Synergie als strategisches Ziel der Unternehmung [Reprint 2019 ed.] 9783110884821, 9783110119305

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Mensch und Organisation 17 herausgegeben von W. H. Staehle

Wolfgang Ropella

Synergie als strategisches Ziel der Unternehmung

w DE

G Walter de Gruyter • Berlin • New York 1989

CIP-Titelaufnahme der Deutschen Bibliothek Ropella, Wolfgang: Synergie als strategisches Ziel der Unternehmung / Wolfgang Ropella. - Berlin ; New York : de Gruyter, 1989 (Mensch und Organisation ; 17) Zugl.: Bochum, Univ., Diss., 1988 ISBN 3-11-011930-7 NE: GT

Copyright © 1989 by Walter de GruyterÄ Co. Alle Rechte, insbesondere das Recht der Vervielfältigung und Verbreitung sowie der Übersetzung, vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf in irgendeiner Form (durch Fotokopien, Mikrofilm oder ein anderes Verfahren) ohne schriftliche Genehmigung des Verlages reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden. Druck: Gerike GmbH, Berlin. - Bindearbeiten: Dieter Mikolai, Berlin.- Printed in Germany.

Geleitwort Tagtäglich erfahren wir aus den Medien von neuen freundlichen oder unfreundlichen Firmenkäufen, von Mehrheitsbeteiligungen und Fusionen. Welche strategischen Überlegungen stehen hinter diesen Entscheidungen? Ein immer wieder zu hörendes Argument besagt, daß durch den Zusammenschluß bislang getrennt auf den Märkten agierender Unternehmungen ein Synergieeffekt erzielt werden solle. Der vorliegende Band 17 der Schriftenreihe Mensch und Organisation befaßt sich mit dem Synergiekonzept als Grundlage der Strategischen Unternehmungsplanung. Mit Synergie, populär auch als 2 + 2 = 5-Effekt bezeichnet, wird der Sachverhalt angesprochen, daß durch die Addition verschiedener Ertragspotentiale ein die Summe übersteigender Mehrbetrag erzielbar sei. Gerade die in der Strategischen Planung dominierenden Portfolio-Ansätze vernachlässigen diese Möglichkeiten. Sie führen zur Bildung realitiv autonomer strategischer Geschäftseinheiten, die unabhängig von anderen SGE's agieren. Damit gehen wertvolle Synergieeffekte verloren, die sich aus der gemeinsamen Nutzung von Ressourcen des Konzerns ergeben könnten. Entsprechend lautet die zentrale These des Verfassers, daß die Mängel der Strategischen Planung im wesentlichen auf die fehlende Berücksichtigung der vertikalen Interdependenzen von Metaebene (Planungssystem) und Objektebene (Geschäftsfelder) zurückzuführen sei. Die vor allem in den USA der 60er Jahre anzutreffende Euphorie hinsichtlich der Stärken einer lateralen Diversifikation, die zur Bildung von großen internationalen Mischkonzernen geführt hat, ist inzwischen einer nüchternen, realistischeren Einschätzung dieser Strategie (vor allem ihrer Schwächen) gewichen. Es wird behauptet, daß ein Synergieeffekt, wenn überhaupt, nur im Managementbereich zu erzielen sei. Ob dem so ist und welche weiteren Formen der Synergie in Unternehmungen erzielbar sind, prüft der Verfasser in klar gegliederten, gut nachvollziehbaren Schritten. Ich bin froh, daß mit dieser Arbeit ein bislang stark vernachlässigtes Konzept der Strategischen Planung eine notwendige wissenschaftliche Aufarbeitung erfahren hat.

Berlin, im Winter 1988

Wolfgang H. Staehle

Vorwort

Synergie ist ein Ausdruck, der zunehmend häufiger in der Diskussion um die Führung großer und breit diversifizierter Konzerne auftaucht. Oft wird damit die Ausweitung des sachlichen Tätigkeitsbereiches begründet. In Deutschland rückte diese Argumentation im Zusammenhang mit dem Zusammenschluß von Daimler Benz und AEG in den Blickpunkt der Öffentlichkeit. Ungewöhnlich daran ist jedoch, daß sich kaum jemand, gezielt danach befragt, dazu äußert, um was es sich dabei eigentlich im Detail handelt, geschweige denn, daß konkrete Aussagen zur Höhe der erwarteten Synergieeffekte gemacht werden. Zurück bleibt bei dem Außenstehenden das ungute Gefühl, daß Strategien für Großunternehmen mehr oder weniger "aus dem Bauch heraus" ergriffen werden, denn aufgrund klarer Vorstellungen von ihrer Erfolgswirksamkeit. Diesen Problembereich greift die vorliegende Arbeit auf; es wird zunächst untersucht, inwiefern die für diversifizierte Großunternehmen empfohlene Strategieplanung auf der Basis des allgemein bekannten Portfolio-Konzeptes den Ansprüchen an eine effiziente Unternehmensführung genügt. Besonderes Augenmerk wird hierbei auf die Relevanz möglicher Beziehungen (Interdependenzen) zwischen den einzelnen Strategischen Geschäftsfeldern gelegt. Anschließend wird wegen der festgestellten Bedeutung dieser Beziehungen hieraus ein Synergiekonzept entwickelt, das die Verbindungen zwischen Strategischen Geschäftsfeldern erfaßt, die operational und quantifizierbar sind. Den Anstoß zu dieser Arbeit erhielt ich während meiner Tätigkeit als wissenschaftlicher Mitarbeiter am Seminar für Theoretische Wirtschaftslehre der RuhrUniversität Bochum. Sie wurde im wesentlichen im Dezember 1987 abgeschlossen und im Frühjahr 1988 unter dem Titel "Das Synergiekonzept als Grundlage Strategischer Unternehmensplanung" als Dissertation von der Fakultät für Wirtschaftswissenschaft der Ruhr-Universität Bochum angenommen. Allen, die zu dem Gelingen dieser Arbeit beigetragen haben, möchte ich meinen Dank aussprechen. Besonderer Dank gebührt allerdings den beiden Gutachtern, Herrn Professor Dr. Alfred Kuhn, der mir eine Vielzahl von Freiräumen schuf, die ein Zustandekommen der Arbeit in dieser Form erst möglich machten, und Herrn Professor Dr. Wolfgang Mag, der die Bereitschaft mitbrachte, in einer Vielzahl von Seminaren auch Detailprobleme durch konstruktive Kritik anzugehen. Weitere Mitstreiter in diesen Seminaren, denen ich ebenfalls zu großem Dank verpflichtet bin, sind meine Kollegen Dieter Gloede, Udo Klein und Norbert

VIII Scharfenkamp. Andrea Müllers danke ich dafür, daß sie die Gesamtfassung noch einmal kritisch durchgesehen hat. Diese Liste wäre jedoch unvollständig, würde ich meine Arbeitskollegen Heide-Lore Knof, Ulrich Breilmann, Helmut Hoff und Claudia Mojsa vergessen, die mit Andrea für ein Arbeitsklima sorgten, das mir den Wechsel in die Praxis mehr als schwer fallen ließ. Nebenher hat Claudia zusammen mit Andreas Merbecks und Bernd Schmuck auch noch die Arbeit in die vorliegende Form gebracht. Den größten Dank schulde ich aber unzweifelhaft Jockel Deppe, der mir über die gemeinsame Arbeit zu einem lieben Freund geworden ist, und meiner Frau Pia-Claudina, die auf viel zu viel verzichtet hat. Professor Dr. Wolfgang H. Staehle und dem Verlag De Gruyter danke ich für die freundliche Aufnahme in die Reihe "Mensch und Organisation".

Bochum, im Oktober 1988

Wolfgang Ropella

Inhalt

Verzeichnis der Abbildungen

XV

Verzeichnis der Abkürzungen

XVII

Verzeichnis der Symbole

XVIII

1. Kapitel: Grundlagen der Untersuchung

1

1. Thematische Grundlagen

1

A. Problemstellung

1

B. Gang der Untersuchung

7

II. Begriffliche Grundlagen A. Die Definition des Planungsbegriffs B. Die Definition des Begriffs "Strategische Unternehmensplanung"

9 9 12

1. Der Begriff der Strategie

12

2. Der Fristigkeitsaspekt der Planung

15

3. Die Auswahl einer für diese Arbeit relevanten Arbeitsdefinition.

18

C. Die Definition des Synergiebegriffs

21

D. Die Definition des Organisationsbegriffs

22

2. Kapitel: Die Analyse der präskriptiven Theorie Strategischer Unternehmensplanung unter dem Gesichtspunkt der funktionalen Effizienz

27

I. Die funktionale Effizienz als Anforderung an eine Strategische Unternehmensplanung

27

A. Die funktionale Effizienz Strategischer Unternehmensplanung

27

B. Ziele der Strategischen Unternehmensplanung

31

1. Ziele auf der Metaebene

31

2. Ziele auf der Objektebene a) Erfolgssurrogate b) Finanzielle Ausgewogenheit 3. Beziehungen zwischen Objekt- und Metazielen

34 34 38 40

X II. Die präskriptive Theorie der Strategischen Unternehmensplanung A. Die Prämisse einer spezifischen Situation

47 47

1. Interne und externe Komplexität

47

2. Interne und externe Dynamik

51

B. Wirtschaftsordnung und Unternehmensgrundsätze

56

Exkurs: Modelle zur Lösung der Zielproblematik

62

C. Der Prozeß der Strategischen Planung

72

1. Das Phasenschema der Strategischen Planung

72

2. Die Strategische Analyse a) Die Analyse der aktuellen Tätigkeitsfelder des Unternehmens al) Die Aufgliederung des Unternehmens in Strategische Geschäftsfelder (SGF) a2) Die Ermittlung der positionsbestimmenden Faktoren a) Die Umweltanalyse ß) Die Unternehmensanalyse a3) Die Aufstellung des Ist-Portfolios b) Die Analyse der potentiellen Tätigkeitsfelder 3. Die Strategische Wahl a) Die Ableitung eines Zielportfolios b) Die Entwicklung alternativer Strategien c) Die Bewertung und Auswahl der Strategien 4. Die Überlegungen zur Strategieimplementierung a) Die Überlegungen zur Umsetzbarkeit der Strategischen Pläne in taktische Pläne, operative Pläne und Budgets b) Die Überlegungen zur Bildung Strategischer Geschäftseinheiten (SGE) c) Die Überlegungen zur Kontrolle Strategischer Pläne

75

III. Die Überprüfung der Thesen zur präskriptiven Theorie Strategischer Unternehmensplanung

75 75 79 80 85 88 95 100 100 102 109 110 110 113 117 119

A. Vorbemerkung

119

B. Die Darstellung der Vorgehensweise

119

C. Die Analyse der Objektebene der Strategischen Planung

121

1. Synergie und die Zielstruktur auf der Objektebene

121

Exkurs: Der Rendite/Risiko-Zielkonflikt bei Strategischer Planung mit Hilfe des Portfolio-Konzepts

123

XI 2. Synergie im Planungsprozeß

146

3. Ansätze zur Lösung des Synergieproblems auf der Objektebene a) Der Lösungsansatz von Bettis/Hall b) Der Lösungsansatz von Lorange c) Der Lösungsansatz von Porter 4. Zwischenergebnis

154 154 157 159 164

D. Die Analyse vertikaler Interdependenzen zwischen Objektebene und Metaebene

164

1. Die Analyse der Auswirkungen von Synergie im Planungsprozeß auf die funktionale Effizienz

164

2. Die Analyse der Auswirkungen funktionaler Effizienz auf die Synergie

169

3. Zwischenergebnis

171

E. Zusammenfassung der Ergebnisse und Ausblick auf die weitere Vorgehensweise

172

3. Kapitel: Die Aufstellung eines operationalen Synergiekonzepts für die Strategische Unternehmensplanung

174

I. Das Problem der Synergie im Rahmen wirtschaftswissenschaftlicher Fragestellungen

174

A. Synergiebegriffe unterschiedlicher Wissenschaftsbereiche als Ursprung wirtschaftswissenschaftlicher Synergiebegriffe

174

B. Anwendungszusammenhänge wirtschaftswissenschaftlicher Synergiebegriffe

176

1. Synergie als Kriterium zur Beurteilung von Produkt/Markt- Strategien

176

2. Synergie als Kriterium zur Beurteilung von formalen Organisationsstrukturen :

180

3. Synergie als Kriterium zur Beurteilung von Akquisitions- und Fusionsvorhaben

183

4. Synergie als Kriterium zur Beurteilung von Gruppenarbeit

186

C. Begriffskonstituierende Elemente wirtschaftswissenschaftlicher Synergiebegriffe II. Die Analyse der begriffskonstituierenden Elemente wirtschaftswissenschaftlicher Synergiebegriffe A. Verbundenheit als Gegenstand unternehmerischer Fragestellungen

188 193 193

XII 1. Erscheinungsformen untemehmensrelevanter Verbünde 2. Die innerbetrieblichen Güterverbände im Modell des Betriebsprozesses a) Der innerbetriebliche Transformationsprozeß b) Die innerbetrieblichen Güterverbunde als Resultat zueinander in Beziehung gesetzter Prozeßstationen b l ) Inputorientierte Verbundbeziehungen b2) Outputorientierte Verbundbeziehungen c) Die Abgrenzung der unternehmensintern determinierten Güterverbunde B. Die Synergieorientierung als Ziel unternehmerischen Handelns

193 196 196 199 199 203 204 209

1. Begriff und Funktionen von Untemehmenszielen

209

2. Die Dimensionen eines Ziels "Synergieeffekt" a) Mögliche Inhalte eines Ziels "Synergieeffekt" al) Formale versus materiale Zielinhalte a2) Ausprägungen formaler Zielinhalte a3) Zielinhalte unternehmensintern determinierter Güterverbunde b) Der Zusammenhang von Anspruchsniveau und Synergiebegriff c) Der zeitliche Bezug eines Ziels "Synergieeffekt"

211 211 211 214

C. Die Integration als Mittel zur Erreichung des Ziels "Synergieeffekt"

216 220 222 224

1. Objekte der Integration

224

2. Die Problemlösung in Gruppen unter dem Gesichtspunkt der Integration

227

D. Zusammenfassung der Ergebnisse III. Formen der Synergie A. Produktionsfaktoren als Bezugsgröße der Synergie 1. Die theoretische Ableitung der Anforderungen an die Produktionsfunktionen a) Das Konzept der Contestable Markets b) Die Eigenschaften von Kostenfunktionen und Produktionsfunktionen 2. Die Aufstellung eines geeigneten Produktionsfaktorsystems a) Vorüberlegungen zur Aufstellung eines Produktionsfaktorsystems al) Allgemeine Anforderungen an die Aufstellung eines Produktionsfaktorsystems

230 233 233 233 233 235 241 241 241

XIII a2) Arten von Produktionsfaktorsystemen o) Wirtschaftszweigspezifische Produktionsfaktorsysteme ß) Wirtschaftszweigunabhängige Produktionsfaktorsysteme b) Spezielle Anforderungen an die Auswahl eines synergieorientierten Produktionsfaktorsystems c) Die synergieorientierte Ableitung eines Produktionsfaktorsystems B. Die Konkretisierung der Synergieformen auf der Basis des synergieorientierten Produktionsfaktorsystems 1. Die Prozeßintegration auf der Basis von Sukzessivfaktoren a) Integrationspotentiale nicht substantiell in die Produkte eingehender Verbrauchsfaktoren b) Integrationspotentiale von Potentialfaktoren bl) Integrationspotentiale homogener Potentialfaktoren b2) Integrationspotentiale heterogener Potentialfaktoren 2. Die Prozeßintegration auf der Basis von Simultanfaktoren a) Integrationspotentiale nicht substantiell in die Produkte eingehender Verbrauchsfaktoren bei Produktionsprozessen b) Integrationspotentiale von Potentialfaktoren bl) Integrationspotentiale homogener Potentialfaktoren b2) Integrationspotentiale heterogener Potentialfaktoren C. Ansätze zur Bewertung der Synergie 1. Generelle Aussagen zur Bewertung einzelner Synergiepotentiale

242 242 245 246 248 253 253 253 257 258 259 265 265 267 267 271 272 272

2. Relativierung der generellen Aussagen zur Bewertung einzelner Synergiepotentiale

276

3. Die Synergie höherer Ordnung

278

4. Die Verknüpfung der Synergieformen

279

4. Kapitel: Allgemeine Überlegungen zur Organisation der Strategischen Unternehmensplanung auf der Basis des Synergiekonzepts

283

I. Vorbemerkung

283

II. Das Verhältnis von Planung und Organisation als Teilaufgaben der Unternehmen sführung zueinander

284

III. Die Dimensionen des Problems "Organisation der Strategischen Planung"

287

XIV IV. Ansätze zur Realisierung des Synergiekonzepts durch die Organisation der Strategischen Planung

289

A. Freiheitsgrade der Organisation der Strategischen Planung

289

B. Die an Metazielen orientierte Organisation der Strategischen Unternehmensplanung

294

Zeitschriftenverzeichnis

302

Literaturverzeichnis

304

XV Verzeichnis der Abbildungen

Seite

Abbildung 1:

Zusammenhänge zwischen den einzelnen Thesen

6

Abbildung 2:

Klassifikationsschema deskriptiver Strategiebegriffe

14

Abbildung 3:

Der Fristigkeitsaspekt der Planung

15

Abbildung 4:

Abgrenzungskriterien für die Klassifikation von Organisationsbegriffen

23

Abbildung 5:

Klassifikation der Organisationsbegriffe

26

Abbildung 6:

Beziehungen zwischen Objekt- und Metazielen

41

Abbildung 7:

Ein Modell der Planungsphilosophie

60

Abbildung 8:

Modelle zur Lösung der Zielproblematik

62

Abbildung 9:

Die Phasenstruktur der Strategischen Planung

74

Abbildung 10:

Die Abgrenzung von Geschäften, Märkten und Branchen

78

Abbildung 11:

Variablen in der Umwelt des Unternehmens

81

Abbildung 12: Abbildung 13:

Grundschema der Portfolio-Matrix Bestimmung der Position eines SGF im Ist-Portfolio Das Ist-Portfolio eines Unternehmens

91 93 94

Die Suche nach potentiellen Tätigkeitsfeldern, dargestellt am Beispiel eines Verlagsunternehmens

96

Abbildung 16:

Bewertung und Auswahl von Suchfeldern

98

Abbildung 17:

Darstellung eines Idealportfolios

101

Abbildung 18:

Der SGF-Lebenszyklus

104

Abbildung 19:

Strategie der Verbesserung (Vermehrung/Erhöhung) der relativen Wettbewerbsvorteile

105

Strategie des Haltens der relativen Wettbewerbsvorteile

106

Strategie des Abbaus relativer Wettbewerbsvorteile

107

Abbildung 22:

Übergangs- bzw. Selektionsstrategie

108

Abbildung 23:

Hierarchischer Unternehmensplan mit personeller Grobzuordnung

112

Abbildung 14: Abbildung 15:

Abbildung 20: Abbildung 21:

XVI Abbildung 24:

Flußdarstellung zur Analyse der Zielstruktur auf der Objektebene

124

Abbildung 25:

Anwendung des CAPM auf Sachinvestitionen

130

Abbildung 26:

Auswirkungen unterschiedlicher Strategien auf die Rendite/Risiko-Position des Gesamtunternehmens

141

Abbildung 27:

Beurteilung von SGF im Rahmen der PortfolioPlanung mit Hilfe der Security Market Line

144

Abbildung 28:

Beispiel für eine Fusionsstrategie

150

Abbildung 29: Abbildung 30:

Die Segregation eines SGF Matrix zur Bestimmung und Bewertung der Produktstrategien eines SGF

155 157

Abbildung 31:

Kategorien materieller Verflechtungen

161

Abbildung 32:

Die Produkt/Markt-Matrix

178

Abbildung 33:

Bewertung der Synergiewirkungen einer horizontalen Diversifikation

179

Abbildung 34:

Der Betriebsprozeß nach Rieger/Schäfer

197

Abbildung 35:

Innerbetriebliche Güterverbunde im Betriebsprozeß

200

Abbildung 36:

Arten innerbetrieblicher Güterverbunde

205

Abbildung 37:

Unternehmensintern determinierte Güterverbunde

209

Abbildung 38:

Economies of Scope

237

Abbildung 39:

Subadditivität von Kostenfunktionen

238

Abbildung 40:

Kostenfunktionen bei paralleler und verbundener Produktion

240

Das synergieorientierte Produktionsfaktorsystem

249

Abbildung 42:

Synergie höherer Ordnung

278

Abbildung 43:

Verknüpfung der Synergieformen

280

Abbildung 44:

Unterschiedliche Perspektiven zur Organisation der Unternehmensführung

286

Abbildung 45:

Freiheitsgrade der Organisation Strategischer Planung

292

Abbildung 41:

Verzeichnis der Abkürzungen

a.a.O. Abb. AktG Anm. Aufl.. BCG Bd. bzw. ca. CAPM Diss. f./ff. HdSW HDWW h.M. hrsg./Hrsg. HVO HWA HWB HWF HWFü HWO HWP HWPlan HWProd Jg. m.E. m.W. N.F. Nr./No. o.V. PIMS ROI S. SGE SGF S-O-R. Sp. u.a. u.U. Verf. vgl. Vol. z.B. z.T.

am angegebenen Ort Abbildung Aktiengesetz Anmerkung Auflage Boston Consulting Group Band beziehungsweise cirka Capital Asset Pricing Model Dissertation folgende Seite(n) Handwörterbuch der Sozialwissenschaften Handwörterbuch der Wirtschaftswissenschaft herrschende Meinung herausgegeben/Herausgeber Handwörterbuch der Verwaltung und Organisation Handbuch der Absatzwirtschaft Handbuch der Betriebswirtschaft Handwörterbuch der Finanzwirtschaft Handwörterbuch der Führung Handwörterbuch der Organisation Handwörterbuch des Personalwesens Handwörterbuch der Planung Handwörterbuch der Produktionswirtschaft Jahrgang meines Erachtens meines Wissens Neue Folge Nummer ohne Verfasser Profit Impact of Market Strategies Return of Investment Seite Strategische Geschäftseinheit Strategisches Geschäftsfeld Stimulus-Organismus-Response Spalte und andere unter Umständen Verfasser vergleiche Volume zum Beispiel zum Teil

Verzeichnis der Symbole at bt cov ct EW ir k K q, Tj rm r S^ t^tj,... w w(SQ) xh ß /x a

Auszahlungen Einzahlungen Kovarianz Einzahlungsüberschüsse Erwartungswert risikoloser Zinssatz Korrelationskoeffizient Gesamtkosten Anteil eines Objektes am Investitionsbetrag Rendite eines Objektes i Rendite des Marktportefeuilles Rendite eines Portefeuilles Barwert eines Synergieeffektes Zeitpunkte Wahrscheinlichkeiten Wahrscheinlichkeitsfunktion für den Barwert eines Synergieeffektes Produktmenge der Produktart h Beta-Faktor, Ausdruck für das systematische Risiko Erwartungswert Standardabweichung

1. Kapitel Grundlagen der Untersuchung I. Thematische Grundlagen A. Problemstellung In einer Vielzahl von wissenschaftlichen Arbeiten beruht die Begründung für eine Auseinandersetzung mit dem Themenkomplex "Strategische Unternehmensplanung" auf geänderten Umweltbedingungen. In ihrer wachsenden Komplexität und Dynamik sehen namentlich die Vertreter des Strategischen Managements, das als Management of Change und Management of Evolution verstanden wird, die Hauptgründe für das Erfordernis einer Strategischen Planung1). Parallel zu dieser Änderung der externen situativen Faktoren konstatieren sie eine Wandlung der internen Situationsbedingungen, die eine Weiterentwicklung der Strategischen Planung hin zu einem Strategischen Management erforderlich macht2). Das Herzstück und der Ausgangspunkt dieser Konzeption des Strategischen Managements ist die Strategische Planung3). Sie wird verstanden als "(1) die vorausschauende Formulierung der konzeptionellen Gesamtsicht der Unternehmenspolitik sowie (2) die Bestimmung der jeweils nächsten strategischen Schritte in Richtung auf diesen gewünschten Zustand"4). Für diese beiden Aufgaben scheint die PortfolioTechnik das geeignete Instrument zu sein. Sie liefert eine Gesamtsicht des Unternehmens in der Form eines Unternehmensportfolios, und mit den Normstrategien können erste strategische Schritte in Richtung auf den gewünschten zukünftigen Zustand bestimmt werden. Dies erklärt zumindest zum Teil die Beliebtheit dieses Gedankens 5 ). Hinter den Begriffen Portfolio-Konzepte bzw. Portfolio-Methoden verbirgt sich jedoch eine große Zahl unterschiedlicher Verfahren zur Strategischen Unter-

1) Vgl. z.B.: Ansoff/Declerck/Hayes (1976): Strategie Management, S. 39 - 78; Kirsch/Esser/ Gabele (1978): Reorganisation, S. 454ff.; Ansoff (1979): Strategie Management; Roventa (1981): Portfolio-Analyse, S. 5ff.; Kirsch/Trux (1983): Marketing, S. 43 - 63; Mauthe (1984): Strategische Analyse, S. lf. und S. 28ff. 2) Damit verläßt das Konzept der "Münchener Schule" allerdings den begrifflichen Rahmen der Strategischen Planung; vgl. auch: Schreyögg (1984): Unternehmensstrategie, S. 78 FN 5. 3) Vgl.: Roventa (1981): Portfolio-Analyse, S. 38; Mauthe (1984): Strategische Analyse, S. 29. 4) Kirsch/Trux (1981): Perspektiven, S. 324. 5) So weist Haspeslagh darauf hin, daß von den Fortune "500" 45 % Portfolio-Planung in irgendeiner Form betreiben. Vgl.: Haspeslagh (1982): Portfolio planning, S.59.

2 nehmungsplanung6), da viele der großen Unternehmensberatungsgesellschaften jeweils eigene Konzepte entwickelt haben. Der gedankliche Ausgangspunkt, nämlich durch eine horizontale Aufspaltung des Planungsproblems in Strategische Geschäftsfelder (SGF) die Komplexität des Gesamtproblems zu reduzieren und damit die Handhabbarkeit zu verbessern, ist hingegen allen Konzeptionen gemeinsam. Die Aufspaltung erfolgt dabei produktorientiert-nachfragerbezogen. Die daraus resultierenden SGF umfassen mithin einzelne Produkte, Produktkombinationen oder Produktlinien. Als Kriterien, nach denen sie zum Zwecke der selbständigen Strategieverfolgung voneinander abgegrenzt werden, dienen7): - die Eigenständigkeit der Marktaufgabe (keine Zwischenprodukte), - die eindeutige Identifizierbarkeit der Konkurrenz, - die Erreichbarkeit von Wettbewerbsvorteilen, - die Unabhängigkeit der strategischen Entscheidungen (keine Verbundeffekte) sowie - die einheitliche Führung. Durch die Abgrenzung der SGF nach diesen Kriterien soll die Grundlage für die langfristige Schaffung und Sicherung der Erfolgspotentiale des Gesamtunternehmens gelegt werden. Daher müssen in die Abgrenzung der SGF alle strategisch relevanten unternehmensinternen und -externen Erfolgsdeterminanten einfließen 8 ). Insofern wird der vom Marketing-Denken geprägte Blickwinkel von "innen nach außen" durch eine Betrachtungsweise "von außen nach innen" ergänzt9). Nur wenn diese Abgrenzung gut gelingt, was bei dieser wenig operationalen Formulierung der Anforderungen sehr stark bezweifelt werden muß, kann die Planung mit Hilfe des Portfolio-Konzeptes ihre zentrale Aufgabe - die Berücksichtigung der unternehmensinternen und -externen Interdependenzen 10 ) - auch erfüllen. Von erheblicher Bedeutung ist bezüglich der Abgrenzung die Weite der gewählten Definition für die SGF. Die Unterschiedlichkeit in den Gegebenheiten der Umwelt erfordert eine sehr weitgehende strategische Segmentierung. Die Folge sind relativ kleine SGF. Als Resultat der Orientierung an Nachfragerbedürfnissen und/oder Wettbewerbsverhältnissen entstehen viele SGF, für die jeweils spezifische Handlungsprogramme entwickelt werden. Eingeschränkt wird 6) Für einen Überblick vgl.: Albach (1978): Unternehmensplanung, S. 702 - 715; Lange (1981): Portfolio Methoden, S. 45ff.; Mauthe/Roventa (1982): Portfolio-Analyse, S. 191 - 204. 7) Vgl.: Salveson (1974): Strategy, S. 19 - 26, S. 21; Gerl/Roventa (1981): Strategische Geschäftseinheiten, S. 847. 8) Vgl.: Gerì, Kurt/Roventa, Peter: Strategische Geschäftseinheiten, S. 846f.; Link (1985): Organisation, S. 15ff. 9) Vgl.: Ansoff/Leontiades (1976): Portfolio Management, S. 14. 10) Vgl.: Henderson (1979): Unternehmensportfolio.

3

diese Tendenz durch die Interdependenzen zwischen den einzelnen Bereichen 1 1 ). Link spricht deshalb von einem limitierenden Faktor der Segmentierung, der zu tendenziell großen S G F führt 12 ). Für den Entscheider ergeben sich damit zwei Möglichkeiten: Entweder er nimmt die Segmentierung stärker nachfragerbezogen vor und rückt die S G F damit in die Nähe von Marktsegmenten 13 ) oder er versucht, beiden Ansprüchen gerecht zu werden, und befindet sich in einem prinzipiellen Dilemma der strategischen Segmentierung 14 ). Die erste Alternative bietet aufgrund der einseitigen Betrachtungsweise keine Lösung des Problems und hat fast den gleichen Effekt wie eine ausschließlich globale Betrachtung von Geschäftsfeldern: Die Vernachlässigung der internen Interdependenzen (z.B. gemeinsam genutzte Anlagen oder Distributionskanäle) kann z.B. bei Desinvestitionsentscheidungen aufgrund des Fixkostencharakters unerwünschte Folgen für das Gesamtunternehmen haben 15 ). Daher ist es nicht verwunderlich, daß sich die Frage der Interdependenzberücksichtigung entlang einer Mehrzahl von Dimensionen als das für die praktische Anwendung der Portfolio-Konzepte kritische Problem herausgestellt hat 1 6 ). Die Frage, wie man dem Dilemma entkommen kann, bleibt damit zunächst unbeantwortet. Häufig wird für diese (horizontalen) Interdependenzen zwischen den einzelnen S G F die Bezeichnung Synergie bzw. Synergieeffekt gewählt 17 ). Als ein Versuch, dieses Synergieproblem im Rahmen der Portfolio-Planung zu bewältigen, kann z.B. der Ansatz von Lorange gewertet werden 18 ). Er weitet die bekannte zweidimensionale

Portfolio-Matrix

(Marktattraktivität/Wettbewerbsvorteile)

durch das Hinzufügen einer dritten Dimension, die er als Konsolidierungsattraktivität bezeichnet 19 ), zu einer dreidimensionalen Matrix aus. Diese dritte Dimension ist primär auf die Cash-flow-Werte (Größe, Risiko, Kovarianz etc.) und Synergie-

11) Zu möglichen Interdependenzen vgl.: Frese (1984): Grundlagen, S. 166ff; S. 190ff; S. 236ff.; Link (1985): Organisation, S. 58ff. 12) Vgl.: Link (1985): Organisation, S. 60. 13) Vgl.: Engelhardt/Kleinaltenkamp (1986): Strategische Unternehmensplanung, S. 0305. 14) Vgl.: Link (1985): Organisation, S. 60ff. 15) Vgl.: Christensen/Cooper/De Kluyver (1982): The Dog Business, S. 16; Kirsch/Trux (1983): Marketing, S. 47f.; Meffert (1983): Planungskonzepte, S. 309f. 16) Vgl.: Haspeslagh (1982): Portfolio planning, S. 63 und S. 65f. 17) Vgl. beispielsweise: Ansoff (1965): Corporate Strategy, S. 75ff.; Lorange (1975): Divisional Planning, S. 86ff.; Gerl/Roventa (1981): Strategische Geschäftseinheiten, S. 846; Arbeitskreis Hax der Schmalenbach-Gesellschaft (1983): Produktprogrammpolitik, S. 98ff.; Dunst (1983): Portfolio Management, S. 61f.; Kirsch/Trux (1983): Marketing, S. 47f.; Hinterhuber (1984): Unternehmungsführung, S. 106ff.; Mahajan/Wind (1984): Synergy. 18) Vgl.: Lorange (1975): Divisional Planning, S. 77 - 91; Hinterhuber (1984): Unternehmungsführung, S. 106ff. 19) Vgl.: Lorange (1975): Divisional Planning, S. 86.

4 Potentiale der einzelnen SGF gerichtet. Inwiefern dieser Ansatz problemadäquat ist, wird noch an anderer Stelle zu diskutieren sein. Davon unberührt bleibt jedoch der synoptische Charakter der Strategischen Planung und die Rolle der Unternehmungsleitung als ihr Träger. Die Möglichkeit funktionaler Ineffizienz des Planungssystems (Metaebene) - das Versagen des konkreten Planungssystems bei der Erfüllung der verschiedenen Planungsfunktionen 20 ) - wird nicht in Erwägung gezogen. Das bedeutet, die auf der Geschäftsfeldebene (Objektebene) auftretenden Probleme werden auf der Objektebene zu lösen versucht. Der Prozeß der Strategischen Planung ist davon nicht betroffen. Er läuft idealtypisch in drei Phasen ab. In der ersten Phase, der Strategischen Analyse, wird das Unternehmen in SGF aufgeteilt, welchen bestimmte Positionen innerhalb des Ist-Portfolios zugeordnet werden. In der zweiten Phase, der Strategischen Wahl, wird das Zielportfolio festgelegt, auf dessen Grundlage alternative Strategien entwickelt und bewertet werden. Hieran schließen sich als dritte Phase die Überlegungen zur Strategieimplementierung an, wozu die Umsetzung in kürzerfristige Pläne, die strategiegerechte Gestaltung der Organisationsstruktur sowie die Strategische Kontrolle gehören. Getragen wird dieser Prozeß von den für die Strategische Planung zuständigen Stellen. Häufig handelt es sich hierbei neben der Unternehmensleitung um Planungsstäbe, Projektgruppen oder andere, teamorientierte Planungsorgane21). Zu bezweifeln ist jedoch, ob die auf der Objektebene auftretenden und mit dem Begriff Synergie angesprochenen Probleme überhaupt auf der Objektebene der Planung lösbar sind oder ob nicht vielmehr zwischen Objektebene und Metaebene vertikale Interdependenzen bestehen, die einseitig auf die Objekt- oder Metaebene beschränkte Lösungsvorschläge zum Scheitern verurteilen 22 ). Ein Indiz hierfür ist bereits die Tatsache, daß nicht einmal mehr über den Inhalt des Begriffs "Synergie" eine Einstimmigkeit erzielt werden kann23). Die verbreitete Unklarheit über den Inhalt des Begriffs "Synergie" spiegelt auch eine im Jahre 1986 begonnene Anzeigenkampagne von Daimler-Benz "Synergie schafft neue Energie" wider, welche mit den Worten beginnt: "Synergie ist bekanntlich das Zusammen20) 21) 22) 23)

Vgl.: Welge (1985): Planung, S. 559. Trux/Kirsch (1981): Gesamtsicht, S. XXVIII; Link (1985): Organisation, S. 93ff. Vgl. zu dieser Vermutung: Emshoff (1978): Planning Process, S. 1095f. Für einige unterschiedliche Literaturmeinungen vgl. beispielsweise: Ansoff (1965): Corporate Strategy, S. 75ff.; Dichtl (1970): Erfolgsträchtigkeit, S. 25 FN30; Hampden-Turner (1970): Synergy; Black (1971): Synergy; Hüska (1980): Cooperation, S. 48ff.; Sigloch (1974): Unternehmenswachstum, S. 71 FN115; Bea/Kötzle (1975): Ansätze, S. 568; Böhnke (1976): Unternehmen, S. 53; Welge (1976): Synergie; Koch (1982): Unternehmensplanung, S. 133; Kuhn (1982): Unternehmensführung, S. 108; Heinen (1983): Industriebetriebslehre, S. 548f.; Bühner (1984): Shareholder Wealth; Frese (1984): Grundlagen, S. 459 FN38; Hünerberg (1984): Synergie; Magyar (1986): Pioniere, S. 36; Wells (1986): Synergy, S. 21, S. 171ff.

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wirken verschiedener Kräfte zu einer gemeinsamen Leistung ... Mit dem Ziel, als Ganzes mehr zu erreichen, als es mit der Summe seiner Teile möglich wäre" 24 ). Damit ist bereits alles und gleichzeitig nichts gesagt. Bevor die Synergieproblematik der SGF organisatorisch angegangen werden kann, muß sie zunächst auf der Objektebene der Planung analysiert werden, um die Einzelprobleme eindeutig identifizieren zu können. Hierin besteht die vordringliche Aufgabe dieser Arbeit. Sie zu lösen, setzt insbesondere eine Auseinandersetzung mit dem voraus, was Synergie eigentlich im Kontext der Strategischen Unternehmensplanung bedeutet. Dabei geht es nicht um die Suche nach der "wahren" Definition, sondern der Anspruch lautet: Zweckmäßigkeit. Gerade hier versagen aber die Definitionen von Synergie, die nahezu alle Arten von Mehreffekten umfassen. Sie sind nicht operational. "Synergy is a trap, unless it's very well-defined" 25 ). Ziel muß es sein, aus dem Wesen dessen, was als Synergie verstanden wird, eine zweckmäßige Definition abzuleiten. Erst wenn dieses Ziel erreicht ist und ein operationales Synergiekonzept aufgestellt wurde, kann entschieden werden, wo die Lösungsvorschläge ansetzen müssen. Insofern wird zwar eine eingehende Auseinandersetzung mit dem Begriff der Synergie in dieser Arbeit erfolgen müssen, dennoch wird kein essentialistisches Wissenschaftsziel verfolgt, das sich darin erschöpft, das Wesen der Synergie mit Hilfe einer Definition möglichst exakt zu erfassen 26 ). Vielmehr geht es darum, praxeologische Aussagen für die Organisation der Strategischen Unternehmensplanung auf der Basis theoretischer Überlegungen i.S.v. Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen abzuleiten. Im Mittelpunkt soll dabei die (horizontale und vertikale) Interdependenzproblematik der PortfolioKonzepte stehen. Dieses setzt jedoch eine hinreichende Präzisierung der zugrundeliegenden Begriffe voraus, denn nur dann kann eine Überprüfung der Aussagen hinsichtlich Wahrheit, Neuheit und Informationsgehalt erfolgen 27 ). Aus dem zuvor Gesagten läßt sich damit zusammenfassend für die vorliegende Arbeit die folgende Vermutung grundsätzlicher Art formulieren: Die Mängel der Strategischen Planung beruhen im wesentlichen auf der fehlenden Berücksichtigung der vertikalen Interdependenzen von Metaebene und Objektebene. Diese Vermutung legt die Ableitung der folgenden Thesen nahe 28 ):

24) Siehe z.B.: Die Zeit Nr. 39 vom 19. September 1986, S. 6; Wirtschaftswoche, 41. Jg. (1987), Nr. 1/2, S. 26f. 25) Charles M. Harper, in: Prokesch/Powell Jr. (1985): Mergers, S. 66. 26) Vgl.: Popper (1958): Gesellschaft, S. 15. 27) Vgl.: Chmielewicz (1979): Forschungskonzeptionen, S. 129ff. 28) Vgl. hierzu jeweils die entsprechenden Ziffern in Abbildung 1.

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These 1: Mit dem Fehlen eines operationalen Synergiekonzepts sind bereits die Voraussetzungen zur Handhabung des Interdependenzproblems auf der Objektebene nicht erfüllt (Ziffer 1.). These 2: Das Fehlen eines operationalen Synergiekonzepts auf der Objektebene hat gleichzeitig funktionale Ineffizienz zur Folge, da die Grundlagen für eine effiziente Organisation des Planungssystems (Metaebene) fehlen (Ziffer 2.). These 3: Die funktionale Ineffizienz (Metaebene) verstärkt ihrerseits generell die Handhabungsprobleme der Interdependenzen auf der Objektebene im Rahmen der Planung (Ziffer 3.). These 4: Liegt funktionale Ineffizienz (Metaebene) vor, wird dadurch der Aufbau eines unternehmensspezifischen, operationalen Synergiekonzepts auf der Objektebene verhindert (Ziffer 4.). These 5: Die Beseitigung der funktionalen Ineffizienz (Metaebene) ist nur durch eine organisatorische Lösung (Metaebene) auf der Basis eines generellen operationalen Synergiekonzepts (Objektebene) möglich (Ziffer 5.). Aufgrund dieser abgeleiteten Thesen ist das Synergiekonzept als Grundlage der Organisation Strategischer Unternehmensplanung Gegenstand der Untersuchung.

Synergiekonzept

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Portfolio-Planung

Objektebene

L 2.

3.

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Planungssystem

Abb. 1: Zusammenhänge zwischen den einzelnen Thesen

Metaebene

7

B. Gang der Untersuchung Um die aufgeworfene Problematik zu lösen, ist vordringlich die Klärung der relevanten Begriffe sowie die Zerlegung des Gesamtproblems geboten. Bezüglich des Synergiebegriffs sei auf das dritte Kapitel vorgegriffen, da dort erst ein operationales Synergiekonzept entwickelt werden wird, die Zweckmäßigkeit der Definition jedoch ganz entscheidend von dem Resultat abhängt. Zur Reduktion der Komplexität des Problems bietet sich eine Zerlegung des Untersuchungsgegenstandes in zwei Teilprobleme an: die Analyse der präskriptiven Theorie Strategischer Unternehmensplanung mit der Überprüfung der Thesen (Kapitel 2) und das Ziehen von Konsequenzen aus diesen Ergebnissen (Kapitel 3 und 4). Das Problem der Analyse läßt sich nun seinerseits wieder in drei Phasen zerlegen: Die Formulierung funktionaler Effizienz als Anforderung an eine Strategische Unternehmensplanung, die Darstellung des Untersuchungsgegenstandes (=präskriptive Theorie der Strategischen Unternehmensplanung) und die Überprüfung der Thesen. Da die mit dem Begriff "Synergie" belegten Phänomene und Probleme bei der Portfolio-Planung auf der Objektebene auftreten, stellt sich zunächst die Frage, ob sie auch hier ihre Ursachen haben, oder ob diese ganz woanders zu suchen sind. Eine Klärung dieser Frage setzt eine genaue Analyse der präskriptiven Theorie Strategischer Unternehmensplanung, wie sie in der Wissenschaft diskutiert und Praxisempfehlungen zugrunde gelegt wird, voraus. Ausgangspunkt dieser Analyse müssen die Ziele sein, die mit der Strategischen Planung verfolgt werden. Hier scheint jedoch eine Unterscheidung der Ziele angebracht. Einerseits soll durch die Planung eine bessere Formalziel- und Sachzielerfüllung in der Zukunft mit Hilfe strategischer Ziele erreicht werden (Ziele nach Planung 29 )) 30 ). In der Terminologie der Strategischen Portfolio-Planung ist dies gleichzusetzen mit der Planung der Schaffung und Erhaltung von Erfolgspotentialen31). Andererseits wird die wachsende Bedeutung der Strategischen Planung, wie bereits erwähnt, mit der Änderung der situativen Bedingungen begründet. Daraus kann geschlossen werden, daß mit dem Instrument "Strategische Unternehmensplanung" in dieser Hinsicht eigenständige Ziele verfolgt werden 32 ). Diesem Umstand soll durch die differenzierte 29) Vgl.: Wild (1974): Grundlagen, S. 39ff.; Welge (1985): Planung, S. 17; zu dem scheinbaren Widerspruch zwischen Zielen vor Planung und Zielen nach Planung vgl.: Schreyögg (1984): Unternehmensstrategie, S. 86ff. 30) Vgl.: Welge (1985): Planung, S. 163ff. 31) Vgl. beispielsweise: Gälweiler (1974): Unternéhmensplanung, S. 135; Hahn (1983): Entwicklungstendenzen, S. 5ff.; Dunst (1983): Portfolio Management, S. 100, S. 106 und S. 117f. 32) Vgl.: Welge (1985): Planung, S. 33.

8 Betrachtung der Ziele auf der Metaebene und der Ziele auf der Objektebene Rechnung getragen werden. Anschließend kann untersucht werden, ob zwischen diesen Zielen Beziehungen bestehen und ggf. welcher Art sie sind. Aus diesen Zielen lassen sich dann die Anforderungen an die Strategische Unternehmungsplanung ableiten. Damit ist der Rahmen für die Überprüfung der Thesen abgesteckt. Die Überprüfung, inwieweit diese Anforderungen erfüllt werden, setzt eine Darstellung der präskriptiven Theorie Strategischer Unternehmensplanung voraus. Diese soll anhand eines idealtypischen Prozeßverlaufs vorgenommen werden. Ein idealtypischer Prozeßverlauf wird deshalb gewählt, weil zwar eine Vielzahl unterschiedlicher Vorschläge existiert, das prinzipielle Vorgehen bei allen aber sehr ähnlich ist33). Durch diesen Einblick in den Prozeßverlauf werden die Fakten zusammengetragen, die eine eingehende Analyse erlauben. Ziel dieser Analyse ist die Bestätigung oder Verwerfung der aufgestellten Thesen. Für ihre Durchführung empfiehlt sich eine retrograde Vorgehensweise: Die Analyse beginnt mit der ersten These, was eine Untersuchung auf der Objektebene erforderlich macht. Anschließend werden die Thesen zwei bis vier, die sich auf die Beziehungen zwischen Meta- und Objektebene der Strategischen Planung beziehen, überprüft. Die Ergebnisse dieser Überprüfung der Thesen eins bis vier bestätigen oder verwerfen weitgehend auch die These 5, daß die Beseitigung der funktionalen Ineffizienz nur durch eine organisatorische Lösung auf der Basis eines generellen operationalen Synergiekonzepts möglich ist. Diese Ergebnisse bilden die Grundlage für den Entwurf einer Lösung, die das Gesamtproblem handhabbar macht. Dieser Entwurf ist Gegenstand der Kapitel 3 und 4. Bei der Lösung kann ähnlich wie bei der Analyse eine Zerlegung des Problems auf der Basis der Unterscheidung von Metaebene und Objektebene vorgenommen werden. Die Aufstellung eines operationalen Synergiekonzepts (Kapitel 3) soll die Voraussetzungen für die grundsätzliche Handhabbarkeit des Problems auf der Objektebene schaffen. Der Entwurf einer Organisation der Strategischen Unternehmensplanung auf der Basis des Synergiekonzepts (Kapitel 4) zielt auf die Metaebene ab. Das Schwergewicht muß bei dieser Zweiteilung allerdings auf das Synergiekonzept gelegt werden, da sein Fehlen vermutlich überhaupt erst den Ausgangspunkt für das Gesamtproblem bildet. Unabdingbare Voraussetzung der Aufstellung eines operationalen Synergiekonzepts ist eine Auseinandersetzung mit der inhaltlichen Ausfüllung des Synergiebegriffs, um eine zweckmäßige Definition zu finden. Allgemein erfolgt die Wahl einer Definition häufig durch Rückgriff auf bereits in der Literatur vorhandene Definitionen, die für die jeweils vorliegende Problemstellung als zweckmäßig er33) Vgl.: Ax/Börsig (1983): Praxis, S. 370.

9 scheinen. Diese Vorgehensweise wird für diese Arbeit aus zwei Gründen abgelehnt: 1. Die überwiegende Zahl der Aussagen zur Synergie stützt sich auf das erste ausformulierte Synergiekonzept von Ansoff 34 ). Dieses Konzept faßt den Synergiebegriff so weit, daß die Operationalität nicht mehr gewährleistet ist und deshalb vereinzelt sogar die Existenz von Synergie bezweifelt wird35). 2. Die sonstigen Aussagen zur Synergie stammen von Vertretern sehr unterschiedlicher Teilbereiche der Betriebswirtschaftslehre, die sich entweder nur sehr knapp oder nur zu Einzelaspekten des Problems äußern. Es muß also versucht werden, aus den in der Literatur vorhandenen Äußerungen ein eigenes Synergiekonzept aufzustellen. Zu diesem Zweck wird Synergie in den unterschiedlichen Anwendungszusammenhängen der Betriebswirtschaftslehre untersucht, um hieraus die begriffskonstituierenden Elemente abzuleiten. Bei diesen begriffskonstituierenden Elementen handelt es sich um die Bestandteile, die nahezu allen verwendeten Synergiebegriffen gemein sind. Auf dieser Basis kann ein operationaler Synergiebegriff geprägt werden, der dennoch viele der ansonsten implizit enthaltenen Aussagen zu integrieren vermag. Der Synergiebegriff seinerseits bildet die Grundlage für die Ausformulierung des Synergiekonzepts, dessen wesentlicher Vorteil in der Operationalität gesehen werden muß. Denn erst wenn ein operationales Konzept vorliegt, kann versucht werden, die Effizienz des Planungssystems durch organisatorische Maßnahmen zu erhöhen. Erste Vorschläge dazu, wie dies geschehen könnte, werden in Kapitel 4 vorgestellt.

II. Begriffliche Grundlagen A. Die Definition des Planungsbegriffs Der philologische Ursprung des Begriffs "Planung" ist in dem lateinischen Wort planus, was soviel wie flach, glatt, eben aber auch klar und überschaubar bedeutet, zu sehen 36 ). Die Notwendigkeit der Planung als Herstellung einer Überschaubarkeit im Bereich der Betriebswirtschaftslehre als erster erkannt zu haben, wird Leh-

34) Vgl.: Ansoff (1965): Corporate Strategy, S. 75ff.; vgl. auch das Konzept von Wells (1986): Synergy. 35) Vgl.: Kitching (1967): mergers, S. 92; Reid (1968): Mergers, S. 143f. und S. 148; Black (1971): Synergy, S. 1124; Prokesch/Powell Jr. (1985): Mergers, S. 65f.; Dobrzynski/Toy (1985): Splitting up, S. 40f.; Bühner/Spindler (1986): Synergieerwartungen, S. 601. 36) Vgl.: Gälweiler (1974): Unternehmensplanung, S. 15.

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mann zugesprochen 37 ). Er sah in einem Wirtschaftsplan ein der Buchhaltung, Kalkulation und Statistik gleichwertiges Instrument 38 ). Heute dagegen existiert eine Vielzahl von Planungsbegriffen, aus denen der für diese Arbeit relevante ausgewählt werden muß. Grundsätzlich lassen sich zwei Klassen von Planungsdefinitionen unterscheiden: die dem funktionalen Planungsbegriff zuzurechnenden und die unter den institutionalen Planungsbegriff fallenden Definitionen 39 ). Institutionale Definitionen bezeichnen Planung als Subsystem der Unternehmung, in dem bestimmte Funktionen erfüllt werden 40 ). Bei diesen Funktionen handelt es sich um die von Planungssubjekten an Planungsobjekten unter Einsatz von Planungsinstrumenten und Koordinationsmechanismen vorgenommenen Planungshandlungen 41 ).

Die

funktionalen Definitionen stellen demgegenüber auf den Prozeß- oder Funktionscharakter der Planung ab. Der letztgenannten Sichtweise soll auch in der vorliegenden Arbeit gefolgt werden, da der Untersuchungsgegenstand - die Strategische Planung - in der Literatur üblicherweise auch als Prozeß dargestellt wird. Zwar betonen einzelne Autoren gelegentlich, daß gerade eine institutionelle Definition auch Fragen der Organisation der Planung in den Mittelpunkt der Betrachtung rückt 42 ), doch wird eine derartige Betrachtung durch die Wahl eines funktionalen Planungsbegriffs auch nicht ausgeschlossen. Innerhalb der Klasse funktional ausgerichteter Planungsdefinitionen herrscht Einhelligkeit hinsichtlich der Zukunftsbezogenheit und des geistigen Charakters der Planung. Ansonsten gehen die Meinungen insbesondere bezüglich des Verhältnisses von Planung und Entscheidung doch ziemlich weit auseinander. Als Extremfälle lassen sich hier die Vertreter, die Planung als antizipativ-rationalen Entscheidungsvorbereitungsprozeß sehen 43 ), von denen unterscheiden, nach deren Auffassung es sich bei Planung um einen adaptiv-rationalen Entscheidungsprozeß handelt 44 ). Kennzeichen der Planung als antizipativ-rationaler Entscheidungsvorbereitungsprozeß ist die Erhöhung der Handlungs- und Entscheidungseffizienz durch

37) Vgl.: Rau (1985): Unternehmungsplanung, S. 21. 38) Vgl.: Lehmann (1925): Kalkulation, S. 53. 39) Vgl.: Mag (1984): Planung, S. 3ff. 40) Vgl.: Lau (1975): Theorien, S. 61. 41) Vgl.: Mag (1984): Planung, S. 5. 42) Vgl.: Hadaschik (1979): Unternehmensplanung, S. 25; Hentze/Brose (1985): Unternehmungsplanung, S. 23; Welge (1985): Planung, S. 9. 43) Vgl.: Wittmann (1959): Information, S. 81; Wild (1974): Grundlagen, S. 39; Töpfer (1976): Kontrollsysteme, S. 23; Hadaschik (1979): Unternehmensplanung, S. 15ff.; Schweitzer (1983): Planung, S. 102; Mag (1984): Planung, S. 4; Rau (1985): Unternehmungsplanung, S. 23. 44) Vgl.: Lindblom (1959): Science, S. 79 - 88; Braybrooke/Lindblom (1963): Strategy, S. 81ff.; Cyert/March (1963): Theory, S. 99ff.; Frese (1971): Entscheidungsstrategien, S. 290ff.; Weihe (1977): Unternehmungsplanung, S. 28ff.; Schreyögg (1984): Unternehmensstrategie, S. 251ff.

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die geistige Vorwegnahme zukünftiger wirtschaftlicher Handlungen bei strenger Beachtung des Rationalprinzips. Sie besitzt damit instrumentellen Charakter für die Geschäfts- und Betriebsleitung45). Die Kritik an dieser Sichtweise stützt sich im wesentlichen auf die beschränkte Rationalität 46 ) und die Multipersonalität der Entscheidungsprozesse47) in der Realität. Die Planung gilt als adaptiver Entscheidungsprozeß. Das hat für das tatsächliche Verhalten der Unternehmen die Konsequenz, daß der mit zunehmender Länge des Wirkungszeitraums der Planung wachsenden Unsicherheit ausgewichen wird. Es werden neue Lösungen in der Nähe bereits bekannter Lösungen gesucht48). Im Prinzip wird damit die Existenz einer am Rationalprinzip ausgerichteten Langfristplanung verneint 49 ). Diese adaptive Auffassung steht der Argumentation der Befürworter Strategischer Planung, die gerade auch die Suche nach Chancen betonen, die nicht in der Nähe liegen, diametral entgegen. Deshalb erscheint nicht letztgenannte, sondern die antizipativrational ausgerichtete Planungsdefinition zweckmäßig. In der Praxis wird trotz der Einwände durch die Vertreter des adaptiv-rationalen Planungsbegriffs die Bestrebung existieren, auch langfristige Planungen am Rationalprinzip auszurichten. Die Relativierung der Ergebnisse aufgrund der Divergenz zwischen theoretisch Denkbarem und praktisch aufgrund der beteiligten Personen Möglichem rechtfertigt nicht eine a priori-Ablehnung einer Untersuchung der rationalen Aspekte der Planung50). Nicht abgestritten werden kann, daß auch bereits während des Planungsprozesses auf jeder Teilstufe Entscheidungen getroffen werden 51 ). Das spräche dafür, den finalen Entscheidungsakt mit in den Planungsbegriff einzubeziehen52). Sofern damit die Willensbildungs- bzw. Vorentscheidungen, die während des Planungsprozesses getroffen werden müssen, gemeint sind53), ist dem zuzustimmen. Sie müssen jedoch begrifflich getrennt werden von den Willensdurchsetzungsentscheidungen, deren Spielraum allerdings durch die Vorentscheidungen eingeengt werden kann 54 ). Für eine Einbeziehung der Willensdurchsetzungsentscheidung in den Planungsbegriff spricht, daß auch sie geistiger Natur ist. Der zuständige Entscheidungsträger erklärt die Vollzugsverbindlichkeit; erst dadurch werden reale Ak45) 46) 47) 48) 49) 50) 51) 52) 53) 54)

Vgl.: Gutenberg (1983): Grundlagen, S. 7f. Vgl.: Simon (1957): Models, S. 198. Vgl.: Witte (1968): Phasentheorem, S. 625 - 647. Vgl.: Cyert/March (1963): Theory, S. 119. Vgl.: Schreyögg (1984): Unternehmensstrategie, S. 251ff.; Hentze/Brose (1985): Unternehmungsplanung, S. 21. Vgl.: Hadaschik (1979): Unternehmensplanung, S. 18. Vgl.: Töpfer (1976): Kontrollsysteme, S. 25. Vgl.: Kuhn (1982): Unternehmensführung, S. 7. Vgl.: Koch (1982): Unternehmensplanung, S. 4; Rau (1985): Unternehmungsplanung, S. 23f. Vgl.: Luhmann (1971): Planung, S. 67f.; Rau (1985): Unternehmungsplanung, S. 24.

12 tionen ausgelöst55). Das bedeutet zumindest, daß der Finalentschluß auf keinen Fall der Realisationsphase zuzurechnen ist. Von daher ist es zweckmäßig, auch die Willensdurchsetzungsentscheidung zum Planungsbegriff zu rechnen 56 ). Das bedeutet andererseits nicht, daß jede Planung auch mit einer Entscheidung enden muß. Der Prozeß kann auch mittels Rücksprüngen revidiert oder vorher ganz abgebrochen werden. Auf der Basis der bisher angestellten Zweckmäßigkeitsüberlegungen läßt sich damit Planung definieren als ein durch eine oder mehrere Personen vorzunehmender, in mehreren Phasen ablaufender, informationsverarbeitender, gedanklicher Entwurfs- und Entscheidungsprozeß, der zukünftige Realisationshandlungen durch eine prospektive Analyse der Ziele, Mittel und Ressourcen vorbereitet.

B. Die Definition des Begriffs "Strategische Unternehmensplanung" 1. Der Begriff der Strategie Der Strategiebegriff erfährt - ähnlich wie der Planungsbegriff - in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur keine einheitliche Verwendung57) und wird gelegentlich nicht einmal explizit definiert 58 ). Hierin liegt wohl einer der Gründe, weshalb bei konkreten Definitionen häufig etymologische Nachforschungen oder Abgrenzungen gegenüber den Strategiebegriffen anderer Wissenschaften am Anfang der Überlegungen stehen 59 ). Auch in dieser Arbeit werden zunächst die unterschiedlichen Strategiebegriffe, die in Frage kommen, dargestellt, damit im Anschluß an die Diskussion des als besonders strittig erscheinenden Fristigkeitsaspekts unter den dargestellten Begriffen eine zweckmäßige Strategiedefinition ausgewählt werden kann. Die Definition des militärischen Strategiebegriffs beruht i.d.R. auf den Aussagen bekannter Militärs. Hier ist insbesondere Carl von Clausewitz zu nennen,

55) Vgl.: Mag (1977): Entscheidung, S. 3. 56) So z.B. auch: Kosiol (1967): Planung, S. 82; Kreikebaum (1981): Strategische Unternehmensplanung, S. 4ff.; Kuhn (1982): Unternehmensführung, S. 7; Hammer (1985): Unternehmungsplanung, S. 13ff.; Hentze/Brose (1985): Unternehmungsplanung, S. 28f.; anders dagegen z. B.: Luhmann (1971): Planung, S. 67f.; Schweitzer (1983): Planung, S. 102; Rau (1985): Unternehmungsplanung, S. 23. 57) Vgl. hierzu: Wündrich (1977): Strategie-Begriff; Steffenhagen (1982): Strategiebegriff; Evered (1983): Strategy; Link (1985): Organisation, S. 12. 58) Vgl. z.B.: Ansoff (1965): Corporate Strategy; obwohl der Titel "Corporate Strategy" lautet. 59) Vgl.: Gälweiler (1981): Strategie, S. 33ff.; Kreikebaum (1981): Strategische Unternehmensplanung, S. 21ff.; Evered (1983): Strategy; Klausmann (1983): Unternehmungsplanung, S. 227ff.; Grünewald (1986): Probleme, S. 83 -106, S. 83ff.

13 der sich ausführlich zum Wesen der Strategie äußerte 6 0 ). Zweck der Strategie ist nach seiner Auffassung die Realisierung des Endziels, der Sieg. Die hierfür eingesetzten Mittel sind die taktischen Erfolge 61 ). Durch diese Einteilung in die Taktik als Lehre vom Gebrauch der Streitkräfte im Gefecht und die Strategie als Lehre vom Gebrauch der Gefechte zum Ziel des Krieges 62 ) stellt er eine sachlich bedingte Ziel-Mittel-Verkettung her, die auch in der übertragenen Verwendung der Begriffe im Planungsbereich heute noch so gesehen wird 63 ). Trotz dieser Gemeinsamkeit - auch im Unternehmen werden Maßnahmenkombinationen zur Erreichung des Endziels, das hier z.B. Sicherung des Überlebens lauten kann, gesucht bestehen doch erhebliche Unterschiede in den sachlichen Gegebenheiten, die eine einfache Übertragung verhindern. Zuerst eingeführt in die betriebswirtschaftliche Literatur wurde der Strategiebegriff in der Spieltheorie. Unter Strategie wird hier ein Gesamtplan im Sinne einer Folge aller Züge, die ein Spieler in einer Partie durchführt, verstanden 64 ). Eine Strategie ist nach dieser Definition ein vollständiges Aktionsprogramm 65 ). Aber auch gegen die Übertragbarkeit dieses Strategiebegriffs auf die Theorie der Unternehmensplanung werden Argumente angeführt, auf die noch im Rahmen der Auswahl eines Strategiebegriffs eingegangen wird. Innerhalb der Theorie der Unternehmensplanung selbst lassen sich die verwendeten Strategiebegriffe zunächst danach unterscheiden, ob sie der deskriptiven oder der präskriptiven Theorie zuzuordnen sind. Für die deskriptive Theorie der Unternehmensplanung stellt sich das Problem, den Strategiebegriff anders als in der präskriptiven Theorie zu fassen, da die präskriptiven Strategiebegriffe i.d.R. unter dem Gesichtspunkt, die Herausbildung von Strategien zu beschreiben, nicht operational sind 66 ). Für die Beschreibung bieten sich dort, wo formale Planungssysteme existieren, zwei grundsätzliche Möglichkeiten an: Entweder man erfaßt das, was in der Praxis unter der Bezeichnung Strategische Planung verstanden und betrieben wird 67 ), oder man erfaßt das, was in den Unternehmen an Planung durchgeführt wird, und überprüft hieran (mit Hilfe operationaler Indikatoren) die Erfüllung strategischer Planungsaufgaben und die Verfolgung bestimmter Strate-

60) Vgl.: Clausewitz (1952): Vom Kriege, S. 241 - 314. 61) Vgl.: Clausewitz (1952): Vom Kriege, S. 191f. 62) Vgl.: Clausewitz (1952): Vom Kriege, S. 169. 63) Vgl. z.B.: Wild (1974): Grundlagen, S. 166; Kuhn (1981): Planung, S. 132f. 64) Vgl.: Morgenstern (1956): Spieltheorie, S. 708. 65) Vgl.: Busse von Colbe/Laßmann (1983): Grundlagen, S. 33. 66) Vgl.: Hadaschik (1979): Unternehmensplanung, S. 33f.; Schreyögg (1984): Unternehmensstrategie, S. 147f.; Kreikebaum/Grimm (1986): Unternehmensplanung, S. 857. 67) Vgl.: Kreikebaum/Grimm (1986): Strategische Unternehmensplanung, S. 857f.

14 gien 68 ). Daneben besteht aber auch die Möglichkeit, daß kein formales Planungssystem existiert oder die tatsächlich verfolgte von der offiziell bekundeten Strategie abweicht. Zur Differenzierung und Präzisierung dieser deskriptiven Strategiebegriffe hat Mintzberg deshalb folgende Klassifikation vorgeschlagen 69 );

realisiert

nicht

beabsichtigt

Deliberate Strategy

Unrealized Strategy

nicht beabsichtigt

Emergent Strategy

Abb. 2: Klassifikationsschema

deskriptiver

realisiert

Strategiebegriffe

Quelle: Mintzberg (1978): Pattems, S. 945.

Das Schema läßt unmittelbar das Verhältnis zwischen deskriptivem und präskriptivem Strategiebegriff hinsichtlich der Weite der Definition erkennen. In der präskriptiven Theorie der Unternehmensplanung ist kein Platz für eine emergente Strategie. Auch die präskriptive Theorie unterscheidet verschiedene StrategiebegrifBesonders wichtig erscheint hier die nach Hofer/Schendel vorgenommene Unterscheidung in einen engen und einen weiten Strategiebegriff 71 ). Der weite Strategiebegriff umfaßt sowohl die Bestimmung der Ziele (Normen setzend) als auch der Mittel, wohingegen der enge Strategiebegriff nur die Mittel umfaßt und Ziele voraussetzt (Normen verfolgend). Letzter betrachtet die Zielbildung als eigenständigen Prozeß. Beide Begriffe setzen aber eine Ausrichtung der Entscheidungen und Handlungen an den übergeordneten Zielen voraus. Damit wird implizit ein durchgängiger Zusammenhang zwischen Anfangshandeln und Enderfolg zu-

68) Vgl.: Hadaschik (1979): Unternehmensplanung, S. 33f. 69) Vgl.: Mintzberg (1978): Patterns, S. 945; siehe auch: Schreyögg (1984): Unternehmensstrategie, S. 148f. 70) Für einen Überblick vgl.: Hofer/Schendel (1978): Strategy Formulation, S. 18f. 71) Vgl.: Hofer/Schendel (1978): Strategy Formulation, S. 17.

15 gründe gelegt. Insofern deckt sich dieses Strategieverständnis auch mit dem sprachlichen Ursprung des Strategiebegriffs72). Bevor nun aber aus der Vielzahl der Strategiebegriffe ein für diese Arbeit zweckmäßiger ausgewählt werden kann, muß noch der Fristigkeitsaspekt der Planung behandelt werden, da gerade die Abgrenzung der Strategischen Planung gegenüber der Langfristplanung Probleme zu bereiten scheint. 2. Der Fristigkeitsaspekt der Planung Einerseits wird behauptet, daß zu den wesentlichen Merkmalen der Strategischen Planung die Langfristigkeit gehört 73 ). Andererseits wird betont, daß es sich bei Strategischer Unternehmensplanung gerade nicht um langfristige Unternehmensplanung handelt 74 ). Die Auflösung dieses scheinbaren Widerspruchs setzt eine Auseinandersetzung mit den Fristen der Unternehmensplanung ausgehend von einem bestimmten Zeitpunkt voraus. Zu diesem Zweck seien die Zusammenhänge anhand der folgenden Abbildung veranschaulicht:

|

Aufstellungs- und Entscheidungsfrist

|

Realisationsfrist Wirkungsfrist Kont rollfrist

Planungs(prozeß)frist

|

¿isbergeffekt

Plan(erstreckungs)frisr

NUNGSHORIZONT

- [ > Zeit

Abb. 3: Der Fristigkeitsaspekt der Planung Quelle: In Anlehnung

an Bircher (1976): Unternehmungsplanung

S. 59 und Töpfer (1976): Kontroll-

systeme, S. 105. 72) Vgl.: Gälweiler (1981): Strategie, S. 44f. 73) Vgl. z.B.: Wild (1974): Grundlagen, S. 166ff.; Bircher (1976): Unternehmungsplanung, S. 94; Töpfer (1976): KontroUsysteme, S. 145; Arbeitskreis "Langfristige Unternehmensplanung" der Schmalenbach-Gesellschaft (1977): Strategische Planung, S. 4; Kuhn (1982): Unternehmensführung, S. 65; Hentze/Brose (1985): Unternehmungsplanung, S. 120. 74) Vgl. hierzu: Anthony (1965): Systems, S. 57f.; Ansoff (1981): Entwicklungsstand, S. 65ff.; Link (1985): Organisation, S. 13; Engelhardt/Kleinaltenkamp (1986): Strategische Unternehmensplanung, S. 0106.

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Die Planung beginnt mit der Aufstellung des Plans und endet mit einer Durchsetzungsentscheidung. Da in dieser Arbeit ein prozessualer Planungsbegriff zugrundegelegt wird, umfaßt die Planungsfrist nur die Aufstellungs- und Entscheidungsfrist. Daran schließt sich der Zeitraum an, für den der Plan als Ergebnis der Planung aufgestellt wurde (Planungshorizont/Planerstreckungszeitraum) 75 ). Dieser umfaßt mindestens die Realisationsfrist, damit die Durchführung und Zielerreichung gesichert ist 76 ). Mit der Realisation beginnen sich die eingesetzten und auf die Ziele abgestimmten Mittel auf das Unternehmen auszuwirken. Diese Wirkungen gilt es, sowohl in ihrer sachlichen Dimension als auch in ihrer zeitlichen Erstreckung soweit wie möglich im Plan zu erfassen. Da Planung ohne Kontrolle sinnlos ist 77 ), sind Plan- und Kontrollfrist hinsichtlich ihrer zeitlichen Ausdehnung kongruent. Die Wirkungen gehen im allgemeinen jedoch über den durch die Planfrist abgedeckten Zeitraum hinaus, so daß der (nach Töpfer) sog. "Eisbergeffekt" auftritt 78 ). Dieser Effekt beschreibt die fehlende Erkenntnis und Lösung der sich in der Zukunft ergebenden Probleme. Damit wird der von einer Planung betroffene Zeitraum in drei Fristen unterteilt. Mit Hilfe dieser Einteilung der Zeiträume läßt sich jetzt vor dem situativen Hintergrund die Divergenz der Meinungen hinsichtlich Strategischer und langfristiger Planung beurteilen. Wenn von langfristiger Planung gesprochen wird, kann dies einerseits heißen, daß die Planungsfrist längere Zeit in Anspruch nimmt, oder andererseits, daß die Planerstreckungsfrist weit in die Zukunft reicht. Über die tatsächlich benötigten Planungsfristen schweigt sich die Literatur jedoch weitgehend aus 79 ). Daraus kann nur der Schluß gezogen werden, daß sich die zeitliche Präzisierung "langfristig" auf die Planerstreckungsfrist bezieht 80 ). Damit wird aber eine Abgrenzung gegenüber der Strategischen Planung auf der Basis dieses Fristigkeitsaspekts zunächst unmöglich. Auch für sie beanspruchen ihre Vertreter eine lange Planerstreckungsfrist 81 ). Eine Auflösung des Abgrenzungsproblems mit Hilfe des Fristigkeitsaspekts resultiert schließlich aus der Hinzuziehung der Unternehmensumwelt als Erklärungsvariable. Die ursprüngliche Langfristplanung wurde in einer stabilen Umwelt betrieben 82 ). Hier genügte eine Zukunftsprojektion, die Entwicklungen und prognostizierbare Veränderungen auf der Basis fortgeschriebener Vergangenheits-

75) Vgl.: Kirsch (1975): Planung, S. 58f.; Mag (1984): Planung, S. 8ff. 76) Vgl.: Töpfer (1976): Kontrollsysteme, S. 104. 77) Vgl.: Wild (1974): Grundlagen, S. 44. 78) Vgl.: Töpfer (1976): Kontrollsysteme, S. 106. 79) Vgl.: Mag (1984): Planung, S. 9f. 80) Vgl.: Mag (1984): Planung, S. lOff. 81) Vgl. z.B.: Gälweiler (1981): Strategie, S. 52f.; Engelhardt/Kleinaltenkamp (1986): Strategische Unternehmensplanung, S. 0106f. 82) Vgl.: Ansoff (1981): Entwicklungsstand, S. 67.

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trends plant. Die Wirkungsfrist wurde weitgehend durch die Planfrist abgedeckt, der Eisbergeffekt war gering. Steigt bei dieser Planungsmethodik die Komplexität und Dynamik der Umweltbedingungen, vergrößert sich der Eisbergeffekt in sachlicher und zeitlicher Hinsicht. Bei gleicher Planungsprozeßdauer verringert sich die sinnvolle Planerstreckungsfrist. Die Pläne besitzen bestenfalls noch mittelfristig Gültigkeit, obwohl sie als Grundlage langfristig wirksamer Aktionen dienen sollen. An diesem Problem setzt die Entwicklung der Strategischen Planung an. Ihr Ziel ist es, auch unter diesen geänderten Bedingungen wieder zu einer langen Planerstreckungsfrist zu gelangen, um den Eisbergeffekt zu reduzieren. Dadurch wird sie jetzt zur langfristigen Planung 83 ). Die Kritik an der ursprünglichen Langfristplanung stellt sich damit letztlich als eine reine Methodenkritik heraus 84 ). Die angestrebte Planerstreckungsfrist ist in beiden Fällen die gleiche. Lediglich die Trendfortschreibung hat sich in einer instabilen Umwelt als nicht adäquate Planungsmethode erwiesen. Deshalb erscheint es als legitim, wahlweise von Strategischer oder langfristiger Planung zu sprechen, denn die Isolierung der Zeitdimension von der Sachdimension ist nur auf gedanklich abstrakter Ebene durchführbar 85 ). Gegenüber der Situation einer stabilen Umwelt kann sich sehr wohl eine Fristigkeitsveränderung ergeben, doch wird sie mit den Bezeichnungen langfristig bzw. strategisch nicht angesprochen. Hierbei handelt es sich um die Planungs(prozeß)frist. Zwar wurde bereits erwähnt, daß über die absolute Länge der Planungszeit kaum Aussagen gemacht werden, doch sprechen einige Anhaltspunkte dafür, daß sie sich aufgrund der wandelnden Umweltbedingungen ändert. So betont Töpfer, daß die Aufstellungsdauer eines Plans, bedingt durch die unterschiedliche Komplexität der Planinhalte und die prozessuale Interaktion zwischen den Systemebenen, differiert 86 ). Einerseits führt die größere Umweltkomplexität also direkt zu einer steigenden Planungsfrist aufgrund des Umweltbezugs der Planungsinhalte; andererseits wird eine stärkere Partizipation unterer Ebenen erforderlich, um die drohende Aufgabenüberlastung z.B. des Middle-Managements zu vermeiden. Will man langfristige Pläne aufstellen, die inhaltlich und zeitlich hinreichend differenziert sind, ergibt sich zwangsweise eine verstärkte prozessuale Interaktion zwischen den Systemebenen mit entsprechendem Zeitbedarf. Andernfalls würden Pläne aufgestellt und realisiert, "deren langfristige zukünftige Auswirkungen vorher nicht analysiert wurden" 87 ).

83) Vgl.: Bircher (1976): Unternehmungsplanung, S. 58ff. 84) Vgl.: Ulrich (1984): Management, S. 234ff. 85) Vgl.: Mag (1984): Planung, S. 8; Welge (1985): Planung, S. 154. 86) Vgl.: Töpfer (1976): Kontrollsysteme, S. 104. 87) Töpfer (1976): Kontrollsysteme, S. 104.

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Als Fazit bleibt festzuhalten, daß die sachlichen Unterschiede, die sich bei der Planerstellung durch die geänderte Umwelt ergeben, nicht als Begründung für die Trennung von Strategischer und langfristiger Planung angeführt werden. Bezüglich der Planerstreckungsfrist bestehen keine Unterschiede. Letztlich kann damit auch auf eine begriffliche Differenzierung verzichtet werden. 3. Die Auswahl einer für diese Arbeit relevanten Arbeitsdefinition Die Diskussion des Fristigkeitsaspekts der Strategischen Planung hat erbracht, daß es sich dabei in jedem Fall um eine langfristige Planung handelt. Somit muß jetzt noch aus der Vielzahl möglicher eine Definition gefunden werden, die vor dem Hintergrund der aufgeworfenen Problematik zweckmäßig erscheint. Hierbei ist eine Orientierung an der Portfolio-Planung aufgrund der Problemstellung geboten. Gälweiler begründet ausführlich, warum der militärische Strategiebegriff trotz der Gemeinsamkeiten zur Unternehmensführung nicht übernommen werden kann 88 ). Als die zwei Hauptprobleme der Verwendung dieses Begriffs identifiziert er den antagonistischen Charakter sowie die Ausrichtung auf einen Zeitpunkt. Für ein Unternehmen besteht fast immer die Möglichkeit, durch Ausweichen auf andere Märkte oder eine Neudefinition der relevanten Märkte Gewinne zu erzielen, ohne daß sich gleichzeitig die Ertragslage anderer Unternehmen in gleicher Höhe verschlechtert 89 ^. Mindestens ebenso wichtig - wenn nicht gar wichtiger - ist die prinzipielle Tendenz der Unternehmensstrategie zur Ausdehnung in der Zeit 9 0 ). Das Ziel, wie z.B. die Erhaltung der Überlebensfähigkeit, ist eine permanente Aufgabe. Die Erfüllung dieser Aufgabe kann sowohl durch Veränderungen interner als auch externer Erfolgsvoraussetzungen gefährdet werden. Deshalb muß ein strategischer Denkansatz für das Unternehmen im Kern stets über den zu führenden Bereich hinausgehen 91 ). Gegen die Verwendung des spieltheoretischen Strategiebegriffs im Zusammenhang mit der Unternehmensplanung wird eingewendet, daß die realen Entscheidungssituationen zu komplex seien, um mit den Mitteln der Spieltheorie erfaßt zu werden 92 ). Diese Begründung erscheint m.E. nicht hinreichend, um die Übertragung des Begriffs abzulehnen. Die Ursache liegt vielmehr in dem Fehlen eines entsprechenden Erfassungsmodells. Denn die vollständige Erfassung der gesamten Komplexität realer Entscheidungssituationen gelingt auch mit anderen 88) Vgl.: Gälweiler (1981): Strategie, S. 39ff.; Evered (1983): Strategy, S. 61ff. 89) Vgl.: Gälweiler (1981): Strategie, S. 39. 90) Vgl.: Hinterhuber (1984): Unternehmungsführung, S. 25. 91) Vgl.: Gälweiler (1981): Strategie, S. 46. 92) Vgl.: Anthony (1965): Systems, S. 56; Kreikebaum (1981): Strategische Unternehmensplanung, S. 22.

19 Modellen der Unternehmensplanung nicht. Eine Berechtigung findet eher das Argument, daß der Strategiebegriff der Spieltheorie auf Situationen angewendet wird, die aufgrund ihrer zeitlichen Dimension nicht strategischer Natur i.S.d. Unternehmensplanung sind93X Damit ist seine Übertragung aber nicht grundsätzlich ausgeschlossen. Da im Rahmen dieser Arbeit keine empirische Untersuchung durchgeführt wird, bietet eine primäre Ausrichtung der Definition an aktuellen Erhebungserfordernissen keine Vorteile. Damit ist nur noch innerhalb der Gruppe der präskriptiven Strategiebegriffe das Für und Wider des engen sowie des weiten Strategiebegriffs abzuwägen. Der weite Strategiebegriff umschließt neben der Bestimmung der Maßnahmen bzw. Mittel auch die zu verfolgenden Ziele. Das oberste Ziel, die Sicherung des Überlebens zur dauerhaften Erzielung von Einkommen, kann als vorgegeben akzeptiert werden 94 ). In einer Marktwirtschaft läßt sich dieses Ziel nur unter Erwirtschaftung eines Mindestgewinns erreichen. Damit ist bereits die wesentliche Zielgröße vorgegeben, ohne damit eine Aussage über die Höhe des zu erzielenden Gewinns treffen zu wollen. Der somit hier zu verwendende, eng gefaßte Strategiebegriff geht von einem gegebenen Ziel aus und umfaßt die Maßnahmen bzw. Maßnahmenkombinationen zur Realisierung dieses Ziels 95 ). Doch in welcher Beziehung steht dieser enge Strategiebegriff zum spieltheoretischen Strategiebegriff? Der spieltheoretische Strategiebegriff ist im Gegensatz zum dynamisch-aggressiven der Strategischen Unternehmensplanung statisch-adaptiv96). Das Unternehmen ermittelt Entwicklungen, die mit einer prognostizierten Wahrscheinlichkeit eintreffen, und versucht, die Maßnahmenkombination zu verwirklichen, die unter diesen Bedingungen z.B. den höchsten Erfolgserwartungswert verspricht. Demgegenüber ist das Unternehmen bei Verfolgung einer dynamisch-aggressiven Vorgehensweise bestrebt, Ereignisse herbeizuführen, die eine geänderte Wahrscheinlichkeitsstruktur zur Folge haben 97 ). Hierzu gehören Maßnahmen wie z.B. das Vordringen in neue Märkte, die Wahl einer neuen Strategie gegenüber der Konkurrrenz oder die Aktivierung und Befriedigung latent vorhandener Bedürfnisse. Das normative Ideal einer Strategischen Planung mit Hilfe der Portfolio-Methode ähnelt jedoch stark der Vorgehensweise der Spieltheorie: ein vollständiges 93) Vgl.: Anthony (1965): Systems, S. 56f. 94) Vgl.: Gälweiler (1980): Planung, Sp. 1886; Ulrich (1984): Management, S. 233f. 95) So auch: Ansoff (1965): Corporate Strategy, passim; Bircher (1976): Unternehmensplanung, S. 94; Hofer/Schendel (1978): Strategy Formulation, S. 20; Gälweiler (1981): Strategie, S. 47; Klausmann (1983): Unternehmungsplanung, S. 228. 96) Zu dieser Unterscheidung vgl.: Welge/Lotz (1982): Planung, S. 25ff. 97) So besonders betont von: Engelhardt/Kleinaltenkamp (1986): Strategische Unternehmensplanung, S. 0107.

20 Aktionsprogramm soll aufgestellt werden 98 ). Welche Maßnahmen dafür grundsätzlich nur in Frage kommen und welche nicht, ist keine Frage des Was (gemacht wird), sondern des Wie (es gemacht wird). Die Klärung dieser Frage ist für ein Unternehmen von grundsätzlicher Bedeutung und als Teil der Grundsatzplanung bzw. Philosophie der Strategischen Planung vorgeschaltet"). Vermutlich ist die Unklarheit über diesen Zusammenhang auch ein Grund für die Ablehnung des spieltheoretischen Strategiebegriffs im Kontext der Strategischen Planung 100 ). Auch eine dynamisch-aggressive Strategie stellt eine Maßnahmenkombination dar, die z.B. einen höheren Erfolgserwartungswert als alternative Kombinationen erzielen soll. In beiden Fällen setzt die Wahl der Strategie "die Bewertung zukünftiger Entscheidungsinhalte und Handlungsspielräume voraus"101), denn auch die Realisierung einer dynamisch-aggressiven Strategie setzt eine Präzisierung und Spezifizierung voraus, da eine Strategieformulierung auf zu hohem Abstraktionsniveau keinen Aussagegehalt besitzt ("Strategisches Dilemma")102). Daß die Strategischen Pläne letztlich über die Entwicklung von (Norm)Strategien und ersten Schritten in Richtung auf die Umsetzung der Strategien nach eingehender Analyse möglicher Folgeschritte nicht hinausreichen, ist nur durch faktische Unmöglichkeit aufgezwungen. Auch bei adaptiver Philosophie kann langfristig geplant und über Strategien nachgedacht werden. Als einzig essentieller Unterschied zwischen dem Strategiebegriff der Spieltheorie und dem der Strategischen Unternehmensplanung verbleibt die fehlende Vollständigkeit des Aktionsprogramms, die nicht zuletzt aufgrund des Eisbergeffekts bestehen bleiben wird. Da das Ziel der Erwirtschaftung eines Mindestgewinns auf Dauer in dieser Form nicht direkt zugänglich ist, müssen einzelne Strategien zur Erreichung dieses Ziels abgeleitet werden. Diese Strategien besitzen folglich den Charakter von Mitteln zur Zielerreichung. Die Strategien selbst lassen sich jeweils nur durch Auflösung in einzelne langfristige Maßnahmenbündel realisieren. Sie übernehmen damit eine Lenkungsfunktion für nachgelagerte Planungen der Maßnahmenbündel und erhalten so ihrerseits Zielcharakter 103 ).

98) Vgl. hierzu die Gedanken der Strategieentwicklung für mehrere hierarchische Ebenen und der Strategiefeinplanung: Hofer/Schendel (1978): Strategy Formulation; King (1980): Implementing; Lorange (1980): Corporate Planning, S. 18ff.; Dunst (1983): Portfolio Management, S. 121ff.; Link (1985): Organisation, S. 77f. und die dort angegebene Literatur. 99) Vgl.: Wild (1974): Grundlagen, S. 27; Arbeitskreis "Langfristige Unternehmensplanung" der Schmalenbach-Gesellschaft (1977): Strategische Planung, S. 2; Koch (1977): Aufbau, S. 48; Kuhn (1982): Unternehmensführung, S. 64f. 100) Vgl.: Szyperski/Winand (1980): Grundbegriffe, S. 145. 101) Hinterhuber (1984): Unternehmungsführung, S. 28. 102) Vgl.: Hentze/Brose (1985): Unternehmungsplanung, S. 126. 103) Vgl.: Bircher (1976): Unternehmungsplanung, S. 95; Welge (1985): Planung, S. 226.

21 Es erscheint nicht angebracht, die Strategie ihrerseits als strategisches Ziel der nachgelagerten Planungen zu bezeichnen oder von strategischen Zielen zu sprechen, um dann mit Hilfe dieser Ziele wiederum "Strategien" für die nachgeordneten Ebenen abzuleiten. Dieses Vorgehen wird aber scheinbar verfolgt, wenn der weite (und gelegentlich auch der enge) Strategiebegriff zugrundegelegt und auch auf Geschäftsfeld- und Funktionsbereichsebene von Strategischer Planung gesprochen wird104). Dieses führt innerhalb der tieferen Ziel-Mittel-Hierarchie eher zu Mißverständnissen105). Um diese Relativität des Strategiebegriffs106) zu vermeiden, halte ich es für sinnvoll, die Ziel-Mittel-Beziehungen durch entsprechende begriffliche Differenzierungen zu verdeutlichen und nur auf der Gesamtunternehmensebene von Strategie zu sprechen107). Die Planungen auf den nachgelagerten Ebenen werden dementsprechend als taktische und operative Planung ausgewiesen. Strategische Unternehmensplanung soll zusammenfassend aufgrund der oben angestellten Überlegungen definiert werden als antizipativ-rationaler Willensbildungsprozeß, an dessen Ende eine Entscheidung über die langfristig wirksamen, an der Umweltentwicklung orientierten Maßnahmenkombinationen für das Gesamtunternehmen stehen, die auf ein ökonomisches Ziel mit zeitlicher Ausdehnung gerichtet sind. C. D i e Definition des Synergiebegriffs Synergie wird in dieser Arbeit definiert als durch die Unternehmensleitung veranlaßte Integration von geistigen oder Produktionsprozessen durch die gemeinsame Nutzung wenigstens eines Produktionsfaktors. Dadurch, daß der Vorteil dieser Integration anhand der Auszahlungseinsparung während einer Betrachtungsperiode (z.B. Geschäftsjahr) gemessen werden kann, besitzt das so verstandene Phänomen "Synergie" generelle Gültigkeit. Intersubjektive Vergleichbarkeit ist damit gewährleistet. Es hat wenig Sinn, bereits an dieser Stelle die Zweckmäßigkeit einer bestimmten Synergiedefinition begründen zu wollen. Dazu fehlen noch die Voraussetzungen, denn bisher ist lediglich bekannt, daß der Begriff Synergie sehr unterschiedlich verwendet wird. Deshalb soll im folgenden zweiten Kapitel bis zur Erar104) Vgl.: Hofer/Schendel (1978): Strategy Formulation, S. 27ff.; Kreikebaum (1981): Strategische Unternehmensplanung, S. 38; Koch (1982): Unternehmensplanung, S. 65ff.; Hinterhuber (1984): Unternehmungsführung, S. 28f.; Schreyögg (1984): Unternehmensstrategie, S. 89ff. 105) Vgl.: Bircher (1976): Unternehmungsplanung, S. 95. 106) So auch beim militärischen Strategiebegriff, vgl.: Evered (1983): Strategy, S. 63. 107) Vgl.: Bircher (1976): Unternehmungsplanung, S. 95; Arbeitskreis "Langfristige Unternehmensplanung" der Schmalenbach-Gesellschaft (1977): Strategische Planung, S. 4; Kuhn (1982): Unternehmensführung, S. 65; Hentze/Brose (1985): Unternehmungsplanung, S. 122f.

22 beitung der zweckmäßigen Definition eine Präzisierung des jeweils verwendeten Synergiebegriffs nur soweit erfolgen, wie sie für den Fortgang der weiteren Arbeit unabdingbar ist. D. D i e Definition des Organisationsbegriffs Die in einer Vielzahl von Arbeiten, die sich wissenschaftlich mit organisationstheoretischen Problemstellungen auseinandersetzen, konstatierte, uneinheitliche Verwendung des Terminus Organisation mündet i.d.R. in zwei entgegengesetzte Vorgehensweisen: Entweder wird eine Definition von Organisation vorangestellt, und die zur Herstellung eines Bezuges zu Arbeiten anderer Autoren erforderliche Einordnung bleibt dem Leser jeweils selbst überlassen, oder es erfolgt eine Gegenüberstellung/Klassifikation bereits in der Literatur vorfindbarer Organisationsbegriffe. Eine solche Vorarbeit des Autors erleichtert es dem Leser, die Zweckmäßigkeit der Auswahl eines bestimmten Organisationsbegriffs nachzuvollziehen. Deshalb wird dieser Vorgehensweise im Rahmen der vorliegenden Arbeit der Vorzug gegeben. Eine häufig anzutreffende Unterscheidung ist die eines institutionellen, instrumentalen (strukturalen) und (z.T.) funktionalen Organisationsbegriffs108). Diese Abgrenzungen sind aber weder präzise noch werden damit alle verwendeten Organisationsbegriffe erfaßt. Als Grundlage für eine Klassifikation sind sie deshalb ungeeignet, zumal es zwischen den einzelnen Begriffsauffassungen auch noch zu Überschneidungen kommt109). Ein trennscharfer Klassifikationsansatz, der eine systematische Einordnung aller unterschiedlichen Organisationsbegriffe möglich macht, ist erst kürzlich von Scharfenkamp präsentiert worden110). Er wird aufgrund seiner klassifikatorischen Leistungsfähigkeit auch den folgenden Überlegungen zugrundegelegt. In einem ersten Schritt unterscheidet Scharfenkamp Organisation als Tätigkeit und Organisation als System. Seine eigene Definition erfaßt Organisation als eine bestimmte Art von System (konkreter institutionaler Organisationsbegriff)111). Deshalb bereitet er in einem zweiten Schritt eine präzisere Differenzierung der Auffassungen von Organisation als System vor. Dies gelingt ihm, indem er 108) Vgl.: Hoffmann (1976): Organisationsforschung, S. 57ff.; Bleicher (1979): Unternehmungsentwicklung, S. 49ff. und S. 60; Hoffmann (1980): Organisation, Sp. 1425 - 1431; Jakob (1980): Unternehmungsorganisation, S. 13ff.; Franken (1982): Organisationstheorie, S. 63ff.; Grochla (1982): Grundlagen, S. Iff.; Picot (1984): Organisation, S. 98ff. 109) Vgl. hierzu: Mag (1971): Grundfragen, S. 24ff.; Hoffmann (1980): Organisation; Voßbein (1984): Organisation, S. 8ff. 110) Vgl: Scharfenkamp (1987): Organisatorische Gestaltung, S. 8ff. 111) Vgl.: Scharfenkamp (1987): Organisatorische Gestaltung, S. 20.

23 die verschiedenen Organisationsbegriffe als unterschiedliche Ausprägungen der in einer zweidimensionalen Matrix erfaßten Merkmale "Art des Gestalters" und "Art der Elemente" charakterisiert.

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der

Elemente

Variablen

Objekte

Art d e s Gestalters

Natur

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natürliche

abstrakte Systeme

natürliche

Menschen

konkrete Systeme

künstliche

abstrakte Systeme

künstliche

Abb. 4: Abgrenzungskriterien für die Klassifikation von Organisationsbegriffen Quelle: Scharfenkamp (1987): Organisatorische Gestaltung, S. 11.

Entsprechend dieser Merkmalsausprägungen ordnet er die in der Literatur vertretenen Auffassungen und Definitionen von Organisation als System112). So umfaßt z.B. der Organisationsbegriff von Bogdanow113) als universaler Organisationsbegriff alle vier Felder der Matrix, der von Stefanie-Allmayer114) als abstrakter universaler Organisationsbegriff dagegen nur die Felder der zweiten Spalte. In der zweiten Zeile sind im ersten Feld die von Mag als konkrete institutionale Organisationen bezeichneten sozialen, technischen und sozio-technischen Systeme anzusiedeln 115 ). Die Organisation bei Blau/Scott 116 ), Kirsch117), Mag 118 ) oder Kie-

1X2) 113) 114) 115) 116) 117) 118)

Vgl.: Vgl.: Vgl.: Vgl.: Vgl.: Vgl.: Vgl.:

Scharfenkamp (1987): Organisatorische Gestaltung, S. 12ff. Bogdanow (1926): Organisationslehre, S. 19ff., insbes. S. 21. Stefanic-Allmayer (1950): Organisationslehre, S. 49f. Mag (1971): Grundfragen, S. 26ff. Blau/Scott (1962): Organizations, S. 1. Kirsch (1969): Unternehmungsziele, S. 665. Mag (1971): Grundfragen, S. 29.

24 ser/Kubicek 119 ) stellt eine Teilmenge dieser Systeme dar. Die Organisationsbegriffe von Nordsieck120), Bleicher121), Hill/Fehlbaum/Ulrich 122 ), Grochla 123 ) und Gutenberg 124 ) sind demgegenüber abstrakte künstliche Systeme und sollen mit Mag und Scharfenkamp 125 ) als abstrakt institutionale Organisationen bezeichnet werden. Sie entsprechen in etwa dem, was mit formaler Organisationsstruktur angesprochen wird 126 ). Allen künstlichen Systemen ist gemeinsam, daß sie von Menschen gestaltet wurden, so daß von zielgerichteten Systemen gesprochen werden kann. Damit erhalten sie instrumentalen Charakter 127 ). Eine Unterscheidung von den als institutionale Organisationen bezeichneten Systemen gelingt durch die Begriffswahl "instrumental vs. institutional" nicht eindeutig. Deshalb erscheint es hier sinnvoller, den instrumentalen Organisationsbegriff (Mensch als Gestalter) vom natürlichen Organisationsbegriff (Natur als Gestalter) abzugrenzen. Innerhalb der beiden entstehenden Klassen lassen sich jetzt weiter funktionale (Prozeß) von institutionalen (System) Organisationsbegriffen trennen. Die Klassifizierung der institutionalen Organisationsbegriffe wurde bereits mit Hilfe des Ansatzes von Scharfenkamp vorgestellt. Da aber jedes System das Ergebnis eines systembildenden Prozesses ist, läßt sich auf die funktionalen Organisationsbegriffe der gleiche Klassifikationsansatz anwenden. Dann kann auch innerhalb der Klasse der funktionalen Organisationsbegriffe eine analoge Unterscheidung in einen abstrakten und einen konkreten Organisationsbegriff vorgenommen werden 128 ). Besonders deutlich wird diese Parallelität bei Bleicher, der bewußt den (abstrakt) funktionalen Organisationsbegriff Kosiols129) zugrunde legt und daraus seinen (abstrakt) institutionalen Organisationsbegriff ableitet 130 ). Unter abstrakt 119) Vgl.: Kieser/Kubicek (1983): Organisation, S. 1. 120) Vgl.: Nordsieck (1934): Organisationslehre, S. 15f. 121) Vgl.: Bleicher (1979): Unternehmungsentwicklung, S. 50. 122) Vgl.: Hill/Fehlbaum/Ulrich (1981): Organisationslehre, S. 17. 123) Vgl.: Grochla (1982): Grundlagen, S. 1. 124) Vgl.: Gutenberg (1983): Grundlagen, S. 236. 125) Vgl.: Mag (1971): Grundfragen, S. 27; Scharfenkamp (1987): Organisatorische Gestaltung, S. 17. 126) Vgl.: Scharfenkamp (1987): Organisatorische Gestaltung, S. 22. 127) Vgl. z.B. die von Ralf-Bodo Schmidt nachgewiesene Instrumentalfunktion der Unternehmung: Schmidt (1967): Instrumentalfunktion; Schmidt (1977): Wirtschaftslehre, S. 48 - 1 1 1 . 128) Das gilt auch für die natürlichen Organisationsbegriffe. So spricht Haken bezüglich des Zustandekommens von Strukturen nach allgemeingültigen Gesetzen in der Natur von (Selbst)Organisation und verwendet insofern einen abstrakten funktionalen Organisationsbegriff. Vgl.: Haken (1983): Synergetik, S. 207ff. 129) Vgl.: Kosiol (1962): Organisation, S. 21. 130) Dabei betont er ausdrücklich den instrumentalen Charakter. Vgl.: Bleicher (1979): Unternehmungsentwicklung, S. 49f.

25 funktionaler Organisation kann damit der Vorgang des Entwurfs und der Realisierung einer formalen Organisationsstruktur bzw. die zielorientierte Institutionalisierung von Verhaltenserwartungen verstanden werden 131 ). Dementsprechend existiert auch als Gegenstück zum konkret institutionalen Organisationsbegriff eine konkret funktionale Organisation. Hierbei handelt es sich nicht - wie bei der abstrakt funktionalen Organisation - um die Aufstellung von Regelungen, die eine dauerhafte integrative Strukturierung von Ganzheiten bewirken 132 ), sondern um konkrete Strukturierungsvorgänge, die die Aufspaltung eines Gesamtunternehmens in Subsysteme und deren Integration zu einem zielgerichteten Ganzen zur Folge haben 1 3 3 ). Damit läßt sich die Klassifikation der Organisationsbegriffe wie in Abb.5 gezeigt darstellen. Aus der Vielzahl der hier aufgeführten Organisationsbegriffe gilt es nun, einen geeigneten auszuwählen. Natürliche Organisationsbegriffe scheiden aus, da sich Organisation hier auf Planung als geistigen Prozeß, an dem Menschen zielorientiert beteiligt werden, bezieht. Dann kann es sich aber bei Organisation der Planung weder um einen konkreten Gestaltungsvorgang noch um ein konkretes Gestaltungsergebnis handeln. Ein System von Regelungen bezüglich der Strategischen Unternehmensplanung auf der Grundlage eines Synergiekonzepts existiert bisher noch nicht. D a aber ein Prozeß ohne Regelungen nicht oder nur unkontrolliert abläuft, muß diesem Problem vorrangig Aufmerksamkeit geschenkt werden. Der Weg dorthin setzt aber den Entwurf eines Systems von Regelungen voraus. Im Anschluß an Bleicher 134 ), Jakob 1 3 5 ) und Kosiol 136 ) wird Organisation hier deshalb als genereller, integrativer und bewußt-zielorientierter Prozeß der Strukturierung sozio-technischer Systeme durch die dauerhafte Institutionalisierung von Verhaltenserwartungen bezeichnet (abstrakt funktionaler Organisationsbegriff). Organisation der Planung ist damit als das Treffen von Entscheidungen auf der Metaebene (z.B. über das Planungssystem oder die Planung als Prozeß) zu interpretieren 137 ).

131) Vgl.: Bleicher (1979): Unternehmungsentwicklung, S. 50; Jakob (1980): Unternehmungsorganisation, S. 17; Staehle, Wolfgang H.: Management, 3. Aufl., München 1987, S. 396; etwas weiter gefaßt ist der Organisationsbegriff bei Hax, der auch die materielle Vorbereitung des Handelns dazu zählt. Vgl.: Hax (1959): Planung und Organisation, S. 611. 132) Vgl.: Kosiol (1962): Organisation, S. 21. 133) Vgl.: Grochla (1972): Unternehmungsorganisation, S. 13 und S. 18ff.; Grochla (1974): Organisation, S. 129; Hoffmann (1976): Organisationsforschung, S. 58f.; Wittlage (1978): Unternehmungsorganisation, S. 13; Jakob (1980): Unternehmensorganisation, S. 17f. 134) Vgl.: Bleicher (1979): Unternehmungsentwicklung, S. 49f. 135) Vgl.: Jakob (1980): Unternehmensorganisation, S. 17. 136) Vgl.: Kosiol (1962): Organisation, S. 21, S. 28f. und S. 31. 137) Vgl.: Hoffmann (1976): Organisationsforschung, S. 59; Jakob (1980): Unternehmensorganisation, S. 17.

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Abb. 5: Klassifikation der Organisationsbegriffe Quelle: In Anlehnung an Scharfenkamp (1987): Organisatorische Gestaltung S. 8 f f .

2. Kapitel Die Analyse der präskriptiven Theorie Strategischer Unternehmensplanung unter dem Gesichtspunkt der funktionalen Effizienz I. Die funktionale Effizienz als Anforderung an eine Strategische Unternehmensplanung A. Die funktionale Effizienz Strategischer Unternehmensplanung Die Formulierung funktionaler Effizienz als Anforderung an eine Strategische Unternehmensplanung setzt zunächst eine Abgrenzung gegenüber dem ähnlich klingenden und früher synonym verwendeten Begriff Effektivität 1 ) voraus. Ohne auf die philologische Herkunft der Begriffe näher einzugehen 2 ), sei an dieser Stelle lediglich mit dem Zweck der Vermeidung von Verständnisproblemen - Effektivität als die grundsätzliche Eignung eines Mittels zur Erreichung eines Ziels bzw. Zielbündels definiert 3 ). Demgegenüber wird unter Effizienz allgemein ein Merkmal bzw. eine Größe verstanden, die als Resultat zweier zueinander in Beziehung gesetzter Zustände eine Abstufung im Urteil über ein Mittel hinsichtlich der Eignung zur Erreichung eines Ziels bzw. Zielbündels zuläßt 4 ). Eine Aussage über die funktionale Effizienz der Strategischen Unternehmensplanung treffen zu wollen, bedeutet dementsprechend, die Qualität verschiedenartiger Prozesse differenziert im Hinblick auf die Erfüllung der einzelnen Planungsfunktionen zu beurteilen 5 ). Gzuk schlägt hierfür vor, eine Unterscheidung nach der Effizienz des Entscheidungsprozesses und der des Entscheidungsergebnisses vorzunehmen 6 ). Untersuchungen zur institutionalen Effizienz gehen von der Hypothese aus, daß ein Planungssystem bzw. die Planung die Gesamteffizienz eines Unterneh-

1) Vgl. die Gegenüberstellung bei Fessmann (1980): Effizienz, S. 29ff. 2) Vgl.hierzu: Fessmann (1980): Effizienz, S. 30f. 3) Vgl.: Fessmann (1980): Effizienz, S. 30; Welge/Fessmann (1980): Effizienz, Sp. 577; Welge (1985): Planung, S. 558. 4) In diesem Sinne auch: Wild (1974): Grundlagen, S. 15; Gzuk (1975): Effizienz, S. 15; Fessmann (1980): Effizienz, S. 30f.; Szyperski/Winand (1980): Grundbegriffe, S. 91; Welge/Fessmann (1980): Effizienz, Sp. 577; Welge (1985): Planung, S. 558; Staehle (1987): Management, S. 146. 5) Ähnlich bei Welge (1985): Planung, S. 559. 6) Vgl.: Gzuk (1975): Effizienz, S. 288.

28 mens positiv beeinflußt 7 ). Eine eindeutige empirische Bestätigung konnte diese Hypothese bis heute jedoch (noch) nicht finden(!) 8 ). Die Dichte der empirischen Untersuchungen zur funktionalen Effizienz ist erheblich geringer, so daß Überlegungen hierzu ebenfalls kaum empirisch gestützt werden (können). Dennoch bietet gerade die Betrachtung der funktionalen Effizienz der Planung die Möglichkeit, sich genauer mit den strukturellen Aspekten des Planungssystems und den Prozeßverläufen auseinanderzusetzen. Diese Vorgehensweise eröffnet die prinzipielle Chance, einzelne, die Effizienz beeinflussende Faktoren zu identifizieren 9 ). Mit dieser Sichtweise stimmt auch die vertretene Auffassung überein, daß der Wert einer Planung nicht primär im Ergebnis - dem fertigen Plan - zu sehen ist, sondern in der Vergegenwärtigung der Planungsprobleme im Verlaufe des Prozesses 10 ). Die Gestaltung des Prozesses gilt demzufolge als das Schlüsselproblem für die Qualität der Leistungen eines Planungssystems 11 ). Damit ist aber noch nicht die Frage geklärt, wo die Beurteilung der funktionalen Effizienz im einzelnen ansetzen soll. Die Vorgehensweisen bei der generellen Beurteilung der Effizienz der Planung lassen sich im Anschluß an die Ansätze zur Beurteilung der Effizienz von Organisationen (im konkret institutionalen Sinn) im wesentlichen auf den Zielansatz und den Systemansatz zurückführen 12 ). Voraussetzung zur Beurteilung der Effizienz ist beim Zielansatz die Existenz eines jeweils explizit formulierten, operationalen Ziels, das die Leistungsfähigkeit der Planung ausdrückt. Das Ausmaß, in dem dieses Ziel erreicht wird, spiegelt die Effizienz wider 13 ). Die Kritik dieses Ansatzes richtet sich hauptsächlich gegen die Probleme der Zielidentifizierung, die Unterstellung nur jeweils eines Zieles und die fehlende Vergleichbarkeit zwischen Unternehmen 1 4 ). Im Systemansatz wird diese enge Sichtweise durch die Ausdehnung des Untersuchungsgegenstandes über die jeweiligen Ziele hinaus auch auf die Interaktionen innerhalb des Planungssystems und die System-Umwelt-Beziehungen erwei7) Vgl.: Pfohl (1981): Planung, S. 248; Mag (1984): Planung, S. 32; Welge (1985): Planung, S. 559. 8) Vgl.: Hadaschik (1979): Unternehmensplanung, S. 44ff.; Welge/Fessmann (1980): Effizienz, Sp. 578 und Sp. 588ff.; Pfohl (1981): Planung, S. 248; Armstrong (1982): Valué, S. 197 - 211; Hentze/Brose (1985): Unternehmensplanung, S. 43f.; Welge (1985): Planung, S. 563ff.; vgl. hierzu aber den Ansatz von Rhyne und die Übersicht über die bisherigen empirischen Untersuchungen: Rhyne (1986): Relationships, S. 424f. 9) Vgl.: Hentze/Brose (1985): Unternehmensplanung, S. 44. 10) Siehe auch: Emshoff (1978): Planning Process, S. 1095ff. 11) Vgl. auch: Vancil (1970): long-range planning, S. 100f.; Vancil/Lorange (1975): Strategie planning; Vancil (1976): Strategy Formulation. 12) Vgl.: Welge/Fessmann (1980): Effizienz, Sp. 579ff.; Staehle/Grabatin (1979): Effizienz, S. 89. 13) Vgl.: Staehle (1987): Management, S. 146. 14) Vgl.: Staehle/Grabatin (1979): Effizienz, S. 89f.

29 tert. Der Effizienzbegriff dieses Ansatzes umfaßt alle drei Bereiche und wird damit zu einem mehrdimensionalen Konstrukt, für dessen Beurteilung entsprechende Indikatoren erst noch gefunden werden müssen15). Interessant ist in diesem Zusammenhang zu bemerken, daß innerhalb dieses Ansatzes der Strategischen Planung das bereits früher erwähnte Effizienzkriterium "Überleben" zugeordnet wird16). Die Anwendbarkeit lediglich einzelner Teilkonzepte sowie die fehlende Integration sozialer Phänomene offenbaren jedoch noch erhebliche Leistungsfähigkeitsund Forschungsdefizite des Effizienzansatzes auf Systemebene17). Neben dem Ziel- und dem Systemansatz erscheint noch der Interaktions-Ansatz für die vorliegende Fragestellung von Interesse18). Nach diesem Ansatz resultieren die maßgebenden Effizienzkriterien aus den Interaktionsprozessen zwischen dem Unternehmen und den relevanten Interessengruppen, die im Rahmen von Verhandlungen ihre Anspruchsniveaus gegenüber der Unternehmung äußern. Ein Unternehmen gilt solange als effizient, wie es von den Interessengruppen akzeptiert wird19). Für das Unternehmen selbst ergibt sich zwischen Dominanz über die Umwelt und passiver Anpassung ein breites Spektrum möglicher Verhandlungspositionen20). Im Falle passiver Anpassung versucht das Unternehmen, die Ansprüche der Eigentümer knapper Ressourcen alle zu erfüllen und geht dabei nach dem Ausgleichsgesetz der Planung21) vor. Im umgekehrten Fall werden Verschiebungen der Anspruchsniveaus aufgrund der Machtverhältnisse die Folge sein. Damit stellt sich der Interaktionsansatz als eine Integration des System- und des Zielansatzes dar. Durch die Außenbeziehungen fließen die Ansprüche der relevanten Interessengruppen als Effizienzkriterien in die Beurteilung mit ein. Nachdem hieraus ein Handlungsrahmen für das Unternehmen abgeleitet wurde, können die Aktivitäten innerhalb dieses Rahmens mit Hilfe des Zielansatzes beurteilt werden 22 ). Der Überblick über die Ansätze zur Beurteilung der Effizienz hat gezeigt, daß zur Zeit wohl nur der Zielansatz bzw. eine Variante desselben zur Beurteilung der funktionalen Effizienz der Planung in Frage kommt. Das bedeutet die Messung der Effizienz an der Erfüllung der Funktionen, die Sinn und Zweck der Pla-

15) 16) 17) 18) 19) 20) 21) 22)

Vgl.: Welge/Fessmann (1980): Effizienz, Sp. 579f.; Staehle (1987): Management, S. 147ff. Vgl.: Staehle/Grabatin (1979): Effizienz, S. 91f. Vgl: Staehle (1987): Management, S. 149. Vgl. hierzu: Staehle/Grabatin (1979): Effizienz, S. 94ff. sowie die dort zitierte Literatur; Staehle (1987): Management, S. 152ff. Vgl.: Staehle/Grabatin (1979): Effizienz, S. 96; Staehle (1987): Management, S. 153. Vgl.: Staehle/Grabatin (1979): Effizienz, S. 99f.; Staehle (1987): Management, S. 155f. Vgl.: Gutenberg (1983): Grundlagen, S. 163ff. Vgl.: Staehle (1987): Management, S. 156.

30 nung sind23). Dann muß aber den o.g. Problemen der Zielidentifizierung, Zielpluralität und Vergleichbarkeit besondere Aufmerksamkeit geschenkt werden. Bei der Suche nach einem oder mehreren Zielen, die geeignet wären, als Maßstab zur Beurteilung der funktionalen Effizienz einer Strategischen Unternehmensplanung zu dienen, fällt auf, daß bezüglich der Ziele häufig auf zwei grundverschiedenen Betrachtungsebenen argumentiert wird. Auch wenn die hierfür gewählten Begriffe der einzelnen Autoren voneinander abweichen, so wird doch deutlich, daß prinzipiell eine ähnliche Differenzierung zugrunde liegt. Für die hier angestrebte Untersuchung hieße das, die funktionale Analyse der präskriptiven Theorie Strategischer Unternehmensplanung auf zwei unterschiedlichen Betrachtungsebenen durchzuführen. Explizit betont wird eine Unterscheidung zweier Betrachtungsebenen im Zusammenhang mit der Strategischen Planung bei Welge24), der Ziele der Planung (= Metaziele) von Zielen vor Planung (= allgemeine Unternehmensziele) und Zielen nach Planung (= Planziele) unterscheidet. Grundsätzlich für den Bereich der Planung spricht bereits Kosiol25) diese Unterscheidung von Objektplanung und Metaplanung an, und er betont den Einfluß der Metaplanung auf die Objektplanung26). Dennoch trennt er deutlich die Problematik der Metaplanung als Frage der Prozeßgestaltung von der die Objektplanung betreffenden Problematik des Zielsystems27). Nicht ganz so deutlich wird die Unterscheidung bei Wild28) und Hentze/Brose 29 ), die jeweils Funktionen der Planung und Ziele der Planung bzw. Ziele vor und nach Planung feststellen. Ähnlich zu bewerten ist aber auch die von Bircher in Anlehnung an Ulrich30) getroffene Einteilung in Zwecke, die die Funktion eines (Planungs-)Systems angeben, und Ziele, als die vom System selbst erwünschten Verhaltensweisen oder Ergebniszustände (Ziele nach Planung). Auch die im angloamerikanischen Sprachraum häufig differenzierte Verwendung der Ausdrücke "goal" und "objective" weist in diese Richtung31). Goal bedeutet dort soviel wie Zweck oder Funktion eines Unternehmens, wohingegen mit objectives die

23) Vgl.: Price, James L.: The Study of Organizational Effectiveness, in: SQ, Vol. 13 (Winter 1972), S. 3 - 1 5 , S. 4ff.; Pfohl (1981): Planung, S. 250. 24) Vgl.: Welge (1985): Planung, S. 16ff., S. 33ff. und S. 164ff. 25) Vgl.: Kosiol (1967): Planung, S. 80f. und S. 83. 26) Vgl.: Kosiol (1967): Planung, S. 80f.; vgl. aber auch: Emshoff (1978): Planning Process, S. 1095ff. 27) Vgl.: Kosiol (1967): Planung, S. 83. 28) Vgl.: Wild (1974): Grundlagen, S. 15ff. und S. 38ff. 29) Vgl.: Hentze/Brose (1985): Unternehmensplanung, S. 32ff. 30) Vgl.: Ulrich (1970): System, S. 114; Bircher (1976): Unternehmungsplanung, S. 27. 31) Vgl. hierzu: Hofer/Schendel (1978): Strategy Formulation, Management, S. 125 und die dort angegebene Literatur.

S. 20ff.; Staehle

(1987):

31 innerhalb des Unternehmens entwickelten Ziele bezeichnet werden 32 ). Als Konsequenz für die Untersuchung folgt daraus, daß die funktionale Effizienz als Anforderung an die Strategische Planung auf der Basis des Zielansatzes der Effizienzbeurteilung für zwei Betrachtungsebenen formuliert werden muß. Zum einen handelt es sich hierbei um die Metaebene, auf der die zu erfüllenden Funktionen festgelegt werden, und zum zweiten um die Objektebene, also um die Frage der Ziele nach Planung oder auch Planziele.

B. Ziele der Strategischen Unternehmensplanung 1. Ziele auf der Metaebene Der Umstand, daß eine Zweiteilung der Ziele auch in der Literatur vorgenommen wird, führt zu den folgenden Überlegungen: Zunächst müssen die Ziele auf der Metaebene durch bestimmte Kriterien deutlich von denen auf der Objektebene abgegrenzt werden, denn der Grad ihrer Erfüllung ist ja gerade das, was zunächst als funktionale Effizienz bezeichnet wird. Die Zusammenstellung dieser Ziele kann dann als Anforderungskatalog an die Strategische Planung betrachtet werden 33 ). In einem zweiten Schritt sind die auf der Objektebene verfolgten Ziele herauszuarbeiten. Danach kann in einem dritten Schritt das Verhältnis dieser beiden Arten von Zielen zueinander näher betrachtet werden, um mögliche ein- oder wechselseitige Einflüsse herauszufinden. So ist z.B. die Situation denkbar, daß funktionale Ineffizienz die Zielerreichung auf der Objektebene verhindert (vgl. die Thesen 3 und 4), oder auch der umgekehrte Fall, daß von der Objektebene aus der Grad der Zielerreichung auf der Metaebene beeinflußt wird (vgl. These 2). Dieses herauszufinden, wird Gegenstand der funktionalen Analyse sein. Die Existenz einer Metaplanung läßt sich auf die Tatsache zurückführen, daß auch die Planung oder das Planungssystem selbst zum Gegenstand der Überlegungen werden können 34 ). So sind Gedanken über die Zahl der an der Planung zu beteiligenden Personen, Abstimmungsregeln, Zeitdauer, Informationsquellen und Wirtschaftlichkeit nicht die Ausnahme, sondern die Regel. Denn offenkundig besteht ein direkter Zusammenhang zwischen der Leistungsfähigkeit des Planungssy32) Genau umgekehrt werden diese Begriffe von Vancil definiert; vgl.: Vancil (1976): Strategy Formulation, S. 2f. 33) Ein ähnlicher Gedanke liegt der Untersuchung von Ramanujan, Venkatraman und Camillus zugrunde. Vgl.: Ramanujan/Venkatraman/Camillus (1986): Evaluation, S. 299 - 306, S. 300f. 34) Vgl.: Töpfer (1976): Kontrollsysteme, S. 151; Pfohl (1981): Planung, S. 207; Welge (1985): Planung, S. 17f.

32 stems und der Qualität der Ergebnisse einzelner Planungsvorgänge35). Die Ziele, die bei diesen Überlegungen zur Planungsgestaltung im Vordergrund stehen, gilt es herauszustellen. Ziele werden allgemein durch die Angabe eines Zielinhalts, einer Zielvorschrift und die Zuordnung eines zeitlichen Bezuges vollständig definiert 36 ). Folglich sind damit auch die relevanten Kriterien zur Abgrenzung der Metaziele von den Objektzielen an die Hand gegeben. Welche Zielinhalte in Frage kommen, wird anhand der allgemeinen, in der Literatur formulierten Funktionen der Planung ermittelt. Hierzu werden die situativen Bedingungen als Verursacher eines strategischen Planungsbedarfs als Maßstab zur Spezifikation der Funktionen herangezogen. Der (Meta-)Zielinhalt ist immer eine Funktion, die durch das Planungssystem auszufüllen ist. Den Zielinhalt der Objektziele bilden demgegenüber immer Zielgrößen, deren Realisierung durch die Objekte der Planung angestrebt wird. Im direkten Vergleich bestehen auch hinsichtlich Zielvorschrift und Zieldauer Unterschiede. Die Zielvorschrift auf der Metaebene ist grundsätzlich offen. Das bedeutet: Extremierung. Zielsatisfizierung oder -fixierung treten nicht auf. Dadurch tritt nie die Situation ein, daß eine Zielvorschrift endgültig erfüllt wird37). Gleiches gilt für die Zieldauer. Metaziele besitzen dauerhaft Gültigkeit. Wenn die Metaziele keine Gültigkeit mehr besitzen, ist auch die Planung überflüssig geworden. Die Zieldauer ist auf keinen bestimmten Zeitraum beschränkt 38 ). Ein knapper Überblick über die Aussagen zu den Funktionen der Planung, wie er in einer Auswahl der deutschsprachigen Literatur dargeboten wird, ergibt folgendes Bild: - nahezu jeder Autor stellt einen eigenen Katalog der Metaziele auf; - die Zahl der genannten Ziele variiert von zwei39) bis zweistellig40); - eine Systematisierung, Ordnung oder Begründung für die Auswahl der aufgeführten Metaziele ist fast nie zu finden 41 );

35) Vgl.: Kosiol (1967): Planung, S. 83; Wild (1974): Grundlagen, S. 157. 36) Vgl.: Mag (1984): Planung, S. 15f. 37) Vgl. ähnlich: Hofer/Schendel (1978): Strategy Formulation, S. 20f. 38) Vgl.: Hofer/Schendel (1978): Strategy Formulation. 39) Vgl.: Macharzina (1975): Ungewißheit. 40) Vgl.: Steiner (1971): Planung, Kapitel 3. 41) Als positive Ausnahme kann hier Hadaschik gelten. Vgl.: Hadaschik (1979): Unternehmensplanung, S. 52ff.

33 - in sehr vielen Literaturquellen zur Unternehmensplanung findet man die Unterscheidung von strategischer, taktischer und operativer Planung. Doch führt kaum einer der Autoren eine entsprechende, explizite Differenzierung der einzelnen Metaziele durch 42 ). Im Rahmen dieser Untersuchung bietet sich speziell eine Differenzierung der Metaziele der Strategischen Planung aus der Gesamtheit der genannten Planungsfunktionen sowie ihre Einteilung in zwei Gruppen an. Zu einer ähnlichen Schlußfolgerung kommt auch Hadaschik 43 ), wenn er eine strategische Funktion und eine koordinative Funktion als die zwei Grundfunktionen der Planung identifiziert 44 ). Um diese Aufspaltung der Metaziele in zwei Gruppen durchzuführen, werden die in der Literatur genannten Funktionen dahingehend eingeteilt, ob es sich um Anforderungen im Hinblick auf die spätere Realisierung des Strategischen Plans (koordinative Metaziele) oder um Anforderungen im Hinblick auf die Generierung langfristig wirksamer, an der Umweltentwicklung orientierter Maßnahmenkombinationen (strategische Metaziele) handelt. Zur Gruppe der strategischen Metaziele können die Funktionen Kreativität, Flexibilität, Frühwarnung, Entscheidungsfundierung oder Ungewißheitsreduktion gerechnet werden. Die Begründung hierfür liegt darin, daß diese Funktionen einerseits alle auf den Entwurf eines Strategischen Plans gerichtet sind, sie andererseits sachlogisch miteinander verknüpft sind. Die Funktion der Frühwarnung 45 ) wird ausgefüllt durch die Prognose. Prognosen dienen der Ungewißheitsreduktion 46 ), indem auf der Basis von Vergangenheitserfahrungen und hypothetischen Zukunftseinschätzungen ( = Prognosen) das fehlende sichere Wissen über zukünftige Entwicklungen

(Dynamik, Diskontinuitäten) durch Erwartungen

ersetzt

wird 47 ). Eine hinreichende Flexibilität im Sinne einer Schaffung zeitlicher Entscheidungsspielräume ist gewährleistet. Der Planende verfügt dadurch über genug Zeit, sich auf Eventualitäten einzustellen 48 ). Besonders für den Fall, daß die Erwartungen auf eine ungünstige bzw. nicht beeinflußbare zukünftige Entwicklung hindeuten, ist auch die Schaffung von Entscheidungsspielräumen qualitativer Art dringend erforderlich. Hiermit ist die Kreativitätsfunktion der Planung angesprochen. Das entspricht in etwa dem, was 42) Es wird bestenfalls auf besondere Metaziele der Strategischen Planung hingewiesen. Vgl.: Hadaschik (1979): Unternehmensplanung, S. 52ff.; Welge (1985): Planung, S. 33. 43) Vgl.: Hadaschik (1979): Unternehmensplanung, S. 54. 44) Ähnlich bei: Denning/Lehr (1971): Long Range Planning, S. 150; Keppler (1975): Planung, S. 123ff.; Grinyer/Al-Bazzaz/Yasai-Ardekani (1986): Contingency Theory, S. 3ff. 45) Vgl.: Schweitzer (1983): Planung, S. 104. 46) Zumindest wird diese Intention allgemein vertreten. Vgl. dazu im Gegensatz: Kirsch (1975): Planung, S. 49f. 47) Vgl.: Macharzina (1975): Ungewißheit, S. 29f. 48) Vgl.: Zahn (1979): Strategische Planung, S. 9.

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Zahn als Entdecken und Generieren von Potentialitäten bezeichnet 49 ). Nach alternativen Zielen, Mitteln und Ressourcen muß gesucht werden 50 ). Damit ist bereits der Übergang zu den koordinativen Metazielen vollzogen. Getragen wird die Suche von der Hoffnung, daß eine Prognose für eine der Alternativen günstiger hinsichtlich der zukünftigen Entwicklung ausfällt. Die Ergebnisse der Prognosen werden zur Fundierung der Entscheidungen herangezogen. Am Ende des Prozesses steht die Entscheidung über eine oder mehrere Strategien. Das Problem wurde in Handlungsprogramme umgestaltet. Komplexität wurde reduziert 51 ). Die Gruppe der koordinativen Metaziele umfaßt mithin die Abstimmung der Zielalternativen, Mittel und Ressourcen durch Integration der Einzelvorschläge, die Optimierung der Verhaltensweisen sowie die Ableitung von Standards und Prämissen für die spätere Kontrolle und insbesondere auch die Motivation 52 ). Auch hier bestehen zwischen den einzelnen Funktionen sachlogische Zusammenhänge, die sich z.T. bereits aus dem Ablauf der späteren Planrealisation ergeben. Speziell der Zusammenhang zwischen Motivationsfunktion und Zielausrichtung wird häufig explizit formuliert 53 ).

2. Ziele auf der Objektebene a) Erfolgssurrogate Als grundsätzliche Vorgabe kann für jedes Unternehmen, das als offenes soziotechnisches System betrachtet wird, die dauerhafte Sicherung der Überlebensfähigkeit als oberstes Ziel akzeptiert werden, solange dies von den Systemmitgliedern als Anliegen bekundet wird 54 ). In der Marktwirtschaft ist diese Zielvorgabe zwingend mit der dauerhaften Erzielung eines ökonomischen Erfolges (Gewinn) verbunden 55 ), sofern nicht Eingriffe z.B. von Seiten des Staates erfolgen. Verluste dürfen nur vorübergehend auftreten. Diese Zielvorgabe widerspricht auch nicht grundsätzlich sozialen Zielsetzungen, sondern ist z.B. durchaus mit dem Ziel der Selbstverwirklichung vereinbar. Daß hier gelegentlich ein Zielkonflikt vermutet

49) Vgl.: Zahn (1979): Strategische Planung, S. 9f. 50) Vgl.: Mag (1984): Planung, S. 6; Link (1985): Organisation, S. 9; Rau (1985): Unternehmungsplanung, S. 28. 51) Vgl.: Macharzina (1975): Ungewißheit, S. 30. 52) So ähnlich bei: Hadaschik (1979): Unternehmensplanung, S. 57. 53) Vgl. z. B.: Schweitzer (1983): Planung, S. 104f.; Hammer (1985): Unternehmungsplanung, S. 16f.; Rau (1985): Unternehmungsplanung, S. 28; Welge (1985): Planung, S. 36. 54) Vgl.: Roventa (1981): Portfolio-Analyse, S. 17. 55) Vgl.: Kosiol (1968): Einführung, S. 265; vgl. unterschiedliche Erfolgsbegriffe bei: Schmidt (1977): Wirtschaftslehre, S. 117ff.

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wird, liegt wohl vielmehr daran, daß aufgrund der begrenzten Wertschöpfung diese Zielharmonie letztendlich nicht praktiziert werden kann 56 ). Erst die Antizipation dieses Zielkonflikts trägt ihn in die Diskussion um die Gewinnerzielungsabsicht. Diese potentiellen Konflikte der Gewinnverteilung stellen die Gewinnerzielungsabsicht als Leitmaxime aber nicht infrage. Die Akzeptanz eines ökonomischen Ziels vor Planung hat als Konsequenz ökonomische Ziele nach Planung (Planziele). Sie sind der Ausfluß der Planung, da sie häufig direkt aus den Zielen vor Planung abgeleitet werden und mit ihnen in einem unmittelbaren Zusammenhang gesehen werden. Da es sich bei der Planung um eine zukunftsgerichtete Betrachtung handelt, wird in der Literatur von Erfolgspotentialen gesprochen 57 ). Hierbei kann es sich um interne oder externe Potentiale handeln 58 ). Ihre Aufdeckung in hinreichender Zahl stellt sich für das Unternehmen als überlebenswichtig dar 59 ). Aufgrund der stark ausgeprägten Produktorientierung der Planungsmethoden 60 ) werden i.d.R. jedoch externe Erfolgspotentiale (gewinnträchtige Umsatzpotentiale) in den Mittelpunkt der Betrachtung gerückt und interne Erfolgspotentiale vernachlässigt. Die Beurteilung erfolgt anhand des erzielten bzw. erzielbaren Erfolges. Dabei spielen in der Praxis Rentabilitätsgrößen wie z.B. Return on Investment-Werte (ROI) eine überragende Rolle. Damit ist die Frage nach dem Inhalt der Ziele auf der Objektebene noch nicht hinreichend beantwortet. Denn die Bestimmung der Bereiche des Unternehmens (z.B. Strategische Geschäftsfelder = SGF), die zukünftig Erfolge erwarten lassen, erweist sich als überaus schwierig 61 ). Zurückzuführen ist diese Schwierigkeit auf die mit der Zukunftsbetrachtung verbundene Ungewißheit 62 ). Ein gegenwärtiger Erfolg läßt noch keine Rückschlüsse auf einen zukünftigen Erfolg zu. Aus der Erfordernis der Bestandssicherung läßt sich kein raum-zeitlich invariantes Zielsystem der Unternehmung ableiten 63 ). Die Praxis ist deshalb - gestützt auf die Ergebnisse empirischer Untersuchungen - dazu übergegangen, Surrogate zur Beurteilung der Erfolgsträchtigkeit heranzuziehen. Diese Ersatzgrößen sollen eine Indikatorfunktion für das Herausfinden der Bereiche übernehmen, mit deren Hilfe die Erzielung eines Erfolges langfristig sichergestellt werden kann 64 ). Aufgrund

56) Vgl.: Chmielewicz (1975): Arbeitnehmerinteressen, S. 105. 57) Vgl. z.B.: Gälweiler (1974): Unternehmensplanung, S. 135, der allerdings den inhaltsgleichen Begriff Ertragspotential verwendet. 58) Vgl.: Link (1985): Organisation, S. 15f. 59) Vgl.: Lange (1981): Portfolio Methoden, S. 14. 60) Vgl.: The Boston Consulting Group (1977): Rache. 61) Vgl.: Kuhn (1982): Unternehmensführung, S. 20. 62) Vgl.: Engelhardt/Kleinaltenkamp (1986): Strategische Unternehmensplanung, S. 0327. 63) Vgl.: Lange (1981): Portfolio Methoden, S. 15. 64) Vgl.: Lange (1981): Portfolio Methoden, S. 15.

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ihrer überragenden Bedeutung für die Strategische Unternehmensplanung soll auf sie im folgenden näher eingegangen werden. Die Vermutung eines kausalen Zusammenhangs zwischen den Größen Marktanteil und Marktwachstum und dem langfristigen Erfolg eines Unternehmens geht auf Beobachtungen der Boston Consulting Group bei den von ihr beratenen Unternehmen zurück 65 ). Es wurde festgestellt, daß mit jeder Verdoppelung der kumulierten Produktmenge die auf die Wertschöpfung bezogenen, inflationsbereinigten Stückkosten tendenziell um 20 - 3 0 % sinken 66 ). Für diesen Effekt führte die Boston Consulting Group 1966 den Begriff der Erfahrungskurve ein 6 7 ). Herausragende Bedeutung besitzt diese Erkenntnis deshalb, weil der Effekt nicht nur für einzelne Unternehmen, sondern für ganze Industriezweige und auch für Unternehmen, die in völlig unterschiedlichen Branchen angesiedelt sind, nachgewiesen werden konnte 68 ). Die Ursache für diesen beobachteten Stückkostenrückgang bildet (vermutlich) ein Konglomerat unterschiedlicher Effekte. Als Beispiel seien hier nur Lerneffekte, Größendegressionen sowie Spezialisierungsvorteile angeführt 69 ). Die strategische Relevanz dieses Konzepts leitet sich daraus ab, daß - bei stark vereinfachter Betrachtungsweise - unterstellt wird, das Unternehmen mit dem größten (relativen) Marktanteil habe bisher die größten kumulierten Absatzmengen und verfüge damit über die größte Erfahrung. Wegen der Annahme der Gültigkeit des Erfahrungskurveneffekts produziert dieses Unternehmen folglich mit den niedrigsten Stückkosten. Bei gleichem Preis für alle Anbieter verzeichnet dieses Unternehmen die höchste Rentabilität 70 ). J e nach Preisentwicklung kann das Unternehmen entweder unter einem Preisschirm für einen begrenzten Zeitraum einen hohen Gewinn erzielen oder längerfristig einen Gewinn in Höhe der Differenz zwischen den Kosten des Grenzanbieters und den eigenen Kosten 7 1 ). Als wichtiges Ziel der Strategischen Planung auf der Objektebene wird deshalb der relative Marktanteil angesehen. Bei Gültigkeit des Erfahrungskurvenkonzepts befindet sich der Anbieter mit dem größten relativen Marktanteil offensichtlich in einer günstigen Position. Doch wie sieht die Situation für die übrigen Anbieter aus? Solange die Erfahrung i.S.v. kumulierter Produktmenge geringer ist, befinden sie sich im Wettbewerbsnachteil. 65)

Vgl.: Henderson (1980): Erfahrungskurve.

66)

Vgl.: Henderson (1974): Unternehmensstrategie, S. 19.

67)

Vgl.: Henderson (1976): Geschichte.

68)

Vgl.: A b e l l / H a m m o n d (1979): Planning, S. 106.

69)

Vgl.: Henderson (1980): Erfahrungskurve; Kreikebaum (1981): Strategische Unternehmensplanung, S. 65; A b e l l / H a m m o n d (1979): Planning, S. 112f.

70)

Vgl.: Henderson (1977): Portfolio; Henderson (1974): Unternehmensstrategie, S . 45ff.

71)

Vgl.: Henderson (1974): Unternehmensstrategie, S. 67ff.

37 Aufgrund der o.a. Zusammenhänge mit der Preissetzung kann die Devise für sie deshalb nur lauten: Entweder wir wachsen schneller als derjenige mit dem größten relativen Marktanteil, um ihn an Erfahrung zu überholen, oder wir verlassen den Markt. Da ein schnelles Wachstum auf einem allgemein schnell wachsenden Markt aber prinzipiell eher möglich erscheint als auf einem stagnierenden oder schrumpfenden Markt, ist das Marktwachstum ebenfalls ein wichtiges Ersatzkriterium für den erhofften Erfolg 72 ). Unabhängig von den Untersuchungen der Boston Consulting Group wurde auf der Grundlage einer Anregung von Fred J . Borch, dem damaligen Chief Executive Officer von General Electric, in den 60er Jahren Sidney Schoeffler, Professor an der Universität von Massachusetts, beauftragt, innerhalb des Gesamtkonzerns die Determinanten von Gewinn und cash flow zu identifizieren, die generelle Gültigkeit auch über die Grenzen einzelner industrieller Sektoren hinaus besitzen (laws of the market place) 7 3 ). Mit der Kenntnis dieser Größen könnten dann die Vorhersagen bezüglich der in einzelnen Bereichen zu erwartenden Gewinne gegenüber den bisherigen Prognosen entscheidend verbessert werden. Tatsächlich gelang es, u.a. mit Hilfe multipler Regressionsanalysen auf der Grundlage der Informationen von heute nahezu 3000 Geschäftsbereichen 74 ) (die von den rund 250 Mitgliedsfirmen des Strategie Planning Institute zur Verfügung gestellt werden) die grundlegenden Gesetzmäßigkeiten zu identifizieren. Hierfür war jedoch zunächst eine breitere statistische Basis erforderlich, als sie General Electric bieten konnte. Deshalb wurde das Programm ausgegliedert und dem der Harvard Business School assoziierten Marketing Science Institute angegliedert. 1975 wurde dann für die weitere Fortführung des Programms das Strategie Planning Institute speziell zu diesem Zweck gegründet 75 ). Von den Mitgliedsfirmen wurden für jeden Geschäftsbereich jeweils für über 200 Variablen quantifizierte Daten erhoben, die z.B. - Charakteristika des Umfelds, - die Wettbewerbsposition, - die Struktur des Produktionsprozesses, - Forschungs- und Entwicklungsanstrengungen, - Marketingaufwendungen oder - finanzielle Ergebnisse der Vergangenheit

72)

Vgl.: Henderson ( 1 9 7 4 ) : Unternehmensstrategie, S . 48ff.

73)

Vgl.: Neubauer (1986): P I M S - P r o g r a m m , S. 178.

74)

Vgl.: Guiniven/Fisher (1987): Akquisitionen, S. 12.

75)

Vgl.: Neubauer (1986): P I M S - P r o g r a m m , S. 180.

38

betrafen 7 6 ). Als Ergebnis erhielt man eine Regressionsgleichung mit 37 unabhängigen Variablen, die die Entwicklung des R O I zu mehr als 8 0 % erklären 77 ). Ein besonders hoher Erklärungswert kommt dem Marktanteil zu 78 ). Damit finden auch die Untersuchungen der Boston Consulting Group eine Bestätigung. Daneben sind aber noch weitere Faktoren von großer Bedeutung identifiziert worden 7 9 ). So hat z.B. die Produktqualität, definiert als Bewertung eines Produkts durch den Kunden, eine positive Wirkung auf alle Meßgrößen der finanziellen Leistung 80 ). Durch eine hohe Produktqualität läßt sich die Wirkung eines relativ kleinen Marktanteils teilweise aufheben 81 ). So verlockend es auf der einen Seite jeweils erscheinen mag, aus derartigen Beziehungen direkt Empfehlungen für das eigene Unternehmen abzuleiten, so groß ist auf der anderen Seite die damit verbundene Gefahr aufgrund der gegenseitigen Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Einflußgrößen. Die Beurteilung der Wirkung einer Einflußgröße auf den Gewinn wird man deshalb nur im Zusammenhang mit den übrigen Variablen vornehmen können 82 ). Dann lassen sich aber wertvolle Hinweise darauf ableiten, welche Veränderungen welcher Gewinndeterminanten angestrebt werden sollen. b) Finanzielle Ausgewogenheit Neben die Erfolgserzielung als wirtschaftssystembedingte Anforderung tritt das systemindifferente Kriterium der Wahrung des finanziellen Gleichgewichts 83 ). Jedes Unternehmen muß zahlungsfähig sein, andernfalls wird seine Existenz beendet. Da aber kein Unternehmen gegründet wird, um liquide zu sein, erhält Liquidität den Charakter einer Nebenbedingung mit Zielcharakter 84 ). Das Liquiditätsziel übernimmt eine Lenkungsfunktion für finanzpolitische Entscheidungen 85 ). Grundsätzlich muß die Liquidität eines Unternehmens zu jedem Zeitpunkt gewährleistet sein. Diese theoretische Formulierung der Liquidität als Zeitpunktziel ist jedoch nicht praktikabel. Statt dessen wird die Liquidität als Zeitraumziel

76) Vgl.: Schoeffler (1983): PIMS, S. 3. 77)

Vgl.: Jacob (1983): Aufgaben, S. 58; Schoeffler (1983): PIMS, S. 3.

78) Vgl.: Buzzell/Gale/Sultan (1975): Market share. 79) Vgl.: Jacob (1983): Aufgaben, S. 59ff.; Neubauer (1986): PIMS-Programm, S. 189ff.; Schoeffler (1983): PIMS, S. 5f. 80) Vgl.: Schoeffler (1983): PIMS, S. 5. 81) Vgl.: Jacob (1983): Aufgaben, S. 61. 82) Vgl.: Neubauer (1986): PIMS-Programm, S. 195. 83) Vgl.: Gutenberg (1983): Grundlagen, S. 458f. 84) Vgl.: Kosiol (1968): Einführung, S. 251. 85) Vgl.: Chmielewicz (1976): Finanzwirtschaft, S. 47.

39

im Rechnungswesen überwacht. In der Praxis ist hierfür eine Monatsplanung üblich 86 ). Zur Erreichung des Liquiditätsziels können neben erwirtschafteten Erfolgszahlungsüberschüssen auch Kreditaufnahmen oder Zahlungsaufschübe beitragen. Kreditaufnahmen führen aber zu einer Verschlechterung des Erfolgsausweises aufgrund der zu zahlenden Zinsen. Eine langfristige Erfüllung des Liquiditätsziels über aufgenommene Kredite bei negativem Erfolgszahlungssaldo führt sogar zu einer dauerhaft verschlechterten Erfolgsposition. Darüber hinaus kann die kumulativ ansteigende Zins- und Tilgungslast zum Zusammenbruch des Unternehmens führen 87 ). Die Lenkungsfunktion im Sinne der Strategischen Planung kann nicht durch den Liquiditätssaldo, sondern nur durch den Erfolgszahlungssaldo ausgefüllt werden. Der Erfolgszahlungssaldo gibt an, ob sich das betriebliche Geschehen im finanzwirtschaftlichen Gleichgewicht befindet 88 ). Der Planerstreckungszeitraum der Strategischen Planung umfaßt mehrere Jahre. Für diesen Zeitraum muß die Entwicklung des Erfolgszahlungssaldos in der Planung berücksichtigt werden. Hierzu wird in der Literatur auf die Erkenntnisse des Produktlebenszykluskonzepts zurückgegriffen 89 ). Die Kernaussage dieses Konzepts besagt, daß ein Produkt während seiner Präsenz am Markt unterschiedliche Phasen

durchläuft.

Üblicherweise

unterscheidet

man

die

Einführungs-,

Wachstums-, Reife- und Sättigungs- bzw. Degenerationsphase 90 ). Dargestellt werden diese Phasen i.d.R. anhand des Verlaufs der Umsatzzahlen in Abhängigkeit von der Zeit. Damit glaubt man eine Aussage über den tendenziellen zukünftigen Verlauf der Erfolgseinnahmen als finanzielles Resultat der Absatzvorgänge eines Produktes zu erhalten. Die mit den Beschaffungsvorgängen für dieses Produkt verbundenen Erfolgsausgaben beginnen zeitlich früher bereits mit der Entwicklung. Diese zeitliche Divergenz kann trotz eines positiven Saldos in der Totalperiode dazu führen, daß der Erfolgszahlungssaldo in einzelnen Perioden negativ wird. Dieses zu vermeiden, ist wegen der o.g. Folgen ebenfalls durch den Strategischen Plan zu leisten 91 ). Im Idealfall können die positiven Erfolgszahlungssalden einiger Geschäftsbereiche zur Deckung der eingeplanten temporären Erfolgszahlungsdefizite bei den übrigen herangezogen werden. Ist die Zahl der Liquiditätsträger groß genug, kann u.U. sogar eine Schwankung im Erfolgszahlungssaldo des Gesamtunternehmens weitgehend vermieden werden. Ob dies gelingt, hängt von den Ge-

86)

Vgl.: Chmielewicz (1976): Finanzwirtschaft, S . 47f.

87)

Vgl.: Chmielewicz ( 1 9 7 6 ) : Finanzwirtschaft, S. 58.

88)

Vgl.: Chmielewicz ( 1 9 7 6 ) : Finanzwirtschaft, S . 58.

89)

Vgl.z.B.: P f e i f f e r / B i s c h o f (1974): Produktlebenszyklen.

90)

Vgl.: Busse von C o l b e / H a m m a n n / L a ß m a n n (1985): Absatztheorie, S. 149.

91)

Vgl. hierzu: Koch (1980): Marktwachstum-Marktanteil-Analyse.

40 schäftsvolumina und der Anzahl der einzelnen Geschäftsbereiche ab, die sich jeweils in den einzelnen Phasen des Produktlebenszyklus befinden. Die Diskussion der beiden Zielarten auf der Objektebene hat gezeigt, daß ihre Erreichung für das Unternehmen existentiell notwendig ist. Das Problem eines inhaltlichen Zielkonflikts aufgrund eines durch die beteiligten Individuen bedingten Zielpluralismus erscheint zumindest für die Strategische Planung nicht evident. Hingegen unterstellt Ansoff, daß das Unternehmen bei strategischer Betrachtung im Gegensatz zu Cyert und March 9 2 ) eigenständige Ziele, die sich u.U. von denen der Individuen unterscheiden können, verfolgen muß 9 3 ). Neben inhaltlichen Unterschieden liegt Zielen auf der Objektebene auch eine andere Zielvorschrift und ein anderer Zeitbezug als Zielen auf der Metaebene zugrunde. Bezüglich der Zielvorschrift wird die Extremierung zugunsten der Formulierung von Anspruchsniveaus aufgegeben, um operationale Handlungsprogramme abzuleiten. So werden z.B. Marktanteilsziele üblicherweise in Prozentsätzen angegeben, da aus der Relation zum größten Konkurrenten auf die zukünftige Erfolgssituation geschlossen wird. Entgegen der dauerhaften Gültigkeit der Metaziele erreicht der Zeitbezug der Objektziele oft nicht einmal den Planungshorizont. So ist zwar einsichtig, daß eine ungünstige Portfolio-Ausgangslage zur Involvierung von neuen Aktivitäten in den Analyseprozeß führen muß 94 ), doch wird dieser Aspekt in der Portfolio-Diskussion nur selten thematisiert 95 ). Der Zeitbezug ist auf das Ende des Produktlebenszyklus des letzten im Portfolio vorhandenen Produkts beschränkt. Es erfolgt jedoch durch die Neuaufnahme von Produkten in das Portfolio jeweils eine Prolongation des Plans. Die dauerhafte Gültigkeit besitzenden Ziele vor Planung werden in einzelne Ziele mit einer jeweils bestimmten zeitlichen Ausdehnung transformiert. Die abzuleitenden Strategien werden als Mittel zur Erreichung dieser Ziele mit zeitlicher Ausdehnung aufgefaßt. 3. Beziehungen zwischen Objekt- und Metazielen Ziele nach Planung waren als Ausfluß der Planung bezeichnet worden. Der Zusammenhang mit den Zielen vor Planung wird durch die Planung selbst hergestellt. Diesen Zusammenhang bezeichnet man daher auch als Zielplanung, um ihn von der einfachen Zielsetzung abzuheben 96 ). Damit bleibt noch als ungeklärtes Problem bestehen, in welcher Beziehung die Ziele der Planung ( = Metaziele), die 92)

Vgl.: C y e r t / M a r c h (1963): Theory, S. 26.

93)

Vgl.: Ansoff (1965): Corporate Strategy, S. 39.

94)

Vgl.: Hahn (1986): Zweck und Standort, S. 144.

95)

Vgl.: B e c k e r (1983): Grundlagen, S . 206.

96)

Vgl.: Wild (1974): Grundlagen, S. 39; siehe auch: T r u x / K i r s c h ( 1 9 8 3 ) : Strategisches Management, S . 516.

41

Ziele vor Planung und die Ziele nach Planung (= Objektziele, Planziele) zueinander stehen. Die folgende Abbildung bringt Klarheit in diese Beziehung.

Z I E L E

Z I E L E V O R P L A N U N G (AUSGANGSZIELE)

DER P L A N U N G (METAZIELE)

•

Institutionalisierung eines Planungssystems Definition der relevanten U m w e l t ( e n )

Komplexitätsreduktion

Differenzierung von Planungssubsystemen

o

TB

F rühwarnung/Schaffung zeitlicher Entscheidungsspielräume Prognose

•

Alternativensuche bezüglich vorläufiger Ziele nach Planung

fr

Überlegungen zur Zielerreichung (Strategien)

fr

Überlegungen zur Kontrolle und Motivation

z 1]

Ungewißheitsreduktion - Absorption - Informationsgewinnung Kreativitätsfunktion/Komplexitätserhöhung/Schaffung sachlicher Entscheidungsspiel räume

2 > H

5

z w < m 73 C/i O 35 O c z n

Integration/Koordination Ressourcenzuteilung Ableitung der Leistungsstandards

Selektion Entscheidung

fr

Ableitung der zu überwachenden Prämissen

fr

Komplexi tätsreduktion Ungewißheitsabsorption

• Z I E L E

N A C H P L A N U N G (OBjEKTZIELE)

Abb. 6: Beziehungen

zwischen

Objekt- und

Motivation

Metazielen

Ausgehend von gegebenen bzw. gesetzten Zielen vor Planung ist das erste zu erfüllende Metaziel die Reduktion von Komplexität, um ein Unternehmen trotz un-

42 vollkommener Information wirkungsvoll führen zu können 97 ). Das Ausmaß der Komplexität eines Systems ist festgelegt durch - die Zahl der Elemente, - die Zahl der Beziehungen zwischen den Elementen im System und - die Verschiedenartigkeit dieser Beziehungen 98 ). Die Betrachtung der zeitlichen Dimension wird bewußt in die Begriffsfassung von Komplexität nicht mit einbezogen 99 ), da das Problem der Variation der Komplexitätsbestimmungen (z.B. der relevanten Umwelt) im Zeitablauf im Rahmen der Strategischen Planung üblicherweise als eigenständiger Planungsanlaß gesehen wird 100 ). Die Reduktion der Komplexität erfolgt im Unternehmen im wesentlichen durch drei Maßnahmen 1 0 1 ); - die Institutionalisierung eines Planungssystems, - die Definition einer relevanten Umwelt und - die Differenzierung von Planungssubsystemen. Durch die Institutionalisierung eines Planungssystems wird Komplexität dahingehend reduziert, daß die Zahl der betrachteten Elemente und Aufgaben durch Selektion verringert wird. Selektion erzeugt die Bildung von Systemen 102 ). Für das Unternehmen als Betrachtungsgegenstand entsteht dadurch zwar erst Komplexität103)

gleichzeitig wird für die Planungsaufgabe aber Komplexität reduziert, denn nur Komplexität kann Komplexität reduzieren 104 ), da durch die beziehungsorientierte Bildung von Subsystemen die Zahl der Beziehungen innerhalb der Subsysteme erhöht und zwischen ihnen gesenkt wird 105 ). Das Planungssystem hat innerhalb der Aufgabe der Unternehmensführung nur noch bestimmte Aufgaben, wie z.B. das zukunftsbezogene Durchdenken von Strategien. Die Definition einer relevanten Umwelt und ihre weitere Zerlegung (z.B. in Marktsegmente) dient der Stabilisierung des Systems. Hierzu ist die Fähigkeit erforderlich, Umweltereignisse zu aggregieren, um Zeit zu gewinnen 106 ). Durch das 97) Vgl.: Wild (1974): Grundlagen, S. 16f. 98) Vgl.: Luhmann (1980): Komplexität, Sp. 1065. 99)

Vgl. zu dieser Möglichkeit: Luhmann (1980): Komplexität, Sp. 1065.

100) Vgl.: Kordina-Hildebrandt/Hildebrandt (1979): Planung, S. 18ff. und S. 32ff.; Zahn (1979): Strategische Planung, S. 11; Roventa (1981): Portfolio-Analyse, S. 5ff.; Hinterhuber (1984): Unternehmungsführung, S. 23; Link (1985): Organisation, S. 8f. 101) Ähnlich bei Welge (1985): Planung, S. 40ff. 102) Vgl.: Luhmann (1985): Systeme, S. 47. 103) Vgl.: Luhmann (1985): Systeme, S. 47; Luhmann (1980): Komplexität, Sp. 1070. 104) Vgl.: Luhmann (1985): Systeme, S. 49. 105) Vgl.: Gagsch (1980): Subsystembildung, Sp. 2165. 106) Vgl.: Luhmann (1980): Komplexität, Sp. 1068.

43 Entwickeln von Reaktionsmustern (Plänen) für konkret verschiedene, aber ähnliche Ereignisse (z.B. Reaktion der Nachfrager eines bestimmten Marktsegments) gewinnt das Unternehmen Zeit zur Reaktion 1 0 7 ). Das Vorhandensein dieser Pläne mindert dann die Komplexität durch die Zuordnung bestimmter Handlungsprogramme zu bestimmten Situationen 108 ). Der dritte Aspekt der Komplexitätsreduktion - die Differenzierung von Planungssubsystemen - basiert auf den gleichen Grundgedanken wie die Institutionalisierung des Planungssystems. Auch hier soll durch die Zerlegung des Gesamtplanungsproblems in Teilprobleme (z.B. Teilbereichsplanungen) Komplexität reduziert werden 1 0 9 ). Nachdem die Komplexität soweit reduziert ist, erfolgt als nächster Schritt der Zielplanung die Prognose. Durch Prognose soll das Metaziel der Ungewißheitsreduktion bezüglich der Umweltdynamik erreicht werden. Mit Unsicherheit bzw. Ungewißheit ist in diesem Zusammenhang die zeitliche Dimension der Komplexität gemeint. Doch welche Funktion kann dabei die Prognose genau erfüllen? Grundsätzlich bestehen zur Ungewißheitsreduktion drei verschiedene Möglichkeiten 1 1 0 ); - Beherrschung der Elemente der Umwelt bzw. stabilisierende Einflußnahme, - Verbesserung der Informationsversorgung und - Absorption der Ungewißheit durch Stabilisierung von Verhaltenserwartungen. Für die Prognose gelten die letzten beiden Aufgaben. Den Anspruch einer Verbesserung der Informationsversorgung erfüllt die Prognose, sofern Informationen über Entwicklungen oder zukünftige Zustände beschafft werden 111 ). Dem Entscheider wird damit ein zeitlicher Spielraum geschaffen, um seine Handlungen vorzubereiten. J e eher die Frühwarnung erfolgt, desto größer ist der zeitliche Entscheidungsspielraum. Es muß aber berücksichtigt werden, daß kein System die Zustände seiner Umwelt mit Sicherheit voraussagen kann, weil zwischen dem System und seiner Umwelt ein Komplexitätsgefälle besteht 1 1 2 ). Es verbleibt zunächst also ein Rest an Unsicherheit. Dieses fehlende Wissen wird durch Erwartungen ersetzt 1 1 3 ). Werden diese Erwartungen als "offizielle" Prognosen dokumentiert, re107) Vgl.: Luhmann (1980): Komplexität, Sp. 1068. 108) Vgl.: Macharzina (1975): Ungewißheit, S. 30. 109) Vgl.: Bendixen/Kemmler (1972): Entscheidungsprozesse, S. 15. 110) So ähnlich bei: Kirsch (1975): Planung, S. 49f.; Macharzina (1975): Ungewißheit, S. 29ff.; Kubicek/Thom (1976): Umsystem, Sp. 3997f.; Schreyögg (1984): Unternehmensstrategie, S. 72ff.; Luhmann (1985): Systeme, S. 158. 111) Vgl. hierzu: Kuhn (1982): Unternehmensführung, S. 14f. 112) Vgl.: Luhmann (1980): Komplexität, Sp. 1069. 113) Vgl.: Macharzina (1975): Ungewißheit, S. 29.

44 sultiert daraus eine Stabilisierung der Erwartungen in den übrigen Unternehmensteilen, da nicht mehr jeder eigene Prognosen aufstellen muß 114 ). Unsicherheit wird durch die Stabilisierung der Erwartungen absorbiert 115 ). Nachdem die Prognosen über mögliche zukünftige Entwicklungen gebildet wurden, gilt es, Alternativen bezüglich der anzustrebenden Objektziele zu generieren116). Hiermit ist die Kreativitätsfunktion angesprochen. Durch die Erhöhung der Komplexität des Entscheidungsraumes werden sachliche Entscheidungsspielräume geschaffen. Für die Objektzielalternativen sind daraufhin Überlegungen zur Zielerreichung anzustellen. In dieser Phase der Zielplanung werden die Metaziele Integration, Koordination/Abstimmung und Ressourcenzuteilung als Maßstäbe der funktionalen Effizienz angelegt. Die Ableitung von Leistungsstandards und der zu überwachenden Prämissen ist das Ziel der Planung in der Phase, in der Überlegungen zur Kontrolle und Motivation angestellt werden. Im Anschluß hieran erfolgt die Selektion der Objektziele auf der Grundlage einer vorangegangenen Bewertung. Dadurch soll die im Rahmen der Alternativensuche erzeugte Komplexität wieder reduziert werden. Das ursprünglich komplexe Problem ist in konkrete Ziele mit entsprechenden Handlungsprogrammen transformiert worden 117 ). Durch die den Prozeß abschließende Entscheidung können weitere Verhaltenserwartungen stabilisiert werden, da sich jeder einzelne im Unternehmen jetzt vorstellen kann, daß die Zukunft des Unternehmens in etwa so aussieht, wie es der Plan angibt, weil er sich auf der Grundlage dieser Entscheidung die Wirkungen seiner eigenen Entscheidungen ausrechnen kann 118 ). Die entwickelten Ziele nach Planung üben im Idealfall ihrerseits eine Motivationswirkung auf die Mitarbeiter aus, diese Ziele auch zu erreichen. Damit ist nun klar, daß der Zusammenhang zwischen der Metaebene und der Objektebene über den Zielplanungsprozeß hergestellt wird. Die Ziele auf der Metaebene sollen den Prozeß der Ableitung von Zielen auf der Objektebene aus Zielen vor Planung steuern. Dabei kommt dem Metaziel der Informationsversorgung eine besondere Bedeutung zu, denn schließlich war Planung als informationsverarbeitender Prozeß definiert worden. In jeder Phase des Prozesses werden Informationen benötigt, die mit dem vorhandenen Wissen in neue Informationen transformiert werden 119 ). Der Bedarf an Eingangsinformationen ist um so größer, je größer die Unsicherheit ist. Er ist bei der Strategischen Planung besonders groß, 114) Vgl.: Kirsch (1975): Planung, S. 49f. 115) Vgl.: Luhmann (1985): Systeme, S. 158. 116) Insofern läuft der Prozeß der Zielplanung ab wie jeder andere Planungsprozeß auch; vgl.: Wild (1974): Grundlagen, S. 46ff. und S. 57ff. 117) Vgl.: Macharzina (1975): Ungewißheit, S. 30. 118) Vgl.: Kirsch (1975): Planung, S. 49. 119) Vgl.: Wild (1974): Grundlagen, S. 118.

45

da die Wirkungen des Plans sehr weit in die Zukunft reichen (Eisbergeffekt). Die funktionale Effizienz der Strategischen Planung und damit nicht zuletzt die Gesamteffizienz wird demzufolge wesentlich von der Zahl und Qualität der Eingangsinformationen abhängen 120 ). Daß eine direkte Ableitung der Ziele nach Planung aus den Zielen vor Planung ohne Probleme nicht möglich ist, zeigt sich bereits daran, daß zwischen einem kurzfristigen und einem dauerhaften Erfolg keine direkte Ziel-Mittel-Beziehung besteht. Dies wird besonders deutlich, wenn der kurzfristige Erfolg zugunsten des langfristigen Erfolgs reduziert wird, obwohl diese Aktion bei einem Vergleich des Erfolges in der Totalperiode unterblieben wäre 1 2 1 '. Deshalb wird nach Erfolgssurrogaten gesucht, von deren Verfolgung man sich eine dauerhafte Sicherung des Erfolges verspricht. Die besondere Eigenschaft, die diesen Surrogaten zugesprochen wird, ist die (vermutete) generelle Gültigkeit des Zusammenhangs zwischen ihnen und dem dauerhaften Unternehmenserfolg 1 2 2 ). Insofern wird damit bereits der Bereich der Ziele auf der Metaebene angesprochen. Die Ziele auf der Metaebene stellen die Orientierungsgrößen dar, von deren Erfüllung man sich erhofft, einen möglichst engen Zusammenhang zwischen den Zielen vor Planung und den abgeleiteten Zielen nach Planung zu finden. Werden die "richtigen" Erfolgssurrogate gefunden, führt eine Erreichung der Ziele nach Planung auch automatisch zu einer Erreichung der Ziele vor Planung. Ob die richtigen Ziele nach Planung abgeleitet werden, hängt davon ab, inwiefern die Struktur des Planungssystems und der Ablauf des Prozesses eine Erfüllung der Metaziele zulassen. Gleichzeitig verdeutlicht dieser Zusammenhang die Gefahr eines Verzichts auf die individuelle Strategiegenerierung und des Vertrauens auf generelle "Normstrategien" 123 ). Dadurch wird deutlich, daß das Planungssystem und der Planungsprozeß der bewußten Gestaltung bedürfen 1 2 4 ). Eine Beurteilung der institutionalen Effizienz des Planungssystems hätte ex post an der Erreichung der Ziele vor Planung zu erfolgen. Für eine eventuell mögliche Ineffizienz sind dann zwei Quellen denkbar. Entweder die abgeleiteten Ziele nach Planung wurden nicht erreicht. Die Gründe hierfür können in der Planung aber ebensogut auch in der Realisation liegen. Oder es wurden "falsche" Ziele (bezüglich Inhalt oder Vorschrift) nach Planung abgeleitet 125 ). Letzteres kann seine Ursache in einer funktionalen Ineffizienz in bezug auf die strategischen oder 120) Vgl.: Wild (1974): Grundlagen, S. 118. 121) Vgl. auch: Lange (1981): Portfolio Methoden, S. 14. 122) Vgl. hierzu den Ausgangsgedanken der PIMS-Studie: Schoeffler/Buzzell/Heany (1974): Impact; Gälweiler (1979): Strategische Geschäftseinheiten, S. 253. 123) Vgl.: Kirsch/Roventa/Trux(1983): Haarschneideautomaten. 124) Vgl.: Kirsch (1975): Planung, S. 97. 125) Vgl.: Lange (1981): Portfolio Methoden, S. 14.

46 koordinativen Metaziele haben 126 ). Wurden "richtige" Ziele nach Planung nicht erreicht, und die Ursache hierfür liegt bei der Planung, handelt es sich um funktionale Ineffizienz in bezug auf die koordinativen Metaziele. Da eine objektive Kenntnis der "richtigen" Objektziele nicht vorliegt und die empirischen Untersuchungen der Unternehmensberatungsgesellschaften hierzu auch nur sehr bedingt weiterhelfen, scheint die Planung effizient zu sein, bei der die Ableitung der Ziele nach Planung sich an den Zielen der Planung orientiert. Das Problem reduziert sich damit letztlich auf die Frage, ob die Strategische Planung auf der Basis des Portfolio-Konzepts die ihr zugedachten Funktionen zur Zufriedenheit erfüllt. Die Überprüfung wird im Anschluß an die Darstellung erfolgen.

126) So stellten Keppler, Bamberger und Gabele in einer empirischen Untersuchung fest, daß die Abstimmung der Unternehmensbereiche hinsichtlich ihrer zukünftigen Entwicklung als größte Anforderung an eine langfristige Planung gesehen wird. Vgl.: Keppler/Bamberger/Gabele (1977): Langfristplanung, S. 34.

47

II. Die präskriptive Theorie der Strategischen Unternehmensplanung A. Die Prämisse einer spezifischen Situation 1. Interne und externe Komplexität Bevor im Anschluß an die Formulierung der Anforderungen an die Strategische Planung jetzt der Prozeßablauf dargestellt wird, werden die allgemeinen Prämissen herausgearbeitet, die allen verwendeten Portfolio-Konzepten zugrunde liegen. Auf spezielle Prämissen einzelner Konzepte wird nicht eingegangen, da auch für die Zwecke der Darstellung nur auf ein Konzept und einen idealtypischen Prozeßablauf stellvertretend für viele zurückgegriffen wird. Eine oder sogar mehrere Prämissen lassen sich vermutlich aus den situativen Bedingungen ableiten, da die von einer Vielzahl von Autoren angeführten Begründungen für die Notwendigkeit einer Strategischen Planung doch erhebliche Gemeinsamkeiten hinsichtlich des Kontextes aufweisen1). Als eine situationsabhängige Hauptbegründung für die wachsende Bedeutung Strategischer Planung wird eine gestiegene interne und externe Komplexität angeführt. Doch wodurch wird diese Komplexität verursacht? Die Vermutung liegt nahe, die Gründe hierfür in der jüngeren Entwicklung zu suchen, denn offensichtlich ist diese durch Veränderungen geprägt, die den Gedanken einer Strategischen Planung erst haben aktuell werden lassen. Ein Merkmal, das diese Entwicklung kennzeichnet, ist das Wachstum der Unternehmen. Der typische, ursprüngliche Produktionsbetrieb war klein und belieferte nur einen kleinen, regional begrenzten Bereich. Die Leitung des Unternehmens lag in den Händen der Eigentümer. Für die Existenz von größeren Unternehmen fehlten sowohl die technologischen Voraussetzungen (Maschinen, Transportmittel) 2 ) als auch hinreichend große Märkte, die eine Standardisierung der Fertigungsprozesse erlaubt hätten 3 ). Mit der Entwicklung der technologischen Voraussetzungen strebten die Unternehmer eine Markterweiterung an, um die kostenmäßigen Vorteile der Massenproduktion zu realisieren. Da das vorhandene Großhändlersystem dieser Aufgabe nicht gewachsen war, setzte sich zunächst die Idee der Vorwärtsintegration

1) Vgl. z.B.: Steiner (1971): Planung, S. 38ff.; Ringbakk (1972): Corporate Planning, S. 11.; WUd (1974): Grundlagen, S. 20f.; Zahn (1979): Strategische Planung, S. Uff.; Roventa (1981): Portfolio-Analyse, S. 5ff. 2) Vgl.: Chandler (1977): Visible Hand, S. 48f. 3) Vgl.: Schreyögg (1984): Unternehmensstrategie, S. 60f.

48 und später auch die der Rückwärtsintegration immer mehr durch 4 ). Dadurch wurde die Führungsaufgabe der Unternehmensleitung komplexer. Diesem Problem ließ sich nur durch eine Teilung der Managementaufgabe begegnen. Ein MiddleManagement, das die Organisationsaufgabe im Sinne einer arbeitsteiligen Spezialisierung nach Sachfunktionen zu erfüllen hatte, wurde etabliert 5 ). Mit dieser beschriebenen Entwicklung werden zwei Tendenzen eingeleitet: Einerseits die Professionalisierung des Managements durch den Einsatz nicht mit dem Eigentum verbundener, auf die jeweilige Aufgabe spezialisierter Manager und andererseits die mit steigendem Einsatz von Spezialmaschinen verbundene Fixkostensteigerung, die für potentielle Marktneulinge eine Zutrittsschranke darstellt (Oligopolisierung) 6 ). Doch mit der Existenz von Großunternehmen war diese Entwicklung noch nicht abgeschlossen. Trotz der Markteintrittsbarrieren traten Imitatoren in den Wettbewerb ein, die die Gewinnmargen senkten. Deshalb wurde nach neuen Wegen gesucht, die vorhandenen Ressourcen gewinnbringend einzusetzen 7 ). Als mögliche Alternativen boten sich die Marktdurchdringung, Marktentwicklung, Produktentwicklung oder Diversifikation in bisher unbekannte Tätigkeitsbereiche an 8 ). Die am stärksten problembehaftete Strategie ist zweifellos die Diversifikation, die zunächst in der Form des internen Wachstums und später auch durch Akquisition anderer Unternehmen betrieben wurde. Der Grund für die Wahl dieser problematischen Strategie wird darin gesehen, daß man sich durch einen Ressourcentransfer erhofft, einen Vorteil gegenüber den anderen in dem neuen Markt tätigen Unternehmen zu verschaffen 9 ). J e nach Transferierbarkeit der Ressourcen wurden unterschiedliche Diversifikationsstrategien eingeschlagen. Den Spezialfall bildet hierbei die konglomerate Diversifikation, bei der nur noch das Kapital die verbindende Ressource der einzelnen Unternehmensteilbereiche darstellt. Aus Gesamtunternehmenssicht ist die Führungsaufgabe dadurch noch komplexer geworden 10 ). Es stehen jetzt mehrere Produktlinien - z.T. in verschiedenen Ländern parallel nebeneinander, die vertikal integriert sind. Im Divisionskonzept bot sich schließlich eine organisatorische Lösung an, diese gestiegene interne Komplexität zu bewältigen 11 ). Die Koordination der entstandenen Divisionen erfolgt nur noch 4) Vgl.: Chandler (1977): Visible Hand, S. 287ff.; Schreyögg (1984): Unternehmensstrategie, S. 62. 5) Vgl.: Chandler (1977): Visible Hand, S. 381ff.; Schreyögg (1984): Unternehmensstrategie, S. 62. 6) Vgl.: Schreyögg (1984): Unternehmensstrategie, S. 63f. 7) Vgl.: Chandler (1980): Strategy and Structure, S. 15. 8) Vgl.: Ansoff (1965): Corporate Strategy, S. 109f. 9) Vgl.: Chandler (1980): Strategy and Structure, S. 16. 10) Vgl.: Chandler (1980): Strategy and Structure, S. 385. 11) Vgl.: Chandler (1980): Strategy and Structure, S. 13ff. und S. 393ff.

49

auf der Ebene der obersten Unternehmensspitze. Als Hilfsmittel dienen hierfür Finanzgrößen oder Rentabilitätsgrößen. Diese Koordinationsaufgabe erfordert jedoch eine Professionalisierung der Unternehmensführung und Entwicklung neuer Methoden, wenn die weitere Entwicklung des Gesamtunternehmens noch bewußt gelenkt werden soll 12 ). Zu diesem Zweck sind die Konzepte der Strategischen Planung entwickelt worden. Ihre Aufgabe ist die Kapitalallokation (und eventuell die anderer Ressourcen) sowie die Kontrolle der einzelnen Geschäftsbereiche. Für ihre effiziente Gestaltung ist es wichtig, daß die Vorteile besserer Informationsund Kontrollmöglichkeiten ausgenutzt werden, denn ansonsten wäre eine Kapitalbeschaffung über den Kapitalmarkt vorteilhafter 13 ). Diese Aufgaben zu erfüllen, hält man die von einem professionellen Top-Management durchgeführte Strategische Planung auf der Basis des Portfolio-Konzepts für geeignet. Die angesprochene Divisionsorganisation ist zwar typisch wegen der Vielzahl der unterschiedlichen Tätigkeitsgebiete, doch handelt es sich dabei keineswegs um eine notwendige Voraussetzung zur Strategischen Planung mit Hilfe des PortfolioKonzepts wie bei der Darstellung noch zu sehen sein wird. Wesentlich ist nur die Diversifikation des Produktionsprogramms. Determiniert durch die beschriebene Wachstumsrichtung ändert sich auch die relevante Umwelt für das Unternehmen. Die Diversität des Produktionsprogramms bedeutet gleichzeitig die Präsenz in einer Mehrzahl von Märkten. Aus der Sicht des Unternehmens sind zu den bekannten Marktbeziehungen neue hinzugetreten. Die Komplexität des Absatzmarktes ist angewachsen 14 ). Doch die allgemein unterstellte, gestiegene Komplexität der Umwelt beschränkt sich nicht auf den Absatzmarkt allein. Teilt man die Umwelt des Unternehmens in eine relevante und in eine irrelevante Umwelt ein, so ist die Zahl der Elemente, die aufgrund ihrer großen Bedeutung für die Existenz des Unternehmens der relevanten Umwelt zugeordnet werden müssen, in den letzten Jahren stark angestiegen 15 ). Durch die Wandlung vom Verkäufer- zum Käufermarkt bei gleichzeitiger Oligopolisierungstendenz gewinnt beispielsweise zunehmend die Konkurrenz an Bedeutung 16 ). Die Verknappung natürlicher Ressourcen hat erhebliche Kostensteigerungen für bestimmte Produktionsfaktoren zur Folge. Tech-

12)

Vgl.: Ringbakk ( 1 9 7 2 ) : Corporate Planning, S . 11.

13)

Vgl.: Williamson ( 1 9 8 0 ) : Visible Hand, S . 187.

14)

Vgl.: Zahn (1979): Strategische Planung, S. l l f .

15)

F ü r eine Auflistung relevanter Umweltfaktoren vgl.: Kreikebaum ( 1 9 8 1 ) : Strategische U n t e r nehmensplanung, S . 28ff.

16)

S o ist vielleicht auch der neue T r e n d erklärbar, in Abhängigkeit von einer bestimmten W e t t bewerbssituation die jeweilige Strategie auszuwählen. Vgl.: Lochridge (1982): Strategien; Hinterhuber (1982): Wettbewerbsstrategie; Porter (1985): Wettbewerbsstrategie; Porter (1985): Competitive Advantage; G i l b e r t / S t r e b e l (1985): Outpacing Strategies.

50 nologische Entwicklungen eröffnen Chancen für die Erschließung neuer Märkte 1 7 ). Alle diese Veränderungen haben die externe Komplexität erhöht. Verstärkt wird diese Wirkung noch dadurch, daß sich diese Entwicklungen außerhalb des Unternehmens z.T. auch noch gegenseitig beeinflussen. Als Beispiel sei hier der Einfluß ökologischer Betrachtungen auf das sozio-kulturelle Umsystem angeführt. Neben diese objektiv feststellbaren Einflüsse tritt allerdings auch noch eine subjektive Komponente. Diese äußert sich in einer gestiegenen Sensitivität gegenüber den Beziehungen von Unternehmen und Umwelt. Das bedeutet, daß auch bei Konstanz der Verflechtung von Unternehmen und Umwelt eine erhöhte externe Komplexität festgestellt werden kann, und zwar allein aufgrund der Tatsache, daß die Beziehungen zur Umwelt stärker ins Bewußtsein getreten sind 18 ). Ob die externe Komplexität auf objektiven Gegebenheiten oder subjektivem Wahrnehmen beruht, bleibt letztlich gleich. Das Erkennen eines solchen Umstandes als Problem wird als ursächlich für die Durchführung einer Strategischen Planung angesehen. Bezüglich der Schlußfolgerungen können ähnliche Aussagen wie zur internen Komplexität getroffen werden. Die größere Zahl von relevanten Umweltbeziehungen und ihre Interdependenzen erschweren die Aufgabe der Unternehmensführung (erhöhter Analysebedarf). Die arbeitsteilige Bewältigung dieser Aufgabe und die Professionalisierung werden weiter voranschreiten. Der Einfluß auf das Unternehmensgeschehen verschiebt sich immer mehr vom Eigentümer zu angestellten Managern. Die verstärkte Analyse der Umwelt läßt sowohl neue Gefahren als auch neue Chancen sichtbar werden. Der Trend zum divisionalisierten Mehrproduktunternehmen bleibt vorherrschend. Zusammenfassend lassen sich damit aus dem Argument einer in der Vergangenheit extern wie intern gestiegenen Komplexität die folgenden Merkmale bezüglich der Prämisse einer spezifischen Situation ableiten: - Die Betrachtungsperspektive ist das Gesamtunternehmen. - Die Strategische Planung wird für Großunternehmen durchgeführt. - Die Großunternehmen sind stark diversifizierte Mehrproduktunternehmen. - Die Unternehmensleitung erfolgt durch angestellte Manager. - Die Steuerung der Unternehmensteilbereiche erfolgt über Finanz- und Rentabilitätsgrößen. - In der Vergangenheit herrschte eine Wachstumsphilosophie vor. 17)

Für weitere Beispiele komplexitätssteigernder Entwicklungen vgl.: E n g e l h a r d t / Kleinaltenkamp ( 1 9 8 6 ) : Strategische Unternehmensplanung, S. OlOlf.

18)

Vgl. zu diesem Aspekt der externen Komplexität: Kordina-Hildebrandt/Hildebrandt (1979): Planung, S . 32ff.

51

- Das Unternehmen befindet sich in einer Oligopolstellung. - Die externe Umwelt ist komplex bzw. wird als komplex empfunden. 2. Interne und externe Dynamik Als eine weitere Quelle der Prämissen Strategischer Unternehmensplanung können noch zwei andere Erklärungsansätze gesehen werden. Der erste Ansatz betrachtet die Notwendigkeit, strategisch zu planen als eine Folge der Dynamik der Produktions- und Kostenstruktur 19 ). Der zweite und wohl am häufigsten angeführte Begründungsansatz sieht den Anlaß in einer (autonomen) Zunahme der Umweltturbulenz 20 ). Der an der unternehmensinternen Dynamik anknüpfende Ansatz unterstellt eine Situation der Massenproduktion und -distribution. Betrachtet wird ein Großunternehmen, in dem der Anteil der fixen Kosten gegenüber den proportionalen Kosten stärker ansteigt 21 ). Parallel mit dem Ansteigen der Fixkosten aufgrund der erhöhten Kapitalintensität geht durch die Bindung des Kapitals aber eine wesentliche Eigenschaft kleiner Unternehmen, die Anpassungsfähigkeit an Nachfrageschwankungen aufgrund der leichten Umstellung der Ressourcen auf neue Geschäftstätigkeiten, verloren 22 ). Das als "dynamische Umwelt" bezeichnete Problem ist durch die selbst herbeigeführte Anpassungsunfähigkeit künstlich erzeugt worden. Durch eine Zurücknahme der Produktionsmenge ist eine Verringerung der Gesamtkosten nur noch begrenzt möglich. Es besteht eine inhärente Tendenz, die Kapazitäten voll auszulasten, um mit möglichst niedrigen Stückkosten zu produzieren. Daneben macht sich aber noch eine weitere Tendenz bemerkbar: die Kapazitäten werden noch stärker ausgeweitet, ohne daß diesen Produktionspotentialen - bei gesamtwirtschaftlicher Betrachtung - ein entsprechendes Nachfragepotential gegenübersteht. Der Grund hierfür wird in den Kapazitätsdifferenzen der einzelnen Anlagen innerhalb eines Betriebes gesehen 23 ). Die oben beschriebene Dynamik der Fixkosten bewirkt das Bestreben, auch diese teilgenutzten Anlagen voll auszulasten 24 ). Für diese durch die Fixkostenproblematik charakterisierte Situation erwies sich die zunehmend Verbreitung findende Erkenntnis wertvoll, daß die Unternehmung dem Marktgeschehen nicht länger hilflos ausgeliefert ist, sondern über 19) 20) 21) 22)

Vgl. hierzu insbesondere: Galbraith (1968): Industriegesellschaft, S. 36ff. Vgl. hierzu besonders: Roventa (1981): Portfolio-Analyse, S. 5ff. Vgl.: Schmalenbach (1928): Betriebswirtschaftslehre, S. 242ff. Vgl.: Steiner (1971): Planung, S. 39; Ringbakk (1972): Corporate Planning, S. 11; Wild (1974): Grundlagen, S. 21. 23) Vgl.: Schmalenbach (1928): Betriebswirtschaftslehre, S. 244f. 24) Vgl.: Schmalenbach (1928): Betriebswirtschaftslehre, S. 245.

52 Variablen zur Beeinflussung der Umwelt verfügt 25 ). Der Schritt von der reaktiven zur aktiven Sicht wurde vollzogen. Die Vorgehensweise zur Problembewältigung kann nun in zwei Schritten ablaufen. Zuerst soll durch eine Stabilisierung der Umwelt mit Hilfe strategischer Planung der Absatz der Produkte langfristig sichergestellt und damit das akute Fixkostenproblem beseitigt werden. Dann kann das Unternehmen selbst bestimmen, in welche Richtung die weitere Zukunft führt 26 ), und damit dem Entstehen neuer Fixkostenprobleme vorbeugen. In diesem Sinne sind auch Engelhardt/Kleinaltenkamp zu interpretieren, wenn sie unter Strategische Planung die Herbeiführung von Ereignissen auf der Grundlage eines für das Unternehmen entworfenen Zukunftsbildes fassen, welche die Wahrscheinlichkeitsstruktur verändern 27 ). Die Prämissen, die sich aus diesen Situationscharakteristika ableiten lassen, sind zum großen Teil bereits durch die Komplexitätsdiskussion aufgedeckt worden und sollen deshalb nicht mehr detailliert aufgeführt werden. Generell ist aber einerseits für eine in Grenzen wirkungsvolle Stabilisierung der Umwelt eine hinreichende Größe des (vertikal integrierten) Unternehmens und andererseits ein diversifiziertes Produktprogramm zum Ausgleich der verbleibenden Risiken Voraussetzung 28 ). Häufig wird auch eine autonom gestiegene Turbulenz der Umwelt als Begründung für die Notwendigkeit Strategischer Planung ausgeführt. Ansoff unterscheidet diesbezüglich einen zunehmenden Neuigkeitsgrad des Wandels, eine steigende Geschwindigkeit des Wandels, eine wachsende Intensität der Umweltverbindungen und wachsende Komplexität der Umwelt 29 ). Die letzten beiden Aspekte wurden bereits im Zusammenhang mit der Komplexitätsdiskussion gewürdigt. Es verbleibt noch die Zunahme der Umweltdynamik 30 ). Daß diesem Phänomen eine so bedeutende Rolle zugesprochen wird, liegt in der damit verbundenen Verkürzung der zeitlichen Entscheidungszeiträume und dem Anwachsen des Eisbergeffekts. Die Veränderungen nehmen den Charakter von Diskontinuitäten 25) Vgl.: Galbraith (1968): Industriegesellschaft, S. 37 und S. 39; Steiner (1971): Planung, S. 41; für einen quantitativen Ansatz der aktiven Sichtweise vgl.: Kuhn, Alfred: Überlegungen zur Elastizitätsstruktur in mittelfristigen Planungsmodellen, in: Unternehmenstheorie und Unternehmensplanung, Festschrift zum 60. Geburtstag von Helmut Koch, hrsg. v. Winfried Mellwig u. a., Wiesbaden 1979, S. 95 -121. 26) Vgl.: Steiner (1971): Planung, S. 41; Schreyögg (1984): Unternehmensstrategie, S. 71. 27) Vgl.: Engelhardt/Kleinaltenkamp (1986): Strategische Unternehmensplanung, S. 0107; siehe auch: Szyperski/Winand (1978): Portfolio-Management, S. 123; Hahn (1981): Überblick I, S. 223. 28) Vgl.: Galbraith (1968): Industriegesellschaft, S. 40ff; Schreyögg (1984): Unternehmensstrategie, S. 71. 29) Vgl.: Ansoff (1979): Strategie Management, S. 31f. 30) Vgl. auch: Hinterhuber (1984): Unternehmungsführung, S. 23; Ulrich (1986): ManagementPhilosophie, S. 800ff.

53 an 31 ). Damit steigt grundsätzlich der Planungsbedarf an, um den Eisbergeffekt zu verringern. Aufgrund ihrer speziellen Eignung sollen Methoden der Strategischen Planung und hierbei insbesondere die Portfolio-Methode eingesetzt werden, um die gestiegene Unsicherheit und die damit verbundenen Risiken zu begrenzen 32 ). Die Sinnhaftigkeit dieses Vorgehens wird jedoch bestritten 33 ). Der Tenor der Kritik ist gegen die frühzeitige Antizipation der Umweltentwicklungen gerichtet. Durch die Diskontinuitäten erhöht sich zwar die Notwendigkeit der Planung, die Möglichkeit einer Strategischen und damit langfristigen Planung wird jedoch in Zweifel gezogen, da gerade das Tempo des Wandels langfristige Überlegungen ohnehin schnell veralten läßt 34 ). Dynamische Umwelten erfüllen wegen ihrer mangelnden Prognostizierbarkeit gerade nicht die Voraussetzungen der Anwendung z.B. der Portfolio-Methoden, denn hierfür muß die Umwelt gut vorhersehbar und einschätzbar sein 35 ). Ais Beleg dieser Interpretation werden empirische Untersuchungen herangezogen, die keinen Zusammenhang zwischen Umweltdynamik und Strategischer Planung bzw. die Dynamik als Grund für das Fehlen einer solchen feststellen 36 ). Die Akzeptanz dieser gegen eine Strategische Planung gerichteten Argumentation erscheint jedoch genauso wenig gerechtfertigt wie die pauschale Begründung ihrer Notwendigkeit mit Hilfe einer allgemein gestiegenen Umweltdynamik. Die Überprüfung muß nämlich zwei Aspekte beachten: Erstens, ob überhaupt eine allgemein gestiegene Turbulenz vorliegt und zweitens, wenn Dynamik vorliegt, ob Strategische Planung dann sinnvoll ist oder nicht. Das globale Argument einer erhöhten Umweltdynamik kann nur akzeptiert werden, wenn dies für alle Aktivitätsbereiche des Unternehmens gilt, denn das angebotene Lösungsinstrument - die Portfolio-Planung - erfaßt wie schon erwähnt das gesamte Unternehmen. Sind nur einzelne Bereiche betroffen, weil deren relevante Teil-Umwelten turbulent sind, resultieren daraus unterschiedliche Planungsnotwendigkeiten 37 ). Tatsächlich findet sich aber in der Literatur keine Fundierung 31) Vgl.: Drucker (1969): Discontinuity. 32) Vgl.: Albach (1978): Unternehmensplanung, S. 705; Ihde (1980): Portfolio-Management; Hayes/Abernathy (1980): economic decline, S. 70f.; Picot (1981): Strukturwandel, S. 530. 33)

Vgl z. B.: Zahn (1979): Strategische Planung, S. 17; Lange (1981): Portfolio Methoden, S.18; Schreyögg (1984): Unternehmensstrategie, S. 72ff. 34) Vgl.: Zahn (1979): Strategische Planung, S. 17; Schreyögg (1984): Unternehmensstrategie, S. 73. 35) Vgl.: Ansoff/Kirsch/Roventa (1981): Unschärfenpositionierung, S. 964; so betont auch Hahn die Prognose als Grundlage der Portfolio-Methode, vgl.: Hahn (1981): Überblick II, S. 275f. 36) Vgl.: Keppler (1975): Planung, S. 244ff.; Keppler/Bamberger/Gabele (1977): Langfristplanung, S. 47f.; Hadaschik (1979): Unternehmensplanung, S. 131ff.; Poensgen/Hort (1981): Einflüsse, S. 18; Kreikebaum/Grimm (1986): Unternehmensplanung, S. 870f. 37) Vgl.: Lange (1981): Portfolio Methoden, S. 17.

54 des pauschalen Arguments gestiegener Dynamik 38 ). Es werden bestenfalls einzelne Aspekte herausgegriffen, die jedoch keine Allgemeingültigkeit besitzen 39 ). Hinterhuber 4 0 ) und Ulrich 41 ) konstatieren eine generelle Zunahme der Dynamik, womit automatisch die Prognosefähigkeit abnimmt. Gleichzeitig glaubt Ulrich, technologische Entwicklungen als das Ergebnis menschlicher Tätigkeit relativ gut prognostizieren zu können, weil sie sich unter den Bedingungen einer rationalen Planung vollziehen 42 ). Wenn man diesen Gedanken weiterführt, daß geplante Handlungen aufgrund ihrer Verbindlichkeit prognostizierbar werden, wächst in einer Situation generell gestiegener Dynamik überall das Bedürfnis nach Planung. Es werden in allen Lebensbereichen, die mit dieser Dynamik konfrontiert sind, verstärkt Planungssysteme institutionalisiert, "um einer entscheidungslogisch noch nicht handhabbaren Unsicherheit zu begegnen" 43 ). Durch den verbindlichen Zusammenhang zwischen Planung und Realisation werden die individuellen Handlungen erst wieder (in Grenzen) berechenbar, sofern sich die beteiligten Personen an die Regelungen für Handlungsabläufe halten 44 ). Damit wird aber automatisch die generelle Dynamik als Auslöser des Problems reduziert. Nicht nur im eigenen Unternehmen wird verstärkt geplant, sondern auch in anderen Unternehmen, beim Staat und in privaten Haushalten. Die Folge ist ein besser vorhersagbares Verhalten. Bei der Dynamik handelte es sich nur um eine vorübergehende Erscheinung. Dieses Resultat tritt ein, wenn Dynamik den Mechanismen der Selbstorganisation (= Planung zur Reduzierung der Unsicherheit) überlassen wird. Als dauerhafte Erscheinung wäre sie nur durch Eingriffe von außen, z.B. durch den Staat, der vergeblich versucht, lenkend einzugreifen, erklärbar. Ähnliche Phänomeme sind auch in den Naturwissenschaften bekannt 45 ). Aus diesen Überlegungen kann darauf geschlossen werden, daß das Argument einer gestiegenen Dynamik für bestimmte Branchen sehr wohl gilt, daneben aber auch Branchen mit einer mehr oder weniger stabilen Umwelt existieren. Wird 38) Vgl. auch: Kordina-Hildebrandt/Hildebrandt (1979): Planung, S. 27ff. 39) Vgl. z.B.: Albach (1978): Unternehmensplanung, S. 702f.; Wittek (1980): Unternehmensführung, S. 39ff; Ulrich (1986): Management-Philosophie, S. 810ff.; Engelhardt/Kleinaltenkamp (1986): Strategische Unternehmensplanung, S. OlOlf. 40) Vgl.: Hinterhuber (1984): Unternehmungsführung, S. 23. 41) Vgl.: Ulrich (1986): Management-Philosophie, S. 802. 42) Vgl.: Ulrich (1986): Management-Philosophie, S. 803. 43) Schneider (1985): Unhaltbarkeit, S. 1249. 44) Vgl.: Schneider (1985): Unhaltbarkeit, S. 1249. 45) Vgl.: Haken (1981): Erfolgsgeheimnisse; Haken (1983): Synergetik. Die Bedeutung, die dieser Forschungsrichtung im naturwissenschaftlichen Bereich beigemessen wird, kann man vielleicht daran abschätzen, daß der Springer Verlag ihr die Buchreihe "Springer Series in Synergetics" gewidmet hat und die VW-Stiftung sie durch ein Schwerpunktprogramm fördert.

55

also die Notwendigkeit Strategischer Planung aus einer gestiegenen Umweltdynamik abgeleitet, müssen zunächst die Unterschiede in der Dynamik zum Ausgangspunkt für die Gestaltung der Planungssysteme genommen werden 46 ). Gerade diese Entwicklung in Richtung auf eine Kontingenztheorie der Planung befindet sich aber noch in den Anfängen 47 ). Die Notwendigkeit Strategischer Planung wird damit jedoch nicht widerlegt. Als Argument für die Durchführung Strategischer Planung kann angeführt werden, daß selbst bei verstärkter Turbulenz einzelner Umweltbereiche diese gestiegene Unsicherheit z.T. durch verbesserte oder andere Methoden der Prognose, die speziell auf die Verfahren der Strategischen Planung zugeschnitten sind, wieder aufgefangen werden kann 48 ). So stellten Paul/Taylor fest, daß zumindest 4 4 % der von ihnen Befragten an eine Verbesserung der Prognosen glauben 49 ). Ein weiteres Argument für die Strategische Planung mit Hilfe des PortfolioKonzeptes ist in der bereits angesprochenen Möglichkeit des gestaltenden Eingriffs in die Umwelt zu sehen 50 ). Damit verliert die Umwelt ihren Charakter einer exogenen Störvariable. Die hieran geknüpfte Voraussetzung ist - wie bereits ausgeführt - eine entsprechende Größe des Unternehmens. Ein letzes Argument ist die Relativität des Turbulenzbegriffs 51 ). Für ein unflexibles Unternehmen mag das Auftauchen eines neuen Wettbewerbers mit einer neuen Fertigungstechnologie als turbulent erscheinen. Tatsächlich handelt es sich dabei aber um eine ganz gewöhnliche ökonomische Aktivität, wie sie vom Schumpeterschen Unternehmerideal 52 ) nicht anders zu erwarten ist. Jede als Problem identifizierte Dynamik oder Turbulenz bedeutet gleichzeitig eine Chance. Als Ergebnis kann festgehalten werden, daß es die dynamische Umwelt als Begründung für eine Strategische Planung nicht gibt. Einerseits stellt eine solche Kritik nur auf das Metaziel Frühwarnung ab. Planung hat aber auch noch andere Funktionen zu erfüllen. Andererseits sind die im Zusammenhang mit Strategischer Portfolio-Planung betrachteten Unternehmen so groß, daß sie einen stabilisierenden Einfluß auf die jeweils relevanten Umweltbereiche nehmen können 53 ). Die 46)

Vgl.: Hadaschik ( 1 9 7 9 ) : Unternehmensplanung, S. 64ff.; Welge (1985): Planung, S . 91ff.

47)

Vgl.: H o f e r (1975): Contingency Theory, S. 792.

48)

Vgl. dagegen bzgl. der auf Extrapolation beruhenden Prognosen: Roventa (1981): PortfolioAnalyse, S. 16.

49)

Vgl.:

Paul/Taylor

(1986):

Strategie

Planning,

S.

41;

siehe

auch:

Kordina-Hilde-

brandt/Hildebrandt (1979): Planung, S. 29ff. 50)

Vgl.: Galbraith ( 1 9 6 8 ) : Industriegesellschaft, S . 37 und S. 39; Schreyögg ( 1 9 8 4 ) :

Unter-

nehmensstrategie, S. 73ff.; Pfeiffer/Dögl (1986): Technologie-Portfolio-Konzept, S. 149f. 51)

Vgl.: Woodward (1982): Turbulence.

52)

Vgl.: Schumpeter ( 1 9 6 4 ) : Theorie, S. 98ff.

53)

Vgl. speziell zu gesetzlichen Umweltbedingungen: Kreikebaum ( 1 9 8 1 ) : Strategische U n t e r nehmensplanung, S . 30 und S. 163.

56

Schwankungen sind wohl eher verursacht durch den Wettbewerb der Unternehmen miteinander 54 ). Akzeptiert man diese Annahme, dann verbessert sich u.U. durch eine Strategische Planung auch die Prognosequalität, wenn mehr Erfahrungen, bessere Daten und ein besseres Verständnis über die Wettbewerbsverhältnisse vorliegen 55 ). Die primär für die Verbreitung der Strategischen Planung ursächlichen Situationsmerkmale sind aber vermutlich die bereits angesprochene Betriebsgröße bei gleichzeitig hoher Kapitalintensität sowie die aufgrund der Diversifikationsstrategien gestiegene interne und externe Komplexität, die es systematisch zu durchdringen gilt 56 ). Hierfür spricht auch, daß durch die Portfolio-Darstellung speziell die Unternehmensgesamtsicht berücksichtigt wird. Damit wird die exogen gestiegene Umweltturbulenz als spezifisches Kontextmerkmal der Strategischen Planung, aus dem sich implizite Prämissen ableiten ließen, unbrauchbar.

B. Wirtschaftsordnung und Unternehmensgrundsätze Neben der Prämisse einer spezifischen Situation für die Anwendung der PortfolioMethode, die durch die im vorigen Abschnitt herausgearbeiteten Merkmale charakterisiert werden kann, sind dem Planungsprozeß noch zwei weitere Prämissen vorgeschaltet 57 ). Es muß die Prämisse einer durch freien Wettbewerb gekennzeichneten Wirtschaftsordnung eingeführt werden, da hierdurch der gesamte Prozeß beeinflußt wird. Andernfalls wäre auch die Erzeugung nichtvermarktbarer Produkte als Sachziel des Unternehmens nicht auszuschließen. Prinzipiell handelt es sich hierbei ebenfalls um eine kontextbezogene Prämisse, doch wird sie aufgrund ihrer besonderen Bedeutung für die Ausgangsziele hier hervorgehoben. Sie stellt sich als ein Faktor dar, der das Spektrum denkbarer Ziele vor Planung durch die Einführung bestimmter Prinzipien des wirtschaftlichen Verkehrs und besonderer Anforderungen einschränkt.

54) Nur so wird auch das Ergebnis erklärbar, daß trotz erhöhter Dynamik kein erhöhtes Prognoseproblem wahrgenommen wird. Vgl.: Kordina-Hildebrandt/Hildebrandt (1979): Planung, S. 30. 55) Vgl. hierzu die bei Paul/Taylor geäußerte Hoffnung eines Befragten. Vgl.: Paul/Taylor (1986): Strategie Planning, S. 42. 56) Vgl. auch: Hadaschik (1979): Unternehmensplanung, S. 139ff. und S. 147ff.; Haspeslagh (1982): Portfolio planning, S. 60f.; Schreyögg (1984): Unternehmensstrategie, S. 75f. 57) Vgl.: Schreyögg (1984): Unternehmensstrategie, S. 86ff.

57

Die zweite Prämisse bezieht sich auf die Frage nach den allgemeinen Zielen und Werten, also der Frage danach, von welchen Grundsätzen ( = Philosophie) die gesamte Planungstätigkeit geleitet wird 58 ). Allgemein kann im Bereich der Unternehmensgrundsätze ein erhebliches terminologisches Durcheinander konstatiert werden. Begriffe wie Leitbild, Werte, Unternehmenspersönlichkeit, Kultur, Rahmenbedingungen, policies und Philosophie finden in diesem Zusammenhang in der Literatur z.T. synonyme Verwendung. In der Praxis handelt es sich bei den Unternehmensgrundsätzen letztlich häufig um nicht mehr als ein Modell der den Gewinn beeinflussenden Faktoren 5 9 ). Deshalb erscheint es zunächst dringend geboten, bestimmte Sachverhalte und Perspektiven mit eindeutigen Begriffen zu benennen. Die Orientierung soll dabei soweit wie möglich an Vorgaben in der Literatur erfolgen. Gegenstand der Unternehmensgrundsätze bzw. Philosophie sind ethische Werte. Die Unternehmensphilosophie liefert das "moralische Fundament" für die ökonomischen Handlungen des einzelnen Menschen im Unternehmen. Sie fungiert als Wertungsmaßstab für die geplanten Ziele und die zu ihrer Realisierung beabsichtigten Handlungen 60 ). Soweit sie als Normen in Form von Restriktionen/Rahmenbedingungen in die Planung einfließen und die Abwicklung bestimmter Prozeduren lenken, werden sie als policies bzw. Ethik bezeichnet 61 ). Unter Unternehmenskultur soll der historisch gewachsene Istzustand der Werthaltungen, Einstellungen, Fähigkeiten und Annahmen über Sinn und Zweck der Handlungen im Unternehmen verstanden werden, der allgemein geteilt wird 62 ). Als Leitbild wird demgegenüber die gewünschte (und artikulierte) zukunftsbezogene Sinnorientierung verstanden 63 ). Sie wird durch explizit ausformulierte Grundsätze konkretisiert. Weitere häufig gebrauchte Begriffe sind noch die Identität und das Image des Unternehmens. Unter Identität wird die Gesamtheit der unternehmensspezifischen Eigenschaften verstanden, also die Merkmale, die die Einmaligkeit eines Unternehmens ausmachen, ihm eine eigene Persönlichkeit verleihen 64 ). Hierunter fallen auch die Kultur und die Philosophie, wobei insbe-

58) Vgl.: Schreyögg (1984): Unternehmensstrategie, S. 86. 59) Vgl.: Gabele/Kretschmer (1985): Unternehmensgrundsätze, S. 43ff., S. 143ff. und S. 154f. 60) Vgl.: Schmidt (1974): Unternehmungsphilosophie, S. 132f. 61) Vgl.: • Steiner (1969): Planning, S. 264ff.; Schreyögg (1981): Zielsetzung, S. 107.; Gabele/Kretschmer (1985): Unternehmensgrundsätze, S. 29; Mulligan/Naylor (1986): Business Philosophy, S. 25ff. 62) Vgl.: Trux/Kirsch (1983): Sinn des Fortschritts, S. 484ff.; Gabele/Kretschmer (1985): Unternehmensgrundsätze, S. 33ff. 63) Vgl.: Trux/Kirsch (1983): Sinn des Fortschritts, S. 489; Gabele/Kretschmer (1985): Unternehmensgrundsätze, S. 27ff. 64) Vgl.: Gabele/Kretschmer (1985): Unternehmensgrundsätze, S. 33f.

58 sondere der Philosophie eine prägende Bedeutung zugesprochen wird 65 ). Die Elemente der Identität, die durch die Umwelt (Öffentlichkeit) wahrgenommen werden, erzeugen ein bestimmtes Image des Unternehmens, das aber nicht zwingend mit der Identität übereinstimmen muß 66 ). Letztlich kommt der Unternehmensphilosophie sowohl für die Handlungen der Unternehmensmitglieder als auch für das äußere Erscheinungsbild des Unternehmens eine entscheidende Bedeutung zu 67 ). Will man nun wissen, von welchen inhaltlichen Grundsätzen die Planungstätigkeit in Unternehmen, die die Portfolio-Methoden der Strategischen Planung anwenden, geleitet wird, muß der Betrachtungsgegenstand "Philosophie" erst präziser gefaßt werden. Eine erste Präzisierung kann im Anschluß an Welge dahingehend vorgenommen werden, daß eine Unterscheidung zwischen Unternehmensphilosophie und Managementphilosophie getroffen wird 68 ). Unter Managementphilosophie wird die spezielle Sichtweise der (Top-)Manager in bezug auf die wichtigsten Elemente des Unternehmens, der Umwelt und der Beziehungen dazu verstanden. Insbesondere gehören hierzu die ökonomischen und sozialen Charakteristika sowie die Absichten über die langfristige Ausrichtung der generellen Unternehmenspolitik und eine Vorstellung davon, wie alle zu arbeiten haben, um diese Absichten zu verwirklichen 69 ). Eine Abgrenzung von der Unternehmensphilosophie erscheint geboten, weil Manager auch eigene Einstellungen und Wertvorstellungen besitzen, die von denen, die für das Gesamtunternehmen z.B. aufgrund bestimmter Traditionen Gültigkeit besitzen, abweichen können 70 ). Eine weitere Präzisierung erfolgt dahingehend, daß entsprechend der Unterscheidung einzelner Aufgabenbereiche des Managements neben der Managementphilosophie auch noch von einer Planungs-, Kontroll- und Organisationsphilosophie gesprochen wird 71 ). Hierzu sind insbesondere die Werthaltungen der Manager gegenüber den einzelnen Instrumenten der Unternehmensführung zu verstehen. Für den hier betrachteten Aspekt ist speziell die Planungsphilosophie von Interesse. Durch sie wird der Kreis möglicher Ziele vor Planung näher konkretisiert und zugleich eingeengt. 65) Vgl.: K i r s c h / T r u x (1983): Sinn des Fortschritts, S. 52f. 66) Vgl.: K i r s c h / T r u x (1983): Sinn des Fortschritts, S. 52f.. 67) So auch: Gabele (1981): Unternehmensgrundsätze, S. 245ff. 68) Vgl.: Welge (1985): Planung, S. 23. 69) Vgl.: Mulligan/Naylor(1986): Business Philosophy, S. 8ff. 70) Obwohl i m m e r wieder betont wird, d a ß die Wertvorstellungen der M a n a g e r den stärksten Einfluß auf die Unternehmensphilosophie ausüben. Vgl.: Steiner (1971): Planung, S. 202ff.; Schmidt (1974): Unternehmensphilosophie, S. 134; Welge (1985): Planung, S. 23f. 71) Vgl.: Welge (1985): Planung, S. 24ff.

59

Die Thematisierung dieses Problems erfolgt an dieser Stelle und nicht unter dem Gliederungspunkt "Ziele der Strategischen Unternehmensplanung", weil die jeweilige Philosophie unternehmensspezifisch ausgestaltet werden kann und keine generelle Gültigkeit besitzt 72 ). Hier soll nur herausgestellt werden, welchen Einfluß eine Festlegung auf die Strategische Planung besitzt und ob gewisse gemeinsame Tendenzen z.B. in der von Albach geäußerten Form, daß langfristige Planung nur bei einer dynamisch-aggressiven Unternehmensphilosophie sinnvoll sei 73 ), festgestellt werden können. Im Sinne einer auf Dauer angelegten Rahmenkonzeption 74 ) dienen die Grundsätze auch als Verhaltensrichtlinien (policies) zur Steuerung der weiteren Planung 75 ). Damit wird durch die Philosophie einerseits Einfluß auf die Ziele vor Planung genommen, andererseits reicht die Wirkung sogar soweit, die Auswahl der Ziele nach Planung zu beeinflussen und die Frage nach den Strategien zur Erreichung dieser Ziele zu beantworten 76 ). Allgemein wird im Rahmen der Strategischen Unternehmensplanung den Top-Managern die Entscheidungsbefugnis über die obersten Ziele, Strategien und Verhaltensregeln zugestanden. Doch wie sie an diese Ziele - insbesondere die Ziele vor Planung - gelangen, bleibt weitgehend außerhalb der theoretischen Diskussion. Dies ist umso unverständlicher, als durch die Philosophie in der Praxis die Gestaltung von Planungssystemen und -prozessen beeinflußt wird 77 ). Erst die Einsicht in diesen Mangel erklärt, weshalb die Forderung erhoben wird, Überlegungen zur Zielbildung und -durchsetzung als eigentlichen Kern der Strategischen Planung zu betrachten 78 ). Denn hierdurch wird die Frage nach der Führungsphilosophie in den Vordergrund gerückt, deren zentrale Behandlung immer wieder postuliert wurde 79 ). In der Regel liegen die Führungs- und Planungsphilosophien den normativen Vorschlägen für die Gestaltung von Planungssystemen und -prozessen nur implizit zugrunde 80 ). Wegen ihrer großen Bedeutung ist eine funktionale Analyse und Beurteilung jedoch nicht möglich, ohne auf die zugehörige Planungsphilosophie Bezug zu nehmen 81 ). Deshalb werden zunächst die verschiedenen Ausprägungen der Planungsphilosophie hier im systematischen Zusammen72) Vgl.: Schmidt(1974): Unternehmungsphilosophie, S. 133. 73) Vgl.: Albach (1968): Anforderungen, S. 7. 74) Vgl.: Koch (1977): Aufbau, S. 61ff. 75) Vgl.: Schreyögg (1981): Zielsetzung, S. 107. 76) Vgl.: Schreyögg (1981): Zielsetzung, S. 108f. 77) Vgl.: Kirsch/Bamberger (1976): Strategische Unternehmensplanung, S. 344; Arnold (1981): Strategische Unternehmensführung, S. 293. 78) Vgl.: Arnold (1981): Strategische Unternehmensführung, S. 293. 79) Vgl.: Wild (1974): Führungslehre, S. 163; Steinle (1978): Führung, S. 36ff. 80) Vgl.: Kirsch/Bamberger (1976): Strategische Unternehmensplanung, S. 344. 81) Vgl.: Kirsch/Bamberger (1976): Strategische Unternehmensplanung, S. 344 und S. 355.

60 hang aufgearbeitet. Leider finden sich in der Literatur häufig nur einzelne Aspekte. Deshalb wird hier der Versuch unternommen, diese Teilstücke in einen Gesamtzusammenhang der Planungsphilosophie zu stellen, wofür der Rahmen aber zum Teil erst noch entworfen werden muß. Zur Veranschaulichung der Zusammenhänge diene die folgende Abbildung eines Modells der Planungsphilosophie.

Abb. 7: Ein Modell der

Planimgsphilosophie

1. Aufgrund des großen Einflusses der Top-Manager wird die Planungsphilosophie ganz offensichtlich von ihrem persönlichen Weltbild geprägt. In diesem Weltbild spielt ein Element wegen seiner besonderen Bedeutung für das Unternehmen eine herausragende Rolle: der Mensch. Ob Kunden, Lieferanten, Aktionäre oder Mitarbeiter an den Manager herantreten, immer hat er es mit Menschen zu tun. Der Kern der Planungsphilosophie ist deshalb durch die Sichtweise des Managers vom Menschen gekennzeichnet 82 ). Zwei extreme Ausprägungen dieser Sichtweise lassen sich unterscheiden 83 );

82) Vgl.: Mulligan/Naylor (1986): Business Philosophy, S. lOff. 83) Vgl.: Mulligan/Naylor (1986): Business Philosophy, S. 12ff.

61

- die eine Extremposition zum Menschenbild im Geschäftsleben läßt sich durch Adjektive wie egozentrisch, materialistisch, intelligent und trachtend nach persönlichem Vergnügen beschreiben. Moralische Aspekte werden als sentimental abgetan. Eine strikte Rollentrennung zwischen privat und beruflich wird vorgenommen. Die menschlichen Beziehungen im Unternehmen sind ausschließlich durch die Machtverhältnisse gekennzeichnet; - in der anderen Sichtweise wird der Mensch als Wesen mit komplexer Natur dargestellt. Er ist ein soziales Wesen, das sich in einem Spannungsfeld zwischen Eigenliebe und Fürsorge für andere (Freunde, Bekannte, Arbeitskollegen) bewegt. Divergierende Motive sind von Bedeutung, der Mensch übernimmt unterschiedliche, ambivalente Rollen. Entsprechend dem Bild vom Menschen besitzt der Manager z.B. auch eine eigene Vorstellung von der Natur und demzufolge der Relevanz des Umweltschutzes 84 ). Gleiches gilt auch für die übrigen Bereiche innerhalb und außerhalb des Unternehmens. All diese Wertvorstellungen finden im Wertsystem ihren impliziten oder expliziten Niederschlag. 2. Auf welche Weise sich die Herausbildung des Wertsystems nun genau vollzieht, ist abhängig von dem zugrundeliegenden Modell zur Lösung der Zielproblematik 85 ). Damit ist der zweite Aspekt, der eine Planungsphilosophie kennzeichnet, angesprochen. Welchem der unten angesprochenen Modelle dabei Gültigkeit eingeräumt wird, hängt von den Grundüberzeugungen der Manager und demzufolge nicht zuletzt von ihrer persönlichen Sicht des Menschen und der Welt ab. Einer empirischen Überprüfung ist dieses Problem bis jetzt nicht zugänglich. Gleichwohl wird dadurch der Charakter der Planungssysteme stark beeinflußt 86 ).

84) Vgl.: Schmidt (1974): Unternehmensphilosophie, S. 129. 85) Zur Zielproblematik vgl.: Schreyögg (1981): Zielsetzung, S. 105ff. 86) Vgl.: Kirsch (1975): Planung, S. 175.

62

Exkurs: Modelle zur Lösung der Zielproblematik Einen Überblick über die in der Literatur diskutierten Modelle zur Lösung der Zielproblematik gibt die folgende Abbildung, die jetzt näher erläutert wird.

Modelle zur Lösung der Zielproblematik

ohne rationale Begründung

mit rationaler Begründung

technokratisch

konstruktivistisch

individuelldezisionistisch

Abb. 8: Modelle zur Lösung der

intuitivdezisionistisch |_ generelldezisionistisch

diskursiv

systemtheoretisch

pragmatistisch

Zielproblematik

Die Einteilung der Modelle kann in zwei Gruppen erfolgen. Welchem Modell der Normenfindungsprozeß im Unternehmen am nächsten kommt, hängt einerseits von dem bereits beschriebenen Menschenbild des Managers, andererseits von seiner Überzeugung, ob es wahre oder falsche Normen gibt, ab. Die Ansätze, die von der Existenz wahrer und richtiger Normen ausgehen, unterstellen die Möglichkeit einer rationalen Begründung für die normative Leitvorstellung des Unternehmens und der Manager 87 ). Hierzu zählen der technokratische und der konstruktivistische Ansatz. Der technokratische Ansatz tendiert dazu, Aspekte der (Führungs-)Philosophie aufgrund ihres als spekulativ erachteten Charakters zu verdrängen bzw. abzulehnen 88 ). Probleme der Unternehmensführung und speziell der Planung werden als exakt formulierbar aufgefaßt. Ob dieses realiter gelingt, ist lediglich eine Frage des Sachverstands. Die Problemlösung ist auf der technologischen Ebene zu suchen. Die Aufgabe des Planers ist die Formulierung der aufgrund der Einsicht in die Zusammenhänge als sachlich richtig erachteten Zielfunktion 89 ). Bei entsprechend exakter Analyse des Problems engen die Nebenbedingungen ("faktische 87) Vgl.: Kirsch (1975): Planung, S. 176; Schreyögg (1981): Zielsetzung, S. 122. 88) Vgl.: Kirsch/Esser/Gabele (1978): Reorganisation, S. 382; Arnold (1981): Strategische Unternehmensführung, S. 293. 89) Vgl.: Kirsch (1975): Planung, S. 176ff.

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Sachzwänge") den Handlungsraum auf eine einzige Alternative ein, die Zielfunktion wird auf ein "richtiges" Ziel reduziert 90 ). Die Zahl der Beteiligten ist wegen des erforderlichen Sachverstands gering. Entscheidungen auf der Basis von Intuitionen oder subjektiven Werten werden als unsachlich abgelehnt 91 ). Aufgrund des anwachsenden faktischen Wissens wird der Möglichkeitsraum politischer Entscheidungen ohnehin immer mehr eingeengt 92 ). Zwei konträre Beispiele hierfür sind auf der einen Seite die Vertreter des Ökonomismus 93 ) und auf der anderen Seite z.B. Ulrich 94 ). Ökonomismus drückt sich darin aus, daß grundsätzlich ökonomische Gründe für die Annahme oder Ablehnung eines Vorschlags ausschlaggebend sind. Als Beispiel kann die Begründung angeführt werden, den Gewinn maximieren zu müssen, um sich auf dem Markt zu halten 95 ). Ulrich glaubt einen faktischen Sachzwang für eine genau entgegengesetzte Verhaltensweise in den veränderten Werthaltungen innerhalb der Gesellschaft zu sehen. Die Grundannahme seiner Argumentation ist die Existenz "richtiger" Werthaltungen, die durch die Führungskräfte entwickelt werden müssen. Dieses erscheint möglich, da er Normen für kritisierbar, veränderbar und der menschlichen Vernunft zugänglich hält 96 ). Der Zwang zur Entwicklung der "richtigen" Normen resultiert seiner Auffassung nach aus der These, "daß die Management-Philosophie der Unternehmungsführung auf die Dauer nicht grundsätzlich von den Werthaltungen eines großen Teils der Bevölkerung abweichen darf, wenn nicht schwere gesellschaftliche Konflikte entstehen sollen" 97 ). Der Suche nach dem "Richtigen" hat demzufolge eine qualifizierte Umweltanalyse voranzugehen. Beide Ansätze unterstellen letztlich die Existenz einer für das Unternehmen objektiv richtigen Werthaltung. Die konstruktivistischen Ansätze akzeptieren ebenfalls nicht den Verzicht auf eine rationale Begründung normativer Leitvorstellungen. Die Wahrheit von Normen wird vielmehr als konsensrationaler Entscheidungstatbestand betrachtet 98 ), der durch das Prinzip herrschaftsfreier Diskurse (symmetrischer Dialoge) herbeigeführt wird 99 ). Der vernunftbestimmte Konsens erlaubt die Einteilung von 90) Vgl.: Arnold (1981): Strategische Unternehmensführung, S. 293. 91) Vgl.: Kirsch (1975): Planung, s. 178. 92) Vgl.: Kirsch/Esser/Gabele (1978): Reorganisation, S. 382. 93) Vgl. hierzu: Ansoff (1969): Strategie Theory, S. l l f . 94) Vgl.: Ulrich (1986): Management-Philosophie, S. 800 und S. 806ff. 95) Vgl.: Kirsch (1975): Planung, S. 176ff. 96) Vgl.: Ulrich (1986): Management-Philosophie, S. 798. 97) Ulrich (1986): Management-Philosophie, S. 800. 98) Vgl.: Steinmann/Braun (1976): Wertfreiheit, S. 467; Schreyögg (1981): Zielsetzung, S. 122. 99) Vgl.: Habermas (1973): Wahrheitstheorien, S. 257f.

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Normen in gerechtfertigte und ungerechtfertigte. Das Problem wird primär in den Voraussetzungen, die an einen idealen Diskurs zu knüpfen sind, sowie in dem Bezug zur historisch gewachsenen Situation gesehen 100 ). Eine objektive Argumentation für oder gegen bestimmte Werteinstellungen liefern jedoch alle bis jetzt genannten Ansätze nicht. Ulrich führt die rationale Begründung des normativen Leitbilds durch ein explizit formuliertes Werturteil seinerseits ein 101 ), die Vertreter der Lehre von vernünftigen Dialogen durch die Einführung einer normativen Verfahrensregel für vernünftiges Diskutieren 102 ). Die Einsicht in die Unmöglichkeit, einen objektiven Maßstab für die Vernünftigkeit oder Rationalität von Normen zu finden, ohne eigene Werturteile vorzuschalten 103 ), veranlaßt einen großen Teil der Wissenschaftler, direkt von den Werturteilen der Führungskräfte auszugehen. Diese Ansätze sind in Abb. 8 den Modellen ohne rationale Begründung zugeordnet. Innerhalb dieser Gruppe erklärt der eine Teil die Herkunft dieser Ziele vor Planung intuitiv-dezisionistisch und der andere Teil diskursiv. Eine extreme, unipersonal ausgerichtete Position ist gleichzeitig diejenige mit der weitesten Verbreitung: die normative Entscheidungslogik 104 ). Sie soll hier als individuell-dezisionistisch bezeichnet werden. Der Unternehmer/Manager als subjektiv rationaler Aktor gibt die Ziele vor, die es zu verfolgen gilt. Die Auswahl der Ziele erfolgt unter dem Gesichtspunkt subjektiver Rationalität (Nutzenmaximierung). Das Ziel der Planung ist es, die unter diesem Gesichtspunkt ertragreichste Alternative herauszufinden. Die den Prozeß lenkenden Werte werden autonom vom Top-Management gesetzt. Sie sind rationalen Überlegungen nicht zugänglich, sondern Ausfluß psychologischer Prozesse oder biologischer Bedingungen 105 ). In generell-dezisionistischen Ansätzen wird die Zielproblematik dadurch gelöst, daß den Führungskräften selbst wieder Grundsätze vorgegeben werden, an denen sich die Aufstellung der für das Unternehmen gültigen Leitsätze zu halten hat 106 ). Unter diese Gruppe fällt eine Vielzahl von sehr heterogenen Ansätzen. Hierzu gehört sowohl das von Schmalenbach postulierte Prinzip der "gemeinwirtschaftlichen Wirtschaftlichkeit" 107 ) als auch die Berücksichtigung arbeitnehmer-

100) Zur Kritik vgl.: Chmielewicz (1979): Forschungskonzeptionen, S. 261ff. und die dort angegebene Literatur; Schreyögg (1981): Zielsetzung, S. 124ff. 101) Vgl.: Ulrich (1986): Management-Philosophie, S. 799. 102) Vgl.: Chmielewicz (1979): Forschungskonzeptionen, S. 261. 103) Vgl.: Chmielewicz (1979): Forschungskonzeptionen, S. 216f. und S. 263. 104) Vgl.: Kirsch (1975): Planung, S. 178ff.; Schreyögg (1981): Zielsetzung, S. 113f. 105) Vgl.: Koch (1975): Betriebswirtschaftslehre, S. 38ff.; Bidlingmaier (1964): Unternehmerziele, S. 64ff. 106) Vgl.: Schreyögg (1981): Zielsetzung, S. 121f. 107) Vgl.: Schmalenbach (1963): Kostenrechnung.

65 orientierter Wertvorstellungen 108 '. In jüngerer Zeit finden sich auch verstärkt Ansätze, die Umweltschutz, Solidarität, den Verzicht auf Genußstreben und andere Ziele aus dem Bereich gesellschaftlicher Verantwortung als generelle Forderung an die Bildung der obersten Ziele herantragen 109 ). Jedoch ist auch all diesen Aussagen gemeinsam, daß es sich dabei letztlich um gesetzte Einzelbekenntnisse handelt, die weder rational begründet noch als Konsens Ergebnis eines pluralen Willensbildungsprozesses sind 1 1 0 '. Zwar klingt bei ihnen vereinzelt der Versuch einer rationalen Begründung an, ähnlich wie ihn Ulrich versucht hat 111 ), doch wird objektive Wahrheit damit nicht erreicht. Das von Kirsch als pragmatistisch bezeichnete Modell 112 ) versucht, das Problem der obersten Ziele multipersonal zu lösen und stellt eine Kombination der technokratischen, der konstruktivistischen und der individuell-dezisionistischen Sichtweise dar. Der pragmatistische Ansatz unterstellt die grundsätzliche Kritisierbarkeit sowohl des faktischen Wissens als auch der Werte, da für beide keine endgültige Wahrheit beansprucht werden kann 113 ). Der Versuch einer rationalen Begründung der obersten Ziele wird gar nicht erst unternommen. Stattdessen wird davon ausgegangen, daß Werte und Wissen sich gegenseitig beeinflussen 114 ); Durch Willensakte der Manager gesetzte Werte steuern die Entwicklung faktischen Wissens. Das Wissen zeigt aber Grenzen für bestehende Werte und Wege für die Verfolgung neuer Werte auf, die bis jetzt noch gar nicht in Betracht gezogen wurden. Das technokratische Element dieses Ansatzes wird in dem Aufzeigen des Möglichen gesehen. Hierdurch wird die dezisionistische Komponente - die zunächst artikulierte Werthaltung - aufgrund ihrer Kritikfähigkeit abgeschwächt. Konstruktivistisch orientiert ist diese Sichtweise insofern, als die Kritik idealerweise im Rahmen eines herrschaftsfreien Dialogs ablaufen soll 115 ). Das von Kirsch 116 ) in die Literatur eingebrachte realistische Modell einer Planungsphilosophie basiert auf dem systemtheoretischen Ansatz. Die Zielbildung wird dabei als multipersonaler konfliktärer Entwicklungsprozeß gesehen. Seine Betrachtungen richtet er ausschließlich auf das politische System des Unter108) Vgl.: Koubek (1973): Einzelwirtschaftslehre. 109) Vgl. z.B.: Schmidt (1974): Unternehmensphilosophie, S. 135ff.; Kreikebaum (1981): Strategische Unternehmensplanung, S. 142ff.; Hinterhuber (1984): Unternehmungsführung, S. 66ff. 110) Vgl.: Schreyögg (1981): Zielsetzung, S. 122. 111) Vgl.: Kreikebaum (1981): Strategische Unternehmensplanung, S. 134. 112) Vgl.: Kirsch (1975): Planung, S. 180ff.; Kirsch/Bamberger (1976): Strategische Unternehmensplanung, S. 345ff. 113) Vgl.: Kirsch (1975): Planung, S. 180; Kirsch/Bamberger (1976): Strategische Unternehmensplanung, S. 347; Kirsch/Esser/Gabele (1978): Reorganisation, S. 384 und 386. 114) Vgl.: Habermas (1966): Verwissenschaftliche Politik, S. 133f. 115) Vgl.: Kirsch (1975): Planung, S. 182. 116) Vgl.: Kirsch (1975): Planung, S. 183ff; Kirsch (1971): Entscheidungsprozesse, S. 121ff.

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nehmens als Erklärungsbasis. In diesem System ist jeder Beteiligte automatisch in ein Machtgefüge einbezogen, in dem er selbst ebenfalls Macht ausübt 117 ). Seine Überlebensfähigkeit sichert dieses System durch Anpassung an Einflüsse seitens der Umwelt oder durch deren aktive Veränderung. Die Zielbildung vollzieht sich innerhalb des Systems als Prozeß der Abstimmung und Konflikthandhabung 118 ). Die Gestaltung dieses Prozesses determiniert Verlauf und Ergebnis der weiteren Planung 119 ). Je mehr der Ansatz dem pragmatistischen Bild ähnelt, desto stärker treten die mit dem herrschaftsfreien Diskurs verbundenen Probleme in den Vordergrund 120 ). Wie die tatsächliche Zielformulierung nach diesem Modell aussieht, hängt von der Verteilung der Macht und der Durchsetzung der Forderungen der jeweils Beteiligten ab 121 ). Eine absolute Wahrheit wird nicht gesucht. Die oberste Zielsetzung spiegelt im Gegensatz zum vernünftigen Konsens der konstruktivistischen Normenbegründung einen faktischen Konsens wider. 3. Das Ergebnis des Zielbildungsprozesses ist das gültige Wertsystem des Unternehmens (siehe Abb. 7). Sein Inhalt ist zwar eine Folge des zugrunde liegenden Modells zur Lösung der Zielproblematik, ein Umkehrschluß von den Zielen auf das zugrunde liegende Modell ist jedoch nicht möglich. So ist durchaus der Fall denkbar, daß bei diskursiven Modellen ausschließlich ökonomische Ziele präferiert werden, weil jeder glaubt, seine außerökonomischen Ziele besser außerhalb des Unternehmens, z.B. am Markt, realisieren zu können oder zumindest bei Erfüllung im Unternehmen nicht bereit wäre, den entsprechenden finanziellen Verzicht hierfür zu leisten. Demgegenüber gibt es Eigentümer-Unternehmer, die auch bewußt soziale Ziele verfolgen, ohne sie zur Diskussion zu stellen, weil sie glauben, in dieser Hinsicht eine Verantwortung gegenüber ihren Mitarbeitern zu tragen. Das Spektrum des Wertsystems für das Unternehmen kann von der eindimensional ausgerichteten Zielsetzung der Gewinnmaximierung im Sinne der rationalistischen Theorie 1 2 2 ) bis zur gleichberechtigten Verfolgung einer Vielzahl von Zielen im Sinne der Betrachtung Ulrichs 123 ) reichen. Das Konzept der gesellschaftlich verantwortlichen Unternehmung nach Kreikebaum verfolgt ebenfalls ein

117) Vgl.: Kirsch (1971): Entscheidungsprozesse, S. 122f. 118) Vgl.: Kirsch (1971): Entscheidungsprozesse, S. 122f. 119) Vgl.: Kirsch (1975): Planung, S. 186. 120) Vgl.: Kirsch (1975): Planung, S. 185. 121) Vgl.: Kirsch (1971): Entscheidungsprozesse, S. 123. 122) Vgl.: Ansoff (1969): Strategie Theory, S. l l f . 123) Vgl.: Ulrich (1986): Management-Philosophie; Zielkonflikte aus der Betrachtung ausgeklammert.

hierbei

sei

das

Problem

möglicher

67 multidimensionales Zielsystem 124 ), das jedoch trotz der postulierten Notwendigkeit 125 ) im Zweifel wieder auf das eindimensionale Ertragsziel reduziert wird 126 ). Auch die behavioristische Theorie kritisiert die Eindimensionalität der Unternehmenszielsetzung und fordert die Berücksichtigung der subjektiven Vorstellungen (Individualziele) der einzelnen Koalitionsmitglieder 127 ). Insbesondere für den häufig anzutreffenden Fall der durch Manager geleiteten Unternehmen betont dieser Ansatz die Relevanz der Ziele dieser Gruppe 1 2 8 ). Doch wird auch hier bei zunehmendem Wettbewerbsdruck eine Änderung der Ziele hin zu einer systematischen Verfolgung des Gewinnziels unterstellt 129 ). Die von der Planung Betroffenen werden in dieser Situation durch fehlende Möglichkeiten, das Unternehmen zu wechseln, zwangsweise mit auf dieses Ziel verpflichtet 130 ) bzw. ändern von sich aus die Mindestansprüche an das Unternehmen 1 3 1 ). Eine Konvergenz von Unternehmens- und Individualzielen ist feststellbar. 4. Mit der Feststellung eines bestimmten Wertsystems ist die Frage der Planungsphilosophie aber noch nicht abschließend beantwortet. Es bleibt noch ein Freiraum in den Handlungen. Dieser wird durch die Ethik (= policies) ausgefüllt 132 ). Durch die Ethik wird festgelegt, wie die obersten Ziele erreicht werden sollen. Hiermit sind die Verhaltensregeln für die einzelnen Mitarbeiter, das Verhalten des Unternehmens gegenüber und innerhalb seiner Umwelt angesprochen 133 ). Denn mit der Festlegung der obersten Ziele ist die Wertproblematik noch nicht beseitigt. Auch bei der Ableitung von Unterzielen aus Oberzielen im Sinne von Ziel-Mittel-Beziehungen entsteht ein Spielraum, der durch zusätzliche Wertprämissen ausgefüllt werden muß. Eine rein technologische, wertneutrale Ableitung ist nicht möglich 134 ). Werte fließen in die Restriktionen für die Generierung und Auswahl von Strategien. Diese normativen Restriktionen sind im Gegensatz zu faktischen Restriktionen (z.B. Gesetze) genauso das Ergebnis von Entscheidungen wie die Ziele 135 ). Auch die Strategien selbst sind nicht wertneu-

124) Vgl.: Kreikebaum (1981): Strategische Unternehmensplanung, S. 142ff.; Hinterhuber (1984): Unternehmensführung, S. 66ff. 125) Vgl.: Kreikebaum (1981): Strategische Unternehmensplanung, S. 145. 126) Vgl.: Kreikebaum (1981): Strategische Unternehmensplanung, S. 147; Hinterhuber (1984): Unternehmensführung, S. 66. 127) Vgl.: Cyert/March (1963): Theory, S. 26ff. 128) Vgl.: Cyert/March (1963): Theory, S. 239. 129) Vgl.: Cyert/March (1963): Theory, S. 32f. und S. 238f. 130) Vgl.: Staehle (1987): Management, S. 121. 131) Vgl.: Cyert/March (1963): Theory, S. 34ff. 132) Vgl.: Steiner (1971): Planung, S. 351ff.; Mulligan/Naylor (1986): Business Philosophy, S. 25ff. 133) Vgl.: Mulligan/Naylor (1986): Business Philosophy, S. 25ff. 134) Vgl.: Schreyögg (1981): Zielsetzung, S. 107. 135) Vgl.: Schreyögg (1981): Zielsetzung, S. 107.

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tral. Als Mittel zur Zielrealisierung ist mit ihrer Wahl eine Bewertung verknüpft, die über eine rein instrumentale Beziehung hinausgeht 136 ). Als Ergebnis kann somit festgehalten werden, daß der gesamte Planungsprozeß von Wertungsvorgängen durchzogen ist 137 ). Mögliche Ausprägungen der Ethik, wie sie für Unternehmen Gültigkeit besitzen können, sind im Zusammenhang mit der Planung z.B. von Ackoff 138 ) und Albach 139 ) aufgestellt worden. Beide sprechen diesbezüglich von Philosophien. Albach unterscheidet eine statische, adaptive von einer dynamischen, aggressiven Philosophie der langfristigen Planung 140 ). Entsprechend der adaptiven Philosophie werden Ressourcen bereitgestellt, die erforderlich sind, um erwartete Chancen im Falle ihres Eintreffens zu nutzen. Augrund der damit verbundenen hohen Kosten reicht der "langfristige" Zeitraum bei einer solchen Philosophie nur bis zu fünf Jahren. Die aggressive Philosophie wird von Unternehmen vertreten, die die eigene Konzeption mit eigenen Maßnahmen am Markt durchsetzen. Die Länge des Planerstreckungszeitraums ist vom unternehmerischen Weitblick abhängig. Aufgrund der Probleme einer verläßlichen langfristigen Prognose hält Albach die Verbindung von langfristiger Planung und aggressiver Philosophie für unabdingbar 141 ). Die drei Hauptrichtungen des Planungsverhaltens nach Ackoff sind Satisfizieren, Optimieren und Adaptieren 142 ). Die satisfizierende Vorgehensweise strebt ein Befriedigungsniveau an ohne die Absicht, es bei Gelegenheit übertreffen zu wollen. Alternativen werden nicht systematisch formuliert, sondern es werden vielmehr auf Vergangenheitserfahrungen und subjektiven Einschätzungen mit Hilfe von Versuch und Irrtum Pläne erstellt. Organisatorische Änderungen vermeidet der Satisfizierer tunlichst. Die Planung ist stark vergangenheitsorientiert und basiert auf nur einer Prognose. Eine optimierende Vorgehensweise ist stark methodenorientiert und bedient sich quantitativer, mathematischer Verfahren. Wegen der mit langfristigen Planungen verbundenen Unsicherheit sind taktische und operative Planung das Haupteinsatzgebiet dieser Verhaltensregeln 143 ). Planung in diesem Sinne erlaubt

136) Vgl.: Schneider (1978): Ziele und Mittel, S. 126ff. 137) Vgl.: Schreyögg (1981): Zielsetzung, S. 109. 138) Vgl.: Ackoff (1972): Unternehmensplanung, S. 17ff. 139) Vgl.: Albach (1968): Anforderungen, S. 6f. 140) Vgl.: Albach (1968): Anforderungen, S. 7. 141) Vgl.: Albach (1968): Anforderungen. S. 7. 142) Vgl.: Ackoff (1972): Unternehmensplanung, S. 18ff., S. 21ff. und S. 27ff. 143) Vgl.: Ackoff (1972): Unternehmensplanung, S. 25.

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nicht, unerwartete Chancen zu entdecken, sondern bestenfalls bekannte Möglichkeiten auszunutzen 144 ). Die adaptive Planung im Sinne Ackoffs legt bestimmte Normen zugrunde, da die Gestaltung der Umwelt oder des Unternehmens bewußt miteinbezogen wird. Die passive Adaption berücksichtigt Änderungen in der Umwelt des Unternehmens durch eine Anpassung an die Änderung, die aktive Adaption durch eine Einflußnahme auf die Umwelt 145 ). Beide Möglichkeiten sind miteinander kombinierbar. Welge ist der Auffassung, daß eine adaptive Verhaltensweise am ehesten den Anforderungen Strategischer Planung entspricht 146 ). Albach hingegen hält diese Aussage nur bezüglich der aktiven Adaption für gültig, da diese offenbar seiner dynamischen, aggressiven Philosophie entspricht. Mit der Frage der Ethik ist das letzte Teilstück des übergreifenden Rahmens für eine Planungsphilosophie geklärt worden. Der Gesamtzusammenhang zwischen den einzelnen dargestellten Teilstücken ist bereits durch das Modell in Abbildung 7 dargestellt worden. Aus diesem Modell geht hervor, daß die Planungsphilosophie geprägt ist durch die Umwelt, die Kultur des Unternehmens und das Management. Die Umwelt wirkt sowohl auf das Management als auch auf ein mögliches Leitbild, das Wertsystem des Unternehmens ebenso wie in der Vergangenheit auf die Herausbildung der Kultur. Bedingt durch die Heterogenität der von ihr ausgehenden Einflüsse handelt es sich hierbei um die umfassendste Bestimmungsgröße der Planungsphilosophie. Ihr Einfluß ist jedoch überwiegend mittelbarer Natur. Direkt geprägt wird die Planungsphilosophie durch die Kultur - den Status quo der durch Tradition herausgebildeten Normen, Einstellungen und Überzeugungen, der im Unternehmen Gültigkeit besitzt, - und das Management als den Kreis der zur Führung des Unternehmens legitimierten Personen. Die Frage, die es jetzt zu beantworten gilt, lautet: "Liegt der Strategischen Portfolio-Planung die Prämisse einer bestimmten Planungsphilosophie zugrunde?" Der Entwurf der Grundsätze wird i.d.R. in der präskriptiven Literatur als originäre Aufgabe der Unternehmensspitze angesehen 147 ). Für die Portfolio-Planung wird hierbei unterstellt, daß es sich um angestellte Top-Manager handelt. Dieser Sichtweise der Aufgabenteilung im Unternehmen liegt ein mechanistisches

144) Vgl.: Ackoff (1972): Unternehmensplanung, S. 27. 145) Vgl.: Ackoff (1972): Unternehmensplanung, S. 31; siehe auch: Zahn (1973): Anwendung, S. 601ff. 146) Vgl.: Welge (1985): Planung, S. 28f. 147) Vgl.: Vancil/Lorange (1975): Strategie planning, S. 82; Koch (1977): Aufbau, S. 64f.; Gabele/Kretschmer (1985): Unternehmensgrundsätze, S. 95ff.

70 Menschenbild zugrunde, wie es auch von Gutenberg vertreten wurde 148 ). Objektbezogene Arbeit ist von dispositiver Tätigkeit strikt zu trennen. Entsprechend diesem Menschenbild ist das Modell zur Lösung der Zielproblematik technokratisch bzw. dezisionistisch 149 ). Es existieren objektive Fakten wie z.B. die Erfahrungskurve oder andere Erfolgsfaktoren, über deren Kenntnis oft ausschließlich Außenstehende (Unternehmensberatungsgesellschaften) verfügen. Sie kennen die richtige Vorgehensweise und sprechen die Probleme, die sich ihrer Verfolgung in den Weg stellen, auch offen an, da sie nicht aus politischer Rücksichtnahme zu "unsachlichen" Entscheidungen gezwungen sind 150 ). Im entsprechend dieser Perspektive artikulierten Wertsystem des Unternehmens dominieren demzufolge ökonomische Aspekte alle anderen Werte. Dieses Ergebnis wird auch durch empirische Untersuchungen bestätigt und ist durch die Unternehmensverfassung legitimiert. Durch das Privateigentum an Produktionsmitteln wird in marktwirtschaftlichen Systemen die Alleinentscheidung des Kapitaleigners festgeschrieben. Das Gewinnstreben wird darüber hinaus durch weitere Regelungen (z.B. Konkursordnung) verankert 151 ). In Unternehmen, die durch Manager geführt werden, tritt neben das ökonomische Ziel noch ein persönliches Sicherheitsziel, da ihre Existenzgrundlage auch durch kurzfristige Mißerfolge gefährdet sein kann, was bei Eigentümerunternehmern nicht sofort der Fall ist 152 ). Die Bestätigung, daß primär ein technokratisches bzw. dezisionistisches Modell zur Lösung der Zielproblematik vorliegt, zeigt auch die Studie von Gabele/Kretschmer 1 5 3 ). Die Einbeziehung von Mitarbeitern ohne Führungsverantwortung ist selten und erfolgt, wenn überhaupt, dann häufig erst gegen Ende des Prozesses, um Detailinformationen zu gewinnen 154 ). Hauptsächlich die Unternehmensspitze ist an der Formulierung der Oberziele beteiligt. Dieses Verhalten schlägt sich im Inhalt der formulierten Grundsätze nieder. Es werden mehr oder weniger alle Faktoren, die vermuteten Einfluß auf den (ökonomischen) Erfolg haben, in Grundsätze gekleidet. Im Wertsystem und im Erkenntnismodell machen sich auch kulturelle Unterschiede bemerkbar. So stellten Gabele/Kretschmer fest, daß in amerikanischen Unternehmen im Gegensatz zu deutschen und schweizerischen Unternehmen we-

148) Vgl.: Gutenberg (1983): Grundlagen, S. l l f f . ; Mulligan/Naylor (1986): Business Philosophy, S. lOff. 149) Vgl.: Roventa (1981): Portfolio-Analyse, S. 181. 150) Vgl.: Roventa (1981): Portfolio-Analyse, S. 182. 151) Vgl. auch: Schreyögg (1981): Zielsetzung, S. 110. 152) Vgl. z.B.: Heinen (1982): Ziele, S. 47f.; Bühner (1984): Rendite-Risiko-Effekte. 153) Vgl.: Gabele/Kretschmer (1985): Unternehmensgrundsätze, S. 95ff. 154) Vgl.: Gabele/Kretschmer (1985): Unternehmensgrundsätze, S. 97.

71 niger Personen an der Formulierung der Grundsätze partizipieren 155 ). Zwar führen sie dieses Ergebnis auf das Alter der betrachteten amerikanischen Studie zurück, doch paßt hierzu der von Hoffmann festgestellte Unterschied zwischen typisch amerikanischen Unternehmenskulturen mit der Dominanz ökonomischer Ziele und der stärkeren Betonung differenzierter Ziele und sozialer Komponenten in deutschen Unternehmen 1 5 6 ). Der technokratischen Sichtweise in den USA steht in Deutschland der Dezisionismus gegenüber. Da die Ethik durch das Wertsystem des Unternehmens und das Bild der Manager von der Umwelt geprägt ist, sind auch hier vorwiegend am ökonomischen Erfolg orientierte Ausgestaltungen zu erwarten. Jedoch besteht auch dann noch das Problem, daß die Richtigkeit der gewählten Wege nicht zuvor ausprobiert werden kann 157 ). Welche Verhaltensregeln gegenüber bestimmten Adressaten formuliert werden, ist unternehmensindividuell verschieden. Jedoch kann bei einer auf Portfolio-Methoden gestützten Strategischen Planung auf bestimmte Verhaltensweisen gegenüber der Konkurrenz geschlossen werden. Die Betonung von Marktanteilen sowie Zahl und Stärke der Wettbewerbsvorteile deutet auf eine aggressive Verhaltensweise (aktive Adaption) gegenüber der Konkurrenz hin. Im Gegensatz zur Anpassung an als gegeben betrachtete Entwicklungen, wie sie nach dem Diversifikationsverhalten zugrunde lag, wird aktiv versucht, Entwicklungen selbst zu beeinflussen 158 ). Die Frage nach der Philosophie kann also unter Rückgriff auf die Vorstellungen der Unternehmensleitung beantwortet werden. Die Ziele vor Planung werden gesetzt. Die Idealvorstellung ist ein konsistentes Zielbündel an der Spitze der Strategischen Planung 159 ). Aufgrund der Wirtschaftsordnung besitzen ökonomische Ziele Priorität. Andere Ziele werden verfolgt, wenn das Ausmaß der Erreichung ökonomischer Ziele Handlungsspielräume zuläßt 160 ). Doch auch sie werden von der Unternehmensspitze formuliert. Den Charakter von Restriktionen bei der Zielverfolgung, wie er von Gabele gefordert wird 161 ), nehmen sie nicht ein. Das bedeutet letztlich, daß sowohl die Ziele vor Planung als auch die Ziele nach Planung (Ziele auf der Objektebene) ökonomischer Natur sind. Die Ziele auf der Metaebene sollen die bereits beschriebene Ableitung dieser "richtigen" Ziele auf der Objektebene gewährleisten.

155) Vgl.: G a b e l e / K r e t s c h m e r (1985): Unternehmensgrundsätze, S. 99. 156) Vgl.: H o f f m a n n (1987): Unternehmenskultur, S. 94ff. 157) Vgl.: Mulligan/Naylor (1986): Business Philosophy, S. 27. 158) Vgl.: Albach (1968): Anforderungen, S. 11. 159) Vgl.: Wild (1974): Grundlagen, S. 53f. 160) Vgl.: Schreyögg (1984): Unternehmensstrategie, S. 86. 161) Vgl.: Gabele (1981): Unternehmensgrundsätze, S. 246.

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C. Der Prozeß der Strategischen Planung 1. Das Phasenschema der Strategischen Planung Die Führungsaufgaben des Managements im Rahmen der Strategischen Planung lassen sich mit Hilfe des kybernetischen Regelkreismodells beschreiben 162 ). In diesem Modell artikuliert die Unternehmensleitung ( = Regler) ihre Zielvorstellungen, die als Grundlage der Steuerung des Verhaltens von Mitarbeitern oder Unternehmenseinheiten dienen. Löst man diesen Tätigkeitskomplex in die einzelnen auszuführenden Funktionen auf, so resultiert daraus eine Reihe einzelner Phasen, die der Reihe nach durchlaufen werden, aber durch Vor- und Rückkopplungen miteinander verbunden sind 163 ). Die separate Behandlung der einzelnen Phasen erfolgt entsprechend der logisch-genetischen Abfolge und dient vornehmlich dem Zweck, die Besonderheiten der einzelnen Phasen isoliert betrachten zu können. Insofern handelt es sich hierbei um eine idealisierte Darstellung. Der tatsächliche Ablauf wird durch Vor- und Rücksprünge und Unterzyklen gekennzeichnet sein 164 ). In der Literatur findet sich eine Vielzahl von Phasenmodellen zur Strategischen Planung. Eines der ersten ist das von Gilmore und Brandenburg im Jahre 1962 veröffentlichte Modell, in dem der Prozeß in vier Hauptphasen unterteilt wird 165 ). Dieses sind die Aufstellung des Unternehmensgesamtplans bzw. seine Überprüfung/Neuformulierung, die Formulierung ökonomischer Zielsetzungen, die Formulierung von Wettbewerbsstrategien und die Spezifizierung von Aktionsprogrammen. Die Kritik dieses Modells richtet sich speziell gegen die Vernachlässigung organisatorischer Fragen und die Nichtberücksichtigung der Implementationsprobleme sowie der Zielsetzung 166 ). Nachfolgende Modelle griffen diese Kritik in unterschiedlichem Maße auf 167 ). Erwähnenswert ist in diesem Zusam-

162) Vgl.: Wild (1974): Grundlagen, S. 33ff. 163) Vgl.: Wild (1974): Grundlagen, S. 36f. 164) Vgl.: Witte (1968): Phasentheorem; für neuere Untersuchungen zu diesem Thema vgl.: Hauschildt/Petersen (1987): Phasen-Theorem. 165) Vgl.: Gilmore/Brandenburg (1962): Corporate Planning, S. 67. 166) Vgl.: Grinyer (1975): anatomy, S. 134. 167) Vgl. z.B.: Ansoff (1965): Corporate Strategy, S. 200ff.; Steiner (1971): Planung, S. 61ff.; Grinyer (1975): anatomy, S. 136ff.; Bircher (1976): Unternehmensplanung, S. 79ff.; Hofer/Schendel (1978): Strategy Formulation, S. 49ff.

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menhang speziell noch das Modell des Stanford Research Institute, da es gleichzeitig eine Differenzierung der Zuständigkeiten vornimmt 168 ). Hier geht es jedoch nicht darum, auf die Besonderheiten und Unterschiede der einzelnen Modelle einzugehen, sondern es steht vielmehr ein idealtypischer Prozeßablauf im Mittelpunkt der Überlegungen. Damit lassen sich die Grundgedanken, die in den einzelnen Modellen enthalten sind, zusammenfassen und in ihrer Gesamtheit würdigen, ohne daß jedes Modell einzeln zu diskutieren ist 169 ). Als Prämissen werden spezifische Situationsmerkmale, die Wirtschaftsordnung sowie das durch Wertvorstellungen der Top-Manager und die Unternehmenskultur geprägte Leitbild des Unternehmens i.S. der Zielvorstellung vor Planung (Ausgangsziele) dem eigentlichen Prozeß voran gestellt 170 ). Der Prozeß selbst läuft in drei Phasen ab, nämlich der Strategischen Analyse, der Strategischen Wahl und der Strategieimplementierung 171 ). Im Rahmen der Strategischen Analyse erfolgt die Beurteilung der Lage, insbesondere auch unter dem Gesichtspunkt der weiteren Entwicklung unternehmensrelevanter Daten und Variablen sowie die Suche und Abgrenzung möglicher Handlungsspielräume 172 ). Durch die Strategische Wahl wird die Richtung festgelegt, in der sich das Unternehmen bei Berücksichtigung der vorhandenen und beschaffbaren Ressourcen und der Entwicklung der Umweltsituation günstigenfalls weiterentwickeln soll. Die Identifikation eines Zusammenhangs zwischen den Zielen vor Planung und den Zielen nach Planung im Sinne einer Ziel-Mittel-Beziehung wird als Ergebnis dieser Phase zur Lösung des strategischen Problems präsentiert. Doch bevor der Prozeß soweit vorangeschritten ist, müssen auch Überlegungen zu der sich anschließenden Phase der Strategieimplementierung angestellt werden. Hierbei geht es darum, die Voraussetzungen dafür zu schaffen, daß die Ziele nach Planung erreicht werden, d.h. die Strategie erfolgreich durchgeführt werden kann 173 ). Hierzu gehören Überlegungen zur Umsetzung der Ziele nach Planung in sachlich und zeitlich differenzierte, konkrete

168) Vgl.: Stewart, R. F.: A Framework for Business Planning. Report No. 162, Stanford Research Institute, Menlo Park 1963; Stewart/Doscher (1963): Development Plan; Stewart/ Allen/Cavender (1963): Strategie Plan; alle zitiert nach Welge (1985): Planung, S. 535ff.; Haas (1976): Planungskonzeptionen, S. lOlff. 169) Vgl. zu diesen beiden gegensätzlichen Vorgehensweisen: Schreyögg (1984): Unternehmensstrategie, S. 84f.; Welge (1985): Planung, S. 528ff. 170) Vgl.: Steiner (1971): Planung, S. 64ff.; Schreyögg (1984): Unternehmensstrategie, S. 84f. 171) Vgl.: Bircher (1976): Unternehmensplanung, S. 281ff.; Zahn (1979): Strategische Planung, S. 228ff.; Wieselhuber (1986): Phasen, S. 57ff.; Pfohl/Zettelmeyer (1987): Strategisches Controlling, S. 151f. Im Rahmen dieser Arbeit ist mit Strategieimplementierung jedoch die geistige Durchdringung dieser Phase gemeint, was deutlich von Realisationshandlungen getrennt zu sehen ist. 172) Vgl.: Mauthe (1984): Strategische Analyse, S. 52ff. 173) Vgl.: Schreyögg (1984): Unternehmensstrategie, S. 84.

74

Aktionspläne 174 \ zur eventuell erforderlich werdenden Ausrichtung der formalen Organisationsstruktur, des Kommunikationssystems und des Motivationssystems sowie einer Strategischen Kontrolle 175 ). Die Strategische Planung besitzt somit die folgende Phasenstruktur176):

Situation des Gesamtunternehmens

LEITBILD « Z i e l e vor Planung

4 -

Wirtschaftsordnung

-4-

Kultur des Unternehmens

1r

Analyse des aktuellen Tätigkeitsfeldes

o r n

Analyse des p o t e n t i e l len T ä t i g k e i t s f e l d e s

Suche nach Z i e l a l t e r nativen

W e r t e und Z i e l e des Top-Managements

PRÄMISSEN

Ì J 1

ST RA T rR ' EGISCHE ANALYSE

STRATEGISCHE WAHL Entwicklung, Bewertung und Auswahl von Strategien

I E

J

Aufstellung k ü r z e r f r i stiger Pläne und Budgetierung

Gestaltung von Organisationsstruktur und Führungssystem

K o n t r o l l e der Pläne

STRATEGIEIMPLEMENTIERUNG

J

Abb. 9: Die Phasenstmktur der Strategischen Planung

174) Vgl.: Zahn (1979): Strategische Planung, S. 274. 175) Vgl.: Steiner (1971): Planung, S. 70ff.; Schreyögg (1984): Unternehmensstrategie, S. 84; im Gegensatz zu Steiner wird aufgrund der hierarchischen Beziehung zwischen den Plänen die Transformation in kürzerfristige Pläne der Phase der Strategieimplementierung zugerechnet. 176) Das Phasenmodell orientiert sich weitgehend an den in diesem Abschnitt zitierten Autoren.

75 2. Die Strategische Analyse a) Die Analyse der aktuellen Tätigkeitsfelder des Unternehmens al) Die Aufgliederung des Unternehmens in Strategische Geschäftsfelder (SGF) Wie bereits im Rahmen der Prämissenuntersuchung festgestellt wurde, ist die Portfolio-Methode speziell für die Planung großer und stark diversifizierter Unternehmen vorgesehen. Diese Unternehmen sind dadurch gekennzeichnet, daß sie zwar einerseits die Vorteile eines stark gestreuten Produktprogramms nutzen (möchten), andererseits dadurch auf Gesamtunternehmensebene der Unternehmensleitung den Überblick und somit die Führungstätigkeit erschweren. Die zentrifugalen Tendenzen sowie die unterschiedlichen Umweltbedingungen der einzelnen Teilbereiche machten es in solchermaßen diversifizierten Unternehmen zunehmend schwieriger, strategische Pläne für das Unternehmen als Ganzes zu entwickeln177). Es fehlte eine integrative Technik, die eine Betrachtung der Einzelaktivitäten im Gesamtzusammenhang erlaubt 178 ). Ein Bedarf nach einem Instrument bildete sich heraus, das die differenzierten "Umwelten"179) berücksichtigt, gleichzeitig aber eine konzeptionelle Gesamtsicht des Unternehmens erlaubt und dabei nach Möglichkeit einfach zu handhaben ist180). Als ein solches Instrument, das diesen Anforderungen gerecht werden will, präsentiert sich die Portfolio-Analyse. Mit ihrer Hilfe soll die Analyse der Unternehmenstätigkeit in ihrer Gesamtheit möglich werden. Diese Möglichkeit ist besonders wichtig, wenn ein Engagement in einem bestimmten Produktbereich für sich allein gesehen vielversprechend erscheint, in der Gesamtsicht aber z.B. die Abhängigkeit des Unternehmens vom Konjunkturverlauf einer bestimmten Branche noch verstärkt. Umgekehrt kann die Investition in Risikobereichen durch Kombination mit risikoarmen Engagements für das Gesamtunternehmen seine existenzbedrohende Wirkung verlieren 181 ). Genauso bedeutend ist aber auch die Möglichkeit, den Gewinn des Gesamtunternehmens hinsichtlich der Verteilung im Zeitablauf zu beurteilen. Zu diesem Zweck ist auch das Produktlebenszykluskonzept in seinem Kern implizit in der Portfolio-Analyse enthalten 182 ).

177) 178) 179) 180)

Vgl.: Engelhardt/Kleinaltenkamp (1986): Strategische Unternehmensplanung, S. 0104. Vgl.: Welge (1985): Planung, S. 330. Vgl.: Ansoff/Leontiades (1976): Portfolio Management, S. 14. Vgl.: Roventa (1981): Portfolio-Analyse, S. 120ff.; Mauthe/Roventa (1982): Portfolio-Analyse, S. 192.

181) Vgl.: Roventa (1981): Portfolio-Analyse, S. 121f. 182) Vgl. z.B.: Dunst (1983): Portfolio Management, S. 95ff.; Welge (1985): Planung, S. 340ff.

76

Das Problem besteht nun darin, daß eine Strategie für das gesamte Unternehmen gefunden werden soll, oder anders ausgedrückt, daß die Handlungsprogramme für die Gesamtheit der Tätigkeitsbereiche simultan entwickelt werden müssen. Aufgrund der Heterogenität der Produkte und der Märkte, in denen das Unternehmen tätig ist, erscheint eine Analyse der Chancen und Bedrohungen und das Aufstellen von Prognosen nur für jeweils einzelne Teilbereiche bzw. Erfolgsobjekte sinnvoll. Es muß demzufolge eine (gedankliche) Aufspaltung der gegenwärtigen Unternehmensaktivitäten vorgenommen werden. Damit stellt sich die Frage, welches die Spaltprodukte sind und unter welchen Gesichtspunkten die Aufspaltung vorgenommen werden soll. Der klassische Ansatz zur Lösung dieses Problems setzt entweder in Anlehnung an die innerbetriebliche Aufteilung bei Produkten bzw. Produktgruppen an und/oder, wenn gleiche Produkte in unterschiedliche Märkte geliefert werden, bei der Marktsegmentierung 183 ). Denn je homogener die Marktsegmente in sich sind und j e stärker sie sich voneinander unterscheiden, desto besser sind Prognosen und darauf aufbauende Strategien möglich, die andere Unternehmensbereiche nicht beeinträchtigen 184 ^. Zur Anwendung kommen die bekannten Techniken und Kriterien der Marktsegmentierung. Bei den resultierenden S G F handelt es sich um Segmente der Unternehmensumwelt, die für das Unternehmen ausschließlich externe Erfolgspotentiale (=gewinnträchtige Umsatzpotentiale) repräsentieren 185 ). Sie geben an, in welchen Produkt/Markt-Segmenten das Unternehmen tätig ist und mit wem es sich als im Wettbewerb befindlich versteht 186 ). Durch sie bestimmen sich die sachlichen Tätigkeitsschwerpunkte des Unternehmens. Die Aufteilung in die S G F dient einerseits dazu, Felder für konkrete Maßnahmen im Rahmen der Unternehmensstrategie abzustecken, andererseits wird dadurch (regelmäßig) überprüft, ob sich die z.B. im Zuge der Marktsegmentierung gewonnene Aufteilung für die Analyse unter strategischen Gesichtspunkten eignet 187 ). Eine Verfeinerung des ausschließlich nach Produkten und Märkten differenzierenden Grobrasters stammt von Abell 188 ). Er ist der Auffassung, daß zwei Dimensionen für die Geschäftsfeldbeschreibung nicht hinreichen. Statt dessen fragt er danach, wodurch sich ein Produkt beschreiben läßt. Zu diesem Zweck führt er die drei Betrachtungsdimensionen

183) Vgl.: Hinterhuber (1984): Unternehmungsführung, S. 79; Engelhardt/Kleinaltenkamp (1986): Strategische Unternehmensplanung, S. 0305. 184) Vgl.: Gerl/Roventa (1981): Strategische Geschäftseinheiten, S. 843 und S. 845. 185) Vgl.: Link (1985): Organisation, S. 15 i.V.m. S. 52f. 186) Vgl.: Hofer/Schendel (1978): Strategy Formulation, S. 27. 187) Vgl.: Schreyögg (1984): Unternehmensstrategie, S. 90. 188) Vgl.: Abell (1980): Defining.

77 - "zu erfüllende Funktion (customer fonction)", - "Kundengruppe (customer group)" und - "verwendete Technologie (technology)" ein 189 ). Das Produkt wird als physische Manifestation einer Funktionsausprägung gesehen. Der Marktanteil ist nicht mehr die Hauptdeterminante der Profitabilität, sondern eine Konsequenz der Definition des Geschäftes 190 ). Wie das Geschäft konkret definiert wird, hängt von der im Einzelfall gewählten Sichtweise ab 191 ). So kann ein Geschäft z.B. durch die Bedienung bestimmter, verschiedener Kundengrupppen definiert sein (Alternative 1 in Abb. 10). Ebensogut können Geschäfte auch durch die Erfüllung mehrerer Funktionen für eine bestimmte Kundengruppe (Alternative 2) oder die Verwendung unterschiedlicher Technologien zur Erfüllung einer Funktion für eine Kundengruppe (Alternative 3) definiert werden. Entsprechend diesen Richtungen erfolgt dann in organisatorischer Hinsicht die Zusammenfassung zu Geschäftseinheiten 192 ). Die Visualisierung der Geschäfte erfolgt in einer dreidimensionalen Matrix, deren Koordinateneinteilung branchenspezifisch formuliert wird193). Analog kann dieser Ansatz übertragen werden, um die Grenzen des relevanten Marktes festzulegen194), denn erst dann wird eine halbwegs zuverlässige Bestimmung des Marktanteils möglich. Gemeinsam ist diesen durch das Marketing-Denken geprägten Ansätzen die Fixierung auf externe Erfolgspotentiale. Die Folge ist eine in Abhängigkeit vom Differenzierungsgrad der Betrachtungsdimensionen unterschiedlich große Vielfalt von SGF (Diversität) 195 ). Im Ergebnis führt diese Vorgehensweise zu tendenziell vielen und relativ kleinen SGF 196 ), deren Mindestgröße durch die wirtschaftliche Tragfähigkeit und den planerischen Aufwand vorgegeben wird197).

189) 190) 191) 192)

Vgl.: Abell (1980): Defining, S. 14ff.; vgl. ähnlich: Link (1985): Organisation, S. 55f. Vgl.: Abell (1980): Defining, S. 4. Vgl.: Müller (1986): Suchfeldanalyse, S. 167. Vgl.: Abell (1980): Defining, S. 233ff.

193) 194) 195) 196) 197)

Vgl.: Meffert/Wehrle (1982): Unternehmensplanung, S. 11. Vgl.: Abell (1980): Defining, S. 24f. Vgl.: Link (1985): Organisation, S. 55f. Vgl.: Link (1985): Organisation, S. 58. Vgl.: Schreyögg (1984): Unternehmensstrategie, S. 92; vgl. auch: Dunst (1983): Portfolio Management, S. 63f.

78

Customer Function! I

Warnet

Technologies

Customer

Alternative Technologies

Alternative Technologies

Alternative

Abb. 10: Die Abgrenzung

1

Alternative

von Geschäften,

Quelle: Abell (1980): Defining

Märkien und

2

Alternative

3

Branchen.

S. 30f. und S. 197.

In den Ansätzen des Strategischen Managements wird demgegenüber die Strategische Planung stärker als integraler Bestandteil der gesamten Führungsfunktion gesehen, weshalb auch interne Erfolgspotentiale, der Vorgang der Implementierung und außerökonomische Variablen Beachtung finden und bei der Segmentierung berücksichtigt werden (sollen)198). Als Anforderungen zur Orientierung der Unternehmensspitze bei der Zerlegung des Tätigkeitsfeldes für Zwecke der Planung werden in diesem Zusammenhang genannt 1 "):

198) Vgl.: Gerl/Roventa (1981): Strategische Geschäftseinheiten, S. 846f. 199) Vgl. z.B.: Salveson (1974): Strategy, S. 21; Roventa (1981): Portfolio-Analyse, S. 125ff.

79

- die Eigenständigkeit der Marktaufgabe (keine Zwischenprodukte), - die eindeutige Identifizierbarkeit der Konkurrenz, - die Erreichbarkeit von Wettbewerbsvorteilen, - die Unabhängigkeit der strategischen Entscheidungen (keine Verbundeffekte bezüglich strategischer Erfolgsfaktoren) sowie - die einheitliche Führung. Ihre Umsetzung finden diese Grundforderungen in den für das praktische Vorgehen empfohlenen Katalogen, die Kriterien wie z.B. gemeinsame Kapazitäten, identifizierbare Konkurrenz, Eintrittsbarrieren oder Marktcharakteristika enthalten 200 ). Das Ergebnis der Segmentierung sind mehr oder weniger den idealtypischen Anforderungen entsprechende SGF. Der Gedanke, die beiden Sichtweisen zu integrieren und diese in Abhängigkeit von der jeweiligen Situation unterschiedlich bei der Segmentierung zu gewichten, ist von Day vorgeschlagen worden 201 ). Der Zielkonflikt wird von ihm durch eine variable Zielgewichtung beseitigt. Leider beschränkt er sich auf die recht allgemein gehaltene Empfehlung, in einer komplexen Umwelt stärker den Marktaspekt zu berücksichtigen und in einer einfachen Umwelt die Abgrenzung primär an internen Erfordernissen auszurichten. Insofern stellt dieser Ansatz eine Weiterentwicklung der bisherigen Vorschläge in der Literatur dar, ohne jedoch die erforderliche Operationalität aufzuweisen. a2) Die Ermittlung der positionsbestimmenden Faktoren Nachdem die Aufspaltung des Tätigkeitsfeldes vorgenommen worden ist, kann eine Analyse der Ist-Situation des Unternehmens im Hinblick auf die Fähigkeit, langfristig und dauerhaft Gewinn zu erzielen, durchgeführt werden. Zu diesem Zweck werden die als relevant erachteten Einflußfaktoren (Erfolgssurrogate) aufgelistet und aus Gründen der einfacheren Handhabung auf zwei möglichst repräsentative Faktoren komprimiert 202 ). Aufgabe der einen Faktorgruppe ist es, die gegenwärtigen und zukünftigen Risiken und Chancen widerzuspiegeln. Ihre Aufdeckung gehört zur Umweltanalyse. Durch die Unternehmensanalyse werden die Stärken und Schwächen des Unternehmens bewertet. Aufgrund der zuvor durchgeführten Segmentierung kann diese Analyse für jedes SGF separat durchgeführt werden. Die Abbildung in einer zweidimensionalen Matrix, deren eine Achse weit-

200) Vgl.: Gerl/Roventa (1981): Strategische Geschäftseinheiten, S. 848ff. 201) Vgl.: Day (1981): Analysis. 202) Vgl. hierzu: Lange (1981): Portfolio Methoden, S. 46; Mauthe/Roventa (1982): PortfolioAnalyse, S. 194; Welge (1985): Planung, S. 331.

80

gehend eine Umweltkomponente darstellt und deren andere Achse durch Variablen des Unternehmens determiniert ist, erlaubt trotz des heterogenen Betätigungsfeldes eine Strategische Analyse des Gesamtunternehmens. a) Die Umweltanalyse Durch die Segmentierung des Tätigkeitsfeldes ist es erforderlich geworden, dieser veränderten Analysesituation auf dem Wege einer hierarchisch gestuften Umweltanalyse Rechnung zu tragen. Hierunter ist zu verstehen, daß in einem ersten Schritt die Entwicklungen der Umwelt analysiert werden, von denen das Gesamtunternehmen betroffen ist, und in einem zweiten Schritt die spezifischen Umweltbedingungen (z.B. Märkte und Marktbedingungen) der Strategischen Geschäftsfelder 2 0 3 ). Der grundsätzliche Zweck der Analyse liegt darin begründet, die Möglichkeiten und Gefahren, die aus Entwicklungen der Umwelt erwachsen, zu erkennen 2 0 4 ). Dadurch wird die Unternehmensleitung in die Lage versetzt, sich entweder an diese Entwicklungen anzupassen (passive Adaption) oder blockierend bzw. beschleunigend auf sie einzuwirken, um strategische Optionen wahrzunehmen (aktive Adaption). Erst die Umweltanalyse erlaubt es, den strategischen Alternativenraum abzustecken 205 ). Das setzt voraus, daß im Rahmen der Analyse dem dynamischen Charakter der Entwicklungen in der Unternehmensumwelt durch die Ausgestaltung entsprochen wird. Dieses geschieht üblicherweise durch eine Unterscheidung zwischen der Analyse der Vergangenheit, der augenblicklichen Situation und Prognosen über mögliche zukünftige Entwicklungen 206 ). Kein Unternehmen ist in der Lage, alle Variablen in der Unternehmensumwelt systematisch zu beobachten. Deshalb muß der Analysebereich auf die als aktuell und potentiell relevant erachteten, variablen Faktoren beschränkt bleiben 2 0 7 ). Die Auswahl dieser Faktoren ist im Einzelfall zu beurteilen und jederzeit erweiterbar, um das Erkennen grundsätzlich neuartiger Möglichkeiten nicht durch eine selektive Wahrnehmung von vornherein auszuschließen.

203)

Vgl. ähnlich: Hinterhuber (1984): Unternehmungsführung, S . 49ff.; Schreyögg ( 1 9 8 4 ) : U n t e r nehmensstrategie, S . lOOff; siehe auch: K u b i c e k / T h o m (1976): Umsystem.

204)

Vgl.: Hinterhuber (1984): Unternehmungsführung, S. 47.

205)

Vgl.: Schreyögg (1984): Unternehmensstrategie, S. 100.

206)

Vgl.: Steiner (1979): Strategie Planning, S. 129ff.

207)

Vgl.: Hinterhuber (1984): Unternehmungsführung, S. 47.

81

Eine Methode, die sich bezüglich der Analyse der globalen Umwelt großer Beliebtheit erfreut, ist die Szenario-Technik 2 0 8 ). Sie soll deshalb im folgenden beispielhaft dargestellt werden. 1. In einem ersten Schritt werden alle die Variablen, die Einfluß auf die aktuelle und zukünftige Unternehmenstätigkeit haben könnten, gesammelt und thematisch strukturiert 2 0 9 ).

Politik

Wertvorstellungen

. Wissenschaft

Technische Entwicklung

Ausbildung

Abb. 11: Variablen in der Umwelt des Unternehmens Quelle: Geschka/Reibnitz (1986): Szenario-Teclmik, S. 127.

208) Vgl.: Linneman/Klein (1979): Multiple Scenarios, S. 84; Leontiades (1982): Management, S. 55ff.; Schreyögg (1984): Unternehmensstrategie, S. lOlff.; Geschka/Reibnitz (1986): Szenario-Technik. 209) Vgl. hierzu: Marr (1984): Betrieb und Umwelt, S.68ff.

82

Für die Analyse der generellen Unternehmensumwelt sind nur die Umweltbereiche auf dem äußeren Ring in Abb. 11 von Bedeutung, da die übrigen aufgrund der Autonomiebedingung für jedes SGF eine andere Ausprägung besitzen. 2. Für jeden dieser Umweltbereiche werden Deskriptoren ermittelt, die den Bereich im wesentlichen charakterisieren und beschreiben 210 ). Für alle diese Deskriptoren erfolgt jeweils eine Bestimmung des Ist-Zustandes auf der Basis eines kurzen historischen Abrisses. Hierauf aufbauend werden die künftigen Entwicklungen prognostiziert. Dabei ist zu unterscheiden zwischen eindeutigen Entwicklungen, von denen man bei einem Teil der Deskriptoren ausgehen kann, und mehrdeutigen, kritischen Entwicklungen, für die man alternative Annahmen aufstellen muß 211 ). Ein solcher Fall ist gegeben, wenn sich potentielle Diskontinuitäten durch schwache Signale ankündigen 212 ). Für die aufgestellten Prognosen sind aus der Bestandsaufnahme ableitbare, plausible Begründungen anzuführen sowie die zentralen strategischen Implikationen für das Gesamtunternehmen aufzulisten 213 ). Aufgrund der Besonderheiten der Strategischen Planung eignen sich vorwiegend qualitative Verfahren der Prognose. 3. Im dritten Schritt erfolgt die Überprüfung der Verträglichkeit der getroffenen Annahmen miteinander. Diese Überprüfung wird aus zwei Gründen erforderlich. Zum einen sind durch die Aufspaltung der Umwelt in einzelne Umweltbereiche und deren isolierte Prognose Wirkungszusammenhänge zwischen ihnen vernachlässigt worden. Diese müssen berücksichtigt werden 214 ). Zum anderen sind die verschiedenen Ausprägungen der kritischen Deskriptoren nicht immer miteinander verträglich, sondern komplementär, neutral oder widerstreitend bzw. antinomisch 215 ). Die Erfassung der möglichen Interaktionseffekte erfolgt mit Hilfe einer Cross-Impact-Analyse 216 ). 4. Den vierten Schritt bildet die Generierung alternativer Szenarien auf der Basis der Prognosen und konsistenten Annahmebündel. Aufgrund des damit verbundenen Aufwands bleibt die Zahl der Szenarien i.d.R. auf höchstens drei bis fünf beschränkt 217 ). Dazu können Störereignisse und ihre Auswirkungen analysiert werden und nach einer Bewertung hinsichtlich Störwirkung und Eintrittswahr-

210) Vgl.: Geschka/Reibnitz (1986): Szenario-Technik, S. 132. 211) Vgl.: Geschka/Reibnitz (1986): Szenario-Technik, S. 132. 212) Vgl.: Ansoff (1975): Weak Signals. 213) Vgl.: Schreyögg (1984): Unternehmensstrategie, S. 102. 214) Vgl.: Schreyögg (1984): Unternehmensstrategie, S. 103f. 215) Vgl.: Geschka/Reibnitz (1986): Szenario-Technik, S. 132f. 216) Vgl.: Welters (1977): Cross Impact Analyse. 217) Vgl.: Linneman/Klein (1979): Multiple Scenarios, S. 87; Geschka/Reibnitz (1986): SzenarioTechnik, S. 130.

83 scheinlichkeit in die Szenarien eingearbeitet werden 218 ). Das Ergebnis sind Entwicklungsverläufe und Beschreibungen zukünftiger Situationen, die bestimmte Faktorkonstellationen in einer Gesamtsicht widerspiegeln. Sie sollen den Raum möglicher Umweltentwicklungen, die bei der Strategieformulierung zu berücksichtigen sind, einengen. Sie betreffen nicht direkt die positionsbestimmenden Faktoren, sondern gehen als Prämissen in den weiteren Entscheidungsprozeß ein 219 ). Das bedeutet jedoch nicht, daß Möglichkeiten des Unternehmens, auf die Entwicklung der Variablen Einfluß zu nehmen, verneint werden. Vielmehr muß dieser Einfluß, wo immer er möglich erscheint - z.B. Einfluß durch Lobbyisten auf die Umweltschutzgesetzgebung - in Rechnung gestellt werden 220 ). Die Analyse der geschäftsfeldspezifischen Umwelt bezieht sich auf den zweiten Ring der Abb. 11. Neben den globalen Einflüssen sind die einzelnen Geschäftsfelder von Variablenänderungen auf den Märkten, die sie abdecken, sowie gezielten staatlichen Eingriffen speziell betroffen 2 2 1 ). Das Hauptaugenmerk wird dabei i.d.R. auf die Nachfrager bzw. den Absatzmarkt, die Konkurrenz und den Beschaffungsmarkt gerichtet 222 ). Bezüglich der (Absatz)Marktanalyse werden zwei unterschiedliche Vorgehensweisen vertreten 223 ): Eine top-down-Sichtweise und eine bottom-up-Sichtweise. Bei der bottom-up-Sichtweise werden Nachfrager und ihre Verhaltensmuster zum Gegenstand der Analyse 224 ). Dieses erfolgt in Übereinstimmung mit der stark an Marktsegmenten angelehnten SGF-Definition. Die Analyse erfolgt im Hinblick auf einen späteren Einsatz der Marketinginstrumente 225 ). Die top-downPerspektive stellt die strategischen Gefahren und Chancen in den Mittelpunkt und betrachtet das Problem stärker aus der Sicht der Unternehmensleitung 226 ). Die Strategische Analyse erfolgt im Kontext eines Strategischen Managements anstelle eines Strategischen Marketings. Auch hier schlägt Day die situationsabhängige, integrative Perspektive als gangbaren Weg zur Überwindung des Widerspruchs vor 227 ), ohne einen operationalen Lösungsansatz zu formulieren. 218) Vgl.: Geschka/Reibnitz (1986): Szenario-Technik, S. 133f. 219) Vgl.: Schreyögg (1984): Unternehmensstrategie, S. 105 und S. 107. 220) Vgl. ähnlich z.B.: Kreikebaum (1981): Strategische Unternehmensplanung, S. 30. 221) Vgl.: Hinterhuber (1984): Unternehmungsführung, S. 49. 222) Vgl.: Hofer/Schendel (1978): Strategy Formulation, S. 117ff.; Steiner (1979): Strategie Planning, S. 130ff.; Schreyögg (1984): Unternehmensstrategie, S. 107ff.; Engelhardt/ Kleinaltenkamp (1986): Strategische Unternehmensplanung, S. 0307ff. 223) Vgl.: Day (1981): Analysis, S. 285ff. 224) Vgl. z.B.: Day (1981): Analysis, S. 286f.; Engelhardt/Kleinaltenkamp (1986): Strategische Unternehmensplanung, S. 0307f. 225) Vgl.: Mauthe (1984): Strategische Analyse, S. 195ff. 226) Vgl.: Day (1981): Analysis, S. 285; Schreyögg (1984): Unternehmensstrategie, S. 107ff. 227) Vgl.: Day (1981): Analysis.

84

Die Fragen, die im Rahmen der Absatzmarktanalyse beantwortet werden, beziehen sich auf die Art und Funktion des Gutes, die Bedingungen der Nachfrage, unter denen das Gut gekauft wird, aber auch auf Marktvolumen und -potential, Marktwachstum und Marktanteil 228 ). Zweck all dieser Fragen bleibt aber letztlich das Finden von Aussagen darüber, wie sich der Absatz des vorhandenen Produktionsprogramms in der weiteren Zukunft entwickelt 229 ), um hieraus Schlußfolgerungen für die zu ergreifenden Maßnahmen zu ziehen. Ein methodisches Hilfsmittel hierfür ist das Produktlebenszykluskonzept, das einen idealtypischen Verlauf der Umsatzentwicklung unterstellt. Trotz der vorgebrachten Kritik 2 3 0 ) geht Hofer sogar soweit, die jeweils erreichte Phase im Lebenszyklus als die grundlegende, strategiebestimmende Variable zu bezeichnen 231 ). Läßt sich mit diesem Instrument - bei Akzeptanz bestimmter Annahmen - der künftige Absatz prognostizieren, können auch Aussagen darüber getroffen werden, wann die Strategische Analyse neu zu konzipieren ist 2 3 2 ). Die Beschaffungsmarktanalysen werden darauf ausgerichet, Informationen über die zukünftige Verfügbarkeit der Einsatzfaktoren zu erlangen. Dies gilt für jede Faktorart sowohl hinsichtlich Preis und Menge als auch Qualität 2 3 3 ). Besondere Aufmerksamkeit muß natürlich den Beschaffungsmärkten geschenkt werden, auf deren Veränderungen der Unternehmenserfolg besonders sensibel reagiert. Aber nicht nur Änderungen bei den Faktoren, sondern auch Lieferantenmacht, Ausweichalternativen und technologische Änderungen der Einsatzfaktoren müssen Gegenstand der Analyse sein 2 3 4 ). Das Analysefeld "Konkurrenz" ist wichtiger Bestandteil der Strategischen Analyse, da ein Unternehmen dauerhaft nur Erfolg haben kann, wenn es die Fähigkeiten, die es den Konkurrenten voraus hat, durch die Wahl entsprechender Strategien ausnutzt 235 ). Nur auf der Grundlage einer Konkurrenzanalyse kann eine Aussage über die Bedeutung strategischer Schritte und die Reaktion der Konkurrenten getroffen werden 236 ). Dabei dürfen auch potentielle Wettbewerber nicht außer acht gelassen werden 237 ). Die gestiegene Relevanz des Konkurrenz228)

Vgl.: Gälweiler (1974): Unternehmensplanung, S. 356ff.

229)

Vgl.: Schreyögg (1984): Unternehmensstrategie, S. 107.

230)

Meffert (1974): Interpretation; D h a l l a / Y u s p e h (1980): Produktlebenszyklus.

231)

Vgl.: H o f e r (1975): Contingency Theory, S. 798.

232)

Vgl.: Mauthe (1984): Strategische Analyse, S. 198.

233)

Vgl. z.B.: Gälweiler (1974): Unternehmensplanung, S. 364f.; H o f e r / S c h e n d e l ( 1 9 7 8 ) : Strategy Formulation: S. 140ff.; Kreikebaum (1981): Strategische Unternehmensplanung, S . 32.

234) 235)

Vgl.: H o f e r / S c h e n d e l (1978): Strategy Formulation, S. 141. Vgl.: Gälweiler (1974): Unternehmensplanung, S. 353; Porter ( 1 9 8 5 ) : Wettbewerbsstrategie S. 78.

236)

Vgl.: Porter (1985): Wettbewerbsstrategie, S. 78ff.; Hoffmann ( 1 9 8 6 ) : Konkurrenz, S. 189f.

237)

Vgl.: Porter (1985): Wettbewerbsstrategie, S. 81; Hoffmann (1986): Konkurrenz, S . 191ff.

85 gesichtspunktes erklärt sich vor allem aus zwei Ursachen 238 ); Durch die generelle Tendenz zur Internationalisierung der Unternehmenstätigkeit ist die Zahl aktueller und potentieller Konkurrenten in vielen Bereichen stark angestiegen, und die bereits beschriebene Fixkostendynamik führt aufgrund der Sättigungstendenz in vielen Märkten zu einem steigenden Angebotsdruck. Sind die Informationen über die gegenwärtige Strategie, die Stärken und Schwächen der Konkurrenten noch relativ leicht beschaffbar 239 ), so erweist sich die Analyse der motivierenden Ziele und der Annahmen der Konkurrenten als ungleich schwerer 240 ). Gerade diese Faktoren bestimmen aber das tatsächliche Verhalten des Unternehmens und beeinflussen damit den Raum der eigenen Handlungsalternativen.

ß ) Die Unternehmensanalyse Während sich die Umweltanalyse mit der Aufdeckung externer Möglichkeiten und Gefahren beschäftigt, also den Raum möglicher externer Erfolgspotentiale absteckt, bestimmt das Ergebnis der Unternehmensanalyse, welche Maßnahmen aufgrund der aktuellen und potentiellen Ressourcen unter Berücksichtigung der Konkurrenten im Bereich des Möglichen liegen 241 ). Hierdurch soll der Kreis der zu betrachtenden externen Erfolgspotentiale weiter eingeengt werden. Denn das Vorhandensein der internen Erfolgspotentiale ist die Voraussetzung zur Ausbeutung externer Erfolgspotentiale 242 ). Auf der Grundlage dieser Informationen läßt sich dann entscheiden, wo die bisher verfolgten Strategien beibehalten und wo sie geändert werden müssen. Dabei ist der Vollständigkeit der Analysen größte Aufmerksamkeit zu schenken 243 ), denn der Entschluß, interne Erfolgspotentiale einzusetzen bzw. zu schaffen, um externe Erfolgspotentiale zu nutzen, hat den Charakter einer Investitionsentscheidung 244 ): Geringe Fehlbeurteilungen aufgrund unvollständiger oder ungenauer Analyse haben weitreichende wirtschaftliche Folgen.

238) Vgl.: Engelhardt/Kleinaltenkamp (1986): Strategische Unternehmensplanung, S. 0308f. 239) Vgl.: Hoffmann (1979): Konkurrenzuntersuchung, S. 87ff.; ähnlich: Gälweiler (1974): Unternehmensplanung, S. 353. 240) Vgl.: Porter (1985): Wettbewerbsstrategie, S. 79. 241) Vgl.: Hofer/Schendel (1978): Strategy Formulation, S. 152; Hinterhuber (1984): Unternehmungsführung, S. 53; Schreyögg (1984): Unternehmensstrategie, S. 111. 242) Vgl.: Link (1985): Organisation, S. 15. 243) Vgl.: Hofer/Schendel (1978): Strategy Formulation, S. 153; anderer Auffassung sind Engelhardt/Kleinaltenkamp (1986): Strategische Unternehmensplanung, S. 0322f. 244) Vgl.: Link (1985): Organisation, S. 16.

86 Zur Durchführung der Unternehmensanalyse wird ein dreistufiges Vorgehen empfohlen245^: 1. die Potential- oder Ressourcenanalyse; 2. die Bestimmung der kritischen Erfolgsfaktoren; 3. die Analyse spezifischer Stärken und Schwächen. Die Analyse der Ressourcen erfolgt unter dem Gesichtspunkt, als potentielle Dispositionsobjekte strategischer Entscheidungen zu fungieren, und beginnt mit der Erfassung des vorhandenen Bestandes. Hierzu zählen nicht nur "harte" Potentiale i.S.v. physisch vorhandenen Ressourcen, sondern auch sogenannte "weiche" Potentiale wie z.B. der Markenname, das Image oder das Know-how, die als Nachwirkungen früher getroffener, eigener Entscheidungen die Wahl zukünftiger Strategien beeinflussen bzw. einschränken 246 ). Zur Strukturierung wird üblicherweise eine funktionsorientierte Differenzierung empfohlen 247 ). Diese ergänzen Hofer/Schendel durch eine Unterscheidung von finanziellen, physischen, organisatorischen, technologischen sowie Human-Ressourcen für jeden Funktionsbereich 248 ). Die Potential- oder Ressourcenanalyse allein besagt aber noch nichts über die "Erfolgstauglichkeit" eines Unternehmens oder Geschäftsfeldes. Deshalb muß ein Bezug zu den jeweiligen relevanten Teilmärkten hergestellt werden, in denen das Unternehmen vertreten ist. Dieses geschieht durch die Bestimmung der kritischen Erfolgsfaktoren. Hierbei handelt es sich um die Einflußgrößen, die (voraussichtlich) ursächlich für den Erfolg von Unternehmen in bestimmten Märkten sind und bewirken, daß sich die Erfolgssituation anderer Unternehmen auf dem gleichen Markt verschlechtert249). Hier spielt die Beurteilung aus dem Blickwinkel der Nachfrager, inwieweit das Unternehmen in der Lage ist, den Markterfordernissen gerecht zu werden, eine besondere Rolle 250 ). Durch einen Vergleich mit der Ausstattung des Unternehmens an Ressourcen läßt sich feststellen, wo

245) Vgl. ähnlich: Hofer/Schendel (1978): Strategy Formulation, S. 144f.; Hinterhuber (1984): Unternehmungsführung, S. 53ff.; Schreyögg (1984): Unternehmensstrategie, S. l l l f f . 246) Vgl.: Engelhardt/Plinke (1979): Marketing-Entscheidung, S. 37, zitiert hardt/Kleinaltenkamp (1986): Strategische Unternehmensplanung, S. 0323.

nach:

Engel-

247) Vgl. z.B.: Gälweiler (1974): Unternehmensplanung, S. 188ff.; Hofer/Schendel (1978): Strategy Formulation, S. 148ff.; Kreikebaum (1981): Strategische Unternehmensplanung, S. 59f.; Hinterhuber (1984): Unternehmungsführung, S. 56ff.; Link (1985): Organisation, S. 16. 248) Vgl.: Hofer/Schendel (1978): Strategy Formulation, S. 145ff. 249) Vgl.: Hinterhuber (1984): Unternehmungsführung, S. 53f. 250) Vgl.: Engelhardt/Kleinaltenkamp (1986): Strategische Unternehmensplanung, S. 0323.

87

tendenziell die Potenz vorhanden ist (Stärke) und wo sie fehlt bzw. noch aufgebaut werden muß (Schwäche) 2 5 1 ). Ökonomische Relevanz erlangt die Existenz kritischer Erfolgsfaktoren und die Güte der Ressourcenausstattung erst durch das Vorhandensein bzw. Auftauchen von Konkurrenzunternehmen. Den letzten Schritt der Unternehmensanalyse stellt deshalb die Analyse spezifischer Stärken und Schwächen durch einen Vergleich mit dem stärksten Konkurrenten dar 2 5 2 ). Dies kann in Form von Profilvergleichen erfolgen 253 ). J e nach Ausprägung der Planungsethik wird sich diese Analyse auf unterschiedliche Suchräume erstrecken. Eine passiv-adaptive Planungshaltung wird auf eine Erweiterung des defensiven Handlungsspielraums gerichtet sein und die Kostenorientierung

betonen.

Eine

aktiv-adaptive

bzw.

dynamisch-aggressive

Haltung fördert neben anderen Maßnahmen die Suche nach Möglichkeiten des Einsatzes spezifischer Stärken in anderen Märkten (Diversifikation), um den offensiven Handlungsspielraum zu erweitern 254 ). Spätestens jetzt, aber auch schon vorher, den Analyseprozeß begleitend, muß die Frage nach der Zweckmäßigkeit der Definition des S G F gestellt werden. Ergeben sich während der Analyse Erkenntnisse, die für eine andere Aufteilung sprechen, ist die Aufgliederung in S G F zu korrigieren. Sind die strategischen Positionen der einzelnen S G F analysiert und hinsichtlich der Chancen und Bedrohungen überprüft, kann das aktuelle Tätigkeitsfeld des Unternehmens mit Hilfe eines Ist-Portfolios visualisiert werden, um auf einen Blick die strategische Lage zu erkennen und Unausgewogenheiten beurteilen zu können 2 5 5 ). Bekanntlich ergibt sich gerade bei stark diversifizierten Unternehmen mit Profit-Center-Organisation ein Widerspruch zwischen Individual- und Systemrationalität aufgrund der dysfunktionalen Wirkungen einer Steuerung über kurzfristige Erfolgsgrößen und der fehlenden Nutzungsmöglichkeit des Zusammenhangs innerhalb des Gesamtunternehmens 256 ).

Für die hierzu

erforderliche

Gesamtschau und Integration liefert die Portfolio-Methode einen einheitlichen Bezugsrahmen 257 ).

251)

Vgl.: H o f e r / S c h e n d e l (1978): Strategy Formulation, S. 145; Schreyögg (1984): Unternehmens-

252)

Vgl.: H o f e r / S c h e n d e l (1978): Strategy Formulation, S. 145; Kreikebaum ( 1 9 8 1 ) : Strategische

strategie, S . 112. Unternehmensplanung, S. 62. 253)

Vgl. z.B.: Hinterhuber (1984): Unternehmungsführung, S. 55.

254)

Vgl.: H o f e r / S c h e n d e l (1978): Strategy Formulation, S . 145; Hinterhuber (1984): nehmungsführung, S. 54; Schreyögg (1984): Unternehmensstrategie, S . 114.

255)

Vgl.: Roventa (1981): Portfolio-Analyse, S. 123.

256)

Vgl.: Dunst (1983): Portfolio Management, S. 42ff.

257)

Vgl.: Lange (1981): Portfolio Methoden, S. 47.

Unter-

88 a3) Die Aufstellung des Ist-Portfolios Bevor durch die Aufstellung des Ist-Portfolios die strategische Ausgangsposition des Gesamtunternehmens fixiert werden kann, ist noch die Frage zu klären, welcher Portfolio-Ansatz dabei zugrunde gelegt wird. Denn mit der Visualisierung allein ist das Problem noch nicht gelöst. Es fehlt noch eine Präferenz- oder Bewertungsfunktion, die angibt, welche Handlungsweisen und Strategien aus dem Gesamtzusammenhang heraus gewählt werden und das einzelne SGF betreffen 258 ). Diese Funktion übernimmt eine Rastereinteilung (mit vier, neun oder sechzehn Feldern), in der die einzelnen SGF entsprechend den Analyseergebnissen bestimmten Rasterfeldern zugeordnet werden 259 ). Die eine Achsendimension des Rasters steht dabei für die durch das Unternehmen beeinflußbaren Größen und die andere für umweltdeterminierte Größen 260 ). Letztere werden (fälschlicherweise) als durch das Unternehmen nicht beeinflußbar angesehen. Nahezu jede große Beratungsfirma verfügt diesbezüglich über ein eigenes Raster. Die bekannte zweidimensionale Matrix der Boston Consulting Group (BCG) nimmt eine Einschätzung der strategischen Lage des Gesamtunternehmens anhand der zwei Dimensionen "relativer Marktanteil" und "Marktwachstum" vor 261 ). Die SGF werden entsprechend ihrer ermittelten Werte für diese Dimensionen in der Portfolio-Matrix plaziert. Für die Wahl der genannten Schlüsselfaktoren spricht die empirisch nachgewiesene Gültigkeit des Erfahrungskurveneffekts 262 ). Auch die Ergebnisse der PIMS-Studie stützen die vermutete Relevanz des Marktanteils. Doch sprechen einige gewichtige Argumente gegen das von der BCG gewählte Raster, von denen hier nur die wichtigsten genannt werden sollen: - zwar werden die Aussagen der BCG-Matrix bezüglich Finanzmittelüberschußerzeugung und Finanzmittelverzehr weitgehend empirisch bestätigt, doch gilt dies nicht für die sogenannten Problemgeschäfte bzw. "dogs"263); - die Marktwachstumsrate ist nicht geeignet, die Attraktivität eines Marktes umfassend widerzuspiegeln264);

258) Vgl.: Lange (1981): Portfolio Methoden, S. 48 und S. 53f.; Welge (1985): Planung, S. 339. 259) Vgl.: Welge (1985): Planung, S. 339. 260) Vgl.: Lange (1981): Portfolio Methoden, S. 48; Mauthe/Roventa (1982): Portfolio-Analyse, S. 194. 261) Vgl.: beispielsweise Hedley (1977): Strategy; Roventa (1981): Portfolio-Analyse, S. 139ff. 262) Vgl. zur Darstellung des Wirkungszusammenhangs: Szyperski/Winand (1978): Portfolio-Management, S. 127. 263) Vgl.: Hambrick/Mac Millan/Day (1982): Attributes, S. 518f.; siehe auch: Christensen/Cooper/DeKluyver (1982): The Dog Business. 264) Vgl.: Hofer/Schendel (1978): Strategy Formulation, S. 31.

89

- der relative Marktanteil beschreibt nur einen Aspekt der relativen Wettbewerbsposition 265 ). Denn nur so ist es erklärbar, daß auch kleine spezialisierte Unternehmen einen hohen R O I vorweisen. Ein Multifaktorenansatz ist erforderlich. - Die Beschränkung auf zwei Dimensionen heißt, den potentiell verfügbaren Handlungsspielraum willkürlich zu beschneiden. Durch die Analyse der Ist-Situation steckt die Unternehmung ihren eigenen Handlungsspielraum ab. J e präziser diese Analyse erfolgt, desto mehr Handlungsspielräume werden eröffnet 266 ). - Die Analyse ist nicht wertneutral 267 ). Mit der Entscheidung für ein bestimmtes Analysekonzept erhalten bestimmte Ziele gegenüber anderen Priorität. Der BCG-Ansatz favorisiert z.B. das Cash-flow-Management gegenüber dem ROI 2 6 8 ). Daher ist nicht verwunderlich, daß verschiedene Ansätze zu widersprüchlichen Ergebnissen hinsichtlich der Klassifikation von Geschäftsfeldern und der Ableitung von Strategien gelangen 269 ). - Das wichtigste Argument ist aber wohl die Einschätzung des Konzepts durch die B C G selbst: Der langfristige Erfolg hängt nicht allein vom Marktanteil, sondern auch von der Größe und Anzahl möglicher Vorteile ab 2 7 0 ). Diese geänderte Sichtweise resultiert aus veränderten Umweltbedingungen 271 ). Als Hilfsmittel zur dynamischen Analyse muß die Portfolio-Matrix deshalb um eine Wettbewerbsmatrix, die die kreative Strategieentwicklung unterstützt, ergänzt werden. Ihre Funktion ist die einer Nebenbedingung: Das Ziel der Portfolio-Analyse besteht darin, über möglichst viele Stars und Cash-Kühe zu verfügen 272 ). Ein langfristiger, strategischer Vorteil ist dies aber nur, wenn sie den Volumens- oder Spezialisierungsgeschäften zuzuordnen sind 273 ). Durch diese Erweiterung geht auch die B C G zu einem Multifaktorenansatz über. Eine Abwägung der Argumente für oder gegen den jeweiligen Ansatz ließe sich bei allen anderen Konzepten ebenfalls durchführen. Da jedoch nur noch der Ansatz von General Electric bzw. McKinsey 274 ) eine ähnlich starke Verbreitung wie der BCG-Ansatz in der Literatur gefunden hat, soll anhand dieses Multifak-

265) Vgl.: Bettis (1979): Strategie Management, S. 17; Woo/Cooper (1982): low market share; Newton (1983): Market Share; Porter (1985): Wettbewerbsstrategie, S. 71ff. 266) Vgl.: Lehnert (1983): Bedeutung, S. 207ff. 267) Vgl.: Gabele (1981): Portfolio-Analyse, S. 55ff.; Mauthe/Roventa (1982): Portfolio-Analyse, S. 202f. 268) Vgl.: Wind/Mahajan/Swire (1983): Portfolio Models, S. 98. 269) Vgl.: Mauthe/Roventa (1982): Portfolio-Analyse, S. 202f.; Wind/Mahajan/Swire (1983): Portfolio Models, S. 97f. 270) Vgl.: Lochridge (1982): Strategien, S. 43ff. 271) Vgl.: Lochridge (1982): Strategien. 272) Vgl.: Oetinger (1983): Wandlungen., S. 48. 273) Vgl.: Lochridge (1982): Strategien. 274) Vgl.: Hofer/Schendel (1978): Strategy Formulation, S. 32; Hinterhuber (1984): Unternehmungsführung, S. 97 FN 12; Welge (1985): Planung, S. 355.

90

torenansatzes stellvertretend für die anderen der weitere Prozeß der Strategischen Planung dargestellt werden. Als Achsenbezeichnungen werden für diese Matrix die Wettbewerbsposition, bestimmt durch die relativen Wettbewerbsvorteile, und die Marktattraktivität gewählt 275 ). Beide Dimensionen repräsentieren ein Konglomerat von (vermuteten) Einflußgrößen auf den langfristigen Erfolg. Hierdurch bleibt der Vorteil der Visualisierbarkeit erhalten 276 ). Diese Einflußgrößen sind sowohl quantitativer als auch qualitativer Natur. Ihr Skalenniveau ist nominal, ordinal oder kardinal. Die Auswahl der Faktoren geht auf die Ergebnisse der PIMS-Studie zurück. Das bedeutet, daß zunächst eine isolierte Abschätzung der Erfolgsaussichten anhand der Erfolgsfaktoren für jedes einzelne SGF erfolgt 277 ). Für jede einzelne Einflußgröße werden die quantitativ oder qualitativ bestimmten Indikatoren in Punktwerte transformiert, gewichtet und anschließend mit den Werten für die übrigen Einflußgrößen zu einem Gesamtwert addiert. Die Ergebnisse werden in eine Matrix eingetragen. Durch die Unterlegung mit einem 3 x 3-Raster - Einteilung: niedrig, mittel, hoch - wird eine Bewertung eingeführt, die zu einer Unterscheidung von neun verschiedenen Bereichen führt. Diese neun Bereiche werden nach Gesichtspunkten der Finanzmittelinanspruchnahme zu drei Typen zum Zweck der Ableitung von Basisstrategien 278 ) zusammengefaßt: - die Zone der Mittelbindung, - den selektiven Bereich und - die Zone der Mittelfreisetzung.

275) Vgl. zur Darstellung der Vorgehensweise: Dunst (1983): Portfolio Management, S. lOOff.; Hinterhuber (1984): Unternehmungsführung, S. 96ff.; Welge (1985): Planung, S. 355ff. 276) Vgl. hierzu: Szyperski/Winand (1978): Portfolio-Management, S. 125ff. 277) Dies wird aber zum Problem, wenn die Determinanten wie nach dem Vorschlag von Lorange situativ festgelegt werden sollen. Vgl.: Lorange (1975): Divisional Planning, S. 86; Hinterhuber (1984): Unternehmungsführung, S. 103. 278) Vgl.: Lange (1981): Portfolio Methoden, S. 162.

91

100

a > 2

\

hoch

mittel

100

Relative Wettbewerbsvorteile (Stärken) Investitions- und Wachstumsstrategien Selektive Strategien Abschöpfungs- oder Desinvestitionsstrategien Abb. 12: Grundschema

der

Portfolio-Matrix

Quelle: Hinterhuber (1984): Untemchmungsfiihnmg,

S. 97.

Die zugehörigen Basisstrategien sind Wachstum, Selektion und Abschöpfung 279 ). Zur Verdeutlichung sei die Aufstellung des Ist-Portfolios noch einmal anhand eines Beispiels 280 ) durchgeführt. 279) Vgl.: Lange (1981): Portfolio Methoden, S. 62; zur Erläuterung der Strategien vgl. den Abschnitt "Die Strategische Wahl". 280) Vgl.: Dunst (1983): Portfolio Management, S. lOOff.; Welge (1985): Planung, S. 361ff.

92

Zunächst werden für jedes SGF die jeweiligen Komponenten der Wettbewerbsvorteile und der Marktattraktivität individuell bestimmt. Hierzu wird meistens empfohlen, auf Fragenkataloge zurückzugreifen, die die entsprechenden Größen (Erfolgssurrogate) enthalten 281 ). Zu den die Marktattraktivität bestimmenden Faktoren zählen nach Dunst 282 ) u.a. das erwartete künftige Marktwachstum, Marktgröße, Marktrisiko, Markteintrittskosten, Konkurrenzsituation, Preiselastizität, Bestellhäufigkeit, Investitionsattraktivität, Rohstoffattraktivität, Innovationspotential und soziale Attraktivität. Die Beurteilung der Wettbewerbsvorteile im Verhältnis zum stärksten Wettbewerber orientiert sich an den durch das Unternehmen selbst beeinflußbaren Faktoren. Hierzu gehören der relative Marktanteil, Produktqualität, technische Position, Produktion, Arbeitsorganisation, Distribution, Vertrieb, Marketing-Mix und finanzielles Ergebnis 283 ). U m ein SGF in der Matrix plazieren zu können, muß nun für jedes der Kriterien eine Bewertung durchgeführt werden. Dieses kann durch die Vergabe von Prädikaten - z.B. in fünf Abstufungen von sehr positiv bis sehr negativ - erfolgen 284 ), denen Punktwerte zugeordnet werden. Diese sind durch die Markierungen in den entsprechenden Spalten von Abb. 13 gekennzeichnet. Je nach Bedeutung der einzelnen Einflußgrößen wird eine Gewichtung vorgenommen. Die Höhe der Gewichte richtet sich nach der Bedeutung für die Realisierung der Ziele vor Planung (hier: langfristiger Gewinn) 285 ). Die Multiplikation und anschließende Addition ergibt je einen Gesamtwert für die Marktattraktivität (im Beispiel: 85) und die relativen Wettbewerbsvorteile (im Beispiel: 65).

281) Vgl. z.B.: Lorange (1975): Divisional Planning, S. 83ff.; Hammer (1985): Unternehmungsplanung, S. 180ff.; Dunst (1983): Portfolio Management, S. lOOff.; Hinterhuber (1984): Unternehmungsführung, S. lOOff. 282) Vgl.: Dunst (1983): Portfolio Management, S. lOOff. und die dort angeführten Begründungen. 283) Vgl.: Dunst (1983): Portfolio Management, S. 102f. 284) Vgl.: Hofer/Schendel (1978): Strategy Formulation, S. 72ff.; Höfner/Winterling (1982): Portfolios, Teil 2, S. 254f. 285) Vgl.: Hofer/Schendel (1978): Strategy Formulation, S. 74 und S. 77.

93

Gewichtung der Faktoren Marktattraktivität - Marktwachstum - Marktgröße - Markteintrittskosten - Konkurrenzsituation - Nachfragesituation - Marktrisiko - Bestellhäufigkeit - Investitionsattraktivität - Rohstoffattraktivität - Innovationspotential - Soziale Attraktivität Gesamtergebnis

5 3 2 2 3 2 2 3 2 2 1

X X X X X X X X X X X

27

Geschäftsfeldstärke (relative Wettbewerbsvorteile) 5 - Relativer Marktanteil - Produkt-Qualität 3 3 - Technische Position - Produktion 3 2 - Arbeitsorganisation - Distribution 2 - Vertrieb 2 - Marketing-Mix 3 - Finanzielles Ergebnis 4 Gesamtergebnis

Bewertung der Faktoren 1 2 3 4 5

X X X X X X X X X

27

Wert

max. Werte

20 9 2 10 9 8 4 6 6 8 3

25 15 10 10 15 10 10 15 10 10 5

85

135

10 9 6 6 6 8 6 6 8

25 15 15 15 10 10 10 15 20

65

135

Abb. 13: Bestimmung der Position eines SGF im Ist-Portfolio Quelle: Welge (198S): Planung, S. 363.

Die Ergebnisse lassen sich nun in die zweidimensionale Matrix (vgl. Abb. 14) einzeichnen. Die Einteilung des Bewertungsrasters richtet sich nach der jeweils berechneten Höhe des Gesamtwertes, der in diesem Beispiel 135 beträgt. Damit beträgt die Spannweite jedes Matrixfeldes (niedrig, mittel, hoch) jeweils 45 Punkte. Die Summe der Gewichte muß für alle S G F gleich hoch sein, damit sie in ein Unternehmensportfolio übertragen werden können. Abb. 14 verdeutlicht, wie die Übertragung ins Ist-Portfolio aussehen könnte. Die Kreisflächen und Teile davon lassen sich zur Visualisierung weiterer Informationen verwenden. Dieses können z.B. Umsätze und Deckungsbeiträge 2 8 6 ), Marktvolumina und -anteile 2 8 7 ), aber auch Unschärfebereiche der Positionierung sein 2 8 8 ).

94

Relative Wettbewerbsvoiteile

Abb. 14: Das Ist-Portfolio eines Unternehmens Quelle: In Anlehnung an: Welge (1985): Planung, S. 364.

M i t d e r A n a l y s e d e s a k t u e l l e n T ä t i g k e i t s f e l d e s ist d i e A n a l y s e b a s i s für d i e Strateg i s c h e P l a n u n g nur z u m T e i l e r s c h l o s s e n . A u c h w e n n d i e E n t w i c k l u n g d e r T e c h n i k e n in d i e s e m B e r e i c h in d e n l e t z t e n 15 J a h r e n d i e g r ö ß e r e B e a c h t u n g erfuhr, m u ß d o c h d i e N e u p r o d u k t - u n d N e u a k t i v i t ä t e n p l a n u n g als w e s e n t l i c h e r B e s t a n d t e i l d e r

286) Vgl.: Hinterhuber (1984): Unternehmungsführung, S. 107; Engelhardt/Kleinaltenkamp (1986): Strategische Unternehmensplanung, S. 0340. 287) Vgl.: Hofer/Schcndel (1978): Strategy Formulation, S. 32f.; Höfner/Winterling (1982): Portfolios, Teil 2, S. 255. 288) Vgl.: Ansoff/Kirsch/Roventa (1981): Unschärfenpositionierung; Weber (1986): Subjektive Bewertung.

95

Strategischen Planung besondere Berücksichtigung finden 289 ). Gerade dieser Aspekt ist aber im Zuge der Portfolio-Diskussion etwas in den Hintergrund getreten und erlangte erst mit der Arbeit von Abell 2 9 0 ) wieder stärkere Aufmerksamkeit 291 ). b) Die Analyse der potentiellen Tätigkeitsfelder Mit der Analyse der potentiellen Tätigkeitsfelder sind die Methoden zur Strategischen Suchfeldanalyse angesprochen. Diese lassen sich nach Müller in vier verschiedene Suchperspektiven unterscheiden 292 ); Das Explorieren erfolgt tendenziell zweckfrei. Der Schwerpunkt liegt weniger auf der Ideengenerierung als vielmehr darauf, Vorhandenes in neue Kontexte zu stellen. Beim Entdecken wird die aktuelle Tätigkeit in ein heuristisches Suchraster eingeordnet, um so den Lösungsraum zu strukturieren und Ansätze zur schrittweisen Änderung des Tätigkeitsfeldes zu finden. Das Entwickeln erfordert die Fähigkeit zur räumlichen und zeitlichen Verknüpfung, und das Erfinden ist schließlich frei von jeglichem wissenschaftlichen Methodenzwang und basiert im wesentlichen auf Inspiration. Der Ansatz von Abell 2 9 3 ) ist der Suchperspektive des Entdeckens zuzuordnen

294

). Ähnlich wie bei der von Ansoff entwickelten Produkt/Markt-Matrix 295 )

wird hier der Gegenstand der Unternehmenstätigkeit durch genau gefaßte Kombinationen von Kriterien abgesteckt. In Abb. 15 läßt sich der aktuelle Tätigkeitsbereich so z.B. durch die Kombination private Haushalte (Nachfragesektor), Druckmedien (verwendete Technologie) und Unterhaltung (Funktionserfüllung) definieren. Damit ist gleichzeitig angedeutet, in welche Richtungen mögliche Änderungen gehen können, nämlich entlang der Kriteriendimensionen oder Kombinationen derselben. Die Vorgehensweise folgt dem Prinzip der morphologischen Methode 2 9 6 ). Die verwendeten Kriterien sind die Kundengruppe, die verwendete Technologie und die zu erfüllende Funktion. Den Gedanken, auf Problemlösungen (Funktionen) und Problemlösungsmöglichkeiten (verwendbare Technologie) abzustellen, da diese Sichtweise eine stärkere Zukunftsorientierung aufweist als

289) Vgl.: Hahn (1986): Zweck und Standort, S. 144. 290) Vgl.: Abell (1980): Defining. 291) Vgl.: Meffert/Wehrle (1982): Unternehmensplanung, S. 9. 292) Vgl.: Müller (1986): Suchfeldanalyse, S. 75ff. 293) Vgl.: Abell (1980): Defining. 294) Vgl.: Müller (1986): Suchfeldanalyse, S. 84. 295) Vgl.: Ansoff (1965): Corporate Strategy, S. 109. 296) Vgl.: Zwicky (1966): Weltbild.

96

9NfninjH3SN0li«Nnd

Abb. 15: Die Suche nach potentiellen Tätigkeitsfeldern, dargestellt am Beispiel eines Verlagsuntemehmens Quelle: In Anlehnung an Kohler (1981): Gnmdprobleme, S. 269.

97

die Konzentration auf Produkte, wie sie bei Ansoff erfolgt, greift Abell bei Levitt 297 ) auf 2 9 8 ). Die Darstellung dieses Ansatzes anhand des Beispiels "Verlagsunternehmen" sieht wie folgt aus (vgl. Abb. 15): Ausgehend von der Definition der bisherigen Geschäftstätigkeit innerhalb des Rasters (schraffierter Kubus am Ursprung des Koordinatensystems) können neue Suchfelder abgesteckt werden. Dies setzt allerdings eine suchfeldbezogene Analyse des Kaufverhaltens der Kunden, der aus einer Segmentierung resultierenden Unterschiede in den Anforderungen an die Funktionsbereiche, der Kostensituation und der Ressourcen und Fähigkeiten des Unternehmens voraus 299 ). Das dreidimensionale Raster dient bei dieser Suche als Heuristik. Es können als zukünftige Tätigkeitsfelder nicht belegte Achsendimensionen belegt werden, neue Ausprägungen auf den Achsen oder neue Kombinationen bereits belegter Achsenausprägungen gesucht werden 300 ). Damit ergeben sich insgesamt sieben Basisalternativen für die Suche, dargestellt anhand der nicht schraffierten Kuben in Abb. 15 301 ). Je nach Einschätzung der Attraktivität der potentiellen Geschäfte 3 0 2 ) erfolgt anschließend unter Berücksichtigung weiterer Kriterien wie z.B. der Markteintrittsschranken die Bewertung und Auswahl der strategischen Suchfelder. Ein Verfahren hierfür ist die von Müller vorgeschlagene Suchfelder-Potentialmatrix 303 ). Die jeweils in Abhängigkeit von der Bewertung der Attraktivität und der Höhe der Eintrittsbarrieren zu ergreifende Maßnahme ist entsprechend der Einordnung in die Felder 1 - 4 in Abb. 16 wiedergegeben.

297) Vgl.: Levitt(1960): Marketing myopia . 298) Vgl.: Abell (1980): Defining, S. 14. 299) Vgl.: Abell (1980): Defining, S. 21. 300) Vgl.: Müller (1986): Identifikation , S. 1671Ï. 301) Vgl.: Abell (1980): Defining, S. 176f. 302) Vgl.: Müller (1986): Identifikation, S. 169IÏ. 303) Vgl.: Müller (1986): Identifikation, S. 176ff.; Müller (1986): Suchfeldanalyse S. 205ff.

98

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Abb. 35: Innerbetriebliche Güterverbunde im Betriebsprozeß Quelle: Krömmelbein (1967): Leistungsverbundenheit, S. 23.

201 Da zunächst nur die inputorientierten Verbundbeziehungen herausgestellt werden, handelt es sich bei der Inputgröße um die jeweilige bezogene Größe. Die Bezugsgröße bzw. das Bezugsobjekt ist in der entsprechenden Phase die jeweilige Outputgröße. Für die erste Phase, die Beschaffungsphase, heißt das, daß die Station Geld (Input) als bezogene Größe und Produktionsfaktoren (Output) als Bezugsobjekte anzusehen sind (Ziffer 2 in Abb. 35). Diese Form des Verbundes kann als Verbundenheit der Produktionsfaktoren über gemeinsame Ausgaben bezeichnet werden 24 ). Beispiele hierfür finden sich überall dort, wo mehrere Produktionsfaktoren der Art oder Menge nach gemeinsam erworben werden, eine Zurechnung der Ausgaben zu den einzelnen Produktionsfaktoren aber nicht möglich ist25). Dieses gilt z.B. für die Verbundenheit der einzelnen Gesprächseinheiten eines Telefongesprächs über die Ausgaben für den gemeinsamen Grundtarif. Der gleiche Fall, mit umgekehrtem Vorzeichen versehen, liegt vor, wenn einem Unternehmen beim Erwerb von Produktionsfaktoren Mengenrabatte eingeräumt werden. Eine Zurechnung der Ausgabenersparnis zu den einzelnen Produktionsfaktoren ist verursachungsgerecht nicht möglich. Es liegt eine Verbundenheit der Produktionsfaktoren über den gemeinsam erzielten Rabatt vor26). Die Zusammenfassung der Faktoren wird bei diesen Beispielen ausschließlich für den Zweck des Tauschvorgangs vorgenommen. Eine Anwendung von technischen oder konzeptionellen Verfahren zur Veränderung der Güter findet nicht statt. Die in der Realisationssequenz im Anschluß an die Beschaffung folgende Phase ist die Produktion. Der Output der Beschaffungsphase, die Produktionsfaktoren, geht als Input in die Produktion ein. Ergebnis des Kombinationsprozesses sind die Produkte. Für die inputorientierte Betrachtung möglicher Verbundbeziehungen bedeutet dies, daß die Produktionsfaktoren als bezogene Größen dienen, über die die Produkte als Bezugsgrößen miteinander verbunden sind (Ziffer 4 in Abb. 35). Alle Verbundbeziehungen dieser Art werden als Verbundenheit von Produkten/Leistungen Aber gemeinsame Produktionsfaktoren gekennzeichnet27). Dieses ist wohl der Fall, der am häufigsten ins Auge gefaßt wird, wenn von angebotsseitiger Verbundenheit die Rede ist. Formulierungen wie Ressourcenzu24) Krömmelbein verwendet anstelle der Ausdrücke "Produktionsfaktoren" und "Produkte" allerdings die Bezeichnungen Kostengut und Leistungsgut, wenn von ihrer Verwendung als Bezugsobjekt die Rede ist, und Kostengutteil bzw. Leistungsgutteil, wenn sie als bezogene Größen betrachtet werden. Vgl.: Krömmelbein (1967): Leistungsverbundenheit, S. 18. Auf eine derartige begriffliche Differenzierung wird aber im Rahmen dieser Arbeit verzichtet. 25) Vgl.: Krömmelbein (1967): Leistungsverbundenheit, S. 19f. 26) Liedtke bezeichnet diesen Fall als Kostenverbundenheit. Vgl.: Liedtke (1969): Absatz- und Kostenverbundenheiten, S. 86f. 27) Krömmelbein spricht in diesem Zusammenhang von Verbundenheit der Leistungen über gemeinsame Kosten. Vgl.: Krömmelbein (1967): Leistungsverbundenheit, S. 21.

202 sammenhang 28 ), faktormäßige Verbundenheit 29 ) oder produktionswirtschaftliche Leistungsverbundenheit30) finden hierfür Verwendung. Auch der Geltungsbereich des Ausdrucks "verbundene Produktion" wird bei einem entsprechenden Verständnis des Produktionsbegriffs i.d.R. auf diesen Fall bezogen31). Die Beispiele reichen von der gemeinsamen Inanspruchnahme des Produktionsfaktors Unternehmensleitung, wobei nur ein sehr schwach ausgeprägter Zusammenhang besteht, bis zur starren Kuppelproduktion 32 ) bei der Zerlegung chemischer Verbindungen 33 ), bei der alle bis zur Spaltung eingesetzten Produktionsfaktoren bezogene Größen der verbundenen Produkte darstellen. Die gemeinsame Inanspruchnahme der Produktionsfaktoren wird im Rechnungswesen des Unternehmens dokumentiert. Die Kostenrechnung weist gemeinsam genutze Faktoren als (echte) Gemeinkosten aus. Aber nicht alle ausgewiesenen Gemeinkosten sind auf den typischen Fall der gemeinsam genutzten Faktoren zurückzuführen, die auch dann in vollem Umfang eingesetzt werden, wenn eines der verbundenen Produkte nicht mehr hergestellt wird34). Krömmelbein bezeichnet deshalb diesen Fall als produktionswirtschaftliche Leistungsverbundenheit vom Typ A 35 ) und die entsprechenden Gemeinkosten als alternativbedingt36). Daneben existieren kumulativbedingte Gemeinkosten, denen auf Güterebene die produktionswirtschaftliche Leistungsverbundenheit von Typ B entspricht. Kumulativbedingte Gemeinkosten treten immer dann auf, wenn im Rahmen der Herstellung von Produkten gegenseitige Behinderungen auftreten und Faktoren eingesetzt werden müssen, um die Behinderungen zu beseitigen. Die Produkte sind über diese Faktoren miteinander verbunden. Die Herstellung der Produkte als Gesamtheit macht den Einsatz dieser Faktoren notwendig. Wenn auf eines der zu erzeugenden Produkte verzichtet wird, entstehen diese Kosten nicht mehr 37 ). Beispiele hierfür sind Kreuzungsbauwerke oder zur Umrüstung eingesetzte Faktoren bei Serienfertigung. Im Bereich der Unternehmensführung gilt dieses für die zur Konfliktlösung und Koordination eingesetzten Produktionsfaktoren. Wird

28) Vgl.: Kormann (1977): Führungsorganisationen, S. 43 und S. 47ff. 29) Vgl.: Liedtke (1969): Absatz- und Kostenverbundenheiten, S. 79ff. 30) Vgl.: Krömmelbein (1967): Leistungsverbundenheit, S. 22ff.; Männel (1979): Erscheinungsformen, S. 262ff. 31) Vgl.: Hummel (1975): Produktion, Sp. 3081 - 3089, Sp. 3082. 32) Für eine Übersicht über unterschiedliche Ansätze zur Systematisierung dieser Zusammenhänge vgl.: Männel (1979): Erscheinungsformen, Sp. 2077 - 2093, Sp. 2082ff. 33) Vgl.: Riebel (1979): Kuppelproduktion, Sp. 1009 - 1022, Sp. 1015. 34) Vgl.: Krömmelbein (1975): Entscheidungsrelevanz, S. 207 - 214. 35) Vgl.: Krömmelbein (1967): Leistungsverbundenheit, S. 27ff. 36) Vgl.: Krömmelbein (1975): Gemeinkosten, S. 461f.; Krömmelbein (1975): Entscheidungsrelevanz, S. 210, FN 10. 37) Vgl.: Krömmelbein (1975): Gemeinkosten, S. 461f.

203 zum Zeitpunkt

der Entscheidung über die Herstellung

eines

zusätzlichen

Produktes bereits ein anderes produziert, so verlieren die Kosten für kumulativ genutzte

Faktoren

ihren

Gemeinkostencharakter.

Sie

erhalten

Einzel-

kostencharakter, da sie für Entscheidungen der Vergangenheit keine Relevanz mehr besitzen 38 ). Dennoch wird durch sie eine Verbundenheit der beiden Bezugsobjekte hergestellt. Die dritte Art inputorientierter Verbundbeziehungen betrifft die Absatzphase. Input der Absatzphase sind die für die Vermarktung vorgesehenen Produkte. In der Absatzphase erfolgt die Umwandlung in Geld durch den Verkauf. Mit dem Abschluß dieses Transformationsprozesses ist die letzte Station des Betriebsprozesses, das Wieder-Geld, erreicht. Bezugsobjekte der inputorientierten Betrachtung der Absatzphase sind die Einnahmen, die erzielt werden. Diese können untereinander über Produkte verbunden sein. Häufig anzutreffen ist eine solche Verbundenheit der Einnahmen über gemeinsame Produkte (Ziffer 6 in Abb. 35) dort, wo der Käufer den Kaufpreis in Raten bezahlt 39 ), z.B. bei höherwertigen Konsumgütern. b2) Outputorientierte Verbundbeziehungen Die Darstellung outputorientierter Verbundbeziehungen erfordert gegenüber der bisherigen Vorgehensweise eine entgegengesetzte Blickrichtung. Hierzu werden für die einzelnen Phasen jeweils die Bezugsobjekte und die bezogenen Größen ausgewechselt. In der Beschaffungsphase werden die Produktionsfaktoren zu den Ausgaben in Beziehung gesetzt. Die hierdurch auftretende Verbundenheit der Ausgaben über gemeinsame Produktionsfaktoren (Ziffer 1 in Abb. 35) bildet zusammen mit der bereits vorgestellten Verbundenheit von Produktionsfaktoren über gemeinsame Ausgaben die beschaffungswirtschaftliche Verbundenheit 40 ). Krömmelbein führt als Beispiel die Verbundenheit der einzelnen Wochenlöhne eines längerfristig Beschäftigten an, die über die für den längeren Zeitraum zur Verfügung stehende Arbeitskraft miteinander verbunden sind 41 ). Die Verbundenheit von Produktionsfaktoren über gemeinsame Produkte (Ziffer 3 in Abb. 35) ist das Ergebnis der retrovertierten Betrachtung der Produktionsphase. Allerdings spielt dieser Fall als spezielles Verbundphänomen keine Rolle, da Verbundenheit von Produktionsfaktoren über gemeinsame Produkte und

38) Vgl.: Krömmelbein (1975): Entscheidungsrelevanz, S. 210f. 39) Vgl.: Männel (1979): Erscheinungsformen, S. 261. 40) Vgl.: Krömmelbein (1967): Leistungsverbundenheit, S. 20. 41) Vgl.: Krömmelbein (1967): Leistungsverbundenheit.

204 Produktion gleichbedeutend sind. Die Produktion und die Verbundenheit der Leistungen über gemeinsame Faktoren sind die beiden Varianten der produktionswirtschaftlichen Leistungsverbundenheit42). Die zweite Form der absatzwirtschaftlichen Verbundenheit ist die Verbundenheit der Produkte über gemeinsame Einnahmen (Ziffer 5 in Abb. 35). Sie ist z.T. eine Folge nachfrageseitiger Verbundbeziehungen, die zu einem gemeinsamen Kauf führen. Die einzelnen Produkte des in einem Kaufakt erworbenen Leistungsbündels sind über den irisgesamt erzielten Kaufpreis miteinander verbunden 43 ). Auch innerhalb der absatzwirtschaftlichen Leistungsverbundenheit identifiziert Krömmelbein zwei unterschiedliche Typen44). Zur Leistungsverbundenheit vom Typ A rechnet er Einnahmen, die entstehen, sobald eines der verbundenen Produkte abgesetzt wird. Die praktische Relevanz dieses Falles schätzt er gering ein, da hierfür Voraussetzung ist, daß ein Kunde mehr kauft, als er benötigt. Ein Beispiel für diese im Rechnungswesen als alternativbedingte Gemeinerlöse zu erfassende Verbundenheit 45 ) ist die Verbundenheit von Medikamenten (z.B. Tabletten) in Großpackungen, für die, unabhängig davon, ob eine oder alle Tabletten benötigt werden, ein bestimmter Betrag entrichtet werden muß. Charakteristisch für den Typ B ist, daß die Einnahmen nur entstehen, wenn die Produkte in ihrer Gesamtheit abgesetzt werden. Seinen Niederschlag im Rechnungswesen findet diese Form der Verbundenheit in kumulativbedingten Gemeinerlösen 46 ). Der Grund hierfür kann z.B. in der Verwendungskomplementarität der Güter liegen, die einen separaten Absatz nicht zuläßt. Engelhardt faßt beide Typen unter dem Begriff Absatzverbund zusammen47). c) Die Abgrenzung der unternehmensintern determinierten Güterverbunde In dem folgenden Abschnitt werden die Bestimmungsfaktoren innerbetrieblicher Verbundbeziehungen herausgearbeitet. Dadurch wird es möglich, festzustellen, inwiefern die mit Hilfe der Systematisierung aufgedeckten Verbundenheiten auf innerbetriebliche Ursachen zurückzuführen sind und zum Gegenstand der Verbindung zweier SGF werden können.

42) 43) 44) 45)

Vgl.: Krömmelbein (1967): Leistungsverbundenheit, S. 21. Vgl.: Männel (1979): Erscheinungsformen, S. 261. Vgl.: Krömmelbein (1967): Leistungsverbundenheit, S. 27ff. Vgl.: Krömmelbein (1975): Gemeinkosten, S. 462; Krömmelbein (1975): Entscheidungsrelevanz, S. 121f. 46) Vgl.: Krömmelbein (1975): Gemeinkosten. 47) Vgl.: Engelhardt (1976): Erscheinungsformen, S. 79.

205

A R T DER 1. 2. 3. 4. 5.

TYP TYP TYP TYP

A B A B

6. 7. 8. 9.

TYP A TYP B

VERBUNDENHEIT beschaffungswirtschaftliche Faktorverbundenheit produktionswirtschaftliche Leist ungsverbundenheit absatzwirtschaftliche Einnahmeverbundenheit beschaf f ungswi r t s c h a f t liehe A usgabeve rbundenhei t produktionswirtschaftliche Faktorverbundenheit absatzwirtschaftliche Leist ungsve rbundenhei t

BEZOGENE GROSSE

BEZUGSOBJEKT

Geld

Produktionsfaktor

input-orien-

Produkt ionsfaktor Produkt

Produkt

tierte

Wieder-Geld

Beziehungen

Produktionsfaktor Produkt

Geld

output-orien-

Produkt ionsfaktor Produkt

tierte

Wieder-Geld

Beziehungen

Abb. 36: Arten innerbetrieblicher Güterverbunde

Für die Zwecke der Bestimmung innerbetrieblich bedingter Güterverbunde wird eine Zweiteilung in externe und interne Einflußfaktoren vorgenommen. Zu den externen Faktoren muß zweifellos die von den Marktpartnern des Unternehmens ausgeübte Marktmacht gerechnet werden. Aber an welchen Stellen des Betriebsprozesses können die Marktpartner welche Art von Einfluß ausüben? Hierfür kommen nur die Außenkontakte des Unternehmens im Beschaffungs- und im Absatzbereich in Frage. Diese Bereiche gilt es daraufhin zu überprüfen. Für die absatzwirtschaftliche Leistungsverbundenheit wurden zwei Typen unterschieden. Da die beschaffungswirtschaftliche Faktorverbundenheit aber nichts weiter als den gleichen Sachverhalt aus einer anderen Perspektive darstellt, müssen auch hier zwei Typen A und B unterschieden werden 48 ). Besäße das Unternehmen eine entsprechend der Kosten- und Erlösrechnung entwickelte Finanzrechnung, hätte eine Verbuchung dieser Vorgänge als Gemeinausgaben zu erfolgen. Die beschaffungswirtschaftliche Faktorverbundenheit vom Typ A (Ziffer 1 in Abb. 36) kann in Anlehnung an Krömmelbein als alternativbedingt bezeichnet werden 49 ). Sie beschreibt den Fall, daß Ausgaben für eine Gesamtheit an Faktoren zwangsweise anfallen, sobald nur ein Faktor beschafft wird. Eine mengenmäßige Kopplung dieser Art tritt bei Mindestabnahmemengen auf 50 ), eine artmäßige Verbundenheit bei zusammengestellten Sortimenten, deren Bestandteile für einen isolierten Erwerb nicht zur Verfügung stehen.

48) Ähnlich läßt sich Engelhardt interpretieren. Vgl.: Engelhardt (1976): Erscheinungsformen, S. 79. 49) Vgl.: Krömmelbein (1975): Gemeinkosten, S. 462. 50) Vgl.: Krömmelbein (1975): Gemeinkosten.

206 Kumulativbedingt ist die beschaffungswirtschaftliche Faktorverbundenheit vom T^p B (Ziffer 2 in Abb. 36). Eine Kumulation liegt insofern vor, als die Ausgaben nur getätigt werden, wenn mehrere Faktoren gemeinsam beschafft werden können. Eine Bereitschaft zum isolierten Erwerb eines Faktors liegt nicht vor. Aus der Darstellung der unterschiedlichen Typen wird deutlich, daß die beschaffungswirtschaftliche Faktorverbundenheit vom Typ A extern durch den anbietenden Marktpartner und Typ B intern bedingt ist. Bei der absatzwirtschaftlichen Leistungsverbundenheit ist der Fall umgekehrt, da das Unternehmen als Anbieter auftritt. Hier bildet Typ B (Ziffer 9 in Abb. 36) die extern bedingte Variante. Das Unternehmen ist bestrebt, dem Wunsch der Nachfrager, mehrere Produkte in Form von Güterbündeln zu erwerben, nachzukommen. Die absatzwirtschaftliche Leistungsverbundenheit vom Typ A (Ziffer 8 in Abb. 36) ist denkbar für Fälle, in denen der Nachfrager die Produkte nur als Bündel erwerben kann. Das Unternehmen zwingt hier den Nachfrager dazu, Produkte mitzuerwerben, die er nicht benötigt. Die Motive können sowohl in der Erzielung höherer Erlöse als auch der Sicherung des Absatzes anfallender Kuppelprodukte liegen. Denkbar ist insbesondere bei artgleicher Zusammenfassung auch, daß ein Verzicht auf die Zusammenfassung zum Zwecke des Absatzes einen starken Anstieg der Stückkosten zur Folge hätte (z.B. für einzeln verpackte Tabletten). In der den Realgüterströmen entgegengesetzten Richtung fließen die monetären Ströme. Da auch Verbundenheiten der Zahlungen an das Unternehmen und von den Nachfragern festgestellt wurden, besteht prinzipiell die Möglichkeit, daß auch diese Verbundenheiten z.T. extern bedingt sind. Einnahmeverbundenheiten und Ausgabeverbundenheiten (Ziffern 5 und 6 in Abb. 36) lassen sich durch drei Varianten charakterisieren, die sich in den Zeitpunkten von Leistungserstellung und Zahlung unterscheiden: (1). Als überwiegend extern bedingt kann die Zahlung für die Zurverfügungstellung von Leistungspotentialen in einem Betrag eingestuft werden. Die Verbundenheit kommt darin zum Ausdruck, daß ein Teilbetrag dieser Zahlung zur Bezugsgröße erklärt wird. Für diese Variante spielt der Zeitpunkt der Zahlung keine wesentliche Rolle, entscheidend ist vielmehr, daß z.B. von dem festgelegten Monatslohn für einen Arbeiter die einzelnen Wochenlöhne über das Leistungspotential miteinander verbunden sind, da dieses den Charakter eines Faktorquants besitzt51). Weil ein Erwerb gerade der jeweils benötigten Mengen insbesondere

51) Vgl.: Krömmelbein (1967): Leistungsverbundenheit, S. 20.

207 bei Potentialfaktoren aufgrund begrenzter Teilbarkeiten (aus rechtlichen, technischen oder ökonomischen Gründen) selten möglich erscheint52), wird die Zurückführung auf primär unternehmensexterne Ursachen als gerechtfertigt angesehen. Die beiden anderen Varianten entspringen einer Gestaltung der Zahlungsbedingungen, die eine Aufspaltung in mehrere Teilbeträge vorsieht und aus den Verhandlungen der Marktpartner resultiert. Da das Unternehmen auf dem Beschaffungsmarkt als Nachfrager und auf dem Absatzmarkt als Anbieter auftritt, gelten die auf dem einen Markt ermittelten Verhandlungsmotive auf dem anderen mit umgekehrten Vorzeichen. Von daher wird für den Bereich der Zahlungsbedingungen auf die strikte Trennung externer und interner Bestimmungsfaktoren verzichtet. (2). Ratenzahlungen, die einen plötzlichen, hohen Liquiditätsabfluß beim Käufer verhindern sollen, erfolgen in der Regel erst in einem bestimmten Zeitraum nach der Leistungserstellung. Die einzelnen Raten sind über die Leistung miteinander verbunden. Für das Unternehmen als Anbieter, das seinen Kunden die Möglichkeit der Ratenzahlung einräumt, liegt der Grund dieser Einnahmeverbundenheit auf der Nachfrageseite. Am Beschaffungsmarkt nimmt das Unternehmen die Rolle als Nachfrager ein, der einen hohen Liquiditätsabfluß vermeiden möchte. Der Grund hierfür liegt in der Gefahr der Illiquidität53) und ist unternehmensintern bedingt. (3). Gründe der Liquiditätssicherung spielen auch bei der dritten Variante das Hauptmotiv. Sie sieht vor, daß Teilzahlungen nicht erst im nachhinein einsetzen, sondern bereits während und vor der Leistungserstellung geleistet werden. Derartige Ausgestaltungen der Zahlungskonditionen sind häufig dort anzutreffen, wo Produkte in Einzelfertigung erstellt werden, die einen hohen Wert besitzen und deren Fertigung sich über einen längeren Zeitraum erstreckt. Dieses ist üblicherweise in der Bauindustrie und im Anlagenbau der Fall54). Neben den Marktpartnern kann auch der Staat Einfluß auf die angebotsseitigen Verbundbeziehungen ausüben. Dieser richtet sich für das Unternehmen als Nachfrager auf den gemeinsamen Kauf bzw. die gemeinsame Verwendung von Faktoren und hat überwiegend das Gemeinwohl zum Ziel. Der gesetzliche Zwang zu einem gemeinsamen Angebot (z.B. Apotheke) ist das Gegenstück zu den gesetzlich bedingten Kaufverbunden, deren Intention in der gemeinsamen Verwendung liegt.

52) Vgl.: Riebel (1981): Produktion, S. 306. 53) Vgl.: Chmielewicz (1976): Finanzwirtschaft, S. 50ff. 54) Vgl.: Tesmar (1964): Zahlungsbedingungen, S. 21ff.

208 Bezüglich innerbetrieblicher Einflußfaktoren angebotsseitiger Verbundbeziehungen denkt man zunächst an den Bereich der Produktion. Hier kommt zum einen die Verbundenheit der Produkte über gemeinsame Faktoren infrage. Ein Hauptbestimmungsfaktor hierfür ist häufig technologischer Zwang. Dieser Fall wurde ursprünglich mit der Bezeichnung verbundener Produktion belegt 55 ). Später fand der Begriff verbundene Produktion auch für die aus Kostenüberlegungen (begrenzte Teilbarkeit der Produktionsfaktoren) herbeigeführte, sekundäre Verbundenheit Verwendung56^. Der Produktion, die zwangsläufig zu einem Anfall von zwei oder mehr Produktarten führt, wurde die Bezeichnung Kuppelproduktion zugeordnet 57 ). Der Vorteil sekundärer oder dispositiver Verbundenheit der Produkte wird darin gesehen, daß aufgrund kurzfristiger Entscheidungen Produktionsfaktoren für die Erstellung verschiedener Leistungen eingesetzt werden können 58 ). Für die willentliche Herbeiführung eines zwangsläufigen Verbundes, der Vorteile gegenüber isolierter Produktion bietet, führt Riebel die Beispiele der "KraftWärme-Kopplung" und der heterogenen "Gespannproduktion" an 59 ). Alle bisher beschriebenen Fälle beziehen sich jedoch auf die produktionswirtschaftliche Leistungsverbundenheit vom Typ A (Ziffer 3 in Abb. 36). Die Leistungsverbundenheit vom Typ B (Ziffer 4 in Abb. 36) ist die Folge des Einsatzes von Faktoren, die Reibungen beseitigen60). Ihr Einsatz ist ebenfalls innerbetrieblich bedingt. Daneben ist im Bereich der Produktion noch die Verbundenheit von Faktoren über gemeinsame Produkte (Ziffer 7 in Abb. 36) zu erwähnen. Da diese Verbundenheit ureigene Aufgabe des Unternehmens schlechthin ist, wird die Klassifizierung als innerbetrieblich bedingt evident. Neben dem Produktionsbereich spielen auch im Beschaffungsbereich für die Faktorverbundenheit und im Absatzbereich für die Leistungsverbundenheit unternehmensinterne Motive eine Rolle. Die Bestimmungsfaktoren für eine Verbundenheit der Faktorbeschaffung sind ähnlich gelagert wie bei nachfrageseitigen Verbundbeziehungen, da es auch für das Unternehmen als Nachfrager darum geht, Ausgabenersparnisse durch gebündelte Käufe sowie eine Risikoreduktion durch Zeitraum- und qualitätsstabile Lieferantenbeziehungen zu erzielen.

55) Vgl.: Marshall (1905): Volkswirtschaftslehre, S. 387. 56) Vgl. z.B.: Haney (1915): Joint Costs, S. 233 - 252. 57) Vgl.: Schmalenbach (1919): Selbstkostenrechnung, S. 257 - 299, S. 265ff. Der Anfall von zwei oder mehr Produkten wird aber nicht immer als solcher erkannt. Diesen Fall bezeichnet Riebel als wirtschaftlich latente Kuppelproduktion. Vgl.: Riebel (1955): Kuppelproduktion, S. 63. 58) Vgl.: Swoboda (1963): Leistungserstellung, S. 165-186, S. 166. 59) Vgl.: Riebel (1981): Produktion, S. 301f. 60) Vgl.: Krömmelbein (1967): Leistungsverbundenheit, S. 32.

209 Die folgende Übersicht faßt die unternehmensintern determinierten Güterverbunde noch einmal zusammen. Beschaffungsbereich:

Produktionsbereich:

Absatzbereich:

1. Verbundenheit von Faktoren über gemeinsame Ausgaben (Typ B) 2. Verbundenheit von Ausgaben über gemeinsame Faktoren 3. Verbundenheit von Leistungen über gemeinsame Faktoren (Typ A + B) 4. Verbundenheit von Faktoren über gemeinsame Leistungen 5. Verbundenheit von Einnahmen über gemeinsame Leistungen 6. Verbundenheit von Leistungen über gemeinsame Einnahmen (Typ A)

Abb. 37: Unternehmensintem determinierte Güterverbände

B. Die Synergieorientierung als Ziel unternehmerischen Handelns 1. Begriff und Funktionen von Unternehmenszielen Bisher ist Synergie als zielorientiertes Zusammenwirken bezeichnet worden, wobei das angestrebte Ziel lediglich mit dem Ausdruck "positive Folgen" bzw. Renditesteigerung umschrieben wurde. Im folgenden Abschnitt wird im Hinblick auf die angestrebte Operationalität deshalb näher untersucht, ob und bei welcher Abgrenzung Synergieeffekte überhaupt die nach der klassischen Entscheidungstheorie an Ziele zu stellenden Ansprüche erfüllen 61 ) oder ob es sich bei Synergieeffekten um die Berücksichtigung jeglicher Art von Interdependenzen handelt, also wie Frese behauptet, das Ergebnis organisatorischen Gestaltens schlechthin62). Denn dann ließen sich durch ein operationales Synergiekonzept nicht die Voraussetzungen zur Erhöhung der funktionalen Effizienz des Planungssystems schaffen. Handelt es sich hingegen nicht um ein derartiges Globalziel, was nach den Ergebnissen des zweiten Kapitels angenommen werden darf, interessieren insbesondere die Dimensionen, die das Ziel definieren. "Ziele sind normative Aussagen eines Entscheidungsträgers, die einen gewünschten, von ihm oder anderen anzustrebenden, zukünftigen Zustand der Realität beschreiben"63). Sie sind das Ergebnis eines eigenständigen Entscheidungspro61) Zur Fragwürdigkeit dieser Ansprüche vgl.: Hauschildt (1981): Ziel-Klarheit, S. 305 - 322. 62) Vgl.: Frese (1984): Grundlagen, S. 459 FN 38. 63) Hauschildt (1980): Zielsysteme, Sp. 2419 - 2430, Sp. 2419.

210 zesses64), an dem auch mehrere Personen beteiligt sein können. In ihnen spiegelt sich das Wertsystem der am Entscheidungsprozeß beteiligten Personen wider65). Diesen Tenor heben auch die meisten anderen Zieldefinitionen hervor. Sie betonen insbesondere die Zukunftsorientierung, eine positive Intention und die Determinierung eines Prozesses bzw. Resultates 66 ). Mit der Anforderung, diesen Kriterien zu entsprechen, soll auch die Zieldefinition im Rahmen dieser Arbeit hinreichend präzisiert sein. Bei den betrachteten Verbindungen zwischen den SGF handelt es sich jeweils um "einen vorgestellten und gewollten zukünftigen Vorgang oder Zustand, eine antizipierte Vorstellung der Wirkung unseres Handelns"67). Allerdings wird unter ökonomischen Gesichtspunkten das Zusammenwirken nicht um seiner selbst willen angestrebt. Das Ziel ist in dieser Sichtweise nicht der Vorgang, sondern das Streben richtet sich einzig und allein auf die positiven Folgen. Das Zusammenwirken wird in bezug auf die positiven Folgen als instrumental angesehen. Doch welche Bedeutung hätte der mögliche Zielcharakter eines Synergieeffektes? Für den Planer sind Ziele Maßstäbe bzw. Orientierungsmarken, an denen die Handlungen mit Zukunftsbezug ausgerichtet werden. Mit ihrer Hilfe ist der Planende in der Lage, Aktionen zu beurteilen 68 ). Ohne Ziele werden Probleme nicht erkannt, eine Bewertung von Alternativen käme nicht in Betracht, die Koordination der Aktivitäten müßte entfallen 69 ). Ziele sind die zentralen Größen des unternehmerischen Führungs- bzw. Steuerungsprozesses70). So oder ähnlich lauten die Argumente der klassischen Entscheidungstheorie71). Tatsächlich ist empirisch aber die Situation festgesellt worden, daß sich Zielbildungs- und Entscheidungsprozeß überlappen 72 ), daß sogar Schritte zur Zielerreichung eingeleitet wurden, ohne daß das angestrebte Ziel zuvor fixiert war73). Es gibt im Gegensatz zu den Postulaten der klassischen Entscheidungstheorie in der Praxis sogar eine ganze Reihe von Gründen, die es geraten lassen, auf vollständige Zielklarheit zu verzichten74). Wo dies für die vorliegende Untersuchung von Relevanz ist, wird darauf hingewiesen.

64) Vgl.: Kuhn (1982): Unternehmensführung, S. 19ff. 65) Vgl.: Bidlingmaier (1963): Ziele, S. 409 - 422, S. 411. 66) Vgl.: Hamel (1974): Zieländerungen, S. 10. 67) Bidlingmaier (1964): Unternehmerziele, S. 28. 68) Vgl.: Mag (1984): Planung, S. 15. 69) Vgl.: Szyperski (1971): Zielen, S. 639 - 670, S. 651. 70) Vgl.: Wild (1974): Grundlagen, S. 52. 71) Zu diesen vorgebrachten Begründungen vgl. auch: Hauschiidt (1981): Ziel-Klarheit, S. 307f. 72) Vgl.: Hauschildt (1977): Entscheidungsziele, S. 99f. 73) Vgl.: Hamel (1974): Zieländerungen, S. 27. 74) Vgl.: Hauschildt (1981): Ziel-Klarheit, S. 313ff.

211 Ein Ziel "Synergieeffekt" würde Bestandteil des offiziellen unternehmerischen Zielsystems. Es müßte in die Überlegungen zur Strategiengenerierung und -auswahl miteinbezogen werden, da die (offizielle) Entscheidung für oder gegen ein Mittel stets im Hinblick auf ein bestimmtes Ziel getroffen wird75). Nicht geklärt ist damit bisher, welche Relevanz der Zielcharakter für die Frage der Operationalität eines möglichen Synergiekonzepts der Strategischen Planung besitzt.

2. Die Dimensionen eines Ziels "Synergieeffekt" a) Mögliche Inhalte eines Ziels "Synergieeffekt" al) Formale versus materiale Zielinhalte Die grundsätzlichen Überlegungen, welche Bedeutung dem Sachziel und welche dem Formalziel im Rahmen realtypischer Zielentscheidungen im Unternehmen eingeräumt wird, betrifft auch die Synergiediskussion. Insbesondere läßt sich ohne weitere Überprüfung nicht direkt feststellen, ob es sich bei dem Ziel "Synergieeffekt" um ein Formal- oder ein Sachziel handelt. Die Unterscheidung von Formalziel und Sachziel geht auf Erich Kosiol zurück76). Kosiol bezieht den Begriff Sachziel auf die Art, die Menge und den Zeitpunkt, zu dem die Produkte am Markt abgesetzt werden. Unter Formalziel versteht er dagegen die Wirtschaftlichkeit, insbesondere die Rentabilität 77 ). Welchem der Ziele Entscheidungsdominanz zugesprochen werden kann, ist a priori nicht bestimmbar. Doch wird häufig für private Unternehmen mit vorwiegend interner, d.h. eigenbestimmter Planung Formalzieldominanz unterstellt, wobei dem Sachziel eine Instrumentalfunktion zur Erreichung des Formalziels zugesprochen wird78). Seine Begründung findet dies darin, daß in solchen Unternehmen eine Konstanz des Formalziels bei gleichzeitiger Variabilität des Sachziels vorliegt. Diese strikte Trennung läßt sich jedoch nicht aufrecht halten. Einerseits kommen auch in Unternehmen mit interner Planung materialen Zielen entscheidungsdeterminierende Wirkungen zu, die über eine Instrumentalfunktion hinausreichen 79 ). Sie schlagen sich in der Unternehmensphilosophie bzw. Ethik nieder. Andererseits haben empirische Untersuchungen gezeigt, daß ökonomische Kriterien bei der Beurteilung von Entscheidungsobjekten (z.B. Beschaffung von EDV-

75) 76) 77) 78) 79)

Vgl.: Vgl.: Vgl.: Vgl.: Vgl.:

Busse von Colbe/Laßmann (1983): Grundlagen, S. 26. Kosiol (1968): Einführung, S. 261ff. Kosiol (1968): Einführung, S. 261. Kosiol (1968): Einführung, S. 262; Kuhn (1982): Unternehmensführung, S. 20. Bidlingmaier/Schneider (1976): Ziele, Sp. 4731 - 4740, Sp. 4737.

212 Anlagen) nicht zwingend dominant sind80). Da folglich eine strikte Trennung von Formalziel und Sachziel bezüglich der Entscheidungsdominanz generell nicht möglich erscheint, stellt sich die Frage, ob dies auch für die als Synergie deklarierten Fälle gilt. Heinen bezeichnet unter Hinweis auf Ansoff den Fall, "daß die Wirkung einer Faktorenkombination in bestimmten Fällen qualitativ oder quantitativ höher zu bewerten ist als die Summe der Einzelwirkungen"81), als Synergie. Auf einem ähnlichen Gedanken beruht auch die Definition von Welge, der von ökonomischer Synergie spricht, wenn Unternehmen in der Lage sind, einen Output zu erstellen, dessen Wert höher als der des zur Herstellung erforderlichen Inputs anzusetzen ist82). Beiden Aussagen ist gemeinsam, daß sie explizit das Formalziel betonen, implizit aber auf das Sachziel abstellen. Diese Divergenz resultiert aus der hervorgehobenen Höherwertigkeit des Outputs. Eine Höherwertigkeit ist gleichzusetzen mit dem Streben nach dem obersten Formalziel, der Rentabilität 83 ). Ob bezüglich einer Faktorkombination Rentabilität gewährleistet ist, läßt sich a priori nur hoffen, aber-nicht festlegen. Handelt es sich bei dem Zusammenwirken um einen naturgesetzlich-technischen Umwandlungsvorgang, so besitzt der Output eine gänzlich andere Beschaffenheit als der Input. Seine Bewertung erfolgt durch den Markt und entzieht sich weitgehend der Disposition des Unternehmens. Der heranzuziehende Preis ergibt sich in Abhängigkeit von den jeweiligen Nachfragebedingungen. Nach den oben angeführten Beschreibungen von Synergie wäre ein und dieselbe Faktorkombination bei schwacher Nachfrage aufgrund niedriger für das Produkt zu erzielender Preise vielleicht nicht "synergetisch". Steigt die Nachfrage beispielsweise aufgrund saisonaler Schwankungen, würde dieselbe Faktorkombination als Synergie bezeichnet. Dieses Beispiel verdeutlicht, daß die von Heinen und Welge dargestellten Umschreibungen des Synergiephänomens zur Definition eines Formalziels nicht hinreichen bzw. ungeeignet sind. Damit ist die Vorstellung von Synergie als Formalziel aber noch nicht prinzipiell verworfen. Zu prüfen bliebe, ob dem Synergieverständnis von Heinen/Welge eine Sachzielvorstellung zugrunde liegt. Hiervon wäre auszugehen, wenn zu der Festlegung auf die Kombination von Faktoren, welche die Art der abzusetzenden Produkte determiniert, noch Aussagen über die Menge und den Zeitpunkt getroffen würden.

80) 81) 82) 83)

Vgl.: Hauschildt (1977): Entscheidungsziele, S. 51ff. Heinen (1983): Industriebetriebslehre, S. 549. Vgl.: Welge (1976): Synergie, Sp. 3801. Vgl.: Kosiol (1968): Einfuhrung, S. 262.

213

Denn damit wäre ein Sachziel vollständig definiert 84 ). Dieses wird in den betreffenden Fällen aber nicht geleistet. Damit reduziert sich ein Ziel "Synergieeffekt" in dieser Interpretation auf den Gewinn, den man sich aus einer Verbundenheit von Faktoren über gemeinsame Produkte verspricht. Die Verbundenheit von Faktoren über gemeinsame Produkte ist der Normalfall einer jeglichen Produktion. Daß sich ein Unternehmer davon einen Vorteil - also die Erzielung eines höheren Wertes - verspricht, kann unter der Prämisse der Wirtschaftsordnung als selbstverständlich vorausgesetzt werden. Es ist deshalb nicht sinnvoll, auf diesen Vorgang den Begriff Synergie anzuwenden. Mit dieser Feststellung ist noch nicht die grundsätzliche Frage geklärt, ob es sich bei einem Ziel "Synergieeffekt" um ein Formal- oder ein Sachziel handelt. Wie bereits an anderer Stelle festgestellt wurde, ist allen Synergievorstellungen gemeinsam, daß ein "Mehreffekt" durch das Zusammenwirken hervorgerufen wird. Daß es sich im Falle einer Faktorkombination dabei nicht um einen wertmäßigen Mehreffekt, sondern um ein Resultat mit ganz anderer Beschaffenheit handelt, wurde bereits dargelegt. Es bliebe somit noch die Möglichkeit eines mengenmäßigen Mehreffektes offen. Ein mengenmäßiger Mehreffekt kann einerseits dadurch entstehen, daß der gleiche Output mit einem geringeren Faktoreinsatz erzielt wird, oder andererseits durch einen größeren Output bei unverändertem Faktoreinsatz. Läge ein Sachziel "Synergieeffekt" vor, würde eine höhere Menge der abgesetzten Produkte angestrebt. Tatsächlich hat aber nicht der Wunsch nach verbesserter Bedarfsdeckung die Suche nach Mehreffekten initiiert, sondern vielmehr der mögliche eigene, ökonomische Vorteil. Die eigentlichen ökonomischen Aspekte sind mit dem Sachziel aber noch nicht angesprochen 85 ). Wirtschaftliche Aktivitäten werden erst durch das von der Sache unabhängige Formalziel determiniert 86 ). Das Streben nach Synergieeffekten ist hingegen produktartunabhängig. Hierauf deuten auch die Überlegungen des zweiten Kapitels hin. Ein Synergieeffekt betrifft ausschließlich die Formalzielebene. Welches Formalziel im einzelnen damit angesprochen ist, wird im folgenden Abschnitt zu klären sein.

84) Vgl.: Mag (1984): Planung, S. 15f. 85) Vgl.: Kosiol (1968): Einführung, S. 59. 86) Vgl.: Kosiol (1968): Einführung.

214

a2) Ausprägungen formaler Zielinhalte Die häufigste Nennung als Formalziel erfahren absolute und relative Erfolgsziele (Wirtschaftlichkeit, insbesondere Gewinn bzw. Rentabilität) 8 7 ). Sie werden als oberste Ziele von der Unternehmensleitung gesetzt. Die Wahl der relevanten Erfolgsgrößen (z.B. Gewinn) erklärt sich aus dem Eigeninteresse der am Prozeß der Zielbildung Beteiligten 88 ). Die Einbeziehung weiterer Interessengruppen führt zu unterschiedlichen Ausprägungen des Erfolgsziels 89 ). Andere ökonomische Zielinhalte sind Liquiditätsziele und Leistungsziele 90 ). Neben den ökonomischen Zielen werden häufig auch andere Zielinhalte wie Sicherheit, Unabhängigkeit, Macht- und Prestigestreben sowie ethische und soziale Bestrebungen angeführt 91 ). Aber diese Ziele lassen sich nicht immer klar von ökonomischen Vorstellungen loslösen, so daß die Unterscheidung in ökonomisch und außerökonomisch nicht problemlos möglich ist 92 ), weshalb im weiteren Verlauf der Arbeit die ökonomischen Zielinhalte zugrundegelegt werden. Ganz entscheidend wird die Frage danach, welche Ausprägungen formaler Zielinhalte im Rahmen der Synergiediskussion untersucht werden müssen, auch davon abhängen, welche Personen an der Bildung dieser Ziele beteiligt sind. Im Rahmen der Strategischen Planung handelt es sich regelmäßig um die Mitglieder des Top-Managements. Es werden überwiegend das gesamte Unternehmen betreffende Zielinhalte bzw. Zielgrößen formuliert. Das Ziel "Synergieeffekt" wird deshalb auch häufig auf aggregierte Größen wie z.B. den Unternehmensgewinn bezogen. Als Beispiel mögen hierfür die Fälle dienen, in denen Fusionen als synergetisch bezeichnet werden, bei denen der Gewinn des Gesamtunternehmens höher ist als die Summe der Einzelgewinne der zuvor unabhängig arbeitenden Unternehmen 93 ).

87) Vgl. beispielsweise: Bidlingmaier (1964): Unternehmerziele, S. 79ff.; Kosiol Einführung, S. 262ff.; Schmidt (1969): Wirtschaftslehre, S. 115ff.; Heinen Entscheidungen, S. 59ff.

(1968): (1976):

88) Vgl. hierzu aber auch: Chmielewicz (1975): Arbeitnehmerinteressen, S. 104f. 89) Vgl.: Schmidt (1969): Wirtschaftslehre, S. 116ff.; Bircher (1976): Unternehmungsplanung, S. 104ff. 90) Vgl.: Kupsch (1979): Unternehmungsziele, S. 80. 91) Vgl. z.B.: Heinen (1976): Entscheidungen, S. 77ff.; Hürlimann (1972): Unternehmensplanung, S. 533 - 543, S. 535; Kupsch (1979): Unternehmungsziele, S. 82f.; Kordina-Hildebrandt/Hildebrandt (1979): Planung, S. 332f. 92) Vgl.: Schmidt-Sudhoff (1967): Unternehmerziele, S. 96; Bidlingmaier/Schneider Ziele, Sp. 4737f.

(1976):

93) Vgl. beispielsweise: Kitching (1967): mergers; Lorsch/Allen III. (1973): Diversity, S. 112f.; Haugen/Langetieg (1975): Synergism, S. 1004; Bradley/Desai/Kim (1983): Tender Offers, S. 184; Bühner (1984): Marktwert. Zur Kritik eines derart aggregierten Synergiebegriffs vgl.: Black (1971): Synergy.

215 Derart global gewählte Ziele sind für eine konkrete Ausgestaltung der Unternehmenspolitik zu allgemein. Ihnen fehlt die Operationalität. Deshalb ist über das Top-Management hinaus der Kreis der an der Zielbildung beteiligten Personen auszudehnen94^. Je nach hierarchischer Ebene, auf der die Betrachtung angestellt wird, verbinden sich dann mit dem Begriff Synergieeffekt unterschiedliche Ziele. So verstanden lassen sich Synergieeffekte auch im Produktionsbereich, Beschaffungsbereich oder Absatzbereich realisieren95), also überall dort, wo über Kosten oder Erlöse der Gewinn beeinflußt wird, d.h., wo die Mehreffekte entstehen. Das Entscheidende dieser Sichtweise ist, daß die Effekte durch das Zusammenwirken hervorgerufen werden und nicht die Folge einer geänderten Bewertung sind. Ein höherer Gewinn, der nach einer Fusion festgestellt wird, ist demnach die Folge einer Mehrzahl von Synergieeffekten, aber nicht selbst Synergieeffekt. Synergieeffekte entstehen am Ort des Zusammenwirkens. Aus diesen Ausführungen wird deutlich, welchen Einfluß die Sichtweise der beteiligten Personen auf die Abgrenzung dessen, was unter Synergie verstanden wird, hat. Da verschiedene Menschen aber einerseits unterschiedliche Ziele verfolgen, andererseits diese Ziele darüber hinaus in unterschiedlichem Maß konkretisiert sind, ist die Vielzahl der vorgefundenen Synergiebegriffsinhalte nicht ungewöhnlich. Diese Subjektivität der Betrachtung ist der Grund dafür, daß auch die Risikosenkung als Synergieeffekt angesehen wird. Unter Risiko wird in diesem Zusammenhang die Gefahr einer Kapitalminderung der Aktionäre durch höhere Kapitalkosten verstanden 96 ). Ein wichtiger Grund für niedrige Kapitalkosten ist die unterstellte geringe Konkurswahrscheinlichkeit bei geringen Renditeschwankungen, weshalb für die Messung der Mehreffekte die Aktienkursschwankungen herangezogen werden 97 ). Eine Berücksichtigung derartiger Risikoerwägungen erfolgt im Rahmen dieser Arbeit aber im wesentlichen aus zwei Gründen nicht98); Die Rendite stellt eine intersubjektiv vergleichbare Erfolgsgröße dar und wäre somit als Zielgröße geeignet. Wird versucht, das Risiko über die Streuung dieser Zielgröße zu erfassen, so hängt die Beurteilung des Effekts letztendlich doch vom individuellen Risikoempfinden ab. Darüber hinaus ist die skizzierte Art der 94) Vgl.: Szyperski (1971): Zielen, S. 648. 95) Vgl. z.B.: Arbeitskreis Hax der Schmalenbach-Gesellschaft (1983): Produktprogrammpolitik, S. 98ff. 96) Zum Risikobegriff vgl.: Mag (1981): Risiko und Ungewißheit, S. 478 - 495, S. 479f. 97) Vgl.: Chung/Weston (1982): Diversification, S. 323ff.; ähnlich: Haugen/Langetieg (1975): Synergism, S. 1004ff. 98) Vgl. hierzu den Exkurs "Der Rendite/Risiko-Zielkonflikt bei Strategischer Planung mit Hilfe des Portfolio-Konzepts".

216 Risikosenkung bei einem sinnvollen Einsatz in der überwiegenden Zahl der Fälle auch nicht Gegenstand der Strategischen Planung mit Hilfe des Portfolio-Konzepts, wie bereits im zweiten Kapitel ausführlich dargelegt wurde. In diesem Kontext wird eine Senkung der Renditeschwankung auch nirgendwo als Synergie bezeichnet. Die Rendite als relevantes Formalziel ermittelt sich als Quotient aus dem Erfolg pro Periode und dem eigesetzten Kapital. Der Erfolg wird bestimmt durch die Differenz von Kosten und Erlösen bzw. Aufwendungen und Erträgen. Bei diesen Größen handelt es sich jedoch um Werte, die aus den entsprechenden Zahlungsgrößen abgeleitet und für spezielle Zwecke der internen und externen kurzfristigen Dokumentation und Lenkung aufbereitet sind. Von daher liegt es nahe, direkt auf die Zahlungsgrößen zurückzugreifen. Darüber hinaus stellt der Gewinn nur eine periodenbezogene Größe dar. Strategische Überlegungen werden hingegen für längere Zeiträume angestellt, weshalb sich eine auf Zahlungsgrößen gestützte, mehrperiodische Betrachtung z.B. mit Hilfe der Kapitalwertmethode anbietet"). So kommt Küpper mit Recht zu dem Schluß, daß als Grundprinzipien einer mehrperiodisch, investitionstheoretisch orientierten Kostenrechnung - die Orientierung an einem mehrperiodisch definierten Erfolgsziel, - die unmittelbare Verknüpfung von Kosten und Leistungen mit Ein- und Auszahlungen sowie - die Beachtung des Prinzips der relevanten Kosten und Leistungen berücksichtigt werden müssen 100 ). Deshalb wählt auch er die Maximierung des Kapitalwertes als Erfolgsziel101). Das relevante Formalziel ist damit eine Kapitalwerterhöhung durch Auszahlungsersparnisse oder Einzahlungserhöhungen als Folge des herbeigeführten Zusammenwirkens. Eine Differenzierung gegenüber den Begriffen Ausgaben und Einnahmen soll für die hier verfolgten Zwecke nicht vorgenommen werden. a3) Zielinhalte unternehmensintern determinierter Güterverbunde Nachdem sich die Betrachtung globaler, das gesamte Unternehmen betreffender Zielinhalte als wenig sinnvoll erwiesen hat, um den Synergiebegriff zu präzisieren, sei nun der Betriebsprozeß auf der Ebene der Leistungserstellung einer genaueren Untersuchung unterzogen, um die Ursachen für die Ergebnisverbesserungen auf-

99) Vgl. hierzu auch: Busse von Colbe/Laßmann (1986): Investitionstheorie, S. 21ff. 100) Vgl.: Küpper (1985): Kostenrechnung, S. 26 - 46, S. 28f. 101) Vgl.: Küpper (1985): Kostenrechnung, S. 28.

217 zuspüren. Die Suche nach formalen Zielinhalten kann sich dabei auf die innerbetrieblich bedingten Verbünde beschränken. Von den Fällen der Verbundenheit von Faktoren über gemeinsame Ausgaben (Ziffer 1 in Abb. 37) interessiert hier der Typ, bei dem der gemeinsame Erwerb der Produktionsfaktoren durch das Unternehmen initiiert wird und die Ausgaben nicht mehr den einzelnen Produktionsfaktoren zurechenbar sind (Typ B). Das Ziel dieser Verbundenheit ist primär in möglichen Ausgabeneinsparungen zu sehen 102 ). Die Senkung der Ausgaben bei der Durchführung des Kaufprozesses ist eine Folge der Nutzung freier Potentiale im Beschaffungsbereich, die aufgrund ihrer Unteilbarkeit für mehrere Kaufprozesse eingesetzt werden müssen, da durch einen Kaufprozeß die Kapazität nicht ausgelastet ist. Darüber hinaus ist eine Senkung der bei der Durchführung der Kaufprozesse anfallenden Informationsausgaben denkbar. Diese beiden Möglichkeiten der Ausgabeneinsparung sind in ähnlicher Form auch im Produktions- und Absatzbereich möglich. Sie betreffen nicht ausschließlich den reinen Tauschvorgang. Sie resultieren aus einer Kombination bestimmter Produktionsfaktoren. Abzugrenzen sind hiervon die Fälle der Reduktion des Anschaffungspreises. Sie resultieren aus einer gleichzeitigen Bestellung größerer Mengen eines Gutes oder einer stärkeren Marktstellung aufgrund der Konzentration der Einkäufe 103 ). Aussagen über die Höhe der erzielbaren Ausgabennlinderung sind jedoch nicht verallgemeinerungsfähig. In ihrer Höhe spiegelt sich das subjektive Sicherheitsbedürfnis des Verkäufers wider. Das bedeutet aber, daß das Eintreten des Mehreffektes und seine Höhe nicht Folge eines Zusammenwirkens, sondern der Bewertung des Risikos durch den Anbieter sind. Damit scheidet eine Subsumierung dieser Ausgabenersparnis unter den Begriff Synergieeffekt für diese Arbeit aus. Ähnlich zu beurteilen sind Preisnachlässe, die gewährt werden, weil das nachfragende Unternehmen eine starke Marktstellung innehat. Die dadurch erzielbaren Ausgabenersparnisse sind das Ergebnis individueller Preisverhandlungen. In ihrer Höhe finden die Marktsituation, das Risikoempfinden des Verkäufers und das Verhandlungsgeschick des Käufers ihren Niederschlag. Davon, daß der Mehreffekt eine Folge des Zusammenwirkens der Güter ist, kann keine Rede sein. Es handelt sich nicht um einen Synergieeffekt im Sinne dieser Arbeit 104 ). Die Verbundenheit von Ausgaben über gemeinsame Faktoren (Ziffer 2 in Abb. 37) tritt im Beschaffungsbereich auf, wenn die Ausgaben für einen Produktionsfaktor in einzelnen Teilbeträgen geleistet werden, der Faktor selbst aber 102) Vgl.: Engelhardt (1976): Erscheinungsformen, S. 82. 103) Vgl.: Engelhardt (1976): Erscheinungsformen, S. 82. 104) Anders dagegen z.B.: Engelhardt (1976): Erscheinungsformen, S. 82.

218 Quantencharakter angenommen hat und ihm die Ausgaben deshalb nur zusammen zugerechnet werden können 105 ). Erhält der Faktor aufgrund eines Vertrages Quantencharakter, liegt der Grund darin, daß sich das Unternehmen die Zurverfügungstellung des Faktors aus Flexibilitäts- bzw. Sicherheitsüberlegungen für einen längeren Zeitraum sichern will, die Ausgaben dafür aber üblicherweise in kürzeren Zeitabständen erfolgen. Die andere Möglichkeit besteht in der Aufspaltung des Kaufpreises für einen Faktor in einzelne Teilbeträge (Raten), um die Liquiditätsbelastung gering zu halten. Ein genereller Mehreffekt im Hinblick auf das Erfolgsziel ist nicht erkennbar. Diese Form der Verbundenheit wird daher auch nicht im Zusammenhang mit Synergie diskutiert. Die Verbundenheit von Leistungen über gemeinsame Faktoren (Typ A) (Ziffer 3 in Abb. 37) kann sowohl zwangsläufig als auch in Form der dispositiven Verbundenheit auftreten 106 ). Die zwangsläufige Verbundenheit muß nach dem oben Gesagten für Synergie ausgeschlossen werden. Ziel der dispositiven Verbundenheit ist die Möglichkeit des Einsatzes von Produktionsfaktoren für die Erstellung verschiedenartiger Leistungen, so daß sich Ausgabenvorteile gegenüber der isolierten Produktion ergeben 107 ). Besonders deutlich tritt dieser Effekt bei Produktionsfaktoren hervor, von denen aufgrund begrenzter Teilbarkeit größere Potentiale beschafft werden müssen, als für die beabsichtigte Produktion vorgesehen sind. Riebel sieht in ihrer Nutzung einen der Hauptgründe für die Entstehung wechselnd-sukzessiver oder paralleler Produktion 108 ). Die Ausgabenersparnis wird ausschließlich durch das Zusammenwirken ermöglicht. Umgekehrt wird diese Verbundenheit gerade wegen ihres instrumentalen Charakters in bezug auf das Erfolgsziel herbeigeführt. Die auf diese Art zu erzielende Ausgabenersparnis setzt Anforderungen an die Produktionsfaktoren voraus, die allgemeingültig und operational formulierbar sind und nicht an individuellen Gegebenheiten anknüpfen. Hier könnte ein Synergieeffekt vorliegen. Das angestrebte Ziel der produktionswirtschaftlichen Leistungsverbundenheit vom Typ B (Ziffer 3 in Abb. 37) ist nicht eine Ausgabeneinsparung, sondern ein reibungsloses Neben- oder Nacheinander von Produktionsvorgängen109). Ein Anhaltspunkt für einen Mehreffekt liegt nicht vor, vielmehr sind zusätzliche Ausgaben erforderlich, will man beide Produktionen durchführen. Ein besonderer Fall liegt vor, wenn eine Kopplung von Typ B und Typ A auftritt. Wenn die Verbundenheit nach Typ A dispositiv bedingt ist, muß die hieran 105) 106) 107) 108) 109)

Vgl.: Krömmelbein (1967): Leistungsverbundenheit, S. 20. Vgl.: Riebel (1981): Produktion, S. 301f. Vgl.: Swoboda (1963): Leistungserstellung, S. 166. Vgl.: Riebel (1981): Produktion, S. 306. Vgl.: Krömmelbein (1967): Leistungsverbundenheit, S. 32.

219 geknüpfte Leistungsverbundenheit des Typs B ebenfalls als Gegenstand der Disposition betrachtet werden. Der Sinn der Verknüpfung liegt darin, die Möglichkeit zur Nutzung gekoppelter Potentiale zu schaffen 110 ). Die Ausgabeneinsparung wird durch die Leistungsverbundenheit des Typs A erzielt. Im Hinblick auf das Erfolgsziel ist zu überprüfen, ob sie die zusätzlichen Ausgaben überkompensiert. Ein möglicher Synergieeffekt ist auch hier auf die Verbundenheit vom Typ A zurückzuführen. Von den drei Varianten absatzwirtschaftlicher Einnahmeverbundenheit (Ziffer 5 in Abb. 37) ist nur die Leistung von Teilzahlungen durch den Kunden innerbetrieblich motiviert. Die Gründe hierfür liegen in der hohen Liquiditätsbelastung und dem damit verbunden als hoch empfundenen Risiko des Verkäufers (sehr häufig z.B. bei Baustellenfertigung). In der Regel wird er bereit sein, hierfür einen Abschlag bei den Einnahmen hinzunehmen. Ein positiver Effekt auf den Kapitalwert ist für ihn nicht zu erwarten. Absatzwirtschaftliche Leistungsverbundenheit vom Typ A (Ziffer 6 in Abb. 37) kennzeichnet die Marktsituation, in der es dem Anbieter gelingt, einen Einzelverkauf von Produkten zu vermeiden und den Nachfrager zur Abnahme von Güterbündeln zu zwingen111). Das mit dieser Strategie verfolgte Ziel kann die Erzielung zusätzlicher Einnahmen oder die Einsparung von Ausgaben z.B. durch den Absatz von Kuppelprodukten, die andernfalls hätten vernichtet werden müssen, sein. Doch liegt auch hier kein Synergieeffekt vor. Die Marktstellung des Anbieters oder das Eingehen auf die Beschaffungswünsche bzw. -giwohnheiten der Kunden ist ursächlich für die Höhe der Einnahmen bzw. der Ausgabeneinsparung. Die erstgenannten Gründe unterliegen nur mittelbar seiner Disposition112), der zweite Fall ist analog den Mengenrabatten im Beschaffungsbereich zu beurteilen. Als Ergebnis der Untersuchung eines möglichen Zielinhalts "Synergieeffekt" bleibt festzuhalten, daß dieses Ziel eine Instrumentalfunktion in bezug auf das Formalziel Kapitalwert erfüllen muß und die Verfolgung dieses Zieles in der freien Disposition der Unternehmensleitung steht. Die erfolgsmäßige Beurteilung der Vorgänge innerhalb des Unternehmens wird deshalb auf der Basis von Auszahlungen durchgeführt. Die Orientierung an Kosten unterbleibt, da eine Erfolgsbeurteilung unabhängig von Bewertungsspielräumen - anknüpfend am Prinzip der relevanten Ausgaben - notwendig ist, die einen intersubjektiven Vergleich ermöglicht.

110) Vgl.: Riebet (1981): Produktion, S. 306. 111) Vgl.: Krömmelbein (1967): Leistungsverbundenheit, S. 29. 112) Vgl.: Krömmelbein (1967): Leistungsverbundenheit, S. 30.

220 Einige Bemerkungen seien hier noch am Rande erwähnt: Die am häufigsten gebrauchte Umschreibung für Synergie und Synergieeffekte lautet: 1 + 1 = 3 113 ) bzw. 2 + 2 = 5 114 ). Übertragen auf ökonomische Verhältnisse liegt die Vermutung nahe, daß mit gegebenen Auszahlungen (2 + 2) möglichst hohe Einzahlungen zu erzielen seien (5 bzw. auf jeden Fall mehr als 4), was dem Maximierungsprinzip entspräche115^. Inhalt dieses Zieles wären demnach die Einzahlungen, die es durch Zusammenwirken zu steigern gälte. Wie aber bereits dargelegt wurde, sind hier die relevanten Auszahlungen der Gestaltungsparameter, der für die Kapitalwertsteigerung ursächlich ist. In Beiträgen zu Problemen des Marketing findet sich vereinzelt die Aussage, daß es sich bei den sogenannten spill-over- oder Ausstrahlungseffekten um nahezu dasselbe handelt wie bei Synergieeffekten116). Diese Aussage muß insofern korrigiert werden, als Synergieeffekte bewußt angestrebt werden. Ausstrahlungseffekte hingegen sind Ergebnisse, die Maßnahmen über den eigentlichen Zielbereich hinaus entfalten 117 ). Eine Ähnlichkeit kann erst vorliegen, wenn derartige Ausstrahlungseffekte ebenfalls zum Ziel absatzpolitischer Maßnahmen erklärt werden 118 ). Zwischen dem Entstehen sogenannter Erlös- oder Absatzsynergieeffekte und durch das Unternehmen herbeiführbaren Verbunden besteht bestenfalls ein mittelbarer Zusammenhang, wenn durch die Zusammenstellung von Gütern beim Kunden psychologische Wirkungen hervorgerufen werden, die ihn zu einem gemeinsamen Kauf veranlassen. Ein unmittelbarer oder deterministischer Zusammenhang existiert nicht. Wie gezeigt wurde, kann ein Mehreffekt als unmittelbare Folge des Zusammenwirkens nur im Bereich der gemeinsamen Faktorinanspruchnahme und der damit verbundenen Ausgabenersparnis entstehen. Eine Umschreibung müßte besser 2 + 2 < 4 lauten. b) Der Zusammenhang von Anspruchsniveau und Synergiebegriff Die Bestimmung von Zielinhalten allein reicht für die Beurteilung des unternehmerischen Handelns noch nicht aus. Hierfür muß neben den Zielinhalt noch die Zielvorschrift treten, die angibt, in welchem Ausmaß der Zielinhalt erreicht 113) Vgl.: Drayton Jr./Emerson/Griswold (1965): Mergers and Acquisitions, S. 126; Thiebaut (1968): Quand faut-il fusioner, S. 201 - 208, S. 202; Kilmer (1969): Synergie, S. 400; Robson (1982): Quality Circles, S. 48. 114) Vgl.: Ansoff (1965): Corporate Strategy, S. 75; Mee (1969): The synergistic effect, S. 57; Weston (1974): Share Exchange Ratios, S. 130; Welge (1975): Profit-Center-Organisation, S. 44; Hinterhuber (1984): Unternehmungsführung, S. 80. 115) Vgl.: Ansoff (1965): Corporate Strategy, S. 75. 116) Vgl.: Dichtl (1970): Erfolgsträchtigkeit, S. 25 FN 30; Bockel (1972): Diversifikation, S. 173. 117) Vgl.: Dichtl (1970): Erfolgsträchtigkeit, S. 26. 118) Vgl. hierzu: Dichtl (1970): Erfolgsträchtigkeit.

221 wird 119 ). Denkbare Zielvorschriften, die in der Literatur genannt werden, sind die Extremierung mit ihren beiden Ausprägungsformen der Minimierung und Maximierung, die Satisfizierung, bei deren Verfolgung die Alternativensuche abgebrochen wird, sobald das erreichte Zielausmaß als befriedigend erachtet wird, und die Zielfixierung120). Extremierung wird in der Literatur überhaupt nicht im Synergiekontext erwähnt. Diese Zielvorschrift ist eher für die Ziele vor Planung geeignet 121 ). Ihr fehlt die Operationalität. Ein Zielinhalt Synergieeffekt mit Extremierungsvorschrift ist für die Aufstellung eines operationalen Synergiekonzepts unbrauchbar. Wild unterscheidet bezüglich der Zielsetzung Synergieeffekt, ob durch das Zusammenwirken das Ziel überhaupt erst erreicht wird oder ob ein höherer Zielerreichungsgrad gesichert wird122). Relativ eindeutig zu beurteilen ist der zweite Fall. Hierbei handelt es sich um das Erreichen eines Anspruchsniveaus, was bereits durch eine Situation "besser als bis jetzt" gegeben ist123). Auf diese Situation sind häufig die verwendeten Umschreibungen der Form 2 + 2 = 5 oder 1 + 1 = 3 bezogen. Mit der Formulierung des Anspruchs, ein Ziel überhaupt erst zu erreichen, können zwei Fälle gemeint sein. Einerseits besteht die Möglichkeit der eindeutigen Festlegung eines bestimmten Zielinhaltes, wobei nur das Zusammenwirken zur Zielerreichung führt. Gültigkeit besäße diese Formulierung z.B. für die rein mengenmäßige Betrachtung bei körperlicher Arbeit (Zusammenwirken gleichartiger Faktoren führt zur Hebung über eine kritische Schwelle) wie auch für die Kombination von Produktionsfaktoren (Zielinhalt: Produkt). In beiden Fällen ist die Notwendigkeit des Zusammenwirkens eine Folge der Sachzieldefinition und nicht formalzielabhängig. Der Anspruch der Zielerreichung ist inhaltsbezogen. Ein Synergieeffekt in dem hier vertretenen Sinne liegt nicht vor. Als zweite Möglichkeit kann mit der Formulierung, ein Ziel überhaupt erst zu erreichen, auch die Einhaltung einer Zielvorschrift, z.B. das Erreichen eines vorgegebenen Fixwertes oder Anspruchsniveaus gemeint sein. Diese Betrachtungsweise scheidet bei Wild aufgrund der von ihm vorgenommenen, expliziten begrifflichen Trennung von Zielerreichung und Zielerreichungsgrad jedoch aus 124 ). Als Fazit bleibt festzu-

119) 120) 121) 122) 123)

Vgl.: Heinen (1976): Entscheidungen, S. 82. Vgl.: Mag (1984): Planung, S. 16. Vgl. hierzu aber die Ergebnisse von Hauschildt (1977): Entscheidungsziele, S. 64ff. Vgl.: Wild (1974): Grundlagen, S. 17. Speziell diese Zielvorschrift hat Hauschildt in seiner Untersuchung separat als Variante neben der Vorschrift eines Anspruchsniveaus erfaßt; vgl.: Hauschildt (1977): Entscheidungsziele, S. 64ff. 124) Vgl.: Wild (1974): Grundlagen, S. 17.

222 halten, daß die sinnvolle Zielvorschrift in dem hier gewählten Kontext nur Satisflzierung heißen kann. Ein Sonderfall tritt bezüglich dieser Zielvorschrift im Kontext mit nicht quantifizierbaren Zielinhalten - speziell den Ergebnissen kollektiver gedanklicher Prozesse - auf125X Kollektive gedankliche Arbeit unterscheidet sich von körperlicher Arbeit dadurch, daß der Mengenaspekt seine Gültigkeit verliert. Eine Gegenüberstellung der gemeinsam erbrachten Leistung mit der Summe individueller Leistungen ist nicht mehr möglich, da die individuellen Leistungen nicht addierbar sind. Da aber eine Quantifizierung des Outputs im ökonomischen Sinne zum Zeitpunkt der Leistungserstellung nicht möglich ist, kann auch noch nicht behauptet werden, daß ein Mehreffekt im ökonomischen Sinne vorliegt. Der ökonomische Wert der "Mehrleistung" der Gruppentätigkeit ergibt sich erst in Abhängigkeit von der Nutzung der qualitativen Leistung126). Diese Betrachtung der Gruppenarbeit ist bisher einseitig auf den Output ausgerichtet. Daneben tritt aber auch bei der Gruppenarbeit ein Mehreffekt auf, der auf ähnliche Wirkungszusammenhänge wie die produktionswirtschaftliche Leistungsverbundenheit vom Typ A zurückzuführen ist: Ausgehend von einem gegebenen Ziel, z.B. der Lösung eines bestimmten Problems in einer bestimmten Zeit, ist der gesamte damit verbundene Faktoreinsatz (z.B. Ausgaben für Personal) unter bestimmten Bedingungen bei Gruppenarbeit geringer, als wenn Einzelpersonen mit der Lösung betraut würden. Insofern ist auch für diesen Fall die Satisflzierung eine sinnvolle Zielvorschrift. Zielfixierung scheidet als Vorschrift aus, da der angestrebte Effekt im voraus nur schwer der Höhe nach festgelegt werden kann und darüber hinaus weitere Ausgabeneinsparungen kaum als Zielverfehlung interpretiert werden. Die Zielvorschrift muß nach dem Gesagten zusammenfassend als Satisfizierung gekennzeichnet werden. Es gilt, bei gleichem Sachziel weniger Ausgaben als bei bisheriger Vorgehensweise zu tätigen und dadurch einen höheren Kapitalwert zu realisieren. c) Der zeitliche Bezug eines Ziels "Synergieeffekt" Als dritter Bestandteil der hinreichend präzisen Formulierung eines Ziels "Synergieeffekt" fehlt noch die Festlegung des Zeitbezuges. Ohne diese ist die ange-

125) Vgl.: Schlicksupp (1977): Kreative Ideenfindung, S. 171ff. 126) Vgl.: Schlicksupp (1977): Kreative Ideenfindung, S. 173f.

223 strebte Operationalität nicht gewährleistet127). Schmidt-Sudhoff unterscheidet diesbezüglich zwei denkbare Möglichkeiten128): - die Zielerreichung wird zu einem bestimmten Zeitpunkt angestrebt oder - ein Ziel soll während eines Zeitraumes permanent erreicht werden. Ein Ziel Synergieeffekt kann wie andere Erfolgsentstehungsziele auch als Perioden- oder Zeitraumziel betrachtet werden. Das Zusammenwirken von Kombinationsvorgängen vollzieht sich im Zeitablauf. Die Auswirkung auf den Unternehmenserfolg (Kapitalwert) resultiert aus den einzelnen Elementarerfolgen 129 ). Die relevante zeitliche Bezugsgröße ist der Zeitraum, innerhalb dessen die einzelnen Vorgänge Synergieeffekte zur Folge haben. Als sinnvolle Alternative erscheint hier die Abgrenzung einzelner Zeiträume, um eine Kontrolle der Zielrealisierung im Sinne eines komparativ-statischen Vergleichs zu ermöglichen. Die Wahl des Abstandes zwischen den Zeitpunkten wird von Zweckmäßigkeitsüberlegungen geleitet. Im Einzelfall wird die grundsätzliche Überschaubarkeit der Zukunft ausschlaggebend sein 130 ). Für Synergieeffekte bedeutet dies, daß eine generelle Aussage nicht getroffen werden kann. Es hängt von dem Zeitbedarf des Zusammenwirkens im Einzelfall ab, welcher Zeitraum relevant ist. Läßt sich die Synergie relativ leicht erzielen, wird der Bezugszeitraum auch dementsprechend kurz sein. Das gilt beispielsweise aufgrund des problemlosen Transfers für die gemeinsame Inanspruchnahme finanzieller Mittel durch verschiedene Objekte 131 ). Die Kontrolle der Erreichung dieses Ziels kann nicht zum gleichen Zeitpunkt erfolgen wie die Kontrolle bei weniger mobilen Faktoren. Eine sinnvolle Erfolgskontrolle setzt hier zu einem späteren Zeitpunkt an. Für eine adäquate Beurteilung der erwarteten Synergieeffekte im Rahmen von Planungsüberlegungen erscheint es daher notwendig, auch hinsichtlich der Wahl des Bezugszeitraumes differenziert vorzugehen132).

127) Vgl.: Bidlingmaier/Schneider (1976): Ziele, Sp. 4738. 128) 129) 130) 131) 132)

Schmidt-Sudhoff (1967): Unternehmerziele, S. 111. Vgl. hierzu: Bidlingmaier (1964): Unternehmerziele, S. 85. Vgl.: Schmidt (1969): Wirtschaftslehre, S. 126. Vgl.: Welge (1976): Synergie, Sp. 3805f. Ähnlich bei: Welge (1976): Synergie, Sp. 3806.

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C. Die Integration als Mittel zur Erreichung des Ziels "Synergieeffekt" 1. Objekte der Integration Die bisherige Diskussion der begriffskonstituierenden Elemente hat erbracht, daß für das Vorliegen von Synergie produktionswirtschaftliche Leistungsverbundenheit vom Typ A Voraussetzung ist. Dabei liegt eine wechselseitige Abhängigkeit und spezielle Form der gegenseitigen Durchdringung der Aufgaben vor. Deshalb kann von einer Integration der Prozesse gesprochen werden 133 ). Deren Nutzung bzw. Herbeiführung muß unmittelbar der Disposition der Unternehmensleitung mit dem Ziel, die Ausgaben gegenüber der Situation unabhängiger Durchführung zu senken, unterliegen. Damit bleiben noch zwei Fragen unbeantwortet: Was wirkt zusammen? Ist das, was zusammenwirkt, gleichartig oder verschiedenartig? Zur Beantwortung der ersten Frage kann auf die Ergebnisse der oben geführten Diskussion zurückgegriffen werden: zwei Produkte sind miteinander über den gemeinsam genutzten Produktionsfaktor verbunden. Die Produkte selbst wirken jedoch nicht zusammen, da sie erst am Ende des jeweiligen Produktionsprozesses stehen. Das Zusammenwirken - Synergie - ist die Verknüpfung zweier Kombinationsprozesse. Unabhängig voneinander führen beide Prozesse jeweils zu einem Produkt. Daneben besteht unter bestimmten Voraussetzungen auch die Möglichkeit, daß die Prozesse zusammenwirken. Die Integration erfolgt dabei über die in beiden Prozessen eingesetzten Produktionsfaktoren. Unter sonst gleichen Bedingungen liegt der Vorteil des Zusammenwirkens - der Synergieeffekt - in den niedrigeren Ausgaben für Produktionsfaktoren. Die Frage nach der Art der zusammenwirkenden Prozesse stellt auf die erheblichen qualitativen Unterschiede ab, die zwischen dem Zusammenwirken gleichartiger und dem verschiedenartiger Prozesse bestehen 134 ). Das Zusammenwirken gleichartiger Prozesse bewirkt, daß z.B. für die Herstellung von zwei gleichartigen Produkten nicht sämtliche Faktoren doppelt eingesetzt werden und verschiedene Faktoren für die Erstellung beider Produkte beansprucht werden können. Es resultiert daraus eine Ausgabeneinsparung gegenüber der Situation, in der beide Produkte einzeln hergestellt werden. Hierbei handelt es sich um das bekannte Problem der Kapazitätsunterauslastung, das durch eine höhere Produktionsmenge beseitigt werden könnte, sofern nicht im Absatzbereich Engpässe auftreten. Die Vorteile dieser Form des Zusammenwirkens sind bereits mit dem von

133) Zu diesem Verständnis von Integration vgl.: Kosiol (1962): Organisation, S. 21. 134) So betont insbesondere auch Riebel, daß sowohl Produktarten als auch Teilmengen einer Produktart verbunden sein können. Vgl.: Riebel (1981): Produktion, S. 298.

225 Bücher 1910 formulierten "Gesetz der Massenproduktion"135) in die Literatur eingegangen. Ebenfalls auf die Vorteile einer besseren Nutzung vorhandener Leistungspotentiale bei der Erstellung gleichartiger Produkte ist die Spezialisierung bzw. artmäßige Aufgabenteilung gerichtet 136 ). Die sich als Folge von Lerneffekten ergebende Stückkostendegression und die damit verbundene Auszahlungseinsparung im Falle der Massenproduktion als Synergieeffekt und das Zusammenwirken als Synergie zu bezeichnen, erscheint wenig sinnvoll. Die Nutzung der Spezialisierungsvorteile bei der Bearbeitung gleichartiger Objekte ist unter anderem Namen bereits seit Adam Smith bekannt 137 ). Ein ganz anderes Phänomen tritt auf, wenn Ausgabenvorteile dadurch erlangt werden, daß die Prozesse zur Erstellung verschiedenartiger Güter integriert werden. Der Auszahlungseinsparung resultiert hierbei nicht aus einer Degression der Fixkosten, sondern aus einer Gemeinkostendegression bzw. aus fixen Einzelkosten, die durch die Erstellung zusätzlicher Produktarten in Gemeinkosten transformiert werden, die bei einer Pro-Stück-Betrachtung unter den vorher verrechneten, fixen Stückkosten liegen. Die entscheidungsabhängigen Ausgaben sind durch den Rückgriff auf vorhandene Potentiale geringer. Diese Konkretisierung des Synergiebegriffs soll der Arbeit im folgenden zugrundeliegen. Versteht man mit Kosiol die Organisationstätigkeit als integrative Strukturierung von Ganzheiten 138 ), so handelt es sich auch bei der Herbeiführung von Synergie um ein organisatorisches Problem, dessen Lösung im Rahmen der Planung vorbereitet werden muß. Im Unterschied zur Spezialisierung auf gleichartige Funktionen bei der Erstellung gleichartiger Produkte ist die Voraussetzung der Wiederholbarkeit von Vorgängen bei unterschiedlichen Produktarten nicht so offensichtlich, und die Aufgabenteilung kann anders aussehen 139 ). Das Problem ist insofern komplexer, als die Möglichkeiten zur Wiederholung von Operationen erst gefunden werden müssen. Der wesentliche Unterschied dieses Synergieverständnisses im Vergleich zu dem Konzept von Ansoff liegt darin, daß dieser eine Mehrzahl von Zielgrößen betrachtet. Hierzu zählt er neben den Kostensenkungen auch Ausgabenminderungen aufgrund von Beschaffungsmodalitäten und erlössteigernde Wirkungen sowie die Realisierung von Zeitersparnissen 140 ). Wie bereits dargelegt wurde, genügen diese aber nur z.T. den in dieser Arbeit gestellten Anforderungen. Gemeinsam ist beiden Ansätzen, daß sie bei den Vorteilen der Erstellung zusätzlicher Leistungen durch zusammenwirkende Prozesse ansetzen. 135) 136) 137) 138) 139) 140)

Vgl.: Bücher (1910): Massenproduktion, S. 429 - 444, insbes. S. 432ff. Vgl.: Kossbiel (1974): Arbeitsteilung, Sp. 256 - 262, Sp. 260. Vgl.: Smith (1937): Inquiry, S. 4f. Vgl.: Kosiol (1962): Organisation, S. 21. Zu den Voraussetzungen vgl.: Kosiol (1962): Organisation, S. 31. Vgl.: Ansoff (1965): Corporate Strategy, S. 79ff. und S. 83ff.

226 Die Verwendung von Synergie als Kriterium zur Beurteilung von Organisationsstrukturen setzt an dem gleichen Problem - der Produktion eines MehrProdukt-Programms - an 141 ); Ideal typen von Organisationsstrukturen werden dahingehend untersucht, ob sie zur Realisierung eines Mehrprodukt-Programms, d.h. zur Integration verschiedenartiger Produktionsprozesse geeignet sind. Ungleich komplexer ist das Problem bei Akquisitions-/Fusionsvorhaben. Einerseits tritt das Mehr-Produkt-Problem auf: Soll im Produktbereich eine Integration erfolgen, sind nicht Produktionsprozesse für einzelne Produkte, sondern für ganze Produktionsprogramme zu integrieren. Andererseits tritt als zusätzlicher kritischer Punkt die Verträglichkeit der beteiligten Organisationsstrukturen auf 1 4 2 \ Es ist durchaus der Fall denkbar, daß eine Integration auf Produktebene unmöglich bzw. ökonomisch nicht sinnvoll ist, solange nicht eine Änderung der formalen Organisationsstruktur stattgefunden hat. Abgesehen davon, daß auch im Rahmen der Fusionsdiskussion nahezu alle erfolgsverbessernden Wirkungen als Synergieeffekt deklariert werden 143 ), kann auch eine Verbindung zu dem hier verwendeten Synergiebegriff hergestellt werden: Geht die Erfolgssteigerung auf eine herbeigeführte produktionswirtschaftliche Leistungsverbundenheit vom Typ A zurück, liegt ein Synergieeffekt vor. Die hierzu erforderliche Änderung der Organisationsstruktur entspricht dann einer produktionswirtschaftlichen Leistungsverbundenheit vom Typ B: Die Ausgaben für die Reorganisation treten nur auf, weil eine Integration angestrebt wird. Sie sind wohl mit der vermuteten Existenz negativer Synergie-144^ bzw. Anergieeffekte 145 ) gemeint. Als offenes Problem verbleibt, ob der erwartete Synergievorteil hoch genug ist, um eine Änderung der formalen Organisationsstruktur zu rechtfertigen. Unklar geblieben ist bis jetzt noch, in welcher Beziehung die als Gruppensynergie bezeichneten Fälle zu dem hier abgegrenzten Synergiebegriff stehen.

141) Vgl.: Ansoff (1965): Corporate Strategy, S. 167ff.; Ansoff/Brandenburg (1971): organization design, S. B-709ff. und B-718ff.; Fuchs-Wegner/Welge (1974): Organisationskonzeptionen, S. 76f. und S. 163 - 170; Welge (1975): Profit-Center-Organisation, S. 46f.; Welge (1976): Synergie, Sp. 3806f. 142) Zu den vielschichtigen Problemen bei der praktischen Umsetzung eines Fusionsvorhabens vergleiche ausführlich: Erni (1979): Basler Heirat. 143) Vgl.: Sigloch (1974): Unternehmenswachstum, S. 71 FN 115; Rüting (1981): Bedeutung, S. 175ff.; Hünerberg (1984): Synergie, S. 919ff. 144) Vgl. hierzu: Allen III. (1970): Relationships, S. 32; Hovers (1973): Firmenkauf, S. 76; Lorsch/Allen III. (1973): Diversity, S. 113; Salter/Weinhold (1978): Diversification, S. 170; Vgl. hierzu auch die Ergebnisse bei Kitching (1967): mergers, S. 94ff. 145) Vgl.: Linn/Rozeff (1984): Anergy Hypothesis, S. 5 und S. l l f .

227 2. Die Problemlösung in Gruppen unter dem Gesichtspunkt der Integration Eine Untersuchung der Aktivitäten von Gruppen zur Lösung intellektueller Aufgaben unter der hier vertretenen, speziellen Sichtweise der Synergie setzt das Vorliegen einer Analogie zu produktionswirtschaftlicher Leistungsverbundenheit voraus: Der Produktionsprozeß wird mit dem Denkvorgang beim Menschen verglichen. Im Rahmen eines Denkvorgangs verknüpft der Mensch verschiedene Informationen (Input). Der Output dieses Prozesses ist ein Gedanke, eine Idee oder eine Problemlösung. Die Parallele zur Synergie liegt darin, daß diese Denkprozesse in Gruppen zusammenwirken. Konkret sieht das so aus, daß ein Gruppenmitglied im Rahmen eines eigenen Denkvorgangs auf die Informationen anderer Gruppenmitglieder zurückgreifen kann. Die Ideen (Outputs) der beteiligten Personen sind über die gemeinsam verwendeten Informationen miteinander verbunden. Eine Integration der Denkprozesse hat stattgefunden. Dieses Verständnis deckt sich jedoch nur z.T. mit den unterschiedlichen Auffassungen von Gruppensynergie, weshalb diese einer detaillierten Analyse unterzogen werden. Für den Nachweis des Leistungsvorteils einer nicht-kooperativen Gruppe (d.h. ohne Informationskopplung) gegenüber dem Individuum werden Beispiele angeführt, die auf die Lösungswahrscheinlichkeit abstellen. In dem von der Problemlösungsart unabhängigen Ansatz Zipses 146 ) werden die für eine Problemlösung erforderlichen Eigenschaften Ratio, Intuition und Memoria unterschieden. Die Voraussetzung des Modells ist, daß jeder Mensch bezüglich dieser Eigenschaften eine andere Ausprägung aufweist. Da aber nach Zipse nur eine ganz bestimmte Kombination dieser drei Eigenschaften zur Problemlösung führt, steigt mit wachsender Gruppengröße die Lösungswahrscheinlichkeit degressiv an. Bei kooperativen Gruppen mit Informationskopplung liegt die Lösungswahrscheinlichkeit dementsprechend deutlich darüber, sofern die Kooperation konfliktfrei verläuft 147 ). Einen anderen Ansatz wählt Schlicksupp, der speziell den Gruppenvorteil bei der Lösung komplexer Probleme mit Hilfe eines Modells nachzuweisen sucht148). Das zugrundeliegende Problem besteht aus einer Mehrzahl von Lösungselementen, die voneinander unabhängig sind. Die Anforderungen der einzelnen Lösungselemente an den Problemloser sind unterschiedlich. Das Wissen und die Problemlösungsfähigkeit der beteiligten Personen differieren. Auf der Basis dieser Annahmen kommt Schlicksupp zu der Schlußfolgerung, daß die mit der Problemlösung beauftragten Personen bezüglich der einzelnen Lösungselemente nicht den 146) Vgl.: Zipse (1972): Quantitative Aussage, S. 98ff. 147) Vgl.: Zipse (1972): Quantitative Aussage, S. 99f. 148) Vgl.: Schlicksupp (1977): Kreative Ideenfmdung, S. 171ff.

228 gleichen Bearbeitungserfolg aufweisen, so daß bei Auswahl der jeweils besten Teillösung die gemeinsame Gesamtlösung über der besten Einzelgesamtlösung liegt. Dieser Vorteil rührt daher, daß auch die Teilnehmer mit einer schlechteren Einzelgesamtleistung bei einzelnen Lösungselementen einen höheren Erfolg erzielen als die übrigen Teilnehmer 149 ). Bei der nicht-kooperativen Variante des Modells von Zipse und bei dem Ansatz von Schlicksupp wird ein und dasselbe Problem von zwei unterschiedlichen Seiten beleuchtet. Von daher ist es nicht verwunderlich, daß beide zu ähnlichen Ergebnissen gelangen. Zipse geht von einem gegebenen Problem aus und zerlegt die Gesamtheit der Eigenschaften (bei dem angeführten Modell) in drei problemlösungsrelevante Teilbereiche. Schlicksupp betrachtet den problemlösenden Menschen als komplexes Gebilde mit unterschiedlichen Eigenschaften und zerlegt das Problem in einzelne Teile. In beiden Ansätzen sind Problemloser jeweils mit der Bearbeitung des gleichen Problems befaßt. Der Leistungsvorteil der Gruppe beruht letztendlich auf der Annahme, daß für die Lösung eines bestimmten Teilproblems die Ausprägung einer bestimmten Eigenschaft relevant ist. Der Problemloser, der diese Eigenschaft aufweist, wird bezüglich dieses Teilproblems den höchsten Lösungsbeitrag erbringen. Dementsprechend erklärt sich auch der quantitative Gruppenvorteil wie folgt: Sind die Anforderungen des Problems im bestimmte Eigenschaften unbekannt (Zipse-Fall), steigt automatisch mit der Gruppengröße die Wahrscheinlichkeit, die richtige Eigenschaftskombination in der Gruppe vorzufinden. Je mehr Eigenschaften für die Problemlösung erforderlich sind, desto größer ist der Gruppenvorteil 150 ). Ist bei komplexen Problemen bekannt, daß einzelne Teilprobleme unterschiedliche Eigenschaftskombinationen erfordern (Schlicksupp-Fall), steigt mit wachsender Gruppengröße die Wahrscheinlichkeit, daß die vorhandenen Eigenschaften mit den geforderten übereinstimmen. Die Gruppenleistung übersteigt die Individualleistung. Die konsequente Umsetzung dieser Erkenntnis erforderte aus organisatorischer Sicht die Nutzung der Spezialisierungsvorteile, die sich aus einer artmäßigen Aufgabenteilung ergeben können. Die hierfür notwendige Teilbarkeit des Gesamtproblems wird bei Schlicksupp unterstellt, denn andernfalls wäre es unmöglich, bei nicht-kooperativen Gruppen die Gesamtleistung aus den jeweils besten Lösungselementen zusammenzusetzen151). Insofern liegt eine Analogie zu dem auf produktionswirtschaftliche Verhältnisse bezogenen Stecknadelbeispiel von Adam Smith vor. Jeder Mensch besitzt aufgrund unterschiedlicher Ausstattung mit Fähigkeiten und Wissen unterschiedliche Problemlösungspotentiale. Diese las149) So auch Frese (1984): Grundlagen, S. 252f. 150) Vgl.: Zipse (1972): Quantitative Aussage, S. 98. 151) Vgl. hierzu: Schlicksupp (1977): Kreative Ideenfindung, S. 172.

229 sen sich unter entsprechenden situativen Bedingungen besser nutzen, wenn Personen mit bestimmten Problemlösungspotentialen entsprechende Probleme bzw. Problemlösungselemente zur Aufgabe erhalten. Eine derartige Aufgabenteilung findet in dem dargestellten Beispiel für nicht-kooperative Gruppen jedoch nicht statt, da jeder mit dem Gesamtproblem konfrontiert wird. Der Gruppenvorteil resultiert daraus, daß sich die Gesamtlösung additiv aus den besten Teillösungen zusammensetzt. Bezüglich der nicht verwerteten Lösungsteile liegt eine Doppel- bzw. Mehrfacharbeit vor, die nicht notwendig gewesen wäre. Anders sieht das Ergebnis bei kooperativen Gruppen aus. Hier werden die geistigen Prozesse der einzelnen Teilnehmer über die Informationskopplung miteinander verbunden. Die Möglichkeit eines Zusammenwirkens i.S.v. Synergie ist gegeben. Innerhalb der Gruppe erbringt nicht jeder für sich eine Gesamtlösung des Problems, sondern es bildet sich mehr oder weniger eine artmäßige Aufgabenteilung automatisch heraus 152 ). Dieses gilt insbesondere für Aufgaben mittlerer Komplexität, deren Schwierigkeitsgrad weder so gering ist, daß ein Informationspool nicht erforderlich ist, noch so hoch, daß schwächere Mitglieder kaum eine Hilfe sein können 153 ). Der einzelne Gruppenteilnehmer braucht sich nicht sämtliche relevanten Informationen selbst zu beschaffen, da sie z.T. schon im Wissenspool der Gruppe vorhanden sind, er somit darauf zurückgreifen kann 154 ). Andererseits wird er sich bei komplexen Problemen im Idealfall gerade dort am Problemlösungsprozeß beteiligen, wo er aufgrund seiner spezifischen Eigenschaftsausprägungen einen wertvollen Lösungsbeitrag leistet oder durch eine andere Sichtweise zu alternativen Überlegungen und Leistungen kommt 155 ). Insofern besteht eine Tendenz zur Selbstorganisation des Zusammenwirkens der gedanklichen Prozesse. Die These der Analogie intellektueller Arbeit in kooperativen Gruppen zum Stecknadelbeispiel von Adam Smith muß jedoch in einem entscheidenden Punkt abgeschwächt werden: Der Vorteil der Spezialisierung bei Adam Smith bezieht sich auf die Einsparung bei der Bearbeitung gleichartiger Produkte. Die mehrmalige Beauftragung einer Gruppe zum Zwecke der Lösungswiederholung scheidet im Regelfall aus, da auf die vorhandene Lösung zurückgegriffen werden kann. Gruppenarbeit wird jeweils zur Lösung verschiedenartiger Probleme eingesetzt. Insofern handelt es sich hierbei um Synergie. Neben dem der produktionswirtschaftlichen Leistungsverbundenheit vom Typ A ähnlichen Vorteil der Gruppenarbeit wird noch ein weiterer Vorteil ge152) Vgl.: Collins/Guetzkow (1964): Group Processes, S. 16. 153) Vgl.: Franke (1975): Gruppen, S. 80. 154) Die Bedingungen des Informations- und Meinungsaustausches wurden bereits von Hofstätter formuliert. Vgl.: Hofstätter (1956): Gruppenleistung, S. 608 - 622, S. 608f. 155) Vgl.: Kelley/Thibaut (1969): Group Problem Solving, S. 1 - 101, S. 65ff.; vgl. hierzu auch: Collins/Guetzkow (1964): Group Processes, S. 23ff.

230 sehen, der darin besteht, daß in der kooperativen Gruppe aufgrund der Vielzahl vorhandener Informationen auch neue Assoziationen und Kombinationen ermöglicht werden156^. Der Gruppenteilnehmer greift nicht nur auf die Informationen anderer zurück, um ihm bekannte gedankliche Prozesse zu vollziehen, er kann auch völlig neue Kombinationen durch neuartige gedankliche Prozesse herbeiführen. In dieser neuartigen Zusammenführung liegt das kreative Element der geistigen Arbeit in kooperativen Gruppen. Eine Methode, der dieser Gedanke zugrundeliegt, ist die morphologische Methode nach Zwicky157). Das produktionswirtschaftliche Analogon hierzu ist die Suche nach neuen Möglichkeiten der Kombination von Produktionsfaktoren, also die Suche nach neuen Produktionsverfahren. In beiden Fällen ergibt sich der Wert der neu gefundenen Kombination erst durch die Verwertung der Ergebnisse158), d.h. durch ihren Absatz am Markt. Die Bezeichnung dieses Zusammenwirkens als Synergie scheidet deshalb aus den bereits dargelegten Gründen aus.

D. Zusammenfassung der Ergebnisse Die Diskussion dieses Kapitels hat erbracht, daß der Begriff Synergie zwar in unterschiedlichen Zusammenhängen verwendet wird, diese Verwendung jedoch nicht in jedem Fall ihre Berechtigung besitzt. Bis auf die Konzepte, in denen Synergie als Kriterium zur Beurteilung von Organisationsstrukturen verwendet wird, dient Synergie als Kriterium zur Beurteilung von Handlungen. Aber auch bei der Beurteilung von Organisationsstrukturen geht es letztendlich darum, festzustellen, mit welchem Erfolg bestimmte Handlungen bei gegebener Organisationsstruktur vorgenommen werden können. Insofern hängt der Begriff Synergie eng mit dem Begriff des Erfolgs zusammen. Zwangsläufig ergeben sich bei unterschiedlichen Erfolgsbegriffen auch unterschiedliche Vorstellungen von dem, was unter Synergie verstanden wird. Ein Synergiekonzept, das operational sein und gleichzeitig als Grundlage für Aussagen mit genereller Gültigkeit dienen soll, kann daher nicht auf einem individuellen Erfolgsbegriff, der die Möglichkeit einer intersubjektiven Vergleichbarkeit verwehrt, aufbauen. Allen Synergiedefinitionen ist gemeinsam, daß der Beitrag von Handlungen zur Erfolgsentstehung beurteilt werden soll. Deshalb scheint eine Betrachtung mit Blick auf den Ort der Erfolgsentstehung, die Unternehmung, zwingend erforderlich. Als Maßstab für den Erfolg werden die originären Größen Einzahlungen und Auszahlungen herangezogen.

156) Vgl.: Kelley/Thibaut (1969): Group Problem Solving, S. 65ff.; Sikora (1976): KreativMethoden, S. 82. 157) Vgl.: Zwicky (1966): Weltbild. 158) Vgl.: Schlicksupp (1977): Kreative Ideenfindung, S. 173.

231 Die zunächst herausgearbeiteten begriffskonstituierenden Elemente wirtschaftswissenschaftlicher Synergiebegriffe waren noch recht allgemein. Sie ließen sich jedoch mit Hilfe der formulierten Anforderungen und der Aussagen, die der Mehrzahl der Synergieabgrenzungen immanent sind, auf produktionswirtschaftliche Leistungsverbundenheit vom Typ A, die der autonomen Disposition der Unternehmensleitung unterliegt, reduzieren. Sofern der Begriff Synergie nicht als Modewort auf längst bekannte Zusammenhänge übertragen werden soll, ist es daher zweckmäßig, damit das Zusammenwirken zweier oder mehrerer verschiedenartiger Prozesse - sowohl materiell als auch intellektuell - zu kennzeichnen. Als Synergie wird deshalb die durch die Unternehmensleitung veranlaßte Integration von geistigen oder Produktionsprozessen durch die gemeinsame Nutzung wenigstens eines Produktionsfaktors bezeichnet. Nun wird man sich vielleicht fragen, ob es sinnvoll ist, die aufgrund dieser engen Fassung vernachlässigten Vorteile der Mengenrabatte oder die Nutzung nachfrageseitiger Verbundbeziehungen auszugrenzen. Hierzu ist folgendes anzumerken: Der Haupteinwand gegen Mengenrabatte besteht darin, daß intersubjektive Vergleichbarkeit nicht gewährleistet ist. Die Mengenrabatte sind nicht autonom festlegbar, sondern in ihrer Höhe auch vom Marktpartner abhängig. Das Finden von Aussagen mit allgemeiner Gültigkeit, wie es Aufgabe eines theoretischen Synergiekonzeptes ist, bleibt ohne eine nähere Analyse der Entstehung und Höhe von Mengenrabatten unmöglich. Verstärkt wird dieses Problem, wenn weitere "unbestimmte" Ansgabensenkungs- und Einnahmensteigerungsmöglichkeiten miteinbezogen werden. Das Ergebnis sind unbestimmte Aussagen der Form: "Synergie kann sowohl positiv als auch negativ sein"159). Als Handlungsempfehlung sind sie unbrauchbar. Ähnliche Gründe sprechen auch dagegen, die Nutzung nachfrageseitiger Verbundbeziehungen oder Marktinterdependenzen generell als Synergie zu bezeichnen. Solange der Kaufentscheidungsprozeß, der beim Kunden abläuft, für die Wissenschaft eine Black-Box bleibt, ist ein durch das Unternehmen herbeizuführendes Zusammenwirken indeterminiert. Ob eine bestimmte Produktkombination die gewünschte Wirkung hat, hängt von den psychologischen Vorgängen beim Kunden ab. Es besteht lediglich ein mittelbarer und unbestimmter Zusammenhang, der sich bestenfalls stochastisch darstellen läßt. Verallgemeinerungsfähige Aussagen sind in diesem Zusammenhang auf dem derzeitigen Stand der Erforschung der Käuferpsyche nur in Ansätzen möglich160). Aus den

159) Vgl.: Magyar (1986): Pioniere, S. 36. 160) Vgl. hierzu beispielsweise: Böcker (1975): Analyse, S. 290 - 306; Eckhardt (1976): Sonderangebotspolitik; Böcker (1978): Kaufverbundenheit; Merkle (1981): Sortimentsverbund.

232 genannten Gründen muß sich ein theoretisch fundiertes und operationales Synergiekonzept auf die oben genannten Verbundenheiten beschränken.

233

III. Formen der Synergie A. Produktionsfaktoren als Bezugsgröße der Synergie 1. Die theoretische Ableitung der Anforderungen an die Produktionsfunktionen a) Das Konzept der Contestable Markets Zur theoretischen Ableitung der Anforderungen an die Produktionsfaktoren kann auf die Ergebnisse der Forschergruppe um Baumol, Panzar und Willig im Bereich neuerer Untersuchungen zur MikroÖkonomie zurückgegriffen werden. Hauptgegenstand ihrer Untersuchungen ist es, herauszufinden, inwiefern die Wettbewerbstheorie auch auf Oligopol- und Monopolmärkten anwendbar ist1). Hierzu haben sie das Konzept der Contestable Markets entwickelt. Die wesentlichen Annahmen, auf denen dieses Konzept beruht, sind der kostenlose Marktzutritt und -austritt sowie die Annahme, daß Newcomer über dieselben Techniken verfügen und dieselbe Nachfrage bedienen, wie die etablierten Unternehmen 2 ). Die Bewertung der Vorteilhaftigkeit eines Markteintritts nehmen die potentiellen Newcomer zu den Preisen vor, die für die zur Zeit auf dem Markt anbietenden Unternehmen Gültigkeit besitzen, wohl wissend, daß ihr Marktzutritt die Preise unter den jetzigen Stand wird sinken lassen3). Unter diesen Bedingungen treten bei einem Markteintritt bzw. Marktaustritt weder Eintrittsbarrieren noch sunk costs auf. Die etablierten Unternehmen sind permanent einer potentiellen Konkurrenz durch Newcomer ausgesetzt. Damit sind auch Unternehmen, die sich in einer Monopolstellung befinden, zu effizientem Ressourceneinsatz gezwungen. Sie sind ständig mit dem potentiellen Eintritt weiterer Marktteilnehmer konfrontiert. Nach diesem Ansatz ist eine Marktform "Monopol" oder "Oligopol" nicht strikt abzulehnen, sondern sie führt unter Wohlfahrtsgesichtspunkten bei Vorliegen der Bedingungen für einen Contestable Market u.U. sogar zu besseren Ergebnissen als die vollständige Konkurrenz. Wesentlich hierfür ist jedoch die große Bedeutung des potentiellen Wettbewerbs4). Die nächste Frage ist die danach, wann ein Monopol zu allgemein wünschenswerten Ergebnissen führt bzw. unter Versorgungsgesichtspunkten einer größeren Zahl von Anbietern überlegen ist (Natür-

1) 2) 3) 4)

Vgl.: Vgl.: Vgl.: Vgl.:

Baumol/Panzar/Willig Baumol/Panzar/Willig Baumol/Panzar/Willig Baumol/Panzar/Willig

(1982): (1982): (1982): (1982):

Contestable Contestable Contestable Contestable

Markets, S. 15. Markets, S. 5. Markets. Markets, S. 13.

234 liebes Monopol). Diese Bedingungen leiten Baumol/Panzar/Willig aus den Kostenfunktionen für den Fall eines perfekten Contestable Market ab5). Ziel der Ableitung ist es, Aussagen über eine optimale Industriestruktur treffen zu können. Die optimale Zahl an Firmen auf einem Markt ist primär abhängig vom Verhältnis zwischen Industrieoutput und effizientester Firmengröße 6 ). Mit Hilfe der aus den Kostenfunktionen abgeleiteten Bedingungen kann dann simultan und endogen die Größe und Anzahl der Firmen (= Struktur der Industrie) sowie ihr Verhalten und ihre Leistung in einem Contestable Market bestimmt werden 7 ). Für die vorliegende Arbeit besitzen diese Untersuchungen insofern Bedeutung, als die Eigenschaften von Kostenfunktionen herausgestellt werden, die dazu führen, daß ein großes Unternehmen bessere Leistungen erbringt als eine Vielzahl kleinerer Unternehmen 8 ). Der Ausdruck Kosten anstelle von Auszahlungen wird dabei innerhalb der Darstellung dieses Konzeptes beibehalten, um in der Terminologie der Autoren zu bleiben. Für die vorliegende Fragestellung sind die Untersuchungen interessant, weil ein Schwerpunkt auf den Fall der Mehrproduktunternehmung gelegt wird9), der von der klassischen MikroÖkonomie weitgehend vernachlässigt wurde. Die im Vordergrund stehende Frage dabei lautet: Gibt es auch unter den idealtypischen Bedingungen eines Contestable Market ökonomische Gründe, die es sinnvoll erscheinen lassen, verschiedenartige Produkte in einem statt in zwei verschiedenen Unternehmen herstellen zu lassen? Dieses ist dann der Fall, wenn die Möglichkeit besteht, Kostenersparnisse durch die simultane Produktion verschiedenartiger Outputs in einem Unternehmen im Gegensatz zu getrennter Produktion zu erzielen10). Für diesen Vorteil haben Panzar/Willig 1975 den Begriff "economies of scope" geprägt11). Diese economies of scope sind deckungsgleich mit dem, was in dieser Arbeit als Synergieeffekt identifiziert wurde12), sofern die Entscheidung über das Zusammenwirken der Produktionspro-

5) 6) 7) 8)

Vgl.: Baumol/Panzar/Willig (1982): Contestable Markets, passim. Vgl.: Baumol/Panzar/Willig (1982): Contestable Markets, S. 23. Vgl.: Baumol/Panzar/Willig (1982): Contestable Markets, S. 24. Für eine kritische Beurteilung der economies of scale-Konzepte vgl.: Gold (1981): Perspectives, S. 5 - 33. 9) Vgl. hierzu auch: Panzar/Willig (1975): Economies of Scale; Baumol/Bailey/Willig (1977): Invisible Hand, S. 350 - 365; Willig (1979): Multiproduct Technology, S. 346 - 351; Panzar/Willig (1981): Economies of Scope, S. 268 - 272; Bailey/Friedlaender (1982): Market Structure, S. 1024 -1048.

10) Vgl.: Baumol/Panzar/Willig (1982): Contestable Markets, S. 71. 11) Vgl.: Willig (1979): Multiproduct Technology, S. 346 FN 1. 12) Vgl.: Teece (1980): Economies of scope, S. 223 - 247, S. 241; Arnold bezeichnet sie als Verbundvorteile. Vgl.: Arnold (1985): Verbundproduktion, S. 269 - 273, S. 270; Ansoff/Brandenburg fassen die economies of overhead und economies of skills zu economies of synergy zusammen. Vgl.: Ansoff/Brandenburg (1971): organization design, S. B-718.

235 zesse in den Dispositionsbereich der Unternehmensleitung fällt und nicht technisch bedingt ist13). b) Die Eigenschaften von Kostenfunktionen und Produktionsfunktionen Ob die oben genannten Vorteile vorliegen können oder nicht, hängt von der Art der eingesetzten Produktionsfaktoren und ihrer Wirkungsweise im Produktionsprozeß ab. Produktionsfaktoren, die dem Unternehmen nur in beschränktem Umfang zur Verfügung stehen und für mehrere Produktionsprozesse benötigt werden, führen zu einer Konkurrenzsituation bezüglich dieses Faktors. Wird er in einem Produktionsprozeß eingesetzt, so steht die verbrauchte Menge dieses Faktors für die anderen nicht mehr zur Verfügung. Das zu lösende Problem ist die optimale Aufteilung des Faktors auf die einzelnen Verwendungsmöglichkeiten14). Im Gegensatz dazu impliziert das Konzept der economies of scope die Existenz von Faktoren, die sowohl in der einen als auch in der anderen Verwendung eingesetzt werden können. Eine Beeinträchtigung eines Prozesses durch die beiderseitige Nutzung der Faktoren findet nicht statt. Teece führt als Beispiele Know how und die im Zusammenhang mit der Unteilbarkeitsdiskussion aufgedeckten Fälle an 15 ), Arnold die üblicherweise im Gemeinkostenbereich angesiedelten Aktivitäten des Unternehmens 16 ). Bei der Betrachtung des Einsatzes von Faktoren in verschiedenen Verwendungen, der der Erzielung von Synergieeffekten dienen soll, müssen jedoch zwei Fälle unterschieden werden: - Faktoren, deren gemeinsame Nutzung keinerlei gegenseitige Beeinträchtigungen aufkommen läßt und - Faktoren, bei deren gemeinsamer Inanspruchnahme ab einer gewissen Beanspruchung gegenseitige Beeinträchtigungen auftreten können 17 ). Mit dem zuletzt genannten Fall sind Faktoren angesprochen, von denen aufgrund der Unteilbarkeit überschüssige Leistungspotentiale vorhanden sind, die einer anderen Verwendung als dem eigentlichen Bestimmungszweck zugeführt werden könnten. Jedoch tritt bei diesen Produktionsfaktoren eine Kapazitätsobergrenze auf, bei deren Erreichen die Inanspruchnahme durch weitere Produktionsprozesse

13) Wie es z.B. bei starrer Kuppelproduktion der Fall ist, die Bailey/Friedlaender ebenfalls unter economies of scope subsumieren. Vgl.: Bailey/Friedlaender (1982): Market Structure, S. 1026. 14) Vgl.: Arnold (1985): Verbundproduktion, S. 270. 15) Vgl.: Teece (1980): Economies of scope, S. 226ff. 16) Vgl.: Arnold (1985): Verbundproduktion, S. 270. 17) Vgl.: Panzar/Willig (1981): Economies of Scope, S. 268ff.

236 ausgeschlossen wird. Die erstgenannten Faktoren können grundsätzlich für verschiedene Produktionsprozesse in Anspruch genommen werden. Allgemein gilt für die Existenz von economies of scope, daß die Kostenfunktionen folgende Beziehung aufweisen müssen 1 8 ): K(X1(X2) < K ( x l t 0 ) +

K(0,X2)

mit K = Kosten der betrachteten Produktionsstätte und x h = Produktmenge der Produktart h für h = 1,2. Aus Darstellungsgründen wird hier auf einen Zwei-Produkt-Fall abgestellt. Anhand der Bedingung wird ersichtlich, daß es unter Kostengesichtspunkten günstiger ist, die Herstellung der Produkte in einem denn in zwei spezialisierten Unternehmen durchzuführen. Graphisch ist diese Aussage in Abb. 38 dargestellt. Die Strecke A D repräsentiert die Kosten eines Unternehmens, das auf Produktart

spezialisiert ist. Analog sind die anderen Strecken zu interpretieren.

D a die Streckenabschnitte A D und C F in ihrer Summe die Strecke

BG

übersteigen, liegen Synergieeffekte vor ). Ihr Vorhandensein ist notwendige und 19

hinreichende Bedingung für die Existenz von Mehrproduktunternehmen unter den Bedingungen eines Contestable Market 2 0 ). Eine Aufspaltung der Produktion auf mehrere Unternehmen hätte einen relativen Kostenanstieg zur Folge 2 1 ).

18) Vgl.: Baumol/Panzar/Willig (1982): Contestable Markets, S. 71f. 19)

Vgl.: Baumol/Panzar/Willig (1982): Contestable Markets, S. 72f.

20)

Vgl.: Baumol/Panzar/Willig (1982): Contestable Markets, S. 71.

21)

Vgl.: Baumol/Panzar/Willig (1982): Contestable Markets, S. 73.

237

Quelle: Arnold (1985): Verbundproduktion, S. 270. Formal stellt das Konzept der economies of scope eine verschärfte Version des allgemeineren Konzepts der Subadditivität dar 2 2 ). Subadditivität bedeutet, daß für jede und alle Mengen von Outputs die Kosten der Summe aller Produkte kleiner sind als die Summe ihrer Kosten 2 3 ). Für den Zwei-Produkt-Fall ergibt sich: Kixj.xj) < SKix^Xjj) mit i = 1,2 als unternehmensspezifischem Index. Die graphische Veranschaulichung für einen beliebigen Fall ist in Abb. 39 dargestellt. 22) Vgl.: Baumol/Panzar/Willig (1982): Contestable Markets, S. 71. 23) Vgl.: Baumol/Panzar/Willig (1982): Contestable Markets, S. 17.

238

KU^Xj)

E rEKixj.^.) .G :

K(xt>x2)

0

Abb. 39: Subaddilivilät von Kostenfunktionen Quelle: Arnold (1985): Verbundproduktion, S. 270.

Die Punkte A und C in der Graphik stellen beliebige Produktionsmengenkombinationen dar, die durch einzelne Unternehmen erstellt werden, die Punkte D und F repräsentieren die jeweils zugehörigen Kostenhöhen. Punkt B steht für die Produktion durch ein Unternehmen. Da die zugehörige Kostenhöhe BG niedriger ist als bei getrennter Produktion (BE), liegt für diesen Fall Subadditivität vor. Neben den bis jetzt vorgestellten Konzepten muß noch die Kostenkomplementarität untersucht werden, denn die economies of scope begründen auch zusammen mit evtl. auftretenden economies of scale noch keine hinreichende Bedin-

239 gung für allgemeingültige Subadditivität24). Kostenkomplementarität bedeutet, daß die Grenzkosten der Herstellung einer Produktart mit steigenden Mengen der Produktion der übrigen Produktarten sinken25). Schwache Kostenkomplementarität liegt vor, wenn für die Kostenfunktion Kfa^Xj) gilt: a2K/dx1dx2^ 0 Schwache Kostenkomplementarität ist eine hinreichende Bedingung für economies of scope26). Zur ausführlichen Darstellung eines Vergleichs von völlig unabhängiger Parallelproduktion mit verbundener Produktion mit Hilfe neoklassischer Produktionsfunktionen sei auf Arnold verwiesen27). Für eine graphische Darstellung vgl. Abb. 40. Bei Parallelproduktion ist die Gesamtkostenfunktion, dargestellt durch die Kostenfläche ODEF, additiv. Der Strecke AD entspricht der Abschnitt E'E. Bei verbundener Produktion ergeben sich Gesamtkosten in Höhe von BG. Diese sind geringer als die Summe der Kosten bei spezialisierter Produktion in Höhe von BE. In beiden Fällen sind die Kostenfunktionen bei spezialisierter Produktion linear. Die Gesamtkostenfunktion bei verbundener Produktion (ODGF) ist jedoch nicht additiv. Bei Vorliegen von Kostenkomplementarität liegt die Gesamtkostenfunktion unterhalb der Funktion, die sich bei Parallelproduktion ergibt28). Es liegen unter der Voraussetzung freier Disponierbarkeit potentielle Synergieeffekte vor. Für die Existenz dieser Effekte ist es nicht erforderlich, daß ein Faktor vollständig und jederzeit für beide Produktionsprozesse zur Verfügung steht. Vielmehr treten sie auch auf, obwohl eine gegenseitige Beeinträchtigung bei der Nutzung des gemeinsamen Faktors erfolgt. Wichtig ist nur, daß die Nutzung durch den einen Produktionsprozeß nicht die Nutzung durch den anderen gänzlich ausschließt. Panzar/Willig 29 ) bzw. Baumol/Panzar/Willig 30 ) verdeutlichen dies anhand des (aus der Perspektive der Produktionsprozesse quasi-öffentlichen) Faktors Kapital.

24) 25) 26) 27) 28) 29) 30)

Vgl.: Sharkey (1982): natural monopoly, S. 66. Vgl.: Baumol/Panzar/Willig (1982): Contestable Markets, S. 74f. Vgl.: Baumol/Panzar/Willig (1982): Contestable Markets, S. 75. Vgl.: Arnold (1985): Verbundproduktion, S. 271ff. Vgl.: Arnold (1985): Verbundproduktion, S. 273. Vgl.: Panzar/Willig (1981): Economies of Scope, S. 270f. Vgl.: Baumol/Panzar/Willig (1982): Contestable Markets, S. 78f.

240

K(x 1 ,X 2 )

\ N .E G

Abb. 40: Kostenfunktionen bei paralleler und verbundener Produktion Quelle: Arnold (1985): Verbundproduktion, S. 271 und S. 272.

Als Ergebnis bleibt festzuhalten, daß grundsätzlich zwei Arten von Quellen der economies of scope bzw. Synergieeffekte existieren. Einerseits können bestimmte Produktionsfaktoren quasi als öffentliche Güter innerhalb des Unternehmens zur Verfügung stehen, wenn sie einmal beschafft bzw. erstellt worden sind31). Hierunter lassen sich alle die Faktoren fassen, die üblicherweise unter den Oberbegriff "Know-how" subsumiert werden32). Andererseits besteht diese Möglichkeit aber auch für Faktoren, von denen aufgrund ihrer Unteilbarkeit größere

31) Vgl.: Baumol/Panzar/Willig (1982): Contestable Markets, S. 161. 32) Vgl.: Teece (1980): Economies of scope, S. 226ff.

241 Einheiten, als für die aktuelle Produktion benötigt werden, beschafft wurden 33 ). Dieses können Elemente von Produktionskapazitäten, unteilbare Investitionsgüter, Wärmequellen oder Humankapital sein34). Aufgabe einer synergieorientierten Strategischen Unternehmensplanung muß es deshalb sein, zunächst eine Bestandsaufnahme dieser Produktionsfaktoren vorzunehmen, um einen Überblick über mögliche Synergien und die damit verknüpften Synergieeffekte zu erhalten. Eine Bewertung der Synergieeffekte kann erst zu einem späteren Zeitpunkt zusammen mit der Strategiebewertung selbst erfolgen. Zu diesem Zweck soll im nächsten Abschnitt ein Produktionsfaktorsystem gesucht werden, das als Grundlage für eine solche Bestandsaufnahme dienen kann.

2. Die Aufstellung eines geeigneten Produktionsfaktorsystems a) Vorüberlegungen zur Aufstellung eines Produktionsfaktorsystems al) Allgemeine Anforderungen an die Aufstellung eines Produktionsfaktorsystems Zur Aufstellung allgemeiner Anforderungen, denen ein Produktionsfaktorsystem zu genügen hat, ist zunächst ein Konsens über die verwendeten Begriffe erforderlich. Zu diesem Zweck sei auf den Begriff des Produktionsfaktors näher eingegangen. Unter Produktionsfaktoren versteht man gemeinhin Sachgüter oder Dienstleistungen, die im Produktionsprozeß eines Unternehmens kombiniert werden und dadurch die Herstellung anderer Sachgüter oder Dienstleistungen bewirken35). Sie bilden das qualitative und quantitative Potential einer Unternehmung 36 ). Der Inhalt des Begriffs Produktionsfaktor ist demnach abhängig von dem zugrundeliegenden Produktionsbegriff und wird in Anlehnung an Busse von Colbe/Laßmann 37 ) mit Hilfe eines Anforderungskataloges festgelegt, wobei insbesondere die Knappheit einen wesentlichen Definitionsbestandteil bildet38). Damit ist der allgemeine materielle Rahmen für die Aufstellung eines Produktionsfaktorsystems abgesteckt.

33) Vgl.: Teece (1980): Economies of scope, S. 230ff.; Panzar/Willig (1981): Economies of Scope, S. 269ff.; Baumol/Panzar/Willig (1982): Contestable Markets, S. 77ff. Hierzu kritisch: Gold (1981): Perspectives, S. llff. 34) Vgl.: Panzar/Willig (1981): Economies of Scope, S. 269; siehe auch: Bailey/Friedlaender (1982): Market Structure, S. 1026ff. 35) Vgl. beispielsweise: Kilger (1975): Produktionsfaktor, Sp. 3097 - 3101, Sp. 3097; Bohr (1979): Produktionsfaktorsysteme, Sp. 1481 -1493, Sp. 1481. 36) Vgl.: Corsten (1986): Produktionsfaktorsysteme, S. 173 -179, S. 173. 37) Vgl.: Busse von Colbe/Laßmann (1983): Grundlagen, S. 68. 38) Im Gegensatz hierzu vgl: Kern/Fallaschinski (1978): Produktionsfaktoren I, S. 580 - 584, S. 582; Kern (1980): Produktionswirtschaft, S. 13f.

242 Nach der Begriffsfestlegung müssen noch die formalen Kriterien, denen ein Produktionsfaktorsystem zu genügen hat, aufgeführt werden. Da es sich bei einem Produktionsfaktorsystem um eine Klassifizierung des heterogenen Komplexes der für Zwecke der Produktion eingesetzten Faktoren handelt, sind auch hier die "Grundsätze einer ordnungsmäßigen Bildung von Klassifizierungen" zu beachten 39 >: - der Grundsatz der Echtheit: Dieser Grundsatz besagt, daß jede Klasse in mindestens zwei Unterklassen aufgeteilt wird, von denen keine leer sein darf; - der Grundsatz der Vollständigkeit: Dieser Grundsatz enthält die Forderung, alle betrachteten Objekte entsprechend dem Untersuchungszweck vollständig zu erfassen. Jedes Element der Ausgangsklasse muß in einer der gebildeten Unterklassen enthalten sein; - der Grundsatz der Eindeutigkeit: Jedes Element der Ausgangsklasse darf nur in einer Unterklasse enthalten sein. Als weitere Anforderungen führen Kern/Fallaschinski noch das Kriterium der Ordnung und das Kriterium des Informationsgehaltes und der Aussagekraft an 4 «). Das Kriterium der Ordnung resultiert aus der Kennzeichnung als System. Bei der Erstellung eines Systems von Produktionsfaktoren ist üblicherweise beabsichtigt, die Ordnung dadurch zu erreichen, daß aus der heterogenen Gesamtheit an Produktionsfaktoren die Elemente zu einer Klasse zusammengefaßt werden, die im Hinblick auf das Klassifizierungskriterium eine gewisse Homogenität aufweisen 41 ). Bezüglich des Anspruchs an Informationsgehalt und Aussagekraft wird davon ausgegangen, daß dieser sich automatisch erfüllt, wenn die übrigen Kriterien beachtet werden 42 ).

a2) Arten von Produktionsfaktorsystemen a) Wirtschaftszweigspezifische Produktionsfaktorsysteme Unter den wirtschaftszweigspezifischen Produktionsfaktorsystemen dürfte dasjenige von Gutenberg 4 3 ) wohl den größten Bekanntheitsgrad erreicht haben. Dieses Faktorsystem ist ausschließlich auf die Herstellung von Sachleistungen ausgerichtet. Dienstleistungen werden nicht produziert, sondern bereitgestellt 44 ). Als Ein39) Vgl.: Kern/Fallaschinski (1978): Produktionsfaktoren I, S. 582; Bohr (1979): Produktionsfaktorsysteme, Sp. 1489f.; Corsten (1985): Produktion, S. 41. 40) Vgl.: Kern/Fallaschinski (1978): Produktionsfaktoren I, S. 582. 41) Vgl.: Kern/Fallaschinski (1978): Produktionsfaktoren I. 42) Vgl.: Kern/Fallaschinski (1978): Produktionsfaktoren I. 43) Vgl.: Gutenberg (1983): Grundlagen, S. 2ff. 44) Vgl.: Gutenberg (1983): Grundlagen, S. 2.

243

teilungskriterium wählt Gutenberg die Beteiligung am Prozeß der betrieblichen Leistungserstellung. Die daraus resultierenden Klassen bezeichnet er als Elementarfaktoren und dispositive Faktoren. Zu den Elementarfaktoren zählen die objektbezogene menschliche Arbeit, Betriebsmittel und Werkstoffe, zu den dispositiven Faktoren als originärer dispositiver Faktor die Geschäftsleitung und als derivativer Faktor die Planung und Organisation 45 ). Die Kritik an diesem Konzept entzündete sich hauptsächlich an zwei Punkten: da Menschen sowohl dispositive als auch objektbezogene Tätigkeiten ausführen können, wird in der künstlich vorgenommenen Trennung ein Verstoß gegen den Grundsatz der Eindeutigkeit 46 ) gesehen; die ausschließliche Ausrichtung auf die Sachgüterproduktion läßt den gesamten Komplex der Erstellung von Dienstleistungen vermissen und verstößt somit gegen den Grundsatz der Vollständigkeit 47 ). In beiden Punkten muß die Kritik jedoch relativiert werden. Die Auslassung der Dienstleistungen geschieht bewußt, da der Untersuchungszweck speziell auf die Produktions- und Kostentheorie der Erstellung von Sachleistungen ausgerichtet ist. Diesbezüglich ist das Faktorsystem vollständig. Verneint werden müßte ein Anspruch auf Allgemeingültigkeit 48 ). Die Trennung dispositiver und objektbezogener menschlicher Arbeit läßt sich vor dem Untersuchungszweck ebenfalls rechtfertigen, da so die Funktion in der Funktion (derjenige, der die Faktorkombination vornimmt, ist gleichzeitig Bestandteil dieser Kombination) vermieden wird 49 ). Um dieses Faktorsystem zu verfeinern und auf einen weiteren Bereich anwenden zu können, haben zahlreiche Autoren Ergänzungen vorgenommen. So führen Busse von Colbe/Laßmann als dritte Klasse die sogenannten Zusatzfaktoren ein 50 ). Hierbei handelt es sich um Faktoren, die Kosten verursachen, ohne Mengengrößen exakt zurechenbar zu sein (z.B. Steuern, Gebühren, Beiträge). Darüber hinaus nehmen sie wie eine Zahl weiterer Autoren auch 51 ) eine andere Untergliederung der Elementarfaktoren in Potentialfaktoren und Verbrauchsfaktoren vor 52 ). Wittmann nimmt die immateriellen Faktoren Wissen, Patente, Kon-

45) Vgl.: Gutenberg (1983): Grundlagen, S. 2ff. 46) Vgl.: Kern/Fallaschinski (1978): Produktionsfaktoren I, S. 583; Weber (1980): Faktoren, S. 1056 - 1071, S. 1059. 47) Vgl.: Kern/Fallaschinski (1978): Produktionsfaktoren I, S. 583; Weber (1980): Faktoren, S. 1059. 48) Vgl.: Corsten (1986): Produktionsfaktorsysteme, S. 174. 49) Vgl.: Kern/Fallaschinski (1978): Produktionsfaktoren I, S. 583. 50) Vgl.: Busse von Colbe/Laßmann (1983): Grundlagen, S. 76. 51) Vgl.: Heinen (1974): Kostenlehre, S. 191ff.; Kilger (1975): Produktionsfaktor, Sp. 3098ff.; Bohr (1979): Produktionsfaktorsysteme, Sp. 1483f. 52) Vgl.: Busse von Colbe/Laßmann (1983): Grundlagen, S. 73ff.

244 Zessionen u.a. explizit in die Potentialfaktoren auf 53 ). Bisher war dieser Faktorkomplex nur implizit über die anderen Faktoren erfaßt worden 54 ). Neben diesen speziell an den Verhältnissen der industriellen Produktion orientierten Produktionsfaktorsystemen sind noch weitere Faktorsysteme für bestimmte Wirtschaftszweige aufgestellt worden, da sich das Gutenberg-System als in dieser Richtung nicht erweiterungsfähig erwies. Zu erwähnen ist in diesem Zusammenhang insbesondere das von Maleri für den Bereich der Dienstleistungsproduktion aufgestellte Faktorsystem 55 ). Die Notwendigkeit hierzu sieht er darin begründet, "daß die in der Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre entwickelten Produktionsfaktorsysteme für eine allgemeine Erklärung der Dienstleistungsproduktion nicht geeignet sind" 56 ). Er führt deshalb weitere Produktionsfaktoren ein. Dieses sind die sogenannten externen Faktoren. Hierbei handelt es sich um materielle und immaterielle Güter sowie um aktive und passive Beteiligungen, die vom Abnehmer in die Produktion eingebracht werden 57 ). Im Gegensatz zu den bisher angesprochenen internen Faktoren fallen diese nicht unter die autonome Disponierbarkeit des Unternehmens 58 ). Maleri beanspruchte für sein Faktorsystem noch, Gültigkeit für jede Form der Dienstleistungsproduktion zu besitzen. Andere Autoren haben speziell für einzelne Branchen der Dienstleistungsproduktion Faktorsysteme aufgestellt. Zu nennen sind hier Deppe, der auf der Grundlage des Gutenberg-Systems eine Faktorklassifizierung für Banken entwarf 59 ), und Haak, der für den Bankenbereich den monetären Faktor den Elementarfaktoren zuordnet 60 ). Farny entwickelte ein Faktorsystem für Versicherungen, das er entsprechend dem in Versicherungen zweistufig ablaufenden Kombinationsprozeß auch zweistufig aufbaute 61 ). Geld wird damit - wie schon im Bankenbereich - unzweifelhaft zum Produktionsfaktor 62 ). Der erste Entwurf eines Faktorsystems für Handelsbetriebe geht auf Buddeberg zurück 63 ). Mit der Systematisierung der in Verkehrsbetrieben eingesetzten Pro-

53) 54) 55) 56) 57) 58) 59) 60) 61) 62) 63)

Vgl.: Wittmann (1977): Betriebswirtschaftslehre, S. 584 - 609, S. 590. Vgl.: Corsten (1986): Produktionsfaktorsysteme, S. 174. Vgl.: Maleri (1973): Dienstleistungsproduktion, S. 65ff. Maleri (1973): Dienstleistungsproduktion, S. 67. Vgl.: Maleri (1973): Dienstleistungsproduktion, S. 76ff. Vgl.: Corsten (1986): Produktionsfaktorsysteme, S. 177; zur Kritik dieses Faktorsystems vgl.: Corsten (1985): Produktion, S. 70ff. Vgl.: Deppe (1969): Bankbetriebliches Wachstum, S. 17ff. Vgl.: Haak (1982): Produktion, S. 114ff. Vgl.: Farny (1969): Versicherungsbetriebslehre, S. 27 - 72, S. 44ff. Vgl. hierzu auch: Chmielewicz (1969): Wirtschaftsgut, S. 85 - 122, S. 86f. Vgl.: Buddeberg (1959): Betriebslehre, S. 41ff.

245 duktionsfaktoren setzten sich insbesondere Bendixen 64 ), Diederich 65 ) und Willeke 66 ) auseinander.

ß ) Wirtschaftszweigunabhängige Produktionsfaktorsysteme Bei den wirtschaftszweigunabhängigen Produktionsfaktorsystemen kann unterschieden werden zwischen den vom Grundaufbau her mit Blick auf generelle Gültigkeit konzipierten Faktorsystemen von Kern/Fallaschinski 67 ) und Weber 6 8 ) sowie dem zweistufig angelegten System von Corsten 69 ), dessen Allgemeingültigkeit auf branchenspezifischen Produktionsfaktormodulen basiert. Das Faktorsystem von Kern/Fallaschinski soll primär den formalen Anforderungen an die Aufstellung eines Produktionsfaktorsystems genügen und eine Klassifizierung aller denkbaren Einsatzgüter in jeder Art von Produktionsprozeß erlauben 70 ). Da es für die ausschließliche Betrachtung des Produktionsprozesses ohne Bedeutung ist, ob Faktoren entgeltlich oder unentgeltlich zur Verfügung stehen, wird auf diese Unterscheidung bewußt verzichtet. Deshalb wird auch die Umwelt als ehemals freies Gut in das System miteinbezogen. Desweiteren zählen sie zu den Faktoren die Regiefaktoren (z.B. durchlaufende Waren bei Handelsbetrieben) und differenzieren die internen und externen Faktoren in materielle und immaterielle Faktoren. Die Kritik an diesem Ansatz beschränkt sich im wesentlichen auf begriffliche und gliederungstechnische Aspekte 71 ). Der Systematisierungsvorschlag von Weber 72 ) verfolgt ein rein klassifikatorisches Ziel. In erster Linie ist diese Klassifikation zwar für den Produktionsbereich eines Industrieunternehmens vorgesehen, doch bietet sie auch Ansätze für die Übertragung auf andere Wirtschaftsbetriebe. Wesentliche Unterschiede im Vergleich zum Produktionsfaktorsystem von Kern/Fallaschinski liegen in der Negierung des unmittelbaren Produktionsfaktorcharakters des Geldes sowie der Ablösung der Unterscheidung in objektbezogene und dispositive Arbeit durch eine an Eigentumsverhältnissen anknüpfende Einteilung in abhängige und unabhängige Tätigkeiten. Die Beurteilung dieses Ansatzes im Hinblick auf den vorgesehenen Verwendungszweck fällt negativ aus, da neben formalen und inhaltlichen Schwä-

64) 65) 66) 67) 68) 69) 70) 71) 72)

Vgl.: Bendixen (1966): Leistungserstellung, S. 112ff. Vgl.: Diederich (1977): Verkehrsbetriebslehre, S. 69ff. Vgl.: Willeke (1979): Verkehrsbetriebe, Sp. 2109 - 2119, Sp. 2113f. Vgl.: Kern/Fallaschinski (1979): Produktionsfaktoren II, S. 15 - 18, S. 17f. Vgl.: Weber (1980): Faktoren, S. 1061ff. Vgl.: Corsten (1985): Produktion, S. 80ff.; Corsten (1986): Produktionsfaktorsysteme, S. 177f. Vgl.: Kern/Fallaschinski (1979): Produktionsfaktoren II, S. 17. Vgl.: Weber (1980): Faktoren, S. 1061; Corsten (1985): Produktion, S. 79. Vgl.: Weber (1980): Faktoren, S. 1066f.

246 chen 73 ) insbesondere das Fehlen eines Produktionsfaktors Information zu bemängeln ist. Gerade das Informationsproblem war aber der Auslöser für die funktionale Ineffizienz im Planungsprozeß und das Synergieproblem. Die angesprochenen Mängel der vorgenannten Klassifikationsschemata versucht Corsten durch die Modularstruktur des von ihm entwickelten Produktionsfaktorsystems 74 ) zu vermeiden. In einem ersten Schritt stellt er ein Grundsystem mit genereller Gültigkeit auf, das auf der ersten Stufe in das Subsystem der Produktionsfaktoren als Elemente der Unternehmung und das Subsystem der Produktionsfaktoren als Elemente der Umwelt einer Unternehmung aufgespalten wird. In einem zweiten Schritt zeigt er die Möglichkeit auf, dieses Grundmodell um branchenspezifische Module zu ergänzen. Insofern bietet dieses Produktionsfaktormodell eine Verbesserung, als es größere Flexibilität aufweist, ohne dabei auf branchenspezifische Charakteristika zu verzichten. Ob es sich für den spezifischen Verwendungszweck der Bestandsaufnahme unter dem Aspekt möglicher Synergieeffekte als tauglich erweist oder ob eine andere Einteilung sinnvoller ist, kann erst geklärt werden, wenn die speziellen Anforderungen an die Auswahl eines synergieorientierten Produktionsfaktorsystems aufgestellt worden sind. b) Spezielle Anforderungen an die Auswahl eines synergieorientierten Produktionsfaktorsystems Die speziellen Anforderungen, die an die Auswahl eines geeigneten Produktionsfaktorsystems gestellt werden, resultieren direkt aus dem Zweck, für den das Faktorsystem aufgestellt wird. Zweck produktionstheoretischer Klassifikationen ist es, als Grundlage für die Erkenntnisgewinnung über die Zusammenhänge zwischen Faktoreinsatz und Produktionsergebnis zu dienen 75 ). Darüber hinaus bildet es die Grundlage für kostentheoretische Überlegungen 76 ). Der Untersuchungsgegenstand dieser Arbeit ist demgegenüber nicht die Erklärung der Veränderungen des Outputs bei variierenden Einsatzmengen, sondern die Suche und Erklärung von Möglichkeiten der Integration von Produktionsund/oder geistigen Prozessen, denn diese Integration hat die angestrebten Synergieeffekte zur Folge. Wie bereits gezeigt wurde, treten sie ja gerade auf, sobald die Nutzung eines Faktors für einen bestimmten Produktionsprozeß die Nutzung dieses Faktors in einem andersartigen Produktionsprozeß nicht gänzlich ausschließt. Es gilt, die Produktionsfaktoren nicht primär dahingehend zu klassifizieren, wie sie sich im Zuge der Kombination verhalten (z.B. als Verbrauchs- oder Gebrauchsfak73) Für eine detaillierte Kritik vgl.: Corsten (1985): Produktion, S. 74ff. 74) Vgl.: Corsten (1985): Produktion, S. 80ff.; Corsten (1986): Produktionsfaktorsysteme, S. 177f. 75) Vgl.: Bohr (1979): Produktionsfaktorsysteme, Sp. 1491. 76) Vgl.: Weber (1980): Faktoren, S. 1057.

247 toren), sondern inwiefern sie als Integrationsglied im Rahmen der Prozeßintegration auftreten können. Das ist auch der Grund dafür, daß die Betrachtung aus der Perspektive des Unternehmens - das bedeutet ausgehend von den im Unternehmen verwendeten bzw. zu verwendenden Produktionsfaktoren - vorgenommen wird. Die Orientierung am selbstbestimmten Faktoreinsatz steht im Mittelpunkt. Externe Produktionsfaktoren (im Sinne Maleris)77) können in den Betrachtungsbereich nicht aufgenommen werden. Sie entziehen sich der autonomen Disponierbarkeit des Unternehmens 78 ) und stehen somit für eine Realisierung von Synergieeffekten nicht zur Verfügung. Sie werden deshalb einer Gruppe der externen Produktionsfaktoren zugeordnet, die für die Analyse der Synergiepotentiale außer Betracht bleibt. Darüber hinaus verbietet die Formalzielausrichtung der Synergie die Erfassung von Gütern im Faktorsystem, die frei und somit im Überschuß vorhanden sind79). Ihre Einbeziehung wäre mit ökonomischen Kriterien nicht zu rechtfertigen. Die Faktoren müssen im Zusammenhang mit getätigten bzw. zu tätigenden Zahlungen stehen. Damit erübrigt sich eine Einteilung in beschränkt und unbeschränkt zur Verfügung stehende Faktoren 80 ). Bei unbeschränkt zur Verfügung stehenden Produktionsfaktoren ergäbe eine formalzielorientierte Integration keinen Sinn. Die Frage, ob das Faktorsystem Gültigkeit für einen speziellen Wirtschaftszweig besitzen soll oder ob eine generelle Gültigkeit angestrebt wird, ist bereits durch die Wahl des zugrunde liegenden Produktionsbegriffs beantwortet. Unter Produktion wird sowohl die Erstellung von Sachgütern als auch von Dienstleistungen verstanden, da es sich bei Synergie um ein generelles Phänomen handelt. Das Portfolio-Konzept der Strategischen Planung ist auch für Dienstleistungsbetriebe vorgesehen81), denn bei der Produktion von Dienstleistungen besitzt die Planung der artmäßigen Zusammensetzung des Programms ebenfalls eine große Bedeutung82). Auch hier lassen sich Produktions- und/oder geistige Prozesse in verschiedenen SGF zum Zweck der Ersparnis integrieren. Zwar spielen bei Dienstleistungen insbesondere externe Produktionsfaktoren eine große Rolle, da ohne sie die Endkombination nicht vollzogen werden kann83), und es liegt ein hohes

77) Vgl.: Maleri (1973): Dienstleistungsproduktion, S. 75f. 78) Vgl.: Maleri (1973): Dienstleistungsproduktion, S. 76f. 79) Siehe hierzu auch: Bohr (1979): Produktionsfaktorsysteme, Sp. 1482. 80) Vgl. hierzu: Bohr (1967): Mehrproduktunternehmung, S. 9. 81) Vgl. z.B.: Wehrle (1984): Marketingplanung; Büschgen (1986): Strategisches Marketing, S. 403 - 418; Weber (1986): Subjektive Bewertung, S. 160 - 173, S. 168ff. 82) Vgl.: Haak (1982): Produktion, S. 93f. 83) Zur Mehrstufigkeit der Dienstleistungsproduktion Produktion, S. 161ff.

vgl. beispielsweise:

Corsten

(1985):

248 Maß an Fremdbestimmtheit der Produktion vor, doch besitzen die Möglichkeiten der Prozeßintegration speziell auf der Stufe der Herstellung der Leistungsbereitschaft Gültigkeit84^. Insofern stellen sich hier die gleichen Integrationsprobleme wie bei der Sachgüterproduktion ein. Der immaterielle Charakter des zu erstellenden Produktes hat hierauf keinen Einfluß. Da die Dienstleistungsproduktion darüber hinaus häufig mit einer verbundenen Sachgüterproduktion einhergeht, bei der die Sachgüter als derivative Faktoren in die Produktion der Dienstleistung eingehen85), ist es angebracht, ein Produktionsfaktorsystem auch mit Gültigkeit für die Dienstleistungsproduktion aufzustellen. c) Die synergieorientierte Ableitung eines Produktionsfaktorsystems Das Ergebnis des vorangegangenen Abschnitts hat deutlich werden lassen, daß die Möglichkeit der Prozeßintegration als Leitlinie für die Aufstellung des Produktionsfaktorsystems zu dienen hat. Bezüglich der Terminologie soll dabei eine weitgehende Orientierung an bereits existierenden Klassifikationen eingehalten werden, um die besonderen Anforderungen der Synergieorientierung deutlich hervortreten zu lassen. Externe Faktoren brauchen (wie bereits erwähnt) aufgrund der fehlenden Möglichkeit zur autonomen Disponierbarkeit nicht miteinbezogen werden, so daß sich die nachfolgende synergieorientierte Ableitung ausschließlich auf interne Produktionsfaktoren konzentrieren kann. Zur Orientierung diene die Abb. 41, deren Aufbau im folgenden erläutert werden soll.

84) Vgl. hierzu auch: Malen (1973): Dienstleistungsproduktion, S. 104f. 85) Vgl.: Engelhardt (1976): Erscheinungsformen, S. 80; Maleri (1973): Dienstleistungsproduktion, S. lOlf.

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250 Auf der ersten Stufe der internen Produktionsfaktoren erscheint eine Zweiteilung in den dispositiven Faktor und die Elementarfaktoren angebracht. Der dispositive Faktor ist im Unternehmen für die Leitung und Lenkung der betrieblichen Vorgänge (= Unternehmensleitung) zuständig86). Er kombiniert die übrigen Produktionsfaktoren im Hinblick auf die zuvor gebildeten Ziele (hier: Formalziel) und steht somit über bzw. neben den anderen Produktionsfaktoren 87 ). Hilfstätigkeiten für die Unternehmensleitung sind die Planung mit ihrem Gegenstück, der Kontrolle, und die Organisation88). Da sich die Leitungstätigkeit auf das Unternehmen als Ganzes oder Teilbereiche desselben bezieht, sind die dort ablaufenden Prozesse durch die Unternehmensleitung grundsätzlich miteinander verbunden. Die Unternehmensleitung stellt insofern ein Integrationsglied für das gesamte Unternehmen dar und ist deshalb auf der ersten Stufe angesiedelt. Eine Unterscheidung dieser Tätigkeit nach dem Rechtsstatus in selbständige und unselbständige Arbeit, wie sie von Weber vorgeschlagen wird89), ist weder erforderlich noch zweckmäßig90). Materiell handelt es sich in beiden Fällen um dieselbe Integrationsleistung. Unter dem Integrationsaspekt stehen zusammen mit dem dispositiven Faktor die Leistungen von z.B. Staat oder Kommunen, die zu Steuern und Beiträgen führen, sachlogisch auf einer Ebene 91 ). Sie bilden Integrationsglieder für die gesamte Unternehmung. Da sie sich aufgrund ihres Zwangscharakters jedoch der unternehmensindividuellen Disposition entziehen, kommt ihnen im Rahmen dieses synergieorientierten Produktionsfaktorsystems keine Bedeutung zu. Darüber hinaus kann z.B. den Steuerzahlungen keine Leistung des Staates direkt zugerechnet werden. Der Gedanke des Äquivalenzprinzips im Steuerrecht ist durch den des Leistungsfähigkeitsprinzips und nicht-fiskalische Zwecksetzungen abgelöst worden 92 ). Die Leistung von Beiträgen beinhaltet die Möglichkeit der Inanspruchnahme staatlicher Leistungen, unabhängig davon, ob die Leistung in Anspruch genommen oder überhaupt gewünscht wird. Diese Faktoren werden daher der Gruppe externer Produktionsfaktoren zugeordnet. Bevor die Elementarfaktoren näher untersucht werden, sei zunächst noch der Bereich der sogenannten Zusatzfaktoren93) angesprochen. Soweit es sich um die Leistungen von Staat oder Kommunen handelt, wurden sie bereits diskutiert. Bus86) 87) 88) 89) 90) 91) 92) 93)

Vgl.: Gutenberg (1983): Grundlagen, S. 3 und S. 5ff. Vgl.: Busse von Colbe/Laßmann (1983): Grundlagen, S. 72. Vgl.: Gutenberg (1983): Grundlagen, S. Ii. Vgl.: Weber (1980): Faktoren, S. 1061f. So auch: Corsten (1985): Produktion, S. 75f. Vgl. dazu: Busse von Colbe/Laßmann (1983): Grundlagen, S. 76f. Vgl. hierzu auch: Krause-Junk (1977): Steuern, S. 332 - 356. Vgl.: Kern (1980): Produktionswirtschaft, S. 15f.; Busse von Colbe/Laßmann (1983): Grundlagen, S. 76.

251 se von Colbe/Laßmann fassen hierunter zusätzlich noch Dienstleistungen von z.B. Kreditinstituten und Versicherungen94). Dienstleistungen von Neben- und Fremdbetrieben ordnen sie den nicht substantiell in die Produkte eingehenden Verbrauchsfaktoren zu 95 '. Diese unterschiedliche Behandlung ist allein durch die Probleme, die bei dem Versuch, die Inanspruchnahme quantitativ eindeutig zuzurechnen, entstehen, nicht zu rechtfertigen. Diese Dienstleistungen sind ebenso wie Dienstleistungen von Nebenbetrieben Bestandteile des Produktionsprozesses. Sie sind durch die Unternehmung in der erforderlichen Ausprägung beschaffbar und insofern keine externen Faktoren 96 ). Über ihren Einsatz entscheidet das Unternehmen in der Regel autonom, so daß sie unter die Elementarfaktoren zu subsumieren sind97). Die Probleme der Zurechenbarkeit deuten demgegenüber vielmehr die Bedeutung an, die diesen Faktoren als Integrationsglieder einer Prozeßverbindung zukommen kann. Bezüglich der Umweltbeanspruchung98) gilt das zu den freien Gütern Gesagte: Sofern die - zumeist ökologischen - Ressourcen kostenlos zur Verfügung stehen, wird bei Formalzielorientierung eine Prozeßintegration zur Einsparung dieser Ressourcen nicht vorgenommen. Andernfalls wäre ein zusätzliches, bisher nicht verfolgtes Ziel Bestandteil des Zielsystems. Auf der zweiten Stufe erfolgt häufig eine Unterscheidung der Elementarfaktoren in Verbrauchsfaktoren und Potentialfaktoren 99 ). Auch diese Einteilung beruht auf der Ausrichtung an einer produktionstheoretischen Zielsetzung. Da sich Potential- und Verbrauchsfaktoren in ihrem Verhalten im Kombinationsprozeß grundsätzlich unterscheiden, kommt auch der begrifflichen Trennung ein hoher Stellenwert zu, und sie erfolgt auf der zweiten Stufe. Für die Suche nach möglichen Synergiepotentialen ist eine ganz andere Unterscheidung von größerer Bedeutung, nämlich die, ob die zu integrierenden Prozesse zeitgleich ablaufen können, ob eine Zeitversetzung erforderlich ist oder ob eine Integration überhaupt nicht möglich ist. Diese Unterscheidung hängt davon ab, welche Eigenschaften die Produktionsfaktoren aufweisen, die als Integrationsglieder der Prozesse dienen. Häufig besteht bei Faktoren, mit deren Hilfe eine Zeitpunkt-Integration möglich ist, auch die Möglichkeit, eine Integration über einen Zeitablauf herbeizuführen. Da ein Synergieeffekt, der zum jetzigen Zeitpunkt zu erzielen ist, aber höher bewertet wird als ein Synergieeffekt in gleicher Höhe zu einem späteren Zeitpunkt (Formalziel: Kapitalwert), wird die Zeitpunkt94) 95) 96) 97) 98) 99)

Vgl.: Busse von Colbe/Laßmann (1983): Grundlagen, S. 76. Vgl.: Busse von Colbe/Laßmann (1983): Grundlagen, S. 74. Anders dagegen: Kern (1980): Produktionswirtschaft, S. 15f. So auch Corsten (1985): Produktion, S. 46. Vgl.: Kern (1980): Produktionswirtschaft, S. 16. Vgl. z.B.: Kilger (1975): Produktionsfaktor, Sp. 3098ff.; Bohr (1979): Produktionsfaktorsysteme, Sp. 1483f.; Busse von Colbe/Laßmann (1983): Grundlagen, S. 73ff.

252 Integration in dieser Situation vorzuziehen sein. Auf der zweiten Ebene wird aufgrund der großen Bedeutung des Zeitaspektes deshalb eine Unterscheidung in Simultanfaktoren, Sukzessivfaktoren und Faktoren ohne Integrationspotential vorgenommen. Simultanfaktoren können zu einem Zeitpunkt gleichzeitig an der Erstellung zweier verschiedenartiger Produkte beteiligt sein. Sukzessivfaktoren lassen sich, nachdem sie an einem Produktionsprozeß beteiligt waren, zeitlich versetzt in einem anderen Kombinationsprozeß einsetzen. Faktoren ohne Integrationspotential werden grundsätzlich nur ein einziges mal mit anderen Produktionsfaktoren zu einem Produkt kombiniert. Wird dieses Produkt am Markt abgesetzt, sind diese Faktoren für das Unternehmen verloren. Eine Art von Faktoren, die der letztgenannten Gruppe zugeordnet werden kann, sind die sogenannten Regiefaktoren. Sie sind aufgrund ihres doppelten Charakters als Produktionsfaktor und als Produktbestandteil nicht als Integrationsglieder für verschiedene Produktionsprozesse geeignet. Dadurch, daß ein Regiefaktor in das zu erstellende Gut eingeht, wird er mit dem Verkauf wieder dem autonomen Dispositionsbereich des Unternehmens entzogen. Ebenfalls zu den Faktoren ohne Integrationspotential zählen von vornherein die Verbrauchsfaktoren, die substantiell in die Produkte eingehen 100 ). Um diese Faktoren herausfiltern zu können, ist es sinnvoll, nicht mit Gutenberg den Begriff Werkstoff als Oberbegriff für Rohstoffe, selbsthergestellte und fertig bezogene Teile zu verwenden 101 ) und die Hilfsstoffe und Betriebsstoffe den Betriebsmitteln zuzuordnen 102 ), sondern eigenständige Gruppen zu bilden und insbesondere Hilfsstoffe und Betriebsstoffe zu trennen. Andernfalls würden hinsichtlich des Integrationspotentials heterogene Größen in einer Gruppe zusammengefaßt. Die Heterogenität spiegelt sich z.B. in dem unterschiedlichen Ausweis in der Kostenrechnung als echte und unechte Gemeinkosten wider103). Zu den substantiell in die Produkte eingehenden Verbrauchsfaktoren zählen Rohstoffe, Werkstoffe im Sinne aufbereiteter und veredelter Rohstoffe, Bauteile sowie die Hilfsstoffe, die die Werkstoffe ergänzen (z.B. Lack, Leim, Schrauben, Nieten) 104 ). Sowohl die Simultan- als auch die Sukzessivfaktoren können weiter dahingehend unterteilt werden, ob es sich um Potentialfaktoren oder um nicht substantiell in die Produkte eingehende Verbrauchsfaktoren handelt. Durch den Erwerb 100) Vgl.: Busse von Colbe/Laßmann (1983): Grundlagen, S. 73f. 101) Vgl.: Gutenberg (1983): Grundlagen, S. 3. 102) Bezüglich der Betriebsstoffe wählt auch Kern diese Einteilung. Vgl.: Kern (1980): Produktionswirtschaft, S. 15. 103) Vgl.: Bohr (1979): Produktionsfaktorsysteme, Sp. 1491; Busse von Colbe/Laßmann (1983): Grundlagen, S. 74. 104) Vgl.: Wittmann (1977): Betriebswirtschaftslehre, S. 590; Busse von Colbe/Laßmann (1983): Grundlagen, S. 73f.

253 von Potentialfaktoren erhält der Käufer ein Nutzungspotential, das durch eine einmalige Beteiligung an einem Produktionsprozeß nicht untergeht, sondern für eine endliche oder unendliche Zahl von Prozeßwiederholungen zur Verfügung steht. Potentialfaktoren stellen insoweit unter dem Mengengesichtspunkt bereits ein Integrationsglied für eine Mehrzahl von Prozessen dar. Synergie erfordert jedoch die Integration von Prozessen zur Erstellung unterschiedlicher Produktarten. Im Rahmen einer Synergieanalyse bliebe damit zu überprüfen, ob die erworbenen Nutzungspotentiale auch bei der Produktion anderer Produktarten eingesetzt werden können. Die Chance hierfür ist naturgemäß größer, wenn a priori bekannt ist, daß der Potentialfaktor dazu geeignet ist, eine Mehrzahl verschiedenartiger Funktionen zu erfüllen. Das gilt sowohl bezüglich einer angestrebten Zeitpunkt-Integration als auch für den Fall einer Zeitraum-Integration von Prozessen. Ist dieses der Fall, werden die entsprechenden Potentialfaktoren als heterogen bezeichnet. Sind Potentialfaktoren nur für die Erfüllung einer bestimmten Funktion angeschafft worden bzw. zunächst ist auch nur ihre Eignung für eine bestimmte Funktion bekannt, werden sie als homogen klassifiziert. Homogene wie auch heterogene Potentialfaktoren können noch danach unterschieden werden, ob sie in der Lage sind, Werkverrichtungen abzugeben (aktive) oder nicht (passive). Bei den passiven Potentialfaktoren ist eine weitere Unterscheidung dahingehend möglich, ob sie materieller oder immaterieller Natur sind. Potentialfaktoren mit Abgabe von Werkverrichtungen sind grundsätzlich materieller Art.

B. Die Konkretisierung der Synergieformen auf der Basis des synergieorientierten Produktionsfaktorsystems 1. Die Prozeßintegration auf der Basis von Sukzessivfaktoren a) Integrationspotentiale nicht substantiell in die Produkte eingehender Verbrauchsfaktoren Verbrauchsfaktoren, auch Repetierfaktoren genannt 105 ), zeichnen sich dadurch aus, daß bereits ihr einmaliger Einsatz einen erneuten Einsatz aus technischen Gründen nicht zuläßt 106 ). Sie stehen nach ihrer Verwendung als Produktionsfaktoren nicht mehr zur Verfügung. Mit dieser Tatsache scheint eine zeitraumbezogene Prozeßintegration auf der Basis nicht substantiell in die Produkte eingehender Verbrauchsfaktoren nicht vereinbar. Ein Verbrauchsfaktor, der durch seinen

105) Vgl.: Heinen (1983): Kostenlehre, S. 247. 106) Vgl.: Kilger (1975): Produktionsfaktor, Sp. 3099f.

254 Untergang erst die Produktion ermöglicht, kann nicht mehr für einen weiteren Produktionsprozeß zur Verfügung stehen, es sein denn, es handelt sich gar nicht um einen echten "Verbrauchs'-faktor. Der Argumentation kann in dieser Form zwar gefolgt werden, doch gelten für Verbrauchsfaktoren, sofern sie nicht substantiell in die Produkte eingehen, die Hauptsätze der Thermodynamik: "In einem geschlossenen System bleibt alle Energie bzw. Masse erhalten". Das bedeutet für die nicht substantiell in die Produkte eingehenden Verbrauchsfaktoren, daß Rückstände dieser Faktoren in irgendeiner Form - latent oder evident - verbleiben. Kein Produktionsprozeß läuft mit einem Wirkungsgrad von 100% ab 107 ). Die Rückstände könnten theoretisch wieder in einem anderen Produktionsprozeß eingesetzt werden, sofern sie aufgefangen würden (durch Schließung des Systems). Da diese Faktoren durch ihre Beteiligung am Kombinationsprozeß in ihrem Zustand verändert wurden, handelt es sich aber nicht mehr um dieselben Faktoren. In der produktionstheoretischen Literatur werden sie unter die Bezeichnung Kuppelprodukte oder verbundene Produkte 108 ) subsumiert. Werden sie als Output einer vorgelagerten Stufe zugleich als Input in einer nachgelagerten Produktionsstufe eingesetzt, sind sie den derivativen Faktoren (Wiedereinsatzleistungen) zuzuordnen 109 ). Es entstehen sekundär verbundene Produkte 110 ). Die Verbrauchsfaktoren, die nicht substantiell in die Produkte eingehen und die die Möglichkeit der Synergie beinhalten, nehmen demzufolge eine Zwitterstellung ein. Aus der Menge der Kuppelprodukte stellen sie die Teilmenge dar, die nicht am Markt abgesetzt oder vernichtet wird. In der Menge der derivativen Faktoren bilden sie die Teilmenge, die nicht zwingend aufgrund der Mehrstufigkeit der Produktion zur Erstellung eines Endproduktes wieder in den Produktionsprozeß einfließen, sondern deren Einsatz in einem anderen Produktionsprozeß zum Zwecke der Erzielung von Synergieeffekten vorgenommen wird111). Um dieser Sonderstellung Rechnung zu tragen, sei hierfür die Bezeichnung Kuppelverbrauchsfaktor verwendet. Einen Kuppelverbrauchsfaktor in diesem Sinne stellt z.B. Abwärme dar, die für Vorheizzwecke aufgefangen wird112). Auch erhitzte Kühlflüssigkeit, die für 107) Vgl.: Zeidler (1949): Kostenrechnung, S. 398 - 410, S. 400; Riebel (1955): Kuppelproduktion, S. 60f. 108) Vgl. beispielsweise: Riebel (1955): Kuppelproduktion, S. 63ff.; Kern (1980): Produktionswirtschaft, S. 84. 109) Vgl.: Heinen (1983): Kostenlehre, S. 286; Kosiol (1966): Betriebsbuchhaltung, S. 105f.; vgl. auch: Riebel (1981): Produktion, S. 300. 110) Vgl.: Abromeit (1955): Erzeugnisplanung, S. 38ff. Eine andere Position zu Abfällen bezieht Mellerowicz. Vgl.: Mellerowicz (1973): Kosten, S. 143f. 111) Vgl. hierzu auch: Abromeit (1955): Erzeugnisplanung, S. 38. 112) Vgl. hierzu auch: Panzar/Willig (1981): Economies of Scope, S. 269.

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Heizzwecke eingesetzt werden kann, ist hierzu zu rechnen. Für den ursprünglichen Zweck steht sie in erhitztem Zustand nicht mehr zur Verfügung, weshalb sie als Verbrauchsfaktor betrachtet wird. Ein anderes Beispiel liefert das Prinzip des Turboladers in der Automobilindustrie. Riebel führt die partielle Integration aufeinanderfolgender Produktionsstufen (Kokerei - Eisenhüttenwerk) an 113 ). Männel verweist bezüglich der Verwertung von Abfällen zur Herstellung verkaufsfähiger Sekundärprodukte auf die Nutzung der Schlackenwolle für Isolierzwecke 114 ). Die bisherigen Aussagen zu den Sukzessivfaktoren beziehen sich ausschließlich auf produktive Prozesse zur Erstellung von Sachleistungen. Zu fragen bleibt, ob vergleichbare Synergien auch bei der Erbringung von Dienstleistungen und bei gedanklichen Prozessen möglich sind. Im Rahmen der Dienstleistungsproduktion erfolgt ein Einsatz interner Produktionsfaktoren insbesondere auf der Stufe der Herstellung der Leistungsbereitschaft. Auf dieser Stufe unterliegt die Dienstleistungsproduktion noch der autonomen Disponierbarkeit des Unternehmens 1 1 5 ). Die Möglichkeit, Chancen zur Prozeßintegration zu nutzen, steht dem Unternehmen prinzipiell offen. Es kann sich dabei um die gleichen Verbrauchsfaktoren wie bei der Sachgüterproduktion handeln. Die Existenz dieser prinzipiellen Prozeßintegrationsmöglichkeit bleibt von ihrer ökonomischen Relevanz im Rahmen der Dienstleistungsproduktion unberührt. Ob vergleichbare Synergien auch bezüglich gedanklicher Prozesse realisierbar sind, ist davon abhängig, ob die zu verarbeitenden Informationen als Potentialoder Verbrauchsfaktoren zu klassifizieren sind oder eine eigenständige Faktorgruppe bilden. Für eine Erfassung als Potentialfaktor spricht die Annahme, daß Informationen aufgrund ihres Potentialcharakters Produktionsfaktoren darstellen, auf die die Unternehmung über die Planungsperiode hinaus beliebig oft zurückgreifen kann 116 ). Das dieser Sichtweise zugrundeliegende Informationsverständnis wird durch die Definition von Hirsch ziemlich treffend ausgedrückt: "Unter 'Information' verstehen wir dabei die Gesamtheit all der Daten, die das Unternehmen zur Entschlußfassung und zur Betriebsführung benötigt" 117 ). Die Klassifizierung als Potentialfaktor 118 ) basiert demnach auf der Gleichsetzung von Information und gespeicherten Daten. Denn wären diese Daten nicht gespeichert,

113) Vgl.: Riebel (1981): Produktion, S. 303. 114) Vgl.: Männel (1979): Verbundwirtschaft, Sp. 2091. 115) Vgl.: Maleri (1973): Dienstleistungsproduktion, S. 68 und S. 105. 116) Vgl.: Piroth (1984): Potentialkosten, S. 24. 117) Hirsch (1968): Informationswert, S. 670 - 676, S. 670. Er selbst deutet aber an gleicher Stelle an, daß Informationen auch verbraucht werden. 118) Vgl. auch: Maleri (1973): Dienstleistungsproduktion, S. 85ff.; Kern (1980): Produktionswirtschaft, S. 15.; Haak (1982): Produktion, S. 127; Piroth (1984): Potentialkosten, S. 23 und S. 25; Corsten (1985): Produktion, S. 84.

256 könnte nicht erneut darauf zurückgegriffen werden. Dann wäre es aber präziser, direkt die Termini "gespeicherte Daten", "Kenntnisse" oder "Wissen" als Faktorbezeichnungen zu wählen 119 ). Eine Möglichkeit, diesem Problem auszuweichen und dabei gleichzeitig dem hohen Stellenwert der Informationen im Rahmen der Strategischen Planung aufgrund der wachsenden Komplexität gerecht zu werden, besteht darin, Informationen bzw. die Informationsbeschaffung als eigenständige Produktionsfaktoren aufzufassen 120 ). Doch auch diese Lösung trifft den Charakter von Informationen als Produktionsfaktoren - wie noch zu zeigen sein wird - nicht genau. Schließt man sich bezüglich der begrifflichen Abgrenzung von Information der Definition Wittmanns an, folgt daraus zwingend der Schluß, daß der Produktionsfaktor Information ein Verbrauchsfaktor sein muß. Wittmann definiert Information wie folgt: "Information ist zweckorientiertes Wissen, also solches Wissen, das zur Erreichung eines Zweckes, nämlich einer möglichst vollkommenen Disposition eingesetzt wird"121). Informationen sind demzufolge nicht mit Wissen gleichzusetzen, sondern als Teilmenge desselben zu betrachten, und zwar als die Teilmenge, die beim Empfänger eine zielgerichtete Reaktion auslöst122). Nachrichten werden zu Informationen erst durch die zweckorientierte Nutzanwendung123). Die übermittelten Nachrichten können z.B. Daten sein. Durch ihre zweckgerichtete Verarbeitung seitens des Empfängers werden sie zu Informationen. Mit der Erfüllung des Zwecks gehen die Informationen unter. Sie werden verbraucht. Als "Kuppelprodukt" dieses Vorgangs entsteht Wissen, auf das zu einem späteren Zeitpunkt wieder zurückgegriffen werden kann. Dieses Wissen stellt wohl den Potentialfaktor dar, der häufig als Information bezeichnet wird. Information selbst stellt keinen Potentialfaktor dar und bildet damit unter den immateriellen Faktoren die Ausnahme, die als Verbrauchsfaktor aufgefaßt wird124). Informationen müssen, dem Verwendungszweck angepaßt, stets erst geschaffen werden 125 ). Damit ist zunächst geklärt, daß es sich bei Informationen um Verbrauchsfaktoren handelt. Die Frage nach dem für mögliche Synergieeffekte wichtigen Unter119) So auch: Wittmann (1977): Betriebswirtschaftslehre, S. 590; Kern/Fallaschinski (1979): Produktionsfaktoren II, S. 17f. 120) Vgl.: Mag (1975): Informationsbeschaffung, Sp. 1882 - 1894, Sp. 1883; Lohr (1982): Produktionsfaktor Information, S. 1 - 4. 121) Wittmann (1959): Information, S. 14 (Im Original kursiv). 122) Vgl.: Kortzfleisch (1973): Information und Kommunikation, S. 549 - 560, S. 551. 123) Vgl.: Mag (1982): Information und Kommunikation, S. 207 - 213, S. 208. 124) Anders dagegen: Corsten (1985): Produktion, S. 47. 125) Vgl.: Kortzfleisch (1973): Information und Kommunikation, S. 551; Mag (1975): Informationsbeschaffung, Sp. 1884.

257 schied, ob es sich um substantiell in die Produkte eingehende oder nicht substantiell in die Produkte eingehende Verbrauchsfaktoren handelt, ist aber noch offen. Werden bei Produktionsprozessen verschiedene materielle und immaterielle Faktoren miteinander verknüpft, so erfolgt bei geistigen Prozessen ausschließlich eine Verknüpfung immaterieller Faktoren. Der Rolle der Unternehmensleitung bei den Produktionsprozessen entspricht bei geistigen Prozessen der denkende Mensch, der die Informationen im Hinblick auf den vorgegebenen Zweck miteinander verknüpft. Jedoch entstehen analog den Abfällen bei Produktionsprozessen bei geistigen Prozessen keine "immateriellen Abfälle" der Informationsverarbeitung. Wohl ist es denkbar, daß Ideen entwickelt und wieder verworfen werden. Da ihnen jedoch (vorerst) der Zweckbezug fehlt und sie eine Entscheidung nicht beeinflussen, handelt es sich nicht um Informationen. Bestenfalls lassen sie sich abspeichern, um in einem anderen Zusammenhang, d.h. bei Auftauchen entsprechender Zwecksetzungen, als Information zu dienen. Ihr Charakter ist dann der von Daten. Im Ergebnis bleibt festzuhalten, daß Informationen aufgrund ihres Charakters als substantiell in die Produkte eingehende Verbrauchsfaktoren bei sukzessiver Betrachtung kein Integrationspotential für geistige Prozesse beinhalten. b) Integrationspotentiale von Potentialfaktoren Die Unterscheidung der Integrationspotentiale von Potentialfaktoren in solche sukzessiver und solche simultaner Art beruht häufig weniger auf sachlichen Unterschieden als vielmehr auf Unterschieden der jeweiligen Situation. Ist ein Potentialfaktor zum Zeitpunkt der Nutzung voll ausgelastet, liegt ein Engpaß vor, der eine parallele Nutzung ausschließt. Ausgeschlossen ist damit aber noch nicht eine serielle Nutzung, wenn innerhalb des Zeitraums, für den der Potentialfaktor vorgehalten wird, noch Freiräume vorhanden sind. Eine sukzessive Nutzung wird möglich (Sukzessivfaktor), obwohl eine simultane Nutzung ausgeschlossen ist. Ist auch bei einer Zeitpunktbetrachtung die Kapazität des Potentialfaktors durch die Nutzung für den vorgesehenen Zweck nicht voll ausgeschöpft, besteht die Möglichkeit einer parallelen Funktionserfiillung (Simultanfaktor). Da die meisten Potentialfaktoren in unterschiedlicher Dimensionerung hinsichtlich der Kapazität erhältlich sind 126 ', werden die Faktoren, die im Normalfall bei Inanspruchnahme für eine bestimmte Funktion gleichzeitig für einen anderen Prozeß nicht zur Verfügung stehen, den Sukzessivfaktoren zugerechnet und die anderen, bei denen noch Potentiale frei sind, den Simultanfaktoren.

126) Vgl.: Gold (1981): Perspectives, S. 12.

258 b l ) Integrationspotentiale homogener Potentialfaktoren Um die Integrationspotentiale homogener Potentialfaktoren zu identifizieren, ist es zunächst erforderlich herauszustellen, welches Unterscheidungskriterium sich hinter dem Begriffspaar "homogen - heterogen" verbirgt. Im Abschnitt A.2.c) ist bereits angeklungen, daß bei heterogenen Potentialen tendenziell eine größere Chance besteht, Synergie herbeizuführen als bei homogenen Potentialen. Eine genaue Erläuterung, worauf die begriffliche Differenzierung beruht, erfolgte dort nicht. Grundsätzlich sind drei Sachverhalte denkbar, auf die sich der Homogenitätsbegriff beziehen kann. Zum einen könnte damit gemeint sein, daß der Potentialfaktor eine einheitliche Gestalt aufweist bzw. aus gleichartigen Elementen besteht. Ob ein Potentialfaktor aus gleichartigen Elementen besteht oder nicht, ist für seine Mitwirkung an einem Kombinationsprozeß unter dem Aspekt der Synergie ohne Bedeutung. Die zweite Interpretation geht dahin, daß von einem (aktiven) Potentialfaktor nur eine bestimmte Art von Werkverrichtungen erwartet wird. Die Abgabe identischer Werkverrichtungen betrifft nur aktive Potentialfaktoren. Aber auch passive Potentialfaktoren besitzen Synergiepotentiale. Damit ist die dritte und letzte zugleich die hier angesprochene Auslegung des Homogenitätsbegriffs. Sie beinhaltet die Tauglichkeit eines Potentialfaktors zur Erfüllung einer bestimmten Funktion im Verlauf eines Kombinationsprozesses. Zu den homogenen Potentialfaktoren mit Abgabe von Werkverrichtungen (aktiv) gehören überwiegend Spezialmaschinen, die innerhalb des möglichen Nutzungszeitraumes Stillstandszeiten aufweisen. Stillstandszeiten entstehen dadurch, daß die Unternehmung sich eines größeren Potentials an Werkverrichtungen dieser Maschine versichern will. Zu diesem Zweck wird die Maschine gekauft oder aber zumindest ihre langfristige Nutzung durch eine entsprechende Vertragsgestaltung gesichert. Erfolgt die Nutzung nicht während des gesamten Zeitraums, für den das Potential vorgehalten wird, besteht theoretisch die Möglichkeit, die Maschine in den Leerzeiten in einem anderen Produktionsprozeß einzusetzen, in dem ebenfalls die spezielle Werkverrichtung (Funktion) erforderlich ist. Die Prozesse werden sukzessiv integriert. Aber z.B. auch Katalysatorstoffe in der chemischen Industrie können in diese Kategorie eingeordnet werden. Aufgrund ihrer besonderen Eigenschaft stehen sie nach der Katalyse eines chemischen Prozesses (im Gegensatz z.B. zu Kühlflüssigkeiten) wieder im Urzustand zur Verfügung, um erneut je nach Eignung auch in anderen Prozessen als Katalysator eingesetzt zu werden. Trotz der unter Umständen beliebigen Teilbarkeit muß dieser Produktionsfaktor den Potentialfaktoren zugerechnet werden, da er nicht mit einmaligem Gebrauch untergeht, sondern weitere Werkverrichtungen während des Kombinationsprozesses abgibt.

259 Für die Produktion von Dienstleistungen gilt gleiches bezüglich der Herstellung der Leistungsbereitschaft. Im Rahmen der Integration geistiger Prozesse erstreckt sich die Suche nach Faktoren dieser Eigenschaft beispielsweise auf die Hilfsfunktion der Nachrichtenübermittlung. Durch Sende- und Empfangsgeräte werden die zu übermittelnden Nachrichten als Folgen von Zeichen codiert und decodiert. Die Erfüllung dieser Funktion für verschiedenartige Prozesse ist möglich, weil jede Nachricht in eine Folge von Zeichen (Signalen) zerlegt werden kann. Die Funktion des Sendens bzw. Empfangens ist insofern homogen. Der zugrundeliegende Zeichenvorrat bleibt gleich, lediglich die Folge der Zeichen ist bei verschiedenen Nachrichten unterschiedlich. Bedeutung besitzt diese Form der Integration sowohl für explizit dokumentiertes Wissen, das als Nachricht übermittelt werden kann, als auch für implizites Wissen (Videokonferenz). Die homogenen Potentialfaktoren passiver Ausprägung müssen zum Zweck der Operationalisierung der jeweiligen Synergieform noch unterschieden werden in solche materieller und solche immaterieller Art. Materielle Faktoren, die eine sukzessive Integration unterschiedlicher Produktionsprozesse zur Erstellung von Sach- und Dienstleistungen erlauben, sind z.B. Verkehrswege und andere Infrastruktureinrichtungen. Am Beispiel der Eisenbahnstrecken wird deutlich, daß ihre Nutzung im Rahmen der Erstellung einer Vielzahl von Produkten erfolgt. Die Sukzessivität folgt aus der Tatsache, daß die Züge den Gleiskörper jeweils nur nacheinander nutzen. Aufgrund des lediglich mittelbaren Charakters der Mitwirkung am Produktionsprozeß ist jedoch auch simultane Prozeßintegration anzutreffen. Dies ist immer dann der Fall, wenn der Zug als unmittelbares Integrationsglied fungiert, weil z.B. in den Waggons unterschiedliche Produkte transportiert werden. Eine vergleichbare passive (Hilfs-)Funktion übernimmt bei geistigen Prozessen ein Übertragungskanal, der nur sukzessiv genutzt werden kann. Simultane Integration setzt eine entsprechende Kapazität des Kanals voraus (z.B. Glasfaserkabel für Telefonverkehr). Die ausschließlich sukzessive Nutzungsmöglichkeit immaterieller Faktoren erscheint wohl nur als Ausnahmefall. Wenn ein immaterieller Faktor zur Verfügung steht, warum sollte er dann nicht simultan nutzbar sein? Der einzig denkbare Grund hierfür liegt in besonders gestalteten Vertragsbedingungen bei extern bezogenen Faktoren (z.B. Lizenz, Patent). b2) Integrationspotentiale heterogener Potentialfaktoren Bei der Suche nach Integrationspotentialen heterogener Potentialfaktoren muß ebenso wie bei den homogenen Faktoren eine Unterscheidung in aktive und passive vorgenommen werden. Im Gegensatz zu den homogenen Faktoren tritt hier bei der Teilmenge mit Abgabe von Werkverrichtungen aber eine Besonderheit

260 auf, die technisch bedingt ist: die sukzessive Heterogenität ist zum Teil eine Folge der Besonderheit des Kombinationsprozesses. Deshalb bietet es sich an, die aktiven Potentialfaktoren dahingehend zu unterscheiden, ob die alternierenden Werkverrichtungen technisch oder dispositiv bedingt sind. Auf die technische Bedingtheit alternierender Werkverrichtungen ist die Wissenschaft bereits früh im Zusammenhang mit der Untersuchung verbundener Produktion aufmerksam geworden127). Die Möglichkeit zur Abgabe alternierender Werkverrichtungen resultiert daraus, daß der Produktionsfaktor durch die Abgabe einer oder mehrerer Werkverrichtungen für den Zweck, für den sein Einsatz vorgesehen ist, in einen Zustand versetzt wird, der es ihm ermöglicht, eine andere Werkverrichtung abzugeben. Diese Produktionsmöglichkeiten sind technisch zwangsweise gekoppelt. Die Wahrnehmung zur Integration der Prozesse hingegen unterliegt der Disposition der Unternehmensleitung 128 ). Ein Beispiel, das in diesem Zusammenhang häufig angeführt wird, ist das bei Wolter ausführlich dargestellte Schleifstein/Feilen-Beispiel129): Nachdem mit Hilfe des Schleifsteins etwa 30 - 50 Feilen der gleichen Art (z.B. Flachfeilen) geschliffen wurden, müssen ein paar Feilen anderer Art (z.B. rund oder halbrund) geschliffen werden, damit die durch die Zunderschicht und die Stahlspäne verstopften Poren des Steins wieder aufgerissen werden und die alte Schleifschärfe erreicht wird. Ein anderes Beispiel für diese Form der Prozeßintegration findet sich bei den Transportleistungen 130 ): Nachdem eine Transportleistung erbracht worden ist, befindet sich der Potentialfaktor, der den Transport vollzogen hat, am Zielort. Sollte der gleiche Produktionsvorgang wiederholt werden, müßte der Potentialfaktor erst zurücktransportiert werden. Diese Notwendigkeit kann dazu genutzt werden, eine zweite Dienstleistung - den Transport vom Zielort zum Ausgangspunkt - zu integrieren. Durch die Integration der beiden Prozesse lassen sich Synergieeffekte erzielen, und der Faktor steht für die ursprünglich vorgesehene Funktion wieder zur Verfügung. Vergleichbare Möglichkeiten der Integration geistiger Prozesse existieren nicht. Das Unternehmen hat in der Situation technisch bedingt alternierender Werkverrichtungen nur die Möglichkeit zu entscheiden, ob die anderen Werkverrichtungen des Potentialfaktors genutzt werden oder nicht. Insofern sind die Möglichkeiten zur Synergie stark eingeschränkt.

127) Vgl. z.B.: Clark (1923): Overhead Costs, S. 100; Wolter (1937): Sortenproduktion, S. 331 356, S. 374 - 402, S. 426 - 442, S. 391ff.; Abromeit (1955): Erzeugnisplanung, S. 39f.; Riebel (1955): Kuppelproduktion, S. 58ff.; Mellerowicz (1973): Kosten, S. 145f. 128) Vgl.: Riebel (1955): Kuppelproduktion, S. 58f. 129) Vgl.: Wolter (1937): Sortenproduktion, S. 391ff. 130) Vgl.: Clark (1923): Overhead Costs, S. 100; Riebel (1955): Kuppelproduktion, S. 58ff.; Mellerowicz (1973): Kosten, S. 145f.

261 Stehen dagegen alternierende Werkverrichtungen zur Disposition, entscheidet das Unternehmen autonom, welche Werkverrichtung zu welchem Zeitpunkt ausgeführt werden soll. Beispiele für Potentialfaktoren mit diesen Eigenschaften sind Mehrzweckmaschinen (mit oder ohne Umrüstung), CNC-Drehmaschinen, körperlich und/oder geistig arbeitende Menschen sowie kombinierte Sende- und Empfangsgeräte. Mellerowicz geht sogar soweit, zu sagen, daß mit jeder Anlage verschiedene Arten von Produkten hergestellt werden können 131 ). Damit ist die typische Situation alternativer Produktion (wechselnde Fertigung) bzw. konkurrierender Produktion (bei Konkurrenz der unterschiedlichen Produkte um die knappen Kapazitäten) 132 ) geschildert133). Sie ist eine Folge der fehlenden Möglichkeit paralleler Bearbeitung. Die Vorteile derartiger Möglichkeiten zur Prozeßintegration sind schon unter anderen Schlagworten wie z.B. dem der Flexibilität der Produktion bzw. Fertigung 134 ) unter zum Teil anderen Gesichtspunkten diskutiert worden. Unter Planungsgesichtspunkten spielen sie speziell für deren Systemflexibilität eine Rolle 135 ). Die durch solche Potentialfaktoren erzielbaren Synergieeffekte bei der Produktion von Sach- und Dienstleistungen sind von erheblichem Umfang. Besondere Beachtung verdient in diesem Zusammenhang auch noch ein Produktionsfaktor, der jetzt näher untersucht werden soll. Dabei handelt es sich um den Menschen innerhalb des hier aufgestellten Produktionsfaktorsystems und seine Bedeutung im Synergiekontext. Die Einordnung des Menschen in bestehenden Produktionsfaktorsystemen erfolgt nicht einheitlich. Während auf der einen Seite z.B. Busse von Colbe/Laßmann 136 ) und Heinen 137 ) den Menschen selbst als Produktionsfaktor betrachten, erfaßt eine Vielzahl anderer Autoren nur die Arbeitsleistung als Produktionsfaktor und ordnet dem Menschen die Rolle des Faktorträgers zu138). Ursache dieser unterschiedlichen Behandlung ist der jeweilige Untersuchungszweck, der mit der Faktoreinteilung verfolgt wird. Ziel dieses Abschnitts ist die Operationalisierung 131) Vgl.: Mellerowicz (1973): Kosten, S. 144. 132) Swoboda hält ausschließlich diesen Fall dispositiver Verbundenheit für bedeutungsvoll. Vgl.: Swoboda (1963): Leistungserstellung, S. 171f. Dieser Auffassung kann nicht gefolgt werden, da gerade dann die Bedingung, daß die Nutzung für ein anderes Produkt nicht völlig ausgeschlossen sein darf, verletzt wird. 133) Vgl.: Männel (1979): Verbundwirtschaft, Sp. 2090. 134) Vgl. hierzu: Jacob (1967): Flexibilitätsüberlegungen, S. 1 - 34; Meffert (1969): Flexibilität, S. 779 - 800; Mellwig (1972): Flexibilität, S. 724 - 744; Altrogge (1979): Flexibilität, Sp. 604 618. 135) Vgl.: Kuhn (1982): Unternehmensführung, S. 60. 136) Vgl.: Busse von Colbe/Laßmann (1983): Grundlagen, S. 75. 137) Vgl.: Heinen (1983): Kostenlehre, S. 247. 138) Vgl.: Kosiol (1968): Einführung, S. 140; Maleri (1973): Dienstleistungsproduktion, S. 97f.; Kern (1980): Produktionswirtschaft, S. 14; Gutenberg (1983): Grundlagen, S. 3.

262 der Synergieformen auf der Basis des synergieorientierten Produktionsfaktorsystems. Der eingesetzte Faktor ist die Arbeitsleistung. Die Zahlung des Entgelts an die Unternehmensangehörigen erfolgt i.d.R. nicht direkt für die erbrachte Leistung - abgesehen von den Formen der Akkordentlohnung -, sondern für die Zeit, die der Faktorträger Mensch zur Abgabe von Arbeitsleistungen dem Unternehmen zur Verfügung steht 139 ). Dann kann dieser Faktorträger innerhalb der arbeitsvertraglich festgelegten Arbeitszeit und Arbeitsaufgaben in unterschiedlichen Produktionsprozessen sukzessiv zur Abgabe seiner Arbeitsleistung eingesetzt werden. Der physisch unteilbare Produktionsfaktor Arbeiter wird unter dem Aspekt der zeitlichen Dimension zu einem ökonomisch in qualitativer und quantitativer Hinsicht teilbaren Faktor. Damit erübrigt sich dann aber auch die definitorische Trennung von Produktionsfaktor und Faktorträger 140 ). Über die im Arbeitsvertrag festgelegten Aufgaben hinaus verfügen die im Unternehmen tätigen Menschen häufig über weitere Fähigkeiten und Kenntnisse, die, sofern sie sich im Unternehmen einsetzen ließen, weitere Möglichkeiten zur Prozeßintegration eröffneten. Daß dem Beschäftigten hierfür eine zusätzliche Vergütung gezahlt werden müßte, sei es als Anreiz oder aufgrund betrieblicher Vereinbarungen, ändert nichts an der latenten Existenz dieser Potentiale 141 ). Dann bietet es sich aber an, genau wie bei Betriebsmitteln und dem durch sie verkörperten Wissen, auch bei den Beschäftigten in Verbindung mit ihrem Wissen von Kuppelfaktoren, speziell von Kuppelpotentialfaktoren zu sprechen 142 ). Die Nutzbarmachung für verschiedene SGF stellt sich dann als Frage des Know-howTransfers dar. Besonders deutlich tritt das zunehmende Interesse der Unternehmensleitungen an dem implizit vorhandenen Wissen der überwiegend mit ausführenden Tätigkeiten Beschäftigten hervor. Betriebliches Vorschlagswesen oder Qualitätszirkel sind nur zwei der hier anzuführenden Schlagworte143). Der einfache Grundgedanke, der sich hinter diesen Ansätzen zur Ideensammlung verbirgt, ist der, daß intellektuelle Potentiale ungenutzt sind, solange das Personal mit ausschließlich ausführenden Aufgaben beschäftigt ist. Damit ist die Bedingung für die Existenz von Synergieeffekten, daß eine Nutzung (ausführende Tätigkeit) eines Faktors die Nutzung für eine andere Produktion nicht gänzlich ausschließt, erfüllt. Die An139) Die Personalkosten werden damit zu Fixkosten als Folge betriebspolitischer Entscheidungen der Unternehmensleitung. Vgl.: Gutenberg (1983): Grundlagen, S. 351. 140) Vgl. ähnlich: Piroth (1984): Potentialkosten, S . 22. 141) Dadurch kommt auch der Wissensbeschaffung "von innen" kostenrechnerisch Bedeutung zu. Vgl. hierzu: Piroth (1984): Potentialkosten, S. 22. 142) Vgl.: Piroth (1984): Potentialkosten, S. 22. 143) Für einen Überblick vgl.: Brinkmann/Heidack (1982): Vorschlagswesen; Deppe (1986): Qualitätszirkel.

263 Sammlung des aufgabenspezifischen Wissens erfolgt parallel zur Ausführung der objektbezogenen Arbeiten quasi automatisch. Wie dieses Wissen für das Unternehmen aktiviert werden kann, ist dann das Folgeproblem. Die Suche richtet sich auf die Möglichkeiten zur Nutzung der über den Faktor Mensch gekoppelten Potentiale. Da das Personal aber bereits für andere Tätigkeiten entlohnt wird, entstehen zusätzliche Ausgaben, oder es erfolgt eine zeitweilige Freistellung von den bisherigen Aufgaben. Dadurch erwachsen dem Unternehmen Opportunitätskosten, deren Höhe sich ziemlich genau bestimmen läßt. Die Rechtfertigung der Ausgaben beruht dagegen auf vagen Vorstellungen von zunächst steigenden Grenzerträgen. Ob eine Deckung der zusätzlichen Ausgaben stattfindet, ist häufig nicht mit letzter Sicherheit feststellbar 144 ). Dieses ist wohl einer der Gründe für die zunehmenden Bemühungen, die Organisation des Ideensammlungsprozesses nicht mehr den Beschäftigten selbst zu überlassen - wie z.B. beim Betrieblichen Vorschlagswesen praktiziert -, sondern seitens der Unternehmung vorzunehmen. Das Resultat sind verschiedene Formen von "Denkgruppen" wie z.B. Qualitätszirkel. Der Vorteil der Gruppenarbeit liegt in der zusätzlichen Möglichkeit der Integration geistiger Prozesse. Innerhalb dieser Gruppen können die Teilnehmer auf das implizite Wissen des Einzelnen zurückgreifen, wenn dieser sich zu dem jeweiligen Problem äußert und sein problemrelevantes Wissen offenbart. Als Ergebnis bleibt festzuhalten, daß der Mensch als Integrationsglied sowohl für Produktionsprozesse als auch über sein inhärentes Wissen für verschiedenartige geistige Prozesse in dem Faktorsystem eine besondere Stellung einnimmt. Der Gliederungssystematik folgend sind von den heterogenen Potentialfaktoren noch die ohne Abgabe von Werkverrichtungen zu untersuchen. Zu denjenigen materieller Art können alle die passiven Potentialfaktoren gerechnet werden, die zwei Bedingungen erfüllen. Zum einen müssen sie verschiedene Funktionen auszufüllen in der Lage sein, und zum zweiten darf diese verschiedenartige Funktionserfüllung nur zeitlich versetzt möglich sein. Würde ein Faktor durch eine Funktion nicht zeitweilig vollständig ausgelastet, wäre er den Simultanfaktoren zuzuordnen. Ein Grundstück, für das verschiedene Nutzungsmöglichkeiten bestehen, von denen zum Entscheidungszeitpunkt nur jeweils eine in Anspruch genommen werden kann, ist ein Beispiel für solch einen passiven Faktor. Der Anbau unterschiedlicher Produkte in der Form des Fruchtwechsels und die Ausbeutung von Bodenschätzen mit anschließender Nutzung als (Nah-)Erholungsgebiet sind weitere Beispiele hierfür. Auf ähnliche Möglichkeiten der alternativen Nutzung für

144) Insofern wäre es aus Unternehmenssicht durchaus interessant, den Wert des dem Beschäftigten inhärenten Wissens herauszufiltern, um hier Gewißheit zu erlangen. Dieses wird von Piroth jedoch bestritten. Vgl.: Piroth (1984): Potentialkosten, S. 22.

264 die Sach- und Dienstleistungsproduktion müssen auch die übrigen passiven Potentialfaktoren wie z.B. Gebäude untersucht werden. Für die immateriellen Potentialfaktoren gilt auch hier das bereits bezüglich der homogenen Faktoren Gesagte. Es ist durchaus denkbar, daß ein immaterieller Faktor verschiedene Funktionen erfüllen kann und damit als heterogen zu bezeichnen ist. Unklar bleibt, warum diese Funktionen nur sukzessiv statt simultan an Prozessen mitwirken sollen. Auch hier ist eine mögliche Erklärung evtl. in besonderen Vertragsbedingungen zu suchen, die ausschließlich eine sukzessive Verfügungsgewalt über den Faktor zubilligen. Ein Faktor, der aufgrund seines vom Wesen her immateriellen Charakters 145 ) und seiner unterschiedlichen Verwendungen eine besondere Betrachtung erfahren soll, ist das Geld. Einerseits wird Geld nicht einheitlich als Produktionsfaktor akzeptiert 146 ), andererseits stellt sich bei Akzeptanz immer noch die Frage, ob Geld einen Potential- oder Verbrauchsfaktor darstellt. Weber begründet seine Auffassung, daß Geld nicht zu den Produktionsfaktoren zählt, mit der ausschließlich mittelbaren Mitwirkung am Produktionsprozeß 147 ). Geld stellt für ihn lediglich ein Tauschmittel dar, das beim Erwerb oder Verkauf von Gütern benutzt wird. Seine Schlußfolgerung daraus ist, den Begriff Geld als Gegenstück zum Begriff Gut zu benutzen 148 ). Dieser Argumentation könnte gefolgt werden, wenn für das Produktionsfaktorsystem ausschließliche Gültigkeit für den Bereich der Sachgüterproduktion beansprucht würde, so wie es bei Gutenberg der Fall ist. In dieser Arbeit ist jedoch wie bei Weber die Aufstellung eines Produktionsfaktorsystems mit genereller Gültigkeit beabsichtigt. Wie noch zu zeigen sein wird, ist Webers Argumentation dann aber nicht mehr aufrecht zu halten. In dieser Arbeit wurde Geld bereits als wirtschaftliches Gut identifiziert149). Im Rahmen der reinen Sachgüterproduktion geht Geld nicht direkt in den Produktionsprozeß ein, sondern kann nur als abstrakte Vorrätigkeit der bestandsfähigen Wirtschaftsgüter über einen Zeitraum aufgefaßt werden (Geld als vorrätiges Gut Kapital) 150 ). Es stellt dann kein eigenes Wirtschaftsgut, sondern eine spezifische Wertdimension dauerhafter Güter dar 151 ). Gerade diese Eigenschaft des 145) Vgl. hierzu: Kosiol (1968): Einführung, S. 137. 146) Vgl.: Weber (1980): Faktoren, S. 1062f.; hierauf weist auch Maleri hin. Vgl: Maleri (1973): Dienstleistungsproduktion, S. 102. 147) Vgl.: Weber (1980): Faktoren, S. 1062. 148) Vgl.: Weber (1980): Faktoren, S. 1063. 149) So auch: Sauermann (1965): Volkswirtschaftslehre, S. 41; Kosiol (1968): Einführung, S. 137; Chmielewicz (1969): Wirtschaftsgut, S. 85 - 122; Busse von Colbe/Laßmann (1983): Grundlagen, S. 68. 150) Vgl.: Schmalenbach (1961): Kapital, Kredit und Zins, S. 17; so auch Kosiol (1968): Einführung, S. 137 und S. 160. 151) Vgl.: Kosiol (1968): Einführung, S. 137.

265 Geldes besitzt unter Synergiegesichtspunkten für die Sachgüterproduktion eine besondere Bedeutung. Aufgrund der Tauschmittelfunktion des Geldes läßt sich diese abstrakte Vorrätigkeit in jedes beliebige andere Wirtschaftsgut transformieren. Es erscheint deshalb sinnvoll, Geld im Gegensatz zu anderen individuellen Wirtschaftsgütern als generelles Wirtschaftsgut aufzufassen 152 ). Seine Klassifikation als Potential- bzw. Verbrauchsfaktor hängt davon ab, in welches individuelle Wirtschaftsgut das Geld transformiert wird. Bei der unterstellten Formalzielorientierung soll aber auch das in Verbrauchsfaktoren transformierte Geld über die Verkaufserlöse dem Unternehmen wieder in Form von Geld zufließen, um als abstrakte Vorrätigkeit erneut zur Verfügung zu stehen. Ein Verbrauch des Geldes ist nicht erwünscht. Die intendierte Funktion entspricht damit der eines Potentialund nicht der eines Verbrauchsfaktors. Der generelle Charakter des Geldes erlaubt eine Integration der unterschiedlichsten Produktionsprozesse, so daß ein hohes Synergiepotential vorliegt. Jedoch verhindert die mit der Zurverfügungstellung für einen bestimmten Zweck verbundene Transformation in individuelle Produktionsfaktoren eine direkte simultane Integration. Geld ist deshalb ein Potentialfaktor sukzessiver Art. Gleiches gilt bezüglich der Herstellung von Leistungsbereitschaft in der Dienstleistungsproduktion. Doch neben dieser Funktion dient Geld insbesondere bei bestimmten Formen der Dienstleistungsproduktion auch noch besonderen Zwecken (z.B. als Sicherung oder Kredit), weshalb es den heterogenen Potentialfaktoren zugeordnet wird.

2. Die Prozeßintegration auf der Basis von Simultanfaktoren a) Integrationspotentiale nicht substantiell in die Produkte eingehender Verbrauchsfaktoren bei Produktionsprozessen War es noch relativ leicht, Verbrauchsfaktoren zu finden, die eine sukzessive Integration von Produktionsprozessen zuließen, so fällt es schon schwerer, sich vorzustellen, wie ein Produktionsfaktor, der durch seine einmalige Beteiligung an einem Produktionsprozeß verbraucht wird, in der Lage sein soll, zwei Produktionsprozesse zu integrieren. Wenn ein Produktionsfaktor in einem Produktionsprozeß verbraucht wird, wie kann er da an einem anderen mitwirken? Betrachtet man beispielsweise den Verbrauchsfaktor Energie: Er ermöglicht durch seinen Untergang erst den Produktionsvorgang und steht damit für eine Prozeßintegration nicht zur Verfügung. Er wäre demnach der Klasse der Produktionsfaktoren ohne Integrationspotential zuzuordnen. Gelänge es allerdings, die Faktorkombination in einem 152) Vgl.: Kosiol (1968): Einführung, S. 138.

266 geschlossenen System durchzuführen, bliebe Masse oder Energie neben dem Produkt als Rückstand übrig und könnte wieder eingesetzt werden. Dann ist Energie den Sukzessivfaktoren zuzurechnen. Dieses kleine Beispiel zeigt, wo die grundsätzlichen Schwächen solcher Klassifikationsschemata wie z.B. des Systems der Produktionsfaktoren liegen. Die Abgrenzungen zwischen den einzelnen Klassen sind in Abhängigkeit vom Untersuchungszweck auf der Basis von Plausibilitätsüberlegungen mehr oder weniger willkürlich gezogen worden, obwohl die Übergänge häufig fließend sind. Auf diese fließenden Übergänge weist insbesondere Kilger hin, der als reine Potentialfaktoren die Faktoren bezeichnet, die ausschließlich dem Zeitverschleiß unterliegen 153 ). Maschinen, die gleichzeitig dem Gebrauchsverschleiß unterliegen, weist er eine Zwischenstellung zu: Das Betriebsmittel als Faktoreinheit ist ein Potentialfaktor, die dem Gebrauchsverschleiß unterliegenden Teile hingegen sind Verbrauchsfaktoren. Diese fließenden Übergänge sind auch für die Existenz von Integrationspotentialen nicht substantiell in die Produkte eingehender Verbrauchsfaktoren ursächlich. Es werden unter diese Klasse sowohl den Produktionsablauf bewirkende (z.B. Energie) als auch unterstützende (z.B. Schmierstoffe) Faktoren subsumiert 154 ). Die den Produktionsablauf bewirkenden Faktoren sind bereits diskutiert worden. Hier soll jetzt beispielhaft anhand des spezifischen Kühlmittels Wasser dargelegt werden, inwiefern auch durch den Produktionsvorgang unterstützende Faktoren simultane Prozeßintegration möglich sein kann. Wasser ist ein beliebig teilbarer Produktionsfaktor und damit dem ersten Augenschein nach eindeutig als Verbrauchsfaktor zu kennzeichnen. Wie am Beispiel der Katalysatorstoffe und des Geldes gezeigt wurde, ist die Unterscheidung in teilbare und unteilbare Faktoren jedoch nicht der in Potential- und Verbrauchsfaktoren gleichzusetzen. Auch das Kriterium des sofortigen Untergangs mit einmaligem Einsatz trifft auf das Wasser als Kühlmittel nicht zu. Wählt man aus dem Dienstleistungsbereich als Produkt die Transportleistung von A nach B, dann handelt es sich bei dem dafür verwendeten Kraftfahrzeug um einen Potentialfaktor, da er für eine Vielzahl derartiger Dienstleistungen eingesetzt werden kann. Genauso gut wird aber auch das Wasser als Kühlmittel nicht nach jeder Fahrt, sondern viel seltener gewechselt. Obwohl es ein größeres Nutzungspotential vorhält, wird es den Verbrauchsfaktoren zugeordnet. Kühlwasser ist als Substanz in physischer Hinsicht zwar beliebig teilbar, aufgrund der spezifischen Verwendung muß es jedoch in größeren Quantitäten eingesetzt werden, als für eine einmalige Prozeßkombination rein rechnerisch erforderlich wären. Insofern tritt hier faktisch das 153) Vgl.: Kilger (1975): Produktionsfaktor, Sp. 3099. 154) Vgl.: Bohr (1979): Produktionsfaktorsysteme, Sp. 1483; Busse von Colbe/Laßmann (1983): Grundlagen, S. 74.

267 gleiche Phänomen der Unteilbarkeit auf wie bei den Potentialfaktoren, die dem Gebrauchsverschleiß unterliegen. Diese Beispiel verdeutlicht, wie fließend die Übergänge zwischen den einzelnen Produktionsfaktorklassen tatsächlich sind. Damit wird erklärlich, warum auch eine simultane Integration von Produktionsprozessen auf der Grundlage nicht substantiell in die Produkte eingehender Verbrauchsfaktoren möglich sein kann. Um beim Beispiel des Wasser als Kühlmittel zu bleiben, kann das Prinzip der Fahrzeuge mit Wasserkühlung angeführt werden. Einerseits hat das Wasser bei diesen Fahrzeugen die Funktion, der Motorkühlung zu dienen, andererseits kann während des Betriebes gleichzeitig die angesaugte Luft, bevor sie in den Innenraum gelangt, durch von Kühlwasser durchströmte Lamellen geleitet werden, um so erhitzt zu werden. Aufgrund dieses Prinzips ist während des Betriebes eine separate Heizung überflüssig. Das Kühlwasser erfüllt beide Funktionen gleichzeitig. Zwar handelt es sich bei diesem Beispiel nur um einen Einzelfall, doch ist bei derartigen Faktoren eine simultane Integration prinzipiell möglich. Häufiger ist hingegen die sukzessive Integration, so z.B. auch beim Motoröl, wenn das für die Motorschmierung unbrauchbar gewordene Öl einem anderen Produktionsprozeß zugeführt wird.

b) Integrationspotentiale von Potentialfaktoren bl) Integrationspotentiale homogener Potentialfaktoren Um die Möglichkeiten zur Synergie auf der Basis homogener Potentialfaktoren zu untersuchen, müssen diese zunächst wieder in aktive und passive unterschieden werden. Diejenigen mit Abgabe von Werkverrichtungen können nur dann den Simultanfaktoren zugerechnet werden, wenn zum Zeitpunkt einer Verrichtung noch Leerkapazitäten zur Verfügung stehen. Auf diesen Umstand wurde bereits im Zusammenhang mit der Diskussion der Sukzessivfaktoren eingegangen. Die Beispiele hierfür beruhen ausnahmslos auf der fehlenden Möglichkeit physischer Teilbarkeit, die eine sukzessive oder sogar simultane Prozeßintegration zuläßt. Die Chargenfertigung ist das wohl bekannteste und insbesondere anschaulichste Beispiel. Hier werden periodenweise gleich- oder verschiedenartige Objekte gemeinsam bearbeitet und anschließend als Ganzes der Produktionsapparatur entnommen 155 '. Die in einer Charge herstellbare Menge an Produkten wird begrenzt durch das Füllvolumen der Apparatur, so daß bei Vollauslastung während eines Zeitraums die Prozeßintegration sukzessiv erfolgt 156 ). Dieser Umstand verdeutlicht die situationsbedingte Unterscheidung der homogenen Potentialfaktoren in 155) Vgl. hierzu im einzelnen: Riebet (1963): Erzeugungsverfahren, S. 96ff. 156) Vgl.: Riebel (1963): Erzeugungsverfahren, S. 97.

268 Simultan- und Sukzessivfaktoren. Werden die unterschiedlichen Produkte zeitlich nacheinander jeweils in einer Charge gefertigt, wofür die Verfahrensbedingungen geändert und die Apparatur unter Umständen umgerüstet werden muß 157 ), ist die Apparatur den heterogenen Sukzessivfaktoren zuzurechnen. Ähnliches gilt auch für die übrigen im Zusammenhang mit den Sukzessivfaktoren diskutierten Einsatzfaktoren sowie für die unterstützend eingesetzten Faktoren bei geistigen Prozessen. Sachlich anders gelagert ist die Nutzung aktiver Potentialfaktoren für verschiedene Produktionsprozesse durch die elastische Kopplung homogener Teilkapazitäten 158 ). Riebel führt als Beispiel hierfür die Zusammenstellung von Eisenbahnzügen aus Waggons, die zu unterschiedlichen Zielorten gelangen sollen, aber einen Teil der Strecke gemeinsam zurücklegen, an 159 ). Voraussetzung für diese Form der Prozeßintegration ist die Zerlegung der einzelnen Produktionsprozesse in einzelne Teilprozesse, die dann jeweils nach einheitlichen Funktionsmerkmalen zusammengefaßt und durch einen Potentialfaktor vollzogen werden. In der amerikanischen Literatur findet sich für die spezielle Form der hieraus resultierenden Synergieeffekte die Bezeichnung "economies of networking"160). Ihre Gültigkeit beschränkt sich im Dienstleistungsbereich auf Transportleistungen von Sachgütern und Nachrichten. Innerhalb der Gruppe der passiven Potentialfaktoren liegt wie bei den Sukzessivfaktoren eine Klassifizierung in materielle und immaterielle nahe. Für die materiellen Faktoren gilt auch hier die enge Verwandtschaft mit den Sukzessivfaktoren. Ob Transportcontainer oder Verkehrswege, Grundstücke oder Lagerhallen, alle diese Faktoren erfüllen nur eine Funktion und werden deshalb den homogenen Faktoren zugerechnet. Übersteigt ihre Kapazität, die sich i.d.R. quantitativ genau feststellen läßt, das für die bisherige Verwendung erforderliche Maß, besteht die Möglichkeit zur Integration von Produktionsprozessen. Wird die Kapazitätsgrenze erreicht, verlieren diese Faktoren ihren Charakter als Simultanfaktoren und werden zu Sukzessivfaktoren. Etwas anders ist der Fall bei Apparaten oder Vorrichtungen gelagert, die zwar dem Betrieb oder Teilbereichen als Ganzes dienen, bei denen sich eine Kapazitätsgrenze jedoch nicht exakt feststellen läßt 161 ). Hierzu zählen z.B. Heizkörper, Wärmeöfen oder Beleuchtungseinrichtungen. Prinzipiell beinhalten auch sie Synergiepotentiale in simultaner oder sukzessiver Hinsicht. Lediglich die Abgren157) 158) 159) 160) 161)

Vgl.: Riebel (1963): Erzeugungsverfahren, S. 97f. Vgl.: Riebel (1981): Produktion, S. 306. Vgl.: Riebel (1981): Produktion. Vgl. z.B.: Bailey/Friedlaender (1982): Market Structure, S. 1027. Vgl.: Busse von Colbe/Laßmann (1983): Grundlagen, S. 75.

269 zung läßt sich nicht so scharf ziehen wie bei Faktoren, deren Kapazitätsgrenze exakt bestimmbar ist. Offenkundig ist aber wohl, daß ab einer gewissen Temperatur bzw. Beleuchtung eine Produktion nicht mehr so reibungslos wie vorgesehen vonstatten geht. Damit ist die ungefähre "Kapazitätsgrenze" auch dieser Faktoren bestimmt. Das Synergiepotential aktiver und materiell-passiver Simultanfaktoren liegt überwiegend im Bereich der Sachgüter- und Dienstleistungsproduktion, was bereits anhand der aufgeführten Beispiele ersichtlich wurde. Demgegenüber verschiebt sich das Schwergewicht bei den immateriellen Produktionsfaktoren hin zur Integration geistiger Prozesse und zur Dienstleistungsproduktion, was nicht bedeutet, daß damit der Einsatz dieser Faktoren im Rahmen der Sachgüterproduktion nicht stattfindet. Produktionfaktoren dieser Art sind spezielle Lizenzen, Patente oder sonstige Rechte oder aber auch bestimmte Spezialkenntnisse bzw. bestimmtes Wissen, das explizit in Form von Daten gespeichert wird. Auf diese Faktoren, die ihrer Funktion nach zunächst als homogen zu klassifizieren sind, kann von verschiedenen Stellen gleichzeitig zurückgegriffen werden, so daß eine Simultanintegration möglich erscheint. Die große Bedeutung für die Synergie geistiger Prozesse ist eine Folge der expliziten Formulierung des Wissens bzw. der Kenntnisse als gespeicherte Daten. Werden diese Daten einer Mehrzahl von Personen zugänglich gemacht, wird die Wahrscheinlichkeit einer Mehrfachnutzung erhöht. Wird dieses Wissen nicht explizit festgehalten bzw. dokumentiert, ist eine Integration geistiger Prozesse fast nur noch auf der Basis informaler Kontakte oder über Gruppensitzungen möglich. Eine Dokumentation und entsprechende Systematisierung dieser Daten erleichtert die Nutzung im Sinne der Synergie. Als Ansatz schlägt Piroth die folgende Unterscheidung vor 162 ): - technologische und betriebswirtschaftliche Verfahren, - Anwendungsideen vorhandener Verfahren, - Produktideen, - Verwendungsideen neuer Produkte und - EDV-Software. Die enorme Bedeutung insbesondere der immateriellen Faktoren unter dem Gesichtspunkt der Prozeßintegration zeigt sich beispielsweise auch in der Popularität des CIM-Kozeptes, bei dem es darum geht, computergestützte Unternehmensbereiche mittels unternehmensweiter Rechnervernetzung zu integrieren 163 ). Zwar steht der Austausch immaterieller Faktoren zwischen Funktionsbereichen im Mit162) Vgl.: Piroth (1984): Potentialkosten, S. 25. 163) Vgl. zu diesem Themenkomplex: Scheer (1987): CIM.

270 telpunkt dieses Konzepts, doch verspricht auch der Austausch zwischen einzelnen SGE die Realisierung erheblicher Synergieeffekte. Doch bis heute steckt auch das CIM-Konzept noch in den Anfängen. Jedoch kann nicht auch noch jedes im Unternehmen implizit vorhandene Wissen (z.B. in Mensch und Maschine) expliziert und dokumentiert werden (z.B. als Management-Informations-System), da dies zu einer Überfrachtung des Dokumentationssystems führen würde. Ein Teil der Daten fände aufgrund der großen Zahl keine Beachtung seitens der Unternehmensleitung und wäre damit für Planungszwecke wertlos. Erfolgversprechender erscheint die Alternative, bestimmte Kenntnisse der Mitarbeiter erst zum erforderlichen Zeitpunkt zu aktivieren, da sich die Entscheidungsrelevanz dieses Wissens jeweils erst in der konkreten Situation herausstellen wird. Die Relevanz der immateriellen Faktoren für die Integration von Dienstleistungsprozessen ist einerseits durch den zweistufigen Ablauf der Dienstleistungsproduktion und andererseits durch die Immaterialität der Produkte selbst bedingt164). Die erste Stufe, die Herstellung der Leistungsbereitschaft, ist als Ergebnis autonomer Disposition anzusehen. Für die Endkombination ist zusätzlich der Einsatz der externen Faktoren erforderlich 165 ). Die Variation dieser externen Faktoren bewirkt die Artenvielfalt bzw. Individualität der jeweils objektbezogenen Leistungserstellung, die die Herstellung einer entsprechenden Leistungsbereitschaft erschwert166). Hierauf wirkt sich das Vorhandensein der immateriellen internen Produktionsfaktoren aus 167 ). Verfügt das Unternehmen erst einmal über diese Faktoren, ergeben sich viele Möglichkeiten der Synergie. Die immateriellen Faktoren unterliegen i.d.R. keinem nutzungsbedingten Verschleiß und können demzufolge für eine beliebige Zahl verschiedenartiger Endkombinationen eingesetzt werden (Beispiel: Erfahrungswissen von Unternehmungsberatungsgesellschaften). Das gilt auch für extern bezogene immaterielle Faktoren, die üblicherweise nicht beschäftigungsabhängige, sondern periodenfixe oder einmalige Kosten verursachen (Beispiel: Online-Abfrage von Datenbanken) 168 ). Daher ist die Leistungsbereitschaft mit hohen Leerkapazitäten verbunden, deren Umwandlung in Nutzkapazitäten es zu planen gilt169). Als Ergebnis bleibt festzuhalten, daß im Bereich immaterieller Simultanfaktoren erhebliche Synergieeffekte freigesetzt werden können. Die Faktoren unter164) Vgl.: Maleri (1973): Dienstleistungsproduktion, S. 33f. und S. 104ff.; Corsten (1985): Produktion, S. 90ff. und S. 161ff. 165) Vgl.: Maleri (1973): Dienstleistungsproduktion, S. 107. 166) Vgl.: Maleri (1973): Dienstleistungsproduktion, S. 105. 167) Vgl.: Maleri (1973): Dienstleistungsproduktion, S. 97ff. 168) Vgl.: Maleri (1973): Dienstleistungsproduktion, S. 106. 169) Vgl.: Corsten (1985): Produktion, S. 141f.

271

liegen keinem nutzungsbedingten Verschleiß, sind also mit Kilger 1 7 0 ) den "reinen" Potentialfaktoren zuzurechnen. Darüber hinaus weisen sie - im Gegensatz zu den reinen materiellen Simultanfaktoren - keine Kapazitätsgrenze auf und stehen damit theoretisch für eine beliebig große Zahl von Produktions- und geistigen Prozessen als Integrationsglied zur Verfügung. b2) Integrationspotentiale heterogener Potentialfaktoren Heterogene Simultanfaktoren bieten von allen Potentialfaktoren die offenkundigsten Voraussetzungen zur Synergie. Da von ihnen eine Pluralität der Funktionserfüllung a priori bekannt ist, bleibt die Realisierung der Synergieeffekte lediglich vom Ergebnis ihrer Bewertung abhängig. Die Möglichkeit der Konkurrenz der jeweiligen Verwendungen um den Produktionsfaktor scheidet aufgrund der angenommenen Simultanintegration aus. Auch hier lassen sich wieder aktive und passive Potentialfaktoren unterscheiden. Als Beispiele für aktive Simultanfaktoren kommen flexible Fertigungssysteme wie z.B. Fertigungsinseln, Datenverarbeitungs- und Speicheranlagen, die verschiedene Aufträge parallel bearbeiten, sowie gekoppelte heterogene Teilkapazitäten innerhalb eines Anlagenkomplexes infrage. Die Kopplung heterogener Teilkapazitäten eröffnet, soweit sie technisch bedingt ist, dem Entscheider die Alternative der Realisation der Synergieeffekte oder des Verzichts. Riebel führt als besonders anschauliches Beispiel den Einbau von Tanks in krummwandigen Räumen bei Flugzeugen an 1 7 1 ). Der Gültigkeitsbereich der angesprochenen Synergieform bleibt nicht auf die Sachgüterproduktion beschränkt. Wie die Beispiele gezeigt haben, sind Synergieeffekte ebenfalls im Dienstleistungsbereich und bei den Hilfsfunktionen im Zusammenhang mit geistigen Prozessen realisierbar. Die Simultanfaktoren ohne Abgabe von Werkverrichtungen müssen unterschieden werden in materielle und immaterielle. Beispiele für materielle Faktoren sind selten. Hier könnte der von Riebel geschilderte spezielle Fall der gekoppelten heterogenen Teilkapazitäten passiver Art, wie er bei Gebäuden in Form von Räumen unterschiedlicher Gestalt auftritt, angeführt werden 172 ). Auch das häufig zitierte Beispiel der Bienenzucht in Verbindung mit dem Obstanbau ist speziell bezogen auf die Nutzung des Grundstücks in diese Kategorie einzuordnen. Generell muß man aber wohl davon ausgehen, daß die Zahl möglicher Beispiele sehr begrenzt ist und diese Synergieform daher nur untergeordnete Bedeutung besitzt.

170) Vgl.: Kilger (1975): Produktionsfaktor, Sp. 3099. 171) Vgl.: Riebel (1981): Produktion, S. 306. 172) Vgl.: Riebel (1981): Produktion, S. 306.

272 Als letzte Faktorklasse bleiben noch die immateriellen Faktoren zu untersuchen. Sie bieten bei den heterogenen ein ähnliches Bild wie bei den homogenen Faktoren. Beispiele für diese Faktoren sind Pauschalverwertungrechte. Aber auch Personal- oder Management-Informations-Systeme sowie das Rechnungswesen gehören dazu. Mit diesen Informationsinstrumenten werden üblicherweise mehrere Zwecke gleichzeitig verfolgt. Insofern handelt es sich um typische Simultanfaktoren. Da sie keinem mengenabhängigen Verschleiß unterliegen, ist das durch sie repräsentierte Synergiepotential von erheblichem Umfang. Alle bisherigen Ausführungen konnten nur in genereller Form andeuten, wo latent oder evident Synergiepotentiale im Unternehmen existieren. Für die Ableitung eines unternehmensindividuellen Synergiekonzepts ist damit erst ein Instrument vorhanden, das die konkrete Suche im Einzelfall nur lenken kann. Die Realisierung der Synergieeffekte ist damit noch genauso wenig geklärt wie die Bewertung aus der Sicht des Unternehmens. Da unter dem Gesichtspunkt der Formalzielerfüllung Bewertungen, zumindest aber tendenzielle Aussagen zum Wert der Potentiale erwünscht sind, sei diese Problematik im nächsten Abschnitt angesprochen.

C. Ansätze zur Bewertung der Synergie 1. Generelle Aussagen zur Bewertung einzelner Synergiepotentiale Als Ergebnis der Öperationalisierung der Synergieformen sind verschiedene Typen identifiziert worden. Zu jedem Typ wurden i.d.R. mehrere Beispiele angeführt, die die gleichen Typenmerkmale aufweisen. Da die Synergiepotentiale jeweils an den einzelnen Produktionsfaktor geknüpft sind, an dieser Stelle aber nicht für jedes Unternehmen jeder mögliche Produktionsfaktor einzeln diskutiert werden kann, wird nur zu Synergietypen Stellung bezogen. Damit ist die Veranschaulichung anhand einzelner Beispiele für bestimmte Produktionsfaktoren nicht ausgeschlossen. Die sich jetzt anschließenden Aussagen zum generellen Verhältnis der Werte der Synergiepotentiale sind nicht als Anleitung für die Reihenfolge des Vorgehens bei der Suche aufzufassen, denn eine Aussage über den konkreten Wert im Einzelfall ist damit noch nicht getroffen. Auch besteht die Möglichkeit, daß beispielhaft angeführte Faktoren in manchen Unternehmen überhaupt nicht oder nur in sehr geringem Umfang eingesetzt werden. Das hat natürlich auch nur sehr geringe Synergiepotentiale zur Folge, auch wenn ihnen hier im Rahmen der generellen Beurteilung eine relativ große Bedeutung beigemessen wird.

273

Soll die Unternehmensleitung bestimmte, auf der Basis eines Portfolio-Konzeptes entwickelte Strategien beurteilen, müssen auch mögliche Synergieeffekte in Rechnung gestellt werden. Das ist nur bei Kenntnis der entsprechenden Synergiepotentiale möglich. Für die Unternehmensleitung handelt es sich hierbei um ein typisches Entscheidungsproblem unter Ungewißheit. Ursache der Ungewißheit ist die fehlende Detailkenntnis. Die Realisierung von Synergieeffekten setzt zum einen die autonome Disponierbarkeit über Faktoren und zum anderen die Kenntnis der Art der Faktorkombinationen voraus. Gerade diese Detailkenntnisse bezüglich jedes einzelnen Faktors sind unvollständig. Zwar ist weitgehend bekannt, welche Kombinationsprozesse Gegenstand des betrieblichen Geschehens sind, und mit dem Rechnungswesen verfügt die Unternehmensleitung über ein Informationsinstrument, das einen weitgehenden Überlick über die eingesetzten Faktoren verschafft, doch handelt es sich hierbei nur um einen Überblick. Unbekannt bleibt einerseits, welche Faktoren noch genau für andere Zwecke zur Verfügung stehen und andererseits, über welche Arten von Faktorkombinationen noch Kenntnisse im Unternehmen - insbesondere implizit - vorhanden sind. Der Ungewißheitsfall konkretisiert sich für die Unternehmensleitung als Risikofall, wenn aufgrund dieser fehlenden Kenntnisse den erwarteten Größen subjektive Wahrscheinlichkeiten zugeordnet werden (müssen). Die Bewertung der Synergiepotentiale kann dann z.B. dadurch erfolgen, daß ihnen Erwartungswerte zugeordnet werden. Der Erwartungswert der im Zusammenhang mit einer Strategie j realisierbaren Synergieeffekte (Synergieerwartungswert) läßt sich allgemein schreiben als: EW(S pj ) = 2S„ ii w j .(S pi .) mit i = l,...,m und j = l,...,n; SQ-J = Gegenwartswert des im Zusammenhang mit der Strategie j erzielbaren Synergieeffektes i; Wjj = Wahrscheinlichkeit für das Auftreten des Synergieeffektes i. Der Wert eines einzelnen Synergiepotentials ist für sich allein gesehen, d.h. ohne Ausnutzung, mit Null anzusetzen. Eher möchte man schon auf den Gedanken kommen, hierfür einen negativen Wert zu veranschlagen, da es sich ja um eine unbefriedigende Situation handelt, in der die Nutzungsmöglichkeiten eines Faktors nur zum Teil ausgeschöpft werden. Einen positiven Wert erlangt ein Synergiepotential erst in der konkreten Situation, in der vor dem Hintergrund einer bestimmten strategischen Stoßrichtung die Möglichkeiten zur Synergie abgeschätzt werden. Dieser Fall ist hier nicht gegeben. Aussagen zur Höhe der Synergieeffekte können bis auf eine noch darzustellende Ausnahme nicht gemacht werden. Die Ansätze zur Bewertung stützen sich deshalb ansonsten auf Aussagen zur Wahrscheinlich-

274 keit für das Auftreten bestimmter Synergieeffekte, die auf Plausibilitätsüberlegungen beruhen. Das Ziel ist die Aufstellung einer Rangskala der Synergiewerte der einzelnen Synergietypen. Die angesprochene Ausnahme bezieht sich auf das bereits für die Aufstellung des Faktorsystems wichtige Verhältnis von Simultanfaktoren zu Sukzessivfaktoren. Eine Aussage zur Wahrscheinlichkeit ist auf abstrakt-genereller Ebene nicht möglich, weshalb eine gleiche Wahrscheinlichkeit unterstellt wird. Das gilt jedoch nicht für den Sukzessivfaktor Geld. Da Geld als abstrakte Vorrätigkeit sowohl in Sukzessivfaktoren als auch in Simultanfaktoren transformiert werden kann, ist aufgrund der vielseitigen Verwendungsmöglichkeiten die Wahrscheinlichkeit für die Erzielung von Synergieeffekten höher als bei allen anderen Faktoren. Alle übrigen Faktoren stellen konkrete Vorrätigkeiten dar. Von daher besitzt Geld den höchsten Synergiewert. Ansonsten können auch direkt zur Höhe der Synergieeffekte von Simultan- und Sukzessivfaktoren keine allgemeingültigen Aussagen aufgestellt werden, so daß es sich anbietet, auch hier gleiche Bedingungen zu unterstellen. Dann wird aber wegen des Formalziels Kapitalwert das Synergiepotential der Simultanfaktoren höher bewertet. Auf der nächsten Ebene in der Gliederungshierarchie sind die nicht substantiell in die Produkte eingehenden Verbrauchsfaktoren mit Integrationspotential den Potentialfaktoren gegenüberzustellen173). Aufgrund der stark unterschiedlichen Ausprägungen muß diese Gegenüberstellung für Simultan- und Sukzessivfaktoren getrennt durchgeführt werden. Im Bereich der Simultanfaktoren handelt es sich bei dem angeführten Beispiel des Schmiermittels um einen seltenen Fall, wenn eine Simultanintegration erfolgt. Die Wahrscheinlichkeit, einen Synergieeffekt zu erzielen, kann bezüglich einer Simultanintegration auf der Basis von Potentialfaktoren als tendenziell höher eingeschätzt werden. Anders sieht das Resultat bei den Sukzessivfaktoren aus. Eine generelle Aussage zur Wahrscheinlichkeit ist hier nicht möglich. Zwar bleiben die Synergiepotentiale der Verbrauchsfaktoren heute noch weitgehend unberücksichtigt, doch weckte die Erdölkrise von 1973 und das allgemein gestiegene Umweltbewußtsein das Interesse an der Wieder- bzw. Weiterverwendung bereits "verbrauchter" Faktoren. Je nachdem, in welchem Zustand sich die nicht substantiell in das Produkt eingehenden Verbrauchsfaktoren nach der Produktion befinden, ist eine sukzessive Prozeßintegration schwerer oder leichter möglich. Prinzipiell muß die Wahrscheinlichkeit für die Existenz eines Synergiepotentials zunächst niedriger angesetzt werden als für Potentialfaktoren, da sie nach dem Einsatz nicht unmittelbar für einen anderen Pro-

173) Die Zuordnung einzelner Faktoren zu den Simultanfaktoren enthält die an anderer Stelle ausgeführte Annahme, daß auch eine Sukzessivintegration denkbar wäre, aufgrund der Zeitpräferenz aber die Simultanintegration vorgezogen wird.

275 zeß eingesetzt werden können. Die Möglichkeit hierzu muß erst überprüft werden. Auch sind unter Umständen zusätzliche Kosten zur Wiederherstellung eines brauchbaren Zustands erforderlich. Zur Wahrscheinlichkeit der Existenz von Synergiepotentialen innerhalb der Klasse der Potentialfaktoren ist bereits an anderer Stelle eine Aussage getroffen worden, auf die hier kurz noch einmal eingegangen werden soll. Dort hieß es, daß heterogene Potentialfaktoren aufgrund ihrer Eignung zur Erfüllung mehrerer verschiedener Funktionen grundsätzlich eine höhere Wahrscheinlichkeit, als Integrationsglied für Prozesse zu dienen, besitzen. Diese Aussage gilt sowohl für simultane als auch für sukzessive Potentialfaktoren. Ausgenommen von dieser generellen Aussage ist der Sonderfall heterogener Sukzessivfaktoren mit technisch bedingter Reihenfolge der abgegebenen Werkverrichtungen. Die technische Bedingtheit läßt keine Wahlmöglichkeit zwischen den Funktionen. Zu einem bestimmten Zeitpunkt liegen die Voraussetzungen zur Herstellung nur einer bestimmten Produktart vor. Die Ausgangsbedingungen sind damit die gleichen wie für homogene Potentialfaktoren. Die Klasse der heterogenen wie auch die der homogenen Potentialfaktoren ist ihrerseits noch einmal unterteilt in aktive und passive Faktoren. Der wesentliche Unterschied zwischen aktiven und passiven Faktoren besteht darin, daß aktive Faktoren Werkverrichtungen direkt am Produkt oder Werkstück abgeben, wohingegen passive nur mittelbar durch statische Funktionen am Produktionsvorgang beteiligt sind oder keinen bestimmten Produktionsprozessen zuzuordnen sind174). Diese Distanz der passiven Faktoren zur eigentlichen Fertigung der Produkte eröffnet ihnen gleichzeitig ein wesentlich breiteres Anwendungsspektrum als den aktiven. Durch die Nähe zur Fertigung werden den aktiven Faktoren sehr spezielle Funktionen abverlangt, und damit wird der Kreis möglicher Anwendungen automatisch eingeengt. Diesem Problem sollen die Ansätze zur Flexibilisierung der Fertigung entgegenwirken. Die Wahrscheinlichkeit für das Auftreten eines Synergieeffektes verspricht demnach bei den passiven Faktoren höher zu sein. Aktive Faktoren unterliegen aufgrund der direkten Beteiligung am Fertigungsprozeß dem nutzungsbedingten Verschleiß. Da jeder aktive Faktor in der Totalbetrachtung nur ein bestimmtes Potential an Werkverrichtungen vorhält, sinkt mit jeder abgegebenen Werkverrichtung die Möglichkeit zur Integration weiterer Prozesse. Eine mengenmäßige Obergrenze des Nutzungszeitraums in Abhängigkeit von der Beteiligung an Prozessen spielt bei passiven Faktoren keine Rolle. Sie unterliegen lediglich dem Zeitverschleiß. Ihr Einsatz für einen bestimmten Prozeß verringert nicht die zukünftigen Möglichkeiten zur Erfüllung der Funktion und damit das Synergiepotential. Die aktiven Faktoren unterliegen sowohl bei einer Zeitpunkt174) Vgl.: Busse von Colbe/Laßmann (1983): Grundlagen, S. 75.

276 als auch bei einer Zeitraumbetrachtung einer Kapazitätsrestriktion. Für passive Faktoren gilt innerhalb des Nutzungszeitraums eine Kapazitätsrestriktion nur bezüglich der Zeitpunktbetrachtung. Diese betrifft speziell die materiellen Faktoren. Die letzte Aussage dieses Bewertungskomplexes bezieht sich auf das Verhältnis der materiellen zu den immateriellen Faktoren innerhalb der Klasse der passiven Faktoren. Allen materiellen Faktoren ist gemeinsam, daß sie unter dem Aspekt der Prozeßintegration, bezogen auf einen Zeitpunkt, nur ein bestimmtes Potential vorhalten, das sich mehr oder weniger exakt bestimmen läßt. Das gilt sowohl für die Simultan- als auch für die Sukzessivfaktoren. Zeitpunktbezogene Restriktionen treten bei immateriellen Faktoren (fast) nicht auf. Auf sie kann theoretisch von beliebig vielen Stellen gleichzeitig zugegriffen werden. Engpässe treten eher durch die Übermittlungsmedien als durch die Faktoren selbst auf. Die Ausnahme stellt hierzu augenscheinlich der Potentialfaktor Geld dar. Geld als abstrakte Vorrätigkeit ermöglicht einen gleichzeitigen Einsatz nur bis zur Höhe des aufgedruckten Wertes. Insofern besteht eine Parallele zu den materiellen Faktoren. Gleiches gilt aber auch für andere quotierte Rechte. Aufgrund der höheren Wahrscheinlichkeit zur Erzielung von Synergieeffekten besitzt Geld jedoch trotz der in der Höhe begrenzten, ausschließlich sukzessiven Integrationsmöglichkeit einen sehr hohen Synergiewert. Allgemein ist die Wahrscheinlichkeit zur Erzielung von Synergieeffekten bei immateriellen Faktoren höher. 2. Relativierung der generellen Aussagen zur Bewertung einzelner Synergiepotentiale Eine derartige Zuordnung von Werten zu einzelnen Synergiepotentialen bietet natürlich noch keine direkte Anleitung für die Aufdeckung und Bewertung von Synergiepotentialen in der Praxis. Dafür muß ein unternehmensindividuelles Synergiekonzept aufgestellt werden. In dem generellen Synergiekonzept sind einerseits die gesetzten Prämissen zu eng und andererseits müssen noch weitere Aspekte berücksichtigt werden. Die unterschiedliche Bewertung von Simultan- und Sukzessivfaktoren beruht auf der Prämisse, daß keine differenzierenden Aussagen zur Höhe und zur Wahrscheinlichkeit getroffen werden können. Für die abstrakt-generelle Betrachtungsebene trifft dies zu. Auf der konkret-individuellen Ebene hingegen lassen sich Unterschiede feststellen. Es können z.B. für Universalmaschinen (mit oder ohne Umrüstung) unter Umständen wesentlich mehr Einsatzmöglichkeiten gefunden werden als für nicht substantiell eingehende Verbrauchsfaktoren (simultan), so daß die Wahrscheinlichkeit für das Auftreten eines Synergieeffektes höher ist. Im konkreten Fall wird auch eine genauere Aussage zur Höhe der Synergieeffekte mög-

277 lieh sein, so daß die Prämisse gleicher Höhe aufgehoben werden kann. Das hat zur Folge, daß die Rangfolge, so wie sie aufgestellt wurde, geändert werden muß. Ähnliche Veränderungen ergeben sich auch für die übrigen Synergiepotentiale im Verhältnis untereinander. Wie diese Veränderungen konkret aussehen, kann an dieser Stelle nicht geklärt werden. Prinzipiell wird man aber auch im konkreten Fall die möglichen Synergiepotentiale in eine Rangfolge bringen können. Ist die Reihung der Synergiepotentiale soweit korrigiert, daß diese der Höhe ihres Wertes nach angeordnet sind, müssen vor der hierauf gestützten SGF-Bildung bzw. -neuabgrenzung noch weitere Aspekte miteinbezogen werden. Bei den Synergieeffekten handelt es sich um Ausgabeneinsparungen. Mit ihrer Realisation sind aber häufig andere Ausgaben verbunden. Diese müssen den Einsparungen gegenübergestellt werden. Die Ursachen dieser Ausgaben sind sehr vielschichtig. Befinden sich die zu integrierenden Prozesse an unterschiedlichen Orten, müssen sie für eine Simultanintegration räumlich zusammengelegt werden. Ist eine sukzessive Integration geplant, muß - sofern auf eine räumliche Zusammenlegung verzichtet wird - entweder der Produktionsfaktor oder das zu bearbeitende Produkt transportiert werden. Unter Umständen besteht auch eine Wahlmöglichkeit zwischen diesen Alternativen. Durch derartige Transaktionen entstehen Mobilitätsausgaben. Die Entscheidung über die Abgrenzung und damit die angestrebte Realisierung der Synergieeffekte kann erst getroffen werden, wenn diesen die entsprechenden Ausgaben gegenübergestellt wurden. Nur eine Abschätzung der Gesamteffekte führt zu einer gegenüber der jetzigen Vorgehensweise besseren SGFAbgrenzung. Werden die Einsparungen durch die zusätzlichen Ausgaben überkompensiert, findet keine Prozeßintegration statt. Zusätzlich auftretende Ausgaben können aber auch eine entsprechende Vorbereitung des Produktionsfaktors als Ursache haben (z.B. Umrüstungserfordernisse bei der Chargenfertigung). Für die Planung einer Prozeßintegration ist darüber hinaus bei allen materiellen Faktoren auch die Bestimmung des geplanten Auslastungsgrades der Kapazitäten notwendig. Denn ansonsten ist die prinzipielle Existenz eines Synergiepotentials bekannt, nur sieht man sich nicht in der Lage, es auszuschöpfen, weil zu dem erforderlichen Zeitpunkt keine Kapazität frei ist (Konkurrenz der Einsatzmöglichkeiten). Denkbar ist diese Situation insbesondere bei homogenen und heterogenen Sukzessivfaktoren. Die Grundlage für die Entscheidung der Unternehmensleitung bildet letztlich nicht allein der Synergieerwartungswert einer Strategie, sondern die um einen Ausgabenerwartungswert bereinigte Differenz. Die Vorgehensweise wird dabei dem Grundsatz der Materiality folgen, wonach Synergiepotentiale (zuerst) bei den Faktoren gesucht werden, deren Anteil an den gesamten Ausgaben hoch ist. Die übrigen werden vernachlässigt. Gerade diese Vorgehensweise muß jedoch in Frage

278 gestellt werden, da die Unternehmensleitung auf der Basis der ihr zur Verfügung stehenden Daten gar nicht entscheiden kann, ob und wo wesentliche Synergiepotentiale existieren. Zur Ermittlung dieser Informationen ist das Informationssystem des Unternehmens (z.B. Rechnungswesen) nicht geeignet. Lediglich für den Produktionsfaktor Geld steht in Form der Finanzrechnung eine entsprechende Informationsbasis zur Verfügung. Es müssen andere Wege gefunden werden, die strategischen Entscheidungen im Hinblick auf die Aspekte der Synergie zu fundieren.

3. Die Synergie höherer Ordnung Die bisherigen Aussagen zum Wert der Synergie bezogen sich auf die Integration zweier Prozesse, wobei ein Produktionsfaktor als Integrationsglied diente. Dabei handelt es sich um die einfachste Form der Synergie, da das Zusammenwirken zweier Prozesse die Mindestvoraussetzung ist. Synergie höherer Ordnung liegt vor, wenn entweder mehrere Faktoren gemeinsam genutzt oder mehr als zwei Prozesse integriert werden. Die folgende Abbildung gibt diesen Sachverhalt wieder.

^ ^ ^

Zahl der 1

>1

1

keine Produktion

einfache Produktion

2

einfache Synergie

Synergie höherer Ordnung

>2

Synergie höherer Ordnung

Synergie h ö h e r e r Ordnung

Zahl d e r \ . Prozesse

Abb. 42: Synergie höherer Ordnung

279 In der ersten Zeile der Abbildung sind die Fälle der Nicht-Produktion und einfachen Produktion dargestellt. Wird nun ein Faktor einem Prozeß zugeordnet, kann keine Produktion im Sinne einer Faktorkombination stattfinden (Feld 1.1). Das ist erst möglich, wenn mehrere Faktoren einem Prozeß zugeordnet werden (Feld 1.2). Aus Feld 2.1 lassen sich die Mindestvoraussetzungen für die Existenz einfacher Synergie ableiten: Es muß wenigstens ein Faktor mindestens zwei Prozessen zugeordnet werden. Das gilt auch für die Synergie geistiger Prozesse, wenn Personen aus verschiedenen SGF aufgrund ähnlicher Probleme in Gruppensitzungen nach Problemlösungen suchen. Synergie höherer Ordnung wird erreicht, wenn der Grad der Prozeßintegration erhöht wird. Dies kann zum einen dadurch geschehen, daß mehrere Faktoren durch zwei Prozesse gemeinsam genutzt werden (Feld 2.2) oder zum anderen, daß ein Faktor in mehr als zwei Prozessen Verwendung findet (Feld 3.1). Der Vorteil einer Synergie höherer Ordnung liegt auf der Hand. Im Fall der gemeinsamen Nutzung mehrerer Faktoren ergeben sich mehrere, je nach Faktor unterschiedlich hohe Synergieeffekte, deren Gesamtwirkung höher ist als der einfache Synergieeffekt. Werden mehr als zwei Prozesse auf der Basis eines einzelnen Faktors integriert, ergibt sich ein Vielfaches des ursprünglichen Synergieeffektes. Ein noch höherer Grad an Synergie kann nur noch erreicht werden, wenn mehr als zwei Prozesse jeweils über mehrere Faktoren miteinander verbunden werden (Feld 3.2). Damit ist nicht gemeint, daß z.B. zweimal zwei Prozesse über jeweils einen Faktor miteinander verknüpft sind, sondern es bedeutet die Integration einer Mehrzahl von Prozessen (n > 2), die alle zusammen mehrere Faktoren gemeinsam beanspruchen. Durch einen so hohen Integrationsgrad werden beide Formen der Synergie höherer Ordnung miteinander kombiniert. Der Gesamtsynergieeffekt setzt sich aus einer Mehrzahl verschiedenartiger Synergieeffekte und ihrer Multiplikation mit der Zahl integrierter Prozesse zusammen. Liegen hierfür die Voraussetzungen vor, ist es höchst wahrscheinlich, daß eine Zusammenfassung zu einem SGF und später zu einer SGE erfolgen kann. Das Auffinden derartiger Möglichkeiten wird der Unternehmensleitung wohl nur bei Synergiepotentialen gelingen, die offenkundig oder zumindest leicht zu entdecken sind. Da man jedoch davon ausgehen muß, daß schon die einzelnen Synergiepotentiale nur zum Teil gesehen werden, so wird die Synergie höherer Ordnung in der Strategischen Planung zum heutigen Zeitpunkt nur eine untergeordnete oder gar keine Bedeutung besitzen. 4. Die Verknüpfung der Synergieformen Die Aussagen zur Synergie höherer Ordnung bezogen sich jeweils auf eine Synergieform mit spezieller Betonung der Integration produktiver Prozesse. Daneben ist es aber auch möglich und sinnvoll, die Integration geistiger und produktiver Pro-

280 zesse miteinander zu verknüpfen, so daß eine Verstärkung erfolgen kann. Diese Verstärkung wirkt allerdings nur einseitig. Die folgende Abbildung zeigt die Möglichkeiten zur Verknüpfung der Synergieformen auf:

^^^^ geistige ^^^Prozesse Produkt i o n s ^ ^ prozesse ^ ^ ^

NichtIntegration

NichtIntegration

Integration

Integration

1.

2.

3.

k.

Abb. 43: Verknüpfung der Synergieformen

Bezüglich der geistigen Prozesse handelt es sich um dispositive Tätigkeiten. Hierin könnte man aber eine Inkonsistenz in der Argumentation vermuten, da der dispositive Faktor bei der Konkretisierung der Synergieformen als selbstverständliches Integrationsglied für das Gesamtunternehmen außer Betracht geblieben ist und lediglich die objektbezogene Arbeit den Elementarfaktoren zugeordnet wurde. Dieser Vermutung steht jedoch die Aufnahme des Faktorträgers und nicht seiner Leistung in das Produktionsfaktorsystem entgegen. Übernimmt der für objektbezogene Arbeit eingestellte Mensch als Faktorträger dispositive Aufgaben, ist er nach der hier vorgenommenen Einteilung dennoch nicht dem dispositiven Faktor zuzuordnen, da sonst die Eindeutigkeit der Klassifikation gefährdet würde. Dann existiert aber auch im Bereich der Elementarfaktoren ein Potential zur Integration geistiger Prozesse. Dieses ist hier angesprochen. Feld 1. repräsentiert die Situation, in der keine Integration geistiger Prozesse stattfindet. Das mit dem Produktionsprozeß im Zusammenhang stehende Denken betreibt jeder Arbeitnehmer für sich allein. Die dispositive Aufgabe wird originär beim dispositiven Faktor gesehen. Die geistigen Prozesse richten sich auch nicht auf eine Integration von Produktionsprozessen. Gegenstand des Nachdenkens sind

281 vielmehr Möglichkeiten der Faktorkombination. Denkleistungen der Arbeitnehmer werden, wenn überhaupt, dann mittels des Betrieblichen Vorschlagswesens gesammelt 175 ). Die Integration geistiger Prozesse, bezogen auf einzelne Produktionsprozesse, ist durch Feld 2. dargestellt. Hierunter fallen die Formen der Gruppenarbeit, bei denen die Arbeiter nicht ihre objektbezogene Arbeit in Gruppen verrichten, sondern bei denen es darum geht, in Gruppen über die Arbeit und ihre Ausführung nachzudenken. Beispiele hierfür sind die Qualitätszirkel oder das Gruppenvorschlagswesen. Werden im Produktionsprozeß bestimmte Probleme gesehen oder Verbesserungen für notwendig erachtet, so erhofft man sich, daß durch die Integration geistiger Prozesse und die daraus resultierenden Synergieeffekte eine Lösung mit geringeren Kosten gefunden wird, als wenn Einzelpersonen mit der Problemlösung beauftragt werden. Darüber hinaus können durch die Integration geistiger Prozesse aber auch vollständig neuartige Kombinationen und damit alternative Lösungen durch andersartige Assoziationen erzeugt werden 176 ). Beide Effekte zusammen machen diese Gruppenarbeit für Unternehmen so interessant. Die Ausrichtung der geistigen Tätigkeit auf Möglichkeiten zur Integration von Produktionsprozessen (Feld 3.) hat die Ausschöpfung möglicher Synergiepotentiale im Produktionsbereich zum Ziel. Für diese Aufgabe sind in erster Linie die für die Strategische Planung zuständigen Stellen im Unternehmen vorgesehen, also beispielsweise der Planungsstab. Aufgrund der im 2. Kapitel geschilderten Probleme erfüllen diese Planungsträger diese Aufgabe aber mehr schlecht als recht, sofern die Probleme überhaupt gesehen werden. Gerade Personal, das überwiegend objektbezogene Tätigkeiten zu verrichten hat, kann seine Aufmerksamkeit auf diese Probleme richten und Lösungsideen als Verbesserungsvorschläge einreichen. Die Verbindung beider Synergieformen (Feld 4.) führt zu einer Kumulation der Effekte. Durch die Integration geistiger Prozesse wird die breitere Wissensbasis eingesetzt, um nach Möglichkeiten zu suchen, Synergie im Produktionsbereich zu realisieren. Daran wird auch die Einseitigkeit der Verstärkung deutlich. Die Synergie geistiger Prozesse leistet etwas für die Synergie der Produktionsprozesse. In umgekehrter Richtung besteht diese Beziehung nicht. Bejaht die Unternehmensleitung zunächst die Vorteilhaftigkeit des prinzipiellen Wissens um die Synergiepotentiale im Produktionsbereich, scheint die Integration geistiger Prozesse ein effektives Mittel zur Erreichung dieses Zieles zu sein. Daß das Wissen der unteren und untersten hierarchischen Ebenen generell zunehmend als wertvoll angesehen wird, zeigen die verstärkten Ansätze zur Nutzung der Humanressour175) Vgl. z.B.: Thom (1985): Vorschlagswesen, S. 17. 176) Vgl.: Schlicksupp (1977): Kreative Ideenfindung, S. 171.

282 cen 177 ). Dann ist dieses Wissen auch für die Strategische Planung und die Synergie von Bedeutung. Für die Strategische Unternehmensplanung auf der Basis des Portfolio-Konzeptes ist damit ein Ansatz gefunden, die funktionale Effizienz zu verbessern und die Mängel ihrer bisherigen Form weitgehend zu vermeiden.

177) Vgl. z.B.: Gordon (1986): Human Resource Management.

4. Kapitel Allgemeine Überlegungen zur Organisation der Strategischen Unternehmensplanung auf der Basis des Synergiekonzepts I. Vorbemerkung Wie bereits in der Problemstellung betont wurde, steht als Leitgedanke über dieser Arbeit, zu praxeologischen Aussagen für die Organisation der Strategischen Unternehmensplanung zu gelangen. Zuvor ist jedoch eine tiefergehende theoretische Analyse der Zusammenhänge im Rahmen der Portfolio-Analyse notwendig. Nur sie kann die Grundlage für etwaige Organisationsvorschläge sein. Ihr Ergebnis hat gezeigt, daß der Aufbau eines theoretisch fundierten Synergiekonzepts unabdingbare Voraussetzung für die Organisationsvorschläge bezüglich der Strategischen Planung ist. Die Aufstellung eines derartigen Synergiekonzepts mußte deshalb den Schwerpunkt der Lösungsansätze bilden und war Gegenstand des 3. Kapitels. Hierbei wurde deutlich, daß aus Zweckmäßigkeitsüberlegungen die weitere Untersuchung auf eine bestimmte Art der Verbundenheiten begrenzt bleiben mußte, welche im folgenden als Synergie bezeichnet wurden. Infolgedessen können sich die Organisationsvorschläge auch nur auf diese bestimmten Integrationsformen beziehen. Die eigentliche Aufgabe ist insofern nicht darin zu sehen, direkt ein breites Spektrum von Anwendungsvorschlägen zu präsentieren, sondern das Synergieproblem zunächst von theoretischer Seite her zu lösen. In der wissenschaftlichen Diskussion ebenso wie in der Praxis werden über die hier als Synergie definierten Verbundenheiten hinaus auch noch eine ganze Reihe der übrigen Verbundenheiten, die im 3. Kapitel systematisiert wurden, mit dem Terminus Synergie gekennzeichnet. Für sie existiert auch jetzt immer noch kein operationales Konzept, obwohl ihre Existenz vermutet und betriebspolitischen Entscheidungen zugrunde gelegt wird. Diese Vorgehensweise ist sehr gewagt. Solange das Problem theoretisch nicht gelöst ist, bleiben Anwendungsratschläge Spekulation. Die Existenz eines umfassenden Konzeptes wäre aber die Voraussetzung dafür, daß auch die Erfassung dieser Verbundenheiten durch eine entsprechende Organisation der Strategischen Planung möglich wird. Deshalb wird hier bewußt auf umfangreiche Anwendungsempfehlungen verzichtet, und es werden nur erste allgemeine Überlegungen zur Organisation Strategischer Planung formuliert. Sie können sich letztlich nur auf eine bestimmte - hier als Synergie definierte - Art der Prozeßintegration stützen.

284

II. Das Verhältnis von Planung und Organisation als Teilaufgaben der Unternehmensführung zueinander Wie bereits im 2. Kapitel festgestellt wurde, beruhen die Einschränkungen bezüglich der funktionalen Effizienz Strategischer Planung in erster Linie auf der fehlenden Einsicht in die Notwendigkeit einer Gesamtsicht von Metaebene und Objektebene. Diese fehlende Erkenntnis hat bisher verhindert, daß ein operationales Synergiekonzept entwickelt und organisatorisch durch entsprechende Regelungen für den Planungsprozeß umgesetzt wurde. Erst die Einsicht, daß auch Planung organisiert werden muß, führt hier weiter. Denn Planung ist ein eigenständiger Tätigkeitskomplex, genau wie die Produktion auch, und der Aufbau des Planungssystems stellt sich als organisatorisches Problem mit aufbau- und ablaufbezogenen Implikationen dar1). Mit dem Wissen um diese Zusammenhänge kann jedoch nicht gleich begonnen werden, organisatorische Vorschläge zur Lösung des Problems zu präsentieren, sondern es muß der Gesamtzusammenhang der Strategischen Planung gesehen werden, da es sich bei Synergie nur um ein Teilproblem innerhalb dieses Komplexes handelt. Darüber hinaus ist eine Standortbestimmung der Strategischen Planung selbst wiederum gegenüber der Organisation erforderlich. Denn für die organisatorischen Vorschläge bezüglich der Strategischen Planung ist es ein Unterschied, ob eine mehr komplementäre oder mehr substitutive Beziehung das arbeitsteilige Verhältnis der beiden Teilaufgaben der Unternehmensführung charakterisiert. Letzteres zu klären, ist Gegenstand dieses Abschnitts. Die klassische Sichtweise von Planung und Organisation sieht eine Aufgabenteilung dergestalt vor, daß der Planung die Steuerung der Betriebsabläufe zukommt, wohingegen sich die Aufgabe der Organisation in erster Linie auf die Umsetzung des Geplanten beschränkt. Planung ist die Voraussetzung für Organisation. Beide Tätigkeiten stehen in einem streng komplementären Verhältnis zueinander 2 ). Diese klassische Sichtweise kann für das Verhältnis von Strategischer Planung und Organisation jedoch nicht aufrechterhalten werden. Die im 2. Kapitel in Abschnitt II. A. dargestellten Entwicklungen (Dynamik und Komplexität) haben zu einer Erschwerung der Planungsaufgabe geführt. Bei alleiniger Zuordnung der Steuerungsfunktion zur Planung impliziert dies die vollständige Antizipation und Durchdringung der durch diese Entwicklungen für die Unternehmensführung hervorgerufenen Probleme. Das ist jedoch nur unter den zwei folgenden Voraussetzungen möglich3): 1) Vgl.: Götzen/Kirsch (1979): Problemfelder, S. 169. 2) Vgl.: Gutenberg (1983): Grundlagen, S. 148. 3) Vgl. hierzu und im folgenden: Schreyögg/Steinmann (1985): Strategische Kontrolle, S. 394ff.

285 - Umwelt und Handlungssystem des Unternehmens sind vollständig strukturierbar - und die Umweltentwicklung ist entweder prognostizierbar oder steuerbar. Beide Voraussetzungen sind für die Strategische Planung wohl kaum gegeben. Mit jeder Selektion während des Planungsprozesses werden Bereiche ausgeschlossen, um die Strukturierung zu erleichtern. Gleichzeitig wächst damit aber auch die Zahl der Bereiche, aus denen potentiell Gefahren für das Unternehmen erwachsen können. Diese Gefahr ist umso größer, je schlechter die Qualität der vorgenommenen Selektion ist4). Auch die Prognostizierbarkeit ist stark eingeschränkt, wie die tatsächlichen Entwicklungen in der Vergangenheit immer wieder gezeigt haben. Planung unter Ungewißheit bleibt ein konstituierender Bestandteil für die Unternehmensführung, solange in der Unternehmensumwelt Wahlfreiheit der Handlungsalternativen besteht. Eine prinzipielle Beseitigung dieses Problems ist auch durch verbesserte Methoden der Prognose nicht möglich5). Gemindert werden kann dieses Problem durch Möglichkeiten der Verstetigung oder Gestaltung der Umwelt im Rahmen der Strategischen Planung, z.B. durch eine andere Definition der SGF, so daß eine stärkere Einflußnahme auf die neue relevante Umwelt im Vergleich zu vorher gegeben ist. Die Umweltdynamik wird reduziert. Alternativ hierzu können die durch die Nichterfüllung der Voraussetzungen hervorgerufenen Probleme auch mittels einer flexiblen Primärstruktur kompensiert werden 6 ). Werden die Umweltentwicklungen als gegeben akzeptiert, so daß Strategische Pläne einer ständigen Revision bedürften, tritt eine flexible Organisationsstruktur an die Stelle der Strategischen Planung. Die Systemsteuerung erfolgt reaktiv. In Abhängigkeit von der konkreten Situation substituiert Organisation teilweise Planung als Steuerungstätigkeit7). Diese Zusammenhänge sind in Abb. 44 dargestellt.

4) Vgl.: Schreyögg/Steinmann (1985): Strategische Kontrolle, S. 394. 5) Vgl.: Schreyögg/Steinmann (1985): Strategische Kontrolle, S. 395. 6) Vgl.: Szyperski/Welters (1976): Zweckmäßigkeit, S. 265 - 283, S. 276. 7) Vgl.: Schreyögg/Steinmann (1985): Strategische Kontrolle, S. 397.

286

Klassische Perspektive PLANUNG

ORGANISATION

Perspektive des S t r a t e g i s c h e n PLANUNG

KONTROLLE

Managements ORGANISATION

KONTROLLE

Abb. 44: Unterschiedliche Perspektiven zur Organisation der Untemehmensfiihrung

Will man Aussagen zur Organisation der Strategischen Planung treffen, muß also zunächst eine Bestimmung der situativen Bedingungen erfolgen, um die Rolle der Strategischen Planung gegenüber der Organisation abzugrenzen. Dieses ist im 2. Kapitel in Abschnitt II. A. erfolgt. Keiner der beiden skizzierten Extremfälle (alleinige Steuerung durch Planung - vollständige Substitution der Planung durch Organisation) kennzeichnet die heutige Situation der betrachteten diversifizierten Großunternehmen, da sich die Umwelt als zum Teil gestaltbar erweist. Doch muß die Organisation die Planung teilweise aus der Steuerungsfunktion verdrängen, soll die Überlebensfähigkeit des Unternehmens gesichert werden, und dies umso stärker, je weniger die oben genannten Voraussetzungen für die alleinige Steuerung durch die Planung gegeben sind. Für die Unternehmensführung bedeutet dies ein paralleles Vorgehen: Einerseits verbleibt die Steuerungsfunktion bei der Strategischen Planung, soweit dies sinnvoll möglich ist. Gleichzeitig muß die Organisationsstruktur des Unternehmens flexibilisiert werden, um Steuerungsfunktionen zu übernehmen, wo diese zweckmäßigerweise nicht mehr der Planungstätigkeit zugeordnet werden können. Welche Funktionen der Strategischen Planung im einzelnen verbleiben bzw. verblieben sind und wo aufgrund der funktionalen Ineffizienz Verbesserungsmöglichkeiten bestehen, ist bereits im 2. Kapitel dargestellt worden. Hieran werden die Vorschläge zur Organisation der Strategischen Planung auszurichten sein.

287

III. Die Dimensionen des Problems "Organisation der Strategischen Planung" Vielfach ist feststellbar, daß bei der klassischen Sichtweise, die eine weitgehende Erfüllung der im vorherigen Abschnitt genannten Voraussetzungen unterstellt, die Aufgabe der Organisation der Strategischen Planung pauschal einer einzigen Stelle, sei es nun einem Planungsstab, einer Planungsabteilung oder schlicht dem Top-Management, zugeordnet wird. Diese Auffassung wurde mit der zunehmend Verbreitung findenden Erkenntnis, daß es sich bei Strategischer Planung um einen Komplex sehr heterogener Teilaufgaben handelt, die effizient nicht allein durch eine zentrale Planungsabteilung bewältigt werden können8), aufgegeben. Mit zunehmender Verbreitung in Unternehmenspraxis und wissenschaftlicher Diskussion kristallisierte sich auch immer stärker heraus, welche Aufgaben tendenziell für eine Strategische Planung erforderlich sind, doch hat die Konzentration auf die Unterschiede der einzelnen Methoden eine Diskussion über die Teilaufgaben und deren Zuordnung zu bestimmten Fragen bisher noch weitgehend in den Hintergrund treten lassen. Erste Lösungsansätze, die sich direkt mit dem Problem der Organisation der (Strategischen) Planung auseinandersetzen, knüpfen an der Vorstellung eines heterogenen Aufgabenkomplexes an und versuchen, mit Hilfe der Dekomposition entlang einer Dimension Anhaltspunkte für die Zuordnung von Personen zu bestimmten Aufgaben zu gewinnen. Exemplarisch seien hier Töpfer 9 ) und Link10) genannt. Töpfer zerlegt den Planungsprozeß (allerdings nicht speziell den der Strategischen Planung mit Hilfe der Portfolio-Methode) in einzelne Phasen und überprüft unterschiedliche Organisationsformen dahingehend, ob ihr Einsatz in der jeweiligen Phase nur möglich oder geeignet ist11). Eine Erweiterung findet dieser Ansatz durch Welge, der entsprechend den einzelnen Phasen Planungsteilfunktionen unterscheidet, die in einem Funktionsdiagramm - für die Strategische Planung differenziert nach Zielplanung, Maßnahmenplanung und Ressourcenplanung - verschiedenen Einheiten der Organisationsstruktur zugeordnet werden 12 ). Link hingegen zerlegt die für die Strategische Planung einzelner Projekte erforderlichen Aufgaben entsprechend den einzelnen Phasen ihrer Lebenszyklen13). Diese Aufgaben ordnet er unterschiedlichen derivativen Planungsorganen zu, nachdem

8) Vgl.: Pfohl/Zettelmeyer (1987): Strategisches Controlling, S. 146f. 9) Vgl.: Töpfer (1976): KontroUsysteme, S. 149ff. 10) Vgl.: Link (1985): Organisation, S. 107ff. 11) Vgl. die zusammenfassende Darstellung bei Töpfer (1976): KontroUsysteme, S. 161. 12) Vgl.: Welge (1985): Planung, S. 480ff. 13) Vgl.: Link (1985): Organisation, S. 107ff.

288 er zuvor den Aufgabenbereich der originären strategischen Planungsorgane ( = Geschäftsleitung) im Rahmen der Portfolio-Planung abgegrenzt hat. Beiden Ansätzen ist der Mangel gemeinsam, daß sie jeweils nur eine Dimension der Strukturierung ihrer Organisationsvorschläge zugrunde legen. Letztendlich handelt es sich jedoch um zwei verschiedene Dimensionen ein und desselben Problems. Link wählt den Lebenszyklus strategischer Projekte ( = Erfolgspotentiale), um kontextbezogene Organisationsanregungen zu präsentieren 14 ), ähnlich wie es bereits Hofer für die Strategieempfehlungen getan hat 15 ). Dieser Ansatz ist konsequent, wenn er das jeweilige Stadium des Projektlebenszyklus als wichtigste situative Determinante betrachtet und die formale Organisationsstruktur zum Objektbereich der Strategischen Planung rechnet 16 ). Doch hat dieser Ansatz für die Aufgabe, als Rahmen für die Organisation Strategischer Planung zu dienen, einen gravierenden Mangel: Durch den Wechsel der Betrachtungsdimension von einer planungsorganbezogenen Differenzierung (originär-derivativ) hin zur planungsobjektbezogenen Betrachtung (Lebenszyklus) wird die erste Phase der Aufgliederung des aktuellen Tätigkeitsfeldes vollständig außer Acht gelassen. Lediglich der Analyse potentieller Tätigkeitsfelder wird aufgrund der projektbezogenen Sichtweise Aufmerksamkeit geschenkt. Dieses ist umso verwunderlicher, als zuvor das Problem der Konnektivität und Diversität zwischen SGF ausgiebig diskutiert wurde 17 ). Darüber hinaus führt diese Sichtweise mit den Phasen Initialisierung, Kommerzialisierung und Desinvestment zur Realisation des Plans (Erfolgspotentiale als Realität 18 )) und verläßt damit den Bereich der Strategischen Planung in dem für diese Arbeit definierten Sinn. Um einen Rahmen für die Organisation der Strategischen Planung unter besonderer Berücksichtigung des Synergieproblems zu finden, scheint es daher sinnvoller, in Erweiterung des Ansatzes von Töpfer und Welge das Problem anhand der im Zuge des Prozesses zu erfüllenden Ziele der Strategischen Planung zu dekomponieren.

14) Vgl.: Link (1985): Organisation, S. 107. 15) 16) 17) 18)

Vgl.: Vgl.: Vgl.: Vgl.:

Hofer (1975): Contingency Theory. Link (1985): Organisation, S. 15 und S. 107. Link (1985): Organisation, S. 52 - 62. Link (1985): Organisation, S. 108.

289 IV. Ansätze zur Realisierung des Synergiekonzepts durch die Organisation der Strategischen Planung A. Freiheitsgrade der Organisation der Strategischen Planung In Anlehnung an die Statistik soll der Begriff Freiheitsgrade hier die frei verfügbaren Ansatzpunkte zur Organisation bezeichnen. Hierzu gehört als erstes (1) die Entscheidung darüber, ob ein Planungsorgan unipersonal oder multipersonal ausgestaltet sein soll 19 \ Denn wie bereits im vorherigen Kapitel festgestellt werden konnte, bietet eine multipersonale Besetzung die Möglichkeit der Realisierung von Synergieeffekten durch die Integration geistiger Prozesse während der Planung. Diese Form der Synergie darf jedoch nicht verwechselt werden mit der Synergie, die Objekt der Planung ist. Für jede Phase des Prozesses muß erneut entschieden werden, ob ein unipersonales oder multipersonales Planungsorgan besser geeignet ist. Das diesbezügliche Urteil hängt letztlich von den Anforderungen in den einzelnen Phasen des Planungsprozesses ab. Ein weiterer Freiheitsgrad (2) besteht für die Unternehmensleitung darin, zu entscheiden, ob für die jeweilige Teilaufgabe ein temporäres oder ein dauerhaftes Planungsorgan eingerichtet wird. Wie die Entscheidung hierzu ausfällt, ist primär von der Art der Aufgabe abhängig. Aber auch eine bewußte Fristsetzung kann bei mangelnder Vorhersehbarkeit der Eignung eines Projekt-Organs vorgenommen werden 20 ). Tendenziell konstatiert Bleicher für Organisationsstruktureinheiten aufgrund der zunehmenden Varianz und Diversität der Umwelt eine verstärkte Befristung 21 ). Diese Tendenz müßte demzufolge auch für die Ausgestaltung der Planungssysteme gelten. Bei dauerhaften Planungsorganen ist eine weitere, i.d.R: von der Art der Aufgabe abhängige Entscheidung die der Zuweisung zu Linien- oder Stabsstellen 22 ). Bei beiden Lösungen handelt es sich um dauerhafte Organe, wobei die Aufgabe originär einer Linien-Leitungsstelle zugewiesen ist (z.B. Top-Management). Die Stabslösung wird angestrebt, um den originären Planungsträger quantitativ und qualitativ zu entlasten, ohne damit eine Verantwortungsdelegation zu verbinden. Zu unterscheiden von der auf den zeitlichen Aspekt abstellenden Differenzierung ist die Einteilung in primäre und sekundäre Zusammenarbeit der Pla19) Zu einem kurzen Überblick über die Vorteile von Pluralinstanzen in diesem Zusammenhang vgl.: Link (1985): Organisation, S. 96ff. 20) Vgl.: Bleicher (1979): Unternehmungsentwicklung, S. 248. 21) Vgl.: Bleicher (1979): Unternehmungsentwicklung, S. 249. 22) Vgl.: Bleicher (1979): Unternehmungsentwicklung, S. 249f.

290 nungsträger (3)23). Diese Unterscheidung bezieht sich darauf, ob die Aufgabe im Prozeß den Charakter einer Haupt- bzw. Primäraufgabe besitzt oder als Nebenbzw. Sekundäraufgabe erfüllt wird. Im Falle einer Einstufung als Sekundäraufgabe nimmt der jeweilige Aufgabenträger automatisch eine Multisystemposition ein. Eine Aussage zur Wertigkeit der einzelnen Aufgaben untereinander wird durch diese Aufteilung nicht vorgenommen. Ein Freiheitsgrad gänzlich anderer Art eröffnet sich für die Unternehmensleitung, wenn auch die Übertragung einzelner Planungsaufgaben an unternehmensexterne Aufgabenträger in Erwägung gezogen wird (4). Für die Strategische Planung scheint diese Alternative eine besondere Bedeutung zu besitzen, da ein großer Teil der Entwicklungsarbeit auf diesem Gebiet von Unternehmensberatungsgesellschaften geleistet worden ist, zu deren Dienstleistungsangebot gerade die Funktion eines externen Beraters gehört. Umfangreicheres Know-how und Objektivität sind die Gründe, die für die Vergabe von Planungsaufgaben an externe Berater häufig genannt werden. Für welche Teilaufgaben der Planung diese Argumente Relevanz besitzen, wird noch zu klären sein. Als weitere Freiheitsgrade der Organisation Strategischer Planung können die Strukturdimensionen des Planungssystems angesehen werden (5) - (8). Zwar handelt es sich bei Strukturdimensionen um Größen, die primär im Rahmen der deskriptiven Organisationstheorie als Variablen zur Erfassung der Organisationsstruktur verwendet werden, doch lassen sich mit ihrer Hilfe auch strukturelle Unterschiede von Planungssystemen beschreiben, da es sich bei der Planung ebenfalls um eine zu organisierende Aufgabe handelt 24 ). Erklären unterschiedliche Ausprägungen der Organisationsstrukturvariablen bei einer gegebenen Situation eine unterschiedliche Effizienz, wie es von den Vertretern der situativen Organisationstheorie unterstellt wird, können sie in präskriptiver Interpretation als Instrumentalvariablen betrachtet werden 25 ). Diese Sichtweise sei hier auch auf die Strukturdimensionen des Planungssystems übertragen. Zwischen den Strukturdimensionen eines Planungssystems und denen zur Beschreibung einer Organisationsstruktur bestehen aber zwei wichtige Unterschiede 26 ): Zum einen unterscheiden sich Organisationsstruktur und Planungssystemstruktur hinsichtlich des sachlichen Geltungsbereiches und zum anderen ist bei der Planung der prozessuale Charakter von besonderer Bedeutung. Als Instrumentalvariablen zur Gestaltung des Pla-

23) 24) 25) 26)

Vgl. hierzu: Bleicher (1979): Unternehmungsentwicklung, S. 250f. Vgl.: Hadaschik (1979): Unternehmensplanung, S. 294ff. Vgl. hierzu: Hill/Fehlbaum/Ulrich (1981): Organisationslehre, S. 170ff. Vgl.: Hadaschik (1979): Unternehmensplanung, S. 297.

291

nungssystems werden deshalb die Standardisierung, die Formalisierung, die Spezialisierung, die Delegation und die Prozeßstandardisierung betrachtet 27 ). Da im Rahmen dieser Arbeit lediglich Tendenzaussagen getroffen und erste Ansätze zur Organisation der Strategischen Planung aufgezeigt werden sollen, reicht es vollkommen aus, kurz zu skizzieren, was sich hinter diesen als Instrumentalvariablen interpretierten Strukturdimensionen verbirgt. Unter Standardisierung (5) soll die Festlegung von Aktivitätsfolgen innerhalb einer Planungsphase verstanden werden. Sie erlaubt im Wiederholungsfall eine routinisierte Abarbeitung der Teilaufgabe 28 ). Formalisierung (6) bedeutet die schriftliche Festlegung bestimmter Sachverhalte der Planung. Objekte der Formalisierung können Planungsergebnisse, Verfahren, der Prozeß oder auch die Planungsorgane sein 29 ). Mit Hilfe der Variable "Spezialisierung" (7) wird festgelegt, inwieweit einzelne Planungsaufgaben zerlegt und an spezialisierte Planungsorgane überwiesen werden 30 ). Als Delegation (8) wird die Abtretung von Entscheidungskompetenzen im Planungsprozeß verstanden, und mit Prozeßstandardisierung (9) soll letztlich der Umfang formaler Regelungen zur Verknüpfung der Planungsaufgaben des gesamten Prozesses beschrieben werden. Hierunter kann sowohl die Phasengliederung der Planung als auch die zeitliche Struktur des Prozesses gefaßt werden 31 ). Zusammenfassend sind die Freiheitsgrade noch einmal in der folgenden Abbildung dargestellt:

27) Vgl. ähnlich bei: Hadaschik (1979): Unternehmensplanung, S. 297ff. 28) Vgl.: Hill/Fehlbaum/Ulrich (1981): Organisationslehre, S. 266. 29) Vgl.: Hadaschik (1979): Unternehmensplanung, S. 299. 30) Vgl.: Hadaschik (1979): Unternehmensplanung, S. 300. 31) Vgl.: Hadaschik (1979): Unternehmensplanung, S. 299.

Komplexitätsreduktion

Ungewißheitsabsorption

(I)

(j)

(H) Ableitung der zu überwachenden Prämissen

(F) Ressourcenzuteilung

\

Integration/Koordination

Organisation

(E)

\

(D) Kreativitätsfunktion

der

Ungewißheitsreduktion - Absorption - Informationsgewinnung

\

(C)

Freiheitsgrade

(B) Frühwarnung

Metaziele

(A) Komplexitätsreduktion

\

(G) Ableitung von Leistungsstandards

292

(1) unipersonal/multipersonal (2) temporär/dauerhaft (3) primär/sekundär (4) intern/extern (5) Standardisierungsgrad (6) Formalisierungsgrad (7) Spezialisierungsgrad (8) Delegationsgrad (9) Prozeßstandardisierung Abb. 45: Freiheitsgrade der Organisation Strategischer Planung

Mit der Festlegung organisatorischer Freiheitsgrade ist der Rahmen für die Organisation der Strategischen Planung erstellt. Jetzt gilt es, die Anforderungen der einzelnen Aufgaben für die Planungsträger zu ermitteln. Dieses hat in zweierlei Hinsicht zu erfolgen: Zum einen unter dem übergreifenden Gesichtspunkt der Strategischen Planung und zum zweiten unter dem speziellen Gesichtspunkt der Realisierung des Synergiekonzepts. Deshalb wird den Zielen der Planung (Abb. 45), die während des Prozesses aufgrund eines fehlenden operationalen Synergiekonzepts bisher nicht effizient erfüllt wurden, besondere Aufmerksamkeit zuteil. Doch wie sollen die Anforderungen in den einzelnen Phasen bestimmt werden? Zur Beantwortung der Frage wird darauf abgestellt, Planung als infor-

293 mationsverarbeitenden Prozeß zu betrachten 32 ). Aus diesem Blickwinkel gilt es, den unterschiedlichen Metazielen in den einzelnen Phasen jeweils einen bestimmten Typus der Informationsverarbeitung zuzuordnen. Erst diese Zuordnung läßt Rückschlüsse darauf zu, welche Teilaufgaben der Planung wie organisiert werden müssen, um über ein funktional effizientes Planungssystem zu verfügen. Zur Charakterisierung unterschiedlicher Typen der Informationsverarbeitung wird auf das S-O-R Paradigma 33 ) als Bezugsrahmen zurückgegriffen. Hiernach ergeben sich durch die paarweise Gegenüberstellung der von Jung 34 ) unterschiedenen psychologischen Funktionen die folgenden vier Typen der Informationsverarbeitung: - Intuition/Fühlen = divergenter Denker; - Erkennen/Denken = konvergenter Denker; -Intuition/Denken = Mischtyp; - Erkennen/Fühlen = Mischtyp. Bevor nun die an den Metazielen der Strategischen Planung orientierte Organisation des Planungssystems einschließlich der entsprechenden Zuordnung von Typen der Informationsverarbeitung vorgenommen werden kann, muß noch auf die Erfordernis einer situativen Differenzierung bezüglich der kognitiven Informationsverarbeitung hingewiesen werden 35 ): Speziell die Komplexität bzw. Determiniertheit der Informationsverarbeitungssituation hat sich als wesentliche situative Bestimmungsgröße kognitiver Prozesse herausgestellt. Konvergente Informationsverarbeitungsprozesse sind demnach nur bei mittlerer Komplexität möglich. "Bei hoher Komplexität ist konvergentes Denken nicht möglich, bei niedriger Komplexität nicht notwendig"36). Damit sind die notwendigen Informationen zusammengetragen, um erste Aussagen treffen zu können, wie die Strategische Planung organisiert werden soll, so daß einerseits das hier entwickelte Synergiekonzept umgesetzt und andererseits funktionale Effizienz erreicht werden kann.

32) Vgl. die Definition von Planung. 33) Vgl. hierzu: Pfohl (1981): Planung, S. 83ff. 34) Vgl.: Jung (1939): integration, zitiert nach Staehle (1987): Management, S. 206f.; vgl. hierzu auch: Hellriegel/Slocum (1976): Organizational Behavior, S. 113ff.; Pfohl (1981): Planung, S. 87; Pfohl/Zettelmeyer (1987): Strategisches Controlling, S. 207. 35) Vgl. hierzu: Pfohl (1981): Planung, S. 88f. und die dort angegebene Literatur. 36) Pfohl/Zettelmeyer (1987): Strategisches Controlling, S. 156.

294

B. Die an Metazielen orientierte Organisation der Strategischen Unternehmensplanung Bereits die erste Phase des Planungsprozesses beinhaltet auch für eine mögliche Organisation nahezu die größten Probleme, denn Fehler, die in dieser Phase begangen werden, pflanzen sich nachhaltig im gesamten Prozeß fort. Die Aufgliederung des Unternehmens erfolgt mit dem Ziel der Komplexitätsreduktion (A). Der Hauptfehler, der hierbei begangen wird, legt weniger in dem Vorgang der Komplexitätsreduktion selbst, sondern vielmehr in der mangelnden Reflexivität. Einmal vorgenommene Abgrenzungen von SGF werden kaum nachträglich in Frage gestellt. Diese Vorgehensweise ist besonders augenfällig, wenn eine Änderung der Primärstruktur entsprechend der SGF-Aufteilung vorgesehen ist. Gerade die SGFAufteilung muß aber permanent infrage gestellt werden, denn erst wenn sie diesen Überprüfungen standhält, erweist sie sich für das jeweilige Unternehmen unter strategischen Gesichtspunkten als stabil genug und zweckmäßig. Zu dieser Überprüfung gehört im wesentlichen die Suche nach horizontalen Interdependenzen, die durch die Aufteilung zerrissen wurden, und speziell die Suche nach möglichen Synergiepotentialen. Nur dadurch läßt sich das Selektionsrisiko begrenzen und eine Kompensation zur SGF-Bildung schaffen37). Eine im wesentlichen an Marktsegmenten orientierte SGF-Abgrenzung stellt nur eine Seite der Medaille dar. Deshalb müssen auch interne Gegebenheiten berücksichtigt werden. Als eindrucksvolles Beispiel sei hier ein kürzlich erschienener Artikel erwähnt, in dem darüber berichtet wird, daß in dem Hoesch-Hochofenwerk Phoenix die dioxinfreie Verbrennung von PCB-haltigem Altöl bei Temperaturen von 2000°C gelungen ist38). Damit ist ein erster Ansatz zur sukzessiven Integration als Alternative zur Stillegung von Hochöfen und Entlassung des Personals gefunden. Eine vom Markt ausgehende Abgrenzung von SGF unter dem Gesichtspunkt der Marktsegmentierung für ein Stahlwerk hätte nicht zu diesem (vorläufigen) Resultat führen können. Derartig bedeutungsvolle Ergebnisse wie in dem Beispiel sind natürlich nicht die Regel einer Suche nach Synergiepotentialen, und welche wirtschaftliche Bedeutung ein Synergiepotential letztlich besitzt, hängt auch noch von einer ganzen Reihe anderer Faktoren ab. Doch bietet das im 3. Kapitel entwickelte synergieorientierte Produktionsfaktorsystem hier eine Hilfe bei der möglichen Suche. Aufgrund der Vielzahl und Verschiedenheit der Möglichkeiten für potentielle Synergien zwischen SGF oder zwischen einer SGF und einem potentiellen Tätigkeitsfeld handelt es sich um ein schlecht strukturiertes Problem. Deshalb müssen möglichst viele Aspekte in den Prozeß der Abgrenzung einge-

37) Vgl. ähnlich: Schreyögg/Steinmann (1985): Strategische Kontrolle, S. 406. 38) Vgl.: W A Z Nr. 258 vom 4. November 1987.

295 bracht werden 39 ). Das setzt auch eine möglichst breit angelegte Suche voraus. Es gilt, das gesamte Wissenspotential im Unternehmen für diese Zwecke zu aktivieren, weshalb die Informationsversorgung auf allen und speziell auch auf der untersten hierarchischen Ebene ansetzen muß. Denn dort liegt das notwendige Handlungswissen vor, das eine erste Abschätzung der Realisationsmöglichkeiten zuläßt. Da es sich hierbei um eine permanente Aufgabe handelt - denn solange das Unternehmen in SGF aufgeteilt ist, muß hierfür durch die Suche nach Synergiepotentialen und anderen horizontalen Interdependenzen eine Kompensation geschaffen werden -, bietet es sich an, hierfür möglichst viele Alternativen wie z.B. das Betriebliche Vorschlagswesen oder multipersonal besetzte Kreise nach dem Vorbild der Qualitätszirkel dauerhaft einzurichten. Auf Formalisierung, Standardisierung und Spezialisierung sollte dabei so weit wie möglich verzichtet werden. Die ständige Stelle der Primärstruktur könnte eine Planungsabteilung sein, die mit der Sammlung der Informationen und der methodischen Betreuung bei der Suche beauftragt ist. Hierzu gehören auch Moderatorenaufgaben bei Kleingruppenaktivitäten. Die Vielzahl der Möglichkeiten für die Existenz von Synergiepotentialen und damit für mögliche Änderungen der SGF-Abgrenzung deutet darauf hin, daß es sich bei der Sammlung und Auswertung um eine Aufgabe mit hohem Komplexitätsgrad handelt. Nicht bei jeder neuen Idee kann der ganze Planungsprozeß von vorne bis hinten vollständig neu durchlaufen werden. Infolgedessen wird eine strikt der Logik folgende Bearbeitung nur sehr beschränkt möglich sein. Hier ist der divergente Denker gefragt, der in die Abgrenzung auch "soft facts" bezüglich der Bewertung der Synergiepotentiale einfließen läßt. Die Ermittlung und Analyse der positionsbestimmenden Faktoren ist naturgemäß durch die Vorgehensweise bei der Bildung von SGF beeinflußt. Doch liegt das Hauptproblem dieser Phase darin, daß nach der Komplexitätsreduktion durch die Bildung von SGF erneut eine Selektion, und zwar in bezug auf die Umwelt dieser SGF, vorgenommen wird. Die Ausgrenzung der sogenannten irrelevanten Umwelten) ist dadurch erklärbar, daß die rein für gedankliche Zwecke vorgenommene, prozeßbezogene Betrachtung der Strategischen Planung als zwingende Abfolge von Tätigkeiten angesehen wird. In dem Fall könnte nämlich nach der Definition eines SGF die Umweltanalyse auf dessen relevanten Bereich beschränkt bleiben. Es darf aber nicht übersehen werden, daß tatsächlich diese Abfolge nur eine Analysehilfe ist, denn wenn sich die Entscheidung zwischen relevant und irrelevant als falsch erweist, kann dies schlimmstenfalls den Ruin des Unternehmens bedeuten.

39) Vgl.: Lange (1981): Portfolio Methoden, S. 96.

296

Dieses Problem der Selektion stellt sich unter der Voraussetzung, daß die Organisationsvorschläge für die erste Phase umgesetzt sind, als nicht sonderlich problematisch heraus. Da die SGF-Abgrenzung in Abhängigkeit vom jeweiligen Erkenntniszuwachs über Interdependenzen und speziell Synergiepotentiale nur temporäre Gültigkeit besitzt, erscheint auch eine darauf aufbauende Differenzierung der Umwelt in relevant und irrelevant nur bedingt tauglich und von zeitlich begrenzter Natur. Deshalb ist es auch ein verhängnisvoller Irrtum, die Funktion der Frühwarnung (B) als alleinige Aufgabe der Prognose anzusehen. Die Festlegung auf die zu prognostizierenden Indikatoren birgt ja gerade die beschriebene Selektionsgefahr in sich. Stattdessen kann sie als Ergänzung zu einer ungerichteten, sogenannten Frühwarnung der dritten Generation herangezogen werden, deren Beobachtungsgegenstand z.B. die sogenannten Schwachen Signale sein können. Erst eine ungerichtete Beobachtung schafft zu der für Planungszwecke jeweils vorgenommenen Komplexitätsreduktion die notwendige Kompensation. Von der Natur der Sache her handelt es sich bei der Schaffung zeitlicher Entscheidungsspielräume durch Frühwarnung ebenso wie bei der Suche nach Synergiepotentialen um eine dauerhafte Aufgabe 40 ). Doch verbietet die schlechte Strukturiertheit auch hier eine Stabs- oder Linienlösung. Vielmehr erfordert die Komplexität des Problems eine breit angelegte Informationssammlung. Für den unternehmensinternen Bereich kann diesbezüglich auf die Vorschläge zur Suche nach Synergiepotentialen zurückgegriffen werden. Für die Beobachtung der Unternehmensumwelt müssen zusätzlich organisatorische Regelungen zur Gewinnung und Weiterleitung von Kunden- und sonstigen Umweltinformationen gefunden werden 41 ). Speziell gilt dies für die Schnittstellen im Informationsprozeß, an denen diese Aufgabe als Sekundärfunktion durchgeführt wird, und die Informationsfilterung mit Fixierung in der Primärstruktur. Standardisierung, Formalisierung und Spezialisierung verbieten sich aufgrund der erforderlichen Breite für die Informationssammlung. Doch für die Informationsweitergabe und -Verarbeitung bestehen diesbezüglich sicherlich Möglichkeiten, wobei auf den letztgenannten Punkt noch bei der Strategischen Wahl eingegangen wird. Für die Informationsweitergabe ist die Schaffung einer Vielzahl alternativer Kommunikationswege erforderlich, die jeweils auch über eine entsprechende Kapazität verfügen, so daß nicht bereits im Zuge der Weiterleitung Filterungsvorgänge stattfinden. Nach dem oben Gesagten ist deutlich, daß die Frühwarnungsfunktion nicht mehr allein durch die Prognose erfüllt werden kann, sondern daß diese Aufgabe durch eine breit angelegte Informationssammlung erfüllt werden muß. Von daher 40) Vgl.: Link (1985): Organisation, S. 109. 41) Vgl. speziell zum Problem der Gewinnung von Kundeninformationen: Müllers (1988): Informationen.

297 spielt die Prognose in der internen Arbeitsteilung verstärkt für die Ungewißheitsabsorption (C) eine Rolle. Aufbauend auf der verbesserten Informationsbasis kann auch hier eine Effizienzsteigerung erwartet werden. Organisatorische Änderungen gegenüber der bisherigen Zuordnung zu einem speziellen Planungsstab erscheinen nicht notwendig, da sich aufgrund des erforderlichen Methodenwissens hier eine Spezialisierung praktisch aufdrängt. Die Mitarbeiter sind vom Persönlichkeitstyp her i.d.R. konvergente Denker. Durch die Aufstellung des Ist-Portfolios werden die vorläufigen Ergebnisse zusammengefaßt und visualisiert. Die Zuordnung einer bestimmten Position im Portfolio zu einem SGF resultiert aus den im Rahmen der Prognose formulierten Prämissen bezüglich Marktwachstum, Konkurrenzsituation oder Nachfragesituation. Hierdurch wird die vorher bestehende Ungewißheit über die Positionierung absorbiert. Aufgrund des rein zusammenfassenden Charakters bietet es sich an, diese Aufgabe den mit der Prognose betrauten Stellen zuzuordnen. Für die Analyse potentieller Tätigkeitsfelder müssen ähnliche Funktionen (Frühwarnung, Kreativität, Komplexitätsreduktion) wie für die aktuellen Tätigkeitsfelder erfüllt werden. Auch wenn im Einzelfall die verwendeten Methoden oder Techniken vielleicht abweichen, so kann bezüglich der Organisationsvorschläge doch auf die zu den aktuellen Tätigkeitsfeldern hingewiesen werden. Die Voraussetzungen für eine effizientere Ausfüllung der Kreativitätsfunktion (D) im Rahmen der Strategischen Wahl sind großenteils bereits gewährleistet, wenn ein operationales Synergiekonzept existiert. Denn allein durch das vorhandene Wissen über Synergiepotentiale eröffnen sich zusätzliche Entscheidungsspielräume. Hierauf üben die organisatorischen Regelungen für die vorhergehenden Phasen maßgeblichen Einfluß aus. Organisatorische Konsequenzen für die Suche nach alternativen Planzielen und Strategien ergeben sich daraus nur insofern, als durch den zusätzlichen Informationsstrom eine erheblich größere Informationsverarbeitungskapazität erforderlich wird. Unipersonal besetzte Stellen werden damit in zunehmenden Maße ungeeignet. Statt dessen bieten sich hierfür multipersonale Aufgabenträger an 42 ). Gleiches gilt für die direkt damit verbundenen Funktionen Integration, Koordination (E) und Ressourcenzuteilung (F). Als konkrete organisatorische Lösungsvorschläge eignen sich hierfür in Anlehnung an Link Projektteams, Projektkollegien sowie ein Lenkungsausschuß43). Die Projektteams werden als organisatorische Einheiten der Sekundärstruktur grundsätzlich hierarchiefrei für die Dauer eines Projekts zusammengesetzt. Die Zusammensetzung der Projektteams aus Mitgliedern der Primärstruktur, die nicht von ihrer Linienfunktion befreit werden, erscheint notwendig, um die Zusammen42) So auch: Link (1985): Organisation, S. 114ff. 43) Vgl. hierzu im folgenden: Link (1985): Organisation, S. 116ff.

298 hänge zwischen dem alltäglichen Handeln und dem Erfolg einer Strategie im Bewußtsein jedes einzelnen Mitglieds zu verankern. Insofern übernimmt die Mitgliedschaft in einem Projektteam auch die Funktion eines Koordinationsmechanismus, ohne daß eine direkte Koordination der einzelnen Handlungen jeweils erforderlich wäre. Der Bezug der Tätigkeit eines Projektteams auf ein strategisches Projekt rechtfertigt es, schon das Projektteam als SGE zu bezeichnen. Die Hinzuziehung externer Berater für spezielle methodische Probleme oder die Gewinnung von Informationen über die jeweils potentiellen Konkurrenten scheint angeraten. Eine Standardisierung der Aktivitäten in dieser Phase ist nicht angebracht, da der Innovationsgrad der Projektaufgabe hoch ist. Gleichwohl wird sich innerhalb des Projektteams eine Spezialisierung herausbilden, die jedoch weitgehend dem Team selbst zu überlassen ist. Eine schriftliche Fixierung der Ergebnisse ist in jedem Fall wichtig, da Strategiewahl und SGF-Abgrenzung nicht unabhängig voneinander gesehen werden können, die SGF-Abgrenzung aber durch die Suche nach Synergiepotentialen einer permanenten Gefahr der Änderung unterliegt. Bezüglich der personellen Zusammensetzung der Projektteams spricht vieles für eine in bezug auf die Persönlichkeitstypen ausgewogene Mischung, da sowohl Kreativität als auch für die Überlegungen zur Realisierung Erkennen und Denken als Charakteristika unentbehrlich sind. Letzteres gilt speziell für das Erkennen von Möglichkeiten zur Realisierung von Synergiepotentialen aus der Vielzahl der gesammelten Informationen. Die inhaltliche und organisatorische Koordination der Projektteams übernimmt ein Lenkungsausschuß44). Er setzt sich zusammen aus Mitgliedern der einzelnen Projektteams, die insoweit Multisystempositionen in der Sekundärstruktur innehaben. Wichtig ist, daß dem Lenkungsausschuß eine Informationssammelstelle für die Möglichkeiten zur Synergie zugeordnet wird. Dadurch erhalten alle Projektteams hierüber jeweils rechtzeitig Kenntnis, so daß z.B. die Frage der SGFAbgrenzung oder der SGF-Fusion als Strategiealternative in den jeweils betreffenden Teams erneut thematisiert werden kann. Unterstützt werden die Projektteams durch sogenannte Projektkollegien45), die am Projekt sekundär mitarbeiten. Da die Mitarbeiter - wie bei den Projektteams - in ihrer Primäraufgabe verbleiben, ist mit geringeren Widerständen gegen die Abstellung zur Projektarbeit zu rechnen. Projektkollegien können von einem Projektteam jeweils für spezielle temporäre Aufgaben während eines Projekts zusammengestellt werden. Bezüglich der Kreativitätsfunktion wird es sich um intuitionsorientierte Mitarbeiter handeln, die intensiv mit den Methoden der Ideenfin44) So auch: Link (1985): Organisation, S. 117. 45) Anders dagegen Link, der Projektkollegien als Alternative zu Projektteams betrachtet. Vgl.: Link (1985): Organisation, S. 119f.

299 dung vertraut gemacht sind. Handelt es sich verstärkt um Überlegungen, die die Integration/Koordination und Ressourcenzuteilung betreffen, werden verstärkt die Persönlichkeitstypen Erkennen/Denken vertreten sein. Letztere werden auch besser die Realisierungschancen für Synergien, die vom Projektteam in Erwägung gezogen werden, abschätzen können. Die Beeinträchtigung der funktionalen Effizienz der Strategischen Kontrolle wurde primär in der durch die abgeleiteten Leistungsstandards und Prämissen (G + H) bedingten Gerichtetheit gesehen. Auch hier ist deshalb eine Kompensation durch eine ungerichtete Überwachung erforderlich. Ein Vorschlag zur organisatorischen Umsetzung wurde kürzlich von Steinmann/Schreyögg präsentiert 46 ). Durch die Einführung eines Synergiekonzepts ist die Aufgabe der Komplexitätsreduktion (I) durch Selektion naturgemäß schwieriger geworden, da erheblich mehr Alternativen bewertet werden müssen. Das Ausmaß der zu bewältigenden Komplexität ist stark angestiegen. Eine multipersonale Besetzung der mit der Selektion und letztlich auch Entscheidung betrauten Stellen ist notwendig. Hierbei muß es sich um dauerhafte, ausschließlich intern besetzte Organe handeln, die die Aufgabe sekundär wahrnehmen. Im Gegensatz zur Kreativitätsfunktion bietet sich hierfür eine standardisierte und formalisierte Vorgehensweise an, die eine Vergleichbarkeit der Selektionsergebnisse zuläßt. Der Delegationsgrad wird für Entscheidungen dieser Reichweite i.d.R. als sehr gering angesehen. Eine Spezialisierung ist insofern sinnvoll, als eine erste Grobselektion tendenziell stärker auf qualitative Informationen und "soft facts" gestützt werden muß47). Hingegen stellt die detaillierte Ausarbeitung von einzelnen Projektanalysen in der Form quantitativer Daten die Grundlage für die letztlich vorgenommene Feinselektion dar. Die entsprechenden Persönlichkeitstypen nach Jung sind für die Verarbeitung weicher Informationen "Fühlen" und für die Feinselektion "Denken". Die Aufgabe der Ungewißheitsabsorption (J) mittels Entscheidung verbleibt schließlich bei der Unternehmensleitung. Eine wichtige Frage, die an dieser Stelle noch zu klären ist, ist die der Prozeßstandardisierung (9). Die Dimension Prozeßstandardisierung gibt an, "ob und in welchem Umfang eine formell geregelte Verknüpfung der einzelnen Planungsaufgaben und Planungsaktivitäten vorliegt"48). Nach dem zur Strategischen Planung und ihrer Organisation Gesagten scheint eine ausgeprägte Prozeßstandardisierung im Sinne einer detaillierten Gliederung des Prozesses in einzelne Phasen unbedingt notwendig zu sein. Nur so lassen sich den in den einzelnen Phasen anfallenden Aufgaben bestimmte Planungsträger zuordnen. Die damit gleichzeitig 46) Vgl.: Steinmann/Schreyögg (1986): Umsetzung. 47) Vgl.: Link (1985): Organisation, S. 121. 48) Hadaschik (1979): Unternehmensplanung, S. 299.

300 verbundene zeitliche Struktur des Prozesses darf jedoch gerade nicht als bindend aufgefaßt werden, denn einerseits sind häufig Rücksprünge erforderlich, andererseits muß die erste Phase der Abgrenzung von SGF permanent Objekt von Verbesserungsversuchen mit den entsprechenden Konsequenzen für die übrigen Phasen sein. Im Anschluß an die verbindliche Entscheidung über den Strategischen Plan beginnt die Realisation, was nicht gleichbedeutend sein muß mit einer Reorganisation. In der Mehrzahl der Fälle wird es gerade wegen der Nutzung von Synergiepotentialen nicht sinnvoll sein, die Primärstruktur zu ändern. Die Implementierung kann vielmehr über eine Sekundärstruktur von SGE vollzogen werden. Für diese SGE wären dann Leitungspersonen mit Erfolgsverantwortlichkeit zu bestimmen. Ihnen kommt in dieser Funktion speziell auch eine koordinierende Aufgabe zu, wenn es um die Nutzung gemeinsamer Kapazitäten oder die Zurechnung der Synergieeffekte unter dem Gesichtspunkt der strategischen Erfolgsüberwachung geht. Doch gehört diese Problematik nicht mehr in den Bereich der Organisation Strategischer Planung. Wie aus dem oben Gesagten deutlich wurde, scheint es für die Organisation Strategischer Planung unter dem Anspruch funktionaler Effizienz unabdingbar, eine Sekundärstruktur einzurichten, so daß Multisystempositionen geschaffen werden. Nur so läßt sich die Verbindung strategisch - operativ wirkungsvoll herstellen. Bevor jedoch eine Entscheidung darüber getroffen werden kann, wie diese im Detail ausgestaltet werden muß, sind zuvor noch einige andere Fragen zu klären: 1. Die Frage nach der "passenden" Unternehmensphilosophie ist noch nicht beantwortet, denn eine derart breit angelegte und offene Informationssammlung, wie sie hier gefordert wird, gelingt es wohl kaum in einem Unternehmen durchzusetzen, in dem das Weltbild des Managements und die technokratische oder individuell-dezisionistische Zielbildung die Beteiligung anderer an der Planung ausschließen. Ansatzpunkte wären hier die systemtheoretische und die pragmatistische Sichtweise. 2. Die hier vorgetragenen Organisationsvorschläge sind auf ein ganz spezifisches Synergieverständnis bezogen. Eine Ausweitung des Synergiebegriffs z.B. auf Nachfrageverbunde und andere Arten der Verbundenheit, wie sie so häufig vorgenommen wird, hätte hier unter Umständen zu ganz anderen Ergebnissen geführt. Insofern kann diese Arbeit einen Lösungsansatz nur für einen ganz kleinen Ausschnitt aus dem in der Literatur zur Strategischen Planung häufig mit der schlichten Kennzeichnung als Interdependenzproblem rasch beiseite geschobenen Themenkomplex liefern. Doch ist zu hoffen, daß es gleichzeitig gelungen ist, einen tragfähigen Rahmen zu entwerfen, der es ermöglicht, auch die übrigen Einzelpro-

301 bleme sukzessive zu lösen, so daß insgesamt die Effizienz der Strategischen Planung langfristig theoretisch und praktisch verbessert werden kann.

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CJE CJWB CMR Computerwoche

Canadian Journal of Eonomics Canadian Journal of World Business California Management Review

DB DBW Direction

Der Betrieb Die Betriebswirtschaft

EJ

The Economic Journal

FAJ FB/IE

Financial Analysts Journal Fortschrittliche Betriebsfiihrung/Industrial Engineering

Finanzarchiv Futures Gewerkschaftliche Monatshefte Handelsblatt HBR HM

Harvard Business Review Harvard Manager

IJMMS IO

International Journal of Man-Machine Studies Industrielle Organisation/Management Zeitschrift IO

JBP JBS JEBO JEL JEM JfB JFE JFQA JGM JMR JMS JoB JoF JoM

Journal of Business Policy Journal of Business Strategy Journal of Economic Behavior and Organization The Journal of Economic Literature Journal of Enteiprise Management Journal für Betriebswirtschaft Journal of Financial Economics Journal of Financial and Quantitative Analysis Journal of General Management Journal of Marketing Research The Journal of Marketing Studies The Journal of Business The Journal of Finance Journal of Marketing

303

JPE

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KRP KZSS

Kostenrechnungspraxis Kölner Zeitschrift für Soziologie und Sozialpsychologie

LRP

Long Range Planning

MIR MJ MM MR MS

Management International Review Marketing Journal Manager Magazin Management Review Management Science

OMEGA

The International Journal of Management Science Operations Research

OR Die Orientierung PAR Personal PR

Public Administration Review

QJE QRE QREB

The Quarterly Journal of Economics The Quarterly Review of Economics Quarterly Review of Economics and Business

RES RISEC RP

The Review of Economics and Statistics Rivista Internazionale di Scienze Economiche e Commerciali Research Policy

SMJ SMR SP SQ

Strategie Management Journal Sloan Management Review Strategische Planung The Sociological Quarterly

Planning Review

Die Unternehmung, zugleich Schweizerische Zeitschrift für Betriebswirtschaft Der Volkswirt WAZ Wirtschaftswoche WiSt WISU Die Zeit ZfB zfbf/zfhf ZfO/ZO ZgS

Westdeutsche Allgemeine Zeitung Wirtschaftswissenschaftliches Studium Wirtschaftsstudium Zeitschrift für Betriebswirtschaft Zeitschrift für betriebswirtschaftliche/ handelswissenschaftliche Forschung Zeitschrift Führung + Organisation/Zeitschrift für Organisation Zeitschrift für die gesamte Staatswissenschaft, zugleich Journal oflnstitutional and Theoretical Economics

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Organisationsspielraum und Büroautomation

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Claus Steinte

Organisation und Wandel Konzepte - Mehr-Ebenen-Analyse - Anwendungen 15,5 x 23 cm. IV. 889 Seiten. 1985. Gebunden DM 180,(MuO, Bd. 12)

Norbert Scharfenkamp

Organisatorische Gestaltung und wirtschaftlicher Erfolg

Organizational Slack als Ergebnis und Einflußgröße der formalen Organisationsstruktur 15,5 x 23 cm. XVIII, 309 Seiten. Mit 50 Abbildungen. 1987. Gebunden DM 138,(MuO, Bd. 13)

Peter Conrad

Involvement-Forschung Motivation und Identifikation in der verhaltenswissenschaftlichen Organisationstheorie 15,5 x 23 cm. XX, 483 Seiten. Mit 81 Abbildungen. 1988. Gebunden DM 168,(MuO, Bd. 14)

Torsten Gerpott

Karriereentwicklung von Industrieforschern Positionswechsel in derselben Unternehmung? 15,5 x 23 cm. XIV, 449 Seiten. 1988. Gebunden DM 158,(MuO, Bd. 15)

Rüdiger Pieper

Diskursive Organisationsentwicklung Ansätze einer sozialen Kontrolle von Wandel 15,5 x 23 cm. XII, 370 Seiten. 1988. Gebunden DM 180,(MuO, Bd. 16)

Walter de Grayter • Berlin • New York