Standortmarketing [Reprint 2016 ed.] 9783110503982, 9783828201255

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J. Baiderjahn Standortmarketing

Forum Marketing & Management PROBLEME · KONZEPTE · LÖSUNGEN

Herausgegeben von Karlheinz Wöhler, Lüneburg Claudia Fantapié-Altobelli, Hamburg Cornelia Zanger, Chemnitz

Bd. 1: J. Baiderjahn, Standortmarketing

FORUM Marketing & Management ist konzipiert für Lehrende und Studierende an Hochschulen, insbesondere jedoch für die anwendungsorientierte Fortbildung in der Praxis. Die Bände wenden sich an alle, die • auf der Basis des jeweiligen Forschungs- und Diskussionsstandes ihr spezifisches Marketing-/Managementproblem analysiert haben wollen, • vor dem Hintergrund strategischer Setzungen bzw. Ziele mögliche Marketingmaßnahmen als ihre Problemlösungen kennenlernen wollen, • die Durchsetzung von Marketingkonzeptionen beispielhaft demonstriert sehen wollen

Standortmarketing Von Ingo Baiderjahn

Mit zahlreichen Abbildungen und Übersichten

Lucius & Lucius • Stuttgart

Anschrift des Autors: Prof. Dr. Ingo Baiderjahn Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre/Marketing Universität Potsdam August Bebelstraße 89 D-14482 Potsdam

Die Deutsche Bibliothek - CIP-Einheitsaufnahme Baiderjahn, Ingo: Standortmarketing / von Ingo Baiderjahn. - Stuttgart : Lucius und Lucius, 2000 (Forum Marketing & Management: 1 ) ISBN 3-8282-0125-3

©Lucius & Lucius Verlagsgesellschaft mbH - Stuttgart - 2000 Gerokstraße 51 · D-70184 Stuttgart Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Druck und Einband: Thomas Müntzer, Bad Langensalza Printed in Germany

Für Aaron und Sabine

VII

Vorwort Die Vermarktung von Wirtschaftsstandorten beschäftigt zunehmend staatliche und regionale Akteure in Ministerien, Ämtern und Wirtschaftsförderungsgesellschaften. Ziel dieser Institutionen ist es, einerseits Investoren zu akquirieren, um damit zusätzliche Arbeitsplätze für ein Land, eine Region oder eine Stadt zu schaffen und andererseits ansässige Unternehmen an den Standort dauerhaft zu binden. Diese Aktivitäten finden statt im Kontext eines globalen Wettbewerbs um attraktive Standorte. Das Marketing hat sich schon auf sehr vielen „Käufermärkten" mit seinen Prinzipien der Kundenorientierung und differenzierten Marktbearbeitung als Erfolgsfaktor erwiesen. Auch zur Standortvermarktung können die Methoden und Instrumente des Marketing erfolgreich eingesetzt werden, um einen Standort zu profilieren und wettbewerbsfähig zu machen. Das vorliegende Buch liefert in knapper und übersichtlicher Form grundlegende Hinweise zur Entwicklung einer Standortmarketing-Konzeption. Dazu gehört eine umfassende Situationsanalyse, die Formulierung von Leitlinien und Zielen der Standortentwicklung sowie die Implementierung geeigneter Strategien und Instrumente. Die Grundlage für den Einsatz des Marketing für die Standortvermarktung stellen genaue Kenntnisse über das Standortwahlverhalten von privaten Unternehmen dar. Diesem Thema ist ein eigenständiges Kapitel gewidmet. Darüber hinaus müssen die spezifischen Vermarktungsbedingungen bei Standorten berücksichtigt werden. Standorte sind ortsfest, d.h., sie können nicht zum Kunden gebracht werden, sondern der Kunde muß zum Standort kommen. Der Standort besteht nicht nur aus einer abgrenzbaren Gewerbefläche, sondern zum Standort gehören noch eine Vielzahl weiterer angegliederter Leistungen, insbesondere die Infrastrukturausstattung, die der Standortnachfrager erwartet. Das hat zur Folge, daß zahlreiche Einzelakteure an der Bereitstellung von Standortleistungen beteiligt sind. Hier sind effektive und effiziente Organisationsmodelle gefordert, die Akteure koordinieren und ihr Handeln auf gemeinsame Ziele lenkt. Standortmarketing ist nicht die Angelegenheit einer Person oder Institution. Nur wenn es gelingt, die relevanten Akteure der Region an einen Tisch zu bekommen, um in dialogischen Verhandlungsprozessen Konsens über die Eckpfeiler der wirtschaftlichen Entwicklung und Profilierung eines Standortes zu erreichen, hat ein effizientes Standortmarketing eine Chance. Grundlage für die Abfassung des Buches bilden wissenschaftliche Projekte des Autors sowie seine Beteiligung an zahlreichen Standortmarketingprojekten der Praxis. Zum Konzept des Buches gehört es, daß jeweils Beispiele zur Illustration von Inhalten verwendet werden. Dieses Buch stützt sich hier wesentlich auf eine Analyse zur Entwicklung eines Standortmarketing-Konzepts für das Land Brandenburg. Bedanken möchte ich mich insbesondere bei meinen Mitarbeitern, Herrn Dipl.-Ing. H.-J. Aleff und Herrn Dipl.-Kfm. Bernd Schnurrenberger sowie bei meiner Sekretärin, Frau Ines Belitz, für unterstützende Arbeiten bei der Abfassung des Manuskriptes.

Berlin und Potsdam im Herbst 1999

Univ.-Prof. Dr. Ingo Baiderjahn

IX

Inhaltsübersicht Seite

1.

2.

3.

4.

5.

Internationaler Wettbewerb der Wirtschaftsstandorte

1

1.1 Wirtschaftsstandorte

1

1.2 Globalisierter Standortwettbewerb

3

1.3 Standort Deutschland

10

Standortentscheidungen der Standortnachfrager

13

2.1 Unternehmerische Standortpolitik

13

2.2 Standortziele und Standortstrategien internationaler Unternehmen

20

2.3 Der Standortentscheidungsprozeß

25

2.3.1 Akteure der Standortauswahl

25

2.3.2 Die Entscheidungsphasen

28

Standortmarketing-Konzept für Standortanbieter

55

3.1 Begriff und Inhalt des Standortmarketing

55

3.2 Der Standort als Objekt und Träger des Standortmarketing

59

3.3 Standort-Management-Konzept

63

Standortanalyse

72

4.1 Strategische Standortplanung

72

4.2 Methoden der Standortanalyse

76

Normatives Standortmanagement

95

5.1 Leitbilder des Standortmarketing

95

5.2 Ziele des Standortmarketing

111

X

Inhaltsübersicht

6.

Strategisches Standortmanagement

7.

114

6.1 Standortstrategien

114

6.2 Organisationsstrategien

115

6.3 Leistungs- und Profilierungsstrategien

116

6.4 Marktstrategien

119

Operatives Standortmanagement

135

7.1 Instrumente des Standortmarketing

135

7.2 Maßnahmen zur Standortprofilierung

141

7.3 Maßnahmen zur Akquisition von Unternehmen

145

Literaturverzeichnis

154

Stichwortverzeichnis

160

Wirtschaftsstandorte

1

1. Internationaler Wettbewerb der Wirtschaftsstandorte 1.1 Wirtschaftsstandorte Der Standort ist der geographische Ort der Erstellung und Verwertung von Produkten und Leistungen. An den Standorten finden die Wertaktivitäten der Unternehmen statt. Unternehmen bewerten und entscheiden über Standorte anhand von für den Geschäftsbetrieb relevanten Faktoren, die als Standortfaktoren bezeichnet werden (vgl. Kap. 2.3). Aus dieser (deskriptiven) Perspektive können Wirtschaftsstandorte auch als Bündel von Standortfaktoren definiert werden.

Diese Begriffsdefinition umfaßt alle möglichen Wertaktivitäten innerhalb einer Unternehmung, also nicht nur den Produktionsstandort, sondern u.a. auch F&E, Verwaltung und Vertrieb. Die Bandbreite von „Wirtschaftsstandorten" erstreckt sich von der Immobilie über Gewerbe- und Technologieparks, Städte und nationale Regionen bis hin zu Ländern und Ländergemeinschaften (z.B. die Länder der Europäischen Union).

Standorte lassen sich definieren hinsichtlich •

ihrer hierarchischen Position (aggregierte, übergeordnete Gesamträume bzw. disaggregierte Teil- und Sub-Räume),

•

ihrer Homogenität bzw. Heterogenität (z.B. durch Kriterien wie Industriedichte, Branchenkonzentration),

•

ihrer Funktionalität (z.B. Infrastrukturausstattung,

Verflech-

tungsintensitäten wie Güter- und Verkehrsströme) und •

ihrem hoheitsrechtlichen Status (z.B. Bundesländer, Landkreise).

Wirtschaftsstandort

2

Internationaler Wettbewerb der Wirtschaftsstandorte

In der Praxis hat sich die Definition von Wirtschaftsstandorten nach ihrem hoheitsrechtlichen Status weitestgehend durchgesetzt, auch wenn sich Wirtschaftsräume oft über Kreis- und Ländergrenzen hinweg formieren. Der Grund hierfür liegt in den vom hoheitsrechtlichem Status abhängigen institutionellen und verwaltungsrechtlichen Strukturen einer Region. Hinsichtlich des hoheitsrechtlichen Status läßt sich die folgende Standortklassifikation aufstellen (Schnurrenberger 2000, S. 14f.): •

Intrakommunale Standorte (z.B. die einzelne Wirtschaftsimmobilie),

•

Kommunen und Städte1,

•

Regionen und Subregionen2,

•

Länder bzw. Staaten und

•

Länderzusammenschlüsse (Wirtschaftsregionen wie z.B. EU, NAFTA und MECOSUR).

Wirtschaft

Politik

Kultur

Geographie

-

-

- Affinität - Sprache - Werte und Normen

- Klima - Topographie

Marktgröße Marktwachstum Infrastruktur WettbewerbsIntensität - Faktorkosten

Stabilität Steuern Gesetze Subventionen

Wirtschaftsstandorte als Bündel von Standortfaktoren 1 2

Vgl. z.B. Kahlenborn 1995 zum Wirtschaftsstandort Berlin Vgl. z.B. Egeln et al. 1996 zum Rhein-Neckar-Dreieck und Maier/Wimmer 1992 zur Wirtschaftsregion Oberfranken

Globalisierter Standortwettbewerb

Die obige Abbildung (vgl. Goette 1994; Schnurrenberger 2000, S. 19) zeigt verschiedene Standortmerkmale nach Klassen sortiert (Standortfaktoren), die zur Standortdefinition bzw. -beschreibung herangezogen werden können. Standortfaktoren können nicht isoliert und unabhängig voneinander betrachtet und bewertet werden. Darüber hinaus sind viele Standortfaktoren dynamisch, sie verändern sich im Zeitablauf (z.B. Steuerbelastung, Arbeitskosten).

1.2 Globalisierter Standortwettbewerb Im Vertrag von Maastricht wird dem „Europa der Regionen" besondere Aufmerksamkeit geschenkt. Regionen sind historisch gewachsene Einheiten, kulturell und wirtschaftlich verflochtene geographische Räume, die sich auch unabhängig von Landes-, Kreisund Stadtgrenzen herausbilden und Bestand haben. Beispiele dafür sind das Ruhrgebiet und die Rhein-Main-Region. Die Vollendung des Europäischen Binnenmarktes, die Vereinigung Deutschlands und die Öffnung Osteuropas, insgesamt also die zunehmende Globalisierung, haben die Wirtschaftsbedingungen und -strukturen der einzelnen Regionen Deutschlands nachhaltig verändert. Der Abbau der Handelsbeschränkungen und die uneingeschränkte Mobilität der Produktionsfaktoren zwischen den Mitgliedsländern der Europäischen Union haben nicht nur den Wettbewerb zwischen privaten Unternehmen verschärft, sondern auch den zwischen Regionen als Anbieter von Wirtschaftsstandorten. Heute haben europäische Unternehmen nicht nur einen leichteren Zugang zu kostengünstigen Standorten innerhalb der EU, sondern

Europa der Regionen

3

4

Internationaler Wettbewerb der Wirtschaftsstandorte

auch zunehmend die Möglichkeit, in „Niedriglohnländer" Osteuropas auszuweichen (vgl. z.B. Baumgarten 1994, S. 45). Globaler Ansiedlungswettbewerb

Die durch globale Unternehmensstrategien internationaler Konzerne zunehmende Tendenz der internationalen Arbeitsteilung und Spezialisierung, insbesondere in den Bereichen F&E, Produktion, Beschaffung, Finanzierung, Absatz und Vertrieb, führt auch zu einem globalen Wettbewerb zwischen den Wirtschaftsstandorten dieser Welt. In einer globalen Weltwirtschaft ist jedes Land bzw. jede Region gezwungen, mit jedem anderen Land dieser Welt um wirtschaftliche Vorteile zu konkurrieren (Kotler et al. 1995, S. 24). Entwicklungen in den Bereichen Informations-, Kommunikations- und Transportsysteme brechen traditionelle Standortbindungen auf (Schneider 1994) und begünstigen den globalen Ansiedlungswettbewerb. International räumlich getrennte Betriebsstandorte können über ein weltweites leistungsfähiges und engmaschiges Netz von Kommunikations- und Transportsystemen miteinander verknüpft werden. Das ermöglicht multinationalen Konzernen, ihre Wertschöpfungsaktivitäten grenzüberschreitend zu konfigurieren und zu optimieren (Welge/Holtbrügge 1998, S. 130ff.). Daraus ergibt sich eine geographische und regionale Streuung einzelner Wertaktivitäten wie F&E, Beschaffung, Produktion und Vertrieb. Auf einzelne Länder entfallen dann stark spezialisierte Unternehmensteile, die sich an den jeweiligen komparativen Wettbewerbsvorteilen der Länder und Standorte orientieren.

Im Zuge der Globalisierung hat sich der Markt für Wirtschaftsstandorte immer weiter von einem Verkäufermarkt zu einen Käufermarkt entwickelt. Käufermärkte zeichnen sich durch ein Überangebot und Sättigungserscheinungen aus, so daß die Nachfrage

Globalisierter Standortwettbewerb

5

zum entscheidenden Engpaß wird. In dieser Situation ist das Marketing mit den Prinzipien der differenzierten Marktbearbeitung und Kundenorientierung ein Erfolgsfaktor.

Globales Management privater Unternehmungen und die damit verbundenen Flexibilisierungsprozesse im Rahmen internationaler Arbeitsteilung und Spezialisierung fordern von den Regionen neue räumliche Nutzungskonzepte und spezifische Standortprofile. Wirtschaftsregionen müssen sich auf diese Anforderungen einsteilen, um im „Wettbewerb der Regionen" mithalten zu können. Im professionellen Angebot spezieller Funktionen kann sich eine Wirtschaftsregion komparative Wettbewerbsvorteile verschaffen. Oeshalb liegt in der Auswahl und Qualität spezifischer Standortfunktionen wie z.B. unternehmensnahe Dienstleistungen, Finanzplatzfunktion, Technologie- und Wissenschaftsfunktion sowie Handels- und Logistikfunktionen die Chance einer Region, sich ein einzigartiges, wettbewerbsfähiges Standortprofil zu geben (vgl. Rossi/Steiger 1994). Zum Aufbau eines wettbewerbsfähigen Standortprofils ist eine professionelle „unternehmerische" Standort- bzw. Regionalpolitik erforderlich (Schneider 1994, S. 31), die auf der Basis einer Branchenstrukturanalyse (vgl. Porter 1989) die Schaffung „regionaler innovativer Milieus und Netzwerke" zum Ziel haben sollte (Lucas 1993, S. 65). Solche Milieus bzw. Cluster (vgl. Porter 1998) ergeben sich aus der spezifischen Konfiguration einzelner politischer, ökonomischer, ökologischer, sozialer und kultureller Faktoren und prägen das Profil einer Region (Häußermann 1993, S. 12f.).

Die Theorie der nationalen Wettbewerbsvorteile von Porter (1993) zielt darauf ab, standortspezifische Potentiale zu identifizieren, die sich zwar auf Standortfaktoren stützen, deren Erfolgs-

Standortprofile

6

Internationaler Wettbewerb der Wirtschaftsstandorte

potential sich aber aus spezifischen Faktorkombinationen ableitet. Nach Porter (1993, S. 96) sind es vier Landeseigenschaften, die die Wettbewerbsfähigkeit eines Standorts bestimmen: •

Faktorbedingungen (z.B. Arbeitskräftepotential, Infrastruktur),

•

Nachfragebedingungen (z.B. Marktpotential und Marktwachstum, Kaufkraft),

•

Verwandte und unterstützende Branchen (z.B. Zulieferbetriebe, Dienstleistungen) und

•

Wettbewerbsfähigkeit der heimischen Unternehmen und Inlandswettbewerb.

Zufall

Unternehmensstrategie, Struktur und Wettbewerb

Nachfragebedingungen

Faktorbedingungen

Verwandte und unterstützende Branchen

Das Gesamtsystem der Bestimmungsfaktoren des nationalen Wettbewerbs (Quelle: Porter 1993, S. 151)

Darüber hinaus wird noch die Rolle des Staates und des Zufalls thematisiert (Porter 1993, S. 148ff.). Auf der Grundlage dieses Ansatzes von Porter schlägt Manschwetus (1995, S. 105ff.) vor,

Globalisierter Standortwettbewerb

7

Standorte anhand von sechs Potentialfeldern zu betrachten und zu bewerten: •

Endogene Potentiale (z.B. Klima, Arbeitskräftepotential, Infrastruktur, Landeskultur),

•

Absatz- bzw. Marktpotentiale (z.B. Marktpotential und Marktwachstum),

•

Synergiepotentiale (z.B. räumliche Nähe verwandter Branchen, Fühlungsvorteile),

•

Betriebliche Humanpotentiale (Qualität von Management und Mitarbeiter),

•

Etaistische Potentiale (z.B. Subventionen, standortabhängige Steuern, Gesetze) sowie

•

Imagepotentiale (z.B. Herkunftsimage).

Flexible Muster der regionalen Spezialisierung haben zur Herausbildung globaler und nationaler Metropolen und Wirtschaftsräume mit unterschiedlich differenziertem Angebot an Standortfunktionen geführt (vgl. Keim/Busch 1993). Als Beispiel seien hier die „Global Cities" London und Paris genannt, die sich insbesondere als Headquarter Regionen mit leistungsstarken produktionsnahen Dienstleistungen international profilieren (vgl. Lutzky 1994, S. 91 ff.). Die Sogwirkung von Metropolen hat allerdings nicht nur ökonomische Konsequenzen, sondern begründet zudem wachsende soziale und ökologische Herausforderungen (Keim/Busch 1993; Schneider 1994).

Der Standortwettbewerb findet hauptsächlich zwischen Ländern und größeren Regionen statt (Zahn 1994, S. 113). Ohne in einer größeren Wirtschaftsregion eingebettet und mit dieser verflochten zu sein, haben einzelne Städte und Kommunen kaum eine Chance, sich international profilieren zu können (Lalli/Plöger 1991; S. 237f.). Nur größere Ballungsräume lassen eine optimale Struktur

Ballungsräume

8

Internationaler Wettbewerb der Wirtschaftsstandorte

zwischen den sich in den städtischen Kernbereichen anzusiedelnden Dienstleistungsbetrieben und den ins Umland ziehenden Industrieunternehmen zu. Zu dieser regionalen Dezentralisierung von Standorten tragen insbesondere die Verknappung von Gewerbeflächen in den lokalen Zentren aber auch genehmigungsrechtliche Aspekte bei, so daß in hoch verdichteten Ballungszentren mit engen regionalen Begrenzungen, wie es z.B. in Berlin der Fall ist, häufig sog. „Speckgürtel" entstehen. Die „räumliche Konkurrenz" findet allerdings nicht nur im internationalen Maßstab statt, sondern auch auf nationaler und regionaler Ebene. Nach einer Umfrage unter 361 deutschen Städten gaben Beispiel

57% an, daß sie sich einem starken bis sehr starken Wettbewerb mit anderen Städten ausgesetzt sehen, und nach Ansicht von 80% der Städte wird sich diese Situation zukünftig noch verschärfen (Töpfer/Mann 1996, S. 10). Es sind insbesondere die veränderten wirtschaftlichen und sozialen Bedingungen, die die regionale Standortplanung und -entwicklung vor neue Herausforderungen stellen. So hat sich in den letzten Jahren der Wettbewerbsdruck und Konkurrenzkampf zwischen Städten und Regionen um die Ansiedlung attraktiver Unternehmen und Institutionen stark erhöht. Bürokratische Verwaltungsstrukturen und Planungsprozeduren sind immer weniger in der Lage, die komplexen Probleme eines modernen Standorts in den Griff zu bekommen. Auch ist eine zunehmende Interessenpolarisierung und -ausdifferenzierung in Regionen und Städten ebenso festzustellen wie der Wunsch vieler Akteure, an der Standortentwicklung beteiligt zu werden. Diese Entwicklungen sind ein wesentlicher Grund dafür, daß inzwischen sehr viele Städte (z.B. Berlin,

Globalisierter Standortwettbewerb

Bergisch Gladbach, Gelsenkirchen, Leipzig, Potsdam, Wuppertal) und Regionen (z.B. Münsterland, Main-Spessart, Mainfranken, Oberfranken, Rhein-Neckar-Dreieck, Ruhrgebiet) für sich ein Standortmarketing-Konzept entwickelt haben bzw. dies gerade betreiben. Insbesondere die Erkenntnis, daß eine vergleichsweise schwache Wettbewerbsposition eines Standorts nicht ausschließlich durch ungünstige Standortfaktoren zu erklären ist, sondern durch Schwächen im „Vermarktungs-Konzept", hat den Trend zur Entwicklung erfolgreicher Marketing-Konzepte für Standorte rasant vorangetrieben. Der Trend zur Globalisierung führt zunehmend zur Auflösung vormalig bestehender lokaler Unternehmensstandorte, nationaler und kultureller Bindungen von Unternehmen. Dazu tragen im wesentlichen die charakteristischen Merkmale internationaler Unternehmen bei: •

relativ hoher Anteil des Auslandsgeschäfts am Gesamtumsatz,

•

international verteilte und konfigurierte Wertschöpfungsprozesse,

•

internationaler Mitarbeiterstamm,

•

internationale Besetzung der Unternehmensführung und

•

Englisch als Unternehmenssprache.

Insbesondere große, durch externes Wachstum entstandene globale Unternehmen sind schwerlich noch einem Land bzw. einer Kultur zuzuordnen (z.B. DaimlerChrysler, Shell). Anstelle des „made in" tritt das „made by". Dennoch sind weiterhin starke Beharrungstendenzen festzustellen. Die Unternehmenskultur (ethnozentrische Orientierung; vgl. Kap. 2), die Herkunft der Mitarbeiter und die Bedeutung des „Heimatmarktes" aktivieren lokale „Bindungskräfte". Standortentscheidungen finden somit immer im

9

10

Internationaler Wettbewerb der Wirtschaftsstandorte

Spannungsverhältnis zwischen nationaler „Entbindung" und globaler Entfaltung statt.

1.3 Standort Deutschland In der öffentlichen Diskussion werden überwiegend die Schwächen Deutschlands als Wirtschaftsstandort thematisiert. Zur Stützung dieser Position gibt es auch tatsächlich viele Argumente: •

hohe Unternehmensbesteuerung (der Grenzsteuersatz von Kapitalgesellschaften auf einbehaltene Gewinne betrug 1993 66,2%),

•

die höchsten Arbeitskosten innerhalb der EU-Länder (1997 DM 48,-),

•

überdurchschnittlich lange Genehmigungsverfahren (ca. 9-10 Monate) oder

•

nur durchschnittliche Ausgaben für Forschung und Entwicklung (1996 waren es 2,28% des Bruttoinlandsprodukts).

Als Konsequenzen dieser Standortnachteile, so wird argumentiert, fließen einerseits nur relativ wenige Direktinvestitionen

nach

Deutschland und andererseits investieren deutsche Unternehmen überwiegend im Ausland, was zu erheblichen Kapitalabflüssen führt. Zudem fällt Deutschland auf wichtigen Technologiemärkten wie bei Werkstoffen, Medizin und Biotechnologie, Informationsund Kommunikationstechnologie sowie Raumfahrt zurück. Allerdings lassen sich nur auf der Basis der Direktinvestitionsströme keine eindeutigen Aussagen über die Standortqualität eines Landes treffen (Oppenländer 1997, S. 212). So hat der Standort Deutschland auch Vorteile und ist deshalb für viele internationale Unternehmen weiterhin attraktiv (z.B. DaimlerChrysler, Deutsche Bank, Hoechst, VW, Siemens etc.). Dazu tragen u.a. hohe

Standort Deutschland

Produktivitäten und ein hoher Qualitätsstandard in Deutschland bei. Während Deutschland 1998 im Ranking des World

veness Scoreboards

des

IMD 3

Competiti-

Lausanne noch (abgeschlagen) an

Platz 14 lag, hat sich Deutschland 1999 auf Platz 9 vorgearbeitet. Die ersten drei Plätze nehmen USA, Singapur und Finnland ein. Während die Holländer und Schweitzer noch vor Deutschland liegen, müssen sich England (Platz 15), Frankreich (Platz 21) und Italien (Platz 30) deutlich geschlagen geben.

Studie: Betriebliche Standortentscheidungen Im Rahmen eines von der DFG (Deutsche Forschungsgemeinschaft) geförderten Projekts wurden im Frühjahr 1997 zehn hochrangige Manager internationaler Unternehmen aus verschiedenen Branchen 4 in Deutschland zu Fragen der Standortbewertung und Standortauswahl interviewt. Alle ca. einstündigen Interviews wurden auf Band mitgeschnitten, nachfolgend transkribiert und inhaltsanalytisch

analysiert

(Balderjahn/Schnurrenberger

1999a;

Schnurrenberger 2000).

Aus Sicht befragter internationaler Unternehmen zählen zu den Stärken Deutschlands die Marktgröße, die zentrale geographische Lage inmitten Europas, die gesellschaftspolitische Stabilität, eine funktionsfähige Verwaltung, eine ausgebaute Infrastruktur sowie das relativ hohe Bildungs- und Qualifikationsniveau der Menschen. Andererseits werden bürokratische Abläufe, ein Anwachsen sozialer Spannungen sowie eine zunehmende Vernachlässigung der Bildungspolitik kritisiert.

Wirtschaftsstandorte

sind

sowohl

Objekte

unternehmerischer

Standortsuche („Ware Standort") als auch Träger von OrganiIMD = International Institute of Management Automobilbau, Anlagenbau, Maschinenbau und Verkehrstechnik, Pharma und Chemie, Turbinenbau und -entwicklung, Telekommunikation.

3 4

Beispiel

11

12

Internationaler Wettbewerb der Wirtschaftsstandorte

sationen zur Standortvermarktung („Unternehmen Standort"). Im folgenden Kapitel 2 wird der Standortentscheidungsprozeß von Unternehmen als Grundlage für die Entwicklung eines erfolgreichen Standortmarketing-Konzepts behandelt. In den dann folgenden Kapiteln werden die einzelnen Phasen und Komponenten eines Standortmarketing-Konzepts dargestellt.

Unternehmerische Standortpolitik

13

2. Standortentscheidungen der Standortnachfrager 2.1 Unternehmerische Standortpolitik Zur Entwicklung eines strategischen Standortmarketing-Konzepts und für den Einsatz des marketingpolitischen Instrumentariums sind Erkenntnisse über das Bewertungs- und Entscheidungsverhalten aktueller und potentieller Standortnachfrager unabdingbar. Zum nationalen und internationalen Standortwahlverhalten privater Unternehmen liegen uns heute nur wenige wissenschaftlich fundierte und aktuelle Arbeiten vor (Lüder/Küpper 1983; Pieper 1994, S. 4; Schwartz 1982). So fehlt bis heute eine geschlossene Theorie der internationalen Direktinvestitionen (Oppenländer 1997, S. 215). Standortentscheidungen haben für private Unternehmungen einen konstitutiven Charakter, d.h., sie sind, erst einmal getroffen, schwer revidierbar und setzen Rahmenbedingungen für zahlreiche Folgeentscheidungen. Das vorliegende Buch konzentriert sich in der Analyse auf Wirtschaftsstandorte, d.h. Standorte, die in der Regel von öffentlichen Institutionen „angeboten" und von privaten Unternehmen und Organisationen zum Zwecke der Ausübung einer Wirtschaftstätigkeit nachgefragt werden (vgl. Kap. 1.1). Andere Zielgruppen einer „Standortvermarktung" wie z.B. Bürger oder Touristen werden hier nicht betrachtet. Nationale und insbesondere internationale Unternehmen bzw. Konzerne mit weitgehendem Entscheidungsspielraum bezüglich möglicher Unternehmensstandorte („Standortwahlfreiheit") stellen die „Nachfrager und Kunden" von Wirtschaftsstandorten dar. Ihre Wünsche, Bedürfnisse und Erwartungen müssen bei der Entwicklung erfolgreicher Marketing-Konzepte zwingend Eingang finden.

Standortentscheidungen

14

Standortentscheidungen der Standortnachfrager

Aus diesem Grund ist es anzuraten, am betrieblichen Standortentscheidungsprozeß anzusetzen. Für Standortanbieter (z.B. Länder, Kommunen, Städte) sind Kenntnisse über die generelle Unternehmenspolitik, insbesondere aber über die spezifische Standortpolitik (Standortziele und -Strategien) sowie über die betrieblichen, standortspezifischen Entscheidungsprozesse der nachfragenden Unternehmen, von zentraler Bedeutung.

Unternehmenspolitik und Standortpolitik

Die Unternehmenspolitik umfaßt alle grundlegenden Leitlinien, Grundsätze und generellen Ziele sowie die daraus abgeleiteten Strategien. Standortentscheidungen können nicht losgelöst von der gesamtstrategischen Ausrichtung und Philosophie eines Unternehmens analysiert werden. Unter dem Begriff Standortpolitik wird die Summe aller Ziele, Strategien und Maßnahmen der betrieblichen Standortentwicklung verstanden. Damit kann die Standortpolitik im wesentlichen der strategischen Entscheidungsebene im Unternehmen zugeordnet werden (Goette 1994, S. 34). Hier geht es um die Entwicklung einer klaren und überzeugenden strategischen Standortkonzeption. Unternehmens- und Standortpolitik gemeinsam bilden den betrieblichen Rahmen von Standortentscheidungsprozessen.

Zum Verständnis und zur Erklärung von Standortentscheidungsprozessen ist es erforderlich zu wissen, welche Personen und Gruppen bzw. Gremien (Akteure) mit welchen Funktionen, Interessen und Rollen an Standortentscheidungen formell oder informell beteiligt sind und nach welchen Kriterien und Methoden Standorte bewertet und ausgewählt werden. Standortentscheidungen werden multipersonal getroffen (Kotler et al. 1995, S. 69ff.).

Unternehmerische Standortpolitik

15

Unternehmenspolitik

1 Standortpolitik

i Standortentscheidungsprozesse, -Prozeduren und ν Methoden

Konzeptionelles Modell zur betrieblichen Standortauswahl Die Unternehmenspolitik legt die für die Standortwahl in Frage kommenden Länder oder Regionen fest (MakroStandorte). Häufig als Grundsatz formuliert, drückt sich in der geographischen Orientierung auch die Identität eines Unternehmens aus. Es können die folgenden geographischen Länderorientierungen unterschieden werden (EPRG-Schema): •

lokal, regional, national,

•

multinational und

•

international, global, transnational.

Das EPRG-Schema der Länderorientierung Die auf eine internationale Positionierung ausgerichtete Unternehmenskultur bzw. Länderphilosophie kann nach einer Untersuchung von Wind/Douglas/Perlmutter (1973) in drei bzw. vier grundlegende Orientierungen eingeteilt werden: •

das

ethnozentrisch orientierte

Unternehmen

legt seinen

Schwerpunkt auf den Heimatmarkt und besetzt ausländische

Wissenschaft! icher Exkurs

16

Standortentscheidungen der Standortnachfrager

Tochtergesellschaften primär mit Angehörigen des Stammhauses ( home-country-oriented ). Hierbei handelt es sich häufig um in Familienbesitz befindliche Unternehmen. •

die polyzentrisch orientierte Unternehmung versucht, sich den jeweiligen (kulturellen) Bedingungen der betreffenden Auslandsmärkte und -Standorte möglichst optimal anzupassen

(host-country-oriented)

und besetzt ihre Tochtergesellschaften

primär mit Personen des jeweiligen Landes (multinationale Konzerne wie Shell, Nestle, Procter & Gamble). •

das regiozentrisch orientierte Unternehmen paßt sich den jeweiligen Bedingungen homogener Ländergruppen (z.B. Europa, Nordamerika) an.

•

das geozentrisch

orientierte

Unternehmen

bearbeitet alle

Märkte (der Welt) nach einem einheitlichen, weitestgehend standardisierten Marketing-Konzept bei zentralistischer Führung der ausländischen Tochtergesellschaften vom Stammhaus aus. Statt einer Landeskultur wird eine Firmenkultur geprägt (Konzerne wie Siemens, VW, BASF, DaimlerChrysler).

Im Rahmen der oben genannten empirischen Studie zu betrieblichen

Standortentscheidungen

von

internationalen

Konzernen

konnte festgestellt werden, daß Standorte insbesondere hinsichtlich der Erreichung der generellen Unternehmensziele „Wettbewerbsfähigkeit", „Rentabilität/Share-Holder-Value" und „Kundennähe

und Kundenzufriedenheit"

ausgewählt werden

(Balder-

jahn/Schnurrenberger 1999b; Schnurrenberger 2000). Mit der in dieser Studie verwendeten Methodik - der Means-End-Analysis und dem Laddering - konnten sog. „kognitive Standortschemata" hochrangiger Repräsentanten internationaler ermittelt werden.

Unternehmen

Unternehmerische Standortpolitik

Ein kognitives Standortschema repräsentiert das aus persönlichen Erfahrungen erworbene, verallgemeinerte und abstrahierte Wissen im Gedächtnis eines Managers über Standorte und Standortentscheidungen. Schemata dienen dem Menschen zur Komplexitätsreduktion und sind so beschaffen, daß sie Schlußfolgerungen über das im Schema repräsentierte Objekt erleichtern (Anderson 1996, S. 151f.). Schemata haben einen weitreichenden Einfluß auf die Aufnahme, Bewertung und Speicherung von Informationen sowie auf das Entscheidungsverhalten der Menschen. Deshalb ist es mit diesem Modellansatz u.E. besser möglich, Standortentscheidungen zu erklären als beispielsweise mit normativ geprägten Entscheidungsmodellen (Andersen/Strandskov 1998). Standortschemata können als „subjektive Abbilder" realer Entscheidungsstrukturen im Unternehmen interpretiert werden (vgl. wissenschaftlichen Exkurs). Die folgende Abbildung zeigt das Ergebnis von zehn zusammengefaßten individuellen Standortschemata hochrangiger Manager. Zu erkennen ist, wie die drei Oberziele „Wettbewerbsfähigkeit", „Share-Holder-Value" und „Kundenzufriedenheit" durch spezifische Standortmerkmale und die daraus abgeleiteten Standortstrategien aus Sicht der befragten Manager erreicht werden können (vgl. Schnurrenberger 2000). Wettbewerbsfähigkeit wird danach in erster Linie durch Flexibilität und Innovationsfähigkeit erreicht. Standorte müssen diesen Anforderungen u.a. durch ein qualifiziertes Arbeitsangebot, durch Forschungseinrichtungen und ein flexibles Arbeitsrecht gerecht werden. Eine schnelle Markterschließung und Kostensenkungen fördern die Rentabilität. Standorte mit einer wirtschaftsfreundlichen Verwaltung, hohen Marktpotentialen und niedrigen Standortkosten kommen diesem Ziel entgegen. Kundenzufriedenheit läßt

Kognitive Standortschemata

17

18

Standortentscheidungen der Standortnachfrager

sich nach Meinung der befragten Manager vorrangig durch Marktpräsenz und qualifizierte Mitarbeiter erreichen. Für diese Mitarbeiter wird ein Standort mit hoher Lebensqualität benötigt.

Wettbewerbsfähigkeit

Kundenzufriedenheit.it

Rentabilität/ Share-Holder-Value

- Produktinnovationen

- Kosten senken

- Kundennähe

- Know-how erschließen

- Umsatz steigern

- Marktpräsenz

-Transport- und Kommunikations- - schnelle Markterschließung

- qualifiziertes

möglichkeiten nutzen

- Amortisationszeiten

Management

- Flexibilität

verkürzen

- qualifizierte

- Kosten senken

- schnelle Genehmigungen

Mitarbeiter

-qualifiziertes Arbeitsangebot

- wirtschaftsfreundliche

- hohe

- Forschungseinrichtungen

Verwaltung

Lebensqualität

- ausgebaute Infrastruktur

- hohes Marktpotential

- attraktives

- leistungsfähiges

- öffentliche Förderung

Wohnumfeld

Lieferantenumfeld

- geringe Standortkosten

- geringe Standortkosten - flexibles Arbeitsrecht

yI Ü « I N c Iι οι-

h

tn

0 S 1 o •o c a Gründe für Standortentscheidungen Im Komplex „Gründe für Standortentscheidungen" geht es um Ursachen für Standortprobleme und die organisatorische Einbindung des Standortentscheidungsprozesses

im Unternehmen. Stand-

ortentscheidungen zeichnen sich durch hohe Komplexität, Unsicherheit und Tragweite aus. Bei der Wahl eines Unternehmensstandortes müssen vielfältige und oft nur schwer quantifizierbare Faktoren berücksichtigt werden. Aufgrund des langfristigen Charakters von Standortentscheidungen haben Prognosen und Szenarien, die naturgemäß mit Unsicherheit behaftet sind, einen großen Einfluß auf den Entscheidungsprozeß. Investitionen in Anlagevermögen und Personal sowie der Aufbau eines Vertriebssystems binden ein Unternehmen an seinen Standort und erschweren es, eine einmal getroffene Entscheidung zu revidieren. Unter

29

30

Standortentscheidungen der Standortnachfrager

Berücksichtigung der beschriebenen Bedeutung von Standortentscheidungen geben die auslösenden Gründe für Standortentscheidungen einen ersten Einblick in den Prozeß der Standortwahl.

Studie: Wirtschaftsregion Brandenburg In den Monaten Oktober und November 1994 wurde unter meiner Leitung eine empirische Studie zur Standortbewertung und -aus-

Beispiel

wahl von in Brandenburg ansässigen und nicht ansässigen privaten Unternehmungen durchgeführt (Balderjahn/Aleff 1996). Insgesamt wurden 408 ansässige (Investoren) und 243 exteme Unternehmungen (Nicht-Investoren) mit dieser Studie erfaßt. Die Unterscheidung zwischen diesen beiden Unternehmensgruppen wurde bewußt gewählt, um spezifische Hinweise für die Strategiebereiche „Bestandspflege" und „Akquisition" des Standortmarketing zu erhalten (vgl. Kap. 6).

Wachstumschancen Fördermittel Steuervorteile Kapazitätsengpässe Globalisierung Kostenniveau Verkehrslage Rohstoffe Auflagen

0

10

τ

r

r

f

20

30

40

50

60

70

Prozent

Auslösende Gründe für Standortentscheidungen

Der Standortentscheidungsprozeß

Wachstumschancen, erhaltene Fördermittel (Subventionen) und Steuervorteile (pull-Faktoren) sind für Unternehmen nach dieser Studie die wichtigsten Gründe, neue Standorte zu planen (Balderjahn/Aleff 1996, S. 40f.). Dagegen spielen Probleme am alten Standort (z.B. Kapazitätsengpässe, hohe Kosten, ungünstige Verkehrslage) eine geringere Rolle (push-Faktoren). Für Brandenburg wurden insbesondere die Nähe zu Berlin, verfügbare Grundstücke, der Arbeitsmarkt sowie das Marktpotential als ausschlaggebende Gründe für Standortinvestitionen genannt. Gegen eine Investition in Brandenburg sprachen aus Sicht der externen Unternehmen die politischen Verhältnisse, der Mangel an Fach- und Führungskräften sowie Mängel in der technischen Infrastruktur Brandenburgs.

Nähe zu Berlin

Grundstücke

Arbeitsmarkt

Marktpotential

Verkehrsinfrastruktur

Förderung

0

5

10

15

20

25

30

35

40

Prozent

Ausschlaggebende Gründe für Investitionen in Brandenburg

31

32

Standortentscheidungen der Standortnachfrager

Politische Verhältnisse I

Führungs- und I Fachpersonal Γ

Technische Infrastruktur I

Marktpotential

Innerregionale Verkehrsverbindungen I

3

10

15 Prozent

Die wichtigsten Gründe gegen eine Standortinvestition in Brandenburg

Nach der Identifizierung eines Standortproblems stellt sich die Frage nach der organisatorischen Zuständigkeit innerhalb des Unternehmens. An der Wahl der Hierarchiestufe, die für die Standortentscheidung verantwortlich ist, läßt sich erkennen, welcher Stellenwert dieser Thematik in der Unternehmung beigemessen wird. Studie: Wirtschaftsstandort Brandenburg Die Entscheidungsvorbereitung ist in der überwiegenden Anzahl der Unternehmen im Vorstand bzw. in der Geschäftsleitung angeBeispiel

siedelt. Dieses Ergebnis ist ein Indikator für den außerordentlich hohen Stellenwert von Standortentscheidungen in privaten Unternehmen. Externe Berater werden dagegen von nicht einmal zehn Prozent der Unternehmen in den Entscheidungsprozeß einbezogen.

Der Standortentscheidungsprozeß

..

33

..

Vorstand/Geschäftsführung

Projektgruppe

Fachabteilung

Stabsabteilung

Keine organisatorische Regelung

10

20

30

40

50

60

70

80

Prozent

Organisatorische Zuständigkeit für Standortfragen in der Unternehmung

> Standortsuche und Informationsbeschaffung Der Komplex Standortsuche umfaßt die Informationsquellen, die Standortprobleme

die Aufmerksamkeit der Investoren auf den jeweiligen Wirtschaftsstandort lenken und die für eine gezielte Informationsbeschaffung tatsächlich genutzt werden. Die Anzahl alternativ betrachteter

Standortbewertung

Standorte sowie die zur Unterstützung der Standortsuche und

Standortauswahl

Standortbewertung eingesetzten Methoden gehören ebenfalls zu diesen Aspekten der Standortwahl. Wird im Unternehmen ein standortbezogener Handlungsbedarf erkannt, folgt als nächster Schritt die Suche nach geeigneten Standorten. Für die Entwicklung eines Standortmarketing-Konzepts ist von entscheidender Bedeutung, das standortbezogene Infor-

34

Standortentscheidungen der Standortnachfrager

mationsverhalten der Unternehmen zu kennen. Hiervon ist es abhängig, wie gut es einer Wirtschaftsregion gelingt, Zielgruppen wirkungsvoll und möglichst ohne Streuverluste anzusprechen. Nach der klassischen AIDA-Werbewirkungsformel muß eine Informationspolitik der Standortanbieter zuerst Aufmerksamkeit erregen, um nachfolgend Interesse am Standort erwecken zu können. Interessierte Unternehmungen werden dann versuchen, sich gezielt über den Standort zu informieren. Nach einer Studie von Pausenberger (1994, S. 57) stellen die im betreffenden Land tätigen eigenen Tochtergesellschaften oder Partner bzw. Geschäftsfreunde die wichtigsten Informationsquellen dar, gefolgt von „Spezialinstituten" wie Consulting-Firmen, Marktforschungsgesellschaften und lokalen Wirtschaftsprüfern.

Studie: Wirtschaftsstandort Brandenburg Die von uns befragten ansässigen Unternehmen wurden hauptsächlich durch Geschäftspartner, die Treuhandanstalt sowie durch Beispiel

Massenmedien auf den Standort Brandenburg aufmerksam (Balderjahn/Aleff 1996, S. 44f.). Gezielte Informationen über den Standort suchten die Unternehmen dann in erster Linie bei der IHK, bei Geschäftspartnern, Massenmedien und den Ämtern der Kommunen. Geschäftspartner, das zeigen die Ergebnisse sehr deutlich, stellen im Standortmarketing zentrale Multiplikatoren dar. Die landeseigenen Gesellschaften T.IN.A (Technologie- und Innovationsagentur Brandenburg) und BRAHA (Brandenburgische Außenhandelsagentur) haben sich in diesem Feld nicht profilieren können.

Der Standortentscheidungsprozeß

35

Geschäftspartner IHK Massenmedien Konkurrenz Ämter der Kommunen Wirtsc haftsförde rung Hausbank Makler Externe Berater Private Anbieter Treuhand LEG Landesministerien Handwerkskammer Repräsentanten Steuerberater Kreditanstalt Investitionsbank T.IN.A BRAHA

Zur allgemeinen

Standortsuche und zum Standort genutzte Informationsquellen 1

Brandenburg

> Standortbewertung und Standortauswahl

(1) Phasen

der

Standortauswahl

Der Prozeß der Standortbewertung und -auswahl kann nach Goette (1994, S. 309ff.; auch Autschbach 1997, S. 193ff.) in die Phasen der Konzepterstellung, Grobplanung, Feinplanung und Entscheidung unterteilt werden. In der Konzeptphase werden die standortspezifischen Ziele und das strategische Konzept des neuen Standortes festgelegt (vgl. Kap. 2.2). In der Grobplanungs-

SUndortbewertung

StandortauavMhi

36

Standortentscheidungen der Standortnachfrager

phase werden Länder und größere Regionen (die Makrostandorte) und in der Feinplanungsphase schon sehr konkrete Standorte (Mikrostandorte) sukzessiv ausgewählt (Filter- bzw. Trichterprinzip). Darüber hinaus wird geprüft, ob der Standort allein, mit einem Kooperationspartner oder durch Akquisition erschlossen werden soll. Die Feinauswahl endet mit dem Erwerb eines geeigneten Grundstücks bzw. mit dem Erwerb einer anderen Unternehmung.

CM Ν

Konzeptphase

I

Zielformulierung Festlegung des Standortkonzepts

Grobplanungsphase

φ w (0

.c o. M «vi

Î

O Feinplanungsc t phase Φ 5 φ GÛ Auswahl des Grundstücks bzw. des Unternehmens

Entscheidungsphase

Endgültige Standortentscheidung

Phasen der Standortauswahl (Quellen: in Anlehnung an Goette 1994, S. 3101t., Schnurrenberger2000, S. 96)

Sukzessiver Auswahlprozeß

Die Standortsuche und -auswahl ist ein mehrstufiger Prozeß. In jeder Stufe reduziert sich die Anzahl der noch in Betracht kommenden Standorte. Die im Auswahlprozeß herangezogenen Kriterien (Standortfaktoren) unterscheiden sich in Art und Anzahl von Stufe zu Stufe (sukzessiver Auswahlprozeß). In einem schrittweisen Filterungsprozeß, der mit allgemeinen, aber ganz zentralen Kriterien (K.o.-Kriterien, Restriktionen) beginnt und mit sehr 5

Die Abkürzung LEG steht für Landesentwicklungsgesellschaft.

Der Standortentscheidungsprozeß

branchen- und produktbezogenen Kriterien endet, wird die Anzahl der betrachteten Länder bzw. Standorte sukzessive verringert (Henzler 1979). Der Informationsbedarf steigt mit zunehmender Konkretisierung der Standortwahl beträchtlich an. Grundlegende Unternehmensziele und -Strategien sowie die Unternehmenskultur und -Identität grenzen die insgesamt vorhandenen Standorte dieser Welt z.T. drastisch ein. Die Festlegung von Makrostandorten erfolgt in der Regel aus unternehmenspolitischer Sicht und gibt den Rahmen für die Standortpolitik vor. Studie: Betriebliche Standortentscheidungen Die von uns befragten hochrangigen Manager von zehn großen internationalen Unternehmen nannten als interessante und attraktive ausländische Standortregionen in erster Linie Nordamerika, die EU-Staaten, Südostasien und die mitteleuropäischen Transformationsländer. Lateinamerika, Indien, China und die GUSStaaten wurden nur unter Vorbehalt einbezogen. Auch in Anbetracht eines schnellen und kostengünstigen Standortauswahlprozesses ist ein sukzessiver Auswahlprozeß sinnvoll. Wird aufgrund vorhandener Restriktionen oder unternehmenspolitischer Vorgaben eine Vorauswahl auf der Ebene von Kontinenten oder Ländern (MakroStandort) getroffen, so kann dann nachfolgend auf der Mikroebene der tatsächliche Standort bzw. die Immobilie ausgewählt werden. Bei der Grobauswahl attraktiver Standorte (Bestimmung des Makrostandortes) spielen oft nur wenige Kriterien (Restriktionen) eine entscheidende Rolle: •

politische Stabilität des Landes,

•

Investitionsrisiko,

•

Marktgröße und Marktwachstum,

Beispiel

37

38

Standortentscheidungen der Standortnachfrager

•

aufzubringende finanzielle und personelle Ressourcen,

•

kulturelle Affinitäten und traditionelle Geschäftsbeziehungen,

•

Wettbewerbs- und Kostensituation.

Länder, die diese Kriterien erfüllen, werden in der sog. Longlist erfaßt und im Bewertungs- und Auswahlprozeß weiter berücksichtigt. Unterstützt wird die strategische Standortauswahl u.a. durch folgende Methoden:

•

Länderrankings (z.B. BERI-Index),

•

Punktbewertungsverfahren (Scoringmodelle),

•

Checklisten und

•

Portfolio-Methoden.

Standorte, die aufgrund von Restriktionen (Grobselektion) ausgefiltert wurden Standorte, die Anforderungskriterien der Feinselektion nicht genügten Standorte, die in der Optimierung ausgefiltert wurden Verbleibender ¡I Standort | 1. Selektionsstufe Makrostandorte (Longlist)

2. Selektionsstufe Mikrostandorte (Shortlist)

3. Selektionsstufe gewähltes Grundstück

Dreistufiger sukzessiver Filterungsprozeß der Standortauswahl Die Feinanalyse bewertet dann konkrete Eigenschaften, sog. Standortfaktoren, der zu prüfenden Standorte. Unterstützt wird dieser Auswahlschritt u.a. durch Investitionsrechenverfahren. Am

Der Standortentscheidungsprozeß

Ende dieser Phase werden in der sog. Shortlist nur noch einige wenige Standorte der engeren Wahl aufgenommen. In der Praxis wird die Standortauswahi allerdings bei weitem nicht so systematisch und strukturiert durchgeführt wie es von Seiten der Wissenschaft gefordert wird und hier dargestellt wurde (vgl. Pausenberger 1994, S. 56). (2) Kriterien

der

Standortbewertung

In der Bewertung von Standorten drückt sich die Standortanforderung einer Unternehmung aus. Um einschätzen zu können, inwieweit ein zu prüfender Standort den unternehmensspezifischen Anforderungen genügt (Standorteignung), müssen Informationen beschafft werden. Für die Entwicklung eines Standortmarketing-Konzepts ist es von großer Bedeutung, die zentralen Standortanforderungen von Unternehmen und Organisationen zu kennen. Mit diesem Wissen ist es den Trägern regionaler Marketingaktivitäten möglich, geeignete Strategien zur Standortprofilierung zu entwickeln. Die Ausrichtung dieser Strategien erfolgt sowohl intern, um die Standortzufriedenheit bereits angesiedelter Unternehmen zu verbessern, als auch extern, damit optimale Voraussetzungen für ansiedlungswillige Unternehmen geschaffen werden können. Es kommt darauf an, möglichst verläßliche, aktuelle und spezifische Informationen zur Standortbewertung zu erhalten. Zur Beschaffung werden Recherchen von Sekundärquellen (z.B. Veröffentlichungen von Wirtschaftsverbänden) sowie eigene Vor-Ort-Recherchen (z.B. Gespräche mit ausgewählten Repräsentanten und Geschäftspartnern der Region) durchgeführt. In diesem Prozeß werden oftmals auch Unternehmensberater eingesetzt.

39

40

Standortentscheidungen der Standortnachfrager

Standortfaktoren

Standorte können als Bündel spezifischer Merkmale bzw. Faktoren definiert werden. Für diese Merkmale prägte A. Weber 1909 den Begriff „Standortfaktoren". Das sind solche Kriterien, „die auf die Erfolgssituation des Unternehmens standortspezifisch" sind (Hansmann 1974, S. 17). Standorte werden von den Unternehmen anhand solcher Standortfaktoren bewertet (vgl. Autschbach 1997, S. 142ff.).

Neben branchenunabhängigen Faktoren wie das Marktpotential oder die Steuerlast sind es insbesondere branchen- bzw. geschäftsfeldspezifische Standortfaktoren (z.B. Vorhandensein von Grundstücken außerhalb von Wohngebieten, um Umweltauflagen zu vermeiden), über die Unternehmen Informationen suchen. Typische Standortfaktoren sind z.B.: •

Marktpotential,

•

Investitionsklima,

•

Infrastruktur,

•

Standortspezifische Kosten,

•

Vorhandensein qualifizierter Fachkräfte,

•

Steuerbelastung,

•

Dauer von Genehmigungsverfahren,

•

Subventionen,

•

Universitäten und wissenschaftliche Einrichtungen und

•

Umweltqualität.

Pausenberger (1994, S. 59ff.; vgl. auch Oppenländer 1997) schlägt folgende Klassifikation von Standortfaktoren vor. Die Rangfolge entspricht der Bedeutung für neue Standorte in Industrieländern:

Der Standortentscheidungsprozeß

•

Absatzorientierte Faktoren wie Marktgröße, Marktpräsenz und Kundenwünsche,

•

Loaistikorientierte Faktoren wie Transportkosten und Infrastruktur,

•

Produktionsorientierte Faktoren wie Lohnkosten, Energieverfügbarkeit und -preis, Technologie des Produkts,

•

Beschaffunqsorientierte Faktoren wie Local Content, Lieferantenstruktur und Personalbeschaffung,

•

Finanzwirtschaftliche Faktoren wie Wechselkursstabilität und Steuerbelastung und

•

Staatliche und kommunale Anreize wie vergünstigter Grundstückserwerb, Subventionen und Steuervergünstigungen.

Markt- bzw. absatzrelevante Standortfaktoren sind mit Abstand die wichtigsten Einflußgrößen der Standortwahl. Kritische Standortfaktoren lassen sich mit Hilfe der Branchenstrukturanalyse von Porter ermitteln (Hinterhuber et al. 1994, S. 103). Aus den Determinanten der Wettbewerbsfähigkeit lassen sich dann branchenspezifische Anforderungsfaktoren an den Standort ableiten.

Standortselektionsprozeß bei einem großen amerikanischen Automobi Ihersteller: Die Standortsuche für ein 175 Millionen $-Projekt begann 1994. Im Rahmen einer Voranalyse wurden 22 europäische Regionen (Longlist) bewertet, von denen nur 6 weiter betrachtet wurden (Shortlist). Die anderen erfüllten nicht die Anforderungen hinsichtlich des Platzbedarfs, lokaler Interessen, politischer Atmosphäre (political climate) und Arbeitsbedingungen. Darüber hinaus sollte sich der neue Standort möglichst in der Nähe eines schon existierenden Betriebes des Herstellers befinden. Ein Projekt-Team aus 10 Mitgliedern wurde beauftragt, diese 6 alternativen Standorte,

Beispiel

41

42

Standortentscheidungen der Standortnachfrager

gelegen in Portugal, Spanien, Frankreich, England und der Tschechischen Republik, zu bewerten. Dazu stellten Teammitarbeiter Vor-Ort-Recherchen an. Das Team bestand aus Personen der Bereiche Unternehmensplanung (Business Planning), Strategische Planung (Strategie Planning), technische Abteilung (Engineering), Finanzierung (Finance), Personalwesen (Employee Relations), Produktion (Manufacturing) und Kapazitätsptanung (Capacity Planning). Jeder der sechs verbleibenden Standorte wurde anhand der folgenden acht Kriterien bewertet: -

Infrastruktur,

-

Anforderungen für Anlagen und Einrichtungen (facility requirements),

-

finanzielle Auswirkungen,

-

eingegangene Verpflichtungen (pre-existing commitments),

-

Personal und Arbeit,

-

Logistik (Shipping & Delivery),

-

Lieferantenanforderungen (Component Supply) und

-

Unterstützung von ausländischem Service-Personal.

Mit einem Scoringmodell wurden alle Standorte hinsichtlich dieser Kriterien von 1 (sehr schwach) bis 6 (exzellent) bewertet. Danach erfolgte die endgültige Auswahl.

q

Wissenschaftlicher Exkurs

Klassische Standorttheorien Klassische Standorttheorien, z.B. die von Alfred Weber (1922), konzentrieren sich insbesondere auf die Rolle der Transportkosten und versuchen, unter sehr vereinfachten Bedingungen eine optimale Standortentscheidung herzuleiten (vgl. auch Behrens 1961). Andere Standorttheorien setzen auf die regionenbildenden Kräfte exportierender Basisindustrien (Exportbasistheorie) (Maly 1991, S.

Der Standortentscheidungsprozeß

40) oder auf die Wirkung sog. Schlüsselindustrien als Wachstumsmotoren für eine Region (Theorie der Wachstums- und Entwikklungspotentiale). Nach der Theorie zentraler Orte bilden sich aufgrund von wirtschaftlichen, kulturellen und sozialen Konzentrationsprozessen Regionen unterschiedlicher Verdichtung heraus. Hierzu trägt der Agglomerationseffekt, der die Anziehungs- bzw. Gravitationskraft von verdichteten Wirtschaftsräumen aufgrund von Fühlungsvorteilen und Marktpotentialen beschreibt, wesentlich bei. Mit der Konzentration und Verdichtung einer Region können aber auch gegenläufige, zentrifugale Kräfte zur Wirkung kommen (z.B. Suburbanisierungsprozesse durch Gewerbeflächenknappheit und hohe Gewerbeflächenpreise). Dann beginnen sich die Beziehungen zwischen Zentren und Peripherie umzugestalten und es entstehen regionale „Speckgürtel" (Ronneberger/Noller 1994, S. 28). Der Regionalansatz des Branchen-Lebenszyklus-Konzepts

von

Vernon (1966) unterstellt, daß sich die Kriterien der Standorteignung und -bewertung im Verlauf eines Branchen-Lebenszyklus verändern (Pieper 1994, S. 30ff.). Während innovative Zukunftsbranchen eine tragfähige wissenschaftliche und technologische Infrastruktur, hochqualifizierte Fachkräfte und ein innovatives Nachfragerpotential vorfinden müssen, stehen für Wachstumsbranchen die Nähe und das Potential von Absatz- und Beschaffungsmärkten sowie die Verfügbarkeit an Gewerbeflächen im Vordergrund. Reifere Branchen sind durch eine zunehmende Standardisierungs- und Kostenorientierung sowie eine räumliche Dezentralisierung gekennzeichnet. In einem filtering-down oder push-

out Prozeß verlegen diese Branchen oft weniger produktive Betriebsteile in gering verdichtete Räume mit Kostenvorteilen.

43

44

Standortentscheidungen der Standortnachfrager

Erfassung von Standortfaktoren

Studien mit umfassender Auswahl von Standortfaktoren

Studien mit ausgewählten Standortfaktoren

In generalisierter Form

- Sabathil 1969 -Tesch 1980 - Goette 1994 - Autschbach 1997 -Gehrung 1996 - Klodt/Maurer 1996 - Tenderich 1995

- Grabow et al. 1995 (v.a. weiche Faktoren) - Dichtl 1996 (Lohnkosten) - Busch/Klös 1995 (Infrastruktur) - Bechler 1991 (Kultur) - Brandt 1987 (Absatz/ Beschaffung) - Dichtl 1993 (Marktnähe) - Franz 1998 (Transportkosten) - Häubl 1995 (Image) - Ludwig 1996 (Personal) - Martin/Eroglu 1993 (Image) - Peterson/Malhotra 1997 (Lebensqualität) - Roloff 1994 (Steuern)

Bezogen auf konkrete Wirtschaftsstandorte

- Bakterjahn/Aleff 1996 (Brandenburg) - Dicht! et al. 1997 (Deutschland) - IHK Salzburg (Salzburg) - DIW 1996 (Deutschland) - IMD 1996 (intern. Ländervergleich) - Ihrig 1994 (Lothringen) - Nerb 1992 (Westdeutschland) - Caniboi/Berschens 1993 (Westeuropa)

- Balderjahn/Mennicken 1996 (Image Potsdam) - Inf ratest 1994 (Genehmigungsverfahren Westeuropa) - Balling 1994 (Image Deutschland) - Seitz 1997 (Infrastruktur Brandenburg) - Becker 1993 (Universität Augsburg) - Pfähler et al. 1997 (Universität Hamburg) - Wimmer/Komdörfer 1995 (Image Oberfranken) - Gloede 1997 (Studenten Potsdam) - Hübl et al. 1994 (Flughafen Hannover) - Jasper/Sönksen (Förderung Ostdeutschland) - Köddermann 1996 (Löhne und Steuern in Deutschland)

Typologische Ordnung der deskriptiven Standortfaktorenforschung (Quelle: Schnurrenberaer2000. S. 31) In der Cluster-Theorie von Porter (1998) spielen räumliche Konzentrationen von Unternehmen eine ganz entscheidende Rolle für das Ansiedlungsverhalten. Cluster bilden Unternehmen der gleichen Branche bzw. des gleichen Geschäftsfeldes, für diese Unternehmen

spezialisierte

Lieferanten

und

Dienstleistungsunter-

Der Standortentscheidungsprozeß

nehmen, Unternehmen benachbarter Branchen sowie mit diesen Unternehmen in Verbindung stehende Institutionen. Diese spezialisierten lokalen Netzwerke (Cluster) bescheren den beteiligten Unternehmen

einen

firmenunabhängigen

Wettbewerbsvorteil

durch die gemeinsame Nutzung und Entwicklung von Fähigkeiten, Wissen, Technologien, Informationen und Infrastruktureinrichtungen. Länder, Regionen und Städte mit solchen Clustern sind deshalb für clusterspezifische Unternehmen äußerst attraktiv. Verhaltenswissenschaftliche,

entscheidungstheoretische

Ansätze

beschreiben die Standortwahl durch einen mehrpersonalen, phasenorientierten und relativ lang andauernden kollektiven Entscheidungsprozeß (Schwartz 1982, S. 213). Dieser Prozeß kann in die Anregungs-, Such-, Bewertungs- und Auswahlphase unterteilt werden. Für einen Standortanbieter ist es wichtig zu wissen, welche Personen innerhalb einer Organisation an Standortentscheidungen beteiligt sind, welche Rollen sie ausüben und nach welchen Kriterien Standorte bewertet und ausgewählt werden (vgl. Kotler et al. 1995, S. 70f.). Aus den Standortanforderungen der Unternehmen lassen sich Ansätze für das Standortmarketing ableiten. Die folgende Abbildung gibt eine Übersicht zu einschlägigen Studien der Standortfaktorenforschung. Standortfaktoren sind unterschiedlich wichtig. So gibt es welche, deren Erfüllung eine notwendige Voraussetzung für eine Investition darstellen, wie z.B. die politische Stabilität eines Landes, und andere, die weniger ins Gewicht fallen, wie z.B. das Vorhandensein internationaler Schulen (vgl. sukzessiver Auswahlprozeß). Die Dynamik von Standortentscheidungsprozessen beinhaltet, daß spezifische Standortfaktoren zu unterschiedlichen Zeitpunkten betrachtet und bewertet werden. So gibt es Kriterien der Makroauswahl zwischen Ländern und Regionen (z.B. Marktgröße, In-

45

46

Standortentscheidungen der Standortnachfrager

frastrukturausstattung), die zuerst bewertet werden und solche der Mikroauswahl zur Festlegung innerhalb eines Landes (z.B. Gewerbeflächenpreise, regionale Förderprogramme). Mit der zunehmenden Konkretisierung von Standortentscheidungen erhöht sich der Informationsbedarf beträchtlich. Einige Standortfaktoren sind zudem vom investitionswilligen Unternehmen beeinflußbar. In Abhängigkeit der Bedeutung einer Investition für eine bestimmte Region, insbesondere der damit geschaffenen Arbeitsplätze, können Unternehmen u.U. Sonderkonditionen mit den jeweiligen Behörden aushandeln. Die Bedeutung sogenannter „weicher" Standortfaktoren, wie z.B. das kulturelle Umfeld oder eine hohe Lebens- und Wohnqualität am Standort, ist oft in der öffentlichen Diskussion überschätzt worden. Wissenschaftliche Studien belegen, daß diese Faktoren insgesamt gesehen eine nachrangige Bedeutung haben. Allerdings werden sie im Laufe des Entscheidungsprozesses als Kriterium der Mikroauswahl immer wichtiger, da im Entscheidungsprozeß zunehmend Personen einbezogen werden, die nach der Entscheidung am neuen Standort Aufgaben zu übernehmen haben. Darüber hinaus sind weiche Standortfaktoren insbesondere für solche Unternehmen wichtig, die auf hoch qualifizierte Mitarbeiter angewiesen sind (z.B. Forschungs- und Entwicklungszentren). Studie: Wirtschaftsstandort Brandenburg Den befragten Unternehmungen wurden insgesamt 42 Standortfaktoren vorgelegt. Als die drei wichtigsten Standortanforderungen Beispiel

sind uns ein ausgebautes Informations- und Telekommunikationssystem, eine geringe Steuerbelastung und leistungsfähige innerregionale Verkehrsverbindungen genannt worden. Das Vorhandensein hochqualifizierter Fachkräfte rangiert auf Platz 9 der

Der Standortentscheidungsprozeß

Rangskala. Die Wichtigkeit der verschiedenen Standortfaktoren, also die Standortanforderungen, sind in Form eines Profils dargestellt. Dabei wurden die Standortfaktoren nach ihrer Bedeutung geordnet und über alle Unternehmen, also über Investoren und Nicht-Investoren, aggregiert. Angegeben sind die jeweiligen Mittelwerte. Standorltaktor

Bedeuhing

Information und Telekommunikation Geringe Steuerbelastung

1

Innerreglonale Verkehrsverbindungen Investltlonskllma

I

Kooperative Behörden

1

Lohnkostenniveau Wirtschaftsfreundliche Kommunalplanung

]

Ausgebaute Infrastruktur Qualifizierte Fachkräfte Gewerbeflächenpreise Finanzielle Förderung Gfundelnstellung Bevölkerung Effiziente Verwaltung Geringe Regelungsdichte

sehr wichtig

i

wichtig

..

weniger wichtla

unwichtig

Die 14 wichtigsten Standortanforderungen

In einem zweiten Analyseschritt haben wir versucht, Unterschiede der Standortanforderungen zwischen Investoren und NichtInvestoren zu identifizieren. Die Investoren sind dabei durch eine durchgezogene Unie mit schwarzen Rauten gekennzeichnet. Das Profil der Nicht-Investoren ist durch graue Kreise, die mit einer gestrichelten Linie verbunden sind, dargestellt. Die Nähe zu Berlin, finanzielle Förderungsmöglichkeiten, das Marktpotential und die Wirtschaftsförderung stellen Standort-

47

48

Standortentscheidungen der Standortnachfrager

faktoren dar, die von den Investoren für deutlich wichtiger erachtet werden als von den Nicht-Investoren. Am anderen Ende des Profils befinden sich die Standortfaktoren, die für die Nicht-Investoren von größerer Bedeutung sind als für die Investoren. Die größten Differenzen lassen sich bei den internationalen Verkehrsanbindungen, der Verfügbarkeit von Hotels und Restaurants sowie Kongreß- und Tagungsmöglichkeiten beobachten.

Bedeutung

Standortfaktor Nähe zu Berlin Finanzielle Förderung Marktpotential Wlrtschaftsfördeiung Investltlonskllma Geringes Preisniveau Wirtschaftsfreundliche Kommunalplanung Regierungssitz Effiziente Verwaltung Kooperative Behörden Image der Region Geringe Krimlnalltätsrate Einfache Fachkräfte Beziehungen zur Gesellschaft

sehr u/irhtin •

Investoren

¥ È

wichtig

weniger wirhtin

·

unwirhtin

Nicht-Investoren

Die 14 größten Unterschiede zwischen Investoren und NichtInvestoren hinsichtlich der Standortanforderungen

Eine Faktorenanalyse (vgl. Backhaus et al. 1996) zur Verdichtung und Konzentration der insgesamt 42 Standortfaktoren ergab zehn interpretierbare Standortanforderungs-Dlmensfonen.

Der Standortentscheidungsprcizeß

Der sog. weiche Standortfaktor „Lebensqualität" rangiert an letzter Position. Als weiche Standortfaktoren werden häufig solche Kriterien bezeichnet, die schwer quantifizierbar sind und in hohem Maße subjektiv wahrgenommen und bewertet werden. Sie umfassen Freizeitmöglichkeiten, Verfügbarkeit und Qualität an Wohnraum, kulturelles Angebot, attraktive Einkaufsmöglichkeiten, landschaftliche Attraktivität, intakte Umwelt und die Qualität des Gesundheitswesens. Zum gleichen Ergebnis kommt auch eine umfassende empirische Studie des Deutschen Instituts für Urbanistik aus dem Jahre 1995, nach der weiche Standortfaktoren nur für ca. 20% der Unternehmer eine nennenswerte Rolle bei der Standortentscheidung spielen (Grabow et al. 1995, S. 18). Die Autoren sind der Meinung, daß weiche Standortfaktoren insbesondere durch die öffentliche Thematisierung oft überbewertet werden. Allerdings vermuten sie, daß weiche Standortfaktoren die Rolle des „Züngleins an der Waage" einnehmen können, wenn sich alternative Standorte hinsichtlich der harten Kriterien kaum unterscheiden (Grabow et al. 1995, S. 147).

49

50

Standortentscheidungen der Standortnachfrager

(3) Methoden der Standortbewertung Die meisten Unternehmen prüfen drei alternative Standorte im Auswahlprozeß (vgl. auch Grabow et al. 1995, S. 139). Zwei Drittel der Unternehmen ziehen zwischen zwei und sechs Standorte in Erwägung. Nur sehr wenige (unter 5%) der befragten Unternehmen konzentrieren sich allein auf einen Standort, jedoch knapp 25% prüfen mehr als acht Standorte (Balderjahn/Aleff 1996, S. 47). Standortentscheidungen beziehen sich auf komplexe, wenig strukturierte Problemstellungen. Für die Standortbewertung und -auswahl stehen verschiedene methodische Hilfsmittel zur Verfügung. Es existiert eine Reihe von Methoden und Verfahren, den Prozeß der Standortsuche zu unterstützen, die einerseits eher intuitiv und andererseits stärker rational angelegt sein können.

Punktbewertungsmodelle

Zur Bewertung der Standorte anhand der jeweiligen Standortfaktoren können Punktbewertungsmodelle eingesetzt werden. Danach erhält jeder geprüfte Standort einen Punktwert in Abhängigkeit seiner Attraktivität. Dieser Punktwert errechnet sich aus der Summe der mit Punkten bewerteten, gewichteten Standortmerkmale.

Nach dem in der folgenden Abbildung dargestellten Punktbewertungsmodell werden zwei Standorte anhand von acht gewichteten Standortfaktoren mittels einer 10-Punkte-Skala bewertet. Dabei erhält Standort A die höhere Punktzahl und wird somit ausgewählt.

Der Standortentscheidungsprozeß

Standort A

Standortfaktoren Gewicht

Wert

0.60

8

Arbeitsmarkt

0.10

Infrastruktur

0.05

Energieversorgung

Betriebskosten

Standort Β

WXG

Wert

W XG 3.00

4.80

5

5

0.50

7

0.70

4

0.20

3

0.15

0.18

8

0.16

0.02

9

Mentalität

0.05

7

0.35

9

0.45

Branchenbedeutung

0.03

5

0.15

4

0.12

Standortnähe

0.10

9

0.90

3

0.03

Warenumlauftempo

0.05

6

0.30

7

0.35

Summe

1.00

4.96

7.38

Aufbau eines Punktbewertungsmodells am Beispiel kritischer Standortfaktoren für einen mitteleuropäischen Bekleidungshersteller (Quelle: in Anlehnung an Hinterhuber et al. 1994, S. 106)

Politisches Risiko

Somalia

Rußland

hoch Kubi Irak

Iran

Polen mittel

Türkei

Un jam Tsi hechische Repiblik Italien

Belgien ι gering

Niederlandt

Japan

Australien

Deutschland gering

mittel

Risiko-Attraktivitätsportfolio

USA groß

für einzelne

Länder

(Quelle: Berndt et al.1997, S. 47)

Checklisten geben branchenspezifische Standortfaktoren vor, wie z.B. das Lohnniveau oder das Länderrisiko, die zu prüfen sind.

51

52

Standortentscheidungen der Standortnachfrager

Soll beispielsweise das Länderrisiko bewertet werden, so kann dazu ein Länderrisikokonzept wie der BERI-Index (Business Environment Risk Index) verwendet werden. Eine Selektionsvorgabe könnte lauten, daß nur Länder weiter betrachtet werden, die nach diesem Index einen bestimmten Wert überschreiten. Für die Feinanalyse eignet sich z.B. ein Risiko-Attraktivitätsportfolio.

Risikokonzepte Der BERI-Index ermittelt auf der Basis eines Expertenpanels in Wissenschaftlicher Exkurs

Form eines Delphi-Verfahrens dreimal jährlich politische, wirtschaftliche und finanzielle Risiken (Meffert/Bolz 1998, S. 75ff.). Das wirtschaftliche Risiko (Operation Risk Index) wird durch 15 unterschiedlich gewichtete Kriterien anhand eines Scoringmodells mit den Werten 0 (nicht akzeptabel) bis 4 (sehr günstig) bewertet. Durch die Addition der Einzelurteile ergibt sich ein Gesamtpunktwert, der zwischen 0 und 100 liegen kann. Ein Punktwert von 100 spiegelt ein hervorragendes Geschäftsklima wider, während Werte unter 41 Punkten ein nicht mehr akzeptables Risiko darstellen. Ein anderes Risikokonzept ist z.B. der Institutional Investor Index, der insbesondere die Bonität von Ländern erfaßt.

Studie: Wirtschaftsstandort Brandenburg Die meisten Investoren als auch Nicht-Investoren konzentrieren sich bei der Standortwahl auf wichtige Standortfaktoren und stelBeispiel

len Mindestanforderungen für diese Kriterien auf. Bei den Investoren Brandenburgs zeigt sich im Vergleich zu den Nicht-Investoren ein stärker intuitives Vorgehen der Standortwahl.

Der Standortentscheklungsprozeß

Konzentration auf wichtige Standortfaktoren Mindestanforderungen an Standortfaktoren Beschränkung auf Wohnumfeld

Stufenweise Entscheidung

Andere Vorgehensweise

30

40

Prozent

Methodische Vorgehensweise bei der Standortsuche

Kosten-Nutzen-Analysen und Checklisten sind die beliebtesten methodischen Hilfsmittel der Standortanalyse. Auch nach der Studie von Grabow et al. (1995, S. 139) setzen nur wenige Unternehmen formalisierte Verfahren zur Standortplanung ein. Neben den objektiven Standortgegebenheiten spielen aber auch persönliche Präferenzen der Entscheider eine zum Teil gewichtige Rolle. So gaben 45% der ansässigen und 33% der externen Unternehmen an, daß persönliche Präferenzen bei der Standortentscheidung mitgewirkt haben.

Bei den Investoren gaben 45% der Befragten an, daß persönliche Präferenzen bei der Standortentscheidung eine Rolle gespielt haben. Niedriger liegt dieser Wert bei den Nicht-Investoren, von denen lediglich 33% zustimmten. Auch dieses Ergebnis zeigt, daß Standortentscheidungen in hohem Ausmaß von nicht rationalen, stark subjektiv gefärbten Erwägungen beeinflußt sind. Diese

53

54

Standortentscheidungen der Standortnachfrager

Tendenz steigt mit der Nähe der Entscheidung. Standortentscheidungen sind trotz ihres konstitutiven Charakters stark von der Person des Entscheiders geprägt.

Hilfsmittel bei der Standortbewertung und -auswahl Bei den Investoren haben Aufbruchstimmung nach der Wende und Solidaritätsgefühl mit den neuen Bundesländern die meisten Entscheidungsträger beeinflußt. Es folgen die Mentalität der Menschen und private Beziehungen. Der öffentliche Nahverkehr hat für die Nicht-Investoren die größte subjektive Bedeutung, gefolgt von der Mentalität der Menschen, dem Wohnungsangebot und dem Solidaritätsgefühl mit den neuen Bundesländern. Brandenburger Investoren haben sich also im wesentlichen von der Aufbruchstimmung nach der Wende und von Solidaritätsgefühlen leiten lassen. Im allgemeinen scheinen „weiche Faktoren" der Lebens- und Wohnqualität des Standortes die persönliche Präferenz der Entscheider zu beeinflussen.

Begriff und Inhalt des Standortmarketing

55

3. Standortmarketing-Konzept für Standortanbieter 3.1 Begriff und Inhalt des Standortmarketing Das Marketing erfreut sich zunehmender Beliebtheit, auch für den hier besprochenen Bereich der „Standortvermarktung". Während noch Anfang der 80er Jahre nur einige wenige wissenschaftliche und praktische Arbeiten zum Standortmarketing vorlagen (vgl. Tietz 1981, S. 124ff.), gibt es heute kaum noch einen Ort, an dem Standortmarketing kein Thema ist.

Marketing ist eine Konzeption der Unternehmensführung, nach der alle unternehmerischen Aktivitäten an den Chancen und Risiken des Marktes ausgerichtet werden sollen. Als unternehmerische Denkhaltung konkretisiert sich das Marketing-Management in der Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle sämtlicher Unternehmensaktivitäten, die auf eine konsequente Kundenorientierung abzielen (Bruhn 1999, S. 14). Damit ist das Marketing eine Managementaufgabe, die darin besteht, das Leistungsangebot eines Unternehmens so an die vielfältigen und dynamischen Gegebenheiten des Marktes anzupassen, daß die angestrebten Unternehmensziele erreicht werden (Kaas 1995, S. 112). Das Marketing in seiner Managementfunktion setzt einen Analyseund Planungsprozeß voraus. In der folgenden Abbildung sind die Phasen des Managementprozesses dargestellt (Bruhn 1999, S. 37f.). Die folgenden Kapitel dieses Buches werden sich an diesem Managementprozeß orientieren. Sowohl die Philosophie als auch die Prinzipien des Marketing sind auf nicht-kommerzielle Organisationen (öffentliche Betriebe, Non-Profit Organizations) übertragbar (z.B. Marketing für Museen und Kirchen; vgl. Raffée et al. 1994). Inzwischen liegen einige

Marketing

56

Standortmarketing-Konzept für Standortanbieter

wissenschaftliche Arbeiten zur Übertragung des klassischen Marketingkonzepts auf den Bereich der Vermarktung von Wirtschaftstandorten vor (Baiderjahn 1996; Hammann 1995; Kotler et al. 1995; Manschwetus 1995; Spieß 1998).

Standortanalyse

Planung der Standortmarketing-Konzeption

Analysephase

I

Planungsphase

- Festlegung der Leitbilder, Ziele und Zielgruppen - Formulierung der Strategien - Kalkulation des Budgets - Festlegung der Maßnahmen Durchführung der Strategien und Maßnahmen

Kontrolle der Ergebnisse

Durchführungsphase

i

Kontrollphase

Marketing als Managementprozeß

Mit dem Ziel, die Austauschbeziehungen zwischen den Standortanbietern und Standortnachfragern erfolgreich zu gestalten, ist eine Umsetzung der klassischen Marketingtheorie mit ihren Kernelementen „Kunden- bzw. Marktorientierung" und „Marktsegmentierung bzw. Zielgruppenorientierung" auf die Vermarktung von Standorten möglich (vgl. Manschwetus 1995, S. 39; Meffert 1989, S. 274f.).

Zur Klärung der Frage, wie das für private Unternehmen entwikkelte und erfolgreich erprobte Marketingkonzept trotz der strukturellen Unterschiede (vgl. Manschwetus 1995, S. 94) auf die spezifischen Problemlagen und Besonderheiten einer „Standortvermarktung" übertragen und angepaßt werden kann, können ei-

Begriff und Inhalt des Standortmarketing

57

seits Beiträge zum kommunalen Marketing (vgl. Hill 1995; Kamp/ Schenk 1991; Meffert 1989; Schwartz 1982; Raffée et al. 1994; Wagner 1984) und andererseits solche aus der Stadt- und Regionalplanung (vgl. z.B. Heibrecht 1994) herangezogen werden. Auch die in der Praxis entwickelten Instrumente zur Wirtschaftsförderung (vgl. Kap. 7) lassen sich sinnvoll in das Standortmarketing-Konzept integrieren (Kolz/Essling 1986; Kühn/Floeting 1995; Töpfer 1991/92; Töpfer/Mann 1996). Eine wesentliche Besonderheit ist, daß im Gegensatz zum kommerziellen Marketing privater Unternehmen das Standortmarketing mit den Interessen der Bürger und den gesetzlichen Bestimmungen und Verpflichtungen der Gebietskörperschaften abzustimmen ist (Kolz/Essling 1986, S. 677f.).

Verglichen mit der Unterscheidung des Marketing in Konsumgüter-, Investitionsgüter- und Dienstleistungsmarketing, hat das Standortmarketing eine größere Nähe zum Industriegütermarketing (Business-to-Business-Marketing). Investitionsgütermarketing unterscheidet sich hauptsächlich dadurch vom Konsumgütermarketing, daß die Nachfrager Organisationen sind und nicht einzelne Personen als Letztkonsumenten (Backhaus 1997, S. 8). Der Standort kann in diesem Sinne als Investitionsgut aufgefaßt werden, der „beschafft" wird, um damit weitere Leistungen zu erstellen. Der Standort ist keine standardisierbare Massenware, die anonymen Konsumenten angeboten werden kann. Vielmehr kommt es hier sehr stark auf die Gesprächs- und Verhandlungsführung der Standortanbieter an.

Standortmarketing umfaßt die Standortanalyse sowie Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle von Strategien zur Vermarktung regionaler Standorte und zielt hauptsächlich auf die Stärkung der Wettbewerbsposition des jeweiligen Standorts im

Standortmarketing

58

Standortmarketing-Konzept für Standortanbieter

internationalen Kampf um attraktive Zielgruppen (vgl. Hammann 1995, S. 1167; Meffert 1989, S. 273). Standortmarketing ist somit ein ganzheitlicher Ansatz, der den Standort als Qualitäts- bzw. Markenprodukt definiert und profiliert.

Das Marketing für Standorte ist allerdings aufgrund der Besonderheiten, die sich insbesondere daraus ergeben, daß der Standort gleichermaßen Unternehmung (= Träger des Standortmarketing) und Produkt (= Objekt des Standortmarketing) darstellt, deutlich komplexer und vielschichtiger als z.B. Konsumgütermarketing (vgl. Lalli/Plöger 1991, S. 238; Meffert 1989, S. 274f.).

Standort als Objekt des Standortmarketing

Standortakteure als Träger des Standortmarketim

Märkte bzw. Zielgruppen des Standortmarketing

Standorte als Objekte und Träger des Standortmarketing

Der Standort als Objekt und Träger des Standortmarketing

59

3.2 Der Standort als Objekt und Träger des Standortmarketing Der Standort kann als ein soziales System aufgefaßt werden, das ansässige Bewohner, Unternehmen, Verbände, sonstige Organisationen (z.B. Kirchen), kulturelle (z.B. Theater) und kommunale Einrichtungen sowie die politische Führung ebenso umfaßt wie die sozialen und politischen Beziehungen dieser Akteure untereinander. Der Standort sollte den Bedürfnissen sowohl der Bürger als auch der Besucher einer Region und aller Personen, Organisationen und Institutionen, mit denen die Wirtschaftsregion Kontakte pflegen möchte (Zielgruppen des Standortmarketing), in hohem Maße gerecht werden.

Der Standort kann aufgefaßt werden als „Dienstleistungsunter-

nehmerf, das die standortspezifischen Leistungen kundenorientiert gestaltet und anbietet. Die einzelnen Standortakteure (z.B. Kommunen, Wirtschaftsfördergesellschaften,

City-Gemeinschaf-

ten) sind Träger des Standortmarketing und leisten gemeinsam einen Beitrag zum Leistungsprofil des Standorts. In ihrer Gemeinschaft stellen sie das intangible „Standortuntemehmen" dar.

Das „Standortunternehmen" ist nicht so eindeutig zu lokalisieren wie ein privatwirtschaftlich geführtes Unternehmen mit klar definierten Zielen, Strukturen, Verantwortlichkeiten und Strategien, auch wenn es überwiegend in den Aufgabenbereich privater und öffentlich-rechtlicher Institutionen der Wirtschaftsförderung fällt. Es ist geprägt von unterschiedlichen Interessen, Einflußmöglichkeiten, Verantwortungs- und Entscheidungsbefugnissen der einzelnen Akteure und einer pluralistischen, dezentralen Willensbildung und Entscheidungsfindung (vgl. Meffert 1989, S. 274).

Die Standortunternehmung

60

Standortmarketing-Konzept für Standortanbieter

Träger des Standortmarketing

Träger des Standortmarketing (Akteure) sind u.a.: •

Gebietskörperschaften wie Bund, Länder, Kommunen, Städte und Landkreise (z.B. Referate bzw. Ämter für Standortplanung und Wirtschaftsförderung, Fremdenverkehrsamt etc.),

•

Bürger,

•

Kammern und Verbände (z.B. IHK, Handwerkskammern),

•

ansässige Industrie-, Handels- und Dienstleistungsunternehmen (z.B. Immobilienmakler, Banken, Wirtschaftsprüfer, Unternehmensberater, Werbeagenturen, Gastronomie etc.) und

•

Gewerkschaften.

Dieses Konglomerat an regionalen Akteuren kann sich bestenfalls zu einer Interessengemeinschaft bzw. zu einem Zweckbündnis zusammenschließen, das sich auf gemeinsame Leitlinien und Strategien zur Standortvermarktung einigt, um koordiniert und aufeinander abgestimmt handeln zu können (vgl. Kap. 5). Nur wenn alle relevanten Akteure eines Standorts sich auf einen Katalog gemeinsam anzustrebender Ziele und Leitbilder der Standortentwicklung einigen können, kann Standortmarketing erfolgreich sein. Standortmarketing steht deshalb zuerst vor der Aufgabe des Ausgleichs unterschiedlicher Interessen und der Förderung von gegenseitigem Verständnis einzelner, an der Standortvermarktung beteiligter Akteure. Von allen akzeptierte Regeln zum Ausgleich unterschiedlicher Interessen, Toleranz und gegenseitiges Verständnis stellen die zentralen Voraussetzungen eines erfolgreichen Standortmarketing dar.

Der Standort als Objekt und Träger des Standortmarketing

Auf den „Standort als Produkt" übertragen bedeutet Marketing •

Gestaltung (Qualität, Erscheinungsbild, Markierung) und

•

Bündelung (Zusammenfassung komplementärer Leistungsele-

61

Standort ais „Produkt"

mente zur Schaffung attraktiver Standortprofile) aller Standortleistungen (z.B. Bereitstellung von Gewerbeflächen und Infrastruktureinrichtungen) zur Schaffung spezifischen Kundennutzens. Aus dieser Perspektive wird das Produkt Standort definiert als Bündel standortspezifischer Merkmale (vgl. Kap. 1). Wirtschaftsstandorte wurden definiert als Bündel von vernetzten Standortleistungen bzw. Potentialfeldern. Der Standort ist allerdings kaum vergleichbar mit einem üblichen Wirtschaftsgut, das sich durch klare, wahrnehmbare Konturen und feste Kosten- und Nutzenkomponenten auszeichnet. Es ist ein wenig griffiges und schwierig zu gestaltendes Konvolut von vielen Einzelfaktoren (Spiller 1994, S. 135). Ein Standort kann beschrieben werden als ein vielschichtiges und komplexes Bündel komplementärer und regional vernetzter Einzelleistungen (Sach- und Dienstleistungen) der Standortregion, die von dezentralen und autonomen Leistungseinheiten bzw. Leistungsträgern erbracht werden. Erst im Zusammenwirken aller Standortleistungen wird das spezifische Leistungsprofil einer Region erkennbar. Standortprofil Berlin-Brandenburg: Kompetenzzentrum für Verkehrstechnik. Die Region Berlin-Brandenburg versucht sich als Kompetenzzentrum für Verkehrstechnik zu profilieren. Insgesamt haben sich dort schon ca. 250 Betriebe der Branche mit rund 40.000 Beschäftigten angesiedelt. Darunter sind Branchengrößen wie ADtranz, Deutsche Bahn, Siemens Verkehrstechnik und Bombardier Transportation zu finden. ADtranz gilt als globaler Branchenführer.

Beispiel

62

Standortmarketing-Konzept für Standortanbieter

Standortmärkte

Unter einem Markt werden aus betriebswirtschaftlicher Sicht alle aktuellen und potentiellen Nachfrager und Anbieter gegenseitig substituierbarer Leistungen verstanden. Die Leistungen eines Standorts (z.B. Bereitstellung von erschlossenen Gewerbeflächen und qualifizierten Arbeitskräften, Steuervergünstigungen, Hotels und Gastronomie, Wohnungen) werden auf vielen, teilweise recht unterschiedlich strukturierten Märkten mit spezifischen Anforderungen an die Ausgestaltung der Transaktionsbeziehungen angeboten (vgl. Meffert 1989, S. 244f.). Diese Märkte umfassen einerseits die Standortnachfrager (z.B. internationale Konzerne) und andererseits konkurrierende Standortanbieter bzw. alternative Standorte.

Standortnachfrager können hinsichtlich bestimmter Kriterien unterschieden und segmentiert werden. Die so entstehenden Märkte bzw. Marktsegmente stellen die Zielgruppen des Standortmarketing dar.

Zielgruppen des Standortmarketing

Zielgruppen sind alle standortansässigen (Innenorientierung des Standortmarketing) und externen (Außenorientierung des Standortmarketing) Personen, Institutionen, private und öffentliche Organisationen, die Standortleistungen nachfragen (vgl. Kap. 2). Hierzu gehören: •

ansässige und standortsuchende nationale und internationale Unternehmen bzw. Konzerne,

•

ansässige und standortsuchende nationale und internationale Organisationen und Verbände,

•

Geschäftsreisende,

•

Bürger und

•

Touristen.

Standort-Management-Konzept

63

Diese Zieigruppen bilden die relevanten Märkte bzw. Geschäftsfelder für spezifische Standortleistungen, um deren Gunst alternative Standorte konkurrieren. So erwarten ansässige Unternehmen z.B. günstige Gewerbeflächen, eine unbürokratisch arbeitende Verwaltung und eine ausgebaute Infrastruktur, und Touristen wünschen sich faszinierende Sehenswürdigkeiten und eine gute Gastronomie. Die Bürger benötigen Arbeit und Wohnraum, Schulen und Universitäten sowie eine gute medizinische Versorgung. Ein Standortmarketing-Konzept hat die Schaffung und das Angebot eines leistungsfähigen Standorts mit komparativen Wettbewerbsvorteilen zum Ziel. Es umfaßt Standortziele, Standortstrategien und Standortmaßnahmen. Dabei stellen sich dem Standortmarketing insbesondere drei zentrale Aufgaben: • Aufbau und Institutionalisierung einer kooperativen Trägerschaft regionaler Akteure (Frage der Organisation und Rechtsform), • Vernetzung dezentral erbrachter regionaler Einzelleistungen zu einem Leistungs- bzw. Standortprofil (Problem der Abstimmung, Vernetzung und Koordination des Leistungsangebots) und • Erschließung und Bearbeitung relevanter Märkte für den Standort (Entwicklung einer Marketingstrategie und der Maßnahmen). Voraussetzung zur erfolgreichen Bearbeitung dieser Aufgaben ist die Schaffung eines effizienten und effektiven Standortmanagements. Hiermit wird sich das nächste Kapitel beschäftigen.

3.3 Standort-Management-Konzept Die Ziele, mit der Schaffung günstiger Rahmenbedingungen für die Entwicklung der Wirtschaft einer Region Arbeitsplätze zu

Das StandortmarketingKonzept

64

Standortmarketing-Korizept für Standortanbieter

schaffen, kommunale Haushaltsdefizite abzubauen und insgesamt die allgemeine Lebensqualität der Bewohner zu verbessern, lassen sich nur durch den Aufbau eines effizienten und effektiven, an erfolgreichen Marketing- und Organisationsprinzipien orientierten regionalen Standortmanagement erreichen.

Public Management

Die Schaffung eines effizienten und effektiven Standortmanagements erfordert in erster Linie eine Reform der öffentlichen Verwaltung im Sinne eines Public Management-Konzepts, die ihrer Bedeutung als Standortfaktor gerecht werden muß (vgl. Hill 1995). Nur eine nach privatwirtschaftlichen Managementprinzipien und modernen Steuerungsmethoden (z.B. Kundenorientierung der Verwaltung, flache Hierarchien, dezentrale Ressourcenverantwortung und Profit-Center Organisation, Steuerung durch Zielvereinbarung, betriebliches Rechnungswesen und Controlling) reorganisierte öffentliche Verwaltung wird in der Lage sein, den Herausforderungen eines globalen Standort-Wettbewerbs gerecht zu werden und Chancen daraus zu nutzen (Friedrich Ebert Stiftung 1995, S. 57ff.; Grabow et al. 1995, S. 24; Munkelt 1996; Schneider 1994, S. 30f.).

Denn insbesondere von Seiten der Unternehmen wird zunehmend das politische Management von Regionen und Städten kritisiert (vgl. z.B. Kahlenborn et al. 1995, S. 109ff.). Zum „New Public Management" gehören auch eine Verbesserung der „vertikalen Kooperation" zwischen Bundes-, Landes- und Kommunalbehörden sowie eine verbesserte Abstimmung und Koordination zwischen einzelnen Fachressorts (Keim/Busch 1993; Voelzkow 1993, S. 20). Standortmarketing kann aus Sicht von Politik und öffentlicher Verwaltung als marktorientiertes Steuerungskonzept zur umfassenden Entwicklung eines Standorts aufgefaßt und implementiert werden (Manschwetus 1995, S. 39).

Standort-Management-Konzept

65

Letztendlich ist das Standortmanagement aber eine Gemeinschaftsaufgabe aller Akteure, insbesondere von Politik, Verwaltung, Wirtschaft, Kultur und Bürger (Hill 1995). Standortmanagement muß als kooperatives Führungskonzept entwickelt und implementiert werden, das in der Lage ist, im Dialog die standortspezifischen Kräfte zu mobilisieren und auf gemeinsame Ziele auszurichten und zu bündeln. Erforderlich ist eine kooperative Trägerschaft bzw. Organisationsform, die alle relevanten regionalen Akteure einschließt und genug Autorität besitzt, um für die Umsetzung einer Standortmarketing-Konzeption sorgen zu können (vgl. Hammann 1995, S. 1167). Ein allgemeingültiges, bewährtes und erprobtes Handlungs- bzw. Organisationskonzept, das die Vielzahl unterschiedlichster lokaler Akteure erfolgreich koordiniert und auf gemeinsame Ziele fixiert und lenkt, gibt es allerdings bis heute nicht (Wentz 1994, S. 13). Insbesondere ist die Rechtsform einer Standortmarketing-Organisation bzw. -Gesellschaft zu klären (vgl. Spieß 1998, S. 47ff.).

Eine Möglichkeit der partnerschaftlichen, kooperativen Zusammenarbeit, insbesondere zwischen Politik und Wirtschaft, bieten

Public Private Partnerships

sog. Public Private Partnerships (PPP), die keinen politischen und haushaltsrechtlichen Sachzwängen unterliegen und privatwirtschaftlich, häufig in der Rechtsform einer GmbH, gemanagt werden können (Heinz/Steinfort 1995, S. 240; Munkelt 1996, S. 29f.). Public Private Partnerships gehören gleichberechtigt Vertreter der Gebietskörperschaften einerseits und privaten Unternehmen, Organisationen und Personen andererseits an.

Zur Profilierung der Emscher-Lippe-Region wurde 1990 die Emscher Lippe Agentur GmbH von 36 Gesellschaftern gegründet. Heute gehören zu den Gesellschaftern dieser Public Private Partnership

zwölf

Städte,

drei

Kreishandwerkerschaften,

die

Beispiel

66

Standortmarketing-Konzept für Standortanbieter

Handwerkskammer Münster, die IHK zu Münster, die Vestische Gruppe Gelsenkirchen, die Westdeutsche Landesbank mit sieben Kreis- und Stadtsparkassen sowie 28 Unternehmen der Region. Organe dieser GmbH sind die Gesellschafterversammlung und der Aufsichtsrat (Fröhlich 1996, S. 60). Zu beachten ist, daß sich aus der Zusammenarbeit von Organen der Gebietskörperschaften mit privaten Organisationen ein Legitimationsproblem dadurch ergibt, daß private Akteure in die Erfüllung öffentlicher Aufgaben einbezogen werden (Spieß 1998, S. 41).

St. Galler ManagementKonzept

Als konzeptionelle Grundlage der Entwicklung eines Standortmanagement-Konzepts bietet sich das St. Galler ManagementKonzept an. Dieser Ansatz unterscheidet zwischen der normativen, strategischen und operativen Managementdimension. Darüber hinaus ist diesem Konzept eine Vision vorangestellt, die einen erstrebenswerten und motivierenden Zukunftszustand des Standorts umschreibt (vgl. Bleicher 1994, S. 35). Nach Hinterhuber ist die Vision mit dem Polarstern vergleichbar, der nicht das Ziel einer Reise darstellt, aber die Richtung angibt, wohin die Reise geht. Städte brauchen Visionen, Vorstellungen also, wie die Stadt in Zukunft aussehen soll. Das normative Standortmanagement umfaßt die Festlegung von Leitbildern und generellen Zielen zur regionalen Entwicklung, die geeignet sind, die Wettbewerbsfähigkeit eines Standorts zu sichern und zu verbessern. Diese Leitbilder und Oberziele werden unter Beachtung der Landes- und Kommunalverfassungen, der wirtschaftlichen und kulturellen Besonderheiten der Standortregion

Begriff und Inhalt des Standortmarketing

67

sowie in Hinblick auf die Bedürfnisse relevanter Akteure und Zielgruppen formuliert und als verbindlich festgelegt. Leitbilder projizieren für den Standort einen Entwicklungspfad in die Zukunft, der den Weg vom gegenwärtigen Zustand in den Zielzustand angibt. Sie enthalten Aussagen über alle grundsätzlichen, allgemeingültigen, wünschenswerten und dennoch für erreichbar gehaltenen Vorstellungen über regionale Entwicklungen (z.B. Technologiestandort, Medienstandort) (vgl. Kap. 5).

KommunalVerfassung, Rechtsform

Normatives Standortmanagement

Standortkultur

Leitbilder und Oberziele

Organisation^ strukturen Strategisches Standortmanagement Informationssysteme

Standortstrategien Organisatorische Prozesse

Operatives Standortmanagement

Standortmaßnahmen

Problemlösungsverhalten

LeistungsJ und Kooperationsverhalten

Das St. Galler Management-Konzept übertragen auf das Management von Wirtschaftsstandorten (Quelle: in Anlehnung an Bleicher 1994, S. 45)

Berlin gibt sich das Leitbild einer „Venture Capital" mit den Elementen Chancen ergreifen, Kreativität fördern, Innovationen entwickeln und Wandel gestalten (vgl. Kahlenborn et al. 1995, S. 127.).

Beispiel

68

Standortmarketing-Konzept für Standortanbieter

Ein solches „realistisches Idealbild' (vgl. Bleicher 1994, S. 21) stellt ein die lokalen Akteure motivierendes und gleichzeitig selbstbindendes Leitsystem dar, an dem sich alle standortrelevanten Aktivitäten orientieren und koordinieren können (Kahlenborn et al. 1995, S. 166ff.). Leitbilder und die Identität einer Region ermöglichen eine Vernetzung unterschiedlicher Interessen und die Nutzbarmachung lokaler Kenntnisse, Kreativität und Kompetenz. Das regionale Selbstverständnis kann sich aus der Geschichte, der aktuellen Situation sowie trag- und konsensfähigen Zukunftsentwürfen ergeben (Meffert 1989). Corporate Identity für Standorte

Ihre strategische Umsetzung finden Visionen und Leitbilder in ClKonzepten, die zur Vereinheitlichung der Darstellung des Standorts gegenüber ihren Zielgruppen dienen und für einen hohen Identifikations- und Wiedererkennungswert sorgen sollen (vgl. Lalli/Plöger 1991; Meffert 1989; Töpfer 1993, S. 59ff.). Eckpfeiler eines Cl-Konzepts sind das Standort-Design (z.B. Landschaft, Stadtarchitektur und symbolische Darstellungen wie Signets und Logos), die Standort-Kultur (z.B. Tradition, Werthaltungen, Mentalität der Menschen) sowie die Standort-Kommunikation (z.B. Öffentlichkeitsarbeit, Standortbroschüren, Messen) (vgl. Lalli/Plöger 1991, S. 240).

Die Corporate Identity dient zur eindeutigen Markierung des Standorts mittels einer durchgängig verwendeten und einheitlich gestalteten visuellen Kommunikation (Place Design). Die Kommunikation muß zielgruppenspezifisch erfolgen, um erfolgreich sein zu können (Place Communication), und das Verhalten der Standortanbieter bzw. der jeweiligen Akteure sollte dem Marketingprinzip der Kundenorientierung folgen (Place ΒβΙιβνίουή.

Begriff und Inhalt des Standortmarketing

69

Im Standortmarketing kann ein weites Spektrum an Zielen angestrebt werden. Oberziel ist natürlich die Verbesserung bzw. Konsolidierung der Wettbewerbssituation des Standortes auf den verschiedenen Märkten. Daraus lassen sich weitere (Unter-)Ziele ableiten wie z.B. der Aufbau innovativer Netzwerke und Technologien, Verbesserung der Kooperationsbereitschaft regionaler Akteure, Förderung von Wissenschaft und Forschung, Unterstützung des strukturellen Wandels, Modernisierung der Verwaltung, Verbesserung von Bekanntheit und Image der Region, Schaffung von Identifikation u.a. (vgl. Lalli/Plöger 1991, S. 243; Lucas 1993; Meffert 1989, S. 275ff.).

Der als Public Private Partnership organisierte „Initiativkreis Ruhrgebief hat sich unter dem Motto bzw. Leitbild „Wir an der Ruhr -

gemeinsam nach vorrf' zum Ziel gesetzt, Kompetenz, Attraktivität und Image der Region zu verbessern. Das soll erreicht werden durch den Umbau der Wirtschaftsstruktur im Ruhrgebiet zur Schaffung zukunftssicherer Arbeitsplätze, Förderung von Investitionsvorhaben, Profilierung des Ruhrgebiets als unverwechselbare Region, Stärkung der weichen Standortfaktoren durch Impulse in den Bereichen Wissenschaft, Kultur und Sport, Verbesserung des Image der Region nach innen und Stärkung der Identifikation nach außen und internationale Orientierung und Positionierung des Ruhrgebiets (Stoklossa 1996, S. 65f.). Die Aufgabe des strategischen

Standortmanagements

ist der

Aufbau und zielorientierte Einsatz regionaler Leistungspotentiale (z.B. Humankapital, Absatzpotential, Image) sowie die Zuweisung von Ressourcen auf einzelne Projekte bzw. Maßnahmen (Bleicher

Beispiel

70

Standortmarketing-Konzept für Standortanbieter

1994, S. 16f.). Im Mittelpunkt dieser Konzeptphase steht die Ausarbeitung von Strategien zur Erreichung langfristiger Ziele. Sie betreffen die Organisation, die Finanzierung, das Personal und natürlich auch das Marketing. Strategien

Strategien sind auf die Erreichung strategischer Ziele gerichtete Verhaltenspläne für einzelne Märkte bzw. Geschäftsfelder eines Unternehmens. Sie geben die Rahmenbedingungen bzw. den Handlungskorridor für Aktionen und Maßnahmen im operativen Bereich an. So erfordert z.B. die Profilierungsstrategie die Schaffung spezifischer Standortvorteile.

Häufig zielen Strategien im Standortmarketing auf die Profilierung und Positionierung einer Region im internationalen Standortwettbewerb. Sie können sich sowohl auf interne als auch auf externe Personen bzw. Organisationen richten (Hammann 1995, S. 1172). Der Erfolg eingeschlagener Strategien ist abhängig von der Organisationsstruktur des Standortmanagements und von der Problemlösungskompetenz der regionalen Akteure (vgl. Kap. 6).

Zur Unterstützung der Strategien und damit zur Erreichung gesteckter Ziele müssen im Rahmen des operativen

Standortma-

nagements geeignete Maßnahmen entwickelt werden. Maßnahmen

Die Maßnahmenplanung umfaßt generell die Festlegung einzelner Aktionen zum Erreichen der Ziele und Leitbilder der Region auf hohem Detaillierungsgrad. Maßnahmen sollten hinsichtlich der Elemente Zielgröße(n), Zielgruppe, Trägerschaft, Zeitrahmen und Kontrolle präzisiert werden. Grundsätzlich stehen den regionalen Akteuren die Instrumente des Marketing, d.h. Produkt- bzw. Leistungspolitik, Kommunikations- und Preispolitik, zur Verfügung. Da

Begriff und Inhalt des Standortmarketing

es sich bei der Region um ein „ortsfestes Produkt" handelt, spielen Fragen der Distribution keine Rolle (vgl. Kap. 7). Mit dem Ziel, ein attraktives und konkurrenzfähiges Angebot offerieren zu können, muß sich die regionale Leistungspolitik an den Bedürfnissen und Erwartungen ihrer Kunden orientieren. Bereiche der Leistungspolitik sind z.B. Infrastrukturleistungen, Waren- und Dienstleistungen, Wirtschaftsförderung, Wissenschaft und Forschung, kulturelle und touristische Angebote. Regionale Kommunikationspolitik richtet sich auf eine bewußte Beeinflussung ausgewählter Zielgruppen der Region unter Einsatz spezieller Techniken und Medien zur Erreichung regionaler Ziele. Neben den üblichen Massenkommunikationsmitteln (z.B. Anzeigen, Broschüren, Videos) sollten insbesondere persönliche und dialogische Kommunikationsinstrumente wie z.B. Messen, Tagungen und Investorenbörsen im Standortmarketing eingesetzt werden. Allerdings ist „Standortmarketing mehr als nur Standortwerbung" (Töpfer 1996, S. 31). Kommunikative Maßnahmen müssen aus dem umfassenden Standortmarketing-Konzept abgeleitet und auf dessen Ziele gerichtet werden. Auch die Preispolitik hat im regionalen Marketing-Mix eine nicht zu unterschätzende Bedeutung. Diese Maßnahmen beeinflussen stark die standortbedingten Kosten (z.B. Tarife, Mieten, Gewerbesteuerhebesatz) (vgl. Kap. 7). Das St. Galler Managementmodell wird als Grundlage des Standortmarketing in seinen Hauptkomponenten in den folgenden Kapiteln (Kap. 5, 6 und 7) näher erläutert. Vorerst wenden wir uns allerdings der Standortanalyse zu.

71

72

Standortanalyse

4. Standortanalyse 4.1. Strategische Standortplanung In Kap. 3 wurde das St. Galler Managementmodell vorgestellt und als Basiskonzept für die Entwicklung einer StandortmarketingKonzeption vorgeschlagen. Nach dem St. Galler Managementmodell bietet es sich an, die Marketing-Konzeption in den vier Phasen Standortanalyse, Leitbild- und Zielfindung,

Strategie- und Maß-

nahmenplanung sowie Umsetzung und Kontrolle durchzuführen (vgl. auch Funke 1997, S. 26). Dieses Kapitel wird sich mit der strategischen Standortplanung und Standortanalyse befassen. Die anderen Phasen werden dann in den folgenden Kapiteln 5 bis 7 behandelt.

Standortanalyse

Standortleitbilder und Ziele

ι

Standortstrategien und -maßnahmen

ι r

Implementierung und Kontrolle

Entwicklungsprozeß einer Standortmarketing-Konzeption

Strategische Standortplanung

Strategische Standortplanung

73

Standortpotentiale zu erkennen und deren Entwicklungsmöglichkeiten einzuschätzen (interne Analyse) und andererseits Veränderungen und Entwicklungen von Standortmärkten und sonstigen Umfeld- bzw. Rahmenfaktoren zu erfassen (externe Analyse) und bei der Formulierung von langfristig angelegten Marketingstrategien zu berücksichtigen. Planungseinheit der strategischen Unternehmensplanung ist das Strategische Geschäftsfeld (Strategie Business UniQ, das häufig als Produkt-Markt-Kombination definiert wird (Benkenstein 1997, S. 39). Dieses Konzept des Strategischen Geschäftsfeldes kann auch für das Standortmarketing sinnvoll übernommen werden. Danach umfaßt der erste Schritt der strategischen Standortplanung die Erfassung, Definition und Abgrenzung Strategischer Standortfelder (Strategie Place Units) als kleinste Planungs- und Entscheidungseinheiten des Standortmanagements

(z.B. be-

stimmte Branchenschwerpunkte des Standortes). Standortfelder sollten so abgegrenzt werden, daß sie

•

spezifische Zielgruppen ansprechen (z.B. externe Biotechnologieunternehmen, Existenzgründer) und

•

einem weitgehend eigenständigen, bestehenden oder neu zu schaffenden Organisations-

bzw. Managementbereich

im

„Standortunternehmen" zugeordnet werden können.

In Analogie zum dreidimensionalen Suchraum zur Identifikation, Abgrenzung und Auswahl Strategischer Geschäftsfelder (vgl. Meffert 1994, S. 31 ff.) können auch Standortfelder definiert werden durch •

ihre potentiellen Nachfrager bzw. Zielgruppen (customer groups),

Standortfelddefinition

74

Standortanalyse

spezifische Standortfunktionen, die angeboten werden {customer functions) und die Art und Weise (Prozesse), wie diese Funktionen bereitgestellt werden {alternativ technologies).

Zielgruppen - internationale Konzerne • mittelständische Unternehmen - Handwerksbetriebe

Technologien & Prozesse Information Beratung Service

H

Lieferantenschnelle börsen Genehmigungs verfahren

- Existenzgründer - Verbände - internationale Organisationen

l·

Gewerbeflächen Infrastruktur Fördermittel qualifizierte Arbeitskräfte "Forschungseinrichtungen Lieferanten

Standortfunktionen

Fiktives Beispiel eines dreidimensionalen Suchraums zur Standortfelddefinition Nach der obigen Abbildung könnte z.B. ein Standortfeld „Information, Beratung und Service für mittelständische Unternehmen über Fördermittel" und ein anderes „Angebot von Gewerbeflächen für internationale Konzerne mittels unbürokratischer und schneller Genehmigungsverfahren" lauten. Ausgangspunkt der strategischen Standortplanung ist die Analyse der derzeitigen und zukünftigen Situation des Standortes, die sich insbesondere aus den standortinternen und -externen Bedingungen und Entwicklungen ableiten läßt.

Strategische Standortplanung

Die Standortanalyse (wird auch als „Place-Audit oder Standortprüfung bezeichnet; vgl. Kotler et al. 1995, S. 97ff.) bildet die Grundlage für die Entwicklung eines strategischen Standortmarketing-Konzepts. Sie umfaßt eine externe (Konkurrenz-, Marktund Umfeldanalyse) und eine interne Analyse (Standortpotentialanalyse). Aufgabe der Standortanalyse ist es, die Stellung des Standortes in bezug auf die relevanten Markt-, Wettbewerbs- und Umfeldbedingungen zu analysieren und die jeweiligen relativen Stärken und Schwächen des Unternehmens herauszuarbeiten (Kreilkamp 1987, S. 232). Hierbei geht es um eine kritische Überprüfung der Standortressourcen und des Fähigkeitspotentials des Standortmanagements, Chancen am Markt zu ergreifen und Wettbewerbsvorteile aufzubauen und zu nutzen.

interne Analyse

externe Analyse

ChancenRisikenAnalyse Positionierung

Bereiche und Methoden der strategischen Standortanalyse (Quelle: in Anlehnung

an Nieschlag et al. 1994, S. 878)

75

Aufgaben der Standortanalyse

76

Standortanalyse

Teilaufgaben der Standortanalyse sind Prognosen •

relevanter Markt- und Umweltentwicklungen (Entwicklungsprognosen) und

•

über die Wirkung strategischer Maßnahmen des standortmarketing (Wirkungsprognosen).

Im folgenden werden die einzelnen Analysen der Strategischen Standortplanung besprochen.

4.2 Methoden der Standortanalyse > Standortpotentialanalyse Aufgabe der Standortpotentialanalyse (interne Analyse) ist die Identifikation und Bewertung von grundlegenden Stärken und Schwächen sowohl des Standortes als Produkt (z.B. hinsichtlich der Infrastruktureinrichtungen, des Images) als auch des Standortes als Unternehmung (z.B. hinsichtlich von Organisation, Management und Mitarbeiter). Zu berücksichtigen ist insbesondere das Wettbewerbspotential eines Standortes, das sich einerseits aus der Qualität des Standortes selbst ergibt (z.B. topographische Gegebenheiten, Angebot an Forschungseinrichtungen etc.) und andererseits aus der Fähigkeit der Träger des Standortmarketing und sonstiger Akteure, also der Fähigkeit des „Standort-Unternehmens", den Standort erfolgreich zu entwickeln und zu vermarkten (z.B. Dauer von Genehmigungsverfahren, Qualität von Verwaltung, Wirtschaftsförderung etc.). Die Bewertung kann folgendermaßen durchgeführt werden: •

Zeitvergleich (vgl. Entwicklung von Patentanmeldungen),

•

Vergleich mit der Konkurrenz (z.B. mit dem stärksten Konkurrenten) und

Methoden der Standortanalyse

•

Vergleich auf der Basis von Schlüsselkriterien bzw. -anforderungen (z.B. Arbeitskosten, Dauer von Genehmigungsverfahren).

Anhand der Standortpotentialanalyse kann die Eignung eines Standorts für bestimmte Branchen, Geschäftsfelder oder einzelne Unternehmen beurteilt werden. Darauf aufbauend können standortgeeignete Branchen bzw. Branchencluster, für die ein besonderes, standortspezifisches Entwicklungspotential erwartet wird, identifiziert und gezielt angesprochen werden (Manschwetus 1995, S. 225; Meffert 1989, S. 276; Porter 1998). Diese Branchen bzw. Branchencluster stellen räumliche Ansiedlungsschwerpunkte des Standorts dar. Die Potentialanalyse mündet in der Beschreibung identifizierter Stärken und Schwächen des Standortes. Häufig werden hierzu Stärken-Schwächen-Profile der Standorte angefertigt.

Studie: Wirtschaftsstandort Brandenburg In der Studie wurde allen Unternehmen eine Liste mit 42 Standortfaktoren vorgelegt (vgl. Balderjahn/Aleff 1996, S. 50ff.). Auf einer Skala von 1 („sehr stark") bis 4 („sehr schwach") bewerteten diese Unternehmen Brandenburg hinsichtlich aller Standortfaktoren. Die Ergebnisse lassen Schlüsse auf die Standorteignung Brandenburgs zu. In Kap. 2 wurden die Ergebnisse hinsichtlich der Standortanforderungen (zentrale Standortfaktoren) dargestellt. Der folgenden Abbildung können die 14 Standortfaktoren entnommen werden, bei denen Brandenburg am besten abschnitt. Die Nähe zu Berlin wird von den Unternehmen als die größte Stärke Brandenburgs angesehen. Es folgen landschaftliche Attraktivität, Nähe zu osteuropäischen Märkten, Verfügbarkeit von Gewerbeflächen sowie Freizeit- und Erholungsmöglichkeiten.

Beispiel

77

78

Standortanalyse

Nähe zu Berlin Landschaftliche Attraktivität Nähe zu Osteuropa Verfüabarkeit Gewerbeflächen

\ \

\1

Freizeit und Erholung

[

Internationale Verkehrsanbindungen Innerreaionale Verkehrsverbindungen Einfache Fachkräfte

\

Intakte Umwelt Lohnkostenniveau Grundeinstellung Bevölkerung Investitionsklima Uni und Forschung Geringe politische Risiken

stark

schwach

Die 14 am besten bewerteten Standortfaktoren Brandenburgs (Stärken) Eindeutiger Schwachpunkt ist das mangelnde Angebot qualifizierter Führungskräfte in Brandenburg (vgl. nachfolgende Abbildung). Dieses Ergebnis unterstreicht eindrucksvoll die Notwendigkeit, in Brandenburg mehr in die universitäre Ausbildung zu investieren. Allerdings ist diesbezüglich in den letzten Jahren nichts passiert. Als weitere gravierende Schwächen wurden mangelnde Quantität und Qualität von Wohnraum, eine hohe Kriminalitätsrate, eine bürokratische Verwaltung und eine zu hohe Regelungsdichte genannt.

Methoden der Standortanalyse

Ausgebaute Infrastruktur Klima Wirtschaftsfreundliche Kommunalplanung

\

Kongresse u. Tagungen Zulieferindustrie Hotels und Restaurants Einkaufsmöglichkeiten Gerinae Steuerbelastung Marktpotential Gerinae Regelungsdichte Effiziente Verwaltung Gerinae Kriminalitätsrate Wohnraum

l

Führungskräfte stark

schwach

Die 14 am schlechtesten bewerteten Standortfaktoren Brandenburgs (Schwächen) Die Unterschiede in der Bewertung Brandenburgs von Investoren und Nicht-Investoren sind nicht sehr groß (vgl. Balderjahn/Aieff 1996, S. 75ff.).

Studie: Stadtmarketing für Potsdam Im Auftrag der Stadt Potsdam und im Zusammenwirken mit dem damaligen Verein für Stadtmarketing führte die Kienbaum Unternehmensberatung GmbH 1995 eine Studie zur Entwicklung eines Stadtmarketing-Konzepts durch. Als zentrale Aufgabe galt es, die

Beispiel

79

80

Standortanalyse

Stärken und Schwächen Potsdams zu ermitteln. Dazu wurden 256 Potsdamer Bürger und 111 Experten Potsdams befragt. Danach hat Potsdam folgende Stärken: •

attraktive Kulturlandschaft,

•

unzerstörte Natur,

•

Überschaubarkeit und Liebenswürdigkeit,

•

Sitz der Landesregierung und

•

Medienstandort.

Schwächen wurden in den folgenden Bereichen ausgemacht: •

Verkehrssituation,

•

Ausbau der Innenstadt,

•

Touristische Infrastruktur,

•

Image,

•

Information und Koordination,

•

hohes Preisniveau und

•

Stadtentwicklung.

>

Konkurrenzanalyse

Im Rahmen der Konkurrenzanalyse geht es um eine systematische Sammlung und Bewertung möglichst umfassender Informationen über die wichtigsten aktuellen und potentiellen Konkurrenten im Standortwettbewerb. Diese Analyse zielt auf die Identifikation und Einschätzung von vorhandenen und potentiellen Konkurrentzstandorten. Ziel der Analyse ist eine Beurteilung der bestehenden Wettbewerbsbeziehungen, insbesondere die Erklärung und Prognose des Verhaltens bzw. der Strategien der wichtigsten Konkurrenten.

Methoden der Standortanalyse

Um die Ansiedlung von Fernsehproduzenten konkurrieren in Deutschland hauptsächlich die fünf Standorte Köln, München, Hamburg, Berlin/Brandenburg und Wiesbaden/Frankfurt. Köln ist mittlerweile die Nummer eins der europäischen Fernsehproduktionsstätten. Hier werden täglich ca. 140 Stunden TV-Sendungen produziert (Wirtschaftswoche Nr. 34,1998, S. 60ff.). Oft ist es hilfreich, Konkurrenten in strategische Gruppen einzuteilen, die ähnliche Merkmale aufweisen (z.B. ein ähnliches Standortprofil oder ein ähnliches Marketingkonzept). Da sich Wettbewerbsvorteile nur dann einstellen, wenn ein Standort ein besseres Angebot macht als andere, müssen die in der Standortpotentialanalyse ermittelten Stärken und Schwächen mit denen der wichtigsten Konkurrenten verglichen und relativiert werden. Standortfaktor

Beurteilung sehr schiecht

schlecht

gut

Anbindung an den Flugverkehr Branchenstruktur qualifizierte Arbeitskräfte Universitäten Forschungseinrichtungen Telekommunikation Dienstleistungen kostengünstige Gewerbeflächen Gewerbesteuerhebesätze Arbeitskosten Arbeit der Behörden Fördermittel Lebensqualität kulturelles Angebot

Profil des eigenen Standorts Profil des konkurrierenden Standorts

Beispiel für ein Stärken-Schwächen-Profil (Quelle: In Anlehnung an Spieß 1998, S. 69)

sehr gut

Beispiel

81

82

Standortanalyse

Zusammen mit den Ergebnissen der Potentialanalyse mündet die Konkurrenzanalyse somit in einer Bewertung und Darstellung der relativen Stärken und Schwächen eines Standortes im Vergleich zur Konkurrenz (vgl. obige Abbildung).

Standortimage

Das Standortimage steht oft im Mittelpunkt der Potential- und Konkurrenzanalyse. Unter dem Image versteht man die Gesamtheit aller subjektiven Eindrücke einer Person von einem Objekt. Häufig wird unterstellt, daß das Image eine Schlüsselrolle in der Standortwahl einnimmt. Imageanalysen stellen zudem oftmals die Basis eines Standortmarketing-Konzepts dar (Baiderjahn/ Mennikken 19Θ4; Wimmer/Korndörfer 1995; Wimmer/Zerr 1995). Insbesondere bei externen Unternehmen spielt der Bekanntheitsgrad und das Image einer Region als sog. „puli-Faktor eine entscheidende Rolle (Grabow et al. 1995, S. 142).

Studie: Wirtschaftsstandort Brandenburg In dieser Studie wurde das Image der fünf neuen Bundesländer vergleichend anhand von 21 bipolaren Attributen wie z.B. fortBeispiel

schrittlich-rückständig,

provinziell-international

und anziehend-

abstoßend von den Unternehmen bewertet. Die nachfolgende Abbildung zeigt das Imageprofil von Brandenburg, Sachsen und Thüringen für 10 ausgewählte Imageattribute (vgl. Balderjahn/Aleff 1996, S. 92ff.)

Methoden der Standortanalyse

Das Image Brandenburgs im Vergleich zu Sachsen und Thüringen

Für das Land Brandenburg ergibt sich ein nur wenig differenziertes Profil. Fast alle Imagewerte liegen etwas links vom neutralen Wert der Skala. Am ehesten stimmen die Unternehmen den Attributen „schön", „anziehend" und „freundlich" zu. Thüringen und Brandenburg weisen sehr ähnliche Imageprofile auf. Die Unterschiede in den einzelnen Imagewerten sind sehr gering. Wie auch Brandenburg wird Thüringen als schön, anziehend und freundlich wahrgenommen. Ein anderes Bild zeigt sich für das Profil von Sachsen, das auf mehreren Dimensionen eine Alleinstellung erreicht. Die Unternehmen haben von Sachsen ein besonders fortschrittliches, dynamisches, aktives und vielfältiges Bild.

83

84

Standortanalyse

> Marktanalyse Um zukünftige Entwicklungen erkennen und zielorientiert darauf reagieren zu können, ist eine genaue Analyse der Standortmärkte erforderlich. Diese Analyse umfaßt zwei Schwerpunkte: •

Zielgruppenanalyse und

•

Analyse der Marktattraktivität.

Im Rahmen der Zielgruppenanalyse geht es vordringlich um das Erkennen und Bewerten von Nachfragersegmenten (Märkten). Insbesondere geht es um die Erfassung der Bedürfnisse, Erwartungen und Verhaltensweisen von Standortnachfragern. Einzelne Bereiche dieser Analyse sind •

das Entscheidungsverhalten der Standortnachfrager,

•

die Nutzenerwartungen und Anforderungen der Standortnachfrager und

•

Standorteinstellungen und Standortimages der Nachfrager.

Eine Bewertung der Zielgruppen nach Attraktivität kann im Rahmen einer ABC-Analyse durchgeführt werden. Diese Thematik ist ausführlich in Kap. 2 behandelt worden. Der zweite Analyseaspekt umfaßt die Attraktivität einzelner Zielgruppen bzw. Märkte für den eigenen Standort. Märkte sind um so attraktiver, je besser Standortziele durch die jeweilige Marktbearbeitung erreicht werden. Das häufigste (Ober-)Ziel des Standortmarketing ist die Schaffung von Arbeitsplätzen für die Region. Damit sind solche Zielgruppen bzw. Märkte attraktiv, die viele Arbeitsplätze für die Region schaffen bzw. gefährdete sichern. Darüber hinaus sind Märkte um so attraktiver, je besser sie in das gegebene Profil des Standortes passen.

Methoden der Standortanalyse

> Umfeldanalyse Darüber hinaus können auch nicht-marktliche

Entwicklungen

(Umfeldbedingungen) für die Standortvermarktung relevant sein (z.B. nationale Zulassungs- und Genehmigungsverfahren, Veränderungen internationaler Rechtsordnungen wie EU-Recht, GATT etc.). Die Umfeldanalyse zielt auf einen möglichst umfassenden Überblick über die relevanten Rahmenfaktoren im Standortwettbewerb. Dazu gehören insbesondere die Bereiche: -

Technologie (z.B. Wachstumstechnologien),

-

Politik und Recht (z.B. Arbeits- und Tarifrecht),

-

Gesellschaft (Bevölkerungsentwicklung, Altersaufbau),

-

Wirtschaft (z.B. internationaler Handel, Kapitalmärkte) und

-

Umwelt (z.B. Verfügbarkeit an Rohstoffen, Umweltschutz).

> Chancen-Risiken-Analyse Sowohl Entwicklungen von Standortmärkten als auch anderer Umfeldfaktoren können für die eigene Standortvermarktung Chancen (z.B. Chancen eines internationalen Flughafens) als auch Risiken (z.B. Risiken aus Gesetzesvorhaben) beinhalten. Um Chancen zu ergreifen und Risiken möglichst gering zu halten bzw. zu vermeiden, ist eine systematische Analyse der Chancen- und Risikopotentiale erforderlich. Die Chancen-Risiken-Analyse zielt auf ein möglichst frühzeitiges Erkennen von Chancen und Risiken im Standortwettbewerb, die sich aus Markt- und Umfeldentwicklungen ergeben können. Chancen ergeben sich aus Entwicklungen, die dem Standort einen Wettbewerbsvorteil zukommen lassen könnten. Chancen müssen auf ihre Wirkung und auf ihre Eintrittswahrscheinlichkeit hin analysiert und eingeschätzt werden (Impact·Analyse). Die Wahrscheinlichkeit dafür, daß ein Standortmanagement mit Erfolg auf eine sich ihm bietende Chance reagiert,

85

86

Standortanalyse

ist von dessen eigenen Fähigkeiten sowie von den Marktbedingungen und den Stärken der Konkurrenz abhängig. Risiken ergeben sich aus potentiell ungünstigen Umweltentwicklungen, die den Standort treffen können. Zur Bewertung solcher ungünstiger Trends wird das Gefahrenpotential und die Eintrittswahrscheinlichkeit geschätzt. Studie: Wirtschaftsstandort Brandenburg Für die Investoren stellen die Bürokratie, Reglementierungen, ungeklärte Eigentumsverhältnisse und das Investitionsklima die Beispiel

größten Risiken Brandenburgs dar. Das gleiche Ergebnis zeigt sich für die Nicht-Investoren, wobei jedoch bei ihnen das Risiko ungeklärter Eigentumsverhältnisse noch vor der Bürokratie auf dem ersten Platz liegt. Auch die Politik des Landes Brandenburg zählt für die externen Unternehmen zu den großen Risiken für eine unternehmerische Tätigkeit.

Bürokratie

Investitionsklima Umweltauflagen

Wirtschaft Osteuropa Politik Osteuropa Image der Region Zusammenschluß Berlin 10

20

30 Prozent

Risiken für unternehmerische Tätigkeit in Brandenburg

Methoden der Standortanalyse

Studie: Stadtmarketing für Potsdam Für Potsdam wurden folgende Chancen ermittelt: •

Zukunft als Medienstandort (Babelsberg),

•

Ort von Wissenschaft und Forschung,

•

großes Gewerbeflächenpotential sowie

•

internationale Bekanntheit.

Risiken wurden für die folgenden Bereiche festgestellt: •

Verkehr,

•

Entwicklung zum „Museum Potsdam",

•

Mittelstandspolitik,

•

kommunale Finanznot,

•

unausgewogene Sozialstruktur der Potsdamer Bevölkerung und

•

schlechte Stimmung in der Potsdamer Bevölkerung.

> Positionierungsanalyse Die Positionierungsanalyse erfaßt einen ganz wesentlichen Aspekt der Marktanalyse. Auf der Basis der von den Nachfragen subjektiv wahrgenommenen und bewerteten Merkmale von Standorten erfolgt mittels multivariater Verfahren1 eine gemeinsame Abbildung und Positionierung des eigenen Standorts mit den wichtigsten Konkurrenzstandorten im zweidimensionalen (Konkurrenz-)Raum. Darüber hinaus kann auch der aus Sicht der Nachfrager ideale Standort lokalisiert werden. Aus der Lage des eigenen Standortes zu den anderen können Wettbewerbsintensitäten ebenso abgeleitet werden wie Teilmärkte und Nischen. Darüber hinaus kann die Lage des „Idealstandortes" als Zielposition interpretiert werden.

Beispiel

87

88

Standortanalyse

Studie: Wirtschaftsstandort Brandenburg Die Ergebnisse der Imageanalyse können als Grundlage für eine Positionierung Brandenburgs im Wettbewerbsumfeld genutzt werden. Dazu wurde eine Korrespondenzanalyse mit dem Ziel durch-

Beispiel

geführt, Brandenburg im Wettbewerbsfeld der fünf neuen Bundesländer zu positionieren (vgl. Balderjahn/Aleff 1996, S. 97ff.). Die Analyse ergab zwei gut interpretierbare Image-Dimensionen:

>

die sachlich-rationale Dimension und

>

die emotional-bewertende Dimension.

Unterschiedliche Imagewerte können zu fast 80% aufgrund der sachlich-rationalen Dimension erklärt werden. Gut 15% der Varianz erklärt die emotional-bewertende Dimension. gefühlsmäßig pos töv

•

MecklenburgVorpommern

•

9

Thüringen

Brandenburg

sachlich-rational negativ

Sachsen ·

^

sachlich-rational positiv

Sachsen-Anhalt

•

gefühl smäßig nec ativ

Imageposition Brandenburgs im Wettbewerbsfeld der neuen Bundesländer 1

Es können folgende Verfahren eingesetzt werden: Multidimensionale Skalierung (MDS), Faktoren- und Korrespondenzanalyse (vgl. Backhaus et al. 1996; Greenacre 1994).

Methoden der Standortanalyse

Das Bild Sachsens ist von einer deutlich positiven, sachlichrational begründeten Sichtweise geprägt. Sachsen wird als ein moderner, fortschrittlicher, internationaler und dynamischer Wirtschaftsraum wahrgenommen. Demgegenüber wird MecktenburgVorpommern hauptsächlich nach sachlich-rationalen Erwägungen negativ gesehen. Dieses Land wird als rückständig, provinziell, langsam, statisch und schwach eingestuft. Allerdings vermischen sich hier positive, gefühlsbetonte Assoziationen wie ländlich, friedlich und schön. Thüringens Image resultiert stärker aus einer eher positiven gefühlsmäßigen Hinwendung zu diesem Land. Diese Region wird als anziehend, gepflegt, schön, freundlich und geordnet empfunden. Sachsen-Anhalts Image ist sowohl auf der sachlich-rationalen als auch auf der emotionalen Dimension negativ gefärbt. Dieses Land wird gefühlsmäßig als häßlich, abstoßend und schlecht beurteilt und kognitiv als eher rückständig, langsam, unbeweglich und provinziell. Brandenburg liegt im Schwerpunkt dieses Positionierungsgestims und hat insofern ein wenig ausgeprägtes Image. Sowohl der rationale als auch der gefühlsmäßige Imageeindruck ist weder sehr positiv noch sehr negativ. Brandenburgs Image ist dem Thüringens noch am ähnlichsten. Im Vergleich zu Thüringen wird Brandenburg zwar als modemer, dafür aber auch als teurer, ungepflegter, krimineller, chaotischer und feindlicher wahrgenommen.

Unter der Bezeichnung SWOT-Analyse {Strengths-WeaknessesOpportunities-Threats-Analyse) werden beide Methoden (StärkenSchwächen und Chancen-Risiken-Analyse) der strategischen Planung zusammengefaßt.

SWOTAnalyse

89

90

Standortanalyse

>

Portfolio-Analyse

Die Portfolio-Analyse ist eines der am häufigsten eingesetzten Instrumente der strategischen Planung (Portfolio-Management). Unter Portfolio versteht man in der Finanzwirtschaft die optimale Kombination verschiedener Anlagemöglichkeiten (Wertpapiere) im Sinne von Gewinn- und Risiko-Ausgleich. Diese Grundidee wurde auf die strategische Geschäftsfeldplanung übertragen. Das gesamte Tätigkeitsfeld einer Unternehmung läßt sich so als Portfolio Strategischer Geschäftsfelder darstellen.

Standortportfolio

Analog zur Strategischen Unternehmensplanung können wir von einem Standortportfolio sprechen, das alle Standortfelder eines Standortes umfaßt. Diese Methode dient zur Generierung von Strategien, zur Verdichtung von Informationen und zur Reduzierung von Komplexität mit dem Ziel einer möglichst präzisen Bewertung und Positionierung einzelner Standortfelder.

Das Ergebnis der Portfolio-Analyse ist eine Darstellung der Position und Anordnung einzelner Standortfelder auf ausgewählten Schlüsselfaktoren des Standortwettbewerbs. Insbesondere werden •

die Wettbewerbsstärke des Standortfeldes (interne Analyse) und

•

die Markt- bzw. Zielqruppenattraktivität (externe Analyse)

ermittelt, um dann die einzelnen Standortfelder entlang dieser Dimensionen zu positionieren. Sowohl die Marktattraktivität als auch die Wettbewerbsstärke werden nach diesem Ansatz auf der Basis zahlreicher Faktoren operationalisiert. Dabei sind es externe Faktoren, wie z.B. die

Methoden der Standortanalyse

91

Schaffung von Arbeitsplätzen, die die Marktattraktivität bestimmen. Externe Faktoren sind solche Größen, die vom Standortmanagement nicht mittelbar und kurzfristig beeinflußt bzw. verändert werden können. Demgegenüber sind es die internen Faktoren (z.B. Bekanntheit und Image des Standortes), die vom Standortmanagement kontrollierbar sind und im wesentlichen die Wettbewerbsstärke des Standortes bestimmen.

CO

φ

(β

ε

t o Ό c (β w

Telekomrr unikation

Π

hoch

BiBiotechnologie l

CO

Automo >ilbranche

Φ

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9erln9

S (0 c


Bekanntheit schaffen und Image aufbauen

Nur bekannte und attraktive Standorte werden im betrieblichen Auswahlprozeß berücksichtigt. Hierzu können Werbeanzeigen in geeigneten und insbesondere als glaubwürdig empfundene Massenmedien eingesetzt werden. Städte und Regionen in Deutschland, die international kaum bekannt sind, können unter der „Dachmarke Deutschland" auftreten. Dazu wurde ein Logo sowie ein Layout-Konzept unter der Federführung des Bundesministeriums für Wirtschaft entwickelt.

Beispiel

147

148

Operatives Standortmanagement

• • • •

INVEST IN QUALITY

BBSS GERMANY •••• ggjg BRANDENBURG •••ŒRMANY

Als Medien kommen sowohl die klassischen Printmedien als auch mit zunehmender Bedeutung das Internet in Frage. Neben den Möglichkeiten der Massenkommunikation sollte insbesondere der persönliche Kontakt zu potentiellen Standortkunden gesucht werden. Dies können z.B. Botschaften, Politiker auf Auslandsreisen und Außenhandelskammern übernehmen. Auch themenspezifische Tagungen, Events und sonstige geeignete Veranstaltungen können in der Lage sein, den Standort „ins Gespräch zu bringen". Darüber hinaus können sog. Senior Advisers nützliche Dienste leisten (Schnurrenberger 2000, S. 448). Hierbei handelt es sich um erfahrene Personen, die vormals in der Wirtschaft tätig waren und in der Lage sind, Kontakte zwischen standortsuchenden und standortanbietenden Organisationen zustande zu bringen. Insgesamt können diese kommunikationspolitischen Maßnahmen relativ breit gestreut werden, da noch kein konkreter Kontakt erfolgt. Sie dienen im wesentlichen zur Schaffung eines allgemeinen „good-will".

Maßnahmen zu Akquisition von Unternehmen

Senior Advisor Der frühere Vorstandssprecher der Deutschen Bank, Hilmar Kopper, wurde zum „Beauftragten der Bundesregierung für Auslandsinvestitionen in Deutschland" ernannt.

> Aufmerksamkeit, Information und Interesse Zur Aufnahme in die Longlist ist neben einem hohen Bekanntheitsgrad und guten Image erforderlich, zum richtigen Zeitpunkt beim Standortsuchenden präsent zu sein. Der Standort muß auf sich aufmerksam machen, standortsuchende Unternehmen kompetent und glaubwürdig informieren und Interesse für den Standort wecken. Standortsuchende Unternehmen müssen möglichst frühzeitig identifiziert und zielgruppengenau angesprochen werden. Dazu können sowohl eigene Recherchen (Marktforschung) als auch die Dienste anderer Organisationen (z.B. Unternehmensberatungsgesellschaften, Senior Advisors etc.) genutzt werden.

Wirtschaftl. Politische Infrastruktur Stabilität Stabilität

Arbeitsmarkt

Zulieferungen

Image

Personalkosten

Wechselkursrisiko Industriestruktur natürliche Ressourcen öffentl. Verschuldung Kapitalverkehr allg. Wirtschaftsentwicklung

Universitäten Facharbeiter sprachl. Barrieren Industrieerfahrung Motivation Mobilität

qualifizierte Lieferanten Local Content Zölle Just in time Sicherheit

Image des Landes Image der Finna

effektive Arbeitskosten Arbeitsproduktivität

politisches Straßennetz KonfliktEisenbahnpotential netz Regierungs-Wasserstärke wege politische Flughäfen Unterstüt- Telekomzung munikation Zuverläs- Versorgung sigkeit der Entsorgung Verwaltung Investitionsbestimmungen

Länderspezifische Nutzwertanalyse des MPV-Projekts zur Erstellung der Longlist (Quelle: in Anlehnung an Renschier 1995, S. 45)

Beispiel

149

150

Operatives Standortmanagement

In der Regel werden Standorte in der Vorauswahl überwiegend anhand länderspezifischer (Makroauswahl) und weniger mittels standortspezifischer Merkmale (Mikroauswahl) bewertet (vgl. Beispiel „MPV-Projekt"). Aus diesem Grund sollten sich die Informationen hauptsächlich auf die Vorteile des „Standorts Deutschland" (Marktpotential, Produktivität, Infrastruktur etc.) beziehen. Als Akteure für diese Aufgabe kommen somit insbesondere Bundesbehörden und überregionale Stellen der Wirtschaftsförderung in Fra-

> Beratung und Überzeugungsarbeit leisten Nach der Vorauswahl zur Aufstellung der Longlist erfolgt bei den Unternehmen eine intensive Standortbewertung und ein Standortvergleich. Das Ergebnis ist dann eine, nur einige wenige attraktive Standorte umfassende Shortlist. Spätestens zu diesem Zeitpunkt erfolgt eine Kontaktaufnahme des standortsuchenden Unternehmens mit Akteuren des „Standortunternehmens".

,one face to the customer"Prinzip

Für die erste Kontaktaufnahme eines Unternehmens mit dem Standort bietet sich das sog. „one face to the customer"-Prinzip an: Ein Ansprechpartner auf Seiten des Standorts ist für alle Fragen und Probleme des potentiellen Investors zuständig. Insbesondere hat diese Person dafür zu sorgen, daß alle gewünschten Informationen des standortsuchenden Unternehmens schnell und kompetent bereitgestellt werden. Dieses Prinzip erfordert eine komplexe organisatorische Vernetzung aller Standortakteure. Zielgruppen- und themenspezifische

Informationsbroschüren

oder CD-ROMs eigenen sich jetzt, um auf die Standortpotentiale hinzuweisen. Der Hinweis auf bestimmte Branchenkristallisa-

Maßnahmen zu Akquisition von Unternehmen

tionskeme, Standortkompetenzen bzw. -vorteile und Referenzansiedlungen sowie kompetente und glaubwürdige Modellrechnungen können dazu beitragen, Interessenten von dem Standort zu überzeugen (vgl. Beispiel „MPV-Projekt).

Investitions- GrundKlima stücke

Risiken/Ge- Verkehr nehmigungen

Bildung

Arbeits- Lebensmarkt qualität

Kompetenz der Behörden Industrieansiedlungen Einstellung der Bevölkerung zur Industrie

Umweltauflagen Grundstückserwerb Baugenehmigung industrielle Erschließung

Universitäten Bildungseinrichtungen

Ausbildungsstand Fachkräfte

geologische Daten besondere Gegebenheiten

Autobahnanschluß Seehafen Flughafen Staudichte

öffentliche Rahmenbedingungen wie z.B. Schulen, Kriminalität Konsumbedingungen Freizeitwert

Standortspezifische Nutzwertanalyse des MPV-Projekts zur Erstellung der Shortlist (Quelle: in Anlehnung an Renschier 1995, S. 45)

In dieser Phase der konkreten Standortbewertung sind insbesondere die mit der Standortauswahl- und -bewertung eingerichteten Projektteams der Unternehmen anzusprechen. Spätestens nach der Shortlisterstellung werden Mitarbeiter des standortsuchenden Unternehmens den Standort Vor-Ort in Augenschein nehmen. Diese Besuche sind gründlichst vorzubereiten, da von diesem Ergebnis im wesentlichen die letztendliche Entscheidung abhängt. Das beinhaltet einerseits die organisatorische Rahmenplanung (z.B. Abholservice, Hotelbuchung, Freizeitprogramm) und andererseits das konkrete Gesprächs- und Besuchsprogramm (z.B. Auswahl der Gesprächspartner, Präsentationen etc.).

Beispiel

151

152

Operatives Standortmanagement

> Entscheidung unterstützen, Coachen und Umsetzungsbegleitung Das nächste Beispiel wurde gewählt, um zu zeigen, daß mit der Standortentscheidung das Standortmarketing nicht aufhört. Zumindest bis zum sog. „1. Spatenstich" sollten sich Standortakteure weiter um das anzusiedelnde Unternehmen kümmern. Insbesondere sind Hilfestellungen bei den vielfältig erforderlichen Planungs-, Genehmigungs- und Bewilligungsverfahren notwendig. Dazu gehören auch eine genaue Beratung und Unterstützung bei der Beantragung von Fördermitteln, die Überprüfung der Unterlagen vor Einreichung bis zur Durchführung einer Antragskonferenz und die Begleitung

des Genehmigungsverfahrens („Verfahrens-

Tracking") (Schnurrenberger 2000, S. 263ff.).

- Vorauswahl von Standorten ¡nel. Standortbesichtigungen

Beispiel

- projektbezogene Einzelverhandlungen an Alternatlvstandorten

6 Monate

Longlist

6 Monate

Shortlist

- Genehmigungsverfahren - Finanzierungsverfahren - Bau-/Projektplanung

9 Monate

Standortentscheidung

Standortanfrage bei lokaler Wirtschaftsförderungsgesellschaft

- Bau - Errichtung der FertigungsStätte

12 Monate

Baubeginn „1. Spatenstich"

Inbetriebnahme

21 Monate Umsetzungsbegleitung durch lokale WFG 33 Monate bis zur Projektumsetzung

Typischer Ablauf eines Standortauswahl- und Investitionsprozesses: Beispiel Herstellungsbetrieb für Kunststoffverarbeitung

Maßnahmen zu Akquisition von Unternehmen

Die Wirtschaftsförderung Brandenburg GmbH hat sich die folgenden Aufgaben gestellt: •

Werbung für den Wirtschaftsstandort und Information über Standortgegebenheiten

•

Initiierung und Begleitung von Investitionsvorhaben

•

Erarbeitung von Analysen über den Standort Brandenburg

•

Betreuung von Unternehmen zur Förderung des Außenhandels

•

Förderung der Kooperation kleinerer und mittlerer brandenburgischer Unternehmen mit in- und ausländischen Partnern

•

Projektmanagement zur Realisierung komplexer Vorhaben im Bereich der Investorenansiedlung und der Außenwirtschaft

(Quelle: Jahresbericht 1997)

Beispiel

153

154

Literaturverzeichnis

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Stichwortverzeichnis A ABC-Analyse 84 Agglomerationseffekt 43 Akquisitionsphase 146 Attraktivitätsfaktoren 92, 141, 142, 144 Β Ballungsräume 7 BERI-Index 38, 52 Bestandspflege 30,121 Beziehungsmarketing 137 Bindungsphase 146 Bindungsstrategie 121 Branchencluster 77 Branchenstrukturanalyse 5,41

c Chancen-Risiken-Analyse 85, 89 Corporate Identity 68, 116, 155,156

D Direktinvestitionen 10,13 E EPRG-Schema 15 Externe Analyse 73, 90

F Fühlungsvorteile 43

G Geschäftsfelder 63, 70, 73, 77, 90 Gewinnungsstrategie 121 Globalisierung 3, 4, 9 I Image -analyse 82, 88, 158 -profil 82, 83 -Strategien 130 Interne Analyse 73, 75, 76, 90 Internet 140, 148 Κ Käufermärkte 4 Kommunikationspolitik 71, 136, 139, 145, 155, 158 Konkurrenzanalyse 80, 82 Kostenführerschaft 125, 126, 127

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Kundenbeziehungspolitik 141

L Laddering 16,18, 19, 20, 154, 157 Länderphilosophie 15 Länderrisiko 51 Leistungskernstrategie 118 Leitbildsystem 95,110 Longlist 38,41, 146, 149, 150 Luxusfaktoren 93, 141, 143, 144 M Makrostandorte 15, 36 Marketing -Business-to-Business 57 -Industriegüter 57,154 -kommunales 57 Marktanalyse 84, 87 Marktsegmentierungsstrategie 119, 120 Marktstimulierungsstrategie 120, 125 Means-End Chains Theory 19 Mentale Modelle 19 Ν Nischenstrategie 126, 128 O Organisationen, nicht-kommerzielle 55 Ρ Peripherfaktoren 93, 143, 145 Portfolio-Analyse 90 Positionierungsanalyse 87 Potentialfelder 7,61 Problemfaktoren 93, 141, 142, 144 Public Private Partnership 65, 69, 135, 155

Q Qualitätsführerschaft 125, 127, 128

S Shortlist 39, 41, 146, 150, 151 Slogan 97, 108 Stadt- und Regionalplanung 57 Standort -akteure 59, 97, 99, 100, 115, 116, 150, 152

-bewertung 11, 27, 28, 30, 33, 35, 39, 50, 54, 129, 146, 150, 151 -definition 3 -erweiterung 21 -faktoren 1, 2, 3, 5, 9, 36, 38,40, 41, 44, 45, 46, 48, 49, 50, 51, 52, 64, 69,77, 78, 79, 91,93,103,107, 121, 123,129, 131,143, 144, 145, 154, 155, 158 -faktoren-Portfolio 92, 93, 94 -feld 73,74,90,96,117,118,119, 120 -feldstrategie 119 -Identität 115,129,130,133 -image 44, 69, 76, 80, 82, 83, 89, 91, 94, 107, 108, 117, 124, 127, 130, 146, 147, 149, 154, 159 -image 82, 84, 116, 129,133,140 -klassiflkation 2 -konzept 24 -markierung 61, 68,108,116,136 -märkte 84,114,119 -nachteile 10 -Optimierung 21 -Politik iv, 13, 14, 37,100, 138, 142, 143, 154, 155, 157 -portfolio 90 -Positionen, strategische 92 -Positionierung 117 -potentialanalyse 75, 76, 77, 81 -profil 5,61,63,81, 145 -profilierung ν, 39, 92, 93, 95, 117, 118,141 -qualität 10, 106, 116, 138 -schemata, kognitive 16,17,18 -theorien 42 -vision 66, 95, 96, 108, 109, 111 -vorteile 70,117 -Wettbewerb iv, 3, 7, 23, 70, 80, 85 Standortauswahl -Feinanalyse 38, 52 -Grobauswahl 37 -Phasen der 35,36 Standortfaktorenforschung 44,45

Stärken-Schwächen-Profil 77, 81 Strategische Standortfelder 73 Subventionen 7, 31, 40, 41, 139 SWOT-Analyse 89, 95 Τ Trägerinstitutionen 135 Trichterprinzip 36 u Umfeldanalyse 75, 85 unique place propositions 92,117,125 Unternehmen -internationale iv, 9, 11,16, 20, 154, 155,157 Untemehmenskuitur 9,15, 37

w Werbeslogan 141 Wertaktivitäten 1,4, 24 Wettbewerb -Ansiedlungs 4,105 Wettbewerbsmatrix 126 Wettbewerbsvorteile -komparative 4, 63 -nationale 5 Wirtschaftsförderung 27, 47, 57, 59, 60,71,76, 105, 107, 108, 112, 115, 121, 122, 124, 135, 140, 144, 145, 150, 153, 156, 159 Wirtschaftsregion 2, 5, 7, 30, 34, 59, 131, 154 Ζ Zielgruppen 13, 34, 58, 59, 62, 63, 67, 68, 70, 71, 73, 84, 95, 102, 117, 119, 121, 131, 132, 133, 138, 139, 140, 142, 143, 150 Zielgruppenanalyse 84

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Forum Marketing & Management PROBLEME · KONZEPTE · LÖSUNGEN

Aufgrund des gesellschaftlichen Wandels kann sich heutzutage kaum ein Bereich menschlichen Handelns einem bisweilen intensiven Wettbewerb entziehen. In dieser Situation werden Entscheidungs- und Handlungsspielräume mit dem Ziel ausgelotet, sich gegenüber anderen bzw. der Konkurrenz vorteilhaft abzuheben. Dali nicht nur Unternehmen, sondern nahezu jedwede Organisation versucht, ihre Leistungen vor dem Hintergrund anderer Institutionen zu differenzieren, hat einerseits etwas mit der Deregulierurung, Privatisierung und Globalisierung und infolgedessen mit dem immer stärkeren Eindringen des Marktes bzw. der Marktverhältnisse in menschliche Lebensverhältnisse, zu tun. Andererseits läßt sich diese Vermarktlichung auch auf die Individualisierung des (post-)modernen Lebens zurückführen: Der Mensch sucht sich aus den schier unendlichen Optionen das aus, was er/sie (gerade) für passend hält, aus dem traditionsorientierten Nutzer wird ein frei auswählender Nachfrager. Die zentrale Bedeutung des Marktes für den heutigen Menschen rührt demnach von seiner pathetisch gesprochen - Freiheit her. Mit einem Schlag sehen sich damit jegliche Anbieter von Dienstleistungen und Gütern vor das Problem gestellt, mit überlegenen Angeboten marktpräsent zu sein. Marktpräsenz verlangt Marketing und Management. Ob nun Verwaltungen, Schulen, Kirchen, Vereine oder Krankenhäuser, Städte oder Regionen, sie alle müssen aus der Sicht potentieller Nachfrager besser als die Konkurrenz sein. Daher ist es notwendig, diese Aufgaben auf der Grundlage des Wissens um die eigenen internen und externen Handlungs- und Entscheidungsspielräume „in die Hand" zu nehmen (= managen; kommt vom Lateinischen "manus", Hand) und mittels Marketingmaßnahmen den potentiellen Kunden zu erreichen. Dabei werden die Instrumente des Marketing und die Wege zum Kunden immer vielschichtiger und diversifizierter. Die Reihe „Forum Marketing & Management" will mit ihren Bänden einerseits jene Bereiche des sozialen, ökonomischen und kulturellen Lebens erfassen, für die diese beschriebenen Wettbewerbsbedingungen zutreffen, bislang aber noch nicht unter ihren spezifischen Management/Marketingkonstellationen dargestellt worden sind. Auf der anderen Seite werden auch Prozesse und bestimmte Marketinginstrumente, mittels derer potentielle Kunden erfolgreich erreicht werden sollen, als eigene Marketing-/Managamentgegenstände behandelt. Die einzelnen Bände richten sich in erster Linie an Praktiker, die • auf der Basis des jeweiligen Forschungs- und Diskussionsstandes ihr spezifisches Marketing-/Managementproblem analysiert haben wollen, • vor dem Hintergrund strategischer Setzungen bzw. Ziele mögliche Marketingmaßnahmen als ihre Problemlösungen kennenlernen wollen, • die Durchsetzung von Marketingkonzeptionen beispielhaft demonstriert sehen wollen und • anhand eines Fallbeispiels erfahren wollen, wie man andernorts vorgegangen ist. Die Besonderheit der Reihe besteht demnach sowohl in der Wissens- als auch praxisgestützten Aufarbeitung und Darstellung der Gegenstandsbereiche. Aufgrund des theoriegeleiteten Vorgehens sind die Bände ebenso für Wissenschaftler und Studenten an Universitäten und eine gute Arbeitsgrundlage. Darüber hinaus gewährleistet der textliche Aufbau der Bände, daß der Leser die Wissens-, Diskussions- und Anwendungsebenen leicht erschließen kann. Er erhält somit einen begründeten "Leitfaden" in die Hand, mit dem er seine Praxis fundiert gestalten (=managen) kann.