1999 Fahlbusch, Α., Aus der Werbung des Spezialglasherstellers Schott, in: Homburg/Simon (Hrsg.), Kundenzufriedenheit: Konzepte, Methoden, Erfahrungen, Wiesbaden, 1995 Falk, H., Qualität & Norm: Was ist neu: In: Norm ISO 9001:2000, Essen 2008 Fank, M., Einführung in das Informationsmanagement, München, 1996 Fank, M., Kwiecinski, C., Total Quality Management: Bekanntheit, Gründe und erste Erfahrungen, in: Der Betriebswirt, Nr. 3/1996 Fank, M.: Ansatzpunkte fur eine Abgrenzung des Begriffs Unternehmenskultur anhand der Betrachtung verschiedener Kulturebenen und Konzepte der Organisationstheorie, in: Fank, M. (Hrsg.): Unternehmenskultur, 2. Aufl. München/Wien, 1997 Fanken, M., Modern und selbstbewusst, klug und visionär, in: Ökonomy, 3/2000 Fay, C., Interkulturelle Kompetenz und Auslandserfahrung, in: Stiftung der Deutschen Wirtschaft (Hrsg.), Jahresbericht 2006 Feth, .G, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 19.0ktober 2002 Fiedler-Winter, R., Mitdenken motiviert und wird fürstlich belohnt, in: Die Welt, 24.12. 1999 Fielmann AG, Rundschreiben an alle Kunden vom 17.03.1999 Fiedler-Winter, R., Mitdenken motiviert und wird fürstlich belohnt, in: Die Welt, 24.12. 1999 Fiedler-Winter, R., Top-Ideen können Millionen sparen, in: Personalwirtschaft 8/2001, S.40 Fleming, J.H., Harter, J.K., Cottman, C.: Managen Sie Ihr Human Sigma, in: Harvard Business Manager, Nr. 11/2005 Flottau, J., Lufthansa zahlt für Regentage, in: Süddeutsche Zeitung, 06.08.2009 Forschner, T., Qualitätsmanagement-Handbuch der Benz GmbH, Haslach, 1997 Francke, J., Wilmes, J., Im Ganzen positiv, in : Qualität & Zuverlässigkeit, Nr. 4/1996 Frehr, H.U., Die Qualität des Unternehmens-eine neue Dimension der Qualität, in: Zink, K.J., Qualität als Managementaufgabe, Total Quality Management, Landsberg/ Lech, 1994 Frehr, H.U., Total Quality Management - Unternehmensweite Qualitätsverbesserung, 2. Aufl., München/Wien, 1994 Frei, M., Wie ein Unternehmen vom Umweltschutz profitiert, in: iomanagement, Nr. 6/1997 Frei, U., Hartmann, J., Wettbewerbsfähiger mit effektivem Prozessmanagement, in: iomanagment, Nr. 10/1999 Frey, S., Begriffe, die man kennen sollte, Kaizen, in: www.fhbb.ch, 1999 Friedebold, F., Eindringliche Appelle zum Start der Klimakonferenz, in: Die Welt, 08.12.3009 Friedel, Α., Ökobilanzen: bei komplexen Produkten ungeeignet?, in: io management, Nr. 9/63, 1994

624

Literaturverzeichnis

Friedman, M., The social responsibility is to increase profits, in: New York Times Magazine, 13. Sept./1970 Führmann, T., Prozessmanagement und Reengineering zur Kostensenkung, in: Kamiske, G.F. (Hrsg.): Rentabel durch TQM, Return on Quality -ROQ, Berlin, 1996 Fiiser, K., Modernes Management, München, 1997 Fussler, C., Senarclens, de M., Ökoeffizienz: der Weg zur nachhaltigen Produktion, in: iomanagement, Nr. 1/ 64, 1995 Gasser, H., Zielgruppe Silver, in: Süddeutsche Zeitung, 08.10.2009 Gauss, G., Kinderarbeit ist inakzeptabel, in: MediaPlanet (Hrsg.): Corporate Social Responsibility, März 2008 Gehrmann, W., Ehrgeiz in Schlesien, in: Die Zeit, Nr. 44, 26.10.2007 Gehrmann, W., Das Wunder von Kassel, in: Die Zeit, Nr. 52, 19.12.2007 Geitner, Α., Customer Satisfaction Analysis in the frameworf of TQM for the Scandlines GmbH, Stralsund, BT, 2008 Gemünden, H.G., Högl, M., Management von Teams. Theoretische Konzepte und empirische Befunde, Wiesbaden, 2000 Gertz, S., Harmeier, J., Business Excellence mit dem EFQM-Modell, Weka Media, 2009 Giesberg G., „Audi schult das Servicepersonal über privaten Videokanal" in: FAZ 20.08.2006 Gloger, Α., Lernen ist für unsere Zukunft wichtig, in: Die Welt, 28.04.2007 Goleman, D., Boyatzis, R., Soziale Intelligenz - Warum Führung Einfühlung bedeutet, in: Harvard Business Manager, Jan. 2009 Goleman, D., Emotionale Intelligenz - zum Führen unerlässlich, in: Harvard Business manager, 3/ 1999 Gordon, G.,G., DiTomaso, Ν., Predicting Corporate Performance From Organizational Culture, in: Journal of Management Studies, Nov. 1992 Haas, R.D., „Ethics - A Global Business Challenge", in: Vital Speeches LX, Nr. 16 Göschel, F., Verbesserungsvorschläge zahlen sich aus, in : Die Welt, 29.03.1999 Gottschalk, B., Erfolgsfaktor im Wettbewerb, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung, Beilage, Nr. 208, 08.09.1997 Greive M., Weltweite Wettbewerbsfähigkeit, in: Die Welt, 22.07.2009 Grenzen unternehmerischer Verantwortung, Wiesbaden, 1991 Gumpp, G.B., ISO 9000 entschlüsselt, Landsberg/Lech, 1995 Günter, B., Beschwerdemanagement, in: Simon/Homburg (Hrsg.): Kundenzufriedenheit: Konzepte-Methoden-Erfahrungen, Wiesbaden, 1997 Güthoff, J., Qualität komplexer Dienstleistungen: Konzeption und empirische Analyse der Wahrnehmungsdimensionen, Wiesbaden 1995 Haberkorn, K., Praxis der Mitarbeiterführung, 7. Aufl., Renningen-Malmsheim, 1995 Habisch, Α., Mit Culture Value zu Gewinn und Weltfrieden, in: FAZ, Nr. 70, 24.03.2003 Hadrath, K.: Interview mit Uwe Hannes von Mitsubishi in: AutoHaus, Nr. 13/2007 Hall, J.M., Johnson, M.E., Wo sind kreative und wo eher standardisierte Prozesse sinnvoll? In: Harvard Business Manager, Mai 2009 Haller, S., Beurteilung von Dienstleistungsqualität, Wiesbaden, 1995 Hallersieben, J., Kundenbindung bei generischen Produkten, in: Absatzwirtschaft, Nr. 10/99 Hammer, R. Benchmarking, in: Häfele, S.G. (Hrsg.): Das neue Lexikon der Betriebswirtschaftslehre, München, 2008 Hansen, U., Beschwerdemanagement Die Karriere einer kundenorientierten Unternehmensstrategie im Konsumgüterbereich, in: Hillebrecht, S.W.: Beschwerden sind gut für's Geschäft, in: Marketing Journal, Nr. 1/1998 Hansen, U., Niestrat, U., Thieme, U., Beschwerdeaufkommen und Beschwerdepolitik am Beispiel des Möbeleinzelhandels, in: Stauss/Seidel (Hrsg.), Beschwerdemanagement:

Literaturverzeichnis

625

Fehler vermeiden-Leistung verbessern-Kunden binden, 2. Aufl., München/Wien, 1998 Harrington, H.J., ISO 9000 and Beyond. From Compliance to Performance Improvement, McGraw-Hill, 1997 Hasselbarth, H., Ihr Koffer darf jetzt schwer sein, in: Emirates Newsletter, Nr. 2/2009 Hasselbarth, H., Emirates nimmt Verantwortung für die Umwelt ernst, in: Emirates Newsletter Deutschland, Nr. 3/2009 Häuser, S., Materielle Anreize reichen nicht, in: FAZ, Verlagsbeilage, 01.10.2008 Heckhausen, H., Motivation und Handeln, Heidelberg, 1989 Heinen, E., Unternehmenskultur als Gegenstand der Betriebswirtschaftslehre, in: Fank, M. (Hrsg.):Untemehmenskultur, 2. Aufl,. München/Wien, 1997 Heister, J., Ökologie und Marktwirtschaft: Eckpunkte einer zukunftsorientierten Umweltpolitik, Bertelsmann-Stiftung, Gütersloh, 1997 Helmers, D., Vorschlagswesen - eine neue alte Idee, in: Kurz-Nachrichten-Dienst, hrsg. von Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände, Nr. 24/2000 Hentschel, B. Multiattributive Messung der Dienstleistungsqualität, in Dreyer/Dehner (Hrsg.), Kundenzufriedenheit im Tourismus, München/Wien, 1998 Hering, E., Linder, M., Steparsch, W., Zertifizierung nach DIN EN ISO 9000: Prozessoptimierung und Steigerung der Wertschöpfung, Berlin, 1996 Hering, E., Linder, M., Steparsch, W., Zertifizierung nach DIN EN ISO 900: Prozessoptimierung und Steigerung der Wertschöpfung, 2. Aufl., Berlin. 1997 Herman, D.J., „Wir haben verstanden", in: Die Zeit, Nr. 38, 15.09.1995 Herrmann, Α., Huber, F., Determinanten des Erfolgs von quality function deploymentProjekten, in: ZfB, 70 Jg, Heft 1/2000 Herzberg, F., Mausner, B., Snyderman, B.D., The motivation to work, 2. Aufl., New York 1967 Heß, M., TQM/Kaizen-Praxisbuch, Qualitätszirkel und verwandte Gruppen im Total Quality Management, Köln, 1997 Heuser, U.J., Der Tycoon aus der Provinz, in: Die Zeit, Nr. 42, 08.10.2009 Heuß, G., Informationsbroschüre der Volkswagen AG Sachsen, Zwickau, 1996 Heuß, G., Volkswagen Sachsen, Mosel, 1995 Higgins, J.M., Wiese, G.G. Innovationsmanagement, Berlin/Heidelberg, 1996 Hilb, M., Der Weg zum Globalpreneur, in : Personalwirtschaft, Nr. 2, 1998 Hillebrecht, S.W., Beschwerden sind gut fur's Geschäft: Von der Reklamation zur erhöhten Kundenbindung, in: Marketing Journal, Nr. 1/1998 Hillek, T., Stahuber, Α., Programme für Logistik-Netzwerke. Von der Supply Chain zum kollaborativen Management von Wertschöpfungsketten, in: materialfluß, Juli 1999 Hindle, T., Sadler, P., MBA - Management und Management-Theorie von A bis Z, München, 1994 Hinze, P., Der neue Tourist erobert die Welt, in: Focus Nr. 10/2008 Höhler, G., Wettspiele der Macht, Düsseldorf 1994, S. 43ff., in: Malomy, C., TQM umsetzen Der Weg zur Business Excellence, Stuttgart, 1996 Holch C., Würdigung zum Abschied, in: chrismon, 08.2009 Holch, C., Schon wieder alles anders, in: chrismon, 08.2009 Holtmeyer, G., Umsetzung von TQM - Einführungsschritte und -probleme, Mehdorn/Töpfer (Hrsg.), Besser-Schlanker-Schneller, Neuwied, 1994 Holzmüller, H.H., Bedeutung und Instrumente zur Handhabung der kulturellen Heterogenität im internationalen Unternehmensverbund, in: Macharzina/Oesterle (Hrsg.), Internationales Management, Wiesbaden 1997 Homburg, C., Werner, H.; Ein Meßsystem für Kundenzufriedenheit, in: Absatzwirtschaft 11/1996 Homburg, C., Werner, H.; Ein Meßsystem für Kundenzufriedenheit, in: Absatzwirtschaft

626

Literaturverzeichnis

11/1996 Homburg, C., Fassnacht, M., Kundennähe, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung bei Dienstleistungsunternehmen, in: Bruhn, M., Meffert, H. (Hrsg.), Handbuch Dienstleistungsmanagement: Von der strategischen Konzeption zur praktischen Umsetzung, Wiesbaden, 1998 Homburg, C., Giering, Α., Hentschel, F., Der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, in: Bruhn, M., Homburg, C., Handbuch Kundenbindungsmanagement, Grundlagen-Konzepte-Erfahrungen, Wiesbaden, 1999 Homburg, C., Giering, Α., Kundenzufriedenheit: ein Garant für Kundenloyalität?, in: Absatzwirtschaft, Nr. 1-2/2000 Homburg, C., Rudolph, B., Kundenzufriedenheit: Konzepte-Methoden-Erfahrungen, 2. Aufl., Wiesbaden, 1997 Homburg, C., Rudolph, B., Theoretische Perspektiven zur Kundenzufriedenheit in Simon/Homburg (Hrsg.), Kundenzufriedenheit: Konzepte-Methoden-Erfahrungen, 2. Aufl., Wiesbaden, 1997 Homburg, C., Rudolph, B., Werner, H., Messung und Management von Kundenzufriedenheit in Industriegüterunternehmen, in: Simon, H., Homburg, C., (Hrsg.), Kundenzufriedenheit, Konzepte-Methoden-Erfahrungen, Wiesbaden, 1997 Homburg, C., Werner, H., Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, in: Herrmann, Α., Homburg, C. (Hrsg.), Marktforschung, Methoden, Anwendungen, Praxisbeispiele, Wiesbaden, 1999 Homurg, C., Garbe, B.: Industrielle Dienstleistungen als Managementherausforderung, in: io Management, Nr. 6/1996 Hopfenbeck, W., Allgemeine Betriebswirtschafts- und Managementlehre, 7. Aufl., Landsberg/Lech, 1993 Hopfenbeck, W., Allgemeine Betriebswirtschafts- und Managementlehre, 9. Aufl., Landsberg/Lech, 2002 Horvath, R., Controlling des Strukturwandels - Standortflexibilität und Kundenzufriedenheit schaffen, Stuttgart, 1996 Hiibbe, E., Zielvereinbarungen in Servicebereichen, in: Personalwirtschaft, Nr. 4/1998 Hundt, D., Qualität: Realität oder Vision?, in: Qualität & Zuverlässigkeit, Nr. 3/2000 Hunsdiek, D., Unternehmensleitbild: Wegweiser einer zielorientierten Entwicklung der Unternehmenskultur, in: Beyer, H. (Hrsg.): Vorteil Unternehmenskultur, Bertelsmann Stiftung, Gütersloh, 1996 Hüttner, M., Grundzüge der Markforschung, 4. Aufl., Berlin, 1989 Imai, M., Gemba Kaizen, A Commonsense, Low-Cost Approach to Management, Mc-GrawHill, New York, 1997 Imai, M., Kaizen der Schlüssel zum Erfolg der Japaner, 12. Aufl., München, 1994 Imai, M., Kaizen, München, 1992 Institut der Deutschen Wirtschaft (Hrsg.): Die zehn wichtigsten Weiterbildungsmaßnahmen, in: Personalwirtschaft, Nr. 3/2000 Institut der deutschen Wirtschaft (Hrsg.): Betriebliche Weiterbildungskosten, Köln 2005 Internet: www.avk.fhg.de/bmc/was/idee.htm Internet: www.avk.fhg.de/bmc/was/quele.htm Internet: www.deutsche-efqm.de Internet: www.deutsche-telekom.de Internet: www.dgq.de/aktuell/welcome.htm Internet: www.fbma/kaizen.de, 1999 Internet: www.izb.de Internet: www.manager-magazin.de, 04.2000 Internet: www.oeko-fair.de

Literaturverzeichnis

627

Internet: www.opel.de, 09.10.1997 Internet: www.tbma.de/Kaizen/grundlag.,09.02.200 Internet: www.tqm.odl.org./efqmmodell//fuehr,html, 1999 Internet: www.tqm.odl.org./efqmmodell/prozess.html, 1999 Internet: www.uni-sb.de/verwalt/aris/bpr.htm, 1998 Internet: www.wacker.com/internet/noc Internet: www.tqm.odl.org./efqmmodell//fuehr,html, 2009 Internet:-www.miles-and-more.com, 20.10.2009 Internet: www.silicon.de/cio/strategie Irrgang, R., Globalisierung braucht Just-in-time, in: Materialfluss, März 1997 Jackson, P., Ashton, D., ISO 9000 - Der Weg zur Zertifizierung, 3. Aufl., Landsberg/Lech, 1995 Jahn, J., Welche Rechte Käufer bei Mängeln haben, in: FAZ, 18.04.2008 Jahn, J., Aufsichtsräte müssen viele neue Regeln beachten, in: FAZ, 27.07.2009 Janke, G., Das Öko-Audit als neue Chance nutzen, in: Die Wirtschaft, Nr. 11/1995 Jekel, H.-R., In Mitarbeiter investieren, in: FAZ Verlagsbeilage, Zukunft Mittelstand, 09.10.2009 Jobst, S., Bonus nur bei langfristigen Erfolg, in: Die Welt, 11.11.2009 Johannsmann, A.K, Meyer, H., „Kopfprämien für patente Mitarbeiter", in: KurzNachrichten-Dienst, hrsg,. von der Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände, Nr. 29, 25. Mai 2000 Johannsmann, A.K., Das Kapital im Kopf der Mitarbeiter, in: Der Arbeitgeber, Nr. 5, 03.03.2000 Johnson, M., Outsourcing in brief, Butterworth-Heineman, Oxford, 1997 Jouret, G. Was ist Crowdsourcing? In: Harvard Business Manager, Nov. 2009 Jung, H., Personalwirtschaft, München/Wien, 1995 Jung, R.H., Kleine, M., Management, Personen-Strukturen-Funktionen-Instrumente, München/Wien, 1994 Jüngling, T., Sie führen uns in Versuchung, in: Die Welt, 06.06.2008, Juran, J.M., Juran on leadership for quality, New York 1989 Jürgens, U., In Japan stößt die Lean-Production bereits an ihre Grenzen, in: Blick durch die Wirtschaft, Nr. 96/1992 Kabesch, G., Zusammenführung unterschiedlicher Managementsysteme im Sinne von Best Practice, basierend auf den Kriterien des EFQM-Modells, dargestellt am Beispiel der DATEVeG, Diplomarbeit, Stralsund, 2006 Kalmus, M., Produktionsfaktor Kommunikation, Göttingen, 1995 Kamiske, G.F., Brauer, J.P., Qualitätsmanagement von A-Z: Erläuterungen moderner Begriffe des Qualitätsmanagements, 2. Aufl., München, 1995 Kamiske, G.F., Führen mit Qualität - der Weg zur schlanken Fabrik, in: Die hohe Schule des Total Quality Management, Berlin, 1994, S.180, in: Malorny, C., TQM umsetzen, Der Weg zur Business Exellence, Stuttgart, 1996 Kamiske, G.F., Rentabel durch Total Quality Management, Heidelberg, 1996 Kämpf, R., Albrecht F., Das E.F.Q.M.-Modell für Excellence, Stuttgart 2008 Kanji, G.K., Asher, M., 100 Methods for Total Quality Management, Sage Publications, London/New Delhi, 1996 Kannegiesser, M., Wir müssen Selbstverantwortung und Eigeninitiative fordern, in: Die Zeit, Nr. 43/2000 Kant, I., Band IV: Grundlagen zur Metaphysik der Sitten, Darmstadt, 1956 Kapell, E., Erfolg und Klima liegen eng beieinander, in: Lebensmittelzeitung, Nr. 11, 1996 Kaplan, R.S., Norton, D.P., The Balanced Scorecard - Translating Strategy into Action, Boston, 1996

628

Literaturverzeichnis

Karlöf, Β., Östblom, C., Das Benchmarking-Konzept, Wegweiser zur Spitzenleistung in Qualität und Produktivität, München, 1994 Kast, R., Der Prozess der Meisterqualifizierung, in: Personalwirtschaft, Nr. 8/2000 Katzenbach, J.R., Smith, D.K., The Wisdom of Teams: Creating the High-PerformanceOrganizations, Boston, 1993 Katzenbach, J.R., Teams at the Top. Unleashing the Potential of Both Teams and Individual Leaders, Boston, Massachusetts, 1997 Keim, Η., Qualitätsmanagementsysteme im Wettbewerb, in: Arbeitgeber, Nr. 13/14-50,1998 Kemp, S., Die Zufriedenheit der Commerzbank-Kundenbindung durch das Customer CareProgramm, in: Reinecke, S., Sipötz, E., Wiemann, E.M., (Hrsg.), Total Customer Care Kundenorientierung auf dem Prüfstand, St. Gallen, 1998 Kennedy, C., Management Gurus, 40 Vordenker und ihre Ideen, Wiesbaden, 1998 Kestel, R., Simioni, B., Variantenmanagement, JIT und Kanban in der Produktion, in: Management-Zeitschrift, Nr. 5/1995 Kieser, Α., Die innovative Unternehmung als Voraussetzung der internationalen Wettbewerbsfähigkeit, in WiSt, Nr. 14 Kilias, H., Umweltmanagement bringt wirtschaftliche Vorteile, in: Arbeitgeber, Nr. 19/48, 1996 Kimmel-Fichtner, T., Was bewegt Raph Dommermuth?, in: Die Zeit, 07.01.2010 Kirstein, H., Deutsche EFQM gegründet, in: Qualität & Zuverlässigkeit, Nr. 41/1996 Kleinfeld, K., Benchmarking als Startpunkt einer vollumfänglichen Restrukturierung, in: Meyer, J. (Hrsg.), Benchmarking - Spitzenleistungen durch Lernen von den Besten, Stuttgart, 1996 Kleinmann, P., Veränderte Unternehmensphilosophie am Standort Deutschland, in: Mehdorn/Töpfer (Hrsg.): Besser-Schneller-Schlanker: TQM-Konzepte in der Unternehmenspraxis, 2. Aufl., Neuwied, 1996 Klimek, I., Innovation Management, in: Absatzwirtschaft, Nr. 12/1995 Klimek, I., Begeisterung ist das Ziel, in: Absatzwirtschaft, Nr. 12/1996 Klöfer, F., Mitarbeiterkommunikation als Chance, in: ManagementBerater, Nr. 5/2000 Kluckhohn, F.R., Strodtbeck, F.L., Variations in value orientations, Evanston, 1961 Knöfel, U., Vorschlagswesen auf dem grünen Zweig, in: Die Welt, 09-09.1999 Kocks, P., Internationale Produktionsstandards sind weiter umstritten, in: FAZ, Nr. 17, 21.01.2003 Koeppe, H.-D., Internationale Produktionsstandards sind weiter umstritten, in: FAZ, Nr. 17, 21.01.2003 Koerber, von, E., Ansätze zur Überwindung der Strukturkrise in der Wirtschaft: Das Erfolgsbeispiel ABB, in: Mehdorn/Töpfer (Hrsg.), Besser-Schneller-Schlanker, 2. Aufl., Berlin 1996 Kolarik, W.J., Creating Quality. Concepts, Systems, Strategies, and Tools, Mc-Graw-Hill, New York, 1995 Konakovsky, R., Target Quality und Target Value Management: Ein Weg zum und nach dem Total Quality Management, in: Berndt, R. (Hrsg.), Total Quality Management als Erfolgsstrategie, Berlin, 1995 Kong, C.C., TQM als Differenzierungsstrategie für Servicequalität, in: Mehdorn/Töpfer (Hrsg.), Besser-Schneller-Schlanker: TQM-Konzepte in der Unternehmenspraxis, 2. Aufl., Neuwied, 1996 Koppel, R., Strategische Lieferanten verändern den Innovationsprozeß, in: iomanagement, Nr. 5/2000 Körner, M., Das Konzept der Unternehmenskultur, in: WirtschaftsSpiegel Nr.9/1989 Kotler, P., Bliemel, F., Marketing-Management: Analyse, Planung, Umsetzung und Steuerung, Stuttgart, 1999

Literaturverzeichnis

629

Kotler,P., Bliemel, F., Marketing-Management: Analyse, Planung, Umsetzung und Steuerung, 8. Aufl., Stuttgart, 1995 Kraft, S., Thienel, Α., Fünf Sterne für Servicequalität, in: Qualität und Zuverlässigkeit, Nr. 2/1997 Kramer, M., Produkterfolg durch customer focus. Berlin, 1996 Krause, R., Unternehmensressource Kreativität, Köln 1996 Krebs, R., Mitdenken macht sich bezahlt, in: Mikroskop, Betriebszeitung der Arzneimittelwerk Dresden GmbH, Nr. 16, 1994 Kreitner, R., Management, 6. Aufl., Boston, 1995 Kreuz, W., Benchmarking: Voraussetzung für den Erfolg von TQM, in: Mehdorn/Töpfer (Hrsg.), Besser-Schneller-Schlanker. TQM-Konzepte in der Unternehmenspraxis, Neuwied, 1994 Kreuz, W., Herter, M., Benchmarking - Mit diesem wirkungsvollen Managementinstrument werden Spitzenleistungen erbracht, in: Kreuz, W.(Hrsg.): Mit Benchmarking zur Weltspitze aufsteigen, Landsberg/Lech, 1995 Kreuz, W., Mit Benchmarking zur Weltspitze aufsteigen, Landsberg/Lech, 1995 Krogh, H., Die Sorgenlatte, in: Managermagazin, Nr.9,1992 Krüger, S., A380 im Praxistest, in: Die Welt, 29.10.2007 Krystek, U., Zur, E., Internationalisierung als Herausforderung für die Unternehmensführung: Eine Einführung, in Krystek/Zur (Hrsg.), Internationalisierung. Eine Herausforderung für die Unternehmensführung, Berlin/Heidelberg, 1997 Kühlmann, Κ., Beschwerdemanagement im Rahmen von TQM am Beispiel des ArabellaSheraton Grand Hotel München, unveröffentliche Bachelor-Arbeit, Stralsund, 2005 Kuhn, L., Crowdsourcing, in: Harvard Business Manager, November 2009 Kumar, B.N., Sjurts, I., Multinational Unternehmen und Ethik, in: Dierkes, U., Zimmermann, K. (Hrsg.): Ethik und Geschäft. Dimensionen und Kuntz, M., Toyota hält die Mitarbeiter, in: Süddeutsche Zeitung, 05.08.2009 Kunz, M., Gigantische Wachstumschancen, Interview mit Peter Löscher, in: Fokus, 26/2009 Kuratorium der Deutschen Wirtschaft für Berufsbildung (Hrsg.), Unternehmen investieren 34 Milliarden Mark, in: Die Personalwirtschaft, Nr. 3/2000 Kurth, J., In der Eisenacher Opel-Fabrik haben Fließband und Roboter ausgedient: Mit Teamarbeit geht es noch schneller und besser, in: Stern Nr. 14, 1995 Küting, K., Lorsen, P., Grundlagen des Benchmarking, in: Betrieb und Wirtschaft, 49. Jg. Nr. 3/1995 Laberenz, H., Die prognostische Relevanz multiattributer Einstellungsmodelle für das Konsumenten-Verhalten, Hamburg, 1988, in: ., Kundenzufriedenheit im Dienstleistungsbereich, München, 1996 Lamparter, D.H., Lautes Marktgeschrei. Das Internet soll die Zusammenarbeit zwischen Autoherstellern und Zulieferern revolutionieren, in: Die Zeit, Nr. 11/2000 Lamparter, D.H., Vorholz, F., Man muss springen, Interview mit Franz Fehrenbach, in: Die Zeit, 03.12.2009 Laraia, A.C., Moody, P.E., Hall R.W., The Kaizen Blitz. Accelerating Breakthroughs in Productivity and Performance, The Association for Manufacturing Excellence, New York, 1999 Large, R., Partnerschaftliche Lieferanten-Abnehmer-Beziehungen und Reduktion von Unsicherheit, in: Logistikmanagement, 1 .Jg., Nr. 4/1999 Lattmann, C., Die verhaltenswissenschaftlichen Grundlagen der Führung des Mitarbeiters, Bern/Stuttgart, 1982 Lay, R.: Ethik für Manager, Düsseldorf/Wien/New York, 1989 Lehmann, Α., Dienstleistungsmanagement: Entwicklungstendenzen im Management, 2.

630

Literaturverzeichnis

Aufl., Stuttgart, 1995 Lehmann, Α., Dienstleistungsmanagement: Strategien und Ansatzpunkte zur Schaffung von Servicequalität, St. Gallen, 1995 Leib, S., Öko-Controlling, Bericht der Neumarkter Lammsbräu, Neumarkt, 1995 Leibfried, H.J., McNair, C.J., Benchmarking: Von der Konkurrenz lernen, die Konkurrenz überholen, Freiburg, 1993 Leicht, R., Die Herausforderung der doppelten Gerechtigkeit, in: ZEIT-Punkte, Nr. 6/1995 Lenz, J., EFQM-Modell, Lindau, 2009 Lesch, R., Steinhart, S., Informationsquellen bei Benchmarking-Projekten in der Logistik, Institut für Statistik und Mathematische Wirtschaftstheorie, Augsburg, Heft 137/ 1996 Lewandowski, R., Automobiltrends. Grundlage für Prognosequalität, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung, Nr. 208/08.09.1997 Lietz, J.H., Von der Zweck- zur Sinngemeinschaft, in: Qualität & Zuverlässigkeit, Nr. 38/1993 Lindstädt, H., Ziele, Motive und Kriterien für Unternehmenszusammenschlüsse, in: Wirtz, B.W., Handbuch Mergers & Acquisitions Management, Gabler Verlag, 2007 Lohmer, G., Öko-Marketing als Bindeglied zwischen Ökologie und Ökonomie, in: iomanagement, Nr. 4/63, 1994 Lohr, J., Beschäftigte sind wenig motiviert, in FAZ, 15.01.2009 Lohr, J., Auf Nummer sicher, in: FAZ, 27.07.2009 Liick, W., Corporate Governance und Aufsichtsrat, in: FAZ, Nr. 244, 21.10.2002 Lufthansa (Hrsg.), Lufthansa Miles & More, News, Frankfurt, 07/2000 Lukas, Α., Ursache und Wirkung am Ende, in: Personalwirtschaft, Nr. 9/1995 Lullier, V., Pastowsky, M., Grandke, S., Geschäftsprozesse optimieren - ohne Diktat der Technik, in: Harvard Businessmanager, Nr. 2/1998 Macharzina, K., Oesterle, M.J., Das Konzept der Internationalisierung im Spannungsfeld zwischen praktischer Relevanz und theoretischer Unschärfe, in: Macharzina/Oesterle (Hrsg.): Internationales Management, Wiesbaden 1997 Machatschke, M., Kolossale Probleme, in: Managermagazin, Nr. 5/2007 Mählck, H., Panskus, G., Herausforderung Lean Production, Düsseldorf, 1993 Majaro, S., Erfolgsfaktor Kreativität, London 1993 Malorny, C., Der Weg zur Business Excellence, in: Absatzwirtschaft, Nr. 1/1997 Malorny, C., Erkenntnisse aus deutschen Unternehmen in: Absatzwirtschaft 6/97 Malorny, C., Kassebohm, K., Brennpunkt TQM. Rechtliche Anforderungen, Führung und Organisation, Auditierung und Zertifizierung nach DIN ISO 9000ff, Stuttgart 1994 Malorny, C., TQM umsetzen. Der Weg zur Business Excellence, Stuttgart, 1996 Masing, W., Deming in Deutschland, in: Internet: www.deutsche-efqm.de, 1999 Masing, W., Handbuch Qualitätsmanagement, 3. Aufl., München/Wien, 1994 Master/Media, Zur Rolle der internen Kommunikation in Chance-Prozessen, in: Schneider, G., Erhardt, G., Erfolg durch Mitarbeiterkommunikation, ManagementBerater, Nr. 5/2000 Matiaux, E., Betriebsklima: Was bringen Mitarbeiterbefragungen wirklich?, in: FAZ 06.05.2008 Maucher, H.O., Kommentar zu Orgland' s Beitrag aus Sicht der Praxis, in: Hilb, M. (Hrsg.), Management der Human-Ressourcen. Neue Führungskonzepte im Praxistest, Neuwied, 1998 Meek, G., Arbeiter bestimmen jetzt die Manager-Löhne, in: Frankfurter Allgemeine Sonntagszeitung, 25.10.2009 Meffert, H., Bruhn, M., Dienstleistungsmarketing. Grundlagen, Konzepte, Methoden, Wiesbaden, 1995 Meister, U., Meister, H., Kundenzufriedenheit im Dienstleistungsbereich, München, 1996

Literaturverzeichnis

631

Mellis, W., Herzwurm, G., Stelzer, D., TQM der Softwareentwicklung - Mit Prozessverbesserung, Kundenorientierung und Chance Management zu erfolgreicher Software, Braunschweig/Wiesbaden, 1996 Mercedes-Benz Sindelfingen (Hrsg.): Mitarbeiterbefragung „Umsetzung Leitbild fur Alle, 9. Juli 1996 Mertins, K., Siebert, G., Prozeßorientierte Benchmarking-Vorgehensweise für die Durchführung effektiver Benchmarking-Projekte, in: Töpfer, A. (Hrsg.), Benchmarking - Der Weg zu Best Practice, Berlin/Heidelberg, 1997 Meyer, J-A., Energieleistung, in: Verlagsbeilage der FAZ, Zukunft Mittelstand, 10.10.2008 Meyer, Α., Dornach, F., Das deutsche Kundenbarometer, in: Hermann/Homburg (Hrsg.), Kundenzufriedenheit, 1995 Middelhoff, T., Global, schnell, digital. Was Deutschland von den USA lernen kann, in: Internationale Politik, Nr. 3, 2000 Mietzner, D., Kundenzufriedenheit im Rahmen von Total Quality Management - untersucht am Beispiel der MEBAN GmbH mit Sitz in Neubrandenburg, Diplomarbeit, Stralsund, 1998 Milzarek, N., Back, R., MF-Exklusiv-Umfrage: Trends in der Logistikdienstleistung, in: Materialfluss, Juli/August 1997 Moll, Α., Deutsches Excellence Center, 2009 Mollet, G.S., Egger, P., Benchmarking: Das VW-Konzept, in: Personalwirtschaft, Nr. 10/1995 Mowday, R.T., Porter, L. W., Steers, R.M., Employee-Organization Linkages: The Psychology of Commitment, Absenteeism and Turnover, New York, 1982 Mühlhäuser, Κ.: Die Ökostrom-Hauptstadt, in: WirtschafìtsKurier, Nov. 2009 Müller, Η., Service Marketing - Inhalte, Umsetzung, Erfolgsfaktoren, Heidelberg, 1996 Myritz, R., Ford schließt „Bündnis für Köln", in: Arbeitgeber, Heftl2/54, 2002 Myritz, R., Investition in das gesellschaftliche Umfeld, in: Arbeitgeber, Heft 11/54, 2002 Nagel, K., Rasner, C., Herausforderung Kunde, Neue Dimensionen der künden- und marktorientierten Unternehmensführung, Landsberg/ Lech, 1993 Netzhammer, M., Die Zeit rast davon, in: Rheinischer Merkur, Nr. 29, 16.01.2009 Neuberger, O., Führungsverhalten und Führungserfolg, Berlin, 1976 Newport, J.P., American Express: Service that sells, in: Kotler/Armstrong/Saunders/Wong (Hrsg.): Principles of Marketing, London 1999 Nicolai Β.,, Servicewüste im Kopf, in: Die Welt, 23.01.2007 Nielsen Company, International Organization for Standarzdization (ISO): Weltweite Beteiligung, in: business-wissen.de Nielsen Media Research (Hrsg.): ,Kaufentscheidungen werden im Internet getroffen, in: FAZ, 23.06.2008 e.V., Kleine Geschenke erhalten die Freundschaft, in: Die Welt, 12.11.1999 O.V., 700 Autos rollen in Eisenach pro Tag vom Band. Zulieferer schaffen neue Arbeitsplätze, in: Ostsee-Zeitung, 10.01.2000 O.V., Bayerische Familien fühlten sich abgezockt, in: Ostsee-Zeitung, 12/13. Juni, 1999 O.V., Benchmarking-Objekte, in: ioManagement, Nr. 6/1994 O.V., Der Konsument wird zum Prosumenten, in: Harvard Businessmanager, Nr. 3/1998 e.V., Die Kraft des Lächelns, in: Die Welt, 03.01.2000 O.V., Ein anstrengender Job, in: Der Spiegel, Nr. 13/2000 e.V., Kundenorientierung ist verbesserungswürdig, in: Wirtschaftskurier, Aug., 2000 e.V., Mehdorn Ökomanager des Jahres, in: Süddeutsche Zeitung, Nr. 246, 23/24.10.1999 e.V., Nie wieder!, in: Die Zeit, Nr. 45/2000 e.V., Viele Kunden sind durchaus bereit, für besseren Service auch mehr zu bezahlen, in: Harvard Businessmanager, Nr. 3/1998

632

Literaturverzeichnis

Wal-Mart nimmt die Konkurrenten in die Zange, in: Die Welt, 07.01.2000 Geld fürs Zuschauen bei Sat. 1, in: Rheinischer Merkur, Nr. 12/2000 Die wichtigste Frage des 21. Jahrhunderts, in: WirtschaftsKurier, Okt. 2009 Vom Management der Qualität zur Qualität des Managements, in: FAZ, Verlagsbeilage „Qualitätsmanagement", 11.11.2002 Wal-Mart nimmt die Konkurrenten in die Zange", in: Die Welt 07.01.2000 Die Kraft des Lächelns, in: Die Welt, 03.01.2000 Maßgeschneidertes vom Fließband Levi's Jeans auf den Leib genäht, in: Die Zeit, 25.01.2002 „Deutsche Manager haben keine Zeit für den Kunden", in FAZ, 17.02.2003 Die Autowerkstatt am Flughafen, in FAZ, 19.10.2002 Der Autokäufer darf sich auf mehr Service freuen, in: FAZ 03.08.2002 Bahn will reagieren, in: Hamburger Abendblatt, 30.09./01.10 2000 Lufthansa bindet schon heute die Stammkunden von morgen, in: Financial Times Deutschland, 30.01.2003 Holidaycheck: Portal für Hotelbewertungen, in: Fokus, Nr. 10/2008 Beschwerdemanagement: Der „bewusste Umgang mit dem Kunden, in: Marketing & PR Nr. 5/2007 Bayerische Familien fühlten sich abgezockt, in: Ostseezeitung, 12./13.06.1999 Alles Geld zurück, in: Die Zeit, 06.12.2001 Umtausch defekter Geräte künftig kostenlos, in: FAZ, 18.04.2008 Die Beschwerde eines Kunden soll die Leistungen der Werkstatt verbessern, in: FAZ, 28.09.2002 Ein anstrengender Job, in: Der Spiegel, Nr. 13/2000 Kundenbindung wichtiger als der Preis, in: FAZ, 12.05.2003 Interview mit Jens Hulverson in: Die Zeit, 29.05.2002 Die Absahnerin in: AutoHaus Nr. 5/2008 Paris ab 19 Euro, in: Deutsche Bahn AG (Hrsg.), Paarlauf nach Paris, 27.05.2007 Vorstandschefs verdienen zu viel, in: FAZ, 04.04.2008 Mit Zuhören Mitarbeiter führen, in: Süddeutsche Zeitung, 02./03.10.2000 Emotionale Intelligenz kann jeder erwerben, in: Personalwirtschaft, Nr. 8/1999 A Winning Workplace - 1 , in: Continental, March 1999 Brose definiert die Arbeitswelt neu, in: Arbeitgeber, 5/54 2002 BMW-Mitarbeiter bekommen satte Prämie, in: Die Welt, 18.07.2007 Unternehmenskultur verstehen, in PersonalWirtschaft, Nr. 12/2002 Unternehmen suchen Sinn - dabei wird Führung gefordert, in: Rheinischer Merkur, Nr. 6/2003 Interview mit Reinhard Mohn, in: Die Zeit, Nr. 25/2001 Managementmethoden helfen Kirchen, in: Rheinischer Merkur, Nr. 6/2003 Ford schließt „Bündnis für Köln", in: „Arbeitgeber" Heft 12/54, 2002 terre des hommes und C&A gemeinsam gegen Kinderarbeit - Hilfswerk und Modehaus bauen Berufsschule für Kinderarbeiter in Indien auf, in Forum eine Welt, 2. Quartal, 1999 Bürgerschaftliches Engagement, in: „Arbeitgeber", 11/54, 2002 SonicAir, Inc. Scottsdale, Arizona, in: Fortune, March, 6, 2000 Weiße Orchideen auf den Seychellen? Kein Problem, in: Die Zeit, 07.09.2000 Fahrgäste als Designer, in: FAZ, 01.12.2009 , Die Müllmänner von Gütersloh, in: Rheinischer Merkur 17.04.2003 o.V. ZF Friedrichshafen AG (Hrsg.): Der Total Quality Management"- Award, in: Arbeitswelt ZF, 2009 o.V., Einbindung der Mitarbeiter in den Umwelt- und Klimaschutz, in:

Literaturverzeichnis

633

http://nachhaltigkeit2009.commerzbank.de Oertig, M., Wir leben Leadership, in: Personalwirtschaft,, Nr. 1/1996 Oess, Α., Total Quality Management - Die ganzheitliche Organisationsstrategie, 3. Aufl., Wiesbaden, 1994 Oess, Α., Total Quality Management - Die ganzheitliche Organisationsstrategie, 4. Aufl., Wiesbaden, 1996 Oess, Α., Total Quality Management - Die ganzheitliche Qualitätsstrategie, 3. Aufl., Wiesbaden, 1993 Oess, Α., TQM - Eine ganzheitliche Unternehmensstrategie, in: Stauss, B. (Hrsg.): Qualitätsmanagement und Zertifizierung - Von DIN ISO 9000 zum Total Quality Management, Wiesbaden 1994 Opelwerk Eisenach (Hrsg.): Informationsbroschüre, Eisenach, 1996 Orgland, M.Y., Fundamentaler strategischer Wandel in transnationalen Unternehmen, in: Hilb, M. (Hrsg.): Management der Human-Ressourcen. Neue Führungskonzepte im Praxistest, Neuwied, 1998 Palazoo, B., Ethik als Erfolgsmotor, in: Süddeutsche Zeitung, 13.05.2002 Pascale, R.T., Athos, A.G., The Art of Japanese Management, New York, 1981 Peters, T.J., Waterman, R.H.: In search of excellence, New York, 1982; deutsch: Auf der Suche nach Spitzenleistungen, Landsberg 1984 Petersen, T., Internationale Umweltpolitik und Gemeinsinn, in: Heidelberger Club für Wirtschaft und Kultur (Hrsg.): Globalisierung. Der Schritt in ein neues Zeitalter, Berlin/Heidelberg, 1997 Pfeifer, T., Qualitätsmanagement. Strategien - Methoden - Techniken, 2. Aufl., München /Wien, 1996 Pfisterer, B., Leitfaden für die Betriebsvereinbarung zum kontinuierlichen Verbesserungsprozeß, in: Personalwirtschaft, Nr. 9/1995 Piech, F., Auszug aus einem Interview mit Stern-Redakteuren, in: Stern, Nr. 39/2000 Pieske, R., Benchmarking in der Praxis - Erfolgreiches Lernen von führenden Unternehmen, Landsberg/Lech, 1997 Plate, D., Trend zu Telefoninterviews, in: AutoHaus, Nr. 7/2008 PoUakowski, R., Schiass, I., Unternehmen: PolyGram GmbH, Standort Langenhagen, in: Bundesarbeitgeberverband Chemie (Hrsg.): Gruppenarbeit in der chemischen Industrie, Wiesbaden, 1996 Poser, v. F., in: Die Zeit, Nr. 50, 6.12.2001 Preissler, P.R., Kopp, M., Neuberger, O., Unternehmens - und Personalführung, Landsberg /Lech, 1992 Presse- und Informationsamt der Bundesregierung (Hrsg.) Betriebliche Weiterbildung 2009: Förderung für den Einzelnen, in: Regierung-online, Rundbrief vom 02.03.2009 Preuß, S., VW-Bonus für Porsche-Mitarbeiter, in: FAZ, 06.10.2007 Putschögl, M., in: Die Zeit, 02.Mai.2002 Putschögl, M., in: Die Zeit, 29.Mai 2002 Putschögl, M., in: Die Zeit, 29.Mai 2002 Pütz-Willems, M., Ein Brett fürs Bett, in: Die Zeit, 07.09.2000 Quade, Α., Kundenzufriedenheit im Rahmen von TQM - untersucht bei der eps Bertelsmann GmbH, Diplomarbeit, Stralsund, 1998 Qualität/Umweltschutz/Arbeitsschutz - QUMsult(Hrsg.): DMAIC-Circle, Bonn 2009 Quartapelle, A.Q., Larsen, G., Kundenzufriedenheit, Berlin, 1996 Radtke, P., Das Berliner TQM-Umsetzungsmodell, in: io Management, Nr. 1-2/1998 Ramus, C., Steger, U., Winter, M., Umweltschutz schafft Wettbewerbsvorteile, in: iomanagement, Nr. 6/1997 Rao, S., S., Ragu-Nathan, T.S., Solis, L.E., Does ISO Have an Effect on Quality

634

Literaturverzeichnis

Management Practices? An International Empirical Study, in: Cortada/Woods (Hrsg.): The Quality Yearbook, McGraw-Hill, 1999 Rapp, R., Kundenzufriedenheit durch Servicequalität, Wiesbaden, 1995 Rau, H., Mit Benchmarking an die Spitze: Von den Besten lernen, Wiesbaden, 1996 Regnet, E., Kommunikation als Führungsaufgabe, in: Rosenstiel von, L. u.a. (Hrsg.), Führung von Mitarbeitern, Stuttgart, 1993 Reicheid, F.F., Sassner, Jr. W.E., Loyality-Based Management, in: Harvard Business Review, 71. Jg., Nr. 2, 1993 Reicheid, F.F., Sassner, Jr. W.E., Zero Defections: Quality Comes to Service, in: Harvard Business Review, 68. Jg. Nr. 4, S. 105-111, in: Stauss, B., Seidel, W., Beschwerdemanagement Fehler vermeiden- Leistung verbessern- Kunden binden, München 1996 Reinecke, S., Sipötz, W., Wiemann, E.M., Total Customer Care. Kundenorientierung auf dem Prüfstand, St. Gallen, 1998 Ringlstetter, M., Schuster, M., Corporate Citizenship - Eine aktuelle Mode der Strategischen Unternehmensführung, in: www.ku-eichstätt.de Rittinghaus, U., Gestern ist heute schon morgen, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung, Nr. 208, 08.09.1997 Robbins, S.P., Organisation der Unternehmung, 9. Aufl., München, 2001 Robinson Α., Auszeichnung: Arosa belegt im Test des Deutschen Instituts für ServiceQualität den ersten Platz, in: Rheinischer Merkur, Nr. 32, 06.08.2009 Roethlingsberger, F.J., Dickson, W.J., Management and the worker, Cambrigde /Mass., 16. Aufl., 1975 Rohwer, J., Reisegutscheine als Dank für die Teilnahme an der Kundenbefragung, in: Rothlauf, 2004 Rosenstiel von, L., Comelli, G., Führung durch Motivation, München, 1995 Rosenstiel von, L., Motivation von Mitarbeitern, in: Rosenstiel (Hrsg.): Führung von Mitarbeitern, Stuttgart, 1993 Rothery, B., Der Leitfaden zur ISO 9000, München/Wien, 1994 Rothlauf, J., Blawat, F., Total Quality Management - Ein ganzheitlicher Ansatz, in: Ekonomia, Politechnische Universität Danzig (Hrsg.), Nr. 37/1998 Rothlauf, J., Der weite Weg zur Verständigung, in: managerSeminare, Nr. 44, Sept./Okt. 2000 Rothlauf, J., Einführung in die Managementlehre, 3. Auf., Stralsund, 1997 Rothlauf, J., Interkulturelles Management - Mit Beispielen aus Vietnam, China, Japan, Russland und den Golfstaaten, 3. Aufl., München/Wien, 2009 Rothlauf, J., Kundenzufriedenheit in Theorie und Praxis, in: Der Betriebswirt, Nr. 3,1996 Rothlauf, J., Total Quality Management in Theorie und Praxis, München/Wien, 2001 Rothlauf, J., Total Quality Management, in: Häberle, S. G., (Hrsg.): Das neue Lexikon der Betriebswirtschaftslehre, München, 2008 Rothlauf, J,.Total Quality Management in Theorie und Praxis, 2. Aufl. 2004 Rothlauf, J., Naturwissenschaft und Management, in Seminarunterlagen 2009 Rothlauf, J., Für alle Win-Win Situation, in working@office, Nr. 2/2009 Rothlauf, J., Ideenmanagement zur Chefsache erklären, in: Industrieanzeiger, Nr. 19/2006 Rückle, H., Die Folgen des Wertewandels für das Personalmanagement und sein Führungsverständnis, in: Kienbaum, J. (Hrsg.): Visionäres Personalmanagement, Stuttgart, 1994 Rudolph, B., Kundenzufriedenheit im Industriegüterbereich, Wiesbaden, 1998 Ruhland, R.,H., Das Positive an Führungskräften. Elf Wunschvorstellungen aus der Sicht der Mitarbeiter, in: Die Welt, 15.03.1999 Rühle von Lilienstern, H., Qualitätsmanagement - Mitarbeiter machen Qualität, TÜV

Literaturverzeichnis

635

Rheinland (Hrsg.), Bonn, 1996 Rump, J.: Die Wissenschaftsgesellschaft in Personalwirtschafi(Hrsg.): trends 2009, Arbeitswelt im Umbruch Rumpelt, T., Kein Parkett für Solisten, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung, Nr. 208/08.09.1997 Saatweber, J., Inhalt und Zielsetzung von Qualitätsmanagementsystemen, in: Stauss, B. (Hrsg.), Qualitätsmanagement und Zertifizierung, Wiesbaden, 1994 Sackmann, S., Toyota Motor Corporation, Eine Fallstudie aus unternehmenskultureller Perspektive, in: Bertelsmannstiftung, 2007 Sannemüller, M., Umweltschutz ab Werk, in: Die Zeit, Sonderbeilage, 03.07.2008 Schaar, H., Die ganzheitliche Unternehmensentwicklung unter den Aspekten des Total Quality Management, Daimler/Benz (Hrsg.): Konzernforum: Total Quality Management, Stuttgart, 1994 Scharrenbroch, C., Fertigkuchen und Weiterbildung, in: FAZ 10.08.2009 Schein, E.H., Coming to a new awareness of organizational culture, in: Sloan Management Review, 25/1985, Nr. 2 Schenk, G., Das richtige Programm. Neue Software für die KIT-Produktion, in: Materialfluss, April 1997 Scherer, B., Ein neuer Traum von Fliegen, in: Die FAZ, 18.10.2007 Schimmelpfennig, K., TQM: Qualität macht Schlagzeilen, in: Personalwirtschaft, Nr. 2/1996 Schlack, P., Watzl, P., Total Quality Management, Daimler/Benz (Hrsg.): Konzernforum, Stuttgart, 1994 Schleef, H., Jenoptikt schafft flexible Gehälter, in: Personalwirtschaft 5/2001 Schleidt, D., Dialogische Führung als Zukunftsmodell, in: FAZ, 10.10.2008 Schlesiger, C., Ich sehe was, was du nicht siehst, in: Wirtschaftswoche Nr. 48/2007 Schmidt, H., Kaufentscheidungen werden im Internet getroffen, in: FAZ, 23.05.2008, Schmidt, J., Management und Führung - gestern heute und vor allem morgen, in: Zeitschrift für Organisation, Nr. 6/1991 Schmidt, W., Führungsethik als Grundlage betrieblichen Managements, Heidelberg, 1986 Schmitz-Dräger, R., Solche Parolen sind uns zu wenig, in: Die Zeit, Nr. 24, 08.06.1984 Schneider, K., Ethik zahlt sich aus, in: Die Zeit, 05.03.2009 Schoch, M., Totes Kapital, in: AutoHaus Speziai, Nr. 5/2009 Schönemann, T., „Den Menschen dienen", in: mobil 12/2002 Schrempp, J.E., Globalisierung als Chance. Zukunftsentwürfe aus der Sicht der Wirtschaft, in: Internationale Politik Nr. 3, 2000 Schreyögg, G., Unternehmenskultur, in: Bühner, R. (Hrsg.): Managementlexikon, München/ Wien, 2001 Schröder, Α., Benchmarking und Reengineering: Prozesse im Dialog mit Partnern verbessern, in: Gabler Magazin, 05/1997 Schulte, C., Logistik, 2. Aufl., München, 1995 Schweickart, N., Der getriebene Chef, in: Die ZEIT, Nr. 20, 10.05.2001 Smircich, L., Concepts of culture and organizational analysis, in: Administrative Science Quarterly 28, 1983 Schwarz, T., Customer Relationship Management, in: News Medien, 11.02.2009 Schwenn, K., Grabes Grundsätze, in: FAZ, 03.07.2009 Sebastian, K.H., Paffrath, R., Lauszuss, D., Runneboom, T., Messung von Kundenzufriedenheit bei industriellen Dienstleistungen, in: Kundenzufriedenheit, KonzepteMethoden-Erfahrungen Sebestyen, O.G., Management - Geheimnis KAIZEN - Der japanische Weg zur Innovation, Wien, 1994 Seidel, H., Zwei von drei Konsumenten wechseln bei schlechter Bedienung den Händler, in:

636

Literaturverzeichnis

Welt am Sonntag, 04.11.2007 Seidlitz, F., Korruption schadet den Korrupten, in: Die Welt, 28.07.2009 Seigner, J., Brief und Siegel für Berater, in: Personalwirtschaft, Nr. 6/1995 Sekine, K., Diegruber, J., Meister, B., Produzieren ohne Verschwendung. Der japanische Weg zur schlanken Produktion, 2. Aufl., Landsberg/Lech, 1995 Sheth, J.N., Kundenbindung - Ein Prozeß, drei Elemente, in: Absatzwirtschaft, Nr. 10/1996 Sheth, J.N., Mittal, B., Newman, B.I., Customer Behavior - Consumer Behavior and Beyond,, The Dryden Press, Fort Worth, 1999 Siebert, G., Prozeß-Benchmarking Methode zum unabhängigen Vergleich von Prozessen, Frauenhoferinstitut für Produktionsanlagen und Kommunikationstechnik, IPK, Berlin, 1998, in: www.avk.fhg.de/bmc/was/hist.htm, August 2000 Siebert, G., Prozess-Benchmarking Methode zum unabhängigen Vergleich von Prozessen, Frauenhoferinstitut für Produktionsanlagen und Kommunikationstechnik, IPK, Berlin, 1998 Sieverts, Α., Geschäftsreisemarkt im Umbruch, in: FAZ, Verlagsbeilage, Nr. 237, 10.10.2008 Silverman, L., Critical Shift. The Future of Quality in Organizational PerformanceMilwoukee, Wisconsin, 1998 Simon, H., Homburg, C., (Hrsg.), Kundenzufriedenheit, Konzepte-Methoden-Erfahrungen, Wiesbaden, 1995 Simon, H., Homburg, C., Kundenzufriedenheit: Konzepte-Methoden-Erfahrungen, 3. Aufl., Wiesbaden, 1998 Simon, W., Die neue Qualität der Qualität - Grundlagen für den TQM- und Kaizen Erfolg, 2. Aufl., Offenbach 1996 Sobilli, D., Gute Ideen zahlen sich aus. Kreative Arbeitnehmer sparen Millionenbeträge ein Das betriebliche Vorschlagswesen boomt, in: Die Welt, BW1, 10.07.1997 Sorm, Α., Toyota und Nokia forschen am meisten, in: Die Zeit, 29.10.2009 Spaeth, Α., Flug zu den Sternen, in: Die Zeit, 19.11.2009 Spilker, M., Führung der Zukunft, in: Bertelsmann Stiftung (Hrsg.): Unternehmenskulturen in globaler Interaktion, 2007 Stania, M., Prozeßoptimierung im Rahmen des Operations-Management, in: Berndt, R. (Hrsg.): Total Quality Management als Erfolgsstrategie, Heidelberg, 1995 Statistisches Bundesamt (2006): Bevölkerung im Erwerbsalter von 2010-2050 Stauss, B., Augenblicke der Wahrheit, in Bruhn/Stauss (Hrsg.), Dienstleistungsqualität, Wiesbaden, 1991 Stauss, B., Hentschel, B., Messung von Kundenzufriedenheit: Merkmals- und ereignisorientierte Beurteilung von Dienstleistungsqualität, in: Marktforschung & Management, Bd. 36/1992, Heft 3 Stauss, B., Kundenbindung durch Beschwerdemanagement, in: Bruhn, M., Homburg, C., (Hrsg.), Handbuch Kundenbindungsmanagement, Grundlagen-Konzepte-Erfahrungen, Wiesbaden, 1999 Stauss, B., Qualitätsmanagement und Zertifizierung: Von DIN ISO 900 zum Total Quality Management, Wiesbaden, 1994 Stauss, B., Seidel, W., Beschwerdemanagement Fehler vermeiden-Leistung verbessernKunden binden, München 1996 Stauss, B., Seidel, W., Beschwerdemanagement, in: Qualität und Zuverlässigkeit, Nr. 8/1995 Stauss, B., Seidel, W., Beschwerdemanagement: Fehler vermeiden - Leistung verbessern Kunden binden, 2. Aufl., München 1998 Stauss, B., Seidel, W., Beschwerdemanagement: Fehler vermeiden - Leistung verbessern Kunden binden, 3. Aufl., München 2002 Stauss, B., Seidel, W., Beschwerdemanagement: Fehler vermeiden - Leistung verbessern Kunden binden, 5. Aufl., München 2007

Literaturverzeichnis

637

Steger, U., Ebinger, F., Öko-Auditing als Instrument des betrieblichen Umweltmanagements, in: Siebert, H. (Hrsg.), Elemente einer rationalen Umweltpolitik, Tübingen, 1996 Steinbeis-Transferzentrum Managementsysteme, EFQM-Modell. Auf dem Weg zur Business Excellence, Ulm, 2009 Steinmann, H., Schreyögg, G., Management, 4. Aufl., Wiesbaden, 1997 Steinmann, H., Schreyögg, G., Management-Grundlagen der Unternehmensfiihrung, Wiesbaden, 1990 Steinmann, H., Zur Lehre von der Gesellschaftlichen Verantwortung der Unternehmensführung. In: WiST-Wirtschaftwissenschaftliches Studium 2, 1973 Steinmann, H.; Lohr, Α., Unternehmensethik, 2. Aufl., Stuttgart 1991 Steinmann, H., Schreyögg, G., Management, 5. Aufl., 2005 Stempel, R.C., Implementing Total Quality Management, in: Wallmüller, E: Ganzheitliches Qualitätsmanagement in der Informationsverarbeitung, München 1995 Stephan, S., Interkulturelle Kompetenz: ein Grundwert, in: managerSeminare, Nr. 44, Sept./Okt. 2000 Stern, Larry D., The Global Challenge, in: Stern-Review, Nr. 3/2008 Striening, H.,D., Chefsache Gemeinkostenmanagement: Reserven entdecken und ausschöpfen, Landsberg/Lech, 1995 Stroebe, R.W., Stroebe, G.H., Motivation, Heidelberg, 1994 Suzaki, K., Japanese Manufacturing Techniques: Their importance to U.S. Manufacturers, in: The Journal of Business Strategy, 1985 Svoboda, M., Erfolg durch Zielvereinbarung, in: Personalwirtschaft, Nr. 12/1997 Syska, Α., Produktionsmanagement, Das A-Z wichtiger Methoden und Konzepte für die Produktion von heute, Gabler Verlag, 2007 Tatje, C., Viele Fluggesellschaften kooperieren, in: Die Zeit, 28.05.2009 Taylor, Α., „Why Toyota Keeps Getting Better and Better and Better", in: Fortune, Nr. 19/1990 Tenbrock, Ch., Langsam, aber gewaltig. Der digitale Handel zwischen den Unternehmen führt zu gigantischen Spareffekten, in: Die Zeit, Nr. 17/200 Tenbusch, B., Transferorientierte Qualifizierung, in: Personalwirtschaft, Nr. 9/1995 Thien, N.H., Long, N.T., Vietnam Standards for Quality, Hanoi, 1999 Timischl, W., Qualitätssicherung: Statistische Methoden, 2. Aufl., München/Wien, 1996 TMS-Steinbeis-Transferzentrum Managementsysteme, EFQM-Modell. Auf dem Weg zur Business Excellence, Ulm, 2009 Tominaga, M. Erfolgsstrategien für deutsche Unternehmen, 2. Aufl., Düsseldorf, 1995 Töpfer, Α., Gabel, B., Benchmarks zur Mitarbeiterbefragung, in: Personalwirtschaft 4/2000 Töpfer, Α., John, D.L., Lean Production bei NUMMI: Ein Kemelement von TQM, in: Töpfer/Mehdorn (Hrsg.): Besser-Schneller-Schlanker, TQM-Konzepte in der Unternehmenspraxis, Neuwied, 1996 Töpfer, Α., Kaizen als kontinuierlicher Verbesserungsprozess, in: Bruhn, M., Internes Marketing-Integration der Kunden- und Mitarbeiter-orientierung-GrundlagenImplementierung-Praxisbeispiele, 2. Aufl., Wiesbaden 1999 Töpfer, Α., Kundenzufriedenheit durch Mitarbeiterzufriedenheit, in: Personalwirtschaft, Nr. 8/1995 Töpfer, Α., Mann, Α., Benchmarking: Lernen von den Besten, in: Töpfer, A. (Hrsg.), Benchmarking - Der Weg zu Best Practice, Berlin, 1997 Töpfer, Α., Mann, Α., Kundenzufriedenheit als Meßlatte für den Erfolg, in: Töpfer (Hrsg.), Kundenzufriedenheit messen und steigern, Neuwied, 1996 Töpfer, Α., Mehdorn, H., Total Quality Management - Anforderungen und Umsetzung im Unternehmen, 4. Aufl., Neuwied 1995

638

Literaturverzeichnis

Töpfer, Α., Mehdorn, Η.,Total Quality Management. Anforderungen und Umsetzung im Unternehmen, 3. Aufl., Neuwied, 1994 Töpfer, Α., Total Quality Management der Schlüssel zum Erfolg, in: Personalwirtschaft, Nr. 8/1992 Töpfer Α., GrefTG., Servicequalität am Telefon, Köln, 1995 Towers Perrin Global Workforce Study 2007-2008, Die Top-10-Treiber der Mitarbeitermotivation - Vergleich zwischen Führungskräften und Nicht-Führungskräften Transparency International (Hrsg.): Korruptionsindex 2008 Tucher, W., Benchmarking: Ein Praxisbeispiel, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 02.09.1998 Tucker, C., Zivian, H.,Camp, R.,C., Benchmarking zu mehr Effizienz, in: Harvard Manager, März, 1997 Uepping, H., Matthes, E., Erfolgspotentiale steigern, in: Personalführung, Nr. 10/1995 Umweltbundesamt (Hrsg.), Jahresbericht 1998 Ulrich, B., Für uns wird es Zeit, in: Die Zeit, 03.12.2009 Urbat, K., Entwicklungspartner. Zulieferer zeigen neues Selbstbewußtsein, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung, Nr. 208/08.09.1997 Vavra, T.G., Improving your Measurement of Customer Satisfaction, Milwaukee, Wisconsin, 1997 Verschoor, C.,C., Corporate Performance is closely linked to a strong ethical commitment, in: Business and Society Review, Volume 104, Issue 4, New York, 1999 Vogelsberg, Κ., Unternehmensleitsätze: Visionen für Alle, in: Dialog, Nr. 6/1995 Volk, H., Das neue Bild vom Vorgesetzten: Lernziel Sozialkompetenz, in: Zeitschrift für Organisation, Nr. 3/1988 Volk, H., Umweltmanagement bringt wirtschaftliche Vorteile, in: Arbeitgeber, Nr. 19/48, 1996 v. Troschke, B., Haas, B., Beschwerdemanagement: Der "bewußte" Umgang mit dem Kunden, in: Blickpunkt: KMU, Nr. 5/2007 von Sehlen, Ch., Cachay, J., YouTube für die Fertigung, in: Verlagsbeilage FAZ, Zukunft Mittelstand, 09.10.2009 Vorholz, F., Die letzte Party, in: ZEIT-Punkte, Nr. 6/1995 Wagner, P., Kundenorientiening der Königsweg zum Unternehmenserfolg, Renningen/Malmsheim, 1997 Wallmüller, E., Ganzheitliches Qualitätsmanagement in der Informationsverarbeitung, München/Wien, 1995 Warnholtz, Α., Bloß nicht still sitzen, in: Welt am Sonntag 2007 Watson, G.H., Benchmarking-Vom Besten lernen, Landsberg/Lech, 1993 Watson, T., A Business and it's Belief, New York, 1986 Weber, P., Sensibilität ist erste Unternehmerpflicht, in: Handelsblatt, Nr. 84, 03.05.1999 Weinberg, P., Verhaltenswissenschaftliche Aspekte der Kundenbindung, in: Bruhn, M., Homburg, C., Handbuch Kundenbindungsmanagement, Grundlagen-KonzepteErfahrungen, Wiesbaden, 1999 Weinke, Κ., Lieferantenmanagement, in: Simon/Homburg (Hrsg.): Kundenzufriedenheit: Konzepte, Methoden, Erfahrungen, Wiesbaden, 1995 Wels, T., Scholz, F., Corporate Governance wird zum Schlüsselkriterium für Investoren, in: FAZ, Nr. 155, 08.07.2002 Wermke, O., Brauerei setzt auf Naturstrom, in: Sund Echo, 23.03.2008 Westkämper, E., Zertifizierung, Sonderteil in Hanser-Zeitschriften, Nr. 5/1995 Wettengl, S., Benchmarking, Ulm, 2005 White House Office of Consumer Affairs, Consumer Complaint Handlung in America, in:

Literaturverzeichnis

639

Pfeifer, T. (Hrsg.): Qualitätsmanagement, Strategien, Methoden, Techniken, München, 1996 Wickel, H.P., Jeden Monat 5000 Schrauben, in: Rheinischer Merkur, Nr. 43, 24. 10.1997 Wickel-Kirsch, S., Harte Fakten durch Balanced Scorecard, in: Personalwirtschaft, Nr. 10/1999 Wieland, J., Unternehmensethik als Erfolgsfaktor in globalen Kooperationen, in: Krystek, U., Zur, E. (Hrsg.): Eine Herausforderung für die Unternehmensfuhrung, Berlin, 1997 Wieland, J., Wert und Werte als Managementaufgabe, in: Die Personalwirtschaft, Nr7/2001 Wiener, Y., Forms of Value Systems: A Focus on Organizational Effectiveness and Cultural Change and Maintenance, in: Academy of Management Review, Oct. 1988 Wienzek, G., Das ungenutzte Potenzial: Outsourcing, in: RedSource, Nr.5/2 008 Wild, H., Stellenwert des Benchmarking in der Logistik, Chancen und Risiken, in: Mertins/Siebert/ Kempf (Hrsg.), Benchmarking: Praxis in deutschen Unternehmen, Berlin, 1995 Wild, H., Stellenwert des Benchmarking in der Logistik, Chancen und Risiken, in: Mertins/Siebert/ Kempf (Hrsg.), Benchmarking: Praxis in deutschen Unternehmen, Berlin, 1995 Wildemann, B., Professionell Führen. Empowerment fur Manager, die mit weniger Mitarbeitern mehr leisten müssen, Neuwied, 1994 Wildemann, H., Die deutsche Zulieferindustrie, München, 1993 Wildemann, H., Entwicklungs-, Produktions- und Vertriebsnetzwerke und Service, TU München, 1998 Wildemann, H., JIT-Konzept, München, 1992 Wildemann, H., Zulieferer: Im Netzwerk erfolgreich, in: Harvard Businessmanager, Nr. 4/1998a Wilhelm, Α., Kampf gegen Korruption: Die positiven Folgen des Falls Siemens, in: SZ, 24.09.2009 Wirtschaftsministerium Mecklenburg-Vorpommern (Hrsg.), Förderinstrumente für Industrie, gewerbliche Wirtschaft und das Handwerk, Schwerin, 1997 Wittig, K.J., Qualitätsmanagement in der Praxis, 2. Aufl., Stuttgart, 1994 Wittmann, S., Öko-empowered, in: Personalwirtschaft, Nr. 5/1995 Wölfle, W., Das EFQM-Modell: Schritt für Schritt zur Business Excellence, Kissing, 2006 Womack, J., Jones, D., Roos, D., The Machine that Changed the World, Rawson Associates, New York, 1990, in: Tomys, A.K., Kostenorientiertes Qualitätsmanagement, Qualitätscontrolling zur ständigen Verbesserung der Unternehmensprozesse, München, 1995 Womack, J.P., Jones, D.T., Roos, D., Die zweite Revolution in der Automobilindustrie, Frankfurt/M - New York, 1991 Womack, J.P., Jones, D.T., Roos, D., The Machine that changed the World, New York, 1990 Woodbury, D., Providing personalized customer service. National Retail Federation, National Retail Institute (Hrsg.), Hamilton, 1999 Young, J., Doyle, J., Walter, C., Hewlett-Packard: Qualitätshandbuch, Böblingen, 1997 Zairi, M., Benchmarking for Best Practice, Butterworth Heinemann, 1999 Zeiri, M., Measuring Performance for Business Results. Chapman & Hall, 1994 Zeithami, V.A., Parasuram, Α., Berry, L.L., Qualitätsservice. Frankfurt/M, 1992 Zeutschel, U., Hintzpeter, R., Patzelt, B., BMW: „Jetzt wird auch der Verkauf super gemacht, in: Harvard Business Manager, Nr. 1, 1995 Zimmermann, S., Frauen wollen kein Frauen-Auto, in: In: FAZ, 15.09.2007 Zimmermann, T., Schicken Sie die Leute shoppen, in Die Zeit, 28.05.2009 Zingel H., Qualitätsmanagement und die ISO 9000er Normfamilie, 2007

640

Literaturverzeichnis

Zink, J.K., Qualität als Management-Aufgabe/ Total Quality Management, Landsberg/ Lech, 1994 Zink, K.J., Best Practises in Total Quality. Experiences from East Asia and the USA, , Lübeck, 1995 Zink, K.J., Schildknecht, R., Total Quality Konzepte - Entwicklungslinien im Überblick, in: Zink (Hrsg.), Qualität als Managementaufgabe, Landsberg/Lech, 1994 Zink, K.J., Total Quality Management, in: Zink, K.J., (Hrsg.), Qualität als Managementaufgabe, Total Quality Management, 3. Auflage, Landsberg/Lech, 1994 Zink, K.J., TQM als integratives Managementkonzept, 2. Aufl., München/Wien, 2004 Zumwinkel, K., Deutsche Post. Als Logistikdienstleister aufs Parkett, in: Rheinischer Merkur, Nr. 36/2000 Zurlino, F; Stuska, T., Hochzeit ohne Todesfall, FAZ, 24.08.2009

Stichwortverzeichnis A ABB · 381,470 Absentismusraten · 273 Accenture · 28, 169 ADAC · 170 Advocate · 139, 140, 141, 164 AEG-50 After-Sales-Geschäft · 95,156 Airbus · 436 Airbusprojekt A 380 · 44, 79, 80, 81, 480 American Express · 89, 130 Ampelverfahren · 369 Andon-Prinzip -413 Anreizsysteme • 258, 259, 403, 590, 605, 606, 607, 608, 609 ArabellaSheraton Grand Hotel · 8, 78, 172, 203, 391, 392, 393, 394 Arbeitszeiten -411 Arbeitszufriedenheit · 272 Arosa Flussschiff GmbH · 94 Asbestzementindustrie -336 AUBI Baubeschläge GmbH · 274, 275 Audi AG · 107, 137, 147, 170, 176, 470, 473, 477, 478 Außenhandelsvereinigung des Deutschen Einzelhandels (AVE) · 338 Alfa Laval · 381 Avis Autovermietung · 139, 140 Avon · 224 Automobillogistik · 355 Β Balanced Scorecard · 56, 162, 251, 253, 254, 255, 256 - Entwicklung · 253 Erfolgsfaktoren • 257 Implementierung · 257 - Perspektiven-251, 252 BASF AG · 36, 362, 463, 466,488 Bauhaus · 236 Bavaria Yachtbau · 429 Bayer AG • 436 Bayerischer Hof · 78 Befragungsformen · 525

Benchlearning · 429 Benchmarking · 55, 56, 194, 213, 214, 423, 424, 425, 427, 429, 437, 444, 446, 545 - Arten • 429 - branchenbezogenes · 435 - branchenunabhängiges • 436 - Code of Conduct· 439, 440 Entwicklungsstufen · 425, 426 extern · 433 Informationsbeschaffung · 437, 438, - intern-431,433,469 - Konzernbezogenes · 433 - Partner-431 - Produkt · 430 - Projekte-431 - Prozess-430, 431,443 - Strategie · 431 unternehmensbezogenes · 432 - wettbewerbsbezogenes · 434,435 - Ziele · 428 Benz GmbH · 278 Berger-Studie · 373 Bertelsmann AG · 309, 311, 312, 313, 316,518, 526, 527 Bertelsmann Stiftung • 306, 566 Beschwerdemanagement · 147, 156, 169, 170, 173, 175, 194, 197, 391, 481,589 - Abteilung· 175, 176 - aktives · 172, 174, 175 - Annahme· 177, 185, 188, 190 - Arten-171 - Aufgaben-177 - Auswertung • 177, 188, 189, 195 - Bearbeitung · 177, 185, 186, 190 - Begriff - 170 - Controlling · 177, 192, 193, 195 Formen · 170 - Informationsnutzung · 177, 195 - Quote · 108 - Reaktion · 177,186, 190 reaktives · 171, 172 - Reporting· 177, 195 - Stimulierung · 177, 178, 190 Beschwerdemanagementcenter -181 Beschwerdemanagementprozess · 195

404, 445,

439

315,

157, 480,

642

Stichwortverzeichnis

Beschwerdemanagementuntersuchung · 538,614 Beschwerdewesen · 175 Best Practice (Best of Class) · 425, 428, 429, 437 Betriebsdatenerfassung -410 Betriebsklima · 244 Betriebsrat · 471, 485, 486, 487 BetrVG · 486 BITKOM · 39 Blackbox-Engineering • 359 BMW AG · 85, 137, 165, 260, 261, 262, 263, 264, 270, 284, 331, 357, 362, 371, 463 BMW Group · 176, 473 BMW Händler · 136 Boehringer Ingelheim · 172, 293, 294, 614 Boeing · 229, 436, 572 Bombardier Transportation · 474 Bosch GmbH · 553 Bosch Siemens Hausgeräte GmbH · 47,432 Brose · 234, 466 Business Excellence · 544, 545, 559 Business Reengineering · 55 Bürgerliches Engagement · 334 C C & A Mode Deutschland · 323, 331 Change-Prozesse • 240 Chief Information Officer · 277, 446 Chief Learning Officer • 277 Cisco · 33, 369, 482 Client · 139, 140, 141 Client-Customer-Advocate · 139 Coach · 276 Coaching · 225 Commerzbank AG · 166, 179, 268, 284, 481,579,580,581 Community Involvement · 328, 329 Computer Based Training · 282 Continental · 229, 239 Continental AG • 253, 254, 255, 256, 463 Corporate Citizenship • 328, 330, 331, 332, 335, 336, 337, 343, 548 Corporate-Citizenship-Aktivitäten • 332, 333, 334 Corporate Design · 92 Corporate Governance · 316, 317, 318, 319

Corporate Identity · 298, 490 Crowdsourcing · 482 Customer • 139, 140, 141 Customer Care · 146, 165 Customer Relationship Management · 161, 183 Customer Share 137 D Daimler AG · 473 Daimler-Benz AG · 36, 382, 383, 602, 603 Daimler/Chrysler AG · 34, 137, 368, 369, 371 DATEVeG · 549 Davoser Manifest · 324, 325, 326 Deichmann AG · 323, 337 Deilmann · 41 Deming-57, 58, 61,62 - Modell • 459, 460 - Preis · 57, 552 - Rad · 59, 60, 387 Demographischer Wandel · 31,42 Designa Verkehrsleittechnik GmbH · 515, 516,517,518 Deutsche Babcock Energie- und Umwelttechnik AG · 506 Deutsch Bahn (DB) · 65, 157, 198, 478, 483 Deutsche Bank AG · 238, 264, 266, 267, 277 Deutsches Institut für Betriebswirtschaftslehre • 466, 467, 468, 469 Deutsches Institut für Service-Qualität • 94 Deutsche Post AG · 470, 473, 477, 478 Deutsche Telekom AG · 317, 492, 493 Dialogische Führung · 205 Dialogmanagement • 163 Dienstleistungsqualität • 97, 98, 99, 100, 101, 102 - Anforderungen · 97, 98 - Definition · 97 Dimensionen -101 Kriterien · 102 DIN EN ISO 9000ff • 513, 544, 555, 556, 557, 558, 560, 561,562 DIN EN ISO 14000ff · 560, 581 Diversifikation · 33 DMAIC-Circle I I I Downsizing · 33

Stichwortverzeichnis Dresdner Bank · 166 Drogeriemarkt dm · 206 Durchlaufzeiten · 75, 111, 124, 372, 396, 409,412,515 E EFQM Excellence Modell · 546, 547, 549, 551,555, 559, 560 Anerkennungsprogramm -553 - Befahigerkriterien · 550 - Bewertungsvorgang • 551, 552 - Ergebniskriterien · 548, 549 - Levels of Excellence · 554 - Selbstbewertung · 551 Electronic Business · 37, 368, 369, 371 Electronic Commerce · 37 Emirates · 160, 572 Emotionale Intelligenz · 226, 227, 228 Empowerment · 389 End-of-Pipe Technologien • 568 Energieeffizient · 45 Entgeltkomponenten · 260, 261 Entgeltsystem · 260, 268 Entgeltvergütung · 264, 267 - persönliche Zielerreichung · 267 - Unternehmens-/Bereichsergebnis • 267 - Zielbonus · 267 Entlohnung · 215, 258,411 Erfolgs- und Zielorientierung - 69 Ericsson -381 Erlebniswelt - 70 Ethik-319, 320, 322,337, 343 - Code of Ethics · 322, 343 - Ethics Office · 322 Ethikebenen · 322, 323, 324 - Branchenethik • 323, 324 - Individualethik · 323, 324 - Unternehmensethik · 294, 295, 323, 324, 326, 327, 343, 345 - Wirtschaftsethik · 344, 345 Euro Lloyd Reisedienst GmbH · 523, 525, 533 European Foundation for Quality Management (EFQM) · 543, 545, 546, 552 European Quality Award · 544, 547, 548, 55, 552, 553

643

F FAG-Kugelfischer • 477 Fehlerkosten · 118, 120, 121,399 Fehlerprävention · 382, 506 Fehlerquellen · 108 Fehlerursachen · 108 Fehlervermeidung · 108, 172 Fehlleistungskosten 119 Fertigungssegmentierung · 409 Fiat · 146 Fielmann · 178 Fließbandfertigung · 120 Fluktuation • 73, 74, 75, 273 Fluktuationsrate · 74 Fokusgruppeninterview · 100 Ford AG · 329, 368, 369, 370 Forschung & Entwicklung · 47,49 Fort- und Weiterbildung · 275, 276 Fragebogen · 186, 187, 244, 471, 487, 538, 539, 551,591,605,615 Führungsstil(e) -215, 222, 224 kooperativ · 221, 223 - partizipatorisch · 223 - traditionell · 223 Führungsverhalten - 2 1 9 , 222, 223, 224, 225, 227 G Gallup-Institut· 210, 227 Gebeco/Dr. Tigges • 184, 481 Genchi Genbutsu · 450, 451 General Electric -110 General Motors · 368, 369, 408 Geschäftsprozesse · 76 Gesellschaftlicher Wandel · 31, 42, 44 Global Compact • 323 Globale Herausforderungen · 27 Globalisierung -31, 329, 357,413 Globalpreneur · 36 Global Workforce Study · 233 Google · 34, 37 Grundig Akademie -115 Gruppe-270, 271,274, 275 Gruppenarbeit · 259, 272, 274, 280 GTZ -310, 338,339

644

Stichwortverzeichnis

H Händlerloyalität · 41,144 HANSE-Klinikum Stralsund · 590, 610 Herzberg -231, 476 - dissatisfier · 230, 232 - satisfier · 230, 231 Hewlett-Packard · 278, 389 Hilti AG -219, 220 Hugo Boss · 367 Human capital • 73 Hydro Aluminium Extrusion Group · 433 / IBM · 34, 277, 446, 447, 482 Ideenclubs · 480,481 Ideengeber · 481 Ideengenerierungen · 47, 49, 403 Ideenmanagement · 403, 467,469, 470, 473, 474, 477, 479, 480, 481, 482, 483, 589 Ideenmanagementuntersuchung -610 Ideenpflege · 464 IKEA - 157, 348,381 Information · 237, 458, 605, 606, 607, 608, 609 Informationstechnologie · 31, 37,447 Innovation · 132, 384, 403, 460, 461, 462, 480 Innovationsanstrengungen · 216, 217,464 Innovationsmanagement · 463 Innovationszeit · 47,48 Interkulturelle Kompetenz · 31, 35, 36 International Organization for Standardization (ISO) · 374, 555 Internationalisierung · 31, 35, 36, 40, 426, 492 Internet · 37, 38, 39, 147, 161, 165, 170, 179, 368, 371,447 Internet-Nutzer · 38, 39 Internetökonomie · 38 Intranet · 241 J Jenoptik · 250

Just-in-Time · 55, 59, 404, 405, 406, 407, 411,412,414,418, 453 - Anlieferungen · 374 - Philosophie • 420 - Produktion · 408 - Vor-und Nachteile-413, 415, 416 Κ Kaizen · 55, 56, 107, 391, 404, 448, 449, 450, 454, 455, 456, 457, 458, 459, 460, 461,462, 480 - Ansatz · 214, 449, 452, 454 - Philosophie · 107, 452,453,454, 465 Kanban· 55,412,413,451,453 Karstadt · 26 Käufermarkt · 31, 40 Kienbaum · 105 Kinderarbeit · 342, 348 Klimaschutz · 543, 565 Klimawandel · 45 Knowledge Management · 56 Kommunikation · 92, 220, 238, 239, 273, 382, 605, 606, 607, 608, 609 - extern · 240 - intern-240, 241,242 Kommunikationsformen · 89, - verbal · 89, 90 non-verbal · 90 - para-verbal · 91 Kommunikationsmittel · 240 Kommunikations- u. Kontaktqualität · 88, 89, 92, 93, 141 Kommunikationsverhalten · 90, 458 Konkurrenzanalyse · 437 Kontaktmangel · 92 Körpersprache · 222 Korruption -321, 328, 346 Kosteneinsparungen 191, 468, 469 Kostensenkung · 273 Kreativität · 49, 221, 270, 276, 384, 457, 463, 465, 466, 468, 474, 481 Kundenabwanderung 134 Kundenbarometer · 194 Kundenbedürfnisse · 88,122 Kundenbefragung · 523, 524, 533 Kundenbegeisterung · 136 Kundenbewertungen · 196

Stichwortverzeichnis Kundenbindung • 71, 76, 89, 105, 111, 122, 133, 134, 137, 139, 141, 143, 148, 149, 150, 151, 152, 154, 155, 156, 157, 158, 160, 165, 166, 169, 174, 177, 183, 197, 207,210,394, 456, 523,524 Kundenbindungs-Kreislauf · 154, 155 Kundenbindungsstrategien· 156,157,174 Kunden-Lieferanten-Beziehung · 103, 104, 107, 274,456 Kundenloyalität · 71, 137, 141, 150, 157, 162, 164, 165, 166 Kunden-Monitor · 194, 206 Kundenorientierung · 69, 70, 175, 210, 216, 217, 219, 279, 382, 384, 423, 452, 453, 454, 456 - intern • 382, 384, 389 extem · 382 Kundenparlament· 166, 184 Kundenreaktionsmodell · 167 Kundenservice • 98 Kundenunzufriedenheit· 145, 147, 157, 169 Kundenzufriedenheit · 49, 71, 76, 89, 99, 110, 117, 133, 134, 135, 137, 141, 144, 145, 148, 154, 155, 157, 158, 165, 171, 174, 179, 185, 193, 194, 207, 208, 235, 374, 278, 382, 389, 393, 428, 432, 444, 454, 455, 456, 471, 518, 523, 524, 527, 528, 529, 530, 534, 536, 537, 546, 547, 548, 560, 589, 590, 597, 600, 602 Kundenzufriedenheitsforschung · 524, 534 Analyse des Globalurteils · 528, 530 Befragungsformen · 528 Conjoint Analyse · 528, 530 Critical-Incident-Technique · 528, 535, 536, 537 Datenerhebung · 525 - Frequenz-Relevanz-Analyse · 528, 535 Multiattributsverfahren · 528 - Messverfahren · 535, 536, 537, 591 Servequal-Ansatz · 528 Kundenzufriedenheitsumfrage -136 Kundenzufriedenheitsuntersuchung • 589, 590 KVP -259, 261,263, 490, 491 L Leader-215, 216 Leadership · 208, 220, 320

645

Lean Management · 55 Lear · 363 Leica Camera AG · 446 Leitsätze · 219, 220, 308, 309, 311, 314 Levi's Strauss & Co. · 91, 336, 341, 342 Lieferanten · 77, 356, 357, 358, 360, 362, 376 Auswahl · 364 - Rolle · 358 Lieferantenmanagement · 355, 356 Loyalitätsleiter · 142 Ludwig-Erhard-Preis -513, 555 Lufthansa · 36, 137, 158, 159, 160, 161, 162, 163, 164, 165, 181, 199, 434, 488, 490 Lufthansa City Center · 142 M Malcom Baldrige National Quality Award · 545, 552 Management · 62, 67, 69, 77, 78, 117, 118, 196, 207, 208, 209, 210, 211, 215, 228, 239, 243, 248, 309, 404, 457, 458, 483, 489, 507, 509, 532, 550 Managementfehler · 209 Managementgehälter -218,269,283,284 Managementverantwortung · 77 Manager· 105,215,216, 473 Markenloyalität · 41, 95 Market Share · 137 Massachusetts Institute of Technology (MIT) · 65 McKinsey -318 Meban Metallbau GmbH · 589, 590, 591 Megatrends · 31,48 Mentoren · 225 Mercedes Benz AG · 246, 302, 311, 331, 466, 488, 509, 582 Merger & Acquisition · 31, 33, 426 Merk · 463 Microsoft · 34 Miles & More-Programm · 158, 160, 162, 163 Mitarbeiterbefragung -219, 244, 311, 315, 590, 602, 604 Mitarbeiterbeteiligung · 74, 207, 283 Mitarbeiterführung -215 Mitarbeiterkommunikation · 244

646

Stichwortverzeichnis

Mitarbeitermotivation · 227, 233, 235 Mitarbeiterorientierung · 69, 71, 72, 73, 74, 219, 456 Mitarbeiterqualifizierung -251, 390 Mitarbeiteruntersuchung · 602 Mitarbeiterversammlung · 241 Mitarbeiterzeitung • 240 Mitarbeiterzufriedenheit · 205, 207, 209, 215, 221, 237, 238, 239, 275, 279, 546, 589 Mitsubishi • 95 MIT-Studie · 407, 416, 448, 466 Motivation · 73, 74, 206, 226, 227, 228, 229, 230, 237, 270, 303, 463, 475, 488 - extrinsisch · 232, 476 - intrinsisch · 231 Motorola • 431 Mund-zu-Mund-Kommunikation · 98, 150, 167, 168

Ν Nachkauf-Marketing · 90 Nachkaufzufriedenheit · 95 Nestle AG • 218 Neukundengewinnung · 149, 160, 158, 164 Neumarkter Lammsbrauerei · 576, 577 Nissan · 369 Nokia AG · 463 Novartis AG • 323 Null-Fehler-Programm · 106, 107, 451 Null-Fehler-Qualität· 110 Null-Fehler-Ziel · 382

O Ökobilanzen -571, 576 Öko-Fitness-Kompass · 571 Ökologie · 543, 564, 566, 567, 569, 571 - Empowerment • 572, 573 - Unternehmensführung • 568 Ökologische Herausforderung · 31, 44, 45 Öko-Marketing · 574 Ökonomie · 564, 571 Opel AG · 27, 272, 478, 479 Opelwerk Eisenach · 104, 120, 273, 274, 363,413,414,417,418, 490 Otis GmbH -518

Otto Versand · 323 Outsourcing · 33, 47, 49, 356, 357 Outsourcing-Studie · 49

Ρ Patente · 480 PDSA-Modell · 459 Personalentwicklung • 590, 605, 606, 607, 608, 609 Phasenmodell -511 - Excellence · 512, 513 - Realisierungsphase · 512, 513 - Sensibilisierungsphase · 511,512 - Stabilisierungsphase · 512, 513 Porsche AG · 463 Produktanforderung · 88 Produktionsqualität · 44, 87, 141, 183, 386 Produktloyalität • 41 Produktvariationen · 408, 412 Projektmanagement · 216, 217, 569 Projektteams · 71, 77, 115, 396 Prozessinnovation · 371 Prozessmanagement · 76, 381, 382, 383, 384,385,391,394,395 - Begriffsbestimmung • 385, 388 - Grundlagen • 385, 388 - Inhalte • 385, 388 - Modell · 385, 388 - Monitoring · 385, 388, 389 - Planung und Gestaltung · 385, 386, 388, 389 - Prinzipien · 385, 388 - Realisierung und Controlling · 385, 388, 389, 390 - Verbesserungen · 385, 388, 390 Prozessorientierung · 69, 74, 214, 383, 385, 411,452

Q Qualität · 87, 88, 141 - ersten Grades · 87, 88, 141, - zweiten Grades · 87, 88, 141 Qualitätsbewusstsein · 452 Qualitätsfehler -515 Qualitätsführer • 85 Qualitätshandbuch · 279

Stichwortverzeichnis Qualitätsinformationen · 108, 109, 110 Qualitätskette · 103 Qualitätskontrolle · 64, 110, 123 Qualitätskosten · 111, 117, 119, 120, 121 - externe Fehlerkosten · 118, 120 - Fehlerverhütungskosten · 118, 120, 121 - interne Fehlerkosten · 118, 120, 121 121 - Prüfkosten· 118, 120, 121 Qualitätskreis · 86, 87 Qualitätsmanagement · 86, 567, 568 Qualitätsmanagementsysteme · 513, 556, 557, 558, 563 - Zertifizierung · 556, 558, 561, 562, 563 Qualitätssicherung -64, 123, 410 Qualitätsstrategie -410 Qualitätsverständnis · 85 Quality Commitment • 208 Quality Function Deployment • 386 Quality Leadership · 208 Qualitätszirkel · 214, 391, 453, 480 R Railteam · 198, 199, 200 Rank Xerox · 187, 192, 423, 424, 489 Reaktionskette • 62 Realisierungsquote · 469, 471 Reengineering · 213, 214 Reklamationen · 189, 191, 236, 601 Renault · 369,418,419 Reputationsbindung 151 Ritz-Carlton · 75, 98, 119, 153, 280, 545 Rosenthal · 27 Rostocker Brauerei -518 Rücklaufquote · 186, 525 Rüstzeitminimierung -410 S 5S-Philosophie · 406 7-S-Modell · 295, 296, 297 SAP · 284, 463 Scandlines Deutschland GmbH · 538, 539 Scania -381 Schiesser · 27 Schott A G · 139

647

Schulung · 107, 115, 213, 215, 278, 382, 458 Schulungsmaßnahmen · 277, 278, 279, 411 Schulungsprogramme · 390 Schweizer AG · 394, 395, 396, 397, 398, 399 Servicequalität · 41, 73, 88, 93, 94, 97, 138, 141,532 - after-sales-Aktivitäten · 94, 95, 141, 532 - pre-sales-Aktiviäten · 94, 95, 141, 392 - Kriterien · 100 Servicewüste · 93 ServQual · 528, 531,537, 539 ServQual-Diemensionen -101 ServQual-Modell 138, 534 Shareholder -328 Sick AG -279 Siemens AG • 36, 321, 328, 375, 376, 463, 464, 466, 469, 473, 488, 490, 518, 575, 576 Simultaneous Engineering · 359 Singapore Airlines · 79 Six Sigma · 56, 110, 111, 112, 113, 114, 117 Six-Sigma-Konzept 111 Six-Sigma-Methode · 110, 112 Six Sigma Spieler 113 - Black Belt · 113, 115 Champion · 113, 116 - Green Belt · 113, 114 - Master Black Belt 113,116 - Yellow Belt · 114 Soft skills · 276 Sourcing · 364 - Dual Sourcing · 364 Global Sourcing · 364 Locai Sourcing • 364 - Multiple Sourcing • 364, 366, 367 Single Sourcing · 364, 365, 366 Southwest Airlines · 435 Sozialkompetenz · 226, 227, 267 Springer · 470 SPSS · 534, 604 Stadtwerke München · 578 Stakeholder • 329 Stammkäufer · 145 Stammkunde · 142, 257 Star Alliance · 160, 163, 199

648

Stichwortverzeichnis

Stralsunder Brauerei · 567 Strategischer Wandel · 209 Supply Chain Management · 355, 372, 373 Swarovski · 482 Τ Tchibo · 482 Team · 108, 113, 214, 215, 271, 272 - Effizienz · 464 Teamarbeit · 215, 220,260, 270, 452, 507 Telefoninterviews · 186 Telefonkultur · 181, 182 Thomas Cook AG · 172, 189 Topmanagement 113,423, 480 Total Customer Care Programm -139 Total Quality Control · 56 Total Quality Management · 30, 55, 57, 64, 65, 66, 67, 69, 70, 71, 72, 77, 85, 104, 106, 119, 121, 122, 123, 132, 134, 148, 171, 196, 205, 207, 208, 209, 211, 214, 239, 355, 356, 381, 403, 411, 423, 506, 507, 508, 509, 510, 543, 555, 557, 558, 559, 567, 568, 569, 572, 589 - Ansatz · 404, 406, 513,555, 564, 570 Begriffsdefinition · 68 - Fallen · 506, 507 - Kosteneinsparungen · 505, 506, 514 - Kultur-77 - Nutzen· 514, 515 - Philosophie · 69, 78, 85, 122, 159, 508, 511, 558 - Probleme · 505 - Schwachstellen · 508 Total Quality Management Award -514 Toyota · 106, 207, 405, 408, 412, 429, 449, 450, 451,463,467 TUI·172 TÜV · 561 U Umweltmanagement · 544, 563, 574, 581 Umweltschutz · 45, 564, 565, 566, 569, 575, 577,581 Umweltverträglichkeit · 41, 398, 570, 573, 582 United Internet -218

Unternehmenskultur · 219, 220, 233, 293, 294, 295, 298, 299, 301, 302, 304, 305, 306, 307, 309, 311, 316, 319, 320, 342, 457 Unternehmensleitsätze · 308, 310 Unternehmensleitung · 58, 60, 62, 93, 99, 208, 210, 212, 232, 233, 242, 280, 294, 341, 458, 487, 509, 511, 513, 535, 564, 573, 590, 603 Unternehmensperformance · 343, 344, 589 Unternehmensphilosophie · 72, 304 Unternehmensuntersuchung · 589 V Value Engineering -152 Variantenvielfalt · 47 Verbesserungsprozess · 259, 263, 388, 406, 462 Verbesserungsvorschlag · 196, 263, 273, 467, 468, 469, 470, 471, 472, 473, 474, 475,476, 487, 489,490, 492 - Umsetzung -383 Vergütungssysteme • 283 Verkäufermarkt · 31, 40 Verschwendung · 105, 106 Volkswagen AG (VW) · 107, 137, 147, 207, 259, 313, 443, 445, 473, 475, 480, 494 Volkswagen Sachsen GmbH · 357, 365, 366,420 Volvo Car Germany 158 Vorbildfunktion · 77 VorestAG- 115 Vorkauf-Marketing · 90 Vorschlagswesen · 315, 391, 453, 464, 470, 471,480,482, 483,484, 487, 491, 581 Vorstellungsgespräch · 225 W Wacker-Chemie GmbH · 336, 339, 340, 341 Wal-Mart · 70, 90 Weiterbildung · 168, 275, 277, 280, 281, 282 - Maßnahmen · 107, 115, 280, 471 Weiterbildungskosten · 281 Weiterempfehlung · 150, 167

Stichwortverzeichnis Wertbindung · 152 Wertewandel · 41,43,111, 567 Wertschöpfungskette (prozess) · 29, 40 49, 56, 72, 104, 110 122, 134, 357, 369, 376, 389, 481 Wertvorstellungen · 298, 305 Wettbewerbsfähigkeit · 27, 57, 371, 428, 448, 589 Wettbewerbsvorteil · 122 Wiederholungskauf -95, 145 Wissensgesellschaft · 32 White House Office of Consumer Affairs · 145 Ζ Zeitmanagement · 464 ZF Friedrichshafen AG · 514 Ziele · 247 betriebswirtschaftliche · 247 - marktorientierte · 247 mitarbeiterorientierte · 247 - produktorientierte · 247 wirtschaftliche · 249 Zielkundenmanagement 139 Zielvereinbarungen · 245, 247, 248, 250, 452 - Arten · 245 Bestandteile · 245 Regelungen · 245 Zufriedenheitsmanagement · 157 Zulieferer · 359, 370, 371, 408 Zulieferer-Abnehmer-Beziehung • 373 Zuliefererstrukturen · 360, 361, 371 Zusatznutzen · 96 - direkt · 96 indirekt · 96

649

Marketing komplett auf i.6oo Seiten

Werner Pepels

Handbuch des Marketing Handbuch des Marketing

5., völlig ü b e r a r b e i t e t e u n d e r w e i t e r t e A u f l a g e 2 0 0 9 1.634 Seiten | g e b u n d e n | € 89,80 ISBN 978-3-486-58924-5 Auf ü b e r 1 . 6 0 0 Seiten stellt dieses Buch sämtliche Aspekte der A b s a t z w i r t s c h a f t d a r Das Handbuch ist klar gegliedert u n d mit vielen praktischen Beispielen versehen. Wichtige Stichwörter werden hervorgehoben, so dass T e x t p a s s a g e n auch g u t q u e r g e l e s e n w e r d e n können. Damit ist das Handbuch des Marketing eines der a u s s a g e f ä h i g s t e n MaTketingbücher a m Markt. Inhalt: A)

Marketing als Denkhaltung

B)

Informationen im Marketing

C)

Instrumente im Marketing

D) Sektorenbezogenes Marketing E)

A n s p r u c h s g r u p p e n b e z o g e n e s Marketing

F)

Spezielles Marketing

G)

Strategisches Marketing

Dieses u m f a s s e n d e Werk richtet sich an Studierende, die sich ein Begleitwerk ü b e r das g e s a m t e S t u d i u m w ü n s c h e n , sowie an Praktiker, die ein aktuelles Nachschlagewerk zu sämtlichen T h e m e n f e l d e r n des Marketing suchen. Über den Autor: Prof. WerneT Pepels lehrt Betriebswirtschaft m i t S c h w e r p u n k t Marketing an der Fachhochschule Gelsenkirchen.

ff 1 rçj pS

Bestellen Sie in Ihrer Fachbuchhandlung oder direkt bei uns: Tel: 089/45051-248, Fax: 089/45051-333 [email protected]

Das Chaos bewältigen Johannes Weyer | Ingo Schulz-Schaeffer (Hrsg.) Management komplexer Systeme Konzepte fÜT die Bewältigung von IntranspaTenz, Unsicherheit und Chaos 2009 I 265 Seiten | Broschur | € 32,80 ISBN 978-3-486-58809-5 Nicht nuT die Alltagserfahrung lehrt uns, dass die moderne Welt immer komplexer wiTd. Als Beispiele seien die globalen Finanzmärkte, die Politikverflechtung in Mehrebenensystemen und hochautomatisierte technische Systeme genannt. Versuche der Komplexitätsbewältigung tragen oftmals lediglich dazu bei, die Komplexität zu erhöhen. Ein erfolgversprechendes Komplexitätsmanagement benötigt daher eine adäquate Theorie komplexer Systeme, die vor allem das Problem der Undurchschaubarkeit und der Unvorhersehbarkeit des Verhaltens derartiger Systeme in den Blick nimmt. Das vorliegende Buch befasst sich mit der Theorie komplexer Systeme sowie mit Strategien des Komplexitätsmanagements in Organisationen. Es zeigt auf, welche Faktoren die Komplexität eines Systems erhöhen und mit welchen Methoden die Komplexität bewältigt werden kann. Dieser Band richtet sich an Studierende und Lehrende der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften sowie an Disziplinen, die sich mit komplexen vernetzten Systemen beschäftigen, z.B. im Bereich der Natur- und Ingenieurswissenschaften. Auch Manager in großen Unternehmen odeT Verbänden profitieren von diesem Buch.

ff g •s