Total Quality Management in Theorie und Praxis: Zum ganzheitlichen Unternehmensverständnis [4. überarbeitete und aktualisierte Auflage] 9783110353440, 9783486763799

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Jürgen Rothlauf Total Quality Management in Theorie und Praxis

Jürgen Rothlauf

Total Quality Management in Theorie und Praxis Zum ganzheitlichen Unternehmensverständnis

Lektorat: Dr. Stefan Giesen Herstellung: Tina Bonertz Grafik: thinkstockphotos.com Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar. Library of Congress Cataloging-in-Publication Data A CIP catalog record for this book has been applied for at the Library of Congress. Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte, insbesondere die der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der Vervielfältigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen, bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfältigung dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich vergütungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des Urheberrechts. © 2014 Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH Rosenheimer Straße 143, 81671 München, Deutschland www.degruyter.com/oldenbourg Ein Unternehmen von De Gruyter Druck und Bindung: CPI buch bücher.de GmbH, Birkach Gedruckt in Deutschland Dieses Papier ist alterungsbeständig nach DIN/ISO 9706. ISBN 978-3-486-76379-9 eISBN 978-3-11-035344-0

Vorwort Um ein Unternehmen langfristig auf die unterschiedlichen Herausforderungen einer auf Wettbewerb basierenden Weltwirtschaft vorzubereiten, bedarf es eines ganzheitlichen Managementkonzeptes, innerhalb dessen die Interessen aller relevanten Gruppen beachtet und alle denkbaren Maßnahmen zur QualitätsverbesZerrung ergriffen werden. Ausgerichtet an den Bedürfnissen der Kunden, die letztendlich über den Erfolg eines Unternehmens entscheiden, gilt es dabei, divergierenden internen wie externen Erwartungshaltungen zu entsprechen. Das ganzheitlich ausgerichtete Total Quality Management, das alle an der Wertschöpfungskette Beteiligten explizit in seine Überlegungen mit einbezieht, stellt einen Ansatz dar, diesem Postulat oberste Priorität einzuräumen. Um das Ziel Kundenzufriedenheit zu erreichen, müssen Lieferanten wie Mitarbeiter ein neues, prozessorientiertes Qualitätsverständnis entwickeln, dessen Initiierung vom Management auszugehen hat und mit einem Paradigmenwechsel in der bisherigen Unternehmenspolitik verbunden ist. Als ein Konzept zur Erreichung eines effektiveren und effizienteren Unternehmens hat Total Quality Management seine Wirksamkeit in Japan und in vielen Unternehmen der westlichen Welt seit vielen Jahren eindrucksvoll unter Beweis gestellt. Es hat sich aber auch gezeigt, dass es eine Vielzahl an deutschen Unternehmen gibt, die nur unzureichend in der Lage sind, ihre Strukturen, Methoden und Verhaltensweisen den veränderten Rahmenbedingungen anzupassen und mit einer ganzheitlich abgestimmten Unternehmenspolitik zu reagieren. Das vorliegende Buch hat sich deshalb zum Ziel gesetzt, das TQM in all seinen Facetten und Ausprägungen vorzustellen. Ausgehend von den weltwirtschaftlichen Rahmenbedingungen werden die Kernfaktoren wie Mitarbeiter-, Kundenund Prozessorientierung in den Mittelpunkt der Überlegungen gestellt. Ein erweiterter Qualitätsbegriff, der Pre- und After-Sales-Aktivitäten ebenso erfasst wie die frühzeitige Einbindung der Lieferanten bei der Erfüllung der Kundenwünsche, lässt erkennen, wie aus Kundenzufriedenheit eine langfristige Bindung mit dem Kunden aufgebaut werden kann. Wer Kosten – bei gleichzeitiger Reduktion der dafür aufzubringenden Zeit – senken und seine Qualität verbessern will, muss sich einem ständigen Verbesserungsprozess unterwerfen, interne wie externe Leistungsvergleiche zulassen und die Zuliefererleistungen so abstimmen, dass sie einen positiven Beitrag zum Unternehmensergebnis leisten. Unter den Stichworten Kaizen, Benchmarking und Just-in-Time finden derartige Überlegungen Eingang in die TQM-Philosophie und werden in diesem Buch als Subsysteme vorgestellt.

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Vorwort

Ein umfassendes Unternehmensverständnis verlangt darüber hinaus aber auch, sich weitergehenden Entwicklungen und Herausforderungen zu stellen. Der ganzheitliche TQM-Ansatz liefert dazu die Basis. Wer sich an den besten europäischen Unternehmen auf der Basis des European Quality Award messen lassen will, wer auch ökologische Aspekte im Sinne eines Umweltmanagements mit in das Unternehmensgeschehen einbeziehen möchte oder wer aufgrund der internationalen Entwicklung sich Gedanken über die Einführung eines zertifizierten Qualitätsmanagementsystems nach DIN EN ISO 9000ff macht, der wird in einem eigenen Kapitel mit derartigen Fragestellungen konfrontiert. Die aufgezeigten Lösungsansätze sollen dabei lediglich zu einer Sensibilisierung der jeweils angesprochenen Thematik führen, ohne hierbei erschöpfende Antworten geben zu wollen. Theoretischen Erklärungsversuchen folgen immer wieder Beispiele aus der Praxis, um an konkreten Tatbeständen die Umsetzung zu demonstrieren. Internationale Global Players wie BWM oder die Deutsche Bank werden dabei ebenso beispielhaft einbezogen wie klein- und mittelständische Unternehmen. Um dem interessierten Leser auch die Möglichkeit zu geben, eine eigene Studie im Rahmen von TQM zu erstellen, werden im Schlusskapitel drei Teilaspekte von wissenschaftlichen Untersuchungen zum Themenbereich TQM vorgestellt. Während die ersten beiden Studien sich mit Fragen zur Kundenzufriedenheit in zwei unterschiedlichen Branchen (MEBAN Metallbau GmbH, Euro Lloyd Reisebüro GmbH) beschäftigen, wird am Beispiel der Mercedes-Benz AG gezeigt, welche Überlegungen zur Mitarbeiterorientierung angestellt werden können. Das Buch möchte Studenten wie Praktiker ansprechen, um kompetente Antworten auf unterschiedliche Fragestellungen heutiger Unternehmenspolitik zu ermöglichen. Ein umfangreiches Literaturverzeichnis gewährleistet darüber hinaus, dass nach jedem Kapitel eine noch intensivere Auseinandersetzung mit der jeweils angesprochenen Problematik gegeben ist. Fragen zur Kontrolle und Vertiefung schließen jedes Kapitel ab, so dass noch einmal die Aufarbeitung der betreffenden Thematik gegeben ist. Wenn auch der Autor versucht hat, neueste Entwicklungen und Denkansätze im Rahmen des Total Quality Managements in seine Überlegungen mit einzubeziehen, so lassen sich sicherlich noch Ergänzungen und Anregungen zum angesprochenen Themenbereich finden. Von daher ist konstruktive Kritik nicht nur erwünscht, sondern Bestandteil eines nach ständiger Verbesserung strebenden Ansatzes, der als konstitutiver Bestandteil gerade das Total Quality Management Denken auszeichnet Jürgen Rothlauf

Vorwort

7

Vorwort zur 2. Auflage Unternehmen werden gegenwärtig von Mitarbeitern und gesellschaftlichen Gruppen immer häufiger mit Fragen konfrontiert, die sich auf den Sinn des Wirtschaftens ebenso beziehen wie auf die Sozialverträglichkeit konkreter Unternehmensstrategien. Im Kern geht es hierbei um die ethische Qualität des Wirtschaftens. Ethische Grundüberzeugungen, die das tägliche Denken und Handeln beeinflussen, müssen aber in den Leitbildern der Unternehmen verankert sein, was wiederum Fragen nach der Unternehmenskultur impliziert. Ein Managementkonzept, das wie das Total Quality Management, Anspruch auf Ganzheitlichkeit erhebt, hat sich dieser Herausforderung zu stellen. Die 2. Auflage versucht daher dieser Problematik mit einem neu eingefügten Kapitel „Unternehmenskultur und Unternehmensethik“ gerecht zu werden. Darüber hinaus wurden in vielen Kapiteln geringfügige Veränderungen vorgenommen. Aktualisierte Tabellen und Übersichten sowie neue Unternehmensbeispiele sollen es dem Leser ermöglichen sich zeitnah zu informieren. Jürgen Rothlauf

Vorwort zur 3. Auflage Die dritte Auflage des Buches zeichnet sich durch eine Vielzahl an Veränderungen aus. So beginnt nun jedes Kapitel mit einer Problemstellung, die in die jeweilige Thematik einführt. Ebenfalls findet sich jetzt am Ende eines jeden Kapitels eine Fallstudie, die vor allem praxisorientierten Interessierten die Möglichkeit geben soll, sich mehr mit der angesprochenen Problematik auseinandersetzen zu können. Die sich weltweit verändernden Rahmenbedingungen, innerhalb dessen sich das ganzheitlich ausgerichtete Total Quality Management zu bewähren hat, werden durch eine Reihe von Megatrends bestimmt, die am Anfang beschrieben werden. Darüber hinaus wurde besonderes Augenmerk auf die Überarbeitung der Teilkapitel „Beschwerdemanagement“ und „Kaizen“ gelegt, wobei vor allem das neue Unterkapitel „Ideenmanagement“ mit einem völlig neuen Denk- und Handlungsansatz aufwartet.

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Vorwort

Immer mehr Unternehmen richten sich in dem Bemühen, ihr Unternehmen für den internationalen Wettbewerb gut zu positionieren, an den Qualitätskriterien aus, die von der European Foundation for Quality Management formuliert worden sind. Die 3. Auflage versucht diese Forderung zu entsprechen, indem es ausführlich auf die betreffenden Qualitätskategorien eingeht. Wie die beiden vorangegangenen Auflagen, so zeichnet sich auch die dritte Auflage durch das Einbeziehen von Untersuchungsergebnissen aus, die wir im Rahmen von Diplom-, Bachelor- oder Masterarbeiten in einer Vielzahl an Unternehmen gewonnen haben. Beispielhaft seien hier nur die Firmen Lufthansa, Pfleiderer, Duravit, Boehringer, ArabellaSheraton Grand Hotel, Datev, DampGruppe oder Scandlines genannt, die wir zu Teilbereichen des TQM untersucht haben. Beim Zustandekommen dieses Buches haben mir eine Reihe von Personen geholfen, von denen ich einige namentlich besonders erwähnen möchte. Zum einen geht mein Dank für die Beantwortung aller technischen Fragestellungen an meinen Kollegen, Herrn Dipl.-Ing. Frank Westphal, der für mein Anliegen immer ein offenes Ohr hatte. Danken möchte ich auch der Koordinatorin des internationalen Studienganges ‚Baltic Management Studies‘, Frau Stefanie Wenzel, die während der gesamten Überarbeitung, soweit es ihre begrenzte Zeit zuließ, flankierend wertvolle Hilfestellung leistete. Zu Dank verpflichtet bin ich auch meiner Studentin, Frau Sandra Stahnke, die besonders bei der Erstellung von Kapitel 9 mich sehr unterstützte. Besonderer Dank geht an Dipl. oec. Rainer Berger vom Oldenbourg Verlag, der mir während der Erstellung des Buches stets hilfreich zur Seite stand. Der Autor freut sich darüber hinaus für jede konstruktive Kritik, die hilft, im Sinne der ganzheitlichen Philosophie von TQM, den unterschiedlichen Anforderungen, die mit diesem Managementkonzept verbunden sind, auch in Zukunft gerecht zu werden. Jürgen Rothlauf

Vorwort zur 4. Auflage Die vierte Auflage des Buches hat sich vor allem zum Ziel gesetzt, noch mehr Praxisbeispiele einfließen zu lassen, um dem Leser konkrete Handlungshinweise zu geben, wie theoretische Überlegungen in die Praxis umgesetzt werden können. Am Beispiel der Rügenwalder Mühle wird u.a. gezeigt, welche Schritte notwendig sind, um das bisherige Ideenmanagement zu optimieren. Dass unsere Bemühungen im Rahmen einer Bachelor-Arbeit letztendlich dazu geführt haben,

Vorwort

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dass dieses Unternehmen 2012 von Deutschen Institut für Betriebswirtschaft zum besten Unternehmen in Deutschland ausgezeichnet worden ist, freut uns. Um den vielfältigen Kundenbefragungen zu begegnen, wird intensiver auf das Instrument des Kundenparlaments eingegangen. Mit ihm kann das Unternehmen nicht nur Kosten sparen, sondern in direktem Kontakt mit den Endabnehmern treten. Auf diese Weise können besser ihre Wünsche ermittelt und rechtzeitig auf Kritik eingegangen werden. Zudem wirkt der Kundenbeirat als Verstärker, wenn es um die Generierung von neuen Ideen geht. Aber auch im Bereich der Führungskompetenzen haben wir am Beispiel der Berliner Verkehrsbetriebe den Versuch unternommen, aufzuzeigen, welchen Kriterien Führungskräfte in Zukunft zu entsprechen haben, um erfolgreich Mitarbeiter zu motivieren. Auch wurde dem Wunsch entsprochen, noch mehr Fallbespiele aufzunehmen. So wird der Nanotechnik die Aufmerksamkeit geschenkt, wie sie sich in den aktuellen Beiträgen widerspiegelt. Aber auch die Neuroinformatik, die eine Steuerung des Kaufverhaltens über das Internet vornimmt, wird zum Gegenstand einer Fallstudie. Die Geschehnisse in Bangladesch haben uns nicht unberührt gelassen. Im Rahmen einer neuen Fallstudie werden die Vorgänge geschildert, die zu dieser Katastrophe geführt haben und die unternehmensethischen Grundsätze der dabei involvierten Firmen hinterfragt. Beispielgebend für viele Unternehmen wird gezeigt, wie die OTTO-Gruppe ihrer Verantwortung in diesem Kontext gerecht wird. Besonderen Dank aussprechen möchte ich meiner wissenschaftlichen Hilfskraft, Frau Elisabeth Guth, die während der gesamten Phase der Überarbeitung entscheidend am Zustandekommen der vierten Auflage mitgewirkt hat. Darüber hinaus gilt mein Dank dem Lektorat Wirtschafts- und Sozialwissenschaften des Oldenbourg Wissenschaftsverlags unter der Leitung von Dr. Stefan Giesen. Jürgen Rothlauf

Inhaltsverzeichnis Vorwort

5

Abbildungsverzeichnis

23

1

Globale Herausforderungen

27

1.0 1.1 1.2 1.2.1

1.4.2

Problemstellung .............................................................................. 27 Ein Paradigmenwechsel ist notwendig ........................................... 29 Sechs Megatrends im Spannungsfeld weltweiter Veränderungen . 31 Internationalisierung des Wettbewerbs bei gleichzeitiger Zunahme von Mergers & Acquisitions ........................................... 31 Veränderte Unternehmenskulturen erfordern interkulturelle Kompetenz ...................................................................................... 35 Wachsende Bedeutung der Informationstechnologie ..................... 37 Steigende Kundenerwartungen: Vom Verkäufer- zum Käufermarkt .................................................................................... 40 Demographischer und gesellschaftlicher Wandel .......................... 42 Ökologische Herausforderungen .................................................... 46 Steigende Anforderungen an die Unternehmen .............................. 50 Fallstudien ....................................................................................... 53 1. Fallstudie: Ehrgeiz in Schlesien – Waschmaschinen von AEG kommen jetzt aus Zarow oder Olawa ............................................. 53 2. Fallstudie: Brrrt, ssst, fertig ........................................................ 56

2

Total Quality Management als ganzheitlicher Ansatz

2.0 2.1 2.2 2.2.1

Problemstellung .............................................................................. 65 Total Quality Management entlang der Wertschöpfungskette ....... 65 Zur Entwicklung des Total Quality Managements ......................... 67 Zum Einfluss von Edward W. Deming auf das Total Quality Management .................................................................................... 67 Der Deming Ansatz......................................................................... 67 Das 14-Punkte-Programm ............................................................... 67 Die Reaktionskette von Deming ..................................................... 72 Entwicklungsschritte hin zum Total Quality Management ............ 74 Zur Begriffsbestimmung von Total Quality Management ............. 76 Zur Philosophie des Total Quality Management ............................ 79 Kundenorientierung ........................................................................ 82 Mitarbeiterorientierung ................................................................... 84

1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.2.5 1.2.6 1.3 1.4 1.4.1

2.2.1.1 2.2.2 2.3 2.4 2.5 2.5.1 2.5.2

65

12

Inhaltsverzeichnis

2.5.3 2.5.4 2.6

Prozessorientierung ......................................................................... 87 Managementverantwortung ............................................................ 90 Fallstudie: Ein neuer Traum vom Fliegen ...................................... 92

3

Zum erweiterten Qualitätsbegriff im Total Quality Management

3.0 3.1 3.2 3.2.1 3.2.2 3.2.2.1 3.2.2.2 3.2.2.2.1 3.2.2.2.2 3.2.2.2.3 3.2.2.3 3.3 3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.3.4 3.4 3.4.1 3.4.2 3.4.3 3.4.3.1 3.4.3.2 3.4.3.3 3.4.3.4 3.4.3.5 3.4.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.8.1 3.8.2

97

Problemstellung .............................................................................. 97 Verschiedene Sichtweisen zum Qualitätsverständnis ..................... 97 Qualität ersten und zweiten Grades ................................................ 99 Kommunikations- und Kontaktqualität ........................................ 101 Servicequalität............................................................................... 106 Bestimmung der Dienstleistungsqualität ...................................... 110 Differenzierte Anforderungen ....................................................... 110 Anforderungen aus Kundensicht .................................................. 112 Anforderungen aus Wettbewerbssicht .......................................... 113 Anforderungen aus Unternehmenssicht ........................................ 113 Kriterien und Dimensionen der Dienstleistungsqualität ............... 114 Die innerbetriebliche Qualitätskette ............................................. 117 Die interne Kunden-Lieferanten-Beziehung ................................. 117 Vermeidung von Verschwendung................................................. 119 Null-Fehler-Programm .................................................................. 120 Qualitätsinformationen ................................................................. 123 Six Sigma ...................................................................................... 125 Die Six-Sigma-Methodik .............................................................. 125 Zur Einführung eines Six-Sigma-Konzeptes ................................ 126 Die Six Sigma Spieler ................................................................... 128 Six Sigma Yellow Belt.................................................................. 129 Six Sigma Green Belt.................................................................... 129 Six Sigma Black Belt .................................................................... 130 Six Sigma Master Black Belt ........................................................ 130 Six Sigma Champion .................................................................... 131 Positive Ergebnisse ....................................................................... 131 Über Qualität zur Kostensenkung ................................................. 132 Qualitätskosten im Vergleich........................................................ 135 Ganzheitliche Orientierung im Spannungsfeld von Qualität, Kosten und Zeit ............................................................................. 136 Fallstudien ..................................................................................... 139 1. Fallstudie: Sie führen uns in Versuchung ................................. 139 2. Fallstudie: Mit neuen Tricks auf Kundenfang .......................... 143

Inhaltsverzeichnis

4

4.0 4.1 4.1.1 4.1.2 4.1.2.1 4.1.2.2 4.1.3 4.1.3.1 4.1.3.2 4.1.3.3 4.1.3.4 4.1.3.4.1 4.1.3.4.2 4.1.3.4.3 4.1.4 4.1.5 4.2 4.2.1 4.2.2 4.2.2.1 4.2.2.1.1 4.2.2.1.2 4.2.2.2 4.2.2.2.1 4.2.2.2.2 4.2.3 4.2.3.1 4.2.3.2 4.2.3.3 4.2.3.4 4.2.3.5 4.2.3.6 4.2.3.7 4.2.3.8 4.3

Kundenzufriedenheit und Kundenbindung im Rahmen von Total Quality Management

13

151

Problemstellung ............................................................................ 151 Kundenzufriedenheit eine notwendige Voraussetzung für Erfolg ....................................................................................... 152 Zum Begriff der Kundenzufriedenheit ......................................... 152 Kundenzufriedenheit als Voraussetzung für Kundenbindung ...... 155 Client-Customer-Advocate ........................................................... 157 Auswirkungen von Kundenzufriedenheit bzw. Kundenunzufriedenheit ................................................................. 163 Kundenbindung und Total Quality Management ......................... 166 Zum Begriff der Kundenbindung ................................................. 166 Wirkungseffekte und Dimensionen der Kundenbindung ............. 167 Intensitätsstufen der Kundenbeziehung ........................................ 170 Kundenbindungsstrategien ............................................................ 174 Das Miles & More Programm der Lufthansa ............................... 176 Zielkundenmanagement-Projekte der Lufthansa .......................... 180 Das Premier Customer Care Programm von BMW ..................... 183 Erkenntnisse aus dem Kunden-Reaktionsmodell ......................... 184 Das Kundenparlament ................................................................... 186 Das Beschwerdemanagement – Kern einer kundenorientierten Unternehmensstrategie .................................................................. 190 Beschwerdebegriff und Beschwerdeformen ................................. 191 Arten von Beschwerdemanagement ............................................. 192 Reaktives Beschwerdemanagement .............................................. 192 Negative Folgen ............................................................................ 193 Barrieren........................................................................................ 194 Aktives Beschwerdemanagement ................................................. 195 Organisatorische Aspekte ............................................................. 196 Inhaltliche Aspekte ....................................................................... 197 Aufgaben des Beschwerdemanagements ...................................... 198 Beschwerdestimulierung ............................................................... 199 Beschwerdeannahme..................................................................... 201 Beschwerdebearbeitung ................................................................ 206 Beschwerdereaktion ...................................................................... 207 Beschwerdeauswertung................................................................. 209 Beschwerde-Management-Controlling ......................................... 213 Das Beschwerdereporting ............................................................. 217 Beschwerdeinformationsnutzung.................................................. 217 Fallstudie: Zielgruppe jung und vermögend ................................. 220

14

5

5.0 5.1 5.1.1 5.1.2 5.1.2.1 5.1.2.2 5.1.2.2.1 5.1.2.2.2 5.1.2.2.3 5.1.2.2.4 5.2 5.2.1 5.2.1.1 5.2.1.2 5.2.1.3 5.2.1.4 5.2.1.4.1 5.2.1.4.2 5.2.1.4.3 5.2.2 5.2.2.1 5.2.2.1.1 5.2.2.1.2 5.2.2.2 5.2.2.2.1 5.2.2.2.2 5.2.2.2.3 5.2.3 5.2.4 5.2.4.1 5.2.4.2 5.2.5 5.2.5.1 5.2.5.2

Inhaltsverzeichnis

Mitarbeiterzufriedenheit im Rahmen von Total Quality Management

229

Problemstellung ............................................................................ 229 Mitarbeiterzufriedenheit eine Herausforderung an das Management .................................................................................. 231 Management – Mitarbeiter – Kunde ............................................. 231 Strategischer Wandel als Herausforderung für das Management 233 Diskontinuitäten bedrohen die Überlebensfähigkeit der Unternehmen ................................................................................. 233 Neuausrichtung der Unternehmen als Folge des strategischen Wandels ......................................................................................... 235 Phasen und Richtungen des Wandels ........................................... 235 Richtungsgebung von oben nach unten ........................................ 236 Horizontale Optimierung von Geschäftsprozessen ...................... 238 Ergebnisverbesserung von unten nach oben ................................. 238 Über Mitarbeiterführung zur Mitarbeiterzufriedenheit ................ 241 Zum neuen Führungsverständnis .................................................. 241 Vom Manager zum Leader ........................................................... 242 Anforderungen an eine Führungskraft bei der Nestlé AG ............ 244 Leitsätze für die Führung am Beispiel der Hilti AG..................... 245 Berliner Verkehrsbetriebe (BVG): Basisprofil für Führungskräfte .............................................................................. 247 Basiskompetenzen......................................................................... 247 Führungskompetenzen .................................................................. 249 Managementkompetenzen ............................................................ 250 Einflussfaktoren der Mitarbeiterzufriedenheit .............................. 253 Der Führungsstil............................................................................ 253 Führungsstile und Führungsverhalten in der Praxis ..................... 254 Emotionale Intelligenz .................................................................. 257 Motivation ..................................................................................... 258 Unterschiedliche Begriffsbestimmungen ...................................... 261 Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg ................................... 262 Mitarbeitermotivation und Kundenzufriedenheit ......................... 267 Information.................................................................................... 269 Kommunikation ............................................................................ 270 Zum Einsatz von Kommunikationsmitteln ................................... 272 Voraussetzungen für Mitarbeiterkommunikation ......................... 275 Zielvereinbarungen ....................................................................... 277 Bestandteile, Regelungen und Art der Zielvereinbarung ............. 277 Zum Stellenwert der Zielvereinbarung in der Praxis .................... 281

Inhaltsverzeichnis

5.2.5.3 5.2.5.3.1 5.2.5.3.2

15

5.2.8 5.2.8.1 5.2.8.2 5.3

Balanced Scorecard ein neues Zielvereinbarungsinstrument ....... 285 Der Vier-Perspektiven-Ansatz ...................................................... 285 Die Entwicklung einer Balanced Scorecard am Beispiel der Continental AG ............................................................................. 287 Balanced Scorecard – Matrix bei einem Softwareunternehmen .. 290 Erfolgsfaktoren für den Entwicklungs- und Implementierungsprozess ............................................................. 291 Entlohnung .................................................................................... 292 Neues Entgeltsystem für Mitarbeiter bei der BMW AG .............. 294 Innovative Entgeltvergütung für Führungskräfte angelehnt am Beispiel der Deutschen Bank AG .......................................... 299 Gruppenbezogene Arbeitsorganisationen ..................................... 307 Zur Begriffsbestimmung von Gruppen ......................................... 307 Zur Abgrenzung Team versus Gruppe.......................................... 308 Zur Philosophie und Umsetzung der Gruppenarbeit bei der Opel AG ........................................................................................ 311 Umstrukturierung durch Gruppenarbeit bei der AUBI Baubeschläge GmbH .................................................................... 312 Fort- und Weiterbildung ............................................................... 314 Zum Stellenwert betrieblicher Schulungsmaßnahmen ................. 317 Unternehmen investieren in Weiterbildungsmaßnahmen ............. 320 Fallstudie: Managementgehälter in der Kritik .............................. 323

6

Unternehmenskultur und Unternehmensethik

6.0 6.1 6.1.1 6.1.2 6.1.3 6.1.4 6.1.5 6.1.5.1 6.1.5.2 6.1.6 6.1.6.1 6.1.6.2 6.1.6.3 6.1.6.3.1 6.1.6.3.2

Problemstellung ............................................................................ 333 Unternehmenskultur: die ethische Qualität des Wirtschaftens ..... 334 Das 7-S-Modell ............................................................................. 335 Begriff und Bedeutung von Unternehmenskultur......................... 338 Der innere Aufbau einer Unternehmenskultur ............................. 339 Unterschiedliche Unternehmenskulturansätze.............................. 340 Wirkungen von starken Unternehmenskulturen ........................... 342 Positive Effekte ............................................................................. 342 Negative Effekte ........................................................................... 343 Zur Entwicklung einer Unternehmenskultur ................................ 344 Einflussfaktoren für die Kulturausprägung................................... 344 Zur Aufstellung von Unternehmensleitsätzen .............................. 348 Die Bertelsmann AG – Ein Praxisbeispiel.................................... 351 Unternehmenskonzeption und -verfassung ................................... 351 Umsetzung durch Informations- und Kommunikationsinstrumente .................................................................................... 355 Unternehmenskultur und Corporate Governance ......................... 356

5.2.5.3.3 5.2.5.3.4 5.2.6 5.2.6.1 5.2.6.2 5.2.7 5.2.7.1 5.2.7.2 5.2.7.3 5.2.7.4

6.2

333

16

6.3 6.3.1 6.3.2 6.3.3 6.4 6.4.1 6.4.2 6.4.3

Inhaltsverzeichnis

6.7 6.7.1 6.7.2

Ethik in der Unternehmenskultur .................................................. 359 Unterschiedliche Ethikebenen ...................................................... 362 Das Davoser Manifest ................................................................... 364 Die drei Stufen ethischer Orientierung ......................................... 366 Corporate Citizenship ................................................................... 368 Zur Begriffsbestimmung ............................................................... 370 Unterschiedliche Erwartungshaltungen ........................................ 370 Finanzieller/geldwerter Aufwand für Corporate-CitizenshipAktivitäten ..................................................................................... 372 Formen und Ranking von Corporate-Citizenship-Aktivitäten ..... 374 Unternehmensbeispiele ................................................................. 375 Das Beispiel der Asbestzementindustrie....................................... 376 Zur Zusammenarbeit von GTZ und AVE ..................................... 378 Das Beispiel der Wacker-Chemie GmbH ..................................... 379 Levi Strauss & Co. ........................................................................ 381 Ethik und Unternehmensperformance .......................................... 383 Unternehmensethische Verantwortung im Rahmen der Globalisierung: Die OTTO-Gruppe mit Sitz in Hamburg ............ 387 Fallstudien ..................................................................................... 389 1. Fallstudie: Blutplasma und Testverfahren ................................ 389 2. Fallstudie: Bangladesch: Das Dilemma eines Landes .............. 391

7

Lieferantenmanagement und Total Quality Management

7.0 7.1

Problemstellung ............................................................................ 399 Lieferantenmanagement ein wichtiger Bestandteil vorausschauender Unternehmensführung ..................................... 400 Outsourcing und der gestiegene Stellenwert der Lieferanten ....... 400 Anforderungen an den Lieferanten ............................................... 401 Leistungsmerkmale ....................................................................... 401 Aktiver oder passiver Partner........................................................ 402 Kooperationsformen zwischen Herstellern und Zulieferern ........ 403 Simultaneous Engineering und Blackbox-Engineering ................ 403 Pyramidenförmige Zulieferstrukturen .......................................... 404 Kernlieferanten.............................................................................. 405 Komponentenlieferanten ............................................................... 406 Teilefertiger ................................................................................... 407 Zur Lieferantenauswahl ................................................................ 408 Single Sourcing ............................................................................. 408 Multiple Sourcing ......................................................................... 410 Elektronische Medien und ihr Einfluss auf die Zusammenarbeit zwischen Herstellern und Zulieferern ................................. 412

6.4.4 6.4.5 6.4.5.1 6.4.5.2 6.4.5.3 6.4.5.4 6.5 6.6

7.2 7.3 7.3.1 7.3.2 7.4 7.4.1 7.4.2 7.4.2.1 7.4.2.2 7.4.2.3 7.5 7.5.1 7.5.2 7.6

399

Inhaltsverzeichnis

7.7 7.8

17

7.9

Neue Anpassungsstrategien der Zulieferunternehmen ................. 415 Schlüsselentwicklungen im Supply Chain Management und seine Auswirkungen auf künftige Zuliefer-Abnehmer-Beziehungen .... 417 Fallstudie: Siemens AG – Psychologie ist immer im Spiel .......... 420

8

Prozessmanagement und Total Quality Management

8.0 8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.5.1 8.5.2 8.5.3 8.6

Problemstellung ............................................................................ 425 Prozessmanagement ...................................................................... 426 Das prozessorientierte „TQM-Haus“ der Daimler-Benz AG ....... 427 Begriffsbestimmung und Zielsetzung ........................................... 427 Prinzipien des Prozessmanagement .............................................. 428 Grundlagen des Prozessmanagements .......................................... 429 Prozessplanung und -gestaltung.................................................... 430 Prozessrealisierung und -controlling ............................................ 433 Prozessverbesserung ..................................................................... 435 Prozessmanagement am Beispiel des ArabellaSheraton Grand Hotels in München ............................................................. 436 Fallstudie: Prozessmanagement am Beispiel der Ernst Schweizer AG mit Sitz in Hedingen/Schweiz .............................. 439

8.7

425

9

Subsysteme des Total Quality Management

447

9.0 9.1 9.2 9.2.1 9.2.2 9.2.3 9.2.3.1 9.2.3.2 9.2.3.3 9.2.3.4 9.2.3.5 9.2.3.6 9.2.3.7 9.2.3.8 9.2.3.9 9.2.3.10 9.2.4 9.2.5

Problemstellung ............................................................................ 447 Just-in-Time – Benchmarking – Kaizen ....................................... 448 Just-in-Time (JIT) ......................................................................... 448 Zur Entstehungsgeschichte und Begriffsbestimmung von JIT ..... 449 Die MIT-Studie ............................................................................. 451 Bausteine einer JIT-Produktion .................................................... 452 Integrierte Informationssysteme ................................................... 452 Fertigungssegmentierung .............................................................. 453 Produktionssynchrone Beschaffung ............................................. 453 Qualitätssicherungsstrategie ......................................................... 454 Rüstzeitminimierung ..................................................................... 454 Betriebsdatenerfassung ................................................................. 454 Flexible Arbeitszeiten und Entlohnung ........................................ 455 Personalqualifikation .................................................................... 455 Prozessorientierte Arbeitsablaufgestaltung................................... 455 Geringe Produktvariationen, viele Standardteile .......................... 456 JIT und Kanban ............................................................................. 456 Vor- und Nachteile von JIT .......................................................... 457

18

9.2.6 9.2.6.1 9.2.6.2 9.2.6.3 9.3 9.3.1 9.3.2 9.3.3 9.3.4 9.3.4.1 9.3.4.1.1 9.3.4.1.2 9.3.4.1.3 9.3.4.2 9.3.4.2.1 9.3.4.2.2 9.3.5 9.3.5.1 9.3.5.2 9.3.6 9.3.7 9.4 9.4.1 9.4.2 9.4.3 9.4.4 9.4.5 9.4.5.1 9.4.5.2 9.4.5.3 9.4.5.4 9.4.5.5 9.4.5.6 9.4.5.6.1 9.4.5.6.2 9.4.6 9.5 9.5.1

Inhaltsverzeichnis

Zur Umsetzung des JIT-Ansatzes ................................................. 460 Das Opel-Werk in Eisenach .......................................................... 461 Das Renault Ersatzteillager in Cergy-Pontoise............................. 462 Volkswagen Sachsen GmbH in Mosel ......................................... 464 Benchmarking ............................................................................... 467 Zur Begriffsbestimmung ............................................................... 468 Entwicklungsstufen des Benchmarking ........................................ 469 Ziele des Benchmarking ............................................................... 472 Arten des Benchmarking............................................................... 473 Unterscheidung nach Benchmarking-Objekt ................................ 474 Produkt-Benchmarking ................................................................. 474 Prozess-Benchmarking ................................................................. 474 Strategie-Benchmarking ............................................................... 475 Unterscheidung nach Benchmarking-Partner ............................... 475 Internes Benchmarking ................................................................. 475 Externes Benchmarking ................................................................ 477 Informationsbeschaffung .............................................................. 481 Informations- und Kontaktquellen ................................................ 482 Code of Conduct ........................................................................... 484 Zur Durchführung eines Benchmarking-Projektes ....................... 486 Selbstgestricktes Benchmarking am Beispiel der Leica Camera AG.......................................................................... 490 Kaizen: Chance und Herausforderung für deutsche Unternehmen ................................................................................. 492 Stetige Verbesserung als neuer Handlungsleitsatz – Erkenntnisse der MIT-Studie ........................................................ 492 Zur Begriffsbestimmung von Kaizen ........................................... 493 Kaizen und Genchi Genbutsu ....................................................... 494 Die Kaizen-Philosophie als Ausgangspunkt betrieblicher Optimierung .................................................................................. 496 Der „Kaizen-Schirm“ .................................................................... 497 Kaizen und Kontinuität ................................................................. 498 Kaizen und Kundenorientierung ................................................... 499 Kaizen und Mitarbeiterorientierung.............................................. 500 Kaizen und Management .............................................................. 501 Demings PDSA-Modell und Kaizen............................................. 505 Kaizen und Innovation .................................................................. 506 Innovationsmanagement ............................................................... 509 Erhöhung der Innovationsanstrengungen ..................................... 510 Kaizen und Vorschlagswesen ....................................................... 512 Das neue Ideenmanagement ......................................................... 513 Die Ausgangssituation .................................................................. 513

Inhaltsverzeichnis

9.5.2 9.5.3 9.5.4 9.5.4.1 9.5.4.2 9.5.5 9.6 9.6.1 9.6.2 9.6.3 9.6.4 9.6.5 9.6.6 9.6.7 9.6.8 9.6.9 9.6.10 9.6.11 9.7 9.7.1 9.7.2 9.7.3 9.8

10

10.0 10.1 10.2 10.2.1 10.2.2 10.3 10.3.1 10.3.2 10.3.2.1 10.3.2.2

19

Status Quo verhindert Optimierung .............................................. 518 Ein kleines Rechenbeispiel ........................................................... 520 Die Kreativität der Mitarbeiter zählt ............................................. 523 Art und Honorierung von Verbesserungsvorschlägen .................. 524 Praxisbeispiele .............................................................................. 527 Die neuen Partner .......................................................................... 529 Konzeptionelle Überlegungen zur Einführung eines .................... 533 Vorschlagswesens ......................................................................... 533 Verantwortung des Management .................................................. 534 Einbindung aller Mitarbeiter ......................................................... 536 Ausweisung einer neuen Stelle/Abteilung .................................... 536 Einbindung des Betriebsrates........................................................ 537 Erstellung und Auswertung des Fragebogens............................... 538 Honorierung der Verbesserungsvorschläge .................................. 539 Verbesserungsvorschläge als ein Mittel der Personalpolitik ........ 540 Verbesserungsvorschläge im Sinne eines Management by Objectives...................................................................................... 540 Verbesserungsvorschläge und Corporate Identity ........................ 541 Jährliche Befragung ...................................................................... 542 Erfolgreiches Ideenmanagement bei der Rügenwalder Mühle..... 543 Einreichung eines Verbesserungsvorschlages am Beispiel eines Mitarbeiters der Deutschen Telekom AG ..................................... 545 Einleitende Gedanken zu meinem Verbesserungsvorschlag ........ 545 Beschreibung des Vorschlages ..................................................... 546 Empfehlung ................................................................................... 546 Fallstudie: Das Wunder von Kassel: Ein VW-Werk macht vor, wie die Produktivität steigen kann ................................................ 547 Zur Implementierung von TQM: Probleme – Umsetzungsschritte – Kosteneinsparpotentiale

559

Problemstellung ............................................................................ 559 Zur Implementierung von TQM ................................................... 560 Hauptursachen für das Scheitern .................................................. 560 Schwachstellen auf Seiten des Managements............................... 561 Schwachstellen auf Seiten der Mitarbeiter ................................... 562 Zur Umsetzung von TQM ............................................................. 563 Verantwortung der Unternehmensleitung ..................................... 563 Das 4-Phasen-Modell .................................................................... 565 Phase der Sensibilisierung ............................................................ 565 Phase der Realisierung .................................................................. 567

20

10.3.2.3 10.3.2.4 10.4 10.4.1 10.4.2 10.5

11

Inhaltsverzeichnis

Phase der Stabilisierung ................................................................ 567 Phase der Excellence..................................................................... 567 TQM-Umsetzung und Kosteneinsparungen ................................. 568 Geschätzter Nutzen von TQM ...................................................... 568 Designa Verkehrsleittechnik: Ergebnisse aus dem TQM-Prozess ................................................................................ 569 Fallstudie: Change Management: Schon wieder alles anders! Ein Krankenhaus sammelt Erfahrungen ....................................... 573 Zur Messung von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung

577

11.0 11.1 11.2 11.3 11.3.1 11.3.2 11.3.2.1 11.3.2.1.1 11.3.2.1.2 11.3.2.2 11.3.2.2.1 11.3.2.2.2 11.4

Problemstellung ............................................................................ 577 Zur Notwendigkeit der Kundenzufriedenheitsforschung ............. 578 Formen der Datenerhebung........................................................... 579 Messverfahren ............................................................................... 581 Objektive Verfahren...................................................................... 582 Subjektive Verfahren .................................................................... 583 Merkmalsgestützte Methoden ....................................................... 583 Analyse des Globalurteils und Conjoint Analyse ......................... 584 ServQual als ein multiattributives Messverfahren ........................ 585 Ereignisorientierte Messverfahren ................................................ 589 Frequenz-Relevanz-Analyse für Probleme ................................... 589 Die Critical-Incident-Technique ................................................... 590 Übung: Fragebogenauswertung und Empfehlungen .................... 592

12

Total Quality Management als Basis für weitergehende Managementüberlegungen

12.0 12.1 12.1.1 12.1.1.1 12.1.1.2 12.1.1.2.1 12.1.1.2.2 12.1.1.2.3 12.1.1.2.4 12.1.1.2.5 12.1.1.2.6

597

Problemstellung ............................................................................ 597 Über Total Quality Management zur Business Excellence .......... 598 European Foundation for Quality Management (EFQM) ............ 599 Gründung, Aufgabenstellung und deutsche Sektion .................... 599 Das EFQM Excellence Modell ..................................................... 600 Die Ergebniskriterien .................................................................... 602 Die Befähigerkriterien................................................................... 604 Die Selbstbewertung ..................................................................... 605 Der Bewerbungsvorgang .............................................................. 605 European Quality Award (EQA) .................................................. 606 Das EFQM-Anerkennungsprogramm ........................................... 607

Inhaltsverzeichnis

12.2 12.2.1 12.2.2 12.2.3 12.2.4 12.2.5 12.3 12.3.1 12.3.2 12.3.3 12.3.3.1 12.3.3.2 12.3.4 12.3.4.1 12.3.4.2 12.3.4.3 12.4 13

13.1 13.1.1 13.1.2 13.1.3 13.1.4 13.1.4.1 13.1.4.2 13.1.4.3 13.1.4.4 13.1.4.5 13.2 13.2.1 13.2.2 13.2.3 13.2.4

21

Qualitätsmanagementsysteme auf der Basis der ISO DIN EN 9000ff ...................................................................... 609 Der Wettbewerb verlangt nach einem zertifizierten QM-System ................................................................................... 610 Zum Verhältnis von Total Quality Management und Qualitätsmanagementsystemen nach ISO DIN EN 9000ff .......... 611 Die ISO 9000er Normenfamilie .................................................... 613 Zur Zertifizierung.......................................................................... 617 Aufwand und Kosten für eine Einführung von ISO 9001 ............ 617 Umweltmanagement ..................................................................... 619 Zum Verhältnis Ökologie und Ökonomie .................................... 620 Produktbezogener Umweltschutz ................................................. 620 Qualitätsmanagement und Umweltschutz .................................... 623 Ökologische Unternehmensführung ............................................. 624 Ökologisches Empowerment ........................................................ 628 Umweltmanagement in der Unternehmenspraxis ......................... 630 Die Neumarkter Lammsbrauerei................................................... 632 Stadtwerke München .................................................................... 634 Die Commerzbank AG ................................................................. 635 Fallstudie: Umweltschutz ab Werk ............................................... 638 Zur Erstellung einer wissenschaftlichen Untersuchung im Rahmen von TQM unter Berücksichtigung von Praxisbeispielen

645

Kundenzufriedenheitsuntersuchung bei der Meban Metallbau GmbH in Neubrandenburg ............................................................ 646 Zur Struktur und zum Auswertungsverfahren des Fragebogens .. 646 Fragebogen .................................................................................... 647 Das Stärken-Schwächen-Profil ..................................................... 651 Empfehlungen ............................................................................... 651 Allgemeine Einschätzung ............................................................. 651 Problemlösungsfähigkeit und fachliche Kompetenz .................... 653 Zum Kundenkontakt ..................................................................... 654 Zum Außendienst .......................................................................... 656 Zum Reklamationsverhalten ......................................................... 657 Mitarbeiteruntersuchung bei der Daimler-Benz AG in Stuttgart . 658 Zur Vorbereitung der Befragung .................................................. 658 Überlegungen zum Aufbau und zur statistischen Auswertung des Fragebogens ............................................................................ 659 Anschreiben zur Mitarbeiterbefragung ......................................... 660 Fragebogen .................................................................................... 661

22

13.3 13.3.1 13.3.2 13.3.3 13.4 13.4.1 13.4.2 13.4.3

Inhaltsverzeichnis

Untersuchung zum Ideenmanagement im HANSE-Klinikum Stralsund........................................................................................ 666 Vorüberlegungen ........................................................................... 666 Workshops .................................................................................... 666 Fragebogen .................................................................................... 667 Untersuchung zum Beschwerdemanagement bei der Firma Boehringer in Ingelheim ............................................................... 670 Vorüberlegungen ........................................................................... 670 Informationsaustausch mit den Kunden ....................................... 670 Fragebogen .................................................................................... 671

Anhang

675

Stichwortverzeichnis

677

Abbildungsverzeichnis Abb. 1 Abb. 2: Abb. 3: Abb. 4: Abb. 5: Abb. 6: Abb. 7: Abb. 8: Abb. 9: Abb. 10: Abb. 11: Abb. 12: Abb. 13: Abb. 14: Abb. 15: Abb. 16: Abb. 17: Abb. 18: Abb. 19: Abb. 20: Abb. 21: Abb. 22: Abb. 23: Abb. 24: Abb. 25: Abb. 26: Abb. 27: Abb. 28: Abb. 29: Abb. 30: Abb. 31: Abb. 32: Abb. 33: Abb. 34: Abb. 35: Abb. 36: Abb. 37: Abb. 38: Abb. 39: Abb. 40:

Sechs Megatrends im Spannungsfeld weltweiter Veränderungen . 31 Wie Kunden sich informieren ......................................................... 38 Steigende Anforderungen an die Unternehmen .............................. 50 Zum ganzheitlichen Ansatz von TQM............................................ 66 Das Deming-Rad ............................................................................. 70 Die Reaktionskette von Deming ..................................................... 73 Die Entwicklungsstufen zu TQM ................................................... 74 Grundpfeiler des TQM .................................................................... 77 Zur TQM-Begriffsdefinition ........................................................... 78 Zur Philosophie des TQM ............................................................... 79 Die „Erlebniswelt“ des Kunden ...................................................... 84 Das Unternehmen ohne Mitarbeiterorientierung ............................ 86 Das Unternehmen mit Mitarbeiterorientierung .............................. 87 Differenzierung von Geschäftsprozessen ....................................... 89 Der Qualitätskreis ........................................................................... 99 Qualität ersten und zweiten Grades .............................................. 100 Kommunikationsqualität im Vergleich ......................................... 102 Gründe für den Verlust von Kunden............................................. 105 Die drei Dimensionen des Produktbegriffes ................................. 109 Kriterien für Servicequalität ......................................................... 114 ServQual-Dimensionen ................................................................. 115 Kriterien für eine umfassende Dienstleistungsqualität ................. 116 Das triade Spannungsfeld: Qualität – Zeit – Kosten .................... 117 Die Kette der internen Kunden-Lieferanten-Beziehungen ........... 118 Fragenkatalog zu Qualitätsinformationen ..................................... 124 DMAIC-Circle .............................................................................. 127 Organisationsstruktur Six Sigma .................................................. 129 Qualitätskosten im Vergleich........................................................ 135 Von der Kosten- und Zeit- zur ganzheitlichen Qualitätsorientierung ................................................................................... 137 Wachsende Bedeutung der Qualität .............................................. 138 Das Confirmation/Disconformation-Paradigma als Basismodell der Kundenzufriedenheit ............................................................... 153 Beeinflussungsfaktoren der Kundenzufriedenheit ........................ 153 Das Konzept der Toleranzzone ..................................................... 154 Das ServQual-Modell ................................................................... 156 Kongruitätstypen ........................................................................... 156 Kundengrundsätze bei der Avis-Autovermietung ........................ 158 Kundenbindung durch Qualität ..................................................... 159 Die Loyalitätsleiter........................................................................ 160 Kundenzufriedenheit und langfristiger Geschäftserfolg ............... 163 Folgen mangelnder Qualität.......................................................... 164

24

Abb. 41: Abb. 42: Abb. 43: Abb. 44: Abb. 45: Abb. 46: Abb. 47: Abb. 48: Abb. 49: Abb. 50: Abb. 51: Abb. 52: Abb. 53: Abb. 54: Abb. 55: Abb. 56: Abb. 57: Abb. 58: Abb. 59: Abb. 60: Abb. 61: Abb. 62: Abb. 63: Abb. 64: Abb. 65: Abb. 66: Abb. 67: Abb. 68: Abb. 69: Abb. 70: Abb. 71: Abb. 72: Abb. 73: Abb. 74: Abb. 75: Abb. 76: Abb. 77: Abb. 78:

Abbildungsverzeichnis

Konzeptualisierung des Konstrukts Kundenbindung ................... 168 Intensitätsstufen der Kundenbeziehung ........................................ 172 Der Kundenbindungs-Kreislauf .................................................... 173 Ansatzpunkte der Kundenbindungssstrategie ............................... 174 Zielkundenmanagement-Projekte der Lufthansa .......................... 181 Kunden-Reaktionsmodell ............................................................. 184 Beschwerdemanagement, Kundenorientierung, Wettbewerbsvorteile ..................................................................... 196 Der Beschwerdemanagementprozess ........................................... 198 Kundenzufriedenheit – Commerzbank im Internet ...................... 200 So wird in Deutschland telefoniert ............................................... 204 Reaktion auf Beschwerden ........................................................... 208 Beschwerdezufriedenheitswerte als subjektive Qualitätsindikatoren ...................................................................... 210 Typische Fehler bei Reklamationen ............................................. 211 Ursachen von Kundenreklamationen ............................................ 212 Management-Mitarbeiter-Kunde im TQM-Kreislauf ................... 232 Matrix des strategischen Wandels ................................................ 235 Matrix des strategischen Wandels mit wichtigen Tätigkeiten ...... 237 Führungsverhalten: Vom Manager zum Leader ........................... 242 Schlechte Noten für Manager ....................................................... 243 Leitsätze für die Führung bei der Hilti AG in Liechtenstein ........ 246 Führungsstile in der Praxis............................................................ 254 Die fünf Komponenten der emotionalen Intelligenz .................... 257 Hygienefaktoren und Motivatoren nach Herzberg ....................... 263 Die Top-10-Treiber der Mitarbeitermotivation – Vergleich zwischen Führungskräften und Nicht-Führungskräften ............... 265 Über Mitarbeitermotivation zur Kundenzufriedenheit ................. 267 Mitarbeiterzufriedenheit und Information .................................... 269 Interne Kommunikationsmittel und ihr Einsatz im Unternehmen 274 Art der Zielvereinbarungen in bundesdeutschen Großunternehmen .......................................................................... 283 Zielvereinbarung am Beispiel der Jenoptik .................................. 284 Perspektiven einer Personal-Balanced Scorecard ......................... 286 Ursache-Wirkung-Modell der Balanced Scorecard am Beispiel der Continental AG ....................................................................... 288 Mitarbeiter-Scorecard bei der Continental AG............................. 289 Balanced Scorecard-Matrix am Beispiel eines Softwareunternehmens .................................................................. 290 Entgeltkomponenten bei BMW .................................................... 296 Entgeltvergütung für Führungskräfte bei der Deutschen Bank .... 304 Vorstandschefs verdienen unverändert viel – Beispiele ............... 306 Betriebliche Weiterbildungskosten ............................................... 321 Das 7-S Modell ............................................................................. 336

Abbildungsverzeichnis

Abb. 79: Abb. 80: Abb. 81: Abb. 82: Abb. 83: Abb. 84: Abb. 85: Abb. 86: Abb. 87: Abb. 88: Abb. 89: Abb. 90: Abb. 91: Abb. 92: Abb. 93: Abb. 94: Abb. 95: Abb. 96: Abb. 97: Abb. 98: Abb. 99: Abb. 100: Abb. 101: Abb. 102: Abb. 103: Abb. 104: Abb. 105: Abb. 106: Abb. 107: Abb. 108: Abb. 109: Abb. 110: Abb. 111: Abb. 112: Abb. 113: Abb. 114: Abb. 115: Abb. 116:

25

Kulturebenen und ihr Zusammenhang .......................................... 339 Zur Entwicklung einer Unternehmenskultur ................................ 344 Einflussfaktoren bei der Entwicklung einer Unternehmenskultur 347 Informations-, Kommunikations-, und Abstimmungsinstrumente bei der Bertelsmann AG ............................................................... 355 Ethik in der Unternehmenskultur .................................................. 360 Die unterschiedlichen Ethikebenen .............................................. 364 Das Davoser Manifest ................................................................... 365 Die drei Stufen ethischer Orientierung ......................................... 367 Perspektiven des Corporate Citizenship ....................................... 372 Finanzieller/geldwerter Aufwand der Unternehmen im Jahr 2000 nach Unternehmensgröße und Wirtschaftsbereich ....................... 373 Corporate Citizenship: Ranking der Maßnahmen nach ................ 375 Die saubersten und korruptesten Staaten 2012 – eine Auswahl ... 386 Der prozentuale Anteil bei Fremdbezug durch Lieferanten ......... 400 Die Rollen des Lieferanten ........................................................... 402 Kooperationsformen zwischen Herstellern und Zulieferern ........ 405 Gründe für die Positionierung eines Zulieferers als Alleinlieferant: Single Sourcing.................................................... 409 Dienstleistungen für die Volkswagen Sachsen GmbH mit Sitz in Mosel ......................................................................................... 410 Gründe für die Positionierung eines Zulieferers als Nebenlieferant: Multiple Sourcing ............................................... 411 Das Ampelverfahren beim elektronischen Einkauf ...................... 413 Das „TQM-Haus“ bei der Daimler-Benz AG ............................... 426 Prinzipien des Prozessmanagements ............................................ 429 Inhalte des Prozessmanagements .................................................. 430 Schritte des Service Problem Deployment ................................... 431 Das Prozessmanagementmodell ................................................... 433 Touristische Dienstleistungskette im Hotel .................................. 437 Zielerfüllungsgrad bei der Ernst Schweizer AG ........................... 443 Subsysteme des TQM ................................................................... 448 Regionaler Vergleich der Zulieferer – Ergebnisse der MIT-Studie .................................................................................... 451 Vor- und Nachteile des JIT-Ansatzes ........................................... 459 Vorteile von JIT-Systemen für Abnehmer und Zulieferer ........... 460 Just-in-Time-Belieferung bei der Volkswagen Sachsen GmbH... 464 Entwicklungsstadien des Benchmarking ...................................... 470 Zum Prinzip des Benchmarking.................................................... 471 Formen des Benchmarking ........................................................... 474 Informationsgewinn beim Benchmarking .................................... 482 Internetadressen als Informationsquellen ..................................... 483 Die sieben Schritte des Benchmarking ......................................... 488 Die Automobilindustrie im Vergleich .......................................... 493

26

Abb. 117: Abb. 118: Abb. 119: Abb. 120: Abb. 121: Abb. 122: Abb. 123: Abb. 124: Abb. 125: Abb. 126: Abb. 127: Abb. 128: Abb. 129: Abb. 130: Abb. 131: Abb. 132: Abb. 133: Abb. 134: Abb. 135: Abb. 136: Abb. 137: Abb. 138: Abb. 139: Abb. 140: Abb. 141: Abb. 142: Abb. 143: Abb. 144: Abb. 145: Abb. 146: Abb. 147 Abb. 148: Abb. 149: Abb. 150: Abb. 151: Abb. 152: Abb. 153:

Abbildungsverzeichnis

Zur Begriffsbestimmung von Kaizen ........................................... 494 Voraussetzungen für eine kontinuierliche Verbesserung ............. 496 „Der KAIZEN-Schirm“ ................................................................ 497 Demings PDSA-Modell und Kaizen............................................. 505 Merkmale von Kaizen und Innovation ......................................... 507 Kaizen als kontinuierlicher Verbesserungsprozess ...................... 508 Entwicklung des Ideenmanagements in Deutschland – einzelne Branchen ......................................................................... 514 Kennzahlen des deutschen Ideenmanagements 2011 ................... 515 Entwicklung des Ideenmanagements in Deutschland – allgemein ....................................................................................... 518 Arten der Verbesserungsvorschläge ............................................. 521 Das Ideenmanagement als integrativer Bestandteil von TQM ..... 530 Zehn Schritte zur Einführung eines Vorschlagswesens................ 535 Die zehn TQM-Fallen ................................................................... 561 Grundvoraussetzungen für die Einführung eines TQM-Systems . 564 Das 4-Phasen-Modell .................................................................... 566 Geschätzter Nutzen von TQM ...................................................... 569 Das Qplus Konzept der Designa Verkehrsleittechnik .................. 570 Erfüllung von Kundenanforderungen in Vertrieb und Service bei der Designa Verkehrsleittechnik ............................................. 571 Ergebnisse aus dem TQM-Prozess bei der ................................... 572 Vor- und Nachteile verschiedener Befragungsformen ................. 579 Beeinflussungsmöglichkeiten der Antwortrate bei schriftlicher Befragung ...................................................................................... 580 Unterschiedliche Fragetypen ........................................................ 581 Ansätze zur Messung der Kundenzufriedenheit ........................... 582 Merkmalsorientierte Verfahren (Auswahl)................................... 584 Begriffliches Modell der Servicequalität ...................................... 586 Die Doppelskala im ServQual-Modell ......................................... 588 Critical Incident Technique und ServQual im Vergleich ............. 591 Ein ServQual-Fragebogen-Auszug ............................................... 593 TQM als Basis weitergehender Managementüberlegungen ......... 598 Das Kriterienmodell des European Quality Award ...................... 601 Die Punkteverteilung für den European Quality Award............... 601 Levels of Excellence in Europa .................................................... 608 Der Wandel des Qualitätsmanagements und der Qualitätsmanagementsysteme ....................................................... 611 Beispiel für die Umsetzung von Maßnahmen zur ständigen Verbesserung und zur Vorbeugung .............................................. 616 Die Einbindung der Ökologie in das TQM................................... 625 Der Öko-Fitness-Kompass ............................................................ 627 Umweltschutz-Checkliste der Commerzbank – Auszüge ............ 636

Disziplinierte Selbstreflektion raubt uns keine wertvolle Zeit. Sie nährt den Geist und erhöht die Intensität und Qualität unserer Arbeit. Mahatma Gandhi

1

Globale Herausforderungen

1.0

Problemstellung

Weltweite Wettbewerbsfähigkeit Die Welt: Herr Scholtissek, Traditionsmarken wie Karstadt, Rosenthal oder Schiesser sind insolvent, Opel musste gerettet werden. Was steht uns in dieser Krise noch alles bevor? S. Scholtissek: In unserer Studie „Welt Top 500“ haben wir aus den 500 größten Unternehmen 230 Betriebe als Stichprobe herausgenommen und auf ihre Wettbewerbsfähigkeit geprüft. Gut ein Drittel dieser Unternehmen hatte weder ein gutes Geschäftsmodell noch die notwendigen Mittel, ihr Unternehmen neu auszurichten. Nicht alle diese Unternehmen werden Pleite gehen, aber es wird ein großer Reinigungsprozess stattfinden. Wenn diese Unternehmen nicht in dieser Krise scheitern, dann eben in der nächsten. Die Welt: Hört sich ja aufbauend an. S. Scholtissek: Ich kann mir gut vorstellen, dass zwischen 2012 bis 2014, wenn die größten Nachwehen der Krise abgeklungen sind, deutsche Unternehmen – ganz analog zu 2007 von der Presse als positive Beispiele gefeiert werden. Die Welt: Also sind die deutschen Unternehmen besser aufgestellt als andere? S. Scholtissek: Ja. Sie führen ihre operativen Geschäfte nicht schlecht und haben in den vergangenen Jahren vieles richtig gemacht. Dennoch bleibt ein Hauptkritikpunkt an deutschen Unternehmen: ihre mangelnde Innovationsbereitschaft. Die Hälfte aller Unternehmen tut hier unserer Ansicht nach zu wenig. Die Welt: Es heißt, die Krise sei eine Chance. Worin liegen denn diese viel beschworenen Möglichkeiten? S. Scholtissek: Die Erkenntnisse aus der Vergangenheit sind klar: Wer richtig durch Krisen steuert, profitiert davon in den darauffolgenden Jahren übermäßig stark. Die guten Ergebnisse zwischen 2005 und 2007 haben die deutschen Unternehmen deshalb erzielt, weil sie während der Krisenzeit 2003 und 2004 ihre Hausaufgaben gemacht haben.

28

Kapitel 1 Globale Herausforderungen

Die Welt: Momentan scheint es so, als hätten die Unternehmen nicht aus diesem Erfolg gelernt. Die Investitionen sind zuletzt ins Bodenlose gefallen. S. Scholtissek: Das stimmt nur zum Teil, die Unternehmen haben auch ihre Lehren gezogen. Dax-Unternehmen haben beispielsweise ihre Forschungsaufgaben nicht zurückgefahren, sondern sogar erhöht. Aber das reicht nicht. Man muss natürlich auch zusehen, dass man seine Kosten senkt… Die Welt: .. und Leute entlässt, werden Sie jetzt als Unternehmensberater sicher raten. S. Scholtissek: Nur Leute entlassen bringt natürlich gar nichts. Töchter, Länder, Produkte – aus was will ich aussteigen? Das muss auf den Prüfstand, und dann muss man sich sofort daraus zurückziehen, wenn man zu dem Ergebnis kommt, dass dieser oder jener Bereich auf Dauer nicht wirtschaftlich ist – selbst, wenn man im Augenblick dort noch Gewinne erzielt. Die Kosten, die ein Unternehmen hier spart, sollte es schnellstmöglich in neues Personal an anderer Stelle stecken. Die Welt: Aber in der Krise haben Unternehmen doch noch nie groß eingestellt. Warum sollte es jetzt anders sein? S. Scholtissek: Bislang haben die Unternehmen fast immer nach der Rasenmähermethode ihre Mitarbeiter entlassen. Jeder Abteilungsleiter musste ohne Sinn und Verstand zehn Prozent seiner Mitarbeiter entlassen. So schafft man natürlich keinen Platz für neue Leute. Die Welt: In der Krise zu investieren ist aber besonders riskant für Unternehmen. Woran erkennt man, dass es sich lohnt? S. Scholtissek: Es gibt keinen Masterplan für Innovationen, aber einen allgemeingültigen Prozess, den ein Unternehmen durchläuft: In der ersten Phase, der Ideengenerierung, sind wir ganz gut, genauso wie bei der technischen Entwicklung von Prototypen. Aber in der zweiten Phase, bei der Planungsseite, wird gerne geschlabbert. Die Welt: Ausgerechnet die Deutschen sind schlecht in der Planung? S. Scholtissek: Nein, nicht schlecht in der Planung, aber schlecht darin, sich in einem frühen Stadium der Produktentwicklung grundsätzliche Fragen zu stellen, z. B. über die Schutzrechte für ihr Produkt nachzudenken. Wenn Chinesen das Werkzeug deutscher Maschinenbauer kopieren, hat das damit zu tun. Die Welt: In Grundzügen lernt man das von Ihnen beschriebene Phasenmodell doch schon im ersten Semester in Betriebswirtschaftslehre. Warum befolgen es deutsche Manager trotzdem so selten? S. Scholtissek: Das Problem ist, dass jede Abteilung für sich arbeitet. Forschung macht Forschung, Vertrieb macht Vertrieb und am Ende produziert die Produktion das Produkt. Dass dahinter aber eine komplette Innovationsagenda stehen muss, ist nicht erkannt. Auszug aus einem Interview, das Martin Greive mit Stephan Scholtissek führte, der seit 2006 das Accenture-Geschäft in Deutschland, Österreich und der Schweiz leitet. In: Die Welt, 22.07.2009, S. 14

Kapitel 1 Globale Herausforderungen

1.1

29

Ein Paradigmenwechsel ist notwendig

Die Globalisierungsdynamik zwingt die Unternehmen heutzutage mehr denn je dazu, sich auf die unterschiedlichsten Herausforderungen einzustellen. Das gegenwärtige Wirtschaftsumfeld ist durch eine derartige Anforderungskomplexität gekennzeichnet, wie es sie bis dato noch nicht gegeben hat. Neue Absatzmärkte, neue Konkurrenten, neuartige Produkte, eine extreme Flexibilisierung des Arbeitsmarktes oder neue Höchstleistungen auf allen Ebenen beschreiben dabei nur die eine Seite der Medaille. Langfristig viel wichtiger wird es für das Überleben eines Unternehmens werden, die sich abzeichnenden neuen Trends und Entwicklungen rechtzeitig zu erkennen, sie genau zu analysieren und sie dann auch adäquat für sich zu nutzen und umzusetzen. Ein Denken entlang der Wertschöpfungskette wird so zu einer conditio sine qua non. Das wiederum bedingt, alles Bisherige zu hinterfragen und sich gleichzeitig neuen Fragen und Herausforderungen zu stellen. Was woanders mit der gleichen Qualität aber billiger hergestellt werden kann, verlangt nach einer mutigen Entscheidung. Gleichzeitig wird mit einer derartigen Öffnung aber auch deutlich, dass man mit neuen Partnern auch neue Wege beschreiten kann, unabhängig, ob es sich hierbei um eine veränderte Einkaufspolitik oder um einen gemeinsamen Forschungsbereich im Rahmen der Umwelttechnologie handelt. Es sollte dabei nicht mehr überraschen, dass aus ehemaligen Konkurrenten Partner werden können, mit denen man nun gemeinsam versucht, den globalen Herausforderungen zu begegnen. Allerdings gilt auch, dass alleine die Unternehmensgröße nicht den Erfolg garantiert. Nur diejenigen Unternehmen, denen es gelingt, zeitnahe Lösungen für ihre immer anspruchsvoller werdende Klientel zu präsentieren, werden sich im internationalen Wettbewerb erfolgreich zu behaupten wissen. The Global Challenge Larry D. Stern Whatever their industry or country of origin, all companies are facing the same challenge to a greater or lesser degree: globalization. It is becoming more and more evident that companies need to plan ahead and anticipate coming developments if they are to be successful in the future. In: Stern-Review, Nr. 3/2008, S. 1

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Kapitel 1 Globale Herausforderungen

Gemäß dem Leitmotto: „Nicht die Großen besiegen die Kleinen, sondern die Schnellen die Langsamen“, hat gerade die Computerindustrie gezeigt, dass den Herausforderungen am besten derjenige begegnen kann, der zum richtigen Zeitpunkt sein Produkt bzw. seine Dienstleistung auf den Markt bringt. Eine derartige Sichtweise verlangt Abschied zu nehmen, von bisher praktizierten und liebgewonnenen Denk- und Handlungsmustern. Um sich diesen grundlegenden Veränderungen zu stellen, ist ein Paradigmenwechsel zwingend notwendig. Dies wiederum setzt voraus, dass man den Wandel überhaupt wahrnimmt. Die nachfolgend aufgezeigten Megatrends sollen von daher nicht nur zur notwendigen Sensibilisierung einen Beitrag leisten, sondern zielen auch darauf ab, einer ganzheitlichen Sichtweise zum Durchbruch zu verhelfen. Partielle Wahrnehmungen werden diesen globalen Herausforderungen zu Beginn des 21. Jahrhunderts nicht mehr gerecht und bieten zwangsläufig auch keine unternehmenskonforme Lösung für die Zukunft an. Alle Unternehmen bewegen sich heute in einem Wirtschaftsumfeld, das durch eine weltweite Anforderungskomplexität gekennzeichnet ist, wie sie es bis dato noch nicht gegeben hat. Gleichfalls befindet sich die Arbeitswelt in einem gewaltigen Umbruch. Die nachfolgende Abbildung versucht einen Überblick über Megatrends und Entwicklungen zu geben, denen sich die Unternehmen nicht nur zu stellen haben, sondern sie verstärkt in ihr Handlungsinstrumentarium einbeziehen müssen, wenn sie sich erfolgreich am Markt behaupten wollen. An diesen veränderten Rahmenbedingungen hat sich auch ein ganzheitlicher Managementansatz, wie es das Total Quality Management (TQM) auszeichnet, und wie es ihn noch vorzustellen gilt, zu orientieren. Das Rekurrieren auf Inhalte, Methoden und TQM-Werkzeuge sowie das Ableiten von entsprechenden Handlungsstrategien kann allerdings nur dann eine praxisnahe Umsetzung erfahren, wenn die dem Handeln determinierenden Rahmendaten als übergeordnetes Makrosystem bekannt sind. Um sich diesen grundlegenden Veränderungen zu stellen, ist ein Paradigmenwechsel notwendig, der zugleich die Abkehr von bisher praktizierten und liebgewonnenen Denk- und Handlungsweisen erfordert. Dies wiederum setzt voraus, dass man den Wandel überhaupt wahrnimmt. Welche Megatrends gegenwärtig zu beobachten sind, soll nachfolgend dargestellt werden.

Kapitel 1 Globale Herausforderungen

1.2

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Sechs Megatrends im Spannungsfeld weltweiter Veränderungen Internationalisierung des Wettbewerbs bei gleichzeitiger Zunahme von Mergers & Acquisitions

Veränderte Unternehmenskulturen erfordern interkulturelle Kompetenz

Demographischer und gesellschaftlicher Wandel

Sechs Megatrends

Zunehmende ökologische Herausforderungen

Wachsende Bedeutung der Informationstechnologie

Steigende Kundenerwartungen: Vom Verkäufer- zum Käufermarkt

Abb. 1 Sechs Megatrends im Spannungsfeld weltweiter Veränderungen Quelle: eigene Abbildung 1.2.1

Internationalisierung des Wettbewerbs bei gleichzeitiger Zunahme von Mergers & Acquisitions

Wie kaum ein anderes Stichwort und Problemfeld beherrscht der Begriff „Internationalisierung“ mit seinen vielfältigen Aspekten direkt und indirekt die Diskussion in Politik und Wirtschaft. Ähnlich populär erscheint der Begriff „Globalisierung“, der als die regional weitreichendste Form von „Internationalisierung“ im Sinne weltweiter Unternehmensaktivitäten verstanden werden kann (Krystek/Zur, 1997, S. 3). Was die deutsche Wirtschaft betrifft, so sieht sie sich seit Jahren einer immer stärker werdenden Internationalisierung des Wettbewerbs bei gleichzeitig weltweiter Globalisierung der Märkte gegenüber (Rothlauf, 2009, S. 2). Dadurch haben sich die Voraussetzungen für unternehmerisches Handeln grundlegend verändert und unternehmerische Aktivitäten sind neu zu definieren. Befördert wird der Globalisierungsprozess durch die technologische Entwicklung, was vereinfachend ausgedrückt bedeutet, dass jedes Produkt für jedermann an jedem Ort jederzeit verfügbar ist. Was das für das Wirtschaftsland Deutschland bedeutet, unterstreichen die nachfolgenden Beispiele (Rump, 2009, S. 9):

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Kapitel 1 Globale Herausforderungen

- Das Ausland wird für immer mehr deutsche Industrieunternehmen als Investitionsstandort attraktiv. Das zeigt die IHK-Umfrage „Auslandsinvestitionen in der Industrie“, die im Frühjahr 2013 durchgeführt worden ist und auf rund 2.500 Unternehmensantworten aus dem Verarbeitenden Gewerbe beruht. Demnach planen 46 Prozent der Industriebetriebe für 2013 ein Auslandsengagement (2012: 44 Prozent), der höchste bisher ermittelte Wert. Außerhalb der Industrie steigt der Anteil der Unternehmen mit Plänen für Auslandsinvestitionen sogar noch stärker an (DIHK, 2013). - Trotz Euro-Krise: Die deutsche Exportwirtschaft wächst weiter. Die Ausfuhren kletterten 2012 gegenüber dem bisherigen Spitzenjahr 2011 um 3,4 Prozent auf 1,057 Billionen Euro, so das Statistische Bundesamt. Ausschlaggebend für das Allzeithoch war die große Nachfrage aus Übersee nach deutschen Waren. Für das Gesamtjahr bleibt festzustellen, dass die Einbrüche in der Euro-Zone durch das Wachstum in den USA und Asien mehr als wettgemacht wurden, sagte der Präsident des Außenhandelsverbandes BGA, Anton F. Börner. Zu einer ähnlichen Meinung gelangt der Außenwirtschaftsexperte des BDI, Oliver Wieck, der davon ausgeht, dass die Exporte in Länder außerhalb Europas auch 2013 die deutsche Konjunktur weiter ankurbeln werden (SZ, 08.02.2013, S. 15).

Die fortschreitende Globalisierung der Wirtschaft und Wissenschaft führt darüber hinaus zu einer Globalisierung des Wissens. Raum- und Zeitdifferenzen spielen eine immer geringere Rolle. Die Zentren der Wissensgenerierung und des Fortschritts verteilen sich mittlerweile über die ganze Welt, unabhängig, ob sie sich in Bangalore oder in Abu Dhabi befinden. Um in einem solchen Umfeld zu bestehen und dauerhaft wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen Unternehmen immer mehr Produkte und Dienstleistungen anbieten, die sich durch Neuartigkeit und Hochwertigkeit von der Konkurrenz abheben. Dies gilt vor allem für Länder wie Deutschland, die sich durch ein hohes Lohnniveau auszeichnen. Da sich der Lebenszyklus von Produkten und Dienstleistungen verkürzt, müssen Investitionen in Forschung und Entwicklung, Produktionen sowie Marketing schneller amortisiert werden. Ein solcher kontinuierlicher und beschleunigter Wertschöpfungsprozess erfordert ein hohes Maß an Wissen. Während bis Mitte der 90er Jahre 50 Prozent der Produktivitätszuwächse aus dem Einsatz von Wissen resultierte, sind es heute bereits 80 Prozent. Für die nächsten 10 Jahre wird mit einem Anteil von 90 Prozent gerechnet (Rump, 2009, S. 10).

Kapitel 1 Globale Herausforderungen

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Der Trend zur Wissensgesellschaft, verknüpft mit einer zunehmenden globalen Vernetzung sowie einer steigenden Veränderungsgeschwindigkeit und Komplexität, führt zu einer steigenden Nachfrage nach Fachkräften, während zur gleichen Zeit der Bedarf an an- und ungelernten Arbeitskräften immer stärker sinkt. Unternehmen, die sich im globalen Wettbewerb behaupten wollen, müssen bestrebt sein, den unterschiedlichsten Herausforderungen, bestmöglich zu entsprechen. Eine Konsequenz dieses Bestrebens zeigt sich in den gewählten Unternehmensstrategien und dem notwendigen Wandel der Organisationsstrukturen. Expansion, Diversifikation, Downsizing, Outsourcing und Kooperation stellen strategische Optionen dar, auf diese Veränderungen zu reagieren. Dabei sind Unternehmenszusammenschlüsse auf der Tagesordnung des Managements so weit oben angesiedelt wie wohl nur wenige Themen (Lindstädt, 2006, S. 59). Arbeitswelt im Umbruch (Jutta Rump) Der Wert der weltweiten Fusionen und Übernahmen hat sich von 290 Millionen Dollar im Jahr 1990 auf 2.350 Millionen Dollar in 2000 und bis auf nahezu drei Milliarden Dollar Ende 2007 gesteigert. Fusionen haben in den vergangenen Jahrzehnten nicht unerheblich zu einer Ausweitung der internationalen Vernetzung beigetragen und beeinflussen wesentlich die Unternehmensstrategie und -tätigkeit. In: Personalwirtschaft, trends2009, S. 9

Die M&A-Aktivitäten ziehen weltweit wieder an. Im Jahre 2012 wurden rund um den Globus 28.449 M&A abgeschlossen, deren totaler Wert sich auf 2.040.637,30 Millionen US$ belief (Reuters, 2013). Im Zeichen von Engpässen und Turbulenzen auf dem Kapitalmarkt waren Fusionen und Übernahmen im Jahr 2008 um mehr als die Hälfte des Vorjahresniveaus eingebrochen. Die nun zu beobachtende Wiederbelebung hat klare Gründe: Wie die globale M&AUntersuchung der IBM-GBS-Beratung zeigt, ist M&A nach wie vor einer der wirksamsten Hebel, neue Markt- und Wettbewerbspositionen zu erreichen. Aktuell lässt sich beobachten, dass sich beispielsweise Pharma-, IT- und Telekommunikationsunternehmen durch Übernahmen neue Wachstumsfelder erschließen. Demgegenüber herrschen bei Banken und Automobilzulieferern im Kern synergiegetriebene „Zwangsehen“ vor. Möglich wurde die Belebung des M&AMarktes wieder durch die neue Bereitschaft von Konzernen, Sparten und Tochtergesellschaften verstärkt zur Disposition zu stellen. (Zurlino/Stuska, 2009, S. 10)

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Kapitel 1 Globale Herausforderungen

Weltweit finden jährlich zwischen 600 und 700 Transaktionen bei Großunternehmen und im Mittelstand statt. Allerdings zeigen die Ergebnisse der angesprochenen Untersuchung, dass mehr als 80 Prozent der Integrationen hinter den Erwartungen des Managements bleiben. Als gemeinsamer Nenner zeigt sich, dass der Integrationserfolg erkennbar mit der Erfahrung des übernehmenden Unternehmens zusammenhängt. Das Management großer Unternehmensintegrationen gehört nicht zum Tagesgeschäft und ist zugleich eine der komplexesten Managementaufgaben überhaupt. Ein Vorstand formulierte es einmal so: „Wer als Manager zweimal auf dem Rücken eines Rennpferdes gesessen hat, wird nicht gleich zum Jockey“. Nur wenige Unternehmen können auf eine längere Historie erfolgreicher Transaktionen und Integrationen zurückblicken: Microsoft etwa, Cisco oder Google haben sich in den letzten Jahren überdurchschnittlich durch Zukäufe gestärkt. Auch IBM gehört mit durchschnittlich 20 bis 30 Akquisitionen im Jahr in die Gruppe der starken Marktführer zu denen im deutschen Raum sicherlich auch die Lufthansa zu zählen ist. Integrationserfahrene Unternehmen sind deutlich besser in der Lage, die mit der Transaktion verbundenen Ziele zu erreichen (Zurlino/Stuska, 2009, S. 10). Auf der anderen Seite bedeutet Globalisierung auch den Übergang von einem System offener Volkswirtschaften in die einer integrierten Weltwirtschaft. Nicht mehr das „Made in Germany“ wird die bestimmende Verkaufsformel für bundesdeutsche Unternehmen mit internationalen Aktivitäten darstellen. Will man den Ansprüchen eines weltweit operierenden Unternehmens zukünftig entsprechend Rechnung tragen und damit den Vorstellungen einer alle Mitarbeiter erfassenden Corporate Identity entsprechen, wird ein „Made at ...“ an die Stelle des „Made in...“ treten müssen. Wie zukünftig die Zusammenarbeit in einem derart globalisierten Unternehmen aussehen kann, zeigt das nachfolgende Beispiel der Daimler/Chrysler AG (Schrempp, 2000, S. 13): „Wer sich in jüngster Zeit ein neues Auto gekauft hat, kann feststellen, dass die Airbags seines Wagens durch einen Computerchip gesteuert werden. Dieses ungefähr 50 Dollar teure Stück ersetzt mechanische Sensoren, die rund 650 Dollar kosten würden. Die Rohbasis dieses kleinen Steuerteils wird aus Silizium in Finnland und Fernost hergestellt. Dann wird der elektronische Teil des Chips beispielsweise in England und gleichzeitig der mechanische Teil im bayerischen Ottobrunn und in Singapur gefertigt. Anschließend werden beide Komponenten in Belgien zusammenmontiert. Von dort kommt der Kombichip zum Einbau in die Gesamtelektronik der Airbagsteuerung wieder nach Kirchheim bei Stuttgart. Danach wird er im Mercedes-Benz-Werk in den Vereinigten Staaten in eine M-Klasse installiert, die dann vielleicht nach Brasilien geliefert und in Rio verkauft wird.

Kapitel 1 Globale Herausforderungen

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Fazit: Arbeitskräfte in Finnland und Asien arbeiten mit Facharbeitern in England und Deutschland zusammen, die ihrerseits mit Fachkräften in Belgien kooperieren, um die Monteure am Band in den USA mit wichtigen Komponenten zu beliefern. Alle arbeiten an einem Teilchen, das 50 Dollar kostet. Und sie alle sind verbunden mit einem Absatzmarkt in Brasilien.“ 1.2.2

Veränderte Unternehmenskulturen erfordern interkulturelle Kompetenz

Mit der Aufnahme grenzüberschreitender Geschäftsaktivitäten geht im Vergleich zu rein national operierenden Unternehmen eine Heterogenisierung der für die unternehmerischen Entscheidungsträger relevanten Umwelten einher. Die Vielfalt und die Unterschiedlichkeit der bearbeitenden Märkte schlägt sich dabei in einer erhöhten Aufgabenkomplexität nieder, deren integrative Handhabung zu den Grundproblemen internationaler Unternehmenstätigkeit gezählt werden kann. Nicht die singuläre, jeweils selbstständige Bearbeitung ausländischer Märkte wird der neuen Situation gerecht. Die koordinativ-abwägende Einbeziehung der sozio-ökonomischen Daten sowie die erfolgreiche Bewältigung kulturbedingter Managementprobleme wird zum neuen Ansatzpunkt des internationalen Betätigungsfeldes (Rothlauf, 2009, S. 2). Die damit verbundene veränderte Aufgabenstellung erfordert ein hohes Maß an interkultureller Kompetenz, um Herausforderungen gerecht zu werden. Mit der zunehmenden Internationalisierung der Märkte verändern sich aber auch die Geschäftsaktivitäten und -felder der Unternehmen. Die Akteure stammen aus kulturell verschiedenen Ländern, haben unterschiedliche Wertvorstellungen und zeichnen sich durch divergierende Denk- und Handlungsweisen aus. Den damit verbundenen Ansprüchen wird allerdings in der Alltagswirklichkeit nur unzureichend entsprochen. Während Produktionsfaktoren wie Kapital, Know-how und Information durch die moderne Kommunikationstechnik mittlerweile zeitgleich überall auf der Welt verfügbar sind, gibt es noch gewaltige Defizite im interkulturellen Lernen und Verstehen. Da in Zukunft davon auszugehen ist, dass die Anzahl der geschäftlichen Kontakte, bei denen die Akteure aus kulturell verschiedenen Ländern stammen, zunehmen werden, bedarf es einer Neupositionierung der Unternehmen. Wer hier in-

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Kapitel 1 Globale Herausforderungen

ternational bestehen will, muss vorausschauend einschätzen können, welche Auswirkungen kulturelle Unterschiede u.a. auf die Managementpraxis, die individuellen Arbeitseinstellungen, die Kommunikation, das Zusammenarbeiten in interkulturellen Teams und die Verhandlungsführung haben. Diese Sichtweise darf allerdings nicht als Einbahnstraße verstanden werden. Die Notwendigkeit, interkulturelle Grundsätze und Verhaltensweisen zu beachten und umzusetzen, gilt nicht nur im Hinblick auf die Geschäftsbeziehungen nach außen, sondern auch für die internen Geschäftsprozesse (Rothlauf, 2009, S. 207). Aus dem Blickwinkel der internationalen Unternehmensführung stellt sich von daher die Aufgabe, Personen, die im Rahmen der Unternehmenstätigkeit mit interkulturellen Überschneidungssituationen konfrontiert sind, so vorzubereiten, dass sie handlungswirksame Merkmale des jeweiligen fremdkulturellen Orientierungssystems identifizieren sowie diese in das eigene Handlungsschema übernehmen, um spezifische Managementaufgaben unter für sie fremden Kulturbedingungen erfüllen zu können (Holzmüller, 1997, S. 790). Um erfolgreich in unterschiedlichen Kulturen wirken zu können, bedarf der „Globalpreneur“ von morgen neben der Managementkompetenz auch der multikulturellen Kompetenz (Hilb, 1998, S. 23). Interkulturelle Kompetenz und Auslandserfahrung (Christoph Fay) Globalisierung und Internationalisierung haben große Auswirkungen auf unsere Gesellschaft und Wirtschaft. Sie bestimmen unser Zusammenleben auf dieser Welt in der Zukunft nachhaltig. Jede Studentin und jeder Student muss sich dieser Herausforderung im Studium und insbesondere im Berufsleben stellen. Die Wirtschaft sucht Menschen, die sich nicht nur in einer, sondern in mehreren Welten zurechtfinden. Global Player wie BASF, Daimler, Siemens oder Lufthansa setzen dies bei Bewerbungen schon heute voraus. Morgen werden viele andere folgen. Jeder, der heute seinen Berufseinstieg plant, muss wissen, dass er im Wettbewerb mit Bewerbern steht, die auslandserfahren und interkulturell kompetent sind. Nicht nur die Karrieremöglichkeiten von heute, sondern sogar die Berufsfähigkeit von morgen hängen wesentlich von interkultureller Kompetenz und Auslandserfahrung ab. In: Stiftung der Deutschen Wirtschaft (Hrsg.), Jahresbericht 2006, S. 40 „Wenn einer nicht will, können zwei nicht miteinander streiten.“ (Spanisches Sprichwort)

Kapitel 1 Globale Herausforderungen

1.2.3

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Wachsende Bedeutung der Informationstechnologie

Weite Entfernungen stellen heute kein Hindernis mehr für Unternehmen dar, um Informationen auszutauschen. Im Zeitalter der Telekommunikation gibt es keine räumlichen Grenzen mehr. Jeder kann von jedem Ort der Welt und jederzeit auf das weltweit verfügbare Wissen zugreifen. Das Internet schafft für Verbraucher neue Möglichkeiten. Wer ein Produkt im deutschen Handel nicht erhält, kann es sich über das Internet im Ausland bestellen. Electronic Business oder Electronic Commerce, deren jeweilige Nutzung sich nicht nur auf das Internet beschränken, sondern die gesamte Wertschöpfungskette innerhalb und außerhalb eines Unternehmens umfassen, sind bereits heute zu einer idealen Plattform geworden, um direkt mit dem Kunden in Kontakt zu treten (Ammam/Dickel, 1998, S. 64).

„Das Netz funktioniert durch Kopieren“ FAZ: Herr Cerf, Sie werden „Vater des Internets“ genannt, weil Sie maßgeblich an der Entwicklung des Internetprotokolls beteiligt waren. Seit jener Zeit hat sich das Internet zum wichtigsten Medium überhaupt gewandelt. Bald soll es weltweit mehr als 2 Milliarden Nutzer geben. Wie sieht das Internet der Zukunft aus? V.G. Cerf: Mobile Endgeräte wie Handys verschmelzen immer mehr mit dem Internet. Mittlerweile sind Online-Funktionen wie Navigieren, Twittern oder Telefonieren per VoiceoverIP zum Standard geworden. Mit dem Mobiltelefon wird man in Zukunft per Internet noch ganz andere Dinge kontrollieren: die Unterhaltungselektronik in der Wohnung, die Energieeffizienz der Gebäude und die Sicherheit unserer Häuser. Wir werden mehr und mehr das Netz nutzen, um in Echtzeit Daten zu sammeln und auszuwerten. FAZ: Was sind die Stärken des Internets, wie wir es zurzeit kennen und benutzen? V.G. Cerf: Seine Flexibilität und hoch dezentralisierte Natur. Jeder kann in nahezu allen Sprachen Inhalte produzieren und sie mit der Welt teilen. Im Netz können sich Menschen äußern, die ansonsten nie gehört worden wären. Eine weitere Stärke ist die ServerClient-Struktur. Es werden immer häufiger kleine Programme von Server auf den Webbrowser des Nutzers geladen, um seine Surfgewohnheiten zu berücksichtigen und die Interaktivität zu unterstützen. Auszug aus einem Interview, das Marco Dettweiler und Roberto Zicari mit Vinton G. Cerf führten. Der Amerikaner war maßgeblich am Aufbau des Internets beteiligt. Cerf ist Technologie-„Sichter“ bei Google. Die amerikanische Regierung zeichnete ihn mehrfach für seine Leistungen aus. In: FAZ, 28.07.2009, S. 17

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Kapitel 1 Globale Herausforderungen

„Move first ist ein Gebot der Internetökonomie. Sich empören oder abwarten, welche Herausforderungen durch Globalisierung und Digitalisierung auf Unternehmen und Gesellschaft zukommen, ist keine Option für die Gestaltung der Zukunft“ (Middelhoff, 2000, S. 11).

Wissen, und nicht mehr die natürlichen natürlichen Rohstoffe, werden zukünftig zur entscheidenden Ressource im Wettstreit der globalen Märkte. Unternehmen und Mitarbeiter rechtzeitig auf diesen Wandel vorzubereiten, ist eine der herausragenden Aufgaben, denen sich die deutschen Unternehmen zu stellen haben. Mit Exporten allein wird man heute nicht mehr mehr erfolgreich sein und Arbeitsplätze sichern können. Nur über einen weltweiten Produktionsverbund und Investitionen vor Ort unter gleichzeitiger Einbeziehung der neuesten Informationstechnologien lassen sich internationale Märkte bedienen. Nicht Abschottung ist deshalb gefragt, sondern die Einbeziehung aller das Unternehmen determinierenden Rahmenbedingungen wird zu einer conditio sine qua non. Welchen Informationsquellen die Kunden vertrauen und wo sich die InternetNutzer Rat holen, kann nachfolgender Abbildung entnommen werden.

Abb. 2: Wie Kunden sich informieren Quelle: Zusammengestellt nach: Nielsen Media Research (Hrsg.): Kaufentscheidungen Kaufentscheidungen werden im Internet getroffen, in: FAZ, 23.06.2008, S. 21 Enigma GfK Medien- und Marktforschung (Hrsg.): Deutsche kaufen im Internet vor allem Fahrkarten, in: Die Welt, 28.07.2009, S. 9 In besonders hohem Maße bestimmen die Informationen aus dem Internet die Entscheidung der Verbraucher. Wer den billigsten Stromlieferanten sucht, eine Kamera kaufen möchte oder wissen will, ob ein Hotel auch wirklich so gut ist, wie die Werbung verspricht, schaut heute meist im Internet nach. Obwohl nur

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knapp 10 Prozent der Werbebudgets ins Internet fließen, haben Suchmaschinen, Anbieterseiten, Kommentare anderer Nutzer, Produktvergleichsseiten und die Online-Werbung für deutsche Konsumenten inzwischen eine doppelt so hohe Relevanz für Kaufentscheidungen wie das zweitplatzierte Medium Fernsehen (Schmidt, 2008, S. 21). Kaufentscheidungen, die sehr häufig mit Hilfe des Internets getroffen werden, betreffen erwartungsgemäß Reisen und den Kauf technischer Produkte. Aber 65 Prozent der deutschen Konsumenten gaben auch an, die Entscheidung für eine Autoversicherung mit Hilfe des Internets getroffen zu haben. 63 Prozent nahmen für die Wahl eines Stromversorgers das Internet zu Hilfe, und 47 Prozent haben einen Kreditgeber im Netz gefunden, hat Harris Interactive mit der Befragung von 5.000 Internetnutzern herausgefunden. Die Relevanz der verschiedenen Online-Informationsquellen schwankt mit dem gesuchten Produkt. Generell gilt: Je etablierter eine Marke und ihre Internetseite sind, desto geringer ist die Bedeutung der Suchmaschine für die Informationsbeschaffung und Kaufentscheidung. Neueinsteiger müssen also mehr Wert darauf legen, in den Suchmaschinen weit oben aufzutauchen, als bekannte Anbieter. Je komplexer ein Produkt und je weniger Nutzer ein Produkt beurteilen können, desto häufiger werden die Kommentare anderer Konsumenten gelesen. Das gilt vor allem für technische Produkte wie den Kauf eines Fernsehers oder für Hotels, die sich aus der Ferne kaum bewerten lassen. Erst das Internet hat es möglich gemacht, die Erfahrungen der Menschen, die dort bereits einmal gewohnt haben, in die eigene Entscheidung einfließen zu lassen (Schmidt, 2008, S. 21). Einer anderen Umfrage zufolge, durchgeführt vom Branchenverband Bitkom im Jahre 2009, haben bereits 47 Prozent der Internet-Nutzer eine Reise online gekauft, was in absoluten Zahlen rund 24 Millionen Verbrauchern entspricht. Auf Rang zwei der Untersuchung folgen Eintrittskarten für Konzerte, Theaterstücke oder Kino. Beliebt sei zudem der Onlinekauf von Büchern, Übernachtungen, Kleidung und Unterhaltungselektronik sowie Musik und Filmen. Bei den Produkten haben Männer und Frauen unterschiedliche Vorlieben. Während rund ein Drittel der Frauen im Internet Kleidung kauft, liegt der Anteil bei den Männern bei rund einem Fünftel. Auch Bücher, Haushaltsgeräte und Eintrittskarten würden verstärkt von Frauen gekauft. Dafür erwerben 31 Prozent der Männer im Internet vor allem Unterhaltungselektronik, jedoch nur 22 Prozent der Frauen. Am stärksten nutzen die 30- bis 49-Jährigen das Internet für Einkäufe (rund 92 Prozent). Für die Studie wurden 1.000 Verbraucher befragt (BITKOM, 2009, S. 9). „Viele Menschen werden nicht achtzig Jahre alt, denn sie versuchen zu lange, vierzig zu bleiben.“ (Salvador Dali)

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1.2.4

Kapitel 1 Globale Herausforderungen

Steigende Kundenerwartungen: Vom Verkäufer- zum Käufermarkt

In den Jahren nach dem 2. Weltkrieg mussten die Menschen mit Knappheit und Entbehrung zurechtkommen. Kennzeichnend war damals eine das Angebot übersteigende Nachfrage. Den wenigen Anbietern bereitete der Absatz auf dem von ihnen beherrschten Markt kaum Schwierigkeiten. Vorrangiges Kaufargument für die Kunden war unter diesen Gegebenheiten die Verfügbarkeit von Waren, um zumindest Grundbedürfnisse befriedigen zu können. Durch den zunehmenden wirtschaftlichen Aufschwung wandelte sich dieser Verkäufermarkt in einen von den Nachfragern dominierten Käufermarkt. Die Unternehmen mussten sich nun auf ein verändertes Kaufverhalten und ein gestiegenes Qualitätsbewusstsein ihrer Kunden einrichten. Neben der Qualität wurden der Preis sowie die Verfügbarkeit am Markt zu entscheidenden Wettbewerbsfaktoren. Die steigende Komplexität der Produkte erfordert daher u.a. höhere Aufwendungen in der Produktentwicklung bei gleichzeitig immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen. Marktsättigung, Marktstagnation und Marktschrumpfung verschärfen den Wettbewerb und lassen Neuentwicklungen zu einem Wettlauf mit der Zeit werden. Es erweist sich daher als existenziell, bestehende Kundenbeziehungen zu festigen und Neukunden zu gewinnen (Hundt, 2000, S. 252). Da der Käufermarkt das Verhalten der Anbieter nachhaltig bestimmt und nicht die umgekehrte Verhaltensweise das Marktgeschehen determiniert, liegt es an den Unternehmen, durch angepasste Problemlösungen die Käufer an sich zu binden. Der Kunde ist der letzte und wichtigste Adressat im Wertschöpfungsprozess einer Unternehmung. Seinen vielfältigen und ständig steigenden Erwartungen zu entsprechen, stellt daher die größte unternehmerische Herausforderung dar, denn die Erfüllung der Kundenwünsche entscheidet letztendlich über Erfolg oder Misserfolg einer Unternehmung. Die rasante technologische Entwicklung und die Internationalisierung der Märkte erlauben es dem Kunden heutzutage, zwischen mehreren gleichwertigen Produkten zeitgleich auswählen zu können. Für den Kunden wird es zunehmend unwichtiger, von wem er seine Produkte erhält, da er mittlerweile fast überall die gleiche Produktqualität erwarten kann. „Wer nicht ständig im Gespräch mit dem Kunden ist, hat am Markt bald nichts mehr zu sagen.“ (Horst Skoludek)

Kapitel 1 Globale Herausforderungen

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Einputten an Deck und an Land (Ingrid Brunner) Themenkreuzfahrten sind en vogue. Und kein Unternehmen in der Branche kann es sich leisten, diese dem anspruchsvollen Klientel nicht anzubieten. Dabei war die Idee so einfach wie naheliegend: Man erhob die Hobbys der zahlungskräftigen Gäste zu Reisethemen. Von daher war es nur logisch, nach den etablierten Golfreisen auch die klassische Musik, Zigarren und Whisky, alte Geschichte, Malerei oder Tontaubenschießen in den Mittelpunkt einer Kreuzfahrt zu stellen. So veranstaltet die Reederei Deilmann auf der Deutschland im November eine Gartenkreuzfahrt, von Baltimore bis nach Florida, bei denen die Landausflüge zu berühmten Gärten Amerikas, etwa in der Hauptstadt Washington oder im Südstaatenkleinod Charleston, führen. Garten- und Landschaftsarchitekten bringen den Passagieren botanische Schönheiten und Besonderheiten nahe – und bieten in Vorträgen und Workshops an Bord auch die fachliche Vor- und Nachbereitung an. In: Süddeutsche Zeitung, 08.10.2009, S. V2/6

Welcher Einfluss von einem veränderten Kaufverhalten des Kunden ausgehen kann, zeigt z.B. die abnehmende Produktloyalität in der Automobilindustrie. Die Zeiten der traditionellen Bindung an ein und dieselbe Marke oder eine innige Verbundenheit mit dem Autohaus vor Ort, womöglich über mehrere Generationen hinweg, nimmt ständig ab. Die Markenloyalität in der Automobilbranche liegt derzeit bei etwa 65 %, ein Rückgang um zehn Prozentpunkte in den vergangenen 15 Jahren; was die Händlerloyalität angeht, so sieht dieses Bild noch düsterer aus (Dahlhoff, 2008, S. 10). Hinzu kommt, dass das Produkt bzw. die Dienstleistung vom Kunden nicht mehr nur an seiner Funktionsfähigkeit gemessen wird, sondern darüber hinaus zusätzlichen Anforderungen wie Umweltverträglichkeit, Sicherheit, Zuverlässigkeit und vor allem hohe Servicequalität seinen Vorstellungen entsprechen müssen. Zudem ist die Erlebniswelt der Kunden komplexer geworden. Eine entsprechende Wahrnehmung fordert Unternehmen geradezu heraus, sich auf neue gesellschaftliche Trends einzustellen, die zum Teil mit einem Wertewandel verbunden sind. Erlebnis- und Freizeitorientierung, ein ungebrochenes Mobilitätsstreben oder eine zunehmende Individualisierung in den Kaufwünschen stellen

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Kapitel 1 Globale Herausforderungen

neue Herausforderungen dar, die zu raschem und vorausschauendem Handeln zwingen (Warnholtz, 2007, S. 95). Um Kunden wieder langfristig an das Unternehmen binden zu können, müssen deshalb nicht nur neue Kontakt- und Kommunikationsformen gefunden, sondern Qualitäts- und Serviceleistungen aller vor- und nachgelagerten Unternehmensebenen so aufeinander abgestimmt und in einer Unternehmenspolitik formuliert werden, dass sie den gestiegenen Kundenerwartungen entsprechen. 1.2.5

Demographischer und gesellschaftlicher Wandel

Nicht nur in Deutschland, sondern auch bezogen auf Europa leben wir in einer schrumpfenden und alternden Gesellschaft. Dies führt zu einer Zunahme an älteren Menschen bei gleichzeitiger Reduzierung des Anteils der mittleren und jüngeren Altersgruppen. Geht man von einer konstant niedrigen Geburtenrate, einer steigenden Lebenserwartung sowie einer Zuwanderung von jährlich plus 100.000 Menschen nach Deutschland aus, wird sich die Bevölkerungszahl in Deutschland von 82,3 Millionen im Jahre 2006 bis zum Jahr 2020 auf etwa 80 Millionen und bis zum Jahr 2050 auf 68,7 Millionen reduzieren. Darüber hinaus wird die Bevölkerung immer älter. Während 2005 das Durchschnittsalter noch bei 42 Jahren lag, wird für das Jahr 2050 ein Durchschnittsalter von 50 Jahren prognostiziert. Gleichzeitig erhöht sich der Anteil derer, die über 65 Jahre alt sind. Ende 2005 lag dieser Anteil noch bei 19 Prozent der Bevölkerung, bis zum Jahr 2050 wird er auf über 30 Prozent ansteigen. Parallel sinkt der Anteil der unter 20-Jährigen von 20 Prozent im Jahr 2005 auf circa 15 Prozent im Jahr 2005 (Statistisches Bundesamt, 2006, S. 62 ff). Eine vorausschauende Unternehmenspolitik muss aber nicht nur die Entwicklung im eigenen Lande im Auge haben, sondern auch darauf achten, wo sich die Produkt- und Absatzmärkte der Zukunft befinden. Vor allem die Bevölkerungsentwicklung in den asiatischen Ländern und auf dem afrikanischen Kontinent machen deutlich, wo die Wachstumspotenziale der Zukunft liegen. Aber nicht allein die Bevölkerungsentwicklung ist ein wichtiger Indikator bei der Planung zukünftiger Unternehmensaktivitäten, sondern häufig einher geht ein gesellschaftlicher Wandel, der nach neuen Antworten verlangt.

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Wer als Unternehmen erfolgreich seine Produkte präsentieren und verkaufen will, muss daher diesen unterschiedlichen Erwartungen entsprechen. Dazu gehört auch, sich des gesellschaftlichen Wertewandels bewusst zu werden, der sich gegenwärtig in unserer Gesellschaft vollzieht. Bereits heute zeichnet sich eine Entwicklung ab, wonach fünf Generationen Seite an Seite leben und arbeiten. Zielgruppe Silver (Hans Gasser) Im Auftrag des Bundeswirtschaftsministeriums hat das Institut für Tourismus- und Bäderforschung in Kiel die möglichen Auswirkungen des demographischen Wandels auf den Tourismus untersucht. Demnach wird es bis zum Jahr 2020 in Deutschland drei Millionen mehr Urlaubsreisende geben, die älter als 60 Jahr sind, insgesamt rund 15 Millionen. Forscher, wie Martin Lohmann, gehen davon aus, dass Reisende ihre heutigen Gewohnheiten auch in höherem Alter beibehalten. Deshalb schätzen sie eine Zunahme der Auslandsreisen von Senioren um 3,2 Millionen, bei einem gleichzeitigen Rückgang ihrer Inlandsreisen um 1,2 Millionen. Weil gleichzeitig die jüngere Bevölkerung weniger wird und damit auch deren Reisen, würden die Älteren zu einem „Wachstumsmotor“ des Tourismus. Reisen mit dem eigenen Auto und dem Flugzeug erhielten einen viel höheren Stellenwert als etwa die Busreisen, die noch vor 20 Jahren der Renner bei den Rentnern gewesen ist. Von Marketingbegriffen wie „Generation Silver“ oder „Best Ager“ kommt man eher ab. Die Alten von morgen sind kritisch und lassen sich nicht gerne schubladisieren. In: Süddeutsche Zeitung, 08.10.2009, S. 45

Diese fünf Generationen, die auf höchst unterschiedliche Sozialisationsmuster und Erfahrungswerte zurückgreifen, differieren auch in ihren Erwartungshaltungen und Verhaltensweisen und lassen sich wie folgt unterscheiden (Rump, 2009, S. 11): -

Die Nachkriegsgeneration (bis 1955 geboren) Die Babyboomer-Generation (bis 1965 geboren) Die Generation X oder Generation „Golf“ (bis 1975 geboren) Die Generation Y oder Generation dot.com (bis 1985 geboren) Die Generation Game (ab 1985 geboren)

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Kapitel 1 Globale Herausforderungen

Bei den beiden älteren Generationen ist tendenziell eine stärkere Prägung durch traditionelle Werte wie Leistungsorientierung, Disziplin, starke Berufsorientierung, Kollegialität, Sicherheitsdenken und die Suche nach Beständigkeit zu beobachten. L’Oreal umwirbt die Senioren – Kosmetikkonzern reagiert auf Demografie (Christoph Kapalschinski) Der Kosmetikkonzern L’Oreal will von der Alterung der Bevölkerung profitieren. Schon heute machten Über-50-Jährige ein Viertel des Kosmetikmarktes aus. Allerdings hat die wachsende Zielgruppe andere Bedürfnisse – und die will L’Oreal verstärkt bedienen. Eine Studie des französischen Konzerns zeigt: Ausgerechnet Anti-Falten-Wirkung etwa steht bei den Senioren weniger im Mittelpunkt als bei Jüngeren. Bei Hautcreme geht es eher um Feuchtigkeit. Für die „Best Ager“ bedeutet Schönheit weniger Verführung als Gesundheit. Dafür seien sie bereit, viel Geld auszugeben. Für Gesichtspflege etwa zahlen die Senioren doppelt so viel wie jüngere Konsumenten. In: Handelsblatt, 20.03.2013, S. 21

In Bezug auf die jüngeren Generationen lässt sich hingegen eine Relativierung der traditionellen Werte wahrnehmen, die sich vor allem bei den beiden jüngsten Generationen in Spannungsfeldern verdeutlicht. So erlebt man bei ihnen zwar eine äußerst hohe Leistungsbereitschaft, jedoch gleichermaßen eine Forderung nach Spaß, Perspektiven und Sinnhaftigkeit. Personen dieser Altersgruppe möchten ihre Berufsorientierung konsequent verfolgen, erwarten allerdings auch, dass man ihnen einen angemessenen Raum für ihr Privat- und Familienleben lässt. Dies entspricht auch der gesellschaftlichen Entwicklung weg von der primären Orientierung auf den Erwerbsbereich hin zu einer zunehmenden Sinnsuche im Außerberuflichen, in den Bereichen Familie, Freizeit und Gesundheit, die die Trend- und Zukunftsforschung bereits seit den siebziger Jahren beobachtet. Demnach werden Prestige- und Statussymbole zugunsten einer stärkeren Familienorientierung zunehmend an Bedeutung verlieren (Rumpf, 2009, S. 10). Mit dem gesellschaftlichen Wandel ist ein Umbruch verbunden, der nach unterschiedlichen Antworten verlangt. Der Reisemarkt ist dafür ein gutes Beispiel, wo zum einen das Verständnis von Komfort, aber auch das von Luxus enorm gestiegen ist und auf der anderen Seite Billigflieger immer mehr Marktanteile erobern (Hinze, 2008, S. 115). Wenn die Luxuskabinen des neuen Airbus A 380,

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für die man z.B. für den Flug von Singapur nach Sydney pro Person ca. 10.000 Euro bezahlt, für die nächsten drei Jahre ausgebucht sind, dann wird erkennbar, wie sich ein Teil der neuen Zielgruppe definiert. Hinzu kommt, dass Komfort für viele heutzutage darin gesehen wird, was den Menschen einen Teil ihrer Alltagslasten abnimmt und ihnen Zeit erspart. Deshalb sind Serviceleistungen in Zukunft nicht mehr automatisch vielversprechend, wenn sie alleine auf die reine Produktqualität abzielen. Stattdessen hat sich die Qualität eines Angebots an den Erwartungen der jeweiligen Zielgruppe zu orientieren, was wiederum bedeutet, dass das Standardangebot der Vergangenheit angehört.

Findet die Generation Y (Muhtar Kent, CEO von Coca-Cola) Die Konsumgüterbranche muss einen Dialog mit dem wichtigsten Faktor anstoßen, der die Welt für die nächsten 20 Jahre und darüber hinaus bestimmen wird. Dieser Faktor ist die junge Generation – die nächste große Welle führender globaler Verbraucher. Genauer gesagt: Das Heer junger 18- bis 30-Jähriger, das schnellen Schrittes die Welt erobert. Eine Generation, die in Rekordzahlen in unsere Städte zieht. Eine Generation, die im digitalen Zeitalter geboren wurde. Eine Generation, die von uns allen Veränderungen einfordert. Und eine Generation, die nirgendwo präsenter ist als in Asien. Bereits 52 Prozent der Weltbevölkerung sind unter 30 Jahre alt. Während der kommenden zehn Jahre werden vier von fünf Kindern unter 18 in Afrika und Asien leben. Im Jahr 2020 werden allein in Indien mehr als 700 Millionen Menschen jünger als 30 Jahre sein. In China wird fast eine halbe Milliarde Menschen unter 30 sein. Selbst in den reiferen Märkten des Westens werden Sie diesen hohen Anteil an Jugendlichen spüren können, und zwar deutlich. Tatsächlich ist die Generation Y in den Vereinigten Staaten die größte in der Geschichte des Landes: Sie umfasst 70 Millionen Menschen. Sie haben bereits zwei Präsidentschaftswahlen beeinflusst, die amerikanischen Medien und Kommunikationsbranche umgestaltet und die Auffassung von Arbeit, Karriere und Familie radikal verändert. So arbeitet heute beispielsweise einer von drei amerikanischen Millennials selbstständig. Und ihr Einfluss reicht in alle Ecken und Winkel der Welt. Im Jahr 2020 wird der weltweite Jugend-Markt 75 Prozent der verfügbaren Arbeitskräfte ausmachen und 70 Prozent der globalen Kaufkraft darstellen. In: Handelsblatt, Nr. 121, 27.06.2013, S. 48

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1.2.6

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Ökologische Herausforderungen

Welthandel und weltweite wirtschaftliche Verflechtung haben in den letzten Jahren zu einem enorm hohen Wachstum der Weltwirtschaft geführt, was nicht ohne Folgewirkungen für die Umwelt geblieben ist. Da jede industrielle Produktion mit Emissionen und der Inanspruchnahme von Ressourcen verbunden ist, müssen sich die Unternehmen verstärkt der Frage zuwenden, wie sie zukünftig mit der ökologischen Herausforderung umgehen wollen. Das Bewusstsein der Verbraucher in diesem Bereich ist mittlerweile nicht nur in Europa, sondern in der ganzen Welt so sensibilisiert, dass der Konsument nachhaltige Antworten in diesem Kontext erwartet (Meyer, 2008, S. B6). Schonung der Ressourcen, Vermeidung von CO2-Emissionen und die effiziente Nutzung von Energie sind nur einige der Schlagwörter, die zu einem produktbezogener Umweltschutz gehören. Die Einsicht um die Wichtigkeit ökologischer Fragenstellungen hat in Deutschland relativ früh dazu geführt, dass bundesdeutsche Unternehmen in einigen Bereichen, wie z.B. der Windkraftenergie, zu Weltmarktführern geworden sind. Deutschland ist bereits heute mit einem Weltmarktanteil von 16 Prozent die unangefochtene Nummer eins beim Export umweltfreundlicher Produkte. Europas Anteil insgesamt liegt bei 45 Prozent. Darüber hinaus darf sich Deutschland auch über den Titel des Effizienzweltmeisters freuen. Setzt man die Energie, die in einem Land verbraucht wird, ins Verhältnis zum Bruttoinlandsprodukt, so erhält man ein Maß dafür, wie effizient mit Energie umgegangen wird. Aus diesen Zahlen lassen sich nach Eberl (2009, S. 3) vier Konsequenzen ziehen: 1. Die Frage des Ausbalancierens von Ökologie und Ökonomie ist keine Frage der Zukunft. Es geht um das Hier und Jetzt. Neben dem ökologischen Nutzen für die Welt sind gerade für Deutschland die ökonomischen Vorteile absolut zwingend: Laut einer kürzlich veröffentlichten Studie von McKinsey werden die Segmente innerhalb des Energiesektors, die innovative, energieeffiziente Produkte anbieten, in den kommenden Jahren mit fast 13 Prozent pro Jahr überdurchschnittlich wachsen. 2. Deutschland winken auch kurzfristig große Exportchancen. Aus den Mitteln der Konjunkturprogramme sollen in den nächsten Jahren weltweit bis zu 430 Milliarden US-Dollar in umweltfreundliche Infrastrukturen fließen. Wenn Deutschland nur seinen derzeitigen Marktanteil hält, ergeben sich zusätzliche Geschäftschancen von mehr als 50 Milliarden Euro.

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3. Wir werden den Klimawandel nur erfolgreich bekämpfen, wenn alle Nationen an einem Strang ziehen. Hier richten sich alle Augen im Dezember 2009 nach Kopenhagen, wo sich die Staaten der Welt treffen, um konkrete Ziele und Maßnahmen gegen den Klimawandel zu beschließen.

4. Auch für Deutschland lassen sich noch erhebliche Potenziale bei der Energieeffizienz erzielen. Durch Maßnahmen wie Wärmedämmung und Wärmerückgewinnung für Gebäude, Passivhaus-Standard für Neubauten, sparsame Elektrogeräte und Beleuchtungen, die verstärkte Nutzung von Bussen, Bahnen und Elektroautos, Blockheizkraftwerke mit Kraft-Wärme-Kopplung, die regenerative Energieerzeugung durch Sonne, Wind und Geothermie können die CO2-Emissionen innerhalb von 50 Jahren um 80 bis 90 Prozent gesenkt werden. Wie eine unternehmerische Verantwortung im Rahmen der Globalisierung wahrzunehmen ist, beschreibt Michael Otto, Aufsichtsratsvorsitzender der OTTO-Gruppe (2010, S. 35/36): „Die Auswirkungen einer sich immer mehr beschleunigenden, globalen Entwicklung sind in vielen Lebensbereichen, nicht nur in der Wirtschaft, spürbar. In Europa wird die Globalisierung von der Bevölkerung zunehmend als Bedrohung verstanden, denn die meisten Menschen verbinden damit vorwiegend verschärften Wettbewerb und Arbeitsplatzverlust. In diesem unerfreulichen Szenario spielen insbesondere die weltweit agierenden Unternehmen eine entscheidende Rolle. Internationale Konzerne, die sogenannten Global Player, verlagern, so wird vermutet, ihre Produktionsstandorte beziehungsweise Beschaffungsmärkte beliebig in Länder, in denen Arbeitskräfte besonders billig, Sozialstandards und Umweltauflagen möglichst niedrig sind. Leidtragende dieses internationalen Standortwettbewerbs seien deshalb vor allem diejenigen Länder, die auf Menschen und die Natur besondere Rücksicht nehmen. Die daraus resultierenden Sorgen in den reichen Industrieländern sind verständlich und teilweise auch berechtigt. Dennoch: Sie stehen den Hoffnungen und dem berechtigten Wunsch der Menschen in den Schwellen- und Entwicklungsländern nach besseren Lebensbedingungen gegenüber. Viele der in armen Regionen der Erde lebenden Menschen sind so sehr mit dem Überleben beschäftigt, dass sie sich nicht auch noch Gedanken über Umweltschutz oder Sozialstandards machen können. Dies ist ein Problem, vor dem die Industrienationen die Augen nicht verschließen dürfen, denn je weiter die Globalisierung voranschreitet und je kleiner die Welt wird, desto mehr wachsen

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sich lokale Probleme zu globalen aus. Um einer weiteren Vertiefung der ökonomischen, ökologischen und sozialen Kluft zwischen den reichen und den armen Ländern zu verhindern, müssen deshalb gemeinsame Anstrengungen unternommen werden. Die Weltgemeinschaft besinnt sich heute deutlich erkennbar wieder mehr auf einige moralische Werte. Am prägnantesten zeigen sich diese neuen Moralvorstellungen in den Grundsätzen des verantwortungsbewussten nachhaltigen Wirtschaftens. Bereits auf der Konferenz von Rio 1992, also zeitgleich mit dem Aufbruch in das neue Zeitalter der Globalisierung, hat die Weltgemeinschaft die Einhaltung der Prinzipien des nachhaltigen Wirtschaftens beschlossen. Danach muss sich wirtschaftliches Wachstum an den verfügbaren Ressourcen orientieren, muss immer auch den Menschen dienen und darf der Umwelt nicht schaden. Das bedeutet: Wirtschaftliches Handeln darf nicht nur am ökonomischen Nutzen ausgerichtet werden, sondern muss auch ökologische Schäden abwehren und sozialen Fortschritt anstreben. Verantwortung tragen hier insbesondere international operierende Unternehmen und ihre Führungskräfte, denn sie sind es, die die Kostenvorteile einer arbeitsteiligen globalen Produktion nutzen.“ „Die Zeit rast davon“ Rheinischer Merkur: Hausgeräte verbrauchen rund 17 Prozent des weltweit produzierten Stroms. Was tun Sie, um den Verbrauch zu senken? K.-L. Gutberlet: Als Hausgerätehersteller reduzieren wir kontinuierlich den Stromverbrauch des einzelnen Geräts, indem wir z.B. bei Kühlschränken die Isolation verbessern und leistungsfähigere Kompressoren einsetzen. Nehmen Sie einen Kühlschrank von 1993, dann verbrauchen heutige Kühlschränke weniger als die Hälfte, bei Kühl-Gefrier-Schränken sparen heutige Geräte sogar 78 Prozent ein. Diese Entwicklung wird weitergehen. Rheinischer Merkur: Doch der Stromverbrauch durch private Haushalte wird steigen, auch wegen der wachsenden Nachfrage nach Haushaltsgeräten in den Schwellenländern? K.-L. Gutberlet: Die steigende Nachfrage nach Haushaltsgeräten kompensiert die Effizienzgewinne. Gerade deshalb müssen wir die Menschen dazu bringen, dass sie immer die effizientesten Hausgeräte kaufen, schon allein wegen ihrer langen Lebenszyklen. Im Durchschnitt wird ein Kühlschrank gut und gerne 15 Jahre genutzt.

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Rheinischer Merkur: Was können Haushalte sparen? K.-L. Gutberlet: Die Internationale Energieagentur in Paris hat eine interessante Rechnung aufgestellt. Würden in den Schwellenländern die Menschen immer die effizientesten Hausgeräte und nicht die dort verfügbaren kaufen, könnten wir über 100 Terawattstunden Strom, sprich 700 Milliarden Kilowattstunden, im Jahr 2030 einsparen. Das ist mehr Strom, als die Bundesrepublik 2007 erzeugte. Rheinischer Merkur: Noch verbrauchen die Industrieländer ein Vielfaches. Was muss dort geschehen? K.-L. Gutberlet: Wir in den Industrieländern müssen den Ressourcen- und Stromverbrauch drastisch senken. In Europa existieren 188 Millionen Haushaltsgeräte die zehn Jahre und älter sind. Würden wir diese Geräte ersetzen, ließen sich 44 Terrawattstunden Strom einsparen. Jeder Haushalt kann etwas tun. Ein Vier-Personen-Haushalt, der Energie bewusst nutzt, produziert im Jahr 7,6 Tonnen CO2, der gleiche Haushalt, der dem Thema keine Bedeutung schenkt, verbraucht hingegen 12,5 Tonnen. Rheinischer Merkur: Was würde eine Abwrackprämie von 150 Euro für alte Kühlschränke bedeuten? K.-L. Gutberlet: Die hoch effizienten A++Geräte, die 47 Prozent weniger Strom als ein Kühlschrank der Kategorie A verbrauchen, sind zwar auf dem Markt, aber ihr Anteil liegt bei nur zehn Prozent. Er müsste jedoch viel höher liegen. Der Bonus von 150 Euro würde einen Windhund-Effekt erzeugen, also die Preise sehr schnell absenken lassen. Ohne Bonusprogramm verschenken wir dieses riesige Einsparpotenzial. Rheinischer Merkur: Was lässt Sie glauben, dass eine derartige finanzielle Förderung den Geräteaustausch befördert? K.-L. Gutberlet: China, Italien, die Niederlande, Schweden und Spanien unterstützen den Austausch von Kühlschränken. In Italien hat die Förderung dem A+ Kühlschrank zum Marktdurchbruch verholfen. In nur fünf Jahren hat sich der Anteil von 2,2 Prozent im Jahr 2003 auf 45,5 Prozent im vergangenen Jahr erhöht. Mit einem A++ Kühlschrank könnte also ein noch größerer Durchbruch gelingen. Auszug aus einen Interview, das Michael Netzhammer mit Kurt-Ludwig Gutberlet, dem Chef von Bosch und Siemens Hausgeräte (BSH), führte. In: Rheinischer Merkur, Nr. 29, 16.07.2009, S. 12

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Kapitel 1 Globale Herausforderungen

1.3

Steigende Anforderungen an die Unternehmen

Neben den Megatrends, die die alltäglichen Unternehmensentscheidungen eher indirekt beeinflussen und von daher mehr auf die langfristige Ausrichtung eines Unternehmens zielen, gibt es eine Reihe von Faktoren, die das Unternehmen direkt tangieren und deren unmittelbare Einbeziehung zu einer conditio sine qua non für den Unternehmenserfolg wird (s. Abb. 3).

Einfluss von Anspruchsgruppen nimmt zu

Innovationszeiten werden kürzer

Verstärkte Ideengenerierung

Von der Kundenzufriedenheit zur Kundenbindung

Steigende Anforderungen an die Unternehmen

Produktion wird kapitalintensiver

Outsourcing

Forschung & Entwicklung wird kapitalintensiver

Variantenvielfalt nimmt zu

Abb. 3: Quelle:

Steigende Anforderungen an die Unternehmen eigene Abbildung

Wer sich im Wettbewerb behaupten will, muss nicht nur über innovative Produkte und Dienstleistungen verfügen, sondern auch zur Kenntnis nehmen, dass die damit verbundenen Innovationszeiten immer kürzer werden. So genügt es z.B. eben nicht mehr, nur vier bis fünf Automodelle dem Kunden anzubieten, sondern man muss versuchen, den Wünschen der unterschiedlichsten Anspruchsgruppen gerecht zu werden und das zu optimaler Qualität. Das hat u.a. dazu geführt, dass die großen Automobilkonzerne bis zu 18 verschiedene Modelle anbieten, die gleichzeitig, was die Komponentenauswahl betrifft, beliebig variiert werden können.

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Dazu gehört auch, sich in Zukunft wesentlich stärker als bisher mit der Rolle der Frau als wichtige Zielgruppe zu beschäftigen. Bei Fragen, die z.B., die Haushaltseinkäufe berühren, treffen Frauen zu 80 Prozent aller Fälle die Entscheidung. Frauen wollen kein Frauen-Auto (Steffen Zimmermann) Klein, rund und rosa: Das zieht nicht bei Frauen, die sich immer häufiger ein eigenes Auto kaufen. Als Kundinnen gewinnen sie für die Automobilindustrie Bedeutung. Während Männer immer noch eher am Motor und dessen Leistung interessiert sind, achten Frauen vor allem auf Innenraumdesign, Optik und Farben. Ein weiterer Unterschied: Frauen nutzen ihr Fahrzeug anders als Männer. Frauen kaufen häufiger ein und kümmern sich mehr um die Kinder. Deshalb interessiert Frauen zum Beispiel besonders die Gestaltung der Laderampe des Kofferraums und die Verstellbarkeit der Sitze. Daran denken allerdings die Ingenieure beim Konzipieren eines Modells weniger. Deshalb haben wir heute unheimlich viel Elektronik im Auto, aber erst seit kurzem Mulden und Halterungen im Kofferraum, um Wasserkisten und Einkaufstüten zu sichern. In: FAZ, 15.09.2007, S. C4

Wer, wie die deutschen Unternehmen, auf weltweiten Märkten erfolgreich agieren will, muss darüber hinaus über eine verstärkte Ideengenerierung, die alle Unternehmensebenen und Fachbereiche erfasst, stärker als bisher, die latent vorhandene Kreativität seiner Mitarbeiter abrufen. Auf dieser vergrößerten Basis wird es dann auch leichter, noch intensiver Forschung und Entwicklung zu betreiben und so letztendlich der neuesten Technologie zum Durchbruch zu verhelfen. Dass hierfür ein hoher Kapitaleinsatz notwendig wird, rechnet sich dann, wenn es gelingt, aus einer zunächst angestrebten Kundenzufriedenheit eine langfristige Beziehung zum Kunden aufzubauen. Auf dieser vergrößerten Basis wird es dann auch leichter, noch intensiver Forschung und Entwicklung zu betreiben und so letztendlich der neuesten Technologie zum Durchbruch zu verhelfen. Dass hierfür ein hoher Kapitaleinsatz notwendig wird, rechnet sich dann, wenn es gelingt, aus einer zunächst angestrebten Kundenzufriedenheit eine langfristige Beziehung zum Kunden aufzubauen.

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Kapitel 1 Globale Herausforderungen

Der gewaltige Kostendruck, der auf den Unternehmen lastet, führt dazu, dass alle Vorgänge entlang der Wertschöpfungskette im Hinblick auf die Kostenminimierung hinterfragt werden müssen. Dabei darf das Instrument des Outsourcings nicht außen vor bleiben. Eine Studie, die im Auftrag von TNS Infratest durchgeführt wurde, belegt zum einen, dass zwei von drei befragten Managern, den Kostenvorteil als wesentliches Kriterium für den Einsatz von Outsourcing benennen. Andererseits weist die Outsourcing-Studie 2008 auch daraufhin, dass der Einsatz dieses Instrument noch nicht optimal von den Unternehmen genutzt wird (Wienzek, 2008, S. 1).

Forschung und Entwicklung: Rettung in letzter Sekunde (ohne Verfasser) Es ist der Alptraum eines jeden Autofahrers: Zwischen parkenden Fahrzeugen rennt plötzlich ein Kind auf die Straße – zum Bremsen ist es längst zu spät. Künftig sollen solche Unfälle vermeidbar sein. Wenn der Fahrer nicht mehr reagieren kann, greift der Computer ein und veranlasst eine Vollbremsung. Ist es selbst dafür zu spät, weicht das Auto aus. Wie das geht? Mithilfe von Kameras erfasst der Rechner die Situation vor und neben dem Auto, erkennt Menschen und weiß, wohin er im Notfall ausscheren könnte. Erste Testfahrten mit einem von Mercedes entwickelten Prototypen waren beeindruckend. Wenn der Fahrer noch in der Schrecksekunde gebannt ist, übernimmt bereits der Computer das Steuer, und das Auto weicht dem Dummy aus. Serienreife: frühestens in fünf Jahren. In: ADACmotorwelt, Nr. 8/2009, S. 6

Verantwortlich ist man nicht nur für das, was man tut, sondern auch für das, man nicht tut.“ (Laotse)

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1.4

Fallstudien

1.4.1

1. Fallstudie: Ehrgeiz in Schlesien – Waschmaschinen von AEG kommen jetzt aus Zarow oder Olawa

Merkwürdig grüne Pulswärmer schützen seine kräftigen Unterarme. „Nein, nein“, grinst A. Guzik, „mir ist nicht kalt. Das ist keine Wolle, schnittfestes Gewebe ist das.“ Die Kanten der aufgerollten Rostfrei-Bleche, die der Arbeiter von Zeit zu Zeit in die Schneidemaschine schicken muss, sind scharf und gefährlich. Die geschnittenen Stücke wandern in die Pressautomaten, der daraus Deckel, Böden und Seitenteile für Spülmaschinen formt. Beim ersten Hinsehen also: Arbeitsschutz gibt es im Werk des schwedischen Electrolux-Konzerns im polnischen Zarow. Auch der zweite Blick auf die Fertigungslinie lohnt: Am Ende der Lackierstation hängen Blechmuster, die winzige, für den Laien kaum wahrnehmbare Makel enthalten. So soll es nicht sein, sagen sie den Arbeitern, das wäre schon Ausschuss, und den müsst ihr unbedingt vermeiden. Es gibt also ein pingeliges Qualitätsmanagement in dieser Fabrik. Das Werk in Zarow ist neben denen in Olawa und Siewierz eine der drei Electrolux-Fabriken in Schlesien, welche die Produktion von Haushaltsgeräten aus dem stillgelegten AEG-Werk in Nürnberg ersetzen sollen. In Deutschland sind düstere Vorstellungen über die Verhältnisse in den polnischen Fabriken im Umlauf. IG-Metall-Funktionäre verbreiten, dass Ausstoßzahlen und Produktqualität unzulänglich seien. Die Arbeiter malochen demnach für Hungerlöhne. Und Zeitungen berichten von Todesfällen in schlesischen Fabriken – nicht bei Elektrolux, sondern beim italienischen Hersteller Merloni –, die Folge von Überarbeitung und überall fehlendem Arbeitsschutz sein sollen. In Zarow findet sich für all dies kein Beleg. K. Spiehs, der Werksleiter, sagt beim Rundgang durch die Fertigung: „Natürlich haben wir Anlaufprobleme, das hat jede Fabrik, die eine Produktion anfährt. Wir sind gerade ein halbes Jahr am Markt. Aber wir werden immer besser.“ Die Fehlerquoten sinken. Auf 8 Prozent hat er die interne Mängelrate gedrückt, das ist die Anzahl der Geräte mit Fehlern, die vor der Auslieferung noch in Werk entdeckt werden. Die externe Quote der Fehler, die erst beim Kunden auffallen, liegt bei 2,5 Prozent. Der Ausstoß steigt. „Wir schaffen jetzt 150.000 Stück im Jahr. 200.000 sind das Ziel, und es ist keine Frage, dass wir das packen“, versichert der Werksleiter, „Wir haben hier nicht vor, zweite Wahl oder Einfachprodukte für den Osten zu fabrizieren. Nein, in fünf Jahren wollen wir das beste Electrolux-Werk überhaupt sein, besser als die Westeuropäer. Sehen Sie sich doch meine Mannschaft an.“

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Die Belegschaft ist jung und nach den Worten des Chefs auch ehrgeizig: „80 Prozent der Leute kommen aus der Gegend. Vor Electrolux gab es hier nicht viel. Für die meisten ist das die Chance, auf die sie gewartet haben. “Die Löhne liegen brutto bei 250 bis 400 Euro monatlich plus 20 Prozent bei Erfüllung der Produktionsziele. Weniger als ein Fünftel von dem, was in Nürnberg verdient wird. Werksleiter Spiehs verweist allerdings auf die deutlich geringeren Lebenshaltungskosten in Polen. Das Geld ist nicht entscheidend. Für die Leute zählt erstens, dass sie einen ordentlichen, geregelten Job haben. Und dann sind die Kollegen und das Verhältnis zum Chef noch wichtig. Und dafür, dass das stimmt, sorge ich.“ In einer Ecke der Werkshalle schraubt eine Hand voll Männer gerade an einer halbfertigen Produktionslinie. Sie sprechen schwedisch miteinander. Auf der Anlage werden demnächst Miniwaschmaschinen gefertigt, die bisher aus Torsvik kommen. Das Werk in Schweden wird ebenfalls geschlossen. Das Werk in Zarow hat bisher mit 270 Leuten im Zweischichtbetrieb gearbeitet. Nächste Woche soll die dritte Schicht die Arbeit aufnehmen. Dafür sind 75 neue Leute eingestellt worden. Es wird schon nicht mehr leicht, sie zu bekommen. „Arbeitskräfte werden knapp in der Region, für die erste Schicht hatten wir noch tausend Bewerbungen, wir konnten uns die Besten aussuchen“, sagt Spiehs. „Die Arbeitslosigkeit hier liegt nur noch bei fünf Prozent. Vor allem im Sommer sei es schwierig gewesen, den Personalstand zu halten, weil ein Teil der Leute noch dem alten Reflex folgen: Auf den Gemüsefeldern in Deutschland lässt sich mehr verdienen. Aber der Trend, sagt Spiehs, drehe sich.“ Sein Kollege Guzik ist dafür ein lebender Beweis. Bis Oktober 2005 war der 40Jährige selbstständig – als Fliesenleger im Raum Bielefeld, zwölf Euro die Stunde hat er genommen. Aus Deutschland hat er ein gutes finanzielles Polster mitgebracht. Als Electrolux in seinem Heimatort die Fabrik aufmachte, war das die Gelegenheit, daheim wieder sesshaft zu werden. Mit gut 400 Euro Monatseinkommen und den knapp 300 Euro, die seine Frau in einer Folienfabrik verdient, geht es den Guziks richtig gut. Eigentumswohnung, Auto, Italien-Urlaub sind selbstverständlich. Ein wenig Sorge machen nur die steigenden Grundstückspreise, weil sie den Traum vom eigenen Haus verteuern. Aber das Ehepaar hofft auf steigende Löhne. „Dafür würde ich auch in die Gewerkschaft eintreten“, so Guzik. Bis jetzt ist er nicht organisiert – so wie der Rest der Belegschaft. Zusammengestellt nach: Gehrmann, W., Ehrgeiz in Schlesien, in: Die Zeit, 26.10.2007, S. 26

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Fragen zur Fallstudie 1. 2. 3. 4. 5.

Worin sehen Sie die Vorteile einer Verlagerung der Produktion von Electrolux nach Polen? Hätte man die Verlagerung aus deutscher Sicht verhindern können? Diskutieren Sie das Pro und Contra! Welche Risiken sind für Electrolux mit dem Engagement in Polen verbunden? Wie schätzen Sie die Situation von Electrolux nach fünf Jahren Tätigkeit in Polen ein? Warum ergeben sich aus der neuen Situation volkswirtschaftliche Vorteile für bundesdeutsche Unternehmen?

Fragen zur Kontrolle und Vertiefung 1.

Warum ist ein Paradigmenwechsel bei deutschen Unternehmen notwendig, um sich zukünftig am Markt behaupten zu können? 2. Welche generelle Botschaft ist mit den sechs Megatrends an die Unternehmen verbunden? 3. Diskutieren Sie die Aussage, wonach eine teilweise Verlagerung von Investitionen deutscher Unternehmen ins Ausland eine zwingende Notwendigkeit darstellt! 4. Welchen Stellenwert messen Sie zukünftig der Informationstechnologie bei und welche Veränderungen erwarten Sie? 5. Warum müssen sich die Unternehmen auf den demographischen wie gesellschaftlichen Wandel einstellen und was bedeuten diese Veränderungen für die Unternehmenspolitik? 6. Welcher Trend ist mit der Wissensgesellschaft für die Unternehmen verbunden und welche Schlussfolgerungen würden Sie persönlich für sich ziehen? 7. Was bedeutet es für Unternehmen, dass die Kunden über eine veränderte Erwartungshaltung zukünftig noch stärker die Nachfrage bestimmen werden? 8. Diskutieren Sie die Vor- und Nachteile von Unternehmenszusammenschlüssen auf nationaler wie internationaler Ebene! 9. Warum muss ein ganzheitliches Managementkonzept, wie es das Total Quality Management darstellt, den veränderten Rahmenbedingungen Rechnung tragen? 10. Bei grenzüberschreitenden Unternehmensaktivitäten wird immer mehr Wert auf interkulturelle Kompetenz gelegt. Worin sehen Sie die Wichtigkeit eines derartigen Ansatzes? 11. Welche Chancen sind mit einer weiteren Fokussierung auf ökologische Fragestellungen in Zukunft für die deutschen Unternehmen gegeben?

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1.4.2

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2. Fallstudie: Brrrt, ssst, fertig (Pierre Christian Fink)

In Krailing an der Würm steht eine Maschine und verändert täglich die Weltwirtschaft. Die Maschine heißt M 280, sie ist etwa so groß wie ein Kleiderschrank und summt leise. In ihrem Innern flitzt ein Laserstrahl mit 25 Kilometern pro Stunde über Metallpulver und schmilzt es an zuvor genau festgelegten Stellen. Schicht um Schicht, jede einzelne bloß einige Hundertstel Millimeter dünn, baut die M 280 so einen Gegenstand auf. Sie kann das mit Stahl machen, mit Aluminium oder Titan. Wollten Industrieunternehmen bislang etwas fertigen, brauchten sie eine Menge Maschinen – zum Gießen, Fräsen, Bohren oder Schleifen. Oft rechnet sich ein herkömmlicher Gerätepark auch erst dann, wenn damit große Mengen von Schrauben, Blechen oder Rahmen produziert werden. Bei der M 280 ist das anders: Die Maschine fertigt auch Einzelstücke. Dazu benötigt sie weder teure Gussformen noch Spezialwerkzeuge. Ihrem Laser genügt eine Computerdatei, um zu wissen, an welchen Stellen sie das Metallpulver schmelzen soll. Was man bisher nur von Texten, Grafiken und Fotos kannte, funktioniert auch mit dreidimensionalen Gegenständen: Man druckt sie einfach aus. Mit Geräten wie dem M 280. Nie zuvor war der Weg vom digitalen Entwurf zum analogen Endprodukt so kurz. Das liegt zu einem guten Teil an Hans Langner, der am Max-Planck-Institut für Quantenoptik arbeitete, bevor er die Firma EOS gründete und den dreidimensionalen Druck mit dem sogenannten Laserinter-Verfahren verbesserte. Die EOS stellt die M 280 und einige andere Modelle von 3-D-Druckern her. „Fast jedes Unternehmen wird früher oder später 3-D-Drucker einsetzen“ sagt Langner. Als Hersteller ist er dabei natürlich nicht ganz unbefangen – allerdings sehen das viele Experten inzwischen ähnlich. Eine Expertenkommission des Weißen Hauses bezeichnet den 3-D-Drucker als einen „möglichen Megatrend der Zukunft“. Das britische Wirtschaftsmagazin Economist prophezeit: „3-D-Druck wird die Welt verändern“. US-Starökonom Jeremy Rifkin erwartet sogar eine neue industrielle Revolution. Das klingt weit hergeholt. Doch Produkte aus 3-D-Druckern gehören bereits heute zum Alltag. Tausende Deutsche haben Zahnkronen im Mund, die auf Maschinen wie der M 280 hergestellt wurden. Ungezählte Senioren tragen ein Hörgerät, dessen Außenschale aus einem 3-D-Drucker stammt. Urlaubsreisende sind unterwegs mit Flugzeugen, die gedruckte Bauteile enthalten. Jeden Tag um 17 Uhr setzt sich der Zahntechniker Jan Reisenberg im Hamburger Stadtteil Ottensen an seinen Computer bei seinem Arbeitgeber der Flussfisch

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Dental. Seit dem frühen Morgen haben ihm Zahnärzte und Labore aus ganz Deutschland über das Internet neue Daten geschickt: die 3-D-Modelle von Zähnen ihrer Patienten. Jetzt speichert Reisenberg die Daten auf einen USB-Stick und läuft in das Nachbarzimmer. Dort überträgt er die Daten auf eine EOS-M270-Maschine. Die verteilt mit einem Schieber Kobaltchrom-Pulver auf der Arbeitsfläche, dann flitzt der Laser los, und Reisenberg geht nach Hause. Wenn er am nächsten Vormittag wiederkommt, sind 65 Kronen und 12 Brücken fertig. Würde Reisenberg noch so arbeiten, wie er es in der Berufsschule gelernt hat, brauchte er für dieselbe Arbeit fast eine Woche. Wachsmodelle herstellen, mit flüssigem Metall ausgießen, abkühlen lassen, mit einer Fräse schneiden. Einen deutschen Zahntechniker für diese Arbeitsschritte zu bezahlen ist teuer. So teuer, dass viele Zahnärzte ihre Kronen inzwischen in China fertigen lassen. Mit der EOS M 270 kann aber selbst ein chinesischer Zahntechniker nicht mithalten. Wenn das für Kronen zutrifft, wird sich auch für andere Produkte die Frage stellen: Warum sollte man sie noch in Asien herstellen, wenn der Kostenvorteil entfällt. Aufwendungen für Transport und Logistik – dazu die lästigen Wartezeiten – werden dann zu einem unnötigen Ärgernis. Gut möglich also, dass etliche Komponenten wieder häufiger dort produziert werden, wo die Konsumenten leben. Schon reden manche von einer Deglobalisierung. Die Technik hinter dem 3-DDruck würde die Globalisierung der vergangenen Jahrzehnte zurückdrehen, und tatsächlich scheint es so. Viele Unternehmen haben in der Vergangenheit ihre Produktion ins Ausland verlagert, an Zulieferer, die sich wiederum auf Zulieferer in anderen Ländern verließen. Der Nachteil: Reißt die Lieferkette an einer einzigen Stelle, kann vorübergehend die ganze Produktion stillstehen. Nach dem Erdbeben von Japan im vergangenen Jahr musste der Autobauer General Motors beispielsweise eine ganze Fabrik in den USA schließen, weil ein Bauteil von einem japanischen Zulieferer fehlte – dessen Einkaufspreis gerade mal zwei Dollar betrug. Mit 3-D-Druckern wäre das nicht passiert. Dann hätte man das Bauteil einfach vor Ort ausgedruckt. Inzwischen beschäftigt der 3-D-Druck sogar das Atlantic Council, einen Washingtoner Thinktank, der sich auf geopolitische Fragen spezialisiert hat. Produktionsaufträge für Billionen Dollar könnten an andere Orte wandern, heißt es in einer Analyse der Strategen. Macht und Wohlstand könnten sich in jene Länder verschieben, die am schnellsten auf die neue Technik umstellten. Und der Prozess ist im Gange. Die Luftfahrtindustrie illustriert das sehr gut. Weil ein Passagierflugzeug schnell mehrere Hundert Millionen Euro kosten kann, überlegen Airlines gut, wem sie den Auftrag erteilen. In Ottobrunn bei München arbeiten EADS-Forscher in ei-

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nem flachen Betonbau hinter einem dichten Metallzaun. Hier sorgen sie dafür, dass sie künftig besser und billiger produzieren können als ihre Mitbewerber. Dalle Donne gehört zu den Chefentwicklern. Seine Hoffnung ist ein etwa zehn Zentimeter hohes und gebogenes Metallteil: ein Beschlag, der zwei Bauteile in einer Tragfläche zusammenhält. Bislang hat EADS den Beschlag aus einem Block Titan gefräst, aber dabei fielen rund 90 Prozent Verschnitt an. Titan ist sehr teuer. Deswegen hat Dalle Donne jetzt einen Beschlag mit einem 3-DDrucker fertigen lassen. Verschnitt: praktisch null. Und dann ist noch die Sache mit den Ersatzteilen. Schließlich werden Flugzeuge ständig gewartet. Bislang musste eine Airline an jedem größeren Flughafen Ersatzteile auf Lager halten. Künftig könnte es genügen, wenn in den Reparaturwerften einige 3-D-Drucker stünden. Die Designdaten für jedes Ersatzteil ließen sich digital abrufen. In wenigen Stunden wäre dann ein Ersatzteil fertig, ganz egal, wo es auf der Welt gebraucht wird. Bei Autos könnte die neue Ersatzteilbeschaffung ganz ähnlich funktionieren. Bislang betreibt Volkswagen im hessischen Baunatal ein weltweites Logistikzentrum, mit 440.000 verschiedenen Originalteilen auf einer Fläche so groß wie 140 Fußballfelder. Solche Ersatzteillager sind Ballast in der Bilanz. Selbst wenn sie Gewinn abwerfen, tragen sie nicht dazu bei, Innovationen zu entwickeln. Setzen sich 3-D-Drucker durch, könnte VW sicher einige Hallen in Baunatal schließen. Nicht nur Zulieferer, auch große Markenkonzerne müssen ihre Rolle in einer 3D-Drucker-Wirtschaft neu definieren. Die beiden großen Sportartikelhersteller adidas und Nike experimentieren bereits heute damit. Bei ihren Marken miadidas und NIKEiD können Kunden im Internet ihre eigenen Turnschuhe designen. Solche personalisierten Produkte herzustellen ist teuer: Entweder muss man für Handarbeit bezahlen oder die Fabrik ständig umrüsten. „Dieses Problem könnten die 3-D-Drucker lösen“, sagt Frank Piller, Wirtschaftsprofessor an der Technischen Universität RWTH Aachen. Wenn aber bald ein 3-D-Drucker genügt, um einen individuellen Turnschuh herzustellen – warum braucht der Kunde dann noch adidas und Nike? Warum braucht er noch eine Marke, mit einem Qualitäts- und Designversprechen? Peter Weijmarshausen will aus der Antwort auf diese Frage ein erfolgreiches Unternehmen machen. Er sitzt im gläsernen Konferenzraum seiner Firma Shapeways in Eindhoven. Auf seiner Website können Kunden digitale Designpläne ihrer Produkte hochladen. Dann stellt Shapeways die Gegenstände auf 3D-Druckern her und schickt sie den Kunden mit der Post. Wer will, kann sein Design weitergeben – kostenlos oder gegen Geld. Manchmal werden mehrere Hundert Dollar gezahlt.

Kapitel 1 Globale Herausforderungen

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750.000 Gegenstände hat Weijmarshausens Unternehmen im vergangenen Jahr hergestellt. Dieses Jahr sollen es drei Millionen werden. Schutzhüllen für Handys gehören dazu, selbst entworfene Brettspiele, Lampenschirme, aber auch Hochzeitsringe. Weijmarshausens Ziel ist ambitioniert: Shapeways soll die Welt der Dinge demokratisieren – so wie das Internet die Welt der Informationen demokratisiert hat. „Das Internet hat eine Kreativität ermöglicht, die vorher niemand geahnt hatte. Neue Geschäftsmodelle sind entstanden. Die Regeln unserer Gesellschaft haben sich verändert“, sagt der Unternehmer. „Genauso wird es mit dem 3-DDruck sein.“

3-D-Drucker: Das Gebiss auf Knopfdruck (Jan Henrik Förster) Der Buccaneer (Pirat) soll so günstig sein, dass ihn jeder kaufen kann. Das zumindest verspricht Pirat 3D, ein Start-up aus Singapur. Das Unternehmen entwickelt einen Drucker für dreidimensionale Objekte, wie etwa iPhone-Hüllen oder Schachfiguren. Die Maschine soll mal 350 Dollar kosten. Über die Schwarmfinanzierungsplattform Kickstarter sammelten die Gründer 1,4 Millionen Dollar von 3.000 Investoren ein. Das Unternehmen B9 Creator erhielt 500.000 Dollar für ein ähnliches Vorhaben. Immer engagierter werben Entwickler billiger 3-DDrucker um Privatnutzer. Zuletzt kaufte etwa der US-amerikanische Branchenführer Stratasys (Börsenwert: 3,9 Milliarden Dollar) den New Yorker Hersteller Makerbot, der 3-DDrucker für den Hausgebrauch fertigt. In der Industrie bieten die Verfahren viele Vorteile: Hersteller können stärker auf die Kundenwünsche eingehen als jemals zuvor. Möchte ein Autokäufer einen eigens für ihn designten Schaltknauf, ist das per 3-D-Drucker möglich. Für kleine Produktionsmengen oder Prototypen ist der Druck billiger und schneller. Für Privatnutzer waren die Maschinen bislang kaum finanzierbar. Bis vor drei Jahren kostete ein Drucker durchschnittlich 30.000 Dollar. Letzte Woche startete der britische Elektronikkonzern Maplin mit dem Verkauf einer Maschine für 700 Pfund. Analysten glauben an einen Siegeszug der 3-D-Drucker. Stimmt das, könnte Normalverbraucher bald ziemlich jeden Gebrauchsgegenstand selbst drucken. Fehlt etwa ein Ersatzteil für ein Fahrrad, spuckt der Drucker per Mausklick ein neues aus.

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Kapitel 1 Globale Herausforderungen

New York: Ein Besuch im 3-D-Druckerladen (Thorsten Schröder) Am liebsten, erzählt Jennifer Lawton, beobachtet sie die Menschen beim Staunen. Gerade zum Beispiel staunt ein Pärchen mittleren Alters, das ihren Laden betreten hat und in einen rund fünfzig mal vierzig Zentimeter großen Kasten blickt. Ein übergroßer grüner Mausschädel wächst dort gerade heran. Oder besser gesagt: Er wird gedruckt. Lawton arbeitet für die Firma Makerbot. Und der Kasten ist ein 3-D-Drucker, den Makerbot in den USA verkauft. Vor wenigen Tagen hat das Unternehmen im New Yorker Hip-Viertel NoHo seinen ersten Laden eröffnet. Seit 12 Uhr läuft die Maschine, mindestens vier Stunden wird es dauern, bis der Mausschädel fertig ist. Noch ist nur wenig zu erkennen. Das Gerät, das auf den ersten Blick an eine handelsübliche Popcornmaschine erinnert, kann alle erdenklichen Gegenstände herstellen: 3-D-Vorlagen verwandelt es in umweltverträgliche Bioplastik – den Stoff, aus dem auch Legosteine sind. Man solche Produkte hier bestaunen oder kaufen: die Kette, die Armbanduhr, die drehbaren Kerzen, Eichhörnchen, Eiffeltürme in der Größe eines Schuhkartons. „Alles, was Sie sich ausdenken können, können Sie auch drucken“, sagt Matt Kroener, einer der Produktdesigner von Makerbot. Vor allem soll der Laden Werbung für die neue Technik machen, Hemmschwellen abbauen. Denn die gibt es noch. „Glauben Sie wirklich, dass darauf jemand laufen kann?“, fragt ein Besucher in die Runde und zeigt auf hellblau schimmernde Schuhe, die einer der Drucker ausgespuckt hat. Er bleibt skeptisch, und die knapp 2.200 Dollar für einen 3-DDrucker waren ihm dann wohl doch zu viel Geld. Die Makerbot-Mitarbeiterin Lawton gibt sich gelassen. Sie glaube fest an die dreidimensionale Revolution. „Ich bin alt genug, um mich an die Zeiten zu erinnern, als man noch ehrfürchtig sein Faxgerät gehütet hat“, erzählt sie. Heute könne man Faxe von jedem Computer aus verschicken.

„Ein Optimist ist jemand, der genau weiß, wie traurig diese Welt sein kann, während ein Pessimist täglich neu zu dieser Erkenntnis gelangt.“ (Peter Ustinov)

Kapitel 1 Globale Herausforderungen

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Der Alles-Drucker – Wie neue Technik die Gesetze der Globalisierung verändert (Götz Hamann) Es klingt nach einem Szenario aus einem Zukunftsroman, ist aber keines: So wie Privatleute sich daheim einen Brief, eine Bordkarte oder ein Bahnticket ausdrucken, drucken Unternehmen sich einfach ihre Werkzeuge aus. Die passende Technik dazu, die sogenannten 3-D-Drucker, sind inzwischen reif für die industrielle Produktion. Sie können mehr als hundert verschiedene Pulver zu festen Gegenständen verarbeiten: Metalle, Kunststoffe, auch erste Holzverbindungen. Die Folgen sind enorm, und sie sind nicht rein technischer Natur. Nein, diese Drucker verändern die globalen Wertschöpfungsketten. Zu den Grundregeln erfolgreicher Unternehmensführung gehörte in den vergangenen 20 Jahren, dass nur zentrale Komponenten im eigenen Haus hergestellt werden. Die restlichen Teile bringen Zulieferer, die gießen, stanzen, drehen, wo es am besten oder am billigsten erledigt werden kann. Häufig hieß das: in China, in Vietnam, in Mexiko. Doch die Logik der Globalisierung ändert sich jetzt – weil es 3-DDrucker gibt.

Zusammengestellt nach: Fink, P. C., Brrrt, ssst, fertig, in: Die Zeit, 04.10.2012, S. 25–26 Schröder, T., New York: Ein Besuch im 3-D-Druckerladen, in: Die Zeit, 04.10.2012, S. 26 Haman, G., Der Alles-Drucker – Wie neue Technik die Gesetze der Globalisierung verändert, in: Die Zeit, 04.10.2012, S. 25 Förster, J.H., 3-D-Drucker: Das Gebiss auf Knopfdruck, in: Handelsblatt, Nr. 135, 17.07.2013, S. 19

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Kapitel 1 Globale Herausforderungen

Fragen zur Fallstudie: 1. Glauben Sie, dass der 3-D-Drucker eine digitale Revolution auslösen wird? Versuchen Sie für Ihre Meinung eine Begründung zu formulieren! 2. Wie würden Sie sich verhalten, wenn Sie für ein mittelständisches Unternehmen tätig sind und diesen Artikel gelesen haben? Wo würden Sie sich weitere Informationen besorgen? 3. Könnten Sie sich vorstellen, mit Hilfe des 3-D-Druckers ein eigenes Unternehmen zu gründen? Wenn ja, wie würden Sie vorgehen? 4. Wird der 3-D-Drucker die Weltwirtschaft verändern und kommt es zu der angesprochenen Deglobalisierung? 5. Welche Rolle wird in Zukunft der Kunde spielen, wenn er die Funktionsweise des 3-D-Druckers kennengelernt hat? 6. Was passiert häufig mit erfolgreichen Unternehmen und hätten Sie ähnlich reagiert wie Makerbot, wenn man davon ausgehen kann, dass ein ordentliches Angebot vorlag? Fragen zur Kontrolle und Vertiefung: 1. Wie werden die Entwicklungsländer reagieren, wenn sie als billige Lieferanten nicht mehr gebraucht werden? 2. Werden 3-D-Drucker in Zukunft eine ähnliche Entwicklung durchlaufen wie ein Computer und am Ende für jedermann finanziell erschwinglich sein? 3. Warum zwingt die Globalisierungsdynamik die Unternehmen zu einem Paradigmenwechsel? 4. Welche Rolle wird die Informationstechnologie in Zukunft spielen und wo sehen Sie mögliche Gefahren?

Kapitel 1 Globale Herausforderungen

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Literaturhinweis ADACmotorwelt (Hrsg.): „Forschung und Entwicklung: Rettung in letzter Sekunde“, Nr. 8/2009 Ammam, P., Dickel, J., Erfolgreiches Business-to-Business-Marketing mit Internet/WWW, in: io Management, Nr. 4, 1998 BITKOM (Hrsg.): Deutsche kaufen im Internet vor allem Fahrkarten, in: Die Welt, 28.07.2009 Brunner, I., Einputten an Deck und an Land, in: Süddeutsche Zeitung, 08.10.2009 Dahlhoff, D., Kundenbindung und Akquisition 2008, in: Autohaus, Nr. 7/2008 Dettweiler M., Zicaria, R., Das Netz funktioniert durch Kopieren, in: FAZ 28.01.2009 DIHK (Hrsg.), Auslandsinvestitionen in der Industrie Frühjahr 2013, Deutscher Industrieund Handelskammertag, Berlin 2013 Eberl, U., Nachhaltige Technologien ebnen Weg aus der Krise, in: Beilage der FAZ, Klimaschutz, Sonderveröffentlichung des Reflex Verlages, 07.07.2009 Eggert, T., Studie zeigt Outsourcing-Aktivitäten im Personalbereich, in: TDS AG (Hrsg.): Mittelstandpunkt, Sonderausgabe 2007 Enigma GfK Medien- und Marktforschung (Hrsg.): Deutsche kaufen im Internet vor allem Fahrkarten, in: Die Welt, 28.07.2009 Fay, C., Interkulturelle Kompetenz und Auslandserfahrung, in: Stiftung der Deutschen Wirtschaft (Hrsg.), Jahresbericht 2006 Fink, P. C., Brrrt, ssst, fertig, in: Die Zeit, 04.10.2012, S. 25–26 Förster, J.H., 3-D-Drucker: Das Gebiss auf Knopfdruck, in: Handelsblatt, Nr. 135, 17.07.2013, S. 19 Gasser, H., Zielgruppe Silver, in: Süddeutsche Zeitung, 08.10.2009 Gehrmann, W., Ehrgeiz in Schlesien, in: Die Zeit, Nr. 44, 26.10.2007 Greive M., Weltweite Wettbewerbsfähigkeit, in: Die Welt, 22.07.2009 Hilb, M., Der Weg zum Globalpreneur, in : Personalwirtschaft, Nr. 2, 1998 Holzmüller, H.H., Bedeutung und Instrumente zur Handhabung der kulturellen Heterogenität im internationalen Unternehmensverbund, in: Macharzina/Oesterle (Hrsg.), Internationales Management, Wiesbaden 1997 Hinze, P., Der neue Tourist erobert die Welt, in: Focus Nr. 10/2008 Hundt, D., Qualität: Realität oder Vision?, in: Qualität und Zuverlässigkeit, Nr. 3/2000 Haman, G., Der Alles-Drucker – Wie neue Technik die Gesetze der Globalisierung verändert, in: Die Zeit, 04.10.2012, S. 25 Kapalschinski, C., L'Oreal umwirbt die Senioren – Kosmetikkonzern reagiert auf Demografie, In: Handelsblatt, 20.03.2013 Kent, M., Findet die Generation Y, In: Handelsblatt, Nr. 121, 27.06.2013 Krystek, U., Zur, E., Internationalisierung als Herausforderung für die Unternehmensführung: Eine Einführung, in: Krystek/Zur (Hrsg.), Internationalisierung. Eine Herausforderung für die Unternehmensführung, Berlin/ Heidelberg, 1997 Lindstädt, H., Ziele, Motive und Kriterien für Unternehmenszusammenschlüsse, in: Wirtz, B.W., Handbuch Mergers & Acquisitions Management, Gabler Verlag, 2007 Meyer, J-A., Energieleistung, in: Verlagsbeilage der FAZ, Zukunft Mittelstand, 10.10.2008 Middelhoff, T., Global, schnell, digital. Was Deutschland von den USA lernen kann, in: Internationale Politik, Nr. 3, 2000 Netzhammer, M., Die Zeit rast davon, in: Rheinischer Merkur, Nr. 29, 16.01.2009 Nielsen Media Research (Hrsg.): ‚Kaufentscheidungen werden im Internet getroffen, in: FAZ, 23.06.2008

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Kapitel 1 Globale Herausforderungen

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„Gesicherte Arbeitsplätze in unserem Unternehmen gibt es nur durch Qualität, Produktivität und zufriedengestellte Kunden.“ Lee Iacocca

2

Total Quality Management als ganzheitlicher Ansatz

2.0

Problemstellung Vom Management der Qualität zur Qualität des Managements (ohne Verfasser)

TQM, „Total Quality Management“ – so lautete vor etwa zehn Jahren das damals neue Zauberwort für erfolgreiche Unternehmensführung. Weitsichtige Organisationen starteten damals ein umfassendes Qualitätsprogramm, in das sie Themen wie Abstimmung mit dem Kunden und Lieferanten, Einbeziehung der Mitarbeiter, Fehlervermeidung statt -korrektur, statistische Überwachung sowie den kontinuierlichen Verbesserungsprozess integrierten. Allerdings gab es auch Unternehmen, die eine solche auf TQM ausgerichtete Geschäftspolitik lediglich nachahmten: Sie fixierten sich ausschließlich auf das „Q“ – und vergaßen das „T“, insbesondere aber das „M“. Dennoch bezeichneten sie ihre verkürzten Bemühungen als „Totales Qualitätsmanagement“, benannten einen Qualitätsbeauftragten, ließen auch ein Handbuch erstellen und unterwarfen sich natürlich den Audits durch ihre Kunden. Doch trotz einer durchaus guten Qualität materieller Produkte ließ diese Art der Bemühungen vielfach das Entscheidende vermissen, nämlich das persönliche Einbringen der obersten Führungskräfte selbst. So trat mit all diesen Initiativen kein tiefgreifender Wandel im Bewusstsein um ganzheitliche Qualität ein. Denn die Qualität des Managements stand selten auf dem Prüfstand. In: FAZ, Verlagsbeilage „Qualitätsmanagement“, 11.11.2002, Nr. 262, S. 1

2.1

Total Quality Management entlang der Wertschöpfungskette

Die Managementdiskussion der vergangenen Jahre war durch Schlagworte wie Lean Management, Benchmarking, Kaizen, Kanban, Just-in-Time, Business Re-

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Kapitel 2 Ganzheitlicher Ansatz

engineering, Knowledge Management, Balanced Scorecard, Total Quality Control und viele andere Begriffe gekennzeichnet. Während die einen Ansätze sich vorwiegend am Zulieferer, der Ausrichtung an der Produktion oder an einer umfassenden Qualitätskontrolle orientierten, stellten die anderen Konzepte den Mitarbeiter oder das Messen am Klassenbesten in den Mittelpunkt ihrer Überlegungen. Ein umfassender Ansatz, der alle an der Wertschöpfungskette beteiligten Zielgruppen erfasst, war damit allerdings nicht verbunden. Das TQM erhebt nun den Anspruch, mit einem ganzheitlichen Ansatz, der prozess-, mitarbeiter- und kundenorientierte Überlegungen explizit mit einbezieht, eine umfassende Antwort auf die Herausforderungen moderner Unternehmensführung zu geben. Diese holistische Sichtweise bezieht aber nicht nur alle Kernelemente mit ein, sondern zielt auch darauf ab, wichtige Subsysteme, wie sie Just-in-Time, Benchmarking, Kaizen und Six Sigma darstellen (s. Abb. 4).

TQM Management

Lieferanten

Kunden Mitarbeiter

Just-in-Time Benchmarking

Kaizen Six-Sigma

Abb. 4: Zum ganzheitlichen Ansatz von TQM Quelle: eigene Abbildung

Kapitel 2 Ganzheitlicher Ansatz

2.2

Zur Entwicklung des Total Quality Managements

2.2.1

Zum Einfluss von Edward W. Deming auf das Total Quality Management

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Überlegungen, wie man die Qualität der Produkte und Prozesse verbessern und sie zu einem Konzept bündeln kann, haben eine lange Vorgeschichte. Der Amerikaner Deming entwickelte bereits nach dem zweiten Weltkrieg eine Philosophie der ständigen Verbesserung der Prozesse im Unternehmen, wobei im Mittelpunkt seines damaligen Konzeptes eine statistische Qualitätskontrolle stand (Deming, 1982, S. 11). Nach und nach erweiterte er sein Konzept und versuchte so schrittweise zu einer ganzheitlichen Betrachtungsweise zu gelangen, die alle wichtigen Aspekte der Unternehmensführung enthielten. Aufgrund der herausragenden Bedeutung von Edward W. Deming für die TQMPhilosophie sollen nachfolgend sowohl sein 14-Punkte Programm als auch seine nach ihm benannte Reaktionskette vorgestellt werden. 2.2.1.1

Der Deming Ansatz

Der Amerikaner Deming gehört zu den Pionieren des Qualitätsmanagements. Schon frühzeitig hat er versucht, durch eine ständige Verbesserung der Prozesse Kosten zu senken, um damit die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen zu stärken (Bühner, 1993, S. 3). Die Japaner, die seine Überlegungen sehr schnell auf ihre Unternehmen übertrugen, bezeichnen Deming als den Vater der Qualitätsbewegung in ihrem Land (Masing, 1999, S.12) und honorierten seinen Einsatz mit einem jährlich von der Union of Japanese Scientists and Engineers gestifteten Deming-Preis, der für herausragende Qualitätsverbesserungen vergeben wird (Kennedy, 1998, S. 60). Das 14-Punkte-Programm Die unterschiedlichen Überlegungen Demings finden sich in einem 14-PunkteProgramm zusammengefasst. Mit seinem Denkansatz sind eine ganze Reihe von sehr wichtigen Fragen aufgeworfen worden, die in der Folgezeit zu neuen Einsichten bei den Unternehmen geführt haben. Nachfolgend sollen die grundlegenden Aussagen von Deming vorgestellt und mit einigen Kurzerläuterungen versehen werden.

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Kapitel 2 Ganzheitlicher Ansatz

1. Unverrückbares Unternehmensziel

Schaffe ein feststehendes Unternehmensziel in Richtung ständiger Verbesserung von Produkten und Dienstleistungen. Man kann trefflich darüber diskutieren, welcher der 14 Punkte der wichtigste in Demings Überlegungen ist. Eine Umsetzung seiner Forderungen kann allerdings immer nur dann erfolgen, wenn sie von der Unternehmensleitung ausdrücklich gewollt wird. Von daher ist zunächst die Unternehmensführung gefragt, die die entsprechenden Unternehmensziele festlegt, die sich daraus ergebenden Langzeitstrategien definiert und mit einer entsprechend koordinierten Unternehmenspolitik reagiert.

2. Der neue Denkansatz

Um wirtschaftliche Stabilität sicherzustellen, ist ein neuer Denkansatz nötig. Wir sind in einer neuen Wirtschaftsära. Mit allgemein akzeptierten Fehlerquoten, Verspätungen, fehlerhaftem Material oder fehlerhafter Arbeitsausführung kann man nicht länger erfolgreich sein. Prozessverbesserung erhöht die Ausbringung, reduziert Ausschuss und Nacharbeit und damit Verschwendung an Maschinenzeit, Mannstunden und Material. Ein neuer Denkansatz ist gefragt, der über gute Produkte die Kundenzufriedenheit erhöht.

3. Keine Sortierprüfungen mehr Beende die Notwendigkeit und Abhängigkeit von Vollkontrollen, um Qualität zu erreichen. Qualität kann nicht allein durch Prüfung erfolgen, sondern sie muss zuvor in den Köpfen der Mitarbeiter erzeugt werden.

Kapitel 2 Ganzheitlicher Ansatz

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4. Nicht unbedingt das niedrigste Angebot berücksichtigen

Beende die Praxis, nur das niedrigste Angebot zu berücksichtigen. Der billige Einkauf erweist sich oft als besonders teuer, wenn in der Fertigung Schwierigkeiten auftreten oder fehlerhafte Teile zum Kunden gelangen. Deming empfiehlt mit einem Anbieter zu arbeiten und eine langfristige Beziehung zu ihm aufzubauen, die auf Loyalität und Vertrauen basiert. Dieses Gebot ist die Basis aller Just-in-Time Programme.

5. Verbessere ständig die Systeme Suche ständig nach Fehlerursachen, um alle Systeme für Produktion und Dienstleistungen sowie alle anderen im Unternehmen vorkommenden Tätigkeiten auf Dauer zu verbessern. Diese Kernaussage betrifft die Verbesserung der Produktivität im Unternehmen. Das sogenannte Deming-Rad, das die vier Phasen Planen (Plan), Ausführen (Do), Überprüfen (Study) und Handeln (Action) umfasst, zeigt, wie in einem bestimmten Zyklus ganz bestimmte Fragen aufgeworfen und nach Prüfung entweder verworfen oder umgesetzt werden, bevor das Rad sich wieder zu drehen beginnt.

Ratschlag von Jack Welch: Investiere in die Menschen Kommuniziere mit allen. Führung wird nicht in einem Vakuum ausgeübt, sondern die Führungskraft muss andere in die Lage versetzen, ihr Potential auszuschöpfen, indem sie innerhalb und außerhalb des Unternehmens kommuniziert. Sprechen Sie mit den Leuten! In: Die Jack Welch Methode, 2002, S. 48

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Kapitel 2 Ganzheitlicher Ansatz

Abb. 5: Das Deming-Rad Quelle: Deming, 1986, S.88

6.

Schaffe moderne Anlernmethoden

Schaffe moderne Anlernmethoden und sorge für Wiederholtraining am Arbeitsplatz.

Der Mitarbeiter muss nicht nur nur darin unterwiesen werden, wie er seine Arbeit zu tun hat. Er braucht Verständnis für den Zusammenhang, in dem seine Arbeit steht und für die Abläufe in dem Bereich. Dazu ist Qualifizierung und Schulung unabdingbar.

7.

Sorge für richtiges Führungsverhalten

Schaffe moderne Führungsmethoden, die sich darauf konzentrieren, dem Menschen zu helfen, seine Arbeit besser zu verrichten. Ein richtiges Führungsverhalten nimmt eine Schlüsselrolle in einem Unternehmen ein, weil der Vorarbeiter oder Meister in der Interpretation der Anweisungen von oben einen großen Spielraum hat. Deshalb ist der Zeitanteil, den die Unternehmensleitung für Unterweisung aufbringt, wichtig für die Demonstration der Ernsthaftigkeit, die neue Philosophie in die Tat umzusetzen.

Kapitel 2 Ganzheitlicher Ansatz

8.

71

Beseitige die Atmosphäre der Angst

Fördere die gegenseitige Kommunikation und andere Mittel, um die Angst innerhalb des gesamten Unternehmens zu beseitigen. Angst entsteht immer dann, wenn der einzelne das Gefühl der Ohnmacht gegenüber anderen oder dem System hat. Es gibt zahllose Beispiele, wie auf allen Ebenen der Hierarchie aus Angst falsch gehandelt wird. 9.

Beseitige Barrieren

Beseitige die Grenzen zwischen den Bereichen. Jeder Mitarbeiter muss sich als Glied eines Teams verstehen, um Probleme vorauszusehen und zu lösen.

10.

Vermeide Ermahnungen

Beseitige Slogans, Aufrufe und Ermahnungen. Appelle sind wenig geeignet, in einem Unternehmen Qualitätsarbeit zu fördern. Nur das gute Beispiel der Vorgesetzten im Rahmen einer durchschaubaren Organisation schafft die Voraussetzungen für eine Verbesserung der Qualität.

11.

Setze keine festgeschriebenen Standards

Beseitige Leistungsvorgaben, die die zu erreichenden Ziele willkürlich festschreiben. Es stellt eine revolutionäre Forderung von Deming dar, dass die Produktion künftig nicht nach der Stückzahl, sondern nach der Qualität ausgerichtet werden soll. Jede numerische Stückzahlvorgabe ist eine Mauer gegen die Qualität und somit auch gegen die Produktivität. Leistungsvorgaben verursachen im Allgemeinen nur ungenutzte Qualitäts- und Produktivitätsvorgaben.

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Kapitel 2 Ganzheitlicher Ansatz

So werden schlechte Teile gefertigt, um vorgegebene Stückzahlen zu erreichen. Die Folge ist Nacharbeit.

12.

Gestatte es, auf gute Arbeit stolz zu sein

Beseitige alles, was das Recht jedes Werkers und jedes Managers in Frage stellt, auf ihre Arbeit stolz zu sein. Qualitätsarbeit ist Sache jedes einzelnen Mitarbeiters. Nichts kann sich schlimmer auswirken, als die berüchtigte „innere Kündigung“. 13.

Fördere die Ausbildung

Schaffe ein durchgreifendes Ausbildungsprogramm und eine Atmosphäre der Selbstverbesserung für jeden einzelnen. Wenn heute auch die Notwendigkeit ständiger Fortbildung weitgehend anerkannt ist, so wird doch der dafür erforderliche Aufwand an Geld vielfach unterschätzt. Dies erweist sich in der Praxis als großes Hemmnis bei der Einführung erfolgswirksamer Maßnahmen wie sie Deming vorschlägt. 14.

Verpflichtung der Unternehmensleitung

Mache die ständige Verbesserung von Qualität und Produktivität zur Aufgabe der Unternehmensleitung. Das Management muss Qualitätsverbesserung wollen und sich persönlich mit den Maßnahmen dazu identifizieren. Geschieht dies nicht – wird z.B. die Förderung der Qualität an eine Stabsstelle delegiert – bewegt sich nichts im Unternehmen. 2.2.2

Die Reaktionskette von Deming

Das 14-Punkte-Programm von Deming war zugleich der Ausgangspunkt für die von ihm entwickelte Reaktionskette. Gelingt es einem Unternehmen demnach

Kapitel 2 Ganzheitlicher Ansatz

73

eine Verbesserung seiner Qualität zu erreichen, dann führt dies im nächsten Schritt zu einer Produktivitätssteigerung. Diese wiederum ermöglicht sinkende Kosten, die wettbewerbsfähigere Preise zur Folge haben. Über gesicherte Marktanteile gelingt es schließlich auch, sichere Arbeitsplätze auszuweisen (s. Abb. 6) Damit die entsprechenden „Reaktionen“ eintreten, wird die Erfüllung folgender Grundhaltungen eingefordert: - Jede Aktivität kann als ein Prozess angesehen werden. - Problemlösungen allein genügen nicht, fundamentale Änderungen sind erforderlich. Daher: Die Geschäftsleitung muss handeln; es reicht nicht aus, dass sie Verantwortung übernimmt.

Sichere Arbeitsplätze Sichere Marktanteile Wettbewerbsfähige Preise Sinkende Kosten Verbesserte Produktivität Verbesserte Qualität

Abb. 6: Quelle:

Die Reaktionskette von Deming www.deutsche-efqm.de

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Kapitel 2 Ganzheitlicher Ansatz

2.3

Entwicklungsschritte hin zum Total Quality Management

Der Entwicklung zum TQM gingen unterschiedliche Entwicklungsschritte voraus. Fasst man die jeweiligen Überlegungen zusammen, dann war die erste Phase durch ein starkes Fokussieren auf Fragen der Qualitätskontrolle gekennzeichnet. Der Denkansatz war von einem rational-konservativen Engagement mit der Fokussierung auf Spezialisten geprägt. Das Produkt steht im Mittelpunkt. In der zweiten Phase, bei der die interaktive Qualitätssicherung im Mittelpunkt stand, war der Qualitätsgedanke zwar als separate Funktion aufgelöst, aber nur halbherzig in das Unternehmen integriert. Allerdings wird erstmals hier erkennbar, dass Qualitätsüberlegungen auf alle Beteiligten abzielen und nicht mehr allein den Spezialisten überlassen bleiben.

Total Quality Management Visionär-pragmatisch -

Interaktive Qualitätssicherung Integral-halbherzig -

Qualitätskontrolle

-

-

Qualität ist Chefsache und Führungsaufgabe Qualität ist allen anderen Funktionen übergeordnet Produktqualität als Ergebnis von Unternehmensqualität mit dem Fokus auf absoluter Kundenorientierung

Qualität als separate Funktion wird aufgelöst und in die anderen integriert Qualität geht jeden an

Rational- konservativ -

Qualität eine Funktion von vielen Qualität wird an Spezialisten delegiert Produktqualität steht im Vordergrund

Abb. 7: Die Entwicklungsstufen zu TQM Quelle: Zusammengestellt nach: Kamiske, 1996, S. 2; Rothlauf, 2007, S. 12

Kapitel 2 Ganzheitlicher Ansatz

Die dritte Phase lässt nun erkennen, dass Qualität eine herausgehobene Funktion für das gesamte Unternehmen erfüllt. Qualität wird zur Chefsache erklärt und ist damit im Unternehmen ganz oben angesiedelt. Gleichzeitig wird es allen anderen Funktionen übergeordnet. Dieser visionär-pragmatische Ansatz zeichnet sich dadurch aus, dass der Fokus aller in einem Unternehmen Beschäftigten auf totaler Qualitäts- und Kundenorientierung liegt. Das damit verbundene neue Konzept wurde unter dem Namen Total Quality Management bekannt. Abb. 7 verdeutlicht noch einmal diesen iterativen Entwicklungsprozess. Was die Entwicklung von Qualitätsüberlegungen in Deutschland betrifft, so wurde in den zurückliegenden Jahrzehnten von Qualität nur im Zusammenhang mit dem Produktionsprozess bzw. mit dem Produkt als Output dieses Prozesses gesprochen (Zink/Schildknecht, 1994, S. 102). Auch die Umsetzung der Ergebnisse einer Studie in der Weltautomobilindustrie, die vom Massachusetts Institute of Technology (MIT) im Jahre 1990 durchgeführt wurde und neue Denkanstöße in Richtung TQM freisetzte (Womack/Jones/Roos1990, S. 3 ff), brauchte Jahre, um in deutschen Unternehmen auf entsprechende Resonanz zu stoßen. Erst in den neunziger Jahren begann man dann in Deutschland sich mit diesem Qualitätsmanagementansatz stärker auseinanderzusetzen. Autoren wie z.B. Oess (1993), Töpfer/Mehdorn (1995) oder Kamiske (1996) lieferten dazu den theo-

75

76

Kapitel 2 Ganzheitlicher Ansatz

retisch-konzeptionellen Rahmen. Was die praktische Umsetzung betrifft, so erfolgte erst in den letzten Jahren eine stärkere Fokussierung auf TQM, ohne dabei aber eine flächendeckende Wirkung zu erzielen. 2.4

Zur Begriffsbestimmung von Total Quality Management

Das Total Quality Management zeichnet sich dadurch aus, dass es als ein langfristig integriertes Konzept anzusehen ist, das dazu dient, die Qualität von Produkten und Dienstleistungen einer Unternehmung in allen Bereichen und Funktionen zu optimieren. Durch die Mitwirkung aller Mitarbeiter wird darüber hinaus sichergestellt, dass eine termingerechte Fertigstellung zu günstigen Kosten gewährleistet sowie eine kontinuierliche Verbesserung mit dem Ziel angestrebt wird, eine optimale Bedürfnisbefriedigung der Konsumenten zu ermöglichen (Oess, 1993, S. 89). Vor allem der Fokus von TQM auf eine kontinuierliche Verbesserung wird in der nachfolgenden Definition von Kanji/Asher (1996, S. 1) noch einmal hervorgehoben. „All work is seen as a process and total quality management is a continuous process of improvement for individuals, groups of people and whole organizations. What makes total quality management different from other management processes is the concentrated focus on continuous improvement. Total quality management is not a quick management fix; it is about changing the way things are done within the organization's lifetime.“

Ratschlag von Jack Welch: Kein leeres Gerede In die Kommunikation muss investiert werden. Die Zeit und das Geld, die in die Kommunikation mit den Mitarbeitern und Kollegen investiert werden, sind die besten Investitionen in die kurz- und langfristige Unternehmensleitung. In: Die Jack Welch Methode, 2002, S. 137

Kapitel 2 Ganzheitlicher Ansatz

- Kundenorientierung - Mitarbeiterorientierung - Bereichs- und funktionsübergreifend - Gesellschaftsorientierung

T Ständige Verbesserung

Q

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- Qualität des Unternehmens - Qualität der Prozesse - Qualität der Arbeit - Qualität der Produkte

M - Führungsaufgabe Qualität (sinnorientiertes Handeln) - Führungsqualität (Vorbildfunktion) - Team- und Lernfähigkeit - Beharrlichkeit

Abb. 8: Grundpfeiler des TQM Quelle: Kamiske/Brauer, 1995, S.24 Als oberstes Ziel von TQM werden daher der Kunde und seine Zufriedenheit angesehen. Alle Prozesse und Denkweisen in einem Unternehmen müssen auf dieses Ziel ausgerichtet sein. Das neue Qualitätsverständnis verlangt, dass die Qualität nicht nur auf die Produkte beschränkt bleibt, sondern dass das Unternehmen, das Management, die Mitarbeiter und die Prozesse sich ausschließlich an dieser Prämisse orientieren. Betrachtet man die drei begrifflichen Bestandteile von TQM, dann steht „Total” für die Einbeziehung aller an der Wertschöpfungskette beteiligten Personen, „Qualität” wird als eine umfassende zielgerichtete Qualitätsorientierung nach innen wie nach außen verstanden und das „Management” sorgt nicht nur für sinnorientiertes Handeln, sondern wirkt in seiner Vorbildfunktion stilbildend für alle Mitarbeiter. Von welchen Grundpfeilern das TQM getragen wird, zeigt die nachfolgende Abb. 9. Verbindet man neben der begrifflichen Festlegung der drei Bestandteile von TQM die einzelnen Termini mit weitergehenden Fragestellungen, die eine zusätzliche Fokussierung ermöglichen, dann wird erkennbar, dass die Begriffe nicht isoliert zu betrachten sind, sondern sich gegenseitig ergänzen. „Erfolg hat drei Buchstaben: T-U-N.“ (Jürgen Höller)

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Kapitel 2 Ganzheitlicher Ansatz

Wofür steht Total?

Wofür steht Quality?

Wofür steht Management?

Einbeziehung aller am Geschäftsprozess beteiligten Mitarbeiter, Zulieferer, Absatzmittler und Kunden

Werden tatsächlich alle Bereiche, z.B. auch das Marketing oder die F&EAbteilung und alle Mitarbeiter einbezogen? Haben präventive Maßnahmen das gleiche Gewicht wie kurative? Überschreitet die Einbeziehung Unternehmensgrenzen? Welcher Art ist die Einbeziehung?

Zielgerichtete Qualitätsorientierung durch alle internen und externen Beteiligten

Welcher Begriff wird zugrunde gelegt? Ist die Kundenorientierung auf allen Ebenen – und vor allem auch innerbetrieblich – realisiert? Werden interne und externe Kundenbedürfnisse berücksichtigt?

Steuerung der Unternehmensressourcen, Koordination der Sachfunktionen, Vorbildfunktion und qualitative Führung aller Mitarbeiter

Welche Verknüpfung besteht mit anderen Management Konzepten wie Management by Objectives? Ist eine entsprechende Qualitätsphilosophie durch ein gelebtes Führungskonzept (Partizipation und Delegation) und eine Neustrukturierung der Organisation auf Dauer abgesichert? Gibt es ein qualitätsorientiertes Berichts- und Rechnungswesen? Ist Qualität ein Fundament der Unternehmenskultur?

Abb. 9: Zur TQM-Begriffsdefinition Quelle: zusammengestellt nach Rothlauf, 3/1996, S. 24; Zink, 1994, S. 44

Kapitel 2 Ganzheitlicher Ansatz

2.5

79

Zur Philosophie des Total Quality Management

Das vorangegangene Kapitel hat aufgezeigt, dass TQM nicht nur einen umfassenden Denk- und Handlungsansatz darstellt, sondern zugleich für eine Unternehmensphilosophie steht, dessen Führungskonzept das ganze Unternehmen mit einbezieht. TQM steht dabei für Qualitätsbewusstsein und Qualitätssicherung in allen Phasen der Wertschöpfungskette, zielt auf Mitarbeiter- und Kundenorientierung ab und richtet sich in seiner Prozessorientierung an alle am Unternehmensgeschehen und seinem Erfolg beteiligten Personen (s. Abb. 10).

Kundenorientierung

Mitarbeiterorientierung

Erfolgs- und Zielorientierung Prozessorientierung Steuerung durch das Management

Abb. 10: Zur Philosophie des TQM Quelle: Rothlauf, 2008. S. 1237 Wie die unterschiedlichen Überlegungen konkret Eingang in den Unternehmensalltag gefunden haben, zeigt das nachfolgende Beispiel der MercedesBenz-Niederlassung in Rostock.

80

Kapitel 2 Ganzheitlicher Ansatz

Exzellenz im Service (Rawen-Bussow Kuhl/Mathias Steinmüller) Die Mercedes-Benz-Niederlassung in Rostock konnte in den letzten drei Jahren ihre bereits hohen Kundenzufriedenheitswerte um weitere 15 Prozentpunkte steigern. Dies ist das Ergebnis vielfältiger Anstrengungen zur Kunden- und Qualitätsoffensive. Der Mercedes-Benz Vertrieb Deutschland (MBVD) hatte die Niederlassung Rostock beauftragt, Konzepte zur Teamorganisation und zum Werkstattprozess umzusetzen, die im Grundsatz bereits vom MBVD entwickelt worden waren. Interne Erstbefragungen Die Gegenüberstellung und Bewertung der wesentlichen Soll-Prozessschritte und der vorhandenen Ist-Abläufe im Service ist ein Maß für die Prozessqualität und damit für das bestehende Verbesserungspotenzial. Durch die interne Kunden-Lieferanten-Beziehung und deren unterschiedliche Sichtweisen ergaben sich in Rostock während der Erstbefragungen sehr konkrete Handlungsfelder, eine Vielzahl von guten Lösungen und Ideen und Hinweise auf zahlreiche Ärgernisse und Doppelarbeiten. Zum Beispiel wurden gemeinsam Checklisten entwickelt, mit deren Unterstützung die Auftragsschreibung deutlicher präziser erfasst und abgebildet wird. Auch die Serviceberatung am Fahrzeug wurde unter die Lupe genommen. Als Ziel wurde definiert, dass dieser Kontakt für den Kunden eine nachhaltig positive Begegnung sein sollte und der Betrieb als ausgesprochen kompetenter Partner geschätzt würde. Stabilisierung des Prozesses Verständlicherweise kann eine Neuerung, im Sinne eines neuen Arbeitsstandards, erst dann wirksam bewertet werden, wenn die entsprechenden Kundenrückmeldungen das positiv bestätigen bzw. die internen festgeschriebenen Abläufe erfolgreich auditiert wurden. Damit schließt sich der Regelkreis und ist aufnahmebereit für weitere Anregungen der Kunden und Ideen der Mitarbeiter bzw. für die kontinuierliche Verbesserung der bereits eingeführten Standards. Ein solches Vorgehen verlangt eine disziplinierte und überzeugende Führungskultur, um ständig die beschriebenen Standards zu hinterfragen und mit dem eigenen Verhalten vorzuleben. Den Führungskräften kommt somit eine wesentliche Rolle zur täglichen, nachhaltigen Gestaltung der vollzogenen Veränderung zu. Der Prozessunterstützer In Rostock wurde zur Beschleunigung dieses Weges rechtzeitig ein Mitarbeiter als Prozessunterstützer für das Projekt benannt. Er nahm die erforderlichen internen Abstimmungen, die Dokumentationen, die Vor- und Nachbereitungen der Gruppenarbeiten und die Ausarbeitung der Standards vor. Häufig entwickelt

Kapitel 2 Ganzheitlicher Ansatz

81

sich aus dieser Funktion eine bedeutsame interne Kompetenz, die gerade für die Weiterführung nach der Beratungsphase von besonderer Wichtigkeit ist. Fazit Das Vorgehen in der Mercedes-Benz-Niederlassung Rostock hat den Führungskräften Gelegenheit gegeben, neue Synergiefelder zu entdecken und zu nutzen. Daraus ergeben sich erhebliche wirtschaftliche Vorteile gegenüber den Wettbewerbern. Dieses Vorgehen hat in seiner Ganzheitlichkeit für viel Glaubwürdigkeit und Überzeugung auch bei den betroffenen Mitarbeitern gesorgt. In: AUTOHAUS, Nr. 11/2010, S. 66/67 Welche inhaltliche Aussage mit der jeweiligen Grundorientierung aus Abb. 10 verbunden ist und welcher Beitrag damit zum Unternehmenserfolg geleistet wird, soll nachfolgend einer näheren Betrachtung unterzogen werden. „Customer Journey“: Die Reise der Konsumenten durch das Internet (Holger Schmidt) Ein Kunde, der ein Produkt kauft, ist vielleicht in einer Zeitungswerbung zum ersten Mal darauf aufmerksam geworden, hat im Internet eine Kritik gelesen, mit einem Freund darüber gesprochen, schließlich auf Google nach Händlern gesucht, auf Guenstiger.de die Preise verglichen und am Ende bei Amazon oder doch beim Fachhändler um die Ecke gekauft. Das Wissen über diese Reise der Kunden, in der Fachsprache „Customer Journey“ genannt, gehört heute zur Königsdisziplin im Online-Marketing. Denn mit Hilfe von Cookies, also kleinen Datenpaketen, die den Nutzern von den Betreibern der Internetseiten auf die Festplatte gespielt werden, lassen sich heute die Wege der Kunden im Netz exakt verfolgen. Im ersten Schritt der Konsumentenreise, der Gewinnung von Aufmerksamkeit für ein neues Produkt, haben traditionelle Empfehlungen von Freunden, Familienmitgliedern und Kollegen in allen Altersgruppen in Deutschland die größte Bedeutung. Insgesamt erfahren 71 Prozent der Verbraucher im Internet von neuen Produkten, 66 Prozent in Offline-Quellen. Im zweiten Schritt, der Wahl der Marke oder des Produktes, sind ebenfalls die Empfehlungen der Freunde und Bekannten in allen Altersgruppen besonders wichtig. Auffällig ist aber, dass OnlineWerbung in der Gruppe der 16 bis 20 Jahre alten Menschen einen weit höheren Stellenwert hat als im Rest der Bevölkerung. Mit 64 Prozent überwiegen auch hier die Online-Quellen die Offline-Quellen (58 Prozent). Im dritten und oft entscheidenden Schritt in der „Customer Journey“, der Wahl des Händlers, spielen ebenfalls Empfehlungen von Freunden und Preisvergleichsseiten im Internet die wichtigsten Rollen. Generell wird die Zahl der genutzten Quellen in dieser Phase geringer, aber erstmals überwiegen bei Männern und Frauen die OnlineQuellen, wenn es darum geht, bei welchem Händler die Menschen kaufen. Ist das Produkt erst einmal gekauft, gibt es in der Einteilung von TNS Infratest noch zwei Schritte in der Konsumentenreise: Hilfe und Beratung bei der Nutzung des Produktes und der spätere Kontakt mit der Marke. In: FAZ, 15.11.2011, S. 21

82

2.5.1

Kapitel 2 Ganzheitlicher Ansatz

Kundenorientierung

Der Kunde ist der Schlüssel zum Erfolg eines jeden Unternehmens. Er allein bestimmt, ob die angebotenen Produkte oder Dienstleistungen seinen Anforderungen genügen und ihn zufriedenstellen. Ausgehend von dieser Prämisse gehört die absolute Kundenorientierung zu den Kernaufgaben von TQM. Alle Prozesse und Abläufe im Unternehmen sind auf den Kunden ausgerichtet. Um dieses Ziel zu erreichen, muss das Unternehmen die Anforderungen und die Erwartungen der Kunden kennen und es muss wissen, inwieweit seine Bemühungen ausreichend sind, um die Kunden damit tatsächlich zu erreichen. Bei der Kundenorientierung geht es vor allem darum, der veränderten Wahrnehmungswelt des Kunden zu entsprechen und durch differenzierte Angebote sich vom Wettbewerber zu unterscheiden (s. Abb. 11). Die Unternehmen sind deshalb gezwungen, den Forderungen und Erwartungen ihrer Klientel nach eindeutiger Differenzierung zu entsprechen, indem sie Anreize schaffen, die über den primären Nutzen eines Produktes oder einer Leistung hinausgehen. Wal-Mart nimmt die Konkurrenten in die Zange (ohne Verfasser) Die Manager von Wal-Mart impfen den deutschen Mitarbeitern amerikanische Unternehmenskultur und Kundenorientierung ein. So werden sie mit der „Drei-Meter-Regel“ auf Kundenfreundlichkeit getrimmt. Sie fordert Folgendes: Wenn sich ein Kunde einem Angestellten auf diese Distanz nähert, muss dieser grüßen und seine Hilfe anbieten. Auch schrecken die Amerikaner nicht vor Gemeinschaftserlebnissen zurück: Um den Angestellten ihre Pflichten einzubläuen, wird bei der Morgensitzung gemeinsam der Wal-Mart-Schrei ausgestoßen. In: Die WELT, 07.01.2000, S. 16

Die nachfolgende Abbildung gibt einen Hinweis auf die „Erlebniswelt“ des Kunden und zeigt die unterschiedlichsten Anforderungen, die vom Unternehmen erfüllt sein müssen, um den Kunden zufrieden zu stellen.

Kapitel 2 Ganzheitlicher Ansatz

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Jeff Bezos sagt: Die Kunden sind Götter (Martin Wehrle) Manchmal stelle ich im Coaching eine Gretchenfrage: „Wer muss zufrieden sein, damit Ihre Arbeit gut bewertet wird?“ Die Antwort der meisten Mitarbeiter ist absehbar und doch erschütternd: „Mein Vorgesetzter!“ Dann frage ich: „Und welchen konkreten Vorteil bietet es Ihrer Firma, wenn der Chef zufrieden ist?“ Spätestens jetzt schaut mich mein Gegenüber skeptisch an. Doch ich bohre weiter: „Bringt das der Firma neue Aufträge? Erhöht das die Marktanteile? Oder steigert das den Umsatz?“ In diesem Moment fällt der Groschen. Dass ein Chef zufrieden ist, dient dem Chef, sonst niemanden. Wie kommt es dann, dass viele Mitarbeiter ihre Energie nicht auf die Kunden, den Markt und den Erfolg der Firma richten, sondern auf ihren Vorgesetzten? Dass die Kunden keine Götter sind, wie Amazon-Gründer Jeff Bezos es fordert, sondern Randfiguren neben den Chefs? Einfache Antwort: Kunden können niemanden befördern, gewähren keine Gehaltserhöhungen, bewilligen keine Eckbüros. All das können Chefs, und deshalb machen sie sich oft auf jenem Thron breit, der dem Kunden gebührt. Der große Unterschied zwischen Führungskräften und Kunden: die einen kosten Geld, die anderen bringen welches. Ein Unternehmen ohne Kunden wäre blitzschnell insolvent. Die Kunden füllen die Kasse, mit diesem Geld werden Maschinen gekauft, Autos geleast und Gehälter finanziert. Jeder treue Kunde erhält den Erfolg einer Firma, jeder neue Kunde vergrößert ihn. Zieht man die Kunden ab, bleiben von einer Firma nutzlose Immobilien übrig. Die richtige Frage, um einen Mitarbeiter zu beurteilen, ist also: „Was trägt seine Tätigkeit zur Zufriedenheit der Kunden bei?“ Mitarbeiter, die sich für Kunden starkmachen, die auf Sonderwünsche eingehen und Kulanz praktizieren, gelten oft als unbequem – dabei sind es die besten; sie haben begriffen, was vielen Chefs noch nicht klar ist: Nicht zufriedene Führungskräfte, sondern nur zufriedene Kunden machen eine Firma erfolgreich – und reich dazu! In: Die Zeit, 05.09.2013, S. 69

84

Kapitel 2 Ganzheitlicher Ansatz

Gebrauchsanweisung

Rechnung

Warenbenutzung

Lieferzeit

Servicebesuch

Verpackung

Anzeige

Schriftverkehr

Prospekt

Telex

Werbung

Telefongespräch

Verkäuferkontakt

Angebot

Produkt-Präsentation

Preisliste

Abb. 11: Die „Erlebniswelt“ des Kunden Quelle: Frehr, 1994, S.4 Über weitere Aspekte der Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität, wie sie sich im Kundenbindungs- und Kundenbeziehungsmanagement ausdrücken, wird in Kapitel 4 noch detaillierter eingegangen. 2.5.2

Mitarbeiterorientierung

Mitarbeiterorientierung ist ein weiterer zentraler Baustein im TQM-Konzept und kann als eine Grundhaltung betrachtet werden, bei der versucht wird, das Problemlösungs- und Kreativitätspotential eines jeden einzelnen Mitarbeiters zu aktivieren. Dabei sind folgende Fragestellungen als wesentlich zu erachten (www.tqm.odl.org/efqmmodell/mitarbor.html, 2009): - Wie werden Mitarbeiterressourcen gezielt geplant und verbessert? - Wie werden die Kompetenzen und Stärken der einzelnen Mitarbeiter bei der Personalplanung, -auswahl, und -entwicklung erhalten und weiterentwickelt? - Wie wird die Teilnahme aller Mitarbeiter am Prozess der ständigen Verbesserung gefördert? - Wie werden Mitarbeiter ermutigt, kompetent selbst zu handeln? - Wie können Projektteams und Mitarbeiter Ziele vereinbaren und ständig die Leistung gemeinsam prüfen?

Kapitel 2 Ganzheitlicher Ansatz

85

- Wie wird eine effektive gemeinsame Kommunikation über Hierarchieebenen hinweg erzielt und wie kann diese ständig verbessert werden?

Werden die dabei aufgeworfenen Fragen im Sinne der Mitarbeiter beantwortet, dann lassen sich folgende Ziele für eine erfolgreiche Mitarbeiterorientierung ableiten: - Steigerung des Interesses der Mitarbeiter an der Arbeit im Unternehmen. - Nutzung des Know-hows der Mitarbeiter, um eine ständige Verbesserung aller Prozesse im Hinblick auf Qualität und Produktivität zu erreichen. - Erhöhung der Motivation der Mitarbeiter, aktiv an diesem Prozess teilzunehmen. Die wichtige Rolle einer am Mitarbeiter orientierten Unternehmensphilosophie wird auch in folgenden Überlegungen deutlich (Kamiske, 1995, S. 111): „Eine auf Vorbeugung basierende Qualitätsstrategie wie Total Quality Management benötigt das Engagement aller am Wertschöpfungsprozess beteiligten Mitarbeiter, um Fehler frühzeitig zu erkennen und nachhaltig zu beseitigen, denn niemand kennt die Prozesse so gut wie die sie ausführenden Mitarbeiter. Die Hinwendung zu Qualität und ständiger Verbesserung sämtlicher Beteiligten bildet den Mittelpunkt aller Bemühungen. Flexibilität und Anpassungsfähigkeit zur Erfüllung von Kundenanforderungen lassen sich im Unternehmen dauerhaft nur mit Hilfe gut ausgebildeter Mitarbeiter erreichen, die in der Lage sind, ‚unternehmerisch‘ zu denken. Ein Unternehmen ist nur dann fähig, sich den ständig steigenden Herausforderungen des Wettbewerbs zu stellen, wenn der Grundsatz des lebenslangen Lernens von allen Mitarbeitern (einschließlich der Führungskräfte) befolgt wird.“ Welche unterschiedlichen Wirkungen mit einer Unternehmenspolitik verbunden sein können, die zum einen eine Mitarbeiterorientierung negiert bzw. sie ausdrücklich begrüßt, wird in den beiden nachfolgenden Abbildungen 12 und 13 erkennbar.

86

Kapitel 2 Ganzheitlicher Ansatz

Das „billige“ Team geringe Bezahlung wenig Schulung wenig Mitarbeiterbeteiligung

Anweisung & Kontrolle

wenig Motivation & Engagement + ineffiziente Abwicklung + wenig Leistung = wenig Servicequalität

geringe Kosten

Druck viel Kontrollaufwand

Das „billige“ System geringer Planungs-, Kontroll- & Supportaufwand

unzufriedene Mitarbeiter & Fluktuation

Unzufriedene Kunden

+ viel neue Einarbeitung + viel Unproduktivität + viel Leerlauf + viel neue Fluktuation = viel Personalaufwand

weniger Gewinn

hohe Kosten

Abb. 12: Das Unternehmen ohne Mitarbeiterorientierung Quelle: Rasner/Nagel, 1993, S.183 Das traditionelle Bild einer Unternehmung ohne Bezug zu seinen Mitarbeitern sieht dabei alle zu ihrer weiteren Qualifizierung notwendigen Aufwendungen als reinen Kostenfaktor an und versucht mit einer Politik der Kostenminimierung hier zum Ziel zu gelangen. Eine derartige Unternehmensphilosophie lässt ein Klima entstehen, das auf Anweisung und Kontrolle basiert und wenig Motivation bei den Mitarbeitern freisetzt. Unzufriedene Kunden auf der einen und das Ansteigen der Fluktuationsquote auf der anderen Seite, lassen hohe Kosten entstehen, die den Gewinn schmälern und das Unternehmen langfristig in seiner Existenz gefährden. Demgegenüber wird in einem auf die Mitarbeiter ausgerichteten Unternehmen der Input im Bereich des human capital höher ausfallen, da Schulungsmaßnahmen zu finanzieren sind und eine am Erfolg orientierte Bezahlung höhere Löhne verspricht. Über eine gestiegene Motivation werden allerdings höherwertige Leistungen an den Kunden weitergegeben, die seine Zufriedenheit sicherstellen und so mehr Gewinn versprechen. Dazu trägt auch der geringere Kostenanteil

Kapitel 2 Ganzheitlicher Ansatz

87

bei, der durch weniger Kontrollaufwand und eine gesenkte Fluktuationsrate möglich wird. Das „teure“ Team höhere, erfolgs- & qualitätsbedingte Bezahlung viel Schulung

mehr Motivation & Engagement

+ Empowerment

+ selbstständige & effiziente Abwicklung + höhere Leistung = viel Servicequalität

intensive Mitarbeiterbindung

Das „teure“ System

Lob wenig Kontrollaufwand

Zufriedene & loyale Kunden

Aufwendige Organisationsplanung, Kontroll- & Infosystem

höhere Kosten

zufriedene Mitarbeiter & wenig Fluktuation

+ wenig neue Einarbeitung + viel Produktivität durch Kompetenz + wenig Leerlauf + geringe Fluktuation = geringerer Personalaufwand

mehr Gewinn

hohe Kosten

Abb. 13: Das Unternehmen mit Mitarbeiterorientierung Quelle: Rasner/Nagel, 1993, S. 184 Weitere Überlegungen, die sich mit der Mitarbeiterorientierung bzw. der Mitarbeiterzufriedenheit beschäftigen, finden sich in Kapitel 5. 2.5.3

Prozessorientierung

Neben der Kunden- und der Mitarbeiterorientierung gehört die Ausrichtung an den betrieblichen Prozessen und ihre ständige Verbesserung zu den Grundpfeilern einer TQM-Philosophie. Bei der Prozessorientierung wird das ganze betriebliche Handeln als eine Kombination von Prozessen bzw. Prozessketten betrachtet. Da jede Aktivität als ein Prozess aufgefasst wird, ergeben sich durch eine derartige Fokussierung ein ständiges Verbesserungspotential, das einen entscheidenden Beitrag zur Steigerung von Qualität und Produktivität leistet (Kamiske/Brauer, 1995, S. 121).

88

Kapitel 2 Ganzheitlicher Ansatz

Kreative versus standardisierte Prozesse (Hall/Johnson, 2009, S. 86) Jahrelang war in der Luxushotelkette Ritz-Carlton durch strikte Anweisungen geregelt, wie Mitarbeiter mit den Gästen umzugehen hatten. Doch als die Kunden im Laufe der Jahre immer unterschiedlichere Ansprüche entwickelten, erkannten die Führungskräfte der Hotelkette, dass Standardansätze nicht allen Bedürfnissen ihrer Kunden gerecht wurden. Kreative Prozesse waren notwendig, da die Gäste Variationen schätzten (jeder wollte eine individuelle Behandlung erfahren). Und es war nicht möglich, für alle möglichen Situationen genaue Handlungsabläufe festzulegen, um genügend Flexibilität zu gewährleisten. Daher gab das Ritz den Mitarbeitern an der Rezeption, seinen Concierges und Kellnern in den Restaurants größere Entscheidungsfreiheit, aber es hielt an seinen sorgfältig definierten Standards bei der Zimmerreinigung und Pflege der Anlagen fest. Das Ergebnis: Die Mitarbeiter begeistern die Kunden mit individueller Behandlung und persönlichem Gespür. In: Harvard Business Manager, Nr. 5/2009, S. 86

Das Überwinden von Funktions- und Bereichsdenken und das Hinwenden zu bereichsübergreifenden Geschäftsprozessen steht hierbei im Mittelpunkt. Damit wird das Ziel verfolgt, die Bearbeitungs- und Durchlaufzeiten zu senken bei gleichzeitiger Verringerung der Fehlerquoten und der entsprechenden Lieferzeiten (Rothlauf, 1997, S. 143). Um die Geschäftsprozesse zu optimieren, dürfen die einzelnen Arbeitsschritte nicht mehr isoliert als Teil einer funktionalen Arbeitsteilung gesehen werden, sondern bedürfen einer prozessorientierten Sichtweise. Grundlage hierfür wiederum ist eine prozessorientierte Organisation, deren Einführung die nachfolgenden fünf Schritte umfasst (Bullinger/Preßmar, 1995, S. 9): (1) (2) (3) (4) (5)

Definiere Unternehmens- und Qualitätsziele. Erkenne Soll-Geschäftsprozesse. Modelliere und optimiere die Soll-Geschäftsprozesse. Plane und führe geeignete Maßnahmen durch. Bewerte die Qualitätssteigerung.

Kapitel 2 Ganzheitlicher Ansatz

89

GESCHÄFTSPROZESSE

Kernprozesse

Hilfsprozesse

= direkt wertschöpfende Prozesse

= nicht wertschöpfende Prozesse

die mit ihrem Leistungsniveau die Kundenzufriedenheit beeinflussen

deren Output für die Erhaltung der Betriebsbereitschaft von Kernprozessen notwendig ist

und und die Differenzierungsmerkmale gegenüber den Wettbewerbern besitzen

damit Kosten verursachen

Abb. 14: Differenzierung von Geschäftsprozessen Quelle: Schröder, 1997, S. 14 Im Rahmen dieser Einführung sollten die Geschäftsprozesse in Kernprozesse und Hilfsprozesse differenziert werden (s. Abb. 14). Kernprozesse sind direkt wertschöpfende Prozesse, die mit ihrem Leistungsniveau die Kundenzufriedenheit beeinflussen und Unterscheidungsmerkmale gegenüber den Wettbewerbern besitzen. Hilfsprozesse dagegen sind für das Unternehmen nicht wertschöpfend, sondern eher Kostenverursacher. Dennoch ist ihr Output für die Erhaltung der Betriebsbereitschaft von Kernprozessen notwendig. Durch Überwindung des bisherigen auf Funktionen und Bereichen ausgerichteten Denkens lassen sich, mittels der Geschäftsprozessoptimierung, Sichtund Verhaltensweisen ändern, die Zusammenarbeit verbessern und letztlich auch die Qualität der Produkte bzw. der Dienstleistungen erhöhen. Eine Steigerung der Qualität während des gesamten Leistungserstellungsprozesses bedeutet, dass die Kundenbedürfnisse, sowohl die der externen (zahlende) Kunden als auch die der internen Kunden, besser befriedigt werden können und damit ein entscheidender Beitrag zur langfristigen Kundenbindung gegeben ist. Weitergehende Überlegungen zum Prozessmanagement finden sich im 8. Kapitel.

90

Kapitel 2 Ganzheitlicher Ansatz

2.5.4

Managementverantwortung Die fünf entscheidenden Fragen des Managements (Peter F. Drucker)

Die fünf Kernfragen zur kritischen Selbsteinschätzung von Unternehmen lauten: -

Was ist unsere Mission? Wer ist unser Kunde? Worauf legt der Kunde Wert? Was sind unsere Ergebnisse? Was ist unser Plan?

In: Drucker, P.F., Die fünf entscheidenden Fragen des Managements, Weinheim, 2009, S. 1

Der treibende Motor, der gewährleistet, dass Kunden-, Mitarbeiter- und Prozessorientierung Eingang in das Unternehmen findet, stellt das Management dar. „Qualität ist Managementverantwortung“ lautet hierbei eine wichtige Regel für den Erfolg von TQM. Von daher stellt TQM besonders hohe Ansprüche an die jeweiligen Führungskräfte. Sie sind letztendlich verantwortlich, dass ein ganzheitliches Denken und Handeln stattfindet. Damit es gelingt, die Mitarbeiter zu umfassender Qualität zu verpflichten und die Kunden zufriedenzustellen, sind folgende Punkte wesentlich für das Führungsverhalten: - Das deutliche Engagement und die Vorbildfunktion in Bezug auf umfassende Qualität. - Ein unmittelbares Würdigen der Anstrengungen und Erfolge von Einzelpersonen und Projektteams. - Eine kontinuierliche unmittelbare TQM-Kultur. - Die Förderung von TQM durch Bereitstellen passender Ressourcen und Hilfen. - Ein intensives Engagement bei Kundenkreis und Lieferanten. - Die aktive Förderung von umfassender Qualität auch außerhalb des Unternehmens.

Kapitel 2 Ganzheitlicher Ansatz

91

Ein auf der TQM-Philosophie basierender Ansatz verlangt von den Führungskräften einen kooperativen Führungsstil, um ein „Qualitätsklima“ im ganzen Unternehmen zu fördern (Malorny, 1997, S. 76). Nicht mehr die richtungsgebundene Führungsrolle zeichnet das Managementverhalten der Zukunft aus, sondern die unterstützende Führungsrolle, die in der Aktivierung der Mitarbeiter und ihrer Potentiale liegt, wird dem neuen Anspruch gerecht (Töpfer/Mann, 1996, S. 73). Wurde bisher das Management in seiner Gesamtheit angesprochen, ohne dabei zwischen verschiedenen Managementebenen zu differenzieren, so erfasst die TQM-Philosophie mit ihren unterschiedlichen Aufgabenstellungen alle betrieblichen Ebenen. Während das Topmanagement die grundsätzliche Entscheidung über die Einführung von TQM trifft und für die Gesamtsteuerung Verantwortung übernimmt, sind die nachfolgenden Ebenen, vor allem das mittlere und das untere Management schwerpunktmäßig mit der operativen Umsetzung von TQM beschäftigt.

Die Kraft des Lächelns (ohne Verfasser) Wo er auftritt, ist stets Show mit im Spiel. Minoru Tominaga, Managementkritiker und Unternehmensberater aus Tokio, will das, was er in europäischen Unternehmen vermisst: Kunden begeistern. Ins „Arabella Sheraton Grand Hotel“ ließ er sich ein Fax schicken. Dafür berechnete ihm das Hotel 5 Mark Fax-Empfangsgebühr. Für Tominaga unverständlich, bei einem Zimmerpreis von rund 450 Mark. Seine Kritik habe man sich nicht zu Herzen genommen: „Gehen Sie in den Bayerischen Hof nach München, die verlangen 8 Mark“ hieß es nur. In Japan sei das anders. Kein Kundenwunsch sei zu viel, um wenigstens darüber nachzudenken. Freundlichkeit und Lächeln sind für ihn ein Muss. „Lächeln kostet nichts.“ Für jeden, der im Servicebereich arbeite, gelte das ebenso. Um die Stirn zu runzeln, erklärt er, müsse der Mensch 30 Muskeln betätigen, zum Lachen reichten schon 13. In: Die WELT, 03.01.2000, S. 17

92

2.6

Kapitel 2 Ganzheitlicher Ansatz

Fallstudie: Ein neuer Traum vom Fliegen

Für den Chef von Singapore Airlines war es ein großer und stolzer Tag als er den neuen A380 erstmalig betrat. Unglaublich sei der Erfolg beim Publikum ausgefallen. In nahezu allen von den abertausend Veröffentlichungen über den A380 kam die Fluggesellschaft aus Asien als die mit dem Erstflug vor. Das habe einen Gewinn an Reputation, an Bekanntheit mit sich gebracht, den man mit Geld nicht kaufen könne. Warum die Fluggesellschaft aus Singapur den Vogel beim Erstflug abschoss, ist klar: Schon 1999, als Erste, hatten ihre Analysten die Hausaufgaben gründlich gemacht und bestellten neunzehn Exemplare des Großraumjets. Doch zunächst folgt mit den zwölf spektakulären Suiten für Erste-KlassePassagiere an Bord ein weiterer Marketingstreich, in die Realität transformiert vom berühmten Yachtdesigner Jean-Jacque Coste aus Cannes. Wer sonst könnte komplizierten und beengten Raumsituationen so viel an Komfort und luxuriöser Anmutung abringen wie ein Meister dieses Metiers. Die mit handgenähtem Leder, feinem Leinen und poliertem Holz in Beige-, Gold- und Brauntönen ausstaffierten Einzelkabinen mit Wänden, Schiebetüren und Rollos erinnerten eher an Seilbahngondeln, Bahnliebhaber an Erste-Klasse-Abteile im alten Orientexpress. Jedes dieser zwölf Privatabteile lässt sich auch in ein Mini-Büro oder ein Esszimmer für zwei umwandeln. In dieser Version befindet sich dem Sitz gegenüber eine Polsterbank, auf der ein Mitreisender zu einem Plausch Platz nehmen kann. Und natürlich sind technische Raffinessen jeder Art an Bord, in allen drei Klassen, vom Großbildschirm für Arbeit und Unterhaltung bis zum Holzklassesitz, der mehr Fußraum und weniger Direktkontakt mit dem Hintermann beim Zurücklegen erlauben soll. Mit 48 × 81 Zentimetern Sitzfläche steht dem Economy-Passagier auch etwas mehr Fläche zur Verfügung als das bisher der Fall war. Public-Relations-Clou aber ist die First-Class-Doppelbettkabine in der Gangmitte, ein wahres Flitterwochennest. Bei Belegung mit zwei einander Fremden lässt sich das Doppelabteil mittels einer hochschiebbaren Trennwand separieren. Dann residiert jeder Passagier in einer 2,7 Quadratmeter großen Suite, die ausgestattet ist mit Ledersessel, 1,98 × 0,69 Meter großem Bett und einem gigantischen Bildschirm (58 Zentimeter Durchmesser). Die Einzelsuiten rechts und links des Gangs haben Wand, Tür und undurchsichtige Rollos vor den Fensteröffnungen zum Flur, die der Gast nach Gusto schließen kann. Das ist der Gipfel der „splendid isolation“. Dem entspricht auch das First Class Terminal von Lufthansa perfekt. Vom Einchecken in separaten Gebäuden bis ins Flugzeug trifft der Passagier keinen Menschen aus einer anderen, billigeren Klasse. Und er muss bei dem ganzen Procedere nur eine einzige Entscheidung treffen: Soll er sich mit einem Mercedes 500 oder dem Porsche Cayenne zum Flugzeug chauf-

Kapitel 2 Ganzheitlicher Ansatz

93

fieren lassen? Für 275 Euro plus 100 Euro für jeden weiteren Begleiter kümmert sich ein Betreuer um Check-in, um Sicherheits- und Passkontrolle, die direkt in der VIP-Lounge stattfindet. Kurz vor dem Abflug wird auch noch das Handgepäck vom Betreuer an Bord gebracht. Dieses Service-Packet, so hat man bei Lufthansa festgestellt, fasziniere die Klientel. Sechzehn Prozent mehr Passagiere im Vergleich zum Dezember vorigen Jahres unterstreichen das. Insgesamt erfährt die Erste Klasse, die vor ein paar Jahren vielfach abgeschafft wurde, mit deutlichen Wachstumsraten eine Renaissance. Das Essen an Bord zu zelebrieren, mit den besten Weinen, den berühmtesten Champagnermarken und meist weiterhin mit Kaviar, gilt wieder als essentieller Bestandteil eines ErsterKlasse-Fluges. Daneben floriert das private Fliegen in kleinen Jets. Jeden Monat verzeichnet die Lufthansa dreizehn Prozent mehr Flüge auf diesem neuen Geschäftsfeld. Und viele Firmen, die ihre Angestellten lange zu Billigflügen zwangen, kehren zur Business Class zurück, seit der Mittelsitz freigehalten wird. Das Fünftel der „Premiumpassagiere“ bringt die Hälfte des Umsatzes bei Lufthansa ein. Denn um Schnäppchen geht es in diesem Segment nicht. Einst kostete das Erste-Klasse-Ticket fünfzig Prozent mehr als der Economy-Sitz. Heute zahlt der Economy-Passagier 600 Euro von Frankfurt nach Singapur und zurück, ein Platz in der Business Class kostet etwa 3.500 Euro, die Reise in der First Class kommt auf mindestens das Doppelte, eine Suite im neuen A380 ist noch teurer. Der A380 ist das größte, effizienteste und leiseste Flugzeug der Luftfahrtgeschichte, es verbraucht dreizehn Prozent weniger Sprit, transportiert aber ein Viertel mehr Menschen als jeder andere Jet und dient Flughäfen, die nicht schnell genug oder überhaupt nicht mehr wachsen können, wie Frankfurt, London, New York oder Sydney, zum besseren Ausnutzen ihrer zu wenigen „Slots“. Was nach dem Riesen-Airbus kommen wird, ist offen. Technische Quantensprünge bei Geschwindigkeit, Flugzeuggröße und Reichweite sind in absehbarer Zeit nicht mehr zu erwarten. Jürgen Thomas, der geistige und technische Vater des Mega-Flugzeugs von Airbus geht davon aus, dass größere Flugzeuge als der A380 mit maximal 850 Passagieren an Bord für die nächste Zukunft wirtschaftlich kaum sinnvoll betrieben werden können. Außerdem stoße man an technische und physikalische Grenzen. Der A380 im Praxistest: - Der A380 ist 24,1 Meter hoch – so hoch wie ein achtstöckiges Haus - Der A380 hat Platz für maximal 853 Passagiere. Damit könnte die Gemeinde Gallmertsgarten in Baden-Württemberg, die 853 Einwohner hat, komplett in einem Flugzeug verreisen. - Im A380 sind 530 Kilometer Kabel verlegt, das entspricht der Strecke Berlin-Wuppertal.

94

Kapitel 2 Ganzheitlicher Ansatz

- Der A380 ist 73 Meter lang, länger also als zwei hintereinander gelegte, ausgewachsene Blauwale. - Der A380 hat ein Startgewicht von 560 Tonnen, das entspricht dem Gewicht von 112 ausgewachsenen afrikanischen Elefanten. - Jeder Flügel des A380 ist 845 Quadratmeter groß. Das entspricht 70 Autoparkplätzen. - Im Vergleich zur B747 braucht der A380 für deutlich mehr Passagiere rund 13 Prozent weniger Kerosin, was den Verbrauch auf unter drei Liter pro Kopf und Kilometer drückt. - Dank neuentwickelter Triebwerke macht der A380 nur halb so viel Lärm wie der Jumbojet. - Der A380 hat bei Singapore Airlines 471 Plätze, die Standversion weist 555 Sitze aus und – bei reiner Economy-Bestuhlung – können sogar 853 Fluggäste plus Besatzung transportiert werden. Zusammengestellt nach: Scherer, B., Ein neuer Traum von Fliegen, in: FAZ, 18.10.2007, S. R1 Krüger, S., A380 im Praxistest, in: Die Welt, 29.10.2007, S. 16 Fragen zur Fallstudie 1.

Warum wird mit dem A380 sowohl den Bedürfnissen der reichen Klientel als auch den Wünschen der normalen Passagiere entsprochen?

2.

Wie würden Sie das Buchungsverhalten für die Suiten der First-Class einschätzen und von welchen Argumenten würden Sie sich dabei leiten lassen?

3.

Welchen Service würden Sie zahlungskräftigen Passagieren nach der Landung anbieten?

4.

Welche Überlegungen könnte man analog zum A380 für zukünftig zu bauende Kreuzfahrtschiffe anstellen?

5.

Wenn Sie Umweltaspekte beim Reisen mit einbeziehen wollen, würden Sie eine Autofahrt z.B. nach Rom einer Flugreise vorziehen oder anders gefragt, welche Mindest- Umweltstandards müssten Ihrer Meinung nach erfüllt werden, um dem Wunsch der Menschen nach Reisen ebenso zu entsprechen wie die sich daraus ergebenden Umweltbelastungen so niedrig wie möglich zu halten?

6.

Welche Entwicklungen werden in den kommenden Jahren den Reiseverkehr nachhaltig beeinflussen?

Kapitel 2 Ganzheitlicher Ansatz

95

Fragen zur Kontrolle und Vertiefung 1.

Greifen Sie aus dem 14-Punkte-Programm von Deming fünf Ansätze heraus, von denen Sie glauben, dass sie Eingang in die TQM-Philosophie gefunden haben!

2.

Welche Konsequenzen sind mit Demings Reaktionskette verbunden?

3.

Versuchen Sie am Beispiel Ihres Praktikumsbetriebes oder eines Unternehmens, das Sie kennen, die fünf Kernfragen von Peter F. Drucker, der als Vater des modernen Managements gilt, zu beantworten!

4.

Welche zwei Entwicklungsschritte gingen dem TQM voraus und wodurch waren sie gekennzeichnet?

5.

Welche Elemente charakterisieren den ganzheitlichen TQM-Ansatz?

6.

Wofür stehen die Begriffe „Total“, „Quality“ und „Management“?

7.

Worauf zielt die Philosophie des TQM ab und wer ist für die Steuerung verantwortlich?

8.

Greifen Sie aus der Erlebniswelt des Kunden drei Beispiele heraus und zeigen Sie, durch welche Maßnahme Sie jeweils den Kunden erreichen wollen!

9.

Welche Konsequenzen sind für ein Unternehmen verbunden, das keinen Wert auf Mitarbeiterorientierung legt?

10. Welches Ziel steht im Mittelpunkt einer Prozessorientierung und welche Konsequenzen sind damit verbunden? 11. Welches Führungsverhalten ist notwendig, damit TQM erfolgreich umgesetzt werden kann? 12. Können Sie sich vorstellen, dass die Unternehmenskultur von Wal-Mart auch Eingang in deutsche Unternehmen findet? 13. Sie arbeiten auf einem Kreuzfahrtschiff. Welche kreativen Prozesse – analog zum Beispiel der Hotelkette Ritz-Carlton – würden Sie initiieren, um den Mitarbeitern an Bord, mehr Entscheidungsfreiheit zu ermöglichen?

96

Kapitel 2 Ganzheitlicher Ansatz

Literaturhinweise Binner, H.F., Prozessorientierte TQM-Umsetzung, München 2000 Bühner, R., Der Mitarbeiter im Total Quality Management, Stuttgart, 1993 Bullinger, H.J., Meitner, H., Prozessorientierte Organisation, in: Preßmar (Hrsg.), Total Quality Management, Wiesbaden,1995 Crainer, S. Die Jack Welch Methode, 2002 Deming, W.E., Out of the Crisis, MIT, Cambridge, Mass., 1986 Deming, W.E., Quality, Productivity and Competitive Position, Cambridge, Mass., 1982 Drucker, P. F., Die fünf entscheidenden Fragen des Managements, Weinheim, 2009 Frehr, H.U., Die Qualität des Unternehmens – eine neue Dimension der Qualität, in: Zink, K., J., Qualität als Managementaufgabe, Total Quality Management, Landsberg/ Lech, 1994 Hall, J.M., Johnson, M.E., Wo sind kreative und wo eher standardisierte Prozesse sinnvoll? In: Harvard Business Manager, Mai 2009 Internet: www.deutsche-efqm.de Internet: www.tqm.odl.org./efqmmodell//fuehr,html, 2009 Kamiske, G.F., Brauer, J.P., Qualitätsmanagement von A-Z, Erläuterungen moderner Begriffe des Qualitätsmanagements, München, 1995 Kamiske, G.F., Führen mit Qualität – der Weg zur schlanken Fabrik, in: Die hohe Schule des Total Quality Management, Berlin, 1994, S.180, in: Malorny, C., TQM umsetzen, Der Weg zur Business Excellence, Stuttgart, 1996 Kanji, K.G., Asher, M., 100 Methods for Total Quality Management, London, 1996 Kennedy, C., Management Gurus, 40 Vordenker und ihre Ideen, Wiesbaden, 1998 Krüger, S., A380 im Praxistest, in: Die Welt, 29.10.2007 Kuhl, R-B., Steinmüller, M., Exzellenz im Service, in: AUTOHAUS (Hrsg.), Nr. 11/2010 Malorny, C., Der Weg zur Business Excellence in: Absatzwirtschaft 1/ 97 Malorny, C., Erkenntnisse aus deutschen Unternehmen in: Absatzwirtschaft 6/97 Masing, W., Deming in Deutschland, in: Internet: www.deutsche-efqm.de, 1999 Oess, A., Total Quality Management, Wiesbaden, 1993 o.V., Vom Management der Qualität zur Qualität des Managements, in: FAZ, Verlagsbeilage „Qualitätsmanagement“, 11.11.2002 o.V., Wal-Mart nimmt die Konkurrenten in die Zange“, in: Die Welt 07.01.2000 o.V., Die Kraft des Lächelns, in: Die Welt, 03.01.2000 Rothlauf, J., Total Quality Management, in: Häberle, S. G., (Hrsg.): Das neue Lexikon der Betriebswirtschaftslehre, München, 2008 Scherer, B., Ein neuer Traum von Fliegen, in: Die FAZ, 18.10.2007 Schmidt, H., „Customer Journey“: Die Reise der Konsumenten durch das Internet, FAZ, 15.11.2011 Töpfer, A., Mann, A., Kundenzufriedenheit als Meßlatte für den Erfolg, in: Töpfer (Hrsg.), Kundenzufriedenheit messen und steigern, Neuwied, 1996 Töpfer, A., Mehdorn, H., Total Quality Management, Anforderungen und Umsetzung im Unternehmen, 4. Aufl., Neuwied, 1995 Wehrle, M., Die Kunden sind Götter, in: Die Zeit, 05.09.2013 Womack, J., Jones, D., Roos, D., The Machine that Changed the World, Rawson Associates, New York, 1990, in: Tomys, A.K., Kostenorientiertes Qualitätsmanagement, Qualitätscontrolling zur ständigen Verbesserung der Unternehmensprozesse, München, 1995 Zink, K.J., Schildknecht, R., Total Quality Konzepte – Entwicklungslinien im Überblick, in: Zink (Hrsg.): Qualität als Managementaufgabe, Landsberg/Lech, 1994

„Aus Fehlern kann man nur lernen. Aber machen Sie nicht zweimal denselben Fehler.“ Akio Morita

3

Zum erweiterten Qualitätsbegriff im Total Quality Management

3.0

Problemstellung In Sachen Qualitätsführer (ohne Verfasser) Wer die Führung in Sachen Qualität anstrebt, muss nicht nur alles besser machen als die anderen, er muss auch etwas tun, was andere nicht tun. Dazu Dr. Kühne, verantwortlich für die Qualität der Fahrzeuge von BMW: „Eine Besonderheit bei BMW ist, dass uns unsere neuen Fahrzeuge, wie jetzt schon der 7er, online Daten über Fehlern übermitteln. Ein Fehler ist nichts Schlimmes, wenn Sie ihn ganz schnell erkennen und ganz schnell abstellen. Da meine ich, sind wir ganz weit vorn.“ Außergewöhnlich ist auch, dass BMW einige seiner Mitarbeiter Autos aus der Vorserienproduktion im ganz normalen Alltag bewegen lässt. Es sei erstaunlich, was die an Feinheiten im Detail herausfänden. „Dazu verbessern wir schon mal in letzter Minute eine Türdichtung oder minimieren ein Windgeräusch am Spiegel“, so Dr. Kühne. In: ADACmotorwelt, Nr. 2/2009, S. 30

3.1

Verschiedene Sichtweisen zum Qualitätsverständnis

Vergleicht man die unterschiedlichen Aussagen, die von den so genannten Managementgurus stammen, mit dem Qualitätsverständnis, wie er Eingang in die TQM-Philosophie gefunden hat, dann wird erkennbar, wie über die Zeit der Qualitätsbegriff eine neue inhaltliche Bestimmung und Erweiterung erfahren hat.

98

Kapitel 3 Der neue Qualitätsbegriff

Der anscheinend allgemeinverständliche Begriff hat in der Praxis des betrieblichen Qualitätsmanagements dennoch eine Anzahl teilweise divergierender Definitionen erfahren. Während Juran seinen Qualitätsbegriff mit den Worten „Quality is fitness for use” (Juran, 1989, S. 22) umschrieb, formulierte Crosby „Quality is conformance to requirements“ (Crosby, 1979, S. 14). Feigenbaum wiederum definierte Qualität, wenn Produkte und Dienstleistungen die Erwartungen des Verbrauchers erfüllen, wobei im Sinne von „Total Quality Control“ jeder, vom Top Management bis zur Basis für Qualität verantwortlich ist (Zingel, 2007, S. 12). Deming erweiterte den Qualitätsgedanken, in dem er explizit die gegenwärtigen und zukünftigen Wünsche der Kunden in seine Überlegungen mit einbezog: „Quality should be aimed at the needs of the customers present and future“ (Deming, 1986, S. 4). Überträgt man die verschiedenen Qualitätsbegriffe auf den deutschen Raum, dann wird vom Deutschen Institut für Normungen Qualität in der Norm DIN EN ISO 8402 bzw. DIN 55350 Teil 11 (DGQ-Schrift, 1987, S. 4) wie folgt umschrieben: „Qualität ist die Gesamtheit von Eigenschaften und Merkmalen eines Produktes oder einer Dienstleistung, die sich auf deren Eignung zur Erfüllung festgelegter und vorausgesetzter Bedürfnisse beziehen.“ Interpretiert man diese Definition, dann ist Qualität an spezifizierte bzw. vorausgesetzte Anforderungen gebunden. Die Erfüllung der Anforderungen steht dabei im Mittelpunkt, wobei der Kunde letztendlich darüber entscheidet, ob er sie auch umgesetzt sieht. Von daher kann der Qualitätsforderung von Masing (1994, S. 32) voll zugestimmt werden, die er wie folgt ausdrückt: - „Gute Qualität ist die Erfüllung von Anforderungen. - Über die Erfüllung entscheidet allein der Kunde. - Die Anforderungen werden ständig höher.“ Welche unterschiedlichen Aspekte das Qualitätsstreben beeinflussen, zeigt der sog. Qualitätskreis (s. Abb. 15). Dabei wird erkennbar, dass der Qualitätsgedanke alle betrieblichen Bereiche erfasst, unabhängig, ob es sich z.B. um die Beschaffung oder um die Wiederverwendung handelt. So ist jede Abteilung aufgefordert, ihren Qualitätsbeitrag mit dem Ziel zu verbinden, den Kunden bestmöglichst zufriedenzustellen.

Kapitel 3 Der neue Qualitätsbegriff

Vertrieb und Marktforschung Beseitigung/Wiederverwendung am Ende der Nutzungsdauer

Produktdesign Beschaffung

Qualität

Technische Unterstützung und Wartung

99

Prozessplanung und -entwicklung Produktion oder Erbringen von Dienstleistungen

Produktnutzung Qualitätsprüfung und Untersuchung Montage und Inbetriebnahme

Verkauf und Verpackung Verteilung und Lagerung

Abb. 15: Der Qualitätskreis Quelle: Berndt, 1995, S. 222 3.2

Qualität ersten und zweiten Grades

Die Erfüllung von technischer Produktqualität ist zwar unabdingbar, reicht aber alleine nicht mehr aus, um den gestiegenen Kundenerwartungen zu entsprechen. So können Produkte auf hohem Niveau zwar alle technischen Voraussetzungen erfüllen, aber trotzdem nicht abgesetzt werden, weil die Kunden vom KostenNutzen-Verhältnis nicht überzeugt sind und sie ein Wettbewerbsprodukt bevorzugen (Töpfer, 1992, S. 13). Analog zu den Überlegungen der angesprochenen Qualitätsgurus hat Töpfer ein Qualitätskonzept entwickelt, das alle Denkrichtungen mit einbezieht (s. Abb. 16). Seine Qualitätsdefinition, die zwischen der Qualität ersten Grades („Pflicht“) und des zweiten Grades („Kür“) unterscheidet, stellt eine Erweiterung der bisherigen Ansätze im deutschsprachigen Raum dar und versucht allen Anforderungen an Qualität gerecht zu werden.

100

Kapitel 3 Der neue Qualitätsbegriff

Die Erfüllung objektiver, technischer und gesetzlicher Produktanforderungen, wie die Gebrauchstüchtigkeit, Funktionalität, Zuverlässigkeit oder technische Ausstattung, wird von ihm als Qualität ersten Grades beschrieben, die aber nicht mehr ausreicht, um den steigenden Kundenbedürfnissen gerecht zu werden (Töpfer, 1995, S. 12). Die objektiven Merkmale liefern zumindest einen Grundnutzen, der in seinem Denkansatz als sog. „Pflicht“ bezeichnet wird. Die Einbeziehung von Maßnahmen, wie sie die Kommunikations- und Kontaktqualität sowie die Servicequalität betreffen, wird von ihm als die Qualität zweiten Grades angesehen („Kür“) und bezieht sich auf alle Maßnahmen, die zu einer umfassenden Befriedigung der Kundenbedürfnisse eingesetzt werden müssen.

Technische Produktqualität definiert durch: Qualität 1. Grades „Pflicht“ Qualitätsbeitrag v.a. von Forschung und Entwicklung und Produktion

• Zielsetzung des Unternehmens • Gesetzliche Vorschriften • Kunden • Wettbewerb

Erfüllung aller quantitativen und qualitativen Mindestanforderungen an das Produkt Neben der technischen Qualität, auch Qualität aller Kontaktphasen mit dem Kunden: Qualität 2. Grades: „Kür“ Qualitätsbeitrag aller Wertschöpfungsphasen

Kommunikation • Kundenansprache/ Werbung • Dialog mit dem Kunden Service • Kundenbetreuung • Dienstleistung

Alle Maßnahmen, die Bedürfnisse der Kunden umfassend zu befriedigen Kundenzufriedenheit als Maßstab

Abb. 16: Quelle:

Qualität ersten und zweiten Grades Töpfer, 1995, S. 10

Das gesamte KostenNutzenDenken des Kunden berücksichtigen

Kapitel 3 Der neue Qualitätsbegriff

101

Entscheidend bei seiner begrifflichen Darlegung von Qualität ist, dass nur dann Kundenzufriedenheit zu erreichen ist und die Voraussetzungen für eine langfristige Kundenbindung gegeben sind, wenn die Annahmen über die Qualität ersten und zweiten Grades erfüllt sind. Da die Bestandteile der Qualität ersten Grades, wie z.B. die Orientierung am Gebrauchsnutzen, an der Ausstattung, an der Zuverlässigkeit und der Normgerechtheit, seit Jahrzehnten das Qualitätshandeln bestimmt haben, gilt es nun die Merkmale der Qualität zweiten Grades näher zu untersuchen, um herauszufinden, in welcher Weise sie Eingang in das neue Qualitätsverständnis gefunden haben. 3.2.1

Kommunikations- und Kontaktqualität

Die Aussage des CEO von American Express „Promise only what you can deliver and deliver more than you promise“ (Newport, 1999, S. 658) zeigt an, wie man heutzutage den Kunden ansprechen möchte. Will ein Unternehmen zum ersten Mal mit einem potentiellen Kunden in Kontakt treten, z.B. durch Anzeigen oder Direkt-Mailings, ist es von entscheidender Wichtigkeit, welcher erste Eindruck hier von Seiten des Unternehmens dem Kunden vermittelt wird. Ohne überhaupt in direkte Verkaufsbeziehungen eingetreten zu sein, wird bereits auf dieser Stufe das Image des Unternehmens aus Kundensicht entscheidend geprägt. Viele Unternehmen haben es bis heute allerdings noch nicht begriffen, dass eine schlechte Kommunikationsqualität weder image- noch verkaufsfördernd ist und durch ein derartiges Verhalten der Kunde sowohl inhaltlich als auch emotional nicht erreicht wird (Töpfer/Mehdorn, 1995, S. 68). Dem Dialog mit dem Kunden vor, während und nach dem Leistungserstellungsprozess kommt hierbei eine Schlüsselrolle zu. Bestand früher die Kommunikationsqualität in einer aktionsbezogenen Verhaltensweise, die auf sachbezogener Ebene entscheidungsorientiert ablief, so wird heutzutage eine dialogbezogene Form gewählt, die durch Ganzheitlichkeit, Prozess- und Gestaltungsorientierung sich auszeichnet und dabei die kurzfristige durch eine langfristige Erfolgsperspektive abgelöst wird (s. Abb. 17). Alle Kommunikationsformen sind gefragt, wenn es gilt, den Kunden zu umwerben. Was die verbale Kommunikation betrifft, so sind es oft Kleinigkeiten, wie man den Kunden für sich einnehmen kann. Ist der Name bekannt, weil der Kunde schon öfter bei uns eingekauft hat oder z.B. regelmäßig sein Auto zum Kundendienst bringt, dann sollte es selbstverständlich sein, dass der Kunde mit seinem Namen angesprochen wird.

102

Kapitel 3 Der neue Qualitätsbegriff

UMDENKEN!

Früher • • • • •

Aktionsbezogen Episodenhaft Investmentorientiert Sachbezogen Entscheidungsorientiert

Heute Dialogbezogen Ganzheitlich Prozessorientiert Sach- und personenbezogen • Gestaltungsorientiert

• • • •

Vor allem VORKAUFMarketing

Auch NACHKAUFMarketing

Kundenkauf als kurzfristige Erfolgsperspektive

Kundendialog Langfristige Perspektive Take the money and run!

Make the customer happy!

Abb. 17: Kommunikationsqualität im Vergleich Quelle: Blawat/Rothlauf, 2002, S.86 Ebenfalls Bestandteil eines vernünftigen verbalen Kommunikationsverhaltens sollte es sein, statt geschlossener sich offener Fragen zu bedienen. Auf die Frage, ob ich jemanden helfen kann, wird häufig die Antwort „Ja“ oder „Nein“ folgen. Deshalb wäre es besser, wenn man mit der Frage: „Wie kann ich Ihnen helfen“ die Kommunikationsaufnahme beginnt (Woodbury, 1999, S. 36). Neben der verbalen Kommunikationsform spielt auch das non-verbale Verhalten – gerade bei Kaufanbahnungsgesprächen – eine große Rolle. Wer hat es noch nicht erlebt, wenn man ein Kaufhaus betritt, dass sich der betreffende Verkäufer vom Kunden wegdreht und ihm durch seine Körperhaltung zu verstehen gibt, dass man doch eher Abstand von irgendwelchen Fragen nehmen möchte. In seiner gesamten Körperhaltung sollte der Mitarbeiter dem Kunden gegenüber Offenheit signalisieren und durch positiv ausgestrahlte Körpersignale zu einem entspannten Verkaufsklima mit beitragen. Die „Drei-Meter-Regel“ von WalMart hat beispielhaft gezeigt, wie man dem Kunden freundlich und zuvorkommend begegnen kann.

Kapitel 3 Der neue Qualitätsbegriff

103

Digitale Welt: Warum das Internet aus Kunden Designer macht (Miriam Schröder) Die kleinen Blumen bereiten manchmal Schwierigkeiten, wenn der Punkt in der Mitte eine andere Farbe haben soll als die Blüte außen herum. Ansonsten läuft in der Fabrikhalle alles wie am Schnürchen. Aus einer großen Maschine kommen farbige Folien mit vorgestanzten Linien. Eine Mitarbeiterin löst die überflüssigen Folienteile ab – was bei Blümchen schon mal dauern kann – und sortiert sie entsprechend der Kundennummer in ein Fach ein. An der nächsten Station werden die verschiedenen Motivteile nach einem Plan auf dem Computerbildschirm zusammengesetzt und auf ein Stück Stoff gelegt. Dann geht es unter die große Presse, und fertig ist das Wunsch-T-Shirt. Hunderte von T-Shirts verlassen die Spreadshirt-Fabrik in Leipzig jeden Tag – und keines sieht aus wie das andere. Denn die Firma druckt nur – das Design hat der Kunde vorher von seinem Computer auf die Internetseite des Unternehmens hochgeladen. Es war Lukasz Gadowski, der Spreadshirt 2002 gründete. Er gilt als Internetunternehmer der ersten Stunde, als ein Vorreiter des Geschäftsmodells, das zunehmend von sich reden macht: Die „Mass-Customization“, zu Deutsch: Massenware nach Maß. Unter www.mymuesli.com kann sich der Kunde sein Lieblingsmüsli zusammenmischen und bestellen, bei www.chocri.de gibt es Schokoladenkreationen für den eigenen Geschmack. Die Digitalisierung hat längst nicht nur Youtube-Filme und ShoppingPortale hervorgebracht, sie hat auch die Produktion verändert. Der Ökonom und Philosoph Birger Priddat beschreibt es so: „Die ‚Industry‘ wird sich zur ‚Servistry‘ entwickeln: zu einem Prozess ‚on demand‘, der individuelle Kundenwünsche berücksichtigt, ohne die ‚economy of scale‘, die Vorteile einer Produktion in hohen Stückzahlen, zu vernachlässigen.“ Flexible Maschinen machen es möglich, auch kleine Stückzahlen zu den Kosten einer Massenfertigung herzustellen. In: Handelsblatt, Nr. 135, 17.07.2013, S. 18

104

Kapitel 3 Der neue Qualitätsbegriff

Auch auf die Tonhöhe und die Sprechgeschwindigkeit, Ausdrucksformen der paraverbalen Kommunikation, gilt es zu achten, will man den Kunden für sich gewinnen. Selbst dann, wenn der Kunde seine Unzufriedenheit durch lautes Schreien und wildes Gestikulieren von sich gibt, ist eine ruhige Sprechweise zu wählen, um so zu einer sachlichen Auseinandersetzung wieder zurückkehren zu können. Unabhängig, in welcher Form der Kunde mit uns in Kontakt tritt, sei es nun telefonisch oder durch seine physische Präsenz, wird er durch das Verhalten der Mitarbeiter einen ersten Eindruck über das Unternehmen vermittelt bekommen. Vielen Mitarbeitern ist dabei immer noch nicht klar, dass durch eine Kontaktaufnahme seitens des Kunden, er ein erstes Interesse an unserem Produkt bzw. unserer Dienstleistung signalisiert hat und es nun am jeweils angesprochenen Mitarbeiter liegt, durch positiv ausgesendete Signale den Kunden für das Unternehmen zu gewinnen. Da der Kunde ein Informationsbedürfnis hat, gilt es Kontakterlebnisse zu vermitteln, die seine Einstellung und den Qualitätseindruck prägen, wodurch jedes Kundenerlebnis zum Qualitätserlebnis wird (Strauss, 1991, S. 96). Bei der Kontaktaufnahme agiert ein Verkäufer in der Rolle des Kontaktbereiters, der das Ziel verfolgt, Sympathie und Vertrauen aufzubauen, um den Gedankenaustausch fortzusetzen und zu vertiefen (Zeutschel/Hintzpeter/Patzelt, 1995, S. 66). Kontakterlebnisse lassen sich in personalbezogene und nicht-personalbezogene Merkmale unterteilen. Dabei beziehen sich die personalbezogenen Kontakterlebnisse auf die Freundlichkeit und Hilfsbereitschaft, das Einfühlungsvermögen sowie die fachliche Kompetenz der Mitarbeiter des Unternehmens. Nichtpersonalbezogene Faktoren sind mehr auf das Corporate Design einer Unternehmung ausgerichtet, wozu die Architektur der Gebäude, die Inneneinrichtung, die Ausstattung und die dabei vermittelte Atmosphäre gehören. Geht man den Gründen nach, die dazu geführt haben, dass Kunden sich vom Unternehmen abwenden, dann wird deutlich, welche Folgen mit einer unzureichenden Kontaktfähigkeit verbunden sind. In einer Untersuchung kam Dervey (1998, S. 60 ff) zu folgenden Ergebnissen, die in Abb. 18 zu finden sind. Nicht so sehr der Kauf eines besseren Produktes (15 %) oder der eines billigeren Produktes (15 %) war demnach ausschlaggebend für die Entscheidung der Kunden, das Unternehmen zu wechseln. 70 % der befragten Kunden gaben schlechte

Kapitel 3 Der neue Qualitätsbegriff

105

Kontakte (49 %) und Kontaktmangel (21 %) der Mitarbeiter als entscheidenden Grund für ihren Wechsel an. Werden Kommunikations- und Kontaktqualität richtig eingesetzt, dann ergänzen sie sich, und tragen entscheidend dazu bei, den Kunden für das Unternehmen zu gewinnen.

billigeres Produkt

15%

besseres Produkt

15%

Kontaktmängel

21%

schlechte Kontakte

49% 0%

20%

40%

60%

Abb. 18: Gründe für den Verlust von Kunden Quelle: Dervey, 1998, S. 60 „Eine gute Kommunikationsfähigkeit ist deshalb erforderlich, um potentielle Kunden vom Nutzen der angebotenen Leistung zu überzeugen, während der Kontakt mit dem Kunden vorwiegend darauf ausgerichtet ist, sich über seine Bedürfnisse zu informieren, um dann eine optimale Bedürfnisbefriedigung sicherzustellen“ (Rothlauf, 1997, S. 25). Durch den Anstieg der Wettbewerbsintensität besteht gerade im Bereich der Kontakt- und Kommunikationsqualität die Möglichkeit der Differenzierung im Hinblick auf das angebotene Produkt bzw. die Dienstleistung. Allerdings wird ein kundengerechtes Verhalten nur dann eintreten, wenn Management und Mitarbeiter gemeinsam sich dieser Herausforderung stellen. Letztendlich bestimmt der richtige Einsatz der Human-Ressourcen, inwieweit dem neuen Qualitätsverständnis in diesem Kontext entsprochen wird (Rothlauf, 1998, S. 87).

106

3.2.2

Kapitel 3 Der neue Qualitätsbegriff

Servicequalität

Neben der Kontakt- und Kommunikationsqualität kommt der Servicequalität eine hohe Bedeutung zu, will man einem ganzheitlichen Qualitätsanspruch zum Durchbruch verhelfen. Was man unter Servicequalität versteht, wird in nachfolgender Definition deutlich (Rapp, 1995, S. 64): „Servicequalität ist die Erfüllung aller unfühlbaren Servicebestandteile, die durch Mitarbeiter des Unternehmens und/oder Servicesystemen am Kunden verrichtet werden, und diesem ermöglichen, einen über das erwartete Produkt hinausgehenden Wert der Unternehmensleitung zu realisieren.“ Servicewüste im Kopf (Birger Nicolai) Seit dem vergangenen Frühjahr versucht der Mineralölkonzern Shell, den Beruf des Tankwarts wieder zu beleben. Doch das Unternehmen tut sich schwer. An den rund 500 Zapfstationen warten derzeit die Servicekräfte darauf, den Autofahrern zu helfen. Shell macht jetzt die Erfahrung anderer Unternehmen, die den Deutschen auch schon zusätzlichen Service bringen wollten. Die Jobs sind schwer zu besetzen und oftmals wollen die Kunden diese freiwillige Leistung nicht. Shell lässt sich dennoch nicht entmutigen. „Wir bekräftigen darum unser Ziel: Bei einem Drittel unserer Tankstellen in Deutschland wird es diesen einzigartigen Tankwart-Service mittelfristig als Wahlmöglichkeit geben“, ist Tankstellenchef Dopheide sicher. Vor allem ältere Menschen sollen von dem Service begeistert sein, heißt es. Vielleicht ist der Erfolg dann nur eine Frage der Zeit. Denn diese Kundengruppe wird immer größer. In: Die Welt, 23.01.2007, S. 16

Die Qualitätsansprüche der Kunden verlagern sich, je mehr die Produktqualität als selbstverständlich angesehen und die Servicequalität zur Urteilsfindung herangezogen wird (Lehmann, 1995, S. 74). Der Kunde muss den gebotenen Service, im Gegensatz zu den Mitwettbewerbern, positiv zur Kenntnis nehmen, wobei die Bedürfnisse und Anforderungen der Kunden nicht nur erfüllt, sondern übererfüllt werden sollen (Kong, 1996, S. 665).

Kapitel 3 Der neue Qualitätsbegriff

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Servicequalität ist deshalb durchgängig angelegt und bezieht Pre- und AfterSales-Aktivitäten explizit mit ein. Unter Pre-Sales-Aktivitäten werden dabei Maßnahmen in der Vor-Kauf-Situation verstanden, um den Kunden in die Wertschöpfungs- und Absatzprozesse des Anbieters zu integrieren. Als Beispiele können hier u.a. die Integration der Kunden in Entwicklungsvorhaben und in Programmanpassungsentscheidungen genannt werden.

Auszeichnung: Arosa belegt im Test des Deutschen Instituts für Service-Qualität den ersten Platz (Alexander Robinson) In einer gerade veröffentlichten Service-Studie des Deutschen Instituts für Service-Qualität, Hamburg, wurde die Arosa Flussschiff GmbH mit dem ersten Platz als „Bester Flusskreuzfahrtanbieter“ ausgezeichnet. Im Rahmen eines umfassenden Servicetests wurden dabei insgesamt 25 Kreuzfahrtanbieter im Internet analysiert und in einer Produkt-Leistungs-Analyse (Ausstattung der Schiffe, Reiseangebot, Preismodelle) miteinander verglichen. Das Service-Institut verfolgt das Ziel, die Dienstleistungsqualität in Deutschland zu verbessern. Es gibt dem Verbraucher Orientierung im Bereich Service und bietet Anhaltspunkte für die Kaufentscheidungen. Das Hamburger Marktforschungsinstitut prüft dafür unabhängig anhand von aufwendigen Analysen die Servicequalität von Unternehmen und ganzer Branchen. Untersucht werden dabei Serviceleistungen und unterschiedliche Kanäle der Kommunikation zwischen Kunden und Anbietern (z.B. Filiale, Telefon, E-Mail und Webseite). In: Rheinischer Merkur, Nr. 32, 06.08.2009, S. 34

Will z.B. ein Kunde ein Auto mit einer ganz bestimmten Fahrtechnik kaufen, die nicht serienmäßig angeboten wird, dann lassen sich seine Wünsche bereits vor Aufnahme des Fertigungsprozesses in die entsprechenden Planungen mit einbeziehen. Gleichzeitig wird es möglich sein, dem Kunden bereits in dieser Phase den exakten Termin der Auslieferung seines Autos mitzuteilen. Modernste Elektronik hilft ihm darüber hinaus, per Computer den Herstellungsprozess seines Autos über die gesamte Wertschöpfungskette genau von zu Hause aus zu verfolgen. Aber auch schon das Anbieten einer Tasse Tee oder Kaffee gehört zu den Pre-Sales-Aktivitäten, die für ein kundenfreundliches Klima sorgen.

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Kapitel 3 Der neue Qualitätsbegriff

Mit After-Sales-Aktivitäten, dem sogenannten Nachkaufmarketing, soll das Ziel erreicht werden, eine möglichst hohe Nachkaufzufriedenheit der Kunden zu erlangen. Gleichzeitig wird damit angestrebt, die Markenloyalität der Kunden zu erhöhen, um so die Wahrscheinlichkeit der Folge- und Wiederholungsverkäufe zu verbessern. AutoHaus: Der Ausbau des After-Sales-Geschäfts rückt in letzter Zeit bei den Auto-Herstellern verstärkt in den Focus. Was tut Mitsubishi? U. Hannes: Ich bin jetzt mal ein bisschen böse. Verkäufer erinnern sich immer dann an das Wort Kundendienst und Service, wenn das Geschäft nicht gut läuft. Ich bin seit 1977 in der Automobilindustrie und habe in Afrika, Arabien und Japan gelebt. Es ist überall das Gleiche. Jeder sagt, Kundendienst ist das Wichtigste. Aber er wird oft nicht gepflegt, vor allem vom Neuwagenvertrieb, wenn es gut läuft. Es sind oft die kleinen Dinge, die vergessen werden. Man hat die tollsten Programme, aber das ABC ist nicht gewährleistet, z.B. eine gute Ausbildung der Mechaniker und Serviceberater. Für uns ist ganz wichtig, dass gerade Personen mit Kundenkontakt dem Kunden mehr geben, als er erwartet. Und dafür braucht man ein gutes Trainingsprogramm. Die tollste Tageszeitung, der beste Kaffee, die schönste Kinderspielecke helfen nichts, wenn der Kunde nur Bahnhof versteht, das Auto nicht fertig ist, obwohl es zugesagt war, oder die Rechnung überraschend hoch ausfällt. Diese Dinge machen dann alles kaputt. Man macht besser drei Dinge 100%-ig als 15 Dinge 20-%ig. Auszug aus einem Interview, das Kerstin Hadrath mit Uwe Hannes von Mitsubishi, Leiter After Sales Europa, führte. In: AutoHaus, Nr. 13/2007, S. 7

Durch regelmäßige Nachkontakte soll er sich von der Zufriedenheit des Kunden überzeugen, um so rechtzeitig Anknüpfungspunkte für ein Folgegeschäft zu erkunden. Die Qualitätsbeurteilung durch den Kunden kann sich auf eine Vielzahl von Attributen beziehen. Dabei kann man unterscheiden zwischen dem Kernprodukt, das den eigentlichen Hauptnutzen liefert und dem direkten Zusatznutzen, der das Kernprodukt erweitert. Darüber hinaus muss in Zukunft der Fokus auch auf die Leistungen gelegt werden, die man als indirekten Zusatznutzen beschreiben kann. In diesem Kontext geht es darum, durch bestimmte Angebote das Lebensgefühl des Kunden anzusprechen. Die vielen Wellness- und Wohl-

Kapitel 3 Der neue Qualitätsbegriff

109

fühlprogramme gehören hier ebenso dazu wie das Anbieten einer einer Mitgliedschaft in einem renommierten Kreuzfahrt-Kunden-Club (s. Abb. 19).

Abb. 19: Quelle:

Die drei Dimensionen des Produktbegriffes Zingel, 2007, S. 49

„Das Leben ist wie Fahrrad fahren. Man muss sich ständig vorwärtsbewegen, wenn man das Gleichgewicht nicht verlieren will.“ (Albert Einstein)

110

Kapitel 3 Der neue Qualitätsbegriff

3.2.2.1

Bestimmung der Dienstleistungsqualität

Eine besondere Rolle spielt die Servicequalität im Dienstleistungsbereich. Der ständig steigende Anteil der Dienstleistungsunternehmen an der gesamten Wertschöpfung, gegenwärtig liegt der Anteil in Deutschland bei über 60 Prozent, führt nicht nur zu einer Verschärfung des Wettbewerbs, sondern macht deutlich, dass es für ein Dienstleistungsunternehmen notwendiger denn je ist, durch geeignete Wettbewerbsstrategien Kunden zu gewinnen und zu binden, um sich so langfristig am Markt behaupten zu können (Güthoff, 1995, S. 13). Welche Bedeutung dem Dienstleistungssektor in naher Zukunft zukommen wird, zeigt ein Blick auf die Entwicklung in den USA, Kanada, aber auch in Australien, wo über 70 Prozent aller Erwerbstätigen in der Dienstleistungsbranche beschäftigt sind und über 75 Prozent des Bruttosozialproduktes allein in den USA im Dienstleistungsbereich erwirtschaftet werden. Mit folgender begrifflichen Festlegung haben Meffert/Bruhn (1995, S. 19) versucht, die Dienstleistungsqualität zu definieren: „Dienstleistungsqualität ist die Fähigkeit eines Anbieters, die Beschaffenheit einer primär intangiblen und der Kundenbeteiligung bedürfenden Leistung aufgrund von Kundenerwartungen auf einem bestimmten Anforderungsniveau zu erstellen. Sie bestimmt sich aus der Summe der Eigenschaften bzw. Merkmalen von Dienstleistungen, bestimmten Anforderungen gerecht zu werden.“

3.2.2.2

Differenzierte Anforderungen

Diese sehr allgemein gehaltene Begriffsbestimmung lässt offen, wer oder was die Anforderungen bestimmt. Deshalb ist es erforderlich, die entsprechenden Anforderungen im Einzelnen zu erfassen, um das Niveau der für den Dienstleistungsanbieter relevanten Qualität zu definieren, um so den spezifischen Charakter einer Dienstleistungsqualität deutlich zu machen. Diese Anforderungen können nicht eindimensional und einseitig festgelegt werden, sondern es handelt sich um einen mehrdimensionalen Vorgang, der die Sichtweise der Kunden, der Wettbewerber sowie das eigene Unternehmen einbezieht.

Kapitel 3 Der neue Qualitätsbegriff

111

Auszug aus einem Interview, das Markus Fasse und Joachim Hofer vom Handelsblatt mit dem Unternehmer Erich Sixt führten Fasse/Hofer: Mit „My Driver“ lassen Sie den Limousinenservice aufleben. Sixt: Das ist auch ein Experiment, das meine Söhne vorgeschlagen haben. Limousinenservice bieten wir seit 100 Jahren, aber meine Söhne sagten: Wir decken damit nur das obere Ende des Marktes ab, das allein ist langweilig. Mit „My Driver“ öffnen wir für Sixt einen neuen Markt. Jetzt bieten wir einen Fahrservice mit selbstständigen Fahrern, die können wir viel besser auslasten. Wir füllen deren Autos und haben nicht die Fixkosten. „My Driver“ ist eine reine Vermittlungsplattform. Fasse/Hofer: Und wie läuft es? Sixt: Unheimlich gut. Limousinenservice ist nicht einfach. Da muss das Auto sauber sein und der Fahrer geputzte Schuhe haben. Mit 200 Autos in dem Geschäft können Sie mehr Arbeit haben als mit 20.000 Autos in der Mietwagenflotte. Aber wir haben das im Griff und bieten bei „My Driver“ auf Taxipreisniveau an. Den Taxikunden tun wir damit übrigens einen Gefallen, denn jetzt müssen die Taxen besser werden. Fasse/Hofer: Machen Sie weitere Experimente? Sixt: Ja, wir werden jetzt das Corporate-Car-Sharing einführen. Das ist wie „Drive Now“, nur für Firmenflotten. Wir starten mit Fahrzeugen von Peugeot-Citroen. Fasse/Hofer: Wir funktioniert das? Sixt: Es ist ganz einfach: Viele Firmen haben riesige Firmenflotten, die stehen zum Teil nutzlos herum, erst recht nach Feierabend und an Wochenenden. Wir sorgen dafür, dass die Firmen die Fahrzeuge besser auslasten, und die Mitarbeiter können privat günstig ein Auto nutzen. Wenn ein Unternehmen unser neues Angebot nutzt, kann es mit einem Schlag erhebliche Kosten sparen. In: Handelsblatt, Nr. 114, 18.06.2013, S. 18/19

„Alt sind Sie erst dann, wenn Sie Ihre geistige Beweglichkeit verlieren und sagen: Das haben wir schon immer so gemacht.“

(Erich Sixt)

112

Kapitel 3 Der neue Qualitätsbegriff

3.2.2.2.1

Anforderungen aus Kundensicht

Die Anforderungen aus Kundensicht sind definiert durch die spezifischen Erwartungshaltungen der in Frage kommenden aktuellen und potentiellen Kunden. Die Erwartungen an die Dienstleistungsqualität richten sich sowohl auf die Potenzialdimension, die die sachlichen, organisatorischen und persönlichen Leistungsvoraussetzungen umfasst, die Prozessdimension, die sich auf alle Maßnahmen bezieht, die während der Leistungserstellung stattfinden, und auf die Ergebnisdimension, die eine Beurteilung der erbrachten Leistungen vornimmt (Homburg/Garbe, 1996, S. 31). Im Einzelnen müssen beispielsweise die Anforderungen an die Qualität -

des Erstkontaktes beim Dienstleistungsanbieter, der Zuverlässigkeit der Dienstleistung, der durch die Dienstleistung geschaffenen Nutzenstiftung, die Bereitschaft des Anbieters zu spezifischer Problemlösung, die Kommunikationsfähigkeit der Mitarbeiter des Dienstleistungsanbieters, des Verhaltens des Dienstleistungsanbieters in kritischen Situationen, der angebotenen Zusatzleistungen, die Ergebnisse der Dienstleistungen u.a.m.

erfasst werden (Bruhn, 1995, S. 30). Dabei werden die Kundenanforderungen an die Dienstleistungsqualität nicht nur von den individuellen Bedürfnissen, sondern vor allem durch die Erfahrungen der Vergangenheit und der Mund-zuMund-Kommunikation mit dem Dienstleistungsanbieter und dem Verhalten anderer Nachfrager geprägt sein. Beispielhaft wie man die Kundensicht in die Unternehmenspolitik einbeziehen kann, zeigt die für ihre hohe Servicequalität bekannte Hotelkette Ritz-Carlton. Jahrzehntelang hatte eine 20-Punkte-Liste genügt, die die Hotelangestellten im Kundenservice befolgen sollten. Doch dann erkannte die Unternehmensführung, dass diese standardisierten Abläufe den gewandelten Erwartungen der Kunden der Luxushotelkette nicht mehr ausreichend gerecht wurden. Die Gäste waren jünger, hatten immer stärker divergierende Ansprüche, waren technisch aufgeschlossener und reisten oft in Begleitung ihrer Kinder oder anderer Familienmitglieder. Die Geschäftsleitung hatte auch erkannt, dass es nutzlos war, die Liste auszuweiten, um jede erdenkliche Situation abzudecken, mit der ein Mitarbeiter konfrontiert sein konnte. Stattdessen formulierte sie ein einfacheres 12-PunkteWertesystem, das den Angestellten eigene Entscheidungen und Improvisation erlaube. Die früheren strikten Regeln, nach denen die Mitarbeiter sich richten mussten, lauteten zum Beispiel: „Gästen wird nicht die Richtung gezeigt, sondern sie werden in einen anderen Hotelbereich begleitet“. Oder umfassten Vor-

Kapitel 3 Der neue Qualitätsbegriff

113

schriften, bestimmte Redewendungen zu verwenden wie „Guten Morgen, was darf ich für Sie tun“ und „Es ist mir eine Freude“ (Hall/Johnson, 2009, S. 80 ff). Doch die starren Regeln hatten in den vergangenen Jahren dazu geführt, dass die Kommunikation mit den Gästen manchmal steif und deplatziert wirkte. Die Unternehmensleitung ersetzte diese vorformulierten Sätze durch allgemeine Aussagen zu Werten, die die Mitarbeiter zur Grundlage ihrer Arbeit machen sollten. Sie lauteten zum Beispiel: „Ich sorge dafür, dass unsere Gäste einzigartige und individuelle Erfahrungen machen, die ihnen im Gedächtnis bleiben“. Auf Basis dieser Werte sollten die Mitarbeiter zukünftig selbst entscheiden, was sie sagten. Diese Veränderungen ermutigten die Mitarbeiter, die Bedürfnisse der Kunden zu erforschen und entsprechend auf sie einzugehen. Die Kundenzufriedenheit nahm zu (Hall/Johnson, 2009, S. 81). 3.2.2.2.2

Anforderungen aus Wettbewerbssicht

Die Anforderungen in diesem Kontext beziehen sich auf die Überlegung, wie man sich in seiner Qualitätspolitik gegenüber den Konkurrenten profilieren kann. Die Erfordernisse an die Dienstleistungsqualität lassen sich durch folgende Faktoren bestimmen (Bruhn, 1995, S. 30): - Qualitätsniveau des Dienstleistungsprozesses und des -ergebnisses der Konkurrenten, - Qualitätsposition der Konkurrenten, - Angestrebte mittel- bis langfristige Qualitätsstrategie der Konkurrenten, - Qualitätsschwächen der Konkurrenten, - Angebot qualitätsstarker Zusatzleistungen der Konkurrenten, - Fähigkeit und Bereitschaft der Konkurrenten zur Verbesserung der Qualität u.a.m. 3.2.2.2.3

Anforderungen aus Unternehmenssicht

Schließlich sind auch die Anforderungen aus Sicht des Unternehmens festzulegen, um herauszufinden, welches Niveau mit der angestrebten Dienstleistungsqualität verbunden ist. Auf folgende Faktoren ist dabei zu achten:

114

Kapitel 3 Der neue Qualitätsbegriff

- Bedeutung der Qualitätspolitik für die Marketingstrategie des Dienstleistungsanbieters, - Ausstattung und Gestaltung des Dienstleistungsortes, - Fachliche Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter, - Kommunikationskompetenz der beim Kundenkontakt beteiligten Mitarbeiter, - Dienstleistungsmentalität der Mitarbeiter, - Informationspolitik des Unternehmens, - Stärken-Schwächen-Profil der erbrachten Dienstleistungsqualität u.a.m. 3.2.2.3

Kriterien und Dimensionen der Dienstleistungsqualität

Bei der Bestimmung der Dienstleistungsqualität sind neben der Erfassung der zuvor angesprochenen Anforderungen noch weitere Kriterien zu beachten, die bei einer Gesamtbetrachtung mit einbezogen werden müssen. Zeithaml/Parasuraman/Berry (1992, S. 34 ff) haben in einer empirischen Untersuchung in Interviews mit zwölf ausgewählten Kundengruppen (Fokusgruppeninterviews) zehn Kriterien herausgefunden, die sie als wichtig für die Bestimmung von Servicequalität halten (s. Abb. 20)

1. Materielles Umfeld 2. Zuverlässigkeit 3. Entgegenkommen 4. Kompetenz 5. Zuvorkommenheit 6. Vertrauenswürdigkeit 7. Sicherheit 8. Erreichbarkeit 9. Kommunikation 10. Kundenverständnis

Das äußere Erscheinungsbild des Unternehmens Die Fähigkeit, die Dienstleistung verlässlich und präzise auszuführen Die Bereitschaft, dem Kunden zu helfen und ihn sofort zu bedienen Das notwendige berufliche Können und Fachwissen zur Ausführung der Dienstleistung Höflichkeit, Freundlichkeit und Aufmerksamkeit des Kontaktpersonals Glaubwürdigkeit und Ehrlichkeit des Dienstleistungsanbieters Es dürfen keine Zweifel, Risiken oder Gefahren mit der Leistung in Verbindung gebracht werden Problemloser Zugang zur Dienstleistung und zu den Ansprechpartnern gewährleisten Dem Kunden zuhören und ihn verständlich informieren Das Kennenlernen und Verstehen der Kundenwünsche und -bedürfnisse

Abb. 20: Kriterien für Servicequalität Quelle: Zeithaml/Parasuraman/Berry, 1992, S. 34 ff

Kapitel 3 Der neue Qualitätsbegriff

115

Im nächsten Schritt haben sie diese zehn Kriterien zu fünf Qualitätsdimensionen zusammengefasst und auf dieser Basis durch weitere Untersuchungen herausgefunden, welche Bedeutung sie für die Kunden haben. Im Einzelnen konnten sie folgende Ergebnisse verifizieren: Bedeutung aus der Sicht des Kunden

Dimension

Bezeichnung

Definition und Inhalt

1.

Zuverlässigkeit “Reliability”

Fähigkeit, den versprochenen Service verlässlich und präzise auszuführen

32 %

2.

Entgegenkommen “Responsiveness”

Bereitschaft, Kunden zu helfen und prompt zu bedienen

22 %

Souveränität “Assurance”

Fachwissen, zuvorkommendes Verhalten der Angestellten sowie Fähigkeit, Vertrauen zu erwecken, (beinhaltet die Dimensionen Kompetenz, Zuvorkommenheit, Vertrauenswürdigkeit, Sicherheit)

19 %

4.

Einfühlungsvermögen “Empathy”

Fürsorgliche Aufmerksamkeit der Firma für jeden Kunden (beinhaltet die Dimensionen Erreichbarkeit, Kommunikation, Kundenverständnis)

16 %

5.

Materielles Umfeld “Tangibles”

Äußeres Erscheinungsbild des Unternehmens

11 %

3.

Abb. 21: Quelle:

ServQual-Dimensionen Zeithaml/Parasuraman/Berry, 1992, S. 34 ff

Einen Beurteilungsrahmen für alle wesentlichen Kriterien, die die Dienstleistungsqualität nachhaltig beeinflussen, hat Binner (1998, S. 235) zusammengestellt. Sowohl kunden-, mitarbeiter- als auch prozessbezogene Leistungsmerkmale finden sich darin aufgelistet, die es zu erfüllen gilt, will man dem Anspruch einer optimalen Serviceorientierung gerecht werden (s. Abb. 22).

116

Kapitel 3 Der neue Qualitätsbegriff

Kundenbezogene Leistungsmerkmale Produkt und Dienstleistung Flexibilität z.B. - individuelle Problemlösung - individuelle Bearbeitung - Innovationsfähigkeit Service z.B. - Verhalten bei Beschwerden - Sprechzeiten - Einfühlungsvermögen Produkt- u. DL-Spektrum - Produkt- u. DL-Umfang - Bearbeitungsdauer - Zuständigkeiten - Marktpräsenz

Prozessorientierung

Führung und Organisation z.B. - Image, Unternehmensziel-Erfüllung, - umfassendes Unternehmenskonzept - durchgängige Qualitätspolitik - Branchenkenntnisse - Seriosität, Solidität, - Sozialkompetenz - Offenheit - Kommunikation - Geheimhaltung von Kundeninformationen - Loyalität, Ehrlichkeit - Verantwortungsübertragung - umfassende QM- Dokumentation

Kundenorientierung

Prozesse und Verfahren Prozessablauf z.B. - Transparenz - Sicherheit - Aktualität Geschäftsräume z.B. - Sauberkeit, - Größe, Architektur - Lage, Parkmöglichkeit Materielle Ausstattung - Einrichtung - Technik - Vernetzung Prozessbezogene Leistungsmerkmale

Abb. 22: Quelle:

Mitarbeiterorientierung

Mitarbeiter und Zulieferer -

Kompetenz Know-how Fehlerfreiheit Hilfsbereitschaft Höflichkeit Diskretion Fachwissen Richtigkeit Verlässlichkeit Erscheinungsbild Entscheidungsverantwortung Mitarbeiterbezogene Leistungsmerkmale

Kriterien für eine umfassende Dienstleistungsqualität Binner, 1998, S. 235

Kapitel 3 Der neue Qualitätsbegriff

3.3

117

Die innerbetriebliche Qualitätskette

Eine ständige Verbesserung der gesamten Unternehmensqualität ist heutzutage nur noch dann zu erreichen, wenn es gelingt, Qualitätssteigerungen bei gleichzeitigen Zeitreduzierungen und Kosteneinsparungen durchzuführen. Damit ist die Forderung an die Unternehmen verbunden, besser, schneller und schlanker zu werden, um dadurch Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Kunde Qualität Wettbewerber Zeit

Unternehmen Besser

Kosten

Schlanker

Schneller Gefordert: Quadratur des Kreises

Abb. 23: Das triade Spannungsfeld: Qualität – Zeit – Kosten Quelle: In Anlehnung an Töpfer/Günther, 2007, S. 9 3.3.1

Die interne Kunden-Lieferanten-Beziehung

Im triaden Spannungsfeld Qualität – Zeit – Kosten müssen auch die Beziehungen zwischen den Mitarbeitern hin zu einem internen Kunden-LieferantenVerhältnis so umstrukturiert werden, dass das Ziel einer Optimierung der einzelnen Schritte erfolgen kann. Auch in dieser Beziehung geht es darum, Qualität zu erhöhen, den Zeitaufwand zu reduzieren und gleichzeitig die Kosten zu senken. Dabei ist das Prinzip von Befehl und Gehorsam durch das Prinzip von Leistung und Gegenleistung zu ersetzen (Wagner, 1997, S. 7). Das interne Kundenverhältnis lässt sich demnach wie folgt umschreiben: „Jeder, der unsere Arbeitsergebnisse als Grundlage für seine Arbeit benötigt, ist unser Kunde“ (Heß, 1997, S. 87).

118

Kapitel 3 Der neue Qualitätsbegriff

Diese neue Philosophie wird besonders beim Opel-Werk in Eisenach deutlich, das seine Verfahren und Prozesse völlig auf TQM ausgerichtet hat. Basierend auf Gruppenarbeit, hat das jeweilige Team jedes Fahrzeug an den nächsten Taktabschnitt abzuliefern, als wäre es bereits der zahlende Kunde (Kurth, 1995, S. 132). Wie die einzelnen Schritte der inneren Wertschöpfungskette dabei aussehen, zeigt nachfolgende Abb. 24. Qualitätsarbeit leisten und anderen abfordern! Leistung

Leistung

Leistung

Leistung

Lieferant

Kunde

K

Anforderungen und Rückmeldungen

L

K

Anforderungen und Rückmeldungen

L

K

Anforderungen und Rückmeldungen

L

Anforderungen und Rückmeldungen

Abb. 24: Die Kette der internen Kunden-Lieferanten-Beziehungen Quelle: Töpfer, 1992, S. 14 Die interne Kunden-Lieferanten-Beziehung basiert auf folgenden Grundüberlegungen (Frehr, 1994, S. 86; Bauer, 1996, S. 125): 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Jede Tätigkeit ist ein Prozess, der ein Ergebnis hat, ein „Produkt“. Der „Kunde“ ist der Empfänger dieses Produktes. Bei jeder Tätigkeit sind Zulieferungen erforderlich, die von einem „Lieferanten“ kommen. Zwischen internen Kunden und internen Lieferanten besteht ein Informationsaustausch. Jede Kunden-Lieferanten-Beziehung verläuft wechselseitig, jeder ist sowohl Kunde als auch Lieferant. Bei Kunden-Lieferanten-Beziehungen gibt es stets nur zwei Gewinner oder zwei Verlierer. Besser zu werden erfordert die Vereinbarung konkreter Maßnahmen und Ziele sowie deren Durchführungsüberwachung.

Kapitel 3 Der neue Qualitätsbegriff

119

Innerbetriebliche Dienstleistungen, die schlecht erbracht werden, wie z.B. die Weitergabe falscher Informationen oder lückenhaft ausgefüllte Lieferscheine, verschlechtern damit nicht nur die Qualität der zu erbringenden Leistung. Sie erhöhen gleichzeitig die Kosten für die Beseitigung der Schwachstellen bei entsprechendem zeitlichem Mehraufwand. Um dies zu verhindern, sollten in einem Unternehmen folgende Grundsätze befolgt werden (Kleinmann, 1996, S. 77): - Nimm nichts Falsches an. - Tue nichts Falsches. - Gib nichts Falsches weiter. 3.3.2

Vermeidung von Verschwendung

Dauerhaftes Produktionswachstum zielt insbesondere auf eine kontinuierliche Senkung der Kosten ab. Voraussetzung hierfür ist eine nachhaltige Rationalisierung der Produktion und der Verwaltung mit dem Ziel, Qualität zu steigern, unnötige Ausführungs- und Überwachungsaufgaben zu eliminieren, Abläufe zu straffen und Zeiten zu reduzieren sowie letztendlich den Lieferservice deutlich zu verbessern. Um dies zu erreichen, muss jede Art von Verschwendung vermieden werden. Deutsche Manager haben keine Zeit für den Kunden (ohne Verfasser) Im internationalen Vergleich investieren deutsche Führungskräfte wenig Zeit für Kundenkontakte und Kundenbindung. Nur die Hälfte der deutschen Manager sieht hierin eine ihrer Kernaufgaben, wohingegen zwei Drittel ihrer Kollegen im Ausland sich vornehmlich um ihre Kunden kümmern. Zu diesem Befund kommt eine Befragung der Unternehmensberatung Kienbaum. In: FAZ, 17.02.2003, S. 21

120

Kapitel 3 Der neue Qualitätsbegriff

Während Verschwendungen im Produkt durch Entfeinerungen und Wertanalyse gelöst werden können und die Verschwendungen in Maschinen und Anlagen eine Frage der richtigen Produktionsplanung sind, geht es bei der Verschwendung im Produktionsprozess um die von den Mitarbeitern vorzunehmende Rationalisierung im Fertigungsprozess. Der japanische Autohersteller Toyota hat dazu eine Unterscheidung in sieben Verschwendungsarten vorgenommen (Sekine/Diegruber/Meister, 1995, S. 23): 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Verschwendung durch Überproduktion Verschwendung durch Wartezeit Verschwendung durch Transport Verschwendung durch den Arbeitsprozess Verschwendung durch hohe Bestände Verschwendung durch Bewegung Verschwendung durch Produktionsfehler

Um dem Kostendruck standzuhalten, sind die Unternehmen nun aufgefordert, jede Tätigkeit und jeden Arbeitsablauf daraufhin zu überprüfen, wie in den unterschiedlichen Bereichen Verschwendung vermieden werden kann. Wenn auch die aufgeführten sieben Verschwendungsarten sich auf Produktionsunternehmen beziehen, so gelten ähnliche Überlegungen auch für alle anderen Unternehmen. Wie viele Wege werden heutzutage in Firmen zurückgelegt, die nicht notwendig sind und durch Einsatz von modernen Medien kostengünstiger und in vielen Fällen auch noch effizienter durchgeführt werden könnten. So ist beispielsweise zu fragen, ob denn jedes Telefongespräch noch notwendig ist, oder ob nicht durch den Einsatz des Faxes bzw. einer E-Mail gleiche oder sogar bessere Ergebnisse erzielt werden können bei gleichzeitig wesentlich niedrigeren Kosten. 3.3.3

Null-Fehler-Programm

Kontinuierliche Reduzierung der Fehler in allen Bereichen des Unternehmens stellt eines der Hauptziele des TQM dar. Mit einem Null-Fehler-Programm wird nun die Forderung erhoben, in Zukunft weder Fehler zu akzeptieren noch zu tolerieren. Dabei ist gerade am Anfang eine gedankliche Barriere bei allen Mitarbeitern zu überwinden, die darin besteht, dass jeder Mensch aus Erfahrung weiß, dass er nicht ständig fehlerfrei arbeiten kann. Gemäß dem Motto: „Der Weg ist das Ziel“ ist ein Prozess anzustreben, der schrittweise und nachhaltig versucht, Fehler zu beseitigen. Die Zielsetzung eines Null-Fehler-Programmes kann daher als eine Vorgehensweise beschrieben wer-

Kapitel 3 Der neue Qualitätsbegriff

121

den, die durch geeignete Verhaltensweisen und den Einsatz von bestimmten Verfahren eine Reduzierung von Fehlern bewirken will (Frehr, 1994, S. 108). Der Leitgedanke besteht darin, das Streben nach Perfektion auf der Basis der Fehlerlosigkeit zum Ausdruck zu bringen (Oess, 1994, S. 70), was auch der Kaizen-Philosophie entspricht (siehe dazu auch Kapitel 9.4.). Drei wichtige Voraussetzungen sind zu erfüllen, damit ein Null-FehlerProgramm durchgeführt werden kann (Brunner/Wagner, 1997, S. 247): 1.

2. 3.

Die konsequente, durchgehende Anwendung des internen KundenLieferanten-Prinzips von Arbeitsgruppe zu Arbeitsgruppe. Es soll sicherstellen, dass jede Gruppe der nachfolgenden die richtige Menge zur richtigen Zeit mit Null-Fehlern übergibt. Ein zuverlässig verfügbarer Maschinen- und Gerätepark. Ein konsequent auf allen Ebenen durchgeführtes jährliches Qualitätsverbesserungsprogramm, das u.a. Schulungen und Weiterbildungsprogramme vorsieht. Audi schult das Servicepersonal über privaten Videokanal (Georg Giesberg) Audi sieht fern: Die Mechaniker schauen mittwochs um 11.15 Uhr und 14.30 Uhr sowie freitags um 11.15 Uhr regelmäßig eine knappe Stunde TV. Themen wie „Neuerungen Klimaanlage“, „Montage AerodynamikAnbausätze“ oder „neue Reparaturmethoden“ werden unter dem Namen „iTV“ gesendet. Als Zentrale dient das Audi-Service Training Center in Ingolstadt, von wo aus die digitalen Signale über Satellit verteilt werden. Die Audi-Sendungen werden jeweils individuell an die einzelnen Mitarbeiter im Service adressiert. Für acht Fernsehstunden wird ein Schulungstag anerkannt. Für jeden Mechaniker sind z.B. fünf Schulungstage im Jahr Pflicht. Der eigene Sender erspart Audi Zeit und Reisekosten. Fragen können über einen Rückkanal an die Experten gerichtet werden und das Beratungsteam versucht noch während der Sendung sie zu beantworten. Das Werkstattfernsehen ist für Servicepartner nicht kostenlos. Sie müssen dafür zwischen 56 und 298 Euro monatlich bezahlen. Dass das Programm ankommt und als sehr aufschlussreich und nützlich eingeschätzt wird, unterstreicht Hans-Jürgen Karrasch, Serviceleiter im Münchener Autohaus Westend, der bereits Erfahrungen mit VW gemacht hat, die ein ähnliches Programm seit geraumer Zeit anbieten. In: FAZ, 20.08.2006, S. 50

122

Kapitel 3 Der neue Qualitätsbegriff

Für die Realisierung eines derartigen Vorhabens sind u.a. folgende Verhaltensweisen zu ändern (Frehr, 1994, S.110): - Fehlerursachen aufzeigen, statt vertuschen. - Fehlerursachen suchen, statt „Schuldige“ zu bestrafen. - Fehler nicht als zu „normal“ ansehen, sondern als eine Lernquelle begreifen. Mangelnde Kenntnis über Verfahrensabläufe und innerbetriebliche Vorgänge sowie ungenügende Aufmerksamkeit seitens der Mitarbeiter sind die entscheidenden Faktoren, die Fehler verursachen. Allerdings zeigt die Praxis auch, dass 80 % der Fehler nicht dort ihre Ursache haben, wo sie entdeckt werden (Oess, 1994, S. 70). Deshalb sind Vorgesetzte und Mitarbeiter gefordert, wenn Fehlerquellen nachhaltig beseitigt werden sollen. Auf das Unternehmen übertragen bedeutet dies: -

Voraussetzungen für ein fehlerfreies Arbeiten schaffen. Verfahren zur Fehlervermeidung einführen. Eingetretene Fehler systematisch abstellen. Besonders gute Arbeitsergebnisse untersuchen.

Den neuen Denkansatz beschreibt der frühere Vorstandsvorsitzende der Porsche AG, Wendelin Wiedeking mit folgenden Worten (Wiedeking, 2009, S. 200/201): „Das Wichtigste aber ist die völlig andere Einstellung der Mitarbeiter in der Fertigung. Sie arbeiten nicht mehr in einem strengen, von oben oktroyierten Korsett, sondern überlegen selbst, wie sie den Arbeitsprozess am besten organisieren. Niemand muss mehr Druck zu Veränderungen ausüben, und niemand will mehr die alten Methoden zurück. Auch die Beseitigung von Fehlern wird nicht mehr auf die lange Bank geschoben. Sobald einer passiert, wird sofort eine rote Schnur gezogen und das Band gestoppt. Dann kümmern sich alle darum und beheben das Problem. Natürlich wird der meldende Kollege gelobt, denn es ist wichtig, dass Fehler sofort erkannt und behoben werden. Am Band kostet es vielleicht 10 Euro, am Ende der Fertigung würde es schon 100 Euro kosten und später beim Kunden wahrscheinlich 1.000.

Kapitel 3 Der neue Qualitätsbegriff

123

Um eine Null-Fehler-Produktion zu erreichen, muss man den alten Grundsatz „aus Fehlern wird man klug“ huldigen. Schnitzer sind sogar die einzige Möglichkeit, zu lernen und sich weiterzuentwickeln. Nur wer etwas falsch macht und alles tut, um es künftig zu vermeiden, der wird sich verbessern, das ist das Credo einer modernen Produktion. Fehler machen ist also ausdrücklich erlaubt, hart sanktioniert wird dagegen, wenn der gleiche Fehler ein zweites Mal vorkommt“. 3.3.4

Qualitätsinformationen

Unternehmerisch Denken und Handeln kann nur derjenige Mitarbeiter, der über die notwendigen Informationen verfügt. Wenn heutzutage immer mehr Unternehmen dazu übergehen, mit ihren Mitarbeitern bzw. Teams Ziele zu vereinbaren, dann setzt dies voraus, dass die entsprechenden Vorgaben auf Informationen beruhen, die jedermann zur Verfügung stehen bzw. zur Verfügung gestellt werden. In folgenden Bereichen lassen sich Qualitätsinformationen ermitteln: -

kundenbezogene Qualitätsinformationen technische Qualitätsinformationen kostenbezogene Qualitätsinformationen organisations- bzw. ablaufbezogene Qualitätsinformationen arbeitsbezogene Qualitätsinformationen

Mit derartig zur Verfügung gestellten Informationen wird es auch möglich, eine adäquate Zielbestimmung herbeizuführen. Liegt den Mitarbeitern als kundenbezogene Qualitätsinformation eine Beschwerdequote von z.B. 8 Prozent vor, dann kann auf dieser Basis das Ziel einer Senkung auf 5 Prozent angestrebt werden. Ähnlich quantitative Vorgaben lassen sich auch für alle anderen angesprochenen Bereiche formulieren. Eine Qualitätspolitik, die mit Zielvorgaben arbeitet, ermöglicht darüber hinaus auch den Vergleich zwischen den Abteilungen. Im Sinne eines internen Benchmarking wird damit die Möglichkeit geschaffen, qualitätsorientierte Vorgänge und Prozesse zu vergleichen. Mit Hilfe der dabei gewonnenen Informationen wird das Unternehmen in die Lage versetzt, seine Schwachstellen zu definieren und für deren Abbau zu sorgen.

124

Kapitel 3 Der neue Qualitätsbegriff

Wer

braucht Qualitätsinformationen? ...alle, die mit Qualität zu tun haben

Welche

Qualitätsinformationen? ... über Qualitätsziele (Anforderungen an Produkte, Prozesse, Verfahren) ... erreichte Werte (Qualitätsmerkmale, Prüfergebnisse) ... Abweichungen (Probleme, Ursachen, Risiken)

Wozu

werden Qualitätsinformationen gebraucht? ... zur qualitätskonformen Erfüllung der Aufgaben und Tätigkeiten (Qualitätslenkung) ... Bestätigung der forderungskonformen Ausführung ... Durchführung von Korrektur-/Verbesserungsmaßnahmen

Wann

werden Qualitätsinformationen benötigt? ... rechtzeitig, um sofort auf Abweichungen reagieren zu können

Wie

sollen Qualitätsinformationen sein? ... klar und selbsterklärend, damit ohne Rückfrage richtige Entscheidungen und Maßnahmen eigenverantwortlich getroffen werden können

Abb. 25: Fragenkatalog zu Qualitätsinformationen Quelle: Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V., 1997/1, S. 8 Die Notwendigkeit, Qualitätsinformationen zur Verfügung zu stellen, wird im Fragenkatalog erkennbar, der sich in Abb. 25 findet. Dabei auftretende Fragen wie: wer, welche, Qualitätsinformationen wann und wozu braucht und wie entsprechende Informationen auszusehen haben, müssen so beantwortet werden, dass sie in operative Schritte umgesetzt werden können.

„Wer glaubt, auf Lernen verzichten zu können, auf den wird man bald verzichten.“ (Jürgen Höller)

Kapitel 3 Der neue Qualitätsbegriff

3.4

125

Six Sigma

In der Unternehmenspraxis hat sich die Erkenntnis durchgesetzt, dass Fehler und Versäumnisse in der Produktentwicklung ein Unternehmen in den anschließenden Wertschöpfungsphasen der Produktion und der Vermarktung einschließlich der Aktivitäten im technischen Service und in der Garantie/Kulanz teuer zu stehen kommen können. Mit Six Sigma kommt nun ein Managementinstrument zum Einsatz, das vor allem darauf abzielt, die Prozesse so zu optimieren, dass die Basis für eine Null-Fehler-Qualität geschaffen wird um im nächsten Schritt dann die Rendite steil nach oben wachsen zu lassen (Harry/Schroeder, 2003, S. 1). 3.4.1

Die Six-Sigma-Methodik

Die Six-Sigma-Methodik wurde in den 80er Jahren bei Motorola als neue Verfahrensweise zur standardisierten Qualitätskontrolle entwickelt. Große Verbreitung fand der Begriff Six Sigma erst Mitte der 90er Jahre als Jack Welch bei General Electric unter diesem Namen ein groß angelegtes Programm initiierte, wobei es ihm weniger um Statistik ging als darum, viele radikale Ideen zu identifizieren und umzusetzen. Von daher wird Six Sigma nicht als ein vorwiegend mathematisches Modell gesehen, sondern als eine Managementmethode betrachtet, die zur Erzielung von absoluter Kundenzufriedenheit in allen Bereichen dienen soll. Statistische Überlegungen spielen aber trotzdem eine bestimmte Rolle, denn letztendlich geht es auch um Messvorgänge, die aufzeigen sollen auf welchem Wege man sich gerade befindet, um das Ziel von Six Sigma zu erreichen. Übersetzt bedeutet „Sigma“ die Standardabweichung. Unterliegt ein Prozess einer Normalverteilung nach C.F. Gauß, ist dieser durch den Mittelwert und der Standardabweichung Sigma eindeutig beschreibbar. Würde ein Prozess z.B. 1 × Sigma (ca. 68 %) ausweisen, dann würde man ca. 32 % Fehler akzeptieren. Die meisten Prozesse laufen im Bereich von 2 bis 3 × Sigma, also im Bereich von 5 %–0,3 % Fehlern ab. Ein durchschnittliches Unternehmen erreicht momentan ein Qualitätsniveau von 3,5 bis 4 Sigma (Heyde-Raih, 2005, S. 44). Die Qualitätskosten, d.h. die Gesamtkosten für die angestrebte Qualität einschließlich Nachbesserungen, liegen hier bei ungefähr 20 bis 30 Prozent des Umsatzes. Daraus lässt sich schlussfolgern, dass das Erzielen eines höheren Sigma-Levels nicht nur die echte Qualität eines Produktes erhöht, sondern zu

126

Kapitel 3 Der neue Qualitätsbegriff

Kosteneinsparungen führt, die zum einen durch die Reduzierung von Überschuss/Verbrauch/Abfall gegeben sind und zum anderen das Ergebnis reduzierter Nacharbeit oder verbesserter Durchlaufzeiten bei Reparaturen oder Administrationsprozessen sind (Töpfer, 2007, S. 46 ff). Als Messgröße für „quasi“ Null-Fehler gilt, dass bei einer Million Fehlermöglichkeiten maximal 3,4 Ereignisse fehlerhaft sind. Im Umkehrschluss bedeutet dies, dass der Prozess zu 99,99966 Prozent fehlerfrei ist oder als Standardabweichung ausgedrückt es sich um „6 × Sigma“ handelt. Gehen wir nun von einer Six Sigma Organisation aus, die eine Quote von 3,4 Fehlern auf einer Million Operationen aufweist, so können die Qualitätskosten auf unter 1 Prozent des Umsatzes reduziert werden. Six Sigma besagt also nichts anderes, als dass es sinnvoll ist, ein Produkt oder eine Dienstleistung so zu produzieren oder anzubieten, dass es quasi keine Fehler gibt, und zwar so, dass man es vom ersten Mal an richtig macht. Wenn auch das Ziel von Six Sigma das Ergebnis eines langen Prozesses darstellt, so ist es doch wichtig, sich darüber im Klaren zu werden, dass Kostenreduktionen möglich und notwendig sind und als Folge eine erhöhte Kundenbindung das Ziel unternehmerischen Handelns sein muss ((Töpfer, 2007, S. 46 ff). 3.4.2

Zur Einführung eines Six-Sigma-Konzeptes

Die Einführung des Six-Sigma-Konzeptes ist mit einem grundlegenden Wertewandel im Unternehmen verbunden. Während eine klassische Organisation Probleme beseitigt, versucht eine Six Sigma Organisation sie zu vermeiden. Die klassische Perspektive fokussiert sich auf das Produkt, die Six-Sigma-Methode legt den Schwerpunkt auf den Prozess. Die Devise lautet dabei: handle pro-aktiv statt nur zu reagieren! Die Methodik von Six Sigma ist im DMAIC-Circle verankert mit seinen Phasen Definition (Define), Messen (Measure), Analyse (Analyse), Verbesserung (Improvement) und Kontrolle (Control). Jede dieser Phasen enthält Werkzeuge, die chronologisch und nahezu selbsterklärend eingesetzt werden können.

Kapitel 3 Der neue Qualitätsbegriff

127

Abb. 26: DMAIC-Circle Quelle: QUMsult, 2009, S. 10 Der DMAIC-Circle ist die am häufigsten eingesetzte Six-Sigma-Methode. Dabei handelt es sich um einen Projekt- und Regelkreis-Ansatz. Managen Sie Ihr Human Sigma (Fleming/Harter/Coffman)

Managementmethoden wie Six-Sigma, welche die Qualität verbessern sollen, lassen sich am besten in einem Kontext einsetzen, wo Komponenten mit voraussagbaren Eigenschaften immer wieder in gleicher Weise kombiniert werden; weniger erfolgsversprechend sind diese Methoden, wenn es um die Begegnung zwischen Mitarbeiter und Kunden geht, wo zwischenmenschliche Unwägbarkeiten eine große Rolle spielen. In. Harvard Business Manager, Nr. 11/2005, S. 30

Ohne im Detail hier nun festzulegen, was in den einzelnen einzelnen Phasen an Aktivitäten erfolgt, werden folgende grundlegende Handlungen Handlungen mit dem Ablauf eines Six Sigma Projektes in Verbindung gebracht:

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Kapitel 3 Der neue Qualitätsbegriff

- Definition: Es werden Projektzweck und –umfang festgelegt sowie Informationen zum Prozess und zu den Kunden gesammelt. Verantwortliche werden benannt, das Team zusammengestellt, Ziele werden definiert und es erfolgt eine Beschreibung der beabsichtigten Verbesserungen. - Messen: Es wird ein Datenerhebungsplan erstellt, das Messsystem festgelegt, die Prozessdaten werden im Ist-Zustand aufgenommen. - Analyse: Es erfolgt ein Prozess-Mapping, in dem alle Prozesse aufgezeigt werden. Dann werden die Prozessdaten analysiert und die Ursachen von Abweichungen identifiziert und anhand von Daten verifiziert. - Verbesserung: Nun müssen Maßnahmen und einzelne Schritte im Team besprochen und festgelegt werden, die dann auch umzusetzen sind. Verbesserungen sind dabei nachzuweisen. - Kontrolle: Um die erzielten Verbesserungen weiterhin zu gewährleisten, müssen diese standardisiert in die Prozesse einfließen. Einsparungen sind nachzuweisen. Auch wird der Frage nachgegangen, was wir gelernt haben. 3.4.3

Die Six Sigma Spieler

Hat das Top-Management die Entscheidung getroffen, Six Sigma im Unternehmen einzuführen, müssen die beteiligten Personen sich erst einer umfassenden Qualifizierung unterziehen, um sicherzustellen, dass die Six Sigma Philosophie auch entsprechend umgesetzt wird. Beginnend mit der Unternehmenspyramide sorgen die „Champions“ dafür, dass alle Schlüsselfunktionen des Unternehmens mit Six Sigma verbunden sind. Die „Black-Belt-Meister“ arbeiten mit den „Champions“ zusammen, um die Projektauswahl und das Projekttraining zu koordinieren. Die „Black-Belts“ wiederum wenden das Instrumentarium und das Wissen der Six Sigma Strategie auf spezielle Produkte an und die „Green Belts“ sind qualifizierte Mitarbeiter, die Six Sigma als Teil ihrer normalen Arbeit ausführen. Um die jeweilige Auszeichnung zu erhalten, sind nachfolgend Aktivitäten beschrieben, die erfolgreich zu bewältigen sind, um als Auszeichnung zum „Gurtträger“ zu werden. Dabei ist anzumerken, dass man sich nur um den Aufstieg in die nächsthöhere „Gurtregion“ bewerben kann, wenn man zuvor das angestrebte Zertifikat der betreffenden Stufe erhalten hat.

Kapitel 3 Der neue Qualitätsbegriff

Abb. 27: Quelle: 3.4.3.1

129

Organisationsstruktur Six Sigma eigene Abbildung

Six Sigma Yellow Belt

Das Yellow-Belt-Training dient als Qualifizierungsmaßnahme für Mitarbeiter und Gruppenmitglieder in Verbesserungsteams bzw. für Geschäftsführer kleinerer Unternehmen, um sich ein umfassendes Verständnis für den Aufbau von Six Sigma zu verschaffen. Als entsprechender „Gurtträger“ ist man dann in der Lage, überschaubare Verbesserungsprojekte selbstständig zu bearbeiten und erfolgreich zu leiten. Gleichzeitig unterstützt der Yellow-Belt-Träger Green und Black Belts bei komplexeren Six Sigma Projekten. 3.4.3.2

Six Sigma Green Belt

Green-Belt-Träger finden sich vor allem im mittleren Management, wobei es sich hier vorwiegend um die Zielgruppe Ingenieure, Einkäufer oder Meister handelt. Die Ausbildung in dieser Stufe befähigt die Teilnehmer nach erfolgreichem Abschluss, kleinere und wohl definierte Six Sigma (Teil-)Projekte eigenständig zu bearbeiten. Zum Ausbildungsinhalt Ausbildungsinhalt gehört u.a. das Kennenlernen von statistischen Testverfahren, eine Prozessfähigkeitsanalyse sowie eine Messsystemanalyse. Darüber hinaus lernt man hier den strategischen und wirtschaftlichen Nutzen von Six Sigma kennen und wird mit der systematischen systematischen Problemlösungsmethode nach dem Phasenmodell DMAIC vertraut gemacht. Um eine Vor-

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Kapitel 3 Der neue Qualitätsbegriff

stellung von den Kosten einer solchen Qualifizierungsmaßnahme zu bekommen, ist im Katalog 2010/2011 der Grundig Akademie für Weiterbildung folgender Hinweis zu finden: Die Ausbildung zum Six Sigma Green Belt erfolgt in zwei Modulen, die jeweils fünf Tage dauern. Die Teilnahmekosten inklusive Lehrmaterial aber ohne Übernachtung und Verpflegung belaufen sich auf 4.500 Euro. 3.4.3.3

Six Sigma Black Belt

Black-Belt-Träger sind intensiv geschulte Mitarbeiter mit einem vertieften Expertenwissen in allen Aspekten der Six Sigma Anwendung. Sie lösen komplexere Problemstellungen und leiten größere Six Sigma Projekte. Sie sind meist zu 100 Prozent für diese Tätigkeiten freigestellt. Wer die Ausbildung hier erfolgreich durchlaufen hat, ist auf folgende Aufgabenschwerpunkte vorbereitet: - Organisation und Leitung von Six Sigma Projekten - Trainieren der Projekt-Teammitglieder in der Anwendung von Methoden - Beraten des Projektteams bei statistischen Aufgabenstellungen und bei der Projektarbeit - Verfolgung und Berichterstattung der Projektergebnisse Die umfangreiche Schulung umfasst in der Regel vier Lehrgangswochen. Das Durchschnittsangebot einer solchen Qualifizierung liegt bei rund 8.000 Euro ohne Übernachtung und Verpflegung. 3.4.3.4

Six Sigma Master Black Belt

Da es sich hier um eine außergewöhnliche Qualifizierungsmaßnahme handelt, soll am Beispiel der Vorest AG, die als akkreditierter Personalzertifizierer sich einen Namen gemacht hat, aufgelistet werden, welche Qualifikationen/ Eignungen erfüllt sein müssen, um an einem derartigen Programm überhaupt teilnehmen zu können: 1. 2. 3. 4. 5.

Der Nachweis der Teilnahme an einem 5-tägigen Vertiefungslehrgang. Die erfolgreiche Durchführung von mindestens drei Six Sigma Projekten. Das Coaching von sich in Projekten befindenden Green bzw. Black Belts. Das Trainieren von Green bzw. Black Belts. Die Ausarbeitung einer im Rahmen eines Green/Black Belt-Trainings anwendbaren Lerneinheit.

Kapitel 3 Der neue Qualitätsbegriff

6.

131

Weitere Aktivitäten, die über die Arbeit eines gewöhnlichen Black Belts hinausgehen (z.B. die Erstellung von Managementvorlagen im Rahmen der Implementierung von Six Sigma, die Moderation von Six Sigma Lenkungsausschüssen, Teilnahme an Six Sigma Konferenzen, Konzipierung und Durchführung von Workshops für Green/Black Belts etc.). 1–4 stellen hierbei die zu erfüllenden Muss-Kriterien dar. 5–6 sind Kann-Kriterien.

Zwei umfangreiche, zeitlich versetzte, Blöcke sind im Zeitraum von 12–24 Monaten zu durchlaufen, um nach erfolgreich bestandener Qualifikation das Zertifikat Master Black Belt ausgehändigt zu bekommen. Auf rund 12.000 Euro belaufen sich allein die Kosten für den Lehrgang. 3.4.3.5

Six Sigma Champion

Six Sigma Champions sind Führungskräfte der mittleren und oberen Führungsebene, denen die Verantwortung für die erfolgreiche Durchführung von Six Sigma Projekten obliegt. Sie kontrollieren und koordinieren die Arbeit der Master Black Belts und der Black Belts und halten im Sinnes eines Reportings die Verbindung zur obersten Leitung des Unternehmens. Darüber hinaus sind die Champions die Mentoren für die Six Sigma Projekte im Rahmen ihrer jeweiligen Führungsverantwortung, wobei der Fokus insbesondere auf die Managementaspekte zielt. Die dafür erforderlichen Trainingsmaßnahmen umfassen in der Regel 2–3 Tage und liegen daher, was die Kostenseite betrifft, mit rund 2.000 Euro, weit unter den Ansätzen, die die übrigen Qualifizierungsmaßnahmen betreffen. 3.4.4

Positive Ergebnisse

Eine Vielzahl an Untersuchungen (Harry/Schroeder, 2000; Töpfer, 2007; Birkmayer/Dannenmaier/Matlasek/Weibert, 2008) aber auch die Resultate in den Unternehmen, beginnend bei Motorola, General Electric oder der Porsche AG belegen, dass man eine Reihe von Vorteilen mit der Umsetzung von Six Sigma erzielen kann. U.a. werden folgende Aussagen gemacht:

132

-

Kapitel 3 Der neue Qualitätsbegriff

20 Prozent Verbesserung der Gewinnspanne 12 bis 18 Prozent Kapazitätszuwachs 10 bis 30 Prozent Reduzierung des Umlaufvermögens Deutlich erhöhte Kundenzufriedenheit

Wer Six Sigma erfolgreich implementieren will, muss von folgenden Annahmen ausgehen, ohne deren Kenntnis die oben genannten Ergebnisse nicht erreicht werden können: - Six Sigma ist keine Wunderwaffe, nur viel konsequenter in der Systematik als alle anderen bisherigen Konzepte. - Six Sigma verlangt definierte, maximal halbjährige Projekte, mit konkreten finanziellen Zielsetzungen. - Das Management muss 100 % dahinter stehen. - Die Kosten der Einführung sind gedeckt durch realistische Einsparungen im Unternehmen. 3.5

Über Qualität zur Kostensenkung

Werden Qualitätsstandards nicht erreicht, entstehen zusätzliche Kosten für das Unternehmen. Kosten fallen immer dann an, wenn eine Arbeit zwei oder mehrere Male ausgeführt werden muss. Dazu gehören u.a. Nacharbeit, Nachbauen, Beantwortung von Kundenbeschwerden, die Nachbestellung von Teilen, Preiszugeständnisse. Qualitätsdefizite führen in den meisten Unternehmen der Bundesrepublik zu Fehlleistungskosten, die mit 8 bis 30 Prozent des Jahresumsatzes zu veranschlagen sind (Kraft/Thienel, 1997, S. 174). Will man über Qualität die Kosten senken, dann muss man zuvor wissen, welche qualitätsbezogenen Kosten bei welchen Tätigkeiten anfallen. Um qualitätsbezogene Kosten ermitteln zu können, ist es notwendig, unterschiedliche Kostenarten festzulegen. Mit Hilfe einer derartigen Zuordnung ist es erst möglich, spezifische Aussagen über die Art der Entstehung zu machen. Die nachfolgende Zusammenstellung nimmt eine Unterteilung in vier Kostenarten vor und zeigt, welche Kosten mit welchen Tätigkeiten in Verbindung gebracht werden können (Brunner/Wagner, 1997, S. 233):

Kapitel 3 Der neue Qualitätsbegriff

133

1) Fehlerverhütungskosten (conformity cost) Fehlerverhütungskosten enthalten alle Aufwendungen, die das Entstehen von Fehlern verhindern sollen, wie Audits, FMEA Teams usw. 2) Prüfkosten (conformity cost) Unter diesen Begriff fallen diejenigen Kosten, die für routinemäßige Feststellungen, Prüfungen, Beurteilungen und Aufdeckung von Mängeln oder Fehlern anfallen, wie Wareneingangsprüfung, Fertigungsund Endprüfungen sowie Tests. 3) interne Fehlerkosten (non-conformity cost) Es handelt sich hier um Kosten, die sich aus Fehlern ergeben, die vor der Auslieferung des Produktes an den Verbraucher gefunden werden, wie Kosten für Nacharbeit, Ausschuss, Wertminderungen und Materialprüfungen. 4) externe Fehlerkosten (non-conformity cost) Mängel oder Fehler, die sich nach der Auslieferung des Produktes an den Kunden zeigen, wie Garantie- und Kulanzkosten, Rückrufaktionen, fehlerhafte Lagerbestände usw. werden als externe Fehlerkosten bezeichnet. Mit Hilfe dieser Klassifizierung lassen sich die unterschiedlich auftretenden Qualitätskosten nun besser dem Ort bzw. der Stelle ihrer jeweiligen Entstehung zuordnen. Unabhängig davon, müssen alle Kosten, die in einem Unternehmen auftreten können, aufgelistet werden. Dazu müsste ein Plan angefertigt werden, der alle Kosten penibel aufzeigt, wozu selbst die kleinste Kostenstelle gehört. Gemäß der Maxime: Wo sind in meinem Betrieb Leerläufe und damit Kosten versteckt, gilt es die entsprechenden Schritte zum Kostenabbau einzuleiten. Wird das Management in diesem Sinne umfassend über die anfallenden Kosten informiert, lassen sich Zielgrößen formulieren, die in Absprache mit den Mitarbeitern zu einer Absenkung der jeweiligen Kosten führen können. Allerdings wird ein derartiges Vorhaben nur dann umzusetzen sein, wenn im Unternehmen die Voraussetzungen für ein derartiges Kostenbewusstsein über alle Ebenen hinweg geschaffen werden.

134

Kapitel 3 Der neue Qualitätsbegriff

Ein angstfreies Klima, das Fehler akzeptiert und sie gleichzeitig als Lernquelle ansieht ist hier ebenso gefragt wie eine Unternehmenspolitik, die Kosteneinsparungen mit finanziellen Incentives für die Mitarbeiter vorsieht. Da es nicht möglich ist, alle Wünsche der Kunden auf Anhieb zu befriedigen, müssen Unternehmen umfassende Qualitätsuntersuchungen durchführen, um zu verhindern, dass sich interne Fehler auf die Kunden auswirken. Manager müssen dabei auch Ansätze entwickeln, um Fehler schnell wieder zu korrigieren. RitzCarlton erteilte deshalb seinen Mitarbeitern mit direktem Kontakt zu den Gästen die Befugnis, bis zu 2.000 US-Dollar auszugeben, um das Problem eines Gastes direkt zu lösen (Hall/Johnson, 2009, S. 86). Allerdings bedeutet die Tatsache, dass ein gewisses Maß an Fehlern unvermeidbar ist, nicht, dass sie einfach so hingenommen werden sollten. Im Gegenteil: Fehler sind Chancen, um daraus zu lernen – sowohl für die Mitarbeiter selbst als auch für jene Manager, die den Prozess überwachen. Die Beteiligten sollten Fehler systematisch analysieren, um herauszufinden, welche sich zukünftig vermeiden oder minimieren lassen. Neben der dadurch verbundenen Kostenreduzierung ist es vor allem der Kunde, dem von Anfang an erstklassige Leistung geboten werden kann. Profitabilität: Effiziente Fabriken – Das Produktionssystem von Toyota ist legendär (Carsten Herz) Es gilt als Geheimwaffe von Toyota: Das extrem effiziente Produktionssystem des Konzerns war über Jahrzehnte das Vorbild für viele andere Autohersteller. Die berühmte amerikanische Denkfabrik Massachusetts Institute of Technology (MIT) in Boston Toyota sogar zur „Maschine, die die Welt veränderte“ und die eine „zweite Revolution der Autoindustrie“ ausgelöst habe. Die drei Prinzipien der Japaner bestimmen bis heute weltweit die Fertigung in der Autoindustrie: die Just-in-time-Produktion, bei der Teile ohne Lagerhaltung zum richtigen Zeitpunkt ans Band geliefert werden; Kaizen, die ständige Verbesserung der Produktion; und Jidoka, die frühzeitige Vermeidung von Fehlern. So arbeitet Toyota am Band noch immer schneller als der Erzrivale aus Wolfsburg. Rollen bei Volkswagen 17 Fahrzeuge pro Mitarbeiter und Jahr vom Band, sind es bei Toyota 25. In: Handelsblatt, Nr. 215, 06.11.2012, S. 4

Kapitel 3 Der neue Qualitätsbegriff

3.6

135

Qualitätskosten im Vergleich

Welche Veränderungen für diejenigen Unternehmen möglich sind, die auf Fehlervermeidung statt Fehlerbeseitigung setzen, zeigt die nachfolgende Gegenüberstellung der Qualitätskosten, bei dem die konventionelle Qualitätssicherung mit einem auf TQM-basierenden Ansatz verglichen wurde (s. Abb. 28). Über alle Kostenarten hinweg schneidet eine am TQM orientierte Kostenpolitik deutlich besser ab. Ausgehend von der Überlegung, dass die Qualitätskosten rund 10 % des Gesamtumsatzes ausmachen, wird ein Einsparvolumen durch Kostenreduktion erkennbar, das sich auf über 3 % des Gesamtumsatzvolumens beläuft.

Anteil der QS-Kosten am

Konventionelle Qualitätssicherung Umsatz

Total Quality Management

10 % 9% 8%

Externe Fehlerkosten

Einsparung

7% 6% 5%

Interne Fehlerkosten

4% 3%

Prüfkosten

2% 1%

Fehlerverhütungskosten

0%

Abb. 28: Quelle:

Qualitätskosten im Vergleich Simon, 1996, S. 75

Externe Fehlerkosten

Interne Fehlerkosten Prüfkosten Fehlerverhütungskosten

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Die Schlussfolgerung aus diesem Vergleich kann deshalb nur lauten, dass präventive Maßnahmen zur Qualitätssicherung und -verbesserung, die sich nicht nur auf Produkte, sondern auf die ganze Wertschöpfungskette beziehen, unerlässlich sind, um über Kostensenkung Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Der Schwerpunkt der TQM-Philosophie liegt daher auf der Fehlervermeidung anstatt auf der Fehlerbeseitigung. „Jede Mark, die in die Fehlerverhütung investiert wird, spart mehrere Mark für die Fehlerbeseitigung“ (Töpfer/ Mehdorn, 1995, S. 18). Eine alte japanische Weisheit unterstreicht diesen Ansatz mit folgender Aussage: „Qualität und Zuverlässigkeit haben Priorität. Gewinn ist die natürliche Folge eines Qualitätserzeugnisses“ (Simon, 1996, S. 75). 3.7

Ganzheitliche Orientierung im Spannungsfeld von Qualität, Kosten und Zeit

Die vorangegangen Kapitel haben deutlich gemacht, dass nur ein ganzheitliches Qualitätsverständnis bei verschärften Wettbewerbsbedingungen Vorteile gegenüber den Mitkonkurrenten verschafft. Dazu liefert der Qualitätsansatz im TQM die entsprechenden Voraussetzungen. Welche Effekte damit verbunden sind, beschreibt Müller (1996, S. 241) wie folgt: „Qualität ist ein Werkzeug zur Renditenverbesserung. Sie sichert stärkere Kundenbindung, größere Wiederverkaufsraten, geringere Preisempfindlichkeit, höhere Marktanteile und niedrigere Prozesskosten.“ Sollen die beschriebenen Ziele erreicht werden, gilt es vor allem die Erfolgsfaktoren Qualität, Zeit und Kosten optimal zu gestalten. Welche Veränderungen hinsichtlich ihrer Bedeutung diese drei Parameter über einen längeren Zeitraum erfahren haben, zeigt die nachfolgende Abb. 29. Sie macht deutlich, dass eine auf den TQM-Ansatz basierende Qualitätspolitik zu entscheidenden Kosten- und Zeitreduzierungen führt. Damit verbunden ist auch ein größerer Kundennutzen, der letztendlich eine bessere Befriedigung der Kundenbedürfnisse ermöglicht. Erst mit der Erfüllung dieser Prämisse werden die Voraussetzungen für eine langfristige Kundenbindung geschaffen, die es den Unternehmen erlaubt, sich erfolgreich im Wettbewerb zu behaupten.

Kapitel 3 Der neue Qualitätsbegriff

Abb. 29: Quelle:

137

Von der Kosten- und Zeit- zur ganzheitlichen Qualitätsorientierung Malorny/Kassebohm, 1994, S. 73

138

Kapitel 3 Der neue Qualitätsbegriff

Den herausgehobenen Stellenwert einer qualitätsorientierten Unternehmenspolitik zeigt auch eine Untersuchung von McKinsey (Rühle, 1996, S. 10). Auf die Frage, wie wichtig ihnen Qualität ist, unterstrichen 91 Prozent der befragten Unternehmen die herausragende Bedeutung, die sie mit der Qualität verbinden. Bei den Gründen für die Wichtigkeit einer Fokussierung auf Qualität, nannten 89 Prozent sie als entscheidendes Kaufargument gegenüber dem Endkonsumenten, gefolgt von Kostenreduzierungen (66 Prozent), größerer Flexibilität (58 %) und kürzeren Durchlaufzeiten (40 Prozent).

Abb. 30: Wachsende Bedeutung der Qualität Quelle: Rühle, 1996, S.10

„Wer kein freundliches Gesicht hat, soll keinen Laden aufmachen.“ (Chinesisches Sprichwort)

Kapitel 3 Der neue Qualitätsbegriff

3.8

Fallstudien

3.8.1

1. Fallstudie: Sie führen uns in Versuchung

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Schaufenster werden künftig mit ihren Betrachtern auch reden. Blickt der Passant zum Beispiel intensiv auf das ausgestellte Kaffee-Service, erklärt eine Stimme die Vorzüge des Produkts. Bildschirme im Schaufenster zeigen dann Zusatzdaten zum Porzellan. Hinter dieser Entwicklung aus der schönen Welt steckt eine Technik, die Philips in dieser Woche vorgestellt hat. Über eine Kamera erfasst Spezialsoftware, wie lange ein Passant ein bestimmtes Produkt betrachtet, und spielt darauf die Ton- und Bilddokumente ein. Das kann Kunden zumindest schon mal in das Geschäft locken. Dass sie dann mehr kaufen, als sie eigentlich wollten, dafür sorgen noch ganz andere Tricks. Wenn auf dem Einkaufszettel zum Beispiel Milch, Eier, Zahnpasta und Waschmittel standen, so packt der Kunde zu Hause oft genug noch eine ganze Menge anderer Güter aus. Da war noch Joghurt, da waren noch zwei Flaschen Wein, recht teure Hausschuhe und eine elektrische Zahnbürste… Nicht selten ärgert man sich und fragt sich, wie es dazu kommen konnte. Es steckt natürlich ein Plan dahinter. Kaum jemand kauft in einem Geschäft nur die Waren, die auf dem Einkaufszettel stehen. Für mehr als zwei Drittel der gekauften Produkte haben sich die Kunden spontan im Geschäft entschieden. „70 Prozent der Kaufentscheidungen in einem herkömmlichen Supermarkt werden emotional getroffen“, sagt Manfred Bruhn von der Universität Basel. Und zahlreiche Forscher weltweit arbeiten daran, dass dieser Anteil noch größer wird. Microsoft zum Beispiel wird zusammen mit MediaCart ab nächsten Monat Einkaufswagen mit Ortungssendern und Bildschirmen ausstatten. Der Test läuft in Filialen des US-Lebensmittel-Händlers Wakefern. Über ein Funk-Netzwerk lässt sich auf Zentimeter genau bestimmen, welche Wege der Kunde zurücklegt und wann er wo wie lange stehen bleibt. Passend zu den Produkten im Regal zeigt der Bildschirm im Wagen Werbespots. Neuerdings ermitteln Hirnforscher, wie bestimmte Umwelteinflüsse auf das Kaufverhalten wirken. Zum Beispiel haben sie herausgefunden, dass die Gehirne der Kunden beim Betrachten von Logos nur wenig und in ausgewählten Regionen aktiv sind. Ist auf der Packung dagegen ein Gesicht zu sehen, werden auch mit Gefühlen und Gedächtnis verbundene Regionen angesprochen. Dadurch kann sich der Kunde an die so beworbenen Produkte später besser erinnern. Wichtig ist auf jeden Fall die Qualität der Abbildungen auf Verpackungen. „Fotografen, die Fertiggerichte ablichten, hätten eigentlich den Nobelpreis für hervorragendes Fälschen verdient. Nirgendwo ist der Unterschied zwischen Foto und Packungsinhalt größer als in diesem Segment“, sagt Bruhn.

140

Kapitel 3 Der neue Qualitätsbegriff

Die Wissenschaftler untersuchen mittlerweile sämtliche Einflüsse in einem Geschäft. Am besten kauft es sich bei 19 Grad Celsius ein. Ist es zu warm, werden die Kunden träge, ist es zu kühl, verlassen sie schnell wieder den Supermarkt. Besonderen Einfluss haben auch Düfte. Riecht es nach Vanille, kaufen Frauen mehr Kleidung als bei neutralem Duft. Bei Männern sollte es ein würziges Aroma sein. Viele Supermärkte haben nur deshalb eine Bäckerei, weil es dann immer nach frischen Brötchen duftet. Auch die Musik kommt nicht wahllos aus den Lautsprechern. Gehen morgens die Rentner einkaufen, sind die Klänge ein wenig rustikaler, kommen die Jugendlichen mittags aus der Schule, wird es lauter, und für die gestressten Büroangestellten erklingen nach 18 Uhr ruhige Stücke. Am besten ist Musik, wenn sie gemäßigte 72 Taktschläge liefert. Alles andere schläfert ein oder schlägt den Kunden in die Flucht. Besonders wichtig für die Marktbetreiber ist es, dass die Frauen schon am Eingang ihre männliche Kaufbegleitung loswerden. Das gilt zumindest für Kaufhäuser und Supermärkte, nicht jedoch für Elektronik- und Heimwerker-Märkte. Gehen Frauen mit Frauen einkaufen, heißt das Shopping, und es dauert doppelt so lange, als wenn Frauen mit Männern einkaufen gehen. Sind Männer allein, rennen sie durch den Laden, arbeiten stur ihre Einkaufsliste ab und hetzen zur Kasse. Zwei Drittel von ihnen kaufen die Jeans, die sie mit in die Umkleidekabine genommen haben, bei Frauen ist es nur ein Viertel. Sehen Männer die Umkleidekabine nicht sofort, gehen sie wieder. So wichtig ist es ihnen nun auch wieder nicht, eine neue Jeans zu kaufen. Solche Details beim Aufbau eines Geschäftes können entscheidend für das Kaufverhalten sein. Es beginnt damit, dass die Eingänge fast immer rechts auf der Frontseite sind, da sich die Menschen gern gegen den Uhrzeigersinn bewegen. Beim Gang durch das Geschäft stoßen Kunden alle paar Meter auf Paletten, Ständer oder Tische, die den Weg versperren. Sie sollen nicht nur den Blick auf die dort platzierten Waren lenken, sondern das Tempo drosseln. Dieses Verfahren heißt Blocking. Abbremsen ist wichtigstes Mittel, Kunden zum Kaufen zu bringen. Direkt hinter der Einkaufstür soll der Kunde erst einmal innehalten. Die ersten Waren kommen frühestens fünf Schritte hinter der Tür. Was den Aufbau der Regale betrifft, stehen im ersten Drittel möglichst viele unterschiedliche Produkte. Das zwingt den Käufer zum langsameren Gehen, wenn er die Waren alle erfassen möchte. Im zweiten Drittel kommen dann die Waren, die am ehesten verkauft werden sollen und besonders teuer sind. Sie liegen in Augenhöhe und rechts der Greifzone. Dinge, die Kunden immer gebrauchen, befinden sich in der Streckzone ganz oben im Regal, zum Beispiel Zahnpasta. Wer sich dahin streckt, dessen Augen ruhen beim Zugreifen garantiert auf etwa der teuren elektrischen Zahnbürste. Die günstigeren Modelle liegen in der Regel an der Stirnseite des Regals, damit der Kunde die Preise nicht direkt vergleichen

Kapitel 3 Der neue Qualitätsbegriff

141

kann. Günstige Produkte, die Kunden häufig kaufen, wie z.B. Milch finden sich aber auch häufig unten links in der sogenannten Bückzone. Doch ganz so manipulierbar ist der Mensch nicht. Wer merkt, dass er beeinflusst wird, verlässt das Geschäft, ohne viele Produkte gekauft zu haben. Und wer vorher durch zu viele Schikanen aufgehalten wird, fängt an, sich über den Zeitverlust zu ärgern. Im deutschen Durchschnitt liegen in jedem Haus und jeder Wohnung 15.000 einzelne Gegenstände. Ein wenig Kaufzurückhaltung ist da durchaus zu verschmerzen. Zusammengestellt nach: Jüngling, T., Sie führen uns in Versuchung, in: Die Welt, 06.06.2008, S. 16 Fragen zur Fallstudie 1.

Sie sind Geschäftsführer in einem Bekleidungshaus. Über welche Aspekte würden Sie mit ihren Mitarbeitern diskutieren, wenn Sie den Artikel als Grundlage für das Gespräch heranziehen?

2.

Sie sind in verantwortlicher Position für ein 5-Sterne-Hotel tätig, das alle Annehmlichkeiten einer solchen Einrichtung bietet. Sie werfen einen Blick auf die Rezeption und den Wellness-Bereich und stellen fest, dass Sie beim Betreten der jeweiligen Räumlichkeit außer sehr schön arrangierten Pflanzen und Blumen nichts finden, was das Auge anzieht bzw. den Umsatz erhöhen könnte. Mit Blick auf die Fallstudie entwickeln Sie ein Grundsatzpapier, das mögliche Veränderungen aufzeigt.

3.

Wie stehen Sie als kritischer Konsument diesen Ergebnissen gegenüber, die unser Einkaufsverhalten zu manipulieren versuchen, und gibt es eine Chance, diesem Einfluss zu entgehen und würden Sie als Marketingleiter in einem Unternehmen zur gleichen Schlussfolgerung gelangen?

Fragen zur Kontrolle und Vertiefung 1.

In welcher Weise haben die Aussagen von Juran, Crosby und Deming Eingang in den Qualitätsansatz von Töpfer gefunden?

2.

Wodurch zeichnet sich die heutige Kommunikationsqualität im Vergleich zu früheren Überlegungen aus?

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Kapitel 3 Der neue Qualitätsbegriff

3.

Welche Veränderungen hat das triade Spannungsfeld Qualität – Zeit – Kosten im Hinblick auf ein neues Qualitätsverständnis erfahren?

4.

Welche Rolle spielt in einem Null-Fehler-Programm die interne KundenLieferanten-Beziehung?

5.

Wie lassen sich Qualitätskosten aufteilen und welches Einsparvolumen ist mit einer auf das TQM bezogenen Unternehmenspolitik möglich?

6.

In welchen Bereichen können Qualitätsinformationen gesammelt werden und welche Fragen aus dem Qualitätskatalog sind dabei zu stellen?

7.

Unterschiedliche Anforderungen werden an die Dienstleistungsqualität gestellt. Greifen Sie einen Bereich heraus und dokumentieren Sie, worauf es hierbei ankommt!

8.

Bei der Beurteilung der Dienstleistungsqualität wurden 10 Punkte genannt, die zeigen, wie man ihr gerecht wird. Entwerfen Sie für ein mittelständiges Unternehmen ein 5-Punkte-Programm, von dem Sie glauben, dass sich damit die Dienstleistungsqualität messen lässt!

9.

Welche After-Sales-Aktivitäten würden Sie ergreifen, wenn Sie einem Kunden einen Computer verkauft haben?

10. Worauf kommt es beim Erstkontakt mit dem Kunden an und wie würden Sie reagieren, wenn Sie jemandem im Flur begegnen, der Sie fragt, wie er Herrn Müller in der Serviceabteilung erreichen kann? 11. Wie würden Sie die Six Sigma Philosophie beschreiben und welche Ziele will man schwerpunktmäßig mit diesem Management-Tool erreichen? 12. Wenn Sie an die Umsetzung von Six Sigma entlang der Wertschöpfungskette denken, an welcher Stelle würden Sie kritische Bedenken äußern und warum? 13. Welche generelle Bedeutung kommt dem Erreichen eines „Belts“ zu und was würde es für Sie persönlich bedeuten, zu einem „Gurtträger“ zu werden? 14. Könnten Sie sich vorstellen, einen Teil der Kosten für die Qualifizierung für einen Belt selbst zu übernehmen, wenn ihr Unternehmen nicht dazu in der Lage ist?

Kapitel 3 Der neue Qualitätsbegriff

3.8.2

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2. Fallstudie: Mit neuen Tricks auf Kundenfang

Männliche Facebook-Nutzer finden regelmäßig Angebote für Autos oder Computer auf ihrer Startseite. Weibliche stolpern immer wieder über Werbung für Diäten oder Mode. Die Macher des sozialen Netzwerks und ihre Werbepartner verwerten die Profilangaben für Angebote, die zum Kaufen verlocken sollen. Noch zielgenauer arbeiten Programme, die im Netz akribisch registrieren, wofür sich jemand interessiert. Wer einmal ein Hotel in Paris oder eine Lebensversicherung gegoogelt hat, bekommt fortan einschlägige Angebote. Jedes Posting via Twitter oder Facebook hinterlässt Spuren, ebenso die Teilnahme an Umfragen oder Gewinnspielen. Die speziellen Tracking-Programme können einen PC unter Millionen anderer identifizieren. Einige analysieren sogar, wie sich die Maus über den Bildschirm bewegt (Mousetracking), und sie merken sich, in welcher Reihenfolge welche Inhalte angeklickt wurden. Viele Webseiten sind psychologisch so raffiniert gestaltet, dass der Kunde sehr schnell zum BestellButton kommt. Das unterscheidet die neuen Methoden von den bisherigen. Deren Ziel ist: Dem Kunden quasi ins Gehirn zu schauen und ihn auf der Basis dieser Erkenntnis zum Kaufen zu bewegen. Denn wer die Prozesse versteht, die beim Konsum im Gehirn ablaufen, kann Menschen zum Kauf animieren, so hoffen MarketingExperten. Dafür arbeiten Unternehmen mit Neurowissenschaftlern zusammen: Consumer Neuroscience, Neuroökonomie oder Neuromarketing – die Sache hat viele Namen. Immer geht es darum, Methoden und Erkenntnisse der Hirnforschung für den Verkauf zu nutzen. Im engeren Sinn meint Neuroökonomie den Einsatz von Hirnscannern, also bildgebende Verfahren, um etwa zu sehen, welche Hirnregionen in welcher Kaufsituation aktiv sind. Die entsprechenden Studien haben fundamentale Erkenntnisse gebracht – etwa darüber, wie im Gehirn Präferenzen für bestimmte Marken entstehen. Solche Erkenntnisse, dass beliebte Marken emotionale Hirnareale aktivieren oder teure Produkte Aktivitäten im Belohnungszentrum auslösen, helfen bei der Entwicklung einer Marke. Den ultimativen Kaufknopf allerdings hat noch niemand gefunden. Der Wunsch von Unternehmen, dass man dem Kunden nur in den Kopf zu schauen braucht, um unmittelbar zu sehen, wie er sich manipulieren lässt, hat sich nicht erfüllt. Selbst mit den Methoden der Bildgebung kann niemand Gedanken lesen. Doch das ist auch gar nicht nötig. Denn Marketingstrategen haben neue, zwar weniger spektakuläre, dafür aber effizientere Methoden entwickelt. Sie funktionieren ohne Hirnbilder, sind praxisorientiert und auch für kleinere Firmen erschwinglich. Auch hier geht es um den Wissenstransfer aus der Forschung, vor

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Kapitel 3 Der neue Qualitätsbegriff

allem aus der Neuroinformatik und Computational Neuroscience. Die gelten als lohnendes Zukunftsfeld, weil sie komplexe Prozesse präzise voraussagen, simulieren und die riesigen, täglich im Netz erzeugten Datenmengen effizient filtern können, sodass sie direkt für Marketingzwecke nutzbar werden. Drei Beispiele zeigen, wie das in der Praxis funktioniert. Beispiel eins: Aufmerksamkeitssteuerung. Im Netz gibt es unzählige Webshops, gut und schlecht gemachte. Wie in einem realen Laden beeinflussen hier viele Faktoren das Käuferverhalten. Entsprechend steckt im Webseiten-Design immer mehr Neuroforschung. Das Team um den Neurowissenschaftler Peter König hat dort eine Software namens Eye-Quant entwickelt. Sie analysiert in wenigen Sekunden, wie gut eine Webseite die Aufmerksamkeit des Betrachters auf sich zieht, wo die stärksten und die schwächsten Bereiche sind und wie eine Seite optimiert werden kann. Das Ziel: Vorbeisurfende Interessenten sollen hängen bleiben, weitere Informationen anfordern, sich als Nutzer registrieren und zügig bestellen. Grundlagen sind Eye-Tracking-Studien, bei denen Hunderten Probanden Bilder gezeigt wurden. Die Blickverfolgung zeigt, welche Reize die Aufmerksamkeit besonders fesseln. Spezielle Algorithmen errechnen dann, welche Bildeigenschaften, etwa Farbkontraste, Helligkeit oder Position, das gewünschte Verhalten beim Kunden auslösen. „Man hat nur wenige Sekunden, um die Aufmerksamkeit eines Kunden zu gewinnen. Dabei hilft das Wissen um Aufmerksamkeitsprozesse“, sagt Stelzer, Mitbegründer des Labors. Mehrere Fallstudien aus verschiedenen Branchen belegen bereits die Wirksamkeit des Programms, nämlich deutlich höhere Registrierungsraten von Nutzern zwischen 30 und 170 Prozent. Die neuen Ansätze profitieren vor allem von zwei Entwicklungen: immer leistungsstärkeren Rechnern und stetig steigenden Datenmengen. Unternehmen wie Google verfügen über beides und arbeiten zunehmend mit Neurowissenschaftlern zusammen. Beispiel zwei: Digitales Profiling. In einem Magazin sehen Leser Werbeanzeigen – jeder die gleichen, unabhängig vom Alter, Beruf und Interessen. In einer Online-Zeitung findet dagegen jeder Werbung, die persönlich auf ihn zugeschnitten ist. Als Nutzer hinterlässt man täglich Informationen über Vorlieben, Lieblingsmarken, sozialen Status und Kaufkraft im Netz. Daraus errechnen Programme differenzierte Profile und ermöglichen Firmen, die diese Daten kaufen, das „Behavioral Targeting“: die „Zielgruppenansprache“, die auf dem individuellen Surfverhalten basiert. Wer jetzt denkt „kein Problem, ich lösche meine Browser-Cookies täglich“, muss wissen: Die Technik ist bereits einen Schritt weiter. „Flash-Cookies kann der Nutzer mit normalen Browser-Mitteln nicht löschen, ebenso wenig Informationen, die über die neue html-5-Technik auf seinem Rechner gespeichert werden“, erklärt Florian Glatzner vom Bundesverband der Verbraucherzentralen. „Zudem identifiziert die neue Browser-Fingerprint-

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Technik jeden PC. Sie bestimmt Merkmale des Rechners, etwa Zeitzone, installierte Plugins und Software, anhand derer sie jeden PC identifizieren und wiedererkennen kann – wie bei einem Fingerabdruck. Normale Nutzer können nicht einmal erkennen, dass sie auf diese Weise getrackt werden.“ Und nicht nur ihre Interessen lassen sich ermitteln – sondern auch: Wann hat wer was bei welchem Anbieter für welche Summe gekauft? Shopping-Apps auf Handys können außerdem komplette Bewegungsprofile ihrer Nutzer erstellen und an Dritte weiterverkaufen. Allein das amerikanische Unternehmen Acxiom hat weltweit bereits Daten von 500 Millionen Konsumenten gesammelt (davon über 40 Millionen Deutsche) – mit bis zu 1.500 Einzelinformationen zu Person, Kaufverhalten und finanzieller Situation. Beispiel drei: Twitter-Tracking. Hersteller können sich kaum etwas Besseres vorstellen als ein Programm, das ihnen präzise, schnell und kostengünstig den kommerziellen Erfolg eines neuen Produkts voraussagt. Diesen Zweck erfüllen bislang Telefon- und Online-Umfragen. Die jedoch sind aufwendig und oft ungenau, weil Befragte nicht immer ehrliche Antworten geben. Auch hier winkt die Hilfe aus den Informatik-Laboren. Erste Studien lassen Filmproduzenten aufhorchen: Forscher in Palo Alto haben ein Programm entwickelt, das auf der Basis von Twitter-Meldungen hochpräzise den Kassenerfolg neuer Kinofilme voraussagt. Sie haben ein Tracking-System programmiert, das drei Millionen Tweets zu 24 Kinostarts analysierte und daraus den zu erwartenden Umsatz errechnete. Tatsächlich spielten die Streifen in drei Monaten mit einer Genauigkeit von 97 Prozent die prognostizierten Umsätze ein. In Zukunft können Analysen von Web-Communities und Social Media das bisherige kosten- und personalintensive Testen neuer Produkte ablösen. Forscher am MIT untersuchen gerade wie der riesige Daten-Pool aus Twitter, Facebook, Online-Foren und Blogs für marketingrelevante „Schwarm-Vorhersagen“ genutzt werden kann. Ziel dabei ist es nicht nur, die Einträge über ein Produkt zu zählen, sondern sie auch inhaltlich auszuwerten. Denn erst das verrät, was Nutzer über ein Produkt denken und welche Emotionen es hervorruft. Die Beispiele zeigen: „Web-Mining“ wird eines der Zukunftsthemen sein. Dabei geht es weniger um das grundsätzliche Verständnis des Konsumentengehirns. Die Ziele sind viel pragmatischer: Klickzahlen erhöhen, Vorbeisurfende in Kunden verwandeln, Bestellungen generieren. Viel mehr als der Blick ins Gehirn – der nicht einmal ahnen lässt, ob eine Versuchsperson gerade an ein Bier oder eine Versicherung denkt – verraten die Algorithmen sogar, für welche Biersorte sich ein Kunde interessiert. Das machen sich die Unternehmen zunutze. Der Onlinehandel boomt. Allein der Platzhirsch Amazon steigerte seinen Umsatz in Deutschland zwischen 2010 und 2012 um 65 Prozent – auf 8,7 Milliarden Dollar. Die Vorteile liegen auf der Hand: Die Auswahl ist exorbitant und ständig verfügbar, Parkplatzsuchende, lange Schlangen, schwere Taschen – alles kein

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Problem. Viele Kunden begrüßen es außerdem, wenn das Internet ihnen personalisierte Webshops bietet, die ihre persönlichen Interessen bedienen und die Suche vereinfachen. Zusammengestellt nach: Tenzer, E., Mit neuen Tricks auf Kundenfang, in: bild der wissenschaft, Nr. 11/2013, S. 61–67

Fragen zur Fallstudie: 1. Warum ist die Analyse des Kaufverhaltens im Internet viel effektiver als weiter auf aufwendige Hirnscans zu setzen? 2. Welche Informationen können spezielle Tracking-Programme liefern? 3. Welche Rolle kommen in Zukunft der Neuroforschung und der Neuroinformatik im Allgemeinen und mit Blick auf Verkauf und Werbung im Besonderen zu? 4. Beschreiben Sie was man unter einem Digitalen Profiling versteht und wie Unternehmen davon profitieren können? 5. Was versteht man unter „Schwarm-Vorhersagen“ und was sollen sie bewirken? 6. Entwickeln Sie ein Stärken-Schwächen-Profil im Hinblick auf den Einsatz der neuen Methoden!

Fragen zur Kontrolle und Vertiefung: 1. Wie würden Sie als Unternehmen handeln: die neuen Methoden nutzen, die unser Verhalten im Internet ausspionieren, oder würden Sie weiter die klassischen Methoden der Kundenanalyse und -werbung praktizieren oder sehen Sie noch einen anderen Weg? 2. Werden wir zum gläsernen Kunden und wo sehen Sie die Gefahren, die mit dem Einsatz der neuen Methoden verbunden sind?

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Literaturhinweise ADACmotorwelt (Hrsg.): In Sachen Qualitätsführer, Nr. 2/2009 Bauer, E., Analyse von Kundenerwartungen – intern und extern, in: Mehdorn/Töpfer (Hrsg.), Besser – Schneller – Schlanker: TQM-Konzepte in der Unternehmenspraxis, 2. Aufl., Neuwied 1996 Berndt, R., Total Quality Management als Erfolgsstrategie, Berlin/Heidelberg, 1995 Binner, H. F., Den Kunden im Blick. Qualitätsmanagement im Dienstleistungsbereich immer wichtiger, in: Qualität & Zuverlässigkeit, Nr. 3/1998 Birkmayer, S., Dannenmeier, R., Matlasek, S., Weibert, W.; Six Sigma Toolkit, 2008 Bruhn, M., Qualitätssicherung im Dienstleistungsmarketing – eine Einführung in die theoretischen und praktischen Probleme, in: Bruhn/Stauss (Hrsg.), Dienstleistungsqualität, Wiesbaden, 1995 Brunner, F.J., Wagner, K., Qualitätsmanagement, München/Wien 1997 Buzzell, R.D., Gale, B.T., Das POMS-Programm: Strategien und Unternehmenserfolg, in: Lehmann, A., Dienstleistungsmanagement: Strategien und Ansatzpunkte zur Schaffung von Servicequalität, St. Gallen 1995 Crosby, P.B., Quality is free, New York 1979 Deming, W.E., Out of the crisis, MIT Center for Advanced Engineering, Massachuetts, 1986 Dervey, H.R., Systeme und ISO-Normen genügen nicht – Totales Qualitätsbewußtsein als Basis für permanente Verbesserungen, in: io Management, Nr. 6/1998 Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V., TQM – Verbesserung von Unternehmensprozessen, Frankfurt/M., 1997 Donabedian, A., The Definition of Quality and Approaches to its Assessement, Exploration in Quality, Assessment and Monitoring, Vol. I, Ann Arbor, 1980 Etscheit, G., in: Die Zeit, 25.01.2002 Fasse, M., Hofer, J., Interview mit Erich Sixt, Handelsblatt, Nr. 114, 18.06.2013 Fleming, J.H., Harter, J.K., Cottman, C.: Managen Sie Ihr Human Sigma, in: Harvard Business Manager, Nr. 11/2005 Frehr, H.U., Total Quality Management – Unternehmensweite Qualitätsverbesserung, 2. Aufl., München/Wien, 1994 Giesberg G., „Audi schult das Servicepersonal über privaten Videokanal“ in: FAZ 20.08.2006 Güthoff, J., Qualität komplexer Dienstleistungen: Konzeption und empirische Analyse der Wahrnehmungsdimensionen, Wiesbaden 1995 Hadrath, K.: Interview mit Uwe Hannes von Mitsubishi in: AutoHaus, Nr. 13/2007 Hall, J.M., Johnson, M.E., Wo sind kreative und wo eher standardisierte Prozesse sinnvoll? In: Harvard Business Manager, Mai 2009 Harry, M., Schroeder, R.: Prozesse optimieren, Null-Fehler-Qualität schaffen, Rendite radikal steigern, Campus-Verlag, 2000 Herz, C., Profitabilität: Effiziente Fabriken – Das Produktionssystem von Toyota ist legendär, in: Handelsblatt, Nr. 215, 06.11.2012 Heß, M., TQM/Kaizen-Praxisbuch. Qualitätszirkel und verwandte Gruppen im Total Quality Management, Köln 1997 Heyde-Raih, C.: Was ist Six Sigma?, In: Harvard Business Manager Nr. 11/2005 Homurg, C., Garbe, B., Industrielle Dienstleistungen als Managementherausforderung, in: io Management, Nr. 6/1996 Jüngling, T., Sie führen uns in Versuchung, in: Die Welt, 06.06.2008, Juran, J.M., Juran on leadership for quality, New York 1989

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Kapitel 3 Der neue Qualitätsbegriff

Kleinmann, P., Veränderte Unternehmensphilosophie am Standort Deutschland, in: Mehdorn/Töpfer (Hrsg.), Besser – Schneller – Schlanker: TQM-Konzepte in der Unternehmenspraxis, 2. Aufl., Neuwied, 1996 Kong, C.C., TQM als Differenzierungsstrategie für Servicequalität, in: Mehdorn/Töpfer (Hrsg.), Besser – Schneller – Schlanker: TQM-Konzepte in der Unternehmenspraxis, 2. Aufl., Neuwied, 1996 Kraft, S., Thienel, A., Fünf Sterne für Servicequalität, in: Qualität und Zuverlässigkeit, Nr. 2/1997 Kurth, J., In der Eisenacher Opel-Fabrik haben Fließband und Roboter ausgedient: Mit Teamarbeit geht es noch schneller und besser, in: Stern Nr. 14, 1995 Lehmann, A., Dienstleistungsmanagement: Strategien und Ansatzpunkte zur Schaffung von Servicequalität, St. Gallen, 1995 Malorny, C., Kassebohm, K., Brennpunkt TQM. Rechtliche Anforderungen, Führung und Organisation, Auditierung und Zertifizierung nach DIN ISO 9000ff, Stuttgart, 1994 Masing, W., Handbuch Qualitätsmanagement, 3. Aufl., München/Wien, 1994 Meffert, H., Bruhn, M., Dienstleistungsmarketing. Grundlagen, Konzepte, Methoden, Wiesbaden, 1995 Müller, H., Service Marketing – Inhalte, Umsetzung, Erfolgsfaktoren, Heidelberg, 1996 Newport, J.P., American Express: Service that sells, in: Kotler/Armstrong/Saunders/Wong (Hrsg.), Principles of Marketing, London 1999 Nicolai B., ‚Servicewüste im Kopf‘, in: Die Welt, 23.01.2007 Oess, A., Total Quality Management – Die ganzheitliche Organisationsstrategie, 3. Aufl., Wiesbaden, 1994 Oess, A., Total Quality Management – Die ganzheitliche Organisationsstrategie, 4. Aufl., Wiesbaden, 1996 o.V., Maßgeschneidertes vom Fließband Levi’s Jeans auf den Leib genäht, in: Die Zeit, 25.01.2002 o.V., „Deutsche Manager haben keine Zeit für den Kunden“, in FAZ, 17.02.2003 Qualität/Umweltschutz/Arbeitsschutz – QUMsult(Hrsg.): DMAIC-Circle, Bonn 2009 Rapp, R., Kundenzufriedenheit durch Servicequalität, Wiesbaden, 1995 Robinson A., Auszeichnung: Arosa belegt im Test des Deutschen Instituts für ServiceQualität den ersten Platz, in: Rheinischer Merkur, Nr. 32, 06.08.2009 Rothlauf, J., Blawat, F., Total Quality Management – Ein ganzheitlicher Ansatz, in: Ekonomia, Politechnische Universität Danzig (Hrsg.), Nr. 37/1998 Rothlauf, J., Einführung in die Managementlehre, Stralsund, 1997 Rothlauf, J., Kundenzufriedenheit in Theorie und Praxis, in: Der Betriebswirt, Nr. 3/1996 Rühle von Lilienstern, H., Qualitätsmanagement – Mitarbeiter machen Qualität, TÜV Rheinland (Hrsg.), Bonn, 1996 Schröder, M., Digitale Welt: Warum das Internet aus Kunden Designer macht, in: Handelsblatt, Nr. 135, 17.07.2013 Sekine, K., Diegruber, J., Meister, B., Produzieren ohne Verschwendung. Der japanische Weg zur schlanken Produktion, 2. Aufl., Landsberg/Lech, 1995 Simon, W., Die neue Qualität der Qualität – Grundlagen für den TQM- und Kaizen-Erfolg, 2. Aufl., Offenbach, 1996 Stauss, B., Augenblicke der Wahrheit, in: Bruhn/Stauss (Hrsg.), Dienstleistungsqualität, Wiesbaden, 1991 Töpfer, A., Kundenzufriedenheit durch Mitarbeiterzufriedenheit, in: Personalwirtschaft, Nr. 8/1995 Töpfer A., Günther S., Six Sigma Konzeption und Erfolgsbeispiele für praktizierte NullFehler-Qualität 4. Auflage, 2007

Kapitel 3 Der neue Qualitätsbegriff

149

Töpfer, A., Mehdorn, H., Total Quality Management: Anforderungen und Umsetzung im Unternehmen, 4. Aufl., Berlin, 1995 Töpfer, A., Total Quality Management der Schlüssel zum Erfolg, in: Personalwirtschaft, Nr. 8/1992 Töpfer, A., Six Sigma als Projektmanagement, in : Töpfer, A. (Hrsg.) Six Sigma, Berlin, 4. Auflage, 2007 Wagner, P., Kundenorientierung der Königsweg zum Unternehmenserfolg, RenningenMalsheim, 1997 Wiedeking, W., Anders ist besser, München/Zürich, 3. Aufl. 2009 Woodbury, D., Providing personalized customer service. National Retail Federation, National Retail Institute (Hrsg.), Hamilton, 1999 Zeithaml, V.A., Parasuram, A., Berry, L.L., Qualitätsservice, Frankfurt/M, 1992 Zeutschel, U., Hinzpeter, R., Patzelt, B., BMW: „Jetzt wird auch der Verkauf super gemacht“, in: Harvard Business Manager, Nr. 1/1995 Zingel H., Qualitätsmanagement und die ISO 9000er Normfamilie, 2007

Qualität ist, wenn die Kunden zurückkommen und nicht das Produkt.

„Wer nicht weiß, wohin er segeln will, für den ist kein Wind der richtige.“ Seneca

4

Kundenzufriedenheit und Kundenbindung im Rahmen von Total Quality Management

4.0

Problemstellung

„Schicken Sie die Leute shoppen!“ Die Zeit: Wissen Sie schon, wo die nächste große Erfindung herkommt, die unsere Unternehmen aus dem Tal zieht? A.Bhide: Nein. Aber wenn Sie danach suchen wollen, würde ich Ihnen ein Verbot und ein Gebot mit auf den Weg geben. Das Verbot: Lassen Sie die staatlichen Investitionen in Zukunftstechnologien möglichst bleiben. Das Gebot: Schicken Sie die Leute zum Einkaufen! Die Zeit: Bitte? A.Bhide: Einkaufen! Für die Art von Produkten, die unsere Art hoch entwickelter, technologisch orientierter Volkswirtschaften am besten erfindet, braucht man ganz besonders eine große Zahl eifriger Käufer. Wenn die Firma Apple ein neues Mobiltelefon namens iPhone auf den Markt bringt, kann sie davon ausgehen, dass eine große Zahl von Konsumenten dieses Produkt kaufen wird. Selbst dann, wenn die Käufer wissen, dass es vielleicht noch nicht perfekt ist und dass in einem Jahr womöglich eine bessere Vision auf den Markt kommt. Einfach aus Begeisterung für das Unternehmen Apple, aber auch aus Experimentierlust und Faszination für neue Technik. Und das fördert ihre Bereitschaft, auch künftig neue Produkte auf den Markt zu bringen. Die Zeit: Sie beschwören die Rolle des Konsumenten bei der Innovation. Was bewirkt dieser Informationsaustausch? A. Bhide: Gerade Technologiefirmen zapfen häufig nach dem Open Source-Prinzip das kollektive Wissen von Kunden oder Enthusiasten auf der ganzen Welt an; die programmieren dann etwa Teile des späteren Produkts. Andere Firmen lassen ihre besonders begeisterten Kunden im Internet digitale Mundpropaganda betreiben. Da sind also die Kunden an der Produktion und am Marketing beteiligt. Auszug aus einem Interview, das Thomas Zimmermann von der Zeit mit dem New Yorker Innovationsforscher Amar Bhide führte. In: Die Zeit, 28.05.2009, S. 28

152

Kapitel 4 Kundenzufriedenheit und Kundenbindung

4.1

Kundenzufriedenheit eine notwendige Voraussetzung für Erfolg

In den bisherigen Ausführungen zum Total Quality Management wurden immer wieder der Kunde und seine Zufriedenheit angesprochen, ohne allerdings auf die Faktoren einzugehen, die letztendlich Kundenzufriedenheit bestimmen. Worin die zentrale Rolle des Kunden, dem letzten Adressaten im Wertschöpfungsprozess liegt, und wie über Kundenzufriedenheit eine langfristige Kundenbindung aufgebaut werden kann, soll im Folgenden näher untersucht werden. 4.1.1

Zum Begriff der Kundenzufriedenheit

Kundenzufriedenheit wird aufgrund verschiedener verhaltenswissenschaftlicher Erklärungsansätze nicht einheitlich definiert (Rudolph, 1998, S. 11). In allen Definitionen lässt sich jedoch erkennen, dass Kundenzufriedenheit ein Konstrukt darstellt, mit dem Abgleichungsprozesse verbunden sind. So definieren Homburg/Rudolph (1997, S. 33) Kundenzufriedenheit wie folgt: „Kundenzufriedenheit ist das Ergebnis eines komplexen physischen Vergleichsprozesses des Kunden zwischen wahrgenommener Erfahrungen nach dem Gebrauch eines Produktes oder einer Dienstleistung, der sogenannten Ist-Leistung, mit Erwartungen, Ansprüchen, Wünschen, individuellen Normen oder einem anderen Vergleichsstandard vor der Nutzung, der Soll-Leistung.“

Verstimmte Kunden (Dougherty/Murthey) Manche Führungskräfte glauben, dass verärgerte Kunden ihren Anbietern verzeihen, weil sie nicht auf die Ware oder Dienstleistung verzichten möchten. Unsere Studie belegt jedoch das Gegenteil: Verstimmte Kunden verschwinden oft ohne die kleinste Vorwarnung. Durch diese stille Kundenabwanderung vergeben Unternehmen die Chance, zukünftig etwas zu verkaufen oder von ihren Kunden weiterempfohlen zu werden. In: Harvard Business Manager, Nr. 11/2009, S. 10

Kapitel 4 Kundenzufriedenheit und Kundenbindung

153

Wahrgenommenes Leistungsniveau (Ist-Leistung = I)

Vergleichsstandard (Soll-Leistung = S)

I>S Bestätigung I=S Bestätigung I