Probleme wahrnehmen, annehmen und bearbeiten: Problemlösemethoden: Grundelemente – Der KVP-Zirkel – Der Problemlöse-Workshop [1 ed.] 9783896739964, 9783896442642

Citation preview

Silke Balbierz

Probleme wahrnehmen, annehmen und bearbeiten Problemlösemethoden: Grundelemente Der KVP-Zirkel Der Problemlöse-Workshop

Silke Balbierz

Probleme wahrnehmen, annehmen und bearbeiten Problemlösemethoden: Grundelemente Der KVP-Zirkel Der Problemlöse-Workshop

1

2

Silke Balbierz

Probleme wahrnehmen, annehmen und bearbeiten Problemlösemethoden: Grundelemente Der KVP-Zirkel Der Problemlöse-Workshop

3

© 2006 Alle Rechte vorbehalten RKW-Verlag Düsseldorfer Straße 40 65760 Eschborn RKW-Nr. 1517 ISBN 3-89644-264-3 Layout: RKW, Eschborn Druck: KlarmannDruck, Kelkheim

4

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

7

1 1.1 1.2 1.3

Grundlagen Ein „Problem“: Was steckt dahinter? Welche Problemtypen lassen sich in der betrieblichen Praxis unterscheiden? Welche Probleme beschäftigen Sie bei Ihrer Arbeit?

9 9 11 13

2 2.1 2.2 2.3

Der Umgang mit Problemen Erklärungsansätze auf sprachlicher Ebene Erklärungsansätze auf individueller Ebene Erklärungsansätze auf systemischer Ebene

16 16 16 17

3 3.1 3.2 3.3

Problemlösemethoden Die Grundelemente einer Problemlösemethode Der KVP-Zirkel Der Problemlöse-Workshop

19 19 22 30

Anhang: Auswertung Moderatorentest

39

Literaturverzeichnis

40

Über die Autorin

42

5

6

Einleitung Die Idee zu diesem Buch entstand aus unserer Beratungspraxis heraus. Seit über zehn Jahren begleiten wir Unternehmen bei der Einführung von KVP-Systemen. KVP steht für Kontinuierlicher Verbesserungsprozess. Hierbei geht es darum, Fehler, Abweichungen, Mängel oder Probleme in der täglichen Arbeit, die Mitarbeiter an einer termin-, kosten- und qualitätsgerechten Ausführung ihrer Tätigkeit hindern, systematisch zu erfassen und zu bearbeiten. Bei unserer Arbeit konnten wir beobachten, dass bei einigen dieser Firmen KVP „wie geschmiert“ lief, während bei anderen einige Zeit nach der Einführung der Prozess der kontinuierlichen Verbesserung zu stagnieren begann. KVP-Koordinatoren und Moderatoren beklagten sich über fehlende sinnvolle Themen, die sie bearbeiten konnten, die in den KVP-Gruppen erarbeiteten Vorschläge wurden (wenn überhaupt) nur noch zögerlich umgesetzt, Kollegen hatten wenig Lust, sich für KVP zu engagieren. Die Tatsache, dass in manchen Unternehmen Probleme gerne und und zum Teil auch mit viel zeitlichem Engagement angepackt wurden und bei anderen nicht, erklärten wir uns anfänglich damit, dass es letzteren Unternehmen nicht mehr gelingt, die Kommunikation (als Schlüsselfunktion für die Effizienz von KVP-Aktivitäten) in den Griff zu bekommen und dies schlussendlich zur Demotivation aller Beteiligten führt. Bei genauerer Analyse des Systems „Unternehmen“ erkannten wir jedoch, dass der wesentliche Grund, warum Probleme und Verbesserungsthemen konsequent angegangen werden, in der Haltung der verantwortlichen Personen liegt. Stehen die Entscheidungsträger dahinter und lassen sie dies die Mitarbeiter auch nachhaltig erkennen, läuft KVP rund. Wichtig dabei ist es, dass diese Absicht von den Mitarbeitern als glaubwürdig wahrgenommen werden kann. Geben sie dagegen reine Lippenbekenntnisse ab, beginnt der Prozess zu (er)lahmen. Zur Sensibilisierung des Lesers beginnen wir das erste Kapitel mit einem typischen betrieblichen Problem-Szenario. Auf diesem Beispiel aufbauend geht es anschließend um die Fragen: Was ist ein Problem? Welche Problemtypen existieren in der betrieblichen Praxis? und Wann ist ein Problem komplex, wann eher schwierig? Wir laden Sie ein, eine Bestandsaufnahme der Probleme zu machen, die Sie bei Ihrer Arbeit beschäftigen. Im zweiten Kapitel befassen wir uns damit, wie Menschen mit Problemen umgehen. Wir versuchen aus unterschiedlichen Betrachtungsperspektiven zu erklären, warum in Betrieben Probleme häufig vorsichtig bis widerwillig (oder gar nicht) angepackt werden. Das dritte Kapitel beschreibt die Grundelemente einer Problemlösemethode. Sie können mit Hilfe eines Selbsttests analysieren, welcher Moderatorentyp Sie sind, und wir beschreiben Ihnen anhand von Praxisbeispielen zwei Problemlösemethoden. Mit dem KVP-Zirkel stellen wir Ihnen eine Methode für etwas weniger komplexe Themen, (lokale Probleme und „einfache“ Schnittstellenprobleme) vor, mit dem Problemlöse-Workshop zeigen wir Ihnen, wie Sie das im ersten Kapitel skizzierte „komplexere“ Schnittstellenproblem bearbeiten können.

7

8

1

Grundlagen

In diesem Kapitel beschäftigen wir uns mit den Fragen: „Was ist ein Problem?“ und „Welche Problemtypen lassen sich im betrieblichen Alltag unterscheiden?“ Am Ende dieser Ausführungen finden Sie eine Übung, um Probleme zu identifizieren und diese zu klassifizieren. Mit den Arbeitsfragen laden wir Sie ein, sich intensiver mit dieser Thematik zu beschäftigen.

1.1 Ein „ Problem“: Was steckt dahinter? Um uns auf diesen Begriff einzustimmen, haben wir zu Beginn eine Situation aus dem betrieblichen Alltag ausgewählt: In der Firma Papierwerke GmbH, einem mittelständischen Hersteller von diversen Papiersorten, herrscht Krisenstimmung. In jüngster Zeit häufen sich die Reklamationen von Kunden, viele sind unzufrieden. Die montagliche „Leichenschau“ leitet Herr Meyer, der Geschäftsführer, ein mit den Worten: „Schon wieder hat sich ein Kunde darüber beschwert, dass eine Lieferung seines Spezialpapiers nicht fristgerecht erfolgte. Zudem sei die Ware auch noch leicht beschädigt gewesen. Meine Damen und Herren, was meinen Sie dazu?“ Zuerst herrscht Schweigen, dann meldet sich Herr Sturm von der Produktionsabteilung zu Wort: „Das kann nur am Transport gelegen haben, denn jedes Produkt verlässt unsere Abteilung ohne jegliche Fehler!“. Im Hintergrund ist ein ironisches Lachen zu vernehmen. Frau Schneider aus der Versandabteilung wendet ein: „Dieses Spezialpapier wird ganz normal verpackt. Eine qualitativ hochwertigere Verpackung käme uns bei diesem knapp kalkulierten Papier zu teuer. Sie wissen alle, dass wir bei kurzfristigen Lieferungen mit diesem Spezialpapier Schwierigkeiten haben. Was nicht heißen soll, dass wir den Schaden am Produkt zu verantworten haben. Wir geben uns die allergrößte Mühe, dieses Papier sicher zu verpacken.“ „Ich stimme Frau Schneider zu.“, pflichtet Herr Sturm bei. „Im Grunde ist das Ganze ein Problem unseres Vertriebs. Nicht nur, dass der Preis für dieses Papier viel zu knapp kalkuliert ist, solange der Vertrieb nicht unseren Kunden vermitteln kann, dass sie bei bestimmten Lieferungen etwas länger warten müssen, werden uns derartige Reklamationen immer wieder ins Haus flattern.“ „Sagten Sie Vertrieb?“, entrüstet sich Herr Paulsen, der Vertriebsleiter. „Wissen Sie eigentlich, was wir dem Kunden alles erzählen müssen, um Ihre Schlampereien zu vertuschen?“. Da greift Geschäftsführer Meyer ein: Aber meine Damen und Herren, jetzt beruhigen Sie sich einmal. Uns alle geht die Sache an. Ich erwarte von Ihnen konkrete Vorschläge, wie wir solche Probleme in Zukunft besser in den Griff bekommen können!“. Wieder betretenes Schweigen. Die meisten starren auf den Boden. „Wir müssten uns alle einmal zusammensetzen und die Sache in Ruhe diskutieren!“, schlägt eine vernünftig klingende Stimme vor. „Dafür fehlt mir die Zeit!“, „Endlosdiskussionen ohne Ergebnis!“, „Projektgruppen, das hat bei uns doch noch nie funktioniert!“, ertönt es aus verschiedenen Richtungen.... Dem einen oder anderen mag diese Situation bekannt vorkommen, nichts geht mehr und die Besprechung wird ohne Ergebnis abgebrochen. Wenn wir eine Erklärung dafür suchen, warum es sich im vorliegenden Beispiel nicht um einen Einzelfall handelt, müssen wir uns zunächst mit dem Begriff „Problem“ beschäftigen.

9

Ein Problem existiert dann, wenn sich eine (unerwünschte) Ausgangssituation von einem erwünschten Endzustand unterscheidet. So gesehen lassen sich hier die Begriffe Fehler, Störung, Behinderung, Abweichung oder Differenz alternativ verwenden. Etwas ausführlicher beschrieben ergibt sich ein Problem, wenn ein bestimmtes Ziel, ein bestimmter Zweck oder eine bestimmte Wirkung erreicht werden soll oder wenn einem Mängelzustand Abhilfe geschaffen werden soll, und man nicht weiss wie. Greift man jedoch auf die Wurzeln des Wortes, das heißt auf seine ursprüngliche Wortbedeutung (lat.: problema: „Das Vorgelegte“ i.S.v. Aufgabe / Schwierigkeit) zurück, ist ein Problem „eine zum Lösen vorgelegte, unentschiedene, zweifelhafte Aufgabe, eine Streitfrage.“ In dieser Definition wie auch in unserem Praxisbeispiel wird deutlich, dass sich Probleme in der Arbeitswelt i.d.R. auf zwei Ebenen abspielen (siehe auch Bild 1): auf der Sachebene (unentschiedene Aufgabe) und der Beziehungsebene (Streitfrage). Logik meint in diesem Zusammenhang die bewusste Vorgehensweise in einem sachlichen Kontext. Mit Psycho-Logik wird das Unbewusste angesprochen, also mithin die Emotionen, die „hinter“ dem Bewusstsein / Logik „stehen“ und für die Gestaltung der Beziehungsebene maßgeblich sind.

Problem =

unentschiedene Aufgabe Streit-Frage

=

Sachebene Beziehungsebene

=

Logik Psycho-Logik

Bild 1: Eine visualisierte „Problem“-Definition

Auf der Sachebene geht es darum, dass etwas geplant oder entschieden werden muss. Ziele sind zu setzten, Ressourcen einzuteilen, Aufgaben zu delegieren oder Termine festzulegen. Im Beispiel geht es hierbei um Schwierigkeiten bei der Qualitätssicherung, beim Warentransport und beim Kundenservice, die zu den Beschwerden führen. Auf der Beziehungsebene kommen Verhaltensweisen und Gefühle, z.B. wie miteinander kommuniziert (wohlwollend, motivierend, konstruktiv, ablehnend, gereizt, stur, undiszipliniert,...) und zusammengearbeitet wird, wie man sich gegenseitig respektiert und wertschätzt, all die möglichen Machtspielereien zwischen den Interessengruppen und gegenseitigen Schuldzuweisungen usw. zum Tragen. Oft fehlt es den Beteiligten an konkreten Informationen über die Schwierigkeiten, mit denen die anderen Abteilungen zu kämpfen haben. Sie fühlen sich im unklaren, worum es eigentlich geht; jeder hat seine eigene Sicht. Sind mehrere Personen an einem Problem beteiligt, lassen sich Sach- und Beziehungsebene nur schwer voneinander trennen. Ungereimtheiten auf der Beziehungsebene erschweren die Lösung auf der Sachebene und ungelöste Probleme auf der Sachebene beeinträchtigen nicht selten die Beziehungsebene. Sinnvolle Problemlösungsmethoden sollten daher beide Ebenen berücksich-

10

tigen und insbesondere an der Beziehungsebene ansetzen. Stimmt die Beziehungsebene nicht, können sich z.B. die Beteiligten „nicht riechen“, wird sich das Problem auf der Sachebene erfahrungsgemäß nicht angemessen lösen lassen.

1.2 Welche Problemtypen lassen sich in der betrieblichen Praxis unterscheiden? Bevor wir uns den unterschiedlichen Problemtypen zuwenden, möchten wir kurz darauf eingehen, auf welchen Ebenen Probleme wirken können. Ein Problem kann ausschließlich auf individueller Ebene zum Tragen kommen, auf Ebene des unternehmerischen Prozesses oder auf einer systemischen Ebene wirken. Auf der individuellen Ebene geht das Problem ausschließlich den Betroffenen etwas an. Probleme wie etwa: Nichtraucher fühlen sich beim Arbeiten durch Raucher gestört, die Sicherheitsschuhe sind zu schwer oder ein Mitarbeiter meint, er bekäme zu wenig Lohn, zählen hierzu. Zwar empfindet der Betroffene es selbst als Ärgernis, aber das Problem als solches kann und muss isoliert vom unternehmerischen Prozess gesehen werden. Ist das Problem gelöst, geht es dem Betroffenen persönlich besser. Probleme können aber auch in einem weiteren Kontext - dem unternehmerischen Prozess - wirken. Hierbei geht es um den Umgang mit betrieblichen Widrigkeiten, Turbulenzen und Widerständen: um das „Dabeibleiben und Mithalten Können“ des Unternehmens. Es dreht sich also um ökonomische Themen, deren Lösung für das Unternehmen interessant und notwendig ist, weil sie dazu führt, dass Verbesserungen in kostenmäßiger, qualitativer oder zeitlicher Sicht erreicht werden. Hierunter fallen beispielsweise Themen wie: zu viele Transportschäden, Fehler oder zu hohe Rüstzeiten im Produktionsprozess sowie Doppelarbeiten. Die dritte Ebene, auf der Probleme wirken können, nennen wir systemische Ebene. Auf dieser Ebene geht es nicht um die Frage, was ist das vordergründige, sichtbare Problem, sondern darum: um was geht es eigentlich, was steckt hinter dem Problem. Von Interesse sind sogenannte „geheime Aufträge“. Warum werden abteilungsübergreifende Themen nicht bearbeitet und einfach weggedrückt, wer hat etwas davon, dass ein Problem, das alle beschäftigt und viel Kraft kostet, nicht bearbeitet wird. Es geht um die Haltung der handelnden Personen und um den Sinn, der darin gesehen wird, bestimmte Probleme anzupacken - oder eben nicht. Im Verlauf dieser Veröffentlichung konzentrieren wir uns auf Probleme, die auf der Ebene des unternehmerischen Prozesses wirken. Diese Themen lassen sich aufgrund ihrer unterschiedlichen Komplexität - siehe Bild 2 - in verschiedene Problemtypen gliedern. Doch was meint Komplexität in diesem Zusammenhang und wodurch unterscheidet sich komplex von schwierig? Je mehr Seitenarme ein Problem hat, je mehr Personen oder Funktionen daran beteiligt sind, je schwerer es zu durchschauen und abzugrenzen, je undurchsichtiger es ist, desto komplexer ist ein Problem. Schwierig kann ein Problem sein in Bezug auf den Lösungsweg oder die Lösungsweise, also in der Erarbeitung einer geeigneten und sinnvollen Lösung oder deren Umsetzung. Ein Problem kann folglich an sich wenig komplex aber schwierig in der Lösung sein, und auch umgekehrt lassen sich Probleme mit mittlerer bis höherer Komplexität mitunter einfach lösen bzw. deren Lösungsansätze sich einfach realisieren. Wir unterscheiden je nach Grad ihrer Komplexität lokale Probleme mit einer geringen, Schnittstellen- oder prozessuale Probleme mit einer etwas höheren Komplexität sowie Projekt-Themen, die i.d.R sehr komplex sind.

11

hoch mittel

Komplexität

Projekt-

prozessuales

gering

Schnittstellen-

lokales

gering

mittel

hoch

Zeitaufwand

Bild 2: Gliederung betrieblicher Probleme entsprechend ihrer Komplexität

Lokale Probleme sind dadurch gekennzeichnet, dass sie immer wieder an einer bestimmten Stelle oder bei einer bestimmten Tätigkeit auftreten. Hierzu zählen Themen wie: Sonderkonditionen werden vom Außendienst nicht richtig weitergemeldet, Angebotskopien werden nicht richtig abgelegt, umständliches Handling an Maschine 356, Aluminium wird derzeit nicht als Kreislaufmaterial verwendet oder Liefertermine werden mehrfach geprüft. Als Schnittstellenprobleme bezeichnen wir Probleme, die durch ein fehlerhaftes Zusammenwirken mehrerer Personen oder Stellen hervorgerufen werden. „Einfache“ Schnittstellenprobleme können zwischen zwei Gruppen oder Abteilungen bestehen, sie sind eindeutig und klar abgrenzbar. Hier sind beispielhaft zu nennen: Reparaturen werden nicht prioritätengerecht eingeplant, Vorgabezeiten werden nicht richtig gepflegt, die Schichtübergabe funktioniert nicht, der Informationsfluss zwischen Arbeitsvorbereitung und Vertrieb funktioniert nicht oder keine Terminabstimmung zwischen Vertrieb und Produktion. „Komplexere“ Schnittstellenprobleme (Mehrfach-Probleme) dagegen lassen sich nicht so leicht fassen. Sie bestehen zwischen mehreren Abteilungen und wirken auf mehreren Ebenen; die Problemgrenzen sind diffus und „schwammig“. Ein Beispiel hierfür ist die eingangs beschriebene Situation der Papierwerke GmbH. Prozessuale Probleme ergeben sich dadurch, dass man mit dem Resultat eines Prozesses (einer Folge bzw. Kette aufeinanderfolgender Handlungen) nicht zufrieden ist. Der Prozess ist zu wenig stabil, zu unwirtschaftlich oder zu langsam. Beispiele für diesen Problemtyp sind: Die Erfassung der Aufträge ist zu kostenaufwendig, die Beantwortung von Kundenanfragen dauert zu lange, bei der Herstellung der Gussteile vom Typ 3781 gibt es zu viele Auslauffehler oder die Montagekosten von Produkt B sind zu hoch. Projekt-Themen sind Probleme, die sehr komplex sind, eher unternehmensweit

12

auftreten oder an unternehmerische Entscheidungen, die das grundlegende Selbstverständnis des Unternehmens betreffen, gekoppelt sind. Hierzu zählen etwa: Die Einführung von SAP, die unternehmensweite Ausschussenkung, eine geplante Zertifizierung, die Verbesserung der Zusammenarbeit zwischen Bereichsleiter und Meister oder der Umzug der Konstruktion von Werk 1 ins Werk 2.

1.3 Welche Probleme beschäftigen Sie bei Ihrer Arbeit? „Gestresst ist der, der nicht wahrhaben will, dass er vor einem Problem steht“ (D. Baecker, A. Kluge: Vom Nutzen ungelöster Probleme, 2003, S. 54). Dieses Kapitel möchten wir mit einer Übung abschließen. In einem ersten Schritt geht es darum, Umstände oder Probleme zu identifizieren, die Sie immer wieder daran hindern, Ihre Arbeit effizient zu erledigen. In der betrieblichen Praxis nennen wir diese Liste Problem- / Themensammlung. Problemsammlung zum einen, weil Mitarbeiter in KVP-Systemen eher Fehler und Abweichungen oder Störungen und Behinderungen identifizieren. Themensammlung zum anderen, weil Mitarbeiter nicht selten von ihren Führungskräften oder dem KVP-Koordinator damit beauftragt werden, Ideen dafür zu entwickeln, wie man etwas, was eigentlich ganz passabel funktioniert, (z.B. einen Arbeitsablauf) mit geringerem Zeitaufwand oder Materialeinsatz erledigen kann. In einem zweiten (reflexiven) Schritt können Sie sich mit den identifizierten Problemen und Themen etwas näher beschäftigen.

13

Übung:

Problem-/ Themensammlung

• Notieren Sie bitte, welche Probleme oder Umstände Sie immer wieder daran hindern, Ihre Aufgaben mit möglichst wenig Aufwand in der gewünschten Qualität termingerecht zu erledigen. • Versuchen Sie die von Ihnen genannten Themen den Problemtypen zuzuordnen L (lokales Problem), S (Schnittstellenproblem), P (prozessuales Problem) Pro (Projekt-Thema)

14

Arbeitsfragen: Problem-/ Themensammlung 1. Sind diese Probleme / Themen neu oder existieren sie seit geraumer Zeit?

2. Haben Sie für einen Problemtyp besonders viele Themen gefunden?

3. Ist es Ihnen schwer gefallen, Probleme / Themen zu identifizieren?

4. Ist es Ihnen schwer gefallen, Probleme beim Namen zu nennen und sie entsprechend zu formulieren?

5. Bei welchen Problemen war dies der Fall?, Was haben diese Themen gemeinsam?

15

2

Der Umgang mit Problemen

Wenn Sie bei der vorangegangenen Übung festgestellt haben, dass die meisten Probleme bereits seit längerer Zeit bekannt sind, haben Sie dieselbe Erfahrung gemacht wie wir. Die Frage, die wir uns demnach stellen müssen ist: „Warum werden in Betrieben Probleme häufig eher widerwillig angegangen?“ Wir haben dafür in unserer Beratungspraxis Erklärungsansätze auf unterschiedlichen Betrachtungsebenen gefunden.

2.1 Erklärungsansätze auf sprachlicher Ebene Werfen wir nochmals einen Blick auf die ursprüngliche Bedeutung des Begriffs „Problem“: „eine zum Lösen vorgelegte, unentschiedene, zweifelhafte Aufgabe, eine Streitfrage.“ Der Begriff „Problem“ ist in unserem Sprachgebrauch gefühlsmäßig eher negativ belegt. Nicht selten ist er mit Assoziationen verbunden wie: Es kommt zwangsläufig eine (unbequeme) Aufgabe, (unnötige?) Arbeit auf mich zu. Ich muss jemanden für etwas gewinnen oder von etwas überzeugen, mich mit einer Sache / Person auseinander-setzen, ich sehe den Streit mit ... schon auf mich zukommen. Dies kostet mich Zeit und vor allem Kraft und Energie - ist es dies wert? Für jeden verständlich, wenn wir uns dann sagen: Sicher, im Moment ist es nicht ganz optimal aber eigentlich geht es mir / uns mit der momentanen Situation gar nicht so schlecht, es läuft doch alles. Warum soll ich / sollen wir dann daraus ein Problem machen? Diese Denkhaltung führt schlussendlich dazu, dass interessante Themen nicht genauer untersucht, mögliche Verbesserungspotenziale nicht genutzt werden. Um die negative Konnotation und die damit verbundene (Denk-)Blockade abzuschwächen, sind wir dazu übergegangen, von einer Situation, die zu verbessern, oder Aufgabe, die zu erledigen ist, zu sprechen.

2.2 Erklärungsansätze auf individueller Ebene Emotionale Erfahrungen beim Problemlösen Betrachten wir das Ganze aus der Perspektive einer einzelnen Person, können negative Erfahrungen, die derjenige beim Versuch, ein bestimmtes Problem (allein oder auch gemeinsam mit anderen) zu lösen, tatsächlich gemacht hat, der Grund für dieses Verhalten sein. Waren diese Versuche wiederholt begleitet von emotionalen Erfahrungen wie Ärger, Enttäuschung, Wut, Unzufriedenheit, Verletztsein, mangelnde Wertschätzung, Ohnmacht, Bloßgestellt werden usw. ist es kein Wunder, wenn Probleme liegenbleiben oder totgeschwiegen werden. Um Verhalten (unser eigenes oder das anderer Menschen) dauerhaft zu verändern, ist eine neue gefühlsmäßige Erfahrung notwendig. Diese neue emotionale Erfahrung muss nicht (nur) im Kopf (Sachebene) etwas bewegen, sondern vor allem in unserem Herzen (Beziehungsebene). Eine wichtige Einsicht reicht dafür nicht aus, denn Logik und Ratio allein werden niemals Verhalten verändern. Was nach Meinung von V.F. Birkenbihl dazukommen muss, ist das Aha-Erlebnis, ein Erlebnis, das das ganze Lebewesen erfasst. Interessant dabei ist es, dass eine neue emotionale Erfahrung nicht nur mit real Erlebtem zu schaffen ist, sondern auch mit Hilfe von Geschichten. Jede

16

Geschichte, die unser Gehirn und unser Herz bewegt, kann eine andere (zukünftige) Wirklichkeit erzeugen als jene, die wir ohne diese Story erlebt hätten. Dies bedeutet aber auch: um eine ablehnende Haltung gegenüber Problemen (Schwierigkeiten / Aufgaben) zu haben, brauchen wir nicht einmal selbst negative emotionale Erfahrungen bei der Bearbeitung von Problemen gemacht zu haben. Es genügt, wenn wir immer wieder unterschiedlichen Stories begegnen, die davon berichten und entsprechend Gehirn und Herz bewegen. Dass diese negative Beeinflussung in der unternehmerischen Praxis gut funktioniert, konnte sicher der eine oder andere von Ihnen bereits feststellen. Wie sieht es aber nun im umgekehrten Fall aus, wie lassen sich Mitarbeiter wieder für Problemlöseprozesse gewinnen? Geeignete Problemlösemethoden und gute Moderatoren (siehe Kapitel 3) können sicherlich die Mitarbeiter motivieren und kurzfristig wieder Schwung in die Bearbeitung von Problemen bringen. Soll das gezielte Anpacken von „Problemen“ jedoch ein „Dauerbrenner“ werden, müssen im Unternehmen ausreichend Geschichten kommuniziert werden, die darüber berichten, wie es Menschen geschafft haben, ein Problem (auf Sach- und Beziehungsebene!) sinnvoll und erfolgreich zu bearbeiten. Ausschlaggebend ist unseres Erachtens allerdings, dass die Erlebnisse, von denen die Geschichten erzählen, im Unternehmen auch tatsächlich stattgefunden haben, bzw. von den Mitarbeitern als glaubwürdig nachvollzogen werden können.

Imitation des Verhaltens von Modellen Das Verhalten von Mitarbeitern, Fehler respektive Abweichungen von der Norm als sinnvollen Anlass, bestimmte Prozesse, Handlungen oder Leistungen (selbst-)kritisch zu überprüfen und zu korrigieren, als Möglichkeit zur Veränderung bzw. Erneuerung zu sehen oder sie (weil als störendes Hindernis empfunden) zu kaschieren und totzuschweigen, hat viel mit Modellen bzw. Vorbildern zu tun. Sie leben vor, wie „man“ sich in bestimmten Situationen verhalten „muss“. Leben Geschäftsleitung und Führungskräfte ihren Mitarbeitern immer wieder vor, dass man im Zweifelsfalle alles negativ sieht, Probleme und Entscheidungen lieber vor sich her schiebt und darüber jammert, beginnen Mitarbeiter nach und nach dieses Verhalten zu imitieren. Mitarbeiter, die gegen das Lamentieren ankämpfen, indem sie sich fragen: „Was kann ich konkret tun?“ und dies dann auch tatsächlich umsetzen, haben es immer schwerer. Denn mit ihrem (an sich sinnvollen) Verhalten handeln sie gegen das im Unternehmen geltende „ungeschriebene Gesetz“.

2.3 Erklärungsansätze auf systemischer Ebene Haltung der handelnden Personen Ausschlaggebend dafür, was in einem System funktioniert und was nicht, ist die Haltung der handelnden Personen. Menschen benötigen für ihre mittel- und langfristige psychische Gesundheit einen Sinn in ihrem Leben und davon abgeleitet eine sinnstiftende tägliche Arbeit. Die sinnstiftende Arbeit hat maßgeblichen Einfluss auf die Haltung im Arbeitsprozess. Ist die Haltung nicht menschen- und lösungsorientiert lassen sich erfahrungsgemäß keine nachhaltigen Strukturveränderungen oder Prozessverbesserungen erzielen.

17

Haltung

Sinn Prozesse

Strukturen

Bild 3: Zusammenhang zwischen Haltung, Strukturen und Prozessen in Unternehmen

Nutzen: Oder was der einzelne davon hat Im Mittelpunkt dieser Perspektive steht die Frage: „Um was geht es eigentlich, was steckt dahinter, wenn Probleme nicht angegangen werden? Eine Antwort darauf ist häufig, dass irgendjemand in der Organisation einen Nutzen aus dem restriktiven Verhalten zieht. Nutznießer können im Prinzip alle Personen des Systems sein, die Angst vor Veränderungen haben und aus diesem Grund (bewusst oder unbewusst) Blockaden aufbauen und entsprechend Widerstand leisten. Sind für ein Problem Lösungen erarbeitet und umgesetzt, ist die Situation immer eine andere als sie vorher war. Man weiss nicht genau, was auf einen zukommt, aber eines ist sicher: man muss sich umstellen. Hierbei wird ein liebgewonnenes Verhalten, eine liebgewonnene und vertraute Vorgehensweise angegriffen und die Mitarbeiter versuchen, diese so gut wie möglich zu verteidigen. Denn alles was neu ist, ist zunächst unbequem. Werden in Organisationen vorwiegend bereichsübergreifende Themen hin- und hergeschoben, sind die Nutznießer erfahrungsgemäß eher im mittleren Management zu suchen. Diese Manager verbinden in der Hierarchie die Ebenen „oben“ und „unten“ miteinander und haben im Allgemeinen die (Haupt-)Aufgabe, bestehende Schnittstellenprobleme in Griff zu bekommen. Wird in die Organisation nun ein System eingeführt - wie etwa der Prozess der kontinuierlichen Verbesserung (KVP) - das es den Mitarbeitern erlaubt, selbständig Probleme systematisch zu identifizieren und zu bearbeiten, verlieren diese Manager einen wesentlichen Teil ihrer Aufgaben. Gelingt es ihnen nicht, diese Aufgaben durch sinnvolle andere Verantwortlichkeiten zu kompensieren, laufen sie Gefahr, eine Art „Briefträgerfunktion“ einzunehmen und ihre Daseinsberechtigung zu verlieren. Wir erleben in der Praxis immer wieder, dass Führungskräfte des mittleren Managements das Lösen dieser Probleme mehr oder weniger offensichtlich unterbinden, um sich nicht selbst wegzurationalisieren.

18

3

Problemlösemethoden

In diesem Kapitel werden wir Ihnen eine Methode zur Bearbeitung etwas komplexerer Themen und eine zur Bearbeitung weniger komplexer Probleme beschreiben. Die Problemlösemethoden haben folgende Gemeinsamkeiten: Es gibt einen Moderator, der die Kommunikation beobachtet und steuert, die wesentlichen kommunikativen Ereignisse werden visualisiert. Darüber hinaus sind die Methoden vom Ablauf her so angelegt, dass immer eine Gruppe die Aufgabe hat, eine Lösung für ein Problem bzw. eine bestimmte Aufgabe zu erarbeiten. Diese Grundelemente einer Problemlösemethode sind in Bild 4 dargestellt.

Visualisierung Moderation und Gruppenarbeit

Ausgangspunkt

Endpunkt

Problemlöseprozess

Bild 4: Die Grundelemente einer Problemlösemethode

3.1 Die Grundelemente einer Problemlösemethode Gruppenarbeit Unsere Erfahrungen in der Praxis haben gezeigt, dass bei betrieblichen Problemen, wie wir sie im ersten Kapitel beschrieben haben, i.d.R. Gruppen zu besseren Ergebnissen kommen als Einzelentscheider. Eine Gruppe kann mehr Informationen verarbeiten als der einzelne, sie verfügt über unterschiedliche Sichtweisen, Denkstile, Wissens- und Erfahrungshintergründe. Damit ist sie nicht nur in der Lage, komplexere Aufgaben zu bewältigen, auch die Qualität der

19

Entscheidungen bzw. Lösungsideen ist oft besser. Ein weiterer Vorteil der Gruppenarbeit liegt darin, dass die von einer Gruppe erarbeiteten Lösungsvorschläge eine höhere Akzeptanz finden als jene, die „von oben“ verordnet werden. Arbeitet man mit Gruppen, muss man sich aber auch der „Stolpersteine“, die damit verbunden sind, bewusst sein. Starkes Konkurrenz- oder Abteilungsdenken führen nicht selten zu gegenseitigen Schuldzuweisungen, so dass die wirklichen Problemursachen nicht erkannt bzw. genannt werden. Herrscht in der Gruppe Hierarchiedenken, werden infolge des Meinungsdrucks Ideen von Höherrangigen als besser angesehen und schneller akzeptiert - was die Qualität der Problemlösungen negativ beeinflusst. Den gleichen Effekt haben Machtspiele. Sie führen dazu, dass die Sache (die zu lösende Aufgabe / das Problem) in den Hintergrund tritt, einfach ausgeblendet wird und sich das Geschehen auf der Beziehungsebene abspielt. Angst, sich vor anderen lächerlich zu machen oder Killerphrasen wie etwa: „Das haben wir schon öfter versucht!“, „Das ist viel zu teuer!“ oder „Das funktioniert doch nie!“, behindern den Problemlöseprozess ebenso.

Moderation Um die Synergieeffekte der Gruppe wirklich nutzen zu können, braucht es eine Steuerungsinstanz. Die Aufgabe des Beobachtens und Steuerns von Kommunikation sowie des Agierens auf der Sach- und Beziehungsebene fällt dem Moderator zu. Als Leiter der Gruppe, sollte er eine Persönlichkeit sein, die akzeptiert wird, er sollte tolerant und aufgeschlossen sein, sich anderen gegenüber wertschätzend und respektvoll verhalten; kurz gesagt: er sollte Vorbild sein. Seine Aufgabe liegt nicht darin, inhaltliche Entscheidungen zu treffen oder Experte für Fachfragen zu sein, sondern vielmehr darin den Gruppenprozess zu organisieren und zu steuern. In diesem Sinne stellt er Fragen und regt zum kritischen Nachenken an. Er ermuntert die Teilnehmer zum Mitmachen und verbreitet Optimismus. Er fasst am Ende die Arbeitsergebnisse zusammen und gibt Impulse für die Weiterarbeit. Ein guter Moderator hat Interesse daran, die Befindlichkeiten der Teilnehmer aufzunehmen und zu berücksichtigen. Er akzeptiert Gefühle, lässt Humor zu und ist in der Lage, Prozesse auf der Sach- und Beziehungsebene in bezug auf ein bestimmtes Arbeitsziel handhaben zu können. Anhand des nachfolgenden Selbsttests können Sie überprüfen, welcher Moderatorentyp Sie sind. Die Auswertung dazu finden Sie im Anhang.

Visualisierung Viele wichtige Aussagen gehen in herkömmlichen Besprechungen verloren, oder die Teilnehmer reden aneinander vorbei, weil deren (subjektiven) Erinnerungen, wer etwas wie gesagt bzw. gemeint hat oder was bereits vereinbart wurde, höchst unterschiedlich sind. Immer wieder entstehen daraus Schwierigkeiten, wenn man inhaltlich nochmals zurückgehen möchte. Ein wesentlicher Grund liegt sicherlich darin, dass Kommunikation nichts festhalten kann, nichts Bleibendes ist, sich verflüchtigt. Hinzu kommt noch, dass das menschliche Gedächtnis innerhalb von etwa zwanzig Minuten (also im Kurzzeitgedächtnis) nur bis zu etwa sieben Informationseinheiten bewusst speichern kann. Der Ansatzpunkt ist daher, alle wesentlichen kommunikativen Ereignisse zweifelsfrei zu dokumentieren, der Kommunikation mittels Visualisierung ein „Gedächtnis“ zu geben, auf das jeder jederzeit zurückgreifen kann. Visualisierung ist demnach ein wesentlicher Bestandteil einer Problemlösemethode. Sie bewirkt bei allen Teilnehmern den gleichen Informationsstand, erzeugt ein gleiches Bild sowie einen gleichen Bedeutungsspeicher und ermöglicht dadurch eine klarere und präzisere Gesprächs-

20

Selbsttest: Wie schätzen Sie sich als Moderator ein? Bitte markieren Sie jeweils die Aussage, die Ihnen intuitiv am besten gefällt! 1. (a) Ich arbeite gerne mit Gruppen. (b) Ich arbeite unter bestimmten Umständen mit Gruppen. (c) Mir fällt es eher schwer, mit Gruppen zu arbeiten. 2. (a) Als Moderator gebe ich den Ablauf fest vor. (b) Ich bin in der Lage, je nach Situation flexibel zu reagieren. (c) Ich fühle mich nicht wohl, wenn ich von der Methodik abweiche. 3. (a) Demjenigen, der das größte Fachwissen besitzt, gehört meine Aufmerksamkeit. (b) Ich achte auf eine ausgewogene Kommunikation. (c) Ich versuche, allen Teilnehmern die gleiche Wertschätzung entgegen zu bringen. 4. (a) Mir geht es vor allem darum, die Kommunikation im Griff zu haben. (b) Ich versuche, auf die Befindlichkeit der einzelnen Teilnehmer einzugehen. (c) Ich bin dafür verantwortlich, dass wir vorankommen. 5. (a) Ich bin in der Lage, Gruppenkonflikte zu erkennen und zu steuern. (b) Bei Unklarheiten und Konflikten entscheide ich als Moderator. (c) Bei Unklarheiten oder Konflikten entscheidet die Mehrheit. 6. (a) Je besser die Problemanalyse, desto naheliegender und eindeutiger die Lösungen. (b) Ich führe die Gruppe über Fragen zu Lösungen. (c) Als Moderator bin ich gefordert, Lösungen vorzuschlagen. 7. (a) Als Moderator bin ich „Führer und Entscheider“. (b) Als Moderator bin ich „Beobachter und Steuerer“. (c) Als Moderator bin ich „Beobachter und Coach“.

führung. Verbal schwierig zu erklärende Sachverhalte lassen sich visuell leichter erklären und fassen. Visualisierung macht den Stand der Diskussion sowie die einzelnen Beiträge der Teilnehmer jederzeit sichtbar. Dies alles führt dazu, dass die Teilnehmer innerlich dabei sind und sich mit den Arbeitsergebnissen identifizieren.

Problemlöseprozess Wollen Menschen miteinander Probleme bearbeiten bzw. Lösungen entwickeln, müssen sie kommunizieren. Dies erfordert demnach, dass sie zunächst ihre individuellen Wahrnehmungen, Meinungen und Ideen in der Gruppe transparent machen, diese miteinander ordnen und

21

gewichten und aus der Vielzahl der Fakten und Meinungen eine gemeinsame Idee entwickeln, wie das Problem gelöst werden kann. Die Praxis zeigt, dass sie diese Aufgabe wesentlich besser bewältigen können, wenn sie über eine systematische Vorgehensweise verfügen. Bewährt hat sich dafür J. Deweys Modell des vollständigen Denkaktes: ein fünfstufiger Weg zur Lösung von Problemen. Der Problemlöseprozess beginnt mit einer geeigneten Problemformulierung. Diese dient einerseits dazu, Klarheit zu schaffen, was zum Problem gehört und was nicht. Andererseits wird mit der Eingrenzung des Problems dessen Komplexität reduziert, was das Problem als solches erst bearbeitbar werden lässt. In der zweiten Stufe steht die Zielformulierung im Vordergrund, die dritte Stufe beschäftigt sich mit der Analyse der Problemursachen. Im vierten Schritt geht es darum, Maßnahmen zur Beseitigung der Problemursachen festzulegen. Der fünfte Schritt schließt den vollständigen Denkakt ab mit einer Reflexion: „Sind die vereinbarten Maßnahmen wirklich geeignet, das Problem zu lösen?“ „Können wir unsere Ziele damit erreichen?“ und „Wie ist der Problemlöseprozess abgelaufen?“ Die in der Folge dargestellten Problemlösemethoden (KVP-Zirkel und Problemlöse-Workshop) basieren auf Deweys Modell des vollständigen Denkaktes.

3.2 Der KVP-Zirkel Beim KVP-Zirkel ist der Problemlöseprozess in vier Schritte gegliedert. In Schritt 1 hat die Gruppe zunächst die zu bearbeitende Aufgabe, die vorliegende Situation möglichst präzise zu beschreiben und abzugrenzen. In Schritt 2 werden gemeinsam die Ziele festgelegt, die man mit der Lösung erreichen will. In Schritt 3 betreibt die Gruppe eine Ursachenanalyse: welche Ursachen führen zu der beschriebenen Situation? „Welche sind eher wichtig welche unwichtig?“ In Schritt 4 werden dann für die wichtigen Ursachen Lösungen gesucht und festgelegt, wer welche Maßnahmen bis wann erledigt. Wir nennen diese Methode KVP-Zirkel, weil wir am Ende wieder bei der Problemformulierung ankommen und fragen: „Helfen die erarbeiten Lösungsansätze, dieses Problem zu lösen?“ d.h wir „runden ab“. Der KVP-Zirkel wurde für betriebliche Themen bzw. Probleme konzipiert, die eine geringe bis mittlere Komplexität aufweisen: sowohl für die vielen kleinen Behinderungen, denen Mitarbeiter täglich begegnen, als auch für Themen, die in ihrer Lösung etwas aufwendiger sind, weil verschiedene Faktoren miteinander verwoben sind oder weil sie abteilungs- bzw. bereichsübergreifend sind. Ein Thema kann dann in einem KVPZirkel bearbeitet werden, wenn die Teilnehmer bei der Bearbeitung auf ihre praktischen Erfahrungen, ihren gesunden Menschenverstand und ihr Fachwissen zurückgreifen können. Anhand eines Praxisbeispiels des Unternehmens Feinguß Blank GmbH in Riedlingen (Hersteller von Feingußteilen, 420 Mitarbeiter) wollen wir Ihnen die Methodik des KVP-Zirkels beschreiben. Meister und Moderator der Aluminiumgießerei haben von ihrem Abteilungsleiter die Aufgabe erhalten, eine Lösung dafür zu erarbeiten, wie das im Produktionsprozess anfallende Aluminium wieder in die Produktion eingegliedert werden kann. Gemeinsam legen sie die Teilnehmer für einen KVP-Zirkel fest und vereinbarten einen Termin. Begleiten wir nun Dean Cvek bei seiner Arbeit als Moderator.

22

Vorbereitende Tätigkeiten des Moderators Herr Cvek betritt den KVP-Raum kurz vor 14:00, zieht das Zirkel-Poster (siehe Bild 5) auf die Pin-Wand auf und trägt Datum und Namen der Teilnehmer ein. Danach legt er sich die benötigten Arbeitsmittel zurecht: kleine, farbige Papierkärtchen, blaue Filzschreiber, Klebepunkte, Nadeln, Schere und Klebestift. Als sich alle Zirkel-Teilnehmer eingefunden haben, kann die Sitzung beginnen.

Wie ist die derzeitige Situation?

Bild 5: Das KVP-Zirkel-Poster

Schritt 1: Situation beschreiben, Thema festlegen und abgrenzen (ca. 5 Minuten) Aufgabe des Moderators in diesem Schritt ist es, mit der Gruppe festzulegen, worüber in der Folge kommuniziert wird und worüber nicht. Gemeinsam müssen sie zuerst das „Feld“ abstecken, das sie bearbeiten wollen, müssen die Besonderheiten der Situation erfassen und die Grenzen festlegen. Der Moderator muss sicherstellen, dass die Gruppenmitglieder unter dem jeweiligen Thema dasselbe verstehen, ein gemeinsames Bild davon entwickeln, was zu dem zu behandelnden Thema gehört und was nicht. Wird dieser Schritt nicht in der notwendigen Tiefe vollzogen, muss im weiteren Verlauf des Zirkels immer wieder zum Ursprung zurückgegangen und geklärt werden, ob nun dieser oder jener Beitrag für das zu behandelnde Thema relevant ist oder nicht. Immer wieder unterbrechen aufwendige Nacharbeiten die Kommunikation, dennoch kommt die Gruppe inhaltlich nicht voran. Mehr und mehr Teilnehmer werden unruhig, manche wirken mitunter leicht gereizt, der Zirkel droht zu kippen.

23

Der Moderator begrüßt die Teilnehmer und stellt dar, welches Thema in diesem Zirkel bearbeitet werden soll. Er bittet den Meister der Aluminiumgießerei, Herrn Topar, kurz zu schildern, worum es eigentlich geht. Im wesentlichen sollen die unterschiedlichen Aluminiumlegierungen, die bisher unsortiert als „Schrott“ verkauft wurden, in den Produktionsprozess als Kreislaufmaterial zurückgeführt werden. Die anderen Zirkel-Mitglieder ergänzen Herrn Topars Ausführungen. Sie zählen auf, wieviele unterschiedliche Legierungen im Hause verwendet werden und beschreiben den bisherigen Ablauf. Nach und nach erkennt jeder, worum es in dieser Sitzung geht, was Gegenstand der weiteren Überlegungen sein soll - und was nicht. Die Ausführungen zusammenfassend, schlägt Dean Cvek folgende Formulierung vor: „Aluminium wird nicht als Kreislaufmaterial verwendet!“ Da die Teilnehmer mit diesem Vorschlag einverstanden sind, trägt der Moderator die Themenformulierung an entsprechender Stelle im Poster ein und beendet diesen ersten Arbeitsschritt nach etwa 5 Minuten (siehe Bild 6).

1

Wie ist die derzeitige Situation?

Aluminium wird nicht als Kreislaufmaterial verwendet ! 2

Welche Ziele wollen wir erreichen?

• sortenreines Trennen • zusätzl. Sortieraufwand zeitlich gering halten

Bild 6: Ausschnitt Zirkel-Poster: Situationsbeschreibung und Ziele

Schritt 2: Ziele definieren (ca. 5 Minuten) In diesem Schritt geht es darum, Ziele gemeinsam und möglichst eindeutig zu definieren. Insbesondere bei abteilungs- oder bereichsübergreifenden Themen - also immer dann, wenn unterschiedliche Interessen aufeinander treffen - sind die Ziele, auf die man sich gemeinsam geeinigt hat, von wesentlicher Bedeutung. Auf diese Weise haben die Teilnehmer trotz unterschiedlicher Sichtweisen, was das Problem betrifft, eine gemeinsame Ausgangsbasis für die weitere Zusammenarbeit und für das Erarbeiten der Lösungen. Das gemeinsame Ziel vor Augen bringt nicht nur die Teilnehmer auf der Sachebene zusammen, sondern schafft auch eine gegenüber „Spielchen“ weniger anfällige Beziehungsebene. Moderator Cvek fragt die Teilnehmer, was sie erreichen wollen, was ihnen wichtig ist; worauf es ihnen bei der Lösung ankommt. Gemeinsam legen sie die Ziele fest, die sie verfolgen wollen. Nach etwa fünf Minuten fixiert der Moderator folgende Ziele im Poster (siehe ebenfalls Bild 6.): „sortenreines Trennen“ und „ zusätzlicher Sortieraufwand zeitlich gering halten“.

24

Werden die Ziele nicht im gemeinsamen Miteinander festgelegt und somit nicht von allen akzeptiert, besteht nicht selten die Tendenz, dass die Lösungsvorschläge der einen Interessengemeinschaft von der anderen kritisiert oder zerredet werden und umgekehrt. Es besteht die Gefahr, dass diese „Auseinandersetzung“ von der Sachebene auf die Beziehungsebene verlagert wird und man letztendlich zu keiner sinnvollen Lösung kommt.

Schritt 3: Ursachen sammeln, ordnen und bewerten Dieser Schritt ist komplexer als die beiden vorangegangenen Schritte und wird in die Phasen „Ursachen sammeln“, „Ursachen ordnen“ und „Ursachen bewerten“ gegliedert, die in der Folge auch getrennt voneinander beschrieben werden. > Ursachen sammeln (ca. 5 Minuten) Im Rahmen eines Brainstormings wird zunächst nach den Ursachen gesucht: Was sind die Gründe dafür, dass eine Situation so ist wie sie ist? Wesentlich hierbei ist es, dass die Situation (bzw. Aufgabe) aus verschiedenen Perspektiven betrachtet wird und dabei auf unterschiedliche Wissensbestände und Erfahrungen zurückgegriffen werden kann. Dies erfordert, dass jeder Teilnehmer für sich und in Ruhe über mögliche Ursachen nachdenkt. Das Formulieren der Problemursachen zwingt die Teilnehmer, vielfältige Eindrücke, Erlebnisse oder Denkhaltungen in die Form möglichst präziser Begriffe zu bringen und dem zunächst individuellem (Nach)Denken eine gemeinsam nachvollziehbare (Schrift-)Form zu verleihen. Durch diesen Schreibakt und der damit verbundenen Visualisierung der einzelnen Gedanken wird ein kollektives Gedächtnis geschaffen, auf das die Gruppe jederzeit zurückgreifen kann. Dean Cvek bittet die Zirkelteilnehmer, auf Kärtchen zu notieren, warum aus ihrer Sicht Aluminium derzeit nicht als Kreislaufmaterial verwendet wird. Damit die Gruppe im weiteren Verlauf des Zirkels mit den Kärtchen sinnvoll arbeiten kann (z.B. die Karten ordnen, deren Inhalt gut und schnell erfassen kann,...) bittet der Moderator sie, folgende Regeln zu beachten: Pro Idee eine Karte schreiben; möglichst groß schreiben; Aussagen kanpp und präzise formulieren. Nach kurzer Zeit beginnen die Teilnehmer zu schreiben. Als sie mit Schreiben fertig sind, sammelt Cvek die Karten ein. Entscheidend für die Qualität dieses Schrittes ist es, dass die Zirkelteilnehmer in Bezug auf das zu bearbeitende Thema über genügend praktische Erfahrungen, Kenntnisse und umfassende Informationen verfügen. Nur so kann sichergestellt werden, dass die Ursachenanalyse inhaltsreich wird. Kennen die Zirkelteilnehmer das Problem nur aus der Entferung - quasi vom „HörenSagen“, werden in aller Regel wenig Kärtchen geschrieben und die Qualität der Ursachen ist relativ gering. In der Folge hat die Gruppe eine schlechte Ausgangsbasis, um sinnvolle Problemlösungen zu erarbeiten. Ähnliche Schwierigkeiten treten auf, wenn sich die Teilnehmer zu wenig auf den Zirkel vorbereitet haben.

25

> Ursachen ordnen (etwa 15 -20 Minuten) Im Mittelpunkt dieses Schrittes steht eine detaillierte Ursachenanalyse. Die Zirkelmitglieder müssen erkennen, was jeder einzelne mit seinen Kärtchen aussagen will; sie müssen feststellen, an welchen Punkten sie übereinstimmen - und an welchen nicht; sehen, welche Hintergründe die einzelnen Ursachen haben und welche Beziehungen zwischen ihnen bestehen. Zu diesem Zweck werden die Ursachenkärtchen, die im Allgemeinen nur stichwortartig formuliert sind, nacheinander besprochen und auf dem Poster geordnet. Für das Ordnen stehen der Gruppe sechs Felder zur Verfügung: „Mensch“, „Info“, „Sonstiges“, „Methode“, „Material“ und „Maschine/ Arbeitsmittel“. Eine weiterte Aufgabe (insbesondere bei abteilungsübergreifenden Themen) in diesem Schritt ist es, dass bei jedem Kärtchen geprüft werden muss, ob und inwieweit die vorgetragene individuelle Meinung die Erfahrung aller Zirkelteilnehmer widerspiegelt. Das Feststellen von übereinstimmenden bzw. gegensätzlichen Ansichten ist zwar ein zeitaufwendiger Prozess innerhalb des Zirkels, der Aufwand lohnt sich jedoch, da nur auf diese Weise eine einheitlich für alle Teilnehmer verpflichtende Problemsicht aufgebaut wird. Vorab erinnert Dean Cvek an die geltenden Kommunikationsregeln: „Keiner spricht länger als 60 Sekunden“ und „Es spricht immer nur einer - alle anderen hören aktiv zu.“ Er nimmt das oberste Kärtchen vom Stapel und liest es vor. Herr Topar, der dieses Kärtchen geschrieben hat, erklärt, was er mit seiner Formulierung „Kosten Analyse abfunken“ meint. Herr Roth erweitert Topars Aussage um ein Detail, das Cvek auf der Karte festhält. Da alle Teilnehmer mit dem Inhalt des Kärtchens übereinstimmen, kann es nun einem der sechs Felder - in diesem Fall „Sonstiges“ - zugeordnet werden. Auf diese Weise ordnet Cvek mit der Gruppe alle Ursachenkärtchen. Sind ähnliche oder inhaltlich gleiche Kärtchen vorhanden, wählt er zusammen mit den Teilnehmern dasjenige aus, das den Sachverhalt am besten wiedergibt und hält fest, wie oft diese Ursache vorkam. Der Moderator prüft, ob noch weitere Problemursachen vorhanden sind und schließt nach etwa 20 Minuten diesen Schritt ab. Das Zirkel-Poster zeigt nun eine geordnete Karte der Problemursachen (siehe Bild 7). Für die Teilnehmer wird in dieser Form wesentlich präziser erkennbar, welche Faktoren das Problem verursachen, wie diese zusammenhängen und bei welchen Clustern Schwerpunkte vorhanden sind. Immer dann, wenn die Teilnehmer unterschiedlicher Meinung darüber sind, ob eine Ursache nun inhaltlich stimmt oder nicht, besteht die Gefahr, dass sich alle in eine Diskussion darüber verstricken, wer recht hat und wie man die anderen vom eigenen Standpunkt überzeugen kann. In diesem Fall wird die Beziehungsebene gefährdet, wenn nicht sogar gestört und die Gruppe kommt in ihrer Aufgabe auf der Sachebene, die Ursachen eines Problems zu erfassen und bestehende Zusammenhänge zu entdecken, nicht weiter. Der „Blitz“ unterbricht diese mitunter weitschweifigen Diskussionen und Auseinandersetzungen, bevor sich ein Konflikt entwickelt, und die Kommunikation kann sich wieder auf die wesentlichen inhaltlichen Aspekte konzentrieren. Eine wesentliche Aufgabe des Moderators bei diesem Schritt ist es, den Teilnehmern feinsinnig und genau zuzuhören, um deren Befindlichkeiten zu erspüren und ihnen Rechnung zu tragen. In unserem Beispiel waren dies die Angst vor zusätzlicher Arbeit bzw. die Unsicherheit vor einer neuen Situation, die dazu führten, dass sich Teilnehmer bei der Ursachenanalyse zunächst abwartend zum Teil aber auch ablehnend verhielten.

26

Kosten Ana- 4 lyse abfunken (Spectrometer)

Tradition / Gewohnheit

••

Vermischungsgefahr 2x (sortenrein!)

wenig Platz 2x zum Sortieren 1

wir wissen nicht, ob es funktioniert

•••• •

Sortieren: größerer 2 Zeitaufwand

•• •

keine Behälter zur Verfügung 3

••

Material 2x war früher billiger

Bild 7: Ausschnitt Zirkel-Poster: Geordnete und bewertete Ursachen

> Ursachen bewerten (etwa 5 Minuten) In diesem Teilschritt geht es darum, Wichtiges von weniger Wichtigem zu trennen, also jene Ursachen zu identifizieren, die für die Erreichung der vereinbarten Ziele eine hohe Bedeutung haben und deshalb das Problem in hohem Maße reduzieren können. Die Gewichtung der einzelnen Problemursachen erfolgt durch „Punkten“. Hierfür erhält jeder Teilnehmer Klebepunkte, mit denen er die Ursachenkärtchen markieren kann, die ihm besonders wichtig erscheinen. Um beurteilen zu können, welche Ursachen besonders bedeutsam sind, müssen sich die Zirkelteilnehmer nochmals Kärtchen für Kärtchen vergegenwärtigen und mit den Zielformulierungen abstimmen. Je sorgsamer sie dies tun, desto sicherer werden die Ursachen identifiziert, die von Bedeutung sind. In der Regel konzentrieren sich die Punkte auf zwei bis maximal vier Ursachenkarten, für die im folgenden Schritt nach Lösungen gesucht wird. Zu Beginn der Ursachenbewertung fasst Dean Cvek die Ergebnisse der Ursachenanalyse zusammen. Systematisch vergegenwärtigt er den Zirkelteilnehmern, welche Problemursachen identifiziert wurden und in welcher Beziehung diese zueinander stehen. Anschließend verteilt der Moderator an jedes Gruppenmitglied drei Klebepunkte. Er bittet die Gruppe zu überlegen, welche Ursachen das Problem bzw. die vereinbarten Ziele am stärksten beeinflussen. Nach kurzer Bedenkzeit markieren die Teilnehmer die entsprechenden Kärtchen (siehe ebenfalls Bild 7). Danach stellt der Moderator fest, wieviele Punkte die einzelnen Karten bekommen haben und bildet eine Rangfolge der Ursachen.

27

Schritt 4: Lösungen erarbeiten (etwa 30-40 Minuten) In vielen Fällen empfinden die Zirkelteilnehmer diesen Schritt als den schwierigsten. Dies mag zum einen daran liegen, dass hier - da Kreativität gefordert ist - die geistige Anforderung an die Gruppenmitglieder am höchsten, die methodische Führung dagegen am geringsten ist. Zum anderen machen sich in diesem Schritt die Fehler, die eine Gruppe u.U. in den vergangenen Schritten gemacht hat, bemerkbar. Wurde allerdings bis zu diesem Schritt konsequent und gut gearbeitet, drängen sich Lösungen oft beinahe zwangsläufig auf. Mitunter ist es ganz gut, wenn sich die Gruppe bei der Lösungssuche an den Ort des Geschehens begibt. Ob eine bestimmte Idee funktioniert und Sinn macht, oder der eine Vorschlag besser ist als der andere, lässt sich vor Ort meist besser beurteilen. In manchen Fällen können Lösungsvorschläge besser entwickelt werden, wenn die Teilnehmer die Situation direkt vor Augen haben. Ausschlaggebend für diesen Arbeitsschritt ist allerdings, dass man in einer vertretbaren Zeit und im gemeinsamen Miteinander Lösungen erarbeitet, die für alle Zirkelteilnehmer einen ausreichenden Sinn machen und diese verpflichtend für alle verabschiedet werden. Der Moderator Dean Cvek liest zunächst das Ursachenkärtchen vor, das die meisten Punkte aufweist. Es lautet: „Wenig Platz zum Sortieren“. Auf die Frage: „Was kann man tun, damit diese Ursache verschwindet?“ beginnen die Teilnehmer kontrovers zu diskutieren. Die Richtigkeit des aktuellen Raumplans der Abteilung wird angezweifelt, die Möglichkeit, die begonnene Aufgabe zu meistern, wird in Frage gestellt. In dieser schwierigen Situation macht der Moderator den Vorschlag, die Platzsituation vor Ort zu betrachten. Alle sind damit einverstanden. Zwischen den Vorwärmöfen der Aluminiumgießerei erörten die Zirkelteilnehmer, welche die gängigsten Aluminiumlegierungen sind, die in den Produktionskreislauf zurückgeführt werden sollen und wieviele Sortierbehälter dafür notwendig sind. Da die Gruppe festgelegt hat, den zusätzlichen Sortieraufwand zeitlich so gering wie möglich zu halten, werden Möglichkeiten diskutiert, wo die Sortierbehälter am sinnvollsten zu positionieren sind. Schnell stellt die Gruppe fest, dass in der Abteilung der Platz zur Lagerung des gesamten Kreislaufmaterials nicht ausreicht und entscheidet, ein Pufferlager für die beiden gängigsten Legierungen im näheren Umfeld der Abteilung anzulegen. Nachdem alle Teilnehmer die Lösung jetzt deutlich vor Augen haben, geht die Gruppe wieder in den KVP-Raum zurück. Herr Cvek fasst nochmals alle bisherigen Lösungsideen zusammen und dokumentiert sie im Poster an der entsprechenden Stelle (siehe Bild 8) Gemeinsam legen die Teilnehmer fest, wer sich um welche Aufgabe kümmert. Offen für neue Sichtweisen lässt sich die Gruppe nun auch auf die Ursache: „Wir wissen nicht, ob es funktioniert“ ein. Um herauszufinden wieviel Prozent Kreislaufmaterial der Schmelze zugeführt werden können und wie das Kreislaufmaterial chemisch aufbereitet werden muss, ist üblicherweise eine Analyse mittels eines Spectrometers notwendig. Zwar verfügt Blank über einige solcher Messinstrumente, doch sind diese in anderen Abteilungen im Einsatz. Da die Anschaffung von Messmitteln dieser Art eine sehr hohe Investition darstellt, entscheidet sich die Gruppe, diese Fragen zunächst über die Auswertung mehrerer gezielter Versuche zu klären. Auch diesen Vorschlag notiert Cvek im Zirkelposter. Nach etwa 40 Minuten hat die Gruppe im Detail festgelegt, wer was bis wann erledigen soll, damit auch in der Aluminiumgießerei mit Kreislaufmaterial gearbeitet werden kann. Am Ende des Zirkels geht der Moderator zusammen mit der Gruppe nochmals an den Anfang der Sitzung zurück. Gemeinsam wird geprüft, ob die festgelegten Maßnahmen geeignet sind, das Problem zu lösen bzw. die vereinbarten Ziele zu erreichen. Bei der Reflexion sind sich alle einig, sinnvolle Lösungsansätze gefunden zu haben.

28

4 Wer

Wie wollen wir das thema/Problem lösen? mit wem?

macht was?

bis wann? erledigt am?

gängigste Legierungen in NE sind: AlMg3, AlSi7Mg, AlCu4Ti, AlMg3Si Topar

Instandh.

Topar

Roth

Cvek

Retunskij Strobel, Cvek

Retunskij Strobel, Cvek

2x4 fahrbare Behälter für Kreislaufmaterial hinter Vorwärmöfen platzieren, Behälter eindeutig kennzeichnen

30.06.06

2 fahrbare Pufferbehälter für 2 gängiste Legierungen u. 1 Schrottbehälter bestellen; Platz: hinter Ätzanlage

30.06.06

Platz hinter Ätzanlage freiräumen, Platz für NE definieren und auf Boden markieren

07.07.06

Kreislaufmaterial (4 gängigste Legierungen) 4 Wochen sammeln

28.07.06

Versuche machen u. auswerten; „Rezepte“ für Kreislaufmaterialzugabe nach Spectro-Analyse festlegen

04.08.06

Bild 8: Ausschnitt Zirkel-Poster: Festlegung der Maßnahmen

Bei der Suche nach Lösungen wird erwartet, dass die Gruppe sinnvolle, effiziente, aber auch pfiffige Ideen entwickelt. Soll diese Aufgabe innerhalb einer vertretbaren Zeit und in einer hohen Qualität vollzogen werden, muss der Moderator die Kommunikation und die Befindlichkeiten bzw. Stimmungen der Teilnehmer sehr aufmerksam verfolgen, mögliche Ansatzpunkte für Lösungen aufspüren - und immer wieder kritisch hinterfragen, ob die gefundenen Ideen das Problem auch wirklich lösen. Steuert er die Kommunikation zu stark, kann die Gruppe einerseits zu wenig „ins Blaue denken“, um innovative Ideen zu entwickeln. Andererseits werden aber auch keine Lösungsansätze erarbeitet, für deren Umsetzung sich die Gruppe verpflichtet fühlt. Steuert der Moderator zu wenig, verliert sich die Gruppe in den Einzelheiten (diese Gefahr bestand in unserem Praxisbeispiel etwa zu Beginn der Lösungssuche), und die Anwesenden können nur bedingt Lösungsideen generieren. Darüber hinaus muss der Moderator auch dafür sorgen, dass ausreichende Verbindlichkeiten geschaffen werden, die erarbeiteten Lösungsvorschläge tatsächlich umzusetzen. Um dies zu erreichen, ist der Moderator stets bemüht, alle Gruppenmitglieder in die Diskussion einzubeziehen und deren Übereinstimmung mit den entwickelten Vorschlägen sicherzustellen.

29

3.3 Der Problemlöse-Workshop Workshops dieser Art setzen wir ein bei komplexeren Schnittstellenproblemen. Da sie diffus sind und sich i.d.R. auf mehreren Ebenen abspielen, können sie im Rahmen eines KVP-Zirkels nicht mehr sinnvoll bearbeitet werden. Anhand der im ersten Kapitel beschriebenen montaglichen „Leichenschau“ möchten wir Ihnen einen möglichen Ablauf eines Problemlöse-Workshops (dargestellt in Tabelle 1) aufzeigen. Dieses Ablaufmuster ist nicht beliebig übertragbar. Es kann allerdings als Orientierung dienen, wie bei bestimmten Aufgabenstellungen ein ProblemlöseWorkshop aussehen kann. Zur Bearbeitung prozessualer Probleme dagegen sind Methoden geeignet, die den Prozess als solches thematisieren. Eine Methode zur Berabeitung von Prozessen wird in der Veröffentlichung „systematische Prozessoptimierung“ von N. Weiss beschrieben (RKW-Nr. 1518). • • • •

Aufwärmphase: Schritt 1: Schritt 2: Schritt 3:

• Schritt 4: • Schritt 5:

Start der Gruppenarbeit Definition der Aufgabe Festlegung der Ziele Analyse der Einflussfaktoren - Brainstorming: Kartenabfrage - Ursachen deuten und ordnen - Ursachen bewerten Entwicklung von Lösungen Präsentieren der Lösungen

Tabelle 1: Ablaufmuster eines Problemlöse-Workshops

Für einen Problemlöse-Workshop benötigen Sie folgende Hilfsmittel: 2 Pin-Wände, Moderationspapier, rechteckige und ovale Papierkarten in verschiedenen Farben, Klebepunkte, Schere, PinNadeln, Klebestifte, dicke Faserstifte und ein Flip-Chart mit entsprechendem Papier. An unserem Beispiel-Workshop nehmen sechs Personen teil: Herr Strurm und Herr Vogel von der Produktionsabteilung, Frau Schneider und Herr Ohlig aus der Versandabteilung, Herr Paulsen der Vertriebsleiter sowie dessen Mitarbeiterin Frau Sanders.

Aufwärmphase: Start der Gruppenarbeit Nach einführenden Worten des Geschäftsführers Meyer zu den Aufgaben der Gruppe (Erarbeitung eines Maßnahmenkatalogs mit konkreten Lösungsvorschlägen), schlägt der Moderator die weitere Vorgehensweise im Problemlöse-Workshop vor. Mittels einer „Kartenabfrage“ sollen alle Aspekte, die für das Problem relevant sind, ermittelt und nach Themenbereichen „geclustert“ werden, um so zu einer „Problemlandkarte“ zu gelangen. Der Moderator schlägt weiter vor, dass zur besseren Steuerung der Kommunikation in der Gruppe folgende Kommunikationsregeln eingeführt werden: „60-Sekunden-Regel“, „Keine Killer-Phrasen“, „Ausreden lassen“, „Störungen haben Vorrang“, „Wesentliches visualisieren“ und „keine Hierarchie der Ideen“.

30

Schritt 1: Definition der Aufgabe Verschiedene Teilnehmer schildern das Problem „Spezialpapier“ aus ihrer Sicht, und der Geschäftsführer gibt einen Überblick über die Konsequenzen, wenn nichts getan wird. Nachdem sich die Gruppe darüber bewusst ist „was passiert, wenn nichts passiert?“, macht sie sich darüber Gedanken, unter welcher konkreten Fragestellung die Kartenabfrage erfolgen soll. Nach angemessener Diskussion einigt sich die Gruppe auf folgende Frage: „Welche Schwierigkeiten haben wir mit Spezialpapier?“ Danach schreibt der Moderator die Frage in die linke obere Ecke der Pin-Wand. Dass sich die Gruppe zunächst Gedanken über die Fragestellung macht, ist von großer Wichtigkeit, denn die Fragestellung muss von allen begriffen werden. Dieses Begreifen wird nur dann möglich, wenn die Gruppe sich mit den Aspekten beschäftigt: „Wie ist die Frage zu verstehen?“ „Was soll eingeschlossen werden - und was nicht?“. Ist dies geschehen, können die Teilnehmer präzise Ideen und Gedanken zur Beantwortung einer bestimmten Frage entwickeln.

Schritt 2: Festlegung der Ziele Worum es geht, wissen alle Teilnehmer. Trotzdem ist aufgrund der abteilungsübergreifenden Gruppenzusammensetzung auch hier eine Phase der Zielarbeit nötig. Inhaltlich sind die Ziele schnell klar: „Ware ist beim Kunden in Ordnung“ und „fristgerechte Lieferung“. Der Moderator schreibt beide Ziele auf Papierstreifen und hängt sie neben der Frage an der Pin-Wand auf (siehe Bild 9).

Welche Schwierigkeiten haben wir mit Spezialpapier?

Ware ist beim Kunden in Ordnung fristgerechte Lieferung

Bild 9: Pin-Wand mit Fragestellung und Zielen

31

Schritt 3: Analyse der Einflussfaktoren Einige Teilnehmer haben bereits eine ganze Menge an Ideen, aber gerade fertige Ideen im Kopf machen oft blind für andere Wege. Deshalb werden in diesem Schritt alle Ursachen, also alle Schräubchen, an denen man drehen kann, um das Problem in Griff zu bekommen, gesammelt. Die Analyse der Einflussfaktoren ist in folgende Teilschritte gegliedert: Brainstorming, Ursachen deuten und ordnen sowie Ursachen bewerten.

Brainstorming: Kartenabfrage Der Moderator gibt zu Beginn einige Hinweise zum Schreiben der Kärtchen („Nur ein Argument je Karte“, „Mit Großund Kleinbuchstaben so schreiben, dass das Geschriebene für alle lesbar ist“, „Jeder kann so viele Karten schreiben, wie er möchte“). Der Moderator schlägt vor, dass sich die Gruppenmitglieder etwa zehn Minuten Zeit nehmen, ihre Karten zu schreiben. Geht man davon aus, dass bei Kartenabfragen von einem Gruppenmitglied durchschnittlich etwa fünf bis sechs Karten geschrieben werden, sollte man ab acht Gruppenmitgliedern überlegen, ob man die Anzahl der zu schreibenden Kärtchen begrenzt. Unserer Erfahrung nach liegt bei Kartenabfragen die sinnvolle Obergrenze bei ca. 40 Kärtchen. Bei mehr Kärtchen werden Problemlandkarten u.E. zu komplex und verlieren an Überschaubarkeit. Aus diesem Grund empfehlen wir, die Anzahl der Kärtchen bei größeren Gruppen (ab 8 Personen) zu beschränken.

Ursachen deuten und ordnen Der Moderator sammelt die Kärtchen ein und mischt sie, damit nicht alle Argumente eines Teilnehmers hintereinander kommen. Er nimmt das obenliegende Kärtchen, liest es vor und bittet den Schreiber der Karte, ein paar Worte zu seinem Kärtchen zu sagen. Der Moderator ermuntert, wenn er es für sinnvoll erachtet oder einen Meinungsaustausch bzw. Diskussionsbedarf bemerkt, die anderen Gruppenmitglieder zu ergänzenden Fragen und Meinungen. In gleicher Weise verfährt er bei allen weiteren Karten. Im Laufe der Diskussion auftauchende neue Aspekte werden ebenfalls auf Kärtchen notiert. Außerdem wird vereinbart, dass Karten, deren Aussage nicht alle Gruppenmitglieder zustimmen, mit einem „Blitz“ versehen werden. In diesem Teil-Schritt geht es darum, die gesammelten Aspekte zu präzisieren und auszuleuchten, so dass jeder erkennen kann, worauf sich die Aspekte beziehen, unter welchen Umständen und in welchem Maß die Aspekte gelten. Auf das Erklären und Deuten der Karten kann u.E. aus zwei Gründen nicht verzichtet werden. Zum einen enthalten die Karten nur Stichworte, die sprachlichen Begriffe sind nur ein „Transportmittel“ für die Beschreibung von komplexeren Sachverhalten, Erfahrungen und Erlebnissen. Zum anderen kann unser Gehirn nackte Daten, Fakten oder Informationen weder begreifen noch verarbeiten oder nutzen. Wir können Informationen nur dann begreifen und uns merken, wenn wir Wissen angeboten bekommen, das für uns „autobiographisch“ Sinn macht. Dieses Wissen bezieht sich nach NØrretranders nicht auf nackte Daten und Fakten (Information), sondern auf das, was wir ausgelassen haben, was wir eben nicht gesagt oder geschrieben haben, was „zwischen den Zeilen“ steht: die Exformation. Sie ist das eigentlich Wertvolle in der zwischenmenschlichen Kommunikation. Daher müssen nahezu bei

32

jeder Karte Hintergründe, Quantitäten, Qualitäten, Vorurteile und Denkhürden ausgeleuchtet werden. Selbst wenn auf zwei Kärtchen dasselbe steht, beinhalten sie noch lange nicht dieselben Exformationen. Nachdem die ersten Kärtchen beliebig an die Tafel gepinnt wurden, sucht der Moderator - vor dem Anpinnen weiterer Karten - mit der Gruppe nach Gemeinsamkeiten oder Ähnlichkeiten zwischen den Kärtchen: Welche Karten können zusammengehängt, welche müssen wie getrennt werden? Hierzu machen der Moderator oder die Mitglieder der Gruppe Vorschläge, die die Gruppe prüft. Gemeinsam wird entschieden, wo letztendlich die Kärtchen angepinnt werden. Stand bisher die Aufgabe, Aspekte zu präzisieren, Ursachen genauer auszuleuchten und zu begreifen im Mittelpunkt, so geht es jetzt darum, zu ordnen: Zusammenhänge zu erkennen und Übersichtlichkeit zu schaffen, die Detailliertheit der (Problem-)Situation zu erkennen. Beim Ordnen müssen stets aufs Neue Hypothesen und Sinnzusammenhänge gebildet werden, ist zu prüfen, ob eine Karte bei diesen oder jenen Kärtchen besser aufgehoben ist oder ob ein neues Cluster angefangen werden soll. Man muss immer wieder bereit sein, hin- und her, vorwärts und rückwärts zu gehen; nie weiss man, ob eine Zuordnung so nun richtig oder falsch ist. Richtig ist sie erst, wenn alle Gruppenmitglieder sagen: „So ist es richtig, so macht es für uns Sinn!“. Sind alle Kärtchen auf die zuvor dargestellte Art und Weise an die Pinnwand gehängt, versucht die Gruppe nun, für jeden gebildeten Themenbereich (Cluster) geeignete Oberbegriffe zu finden. Die von der Gruppe akzeptierten „Überschriften“ werden auf ovale Karten geschrieben und oberhalb des entsprechenden Clusters angepinnt. Danach geht die Gruppe nochmals alle Karten durch und prüft, ob diese zum Oberbegriff passen; passen Karten nicht, werden sie entsprechend umgehängt. Die mit einem „Blitz“ markierten Kärtchen werden nochmals diskutiert. Lässt sich auch jetzt nach angemessener Zeit kein Konsens finden, bleiben die Karten mit dem „Blitz“ hängen und werden entsprechend kommentiert. Danach werden die von der Gruppe festgelegten und überprüften Cluster umrandet (siehe Bild 10). Die Problemlandkarte ist nun weitgehend abgeschlossen, die einzelnen Ursachen sind geordnet und übersichtlich dargestellt. Nach und nach ist beim Prozess des Erklärens und Ordnens für die Beteiligten ein neues (kollektives) Bild entstanden, das die vorherigen (individuellen) Bilder ersetzt.

Ursachen bewerten Um die Problemlandkarte zu verfeinern und die Ursachen in ihrer Gewichtigkeit zu unterscheiden, schlägt der Moderator vor, dass die Teilnehmer „punkten“. Die Gruppe einigt sich auf folgende Gewichtungsfrage: „Bei welchen Einzel-Aspekten sollten wir zuerst ansetzen, um unsere Ziele zu erreichen?“. Jeder Teilnehmer erhält 7 Klebepunkte, um die wesentlichen Aspekte zu kennzeichnen. Der Moderator bittet die Gruppenmitglieder, vor Vergabe ihrer Punkte nochmals genau zu überlegen, bei welchen Faktoren man zuerst ansetzen sollte. Danach punkten die Teilnehmer gemeinsam (Ergebnis siehe Bild 11). Nach dem Punkten zählt der Moderator die Punkte der einzelnen Kärtchen und ermittelt die Gesamtpunktzahl je Cluster.

33

Welche Schwierigkeiten haben wir mit Spezialpapier?

Ware ist beim Kunden in Ordnung fristgerechte Lieferung

Produktion

Verpacken Schäden beim 3x Verpacken

keine klaren Abläufe

billiges Verpackungsmaterial

sensibles Produkt

2x zu späte Bereitstellung

mangelhafte Kontrolle

2x

Transport

3x Planzeiten stimmen nicht

zu viele Eil-Transporte

geringe Prozeßsicherheit

falsche Lagerung

geringe Prod. 2x kapazität

Ware zu spät beim Kunden

zu wenig Platz beim Verpacken Transportschutz reicht nicht falsche Lagerung im Versand

Druck von Wettbewerb

Keine Endkontrolle

2x Aufträge kurzfr. eingeplant

hohe Kundenansprüche

unrealistische Terminzusage

Vertrieb

Bild 10: Problemlandkarte

34

knappe Preis- 2x kalkulation

Welche Schwierigkeiten haben wir mit Spezialpapier?

Ware ist beim Kunden in Ordnung fristgerechte Lieferung

Produktion

Verpacken

Transport

18

15

3

zu viele Eil-Transporte

2x

geringe Prozeßsicherheit ••••

falsche Lagerung

•

mangelhafte Kontrolle •••

geringe Prod. 2x •• kapazität •••

Ware zu spät beim Kunden

••

keine klaren Abläufe •••

billiges Verpackungsmaterial ••

sensibles Produkt

zu späte Bereitstellung

•••

3x Planzeiten stimmen nicht

Schäden beim 3x Verpacken ••

zu wenig Platz beim Verpacken •• Transportschutz reicht nicht •••• falsche Lagerung im Versand •• Keine Endkontrolle

2x

•••

Druck von Wettbewerb Aufträge kurzfr. 2x eingeplant ••

hohe Kundenansprüche

knappe Preis- 2x kalkulation ••• unrealistische Terminzusage

6

•

Vertrieb

Bild 11: Gewichtete Problemlandkarte

35

Das Punkten zeigt der Gruppe eine Richtung auf, mit welchen Einflussfaktoren die Gruppe sich zuerst beschäftigen, wo sie weitermachen sollte. Die Frage, wieviel Punkte jeder Teilnehmer bekommt, ist nicht von ausschlaggebender Bedeutung. Wir benützen dafür keine mathematischen Formeln, sondern arbeiten mit der Faustregel (und sind bis heute gut damit gefahren!): jedes Gruppenmitglied erhält für jedes dritte Kärtchen einen Punkt. Manche Moderatoren lassen anstelle der Einzel-Aspekte die gebildeten Cluster punkten. Dieses Verfahren macht u.E. nur dann Sinn, wenn die Einzelaspekte sehr homogen oder eng miteinander verwoben sind. In der Regel sind bei komplexeren Themen die auf den einzelnen Karten dargestellten Aspekte nicht nur inhaltlich verschieden (inhaltlich gleiche Kärtchen fassen wir zu einer Karte zusammen), sie haben darüber hinaus meist auch unterschiedlich starken Einfluss auf den Themenkomplex.

Schritt 4: Entwicklung von Lösungen Die Gruppe ist an einem Punkt angekommen, der für Probleme dieser Art charakteristisch ist: die Problemlandkarte offenbart ein „Mehrfach-Problem“, das in verschiedene mehr oder weniger wichtige Teilprobleme gegliedert ist. Aufgabe der Gruppe ist nun zu entscheiden, welche Teilprobleme in welcher Reihenfolge bearbeitet werden. Die Gruppe entscheidet sich zunächst mit dem Teilbereich „Produktion“ zu beginnen. Ausgehend von der Problemlandkarte diskutiert die Gruppe für die Karte „geringe Produktionskapazität“ verschiedene Lösungsansätze, die der Moderator auf dem Flip-Chart visualisiert. So wird z.B. vorgeschlagen, Zeitaufnahmen von den einzelnen Prozessschritten zu machen. Als die Gruppe beginnt sich im Kreise zu drehen, wiederholt der Moderator mochmals die bei der Ursachenanalyse identifizierten Zusammenhänge zwischen den Produktions-Karten. Für die Teilnehmer steht nun fest, dass die hoch bepunkteten Karten für sich allein nicht sinnvoll erarbeitet werden können. Um eine Lösung dafür zu finden, wie der Produktionsprozess für das Spezialpapier schneller und stabiler gemacht werden kann, muss der gesamte Ablauf en detail betrachtet und auf Optimierungsmöglichkeiten untersucht werden. Die Gruppe schlägt daher einen Prozess-Workshop zum Thema: „Erhöhung der Produktionskapazität und Prozesssicherheit von Spezialpapier“ vor. Als Ansprechpartner für dieses Thema wird Herr Sturm (Produktionsleiter) festgelegt. Gemeinsam mit dem Moderator hat er die Aufgabe, innerhalb einer Woche Teilnehmer und Termine für den Prozess-Workshop festzulegen. Der nächste Problembereich, mit dem sich die Gruppe beschäftigt, ist das Verpacken. Was den unzureichenden Transportschutz angeht, schlägt ein Teilnehmer vor, das Formatpapier auf den Paletten mit einer speziellen Wickelfolie zu schützen. Da die Gruppe der Meinung ist, dass auf diese Weise Schäden während des Transports so gut wie ausgeschlossen werden können, wird Frau Schneider von der Versandabteilung damit beauftragt, nach einem geeigneten Lieferanten zu suchen. Auch für die zweitwichtigste Ursache „keine Endkontrolle“ findet die Gruppe zügig eine Lösung. Künftig sollen die Versandmitarbeiter eine Sichtkontrolle durchführen, bevor das Spezialpapier verpackt und transportfertig gemacht wird. Danach geht die Gruppe die anderen „Verpackungskarten“ an. Nach einiger Diskussion, bei der die beiden Versandspezialisten Schneider und Ohlig sich immer weiter in Details verstricken und den anderen Teilnehmern das notwendige Erfahrungswissen fehlt, schlägt der Moderator vor, einen KVP-Zirkel zum Thema „Schäden beim Verpacken von Spezialpapier“ einzuplanen. Alle sind mit diesem Vorschlag einverstanden und Herr Ohlig übernimmt die Aufgabe, aus seinem Bereich geeignete Teilnehmer für den in der nächsten Woche geplanten Zirkel einzuladen. Bevor der Moderator die einzelnen Lösungsvorschläge zu einem Maßnahmenkatalog (siehe Bild 12) zusammenfasst, bittet er die Gruppe, nochmals zu prüfen, ob die geplanten Ideen dazu geeignet sind, das Problem zu lösen und die gesteckten Ziele zu erreichen. Nach Meinung der Teilnehmer haben sich die Karten „knappe Preiskalkulation“, „Aufträge kurzfristig eingeplant“ und „Ware zu spät bei Kunde“ erledigt, wenn es gelingt, die Produktionskapazität und Prozesssicherheit zu erhöhen und die Aufträge künftig fristgerecht (also mit den geänderten bzw. korrigierten Planzeiten) vom Vertrieb eingeplant werden. Bezogen auf die im Workshop gesetzten Ziele ist die Gruppe sich einig, sinnvolle Lösungsideen entwickelt zu haben.

36

Maßnahmenkatalog

Maßnahmen

wer?

bis wann?

Prozess-Workshop zum Thema: „Erhöhung der Produktionskapazität und Prozesssicherheit von Spezialpapier“ Teilnehmer und Termin für Prozess-Workshop festlegen

Herr Sturm

KW 36

Formatpapier mit spezieller Wickelfolie schützen

Versandmitarbeiter

ab KW 38

Geeigneten Folienlieferanten suchen

Frau Schneider

KW 36

Sichtkontrolle vor Verpacken

Versandmitarbeiter

KW 35

Teilnehmer und Termin für KVP-Zirkel festlegen

Herr Ohlig

KW 36

Aufträge künftig fristgerecht (mit geänderten bzw. korrigierten Planzeiten) einplanen

Vertriebsmitarbeiter

ab KW 38

KVP-Zirkel zum Thema „Schäden beim Verpacken von Spezialpapier“

Bild 12: Maßnahmenkatalog

Mitunter ist es bei komplexeren Themen sinnvoll, die einzelnen Teilprobleme nach und nach evtl. auch von unterschiedlichen Gruppen bearbeiten zu lassen oder bestimmte Aufgaben auf eine einzelne Person zu übertragen. Diese Vorgehensweise ist immer dann von Vorteil, wenn ein bestimmtes Fach- und Erfahrungswissen notwendig ist um Detailaufgaben zu erledigen oder Ausarbeitungen zu erstellen.

37

Schritt 5: Präsentieren der Lösungen Nicht selten müssen zur Lösung komplexerer Themen neue Wege gegangen werden, Abläufe anders geregelt, neue Verantwortlichkeiten geschaffen oder Investitionen in nicht unbedeutender Höhe getätigt werden. Aus diesem Grund ist es sinnvoll und notwendig, dass die Geschäftsleitung die Qualität der erarbeiteten Vorschläge einschätzt und deren Durchführbarkeit überprüft. Diese Überprüfung erfolgt im Rahmen einer Präsentation der Workshop-Ergebnisse durch den Moderator. Noch am selben Abend hat der Moderator Gelegenheit, Geschäftsführer Meyer die erarbeiteten Lösungsideen vorzutragen. Der Moderator beschreibt grob die identifizierten Einflussfaktoren, geht genauer auf die als besonders schwerwiegend erkannten Ursachen ein. Nachdem Herr Meyers Fragen beantwortet und einige Details geklärt sind, trägt er Schritt für Schritt vor, welche Lösungsideen die Gruppe vorschlägt. Auf diese Weise vermittelt der Moderator dem Geschäftsführer die wesentlichen Inhalte des Workshops und macht nachvollziehbar, aus welchen Gründen die Gruppe diese Ideen vorschlägt. Herr Meyer ist mit der Arbeit der Gruppe zufrieden und gibt dem Moderator für alle Maßnahmen „grünes Licht“. Nun sind wir wieder dort angelangt, wo wir begonnen haben - und doch sind wir einen Schritt weiter, indem wir erfahren haben, was das Zusammenspiel von Problemlösemethoden und Haltung bewirken kann.

38

Anhang: Auswertung Moderatorentest. Selbsttest:

Auswertung

Bitte ermitteln Sie anhand des Punkteschlüssels Ihre Gesamtpunktzahl. Diese führt Sie zur Beschreibung Ihres Moderatorentyps. Die Zuordnung zu einem bestimmten Moderatorentyp ist als „grobe“ Richtschnur zu betrachten; sie spiegelt lediglich Tendenzen wider.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

(a) 4P, (b) 2P, (c) 1P (a) 1P, (b) 4P, (c) 2P (a) 1P, (b) 2P, (c) 4P (a) 2P, (b) 4P, (c) 1P (a) 4P, (b) 1P, (c) 2P (a) 2P, (b) 4P, (c) 1P (a) 1P, (b) 2P, (c) 4P

Punkte: Punkte: Punkte: Punkte: Punkte: Punkte: Punkte: Gesamt:

7-13 Punkte

Der „Macher“

Mitunter kommt das Gefühl auf, dass Sie die Gruppe nicht wirklich benötigen. Im Eifer des Gefechts werden von Ihnen die Ideen der Gruppe unterdrückt und die Teilnehmer fühlen sich gekränkt. Da es inhaltlich nicht mehr weitergeht, springen Sie für die Gruppe ein und entscheiden, was wie von wem gemacht werden soll. Wenn Ihnen wirklich wichtig ist, dass ein Problem im gemeinsamen Miteinander bearbeitet wird, sollten Sie Ihre Haltung zur Moderation nochmals grundlegend überdenken.

14 - 20 Punkte

Der „Methodiker“

In Ihrer Rolle als Moderator sind Ihnen klare Regeln und eine strukturierte Vorgehensweise wichtig. Sie achten darauf, dass sie auch eingehalten werden. Trotzdem könnten Sie ab und zu flexibler und „lockerer“ agieren und gewohnte Pfade verlassen. Das macht Ihre Moderation menschlicher und weniger standardisiert.

21 - 28 Punkte

Das „Naturtalent“

Was Moderation von Gruppen angeht, sind Sie ein wahres „Naturtalent“. Sie schaffen die Balance zwischen Beziehungs- und Sachebene und verlieren dabei nie Aufgabe und Ziel aus den Augen. Gemeinsam mit den Gruppenmitgliedern erarbeiten Sie Lösungen, die von allen getragen werden.

39

Literaturverzeichnis Balbierz, S. (2006) Ideen entwickeln, sammeln, bewerten. Mit dem Ideen-Zirkel zu neuen Produkten. RKW, Eschborn Baumgärtner, I.; Häfele, W.; Schwarz, M.; Sohm, K. (1998) 5. Auflage OE-Prozesse. Die Prinzipien systemischer Organisationsentwicklung. Haupt, Bern Stuttgart, Wien Baecker, D.; Kluge, A. (2003) Vom Nutzen ungelöster Probleme. Merve, Berlin 2003 Birkenbihl, V. F. (2002) Story Power: Welchen Einfluß Stories auf unser Denken und Leben haben. Gabal, Offenbach Csikszentmihalyi, M. (1997) Kreativität - Wie Sie das Unmögliche schaffen und Ihre Grenzen überwinden. Klett-Cotta, Stuttgart Dewey, J. (1951) Wie wir denken: Eine Untersuchung über die Beziehung des reflexiven Denkens zum Prozess der Erziehung. Morgarten, Conzett & Huber, Zürich Frenzel, K.; Müller, M.; Sottong, H. (2004) Storytelling. Das Harun-al-Raschid-Prinzip. Die Kraft des Erzählens fürs Unternehmen nutzen. Hanser München, Wien Frenzel, K.; Müller, M.; Sottong, H. (2005) 2. Auflage Das Unternehmen im Kopf. Storytelling und die Kraft zur Veränderung Gamber, P. (1996) Ideen finden, Probleme lösen. Methoden, Tips und Übungen für einzelne und Gruppen. Beltz, Weinheim, Basel Gawain, S. (1999) Stell dir vor. Kreativ visualisieren. Rowohlt Taschenbuch Verlag. Reinbek/Hamburg Goleman, D. (1996) EQ - Emotionale Intelligenz. C. Hanser, München, Wien Kant, H. (2000) Das Ende der Eindeutigkeit. Systemisches Denken und Handeln in der Unternehmensberatung. RKW, Eschborn

40

Kluge, F. (2002) 24. Auflage Etymologisches Wörterbuch der deutschen Sprache, E. Schmidt, Berlin Lipp, U.; Will H (2000) 4. Auflage Das große Workshop-Buch. Konzeption, Inszenierung und Moderation von Klausuren, Besprechungen und Seminaren. Beltz, Weinheim, Basel NØrretranders, T. (2002) 4. Auflage Spüre die Welt. Die Wissenschaft des Bewußtseins. Rowohlt Taschenbuch Verlag, Reinbek bei Hamburg Wahren, H.K. (1994) Gruppen- und Teamarbeit in Unternehmen. de Gruyter, Berlin, New York Watzlawick, P. (1994) 3. Auflage Anleitung zum Unglücklichsein. dtv, München Weick, K.E. (1985) Der Prozess des Organisierens. Suhrkamp, Frankfurt Weiss, N. (2006) Systematische Prozessoptimierung. RKW, Eschborn Wiesenbauer, L. (2001) Erfolgsfaktor Wissen. Das Know-how der Mitarbeiter wirksam nutzen. Beltz, Weinheim, Basel

41

Über die Autorin Silke Balbierz, Dipl. Kauffrau Langjährige Beratungserfahrung in Industrie-, Handels- und Dienstleistungsunternehmen, insbesondere in kleinen und mittleren Unternehmen, aber auch in Großunternehmen. Geschäftsführerin der komzept Beratungsgesellschaft in Bad Tölz. Umfangreiche Erfahrung in folgenden Arbeits- und Beratungsbereichen: Gruppenarbeit, KVP, Personalentwicklung, Potentialanalyse, Kreativitätstechniken, Moderation von Workshops, Moderatorentrainings, Gesprächsführung, Mediation. [email protected]

42

Silke Balbierz Ideen entwickeln, sammeln, bewerten Mit dem Ideen-Zirkel zu neuen Produkten 2006, 48 Seiten, RKW-Nr. 1510, ISBN 3-89644-257-0, 18 Silke Balbierz/Norbert Weisse Kontaktmanagement Die etwas andere Art zu akquirieren 2006, 48 Seiten, RKW-Nr. 1513, ISBN 3-89644-260-0, 20 Norbert Weiss Der innetrbetriebliche Prozess der Ideenbewertung Voraussetzungen – Bewertungsmethoden – Ablauf 2006, 48 Seiten, RKW-Nr. 1514, ISBN 3-89644-261-9, 20 Norbert Weiss Projektsupervision Grundlagen – Durchführung – Erfolgsfaktoren 2006, 60 Seiten, RKW-Nr. 1516, ISBN 3-89644-263-5, 20 Thomas Johne Verkaufsgespräche professionell gestalten Grundlagen – Strategien – Methoden 2006, 54 Seiten, RKW-Nr. 1511, ISBN 3-89644-258-9, 20 Andreas Sattler u.a. Kapital schöpfen durch Ausgabe von Genussrechten, Beteiligungen und Schuldscheinen Emission und Prospekterstellung 2006, 130 Seiten, RKW-Nr. 1512, ISBN 3-89644-259-7, 25 Arno Kastner Wie bekomme ich einen Kredit für mein Unternehmen? Ein Rating- und MaK-Ratgeber 2004, 110 Seiten, RKW-Nr. 1466, ISBN 3-89644-213-9, 19 Heinz-Kurt Wahren Ziele vereinbaren mit Mitarbeitern und Gruppen 2002, 3. Auflage, 146 Seiten, RKW-Nr. 1363, ISBN 3-89644-110-8, 25

RKW-Verlag, Postfach 5867, 65733 Eschborn Tel.: 06196/495-2821, Fax: 06196/495-4401, E-Mail: [email protected], www.rkw.de

43