Praxishandbuch Digitale Bibliotheksdienstleistungen: Strategie und Technik der Markenkommunikation 9783110346558, 9783110346480

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Frauke Schade Praxishandbuch Digitale Bibliotheksdienstleistungen



Frauke Schade

Praxishandbuch Digitale ­Bibliotheksdienstleistungen

Strategie und Technik der Markenkommunikation Unter Mitarbeit von Johannes Neuer Redaktion: Klaus Stelberg



ISBN 978-3-11-034648-0 e-ISBN (PDF) 978-3-11-034655-8 e-ISBN (EPUB) 978-3-11-039642-3 Library of Congress Cataloging-in-Publication Data A CIP catalog record for this book has been applied for at the Library of Congress. Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar. © 2016 Walter de Gruyter GmbH, Berlin/Boston Umschlagabbildung: e-crow/iStock/Thinkstock Umschlagrückseite – Autorenfotos: Frauke Schade: Paula Markert. Johannes Neuer: Jonathan Blanc/The New York Public Library Satz: fidus Publikations-Service GmbH, Nördlingen Druck und Bindung: CPI books GmbH, Leck ♾ Gedruckt auf säurefreiem Papier Printed in Germany www.degruyter.com



Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis  Tabellenverzeichnis  Abkürzungsverzeichnis  Einleitung 

 XI  XIII  XV

 1

Teil I: Digitale Bibliotheken und ihre Dienstleistungen 1 1.1 1.2 1.3

Digitale Bibliotheken   15 Funktionen von Bibliotheken   17 Funktionen und Merkmale von digitalen Bibliotheken   18 Funktionserweiterungen und neue Handlungsfelder von digitalen Bibliotheken   22

 26 2 Information  2.1 Daten, Wissen, Information   26 2.2 Transformationsmodell Wissen und Information   28 2.3 Relevanz des Transformationsmodells für digitale Bibliotheksdienstleistungen   29  31 3 Informationsdienstleistungen  3.1 Primär- und Mehrwertleistungen   32 3.2 Konsumtive und investive Dienstleistungen  4 Digitale Bibliotheksdienstleistungen  4.1 Auswählen und Sammeln   35 4.1.1 Digitale Publikationen   36 4.1.2 Open-Access-Publikationen   43 4.1.3 Dynamische Publikationen   45 4.1.4 Forschungsdaten   46 4.2 Bewahren und Überliefern   48 4.2.1 Retrodigitalisierung   48 4.2.2 Langzeitarchivierung   50 4.3 Ordnen und Erschließen   51 4.3.1 Formalerfassung   53 4.3.2 Inhaltserschließung   57

 35

 33

VI 

 Inhaltsverzeichnis

4.3.3 Semantic Web und Linked Open Data   62 4.4 Bereitstellen und Benutzen   67 4.4.1 Suchsysteme   69 4.4.2 Leihverkehr und Dokumentenlieferdienste   72 4.4.3 Repositorien   73 4.4.4 Virtuelle Lern- und Forschungsumgebungen   75 4.4.5 Analyse des Informationsverhaltens   77 4.5 Vermitteln   77 4.5.1 Passive Informationsservices   78 4.5.2 Aktive Informationsservices   81 4.5.3 Funktionale Informationsservices   82 4.5.4 Bibliothekspädagogik und -didaktik   82 5

Besonderheiten von digitalen Bibliotheks­dienstleistungen und Implikationen für die Markenkommunikation   88 5.1 Informationsökonomische Einordnung von digitalen Bibliotheksdienstleistungen   89 5.2 Leistungstypologische Einordnung von digitalen Bibliotheksdienstleistungen   90 5.3 Informationsökonomische und dienstleistungsspezifische Besonderheiten   93 5.3.1 Immaterialität   93 5.3.2 Integration des Kunden (Externer Faktor)   96 5.3.3 Dualer Charakter   98 5.3.4 First-Copy-Cost-Effekt   101 5.3.5 Öffentliches Gut   103 5.3.6 Netzwerkeffekte   104 5.4 Besonderheiten meritorischer Güter   106 5.5 Implikationen für die Markenkommunikation   110 Literaturverzeichnis 

 114

Zitierte Websites von Organisationen 

 121

Inhaltsverzeichnis 

Teil II: Strategie und Technik der Markenkommunikation für digitale Bibliotheksdienstleistungen 1 Grundlagen der Markenkommunikation  1.1 Ziele   128 1.2 Herausforderungen   129 1.3 Handlungsfelder   134

 125

 140 2 Strategien der Markenkommunikation  2.1 Markenkommunikation im Marketing von Bibliotheken  2.1.1 Marketingforschung   143 2.1.2 Strategisches Marketing   146 2.1.3 Operatives Marketing   152 2.1.4 Marketing-Controlling   153 2.2 Markenentwicklung und -führung   154 2.2.1 Identitätsorientierte Markenentwicklung und -führung  2.2.2 Markenpositionierung   157 2.2.3 Markenmodelle   159 2.2.4 Kommunikative Leitidee   165 2.2.5 Branding und Corporate Design   167 2.2.6 Markenstrategien und -architekturen   173 2.3 Kommunikationsstrategien   179 2.3.1 Zielgruppen   182 2.3.2 Kommunikationsbotschaften   185 2.3.3 Kommunikationsziele   187 2.3.4 Kommunikationsinstrumente und -maßnahmen   191 2.3.5 Budgetierung und Budgetallokation   193 2.3.6 Kommunikationsorganisation   196

 140

 155

 203 3 Technik der Markenkommunikation  3.1 Interne Kommunikation   203 3.1.1 Ziele   205 3.1.2 Herausforderungen   206 3.1.3 Handlungsfelder   209 3.1.3.1 Top-down-Kommunikation   210 3.1.3.2 In-between-Kommunikation   214 3.1.3.3 Bottom-up-Kommunikation   216 3.1.4 Johannes Neuer: Interne Kommunikation der NYPL   217 3.2 Steigerung von Sichtbarkeit – Suchmaschinenoptimierung und Suchwortvermarktung   218 3.2.1 Ziele   218

 VII

VIII 

 Inhaltsverzeichnis

3.2.2 Herausforderungen   219 3.2.3 Handlungsfelder   220 3.2.3.1 Suchmaschinenoptimierung   221 3.2.3.2 Suchwortvermarktung (Keyword-Advertising)   227 3.3 Bibliotheksportal   228 3.3.1 Ziele   229 3.3.2 Herausforderungen   230 3.3.3 Handlungsfelder   232 3.3.3.1 Content-Strategie   232 3.3.3.2 Web-Usability   237 3.3.3.3 Suche und Ergebnispräsentation   240 3.3.3.4 Empfehlungen   243 3.3.3.5 Dialogkommunikation   246 3.3.3.6 Kundenintegration und Crowdsourcing   248 3.3.4 Johannes Neuer: Virtuelle Beratung der NYPL   251 3.3.5 Johannes Neuer: Empfehlungen und Crowdsourcing der NYPL  3.3.5.1 Reader Services   252 3.3.5.2 Crowdsourcing-Projekte   254 3.4 Medienarbeit   258 3.4.1 Ziele   258 3.4.2 Herausforderungen   259 3.4.3 Handlungsfelder   261 3.4.3.1 Pressemitteilung   261 3.4.3.2 Pressegespräch und Pressekonferenz   261 3.4.3.3 Medienverteiler   262 3.4.3.4 Nachrichtenwert und Themenqualität   262 3.4.3.5 Themenmanagement und Agenda Setting   263 3.4.3.6 Issue Management und Krisenkommunikation   264 3.4.4 Johannes Neuer: Media Relations der NYPL   266 3.5 Public Affairs   267 3.5.1 Ziele   268 3.5.2 Herausforderungen   269 3.5.3 Handlungsfelder   272 3.5.3.1 Direkte Kommunikation   273 3.5.3.2 Networking   273 3.5.3.3 Public Campaigning   273 3.5.3.4 Grassroots Lobbying   274 3.5.4 Johannes Neuer: Advocacy-Kampagnen der NYPL   275 3.6 Fundraising   278 3.6.1 Ziele   279 3.6.2 Herausforderungen   280 3.6.3 Handlungsfelder   281

 252

Inhaltsverzeichnis 

 282 Fördervereine und Freundeskreise  3.6.3.1 3.6.3.2 Spenden   283 3.6.3.3 Mäzenatentum und Stiftungen   287 3.6.3.4 Fördermittel   288 3.6.3.5 Sponsoring   292 3.6.3.6 Crowdfunding   295 3.7 Mediawerbung   296 3.7.1 Ziele   298 3.7.2 Herausforderungen   298 3.7.3 Handlungsfelder   300 3.7.3.1 Klassische Werbeformate   302 3.7.3.2 Hybride Werbeformate   305 3.7.3.3 Onlinewerbung   310 3.7.3.4 Ambient Media   314 3.7.4 Johannes Neuer: Social Display Advertising der NYPL am Beispiel von Facebook   317 3.8 E-Mailings und Newsletter   319 3.8.1 Ziele   319 3.8.2 Herausforderungen   320 3.8.3 Handlungsfelder   321 3.8.3.1 Newsletter   321 3.8.3.2 E-Mailings   321 3.8.3.3 Konzeptionelle Anforderungen   322 3.8.3.4 Rechtliche Anforderungen   325 3.8.3.5 Technische Anforderungen   326 3.8.3.6 Crossmediale Vernetzung von E-Mailings und Newslettern   327 3.8.4 Johannes Neuer: E-Mailings und Newsletter der NYPL   328 3.8.4.1 Newsletter   328 3.8.4.2 Kampagnen   331 3.9 Kommunikation in sozialen Medien   335 3.9.1 Ziele   337 3.9.2 Herausforderungen   338 3.9.3 Handlungsfelder   340 3.9.3.1 Digital Brand Storytelling   343 3.9.3.2 Twitter   347 3.9.3.3 Blogs   348 3.9.3.4 Soziale Netzwerke   351 3.9.3.5 Fotoplattformen   352 3.9.3.6 Videoportale   355 3.9.3.7 Foren   360 3.9.3.8 Wikis   362 3.9.4 Johannes Neuer: Social-Media-Kommunikation der NYPL   364

 IX

X 

 Inhaltsverzeichnis

3.9.4.1 3.9.4.2

Kommunikation in sozialen Netzwerken   364 Social-Media-Kommunikation der Stadtteil- und Forschungsbibliotheken   368 3.9.4.3 NYPL-Blogs   369 3.9.4.4 Kampagnen der NYPL   370 3.10 Die Bibliothek vor Ort   375 3.10.1 Johannes Neuer: NYPL – Beratung und Training vor Ort   376 3.10.2 Klaus Ulrich Werner: Das Rauminformationssystem v:scout in der Philologischen Bibliothek der Freien Universität Berlin   378

 385 4 Johannes Neuer: Evaluation der Markenkommunikation  4.1 Ziele   385 4.2 Kennzahlen, Definition und Reporting   386 4.2.1 Kennzahlenbasierte Steuerungssysteme   388 4.2.2 Reporting   389 4.3 Herausforderungen   391 4.4 Handlungsfelder   393 4.4.1 Handlungsfelder für die Evaluation von Bibliotheksportalen   393 4.4.2 Handlungsfelder für die Evaluation von E-Mail-Kommunikation   396 4.4.3 Handlungsfelder für die Evaluation von sozialen Medien   397 4.4.4 Handlungsfelder für die Evaluation von Display Advertising   399 4.4.5 Handlungsfelder für die Evaluation von Offlinekommunikation   400 4.5 Online Marketing Evaluation der NYPL   402 4.5.1 Nutzung   402 4.5.2 Social Media Engagement   403 4.5.3 Konversionen   404 Literaturverzeichnis 

 405

Zitierte Websites 

 417

Über die Autoren 

 423

Index 

 425

Abbildungsverzeichnis Teil I Abb. 1: Transformationsmodell Wissen und Information Abb. 2: Linking Open Data cloud diagram 2014 Abb. 3: Linked-Open-Data-Stack Abb. 4: Leistungstypologische Einordnung von Bibliotheksdienstleistungen

Teil II Abb. 1: Marketingmanagementprozess Abb. 2: SWOT-Matrix Abb. 3: Hierarchie von Zielebenen Abb. 4: Beziehung zwischen Markenimage, -positionierung und -identität Abb. 5: Positionierungsmodell Abb. 6: Markensteuerrad Abb. 7: Markensteuerrad der ZBW Abb. 8: Zeitreihe des Apple-Logos Abb. 9: Typen von Markenzeichen Abb. 10: Branding-Dreieck am Beispiel von amazon.de® Abb. 11: Zusammenhang zwischen Unternehmens- und Markenhierarchie Abb. 12: Markenarchitekturmodelle Abb. 13: Zusammenhang von Bibliotheksmarke, kommunikativer Leitidee und Kommunikationszielen in der Markenkommunikation Abb. 14: Prozess der Strategieentwicklung Abb. 15: Matrixorganisation für die Markenkommunikation Abb. 16: Build-Test-Learn-Kreislauf Abb. 17: Startseite der Sächsischen Landes-, Staats- und Universitätsbibliothek Dresden (SLUB) Abb. 18: Ergebnispräsentation bei Amazon Abb. 19: Produktkonfigurator mymuesli Abb. 20: Staff Picks auf der NYPL-Webseite Abb. 21: Staff Pick Shelftalker Abb. 22: Crowdsourcing-Projekt What’s on the Menu? Abb. 23: Crowdsourcing-Projekt Building Inspector Abb. 24: Long Overdue: NYC’s $1 Billion Library Fine Abb. 25: Einmal-, Anlass- und Dauerspenden der NYPL Abb. 26: Einmalspenden der NYPL Abb. 27: NYPL Corporate Membership Benefits Abb. 28: Aufkleber BibNet-Onleihe Mettmann und Aufkleber in der Sacramento Public Library Abb. 29: E-Book-Repräsentant mit QR-Code Abb. 30: Digital Signage in der Stadtbibliothek Köln Abb. 31: Hybrid Bookshelf Abb. 32: 3D-BSB-Explorer Abb. 33: Biblioteca Digitală Vodafone

XII 

 Abbildungsverzeichnis

Lernort ZBW Abb. 34: NYPL Top Picks Ausgabe Mai 2016 Abb. 35: Abb. 36: Spellbound-Rechtschreibquiz Spellbound-Quiz-Ergebnis Abb. 37: Abb. 38: Social-Media-Redaktionsplan TNT – Your Daily Dose of Drama Abb. 39: Tweet von Blogger und Bibliothekar Markus Trapp Abb. 40: Troy Library, Michigan: Book Burning Party Abb. 41: :userforum der Onleihe Abb. 42: Bookface Friday Instagram Posting Abb. 43: @LiaHaberman: Absolutely in love with @nypl’s #IReadEverywhere campaign Abb. 44: @amontefinise: Maggie and daddy reading at @nypl’s outdoor reading room! Abb. 45: #ireadeverywhere Drei Gedichte eines Gewinners auf der Seite von NYPL’s National Poetry Contest on Abb. 46: Twitter 3-D-Ansicht des Rauminformationssystems v:scout Abb. 47: Individuelle Wegführung zum Zielregal Abb. 48: Vierstufiges Prozessmodell der Kommunikationsplanung mit Erfolgskontrolle Abb. 49:

Tabellenverzeichnis Teil I Tab. 1: Trias Daten, Wissen, Information Tab. 2: Basisfunktion Auswählen und Sammeln Tab. 3: Basisfunktion Bewahren und Überliefern Tab. 4: Basisfunktion Ordnen und Erschließen Tab. 5: Gruppe 1: Intellektuelle/künstlerische Anstrengungen Tab. 6: Basisfunktion Bereitstellen und Benutzen Tab. 7: Basisfunktion Vermitteln Tab. 8: Informationsökonomische und dienstleistungsspezifische Besonderheiten und Implikationen für die Markenkommunikation

Teil II Tab. 1: Chancen/Risiken, Stärken/Schwächen Tab. 2: Instrumente im Marketing-Mix von digitalen Bibliotheken Tab. 3: Markenpersönlichkeitsvokabular Tab. 4: Formen der Integration Tab. 5: Zielgruppen von Bibliotheken Tab. 6: Motive und Bedürfnisse von Zielgruppen Tab. 7: Kommunikationsmodi und Formen der Botschaftskommunikation Tab. 8: Kategorien von Kommunikationszielen Tab. 9: Operationalisierung von Zielgruppenzielen Tab. 10: Zielerreichungsmatrix Tab. 11: Elemente einer Kommunikationsstrategie Tab. 12: Eigenschaften und Reichweiten von Kommunikationsinstrumenten Tab. 13: Kommunikationsmittel der internen Top-down-Kommunikation Tab. 14: Kommunikationsmittel der In-between-Kommunikation Tab. 15: Optimierung von Inhalten Tab. 16: Optimierung von HTML Tab. 17: Optimierung der Website-Architektur Tab. 18: Verlinkung Tab. 19: Vernetzung Tab. 20: Erfolgsmessung der Spellbound-Marketing-Kanäle im Vergleich Tab. 21: Archetypen von Storys Tab. 22: Kennzahlen für Bibliotheksportale Tab. 23: Kennzahlen für E-Mailings und Newsletter Tab. 24: Kennzahlen für soziale Medien Tab. 25: Kennzahlen für Display Advertising Tab. 26: Kennzahlen für Mediawerbung

Abkürzungsverzeichnis AMA American Marketing Association ANBest Allgemeine Nebenbestimmungen für Zuwendungen AO Abgabenordnung API Application Programming Interface (dt. Programmierschnittstelle) ASB Allgemeine Systematik für Öffentliche Bibliotheken b4p Best4Planning (Marktmediastudie) BASE Bielefeld Academic Search Engine BDSG Bundesdatenschutzgesetz BGB Bürgerliches Gesetzbuch BGG Behindertengleichstellungsgesetz BHO Bundeshaushaltsordnung BIB Berufsverband Information Bibliothek e. V. BIBFRAME Bibliographic Framework Transition Inititative BID Bibliothek & Information Deutschland BMBF Bundesministerium für Bildung und Forschung BOAI Budapest Open Access Initiative BSB Bayerische Staatsbibliothek CD Corporate Design CMS Content-Management-System COUNTER Counting Online Usage Networked Electronic Resources CRM Customer Relationship Management DBIS Datenbank-Infosystem DBS Deutsche Bibliotheksstatistik dbv Deutscher Bibliotheksverband e. V. DCMI Dublin Core Metadata Initiative DDB Deutsche Digitale Bibliothek DDC Dewey Decimal Classification DFG Deutsche Forschungsgemeinschaft Deutsches Institut für Normung DIN DINI Deutsche Initiative für Netzwerkinformation e. V. divibib digitale virtuelle bibliotheken DNB Deutsche Nationalbibliothek Directory of Open Access Books DOAB DOAJ Directory of Open Access Journals DOI Digital Object Identifier DPRG Deutsche Public Relations Gesellschaft e. V. Digital Repository Infrastructure Vision for European Research DRIVER DRM Digital Rights Management (dt.: digitales Rechtemanagement) DYMIK Dynamisches Modell der Informationskompetenz EBA Evidence Based Acquisition European Bureau of Library, Information and Documentation Associations EBLIDA EBS Evidence Based Selection ElGVG Elektronischer-Geschäftsverkehr-Vereinheitlichungsgesetz EOD eBooks on Demand Electronic Resource Management ERM ESTDMA Einheitssachtiteldatei des Deutschen Musikarchivs EU Europäische Union

XVI 

 Abkürzungsverzeichnis

Elektronische Zeitschriftenbibliothek EZB Frequently Asked Questions FAQ FhG Fraunhofer-Gesellschaft Fachinformationsdienst für die Wissenschaft FID funktionelle Magnetresonanztomografie fMRT Functional Requirements for Authority Data FRAD Functional Requirements for Bibliographic Records FRBR File Transfer Protocol FTP Göttinger Digitalisierungszentrum GDZ Gemeinsame Körperschaftsdatei GKD Galleries, Libraries, Archives, Museums GLAM Gemeinsame Wissenschaftskonferenz GWK Helmholtz-Gemeinschaft Deutscher Forschungszentren HGF HGrG Haushaltsgrundsätzegesetz HRK Hochschulrektorenkonferenz Hypertext Markup Language HTML Hypertext Transfer Protocol HTTP Interactive Advertising Bureau IAB International Cataloguing Princples ICP International DOI Foundation IDF International Federation of Library Associations and Institutions IFLA Informations-, Kommunikations- und Medienzentrum der Brandenburgischen IKMZ Technischen Universität International Organization for Standardization ISO Justus-Liebig-Universität Gießen JLU Klassifikation für Allgemeinbibliotheken KAB Kompetenzzentrum Interoperable Metadaten KIM Ständige Konferenz der Kultusminster der Länder in der Bundesrepublik KMK Deutschland Kompetenznetzwerk für Bibliotheken knb Karlsruher Virtueller Katalog KVK LHO Landeshaushaltsordnung Lernsystem Informationskompetenz LIK Machine-Readable Cataloging MARC Machine-Readable Cataloging in Extensible Markup Language MARCXML Münchner Digitalisierungszentrum MDZ Multipurpose Internet Mail Extensions MIME Massive Open Online Courses MOOC MPG Max-Planck-Gesellschaft New York Public Library NYPL Open Access OA OAI Open Access Initiative OAI-PMH Open Archives Initiative Protocol for Metadata Harvesting Open Access Publishing in European Networks OAPEN Online Computer Library Center OCLC Optical Character Recognition OCR Online Public Access Catalogue OPAC Directory of Open Access Repositories OpenDOAR Web Ontology Language OWL

Abkürzungsverzeichnis 

 XVII

PDA Patron Driven Acquisition(s) PND Personennamendatei PoS Point of Sale QR-Code Quick Response Code RAK Regeln für die alphabetische Katalogisierung RDA Resource Description and Access RDF Resource Description Framework RDFS Resource Description Framework Schema RFID Radio Frequency Identification (dt.: Identifizierung mithilfe elektromagnetischer Wellen) Registry of Open Access Repositories ROAR Real Simple Syndication (vormals u. a. Rich Site Summary). RSS Staatsvertrag für Rundfunk und Telemedien (Rundfunkstaatsvertrag) RStV Regensburger Verbundklassifikation RVK Special Collections using Argumented Reality to Enhance Learning und Teaching SCARLET Search Engine Optimization (dt.: Suchmaschinenoptimierung) SEO Systematik für Bibliotheken SfB Sächsische Landes-, Staats- und Universitätsbibliothek Dresden SLUB SPARQL Protocol And RDF Query Language SPARQL Search/Retrieve via URL SRU Niedersächsische Staats- und Universitätsbibliothek Göttingen SUB SWD Schlagwortnormdatei Technische Informationsbibliothek I Universitätsbibliothek Hannover TIB I UB TMG Telemediengesetz Universal Ad Package UAP User-generated Content UGC United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization UNESCO UrhG Urheberrechtsgesetz Uniform Resource Identifier URI Uniform Resource Locator URL Uniform Resource Name URN Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb UWG Verein Deutscher Bibliothekarinnen und Bibliothekare VdB VoIP Voice over IP W3C World Wide Web Consortium WGL Wissenschaftsgemeinschaft Gottfried Wilhelm Leibniz Word of Mouth (dt.: Mundpropaganda) WoM WR Wissenschaftsrat WWW World Wide Web XML Extensible Markup Language Zentrum für Bibliotheks- und Informationswissenschaftliche Weiterbildung, ZBIW Technische Hochschule Köln ZBW Deutsche Zentralbibliothek für Wirtschaftswissenschaften – LeibnizInformationszentrum Wirtschaft ZDB Zeitschriftendatenbank

Einleitung Die Suche im Netz ist für den überwiegenden Teil der deutschen Bevölkerung der erste Schritt, um sich zu informieren.1 Die digitale Transformation und ihre hohe Innovationsdynamik führen zu einer Entgrenzung von Informationsräumen und zu einer vielfältigen Publikationslandschaft mit immer neuen Informations- und Medienformaten. Medien und Information sind heute „anytime“, „anywhere“ und „anyhow“ verfügbar.2 Für die Distribution von Medien und Information entwickeln sich im Internet in einem rasanten Tempo neue Geschäftsmodelle und Distributionsstrategien. Im Internet entstehen neue Öffentlichkeiten, verändern sich Informationsverhalten und Rezeptionsweisen.3 Auf Informationsmärkten geht es um die „Ökonomie der Aufmerksamkeit“4, weil beständig das Risiko von Marktversagen besteht:5 Die schiere Masse an Information trifft auf die begrenzten Informationsverarbeitungskapazitäten von Rezipienten. Reaktanzen und „Information Burnout“ sind mögliche Folgen.6 Wie sichtbar sind Bibliotheken, wenn sie Angebote digital anbieten? Wie sichtbar sind Bibliotheken und ihre Angebote überhaupt? Im Spannungsfeld von wachsendem Wettbewerb, steigender Medienvielfalt und stagnierenden bzw. sinkenden Budgets stehen Bibliotheken vor der Herausforderung, ein Informations- und Medienangebot bereitzustellen, das dem Anspruch gesicherter Informationsqualität und bedarfsorientierter Medienversorgung und -vermittlung entspricht und nachgefragt wird. Dies ist ein Dilemma. (Digitale) Bibliotheksangebote sind weitgehend nicht sichtbar. Gütertypologisch lassen sich bibliothekarische Angebote als Informationsdienstleistungen einordnen.7 Informationsdienstleistungen weisen Merkmale auf, die für ihre Vermarktung erfolgsentscheidend sind. Dazu gehört u. a. ihre Immaterialität, aber auch die Tatsache, dass Qualität, Wert und Brauchbarkeit selten sicher vom Rezipienten eingeschätzt werden können.8 Die Frage der Sichtbarkeit betrifft jedoch nicht nur die Bibliotheken, sondern alle Informationsanbieter auf dem digitalen Informationsmarkt. Der überwiegende Teil der Bibliotheken in Deutschland wird öffentlich finanziert. Bibliotheken müssen sich durch die Erfüllung eines relevanten Gemeinschaftsinteresses legitimieren. Legitimität kann jedoch nur durch die Zuschreibung von Akzep-

1 Vgl. Hennig-Thurau, v. d. Esche, Wege 2014, S. 31. 2 Vgl. Meffert, Burmann, Kirchgeorg 2015, S. 9. 3 Vgl. Pleil, Zerfaß 2014, S. 742. 4 Franck 1998. 5 Vgl. Linde 2012, S. 113. 6 Vgl. Bruhn, Martin, Schnebelen 2014, S. 1; Esch 2014, S. 30. 7 Vgl. Plassmann et al. 2011, S. 219. 8 Vgl. Linde 2012, S. 113. DOI 10.1515/9783110346558-001

2 

 Einleitung

tanz durch Dritte erworben werden. Sie entsteht in den „Arenen der öffentlichen Meinungsbildung“.9 Für Bibliotheken sind dabei alle Teilöffentlichkeiten10 relevant, mit denen sie in Verbindung stehen und die in ihrem Umfeld präsent sind. Bibliotheken müssen hier zeigen, was ihre Identität ausmacht und welchen Beitrag sie zur Gestaltung der digitalen Gesellschaft und zur Medien- und Informationsversorgung und –vermittlung sie leisten, was Bibliotheken und das Bibliothekssystem in Deutschland von Wettbewerbern auf dem Informations- und Medienmarkt und in der Finanzierungskonkurrenz zu anderen öffentlich finanzierten Einrichtungen auszeichnet. Es geht um die Mehrwerte und im besten Fall um ein Alleinstellungsmerkmal. Legitimität wird dabei stets neu verhandelt und misst sich an der Fähigkeit, aktuelle Entwicklungen zu antizipieren und sich dazu mit einem innovativen und bedarfsgerechten Angebot zu positionieren.11 „Marken sind Vorstellungsbilder in den Köpfen der Anspruchsgruppen.“12 Die Marke schafft einerseits Vertrauen und Identifikation, indem sie auf den Punkt bringt, was das Angebot ausmacht und warum es nutzenstiftend für Zielgruppen, Kooperationspartner, die (Fach-)Öffentlichkeit und den alimentierenden Träger ist. Anderseits gewährleistet die Marke Orientierung und Differenzierung, indem sie deutlich macht, worin sich das Angebot von anderen unterscheidet, was das Besondere und im besten Fall das Einzigartige daran ist.13 Markenkommunikation kann Bibliotheken dabei unterstützen, ihr Image zu profilieren und Legitimität zu bewahren, die Bekanntheit ihrer Angebote zu steigern und die Nachfrage nach diesen zu erhöhen.

9 Vgl. Sandhu 2014, S. 1164. 10 In dem vorliegenden Handbuch werden für die unterschiedlichen Teilöffentlichkeiten verschiedene Begriffe, wie Zielgruppen, Kunden, Nutzer, Rezipienten, sowie verschiedene Teilöffentlichkeiten direkt genannt (z. B. Entscheider, Journalisten, Kooperationspartner, Sponsoren etc.): Der Begriff Zielgruppe wird immer dann verwendet, wenn Teilöffentlichkeiten Adressat der Kommunikationsstrategie sind. Der Begriff Kunde wird dann verwendet, wenn es sich explizit um Nachfrager nach Bibliotheksdienstleistungen handelt. Darin kommt die Dienstleistungsorientierung von Bibliotheken zum Ausdruck, ohne jedoch Kunden im eigentlichen Sinn der Wortbedeutung als Käufer zu verstehen (s. a. Kap. 5.4 in Teil I). Der Begriff Nutzer wird vor allem aus der technischen Anwendungsperspektive verwendet. Der Begriff Rezipient wird synonym zu Zielgruppen verwendet und richtet sich nicht ausschließlich an Kunden, sondern auch an den Adressaten der Markenkommunikation aus. Die verschiedenen Zielgruppen und Teilöffentlichkeiten von Bibliotheken werden in Kap. 2.3.1 in Teil II vorgestellt. 11 Vgl. Sandhu 2014, S. 1164. 12 Esch 2014, S. 22. 13 Vgl. Esch 2014, S. 22.

Einleitung 

 3

Konzeption Dem vorliegenden Handbuch liegt die systemtheoretische Idee zugrunde, dass Bibliotheken ihre Identität bewahren müssen. Nur so können sie zeigen, was sie im Kern ausmacht, was ihren Mehrwert ausmacht und was ihr Differenzierungsmerkmal ist. Gleichermaßen müssen sie sich bei wachsenden gesellschaftlichen Aufgaben und bei der hohen Entwicklungsgeschwindigkeit der Informations- und Kommunikationstechnologie immer wieder anpassen und neue Aufgaben und Zuständigkeiten in ihr Handlungsfeld integrieren.14 Gleiches gilt für die Marke und die Markenkommunikation der Bibliothek. Die Marke muss eine Identität haben, die die wesensprägenden Eigenschaften der Bibliothek und/oder ihrer Dienstleistungen schlüssig auf den Punkt bringt und sich mit der Bibliothek und ihren Angeboten weiter entwickelt. Die Marke muss darüber hinaus die innere Flexibilität haben, dass sie dynamisch angepasst werden kann auf die spezifische Kommunikation mit den verschiedenen Zielgruppen und es ermöglichen, die medienspezifische Ikonografie von Kommunikationskanälen zu nutzen.15 Der Wettbewerb und Veränderungsdruck ist auf dem digitalen Informations- und Medienmarkt am höchsten. Dies einmal mehr, weil Suchmaschinen nicht nur der beliebteste Dienst im Web sind, sondern auch deshalb, weil Medien und Informa­ tions­ressourcen, die von Bibliotheken bereit gestellt werden, bisher über Suchmaschinen weitgehend nicht gefunden werden:16 Sie sind häufig Teil des Invisible Net.17 Das Handbuch widmet sich deshalb in erster Linie digitalen Bibliotheksdienstleistungen und ihren Vermarktungsbedingungen auf dem digitalen Informations- und Medienmarkt. Die vermarktungsrelevanten Merkmale und Implikationen für die Markenkommunikation von digitalen Informationsdienstleistungen lassen sich jedoch auf auch Bibliotheken und ihre weiteren Angebote übertragen (anders herum funktioniert es im Übrigen nicht). Deshalb richtet das Handbuch den Blick in zweiter Linie auch auf die Bibliotheken und ihre Angebote an sich, zumal die digitalen Angebote in den meisten Bibliotheken Teil der hybriden Bibliothek und ihrer Angebote sind und immer der Mensch und sein Bedarf im Mittelpunkt von Markenkommunikation steht. Die Dynamiken des Informationsmarktes können dabei nicht vollständig abgebildet werden und dies ist auch nicht das Ziel dieses Handbuchs.

14 Vgl. Rösch 2012. 15 Vgl. Spiess 2014, S. 147. 16 Vgl. Lewandowski 2015, S. 232. 17 Vgl. Lewandowski 2015, S. 237.

4 

 Einleitung

Ziel Ziel dieses Handbuchs ist es, die vermarktungsrelevanten Besonderheiten und Implikationen für die Markenkommunikation von (digitalen) Bibliotheksdienstleistungen zu identifizieren und sie für die Markenkommunikation von Bibliotheken und insbesondere für digitale Bibliotheksdienstleistleistungen nutzbar zu machen. Im Mittelpunkt dieses Handbuchs steht die Frage, wie Strategie und Technik der Markenkommunikation Bibliotheken dabei unterstützen können, ihr Image zu profilieren, die Bekanntheit ihrer Angebote zu steigern und die Nachfrage nach diesen zu erhöhen.

Zielgruppen Das Handbuch richtet sich in erster Linie an Bibliothekare18 öffentlicher und wissenschaftlicher Bibliotheken in Führungspositionen, Kommunikationsverantwortliche und Mitarbeiter in der Öffentlichkeitsarbeit und im Marketing von Bibliotheken sowie an Studierende bibliothekarischer, informationswissenschaftlicher und verlegerischer Studiengänge. Es mag jedoch vor allem im zweiten Teil auch für diejenigen interessant sein, die sich fachlich mit Fragen der Markenkommunikation beschäftigten und Information und Medien auf dem Informationsmarkt vermarkten oder in öffentlich finanzierten Einrichtungen für Kommunikation und verwandte Handlungsfelder zuständig sind. Das Handbuch gliedert sich in zwei Teile: Teil I setzt sich mit digitalen Bibliotheksdienstleistungen auseinander. In Teil II wird gezeigt, wie Strategien der Markenkommunikation in den verschiedenen Handlungsfeldern entwickelt werden können. Dieser Teil beinhaltet zudem zahlreiche Best-Practice, überwiegend aus der New York Public Library (NYPL), die von Johannes Neuer verfasst wurden, sowie einem Gastbeitrag von Klaus Ulrich Werner aus der Philologischen Bibliothek der Freien Universität Berlin.

18 In dem vorliegenden Handbuch wird aus Gründen der sprachlichen Vereinfachung und der besseren Lesbarkeit auf die gleichzeitige Verwendung männlicher und weiblicher Sprachformen verzichtet. Die Personenbezeichnungen gelten für beiderlei Geschlecht. Geschlechtsneutrale Personenbezeichnungen, die sich aus dem Partizip Präsens ableiten, werden dort verwendet, wo sie sich als politisch korrekt durchgesetzt haben.

Einleitung 

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Teil I – Digitale Bibliotheken und ihre Dienstleistungen Im ersten Teil des Handbuchs geht es darum, digitale Bibliotheksdienstleistungen vorzustellen und in den Dienstleistungsbegriff einzuordnen, um daraus im Anschluss die vermarktungsrelevanten Besonderheiten und Implikationen für die Markenkommunikation von (digitalen) Informationsdienstleistungen zu identifizieren und darzustellen. Ausgehend von den Basisfunktionen Auswählen, Sammeln, Archivieren, Bereitstellen und Vermitteln von Bibliotheken19 wird gezeigt, wie sich Funktionen von Bibliotheken durch aktuelle Entwicklungen und Herausforderungen erweitern und welche neuen Anforderungen sich daraus ableiten lassen. Auf dieser Grundlage werden digitale Bibliotheken und ihre zentralen Merkmale definiert (Kap. 1). Für das Verständnis von Informationsdienstleistungen und ihren besonderen Merkmalen ist eine Auseinandersetzung mit dem Informationsbegriff wichtig und sinnvoll. Kuhlens Theorie „Information ist Wissen in Aktion und Kontext“20 rückt den Mensch und sein Wissen, das er sich durch Informationsarbeit und Lernen schafft, in den Mittelpunkt der Betrachtung. Er qualifiziert Information als „immaterielle Ressource“21 und ermöglicht eine Standortbestimmung bibliothekarischer Arbeit (Kap. 2). Der „Faktor“ Mensch ist auch zentraler Referenzpunkt von Dienstleistungen; Immaterialität ist ihr herausragendes Merkmal.22 Im Folgenden werden Dienstleistungen definiert und die verschiedenen Arten von Dienstleistungen vorgestellt (Kap. 3). Aus dem besonderen Charakter von Information und von Dienstleistungen wird deutlich, dass es sich bei (digitalen) Bibliotheksdienstleistungen um ein besonderes Gut handelt, das spezifische Implikationen für die Vermarktung und Marken­kommunikation hat. Dabei ist zu überprüfen, ob tatsächlich alle digitalen Bibliotheks­angebote die Merkmale von reinen Dienstleistungen erfüllen und welcher Art von Dienstleistung sie zuzuordnen sind. Dazu werden digitale Angebote von Bibliotheken systematisch in die Basisfunktionen eingeordnet, vorgestellt und ihre spezifischen Charakteristik herausgearbeitet (Kap. 4). Es folgt eine informationsökonomische und leistungstypologische Bewertung von digitalen Bibliotheksdienstleistungen (Kap. 5.1 und Kap. 5.2), auf deren Grundlage die informationsökonomischen und dienstleistungsspezifischen Eigenschaften von (digitalen) Bibliotheksdienstleistungen sowie die Besonderheiten meritorischer Güter abgeleitet werden, aus denen sich schließlich die Implikationen für die Markenkommunikation ergeben (Kap. 5.3, Kap. 5.4 und Kap. 5.5).

19 Vgl. Plassmann et al. 2011, S. 220. 20 Kuhlen 2013, S. 7. 21 Ebd. 22 Vgl. Meffert, Burmann, Kirchgeorg 2015, S. 29.

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Teil II – Strategie und Technik der Markenkommunikation Teil II bildet den praktischen Aspekt dieses Handbuchs ab: Es wird gezeigt, wie Marken entwickelt werden können und welche Aspekte dabei berücksichtigt werden müssen. Dazu werden Konzepte, Methoden, Modelle, Handlungsfelder und Praxisbeispiele zur Markenentwicklung und -führung sowie zur Markenkommunikation vorgestellt. Zunächst werden Marken und Markenkommunikation definiert und die grundlegenden Ziele der Markenkommunikation vorgestellt. Die Besonderheiten digitaler Bibliotheksdienstleistungen werden dabei im Kontext aktueller Entwicklungen und Herausforderungen betrachtet, die sich an die Markenkommunikation stellen. Daraus lassen sich für Bibliotheken relevante Handlungsfelder der Markenkommunikation ableiten (Kap. 1). In Kap. 2 wird Markenkommunikation in das Marketing-Management eingeordnet. Darüber hinaus werden praxisbezogene Konzepte und Methoden aufgezeigt, wie Bibliotheken Marken und Markenportfolios entwickeln können, worauf es ankommt und wie sich Marken positionieren lassen (Kap. 2.2). Markenkommunikation ist ohne Strategie nicht denkbar. Wie man Kommunikationsstrategien für Marken entwickelt, Zielgruppen und Ziele definiert, Botschaften verfasst und Kommunikationsmaßnahmen strategisch und taktisch in Kommunikationsinstrumenten umsetzt, wird in Kap. 2.3 gezeigt. In Kap. 3 – Technik der Markenkommunikation werden die verschiedenen Kommunikationsinstrumente der Markenkommunikation mit Zielen, Herausforderungen, Handlungsfeldern sowie Praxisbeispielen vorgestellt. Im Zentrum der Markenkommunikation von Bibliotheken steht das Bibliotheksportal, das alle internen und externen Zielgruppen gleichermaßen ansprechen und überzeugen muss und deshalb das wichtigste Kommunikationsinstrument in der Markenkommunikation von Bibliotheken darstellt (Kap. 3.3). Suchmaschinen sind Gatekeeper im Web. Damit digitale Angebote von Bibliotheken im Web gefunden und nachgefragt werden, kommt Suchmaschinenoptimierung, Suchwortvermarktung sowie der strategischen Positionierung von digitalen Bibliotheksangeboten im Web eine hohe Bedeutung zu (Kap. 3.2).23 Die weiteren Kommunikationsinstrumente sind spezifischer an den verschiedenen Zielgruppen von Bibliotheken ausgerichtet. Ohne eine gut funktionierende interne Kommunikation ist eine erfolgreiche externe Markenkommunikation nicht denkbar. Interne Kommunikation und die Gestaltung einer agilen Unternehmenskultur bilden gerade – aber auch nicht ausschließlich – angesichts der hohen Veränderungsdynamik die Basis für die externe Markenkommunikation (Kap. 3.1). Medienarbeit richtet sich in erster Linie an redaktionelle Medien und in zweiter Linie an die Öffentlichkeit. Dabei kann die Relevanz der Medienarbeit sowohl mit der

23 Vgl. Rademacher 2014, S. 59.

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Glaubwürdigkeit journalistischer Berichterstattung als auch mit den hohen Reichweiten von Massenmedien begründet werden (Kap. 3.4).24 Public Affairs beschäftigt sich primär mit der Kommunikation im politischen Raum, aber auch mit der Mobilisierung von Mitstreitern zur Durchsetzung von Bibliotheksinteressen (Kap. 3.5). Fundraising richtet sich vor allem an potenzielle Ressourcengeber, die – über die öffentliche Finanzierung hinaus – zur Realisierung von Bibliothekszielen und innovativen Angeboten beitragen können (Kap. 3.6). Mediawerbung zielt vor allem auf die Imageprofilierung der Bibliothek und ihrer Angebote, auf die Erhöhung ihrer Bekanntheit sowie auf die Steigerung der Nachfrage nach Bibliotheksdienstleistungen ab.25 Institutionelle Mediawerbung hat dabei einen engen Bezug zur Öffentlichkeitsarbeit und richtet sich nicht ausschließlich an Kunden, sondern an alle Interessengruppen der Bibliothek. Mediawerbung ist darüber hinaus ein Instrument, um digitale Medien im physischen Raum zu verorten (Kap. 3.7). E-Mailings und Newsletter sind vor allem Instrumente der Beziehungspflege und Kundenbindung, eignen sich im Rahmen von Kampagnen darüber hinaus aber auch zur Akquise von neuen Abonnenten und Kunden (Kap. 3.8). Einen großen Raum nimmt in diesem Handbuch die Kommunikation in sozialen Medien ein, die  – wie die Kapitel über das Bibliotheksportal, Mediawerbung sowie Steigerung von Sichtbarkeit – auch die mobile Kommunikation mit einbezieht (Kap. 3.9). Leseförderung, die Vermittlung von Informations- und Medienkompetenz sowie die Gestaltung der Bibliothek als Ort sind wesentlich dafür, digitale Bibliotheksdienstleistungen zu vermitteln und zu profilieren. Diese Kerndienstleistungen von Bibliotheken gehen jedoch weit darüber hinaus, was Markenkommunikation leisten kann. In Kap. 3.10 wird dieser Aspekt abschließend gewürdigt. Das Kapitel betont die Relevanz der Bibliothek als Ort an sich. Klaus Ulrich Werner zeigt in seinem Gastbeitrag zum Rauminformationssystem „v:scout“ in der Philologischen Bibliothek der Freien Universität Berlin, wie ein digitaler Service den Weg direkt in die physische Bibliothek bahnt, und einmal mehr, wie wichtig es ist, die Zugänge zur digitalen und physischen Bibliothek integriert zu gestalten und Zielgruppen dort abzuholen, wo sie sich aufhalten.

Markenkommunikation der New York Public Library Die New York Public Library (NYPL) ist mit 88 Stadteilbibliotheken in der Bronx, in Manhattan und auf Staten Island, vier Forschungsbibliotheken und einem Sammlungsumfang von mehr als 51 Millionen Medien eine der größten öffentlichen Bib-

24 Vgl. Meckel, Will 2008, S. 294; Röttger 2014, S. 641. 25 Vgl. Meffert, Bruhn, Hadwich 2015, S. 321.

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liotheken der Welt. Seit mehr als 100 Jahren bietet die NYPL allen New Yorkern kostenlosen Zugang zu Büchern, Information, Ideen und Bildung.26 Die Markenkommunikation der Bibliothek zielt darauf ab, diese Dienstleistungen auf verschiedene Weise offline und online zu bewerben, darüber zu berichten und Menschen mit der Marke NYPL bekannt zu machen. Seit 2008 ist die NYPL in sozialen Netzwerken aktiv und hat seitdem weltweit eine der größten Onlincommunitys von Bibliotheken aufgebaut. Johannes Neuer war von 2009 bis 2015 in der Abteilung Communications & Marketing der NYPL tätig, zuletzt in leitender Funktion als Director of Digital Engagement. Seit 2015 ist er Director of Customer Experience. Er hat für dieses Handbuch Best Practice aus der Kommunikationspraxis der NYPL zusammengestellt, die zeigen, dass Markenkommunikation strategisch, kreativ und auch mit schmalen Budgets erfolgreich gestaltet werden kann. Die Praxisbeispiele schließen jeweils direkt an die einzelnen Kommunikationsinstrumente an. Die Markenkommunikation der NYPL richtet sich konsequent an ihrem Mission Statement und den zentralen Leitideen „Inspire Lifelong Learning“ „Advance Knowledge“ und „Strengthen Our Communities“ aus.27 Die Best Practice zeigen, wie diese Leitlinien in der Redaktionsstrategie der Medienarbeit, in E-Mailings und Newslettern, auf Blogs, in sozialen Netzwerken und in Kampagnen umgesetzt und aufeinander abgestimmt werden. Dabei werden auch Social-Media-Kanäle wie Instagram, Tumblr oder Pinterest in der Markenkommunikation thematisiert, die von Bibliotheken in Deutschland bisher selten genutzt werden (Kap. 3.9.4). Die Einbeziehung von Mitarbeitern als auch von Kunden, Fans und Followern bei der Kuratierung und kollaborativen Entwicklung von Inhalten spielt in der Kommunikationsstrategie der NYPL eine maßgebliche Rolle. In der internen Kommunikation zeigt sich dies nicht nur durch die aktive Gestaltung der Unternehmenskultur, z. B. indem der NYPL-Präsident und der Chief Library Officer Kaffeestunden mit Mitarbeitern anbieten, sondern auch darin, dass Mitarbeiter aus dem ganzen Bibliothekssystem über Social-Media-Kanäle an sozialen Events und bei der Kuratierung von Inhalten und der Bereitstellung von Services beteiligt werden (Kap. 3.1.4). Dabei erstellen Mitarbeiter Leseempfehlungen (Kap. 3.3.5.1), beantworten regelmäßig Anfragen über den Hashtag #TheLibrarianIsIn auf Twitter (Kap. 3.9.4.4) bzw. im Rahmen der virtuellen Auskunft (Kap. 3.3.4) oder setzen sich vor Ort für die Medienarbeit ihres „Beats“ (Bezirks) ein, indem sie Storys rund um die NYPL gemeinschaftlich auf die mediale Agenda bringen (Kap. 3.3.4). Crowdsourcing-Projekte, wie What’s on the Menu? und

26 NYPL: About The New York Public Library. http://www.nypl.org/help/about-nypl (Abruf: 11.08.2016). 27 Vgl. NYPL: NYPL’s Mission Statement. http://www.nypl.org/help/about-nypl/mission (Abruf: 11.08.2016).

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Building Inspector beziehen sich auf die kollaborative Erschließung von digitalisierten Sammlungen (Kap. 3.3.4). Für die NYPL sind E-Mails und Newsletter der effektivste Kanal, um Dienstleistungen zu bewerben sowie um Portalbesuche und Transaktionen zu steigern (Kap. 3.8.4). Ein weiterer Schwerpunkt der Markenkommunikation der NYPL liegt auf der strategischen und taktischen Inszenierung von Kampagnen in den verschiedenen Handlungsfeldern der Markenkommunikation. Die Kampagne „Invest in Libraries“ demonstriert, wie die Finanzierung der NYPL durch Grassroot Lobbying politisch abgesichert werden konnte (Kap. 3.5.4). Mit der #ireadeverywhere-Kampagne wurde nicht nur an eine Ambient-Media-Strategie der Bibliothek angeknüpft, sondern auch die Selfie-Kultur sozialer Netzwerke genutzt, um viele begeisterte Fans aus aller Welt zu gewinnen. Ein Beispiel, dass aus 140 Tweetzeichen auch Gedichte werden können, gibt der NYPL’s National Poetry Contest on Twitter (Kap. 3.9.4.4). Kapitel 4, das ebenfalls von Johannes Neuer verfasst wurde, stellt dar, welche Rolle die Erfolgsmessung im Kommunikationscontrolling spielt und wie wichtig es ist, konkrete und erreichbare Ziele zu setzen, die sich aus der Unternehmensstrategie ableiten. Es werden Herausforderungen und technische Einschränkungen in der Evaluation aufgezeigt und Instrumente mit Beispielen und Kennzahlen vorgestellt, mit denen eine sinnvolle Erfolgsmessung sowohl in der digitalen als auch in der Offlinekommunikation durchgeführt werden kann. Markenkommunikation versteht sich insgesamt als 360-Grad-Kommunikation, die Kommunikationsinstrumente strategisch und taktisch nutzt und aufeinander bezieht, um Zielgruppen zu erreichen und Kommunikationsziele umzusetzen. Die Zuordnung von neueren Handlungsfeldern, wie beispielsweise Crowdsourcing (Kap. 3.3.3.6), Personalisierung (Kap. 3.3), hybride Werbeformate (Kap. 3.7.3.2), Storytelling (Kap. 3.9.3.1) oder Bewegtbild-Kommunikation (Kap. 3.9.3.6), zu den einzelnen Kapiteln mag mitunter überraschen. Sie wurden von der Autorin dort zugeordnet, wo sie in einen sinnvollen Zusammenhang zu übergeordneten Themen und Fragestellungen der Markenkommunikation gestellt werden konnten und kanalspezifische Synergien in der Kommunikation besonders genutzt werden können. Dem Thema Kampagnen wurde in diesem Handbuch kein eigenes Kapitel gewidmet. Kampagnen „leben“ von der Inszenierung von Botschaften, ihrer Dramaturgie und dem crossmedialen Einsatz von Kommunikationsinstrumenten zur Realisierung von jeweils sehr spezifischen Kampagnenzielen. Sie sind für alle Kommunikationsinstrumente der Markenkommunikation relevant und werden immer dort aufgegriffen, wo spezifische Aspekte von Kampagnen gezeigt werden können. Darüber hinaus werden sie in den Praxisbeispielen der New York Public Library lebendig. Prinzipiell gibt das Konzept der integrierten Markenkommunikation auch den methodischen Rahmen vor, um Kampagnen zu entwickeln und mit der Kommunikationsstrategie abzustimmen (Kap. 2.3).

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Danksagungen Der Dank von Frauke Schade gilt Johannes Neuer für den inspirierenden Austausch und die überzeugenden Beispiele aus der Kommunikationspraxis der New York Public Library, die die theoretischen Ausführungen lebendig werden lassen. Weiterhin Prof. Dr. Ulrike Spree, Prof. Dr. Dirk Lewandowski und Dr. Dirk Wissen für ihr engagiertes fachliches Feedback. Die Zusammenarbeit mit Klaus Stelberg als Redakteur hat sich auch bei diesem Handbuch bewährt. Er ist ein aufmerksamer Korrektor mit „Adleraugen“, der zahlreiche Ideen zu diesem Handbuch beigetragen und es in Form gebracht hat sowie immer motivierend zur Seite stand. Claudia Heyer als Lektorin und Monika Pfleghar als Herstellerin für ihre umsichtige und sachkundige Begleitung vonseiten des Verlages De Gruyter Saur. Meiner Familie, die diese fast drei Jahre des Schreibens unterstützt hat, insbesondere meinen Töchtern Lucie und Emilia für die Anregungen, hitzigen Debatten und Statements zu allem, was in diesem Handbuch mit Social Media zu tun hat. Johannes Neuers Dank gilt Frauke Schade für die Einladung, an diesem Handbuch mitzuwirken und die Kommunikationsarbeit der New York Public Library (NYPL) vorzustellen, sowie für ihre hilfreichen Kommentare und Anregungen. Des Weiteren möchte er seinen NYPL-Kollegen Carrie Welch, Ken Weine, Mary Lee Kennedy, Christopher Platt, Louise Shea, Angela Montefinise, Jessica Cassidy, Allison Palmer, Lynn Lobash und dem gesamten Engagement-Team für ihre Unterstützung danken. Sein Dank gilt auch Evelin Morgenstern von der Initiative Fortbildung für wissenschaft­ liche Spezialbibliotheken und verwandte Einrichtungen e. V., die ihn als Erste zu Vorträgen in seine Heimat eingeladen hat und es ihm möglich machte, Frauke Schade kennenzulernen. Für ihre Liebe und Geduld dankt Johannes Neuer seiner Frau Kim Dobbie Neuer. Berlin, New York im September 2016

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Literaturverzeichnis Bruhn, Manfred; Martin, Sieglinde; Schnebelen, Stefanie: Integrierte Kommunikation in der Praxis : Entwicklungsstand in deutsprachigen Unternehmen (Basler Schriften zum Marketing 32). Wiesbaden: Springer, Gabler, 2014. Esch, Franz-Rudolf: Strategie und Technik der Markenführung. 8. Aufl. München: Vahlen, 2014. Franck, Georg: Ökonomie der Aufmerksamkeit. München: Hanser, 1998. Hennig-Thurau, Thorsten; Esche, Jonas vor dem; Wege, Egbert: Marketing in der digitalen Welt. In: Harvard Business Manager (2014) 9, S. 34–43. Kuhlen, Rainer: Information – Informationswissenschaft. In: Kuhlen, Rainer; Semar, Wolfgang; Strauch, Dietmar (Hrsg.): Grundlagen der praktischen Information und Dokumentation : Handbuch zur Einführung in die Informationswissenschaft und -praxis. Berlin: De Gruyter Saur, 2013. Lewandowski, Dirk: Suchmaschinen verstehen. Berlin, Heidelberg: Springer Vieweg, 2015. Linde, Frank: Märkte für Information – ökonomische Besonderheiten. In: Georgy, Ursula; Schade, Frauke (Hrsg.): Praxishandbuch Bibliotheks- und Informationsmarketing. Berlin, Boston: De Gruyter Saur, 2012. Meckel, Miriam; Will, Markus: Media Relations als Teil der Netzwerkkommunikation. In: Meckel, Miriam; Schmid, Beat (Hrsg.): Unternehmenskommunikation : Kommunikationsmanagement aus Sicht der Unternehmensführung. 2. Aufl. Wiesbaden: Gabler, 2008. Meffert, Heribert; Bruhn, Manfred; Hadwich, Karsten: Dienstleistungsmarketing : Grundlagen, Konzepte, Methoden. 8., vollst. überarb. u. erw. Aufl. Wiesbaden: Springer Gabler, 2015. Meffert, Heribert; Burmann, Christoph; Kirchgeorg, Manfred: Marketing : Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung : Konzepte, Instrumente, Beispiele. 12., überarb. u. akt. Aufl. Wiesbaden: Springer, 2015. NYPL: About The New York Public Library. http://www.nypl.org/help/about-nypl (Abruf: 11.06.2016). NYPL: NYPL’s Mission Statement. http://www.nypl.org/help/about-nypl/mission (Abruf: 29.05.2015). Plassmann, Engelbert; Rösch, Hermann; Seefeldt, Jürgen; Umlauf, Konrad: Bibliotheken und Informationsgesellschaft in Deutschland : Eine Einführung. 2. Aufl. Wiesbaden: Harrassowitz, 2011. Pleil, Thomas; Zerfaß, Ansgar: Internet und Social Media in der Unternehmenskommunikation. In: Zerfaß, Ansgar; Piwinger, Manfred (Hrsg.): Handbuch Unternehmenskommunikation : Strategie. Management. Wertschöpfung. 2., vollst. überarb. Aufl. Wiesbaden: Springer Gabler, 2014. Rademacher, Lars: Digitale Desintegration? : Warum das Konzept der Integrierten Kommunikation (noch) keine Antwort auf Fragen der digitalen Markenführung liefert. In: Dänzler, Stefanie; Heun, Thomas (Hrsg.): Marke und digitale Medien : Der Wandel des Markenkonzepts im 21. Jahrhundert. Wiesbaden: Springer Gabler, 2014. Röttger, Ulrike: Kommunikationskampagnen planen und steuern : Thematisierungsstrategien in der Öffentlichkeit. In: Zerfaß, Ansgar; Piwinger, Manfred (Hrsg.): Handbuch Unternehmenskommunikation : Strategie. Management. Wertschöpfung. 2., vollst. überarb. Aufl. Wiesbaden: Springer Gabler, 2014. Rösch, Hermann (2012): Öffentliche Bibliothek und ihre Umwelt. In: Schade, Frauke; Umlauf, Konrad (Hrsg.): Handbuch Bestandsmanagement für Öffentliche Bibliotheken (Bibliotheks- und Informationspraxis 46). Berlin: De Gruyter Saur, 2012. Sandhu, Swaran: Public Relations und gesellschaftliche Kommunikation : Legitimation im Diskurs. In: Zerfaß, Ansgar; Piwinger, Manfred (Hrsg.): Handbuch Unternehmenskommunikation : Strategie. Management. Wertschöpfung. 2., vollst. überarb. Aufl. Wiesbaden: Springer Gabler, 2014.

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Spiess, Marco: Good Times for a Change – Markenführung an der Schwelle zum Transformationszeitalter. In: Dänzler, Stefanie; Heun, Thomas (Hrsg.): Marke und digitale Medien : Der Wandel des Markenkonzepts im 21. Jahrhundert. Wiesbaden: Springer Gabler, 2014.

Teil I Digitale Bibliotheken und ihre Dienstleistungen

1 Digitale Bibliotheken Im Jahr 1999 veröffentlichten Ewert und Umstätter eine viel zitierte Definition von Bibliothek: Die Bibliothek ist eine Einrichtung, die unter archivarischen, ökonomischen und synoptischen Gesichtspunkten publizierte Information für die Benutzer sammelt, ordnet und verfügbar macht.1

Vierzehn Jahre später kennzeichnet Eigenbrodt dies als letzten „Versuch, den Gegenstand der Bibliothekswissenschaft dingfest zu machen“.2 Die Entwicklung des Internets verändert seit Mitte der 1990er-Jahre das Aufgabenverständnis von Bibliotheken.3 Technologischer Fortschritt und Digitalisierung stellen Bibliotheken in besonderem Maße vor neue Herausforderungen, aber auch nicht ausschließlich: Alle sozialen, ökonomischen, politischen, rechtlichen und technologischen Bedingungen der Gesellschaft unterliegen einem stetigen Wandel.4 Globalisierung und Internationalisierung, Wertewandel und Individualisierung, die ökologische Krise und die Krise der öffentlichen Hand sind dabei die Koordinaten der postmodernen Gesellschaft, in denen sich Bibliotheken mit ihrem Angebot heute (neu) verorten müssen.5 Die Zukunftsfähigkeit von Bibliotheken hängt maßgeblich davon ab, wie es ihnen gelingt, die schnellen gesellschaftlichen, politischen, ökonomischen und technologischen Entwicklungen zu antizipieren und sich dazu im Kontext der Kultur- und Bildungslandschaft mit einem innovativen und bedarfsorientierten Dienstleistungskonzept zu positionieren. Dabei trifft die „digitale Disintermediation […] ausnahmslos alle Bibliotheken, der Veränderungsdruck wird jedoch je nach Bibliothekstyp, Größe und institutionellem Auftrag unterschiedlich sein“.6 Bibliotheken haben sich von ihrer ursprünglichen Idee der Sammlung und Aufbewahrung von Schrifttum längst gelöst und stetig weiterentwickelt. Abhängig vom Bibliothekstyp und vor dem Hintergrund des Auftrags ihres alimentierenden Trägers, der institutionellen Rahmen- und spezifischen Umweltbedingungen bieten Bibliotheken ein diversifiziertes Angebot für individuelle Publika und ihre Bedarfe. Eine exakte Definition, die Bibliotheken dezidiert und verbindlich anhand ihrer Aufgaben beschreibt, ist angesichts der Aufgabenvielfalt, Innovationsdynamik und Wettbewerbsintensität auf dem Informationsmarkt tatsächlich problematisch. Vielmehr

1 Ewert, Umstätter 1999, S. 966. 2 Eigenbrodt 2013, S. 110. 3 Vgl. Seadle 2012, S. 141. 4 Vgl. Göschel 2012, S. 48. 5 Ebd. 6 Ceynowa 2014, S. 1009. DOI 10.1515/9783110346558-002

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 1 Digitale Bibliotheken

„müssen Bibliotheken in der Veränderung eine Identität und einen Markenkern erhalten, um in der Fülle gesellschaftlicher Angebote erkennbar zu bleiben“.7 Die von Rösch verfolgte systemtheoretische Idee, festzulegen, welche Funktionen die Bibliothek oder Bibliotheken insgesamt als System in einer arbeitsteiligen Gesellschaft erfüllen, erlaubt eine Standortbestimmung in einer sich ständig verändernden Umwelt.8 Nach dem funktional-strukturellen Ansatz der Systemtheorie von Niklas Luhmann9 nehmen Systeme in einer differenzierten und arbeitsteilig organisierten Gesellschaft auf den verschiedenen Ebenen bestimmte (Primär-)Funktionen wahr, über die sie sich stabilisieren und damit auch legitimieren.10 Bibliotheken stellen im Unterschied zu Interaktionssystemen (Mikroebene) und Gesellschaftssystemen (Makro­ebene) Organisationssysteme auf der Mesoebene dar. Ein System kann dabei definiert werden als eine Einheit, die sich durch eine bestimmte Struktur, Elemente und Eigenschaften in Abgrenzung zu ihrer Umwelt auszeichnet.11 Die zentrale Frage dabei ist, welche Funktion bestimmte Systemleistungen für die Gesellschaft haben und wie diese Funktionen an die Anforderungen und im Austausch mit einer sich stetig verändernden und komplexer werdenden Umwelt angepasst und weiter ent­ wickelt werden können. Die Abgrenzung zur Umwelt definiert sich über den Systemkern, also die Leitidee, die das System ausmacht. In der Bezugnahme auf den Systemkern besitzt das System dabei die Fähigkeit, auf sich selbst Bezug zu nehmen, und ist darin selbstreferenziell und autopoietisch.12 Autopoiesis bezeichnet die Fähigkeit, sich selbst zu produzieren und reproduzieren, also weiterzuentwickeln. Aus der Differenz zur Umwelt, Selbstreferenzialität und Autopoiesis beziehen Systeme ihre Identität. Dies hat nicht nur eine identitätsstiftende Wirkung nach innen, sondern sendet auch ein wichtiges Signal an die Umwelt  – am Beispiel von Bibliotheken: indem demonstriert wird, welche Expertise von Bibliotheken erwartet werden kann.13 Das macht die Vitalität von Systemen im Allgemeinen aus; für Bibliotheken im Speziellen bedeutet es, darzustellen, was sie mit ihrem Angebot „im Kern“ von kommerziellen Informationsdienstleistern, Archiven, Museen, Informations- und Dokumentations­ stellen unterscheidet  – also: welchen Mehrwert, bestenfalls welches Alleinstellungsmerkmal Bibliotheken aufweisen bzw. entwickeln können.14 Dies ist vor allem deshalb relevant, weil der überwiegende Teil der Bibliotheken15 mit seinem Angebot „wohlfahrtsorientierte Zielsetzungen“ verfolgt, die auf die Erfüllung eines gesell-

7 Eigenbrodt 2013, S. 111 f. 8 Vgl. Rösch 2012a, S. 7 f. 9 Vgl. Luhmann 1984. 10 Vgl. Weber 2010, S. 195. 11 Vgl. Weber 2010, S. 192. 12 Vgl. Weber 2010, S. 191 f. 13 Vgl. Rösch 2012a, S. 7 f. 14 Vgl. Plassmann et al. 2011, S. 10, 12. 15 Anmerkung: Ausgenommen sind Unternehmensbibliotheken.

1.1 Funktionen von Bibliotheken 

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schaftlichen Auftrages ausgerichtet sind. Die öffentliche Subventionierung muss sich durch den kollektiven Wert und die Erfüllung eines relevanten Gemeinschaftsinteresses rechtfertigen (s. a. Kap. 5.4).16,17 Das Bibliothekssystem ist  – wie jedes andere System  – nicht statisch, sondern dynamisch: Bibliotheken passen sich an sich verändernde Umweltbedingungen an und sie integrieren neue Entwicklungen, Aufgaben und Zuschreibungen in ihr System.18 Zudem ist eine Abgrenzung zu Aufgaben und Handlungsfeldern anderer Anbieter annähernd, aber nicht exakt möglich und auch nicht notwendig, sofern festgelegt wird, was das Bibliothekssystem19 im Kern ausmacht. Kann man die Bibliothek also doch noch „dingfest“ machen – wenn schon nicht in einer exakten Definition, so doch an Basisfunktionen?

1.1 Funktionen von Bibliotheken Ordnung und Systematik sind Leitprinzipien von Bibliotheken. Die Auswahl, Sammlung, Bereitstellung und Vermittlung von Medien und Informationsressourcen gehören nach Plassmann et al. zu den Basisfunktionen von Bibliotheken (s. a. Kap. 4).20 Insbesondere wissenschaftliche Bibliotheken erfüllen zusätzlich häufig eine Archivfunktion. Bibliotheken verstehen sich als Dienstleister von Informationsressourcen gesicherter Qualität. Sie leisten einen Beitrag zur Bewahrung des kulturellen Erbes, zur informationellen Grundversorgung, Bildung und Meinungsfreiheit. Informationsversorgung und -vermittlung sind für die persönliche Entwicklung, die Aus- und Fortbildung, für Forschung und Entwicklung in Wissenschaft und Wirtschaft sowie für kulturelle Vielfalt heute mehr denn je Treiber der Gesellschaft und der Wirtschaft. Zudem repräsentieren Bibliotheken Grundwerte einer demokratischen Gesellschaft, indem sie „Teilhabe (an Information und Wissen), Transparenz (der Auswahl und Vermittlung von Information), Inklusion (Zugang für alle) und Nachhaltigkeit (Bewahrung und Vermittlung kultureller Tradition)“21 gewährleisten. Die Ubiquität von Information im Internet sowie die Dynamik, Entwicklungsgeschwindigkeit und Disintermediation machen dabei die Brisanz der Umweltbedin-

16 Querverweise auf andere Kapitel beziehen sich in erster Linie auf den vorliegenden Teil I; Querverweise auf Kapitel in Teil II werden ausdrücklich als solche ausgewiesen. 17 Vgl. Bekmeier-Feuerhahn, Ober-Heilig 2014, S. 33. 18 Vgl. Rösch 2012a, S. 8. 19 Das Bibliothekssystem bezieht sich dabei sowohl auf die einzelne Bibliothek als auch auf das Bibliothekssystem als solches. 20 Vgl. Plassmann et al. 2011, S. 220. 21 Ceynowa 2014, S. 999.

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 1 Digitale Bibliotheken

gungen von Bibliotheken und den Veränderungsdruck durch die digitale Transformation deutlich: Die Umbruchsdynamik, in der sich Bibliotheken aktuell befinden, hängt wesentlich an ihrer Funktion als Informationsdienstleister, die ihre Rolle im Zeitalter der digitalen Revolution auf vielen Handlungsfeldern neu definieren und behaupten müssen.22

Die Basisfunktionen von Bibliotheken bilden dabei den Ausgangspunkt, von dem aus Handlungsfelder und Aufgaben von Bibliotheken im Kontext aktueller und zukünftiger Herausforderungen hinterfragt, modifiziert und weiterentwickelt werden können. Ausgehend von tradierten Kernkompetenzen können sich Bibliotheken in neuen Geschäftsfeldern positionieren.

1.2 Funktionen und Merkmale von digitalen Bibliotheken Der Begriff digitale Bibliothek ist „gegenwärtig fließend und seine Bedeutung wird wahrscheinlich einem weiteren Wandel unterliegen“.23 Die Funktionen von digitalen Bibliotheken unterscheiden sich jedoch nicht wesentlich von denen physischer Bibliotheken. Sie erfordern jedoch in der Funktionserfüllung neue Herangehensweisen, Konzepte, Techniken und Kompetenzen:  Man kann sie [die digitale Bibliothek, Anmerkung der Verfasserin] verstehen als organisierte Zwischenform zwischen dem chaotischen Angebot im Netz und einer stringenten und strukturierten Datenbank im engeren Sinn […]. Sie verhalten sich oft tatsächlich wie Bibliotheken mit Bestandsaufbau und Beschreibungskonzepten, haben eine eigene Administration, ein Nutzungskonzept und sind oft auf nachhaltige Sicherung der Bestände angelegt. Der einzige Unterschied zur analogen Bibliothek ist, dass sie nicht als physischer Raum zu besuchen sind.24

Der wesentliche Unterschied, den Hobohm zwischen der physischen und der digitalen Bibliothek macht, ist die Art der digitalen Bereitstellung von Angeboten. Digitale Bibliotheken sind netzwerkbasierte Datenbank-Management-Systeme.25 Sie beruhen auf einer komplexen Informationsarchitektur und auf Software, die digitale Bibliotheksdienstleistungen über eine einheitliche Oberfläche, das Bibliotheksportal, zur Verfügung stellt. Rösch definiert das Bibliotheksportal als internetbasiertes Informationssystem und als Kommunikationsplattform. Die klassische Bestandsorientierung wird

22 Griebel et al. 2014, S. 1. 23 Seadle 2016, S. 230. 24 Hobohm 2013, S. 629. 25 Vgl. Seadle 2016, S. 229.

1.2 Funktionen und Merkmale von digitalen Bibliotheken 

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dabei durch eine Kunden- und Dienstleistungsorientierung erweitert (s. a. Kap. 3.3 in Teil II):26 Portale bieten Funktionen des Informationsmanagements, wie einen zentralen und intuitiven Einstieg, leistugsfähige Such- und Navigationsinstrumente, Aggregation großer Informationsmengen und adäquate Strukturierung und Aufbereitung der Informationen. Konstitutiv für Portale […] sind personalisierte Dienstleistungen, die Bereitstellung virtueller Kommunikations- und Kollaborationsräume […].27

Der Anspruch einer hohen Kunden- und Dienstleistungsorientierung auf dem Bibliotheksportal wurde unter Einbeziehung weiterer digitaler Kommunikationskanäle mit dem Konzept der Bibliothek 2.0 aufgegriffen. Der Begriff Bibliothek 2.0 rekrutiert auf den von O’Reilly geprägten Begriff des Web 2.0. Web 2.0 beschreibt ein neues Nutzungsverhalten in sozialen Medien, das die eindimensionale Kommunikation zwischen Anbieter und Nachfrager zugunsten einer dialogorientieren und interaktiven Kommunikation ablöst und auf Partizipation, Kollaboration und Interaktion basiert (s. a. Kap. 3.9 in Teil II):28 Mit Hilfe des Webs 2.0 können Bibliotheken dem näherkommen, wovon seit langem die Rede ist: Der konsequenten Ausrichtung der Dienste und Angebote auf die Benutzer. […] Es ergibt sich ein neues Paradigma der Bibliotheksarbeit: Die Rollenverteilung zwischen dem Spezialist „Bibliothekar“, der das Wissen aufbereitet, und dem Benutzer, der davon passiv profitieren soll, verschiebt sich. Die Bibliothek verwendet nun Plattformen, in denen Bibliothekare und andere „Informationsprofis“ gemeinsam mit den „normalen Benutzern“ das Wissen aufbereiten und sich wechselseitig unterstützen. Dieser Paradigmenwechsel soll mit dem Begriff Bibliothek 2.0 beschrieben werden.29

Portale oder einzelne Komponenten (z. B. Kataloge) digitaler Bibliotheken werden dabei für mobile Webseiten optimiert, als App angeboten sowie in weitere digitale Kommunikationskanäle eingebunden (s. a. Kap. 3.3 und Kap. 3.9 in Teil II). Festgehalten werden kann, dass digitale Bibliotheken sich damit vor allem in der Art der Bereitstellung, der Integration des Kunden und dem Grad der Vernetzung von physischen Bibliotheken unterscheiden. Sie gewährleisten über ein digitales Informationssystem Zugang zu Medien und Informationsressourcen, die von Bibliotheken selektiert, erworben, lizenziert, gemeinfrei, via Open Access oder über ein funktional differenziertes Bibliothekssystem in einem organisierten Informationsraum zur Verfügung gestellt werden. Digitale Informationsressourcen werden dabei über Metadaten formal und inhaltlich erschlossen und über Suchwerkzeuge wie z. B. Daten-

26 Vgl. Rösch 2016, S. 232 f. 27 Rösch 2016, S. 232. 28 Vgl. Meffert, Burmann, Kirchgeorg 2015, S. 643. 29 Danowski, Heller 2006, S. 2.

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 1 Digitale Bibliotheken

banken, Kataloge oder Discovery-Systeme – als Nachweis oder direkt – bereitgestellt. Auf dem Bibliotheksportal, seinen mobilen Anwendungen und durch die Einbindung in Netzwerke digitaler Kommunikationskanäle können darüber hinaus die digitalen Bibliotheksdienstleistungen genutzt werden, die sich auf die Basisfunktion Vermitteln beziehen. Dazu gehören beispielsweise Webfomulare, E-Mail- oder Chatauskunft, Onlinetutorials, Current-Contents-Dienste, thematische oder bibliografische Auswahlverzeichnisse sowie weitere Pull- und Push-Dienste (s. a. Kap. 4.5). Insgesamt wird eine hohe Nutzerorientierung angestrebt, indem eine Dienstleistung „just in time“ am „Point of Need“ bereitgestellt wird und die Kunden in die Erstellung von digitalen Dienstleistungen mit einbezogen werden.30 Die Basisfunktion Sammeln erfährt im Zuge der Digitalisierung jedoch eine Erweiterung, da es vor allem darum geht, Zugang zu Informationsressourcen zu schaffen, die außerhalb der physischen Bestände von Bibliotheken liegen, und sich Publikations­ typen als auch Informationsräume zunehmend entgrenzen (s. a. Kap. 4.1). In der Verwendung des Begriffs der „organisierten Zwischenform“ macht Hobohm gezielt auf die Rolle der digitalen Bibliothek als Intermediär – als Vermittler – aufmerksam. Dieser Unterschied ist bedeutsam, da sich sowohl die Selektionskonzepte als auch die Erwerbungspraxis von digitalen Bibliotheken maßgeblich von den Sammlungskonzepten und der Erwerbung von physischen Bibliotheken unterscheiden (siehe hierzu ebenfalls Kap. 4.1). Hier zeigt sich eine Funktionserweiterung des Bibliothekssystems, wobei das Prinzip der systematischen und organisierten Selektion jedoch auch bei digitalen Bibliotheken nicht aufgegeben wird. Dies macht auch das Manifesto for Digital Libraries der IFLA und der UNESCO deutlich: A digital library is an online collection of digital objects, of assured quality, that are created or collected and managed according to internationally accepted principles for collection development and made accessible in a coherent and sustainable manner, supported by services necessary to allow users to retrieve and exploit the resources.31

Zusammenfassend lassen sich aus den Funktionen folgende Merkmale von digitalen Bibliotheken herausstellen, die den Rahmen für digitale Bibliotheksdienstleistungen geben, wie sie in Kap. 4 vorgestellt werden:32

30 Vgl. Schaefer-Rolffs 2013, S. 41. 31 IFLA/UNESCO o.J., S. 1. 32 Anmerkung: Für den Zweck dieses Handbuchs – die Kommunikation und Vermarktung von digitalen Bibliotheksdienstleistungen – ist die Darstellung der Merkmale ausreichend, wobei angemerkt werden muss, dass hier die technische Perspektive der Hard- und Software, wie sie der Bereitstellung digitaler Bibliotheken zugrunde liegt und wie sie das Digital Library Manifesto der DL.org mit dem Three-tier-Framework vorsieht, vernachlässigt wird (vgl. DL.org 2009).

1.2 Funktionen und Merkmale von digitalen Bibliotheken 

 21

Digitale Bibliotheken weisen folgende Merkmale auf: – den zeitlich und für den Nutzerkreis räumlich unbeschränkten Zugang zu physischen und digitalen Bibliotheksdienstleistungen, die digital auf Portalen und über digitale Kommunikationskanäle am „Point of Need“ zugänglich gemacht werden; – den Nachweis von physischen Bibliotheksbeständen und/oder digitalen Publikationen, die systematisch selektiert, erschlossen und über Suchwerkzeuge bereitgestellt werden; – den strukturierten Zugriff auf digitale Sammlungen und digitale Informationsressourcen, unabhängig von Dokumententypen, Speicherformen und Speicherorten über Remote Access als Download oder Streaming; – die Möglichkeit der kooperativen und vernetzten Bereitstellung von digitalen Informationsressourcen; – erweiterte Suchfunktionalitäten durch Volltextsuche; – das Angebot (personalisierter) digitaler Bibliotheksdienstleistungen über Push- und PullDienste; – die Möglichkeit der Kommunikation, Interaktion und Kollaboration über digitale Kommunika­ tionskanäle.

Der Begriff digitale Bibliothek bezieht sich in einer engen Auslegung auf eigenständige Organisationen.33 Das Merkmal der Ortsunabhängigkeit digitaler Bibliotheken ermöglicht die Kooperation von verschiedenen Institutionen, die Informationsressourcen in einem vernetzten Informationsraum anbieten.34 Digitale Bibliotheken sind in dieser Begriffsauslegung beispielsweise das Verzeichnis Digitalisierter Drucke und die Deutsche Digitale Bibliothek als Teil des europäischen Projekts Europeana.35 Für den überwiegenden Teil der wissenschaftlichen und öffentlichen Bibliotheken in Deutschland existiert die digitale Bibliothek jedoch weitgehend in Koexistenz zur physischen Bibliothek, in der digitale Informationsressourcen und Dienstleistungen bereitgestellt werden. Das Konzept der Hybriden Bibliothek beschreibt die Transformation der physischen Bibliothek in die digitale Bibliothek, in der physische Medien und digitale Informationsressourcen gleichberechtigt nebeneinander angeboten werden.36 Dabei ist offen, ob sich die Transformation der Hybriden Bibliothek in die vollkommen digitale Bibliothek vollständig vollziehen wird und ob das überhaupt zielführend sein kann.37 Fakt ist jedoch, dass sowohl Technologieentwicklung und Digitalisierung als auch digitale Bibliotheken sowie digitale Bibliotheksdienstleistungen unmittelbare Auswirkungen auf die physische Bibliothek, ihre Organisationsprozesse und Dienstleistungen haben und weiterhin haben werden. Daraus ergeben sich Synergien und Mehrwerte, aber auch neue Herausforderungen, die Funktionen von Bibliotheken verändern (s. a. Kap. 1.3). Von entscheidender Bedeutung ist bei der

33 Vgl. Gantert 2016, S. 415. 34 Vgl. Gantert 2016, S. 417. 35 Vgl. Gantert 2016, S. 418 f. 36 Vgl. Schaefer-Rolffs 2013, S. 20. 37 Vgl. Holt, Larsen, van Vlimmeren 2002, S. 9; Plassmann et al. 2011, S. 59.

22 

 1 Digitale Bibliotheken

Entwicklung von Bibliotheken die Frage, wie der optimale und integrierte Zugang zu physischen und digitalen Medien sowie Informationsressourcen für Kunden konsistent realisiert und eine Konvergenz zwischen physischer und digitaler Bibliothek so gesteigert werden kann, dass sich beide Präsentationsräume nicht nur ergänzen, sondern gegenseitig bereichern.38 Eigenbrodt bringt das mit dem Begriff der Fluiden Bibliothek auf den Punkt: Die Fluide Bibliothek ist eine hybride Informationseinrichtung, in der digitale und physische Räume zu einer konsistenten Informationsumgebung integriert sind.39

1.3 Funktionserweiterungen und neue Handlungsfelder von digitalen Bibliotheken Im Folgenden werden aktuelle Entwicklungen skizziert, die zu Funktionserweiterungen von digitalen Bibliotheken führen: Medienvielfalt und Medienkonvergenz Steigende Medienvielfalt und Medienkonvergenz sind Auswirkungen der Digitalisierung. Dabei stehen Bibliotheken vor der Herausforderung, digitale Objekte jeglicher Art zu selektieren, zu akquirieren, zu erschließen und verfügbar zu machen. Information und Wissen werden zunehmend in Formaten repräsentiert, die sich dem klassischen Publikationsprinzip entziehen, indem sie eine Aggregation und Vernetzung von Text-, Bild-, Ton- und Videomaterial darstellen. Dabei erwerben Bibliotheken nicht nur Publikationen, sie integrieren darüber hinaus frei zugängliche Informa­­ tionsressourcen, mehr und mehr auch Webseiten, Mikropublikationen und kollaborative Publikationen. Daraus ergeben sich neue Herangehensweisen an die Akquise, Verzeichnung und Verfügbarmachung von digitalen Informationsressourcen sowie an das „Sammlungsprofil“ von Informationsräumen als solches, die die Erwerbungspraxis von Bibliotheken grundlegend verändern (s. a. Kap. 4.1). Retrodigitalisierung und digitale Langzeitarchivierung Im Zuge der Digitalisierung hat die Archivfunktion von Bibliotheken durch die Retrodigitalisierung und die Herausforderungen der digitalen Langzeitarchivierung eine neue Bedeutung erhalten. Im Kern geht es darum, die Unversehrtheit und Verfügbarkeit von Inhalten in aktuellen und zukünftigen Infrastrukturen und Nutzungs­

38 Vgl. Eigenbrodt 2014, S. 209, 211. 39 Eigenbrodt 2014, S. 213.

1.3 Funktionserweiterungen und neue Handlungsfelder von digitalen Bibliotheken 

 23

szenarien zu garantieren.40 Die Retrodigitalisierung von Kulturgut in Kooperation mit Archiven, Museen und weiteren Kultureinrichtungen ermöglicht durch die organisierte, vernetzte und multimediale Präsentation eine interdisziplinäre Kontextualisierung von Quellenmaterial, die ihrerseits neue Herangehensweisen und Sinnzusammenhänge ermöglicht. Sie macht aber ebenso deutlich, dass Fragen der Bereitstellung sehr eng verzahnt sind mit Fragen der formalen Erfassung und inhaltlichen Erschließung, der Präsentation und persistenten Verfügbarkeit von Informations­ressourcen, die auch kooperativ mit anderen Kultur- und Bildungseinrichtungen erbracht werden. Digitale Informationsressourcen in aktuellen und zukünftigen Infrastrukturen bereitzustellen, stellt vor allem wissenschaftliche Bibliotheken mit Archivfunktion aktuell vor große Herausforderungen (s. a. Kap. 4.2). Open Access Das Publikationsparadigma der Open-Access-Bewegung weist Bibliotheken ebenfalls neue Rollen zu. Daraus ergeben sich für Bibliotheken neue Handlungsfelder, aber auch Chancen stärker in die Wertschöpfungsprozesse eingebunden zu werden, die einer verlegerischen Tätigkeit gleichkommen (s. a. Kap. 4.1.2).41 Forschungsdaten Im Zuge der Open-Access-Bewegung hat auch die freie Verfügbarkeit und Verwertung von Forschungsdaten ein höheres Gewicht im Prozess des wissenschaftlichen Arbeitens erhalten. Forschungsdaten eindeutig identifizierbar, referenzierbar sowie persistent nachweisbar und verfügbar zu machen, stellt sich in Kooperation mit Forschungseinrichtungen gegenwärtig ebenfalls als eine Herausforderung für Bibliotheken dar (s. a. Kap. 4.1.4).42 Aufbau und Vernetzung von Informationsinfrastrukturen In einem funktional und arbeitsteilig ausgerichteten Bibliothekssystem gewinnt die Vernetzung von Informationsinfrastrukturen und die Schaffung homogener Datenund Informationsräume an Bedeutung, die ein neues Handlungsfeld von steigender Relevanz aufzeigt (s. a. Kap. 4.3).43

40 Vgl. Altenhöner, Schrimpf 2014, S. 851. 41 Vgl. Tochtermann 2014, S. 1019 f. 42 Vgl. Neuroth 2012, S. 222. 43 Vgl. Schmidt, Bargheer 2012, S. 156 f.

24 

 1 Digitale Bibliotheken

Auffindbarkeit und Sichtbarkeit digitaler Informationsressourcen Die Vielfalt digitaler Publikationsformen und ihre Fluidität stellen hohe Anforderungen an die formale Erfassung und inhaltliche Erschließung sowie an die Interoperabilität von Erschließungssystemen. Kommerzielle Suchmaschinen und Portale setzen darüber hinaus Standards in der Auffindbarkeit von Ressourcen und der Integration, Interaktion und Partizipation von Kunden, die auch von Bibliotheken erwartet werden. Dabei etablieren sich Verfahren der benutzerbasierten Erschließung.44 Die Masse an Informationsressourcen und ihre freie sowie gleichermaßen ubiquitäre Verfügbarkeit im Internet stellen Bibliotheken zudem vor die Herausforderung, die Erschließungspraxis zu automatisieren und über Linked-Open-Data-Konzepte die Qualität standardisierter Erschließung im Internet sichtbar, nutzbar und weiter verwendbar zu machen. Dabei geht es nicht nur um die Entwicklung von Informa­ tionsinfrastrukturen im System von Bibliotheken, sondern auch darum, mit anderen Gedächtnisinstitutionen – wie Museen, Archiven, weiteren Kultur- und Bildungseinrichtungen – sowie mit Nutzern zusammenzuarbeiten (s. a. Kap. 4.3). Convenience und Personalisierung Digitale Inhalte und Services personalisiert, „just in time“ und am „Point of Need“ einzusetzen und sich der steigenden Mobilität der Gesellschaft sowie den Konditionierungen internetaffiner Nutzer anzupassen, zeigt eine weitere Notwendigkeit auf, digitale Bibliotheksdienstleistungen zu profilieren, und hat Auswirkungen sowohl auf die Bereitstellung von digitalen Bibliotheksdienstleistungen und Informationsressourcen als auch auf ihre Vermittlung. Dies bezieht sich sowohl auf die Optimierung von Suchwerkzeugen als auch auf die Konfiguration von digitalen Arbeitsumgebungen und Infrastrukturen, in denen digitale Bibliotheksdienstleistungen bereitgestellt werden (s. a. Kap. 4.4). Informations- und Medienkompetenz Informations- und Medienkompetenz gehören zu den anerkannten Schlüsselqualifikationen moderner Gesellschaften, die sich durch sich stetig verändernde Nutzungsroutinen und Rezeptionsweisen aller Altersgruppen auszeichnen. Der kompetente Umgang mit Information ist wesentlich für die Aus- und Fortbildung sowie für Innovation in Wissenschaft und Forschung. Damit ist Informations- und Medienkompetenz eine wichtige Voraussetzung für den wirtschaftlichen Erfolg einer Gesellschaft. Durch die hohe Diffusionsgeschwindigkeit von Information im Internet gewinnt die Fähigkeit zur raschen und gezielten Auswahl sowie Bewertung von Information an Relevanz. Die Vermittlung von Informations- und Medienkompetenz im Rahmen von Bibliothekspädagogik und -didaktik gehört zu den Basisfunktionen von Bibliotheken.

44 Vgl. Schaefer-Rolffs 2013, S. 107.

1.3 Funktionserweiterungen und neue Handlungsfelder von digitalen Bibliotheken 

 25

In Zukunft wird es weniger darum gehen, bei der technischen Bedienbarkeit anzuleiten, als vielmehr darum, die qualitativen, rechtlichen und ethischen Implikationen von Information und Mediengebrauch zu vermitteln (s. a. Kap. 4.5.4).45 Bibliothek als Ort Die Bibliothek als Ort gewinnt gerade durch die Entkörperlichung von Information an Bedeutung und bietet die Möglichkeit einer Neuprofilierung. Die Bibliothek ist in diesem Zusammenhang ein sozialer, niedrigschwelliger Treffpunkt, an dem sich Menschen verschiedener Generationen, Nationalitäten, Szenen und Arbeitsgruppen informell oder organisiert austauschen können. Mit Arbeitsplätzen und entsprechender Infrastruktur ausgestattet, ist die Bibliothek ebenso ein Lernort wie ein kultureller Ort. Die Steigerung der Konnektivität von digitalen und physischen Bibliotheken ist geeignet, die Sichtbarkeit des digitalen Bibliotheksangebots vor Ort zu erhöhen und das Leistungsspektrum von Bibliotheken im Zusammenhang darzustellen (siehe auch hierzu Kap. 4.5.4).

45 Vgl. Ceynowa 2014, S. 1009.

2 Information Bibliotheken sind Information verarbeitende, bereitstellende, vermittelnde und bewahrende Einrichtungen,46 die sich an ihren Basisfunktionen ausrichten. Der Begriff Information wird facettenreich verwendet. Aus verschiedenen Wissenschaftsund Forschungsdisziplinen ist er mit anderen Sichten belegt.47 Zur Klärung des Auftrags von Bibliotheken, der Spezifika von (digitalen) Bibliotheksdienstleistungen und Informationsressourcen sowie ihrer vermarktungsrelevanten Besonderheiten ist eine Auseinandersetzung mit dem Informationsbegriff wichtig und sinnvoll. Aus der Vielzahl der Modelle und Konzepte, die auch in der bibliotheks- und informationswissenschaftlichen Theorie und Praxis diskutiert wurden und werden, wird hier der handlungsorientierte Ansatz von Rainer Kuhlen vorgestellt, da sich von seinem Informationsbegriff die Charakteristika von Informationsdienstleistungen ableiten lassen (s. a. Kap. 3). Kuhlen definiert Information folgendermaßen:

Information ist Wissen in Aktion und Kontext.48

Die knappe Formel bringt das Wesentliche auf den Punkt: Information ist handlungsorientiert und sie ist kontextbezogen. Information setzt Wissen voraus und sie ist Surrogat von Wissen. Aus der Markt- und gesellschaftlichen Perspektive, aus der dieses Handbuch verfasst wird, ist diese Definition relevant, da sie auf die Nutzung und den Nutzen von Information abzielt.49 Sie kann ergänzt werden durch eine betriebswirtschaftliche Sicht auf den Informationsbegriff, wie sie Hofmann formuliert hat: Information ist handlungsrelevantes, zweckbezogenes, in der Regel entscheidungsvorbereitendes Wissen.50

2.1 Daten, Wissen, Information Um die Charakteristika von Information herauszuarbeiten und die Gemeinsamkeiten, Unterschiede und Beziehungen zwischen Daten, Wissen und Information offenzulegen, ordnet Kuhlen die Begriffe der semiotischen Trias Syntax, Semantik, Pragmatik zu (vgl. Tab. 1):

46 Vgl. Plassmann et al. 2011, S. 69. 47 Vgl. Hobohm 2012, S. 74. 48 Kuhlen 2013, S. 7. 49 Vgl. Kuhlen 2013, S. 17. 50 Hofmann 1999, S. 13. DOI 10.1515/9783110346558-003

2.1 Daten, Wissen, Information 

 27

Tab. 1: Trias Daten, Wissen, Information Syntax

Daten

Semantik

Wissen

Pragmatik

Information

Information nimmt in dieser Ordnung quasi verschiedene Aggregationszustände in Form von Daten, Wissen und handlungsorientierter Information an. Daten Syntax bezieht sich auf die Struktureigenschaften von Zeichensystemen und ihre theoretische Beschreibung. Das Alphabet oder der Binärcode als Grundlage digitaler Datenverarbeitung geben Beispiele für Zeichensysteme. Kuhlen definiert Daten als Synonym für die gemessene Einheit: Daten […] sind gemessene Einheiten, die durch Beobachtung von natürlichen bzw. konstruierten oder simulierten Gegenständen oder Ereignissen gewonnen und nach syntaktisch wohlgeformten Regeln in einem vereinbarten Zeichensystem dargestellt werden. „Daten“ wird also in der Regel synonym mit „Messdaten“ verwendet […]. In einem erweiterten Verständnis werden aber auch alle Zeicheneinheiten, die in einem Rechnersystem nach festgelegten syntaktischen Regeln gespeichert sind, z. B. entsprechend einem für eine Datenbankspeicherung festgelegten Datenmodell, als Daten bezeichnet.51

Wissen Zeichen werden erst durch ihre Interpretation verständlich und verwertbar. Die Bedeutung von Zeichen beruht auf Vereinbarungen und Regeln, die sozial konstruiert werden. Damit beschäftigt sich die Semantik. Wissen entsteht durch das Entschlüsseln und Lernen von Zeichen und ist Ergebnis von Erkenntnisprozessen. Wissen ist implizit und bildet „eine interne kognitive Struktur des Menschen“.52 Information Information referenziert auf Wissen, ist Surrogat und Teilmenge von Wissen.53 Kuhlen definiert Information als handlungs- bzw. entscheidungsrelevantes Wissen, das eingesetzt wird, um Ziele zu erreichen und Wirkungen zu erzeugen.54 Ebenso wie Wissen

51 Kuhlen 2004, S. 12. 52 Kuhlen 2013, S. 17. 53 Vgl. Kuhlen 2013, S. 2. 54 Vgl. Kuhlen 2013, S. 3; Rauch 2004, S. 211.

28 

 2 Information

ist Information bedeutungstragend, im Gegensatz zu diesem jedoch explizit, medial repräsentiert, kontextbezogen und handlungsrelevant.55 Aus den Kontextfaktoren resultiert die Relevanz der Information für die Handlung bzw. für das Ergebnis. Das macht die pragmatische Ausrichtung von Information aus. Um ein Beispiel zu geben: Ein Studierender hat die Aufgabe, ein Referat auszuarbeiten. Dazu wird er sich im Laufe seines Studiums bereits Wissen angeeignet haben, das er nun in dem Referat weitergeben wird. Demnach stellt die Lehrveranstaltung, aber auch die Kenntnisse, Kompetenzen und Interessen des Studierenden die Kontextfaktoren dar, um die Handlung – die Präsentation des Referats – ausführen zu können. Die Vermittlung von Wissen zur aktiven Teilhabe an Diskursen bezeichnet Kuhlen als konstruktive Informationsarbeit.56 Fehlende Informationen müssen jedoch sehr wahrscheinlich zusätzlich beschafft werden. Die Aneignung von Information durch Handeln (z. B. Recherchen) und Entscheiden (z. B. Auswahl von Informationen) bezeichnet Kuhlen als rezeptive Informationsarbeit, die durch Lernen zu neuem Wissen werden kann.57

2.2 Transformationsmodell Wissen und Information Wichtig ist, „dass die Überführung von externem Wissen in handlungsrelevante Information nicht bloß ein Prozess des Suchens, Findens und Übernehmens von Wissen ist, sondern ein Transformationsprozess. Wissen wird beim Übergang zu Information geformt, verändert und erhält dadurch einen Mehrwert.“58 Dabei wird ein weiterer Unterschied zwischen Wissen und Information deutlich: Information ist flüchtig. Ob Information dauerhaft gelernt und als Wissen abgespeichert bzw. weitergegeben oder vergessen wird, ist von der Urteilskraft und der subjektiven Relevanzeinschätzung des Rezipienten abhängig.59 Davon ist auch abhängig, wie immaterielle Information medial repräsentiert wird, da die Übertragung von Information immer mediengebunden ist: durch den zwischenmenschlichen Kontakt über Mimik, Gestik und Sprache sowie durch Trägermedien (z. B. gedruckte Bücher, Zeitschriften, Zeitungen) oder durch Medien, die für die Übertragung und Entschlüsselung eine Technik benötigen (z. B. CDs, DVDs) bzw. die im Internet über Übertragungsprotokolle digital übermittelt werden (s. a. Kap. 5.3.3).60

55 Vgl. Kuhlen 2013, S. 3. 56 Vgl. Kuhlen 2004, S. 17. 57 Vgl. Kuhlen 2013, S. 3; Kuhlen 2004, S. 17. 58 Rauch 2004, S. 110. 59 Vgl. Kuhlen 2013, S. 4. 60 Vgl. Linde 2012, S. 104.

2.3 Relevanz des Transformationsmodells für digitale Bibliotheksdienstleistungen 

 29

Die Ordnung von Wissen und Information und ihre wechselseitige Beeinflussung stellt Kuhlen in dem Transformationsmodell Wissen und Information dar, auf das er die Definition „Information ist Wissen in Aktion und Kontext“ gründet (vgl. Abb. 1).61

Lernen Wissenserwerb (Transformation 2)

Potenziell relevantes Wissen

Kontextfaktoren

Information Wissen in Aktion

Informationserarbeitung (Transformation 1)

Handeln Entscheiden Abb. 1: Transformationsmodell Wissen und Information, eigene Darst.62

2.3 Relevanz des Transformationsmodells für digitale Bibliotheksdienstleistungen Kuhlens Theorie ermöglicht eine Standortbestimmung bibliothekarischer Arbeit. Zentrale Bezugsgröße darin ist der Mensch und sein Wissen, das er sich durch Informationsarbeit und Lernen aneignet. Die Sammlung, Bereitstellung, Erschließung und Vermittlung von Information stellen die Basisfunktionen von Bibliotheken dar (s. a. Kap. 4). Insgesamt halten damit Bibliotheken die Infrastruktur vor, Informations­ arbeit und Lernen wirksam zu unterstützen und handlungsrelevante Information zu erarbeiten. Dabei gehört es zu dem Leitprinzip von Bibliotheken, dass Informations­ arbeit und Lernen durch hochwertig strukturierte und bereitgestellte Information

61 Kuhlen 2013, S. 4. 62 In enger Anlehnung an Kuhlen 2013, S. 4.

30 

 2 Information

sowie durch die Vermittlung von Informationskompetenz unterstützt wird. Bibliotheken leisten dadurch einen unmittelbaren Beitrag zum Aufbau von Wissenskapital in Wissenschaft, Gesellschaft, Wirtschaft und Verwaltung. Aus dem dualen Charakter von immaterieller Information und medialer Repräsentation lassen sich Erkenntnisse für die Einordnung von Informationsressourcen und ihre vermarktungsrelevanten Besonderheiten ableiten (s. a. Kap. 5.3.3). Zudem lassen sich in die Ebenen von Daten, Wissen und Information auch neuere und zukünftige Handlungsfelder von Bibliotheken einordnen und dadurch in ihren wechselseitigen Beziehungen besser verstehen. Die Bereitstellung von Forschungsdaten für ihre Nachnutzung im Rahmen des Forschungsdatenmanagements lässt sich beispielsweise nur dann zuverlässig umsetzen, wenn es gelingt, mit den Daten auch die Bedeutung der Daten zu erschließen, da Daten dann wertlos sind, wenn die Methodik der Datenerhebung und ihrer Interpretation nicht offengelegt wird (s. a. Kap. 4.1.4). Für das Verständnis von Information insgesamt ist relevant, dass Kuhlen Information als Handlung (Wissen in Aktion) und immaterielle Ressource qualifiziert,63 die in ihrer Bewertung maßgeblich von der Urteilskraft des Rezipienten abhängt: „Urteilskraft beruht auf Wissen, das Wissen zur Information macht, und realisiert sich in Informationskompetenz.“64 Der Wert und die Brauchbarkeit von Information lassen sich aufgrund der informationsökonomischen Eigenschaften von Information nicht immer treffsicher und unmittelbar erkennen (s. a. Kap. 5.1, Kap. 5.3.1 und Kap. 5.3.2). Die Urteilsfähigkeit ist durch zahlreiche Unsicherheitsfaktoren eingeschränkt. Dies gibt wichtige Hinweise darauf, wie Angebote von Bibliotheken gestaltet werden müssen, um die Urteilskraft zu unterstützen.

63 Vgl. Kuhlen 2013, S. 7. 64 Kuhlen 2013, S. 4.

3 Informationsdienstleistungen Die Definition „Information ist Wissen in Aktion“ lässt sich weiter anwenden bei der folgenden Betrachtung bibliothekarischer Informationsdienstleistungen. Bibliotheken verstehen sich heute als moderne Dienstleistungsunternehmen.65 Plassmann et al. stellen dazu fest: Bibliothekarische Aktivitäten lassen sich grundsätzlich und durchgängig als Informationsdienstleistungen beschreiben.66

Die Unterscheidung zwischen Sach- und Dienstleistung ist relevant, da Dienstleistungen andere Implikationen für die Vermarktung und insbesondere die Kommunikation aufweisen als Sachleistungen dies tun. Die Sachleistung (Produkt) ist ein materielles Gut, das nach Veräußerung in den Besitz eines Dritten übergeht. Charakteristisch an Sachleistungen ist, dass sich ihr Wert mit dem Gebrauch zunehmend verliert.67,68 Die reine Dienstleistung hingegen ist immateriell und stellt einen Service dar, der personelle, ideelle oder sachliche Ressourcen bereitstellt.69 Dadurch wird deutlich, dass Sach- und Dienstleistungen sich gegenseitig bedingen und sich Dienstleistungen immer auch auf Produkte beziehen können, dies jedoch nicht zwangsläufig müssen (s. a. Kap. 5.2).70 Charakteristisch an Dienstleistungen ist, dass sie Tätigkeiten (Prozesse) darstellen, die als Ergebnis den Bedarf von Dritten decken. Dies wiederum setzt die Bereitschaft und die Leistungsfähigkeit des Dienstleisters voraus. Prozess-, Ergebnis- und Potenzialorientierung stellen nach einem allgemeinen Dienstleistungsverständnis die konstitutiven Merkmale von Dienstleistungen dar.71 Informationsdienstleistungen können demnach definiert werden als […] Potenziale, Prozesse und Produkte, die eingesetzt werden mit dem Ziel, den Informationsbedarf Dritter zu decken.72

Aus der Definition von Information (siehe dazu Kap. 2) ergibt sich, dass Information immer mediengebunden in Form von direkter Kommunikation, über ein physisches, elektronisches oder digitales Übertragungsmedium übermittelt wird. Informations-

65 Vgl. Rösch 2012b, S. 93. 66 Plassmann et al. 2011, S. 219. 67 Anmerkung: Eine Ausnahme bilden Investitionsgüter. 68 Vgl. Hofmann 1999, S. 15. 69 Vgl. Meffert, Burmann, Kirchgeorg 2015, S. 29. 70 Hofmann 1999, S. 1. 71 Vgl. Meffert, Bruhn, Hadwich 2015, S. 14. 72 Plassmann et al. 2011, S. 216. DOI 10.1515/9783110346558-004

32 

 3 Informationsdienstleistungen

bedarfe können demnach über verschiedene Medien und Kommunikationskanäle befriedigt werden, die den Basisfunktionen Auswählen und Sammeln, Bewahren und Überliefern, Bereitstellen und Benutzen sowie Vermitteln zuzuordnen sind (s. a. Kap. 4). Daraus folgt, dass sich Angebote in und von Bibliotheken hinsichtlich ihrer „Dinglichkeit“ als auch im Hinblick auf den Integrationsgrad des Kunden im Leistungserstellungsprozess maßgeblich voneinander unterscheiden. Das wirft zunächst die Frage auf, ob alle bibliothekarischen Leistungen tatsächlich Dienstleistungen darstellen. Angebote von Bibliotheken weisen sowohl Eigenschaften von Produkten (wie z. B. das physische Buch) als auch von reinen Dienstleistungen (z. B. das Auskunftsgespräch) auf (s. a. Kap. 5.2). Dazu muss an dieser Stelle festgehalten werden, dass das Informationsgut die klassischen Merkmale eines Produktes nicht erfüllt: Information kann  – abgesehen von persönlicher Kommunikation – in identischer Weise medial verbreitet werden, ohne dass sich die Information verbraucht und sich eine Nutzenkonkurrenz darstellt (s. a. Kap. 5.3.3). Dabei weist das Informationsgut Eigenschaften auf, die die Vermarktung und Kommunikation maßgeblich beeinflussen. Im Hinblick auf Dienstleistungen sind darüber hinaus Primärleistungen (auch Kernleistungen genannt), die zu den originären Geschäftsfeldern eines Unternehmens oder einer Organisation gehören, und Mehrwertleistungen (auch Value Added Services genannt), die zusätzliche, sogenannte Mehrwerte für Kunden darstellen, zu differenzieren.73 Darüber hinaus ist die Unterscheidung von konsumtiven Dienstleistungen, die unmittelbar zur Bedarfsbefriedigung beitragen, und investiven Dienstleistungen, die dies nur mittelbar tun, zu treffen.

3.1 Primär- und Mehrwertleistungen Bei Bibliotheken sind Primärleistungen all diejenigen Informationsdienstleistungen, die sich direkt den Basisfunktionen zuordnen lassen. Mit Mehrwertleistungen wird darauf abgezielt, die erwartete Primärleistung (Kern-Leistungen) am Markt zu differenzieren und aufzuwerten, um damit einen Wettbewerbsvorteil zu erreichen (KannLeistungen): Aus der Perspektive des Nachfragers stellen Mehrwerte (Value Added Services) in Kombination mit der Primärleistung eine zusätzliche Leistung dar, die so nicht erwartet wird.74

Insbesondere mit personalisierten Mehrwerten lassen sich Zielgruppen darüber sehr spezifisch ansprechen. Sie eignen sich zur Intensivierung von Kundenbeziehungen

73 Vgl. Meffert, Bruhn, Kirchgeorg 2015, S. 421. 74 Vgl. Meffert, Burmann, Kirchgeorg 2015, S. 28.

3.2 Konsumtive und investive Dienstleistungen 

 33

und zur Steigerung der Kundenzufriedenheit, aber auch zur Neukundengewinnung. Damit tragen Mehrwerte entscheidend zur Profilierung des Unternehmens bei: Mit Mehrwertleistungen wird Innovationsfreude und Kundenfreundlichkeit ­demonstriert. Die inhaltliche Affinität zwischen Primärleistung und Mehrwertleistung ist entscheidend: Bei hoher inhaltlicher Affinität besteht ein direkter Zusammenhang zwischen der Primär- und der Mehrwertleistung. In Bibliotheken ist dies beispielsweise bei dem Erwerbungsmodell Patron Driven Acquisitions (PDA) der Fall. Die Mehrwertleistung liegt für den Nachfrager – abhängig von dem PDA-Modell – darin, dass er ein E-Book direkt für die Bibliothek erwerben bzw. zur Erwerbung vorschlagen kann, das nicht zum physischen Bestand oder im lizenzierten Zugang zu den E-Medien der Bibliothek als Primärleistung gehört. Bei niedriger inhaltlicher Affinität besteht das Risiko darin, dass der Nachfrager dem Anbieter die Zusatzleistung nicht zutraut.75 Dies kann dann der Fall sein, wenn sich Unternehmen mit Mehrwertleistungen in neue Geschäftsfelder vorwagen. So müssen sich Bibliotheken ihren Ruf im Forschungsdatenmanagement oder bei der Publikationsunterstützung heute zweifellos noch erarbeiten. Mehrwerte haben für Unternehmen generell und für Dienstleistungsunternehmen im Besonderen eine hohe Relevanz. In einem zeitgemäßen Marketingverständnis wird heute davon ausgegangen, dass – infolge zunehmender Produktgleichheit – ein Produkt nicht ohne die Differenzierung durch Mehrwertleistungen erfolgreich am Markt positioniert werden kann.76

3.2 Konsumtive und investive Dienstleistungen Dienstleistungen können weiter in konsumtive und investive Dienstleistungen differenziert werden. Konsumtive Dienstleistungen richten sich direkt an den Nachfrager. Demnach können quasi alle Bibliotheksangebote, die direkt für Kunden erstellt werden, als konsumtive Dienstleistungen verstanden werden. Investive Dienstleistungen gehen als Vorleistung in den Erstellungsprozess mit ein.77

Bibliothekare und Informationsspezialisten erbringen investive Dienstleistungen beispielsweise bei der Entwicklung und Anwendung von Normen und Standards. Alle bibliothekarischen Regelwerke zur Formalerfassung und Inhaltserschließung, aber auch Verzeichnisse, Normdateien, Austauschformate und Abfragesprachen stellen

75 Vgl. Meffert, Burmann, Kirchgeorg 2015, S. 423. 76 Vgl. Meffert, Bruhn, Hardwich 2015, S. 5. 77 Vgl. Meffert, Burmann, Kirchgeorg 2015, S. 29.

34 

 3 Informationsdienstleistungen

somit investive Dienstleistungen für Bibliotheken dar. Sie gewährleisten nicht nur eine konsistente und qualitätsgesicherte Strukturierung von Daten und des Datentransfers, sondern tragen durch die Möglichkeit der arbeitsteiligen Erschließung auch zur Rationalisierung innerhalb des Bibliothekssystems bei. Sie stellen damit unmittelbar eine Investition in ein kooperativ aufgestelltes und vernetztes Bibliothekssystem dar, das sich mittelbar auch auf die Kunden auswirkt, da die Einheitlichkeit effektive Suchstrategien und ein Information Retrieval von hoher Präzision ermöglicht.78 Die Vernetzung von Informationsinfrastrukturen und die Schaffung homogener Datenund Informationsräume stellt heute eine zentrale Herausforderung für Bibliotheken dar, die im Gegensatz zur unstrukturierten Suche im Netz dabei auch einen hohen Mehrwert und ein Handlungsfeld von steigender Relevanz aufzeigt.79 Dementsprechend wird deutlich, dass investive Dienstleistungen in hohem Maße dazu beitragen können, Mehrwerte auf dem Informationsmarkt zu erzeugen. Investive Leistungen können sich jedoch auch auf Produkte und Dienstleistungen beziehen, die zur Erstellung von Dienstleistungen benötigt werden. Zu den investiven Leistungen von Bibliotheken gehört deshalb beispielsweise auch die technische In­frastruktur und speziell entwickelte Software wie Electronic-Resource-Management-(ERM-)Systeme zur Auswahl von E-Medien sowie ihrer Organisation in Workflows, die den Zugang zu E-Medien in Übereinstimmung mit Geschäfts- und Lizenzbedingungen im Rahmen des Life-Cycle-Managements gewährleisten.

78 Vgl. Plassmann et al. 2011, S. 183. 79 Vgl. Schmidt, Bargheer 2012, S. 156 f.

4 Digitale Bibliotheksdienstleistungen Im Folgenden werden digitale Informationsdienstleistungen den Basisfunktionen von Bibliotheken zugeordnet. Dabei werden Informationsdienstleistungen in Primärund Mehrwertleistungen als auch in konsumtive Dienstleistungen und investive Dienstleistungen differenziert. Es geht nicht darum, die einzelnen digitalen Informationsdienstleistungen von Bibliotheken vollständig in Angebotsumfang und Art der Leistungserstellung zu beschreiben, sondern darum, Merkmale herauszuarbeiten, die für die Kommunikation und Vermarktung relevant sind.

4.1 Auswählen und Sammeln Die Basisfunktion Auswählen und Sammeln bezieht sich auf die systematische Marktsichtung, Erwerbung und Sammlung von physischen und digitalen Informationsressourcen auf der Grundlage des spezifischen Profils der Bibliothek (s. a. Tab. 2). Tab. 2: Basisfunktion Auswählen und Sammeln AUSWÄHLEN UND SAMMELN Kauf/Lizenzierung

– Datenbanken – E-Books – E-Zeitschriften – E-Zeitungen – E-Audio – E-Video – Games – Apps – E-Learning-Kurse – Dynamische Publikationen – Mikropublikationen – Forschungsdaten

Open Access

– Datenbanken – E-Books – E-Zeitschriften – Forschungsdaten

Gemeinfreie Werk und graue Literatur

– Gemeinfreie Werke – Digitale Broschüren, digitale Broschürensammlungen – Digitale Mikropublikationen

DOI 10.1515/9783110346558-005

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 4 Digitale Bibliotheksdienstleistungen

4.1.1 Digitale Publikationen Informationsressourcen bezeichnen als Sammelbegriff elektronische Publikationen und Standardanwendungsprogramme.80 Der Begriff elektronische Publikation bezieht sich dabei sowohl auf tertiäre Medien, die zur Nutzung ein Trägermedium benötigen (z. B. DVD, CD-ROM) und die offline angeboten werden, als auch auf quartäre Medien, die elektronische Publikationen auf Servern platzsparend speichern (Onlinepublikationen).81 Gemeinsam ist elektronischen Publikationen, dass sie nur über elektronische Endgeräte (z. B. Computer, E-Book-Reader, Smartphone) genutzt werden können.82 Bei Onlinepublikationen (Netzpublikationen, Onlineressourcen, Onlinemedien)83 erfolgt der Zugriff über das Internet als Direktzugriff (Remote Access) über Streaming oder als Download.84 In diesem Handbuch wird weitgehend der Begriff digitale Publikation verwendet, um ihn von anderen tertiären Übertragungsmedien (z. B. Tonband) abzugrenzen (s. a. Kap. 5.3.).85,86 Zu dem „klassischen Angebot“ von digitalen Publikationen in Bibliotheken gehören bibliografische, Volltext- und Faktendatenbanken, E-Zeitschriften (als digitale Parallelversion oder originär digital), E-Books und Lernprogramme. Bibliotheken bieten darüber hinaus E-Papers, E-Audios (Hörbücher und Musik), E-Videos (Filme), Games und Apps an. Charakteristisch an digitalen Publikationen ist die Vielfalt an Audioformaten (z. B. .wav, .wma, .mp3), Bildformaten (z. B. .jpg, .gif, .tif), Seitenauszeichnungssprachen (z. B. .html, .xml), Seitenbeschreibungssprachen (z. B. .pdf, EPUP, PostScript), Videoformaten (z. B. MPEG-2, MPEG-21, IMX) sowie die zunehmende Konvergenz von Medien.87 Medienkonvergenz bedeutet, dass die Funktionalitäten von verschiedenen Einzelmedien in einem Medium verschmelzen. Schrift, Ton, Bild und Bewegtbild können so in einem Medium und in einem Endgerät genutzt werden. Elektronische Nachschlagewerke Zu den elektronischen Nachschlagewerken gehören Enzyklopädien, Lexika, Wörterbücher, Verzeichnisse (z. B. Adressverzeichnisse) und bibliografische, Volltext- und

80 Vgl. Umlauf 2016a, S. 48. 81 Vgl. Linde 2012, S. 104 f.; Gantert 2016, S. 95; Petras, Umlauf 2016a, S. 49. 82 Vgl. Gantert 2016, S. 95; Linde 2012, S. 104 f. 83 Vgl. Petras, Umlauf 2016a, S. 49. 84 Vgl. Gantert 2016, S. 108. 85 Anmerkung: Ein digitales Medium nutzt eine digitale Speichertechnik (vgl. Lohnert, Umlauf 2016, S. 33). 86 Vgl. Linde 2012, S. 104 f. 87 Vgl. Lohnert, Umlauf 2016, S. 34 [Anmerkung: In enger Anlehnung an die zitierten Autoren wird hier ausdrücklich die Schreibweise der Formate als Datei-Endung gewählt.].

4.1 Auswählen und Sammeln 

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Faktendatenbanken.88 Sie haben einen hohen Aktualitätsbezug und Ergänzungsbedarf, dem durch die digitale Veröffentlichung besonders gut entsprochen werden kann. Zu den spezifischen Vorteilen von elektronischen Nachschlagewerken gehören deshalb die Möglichkeit der einfachen Aktualisierung, Verlinkungen auf interne und externe Dokumente sowie die Anreicherung durch Bilder, Videos und Audios etc.89 Elektronische Zeitschriften Elektronische Zeitschriften (E-Journals) haben in allen wissenschaftlichen Fachdisziplinen eine hohe Relevanz. Das Publikationsaufkommen ist im Bereich der Naturwissenschaften, der Medizin und in den Wirtschaftswissenschaften jedoch am höchsten. Elektronische Zeitschriften erscheinen als E-Only oder als Parallelausgabe der Printzeitschrift.90 Neben kommerziellen Verlagspublikationen wächst die Anzahl von elektronischen Zeitschriften, die Open Access veröffentlicht werden (s. a. Kap. 4.1.2).91 Ein Charakteristikum von elektronischen Zeitschriften sind sogenannte Preprints, die als digitale Vorabveröffentlichung vor dem Erscheinungstermin publiziert werden und zu einer „graduellen Auflösung des Ausgabenbegriffs“ führen.92 Vorteile gegenüber den Printausgaben liegen in der Volltextrecherche, der Verlinkung auf interne (z. B. Fußnoten) wie auf externe Dokumente (z. B. Websites). Die digitale Veröffentlichung ermöglicht eine einfache Weiterverarbeitung der Inhalte.93 Allerdings sind Fragen der Langzeitarchivierung längst noch nicht geklärt, weshalb sich wissenschaftliche Bibliotheken häufig gezwungen sehen, sowohl die Print- als auch die elektronische Version zu erwerben (s. a. Kap. 4.2.2).94 Von Verlagen und weiteren Anbietern (Bibliotheksdienstleister, Aggregatoren) werden elektronische Zeitschriften überwiegend in Paketen angeboten. Durch Verlagskonzentrationen verzeichnet der Zeitschriftenmarkt extreme Preissteigerungen. Insbesondere wissenschaftliche Bibliotheken treten dem entgegen, indem sie sich zu Konsortien zusammenschließen, um ein attraktives Angebot vorhalten zu können (s. a. Kap. 4.1.2). E-Books E-Books sind abgeschlossene Publikationen, die bis zu ihrer Neuauflage nicht dynamisch bearbeitet werden. Sie werden als E-Only oder als Parallelpublikation der gedruckten Bücher angeboten. Aufgrund der Unveränderbarkeit der Ansicht, die Zitierfähigkeit gewährleistet, hat sich bei fachwissenschaftlicher Literatur das PDF-

88 Vgl. Gantert 2016, S. 116, 118. 89 Vgl. Gantert 2016, S. 117. 90 Vgl. Gantert 2016, S. 111. 91 Vgl. Petras, Umlauf 2016b, S. 52. 92 Petras, Umlauf 2016b, S. 52. 93 Vgl. Gantert 2016, S. 110. 94 Ebd.

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 4 Digitale Bibliotheksdienstleistungen

Format durchgesetzt. Belletristik und populäre Sachbücher erscheinen überwiegend im EPUB-Format, das eine wesentlich höhere Anpassungsfähigkeit an die verschiedenen Endgeräte gewährleistet.95 Das Angebot von wissenschaftlichen Bibliotheken bezieht sich demnach im Wesentlichen auf Publikationen im PDF-Format, das von öffentlichen Bibliotheken auf das EPUB-Format, wobei die Verlage zunehmend dazu übergehen, beide Formate anzubieten. Darüber hinaus gibt es prohibitäre Formate, wie das AZW-Format und das KFX-Format, die das MobiPocket-Format von Amazon abgelöst haben und weitgehend geschlossene Vertriebskanäle des digitalen Ökosystems Amazon darstellen (s. a. Kap. 5.3.6). Insbesondere bei Verlagspublikationen im wissenschaftlichen Bereich, aber auch bei populären Sachbüchern bieten E-Books im Vergleich zu dynamischen Publikationen – wie Websites, Blogs oder weitere frei verfügbare Quellen im Netz – den Mehrwert, dass durch die monografische Methode konsolidierte Information veröffentlicht wird, deren Qualität durch die verlegerische Praxis geprüft ist. Enhanced Books Bei Enhanced Books wird das E-Book in besonderem Maße durch multimediale Anreicherung erweitertet, erlaubt den Zugriff auf weiterführendes Material und das kollaborative Lesen und Lernen (Social Reading). Enhanced Books können definiert werden als Informations- und Unterhaltungsmedien, „die zwar noch auf Buchinhalten basieren und/oder von ihrem Content-Aufbau her am Prinzip des abgeschlossenen Buchs angelehnt sind, aber zusätzlich um Medien und Funktionen angereichert sind, die über die üblichen Möglichkeiten eines Buches hinausgehen“.96 Lernprogramme Lernprogramme vermitteln einen klar umrissenen Lerninhalt zu einem bestimmten Thema, dem ein didaktisches Konzept zugrunde liegt. Typische Anwendungsfälle sind Tutorials und Übungsprogramme. Neuere Entwicklungen beziehen spielerische Elemente mit ein und werden als Edutainment (Serious Games) und EdutainmentGame-Based-Learning-Programme bezeichnet.97 Lernprogramme richten sich vornehmlich an Schüler, werden darüber hinaus in der Aus- und Weiterbildung eingesetzt und unterstützen ein lebenslanges Lernen durch die persönliche Weiterbildung zu verschiedenen Themen und Fachdisziplinen. Das Spektrum reicht von Fremdsprachen über Mathematik bis hin zu Natur- und Wirtschaftswissenschaften und vielen weiteren Gebieten.98 Durch die Integration von Text-, Bild-, Ton- und Videokompo-

95 Vgl. Gantert 2016, S. 112. 96 Vgl. Henzler, Kern 2014, S. 65. 97 Vgl. Stang 2016, S. 49. 98 Ebd.

4.1 Auswählen und Sammeln 

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nenten wird die effektive Vermittlung von Wissen angestrebt, die individuell auf verschiedene Lernniveaus angepasst werden kann.99 Das Lernen erfolgt dabei zeitlich selbstbestimmt und interaktiv.100 Games Games sind interaktive Spiele, die allein oder gemeinschaftlich gespielt werden.101 Die Vielfalt der Genres richtet sich vor allem auf Simulationsspiele, Strategiespiele, Jump-und-Run-Spiele, Ego-Shooter, Action- oder Sportspiele.102 Sogenannte Serious Games werden zunehmend auch zur Vermittlung von Wissen eingesetzt (siehe dazu auch den vorhergehenden Abschnitt Lernprogramme).103 Games haben die Gemeinsamkeit, dass sie einen Bildschirm als Ausgabemedium benötigen. Technisch können Games weiter differenziert werden in Computerspiele – online oder auf einem physischen Trägermedium (z. B. DVD)  –, Konsolenspiele und Arcardespiele (Spielautomaten), wobei Arcadespiele für Bibliotheken keine Relevanz haben. Onlinespiele (Netzspiele) werden im Internet oder in LANs gespielt.104 Konsolenspiele sind Geräte, die auf Games optimiert sind. Sie sind in der Regel intuitiv bedienbar und verfügen über leistungsstarke Prozessoren, Grafik- und Soundkarten. Der Markt um Konsolenspiele ist hart umkämpft; die prohibitäre Software weitgehend nur auf den Konsolen der verschiedenen Anbieter lauffähig (s. a. Kap. 5.3.6).105 Games sind überwiegend ein Bestandssegment von öffentlichen Bibliotheken.106 Für wissenschaftliche Bibliotheken mit Sammlungsauftrag stellen Games hohe Anforderungen an die Langzeitarchivierung, wobei Konsolenspiele nicht dem Pflichtexemplarrecht unterliegen und deshalb nicht systematisch gesammelt werden (s. a. Kap. 4.2.2).107 Apps Apps (Kurzform von Applications) sind Programme für die mobile Nutzung von (medienkonvergenten) Inhalten auf Smartphones und Tablets.108 Unterschieden werden Web-Apps und native Apps. Während Web-Apps vereinfachte Versionen von ­Computerprogrammen für die mobile Nutzung darstellen, werden native Apps ­speziell für mobile Endgeräte entwickelt. Ihr Funktionsumfang ist wesentlich höher,

99 Vgl. Gantert 2016, S. 121. 100 Vgl. Stang 2016, S. 49. 101 Vgl. Heller 2016b, S. 57. 102 Vgl. Heller 2016a, S. 56. 103 Vgl. Umlauf 2016b, S. 57. 104 Vgl. Heller 2016b, S. 57. 105 Vgl. Capellaro 2016, S. 57. 106 Vgl. Gantert 2016, S. 122. 107 Vgl. Heller 2016b, S. 56; Capellaro 2016, S. 56. 108 Vgl. Gantert 2016, S. 124.

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 4 Digitale Bibliotheksdienstleistungen

da sie auf Komponenten wie Kamera oder Ortserkennung des Endgerätes zugreifen können. Dies macht die Entwicklung wesentlich komplexer und damit kostspieliger.109 Die medienkonvergenten Applikationen integrieren nicht nur Text-, Bild-, Ton- und Videoelemente, sondern unterhalten und beraten Nutzer in allen Lebenslagen – von Fragen zu Bildung, Ausbildung und dem beruflichen Weiterkommen über Gesundheit, Fitness und Lifestyle bis hin zur Lebensgestaltung. Auch Belletristik und insbesondere Kinderliteratur wird über Apps angeboten. Anwendung in Bibliotheken finden bisher überwiegend Web-Apps für Bibliothekskataloge, die Komponenten für die Ausleihe und Kontoverwaltung integrieren.110 Die New York Public Library (NYPL) nutzt Web-Apps auch im Rahmen von Crowdsourcing-Projekten zur Erschließung von Beständen (s. a. Kap. 3.3 in Teil  II). Native Apps sind in Bibliotheken bisher wenig verbreitet. Die Bayerische Staatsbibliothek (BSB) zeigt beispielsweise, wie Apps zur Präsentation von Sammlungen (z. B. Famous Books) oder zu einzelnen Themenbereichen (z. B. Ludwig II. in historischen Karten) eingesetzt werden können.111 Zu den medienspezifischen Vorteilen gehört, dass sich Apps in der Regel durch eine übersichtliche Gestaltung und eine einfache Bedienung über Touchscreens auszeichnen.112 Apps stellen demnach nicht nur ein Medienformat dar, auf dem Inhalte präsentiert werden, sondern das auch Zugang zu Inhalten schafft sowie für die Vermittlung von Inhalten und für kollaborative Projekte genutzt werden kann (s. a. Kap. 4.4.). Charakteristisch an digitalen Publikationen sind generell ihre verschiedenen Formate, die den schnellen Innovationszyklen im Bereich der Hard- und Software unterworfen sind. Die sich ständig weiter entwickelnde Vielfalt an Formaten ist herausfordernd und setzt bei Bibliotheken und ihren Endkunden immer die Kompatibilität mit Betriebssystemen, Browsern und Software voraus (s. a. Kap. 5.3.3 sowie Kap. 5.3.6). Digitale Publikationen haben eine Reihe von medienspezifischen Vorteilen und Mehrwerten, aber auch Nachteile: Zu den Vorteilen und Mehrwerten gehört, dass digitale Publikationen die Integration von Text, Bild, Film- und Tonsequenzen prinzipiell ermöglichen. Dabei gewährleisten Datenbanken, E-Books und E-Zeitschriften die Volltextdurchsuchbarkeit und über Hyperlinks die Verknüpfung von Textstellen, was die Recherchemodalitäten verbessert. Sofern es der Rechteschutz erlaubt, können sie in der Regel bearbeitet werden (z. B. durch Markierungen), aber auch direkt in anderen Dokumenten weiterverarbeitet oder verwendet werden, z. B. in Literaturverwaltungsprogrammen. Aufgrund der Art ihrer Bereitstellung können digitale Publikationen insgesamt ver-

109 Vgl. Gantert 2016, S. 125. 110 Vgl. Gantert 2016, S. 126. 111 Vgl. Gantert 2016, S. 125. 112 Vgl. Gantert 2016, S. 126.

4.1 Auswählen und Sammeln 

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gleichsweise kostengünstig und schnell produziert werden (s. a. Kap. 5.3.4). Insbesondere E-Zeitschriften stellen damit im Vergleich zu physischen Publikationen ein aktuelles Medium dar, das in seiner schnellen Veränderbarkeit dynamisch ist.113 Das Internet ermöglicht als Übertragungstechnik den prinzipiell örtlich und zeitlich unbegrenzten und auch den simultanen Zugriff in immer schnelleren Übertragungsraten (s. a. Kap. 5.3.3).114 Zu den Nachteilen gehört, dass digitale Publikationen in ihren Formaten die bereits zuvor erwähnte Kompatibilität mit Betriebssystemen, Browsern, Software und Lesegeräten voraussetzen – nicht nur für den Endkunden, sondern auch für die in der Bibliothek vorgehaltene Infrastruktur.115 Digitale Publikationen sind als Werke mit eigener Schöpfungshöhe über das Urheberrecht geschützt. Das Urheberrecht schafft hier die Rechtsgrundlage, die Nutzung von digitalen Medien einzuschränken. Im Gegensatz zu physischen Medien gilt hier der sogenannte Erschöpfungsgrundsatz, der im Verbreitungsrecht des Urhebergesetzes geregelt ist, nicht (§ 17 Urheberrecht). Dies hat jedoch weitreichende Konsequenzen für die freie Zugänglichkeit von Information, da sich das sogenannte Verbreitungsrecht nur auf körperliche Vervielfältigungsstücke (also physische Medien) bezieht. Ohne Zustimmung des Urhebers dürfen digitale Publikationen nicht verbreitet oder verliehen werden. Das Nutzungsrecht und die Nutzungskonditionen für Kunden müssen von Bibliotheken über Lizenzen mit Verlagen ausgehandelt werden. Lizenzen Für digitale Publikationen werden die Nutzungsrechte von Bibliotheken überwiegend über Lizenzen erworben. Lizenzen regeln die Nutzungskonditionen und sind verhandelbar. Sie setzen nicht nur bibliothekarische Kompetenzen voraus, sondern auch technisches Verständnis und juristisches Fachwissen.116 Lizenzvereinbarungen beziehen sich auf die Definition der Nutzergruppe, Modalitäten der Benutzung, Regeln zum Datenexport, Langzeitarchivierung, Lieferung von Metadaten und Nutzungsstatistiken.117 Lizenzen können als Einzel-, Mehrplatz- oder Campuslizenz erworben werden. Das Nutzungsrecht ist in der Regel befristet.118 Dabei ist der ortsund zeitunabhängige Zugriff nur berechtigten Kunden möglich, die entweder über einen Bibliotheksausweis verfügen oder die dadurch nutzungsberechtigt sind, dass sie einer Hochschule oder anderen Institution angehören (s. a. Kap. 5.3.5).119 Neben

113 Vgl. Gantert 2016, S. 108. 114 Vgl. Hilpert et al. 2014, S. 168. 115 Vgl. Rothe et al. 2014, S. 193. 116 Vgl. Gantert 2016, S. 159. 117 Vgl. Gantert 2016, S. 149. 118 Ebd. 119 Vgl. Rothe et al. 2014, S. 191.

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 4 Digitale Bibliotheksdienstleistungen

dem Fernzugriff kann das Nutzungsrecht auch auf die Nutzung in der Bibliothek vor Ort beschränkt werden.120 Darüber hinaus können Lizenzen Export-, Bearbeitungs- und Weiterverarbeitungsfunktionen massiv einschränken.121 Das digitale Rechtemanagement (Digital Rights Management  – DRM) stellt sicher, dass vereinbarte Nutzungskonditionen eingehalten werden, indem eine über das gewährte Nutzungsrecht hinausgehende Nutzung technisch unterbunden wird (hartes DRM) oder dies zumindest kenntlich gemacht wird (weiches DRM; vgl. zu DRM insgesamt Kap. 5.3.5). Dabei ist eine Vielzahl von Abrechnungsmodellen mit dem Endkunden denkbar, wie der freie Zugang über eine Campuslizenz an Angehörige einer Institution, Leihfristen oder die Abrechnung über Pay-per-Use oder Pay-per-View. Durch das Nutzungsrecht gehen Bibliotheken das Risiko ein, dass sie – abhängig von der Vertragsgestaltung – nach Ablauf oder Kündigung eines Lizenzvertrages den Zugriff auf Onlinepublikationen verlieren.122 Fragen der Langzeitarchivierung von E-Medien sind durch die hohe Innovationsdynamik in der Speichertechnik längst noch nicht abschließend und zuverlässig geklärt (s. a. Kap. 4.2). Erwerbungsmodelle Anhand der Erwerbung und Bereitstellung der genannten digitalen Publikationen wird bereits deutlich, dass es sich explizit um Primärleistungen von Bibliotheken handelt. Der Begriff des Sammelns muss hier jedoch relativiert werden. Bibliotheken gewährleisten weitgehend Zugang. Dabei hat die Erwerbung bzw. Lizenzierung von digitalen Publikationen die Erwerbungspraxis von Bibliotheken grundlegend verändert. An das „klassische“ bestandsorientierte Erwerbungsprinzip („just in case“) ist ein lizenzbasiertes und nutzungsorientiertes Erwerbungsprinzip getreten („just in time“). E-Zeitschriften, E-Books und Datenbanken werden entweder auf Einzeltitelbasis („pick & choose“-Verfahren) oder als Pakete zu rabattierten Preisen, ggf. als Bundle in Kombination von digitaler und Printausgabe erworben. Der Erwerb von Paketen setzt sich dabei zunehmend durch. Um der wachsenden Publikationsmenge und den Preissteigerungen – insbesondere auf dem Zeitschriftenmarkt – begegnen zu können, Synergien zu nutzen und eine möglichst breite Informationsversorgung zu gewährleisten, schließen sich insbesondere wissenschaftliche, aber auch öffentliche Bibliotheken zu Konsortien zusammen.123 Erwerbungsformen wie Patron Driven Acquisition (PDA) streben dabei eine hohe Kundenorientierung an, indem sie – je nach Modell – den Kaufentscheid oder den Erwerbungsvorschlag dem Kunden selbst überlassen sowie den direkten und unmit-

120 Vgl. Gantert 2016, S. 149. 121 Vgl. Gantert 2016, S. 108. 122 Ebd. 123 Vgl. Gantert 2016, S. 155, 159 f.

4.1 Auswählen und Sammeln 

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telbaren Zugang auf digitale Publikationen ermöglichen, die außerhalb ihrer gekauften und/oder lizenzierten Sammlungen liegen. Evidence Based Selection (EBS), auch als Evidence Based Acquisition (EBA) bezeichnet, ist ebenfalls ein kundenorientiertes Erwerbungsmodell. In einem definierten Vertragszeitraum stellt ein Verlag sein gesamtes oder sein auf das Profil der Bibliothek abgestimmtes E-Book-Angebot gegen eine Gebühr zur Nutzung zur Verfügung. Abhängig von der Nutzung der Titel entscheidet die Bibliothek nach Ablauf des Vertragszeitraums, welche Titel sie dauerhaft erwerben möchte.124

4.1.2 Open-Access-Publikationen Im Spannungsfeld zunehmender Verlagskonzentrationen, verbunden mit hohen Preissteigerungen bei wissenschaftlichen Zeitschriften, und stagnierender Bibliotheksetats gab die Zeitschriftenkrise Mitte der 1990er-Jahre den entscheidenden Impuls für die Open-Access-Bewegung. Die Budapest Open Access Initiative (BOAI), der damals nur ein kleiner Kreis von Wissenschaftlern angehörte und die heute ein interdisziplinärer Zusammenschluss von amerikanischen und europäischen Wissenschaftlern ist, verabschiedete im Februar 2002 die Open-Access-Erklärung, die den offenen Zugang zu wissenschaftlichem Wissen fordert.125 An die Budapester Erklärung schloss sich im Oktober 2003 die „Berliner Erklärung über den offenen Zugang zu wissenschaftlichem Wissen“126 an, die zahlreiche Wissenschaftseinrichtungen in Deutschland unterzeichneten, u. a. die Deutsche Forschungsgemeinschaft (DFG), die Hochschulrektorenkonferenz (HRK), die Max-Planck-Gesellschaft und die Fraun­ hofer-Gesellschaft. Open Access bezeichnet das Publikationsparadigma, das sich auf die freie Veröffentlichung von wissenschaftlicher Information bezieht. Nach der Berliner OpenAccess-Erklärung umfassen wissenschaftliche Publikationen dabei „originäre wissenschaftliche Forschungsergebnisse ebenso wie Ursprungsdaten, Metadaten, Quellenmaterial, digitale Darstellungen von Bild- und Graphik-Material und wissenschaftliches Material in multimedialer Form“.127 Der Idee von Open Access entspricht es, dass wissenschaftliche Publikationen mit umfangreichen Nutzungsrechten ausgestattet sind, die sich  – je nach Lizenz  – auch auf die Bearbeitung durch andere Autoren beziehen. Open-Access-Publikationen werden dabei entweder auf fachlichen

124 Vgl. Gantert 2016, S. 144. 125 Vgl. Budapest Open Access Initiative: http://www.budapestopenaccessinitiative.org/read (Abruf: 11.08.2016). 126 Vgl. Berliner Open-Access-Erklärung: http://openaccess.mpg.de/68053/Berliner_Erklaerung_dt_ Version_07-2006.pdf (Abruf: 11.08.2016). 127 Ebd.

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bzw. institutionellen Repositorien über den „Grünen Weg“ oder in genuinen OpenAccess-Journalen über den „Goldenen Weg“ breitgestellt oder erscheinen als sogenannte hybride Publikationen (s. a. Kap. 4.4.3). Publikationsmodelle Wissenschaftliche Beiträge, die auf dem „Grünen Weg“ veröffentlicht werden, sind zuvor in einer Subskriptionszeitschrift erschienen. In der Regel wird dem Autor nach einer Embargofrist das Zweitveröffentlichungsrecht eingeräumt. Bei einer Veröffent­ lichung auf dem „Goldenen Weg“ wird die Publikation hingegen ohne Umwege in einer Open-Access-Zeitschrift veröffentlicht. Das Geschäftsmodell sieht vor, dass für die Veröffentlichung eine Gebühr erhoben wird, die entweder von der herausgebenden Institution oder von dem Autor selbst entrichtet wird.128 Open-Access-Zeitschriften werden in dem Directory of Open Access Journals (DOAJ) verzeichnet und in der Elektronischen Zeitschriftenbibliothek (EZB) nachgewiesen. Neben Zeitschriften werden dem „Goldenen Weg“ auch Open-Access-Monografien zugerechnet. Open Access Publishing in European Networks (OAPEN) und das Directory of Open Access Books (DOAB) sind Plattformen, die Open-Access-Monografien verzeichnen.129 Eine neuere Entwicklung stellt die Veröffentlichung als hybride Publikation dar. Das Geschäftsmodell, das zunehmend auch Verlage für sich entdecken, sieht vor, dass bei Subskriptionszeitschriften einzelne Beiträge via Open Access veröffentlicht werden. Die verschiedenen Publikationsmodelle haben systemimmanente Vor- und Nachteile. Entscheidender Nachteil von Publikationen auf dem „Grünen Weg“ ist, dass die Zweitveröffentlichung verspätet erscheint und lediglich mit einem einfachen Nutzungsrecht ausgestattet ist. Damit kann sie lediglich unentgeltlich verbreitet, nicht jedoch von anderen Autoren weiterbearbeitet werden. Zudem können zwei Versionen zu einer Publikation existieren: die Verlagsversion und die Autorenversion. Open-Access-Publikationen auf dem „Goldenen Weg“ hingegen sind weitgehend mit umfangreichen Nutzungsrechten ausgestattet. Im Vergleich zu Subskriptionszeitschriften wird ihnen von Kritikern jedoch eine geringere Reputation nachgesagt, die mit einer zweifelhaften Qualitätssicherung begründet wird. Hintergrund der Argumentation ist, dass Open-Access-Verlage auf die Veröffentlichung von Publikationen und die Finanzierung durch die Urheber angewiesen sind und den Beiträgen mitunter noch nachgesagt wird, dass sie deshalb ein weniger kritisches Peer Review130 durchlaufen. Darüber hinaus weisen Open-Access-Zeitschriften im Vergleich zu Subskrip-

128 Vgl. Schmidt, Bargheer 2012, S. 152. 129 Vgl. Schallehn, Schimmer 2014, S. 321. 130 Anmerkung: „Peer Review“ bezeichnet im Wissenschaftsbetrieb ein Verfahren der Qualitäts­ sicherung von wissenschaftlichen Publikationen. Dabei überprüfen Gutachter aus dem gleichen Fachgebiet die wissenschaftliche Qualität des Beitrages sowie seine Eignung zur Veröffentlichung.

4.1 Auswählen und Sammeln 

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tionszeitschriften bisher geringere Zitationsraten auf.131 Wissenschaftler begegnen Open-Access-Publikationen deshalb häufig noch mit Skepsis, da sich die Reputation einer wissenschaftlichen Zeitschrift aus der Zitationsrate ergibt und sich diese wiederum auf die Veröffentlichungen und die Reputation des Wissenschaftlers selbst auswirkt. Der Nachteil von hybriden Publikationen liegt in der doppelten Abrechnung von einerseits Subskriptionsgebühren und andererseits Artikelgebühren begründet.132 Insgesamt liegen in dem Publikationsparadigma große Chancen: Frei zugäng­ liche Information ist ein konstituierendes Kernelement demokratischer Gesellschaften. Durch Open Access wird der schnelle und kostenfreie Zugang zu öffentlich finanzierten wissenschaftlichen Publikationen gewährleistet. Dabei fördert Open Access die interdisziplinäre Zusammenarbeit von Wissenschaftlern und steigert die Sichtbarkeit von Autoren durch die schnelle Auffindbarkeit über Suchmaschinen und Nachweissysteme (s. a. Kap. 5.3.5).133 Die Verfolgung einer dezidierten Open-Access-Strategie, die in die Erwerbungsstrategie vollständig integriert ist und sich auch auf die Etatverteilung auswirkt, muss im Interesse vor allem wissenschaftlicher Bibliotheken liegen.134 Darüber hinaus können sich für Bibliotheken neue Handlungsfelder nicht nur im Aufbau und bei der Pflege von fachlichen und institutionellen Repositorien (s. a. Kap. 4.4.3), sondern auch bei der Entwicklung von neuen Publikationsservices und Mehrwertleistungen ergeben, indem Bibliotheken Publikationsprozesse begleiten, Publikationsfonds einrichten oder in der Forschungsevaluation aktiv werden.135

4.1.3 Dynamische Publikationen Neben lizenzierten Inhalten und Open-Access-Publikationen akquirieren und verzeichnen Bibliotheken gemeinfreie Publikationen, deren Urheberrecht abgelaufen ist,136 verlinken auf Websites und kostenfreie Datenbanken137 und integrieren digitale Broschürensammlungen in ihr Angebot.138 Der Sammlungsauftrag der Deutschen Nationalbibliothek bezieht seit 2006 auch unkörperliche Medienwerke und Onlinepublikationen mit ein. Dazu gehören neben Datenbanken, E-Books und E-Journals

131 Vgl. Schallehn, Schimmer 2014, S. 318. 132 Vgl. Schallehn, Schimmer 2014, S. 315. 133 Vgl. Arbeitsgruppe Open Access der Schwerpunktinitiative Digitale Information der Allianz der deutschen Wissenschaftsorganisationen 2012, S. 2. 134 Vgl. Schallehn, Schimmer 2014, S. 334. 135 Vgl. Horstkemper 2014, S. 620; Schallehn, Schimmer 2014, S. 226. 136 Vgl. Projekt Gutenberg: http://www.gutenberg.org; http://gutenberg.spiegel.de (Abruf: 11.08.2016). 137 Vgl. Gantert 2014, S. 6. 138 Vgl. Kummrow 2014, S. 590.

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 4 Digitale Bibliotheksdienstleistungen

auch Audiodateien, Digitalisate, Websites und ihre dynamischen Anwendungen (z. B. Chats, Weblogs, Foren).139 Dynamische Dokumente (Living Documents) kennzeichnen dabei einen Publikationstyp, dessen Inhalt und Darstellungsform veränderbar ist, wie das beispielsweise bei Websites, Wikis oder Blogbeiträgen der Fall ist.140 Dynamische Publikationen entgrenzen zunehmend den Publikationsbegriff und stellen dabei das monografische Prinzip infrage. Darüber hinaus entstehen neue Herausforderungen, die sich an die Akquise, Verzeichnung, Verfügbarmachung und Langzeitarchivierung von digitalen Publikationen sowie an das „Sammlungsprofil“ von Informationsräumen als solches stellen.141 Dynamische Publikationen, wie Blogs, Wikis und Foren, werden in diesem Handbuch vor allem in Teil II thematisiert (dort z. B. speziell in Kap. 3.9).

4.1.4 Forschungsdaten Im Zuge der Open-Access-Bewegung hat die Berliner Erklärung zum offenen Zugang zu wissenschaftlichem Wissen aus dem Jahr 2003142 den Begriff des wissenschaft­ lichen Wissens weiter gefasst und den Blick auf Forschungsdaten gelenkt, indem sie Forschungsdaten Textpublikationen gleichgestellt hat. Forschungsdaten unterscheiden sich grundsätzlich von anderen Publikationsformen: Forschungsdaten sind Daten, die im Zuge wissenschaftlicher Vorhaben, z. B. durch Digitalisie­ rung, Quellenforschungen, Experimente, Messungen, Erhebungen oder Befragungen ent­ stehen.143

Je nach Fachdisziplin fallen Forschungsdaten sehr unterschiedlich und in großer Zahl an. Sie zeichnen sich durch eine hohe Heterogenität an Strukturen und Formaten aus.144 Dabei sind Forschungsdaten Rohstoff, Produkt und Ergebnis im Prozess des wissenschaftlichen Arbeitens und werden von ihrer Erhebung bis zur öffent­ lichen Nachnutzung als Kontinuum beschrieben.145 Im Prozess des wissenschaftlichen Arbeitens sind Forschungsdaten dabei nicht zwangsläufig statisch, sondern

139 Vgl. Petras, Umlauf 2016a, S. 50. 140 Vgl. Gradmann 2016, S. 53. 141 Vgl. Horstkemper 2014, S. 195. 142 Vgl. Berliner Open-Access-Erklärung: http://openaccess.mpg.de/Berliner-Erklaerung, (Abruf: 11.08.2016). 143 Schwerpunktinitiative „Digitale Information“ der Allianz der Deutschen Wissenschafts­orga­ nisation: Forschungsdaten: http://www.allianzinitiative.de/handlungsfelder/forschungsdaten.html (Abruf: 11.08.2016). 144 Vgl. Klump, Bertelmann 2013, S. 577. 145 Vgl. Bertelmann, Pfeiffenberger 2014, S. 641.

4.1 Auswählen und Sammeln 

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werden weiter bearbeitet, modifiziert, ergänzt und erweitert. Oftmals ist dabei nicht klar, ob sie eine eigene Schöpfungshöhe haben und urheberrechtlich geschützt sind, bzw. wer der Rechteinhaber der Datenderivate ist. Die Versionierung von Datensätzen erschwert nicht nur ihre Nachvollziehbarkeit, sondern auch ihren eindeutigen Nachweis.146 Dabei müssen temporäre Arbeitsergebnisse von denjenigen Daten differenziert werden, die zur Nachnutzung bereitgestellt werden.147 Für die Nachnutzung ist dabei sicherzustellen, dass der Kontext der Methodik der Datenerhebung und ihrer Interpretation nicht verloren geht, da Forschungsdaten nur dann zuverlässig verwendet werden können und ohne diese Zusatzinformation wertlos sind:148 Diese Forschungsdaten langfristig zu sichern, zugänglich, nachnutzbar und interpretierbar zu machen, stellt sich als Herausforderung dar.149

Ziel ist es, Forschungsdaten eindeutig identifizierbar, referenzierbar sowie persistent nachweisbar und verfügbar zu machen. Zusammen mit Wissenschaftlern sowie Rechen- und Datenzentren nehmen Bibliotheken hier Aufgaben im Forschungsdatenmanagement wahr.150 Es wird deutlich, dass diese Aufgabe nicht nur ausschließlich in der Zusammenarbeit verschiedener Disziplinen leistbar ist, sondern weit über die Primärleistung des Sammelns hinausgeht. Forschungsdaten lösen das klassische Verständnis von Publi­ ka­tion auf, da es in Abgrenzung zu Information und Wissen lediglich Daten sind (s. a. Kap. 2), die dynamisch, abstrakt und nicht zwangsläufig eine eigene Schaffenshöhe haben. Es fehlt die Kontextualisierung, die Daten als Information und/oder Wissen qualifiziert. In Zusammenarbeit mit Wissenschaftlern und technischen Partnern können Bibliotheken mit dem Forschungsdatenmanagement Teil des Publikations­ prozesses von Forschungsdaten sein. Dabei müssen Rechtefragen an Forschungsdaten geklärt sowie Publikations- und Datennachweise miteinander verknüpft werden.151 Mehr als bei allen bisher genannten digitalen Informationsressourcen sind hier die verschiedenen Basisfunktionen in Erschließungs-, Bereitstellungs-, Archivierungs- und Vermittlungsaufgaben eng miteinander verzahnt, ergeben sich Aufgaben in der Beratung, der Integration von Forschungsdaten in eigene Suchsysteme und externe Forschungsdatenverzeichnisse, die für wissenschaftliche Einrichtungen und ihre Forschenden Mehrwerte darstellen können, da sie nicht nur die Sichtbarkeit von

146 Vgl. Bertelmann, Pfeiffenberger 2014, S. 646. 147 Vgl. Bertelmann, Pfeiffenberger 2014, S. 642. 148 Vgl. Klump, Bertelmann 2013, S. 579; Bertelmann, Pfeiffenberger 2014, S. 645. 149 Neuroth 2012, S. 222. 150 Vgl. Bertelmann, Pfeiffenberger 2014, S. 643. 151 Vgl. Bertelmann, Pfeiffenberger 2014, S. 649.

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 4 Digitale Bibliotheksdienstleistungen

Forschungsergebnissen erhöhen, sondern auch ein Angebot zur Nachnutzung von Forschungsdaten machen.152

4.2 Bewahren und Überliefern Die Archivierung und dauerhafte Verfügbarkeit von Bibliotheksangeboten schließt unmittelbar an die Sammlungsidee von Bibliotheken an.153 Die Aufgaben wissenschaftlicher und öffentlicher Bibliotheken unterscheiden sich hier maßgeblich von­ einander. Die Archivfunktion nehmen in erster Linie wissenschaftliche Bibliotheken – allen voran die Deutsche Nationalbibliothek – wahr und streben dabei einen breiten Überblick über die wesentlichen Erkenntnisse der einzelnen Wissenschaftsdisziplinen an.154 Die Unversehrtheit und Verfügbarkeit von Inhalten über lange Zeiträume hinweg ist eine zentrale Herausforderung nicht nur in gegenwärtigen Infrastrukturen und Nutzungsszenarien, sondern auch in zukünftigen.155 Die Archivfunktion von Bibliotheken bezieht die Digitalisierung älteren Schrifttums im Rahmen der Retrodigitalisierung ebenso mit ein wie die Sicherung von Dokumenten, die bereits originär digital vorliegen, d. h. „digital born“ sind (s. a. Tab. 3). Tab. 3: Basisfunktion Bewahren und Überliefern BEWAHREN UND ÜBERLIEFERN Retrodigitalisierung/Digitalisate Langzeitarchivierung (Migration bzw. Emulation von intellektuellen Entitäten)

4.2.1 Retrodigitalisierung Auf Initiative der Deutschen Forschungsgemeinschaft (DFG), die bereits die Einrichtung von Digitalisierungszentren an der Niedersächsischen Staats- und Universitätsbibliothek Göttingen (Göttinger Digitalisierungszentrum – GDZ), und der Bayerischen Staatsbibliothek (Münchner Digitalisierungszentrum – MDZ) angeregt hatte, digitalisieren Bibliotheken seit den 1990er-Jahren herausragende Sonderbestände (Handschriften, Inkunablen) und wissenschaftliche Sammlungen, um sie zur wissenschaft-

152 Ebd. 153 Vgl. Rösch 2012b, S. 95. 154 Vgl. Rösch 2012b, S. 96. 155 Vgl. Altenhöner, Schrimpf 2014, S. 850.

4.2 Bewahren und Überliefern 

 49

lichen Nutzung bereitzustellen, einem breiten Publikum zugänglich zu machen sowie gefährdete Werke für die Nachwelt zu erhalten.156 Retrodigitalisierung bezieht sich auf die Transformation analogen Materials in ein maschinenlesbares Digitalisat.157 Bibliotheken streben dabei hochwertige sowie formal und inhaltlich korrekte Digitalisate an, die den Ansprüchen an Forschung gerecht werden.158 Die Massendigitalisierung musste zunächst erprobt, geeignete Scanroboter und Standards entwickelt und weiterentwickelt werden. Die Digitalisierungszentren in Göttingen und München sind bespielhaft dafür, dass diese Entwicklung durch die Förderung der DFG als investive Dienstleistung für Bibliotheken vorangetrieben werden konnte. Fachliche Expertise und Technologie führten zur Einrichtung von leistungsfähigen Inhouse-Digitalisierungszentren an Universitäts-, Forschungs- und Landesbibliotheken, um gesammeltes Schrifttum der Bibliotheken im ubiquitären Informationsraum verfügbar zu machen.159 Der Aufbau der Deutschen Digitalen Bibliothek (DDB) kennzeichnet einen weiteren Paradigmenwechsel im Hinblick auf die Archivfunktion von Bibliotheken. Mit der DDB wird die Vision verfolgt, Inhalte aus 30 000 Kultur- und Wissenschaftseinrichtungen in Deutschland zu digitalisieren, zu verzeichnen, zu vernetzen und kostenfrei zur Verfügung zu stellen sowie die von Bund und Ländern geforderte und geförderte nationale Digitalisierungsstrategie umzusetzen.160 Auch hier sind Fragen der Bereitstellung von Digitalisaten eng verzahnt mit Fragen der formalen und inhaltlichen Erschließung, der Präsentation und persistenten Verfügbarkeit, die nur kooperativ erbracht werden und nicht allein der Primärleistung der Archivierung zugeordnet werden können.161 Die spartenübergreifende und digitale Präsentation von Kulturgut aus Bibliotheken in Kooperation mit Archiven und Museen zeigt am Beispiel der DDB die weitere räumliche und inhaltliche Entgrenzung von Informationsräumen: Durch die organisierte, vernetzte und multimediale Aufbereitung wird eine interdisziplinäre Kontextualisierung von Quellenmaterial im Internet realisiert, die neue Herangehensweisen an historisches Quellenmaterial und Sinnzusammenhänge ermöglicht.162 Die DDB übernimmt außerdem die Aufgabe des Aggregators für den Aufbau der Europeana. Die Europeana ist eine virtuelle Bibliothek, die das wissenschaftliche und kulturelle Erbe Europas von der Vor- und Frühgeschichte bis in die Gegenwart in

156 Vgl. Plassmann et al. 2011, S. 162; Gantert, Hacker 2008, S. 113. 157 Vgl. Altenhöner et al. 2014, S. 763. 158 Vgl. Plassmann et al. 2011, S. 163. 159 Vgl. Altenhöner et al. 2014, S. 768. 160 Vgl. Plassmann et al. 2011, S. 163; Deutsche Digitale Bibliothek: www.deutsche-digitale-bibliothek.de (Abruf: 11.08.2016). 161 Vgl. Altenhöner et al. 2014, S. 768. 162 Vgl. Altenhöner et al. 2014, S. 764.

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 4 Digitale Bibliotheksdienstleistungen

Form von Bild-, Text-, Ton- und Videodateien einer breiten Öffentlichkeit zugänglich machen soll.163

4.2.2 Langzeitarchivierung Da Dateiformate und Wiedergabeprogramme einer hohen Innovationsdynamik unterworfen sind, muss damit gerechnet werden, dass digitale Ressourcen zukünftig nicht mehr in gängigen Hard- und Softwareumgebungen repräsentiert werden können. Digitale Langzeitarchivierung beschäftigt sich mit Fragestellungen, die die dauerhafte Aufbewahrung und Erhaltung von digitalisierten Inhalten zuverlässig sicherstellt.164 Ziel ist es, die bedeutungstragenden Informationen (intellektuelle Entität) zu erhalten und nicht zwangsläufig ihre Trägermedien.165 Dabei geht es darum, Verfahren und Techniken zu entwickeln und weiterzuentwickeln, die gewährleisten, dass veraltete Formate in neue Formate transformiert werden (Migration) oder ursprüngliche Systemumgebungen in aktuellen Systemen wiederhergestellt werden können (Emulation).166 An die Langzeitarchivierung sind jedoch nicht nur technische, sondern auch rechtliche, institutionelle und nutzerspezifische Fragestellungen geknüpft.167 Die Entscheidung, welches digitale Material wie archiviert wird, ist in hohem Maße von den individuellen Rahmenbedingungen vor Ort und den zugrundeliegenden Nutzungs­ szenarien abhängig. Dabei ist es der Komplexität der Anforderungen geschuldet, dass die digitale Langzeitarchivierung tief in die Arbeitsabläufe von Bibliotheken eingreift und oftmals nur mit externen Dienstleistern und Softwarelösungen geschultert werden kann.168 Um die Transformation in andere Informationsinfrastrukturen zu ermöglichen setzt auch die digitale Langzeitarchivierung die kooperative Entwicklung von Bezugsrahmen und Standards voraus.169 Insgesamt stellt die Entwicklung von Standards, Technologie und Know-how eine investive Dienstleistung von Bibliotheken für zukünftige Generationen dar, die es ermöglicht, Kulturgut und Wissen dauerhaft zu sichern.

163 Vgl. Europeana: www.europeana.eu (Abruf: 11.08.2016). 164 Vgl. Altenhöner, Schrimpf 2014, S. 851. 165 Vgl. Altenhöner, Schrimpf 2014, S. 856. 166 Ebd. 167 Vgl. Altenhöner, Schrimpf 2014, S. 855. 168 Vgl. Altenhöner, Schrimpf 2014, S. 858. 169 Vgl. Altenhöner, Schrimpf 2014, S. 856.

4.3 Ordnen und Erschließen 

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4.3 Ordnen und Erschließen Information und Informationsressourcen anhand von formalen und inhaltlichen Merkmalen zu beschreiben, damit sie in den verschiedenen Nachweissystemen eindeutig identifizierbar, auffindbar, referenzierbar, und ggf. abrufbar sind, ist eine weitere zentrale Aufgabe von Bibliotheken (s. a. Kap. 4.4). Sie ist als Primärleistung der Basisfunktion Ordnen und Erschließen zuzuordnen.170 Diese gliedert sich in die formale Erfassung und die inhaltliche Erschließung: Die Formalerfassung von Publikationen und weiteren Informationsressourcen bezieht sich auf die Beschreibung von formalen Merkmalen wie Autor, Titel, Ausgabe, Dokumententyp sowie auf die Beziehungen zu anderen Dokumenten bzw. Informationsobjekten.171

Unter Inhaltserschließung versteht man die natürlichsprachliche Beschreibung von Informationsressourcen durch Stich- oder Schlagwörter (Indexierung) und Kurzzusammenfassungen (Annotationen und Abstracts) – verbale Inhaltserschließung – sowie die systematische Einordnung in den Kontext eines Themas oder Fachgebietes, indem die Notation einer Systematik vergeben wird – klassifikatorische Inhaltserschließung (s. a. Tab. 4).172

Tab. 4: Basisfunktion Ordnen und Erschließen ORDNEN UND ERSCHLIESSEN Formalerschließung

Bibliografische Metadaten

Inhaltserschließung

Klassifikatorische Inhaltserschließung Klassen, Notationen

Regelwerke Datenmodelle

Klassifikation, Systematik

Verbale Inhaltserschließung Abstracts

DIN ISO

Schlagworte

Standardisierte Vokabulare

Stichworte

Automatische Indexierung

Kataloganreicherung

Inhaltsverzeichnisse, Klappentexte, Recommender-Systeme

Benutzerbasierte Erschließung

Tags und Tag Clouds

Tagging

Kontextbasierte Erschließung

Linked (Open) Data

Ontologien und Datenmodelle

170 Vgl. Plassmann et al. 2011, S. 221. 171 Vgl. Plassmann et al. 2011, S. 192. 172 Vgl. Gantert 2016, S. 203.

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 4 Digitale Bibliotheksdienstleistungen

Die historisch gewachsene Unterscheidung in formale Erfassung und inhaltliche Erschließung wird in der zeitgenössischen Erschließungstheorie zunehmend abgelöst durch ein ganzheitliches Verständnis der Anreicherung der Ressourcen durch Metadaten: Metadaten sind (strukturierte) Daten, die eine Ressource, eine Entität, ein Objekt oder andere Daten beschreiben. Sie können darüber hinaus dem Auffinden, der Verwendung sowie der Verwaltung einer Ressource, einer Entität etc. [dienen].173

Metadaten sind potenzielle Sucheinstiege (Suchbegriffe) in den verschiedenen Nachweissystemen, wie Datenbanken, Katalogen, Discovery-Systemen oder auch in Suchmaschinen im Web.174 Sie sollen Kunden eine effiziente Suche ermöglichen und zu relevanten Suchergebnissen führen sowie die Relevanzbeurteilung unterstützen. Im Zuge der Einführung der automatischen Datenverarbeitung im Bibliotheksbereich haben sich die Bibliotheken in Deutschland seit den 1970er-Jahren zu Katalogisierungsverbünden zusammengeschlossen und die Titelaufnahmen auf elektronischem Wege ausgetauscht. Die Entwicklung des Internets und die Digitalisierung von Daten gab Bibliotheken weitere Impulse, Metadaten kooperativ zu erschließen und für die Nachnutzung anderer Bibliotheken über Verbundsysteme bereitzustellen.175 Dies setzte und setzt die Einigung auf Standards voraus, um die Interoperabilität von Daten sicherzustellen, effizientes Arbeiten und die Qualität von Metadaten zu steigern sowie Kosten durch kooperatives Handeln zu senken.176 Interoperabilität bedeutet, dass inhaltliche und formale Merkmale von Publikationen und weiteren Informationsressourcen soweit standardisiert sind, dass sie in verschiedenen Nachweissystemen dargestellt werden können, aber auch den Austausch von Metadaten zwischen Bibliotheken und technischen Systemen ermög­ lichen. Die in Bibliotheken eingesetzten Metadaten beruhen deshalb auf gemeinsamen Regeln, Richtlinien, Normen, Standards und Datenmodellen sowie auf technischen Austauschformaten und Schnittstellen, die von Bibliotheken kooperativ entwickelt wurden. Sie sind dem Bereich der investiven Dienstleistungen von Bibliotheken zuzurechnen. Durch die in hohem Maße erreichte Standardisierung und in ihrer unterstützenden Funktion bei der Suche bieten sie aber auch dem Bibliothekskunden einen Mehrwert. Steigende Medienvielfalt, das Phänomen der Medienkonvergenz auf digitalen Datenträgern sowie der zunehmende Anspruch von Bibliotheken, dynamische

173 DNB 2012: http://www.dnb.de/DE/Standardisierung/Metadaten/metadaten_node.html (Abruf: 11.08.2016). 174 Vgl. Gantert, 2016, S. 225. 175 Vgl. Göttker, Iordanidis 2013, S. 67. 176 Vgl. Huemer 2013, S. 542, 548.

4.3 Ordnen und Erschließen 

 53

Publikationen – wie Webseiten, Blogs oder Wikis – zu verzeichnen, um ihre zunehmende Relevanz für Studium, Forschung und Freizeitgestaltung auch in Nachweisund Suchsystemen von Bibliotheken abzubilden, stellen hohe Anforderungen an die Inter­operabilität von Erschließungssystemen. Digitale Informationsressourcen entziehen sich mit medienkonvergenten und schnell veränderbaren Inhalten häufig dem klassischen Publikationsprinzip. Sie sind nicht statisch, sondern fluide und nicht immer persistent unter der gleichen Zugriffsadresse abrufbar – zumindest dann nicht, wenn keine persistenten Indifikatoren oder Permalinks verwendet werden.177 Darüber hinaus stellt die Masse von Informationsressourcen und ihre freie sowie gleichermaßen ubiquitäre Verfügbarkeit im Internet Bibliotheken vor die Herausforderung, die Erschließungspraxis zu automatisieren und über Linked-Open-DataKonzepte die Qualität standardisierter Erschließung im Internet sichtbar, nutzbar und weiter verwendbar zu machen. Dabei geht es nicht nur um die Entwicklung von Informationsinfrastrukturen im System von Bibliotheken, sondern auch darum, mit anderen Gedächtnisinstitutionen wie Museen und Archiven sowie weiteren Kulturund Bildungseinrichtungen zusammenzuarbeiten.

4.3.1 Formalerfassung Zur formalen Erfassung von Informationsobjekten werden Regelwerke, Datenmodelle und Datenaustauschformate, die den Austausch von Daten und Katalogeinträgen zwischen Bibliotheken erlauben, sowie Übertragungsprotokolle benötigt. Regelwerke In Regelwerken wird verbindlich festgehalten: – welche Arten von Informationsobjekten erfasst werden (z. B. gedruckte Bücher, Noten, Zeitschriften, Webseiten, Blogs, Wikis etc.), – welche Merkmale sie aufweisen (z. B. Verfasser, Titel, Auflage, Verlage, Erscheinungsform und -weise etc.), – wie die Relationen zwischen zusammenhängenden Informationsobjekten abgebildet werden können (z. B. mehrbändige Werke, dynamische Dateien), – aus welchen Quellen die Merkmale ermittelt werden und in welcher Form die Attribute für die Suche zur Verfügung gestellt werden.178 In Deutschland hat der Standardisierungsausschuss im Jahr 2012 beschlossen, das Regelwerk „Regeln für die alphabetische Katalogisierung“ (RAK) für wissenschaft-

177 Vgl. Meßmer, Müller 2014, S. 354. 178 Vgl. Plassmann et al. 2011, S. 193.

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 4 Digitale Bibliotheksdienstleistungen

liche und öffentliche Bibliotheken im deutschsprachigen Raum aufzugeben und ab Mitte 2013 auf das internationale bibliothekarische Regelwerk Resource Description and Access (RDA) umzustellen, das auf eine Initiative der International Federation of Library Associations and Institutions (IFLA) zurückgeht.179 Ziel ist es, dass alle Bibliotheken in Deutschland, Österreich und der Schweiz ab 2016 in dem internationalen bibliothekarischen Regelwerk RDA katalogisieren.180 Damit wird die Vision verfolgt, eine weltweite Informationsinfrastruktur von Bibliotheken aufzubauen, die den internationalen Datenaustausch und die Nachnutzung von Metadaten gewährleistet. Ein weiteres Ziel ist es, mit RDA Nutzerbedürfnissen stärker zu entsprechen. Mit der Einführung von RDA verbindet sich zudem der Anspruch, nicht nur physische Medien, sondern auch digitale Informationsressourcen, insbesondere auch Datenbanken, abzubilden und die Interoperabilität zwischen Daten und Materialien aus Verlagen, Museen und Archiven zu steigern sowie bibliografische Daten für das Semantic Web nutzen zu können.181 RDA setzt die Anforderungen des Statement of International Cataloguing Principles der IFLA um und beruht auf den Datenmodellen Functional Requirements for Bibliographic Records (FRBR), den Functional Requirements for Authority Data (FRAD) sowie auf den Leitlinien der International Cataloguing Principles (ICP).182 RDA stellt einen sogenannten privaten Standard dar, der im Gegensatz zu öffentlichen Normen nicht von nationalen Normungsorganisationen beschlossen und veröffentlicht wurde, sondern lediglich auf der verbindlichen Vereinbarung der beteiligten Institutionen beruht.183 Darüber hinaus integriert RDA das Dublin Core Metadata Element Set, das als interoperabler Standard für Onlinedaten für die automatische Indexierung von Metadaten digitaler Informationsressourcen von der Dublin Core Metadata Initiative (DCMI) entwickelt wurde.184 Das Dublin Core Metadata Element Set optimiert und integriert Angaben, die für die Auffindbarkeit und Nutzung von digitalen Informationsressourcen wesentlich sind, in die Erschließung. Dazu gehört u. a. der Nachweis über das Format, die zugrundeliegenden Nutzungsrechte sowie die Möglichkeit zur Erfassung von Identifikatoren.185 Identifikatoren gewährleisten dabei eine eindeutige Auffindbarkeit und Referenzierbarkeit über stabile Links und sollen sicherstellen, dass der dauerhafte Erhalt des Dokumentenzugriffs effizient umgesetzt werden kann. Für Printmedien sind vergleichbare Identifikatoren mit ISBN oder ISSN als Standard weitläufig

179 Vgl. Göttker, Iordanidis 2013, S. 71. 180 Vgl. Albrecht 2015, S. 67 f. 181 Vgl. Meßmer, Müller 2014, S. 346. 182 Vgl. Plassmann et al. 2011, S. 197. 183 Vgl. Huemer 2013, S. 547. 184 Vgl. Plassmann et al. 2011, S. 204. 185 Vgl. Meßmer, Müller 2014, S. 346, 349; Plassmann et al. 2011, S. 204.

4.3 Ordnen und Erschließen 

 55

bekannt. Für digitale wissenschaftliche Publikationen bietet die Deutsche Nationalbibliothek den in der Idee vergleichbaren Uniform Resource Name (URN) an,186 die International DOI Foundation (IDF) den Digital Object Identifier (DOI), der von DOIRegistrierungsagenturen vergeben wird. Der „Dublin Core“ findet in bibliografischen Regelwerken, Indexierungssprachen und Austauschformaten Berücksichtigung. Datenmodelle Datenmodelle für formale Metadaten definieren grundlegende Beschreibungsmerkmale der zu erschließenden Objekte (Bücher, Webseiten etc.), die im Katalog genutzt werden. Auf der Basis des aus der Datenbankentwicklung übernommenen EntityRelationship-Modells werden in dem FRBR-Datenmodell (Functional Requirements for Bibliographic Records – FRBR) einheitliche Entitäten, ihre Merkmale sowie ihre Beziehungen zueinander beschrieben.187 Ziel des Datenmodells ist es, Sucheinstiege zu verbessern, indem Informationsobjekte in Bezug auf das Werk einerseits übersichtlich, andererseits möglichst differenziert beschrieben werden, um damit einen hohen Nutzerkomfort zu erzielen und eine detaillierte Suche zu ermöglichen.188 Das seit 1998 von der IFLA empfohlene FRBR-Datenmodell unterscheidet sich grundsätzlich von seinen Vorgängern dadurch, dass es erlaubt, systematisch Beziehungen zwischen einem Werk (z. B. Goethes Faust), einer Expression (Ausgabe von 1808), einer Manifestation (die Exemplare der Ausgabe von 1808) und einem Exemplar (ein einzelnes Exemplar der Auflage, das in einer Bibliothek vorliegt) zu unterscheiden. Zudem können Beziehungen zu Urhebern und mit dem Werk verknüpften Ereignissen und Orten ausgedrückt werden. Um ein Informationsobjekt zu beschreiben, werden Entitäten gebildet, die in dem FRBR-Datenmodell in drei Gruppen abgebildet werden: – Gruppe 1 der Entitäten beschreibt die Merkmale und Beziehungen eines Werkes, seiner intellektuellen bzw. künstlerischen Realisierung (Expression), seiner physischen Verkörperung (Manifestation) sowie seines Standortes (Exemplar) (s. a. Tab. 5). – Gruppe 2 der Entitäten beschreibt die Beziehung des Informationsobjekts zu beteiligten Personen (Name, Geburtsdatum, Beruf etc.) und/oder Körperschaften (Name, Unternehmensstandort, Gründungsdatum etc.), die für die intellektuelle oder künstlerische Schöpfung, deren Realisierung oder Schutz verantwortlich sind. – Gruppe 3 der Entitäten beschreibt mit den Merkmalen Begriff, Gegenstand, Ereignis und Ort weitere inhaltliche Aspekte des Werkes.189

186 Vgl. DNB: http://www.dnb.de/DE/Service/DigitaleDienste/URNService/urnservice_node.html (Abruf: 11.08.2016). 187 Vgl. Meßmer, Müller 2014, S. 346. 188 Vgl. Wiechmann 2014, S. 387. 189 Vgl. Albrecht 2015, S. 34.

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 4 Digitale Bibliotheksdienstleistungen

Tab. 5: Gruppe 1: Intellektuelle/künstlerische Anstrengungen190 Werk

Individuelle, künstlerische Schöpfung

Titel, Form, Datum

Expression

Intellektuelle bzw. künstlerische Realisierung eines Werkes

Inhaltstyp (Buch, PDF, Druckgrafik, Film etc.), Datum, Sprache

Manifestation

Physische Verkörperung der Expres- Titel, Verlag, Auflage, Erscheinungssion eines Werkes form, Erscheinungsjahr

Exemplar

Einzelnes Stück einer Manifestation Identifikation, Herkunft, Sprache

Die Functional Requirements for Authority Data (FRAD) wurden im Anschluss an das FRBR-Modell entwickelt und formulieren Anforderungen an Normdaten. Sie ergänzen die FRBR-Entitäten um Normierungen bei der Erfassung von Namen, Identifikatoren, Sucheinstiegen und herausgebenden Stellen.191 In Deutschland wird zur Abbildung von Normdaten die Gemeinsame Normdatei (GND) verwendet, die zwar eine flache Datenstruktur hat, jedoch die in der FRAD definierten Entitäten widerspiegelt.192 Damit ist RDA nicht nur ein Instrument für die formale Erfassung, sondern perspektivisch auch für die inhaltliche Erschließung (s. a. Kap. 4.3.2). Datenaustauschformate Datenaustauschformate sind die Grundlage dafür, dass Metadaten zwischen Systemen ausgetauscht werden können. In einem Austauschformat werden nach dem zugrundeliegenden Regelwerk Felder für die inhaltliche und sachliche Erschließung definiert.193 Seit 2013 wird in Deutschland überwiegend das internationale Datenaustauschformat MARC21 eingesetzt, das von der Library of Congress entwickelt wurde. Es bildet unterschiedliche Formen von Metadaten, wie Titeldaten, Normdaten, Exemplardaten, Klassifikationen und Adressdaten, ab. Als MARCXML kann MARC21 als XML-Schema in der offenen Auszeichnungssprache XML ausgedrückt werden. MARCXML kann anwendungs-, plattform- und herstellerunabhängig verwendet werden und eignet sich deshalb für die Integration heterogener Datenbestände.194 Zusammen mit dem Regelwerk RDA bildet MARC21 die Voraussetzung dafür, eine internationale Infrastruktur zum Austausch und zur Nachnutzung von Metadaten

190 Ebd. 191 Vgl. FRANAR 2008. 192 Vgl. Wiechmann 2014, S. 385. 193 Vgl. Neher 2010, S. 10. 194 Vgl. Göttker, Iordanidis 2013, S. 78.

4.3 Ordnen und Erschließen 

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aufzubauen und eine cloudbasierte Verbundkatalogisierung in Deutschland umzusetzen.195 Übertragungsprotokolle Bei der Öffnung der Erschließungspraxis von Bibliotheken für heterogene Datenbestände – auch aus anderen Systemen – gewinnen offene Standards und Schnittstellen für Suchanfragen an Datenbanksysteme (Client-Server-Abfragen) zunehmend an Relevanz. Neben dem in Bibliotheken noch weit verbreiteten und ausschließlich für Bibliotheken entwickelten Übertragungsprotokoll Z39.50 und dem XML-basierten Übertragungsprotokoll Search/Retrieve via URL (SRU) werden zunehmend offene Übertragungsprotokolle notwendig. Die Bibliographic Framework Transition Initiative (BIBFRAME) der Library of Congress arbeitet mit Bibliotheken aus aller Welt derzeit daran, ein Framework zu entwickeln, das hinsichtlich Datenaustausch und Übertragungsprotokoll den Anforderungen von RDA, der Integration heterogener Datenbestände sowie der Nutzung von Linked-Open-Data-Konzepten besser entsprechen kann.196

4.3.2 Inhaltserschließung Ziel der Inhaltserschließung ist es, die Suche nach Informationsressourcen sowie die Bewertung der Relevanz durch die Beschreibung von inhaltlichen Merkmalen zu unterstützen.197 Die Inhaltserschließung wird differenziert in die verbale Erschließung durch Kurzzusammenfassungen (Abstracts), die Kennzeichnung von Stichworten oder die Vergabe von Schlagworten (Indexierung) sowie in die systematische Einordnung einer Informationsressource in ein Thema bzw. einen Kontext (klassifikatorische Inhaltserschließung).198 Ebenso wie die Formalerfassung setzt die Inhaltserschließung auf Vereinbarungen, Normen und Standards auf. Ergänzend etablieren sich Verfahren der automatischen Indexierung von für die Suche geeigneten inhaltskennzeichnenden Stich- oder Schlagwörtern, der nutzerbasierten Schlagwortvergabe durch Social Tagging und der Kataloganreicherung, um den besonderen Anforderungen der inhaltlichen Erschließung von heterogenen Informationsressourcen und ihrer steigenden Menge gerecht zu werden und die Suche zu unterstützen.

195 Vgl. Meßmer, Müller 2014, S. 348, 355. 196 Vgl. Göttker, Iordanidis 2013, S. 79; Meßmer, Müller 2014, S. 349. 197 Vgl. Gantert 2016, S. 203. 198 Vgl. Plassmann et al. 2011, S. 198.

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 4 Digitale Bibliotheksdienstleistungen

Klassifikationen In der klassifikatorischen Inhaltserschließung wird eine thematische Zuordnung der Informationsressourcen zu einer Disziplin, einem Sachgebiet oder einem Thema vorgenommen: Klassifizieren bedeutet, gleiche Gegenstände in Gruppen zusammenzufassen. Alle Mitglieder einer durch Klassifizieren entstandenen Gruppe – oder Klasse – haben mindestens ein gemeinsames Merkmal, das die Mitglieder anderer Klassen nicht besitzen.199

Klassifikationen sind geeignet zur strukturierten Beschreibung eines Wissensgebietes. Bei präkombinierten Klassifikationen, auch monohierarchische Klassifikationen genannt, werden die Inhalte in Haupt- und Unterklassen unterteilt. Die untergeordneten Klassen „erben“ die Eigenschaften der übergeordneten Klasse. Mitglieder einer Klasse (z. B. französische Romane) haben alle Merkmale der ihr übergeordneten Klasse (Romane).200 Zusätzlich zu ihrer natürlichsprachlichen Benennung erhalten die Klassen in einem Klassifikationssystem auch einen Code, die sogenannte Notation. Notationen lassen sich leichter sortieren und bezeichnen die Stelle einer Klasse in der Abfolge aller Klassen in einem Klassifikationssystem. Häufig kennzeichnen sie zusätzlich die Hierarchiestufe der Klasse in Beziehung zu den weiteren Klassen des Systems. In Bibliotheken werden Klassifikationen auch zur physischen Ordnung der Medien genutzt. Dabei markieren die Notationen den Standort von physischen Medien in der systematischen Anordnung im Aufstellungssystem der Bibliothek. Eine Aufstellungssystematik erlaubt es, einen konsistenten Überblick über die in der Bibliothek präsentierten Wissensgebiete zu geben. Historisch bedingt orientiert sich die Aufstellungssystematik bis heute an den Gegebenheiten vor Ort. Die klassifikatorische Inhaltserschließung, eine der ältesten Erschließungspraktiken von Bibliotheken überhaupt, stellt sich deshalb in deutschen wissenschaftlichen und öffentlichen Bibliotheken unterschiedlich dar. Es konnte sich bisher keine einheitliche Klassifikation als Standard durchsetzen. In wissenschaftlichen Bibliotheken ist die Regensburger Verbundklassifikation (RVK) am weitesten verbreitet, die als Fremddaten über die Verbundzentralen angeboten wird. In öffentlichen Bibliotheken sind verschiedene Klassifikationen und ihre bibliotheks- und ortsspezifischen Derivate im Einsatz, z. B. die Allgemeine Systematik für Öffentliche Bibliotheken (ASB), die Klassifikation für Allgemeinbibliotheken (KAB) oder die Systematik für Bibliotheken (SfB).201 International hat sich die Dewey Decimal Classification (DDC) am weitesten durchgesetzt, die in Deutschland auch für die Fremd-

199 Buchanan, Brian 1989, S. 9. 200 Vgl. Gantert, Hacker 2008, S. 184. 201 Vgl. Gantert, Hacker 2008, S. 186.

4.3 Ordnen und Erschließen 

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datenübernahme aus dem angloamerikanischen Raum verwendet und wie die RVK über die Verbundzentralen angeboten wird. Darüber hinaus bietet die Deutsche Natio­nal­bibliothek (DNB) auch für die meisten deutschsprachigen Publikationen DDC-­Notationen an.202 Klassifikationen sind auch für die Erschließung digitaler Informationsressourcen und die Unterstützung des Retrievals in Onlinekatalogen relevant. Die systematische Erschließung von Wissensgebieten unterstützt das Auffinden von thematisch ähnlichen Ressourcen. Für den Einsatz von Klassifikationen in Onlinekatalogen ist es unter dem Aspekt der Nutzerfreundlichkeit sinnvoll, die Notationen durch eindeutige verbale Benennungen zu ersetzen, wobei eine Kongruenz zwischen digitalen und physischen Medien hergestellt werden muss. Abstracts und Annotationen Die standardisierte, verbale Erschließung des Inhaltes durch Abstracts beruht auf der ISO-Norm 214203 und der DIN-Norm 1426. Demnach bringt das Abstract die wichtigsten Inhalte der Informationsressource präzise und ohne Wertung bzw. Interpretation auf den Punkt. Das Abstract soll das Retrieval unterstützen, in dem es inhaltliche Hinweise gibt, die Relevanz der Ressource einzuschätzen. Darüber hinaus wird das Ab­stract für die Indexierung verwendet.204 In der bibliothekarischen Sacherschließung im klassischen Bibliothekskatalog werden verkürzte Abstracts, sogenannte Anno­ta­tio­nen, eingesetzt. Abstracts werden vorrangig in Zeitschriftendaten, hier häufig in der Form von Autorenabstracts, verwendet. Schlagworte Die verbale Inhaltserschließung über Schlagworte bezieht sich auf Personen, Körperschaften, Gegenstände, Orte und Werktitel. Verschiedene Benennungsvarianten von Suchbegriffen machen eine Normierung, häufig als terminologische Kontrolle bezeichnet, notwendig. In Normdaten werden die verschiedenen Benennungsvarianten von Personen, Körperschaften, Orten und Sachbegriffen unter einer Vorzugsbenennung erfasst, diese wird eindeutig definiert und erläutert. In Normdaten für Sachbegriffe, die eine Thesaurusstruktur aufweisen, werden darüber hinaus die hierarchischen bzw. gleichordnenden Beziehungen von verwandten Begriffen darge-

202 Vgl. Stumpf 2014, S. 367. 203 International Organisation for Standardisation (ISO): ISO-Norm 214. http://www.iso.org/iso/­ catalogue_detail.htm?csnumber=4084 (Abruf: 11.08.2016). 204 Vgl. Stumpf 2014, S. 372.

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stellt.205 Eine Normdatei stellt demnach ein Verzeichnis eines standardisierten Vokabulars dar.206 Seit 2012 verwenden alle deutschsprachigen Katalogisierungsverbünde die Gemeinsame Normdatei (GND), die von der Deutschen Nationalbibliothek, den Katalogisierungsverbünden, der Zeitschriftendatenbank und weiteren Partnern kooperativ geführt wird207 und eine investive Dienstleistung darstellt. Die GND fasst die Schlagwortnormdatei (SWD), die Personennamendatei (PND), die Gemeinsame Körperschaftsdatei (GKD) sowie die Einheitssachtiteldatei des Deutschen Musikarchivs (ESTDMA) in einer Normdatei zusammen und passt die Formate der verschiedenen Normdateien an, wobei parallele Datensätze der verschiedenen Normdateien noch vereinheitlicht und zusammengeführt werden müssen. Außerdem berücksichtigt die GND das Regelwerk RDA, indem für die formale und inhaltliche Erschließung nur noch ein Datensatz verwendet wird208 und die in dem FRAD-Modell definierten Entitäten in der GND abgebildet werden, ohne dass diesen jedoch ein gemeinsames Datenmodell zugrunde liegt.209 Dabei soll RDA in der abschließenden Fassung sowohl Regeln für die formale Erfassung als auch für die inhaltliche Erschließung in Deutschland enthalten.210 Auch die GND stellt einen privaten Standard dar,211 dem sich jedoch weitere Gedächtnisinstitutionen anschließen. Dies wirft die Frage auf, wie normierte Vokabulare sich der Diversität heterogener Metadaten heute und in Zukunft öffnen können, ohne an Konsistenz zu verlieren. GND-Normdaten werden in den Datenaustauschformaten MARC21 und MARCXML berücksichtigt (s. a. Kap. 4.3.1). Als Schnittstelle für den Austausch von Normdaten wird das Protokoll OAI-PMH (Open Archives Initiative Protocol for Metadata Harvesting) oder SRU verwendet.212 Stichworte und automatische Indexierung Angesichts der Etablierung von Informationsinfrastrukturen und der Schaffung integraler Suchräume sowie der steigenden Menge an digitalen Informationsressourcen wird die Anforderung einer maschinellen Indexierung von Stichworten steigen. Katalogsuchmaschinen und Discovery-Systeme basieren auf einem eigenen Index. Mit linguistischen und statistischen Verfahren der Datenverarbeitung werden dabei Stichwörter aus Sachtiteln, Abstracts, Inhaltsverzeichnissen und ggf. Vorwort und

205 Vgl. Wiechmann 2014, S. 381, 384. 206 Vgl. Wiechmann 2014, S. 381. 207 Vgl. DNB: http://www.dnb.de/gnd (Abruf: 11.08.2016). 208 Vgl. Scheven 2015, S. 7. 209 Vgl. Wiechmann 2014, S. 384. 210 Vgl. Meßmer, Müller 2014, S. 346. 211 Vgl. Huemer 2013, S. 547. 212 Vgl. Wiechmann 2014, S. 385.

4.3 Ordnen und Erschließen 

 61

Fazit automatisch erzeugt, müssen jedoch überwiegend noch intellektuell überprüft werden (s. a. Kap. 4.4.1).213 Eine Begrenzung der Indexierung von Volltexten lizenzierter digitaler Informationsressourcen liegt im Urheberrecht begründet.214 Kataloganreicherung Die Ergänzung der Katalogeinträge durch Inhaltsverzeichnisse, Cover-Abbildungen, Klappentexte, Empfehlungsdienste und Social Tagging wird als Kataloganreicherung bezeichnet.215 Sie kann nur als Ergänzung zu der formalen Erfassung sowie sach­ lichen und inhaltlichen Erschließung herangezogen werden, da die Ressource allein nicht vollständig beschrieben wird und die Information werblichen Charakter hat.216 Die Kataloganreicherungen werden als Digitalisate von der Deutschen National­ bibliothek und Verlagen bereitgestellt oder kooperativ von Bibliotheken erstellt. Sie stellen Mehrwertleistungen dar, werden jedoch von Nutzern heute gleichermaßen durch konditionierte Nutzungsroutinen von Internetsuchmaschinen und Portalen erwartet.217 Benutzerbasierte Erschließung Darüber hinaus haben sich Verfahren der benutzerbasierten Erschließung etabliert, indem Tagfunktionen in Kataloge integriert werden. Tags sind Schlagworte, die von Benutzern selbst vergeben werden.218 Anders als bei der bibliothekarischen Inhaltserschließung folgt die Schlagwortvergabe durch den Nutzer keinem Standard, sondern ist intuitiv. Schlagworte können dabei inhaltsbeschreibender, aber auch persönlicher oder wertender Natur sein (s. a. Kap. 3.3.3.6 und Kap. 3.3.4.2 in Teil II).219 Die Schlagwortvergabe durch den Nutzer kann die Qualität der Inhaltserschließung steigern, da die Vergabehäufigkeit eines Schlagwortes und die Vielfalt an Schlagworten aus Nutzersicht Hinweise für die Relevanz der Informationsressource gibt, die grafisch in einer Tag Cloud dargestellt werden kann und dabei gleichermaßen semantische, deskriptive und Relevanzinformationen beinhaltet, wie es die bibliothekarische Inhaltserschließung nicht leisten kann.220

213 Vgl. Stumpf 2014, S. 366; Lewandowski 2013, S. 495. 214 Vgl. Stumpf 2014, S. 373. 215 Vgl. Göttker, Iordanidis 2013, S. 73. 216 Vgl. Schaefer-Rolffs 2013, S. 89. 217 Vgl. Stumpf 2014, S. 376. 218 Vgl. Schaefer-Rolffs 2013, S. 107. 219 Vgl. Peters 2013, S. 228 ff. 220 Vgl. Peters 2013, S. 231 ff.

62 

 4 Digitale Bibliotheksdienstleistungen

4.3.3 Semantic Web und Linked Open Data Das Semantic Web ist eine Erweiterung des Internets. Ziel ist es, die Bedeutung von Information und des Kontexts von Information  – also Wissen  – maschinenlesbar dazustellen, um den Austausch zwischen Mensch und Maschine sowie Maschinen untereinander zu verbessern (s. a. Kap. 2).221 Die Idee, Information semantisch angereichert darzustellen, geht auf Tim Berners-Lee zurück, der als Begründer des World Wide Web gilt.222 Potenzial, die Bedeutung von Information zu erschließen und Wissen im Semantic Web zu repräsentieren, verspricht der Ansatz von Linked Data. Um Wissen maschinenlesbar abzubilden, gehen Konzepte von Linked Data davon aus, dass Information kontextualisiert und Wissen standardisiert als Daten dargestellt werden. Diese Daten werden als Linked Data bezeichnet. Werden diese Daten unter offenen Lizenzen und Standards im Internet veröffentlicht, stellen sie Linked Open Data dar. Sie bilden die Grundlage des Semantic Webs, das in diesem Ansatz häufig auch als „Web der Daten“ bezeichnet wird, um den Unterschied zum klassischen World Wide Web als „Web der Dokumente“ herauszustellen.223 Heath und Bizer bringen den Unterschied zwischen dem „Web der Dokumente“ und dem „Web der Daten“ auf den Punkt: Just as the World Wide Web has revolutionized the way we connect and consume documents so can it revolutionize the way we discover, access, integrate and use data.224

Demnach stellen Linked Open Data frei verfügbare Daten dar, die direkt über den Browser im Internet abgerufen werden können und die Zusammenhänge von Daten darstellen. Nach der Idee von Berners-Lee entsteht so weltweit ein semantisches Netz an verknüpften und frei verfügbaren Daten, das in seiner visuellen Darstellung als „Linking Open Data cloud diagram“ bezeichnet wird (s. a. Abb. 2). Die Offenheit von Lizenzen und Standards soll dabei sicherstellen, dass Personen, Initiativen, Organisationen und Unternehmen strukturierte und unstrukturierte Daten im „Web der Daten“ frei veröffentlichen können.225

221 Vgl. Kompetenzzentrum Interoperable Metadaten (KIM): http://www.kim-forum.org/Subsites/ kim/DE/Materialien/Glossar/glossar_node.html;jsessionid=5E914072CDF4635160BCE48B5349BE87. prod-worker2 (Abruf: 11.08.2016). 222 Vgl. Pohl, Danowski 2014, S. 394. 223 Vgl. Gradmann, Hennicke, Olensky 2012, S. 18 f. 224 Heath, Bizer 2011, S. 2. 225 Vgl. Gradmann, Hennicke, Olensky 2012, S. 20.

4.3 Ordnen und Erschließen 

Abb. 2: Linking Open Data cloud diagram 2014, Screenshot226

226 Schmachtenberg et al. 2014, o.S.

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64 

 4 Digitale Bibliotheksdienstleistungen

Prominentes Beispiel von Linked Open Data ist DBpedia, die den Kern der Linked Open Data Cloud darstellt. Die Initiative der Universitäten Leipzig und Mannheim, des Hasso-Plattner-Instituts und von OpenLink Software extrahiert strukturierte Daten (Infoboxen, Tabellen, geografische Daten etc.) aus Wikipedia-Beiträgen und veröffentlicht sie als Linked Open Data.227 Prinzipien von Linked Open Data Damit Linked Open Data erzeugt, gespeichert, identifiziert, abgerufen und weiterverwendet werden können, ist das Zusammenspiel von Semantic-Web-Technologien notwendig, die ihrerseits Standards in Datenformaten, Übertragsprotokollen, Datenmodellen und bei der Software voraussetzen  – zumindest dann, wenn sie Inter­ operabilität und Offenheit in der Anwendung und Weiterverwendung gewährleisten sollen. Darüber hinaus müssen die Daten selbst unter freien Lizenzen veröffentlicht werden.228 Berners-Lee, der heute dem World Wide Web Consortium (W3C)229 vorsitzt, hat deshalb vier Prinzipien für die Veröffentlichung von Linked Open Data formuliert: 1.

Für die Bezeichnung einzelner Entitäten (Personen, Orte, etc.) sollen Uniform Resource Identifier (URIs) verwendet werden. 2. Die URIs sollen auf dem HTTP-Protokoll basieren, um diese auf einfache Art dereferenzierbar zu machen. Dieser Mechanismus kann dazu benutzt werden, um weitere Informationen über eine Entität nachzuschlagen. 3. Wenn eine URI dereferenziert wird, sollen weiterführende Informationen über die dadurch bezeichnete Entität zurückgeliefert werden. Diese Informationen sollen in standardisierten Datenformaten wie z. B. RDF, RDFS oder OWL vorliegen und nach Möglichkeit auch durch Anfragesprachen wie z. B. SPARQL abrufbar sein. 4. Die Informationen über eine Entität sollen nach Möglichkeit Links zu anderen Entitäten enthalten. Diese anderen Entitäten müssen nicht notwendigerweise aus der gleichen Datenquelle stammen. Es soll auch zu externen Datenquellen verlinkt werden, was zum Aufbau eines semantischen Netzes führt.230

227 Vgl. DBpedia: http://wiki.dbpedia.org/ (Abruf: 11.08.2016). 228 Vgl. Pohl, Danowski 2013, S. 8. 229 Anmerkung: Ziel des W3C ist es, Webstandards, Protokolle und Richtlinien zu entwickeln, die ein langfristiges Wachstums des Internets sicherstellen, vgl. World Wide Web Consortium (W3C): http://www.w3.org/ (Abruf: 11.08.2016). 230 Kompetenzzentrum Interoperable Metadaten (KIM): http://www.kimforum.org/Subsites/kim/ DE/Materialien/Glossar/glossar_node.html;jsessionid=5E914072CDF4635160BCE48B5349BE87.prodworker2 (Abruf: 11.08.2016).

4.3 Ordnen und Erschließen 

 65

Technologiestack für Linked Open Data Die Gewährleistung der Prinzipien wird durch den sogenannten „Linked-Open-DataStack“ umgesetzt, der als Technologiestack das komplexe Zusammenspiel von Webtechnologien aufzeigt (s. a. Abb. 3). Nutzung: Mashups

Nutzung: Suche

Nutzung: Datenintegration

Mashups nutzen verschiedene Datenquellen zur Generierung eines Services, einer Visualisierung o.ä.

Linked-Data-Suchmaschinen ermöglichen eine Suche über das Web of Data. Konventionelle Suchmaschinen können Informationen aus LOD integrieren (schema.org).

Linked Data erleichtert die Integration unterschiedlicher Daten zu Analyse- und Recherchezwecken.

SPARQL Protocol and RDF Query Language (SPARQL) ermöglicht strukturierte

Abfragen über RDF-Graphen in einem Triple Store.

Ontologien/Vokabulare: RDFS & OWL Vokabulare und Ontologien liegen Beschreibungen von Dingen mit RDF zugrunde. Zu diesem Zweck definieren sie Klassen und Eigenschaften sowie deren Relationen. RDF-Schema (RDFS) und die Web Ontology Language (OWL) sind Sprachen zur Beschreibung von Ontologien/Vokabularen. Datenmordel: RDF Das Resource Description Framework (RDF) ist ein Datenmodell, mit dem Aussagen in Tripeln repräsentiert werden können. Identifikation: URI Die Nutzung von HTTP Uniform Resource Identifiers (URIs) bringt mit sich, dass a) Daten über das Internet abgerufen werden können und b) Namensräume über das Domain Name System (DNS) verwaltet werden.

Transport: HTTP

Lizenzierung: Open Data

Abfrage: SPARQL

Linked Data kann u.a. in Dateien auf einem Webserver, als Markup von Webseiten (RDFa) oder als RDF-Graph in Triple Stores publiziert werden.

Die Daten werden unter Bedingungen publiziert, die eine Nutzung, Weiterverwendung und Verbreitung der Daten ermöglichen.

Speicherung und Publikation

Die Daten werden auf Webservern exponiert, die das Hypertext Transfer Protocol (HTTP) benutzen.

Abb. 3: Linked-Open-Data-Stack, Screenshot231

Das Hypertext Transfer Protocol (HTTP) ist ein Übertragungsprotokoll, mit dem Webseiten und so auch Daten über das Internet abgerufen werden können. Der Uniform Resource Identifier (URI) stellt dabei die strukturierte und einheitliche Identifikation von Ressourcen aller Art im Internet sicher. Mit URIs können nicht nur Ressourcen

231 Pohl, Danowski 2014, S. 400

66 

 4 Digitale Bibliotheksdienstleistungen

im Internet codiert werden, sondern – was für Linked Data relevant ist – auch real existierende Objekte (Personen, Orte, Gegenstände) und abstrakte Konzepte (Ideen, Vorstellungen, Theorien). Dabei verweist die HTTP-URI nicht nur auf eine eindeutige Adresse, sondern bezeichnet auch die Ressource an sich.232 Das Resource Description Framework (RDF) ist ein Datenmodell, mit dem die Kodierung und Verlinkung von Daten in maschinenlesbarer Form dargestellt wird. Mit RDF werden Aussagen über Ressourcen in Form von Tripeln formuliert. Die RDFTripel folgen der Struktur von Subjekt, Prädikat und Objekt. Das Subjekt stellt dabei einen Aussagegegenstand dar, das Prädikat ein Attribut zu dem Aussagegegenstand und das Objekt den Wert, den das Attribut annehmen kann. Mit dem Prädikat lassen sich so semantische Beziehungen zwischen Subjekt und Objekt herstellen.233 Um ein Beispiel zu geben: Jorge Luis Borges (Subjekt) ist Autor von (Prädikat) „Die Bibliothek von Babel“ (Objekt). Bei dem Objekt kann es sich dabei wiederum um eine Ressource oder auch ein Literal (Wert von Basistypen wie Zeichenketten, Zahlen, Wahrheitswerten) handeln. Beispiel: Jorge Luis Borges (Subjekt) war Bibliothekar (Prädikat). Das Literal bildet dann den Wert „wahr“ (im Gegensatz zu „falsch“). Das Datenmodell sieht vor, dass Ressourcen jeweils über URIs identifiziert werden und sowohl Subjekt als auch Prädikat eine Entität im Internet haben müssen.234 Das semantische Netz entsteht dabei dadurch, dass Objekte wiederum Subjekte in anderen RDF-Tripeln sein können. Durch die eindeutige Referenzierung und wenn die Datenbestände auf derselben Grundlage (z. B. als RDF) dargestellt werden, wird es möglich, Daten aus verschiedenen Datenquellen maschinenlesbar miteinander zu verbinden. In dem Linking Open Data cloud diagram repräsentiert die Größe der Kreise die ungefähre Anzahl der Tripels in den jeweiligen Datensets, die Stärke der Pfeile, wie viele RDF-Tripels der jeweiligen Datensets untereinander verbunden sind (vgl. Abb. 2). Ontologien bilden die Voraussetzung dafür, Wissensgebiete formal und schematisch als Vokabulare abzubilden und die Regeln der Zusammensetzung des Vokabulars zu definieren:235 Eine Ontologie ist ein formales Wissensmodell, das im Wissensmanagement […] bei der Informationsintegration und insbesondere im Semantic Web für die Bereitstellung von Wissensstrukturen, für Wissensorganisation oder als Basis der automatisierten Wissensverarbeitung genutzt wird.236

232 Vgl. Gradmann, Hennicke, Olensky 2012, S. 19. 233 Vgl. Gradmann 2012, S. 122. 234 Vgl. Gradmann 2012, S. 221. 235 Vgl. Weller 2013, S. 207. 236 Studer 2012, o.S.

4.4 Bereitstellen und Benutzen 

 67

Dabei sind Ontologien die Grundlage dafür, dass die Beziehungen zwischen Subjekten und Objekten hergestellt werden können. Mit den Sprachen Resource Description Framework Schema (RDFS) und Web Ontology Language (OWL) werden Ontologien in RDF-Syntax modelliert, damit sie maschinenlesbar sind. SPARQL Protocol And RDF Query Language (kurz: SPARQL) ist die Abfragesprache, mit der Datensätze im Linked-Data-Format abgerufen werden können. RDFS und SPARQL bilden als offene Standards damit die Basis dafür, dass weitere Softwareapplikationen implementiert werden können, die Zusammenhänge von Linked Data darstellen können.237 Chancen und Hürden von Linked Open Data Die Chancen von Linked Open Data liegen darin, Mehrwerte durch die Kontextualisierung von Daten zu erzeugen, Daten aus heterogenen Datenräumen miteinander zu verknüpfen, ihre Sichtbarkeit im Internet zu steigern, um damit ein effizienteres Retrieval zu ermöglichen, sowie über offene Standards kollaboratives Nutzen und Weiterverarbeiten von Daten zu ermöglichen. Indem Bibliotheken ihre Erschließungspraxis erweitern und Metadaten als Linked Open Data veröffentlichen, können sie von diesen Mehrwerten profitieren. Damit können beispielsweise Ressourcen aus dem Internet mit Metadaten aus der bibliothekarischen Erschließungspraxis verknüpft werden (s. a. Kap. 3.2 in Teil II).238 Hürden bei der Umsetzung von Linked-Data-Konzepten liegen für Bibliotheken noch in der Überführung des Austauschformates MARC21 nach RDF. Die Bibliographic Framework Transition Initiative (BIBFRAME) der Library of Congress arbeitet daran, Konzepte zu entwickeln, Metadaten als Linked Data zur Verfügung zu stellen.239 In Deutschland hat das Kompetenzzentrum Interoperable Metadaten (KIM) der Deutschen Initiative für Netzwerkinformation Empfehlungen zur Veröffentlichung von Metadaten als Linked Open Data abgegeben; die Gemeinsame Normdatei (GND) liegt bereits als Linked Open Data vor.240

4.4 Bereitstellen und Benutzen Die Bereitstellungsfunktion von Bibliotheken bezieht sich bei physischen Medien als Primärleistung auf die systematische oder thematische Präsentation von Medien vor Ort.241 Digitale Informationsressourcen und Informationsdienstleistungen werden

237 Vgl. Gradmann, Hennicke, Olensky 2012, S. 20. 238 Vgl. Plassmann et al. 2011, S. 207. 239 Vgl. Göttker, Iordanidis 2013, S. 79; Meßmer, Müller 2014, S. 349. 240 Vgl. Pohl, Danowski 2014, S. 394. 241 Vgl. Rösch 2012b, S. 100.

68 

 4 Digitale Bibliotheksdienstleistungen

weitgehend über das Bibliotheksportal242 und zunehmend über weitere Kommunikationskanäle zur Verfügung gestellt. Ein Portal ist ein System, das über eine einheitliche Benutzeroberfläche als Einstiegsseite den zentralen Zugriff auf verschiedene digitale Informationsdienstleistungen gewährleistet (s. a. Kap. 1.2 sowie Kap. 3.3 in Teil II). Bibliotheken bieten auf Portalen ein breites Spektrum an Primärleistungen an. Dazu gehören die Suchwerkzeuge wie Bibliothekskataloge oder Discovery-Systeme, Bestell- und Vormerkfunktionen konventioneller und digitaler Medien, Fernleihdienste, thematische oder bibliografische digitale Auswahlverzeichnisse, fachliche und institutionelle Repositorien sowie der direkte Zugriff auf digitale Ressourcen, die von der Bibliothek erworben, lizenziert, gemeinfrei oder über ein funktional differenziertes Bibliothekssystem in einem definierten Informationsraum der Bibliothek organisiert werden. Auf dem Portal sind auch all diejenigen digitalen Informationsdienstleistungen integriert, die sich auf die Primärleistung Vermitteln beziehen. Dazu gehören beispielsweise E-Mail- und/oder Chatauskünfte, Chatbots oder Onlinetuto­ rials (s. a. Kap. 4.5). Für mobile Endgeräte werden Portale und dort integrierte Dienstleistungen zunehmend optimiert, indem ihre Funktionen über mobile, browserbasierte Webseiten oder Apps zur Verfügung gestellt werden bzw. in soziale Medien integriert werden (s. a. Tab. 6). Tab. 6: Basisfunktion Bereitstellen und Benutzen BEREITSTELLEN UND BENUTZEN Bereitstellung von digitalen Informationsressourcen

– Digitale Sammlungen (erworbene bzw. lizenzierte digitale Publikationen) – Repositorien – Zugang zu frei verfügbaren und gemeinfreien ­Informationsquellen

Suchsysteme

– Datenbanken – Bibliothekskataloge (OPACs) – Metasuchportale – Katalogsuchmaschinen – Discovery-Systeme

Leihverkehr und ­Dokumentenlieferung

– Leihverkehr – Dokumentenlieferdienste – On-Demand-Dienste

Repositorien

– Institutionelle Repositorien – Fachliche Repositorien

242 Vgl. Plassmann et al. 2011, S. 220.

4.4 Bereitstellen und Benutzen 

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Tab. 6 (fortgesetzt) BEREITSTELLEN UND BENUTZEN Lern- und Forschungs­ umgebungen

– E-Learning-Plattformen – Digitale Semesterapparate – Virtuelle Forschungsumgebungen

4.4.1 Suchsysteme Suchsysteme  – von konventionellen Bibliothekskatalogen bis hin zu avancierten Suchlösungen  – werden hier der Primärleistung Bereitstellen zugeordnet.243 Dem liegt die Annahme zugrunde, dass das Suchsystem den strategisch kuratierten und durch formale und inhaltliche Erschließung organisierten Informationsraum auf dem Portal repräsentiert und damit bereitstellt. Die Suche soll gewährleisten, dass Suchergebnisse relevant sind (Precision) und die Suchanfrage möglichst vollständig beantwortet werden kann (Recall). Zeitaufwand und Nutzen sollten dabei für eine effiziente Suche in einem angemessenen Verhältnis stehen.244 Gleichermaßen stellt sich an Suchsysteme die Anforderung, anregendes Browsen zu ermöglichen (s. a. Kap. 3.3.3.3 in Teil II). Bibliothekskataloge Die Entwicklung von Bibliothekskatalogen und Suchsystemen ist auch hier der hohen Innovationsdynamik der Informationstechnologie unterworfen. Im Bibliothekskatalog Online Public Access Catalogue (OPAC) werden die Metadaten zu physischen Medien und digitalen Ressourcen verzeichnet. Bibliothekskataloge sind dabei – auf der Grundlage von relationalen Datenbanksystemen und komplexen Tabellenstrukturen  – für die Erfassung von Metadaten eigener „Bibliotheksbestände“ entwickelt worden. Sie ermöglichen komplexe, jedoch auch zeitintensive Recherchen unter Einbeziehung von Booleschen Operatoren245, die beim Information Retrieval einiges Know-how des Konsumenten voraussetzen. Zudem gewährleisten sie kein relevanzbasiertes Ranking. Der Import und die Indexierung heterogener Datenbestände ist aufgrund verschiedenster Datenformate nur bedingt möglich (siehe auch hierzu Kap. 3.3.3.3 in Teil II).246

243 Vgl. Rösch 2012b, S. 98. 244 Ebd. 245 Anmerkung: Mit Booleschen Operatoren wie „und“, „oder“ können Suchanfragen verfeinert ­werden. 246 Vgl. Kostädt 2014, S. 516.

70 

 4 Digitale Bibliotheksdienstleistungen

Metakataloge Metakataloge ermöglichen die parallele Suche in mehreren Katalogen und Verzeichnissen, wobei die bibliografischen Angaben der Trefferanzeigen aus den jeweiligen Zielsystemen in die Oberfläche des Suchportals integriert werden. Metasuchportale halten keine eigene Daten und keinen eigenen Index vor, ermöglichen jedoch über eine Authentifizierung die Einbeziehung von lizenzpflichtigen Datenquellen in die Recherche.247 Zu den entscheidenden Nachteilen von Metasuchportalen gehört, dass die Antwortzeiten abhängig von der Leistungsfähigkeit der verschiedenen Anbieter sind, ein globales und relevanzbasiertes Ranking durch die verschiedenen Zielsysteme auch hier nicht möglich ist. Computerlinguistische Verfahren zur Erhöhung des Recalls können nur auf der Query-Ebene, nicht jedoch auf der Indexierungsebene eingesetzt werden (siehe hierzu abermals Kap. 3.3.3.3 in Teil II).248 Katalogsuchmaschinen und Discovery-Systeme Katalogsuchmaschinen und Discovery-Systeme nutzen die für Websuchmaschinen entwickelten Technologien zur Verbesserung des Retrievals in Bibliothekskatalogen. Sie basieren auf einem eigenen Index, den die Suchsysteme durch die Erfassung der verschiedenen Inhalte erzeugen.249 Während Katalogsuchmaschinen auf die Suche im Buch- und Zeitschriftenbestand (physisch oder digital) eines Informationsraumes beschränkt sind, ermöglichen es Discovery-Systeme heterogene Datenformate aus unterschiedlichen Datenquellen zu aggregieren und zu indexieren.250 Katalogsuchmaschinen und Discovery-Systeme weisen im Vergleich zu konventionellen Bibliothekskatalogen systemimmanente Vorteile auf, die für den Nutzer Mehrwerte darstellen können oder heute schlicht erwartet werden. Dazu gehören ein einfaches Benutzerinterface (Suchschlitz), das an Internetsuchmaschinen orientiert ist, sowie ein relevanzbasiertes Ranking von Suchergebnissen, das in Trefferlisten übersichtlich repräsentiert wird und sich über Facettierungen verfeinern lässt, indem über dynamisch erzeugte Filter (Facetten) die Treffermenge eingeschränkt werden kann.251 Computerlinguistische Verfahren ermöglichen zudem die Fehlerkorrektur und Wortvervollständigung (Autocompletion) bei der Suche und berücksichtigen Flexionen von Suchbegriffen.252 Zugriffs- und Bestelloptionen werden mittels Linkresolver253

247 Vgl. Kostädt 2014, S. 514. 248 Vgl. Kostädt 2014, S. 515. 249 Lewandowski 2013, S. 495. 250 Vgl. Kostädt 2014, S. 518. 251 Ebd. 252 Vgl. Kostädt 2014, S. 517. 253 Anmerkung: Linkresolver ermöglichen bei der Literaturrecherche von den ermittelten Treffern entweder unmittelbar zu den entsprechenden Volltexten zu gelangen, das Vorhandensein und die Standortangaben eines Mediums in einem Bibliotheks- oder Verbundkatalog zu ermitteln oder eine Bestellung über Fernleihe, Dokumentlieferdienste oder den Internetbuchhandel anzustoßen.

4.4 Bereitstellen und Benutzen 

 71

und Verfahren wie Shibboleth254 angezeigt und gewährleisten  – je nach Dokumententyp – den direkten Zugriff auf Inhalte.255 Metadaten werden zunehmend in Suchsystemen angereichert, indem Coverabbildungen, Inhaltsverzeichnisse, Abstracts und Rezensionen integriert werden;256 Personalisierungsfunktionen wie Bewertungen und Empfehlungen erlauben eine kundenoptimierte Repräsentation von Ergebnissen (s. a. Kap. 4.3.2). Die interaktive Weiterverarbeitung von Nachweisen in Literaturverwaltungsprogrammen oder über Social Bookmarking ist möglich. Ebenso wie für Portale werden auch für Suchsysteme mobile Anwendungen entwickelt. Übergreifende Suchlösungen Das kooperativ und funktional differenziert aufgestellte Bibliothekssystem in Deutschland hat auch bei der Bereitstellungsfunktion übergreifende Lösungen entwickelt. Infolge der Sondersammelgebiete bieten Fachinformationsdienste für die Wissenschaft (FID) Nachweise zu forschungsrelevanter Spitzenliteratur über entsprechende Dienstleistungen in ihren Portalen. Darüber hinaus wurden übergeordnete Nachweissysteme geschaffen: – Das Datenbank-Infosystem (DBIS)257 ist ein kooperativer Service, an dem rund 300 Bibliotheken teilnehmen. Über DBIS sind mehr als 1 000 Datenbanken mit bibliografischen und inhaltlichen Beschreibungen erschlossen und enthalten Angaben zu der Zugänglichkeit und Verfügbarkeit der Datenbanken in den teilnehmenden Bibliotheken. – Die Zeitschriftendatenbank (ZDB)258 ist eine der weltweit größten Datenbanken für Titel- und Besitznachweise von Zeitschriften, Zeitungen, Schriftenreihen und anderen periodisch erscheinenden Veröffentlichungen in gedruckter, elektronischer oder anderer Form. Sie umfasst mehr als 1,7 Millionen Titel in allen Sprachen vom Jahr 1500 bis heute. Sie weist zu diesen Titeln mehr als 13 Millionen Besitznachweise von ca. 4 400 deutschen und österreichischen Bibliotheken nach.259

254 Anmerkung: Shibboleth ist ein Single-Sign-on-Verfahren zur verteilten Authentifizierung und Autorisierung von Webanwendungen und -services, das es ermöglicht, dass sich Benutzer bei ihrer Heimatinstitution (z. B. Hochschule) nur einmal anmelden, um auf ortsunabhängige Dienste oder lizenzierte Inhalte verschiedener Anbieter zugreifen zu können. 255 Vgl. Kostädt 2014, S. 521; Hilpert et al. 2014, S. 170. 256 Vgl. Rösch 2012b, S. 99. 257 Datenbank-Infosystem (DBIS): http://rzblx10.uni-regensburg.de/dbinfo/fachliste.php?lett=l (Abruf: 11.08.2016). 258 Zeitschriftendatenbank (ZDB): http://www.zeitschriftendatenbank.de (Abruf: 11.08.2016). 259 DNB 2014.

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 4 Digitale Bibliotheksdienstleistungen

– Die Elektronische Zeitschriftenbibliothek (EZB)260 ist ein Service zur effektiven Nutzung wissenschaftlicher Volltextzeitschriften im Internet. Sie bietet den Zugang zu über 70 000 wissenschaftlichen digitalen Volltextzeitschriften, von denen über 40 000 im Netz frei zugänglich sind und somit von jeder teilnehmenden Bibliothek angeboten werden können.261

4.4.2 Leihverkehr und Dokumentenlieferdienste Der Bereitstellungsfunktion von Bibliotheken sind auch der Leihverkehr und Dokumentenlieferdienste zuzuordnen. Diesen Services sind  – soweit sie E-Books und E-Journals betreffen – durch die Urheberrechtsnovelle aus dem Jahr 2008 sowie eine komplexe Rechtslage bisher deutliche Grenzen gesetzt.262 Nutzungsrechte beziehen sich in der Regel auf einen definierten Nutzerkreis der Bibliothek; Lizenzverträge von E-Books beinhalten bisher generell keine Fernleihklauseln. Darüber hinaus ist die Weitergabe des gesamten Werkes durch das Urheberrecht faktisch ausgeschlossen. Damit sind aktuelle E-Books und E-Journals aus dem deutschen Leihverkehr bisher nahezu ausgeschlossen, die Ausleihe ist nur dann möglich, wenn die Parallelausgaben in Print vorliegen.263 Für elektronische Zeitschriften führen die EZB und die ZDB den Nachweis der Lizenzdaten, die durch die Erweiterung der Fernleihserver überprüft werden können. Damit können Aufsätze aus E-Journals prinzipiell ausgeliefert werden. Der Dokumentenlieferdienst „subito  – Dokumente aus Bibliotheken e. V.“ kann derzeit ebenfalls lediglich Zeitschriftenaufsätze liefern, für die eine Lizenzvereinbarung für die elektronische Lieferung mit dem jeweiligen Verlag besteht.264 Im Bereich des internationalen Leihverkehrs sieht es ebenso aus. Deutsche Bibliotheken, die an dem internationalen Service World Cat Resource Sharing des Unternehmens Online Computer Library Center (OCLC) teilnehmen, können bisher ebenfalls keine digitalen Publikationen liefern.265 Durch die dezidierte e-only-Policy der Deutschen Forschungsgemeinschaft (DFG) und rechtliche Rahmenbedingungen findet hier eine Verknappung des Angebots im Rahmen der Dokumentenlieferung statt.

260 Elektronische Zeitschriftendatenbank (EZB): http://rzblx1.uni-regensburg.de/ezeit/ (Abruf: 11.08.2016). 261 Vgl. Hilpert et al. 2014, S. 177. 262 Vgl. Gillitzer 2014, S. 482. 263 Vgl. Gillitzer 2014, S. 477 f.; Hilpert et al. 2014, S. 203; Gantert 2016, S. 310. 264 Vgl. Hilpert et al. 2014, S. 214; subito  – Dokumente aus Bibliotheken e. V.: www.subito-doc.de (Abruf: 11.08.2016). 265 Vgl. Online Computer Library Center (OCLC): www.oclc.org/worldshare-ill.en.html (Abruf: 11.08.2016).

4.4 Bereitstellen und Benutzen 

 73

Anders sieht die Situation bei gemeinfreien Werken aus, deren Urheberrecht bereits erloschen ist. Die europäische Kooperative eBooks on Demand (EOD) digitalisiert gemeinfreie Werke im Auftrag von Kunden gegen Entgelt, die neben der Direktlieferung und nach einer gewissen Karenzzeit in das Repositorium der bereitstellenden Bibliothek aufgenommen werden.266

4.4.3 Repositorien Repositorien sind im Zuge der Open-Access-Bewegung Teil der Wissenschaftskommunikation geworden. Sie können definiert werden als Datenbanken, auf denen wissenschaftliche Publikationen mit ihren Metadaten als Zweitveröffentlichung von Verlagen auf dem „Grünen Weg“ oder als autorenfinanzierte Publikationen auf dem „Goldenen Weg“ zur Verfügung gestellt werden (s. a. Kap. 4.1.2). Nach der Deutschen Initiative für Netzwerkinformation e. V. (DINI) zeichnen sich Repositorien durch folgende Kernprozesse aus: – – –

Dienstleistungen für Autor/innen und Herausgeber/innen, Übernahme, Aufbereitung und langfristige Speicherung der zur Publikation gehörenden elektronischen → Dokumente inklusive der → Metadaten, öffentliche Bereitstellung der Publikationen, Sicherstellung der Auffindbarkeit für den unmittelbaren menschlichen bzw. den für übergreifende Dienste erforderlichen maschinellen Zugriff sowie Weitergabe der Metadaten und ggf. Publikationen.267

Neben genuinen Open-Access-Zeitschriften werden institutionelle und fachliche Repositorien unterschieden. Institutionelle Repositorien Institutionelle Repositorien beinhalten wissenschaftliche Publikationen einer Universität, Forschungseinrichtung oder Fachgesellschaft. Der Aufbau von institutionellen Repositorien geht eng einher mit weiteren Dienstleistungen der Bibliothek, wie z. B. der Verknüpfung mit bibliografischen Diensten oder der Erstellung von Hochschulbibliografien, die häufig auch als Instrument der Leistungsmessung eingesetzt werden, indem sie den Forschungsoutput dokumentieren.268 Bibliotheken können hier eng eingebunden werden in den Wertschöpfungsprozess und über ihre Primärleistungen hinaus entsprechende Mehrwerte anbieten, indem sie beispielsweise Beratung leisten oder entsprechende Softwarelösungen bereitstellen, die den

266 Vgl. Hilpert et al. 2014, S. 233; eBooks on Demand (EOD): books2ebooks.eu/de (Abruf: 13.08.2015). 267 DINI 2013, S. 8. 268 Vgl. Horstkemper 2014, S. 620.

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 4 Digitale Bibliotheksdienstleistungen

Publikationsprozess begleiten.269 Ein neues Tätigkeitsfeld von Bibliotheken ist es dabei, Wissenschaftler bei der Redaktion und Publikation von Herausgeberwerken und Monografien als E-Book zu unterstützen.270 Diese individuelle Leistung kann als Mehrwertleistung betrachtet werden, die keiner anderen Primärleistung zuzuordnen ist. Fachliche Repositorien Fachliche Repositorien hingegen gehören weitgehend zur zentralen Informations­ infra­strukturversorgung, wie sie durch die Einrichtung von Fachinformationsdiensten von der DFG gefördert wird.271 Sie leisten einen Beitrag dazu, Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern ortsunabhängig einen direkten Zugriff auf Spezialliteratur und forschungsrelevante Informationen zu ermöglichen. Als bundesweites System ergänzen die DFG-geförderten Fachinformationsdienste für die Wissenschaft die Informa­tionsinfrastrukturen der Hochschulen und Forschungseinrichtungen durch über­regionale Dienstleistungen für den Spitzenbedarf. Qualitätsstandards für Repositorien Die Deutsche Initiative für Netzwerkinformation e. V. erarbeitete mit dem DINIZertifikat für Open-Access-Repositorien und -Publikationsdienste272 Qualitätsstandards zur Stärkung Open-Access-basierter Publikationen und zur Verbesserung der Publikationsinfrastruktur (s. a. Kap. 3.2 in Teil  II).273 Das Zertifikat berücksichtigt dabei acht Kriterien, zu denen Mindestanforderungen und Empfehlungen formuliert wurden, wobei für die Zertifizierung durch DINI die Erfüllung der Mindestanforderungen ausreichend ist. Zu den Kriterien gehören die Steigerung der Sichtbarkeit von Open-Access-Repositorien durch die Erreichbarkeit über die Webseite und die Registrierung bei der DINI-Liste für Dokumenten- und Publikationsservices und bei BASE274 sowie als Empfehlung in weiteren Verzeichnissen (ROAR275, OAI-Data-Provider276, DRIVER277, OpenDOAR278, DOAJ279), die Formulierung von Leitlinien, die Unterstützung von Autoren und Herausgebern, u. a. durch Kontakt- und Beratungsangebote

269 Ebd. 270 Vgl. Horstkemper 2014, S. 682. 271 Vgl. Horstkemper 2014, S. 620. 272 DINI 2013. 273 Vgl. DINI 2013, S. 6. 274 BASE: https://www.base-search.net/ (Abruf: 11.08.2016). 275 ROAR: http://roar.eprints.org/ (Abruf: 11.08.2016). 276 OAI-Data-Provider: www.openarchives.org/Register/BrowseSites (Abruf: 11.08.2016). 277 DRIVER: http://www.driver-repository.eu/ (Abruf: 11.08.2016). 278 OpenDOAR: http://www.opendoar.org/ (Abruf: 11.08.2016). 279 DOAJ: http://www.doaj.org/ (Abruf: 11.08.2016).

4.4 Bereitstellen und Benutzen 

 75

und Empowerment der Autoren, rechtliche Aspekte sowie die Gewährleistung von Informationssicherheit, die den internationalen Standard ISO/IEC 15408 umsetzt und sich auf die Ausfallsicherheit, Betriebssicherung und Vertrauenswürdigkeit der technischen Infrastruktur sowie auf die „Verfügbarkeit, Integrität und Authentizität der veröffentlichten Dokumente“280 bezieht. Zur Gewährleistung von Interoperabilität und zur Steigerung der Auffindbarkeit werden zu dem Kriterium Erschließung und Schnittstellen als Mindestanforderungen die formale Erfassung nach „Dublin Core“, die sachliche Erschließung nach Dewey-Dezimalklassifikation (DDC) sowie eine OAISchnittstelle281, die den Anforderungen des OAI-PMH-2.0-Protokolls282 entspricht und die OAI-Richtlinien von DINI umsetzt, aufgeführt. Darüber hinaus werden das Führen einer konsistenten Zugriffsstatistik und die Langzeitverfügbarkeit von mindestens fünf Jahren vorausgesetzt.

4.4.4 Virtuelle Lern- und Forschungsumgebungen Das bereitgestellte Informationsangebot und der Zugang zu global verfügbaren und organisierten Informationsressourcen bildet als Kernleistung die Rahmung dafür, dass Bibliotheken individuell konfigurierte Dienstleistungen für ihre Klientel auf Portalen virtuell und vor Ort als Mehrwerte entwickeln. My-Library-Systeme ermöglichen es Kunden, sich eine persönliche Einstiegsseite über einen eigenen Account einzurichten, indem sie Bibliotheksdienstleistungen sowie weitere Internetressourcen zusammenstellen.283 E-Learning kennzeichnet digitale Lernumgebungen, auf denen Lehrende Inhalte und Werkzeuge für die Lehre bereitstellen.284 Dabei gewährleisten E-Learning-Plattformen für Studierende und Lehrende den Austausch über Wikis, Chats, Diskussionsforen und Blogs.285 E-Learning 2.0 geht über diese Funktionen hinaus und stellt als Portal für den Nutzerkreis eine offene und vernetzte Lernumgebung dar, bei der

280 DINI 2013, S. 23. 281 Anmerkung: „Das sogenannte OAI-Protokoll hat sich seit seiner Veröffentlichung im Jahr 2001 als Standard für den maschinellen und asynchronen Austausch bibliografischer Metadaten zwischen Repositorien und übergreifenden Serviceanbietern etabliert. Als OAI-Schnittstelle wird in diesem Zusammenhang eine funktionale Softwarekomponente bezeichnet, die als Data Provider im Sinne des Protokolls agieren kann, also auf protokollgemäße Anfragen Metadaten an einen Service Provider ausliefert. Eine solche OAI-Schnittstelle gehört heute zur Grundausstattung jeder gängigen RepositorySoftware und vieler weiterer Systeme, in denen Metadaten verwaltet werden.“ (DINI 2013, Anhang A). 282 Anmerkung: Das Open Archives Protocol for Metadata Harvesting (OAI-PMH) ermöglicht einen effizienten Austausch von Metadaten. 283 Vgl. Schmitt-Daun 2002 ff., 8/2.5, S. 7. 284 Vgl. Semar 2014, S. 14. 285 Vgl. Rösch 2012b, S. 103.

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 4 Digitale Bibliotheksdienstleistungen

sich die Lernenden ihre persönlichen Lern- und Arbeitsumgebungen konfigurieren können (s. a. Kap. 4.5.4).286 Elektronische Semesterapparate beinhalten für Lehrende und Studierende die zentralen und speziell zusammengestellten Informationsressourcen für ein bestimmtes Seminar (s. a. Kap. 4.5.4).287 Elektronische Lesesäle hingegen ermöglichen es, dass auf bibliothekseigenen Rechnern auf urheberrechtlich geschützte Werke – z. B. Standardwerke – zugegriffen werden kann.288 Die Entfristung des § 52a des Urheberrechtsgesetzes (UrhG) durch das Bundesverfassungsgericht im September 2014 stellt dabei sicher, dass Hochschulen weiter E-Learning-Plattformen betreiben und elektronische Semesterapparate anbieten können. Das Urteil berechtigt Bibliotheken im Rahmen des § 52b UrhG physische Bestände zu digitalisieren, um sie in digitalen Lesesälen anzubieten. Dabei dürfen Bücher auch ausgedruckt und auf Stick gespeichert werden. Virtuelle Forschungsumgebungen Ein relativ neues Feld für Bibliotheken sind virtuelle Forschungsumgebungen: Eine Virtuelle Forschungsumgebung […] ist eine Arbeitsplattform, die eine kooperative Forschungstätigkeit durch mehrere Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler an unterschiedlichen Orten zu gleicher Zeit ohne Einschränkungen ermöglicht. Inhaltlich unterstützt sie potentiell den gesamten Forschungsprozess  – von der Erhebung, der Diskussion und weiteren Bearbeitung der Daten bis zur Publikation der Ergebnisse – während sie technologisch vor allem auf Softwarediensten und Kommunikationsnetzwerken basiert.289

Dabei stellen virtuelle Forschungsumgebungen die Infrastruktur bereit, Informa­ tionsres­sourcen und Services kollaborativ zu nutzen.290 Bibliothekskataloge, Suchsysteme, Open-Access-Repositorien, Forschungsdaten und weitere Ressourcen werden dabei in der virtuellen Forschungsumgebung gebündelt und Forschungsprozesse durch fachliche Expertise begleitet.291 Auf die Bedeutung von Open-AccessRepositorien und neue Rollen von Bibliotheken im Forschungsdatenmanagement und bei der Publikationsunterstützung von Forschenden als Mehrwertdienstleistung wurde bereits in Kap. 4.1.2 hingewiesen.

286 Vgl. Semar 2014, S. 14. 287 Vgl. Müller 2014, S. 467. 288 Vgl. Hilpert et al. 2014, S. 174. 289 Schwerpunktinitiative Digitale Information der Allianz der deutschen Wissenschaftsorganisa­ tion: http://www.allianzinitiative.de/handlungsfelder/virtuelle-forschungsumgebung.html (Abruf: 11.08.2016). 290 Vgl. Neuroth 2012, S. 223; Kindling 2012, S. 148. 291 Vgl. Rösch 2012b, S. 103.

4.5 Vermitteln 

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4.4.5 Analyse des Informationsverhaltens Insgesamt rückt der Kunde und sein Informationsverhalten zunehmend in den Fokus von Bibliotheken. Die Messung von Benutzeraktivitäten und der Nachfrage nach Angeboten ist auf digitalen Kommunikationskanälen in besonderem Maße möglich. Quantitative Messverfahren werden zunehmend erweitert durch qualitative Methoden, die eingesetzt werden, um den Informationssuchenden im Kontext seiner Motivation und seines Verhaltens zu verstehen.292 Mit nicht-reaktiven Messverfahren (Logfile-Analysen) werden die Häufigkeit, Anzahl und Verweildauer sowie die Reihenfolge nicht nur von Suchsystemen, sondern auch von Portalen untersucht.293 Zudem werden Messverfahren zur Reichweitenmessung für Suchsysteme, aber auch für Repositorien oder Webseiten eingesetzt, die die Zahl der virtuellen Bibliotheksbesuche darstellen.294 Der Zugriff auf Datenbanken, elektronische Zeitschriften und elektronische Bücher kann damit jedoch nicht dargestellt werden, da Verlage und Aggregatoren Bibliotheken im Rahmen von Lizenzen in den meisten Fällen lediglich ein Nutzungsrecht einräumen, die Inhalte aber selbst hosten. Um eine Vergleichbarkeit der verschiedenen Nutzungsstatistiken aus Verlagshäusern und von Aggregatoren zu gewährleisten, wurde die Entwicklung eines einheitlichen Standards notwendig, wofür sich das Projekt COUNTER (Counting Online Usage Networked Electronic Resources) seit 2002 einsetzt.295 Auch die Entwicklung des Standards stellt eine investive Dienstleistung dar.

4.5 Vermitteln Der Basisfunktion Vermitteln sind alle Dienstleistungen zuzuordnen, die sich nicht auf die Versorgung mit Informationsressourcen beziehen, sondern sich der Literaturund Informationsvermittlung widmen.296 Diese Dienstleistungen sind weitgehend als konsumtive Dienstleistungen einzuordnen und lassen sich weiter in passive, aktive und funktionale Informationsservices systematisieren (s. a. Tab. 7 sowie Kap. 3.3.3.5 in Teil II).

292 Vgl. Wormser-Hacker, Mandel 2013, S. 97. 293 Vgl. Schlögel 2013, S. 190. 294 Vgl. Schlögel 2013, S. 191. 295 Vgl. Schlögel 2013, S. 194. 296 Vgl. Plassmann et al. 2011, S. 212.

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 4 Digitale Bibliotheksdienstleistungen

Tab. 7: Basisfunktion Vermitteln VERMITTELN Passive Informationsservices – Digitale Auskunft via E-Mail, Webformular, Chat, Instant ­Messaging, Chatbot, Web-Content-Center Aktive Informationsservices

– Digitale Neuerwerbungslisten, Auswahlverzeichnisse, Bibliografien, Faktendokumentationen, Synopsen, Chroniken etc. via (personalisierten) Push- und Current-Contents-Diensten

Funktionale Informations­ services

– Publikationsunterstützung, Anfertigung von Studien, Dossiers, Analysen, Expertisen, Klärung von Rechtefragen und Lizenzen etc.

Bibliothekspädagogik/ -didaktik

– Leseförderung – Programme zur Vermittlung von Informations- und Medien­ kompetenz – Lernraum

4.5.1 Passive Informationsservices Bei passiven Informationsservices geht die Initiative direkt von den Kunden aus. Diese Dienstleistungen werden auch als Pull-Dienste bezeichnet, da Kunden aktiv ihren Informationsbedarf artikulieren, indem sie Fragen nach Räumlichkeiten, Benutzungsmodalitäten etc. (Orientierungsauskünfte), Titel- oder Bestandsnachweisen (bibliografische Auskünfte) stellen oder Fakten und Sachverhalte abfragen (Sachauskünfte).297 Im konventionellen oder digitalen Auskunftsdienst werden die Anfragen reaktiv von Mitarbeitern der Bibliothek beantwortet, womit sich die Bezeichnung passive Informationsservices erklärt. Digitale Auskunftsdienste können definiert werden als Services, die Anfragen über digitale Kommunikationskanäle beantworten.298 Zu den digitalen Auskunftsdiensten von Bibliotheken gehören Auskünfte via E-Mail, SMS, soziale Netzwerke, Webformulare, Chatauskünfte und Chatbots sowie VoIP, die sich analog zur Entwicklung des Internets stetig weiterentwickeln.299 Essentiell ist, dass die Auskunftsfrage über den digitalen Kanal geklärt werden kann. Dazu weisen digitale Auskunftskanäle systemimmanente Vor- und Nachteile auf.

297 Vgl. Rösch 2012b, S. 104; Plassmann et al. 2011, S. 238 f. 298 Vgl. Christensen 2014, S. 488. 299 Vgl. Plassmann et al. 2011, S. 251 ff.

4.5 Vermitteln 

 79

E-Mail-Auskunft und Webformulare Keimzelle der digitalen Auskunft und am weitesten in Bibliotheken verbreitet ist die Auskunft via E-Mail oder über Webformulare. Der Informationsaustausch findet asynchron und damit nicht unmittelbar persönlich in der direkten Kommunikation („faceto-face“) statt. Dies hat den Nachteil, dass Informationsbedarfe nur zeitversetzt geklärt werden können.300 Bei einer zunehmenden Beschleunigung von möglichen Reaktionszeiten gilt dies gleichermaßen für Anfragen und Auskünfte, die via SMS, Twitter oder Benachrichtigungsfunktionen von weiteren sozialen Netzwerken gestellt werden. Die steigende Anzahl an digitalen Kommunikationskanälen und darüber gestellte Auskunftsfragen stellt eine erhebliche Belastung für Bibliotheken dar, die die technikbasierte Organisation von Workflows notwendig macht. Für die Beantwortung von E-Mail-Anfragen können Service-Request-Management-Systeme eingesetzt werden. Das sind Softwarelösungen, die über die Funktionalität reiner E-Mail-Programme hinausgehen, indem sie die innerorganisatorische Bearbeitung vom Eingang der Anfragen bis zu ihrer Auswertung in einem System verwalten. Dabei kann der Bearbeitungsstatus angezeigt werden und es können Antworten zum Aufbau von systeminternen Wissensdaten bzw. Wikis aufgebaut werden. Aus Letzteren können in der Folge Antworten auf Frequently Asked Questions (FAQs) automatisch erzeugt werden. Je nach System können auch Chat- und SMS-Anfragen integriert werden.301 Für Bibliotheken sind als Service-Request-Management-Systeme z. B. QuestionPoint oder RefTracker entwickelt worden (s. a. Kap. 3.3.4 in Teil II). Chats und Instant Messaging Im Gegensatz dazu stellen Chats eine synchrone Kommunikationsform dar, die den Austausch von Information zwischen Bibliothek und Kunde in Echtzeit ermöglicht. Über Chats können Anfragen direkt gestellt und dialogorientiert unmittelbar und multimedial beantwortet werden. Chat Widgets lassen sich in die unmittelbare Rechercheumgebung einbinden und stellen eine niedrigschwellige Form der Kontaktaufnahme dar bzw. sind dort verfügbar, wo sich der Nutzer aufhält (z. B. in sozialen Netzwerken).302 Chatanfragen werden häufig schriftlich gestellt und bergen den Nachteil, dass Anfragen und Antworten ausformuliert werden müssen, was bei komplexen Sachverhalten nicht nur zeitaufwendig und wider die Idee der direkten Kommunikation ist, sondern durch das Fehlen von nonverbalen Informationen auch zu Missverständnissen führen kann.303 Diesbezüglich ermöglichen Chats, die die Instant-Messaging-Funktion mit Dateiübertragung und Videotelefonie verbinden, die

300 Vgl. Plassmann et al. 2011, S. 251. 301 Vgl. Gläser 2002 ff., 8/2.4, S. 15. 302 Vgl. Hilpert et al. 2014, S. 258. 303 Vgl. Plassmann et al. 2011, S. 252.

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 4 Digitale Bibliotheksdienstleistungen

persönliche, direkte, multimultimediale und interaktive Kommunikation (siehe auch hierzu Kap. 3.3.4 in Teil II). Chatbots Chatbots sind textbasierte Dialogsysteme, die vereinzelt von Bibliotheken eingesetzt werden.304 Sie können einfache Orientierungsfragen beantworten bzw. Benutzungsmodalitäten erläutern.305 Kunden geben Anfragen in natürlicher Sprache ein. Die sinntragenden Begriffe werden mittels automatischer Indexierung identifiziert und vorgefertigten Antworten aus einer Datenbank zugeordnet, die an den Kunden ausgegeben werden.306 Chatbots haben die Aura des Menschlichen und sollen das Gefühl eines persönlichen Dialogs vermitteln, der tatsächlich jedoch nicht stattfindet. Die Kommunikation ist hier zwar synchron, die derzeitige Leistungsfähigkeit von Chatbots ist jedoch aufgrund der fehlenden semantischen Intelligenz noch begrenzt. Web-Content-Center In Bibliotheken bisher selten eingesetzt werden Web-Content-Center. Sie verfügen über einen wesentlich höheren Funktionsumfang als die bisher genannten Anwendungen, weil sie – neben der Versendung von Text-, Bild-, Audio- und Video-Dateien – auch den interaktiven und direkten Dialog mit Kunden gewährleisten. So erlauben PagePushing-Dienste beispielsweise, dass Webseiten direkt auf den Browser des Kunden verschickt werden können, und Escorting-Dienste ermöglichen die Versendung eines Navigationsprozesses des Auskunftsbibliothekars auf den Browser des Kunden. Beim Co-Browsing können Bibliothekar und Kunde den Navigationsprozess gemeinsam gestalten. Diese Dienste eignen sich ausgesprochen gut dazu, Informationskompetenz zu vermitteln. Virtuelle Auskunftsverbünde Kooperative Auskunftsverbünde haben sich auch im Bereich der digitalen Auskunft etabliert. Initiiert von der Library of Congress und OCLC ermöglicht QuestionPoint über ein Ticketsystem mit einer Wissensdatenbank die kollaborative Beantwortung von Auskunftsfragen in einem weltweiten Netz von Partnerbibliotheken über E-Mail, Chat-, SMS- sowie Voice- und Video-over-IP-Techniken. Für Deutschland sind die Digi-Auskunft sowie die virtuelle Auskunft des Südwestverbundes zu nennen.307

304 Vgl. Christensen 2014, S. 490. 305 Vgl. Gläser 2002 ff., 8/2.4, S. 21. 306 Vgl. Plassmann et al. 2011, S. 251. 307 Vgl. Gläser 2002 ff., 8./2.4, S. 15.

4.5 Vermitteln 

 81

Wie auch immer die digitale Auskunft in Bibliotheken eingesetzt wird, es kommt darauf an, den Zugang zu Bibliotheksdienstleistungen durch intelligente Benutzerführung zu erhöhen, die Reichweite und Verfügbarkeit bibliothekarischer Auskünfte zu steigern sowie eine Rationalisierung von Arbeitsprozessen zu erreichen, indem beispielsweise Standardfragen rationalisiert und kollaborative Arbeitsumgebungen genutzt werden.308 Entscheidend ist, dass der digitale Auskunftskanal am „Point of Need“, also in der Webumgebung integriert wird, in der relevante Rechercheressourcen angeboten werden.309

4.5.2 Aktive Informationsservices Aktive Informationsservices sind dadurch gekennzeichnet, dass Bibliotheken Dienstleistungen proaktiv erbringen. Dazu gehören beispielsweise Neuerwerbungslisten, Auswahlverzeichnisse, Bibliografien, Faktendokumentationen, Synopsen, Chroniken, die für spezifische Zielgruppen oder für die Bibliothekskunden im Allgemeinen analog oder digital auf dem Portal, über E-Mails, RSS-Feeds oder weitere Kanäle zur Verfügung gestellt werden. Aktive Informationsservices können für Kunden Mehrwerte darstellen, die sie so nicht erwartet haben (s. a. Kap. 3.3.3.5 und Kap. 3.3.4 in Teil II).310 Current-Contents-Dienste bieten dem Kunden beispielsweise kompakte und aktuelle Informationen über die neuen Zeitschriftenaufsätze eines Fachgebietes. Sie können in Form von recherchierbaren Datenbanken und/oder als Alerting-Dienst via E-Mail oder RSS-Feed angeboten werden. Einen hohen Stellenwert haben diejenigen Services, die Vorteile digitalisierter Information und ihrer Vermittlung in besonderer Weise nutzen. Dazu gehören personalisierte Informationsservices, die direkt auf das spezifische Interessenprofil des Kunden zugeschnitten sind. Die Personalisierung kann direkt erfolgen, indem der Kunde sein Interessenprofil vorgibt, oder sie kann indirekt erzeugt werden, indem das Informationsverhalten in einem kontrollierten Informationsraum mit statistischen Verfahren ausgewertet wird (s. a. Kap. 4.4.5). Auf der jeweiligen Grundlage wird dem Kunden direkt oder regelmäßig individuelle Information, wie z. B. Neuerwerbungen, vorgestellt.311

308 Vgl. Hilpert et al. 2014, S. 353. 309 Vgl. Gläser 2002 ff., Stichwort: 8.2.4.29. 310 Vgl. Plassmann et al. 2011, S. 239. 311 Vgl. Plassmann et al. 2011, S. 239 f.

82 

 4 Digitale Bibliotheksdienstleistungen

4.5.3 Funktionale Informationsservices Funktionale Informationsservices werden im Auftrag des Kunden erbracht. Sie stellen individuelle, zum Teil hoch spezialisierte Dienstleistungen dar, die auf den konkreten Bedarf des Kunden passgenau zugeschnitten sind, und setzen bei Bibliotheksmitarbeitern eine genaue Kenntnis des Kontextes voraus, in dem die Leistung erbracht werden soll. Diese Dienstleistungen können sich beispielsweise auf die Publi­ka­ tions­unterstützung von Open-Access-Aktivitäten durch redaktionelle Arbeiten und Bewertung von Rechercheergebnissen, die Anfertigung von Dossiers, Studien oder wissenschaftliche Analysen sowie die Klärung von Rechten und Lizenzen beziehen. Weitere Aufgabenstellungen ergeben sich darüber hinaus durch die Bereitstellung von Informationsinfrastrukturen im Rahmen von virtuellen Forschungsumgebungen, dem Aufbau und der Pflege von Repositorien im Forschungsdatenmanagement sowie bei allen Fragestellungen, zu deren Lösung das spezifische Know-how von Bibliotheken einen Beitrag leisten kann. Insbesondere durch den wachsenden Funktionsumfang von Bibliotheken im Zuge von Digitalisierung und der Entwicklung des Internets lassen sich diese Dienstleistungen am treffendsten mit dem Begriff des „Embedded Librarian“ beschreiben. [The Embedded Librarian] works closely with a group of information users, develops close working relationships, and delivers high-value, customized information to meet their needs.312

Funktionale Informationsservices stellen damit Mehrwerte dar. Sie können nicht standardisiert und oftmals nur unter beträchtlichem Aufwand realisiert werden (s. a. Kap. 3.3.3.5 in Teil II).

4.5.4 Bibliothekspädagogik und -didaktik Informations- und Medienkompetenz gehören zu den anerkannten Schlüsselqualifikationen moderner Gesellschaften, die sich durch sich stetig verändernde Nutzungsroutinen und Rezeptionsweisen aller Altersgruppen auszeichnen. Der kompetente Umgang mit Information ist wesentlich für die Aus- und Fortbildung sowie für Innovation in Wissenschaft und Forschung. Damit ist Informations- und Medienkompetenz eine wichtige Voraussetzung für den wirtschaftlichen Erfolg einer Gesellschaft. Die Vermittlung von Informationskompetenz gehört zu den Kernfunktionen von Bibliotheken.313 Bibliotheken kommt hier die Aufgabe zu, ihre Zielgruppen zu befähigen, Information und Medien kompetent zu nutzen, und der digitalen Spaltung (Digital

312 Shumaker 2012, S. 6. 313 Vgl. Hanke, Sühl-Strohmenger 2016, S. 3.

4.5 Vermitteln 

 83

Divide) entgegenzuwirken sowie die Chancengleichheit von benachteiligten Bevölkerungsgruppen zu erhöhen. Informationskompetenz kann folgendermaßen definiert werden: Informationskompetenz beinhaltet die Beherrschung von Methoden der Informationsgewinnung, -auswahl, -verwaltung und -präsentation unter Einbeziehung entsprechender EDV-Programme, die zur konkreten Lösung von Informationsproblemen erforderlich sind.314

Informationskompetenz bezieht sich dabei sowohl auf die Medien- und Informationssuche am Regal und die Orientierung im physischen Raum vor Ort als auch auf die Informationssuche in den Suchsystemen der Bibliothek und darüber hinaus.315 Relevant sind die gesamte Vielfalt möglicher Informationsquellen sowie die zur Nutzung erforderlichen Kompetenzen (s. a. Kap. 4.1).316 Dazu gehört neben dem sichereren Umgang mit Suchsystemen auch eine kritische und verantwortungsbewusste Vorgehensweise bei der Auswahl, Bewertung und Weiterverarbeitung von Informationsquellen, auch unter Beachtung des Urheberrechts und der Plagiatsvermeidung, sowie der kompetente Umgang mit Endgeräten (Computer, Tablets, Smartphones) und ihren jeweiligen Programmen und Komponenten (s. a. Kap. 4.4.1).317 Informationskompetenz schließt auch soziale Techniken mit ein, die sich auf das Veröffentlichen von Information generell und im Besonderen in sozialen Netzwerken beziehen.318 Konzepte zur Vermittlung von Informationskompetenz und zur Leseförderung werden vor dem Hintergrund der bedrückenden Ergebnisse einschlägiger Studien, insbesondere der PISA- und der SteFi-Studie, seit den 2000er-Jahren in Bibliotheken zunehmend professionalisiert.319 Die Bibliothekspädagogik versteht sich als Theorie und Praxis pädagogischen Handels in Bezug auf Bibliotheken. Der umfassende Ansatz berücksichtigt die Vermittlung von Informationskompetenz, Methoden und Konzepte zur Leseförderung, die Gestaltung von virtuellen und physischen Lernräumen, die Entwicklung von Rechercheinstrumenten, die Ausbildung von Bibliothekspädagogen und reicht bis hin zu Fragen des Marketings.320 Konzepte und Maßnahmen zur Leseförderung beziehen sich dabei insbesondere auf Kinder und Jugendliche, um ihnen „lebenslang eine stabile Leseneigung zu vermitteln“.321

314 Homann 2016a, S. 253. 315 Vgl. Hanke, Sühl-Strohmenger 2016, S. 3. 316 Vgl. Homann 2016a, S. 253. 317 Vgl. Hanke, Sühl-Strohmenger 2016, S. 3. 318 Ebd. 319 Vgl. Gantert 2016, S. 346. 320 Hanke, Sühl-Strohmenger 2016, S. 16. 321 Umlauf 2016c, S. 255.

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 4 Digitale Bibliotheksdienstleistungen

Die Bibliotheksdidaktik als Theorie und Praxis des Lehrens und des Lernens in Bezug auf Bibliotheken versteht sich als Teilbereich der Bibliothekspädagogik: Das Spezifikum didaktischer Bestrebungen im Bereich der Bibliotheken besteht darin, dass sie mit ihren Informations- und Medienangeboten sowie mit ihren bibliothekarischen Dienstleistungen den Menschen, unabhängig von sozialer Zugehörigkeit und Bildungsstand, sozusagen den Rohstoff des Lernens und der Bildung zur Verfügung stellen, und zwar in einem strukturierten Rahmen: Schulungen und Kurse oder räumlich-architektonisch gestaltete Lernorte bzw. Wissensräume.322

Aus der Definition wird deutlich, dass die Bibliotheksdidaktik in einem engen Bezug zur Bibliothek als Teaching Library steht, die Konzepte zur Vermittlung von Informations­ kompetenz sowie entsprechende Infrastruktur und Ausstattung von Lernräumen systematisch in der Bibliotheksstrategie verankert und informelles wie formelles Lernen ermöglicht.323 Die Zielsetzungen, Konzepte und Methoden der Bibliothekspädagogik und der Bibliotheksdidaktik von öffentlichen und von wissenschaftlichen Bibliotheken unterscheiden sich entsprechend ihrem jeweiligen Auftrag und ihren unterschiedlichen Zielgruppen voneinander. Öffentliche Bibliotheken beziehen in dem Verständnis von Bibliothekspädagogik auch Aspekte der Leseförderung und sozialer Bibliotheksarbeit mit ein, während wissenschaftliche Bibliotheken sich bei der Vermittlung von Informationskompetenz stärker an der Bibliotheksdidaktik ausrichten. Bibliothekspädagogik und -didaktik öffentlicher Bibliotheken Öffentliche Bibliotheken bieten bibliothekspädagogische Veranstaltungen für Kinder und Jugendliche im Rahmen der Leseförderung an (z. B. Sprachspiele, Vorlesestunden und/oder -paten, Lesenächte, Schreibwerkstätten, Kreativangebote und Spiele), machen Angebote für Schüler zur Vermittlung von Informationskompetenz innerhalb und außerhalb des Unterrichts (z. B. thematische Medienboxen mit Anleitungen, Medien- oder Bibliotheksrallyes, Lesepässe und -tagebücher), beraten und unterstützen Eltern wie Lehrer in ihrer pädagogischen Rolle bei der Förderung des Lesens und im sicheren Umgang mit Information und Medien. Wirksam sind dabei vor allem Maßnahmen, die auf einer engen Abstimmung von Schule und Bibliothek beruhen und aufeinander aufbauen (Spiralcurriculum).324 Darüber hinaus richten sich Angebote öffentlicher Bibliotheken an spezielle Zielgruppen, wie Senioren, Migranten und Menschen mit Migrationshintergrund, schulen sie im funktionalen und technisch kompetenten Umgang mit Information und setzen sich so für Menschen in beson-

322 Hanke, Sühl-Strohmenger 2016, S. 16 f. 323 Vgl. Gantert 2016, S. 346; Hanke, Sühl-Strohmenger 2016, S. 17. 324 Vgl. Umlauf 2016c, S. 256.

4.5 Vermitteln 

 85

deren Lebenslagen ein, um im Bereich der Informations- und Medienkompetenz Chancengleichheit, Teilhabe und ein lebenslanges Lernen zu gewährleisten. Neben Bibliotheksführungen und Einführungen in die Bibliotheksbenutzung veranstalten öffentliche Bibliotheken darüber hinaus Autorenlesungen, Vorträge und Workshops zu einschlägigen Themen und initiieren vor Ort oder mit Blogs und Foren Gesprächskreise rund um literarische Themen (Social Reading).325 Bibliotheksdidaktik wissenschaftlicher Bibliotheken Informationskompetenz gehört an Hochschulen zu den fächerübergreifenden Schlüsselkompetenzen. Ziel von wissenschaftlichen Bibliotheken ist es, einerseits Studierende optimal im Studienverlauf zu unterstützen, andererseits Forschung zu begleiten. Neben Führungen bieten wissenschaftliche Bibliotheken Einführungsprogramme für Studienanfänger, Workshops bzw. Blockveranstaltungen zur Förderung von Informationskompetenz oder Angebote, die spezifischer ausgerichtet sind und sich beispielsweise auf die Recherche in Fachdatenbanken oder den Umgang mit Literaturverwaltungsprogrammen beziehen.326 Sind Programme zur Vermittlung von Informationskompetenz fest als Kernaufgabe in der Bibliothek verankert, bezeichnet man dies als Teaching Library.327 Grundsätzlich versteht sich Bibliotheksdidaktik als methodenoffenes Handlungsfeld, das sich auf die spezifischen Gegebenheiten vor Ort und der entsprechenden Zielgruppen ausrichtet. Einen Bezugsrahmen zur Entwicklung von Konzepten zur Vermittlung von Informationskompetenz bildet das Modell Big6Skills, das von Mike Eisenberg und Bob Berkowitz in den 1990er-Jahren entwickelt wurde. Das Modell gliedert sich in sechs Phasen: 1. Task Definition: Klärung des Informationsbedarfs; 2. Information Seeking Strategies: Identifizierung der relevanten Informationsressourcen und Auswahl entsprechender Informationsquellen; 3. Location und Access: Informationsrecherche; 4. Use Information: Auswertung der Information; 5. Synthesis: Schlussfolgerungen aus den gewonnen Informationen und Ergebnispräsentation; 6. Evaluation: Bewertung von Ergebnissen und Vorgehensweise.328

325 Vgl. Hanke, Sühl-Strohmenger 2016, S. 1. 326 Ebd. 327 Vgl. Gantert 2016, S. 346. 328 Vgl. Homann 2016b, S. 255; Big6 Skills Overwiew: http://big6.com/pages/about/big6-skills-overview.php (Abruf: 11.08.2016).

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 4 Digitale Bibliotheksdienstleistungen

In Deutschland angewandte und grundlegende Modelle, wie das Dynamische Modell der Informationskompetenz (DYMIK) von Benno Homann oder das Lernsystem Informationskompetenz (LIK) von Detlev Dannenberg, lehnen sich an die Big6Skills an.329 Bibliothek als Ort Insbesondere der enge Bezug von didaktischen Konzepten zur Vermittlung von Informationskompetenz zum Lernraum Bibliothek bietet für Bibliotheken die Chance einer Neuprofilierung. Dabei steigt sowohl in wissenschaftlichen als auch in öffent­ lichen Bibliotheken der Bedarf an Lern-, Arbeits- und Entspannungsorten; die Bibliothek entwickelt sich zum „Dritten Ort“, d. h. neben Arbeitsplatz, Schule bzw. Hörsaal und Zuhause zu einem Aufenthaltsort und Treffpunkt mit Wohlfühlatmosphäre.330 Dabei entspricht es speziell in wissenschaftlichen Bibliotheken der Idee des „Learning Resource Centre“, die Ausstattung und die Infrastruktur für wissenschaftliches Arbeiten, Recherche, Lernen und Austausch als „One-Stop-Shop-Lösung“ bereitzustellen.331 In öffentlichen Bibliotheken bieten Makerspaces offene, niedrigschwellige Orte, um gemeinschaftlich und kreativ mit neuen Medien und neuer Technik zu experimentieren. Neben der entsprechenden Hard- und Software-Ausstattung gehören zum Makerspace-Konzept die personelle Betreuung der Angebote sowie Workshops und weitere Programme, z. B. zur 3-D-Modellierung, zum Podcasting oder zum Komponieren mit dem iPad.332 Distance Learning Im Bereich des „Distance Learning“ werden E-Learning-Kurse und Onlinetutorials, vereinzelt auch Webinare und Navigationssysteme eingesetzt. Onlinetutorials bieten ein breites Spektrum an Themen rund um Informationskompetenz an und reichen von einfachen Bibliothekseinführungen bis hin zu avancierten Strategien und Techniken zur Recherche und zum wissenschaftlichen Arbeiten (s. a. Kap. 3.9.3.6 in Teil II).333 Ein Beispiel für ein Navigationssystem gibt LOTSE, das für Studierende und Wissenschaftler an acht wissenschaftlichen Bibliotheken in Deutschland und in der Schweiz eingesetzt wird und aus einem Projekt der Universitäts- und Landesbibliothek Münster hervorgegangen ist.334 Auf der Grundlage eines Content-ManagementSystems (CMS) stellt LOTSE Bibliotheksbenutzern nach Auswahl der entsprechenden Bibliothek und des Fachgebiets die wichtigsten Informationsressourcen in den

329 Vgl. Hanke, Sühl-Strohmenger 2016, S. 18 f.; Lernsystem Informationskompetenz (LIK): http:// www.lik-online.de/ (Abruf: 11.08.2016). 330 Vgl. Stang 2014, S. 57; Vogt 2015, S. 444. 331 Vgl. Stang 2014, S. 58. 332 Vgl. Vogt 2014, o.S. 333 Vgl. Gantert 2016, S. 338. 334 Vgl. Gantert 2016, S. 339.

4.5 Vermitteln 

 87

Kategorien Literatur recherchieren und beschaffen, Arbeiten schreiben und veröffentlichen, Auf dem Laufenden bleiben, Adressen und Kontakte finden sowie Fakten suchen und nachschlagen zusammen.335 Insbesondere E-Learning-Kurse und Navigationssysteme stehen durch den Zugang, den sie zu Informationsangeboten von Bibliotheken schaffen, in einem engen Bezug zu deren Bereitstellungsfunktion (s. a. Kap. 4.4.4).

335 Ebd.

5 Besonderheiten von digitalen Bibliotheks­ dienstleistungen und Implikationen für die Markenkommunikation Aus dem besonderen Charakter von Information und von Informationsdienstleistungen wird deutlich, dass es sich bei digitalen Bibliotheksdienstleistungen um ein besonderes Gut handelt, das spezifische Implikationen für die Vermarktung und Kommunikation aufweist. Das Verständnis für diese Besonderheiten ist relevant, um erfolgreich Markenkommunikation für digitale Bibliotheksdienstleistungen leisten zu können. Dabei soll hier nochmals festgehalten werden, dass sowohl Information als auch Informationsdienstleistungen Tätigkeiten darstellen, die Entscheidungen unterstützen (s. a. Kap. 2 und Kap. 3). Information und Informationsdienstleistungen sind weitgehend immateriell und haben ihren zentralen Referenzpunkt beim Kunden und weiteren Anspruchsgruppen von Information, die die Eignung von Information bewerten müssen. Die Bewertung von digitalen Informationsressourcen und digitalen Bibliotheksdienstleistungen ist durch Unsicherheitsfaktoren geprägt. Deutlich wird dies an der Definition von Linde: Das Informationsgut als alles, was in (digitaler) Form vorliegt oder vorliegen könnte und von Wirtschaftssubjekten als nützlich vermutet wird.336

Die unterstellte Vermutung als auch der verwendete Konjunktiv verweisen darauf, dass Zweifel angebracht sind, ob sich dieses Gut in seiner Leistungsfähigkeit und Nützlichkeit von Dritten so einfach bewerten lässt. Für das Verständnis von digitalen Bibliotheksdienstleistungen sind insbesondere informationsökonomische Ansätze der Marketingtheorie von besonderer Relevanz. Sie schließen unmittelbar an verhaltenswissenschaftliche und entscheidungsorientierte Ansätze an, widmen sich jedoch einer umfassenderen und systematischeren Analyse von Informationsstrukturen auf Märkten in ihrer gesellschaftlichen sowie volks- und betriebswirtschaftlichen Bedeutung. Die Informationsökonomie beschäftigt sich dabei im Kern mit Informations- und Unsicherheitsproblemen bei marktbezogenen Transaktionen. Dabei werden Güter hinsichtlich ihrer Eigenschaften systematisiert, um daraus Erkenntnisse für ihre Vermarktung abzuleiten.337

336 Linde 2012, S. 104. 337 Vgl. Meffert, Burmann, Kirchgeorg 2015, S. 38. DOI 10.1515/9783110346558-006

5.1 Informationsökonomische Einordnung von digitalen Bibliotheksdienstleistungen 

 89

5.1 Informationsökonomische Einordnung von digitalen Bibliotheksdienstleistungen Die Informationsökonomie systematisiert Güter hinsichtlich Such-, Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften. Im Folgenden werden digitale Informationsressourcen und Bibliotheksdienstleistungen in diese Systematik eingeordnet, um ihre informationsökonomischen Besonderheiten für die Vermarktung und Kommunikation herauszuarbeiten. Bei Gütern mit hohen Anteilen an Sucheigenschaften – wie das bei Sachleistungen (Produkten), z. B. bei Möbeln oder Kleidung, weitgehend der Fall ist – kann die Brauchbarkeit und Qualität vom Nachfrager unmittelbar beurteilt werden. Die Sucheigenschaften geben klare Hinweise auf die Eigenschaften des Produktes. Anhand der Produkteigenschaften wie z. B. Beschaffenheit, Verpackung, Geruch etc. kann der Nachfrager das Gut weitgehend sicher einschätzen. Bei reinen Dienstleistungen – wie etwa bei Versicherungen, Diagnosen und Beratung von Ärzten oder auch bei Bibliotheksdienstleistungen – kommt der Nachfrager jedoch nicht sofort zu einer sicheren Einschätzung. Immaterielle Güter haben hohe Anteile an Vertrauens- und Erfahrungseigenschaften. Dies bedeutet, dass sich Qualität, Wert und Brauchbarkeit der Dienstleistung nicht unmittelbar erschließen. Der Nachfrager muss mit der Dienstleistung zunächst einmal Erfahrungen sammeln, um sie einzuschätzen zu können; manchmal kann er sie auch abschließend nicht bewerten. Dies wiederum setzt Vertrauen in den Anbieter voraus. Um ein Beispiel zu geben: Ein Kunde muss ein E-Book zumindest angelesen haben, um die Eignung für den individuellen Informationsbedarf beurteilen zu können (Erfahrungseigenschaften); die Qualität einer digitalen Sammlung in Breite, Tiefe und Art der Bereitstellung wird er möglicherweise überhaupt nicht bewerten können (Vertrauenseigenschaften). Daraus resultiert eine ungleiche Informationsverteilung zwischen Anbietern und Nachfragern, die auch als „Informationsasymmetrie“338 bezeichnet wird und das zentrale Paradigma der Informationsökonomie darstellt: Der Anbieter weiß mehr über das Gut als der Nachfrager. Für den Nachfrager resultiert aus dieser Informationsasymmetrie ein höherer Aufwand, das Informationsdefizit auszugleichen, um eine sichere und effiziente Entscheidung über die Eignung des Gutes und den Aufwand seiner Beschaffung treffen zu können. Das Informationsdefizit ist umso größer, je höher die Anteile an Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften sind. Darüber hinaus sind Informationsasymmetrien abhängig von der Kompetenz des Nachfragers. Die Höhe des Informationsdefizits variiert je nach der individuellen Kompetenz und dem Vorwissen des Nachfragers.339 Zeithaml, Parasuraman und

338 Vgl. Meffert, Burmann, Kirchgeorg 2015, S. 38; Plassmann et al. 2011, S. 218. 339 Meffert, Burmann, Kirchgeorg 2012, S. 41.

90 

 5 Besonderheiten von digitalen Bibliotheksdienstleistungen

Berry zeigten bereits in den 1980er-Jahren, dass Kundenerwartungen entscheidend die Qualitätsbewertung von Dienstleistungen prägen. Dabei entsteht Dienstleistungsqualität vor allem durch den Vergleich von erwarteter und wahrgenommener Leistung seitens der Nachfrager und ist subjektiv.340 Das Kano-Modell zeigt ergänzend dazu den engen Zusammenhang zwischen Kundenerwartung, wahrgenommener Dienstleistungsqualität und Kundenzufriedenheit.341 Die Kundenzufriedenheit ist demnach umso höher, je mehr die erwartete Leistung durch das Angebot übertroffen wurde. Es kann festgehalten werden, dass der zentrale Referenzpunkt zur Einschätzung der Bewertungssicherheit durch den Nachfrager der Grad der Immaterialität der Leistung ist. Damit ist ein weiteres entscheidendes Merkmal von Dienstleistungen herausgearbeitet, die dem Kunden eine hohe Bedeutung bei der Entwicklung, Bereitstellung und Vermarktung von Dienstleistungen beimisst. Die in Kap. 4 vorgestellten digitalen Bibliotheksdienstleistungen unterscheiden sich nach dem Grad der Immaterialität und der Art der Beteiligung des Kunden. Dementsprechend variieren bei den verschiedenen digitalen Bibliotheksdienstleistungen die Anteile an Such-, Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften, die Einfluss auf die Bewertung der Dienstleistung durch den Kunden und damit auf die Vermarktung haben. Um ein Beispiel zu geben: Während es sich bei einer Chatauskunft, die im direkten Kundenkontakt erbracht wird, um eine reine Dienstleistung handelt, weisen Dienstleistungen wie die Bereitstellung von Metadaten, Suchsystemen oder digitalen Sammlungen einen höheren Grad an Standardisierung auf und werden nicht individuell für Kunden erbracht. Bibliotheksdienstleistungen – wie z. B. digitale Auswahlverzeichnisse  – zeigen ein sehr konkretes Ergebnis und haben eher den Charakter von Produkten. Dabei lassen sich digitale Bibliotheksdienstleistungen in einem Kontinuum von reiner Dienstleistung bis hin zur Sachleistung darstellen und leistungs­ typologisch einordnen.

5.2 Leistungstypologische Einordnung von digitalen Bibliotheksdienstleistungen Leistungstypologien unterstützen die Einordnung von Dienstleistungen. Ziel ist es, typenübergreifend Merkmale von Gütern zu identifizieren, die differenzierte Hinweise für ihre Vermarktung und Kommunikation geben.342 In der Leistungstypologie von Engelhardt, Kleinaltenkamp und Reckenfelderbäumen werden Sach- und Dienstleistungen nach den konstituierenden Merkmalen von Dienstleistungen in einer Matrix positioniert. Dabei bildet die Abszisse (x-Achse) den

340 Vgl. Zeithaml, Parasuraman, Berry 1992, S. 62. 341 Vgl. Lison 2012, S. 478. 342 Vgl. Meffert, Bruhn, Hadwich 2015, S. 15.

5.2 Leistungstypologische Einordnung von digitalen Bibliotheksdienstleistungen 

 91

Immaterialitätsgrad von Gütern und damit die Höhe der Anteile an Such-, Erfahrungsund Vertrauensanteilen ab. Die Ordinate (y-Achse) bildet den Grad der Beteiligung des Nachfragers bzw. den Integrationsgrad des Kunden im Leistungserstellungsprozess ab und gibt Aufschluss darüber, wie standardisiert oder individuell ein Gut ist. Anhand dieser beiden Parameter lassen sich in der Matrix digitale Bibliotheksdienstleistungen verorten (s. a. Abb. 4).343 LEISTUNGSTYP I

individuell

LEISTUNGSTYP II

Passive Informationsdienste Personalisierte aktive Informationsdienste Funktionelle Informationsdienste My-Library-Systeme Lern- und Forschungsumgebungen Vermittlung von Informations- und Medienkompetenz Demand-Services

LEISTUNGSTYP III

LEISTUNGSTYP IV

standardisiert

Portal Digitale Sammlungen Metadaten Linked Open Data Aktive Informationsservices PDA

materiell

immateriell

Abb. 4: Leistungstypologische Einordnung von Bibliotheksdienstleistungen344

Unterstellt man in der Leistungstypologie, dass eine hohe Integration des Kunden in den Leistungserstellungsprozess zu einer höheren Individualisierung der Leistung und eine geringe Integration des Kunden zu einer Standardisierung der Leistung führt, dann sind damit die wesentlichen charakteristischen Unterscheidungsmerkmale von Sach- und Dienstleistungen herausgearbeitet. Aus dem Immaterialitätsgrad

343 Ebd. 344 In Anlehnung an Meffert, Bruhn, Hadwich 2015, S. 15.

92 

 5 Besonderheiten von digitalen Bibliotheksdienstleistungen

und dem Individualisierungsgrad der Dienstleistung lassen sich noch weitere informationsökonomische und dienstleistungsspezifische Besonderheiten ableiten, die relevant für die Vermarktung und Kommunikation sind. Die Darstellung in Abb. 4 zeigt, dass nur Leistungstyp III reine Merkmale von Sachleistungen und nur Leistungstyp I reine Merkmale von Dienstleistungen aufweisen. Leistungstyp II und Leistungstyp IV stellen Mischformen dar. In den Leistungstyp I sind alle digitalen Bibliotheksdienstleistungen einzuordnen, die im unmittelbaren Kundenkontakt individuell erbracht werden. Dazu gehören passive Informationsservices, die im direkten Dialog mit Kunden, z. B. im Rahmen der digitalen Auskunft, Informationsbedarfe und Informationsanfragen klären, aber auch funktionelle Informationsservices, wie z. B. Auftragsrecherchen. Personalisierte aktive Informationsdienstleistungen stellen ebenfalls reine Dienstleistungen dar, da sie auf das dezidierte Interessenprofil des Kunden ausgerichtet sind. Als reine Dienstleistung werden auch diejenigen Dienstleistungen eingeordnet, die darauf abzielen, eine Infrastruktur bereitzustellen, die auf den speziellen Bedarf von Kunden oder Kundengruppen ausgerichtet ist und dafür einen bestimmten Zweck erfüllt. Dazu gehören beispielsweise My-Library-Systeme sowie digitale Lern- und Forschungsumgebungen. Dienstleistungen des Leistungstyps I stellen reine Dienstleistungen dar, auf die fast alle Merkmale von Dienstleistungen zutreffen. Die Leistungserstellung erfolgt weitgehend im unmittelbaren Kundenkontakt und setzt die aktive Beteiligung des Kunden voraus, indem Anforderungen und Bedarfe geklärt werden müssen. Die Dienstleistung ist demnach einerseits davon abhängig, wie gut es dem Kunden gelingt, seinen Bedarf zu artikulieren, und andererseits davon, wie versiert die Bibliothek darin ist, diesen auch zu verstehen und in der Leistung zufriedenstellend umzusetzen. Dabei wird deutlich, dass die hohe Interaktion zwischen Dienstleistern und Kunden – neben anderen Faktoren – auch zu einer höheren Heterogenität von Dienstleistungen führt, die die Qualitätssicherung von Dienstleistungen vor größere Herausforderungen stellt. Auch Dienstleistungen des Leistungstyps IV sind immateriell. Im Gegensatz zu reinen Dienstleistungen zeichnen sich Dienstleistungen dieses Typs jedoch durch ein hohes Maß an Standardisierung aus. Standardisierung ist wesentlich für die Erschließung und Verzeichnung von (digitalen) Informationsressourcen, um diese eindeutig identifizierbar, referenzierbar und persistent verfügbar zu machen und Interoperabilität zu gewährleisten. Auch ein Portal und Suchsysteme sind nicht individuell für einzelne Kunden entwickelt worden, sondern bilden ein Angebot, das sich allgemein an den Nutzerkreis der Bibliothek richtet. Bei der Kuratierung von digitalen Sammlungen handelt es sich ebenfalls weitgehend345 um standardisierte immaterielle Dienstleistungen, da sie der Nutzerschaft insgesamt zur Verfügung gestellt werden.

345 Anmerkung: Eine Ausnahme bilden Leserwünsche etc.

5.3 Informationsökonomische und dienstleistungsspezifische Besonderheiten 

 93

Im Gegensatz zur digitalen Sammlung ist der Gegenstand der Sammlung – die digitalen Informationsressourcen an sich – jedoch konkreter fassbar: E-Books, E-Journals, Digitalisate etc. können anschaulich beschrieben, ggf. auch von der Bibliothek oder Kunden „materialisiert“ werden, indem sie beispielsweise ausgedruckt werden. Gleiches gilt für aktive Informationsservices, wie z. B. digitale Neuerwerbungslisten, Auswahlverzeichnisse, Bibliografien oder Faktendokumentationen. Sie haben einen produktähnlichen Charakter, da sie das Ergebnis einer Dienstleistung konkret darstellen. Hieraus ergeben sich für das Marketing konkrete Ansatzpunkte, da diese – im Gegensatz zu reinen Dienstleistungen – konkret beschrieben werden können. Für die Einordnung in den Leistungstyp IV spricht auch, dass sich digitale Informationsressourcen nicht verbrauchen, sondern in identischer Weise weiterverbreitet werden können.346 Daraus lassen sich weitere informationsökonomische Besonderheiten ableiten, die für die Vermarktung und Kommunikation von digitalen Bibliotheksdienstleistungen relevant sind (s. a. nachfolgend Kap. 5.3, dort speziell Kap. 5.3.3 und Kap. 5.3.5). Anders als bei Dienstleistungen, die in der Bibliothek erbracht werden, trifft ein wesentliches Dienstleistungsmerkmal auf digitale Bibliotheksdienstleistungen jedoch nicht zu. Digitale Bibliotheksdienstleistungen sind nicht standortgebunden, sondern können orts- und zeitunabhängig für einen definierten Kundenkreis bereitgestellt werden. Gleichermaßen wird deutlich, dass die physische Bibliothek als Ort mit ihrem Dienstleistungsportfolio einen wichtigen Referenzpunkt für die Vermarktung und Kommunikation von digitalen Bibliotheksdienstleistungen darstellt.

5.3 Informationsökonomische und dienstleistungsspezifische Besonderheiten Im Folgenden werden informationsökonomische und dienstleistungsspezifische Besonderheiten von digitalen Bibliotheksdienstleistungen und digitalen Informationsressourcen vorgestellt. Dabei kann weder der Dienstleistungssektor noch der Informationsmarkt in seinen spezifischen Dynamiken vollständig abgebildet werden. Ziel ist es vielmehr, die Besonderheiten herauszuarbeiten, die für die Vermarktung von digitalen Bibliotheksdienstleistungen relevant sind.

5.3.1 Immaterialität Aus der Immaterialität digitaler Bibliotheksdienstleistungen folgt, dass sich das Angebot in Inhalt, Qualität und Relevanz für den spezifischen Bedarf des Kunden

346 Vgl. Hofmann 1999, S. 14.

94 

 5 Besonderheiten von digitalen Bibliotheksdienstleistungen

und weitere Anspruchsgruppen nicht unmittelbar erschließt. Anders als bei Produkten kann die Dienstleistung der Erwerbung, Verzeichnung und Bereitstellung von Informationsressourcen und E-Medien nicht – im Sinne eines Brandings – markiert werden.347 Bibliothekarisches Handeln ist daher in allen Basisfunktionen, wie sie in Kap. 4 vorgestellt wurden, nahezu unsichtbar. Eine Ausnahme bildet lediglich die Basisfunktion Vermitteln. Dadurch steigt der Legitimationsdruck der Bibliothek, die ihre Leistung und Leistungsfähigkeit als Dienstleister unter Beweis stellen und Wege finden muss, wie sie diese Leistungen ausreichend dokumentiert und darstellt. Informationsasymmetrien und Informationsparadoxon E-Books und weitere digitale Informationsressourcen sind ebenfalls immateriell. Zwischen Bibliothek und Kunden besteht eine ungleiche Informationsverteilung (s. a. Kap. 5.1).348 Für den Kunden resultiert daraus ein hoher Aufwand, Information zu beschaffen, um digitale Bibliotheksdienstleistungen bewerten zu können.349 Darin liegt auch das Risiko gefühlter Zeitverschwendung und von Frustrationen. Insbesondere für Informationsdienstleistungen ist charakteristisch, dass die Informationsbeschaffung zur Bewertung von Information der Erwerbung von Information nahezu gleichkommt. Solange der Kunde die Information nicht kennt, kann er sie nicht bewerten; wenn er sie jedoch kennt, braucht er sie (vielleicht) nicht mehr zu erwerben. Dieses Phänomen wird als Informationsparadoxon bezeichnet und ist entscheidend für die Vermarktung von Informationsdienstleistungen.350 Speziell vor diesem Hintergrund ist der Kunde oft in der Situation, die Qualität einer Informationsdienstleistung – z. B. die Qualität einer Auftragsrecherche – nicht abschließend beurteilen zu können. Bei Gütern mit hohen Bewertungsunsicherheiten spielt das Vertrauen in den Anbieter und seine Reputation eine herausragende Rolle. Hat ein Kunde positive Erfahrungen mit einer Informationsdienstleistung gemacht, steigt auch die Chance, dass er wiederkommt und sich bei Bewertungsunsicherheiten auf die Kompetenz des Anbieters verlässt.351 Insbesondere bei der Vermarktung von Information im Internet kommt hinzu, dass Produkte mit hohen Anteilen an Sucheigenschaften einfacher zu vermarkten sind als Dienstleistungen mit hohen Anteilen an Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften. Die notwendigen Informationen zur Bewertung von Sachleistungen können konkret und anschaulich in Preis, Leistungsspezifikationen, Qualität und Brauch-

347 Vgl. Schade 2012b, S. 349. 348 Vgl. Meffert, Burmann, Kirchgeorg 2015, S. 30. 349 Vgl. Linde 2012, S. 115. 350 Ebd. 351 Vgl. Goldhammer 2006, o.S.

5.3 Informationsökonomische und dienstleistungsspezifische Besonderheiten 

 95

barkeit dargestellt werden.352 Bei digitalen Informationsdienstleistungen hingegen ist der Aufwand zur Darstellung und Dokumentation der Leistung an sich sowie der Leistungsfähigkeit und Kompetenz des Anbieters aufgrund der Immaterialität erstens höher und zweitens komplexer. Dokumentation von Leistung und Kompetenz Für Bibliotheken besteht die Anforderung darin, Informationsasymmetrien auszugleichen, indem Leistungsfähigkeit, Wert und Brauchbarkeit digitaler Bibliotheksdienstleistungen im Vorfeld möglichst präzise und kompakt dargestellt werden. Der Gestaltung von Benutzeroberflächen und Suchzugängen auf dem Bibliotheksportal kommt dabei eine hohe Bedeutung zu (s. a. Kap. 4.4). Dies unterstreicht auch die Relevanz von Metadaten, die Informationsressourcen konkret beschreiben, aber auch die Notwendigkeit, Metadaten durch weitere Informationen anzureichern, indem Abstracts, Coverabbildungen, Inhaltsverzeichnisse, Rezensionen und Kundenbewertungen in die Ergebnisrepräsentation von Recherchen miteinbezogen werden (s. a. Kap. 4.3). Die Bewertung von Information kann zudem unterstützt werden, indem Inhalte von Informationsressourcen durch spezielle Funktionen, wie „Search inside the Book“ oder durch die Voransicht im Rahmen von Patron Driven Acquisition freigegeben werden. Zudem schafft eine intelligente Benutzerführung Orientierung und die Bereitstellung von digitalen Bibliotheksdienstleistungen am „Point of Need“ und „just in time“ reduziert den Informationsbeschaffungsaufwand (siehe zum gesamten Themenkomplex auch Kap. 3.3 in Teil II). Sichtbarkeit von digitalen Bibliotheksdienstleistungen und Informationsressourcen im Internet steigern Aus der Immaterialität von digitalen Bibliotheksdienstleistungen ergibt sich für Bibliotheken die Anforderung, die Sichtbarkeit dieser Dienstleistungen im Internet durch Suchmaschinenoptimierung und -werbung sowie durch die Erschließung von Informationsressourcen über Linked-Open-Data-Konzepte oder durch die Profilierung von Suchsystemen (Metakatalogen und Discovery-Systemen) zu steigern (s. a. Kap. 4.3.3 sowie Kap. 3.1 und Kap. 3.2, beide in Teil II).353 Die Integration digitaler Bibliotheksdienstleistungen in die Profile sozialer Netzwerke sowie die Bereitstellung über mobile Kommunikationskanäle ermöglicht zudem ein Angebot am „Point of Need“ und „just in time“ und reduziert gleichermaßen den Informationsbeschaffungsaufwand (s. a. Kap. 3.3, Kap. 3.7, Kap. 3.8 und Kap. 3.9, alle in Teil II). Integriert

352 Vgl. Springer Gabler Verlag (Hrsg.): Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Informationsökonomik. http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/54725/informationsoekonomik-v9.html (Abruf: 11.08.2016). 353 Vgl. Griesbaum 2014, S. 414; Pohl, Danowski 2014, S. 393; Kostädt 2014, S. 514.

96 

 5 Besonderheiten von digitalen Bibliotheksdienstleistungen

in die Kommunikationsstrategie auf sozialen und mobilen Kommunikationskanälen kann dabei Kundenbindung aufgebaut und der Empfehlungscharakter von Netzwerken genutzt werden. Bibliotheksmarke und Kommunikationsstrategie Konzepte der Markenentwicklung und -führung können Bibliotheken dabei unterstützen, ihr Leistungsportfolio und ihre Leistungskompetenz in einer Marke zu verdichten. Die Bibliotheksmarke und das Markenportfolio sollten dabei das Schlüssel­signal sein, das Orientierung und Vertrauen stiftet. Eine schlüssige Markenarchitektur, die in einer zielgruppenspezifischen Kommunikationsstrategie umgesetzt wird, kann dafür sorgen, dass Kunden genau über diejenigen Angebote informiert werden, die sie tatsächlich benötigen, und auch dafür, die Bekanntheit von Angeboten und die Nachfrage nach diesen zu steigern. Damit kann die Komplexität sowohl der immateriellen Leistungen als auch die Breite des Dienstleistungsportfolios reduziert und besser kanalisiert werden (s. a. Kap. 2.2 und Kap. 2.3, beide in Teil II). Konvergenz von physischer und digitaler Bibliothek Bei Kunden, die auch Besucher der physischen Bibliothek sind, spielt zudem der Ort der Bibliothek an sich eine Rolle, um positive Erfahrungen aus dem realen Erleben der Bibliothek auf digitale Bibliotheksdienstleistungen rückzukoppeln. Die Konvergenz zwischen physischer und digitaler Bibliothek zu steigern und integrierte Suchzugänge zu gestalten, ist dabei bedeutsam. In diesem Zusammenhang geht es auch darum, digitale Bibliotheksdienstleistungen in der Bibliothek vor Ort so zu präsentieren, dass der Sinn- und Funktionszusammenhang von Bibliotheken erhalten werden kann (s. a. Kap. 3.7 in Teil II).

5.3.2 Integration des Kunden (Externer Faktor) Die Integration des Kunden in den Leistungserstellungsprozess spielt bei allen Dienstleistungen eine zentrale Rolle, um ein bedarfsgerechtes Angebot unterbreiten zu können (s. a. Kap. 5.1 und Kap. 5.2). Mehrwerte Insbesondere reine Dienstleistungen, die im direkten Kontakt mit dem Kunden erbracht werden, weisen einen hohen Individualisierungsgrad auf. Dabei ist die Frage relevant, wie die Dienstleistungsqualität konsistent gewährleistet und abge­ sichert werden kann. Die von dem Kunden wahrgenommene Qualität muss dabei nicht zwangsläufig übereinstimmen mit der tatsächlichen Dienstleistungsqualität,

5.3 Informationsökonomische und dienstleistungsspezifische Besonderheiten 

 97

die anhand Standards der Bibliothek objektiv messbar und nachweisbar ist.354 Dienstleistungsqualität zeigt sich in der Fähigkeit der Bibliothek, digitale Bibliotheksdienstleistungen aufgrund von Kundenerwartungen auf einem bestimmten Anspruchsniveau zu erstellen, aber auch darin, Kundenerwartungen zu übertreffen.355 Mehrwerte, die eine deutliche Differenzierung zu anderen Anbietern zum Ausdruck bringen und in der Markenkommunikation klar kommuniziert werden, haben deshalb für die Vermarktung eine besondere Relevanz. Evaluation des Informationsverhaltens Die Kunden mit ihrem Informationsverhalten, ihren Bedarfen sowie ihrer Zufriedenheit mit digitalen Bibliotheksdienstleistungen genau zu kennen, stellt die grundlegende Bedingung dar, kundenorientierte Dienstleistungen zu entwickeln. Die kontinuierliche Erhebung von demografischen Daten sowie Einstellungen und Verhalten von Nutzern digitaler Informationsdienstleistungen ist deshalb eine notwendige Bedingung und investive Dienstleistung dafür, zielgruppenspezifische und adäquate digitale Bibliotheksdienstleistungen entwickeln zu können (s. a. Kap. 4.4.5 sowie Kap. 4 in Teil II). Interne Kommunikation Insbesondere bei reinen Dienstleistungen werden Mitarbeiter häufig als Surrogat der eigentlichen Leistung empfunden, indem sie der immateriellen Leistung ein Gesicht geben. Sie haben maßgeblich Einfluss auf die wahrgenommene Dienstleistungsleistungsqualität und auf die Kundenzufriedenheit.356 Die interne Kommunikation, die auf eine Steigerung von Identifikation mit der Bibliothek und die Motivation von Mitarbeitern abzielt, ist dabei eine Grundlage für den Aufbau von Kunden-MitarbeiterBeziehungen (s. a. Kap. 3.1 in Teil II). Interaktion mit Kunden In der digitalen Bibliothek ist der Mitarbeiter jedoch nicht unmittelbar präsent. Die Integration von Dienstleistungen auf dem Bibliotheksportal, die den interaktiven Dialog mit Kunden ermöglicht, wie beispielsweise im Rahmen der digitalen Auskunft, der Chatauskunft oder von Web-Content-Centern, ist deshalb bedeutsam (s. a. Kap. 4.5.1 sowie Kap. 3.3 in Teil II). Entscheidend ist, eine möglichst persönliche und interaktive Kommunikation mit Kunden zu ermöglichen, die die Nachteile der indirekten und zum Teil auch asynchronen Kommunikation ausgleicht (s. a. Kap. 4.5.2).

354 Vgl. Meffert, Bruhn, Hadwich 2015, S. 200. 355 Ebd. 356 Vgl. Meffert, Bruhn, Hadwich 2015, S. 157.

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 5 Besonderheiten von digitalen Bibliotheksdienstleistungen

Dabei ist der Tatsache Rechnung zu tragen, dass Kunden ihren Informationsbedarf häufig nicht exakt kennen und artikulieren können, weshalb auch über digitale Auskunftskanäle eine dezidierte Klärung der Bedarfe notwendig ist, um für Kunden ein zufriedenstellendes Ergebnis zu erzielen und Vertrauen aufzubauen (s. a. Kap. 3.3.3.5 und Kap. 3.3.3.6, beide in Teil II).357 Gleichermaßen kann angestrebt werden, die nicht unmittelbare Präsenz von Mitarbeitern und bei erklärungsbedürftigen Informationsressourcen durch Tutorials zu unterstützen (s. a. Kap. 3.9.3.6 in Teil II). Intuitive Bedienbarkeit Bei digitalen Bibliotheksdienstleistungen, die einen höheren Grad der Standardisierung aufweisen und proaktiv erstellt werden, kommt es darauf an, diese so zu gestalten, dass sie möglichst intuitiv und einfach genutzt werden können. Dabei sind Nutzungsroutinen und -konditionierungen von Kunden durch das Internet zu beachten. Die Anpassung von Suchsystemen der Bibliothek an Internetsuchmaschinen durch ein relevanzbasiertes Ranking, die Autovervollständigung und Fehlerkorrektur von Suchbegriffen weisen beispielsweise in diese Richtung (s. a. Kap. 4.4.1 sowie Kap. 3.3.2 in Teil II). Personalisierung Die Personalisierung von digitalen Bibliotheksdienstleistungen – z. B. durch personalisierte aktive Informationsservices  – sowie die Einbeziehung des Kunden in die Neuentwicklung von Services und digitalen Bereitstellungsdiensten sind darauf ausgelegt, den spezifischen Anforderungen von Dienstleistungen gerecht zu werden und Bedarfen exakt zu entsprechen.358 Sie stellen für Kunden häufig Mehrwerte dar, die so nicht erwartet werden, und beeinflussen die Kundenzufriedenheit sowie Kundenbindung positiv (s. a. Kap. 3.3 in Teil II).

5.3.3 Dualer Charakter Information hat einen dualen Charakter. Das bedeutet, dass die Weitergabe und der Austausch von Information immer mediengebunden erfolgt. Unterschieden werden: – primäre Medien (Sprache, Mimik, Gestik), – sekundäre Medien, die zur Produktion von Information notwendig sind (z. B. Flaggen, Rauchzeichen, Buchdruck), – tertiäre Medien, die für Produktion, Übertragung und Empfang der Information eine Technik benötigen (z. B. DVDs, CDs, MCs), sowie

357 Vgl. Plassmann et al. 2011, S. 235. 358 Vgl. Christensen 2014, S. 492.

5.3 Informationsökonomische und dienstleistungsspezifische Besonderheiten 

 99

– quartäre Medien, bei denen Information über technisch definierte Übertragungsprotokolle ausgetauscht wird (z. B. Webseiten).359 Medienvielfalt und Medienkonvergenz Der duale Charakter der Information führt dazu, dass einmal erstellte Inhalte mehrfach verwertet werden können, z. B. als gedrucktes Buch, als E-Book, als Hörbuch etc. Steigende Medienvielfalt ist die Konsequenz. Bei digitalen Informationsressourcen verliert Information die Zuweisung zu einem einzelnen Medium und es kommt zu einer Entkopplung von Inhalt und Trägermedium.360 Die Digitalisierung von Information ermöglicht es dabei, dass Informationen aus verschiedenen Medien konvergieren. Medienkonvergenz bedeutet, dass die Funktio­ nalitäten von verschiedenen Einzelmedien in einem Gerät verschmelzen. Schrift, Ton, Bild und Bewegtbild können so in einem Medium und in einem Endgerät genutzt werden. Ein Beispiel dafür geben Apps: Die medienkonvergenten Applikationen integrieren nicht nur Text-, Bild-, Ton- und Videoelemente, sondern unterhalten und beraten Nutzer in allen Lebenslagen – von Fragen zu (Aus-)Bildung und beruflichem Weiterkommen über Gesundheit, Fitness und Lifestyle bis hin zur Lebensgestaltung. Dabei konvergieren nicht nur Funktionalitäten, sondern auch die Inhalte, indem Information, Unterhaltung, Interaktion und Transaktion ermöglicht werden. Medienkonvergenz zeigt sich aber auch bei anderen Publikationstypen, wie beispielsweise Enhanced Books. Um dafür ein einfaches Beispiel zu geben, das sich beliebig weiterdenken ließe: Ein Verlag veröffentlicht ein Schulbuch als Enhanced Book und bietet damit nicht nur Information zu einem bestimmten Fach, sondern kann die Inhalte auch in Form eines Spiels vermitteln (Unterhaltung). Für Lehrer kann darüber hinaus didaktisches Material und ein Forum zum Erfahrungsaustausch mit anderen Lehrern zur Verfügung gestellt werden (Transaktion und Interaktion). Disintermediation Der duale Charakter von digitaler Information zeigt sich auch darin, dass von einer Informationsressource identische Kopien angefertigt und weiterverbreitet werden können, ohne dass Qualitätsverluste entstehen. Eine digitale Publikation kann prinzipiell von beliebig vielen Nutzern gleichzeitig verwendet werden, ohne dass diese sich abnutzt. Eine Konsumrivalität und Nutzenkonkurrenz zwischen verschiedenen Nutzern von Information stellt sich an sich nicht ein.361 Information kann dabei über das Internet einfach distribuiert sowie orts- und zeitunabhängig zur Verfügung gestellt werden. Verlage und weitere Content-Anbieter entwickeln zunehmend Dis-

359 Vgl. Linde 2012, S. 104. 360 Vgl. Goldhammer 2006, o.S. 361 Ebd.

100 

 5 Besonderheiten von digitalen Bibliotheksdienstleistungen

tributionsstrategien und smarte Abrechnungsmodelle (Pay-per-View, Pay-per-Article oder Flatrates), mit denen sie direkt an Kunden distribuieren. Darüber hinaus steigt der Wettbewerb durch kommerzielle Anbieter, die digitale Publikationen zur Ausleihe anbieten (z. B. Skoobe, Amazon, Netflix, ITunes). Disintermediation bedeutet, dass Zwischenhändler (sogenannte Intermediäre) in der Wertschöpfungskette dadurch verdrängt werden, dass Anbieter direkt an ihre Kunden distribuieren.362 Bibliotheken nehmen auf dem digitalen Informationsmarkt weitgehend eine intermediäre Rolle in der Wertschöpfungskette ein, indem sie Informationsressourcen distribuieren, die von Verlagen und weiteren Informationsdienstleistern produziert wurden. Sie müssen dabei nicht nur die von Verlagen im Rahmen von Lizenzen auferlegten Konditionen an ihre Kunden weitergeben, sondern auch Strategien entwickeln, die digitale Publikationen im Sinne von Mehrwertleistungen aufwerten, um ihre Position abzusichern. Crossmediale Vermarktung Aus dem dualen Charakter von einerseits Information und anderseits dem Medium als Informationsträger ergibt sich für die Vermarktung und Kommunikation von Informationsressourcen die Notwendigkeit, Information sowohl auf der inhaltlichen Ebene als auch auf der medialen Ebene zu vermarkten. Digitale Information wird in verschiedenen Formaten repräsentiert, die kompatibel mit Geräten, Betriebssystemen und Software sein müssen. Dabei sind die Markt- und Rahmenbedingungen durch Hard- und Softwareanbieter weitgehend vorgegeben.363 Für die Vermarktung und Kommunikation bedeutet dies, dass nicht nur der Inhalt, sondern immer auch die hard- und softwarespezifischen Voraussetzungen und Marktbedingungen der Anbieter zur Nutzung des Mediums erläutert werden müssen. Die besondere Schwierigkeit der Kommunikation von digitalen Dienstleistungen besteht darin, die komplexen Zusammenhänge zwischen Inhalten, Technologie und Nutzungsbedingungen einfach und schlüssig zu kommunizieren. Medienvielfalt stellt nicht nur die Erwerbungsabstimmung von physischer und digitaler Bibliothek im Sinne einer kundenorientierten Erwerbungspolitik vor Herausforderungen, sondern auch die Anforderung an die Kommunikation, den Mehrwert der unterschiedlichen Medienformate für Zielgruppen deutlich und schlüssig darzustellen. Insbesondere medienkonvergente Inhalte eignen sich ausgezeichnet für die crossmediale Vermarktung über verschiedene Kommunikationskanäle, da bereits mehrere Kanäle zur Präsentation des Guts genutzt werden. Dabei ist zu berücksichtigen, dass nahezu alle großen Anbieter (Apple, Amazon, Google etc.) Hard- und Soft-

362 Vgl. Warner 2014, S. 53. 363 Vgl. Henzler, Kern 2014, S. 25.

5.3 Informationsökonomische und dienstleistungsspezifische Besonderheiten 

 101

ware, Inhalte und Services eng miteinander verknüpfen, um intuitive und flüssige Bedingungen zu ermöglichen.364

5.3.4 First-Copy-Cost-Effekt Aus dem dualen Charakter von Information resultiert in der Produktion und Bereitstellung von Informationsressourcen der sogenannte First-Copy-Cost-Effekt. Der First-Copy-Cost-Effekt resultiert aus der Tatsache, dass die Produktions-, Anschaffungs- und Implementierungskosten im Vergleich zu den Folgekosten der Distribution und Leistungspflege hoch sind.365 Das Verhältnis von hohen Fixkosten und niedrigen variablen Kosten führt zu einer Fixkostendegression, die insbesondere über digitale Kanäle die schnelle und kostengünstige bzw. kostenfreie Verbreitung von Information theoretisch ermöglicht.366 Bei der Einrichtung von digitalen Bibliotheken zeigt sich dieser Effekt auch. Die Entwicklung der Informationsinfrastruktur ist aufwendiger als die Bereitstellung von Angeboten und Informationsressourcen.367 Dies ist freilich nicht ausschließlich bei Bibliotheken so, sondern ebenso bei Verlagen, Aggregatoren und weiteren Informationsanbietern. Ist das Buch geschrieben und fertiggestellt, dann lassen sich davon problemlos digitale Kopien anfertigen; ist die Vertriebsplattform implementiert, ist es nicht mehr aufwendig, Informationsressourcen zu distribuieren. Die Skaleneffekte der Fixkostendegression sind dabei umso höher, je stärker die Nutzung ist. Dies liefert auch eine Erklärung dafür, dass Verlage und Aggregatoren E-Medien in Paketen anbieten, eine Entwicklung, die heute maßgeblichen Einfluss auf die Erwerbungspraxis von Bibliotheken hat (s. a. Kap. 4.1.1). Medienpakete schwächen eine eindeutige Profilierung der Bibliothek, weshalb diese ihr Profil zu einer Marke verdichten und kommunizieren muss, um deutlich zu machen, welches Angebot von ihr erwartet werden kann (s. a. Kap. 2.2 in Teil II). Marktversagen Die technisch einfache Produktion und Distribution von digitalen Inhalten führt dazu, dass die Zahl der Informationsangebote im Internet rasant zunimmt, sowie zu einer hohen Diffusionsgeschwindigkeit von Information im Internet. Neben BezahlContent distribuieren im Internet Massenmedien wie Radio, Fernsehen, Zeitungen und Zeitschriften weitgehend kostenfrei Information und finanzieren sich dabei über Werbung oder versionierte Angebote. Sie stellen die Information z. B. in einer Stan-

364 Ebd. 365 Vgl. Linde 2012, S. 109; Gantert 2016, S. 416. 366 Vgl. Linde 2012, S. 108. 367 Vgl. Gantert 2016, S. 416.

102 

 5 Besonderheiten von digitalen Bibliotheksdienstleistungen

dard- und einer Premiumversion zur Verfügung.368 Hinzu kommen Informationsanbieter, wie z. B. Non-Profit-Organisationen, mit kostenfrei publizierter Information sowie Unternehmen, die über Werbung und Content Marketing ebenfalls Informationsanbieter sind. Insbesondere der App-Markt verzeichnet hohe Wachstumsraten. Allein im Mai 2015 bot der App Store von Google Play weltweit 1.500.000 Apps an.369 Zunehmend produzieren Internetnutzer selbst Information und veröffentlichen diese als User-generated Content (UGC) im Internet (s. a. Kap. 3.9 in Teil II). Unternehmen generieren daraus wieder neue Geschäftsmodelle und bauen Vertriebsplattformen – wie z. B. Wikipedia, YouTube oder Vimeo – auf, um Information kostenfrei zur Verfügung zu stellen. „Die zunehmende Verfügbarkeit von digitaler Information nach dem Prinzip ‚anytime‘ & ,anywhere‘ & ‚anyhow‘ führt zu grundlegend neuen Wertschöpfungsprozessen.“370 Gute Qualität wird dabei häufig von schlechter Qualität verdrängt, weil kostenfreie Information schneller und ohne aufwendige Redaktions- und Qualitätssicherungsprozesse publiziert werden kann.371 Durch die informationsökonomischen Eigenschaften kann das Informationsgut dabei das verlieren, was es eigentlich marktfähig machen sollte. Es besteht die Gefahr von Marktversagen. Marktversagen bedeutet, dass das Angebot größer ist als die Nachfrage, und dass damit kein Markt zustande kommen kann. Dies ist charakteristisch für Informationsmärkte. Knappheit entsteht nicht auf der Seite der Anbieter, sondern auf der Seite der Nachfrager und der natürlichen Begrenztheit ihrer Informationsverarbeitungskapazitäten. Informationsüberlastung, Consumer Confusion und Reaktanzen sind mögliche Folgen.372 Deshalb müssen Bibliotheken bei ihrem Informationsangebot im Internet sehr genau zeigen, was ihr Angebot in der Masse an verfügbarer Information in Qualität, Bedarfsdeckung und Mehrwert ausmacht, um eine Nachfrage zu erzeugen sowie Internetnutzer als Kunden zu gewinnen und in einem Umfeld zu halten, in dem andere Informationsangebote nur einen Mausklick weit entfernt sind. Auf der anderen Seite gibt die einfache Produktion und Distribution von Information Bibliotheken auch die Chance, im Rahmen von Open-Access-Strategien als Informationsproduzent aufzutreten, Produktionsprozesse zu begleiten und Informationsressourcen kostenfrei zugänglich zu machen. Die Verfolgung einer dezidierten Open-Access-Strategie muss dabei im ureigensten Interesse von Bibliotheken liegen. Open Access steigert die Sichtbarkeit von Informationsressourcen in Suchmaschinen und Nachweissystemen und sichert den freien Zugang zu öffentlich finanzierten Forschungsergebnissen.

368 Vgl. Goldhammer 2006, o.S. 369 Vgl. Statista 2015. Anmerkung: Im gleichen Zeitraum boten der Apple App Store 1.400.000, der Amazon App-Store 360.000 und Blackberry World 130.000 Apps an. 370 Meffert, Burmann, Kirchgeorg 2015, S. 9. 371 Vgl. Schunk, Könecke 2014, S. 98. 372 Vgl. Bruhn, Martin, Schnebelen 2014, S. 1; Esch 2014, S. 30.

5.3 Informationsökonomische und dienstleistungsspezifische Besonderheiten 

 103

5.3.5 Öffentliches Gut Information stellt – zumindest in der Phase der Verbreitung – ein öffentliches Gut dar, das prinzipiell jedem zur Verfügung stehen kann. Die Exklusivität von Information kann nur durch den Ausschluss aus einen Nutzerkreis (z. B. über eine Kundenkarte) sowie über rechtliche Beschränkungen (z. B. Urheberrecht), Entgelte sowie über Geheimhaltungspflichten erreicht werden. In diesem Zusammenhang unterscheidet man Information in: – Systeminformation, die nur einem bestimmten Personenkreis zugänglich ist, z. B. das Wissen einer Forschungsgruppe im Rahmen des Forschungsdatenmanagements, – marktliche Information, die gegen Entgelte zur Verfügung gestellt wird, sowie – frei zugängliche, sogenannte öffentliche Information.373 Für Bibliotheken ist die freie Zugänglichkeit zu Information und Informationsressourcen ein zentrales Paradigma. Die Gewährleistung des freien Zugangs zu Information ist jedoch nur für das Angebot von physischen Medien für Bibliotheken unproblematisch. Vor beträchtlichen Herausforderungen stehen Bibliotheken beim Angebot digitaler Medien und Informationsressourcen. Wegen der leichten Distribuierbarkeit digitaler Information haben Urheber kommerzieller Informationsressourcen ein gesteigertes Interesse am Schutz von digitalen Medien und Informationsressourcen. Dabei schafft das Urheberrecht die Rechtsgrundlage, auf der die Nutzung von digitalen Medien eingeschränkt werden kann. Der Gesetzgeber schätzt E-Medien bisher folgerichtig als immaterielles Gut ein. Dies hat jedoch weitreichende Konsequenzen für die freie Zugänglichkeit von Information, da sich das sogenannte Verbreitungsrecht nur auf körperliche Vervielfältigungsstücke (also physische Medien) bezieht (§ 17 Urheberrecht). Das Nutzungsrecht für Kunden muss von Bibliotheken über Lizenzen mit Verlagen ausgehandelt, die Einhaltung der Nutzungsrechte über das digitale Rechtemanagement (DRM) sichergestellt werden. Die vereinbarten Nutzungskonditionen sind bei E-Medien dabei an den Kunden weiterzugeben. Sie hebeln das Paradigma der freien Zugänglichkeit von Information und Medien in Bibliotheken durch die Einschränkungen, die damit verbunden sind, aus. Die auferlegten Einschränkungen können bei Kunden zu einer Nutzungsrivalität führen, die sie so aus dem Internet und von frei verfügbarer Information nicht kennen. Dem Kunden erschließt sich dabei nicht unmittelbar, warum auf digitale Medien, die prinzipiell ubiquitär zur Verfügung stehen könnten, nicht direkt zugegriffen werden kann, Nutzungsfunktionalitäten eingeschränkt oder digitale Medien gar „ausgeliehen“ sind. Bibliotheken müssen den Kundenerwartungen in ihrer Kommunikation proaktiv begegnen, indem sie die komplexen Nutzungsmodalitäten möglichst einfach und anschaulich darstellen.

373 Vgl. Linde 2012, S. 129.

104 

 5 Besonderheiten von digitalen Bibliotheksdienstleistungen

5.3.6 Netzwerkeffekte Informationsgüter zeichnen sich durch Netzwerkeffekte aus. Netzwerkeffekte werden erzielt, wenn der Basisnutzen eines Gutes durch die Zahl der Nutzer bzw. durch das Angebot von komplementären Technologien steigt oder sinkt.374 Netzwerkeffekte entstehen beispielsweise dann, wenn Kunden davon profitieren, dass Medien im Katalog von anderen Kunden bewertet oder rezensiert werden und sie durch diese Empfehlungen zu einer subjektiv sichereren Einschätzung über die Eignung des Mediums kommen. Die Dienstleistung ist mit zunehmender Nachfrage nicht nur für weitere Kunden interessant, sondern auch für Partner, die das Basisgut ergänzen. So profitieren bei dem Onlinehändler Amazon nicht nur Kunden von Kunden (z. B. in Form von Bewertungen und Rezensionen), sondern auch andere Anbieter auf Amazon Marketplace von dem Kundenstamm des Unternehmens. Komplementäre Technologien Netzwerkeffekte lassen sich auch darüber erzielen, dass komplementär zur Hardware die entsprechende Software, Inhalte oder weitere Services angeboten werden. So basiert das Geschäftsmodell von Apple nicht nur darauf, Hard- und Software anzubieten, sondern über den iTunes Store auch Inhalte sowie weitere Dienste wie Telefonie, GPS und Webzugang. Kunden profitieren von der „nahtlosen“ Kompatibilität eines Hard-/Softwaresystems. Dabei wird deutlich, dass (technische) Standards, Normen und Kompatibilität eine hohe strategische Bedeutung bei der Erzielung von Netz­ werk­effekten haben und Marktchancen maßgeblich beeinflussen. Digitale Ökosysteme Gleichermaßen schränken Anbieter mit Marktmacht die Kompatibilität mit proprietären Standards und Formaten gezielt ein, um ihre Stellung abzusichern. Sie bilden ein digitales Ökosystem, das die Kunden (Netzwerk) gezielt an sie bindet. So ist bei Amazon die Nutzung von E-Books an das proprietäre Format AZW und KF8 gebunden. Trotzdem ermöglicht Amazon mit der Kindle-App gezielt eine freie Auswahl bei den Geräten, um den Zugang in die Netzwerke der Geräteanbieter zu erhalten.375 Die generierten Netzwerkeffekte können zudem Markteintrittsbarrieren für folgende Anbieter darstellen, indem die Wechselkosten für Kunden höher sind, wenn sie zu nachfolgenden Anbietern wechseln.376

374 Vgl. Linde 2012, S. 116. 375 Vgl. Henzler, Kern 2014, S. 30. 376 Vgl. Linde, Stock 2011, S. 359.

5.3 Informationsökonomische und dienstleistungsspezifische Besonderheiten 

 105

Timing des Markteintritts Erfolgsentscheidend auf dem Informationsmarkt ist, wie schnell und zuverlässig es gelingt, umfassende Vertriebskanäle aufzubauen, um Netzwerke aufzubauen, Netzwerkeffekte zu nutzen und über eine Ressourcenausstattung – ggf. mit Partnern – zu verfügen, die die hohen Fixkosten bei der Markteinführung von Informationsgütern kompensieren können (s. a. Kap. 5.3.4). Dabei kann generell keine allgemeingültige Aussage darüber getroffen werden, welche Markteintrittsposition erfolgversprechender ist. Die Chancen eines frühen Markteintritts können durch unabwägbare Risiken und die hohen Kosten bei der Markteinführung nivelliert werden. Für sogenannte Folger kann der Markt bereits abgeschöpft sein, sodass Markteintrittsbarrieren nicht mehr zu überwinden sind. Sowohl bei Pionieren als auch bei Folgern kommt es darauf an, auf der Grundlage der Markteintrittsposition Wettbewerbsvorteile auf- und auszubauen.377 Zudem setzt die Generierung von Netzwerkeffekten die Kompatibilität von Formaten mit der entsprechenden Hard- und Software voraus. Welche E-Medien-Formate sich wie schnell und überhaupt am Markt durchsetzen, ist dabei in hohem Maße davon abhängig, wie hoch die Marktdurchdringung der Anbieter von Hard- und Software ist, die diese Formate gegen Entgelt oder kostenfrei nutzbar machen. Die Größe und Wachstumsgeschwindigkeit der Netzwerke hat dabei entscheidenden Einfluss auf ihre Durchsetzungsfähigkeit am Markt (First Mover Advantage). So hat sich das Portable Document Format (PDF) vor allem deshalb durchgesetzt, weil Adobe das zunächst proprietäre Format kostenfrei zur Verfügung stellte. Vernetzung, Standards und Linked Open Data Die Kooperation von Bibliotheken untereinander und zunehmend auch mit anderen Anbietern bei der Erwerbung, Erschließung und Verfügbarmachung von Informations­ ressourcen und E-Medien stellt ein Netzwerk dar, das durch die Entwicklung und Anwendung von Standards und Normen Mehrwerte durch Rationalisierung, Qualitätssicherung und Steigerung von Effizienz in der Suche schafft, die eine Grundlage für Netzwerkeffekte bildet. Dadurch kann beispielsweise sichergestellt werden, dass konsistente Informationsräume entstehen.378 Ursprünglich ausschließlich für den bibliothekarischen Bereich entwickelte und genutzte Standards müssen erweitert werden, damit Netzwerkeffekte mit anderen Kultur-, Bildungs- und Gedächtnisinstitutionen, aber auch mit den Nutzern erzielt werden können. Konzepte wie Linked Open Data, die auf offenen Standards beruhen, oder die Entwicklung der Erschließungspraxis im Rahmen von RDA zielen darauf ab, Netzwerkeffekte zu erzielen und die Sichtbarkeit von Bibliotheksangeboten im Internet

377 Vgl. Linde, Stock 2011, S. 357 f., 366. 378 Vgl. Plassmann et al. 2011, S. 183.

106 

 5 Besonderheiten von digitalen Bibliotheksdienstleistungen

zu erhöhen. Darin liegt die Chance, Mitstreiter zu gewinnen, die nicht bibliotheksaffin sind und die sich nicht erst mit bibliothekarischen Formaten auseinandersetzen müssen.379

5.4 Besonderheiten meritorischer Güter Bibliotheken verfolgen mit ihrem Angebot wohlfahrtsorientierte Zielsetzungen, die auf die Erfüllung eines gesellschaftlichen Auftrages ausgerichtet sind. In einer gütertypologischen Einordnung schaffen sie meritorische Güter, d. h. Dienstleistungen, die gesellschaftlich als so relevant eingeschätzt werden, dass für ihre Bereitstellung von staatlicher Seite gesorgt wird.380 Die öffentliche Subventionierung muss sich durch den kollektiven Wert und die Erfüllung eines relevanten Gemeinschaftsinteresses rechtfertigen.381 Die Rahmenbedingungen für bibliothekarisches Handeln geben deswegen maßgeblich politische Entscheidungen und nicht das marktliche Prinzip von Angebot und Nachfrage vor. Informationelle Grundversorgung Ein bundesweit einheitliches Gesetz, das Bibliotheken rechtlich absichert, gibt es jedoch nicht.382 Das im Grundgesetz verankerte Recht auf Informations- und Meinungsfreiheit (Artikel 5) ist ein Abwehrrecht, das garantiert, dass die Bereitstellung von Information staatlich nicht kontrolliert wird.383 Das Bundesverfassungsgericht hat 1986 den Begriff der informationellen Grundversorgung geprägt, um die Aufgaben von öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten in Abgrenzung zu privaten Rundfunkanstalten darzustellen und Artikel 5 zu gewährleisten.384 Der Begriff impliziert eine duale Struktur von kommerziellen und öffentlichen Informationsanbietern, die sich faktisch auf vielen Medien- und Informationsmärkten zeigt und in die sich auch die Funktionen von Bibliotheken einordnen lassen.385 Der Anspruch der informationellen Grundversorgung beschreibt die Erreichbarkeit einer breiten Bevölkerung mit einem Programm, das keinem kommerziellen Erfolgsdruck unterliegt und inhaltlich so weit gefasst ist, dass auch Nischenprogramme für kleinere Publika berücksichtigt werden.386 Für Bibliotheken lässt sich

379 Vgl. Pohl, Danowski 2014, S. 397. 380 Vgl. Bruhn 2012, S. 21, 27; Bekmeier-Feuerhahn, Ober-Heilig 2014, S. 31. 381 Vgl. Bekmeier-Feuerhahn, Ober-Heilig 2014, S. 33. 382 Vgl. Seefeldt 2014, S. 18. 383 Vgl. Umlauf 2012a, S. 17, 19. 384 Vgl. Umlauf 2012a, S. 19. 385 Vgl. Umlauf 2012b, S. 91 f. 386 Vgl. Umlauf 2012a, S. 9.

5.4 Besonderheiten meritorischer Güter 

 107

daraus ein strategischer Vorteil in Abgrenzung zu kommerziellen Informations- und Medienanbietern ableiten. Bibliotheken verfolgen mit ihren Angeboten keine kommerziellen und/oder ideologischen Interessen, sondern stehen für Grundwerte einer demokratischen Gesellschaft.387 Sie haben den Anspruch, Qualität, Neutralität und Pluralität in der Auswahl, Aufbereitung und Vermittlung von Informationsressourcen und Medien zu gewährleisten, die Teilhabe an Information durch die Gleichbehandlung ihrer Kunden zu ermöglichen und einen Beitrag zur Bewahrung und Vermittlung von kultureller Tradition zu liefern.388 Darin genießen sie in Politik und Gesellschaft ein hohes Vertrauen,389 das einen Wettbewerbsvorteil gegenüber kommerziellen Informations- und Medienanbietern darstellt, der nicht nur inhaltlich, sondern auch kommunikativ gegenüber den Zielgruppen der Bibliotheken genutzt werden kann, indem die Differenzierungsmerkmale von Bibliotheken im Gegensatz zu kommerziellen Anbietern deutlich im Rahmen der Markenpolitik dargestellt werden. In dem Schutzraum der öffentlichen Finanzierung liegt zudem die Chance, mit Angeboten und neuen Geschäftsmodellen zu experimentieren, die keinem ökonomischen Erfolgsdruck unterliegen. Mit der öffentlichen Subventionierung verbindet sich jedoch auch die Verantwortung, sich sozialen, technologischen, rechtlichen und infrastrukturellen Herausforderungen der Gesellschaft zu stellen und einen Beitrag zur Überwindung der digitalen Spaltung, der Vermittlung von Informations- und Medien­ kompetenz sowie der Sammlung, Aufbereitung, Archivierung und Verfügbarmachung von Information und Medien zu gewährleisten, der sich kommerzielle Anbieter nicht oder nicht objektiv stellen.390 Public Affairs Die Profilierung von Bibliotheken ist immer abhängig von politischen Entscheidungen und muss immer auch auf die Ressourcengewinnung und -absicherung ausgerichtet sein.391 Public Affairs spielt dabei auf den verschiedenen Ebenen der föderalen Struktur Deutschlands eine herausragende Rolle in der Kommunikation von Bibliotheken. Die Zuständigkeiten des Bundes beziehen sich dabei fast ausnahmslos auf bibliothekarische Aufgaben von nationaler Bedeutung. Die Länder sind für die Alimentierung und Unterhaltung der Landes-, der meisten Regional- sowie für die Hochschulbibliotheken zuständig, die Kommunen für die öffentlichen Bibliotheken (s. a. Kap. 3.5 in Teil II).392

387 Vgl. Ceynowa 2014, S. 1010. 388 Vgl. Rösch 2014, S. 987; Ceynowa 2014, S. 999. 389 Vgl. Ceynowa 2014, S. 1010. 390 Vgl. Ceynowa 2014, S. 1009. 391 Vgl. Bruhn 2012, S. 41. 392 Vgl. Umlauf 2012a, S. 19.

108 

 5 Besonderheiten von digitalen Bibliotheksdienstleistungen

Für die Interessenvertretung der Bibliotheken sind maßgeblich die Verbände zuständig. Mit Stellungnahmen und Positionspapieren versuchen sie, Einfluss auf die gesetzlichen und politischen Rahmenbedingungen zu nehmen und Bibliotheken bei der Umsetzung ihrer Ziele zu unterstützen. Bei wissenschaftlichen Bibliotheken, für die die Zuständigkeit weitgehend auf Länderebene angesiedelt ist, haben zudem Beratungsgremien der Wissenschafts­ politik wie die Deutsche Forschungsgemeinschaft (DFG), der Wissenschaftsrat (WR), die Gemeinsame Wissenschaftskonferenz (GWK) für Bund und Länder, die Ständige Konferenz der Kultusminister der Länder in der Bundesrepublik Deutschland (KMK), die Hochschulrektorenkonferenz (HRK) sowie weitere Einrichtungen und Initiativen einen maßgeblichen Einfluss auf die Gestaltung von einzelnen Bibliotheken und von Informationsinfrastrukturen. Sie positionieren sich zu aktuellen Fragen und Entwicklungen der Informationsversorgung und Digitalisierung, beraten Politik, Träger und Bibliotheken, entwickeln Modelle, geben Empfehlungen und formulieren Forderungen.393 Die in den Empfehlungen und Programmen hinterlegten Fördersummen sind zum Teil erheblich, was sich insgesamt vor allem in der DFG-Förderung zeigt.394 Sie haben in der Vergangenheit zum Aufbau der Sondersammelgebiete, zur Digitalisierung historischer Bestände in großem Umfang, zur Erwerbung und Lizenzierung von digitalen Publikationen im Rahmen der Nationallizenzen geführt oder liegen bei Programmen der digitalen Langzeitarchivierung.395 Wissenschaftliche Bibliotheken müssen dabei nicht nur zeigen, welchen Beitrag sie zur Fachinformationsversorgung in Forschung und Lehre, zur Vermittlung von Informationskompetenz, zur Förderung beruflicher Aus- und Weiterbildung sowie zur Überlieferung des kulturellen Erbes leisten,396 sondern auch, wie gut sie in der Lage sind, politische Forderungen in schlüssigen Lösungen umzusetzen. Kooperation und Vernetzung stellen dabei Notwendigkeiten dar, um Informationsinfrastrukturen aufbauen zu können. Dies setzt die Kenntnis relevanter Förderprogramme und ein aktives Monitoring aktueller Entwicklungen und Issues ebenso voraus wie die Fähigkeit, sich mit relevanten Themen und Angeboten zu positionieren. Für die Kommunikation bedeutet dies, aktiv Öffentlichkeitsarbeit und insbesondere Themenmanagement zu betreiben. Öffentliche Bibliotheken gehören zu den freiwilligen Leistungen von Kommunen. Sie stehen damit in der unmittelbaren Finanzierungskonkurrenz zu anderen Kultur-, Bildungs- und Freizeiteinrichtungen vor Ort. Dabei sind die Kommunen durch die finanzielle Krise der öffentlichen Hand und insbesondere durch die Föderalismus-

393 Vgl. Hohoff 2014, S. 59. 394 Vgl. Hohoff 2014, S. 41. 395 Ebd. 396 Vgl. Rösch 2014, S. 986.

5.4 Besonderheiten meritorischer Güter 

 109

reform immer weniger in der Lage, kommunalen Aufgaben gerecht zu werden.397 Im Spannungsfeld gesellschaftlicher, technologischer, ökonomischer, infrastruktureller sowie medialer Herausforderungen müssen Öffentliche Bibliotheken ihren Beitrag zur Daseinsvorsorge in dem sozialen Setting und bei den aktuellen Problemlagen vor Ort stetig unter Beweis stellen. Sie müssen im Rahmen einer aktiven Markenkommunikation und insbesondere in der Medienarbeit und bei Public Affairs zeigen, welchen Beitrag sie zur informationellen Grundversorgung, Verbesserung von Partizipationschancen, Integration und Inklusion, Förderung von Lese-, Informationsund Medienkompetenz sowie für die Alltagsbewältigung, Bildung, Unterhaltung und Freizeitgestaltung leisten.398 Dazu müssen sie sich mehr als bisher durch ein aktives Themenmanagement in den Diskurs öffentlicher Meinungsbildung einbringen (s. a. Kap. 3.4 und Kap. 3.5, beide in Teil II). Heterogenität des Bibliothekspublikums Im Unterschied zu wissenschaftlichen Bibliotheken, die auf definierte Aufgaben und Nutzergruppen fokussiert sind, stehen Öffentliche Bibliotheken ihrem Wesen – und ihrer Bezeichnung – gemäß einer breiten Öffentlichkeit zur Verfügung.399 Dies ist ein Dilemma, weil die Bedarfe von Individuen und von Bevölkerungsgruppen in einer individualisierten Gesellschaft heterogen sind. Die Herausforderung zur Profilierung von Bibliotheken innerhalb eines komplexen Auftrages und für eine breite Bevölkerung stellt demnach nicht nur hohe Anforderungen an die Entwicklung bedarfsgerechter und gesellschaftlich relevanter Angebote, sondern auch an eine adressatenspezifische Kommunikation für Ziel- und Anspruchsgruppen (s. a. Kap. 2.3.1 und Kap. 2.3.2, beide in Teil II).400 Anders als Museen, Theater oder Freizeitzentren haben Öffentliche Bibliotheken es dabei bedeutend schwerer, die Breite ihres Angebotsportfolios und seine Relevanz für die Bevölkerung einfach und prägnant in einer Marke und einem Markenportfolio auf den Punkt zu bringen (s. a. Kap. 5.3.1).401 Nicht nur die Breite und Immaterialität des Dienstleistungsportfolios von Bibliotheken stellt hohe Anforderungen an die Kommunikation, sondern auch die Tatsache, dass Bibliotheken weitgehend eingebunden sind in die Kommunikationsstrategie und das Markenkonzept ihres Trägers (s. a. Kap. 1.2 und Kap. 2.2.6, beide in Teil II).402

397 Vgl. Bekmeier-Feuerhahn, Ober-Heilig 2014, S. 35. 398 Vgl. Rösch 2014, S. 986 f. 399 Vgl. Seefeldt 2014, S. 18. 400 Vgl. Schade 2012a, S. 208. 401 Vgl. Lux 2012, S. 529. 402 Vgl. Schade 2012b, S. 364.

110 

 5 Besonderheiten von digitalen Bibliotheksdienstleistungen

Hochschulen, Institute oder Kommunen favorisieren weitgehend Dachmarkenkonzepte.403 Sie verpflichten die unter ihnen alimentierten Einrichtungen, das Corporate Design ihres Trägers auch dann zu übernehmen, wenn diese andere oder spezifischere Positionierungsziele verfolgen. Bibliotheken haben damit wenig Spielräume, eine Markenidentität in einem eigenen Kommunikationsauftritt zu gestalten, sich mit einem eigenen Statement zu positionieren und Sichtbarkeit zu erreichen (s. a. Kap. 2.2.6 in Teil II).404 Die Unsichtbarkeit der bibliothekarischen Arbeit, die eingeschränkte Beurteilbarkeit der Dienstleistungsqualität, aber auch Etatkürzungen, die im Vergleich zu anderen Berufsgruppen schlechte Bezahlung, eine fehlende Abgrenzung zu anderen Tätigkeitsfeldern sowie das tradierte Bild von Bibliotheken sind zudem ursächlich für ein tendenziell belastetes Image von Bibliotheken.405 Der Paradigmenwechsel vom traditionellen Aufbewahrungsort von Schrifttum, den „Kathedralen des Geistes“ und „Schatzkammern des Wissens“ hin zu modernen Dienstleistungsunternehmen ist dabei oftmals bei den Entscheidungsträgern (noch) nicht angekommen: Dem muss klar in der Kommunikation begegnet werden. Darüber hinaus tun sich Bibliotheken mitunter auch heute noch schwer, aktives Marketing zu betreiben. Marketing wird von Bibliotheken häufig als Kommerzialisierung des Angebotes interpretiert. Diese sogenannte Legitimationsproblematik ist dem Marketing nicht kommerzieller Einrichtungen immanent.406 Marketing scheitert damit häufig bereits an seinen Begrifflichkeiten und dem fehlenden Marketing-Knowhow in Bibliotheken. Auf der anderen Seite ist ein exorbitanter Marketingaufwand – finanziert durch öffentliche Gelder – auch nicht vertretbar und würde bei internen und externen Ziel- und Anspruchsgruppen keine Akzeptanz finden.407 Im Wettbewerb mit kommerziellen Angeboten digitaler Dienstleistungen ist dies für Bibliotheken ein Nachteil. Die hieraus erwachsende Herausforderung besteht darin, Strategien zu entwickeln, die die Qualität, den Mehrwert und die Relevanz von digitalen Bibliotheksdienstleistungen deutlich und sichtbar kommunizieren.

5.5 Implikationen für die Markenkommunikation Aus den informationsökonomischen und dienstleistungsspezifischen Besonderheiten lassen sich abschließend folgende Implikationen für die Markenkommunikation ableiten (s. a. Tab. 8):

403 Vgl. Burckhardt 2010, S. 10. 404 Vgl. Schade 2012b, S. 362. 405 Vgl. Prins, de Gier 1995, S. 11; Schade 2012b, S. 343. 406 Vgl. Bruhn 2012, S. 57. 407 Vgl. Georgy, Schade 2012, S. 7.

5.5 Implikationen für die Markenkommunikation 

 111

Tab. 8: Informationsökonomische und dienstleistungsspezifische Besonderheiten und Implikationen für die Markenkommunikation GÜTEREIGENSCHAFT

IMPLIKATIONEN FÜR DIE MARKENKOMMUNIKATION

Immaterialität

– Abbau von Informationsasymmetrien sowie Reduzierung des Nach­ fragerisikos und Informationsbeschaffungsaufwandes – Dokumentation der Leistungsfähigkeit von digitalen Bibliotheksdienstleistungen – Steigerung der Sichtbarkeit und Auffindbarkeit von digitalen Bibliotheksdienstleistungen – Visualisierung digitaler Bibliotheksdienstleistungen und Informationsressourcen – Markierung von immateriellen Leistungen im Kontext der Marken­ strategie – Steigerung der Konvergenz zu physischen Angeboten der Bibliothek und der Bibliothek als Ort – Reduktion von Komplexität digitaler Bibliotheksdienstleistungen durch eine schlüssige Markenkommunikation

Integration des ­Externen Faktors

– Gewährleistung möglichst konsistenter Dienstleistungsqualität – Entwicklung und Anwendung von Dienstleistungsstandards – Evaluation von Nutzungsdaten und explizite Klärung von Bedarfen; Monitoring – Imageprofilierung durch eine konsistente Markenführung und Einhaltung von Leistungsversprechen – Zielgruppenspezifische Kommunikation mit den verschiedenen Anspruchsgruppen der Bibliothek – Profilierung der internen Kommunikation und Schaffung von Anreizen enger Kunden-Mitarbeiter-Beziehungen – Externalisierung von Dienstleistungen und Integration von Kunden/ Nutzern/Community in den Leistungserstellungsprozess (Open Innovation, Crowdsourcing) – Bereitstellung von Dienstleistungen „just in time“ und am „Point of Need“ – Profilierung der interaktiven und dialogorientierten Kommunikation – Gewährleistung der Verfügbarkeit von digitalen Dienstleistungen – Berücksichtigung von Nutzungsroutinen und Konditionierungen von Nutzern – Etablierung von interaktiven Kommunikationskanälen, die eine persönliche Kommunikation ermöglichen – Personalisierung von Dienstleistungen – Entwicklung von Mehrwerten

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 5 Besonderheiten von digitalen Bibliotheksdienstleistungen

Tab. 8 (fortgesetzt) GÜTEREIGENSCHAFT

IMPLIKATIONEN FÜR DIE MARKENKOMMUNIKATION

Dualer Charakter von Information

– Vermarktung und Kommunikation von Bibliotheksdienstleistungen auf inhaltlicher und medialer Ebene – Gewährleistung der Kompatibilität mit Geräten, Betriebssystemen, Software etc. – Schlüssige Dokumentation der Nutzungsvoraussetzungen und ­-konditionen (Hardware, Software, DRM etc.) – Kommunikation von Mehrwerten verschiedener Medienformate – Ausnutzung von Potenzialen crossmedialer Vermarktung – Nutzung von Potenzialen der Medienkonvergenz

First-Copy-Cost-Effekt

– Aufbau leistungsstarker Vertriebsplattformen und Infrastrukturen – Kooperation zur Steigerung der Leistungsfähigkeit

Öffentliches Gut

– Dokumentation und Profilierung von Mehrwerten digitaler Bibliotheksdienstleistungen im Wettbewerb mit kommerziellen, insbesondere kostenfreien Informationsdienstleistungen und -ressourcen – Steigerung der Sichtbarkeit und Auffindbarkeit digitaler Bibliotheksdienstleistungen im Internet – „Management von Enttäuschungen“ durch schlüssige Kommunikation von Nutzungskonditionen im Rahmen des Urheberrechts und von Lizenzen

Netzwerkeffekte

– Kooperationen investiver Dienstleistungen ausbauen – Generierung von Netzwerkeffekten durch die Integration von Dritten in den Leistungserstellungsprozess, bei der Entwicklung von neuen ­Services und der Aufwertung von Leistungen (z. B. Empfehlungssysteme) – Gewährleistung von Kompatibilität durch Verwendung von offenen Standards (Hardware, Software, Übertragungsprotokolle) – Entwicklung von Mehrwerten und Strategien im Wettbewerb mit digitalen Ökosystemen – Ausbau und Profilierung von digitalen Kommunikationskanälen

Meritorisches Gut

– Dokumentation und Kommunikation der Leistungsfähigkeit von Bibliotheken und digitalen Bibliotheksdienstleistungen als Beitrag für die Gesellschaft (Fachinformationsversorgung, Forschung, Lehre, Informations- und Medienkompetenz, Aus-, Fort- und Weiterbildung, Überlieferung und Bewahrung des kulturellen Erbes etc.) – Aktive Lobbyarbeit zur Ressourcengewinnung und -absicherung – Aktives Themenmanagement: Positionierung der Bibliothek zu aktuellen Fragen und Themen der Informationsversorgung und Digitalisierung in Aus-, Fort- und Weiterbildung, Wirtschaft, Gesellschaft, Recht und Freizeitgestaltung – Aktives Monitoring von Entwicklungen und Trends in Technologie, Wirtschaft, Politik und Verwaltung – Aktives Issuemanagement zur Identifizierung von Gefährdungslagen und Krisen

5.5 Implikationen für die Markenkommunikation 

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Tab. 8 (fortgesetzt) GÜTEREIGENSCHAFT

IMPLIKATIONEN FÜR DIE MARKENKOMMUNIKATION

Meritorisches Gut

– Kommunikation von Differenzierungsmerkmalen von Bibliotheken und digitaler Bibliotheksdienstleistungen im Wettbewerb mit kommerziellen Angeboten und Bildungs-, Kultur- und Freizeiteinrichtungen – Auflösung der Legitimationsproblematik des Marketings – Aufbau einer eigenen Markenidentität im Markenportfolio alimentierender Träger – Die meritorische Leistung als Chance für die Differenzierung von Leistungen und das Experiment bei der Entwicklung von neuen Leistungen begreifen

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Zitierte Websites von Organisationen 

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Zitierte Websites von Organisationen Berliner Open-Access-Erklärung: http://openaccess.mpg.de/Berliner-Erklaerung (Abruf: 11.08.2016). Big6 Skills Overwiew: http://big6.com/pages/about/big6-skills-overview.php (Abruf: 11.08.2016). Bielefeld Academic Search Engine (BASE): https://www.base-search.net/ (Abruf: 11.08.2016). Budapest Open Access Initiative (BOAI): http://www.budapestopenaccessinitiative.org/read (11.08.2016). Datenbank-Infosystem (DBIS): http://rzblx10.uni-regensburg.de/dbinfo/fachliste.php?lett=l (Abruf: 11.08.2016). DBpedia: http://wiki.dbpedia.org/ (Abruf: 11.08.2016). Deutsche Digitale Bibliothek: www.deutsche-digitale-bibliothek.de (Abruf: 11.08.2016). Deutsche Nationalbibliothek (DNB): http://www.dnb.de/DE/Service/DigitaleDienste/URNService/ urnservice_node.html (Abruf: 23.06.2015).http://www.dnb.de/gnd (Abruf: 11.08.2016). Digital Repository Infrastructure Vision for European Research (DRIVER): http://search.driver. research-infrastructures.eu/ (Abruf: 10.09.2015). Directory of Open Access Journals (DOAJ): http://www.doaj.org/ (Abruf: 11.08.2016). Directory of Open Access Repositories (OpenDOAR): http://www.opendoar.org/ (Abruf: 11.08.2016). eBooks on Demand (EOD): books2ebooks.eu/de (Abruf: 11.08.2016). Elektronische Zeitschriftendatenbank (EZB): http://rzblx1.uni-regensburg.de/ezeit/ (Abruf: 11.08.2016). Europeana: www.europeana.eu (Abruf: 11.08.2016). Kompetenzzentrum Interoperable Metadaten (KIM): http://www.kim-forum.org/Subsites/kim/DE/ Materialien/Glossar/glossar_node.html;jsessionid=5E914072CDF4635160BCE48B5349BE87. prod-worker2 (Abruf: 11.08.2016). Lernsystem Informationskompetenz (LIK): http://www.lik-online.de/ (Abruf: 11.08.2016). OAI-Data-Provider: www.openarchives.org/Register/BrowseSites (Abruf: 11.08.2016). Online Computer Library Center (OCLC): www.oclc.org/worldshare-ill.en.html (Abruf: 11.08.2016). Projekt Gutenberg: http://www.gutenberg.org; http://gutenberg.spiegel.de (Abruf: 11.08.2016). Registry of Open Access Repositories (ROAR): http://roar.eprints.org/ (Abruf: 11.08.2016). Schwerpunktinitiative „Digitale Information“ der Allianz der deutschen Wissenschaftsorganisation: http://www.allianzinitiative.de/ (Abruf: 11.08.2016). subito – Dokumente aus Bibliotheken e. V.: www.subito-doc.de (Abruf: 11.08.2016). World Wide Web Consortium (W3C): http://www.w3.org/ (Abruf: 11.08.2016). Zeitschriftendatenbank (ZDB): http://www.zeitschriftendatenbank.de (Abruf: 11.08.2016).

Teil II Strategie und Technik der Markenkommunikation für digitale Bibliotheksdienstleistungen

1 Grundlagen der Markenkommunikation Die Marke ist ein Vorstellungsbild in den Köpfen von Zielgruppen. Sie schafft einerseits Vertrauen und Identifikation, indem sie auf den Punkt bringt, was sie als Angebot ausmacht und warum sie nutzenstiftend für den Zielgruppen, Koopera­tions­partner, die (Fach-)Öffentlichkeit und den alimentierenden Träger ist. Anderseits gewährleistet die Marke Orientierung und Differenzierung, indem sie deutlich macht, worin sich das Angebot von anderen unterscheidet, was das Besondere und im besten Fall das Einzigartige daran ist. Insgesamt soll die Marke eine schnelle Dechiffrierbarkeit gewährleisten, damit sich das Angebot direkt erschließt und nachhaltig und assozia­ tionsreich erinnert werden kann, um Bekanntheit und Vertrauen sowie Kundenbindung und Identifikation mit der Marke zu erreichen: Marken sind Vorstellungsbilder in den Köpfen der Anspruchsgruppen [entsprechen den Zielgruppen – Anmerkung der Autorin], die eine Identifikations- und Differenzierungsfunktion übernehmen und das Wahlverhalten prägen.1

Die Entwicklung einer Marke setzt die genaue Kenntnis der jeweiligen Einrichtung – hier: Bibliothek – und ihres Angebots, ihrer Stärken und Schwächen, aber auch der zu begegnenden Herausforderungen voraus. Das, was die Marke verspricht, muss sie auch einlösen. Dabei reicht es nicht aus, eine Marke zu kreieren und mithilfe schmissiger Slogans zu kommunizieren. Vielmehr kommt es insgesamt und insbesondere im Dienstleistungsbereich darauf an, den „Spirit“ einer Einrichtung einzufangen und über alle Ebenen und Bereiche hinweg zu klaren Botschaften zu verdichten. Denn nachhaltigen Erfolg erzielen Dienstleistungsmarken erst dann, wenn ein spezifischer Mehrwert für die Zielgruppen konsistent und kohärent erlebbar und im Dialog mit Zielgruppen ausgetauscht wird. Dazu gehört es, das Angebot und die Servicequalität, aber auch die gesellschaftliche, politische und soziale Haltung der Bibliothek sowie ihre spezifischen Kompetenzen zu einer klaren Aussage, zu einer Marke, ggf. zu einem Markenportfolio zu verdichten. Funktionen von Marken Insgesamt erfüllen Marken für Zielgruppen wichtige Funktionen: Sie stiften Orientierung, indem der Such- und Informationsaufwand reduziert wird (Orientierungsfunktion). Durch die leichte Dechiffrierbarkeit und Prägnanz der Marke wird dabei eine kognitive Entlastung – Mental Convenience – bei Zielgruppen angestrebt (Entlastungsfunktion). Die Marke signalisiert dabei Leistungsqualität und verkörpert die Kompetenz des Anbieters, die zur Einschätzung der Brauchbarkeit und des Werts der

1 Esch 2014, S. 22. DOI 10.1515/9783110346558-007

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 1 Grundlagen der Markenkommunikation

Leistung beitragen soll.2 Zudem wird Marken eine Prestigefunktion zugesprochen.3 Marken stellen für Zielgruppen Chiffren der Lebensstilorientierung dar, mit der nicht nur Einstellungen und Wertorientierungen kommuniziert werden, sondern auch die Zugehörigkeit und Abgrenzung zu oder von sozialen Gruppen. Markenkommunikation Die Markenkommunikation bezieht sich auf die Gestaltung der internen, externen und interaktiven Kommunikation in Bezug auf die Marke. Ziel ist es, die Einrichtung und ihre Angebote bekannt zu machen, zu profilieren, die Identifikation und Nachfrage nach Dienstleistungen zu steigern, Angebote mit Zielgruppen zu teilen und weiterzuentwickeln (s. a. nachfolgend Kap. 1.1).4 Markenkommunikation kann dabei folgendermaßen definiert werden: Markenkommunikation […] ist ein strategischer und operativer Prozess der Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle, der darauf ausgerichtet ist, aus den differenzierten Quellen der internen und externen Kommunikation von Unternehmen eine Einheit herzustellen, um ein für die Zielgruppen der Kommunikation konsistentes Erscheinungsbild des Unternehmens bzw. eines Bezugsobjektes der Kommunikation zu vermitteln.5

Damit die Markenkommunikation erfolgreich zur Positionierung und Vermarktung von Bibliotheken und (digitalen) Bibliotheksdienstleistungen beitragen kann, muss sie systematisch, zielorientiert, kontinuierlich und im Dialog mit Zielgruppen geleistet werden. Das Konzept der integrierten Kommunikation, das hier auf die Markenkommunikation angewandt wird, bezieht sich auf die Integration von Kommunikationsinhalten (inhaltlich, formal und zeitlich), Zielgruppen, Kommunikationsinstrumenten und -maßnahmen, aber auch auf die Integration der Kommunikationsorganisation (s. a. Kap. 2.3).6 Die Markenkommunikation ist nicht unabhängig vom gesamten Marketing der Bibliothek zu sehen, sondern ein Teil desselben. Dies setzt einerseits voraus, dass Marketingziele und Strategien von Bibliotheken und (digitalen) Bibliotheksdienstleistungen in Strategien der Markenkommunikation ausformuliert und realisiert werden und sowohl im Kontext des Marketing-Management als auch im Zusammenhang mit dem Auftrag, der Bibliotheksmarke und den globalen Zielsetzungen der Bibliothek stimmig kommuniziert werden (s. a. Kap. 2.1). Anderseits ist anzuerkennen,

2 Vgl. Meffert, Burmann, Kirchgeorg 2015, S. 9. 3 Vgl. Meffert, Burmann, Kirchgeorg 2015, S. 327. 4 Querverweise auf andere Kapitel beziehen sich in erster Linie auf den vorliegenden Teil II; Querverweise auf Kapitel in Teil I werden ausdrücklich als solche ausgewiesen. 5 Bruhn 2014, S. 38. 6 Vgl. Bruhn 2014, S. 39.

1 Grundlagen der Markenkommunikation 

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dass Kommunikation an sich ein komplexes Handlungsfeld darstellt und einen in sich abgestimmten Prozess der Kommunikationsanalyse, strategischen Kommunikationsplanung und im Hinblick auf die Kommunikationsziele systematischen Einsatz von Instrumenten sowie die Messung ihrer Wirkung voraussetzt.7 Dabei ist festzuhalten, dass sich Bibliotheken – ausgehend von ihren Kernkompetenzen – aktuellen gesellschaftlichen, politischen, ökonomischen und technologischen Entwicklungen stets neu stellen müssen, um ihre Zukunftsfähigkeit sicherzustellen (s. a. Kap. 1 in Teil I). Die Markenkommunikation muss diesen Entwicklungen nicht nur gerecht werden, sondern sie auch deutlich sichtbar nach außen tragen (s. a. Kap. 1.2). Dabei geht es um eine agile und dynamische Markenführung, die die strategische und taktische Flexibilität besitzt, sich stetig weiterzuentwickeln, ohne den Kern der Marke aufzugeben.8 Die digitale Transformation verändert auch die Anforderungen an die Markenkommunikation. Insbesondere die interaktive Netzwerkkommunikation in sozialen Medien lässt sich nicht in ein enges Strategiekonzept zwängen. Dabei ist das Konzept der integrierten Kommunikation nach wie vor relevant. Es muss jedoch im Hinblick auf die dialogorientierte Kommunikation an den digitalen Touchpoints mit der Marke modifiziert werden. Die medientypische Ikonografie von Kommunikationskanälen ist dabei ebenso zu berücksichtigen wie die Möglichkeit der Interaktion. Es geht um die visuelle, inhaltliche und interaktive Gestaltung der Marke in einer zeitlich abgestimmten Choreografie auf den verschiedenen Kommunikationskanälen.9 Dies hat auch Auswirkungen auf Prozesse der Kommunikationsorganisation auf strategischer und taktischer Ebene. Diese Differenzierung soll in diesem Handbuch bei den einzelnen Strategien und Handlungsfeldern der Markenkommunikation stets getroffen werden. Rademacher bringt ein Verständnis von integrierter Markenkommunikation auf den Punkt, das für dieses Handbuch handlungsleitend ist: Wir müssen also von Konzeptionen sprechen, die Integration nicht auf der Ebene der Taktik, Methoden und Kanäle ansiedeln, sondern aus einem Markenverständnis immer wieder neu ableiten […]. Dann entsteht statt eines strengen Integrationskorridors ein sich erweiterendes Integrationsfeld, in dem nicht unbedingt Kanäle und Designelemente überwacht werden, sondern in dem Möglichkeiten der Teilhabe und Interaktion mit der Marke entstehen.10

7 Vgl. Meffert, Burmann, Kirchgeorg 2012, S. 607. 8 Vgl. Spiess 2014, S. 144. 9 Vgl. Totz, Werg 2014, S. 127. 10 Rademacher 2014, S. 58.

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 1 Grundlagen der Markenkommunikation

1.1 Ziele Die primären Ziele der Markenkommunikation lassen sich folgendermaßen zusammenfassen: Bekanntmachung und Steigerung der Nachfrage Ziel der Markenkommunikation ist es, die Sichtbarkeit von digitalen Bibliotheksdienstleistungen zu erhöhen, sie bekannt zu machen und die Nachfrage danach zu steigern, indem zuverlässige Information über die zu erwartende Dienstleistung, ihre Qualität und ihren Wert für Zielgruppen dargestellt wird. Dabei geht es vor allem darum, Informationsasymmetrien abzubauen (s. a. Kap. 5.3 in Teil I).11 In dieser Funktion richtet sich die Markenkommunikation vor allem an alle (potenziellen) Kunden der Bibliothek, an die Stakeholder, die Kenntnis über dieses Angebot haben sollten (z. B. Entscheidungsträger, Sponsoren) sowie an Multiplikatoren, die Informationen über digitale Bibliotheksdienstleistungen weiterverbreiten (z. B. Mitarbeiter, Journalisten) oder an der Distribution digitaler Bibliotheksdienstleistungen beteiligt sind (z. B. Kooperationspartner) (s. a. Kap. 2.3.1).12 Imageprofilierung und Positionierung Ziel der Markenkommunikation ist es darüber hinaus, das Image von Bibliotheken und digitalen Bibliotheksdienstleistungen zu profilieren. Bei dieser Funktion geht es darum, Vertrauen und Glaubwürdigkeit aufzubauen, indem die gesellschaftliche Relevanz und der Mehrwert digitaler Dienstleistungen der Bibliothek im Wettbewerb mit anderen Angeboten dargestellt wird. Dabei ist eine deutliche Differenzierung zu Wettbewerbern sowie eine eindeutige Positionierung herauszuarbeiten. Die Kommunikation steht hier in einem engen Bezug zur Bibliotheksmarke und richtet sich an alle Zielgruppen der Bibliothek.13 Dialog und Beziehungspflege Die Pflege von Beziehungen zu Kunden, Verlagen, Aggregatoren, Kooperationspartnern, Sponsoren, Mitarbeitern, Entscheidern und Multiplikatoren wird im Wesentlichen über persönliche Kommunikation gewährleistet, aber auch über digitale Kommunikationskanäle, insbesondere soziale Medien gestaltet. Diesen Dialog aufzubauen, zu intensivieren und aktiv sowie dialogorientiert zu gestalten, ist eine weitere elementare Funktion der Markenkommunikation.14

11 Vgl. Meffert, Bruhn, Hadwich 2015, S. 318. 12 Vgl. Meffert, Burmann, Kirchgeorg 2015, S. 571. 13 Vgl. Meffert, Bruhn, Hadwich 2015, S. 318. 14 Ebd.

1.2 Herausforderungen 

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Interne, externe und interaktive Kommunikationsinstrumente Um die zentralen Ziele der Markenkommunikation umzusetzen, werden Instrumente der internen, externen und interaktiven Kommunikation spezifisch und zielbezogen eingesetzt. Die interne Kommunikation ist dabei eine Voraussetzung dafür, externe und interaktive Kommunikation zu gestalten. Instrumente der externen beziehen sich auf alle Handlungsfelder der klassischen Kommunikation und der Onlinekommunikation. Dialogorientierte Kommunikationsziele werden mittels Instrumenten umgesetzt, die Interaktion mit Kunden, Partnern und Entscheidungsträgern ermöglichen, wie z. B. Dialogkommunikation oder soziale Medien.

1.2 Herausforderungen Die hohe Innovationsdynamik moderner Informations- und Kommunikationstechnologie stellt Distribution und Rezeption von Information heute generell vor neue, sich wandelnde, aber auch wachsende Herausforderungen. Diese haben die Markenkommunikation grundlegend verändert und setzen die Rahmenbedingungen für ihre Gestaltung neu. Damit die Markenkommunikation von Bibliotheken und digitalen Bibliotheksdienstleistungen erfolgreich gelingen kann, müssen aktuelle Herausforderungen ebenso berücksichtigt werden wie die dienstleistungsspezifischen, informationsökonomischen und meritorischen Eigenschaften von digitalen Bibliotheksdienstleistungen im Marketing von Bibliotheken (s. a. Kap. 5 in Teil I). Diffusionsgeschwindigkeit des Internets Digitalisierung und die Entwicklung des Internets führen zu einer räumlich und zeitlich unbegrenzt synchronen Präsenz von multimedialer Information und zu einer stetig wachsenden Masse an Information (s. a. Kap. 5.3.3 und Kap. 5.3.4, beide in Teil  I). Die Kommunikation im Internet zeichnet sich dabei durch besondere Merkmale aus: Dazu gehören Interaktivität und Multimedialität, die Möglichkeit des Feedbacks sowie die Diffusionsgeschwindigkeit und hohe Reichweiten, über die Information aktuell und in Echtzeit distribuiert werden kann. Für die Markenkommunikation ist das Internet das neue Leitmedium; klassische Kommunikationskanäle verlieren ihm gegenüber zunehmend an Bedeutung. Die Eintrittsschwelle im Internet ist niedrig: Die Suche im Netz ist häufig der erste Schritt, sich zu informieren und Information „on demand“ abzurufen.15 Gleichermaßen führen frei verfügbare Informationen „anytime“, „anywhere“, „anyhow“16 und ihre immateriellen Eigenschaften dazu, dass Internetnutzer Wert, Brauchbarkeit

15 Vgl. Hennig-Thurau, v. d. Esche, Wege 2014, S. 31. 16 Meffert, Burmann, Kirchgeorg 2015, S. 9.

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 1 Grundlagen der Markenkommunikation

und Qualität der Information selten treffsicher einschätzen können (s. a. Kap. 5.1 und Kap. 5.3.1, beide in Teil  I). Qualitativ hochwertige Information wird dadurch häufig von minderwertiger Information verdrängt.17 Auch infolge zunehmender Gleichheit von Produkten und Dienstleistungen steigt insgesamt die Menge an Werbebotschaften auf digitalen Kommunikationskanälen, findet eine Differenzierung heute weitgehend über die Marke und ihre Kommunikation und nicht über die tatsächlichen Produkt- bzw. Dienstleistungseigenschaften statt.18 Auf der anderen Seite zeichnen sich auch redaktionelle Inhalte durch eine zunehmende Kommerzialisierung von Inhalten ab, die dem Imperativ der schnellen Veröffentlichung, von Gefälligkeit und kurzer Aufmerksamkeitsspannen des Publikums unterliegen.19 Insgesamt verbraucht sich Information dabei nicht und ist häufig kostenfrei zugänglich. Die Bereitschaft, für digitale Information zu bezahlen, ist vor diesem Hintergrund nur gering ausgeprägt und stellt Informationsdienstleister vor die Herausforderung, Geschäftsmodelle im Internet zu entwickeln, die sich monetarisieren lassen (s. a. Kap. 5.4 in Teil I). Interaktive Kommunikation In sozialen Medien und mit der Verbreitung mobiler Endgeräte entstehen neue, interaktive Kommunikationskanäle und -räume, die massenkommunikativ oder individuell genutzt werden. Sie bieten Nutzern Plattformen der sozialen, kulturellen und gesellschaftlichen Orientierung, befriedigen Bedürfnisse nach Selbstdarstellung, Identität, Zugehörigkeit und Austausch.20 Kommunikationskanäle sozialer Medien stellen einen Paradigmenwechsel für die „klassische“ Unternehmenskommunikation dar, indem Unternehmen ihre Kommunikationshoheit verlieren. Soziale Medien ermöglichen eine dialogorientierte, interaktive und multimediale Kommunikation, die hohe zielgruppenspezifische Reichweiten mit geringen Streuverlusten erreichen kann.21 Die Mitmachkultur des Web 2.0 führt dazu, dass die Menge an User-generated Content (UGC) steigt und Konsumenten zu Prosumenten, also aktiven Gestaltern von Kommunikation werden. Sowohl in Blogs als auch in sozialen Netzwerken bilden sich dabei neue Meinungsführer, die häufig bei Gleichgesinnten eine höhere Authentizität und Glaubwürdigkeit genießen, als klassische Informations- und Medienformate dies gewährleisten. Information wird dabei in soziale Kontexte eingebettet; Konsum findet kollektiv und kollaborativ statt, indem Inhalte multimedial erstellt, kommentiert, verändert, weitergeleitet und ausgetauscht werden.22

17 Vgl. Linde 2012, S. 113. 18 Vgl. Esch 2014, S. 27. 19 Vgl. Schunk, Könecke 2014, S. 98. 20 Vgl. Bruhn 2014, S. 16. 21 Vgl. Röttger, Preusse, Schmitt 2014, S. 216. 22 Vgl. Bruhn 2014, S. 17.

1.2 Herausforderungen 

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Die steigende Anzahl von Kommunikationskanälen und -instrumenten, die insbesondere durch das Internet und soziale Medien immer komplexer werden, ist herausfordernd für eine integrierte Markenkommunikation. Mit der Zahl und der Menge der Kommunikationskanäle wächst die Gefahr in sich inkonsistenter oder widersprüchlicher Botschaften. Damit steigt das Risiko, Glaubwürdigkeit zu verlieren. Eine kohärente Darstellung über die verschiedenen Kontaktpunkte mit der Marke ist deshalb von hoher Relevanz.23 Wettbewerb um Aufmerksamkeit In der Masse an Information steigt der Wettbewerb um Aufmerksamkeit auf analogen und digitalen Kommunikationskanälen. Im Internet besteht jedoch der Unterschied zur analogen Kommunikation darin, dass andere Angebote nur einen Klick weit entfernt sind.24 Bei Onlineanbietern verschmelzen dabei Distributions- und Kommunikationskanal miteinander, weil die Onlinepräsenz Point of Sale (PoS) und Kommunikationsmedium in einem ist.25 Angesichts der hohen Diffusionsgeschwindigkeit des Internets muss Aufmerksamkeit besonders effizient und möglichst optimal genutzt werden; die Ikonografie und die spezifischen Anforderungen der Kommunikationskanäle müssen dabei berücksichtigt werden.26 „Informationsflut“ und steigender Kommunikationswettbewerb führt bei Internetnutzern nicht nur zu einer Veränderung der Medienwahrnehmung und des Medien­konsums, sondern auch zu Informationsüberlastung. Desorientierung (Consumer Confusion), Reaktanzen und sinkende Kundenloyalität sind Folgen.27 Insbesondere bei Informationsdienstleitungen birgt dies die Gefahr von Marktversagen (s. a. Kap. 5.3.4 in Teil I). Nur etwa 0,04 Prozent der Information aus der Außenwelt erreichen Studien zufolge das Bewusstsein; 70 bis 80 Prozent aller Entscheidungen werden jedoch unbewusst getroffen und sind in hohem Maße emotional beeinflusst.28 Die kognitive Entlastung von Konsumenten ist deshalb ein entscheidender Faktor erfolgreicher Markenkommunikation.29 Kurze Aufmerksamkeitsspannen der Zielgruppen müssen dazu so effizient und zielgruppenspezifisch genutzt werden, dass die wesentliche Information treffsicher gesetzt wird und nachhaltig erinnert werden kann. Von hoher Relevanz sind aufmerksamkeitsstarke, emotionale und visuelle Botschaften, die die Informationsverarbeitungsfähigkeiten der Rezipienten unterstüt-

23 Vgl. Spiess 2014, S. 144. 24 Vgl. Meyer, Treutler 2009, S. 244. 25 Vgl. Große Holtforth, Metallidis 2013, S. 164. 26 Vgl. Jausen 2014, S. 197. 27 Vgl. Bruhn, Martin, Schnebelen 2014, S. 1; Esch 2014, S. 30. 28 Vgl. Esch, Möll 2009, S. 24. 29 Vgl. Esch 2014, S. 30.

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 1 Grundlagen der Markenkommunikation

zen. Neben eine sachliche Kommunikation tritt die Vermittlung von Geschichten und Erlebnissen, um die Informationsverarbeitung bei Nutzern zu unterstützen, eine Bindung zu Marken und Unternehmen aufzubauen sowie dafür zu sorgen, dass Inhalte nachhaltig erinnert werden können (s. a. Kap. 2.2 und Kap. 3.9.3.1). Für die Kommunikation digitaler Bibliotheksdienstleistungen bedeutet dies, dass deren Sichtbarkeit und Auffindbarkeit im Internet gesteigert werden muss. Zudem muss sich das Angebot den Zielgruppen in Inhalt, Qualität und Relevanz für den eigenen Bedarf sofort erschließen, im besten Fall ein Alleinstellungsmerkmal, zumindest jedoch einen Mehrwert gegenüber anderen Angeboten aufweisen. Hierbei kommt es darauf an, dass Informationsasymmetrien zwischen Informationsanbietern und -nachfragern in einem beschleunigten Wettbewerbsumfeld ausgeglichen werden, indem die immaterielle Dienstleistung anschaulich dargestellt und ihr Wert im Erlebnisumfeld des Nutzers vermittelt wird. Dies ist vor allem deshalb wichtig, weil der Nutzer auf urheberrechtlich geschützte Informationsressourcen von Bibliotheken nicht direkt zugreifen kann. Die komplexen Anforderungen, die sich an die Nutzung digitaler Bibliotheksdienstleistungen bezüglich Hard- und Software, Übertragungsstandards sowie rechtlicher Rahmenbedingungen durch Urheberrecht, Lizenzen und digitales Rechtemanagement stellen, sind in der Kommunikation einfach und anschaulich darzustellen; eine intuitive Bedienbarkeit am Point of Need ist möglichst sicherzustellen.30 Im Wettbewerb um Aufmerksamkeit stehen Bibliotheken zur Erfüllung all dieser Anforderungen jedoch keine exorbitanten Marketingbudgets zur Verfügung; eine kostenintensive Kommunikation ist mit Mitteln der öffentlichen Hand nicht vertretbar. Kommunikation muss also mit vertretbaren Budgets und in der Regel mit begrenzten Ressourcen umgesetzt werden, was insbesondere auf kostengünstigen Onlinekanälen leichter umzusetzen ist als mit Instrumenten der klassischen Unternehmenskommunikation (s. a. Kap. 5.4 in Teil I sowie Kap. 3.9). Individualisierung und Wertewandel Individualisierung, Selbstverwirklichung und -darstellung sind seit Ende der 1960erJahre Paradigmen, die westliche Industriegesellschaften prägen und die Grundlage für die postmoderne Gesellschaft darstellen.31 Durch die Multioptionalität und die hohe Veränderungsdynamik der Gesellschaft differenzieren sich soziale Milieus stetig aus und prägen ein heterogenes Gesellschaftsbild. Soziale Milieus beschreiben dabei Gruppen „Gleichgesinnter mit ähnlichen Werthaltungen, Prinzipien der Lebensgestaltung, Beziehungen zu Mitmenschen und Mentalitäten“.32 Das Verständnis von der

30 Vgl. Meyer, Treutler 2009, S. 244. 31 Vgl. Göschel 2012, S. 55. 32 Hradil 2001, S. 435.

1.2 Herausforderungen 

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Zugehörigkeit zu einem sozialen Milieu wird maßgeblich von sozialen Netzwerken geprägt, in denen Werthaltungen, Einstellungen, Konsumpräferenzen entwickelt und ausgetauscht werden.33 Eine genaue Zielgruppenkenntnis ist deshalb nicht nur der zentrale Referenzpunkt, um gesellschaftlich relevante Angebote zu entwickeln, sondern auch um Zielgruppen spezifisch auf einschlägigen Kommunikationskanälen zu erreichen.34 Gerade dem Moment der Interaktion und der Gestaltung von Beziehungen kommt auf digitalen und mobilen Kommunikationskanälen eine hohe Bedeutung zu. Aber es geht auch darum, Markenerlebnisse zu gestalten, die einen „einzigartigen und erlebbaren, relevanten und glaubhaften Kern haben, mit dem sich Menschen verbunden fühlen“.35 Licence to Operate und Corporate Social Responsibility Individualisierung und Wertewandel haben zu einem steigenden Risiko- und Ressourcenbewusstsein sowie zu einem wachsenden gesellschaftspolitischen Engagement in der Bevölkerung geführt. Dies zeigt sich in dem zunehmenden Anspruch von Unternehmen und Organisationen, sich durch gesellschaftlich relevantes und verantwortliches Handeln zu legitimieren. Der Begriff Corporate Social Responsibility beschreibt dabei ein neueres Handlungsfeld von Organisationen und Unternehmen, sich durch sozial und ökologisch verantwortliches Handeln auszuzeichnen, um darüber Legitimität zu erreichen und Differenzierung im Wettbewerb mit anderen Einrichtungen und Unternehmen herzustellen. Legitimität kann jedoch nur durch die Zuschreibung von Dritten erworben werden und entsteht im Prozess der öffentlichen Meinungsbildung.36 Bibliotheken müssen ihre gesellschaftliche Relevanz beständig unter Beweis stellen, um eine ausreichende Alimentierung zu gewährleisten. Dabei sind sie auf die Licence to Operate von Mandatsträgern und Öffentlichkeit angewiesen. Gleichermaßen verbindet sich mit Corporate Social Responsibility aber auch die Chance, gesellschaftliche Herausforderungen mit Partnern gemeinschaftlich anzugehen. Bibliotheken müssen dabei jedoch zeigen, welchen konkreten Beitrag sie zu Fragen der digitalen Gesellschaft, zur Förderung von Informations-, Medien- und Lesekompetenz, zur Informationsversorgung und -vermittlung sie leisten.

33 Vgl. Bruhn 2014, S. 14. 34 Vgl. Schade 2012b, S. 208. 35 Spiess 2014, S. 146. 36 Vgl. Sandhu 2014, S. 1164.

134 

 1 Grundlagen der Markenkommunikation

1.3 Handlungsfelder Markenkommunikation versteht sich als 360-Grad-Kommunikation, die Kommunikationsinstrumente strategisch und taktisch nutzt und aufeinander bezieht, um Zielgruppen zu erreichen und Kommunikationsziele umzusetzen. Für die Markenkommunikation von Bibliotheken und von digitalen Bibliotheksdienstleistungen lassen sich folgende Handlungsfelder ableiten: Markenentwicklung und -führung Marken sind das herausragende Instrument, um Orientierung, Differenzierung und einen Wiedererkennungswert zu stiften; sie tragen zur Einschätzung des Angebots und zum Aufbau von Identifikation und Vertrauen maßgeblich bei. Im Internet kann Markenbekanntheit rascher aufgebaut werden als mit analogen Medien. Dies setzt jedoch voraus, dass die Marke in den Onlinekanälen stets sichtbar ist, authentisch und kohärent umgesetzt wird und der Ikonografie der Kommunikationskanäle gerecht wird.37 Dabei muss die Markenpositionierung on- und offline integriert umgesetzt werden und sollte sich in der Kommunikation nicht widersprechen, um ein kohärentes Markenbild aufzubauen (s. a. Kap. 2.2 und Kap. 2.3).38 Interne Kommunikation Steigende Aufgabenvielfalt und die hohe Veränderungsdynamik in Technologie, Wettbewerb und Gesellschaft stellen die interne Kommunikation von Bibliotheken vor hohe Herausforderungen. Der Umgang mit Veränderungen ist ein Erfolgsfaktor im strategischen sowie im operativen Management von Organisationen und in hohem Maße kommunikativ getrieben.39 Dabei geht es darum, die organisationale Resilienz in einem agilen Management durch interne Kommunikation zu gestalten. Erfolgreiche externe Kommunikation setzt dabei immer auf gelungene interne Kommunikation auf (s. a. Kap. 2.3.6 und Kap. 3.1).40 Information Scent und Steigerung von Sichtbarkeit Information Scent bedeutet, im Internet die Spur zu legen, die zu Angeboten der Bibliothek führt, indem Bibliotheksangebote strategisch im Netz positioniert werden. Dabei kommt es darauf an, die Sichtbarkeit und Auffindbarkeit von digitalen Dienstleistungen zu steigern. Suchmaschinen sind der beliebteste Dienst im Web und für den überwiegenden Teil der deutschen Bevölkerung der erste Schritt, um sich zu

37 Vgl. Esch, Langner, Ullrich 2009, S. 131. 38 Vgl. Meffert, Burmann, Kirchgeorg 2012, S. 681; Esch, Langner, Ullrich 2009, S. 135. 39 Vgl. Buchholz 2015, S. 845. 40 Vgl. Buchholz 2015, S. 847.

1.3 Handlungsfelder 

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informieren.41 Dabei sind Suchmaschinen im Web die Gatekeeper. Die ersten Plätze im Ranking von Suchmaschinenergebnissen sind begehrt. Suchmaschinenoptimierung und Suchwortvermarktung zielen darauf ab, eine gute Platzierung im Ranking von Suchmaschinen und eine optimale Darstellung von Suchergebnissen zu erreichen. Metadaten, die von Bibliotheken erschlossen werden, stellen potenzielle Suchbegriffe dar. Die Steigerung der Interoperabilität von Metadaten und die Verwendung von offenen Standards ist zudem entscheidend, um Informationsinfrastrukturen weiterzuentwickeln und mit anderen Kultur- und Gedächtniseinrichtungen qualitativ hochwertige Daten zu erschließen und bereitzustellen. Mit Konzepten von Linked Open Data können heterogene Datenräume im Internet verknüpft sowie ihre Sichtbarkeit und Auffindbarkeit gesteigert werden (s. a. Kap. 3.2). Bibliotheksportal Das Bibliotheksportal ist das dominante und zentrale Medium der Markenkommunikation, dem sowohl eine imagefördernde als auch eine informierende Funktion zukommt.42 Das Portal richtet sich an alle internen und externen Zielgruppen der Bibliothek und liefert im Gegensatz zu allen anderen Kommunikationsmedien die umfassendste Information zu allen relevanten Themen der Bibliothek, die aktuell und in nahezu beliebiger Tiefe abgebildet werden können.43 Gleichermaßen integriert und präsentiert das Portal alle eingesetzten digitalen Kanäle der internen und externen Kommunikation; alle digitalen Kommunikationsinstrumente verlinken wiederum auf das Portal.44 Das Portal ist dabei nicht nur Kommunikations-, sondern vor allem Distributionskanal für alle digitalen Angebote. Insgesamt ist das Bibliotheksportal die Visitenkarte der Bibliothek. Wenn es nicht überzeugt, „verliert der Nutzer vielleicht schon beim ersten Kontakt das Interesse am Unternehmen und dessen Angeboten“ (s. a. Kap. 3.3.).45 Dialogkommunikation und Personalisierung Der persönlichen Kommunikation wird durch die dienstleistungsspezifischen Eigenschaften von Bibliotheksgütern ein besonders hoher Stellenwert beigemessen. Der Aufbau und die Pflege von Kunden-Mitarbeiter-Beziehungen ist deshalb relevant und setzt ein professionelles, kompetentes und empathisches Auftreten voraus. Im virtuellen Raum ist die physische Begegnung jedoch nicht direkt möglich. Hier geht es darum, Strategien zu entwickeln, die den persönlichen Austausch von Kunden und

41 Vgl. Hennig-Thurau, v. d. Esche, Wege 2014, S. 31. 42 Vgl. Kreutzer 2014, S. 95. 43 Vgl. Pleil 2015, S. 1027. 44 Vgl. Pleil 2015, S. 1028. 45 Kreutzer 2014, S. 95.

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 1 Grundlagen der Markenkommunikation

Mitarbeitern ermöglichen und der Schnelligkeit und dem Interaktionspotenzial des Mediums gerecht werden. Dialogfunktionen, Tutorials, die die Nutzung digitaler Bibliotheksdienstleistungen erklären und Nutzungsmodalitäten darstellen, haben dabei eine ebenso hohe Relevanz wie Personalisierungsstrategien, Empfehlungen und die Einbeziehung von Nutzern in die Leistungserstellung. Zunehmend wird dabei die Schwarmintelligenz von vielen Beteiligten im Rahmen von Crowdsourcing genutzt (s. a. Kap. 4.5 in Teil I sowie Kap. 3.1, Kap. 3.3.3.5 und Kap. 3.3.3.6). Medienarbeit Die Relevanz der Medienarbeit kann sowohl mit der Glaubwürdigkeit journalistischer Berichterstattung als auch mit den hohen Reichweiten von Massenmedien begründet werden. Deshalb ist es für Bibliotheken von Bedeutung, ihren gesellschaftlichen Wert durch Instrumente der Medienarbeit bekannt zu machen und Stellung zu aktuellen, gesellschaftlichen Themen zu beziehen. Gelingt es, Redaktionen und Journalisten für Ziele, Themen und Positionen zu gewinnen, wird die Bedeutung und Glaubwürdigkeit dieser Selbstthematisierung der Bibliothek durch die Berichterstattung nicht nur gesteigert,46 sondern zusätzlich auch legitimiert (s. a. Kap. 3.4).47 Public Affairs Die Rahmenbedingungen für bibliothekarisches Handeln geben maßgeblich politische Entscheidungen und nicht das marktliche Prinzip von Angebot und Nachfrage vor. Bibliotheken müssen zeigen, dass sich die öffentliche Subventionierung durch ein gesellschaftlich relevantes Angebot rechtfertigt. Markenkommunikation kann die Lobbyarbeit von Bibliotheken unterstützen, indem ein klares Bild über die immateriellen Leistungen und die Breite des Angebots aufgebaut und in den Köpfen von Entscheidungsträgern verankert wird. Gleichermaßen muss die weitgehend öffentliche Finanzierung immer wieder neu ausgehandelt werden. Public Affairs zielt darauf ab, Bibliotheken im gesellschaftlichen Kontext zu begründen und bibliothekspolitische Interessen im politischen Netzwerk der Bibliothek durchzusetzen. Public Affairs setzt auf einem guten Networking auf. Mit Public Campaigning und Grassroots Lobbying werden zudem Strategien genutzt, um redaktionelle Medien und zivilgesellschaft­ liche Fürsprecher für die Bibliothek und ihre Interessen zu gewinnen (s. a. Kap. 3.5). Fundraising Stagnierende Etats und Haushaltskürzungen bei steigender Aufgabenvielfalt bringen Bibliotheken zunehmend in Bedrängnis. Fundraising bietet die Chance, innovative

46 Vgl. Szyszka, Christoph 2015, S. 802. 47 Vgl. Esch 2014, S. 196; Sandhu 2014, S. 1163.

1.3 Handlungsfelder 

 137

Projekte und neue Aufgaben voranzutreiben, und bezieht sich auf das Einwerben von Ressourcen jeglicher Art. Mit einer durchdachten Fundraising-Strategie können Bibliotheken gestiegenes gesellschaftliches Engagement nutzen, um mit ihren Angeboten Fragen zur Gestaltung der digitalen Gesellschaft und der Informationsversorgung partnerschaftlich mit Ressourcengebern innovativ anzugehen. Dabei gewinnen neue Strategien wie Crowdfunding zunehmend an Relevanz. Erfolgreiches Fundraising bedeutet jedoch, dass Bibliotheken Themen und Handlungsfelder, potenzielle Ressourcengeber und Förderprogramme identifizieren und ihre Kompetenz und Relevanz zu diesen Themen schlüssig im Rahmen der Markenkommunikation darstellen. Der Mehrwert und der Fit mit den Erwartungen und Interessen der (potenziellen) Ressourcengeber muss klar und deutlich auf den Punkt gebracht werden (s. a. Kap. 3.6). Mediawerbung Im Kern von Mediawerbung geht es um die Verbreitung von werblicher Information, die Angebote bekannt macht und einen Beitrag zu ihrer Absatzsteigerung leistet.48 Das erweiterte Begriffsverständnis der institutionellen Mediawerbung bezieht jedoch darüber hinaus auch die Bekanntmachung der Bibliothek an sich und ihre Imageprofilierung mit ein und steht darin in enger Verbindung zur Öffentlichkeitsarbeit. Es geht darum, die Bekanntheit der Bibliothek und ihrer Angebote in der Öffentlichkeit zu erhöhen und Interesse von Zielgruppen an der Bibliothek und ihren Angeboten zu wecken und zu steigern.49 Gerade in einem intensiven Wettbewerbsumfeld muss Mediawerbung aufmerksamkeitsstark und emotional sein, ohne an Glaubwürdigkeit einzubüßen. Aufmerksamkeit entsteht vor allem dort, wo Erwartungen gezielt durchkreuzt werden.50 Ambient Media setzt dort an, wo konventionelle Werbeformate infolge von Informationsüberlastung Rezipienten nicht mehr erreichen und kann darüber hinaus auch ohne hohen finanziellen Aufwand umgesetzt werden. Mit Online­werbung können zudem orts- und zeitunabhängig hohe zielgruppenspezifische Reichweiten mit medienkonvergenten und interaktiven Botschaften erreicht werden. Digitalisierung führt zudem zu einer zunehmenden Konvergenz der verschiedenen Werbeformate, die die multimedialen Möglichkeiten von Bild, Text, Ton und Bewegtbild in Kombination ausnutzen, um Werbebotschaften zu verbreiten (s. a. Kap. 3.7).51

48 Vgl. Röttger, Preusse, Schmitt 2014, S. 30. 49 Vgl. Meffert, Burmann, Kirchgeorg 2015, S. 587. 50 Vgl. Hutter, Hoffmann 2013, S. 64. 51 Vgl. Meffert, Burmann, Kirchgeorg 2015, S. 596.

138 

 1 Grundlagen der Markenkommunikation

Kommunikation in sozialen Medien Um in sozialen Medien Aufmerksamkeit zu gewinnen, muss man sich auf den Dialog und die Interaktion mit Meinungsführern, Nutzern und Communitys einlassen.52 Die Botschaft muss für die Netzaktivisten eine Bedeutung haben.53 Es geht um relevante sowie emotionale Inhalte, Erlebnisse und Geschichten, an denen Nutzer aktiv teilnehmen und die sie weiterentwickeln können.54 Soziale Medien wie Blogs und soziale Netzwerke bieten Foren der Interaktion, des Austausches, der Identifikation und Gemeinschaft in einem virtuellen Netzwerk. Die Kommunikation findet dabei nicht nur zwischen dem Unternehmen, sondern auch zwischen den Nutzern untereinander statt, wodurch Netzwerkeffekte genutzt werden können (s. a. Kap. 5.3.6 in Teil I). Die crossmediale Vernetzung von Kommunikationskanälen und Kommunikationsbotschaften birgt dabei Potenzial, stellt jedoch auch hohe Anforderungen an eine inte­ grierte und schlüssige crossmediale Markenkommunikation.55 Die Kunst liegt darin, den Impuls für das Word of Mouth (WoM – dt.: Mundpropaganda) zu setzen. Dabei können Nutzer zu Markenbotschaftern werden, die Information viral im persönlichen Umfeld weiterverbreiten. Dies setzt jedoch voraus, dass die Information Identifikation stiftet und so anregend ist, dass sie weiterverbreitet wird. Dem Erzählen von Geschichten (digitales Storytelling), die über Fakten hinaus das erzählen, was für das Unternehmen wichtig ist und auch für Zielgruppen eine Bedeutung haben, wird dabei eine hohe Relevanz zugesprochen.56 Gleichermaßen liegt in der unkontrollierten und schnellen Verbreitung von Inhalten in sozialen Medien das Risiko, negativ bewertet zu werden, sowie die Gefahr von Shitstorms, für die Bibliotheken gewappnet sein müssen, wenn sie auf sozialen Kommunikationskanälen aktiv sind. Zudem bleibt der Nutzer in der Onlinekommunikation häufig weitgehend unbekannt; ein direkter persönlicher Austausch ist nicht möglich. Zur Identifizierung von Themen, Trends, Meinungsführern und Kommunikation über die Bibliothek ist dabei ein kontinuierliches Social Media Monitoring unerlässlich. Das Community-Management entwickelt sich deshalb als neues Arbeitsfeld der Markenkommunikation (s. a. Kap. 3.9 und Kap. 4). Mobile Kommunikation Onlinekommunikation ist heute prinzipiell immer auch mobile Kommunikation. Die Kommunikation über mobile Endgeräte trägt einer mobilen Gesellschaft, die Information und Austausch heute just in time am Point of Need erwartet, Rechnung. Sie

52 Vgl. Heun 2014, S. 3 f. 53 Vgl. Spiess 2014,S. 144. 54 Vgl. Jausen 2014, S. 141. 55 Vgl. Esch 2014, S. 28. 56 Vgl. Herbst 2014, S. 224.

1.3 Handlungsfelder 

 139

zielt darauf ab, personalisierte Angebote zu jeder Zeit an jedem Ort anzubieten und direkt mit dem Nutzer in Dialog zu treten. Mit zunehmender Medienkonvergenz stellt sich für Bibliotheken dabei die Herausforderung, dass digitale Bibliotheksdienstleistungen und Kommunikationsangebote kompatibel mit verschiedenen Endgeräten, Betriebssystemen und Softwarelösungen sein sowie darüber hinaus in den Vertriebskanälen kommerzieller Dienstleister präsentiert werden müssen. E-Mailings und Newsletter E-Mails und Newsletter eignen sich vor allem für Zielgruppen, die bereits mit der Bibliothek in Kontakt stehen. Sie sind ein Instrument der Beziehungspflege und Kundenbindung. Darüber hinaus eignen sich E-Mail-Kampagnen, die weitere Kommunikationskanäle miteinbeziehen, zur Akquise neuer Abonnenten und Kunden. Über E-Mails und Newsletter können Zielgruppen individuell, hypermedial, aktuell und regelmäßig über Angebote und Ereignisse der Bibliothek informiert werden. Dabei ist E-Mail-Marketing ein vergleichsweise kostengünstiges Kommunikationsinstrument. Die Herausforderung, die sich an E-Mails und Newsletter stellt, ist, dass Aussendungen die Empfänger tatsächlich erreichen und von ihnen auch wahrgenommen werden (s. a. Kap. 3.8). Kampagnen Mit Kampagnen können Botschaften crossmedial inszeniert werden. Sie sind durch ihre zeitliche Fokussierung, Dramaturgie und den crossmedialen Einsatz von Botschaften ein starkes Instrument, um Aufmerksamkeit zu lenken und Bekanntheit, Interesse und Nachfrage zu steigern. Insbesondere das Internet bietet für die Kampagnenkommunikation Chancen, da intermediäre Grenzen leichter überwunden werden können und Kampagnen vergleichsweise kostengünstig umgesetzt werden können. Im vorliegenden Handbuch ist dem Handlungsfeld Kampagnen kein eigenständiges Kapitel gewidmet, da es für alle weiteren Handlungsfelder der Markenkommunikation relevant ist. Deshalb werden Kampagnen hier in den einzelnen Handlungsfeldern der Markenkommunikation immer dort aufgegriffen, wo sie von besonderer Relevanz sind und spezifische Aspekte der Kampagnenkommunikation gezeigt werden können. Insbesondere die zahlreichen Praxisbeispiele aus der New York Public Library (NYPL) greifen das Thema gezielt auf. Zudem gibt das Konzept der integrierten Kommunikation den methodischen Rahmen, um dieses Konzept prinzipiell auch für Kampagnen zu nutzen und im Rahmen der Markenkommunikation auf die Kommunikationsstrategie abzustimmen (s. a. Kap. 2.3 und Kap. 3).

2 Strategien der Markenkommunikation In einem grundlegenden Verständnis von Marketing leitet sich Markenkommunikation immer aus der Marketingstrategie ab. In Bibliotheken ist dies ein bisher selten systematisch bearbeitetes Feld. Deshalb soll in dem folgenden Kapitel vorgestellt werden, wie sich die Marken- und Kommunikationsstrategie aus dem Marketing ableitet. Zunächst werden die Grundlagen des Marketings kurz in Bezug auf Bibliotheken und ihre Marken vorgestellt. Daran schließt sich an, wie Marken entwickelt, geführt und in einer Kommunikationsstrategie umgesetzt werden können.

2.1 Markenkommunikation im Marketing von Bibliotheken Marketing ist eine Managementaufgabe, bei der es darum geht, alle Austauschbeziehungen zwischen Bibliothek und Zielgruppen zu gestalten: Marketing is the activity, set of institutions, and processes for creating, communicating, deliv­ ering, and exchanging offerings that have value for customers, clients, partners, and society at large.57

Zielsetzungen des Marketings Primäres Ziel des Marketings ist die Entwicklung gesellschaftlich relevanter Angebote, die einen Wert bzw. im Wettbewerb mit anderen Anbietern einen Mehrwert für (potenzielle) Kunden darstellen und die Nachfrage nach Bibliotheksdienstleistungen sicherstellen – Absatzmarketing. Diese Zielsetzung des Marketings kann nur dann erfolgreich umgesetzt werden, wenn Ressourcen ökonomisch beschafft und abgesichert werden. Ziel des Beschaffungsmarketings ist es deshalb, Bezugswege optimal zu gestalten, indem Kontakte zu Geldgebern, Kooperationspartnern, Lieferanten und Unterstützern aufgebaut und gepflegt werden, um günstige Konditionen für die Bibliothek auszuhandeln (s. a. Kap. 2.3.1).58 Schließlich lassen sich die marktbezogenen Funktionen des Marketings nur dann einlösen, wenn die Bibliothek selbst vital ist: Im Rahmen des internen Marketings werden die Beziehungen zu Mitarbeitern gestaltet, um nicht nur die Informiertheit über Zielsetzungen, Strategien und Prozesse im Unternehmen zu steigern, sondern auch um die Mitarbeitermotivation und -zufriedenheit in einer lebendigen Unterneh-

57 AMA 2007, zit. nach Meffert, Burmann, Kirchgeorg 2015, S. 13. 58 Vgl. Bekmeier-Feuerhahn, Ober-Heilig 2014, S. 42. DOI 10.1515/9783110346558-008

2.1 Markenkommunikation im Marketing von Bibliotheken 

 141

menskultur zu erhöhen, da ein enger Zusammenhang zwischen Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit als evident angesehen werden kann.59 Marketing ist weit mehr, als nur die Nachfrage für Produkte und Dienstleistungen zu erzeugen und zu steigern, sondern ein umfassendes Führungskonzept, bei dem es darum geht, Beziehungen so zu gestalten, dass die Bibliothek bei der Erfüllung ihres gesellschaftlichen Auftrages optimal unterstützt wird – Beziehungsmarketing:60 Das Marketing umfasst […] jegliche Form eines Austausches zwischen zwei Kontrahenten, bei dem beide Parteien durch den Austauschprozess ihre Bedürfnisse zu befriedigen versuchen. Neben der Vermarktung von Produkten und Dienstleistungen werden auch die Austauschprozesse zwischen nicht-kommerziellen Organisationen und Individuen in die Betrachtung einbezogen.61

Marketing bezieht sich als Managementfunktion dabei explizit auf die Marktorientierung und die Profilierung der Bibliothek im Kontext ihrer Umfeldfeldbedingungen. Im Marketing werden gesellschaftliche, technologische, ökonomische und rechtliche Entwicklungen sowie die Gegebenheiten vor Ort systematisch ausgelotet und bewertet, um das Unternehmen stetig an sich verändernde Anforderungen anzupassen. Die Aufgabe der Markenkommunikation besteht dabei darin, diese Entwicklung nach außen zu tragen und sichtbar zu machen, die Angebote der Bibliothek zu einer Marke, ggf. einem Markenportfolio zu verdichten und die Kommunikation mit internen und externen Zielgruppen zu gestalten (s. a. Kap. 2.2). Marketingmanagementprozess Marketingmanagement versteht sich als Prozess, der auf der Grundlage einer systematischen Marketinganalyse Struktur und Methoden anbietet, Bibliothekszielsetzungen zu reflektieren, Strategien zu modifizieren und neu zu entwickeln, um die Bibliothek in ihren Austauschbeziehungen und mit ihren Dienstleistungen zukunftsfähig und nachhaltig am Markt zu positionieren (s. a. Abb. 1 auf der nächsten Seite).62

59 Vgl. Bekmeier-Feuerhahn, Ober-Heilig 2014, S. 49; Bruhn 2012a, S. 18. 60 Vgl. Meffert, Burmann, Kirchgeorg 2015, S. 17; Bekmeier-Feuerhahn, Ober-Heilig 2014, S. 44. 61 Meffert, Burmann, Kirchgeorg 2015, S. 10. 62 Vgl. Meffert, Burmann, Kirchgeorg 2015, S. 20; Schade, Umlauf 2012, S. 131.

142 

 2 Strategien der Markenkommunikation

MARKTANALYSE Markt

Wettbewerb

Umfeld

Nachfrage

Bewertung von Chancen und Risiken, Stärken und Schwächen STRATEGISCHES MARKETING

Unternehmenszweck/Unternehmensziele Marketingziele

Marktsegmentierung

Strategische Geschäftsfelder

Geschäftsfeldstrategien OPERATIVES MARKETING (MARKETING-MIX) Leistungsund Programmpolitik

Gebührenund KonditionenPolitik

Distributionspolitik

Kommunikationspolitik

Ausstattungspolitik

Personalpolitik

Ziele und Strategien für die Politiken des operativen Marketings

Leistungsund Programmpolitik

Realisierung des Marketing-Mixes GebührenDistributionsKommuniund politik kationsKonditionenpolitik Politik

Ausstattungspolitik

Personalpolitik

MARKETING-CONTROLLING Evaluation der Marketingziele und -strategien Abb. 1: Marketingmanagementprozess, eigene Darst.63

Markenkommunikation kann von der Bewertung des Marktes und den Ergebnissen der Marketingforschung profitieren. Entscheidende Relevanz hat die Markenkommunikation jedoch im strategischen und operativen Marketing. Die Markenentwicklung, -führung und -positionierung ist Teil des strategischen Marketings, aus dem sich Ziele und Strategien für die Markenkommunikation ableiten. Im operativen Marketing bildet die Kommunikationspolitik den Kanal, Ziele und Strategien der Markenkommunikation umzusetzen, die sich aus der Markenpositionierung ergeben. Die Markenkommunikation steht dabei in enger Beziehung zu den weiteren Politiken im Marketing-Mix. Im Sinne der Marke und ihrer Positionierung sollte das operative

63 In Anlehnung an Meffert, Bruhn, Hadwich 2015, S. 126.

2.1 Markenkommunikation im Marketing von Bibliotheken 

 143

Marketing keine Widersprüche in der operativen Umsetzung erzeugen. Markenkommunikation, Dienstleistung, ihre Präsentation und Distribution müssen zueinander passen und in der Markenkommunikation schlüssig umgesetzt werden. Im Marketing-Controlling wird schließlich überprüft, ob die strategischen und operativen Ziele umgesetzt werden konnten (s. a. Abb. 1).

2.1.1 Marketingforschung Ziel der Marketingforschung ist es, Entwicklungen und Trends frühzeitig zu erkennen, um sie für die Bibliothek als Chancen bzw. Risiken zu bewerten und für die Strategieentwicklung und Positionierung der Bibliothek zu nutzen.64 Es geht darum, das Erfolgspotenzial für (digitale) Bibliotheksangebote zu identifizieren und diese so zu profilieren, dass sie von den Zielgruppen als relevant empfunden werden und sich deutlich von denen anderer Anbieter unterscheiden. Marketingforschung leistet dabei die systematische Erhebung, Analyse und Bewertung von Information über Beschaffungs- und Absatzmärkte (Wettbewerb und Nachfrage) im Kontext zu gesellschaftlichen und technologischen Entwicklungen sowie in ihren spezifischen recht­ lichen und politischen Rahmenbedingungen und liefert die Entscheidungsgrundlagen für die Profilierung von digitalen Bibliotheksdienstleistungen im strategischen und operativen Marketing.65 In den verschiedenen Analysefeldern werden der Markt, das Verhalten der Marktteilnehmer und weiterer Zielgruppen sowie die eingesetzten Marketinginstrumente und unternehmensrelevante Umfeldentwicklungen bewertet, um Differenzierungsund Wettbewerbsvorteile, Kundennutzen und relevante Umfeldentwicklungen zu eruieren und die Bibliothek erfolgreich am Markt zu positionieren. Damit erfüllt die Marketinganalyse sowohl eine Frühwarn- als auch eine Innovationsfunktion, auf deren Grundlage strategische Entscheidungen getroffen werden.66 Bei der Bewertung des Absatz- und Beschaffungsmarktes für digitale Bibliotheksdienstleistungen sind folgende Faktoren relevant, die als unternehmensexterne Chancen und Risiken sowie als unternehmensinterne Stärken und Schwächen bewertet werden können (s. a. Tab. 1):

64 Vgl. Seidler-de Alwis 2012, S. 135. 65 Vgl. Bruhn 2012a, S. 98. 66 Vgl. Schade, Umlauf 2012, S. 131.

Anzahl und Größe der Lieferanten Lieferqualität Lieferzuverlässigkeit Lieferantenbeziehungen Substitutionsmöglichkeiten …

Wettbewerbsintensität Marktstellung Leistungsqualität in Breite und Tiefe Infrastruktur Ausstattung Marktteilnehmer Wettbewerbsvorteile Innovationsbereitschaft Ressourcen … Demografie Einstellungen Verhalten Bedarf Relevanz Qualitäts- und Serviceanforderungen Loyalität/Wechselneigung

First-Copy-Cost-Effekt Netzwerkeffekte Informations­ asymmetrien Öffentliches Gut …

Leistungs­ programm Qualität der ­Leistung Qualität von ­Prozessen Innovationsstärke Infrastruktur Ressourcen …

Marktstrukturen Markttrends Marktsättigung Marktentwicklung Markteintritts­ barrieren Marktkonzentration Wettbewerbsintensität …

Mechanismen/­ Besonderheiten

Politische Rah­ menbedingungen Rechtliche Rahmenbedingungen Technologische Entwicklungen Technische ­Standards Gesellschaftliche Entwicklungen Normen und Werte …

Kunden/Stakeholder

Bibliothek

Lieferanten

Markt/Branche

Umfeld

Wettbewerber/­ Komplementoren

STÄRKEN/­ SCHWÄCHEN

CHANCEN/RISIKEN

Tab. 1: Chancen/Risiken, Stärken/Schwächen

144   2 Strategien der Markenkommunikation

2.1 Markenkommunikation im Marketing von Bibliotheken 

 145

Wie umfangreich die Marketinganalyse durchgeführt wird und welche Methoden oder Modelle zum Einsatz kommen, ist abhängig von der Zielsetzung der Marketing­ analyse, den Rahmenbedingungen der Bibliothek sowie den zur Verfügung stehenden Ressourcen und der vorhandenen Methodenkompetenz. Es würde den Umfang dieses Handbuchs sprengen, hier auf die verschiedenen Methoden einzugehen, die im Rahmen der Marketinganalyse und insbesondere in der Kommunikationsanalyse Anwendung finden. Deshalb wird an dieser Stelle lediglich auf die SWOT-Analyse eingegangen. Diese Methode bewertet unternehmensinterne Stärken und Schwächen im Kontext ihrer Umfeldentwickelungen. Sie ist für die Markenentwicklung und -führung von besonderer Bedeutung, da auf der Grundlage ihrer Ergebnisse Rückschlüsse zur Profilierung der Marke und zur Markenpositionierung gezogen werden können (s. a. Kap. 2.2.2 und Kap. 2.2.3). SWOT

Chancen

Risiken

Stärken

Schwächen

Abb. 2: SWOT-Matrix, eigene Darst.67

67 In Anlehnung an Zingel 1996–2003, S. 4.

146 

 2 Strategien der Markenkommunikation

Das Akronym SWOT steht für Strengths (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities (Chancen) und Threats (Risiken). Bei der Anwendung der SWOT-Analyse werden unternehmensinterne Stärken und Schwächen sowie unternehmensexterne Chancen und Risiken in einer Matrix erfasst. Dabei werden in den Matrixfeldern Chancen und Risiken (s. a. Abb. 2, obere Zeile) gegenwärtige und zukünftige gesellschaftliche, politisch-rechtliche, technologische, ökonomische und kulturelle Entwicklungen dargestellt, die für das Unternehmen und den Absatz seiner Dienstleistungen strategisch relevant sind. Aus der Gegenüberstellung mit den unternehmensinternen Stärken und Schwächen lassen sich Strategien entwickeln, wie Stärken ausgebaut und Schwächen kompensiert werden können (s. a. Abb. 2, untere Zeile).68

2.1.2 Strategisches Marketing Das strategische Marketing bildet den Kern des Marketingmanagements. Die Marketingstrategie beinhaltet den langfristigen und umfassenden Plan, die Bibliothek zukunftsfähig mit ihren Angeboten am Markt zu positionieren. Sie zielt darauf ab, gesellschaftlich relevante Angebote zu entwickeln, die von den Zielgruppen nachgefragt werden, einen Mehrwert im Wettbewerb darstellen und als einzigartig wahrgenommen werden.69 Diese Angebote stehen in engem Zusammenhang mit der Unternehmensmarke und dem Markenportfolio und werden auf der Grundlage der Marktbewertung entwickelt. Sie geben einen konkreten Rahmen vor, Unternehmens- und Marketingziele in konkrete Maßnahmen (Marketing-Mix) zu überführen. Die Strategieentwicklung ist insgesamt ein deduktiver Prozess, der – ausgehend von der Zielformulierung der Bibliothek  – Handlungspläne entwickelt, die operativ in strategischen Geschäftsfeldern umgesetzt und im Marketing-Controlling bewertet werden.70 Ziele Alle Ziele auf den verschiedenen Hierarchieebenen leiten sich aus dem Unternehmenszweck  – bei Bibliotheken aus ihrem öffentlichen Auftrag  – ab und können in einer Zielpyramide dargestellt werden (s. a. Abb. 3).71 Der Unternehmenszweck kann nur dann eingelöst werden, wenn alle Funktionsbereiche der Bibliothek dazu einen Beitrag leisten, d. h., wenn Ressourcen dafür zur Verfügung stehen (Beschaffung), die Leistungserstellung in effizienten Prozessen gewährleistet wird, geschultes und kompetentes Personal in der Lage ist, diese Leistungen zu erbringen, und der Infor­

68 Vgl. Zingel 1996–2003, S. 5; Schade, Umlauf 2012, S. 135; Seidler-de Alwis 2012, S. 152. 69 Vgl. Hobohm 2012, S. 231. 70 Vgl. Bruhn 2012a, S. 57, Meffert, Burmann, Kirchgeorg 2015, S. 227. 71 Vgl. Meffert, Burmann, Kirchgeorg 2015, S. 228.

2.1 Markenkommunikation im Marketing von Bibliotheken 

 147

ma­tions­transfer im Unternehmen gesichert bzw. der Markt ausreichend bearbeitet werden kann (Marketing). Marketing ist demnach nur ein Funktionsbereich im Management von Unternehmen bzw. von Bibliotheken und Teil der Unternehmensstrategie.72

Unternehmenszweck Unternehmensgrundsätze Unternehmensmarke Oberziele Funktionsbereichsziele (Beschaffung, Personal, Finanzierung, Marketing) Strategische Geschäftsfelder (Markenportfolio) Ziele des Marketing-Mixes Leistungs- und Programmpolitik

Gebühren- und Konditionenpolitik

Distributionspolitik

Kommunikationspolitik

Ausstattungspolitik

Personalpolitik

Abb. 3: Hierarchie von Zielebenen, eigene Darst.73

Die Unternehmensmarke bezieht sich auf die Bibliothek insgesamt und bringt ihre Identität und Zweckbestimmung auf den Punkt. Aus der Unternehmensmarke leitet sich das Markenportfolio für strategische Geschäftsfelder ab. Die Bildung von strategischen Geschäftsfeldern ist relevant für erfolgreiches Marketing. Denn mit strategischen Geschäftsfeldern lassen sich Handlungsfelder der Bibliothek so voneinander abgrenzen, dass Zielgruppen darüber spezifisch im Marketing-Mix angesprochen werden können. Marketingziele beziehen sich demnach auf die entsprechenden strategischen Geschäftsfelder und Zielgruppen. Unternehmensbereichsmarken setzen dann für diese Zielgruppen und strategischen Geschäftsfelder das Signal und werden in der Markenkommunikation zielgruppenspezifisch umgesetzt (s. a. Kap. 2.2.6).

72 Vgl. Meffert, Burmann, Kirchgeorg 2015, S. 238. 73 In Anlehnung an Meffert, Burmann, Kirchgeorg 2015, S. 228.

148 

 2 Strategien der Markenkommunikation

Marketingziele Marketingziele leiten sich aus den übergeordneten Zielsetzungen ab, beziehen sich jedoch auf die jeweiligen strategischen Geschäftsfelder. Hintergrund ist, dass Kundengruppen nur dann erreicht werden, wenn ihnen ein Angebot gemacht wird, das ihrem spezifischen Bedarf entspricht.74 Marketingziele setzen eine konkrete Marktsegmentierung voraus (Zielgruppensegmentierung). Sie formulieren die Sollvorgaben, die bei den verschiedenen Kundengruppen der Bibliothek mit dem Einsatz der verschiedenen Marketinginstrumente in den jeweiligen strategischen Geschäftsfeldern erreicht werden sollen.75 Systematisiert werden können Marketingziele in ökonomische und psychografische Marketingziele. Ökonomische Marketingziele korrelieren mit ökonomischen Unternehmenszielen, wie Umsatz, Gewinn, Rentabilität und Deckungsbeitrag. Für Bibliotheken haben sie eine geringe Relevanz. Psychografische Marketingziele hingegen sind ausgerichtet auf eine Änderung der Einstellung und des Nachfrageverhaltens.76 Zu den psychografischen Marketingzielen zählen beispielsweise die Erhöhung des Bekanntheitsgrades des Dienstleistungsportfolios der Bibliothek, die Profilierung des Images, Veränderungen von Einstellungen zu Dienstleistungen, die Steigerung der Nachfrage nach Dienstleistungen sowie die Erhöhung von Kundenzufriedenheit und -bindung.77 Der enge Zusammenhang zwischen Marketingzielen und Zielen der Markenkommunikation ist evident. Um es deshalb noch einmal deutlich zu unterstreichen: Marketingziele beziehen sich auf den gesamten Marketing-Mix eines strategischen Geschäftsfeldes, Ziele der Markenkommunikation hingegen auf den Aspekt, der mithilfe von Kommunikation realisiert werden kann (s. a. Kap. 2.3.3). Damit Marketingziele auf Marktsegmente (Kundengruppen) und strategische Geschäftsfelder bezogen und operational im Marketing-Mix strategischer Geschäftsfelder umgesetzt werden können und darin eine Kontroll- und Steuerungsfunktion wahrnehmen, müssen sie so formuliert werden, dass sie messbar sind.78 Messbar sind Marketingziele dann, wenn sie Kundengruppe, Zielinhalt, Zielausmaß, Zeitpunkt, bis wann das Ziel erreicht werden soll, sowie das strategische Geschäftsfeld enthalten.79 Beispiele für Marketingziele in dem strategischen Geschäftsfeld der digitalen Bibliothek: – Steigerung der Nutzung von E-Learning-Kursen bei Schülern um fünf Prozent innerhalb eines Jahres;

74 Vgl. Schade, Umlauf 2012, S. 172. 75 Vgl. Meffert, Burmann, Kirchgeorg 2015, S. 239. 76 Vgl. Schade, Umlauf 2012, S. 172. 77 Vgl. Meffert, Burmann, Kirchgeorg 2015, S. 137; Schade, Umlauf 2012, S. 172. 78 Vgl. Meffert, Burmann, Kirchgeorg 2012, S. 233; Schade, Umlauf 2012, S. 172. 79 Vgl. Meffert, Burmann, Kirchgeorg 2015, S. 241.

2.1 Markenkommunikation im Marketing von Bibliotheken 

 149

– Steigerung der Zufriedenheit mit der digitalen Auskunft um zwanzig Prozent innerhalb eines Jahres. Marktsegmentierung Als Marktsegmentierung wird „[die] Aufspaltung des ,relevanten Marktes‘ in homogene Segmente bzw. Teilmärkte bezeichnet. Die Marktsegmentierung stellt die Grundlage einer differenzierten Marktbearbeitung dar.“80 Dabei sind „Marktsegmente […] nachfrageseitig zu verstehen, d. h., es handelt sich um Gruppen von Konsumenten bzw. um eine Gruppierung von Zielkunden“.81 Die abstrakte Definition meint, dass Segmentierungskriterien im Vorfeld so definiert werden müssen, dass Kundengruppen trennscharf dargestellt werden können, indem sie sich im Hinblick auf die eingesetzten Marketinginstrumente in strategischen Geschäftsfeldern möglichst homogen verhalten und sich in diesem Verhalten maßgeblich von anderen Zielgruppen unterscheiden.82 Kunden sind von weiteren Zielgruppen wie beispielsweise Sponsoren, Journalisten oder Entscheidungsträgern zu unterscheiden. Diese sollen nicht durch das Dienstleistungsangebot an sich und seine weitere Gestaltung im Marketing-Mix angesprochen werden (s. a. Kap. 2.3.1). Die verschiedenen Kundengruppen hingegen sollen durch Dienstleistungen der Bibliothek und die eingesetzten Marketinginstrumente direkt erreicht werden. Damit Kundengruppen trennschaft segmentiert werden können, müssen sie die Anforderung der „Homogenität nach innen“ und der „Heterogenität nach außen“ erfüllen. Dies ist der entscheidende Schlüssel im Marketingmanagement, da sich die gleiche Anforderung nicht nur an Kundengruppen, sondern auch an strategische Geschäftsfelder stellt.83 Dies soll gewährleisten, dass Angebote für den spezifischen Bedarf von Kunden konzipiert und im Marketing-Mix entsprechend umgesetzt werden können. Als Marktsegmentierungskriterien werden in der Regel soziodemografische, sozioökonomische, psychografische und verhaltensorientierte Kriterien herangezogen:84 – Soziodemografische Segmentierungskriterien: Alter, Geschlecht, Familienstand, Haushaltsgröße sowie Anzahl der Kinder. – Sozioökonomische Segmentierungskriterien: Ausbildung, Beruf und Einkommen. – Psychografische Segmentierungskriterien: Werte, Einstellungen, Lebensstil.

80 Bruhn 2012a, S. 58. 81 Seidler-de Alwis 2012, S. 146. 82 Vgl. Schade 2012a, S. 212. 83 Vgl. Meffert, Burmann, Kirchgeorg 2015, S. 249. 84 Vgl. Meffert, Burmann, Kirchgeorg 2015, S. 182.

150 

 2 Strategien der Markenkommunikation

– Verhaltensorientierte Segmentierungskriterien: Alle beobachtbaren Verhaltens­ äußerungen, die sich in der Nachfrage nach Angeboten ausdrücken, wie z. B. Mediennutzungspräferenzen oder Informationsverhalten. – Geografische Segmentierungskriterien: Ortsteile, Stadtgebiete, Kommunen, Regionen, Landkreise oder Bundesländer.85 Insbesondere bei der Vermarktung von digitalen Bibliotheksdienstleistungen sind Daten, die eine präzise Segmentierung von Kundengruppen zulassen, sinnvoll und einfach zu erheben. Die Erhebung, Verarbeitung und Nutzung von Kundendaten ist mit ausdrücklicher Einwilligung der Betreffenden grundsätzlich unter Einhaltung der Rechtsvorschriften des Bundesdatenschutzgesetzes bzw. der Landesdatenschutzgesetze möglich.86 Das Bundesdatenschutzgesetz (BDSG), an dem sich die Landesdatenschutzgesetze ausrichten, regelt die Verwendung von personenbezogenen Daten und gilt sowohl für Unternehmen als auch für öffentliche Einrichtungen.87 Aufgrund dieser Gesetze muss der Betroffene Kenntnis von allen relevanten Informationen zu Art und Zweck der Datenerhebung und -verarbeitung haben.88 Die Datenschutzerklärung muss alle relevanten Informationen zur Erhebung und Verwendung der Daten vollständig enthalten und so dargestellt werden, dass sie sachlich richtig, verständlich und eindeutig ist.89 Bei der Marktsegmentierung gewinnen deskriptive Methoden der multivariaten Statistik, wie z. B. Clusteranalysen, zunehmend an Bedeutung. Mittels Ähnlichkeitsoder Distanzmaßen werden aus unstrukturierten Nutzungsdaten möglichst homogene und untereinander möglichst unähnliche Cluster gebildet. Für die Marketingforschung haben dabei Erkenntnisse aus der Milieuforschung Relevanz. Milieumodelle verdichten in der Regel durch Clusteranalysen demografische, psychografische und verhaltensorientierte Merkmale zu Milieus. Heute existiert zu Marktforschungszwecken eine Vielzahl von demografischen, psychografischen und marktbezogenen Lebensstil- und Milieutypologien. Für Bibliotheken sind umfangreiche Milieustudien jedoch mit eigenen Mitteln kaum zu bewerkstelligen. Deshalb soll an dieser Stelle auf die Marktmediastudie Best4Planning (b4p) hingewiesen werden. Die Studie der Medienhäuser Axel Springer, Bauer Media Group, Gruner+Jahr und Hubert Burda Media ist ein Planungsinstrument, um Zielgruppen präzise in ihren Merkmalen zu beschreiben.90 Die Best4Planning bildet die Bevölkerung in Deutschland hinsichtlich Demografie, Einstellungen und Verhalten in einer repräsentativen Fallzahl ab

85 Vgl. Meffert, Burmann, Kirchgeorg 2015, S. 183. 86 Vgl. Juraschko 2013, S. 134 f. 87 Vgl. Juraschko 2013, S. 136. 88 Vgl. Juraschko 2013, S. 135. 89 Vgl. Juraschko 2013, S. 136. 90 Vgl. www.b4p.de (Abruf: 11.08.2016).

2.1 Markenkommunikation im Marketing von Bibliotheken 

 151

und integriert verschiedene Lebensstil- und Milieutypologien. Die Umfrageergebnisse können über ein kostenfreies Online-Instrument für eigene Abfragen genutzt werden.91 Strategische Geschäftsfelder Unter strategischen Geschäftsfeldern versteht man die Aufteilung des Gesamtmarktes in Segmente, die sich hinsichtlich Nachfrage, Wettbewerbs- und Umfeldbedingungen deutlich voneinander unterscheiden. Strategische Geschäftsfelder leiten sich aus dem Unternehmenszweck und der Unternehmensstrategie ab und sollen dafür sorgen, Ressourcen Erfolg versprechend und transparent einzusetzen. An die Bildung strategischer Geschäftsfelder stellen sich zwei Bedingungen: Erstens ist relevant, dass strategische Geschäftsfelder autonome Marktaufgaben erfüllen, d. h., dass sich ein Geschäftsfeld deutlich von anderen Geschäftsfeldern unterscheidet und im Hinblick auf den Markt entscheidungsautonom ist („Heterogenität nach außen“). Zweitens ist relevant, dass Angebote eines strategischen Geschäftsfeldes ähnliche Merkmale sowie Wettbewerbs- und Umfeldbedingungen aufweisen müssen, damit sie innerhalb der Geschäftsfeldstrategie gesteuert werden können („Homogenität nach innen“).92 Gerade die Notwendigkeit zur Erfüllung der „Heterogenität nach außen“ und der „Homogenität nach innen“ stellt sich in der Praxis oftmals als problematisch dar. Denn die Bedingung der „Homogenität nach innen“ zwingt Unternehmen dazu, die Abgrenzung von strategischen Geschäftsfeldern möglichst kleinteilig vorzunehmen, während die Wahrnehmung autonomer Marktaufgaben Unternehmen dazu auffordert, strategische Geschäftsfelder möglichst weit zu fassen.93 Diese Problematik zeigt sich auch bei der Bildung strategischer Geschäftsfelder in Bibliotheken.94 Bibliotheken sprechen mit ihren digitalen Angeboten nicht zwangsläufig andere Kundengruppen an als mit ihrem Angebot an physischen Medien. Bei digitalen Bibliotheksdienstleistungen sind die Markt-, Wettbewerbs- und Umfeldbedingungen jedoch grundsätzlich anders als bei physischen Angeboten der Bibliothek. Darüber hinaus setzt das Management digitaler Bibliotheksdienstleistungen spezialisierte Kenntnisse in der Beschaffung des Urheberrechts, des Lifecycle-Managements und der technischen Infrastruktur voraus, die es notwendig machen, dieses Knowhow organisatorisch in einer strategischen Geschäftseinheit zu bündeln. Die Bedingung der „Homogenität nach innen“ kann demnach für das jeweilige Geschäftsfeld als erfüllt angesehen werden.

91 Vgl. http://www.b4p.media/online-auswertung/ (Abruf: 11.08.2016). 92 Vgl. Drews 2008, S. 42. 93 Ebd. 94 Vgl. Schade, Umlauf 2012, S. 171.

152 

 2 Strategien der Markenkommunikation

2.1.3 Operatives Marketing Im Marketing-Mix wird die Geschäftsfeldstrategie im Kontext der Unternehmensstrategie umgesetzt. Die übergeordneten Ziele werden in den Marketinginstrumenten so konkretisiert, dass alle Austauschprozesse zwischen Kunden und Bibliothek optimal profil- und zielgruppenorientiert in strategischen Geschäftsfeldern gestaltet werden können. Zu den klassischen Instrumenten des Marketing-Mixes gehören: – Programm- und Leistungspolitik, – Gebühren- und Konditionenpolitik, – Kommunikationspolitik, – Distributionspolitik.95 Um den Besonderheiten von Dienstleistungen Rechnung zu tragen, werden im Dienstleistungsmarketing darüber hinaus weitere Marketinginstrumente angewendet: – Personalpolitik, – Prozesspolitik, – Ausstattungspolitik.96 Da sich Marketing auf die Gestaltung der Austauschbeziehungen zwischen Unternehmen und Kunden bezieht und damit einen prinzipiell externen Fokus aufweist, kommen Meffert und Bruhn zu der Erkenntnis, dass die Prozesspolitik als internes Managementinstrument aus dem Marketing auszuschließen ist, die Personalpolitik hingegen als Marketinginstrument berücksichtigt werden sollte, sofern sie auf die Gestaltung von Kundenbeziehungen ausgerichtet ist.97 Die Instrumente zur Gestaltung der Austauschbeziehungen in den einzelnen Marketingkanälen werden in Tab. 2 dargestellt:

95 Vgl. Bruhn 2012a, S. 28. 96 Vgl. Meffert, Bruhn 2009, S. 243. 97 Vgl. Meffert, Bruhn 2009, S. 243 f.

2.1 Markenkommunikation im Marketing von Bibliotheken 

 153

Tab. 2: Instrumente im Marketing-Mix von Bibliotheken98 LEISTUNGS- UND PROGRAMMPOLITIK

­GEBÜHREN- DISTRIBUUND TIONS‑POLITIK KONDITIO­ NEN-POLITIK

KOMMUNIKATIONS-POLITIK

AUSSTATTUNGSPOLITIK

PERSONALPOLITIK

Leistungs­ innovation

Gebühren PreisLeistungsVerhältnis

Distributionswege

Markenentwicklung und -führung Öffentlichkeitsarbeit

Raumlayout und Zonierung Integration ­digitaler Medien im physischen Raum

Personalplanung Personal­ einsatz

Leistungs­ verbesserung/ -variation Leistungs­ differenzierung Service­leistungen Mehrwerte Verbundeffekte Qualität der Leistungs­ erstellung Individuelle Leistungen Beschwerde­ politik

Gebühren­ garantien Sonder­ konditionen

Gestaltung von Benutzeroberflächen Portal Katalog Mobile ­Anwendungen Neue Distri­ butions­wege

Mediawerbung Ambiente und Persönliche Experience ­Kommunikation Social-Media-­ Kommunikation Interne Kommunikation Fundraising Suchmaschinen­ optimierung …

Mitarbeiterkommunikation Motivation Identifikation Beratungsqualität

2.1.4 Marketing-Controlling Im Marketing-Controlling wird anhand von Kennzahlen und weiterer Qualitätsstandards überprüft, ob die gesteckten Ziele der Geschäftsfeldstrategien digitaler Bibliotheken erreicht wurden, um eine Grundlage für die Erfolgskontrolle zu haben und ggf. Anpassungen vornehmen zu können. Für das Kommunikationscontrolling wird dies in Kapitel 4 dargestellt.

98 Tabelle in Anlehnung an Bruhn 2012a, S. 30 ff., sowie Meffert, Bruhn 2009, S. 244 f.

154 

 2 Strategien der Markenkommunikation

2.2 Markenentwicklung und -führung Der Wert eine Marke misst sich an ihrer Stärke. Die Markenstärke ergibt sich aus der Bekanntheit der Marke und dem Wissen, das zu dieser Marke gebildet werden kann, aber auch daraus, ob der Marke Sympathie und Vertrauen entgegengebracht wird und sie Identifikation stiftet.99 Ziel der Markenentwicklung und -führung ist demnach, Markenbekanntheit und Markenwissen aufzubauen, um Markensympathie, Markenvertrauen und Markentreue zu erreichen. Die Markenbekanntheit wird als notwendige, aber nicht als hinreichende Bedingung betrachtet, um Markensympathie, -vertrauen und -treue aufzubauen. Das Markenwissen repräsentiert sich im Image der Marke. Es zeigt, wie die Marke aus Sicht des Rezipienten wahrgenommen wird, welche Assoziationen er emotional und kognitiv dazu bilden kann, wie relevant und einzigartig die Marke wahrgenommen wird: Das Image kann definiert werden als „[…] Gesamtheit von Gefühlen, Einstellungen, Erfahrungen und Meinungen bewusster und unbewusster Natur von einem Meinungsgegenstand“.

Aus dieser Definition wird deutlich, dass das Image nicht ausschließlich objektiv, sondern vor allem subjektiv ist und sich in Einstellungen, Gefühlen und Meinungen ausdrückt.100 Damit ist das Image nicht nur kognitiv, sondern auch emotional geprägt.101 Dementsprechend sind Images „nicht nur sprachlich codiert, sondern auch bildhaft, episodisch, metaphorisch“.102 Charakteristisch für Images ist darüber hinaus, dass sie unmittelbar mit dem ersten Eindruck entstehen und nur zu Beginn variabel und beeinflussbar sind. Im Laufe der Zeit verfestigen sich Images stereotyp und sind nicht mehr so einfach zu beeinflussen bzw. zu verändern.103 Das Marken­ image kann sich dabei auf ein Produkt, eine Dienstleistung, ein Unternehmen, eine Produktgruppe, eine Branche oder auf Personen beziehen. Im Management von Markenportfolios beeinflussen sich die Markenimages dabei gegenseitig (s. a. Kap. 2.2.6). Erfolgsfaktoren von Marken Vor dem Hintergrund des Wissens über das Markenimage haben sich Faktoren herauskristallisiert, die Marken erfolgreich machen. Starke Marken sind möglichst einfach, einzigartig und haben differenzierendes Potenzial, das sie entscheidend von anderen Marken unterscheidet. Darüber hinaus kommunizieren starke Marken nicht nur ­ratio­nal, sondern auch emotional. Sie stiften Vertrauen, Identifikation und haben

99 Vgl. Aaker 1992, S. 32 f., zit. nach Esch 2014, S. 59. 100 Vgl. Essig, Soulas de Russel, Semanakova 2003, S. 21 f. 101 Ebd. 102 Trommsdorff 2004, S. 168. 103 Vgl. Essig, Soulas de Russel, Semanakova 2003, S. 21 f.; Johannsen 1968, S. 28.

2.2 Markenentwicklung und -führung 

 155

für den Rezipienten eine Bedeutung. Gerade die Interaktionsmöglichkeiten auf digitalen Kommunikationskanälen ermöglichen es, mit Zielgruppen in einen Dialog zu treten, um Beziehungen aufzubauen und zu pflegen. Insgesamt zeigen erfolgreiche Marken Kontinuität, Kohärenz und Konsistenz bei der Erweiterung des Markenportfolios und über die verschiedenen Kommunikationskanäle hinweg, um langfristig Erinnerungswirkungen aufbauen zu können.

2.2.1 Identitätsorientierte Markenentwicklung und -führung Konzepte der Markenentwicklung und -führung können in wettbewerbsorientierte, wirkungsbezogene sowie identitätsorientierte Ansätze unterschieden werden, die jeweils in einem engen Bezug zum Marketingverständnis der jeweiligen Zeit stehen.104 In diesem Handbuch wird der identitätsorientierte Ansatz der Markenentwicklung und -führung vorgestellt, der sich seit Mitte der 1990er-Jahre vor dem Hintergrund der Entwicklung des Internets, der steigenden Menge an Information, der zunehmenden Gleichheit von Produkten und Dienstleistungen sowie der Ausdiffer­ enzierung sozialer Milieus durchgesetzt hat.105 Er stellt den aktuellen Ansatz der Markenentwicklung und -führung dar, muss jedoch erweitert werden um die neuen Bedingungen der Onlinekommunikation, insbesondere in sozialen Medien. Markenidentität und Markenimage In dem identitätsorientierten Ansatz der Markenentwicklung und -führung wird die Marke als Persönlichkeit verstanden. Die Marke hat dabei „ein Gesicht wie ein Mensch“.106 Sie wird nicht nur unter Berücksichtigung ihrer objektiv bewertbaren Eigenschaften und Leistungen gestaltet, sondern auch unter wirkungsbezogenen Aspekten wie Emotion, Motivation und Einstellungen der avisierten Zielgruppen (s. a. Kap. 2.2.3).107 Die Markenidentität kann folgendermaßen definiert werden: Die Markenidentität bringt zum Ausdruck, wofür eine Marke steht. Sie umfasst die essentiellen und wesensprägenden Merkmale einer Marke.108

Im Gegensatz zur Markenidentität zeigt das Markenimage, wie die Marke von den externen Zielgruppen subjektiv wahrgenommen wird:

104 Vgl. Esch 2005, S. 21 ff. 105 Vgl. Schade 2012b, S. 345. 106 Domizlaff 2005, S. 97, zit nach Esch 2014, S. 2. 107 Vgl. Schade 2012b, S. 345. 108 Esch 2014, S. 79.

156 

 2 Strategien der Markenkommunikation

Beim Markenimage handelt es sich um ein mehrdimensionales Einstellungskonstrukt, welches das in der Psyche relevanter externer Zielgruppen fest verankerte, verdichtete, wertende Vorstellungsbild von einer Marke wiedergibt [sic!].109

Das Markenimage stellt also die Wirkungsebene aufseiten der externen Zielgruppen dar, die Markenidentität und die Markenpositionierung hingegen die Aktionsebene des Unternehmens. Unternehmen können demnach nur mittelbar über die Markenpositionierung auf das Markenimage Einfluss nehmen.110 Im Rahmen der identitätsorientierten Markenführung wird deshalb zwischen Markenidentität und Markenimage differenziert, um eine unternehmensinterne und eine unternehmensexterne Perspektive abzubilden und die Wirkungsmechanismen zwischen der Markenentwicklung und -führung auf der Unternehmensseite und der Markenwahrnehmung auf der Seite der Rezipienten offenzulegen. Dies kann anhand eines einfachen Sender-Empfänger-Modells gezeigt werden, indem die Bibliothek den Sender und die Zielgruppen die Empfänger darstellen (s. a. Abb. 4).111 Markenimage

Zielgruppen Markenbekanntheit Assoziationen Sympathie Vertrauen Treue

Markenpositionierung

Markenidentität

Aussagen

Bibliothek/ Dienstleistungen

Akzeptanz

Funktionale und wesensprägende Eigenschaften der Marke

Abb. 4: Beziehung zwischen Markenimage, -positionierung und -identität, eigene Darst.112

Die Markenpositionierung bezieht sich auf die Umsetzung der erfahrbaren Merkmale der Markenidentität – der sogenannten Touchpoints – wie sie im Marketing-Mix umgesetzt werden. Sie können sich z. B. auf Markenzeichen und -namen, Eigenschaften des Produkts oder der Dienstleistung, Preis, Auftreten der Mitarbeiter, Aufenthaltsqualität am Point of Sale sowie auf alle Kommunikationsmaßnahmen einschließlich

109 Meffert, Burmann, Kirchgeorg 2015, S. 332. 110 Vgl. Esch 2014, S. 91. 111 Vgl. Meffert, Burmann, Kirchgeorg 2015, S. 329. 112 In Anlehnung an Meffert, Burmann, Kirchgeorg 2015, S. 329.

2.2 Markenentwicklung und -führung 

 157

ihres Designs und weiterer akustischer oder olfaktorischer sowie haptischer Stimuli beziehen (s. a. Kap. 2.2.2). Aktuelle Herausforderungen An die Markenentwicklung und -führung stellt sich die Anforderung, dass die Marken­identität im Rahmen der Markenpositionierung on- und offline umgesetzt werden und den Eigenschaften und Besonderheiten der verschiedenen Touchpoints und Kommunikationskanäle entsprechen muss. Auf Kanälen sozialer Medien geht es dabei darum, dass die Markenidentität eine Persönlichkeit verkörpert, die authentisch ist und sich im Dialog mit Nutzern und in sich verändernden Umfeldbedingungen dynamisch weiterentwickeln kann. Die Markenidentität muss sich hier als Persönlichkeit ausweisen, die die strategische und taktische Flexibilität besitzt, sich in den verschiedenen Kontexten und Kanälen zu entwickeln, ohne ihren Wesenskern aufzugeben:113 Dynamische Markenführung bedeutet, einer Marke Entwicklungsspielraum einzuräumen über Zeit (Anpassungsfähigkeit gegenüber Trends und Zeitgeist), Raum (Lokalisierbarkeit) und ­Medien (kohärente Darstellung in verschiedenen Kanälen).114

Das in Abb. 4 vorgestellte Sender-Empfänger-Modell der identitätsorientierten Markenführung ist deshalb nicht als Einwegkommunikation zu verstehen, bei der die immer gleichen Botschaften über die verschiedenen Touchpoints der Marke stupide weiter kommuniziert werden,115 sondern als ein Modell, dass die Grundprinzipien der identitätsorientierten Markenentwicklung und -führung deutlich macht: Identität im Dialog mit den verschiedenen Zielgruppen des Unternehmens und sich veränderenden Umfeldbedingungen zu entfalten und zu bewahren (s. a. Kap. 1 in Teil I). Im Rahmen der Markenentwicklung und -führung ist dabei nicht nur zu entscheiden, auf welcher Unternehmensebene Marken entwickelt werden, sondern auch, wie sie im Markenportfolio bzw. in einer Markenarchitektur nachvollziehbar organisiert werden können (s. a. Kap. 2.1.2 und Kap. 2.2.6).

2.2.2 Markenpositionierung Bei der Markenpositionierung wird die Markenidentität in positionierungsrelevanten Eigenschaften weiter ausdifferenziert, sodass sich die Marke möglichst klar von Wett-

113 Seidel 2014, S. 372, 377. 114 Spiess 2014, S. 144. 115 Vgl. Jausen 2014, S. 191.

158 

 2 Strategien der Markenkommunikation

bewerbsmarken abgrenzt und möglichst präzise dem Bedarf der Zielgruppen entspricht.116 Ziel der Markenpositionierung ist demnach, das Markenimage zu prägen: Das Ergebnis der Markenpositionierung ist die konkrete Position einer Marke im Gedächtnis der Zielgruppen.117

Dabei haben Mehrwerte für die verschiedenen Zielgruppen sowie Differenzierungsmerkmale gegenüber Wettbewerbern eine herausragende Bedeutung. Stärken der Bibliothek und ihre Mehrwerte können dabei direkt aus den Ergebnissen der Marketinganalyse und insbesondere aus der SWOT-Analyse abgeleitet werden (siehe dazu insbesondere den Abschnitt SWOT-Analyse in Kap. 2.1.1). Informationsqualität Persönliche Beratung

Breite/Tiefe des Informationsangebots

Innovationsbereitschaft

Aktualität

Serviceleistungen

Verfügbarkeit/ Lieferschnelligkeit

Bibliotheksmarke Unternehmensmarke Wettbewerber

Datenschutz/ Vertrauenswürdigkeit

Abb. 5: Positionierungsmodell, eigene Darst.

Bei der Entwicklung von Positionierungsstrategien können ein- oder mehrdimensionale Positionierungsmodelle dabei unterstützen, die besonderen Eigenschaften eines Unternehmens für Zielgruppen im Vergleich zum Wettbewerb darzustellen. Ein Posi-

116 Vgl. Schade 2012b, S. 346; Esch 2014, S. 91. 117 Meffert, Burmann, Kirchgeorg 2015, S. 337.

2.2 Markenentwicklung und -führung 

 159

tionierungsmodell zeigt die ideale Positionierung der Marke aus Sicht des Unternehmens im Vergleich zu Wettbewerbsmarken (Sollpositionierung), wobei die einzelnen Dimensionen die relevanten Positionierungseigenschaften wiedergeben. Abb. 5 zeigt dies exemplarisch auf. In einer differenzierteren Betrachtung können auch Ist- und Sollpositionierungen ausgearbeitet werden. Darauf aufbauend werden Strategien und Maßnahmen definiert, die Marketingziele umsetzen und das Markenversprechen mit den Marketinginstrumenten des operativen Marketings einlösen (s. a. Kap. 2.1.3). Insgesamt ist relevant, dass die Marke nichts versprechen sollte, was sie nicht einhalten kann.118 Der enge Zusammenhang zwischen Markenkommunikation und den Leistungen der Bibliothek in ihren verschiedenen strategischen Geschäftsfeldern und in der Gestaltung der Marketinginstrumente wird an dieser Stelle besonders deutlich (s. a. Kap. 2.1.2 und Kap. 2.1.3).

2.2.3 Markenmodelle Markenidentitäten werden anhand von Modellen entwickelt, die die wesentlichen imageprägenden Eigenschaften der Marke prägnant auf den Punkt bringen. Die Funktion des Markenmodells liegt in seiner Verdichtung, die gewährleisten soll, dass die Marke in der Markenpositionierung und an den verschiedenen Touchpoints kohärent für die internen und externen Zielgruppen umgesetzt werden kann.119 Eines der einfachsten und schlüssigsten Markenmodelle der identitätsorientierten Markenführung ist das Markensteuerrad von Esch.120 Das Modell gliedert sich in vier Quadranten, die die wesensprägenden Eigenschaften und Merkmale der Markenidentität auf den Punkt bringen (s. a. Abb. 6). Die den Quadranten zugeordneten Fragen sollen dazu dienen, die Eigenschaften und Merkmale des Markennutzens, der Markenattribute sowie der Markentonalität und des Markenbildes zu definieren, die die Marke auszeichnen.121 So wird im Markenmodell quasi der „genetische Code“ der Marke definiert.

118 Vgl. Meffert, Burmann, Kirchgeorg 2015, S. 334. 119 Vgl. Schade 2012b, S. 356. 120 Vgl. Esch 2014, S. 102 ff. 121 Vgl. Esch 2014, S. 104.

160 

 2 Strategien der Markenkommunikation

Markennutzen „Was biete ich an?“ funktionaler Nutzen psychosozialer Nutzen

Markentonalität „Wie bin ich?“ Persönlichkeitsmerkmale Beziehungsmerkmale Erlebnisse erlebbar durch

Markenkompetenz „Wer bin ich?“

stützt Markenattribute „Über welche Eigenschaften verfüge ich?“

Eigenschaften des Angebotes Eigenschaften des Unternehmens

Markenbild „Wie trete ich auf?“ Corporate Design Kommunikation modalspezifische Eigenschaften

sichtbar durch

Abb. 6: Markensteuerrad, eigene Darst.122

Markenkompetenz Die Markenkompetenz bildet den Markenkern und definiert die zentralen Markenwerte. Diese können sich beispielsweise auf die Rolle am Markt, Kernkompetenzen, produkt- und dienstleistungsspezifische Besonderheiten und Mehrwerte beziehen. Die Markenkompetenz steht in einem engen Bezug zur Geschichte, Herkunft und Vision des Unternehmens und bildet das Fundament der Markenidentität.123 Insbesondere die Markenherkunft bietet Anknüpfungspunkte, um die Marke erlebbar zu machen, indem die Geschichte der Bibliothek erzählt wird (s. a. Kap. 2.2.4).124

122 In Anlehnung an Esch 2014, S. 104. 123 Vgl. Meffert, Burmann, Kirchgeorg 2015, S. 331; Esch 2014, S. 103. 124 Vgl. Spiess 2014, S. 146.

2.2 Markenentwicklung und -führung 

 161

Markennutzen Im Markennutzen wird angestrebt, der Marke eine Bedeutung zu geben. Hier werden sowohl der sachlich-funktionale als auch der psychosoziale Nutzen der Marke definiert. Aus der Perspektive der Zielgruppen wird hier die Relevanz, der Wert und die Bedeutung der Marke zum Ausdruck gebracht. Markenattribute Der Markennutzen drückt sich unmittelbar in den Markenattributen aus. Hier werden die spezifischen Leistungsmerkmale und objektivierbaren Eigenschaften eines Angebotes bzw. Unternehmens definiert. Markentonalität In der Markentonalität werden die Persönlichkeitsmerkmale der Marke charakterisiert. Die Markentonalität steht bei Dienstleistungsmarken in einem engen Zusammenhang sowohl zur Herkunft der Marke als auch zur Vision und Zweckbestimmung des Unternehmens (s. a. Kap. 2.1.2 und Kap. 2.2.4). Zur Beschreibung der Markenpersönlichkeit und insbesondere der Markentonalität existieren Vokabulare, die anhand von menschlichen Persönlichkeitsmerkmalen ein Repertoire anbieten, Markenpersönlichkeiten auszuarbeiten, die das Konzept der identitätsorientierten Markenführung unterstützen. So entwickelte Aaker anhand menschlicher Persönlichkeitsmerkmale ein Vokabular, um Markenpersönlichkeiten treffend zu beschreiben, aber auch im Rahmen von Imageanalysen messen zu können. Dieses wird in Tab. 3 dargestellt.125 Markenbild Das Markenbild umfasst schließlich alle visuellen und modalspezifischen Eigenschaften der Marke. Dazu gehören das Branding, das visuelle Erscheinungsbild (Corporate Design), aber auch das Auftreten von Mitarbeitern, die Gestaltung und Atmosphäre sowie akustische, olfaktorische, haptische oder geschmackliche Eigenschaften der Marke (s. a. Kap. 2.2.5).126

125 Vgl. Aaker 2005, S. 175, zit. nach Esch 2014, S. 109. 126 Vgl. Esch 2014, S. 107.

162 

 2 Strategien der Markenkommunikation

Tab. 3: Markenpersönlichkeitsvokabular127 FAKTORNAME

FACETTENNAME

MERKMALE

FAKTORNAME

FACETTENNAME

MERKMALE

Aufrichtigkeit

bodenständig

bodenständig

Kompetenz

zuverlässig

zuverlässig

echt

ursprünglich

heiter

familien­ orientiert

hart arbeitend

kleinstädtisch

sicher

ehrlich

gewagt

technisch

echt

integrativ

gesund

erfolgreich

führend

heiter

zuversichtlich Kultiviertheit

vornehm glamourös

gewagt

gut aussehend charmant

charmant

aufregend

weiblich

temperamentvoll

weich Robustheit

natur­ verbunden

natur­ verbunden

jung

männlich

fantasievoll

abenteuerlich

einzigartig modern

vornehm

freundlich

cool

fantasievoll

erfolgreich

ursprünglich

modisch

temperamentvoll

intelligent

aufrichtig

gefühlvoll

Erregung/ Spannung

intelligent

modern unabhängig zeitgemäß

127 In Anlehnung an Aaker 2005, S. 174, zit. nach Esch 2014, S. 109.

zäh

zäh robust

2.2 Markenentwicklung und -führung 

 163

Beispiel: Markensteuerrad der ZBW Das Markensteuerrad der Deutschen Zentralbibliothek für Wirtschaftswissenschaften – Leibniz-Informationszentrum Wirtschaft (ZBW) gibt ein Beispiel, wie ein Markenmodell für eine Bibliotheksmarke gestaltet werden kann. Die ZBW ist weltweit die größte Spezialbibliothek für wirtschaftswissenschaft­ liche Literatur und hat ihren Sitz in Kiel und in Hamburg. Sie wurde mehrfach für ihre innovative Bibliotheksarbeit mit dem LIBER Award ausgezeichnet und war im Jahr 2014 Bibliothek des Jahres. Zu den Angeboten der Bibliothek gehört u. a. das Fachportal und Discovery-System EconBiz, der multimediale Auskunftsdienst EconDesk sowie der Open-Access-Publikationsserver für wirtschaftswissenschaftliche Literatur EconStor.128 MARKENTONALITÄT: Wie bin ich?

MARKENNUTZEN: Was biete ich an? − zuverlässiger Service für mehr Reputation der Forschenden – Enabler für Exzellenz in den Wirtschaftswissenschaften – hohe Servicevielfalt MARKENKOMPETENZ: – hohe Servicequalität

– innovativ, originell, kreativ, kompetent, intellektuell – Partnerschaftlich, serviceorientiert, zuverlässig, vertrauensvoll – Erlebnis: ZBW macht Forschen einfach. Mit der ZBW fällt mir das Forschen leicht.

Wer bin ich?

STÜTZT

– Mitglied der Leibniz-Gemeinschaft – Partner für wirtschaftliche Exzellenz

ERLEBBAR

MARKENATTRIBUTE: Was biete ich an?

MARKENBILD: Wie trete ich auf?

– – – – –

– – – –

leicht und einfach intellektuell originell technologieaffin innovativ

zukunftsorientiert technologieaffin digital originell

SICHTBAR Abb. 7: Markensteuerrad der ZBW129

Das Markensteuerrad (s. a. Abb. 7) ist für die ZBW u. a. die Grundlage für eine Imagekampagne, die in einem mehrstufigen Prozess zunächst auf die Kernkompetenzen

128 Hagen 2014, S. 95 f. 129 Eigene Darst. in enger Anlehnung an ZBW 2011, zit. nach Hagen 2014, S. 101.

164 

 2 Strategien der Markenkommunikation

und Stärken der Bibliothek fokussieren soll, um darauf aufbauend zukünftige Handlungsfelder, z. B. im Rahmen des Forschungsdatenmanagements, zu bewerben.130 Relevanz von Markenmodellen Markenmodelle nutzen Erkenntnisse der Hirnforschung und der Neuroökonomie.131 Studien mit bildgebenden Verfahren der funktionellen Magnetresonanztomografie (fMRT) konnten zeigen, dass Markenbekanntheit am besten aufgebaut werden kann, wenn die Marke Zielgruppen kognitiv entlastet. Kognitive Entlastung kann erreicht werden, wenn die sachlichen Eigenschaften der Marke möglichst einfach und einprägsam gestaltet und durch emotionale Merkmale ergänzt werden, die für den Rezipienten eine Bedeutung haben.132 Herbst bringt den Zusammenhang von Relevanz und Emotion anschaulich auf den Punkt: Alle in das Gehirn eingehenden Informationen bewertet zuerst das limbische System, das die Gefühle steuert, danach, welche emotionale Bedeutung diese Informationen für den Menschen haben. Konkret übernimmt diese Aufgabe der Mandelkern (Amygdala): Der Mandelkern funk­ tioniert wie die Eingänge sortierende Bibliothekarin: Welche Information in den Langzeitspeicher und damit in das Gedächtnis der Bezugsgruppen gelangt, hängt davon ab, welchen emo­ tionalen Wert ihr diese Bibliothekarin beimisst.133

Markenmodelle nutzen darüber hinaus Erkenntnisse der Hirnhemisphärenforschung, indem die definierten Merkmale der Markenidentität sowohl die emotionalsprachliche rechte Gehirnhälfte als auch die analytisch-sequenzielle linke Gehirnhälfte ansprechen sollen. Die rechte Gehirnhälfte übernimmt dabei überwiegend Aufgaben der bildhaften, nonverbalen und emotionalen Informationsverarbeitung, die linke Gehirnhälfte die Verarbeitung von Sachinformation. Bei der Rezeption von Marken wird davon ausgegangen, dass Marken nur dann nachhaltig erinnert werden können, wenn gleichermaßen emotionale als auch sachliche Botschaften einer Marke übermittelt werden Das Markensteuerrad von Esch adressiert dabei mit Markennutzen und Markenattributen sachliche Merkmale der Marke (linke Gehirnhälfte) und mit Markentonalität und Markenbild emotionale Merkmale der Marke (rechte Gehirnhälfte) (s. a. Abb. 6).134

130 Vgl. Siegfried 2015: https://www.goethe.de/de/kul/bib/20496825.html (Abruf: 11.08.2016). 131 Anmerkung: Die Neuroökonomie ist ein interdisziplinäres Forschungsfeld von Neurologie, Radiologie, Psychologie, Physik und Ökonomie. In der Neuroökonomie werden Beziehungen zwischen Umfeldreizen und menschlichem Verhalten, z. B. bei Kaufentscheidungen oder Markenpräferenzen, untersucht (vgl. Esch, Möll 2009, S. 25). 132 Vgl. Esch, Möll 2009, S. 27. 133 Herbst 2007, S. 478 f. 134 Vgl. Esch 2014, S. 94 ff.

2.2 Markenentwicklung und -führung 

 165

Herausforderungen für die Entwicklung von Markenmodellen Auch an Markenmodelle stellt sich die Anforderung, dynamisch zu bleiben. Die Möglichkeit der Interaktion mit Zielgruppen – insbesondere auf digitalen Kommu­ni­kations­ kanälen – stellt neue Anforderungen an die Entwicklung von Markenidentitäten:135 Um die Menschen zu erreichen und nachhaltig in ihren Köpfen zu verblieben, müssen Marken eine Bedeutung („Brand Meaning“) erzeugen, einen einzigartigen und erlebbaren, relevanten und glaubhaften Kern, mit dem Menschen sich verbunden fühlen. Die Bedeutung der Marke wird im Markenverhalten [entspricht der Markentonalität – Anmerkung der Autorin], im Markenbild sichtbar, in der Markengeschichte erzählbar und im Markenangebot nutzbar. Die Authentizität einer Marke wird im Brand Meaning überprüfbar: Passen Verhalten, das Auftreten, das Angebot und die Geschichte eines Unternehmens zusammen.136

Es kommt darauf an, dass die Markenwerte und Eigenschaften der Markenidentität nicht zu starr formuliert werden, sondern die innere Beweglichkeit aufweisen, sich an die Bedarfe und Spezifika der verschiedenen Zielgruppen und Kommunikationskanäle anpassen zu können, indem insbesondere auf die relevanten Teilaspekte der Marke eingegangen wird, die im Markennutzen, in der Markentonalität und im Markenbild erlebbar werden.137 Dargestellt am Beispiel des Markensteuerrades der ZBW bedeutet dies, dass die Bedeutung einzelner Markenwerte bei den verschiedenen Zielgruppen – Studierende, Wissenschaftler, Kooperationspartner etc. – eine unterschiedliche Wertigkeit aufweisen, die in der Markenpositionierung und insbesondere in der Markenkommunikation zum Ausdruck gebracht werden sollte (s. a. Kap. 2.3.1 und Kap. 2.3.2).

2.2.4 Kommunikative Leitidee Die kommunikative Leitidee ist „das Schlüsselsignal“138 der Markenkommunikation und liefert die Begründung für die Relevanz der Bibliothek: „The reason why we exist!“139 Dargestellt in einem kurzen Statement, enthält die kommunikative Leitidee die grundlegenden Werte, Zielsetzungen und wesentlichen Differenzierungsmerkmale der Markenidentität der Unternehmensmarke. Sie gibt in einem kurzen und ausformulierten Text eine Antwort auf die im Markenmodell gestellten Fragen (s. a. Kap. 2.2.3):

135 Vgl. Spiess 2014, S. 145. 136 Spiess 2014, S. 146. 137 Vgl. Jausen 2014, S. 199; Seidel 2014, S. 372. 138 Vgl. Bruhn 2014, S. 277. 139 Heinrichs, Klein 2001, S. 278.

166 

 2 Strategien der Markenkommunikation

– Wir sind … – Wir wollen … – Wir bieten …140 Das ist ausreichend. Die kommunikative Leitidee soll als Ausdruck der Marke eine Orientierungs-, Entlastungs-, Differenzierungs- und Identifikationsfunktion für das „Unternehmen Bibliothek“ als Ganzes erfüllen und wird zielgruppenunabhängig formuliert. Dabei kann die kommunikative Leitidee durch einen Slogan ergänzt werden, der als kurze, eingängige Phrase das Alleinstellungsmerkmal auf den Punkt bringt und die genannten Funktionen unterstützt. Vor dem Hintergrund der Breite des Dienstleistungsportfolios von Bibliotheken und der dienstleistungsspezifischen und informationsökonomischen Besonderheiten, insbesondere von digitalen Dienstleistungen, ist die Formulierung einer kommunikativen Leitidee und ggf. eines Slogans eine herausforderende Aufgabe. Die kommunikative Leitidee der New York Public Library (NYPL) zeigt, wie dies prägnant gelingen kann: The mission of The New York Public Library is to inspire lifelong learning, advance knowledge, and strengthen our communities.141

An den genannten drei Leitlinien, – „inspire lifelong learning“ (dt.: Lebenslanges Lernen Inspirieren), – „advance knowledge“ (dt.: Wissen Fördern) und – „strengthen our communities“ (dt.: Gemeinschaft Stärken), richtet sich die Strategie der NYPL aus, die wiederum grundlegend für deren Markenkommunikation ist (s. a. Kap. 3.9.4.1). Bei der Entwicklung einer kommunikativen Leitidee ist es wichtig, dass sie die kommunikative Klammer für die Markenkommunikation insgesamt liefert. Alle weiteren Inhalte und Botschaften an Zielgruppen über das Leistungsportfolio der Bibliothek, seinen Wert und seine Relevanz werden zielgruppenspezifisch weiter ausformuliert und auf die jeweiligen Kommunikationsinstrumente und -maßnahmen abgestimmt (s. a. Kap. 2.3.1 und Kap. 2.3.2). Unterschied zwischen kommunikativer Leitidee und Leitbild In Bibliotheken weit verbreitet sind Leitbilder. Das Leitbild unterscheidet sich jedoch von der kommunikative Leitidee sowohl in seiner Funktion als auch in seiner Genese. Die kommunikative Leitidee richtet sich an alle internen und externen Zielgruppen des Unternehmens bzw. der Bibliothek, während sich das Leitbild ausschließlich an

140 In Anlehnung an Bruhn 2014, S. 277, und Esch 2014, S. 104. 141 New York Public Library: http://www.nypl.org/help/about-nypl/mission (Abruf: 11.08.2016).

2.2 Markenentwicklung und -führung 

 167

die internen Zielgruppen richtet. Das Leitbild beschreibt die essenziellen und dauerhaften Werte und Ziele eines Unternehmens in einer richtungsweisenden Form vor allem für die Mitarbeiter. Es hat vor allem eine intrinsische Qualität, soll inspirieren und motivieren sowie ein gemeinsames Verständnis von dem Unternehmen zum Ausdruck bringen. Im Gegensatz zur kommunikativen Leitidee, kann das Leitbild nicht „top-down“ entwickelt werden, sondern entfaltet seine identitätsstiftende Wirkung erst dann, wenn es „bottom-up“ mit den Mitarbeitern gemeinsam entwickelt wird.142 Dabei haben Leitbilder in ihrer Ausführlichkeit nicht die Kraft, eine kommunikative Wirkung zu erzeugen, die dem Leitinstrument in der internen und externen Markenkommunikation vor dem Hintergrund der Herausforderungen, die sich an die Markenkommunikation stellen, gerecht wird (s. a. Kap. 1.2). In einem zeitgemäßen Verständnis von Markenkommunikation ist die kommunikative Leitidee heute sowohl Treiber von internen als auch von externen Kommunika­ tionsprozessen.

2.2.5 Branding und Corporate Design Die Markenidentität wird im Corporate Design (CD) in Schrift, Form, Farbe und Bildwelten gestaltet. Ziel des Corporate Designs ist es, Identifikation, Differenzierung und Wiedererkennbarkeit zu erreichen.143 Dabei verkörpert das Corporate Design symbolisch das Unverwechselbare der Marke, sein Nutzenversprechen und seine innere Haltung. Das Corporate Design kann folgendermaßen definiert werden: Im Corporate Design (CD) manifestieren sich die grundlegenden Aussagen einer Marke. Sie bieten Orientierung und geben Hinweise für schlüssige Ableitungen im Sinne der Marke. Wiedererkennbarkeit und Selbstähnlichkeit sind dabei zentrale Voraussetzungen, die einer Marke Stabilität verleihen.144

Innerhalb des Corporate Designs liefert das Branding aus Markennamen und Markenzeichen die prägnantesten Ergebnisse: Unter integriertem Branding wird […] das Zusammenspiel zwischen dem Markennamen, dem Markenzeichen und dem Corporate Design (Formen, Farben usw.) der […] Marke verstanden.145

142 Vgl. Esch 2014, S. 83. 143 Vgl. Mayer-Johanssen 2014, S. 832. 144 Mayer-Johanssen 2014, S. 830. 145 Langner, Esch 2014, S. 111.

168 

 2 Strategien der Markenkommunikation

Dem Branding kommt eine signalgebende Funktion zu, indem sich die Marke klar von anderen Marken unterscheidet, sich im direkten Kundenkontakt sofort erschließt, Orientierung bietet und nachhaltig und assoziationsreich erinnert werden kann. Markennamen Der Markenname verleiht der Markenidentität eine Bedeutung, die Markenherkunft, Kompetenz und/oder das Nutzenversprechen zum Ausdruck bringt. Assoziationsreiche, bildhafte und deskriptive Markennamen erschließen sich für Rezipienten sehr viel schneller und sind leichter erlern- und erinnerbar als abstrakte, nichtssagende, austauschbare oder komplizierte Markennamen.146 Die Verwendung von aussagekräftigen Markennamen stellt keine Stärke von Bibliotheken dar. Eingebunden in die Markenarchitektur des alimentierenden Trägers und in verschiedene Funktionszusammenhänge, haben Bibliotheken häufig nicht die Chance, einen treffenden, aussagekräftigen und assoziationsreichen Markennamen zu entwickeln (s. a. Kap. 2.2.6). Selten gelingt es, das Markenversprechen der Bibliothek oder ihrer (digitalen) Dienstleistungen auf den Punkt zu bringen. Weit verbreitet sind entweder lange, mitunter komplexe und ausdrucksschwache Markennamen oder Abkürzungen. Eine Kombination aus einem langen Markennamen und einer Abkürzung ist dabei keine Seltenheit. Dazu einige Beispiele: – Datenbank-Infosystem (DBIS) – Elektronische Zeitschriftenbibliothek (EZB) – Informations-, Kommunikations- und Medienzentrum der Brandenburgischen Technischen Universität (IKMZ) – Karlsruher Virtueller Katalog (KVK) Diese Markennamen sind weder sprechend, noch sind sie assoziationsreich. Sie bringen weder die Kompetenz der Bibliothek bzw. die ihrer Dienstleistungen unmittelbar zum Ausdruck, noch beinhalten sie das Leistungsversprechen, das in der Marke verkörpert werden sollte. Im Gegensatz dazu beinhaltet der Markenname Google ein Versprechen, weil er auf die gewaltige Treffermenge verweist, die von Anfragen in der Suchmaschine zu erwarten sind. Ebenso bringt Facebook die Idee des sozialen Netzwerks mit dem Markennamen auf den Punkt: in den persönlichen Austausch zu treten in einer vernetzten Welt. Auch der Markenname The New York Public Library ist ein Statement. Das Zauberwort dabei ist The, womit ein exklusiver Anspruch ausgedrückt wird; andererseits signalisiert „Public“ aber auch Offenheit für jedermann. The Berlin Brain ist als Bezeichnung nicht nur assoziationsreicher als der Name, unter dem die Philo­ logische Bibliothek der Freien Universität Berlin tatsächlich geführt wird, sondern

146 Vgl. Esch 2014, S. 315.

2.2 Markenentwicklung und -führung 

 169

spiegelt gleichermaßen die Architektur von Lord Norman Foster wider: Das Gebäude der Bibliothek ist einem Gehirn nachempfunden und korrespondiert mit der Idee der Bibliothek als Wissensspeicher, die eine Analogie zum Gehirn aufweist. Markenzeichen Was für den Markennamen gilt, ist für das Markenzeichen ebenso wichtig. Das Markenzeichen drückt symbolisch die Markenidentität in einem einfachen, wiedererkennbaren, möglichst einzigartigen Zeichen aus. Das Markenzeichen funktioniert im besten Fall wie ein Signal, dass die Kraft besitzt, sofort erkannt zu werden. Es soll beim Rezipienten die vorhandenen Markenassoziationen aktivieren.147 Damit Marken langfristig und konsistent aufgebaut werden können, sollte das Markenzeichen nicht zu stark dem Zeitgeist verpflichtet sein. Der Anspruch der Authentizität einer Marke verbietet eine klischeehafte Gestaltung.148 Die Erinnerungswirkung beim Rezipienten wird positiv beeinflusst, wenn das Markenzeichen den Markennamen unterstützt und den visuellen Zusammenhang zur Markenidentität und zum Markennamen herstellt, da Wort-Bild-Redundanzen besser erinnert werden können.149 Dabei können konkrete Markenzeichen von Rezipienten leichter erlernt und erinnert werden als abstrakte Markenzeichen.150 Darüber hinaus stellen sich auch funktionale Ansprüche an die Gestaltung des Markenzeichens. Es sollte auf allen Kommunikationsmedien, in allen Größen und insbesondere bei Dienstleistungsunternehmen auch vor Ort dargestellt werden können.151

Abb. 8: Zeitreihe des Apple-Logos, Screenshot152

147 Vgl. Esch 2014, S. 326. 148 Vgl. Esch 2014, S. 332. 149 Vgl. Langner, Esch 2014, S. 119. 150 Vgl. Langner, Esch 2014, S. 120. 151 Vgl. Böhringer, Bühler, Schlaich 2008, S. 394, 550. 152 https://9to5mac.files.wordpress.com/2014/05/logos.png?w=704&h=175 (Abruf: 11.08.2016).

170 

 2 Strategien der Markenkommunikation

Abb. 8 zeigt die Entwicklung des Apple-Logos. In der Literatur gibt es zahlreiche Geschichten, die sich um die Genese des Logos ranken und eng mit dem Unternehmensgründer Steve Jobs verbunden sind. Das Logo hat einen hohen Wiedererkennungswert, stiftet Differenzierung, ist einfach erlernbar und zeitlich stabil. Es verkörpert den Schöpfungsmythos und soll für die Innovationskraft und Kreativität des Unternehmens stehen.153 Typen von Markenzeichen Insgesamt unterscheidet man bei der Gestaltung von Markenzeichen Wortmarken (z. B. Siemens, Coca-Cola®), Wort-Bild-Marken (Lufthansa mit dem Kranich, die Deutsche Telekom mit dem großen T) und reine Bildmarken (Lacoste, Apple).154 Je höher die Markenbekanntheit ist, desto mehr gilt, dass auf den Markennamen im Logo verzichtet werden kann.

Wortmarke

Bildmarke

Wort -Bild -Marke

Abb. 9: Typen von Markenzeichen, Screenshot155

Die in Abb. 9 dargestellten Logos wurden im Millward Brown BrandZ-Report als die drei wertvollsten Marken weltweit bewertet.156 Mit Bibliotheken haben sie gemeinsam, dass sie u. a. digitale Dienstleistungen auf dem Informationsmarkt anbieten. Branding-Dreieck Im Branding-Dreieck wird der enge Zusammenhang von Markennamen, Markenzeichen und visueller Gestaltung erfasst (s. a. Abb. 10).157

153 Vgl. http://www.designguide.at/apple_logo.html (Abruf: 11.08.2016). 154 Vgl. Abb. 9 sowie Böhringer, Bühler, Schlaich 2008, S. 384 ff. 155 Google: https://en.wikipedia.org/wiki/Google_logo#/media/File:Google_2015_logo.svg; Apple: https://de.wikipedia.org/wiki/Apple#/media/File:Apple_logo_black.svg; Microsoft: https://de.wikipedia.org/wiki/Microsoft#/media/File:Microsoft_logo_%282012%29.svg (Abruf: 18.09.2016). 156 Vgl. Millward Brown 2015 (o.S.). 157 Vgl. Esch 2014, S. 309.

2.2 Markenentwicklung und -führung 

 171

Markenname

Markenzeichen

Gestaltung

Abb. 10: Branding-Dreieck am Beispiel von amazon.de®, eigene Darst. mit Screeshot158

Der Markenname Amazon nimmt Bezug auf den wasserreichsten Fluss der Erde – den Amazonas – und repräsentiert die Fülle des Angebots des Onlinehändlers. Der Pfeil im Logo unterstreicht das Leistungsversprechen, indem er auf die Angebotspalette von A bis Z und auf die schnelle Lieferbereitschaft des Unternehmens verweist. Der Pfeil symbolisiert darüber hinaus ein Lächeln, das für zufriedene Kunden stehen soll. Die Auszeichnung „.de“ steht für Deutschland: Der Zusatz gibt einen weiteren Hinweis auf die Anforderungen, die sich an die Entwicklung von Markenzeichen von diversifizierten Unternehmen stellen, dahin gehend, dass Markenzeichen zur Strukturierung von Unternehmen im Rahmen einer Markenarchitektur beitragen können (s. a. Kap. 2.2.6). Neben dem Branding in Markennamen und Markenzeichen gehören zu einem Corporate Design auch Typografie, Farben, Bildkonzepte und Gestaltungsraster. Farbklima Farben können einen weiteren Beitrag zur Differenzierung von Unternehmen leisten: Das Farbklima definiert als wichtiger Teil des Corporate Designs die Auswahl der Farben zur Gestaltung von Medienprodukten. Farbidentität und der Wunsch nach Wiedererkennung führen zu einem klar definierten Farbcode, in dem die Zuordnung der einzelnen Farben geregelt ist.159

Prägnant eingesetzte Farben tragen dabei erheblich dazu bei, Marken aufzubauen und Erinnerungswirkungen zu erzeugen. Mit der Farbe Lila wird in der Markenwelt

158 In Anlehnung an Esch 2014, S. 309; Amazon-Logo: http://g-ecx.images-amazon.com/images/ G/03/misc/xsite/logos/a.de_logo_RGB_online_weiss.jpg (Abruf: 11.08.2016). 159 Böhringer, Bühler, Schlaich 2008, S. 98.

172 

 2 Strategien der Markenkommunikation

zweifellos Milka, mit Magenta Telekom, mit Gelb Yello Strom assoziiert.160 Prägante Farben sollten dabei nicht zu besetzt sein, die Hausfarbe sich auf eine dominante Farbe mit weiteren Auszeichnungsfarben beschränken. Dabei haben Farben eine symbolische und eine räumliche Wirkung. Darüber hinaus eignen sich Farben  – ebenso wie Bildkonzepte und Gestaltungsraster  – dazu, um Markenportfolios und Markenarchitekturen zu strukturieren (s. a. Kap. 2.2.6). Bildkonzept und Gestaltungsraster Darüber hinaus hat im Corporate Design das Bildkonzept bei der Markenkommunikation eine Bedeutung. Bilder sind der „Schlüssel zum visuellen Erkennen einer Marke“.161 Sie haben beim Betrachter einen hohen Wiedererkennungswert: Bilder transportierten Information oder unterstützen schriftlich niedergelegte Information. Bilder sind im Gegensatz zu Texten schnell zu entschlüsseln, emotional und können eine identifikationsstiftende Wirkung haben.162 Herausforderungen für die Entwicklung eines Brandings Bibliotheken stehen beim Branding und der Anwendung des Corporate Designs bei vielen Dienstleistungen vor Markierungsproblemen, da Markenqualität, -vorteil und -zeichen nicht – wie bei Produktverpackungen – visuell dargestellt werden können. In der Immaterialität der Leistung liegt zudem die Gefahr, schnell wieder in Vergessenheit zu geraten. Um in der Informationsflut des Internets nicht unterzugehen, muss das Branding klare, differenzierende und aufmerksamkeitsstarke Impulse setzen, die sympathisch wirken und Akzeptanz und Identifikation bei den Zielgruppen wecken.163 Insbesondere auf dem Bibliotheksportal und bei den dort integrierten Bibliotheksdienstleistungen liegt gerade in der Gestaltung die Chance, Zusammenhänge darzustellen, Orientierung zu bieten und eine intuitive Bedienung zu unterstützen (s. a. Kap. 3.3).164 Auf der anderen Seite darf die medienspezifische Ikonografie der verschiedenen Kommunikationskanäle nicht unberücksichtigt bleiben. Dabei zeigt gerade die medienadäquate Umsetzung der Marke in dem jeweiligen Kommunikationskanal und die Interaktion mit verschiedenen Kommunikationskanälen im Dialog mit Nutzern den glaubwürdigen und souveränen Umgang mit Marken und Medien.165 Galten für die Profilierung von Marken bisher ein Höchstmaß an Konsistenz und die „sklavi-

160 Vgl. Langner, Esch 2014, S. 120. 161 Böhringer, Bühler, Schlaich 2008, S. 337. 162 Vgl. Böhringer, Bühler, Schlaich 2008, S. 337. 163 Vgl. Mayer-Johanssen 2014, S. 833. 164 Vgl. Mayer-Johanssen 2014, S. 863. 165 Vgl. Spiess 2014, S. 147.

2.2 Markenentwicklung und -führung 

 173

sche“ Anwendung von Corporate-Design-Richtlinien als unbedingte Anforderungen an die Markenführung, geht es heute vielmehr darum, dass das Corporate Design die Flexibilität besitzt, eine möglichst hohe inhaltliche und visuelle Kohärenz der Marken­identität in Abhängigkeit zu den verschiedenen Medienkanälen herzustellen. Dabei geht es auch beim Corporate Design und beim Branding darum, die Entwicklung der Markenpersönlichkeit zu unterstützen und sichtbar zu machen. Von Lepel empfiehlt deshalb ein schlankes Corporate-Design-Konzept, das sich auf grundlegend verpflichtende Designelemente – wie Branding, Farben, Typografie – als Richtlinien beschränkt und darüber hinaus fakultative Designelemente anbietet, die situationsund medienspezifisch angewendet oder frei gestaltet werden können.166

2.2.6 Markenstrategien und -architekturen Markenstrategien beschreiben Konzepte und Strategien, wie Marken langfristig im Markenportfolio geführt und in der Markenarchitektur organisiert werden. Ziel von Markenarchitekturen ist es dabei, das Markenportfolio von Unternehmen mit einer inneren Logik auszustatten: Unter einer Markenarchitektur versteht man die Anordnung aller Marken eines Unternehmens zur Festlegung der Positionierung und der Beziehung der Marken und der jeweiligen ProduktMarkt-Beziehung aus strategischer Sicht.167

Mit einer Markenarchitektur sollen einerseits Synergien und Imagetransfereffekte realisiert werden, andererseits soll die spezifische Ansprache von Zielgruppen durch die Eigenständigkeit von Marken erreicht werden.168 Dabei soll die Markenarchitektur durch Klarheit und Transparenz einen leichten Überblick über das Markenportfolio in der Unternehmenshierarchie geben (s. a. Abb. 11). Bei Bibliotheken können Unternehmensbereiche beispielsweise verschiedene Zweigstellen, Abteilungen oder strategische Geschäftsfelder darstellen (s. a. den Abschnitt Strategische Geschäftsfelder in Kap. 2.1.2). Die grundlegenden Strategieoptionen von Markenarchitekturen sind Dachmarken-, Familienmarken- und Einzelmarkenstategien.

166 Vgl. v. Lepel 2014, S. 292. 167 Esch, Bräutigam 2005, S. 28; Aaker, Joachimsthaler 2009, alle zit. nach Esch 2014, S. 542. 168 Vgl. Burckhardt 2000, S. 2.

174 

 2 Strategien der Markenkommunikation

TopManagement Unternehmensbereiche

Unternehmensmarke Familienmarke bzw. Unternehmensbereichsbezeichnung

Strategische Geschäftsfelder

Einzelmarken Markenzusätze zu Familien- und Unternehmensmarken

Unternehmenshierarchie

Markenhierarchie

Abb. 11: Zusammenhang zwischen Unternehmens- und Markenhierarchie, eigene Darst.169

Dachmarkenstrategien repräsentieren alle Leistungen eines Unternehmens unter einer Marke. Eine spezielle Form der Dachmarke ist die Unternehmensmarke. Die Unternehmensmarke bezieht sich ganzheitlich auf das Unternehmen und bringt seine Identität und Zweckbestimmung auf den Punkt. Im Gegensatz zu Produkt- oder Dienstleistungsmarken richtet sich die Unternehmensmarke nicht nur an Kunden mit dem Ziel der Absatzsteigerung von Leistungen, sondern an alle Zielgruppen des Unternehmens. Bei Familienmarkenstrategien werden mehrere Leistungen eines Unternehmens unter einer Marke geführt, wohingegen bei Einzelmarkenstrategien für jede einzelne Dienstleistung ein eigener Markenauftritt realisiert wird, ohne, dass die Unternehmensmarke in Erscheinung tritt.170 Die Gestaltungsoptionen von Markenarchitekturen bewegen sich von offenen Markenarchitekturmodellen, die Marken durchweg eigenständig als Einzelmarken führen, bis hin zu geschlossenen Markenarchitekturen, in denen die unter einer Dachmarke geführten Produkte, Dienstleistungen oder ihre Bündelung in strate­gischen Geschäftsfeldern nicht als vollkommen eigenständig wahrgenommen werden (s. a. Abb. 12).171

169 In Anlehnung an Esch 2014, S. 567. 170 Vgl. Meffert, Bruhn, Hadwich 2015, S. 302. 171 Vgl. Burckhardt 2000, S. 2 f.

2.2 Markenentwicklung und -führung 

 175

MARKENARCHITEKTURMODELLE Branded House

Subbrands

Endorsed Brands

House of Brands

Fokussierte Markenführung

Integrierte Markenführung

Differenzierte Markenführung

Separate Markenführung

Dominante Unternehmensmarke Submarken werden im Zusammenhang der Unternehmensmarke varriert, z.B. durch Farbcodierungen, Namenszusätzen, Bildkonzepten

Unternehmensmarke unterstützt Submarken; Submarken werden als eigenständig wahrgenommen

Unternehmensmarke Profilierung wird nicht wahrgenommen, Einzelmarken oder Familienmarken stehen im Vordergrund

Beispiel: Apple Submarken: ITunes, IMac, IPod, IPAD . . .

Beispiel: Unternehmensmarke: Storck Einzelmarken: Toffifee, Werther’s Original, Merci

Beispiel: Unternehmensmarke: Procter&Gamble; Einzelmarken: Wick, Ariel, Fairy, Meister Proper . . .

(Dachmarken)

Synergie Dominante Unter-

nehmensmarke Alle Produkte und Dienstleistungen werden unter einer Marke geführt

Beispiel: Siemens, Allianz

Abb. 12: Markenarchitekturmodelle, eigene Darst.172

House of Brands Offene Markenarchitekturkonzepte wie das Konzept House of Brands (s. a. die vierte Spalte in Abb. 12) gewähren eine hohe Eigenständigkeit der Einzelmarken und ermöglichen eine differenzierte Marktbearbeitung, indem Zielgruppen sehr spezifisch über die Marke und Markenpositionierung angesprochen werden können. Vorteile dieser Konzepte liegen in der Flexibilität und in den Veränderungsmöglichkeiten der Marken­identität von Einzelmarken. Nachteile liegen darin, dass die Markenführung erheblich zeit- und auch kostenaufwendig ist, da für jede Marke ein Markenauftritt realisiert und im Marketingmanagement umgesetzt werden muss.173 Branded House Geschlossene Markenarchitekturkonzepte wie das Konzept Branded House (s. a. die erste Spalte in Abb. 12) setzen Markenkonzeptkonsistenz voraus. Sie werden dann eingesetzt, wenn sich Synergien und Imagetransfereffekte zwischen der Unternehmensmarke und den vertikal unter ihr geführten Familien- bzw. Einzelmarken erzielen lassen. Diese Konzepte setzen voraus, dass klare, starke und eindeutige Asso­ ziationen mit der Unternehmensmarke hergestellt werden können. Insgesamt gelten

172 In Anlehnung an Aaker und Joachimsthaler 2001, S. 115, zit. nach Burckhardt 2000, S. 2, und Esch 2014, S. 558. 173 Vgl. Burckhardt 2000, S. 3.

176 

 2 Strategien der Markenkommunikation

Unternehmensmarken als risikoresistenter, und die unter der Dachmarke geführten Marken profitieren von der Markenbekanntheit und dem Markenimage der Dachmarke. Die Markenführung ist jedoch weniger flexibel und der Zeit- und Kostenaufwand ist vor allem dann hoch, wenn sich Veränderungen in der Markenstrategie ergeben, z. B. dahin gehend, dass die Markenidentität modifiziert wird. Diese muss dann konsequent auf alle Marken angewendet werden. Ein Nachteil des Konzepts Branded House liegt darin, dass keine differenzierte Marktbearbeitung im Sinne einer spezifischen Zielgruppenansprache möglich ist und stets ein Massenmarkt bedient wird.174 Für die Entscheidung, wie das Markenportfolio organisiert wird, ist der Grad der zu realisierenden Synergien und Imagetransfereffekte relevant: Je größer der Grad der zu realisierenden Synergien, umso stärker tritt die Unternehmensmarke in den Vordergrund. Eine zusätzliche Marke kann dabei die Unternehmensmarke modifizieren und/oder ergänzen, indem sie weitere Imagefaktoren hinzufügt.175 Je geringer der Grad der zu realisierenden Synergien und je höher die Notwendigkeit zur eigenständigen Gestaltung, umso mehr übernimmt die Unternehmensmarke eine unterstützende Funktion, indem sie Kompetenz und Vertrauen auf andere Marken überträgt.176

Markenstrategien und -architekturen für Bibliotheken Sowohl für Dienstleistungsunternehmen als auch für Non-Profit-Organisationen und öffentlich finanzierte Einrichtungen hat die Unternehmensmarke aufgrund der dienstleistungsspezifischen Besonderheiten, insbesondere der Nichtmarkierbarkeit von Leistungen eine hohe Relevanz.177 Unternehmensmarken beziehen ihre Identität und Positionierung nicht nur über absatzpolitische Strategien, sondern zeichnen das Unternehmen im ökonomischen, politischen, sozialen und gesellschaftlichen Kontext aus.178 Die Unternehmensmarke kann die Bibliothek also dabei unterstützen, gegenüber den Zielgruppen ein klares Vorstellungsbild über das Angebot und seine Relevanz aufzubauen. Dabei steht sie jedoch auch in dem Spannungsfeld der verschiedenen Interessenlagen der Zielgruppen und vor der Herausforderung, nach innen und außen Kohärenz und Konsistenz zu bewahren.179 Bibliotheken sind dabei weitgehend eingebunden in das Markenportfolio ihres alimentierenden Trägers. Bis auf wenige Ausnahmen favorisieren öffentliche Träger – ob das nun Hochschulen, Institute oder Kommunen sind  – geschlossene Marken-

174 Ebd. 175 Esch 2014, S. 568. 176 Esch 2014, S. 569. 177 Vgl. Meffert, Bruhn, Hadwich 2015, S. 302. 178 Vgl. Kernstock et al. 2014, S. 8. 179 Ebd.

2.2 Markenentwicklung und -führung 

 177

architekturkonzepte und verpflichten die unter ihnen alimentierten Einrichtungen, den Markenauftritt der Dachmarke zu übernehmen.180 Dies kann unter mehreren Gesichtspunkten kontraproduktiv sein: In erster Linie verfolgen kommunale Öffent­ liche Bibliotheken eigene Positionierungsziele und sehen sich erst in zweiter Linie als „Profilierungsfaktor städtischer Interessen“.181 Sie haben im Rahmen von Dachmarkenkonzepten wenig Möglichkeiten, Sichtbarkeit zu erreichen und ihre Markenidentität umzusetzen. Wie problematisch die fehlende Sichtbarkeit von Bibliotheken ist, deren Leistungen darüber hinaus weitgehend immateriell sind, können Bibliotheken z. B. immer dann feststellen, wenn sie auf der Startseite des Trägers nicht direkt auffindbar sind (s. a. Kap. 3.3). Darüber hinaus lassen sich Synergien und Imagetransfereffekte in einem Dachmarkenkonzept zumindest von Kommunen nicht durchgängig herstellen, weil  – um ein Beispiel zu geben  – Stadtreinigung, Stadtbibliothek, Volkshochschule und Stadtverwaltung unter den gleichen Identitätsmerkmalen in einem einheitlichen Markenauftritt realisiert werden, diese Einrichtungen jedoch andere Zielsetzungen, Aufgaben, Angebote und ggf. auch Zielgruppen haben, die so nicht spezifisch dargestellt bzw. angesprochen werden können. Dabei droht die Dachmarke insgesamt zu verwässern, weil eine multiple Markenpersönlichkeit eben kein klares Gesicht mehr zeigen kann. Trotzdem können Bibliotheken auch von dem Dachmarkenauftritt ihrer alimentierenden Träger profitieren, z. B. dann, wenn sich diese bereits als starke Marken (z. B. Stadtmarken) etabliert haben, aber auch, weil Träger mit ihren Marketingabteilungen, Know-how und Budgets weitgehend über bessere infrastrukturelle Voraussetzungen verfügen und Marketingforschung sowie Markenentwicklung und -führung im Rahmen des Marketingmanagements oftmals professioneller und effi­ zienter vorantreiben können. Damit Bibliotheken ihre eigene Markenidentität im Markenportfolio des Trägers entfalten können, ist es notwendig, das starre Konzept reiner Dachmarken aufzulösen. Dies kann beispielsweise darüber realisiert werden, dass die Unternehmensmarke der Bibliothek als eigenständige Marke der Bibliothek geführt und durch die Dachmarke des Trägers unterstützt wird. Die Praxis zeigt hier jedoch, dass Bibliotheken oftmals entweder keine Sichtbarkeit im Markenkonzept des Trägers erreichen oder sich zwischen einer Vielzahl von miteinander konkurrierenden Markenzeichen wiederfinden, die in ihrer Zuordnung nicht systematisch durchdacht wurden und eher Verwirrung als kognitive Entlastung stiften. Erfahrungsgemäß stößt die Umsetzung einer eigenen Unternehmensmarke bei den Kommunikationsverantwortlichen der Träger auch auf erhebliche Widerstände. Eine zweite Möglichkeit besteht darin, dass die Dachmarke des Trägers durch ein eigenes Farb- und/oder Bildkonzept sowie durch Namenszusätze ausgezeichnet wird,

180 Vgl. Burckhardt 2010, S. 10. 181 Burckhardt 2010, S. 10.

178 

 2 Strategien der Markenkommunikation

die die Marke des Trägers erweitern, sogenannte Subbrands. Die Marke wird durch diese Subbrands gedehnt (s. a. Abb. 12). Der Königsweg für eine klare Markenkommunikation ist diese Vorgehensweise sicher auch nicht, sie lässt sich jedoch gegenüber dem Träger viel besser begründen, da sein eigener Markenauftritt grundsätzlich nicht infrage gestellt wird. Darüber hinaus müssen sich Bibliotheken jedoch auch fragen, wie sie die Breite ihres Angebotsportfolios in einem Markenportfolio schlüssig organisieren können. Hier besteht zwar zwischen der Bibliotheksmarke und dem Angebotsportfolio in möglichen Synergien und Imagetransfereffekten Konzeptkonsistenz, die Markenidentität droht jedoch durch die Vielfalt immaterieller Dienstleistungen und weiterer Angebote zu verwässern. Denn je mehr Produkte und Dienstleistungen unter der Dachmarke geführt werden, desto schwieriger ist es, eine aussagekräftige Markenidentität und ein klares Vorstellungsbild von der Marke bei den Zielgruppen aufzubauen.182 Außerdem haben heterogene Zielgruppen auch sehr unterschiedliche Bedarfe und werden nicht auf der Ebene des Gesamtangebotes und der Unternehmensmarke, sondern auf der Ebene spezifischer Angebote bzw. der Bündelung von Angeboten für verschiedene Zielgruppen in strategischen Geschäftsfeldern erreicht (s. a. Kap. 2.1.2). Im Hinblick auf die Vermarktung und Markenkommunikation von digitalen Bibliotheksdienstleistungen müssen Bibliotheken hier entscheiden, ob sie digitale Bibliotheken als eigenes Geschäftsfeld verstehen und wie sie diese innerhalb einer integrierten Markenführung als Einzel- oder Familienmarken auszeichnen. Unter den genannten Prämissen bietet sich für Bibliotheken auch hier die integrierte Markenführung über Subbrands bzw. die differenzierte Markenführung über Endorsed Brands (s. a. Abb. 12) an. Bei dem Konzept der Subbrands wird die Dachmarke für strategische Geschäftsfelder und/oder Produkte und Dienstleistungen als Einzel- oder Familienmarke variiert, z. B. über eine Farbcodierung des Markenzeichens oder eine Ergänzung des Markennamens. So wird beispielsweise die Kinderbibliothek der Bücherhallen Hamburg, deren Imagefarbe Blau ist, mit Gelb markiert. Bei Endorsed Brands werden strategische Geschäftsfelder und/oder Produkte und Dienstleistungen als eigenständige Marken wahrgenommen, z. B. dadurch, dass sie ein eigenständiges Logo haben, aber durch die Dachmarke unterstützt werden. So hat die Jugendbibliothek der Bücherhallen Hamburg mit dem Markenzeichen HOEB4U eine eigenständige Markierung, die durch das Logo der Bücherhallen Hamburg unterstützt wird.

182 Vgl. Kernstock et al. 2014, S. 12.

2.3 Kommunikationsstrategien 

 179

2.3 Kommunikationsstrategien Die Kommunikationsstrategie legt fest, wie die Identität der Bibliotheksmarke bzw. des Markenportfolios, die Marketingziele und die Markenpositionierung in der Kommunikation umgesetzt werden. Um ein stimmiges und klares Gesamtbild zu erzeugen, das sich nachhaltig auf die Bekanntheit und das Image der Bibliothek und ihrer digitalen Dienstleistungen auswirkt, wird die Markenkommunikation analog zur Markenarchitektur der Bibliothek geplant und umgesetzt (s. a. Kap. 2.2.6). In der Kommunikationsstrategie wird festgelegt, wie die Marke und die kommunikative Leitidee der Bibliothek auf Kernbotschaften für die verschiedenen Zielgruppen der unterschiedlichen Unternehmensbereiche und strategischen Geschäftsfelder abgeleitet und auf Einzelaussagen zur Kommunikation von Dienstleistungen übertragen werden kann.183 Parallel dazu werden Zielgruppenziele und Maßnahmenziele formuliert und in die Kommunikationsstrategie integriert (s. a. Abb. 13).

Unternehmensmarke Familienmarke bzw. Unternehmensbereichsbezeichnung

G esamtkommunikation Differenzierung nach Zielgruppen

Einzelmarken Markenzusätze zu Familien- und Unternehmensmarken Markenhierarchie

Mission Statement

Differenzierung nach Touchpoints

Kernbotschaften

G esamtkommunikation Differenzierung nach Zielgruppen Differenzierung nach Touchpoints

Marketingziele Kommunikationsbezogene Zielgruppenziele

Einzelaussagen

Maßnahmenziele

Hierarchie von Botschaften

Hierarchie von Kommunikationszielen

Abb. 13: Zusammenhang von Bibliotheksmarke, kommunikativer Leitidee und Kommunikationszielen in der Markenkommunikation, eigene Darst.184

Mit der Kommunikationsstrategie entwickelt die Bibliothek einen konkreten Handlungsplan, das Markenversprechen und übergeordnete Ziele umzusetzen und in der Kommunikation konkret einzulösen. Es wird festgelegt, was die Kommunikation bei den verschiedenen Zielgruppen bewirken soll, welche Informationen und Botschaften für sie relevant sind und welche Maßnahmen und Kommunikationsinstrumente zur Realisierung von Kommunikationszielen Erfolg versprechend sind (s. a. Abb. 13).

183 Vgl. Schade, Umlauf 2012, S. 191. 184 In enger Anlehnung an Bruhn 2014, S. 273, 277.

180 

 2 Strategien der Markenkommunikation

Marke

Mission

Markenarchitektur Zielgruppen

Positionierung Segmentierung

Kommunikationsstrategie Ziele

Botschaften

Maßnahmen

Instrumente

Controlling

Abb. 14: Prozess der Strategieentwicklung, eigene Darst.

Inhaltliche, formale und zeitliche Integration Das Konzept der integrierten Kommunikation zielt darauf ab, verschiedene Kommunikationsmittel und -instrumente inhaltlich, formal und zeitlich aufeinander abzustimmen und zu einer konsistenten und kohärenten Gesamtkommunikation zu verbinden:185 Tab. 4: Formen der Integration, eigene Darst.186 FORMEN

GEGENSTAND

ZIELE

INSTRUMENTE

ZEITHORIZONT

Inhaltliche ­Integration

Thematische ­Abstimmung

Kohärenz, ­Konsistenz, Eigenständigkeit

Abstimmung von ­Information, Botschaften, Argumenten

langfristig

Formale ­Integration

Einhaltung von Prägnanz, ­G­e­st­altu­ngs­­prin­zipien Wiedererkennbarkeit

Einheitliche Zeichen (Branding, CD)

mittel- bis ­langfristig

Zeitliche ­Integration

Abstimmung innerhalb von Planungs­ perioden

Ereignisplanung, ­Themenmanagement, Timing

kurz- bis ­mittelfristig

Kontinuität

Die inhaltliche Integration bezieht sich auf die Abstimmung von Informationen, Botschaften und Argumenten. Sie wird unterstützt durch die formale Integration, bei der es um die Einhaltung einheitlicher Gestaltungsprinzipien des Brandings und des Corporate Designs geht (s. a. Kap. 2.2.5 und Kap. 2.2.6). Die zeitliche Integration entwickelt die Kommunikationsstrategie in einer konkreten Ereignis- und Themenplanung und stimmt den Einsatz von Kommunikationsinstrumenten zeitlich aufeinander ab (s. a. Tab. 4).

185 Vgl. Bruhn 2014, S. 39. 186 In Anlehnung an Bruhn 2013, S. 527 ff., zit. nach Meffert, Burmann, Kirchgeorg 2015, S. 574.

2.3 Kommunikationsstrategien 

 181

Horizontale und vertikale Integration Die Integration der Kommunikationsorganisation findet auf zwei Ebenen statt: auf der strategischen Ebene der Gesamtkommunikation als Top-down-Planung und auf der taktischen Ebene der Einzelmaßnahmen als Bottom-up-Planung in den verschiedenen Unternehmensbereichen, Abteilungen und strategischen Geschäftsfeldern. Die Entwicklung der Kommunikationsstrategie für die Gesamtkommunikation liegt dabei explizit auf der Führungsebene. Dies gilt umso mehr, je größer das Unternehmen ist.187 Dabei ist ein Managementprozess zu initiieren, der alle Kommunikatoren des Unternehmens mit einbezieht und einen Handlungsplan entwickelt, Kommunikationsstrategien sowohl verbindlich als auch adaptiv umzusetzen.188 In der Bottomup-Planung hingegen werden konkrete Kommunikationsmaßnahmen für Zweigstellen, Abteilungen oder strategische Geschäftsfelder der Bibliothek entwickelt und realisiert. Hier sind eigene Prozesse und Handlungspläne zu etablieren, die in der Top-down-Planung integriert werden (s. a. Kap. 2.3.6).189 Herausforderungen Im Spannungsfeld zwischen Strategie und Taktik  – Top-down- und Bottom-upPlanung  – liegt die eigentliche Herausforderung der Markenkommunikation. Die Bottom-up-Planung birgt das Risiko, die Markenstrategie aus dem Auge zu verlieren und sich in einzelnen Kommunikationsmaßnahmen zu verzetteln. Der Top-downPlanung fehlt hingegen die strategische Flexibilität, situativ auf Kommunikationsanforderungen einzugehen und der Komplexität der Integrationsanforderung gerecht zu werden.190 Erfolgreiche Markenkommunikation ist dabei nicht nur auf strate­ gischer, sondern auch auf taktischer Ebene eine kreative Aufgabe, die sich stetig an Veränderungen anpassen und agil bleiben muss. Insbesondere in Dienstleistungsunternehmen muss die Kommunikation von Mitarbeitern gelebt werden und braucht Freiräume für ihre Gestaltung, kommt es in der Kommunikation mit Zielgruppen darauf an, situativ den richtigen Ton zu treffen. Dialogorientierte Kommunikation auf sozialen Kommunikationskanälen, die interaktiv mit Nutzern gestaltet wird, und komplexe Umfeldbedingungen bei sich immer schneller verkürzenden Lebenszyklen von Produkten und Dienstleistungen setzen deshalb ein adaptives Strategieverständnis voraus, das sich situativ im Dialog realisieren lässt und sich kontinuierlich und dynamisch in sich verändernden Umfeldbedingungen weiterentwickeln kann.191 Bei der Entwicklung und Organisation von Markenkommunikation geht es deshalb insgesamt darum, den „Spagat zwischen kontinuierlicher Markenpflege und dem

187 Vgl. Beekmann, Kiock 2014, S. 162. 188 Vgl. Bruhn 2014, S. 227 f. 189 Vgl. Röttger, Preusse, Schmitt 2014, S. 230. 190 Ebd. 191 Vgl. Meffert, Bruhn, Hadwich 2015, S. 314; Bentele, Nothhaft 2014, S. 624.

182 

 2 Strategien der Markenkommunikation

‚Geschwindigkeitswettbewerb im Web‘, der ein hohes Maß an technologischer Kompetenz und ‚dialogischer Kommunikation‘ erfordert“192 zu meistern. Der Schlüssel einer erfolgreichen Markenkommunikation liegt dabei einerseits in der Authentizität der Marke und ihrem Potenzial, Identifikation bei Kommunikatoren zu stiften, andererseits in agilen Managementprozessen insbesondere auf der taktischen Ebene, die Raum für die Entwicklung von Ideen und kreativen Herangehensweisen fördern (s. a. Kap. 2.3.6).193 Dabei ist anzuerkennen, dass eine integrierte und in sich abgestimmte Kommunikationsstrategie für den Erfolg von Markenkommunikation wesentlich ist, der Planbarkeit dabei aber auch Grenzen gesetzt sind.194

2.3.1 Zielgruppen Die Markenkommunikation baut auf eine konkrete und umfassende Zielgruppenplanung auf. Zielgruppen lassen sich wie folgt definieren: Eine Zielgruppe stellt eine Gruppe von Personen dar, die das gleiche Kernmotiv mit der Bibliothek verbindet.195

Tab. 5 zeigt am Beispiel von Öffentlichen und wissenschaftlichen Bibliotheken Zielgruppen von Bibliotheken auf. Tab. 5: Zielgruppen von Bibliotheken ZIELGRUPPEN

ÖFFENTLICHE BIBLIOTHEKEN

WISSENSCHAFTLICHE BIBLIOTHEKEN

Kunden

– Kinder – Jugendliche – Familien – Berufstätige – Ältere Mitmenschen – Migranten/Menschen mit ­Migrationshintergrund

– Schüler – Studierende – Wissenschaftliche Mitarbeiter – Wissenschaftler – Weitere Mitarbeiter

Mitarbeiter

– Mitarbeiter der Bibliothek – Ehemalige Mitarbeiter – Potenzielle/neue Mitarbeiter

– Mitarbeiter der Bibliothek – Ehemalige Mitarbeiter – Potenzielle/neue Mitarbeiter

192 Heun 2014, S. 6. 193 Vgl. Rademacher 2014, S. 61; Beekmann, Kiock 2014, S. 163. 194 Vgl. Bentele, Nothhaft 2014, S. 630. 195 Vgl. Bruhn 2013, S. 203.

2.3 Kommunikationsstrategien 

 183

Tab. 5 (fortgesetzt) ZIELGRUPPEN

ÖFFENTLICHE BIBLIOTHEKEN

WISSENSCHAFTLICHE BIBLIOTHEKEN

Öffentlichkeit

– Allgemeine Öffentlichkeit – Fachöffentlichkeit (Autoren, ­Kollegen, Verbände) – Netzwerke

– Allgemeine Öffentlichkeit – Fachöffentlichkeit (Autoren, ­Kollegen, Verbände) – Hochschulöffentlichkeit – Netzwerke

Kooperationspartner – Bibliotheken – Konsortialpartner – Kultur-, Freizeit- und soziale ­Einrichtungen – Schulen, Kindergärten – Kirchen – Unternehmen, Einzelhandel – Vereine, Initiativen, Netzwerke

– Bibliotheken – Konsortialpartner – Institute – Weitere Forschungseinrichtungen – Unternehmen – Vereine, Initiativen, Netzwerke – …

Lieferanten

– Buchhandel – Verlage – Aggregatoren – …

– Buchhandel – Verlage – Aggregatoren – …

Entscheidungsträger – Bürgermeister, Referenten – Amtsleiter – Verwaltung, Bezirksämter – Gemeinderat, Stadtrat – Parteien

– Präsidium – Hochschulverwaltung – Landesregierung – Parteien, Ausschüsse … – Beratungsgremien der Wissenschaftspolitik (z. B. KMK, WK, HRK)

Unterstützer

– Sponsoren – Spender – Freundeskreise – Testimonials – Weitere Multiplikatoren (VIPs, Blogger …) – …

– Sponsoren – Spender – Freundeskreise – Testimonials – Weitere Multiplikatoren (VIPs, Blogger …) – …

Medien

– Tageszeitungen, Wochen­ zeitungen etc. – Überregionale Tages- und Wochenzeitschriften – (Lokaler) Rundfunk, Fernsehen – Veranstaltungsmagazine – Publikumszeitschriften – Fachzeitschriften – Freie Journalisten – …

– Tageszeitungen, Wochenzeitungen etc. – (Lokaler) Rundfunk, Fernsehen – Veranstaltungsmagazine – Hochschulmagazine – Fachzeitschriften – Freie Journalisten – …

Wettbewerber

– Kommerzielle Informations­ dienstleister – …

– Kommerzielle Informations­ dienstleister – …

184 

 2 Strategien der Markenkommunikation

An Kundengruppen stellt sich die Anforderung einer präzisen Marktsegmentierung in Soziodemografie, Einstellungen und Verhalten, die gewährleistet, dass Zielgruppen trennscharf dargestellt werden können, damit sie mit den Angeboten der Bibliothek und den eingesetzten Marketing- und Kommunikationsinstrumenten erreicht werden können (s. a. den Abschnitt Marktsegmentierung in Kap. 2.1.2). Weitere Zielgruppen hingegen lassen sich in Soziodemografie, Einstellungen und Verhalten nicht präzise segmentieren. Ihr Bezug zu und Austausch mit der Bibliothek ergibt sich vielmehr aus dem Handlungszusammenhang, durch den sie mit der Bibliothek in Verbindung stehen. Dabei ist es unwahrscheinlich, dass z. B. Journalisten, Sponsoren, Lieferanten oder Entscheidungsträger jeweils eine homogene Gruppe eines Lebensstils repräsentieren. Insgesamt ist für die Abgrenzung von Zielgruppen relevant, mentale Deutungsmuster (Frames), Motive und Erwartungen zu kennen, die sie mit der Bibliothek verbinden, um Kommunikationsbotschaften entwickeln und Kommunikationsinstrumente wirksam einsetzen zu können.196 Eng damit verbunden ist das Involvement, d. h. das Engagement, das Zielgruppen einer Einrichtung, einer Leistung oder einem Sachverhalt emotional und/oder kognitiv entgegenbringen. Bei einem hohen Involvement haben Zielgruppen bereits ein Interesse an der Bibliothek und ihren Dienstleistungen. Es kann vorausgesetzt werden, dass diese Zielgruppen die Bibliothek kennen, ihre Angebote nachfragen und ein Bedürfnis an Beteiligung und Auseinandersetzung mit der Bibliothek und ihren Angeboten besteht. Zielgruppen mit hohem Involvement sind aufmerksam und informativen Inhalten und Botschaften gegenüber aufgeschlossen bzw. bereit dazu, sich damit auseinanderzusetzen. Bei einem niedrigen Involvement besteht bei Zielgruppen wenig Kenntnis über die Bibliothek und ihre Angebote. Um niedrig involvierte Zielgruppen zu erreichen sind emotionale und aufmerksamkeitsstarke Inhalte, Schlüsselreize, Wiederholungen und Geschichten in der Markenkommunikation wichtig.197 Tab. 6 zeigt anhand von Beispielen mögliche Motive und Bedürfnisse von Zielgruppen.

196 Vgl. Bruhn 2014, S. 244. 197 Vgl. Esch 2014, S. 132 f.; Meffert, Burmann, Kirchgeorg 2015, S. 108, 718–721.

2.3 Kommunikationsstrategien 

 185

Tab. 6: Motive und Bedürfnisse von Zielgruppen ZIELGRUPPEN

MOTIVE UND BEDÜRFNISSE

Kunden

– Befriedigung von Bedarfen – Dienstleistungsqualität – Mehrwertleistungen – Identifikation mit der Bibliothek/Dienstleistungen – Austausch/Zugehörigkeit – Schnelligkeit und Zuverlässigkeit von Prozessen – …

Mitarbeiter

– Lebensqualität – Einkommen, Arbeitsplatzsicherheit, Existenzsicherung – Soziale Sicherheit, Mitbestimmung – Entfaltung von Fähigkeiten und Kompetenzen – Kontakte und Zugehörigkeit – Status, Anerkennung, Prestige – …

Entscheider

– Erfüllung des gesellschaftlichen Auftrages – Erreichung der Bibliotheksziele – Effizientes Wirtschaften – Kontrolle/Macht – Delegation von Aufgaben – Informiertheit – …

Journalisten

– Informiertheit – Nachrichtenwert von Informationen, öffentliches Interesse – Zuverlässigkeit und Qualität von Information – Storys – Erreichbarkeit – …

2.3.2 Kommunikationsbotschaften Botschaften bilden die inhaltliche Ebene der Markenkommunikation.198 Sie sind ein wichtiges Signal an Zielgruppen, indem das Leistungsversprechen der Marke und das, was sie an Mehrwert jeweils für diese Zielgruppen leisten kann, spezifisch auf den Punkt gebracht werden. Die kommunikative Leitidee liefert dabei die Klammer, um Botschaften für Zielgruppen so zu formulieren, dass sie für diese relevant sind (s. a. Kap. 2.2.4).

198 Vgl. Huck-Sandhu 2014, S. 652.

186 

 2 Strategien der Markenkommunikation

Das sogenannte Framing bezeichnet einen Gestaltungsansatz in der Unternehmenskommunikation, Botschaften so zu formulieren, dass sie von Zielgruppen in Sinn- und Erfahrungszusammenhänge eingeordnet werden können. Dabei sind Botschaften immer aus Sicht von Zielgruppen zu formulieren und müssen für sie eine Bedeutung haben, die Auswirkungen auf das Involvement hat und das Interesse an der Bibliothek und ihren Angeboten steigert (s. a. Kap. 2.2.3).199 Eine Botschaft ist jedoch nur dann glaubwürdig, wenn sie auch belegt wird: durch Argumente, Geschichten, Ereignisse, Tatsachen und ggf. mit Zahlen.200 Dabei wird die Botschaft – wie die Marke selbst – daran gemessen, ob sie das konkrete Leistungsversprechen in der Erfahrung mit der Bibliothek und ihren Dienstleistungen konkret einlöst (s. a. Kap. 2.2.2). Der Markenkommunikation kommt hier die Aufgabe zu, den Dialog mit Zielgruppen auf den verschiedenen Kommunikationskanälen aktiv zu gestalten. In der Weiterentwicklung von Mast unterscheidet Huck-Sandhu dabei verschiedene Modi der Botschaftskommunikation, die für die verschiedenen Zielgruppen und Handlungsfelder der Markenkommunikation relevant sind (s. a. Tab. 7): Tab. 7: Kommunikationsmodi und Formen der Botschaftskommunikation201 KOMMUNIKATIONSMODUS

FORMEN DER BOTSCHAFTSKOMMUNIKATION

Fakten Information

– Vermittlung von Tatsachen und Fakten.

Erläuterung Einordnung

– Erläuterung von Zusammenhängen, Hintergründen, Rahmenbedingungen.

Interpretation Bewertung

– Interpretation und Positionierung zu bestimmten Themen, Entwicklungen. – Bewertung von Zusammenhängen und Ereignissen.

Erzählung – Narrative Vermittlung von Information. Implizite Vermittlung – Kommunikation von Identität (Marke), Kultur, Werten und Normen. Diskurs Argumentation

– Aushandeln von Positionen. – Auseinandersetzung mit Positionen Dritter.

Die Tonalität der Botschaft in Sprache und Argumentation muss passend sein für die jeweilige Zielgruppe. Sie ist abhängig von dem Kommunikationsziel sowie den Kommunikationsinstrumenten, die für dessen Erreichung eingesetzt werden.

199 Vgl. Huck-Sandhu 2014, S. 657 ff. 200 Vgl. Bruhn 2014, S. 282. 201 In Anlehnung an Huck-Sandhu 2014, S. 656.

2.3 Kommunikationsstrategien 

 187

Die Botschaft steht dabei in einem engen Zusammenhang zum Branding und zum Corporate Design im Markenportfolio der Bibliothek sowie zur medienspezifischen Ikonografie der einzelnen Kommunikationskanäle. Es geht darum, die Botschaften und die Gestaltung von Markenerlebnissen an den verschiedenen Touchpoints der Marke konsistent in der Interaktion mit Zielgruppen zu gestalten und Markenerlebnisse zu ermöglichen.202 Die Vermittlung von inhaltlichen Mehrwerten, insbesondere im Rahmen von Content-Marketing und Themenmanagement, sowie die Vermittlung von emotionalen Erlebnissen im Rahmen von Storytelling sind dabei wesentliche Schlüsselelemente der Botschaftsgestaltung (s. a. Kap. 2.2.5, Kap. 2.3.3, Kap. 2.3.4 und Kap. 3).

2.3.3 Kommunikationsziele Die Marke, ihre strategische Positionierung und übergeordnete Zielsetzungen bilden die Grundlage zur Formulierung von Kommunikationszielen:203 Ein Kommunikationsziel zeichnet sich dadurch aus, dass es einen feststellbaren Sollzustand spezifiziert, der sich direkt, zumindest aber indirekt durch Kommunikationsmaßnahmen herbeiführen lässt.204

Kommunikationsziele beziehen sich einerseits auf qualitative Ziele, die auf die Veränderung von Einstellungen und Verhalten ausgerichtet sind, und andererseits auf Zielsetzungen, die Ursache-Wirkungs-Beziehungen offenlegen, um den effizienten Einsatz von Kommunikationsinstrumenten zu gewährleisten.205 Konkret formulierte Kommunikationsziele sind dabei insgesamt die Voraussetzung dafür, die Zielerreichung abbilden zu können und zu zeigen, welchen Beitrag die Markenkommunikation am Erfolg des Unternehmens hat.206 Bruhn schlägt vor, auf der strategischen Ebene Zielgruppenziele zu formulieren, die auf der taktischen Ebene in Maßnahmenzielen umgesetzt werden.207

202 Vgl. Totz, Werg 2014, S. 114, 120 ff. 203 Vgl. Bruhn 2014, S. 239. 204 Bentele, Nothhaft 2014, S. 626. 205 Vgl. Beekmann, Kiock 2014, S. 166. 206 Vgl. Lautenbach 2014, S. 880. 207 Vgl. Bruhn 2014, S. 275.

188 

 2 Strategien der Markenkommunikation

Zielgruppenziele Zielgruppenziele können folgermaßen definiert werden: Zielgruppenziele konkretisieren das Ziel und die Inhalte der strategischen Positionierung auf nachgelagerten Ebenen einzelner Kommunikationsinstrumente. Sie haben mittelfristigen Charakter und werden zielgruppenbezogen formuliert.208

Zielgruppenziele sind darauf ausgerichtet, Einstellungs- und Verhaltensänderungen bei Zielgruppen zu bewirken, und werden durch ein Bündel von Maßnahmen oder auch durch andere oder weitere Strategien des Unternehmens erreicht, die nicht unmittelbar kommunikationsbezogen sind.209 Zielgruppenziele lassen sich weiter differenzieren in kognitiv, affektiv und konativ orientierte Ziele: Kognitive Ziele richten sich auf die Informationsaufnahme, -verarbeitung und -speicherung und beziehen sich auf Wahrnehmungen, Kenntnisse, Erinnerungen sowie auf das Verständnis von Marken und Angeboten. Affektive Ziele sind darauf ausgerichtet, Emotionen und Sympathie zu wecken. Konative Ziele beabsichtigen, das Verhalten zu beeinflussen (s. a. Tab. 8). Tab. 8: Kategorien von Kommunikationszielen210 KOGNITIVE ZIELE

AFFEKTIVE ZIELE

KONATIVE ZIELE

– Aufmerksamkeit und Wahrnehmung des Unternehmens und von dessen Marken – Kenntnis von Marken, Leistungen des Unternehmens (Bekanntheit, Namenskenntnis, Problemlösungskenntnis) – Verbesserung des Informationsstandes, z. B. Wissen über Angebotsinnovationen und -variationen – Erinnerung von Marken­ namen, Preisen, Slogans und Angebotsvorteilen – Kenntnis der Vorteile gegenüber Leistungen der Wettbewerber – …

– Interesse an Angeboten – Einstellung zu Marken, ­Leistungen und Unternehmen – Marken- und Unternehmensimages – Angebots- und Markenpositionierung (gegenüber Wettbewerbern) – Emotionales Erleben der Marke, Verbindung emotionaler Elemente (z. B. Sportlichkeit, Lebensfreude, Lifestyle u. a.m.) mit Leistungen – Glaubwürdigkeit des Unternehmens bzw. der Marke – Vertrauensbildung – …

– Aktives Informationsverhalten der Konsumenten (z. B. Konsumenten treten mit dem Unternehmen über verschiedene Kommuni­kationskanäle in Interaktion und fordern Informationen an) – Kaufabsichten – Beschwerdeverhalten und aktives, kritisches Feedback – Kundenbindung – Weiterempfehlung von Leistungen – Anregung zum positiven Word of Mouth – Förderung von Wiederkauf und Cross-Selling – …

208 Bruhn 2014, S. 274. 209 Vgl. Meffert, Burmann, Kirchgeorg 2015, S. 316; DPRG 2011, S. 14. 210 Tabelle nach Meffert, Burmann, Kirchgeorg 2015, S. 316.

2.3 Kommunikationsstrategien 

 189

Damit Zielgruppenziele realisierbar, integrierbar und messbar sind, müssen sie vollständig ausformuliert und operationalisiert werden. Dabei können Ziele anhand des SMART-Modells definiert werden: Sie müssen spezifisch, messbar, realistisch, relevant (d. h. zur Bibliotheksstrategie passend) sowie terminierbar (d. h. in einem bestimmten Zeitrahmen erreichbar) sein. Ziele sind dabei mit Kennzahlen und ihren jeweiligen Messgrößen (z. B. Zustimmung zu einem Imagewert in Prozent, Zahl der Teilnehmer an einer Veranstaltung, Steigerung der Nachfrage in Prozent etc.) zu hinterlegen, die die Erreichung dieser Ziele abbilden können. Die Kennzahlen von Zielgruppenzielen werden auch als Wirkungsindikatoren bezeichnet. Gemessen werden kann die Erreichung von Zielen bzw. der entsprechend hinterlegten Kennzahlen mit Methoden der empirischen Sozialforschung im Rahmen von qualitativen und quantitativen Befragungen; Daten dazu können aber auch durch Experimente oder durch Beobachtung erhoben werden (s. a. Tab. 9 sowie Kap. 4). Tab. 9: Operationalisierung von Zielgruppenzielen211 ZIELGRUPPENZIELE Zielobjekt

Für was soll das Ziel erreicht werden?

z. B. Marke

Zielinhalt

Was soll erreicht werden?

z. B. Steigerung des Bekanntheits­ grades

Zielsegment

Bei welchen Ziel- und Anspruchsgruppen z. B. Familien soll das Ziel erreicht werden?

Zielausmaß

In welchem Umfang soll das Ziel erreicht werden?

z. B. um 20 Prozent

Zielerreichung

Bis wann soll das Ziel erreicht werden?

z. B. in den nächsten sechs Monaten

Beispiele für Zielgruppenziele: – Steigerung der Bekanntheit der digitalen Bibliothek und ihrer Angebote bei Studierenden des Fachbereichs Wirtschaftsinformatik um 20 Prozent innerhalb des nächsten Jahres. – Steigerung des Strategiebewusstseins bei Mitarbeitern um fünf Prozent innerhalb des nächsten Jahres. – Steigerung der Nachfrage nach E-Books bei Senioren (> 60 Jahre) um zehn Prozent innerhalb des nächsten Jahres.

211 Tabelle in Anlehnung an Meffert, Burmann, Kirchgeorg 2015, S. 24, sowie Bruhn 2014, S. 238.

190 

 2 Strategien der Markenkommunikation

Maßnahmenziele Zielgruppenziele werden auf taktischer Ebene konkretisiert, indem ihnen Maßnahmenziele zugeordnet werden. Der Unterschied zwischen beiden Zielarten besteht darin, dass Maßnahmenziele auf den konkreten Einsatz von Kommunikationsinstrumenten im Kontakt mit Zielgruppen ausgerichtet sind: Maßnahmenziele beziehen sich auf den konkreten Einsatz verschiedener Kommunikationsinstrumente und -maßnahmen. Sie zeichnen sich durch einen hohen Konkretisierungsgrad der Zielformulierung und einen starken Operationalisierungsgrad aus. Es handelt sich um taktische Zielgrößen, deren Erreichung unmittelbar messbar und der jeweiligen Maßnahme zurechenbar ist.212

Ebenso wie an Zielgruppenziele stellt sich an Maßnahmenziele die Anforderung, dass sie realisierbar, messbar und in die Kommunikationsstrategie integrierbar sein sollten. Die Kennzahlen, die bei Maßnahmenzielen als Leistungsindikatoren bezeichnet werden, schaffen dabei Transparenz und ermöglichen eine verbesserte Steuerung der Markenkommunikation.213 Auch hier sind Kennzahlen abhängig von dem Ziel und der eingesetzen Maßnahme (s. a. Kap. 4), wie z. B.: – Veranstaltung => Veranstaltungsbesucher – Webseite => Page Impressions (Anzahl der Seitenaufrufe) – E-Mails => Open Rate (Öffnungsrate) Beispiele für Maßnahmenziele: – Steigerung der Interaktionsrate (Likes, Kommentare, Teilungen) auf Facebook um fünf Prozent durch eine Kampagne in einem festgelegten Zeitraum. – Steigerung der Nachfrage nach E-Books durch Plakatwerbung um zwei Prozent innerhalb des nächsten Jahres. Bruhn verweist im Zusammenhang von Maßnahmenzielen auf die Notwendigkeit, dass Kommunikationsinstrumente über eine möglichst hohe Eigenständigkeit im Vergleich zu anderen Kommunikationsinstrumenten verfügen sollten. Hintergrund dieser Überlegung ist der Anspruch, dass die Wirkung und der Erfolg von Kommunikationsinstrumenten möglichst konkret gemessen werden sollten, um eine Grundlage für die Verteilung des Kommunikationsbudgets zu haben (s. a. Kap. 2.3.5).214 Das ist insofern sinnvoll, als die Erfolgsmessung einzelner Kommunikationsinstrumente konkrete Hinweise auf die Wertigkeit und die Effizienz von Kommunikationsinstrumenten innerhalb der Kommunikationsstrategie geben kann. Ein unmittelbarer

212 Bruhn 2014, S. 275. 213 Vgl. Lautenbach 2014, S. 889. 214 Vgl. Bruhn 2014, S. 241.

2.3 Kommunikationsstrategien 

 191

Zusammenhang zwischen Zielgruppenzielen sowie dem Einsatz und der Bewertung von einzelnen Kommunikationsinstrumenten wird sich durch crossmediale und interaktive Kommunikation daraus jedoch nicht vollständig ableiten lassen: Diese spiegeln immer nur einen Teil der Realität in der Markenkommunikation wider (s. a. Kap. 4).215

2.3.4 Kommunikationsinstrumente und -maßnahmen In einem strategischen Kommunikationsprozess werden Kommunikationsziele in Kommunikationsstrategien ausgearbeitet, die sich auf den Einsatz von Kommunikationsinstrumenten und Kommunikationsmitteln beziehen. Kommunikationsinstrumente stellen Handlungsfelder der Markenkommunikation dar, wie z. B. Mediawerbung, Public Affairs, Fundraising oder Social-Media-Kommunikation. Kommunikationsmittel hingegen sind Medien, die einzelnen Kommunikationsinstrumenten zugeordnet werden können, wie z. B. Pressemitteilungen der Medienarbeit, Anzeigen der Mediawerbung oder Facebook der Social-Media-Kommunikation.

Entscheidend ist die Frage, welche Kommunikationsinstrumente und -mittel zur Realisierung von Kommunikationszielen geeignet sind. Die Eignung ist abhängig von der Affinität der Zielgruppe zu den Kommunikationsinstrumenten, ihren zeitlichen Einsatzmöglichkeiten, ihrer strategischen und taktischen Flexibilität, ihren Reichweiten, Gestaltungs-, Interaktions- und Feedbackmöglichkeiten sowie der Beeinflussbarkeit der Kommunikationssituation.216 Dabei ist insbesondere die Frage relevant, mit welchen Kommunikationsinstrumenten und -mitteln Botschaften am besten transportiert und gestaltet sowie kohärent über die verschiedenen Touchpoints der Marke umgesetzt werden können. Jedes Kommunikationsinstrument hat dabei sowohl strategische als auch taktische Aspekte. Die strategische oder taktische Charakteristik ist jeweils unterschiedlich stark ausgeprägt. Kommunikationsinstrumenten wie institutioneller Mediawerbung, Public Affairs, Fundraising, interner Kommunikation oder Customer Relationship Management (CRM) wird dabei eine höhere strategische Bedeutung beigemessen, weil es bei ihnen um die kontinuierliche Markenpflege und Imageprofilierung geht; Social-Media-Kommunikation, Onlinemarketing und Events haben hingegen eine

215 Vgl. Lautenbach 2014, S. 890. 216 Vgl. Meffert, Burmann, Kirchgeorg 2015, S. 486.

192 

 2 Strategien der Markenkommunikation

höhere taktische Bedeutung, bei der es darum geht, die Marke im Dialog und in der Interaktion mit Zielgruppen zu gestalten.217 Auf strategischer Ebene können Kommunikationsinstrumente hinsichtlich ihrer Eignung zur Realisierung von Kommunikationszielen bewertet und priorisiert werden. Dabei zeigt die Matrix in Tab. 10 beispielhaft eine Priorisierung von Kommunikationsinstrumenten auf, die auch eine Grundlage für die Budgetallokation und die Kommunikationsorganisation liefert (s. a. Kap. 2.3.5 und Kap. 2.3.6).218

Ziel­ gruppen­ ziele

Ziel­ gewichtung Medienarbeit

Onlinekommunikation

Public Affairs

Dialogkommunikation

Interne Kommunikation

Kunden

Ziel 1

0,6

6

5

8

4

3

3

9

6

Medien

Ziel 2

0,5

10

9

8

7

8

7

4

2

Mitarbeiter

Ziel 3

0,5

1

2

3

5

7

9

10

9

Entscheider

…

Social-Media-Kommunikation Veranstaltungen

Zielgruppen

Mediawerbung

Tab. 10: Zielerreichungsmatrix219

… Je höher die Punktzahl von 0 bis 10 desto höher ist die Bedeutung für die Zielerreichung.

Auf die Besonderheiten, Potenziale und Gestaltungsmöglichkeiten von Kommunikationsinstrumenten und -mitteln wird in Kap. 3 eingegangen; eine Bewertung der Reichweiten und zeitlichen Einsatzmöglichkeiten im Vergleich zu deren Kosten findet sich in Kap. 2.3.4, da dies für die Verteilung des Budgets von besonderer Relevanz ist. Maßnahmenplanung In der Bottom-up-Planung kann für jedes Kommunikationsinstrument in Abstimmung mit der Gesamtkommunikation eine eigene Strategie entwickelt werden, die sich auf die konkrete Umsetzung von Maßnahmen bezieht (s. a. Tab. 11):220

217 Vgl. Bruhn 2014, S. 184. 218 Vgl. Bruhn 2014, S. 249. 219 Matrix in Anlehnung an Bruhn 2014, S. 247. 220 Vgl. Bruhn 2014, S. 254.

2.3 Kommunikationsstrategien 

 193

Tab. 11: Elemente einer Kommunikationsstrategie221 KOMMUNIKATIONSSTRATEGIEN EINZELNER KOMMUNIKATIONSMASSNAHMEN WER?

Objekt

Festlegung des Kommunikationsobjektes, z. B. Marke, Dienstleistung, ­strategische Geschäftseinheit

WEM?

Zielgruppe

Festlegung der Ziel- und Anspruchsgruppen

WAS?

Botschaft

Formulierung der zentralen Botschaften, die sich aus der Marke bzw. dem Alleinstellungsmerkmal ergeben

WIE?

Maßnahmen

Definition der dominanten Kommunikationsmaßnahme(n), z. B. Image­ kampagne, Plakatwerbung

WO?

Areal

Festlegung des Kommunikationsareals: lokal, regional, überregional, ­national, international

WANN?

Timing

Festlegung der zeitlichen Allokation kommunikativer Aktivitäten

Mit dem Kommunikationsareal wird der geografische Raum  – lokal, regional, überregional, national, international – festgelegt. Das Timing bestimmt Zeitrahmen und Intensität von Kommunikationsmaßnahmen.222 Ausschlaggebend ist hier die strategische bzw. taktische Charakteristik von Kommunikationsinstrumenten: Eine Kampagne benötigt durch das dramaturgische Mittel der Wiederholung und Verdichtung eine andere Timing-Strategie als z. B. ein Newsletter, die Kommunikation auf SocialMedia-Kanälen oder die Lobbyarbeit, die auf Kontinuität ausgelegt sind.

2.3.5 Budgetierung und Budgetallokation Ziel der Budgetierung ist es, Kommunikationsziele möglichst unter optimalem Ressourceneinsatz umzusetzen. Der Kommunikationserfolg und der effiziente Einsatz von Ressourcen ist abhängig von der Eignung der Kommunikationsinstrumente zur Umsetzung von Kommunikationszielen, der zu erzielenden Reichweiten und Kontakthäufigkeiten, ihrer Akzeptanz bei Zielgruppen sowie von ihren zeitlichen Einsatzmöglichkeiten.223 Die Budgetierung bezieht sich insgesamt auf die Kalkulation aller Sach- und Personalkosten, die zur Umsetzung von Kommunikationszielen dienen und Kommunikationsinstrumenten bzw. -maßnahmen direkt zuzuordnen sind oder als Gemeinkosten anfallen.

221 Tabelle in Anlehnung an Bruhn 2013, S. 245 ff. 222 Vgl. Bruhn 2013, S. 247. 223 Vgl. Unger et al. 2013, S. 18.

194 

 2 Strategien der Markenkommunikation

Das Kommunikationsbudget umfasst alle finanziellen Mittel, die für die Marktkommunikation zur Verfügung gestellt werden bzw. notwendig sind.224

Fragen der Budgetierung gehören zu den Schlüsselproblemen der Unternehmenskommunikation. In Theorie und Praxis existieren eine Vielzahl von heuristischen und statistischen Verfahren, die sich in wirkungsgestützte und nicht-wirkungsgestützte Methoden sowie ziel- und aufgabenbezogene Ansätze klassifizieren lassen; sie alle weisen spezifische Vor- und Nachteile auf:225 Nicht-wirkungsgestützte Methoden leiten sich aus Erfahrungswerten ab. Die einfachste Art stellen Planungskennziffern dar, die das Kommunikationsbudget auf der Grundlage eines vorab definierten fixen Prozentsatzes zu einer Bezugsgröße (z. B. Umsatz, Gewinn, Werbeaufwendungen der Wettbewerber) festlegen.226 Vorteil ist die leichte Handhabbarkeit dieser Modelle; Nachteile beruhen u. a. darin, dass hier der Zusammenhang zwischen Kommunikationsleistung und Umsatz nicht direkt hergestellt werden kann, da z. B. der Umsatz nicht ausschließlich auf der Kommunikationsleistung, sondern auf dem kombinierten Einsatz aller Marketinginstrumente beruht.227 Bei wirkungsgestützten Methoden wird angestrebt, Ursache- und Wirkungszusammenhänge zwischen Zielgrößen und Kommunikationsbudgets aufzuzeigen.228 Das Kernproblem liegt hier darin, dass Ursache-Wirkungs-Bezüge nicht präzise dargestellt werden können, da Kommunikationswirkungen mitunter nicht einzelnen Kommunikationsinstrumenten und -maßnahmen zugeordnet werden können, erst mit zeitlichen Verzögerungen auftreten (Time Lag) oder Transferwirkungen von Kommunikationsmaßnahmen auftreten (Spill-over-Effekt).229 Der ziel- und aufgabenorientierte Ansatz basiert auf einer zunehmenden Operationalisierung von Kommunikationszielen in partielle Ziele der Maßnahmenplanung.230 Der Kommunikationsaufwand zur Realisierung der einzelnen Maßnahmen wird hier jeweils geschätzt; die Summen der einzelnen Maßnahmen werden zu dem notwendigen Kommunikationsbudget aufaddiert. Werden Budgethöchstgrenzen überschritten, müssen Ziele angepasst bzw. Prioritäten gesetzt werden. Der Ansatz ist pragmatisch und in der Praxis der Unternehmenskommunikation weit verbreitet. Nachteile liegen in dem erheblichen Planungsaufwand sowie in der Tatsache begründet, dass hier weder Kosten-Nutzen-Relationen bei der Erreichung von Kommunikationszielen noch Wechselwirkungen von Kommunikationsinstrumenten und Maßnahmen auf-

224 Unger et al. 2013, S. 10. 225 Vgl. Unger et al. 2013, S. 10 ff. 226 Vgl. Meffert, Burmann, Kirchgeorg 2015, S. 579. 227 Vgl. Unger et al. 2013, S. 12. 228 Vgl. Meffert, Burmann, Kirchgeorg 2015, S. 577. 229 Vgl. Unger et al. 2013, S. 12. 230 Vgl. Unger et al. 2013, S. 17.

2.3 Kommunikationsstrategien 

 195

gezeigt werden können und die Gefahr von Fehlallokationen besteht.231 Trotz dieser Nachteile erscheint der Ansatz auch für die Markenkommunikation von Bibliotheken als öffentliche Einrichtungen sinnvoll zu sein.232 Abhängig von der Größe der Bibliothek und der Differenziertheit der Markenkommunikation ist dabei abzuwägen, wie dezidiert und aufwendig die Budgetierung vorgenommen wird. Sachliche Budgetallokation In allen Ansätzen schließt sich an die Budgetierung die Budgetallokation an. Bei der Anwendung des ziel- und aufgabenorientierten Ansatzes ist der Prozess der Budgetierung und der Budgetallokation nahezu identisch. Die Budgetallokation erfolgt mehrstufig, indem das gegebene Kommunikationsbudget Kommunikationsinstrumenten, -maßnahmen und -medien unter Berücksichtigung ihrer zeitlichen und regionalen Verteilung zugeordnet wird.233 Maßgeblich bei der Budgetallokation ist die Eignung der Kommunikationsinstru­ mente zur Umsetzung von Kommunikationszielen und ihrer Affinität bei Zielgruppen, Reichweiten und Kontakthäufigkeiten sowie von ihren zeitlichen Einsatzmöglichkeiten (s. a. Kap. 2.3.3 und Kap. 2.3.3).234 Tab. 12 vergleicht Kommunikationsinstrumente hinsichtlich Reichweiten und Kosten. Da für Budgetentscheidungen zudem die zeitlichen Einsatz- und Feedbackmöglichkeiten zur kontinuierlichen und gezielten Markenpflege relevant sind, werden diese ebenfalls mit in die Bewertung miteinbezogen. Die zeitlichen Einsatzmöglichkeiten beziehen sich beispielsweise darauf, wie kontinuierlich bzw. punktuell Kommunikationsinstrumente unter strategischen bzw. taktischen Aspekten eingesetzt werden können (s. a. Kap. 2.3.4). Die Tabelle soll Bibliotheken dabei unterstützen, Kommunikationsinstrumente effizient einzusetzen (s. a. Tab. 12). Bei der Bestimmung der Reichweite ist der Kontakt mit dem Kommunikationsmedium relevant. Die Reichweite definiert sich dabei über die Anzahl der insgesamt mit einem Kommunikationsmedium mindestens einmal erreichten Zielgruppen (z. B. Leser einer Ausgabe der Tageszeitung, Passanten einer Anschlagtafel, Visits auf einer Website etc.) (s. a. Kap. 4).235 In einer abschließenden Bewertung gibt Tab. 12 Aufschluss darüber, dass Markenkommunikation auf digitalen Kommunikationskanälen im Vergleich zu klassischen Kommunikationskänalen der Mediawerbung und Öffentlichkeitsarbeit kostengüns-

231 Vgl. Meffert, Burmann, Kirchgeorg 2015, S. 585. 232 Vgl. Pollmann 2014, S. 907. 233 Vgl. Meffert, Burmann, Kirchgeorg 2015, S. 585, 693. 234 Vgl. Unger et al. 2013, S. 18. 235 Vgl. Bruhn 2013, S. 327.

196 

 2 Strategien der Markenkommunikation

tiger umgesetzt werden kann. Insbesondere soziale Kommunikationskanäle verfügen über hohe zielgruppenspezifische Reichweiten mit geringen Streuverlusten.236 Tab. 12: Eigenschaften und Reichweiten von Kommunikationsinstrumenten237 REICHWEITE

ZEITLICHE EINSATZ­ MÖGLICH­KEITEN

FEEDBACK

KOSTEN

Klassische Werbung

xxx

xx

x

xxx

Onlinekommunikation

xxx

xxx

xx

x

Soziale Medien

xx

xxx

xxx

xx

Direktkommunikation

x

xxx

xxx

x

Öffentlichkeitsarbeit

xx

xxx

xxx

xxx

Messen und Ausstellungen

x

x

xxx

xxx

Sponsoring und Events

x

x

xxx

xxx

x = niedrig, xx = mittel, xxx = hoch

2.3.6 Kommunikationsorganisation Ziel der Kommunikationsorganisation ist es, einen organisatorischen Rahmen zu gestalten, in dem die Strategie der Markenkommunikation in der praktischen Kommunikationsarbeit umgesetzt werden kann.238 Anforderungen An die Kommunikationsorganisation stellen sich folgende Anforderungen: – aufbauorganisatorische Verankerung in der Organisationsstruktur von Bibliotheken; – Festlegung von Verantwortlichkeiten, Zuständigkeiten und Weisungsbefugnissen; – Implementierung von Kommunikationsprozessen und Regeln für Abstimmungsprozesse; – Entwicklung einer Infrastruktur und einer Kommunikationskultur, die Kreativität, Innovationsfreude, Teamorientierung und Motivation fördern.239

236 Vgl. Röttger, Preusse, Schmitt 2014, S. 216. 237 In Anlehnung an Meffert, Burmann, Kirchgeorg 2015, S. 597, 644, 665, 667, 670, 676, 681. 238 Vgl. Bruhn 2014, S. 261. 239 Vgl. Bruhn 2014, S. 295 f.

2.3 Kommunikationsstrategien 

 197

Die Kommunikationsorganisation bezieht sich dabei auf die Aufbau- und die Ablauf­ organisation. Bei der Aufbauorganisation geht es um die Verankerung der Markenkommunikation in die Organisa­ tionsstruktur der Bibliothek sowie um die Festlegung von Kompetenzen und Verantwortlichkeiten, die der praktischen Kommunikationsarbeit eine klare Orientierung bieten.240

Die Aufbauorganisation ist abhängig von der Größe und Zielsetzung der Bibliothek sowie ihrem Strukturprinzip (Einlinien-, Mehrlinien-, Stabliniensystem oder Matrixorganisation). Keiner der bekannten Strukturtypen bietet ideale Bedingungen für die integrierte Markenkommunikation. Die Matrixorganisation kommt den Anforderungen jedoch durch ihre hohe Teamorientierung sowie die Stärkung von eigenverantwortlichem Handeln am nächsten und erleichtert die Koordinierung von Kommunikationsprozessen (s. a. Abb. 15).241 Leitung Kommunikation

Thema 1

Thema 2

Medienarbeit

Social-MediaKommunikation

Veranstaltungen

...

Abb. 15: Matrixorganisation für die Markenkommunikation, eigene Darst.242

240 Vgl. Zerfaß, Ehrhart, Lautenbach 2014, S. 989. 241 Vgl. Zerfaß, Ehrhart, Lautenbach 2014, S. 993. 242 In Anlehnung an Zerfaß, Ehrhart, Lautenbach 2014, S. 994.

Thema 3

198 

 2 Strategien der Markenkommunikation

Die Ablauforganisation hingegen bezieht sich auf die Gestaltung von Kommunikationsprozessen, die Aufgaben und Teilprozesse definieren, die zur Realisierung von Kommunikationszielen notwendig sind.243

Herausforderungen Die Herausforderung der Kommunikationsorganisation besteht darin, einerseits die kontinuierliche Markenpflege nicht aus dem Auge zu verlieren, andererseits die innere Beweglichkeit von Prozessen zu gewährleisten, die es ermöglicht, sich dynamisch komplexen Kommunikationsanforderungen in der Interaktion mit Zielgruppen auf den verschiedenen Kommunikationskanälen zu stellen.244 Insbesondere bei der Onlinekommunikation ist ein hohes Maß an technologischer und taktischer Kompetenz notwendig, spielen spezifisches Wissen und Nutzungsdaten eine herausragende Rolle. Dänzler bringt das Spannungsfeld zwischen kontinuierlicher Markenpflege und innerer Beweglichkeit der Kommunikationsorganisation auf den Punkt: Die Komplexität der Digitalisierung benötigt einzelne Spezialisten und Generalisten, aber hauptsächlich ein gemeinsames Auftreten und ein gemeinsames Dach, um die Herausfor­derung der Marke zu lösen. Der Nutzen der kollektiven Intelligenz und der Insights der Mitarbeiter im Unternehmen werden immer bedeutender, da der globale Wettbewerb immer stärker und schneller voranschreitet.245

Je hierarchischer die Kommunikationsorganisation geprägt ist, desto klarer sind zwar die Zuständigkeiten geregelt und besteht die Möglichkeit, eine widerspruchsfreie Kommunikationsstrategie umzusetzen, desto geringer ist jedoch auch die strategische Flexibilität und der Kontakt zwischen den Kommunikationsbeteiligten. Außerdem besteht das Risiko von Informationsdefiziten und Demotivation, langwierigen Entscheidungsprozessen sowie des Verlusts an zielgruppenspezifischem und technologischem Wissen in der Gestaltung von Kommunikation auf den verschiedenen Kommunikationskanälen.246 Hinzu kommt, dass gerade in Dienstleistungsunternehmen die Mitarbeiter die Marke im direkten Dialog mit Zielgruppen repräsentieren. Die Identifikation der Mitarbeiter mit der Bibliothek ist von Bedeutung, damit sie zu Botschaftern der Marke werden.247 Der hohen Dynamik und Komplexität der Markenkommunikation kann durch ein agiles Kommunikationsmanagement begegnet werden. Agilität bezeichnet die Fähigkeit, sich in einer schnelllebigen und komplexen Umwelt auf Veränderungen

243 Vgl. Bruhn 2014, S. 318. 244 Vgl. Röttger, Preusse, Schmitt 2014, S. 230. 245 Dänzler 2014, S. 25. 246 Vgl. Bruhn 2014, S. 315. 247 Vgl. Spiess 2014, S. 149.

2.3 Kommunikationsstrategien 

 199

einzustellen sowie Prozesse und Angebote dynamisch anzupassen.248 Dabei liegt dem agilen Management ein systemtheoretischer Gedanke zugrunde (s. a. Kap. 1 in Teil I). Der Ansatz beruht auf der Idee der Verständigung auf gemeinsame Ziele, Werte und Prinzipien sowie auf der dynamischen Integration von neuen Aufgaben und Handlungen, die sich situativ und flexibel an Gegebenheiten und sich veränderende Umfeldbedingungen anpassen und neue Aufgaben und Handlungen inte­ grieren.249 Ziel des agilen Managements ist es, Prozesse zu verschlanken, Effizienz zu steigern, Kommunikationsrisiken zu minimieren, die Autonomie von Kommunika­ tions­beteiligten intern zu steigern sowie Angebote und Kommunikationsmaßnahmen konsequent an den Zielgruppen sowie den Spezifika von Kommunikationskanälen auszurichten. Methoden des agilen Managements, die der Strategie und festgelegten Kommunikationsinstrumenten eine untergeordnete Rolle beimessen, um flexibel auf Veränderungen reagieren zu können, greifen mitunter zu kurz und lassen die Anforderungen außer Acht, die sich an einen kontinuierlichen Aufbau von Markenbekanntheit, -sympathie, -vertrauen und -treue in der Markenkommunikation stellen (s. a. Kap. 1.2 und Kap. 2.2). Der Verfasserin dieses Praxishandbuches geht es darum, die strategischen und taktischen Anforderungen, die sich an die Organisation der Markenkommunikation stellen, auszutarieren. Dabei liefert eine klar definierte und schriftlich fixierte Markenstrategie und Aufbauorganisation den verbindlichen Handlungsrahmen, um Kommunikationsinstrumente und -maßnahmen taktisch zu gestalten. Strategische Führungsebene („top-down“) Auf Führungsebene geht es um die Gewährleistung einer verbindlichen Markenpflege, aus der sich ein gemeinsames Markenverständnis immer wieder ableiten lässt, sowie um die Implementierung einer Kommunikationsinfrastruktur und -kultur sowie von Kommunikationsprozessen, die koordiniertes und kooperatives Handeln bei der Gestaltung von Markenkommunikation ermöglichen.250 Die Verantwortung für die Markenkommunikation sollte dabei in der Hand einer Person liegen und der Bibliotheksleitung direkt zugeordnet sein.251 Dem Kommuni­ka­ tions­verantwortlichen obliegt dabei die Planung und Kontrolle der Markenkommunikation. Darüber hinaus ist er für die Weitergabe von planungsrelevanten Informationen ebenso zuständig, wie für Beratung, die Initiierung von Ideen, Schulungen und die Förderung einer lebendigen Kommunikationskultur.252 Gefordert ist eine Führungspersönlichkeit, die über eine ganzheitliche Denkweise, Eigeninitiative,

248 Vgl. Brandstäter 2013, S. 9. 249 Vgl. Dänzler 2014, S. 25. 250 Vgl. Rademacher 2014, S. 60. 251 Vgl. Zerfaß, Ehrhart, Lautenbach 2014, S. 992. 252 Vgl. Bruhn 2014, S. 400.

200 

 2 Strategien der Markenkommunikation

Ver­handlungsgeschick, Konflikt- und Durchsetzungsfähigkeit, Kreativität und Inno­ va­tions­fähigkeit sowie über Networking-Kompetenz und Sensibilität im Umgang mit den verschiedenen Zielgruppen verfügt. Neben den fachlichen Anforderungen – Fachkenntnisse und Erfahrung im Umgang mit Kommunikationsinstrumenten, Budgetierung und Budgetallokation, konzeptionelle Fähigkeiten und Kenntnisse in Gestaltung und Design – sind auch methodische Kompetenzen im Bereich der Marktforschung und des Controllings sowie Erfahrung im Umgang mit Agenturen erforderlich.253 Die schriftliche Darstellung der Marken- und Kommunikationsstrategie sowie von Organisationsregeln schaffen als Richtlinien die notwendige Verbindlichkeit bei der praktischen Kommunikationsarbeit: – Die Markenstrategie beinhaltet neben der Markenidentität der Unternehmensmarke und der kommunikativen Leitidee ggf. auch die Markenidentitäten und die dazugehörende Markenarchitektur für Abteilungen und/oder strategische Geschäftsfelder sowie das Corporate Design Manual und die Markenpositionierung. – Ein verschriftlichtes Kommunikationskonzept unterstützt die Umsetzung der Markenstrategie. Es stellt die Zielgruppen der Bibliothek und die dafür formulierten Zielgruppen- und Maßnahmenziele, Kommunikationsinstrumente und Botschaften vor.254 – Organisationsregeln liefern die Rahmung für koordiniertes und kooperatives Handeln bei der Umsetzung der Marken- und Kommunikationsstrategie. Sie zeigen auf, wie die Aufbau- und Ablauforganisation aufgestellt sind, und beinhalten Regeln für interne Informations- und Abstimmungsprozesse.255 Zudem kann die horizontale Integration der Kommunikationsorganisation durch die Stärkung von Netzwerkstrukturen und regelmäßige Treffen unterstützt werden. Dazu gehören Teambesprechungen, in größeren Einheiten Steuerungskreise, aber auch mehr oder weniger informelle Begegnungsrunden mit den Kommunikatoren und weiteren Mitarbeitern der Bibliothek, die das Wir-Gefühl und die Identifikation stärken. Durch die Fülle an Informationen und Botschaften im Unternehmen sind in größeren Bibliotheken Redaktionskonferenzen sinnvoll, bei denen ein crossmediales Themenund Botschaftsmanagement angegangen wird. Im Rahmen des sogenannten Community Buildings können Koordinierungsteams die Leitungsebene unterstützen, indem sie über die verschiedenen Hierarchiestufen hinweg interne Kommunikatoren miteinander vernetzen und für den Informationsaustausch auch oder gerade über kollaborative Arbeitsumgebungen sorgen (s. a. Kap. 3.1).256

253 Vgl. Bruhn 2014, S. 409. 254 Vgl. Bruhn 2014, S. 264. 255 Vgl. Bruhn 2014, S. 263. 256 Vgl. Zerfaß, Ehrhart, Lautenbach 2014, S. 1003.

2.3 Kommunikationsstrategien 

 201

Taktische Ebene („bottom-up“) Abhängig von der Größe und Organisationsstruktur der Bibliothek werden Maßnahmenziele für verschiedene Kommunikationsinstrumente auf der taktischen Ebene von Abteilungen, Zweigstellen und/oder strategischen Geschäftsfeldern umgesetzt. Prozesse für Kommunikationsmaßnahmen können dabei nach dem klassischen Management-Regelkreis von Zielsetzung, Planung, Realisierung und Kontrolle implementiert werden.257 Darüber hinaus können insbesondere für taktische Kommunikationskanäle der Onlinekommunikation Methoden aus dem agilen Management eingesetzt werden. Diese Ansätze haben ihren Ursprung in der Softwareentwicklung und beruhen auf dem Prinzip eines Build-Test-Learn-Kreislaufs. Sie sind insbesondere für Maßnahmen geeignet, bei denen bisher wenig Erfahrungen in der Bibliothek vorliegen oder verschiedene konzeptionelle, methodische, technologische Kompetenzen in der Kooperation von Mitarbeitern bei der Maßnahmenentwicklung gefordert sind. Bei Kommunikationsinstrumenten mit strategischer Charakteristik, wie dies bei Mediawerbung, Fundraising oder Public Affairs der Fall ist, wäre das Vertrauen auf der Basis von Trial and error jedoch schnell verspielt.

Build

LEARN

BUILDTEST Learn

Test

Validierung Desk Research Google Insights Qualitative Methoden

Opportunity Map

Entscheidung für Maßnahmen

LOOP 1

Ideen

LOOP 2

Konzeptskizzen Skribble Moodboard

Validierung Qualitative Methoden

LOOP 3

Prototyp Layout Storyboard Klickdummy

Validierung Qualitative, quantitative Methoden

Abb. 16: Build-Test-Learn-Kreislauf, eigene Darst.258

257 Vgl. Zerfaß, Ehrhart, Lautenbach 2014, S. 1001. 258 In Anlehnung an Dänzler 2014, S. 28 ff.

Ausarbeitung von Details

202 

 2 Strategien der Markenkommunikation

Je nach Komplexität der Zielsetzung kann der Build-Test-Learn-Kreislauf auf drei Entwicklungsstufen – sogenannten Loops – angewendet werden (s. a. Abb. 16): – Im ersten Loop entwickelt das Team Ideen für konkrete Maßnahmen, die mittels Desk Resarch und qualitativen Methoden (z. B. Experten- und/oder Fokusgruppeninterviews) validiert werden. Ergebnis ist eine sogenannte Opportunity Map, die diese Ideen aufzeigt. – Auf der Basis der Opportunity Map werden im zweiten Loop Konzeptideen dazu schriftlich, in Form von Skribbles oder Moodboards, angefertigt, die ebenfalls mit qualitativen Methoden validiert werden. Ziel ist es hier, eine Entscheidung zu treffen, welche Maßnahmen konkret ausgebaut werden. – Im dritten Loop schließen die konkrete Ausarbeitung einer Maßnahme, ggf. auch in einem Prototyp (z. B. Klickdummy), und die erneute Überprüfung über qualitative Methoden oder Experimente (z. B. A/B-Test) mit dem Ziel, Hinweise zur Verbesserung zu generieren, die Methode ab.259

259 Vgl. Dänzler 2014, S. 28 ff.

3 Technik der Markenkommunikation Markenkommunikation versteht sich als 360-Grad-Kommunikation, die Kommunikationsinstrumente strategisch und taktisch nutzt und aufeinander bezieht, um Zielgruppen zu erreichen und Kommunikationsziele umzusetzen. Im Folgenden werden die verschiedenen Kommunikationsinstrumente der Markenkommunikation in Bezug auf Bibliotheken vorgestellt, auf die die Strategie der Markenkommunikation abgleitet und spezifiziert werden kann, um Kommunikationsziele umzusetzen. In den einzelnen Kapiteln werden zunächst die Zielsetzungen und zentralen Herausforderungen für Bibliotheken vorgestellt. Daran schließt sich die Darstellung der einzelnen Handlungsfelder sowie die Best-Practice-Beispiele der NYPL und in Kap. 3.10 der Philologischen Bibliothek der Freien Universität Berlin an.

3.1 Interne Kommunikation Eine gut funktionierende interne Kommunikation wird heute als Voraussetzung für eine erfolgreiche externe Kommunikation innerhalb einer ganzheitlichen Kommunikationsstrategie verstanden und hat in der Markenkommunikation insbesondere von Dienstleistungsunternehmen eine hohe Bedeutung.260 Für die Kommunikation mit internen Zielgruppen finden sich in der Literatur eine Vielzahl von Begriffen, die zum Teil synonym verwendet werden und ihren Ursprung in den verschiedenen kommunikations- und betriebswirtschaftlichen Disziplinen haben. Verwendet werden  – neben dem Begriff der internen Kommunikation  – Mitarbeiterkommunikation, interne PR-Arbeit oder im engeren kommunikations­ wissenschaftlichen Verständnis der Begriff der Organisationskommunikation.261 Interne Kommunikation wird in diesem Handbuch unter dem Aspekt des Kommunikationsmanagements als Organisationsfunktion verstanden, die einen Beitrag zur Wertschöpfung und Legitimität der Bibliothek und ihrer Dienstleistungen gegenüber internen und externen Zielgruppen im Rahmen der Markenkommunikation leistet: Unter interner Kommunikation werden alle Prozesse formeller, informeller und darauf bezogener instrumenteller Kommunikation verstanden, die sich innerhalb der Strukturen eines Organisationssystems vollziehen und die Kopplung von Struktur und Mitgliedern als Kommunikation und Beziehung beeinflussen.262

260 Vgl. Mast 2014, S. 1123; Stein 2009, S. 1232. 261 Vgl. Buchholz 2015, S. 832. 262 Szyszka, Malczok 2016, S. 37. DOI 10.1515/9783110346558-009

204 

 3 Technik der Markenkommunikation

Szyszka und Malczok legen der Definition einen systemtheoretischen Gedanken zugrunde (s. a. Kap. 1 in Teil I) und verstehen das Unternehmen als offenes, soziales System, dessen Mitglieder durch verschiedene Rollen, durch Arbeitsteilung und Kooperation in einer funktionalen Ordnung zueinander und in einem ständigen Austausch miteinander stehen. Das System konstituiert sich dabei durch eine Kommunikation, die Entscheidungen ebenso transparent macht wie Werthaltungen und Überzeugungen des Unternehmens und seiner Mitarbeiter. Wie jedes System ist das Organisationssystem nicht statisch, sondern dynamisch, indem es sich selbst aus den spezifischen Kommunikationsereignissen heraus reproduziert und an eine sich verändernde Umwelt anpasst.263 Die Strukturen des Organisationssystems beziehen sich dabei auf die horizontale und vertikale Ordnung des Unternehmens (Organigramm), in der Prozesse der Zusammenarbeit von Mitarbeitern und Abteilungen organisiert und koordiniert werden, um Unternehmensziele zu legitimieren und umzusetzen. Interne Kommunikation begleitet dabei alle Maßnahmen der unternehmensinternen Koordination, Kooperation und betrieblichen Steuerung zwischen Unternehmensführung, Geschäftsbereichen, Abteilungen und Mitarbeitern mit kommunikativen Maßnahmen, indem sie die Informationsvermittlung und den Aufbau von Wissensstrukturen unterstützt. Dabei geht es nicht nur um die Verbreitung von organisationsinternen Nachrichten, sondern auch darum, die Unternehmensmarke intern zu verankern und den Austausch von Erfahrungen, Kenntnissen und Meinungen zu ermöglichen, um damit einen Beitrag zur Unternehmenskultur zu leisten.264 Zielgruppen der internen Kommunikation sind Entscheider in Führungsposi­ tionen, Mitarbeiter in ihren Ausführungsfunktionen und –insbesondere in öffentlich finanzierten Einrichtungen – weitere aktiv oder passiv Mitwirkende, die Ressourcen z. B. im Rahmen eines Ehrenamtes einbringen.265 Prozesse der internen Kommunikation zwischen den Mitarbeitern finden „topdown“, „bottom-up“ sowie „in-between“ statt und können formeller, informeller oder instrumenteller Art sein.266 Formelle interne Kommunikation ist hierarchisch strukturiert und spiegelt das Organisationsprinzip des Unternehmens wider.267 Sie dient im Wesentlichen der Umsetzung von Unternehmenszielen und der Legitimierung von Entscheidungen.268 Rollen der Kommunikatoren sind ebenso klar definiert wie Kommunikationsregeln und -prozesse. Die Kommunikation ist zentral gesteuert, Macht und Wissen zwischen den Kommunikationspartnern in der Regel ungleich verteilt.269

263 Vgl. Szyszka, Malczok 2016, S. 28. 264 Vgl. Röttger, Preusse, Schmitt 2014, S. 191; Esch, Fischer, Strödter 2009, S. 1263. 265 Vgl. Szyszka, Malczok, 2016, S. 27. 266 Vgl. Mast 2014, S. 1127; Szyszka, Malczok 2016, S. 34. 267 Vgl. Szyszka, Malczok 2016, S. 37. 268 Vgl. Buchholz 2015, S. 841. 269 Vgl. Mast 2014, S. 1127.

3.1 Interne Kommunikation 

 205

Formelle interne Kommunikation ist immer mit informeller und dezentraler Kommunikation von Mitarbeitern und weiteren Mitwirkenden unterlegt. Themen und Inhalte informeller interner Kommunikation beziehen sich nicht zwangsläufig auf das Unternehmen, seinen Zweck sowie seine Ziele und Maßnahmen, sondern sind sozialen Bedürfnissen zwischenmenschlicher Kommunikation geschuldet. Dennoch wirkt informelle Kommunikation organisations- und handlungskonstituierend, da nicht nur Verständigungsroutinen eingeübt werden, sondern Unternehmensentscheidungen und -werte reflektiert und in Einstellungen bewertet werden.270 Auf das Zusammenspiel von formeller und informeller Kommunikation nimmt die instrumentelle interne Kommunikation Bezug, indem sie sich mit den innerorganisationalen Beziehungen, Meinungsbildern und Einstellungen auseinandersetzt, um Strategien der formellen und informellen Kommunikation zu optimieren.271

3.1.1 Ziele Information, Motivation, Identifikation und Integration von unternehmensinternen Zielgruppen stellen die grundlegenden Ziele der internen Kommunikation dar,272 um in einer gesellschaftlichen Dimension Legitimation und in einer ökonomischen Dimension Wettbewerbsvorteile zu erreichen, die das Unternehmen nachhaltig absichern.273 Mast bringt die Leitfrage zur Zielsetzung interner Kommunikation auf den Punkt: Wie können die Kommunikationsprozesse gestaltet werden, damit in der Wahrnehmung aus puren Informationen sinnstiftende Orientierungen werden und sie in leistungsfähige Netzwerke eingebunden werden.274

Nutzen für Mitarbeiter und Mitwirkende stiftet interne Kommunikation dann, wenn sie Orientierung in einem komplexen und dynamischen Umfeld liefert,275 Mitarbeiter und Mitwirkende zum richtigen Zeitpunkt, am richtigen Ort relevante und angemessen aufbereitete Information erhalten sowie Informations- und Kommunikationsstrukturen dafür sorgen, dass Information und Wissen gemeinsam gewonnen und weiterentwickelt werden können.276

270 Vgl. Szyszka, Malczok 2016, S. 34. 271 Vgl. Szyszka, Malczok 2016, S. 35. 272 Vgl. Huck-Sandhu 2016, S. 3. 273 Vgl. Buchholz 2015, S. 841. 274 Mast 2014, S. 1131. 275 Vgl. Buchholz 2015, S. 830. 276 Vgl. Mast 2014, S. 1132.

206 

 3 Technik der Markenkommunikation

Darüber hinaus geht es darum, eine Unternehmenskultur zu entwickeln, die Motivation, Identifikation mit dem Unternehmen sowie Zustimmung zu den Werten und Zielen des Unternehmens und seiner Marke steigert. Interne Kommunikation fördert darüber hinaus den Dialog auf informeller und formeller Ebene, um Vertrauen und Glaubwürdigkeit in Führungspersönlichkeiten und ihre Entscheidungen aufzubauen und Orientierungssicherheit zu bieten.277 Die Ziele der internen Kommunikation lassen sich für Bibliotheken folgendermaßen zusammenfassen: – die Informiertheit von Mitarbeitern über Leistungen, Prozesse und Werte der Bibliothek zu steigern; – Ziele und strategische Zusammenhänge darzustellen und zu zeigen, wie Mitarbeiter zum Bibliothekserfolg beitragen können; – Mitarbeiter über aktuelle Ereignisse und Veränderungen aufzuklären und Veränderungsprozesse zu begleiten; – Entscheidungen von Führungspersönlichkeiten auf der Grundlage einer ausreichenden Informationsgrundlage zu unterstützen; – Information zur richtigen Zeit, am richtigen Ort adressatenspezifisch zur Verfügung zu stellen; – Ängste und Befürchtungen von Mitarbeitern bei Unternehmensentwicklungen und -entscheidungen abzubauen und Vertrauen aufzubauen; – die emotionale Bindung und Identifikation mit der Bibliothek zu verstärken; – Commitment, Motivation und Engagement von Mitarbeitern zu steigern; – eine lebendige Unternehmenskultur und den Dialog zu fördern, in denen die Marke der Bibliothek gelebt wird.278

3.1.2 Herausforderungen Bibliotheken sind im besonderen Maße gefordert, sich der Entwicklungsgeschwindigkeit der digitalen Transformation vor dem Hintergrund komplexer und dynamischer gesellschaftlicher, wirtschaftlicher und politischer Rahmenbedingungen zu stellen, um weiterhin wettbewerbsfähig mit einem zukunfts- und bedarfsorientierten Leistungsangebot zu sein, sich zu legitimieren und nachhaltig abzusichern. Strategien, Prozesse, Ressourcen und Kompetenzen des Bibliotheksmanagements sowie das Geschäftsmodell als solches müssen die Anpassung an die hohe Veränderungsdynamik beständig leisten, indem neue Aufgaben, Funktionen und Funktionserweiterungen in das Bibliothekssystem integriert werden und der sogenannte strategische Fit zwischen Umwelt, Zweck und Zielen der Bibliothek immer wieder hergestellt werden

277 Vgl. Mast 2014, S. 1132; Buchholz 2015, S. 843. 278 Vgl. Bruhn 2009a, S. 1170; Röttger, Preusse, Schmitt 2014, S. 192.

3.1 Interne Kommunikation 

 207

kann (s. a. Kap. 1 und Kap. 4, beide in Teil I).279 Dies stellt insbesondere die interne Kommunikation von Bibliotheken vor hohe Herausforderungen. Der Umgang mit Veränderungen ist ein Erfolgsfaktor im strategischen sowie operativen Management und in hohem Maße kommunikativ getrieben.280 Dabei geht es darum, die organisationale Resilienz in einem agilen Management durch interne Kommunikation zu gestalten (s. a. Kap. 2.3.6).281 Eine hohe Veränderungsdynamik ist belastend für Führungspersönlichkeiten wie für Mitarbeiter. Veränderungen sind aus Sicht der Mitarbeiter immer mit Risiken verbunden, die Arbeitsroutinen, Gewohnheiten und Erfahrungen infrage stellen können.282 Das Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten wie in die Lösungskompetenzen von Führungskräften kann dabei ebenso nachhaltig erschüttert werden wie die Identifikation mit der Bibliothek und ihrer Marke. Beständiger Wandel und Veränderung erschweren die Bindung an das Unternehmen.283 Gerade bei Dienstleistungsunternehmen haben die Identifikation mit dem Unternehmen sowie Motivation, Kompetenz und persönliches Auftreten eine hohe Relevanz. Mitarbeiter prägen maßgeblich das Bild, das Kunden von der Bibliothek und ihren Leistungen haben. In Beratungsgesprächen, an der Auskunftstheke, in Schulungen vor Ort werden Mitarbeiter von Kunden als Surrogat der eigenen Leistung wahrgenommen. Sie sind es, die die Marke der Bibliothek aufladen, indem sie der immateriellen Leistung ein Gesicht geben und damit ganz maßgeblich Einfluss auf die Kundenzufriedenheit und -bindung nehmen. In der Qualität der Kunden-MitarbeiterBeziehungen wird dabei der enge Zusammenhang zwischen interner und externer Markenkommunikation deutlich.284 Es ist wichtig, dass die interne Kommunikation Orientierungssicherheit gewährleistet, eine Balance zwischen maximaler Beweglichkeit in Veränderungsprozessen bei ausreichender Stabilität und Verlässlichkeit in einem agilen Management anstrebt und Veränderungskommunikation als integralen Bestandteil von Veränderungsprozessen versteht, damit Vertrauen in und Bindung an die Bibliothek und seine Führungsriege erhalten bleiben.285 In Bibliothekssystemen besteht die Hausforderung darin, Mitarbeiter breit und umfassend über das Angebot physischer und digitaler Bibliotheksdienstleistungen und ihrer Nutzungsmodalitäten auf dem aktuellen Stand zu halten. Entwicklungen der digitalen Bibliothek müssen dabei zeitnah so durch das Unternehmen transferiert werden, dass Mitarbeiter im Kontakt mit Kunden sowie Führungspersönlichkeiten im

279 Vgl. Häbel, Schuppener 2015, S. 950. 280 Vgl. Buchholz 2015, S. 845. 281 Vgl. Buchholz 2015, S. 847. 282 Vgl. Häbel, Schuppener 2015, S. 952. 283 Vgl. Buchholz 2015, S. 845. 284 Vgl. Stein 2009, S. 1232. 285 Vgl. Pfannenberg 2014, S. 1128; Buchholz 2015, S. 845.

208 

 3 Technik der Markenkommunikation

Austausch mit Lieferanten, Multiplikatoren, Kooperationspartnern und Entscheidern qualifiziert Auskunft über das Angebot und die Funktionalitäten von Bibliotheksangeboten geben können. Was für alle Anspruchsgruppen der Bibliothek gilt, gilt auch für die Mitarbeiter. Insbesondere digitale Bibliotheksdienstleistungen sind immateriell. Information über Inhalte, Funktionalitäten und Nutzungsmodalitäten muss prägnant und anschaulich dargestellt und über adäquate Kommunikationskanäle kommuniziert werden, sodass sie verstanden, angenommen und ggf. erlernt werden kann. Dabei geht es vielfach noch darum, Ängste und Aversionen im Umgang mit digitalen Bibliotheksdienstleistungen abzubauen, Veränderungsbereitschaft anzuregen und dem Gefühl der Überforderung bei Innovationsprozessen vorzubeugen. Insbesondere Mitarbeiter, die an der Entwicklung und Bereitstellung von digitalen Bibliotheksdienstleistungen unmittelbar beteiligt sind, brauchen die Motivation und Bereitschaft, sich der hohen Veränderungsdynamik auf dem Informationsmarkt zu stellen, um Innovation voranzutreiben und ein wettbewerbsfähiges Angebot zu machen. Gerade die Entwicklung innovativer digitaler Dienstleistungen setzt häufig Spezialwissen voraus und benötigt flexible Arbeitsumgebungen, -strukturen und -prozesse, die Innovation ermöglichen.286 Die bewusste Förderung von Vielfalt im Rahmen des Diversity-Managements ist dabei eine Chance, Herausforderungen durch die vielfältigen Impulse einer breit qualifizierten und vielfältig aufgestellten Belegschaft zu erhalten.287 Darüber hinaus spielen im Themenmanagement der Veränderungskommunikation die Unternehmensmarke als Navigator sowie Unternehmensbotschaften, die neben der Sachinformation eine Interpretation liefern und die zur Mobilisierung beitragen, eine zentrale Rolle.288 Storytelling ist dabei ein Instrument, das auch in der internen Kommunikation an Relevanz gewinnt, indem die Marke, Werte und Botschaften des Unternehmens in Form von Geschichten erzählt werden, um diese emotional aufzuladen und die Erinnerungswirkung nachhaltig zu unterstützen (s. a. Kap. 3.9.3.1). Die Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologie, insbesondere sozialer Medien, schafft neue Plattformen für Kollaboration und Wissensaustausch, die eine enge Verzahnung von Geschäftsprozessen und Wertschöpfungsketten ermöglichen.289 Die dialogorientierte Kommunikation gewinnt dabei weiter an Relevanz und lässt die Grenzen von formeller und informeller Kommunikation ebenso verschwimmen wie die Grenzen zwischen interner und externer Kommunikation.290 Dabei sind Mitarbeiter Botschafter des Unternehmens, die in ihrem Freundes286 Vgl. Dänzler 2014, S. 25. 287 Vgl. Buchholz 2015, S. 848. 288 Vgl. Pfannenberg 2014, S. 1235. 289 Vgl. Huck-Sandhu 2016, S. 7 f.; Häbel, Schuppener 2015, S. 949. 290 Vgl. Huck-Sandhu 2016, S. 7, 10.

3.1 Interne Kommunikation 

 209

und Bekanntenkreis über das Unternehmen sprechen oder sich in sozialen Medien darüber äußern (s. a. Kap. 3.9).291

3.1.3 Handlungsfelder Kommunikationsarchitektur und Kommunikationsmaßnahmen sind so zu gestalten, dass sie die Realisierung der Kommunikationsziele optimal unterstützen und die Integration der Mitarbeiter in die Unternehmensstrukturen und -prozesse gewährleisten, indem Arbeitsabläufe koordiniert, die Zusammenarbeit gefördert, die Identifikation mit dem Unternehmen gesteigert und die Motivation der Mitarbeiter gestärkt werden kann.292 Wichtig ist, dass die Kommunikationsmaßnahmen adressaten- und anlassbezogen zur richtigen Zeit am richtigen Ort zur Verfügung stehen und einen Nutzen für die Bezugsgruppe haben.293 Interne Unternehmenskommunikation wird „top-down, „bottom-up“ sowie „inbetween“ entwickelt und gestaltet.294 Die Kommunikationsmaßnahmen sind abhängig von den Zielen formeller, informeller und instrumenteller Kommunikation, den jeweiligen Kommunikatoren, Anlässen und Themen. Anlässe, Themen und Botschaften können sich dabei auf konkrete Mitarbeiter und Abteilungen beziehen, die spezielle Informationen zur Aufgabenerfüllung benötigen, oder aber auch das gesamte Unternehmen betreffen, indem übergreifende Ereignisse, Entwicklungen oder Entscheidungen kommuniziert werden.295 Hinsichtlich der eingesetzten Kommunikationsmittel wird persönliche sowie medial vermittelte Kommunikation unterschieden.296 Ausschlaggebend für die Wahl des Kommunikationsmittels ist die sogenannte Media Richness. Media Richness bewertet die Reichhaltigkeit eines Mediums in Bezug auf seine Vielfältigkeit im Einsatz von Text-, Bild-, Bewegtbild- und Tonelementen sowie seinen Vernetzungs-, Feedback- und Personalisierungsmöglichen.297 Dabei eignen sich Medien mit geringer Media Richness vor allem für die Vermittlung von Sachinformation. Mehrdeutige Sachverhalte, wie z. B. die Verständigung auf gemeinsame Unternehmenswerte oder der Abgleich von Interessen benötigen Kommunikationsmittel mit höherer Media Richness.298

291 Vgl. Mast 2014, S. 1132. 292 Vgl. Buchholz 2015, S. 837. 293 Vgl. Buchholz 2015, S. 838. 294 Vgl. Bruhn 2009a, S. 1170. 295 Vgl. Mast 2014, S. 1130 f. 296 Vgl. Mast 2014, S. 1127. 297 Vgl. Pfannenberg 2014, S. 1129. 298 Ebd.

210 

 3 Technik der Markenkommunikation

Die Vielfalt und steigende Anzahl an Kommunikationskanälen, ihrer jeweils medienspezifischen Ikonografie und unterschiedlichen Media Richness hat maßgeblichen Einfluss auf die Gestaltung von interner Kommunikation. Huck-Sandhu konnte in einer Studie über die interne Kommunikation in Unternehmen im Jahr 2014 zeigen, dass digitale Kommunikationsmittel, wie Nachrichtenbereiche, Social-Media-Kanäle, digitale Mitarbeiterzeitschriften, aber auch persönliche Kommunikationsformen, wie Führungskräftemeeting, Mitarbeiterversammlungen, Veranstaltungen mit Führungskräften oder für spezielle Mitarbeitergruppen, an Bedeutung gewinnen, während die Rolle gedruckter Medien unverändert blieb.299 Die Studie gibt auch Aufschluss darüber, dass dialogorientierte Kommunikationsmittel, die ein Forum für den Austausch bieten und die Durchlässigkeit „top-down“, „bottom-up“ sowie „in-between“ gewährleisten, an Relevanz gewinnen.300 3.1.3.1 Top-down-Kommunikation Top-down-Kommunikation ist hierarchisch strukturiert und spiegelt das Organisa­ tionsprinzip des Unternehmens wider.301 Die Rollen der Kommunikatoren sind ebenso klar definiert wie die Kommunikationsregeln und -prozesse.302 Der persönlichen Kommunikation und dem Verhalten von Führungspersönlichkeiten als Multiplikatoren kommt dabei eine Rolle zu, die nicht delegiert werden kann.303 Top-down-Kommunikation ist im Wesentlichen formelle Kommunikation. Sie dient dazu, dass Unternehmensziele umgesetzt und Legitimität von Entscheidungen und Entwicklungsprozessen hergestellt wird.304 Aufgabe ist es, Ziele, Werte und Strategien des Unternehmens nicht nur zu kommunizieren, sondern auch einen Bedeutungsrahmen zu vermitteln, der die Erklärung, Einordnung, Aufklärung und Interpretation vonseiten der Mitarbeiter ermöglicht und Orientierungssicherheit und Stabilität bietet.305 Gerade durch die hohe Entwicklungsgeschwindigkeit der Informations- und Kommunikationstechnologie vor dem Hintergrund komplexer und dynamischer gesellschaftlicher, wirtschaftlicher und politischer Rahmenbedingungen kommt der Veränderungskommunikation in der Top-down-Kommunikation eine hohe Bedeutung zu. Veränderungen erfordern die Zustimmung und die Beteiligung von Führungs- und von Fachkräften. Häufig sind Veränderungen jedoch aus Sicht von Führungskräften und Mitarbeitern mit Risiken verbunden, die Arbeitsroutinen, Gewohnheiten und

299 Vgl. Huck-Sandhu 2016, S. 8. 300 Vgl. Huck-Sandhu 2016, S. 7. 301 Vgl. Szyszka, Malczok 2016, S. 28. 302 Vgl. Mast 2014, S. 1127. 303 Vgl. Mast 2014, S. 1121. 304 Vgl. Buchholz 2015, S. 841. 305 Vgl. Mast 2014, S. 1138.

3.1 Interne Kommunikation 

 211

Erfahrungen infrage stellen können.306 Sie erfordern häufig neue Qualifikationen und Fachkompetenzen.307 Veränderungskommunikation stellt die Schlüsselfunktion bei Veränderungsprozessen dar. Ziel ist es, die komplexen Sachverhalte von Veränderungen offenzulegen, Widerstände zu überwinden, den Weg für Veränderungen vorzubereiten und zu begleiten. Dabei ist es wichtig, ein Problembewusstsein zu schärfen, das Chancen als auch Risiken von Veränderungen darstellt und dazu motiviert, Veränderungen proaktiv anzugehen.308 Im Themenmanagement der Veränderungskommunikation spielen die Marke und Kommunikationsbotschaften eine zentrale Rolle. Auch hier müssen Botschaften entsprechend den Erwartungen, Interessenschwerpunkten und Hintergründen der Mitarbeiter zielgruppenspezifisch variiert und kommuniziert werden (s. a. Kap. 2.3.2). Die persönliche Kommunikation ist die wirksamste und effizienteste Form der internen Kommunikation, die Information, Interpretation und Beeinflussung ermöglicht und in ihrer dialogorientierten Ausrichtung Rückkopplungsmöglichkeiten bietet.309 Unternehmensentscheidungen von zentraler Bedeutung werden in der Regel nicht schriftlich angekündigt, sondern machen ein Zusammentreffen und die Mitwirkung der Beteiligten oder sogar aller Mitarbeiter notwendig. Geeignete Kommunikationswege sind je nach Größe der Gruppe Besprechungen, Workshops und Tagungen. Sie bieten die Möglichkeit der Interaktion, indem Rückfragen gestellt, Diskussionen geführt und Ergebnisse gemeinschaftlich erarbeitet werden können.310 Führungspersönlichkeiten, ihre Einstellungen zum Unternehmen und ihr Verhalten, nehmen insgesamt und insbesondere bei der Veränderungskommunikation als Multiplikatoren eine zentrale Rolle ein. Deshalb gilt das Prinzip „top-down“ und „inside-out“. Dies bedeutet, dass zunächst Führungspersönlichkeiten und dann Mitarbeiter sowie im nächsten Schritt externe Zielgruppen informiert werden (s. a. Kap. 3.1.4).311 Zur Top-down-Kommunikation und zur Verbreitung von organisationsinternen Nachrichten gehören darüber hinaus Mitarbeiterzeitungen und -zeitschriften, Newsletter, Rundschreiben, Protokolle und das sogenannte Schwarze Brett.312 Mit der Entwicklung von digitalen Kanälen verlagert sich die interne Top-down-Kommunikation dabei von der Vermittlung von Sachinformationen hin zu Vermittlung von Geschichten, Hintergründen sowie der Analyse und Bewertung von komplexen Themen und Prozessen.

306 Vgl. Häbel, Schuppener 2015, S. 952. 307 Vgl. Häbel, Schuppener 2015, S. 954 f. 308 Vgl. Pfannenberg 2014, S. 1228; Häbel, Schuppener 2015, S. 954. 309 Vgl. Mast 2014, S. 1138. 310 Vgl. Röttger, Preusse, Schmidt 2014, S. 193. 311 Vgl. Pfannenberg 2014, S. 1235. 312 Vgl. Bruhn 2009a, S. 1170.

212 

 3 Technik der Markenkommunikation

Der Mitarbeiterzeitschrift wird als Leitmedium eine hohe Bedeutung zugemessen, da sie regelmäßig und zeitgleich alle Mitarbeiter informiert, eine hohe Media Richness aufweist und im besonderen Maße geeignet ist, Orientierung zu geben und Bindung mit dem Unternehmen zu erzeugen.313 Darüber hinaus etablieren sich Corporate Blogs und Executive Blogs als Kommunikationsmittel der Top-down-Kommunikation, die als offene Kommunikationsplattformen mit Feedback-Funktionen die Weiterentwicklung von Diskussionen ermöglichen und Transparenz stiften, jedoch auch das Risiko bergen, dass sich Kritik unkontrolliert weiterverbreitet.314 Insbesondere Executive Blogs erlauben dabei einen Einblick in das Denken von Führungskräften und bieten das Potenzial dafür, Entscheidungen einzuordnen und zu verstehen.315 Relevante Information, die stetig abrufbar sein muss, sollte darüber hinaus über Kommunikationskanäle abgesichert werden, die eine permanente Bereitstellung gewährleisten, wie beispielsweise das Intranet, Wikis oder Mediacenter. Das Herzstück der internen Kommunikationsarchitektur ist dabei das Intranet, das aktuell und flexibel Mitarbeiter informiert.316 Eine Aufstellung von Kommunikationsmitteln mit ihren zentralen Merkmalen und ihrem Nutzen bei der Realisierung von Zielen der internen Top-down-Kommunikation findet sich in Tab. 13. Tab. 13: Kommunikationsmittel der internen Top-down-Kommunikation INSTRUMENT

MERKMALE

NUTZEN

Mitarbeitergespräche

– Persönliche Kommunikation

– Direkter Austausch

Team-/Abteilungs­ besprechungen

– Persönliche Kommunikation

– Wirkungsvoll, um wichtige Themen in Arbeitskontexten zu verankern und Botschaften „top-down“ zu verbreiten.317

Webkonferenzen

– Kommunikation und Zusammen­ arbeit in Echtzeit – Diskussion; Verlinkung; Bild318

– Alternative zur E-Mail mit höherer Media Richness319

313 Vgl. Mast 2014, S. 1136. 314 Vgl. Mast 2014, S. 1137. 315 Ebd. 316 Ebd. 317 Vgl. Mast 2014, S. 1135. 318 Vgl. Pfannenberg 2014, S. 1230. 319 Ebd.

3.1 Interne Kommunikation 

 213

Tab. 13 (fortgesetzt) INSTRUMENT

MERKMALE

NUTZEN

Internes Twitter/Whats- – Tweets; Diskussion; ­Verlinkung; – Schnelle, prägnante KommuApp Hashtag320 nikation über Kurznachrichten – News/Report; Trackback; ­RSS-Feed; – Weiterführende Informatio­nen Verlinkung321 über Verlinkungen322 Corporate Blog

– Onlinejournale, die chrono­logische Textbeiträge beinhalten. – News/Report; Trackback; ­RSS-Feed; Verlinkung323

CEO-Blog

– Onlinejournal, das von Führungskräften geführt wird.

Mitarbeiterzeitschriften – Digital/Print

– Authentische, direkte und persönliche Information – Herstellung von Nähe, Eröffnung von Dialogmöglichkeiten über Kommentarfunktion324 – Wirkungsvoll, um Themen und Botschaften verbindlich zu kommunizieren.325

Intranet

– Digital – Kernbereich der Kommunika– Zentrale Kommunikationsplattform tionsarchitektur, – Stärken liegen in der Aktualität und Flexibilität.326

Corporate Wiki

– Wissenspool zu Unternehmens– Simultanes Editieren von und Projektthemen, der von Texten, Dokumenten und Mitarbeitern bearbeitet und ergänzt Präsentationen ohne werden kann. ­Versionsabgleich – Archiv; News/Report; Tag/Tag Cloud; Verlinkung327

320 Ebd. 321 Ebd. 322 Ebd. 323 Ebd. 324 Ebd. 325 Vgl. Mast 2014, S. 1135. 326 Vgl. Mast 2014, S. 1136. 327 Vgl. Pfannenberg 2014, S. 1231.

214 

 3 Technik der Markenkommunikation

Tab. 13 (fortgesetzt) INSTRUMENT

MERKMALE

NUTZEN

Mediacenter

– Plattform für die Bündelung von Bewegtbild, Fotos, Podcasts und anderen Hintergrundmaterialien Downloadzahlen, Bewertungen als Erfolgskontrolle für die eingesetzten Channels und bereitgestellten Materialien – Video/Bild/Podcast/Vodcast; RSSFeed; Tag; Mashup328

Project Landing Page

– Fasst Web-2.0-Kanäle zu einem – Zentrale Stelle für (projekt­ Projekt zusammen. bezogene) Information – Verlinkung: RSS-Feed; Social Bookder Mitarbeiter und marking; Tag/Tag Cloud; Mashup329 Führungskräfte330

JAM

– Moderiertes, zeitlich begrenztes Online-Event zur Entwicklung, Diskussion und Bewertung neuer Ideen – Gezielte, themenspezifische Nutzung von kollektiver Intelligenz (Crowdsourcing) – Diskussion/Kommentar/ Bewertung; Verlinkung331

3.1.3.2 In-between-Kommunikation Formelle Top-down-Kommunikation ist immer mit informeller und dezentraler Kommunikation unterlegt. Der informelle Austausch „in-between“ ist nicht nur zwischenmenschlichen Kommunikationsbedürfnissen geschuldet, sondern wirkt im Dialog zwischen Mitarbeitern und/oder Führungskräften auch organisations- und handlungskonstituierend, indem Verständigungsroutinen eingeübt und Unternehmensentwicklungen und Entscheidungen bewertet werden, die die Unternehmenskultur maßgeblich beeinflussen können.332 Auf informelle Kommunikation hat das Management nur bedingt Einfluss.333

328 Vgl. Pfannenberg 2014, S. 1230. 329 Ebd. 330 Ebd. 331 Vgl. Pfannenberg 2014, S. 1231. 332 Vgl. Szyszka, Malczok 2016, S. 34. 333 Vgl. Mast 2014, S. 1131.

3.1 Interne Kommunikation 

 215

Die Relevanz informeller und interaktiver Kommunikation wird von Unternehmen häufig noch unterschätzt. Sie trägt jedoch maßgeblich dazu bei, Motivation zu fördern sowie Zustimmung und Identifikation mit dem Unternehmen und seiner Marke zu erreichen. Neben der formellen Top-down-Kommunikation ist informelle Kommunikation eine wesentliche Grundlage für agile Unternehmen und Motor, um Veränderungen zu bewältigen und sich stetig wandelnden Umfeldbedingungen mit innovativen Angeboten sowie der Optimierung von Geschäftsprozessen zu begegnen.334 Dem Ansatz des agilen Managements liegt ein systemtheoretischer Gedanke zugrunde, der auf der Verständigung auf gemeinsame Ziele, Werte und Prinzipien sowie auf der dynamischen Integration von neuen Aufgaben in Abteilungen und Unternehmensbereiche beruht.335 Dabei setzt agiles Management auf das Empowerment und die Autonomie seiner Führungspersönlichkeiten und Mitarbeiter, indem Eigeninitiative und Eigenverantwortung ebenso gefördert werden wie die Fähigkeit zur Selbstorganisation und zur Flexibilität.336 Ziel der Kommunikation auf formeller und informeller Ebene ist es, Transparenz über Abteilungen und Hierarchieebenen des Unternehmens herzustellen, Prozesse zu verschlanken, Kommunikationsrisiken zu minimieren und die Effizienz zu steigern. Dazu müssen die Rahmenbedingungen informeller Kommunikation aktiv gestaltet werden, indem der Austausch gezielt gefördert und kultiviert wird, z. B. durch Veranstaltungen, Zusammentreffen oder die Bereitstellung von realen und virtuellen Treffpunkten und Arbeitsumgebungen.337 Die Entwicklungen der Informations- und Kommunikationstechnologie, insbesondere sozialer Medien, schaffen neue Plattformen für Kollaboration und Wissensaustausch, die eine enge Verzahnung von Geschäftsprozessen und Wertschöpfungsketten ermöglichen.338 Dabei geht es auch darum, Mitarbeitern einfache Möglichkeiten anzubieten, sich mit innovativen Ideen einzubringen (s. a. Kap. 3.1.4).339 Tab. 14 führt ergänzend zu Tab. 13 Kommunikationsmittel auf, die die Zusammenarbeit „in-between“ fördern und dem informellen Austausch dienen können.

334 Vgl. Brandstäter 2013, S. 9. 335 Vgl. Dänzler 2014, S. 25. 336 Vgl. Buchholz 2015, S. 846 f. 337 Vgl. Esch, Fischer, Strödter 2009, S. 1271. 338 Vgl. Huck-Sandhu 2016, S. 7 f.; Häbel, Schuppener 2015, S. 949. 339 Vgl. Georgy, Mummenthaler 2012, S. 36.

216 

 3 Technik der Markenkommunikation

Tab. 14: Kommunikationsmittel der In-between-Kommunikation INSTRUMENT

MERKMALE

NUTZEN

Project Landing Page

– Fasst Web-2.0-Kanäle zu – Zentrale Stelle für (projektbezogene) einem Projekt zusammen. Information der Mitarbeiter und – Verlinkung: RSS-Feed; Social Führungskräfte341 Bookmarking; Tag/Tag Cloud; Mashup340

Team Room

– Ablage Dokumente; Ressourcenplanung; – Kalender342

Team-/Projekt-Blog

– News/Report; Tag; RSS-Feed; – Wissensmanagement und ZusamVerlinkung menarbeit im Team – Gemeinsame Bereitstellung von Informationen und Materialien zum Projekt – Chronologische Dokumentation des Projektstands

Forum

– Diskussion/Kommentar/ Bewertung; RSS-Feed344

– Förderung von Austausch, Zusammenarbeit und Aufbau von Beziehungen unter Mitarbeitern – Identifikation von SMEs (Subject Matter Experts)345

Soziale Netzwerke (intern)

– Social News: Diskussion/ Kommentar; persönliche Nachrichten; Verlinkung; Tags346

– Vernetzung unter Kollegen Information/Austausch über persönliche Profile und Nachrichten, Social News, Status-Updates347

– Transparenz und hohe Verfügbarkeit aller Projektunterlagen – Erleichterung der Zusammenarbeit und des Austausches von Informa­ tionen und Meinungen343

3.1.3.3 Bottom-up-Kommunikation Zu klassischen Instrumenten der Bottom-up-Kommunikation gehören Mitarbeiter­ befragungen, betriebliches Vorschlagswesen und das Beschwerdemanagement.348 340 Vgl. Pfannenberg 2014, S. 1230. 341 Ebd. 342 Ebd. 343 Ebd. 344 Vgl. Pfannenberg 2014, S. 1231. 345 Ebd. 346 Ebd. 347 Ebd. 348 Vgl. Bruhn 2009a, S. 1170.

3.1 Interne Kommunikation 

 217

3.1.4 Johannes Neuer: Interne Kommunikation der NYPL Interne Kommunikation ist gerade bei größeren Einrichtungen, wie der New York Public Library, ein sehr wichtiges Mittel, um Mitarbeiter über neue Angebote und Dienstleistungen zu informieren und sie zu motivieren. Seit 2014 hat die NYPL eine Vollzeitstelle für interne Kommunikation in der Abteilung Communications & Marketing. Zu den Kernaufgaben dieses Mitarbeiters gehören die Koordination und der Versand von E-Mail-Mitteilungen an die gesamte Belegschaft, sogenannte All Staff Messages, und die Kuratierung des internen Newsletters NYPL Express, der alle zwei Wochen erscheint. NYPL Express informiert über neue Projekte, den NYPL-Kalender, Neuerungen und Änderungen von Dienstleistungen, Weiterbildungsangebote, gemeinsame Aktivitäten, wie z. B. den bibliotheksweiten Lesezirkel, Wettbewerbe und wichtige Mitteilungen aus der Personalabteilung. Neben dieser Kommunikation via E-Mail steht auch der direkte Austausch von Mitarbeitern im Vordergrund. Jeden Montag bietet die NYPL im Verwaltungsgebäude einen nachmittäglichen Kaffee an. Ziel ist es, Mitarbeitern aus verschiedenen Abteilungen, die hinter den Kulissen agieren, die Möglichkeit zu geben, sich kennenzulernen, sich auszutauschen und Neues über die Bibliothek zu lernen. Deshalb werden im Rahmen dieser Veranstaltung regelmäßig Vorträge zu neuen Angeboten gehalten, die mit Google Hangouts als Videostream übertragen werden und somit Mitarbeitern in allen drei Stadtteilen zur Verfügung stehen. Die Hangouts werden aufgezeichnet und nach den Veranstaltungen im Intranet eingepflegt. Der Austausch bei einer Tasse Kaffee findet auch im kleineren Kreis auf verschiedenen Ebenen der Bibliothek statt. So haben der Präsident der NYPL und der Chief Library Officer Kaffeestunden mit Mitarbeitern angeboten, in denen Fragen gestellt und beantwortet wurden. Seit der Einführung der Customer-Experience-Gruppe im Sommer 2015 bietet diese Abteilung in regelmäßigen Abständen Customer Experience Coffees im ganzen System an, um einen Austausch unter Mitarbeitern verschiedener Stadteilbibliotheken zu ermöglichen mit dem Ziel, voneinander zu lernen, Lösungen zu finden und einen einheitlicheren Kundenservice zu ermöglichen. Die interne Kommunikation arbeitet sehr eng mit der Abteilung Talent Development zusammen, die in der NYPL Weiterbildungen zu digitalen Themen wie Blogging, soziale Medien, Apps, Bildauswahl und Bildbearbeitung anbietet, damit Mitarbeiter ihre Stadtteilbibliothek, Sammlungen oder Abteilungen im digitalen Raum auf eigenen Kanälen bewerben können (s. a. Kap. 3.9.4).

218 

 3 Technik der Markenkommunikation

3.2 Steigerung von Sichtbarkeit – Suchmaschinenoptimierung und Suchwortvermarktung Wenn von der Steigerung der Sichtbarkeit von Bibliotheken und ihren (digitalen) Angeboten im Netz die Rede ist, lohnt sich an dieser Stelle eine differenzierte Betrachtung des Begriffs Internet und seiner Dienste. Das Internet ist ein weltumspannendes Netz von Computern, über das digitale Daten und Dokumente mit verschiedenen Diensten (z. B. E-Mail, World Wide Web, FTP349) ausgetauscht werden.350 Das World Wide Web (WWW) stellt neben E-Mail den bisher populärsten Dienst im Internet dar. Über das Übertragungsprotokoll Hyper Text Transfer Protocol (HTTP) werden Dokumente in der Auszeichnungssprache Hypertext Markup Language (HTML) im WWW bereitgestellt, die eine eindeutige Adresse haben (Uniform Resource Locator  – URL) und über Links miteinander verbunden sein können. Ein HTML-Dokument ist dabei nichts anderes als eine Website mit einer eindeutigen Adresse auf einem Server (URL).351 Zentralen Zugang zu den Dokumenten im WWW liefern Suchmaschinen, die zu dessen wichtigsten und beliebtesten Diensten gehören.352 Eine Suchmaschine durchsucht das Web aufgrund einer Suchanfrage in ihrem Index nach Dokumenten, die sie mit einem Ranking relevanter Links zu den entsprechenden Dokumenten in Ergebnisseiten darstellt.353 Das erklärt die hohe Bedeutung, die Suchmaschinen insgesamt, aber auch für die Sichtbarkeit von Bibliotheken und ihren (digitalen) Dienstleistungen haben, wenn auch nicht ausschließlich und auch wenn andere Faktoren hier ebenfalls Relevanz haben.

3.2.1 Ziele Ziel der Steigerung von Sichtbarkeit ist die zielgerichtete und strategische Veröffentlichung von Inhalten über Bibliotheken, ihren Zielsetzungen und Angeboten im Web: – Gewährleistung der optimalen Auffindbarkeit von Inhalten über die Bibliothek im Web; – Erreichung einer hohen Platzierung und optimalen Ergebnispräsentation im Ranking von Suchmaschinen;354

349 FTP = File Transfer Protocol. 350 Springer Gabler Verlag (Hrsg.): Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Internet. http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/9169/internet-v13.html (Abruf: 11.08.2016). 351 Ebd. 352 Vgl. Lewandowski 2015, S. 3. 353 Vgl. Lewandowski 2015, S. 18. 354 Vgl. Griesbaum 2014, S. 414; Quirmbach 2012, S. 50 f. DOI 10.1515/9783110346558-010

3.2 Steigerung von Sichtbarkeit 

 219

– Steigerung der Relevanz von Inhalten über die Bibliothek im Web; – Zielgruppenspezifische Information und Werbung über die Bibliothek im Web.

3.2.2 Herausforderungen Suchmaschinenoptimierung und Suchwortvermarktung werden zunehmend komplexer, da Suchmaschinenanbieter nicht nur ihre Algorithmen weiterentwickeln, sondern auch die universelle Suche durch Spezialindexe, wie die Suche nach Büchern, Bildern, News, Videos, oder durch die lokale Suche mit speziellen Kollektio­ nen ausdifferenzieren.355 Durch die Einführung der personalisierten Suche, die sich nicht mehr nur auf eingeloggte Nutzer bezieht, sind Suchmaschinenoptimierung und Suchwortvermarktung zudem noch herausfordernder geworden.356 Durch die beständige Weiterentwicklung von Suchmaschinen und immer ausgefeiltere Techniken, die gewährleisten sollen, dass Nutzer relevante Suchergebnisse effizient erzielen, wird die Bedeutung der Suchmaschinenoptimierung für Unternehmen – wie auch für Bibliotheken – nicht nur evident, sondern sie wird weiter steigen.357 Suchmaschinenoptimierung und Suchwortvermarktung sind dabei nicht nur für Produkte und Dienstleistungen, sondern insbesondere auch für informierende Inhalte und Nischenthemen relevant und können im Rahmen von Agenda Setting (siehe dazu ausführlich in Kap. 3.4.3.5) genutzt werden.358 Suchmaschinen finden jedoch nicht alle Dokumente im Web. Ein Teil davon bleibt vor ihnen verborgen bzw. kann nicht indexiert werden. Diesen Teil bezeichnet man als Deep Web: Zum Deep Web (auch Invisible Web) gehören alle Inhalte, die zwar im Web oder über das Web zugänglich sind, jedoch von den allgemeinen Suchmaschinen nicht erfasst werden.359

Zum Deep Web gehören u. a. auch Datenbanken, Bibliothekskataloge und/oder Discovery-Systeme, zumindest dann, wenn Metadaten nicht über HTML bereitgestellt werden. Die Inhalte können dann nur über ein Suchformular abgefragt werden. Suchmaschinen sind dabei „[…] nicht in der Lage […], das Suchformular in sinnvoller Weise auszufüllen“.360

355 Vgl. Griesbaum 2014, S. 416 f. 356 Vgl. Lammenett 2015, S. 162. 357 Vgl. Lewandowski 2015, S. 164. 358 Ebd. 359 Lewandowski 2015, S. 237. 360 Lewandowski 2015, S. 232.

220 

 3 Technik der Markenkommunikation

Inhalte aus dem Deep Web können nur zum Teil durch sogenannte Hybrid-Suchmaschinen erschlossen werden, die ausgewählte Inhalte des Webs mit Inhalten aus Datenbanken ergänzen. Ein Beispiel dafür ist Google Scholar: Die Spezialsuchmaschine erfasst wissenschaftliche Literatur im Web und reichert diese mit Metadaten aus Datenbanken an, die sie über Kooperationsmodelle mit wissenschaftlichen Verlagen erhalten hat. Im Fall der Datenbank-Treffer ist der Inhalt dann nicht kostenfrei, sondern der Nutzer gelangt auf die Anmeldeseite des Verlages, wo er den Inhalt als Bezahlcontent in Anspruch nehmen kann.361 Bibliotheken sind hier bisher weitgehend „außen vor“: erstens, weil ihre Erschließungspraxis bisher offene Standards selten berücksichtigt, und zweitens, weil sie mit ihrem Angebot an digitalen Informationsressourcen als Intermediär weitgehend nur Zugang dazu schaffen, in den seltensten Fällen jedoch das Angebot direkt vorhalten. Nur wenige Suchsysteme von Bibliotheken stellen bisher Metadaten auch über HTML bereit. Der Zugang ist allerdings auch hier problematisch, da der Nutzer im Fall eines Treffers dann auf den Katalogeintrag verwiesen wird, sich in dieser Suchumgebung jedoch häufig nicht orientieren kann. Bibliotheken bieten hier bisher wenig Mehrwert und Web-Usability, da sie als Intermediär zum einen den Content häufig nicht bereitstellen können und zum anderen auch das Suchsystem über eine Landing Page nicht so aufbereiten, dass es anschaulich erläutert und mit Mehrwerten angereichert wird (s. a. Kap. 3.3.3.1 und Kap. 3.3.3.3). Gerade am Beispiel des Deep Web wird deutlich, wie schwierig es für Bibliotheken ist, Kernleistungen im Web abzubilden und ihre Sichtbarkeit im Wettbewerb mit anderen Anbietern zu steigern.

3.2.3 Handlungsfelder Die Handlungsfelder zur Steigerung der Sichtbarkeit im Web beziehen sich nicht ausschließlich auf Suchmaschinenoptimierung und weitere Formen des Onlinemarketings. Es geht insgesamt darum, Inhalte und Informationsressourcen strategisch im Web zu platzieren. Dazu gehören beispielsweise auch Open-Access-Publikationen und Repositorien sowie weitere frei verfügbare Content-Angebote von Bibliotheken und ihren Dienstleistungen. Zu den Standards und Empfehlungen für Open-AccessRepositorien und Publikationsdienste der Deutschen Initiative für Netzwerkinformation e. V. gehören deshalb auch Kriterien, die die Auffindbarkeit von Publikationen und Repositorien gewährleisten und bei der Suchmaschinenoptimierung berücksichtigt werden sollten (s. a. Kap. 4.4.3 in Teil I).362 Auch Bestrebungen der Retrodigitalisierung, die formale Erfassung und inhaltliche Erschließung von Digitalisaten und ihre freie Veröffentlichung im Netz, wie

361 Vgl. Lewandowski 2015, S. 249. 362 Vgl. DINI 2013.

3.2 Steigerung von Sichtbarkeit 

 221

sie sich beispielsweise durch die Kooperation der Bayerischen Staatsbibliothek mit Google oder in dem Aufbau der Deutschen Digitalen Bibliothek im Rahmen der Europeana zeigen, verfolgen das Ziel, die Sichtbarkeit im Web zu steigern (s. a. Kap. 4.2.1 in Teil I). Mit der Umstellung der Erschließungspraxis auf Resource Description and Access (RDA) wurde prinzipiell die Möglichkeit dafür geschaffen, Metadaten aus Bibliothekskatalogen im Web sichtbar zu machen. Die Bibliografic Framework Transition Initiative (BIBFRAME) der Library of Congress arbeitet derzeit mit Bibliotheken aus aller Welt daran, ein Framework zu entwickeln, das hinsichtlich Datenaustausch und Übertragungsprotokoll den Anforderungen von RDA, der Integration heterogener Datenbestände sowie der Nutzung von Linked-Open-Data-Konzepten besser entsprechen kann (s. a. Kap. 4.3.1 und Kap. 4.3.3, beide in Teil I).363 3.2.3.1 Suchmaschinenoptimierung Suchmaschinenoptimierung zielt auf eine hohe Platzierung im organischen Ranking von Suchanfragen und auf eine attraktive Darstellung von Treffern ab und kann folgendermaßen definiert werden:364 Unter Suchmaschinenoptimierung (search engine optimization; SEO) versteht man Maßnahmen, die dazu geeignet sind, die Position von Webseiten im Ranking der Suchmaschinen zu verbessern. Die Maßnahmen reichen von einfachen technischen Maßnahmen, die dabei helfen die Dokumente überhaupt für Suchmaschinen indexierbar zu machen, bis hin zu komplexen Manipulation der Verlinkungsstruktur von Seiten, die auf die zu optimierenden Dokumente verweisen. Suchmaschinenoptimierung steht damit im Spannungsfeld zwischen einer Hilfeleistung (auch für die Suchmaschinen) und der Manipulation.365

Aus der Definition wird deutlich, dass sich Suchmaschinenoptimierer sowohl akzeptierter als auch manipulativer Techniken bedienen. Man unterscheidet hier zwischen White-Hat- und Black-Hat-Techniken. Während sich die Optimierung unter dem White Hat innerhalb der Nutzungsbedingungen von Suchmaschinenbetreibern bewegt, geht es unter dem Black Hat darum, diese Nutzungsbedingungen gezielt zu unterlaufen.366 Zudem wird differenziert zwischen einer Optimierung, die direkt auf der Website durchgeführt wird (Onpage-Optimierung) und Maßnahmen, die auf den Websites von Dritten ausgeführt werden (Offpage-Optimierung). Auch wenn die Algorithmen von Suchmaschinen weitgehend nicht bekannt sind und sich stetig verändern, ist ein grundsätzliches Verständnis davon, welche

363 Vgl. Meßmer, Müller 2014, S. 349; Göttker, Iordanidis 2013, S. 79. 364 Vgl. Griesbaum 2014, S. 417. 365 Lewandowski 2015, S. 161. 366 Vgl. Lewandowski 2015, S. 172.

222 

 3 Technik der Markenkommunikation

Faktorengruppen in das Ranking eingehen, hilfreich, um Websites zu optimieren. Zu diesen Faktorengruppen gehören textspezifische Faktoren, die beispielsweise die Übereinstimmung von Wörtern in Suchanfragen und von Dokumenten sowie die Häufigkeit ihres Vorkommens in Dokumenten berücksichtigen. Im Ranking wird darüber hinaus die Popularität von Dokumenten berücksichtigt, die sich in der Verlinkung von Dokumenten mit anderen Dokumenten im Internet, aber auch im Klickverhalten der Nutzer zeigt. Zudem spielen die Aktualität der Dokumente, der geografische Standort des Nutzers (Lokalität) sowie sein individuelles Nutzungsverhalten (Personalisierung) und technische Faktoren (z. B. Ladegeschwindigkeit) eine Rolle.367 Entsprechend geht es bei der Suchmaschinenoptimierung einerseits um die optimale Auffindbarkeit und Indexierbarkeit von Dokumenten und Websites durch Suchmaschinen, andererseits um die Steigerung der Relevanz von Dokumenten. Diese Maßnahmen beziehen sich im Wesentlichen auf die Strukturierung und Formulierung von Texten und Websites (Onpage-Optimierung). Zudem ist die Steigerung der Popularität relevant, die durch eine Verlinkung und Vernetzung mit anderen Dokumenten, Websites und Kommunikationskanälen erreicht wird (Offpage-Optimierung).368 Im Folgenden werden einige der wichtigsten Maßnahmen akzeptierter Onpageund Offpage-Optimierungen von Suchmaschinen vorgestellt. Die Darstellung erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit, sondern soll vermitteln, worauf es im Wesent­ lichen bei der Suchmaschinenoptimierung ankommt. Onpage-Optimierung Die Onpage-Optimierung bezieht sich auf alle Maßnahmen, die auf den Web­sites selbst durchgeführt werden, um das Ranking und die Ergebnispräsentation zu verbessern.369 Diese Maßnahmen beziehen sich auf die Optimierung von Inhalten, insbesondere von Texten, die optimale Ausnutzung von HTML sowie auf technische Aspekte der Website-Architektur. Optimierung von Inhalten Die Qualität des Textes hat für die Suchmaschinenoptimierung eine hohe Bedeutung, da Suchmaschinen Grafiken, Bilder oder Flash-Anwendungen nicht oder nur eingeschränkt indexieren können.370 Ziel ist, qualitativ hochwertige Texte zu schaffen, die Nutzerinteressen repräsentieren und die optimale Auffindbarkeit von Inhalten und Indexierbarkeit von Suchmaschinen garantieren.

367 Vgl. Lewandowski 2015, S. 92. 368 Vgl. Lewandowski 2015, S. 162. 369 Vgl. Lammenett 2015, S. 173. 370 Vgl. Lammenett 2015, S. 177.

3.2 Steigerung von Sichtbarkeit 

 223

Tab. 15: Optimierung von Inhalten INHALTE Suchwortdichte

Inhalte sind so zu verfassen, dass die Dichte relevanter Suchbegriffe oder Suchwortkombinationen angemessen ist.371 Suchworte bzw. Suchwortkombinationen sollten dabei Relevanz für den Inhalt der Webseite haben. Geeignete Suchwörter bzw. Suchwortkombinationen können über kostenfreie und kostenpflichtige Suchwortdatenbanken ermittelt werden.372, 373

Nutzerorientierung

Relevant ist die Ausrichtung der Inhalte an den Interessen der Nutzer, da Suchmaschinen die Übereinstimmung von Begriffen aus Suchanfragen mit Inhalten auf Websites abgleichen. Deshalb sollten Begriffe oder Phrasen verwendet werden, die den Suchgewohnheiten der Nutzer entsprechen.374

Steigerung der ­Verweildauer

Die Verweildauer auf Webseiten wird von Suchmaschinen gemessen. Ziel ist es hier, die Verweildauer durch für Nutzer interessante Inhalte zu steigern und die Absprungrate zu reduzieren.375

Ein Thema pro Seite

Umfangreiche Internetseiten und Portale werden von Suchmaschinen höher gewichtet. Trotzdem ist es bei umfangreichen Onlinepräsenzen sinnvoll, einzelne Themen auf einer Seite zu optimieren.376

Aktualität

Aktuelle Themen und die Aktualität der Website haben für das Ranking Relevanz.377 Eine regelmäßige Pflege der Inhalte und die Einstellung neuer Inhalte sind deshalb bedeutsam für das Ranking.

HTML HTML ist die Grundlage des World Wide Web. Der Quelltext einer Website in der Auszeichnungssprache HTML zeigt Browsern, wie Inhalte dargestellt werden. Der Quelltext besteht aus HTML-Kopf und HTML-Körper, dem Befehle hinterlegt sind (HTML-Tags). Ziel ist es hier, die Sichtbarkeit eines Dokuments durch die optimale Ausnutzung der in HTML vorgegebenen Elemente zu steigern.

371 Ebd. 372 Vgl. Lammenett 2015, S. 174. 373 Anmerkung zu Suchwort-Datenbanken: https://www.wordtracker.com/ (Abruf: 11.08.2016); http://www.keyworddiscovery.com (kostenpflichtig) (Abruf: 11.08.2016). 374 Vgl. Lewandowski 2015, S. 167. 375 Ebd. 376 Vgl. Lammenett 2015, S. 179. 377 Vgl. Lewandowski 2015, S. 167.

224 

 3 Technik der Markenkommunikation

Tab. 16: Optimierung von HTML HTML HTML-Code

Der HTML-Quellcode der Seite sollte Suchmaschinen strukturierte Information bieten.378 Der Quellcode kann über Code-Validatoren auf der Website des W3C überprüft werden.379, 380

Title-Tag

Titel werden von Suchmaschinen verwendet, um Titel für die Trefferbeschreibungen zu generieren. Deshalb sollte der Titel-Tag Begriffe enthalten, die für den Inhalt der Website relevant sind, z. B.: Bibliothek xy, Berlin381

Meta-Description-Tag

Meta-Description-Tags beschreiben eine Website mit ein bis zwei prägnanten Sätzen: 382 Besondere Bedeutung haben die Descriptions, weil sie von Suchmaschinen häufig zur Generierung der Kurzbeschreibungen in den Trefferbeschreibungen verwendet werden.

Linktexte/Ankertexte

Link- bzw. Ankertexte sind Texte in einem Dokument, das mit einem anderen Dokument verlinkt ist. Sie werden von Suchmaschinen zur ergänzenden Beschreibung des Dokuments, auf das verlinkt wird, verwendet.383 Eine prägnante Beschreibung von Linktexten kann ebenfalls positive Auswirkungen auf das Ranking haben.384

Überschriften

Überschriften sollten ebenfalls relevante Begriffe enthalten und hierarchisch durch ausgezeichnet werden.385

Bezeichnung von ­Bilddateien

Die Bezeichnung von Bilddateien mit einem alternativen Text kann das Ranking positiv beeinflussen. Falls Nutzer einen Text-Browser verwenden oder die Anzeige von Bildern ausgeschaltet haben, definiert das Attribut einen alternativen Text.386

Optimierung der Website-Architektur Die Website-Architektur bezeichnet den technischen Aufbau einer Website. Ziel ist es hier, dass Suchmaschinen die Website optimal erfassen können.387

378 Vgl. Lewandowski 2015, S. 168. 379 Vgl. Lammenett 2015, S. 180. 380 Anmerkung zu Code-Validatoren: http://validator.w3.org (Website des W3C-Konsortiums) (Abruf: 11.08.2016). 381 Vgl. Lewandowski 2015, S. 168. 382 Vgl. Lammenett 2015, S. 181. 383 Vgl. Lewandowski 2015, S. 292. 384 Vgl. Lammenett 2015, S. 183. 385 Vgl. Lewandowski 2015, S. 168. 386 Vgl. Lammenett 2015, S. 183. 387 Vgl. Lewandowski 2015, S. 169.

3.2 Steigerung von Sichtbarkeit 

 225

Tab. 17: Optimierung der Website-Architektur WEBSITE ARCHITEKTUR Vermeidung von ­Duplicate Content

Doppelte Inhalte sollten vermieden werden, da sich die Verlinkung und die Nutzung dann auf mehrere Versionen verteilen können, was wiederum zu einem Verlust von Autoritätswerten führen kann.388

Ladegeschwindigkeit von Dokumenten

Lange Ladezeiten von Dokumenten führen zu hohen Absprungraten und haben Einfluss auf das Ranking, weshalb auf kurze Ladezeiten zu achten ist.389

URLs

URLs gehen in das Ranking von Suchmaschinen ein und geben darüber hinaus Nutzern Hinweise zur Bewertung der Seite, da sie in den Trefferbeschreibungen der Suchergebnisseiten angezeigt werden. URLs sollten sprechend und kurz sein.390

Domain

Eine eigenständige Domain hat für wissenschaftliche wie für öffentliche Bibliotheken den Vorteil, dass die eigene Marke und der Markenname gestärkt werden. Dabei sollte der Markenname klar und sprechend kommuniziert werden. Statt Stabi also Stadtbibliothek XY.391 In Kombination mit dem Städtenamen oder dem Hochschulstandort hat dies den Vorteil, dass es bei der lokalen Suche in das Ranking miteinbezogen wird. Beispiele für aussagekräftige Domains könnten z. B. folgendermaßen aussehen: www.stadtbibliothek-städtename.de; www.ub.uni-städtename. de oder bibliothek.uni-städtename.de.392

Mobile Lesbarkeit

Die Lesbarkeit von Dokumenten auf Mobilgeräten sollte gewährleistet sein, da Suchmaschinen dies bei der „mobilen Suche“ ebenfalls in ihr Ranking mit einbeziehen.393

Offpage-Optimierung Unter Offpage-Optimierung werden Maßnahmen verstanden, die nicht auf den eigenen Seiten, sondern auf den Websites Dritter initiiert werden. Ziel ist es, die Linkpopularität und Vernetzung zu steigern, da Suchmaschinen Dokumente höher bewerten, auf die häufig verwiesen wird.394

388 Ebd. 389 Ebd. 390 Ebd. 391 Vgl. Georgy 2002 ff., 7/6.5, S. 4. 392 Vgl. Georgy 2002 ff., 7/6.5, S. 5. 393 Vgl. Lewandowski 2015, S. 169. 394 Vgl. Lammenett 2015, S. 183.

226 

 3 Technik der Markenkommunikation

Linkpopularität Ein Link, der auf eine Zielseite verweist, ist eine Empfehlung, die für Suchmaschinen Rückschlüsse auf die Relevanz zulässt. Ziel ist der Aufbau eines qualitativ hochwertigen und natürlichen Profils von Backlinks, die auf die eigenen Websites verweisen.395 Tab. 18: Verlinkung Verlinkung

Die Sammlung von qualitativ hochwertigen und seriösen Backlinks steigert die Popularität der Seite. Die Sammlung von Links mit einem Ankertext, der relevante Suchbegriffe enthält, kann das Ranking ebenfalls positiv beeinflussen.396 Linkbaiting bezeichnet dabei eine Strategie, die darauf abzielt, für andere Websitebetreiber so relevante Inhalte auf der eigenen Website zu präsentieren, dass darauf verwiesen wird.397 Angestrebt werden muss darüber hinaus eine Verlinkung zu allen bibliothekseigenen Websites, insbesondere digitaler Angebote und – sofern vorhanden – eine Verlinkung von Open-Access-Respositorien an zentraler Stelle.398 Insgesamt ist auf ein natürliches Linkprofil zu achten, dass inhaltlich und thematisch in Beziehung mit den Inhalten auf der eigenen Website steht. Die Anzahl der Backlinks kann mit kostenlosen Instrumenten eingesehen werden.399, 400

Verzeichnisse

Zur Erhöhung der Linkpopularität ist der Eintrag in Suchmaschinenverzeichnisse sinnvoll. Um die Auffindbarkeit im lokalen Kontext zu gewährleisten, empfiehlt es sich darüber hinaus, sich in die lokalen Verzeichnisse und Suchdienste einzutragen.401 Darüber hinaus kann die Sichtbarkeit im Internet verbessert werden, wenn Open-Access-Repositorien in den entsprechenden Verzeichnissen BASE402, ROAR403, OAI-Data-Provider404, DRIVER405, OpenDOAR406, DOAJ407 aufgeführt werden.408

395 Vgl. Lammenett 2015, S. 184. 396 Vgl. Lewandowski 2015, S. 92, 170. 397 Vgl. Lammenett 2015, S. 189. 398 Vgl. DINI 2013, S. 12. 399 Anmerkung: http://www.linkdiagnosis.com (Abruf: 11.08.2016). 400 Vgl. Lammenett 2015, S. 188. 401 Vgl. Lewandowski 2015, S. 171. 402 BASE: https://www.base-search.net/ (Abruf: 11.08.2016). 403 ROAR: http://roar.eprints.org/ (Abruf: 11.08.2016). 404 OAI-Data-Provider: www.openarchives.org/Register/BrowseSites (Abruf: 11.08.2016). 405 DRIVER: http://www.driver-repository.eu/ (Abruf: 11.08.2016). 406 OpenDOAR: http://www.opendoar.org/ (Abruf: 11.08.2016). 407 DOAJ: http://www.doaj.org/ (Abruf: 11.08.2016). 408 DINI 2013, S. 12.

3.2 Steigerung von Sichtbarkeit 

 227

Vernetzung Suchmaschinen beziehen in ihr Ranking mit ein, wie häufig Inhalte in sozialen Medien insbesondere von sogenannten Influencern – aber auch insgesamt – aufgerufen, erwähnt, kommentiert und geteilt werden. Dabei berücksichtigen sie auch das individuelle Nutzungsverhalten und beziehen es in ein personalisiertes Ranking mit ein.409 Tab. 19: Vernetzung Social Media

Eine Verbreitung von Inhalten in sozialen Medien und die Verlinkung der Website mit Social-Media-Präsenzen ist sinnvoll.410 Dies sollte sich auch auf alle weiteren Onlinepräsenzen der Bibliothek einschließlich Open-Access-Repositorien ­beziehen.411

3.2.3.2 Suchwortvermarktung (Keyword-Advertising) Bei der Suchwortvermarktung (Keyword-Advertising) werden Anzeigen für bestimmte Suchanfragen gebucht, die über Klickraten von den Suchmaschinenbetreibern abgerechnet werden: Als Keyword-Advertising bezeichnet man die entgeltliche Platzierung von kommerziellen Anzeigen zumeist in Form einer kurzen Textbeschreibung.412

Die Position der Anzeige bei der Ergebnispräsentation wird von dem Auktionsmodell des Suchmaschinenanbieters bestimmt und kann durch den Preis gesteuert werden.413 Bei Google AdWords414 werden Anzeigen beispielsweise als Erweiterung der Domain angezeigt. Diese sogenannten Sitelinks ergänzen die Ergebnispräsen­tation durch zusätzliche Information wie Kontaktdaten, Bilder oder Bewertungen. Die Suchwortvermarktung bietet eine präzise Zielgruppenansprache. Die Anzeige erscheint erst dann, wenn eine Suchanfrage im Zusammenhang mit dem Inhalt einer Website steht.415 Um weitere Streuverluste zu vermeiden, können zusätzlich geografische, zeitbasierte und/oder endgeräteabhängige Filterungen vorgenommen werden.416 Die Reichweite beschränkt sich dabei nicht auf die Suchmaschine selbst,

409 Vgl. Lewandowski 2015, S. 173. 410 Vgl. Lewandowski 2015, S. 171. 411 Vgl. DINI 2013, S. 12. 412 Lammenett 2015, S. 124. 413 Vgl. Lammenett 2015, S. 127. 414 Vgl. https://www.google.de/adwords/ (Abruf: 11.08.2016). 415 Vgl. Lammenett 2015, S. 124. 416 Vgl. Griesbaum 2014, S. 415.

228 

 3 Technik der Markenkommunikation

sondern bezieht sich auch auf Suchmaschinen, die mit dem Suchmaschinenanbieter in Kooperation stehen. Sofern Anbieter von Websites zustimmen, kann die Anzeige darüber hinaus auch auf anderen Websites und Portalen präsentiert werden und ein weiteres spezifisches Werbeumfeld bieten. Der Betreiber der Website wird dann vom Suchmaschinenbetreiber an dem durch Klicks erzielten Umsatz beteiligt.417 Das entsprechende Programm bei Google nennt sich Google AdSense.418 Neben geringen Streuverlusten in der Zielgruppenansprache liegen weitere Vorteile in der erfolgsorientierten Vergütung, in der Kurzfristigkeit, mit der Anzeigen gebucht werden können, sowie in der kostenlosen Präsentation in einem für Nutzer relevanten Umfeld – auch dann, wenn die Seite nicht aufgerufen wird.419 Allerdings geht es nicht allein darum, dass mit der Suchwortvermarktung möglichst viele Klicks erreicht werden, sondern darum, Zielgruppen zu erreichen, die auf der Website die gewünschte Zielhandlung durchführen. Auch hier ist eine konkrete Strategie notwendig, die zeigt, welche Ziele mit Anzeigen bzw. Anzeigenkampagnen erreicht werden sollen. Suchmaschinenbetreiber bieten Analysewerkzeuge an, mit denen der Erfolg präzise und kontinuierlich gemessen werden kann. Dabei sind über Parameter wie Klick- and Konversionsraten einfache Auswertungen bei organischen Suchanfragen und Anzeigen ebenso möglich wie komplexe Auswertungen von Kampagnen (s. a. Kap. 4).420

3.3 Bibliotheksportal Die Onlinepräsenz als Unternehmenswebsite oder -portal bildet das Zentrum der Markenkommunikation. Ein Portal unterscheidet sich von einer Website insofern, dass es mehrere Dienste und dialogorientierte Funktionen in die Onlinepräsenz integriert. Da dies bei Bibliotheken weitgehend der Fall ist, wird im folgenden der Begriff des Unternehmens- bzw. Bibliotheksportals verwendet. Berücksichtigt werden muss dabei, dass Bibliotheken häufig eingebunden sind in die Onlinepräsenz ihrer alimentierenden Träger (s. a. Kap. 1.2 und Kap. 4.4 in Teil I). Das Portal ist das dominante und zentrale Medium der Markenkommunikation, dem sowohl eine imagefördernde als auch eine informierende Funktion zukommt.421 Werden zudem Produkte und Dienstleistungen über das Portal vertrieben, verschmel-

417 Vgl. Lammenett 2015, S. 130. 418 Vgl. https://www.google.de/adsense/ (Abruf: 11.08.2016). 419 Vgl. Lammenett 2015, S. 131 f. 420 Vgl. Griesbaum 2014, S. 415. 421 Vgl. Kreutzer 2014, S. 95. DOI 10.1515/9783110346558-011

3.3 Bibliotheksportal 

 229

zen Kommunikations- und Distributionskanal und das Portal erhält zusätzlich die Funktion eines Point of Sale (PoS).422 Das Portal ist die Visitenkarte der Bibliothek. Wenn es nicht überzeugt, „verliert der Nutzer vielleicht schon beim ersten Kontakt das Interesse am Unternehmen und dessen Angeboten“.423 Das Portal richtet sich an alle internen und externen Zielgruppen der Bibliothek und liefert im Gegensatz zu allen anderen Kommunikationsmedien die umfassendste Information zu allen relevanten Themen, die aktuell und in nahezu beliebiger Tiefe abgebildet werden können.424 Gleichermaßen integriert und präsentiert das Portal alle eingesetzten digitalen Kommunikations- und Distribu­ tions­kanäle der internen und externen Kommunikation; alle digitalen Kommu­ni­ka­ tions­instrumente verlinken wiederum auf das Portal.425 Abhängig von der Kommunikationsstrategie bieten Portale Möglichkeiten der Kollaboration, Partizipation und Interaktion, indem sie Feedback-Formulare, Chats, Foren, weitere Dialoginstrumente und Personalisierungsfunktionen integrieren. Dabei kann die Kommunikation „one-to-one“, „one-to-many“ sowie „many-to-many“ gestaltet werden.426 Portale sollen eine schnelle Orientierung, eine schlüssige Navigation, benutzerfreundliche Bedienung sowie einen barrierefreien Zugang gewährleisten.427 Die Qualität der Domain ist dabei ebenso von Bedeutung wie die Suchmaschinenoptimierung und die Suchwortwerbung, die eine Topplatzierung im Ranking von externen Suchmaschinen und eine optimale Darstellung von Suchergebnissen gewährleisten sollte (s. a. Kap. 3.2).428

3.3.1 Ziele Als dominantes Medium in der Markenkommunikation geht es bei dem Portal darum, die Sichtbarkeit der Bibliothek und ihrer Angebote im Internet zu steigern, die Marke zu kommunizieren und zu profilieren, interne und externe Zielgruppen zu informieren, ihnen einen Nutzen und Mehrwert zu stiften sowie den Absatz von (digitalen) Bibliotheksdienstleistungen zu steigern. Dabei können die Ziele folgendermaßen zusammengefasst werden: – Aufbau und Pflege digitaler Reputation durch die Steigerung von Traffic und der Verweildauer;

422 Vgl. Große Holtforth, Metallidis 2013, S. 169; Kreutzer 2014, S. 103. 423 Kreutzer 2014, S. 95. 424 Vgl. Pleil 2015, S. 1027. 425 Vgl. Pleil 2015, S. 1028. 426 Pleil 2015, S. 1017. 427 Vgl. Ruisinger 2011, S. 39. 428 Vgl. Griesbaum 2014, S. 414.

230 

 3 Technik der Markenkommunikation

– die Bereitstellung aktueller und umfassender Information über die Bibliothek und ihre Dienstleistungen; – die Steigerung der Bewertungs- und Entscheidungssicherheit bei der Inanspruchnahme von Dienstleistungen und bei der Auswahl von Medien und Informationsressourcen; – die Steigerung der Vernetzung durch die Integration aller digitalen Kommunikations- und Absatzkanäle der Bibliothek; – die Steigerung der Nachfrage nach digitalen und physischen Angeboten der Bibliothek; – die Förderung des Dialogs und der Interaktion mit Zielgruppen der Bibliothek sowie ihre Beteiligung an Dienstleistungen, Entwicklungen und Innovationsprozessen der Bibliothek; – die Pflege von Beziehungen und die Stärkung der Kundenbindung.

3.3.2 Herausforderungen Im Internet sind andere Anbieter „anytime“, „anywhere“ und „anyhow“ nur einen Klick entfernt.429 Die Wechselbereitschaft von Kunden ist hoch und ihre Frustrations­ toleranz und Loyalität sind niedrig. Eine eindeutige Differenzierung des Angebots – verbunden mit Mehrwerten, der intuitiven Bedienbarkeit des Portals, der Inte­gration von Zielgruppen durch Personalisierung und Externalisierung von Leistungen sowie der Gewährleistung einer hohen Servicequalität – ist erfolgsentscheidend.430 Die Marke und ihr Leistungsversprechen müssen sich auf dem Portal unmittelbar erschließen. Der kommunikativen Leitidee sowie dem Branding und dem Corporate Design kommt hier eine signalgebende Funktion zu. Das Branding und das Corporate Design müssen so gestaltet sein, dass es über alle On- und Offline-Kanäle hinweg konsistent und kohärent in einer 360-Grad-Kommunikation integriert umgesetzt werden kann, ohne dass die medienspezifische Ikonografie der verschiedenen Kommunikationskanäle verloren geht (s. a. Kap. 2.2.4 und Kap. 2.2.5).431 Bibliotheken stehen vor der Herausforderung, dass ihre Onlinepräsenz häufig eingebunden ist in die Markenarchitektur und Onlinepräsenz ihrer alimentierenden Träger. Dies erschwert nicht nur ihre Auffindbarkeit, sondern auch die Differen­ zierung und klare Auszeichnung ihrer Markenidentität und Angebote (s. a. Kap. 2.2.6). Eine einfache und intuitive Bedienbarkeit des Portals ist Voraussetzung dafür, dass Nutzer ihre Ziele effektiv, effizient und zufriedenstellend erreichen (s. a. weiter unten Kap. 3.3.3.2). Gerade im Internet müssen Angebote einfach erklärt und mit

429 Vgl. Meffert, Burmann, Kirchgeorg 2015, S. 9. 430 Vgl. Heinemann 2016, S. 97, 176, 193. 431 Vgl. Heinemann 2016, S. 236.

3.3 Bibliotheksportal 

 231

Emotionen verknüpft werden, um Informationsasymmetrien auszugleichen und das Involvement zu steigern.432 Inhalt und Angebot müssen dabei prägnant und anschaulich dargestellt werden, um Entscheidungen zu unterstützen und die Bewertungssicherheit zu steigern. Dabei sind sowohl die Nutzungsmodalitäten als auch die technischen Anforderungen digitaler Angebote und die rechtlichen Rahmenbedingungen einfach und plausibel darzustellen (s. a. Kap. 5.3.5 in Teil I sowie weiter unten Kap. 3.3.3.3). Ebenso kommt der Suchfunktion sowohl für die Seiten des Portals als auch für die kuratierten und erschlossenen Informationsräume der Bibliothek eine hohe Bedeutung zu, weil das Risiko besteht, dass enttäuschte Nutzer die Onlinepräsenz umgehend wieder verlassen. Anbieter wie Google, Amazon, eBay und Zalando setzen in Sachen Navigation, Suche, Präsentation von Inhalten und Angeboten mit Empfehlungsdiensten und Personalisierungsfunktionen Standards, die Nutzungsroutinen prägen und auch von Bibliotheken erwartet werden (s. a. weiter unten Kap. 3.3.3.3 und Kap. 3.3.3.4). Insgesamt ist für das Portal die Frage relevant, wie der optimale und integrierte Zugang zu physischen und digitalen Medien und Informationsressourcen für Kunden konsistent realisiert und eine Konvergenz zwischen physischen und digitalen Medien so gesteigert werden kann, dass sich beide Präsentationsräume nicht nur ergänzen, sondern gegenseitig bereichern.433 Dabei ist der crossmediale Einsatz von physischen und digitalen Absatzkanälen nachfragerelevant und steigert die Kundenzufriedenheit dann, wenn es gelingt, dass die Marke, Botschaften, Inhalte und Angebote konsistent und integriert umgesetzt werden und ein einheitliches Markenbild vermitteln.434 Aufgrund der Immaterialität von Bibliotheksangeboten kommt dem KundenMitarbeiter-Kontakt eine hohe Bedeutung zu. Auf dem Bibliotheksportal ist der unmittelbare und persönliche Austausch jedoch nur virtuell möglich. Dialog- und Interaktionsinstrumente, die den direkten „Draht“ zur Bibliothek herstellen und der Schnelligkeit des Mediums gerecht werden, sind deshalb relevant (s. a. weiter unten Kap. 3.3.3.5). Der Trend der Personalisierung stellt für Bibliotheken eine weitere Herausforderung dar. Personalisierung bedeutet, dass durch die Individualisierung von Leistungen und von Zugängen Kunden ein Mehrwert angeboten wird. Eng damit verbunden ist der Trend der Externalisierung von Leistungen.435 User-generated Content bildet dabei häufig die Grundlage für personalisierte Angebote und stiftet gleichermaßen einen Mehrwert, da der Basisnutzen durch die kollektive Beteiligung eines Netzwerkes steigen kann (s. a. Kap. 5.3.6 in Teil I). Damit können einerseits individuelle Eins-

432 Vgl. Justus, Esch, Brunner 2009, S. 67. 433 Vgl. Eigenbrodt 2014, S. 209, 211. 434 Vgl. Meffert, Burmann, Kirchgeorg 2015, S. 526. 435 Vgl. Heinemann 2016, S. 193, 207.

232 

 3 Technik der Markenkommunikation

zu-eins-Lösungen für Kunden realisiert werden, andererseits Netzwerkeffekte durch die kollektive Beteiligung erreicht werden. Daraus ergibt sich die weitere Chance, dass Leistungen und Informationen über Leistungen auf Social-Media-Kanälen zielgruppenspezifisch geteilt werden, zumindest dann, wenn die Kanäle eng miteinander verzahnt sind (s. a. weiter unten Kap. 3.3.3.6). Gerade weil kein direkter persönlicher Kundenkontakt besteht, sind Nutzungsdaten wesentlich, um Informationen über Kunden und ihr Informationsverhalten zu gewinnen. Gleichermaßen können diese Daten nicht nur einfach und kostengünstig erhoben, sondern sie müssen auch bearbeitet und ausgewertet werden, wobei die rechtlichen Bestimmungen des Datenschutzes berücksichtigt werden müssen (s. a. weiter unten Kap. 3.3.3.4 sowie Kap. 4).436 Mit der Verbreitung mobiler Endgeräte kann die Optimierung von Unternehmenswebsites bzw. -portalen im responsiven Design oder als mobile Website als gesetzt betrachtet werden, um Inhalte und Angebote zu jeder Zeit an jedem Ort verfügbar zu machen. Unterschiedliche Anbieter, Displaygrößen und verfügbare Bandbreiten stellen dabei Anforderungen an Lesbarkeit, Navigation und Ladezeiten, die bei der Entscheidung für ein responsives Design oder eine mobile Website berücksichtigt werden müssen.

3.3.3 Handlungsfelder Durch die zentrale Funktion, die das Portal als Kommunikationsmedium und als Absatzkanal in der Markenkommunikation on- und offline erfüllt, sind die Anforderungen an seine Gestaltung bezüglich Inhalten, Suche, Navigation, Usability, Media Richness sowie Dialog- und Interaktionsmöglichkeiten besonders hoch. Hier zeigen sich alle Anforderungen, die sich an die Markenkommunikation von Bibliotheken und ihren Angeboten stellen, am deutlichsten (s. a. Kap. 5 in Teil I). Inhalte stehen dabei auf dem Bibliotheksportal in enger Beziehung zu Webdesign, Usability, Media Richness, Suche sowie der Integration von Nutzern durch Personalisierung und Externalisierung.437 3.3.3.1 Content-Strategie Die Content-Strategie leitet sich aus der Kommunikationsstrategie ab (s. a. Kap. 2.3) und füllt die Marke und das Markenversprechen auf dem Bibliotheksportal mit Inhalten. Die Aufbereitung von Inhalten ist dabei nicht nur ein Instrument, um die Marke

436 Vgl. Große Holtforth, Metallidis 2013, S. 167. 437 Vgl. Pleil 2015, S. 1028.

3.3 Bibliotheksportal 

 233

zu kommunizieren und Unternehmensziele umzusetzen, sondern auch, um die Verweildauer auf dem Portal zu steigern. Berücksichtigt werden dabei die verschiedenen Ziele, Interessen und das Involvement, mit denen Nutzer das Portal aufsuchen. Wenig involvierte Nutzer bewegen sich auf dem Portal ohne konkretes Suchziel und streben danach, inspiriert und unterhalten zu werden. Hoch involvierte Nutzer suchen hingegen gezielt nach für sie relevanter Information.438 Während sich wenig involvierte Nutzer von emotionalen Impulsen und einer hohen Media Richness ansprechen lassen, bevorzugen Nutzer mit hohem Involvement sachlich präsentierte Information in einer klaren Navigation, die sie schnell ihrem Suchziel näher bringt.439 Abhängig von Motivation und Zielsetzung, mit der Nutzer das Portal aufsuchen, berücksichtigt die Content-Strategie Informations-, Unterhaltungs- und Dialoginteressen sowie Bedarfe der direkten Versorgung mit Medien, Informationsressourcen oder weiteren Dienstleistungen. Dementsprechend wird die Content-Strategie auf verschiedenen Ebenen entwickelt: 1)

Die Informationsebene: Sie dient vor allem der Vermittlung der grundlegenden Informationen zu einem Unternehmen, beispielsweise durch ein Firmenprofil, die Darstellung von Produkten und Leistungen, Referenzen und Kontaktmöglichkeiten. Auch der Pressebereich zählt hierzu. 2) Die Serviceebene hat das Ziel, eine Nutzerbindung herzustellen. Typisch hierfür sind regelmäßige Publikationen wie Onlinemagazine oder Newsletter, aber auch das Bereitstellen bestehender Publikationen wie Geschäftsberichte. 3) Die Unterhaltungsebene wird zum Erfolgsfaktor einer Website, wenn entsprechende Angebote die Verweildauer erhöhen. Dies kann beispielsweise durch Onlinespiele bzw. Gewinnspiele geschehen oder durch Onlineevents. 4) Die Dialogebene. Sieht man von technischer Interaktion ab, wird erst durch spezielle Maßnahmen ein Dialog und damit ein Rückkanal von den Stakeholdern zur Organisation möglich. Dies kann durch kommentierbare Seiten geschehen, aber zum Beispiel auch durch Chats, integrierte Foren oder andere Maßnahmen.440

Insgesamt bezieht sich die Content-Strategie darauf, welche Inhalte mit welcher Tonalität auf dem Portal präsentiert werden, wie diese Inhalte mit multimedialen und interaktiven Elementen angereichert werden und wie weitere Kommunikationskanäle integriert werden.441 Die Inhalte sollten prägnant und nutzerfreundlich aufbereitet und durch Überschriften klar strukturiert sein, um kurze Aufmerksamkeitsspannen optimal zu nutzen, Interesse zu wecken und Vertrauen in die Marke der Bibliothek und ihrer

438 Vgl. Esch, Langner, Ullrich 2009, S. 132. 439 Vgl. Esch, Langner, Ullrich 2009, S. 145. 440 Pleil 2015, S. 1028 f. 441 Vgl. Pleil, Zerfaß 2014, S. 751.

234 

 3 Technik der Markenkommunikation

Dienstleistungen aufzubauen. Es gilt: „Keep it short and simple“.442 Das Webdesign setzt dabei nicht nur das Corporate Design um, sondern unterstützt die Präsentation und Auffindbarkeit von Inhalten. In enger Abstimmung zu Navigation und Usability ist es sinnvoll, Inhalte hierarchisch und nach abnehmender Wichtigkeit auf verschiedenen Ebenen nach dem Prinzip „Form follows function“ zu präsentieren (s. a. Kap. 2.2.5 und weiter unten Kap 3.3.3.2).443 Die Content-Strategie muss Aspekte der Suchmaschinenoptimierung berücksichtigen, da die Algorithmen von Suchmaschinen Aktualität, Verlinkung, Reputation der Seite und weitere Faktoren, wie z. B. die Verweildauer, in ihr Ranking mit einbeziehen.444 Unter Nutzungs- und technischen Aspekten geht es insgesamt um die Präsentation von hochwertigen und aktuellen Inhalten, die von Suchmaschinen indexiert und den kurzen Aufmerksamkeitsspannen von Nutzern gerecht werden, dabei informieren, unterhalten und im Hinblick auf das Dienstleistungsangebot von Bibliotheken Orientierung bieten, Informationsasymmetrien abbauen, Leistungsfähigkeit und Qualität dokumentieren (s. a. Kap. 3.2). Startseite Das Zentrum des Portals ist die Startseite. Sie ist von elementarer Bedeutung und verweist auf alle On- und Offline-Aktivitäten der Bibliothek.445 Die Startseite muss das Markenversprechen und die kommunikative Leitidee der Bibliothek prägnant auf den Punkt bringen und ein anschauliches Bild über die Bibliothek, ihr Leistungsversprechen und ihr Dienstleistungsportfolio bieten, das durch das Branding und ggf. durch Visualisierung unterstützt wird. Dabei ist zu gewährleisten, dass Nutzer je nach Intention des Portalbesuchs entweder ihr Suchziel mit wenigen Klicks erreichen können oder aber inspiriert werden, auf den Seiten zu browsen und zu verweilen (s. a. Kap. 2.2.4 und Kap. 2.2.5). Kontaktdaten, Öffnungszeiten sowie die Möglichkeit der direkten Kontaktaufnahme gehören ebenfalls direkt auf die Startseite. Nur wenige wissenschaftliche und auch öffentliche Bibliotheken nutzen bisher das Potenzial, das gerade die Startseite bietet, um ihr Leistungsversprechen auf den Punkt zu bringen und zu zeigen, was Zielgruppen von ihnen erwarten können.

442 Vgl. Kreutzer 2014, S. 126. 443 Vgl. Esch, Langner, Ullrich 2009, S. 142. 444 Vgl. Lewandowski 2015, S. 92; Pleil, Zerfaß 2014, S. 746. 445 Vgl. Kreutzer 2014, S. 95.

3.3 Bibliotheksportal 

 235

Abb. 17: Startseite der Sächsischen Landes-, Staats- und Universitätsbibliothek Dresden (SLUB), Screenshot446

446 https://www.slub-dresden.de/startseite/ (Abruf: 18.09.2016)

236 

 3 Technik der Markenkommunikation

Die Startseite der Sächsischen Landes-, Staats- und Universitätsbibliothek Dresden (SLUB) kommuniziert prägnant mit Logo, Mission Statement und Claim ihr Markenversprechen und verweist darüber hinaus nicht nur direkt auf einzelne Dienstleistungen, sondern auch auf ihre Social-Media-Kanäle. Darüber hinaus beinhaltet die Startseite auch alle weiteren wichtigen Kontaktinformationen (s. a. Abb. 17). Das Portal als Absatzkanal Bei der Content-Strategie ist auch die Funktion des Portals als Absatzkanal zu berücksichtigen. Bibliotheken bieten auf dem Portal den direkten Zugang zu ihren digitalen Dienstleistungen (s. a. Kap. 4.4. und Kap. 4.5, beide in Teil I). Im Wettbewerb mit anderen Informationsanbietern im Web ist eine eindeutige Differenzierung des Dienstleistungsportfolios erfolgsentscheidend und darf sich nicht als „Gemischtwarenladen für sämtliche Bedarfe“ präsentieren. Das Angebotsport­ folio muss die Markenpositionierung widerspiegeln, klar profiliert sein und darin eine glaubhafte Verbindung zum Gesamtauftritt herstellen.447 Gerade in der intermediären Rolle, in der sich Bibliotheken beim Angebot digitaler Medien und Informa‑ tionsressourcen befinden, muss der Markenauftritt einen deutlichen Mehrwert gegenüber weiteren Anbietern konsistent vermitteln (s. a. Kap. 5.3.5 in Teil I). In der Funktion als Absatzkanal geht es darüber hinaus darum, „bestmögliche Serviceexzellenz“ und „maximale Kundenzufriedenheit“ zu erreichen.448 Servicequalität ergibt sich dabei durch die Qualität des Angebots, seine anschauliche und prägnante Darstellung, funktionale Selbstbedienungs-, Service- und Suchlösungen, die Möglichkeit der Personalisierung und der Kollaboration sowie durch bestmögliche Sicherheitsstandards.449 Am Beispiel der (digitalen) Bibliotheken bezieht sich dies auf die Qualität des Medienbestandes und weiterer Dienstleistungen sowie die Zuverlässigkeit und die Gebrauchstauglichkeit, mit der diese präsentiert und der Zugang zu ihnen über die Suchfunktionen gewährleistet wird.450 Landing Page Gerade bei diversifizierten Unternehmen kann es in der internen wie auch in der externen Kommunikation sinnvoll sein, Landing Pages einzurichten, die als Microsites auf den spezifischen Bedarf von Zielgruppen optimiert sind und entsprechende Orientierungshilfen bieten sollten, um das dort präsentierte Angebot zu nutzen. Diese schlanken Websites stellen ein bestimmtes Angebot oder Thema in den Mittelpunkt, das bei der Suche im Netz oder durch Verlinkung (z. B. Banner) direkt erreicht werden

447 Vgl. Heinemann 2016, S. 169. 448 Heinemann 2016, S. 97. 449 Vgl. Heinemann 2016, S. 167. 450 Vgl. Hilpert et al. 2014, S. 18.

3.3 Bibliotheksportal 

 237

kann. Ziel ist es, Absprungraten von Nutzern zu verringern, indem ihnen Mehrwerte durch die direkte Erreichbarkeit, die anschauliche Präsentation sowie Servicefunktionen geboten werden. Charakteristisch an Landing Pages ist die Integration eines Response Sets, das mit einer direkten Handlungsaufforderung verknüpft wird, z. B. ein Anfrageformular, ein Link auf den Katalog oder ein Call-Back-Button. Bibliotheken können Landing Pages nutzen, um den Zugang zu ihren digitalen Dienstleistungen zu verbessern, indem die Landing Page alle notwendigen Informationen bereithält, um diese Angebote nutzen zu können (s. a. weiter unten Kap. 3.3.3.5). Newsroom Vor dem Hintergrund, dass das Internet für Journalisten ein wichtiges RechercheInstrument ist, haben Newsrooms auf Portalen eine hohe Bedeutung. Sie erfüllen nicht nur eine Archivfunktion, indem sie alle Pressemitteilungen enthalten, sondern liefern auch weiterführende Informationen, Hintergrundmaterial (z. B. Statistiken), Bilder und audiovisuelle Medien (z. B. O-Töne, Mitschnitte).451 Zu den für Journalisten besonders wichtigen Angaben zählen Kontaktdaten zu Ansprechpartnern der Medienarbeit.452 Insgesamt können Newsrooms einen wichtigen Beitrag zum Themenmanagement der Bibliothek liefern und haben Relevanz für das Ranking von Suchmaschinen (s. a. Kap. 3.2 und Kap. 3.4). 3.3.3.2 Web-Usability Usability ist ein Qualitätsmerkmal, das für die einfache und intuitive Bedienbarkeit – in diesem Fall von Bibliotheksportalen  – steht.453 Im Mittelpunkt steht der Nutzer, seine Erfahrungen und Fertigkeiten, eine Zielhandlung auf dem Portal durchzuführen.454 Im Web ist Usability von hoher Bedeutung: „Bad usability equals no cus­ tomers.“455 Usability wird unter verschiedenen Anwendungsperspektiven betrachtet. Die DIN EN ISO 9241-20 definiert als Standard für die „Ergonomie der Mensch-SystemInteraktion“ Usability als Ausmaß, „in dem ein technisches System durch Benutzer in einem bestimmten Nutzungskontext verwendet werden kann, um Ziele effektiv, effizient und zufriedenstellend zu erreichen“.456 Usability bezieht sich dabei auf die Navigation, das Design und die Inhalte von Websites. Es geht darum, dass erwartete Inhalte vorhanden sind und durch Architektur, Navigation, Design und Beschreibung

451 Vgl. Pleil 2015, S. 1029. 452 Vgl. Pleil 2015, S. 1030. 453 Vgl. Sarodnick, Brau 2016, S. 19. 454 Jahnke, Seiz, Hinck 2008, S. 5. 455 Nielsen 2001, S. 14. 456 Deutsches Institut für Normung e. V. 2009, S. 7.

238 

 3 Technik der Markenkommunikation

so präsentiert werden, dass sie sich intuitiv erschließen oder einfach erlernt werden können.457 Eine der Hauptursachen für Usability-Probleme ist, dass Websites nicht den Erwartungen von Nutzern entsprechen. Zu typischen Usability-Problemen gehören der Einstieg in die Website, die aus Nutzersicht fehlende Möglichkeit, sich zu orientieren und sich einen Überblick zu verschaffen, die Enttäuschung, das erwartete Angebot nicht zu finden, sowie der Verlust der Orientierung während des Suchprozesses.458 Die am Zentrum für Medien und Interaktivität der Justus-Liebig-Universität Gießen (JLU) durchgeführte DFG-Studie „Web-Usability des Informations- und Interaktionsangebots von Hochschulbibliotheken“ zeigt am Beispiel von Bibliotheksportalen wissenschaftlicher Bibliotheken, dass häufig „zwei Welten“ aufeinandertreffen: die Welt der Nutzer und die Welt der Bibliotheken. Ergebnis der Studie ist, dass wissenschaftliche Bibliotheken bei ihren Nutzern ein erhebliches Wissen über die Bibliothek und ihre Angebote voraussetzen.459 Informationsarchitektur, Navigation und Bezeichnungen orientieren sich dabei an den Strukturen der Institution und nicht an den Fähigkeiten, Kompetenzen und Bedarfen der Nutzer. So scheitern die Nutzer häufig bereits beim Einstieg in das Angebot, weil Begriffe wie Digitale Bibliothek, Datenbank oder Fachinformation für sie nicht selbsterklärend sind.460 Zu diesen sprachlichen Barrieren bibliothekarischer Fachtermini kommt fehlendes Funktionsund Handlungswissen von Nutzern, Kataloge, Datenbanken, Aus- und Fernleihe oder Magazinbestellungen zielführend anzuwenden.461 Eine konsequente Ausrichtung an Nutzern, ihren Kenntnissen, Fertigkeiten und Bedarfen ist jedoch erfolgsentscheidend dafür, dass Angebote von Bibliotheken  – und insbesondere digitaler Bibliotheksdienstleistungen – Aufmerksamkeit, Interesse und Nachfrage wecken, sowie auch dafür, dass Kundenzufriedenheit und -bindung dadurch entsteht, dass Angebote intuitiv gefunden, genutzt und Bedarfe gedeckt werden. Eine optimale Bedienbarkeit des Portals und seiner Angebote muss daher immer Ziel der Web-Usability auf Bibliotheksportalen sein, gerade weil andere Anbieter immer nur „einen Klick weit entfernt“ sind.462 Mentale Repräsentationen, die durch Nutzungsroutinen im Internet und insbesondere durch Anbieter wie Google (einfacher Suchschlitz), Amazon (z. B. Warenkorb oben rechts) oder Zalando (Visualisierung von Angeboten) konditioniert werden, müssen dabei berücksichtigt werden. Informationsarchitektur und Navigation sollten

457 Vgl. Volckmann, Lippert 2006, S. 8. 458 Vgl. Gesikowski 2009, S. 13. 459 Vgl. Dynkowska 2006, S. 6. 460 Vgl. Dynkowska 2006, S. 5. 461 Vgl. Dynkowska 2006, S. 6. 462 Vgl. Kreutzer 2014, S. 121.

3.3 Bibliotheksportal 

 239

einen konkreten Überblick über das Angebot geben und eine einfache Orientierung ermöglichen. Dabei bieten Untermenüs die Möglichkeit, die Navigationsstruktur schlank zu halten.463 Durch die Benutzungsführung sollte der Nutzer zu jedem Zeitpunkt seines Besuches wissen, wo er sich auf dem Portal befindet, wo er bereits auf dem Portal war und wo er noch fündig werden könnte, um seinen Bedarf zu decken.464 Gerade durch die Integration verschiedener Suchsysteme auf dem Bibliotheksportal ist bei der Gestaltung der verschiedenen Zugänge besondere Sorgfalt notwendig. Im „Management von Enttäuschungen“ ist es sinnvoll, bereits im Vorfeld zu vermitteln, wann der Nutzer das Angebot der Bibliothek verlässt und wie er wieder auf die Seiten der Bibliothek zurück findet. Auf den Seiten der Bibliothek kann die Navigation mit temporärer farblicher Unterlegung von Links oder durch die sogenannte Brotkrümel-Navigation, die hierarchische Pfade der verschiedenen Navigationsebenen bis zum aktuellen Standpunkt aufzeigt, unterstützt werden.465 Eine verständliche Bezeichnung von Angeboten und Navigationselementen ist dabei ebenso notwendig wie prägnante und aktuelle textliche und visuelle Beschreibungen von Angeboten, die dem Lesefluss und den kurzen Aufmerksamkeitsspannen im Internet gerecht werden.466 Gerade der Ansatz der Marke und der Markenkommunikation soll dabei Orientierung bieten und dem Nutzer deutlich vermitteln, was er von dem Angebot auf dem Portal erwarten kann, also zur Komplexitätsreduktion beitragen. Wie immer im Internet gilt: „Keep it short and simple“467 und insbesondere für das Design: „Form follows function“ (s. a. Kap. 2.2 und Kap. 2.2.5). Darüber hinaus sollte durch den maßvollen und durchdachten Einsatz von Grafiken, Ton- und Videoelementen auf die Ladegeschwindigkeit der Seite geachtet werden.468 Die Web-Usability sollte im Rahmen von Usability-Tests regelmäßig überprüft werden, da es da zentrale Ziel von Web-Usability ist, Websites aus der Perspektive der Nutzer zu optimieren.469 Usability bezieht sich grundsätzlich auch auf den barrierefreien Zugang von Websites für behinderte Menschen: Barrierefreiheit ist im Behindertengleichstellungsgesetz (BGG) in § 4 geregelt. Gerade bei meritorischen Gütern, die öffentlich subventioniert werden, sollte Barrierefreiheit in besonderem Maße gewährleistet werden (s. a. Kap. 5.4 in Teil I). Das bedeutet für Bibliotheken, ihre Portale, Dienstleistungen und Informationsressourcen so einzurichten, dass sie für „behinderte Menschen in der allgemein üblichen Weise, ohne besondere Erschwernis und grundsätzlich ohne fremde Hilfe zugänglich und nutzbar sind“.470

463 Vgl. Georgy 2002 ff., 7/6.6, S. 4. 464 Vgl. Gesikowski 2009, S. 28. 465 Vgl. Gesikowski 2009, S. 32. 466 Vgl. Pleil, Zerfaß 2014, S. 745. 467 Kreutzer 2014, S. 126. 468 Vgl. Heinemann 2016, S. 197. 469 Vgl. Sarodnick, Brau 2016, S. 51. 470 https://www.gesetze-im-internet.de/bgg/__4.html (Abruf: 11.08.2016).

240 

 3 Technik der Markenkommunikation

3.3.3.3 Suche und Ergebnispräsentation Bei Bibliotheken bezieht sich die Suche sowohl auf die unternehmensweite Suche als auch auf die Suche in den verschiedenen Suchsystemen, die auf dem Portal angeboten werden. Unabhängig davon, wo der Besucher sucht, ist eine effiziente Suche mit relevanten Ergebnissen ein erfolgskritischer Faktor.471 Das Web liefert hier den unmittelbaren Kontext, dass enttäuschte und frustrierte Nutzer das Bibliotheksportal oder die Suchsysteme, die darauf bereitgestellt werden, sofort wieder verlassen. Suchmaschinen und Portale großer Anbieter konditionieren dabei in hohem Maße die Nutzungsroutinen von Internetnutzern. Machill et al. konnten in einer Studie zum Verhalten deutscher Internetnutzer zeigen, dass ein Großteil der Nutzer nicht bereit dazu ist, einen hohen zeitlichen und kognitiven Aufwand bei der Suche zu investieren.472 Nur etwa die Hälfte der Suchmaschinennutzer weiß, dass es Boole­ sche Operatoren überhaupt gibt, und nur knapp 60 Prozent ist bekannt, dass es erweiterte Suchmöglichkeiten über die Profilsuche gibt.473 Lewandowski zeigt auf, dass diese Ergebnisse durch zahlreiche weitere Studien bestätigt werden konnten.474 Entsprechend problematisch ist für Nutzer die Suche in klassischen Bibliotheksund Metakatalogen, da sie ein hohes Maß an Retrievalkenntnissen voraussetzen. Dazu kommt, dass Bibliothekskataloge (OPACs) und Metakataloge kein relevanzbasiertes Ranking liefern und sich Nutzer mühsam und zeitintensiv durch die Ergebnisseiten arbeiten müssen, um relevante Information zu finden (s. a. unter der Zwischenüberschrift Bibliothekskataloge in Kap. 4.4.1 in Teil I). Katalogsuchmaschinen und Discovery-Systeme hingegen nutzen die für Websuchmaschinen entwickelten Technologien.475 Sie bieten ein einfaches Benutzerinterface (Suchschlitz), das ein wenig aufwendiges und fehlertolerantes Retrieval ermöglicht, indem Wortvervollständigungen (Autocompletion) und Flexionen von Suchbegriffen berücksichtigt werden.476 Ebenso wie Websuchmaschinen basieren sie auf einem Index. Die Ergebnispräsentation ist relevanzbasiert und lässt sich zudem über Facettierung verfeinern, indem über dynamisch erzeugte Filter (Facetten) die Treffer eingeschränkt werden können (s. a. unter der Zwischenüberschrift Katalogsuchmaschinen und Discovery-Systeme in Kap. 4.4.1 in Teil I).477 Im Web ist das angebotene Gut immer immateriell, unabhängig davon, ob es sich um ein Produkt oder um eine Dienstleistung handelt. Es muss anschaulich und konkret beschrieben werden, sodass die Ergebnispräsentation es ermöglicht, eine optimale Einschätzung über die Relevanz aus Nutzersicht zu treffen. Mit Landing

471 Vgl. Heinemann 2016, S. 196. 472 Vgl. Machill et al. 2003, S. 169 zit. nach Lewandowski 2015, S. 74. 473 Vgl. Machill et al. 2003, S. 168 f. zit. nach Lewandowski 2015, S. 83. 474 Vgl. Lewandowski 2016, S. 76. 475 Vgl. Kostädt 2014, S. 518. 476 Vgl. Kostädt 2014, S. 517. 477 Vgl. Kostädt 2014, S. 518.

3.3 Bibliotheksportal 

 241

Pages, die insbesondere die notwendige Kontextinformation zum Verständnis von Suchsystemen und digitalen Dienstleistungen in Bibliotheken sowie weitere Mehrwerte liefern, könnte der Zugang maßgeblich verbessert werden (s. a. unter der ­Zwischenüberschrift Landing Pages weiter oben in Kap. 3.3.3.1). Bei der Ergebnispräsentation liefern Metadaten Informationen zu formalen und inhaltlichen Merkmalen von Medien und Informationsressourcen. Sie geben beispielsweise Auskunft zu Autor, Titel, Verlag und Dokumententyp. Hinweise zur Relevanzbewertung lassen sich zudem aus den Schlagwörtern, Annotationen und Abstracts der inhaltlichen Erschließung sowie der Einordnung eines Themas durch die Klassifikation entnehmen. Mit der Einführung von RDA verbindet sich das Ziel, Nutzerbedürfnissen stärker zu entsprechen und die Sucheinstiege zu verbessern, indem Informationsobjekte in Bezug auf das Werk einerseits übersichtlich, andererseits möglichst differenziert beschrieben werden (s. a. Kap. 4.3.1 und Kap. 4.3.2, beide in Teil I).

Abb. 18: Ergebnispräsentation bei Amazon, Screenshot478

Im Internet geht es jedoch nicht nur darum, Objekte zu beschreiben, sondern sie „möglichst real […] und direkt erlebbar […] zu präsentieren“.479 Portale wie Amazon, eBay und Zalando setzen auch hier Standards, die selbstverständlich auch von Bibliotheken erwartet werden. Sie inszenieren mit einer Kombination von Multimedia-

478 http://www.amazon.de/Die-unsichtbare-Bibliothek-Fantasy-Taschenb%C3 %BCcher-ebook/ dp/B00WKSTW90/ref=sr_1_1?ie=UTF8&qid=1459860740&sr=8-1&keywords=bibliothek (Abruf: 18.09.2016). 479 Esch, Langner, Ullrich 2009, S. 143.

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 3 Technik der Markenkommunikation

komponenten in Text, Bild, Grafik, Ton, Video und Animation ein Erlebnisumfeld, dass das gesuchte Gut möglichst real erscheinen lässt.480 Dabei bildet beispielsweise Amazon die verschiedenen Medienformate und Ausgaben ganz selbstverständlich nebeneinander ab und erlaubt mit der Funktion „Search Inside [the Book]“ das Medium in Augenschein zu nehmen (vgl. Abb. 18). Ein aktueller Trend sind Produktkonfiguratoren. Sie ermöglichen, wie am Beispiel von mymuesli deutlich wird, eine individuelle Zusammenstellung von Komponenten, die auch für Bibliotheken denkbar wäre, indem Aufsätze aus verschiedenen Ressourcen zusammengestellt werden (vgl. Abb. 19).

Abb. 19: Produktkonfigurator mymuesli, Screenshot481

Die Anreicherung von Metadaten durch Coverabbildungen, Inhaltsverzeichnisse, Rezensionen und Empfehlungen in den Suchsystemen von Bibliotheken ist heute notwendig, um im Wettbewerb mit anderen Anbietern Schritt zu halten. Erwerbungsfor-

480 Vgl. Heinemann 2016, S. 179. 481 http://www.mymuesli.com/mixer/ingredients/171,85,42,35,57 (Abruf: 18.09.2016).

3.3 Bibliotheksportal 

 243

men wie Patron Driven Acquisition bieten bereits eine hohe Kundenorientierung an, indem sie einen Einblick in das Medium gewährleisten und – je nach Modell – den Kaufentscheid oder den Erwerbungsvorschlag dem Kunden selbst überlassen sowie den direkten und unmittelbaren Zugang auf digitale Publikationen ermöglichen, die außerhalb ihrer gekauften und/oder lizenzierten Sammlungen liegen (s. a. Kap. 4.1.1 in Teil I). Eine interessante Erweiterung für die Präsentation von Medien und Informa­ tions­ressourcen in den Suchsystemen von Bibliotheken stellen sogenannte Blended Shelfs dar, die Medien in einem virtuellen Bücherregel abbilden. Neben kommer­ ziel­len Diensten wie shelfari, iBooks und adiVerse gibt es mit ShelfLife und Rotunda auch Dienste, die für oder von Bibliotheken entwickelt wurden.482 Bisher werden sie jedoch von Bibliotheken kaum eingesetzt, um Medien anschaulich darzustellen.483 Kleiner kommt in dem Marktüberblick seiner Studie über Blended Shelfs vorerst zu dem Schluss, dass es bisher keinen Dienst gibt, der in der Lage ist, die Größe der Bestände mit Regalbrowsing sinnvoll und adäquat abzubilden (s. a. Kap. 3.7.3.2).484 3.3.3.4 Empfehlungen Ziel von Empfehlungen ist es, auf Angebote aufmerksam zu machen und Anreize zu schaffen, die Kunden aufgrund der Menge an Information nicht gefunden haben oder nach denen sie gar nicht gesucht hätten.485 Empfehlungen beziehen sich auf dem Portal insbesondere auf den Absatz von Leistungen und sollen dabei unterstützen, die Relevanz und Eignung von Angeboten, inklusive von Medien und Informationsressourcen, einzuschätzen und die Bewertungssicherheit zu steigern. Gerade für Dienstleistungen mit hohen Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften sind Empfehlungen von hoher Relevanz (s. a. Kap. 5.1 in Teil I). Darüber hinaus sind Empfehlungen wesentlich dafür, Kunden personalisierte Angebote zu machen und Netzwerkeffekte durch User-generated Content zu nutzen. Durch die hohe Glaubwürdigkeit, die Kundenempfehlungen haben, können sie – zumindest bei positiver Bewertung – zur Marken- und Imageprofilierung beitragen und das Involvement von Kunden stärken. Empfehlungen können auf ganz unterschiedliche Arten von Kunden, Mitarbeitern, Kooperationspartnern oder im Rahmen von Empfehlungssystemen zustande kommen.486 In Bibliotheken beziehen sich Expertenempfehlungen vor allem auf Neuerwerbungslisten und Auswahlverzeichnisse sowie auf Current-Contents-Dienste aktiver Informationsservices (s. a. Kap. 4.5.2 in Teil I). Ein Beispiel, wie Leseempfeh-

482 Vgl. Kleiner 2013, S. 33. 483 Vgl. Kleiner 2013, S. V. 484 Vgl. Kleiner 2013, S. 43. 485 Vgl. Reimer 2013, S. 238. 486 Vgl. Reimer 2013, S. 239.

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 3 Technik der Markenkommunikation

lungen in Bibliotheken umgesetzt werden können, gibt die New York Public Library mit den sogenannten Reader Services (s. a. weiter unten Kap. 3.3.5). Kundenempfehlungen und -rezensionen Empfehlungen und Rezensionen von Kunden besitzen durch die authentische Meinungsäußerung eine hohe Glaubwürdigkeit. Damit unterstützen sich Kunden gegenseitig bei der Einschätzung von Dienstleistungen der Bibliothek im Allgemeinen und von Medien- und Informationsressourcen in den Nachweissystemen im Besonderen. Ratings Ratings, die auf einer Skala bewertet und als Durchschnittsnote dargestellt werden, vermitteln einen schnellen Eindruck über die Qualität, Eignung und Relevanz von Dienstleistungen.487 Empfehlungssysteme Empfehlungssysteme basieren auf kollaborativer und/oder inhaltsbasierter Filterung von Empfehlungssystemen: Unter einem Empfehlungssystem versteht man ein System, das einem Benutzer in einem gegeben Kontext auf einer gegebenen Menge von Empfehlungsobjekten eine Teilmenge als nützlich empfiehlt.488

Die Bestimmung von Empfehlungen basiert auf der Berechnung von Ähnlichkeiten, die sich entweder auf Empfehlungsobjekte untereinander (inhaltsbasiert = Contentbased Filtering) oder zwischen Benutzern (kollaborativ = Collaborative Filtering) beziehen bzw. eine Kombination von beidem darstellen.489 Beispiele für die Filterung auf der Grundlage von Ähnlichkeitsmaßen gibt Amazon mit „Wird oft zusammen gekauft“ bzw. „Kunden, die diesen Artikel gekauft haben, kauften auch …“. Empfehlungssysteme bieten auch für Bibliotheken Chancen, sich dem Trend der Personalisierung stärker anzuschließen und kundenorientierte und individualisierte Leistungen und Mehrwerte zu erbringen. Die Verfahren zur Bestimmung von Ähnlichkeiten setzen allerdings das Vorliegen von personenbezogenen Daten voraus. Das Bundesdatenschutzgesetz (BDSG), an dem sich die Landesdatenschutzgesetze ausrichten, regelt die Verwendung von personenbezogenen Daten und gilt sowohl für Unternehmen als auch für öffentliche

487 Vgl. Heinemann 2015, S. 205. 488 Reimer 2013, S. 238. 489 Vgl. Reimer 2013, S. 239; Heinemann 2016, S. 205.

3.3 Bibliotheksportal 

 245

Einrichtungen.490 Dabei kennzeichnet der Gesetzgeber eindeutig, dass die Verwendung von personenbezogenen Daten einen Eingriff in die informationelle Selbstbestimmung darstellt. Die Verwendung von personenbezogenen Daten ist nur auf einer gesetzlichen Grundlage oder durch die freiwillige Einwilligung der Betroffenen möglich.491 Dazu muss der Betroffene Kenntnis von allen relevanten Informationen haben.492 Die Datenschutzerklärung muss deshalb alle relevanten Informationen zur Erhebung und Verwendung der Daten vollständig enthalten und so dargestellt werden, dass sie sachlich richtig, verständlich und eindeutig ist.493 RSS-Feeds Empfehlungen lassen sich auch über RSS-Feeds geben. Sie bieten über ein Abonnement interessierten Zielgruppen die Möglichkeit, sich regelmäßig über Neuerwerbungen, z. B. eines bestimmten Fachgebietes, aktuelle Entwicklungen, Termine, Angebote und Themen der Bibliothek spezifisch zu informieren.494 RSS steht für Real Simple Syndication (vormals u. a. Rich Site Summary). RSS-Feeds stellen ein auf XML (Extensible Markup Language) basierendes und plattformunabhängiges Format zur Synchronisation von Inhalten dar. Sie können nicht nur für Websites, sondern auch für Blogs und Foren eingesetzt werden. Der Vorteil besteht darin, dass der Feed-Abonnent über die neuesten Entwicklungen auch dann informiert wird, wenn er die Seiten nicht aufruft.495 RSS-Feeds können über herkömmliche Webbrowser oder über RSS-Reader, die auch als RSS-Aggregatoren oder Feed-Reader bezeichnet werden, abgerufen werden. Die abonnierten Feeds bestehen häufig aus einer Schlagzeile, einem kurzen Text und einem Link, der auf die entsprechende Originalseite verweist. Darüber hinaus können RSS-Feeds auch den vollständigen Inhalt umfassen (Volltext-RSS).496 Der Vorteil von RSS-Feeds liegt in der direkten Erreichbarkeit von Zielgruppen, die ihren Interessen entsprechend orts- und zeitunabhängig informiert werden können.497 Im Gegensatz zum Newsletter oder der E-Mail-Benachrichtigung liegt ein weiterer Vorteil darin, dass keine Einverständniserklärung erforderlich ist, da die Initiative ja vom Empfänger selbst ausgeht (s. a. Kap. 3.8).498

490 Vgl. Juraschko 2013, S. 136. 491 Vgl. Juraschko 2013, S. 134. 492 Vgl. Juraschko 2013, S. 135. 493 Vgl. Juraschko 2013, S. 136. 494 Vgl. Georgy 2002 ff., 7.6.13, S. 15. 495 Vgl. Kreutzer 2014, S. 116. 496 Ebd. 497 Vgl. Georgy 7/6.13, S. 14. 498 Vgl. Kreutzer 2014, S. 116.

246 

 3 Technik der Markenkommunikation

3.3.3.5 Dialogkommunikation Aufgrund der hohen Anteile an Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften von Dienstleistungen haben Instrumente der Dialogkommunikation eine hohe Bedeutung (s. a. Kap. 5.3 in Teil I). Im persönlichen Kontakt können Fragen direkt geklärt, der Kenntnisstand über Angebote und Leistungen verbessert, Informationsdefizite abgebaut und das Vertrauen in die Bibliothek und ihre Angebote gestärkt werden.499 In der Dialogkommunikation geht es vor allem darum, individuelle Eins-zu-Eins-Services zu realisieren, Beziehungen zu pflegen und den Absatz von Dienstleistungen zu steigern.500 Ziel der Dialogkommunikation ist es, […] einen direkten Kontakt zum Adressaten herzustellen und einen unmittelbaren Dialog zu initiieren oder durch eine indirekte Ansprache die Grundlage eines Dialogs in einer zweiten Stufe zu legen, um Kommunikations- und Vertriebsziele eines Unternehmens zu erreichen.501

Durch die „Entkörperlichung von Leistungen“ im Internet sind exzellente Services der Dialogkommunikation ein zentraler Erfolgsfaktor geworden.502 Digitale Kommunikationskanäle bieten dabei Möglichkeiten, sich mit Zielgruppen asynchron (z. B. E-Mail, Webformulare, Benachrichtigungsfunktion sozialer Netzwerke) und synchron (z. B. Chats, Instant Messaging) auszutauschen. Die asynchrone Kommunikation findet dabei zeitversetzt, die synchrone Kommunikation zeitgleich statt.503 Zu den zentralen Serviceleistungen der Dialogkommunikation von Bibliotheken gehören passive Informationsservices. Sie werden auch als Push-Dienste bezeichnet, da Kunden hier selbst aktiv werden und Anfragen an die Bibliothek formulieren können. Diese Anfragen können ebenso Orientierungsfragen zu Räumlichkeiten und Benutzungsmodalitäten wie auch Fragen zu bibliografischen Auskünften, zu Titelund Bestandsnachweisen oder zu Sachauskünften nach Informationen und Informationsressourcen enthalten (s. a. Kap. 4.5.1 in Teil I).504 Anfragen werden von Bibliotheken via E-Mails, SMS, Webformulare oder Dialogfunktionen sozialer Netzwerke in der asynchronen Kommunikation beantwortet. Chats, Instant Messaging, Chatbots sowie Web-Content-Center nutzen die Möglichkeiten der synchronen Kommunikation.505 Aus der Push-Funktion ergibt sich die Anforderung, dass Instrumente der Dialogkommunikation am Point of Need prominent präsentiert werden und der Zugang zu ihnen durch intelligente Benutzerführung optimiert wird (s. a. weiter unten

499 Vgl. Meffert, Bruhn, Hadwich 2015, S. 328. 500 Vgl. Meffert, Bruhn, Hadwich 2015, S. 326 f.; Heinemann 2016, S. 169. 501 Meffert, Bruhn, Hadwich 2015, S. 330. 502 Meffert, Bruhn, Hadwich 2015, S. 327. 503 Vgl. Heinemann 2016, S. 201. 504 Vgl. Rösch 2012b, S. 104; Plassmann et al. 2011, S. 238 f. 505 Vgl. Plassmann et al. 2011, S. 251.

3.3 Bibliotheksportal 

 247

Kap. 3.3.3.2).506 Die Erwartung von Nutzern, dass digitale Leistungen just in time erbracht werden, stellt Services der asynchronen Dialogkommunikation zusätzlich vor die Herausforderung, Reaktionszeiten an Kundenerwartungen anzupassen und zumindest in großen Bibliothekssystemen durch adäquate Softwarelösungen zu unterstützen. Service-Request-Management-Systeme, wie Questions Point oder RefTracker, gehen dabei über die Funktionalität reiner E-Mail-Programme hinaus und unterstützen die Bearbeitung von Anfragen. Über ein Ticketing-System kann nicht nur der jeweilige Bearbeitungsstatus angezeigt, sondern auch die kollaborative Beantwortung von Anfragen gewährleistet werden. Darüber hinaus bieten diese Systeme die Möglichkeit, eine systeminterne Wissensbasis aufzubauen, die nachgenutzt werden kann, indem aus dieser Antworten automatisch erzeugt und häufige Anfragen über Frequently Asked Questions (FAQs) bereitgestellt werden können (s. a. Kap. 4.5.1 in Teil I sowie Kap. 3.3.4). Sowohl Services der asynchronen als auch der synchronen Dialogkommunikation sind für Dialogpartner nicht nur zeitaufwendig, sondern bergen zudem das Risiko, dass Anfragen nicht und/oder missverstanden werden.507 Chats und Instant-Messaging-Dienste, die die Livekommunikation multimedial und interaktiv ermöglichen, sind deshalb deutlich darin überlegen, Anfragen exakt und für Kunden zufriedenstellend zu beantworten. Web-Content-Center liefern in der Dialogkommunikation einen Mehrwert, da sie Möglichkeiten des multimedialen und interaktiven Dialogs beinhalten und über Funktionen verfügen, die es erlauben, Navigationsprozesse gemeinsam zu gestalten. Die Dialog-Kommunikation sollte auf dem Bibliotheksportal durch Selbsthilfesysteme unterstützt werden. Dazu gehören beispielsweise FAQs, Support Widgets sowie Onlinetutorials. Sie tragen nicht nur dazu bei, den Aufwand in der Dialogkommunikation zu reduzieren, sondern bestärken auch Kunden durch deren eigenständige Fehlerbehebung in ihrer Selbstwirksamkeit. Die Erfolgserlebnisse haben unmittelbare Auswirkungen auf die Kundenzufriedenheit.508 Ebenso ist eine smarte Integration und Transparenz von Interaktionsprozessen auf dem Bibliotheksportal von hoher Bedeutung. Dazu gehört beispielsweise die einmalige Anmeldung im Bibliothekssystem (Single Sign-on), im Rahmen der Datenschutzbestimmungen auch eine Übersicht über die Bestell- und Ausleihhistorie sowie die Möglichkeit der Weiterverarbeitung von Informationen in anderen Systemen, wie z. B. in Literaturverwaltungsprogrammen und über Social-Bookmarking-Dienste.

506 Vgl. Gläser 2002 ff.,: 8.2.4., S. 29. 507 Vgl. Plassmann et al. 2011, S. 252. 508 Vgl. Heinemann 2016, S. 204.

248 

 3 Technik der Markenkommunikation

3.3.3.6 Kundenintegration und Crowdsourcing Interaktive Kommunikationsumgebungen bieten auf Bibliotheksportalen neue Möglichkeiten, Kunden als Partner in den Leistungserstellungsprozess direkt mit einzubeziehen. Die Beteiligung von freiwilligen Externen bei der Erstellung und Bereitstellung von Leistungen wird als Externalisierung bezeichnet.509

Externalisierung kann individuell gestaltet werden oder die Schwarmintelligenz von Netzcommunitys nutzen. Crowdsourcing  – ein Kofferwort aus den Begriffen Crowd (dt.: Masse) und Outsourcing  – ist dabei eine noch junge Unternehmensstrategie, um Ressourcen von freiwilligen Externen gezielt in Wertschöpfungsprozesse einzubinden.510

Für Kunden – wie auch für Bibliotheken – kann durch Externalisierung vielfach eine Win-win-Situation realisiert werden, die im Kern auf eine Wertsteigerung von Leistungen abzielt. Für Kunden stellen Angebote, die passgenau auf ihren individuellen Bedarf zugeschnitten sind, Mehrwerte dar (s. a. Kap. 3.1 in Teil I). Engagement setzt jedoch Involvement voraus. Wenn es Bibliotheken gelingt, ihre Netzcommunity zu motivieren, kann sie dies nutzen, um Services kundenorientiert auszurichten und Kundenbindungsziele umzusetzen. Neben der Wertsteigerung von Leistungen können Externalisierung und Crowdsourcing zudem zu einer Kostenentlastung führen.511 Ziel ist es darüber hinaus, sich eine eigene Netzcommunity aufzubauen, die Dienstleistungen, Prozesse und Themen der Bibliothek mit gestaltet und Netzwerkeffekte nutzt (s. a. Kap. 5.3.6 in Teil I). Externalisierung findet auf verschiedenen Ebenen von Wertschöpfungsprozessen unter den Begriffen built-to-order, match-to-order oder develop-to-order statt. Built-to-order Externalisierung auf der Basis von built-to-order bezieht sich auf Sonderwünsche und Lösungen für individuelle Anforderungen.512 Den typischen Anwendungsfall für Bibliotheken geben hier funktionale Informationsservices. Dabei handelt es sich um spezialisierte und personalisierte Dienstleistungen, die auf den konkreten Bedarf von Kunden oder Kundengruppen passgenau und individuell zugeschnitten sind, wie beispielsweise Auftragsrecherchen, die Bereitstellung von spezifischen Informations-

509 Vgl. Heinemann 2016, S. 189, 209. 510 Vgl. Georgy 2015, S. 16. 511 Vgl. Heinemann 2016, S. 209. 512 Vgl. Heinemann 2016, S. 214.

3.3 Bibliotheksportal 

 249

materialien, die Unterstützung bei Publikationsprozessen oder bibliometrische Analysen. Auf dem Bibliotheksportal sind diese „Ask-a-Librarian-Services“ gut sichtbar und dialogorientiert über Kontaktdaten oder spezielle Webformulare zu präsentieren. Die direkte Integration von Informationsdienstleistungen und von Bibliothekaren in das Umfeld von Kunden beschreibt das Konzept des „Embedded Librarian“.513 Hier werden (individualisierte) Dienstleistungen der Bibliothek direkt in die virtuellen Umgebungen (z. B. Onlinekursräume) eingebunden und der Bibliothekar wird über Forums- bzw. Chatfunktionen, Wikis, Blogs oder E-Mails beteiligt (s. a. Kap. 4.5.3 in Teil I).514 Match-to-order Handelt es sich um die individualisierte Bereitstellung von Services oder weitere personalisierte Distributionsstrategien, findet die Externalisierung match-to-order statt.515 Diese Form der Wertsteigerung durch Externalisierung findet in Bibliotheken beispielsweise bei Patron Driven Acquisition statt, indem der Erwerbungsvorschlag bzw. der Kauf von Medien und Informationsressourcen dem Kunden selbst überlassen wird (s. a. Kap. 4.1.1 in Teil I). Auch „My Library“-Systeme, die unter einem eigenen Account die Individualisierung der Einstiegsseite durch die spezielle Zusammenstellung von Dienstleistungen ermöglichen und Single Sign-on, stellen Mehrwerte durch Personalisierung dar. Ebenso gehören elektronische Semesterapparate, die für Lehrende und Studierende speziell zusammengestellte Informationsressourcen aus Bibliotheken beinhalten, die Integration von Bibliotheksdienstleistungen in Onlinekursen und virtuelle Forschungsumgebungen zu dieser Form der Externalisierung (s. a. Kap. 4.4.4 in Teil I). Develop-to-order und Crowdsourcing Die Kollaboration mit Externen zur Bereitstellung von Services oder zur Entwicklung neuer Angebote wird als develop-to-order bezeichnet. Dies stellt die höchste Form der Wertschöpfungssteigerung durch Externalisierung dar.516 Develop-to-order-Strategien nutzen die Schwarmintelligenz oder User-generated Content eines Netzwerkes im Rahmen von Crowdsourcing gezielt aus. Ein typisches Beispiel sind Support-Communitys. Serviceleistungen des Unternehmens – bzw. hier der Bibliothek – werden dabei in den Verantwortungsbereich von Externen auf Social-Media-Plattformen (z. B. Foren) übergeben. Blogger und Community-Mitglieder unterstützen sich dabei gegenseitig bei der Beantwortung von technischen oder inhaltlichen Fragen. Damit

513 Vgl. Betker 2014, S. 18. 514 Vgl. Betker 2014, S. 39. 515 Vgl. Heinemann 2016, S. 214. 516 Vgl. Heinemann 2016, S. 213.

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 3 Technik der Markenkommunikation

werden nicht nur Netzwerkeffekte, sondern auch Kostensenkungspotenziale genutzt (s. a. Kap. 3.9.3.7).517 Auch die intuitive Schlagwortvergabe durch Nutzer (Tagging) kann die Qualität bibliothekarischer Inhaltserschließung ergänzen und Kunden einen Mehrwert durch Externalisierung bieten. Im Gegensatz zur bibliothekarischen Inhaltserschließung ist die Schlagwortvergabe durch Nutzer nicht nur inhaltsbeschreibender, sondern häufig auch persönlicher und wertender Natur. Sie kann damit zusätzliche Hinweise zur Relevanz von Medien- und Informationsressourcen für andere Kunden liefern (s. a. unter der Zwischenüberschrift Benutzerbasierte Erschließung in Kap. 4.3.2 in Teil I).518 Die Möglichkeit der kollaborativen Beteiligung von Externen setzt allerdings voraus, dass die Bibliothek über ein ausreichend großes und engagiertes Netzwerk verfügt, dass zur Kollaboration bereit ist (s. a. Kap. 5.3.6 in Teil I). Wie Crowdsourcing genutzt werden kann, um Digitalisate von Sammlungen mit Metadaten kollaborativ zu erschließen, zeigt die New York Public Library am Beispiel der CrowdsourcingProjekte What’s on the Menu und Building Inspector (s. a. nachfolgend Kap. 3.3.5). Wird die Schwarmintelligenz einer Crowd für die Neuentwicklung von Angeboten genutzt, steht Crowdsourcing in einem engen Zusammenhang zu Open Innovation. Open Innovation bezeichnet dabei die Öffnung von Innovationsprozessen für Externe.519

Ressourcen und insbesondere Wissen von Dritten wird dabei gezielt genutzt, um Trends zu ermitteln, die Ideenbasis zu erhöhen und Neuentwicklungen von Services, Prozessen oder Themen voranzutreiben und kundenorientiert auszurichten.520 Für die Rekrutierung und das Management der Crowd ist dazu eine Strategie auszuarbeiten, die sicherstellt, dass eine ausreichend kritische Masse auf der Crowdsourcing-Plattform zusammenkommt.521,522

517 Vgl. Heinemann 2016, S. 214. 518 Vgl. Peters 2013, S. 228 f., 231. 519 Vgl. Springer Gabler Verlag (Herausgeber): Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Open Innovation, online im Internet: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/81584/open-innovation-v6.html (Abruf: 11.08.2016). 520 Vgl. Georgy 2015, S. 19. 521 Anmerkung: Das Magazin Entwickler gibt in seiner Online-Ausgabe einen Überblick über Crowdsourcing-Plattformen, die in Deutschland eingesetzt werden: https://entwickler.de/online/webmagazin/crowdsourcing-plattformen-aus-deutschland-2117.html (Abruf: 11.08.2016). 522 Vgl. Georgy 2015, S. 79–112.

3.3 Bibliotheksportal 

 251

3.3.4 Johannes Neuer: Virtuelle Beratung der NYPL Die New York Public Library bietet im Rahmen ihres Auskunftsdienstes Ask NYPL neben Telefonservice auch virtuelle Dienstleistungen via E-Mail und Chat sowie über die Social-Media-Kanäle der Bibliothek an (s. a. Kap. 3.9). Digitale Auskunftsdienste über E-Mail und Chat werden durch das OCLC-System QuestionPoint abgewickelt, das eine effiziente Zusammenarbeit von mehreren Auskunftsbibliothekaren an der NYPL und von Partnern im OCLC-Verbund ermöglicht (s. a. Kap. 4.5.1 in Teil I sowie Kap. 3.3.3.5). E-Mail-Auskunft E-Mail-Nachrichten, die von Kunden über die Website eingehen, werden automatisch über ein Ticketsystem in eine Warteliste eingepflegt. Diese Warteschlange ist quasi ein Marktplatz für Anfragen, aus denen sich Teammitglieder gemäß ihren jeweiligen Stärken Anfragen aussuchen und diese dann zeitnah bearbeiten. In der Regel werden E-Mail-Anfragen innerhalb von zwei Arbeitstagen beantwortet. Das Ask-NYPL-Team arbeitet des Weiteren mit Experten in der ganzen Bibliothek zusammen und leitet Anfragen an diese Kollegen weiter, die wiederum den Kunden über E-Mail direkt antworten. Diese Antworten werden im System QuestionPoint erfasst, damit die entsprechenden Anfragen als erledigt markiert werden können. Chatauskunft Die Chatauskunft wird im Gegensatz zur E-Mail-Auskunft in Echtzeit erledigt. Um dies kontinuierlich während der Öffnungszeiten zu ermöglichen, sind alle Ask-NYPLMitarbeiter in einen Terminplan eingeteilt. Bei vielen zeitgleichen Anfragen steht ein Team von Auskunftsbibliothekaren des OCLC-Verbunds als Unterstützung zur Verfügung, die ebenfalls NYPL-Chats bearbeiten. Darüber hinaus bietet das Konsortium die Möglichkeit, den Chatdienst rund um die Uhr anzubieten. Chatanfragen, die nicht sofort beantwortet werden können, werden im Regelfall als E-Mail-Anfrage in die Warteschlange übertragen, um eine zeitversetzte Bearbeitung zu ermöglichen. Dies ist z. B. dann der Fall, wenn Bibliothekare des Konsortiums eine Anfrage weiterleiten, die zur Erledigung einen Zugang zum internen Bibliothekssystems der NYPL voraussetzt, der den Kooperationspartnern nicht zur Verfügung steht. Auskunft via Social Media Eine Mitarbeiterin des Ask-NYPL-Teams beobachtet die Hauptkonten auf Twitter und Facebook und beantwortet eventuelle Anfragen direkt. Damit arbeitet sie dem Digital Engagement Team zu, das den Hauptauftritt der Bibliothek auf verschiedenen sozialen Netzwerken pflegt (s. a. Kap. 3.9.4).

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 3 Technik der Markenkommunikation

In der Praxis ist die virtuelle Beratung zwischen der traditionellen bibliothekarischen Auskunft (engl.: „reference“) und dem Kundenservice angesiedelt, wobei Anfragen, die den Kundenservice betreffen, den Hauptanteil der Anfragen ausmachen. Der Kundenservice deckt Bereiche wie Account-Management, Mahngebühren, Assistenz bei E-Books und Apps, Veranstaltungsreservierungen und vieles mehr ab. Mitarbeiter in der ganzen Bibliothek greifen gerne auf das geballte Wissen des AskNYPL-Teams zurück.

3.3.5 Johannes Neuer: Empfehlungen und Crowdsourcing der NYPL Mit der Abteilung Reader Services hat die New York Public Library (NYPL) eine Infra­ struktur geschaffen, die Leseempfehlungen gezielt einsetzt, um Medien zu bewerben und den Absatz von Angeboten zu steigern. Darüber hinaus nutzt die NYPL die Schwarmintelligenz im Rahmen von Crowdsourcing-Projekten, um Digitalisate von Sammlungen kollaborativ zu erschließen. 3.3.5.1 Reader Services Reader Services ist eine junge und kleine Abteilung der NYPL, die der CustomerExper­ience-Gruppe angegliedert ist. Sie ist damit beauftragt, die Kundenzufriedenheit ganzheitlich zu steigern. Die Abteilung hat zum Ziel, Mitarbeiter im Bereich Leseempfehlungen weiterzubilden und die von den Mitarbeitern erstellten Empfehlungen in Online-Angeboten auf der nypl.org-Website523 und darüber hinaus anzubieten. Zusammen mit Bibliothekaren aus dem ganzen System der NYPL mit 92 Bibliotheken erstellen die zwei Mitarbeiter der Reader-Services-Abteilung regelmäßig Lese­ listen und Blogeinträge, neue Empfehlungen für die NYPL-Staff-Picks-Seite, Leseempfehlungen in Echtzeit auf Twitter und einen Podcast. Diese Zusammenarbeit ist über eine interne Google-Gruppe organisiert, die als Crowdsourcing-Plattform dient. Reader-Services-Mitarbeiter stellen eine Anfrage in die Gruppe, z. B. zum Thema Banned Books We Love, und Kollegen aus der gesamten Bibliothek antworten mit ihren Titeln, die eine kurze Beschreibung der Empfehlung beinhalten. Das Reader-Services-Team kuratiert aus den Beiträgen einen ­Blogeintrag,524 der dann über die sozialen Netzwerke der Bibliothek beworben wird. Die NYPL veröffentlicht so mehrere Empfehlungslisten pro Woche.525

523 http://www.nypl.org (Abruf: 11.08.2016). 524 Vgl. http://www.nypl.org/blog/2014/09/23/banned-books-we-love (Abruf: 11.08.2016). 525 Vgl. http://www.nypl.org/blog (Abruf: 11.08.2016).

3.3 Bibliotheksportal 

 253

Staff Picks Neben dem Blog nimmt Staff Picks eine prominente Rolle ein. Staff Picks526 ist eine Web-Applikation, die vom NYPL-Digital-Experience-Team erstellt wurde und jeweils 100 Buchempfehlungen der Mitarbeiter interaktiv darstellt. Die Empfehlungen in den Kategorien Erwachsene, Junge Erwachsene und Kinder lassen sich sowohl als Liste wie auch als Buchdeckel anzeigen (s. a. Abb. 20). In jeder Kategorie kann der Webseitenbesucher die Auswahl durch einen oder mehrere Filter einschränken und die Bücher im Katalog bestellen. Es ist angedacht, die Staff Picks programmatisch in Zukunft direkt in den Katalog einzubinden, damit die Empfehlungen gezielt im Kontext angezeigt werden können.

Abb. 20: Staff Picks auf der NYPL-Webseite, Screenshot527

526 Vgl. http://www.nypl.org/browse/recommendations/staff-picks/ (Abruf: 11.08.2016). 527 Staff Picks auf der NYPL Webseite. http://www.nypl.org/browse/recommendations/staff-picks/ (Abruf: 19.09.2016).

254 

 3 Technik der Markenkommunikation

Das Reader-Services-Team ist mit seinem Twitter-Konto @NYPLRecommends auch auf sozialen Medien aktiv: Jeden Freitag um zehn Uhr haben die NYPL-Bibliothekare unter dem Hashtag #TheLibrarianIsIn Sprechstunde und nehmen Anfragen für persönliche Leseempfehlungen an. Teilnehmer werden gebeten, einen Titel zu nennen, der ihnen gefallen hat, und das NYPL-Team tweeted passende Empfehlungen zurück. Es ist hierbei wichtig, wenigstens ein Buch als Anhaltspunkt zu haben, damit der vorgeschlagene Titel möglichst relevant ist.528 Shelftalkers Ein Teil der Reader-Services-Trainings sind Übungen, die Mitarbeiter dabei unterstützen sollen, kurze Staff-Pick-Leseempfehlungen zu verfassen. Ein Hilfsmittel sind vorgedruckte Karten, sogenannte Shelftalkers, die Platz für ein Paar Zeilen über ein Buch bieten und in das Regal unter dem Buch eingesteckt werden. Diese Shelftalker-Karten können dann in den Stadteilbibliotheken zum Merchandising verwendet werden und natürlich auch über Instagram oder Facebook als Fotos geteilt werden.

Abb. 21: Staff Pick Shelftalker, Screenshot529

3.3.5.2 Crowdsourcing-Projekte Die NYPL hat in den letzten Jahren mehrere Crowdsourcing-Projekte durchgeführt, darunter What’s on the Menu? und Building Inspector.

528 Vgl. https://twitter.com/NYPLRecommends/status/662646035341266944 (Abruf: 25.03.2016). 529 The New York Public Library: Beispiel Shelftalker in PDF-Datei (Abruf: 11.08.2016).

3.3 Bibliotheksportal 

 255

What’s on the Menu? Die NYPL setzt Crowdsourcing-Projekte nicht nur in der Öffentlichkeitsarbeit ein, sondern auch dazu, Digitalisate von Sammlungsgegenständen mit Metadaten anzureichern. What’s on the Menu?530 ist eines der ersten und bislang erfolgreichsten Projekte dieser Art (s. a. Abb. 22). What’s on the Menu? wurde 2011 vom NYPL-Labs-Team, einer experimentellen Abteilung, die sich mit digitalen Projekten beschäftigt, ins Leben gerufen. Den Anstoß zu diesem Projekt gab eine Sammlung von über 45.000 Speisekarten aus Restaurants, Bars, Reisezügen, Ozeandampfern und anderen gastronomischen Betrieben, die aus dem Zeitraum zwischen 1840 und der Gegenwart stammen. Ein Viertel dieser Karten war bislang digitalisiert worden. Diese Sammlung war für Forscher nur schwer zugänglich, weil die einzelnen Gerichte und Getränke sowie deren Zusammenstellung und Preise nicht im Katalog der NYPL erfasst waren. Diese Metadaten konnten nur durch manuelle Transkription erschlossen werden, da dezidierte Informationen, wie die Namen der Gerichte und deren Preise, als separate Daten erschlossen werden sollten und die Karten große typografische und handschriftliche Vielfalt aufwiesen, die eine Erkennung durch Optical Character Recognition (OCR) wenig ertragreich machten. Damit kam nur ein Crowdsourcing-Projekt in Frage.531

Abb. 22: Crowdsourcing-Projekt What’s on the Menu?, Screenshot532

530 Vgl. http://menus.nypl.org/ (Abruf: 11.08.2016). 531 Vgl. What’s on the Menu?. About. http://menus.nypl.org/about (Abruf: 30.05.2016). 532 What’s on the Menu?. http://menus.nypl.org/menu_items/1207368/edit (Abruf: 18.09.2016).

256 

 3 Technik der Markenkommunikation

Das NYPL-Labs-Team machte sich ans Werk und erstellte eine Web-App, mit deren Hilfe Freiwillige digitalisierte Menüs Eintrag für Eintrag abschreiben konnten. Dazu wählte die Person zuerst eine der dargestellten Karten aus. In dieser musste sie ein Gericht auf dem Bild anklicken und in einem geöffneten Eingabefeld den Namen der Speise oder des Getränks und den dazugehörigen Preis eintippen. Die App wurde primär über soziale Medien beworben, wobei Twitter in dieser Kampagne die größte Rolle spielte. What’s on the Menu? war über Nacht ein Erfolg und hat sich dann durch das Netzwerk der Freiwilligen quasi selbst vermarktet. Dazu beigetragen hat die regelrecht süchtig machende Freude an der Dateneingabe der vielfältigen Karten und deren kulinarischer Angebote, die besonders in der „Foodie-Kultur“ in New York und darüber hinaus gut ankam. Binnen weniger Monate war das erste Kontingent an Digitalisaten erschöpft und es mussten weitere Bilder in die App geladen werden. Schon früh wurden die erschlossenen Daten als Download auf der Webseite zur Verfügung gestellt. Im Laufe der Zeit wurde auch eine API (Application Programming Interface  – dt.: Programmierschnittstelle) entwickelt, mit der Wissenschaftler und Anwendungsentwickler die Daten der Sammlung direkt in ihre Projekte einbinden können. Insgesamt wurden durch Freiwillige bisher fast 430.000 Gerichte auf 18.000 Karten transkribiert und What’s on the Menu? hat sowohl in sozialen Medien als auch in der Presse eine große Resonanz erhalten. Unter anderem wurde über die App im PC Magazine, in der New York Daily News sowie im Library Journal berichtet. Die Anwendung war so erfolgreich, dass es zum Zeitpunkt der Erstellung dieses Beitrags gar keine Karten mehr zu transkribieren gibt. Existierende Daten können nun allerdings verifiziert und über eine separate App mit einem Geocode versehen werden. NYPL’s Building Inspector Building Inspector ist ein Crowdsourcing-Projekt der NYPL, das auf einer Sammlung von Feuerversicherungskarten aufbaut. Diese Karten enthalten einen wahren Schatz an Informationen über die Geschichte der Stadt New York: abgerissene Gebäude, umbenannte Straßen und ganze Stadtteile, die neu entworfen oder umdefiniert wurden. Building Inspector ist ein elementarer Baustein des Space/Time Directory533, eines umfassenden Verzeichnisses des alten New York, das von der John S. and James L. Knight Foundation finanziell ermöglicht wird. Um diese Art Zeitmaschine zu entwickeln, müssen die historischen Karten mit modernen Georeferenzpunkten ausgestattet werden, um sie dann im Space/Time Directory mit weiteren Inhalten anreichern

533 Vgl. http://spacetime.nypl.org/ (Abruf: 11.08.2016).

3.3 Bibliotheksportal 

 257

zu können.534 Mittels des ebenfalls von der NYPL entwickelten MapWarpers535 gleichen Freiwillige historische Karten an moderne Geodaten an („warpen“), damit diese in Applikationen korrekt auf Flächen projiziert werden können. Danach werden die Grundrisse dann per Computer vektorisiert. In der Building-Inspector-App gibt es für Freiwillige vier Möglichkeiten mitzu­ wirken: – Grundrisse verifizieren, die von der Anwendung zuvor erstellt wurden; – Grundrisse korrigieren, die von anderen als unzulänglich ausgewiesen wurden; – Adressen eingeben, um Gebäude in einen historischen Zusammenhang bringen zu können; – Farben klassifizieren, damit die Farbkodierungen verschiedener Bausubstanzen indiziert werden können. Um Gebäudeumrisse so genau wie möglich zu erfassen, zeigt die App den selben Grundriss mehreren Mitwirkenden, um dann programmatisch festzustellen, ob diese Variationen miteinander übereinstimmen. Die Grundrisse werden mindestens drei Personen gezeigt, wobei die Ergebnisse alle zehn Minuten miteinander verrechnet werden. Wenn eine Übereinstimmung von mindestens 75 Prozent erreicht worden ist, wird dieser Umriss aus der Verifizierungsschleife herausgenommen (s. a. Abb. 23).

Abb. 23: Crowdsourcing-Projekt Building Inspector, Screenshot536

534 Vgl. Building Inspector by NYPL Labs. About. http://buildinginspector.nypl.org/about (Abruf: 11.08.2016). 535 Vgl. http://maps.nypl.org/warper/ (Abruf: 11.08.2016). 536 http://buildinginspector.nypl.org/fix (Abruf: 18.09.2016).

258 

 3 Technik der Markenkommunikation

Auf diese Art legt Building Inspector den entscheidenden Grundstein für das Space/ Time Directory, der es ermöglichen wird, Fotos, Zeitungsartikel, literarische Referenzen, Zensusdaten und vieles mehr in einem durchsuchbaren historischen und geografischen Kontext zu erkunden. Wie bei anderen NYPL-Lab-Projekten, gibt es für Building Inspector eine API und der Quellcode steht auf Github, einer kollaborativen Sofwareversionsverwaltung, zur Verfügung.

3.4 Medienarbeit Unter der klassischen Presse- und Medienarbeit versteht man alle Maßnahmen, die darauf ausgerichtet sind, eine Berichterstattung über die Ziele, Aktivitäten und Angebote der Bibliothek in Massenmedien wie Zeitungen, Zeitschriften, Radiosendungen oder Fernsehen zu erreichen.537 Medienarbeit ist in diesem Verständnis doppelt codiert, indem sie sich direkt an die Journalisten und indirekt an die Öffentlichkeit richtet.538 Szyszka und Christoph beziehen in einem erweiterten und aktuellen Verständnis von Medienarbeit auch Formen „[…] partizipativer, netzöffentlicher Kommunikation und deren Publizitätsformen oder hybride Publikationen des Corporate Publishings […]“ mit ein, da Unternehmen redaktionell aufbereitete Beiträge auch auf ihren Pressebereichen, in sozialen Medien und über weitere Kommunikationskanäle frei veröffentlichen.539 Demnach kann Medienarbeit folgendermaßen definiert werden: [Medienarbeit ist] (1) die Bereitstellung von Informationen für die Presse, (2) die Nutzung von selbstständigen Print- und elektronischen Medien für die gezielte Platzierung eigener Botschaften und (3) die Herstellung und Verbreitung eigener Medienerzeugnisse.540

3.4.1 Ziele Bei der Medienarbeit handelt es sich insgesamt um eine zielgerichtete Selbstthematisierung der Bibliothek, ihrer Ziele, Positionen und Leistungen gegenüber Journalisten und der Öffentlichkeit.541 Ziel ist es, „[…] den Prozess der öffentlichen Meinungsbildung durch die Medien zu beeinflussen bzw. Medien für bestimmte Themen, Organi-

537 Vgl. Christoph, Schach 2015, S. 27. 538 Vgl. Meckel, Will 2008, S. 294, Röttger 2014, S. 641. 539 Szyszka, Christoph 2015, S. 797. 540 Ebd. 541 Vgl. Szyszka, Christoph 2015, S. 800. DOI 10.1515/9783110346558-012

3.4 Medienarbeit 

 259

sationen oder Personen zu sensibilisieren“.542 Dabei geht es darum, Journalisten und die Öffentlichkeit über – die Aufgaben, Ziele und Interessen der Bibliothek zu informieren; – Standpunkte der Bibliothek zu aktuellen und gesellschaftlich relevanten Themen zu vermitteln und darin den Handlungsraum von Bibliotheken im Prozess der öffentlichen Meinungsbildung zu schaffen und auszubauen; – Vertrauen in die Bibliothek zu steigern; – ein widerspruchsfreies und glaubwürdiges Markenimage aufzubauen. Die Relevanz der Medienarbeit kann sowohl mit der Glaubwürdigkeit journalistischer Berichterstattung als auch mit den hohen Reichweiten von Massenmedien begründet werden. Zudem können bestimmte Zielgruppen über Fachpublikationen oder Special-Interest-Magazine gezielt erreicht werden. Im Vergleich zu anderen Kommunikationsinstrumenten ist Medienarbeit kostengünstig zu realisieren.543 In seiner imageprofilierenden und informierenden Funktion ist Medienarbeit ein Teilbereich der Öffentlichkeitsarbeit, der von der Mediawerbung abzugrenzen ist und in dem es nicht primär darum geht, die Nachfrage nach Bibliotheksdienstleistungen zu steigern (s. a. Kap. 3.7).544

3.4.2 Herausforderungen Bibliotheken müssen ihre Existenz und die Relevanz ihrer Angebote stetig in der Finanzierungskonkurrenz mit anderen öffentlichen Einrichtungen unter Beweis stellen, um eine ausreichende Alimentierung möglichst sicher zu gewährleisten.545 Legitimität im Sinne von an die Erwartungen des Umfeldes angepasstem und akzeptiertem Handeln ist für Bibliotheken ein wichtiger strategischer Erfolgsfaktor, der darauf ausgerichtet ist, ihre Existenz sicherzustellen.546 Dabei kann Legitimität nur durch die Zuschreibung von Dritten erworben werden und entsteht in den „Arenen der öffentlichen Meinung“ (s. a. Kap. 3.5 sowie Kap. 5.4 in Teil I).547 Durch den Wertewandel der Gesellschaft ist der Anspruch, dass Unternehmen sich durch gesellschaftlich relevantes und verantwortliches Handeln auszeichnen sollen, hoch.548 Gesellschaftliches Engagement wird dabei zum Mehrwert und im

542 Röttger, Preusse, Schmitt 2014, S. 193. 543 Vgl. Hoffjann 2014, S. 672, 748. 544 Röttger, Preusse, Schmitt 2014, S. 193. 545 Vgl. Bekmeier-Feuerhahn, Ober-Heilig 2014, S. 31. 546 Vgl. Sandhu 2015, S. 1164. 547 Sandhu 2014, S. 1161; vgl. Sandhu 2014, S. 1163. 548 Vgl. Röttger 2010, S. 52.

260 

 3 Technik der Markenkommunikation

Wettbewerb zum Distinktionsmerkmal und zum Imagefaktor.549 Deshalb ist es für Unternehmen  – wie auch für Bibliotheken  – von Bedeutung, ihren gesellschaft­ lichen Wert durch Instrumente der Medienarbeit bekannt zu machen und Stellung zu aktuellen gesellschaftlichen Themen zu beziehen.550 Gelingt es, Journalisten für Ziele, Themen und Positionen zu gewinnen, wird die Bedeutung und Glaubwürdigkeit dieser Selbstthematisierung der Bibliothek durch die Berichterstattung nicht nur gesteigert,551 sondern auch legitimiert.552 Die Berichterstattung in den Medien ist deshalb ein wichtiger Faktor zur Stabilisierung der Bibliothek und zur Profilierung des Markenimages.553 Die proaktive Selbstthematisierung einer Organisation steht jedoch immer im Wettbewerb um Publizität und Medienraum mit anderen Unternehmen und ähn­ lichen Themen. Die Selektionskriterien von Redaktionen und Journalisten bei der Auswahl von Beiträgen ist geleitet von ihrer Themenqualität und ihrem Nachrichtenwert.554 Durch die hohe Diffusionsgeschwindigkeit digital distribuierter Information und der Versionierung von Medienangeboten auf analogen und digitalen Kanälen verschärft sich die Wettbewerbssituation auch der Massenmedien, verkürzen sich die Berichterstattungszyklen, steigt die Relevanz der Aktualität einer Nachricht ebenso wie die Berücksichtigung aller weiteren Nachrichtenfaktoren.555 Auf der anderen Seite verliert die Gatekeeper-Funktion des Journalismus im Zuge der Entwicklung des Internets an Bedeutung, da neue „Arenen“ der Information und Berichterstattung entstehen und im Prinzip heute jeder Nutzer zum Produzenten von Information werden kann.556 Dies verändert auch den Journalismus, indem Themen und Inhalte aus dem Netz – Webseiten, Blogs, Tweets sowie Posts aus sozialen Netzwerken – aufgegriffen werden bzw. Nutzer an der Berichterstattung der Massenmedien beteiligt werden (s. a. Kap. 3.9.2).557 Im Zuge der hohen Diffusionsgeschwindigkeit von Information und ihrer ubiquitären Verfügbarkeit im Internet agieren Bibliotheken – wie auch Unternehmen – heute unter der permanenten Beobachtung der Medien- und Netzöffentlichkeit.558 Dabei steigt die öffentliche Exponiertheit auch von Bibliotheken, die durch das „Mobilisierungspotenzial sozialer Netzwerke“ sehr viel schneller „Gegenstand von

549 Ebd. 550 Vgl. Röttger 2009, S. 70. 551 Vgl. Szyszka, Christoph 2015, S. 802. 552 Vgl. Sandhu 2014, S. 1163. 553 Vgl. Esch 2014, S. 196. 554 Vgl. Szyszka, Christoph 2015, S. 804. 555 Vgl. Hoffjann 2014, S. 687; Ruhrmann, Göbbel 2007, S. 65. 556 Vgl. Kernstock, Wenger-Schubinger 2014, S. 329. 557 Vgl. Hoffjann 2014, S. 687. 558 Vgl. Wiedemann, Ries 2014, S. 496.

3.4 Medienarbeit 

 261

Legitimierungskonflikten“559 werden können – was wiederum Krisen erzeugen oder beschleunigen kann.560

3.4.3 Handlungsfelder Medienarbeit wird sowohl aktiv als auch passiv gestaltet. Zu den Formen der aktiven Medienarbeit gehören Pressemitteilungen, Pressegespräche und Pressekonferenzen, Interviews und Hintergrundgespräche sowie Redaktionsgespräche und Newsrooms auf Webseiten und/oder in sozialen Netzwerken. Passive Medienarbeit reagiert auf Presseanfragen mit Auskünften, auf Falschdarstellungen mit Leserbriefen, Richtigstellungen bzw. ggf. mit dem Anspruch auf Gegendarstellung.561 3.4.3.1 Pressemitteilung Kern der Medienarbeit ist die Pressemitteilung. Die Pressemitteilung ist ein Bericht, mittels dessen autorisierte und zitierfähige Information über die Bibliothek, ihre Positionen, Aktivitäten, Themen, Angebote und/oder Weiteres schriftlich verbreitet wird. Mit Pressemitteilungen verbindet sich der Anspruch, dass sie so formuliert sind, dass sie sowohl für die avisierte Medienöffentlichkeit und den Laien verständlich als auch anschlussfähig an den Journalismus sind.562 Vor dem Hintergrund, dass das Internet für Journalisten ein wichtiges RechercheInstrument ist, haben Newsrooms eine hohe Bedeutung. Sie erfüllen nicht nur eine Archivfunktion, indem sie alle Pressemitteilungen enthalten, sondern liefern auch weiterführende Informationen, Hintergrundmaterial (z. B. Statistiken), Bilder und audiovisuelle Medien (z. B. Ö-Töne, Mitschnitte).563 Insgesamt können Newsrooms einen wichtigen Beitrag zum Themenmanagement der Bibliothek liefern und sie sind zudem wichtig, die Sichtbarkeit der Positionierung der Bibliothek zu gesellschaftlich relevanten Themen im Internet zu steigern. Daher ist es relevant, dass Presseaussendungen suchmaschinenoptimiert sind und hohe Platzierungen im Ranking von Suchmaschinen erzielen (s. a. Kap. 3.2.3.1). 3.4.3.2 Pressegespräch und Pressekonferenz Das Pressegespräch kann sowohl als Einzelinterview – ggf. als Hintergrundgespräch – wie auch im Austausch mit Bibliotheksvertretern und Journalisten geführt werden.

559 Vgl. Sandhu 2014, S. 1179. 560 Vgl. Kernstock, Wenger-Schubinger 2014, S. 340. 561 Vgl. Kiefer, Lies, S. 32. 562 Vgl. Szyszka, Christoph 2015, S. 801. 563 Vgl. Pleil 2015, S. 1029.

262 

 3 Technik der Markenkommunikation

Der Inhalt des Themas ist nicht festgelegt, sondern ergibt sich aus dem Gesprächsverlauf. Es gilt das gesprochene Wort. Die Ergebnisse können Grundlage eines redaktionellen Beitrages werden, aus dem bei Bedarf wörtlich zitiert werden kann.564 Im Gegensatz zum Pressegespräch ist die Pressekonferenz ein größeres Ereignis, das regelmäßig bzw. zu besonderen Anlässen durchgeführt wird. Der Anlass einer Pressekonferenz sollte bedeutsam sein und den damit verbundenen Aufwand für Journalisten rechtfertigen. Die Bedeutsamkeit misst sich im Journalismus an der Themenqualität und Nachrichtenfaktoren, die den Nachrichtenwert ausmachen.565 Den Anlass für Pressekonferenzen können aktuelle und entscheidende Entwicklungen der Bibliothek, Positionen zu aktuellen gesellschaftlichen Ereignissen, die in direkten Bezug zur Bibliothek stehen, oder aktuelle Krisenfälle geben. Ebenso wie das Pressegespräch bietet die Pressekonferenz ein Forum für den Meinungsaustausch, indem Diskussionen geführt und Rückfragen gestellt werden können. Pressegespräch und Pressekonferenz können mit Materialien wie Pressemappen, Fotos, Stellungnahmen etc. begleitet werden. Wie beim Pressegespräch gilt jedoch auch hier das gesprochene Wort.566 3.4.3.3 Medienverteiler Grundlage einer erfolgreichen Medienarbeit ist ein sorgfältig erarbeiteter und stets aktueller Medienverteiler, der neben den Kontaktdaten nicht nur Angaben zu Redaktionsschlüssen, Reichweiten und Ansprechpartnern in den verschiedenen Ressorts enthält, sondern auch die Besonderheiten, die sich im Kontakt mit den Redaktionen und Journalisten zeigen. 3.4.3.4 Nachrichtenwert und Themenqualität Insgesamt stellt Medienarbeit eine kontinuierliche Beziehungsarbeit mit der anspruchsvollen Zielgruppe der Journalisten dar, bei der Information gegen Aufmerksamkeit verhandelt wird.567 Es geht darum, die sogenannten Gatekeeper für sich zu gewinnen und ggf. auch mit tradierten Images von Bibliotheken aufzuräumen. Dies setzt die Kenntnis journalistischer Selektionskriterien,568 ihrer mentalen Deutungsmuster (Frames) und der Arbeitsweise in Redaktionen bzw. von Journalisten voraus. Um Teil der medialen Agenda zu werden, geht es darum, Anreize für die Berichterstattung zu schaffen, die an den Nachrichtenfaktoren orientiert sind, und Thematisierungsstrategien zu entwickeln, die über die Selbstthematisierung der Bibliothek

564 Vgl. Szyszka, Christoph 2015, S. 806. 565 Ebd. 566 Vgl. Kiefer, Lies 2015, S. 32. 567 Vgl. Ruß-Mohl 2004, S. 54 ff. 568 Vgl. Hoffjann 2014, S. 680.

3.4 Medienarbeit 

 263

hinausgehen und sich in den aktuellen Diskurs gesellschaftlich relevanter Themen einbringen. Ruß-Mohl führt in seinem Lehrbuch folgende Nachrichtenfaktoren auf: – Aktualität: Dauer des Geschehens, Kontinuität eines Themas; – Nähe: räumliche, politische, kulturelle Nähe, Betroffenheit, Relevanz für den Rezipienten; – Status: Status der Ereignisnation, persönlicher Einfluss, Prominenz; – Dynamik: Überraschung, Struktur im Sinne von geringer Komplexität eines Ereignisses, Intensität als Überwinden einer Aufmerksamkeitsschwelle; – Valenz: Good News und Bad News, Negativismus (Konflikte, Kriege, Katastrophen, Gewalt, Kriminalität); – Identifikation: Human Touch, Personalisierung, Ethnozentrismus, Gefühlswert (Emotionen); – Umsetzbarkeit in Bilder (beim Fernsehen als Leitmedium, aber zunehmend auch bei Print- und Online-Medien).569 Unbestritten ist, dass der Nachrichtenwert umso höher ist, je mehr Nachrichtenfaktoren berücksichtigt werden. Ruhrmann und Göbbel konnten im Auftrag von Netzwerk Recherche e. V. in einer Studie zeigen, dass die bildliche Darstellung und die emotionale Aufladung von Themen immer wichtiger werden.570 Dabei sind vor allem Themen erfolgreich, die für den Laien relevant sind, Identifikation stiften und einfach und verständlich dargestellt werden können.571 Gerade die Immaterialität digitaler Angebote macht deutlich, wie wichtig es hier ist, Bilder und Botschaften zu finden, die sich schnell erschließen und in Wert und Qualität nachvollziehbar sind. An den Nachrichtenwert stellen sich damit nahezu die identitischen Anforderungen wie an die Marke und die Markenkommunikation insgesamt (s. a. Kap. 2.2). Über den Nachrichtenwert hinaus gelten die textliche Qualität, der Status des Absenders sowie die allgemeine Nachrichtenlage als Kriterien für die Verbreitung von Pressemitteilungen.572 Pressemitteilungen sollten dabei nach abnehmender Wichtigkeit gestaltet, klar und prägnant formuliert sein und dem Journalisten bzw. Redakteur die Arbeit so einfach wie möglich machen. 3.4.3.5 Themenmanagement und Agenda Setting Ziel des Themenmanagements ist es, mit Instrumenten der Medienarbeit Teil des medialen Agenda Settings zu werden und die Sichtbarkeit der Bibliothek und ihrer

569 Vgl. Ruß-Mohl 2003, S. 128 ff. 570 Vgl. Ruhrmann, Göbbel 2007, S. 68. 571 Vgl. Röttger 2014, S. 640 f. 572 Vgl. Szyszka, Christoph 2015, S. 804.

264 

 3 Technik der Markenkommunikation

Positionen zu steigern.573 Nach der Agenda-Setting-Hypothese schätzt eine Gesellschaft ein Thema umso bedeutsamer ein, je mehr Medien über dieses berichten.574 Themenmanagement kann dabei zwei Funktionen erfüllen: Mit der Thematisierungsfunktion vermittelt die Bibliothek, welche Themen, Entwicklungen und Ereignisse für sie relevant sind. Mit der Themengestaltungsfunktion stellt sie dar, wie sie sich zu aktuellen Themen positioniert und ihr Handeln legitimiert. Insgesamt bezieht sich Themenmanagement darauf, gesellschaftlich relevante Themen in Bezug zur Bibliothek systematisch zu identifizieren, professionell aufzubereiten und in Massenmedien und auf eigenen Kommunikationskanälen analog und online zu platzieren, um damit einen Diskurs in der Öffentlichkeit anzuregen.575

Ausgehend von der Unternehmensmarke und der kommunikativen Leitidee (s. a. Kap. 2.2.3 und Kap. 2.2.4) werden Kernbotschaften und Themen definiert (s. a. Kap. 2.3.2), zu denen in der Medienarbeit Thematisierungsstrategien in Gestalt von Pressemitteilungen, Stellungnahmen, Berichten für die Medien- und die Netz­ öffentlichkeit ausgearbeitet werden.576 Dabei geht es zunächst darum, Themen in der Medien- und Netzöffentlichkeit aufzubauen. Der Deutsche Bibliotheksverband e. V. (dbv) bietet beispielsweise mit dem Themendienst Beiträge und Bildmaterial zu gesellschaftlich relevanten Themen bibliothekarischer Arbeit, die für das Themenmanagement von Bibliotheken genutzt werden können.577 In einem zweiten Schritt müssen Themen und Botschaften regelmäßig überprüft und ggf. angepasst werden.578 Wichtig ist, dass die Themen suchmaschinenoptimiert sind, aus Nutzersicht die zentralen Suchbegriffe im Titel und im Text beinhalten (siehe hierzu ausführlich in Kap. 3.2) sowie zudem über geeignete Presseportale verteilt werden.579 3.4.3.6 Issue Management und Krisenkommunikation Issues sind Themen, Entwicklungen und Ereignisse, die für bestimmte Teilöffentlichkeiten eine hohe Relevanz haben. Sie können im Prozess der öffentlichen Meinungsbildung eskalieren und sich dann nachteilig auf ein Unternehmen auswirken, wenn es in unmittelbarem oder mittelbarem Bezug zu ihnen steht.580 Das Gefährdungspotenzial von Issues richtet sich nach der Größe des Schadens und dem konkreten

573 Vgl. Huck-Sandhu 2014, S. 654. 574 Vgl. Röttger 2014, S. 640. 575 Vgl. Huck-Sandhu 2014, S. 653. 576 Vgl. Huck-Sandhu 2014, S. 660, 666. 577 Vgl. http://www.bibliotheksverband.de/dbv/presse/themendienst.html (Abruf: 11.08.2016). 578 Vgl. Huck-Sandhu 2014, S. 653. 579 Vgl. Lammenett 2015a, S. 197. 580 Vgl. Wiedemann, Ries 2014, S. 496.

3.4 Medienarbeit 

 265

Bezug zum Unternehmen, der Resonanzfähigkeit des Themas in der Öffentlichkeit, seiner lokalen Verortung und Reichweite, dem Grad, in dem sich das Thema bereits entwickelt hat, sowie den Steuerungsmöglichkeiten, die das Unternehmen bzw. die Bibliothek noch hat.581 Potenzielle Issues von Bibliotheken und insbesondere digitalen Dienstleistungen sind beispielsweise das Urheberrecht, das Thema Datensicherheit und Datenschutz. Issue Management kann folgendermaßen definiert werden: Issues Management als Denkansatz, Managementsystem, Prozess und Toolbox verstanden, beschreibt die Identifikation, Analyse sowie den strategischen Umgang mit potentiell kritischen Themen, die etwa aus den Erwartungen, Forderungen, Meinungen oder Ängsten von Anspruchsgruppen entstehen, eine gewisse Öffentlichkeit erlangen sowie die Handlungsspielräume und Ziele eines Unternehmens tangieren können.582

Beim Issue Management in der Medienarbeit kommt es darauf an, das Umfeld und die Medienöffentlichkeit zu beobachten und potenzielle Issues frühzeitig zu identifizieren, zu priorisieren und dazu proaktiv kommunikative Maßnahmen zu entwickeln, um (kommunikative) Krisen abwenden zu können bzw. Strategien für den akuten Krisenfall parat zu haben sowie nach dem Krisenfall die getroffenen Maßnahmen evaluieren und Manöverkritik dahin gehend üben zu können, wie Strategien anzupassen bzw. zu optimieren sind.583 Ist der Krisenfall jedoch schon eingetreten, spricht man von Krisenkommuni­ kation: Die Krisenkommunikation umfasst alle Kommunikationsanstrengungen nach Eintritt eines Schadens und beinhaltet kommunikative Strategien und Maßnahmen, die dazu dienen, negative Konsequenzen wie Vertrauensverlust oder Imageeinbußen durch Krisen zu verhindern. Damit umfasst die Krisenkommunikation alle praktischen kommunikativen Gegenmaßnahmen zur Abwendung, Schwächung und Beilegung bereits existierender Krisen.584

Drechsler arbeitete in seiner Studie über die Krisenkommunikation von Bibliotheken heraus, dass eine kontinuierliche und strategische Medienarbeit ein wesentlicher Erfolgsfaktor dafür ist, Krisen proaktiv zu begegnen. Er zeigte jedoch auch, dass Bibliotheken bisher substanziell keine kontinuierliche Medienarbeit betreiben, die das Leistungsversprechen und den Mehrwert von Bibliotheken als Bibliotheksmarke und Markenbotschaften in einem strategischen Themenmanagement nach außen kom-

581 Vgl. Wiedemann, Ries 2014, S. 503. 582 Wiedemann, Ries 2014, S. 495. 583 Vgl. Wiedemann, Ries 2014, S. 496. 584 Drechsler 2012, S. 423.

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 3 Technik der Markenkommunikation

munizieren.585 Zudem machte er deutlich, dass die Sensibilisierung von Mitarbeitern für Krisen- und Risikosignale sowie die Erarbeitung einer Krisenkommunikationsstrategie, die in einem Krisenhandbuch enthalten sein sollte, relevant für eine erfolgreiche Krisenkommunikation sind.586 Insgesamt sollten nicht nur potenzielle Issues in der Medienarbeit evaluiert, sondern der Erfolg der Medienarbeit regelmäßig bewertet werden, indem die journalistische Berichterstattung im sogenannten Clipping dokumentiert und ausgewertet sowie überprüft wird, ob die Kommunikationsziele erreicht wurden. Ausschlaggebend für die Bewertung sind die Qualität des Mediums, Auflagen und Reichweiten sowie die Platzierung und Größe der Beiträge. Themen, Tendenzen der Berichterstattung sowie die Tonalität von Aussagen und Botschaften lassen sich darüber hinaus in umfangreichen Untersuchungen inhaltsanalytisch untersuchen (s. a. Kap. 4).587

3.4.4 Johannes Neuer: Media Relations der NYPL In einer Organisation, die über ein begrenztes Marketingbudget verfügt, ist Medienarbeit ein wichtiger Bestandteil der Kommunikationsstrategie. Diese Arbeit wird bei der NYPL von mehreren Mitarbeiten im Media-Relations-Team der Abteilung Communications & Marketing geleistet. Ziel dieser Arbeit ist es, die New York Public Library durch möglichst viele Media Hits in der Presse zum Stadtgespräch zu machen. Das Team ist so strukturiert, dass jeder Mitarbeiter einen sogenannten Beat (dt.: Revier) hat. Ein Beat besteht aus mehreren Forschungs- und Stadteilbibliotheken und jeder Mitarbeiter des Media-Relations-Teams steht in engem Kontakt mit Kollegen aus diesen Abteilungen. Dieser persönliche Kontakt ist wichtig, um interessante Geschichten über Nutzer und Mitarbeiter, Sammlungen und Dienstleistungen aus der gesamten Bibliothek zu finden und zu entwickeln. Des Weiteren hilft die Unterteilung in Beats den Media-Relations-Mitarbeitern dabei, Kontakte mit lokalen Reportern über das gesamte Einzugsgebiet in den drei Stadtteilen Bronx, Manhattan und Staten Island hinweg zu pflegen und potenzielle Stories gezielt an sie heranzutragen. Dieses System ermöglicht einen kontinuierlichen Fluss von lokalen Beiträgen in den Beats, eröffnet aber auch die Möglichkeit, an größeren Storys gemeinsam zu arbeiten (s. a. Kap. 2.3.6). Ein gutes Beispiel für die Zusammenarbeit von mehreren Beats ist der Artikel „Long Line at the Library? Itʼs Story Time Again“588 der am 1. November 2015 auf der

585 Vgl. Drechsler 2012, S. 431. 586 Vgl. Drechsler 2012, S. 431 ff. 587 Vgl. Szyszka, Christoph 2015, S. 806. 588 Vgl. The New York Times: Long Line at the Library? It’s Story Time Again. http://www.nytimes. com/2015/11/02/nyregion/long-line-at-the-library-its-story-time-again.html (Abruf: 11.08.2016).

3.5 Public Affairs 

 267

Titelseite der New York Times erschien. Der Artikel berichtet über die langen Schlangen, die sich vor Bibliotheken in New York bilden und deren Mitglieder teilweise Eintrittskarten benötigen, wenn Eltern oder Betreuer mit Kindern Story Time (dt.: Vorlesestunde) besuchen wollen. In diesem amüsanten Beitrag illustriert die New York Times die große Nachfrage nach und die Unterversorgung mit derartigen Bibliotheks­ angeboten. Gleichzeitig war dies auch eine Gelegenheit für die NYPL, anzukündigen, dass das Angebot von Early-Literacy-Veranstaltungen (Frühes Lesen) ausgeweitet wird, um diese Nachfrage zu stillen. Die Arbeit an diesem Artikel setzte einen hohen Grad an Koordination im MediaRelations-Team voraus, da Interviews sowie Photo- und Videoaufnahmen in sieben Zweigstellen gemacht wurden. Das System der Beats machte dies möglich, weil jeder Mitarbeiter die langen Warteschlangen in seinem Beat kannte und somit die besten Beispiele, Mitarbeiter und Termine aussuchen konnte. Ein weiteres Beispiel aus dem Bereich Social-Media-Crowdsourcing ist die Kampagne #ireadeverywhere mit dem Outdoor Reading Room, die im Sommer 2014 initiiert wurde, um die Renovierung des Hauptlesesaals der New York Public Library positiv zu begleiten. Diese Kampagne war so erfolgreich, dass sie seither sogar jedes Jahr wiederholt wird (s. a. Kap. 3.9.4). Mit Kampagnen wie diesen erlangt das Media-Relations-Team der NYPL jedes Jahr Hunderte von Hits in lokalen, bundesweiten und internationalen Publikationen, die als klassische Werbung für die Bibliothek unbezahlbar wären.

3.5 Public Affairs Public Affairs zielt darauf ab, Interessen von Bibliotheken zu artikulieren, zu begründen und durchzusetzen, um „Politik zu beeinflussen, bevor sie entschieden ist“:589 Public Affairs legitimiert Profit- und Non-Profit-Organisationen mittels nichtöffentlicher und ­öffentlicher Kommunikationsformen gegenüber dem politischen System.590

Der Begriff Public Affairs wird in einem neueren Begriffsverständnis deshalb verwendet, um die Interessenvertretung und -vermittlung von Organisationen und Unternehmen im politischen Raum gegenüber Korruption und Bestechung abzugrenzen, der dem Begriff Lobbyarbeit häufig anhaftet.591

589 Lux 2012, S. 531. 590 Hoffjann 2015, S. 888 f. 591 Vgl. Filzmaier, Fähnrich 2014, S. 1186. DOI 10.1515/9783110346558-013

268 

 3 Technik der Markenkommunikation

3.5.1 Ziele Ziel von Public Affairs ist es, bibliothekspolitische Interessen und Forderungen zu formulieren, diese auf die politische Agenda zu bringen und Einfluss auf politische Entscheidungen zu nehmen.592 Im Einzelnen geht es darum, – ein Netzwerk zu Politik, Gremien, Verwaltung und Interessengruppen aufzubauen und zu pflegen; – die Öffentlichkeit bzw. bestimmte Teilöffentlichkeiten für Interessen der Bibliothek zu mobilisieren; – über den persönlichen Austausch, redaktionelle Medien und Fürsprecher Interessen und Themen in den politischen Diskurs einzubringen und durchzusetzen; – politische Entscheidungen zu verändern, zu beschleunigen, zu verzögern oder zu verhindern.593 Zielgruppen von Public Affairs sind einerseits Mandatsträger von Parteien, Parlamenten, Regierungen und Mitarbeitern der öffentlichen Verwaltung, andererseits Vertreter von Verbänden, Interessenvertretungen, Initiativen sowie weitere Multiplika­ toren und die Öffentlichkeit.594 Abhängig von ihrer Alimentierung auf kommunaler, Landes- oder Bundesebene spielt Public Affairs für Bibliotheken auf den verschiedenen Ebenen der föderalen Struktur Deutschlands sowie international eine Rolle und ist bestenfalls eng miteinander verzahnt. Für die Interessenvertretung sind maßgeblich die folgenden Verbände zuständig: auf internationaler Ebene die International Federation of Library Associations and Institutions (IFLA), auf europäischer Ebene das European Bureau of Library, Information and Documentation Associations (EBLIDA) sowie auf nationaler Ebene der Dachverband der Institutionen und Personalverbände Bibliothek & Information Deutschland (BID), der Institutionenverband Deutscher Bibliotheksverband e. V. (dbv) sowie die Personalverbände Berufsverband Information Bibliothek e. V. (BIB) und Verein Deutscher Bibliothekarinnen und Bibliothekare (VdB) mit ihren jeweiligen Landesverbänden und Regionalvertretungen sowie Arbeitsgruppen, Kommissionen und Sektionen, die sich spezifischen Aufgabenfeldern oder Bibliothekstypen widmen. Die Zuständigkeiten des Bundes beziehen sich fast ausnahmslos auf bibliothekarische Aufgaben von nationaler Bedeutung. Die Länder sind für die Alimentierung und Unterhaltung der Landes- und der meisten Regional- sowie für die Hochschulbibliotheken zuständig, die Kommunen für die Öffentlichen Bibliotheken.595 Bei wis-

592 Vgl. Filzmaier, Fähnrich 2014, S. 1195; Lux 2012, S. 525. 593 Vgl. Filzmaier, Fähnrich 2014, S. 1195. 594 Vgl. Filzmaier, Fähnrich 2014, S. 1187. 595 Vgl. Umlauf 2012, S. 19.

3.5 Public Affairs 

 269

senschaftlichen Bibliotheken haben zudem Beratungsgremien der Wissenschafts­ politik, wie die Deutsche Forschungsgemeinschaft (DFG), der Wissenschaftsrat (WR), die Gemeinsame Wissenschaftskonferenz (GWK) für Bund und Länder, die Ständige Konferenz der Kultusminister der Länder in der Bundesrepublik Deutschland (KMK), die Hochschulrektorenkonferenz (HRK) sowie weitere Einrichtungen und Initiativen einen maßgeblichen Einfluss auf die Gestaltung von einzelnen Bibliotheken und von Informationsinfrastrukturen.

3.5.2 Herausforderungen Bibliotheken verfolgen mit ihrem Angebot weitgehend wohlfahrtsorientierte Zielsetzungen, die auf die Erfüllung eines gesellschaftlichen Auftrages ausgerichtet sind. Sie erbringen meritorische Leistungen. Dabei sind Bibliotheken auf die Licence to Operate politischer Mandatsträger und der Öffentlichkeit angewiesen. Damit wird die hohe Relevanz der Kommunikation im politischen Raum deutlich. Bibliotheken und ihre Verbände müssen stets beweisen, dass sich die öffentliche Subventionierung durch den kollektiven Wert und die Erfüllung eines relevanten Gemeinschaftsinteresses rechtfertigt (s. a. Kap. 5.4 in Teil I).596 Dabei findet politische Kommunikation heute im Umfeld eines schnellen Wandels wirtschaftlicher, kultureller und politischer Verhältnisse sowie steigender Komplexität gesellschaftlicher Herausforderungen statt und wird durch die Medialisierung zunehmend im öffentlichen Raum geführt.597 Informationelle Grundversorgung und der Ausbau von Informationsinfrastrukturen, die Entwicklung der digitalen Gesellschaft und digitale Spaltung, Informationssicherheit, Datenschutz und Urheberrecht sind wichtige politische Themen, denen sich Verbände im Hinblick auf die von Bibliotheken angebotenen (digitalen) Dienstleistungen auf internationaler, europäischer und nationaler Ebene stellen müssen. Der freie und ungehinderte Zugang zu Information stellt diesbezüglich ein anerkanntes Menschenrecht dar, für das sich die Verbände auf nationaler und internationaler Ebene einsetzen (s. a. Kap. 5.4 in Teil I). Ein Meilenstein war die Lyoner Erklärung598 im Jahr 2014, die die Mitgliedstaaten der Vereinten Nationen aufforderte, dieses Recht anzuerkennen. Auf Initiative der IFLA wurde durch die Lyoner Erklärung erreicht, dass der freie Zugang zu Information in die 2030 Agenda der Verein-

596 Vgl. Bekmeier-Feuerhahn, Ober-Heilig 2014, S. 31. 597 Vgl. Hoffjann 2015, S. 887. 598 Lyoner Erklärung: http://www.lyondeclaration.org/ (Abruf: 11.08.2016); deutsche Fassung: http://www.bibliotheksverband.de/fileadmin/user_upload/DBV/themen/lyon-declaration-de.pdf (Abruf: 11.08.2016).

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 3 Technik der Markenkommunikation

ten Nationen mit aufgenommen wurde.599 Dieser „Weltzukunftsvertrag“ formuliert nachhaltige soziale, ökonomische und ökologische Entwicklungsziele, auf die sich die Mitgliedstaaten im September 2015 verständigt haben, und löst 2016 die Milleniumsentwicklungsziele der Vereinten Nationen ab.600 Gerade jedoch das Urheberrecht verhindert den freien Zugang zu E-Books und weiteren digitalen Informationsressourcen in Bibliotheken. Öffentliche Bibliotheken können E-Books nur dann zur Ausleihe bereitstellen, wenn die entsprechenden Verlage dafür vorher ihr Einverständnis gegeben haben (s. a. Kap. 5.3.5 in Teil I). Dies ist nicht ausschließlich ein Problem für öffentliche Bibliotheken in Deutschland. Das Urheberrecht wird auf europäischer Ebene geregelt und erst im Nachgang in der natio­ nalen Gesetzgebung umgesetzt. Initiativen der IFLA zum Thema E-Lending sowie von EBLIDA, wie z. B. die Kampagne The Right to E-Read, machen deutlich, wie dringend eine politische Lösung hier notwendig ist.601 Auch die Verbände in Deutschland, insbesondere der dbv, sind hier aktiv und fordern eine Gleichstellung von E-Books und gedruckten Büchern durch die Aktualisierung des Urheberrechts – mit bisher offenem Ausgang. Der Koalitionsvertrag von CDU, CSU und SPD aus dem Jahr 2013 legt zumindest fest, dass er prüfen wird, „[…], ob den öffentlichen Bibliotheken gesetzlich das Recht eingeräumt werden sollte, elektronische Bücher zu lizenzieren“.602 Im Hinblick auf die digitalen Informationsangebote und das Urheberrecht konnten jedoch durch das Engagement der verschiedenen Akteure im politischen Raum auch Ziele erreicht werden. Dazu gehören die Entfristung des § 52a des Urheberrechtsgesetzes (UrhG) im November 2014 sowie das Urteil des Bundesgerichtshofs zum § 52b UrhG im September 2014. Durch die Entfristung des § 52a UrhG können insbesondere Hochschulen weiter E-Learning-Plattformen betreiben und elektronische Semesterapparate anbieten.603 Das Urteil des Bundesgerichtshofs berechtigt Bibliotheken im Rahmen des § 52b UrhG, physische Bestände zu digitalisieren, um sie in digitalen Lesesälen anzubieten. Dabei dürfen Bücher auch ausgedruckt und auf Stick gespeichert werden (s. a. Kap. 4.4.4 in Teil I).604 Digitalisierung und der Ausbau von Informationsinfrastrukturen sind weitere Themen auf der politischen Agenda. Politik, Verbände und insbesondere die Bera-

599 Vgl. Transforming our World: The 2030 Agenda for Sustainable Development 2015, S. 22. http:// www.bibliotheksverband.de/dbv/themen/die-2030-agenda-fuer-weltweite-entwicklung.html (Abruf: 11.08.2016). 600 http://www.bmz.de/de/ministerium/ziele/ziele/2030_agenda/index.htmlGer (Abruf: 11.08.2016). 601 Vgl. http://www.eblida.org/e-read/home-campaign/; http://www.bibliotheksverband.de/dbv/ kampagnen/e-medien-in-der-bibliothek.html (beide Abruf: 11.08.2016). 602 Koalitionsvertrag zwischen CDU, CSU und SPD 2013, S. 93. https://www.cdu.de/sites/default/ files/media/dokumente/koalitionsvertrag.pdf (Abruf: 11.08.2016). 603 http://www.bibliotheksverband.de/dbv/themen/rechtsstreit-52a-uhrg.html (Abruf: 11.08.2016). 604 Ebd.

3.5 Public Affairs 

 271

tungsgremien der Wissenschaftspolitik positionieren sich hier zu Fragen von Fachinformationsversorgung, Lizenzierung, Open Access, Langzeitarchivierung und Retrodigitalisierung sowie zu Forschungsdaten und virtuellen Forschungsumgebungen. Sie entwickeln Modelle, geben Empfehlungen und formulieren Forderungen.605 Die den Empfehlungen und Programmen hinterlegten Fördersummen sind zum Teil erheblich, wie es sich insgesamt vor allem in der DFG-Förderung zeigt.606 Sie haben in der Vergangenheit zum Aufbau der Sondersammelgebiete, der Einrichtung der Fachinformationsdienste, zur Digitalisierung historischer Bestände in großem Umfang sowie zur Erwerbung und Lizenzierung von digitalen Publikationen im Rahmen der Nationallizenzen geführt oder liegen bei Programmen der digitalen Langzeitarchivierung.607 Um an den Programmen zu partizipieren, müssen wissenschaftliche Bibliotheken zeigen, dass sie in der Lage sind, politische Forderungen in schlüssigen Konzepten umzusetzen. Als freiwillige kommunale Einrichtungen sind Öffentliche Bibliotheken nicht durch ein bundesweit geltendes Bibliotheksgesetz abgesichert.608 Auch dies ist ein Thema, das die Verbände nachhaltig beschäftigt. Im Spannungsfeld gesellschaft­ licher, technologischer, ökonomischer, infrastruktureller und medialer Herausforderungen müssen sie darstellen, welchen Beitrag sie zur Daseinsvorsorge in dem sozialen Setting und bei aktuellen Problemlagen vor Ort leisten: bei der informationellen Grundversorgung, der Verbesserung von Partizipationschancen, der Integration und Inklusion, der Förderung von Lese-, Informations- und Medienkompetenz sowie für die Alltagsbewältigung, Bildung, Unterhaltung und Freizeitgestaltung (s. a. Kap. 5.4 in Teil I). Insgesamt ist es durch die Breite des Angebotsportfolios sowie durch die Immaterialität (digitaler) Bibliotheksdienstleistungen für Bibliotheken nicht einfach, die Relevanz und den gesellschaftlichen Wert ihres Angebots anschaulich auf den Punkt zu bringen. Das tendenziell negativ besetzte Image von Bibliotheken und Bibliothekaren sowie die Tatsache, dass der Wandel von Bibliotheken in der digitalen Gesellschaft vom traditionellen Aufbewahrungsort von Büchern hin zum modernen Dienstleistungsunternehmen auch bei politischen Entscheidungsträgern noch nicht durchschlagend angekommen ist, stellt eine weitere Herausforderung für Public Affairs von Bibliotheken dar:609 Obwohl die Bibliothek seit Jahren gute Arbeit macht, hat sie große Schwierigkeiten, den Wert dieser Leistung darzustellen.610

605 Vgl. Hohoff 2014, S. 59. 606 Vgl. Hohoff 2014, S. 41. 607 Ebd. 608 http://www.bibliotheksverband.de/dbv/themen/bibliotheksgesetze.html (Abruf: 11.08.2016). 609 Vgl. Schade 2012b, S. 343. 610 Bassen 2007, S. 538.

272 

 3 Technik der Markenkommunikation

Im Rahmen von Public Affairs ist dabei häufig „[…] die Frage zu beantworten, warum Bibliothekare und Bibliotheken auch heute noch notwendig sind“.611

3.5.3 Handlungsfelder Wer sich in den politischen Diskurs einbringen will, muss umfassend informiert sein über Zuständigkeiten, Willensbildungsprozesse und Entscheidungsstrukturen im politischen Raum sowie über aktuelle gesellschaftliche und politische Entwicklungen und Programme.612 Die Phasen und das Timing von politischen Willensbildungsprozessen geben hier in der öffentlichen wie auch in der nicht öffentlichen Kommunikation die Taktung für Strategien von Public Affairs vor.613 Darüber hinaus muss man über Argumente verfügen, um bibliothekspolitische Zielsetzungen im Kontext lokaler oder gesamtgesellschaftlicher Entwicklungen zu verorten und zu vertreten. Dies setzt die Kenntnis und das aktive Monitoring aktueller politischer Entwicklungen und Initiativen ebenso voraus wie die Kenntnis von Förderprogrammen. Eine im Rahmen der Kommunikationsstrategie ausgearbeitete Public-AffairsStrategie ist dabei die Voraussetzung dafür, erfolgreich im politischen Raum Interessen zu vertreten und durchzusetzen (s. a. Kap. 2.3). Bibliothekarische Richtlinien, wie die Leitlinien „Bibliotheken als starke Vermittler für Bildung und Kultur in Städten und Gemeinden“614, Planungs- und Positionspapiere, Themendienste, Kampagnen und Best-Practice-Beispiele rund um die Welt geben hier Orientierung und Anregungen, um eigene Positionen zur spezifischen Profilierung der Bibliotheksmarke im lokalen Kontext auszuarbeiten. Sie werden über die Websites der Verbände bereitgestellt. Darüber hinaus gibt der Werkzeugkasten für Lobbyarbeit auf dem Bibliotheksportal Hilfestellung, um Strategien zu entwickeln.615 Insgesamt verwendet Public Affairs Formen der nicht öffentlichen und der öffentlichen Kommunikation und reicht von der kontinuierlichen Beziehungspflege zu politischen Akteuren, Kooperationspartnern und Netzwerken bis hin zur Mobilisierung der breiten Öffentlichkeit durch Public Campaigning und Grassroots Lobbying.616

611 Lux 2012, S. 528. 612 Vgl. Filzmaier, Fähnrich 2014, S. 1130. 613 Vgl. Filzmaier, Fähnrich 2014, S. 1195. 614 Vgl. Deutscher Städtetag, Deutscher Städte- und Gemeindebund, Deutscher Bibliotheksverband e.V. 2016, o.S. 615 Vgl. http://www.bibliotheksverband.de/dbv/themen/werkzeugkasten-fuer-lobbyarbeit.html (Abruf: 17.09.2016). 616 Vgl. Hoffjann 2015, S. 888 f.; Filzmaier, Fähnrich 2014, S. 1193.

3.5 Public Affairs 

 273

3.5.3.1 Direkte Kommunikation Die kontinuierliche Beziehungspflege mit politischen Akteuren, Partnern, Journalisten und weiteren gesellschaftlichen Meinungsführern ist die Grundlage für eine erfolgreiche direkte Kommunikation, die von persönlichen Treffen, parlamentarischen Abenden, Podiumsdiskussionen bis hin zu öffentlichen Veranstaltungen reicht. Darüber hinaus gehören schriftlich formulierte Stellungnahmen und Posi­ tions­papiere, die die direkte Kommunikation und Interessenvermittlung und -durchsetzung untermauern, zum Handlungsfeld von Public Affairs.617 3.5.3.2 Networking Neben politischen Mandatsträgern ist ein tragfähiges Netzwerk mit weiteren Akteuren im öffentlichen Raum erfolgsentscheidend, um gemeinsam Interessen und Ziele umzusetzen. Vonhof versteht unter Partnerschaftsmanagement eine Win-win-Situation; diese kann durch „[…] ein systematisches, professionelles Entwickeln und Steuern von Beziehungen die Strategien der Bibliothek unterstützen und dazu beitragen, ihre Ziele umzusetzen“618 sowie ihre Vernetzung zu stärken.619 Der Einfluss der Akteure auf die Politik und die öffentliche Meinungsbildung ist in der Wertigkeit von Netzwerkbeziehungen abzuwägen und klar in einer Strategie herauszuarbeiten, die zeigt, wie Kontakte und Kooperationen für die gemeinsame Zusammenarbeit in Projekten sowie für die Durchsetzung gemeinsamer Interessen genutzt werden können.620 3.5.3.3 Public Campaigning Im Idealfall werden Public-Affairs-Strategien eng verzahnt mit Thematisierungsstrategien der Medienarbeit (s. a. Kap. 3.4). Werden Themen dabei gezielt politisiert, um über die mediale Agenda politische Entscheidungen zu forcieren, bezeichnet man dies als Public Campaigning: Public Campaigning als öffentliche Form der Public Affairs versucht, die öffentliche Meinung mit dem Ziel zu beeinflussen, dass Politiker die öffentliche Meinung nicht mehr ignorieren können. In der Regel versucht Public Campaigning, eigene Themen mit verbundenen Interpretationsschemata zu setzen.621

Mit Public Campaigning wird also versucht, über die journalistische Berichterstattung und die damit verbundene öffentliche Aufmerksamkeit Interessen zu legitimieren und ihre Durchsetzungschancen im politischen Raum zu erhöhen. Dazu ist es 617 Vgl. Filzmaier, Fähnrich 2014, S. 1196. 618 Vonhof 2015, S. 18. 619 Vgl. Vonhof 2015, S. 25. 620 Vgl. Vonhof 2015, S. 18, 22. 621 Hoffjann 2015, S. 897.

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 3 Technik der Markenkommunikation

notwendig, diese Interessen an gesellschaftlich relevanten Themen und akzeptierten Werten sowie an den Nachrichtenfaktoren auszurichten (s. a. Kap. 3.4.3.4).622 Public Campaigning unterscheidet sich in der angestrebten öffentlichen Berichterstattung von nicht öffentlichen Public-Affairs-Formen. Je geringer der Zugang zu politischen Entscheidungsträgern ist, desto höher ist die Notwendigkeit von Public Campaigning und Formen des Protests durch Grassroots Lobbying.623 3.5.3.4 Grassroots Lobbying Grassroots Lobbying stellt eine Mischform von Public Campaigning sowie Formen der direkten und der nicht öffentlichen Kommunikation im politischen Raum dar. Ziel ist es hier, nicht die redaktionellen Medien, sondern zivilgesellschaftliche Fürsprecher für Interessen zu mobilisieren. Mit der direkten Kommunikation von Public Affairs verbindet Grassroots Lobbying, dass die Fürsprecher sich gegenüber Entscheidungsträgern stellvertretend für die Vermittlung und Durchsetzung von Interessen einsetzen. Interessen werden so über das Engagement von Dritten legitimiert. Grassroots-Lobbyisten können Gremienvertreter, Mitarbeiter und ehemalige Mitarbeiter, Freundeskreise, Kunden, Initiativen, Vertreter und weitere Multiplikatoren der kommunalen oder der Hochschulöffentlichkeit sein.624 Ein Beispiel für eine GrassrootsLobbying-Kampagne gibt die New York Public Library mit Invest in Libraries, Invest in New Yorkers (s. a. nachfolgend Kap. 3.5.4). Grassroots Lobbying nutzt Instrumente der direkten und der nicht öffentlichen Kommunikation, wie Briefe, E-Mails, Anrufe oder persönliche Treffen. Darüber hinaus kommen Instrumente der öffentlichen Kommunikation zum Einsatz. Dazu gehören die Teilnahme an politischen Veranstaltungen, die Veröffentlichung von Kommentaren und Leserbriefen in Zeitungen und Zeitschriften sowie Protestaktionen, wie Demonstrationen, Kundgebungen, Petitionen und Unterschriftenlisten.625 Steigende Relevanz für Public Affairs im Allgemeinen und für Grassroots Lobbying im Besonderen haben digitale Kommunikationskanäle, wie soziale Netzwerke, Blogs oder Foren, da politische Interessen und Themen im Internet schnell, kostengünstig und mit hohen zielgruppenspezifischen Reichweiten verbreitet werden können. Zudem können Proteste und Petitionen auch über offene Plattformen, wie change.org626 oder openPetition627 initiiert werden. Die Mundpropaganda für Themen und politische Interessen setzt allerdings eine hohe Sichtbarkeit der Themen im Netz und eine starke Netzcommunity des Initiators voraus, die Interessen teilt, auf Blogs,

622 Vgl. Hoffjann 2015, S. 897. 623 Vgl. Hoffjann 2015, S. 898. 624 Ebd. 625 Vgl. Hoffjann 2015, S. 898 f. 626 Vgl. https://www.change.org (Abruf: 11.08.2016). 627 Vgl. https://www.openpetition.de (Abruf: 11.08.2016).

3.5 Public Affairs 

 275

in Foren und sozialen Netzwerken weiterverbreitet sowie durch Kommentare, Likes und Retweets die Bedeutung von Themen unterstreicht (s. a. Kap. 3.9).628 Mit der schnellen, kostengünstigen und einfachen Verbreitung im Internet hat Grassroots Lobbying allerdings auch ein Glaubwürdigkeitsproblem, das in der Masse und Beliebigkeit der Protestaktionen liegt, die im Internet schnell angezettelt werden können.629

3.5.4 Johannes Neuer: Advocacy-Kampagnen der NYPL Die New York Public Library ist keine städtische Einrichtung, sondern eine eigenständige Stiftung, die von der Stadt New York für das Betreiben der Stadteilbibliotheken und zu einem kleinen Teil auch der vier Forschungsbibliotheken finanziert wird. Diese Finanzierung aus öffentlicher Hand wird jährlich im Haushalt der Stadt New York vom Bürgermeister und dem City Council (Stadtrat) neu festgelegt. Die drei Bibliothekssysteme der Stadt, die New York Public Library, die Brooklyn Public Library und die Queens Library müssen sich daher jedes Frühjahr mit Advocacy-Kampagnen dafür einsetzen, dass der Haushalt für Bibliotheken nicht gekürzt wird. Mit der Advocacy-Kampagne 2015 unter dem Slogan Invest in Libraries, Invest in New Yorkers machten sich alle drei Bibliotheken zum ersten Mal gemeinsam für die Erhöhung des Bibliothekshaushalts stark. Dies sollte durch eine gemeinsame Medienstrategie, eine erhöhte Präsenz von Stadtteilbibliothekaren bei Veranstaltungen und Anhörungen, eine stärkere Zusammenarbeit mit Gewerkschaften und anderen Partnern sowie ein gemeinsames Branding erreicht werden. Nach einer kontinuierlichen Kürzung des Bibliothekshaushalts über einen Zeitraum von zehn Jahren haben die Bibliotheken sukzessiv ihre Belegschaft verkleinern und Öffnungszeiten auf durchschnittlich fünf Tage die Woche reduzieren müssen. Diese Kürzungen gingen mit einer Erhöhung des Bedarfs und der Besuche einher, sodass mehr Angebote mit weniger Ressourcen realisiert werden mussten. Ziel der Invest in Libraries-Kampagne war daher eine Erhöhung des operativen Haushalts um 65 Millionen US-Dollar für alle drei Systeme, um den Trend von Kürzungen umzukehren. Diese Haushaltseinbußen hatten auch negative Auswirkungen auf die Instandhaltung von Bibliotheken. Insgesamt wurde der Rückstand in der Aufrechterhaltung von Einrichtungen auf 1,1 Milliarden US-Dollar beziffert. Das zweite Ziel der Kampagne war daher, diesen Betrag in dem Zehn-Jahres-Investitionsplan der Stadt New York zu verankern.

628 Vgl. Filzmaier, Fähnrich 2014, S. 1198. 629 Vgl. Hoffjann 2015, S. 898.

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 3 Technik der Markenkommunikation

Die NYPL startete die Advocacy-Kampagne im Februar 2015 mit einer E-Mail an Newsletter-Abonnenten, die diese dazu aufforderte, eine E-Mail-Petition an Bürgermeister de Blasio zu schicken, um ihn darin zu bitten, Bibliotheken im vorläufigen Haushalt voll zu finanzieren. Am 20. März 2015 führten die Bibliotheken eine Invest in Libraries-Aktion mit Mitgliedern des Stadtrates vor der City Hall durch.630 Anschließend referierten die Bibliothekspräsidenten in einer Anhörung im City Council zum vorläufigen Haushalt über die Bedürfnisse der Bibliotheken, die von vielen Bibliotheksmitarbeitern und Unterstützern besucht wurde, die Invest in Libraries-T-Shirts und -Buttons trugen.631 Zeitgleich schickte die NYPL einen Bericht über die Renovierungsbedürfnisse der Stadteilbibliotheken an die Medien und E-Mail-Abonnenten und stellte diesen auch auf der gemeinsamen Website investinlibraries.org632 zum Download bereit (s. a. Abb. 24). Im April 2015 führten die Bibliotheken weitere Aktionen auf Landes- und kommunaler Ebene durch. Eine dieser Aktionen war das Participatory Budgeting, das jedes Jahr in einer Reihe von Wahlbezirken angeboten wird und Wähler über die Finanzierung von Projekten abstimmen lässt. 2015 gab es in acht Bezirken in Manhattan und der Bronx jeweils einen Haushalt von einer Million US-Dollar, der per Bürgerentscheid an Projekte in der Kommune aufgeteilt werden konnte. Darunter waren auch 20 Renovierungsmaßnahmen der NYPL. Diese Kampagne wurde durch Stadteilbibliotheken mit „Grassroots Get out the Vote“-Aktionen und gezielten E-Mails an Bibliotheksmitglieder in den jeweiligen Bezirken unterstützt. Ende April 2015 wurden alle Register gezogen: Freiwillige und Mitarbeiter bauten in allen Bibliotheken Tische auf, an denen Besucher Petitionen in verschiedenen Sprachen ausfüllen konnten. Alle Helfer hatten „Invest in Libraries“-T-Shirts, -Buttons und -Kugelschreiber, um der Kampagne ein einheitliches Bild zu verleihen. Zeitgleich wurde die Onlinekampagne lanciert. Als neue Taktik verschickte die NYPL 2015 zum ersten Mal E-Mails von prominenten Bibliotheksunterstützern  – Autoren wie Judy Blume, Junot Díaz und Robert Caro – an Newsletter-Abonnenten, die dazu aufforderten, Onlinepetitionen an den Bürgermeister und den Stadtrat zu schicken. Diese E-Mails wurden durch gezielte Facebook-Anzeigen und Website Banner auf nypl.org633 unterstützt (s. a. Kap. 3.7.4.). Personen, die schon in mehreren Kampagnen Petitionen ausgefüllt hatten, sogenannte Core Activists, wurden per E-Mail gefragt, ob sie die Bibliothek durch weitere Aktionen unterstützen möchten, z. B. einen Stadtrat anzurufen, eine Anhörung in der City Hall zu besuchen, Nachrichten auf sozialen Netzwerken zu posten oder Zeit an einem Aktionstisch in Stadteilbibliotheken zu verbringen.

630 Vgl. https://twitter.com/NYCLibraries/status/578923873179156480?nav=true (Abruf: 11.08.2016). 631 Vgl. https://twitter.com/NYCLibraries/status/576011506166423552?nav=true (Abruf: 11.08.2016). 632 http://www.investinlibraries.org/ (Abruf: 03.06.2016). 633 http://www.nypl.org/ (Abruf: 11.08.2016).

3.5 Public Affairs 

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Abb. 24: Long Overdue: NYC’s $1 Billion Library Fine, Titel634

Die intensiven letzten sechs Wochen der „Invest in Libraries“-Kampagne wurden aufgelockert und angespornt – durch besondere Aktionen, wie der Citywide Day of Action,635 die Social Media Week of Action oder die Call & Write Your Council Member Week of Action, und – Medienaktionen, wie Pressekonferenzen, Op-eds, Kommentare und Leserbriefe in New Yorker Zeitungen sowie eine ganzseitige Anzeige in der New York Times,

634 New York Public Library 2015. 635 Vgl. http://www.nypl.org/press/press-release/may-29-2015/new-york-city-libraries-hold-day-rallies-call-65-million-restored (Abruf: 29.11.2015)

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 3 Technik der Markenkommunikation

die von 70 prominenten Autoren, Musikern, Akademikern, und Künstlern unterzeichnet war.636 Ende Juni 2015 gab es Grund zum Feiern: Bürgermeister De Blasio und der Stadtrat beschlossen für die New Yorker Bibliotheken eine Erhöhung des operativen Haushalts von 43 Millionen US-Dollar für das Finanzjahr 2016. Diese erste Erhöhung in zehn Jahren ermöglichte es der NYPL und den beiden anderen Systemen, Stadteilbibliotheken wieder sechs Tage die Woche zu öffnen, längere Öffnungszeiten zu bieten und neue Bibliothekare und Mitarbeiter einzustellen. Dieser Haushaltsbeschluss beinhaltete auch eine Bereitstellung von 300 Millionen US-Dollar über einen Zeitraum von zehn Jahren, die für Verbesserungen, Renovierungen und Reparaturen von Bibliothekseinrichtungen ausgegeben werden können.637 Dieser Erfolg ist dem Einsatz von mehr als 150.000 New Yorkern, die ihre Bibliotheken durch Petitionen, Anrufe, Teilnahme an Aktionen und Social Media Postings unterstützt haben, zu verdanken.

3.6 Fundraising Die Bezeichnung Fundraising verweist als Zusammensetzung aus den beiden englischen Begriffen „fund“ (Vermögen, Geld bzw. geldwerte Leistungen) und „to raise“ (hier: Kapital bzw. Geld beschaffen, aufbringen, sammeln) auf die zentrale Zielsetzung von Fundraising: die Einwerbung von finanziellen und anderen Mitteln. Fundraising ist die systematische Analyse, Durchführung und Kontrolle sämtlicher Aktivitäten einer steuerbegünstigten Organisation, welche darauf abzielen, alle benötigten Ressourcen (Geld-, Sach- und Dienstleistungen) durch eine konsequente Ausrichtung an den Bedürfnissen der Ressourcenbereitsteller (Privatpersonen, Unternehmen, Stiftungen, öffentliche Institutionen) zu möglichst geringen Kosten zu beschaffen.638

Auch die Definition von Urselmann legt die zentralen Merkmale von Fundraising sowie außerdem die Anforderungen, die sich daran stellen, offen: Fundraising zielt auf das Einwerben von Ressourcen wie Geld-, Sach- und Dienstleistungen ab. Fundraising-Nehmer können nur steuerbegünstigte und öffentlich finanzierte Einrichtungen sein.

636 Vgl. http://www.nypl.org/press/press-release/june-8-2015/nearly-seventy-notable-authors-​ writers-scholars-artists-and-city (Abruf: 29.11.2015) 637 Vgl. http://www.nypl.org/press/press-release/june-26-2015/historic-investment-new-york-cityallows-public-libraries-offer (Abruf: 29.11.2015). 638 Urselmann 2014, S. 1. DOI 10.1515/9783110346558-014

3.6 Fundraising 

 279

Bibliotheken erhalten ihre Grundfinanzierung über Zuwendungen der alimentierenden Träger auf kommunaler, Landes- und/oder Bundesebene oder werden von Unternehmen und Kirchen finanziert. Nur zu einem geringen Teil erwirtschaften sie Eigeneinnahmen. Dazu kommen Drittmittel, die für Projekte über Förderanträge eingeworben werden, und bisher in einem geringen Maße Ressourcen, die über Sponsoring und Spenden akquiriert werden. Weit verbreitet im Bibliotheksbereich ist die Unterstützung durch Fördervereine und Freundeskreise. Einige wenige Bibliotheken, wie beispielsweise die Bücherhallen Hamburg, die Staatsbibliothek zu Berlin oder die Herzogin Anna Amalia Bibliothek, finanzieren sich über Stiftungen.639 In der Absicherung der Grundfinanzierung durch die Erfüllung eines gesellschaftlich relevanten Gemeinschaftsinteresses sowie bei der Einwerbung von Drittmitteln durch öffentlich finanzierte Förderprogramme steht Fundraising in einem engen Bezug zu Public Affairs (s. a. Kap. 5.4 in Teil I und Kap. 3.5). Eigeneinnahmen und Sponsoringgelder basieren auf dem marktlichen Prinzip von Angebot und Nachfrage sowie dem Prinzip von Leistung und Gegenleistung, während Spenden, Stiftungsgelder sowie die Unterstützung von Fördervereinen und Freundeskreisen vor allem  – aber auch nicht ausschließlich  – unter altruistischen Aspekten eingebracht werden.640 Die Gemeinsamkeiten der verschiedenen Finanzierungsmöglichkeiten von Bibliotheken ist, dass die Bereitstellung von Ressourcen mit Erwartungen verbunden ist, die Vertrauen in die Kompetenz, Leistungsfähigkeit und Legitimität der Einrichtung voraussetzt. Dieser Fit von Erwartungen der Ressourcengeber mit den Leistungen des Ressourcennehmers muss bei jeglicher Art der Mitteleinwerbung gewährleistet werden. Identifikation mit der Bibliothek, ihrer Marke, ihren Zielsetzungen und ihren Angeboten, ist dabei die notwendige Bedingung, Ressourcen einzuwerben – sowohl bei der Akquise von Fördermitteln als auch nach dem marktlichen Prinzip von Leistung und Gegenleistung im Rahmen von Sponsoring oder auf der Grundlage von altruistischem Engagement im Rahmen von Spenden.

3.6.1 Ziele Fundraisingziele lassen sich in eine bewahrende, eine optimierende und eine gestaltende Perspektive differenzieren:641 – Die bewahrende Perspektive bezieht sich auf die Kompensation gekürzter finan­ zieller Ressourcen und auf die Aufrechterhaltung des Status quo.

639 Vgl. Georgy 2014, S. 741. 640 Vgl. Fischer, Haunert, Kreuzer 2016, S. 78. 641 Vgl. Fischer, Haunert, Kreuzer 2016, S. 82.

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 3 Technik der Markenkommunikation

– Die optimierende Perspektive ist darauf ausgerichtet, Angebote und/oder Prozesse durch den Einsatz zusätzlich eingeworbener Ressourcen zu verbessern. – Bei der gestaltenden Perspektive geht es darum, das bisherige Handlungsfeld durch neue Angebote mithilfe eingeworbener Ressourcen zu erweitern und/oder Innovationen voranzutreiben.642

3.6.2 Herausforderungen Mit Fundraising verbindet sich die Chance, dass Wirtschaft, Staat und Gesellschaft aktuelle Herausforderungen partnerschaftlich angehen.643 Der Begriff Corporate Social Responsibility beschreibt dabei ein relativ neues Handlungsfeld von Organisationen und Unternehmen, sich durch sozial und ökologisch verantwortliches Handeln auszuzeichnen, um darüber ihre Legitimität in der öffentlichen Wahrnehmung sicherzustellen und Differenzierung im Wettbewerb mit anderen Einrichtungen und Unternehmen herzustellen. Fundraising kann in diesem Zusammenhang als Gestaltungsprinzip von Zivilgesellschaften verstanden werden.644 Mit einer durchdachten Fundraising-Strategie können Bibliotheken diesen Aspekt für sich nutzen, um mit ihren Angeboten Fragen zur Gestaltung der digitalen Gesellschaft und der Informationsversorgung partnerschaftlich mit Ressourcengebern anzugehen. Dies bedeutet jedoch, dass sie Themen und Handlungsfelder, potenzielle Ressourcengeber und Förderprogramme identifizieren sowie ihre Kompetenz und Relevanz zu diesen Themen schlüssig im Rahmen der Markenkommunikation darstellen. Der Mehrwert und der Fit mit den Erwartungen und Interessen der (potenziellen) Ressourcengeber muss klar und deutlich auf den Punkt gebracht werden. Wesentlich für den Erfolg des Fundraising-Engagements ist dabei, welche gesellschaftliche Relevanz der Bibliothek zugeschrieben wird und über welche Legitimation und Reputation sie in der öffentlichen Wahrnehmung verfügt. Gleichermaßen verschärft sich in Zeiten knapper Kassen der öffentlichen Hand der Wettbewerb um Drittmittelgeber. Dies verweist auf die notwendige Professionalität, Fundraising-Strategien umzusetzen. Gerade die Tatsache, dass Bibliotheksdienstleistungen immateriell sind, stellt sich dabei als eine Herausforderung dar, der im Rahmen der Markenkommunikation begegnet werden muss. Fundraising setzt auf eine hohe Vernetzung mit der Öffentlichkeit und mit strategischen Partnern. Der Aufwand für die Akquise von Spendern, Sponsoren, Projektpartnern und beim Einwerben von Fördermitteln ist zeitraubend und personalintensiv. Fehlende Investi­

642 Vgl. Fischer, Haunert, Kreuzer 2016, S. 83. 643 Vgl. Pettendrup, Haunert 2016, S. 510. 644 Haunert, Fischer, Kreuzer 2016, S. 78.

3.6 Fundraising 

 281

tions­bereitschaft und Managementkapazitäten einerseits und mangelndes Knowhow andererseits sind häufig Gründe, warum Fundraising scheitert.645 Die bewahrende Zielperspektive des Fundraisings zur Kompensation von Mittelkürzungen darf für Bibliotheken jedoch keine Alternative sein, um ihre Primärleistungen erbringen zu können. Fundraising-Strategien sollten sich immer auf die Schaffung von Mehrwerten und Innovationsprojekte beziehen (s. a. Kap. 3.1 in Teil I). Gerade durch das ehrenamtliche Engagement von Fördervereinen und Freundeskreisen besteht das Risiko, dass Träger dies nutzen, um sich aus der finanziellen Verantwortung zu ziehen, was sowohl qualifizierte bibliothekarische Arbeit als auch ehrenamtliche Arbeit abwertet.

3.6.3 Handlungsfelder Im Rahmen der Markenkommunikation setzen Fundraising-Strategien auf erfolgreicher Kundenbindung, Medienarbeit, Kontaktpflege und Networking im kommunalen, hochschulöffentlichen und/oder politischen Raum sowie in sozialen Medien auf (s. a. Kap. 3.3.3.5, Kap. 3.4, Kap. 3.5 und Kap. 3.9). Die unterschiedlichen Charakteristiken der möglichen Drittmittelgeber und ihre jeweiligen Aktionsfelder machen sehr spezifische Fundraising-Strategien notwendig. Die Kommunikation mit der Öffentlichkeit, Interessenten und Förderern zur Einwerbung von Ressourcen kann dabei öffentlich und massenkommunikativ sowie im persönlichen Austausch gestaltet werden.646 Fundraising setzt Institutional Readiness voraus. Dieser Begriff beschreibt die Bereitschaft von Führungspersönlichkeiten und Mitarbeitern der Bibliothek, sich mit Fundraising-Zielen zu identifizieren und Beziehungen zu Ressourcengebern langfristig und kontinuierlich zu gestalten. Die personellen und infrastrukturellen Voraussetzungen für Fundraising müssen sichergestellt sein und stellen eine Investition in die Zukunft dar.647 Fundraising bezieht sich im Wesentlichen auf das Einwerben von Spenden  – nicht zuletzt auch durch bürgerschaftliches Engagement –, die Akquise von Fördermitteln zur Projektförderung aus Stiftungsgeldern oder Fördertöpfen der öffentlichen Hand bzw. anderer Geldgeber und auf Sponsoring. Hinzu kommen neue Formen der Mittelbeschaffung wie beispielsweise Crowdfunding. Im Folgenden werden die wichtigsten Handlungsfelder von Fundraising vorgestellt.

645 Vgl. Wagner-Long 2016, S. 599. 646 Vgl. Fischer, Haunert, Kreuzer 2016, S. 78. 647 Vgl. Georgy 2014, S. 743; Wagner-Long 2016, S. 599.

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 3 Technik der Markenkommunikation

3.6.3.1 Fördervereine und Freundeskreise Fördervereine und Freundeskreise bieten ein Forum für bürgerschaftliches Engagement und haben in Bibliotheken eine lange Tradition.648 Hinsichtlich ihrer Rechtsform sind Fördervereine und Freundeskreise gleichbedeutend. Unter einem Verein versteht man den Zusammenschluss von Menschen mit ähnlichen Interessen, die auf Dauer ein gemeinsames Ziel verfolgen.649 Kennzeichnend für Fördervereine und Freundeskreise ist ihre Gemeinnützigkeit, die in § 52 der Abgabenordnung (AO) und in § 21 des Bürgerlichen Gesetzbuches (BGB) definiert und geregelt ist. Die Gemeinnützigkeit bezieht sich auf soziale, karitative und kulturelle Zwecke.650

Fördervereine und Freundeskreise von Bibliotheken, setzen sich für die Interessen der Bibliothek ein, werben Mitgliedsbeiträge und Spenden ein und bringen ehrenamtliche Arbeit in die Bibliotheksarbeit mit ein. Ein Verein muss beim zuständigen Amtsgericht beantragt und in das Vereinsregister eingetragen sowie die Gemeinnützigkeit vom Finanzamt anerkannt werden. Beides ist Voraussetzung dafür, dass der Verein Spendenbescheinigungen ausstellen darf. Darüber hinaus müssen die gemeinnützigen Förderziele in der Vereinssatzung definiert werden, der Verein muss aus mindestens sieben Mitgliedern bestehen und über einen Vorstand und einen Kassenwart verfügen. Eine Mitgliederversammlung ist mindestens einmal im Jahr durch den Vorstandsvorsitzenden einzuberufen.651 Fördervereine und Freundeskreise haben für Bibliotheken eine hohe Relevanz. Die Identifikation der Vereinsmitglieder mit den Zielen und Aufgaben der Bibliothek ist hoch.652 Sie sind wichtige Fürsprecher für die Belange der Bibliothek, die ihrerseits Netzwerke und Kontakte nutzen, um sich für Bibliotheksinteressen stark zu machen. In dem Maße, wie sich Menschen für die Bibliothek engagieren, kann dies zur Imageprofilierung und Steigerung der Reputation der Bibliothek beitragen.653 Entscheidend ist jedoch nicht die Größe des Vereins, sondern das Potenzial seiner Mitglieder, ihre Kontakte und Einflussmöglichkeiten auf Politik und Gesellschaft.654 Wichtig ist, dass Bibliothek und Förderverein gemeinsame Ziele verfolgen und nicht gegeneinanderarbeiten, auch wenn die Bibliothek keinen direkten Einfluss auf den Förderverein nehmen darf.655

648 Vgl. Georgy 2014, S. 735. 649 Vgl. Becker 2016, S. 467. 650 Vgl. Werner 2015, S. 8. 651 Ebd. 652 Vgl. Georgy 2014, S. 735. 653 Vgl. Werner 2015, S. 10. 654 Vgl. Werner 2015, S. 11. 655 Vgl. Werner 2015, S. 11; Georgy, Schade 2012a, S. 545.

3.6 Fundraising 

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3.6.3.2 Spenden Als Spenden bezeichnet man Zuwendungen, die freiwillig und unentgeltlich erbracht werden. Unentgeltlich bedeutet, dass es keinen wirtschaftlichen Zusammenhang zwischen der Spende und möglichen Gegenleistungen geben darf.656 Neben Geldzuwendungen werden Zeitspenden durch ehrenamtliches Engagement sowie Sachspenden, beispielsweise durch Material, Ausstattung, Know-how und Kontakte, den Spenden zugeordnet.657 Darüber hinaus unterscheidet man Einmal-, Mehrfach-, Dauer- und Großspenden.658 Für Organisationen stellen Einmalspenden den größten Teil des Spendenaufkommens dar.659 Der Aufwand für die Akquise von Erstspenden ist jedoch sehr hoch und sinkt erfahrungsgemäß bei Mehrfach- und Dauerspenden. Ziel ist es daher, Einmalspender zu Wiederholungsspenden zu motivieren, die Höhe der Spendensumme pro Spender langfristig zu steigern und sich einen möglichst großen Stamm an Dauerspendern aufzubauen.660 Einmalspende Einmalspenden bieten die Chance, eine „Freundschaft fürs Leben“ zu knüpfen.661 Diese setzt jedoch voraus, dass der Spender zuvor eine positive Erfahrung mit der Organisation macht und sein Vertrauen bestärkt wird, dass mit der Spende verantwortungs- und wirkungsvoll umgegangen wird und sich der Einsatz lohnt.662 Anlassspenden Eine Sonderform von Einmalspenden stellen Anlassspenden dar. Anlässe können sich aus dem persönlichen Lebensumfeld potenzieller Spender (z. B. bei einer Beerdigung statt Blumen Geld zu spenden) sowie aus der Geschichte der Bibliothek (z. B. Jubiläen der Bibliothek, Autoren, Umbaumaßnahmen, neue Angebote) ergeben. Ein bestimmter Anlass setzt nicht nur einen Impuls zu spenden, sondern kann einer Spende eine besondere Bedeutung geben, mit der sich der Spender emotional verbunden fühlt und die für ihn eine sinnstiftende Wirkung hat. Dabei bieten Anlässe die Chance, neue Spendergruppen zu identifizieren und dauerhaft an die Bibliothek zu binden.663

656 Vgl. Georgy, Schade 2012a, S. 539. 657 Vgl. Kreh 2016, S. 477. 658 Vgl. Georgy 2014, S. 736. 659 Vgl. Becker 2016, S. 459. 660 Vgl. Georgy 2014, S. 736; Becker 2016, S. 463. 661 Becker 2016, S. 460. 662 Vgl. Becker 2016, S. 460. 663 Vgl. Künzer 2016, S. 476.

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 3 Technik der Markenkommunikation

Großspenden Die Königsdisziplin der Spendenakquise stellt die Gewinnung von Großspendern dar. Der persönliche Kontakt auf Augenhöhe ist Voraussetzung und eine Führungsaufgabe. Großspenden setzen nicht nur eine hohe Professionalität bei der Akquise und Kommunikation mit dem Spender voraus, sondern auch eine hohe Glaubwürdigkeit des Spendenanlasses und der Organisation an sich.664 Sach- und Zeitspenden Das Potenzial von Sach- und Zeitspenden wird von Organisationen insgesamt häufig unterschätzt.665 Bibliotheken stehen Sachspenden, insbesondere in Form von Büchern, verständlicherweise zwiespältig gegenüber. Dennoch können Sachspenden ein unkomplizierter Weg sein, um Ausstattung und Angebote zu verbessern und/oder zu erweitern. Ein relativ neues Feld, das in engem Zusammenhang zu Corporate Social Responsibility steht, stellt das sogenannte Corporate Volunteering dar. Corporate Volunteering bedeutet, dass Unternehmen Mitarbeitern die Möglichkeit einräumen, sich während ihrer Arbeitszeit für soziale und gesellschaftlich relevante Aufgaben einzusetzen.666 Insbesondere bei der Entwicklung neuer und technisch aufwendiger Angebote im Rahmen des Innovationsmanagements können das Know-how und die Kompetenzen von freiwilligen Externen eine wertvolle Bereicherung zur Lösung der damit in Zusammenhang stehenden Fragen sein. Unternehmen sehen in CorporateVolunteering-Programmen durchaus die Chance, dass Mitarbeiter von dem Einblick in fremde Lebenswelten profitieren, Fertigkeiten ausbauen und soziale Kompetenzen vertiefen.667 Darüber hinaus werden Zeitspenden auch im Rahmen von ehrenamtlichem Engagement bei der Mitarbeit im Bibliotheksbetrieb oder der Organisation und Durchführung von Veranstaltungen eingebracht. Zeitspenden sind geeignet dafür, Mehrwerte zu schaffen und zusätzliche Aufgaben zu realisieren, nicht jedoch dafür, Mittelkürzungen bei Kernleistungen der Bibliothek zu kompensieren.668 Spendenstrategie Insgesamt setzt die Spendenakquise eine Kommunikationsstrategie voraus, die dezidiert auf die Spender abgestimmt und auf langfristige Beziehungspflege ausgelegt ist.669 Die Möglichkeiten zum Spenden sollten auf dem Portal und auf weiteren Kom664 Vgl. Stöhr 2016, S. 479. 665 Vgl. Urselmann 2014, S. 4. 666 Vgl. Georgy 2014, S. 732. 667 Vgl. Pettendrup, Haunert 2016, S. 516. 668 Vgl. Georgy 2014, S. 734. 669 Vgl. Georgy 2014, S. 736; Becker 2016, S. 465.

3.6 Fundraising 

 285

munikationskanälen klar kommuniziert werden; dem Spender sollte es so einfach wie möglich gemacht werden, unkompliziert eine Einmalspende zu tätigen oder zum Dauerspender zu werden. Abb. 25 zeigt die Möglichkeiten zum Spenden auf dem Portal der NYPL, Abb. 26, wie einfach es dort Spendern gemacht wird, Spenden zu tätigen.

Abb. 25: Einmal-, Anlass- und Dauerspenden der NYPL (linke Spalte), Screenshot670

670 http://www.nypl.org/support/donate (Abruf: 19.09.2016).

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 3 Technik der Markenkommunikation

Abb. 26: Einmalspenden der NYPL, Screenshot671

Erfolgsentscheidend für das Spendenwesen ist, Spendern Anerkennung und Wertschätzung entgegenzubringen. Es ist wichtig, Spendern zu vermitteln, dass sie etwas Sinnvolles und für Bibliothek wie Gesellschaft Wertvolles tun. Anerkennung und Dank zeigen sich dabei in einer schnellen Reaktion auf die Spende und in der Dokumentation der Wirkung von Spenden. Dies setzt auch voraus, dass die Bibliothek über

671 https://secure3.convio.net/nypl/site/SPageServer?pagename=donation_form&s_src=FRQ16ZZ_ NMDIN (Abruf: 18.09.2016).

3.6 Fundraising 

 287

die Infrastruktur – insbesondere eine Datenbank – verfügt, mit der potenzielle Dauer­ spender identifiziert und alle relevanten Daten zu den Spendern gepflegt werden. 3.6.3.3 Mäzenatentum und Stiftungen Mäzene fördern Künstler, Sportler, kulturelle und soziale Einrichtungen durch längerfristige Zusagen von in der Regel Finanzmitteln.672 Im Gegensatz zur Spende steht beim Mäzenatentum jedoch die gezielte Beeinflussung der öffent­ lichen Meinung durch die Förderung geeigneter Vorhaben von sozialer oder gesellschaftlicher Bedeutung im Vordergrund. Dabei ist das Mäzenatentum vom Sponsoring dahin gehend abzugrenzen, dass hier keine Erwartung an einen geschäftlichen oder kommerziellen Nutzen zugrunde liegt.673

Die Rolle von Mäzenen haben heute weitgehend Stiftungen übernommen.674 Der Begriff der Stiftung ist gesetzlich nicht definiert und kennzeichnet als Oberbegriff eine Vielfalt von Körperschaften unter privater, öffentlicher und kirchlicher Trägerschaft. Der Bundesverband Deutscher Stiftungen kennzeichnet als Prototyp eine Stiftung des bürgerlichen Rechts: Der Prototyp einer Stiftung ist die rechtsfähige Stiftung bürgerlichen Rechts. Sie ist das klassische Instrument zur Verwirklichung eines auf Dauer angelegten Zwecks und untersteht der staatlichen Stiftungsaufsicht. Ihre Entstehungsvoraussetzungen sind in den §§ 80 ff. des Bürgerlichen Gesetzbuches geregelt, die durch die Landesstiftungsgesetze ausgefüllt werden.675

Zentrales Merkmal von Stiftungen ist, dass Vermögen auf Dauer einem bestimmten gemeinnützigen Zweck gewidmet ist. Stiftungszweck und Organisation legt der Stifter in der Satzung fest. Im Gegensatz zu Fördervereinen verfügen Stiftungen dabei über keine Mitgliederstruktur.676 Die Großzahl der Stiftungen wird in privatrechtlicher Form errichtet und dient der Unterstützung gemeinnütziger Tätigkeiten. Mehrere öffentlich-rechtliche Stiftungen sind Träger bedeutender Bibliotheken, wie z. B. die Stiftung Preußischer Kulturbesitz (Staatsbibliothek zu Berlin) und die Klassikstiftung Weimar (Herzogin Anna Amalia Bibliothek). Wenn es um die Realisierung und Unterstützung von Projekten geht, sind für Bibliotheken u. a. die Stiftung Lesen, die Cornelsen Stiftung Lehren und Lernen, die ZEIT-Stiftung, die VolkswagenStiftung sowie regional agierende Stiftungen von

672 Vgl. Georgy 2014, S. 736. 673 Vgl. Georgy, Schade 2012a, S. 543. 674 Vgl. Georgy 2014, S. 741. 675 http://www.stiftungen.org/de/stiftungswissen/was-ist-eine-stiftung.html (Abruf: 11.08.2016). 676 Vgl. https://www.stiftungen.org/de/stiftungswissen/was-ist-eine-stiftung.html (Abruf: 11.08.2016).

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 3 Technik der Markenkommunikation

Bedeutung.677 Der Arbeitskreis Bildung und Ausbildung des Bundesverbandes Deutscher Stiftungen führt auf seiner Website Bildungsstiftungen und -projekte auf.678 Das Einwerben von Stiftungsgeldern kann für Bibliotheken lohnenswert sein, ist jedoch personal- und zeitintensiv und setzt einen langen Atem bei der Bewältigung der Antragsverfahren voraus (s. a. nachfolgend Kap. 3.6.3.4). Dabei darf nicht vergessen werden, dass Stiftungen über den Stiftungszweck hinaus Eigeninteressen verfolgen, die in der Erhöhung des Stiftungskapitals durch Zustiftungen liegen. Sie sind deshalb an Gegenleistungen interessiert, die zu einer Reputations- und Bekanntheitssteigerung beitragen, und verfolgen damit ähnliche Interessen wie Sponsoren (s. a. weiter unten Kap. 3.6.3.5).679 3.6.3.4 Fördermittel Fördermittel ermöglichen es Bibliotheken vielfach erst, Projekte und Innovationen zu realisieren, die aus dem eigenen Etat nicht finanziert werden können.680 Sie werden von Bund, Ländern oder Kommunen, aber auch von Stiftungen, Verbänden, Vereinen und Unternehmen vergeben. Zunehmend kommt es im Rahmen von Public Private Partnership dabei zu einer Verflechtung von Institutionen unterschiedlicher Trägerund Rechtsformen. Darüber hinaus gewinnen Förderprogramme der Europäischen Union für öffentliche Einrichtungen und gemeinnützige Organisationen an Relevanz.681 Fördermittel sind ein Steuerungsinstrument, um Entwicklungen und Innovation zu relevanten gesellschaftlichen und technologischen Herausforderungen gezielt voranzutreiben.682

Dabei sind Förderprogramme der öffentlichen Hand maßgeblich geprägt durch Politik und rechtliche Vorgaben. Sie werden aus den verschiedenen Zuständigkeiten des föderalen Staats- und Verwaltungsaufbaus der Bundesrepublik Deutschland auf Bundes-, Landes- und kommunaler Ebene entwickelt.683 Hier steht das Einwerben von Fördergeldern in einem engen Bezug zu Public Affairs (s. a. Kap. 5.4 in Teil I und Kap. 3.5). Die Förderung wird dabei über Projektträger abgewickelt, wie beispielsweise in der Wissenschaftsförderung über die Deutsche Forschungsgemeinschaft (DFG), die Max-Planck-Gesellschaft (MPG), die deutschen Akademien der Wissenschaften, die

677 Vgl. Georgy 2014, S. 741. 678 http://www.stiftungen.org/de/veranstaltungen/arbeitskreise-und-foren/ak-bildung.html (Abruf: 11.08.2016). 679 Vgl. Urselmann 2014, S. 7. 680 Vgl. Georgy, Schade 2012a, S. 547. 681 Vgl. Chodzinski 2016, S. 574. 682 Vgl. Kustos 2006, S. 11; Fischer, Haunert, Kreuzer 2016, S. 80. 683 Vgl. Kustos, Belle 2016, S. 583.

3.6 Fundraising 

 289

Forschungseinrichtungen in der Helmholtz-Gemeinschaft Deutscher Forschungszentren (HGF), die Forschungseinrichtungen in der Fraunhofer-Gesellschaft (FhG) oder die Wissenschaftsgemeinschaft Gottfried Wilhelm Leibniz (WGL).684 Fördermittel werden im Rahmen von Förderprogrammen bereitgestellt. Zentrales Merkmal ist das Antragsverfahren.685 Förderkriterien definieren dabei, wer und was gefördert wird, welche Kosten und Aufwendungen förderfähig sind, wie Mittel abgerufen werden können und wie der Erfolg der Förderung nachzuweisen ist.686 Förderprogramme werden mit Einreichfristen (Call for Proposals) oder ohne bestimmte Frist ausgeschrieben. Die Förderung ist in der Regel zeitlich befristet und versteht sich weitgehend als Anschubfinanzierung zur Umsetzung von Projekten.687 Generell kann die Förderung aus Geldmitteln, aber auch aus Sachmitteln und Dienstleistungen bestehen.688 Bei Fördermitteln werden die folgenden Finanzierungsformen unterschieden: – Festbetragsfinanzierung bedeutet, dass für bestimmte Kostenarten gedeckelte Festbeträge gewährt werden. – Bei der Anteilsfinanzierung beteiligt sich die förderende Institution oder Gebietskörperschaft prozentual an den Gesamtkosten bzw. an bestimmten Kostenarten. – Die Fehlbedarfsfinanzierung ist indirekt eine Anteilsfinanzierung, die riskante Projekte dahin gehend absichert, dass die Förderung vorweg oder im Nachhinein die Kosten trägt, die von dem Projektnehmer nicht finanziert werden können.689 Darüber hinaus wird Förderung auch in Form von Bürgschaften und Darlehen gewährt.690 Für wissenschaftliche Bibliotheken sind vor allem die Ausschreibungen der DFG relevant.691 Förderprogramme der DFG beziehen sich in erster Linie auf den Aufbau von Fachinformationsdiensten für die Wissenschaft, den Erwerb von geschlossenen ­Nachlässen und Sammlungen, die Erschließung und Digitalisierung hand­schrift­ licher und gedruckter Überlieferungen, elektronisches Publizieren wissenschaftlicher ­Literatur- und Informationsangebote, Open-Access-Publizieren, virtuelle Forschungsumgebungen, Werkzeuge und Verfahren des wissenschaftlichen Informations­ managements sowie Informationsinfrastrukturen für Forschungsdaten.692 Im Bereich der öffentlichen Bibliotheken ist vor allem das Programm Lesen macht stark: Lesen und digitale Medien des Deutschen Bibliotheksverbandes (dbv)

684 Vgl. Kustos 2006, S. 19. 685 Vgl. Fischer, Haunert, Kreuzer 2016, S. 80. 686 Vgl. Kustos 2006, S. 27. 687 Vgl. Belle 2016, S. 583. 688 Vgl. Kustos 2006, S. 35. 689 Vgl. Kustos 2006, S. 36. 690 Ebd. 691 Vgl. Steinhauer 2012, S. 258. 692 Vgl. Hohoff 2014, S. 43.

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 3 Technik der Markenkommunikation

in Kooperation mit der Stiftung Digitale Chancen im Rahmen des Programms Kultur macht stark. Bündnisse für Bildung des Bundesministeriums für Bildung und Forschung (BMBF) zu erwähnen.693 Darüber hinaus gibt es zahlreiche Programme auf kommunaler und regionaler Ebene, über die Kommunen oder Büchereizentralen und Fachstellen informieren.694 EU-Fördermittel werden auf der Grundlage der EU-Haushaltsplanung vergeben. Die zentralen Förderbereiche definiert die EU-Kommission in Förderperioden (aktuell: 2014–2020), die in Jahresprogrammen, Aktionsrunden, Unterprogrammen und Projektausschreibungen weiter konkretisiert und differenziert werden. Die Projektausschreibungen werden mindestens einmal im Jahr veröffentlicht.695 Für Bibliotheken ist auf EU-Ebene vor allem das Programm Horizon 2020696 interessant, das bis in das Jahr 2020 mit einer Fördersumme von 80 Milliarden Euro hinterlegt ist und weltweit zu den größten Förderprogrammen gehört. Mit Horizon 2020 hat sich die EU-Forschungsförderung zum Ziel gesetzt, Fördermaßnahmen von EU und Mitgliedsstaaten besser zu koordinieren sowie kleinere und mittlere Unternehmen stärker in die Förderung mit einzubeziehen. Für Bibliotheken sind insbesondere die Förderschwerpunkte Excellent Science, Industrial Leadership, Societal Challanges sowie programmübergreifende Querschnittsthemen im Bereich Informations- und Kommunikationstechnologie relevant. Über die Ausschreibungen von Horizon 2020 informiert die deutsche Einstiegsseite des Programms auf der Website des BMBF697 sowie das Kompetenznetzwerk für Bibliotheken (knb) über seine Website und über das Bibliotheksportal.698 Insgesamt ist die Förderlandschaft breit angelegt sowie einem schnellen Wandel und hohem Wettbewerb unterlegen. Die Recherche nach geeigneten Programmen und das Antragsverfahren sind zeitaufwendig, schwierig und setzen eine hohe Expertise der Antragsteller voraus. Wie Horizon 2020 werden Förderprogramme auf den Websites der ausschreibenden Institutionen veröffentlicht. Darüber hinaus informieren Informations- und Kontaktstellen der Bundes- und Landesministerien sowie der EU und die Verbände über Förderprogramme. Im Bibliotheksbereich hat das knb einen Arbeitsbereich zur EU- und Drittmittelberatung eingerichtet, informiert über Fördermöglichkeiten und unterstützt Bibliotheken bei der Antragstellung. Darüber hinaus

693 http://www.lesen-und-digitale-medien.de/de_DE/home (Abruf: 11.08.2016). 694 Vgl. Kustos 2006, S. 22. 695 Vgl. Chodzinski 2016, S. 575. 696 Vgl. http://www.horizont2020.de/ (Abruf: 11.08.2016). 697 Ebd. 698 Vgl. http://www.bibliotheksportal.de/themen/foerderdatenbank/eu-foerderung/profil-eu-foerderung.html (Abruf: 11.08.2016).

3.6 Fundraising 

 291

ist die Förderdatenbank des knb für Bibliotheken eine wichtige Anlaufstelle, um sich über aktuelle Ausschreibungen zu informieren.699 Antragsverfahren Für den idealen Antrag gibt es kein Patentrezept. Die Antragstellung setzt jedoch die genauen Kenntnisse der Förderkriterien voraus. Bibliotheken müssen zunächst prüfen, ob sie die notwendigen Voraussetzungen erfüllen und das geplante Projekt für die Förderung aufgrund der Ausschreibung infrage kommt.700 Im Weiteren gibt die Ausschreibung in der Regel konkret Form, Struktur, Inhalt und Umfang des Antrages sowie Einreichfristen vor. Im Allgemeinen berücksichtigt ein Antrag formale Angaben zum Antragsteller (Profil der Institution, wichtigste Kennzahlen, Titel, Förderbereich, Projektbeschreibung und -dauer, Ansprechpartner etc.), zur Ausgangslage (Infrastruktur, Ausstattung, ggf. Stand von Wissenschaft und Technik), zu Zielen, Zeitplanung, Maßnahmen zur Zusammenarbeit und Kooperationen mit anderen Einrichtungen, Finanzierungsplan sowie Erklärungen und Unterlagen nebst Anlagen. Der Finanzierungsplan sollte eine detaillierte und realistische Aufstellung der erwarteten Kosten beinhalten.701 Ein gut strukturierter Antrag bringt prägnant das Vorhaben ohne überflüssige Details in einer verständlichen Sprache auf den Punkt und berücksichtigt alle Förderkriterien angemessen und vollständig. Ziel muss es sein, den Gutachtern eine objektive Einschätzung und Bewertung der Förderwürdigkeit zu ermöglichen. Häufige Fehler sind unvollständige Anträge sowie die Verwechslung von Zielen und Maßnahmen.702 Um ein konkretes Beispiel zu nennen: Die Einrichtung eines Makerspace ist kein Ziel, sondern eine Maßnahme, die einen Beitrag zur Medienkompetenzvermittlung (dem Ziel) leisten kann. Insgesamt sollte der Antrag eine objektive Bewertung durch die Gutachter ermöglichen. Rechtsgrundlage für Zuwendungen der öffentlichen Hand ist das Zuwendungsrecht, das Bestandteil des Haushaltsrechts ist. Je nach Art der Förderung auf Bundes-, Landes- oder kommunaler Ebene sind die Bundeshaushaltsordnung (BHO), die Landeshaushaltsordnung (LHO) des jeweiligen Bundeslandes oder die kommunalen Haushaltsvorschriften und das Haushaltsgrundsätzegesetz (HGrG) maßgeblich. Die einzelnen Verwaltungsvorschriften und insbesondere die Allgemeinen Nebenbestimmungen für Zuwendungen (ANBest) in ihren besonderen Ausführungen  – z. B. ANBest-P zur Projektförderung – regeln die Details.703

699 Vgl. Georgy 2014, S. 742; http://www.bibliotheksportal.de/wir-ueber-uns/kompetenznetzwerk/ arbeitsbereiche/eu-und-drittmittelberatung.html (Abruf: 11.08.2016). 700 Vgl. Belle 2016, S. 584. 701 Vgl. Belle 2016, S. 585. 702 Ebd. 703 Vgl. Belle 2016, S. 583.

292 

 3 Technik der Markenkommunikation

3.6.3.5 Sponsoring Sponsoring bezieht sich auf die strategische Beschaffung von Ressourcen, die auf dem Prinzip von Leistung und Gegenleistung beruht und vertraglich geregelt ist. Von Unternehmen gefördert werden Personen, Gruppen und Organisationen in Sport, Kultur, Bildung, Medien, Wissenschaft, Umweltschutz und im sozialen Bereich.704 Kernelement des Sponsorings ist der strategische Fit zwischen Sponsor und Gesponsorten. Angestrebt wird ein Imagetransfer, mit dem der Sponsor von der Reputation, Glaubwürdigkeit und den zielgruppenspezifischen Reichweiten der Gesponsorten profitiert.705 Ziel des Sponsors ist es dabei, das Unternehmen, seine Angebote und Botschaften in dem unmittelbaren Lebensumfeld klar definierter Zielgruppensegmente zu positionieren, so neue Zielgruppen zu erreichen, interne und externe Zielgruppen stärker an sich zu binden und die Übernahme von gesellschaftlicher Verantwortung zu dokumentieren.706 Dabei streben Sponsoren Partnerschaften und Sponsorships mit vitalen, gesellschaftlich relevanten Personen und/oder Organisatio­ nen an, die Strahlkraft haben und Projekte publikums- und medienwirksam umsetzen können.707 Das Interesse der Gesponsorten besteht in der Beschaffung von Ressourcen in Form von Geld-, Sach- und/oder Dienstleistungen. Gesponsert werden können aus Sicht von Bibliotheken Bestandssegmente, Zeitschriftenabonnements, Computerarbeitsplätze, Spielekonsolen, Datenbanken, Öffnungszeiten (Personal), Ausstattung, Restaurierung und Digitalisierung alter Bestände, Know-how, z. B. für technischen Support, Makerspaces oder die Realisierung des Internetauftritts, Veranstaltungen usw. Als Gegenleistung bieten Sponsoring-Nehmer dafür in der Regel die Nennung und Veröffentlichung von Namen und Logo des Sponsors auf ihren Kommunikationsmaterialien sowie gegenüber Publikum und Medien an; außerdem räumen sie dem Sponsor Nutzungsrechte an Markennamen und Branding sowie weiteren Bezeichnungen und Inhalten zur Produkt- und Imagewerbung ein.708 Der Markt um Sponsoren ist hart umkämpft. Sponsoring setzt eine hohe Professionalität voraus und ist eine Führungsaufgabe. Dem Sponsoring-Nehmer kommt dabei die Rolle des Seismografen zu, der gesellschaftlich relevante Entwicklungen und Themen identifiziert,709 in Bezug zu Marke, Zielen und angestrebten Projekten nachfragewirksam darstellen und dafür geeignete Unternehmen identifizieren kann. Gelingt es nicht, diesen Fit herzustellen sowie Imagetransfereffekte und Mehrwerte

704 Vgl. Pettendrup, Haunert 2016, S. 522. 705 Vgl. Pettendrup, Haunert 2016, S. 510, 523. 706 Vgl. Pettendrup, Haunert 2016, S. 523. 707 Vgl. Pettendrup, Haunert 2016, S. 514. 708 Vgl. Risch, Kerst 2011, S. 50. 709 Vgl. Pettendrup, Haunert 2016, S. 514.

3.6 Fundraising 

 293

schlüssig für potenzielle Sponsoren zu kommunizieren, dürfte das Sponsoring scheitern, bevor es begonnen hat.710 Es wird deutlich, dass die Sponsoring-Strategie Teil der Kommunikationsstrategie im Rahmen der Markenkommunikation sein muss. Sponsorships werden dabei nicht kurzfristig eingegangen, sondern benötigen einen Planungsvorlauf von ein bis zwei Jahren.711 Sponsoring-Strategie Im Rahmen der Sponsoring-Strategie sollten Bibliotheken eine klare Vorstellung von Zielen, erwarteten Leistungen und möglichen Gegenleistungen haben. Die Niedrigschwelligkeit von Bibliotheken, ihre hohe Besucherfrequenz im Vergleich zu anderen Kultur- und Bildungseinrichtungen sowie ihr gesellschaftlich relevanter Auftrag zur Informationsversorgung und -vermittlung sind wichtige Argumente beim Aushandeln von Sponsorships. Andererseits schwächt Bibliotheken die Tatsache, dass sie naturgemäß weitgehend nicht mit spektakulären und medienwirksamen Ereignissen auf sich aufmerksam machen können. Insgesamt sollten Leistungen und Gegenleistungen in einem ausgewogenen Verhältnis stehen und sich auf der Seite der Gegenleistungen nicht ausschließlich auf Kommunikationsrechte beziehen, sondern auch soziale Aspekte mitberücksichtigen. Die New York Public Library zeigt vorbildlich, wie Sponsorenakquise auf der Grundlage einer durchdachten Sponsoring-Strategie gelingen kann, indem sie Leistungen und Gegenleistungen klar definiert und auf der Website darstellt. Abhängig von der Höhe der Leistung eines Sponsors räumt sie diesem die Nennung seines Namens und seines Logos, die verbale Nennung bei Veranstaltungen und gegenüber Medien, VIP-Tickets und exklusive Veranstaltungen speziell für Top-Sponsoren ein (s. a. Abb. 27). Sponsoring-Richtlinie Grundlage der Sponsoring-Strategie ist eine Sponsoring-Richtlinie, die Folgendes enthalten sollte: ‒ Kriterien für die Auswahl von Sponsoren unter strategischen und ethischen Aspekten, ‒ Prinzipien und Regeln, die Leistungen und Gegenleistungen in ein ausgewogenes Verhältnis bringen, ‒ Verantwortlichkeiten, ‒ Kennzahlen zur Messung des Sponsoring-Erfolgs und ‒ ein Muster für den Sponsoren-Vertrag.712

710 Vgl. Georgy, Schade 2012a, S. 530. 711 Vgl. Georgy 2014, S. 548. 712 Vgl. Georgy, Schade 2012a, S. 551.

294 

 3 Technik der Markenkommunikation

Abb. 27: NYPL Corporate Membership Benefits, Screenshot (Auszug)713

Sponsoring-Offerte Der Erstkontakt mit potenziellen Sponsoren erfolgt in der Regel persönlich, per E-Mail oder per Telefon und wird bei Interesse im Nachgang auf der Grundlage einer schriftlichen Sponsoring-Offerte im persönlichen Gespräch vertieft. Mit der Sponsoring-Offerte präsentiert sich der potenzielle Sponsoring-Nehmer als professioneller Partner. Die Sponsoring-Offerte enthält die Kernbotschaften der Marke, Kurzprofil und wichtigste Kennzahlen der Bibliothek sowie eine Projektbeschreibung, die Ziele, Zielgruppen und Reichweiten, beteiligte Partner, Zeit- und Finanzierungsplan und Ansprechpartner nennt. Dargestellt werden darüber hinaus die Relevanz des Projektes, Vorteile und mögliche Mehrwerte für den Sponsor, Kennzahlen zur Messung des Sponsoring-Erfolgs sowie angestrebte Leistungen und das Angebot an Gegenleistungen.714 Sponsoring-Vertrag Sponsorships sollten auf der Grundlage eines schriftlichen Vertrages eingegangen werden. Der Sponsoring-Vertrag ist in der Regel ein typengemischter Vertrag, der je nach der Art des Sponsorships Elemente eines Werk-, Dienst-, Lizenz-, Miet- oder

713 http://www.nypl.org/corporate/membership-benefits (Abruf: 18.09.2016). 714 Vgl. Georgy, Schade 2012a, S. 552 f.; Pettendrup, Haunert 2016, S. 536.

3.6 Fundraising 

 295

Pachtvertrages sowie weiterer Vertragsformen beinhalten kann.715 Vertragsgegenstand ist die Leistung des Sponsors als Geld-, Sach- und/oder Dienstleistung sowie die Gegenleistung in Form von Lizenzen an der werblichen Nutzung von Markenname, Logo, Bezeichnungen und weiterer Inhalte zur Produkt- und Imagewerbung des Sponsors sowie Verpflichtungen des Sponsoring-Nehmers zu Art und Form der Nennung des Sponsors auf Kommunikationsmaterialien sowie gegenüber Medien und Publikum.716 Zudem sollte der Sponsoring-Vertrag Vertragslaufzeit und Inkrafttreten, Vereinbarungen zu Vertraulichkeit, Wohlverhalten, Zweckbindung, Haftung, Nebenpflichten (z. B. freie Eintrittskarten, Aufzeichnungsrechte), Sicherheitsleistungen, Übernahme von (Neben-)Kosten, Verantwortlichkeiten, Erfüllungsort und Gerichtsstand enthalten.717 Abhängig von der Höhe des Sponsorings bringen Sponsoren zudem häufig Klauseln ein, die ihre exklusive Stellung gegenüber Wettbewerbern absichern.718 Kennzahlen zur Messung des Sponsoring-Erfolgs sind für Sponsoren von hoher Relevanz. Dazu gehören Leistungsparameter wie Besucher- und Ausleihzahlen oder Medienkontakte und Wirkungsparameter wie Erinnerungswirkungen, Einstellungsund Verhaltensänderungen sowie die Resonanz in redaktionellen und sozialen Medien (s. a. Kap. 4).719 3.6.3.6 Crowdfunding Crowdfunding hat in den vergangenen Jahren zunehmend an Relevanz gewonnen, wird von Bibliotheken in Deutschland jedoch noch selten als alternative FundraisingStrategie eingesetzt.720  ie Strategie des Crowdfundings basiert auf der Schwarmfinanzierung durch viele Unterstützer, der D sogenannten Crowd, und wird über Plattformen wie Startnext721 oder betterplace.org722 realisiert.723 Dabei werden Projekte durch Einzelbeiträge in unterschiedlicher Höhe finanziert, die von Unterstützern auf ein Treuhandkonto eingezahlt werden.724 Es gilt das Alles-oder-nichts-Prinzip: Kann die ­Summe nicht innerhalb der festgelegten Laufzeit aufgebracht werden, werden die Einzahlungen an die Unterstützer zurückgegeben.725

715 Vgl. Risch, Kerst 2011, S. 50. 716 Ebd. 717 Vgl. Georgy, Schade 2012a, S. 551; Risch, Kerst 2011, S. 51, 53. 718 Vgl. Risch, Kerst 2011, S. 52. 719 Vgl. Georgy, Schade 2012a, S. 553 f. 720 Vgl. Georgy 2014, S. 739. 721 Vgl. https://www.startnext.com/ (Abruf: 11.08.2016). 722 Vgl. https://www.betterplace.org (Abruf: 11.08.2016). 723 Vgl. Munique 2015, S. 41; Georgy 2014, S. 740. 724 Vgl. Munique 2015, S. 41. 725 Vgl. Georgy 2014, S. 740, Munique 2015, S. 43.

296 

 3 Technik der Markenkommunikation

Um das Vertrauen und die finanzielle Unterstützung der Crowd zu gewinnen, ist es notwendig, die Relevanz, den Wert und den Mehrwert des Projektes schlüssig auf den Punkt zu bringen und das Projekt attraktiv in Text, Bild und Bewegtbild darzustellen. Ergänzt wird die Projektbeschreibung durch die Projektsumme, die Laufzeit sowie die Einzahlungsmöglichkeiten und -modalitäten.726 Crowdfunding ist kein Selbstläufer, sondern funktioniert nur dann, wenn das Projekt Vertrauen erweckt, Begeisterungspotenzial entfacht, Identifikation stiftet und darüber Netzwerkeffekte generiert werden können. Dazu muss das Projekt durch eine Crowdfunding-Kampagne im Rahmen der Markenkommunikation auf sämtlichen Kommunikationskanälen und insbesondere in sozialen Medien beworben werden. Ziel ist es, einen Schneeballeffekt durch eine möglichst hohe Teilung zu erreichen und das Projekt in den Netzwerken und darüber hinaus bekannt zu machen. Unterstützt wird dies durch die Möglichkeit, dass sich Förderer mit Profilbild und Kommentaren auf den Crowdfunding-Portalen präsentieren können und damit anderen möglichen Spendern ein Vorbild geben. Damit die Unterstützer mit dem Projekt mitfiebern können, ist die Crowd zu pflegen und mit Neuigkeiten über den Projektverlauf zu versorgen. Incentives, die Engagement und Förderung anerkennen, wie z. B. Dankschreiben oder ein Fest anlässlich einer erfolgreichen Projektumsetzung, motivieren zusätzlich.727 Erfolgreiches Crowdfunding bestätigt die Relevanz und Notwendigkeit von Projekten in der öffentlichen Wahrnehmung und steht insofern in einem engen Bezug zu Public Affairs (s. a. Kap. 3.5). Im Gegensatz zu klassischen Fundraising-Strategien können Projekte  – ohne langwierige Antragsverfahren der Drittmittelakquise oder zeitaufwendige Sponsorships – mittels Crowdfunding relativ schnell realisiert werden.728

3.7 Mediawerbung Die Marke und Ziele der Markenkommunikation werden bei der Mediawerbung mit massenkommunikativen Mitteln umgesetzt.729 Im Kern von Mediawerbung geht es um die Verbreitung von werblicher Information, die Produkte und Dienstleistungen bekannt macht und einen Beitrag zu ihrer Absatzsteigerung leistet.730 Das erweiterte Begriffsverständnis der sogenannten institutionellen Mediawerbung bezieht darüber hinaus auch die Bekanntmachung des Unternehmens an sich und seine Imageprofilierung mit ein und steht darin in enger Verbindung zur Öffentlichkeitsarbeit: 726 Vgl. Munique 2015, S. 41. 727 Vgl. Munique 2015, S. 42. 728 Vgl. Georgy 2014, S. 740. 729 Vgl. Meffert, Bruhn, Hadwich 2015, S. 322. 730 Vgl. Röttger, Preusse, Schmitt 2014, S. 30. DOI 10.1515/9783110346558-015

3.7 Mediawerbung 

 297

Im Rahmen der Unternehmenskommunikation kommt der institutionellen Mediawerbung die Aufgabe der Imagevermittlung, der Erhöhung der Unternehmensbekanntheit sowie des Goodwills zu. Zusätzlich werden als weitere Ziele der Aufbau von Vertrauen, Glaubwürdigkeit und die Demonstration der Kompetenzen des Unternehmens verfolgt.731

Die Definition macht deutlich, dass Mediawerbung für die Markenkommunikation sowohl eine informierende als auch persuasive Funktion hat.732 Zentrales Merkmal von Mediawerbung ist die Form der anonymen Einwegkommunikation.733 Darin unterscheidet sich Mediawerbung maßgeblich von Öffentlichkeitsarbeit, die weitgehend dialogorientiert ausgerichtet ist und von der Kommunikation in sozialen Medien (s. a. Kap. 3.9). Mediawerbung nutzt physische und hybride Werbeformate sowie digitale Kommunikationskanäle mit dem Ziel, hohe Reichweiten zu erzielen (s. a. Kap. 5.3.3 in Teil I). Dazu gehören die Eigenerzeugnisse des Unternehmens, wie z. B. Flyer, Broschüren, Plakate oder Geschäftsberichte. Im Gegensatz zur Medienarbeit, die auf die redaktionelle Berichterstattung in Massenmedien abzielt, nutzt Mediawerbung darüber hinaus Zeitungen, Zeitschriften, Rundfunk und Fernsehen zur Verbreitung von werblicher Information gegen Entgelt, z. B. in Form von Anzeigen und Werbespots (s. a. Kap. 3.4).734 Bei der Mediawerbung handelt es sich also insgesamt um ein kostenintensives Kommunikationsinstrument (s. a. Kap. 2.3.5). Weitere zentrale Kommunikationsinstrumente der Mediawerbung sind darüber hinaus die Unternehmenswebsite sowie andere digitale Kommunikationskanäle im Web (z. B. Imageclips auf YouTube, Display Advertising, Keyword Advertising) und in sozialen Medien (z. B. Social Display Advertising) (s. a. Kap. 3.2.3.2, Kap. 3.3. und weiter unten Kap. 3.7.3.3). Digitalisierung führt zu einer zunehmenden Konvergenz der verschiedenen Werbeformen, die die multimedialen Möglichkeiten von Bild, Text, Ton und Bewegtbild in Kombination ausnutzen, um Werbebotschaften zu verbreiten.735 Hybride Werbeformate nutzen dabei medienkonvergente Inhalte auf Screens, Touchbildschirmen und mit Augmented-Reality-Anwendungen, um im physischen Raum zu werben (s. a. weiter unten Kap. 3.7.3.2). Unter dem Begriff Ambient Media nutzt Mediawerbung darüber hinaus zunehmend unkonventionelle Werbeformen, die Zielgruppen im direkten Lebensumfeld anspricht.736 In dieser fantasievollen und kostengünstigen Form steht Mediawerbung in einer engen Verbindung zu Guerilla Marketing. Mit

731 Meffert, Bruhn, Hadwich 2015, S. 321. 732 Vgl. Bruhn 2009b, S. 47. 733 Vgl. Meffert, Bruhn, Hadwich 2015, S. 321. 734 Vgl. Meffert, Bruhn, Hadwich 2015, S. 322. 735 Vgl. Meffert, Burmann, Kirchgeorg 2015, S. 596. 736 Vgl. Meffert, Burmann, Kirchgeorg 2015, S. 616 f.

298 

 3 Technik der Markenkommunikation

mobilen Technologien wird dabei zunehmend eine bessere Interaktion mit Zielgruppen erreicht (s. a. weiter unten Kap. 3.7.3.4).737

3.7.1 Ziele Mediawerbung adressiert in erster Line die Kunden der Bibliothek. In dem erweiterten Begriffsverständnis der institutionellen Mediawerbung, das diesem Handbuch zugrunde liegt, richtet sie sich an alle Zielgruppen der Bibliothek (s. a. Kap. 2.3.1). Die Ziele von Mediawerbung sind, – die Bibliothek und ihr Angebot an (digitalen) Bibliotheksdienstleistungen darzustellen, deren Bekanntheit zu steigern und nachhaltige Erinnerungswirkungen zu erzielen; – das Image der Bibliothek und ihrer Angebote zu profilieren; – Vertrauen und Glaubwürdigkeit in die Kompetenz der Bibliothek und ihre (digitalen) Bibliotheksdienstleistungen zu wecken; – Differenzierung im Wettbewerb mit anderen Angeboten herzustellen; – die Bewertungssicherheit und Nachfrage nach (digitalen) Bibliotheksdienstleistungen zu steigern; – eine emotionale Bindung zu Produkten, Dienstleistungen und der Bibliothek selbst aufzubauen.738

3.7.2 Herausforderungen Der Erfolg von Mediawerbung hängt entscheidend davon ab, wie kurze Aufmerksamkeitsspannen von Zielgruppen effizient genutzt werden. Mediawerbung muss für Zielgruppen relevant sein. Die Markenbotschaft darf dabei nicht generisch und austauschbar wirken, sondern muss das Leistungsversprechen konkret und in einer Differenzierung zum Wettbewerb auf den Punkt bringen.739 In der Mediawerbung geht es dabei zunehmend um die Gestaltung von Branded Content, der sich nicht ausschließlich auf den Absatz von Leistungen bezieht, sondern im Kontext zur Institution und ihren Leistungen Themen und Geschichten aufbereitet.740 Gerade in einem intensiven Wettbewerbsumfeld muss Mediawerbung aufmerksamkeitsstark und emotional sein, ohne an Glaubwürdigkeit einzubüßen. Es geht darum, Aktivierung und Involvement von Zielgruppen zu steigern, um Kommuni-

737 Vgl. Griesbaum 2014, S. 420. 738 Vgl. Bruhn 2009b, S. 52, 54; Meffert, Burmann, Kirchgeorg 2015, S. 587. 739 Vgl. Jausen 2014, S. 192. 740 Vgl. Heun 2014, S. 3 f.

3.7 Mediawerbung 

 299

kationsziele umzusetzen.741 Nutzen, Mehrwert und Qualität der Bibliothek und ihrer Angebote müssen sich dabei unmittelbar erschließen, an den Kenntnisstand von Zielgruppen angepasst sein und so präsentiert werden, dass sie nachhaltig erinnert werden können. Besonders in der persuasiven Funktion von Mediawerbung spielt Emotion eine entscheidende Rolle, um Aufmerksamkeit zu gewinnen und nachhaltig in Erinnerung zu bleiben. Bibliotheken begründen sich jedoch häufig ausschließlich informativ und rational, nutzen aber so die Möglichkeiten der emotionalen Gestaltung der Marke nicht aus.742 Nachhaltige Erinnerungswirkungen sowie Einstellungs- und Verhaltensänderungen können bei Zielgruppen im Rahmen von Mediawerbung nur erreicht werden, wenn gleichermaßen emotionale und sachliche Aspekte der Marke durch eine Kombination verschiedener Werbemittel innerhalb der Strategie der Markenkommunikation umgesetzt und kontinuierlich realisiert werden.743 Mediawerbung muss im Rahmen des Corporate Designs anschaulich gestaltet werden, um Bewertungsunsicherheiten abzubauen. Visualisierungen, die das Leistungsversprechen konkret darstellen, haben bei Dienstleistungen eine hohe Relevanz.744 Die Kombination von Mediawerbung mit Instrumenten der Dialogkommunikation  – wie Beratung, Produktdemonstrationen, Schulungen, Tutorials  – ist ebenfalls bedeutsam.745 Gerade bei Bibliotheken kommt es darauf an, die Sichtbarkeit von digitalen Angeboten, wie digitalen Medien und Informationsressourcen, in der physischen Bibliothek zu steigern sowie einen integrierten Zugang zu beiden Präsentationsräumen zu schaffen. Eingesetzt werden dafür auch Präsentationssysteme und Werbemittel, die der Mediawerbung zuzuordnen sind. Eine Herausforderung ist dabei, die Konnektivität zwischen physischer und digitaler Bibliothek herzustellen und in einen sinnvollen Zusammenhang von Raumkonzepten und Informationsinfrastruktur zu bringen. Mentale Repräsentationen, die in den verschiedenen Nutzungskontexten von digitaler und physischer Bibliothek konditioniert wurden, müssen berücksichtigt und die Angebote für Nutzer logisch und nachvollziehbar präsentiert werden. Mediawerbung gehört zu den kostenintensiven Instrumenten der Markenkommunikation (s. a. Kap. 2.3.5). Ein exorbitanter Werbeaufwand finanziert durch Mittel der öffentlichen Hand ist für Bibliotheken nicht leistbar und auch nicht akzeptabel.746 Deshalb kommt es für Bibliotheken gerade bei der Mediawerbung darauf an, unkonventionelle Wege zu gehen, um die Aufmerksamkeit auf ihre Angebote zu lenken und

741 Vgl. Meffert, Burmann, Kirchgeorg 2015, S. 587. 742 Vgl. Georgy 2011; Schade 2012b, S. 351. 743 Vgl. Bruhn 2012b, S. 368. 744 Vgl. Meffert, Bruhn, Hadwich 2015, S. 322. 745 Vgl, Meffert, Bruhn, Hadwich 2015, S. 324; Meffert, Burmann, Kirchgeorg 2015, S. 366. 746 Vgl. Georgy, Schade 2012b, S. 7.

300 

 3 Technik der Markenkommunikation

Mediawerbung auf den kostengünstigeren digitalen Kommunikationskanälen umzusetzen. Digitalisierung  – die Entwicklung sozialer Netzwerke, die Verbreitung mobiler Endgeräte, der Trend zur Konvergenz verschiedener Werbeformate sowie die zunehmende Interaktion im unmittelbaren Umfeld des Publikums  – bereichert die Möglichkeiten der Mediawerbung. Die Vielfalt der Möglichkeiten führt jedoch auch zu einer hohen Komplexität, die die Anforderung stellt, dass Mediawerbung über alle Kommunikationskanäle hinweg kohärent und konsistent umgesetzt werden muss. Dabei steigen auch die Anforderungen an das technologische Wissen und an soziotechnische Kompetenzen der Bibliotheksmitarbeiter, um Mediawerbung erfolgreich als Instrument der Markenkommunikation einsetzen zu können.747

3.7.3 Handlungsfelder Der Einsatz der Werbeinstrumente ist einerseits abhängig von den Zielen, die im Rahmen der Markenkommunikation erreicht werden sollen, anderseits von den Eigenschaften und der Eignung der jeweiligen Werbemittel, Botschaften zu verbreiten. Problematisch ist, dass es bisher keine Forschung zu Werbemitteln und -formaten gibt, anhand derer sich die Handlungsfelder der Mediawerbung systematisch in einem Kontinuum von klassischer Mediawerbung bis hin zu neuen und avancierten Werbeformaten der Dialogkommunikation systematisch aufzeigen ließen. Vielmehr gibt es eine Vielzahl an unterschiedlichen Systematiken und Typologien, die Handlungsfelder nach verschiedenen Wirkungszusammenhängen darstellen.748 Klassische Werbemittel werden dabei weitgehend als bekannt vorausgesetzt und nicht dargestellt.749 Formate der Onlinewerbung werden häufig im Kontext von Online- und/ oder Social-Media-Marketing aufgegriffen. Für die Markenkommunikation sind diese Ansätze jedoch zu breit gefasst, da sie Instrumente nicht in Abhängigkeit zu Zielen der Markenkommunikation darstellen. In dem vorliegenden Handbuch werden die primären Wirkungspfade der Mediawerbung von einerseits Information und andererseits Persuasion dargestellt, da sie aus Sicht der Autorin dem Konzept der identitätsorientierten Markenführung und Umsetzung von Zielen der Markenkommunikation am besten entsprechen. Im Anschluss werden diese anhand von klassischen (Kap. 3.7.3.1), hybriden (Kap. 3.7.3.2), Online- (Kap. 3.7.3.3) und Ambient-Media-Werbeformaten (Kap. 3.7.3.4) beschrieben. Ob der Breite der in der Mediawerbung zum Einsatz kommenden Werbemittel ist die Darstellung nicht umfassend, sondern stellt eine Auswahl dar, die sich auf den

747 Vgl. Griesbaum 2014, S. 421. 748 Vgl. Rimscha, Siegert 2016, S. 180. 749 Vgl. Rimscha, Siegert 2016, S. 174.

3.7 Mediawerbung 

 301

Anwendungsfall der Markenkommunikation von (digitalen) Bibliotheksdienstleistungen und von Bibliotheken bezieht und die grundlegenden Prinzipien von Mediawerbung deutlich machen soll. In den Wirkungspfaden von einerseits Information und andererseits Persuasion kann Mediawerbung weiter nach den Aspekten emotional und informativ differenziert werden.750 Bei emotionaler Mediawerbung geht es vor allem darum, durch aufmerksamkeitsstarke Botschaften die Bekanntheit der Bibliothek und ihrer Dienstleistungen zu steigern sowie durch ein unverwechselbares Image Identifikation aufzubauen. Emotionen werden dabei vor allem zur Differenzierung von Leistungen eingesetzt. Ziel ist es, ein unverwechselbares Erlebnisprofil mit Schlüsselreizen aufzubauen, das mit der Marke verknüpft und durch Wiederholung konditioniert wird.751 Bei informativer Mediawerbung geht es darum, Information zu vermitteln, die den Kenntnisstand über das Unternehmen und seine Leistungen verbessern, um Verhaltensänderungen – wie z. B. die Steigerung der Nachfrage – herbeizuführen.752 Ziel ist es hier vor allem, Wissen über die Marke und ihr Leistungsversprechen aufzubauen (s. a. Kap. 2.3.3). Sowohl für die emotionale wie für informative Ausrichtung von Werbebotschaften, spielt das Involvement von Zielgruppen eine zentrale Rolle.753 Bei Zielgruppen mit hohem Involvement kann aufgrund des Eigeninteresses mit Engagement und Aufmerksamkeit gerechnet werden. Sie sind informativer Werbung gegenüber aufgeschlossen.754 Flankierende emotionale Werbung trägt zudem dazu bei, Marken­asso­ ziationen aufzubauen, die Identifikation, Vertrauen und Sympathie stiften.755 Zielgruppen mit niedrigem Involvement sind im Gegensatz dazu wenig aufmerksam. Aufgrund der geringen emotionalen und kognitiven Beteiligung lassen sich Einstellungsänderungen zur Bibliothek und ihren (digitalen) Angeboten nicht kurzfristig erzielen. Ziel ist es deshalb vor allem, Bekanntheit und Wiedererkennbarkeit aufzubauen sowie Emotionen zu wecken, die in Verbindung mit der Bibliothek gebracht werden.756 Informative Mediawerbung muss hier Orientierung bieten und leisten, dass die Bibliothek und ihre Angebote einfach und verständlich erklärt werden und darüber hinaus ein grundlegendes Verständnis von der Bibliothek, ihren Zielsetzungen und Angeboten vermittelt wird. Bei emotionaler Mediawerbung wird durch Schlüsselreize und Wiederholung eine emotionale Konditionierung angestrebt, die eine Bedeutung für Zielgruppen hat und den Aufbau von Bekanntheit und Marken-

750 Vgl. Meffert, Burmann, Kirchgeorg 2015, S. 718, 725. 751 Vgl. Meffert, Burmann, Kirchgeorg 2015, S. 727. 752 Vgl. Meffert, Burmann, Kirchgeorg 2015, S. 718. 753 Ebd. 754 Ebd. 755 Vgl. Meffert, Burmann, Kirchgeorg 2015, S. 720. 756 Ebd.

302 

 3 Technik der Markenkommunikation

wissen unterstützt.757 Gerade bei emotionaler Mediawerbung kommt es dabei zunehmend darauf an, die Marke und Botschaften mit Geschichtenaufzuladen, die in der Wiederholung weitererzählt und/oder mit anderen Werbeformaten verknüpft werden (s. a. Kap. 3.9.3.1). In der Unterscheidung von emotionaler und informativer Mediawerbung wird die Bedeutung der Markenidentität deutlich. Die Markenidentität berücksichtigt sowohl rationale als auch emotionale Aspekte der Marke und strebt durch die kognitive Entlastung von Zielgruppen an, dass die Marke nachhaltig gelernt und erinnert werden kann. Bei der Ausrichtung informativer und emotionaler Mediawerbung kann dies genutzt werden (s. a. Kap. 2.2.3). Nachhaltige Erinnerungswirkungen sowie Einstellungs- und Verhaltensänderungen können bei Zielgruppen im Rahmen der Mediawerbung nur durch eine kontinuierliche Markenkommunikation erreicht werden. Der inhaltlichen, zeitlichen und formalen Integration der Kommunikationsstrategie kommt dabei eine hohe Bedeutung zu.758 Für die Werbestrategie ist es sinnvoll, ein Leitmedium festzulegen, auf das sich alle Werbemittel und -kanäle immer wieder beziehen.759 Für die Mediawerbung von Bibliotheken eignet sich aufgrund seiner zentralen Bedeutung als Kommunikationsund Absatzkanal vor allem das Bibliotheksportal (s. a. Kap. 3.3). 3.7.3.1 Klassische Werbeformate Zu den klassischen Werbeformaten der Mediawerbung gehören die Eigenerzeugnisse des Unternehmens, wie z. B. Flyer, Broschüren, Plakate, Aufkleber, Give-aways sowie Anzeigen gegen Entgelt in redaktionellen Medien. Anhand von Plakaten werden die Anforderungen vor allem emotionaler Mediawerbung vorgestellt. Insbesondere für die Sichtbarkeit und Steigerung von Bekanntheit digitaler Angebote im physischen Raum der Bibliothek haben Hinweisweismedien eine Bedeutung und werden deshalb hier ebenfalls vorgestellt. Plakate Plakate gelten als Standardwerbeformat und werden sowohl in der Außenwerbung als auch direkt am Point of Sale (PoS) eingesetzt.760 Ziel von Plakaten ist es, Orientierung zu bieten und eine emotionale Bindung zu der Bibliothek und ihren Leistungen aufzubauen. Plakate ermöglichen eine geografisch zielgenaue Platzierung, die breit gestreut und vergleichsweise kostengünstig hergestellt werden kann. Eine differenzierte

757 Vgl. Meffert, Burmann, Kirchgeorg 2015, S. 720 f. 758 Vgl. Meffert, Burmann, Kirchgeorg 2015, S. 633. 759 Vgl. Bruhn 2009b, S. 59. 760 Vgl. Meffert, Burmann, Kirchgeorg 2015, S. 598; Zurstiege 2015, S. 74.

3.7 Mediawerbung 

 303

Ansprache von Zielgruppen ist mit Plakaten jedoch nicht möglich. Hinzu kommt, dass Plakate kognitiv weitgehend oberflächlich von Rezipienten verarbeitet werden. Aufgrund des hohen Produktions- und Aktualisierungsaufwands ist die zeitliche Flexibilität gering.761 Damit die Botschaft beim Empfänger ankommt und Orientierung sowie Wiedererkennbarkeit bietet, müssen Plakate attraktiv und aufmerksamkeitsstark im Corporate Design gestaltet werden. Die zentrale Botschaft eines Plakates muss sich dem Rezipienten unmittelbar erschließen, um Ziele der Mediawerbung zu realisieren. Die Kunst in der Gestaltung von Text und Bild liegt in der Reduktion auf das Wesentliche (s. a. Kap. 2.2.5).762 Aufgrund des hohen Aktivierungspotenzials haben Bilder auf Plakaten eine hohe Bedeutung. Sie können leichter rezipiert und nachhaltiger erinnert werden als Texte. Darüber hinaus tragen sie dazu bei, Botschaften emotional aufzuladen. Visualisierungen, die das Leistungsversprechen und seine Mehrwerte konkret darstellen, haben dabei Relevanz.763 Für Dienstleistungen im Allgemeinen und für digitale Bibliotheksdienstleistungen im Besonderen stellt sich das als Herausforderung dar, da die Leistung quasi materialisiert werden muss. Dies kann beispielsweise durch Vorher-nachher-Darstellungen oder durch Bilder aus dem Arbeitsalltag von Bibliotheken erreicht werden. Zudem können Testimonials  – Experten, typische Verwender, Prominente – Identifikation stiften und stellvertretend für die Angebotsqualität bürgen.764 Abstrakte Darstellungen hingegen sind wenig geeignet dazu, das Angebot anschaulich zu beschreiben. Hinweismedien Hinweismedien werden eingesetzt, um einen Handlungsimpuls zu geben und/oder Entscheidungen zu unterstützen. Dazu müssen sie eindeutig sein. Idealerweise werden sie im direkten Umfeld von Entscheidungssituationen platziert.765 Für Bibliotheken und insbesondere für die Bewerbung von digitalen Angeboten bedeutet dies vielfach, dass Hinweismedien vor allem in der physischen Bibliothek auf das digitale Angebot verweisen und die Bewertungssicherheit steigern sollen. Ziel ist es, […] die Nutzung […] elektronischer Medien zu erhöhen, dem Nutzer am Regal einen alternativen Sucheinstieg in den digitalen Bestand zu bieten und den Nutzern den Eindruck zu vermitteln, dass die Bibliothek über ein aktuelles, reichhaltiges und hybrides Medienangebot verfügt.766

761 Vgl. Zurstiege 2015, S. 74; Meffert, Burmann, Kirchgeorg 2015, S. 599. 762 Vgl. Meffert, Burmann, Kirchgeorg 2015, S. 598. 763 Vgl. Meffert, Bruhn, Hadwich 2015, S. 322. 764 Vgl. Zurstiege 2015, S. 69. 765 Vgl. Meffert, Burmann, Kirchgeorg 2015, S. 609. 766 Taubert 2013, S. 37.

304 

 3 Technik der Markenkommunikation

Um eine hohe Kontaktqualität im direkten Umfeld zu realisieren, besteht die Herausforderung darin, eine optimale Präsentationsform zu finden. Dies setzt voraus, zu wissen, wann Kunden vor Entscheidungsproblemen stehen und welche Präsen­ tations­form sie favorisieren.767 Für den Zugang zu digitalen Bibliotheksdienstleistungen im physischen Raum ist das bisher nicht ausreichend untersucht. Zu den klassischen Hinweismedien gehören beispielsweise Aufkleber, Postkarten, Aufsteller, Plakate und Hinweisschilder. In Bibliotheken kommen zur Bewerbung von digitalen Angeboten und insbesondere von E-Medien zudem als Hinweismedien Lesezeichen, Postkarten, Stellvertreter in Form von Acrylaufstellern oder digitale Bilderrahmen zum Einsatz. Stellvertreter Ein einfaches Hinweismedium sind Stellvertreter mit Coverabbildungen von digitalen Medien. Die Repräsentanten digitaler Medien werden in den Regalen der physischen Bibliothek präsentiert, informieren jedoch lediglich über das Vorhandensein eines digitalen Pendants und die Möglichkeit der Ausleihe.768 Stellvertreter können zwar Ziele der Mediawerbung unterstützen, sind jedoch nicht zeitgemäß und dürften sich auf das Image der Bibliothek eher negativ auswirken. Aufkleber Mit Aufklebern auf physischen Medien, die auf das digitale Pendant verweisen, kann im Gegensatz zu Stellvertretern mit Coverabbildungen eine höhere Kontaktqualität realisiert werden. Außerdem können mittels Aufklebern durch Wiederholung Nutzungsroutinen erzeugt werden, die den Kenntnisstand über das digitale Medienangebot erhöhen (s. a. Abb. 28).

Abb. 28: Aufkleber BibNet-Onleihe Mettmann769 (links) und Aufkleber in der Sacramento Public Library770 (rechts), Screenshot

767 Vgl. Meffert, Burmann, Kirchgeorg 2015, S. 609. 768 Vgl. Taubert 2014, S. 167 ff. 769 Onleihe-Marketing-AG des Kreises Mettmann 2011, S. 20. 770 http://blogs.overdrive.com/files/2012/12/Medallion600.jpg (Abruf: 01.03.2016)

3.7 Mediawerbung 

 305

Insgesamt kommt Taubert in ihrer Untersuchung zur Präsentation digitaler Medien im physischen Raum zu dem Schluss, dass „[…] anachronistische Maßnahmen […] vermieden werden [sollten]. Es müssen neben der Browsing-Funktion schnelle und unkomplizierte Zugriffsmöglichkeiten auf die Inhalte in die Präsentation sein, d. h. Vernetzung, Vervielfältigung und Interaktion gewährleistet sein […].“771 3.7.3.2 Hybride Werbeformate Hybride Werbeformate nutzen die Kombination von Bild, Bewegbild, Text und Ton über ein digitales Speichermedium aus, um mit medienkonvergenten Inhalten werbliche Botschaften zu verbreiten. Im physischen Raum werden Public Screens sowie Touchscreens als Bildschirme oder Terminals eingesetzt. Die medienkonvergenten Inhalte ermöglichen dabei eine höhere Flexibilität, Aktualität und Variabilität der Botschaftsgestaltung, mit der sich eine stärkere Aufmerksamkeit als mit klassischen Werbeformaten erzielen lässt.772 Mobile Technologien ermöglichen zudem die Interaktion mit und die Personalisierung von Werbeinhalten.773 Ein konstituierendes Merkmal mobiler Anwendungen stellt die geografische Identifikation von Nutzern dar.774 Diese standortbezogenen Dienste werden auch als Location Based Services bezeichnet und eingesetzt, um aktuelle und personalisierte Information an jedem Ort und zu jeder Zeit verfügbar zu machen.775 Die Ergänzung von Location Based Ser­vices mit User-generated Content (z. B. durch Empfehlungen und Bewertungen) wird als Location Based Social Networks bezeichnet.776 Prominentes Beispiel hierfür ist Qype. Eine Erweiterung von standortbezogenen Diensten stellen Augmented-Reality-Anwendungen dar. Indem sie Objekte über GPS erfasst und mit kontextspezifischer Information anreichert, erweitert Augmented Reality die Realität um virtuelle Zusatzinformationen, die sich in der zivilen Nutzung bisher weitgehend über Apps oder AR-Browser abrufen lassen und auf dem Display von Smartphones oder Tablets angezeigt werden.777 In Bibliotheken finden bisher vor allem Digital-Signage-Lösungen, wie Public Screens oder interaktive Multi-Touchscreens, Anwendung, um digitale Angebote und weitere Dienstleistungen vor Ort zu bewerben. Kaum werden bisher AugmentedReality-Anwendungen eingesetzt.778 Je nachdem, mit welcher Zielsetzung Digital-Signage-Lösungen oder Augmented Reality eingesetzt werden, erfüllen sie Funktionen emotionaler oder informativer Werbung bzw. gehen in der Erschließung von digitalen

771 Taubert 2013, S. 130. 772 Vgl. Meffert, Burmann, Kirchgeorg 2015, S. 630 f. 773 Vgl. Meffert, Burmann, Kirchgeorg 2015, S. 630 f.; Rimscha, Siegert 2016, S. 175. 774 Vgl. Olbrich, Schultz, Holsing 2015, S. 125. 775 Vgl. Griesbaum 2014, S. 420. 776 Vgl. Olbrich, Schultz, Holsing 2015, S. 129. 777 Vgl. Schuldt, Wolf 2013, S. 299. 778 Ebd.

306 

 3 Technik der Markenkommunikation

Beständen auch darüber hinaus und schaffen einen mehr oder weniger integrierten Zugang zu digitalen Angeboten im physischen Raum der Bibliothek. QR-Codes Zu den hybriden Werbeformaten gehören Quick Response Codes (QR-Codes). Mittels QR-Codes können Nutzer mobiler Endgeräte weiterführende Informationen über Angebote abrufen. QR-Codes sind zweidimensionale Barcodes, die auf physischen Werbeträgern oder Angeboten abgebildet werden. Der Barcode wird mit der Kamerafunktion des mobilen Endgerätes erfasst und liefert die dort hinterlegte Information auf dem Display aus. Dieses sogenannte Mobile Tagging wird im Marketing nicht nur verwendet, um weiterführende Information bereitzustellen oder direkt auf digitale Angebote zu verweisen, sondern auch um Mehrwerte, wie beispielsweise Gutscheine, bereitzustellen.779

Abb. 29: E-Book-Repräsentant mit QR-Code780

Die Erstellung von Barcodes ist einfach und preiswert. Das Anwendungsfeld ist auch für Bibliotheken recht breit und reicht von der Anbringung von Barcodes auf Veranstaltungsplakaten über weiterführende Hinweise im Leitsystem oder der Aufstellungssystematik bis hin zu Barcodes auf physischen Medien, die auf den Katalogeintrag oder das digitale Pendant verweisen (s. a. Abb. 29).781 Digital Signage Digital Signage bedeutet digitale Anzeige. Bei Digital-Signage-Lösungen kommen LCD-Flachbildschirme zum Einsatz, auf denen Angebote der Bibliothek beworben oder Hinweise zu ihrer Nutzung gegeben werden. In der einfachen Anwendung werden mit digitalen Bilderrahmen beispielsweise Cover-Abbildungen von E-Medien 779 Vgl. Olbrich, Schultz, Holsing 2015, S. 129. 780 Batrla 2013, S. 32. 781 Vgl. Taubert 2014, S. 167 ff.

3.7 Mediawerbung 

 307

in den physischen Bestand integriert.782 Avanciertere Lösungen erlauben die Präsentation von Image-, Werbe- oder Informationstrailern auf größeren LCD-Screens und werden häufig an der Auskunftstheke eingesetzt. Sie informieren über digitale Angebote, Ausleih- und Nutzungskonditionen oder verweisen auf Veranstaltungen (s. a. Abb. 30).783

Abb. 30: Digital Signage in der Stadtbibliothek Köln, Screenshot784

Multi-Touchscreens und entsprechende Terminals Multi-Touchscreens ermöglichen die Interaktion zwischen Rezipient und Endgerät. Information wird dabei über Fingerbewegungen (z. B. Tippen, Wischen) abgerufen. Der Vorteil der Touchscreen-Technologie liegt in der intuitiven Bedienbarkeit, die Nutzer von Smartphones und Tablets kennen.785 Neben einfachen Multi-Touchscreens werden in Bibliotheken Touchscreen-Terminals  – auch Kiosksysteme genannt  – eingesetzt. Nach der Idee des Blended Shelfs kann über diese vor Ort im Bestand gebrowst werden. Darüber hinaus können weitere Informationen zu Angeboten der Bibliotheken, wie Nutzungsmodalitäten, Lagepläne, Veranstaltungshinweise, bereitgestellt werden.786

782 Vgl. Taubert 2013, S. 67 f. 783 Vgl. Taubert 2013, S. 72 ff. 784 Mazari 2013, o.S. 785 Vgl. Taubert 2013, S. 78 f. 786 Vgl. Taubert 2013, S. 79, 81.

308 

 3 Technik der Markenkommunikation

Abb. 31: Hybrid Bookshelf, Screenshot787

Ein Beispiel gibt das Blended-Shelf-Terminal, das an der Universitätsbibliothek Konstanz in Zusammenarbeit mit dem Bibliotheksservice-Zentrum Baden-Württemberg (BSZ), dem Fachbereich Informatik sowie dem Unternehmen picibird als Open-SourceAnwendung zunächst für Bibliotheken in Baden-Württemberg entwickelt wurde (s. a. Abb. 31).788 Hierbei handelt es sich um ein Multitouch-Display, das den physischen und digitalen Bestand als Bücherregal abbildet. Dem Kunden ist es möglich, durch die virtuellen Regale zu browsen und relevante Information zu einzelnen Titeln (Metadaten, Inhalt, Standort, Ausleihstatus etc.) abzurufen.789 Als Folgeprojekt wird in Zusammenarbeit mit verschiedenen Projektpartnern ein Hybrid Bookshelf entwickelt. Das in das Regalmöbel eingebaute Multitouch-Display ermöglicht es Kunden, mit Berührungs- und Wischgesten die Bestände verschiedener Anbieter unter einer Oberfläche und das Suchergebnis durch Cover abzubilden. Ausleihbare E-Medien sind über eine mobile Schnittstelle auf mobile Endgeräte übertragbar.790 Dreidimensionale Präsentationssysteme Eine noch höhere Interaktivität ermöglicht der 3D-BSB-Explorer der Bayerischen Staatsbibliothek, der weit über die Touchscreen-Technologie hinausgeht geht (s. a. Abb. 32). Der 3D-BSB-Explorer ist ein gestengesteuertes Präsentationssystem, das

787 http://www.hybridbookshelf.de/#welcome (Abruf: 01.03.2016). 788 Vgl. Barth-Küpper 2015, S. 12. 789 Vgl. Kohl-Frey 2014, S. 115. 790 Vgl. Barth-Küpper 2015, S. 12 ff.

3.7 Mediawerbung 

 309

in Zusammenarbeit des Münchner Digitalisierungszentrum der Bayerischen Staatsbibliothek mit dem Fraunhofer Heinrich-Hertz-Institut entwickelt wurde. Mit dem 3D-BSB-Explorer präsentiert die Bibliothek dreidimensionale Digitalisate ihres Altbestandes an Handschriften, Inkunabeln und alten Drucken. Dabei sind sowohl ein gestengesteuertes Blättern als auch das Bilderzoomen in den virtuellen Reproduk­ tionen der alten Werke möglich. Der 3D-BSB-Explorer gibt ein anschauliches Beispiel, das zeigt, wie digitale Werke im physischen Raum sichtbar und sinnlich erfahrbar gemacht werden können.791

Abb. 32: 3D-BSB-Explorer, Screenshot792

Augmented Reality Augmented Reality kann in Bibliotheken genutzt werden, um den Raum durch kontextspezifische Information anzureichern und digitale Angebote im physischen Raum zu verorten. Verbunden mit Technologien wie RFID793, sehen Schuldt und Wolf mögliche Anwendungsfelder in der Standortanzeige von Medien im physischen Raum, in der Vermittlung von weiterführenden Informationen zu Medien und Themengebieten des Bibliotheksbestandes, in der Anreicherung des Bibliotheksortes durch lokalspezifische Information (Lagepläne, historische Informationen, Anleitungen) sowie darüber hinaus in der Ergänzung von Ausstellungen durch kontextspezifische Informationen.794 Ein Beispiel für eine Augmented-Reality-Anwendung gibt SCARLET (Special Col­ lections using Augmented Reality to Enhance Learning und Teaching).795 Das von der John Rylands University Library initiierte Projekt ermöglicht über eine App die Anreicherung von Rara und Manuskripten mit Kontextinformation.796

791 Vgl. Ceynowa, Brantl 2013, S. 164 f. 792 https://www.bsb-muenchen.de/uploads/pics/3dbsbexplorer.jpg (Abruf: 18.09.2016). 793 Radio Frequency Identification (dt.: Identifizierung mithilfe elektromagnetischer Wellen). 794 Vgl. Schuldt, Wolf 2013, S. 301. 795 Vgl. https://mlibraries.jiscinvolve.org/wp/case-studies/scarlet-case-study/ (Abruf: 01.03.2016). 796 Vgl. https://www.youtube.com/watch?v=D57mhnbs0ZU (Abruf: 11.08.2016).

310 

 3 Technik der Markenkommunikation

In Deutschland werden in dem Projekt mylibrARy Szenarien für AugmentedReality-Anwendungen in Bibliotheken am Fachbereich Informationswissenschaften der FH Potsdam mit dem Unternehmen TOJAQ sowie den Projektbibliotheken EgonErwin-Kisch-Bibliothek und Ingeborg-Drewitz-Bibliothek im Berliner Bibliotheksverbund und BibTip in Karlsruhe erforscht. Ziel ist es, eine App zu entwickeln, die deutschlandweit von Bibliotheken eingesetzt werden kann, um physische und digitale Medien miteinander zu verbinden.797 Die Möglichkeiten von Augmented-Reality-Anwendungen gehen weit über die Zielsetzung von Mediawerbung hinaus, da sie eine Verortung digitaler Angebote im physischen Raum anstreben. Trotzdem zeigt sich darin, wie eng die Anwendungsfelder miteinander verzahnt sind. 3.7.3.3 Onlinewerbung Der Onlinewerbung sind alle Aktivitäten zuzuordnen, die Ziele der Mediawerbung auf digitalen Kommunikationskanälen umsetzen. Mobile Onlinewerbung bezieht sich dabei auf alle Aktivitäten, die Ziele der Mediawerbung auf mobilen Endgeräten kontextspezifisch umsetzen. Zur Onlinewerbung gehören (Mobile) Display Advertising und Social Display Advertising, Image- und Werbeclips und Affiliate Marketing. Suchwortvermarktung und E-Mail-Marketing werden ebenfalls der Onlinewerbung zugeordnet. Da die Suchwortvermarktung jedoch in einem engen Zusammenhang mit der Suchmaschinenoptimierung steht, wird dieser Themenkomplex gemeinsam in Kap. 3.2 behandelt. E-Mail-Marketing setzt in einem hohen Maße Ziele der Kundenbindung um und wird deshalb ebenfalls gesondert in Kap. 3.8 besprochen. Affiliate Marketing wird im vorliegenden Handbuch aufgrund seiner geringen Relevanz für Bibliotheken nicht behandelt. Der Vorteil von Aktivitäten der Onlinewerbung gegenüber klassischen Werbeformaten ist, dass in der Regel kostengünstig sowie orts- und zeitunabhängig hohe zielgruppenspezifische Reichweiten mit medienkonvergenten und interaktiven Werbebotschaften erreicht werden können. Zudem bieten Onlinekanäle ein einfaches und kostengünstiges Tracking, um den Erfolg der Maßnahmen kostengünstig abbilden zu können. Insbesondere die mobile Kommunikation bietet dabei die Möglichkeit, im persönlichen Umfeld orts- und zeitunabhängig zu werben und geografische und benutzerbezogene Faktoren mit einzubeziehen (s. a. Kap. 4).798 Ein Nachteil ist, dass die Verwendung personenbezogener Daten in der öffent­ lichen Diskussion ein äußerst sensibles Feld darstellt, dem Nutzer skeptisch begegnen. Die Gewährleistung der Datenschutzbestimmungen ist deshalb nicht nur zwin-

797 Vgl. mylibrary.fh-potsdam.de (Abruf: 11.08.2016). 798 Vgl. Griesbaum 2014, S. 411 f.

3.7 Mediawerbung 

 311

gend erforderlich, sondern auch sichtbar zu dokumentieren, da sie den „Kern der Akzeptanz“ von Onlinewerbung ausmacht.799 Die Rechtsgrundlagen sind im Bundesdatenschutzgesetz (BDSG), in den Landesdatenschutzgesetzen sowie im Telemediengesetz (TMG) geregelt.800 Nach § 15 Abs. 3 TMG dürfen Dienstanbieter im Internet Nutzungsprofile erstellen, die der Werbung, Marktforschung und bedarfsgerechten Gestaltung von Angeboten im Internet dienlich sind. § 15 Abs. 3 TMG regelt darüber hinaus jedoch auch, dass ein Zusammenhang zwischen der Identität des Nutzers und seinem Nutzerprofil nicht hergestellt werden darf.801 Die Verwendung von personenbezogenen Daten zur gezielten individuellen Werbung ist in § 28 Abs. 3 BDSG geregelt; dieser erlaubt die Verwendung von personenbezogenen Daten zur gezielten Ansprache von Nutzern, wenn diese zuvor ihre Einwilligung gegeben haben. Dabei ist auf den werblichen Zweck der Datenverarbeitung in der Datenschutzerklärung hinzuweisen sowie jederzeit ein Widerruf zu ermöglichen.802 (Mobile) Display Advertising Display Advertising – oder kurz: Display Ads – ist vergleichbar mit klassischen Werbe­ formen, wie Anzeigen, Plakaten, Spots. Im Gegensatz zu diesen werden Display Ads, auch als Banner bezeichnet, auf Websites eingeblendet. Mobile Display Ads bezeichnen solche Anzeigen auf mobilen Endgeräten. Ziel ist es, über den im Banner hinterlegten Link den Traffic auf (mobilen) Websites zu steigern.803 Es existiert eine Vielfalt an Bannerarten und -formaten, die sich in ihren Einblendungsverfahren, Formaten, der Art ihrer Platzierung sowie dem Grad der Multimedialität und Interaktivität voneinander unterscheiden.804 Das Interactive Advertising Bureau (IAB) hat mit dem Universal Ad Package (UAP) Standards für Größen und Formen entwickelt, die den Werbetreibenden bei der Gestaltung mehr Planungs­ sicherheit bieten sollen.805, 806 Die verschiedenen Einblendungsverfahren beziehen sich beispielsweise auf die bekannten Pop-up-Banner oder auf Curtain- bzw. Roll-upBanner, die sich durch Aktivierung aufdecken. Den größten Funktionsumfang bieten sogenannte Nanosite-Banner, die eine Website auf einer Website abdecken.807 Hinsichtlich der Media Richness unterscheidet man statistische Banner, Textbanner, Fake Banner, Video-, Streaming- und Rich Media Banner. Bei interaktiven

799 Vgl. Griesbaum 2014, S. 420. 800 Vgl. Hetmank 2016, S. 150. 801 Vgl. Hetmank 2016, S. 158. 802 Vgl. Hetmank 2016, S. 166. 803 Vgl. Olbrich, Schultz, Holsing 2015, S. 52; Griesbaum 2014, S. 413. 804 Vgl. Griesbaum 2014, S. 413. 805 Vgl. Olbrich, Schultz, Holsing 2015, S. 53. 806 Vgl. http://www.iab.com/guidelines/ (Abruf: 11.08.2016). 807 Vgl. Olbrich, Schultz, Holsing 2015, S. 57.

312 

 3 Technik der Markenkommunikation

Bannern können über Schaltflächen und/oder Auswahlmenüs im begrenzten Umfang Transaktionen durchgeführt werden. Transaktive Banner ermöglichen die Durchführung von Transaktionen, z. B. indem Informationen angefordert werden.808 Erfolgsentscheidend für Display Advertising ist die Relevanzbewertung aus Sicht der Nutzer. Um Streuverluste zu minimieren, werden automatische Verfahren des sogenannten Behavioral Targeting eingesetzt, die auf der Grundlage von Nutzungsprofilen (Demografie und Verhalten) sowie unter geografischen und zeitlichen Kriterien speziell auf Zielgruppen ausgesteuerte Anzeigen einblenden. Nutzungsdaten lassen sich dann wiederum für die zielgruppenspezifische Gestaltung von Bannern nutzen.809 Dabei ist insgesamt darauf zu achten, dass die Anzeige zu Inhalt und Präsentation der Website passt, auf der sie geschaltet wurde. Abgerechnet werden die digitalen Anzeigen nach Reichweiten (Klicks/Reichweiten) oder als Festbetrag für einen bestimmten Zeitraum (s. a. Kap. 2.3.5).810 Display Ads bieten einige webspezifische Vorteile, wie ihre Multimedialität und Interaktivität. Positiv zu bewerten ist auch die zielgruppenspezifische Ansprache, die die zeit- und ortsunabhängige Werbung oftmals im persönlichen Umfeld von Zielgruppen verortet.811 Es überwiegen jedoch die Nachteile: Die Nutzerakzeptanz ist gering, da Display Ads die Aktivität und das Surferlebnis auf der Website unterbrechen. Banner blindness bezeichnet dabei das Phänomen, dass Anzeigen nicht wahrgenommen werden oder dass darauf nicht reagiert wird.812 Nutzer setzen zudem Pop-upBlocker ein, um die Einblendung unerwünschter Anzeigen zu unterbinden. Darüber hinaus nutzen sich Display Ads in der Wahrnehmung von Zielgruppen schnell ab (Banner Burnout), weshalb sie häufig aktualisiert werden müssen. Durch Ad-ServerTechnologie kann über Platzhalter eine gewisse Variabilität bei der Einblendung von Bannern erzeugt und die Einblendungen können nach zeitlichen, geografischen oder nutzerspezifischen Kriterien optimiert werden.813 Dazu kommt, dass Mobile Display Advertising durch die betriebs- und gerätespezifischen Faktoren mobiler Endgeräte bedeutend aufwendiger ist, da Parallelentwicklungen für die verschiedenen nativen Umgebungen notwendig sind.814 Social Display Advertising Social Display Ads sind Werbeanzeigen, die auf der Basis demografischer, psychografischer, geografischer und verhaltensorientierter Merkmale von Nutzern in sozia-

808 Vgl. Olbrich, Schultz, Holsing 2015, S. 56. 809 Vgl. Griesbaum 2014, S. 413; Olbrich, Schultz, Holsing 2015, S. 58. 810 Vgl. Griesbaum 2014, S. 413; Olbrich, Schultz, Holsing 2015, S. 52. 811 Vgl. Griesbaum 2014, S. 412; Olbrich, Schultz, Holsing 2015, S. 51. 812 Vgl. Olbrich, Schultz, Holsing 2015, S. 58. 813 Vgl. Olbrich, Schultz, Holsing 2015, S. 58 f. 814 Vgl. Griesbaum 2014, S. 419, 429.

3.7 Mediawerbung 

 313

len Netzwerken geschaltet werden.815 Ziel ist es, auf Zielgruppen ausgesteuerte Werbebotschaften unmittelbar im persönlichen Umfeld zu positionieren, um Ziele der Mediawerbung und Markenkommunikation zu erreichen. Durch die optimierte Zielgruppenansprache werden hohe zielgruppenspezifische Reichweiten und die Generierung von Word of Mouth durch die Teilung der Anzeigen angestrebt.816 Vorreiter bei Social Display Advertising in Deutschland ist Facebook for Business.817 Der Anzeigenkunde definiert zunächst ein Kampagnenziel, das sich beispielsweise auf die Bewerbung eigner Beiträge in sozialen Netzwerken, die Steigerung von Traffic auf der Unternehmenspräsenz, die Erhöhung der Bekanntheit und Interaktionen von Apps oder die Bewerbung von Veranstaltungen beziehen kann. Im Weiteren werden Demografie und geografische Daten sowie psychografische und verhaltensorientierte Merkmale der avisierten Zielgruppe festgelegt. Um Streuverluste zu vermeiden, sollten Zielsegmente exakt definiert werden.818 Die Anzeigen bestehen in der Regel aus der Werbebotschaft, einem aussagekräftigen Bild oder Clip mit einem Link zum Zielkanal, der im Newsfeed bzw. am Seitenrand eingeblendet wird, und sollten eine konkrete Handlungsaufforderung beinhalten.819 Insgesamt ermöglicht Social Display Advertising ein dezidiertes Tracking, das den Erfolg von Kampagnen abbildet. Wie Social Display Ads strategisch eingesetzt und Kampagnen entwickelt werden können, um Ziele der Mediawerbung umzusetzen und insbesondere die Zahl der E-Mail-Abonnenten zu steigern, zeigt Johannes Neuer am Beispiel der SpellboundKampagne (s. a. weiter unten Kap. 3.7.4). Die Abrechnung von Social Display Ads basiert bei Facebook for Business auf einem Auktionsmodell, das Anzeigen in dem definierten Nutzerkreis limitiert.820 In Abhängigkeit von definierter Zielgruppe, Wettbewerbssituation im Zielgruppensegment und angegebener Laufzeit berechnet der Anbieter den Anzeigenpreis. Dabei bezieht er auch die bisherige Leistung der Kampagne mit ein.821 Kunden können auf dieser Grundlage dann entscheiden, wie und mit welchem Budget sie an der Auktion teilnehmen wollen. Social Display Advertising wird aufgrund der Effektivität unter Ausnutzung personenbezogener Daten ein hohes Werbepotenzial beigemessen. Vorteile liegen in der exakten Ansprache von Zielgruppen in ihrem sozialen Umfeld, der Optimierung zielgruppenspezifischer Reichweiten sowie in der Aktivierung von Word of Mouth.822

815 Vgl. Griesbaum 2014, S. 414; Lammenett 2015, S. 266. 816 Vgl. Griesbaum 2014, S. 414. 817 Vgl. https://www.facebook.com/business/overview (Abruf: 31.08.2016). 818 Vgl. Olbrich, Schultz, Holsing 2015, S. 141. 819 Ebd. 820 Vgl. https://www.facebook.com/business/learn/how-much-facebook-ads-cost/ (11.08.2016). 821 Vgl. Olbrich, Schultz, Holsing 2015, S. 141. 822 Vgl. Griesbaum 2014, S. 414.

314 

 3 Technik der Markenkommunikation

Durch die Weiterempfehlung und Interaktion mit der Anzeige wird zudem erreicht, dass die Marke und die Werbebotschaft durch den Nutzer persönlich „aufgeladen“ werden und so Glaubwürdigkeit erhalten. Im Gegensatz zum Keyword Advertising besteht jedoch ein Nachteil darin, dass von einem geringen Involvement bei der Wahrnehmung von Anzeigen auszugehen ist, da Nutzer soziale Netzwerke zum Austausch, zur Beziehungspflege und zum Stöbern in privaten Nachrichten und nicht zur gezielten Informationssuche nutzen.823 Trotzdem ergibt sich für (digitale) Bibliotheken hier ein interessantes und bisher kostengünstiges Werbefeld, Ziele der Markenkommunikation in Kombination mit den Aktivitäten der Netzwerkkommunikation umzusetzen (s. a. Kap. 2.3.4 und Kap. 3.9). 3.7.3.4 Ambient Media Aufmerksamkeit entsteht, wenn Erwartungen von Rezipienten gezielt durchkreuzt werden.824 Ambient-Media-Strategien setzen dort an, wo konventionelle Werbeformate infolge von Informationsüberlastung Rezipienten nicht mehr erreichen. Ambient Media ist ein Sammelbegriff für unkonventionelle Werbemittel, die im direkten Lebensumfeld von Rezipienten platziert werden.825

Dazu gehören beispielsweise. Banner, Bodengrafiken, Spiel- oder Spindwerbung, Theken- und Tischaufsteller, Postkarten oder Clips.826 Während klassische Werbeformate (z. B. TV-Spots) Konsum-, Freizeit- und Medien­ nutzungsgewohnheiten unterbrechen, fügt sich Ambient Media in das Lebensumfeld von Rezipienten ein und begegnet ihnen an Orten und in Situationen, wo sie keine Werbung erwarten:827 Straßen, Plätze, öffentliche Verkehrsmittel, Bahnhöfe, Kultur­ einrichtungen, Einkaufszentren, Bildungs- und Kultureinrichtungen, soziale Netzwerke und weitere digitale Kommunikationskanäle.828 Ambient Media ist ein Instrument des Guerilla Marketings. Guerilla Marketing steht für einmalige, überraschende und mitunter spektakuläre Aktionen jenseits konventioneller Marketingtradition. Neben Ambient Media gehören zum Guerilla Marketing Sensation Marketing, Ambush Marketing, Buzz Marketing und Virales Marketing.829 Ziel von Guerilla Marketing ist es immer, maximale Aufmerksamkeit und Erinnerungswirkungen für eine Botschaft bei Rezipienten ohne hohe Streuverluste zu

823 Vgl. Lammenett 2015, S. 265. 824 Vgl. Hutter, Hoffmann 2013, S. 64. 825 Vgl. Förster, Kreuz 2006, S. 39. 826 Vgl. Meffert, Burmann, Kirchgeorg 2015, S. 618. 827 Vgl. Meffert, Burmann, Kirchgeorg 2015, S. 617. 828 Vgl. Meffert, Burmann, Kirchgeorg 2015, S. 618; Hutter, Hoffmann 2013, S. 16. 829 Vgl. Hutter, Hoffmann 2013, S. 16.

3.7 Mediawerbung 

 315

erreichen.830 Zweifellos ist Guerilla Marketing in emotionale Mediawerbung einzuordnen, aber eben auch ein umfassenderes Konzept, das sich vielfältiger Strategien und Techniken bedient, die nicht ausschließlich auf Markenkommunikation rekrutieren und aufgrund dessen bis auf das Thema Virales Marketing in diesem Handbuch nicht weiter vertieft werden (s. a. Kap. 3.9). Ein Vorteil ist, dass Ambient Media im Vergleich zu konventionellen Werbeformaten häufig kostengünstig umgesetzt werden kann.831 Gelingt es, die Werbeaktion so aufsehenerregend zu gestalten, dass in redaktionellen Medien darüber berichtet wird, lässt sich darüber hinaus die Reichweite kostenneutral steigern (s. a. Kap. 3.4.3.4).832 Ambient Media kann konventionelle Mediawerbung jedoch nicht ersetzen, sondern nur ergänzen. Aufmerksamkeit und Überraschung unterliegen stets dem Paradigma des Neuen. Ambient Media setzt deshalb dort an, wo konventionelle Mediawerbung nicht weiterkommt, und ist aus der Strategie der Markenkommunikation abzuleiten (s. a. Kap. 2.3). Ambient-Media-Strategien eignen sich dabei vor allem für die Einführung neuer Angebote und für junge Zielgruppen, bei denen sie eine hohe Akzeptanz finden.833 Ambient Media kann hier punktuell als Katalysator wirken und konventionelle Werbeformate unterstützen.834 Für Bibliotheken, die weitgehend nur über schmale Marketingbudgets verfügen, liegt in Ambient Media eine Chance, die Bekanntheit (digitaler) Angebote in der Hochschul- und der allgemeinen Öffentlichkeit zu steigern sowie sich als modernes und sympathisches Dienstleistungsunternehmen zu profilieren. Gerade die Tatsache, dass an öffentlichen Orten gelesen wird, bietet die Möglichkeit, die Bibliothek im Alltag zu positionieren. Das Projekt Bibliotheca Digitală Vodafone zeigt, wie mit pfiffigen Ideen und einfachen digitalen Techniken die Sichtbarkeit von Bibliotheken im öffentlichen Raum gesteigert werden kann. Bibliotheca Digitală Vodafone Vodafone realisierte mit der Bibliotheca Digitală Vodafone 2012 in Bukarest eine ­Ambient-Media-Kampagne.835 Ziel der Kampagne war es, den Mobilfunkanbieter auf dem rumänischen Markt zu positionieren. Vodafone installierte dazu in Bukarest digitale Bibliotheken an Orten, an denen sich Menschen tagtäglich aufhalten: auf dem Weg zur Arbeit, in Wartehallen, U-Bahnen und U-Bahn-Stationen sowie in Einkaufszentren (s. a. Abb. 33). Auch hier konnten Passanten Medien in der digitalen Bibliothek, die als Plakatwände installiert waren, über QR-Code abrufen. Mit bahnbrechen-

830 Vgl. Hutter, Hoffmann 2013, S. 75. 831 Vgl. Hutter, Hoffmann 2013, S. 64. 832 Vgl. Rimscha, Siegert 2016, S. 175. 833 Vgl. Meffert, Burmann, Kirchgeorg 2015, S. 618. 834 Vgl. Rimscha, Siegert 2016, S. 175. 835 Vgl. https://www.youtube.com/watch?v=R4B3mDgB16Y (Abruf: 11.08.2016).

316 

 3 Technik der Markenkommunikation

dem Erfolg: „People startet to see the digital library as part of the urban landscape.“836 Studierende organisierten in den Bibliotheken Reading Groups und der Initiator eine Lesung mit dem rumänischen Schriftsteller Mircea Cărtărescu. Damit schaffte es das Projekt nicht nur in die Abendnachrichten des rumänischen Fernsehens, sondern auch in die internationale Berichterstattung und wurde mehrfach ausgezeichnet. Die Markenbekanntheit konnte nach Aussagen des Anbieters um 52 Prozent gesteigert werden.837

Abb. 33: Biblioteca Digitală Vodafone, Screenshot838

Aber auch mit kleineren Budgets können aufmerksamkeitsstarke AmbientMedia-Kampagnen umgesetzt werden. Im Auftrag der ZBW erarbeitete Hagen ein ­Ambient-Media-Konzept, das den Lernort Bibliothek und die Marke ZBW stärker bei Studierenden verankern sollte. Ein Steckbrief präsentiert dazu atmosphärische und Ausstattungsmerkmale des Lernorts in Form eines Mietaushangs und die Bibliothek einmal mehr als sympathische Möglichmacherin (s. a. Abb. 34).839

836 https://www.youtube.com/watch?v=R4B3mDgB16Y, Minute 1,0 (Abruf: 11.08.2016). 837 Vgl. https://www.youtube.com/watch?v=R4B3mDgB16Y, Minute 2,22 (Abruf: 11.08.2016). 838 https://www.facebook.com/vodafonero/photos/a.10151329401139005.480691.135705689004/101 51329401744005/?type=3&theater (Abruf: 18.09.2016). 839 Vgl. Hagen 2014, S. 107 f.

3.7 Mediawerbung 

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Abb. 34: Lernort ZBW, Foto: Florian Hagen840

3.7.4 Johannes Neuer: Social Display Advertising der NYPL am Beispiel von Facebook Onlinewerbung, insbesondere Social Display Advertising, erlaubt Bibliotheken schon mit kleinem Budget sehr gezielt Angebote und Dienstleistungen zu bewerben. Dies ist besonders gut auf Facebook möglich, da dieses soziale Netzwerk Werbenden sehr differenzierte demografische, geografische und psychografische Einstellungen bietet, um Zielgruppen genau zu definieren. Die New York Public Library setzt diese Methode der gezielten Werbung punktuell ein, was im Folgenden am Beispiel der SpellboundQuiz-Kampagne beschrieben wird. Das Adjektiv „spellbound“ (dt.: gebannt, verzaubert) wird hier als Wortspiel verwendet. Anlass der Spellbound-Kampagne war die Durchführung des NY-Daily-NewsSpelling-Bee-Wettbewerbs des New Yorker Schulsystems im Stephen A. Schwarzman Building, dem Hauptgebäude der New York Public Library an der Fifth Avenue. Obwohl diese zweitägige Veranstaltung nicht öffentlich war, kuratierte die NYPL eine kleine Ausstellung namens Spell-bound: A Celebration of Spelling, die historische Ausgaben von Wörterbüchern und anderen relevanten Sammlungsschätzen zeigte.

840 Vgl. Hagen 2014, S. 108.

318 

 3 Technik der Markenkommunikation

Um der breiten Öffentlichkeit ebenfalls einen Spelling-Bee-Wettbewerb zu ermög­ lichen, entwickelte die Bibliothek zudem eine Online-Engagement-Kampagne in Form eines Rechtschreibquiz. Ziel dieser Kampagne war es, sowohl die Zusammenarbeit mit dem Schulsystem und der Ausstellung zu bewerben als auch mit reizvollen interaktiven Inhalten so viele Teilnehmer wie möglich für ein Newsletter-Abonnement zu gewinnen und dazu anzuregen, das Spiel über soziale Netzwerke zu teilen. Bei der Spellbound-Kampagne 2016 spielte Onlinewerbung eine wichtige Rolle, um eine hohe Viralität zu erreichen und Newsletter-Abonnenten zu gewinnen (s. a. Kap. 3.8.4). Onlinewerbung ist hier besonders relevant, weil dieser Kanal potenzielle Neukunden und Spender anspricht, die noch keine Kunden, E-Mail-Abonnenten oder Follower sind. Hierzu schaltete die NYPL zwei Gruppen von Social Display Ads. Die erste Gruppe von Anzeigen rekrutierte als Zielgruppe Nutzer von anderen Facebook-Seiten mit einem potenziellen Interesse für die Teilnahme an einem Rechtschreibquiz. Im Fall von Spellbound kamen als Zielgruppe solche Facebook-Nutzer infrage, denen Seiten wie das Merriam-Webster-Wörterbuch841 und ähnliche Seiten gefallen. Die Kunst besteht dabei darin, das Interessenprofil so gezielt wie möglich einzustellen und gleichzeitig eine Reichweite zu erzielen, mit der der Kundenkreis tatsächlich erweitert werden kann. Bei einer Quiz-Anwendung wie Spellbound boten sich für die zweite Gruppe von Anzeigen Lookalike Audiences als Zielgruppe an. Lookalike Audiences sind FacebookNutzer, die Merkmale mit einer Gruppe von anderen Nutzern teilen. Die NYPL richtete zu diesem Zweck eine Lookalike Audience ein, die Nutzer berücksichtigte, die das Quiz komplett gespielt hatten. Technisch geschah das durch ein Conversion Pixel, das im Quiz eingebunden war und das einen Nutzer dieser Gruppe zuwies, wenn er das Quiz beendet hatte. Facebook benötigt etwa 100 Personen in einer solchen Basis-Zielgruppe, um eine Gruppe von Nutzern mit ähnlichen Merkmalen zu erstellen. Diese Lookalike Audience diente dann der zweiten Gruppe von Anzeigen als Zielgruppe und vergrößerte somit die Reichweite der Kampagne auf Nutzer, die möglicherweise noch nicht über die interessenbasierte Eingrenzung erreicht worden waren. Alle Social Display Ads der NYPL werden nur solchen Facebook-Nutzern gezeigt, die noch nicht Fans der Seite NYPL The New York Public Library sind.842 Dies geschieht unter der Annahme, dass Fans über die organische Reichweite der kostenlosen Postings der Seite erreicht werden können. Neben dieser Ausgrenzung wurden die Anzeigen auch geografisch auf einen Radius von 25 Meilen um New York City beschränkt, um sicherzustellen, dass neue Abonnenten die Dienstleistungen der Bibliothek auch tatsächlich wahrnehmen können.

841 Vgl. https://www.facebook.com/merriamwebster/ (Abruf: 31.08.2016). 842 Vgl. https://www.facebook.com/nypl (Abruf: 31.08.2016).

3.8 E-Mailings und Newsletter 

 319

Onlinewerbung ist eine Wissenschaft für sich und Facebook for Business bietet hilfreiche Tipps, wie die angesprochenen Taktiken vertieft werden können.843 Taktiken wie Lookalike Audiences und Conversion Pixel sollten immer mit einem Datenschutzbeauftragten oder Anwalt besprochen werden, um sicherzustellen, dass diese Methoden im Rahmen der Datenschutzerklärung der Bibliothek möglich sind.

3.8 E-Mailings und Newsletter E-Mails und Newsletter sind effektive und kosteneffiziente Instrumente der Online­ kommunikation.844 Begrifflich sind sie dem sogenannten E-Mail-Marketing zuzu­ ordnen: Unter E-Mail-Marketing versteht man den gezielten Einsatz von E-Mails, um Zielpersonen mit deren Einverständnis zu informieren und bei diesen Impulse für die eigene Marke zu setzen.845

Mit E-Mails und Newslettern können Zielgruppen individuell oder in Gruppen multi­ medial, regelmäßig und aktuell über Angebote und Ereignisse der Bibliothek informiert werden. Das Potenzial liegt dabei in der persönlichen Ansprache und der Kontinuität, mit der Kommunikation kostengünstig geleistet und Ziele der Markenkommunikation umgesetzt werden können. Damit sind E-Mailings und Newsletter wichtige Instrumente der Dialogkommunikation, der Beziehungspflege und der Kundenbindung. Sie eignen sich besonders für Zielgruppen, die bereits mit der Bibliothek in Kontakt stehen. Im Rahmen von Kampagnen eignet sich E-Mailing darüber hinaus zur Neukundengewinnung (s. a. Kap. 3.3.3.5 und Kap. 3.3.3.6). Darüber hinaus besteht die Möglichkeit, Adressen hinzuzukaufen.

3.8.1 Ziele E-Mails und Newsletter setzen die Ziele der strategischen Markenkommunikation für verschiedene Zielgruppen adressatenspezifisch um. Es geht primär darum, den Empfänger von E-Mails und Newslettern zu einer bestimmten Transaktion zu motivieren und auf das Portal bzw. auf eine bestimmte Landing Page zu lenken.846 Die Ziele können folgendermaßen zusammengefasst werden:

843 Vgl. https://www.facebook.com/business/ (Abruf: 11.08.2016). 844 Vgl. Griesbaum 2014, S. 414. 845 Vorndran 2011, S. 313. 846 Vgl. Lammenett 2015, S. 79. DOI 10.1515/9783110346558-016

320 

 3 Technik der Markenkommunikation

– zielgruppenspezifische Information über aktuelle Entwicklungen, Ereignisse und Angebote der Bibliothek; – Steigerung der digitalen Reputation auf dem Bibliotheksportal bzw. auf Landing Pages; – Steigerung der Nachfrage nach (digitalen) Bibliotheksdienstleistungen; – Pflege und Profilierung des Markenimages; – Aufbau und Pflege von Kundenbeziehungen, die im besten Fall Weiterempfehlungen erzeugen.

3.8.2 Herausforderungen Die größte Herausforderung, die sich an E-Mails und Newsletter stellt, ist, dass Aussendungen Empfänger tatsächlich erreichen und von ihnen auch wahrgenommen werden. Einerseits setzt der Gesetzgeber hier enge Grenzen, denn er setzt für E-Mailings und Newsletter das Einverständnis des Empfängers weitgehend voraus. Andererseits ist Spam nach wie vor weit verbreitet, steigt zudem die Verbreitung von Schadprogrammen.847 Firewalls, Spamfilter und sogenannte Blacklists schützen Empfänger vor Spam und werden von Internet-Service-Providern und Anbietern von E-Mail-­Clients mit immer ausgefeilteren Methoden eingesetzt. Dabei überprüfen Spamfilter den Inhalt und den Absender einer E-Mail nach bestimmten Kriterien und Stichworten.848 Einige Spamfilter überprüfen zudem, ob der Versender auf einer Blacklist steht. Eine Blacklist führt diejenigen Server auf, die durch negative E-MailKommunikation aufgefallen sind. Je nachdem, wie scharf die Blacklist geführt wird, können dort auch Absender gelistet sein, die ein seriöses E-Mail-Marketing betreiben. Bei Empfängern von E-Mails zeigen sich durch die schiere Masse an E-Mails deutliche Ermüdungserscheinungen. Die Öffnungsrate von E-Mails ist stark rückläufig.849 Damit E-Mails und Newsletter die Aufmerksamkeit von Empfängern erreichen und wahrgenommen werden, müssen sie professionell gemacht sein. Dies stellt nicht nur hohe konzeptionelle Anforderungen an die Gestaltung von E-Mails, sondern darüber hinaus auch hohe technische Anforderungen, die je nach Umfang der Adressatenkreise eine professionelle E-Mail-Marketing-Software voraussetzen, die sich wiederum für den Betreiber erst einmal rechnen muss. Insgesamt ist die crossmediale Vernetzung von E-Mailings und Newslettern über Social-Media-Kanäle nicht nur sinnvoll, sondern heutzutage auch notwendig, um zielgruppenspezifische Reichweiten zu erzielen und die digitale Reputation insbesondere der Webpräsenz zu steigern. Gerade für digitale Bibliotheksdienstleistungen bietet sich hier die Chance,

847 Vgl. Lammenett 2015, S. 108. 848 Vgl. Lammenett 2015, S. 85. 849 Ebd.

3.8 E-Mailings und Newsletter 

 321

dass immer wieder direkt auf neue Angebote verlinkt werden kann (s. a. Kap. 3.3 und Kap. 3.9).

3.8.3 Handlungsfelder E-Mails und Newsletter sind ein Instrument der strategischen Markenkommunikation. Auch hier wird vorausgesetzt, dass regelmäßige und temporäre Aussendungen definierte Ziele umsetzen. Neben der Erstellung und der Versendung von Inhalten sowie der Pflege von Adressdaten kommt der Messung des Erfolgs und der Wirksamkeit hier eine hohe Bedeutung zu. Zwischen E-Mailings und Newslettern wird nach Versandfrequenz und Inhalt differenziert. Während Newsletter periodisch versendet werden, werden E-Mails im Rahmen der Kampagnenkommunikation stand-alone oder mehrstufig eingesetzt und bestenfalls mit weiteren Kanälen der Social-Media-Kommunikation vernetzt. 3.8.3.1 Newsletter Newsletter sind im Wesentlichen ein Instrument der Kundenbindung. Sie werden regelmäßig über weitgehend gleichbleibende Verteiler verschickt. Sie informieren Zielgruppen über aktuelle Entwicklungen und Angebote der Bibliothek und streben an, Empfänger zu motivieren, sich weiter zu informieren oder bestimmte Angebote in Anspruch zu nehmen. Newsletter verweisen z. B. direkt auf neue Angebote, insbesondere digitaler Bibliotheksdienstleistungen (s. a. weiter unten Kap. 3.8.4).850 Der redaktionelle Aufwand ist vergleichsweise hoch und setzt technisch in der Regel eine E-Mail-Marketing-Software voraus.851 Für Unternehmen – wie auch für Bibliotheken – kann es deshalb eine Chance sein, an sogenannten Enhanced Newslettern zu partizipieren und diese gemeinschaftlich, z. B. mit anderen kommunalen Einrichtungen oder Instituten an Universitäten, zu gestalten. Vorausgesetzt, dass Enhanced Newsletter die gleiche Zielgruppe ansprechen, kann durch den News-Mix ein interessanter Mehrwert entstehen, Synergien können genutzt, Kosten reduziert und die Empfängerbasis verbreitert werden.852 3.8.3.2 E-Mailings Im Gegensatz zu Newslettern werden E-Mailings nicht regelmäßig versendet, sondern sind ein Instrument zeitlich befristeter Stand-alone- oder mehrstufiger E-Mailing-

850 Vgl. Vorndran 2011, S. 31. 851 Vgl. Lammenett 2015, S. 83. 852 Vgl. Lammenett 2015, S. 84.

322 

 3 Technik der Markenkommunikation

Kampagnen.853 Stand-alone-Kampagnen gelten als digitales Pendant des klassischen Direktmarketings und werden zur Bewerbung von saisonalen Angeboten oder zur Bekanntmachung aktueller Entwicklungen oder neuer Angebote eingesetzt.854 Mehrstufige Kampagnen hingegen zielen auf langfristige Einstellungs- und Verhaltensänderungen z. B. im Rahmen der Markenpositionierung, der Imagepflege oder als In­strument der Kundenbindung ab. Entsprechend werden regelgesteuerte E-Mailings, ereignisgesteuerte E-Mailings und E-Mail-Responder unterschieden (s. a. Kap. 2.3.3). Regelgesteuerte E-Mails werden regelmäßig an bestimmte Adressaten individuell oder über einen Verteiler verschickt. Im Rahmen des Lifecycle-Managements können dies beispielsweise Willkommensnachrichten, Geburtstagswünsche oder Reaktivierungs-E-Mails sein, wenn Kunden längere Zeit die Angebote der Bibliothek nicht mehr in Anspruch genommen haben. Ereignisgesteuerte E-Mailings setzen hingegen ein bestimmtes Vorkommnis voraus. So kann z. B. der Download bestimmter Medien den Impuls für ein E-Mailing setzen, das weitere Medien zum Thema empfiehlt. Zu ereignisgesteuerten E-Mailings gehören auch Abholbenachrichtigungen, Ankündigungen zum Ablauf der Leihfrist, Hinweise zum Überschreiten der Leihfrist und Ähnliches mehr. Georgy macht deutlich, dass ereignisgesteuerte E-Mails gerade für Bibliotheken dazu geeignet sind, bibliotheksinterne Prozesse für Zielgruppen transparent zu machen und das Verständnis für die Arbeit von Bibliotheken zu steigern.855 Beim E-Mail-Responder setzt der Nutzer selbst den Impuls für das E-Mailing, indem er in einem Formular bestimmte Informationen anfordert und durch die Hinterlassung seiner E-Mail-Adresse automatisch zugesandt bekommt.856 Für den Anwendungsfall digitaler Bibliotheksdienstleistungen ist beispielsweise denkbar, dass Kunden regelmäßig Neuerwerbungslisten zu einem bestimmten Fachgebiet erhalten. Bisher wenig verbreitet, aber deutlich auf dem Vormarsch sind E-Mailings mit großflächigen Bildanteilen, Video-E-Mails, die den Inhalt in einem Clip kommunizieren, und Web-E-Mails, bei denen die Empfänger eine Benachrichtigungsmail im Textformat und einen Link zum Abruf der E-Mail erhalten.857 3.8.3.3 Konzeptionelle Anforderungen Erfolgreiche E-Mailing-Kampagnen und Newsletter setzen Konzepte voraus, die zielgruppenspezifische Inhalte mit einer mediengerechten Gestaltung, webtauglichen

853 Vgl. Vorndran 2011, S. 315. 854 Vgl. Lammenett 2015, S. 82. 855 Vgl. Georgy 2002 ff., 7/6.10, S. 1. 856 Vgl. Vorndran 2011, S. 315. 857 Vgl. Lammenett 2015, S. 90.

3.8 E-Mailings und Newsletter 

 323

Formulierungen, Interaktions- und Response-Möglichkeiten und Versandfrequenz optimal miteinander verbinden:858 Zwischen der Öffnungsrate und der Response-Rate sowie der Qualität und Relevanz des Inhaltes einerseits und der Frequenz andererseits besteht ein kausaler Zusammenhang. Ist der Inhalt eines Mailings nicht zielgruppenrelevant, so wird der Erfolg gering sein und bei weiteren Aussendungen gegen null tendieren. Wenn der Inhalt qualitativ hochwertig ist und den Präferenzen und Bedürfnissen der Zielgruppe gerecht wird, die Frequenz jedoch zu hoch ist, so wird sich zwar ein anfänglicher Erfolg einstellen, jedoch aufgrund der zu hohen Frequenz ein Ermüdungseffekt eintreten, der dazu führt, dass sich immer mehr Empfänger als Abonnenten abmelden. Nur wenn Inhalt und Frequenz gut sind, wird ein nachhaltiger Erfolg erzielt werden können.859

Insgesamt sollten E-Mailings klar strukturiert und prägnant die Kernbotschaften auf den Punkt bringen.860 Dabei sollte sichergestellt werden, dass die Marke der Bibliothek in Markenversprechen, Branding, Corporate Design und Tonalität des Textes umgesetzt wird (s. a. Kap. 2.2). Header Der Header definiert den Absender. Er sollte den Namen der Bibliothek sowie eine real existierende E-Mail-Adresse beinhalten.861 Äußerst relevant für den Erfolg der E-Mail ist die Betreffzeile, die dem Empfänger einen konkreten Nutzen und im besten Fall einen Mehrwert vermitteln sollte.862 Body Der Body bezieht sich auf Kopfzeile, Textkörper und Fußzeile. Die Kopfzeile sollte die Webadresse des Absenders, das Thema der Zusendung sowie das Versanddatum und das Markenversprechen, z. B. in Form des Logos und eines Claims, beinhalten. Ein Signal zur Möglichkeit der Abbestellung des Mailings demonstriert dabei eine hohe Kundenorientierung.863 Im Textkörper erhöht eine personalisierte Anrede sowie die Individualisierung von Inhalten die Relevanz für den Empfänger und führt nachweislich zu höheren Responseraten.864 Sowohl bei E-Mailings als auch bei Newslettern sollte der Text als Teaser angemessen kurz und aussagekräftig sein und eine direkte Handlungsaufforderung zum Weiterklicken beinhalten, die auf die relevan-

858 Vgl. Lammenett 2015, S. 99. 859 Lammenett 2015, S. 115. 860 Vgl. Lammenett 2015, S. 103. 861 Vgl. Vorndran 2011, S. 319. 862 Vorndran 2011, S. 320. 863 Vgl. Vorndran 2011, S. 320. 864 Vgl. Lammenett 2015, S. 92.

324 

 3 Technik der Markenkommunikation

ten Landing Pages bzw. direkt auf (digitale) Angebote verweist (Call-to-Action).865 Ein zusätzlicher Erfolgsfaktor ist es, über ein integriertes Formular die Möglichkeit zur Interaktion anzubieten.866 Das E-Mailing wird durch eine Fußzeile abgeschlossen, das die Kontaktdaten, ein Impressum sowie die Möglichkeit der Abmeldung enthält.867 Um sicherzustellen, dass Inhalte des E-Mailings für die Zielgruppen interessant sind, ist die Bildung von Interessenclustern sinnvoll.868 Formate E-Mailings und Newsletter können in verschiedenen Formaten dargestellt werden. Zu den gängigen Formaten gehören das reine Textformat, das HTML-Format oder das Multipurpose-Internet-Mail-Extensions-Format (MIME-Multipart-Format). Während eine HTML-E-Mail einer HTML-Seite entspricht, beinhaltet eine MIME-Multipart-EMail sowohl eine Text-E-Mail als auch eine HTML-E-Mail. Abhängig von dem E-MailClient des Empfängers wird bei einer MIME-Multipart-E-Mail die entsprechende Version dargestellt.869 Die Gestaltungsmöglichkeiten sind bei HTML-E-Mails wesentlich höher, da Bildmaterial in Form von Logos, Grafiken oder Fotos besser dargestellt werden kann. Dadurch können die Marke und die Botschaft anschaulich und interessant präsentiert werden, was zu höheren Responseraten führt. Einige E-Mail-Programme stellen HTML-Mails jedoch nicht vollständig dar, entfernen Informationen zu Stylesheets oder lassen keine lokalen Links zu.870 Das MIME-Multipart-Format hingegen bietet weniger Möglichkeiten zur Interaktion, z. B. ist dort die Integration von Formularen nicht möglicht.871 Bei regelmäßigen E-Mailings ist es deshalb sinnvoll, dem Empfänger die Auswahl des Formates selbst zu überlassen und diese Information in der Datenbank zu hinterlegen. Professionelle E-Mail-Programme bieten optional sowohl den Versand im HTML-Format als auch im MIME-Multipart-Format an.872 Zielgruppencluster Wesentlich bei E-Mailings und Newslettern ist, dass die Inhalte exakt auf die jeweiligen Zielgruppen abgestimmt sind, um diesen einen Nutzen und einen Mehrwert zu bieten. Deshalb empfiehlt es sich, Zielgruppencluster zu bilden, die mit entsprechenden Inhalten angesprochen werden.

865 Vgl. Georgy 2002 ff., 7/6.9, S. 6. 866 Vgl. Vorndran 2011, S. 321. 867 Vgl. Vorndran 2011, S. 322. 868 Vgl. Vorndran 2011, S. 321. 869 Vgl. Lammenett 2015, S. 89 f. 870 Vgl. Lammenett 2015, S. 89. 871 Vgl. Lammenett 2015, S. 106. 872 Vgl. Lammenett 2015, S. 94.

3.8 E-Mailings und Newsletter 

 325

Testkampagnen Wegen der unterschiedlichen Darstellung der verschiedenen Formate ist die Durchführung von Tests auf den verschiedenen E-Mail-Clients vor der ersten Aussendung notwendig, um eine optimale Darstellung breitflächig umzusetzen. Die Durchführung von Testkampagnen im Rahmen von klassischen A/B-Tests oder A/B-Splittertests ist darüber hinaus sinnvoll, um Rückschlüsse z. B. von der Betreffzeile auf Öffnungsund Responseraten und Zielgruppentauglichkeit zu erhalten. Versandfrequenz und Redaktionsplan Für die Versandfrequenz von E-Mailings und Newslettern gibt es keine allgemeingültigen Regeln. Ist die Versandfrequenz zu hoch, wird sich schnell eine Ermüdung einstellen. Bei zu niedriger Versandfrequenz kann die Kundenbindung nicht gestärkt werden. Bei Newslettern sind wöchentliche, zweiwöchentliche oder monatliche Versandfrequenzen üblich. Empfehlenswert ist sowohl für den Versand von E-Mailings als auch von Newslettern verschiedene Wochentage und Versandfrequenzen anhand von Kennzahlen zu testen.873 Damit Ziele der Markenkommunikation langfristig umgesetzt werden und Zielgruppen regelmäßig informiert werden können, ist es darüber hinaus sinnvoll, einen Redaktionskalender zu führen. Der Redaktionskalender dient der Planung von Content im Rahmen von E-Mailing-Kampagnen und Newslettern und beinhaltet neben den Inhalten auch die Versandfrequenz, die Zielgruppen und die Kategorien, zu denen Themen platziert werden. 3.8.3.4 Rechtliche Anforderungen Aufgrund der hohen Popularität von E-Mails und Newslettern in der Unternehmenskommunikation und zur Vermeidung von Spam hat der Gesetzgeber im Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb (UWG)874, im Telemediengesetz (TMG)875 sowie im Gesetz zur Vereinheitlichung von Vorschriften über bestimmte elektronische Informationsund Kommunikationsdienste (ElGVG)876 dem Versenden von E-Mails und Newslettern Grenzen gesetzt. § 7 UWG bewertet die Versendung von Werbe-E-Mails und Newslettern als eine „unzumutbare Belästigung“, die dann gegeben ist, wenn die Einwilligung des Adressaten für das Versenden der E-Mail fehlt, der Absender seine Identität verheimlicht oder verschleiert oder die E-Mail keine gültige E-Mail-Adresse enthält.877 Gleiches gilt

873 Vgl. Lammenett 2015, S. 112. 874 Vgl. https://www.gesetze-im-internet.de/uwg_2004/ (Abruf: 11.08.2016). 875 Vgl. http://www.gesetze-im-internet.de/tmg/ (Abruf: 11.08.2016). 876 ElGVG = Elektronischer-Geschäftsverkehr-Vereinheitlichungsgesetz  – Gesetz zur Vereinheit­ lichung von Vorschriften über bestimmte elektronische Informations- und Kommunikationsdienste. http://www.bmwi.de/DE/Service/gesetze,did=188940.html (Abruf: 11.08.2016). 877 Vgl. https://www.gesetze-im-internet.de/uwg_2004/__7.html (Abruf: 11.08.2016).

326 

 3 Technik der Markenkommunikation

gemäß § 13 Abs. 2 TMG.878 Damit E-Mails und Newsletter gesetzeskonform versendet werden können, muss also der Empfänger im Vorfeld seine Einwilligung (Permission) gegeben haben, der Absender eindeutig mit Impressum genannt und eine Austragungsmöglichkeit (opt-out) gegeben sein. Die Einwilligung des Empfängers kann über das Single-opt-in-Verfahren, das Confirmed-opt-in-Verfahren sowie über das Double-opt-in-Verfahren eingeholt werden. Beim Single-opt-in-Verfahren gibt der Adressat seine Einwilligung zum Eintrag in einen E-Mail-Verteiler durch die Angabe eine E-Mail-Adresse. Beim Confirmed-optin-Verfahren versendet der Absender zusätzliche eine Bestätigungsmail und beim Double-opt-in-Verfahren erhält der Adressat zusätzlich zur Bestätigungsmail die Aufforderung, seine Einwilligung über einen Hyperlink zu bestätigen. Im letztgenannten Verfahren wird sichergestellt, dass keine dritte Person die Einwilligung zum Erhalt von E-Mails gegeben hat. Die Praxis zeigt, dass die Qualität der Einwilligungen mit zunehmender Komplexität des Verfahrens steigt, wohingegen einfache Verfahren quantitativ überlegen sind und eine höhere Zahl der Einwilligungen erzeugen.879 Eine Ausnahme von der Pflicht zur vorherigen Einholung der Einwilligung des Adressaten liegt nach § 7 Abs. 3 Nr. 1 UWG dann vor, wenn eine sogenannte aktive Geschäftsbeziehung zu dem Adressaten besteht. Dazu muss der Kunde seine Adresse zum Erwerb von Leistungen hinterlegt haben und der Nutzung der E-Mail-Adresse nicht widersprochen haben. Zudem muss der Hinweis auf ein Widerspruchsrecht enthalten sein. Die werbliche Nutzung von Kundendaten wurde in der Novelle des Bundesdatenschutzgesetzes (BDSG) im Jahr 2009 weiter eingeschränkt.880 Anlässlich dieser Änderung gab der Bundesverband Digitale Wirtschaft e. V. ein Whitepaper unter dem Titel „Handlungsempfehlungen für rechtssicheres E-Mail-Marketing und Newsletterversand“ heraus.881 3.8.3.5 Technische Anforderungen Um E-Mailings und Newletter erfolgreich in der Markenkommunikation einzusetzen, sind konventionelle E-Mail-Programme nicht ausreichend, da wichtige Funktionen, die professionelle E-Mail-Marketing-Software bietet, fehlen. Dazu gehören beispielsweise Spamchecker, mit denen die Wahrscheinlichkeit errechnet wird, dass die E-Mail als Spam qualifiziert wird.882 Ebenso haben diese Softwarelösungen eine

878 Vgl. http://www.gesetze-im-internet.de/tmg/__13.html (Abruf: 11.08.2016). 879 Vgl. Vorndran 2011, S. 318. 880 Vgl. https://dejure.org/gesetze/BDSG (Abruf: 11.08.2016). 881 Vgl. http://www.bvdw.org/medien/bvdw-veroeffentlicht-kostenloses-whitepaper-fuer-rechtssicheres-e-mail-marketing-und-newsletter-versand?media=4021 (Abruf: 11.08.2016). 882 Vgl. Lammenett 2015, S. 91.

3.8 E-Mailings und Newsletter 

 327

Preview-Funktion, mit der die Betreffzeile für die verschiedenen E-Mail-Clients abgebildet werden kann. Sie bieten darüber hinaus die Möglichkeit, Testkampagnen mit A/B-Tests oder A/B-Splittertests durchzuführen, sowie ein automatisiertes Verfahren, um Rückläufer zu bewerten und gegebenenfalls aus der Datenbank zu eliminieren.883 Neben dem bereits genannten Verfahren der optionalen Formatauswahl als HTML-EMail oder MIME-Multipart-E-Mail bieten sie ein automatisiertes Reporting, das verschiedene Statistiken zur Verfügung stellt.884 Alternativ besteht die Möglichkeit, den Versand von E-Mailings und Newslettern an eine Agentur zu übergeben, die sowohl über die technischen Möglichkeiten als auch über das notwendige Know-how im E-Mail-Marketing verfügt. 3.8.3.6 Crossmediale Vernetzung von E-Mailings und Newslettern Eine crossmediale Vernetzung von E-Mailings und Newslettern mit Social-MediaKanälen ist nicht nur sinnvoll, sondern heute auch notwendig, um die digitale Reputation zu steigern (s. a. nachfolgend Kap. 3.8.4). Dabei können das Interesse und das Vertrauen, das Adressaten von E-Mailings und Newslettern durch ihre Einwilligung bekundet haben, genutzt werden, um Weiterempfehlungen auf Social-Media-Kanälen zu erzeugen. Die Share-with-your-Network-(SWYN-)Funktionalität sollte deshalb in E-Mails und Newslettern ebenso immer vorhanden sein wie die Aufforderung, Fan auf den Social-Media-Kanälen der Bibliothek zu werden. Die Veröffentlichung von Inhalten aus E-Mailings und Newslettern innerhalb der eigenen Profile sozialer Medien kann zudem dazu genutzt werden, um bei Fans und Followern Abonnenten von E-Mailings und Newslettern zu gewinnen.885 Durch die Veröffentlichung eines Newsletter-Archivs auf dem Bibliotheksportal werden die Inhalte nicht nur für potenzielle Interessenten sichtbar, die sich dadurch einen ersten Eindruck verschaffen können, sondern auch für die Crawler von Suchmaschinen durchsuchbar, was einen positiven Effekt auf das Ranking haben kann (s. a. Kap. 3.2).886

883 Lammenett 2015, S. 93. 884 Vgl. Lammenett 2015, S. 95. 885 Vgl. Vorndran 2011, S. 326. 886 Vgl. Vorndran 2011, S. 327.

328 

 3 Technik der Markenkommunikation

3.8.4 Johannes Neuer: E-Mailings und Newsletter der NYPL Im Wettbewerb mit kommerziellen Anbietern von digitalen Dienstleistungen bieten E-Mailings und Newsletter Bibliotheken hervorragende Möglichkeiten, den Wert von Angeboten zu vermitteln. E-Mailings und Newsletter sind vergleichsweise günstig und auch in kleinen Einrichtungen einfach zu realisieren dank cloudbasierter E-MailMarketing-Dienstleister, die im Netz Software as a Service (SaaS) anbieten.887 Unter allen derzeit verfügbaren Möglichkeiten, Dienste online zu bewerben, sind E-Mails für die New York Public Library immer noch der effektivste Kanal, um Webseitenbesuche und Transaktionen zu erreichen. 3.8.4.1 Newsletter Das E-Mail-Marketing der NYPL ist in zwei Bereiche unterteilt: Newsletter und Kampagnen. Das Newsletter-Portfolio der Bibliothek besteht aus drei sogenannten „flagship“-Publikationen: – NYPL Top Picks! ist der größte E-Mail-Verteiler mit mehreren Hunderttausend Abonnenten und, erscheint einmal im Monat (s. a. Abb. 35). Der Newsletter enthält eine Auswahl der besten Leseempfehlungen und bewirbt Veranstaltungen und Ausstellungen sowie neue Dienstleistungen der Bibliothek. – NYPL Now! erscheint alle zwei Wochen und bewirbt eine Auswahl an Veranstaltungen für Erwachsene sowohl für die Forschungs- als auch die Stadtteilbibliotheken. – NYPL Kids! erscheint ebenfalls alle zwei Wochen und enthält Leseempfehlungen und eine Auswahl von Veranstaltungshinweisen für die ganze Familie im Children’s Center in der Hauptbibliothek und für die Stadtteilbibliotheken in allen drei Boroughs (dt.: Bezirken), die von der NYPL versorgt werden.

887 Vgl. https://de.wikipedia.org/wiki/Software_as_a_Service (Abruf: 11.08.2016).

3.8 E-Mailings und Newsletter 

 329

Abb. 35: NYPL Top Picks Ausgabe Mai 2016, Screenshot888

Diese drei Newsletter werden vom Digital-Engagement-Team in der Kommunikationsund Marketing-Abteilung kuratiert und produziert. Neben diesen drei zentralen gibt es weitere Newsletter, die von Mitarbeitern in anderen Abteilungen verfasst und produziert werden: – Research Matters ist der Newsletter für Autoren und Akademiker der vier Forschungszentren der New York Public Library: dem Stephen A. Schwarzman Building, der Library for the Performing Arts auf dem Campus des Lincoln Centers, dem Schomburg Center for Research in Black Culture in Harlem und der Science, Industry and Business Library. In regelmäßigen Abständen, bewirbt die Bibliothek in Research Matters neue Akquisitionen, Veranstaltungen und Ausstellungen, Publikationen von Benutzern und neue Dienstleistungen. – LIVE from the NYPL ist eine Autorenreihe für Erwachsene. Verschickt werden in der Saison zwischen September und Juni regelmäßig Ankündigungen mit Links in den Ticketshop sowie Videos und Podcasts von vergangenen Veranstaltungen.

888 NYPL Top Picks (Abruf: 08.05.2016).

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 3 Technik der Markenkommunikation

– Das Schomburg Center for Research in Black Culture versendet alle zwei Wochen den Newsletter Schomburg Connection, der Ausstellungen, Vorträge und Diskussionen an der Einrichtung in Harlem bewirbt. – Library Shop ist ein Newsletter, der neue, interessante und saisonale Produkte, wie z. B. bibliophile Artikel und Accessoires, Taschen, NYPL-Fanprodukte und Schmuck, bewirbt.889 Alle Newsletter der NYPL werden mit der Salesforce Marketing Cloud erstellt und versendet. Dieses System erlaubt eine komplette Trennung von Formatvorlagen und Inhalten, sodass Mitarbeiter ohne technische Kenntnisse Newsletter gemäß dem Corporate Design erstellen können. Des Weiteren können Daten aus verschiedenen Systemen, wie der Spenderverwaltung und dem integrierten Bibliothekssystem, in die Marketing Cloud integriert werden. Somit ist es möglich, Newsletter und Kampagnen gezielt an Nutzer aus allen Bereichen zu verschicken. Herausforderungen Die größte Herausforderung im Bereich E-Mailings und Newsletter besteht für die NYPL darin, kontinuierlich neue Abonnenten zu gewinnen. Die Bibliothek nutzt hierzu verschiedene Taktiken. New Yorker, die einen Bibliotheksausweis beantragen, können den Newsletter NYPL Top Picks! auf dem Bewerbungsformular abonnieren, und zwar sowohl online wie auch als Printversion. Die meisten neuen Abonnenten werden durch diesen Registrierungsprozess gewonnen, und zwar mittels eines Datenabgleichs zwischen dem integrierten Bibliothekssystem und der Marketing Cloud. Darüber hinaus gibt es im Header jeder Seite der nypl.org-Website ein Get Email Updates-Autoresponder-Formular, mit dem sich Besucher in den Verteiler für NYPL Top Picks! eintragen können. Dieses Formular ist auch auf der Homepage zu finden. Autoresponder-Formulare für die anderen Publikationen sind kontextabhängig über die Website verteilt. Über einen Link in der Fußzeile können Besucher außerdem ein Formular finden, in dem alle Publikationen beworben werden. Veranstaltungen stellen ebenfalls eine wichtige Quelle dar. NYPL bewirbt ihre Newsletter sowohl auf Registrierungsformularen und im Online-Kartenverkauf als auch in den Veranstaltungen selbst. Social-Media-Kanäle dürfen natürlich bei der Bewerbung von E-Mail-Verteilern nicht fehlen. Die NYPL veröffentlicht regelmäßig Postings, die dazu einladen, den Newsletter NYPL Top Picks! und andere Publikationen zu abonnieren.

889 Vgl. http://shop.nypl.org (Abruf: 11.08.2016).

3.8 E-Mailings und Newsletter 

 331

Kundenbindung am Beispiel des Newsletters Top Picks! Die größte Herausforderung nach der Akquise von Abonnenten ist die inhaltliche Gestaltung von Newslettern, um Letztere – im Sinne der Kundenbindung – auch zu halten. Dies soll am Beispiel von NYPL Top Picks! gezeigt werden. Der Newsletter Top Picks! stellt die Weiterentwicklung des Newsletters NYPL News dar. Mit der Umbenennung sollte kommuniziert werden, dass in diesem Newsletter eine Auswahl der besten NYPL-Inhalte des Monats zu finden ist. Diese Neuausrichtung manifestiert sich sowohl in einer neuen visuellen Gestaltung der Formatvorlage als auch in der Auswahl der Inhalte. Während NYPL News einen größeren Schwerpunkt auf Neuigkeiten aus der Bibliothek legte, wurde NYPL Top Picks! auf die Kernzielgruppen Book Lovers (Buchliebhaber), Library Lovers (Bibliotheksliebhaber) und Authors (Autoren) ausgelegt (s. a. Kap. 3.9.4). Damit rückten Leseempfehlungen in den Fokus. Die Leselisten in NYPL Top Picks! sind zumeist Blogs, die entweder von einzelnen Mitarbeitern erstellt werden oder von der Reader-Services-Abteilung unter Mitwirkung von Kollegen aus der gesamten Bibliothek kuratiert werden (s. a. Kap. 3.3.5).890 Soziale Medien bieten dabei die Möglichkeit, Blog Posts zu testen, bevor diese per E-Mail verschickt werden. Inhalte, die ein reges Teilungsverhalten hervorrufen und außerdem viele Seitenaufrufe generieren, haben sich im Newsletter stets bewährt. Neben Leselisten gibt es auch regelmäßig Forschungsleitfäden über populäre Themen, wie z. B. Ahnenforschung und New Yorker Geschichte. NYPL Top Picks! wird darüber hinaus durch ausgewählte Veranstaltungs- und Ausstellungshinweise sowie Informationen über neue Initiativen und Dienstleistungen der Bibliothek ergänzt. Um den Erfolg von Newslettern sicherzustellen, beobachtet die NYPL sorgfältig Kennzahlen wie Öffnungs-, Klick- und Konvertierungsrate und verifiziert geplante Veränderungen durch A/B-Tests (s. a. Kap. 4). 3.8.4.2 Kampagnen Neben Newslettern führt die NYPL mehrmals im Jahr Engagement-Kampagnen durch, die ebenfalls die Gewinnung von neuen Abonnenten zum Ziel haben. Die NewsletterPublikationen der NYPL werden mit E-Mailing-Kampagnen abgerundet. Neben regelmäßigen Fundraising-Kampagnen, auf die hier nicht näher eingegangen werden soll, führt die NYPL mehrere Engagement-Kampagnen im Jahr durch, die sich sowohl der Mechanismen der Gamification und des viralen Marketings bedienen als auch gleichzeitig Angebote der Bibliothek bewerben. Engagement-Kampagnen haben zum Ziel, Abonnenten zusätzliche interessante und durchaus witzige digitale Aktivitäten zu bieten, um die Beziehung mit der Bibliothek und ihren Angeboten zu vertiefen.

890 Vgl. nypl.org/blogs (Abruf: 11.08.2016).

332 

 3 Technik der Markenkommunikation

Spellbound-Kampagne Anlass der hier vorgestellten Spellbound-Kampagne war die Durchführung des NYDaily-News-Spelling-Bee-Wettbewerbs des New Yorker Schulsystems im Stephen A. Schwarzman Building, dem Hauptgebäude der New York Public Library an der Fifth Avenue. Obwohl diese zweitägige Veranstaltung nicht öffentlich war, kuratierte die NYPL eine kleine Ausstellung namens Spellbound: A Celebration of Spelling, die historische Ausgaben von Wörterbüchern und anderen relevanten Sammlungsschätzen zeigte.891

Abb. 36: Spellbound-Rechtschreibquiz, Screenshot892

Das Adjektiv „spellbound“ (dt.: gebannt, verzaubert) wird hier als Wortspiel verwendet. Um der breiten Öffentlichkeit ebenfalls einen Spelling-Bee-Wettbewerb zu ermöglichen, entwickelte die Bibliothek eine Online-Engagement-Kampagne in Form eines Rechtschreibquiz. Ziel dieser Kampagne war es, sowohl die Zusammenarbeit mit dem

891 Vgl. http://www.nypl.org/events/exhibitions/spellbound-celebration-spelling (Abruf: 11.08.2016). 892 The New York Public Library: NYPLʼs Surprisingly Tricky Online Spelling Bee Quiz. http://pages. email.nypl.org/spellingbeequiz (Abruf: 18.09.2016).

3.8 E-Mailings und Newsletter 

 333

Schulsystem und der Ausstellung zu bewerben als auch mit reizvollen interaktiven Inhalten so viele Teilnehmer wie möglich für ein Newsletter-Abonnement zu gewinnen und dazu anzuregen, das Spiel über soziale Netzwerke zu teilen. Um diese Ziele zu erreichen, bestehen Engagement-Kampagnen dieser Art aus zwei Bestandteilen: 1. Einer auf JavaScript basierenden Quiz-Webanwendung, die in gängigen Browsern gespielt werden kann. Diese enthielt in diesem Fall Selektivfragen mit jeweils vier Versionen eines Wortes, die auf den ersten Blick schwierig zu unterscheiden waren, aber dennoch im Durchschnitt gute Ergebnisse ermöglichten (s. a. Abb. 36). Letzteres ist wichtig, damit Teilnehmer mit Stolz ihre Ergebnisse im sozialen Netz teilen und so zur Viralität beitragen. Im Fall von Spellbound band die NYPL einen Zehn-Sekunden-Countdown-Timer in das Quiz ein, um den Schwierigkeitsgrad bei der Erkennung der richtigen Schreibweise zu erhöhen und zu vermeiden, dass Spieler Wörter im Wörterbuch nachschlagen. Des Weiteren wurde nach jeder Antwort sofort angezeigt, ob diese richtig oder falsch war. Das richtige Ergebnis wurde bei falsch beantworteten Fragen angezeigt. Am Ende des Quiz wurden Teilnehmer aufgefordert, ihre E-Mail-Adresse einzugeben, um ihr Ergebnis per E-Mail zu erhalten. Das Abonnement des Newsletters war dabei optional. 2. Der eigentlichen Engagement-Kampagne, die mit E-Mail-Nachrichten an Abonnenten beginnt und mit Postings und Werbung in sozialen Netzwerken fortgesetzt wird (vgl. Kap. 3.7). Die Postings auf verschiedenen Kanälen laden dazu ein, an diesem Quiz teilzunehmen, und stellen das Spiel in den Zusammenhang mit dem gegebenen Anlass, in diesem Fall der Spellbound-Ausstellung. Spieler, die ihre Ergebnisse anfordern. erhalten eine E-Mail, die ihnen für das Mitmachen dankt und das Ergebnis mitteilt. Um die virale Verbreitung des Quiz zu erhöhen, enthalten diese E-Mails Buttons mit vorformulierten Facebook- und Twitter-Nachrichten, die sowohl das Ergebnis als auch eine Aufforderung zum Mitmachen mit Link zum Quiz beinhalten und so geteilt werden können (s. a. Abb. 37). Dies ist wichtig, um ein hohes Maß an Viralität zu erreichen und Abonnenten für den Newsletter der Bibliothek zu gewinnen, die noch nicht im Verteiler sind und der Bibliothek auch nicht in sozialen Medien folgen. Aus diesem Grund setzt die NYPL für manche Kampagnen auch gezielt Werbung auf Facebook ein (s. a. Kap. 3.7.4).

334 

 3 Technik der Markenkommunikation

Abb. 37: Spellbound-Quiz-Ergebnis, Screenshot (E-Mail mit Teilungsgrafiken)893

Der Erfolg von Engagement-Kampagnen wird anhand der folgenden Kennzahlen gemessen: – Anzahl der Quizteilnahmen, – Komplettierungsrate, – Anzahl der Teilungen in sozialen Medien, – Anzahl der geworbenen Newsletter-Abonnenten, – Konversionsrate (Anzahl der neuen Newsletter Abonnenten, Anzahl der Quizteilnahmen). Des Weiteren hält die NYPL auch das durchschnittlich erzielte Ergebnis fest, das sowohl in Werbetexten als Ansporn verwendet wird als auch dazu dient, den Schwierigkeitsgrad zu bemessen und einen Vergleich mit anderen Quizzen zu ermöglichen.

893 The New York Public Library: Itʼs your NYPL Spelling Bee Quiz score. E-Mail. (Abruf: 29.05.2016).

3.9 Kommunikation in sozialen Medien 

 335

Das Spellbound-Quiz wurde 2015 mehr als 21.000 Mal gespielt, 82 Prozent der Spieler füllten das Quiz vollständig aus. Die Anwendung wurde mehr als 800 Mal auf Facebook und mehr als 300 Mal auf Twitter geteilt. Die Kampagne brachte mehr als 3.500 neue Abonnenten in den Verteiler. Dies entspricht einer Konversionsrate von 16,7 Prozent. Das durchschnittliche Ergebnis lag mit 7,2 von 10 möglichen Punkten hoch genug, um eine virale Teilung zu begünstigen. E-Mail und Facebook haben laut Google-Analytics-Bericht mit fast 75 Prozent am meisten Aufrufe erzeugt, gefolgt von Book Riot894 und Twitter (s. a. Tab. 20). Die NYPL war mit diesen Ergebnissen im Vergleich zu anderen Kampagnen sehr zufrieden. Tab. 20: Erfolgsmessung der Spellbound-Marketing-Kanäle im Vergleich Kanal

Anteil an Zugriffen (in Prozent)

E-Mail

62,31

Facebook

12,03

Book Riot

8,17

Twitter

6,64

Web

4,90

Direct

4,03

Other

1,92

Die Attraktivität von Veranstaltungen und Ausstellungen im physischen Raum der Bibliothek lässt sich hervorragend durch interessante und kreative Zusatzangebote im digitalen Raum steigern. Dies funktioniert besonders gut, wenn die Zusatzangebote stark auf das Interesse von Onlinenutzern ausgerichtet sind, wie in diesem Fall eine belesene Community, die in vergangenen Social Media Postings Interesse an Rechtschreibung, Grammatik und Onlinespielen bekundet hatte.

3.9 Kommunikation in sozialen Medien Der von Tom O’Reilly geprägte Begriff Web 2.0 beschreibt ein Nutzungsverhalten in sozialen Medien, das sich durch Interaktion, Partizipation und Kollaboration auszeichnet:895

894 Anmerkung: Book Riot ist eine Website, die Leseempfehlungen, Rezensionen und Interessantes aus der Buchszene anbietet – bookriot.com (Abruf: 11.08.2016). 895 Vgl. Pleil, Zerfaß 2014, S. 748. DOI 10.1515/9783110346558-017

336 

 3 Technik der Markenkommunikation

Social Media is a group of Internet-based applications that build on the ideological and technological foundations of Web 2.0, and that allow the creation and exchange of User Generated Content.896

Ermöglicht wird die Web-2.0-Kommunikation durch Social-Media-Plattformen.897 Unterschieden werden dabei offene, interaktive und partizipative Plattformen, wie soziale Netzwerke (z. B. Facebook, Google+, LinkedIn), Foto- und Videoportale (z. B. YouTube, Instagram, Pinterest), Blogs- und Microblogs (z. B. Twitter), Social-Bookmarking-Dienste (z. B. Delicious) sowie Wikis und Foren.898 Konstituierendes Merkmal von sozialen Medien ist ihre Niedrigschwelligkeit. Profile und Inhalte können mit wenigen Klicks erstellt und geteilt werden.899 Charakteristisch für Web. 2.0 und Social Media ist die Peer-to-Peer-Kommunikation unter Gleichgesinnten und die Entwicklung von virtuellen Communitys.900 Das sogenannte Mitmach-Web lebt von der Gestaltung und Mitgestaltung von Inhalten durch Nutzer, der als User-generated Content bezeichnet wird.901 Inhalte werden dabei in soziale Kontexte eingebettet, die multimedial erstellt, kommentiert, verändert und weitergeleitet werden können.902 Der Austausch in sozialen Medien befriedigt dabei nicht nur Bedürfnisse nach Selbstdarstellung, Identifikation und Zugehörigkeit, sondern bietet ebenso kulturelle, marktbezogene und gesellschaftliche Orientierung.903 Web 2.0 steht dabei für Öffentlichkeiten, die sich von „klassischen“ Öffentlichkeiten in sozialen Praktiken, Kommunikationsstilen und Regeln unterscheiden und einen „vormedialen Raum der Meinungsbildung“ darstellen.904 Es entstehen neue Mechanismen der Orientierung und Meinungsbildung. Digitale Reputation zeigt sich dabei einerseits in der Authentizität und Glaubwürdigkeit von Kommunikatoren, andererseits in dem Grad ihrer Vernetzung und der Höhe ihrer Reichweiten.905 Sowohl in Blogs als auch in sozialen Netzwerken bilden sich dabei neue Meinungsführer, die häufig bei Gleichgesinnten eine höhere Authentizität und Glaubwürdigkeit genießen, als klassische Informations- und Medienformate dies gewährleisten können. Die Interaktionsmöglichkeiten sozialer Medien haben in der Markenkommunikation die klassischen Rollen von Sendern und Empfängern verändert. An die Stelle der Massenmedien tritt der Nutzer mit seinen Kommunikationsbedürfnissen.906 Die 896 Kaplan, Haenlein 2010, S. 61. 897 Vgl. Meffert, Burmann, Kirchgeorg 2015, S. 645. 898 Vgl. Lammenett 2015, S. 243; Pleil, Zerfaß 2014, S. 733. 899 Vgl. Pleil, Zerfaß 2014, S. 748. 900 Vgl. Pleil, Zerfaß 2014, S. 744. 901 Vgl. Röttger, Preusse, Schmitt 2014, S. 215; Meffert, Burmann, Kirchgeorg 2015, S. 644. 902 Vgl. Bruhn 2014, S. 17. 903 Vgl. Bruhn 2014, S. 16. 904 Pleil, Zerfaß 2014, S 742. 905 Vgl. Pleil, Zerfaß 2014, S. 273. 906 Vgl. Grabs, Bannour, Vogl 2015, S. 41.

3.9 Kommunikation in sozialen Medien 

 337

Währung von Social Media in der Markenkommunikation ist Word of Mouth. Word of Mouth bezeichnet dabei jede positive oder negative Äußerung eines Nutzers, der für eine Vielzahl von anderen Nutzern sichtbar ist.907 Die Meinungsäußerung von Dritten über das Unternehmen hat dabei eine höhere Glaubwürdigkeit als diejenige des Unternehmens selbst.908 Andererseits bietet Social Media die Möglichkeit, Beziehungen zu gestalten und direkt auf Meinungsäußerungen zu reagieren.909 Insgesamt können über soziale Medien in der Markenkommunikation kostengünstig hohe zielgruppenspezifische Reichweiten erzielt und multimediale Inhalte orts- und zeitunabhängig, aktuell und in Echtzeit distribuiert werden.910

3.9.1 Ziele Mit sozialen Medien kann digitale Reputation vor allem in denjenigen Zielgruppensegmenten aufgebaut werden, die die Bibliothek über traditionelle Kommunikation nicht oder kaum erreicht.911 Wie kein anderes Kommunikationsinstrument eignen sich soziale Medien dazu, Beziehungen aktiv zu gestalten und Inhalte, Erfahrungen und Meinungen auszutauschen. Dabei kann zielgruppenspezifisch eine hohe Bekanntheit über die Bibliothek und ihre Angebote aufgebaut und Einfluss auf Einstellungen und Verhalten von Nutzern genommen werden.912 Soziale Medien bieten dabei einen direkten Feedbackkanal, um auf Meinungen, Wünsche und Probleme einzugehen sowie Trends und Meinungsbilder in digitalen Öffentlichkeiten auszuloten.913 Durch den persönlichen Dialog bietet sich die Chance, sich von Wettbewerbern zu differenzieren, die Marke authentisch aufzuladen und Markenloyalität aufzubauen.914 Ziel der Markenkommunikation in sozialen Medien muss es daher immer sein, Word of Mouth zu generieren und Mitarbeiter wie externe Zielgruppen zu Markenbotschaftern zu machen, die Brand Related Content über ihre sozialen Netzwerke teilen.915 Im besten Fall gelingt es, Meinungsführer und Netzwerke für die Interessen der Bibliothek zu mobilisieren und die Schwarmintelligenz von Communitys bei der Bereitstellung und der Entwicklung von neuen Angeboten miteinzubeziehen (s. a. Kap. 3.3.3.6 und

907 Vgl. Esch, Langner, Ullrich 2009, S. 138. 908 Lis, Korchmar 2013, S. 5 ff. 909 Vgl. Röttger, Preusse, Schmitt 2014, S. 216; Griesbaum 2014, S. 412; Heun 2014, S. 2. 910 Vgl. Röttger, Preusse, Schmitt 2014, S. 73; Meffert, Burmann, Kirchgeorg 2015, S. 635; Grabs, Bannour, Vogl 2015, S. 41. 911 Vgl. Lammenett 2015, S. 243; Pleil, Zerfaß 2014, S. 737. 912 Vgl. Meffert, Burmann, Kirchgeorg 2015, S. 665. 913 Vgl. Meffert, Burmann, Kirchgeorg 2015, S. 635; Röttger, Preusse, Schmitt 2014, S. 73. 914 Vgl. Grabs, Bannour, Vogl 2015, S. 32; Meffert, Burmann, Kirchgeorg 2015, S. 665. 915 Vgl. Meffert, Burmann, Kirchgeorg 2015, S. 646.

338 

 3 Technik der Markenkommunikation

Kap. 3.5.3.4). Die Ziele der Markenkommunikation in sozialen Medien können folgendermaßen zusammengefasst werden: – Aufbau und Pflege von digitaler Reputation in sozialen Medien; – Aktivierung des Dialogs und der Interaktion mit Nutzern und Netzcommunitys; – Steigerung der Brand Awareness (Markenbekanntheit) und Förderung der Markenloyalität; – Aktivierung von Brand Related Content und Word of Mouth über die Bibliothek, ihre Themen, Ziele, Aufgaben und Angebote; – Mobilisierung von Meinungsführern und Netzwerken für die Interessen der Bibliothek; – Beteiligung von Nutzern und Netzwerken bei der Bereitstellung von Angeboten und bei Innovationsprozessen; – Ermittlung von Meinungsbildern und Trends insgesamt und über die Bibliothek.

3.9.2 Herausforderungen Social-Media-Kommunikation ist aufgrund der Dynamik und Viralität digitaler Öffentlichkeiten ein herausforderndes Feld, das die Paradigmen der klassischen Unternehmenskommunikation auflöst.916 In den digitalen Web-2.0-Arenen spielen Netzcommunitys nach anderen Regeln. Journalisten und traditionelle Meinungsführer erfahren als Gatekeeper durch soziale Medien einen Bedeutungsverlust.917 Unabhängig von Alter, Beruf und Status treten mit Bloggern und weiteren sogenannten Influencern in sozialen Medien neue Meinungsführer auf, die durch ihr Eigeninteresse an Themen und Angeboten ein hohes Maß an Glaubwürdigkeit genießen und eine neue Qualität von Orientierung und Reichweiten schaffen.918 Die Identifikation und Gewinnung von Influencern für die Interessen der Bibliothek ist dabei nicht nur für den Aufbau und die Pflege eigener digitaler Reputation durch Word of Mouth relevant, sondern auch für das Ranking von Suchmaschinen wichtig, da Suchmaschinen eben diese Influencer identifizieren und Kommentierungen, Verlinkung und Weiterleitungen in ihr Ranking mit einbeziehen (s. a. Kap. 3.2.3.1).919 Um im Mitmach-Web Aufmerksamkeit zu gewinnen und Word of Mouth zu generieren, muss man sich auf den Dialog und die Interaktion mit Meinungsführern, Nutzern und Communitys einlassen.920 Die Botschaft muss für die Netzaktivisten eine

916 Vgl. Röttger, Preusse, Schmitt 2014, S. 216. 917 Vgl. Pleil, Zerfaß 2014, S. 742. 918 Vgl. Grabs, Bannour, Vogl 2015, S. 54; Pleil, Zerfaß 2014, S. 742. 919 Vgl. Grabs, Bannour, Vogl 2015, S. 54; Lewandowski 2015, S. 171. 920 Vgl. Heun 2014, S. 3 f.

3.9 Kommunikation in sozialen Medien 

 339

Bedeutung haben und an den verschiedenen Touchpoints sozialer Medien erfahrbar werden.921 Es geht um relevante und emotionale Inhalte, Erlebnisse und Geschichten, an denen Nutzer aktiv teilnehmen und die sie weiterentwickeln können.922 Konzepte wie Digital Brand Storytelling und Branded Content gewinnen dabei an Bedeutung.923 Die Herausforderung besteht darin, die Markenführung zu demokratisieren, um Mitarbeiter und externe Zielgruppen als Markenbotschafter zu gewinnen.924 Die Markenidentität muss in der Anpassung an Adressaten, Aktivitäten, Themen und Trends resilient bleiben und der spezifischen Ikonografie der heterogenen Kommunikationskanäle entsprechen. Dabei ist zu gewährleisten, dass die Marke einerseits flexibel bespielt, andererseits kohärent und konsistent mit den verschiedenen Kommunikationsinstrumenten im Rahmen der integrierten Markenführung on- und offline umgesetzt werden kann, ohne Widersprüche zu erzeugen (s. a. Kap. 2.2.3).925 Dies ist vor allem deshalb notwendig, da Rezipienten Medien simultan nutzen (Second Screen).926 Die Demokratisierung der Markenführung in sozialen Medien birgt jedoch auch das Risiko des Reputationsverlusts. Insbesondere in sozialen Netzwerken lassen sich Cyber-Initiativen schnell mobilisieren. Es besteht ständig das Risiko, dass negative Meldungen, Falschmeldungen, beleidigende und unsachliche Kommentare verbreitet oder Protestaktionen befeuert werden, die sich gegen die Bibliothek richten und rasch verbreitet werden.927 Diese hohe Interaktionsgeschwindigkeit stellt hohe Anforderungen sowohl an die Reaktionsschnelligkeit als auch an die Reaktionsqualität, auf Meinungsäußerungen und Anfragen zu reagieren. Interaktionskonsistenz beschreibt dabei die Forderung, dass Kommunikatoren, die für Unternehmen auf Social-MediaKanälen aktiv sind, über zurückliegende wie aktuelle Interaktionen informiert sind und entsprechend schnell und adäquat reagieren können.928 Um dem Reputationsverlust durch negatives Word of Mouth vorzubeugen und Diskussionen in sozialen Medien mitzuverfolgen, kommt dem Social-Media-Monitoring dabei eine ebenso hohe Bedeutung zu wie der aktiven Social-Media-Kommunikation.929 Insgesamt muss Social-Media-Kommunikation in ihrer aktiven und passiven Funktion systematisch, strategisch und nachhaltig geleistet werden. Durch die steigende Zahl sozialer Medien kommt es dabei entscheidend darauf an, Social-Media-

921 Vgl. Spiess 2014,S. 144. 922 Vgl. Jausen 2014, S. 141. 923 Vgl. Heun 2014, S. 3 f. 924 Vgl. Meffert, Burmann, Kirchgeorg 2015, S. 646; Rademacher 2014, S. 61. 925 Vgl. Spiess 2014, S. 144. 926 Vgl. Schunk, Könecke 2014, S. 98. 927 Vgl. Pleil, Zerfaß 2014, S. 742. 928 Vgl. Meffert, Burmann, Kirchgeorg 2015, S. 649. 929 Vgl. Griesbaum 2014, S. 418.

340 

 3 Technik der Markenkommunikation

Kanäle eng miteinander zu vernetzen, um die crossmedialen Potenziale sozialer Kommunikation nutzen zu können. Hinzu kommt die zunehmende Kommerzialisierung der Social-Media-Anbieter, die Wahrnehmung und Reichweite zunehmend abhängig von Anzeigen gegen Entgelt macht (s. a. Kap. 3.7.3.3). Dabei entwickelt sich das Community-Management als neues Arbeitsfeld der Markenkommunikation und muss entsprechend mit Know-how und Ressourcen ausgestattet werden, wobei die Kosten-Nutzen-Relation im Vorfeld häufig schwer eingeschätzt werden kann.930 Gerade hier haben Unternehmen – wie auch Bibliotheken  – noch deutlich Nachholbedarf, indem sie Social-Media-Kommunikation vor allem taktisch, nicht jedoch strategisch im Sinne der Markenkommunikation nutzen.931

3.9.3 Handlungsfelder Social Media hat sich in der Markenkommunikation vom Nice-to-have zu einem Musthave entwickelt und findet heute in nahezu allen Kommunikationsinstrumenten Anwendung.932 Die Stärke der Social-Media-Kommunikation liegt in der Image- und Beziehungspflege zu externen Zielgruppen, aber auch im Austausch und im Aufbau von Wissen in der internen Kommunikation (s. a. Kap. 3.1). Die partizipativen Kommunikationsplattformen eignen sich außerdem, um die Schwarmintelligenz für die Bereitstellung von Angeboten und für Crowdsourcing im Rahmen der Externalisierung von Leistungen sowie im Crowdfunding zu nutzen (s. a. Kap. 3.3.3.6 und Kap. 3.6.3.6). Darüber hinaus wird Social Media unter den jeweils verschiedenen Akzenten in der Medienarbeit, in der Mediawerbung, im Personal Recruiting und im Rahmen von Public Affairs eingesetzt (s. a. Kap. 3.4, Kap. 3.5.3.3 und Kap. 3.5.3.4). Web2.0-Kommunikation setzt ein Verständnis für die sozialen Praktiken digitaler Öffentlichkeiten, für die spezifischen Präsentations- und Dialogmöglichkeiten der Kanäle sowie für ihre technischen und rechtlichen Anforderungen voraus. Die Entwicklung einer abgestimmten Social-Media-Strategie innerhalb der Kommunikationsstrategie ist deshalb von hoher Bedeutung (s. a. Kap. 2.3). Um das Potenzial von Social-Media-Kanälen ausnutzen zu können, ist es sinnvoll, für jeden Kanal eine Strategie auszuarbeiten, die auf die verschiedenen Kommunikationsstile, Präsentations- und Interaktionsmöglichkeiten abgestimmt ist.933 Gleichermaßen ist eine Strategie zu entwickeln, die das crossmediale Potenzial sozialer Kommunikationskanäle insgesamt ausnutzt, um Aufmerksamkeit gezielt zu lenken,

930 Ebd. 931 Vgl. Lammenett 2015, S. 243. 932 Vgl. Schunk, Könecke 2014, S. 98. 933 Vgl. Meffert, Burmann, Kirchgeorg 2015, S. 565.

3.9 Kommunikation in sozialen Medien 

 341

Word of Mouth zu generieren und die Ziele der Markenkommunikation umzusetzen.934 Twitter kann dabei beispielsweise dazu eingesetzt werden, um Nachrichten zu verbreiten, die auf Blogs, über Facebook oder auf dem Portal bzw. der Unternehmenswebsite weiter ausgeführt werden.935 Information kann auf Social-Media-Kanälen nicht in der gleichen Tiefe abgebildet werden wie auf der Website oder dem Portal der Bibliothek. Grabs et al. schlagen deshalb vor, das Prinzip des Long Tail auf die Content-Strategie und das Themenmanagement der Social-Media-Kommunikation anzuwenden.936 Mit Berichten und Geschichten zu aktuellen Themen, Entwicklungen und Neuigkeiten zu Angeboten können Zielgruppen dabei spezifisch adressiert werden, in der Vernetzung der Beiträge der Long Tail realisiert werden, der ein lebendiges und authentisches Bild des Unternehmens und seiner Aktivitäten gibt, dabei breit Interesse weckt oder auch gezielt ein Nischenpublikum anspricht.937 Die Website bzw. das Portal sollten alle Kommunikationskanäle mit einbeziehen und aktuelle wie umfassende Information bereithalten. Die Content-Strategie von Bibliotheken sollte darüber hinaus darauf abzielen, den Zugang zu digitalen und physischen Angeboten zu erhöhen und Zielgruppen dort abzuholen, wo sie sich aufhalten und austauschen (s. a. Kap. 3.3). Interaktion, Partizipation und Kollaboration setzen Involvement der Kommunikatoren voraus. Gerade in der Social-Media-Kommunikation geht es dabei weniger um den Austausch von Sachinformation, sondern um relevante Nachrichten, Unterhaltung und die Gestaltung von Nutzererlebnissen in sozial medialen Kontexten, die für Nutzer eine Bedeutung haben.938 Soziale Medien stellen dabei Kanäle dar, die vor allem auf emotionaler Ebene dazu beitragen, Bekanntheit, Aufmerksamkeit, Word of Mouth und hohe zielgruppenspezifische Reichweiten zu erzeugen. Es geht darum, Information anregend und interaktiv zu gestalten. Für die Kommunikation in sozialen Medien ist deshalb Digital Storytelling und Kampagnenmanagement ein relevantes Handlungsfeld. Gerade Mitarbeiter laden die Marke und das Markenversprechen authentisch auf. Ihre fachliche Expertise, Geschichten und Erlebnisse aus dem Arbeitsalltag in die Social-Media-Kommunikation miteinzubeziehen, kann einen zentralen Erfolgsfaktor der Markenkommunikation darstellen.939 Die hohe Heterogenität der Kommunikationskanäle, ihre Interaktionsgeschwindigkeit sowie die Beteiligung von Mitarbeitern und Externen machen es notwendig, die strukturellen, personellen, organisatorischen und inhaltlichen Rahmenbe-

934 Vgl. Pleil, Zerfaß 2014, S. 756. 935 Ebd. 936 Vgl. Meffert, Burmann, Kirchgeorg 2015, S. 665. 937 Vgl. Grabs, Bannour, Vogl 2015, S. 47. 938 Vgl. Jausen 2014, S. 197. 939 Vgl. Pleil, Zerfaß 2014, S. 750.

342 

 3 Technik der Markenkommunikation

Abb. 38: Social-Media-Redaktionsplan, Screenshot940

dingungen zu klären. Social Media Governance schafft dabei einen verbindlichen Handlungsrahmen, um Social-Media-Kommunikation umzusetzen, und beinhaltet Richtlinien, die Kommunikatoren eine Orientierung für die Gestaltung von Inhalten, die Zuständigkeiten und die Kommunikationsorganisation geben.941 Um der grundlegenden Idee der Web-2.0-Kommunikation und der Demokratisierung von Kommunikation gerecht zu werden, sollten diese Regeln nicht zu starr formuliert sein. Um

940 http://www.onlinemarketing-praxis.de/social-media/social-media-redaktionsplan-muster-alsvorlage (Abruf: 11.08.2016). 941 Vgl. Pleil, Zerfaß 2014, S. 745.

3.9 Kommunikation in sozialen Medien 

 343

darüber hinaus Interaktionskonsistenz zu gewährleisten, die sich in der Reaktions­ geschwindigkeit und Reaktionsqualität zeigt, ist es sinnvoll, intern eine zentrale Strategie- und Botschaftsplattform (Newsroom) einzurichten, über die Themen und Beiträge gesammelt, strukturiert und redaktionelle Verantwortlichkeiten festgelegt werden. Zudem ist es sinnvoll, einen Redaktionskalender zu führen, der Postings in Inhalten, Begleitmaterial, Verlinkung und Verantwortlichkeiten auf einer Zeitleiste darstellt (s. a. Abb. 38). Social Media Governance sollte auch präventive Maßnahmen und Deeskalationspläne für kritische Meinungsäußerungen, Kommunikationskrisen und Shitstorms vorsehen (s. a. Kap. 3.4.3.6).942 3.9.3.1 Digital Brand Storytelling Mit Storytelling bezeichnet man ein Strategiekonzept, das abstrakte Themen und Fakten in Form von Geschichten erzählt.943 Storytelling knüpft an die Tradition des Geschichtenerzählens an und nutzt mit Charakteren, Handlungen und Orten Schemata, die seit der Kindheit bekannt sind und konditioniert wurden.944  Eine Story ist eine dramaturgisch aufbereitete Erzählung, die Ereignisse in eine Ursache-­ Wirkungs-Abfolge bringt. Sie kann auf fiktivem oder realem Material basieren, aber Authentizität und Glaubwürdigkeit sind als zentrale Eckpfeiler unumgänglich.945

Geschichten können leichter verstanden und auch erinnert werden.946 Herbst bezeichnet Storytelling als „gehirngerechte Kommunikation“, die an Grundprinzipien des Gehirns bei der Aufnahme, Verarbeitung und Speicherung von Information anknüpft.947 Gerade für Dienstleistungsunternehmen ist Storytelling ein wichtiges Instrument, die Immaterialität ihrer Leistungen in Geschichten aufzubereiten und Leistungsmerkmale und Mehrwerte als Botschaft zu kommunizieren.948 Digital Storytelling ermöglicht darüber hinaus, Rezipienten aktiv bei der Gestaltung von Geschichten miteinzubeziehen. Methoden des Storytellings werden in der internen Kommunikation, z. B. zur Unterstützung von Changeprozessen oder des Wissensmanagements, sowie in der externen Kommunikation eingesetzt. Wird Storytelling gezielt in der Markenkommunikation eingesetzt, um die wesensprägenden Eigenschaften einer Marke und ihre

942 Vgl. Lammenett 2015, S. 250. 943 Vgl. Frenzel, Müller, Sottong 2006, S. 3. 944 Vgl. Herbst 2014, S. 226. 945 Huck-Sandhu 2014, S. 660. 946 Vgl. Huck-Sandhu 2014, S. 661. 947 Vgl. Herbst 2014, S. 226. 948 Vgl. Herbst 2014, S. 225.

344 

 3 Technik der Markenkommunikation

Bedeutung für die verschiedenen internen und externen Zielgruppen mit Geschichten auf den Punkt zu bringen, bezeichnet man dies als Brand Storytelling: Brand Storytelling bedeutet, die Marke gezielt, systematisch geplant und langfristig nach der Technik des Geschichtenerzählens zu inszenieren.949

Unter Digital Brand Storytelling versteht man Markengeschichten, die mit digitalen Medien und Technologien unter Ausnutzung der Möglichkeiten von Medienkonvergenz und Interaktion erzählt werden.950 Werden diese Geschichten oder Elemente von Geschichten integriert über verschiedene Kommunikationskanäle inszeniert, bezeichnet man dies als Transmedia Storytelling.951 Ziel von Brand Storytelling ist es, die Bekanntheit der Marke, des Unternehmens und seiner Leistungen zu steigern und nachhaltig ein unverwechselbares und einzigartiges Markenimage in der Erinnerung von Zielgruppen zu verankern.952 Storytelling bedient sich einfacher dramaturgischer Mittel. Nach Aristoteles Grundprinzip der Poetik „Ein Ganzes ist, was Anfang, Mitte und Ende hat.“953 basieren Unternehmensgeschichten  – wie Dramen, Märchen oder Fabeln  – häufig auf dem bekannten 3-Akt-Schema. Ohne Konflikt gibt es dabei keine Story; Protagonist und Antagonist stehen sich mit ihren Gefolgsleuten gegenüber und handeln diesen aus.954 In der Ausgangssituation wird in den Konflikt eingeführt (1. Akt), am Point of no Return wird dieser entfesselt (2. Akt) und im 3. Akt schließlich aufgelöst. Ein bekanntes Schema, das auf dem 3-Akt-Modell aufbaut und die Grundlage für zahlreiche Hollywood-Produktionen, aber auch für Unternehmensgeschichten gibt, ist Christoph Voglers Heldenreise. Hier stehen der Held und seine Entwicklung im Mittelpunkt.955 Ein bekanntes Beispiel aus der Markenkommunikation gibt hier Nike. Der Markenname steht nicht nur für den Firmengründer Nike, sondern auch für die griechische Siegesgöttin Nike. Und um das Thema des Sieges drehen sich auch alle Markengeschichten, in denen Profi- oder Hobbysportler sportliche Herausforderungen meistern. Insgesamt muss die Geschichte für Rezipienten verständlich, der Konflikt bedeutsam und die Lösung belohnend sein, indem Gefahr gebannt, Angst gelindert oder Wohlbefinden gesteigert wird.956

949 Herbst 2014, S. 224. 950 Vgl. Herbst 2014, S. 223, 227. 951 Vgl. Herbst 2014, S. 223. 952 Vgl. Herbst 2014, S. 225. 953 Fuhrmann 1982, S. 25. 954 Vgl. Fog, Budtz, Yakaboylu 2005, S. 33; Herbst 2011, S. 94. 955 Vgl. Kinateder 2012, S. 35. 956 Vgl. Herbst 2011, S. 109 f.

3.9 Kommunikation in sozialen Medien 

 345

Die Charaktere von Markengeschichten sind häufig an Archetypen ausgerichtet, mit denen spezifische Aussagen und Botschaften verknüpft werden. Sie können sich auf Einzelpersonen oder Kollektive beziehen und Mitarbeiter, Zielgruppen und/oder fiktive Figuren repräsentieren.957 Damit Rezipienten sich einfühlen und identifizieren können, bieten Protagonisten idealerweise eine Projektionsfläche für eigene Erfahrungen, Wünsche und Ideale. Mark und Pearson haben auf der Grundlage der Motivationstheorie von C.G. Jung den vier grundlegenden Richtungen von Motiven Sicherheit versus Risiko sowie Zugehörigkeit versus Unabhängigkeit Archetypen zugeordnet, die für bestimmte Charaktermerkmale stehen (s. a. Tab. 21). Tab. 21: Archetypen von Storys958 MOTIV

ARCHETYP

EIGENSCHAFT

BEISPIEL

Sicherheit

Der Schöpfer

Kreativität

Apple

Der Beschützer

Helfen

Versicherungen

Der Herrscher

Macht

Mercedes

Der Hofnarr

Spaß

Haribo

Der Normalo

Durchschnitt

Aldi

Der Liebhaber

Erotik, Eleganz

Der Held

Herausforderungen

Der Gesetzlose

Verbote überschreiten

Der Magier

Unmögliches möglich machen

Red Bull

Der Unschuldige

Ethisch korrekt

HIPP

Der Entdecker

Unabhängigkeit

Der Weise

Welt verstehen

Zugehörigkeit

Risiko

Unabhängigkeit

Nike

Die mithilfe dieser Aufstellung entwickelten Heldenfiguren können genutzt werden, um die Markenidentität des Unternehmens an ihnen auszurichten. Markengeschichten entwickelt man, indem man ausgehend von den im Markenmodell definierten Identitätsmerkmalen auf Spurensuche in der Bibliothek geht, Ereignisse identifiziert, die sich an passenden Archetypen orientieren lassen, und diese anhand von Geschichten ausarbeitet (s. a. Kap. 2.2.3).959 Die Geschichten können

957 Vgl. Huck-Sandhu 2014, S. 662. 958 In enger Anlehnung an Mark, Pearson 2001, S. 13, 18, zit. nach Huck-Sandhu 2014, S. 662. 959 Vgl. Huck-Sandhu 2014, S. 644.

346 

 3 Technik der Markenkommunikation

dabei in besonderer Weise auf die Unternehmenskultur und zentrale Werte abheben (Wofür-stehe-ich-Geschichten), die Unternehmensvision und -ziele aufgreifen (Waswill-ich-Geschichten) oder maßgebliche Ereignisse aus der Unternehmensgeschichte erzählerisch thematisieren (Wer-bin-ich-Geschichten).960 Ein Beispiel für eine Markengeschichte, die in enger Beziehung zu Guerilla Marketing steht, gibt die Kampagne Your Daily Dose of Drama, mit der sich der Fernsehsender TNT 2012 auf dem belgischen Markt positionierte. Gleich eine Kette von Ereignissen aus dem kriminellen und erotischen Spektrum löst ein Passant in der Fußgängerzone einer belgischen Kleinstadt aus, als er einen dort gut sichtbaren Knopf mit der Aufforderung PUSH TO ADD DRAMA betätigt (s. a. Abb. 39). Am Ende der Geschichte entrollt sich ein Transparent mit einem Hinweis auf den Urheber und Sender: TNT – Your Daily Dose of Drama. Der Clip bringt die Positionierung des Senders, der sich auf Spielfilme und Serien ausgerichtet hat, in hervorragender Weise zum Ausdruck.

Abb. 39: TNT – Your Daily Dose of Drama, Screenshot961

Im Gegensatz zum klassischen Brand Storytelling besteht bei Digital Brand Storytelling das Potenzial darin, Nutzer nicht nur passiv, sondern auch aktiv in die Markengeschichte miteinzubeziehen.962 Die Anwendungsgebiete sind breit. Geschichten können auf Videoportalen, in sozialen Netzwerken, auf Fotoportalen, über Microblogs und/oder Blogs erzählt werden. Aber auch im physischen Raum können Digital

960 Vgl. Huck-Sandhu 2014, S. 663. 961 https://www.youtube.com/watch?v=316AzLYfAzw (Abruf: 08.05.2016). 962 Vgl. Herbst 2014, S. 232.

3.9 Kommunikation in sozialen Medien 

 347

Signage, Touchscreens oder Augmented-Reality-Anwendungen genutzt werden, um Geschichten zu erzählen (s. a. Kap. 3.7.3.2). Die Herausforderung für das Digital Storytelling besteht darin, die Integration, Vernetzung, Multimedialität und Ubiquität digitaler Kanäle optimal für die Inszenierung zu nutzen und die Geschichte auf den verschiedenen Kanälen adäquat zu bespielen.963 Nutzer können in Geschichten mitspielen (z. B. als Avatar), sie weitererzählen oder über den Ausgang der Geschichte entscheiden (z. B. über interaktive Grafiken in einem Onlinespiel). Sie können Geschichten kommentieren, rezensieren, weiterleiten und verlinken oder eigene Geschichten zu der Markengeschichte oder Erfahrungen mit der Marke beisteuern.964 Beispiele dazu werden in den folgenden Unterkapiteln thematisiert. 3.9.3.2 Twitter Twitter ist ein Microblogging-Dienst, mit dem Kurznachrichten von maximal 140 Zeichen als sogenannte Tweets verbreitet werden können. Auf Twitter kann dazu ein Kurzprofil mit einem Link zur Website angelegt werden. Tweets werden in den Newsfeeds derjenigen angezeigt, die dem Twitterkanal folgen (Follower) und können „gelikt“, kommentiert oder mit der Ursprungsquelle weiter geteilt werden („retweeten“). Auf der anderen Seite kann abonnierten Profilen gefolgt werden. Schlagworte, die als Hashtags mit Rautezeichen (z. B. #Bibliothek) gekennzeichnet werden, erhöhen zudem die Auffindbarkeit von Tweets. Darüber hinaus ist es möglich, Links, Bilder und Videos in Tweets einzubinden und mit dem @-Zeichen auf andere Twitterprofile zu verweisen (Abb. 40). Zudem besteht die Möglichkeit, private Nachrichten an Follower über eine Direct-Message-Funktion zu schicken oder öffentlich über @Replies zu antworten.965 Twitter ist ein Medium der Echtzeitkommunikation, auf dem sich aktuelle und relevante Nachrichten viral verbreiten. Speziell für die Markenkommunikation ist Twitter ein Kanal, mit dem Markenbekanntheit aufgebaut und Beziehungen gepflegt werden können. Die Kommunikation lebt von prägnanten Botschaften auf Augenhöhe, die für die Follower interessant sind und Nachrichtenqualität haben.966 Twitter kann dazu genutzt werden, aktuelle Neuigkeiten zu Ereignissen, Hintergründen und Angeboten zu kommunizieren oder auf Blogeinträge, Pressemeldungen oder Einträge in sozialen Netzwerken hinzuweisen. Darüber hinaus eignet sich Twitter dazu, sich einen Expertenstatus zu bestimmten Themen aufzubauen.967 In der New York Public

963 Vgl. Herbst 2014, S. 237. 964 Vgl. Herbst 2014, S. 234. 965 Vgl. Grabs, Bannour, Vogl 2015, S. 240 f. 966 Vgl. Grabs, Bannour, Vogl 2015, S. 321. 967 Vgl. Grabs, Bannour, Vogl 2015, S. 243.

348 

 3 Technik der Markenkommunikation

Library twittert die Reader Service-Abteilung beispielsweise Leseempfehlungen zu bestimmten Themen (s. a. Kap. 3.3.5.1). Einen kreativen Einsatz von Twitter als Instrument der Markenkommunikation zeigt die NYPL mit dem National Poetry Contest on Twitter (s. a. weiter unten Kap. 3.9.4).

Abb. 40: Tweet von Blogger und Bibliothekar Markus Trapp, Screenshot968

Gleichermaßen bietet Twitter Followern auch einen Feedback-Kanal, auf dem z. B. positive wie negative Erlebnisse mit der Bibliothek und ihren Angeboten geteilt werden können.969 In diesem Zusammenhang bietet Twitter die Möglichkeit, unmittelbar Support zu leisten oder auf Meinungsäußerungen zu reagieren. In der New New York Public Library haben die Bibliothekare beispielsweise jeden Freitag um zehn Uhr unter dem Hashtag #TheLibrarianIsIn Sprechstunde und nehmen Anfragen für persönliche Leseempfehlungen an (s. a. hierzu weiter unten Kap. 3.9.4). Aufgrund der Schnelligkeit, mit der Nachrichten gestreut werden können, ist der Kanal relevant für die Krisenkommunikation. Zudem können über Twitter Trends geortet werden. Je häufiger Links in Tweets getweetet und retweeted werden, hat dies zudem einen positiven Effekt auf das Suchmaschinenranking von digitalen Unternehmenspräsenzen.970 Voraussetzungen für die erfolgreiche Markenkommunikation via Twitter sind ein ausreichend großes Netzwerk an aktiven Followern, die Tweets liken, retweeten und kommentieren, sowie eine starke Vernetzung mit allen weiteren digitalen Kommunikationskanälen der Bibliothek (s. a. Kap. 5.3.6 in Teil I). 3.9.3.3 Blogs Ein Weblog, kurz Blog, leitet sich aus dem Wort Web und Logbuch ab und stellt ein digitales Tagebuch im Internet dar:

968 https://twitter.com/textundblog (Abruf: 18.09.2016). 969 Vgl. Grabs, Bannour, Vogl 2015, S. 233. 970 Ebd.

3.9 Kommunikation in sozialen Medien 

 349

Weblogs sind private oder thematische Nachrichtendienste, die als Website publiziert und ähnlich wie ein Tagebuch […] in regelmäßigen Abständen ergänzt werden. Sie zeichnen sich im Allgemeinen durch große Authentizität und Originalität aus.971

Blogs präsentieren Inhalte in Text, Bild, Ton und/oder als Clips. Sie unterscheiden sich als Website von Unternehmenswebsites und Portalen durch die Selektivität ihrer Inhalte sowie durch die Chronologie und persönliche Färbung der Beiträge. Blogs leben von ihrer Aktualität und Vernetzung mit der Blogosphäre. Die Blogosphäre stellt die Gesamtheit der Blogger und ihrer Blogs dar. Technisch wird die Vernetzung von Blogs durch Permalinks, Trackbacks, RSSFeeds sowie über die sogenannte Blogroll in Blogs realisiert. Dabei gewährleistet ein Permalink die persistente Verfügbarkeit von Einträgen. Die Trackback-Funktion zeigt dem Blogger, wer auf seine Beiträge verweist, diese verlinkt oder weiterleitet. Die Blog­roll beinhaltet eine Auflistung und Verlinkung auf für den Blogger relevante Blogs. Darüber hinaus ermöglichen die meisten Blogs RSS-Feeds, die Abonnenten über neue Einträge informieren.972 Corporate Blogs werden sowohl in der internen als auch in der externen Kommunikation eingesetzt. Insgesamt bieten sie Unternehmen – wie auch Bibliotheken – die Möglichkeit, sich thematisch zu positionieren, über aktuelle Entwicklungen und neue Angebote zu informieren, Entscheidungen transparent zu machen, Marken-, Hintergrundgeschichten oder Geschichten aus dem Unternehmensalltag zu erzählen. Darüber hinaus lassen sich über Blogs Wissen, Erfahrungen, Meinungen und Empfehlungen austauschen. In der internen Kommunikation bietet ein Executive Blog Führungspersönlichkeiten die Möglichkeit, sich authentisch und direkt mit Mitarbeitern auszutauschen und Informationen zu verbreiten.973 Ein Team- und/oder Projektblog kann einen Beitrag zum Wissensmanagement leisten, indem der Projektstatus chronologisch dokumentiert wird, relevante Informationen bereitgestellt werden und sich das Team über den Blog austauscht (s. a. Kap. 3.1).974 Auch in der externen Markenkommunikation ist ein Blog ein Dialoginstrument, das der Imageprofilierung, der Steigerung der Bekanntheit des Unternehmens – ggf. auch seiner Mitarbeiter und Leistungen – sowie der Pflege von Beziehungen dient. Über Corporate Blogs und Expertenblogs, die mit dem Unternehmen bzw. der Bibliothek assoziiert sind, können Blogs dazu genutzt werden, aktiv Themenmanagement zu betreiben und sich als Experte zu bestimmten Themen zu positionieren. Dabei

971 Fischer 2006, S. 169. 972 Vgl. Lammenett 2015, S. 251. 973 Vgl. Pfannenberg 2014, S. 1230. 974 Ebd.

350 

 3 Technik der Markenkommunikation

kann nicht nur ein Unternehmensblog relevant sein, sondern auch die Partizipation an thematischen Blogs, zu denen mehrere Autoren Beiträge liefern.975 Das Potenzial von Blogs liegt darin, dass Nachrichten, Fachbeiträge und Geschichten persönlich und authentisch mit dem Publikum geteilt werden können.976 Ein Blog lebt von der Beteiligung von Mitarbeitern und einem anregenden Schreibstil, bei dem die Texte kurz und der Lesart im Internet angepasst sein sollten.977 Wie Mitarbeiter in die Erstellung von Blogbeiträgen mit einbezogen werden können, zeigen die Reader Services der NYPL (s. a. hierzu weiter unten Kap. 3.9.4). Aktualität und Vernetzung haben zudem Einfluss auf das Ranking von Suchmaschinenergebnissen und leisten einen Beitrag dazu, die Sichtbarkeit des Unternehmens/der Bibliothek im Web zu steigern (s. a. Kap. 3.2).978 Über die Vernetzung kann außerdem erreicht werden, dass Neuigkeiten zeitnah und zielgruppenspezifisch über Multiplikatoren gestreut werden können. Die positive Kommentierung und Weiterleitung von Beiträgen durch Influencer wertet diese zusätzlich auf und verleiht ihnen eine höhere Glaubwürdigkeit.979 Im Fall von negativen Meinungsäußerungen besteht dabei immer auch das Risiko des Reputationsverlusts. Ein Blog funktioniert allerdings nur dann, wenn einerseits regelmäßig aktuelle und relevante Beiträge darauf veröffentlicht werden und es andererseits über eine hohe Vernetzung in der Blogosphäre und insbesondere mit Influencern verfügt. Neben der Veröffentlichung von Inhalten setzt dies voraus, dass die Vernetzung des Blogs aktiv betrieben wird, indem die Blogroll ausgebaut und regelmäßig gepflegt wird und die Blogger nicht nur auf ihrem eigenen Blog aktiv sind, sondern auch die Blogs von anderen mitverfolgen, ihre Beiträge kommentieren und weiterleiten.980 Darüber hinaus sollte das Blog gut vernetzt mit digitalen Kommunikationskanälen sein und auf der Website bzw. dem Portal der Bibliothek eingebunden sein. Dazu gehört auch, Blogbeiträge regelmäßig in sozialen Netzwerken zu teilen, in E-Mailings und Newslettern darauf zu verweisen und ggf. in der E-Mail-Signatur darauf zu verlinken.981 Zugang zur Blogosphäre schaffen u. a. spezielle Blogsuchmaschinen, wie Icerocket982 oder Blogarama.com983. Ein Aggregator für deutschsprachige bibliotheka-

975 Vgl. Grabs, Bannour, Vogl 2015, S. 197. 976 Vgl. Grabs, Bannour, Vogl 2015, S. 190. 977 Vgl. Ceyp, Scupin 2013, S. 82, 118. 978 Vgl. Lewandowski 2015, S. 171. 979 Vgl. Lammenett 2015, S. 251. 980 Vgl. Grabs, Bannour, Vogl 2015, S. 198. 981 Vgl. Grabs, Bannour, Vogl 2015, S. 211. 982 Vgl. http://www.icerocket.com/ (Abruf: 11.08.2016). 983 Vgl. http://www.blogarama.com/ (Abruf: 11.08.2016).

3.9 Kommunikation in sozialen Medien 

 351

rische Blogs ist zudem Plan3T.Info984. Darüber hinaus bietet der LISWIKI985 eine Liste nicht englischsprachiger Weblogs. Eine einfache Möglichkeit, einen Blog einzurichten, ist, dies bei einem Bloganbieter, wie beispielsweise www.blog.de, www.blogger.de oder www.typepad.com, zu tun. Bloganbieter haben den Vorteil, dass in der Regel eine Community vorhanden ist, Tutorials den Einstieg und das Einrichten erleichtern und Anbieter Blogs in Verzeichnissen vorstellen. Nachteile liegen mitunter in den eingeschränkten Gestaltungsmöglichkeiten sowie in der Tatsache, dass die Daten auf einem externen Server liegen, was nicht nur Aspekte der Datensicherheit, sondern auch des Datenverlusts tangiert – zumindest dann, wenn der Anbieter den Betrieb einstellt.986 Dieses Risiko besteht bei einem selbst gehosteten Blog nicht. Als Blogsoftware, die sowohl das externe Hosten als auch das Hosten auf eigenen Servern ermöglicht, hat sich Wordpress mit einem ausgereiften Funktionsumfang durchgesetzt. Sobald sich ein Blog an ein größeres Publikum wendet, besteht nach § 5 Telemediengesetz (TMG) und § 55 des Staatsvertrags für Rundfunk und Telemedien (Rundfunkstaatsvertrag – RStV) Impressumspflicht. Der einfachen Impressumspflicht unterliegen dabei Privatpersonen, die das Blog nicht kommerziell nutzen. Hier genügt im Impressum die Angabe von Namen und Anschrift. Für Blogs, die geschäftsmäßig betrieben werden, gilt grundsätzlich die umfassende Impressumspflicht. Bei dieser muss das Impressum den voll ausgeschriebenen Vor- und Nachnamen des Hauptverantwortlichen, seine Postanschrift, E-Mail-Adresse, Telefonnummer, berufsspezifische Angaben, Umsatzsteuer-ID sowie Hinweise zum Datenschutz und zum Urheberrecht enthalten. 3.9.3.4 Soziale Netzwerke Soziale Netzwerke basieren auf der Grundidee der Kontaktpflege und des Austauschs von Nachrichten, Geschichten, Erfahrungen und Meinungen. Charakteristisch ist das Teilen von Information an einen vordefinierten Adressatenkreis.987 In sozialen Netzwerken werden Profile angelegt, die diverse Einstellungen zur Selbstbeschreibung sowie zur Sichtbarkeit und Privatsphäre ermöglichen. Ein Profil enthält in der Regel eine Timeline und eine Pinnwand, über die Inhalte in Text, Bild, Ton oder Bewegtbild veröffentlicht werden. Weitere typische Funktionen sind die Suchfunktion, Kontakt- oder Adressliste, die Benachrichtigungsfunktion, über die neue Ereignisse oder Profiländerungen von anderen Profilen angezeigt werden, das Versenden von Peer-to-Peer-Nachrichten sowie das Tracking über die Nutzung des

984 Vgl. https://plan3t.info/ (Abruf: 11.08.2016). 985 Vgl. http://liswiki.org/wiki/Weblogs (Abruf: 11.05.2016). 986 Vgl. Grabs, Bannour, Vogl 2015, S. 203 f., 209. 987 Vgl. Meffert, Burmann, Kirchgeorg 2015, S. 651.

352 

 3 Technik der Markenkommunikation

Profils. Weitgehend können über selbst erstellte oder von Drittanbietern programmierte Apps aufwendigere Anwendungen wie komplexe Grafikanwendungen, Rätsel oder weitere Funktionen integriert werden.988 Soziale Netzwerke umspannen die Welt und haben eine hohe Eigendynamik, über die Inhalte orts- und zeitunabhängig verbreitet werden können.989 Sie sind Medien der Selbstdarstellung und Inszenierung, die identitätsstiftende Strategien durch die Zuordnung und Abgrenzung von sozialen Gruppen sowie durch die Darstellung von Inhalten gezielt ausnutzen. Das Potenzial von sozialen Netzwerken liegt in der Viralität, mit der Inhalte verbreitet und Word of Mouth generiert werden kann. Mit jeder Teilung und Kommentierung in einem sozialen Netzwerk erweitert sich die Zahl der Empfänger im Schneeballeffekt.990 Dies setzt allerdings immer „Content mit hohem Begeisterungspotenzial“ voraus, der regelmäßig erstellt und verbreitet werden muss, um in sozialen Netzwerken erfolgreich zu sein.991 Die Viralität von „sexy“ Themen führt jedoch nicht zwangsläufig dazu, dass Ziele der Markenkommunikation erreicht werden.992 Vielmehr geht es darum, die Ziele der Markenkommunikation nicht aus dem Auge zu verlieren. Soziale Netzwerke sind dabei insbesondere ein Instrument der Marken- und Imageprofilierung sowie der Beziehungspflege und Kundenbindung.993 Es geht darum, die Marke mit emotionalen Botschaften, Marken- und Hintergrundgeschichten zu erzählen, auf charmante Art und Weise auf neue Angebote aufmerksam zu machen und in Interaktion mit den Nutzern zu treten.994 Dabei sollten Inhalte mit einer Aufforderung versehen werden, die Nutzer mit einbeziehen. Darüber hinaus können soziale Netzwerke zu Marktforschungszwecken insofern verwendet werden, dass darüber Umfragen gestartet werden. Wie Nutzer aktiv in die Kommunikation mit einbezogen werden können und selbst zu Geschichtenerzählern werden, zeigt die Kampagne #ireadeverywhere der NYPL (s. a. weiter unten Kap. 3.9.4). 3.9.3.5 Fotoplattformen Fotoplattformen sind Onlineplattformen, die es Nutzern ermöglichen, Fotos und weiteres Bildmaterial über ein einfaches Benutzerinterface zu veröffentlichen. Sie bieten Unternehmen – und auch Bibliotheken – wie kein anderes Kommunikationsinstrument einen Kanal der visuellen Botschaftskommunikation:

988 Vgl. Grabs, Bannour, Vogl 2015, S. 280. 989 Vgl. Lammenett 2015, S. 259. 990 Vgl. Grabs, Bannour, Vogl 2015, S. 269. 991 Ceyp, Scupin 2013, S. 97. 992 Vgl. Grabs, Bannour, Vogl 2015, S. 270. 993 Vgl. Meffert, Burmann, Kirchgeorg 2015, S. 653. 994 Vgl. Lammenett 2015, S. 266.

3.9 Kommunikation in sozialen Medien 

 353

Visuelle Unternehmenskommunikation umfasst die strategische Botschaftsvermittlung mittels sämtlicher dem Unternehmen zur Verfügung stehender visueller Kommunikationsformen, welche eingesetzt werden, um kurz-, mittel- oder langfristigen ökonomischen oder außerökonomischen Zielen zu dienen.995

Fotoplattformen bieten Bibliotheken die Chance, kostengünstig ein visuelles Selbstporträt zu erstellen sowie Ereignisse und Leistungen mit Bildern lebendig zu dokumentieren.996 Durch die steigende Zahl an Kommunikationskanälen gewinnt die visuelle Botschaftskommunikation zunehmend an Relevanz, da Fotos und Bilder schneller von Rezipienten verarbeitet werden und Botschaften somit direkter transportiert werden können als über reine Textinformation.997 Gerade immaterielle Leistungen der Bibliothek können dabei anschaulich dargestellt werden, indem Ereignisse aus dem Bibliotheksalltag und Veranstaltungen dokumentiert werden oder ein Einblick in besondere Angebote und Sammlungen, die sich visuell darstellen lassen, gegeben wird. Profilbeschreibung und Bildmaterial können dabei genutzt werden, um die Bekanntheit der Bibliothek und das Wissen über ihre Leistungen zu steigern und Vertrauen aufzubauen.998 Die Paradigmen der Web-2.0-Kommunikation, wie Transparenz, Interaktion, Authentizität, Personalisierung sowie Dialog zwischen Zielgruppen und Unternehmen, lassen sich mit Fotoplattformen umsetzen.999 Diese eignen sich auch dazu, Geschichten über die Bibliothek im Rahmen von Digital Brand Storytelling zu erzählen, denn Bilder sind über Ländergrenzen hinweg verständlich und ermöglichen es, Sprachbarrieren zu überwinden.1000 Schließlich ist die Veröffentlichung von Bildmaterial auf Fotoplattformen für das Ranking in Suchmaschinen, insbesondere für die Bildersuche, relevant.1001 Die Botschaftskommunikation auf Fotoportalen ist ein Instrument der Markenprofilierung und Teil der Kommunikationsstrategie, die sich auch in einer hohen Vernetzung und Integration von digitalen Kommunikationskanälen zeigt.1002 Fotos und Bildermaterial sind dabei keine dekorativen Elemente, sondern sollten eine Botschaft haben, zumindest ein authentisches Bild über die Bibliothek und ihre Leistungen geben. Hochwertiges und authentisches Bildmaterial ist ein zentraler Erfolgsfaktor.1003 Damit Bilder ihren Kontext nicht verlieren und der Bibliothek zugeordnet werden

995 Berzler 2009, S. 214. 996 Vgl. Schaub, Gossel 2015, S. 321. 997 Vgl. Schaub, Gossel 2015, S. 319. 998 Vgl. Schaub, Gossel 2015, S. 321. 999 Vgl. Schaub, Gossel 2015, S. 325. 1000 Vgl. Schaub, Gossel 2015, S. 321. 1001 Vgl. Grabs, Bannour, Vogl 2015, S. 362. 1002 Vgl. Schaub, Gossel 2015, S. 324 f. 1003 Vgl. Schaub, Gossel 2015, S. 319.

354 

 3 Technik der Markenkommunikation

können, sind sie präzise mit Bildunterschriften, Annotationen und Schlagworten zu beschreiben. Die Dateinamen sollten alle relevanten Schlagworte enthalten.1004 Dies ist auch für das Ranking in Suchmaschinen relevant, da Suchmaschinen keine Bilder, sondern nur ihre Beschreibungen erfassen können und die Titel der Bilder im Ranking abgebildet werden.1005 Sinnvoll ist es zudem, die Popularität von Themen und Orten auszunutzen, um auf sich aufmerksam zu machen.1006 Zu den bekanntesten Fotoplattformen gehören Flickr, Instagram, Pinterest, Tumblr und Google+. Die Basisfunktionen der Portale sind weitgehend kostenfrei und erlauben in den Profileinstellungen ein gewisses Maß an Selbstbeschreibung1007 sowie die Möglichkeit, Fotos und weiteres Bildmaterial zu kategorisieren, zu verschlagworten, zu annotieren und für bestimmte Themen und Ereignisse Alben anzulegen.1008 Die Suche nach Bildmaterial oder Mitgliedern der Community ist über eine Suchfunktion möglich. Einige Fotoportale erlauben die Integration der Accounts auf der Website sowie in Blogs und sozialen Netzwerken. Bilder und Alben können darüber hinaus in sozialen Netzwerken geteilt werden. Die Fotoplattformen unterscheiden sich hinsichtlich ihrer Funktionen und Anwendungsmöglichkeiten für die Markenkommunikation voneinander. Einige wesentliche Unterschiede der wichtigsten Plattformen seien deshalb hier kurz dargestellt. Flickr Marktführer ist nach wie vor Flickr. Diese Fotoplattform eignet sich vor allem für den Austausch von hochwertigem Bildmaterial und die systematische Dokumentation von Ereignissen, Angeboten und Themen in diversen Alben, die dann mit den verschiedenen Webauftritten verlinkt werden.1009 Profilen kann dabei durch Abonnement gefolgt werden. Darüber hinaus können auf Flickr kurze Videoclips von maximal dreiminütiger Dauer eingestellt werden. Instagram Eine hohe Popularität hat mittlerweile auch Instagram erlangt. Instagram ist eine App, mit der Fotos und kurze Videos von mobilen Endgeräten aus erstellt und bearbeitet werden können, die dann in der Instagram-Community geteilt und mit weiteren digitalen Kommunikationskanälen vernetzt werden können. Charakteristisch

1004 Vgl. Grabs, Bannour, Vogl 2015, S. 369. 1005 Vgl. Grabs, Bannour, Vogl 2015, S. 363 f. 1006 Vgl. Grabs, Bannour, Vogl 2015, S. 365. 1007 Vgl. Grabs, Bannour, Vogl 2015, S. 362. 1008 Vgl. Grabs, Bannour, Vogl 2015, S. 363. 1009 Vgl. Grabs, Bannour, Vogl 2015, S. 366.

3.9 Kommunikation in sozialen Medien 

 355

an Instagram ist, dass Profilen durch Abonnements gefolgt werden kann. Nachteil ist jedoch, dass nicht auf Websites und Blogs verlinkt werden kann. Instagram wird von Personen des öffentlichen Lebens wie von Unternehmen mittlerweile strategisch in der Markenkommunikation eingesetzt, um sich gezielt eine Fangemeinde aufzubauen. Es eignet sich als Instrument der Imageprofilierung und Beziehungspflege, indem regelmäßig über Aktivitäten, Ereignisse und Angebote in Form von Bildern informiert wird. Die NYPL nutzt Instagram strategisch, indem sie die Inhalte thematisch in verschiedene Hashtag-Serien einbindet (s. a. hierzu weiter unten Kap. 3.9.4). Pinterest Die Grundidee von Pinterest ist es, sich über Hobbys, Interessen, Marken und Themen in Form von Bildern auszutauschen. Kernfeatures von Pinterest sind virtuelle Pinnwände, auf denen thematische Bilderkollektionen durch sogenannte Pins von Nutzern erstellt, verschlagwortet und kommentiert werden. Der Aufbau des Portals sowie der einzelnen Pinnwände ermöglicht es einerseits, sich einen schnellen Überblick über die Bilder zu verschaffen, und andererseits, sich Bilder im Detail anzusehen.1010 Viralität entsteht durch die Teilung von Bildern durch andere Nutzer („repinnen“).1011 Dabei bietet Pinterest ebenso wie Instagram die Möglichkeit, Profilen und Pinnwänden zu folgen und Pins zu kommentieren; andererseits kann die Kommunikation jedoch auch anonym durch das Repinnen von Bildern erfolgen. Charakteristisch an Pinterest ist, dass Bilder immer auf die Ursprungswebsite verweisen, die die Kontextinformationen zu den Pins liefert. Damit eignet sich Pinterest vor allem dazu, Markenbekanntheit aufzubauen und Nutzer auf digitale Kommunikationskanäle der Bibliothek und insbesondere auf das Portal zu lenken. Zielgruppen können dabei durch themenspezifische Pinnwände gezielt angesprochen werden.1012 Bibliothekaren können Pinterest beispielsweise nutzen, um dort besondere Sammlungen zu präsentieren. Ein Beispiel gibt auch hier wiederum die NYPL (s. a. hierzu weiter unten Kap. 3.9.4). 3.9.3.6 Videoportale Charakteristisch an Videoportalen ist einerseits der Aspekt des Teilens von Interessen und Inhalten,1013 andererseits die Art der Bewegtbildkommunikation:

1010 Vgl. Schaub, Gossel 2015, S. 320. 1011 Vgl. Schaub, Gossel 2015, S. 311. 1012 Vgl. Schaub, Gossel 2015, S. 323. 1013 Vgl. Meffert, Burmann, Kirchgeorg 2015, S. 651.

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 3 Technik der Markenkommunikation

Bewegtbildkommunikation im Internet umfasst alle Angebote, Aufzeichnungen oder Livestreams, die über das Netz verbreitet werden und bewegte Bildsequenzen beinhalten. Hierzu zählen neben den als klassisch zu bezeichnenden Film- und Videoangeboten, die auch Live-Cams, V-Blogs, Tutorials, Clips, Animationen oder auch Footage (Rohmaterial).1014

Die Integration von Links ist praktisch auf nahezu allen Videoportalen möglich.1015 Darüber hinaus können auf Videoportalen Kanäle als Subwebsites angelegt werden, die an das Corporate Design angepasst die Clips einer Organisation, eines Unternehmens oder einer Privatperson wie ein Archiv beinhalten und von interessierten Nutzern abonniert werden können.1016 Über Videoportale lassen sich sachliche wie emotionale Inhalte in Clips präsentieren. Im Vordergrund steht jedoch das Motiv der aktiven Unterhaltung.1017 Zu den bekanntesten Videoplattformen gehören YouTube, MyVideo, Clipfish und Vine.1018 Videoportale genießen eine hohe Popularität und haben in der Unternehmenskommunikation zu einer Neubewertung des Einsatzes von Bewegtbild und Clips geführt.1019 Die Chancen liegen in der hohen Emotionalität, mit der Botschaften viral kommuniziert werden können, in ihrem Unterhaltungswert sowie in dem Integra­ tionspotenzial in weitere digitale Kommunikationskanäle wie soziale Netzwerke, Blogs oder Websites. Aufmerksamkeit, soziale Anerkennung und Reichweiten sind auch auf Videoportalen die Währung für digitale Reputation. Eine hohe Bedeutung hat User-generated Content, der neben Tutorials (Erklärfilmen, Anleitungsvideos), Film- und Fernsehtrailern am häufigsten genutzt wird.1020 Bekannte Video-Blogger, sogenannte Vlogger, oder YouTuber scharen mit „Nachrichten“, Statements zu aktuellen Themen und Ereignissen, Interviews, Unterhaltungsvideos, Empfehlungen und Erklärfilmen eine überwiegend junge Fangemeinde um sich, bei der sie eine hohe Glaubwürdigkeit genießen. Das Interview des YouTubers LeFloid mit Angela Merkel im Juli 2015 zeigt den Paradigmenwechsel der klassischen Gatekeeper-Funktion im vormedialen Raum von Videocommunitys. An die Stelle von klassischen Meinungsführern, Prominenten und weiteren Personen des öffentlichen Lebens treten die „Stars von nebenan“, die ihren Followern ein hohes Identifikationspotenzial bieten. Dabei verfügen diese Influencer nicht nur selbst über eine hohe Glaubwürdigkeit in ihren Fangemeinden und über hohe Reichweiten, sondern sie sind selbst hochgradig untereinander und auf weiteren Social-Media-Kanälen vernetzt. Im Mitmach-Web „kennt man sich“. Die

1014 Rau 2014, S. 805. 1015 Vgl. Lammenett 2015, S. 256. 1016 Vgl. Lammenett 2015, S. 257. 1017 Vgl. Meffert, Burmann, Kirchgeorg 2015, S. 654. 1018 Vgl. Lammenett 2015, S. 254. 1019 Vgl. Rau 2014, S. 804 f.; Lammenett 2015, S. 255. 1020 Vgl. Rau 2014, S. 807 f.

3.9 Kommunikation in sozialen Medien 

 357

neuen Meinungsführer nehmen Bezug aufeinander, starten gemeinsame Initiativen und Projekte, die eine hohe Viralität auf Videoportalen und weiteren Kommunikationskanälen entfesseln und Netzwerkeffekte optimal ausnutzen. Dabei kommt es oftmals weniger auf die Qualität der Beiträge als auf die Authentizität und Vernetzung der Kommunikatoren an. Dahinter stecken Geschäftsmodelle und lukrative Gewinnchancen für Blogger wie für Unternehmen. Auf der Website Social Blade werden Blogger, ihre Fans und der Aufruf von Beiträgen erfasst, die Unternehmen eine Orientierung bei der Monetarisierung von Clips durch Werbebeiträge für diverse Portalanbieter liefern sollen.1021 Monetarisierung bedeutet, dass vor Clips bezahlte Anzeigen von Unternehmen geschaltet werden. Darüber hinaus haben Unternehmen das Potenzial der Blogosphäre auf Videoportalen längst erkannt und versuchen sie als Testimonials für Produkte und Dienstleistungen im Rahmen des Empfehlungsmarketings zu gewinnen. Ein Graubereich der Unternehmenskommunikation, der sich im Spannungsfeld von Product Placement und authentischer Empfehlung bewegt. Auf der anderen Seite machen sich Unternehmen virale Effekte selbst zu eigen, indem sie auf Geschichten und Botschaften setzen, die Viralität und eine emotionale Bindung zur Marke erzeugen.1022 Zugunsten einer schlüssigen, eingängigen und bewegenden Story treten dabei Produkte und Dienstleistungen in den Hintergrund. Beispiele dafür sind der Weihnachtsclip von Edeka aus dem Jahr 2015 oder der Sphärensprung von Felix Baumgärtner für Red Bull.1023 Sie bringen den zentralen Claim der Marke mit einer klaren und aufmerksamkeitsstarken Botschaft auf den Punkt: „Wir leben Lebensmittel“ (Edeka) und „Red Bull verleiht Flügel“. Es wird deutlich, dass im Vordergrund die Marken- und Botschaftskommunikation mit dem Ziel steht, hohe Reichweiten und eine emotionale Bindung zu erzeugen. Dabei ist die Frage relevant, mit welcher Strategie und mit welchen Inhalten Unternehmen Viralität erzeugen und mit weiteren Kommunikationsmaßnahmen und Instrumenten verknüpfen, z. B. mit Making-of-Videos, Interviews, Hintergrundberichten und Spielen auf dem Videoportal und weiteren digitalen und analogen Kommunikationskanälen.1024 Ein Beispiel aus dem Bibliotheksbereich gibt die Grassroot-Kampagne der Troy Library in Michigan aus dem Jahr 2012: Um sich für den Erhalt der Bibliothek einzusetzen, rief sie stattdessen dazu auf, die Bibliothek zu schließen und die Bücher zu verbrennen. Der Bibliothek gelang es, die Bevölkerung und die Medien gegen diese Idee aufzubringen und die Schließung der Bibliothek zu verhindern (s. a. Abb. 41 sowie Kap. 3.5.3.4).

1021 Vgl. socialblade.com (Abruf: 11.08.2016). 1022 Vgl. Meffert, Burmann, Kirchgeorg 2015, S. 661. 1023 Vgl. https://www.youtube.com/watch?v=LksKxZEwjo4 (Abruf: 11.08.2016). 1024 Vgl. Rau 2014, S. 810, 814.

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 3 Technik der Markenkommunikation

Darüber hinaus finden in der Unternehmenskommunikation Tutorials Anwendung. Mit diesen Erklärfilmen können Produkte und Dienstleistungen einfach und anschaulich präsentiert werden. Sie sind häufig eingängiger und verständlicher als Gebrauchsanweisungen in Textform oder reine Bildbeschreibungen und eignen sich vor allem dafür, technisch wenig versierten Kunden Hilfestellung bei der Installation, Montage oder Nutzung von Geräten zu geben.1025 Gerade im Dienstleistungsbereich können komplexe Services und Angebote mit hohem Erklärungsbedarf anhand von Beispielen einfach dargestellt und das Leistungsversprechen und der Mehrwert auf den Punkt gebracht werden.1026

Abb. 41: Troy Library, Michigan: Book Burning Party, Screenshot1027

Onlinetutorials zur Erläuterung der Nutzungsbedingungen von Bibliotheken, zu technischen Voraussetzungen und Nutzungsmodalitäten von E-Medien, zur Nutzung von Bibliotheksangeboten generell, zum wissenschaftlichen Arbeiten und zur Erlangung von Informationskompetenz sowie zu weiteren Angeboten finden auch in Bibliotheken breite Anwendung1028 und werden zum Teil über Videoportale und in eigenen

1025 Vgl. Rau 2014, S. 808; Ceyp, Scupin 2013, S. 86. 1026 Vgl. Ceyp, Scupin 2013, S. 86. 1027 https://www.youtube.com/watch?v=AoT13m8-Kxo&feature=share (Abruf: 18.09.2016). 1028 Vgl. Gantert 2016, S. 338 f.

3.9 Kommunikation in sozialen Medien 

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Kanälen präsentiert. Darüber hinaus werden Webinare und Massive Open Online Courses (MOOC) über Videoplattformen geteilt. Diese Tutorials und Webinare können einen wichtigen Beitrag zum Empowerment von Nutzern liefern, zur Integration von digitalen und physischen Angeboten beitragen und passive Informationsservices entlasten (s. a. Kap. 4.5.1 in Teil I). Allerdings muss hier bedacht werden, dass die fachliche Expertise bibliothekarischer Onlinetutorials auf Videoportalen in einem hohem Wettbewerb zu User-generated Content und kommerziellen Anbietern steht. Buck und Theise konnten in einer explorativen Studie von Erklärfilmen zur Vermittlung von Informationskompetenz anhand von Beispielen zeigen, dass User-generatedContent-Tutorials bedeutend mehr Aufrufe verzeichnen als Tutorials von professionellen und insbesondere bibliothekarischen Anbietern.1029 Dies zeigt, dass fachliche Kompetenz und Informationsqualität nicht zwangsläufig ausschlaggebend für den Erfolg auf Videoportalen sind, sondern dass der Grad der Vernetzung, die digitale Reputation sowie die Ausnutzung von Netzwerkeffekten eine große Rolle spielt. Weitere Anwendungsbereiche der Bewegtbildkommunikation auf Portalen im Rahmen der Markenkommunikation sind neben klassischer Werbung, Live-Übertragungen von ausgewählten Veranstaltungen, Reportagen über innovative Entwicklungen, Hintergrundberichte und Interviews zu neuen Entwicklungen, Produkten und Dienstleistungen, Schulungs- und Coaching-Programme, Mitarbeiterporträts, Making-of-Videos sowie Branded Entertainment.1030 Die Anwendungsgebiete entwickeln sich beständig weiter. Insbesondere die spielerische Einbindung und Vernetzung von Nutzern gewinnt dabei an Relevanz und zeigt auch für Bibliotheken interessante Perspektiven auf. Ein Beispiel dafür gibt das Open-World-Spiel Minecraft, das von dem schwedischen Unternehmen Mojang entwickelt und im Jahr 2014 von Microsoft aufgekauft wurde. In einer einfachen Welt aus Klötzen sind die Nutzer dabei im Wesentlichen in zwei Spielmodi unterwegs: Bauen und Überleben. Das Spiel eignet sich darüber hinaus dazu, komplexe Sachverhalte einfach zu vermitteln, und wird weltweit an zehntausend Schulen im Unterricht eingesetzt.1031 Im Jahr 2016 kommt die offizielle Minecraft Education Edition auf den Markt und könnte auch für Bibliotheken ein interessantes Anwendungsszenario bieten, Informationskompetenz spielerisch zu vermitteln. Insgesamt wandert Bewegtbildkommunikation auf Videoportalen auf dem schmalen Grat von der Vermittlung von authentischen und aufmerksamkeitsstarken Inhalten einerseits und ihrer professionellen Gestaltung andererseits, die der Marke und dem

1029 Vgl. Buck, Theise 2016, Folie 3. 1030 Vgl. Rau 2014, S. 814. 1031 Vgl. http://www.heise.de/newsticker/meldung/Minecraft-fuer-den-Unterricht-3079038.html (Abruf: 11.08.2016).

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 3 Technik der Markenkommunikation

Unternehmen gerecht werden muss. Persönlichkeitsschutzrechte als auch das Urheberrecht sind dabei zu beachten. Der Bundgerichtshof hat dazu im Juli 2015 entschieden, dass das Einbinden von im Internet freigegebenen Clips auf Kommunikationskanälen keinen Verstoß gegen das Urheberrecht darstellt.1032 Die Optimierung von Inhalten für mobile Endgeräte stellt aufgrund der verschiedenen Formate und Spezifikationen sowie der mobil verfügbaren Bandbreiten darüber hinaus eine Herausforderung dar: Die Inszenierung muss den Rezeptionsweisen auf mobilen Endgeräten angepasst sein.1033 Schließlich eignen sich Videoportale nicht nur für das aktive Publizieren eigener Inhalte, sondern auch zum Monitoring über die Wahrnehmung von eigenen Angeboten auf Videoportalen, da Nutzer häufig Leistungen und Angebote kommentieren, bewerten oder dazu eigene Clips erstellen.1034 3.9.3.7 Foren Foren sind Websites, auf denen sich Communitys untereinander asynchron über gemeinsame Themeninteressen austauschen: Foren sind i. d. R. flach hierarchisch organisierte Diskussionsplätze, die auf bestimmte Themengebiete fokussiert sind. Die Teilnehmer können dort eigenhändig neue, zum Oberthema passende Themen erstellen, sog. Threads, Threads über neue Beiträge kommentieren, bewerten oder sich für Beiträge anderer Nutzer bedanken.1035

Ausgehend von einer Startseite, strukturiert sich ein Forum durch Inhaltskategorien, die in weitere Unterkategorien untergliedert werden.1036 Diskussionen finden in Threats statt, die entweder von einem Moderator moderiert oder nicht moderiert werden. Neben Webforen werden auch Bewertungsplattformen und Mailinglisten den Foren zugeordnet. Für Bibliotheken  – wie für Unternehmen  – besteht die Möglichkeit, selbst ein Forum einzurichten oder aktiv an Diskussionen, z. B. als Experte, an Forumsdiskussionen anderer Anbieter teilzunehmen. Foren eignen sich dabei zum Dialog mit Kunden und weiteren externen Zielgruppen, aber auch zum fachlichen Austausch unter Kollegen. 1032 Pressestelle des Bundesgerichtshofs: Bundesgerichtshof zur urheberrechtlichen Zulässigkeit des „Framing“. Urteil vom 9. Juli 2015 – I ZR 46/12 – Die Realität II. http://juris.bundesgerichtshof. de/cgi-bin/rechtsprechung/document.py?Gericht=bgh&Art=en&Datum=Aktuell&nr=71618&linked= pm (Abruf: 11.08.2016). 1033 Vgl. Rau 2014, S. 816. 1034 Vgl. Ceyp, Scupin 2013, S. 89. 1035 Springer Gabler Verlag (Herausgeber): Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Forum. http:// wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/78641/forum-v10.html (Abruf: 11.08.2016). 1036 Vgl. Ceyp, Scupin 2013, S. 41.

3.9 Kommunikation in sozialen Medien 

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Ein Vorteil von Foren ist, dass Zielgruppen durch das gemeinsame thematische Interesse zielgruppenspezifisch erreicht werden können.1037 Foren sind jedoch keine Werbeplattformen, sondern sie dienen dem Austausch von Erfahrungen und Meinungen über Themen sowie auch Produkte und Dienstleistungen. Darüber hinaus haben sich im Internet Hilfeforen etabliert, in denen Tipps und Tricks über Probleme des Alltags oder im Umgang mit technischen Anwendungen ausgetauscht werden. Foren sind also dazu geeignet, gemeinsame Themeninteressen zu teilen, Hilfestellung zu geben und zu nutzen sowie die Bewertungssicherheit über Produkte und Dienstleistungen durch die Meinungen und Erfahrungen Dritter zu erreichen. Sie sind damit in der Unternehmens- und Markenkommunikation ein Monitoring-Instrument und bieten darüber hinaus die Möglichkeit, auf Probleme und Meinungsäußerungen aus Sicht des Unternehmens direkt einzugehen.1038

Abb. 42: :userforum der Onleihe, Screenshot1039

Bibliotheken sollten Foren selbst nur dann einrichten, wenn sie über eine ausreichend große und aktive Netzcommunity verfügen, die bereit dazu ist, sich in einem Forum aktiv und regelmäßig auszutauschen (s. a. Kap. 5.3.6 in Teil I). Damit können Leistungen externalisiert und auch Kostensenkungspotenziale genutzt werden, indem die Serviceleistungen in den Verantwortungsbereich von Nutzern übergeben werden, wie

1037 Vgl. Ceyp, Scupin 2013, S. 90. 1038 Vgl. Ceyp, Scupin 2013, S. 41. 1039 http://www.userforum.onleihe.de/ (Abruf: 18.09.2016).

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 3 Technik der Markenkommunikation

das beispielsweise bei Hilfeforen der Fall ist. Die Mitglieder der Forumscommunity tauschen sich dann untereinander über Anwendungsprobleme bei der Nutzung von digitalen oder weiteren Leistungen der Bibliothek aus. Ein Beispiel dafür gibt das :userforum der Onleihe bei den digitalen virtuellen bibliotheken (divibib), das neben der Netzgemeinde einen weiteren Mehrwert mit Frequently Asked Questions (FAQs) und E-Tutorials bietet (s. a. Abb. 42). Zudem kann ein Forum dazu genutzt werden, die Schwarmintelligenz einer Community für die Entwicklung neuer Angebote und Services zu nutzen (s. a. Kap. 3.3.3.6). Ein Beispiel geben die Crowdsourcing-Kampagnen „What’s on the Menu?“ der NYPL zur Erschließung von Speisekarten durch Nutzer sowie „Building Inspector“, in dem Freiwillige historische Karten mit modernen Geodaten anreichern, um ein Abbild des historischen New York zu schaffen (s. a. hierzu weiter unten Kap. 3.9.4). Für die Einrichtung von Foren gibt es kommerzielle und Open-Source-Lösungen. Darüber hinaus ist ein Blick auf die rechtliche Situation der Haftung bei Rechtsverletzungen in Foren zu werfen. Laut § 10 Telemediengesetz (TMG) haften Forumsbetreiber nicht für Rechtsverletzungen in Forumsbeiträgen (z. B. Beleidigungen, unwahre Tatsachenbehauptungen etc.), sofern sie keine Kenntnis davon haben. Haben sie jedoch Kenntnis von Rechtsverletzungen, sind sie dazu aufgefordert, diese Inhalte unverzüglich zu entfernen bzw. den Zugang für den betreffenden Nutzer zu sperren. Einen Überblick über Foren im Internet gibt die Seite www.foren-liste.de. 3.9.3.8 Wikis Wikis stellen kollaborative Wissensplattformen dar, über die Texte gemeinschaftlich erstellt und durch Daten, Fotos und weitere Medien ergänzt werden: WikiWeb, WikiWiki, Wiki (hawaiianisch: schnell) bezeichnet ein Hypertext-System für Webseiten und verfolgt das Ziel, gemeinschaftliches Arbeiten (Kollaboration) an Texten zu ermöglichen. Ein Wiki ist somit eine Anwendung des Web 2.0, bei der Benutzer Inhalte nicht nur lesen, sondern auch direkt im Browser verändern können. Durch die Einbeziehung möglichst vieler Leser als Autoren soll deren Wissen und Erfahrung bzw. deren kollektive Intelligenz genutzt werden.1040

Wikis beruhen auf einem Content-Management-System (CMS) und ermöglichen über ein Browser-Interface das Editieren und Versionieren von Texten durch eine zeit- und ortsunabhängige Autorengemeinschaft. Charakteristisch für Wikis sind die Hypertextstruktur, die Dynamik von Inhalten durch ihre Versionierung sowie die Bereitstellung der Software über offene Lizenzen, die es ermöglicht, sie kostenfrei zu verwenden und zu verändern. Wikis können dabei für die persönliche Informationsorganisation, unternehmensintern und öffentlich genutzt werden.1041

1040 Bauer 2016, S. 55. 1041 Vgl. Bauer 2016, S. 55; Gradmann 2016, S. 53.

3.9 Kommunikation in sozialen Medien 

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Bekanntestes Beispiel ist die Online-Enzyklopädie Wikipedia der Wikimedia Foundation. Darüber hinaus werden Wikis in Lehre und Forschung zur Aufbereitung von Wissen, in der internen Kommunikation zur Unterstützung des Wissensmanagements, bei Bibliotheken beispielsweise zur Unterstützung des Auskunftsdienstes, und im Rahmen von Crowdsourcing eingesetzt.1042 Als Vorteile von Wikis gelten die Verlinkung von Inhalten innerhalb des Wikis und mit externen Quellen, der hohe Informationsumfang sowie die zeit- und ortsunabhängige Verfügbarkeit. Nachteilig kann sich eine schwankende Qualität der Beiträge auswirken.1043 Die Online-Enzyklopädie Wikipedia genießt eine hohe Popularität und bietet oft den ersten Einstieg, sich einen Überblick über ein Thema im Internet zu verschaffen. Bitkom konnte in einer Studie 2016 zeigen, dass über 90 Prozent der 14- bis 29-Jährigen Wikipedia nutzen. Bei den 30- bis 49-Jährigen lag der Anteil bei über 80 Prozent und bei den 50- bis 64-Jährigen bei über 70 Prozent. Auch die Nutzung durch Senioren ist hoch und liegt bei über 50 Prozent.1044 Darüber hinaus erreichen Wikipedia-Artikel in der Regel eine hohe Platzierung im Ranking von Suchmaschinen.1045 Im Rahmen der Markenkommunikation ist ein Eintrag von Bibliotheken und ggf. auch von Dienstleistungen, Projekten, Publikationen oder Persönlichkeiten in der Online-Enzyklopädie Wikipedia sinnvoll, um die Sichtbarkeit bibliothekarischer Leistungen und ihre Bekanntheit zu steigern. Wikipedia nennt in den Relevanzkriterien zur Veröffentlichung von Beiträgen ausdrücklich auch Bibliotheken – zumindest dann, wenn sie hauptamtlich geleitet werden, ihre Bestände öffentlich zugänglich sind oder Bibliotheken über historisch bedeutende Sammlungen verfügen.1046 Wikipedia hat in seinen Grundprinzipien und Richtlinien den Anspruch an die Enzyklopädie formuliert. Auf den Informationsgehalt, Neutralität, Richtigkeit und Aktualität von Beiträgen sollte Wert gelegt werden.1047 Eine werbliche Darstellung von Bibliotheken und Leistungen ist dabei zu vermeiden.1048 Aufgrund der Versionierung von Inhalten durch die Autorengemeinschaft sind Inhalte darüber hinaus regelmäßig zu überprüfen.1049

1042 Vgl. Gantert 2016, S. 321; Lammenett 2015, S. 257. 1043 Vgl. Meffert, Burmann, Kirchgeorg 2015, S. 651. 1044 Vgl. Bitkom Bitkom Research; ARIS; 2016; 808 Befragte; ab 14 Jahre; Internetnutzer, Statista 2016. http://de.statista.com/statistik/daten/studie/500757/umfrage/anteil-der-nutzer-von-wikipedianach-altersgruppen-in-deutschland/ (Abruf: 11.08.2016). 1045 Vgl. Lewandowski 2015, S. 214. 1046 Vgl. https://de.wikipedia.org/wiki/Wikipedia:Relevanzkriterien#Bibliotheken (Abruf: 11.08.2016). 1047 Vgl. Ceyp, Scupin 2013, S. 103. 1048 Vgl. Ceyp, Scupin 2013, S. 102. 1049 Vgl. Meffert, Burmann, Kirchgeorg 2015, S. 653.

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 3 Technik der Markenkommunikation

Vereinzelt werden Wikis in Bibliotheken auch im Rahmen von Crowdsourcing eingesetzt. Bibliotheken beteiligen sich darüber hinaus an dem Projekt Galleries, Libraries, Archives, Museums (GLAM)1050, mit dem Wikipedia anstrebt, Gedächtnisinstitutionen bei der Erstellung von Beiträgen zu kulturellen Themen miteinzubeziehen.1051 Ziel von GLAM ist es, über sogenannte Editathons den Austausch mit Instituten und Gedächtniseinrichtungen anzuregen und kulturelles Wissen frei öffentlich verfügbar zu machen. Organisiert werden diese Schreibmarathons von Wikipedia-Redakteuren, die von einer Kultureinrichtung engagiert werden, um Beiträge zu akquirieren. Einen Editathon veranstaltete beispielsweise die British Library im Jahr 2011, um die Wikipedia-Beiträge von Autoren, die in Bezug zur British Library stehen, zu erweitern.1052

3.9.4 Johannes Neuer: Social-Media-Kommunikation der NYPL 3.9.4.1 Kommunikation in sozialen Netzwerken Die New York Public Library ist seit 2008 in sozialen Netzwerken aktiv und hat seitdem eine der weltweit größten Onlinecommunitys unter Bibliotheken aufgebaut. Die Social-Media-Kommunikation der NYPL wird durch die drei Leitideen der Mission bestimmt, die Redaktionsstrategie und Ziele direkt beeinflussen (s. a. Kap. 2.2.4): – Lebenslanges Lernen Inspirieren (Inspire Lifelong Learning) – Wissen Fördern (Advance Knowledge) – Gemeinschaft Stärken (Strengthen Our Communities)1053 Konkret wird diese Mission dadurch umgesetzt, dass Inhalte auf den jeweiligen Netzwerken geteilt werden (Content-Marketing). Diese Inhalte sollen Lust auf lebenslanges Lernen machen, auf (NYPL-)Ressourcen verweisen, die Wissen fördern und vermitteln, eine engagierte Onlinegemeinschaft schaffen und die Bibliothek als interessantes Angebot im digitalen Raum verorten. Zum Zeitpunkt des Verfassens dieses Beitrages ist die NYPL auf folgenden sozialen Netzwerken aktiv: Facebook, Twitter, Google+, Instagram, Tumblr, LinkedIn und Pinterest. Die generelle redaktionelle Ausrichtung ist auf allen diesen Netzwerken gleich, wird aber mit unterschiedlichen Schwerpunkten und Publikationsrhythmen ausgeführt. Die Hauptkonten der Bibliothek, im Englischen als „flagship accounts“ bezeichnet, auf den sieben oben genannten Netzwerken werden vom Digital Engagement Team der zentralen Marketing- und Kommunikationsabteilung betreut. Die redaktionelle Arbeit findet allerdings in einer crossfunktionalen Arbeitsgruppe statt, 1050 Vgl. https://de.wikipedia.org/wiki/Wikipedia:GLAM (Abruf: 11.08.2016). 1051 Vgl. Georgy 2015, S. 76 f. 1052 Vgl. Georgy 2015, S. 77. 1053 Vgl. NYPL’s Mission Statement. http://www.nypl.org/help/about-nypl/mission (Abruf: 11.08.2016).

3.9 Kommunikation in sozialen Medien 

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die sich aus Mitgliedern der Digital Experience Group, von Digital Library und Reader Services zusammensetzt und sich wöchentlich trifft. Der Erfolg der Kommunikation wird anhand von drei Kennzahlen gemessen: der Engagement Rate (Interaktionsrate), die misst, wie intensiv sich Fans und Follower mit den geteilten Postings durch Gefällt-mir-Angaben, Kommentare und Teilungen auseinandersetzen, der Anzahl der Seitenaufrufe von geteilten Inhalten (sofern diese auf NYPL-Webseiten verweisen) und der Anzahl der Abonnenten, Fans und Follower (s. a. Kap. 4). Ziel ist es, diese Kennzahlen Jahr für Jahr stetig zu erhöhen. Über die Jahre hat sich die Redaktionsstrategie stetig weiterentwickelt. Eine Analyse von Postings auf Facebook und Twitter aus dem Jahr 2013 hat ergeben, dass Beiträge, die die Zielgruppen Book Lovers (Buchliebhaber), Library Lovers (Bibliotheksliebhaber) und Authors (Autoren) ansprechen, im Durchschnitt eine höhere Engagement Rate erzielen, also mehr Teilungen und Gefällt-mir-Angaben als andere Postings. Der inhaltliche Fokus der Redaktionsstrategie wurde daher primär auf diese drei Zielgruppen ausgerichtet. In diesem Zusammenhang wurde das Spektrum der Inhalte auch auf Beiträge und Artikel anderer Organisationen und Publikationen ausgeweitet. Damit ist der Social-Media-Auftritt der NYPL nicht mehr die „Pinnwand“ der Bibliothek, die sich nur auf Hinweise und Veranstaltungen der Einrichtung beschränkt, sondern ein bunt gemischter „Strauß“ aus NYPL-Inhalten und für diese Zielgruppen interessanten Fremdbeiträgen. Das Mischungsverhältnis entspricht in etwa 70 Prozent NYPL und 30 Prozent Drittinhalte. Dadurch sprechen die NYPLKanäle auch Menschen an, die sich generell für Leseempfehlungen, Tipps und Neuigkeiten aus der Buch- und Bibliothekswelt interessieren und geografisch auch nicht zwangsläufig im Großraum New York leben. Facebook Facebook1054 ist aufgrund seiner großen Reichweite und Aktivität nach wie vor einer der wichtigsten Social-Media-Kanäle der New York Public Library. Pro Tag werden dort bis zu vier Beiträge eingestellt, die alle mit für Facebook optimierten Bildern veröffentlicht werden und Buchempfehlungen, Blogeinträge, Veranstaltungen und andere Angebote bewerben. Um die Anzahl der Verweise auf die NYPL-Webseite zu begünstigen, werden fast alle Beitrage als sogenannte Link-Posts eingepflegt, die durch die Grafiken visuell interessant dargestellt werden. Twitter Twitter1055 erzielt ebenfalls sehr hohe Reichweiten und die NYPL hat hier mehr Follower als auf der Facebook-Seite. Aufgrund der Schnelllebigkeit dieses Mediums ist die

1054 Vgl. https://www.facebook.com/nypl (Abruf: 12.08.2016). 1055 Vgl. https://twitter.com/nypl (Abruf: 12.08.2016).

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 3 Technik der Markenkommunikation

Publikationsfrequenz auf Twitter wesentlich höher als auf Facebook. Im Durchschnitt werden mit einer Twitter-Nachricht jedoch weniger Personen erreicht als mit einem Facebook-Posting. Die NYPL veröffentlicht deshalb täglich bis zu zehn Nachrichten auf ihrem Hauptkonto, die wie auf Facebook Buchempfehlungen, Blogeinträge, Veranstaltungen und andere Angebote bewerben. Um die redaktionelle Arbeit bei dieser Publikationsgeschwindigkeit im Rahmen des Möglichen zu halten, werden auf Twitter populäre Beiträge oft mehrfach wiederholt, was sich in der Regel nicht negativ auf die Engagement Rate auswirkt und die Gesamtreichweite der einzelnen Inhalte deutlich erhöht. In Zusammenarbeit mit Reader Services wird auf dem Twitter-Hauptkonto der NYPL-Twitter-Buch-Chat beworben, der wöchentlich einen einstündigen Chat mit persönlichen Leseempfehlungen anbietet (s. a. Kap. 3.3.5).1056 Google+ Auf Google+1057 hat die NYPL ebenfalls eine Präsenz. Die Reichweite und das Engagement fallen in diesem Netzwerk im Verhältnis zu der hohen Anzahl von Followern allerdings eher gering aus. Dennoch pflegt die Bibliothek regelmäßig Inhalte ein, die schon auf Facebook veröffentlicht wurden. Dies verursacht effektiv keinen Mehraufwand, zahlt sich aber aus, da das Google+-Profil auf Google-Suchergebnisseiten erscheint (s. a. Kap. 3.2). Dort können Benutzer sowohl den zuletzt veröffentlichten Beitrag sehen als auch erfahren, wie viele Menschen der Bibliothek folgen. Obwohl das Netzwerk im Vergleich zu Facebook und Twitter wenig Seitenverweise erzeugt, erhöht es somit trotzdem das soziale Kapital der NYPL im digitalen Raum. Instagram Instagram1058 erreicht im NYPL-Netzwerk die höchste Engagement Rate und das größte Teilungsverhalten. Das Team veröffentlicht dort im Durchschnitt einen Beitrag pro Tag. Viele dieser Beiträge sind in kreative Hashtag-Serien eingebunden. Die Woche beginnt Montags mit #letmelibrarianthisforyou und einem Foto zu einer historischen Auskunftsanfrage. Mittwochs gibt es mit #QandAWednesday ein Frage-und-AnwortBild. Donnerstags gibt es #bibliofortune mit einem frei erfundenen literarischen Aphorismus nebst einem Glückskeks. Freitags werden mit #bookfacefriday interessante Aufnahmen von durch Personen erweiterte Buchdeckel gepostet (s. a. Abb. 43). Auf dieser Serie teilt die NYPL ihr soziales Kapital, indem sie Beiträge anderer Bibliotheken, Buchläden und Personen weiterleitet. Am Samstag weist der Library Shop mit #shoppingsaturday auf neue Produkte in seinem Sortiment hin. Neben diesen Serien werden natürlich regelmäßig Gegenstände der Sammlungen, historische und

1056 Vgl. https://twitter.com/nyplrecommends (Abruf: 12.08.2016). 1057 Vgl. https://plus.google.com/+newyorkpubliclibrary/ (Abruf: 12.08.2016). 1058 Vgl. https://instagram.com/nypl/ (Abruf: 12.08.2016).

3.9 Kommunikation in sozialen Medien 

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literarische Anlässe, Veranstaltungen und Kampagnen thematisiert. Da Posts nicht auf Seiten verlinken können, steuert Instagram wenige Seitenverweise bei. Links für #shoppingsaturday-Postings werden daher in das NYPL-Profil eingepflegt. Die Stärke von Instagram liegt in der Markenkommunikation, die allerdings durch Mediawerbung erweitert werden kann.

Abb. 43: Bookface Friday Instagram Posting, Screenshot1059

Tumblr Unter den Hauptauftritten der NYPL ist auch Tumblr1060 zu finden. Das in New York City ansässige Unternehmen ist unter jungen Kreativen sehr beliebt und eignet sich hervorragend für kurze Bild- und Videobeiträge. Redaktionell bietet die NYPL hier eine interessante Mischung aus eigenen und sogenannten Reblogged-Inhalten Dritter an. Auch hier gibt es Serien, wie z. B. Caption This, die Follower dazu einlädt, Bildunterschriften für außergewöhnliche historische Aufnahmen aus den digitalen Sammlungen zu erfinden. Wie Twitter bietet auch Tumblr personalisierte Leseempfehlungen der Reader-Services-Abteilung an (s. a. Kap. 3.3.5).

1059 https://www.instagram.com/p/BF6cPrMTVrf/?taken-by=nypl (Abruf: 12.08.2016). 1060 Vgl. http://nypl.tumblr.com/ (Abruf: 12.08.2016).

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 3 Technik der Markenkommunikation

LinkedIn Auf dem weltweit größten Netzwerk für Berufstätige LinkedIn1061 präsentiert sich die NYPL als attraktiver Arbeitgeber. Die Bibliothek unterhält eine kostenlose CompanySeite mit informativen Texten und Videos, auf der mehrmals pro Woche Inhalte veröffentlicht werden, die auf Facebook bereits viel Aktivität hervorgerufen haben. Diese Beträge beschränken sich bei LinkedIn auf Original-NYPL-Inhalte, um den Fokus auf der Bibliothek zu halten. Neben diesen organischen redaktionellen Inhalten werden auf LinkedIn auch eine Auswahl an kostenpflichtigen Stellenanzeigen geschaltet, die direkt auf das NYPL-Karriereportal weiterleiten. Pinterest Pinterest1062 ist ein vergleichsweise kleiner Auftritt der Bibliothek. Die Inhalte bestehen aus einer Mischung von Digitalisaten aus den NYPL-Sammlungen, Buchdeckeln und Bildern, die in verschiedenen sogenannten Pinnwänden angelegt sind. Der Library Shop ist zum Hauptredakteur auf Pinterest avanciert und stellt regelmäßig neue bibliophile Produkte ein. 3.9.4.2 Social-Media-Kommunikation der Stadtteil- und Forschungsbibliotheken Neben den hauptsächlich von der NYPL bespielten Social-Media-Kanälen können die 88 Stadtteil- und vier Forschungsbibliotheken eigene Auftritte aufbauen und dezen­ tral vor Ort betreuen. Voraussetzung für eine Präsenz auf sozialen Netzwerken ist aber, dass die verantwortlichen Mitarbeiter eine bibliotheksinterne Social-Media-Schulung besuchen, sich mit der Social Media Policy der NYPL vertraut machen und einer internen Social-Media-Google-Gruppe beitreten, um einen Austausch unter Kollegen zu ermöglichen. Das Engagement Team steht bei der Einrichtung neuer Konten beratend zur Seite und verfolgt dabei insgesamt die Strategie von „Weniger ist mehr“. Das heißt in der Praxis, dass Bibliotheken empfohlen wird, sich lieber auf ein Netzwerk zu konzentrieren und diesen Auftritt regelmäßig zu aktualisieren, als sich mit mehreren Profilen zu verzetteln. Die meisten Bibliotheken der NYPL sind daher nur auf Facebook und Twitter vertreten; vereinzelt gibt es Auftritte auf Instagram und Tumblr. Um den Kollegen in den insgesamt 92 Bibliotheken die redaktionelle Arbeit zu erleichtern, sendet das Digital Engagement Team über die Social-Media-GoogleGruppe jeden Tag zwei Inhaltsvorschläge. Diese werden jeweils mit Texten für Facebook und Twitter sowie mit für Facebook optimierten Grafiken geliefert, die in Google Drive für alle Mitarbeiter abrufbar sind. Außerdem steht ein gemeinsamer GoogleKalender, auf dem literarische und historische Anlässe von Mitarbeitern aus verschiedenen Abteilungen verzeichnet werden, zur Verfügung. Dieser Kalender unter-

1061 Vgl. https://www.linkedin.com/company/nypl) (Abruf: 12.08.2016). 1062 Vgl. https://www.pinterest.com/nypl/ (Abruf: 12.08.2016).

3.9 Kommunikation in sozialen Medien 

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stützt bei der redaktionellen Planung dahin gehend, dass Zusammenhänge zwischen Sammlungen, Veranstaltungen und Inhalten der NYPL hergestellt werden, die auf sozialen Medien veröffentlicht werden. Einmal im Jahr bringt die NYPL Redakteure aus dem gesamten Bibliothekssystem zu einem Social Media Day zusammen, um neue Trends zu diskutieren, in Workshops neue Fähigkeiten zu erlenen und gemeinsam Erfolge zu feiern. 3.9.4.3 NYPL-Blogs Auf den genannten Social-Media-Kanälen spielen die NYPL-Blogs in der Redaktionsstrategie eine zentrale Rolle. Deswegen räumt die Bibliothek ihren Mitarbeiten auch Zeit ein, um Blogbeiträge zu verfassen. Wer als Blogger aktiv werden möchte, muss ebenfalls an einer bibliotheksinternen Schulung teilnehmen, in der technische und redaktionelle Inhalte vermittelt werden. Die Schwerpunkte der Autoren sind breit gestreut und haben nicht zwangsläufig mit dem jeweiligen täglichen Aufgabenfeld zu tun. Sie thematisieren jedoch zumeist die Sammlungen, Datenbanken und Veranstaltungen der Bibliothek und unterstützen dadurch den Auftrag, Wissen zu fördern. Alle Blogs werden unter dem Namen der jeweiligen Mitarbeiter veröffentlicht. Die meisten Blog-Artikel entstehen organisch und werden von Mitarbeitern im Rahmen der Arbeitszeit verfasst. Hauptamtliche Blogger gibt es in der NYPL derzeit nicht. Das heißt, dass Blogeinträge in der Regel nicht in Auftrag gegeben werden. Typische Beiträge sind Leseempfehlungen und Bücherlisten, Orientierungshilfen für Forscher und Akademiker, Vorstellungen von neu erworbenen Sammlungen und Tipps für Arbeitssuchende, Lehrer, Studierende, Schüler und viele andere. Die Entwürfe der Beiträge werden von einer Mitarbeiterin in der Digital-Experience-Abteilung kurz auf die Formatierung hin überprüft und dann veröffentlicht, nicht jedoch redaktionell überarbeitet. Langfristig ist geplant, Redakteure für verschiedene Themenschwerpunkte einzustellen. Die digitale Verwertung von Veranstaltungen ist ein neuer Aspekt des NYPLBlogs. Die populäre Diskussionsserie LIVE from the NYPL1063 mit großen Namen aus Literatur, Wissenschaft, Kunst und Musik, die Autorenserie Books at Noon1064, die mittwochs um 12 Uhr Autoren dazu einlädt, ihre neuen Werke in einem 20-minü­tigen Interview vorzustellen, sowie diverse andere Programme werden mitgeschnitten und als Podcast in voller Länge auf iTunes und SoundCloud veröffentlicht. Um diese Medien auch auf der NYPL-Webseite zu verorten, verfasst das Digital Engagement Team kurze Blog-Posts, die drei Hauptgedanken des jeweiligen Beitrags hervorheben und den Podcast von SoundCloud direkt in die Seite einbinden.1065 Diese redaktionelle

1063 Vgl. Live from the NYPL. http://www.nypl.org/events/live-nypl (Abruf: 12.08.2016). 1064 Vgl. Books at Noon. http://www.nypl.org/events/booksatnoon (Abruf: 12.08.2016). 1065 Vgl. www.nypl.org/podcast/ (Abruf: 12.08.2016).

370 

 3 Technik der Markenkommunikation

Arbeit optimiert die Inhalte gleichzeitig für Suchmaschinen und erleichtert auch das Teilen auf sozialen Medien (s. a. Kap. 3.2). Die dezentrale Zusammenarbeit mit Kollegen aus der ganzen Bibliothek zahlt sich aus. Im Finanzjahr 2015 haben die Seitenaufrufe des NYPL-Blogs um 25 Prozent und die Verweise von sozialen Netzwerken auf die Blogs um 30 Prozent zugenommen (s. a. Kap. 2.3.5). Der Erfolg der Social-Media-Kommunikation der New York Public Library beruht nicht primär auf der Größe der Bibliothek, sondern auf der Art und Weise, wie Mitarbeiter dezentral, kollaborativ und koordiniert zusammenarbeiten (s. a. Kap. 2.3.6). Hierbei ist es besonders wichtig herauszustellen, dass das Wachstum der NYPLOnline­community größtenteils organisch war und bis heute ist. Das bedeutet, dass die Anzahl der Mitglieder hauptsächlich durch Teilungsverhalten und den Netzwerk­ effekt gewachsen ist. Nur ein vergleichsweise kleiner Teil des Wachstums wurde durch Werbung herbeigeführt (s. a. Kap. 3.7). Diese Art der Zusammenarbeit ist in Einrichtungen jeder Größe denk- und umsetzbar. Wichtig ist, dass sich das Team auf ein machbares redaktionelles Pensum beschränkt und eine Anzahl von Netzwerken wählt, die auch nachhaltig mit Erfolg betrieben werden können. Die Arbeit wird begünstigt, wenn sich in der Belegschaft ein kultureller Wandel zum „sozialen Denken“ vollzieht, der sich nicht nur auf die wenigen Akteure bezieht, die mit der Betreuung der Auftritte beauftragt sind. Damit ist gemeint, dass alle Mitarbeiter an der Entwicklung von Inhalten bzw. Storys für das Social Web mitarbeiten und diese dem Social Media Team zuspielen. Blogging bietet hier viel Handlungsspielraum, um diese Fähigkeiten zu erkunden und das Gespür für interessante Inhalte, den Grundstein des Content Marketings, auszubauen. Miterbeitern muss allerdings auch der Freiraum gegeben werden, Beiträge zum Social-Media-Auftritt im Rahmen des regulären Arbeitspensums zu erledigen. Die kollaborative Zusammenarbeit wird durch crossfunktionale Teams mit Mitgliedern aus verschieden Bereichen der Bibliothek begünstigt. Digitale Tools, wie ein gemeinsamer Redaktionskalender und interne soziale Netzwerke, leisten ebenfalls einen wichtigen Beitrag zur erfolgreichen dezentralen Zusammenarbeit (s. a. Kap. 2.3.6, Kap. 3.1 und weiter oben Kap. 3.9.3). 3.9.4.4 Kampagnen der NYPL Kampagnen bieten neue Möglichkeiten, um Zielgruppen mit Inhalten und Sammlungen von Einrichtungen in Kontakt zu bringen und diese über die Netzwerke der Teilnehmer zu verbreiten. Die NYPL hat in den letzten Jahren mehrere Projekte durchgeführt, von denen zwei hier vorgestellt werden: #ireadeverywhere und der National Poetry Contest on Twitter.

3.9 Kommunikation in sozialen Medien 

 371

#ireadeverywhere-Kampagne Die #ireadeverywhere-Kampagne wurde zum ersten Mal im Sommer 2014 durchgeführt. Wie bei Spellbound (s. a. Kap. 3.8.4) gab ein reales Ereignis dazu den Anlass: Im Mai 2014 ist im Rose Main Reading Room, dem Hauptlesesaal der New York Public Library, eine Rosette aus der Stuckdecke gebrochen. Dies geschah über Nacht und niemand wurde dabei verletzt. Trotzdem musste der Lesesaal geschlossen werden, um alle Rosetten in der Decke zu überprüfen. Gemäß dem Sprichwort „Make Lemonade out of Lemons“ („Wenn Dir das Leben Zitronen gibt, mach Limonade daraus.“) entwarf die Kommunikations- und Marketingabteilung dazu eine Aktion: The Library Inside Out – Read Everywhere.1066 Dabei plante ein crossfunktionales Team einen Outdoor-Lesesaal auf dem Vorplatz der Bibliothek, der komplett mit Tischen, Stühlen, Lampenimitationen und einem Fotohintergrund des Rose Main Reading Rooms ausgestattet war. Die Reader-ServicesAbteilung steuerte zu diesem Anlass Buchempfehlungen bei und richtete eine kleine Präsenzbibliothek mit den empfohlenen Büchern ein. Passanten und Touristen konnten in diesem Lesesaal im Schatten von Bäumen direkt an der Fifth Avenue ein bisschen Schmökern und ihre Seele baumeln lassen (s. a. Kap. 3.3.5 und Kap. 3.7.3.4). Um diesem „Publicity-Stunt“ auch online „Flügel zu verleihen“, konzipierte das Team eine Crowdsourcing-Kampagne mit dem Hashtag #ireadeverywhere. Dieser Hashtag enthielt absichtlich das „I“ (Ich), um die Selfie-Kultur und das Teilungsverhalten von Social-Media-Nutzern zu verstärken. Die Kampagne wurde durch die Media-Relations-Abteilung intensiv vorbereitet, indem sie Autoren, Schauspieler und Prominente darum bat, mit einem Buch-Selfie die Kampagne #ireadeverywhere ins Rollen zu bringen und die Dynamik des zweiwöchigen Projekts aufrechtzuerhalten. Unter diesen sogenannten Celebrities waren die Autorinnen Judy Blume und Margaret Atwood, der Autor Neil Gaiman, Betsy Franco, die Autorin und Mutter des Schauspielers James Franco, LeVar Burton, der Gastgeber und Produzent der Sendung Reading Rainbow, Philip Baker Hall, der in der Serie Seinfeld den Bibliotheksdetektiv spielte, Jim Parsons von der Sitcom The Big Bang Theory, Mindy Kaling aus den Fernsehserien Das Büro und The Mindy Project, Hillary Clinton, der ehemalige Bürgermeister von New York, Michael Bloomberg, der Musicalkomponist Stephen Sondheim und viele andere. Die Strahlkraft, die diese Persönlichkeiten der Kampagne verliehen, inspirierte viele Hundert Leser aus verschiedenen Ländern der Welt dazu, ihre eigenen #iread­ everywhere-Selfies von Stränden, Bergen, Bäumen und vielen anderen Orten auf Instagram, Twitter und Facebook zu teilen. Darüber hinaus waren kulturelle Einrichtungen ebenso mit von der Partie. Unter anderem haben das Getty Center in Los Angeles,

1066 Vgl. The Library Inside Out – Read Everywhere. http://www.nypl.org/voices/connect-nypl/readeverywhere (Abruf: 12.08.2016).

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 3 Technik der Markenkommunikation

das Metropolitan Museum in New York, das New Victory Theater und das Britische Konsulat in New York Bilder beigesteuert (s. a. Abb. 44 und Abb. 45).

Abb. 44: @LiaHaberman: Absolutely in love with @nypl’s #IReadEverywhere campaign, Screenshot1067

Die Outdoor-Reading-Room-Aktion erzeugte ein positives Presse-Echo  – ebenso in konventionellen Medien, wie Tageszeitungen und TV-Reportagen, als auch auf Blogs. Dabei erzeugte die #ireadeverywhere-Kampagne insgesamt 35 Millionen OnlineImpressionen und über 10.000 Twitter-Nachrichten. Außerdem wurde die Webseite der Kampagne über 15.000 Mal aufgerufen, die Hälfte davon von Besuchern, die zum ersten Mal die Website der Bibliothek besucht hatten.1068 Die kreative Kampagne wurde mit wenig Geld umgesetzt, hatte einen großen PR-Effekt, bei dem die Marke NYPL vielen Menschen vorgestellt und dabei das Lesen allgemein gefeiert und geför-

1067 https://twitter.com/liahaberman/status/497108274055888897 (Abruf: 12.08.2016). 1068 Vgl. NYPL Sees Success with #Ireadeverywhere Initiative. http://lj.libraryjournal.com/2014/09/ marketing/nypl-sees-success-with-ireadeverywhere-initiative/#_ (Abruf: 30.05.2016).

3.9 Kommunikation in sozialen Medien 

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dert wurde. Genau um dieses Ziel zu erreichen, hatte die Bibliothek auch keinen markenspezifischen Hashtag ausgewählt. Eine derartige Kampagne kann natürlich auch im kleinerem Stil durchaus erfolgreich sein und lokale Autoren und Prominente sowie deren Netzwerke mit einbeziehen.

Abb. 45: @amontefinise: Maggie and daddy reading at @nypl’s outdoor reading room! #ireadeverywhere1069

NYPL’s National Poetry Contest on Twitter In den Vereinigten Staaten ist der April der National Poetry Month, weshalb die NYPL in diesem Monat in ihrem Social-Media-Redaktionskalender stets einen Schwerpunkt auf Lyrik setzt. Inspiriert vom ersten Twitter Fiction Festival hatten Mitarbeiter der Kommunikations- und Marketingabteilung im Jahr 2013 die Idee, diesen Monat mit Gedichten der Twitter-Community zu feiern, und zu diesem Zweck einen nationalen Lyrik-Wettbewerb auf Twitter ausgerufen. Der Wettbewerb fand vom 1. bis 10. März 2013 statt.

1069 https://twitter.com/amontefinise/status/497127300883021824 (Abruf: 12.08.2016).

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 3 Technik der Markenkommunikation

Dazu mussten sich die Teilnehmer auf der NYPL-Webseite anmelden, die Regeln des Wettbewerbs akzeptieren und dem @NYPL-Twitterkonto folgen. In der Wettbewerbsperiode konnten sie dann ihre lyrischen Tweets publizieren. Ein Eintrag musste aus drei Tweets bestehen. Zwei davon über ein Thema freier Wahl und einer über Bibliotheken, Bücher, das Lesen oder New York City. Alle Einträge mussten die @NYPLTwitter-Handle enthalten. Nach dem Einsendeschluss wählte eine vierköpfige Jury, bestehend aus Vertretern der Poetry Society of America, der Academy of American Poets und der NYPL zehn Einträge, also insgesamt 30 Gedichte, aus. Die zehn Gewinner wurden Mitte März benachrichtigt und ihre Gedichte wurden vom 1. bis zum 30. April 2013 täglich auf Twitter von @NYPL retweetet und auf der Wettbewerbsseite eingebunden.1070 Neben der Veröffentlichung über das NYPL-Twitterkonto haben die Dichter eine Kollektion von Gedichtbänden als Sachpreis erhalten, der von Verlagen und Einzelpersonen gespendet wurde (s. a. Abb. 46).

Abb. 46: Drei Gedichte eines Gewinners auf der Seite von NYPL’s National Poetry Contest on Twitter, Screenshot1071

1070 Vgl. NYPLʼs National Poetry Contest on Twitter. http://www.nypl.org/media-center/nationalpoetry-contest (Abruf: 12.08.2016). 1071 http://www.nypl.org/media-center/national-poetry-contest (Abruf: 18.09.2016)

3.10 Die Bibliothek vor Ort 

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Der National Poetry Contest on Twitter wurde von der NYPL auf allen Social-MediaKanälen intensiv beworben. Insgesamt meldeten sich fast 400 Personen aus 224 Städten und 41 Staaten für den Wettbewerb und mehr als 700 Tweets wurden gepostet. Damit war der Wettbewerb tatsächlich von nationalem Zuschnitt. Im März war die Anzahl der NYPL-Markenerwähnungen um acht Prozent höher als im Vormonat und fast doppelt so hoch wie im Vorjahreszeitraum. Die Wettbewerbsseite wurde während der Kampagne mehr als 6.000 Mal aufgerufen und erntete mehr als 700 Gefällt-mirAngaben sowie ebenso viele Tweets. 60 Prozent der Besucher hatten die NYPL-Homepage zum ersten Mal besucht. Die New York Times, The Paris Review, The Digital Shift und andere erwähnten den Wettbewerb in Blog-Posts. Diese Kampagne war nicht nur zahlenmäßig ein Erfolg. Sie hat auch erstaunliche Beiträge in 140 Buchstaben hervorgebracht und Dichtern eine Plattform für ihre Kunstform in den sozialen Medien geboten. Da dieser Wettbewerb von der Bibliothek selbst inszeniert wurde, die Jury aus Freiwilligen bestand und die Preise gespendet wurden, sind praktisch keine Auslagen entstanden. Es ist jedoch wichtig, dass der kreativen Energie der Marketingabteilung ein wasserdichtes juristisches Regelwerk zugrunde liegt. Bei der Durchführung jeglicher Art von Wettwerben, ob online oder offline, ist es unbedingt notwendig, einen Juristen zu Rate zu ziehen.

3.10 Die Bibliothek vor Ort In diesem Handbuch wurde mehrfach herausgestellt, wie zentral die Frage der Konvergenz zwischen physischer und digitaler Bibliothek ist. In hybriden Bibliotheken kommt dem Menschen eine zentrale Rolle zu – sowohl auf Kundenseite als auch auf der Seite der Bibliothek. Dialogkommunikation, aber auch Livedemonstrationen digitaler Anwendungen sowie die Durchführung von Programmen der Informations- und Medienkompetenzförderung, tragen maßgeblich dazu bei, digitale Bibliotheksdienstleistungen zu profilieren, ihre Bekanntheit und die Nachfrage nach ihnen zu steigern. Im persönlichen Kontakt können Fragen direkt geklärt, der Kenntnisstand über Angebote und Leistungen verbessert, Informationsdefizite abgebaut und das Vertrauen in die Bibliothek und ihre Angebote gestärkt werden (s. a. Kap. 3.3.3.5 sowie Kap. 4.5 in Teil I). Im Rahmen von Bibliothekspädagogik bzw. Bibliotheksdidaktik kommt der Informations- und Medienkompetenzförderung dabei auch die Aufgabe zu, digitale Bibliotheksdienstleistungen zu vermitteln (s. a. Kap. 4.5.4 in Teil I). Insbesondere der enge Bezug von didaktischen Konzepten zur Vermittlung von Informationskompetenz zum Ort Bibliothek bietet für Bibliotheken die Chance einer Neuprofilierung. Bibliotheken entwickeln sich  – trotz Digitalisierung  – mehr und mehr zum „Dritten Ort“  – zum Lernort, Aufenthaltsort und Treffpunkt, weil Menschen das Bedürfnis nach realen Begegnungen und Erlebnissen, nach Austausch und Gemeinschaft haben. Die physische Bibliothek ist dabei zentraler Referenzpunkt für die digitalen Bibliotheksdienstleistungen, Medien und Informationsressourcen. DOI 10.1515/9783110346558-018

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 3 Technik der Markenkommunikation

Lernumgebungen, die die Ausstattung und Infrastruktur für Lernen als „One-StopShop-Lösung“1072 bereitstellen, und Makerspaces, die dazu einladen, gemeinschaftlich und kreativ mit neuen Techniken und Medien zu experimentieren, unterstützen die Vermittlung von digitalen Bibliotheksdienstleistungen maßgeblich und führen Bibliothekskunden von der physischen direkt in die digitale Bibliothek. Die Bereitstellung von Laptops, E-Readern, Tablets oder Smartphones in den Räumen der Bibliothek mit Teststationen und Livedemonstrationen ist dabei ebenso bedeutsam wie die Steigerung von Sichtbarkeit digitaler Bibliotheksdienstleistungen mit Hinweismedien und weiteren hybriden Werbeformen im physischen Raum der Bibliothek, wie sie in Kap. 3.7.3.2 vorgestellt wurden. Konzepte zur Vermittlung von Informations- und Medienkompetenz, zur Gestaltung von Lernumgebungen und -szenarien sowie die Gestaltung der Bibliothek als Ort an sich gehen jedoch weit darüber hinaus, was Markenkommunikation leisten kann. Markenkommunikation kann diese Kernaufgaben und Entwicklungen von Bibliotheken nur unterstützen und sie begleiten (siehe auch hierzu Kap. 3.7.3.2). Abschließend wird für das vorliegende Kapitel 3 Technik der Markenkommunikation ergänzend gezeigt, wie die New York Public Library (NYPL) Beratung und Training vor Ort durchführt und welche Ziele die Bibliothek damit verfolgt. Klaus Ulrich Werner stellt in seinem Gastbeitrag vor, wie mit dem digitalen Service des Rauminformationssystems v:scout die Selbstständigkeit und Souveränität von Bibliothekskunden in der Philologischen Bibliothek der Freien Universität Berlin gefördert wird und der Auskunftsdienst vor Ort maßgeblich entlastet wird. Dabei bahnt v:scout als digitale Dienstleistung den Weg direkt in die physische Bibliothek und zeigt einmal mehr, wie wichtig es ist, die Zugänge zur digitalen und zur physischen Bibliothek integriert zu gestalten und Zielgruppen dort abzuholen, wo sie sich aufhalten. Die enge Verzahnung und Vernetzung von digitalen und analogen Kommunikationskanälen gilt deshalb einmal mehr für die Markenkommunikation von Bibliotheken.

3.10.1 Johannes Neuer: NYPL – Beratung und Training vor Ort Mit TechConnect1073 wurde 2011 von der NYPL ein Projekt ins Leben gerufen, um Informations- und Medienkompetenz zu vermitteln. Ziel dieses Projekts ist es, die digitale Spaltung (Digital Divide), die in New York immer noch stark ausgeprägt ist, mit einem flächendeckenden Angebot zu überwinden. TechConnect bietet Kurse mit insgesamt 80 Lehreinheiten, die in zehn Bibliotheken mit Technologie-Schwerpunkt in spe­ ziell eingerichteten Schulungsräumen und auch in anderen Zweigstellen angeboten

1072 Stang 2014, S. 57. 1073 Vgl. nypl.org/techconnect (Abruf: 12.08.2016).

3.10 Die Bibliothek vor Ort 

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werden. Das Kursangebot ist in sechs thematische Bereiche unterteilt und bietet in „Labs“ zudem betreute Computerzeit vor Ort. Die Bereiche sind: – Alles Über Computer mit Kursen, wie z. B. Computer Grundlagen, Computer Grundlagen 50+, Tastatur und Maus erlernen, PCs mit Macs vergleichen, Einführung in das Bildschirmleseprogramm JAWS und Bildbearbeitung für Beginner. – Digitale Geräte mit Kursen, wie z. B. iPad-Grundlagen, Bildbearbeitung auf Tablets und Einkaufsratgeber für Smartphones und Tablets. – Internet und E-Mail mit Kursen, wie z. B. E-Mail für Fortgeschrittene, Blogging für Anfänger, eBay und mehr, Onlinebanking, Datenschutz und Sicherheit, Onlinedienste wie Facebook, Twitter, Gmail, Skype sowie Videochats. – Jobsuche mit Kursen, wie z. B. Onlinejobsuche, LinkedIn für Arbeitssuchende und Lebensläufe richtig gemacht. – Bibliotheksangebote mit Kursen, wie z. B. So machen Sie das Beste aus dem NYPLKatalog, NYPL-E-Books downloaden, Sprachen lernen mit Mango und Suchen ohne Google. – Microsoft Office 2010 mit Kursen, die für Einsteiger und Fortgeschrittene Anleitung zum Umgang mit Programmen in diesem Office-Paket anbieten. Dieses Kursangebot kann auch nach Zielgruppen (z. B. Kinder und Eltern, Teens, 50+) abgefragt werden und ist zudem im allgemeinen Veranstaltungsverzeichnis der Bibliothek veröffentlicht, das über eine Suchmaske nach weiteren Kriterien, wie z. B. Veranstaltungsort oder Alter, eingegrenzt werden kann. Um es Interessenten zu erleichtern, die richtigen Kurse auszuwählen, hat die NYPL ein interaktives Quiz entwickelt, das durch eine Reihe von Fragen ein Profil entwickelt und die dazu passenden Kurse anzeigt. Für alle angebotenen Kurse stehen im Netz Informationsblätter in mehreren Sprachen zum Download zur Verfügung.1074 Darüber hinaus bietet TechConnect auch Onlinetutorials auf einem eigenen YouTubeKanal an. TechConnect wird durch eine Reihe von Sponsoren mitgetragen.1075 Neben TechConnect gibt es auch längerfristige Kurse, wie das Project , das zusammen mit dem Partner Codeacademy angeboten wird und über einen Zeitraum von zehn Wochen auf ein Zertifikat hinführt. In dem Project lernen die Teilnehmer, selbstständig Webseiten mit HTML5 und CSS3 zu programmieren, und üben sich in kollaborativer Projektarbeit. In Ergänzung zur Auskunft vor Ort unterstützt die NYPL ihre Kunden mit Livedemonstrationen von E-Medien und Endgeräten. So bietet sie beispielsweise zur Weihnachtszeit mit dem Service E-Book Central eine Beratung für Kunden mit neu erworbenen Geräten an. Mitarbeiter bauen in der Mid-Manhattan Library dazu eine

1074 Vgl. NYPL: Tech Guide Handouts – By Series. https://sites.google.com/a/nypl.org/techconnect/ home/class-handouts-by-series (Abruf: 12.08.2016). 1075 Vgl. https://www.youtube.com/channel/UCM9mPJsfjALL9tqzDoq5CoQ (Abruf: 12.08.2016).

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 3 Technik der Markenkommunikation

spezielle Theke auf, an der sie Kunden mit Rat und Tat in Sachen E-Books zur Verfügung stehen. Diese spezielle Dienstleistung wird über verschiedene Kanäle, wie z. B. die Website und den E-Mail-Newsletter, beworben. Eigene Geräte müssen nicht mitgebracht werden, da ein sogenannter „technology petting zoo“ mit Geräten „zum Streicheln“ zur Verfügung steht. Die Einweisung umfasst generelle Hilfe mit E-BookGeräten und Tablets, Hilfe beim Download von benötigten Apps sowie das Suchen und Laden von E-Books aus dem NYPL-Katalog. Diese Arbeit vor Ort wird durch Onlineressourcen auf der NYPL-Webseite1076 ergänzt, die selbstverständlich das ganze Jahr über zur Verfügung stehen. Initiativen wie E-Book Central allein können natürlich bei Weitem nicht den Bedarf an Technologieunterricht in den drei Stadtteilen, in denen die NYPL agiert, abdecken.

3.10.2 Klaus Ulrich Werner: Das Rauminformationssystem v:scout in der Philologischen Bibliothek der Freien Universität Berlin Die Idee für das Rauminformationssystem gab es schon vor der Eröffnung des neuen Gebäudes von Lord Norman Foster im Jahr 2005, als die Philologische Bibliothek der Freien Universität Berlin durch die Integration von elf literatur- und sprachwissenschaftlichen Institutsbibliotheken in „The Berlin Brain“ realisiert wurde. Es sollte ein digitales Instrument entwickelt werden, dass es Nutzern erleichtert, die im OPAC recherchierten Printmedien in den Freihandregalen mit damals 700.000 Bänden zu finden. Hintergrund für das Rauminformationssystem war, dass sich die Philologische Bibliothek durch die Fusion der Institutsbibliotheken mit elf hauseigenen „alten“ Systematiken und der Regensburger Verbundklassifikation (RVK) als neuer gemeinsamer Aufstellungssystematik gefordert sah, den Nutzern die Suche nach den benötigten Medien in der Freihandbibliothek zu erleichtern. Nach der Eröffnung der Bibliothek im Jahr 2005 (und vor der Implementierung des Rauminformationssystems v:scout im darauffolgenden Jahr) war die Beantwortung von Orientierungsfragen die mit Abstand dominierende Tätigkeit der Bibliothekare an der Informationstheke: Die Frage „Wo finde ich das Buch mit der Nummer …?“ machte 90 Prozent aller Nutzerfragen aus. Es waren dann vielfach Rückfragen vonseiten der Bibliothekare erforderlich, da die Signatur alleine noch nicht den Standort definierte: Unter den elf alten Signatursystemen gab es vielfach Gruppen mit ähnlicher Struktur, es gab sogar große Mengen doppelter Signaturen in unterschiedlichen Fachgebieten. Erst die Nachfrage nach der Disziplin ermöglichte den zielführenden Hinweis zum Standort auf der Etage. Es war naheliegend, dass man ganz selbstverständlich zu traditionellen, analogen Hilfsmitteln griff, nämlich zu ausgedruckten Etagenplänen mit für die Nutzer

1076 Vgl. nypl.org/ebookcentral (Abruf: 12.08.2016).

3.10 Die Bibliothek vor Ort 

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verwirrenden Eintragungen von Signaturgruppen, um eine genauere Lokalisierung des gewünschten Buches schwarz auf weiß bieten zu können. Der Ruf der Bibliothekare nach Faltblättern und Flyern wurde laut. Die Nutzer waren die Unwissenden, ja die zum Verständnis des Systems „Unfähigen“, die auch durch Analogiebildung oder Wiederholung kaum Aussicht darauf hatten, selbstständiger zu werden. Bei dieser besonderen Ausgangslage einer integrierten Bibliothek ohne systemische Integration des Freihandbestandes kann selbst ein analoges Leitsystem mit Tafeln, Fähnchen und Regalbeschriftungen seinen Zweck nicht annähernd erfüllen. Der Weg von der digitalen OPAC-Anzeige bis zum tatsächlichen Auffinden des Buches innerhalb von zwölf Signatursystemen (elf alte Haussystematiken und die neu eingeführte RVK) war somit für die Nutzer selbsttätig kaum zu bewerkstelligen. Diese besondere Ausgangslage führte zu einer Anforderungsliste, was ein digitales Werkzeug leisten sollte: In Ergänzung des elektronischen Katalogs sollte der Standort der gesuchten Printmedien wahlweise in 2-D und in 3-D visualisierbar sein und der Weg dorthin innerhalb des Hauses mit seinen immerhin 6.300 m² auf fünf Ebenen visuell dargestellt werden, also Weg-Visualisierung statt Weg-Beschreibung. Die orts- und zeitunabhängige Selbstständigkeit des Nutzers stand im Zentrum der Überlegungen; eine persönliche Auskunft der Bibliothekare an der Informationstheke sollte dann nicht mehr zwingend notwendig sein. Da es sich um die Bewegung des Nutzers im Raum – nämlich ausgehend vom OPAC oder vom individuellen Arbeitsplatz zum im Regal stehenden Buch – handelte, war auch an die Benutzbarkeit mit mobilen Endgeräten gedacht. Ziel war ein neuer digitaler Service, der eine sinnvolle Verknüpfung von Onlinerecherche und analogem Content schaffen sollte: ein Meta-Instrument, das zusätzlich zum traditionell analogen, textbasierten Leitsystem mit seiner Hierarchie von Übersichtstafeln, Deckenschildern, Regalstirnseiten- und Regalbodenbeschriftungen zur Verfügung stehen würde (s. a. Abb. 47). Im Sinne eines Rauminformationssystems sollten auch die wissenschaftlichen Disziplinen  – also die für die Philologische Bibliothek und die Studienfächer des Fachbereichs relevanten Hauptgruppen der RVK – sowie die Servicebereiche, z. B. die Repro-Stationen1077 oder die Lese-Lounge, angezeigt werden. Technisch stellte sich die Anforderung, dass die Software in keiner Weise in das vorhandene ALEPH500-Bibliothekssystem eingreifen, sondern nur die von dort übergebenen Daten nutzen sollte. Eine wie auch immer geartete Erweiterung des zentralen Integrierten Bibliotheksverwaltungssystems erschien uns als dezentraler Bereichsbibliothek eines zweischichtigen Bibliothekssystems in einer vertretbaren Zeit politisch nicht durchsetzbar.

1077 Dabei handelt es sich um dezentral in der Bibliothek installierte Scan- und Druckstationen sowie den zentralen Copyshop.

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 3 Technik der Markenkommunikation

Abb. 47: 3-D-Ansicht des Rauminformationssystems v:scout, Foto: arTec Berlin

Andererseits sollte das Content-Management dieses Rauminformationsprogramms von unseren Fachangestellten selbst zu betreuen und die Datenbasis leicht zu pflegen sein. Die Bibliothek verfügt als Bereichsbibliothek über keine eigenen personellen Ressourcen für IT und wollte keinen Server betreiben. Für die gesamte IT-Betreuung war mit Blick auf die Gründung der Philologischen Bibliothek lediglich die Stelle eines studentischen Mitarbeiters mit einem Vertrag über 40 Monatsstunden umge-

3.10 Die Bibliothek vor Ort 

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widmet worden – hiervon mussten aber auch knapp 100 Thin Clients1078 und die Hardware der Mitarbeiter betreut werden. Für die Konzeptionierung und Implementierung eines Onlineleitsystems standen keine separaten Ressourcen zur Verfügung. Ohne den damaligen Bibliotheksreferendar, der die Konzeption tatkräftig und kenntnisreich unterstützte, wäre das Projekt kaum durchführbar gewesen. Die Ausschreibung erscheint in der Rückschau vage, da nur das „Was“, aber nicht das „Wie“ definiert werden konnte. Ausgeschlossen werden sollten „interaktive“ Grundrisse, wozu bereits einige in Bibliotheksrechenzentren selbst entwickelte Modelle existierten. Das Ergebnis der Ausschreibung war der Kontakt zu einer hoch motivierten kleinen Firma mit Erfahrung in 3-D-Lösungen, die sich nicht nur individuell auf die Anforderungen der Bibliothek einstellte, sondern das Potenzial erkannte, aus der individuellen Lösung eine Produktidee zu entwickeln. Die Aussicht auf ein vielfaches Interesse in Freihandbibliotheken spornte das Entwicklerteam an, das breite Erfahrung im 3-D-Bereich von Architektur und in der digitalen räumlichen Erschließung von Immobilien hatte. Gebäudepläne standen als digitale Grundrisse und als CAD-Daten zur Verfügung, sodass auch eine Darstellung in 3-D kein größeres Problem darstellte. Die größte Herausforderung bestand darin, die alphanumerischen Signaturen der analogen Bibliothekswelt in Algorithmen umzusetzen. Lediglich der Zeitschriftenbestand der elf integrierten Bibliotheken war vollständig nach der RVK umgearbeitet worden, aber das Programm musste die vielen z. T. „grotesken“ Spezialitäten der über die Jahrzehnte „selbst gestrickten“ Signaturen verarbeiten, d. h. richtig interpretieren können. Auf der Grundlage von Regeln zur Linearisierung von Bruchstrich-Signaturen, zur Transformation von Signaturen mit römischen Zahlen und Schrägstrich-Signaturen und von Festlegungen über Blanks – Regeln, die für die einige Jahre zuvor begonnene Eingabe der Exemplardaten fixiert worden waren – wurden die zwölf Signatursysteme für das Projekt ausführlich beschrieben: das Hauptaufgabenpaket, das die Bibliothek zu leisten hatte. Technisch gesehen übernimmt das Rauminformationssystem vom Katalog die Signatur sowie die Information über die Etage, da die Bestände der integrierten Institutsbibliotheken konsistent auf einer definierten Ebene zusammenstehen, gemeinsam mit dem bereits nach der RVK klassifizierten Bestand des jeweiligen Fachgebiets. Die hinterlegte Datenbank beinhaltet zu den erfassten Titeln jeweils die Individualsignatur des ersten und des letzten Buches in jedem Regalabschnitt. Bei allen Signaturen dazwischen wird mittels der Software „errechnet“, zwischen welchen beiden

1078 Die Philologische Bibliothek hatte sich für Thin Clients statt für PCs im Nutzungsbereich entschieden, die lediglich für das Remote-Management einen PC im Hintergrund benötigten. Nach einigen Jahren wurden dann in allen Bibliotheken der Freien Universität Thin Clients zur Standardkonfiguration für die vernetzten Nutzerarbeitsplätze und diese wurden von der Universitätsbibliothek in eine Client-Server-Architektur eingebunden.

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 3 Technik der Markenkommunikation

ersten und letzten Büchern eines Regalabschnitts sie sich befinden. Die Regalabschnitte können beliebig groß oder klein sein, aber selbst wenn man längere Regalreihen nicht feiner unterteilt, ist der Effekt beachtlich, weil der Nutzer zielsicher in die richtige Reihe hineingehen und sich dann alphanumerisch orientieren kann.

Abb. 48: Indiviudelle Wegführung zum Zielregal, Foto: arTec Berlin

Die Philologische Bibliothek hatte sich entschieden, die vorhandene räumliche Gliederung der Regalierung für die Einteilung der Abschnitte zu nutzen, d. h., wird eine Regalreihe unterbrochen, so beginnt ein neuer Abschnitt, der in der Anzeige dann in der Leitfarbe der Bibliothek deutlich markiert wird. Ebenso erscheinen Räume, ortsgebundene Services, Funktions- und Bestandsbereiche bei Anfrage in dem charakteristischen Melonengelb des Corporate Designs. Wird die Recherche von einem der bibliothekseigenen Clients gestartet, kann der Weg vom Arbeitsplatz bis zum jeweiligen Zielregal als Weg gelb gepunktet angezeigt werden, bei einem evtl. nötigen Etagenwechsel ist das durchaus hilfreich. Der Button zeigt zwei Fußabdrücke: ein Feature, das auch Spaß macht. Die individuelle Suchanfrage bekommt so etwas Einzigartiges bzw. Individuelles (s. a. Abb. 48). Der Mehrwert dieses digitalen Service liegt in der größtmöglichen Selbstständigkeit des Nutzers, die ihn unabhängiger werden lässt: angefangen von der Wahl seines Endgerätes über die des Ortes, von dem aus er recherchiert, bis zu der des Zeitpunkts, wann er das tut. Er kann die Rolle des „dumm Fragenden“ ablegen und in einem für

3.10 Die Bibliothek vor Ort 

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ihn zeitgemäßen und komfortablen Medium nicht nur digital suchen, sondern auch – digital geleitet – analog finden. Der digitale Service ist in die Recherche integriert und wird bei jeder Einzeltrefferanzeige im Katalog angeboten – und zwar gleich doppelt: Zum einen ist die Signatur als Hyperlink realisiert, und zum anderen gibt es den expliziten Befehl „Regalstandort anzeigen“, beides führt zum Start der Visualisierung in 2-D- oder 3-D-Ansicht. Es wäre etwas hoch gegriffen, diesen digitalen Service als „georeferenziell“ zu bezeichnen. Dennoch gehört dieses Werkzeug durchaus in den Bereich dieses absoluten Megatrends, der zunehmend gerade bei jüngeren Nutzern eine konkrete Erwartungshaltung in Bezug auf Geodaten und Visualisierung im virtuellen Raum hervorruft. Schließlich ist dieser digitale Service auch ein Beitrag zur Barrierefreiheit, da der Weg zum Buch treffsicher und effizienter erreicht wird. Beim flexiblen Datenmanagement und der wenig aufwendigen Pflege des am Anfang zunächst noch in der freien Content-Management-Software TYPO3 realisierten Rauminformationssystems durch die dafür geschulten Fachangestellten greifen analog und digital ineinander: Nach Bestandsumsetzungen, die in einem Regalabschnitt Bestandsänderungen verursachen, werden in einem einzigen Workflow auch die Korrekturen des analogen Leitsystems vorgenommen. Viele Möglichkeiten, das Programm als vollständiges Gebäude-Informationssystem zu nutzen, werden zurzeit noch nicht voll ausgeschöpft. Dazu gehören ein intensiverer Einsatz der RolloverFunktion, die Hinterlegung von Videosequenzen oder von weiterführenden Links, Verfügbarkeitsnachweise von Räumen und Arbeitsplätzen u. a.m. Aus einer innovativen Idee wurde ein kommerzielles Produkt, das sich als erstes dieser Art am Markt gut durchgesetzt und eine große Zahl von Anwendern gefunden hat. Die Entwicklung von v:scout ging unterdessen weiter zu einer Flash-freien und browserunabhängigen Version. Darüber hinaus wurde ein ergänzendes Modul entwickelt, das Regal- und Magazinverwaltungssystem Alinga, das bereits in der Vorbereitung der neuen, 2015 eröffneten integrierten Campusbibliothek der Freien Universität Berlin eingesetzt wurde. Die Kosten für die Philologische Bibliothek können im Zusammenhang mit den bisherigen Kosten für analoge Leitsysteme als nachvollziehbar und angemessen bewertet werden. So wie ein aus bibliothekarisch professioneller Sicht qualitativ hochwertiges Signaturschild der systematischen Verortung und dem Auffinden des gedruckten Mediums dient, so sollten die Kosten für ein digitales Leit- und Orientierungssystem hiermit verglichen werden. Im Falle der Philologischen Bibliothek war für die Ausrüstung mit dem digitalen Service  – pro Band gerechnet  – ein deutlich geringerer Betrag nötig, als jeweils ein klassisches selbstklebendes Signaturschild kostet. Die laufenden Kosten (Server, Pflege, Updates) sind pro Band gerechnet dann nochmals viel geringer als die Kosten für das konventionelle Signaturschild, da nach der einmaligen Investition die Einbindung des gedruckten Neuzugangs pro Medium nichts mehr kostet.

384 

 3 Technik der Markenkommunikation

Unter dem Motto „Suchen Sie noch oder lesen Sie schon“ präsentiert der Hersteller das Tool. In der Philologischen Bibliothek hingegen bedurfte es von Anfang an keiner Werbung, da die Integration des digitalen Wegweisers in die bisherigen Services der Katalogrecherche nahtlos realisiert werden konnte. Trotzdem diente der zu „Read more – search less“1079 abgewandelte Slogan als Poster-Thema bei einem der jährlichen IFLA-Weltkongresse: Er ist ein zutreffendes Label für ein digitales Werkzeug, das Nutzer unterstützt und sie gleichzeitig selbstständiger macht. Nach der Inbetriebnahme von v:scout änderte sich das Frageverhalten der Nutzer an der Theke radikal und die Protokolldaten des Rauminformationssystems zeigten den Grund: Weit über 90 Prozent der Nutzer, die im Katalog ein Buch recherchierten, ließen sich den Standort des gewünschten Printmediums visuell anzeigen. An der Auskunftstheke werden deshalb keine ausgedruckten Grundrisse mehr zur Erläuterung verwendet, denn das Prinzip des doppelten Displays führt das Beratungsgespräch aus der analogen Eindimensionalität und ermöglicht auch die Präsentation des neuen visuellen Service. Der Nutzer gewinnt sein Selbstbewusstsein als souveräner Bibliotheksgast zurück und die Bibliothekare an der Infotheke können sich auf inhaltlich anspruchsvollere Dinge als auf die Beantwortung von Orientierungsfragen konzentrieren. Fazit Bibliotheken werden heute von ihren Nutzern nicht so sehr an einzelnen hochkomplexen digitalen Features gemessen, sondern danach bewertet, wie nützlich diese in die Services eingebettet, d. h. zielführend integriert sind und wie intuitiv diese funk­ tionieren. Damit hängt auch das Image der Bibliothek zunehmend davon ab, wie überzeugend digitale und analoge Services miteinander vernetzt sind.

1079 Werner 2010, o.S.

4 Johannes Neuer: Evaluation der Markenkommunikation Die Evaluation oder Erfolgsmessung der Markenkommunikation ist ein wichtiger Bestandteil des Kommunikationscontrollings. Dies gilt auch für Bibliotheken. Ein zielgerichteter Einsatz von Ressourcen und die Maximierung der Zielerreichung ist gerade für Non-Profit-Organisationen, Behörden oder Körperschaften relevant.1080 Kommunikations-Controlling ist eine Unterstützungsfunktion, die Strategie-, Prozess-, Ergebnis- und Finanz-Transparenz für den arbeitsteiligen Prozess des Kommunikationsmanagements schafft und geeignete Methoden, Strukturen und Kennzahlen für die Planung, Umsetzung und Kontrolle der Unternehmenskommunikation bereitstellt.1081

Der große Vorteil der Erfolgsmessung liegt darin, dass sie eine Rechtfertigung von Kommunikations- und Marketingmaßnahmen im internen Wettbewerb um Budgets erleichtert.1082

4.1 Ziele Situationsanalyse • Problem/Anlass • Analyse (SWOT) • Aufgabe

Strategieentwicklung • Ziele • Zielgruppen • Positionierung

Maßnahmenprogramm

• Vernetzung • Zeitplan • Umsetzung

Erfolgskontrolle

• Output • Outcome • Outflow

Haben die Maßnahmen gearbeitet? (Output) Hat die Kampagne ihre Ziele erreicht? (Outcome) Konnte das Problem/die Aufgabe gelöst werden? (Outflow) Abb. 49: Vierstufiges Prozessmodell der Kommunikationsplanung mit Erfolgskontrolle1083

1080 Vgl. Rolke, Zerfaß 2014, S. 869. 1081 Zerfaß 2010, S. 35 f. 1082 Vgl. Rolke, Zerfaß 2014, S. 864. 1083 Rolke, Zerfaß 2014, S. 873. DOI 10.1515/9783110346558-019

386 

 4 Johannes Neuer: Evaluation der Markenkommunikation

Ziel der Evaluation ist es, zu messen, welchen Effekt die Maßnahmen eines Kommunikationsplans im Verhältnis zu den Aufwendungen erzielen, um eine Zielerreichung und Wertschöpfung zu beweisen. Anders ausgedrückt ist Kommunikationscontrolling die Rückwärtsbetrachtung der Kommunikationsplanung (s. a. Kap. 2.3).1084 Diese Rückwärtsbetrachtung ist aber nur dann sinnvoll, wenn die daraus gewonnenen Schlüsse in die Steuerung der gerade laufenden Kampagne einfließen oder zumindest in der Analyse und der Strategieentwicklung von zukünftigen Maßnahmen berücksichtigt werden (s. a. Abb. 49). Die Erfolgskontrolle kann entweder am Ende des Kommunikationsprozesses oder begleitend durchgeführt werden. Dabei müssen drei Schlüsselfragen beantwortet werden: – Haben die Maßnahmen der Markenkommunikation ihr Ziel erreicht (Output)? – Sind die Kommunikationsziele erreicht worden (Outcome)? – War es möglich, die aus den Unternehmenszielen abgeleitete Aufgabe zu lösen (Outflow)?1085 Als Beispiel könnte hier eine fiktive Kampagne zur Steigerung der Ausleihe dienen, bei deren Evaluation folgende Fragen beantwortet werden sollen: – Haben die Maßnahmen (z. B. Social Display Advertising) funktioniert und Nichtnutzer davon überzeugt, einen Leseausweis auf dem Bibliotheksportal zu beantragen (Output)? – Wurde die strategische Zielgruppe von Nicht-Nutzern der Bibliothek erreicht und angesprochen (Outcome)? – Haben die neuen Leser tatsächlich Medien ausgeliehen und damit dem Problem der sinkenden Ausleihstatistik entgegengewirkt (Outflow)? Um diese drei Fragen zufriedenstellend beantworten zu können, sind verschiedene Messinstrumente in die Kampagne einzuplanen (s. a. nachfolgend Kap. 4.4).

4.2 Kennzahlen, Definition und Reporting Einer Messung der Markenkommunikation muss unbedingt eine Auseinandersetzung mit Kennzahlen zugrunde liegen, die sich wiederum aus den Zielen der Unternehmensstrategie ableiten (s. a. Kap. 2.1.2). Eine Bibliothek muss entscheiden, welche Kennzahlen wichtig sind, bevor man entsprechende Instrumente zur Messung der Markenkommunikation einrichtet.

1084 Vgl. Rolke, Zerfaß 2014, S. 874. 1085 Ebd.

4.2 Kennzahlen, Definition und Reporting 

 387

Kennzahlen sind das Ergebnis einer Messung oder Bewertung und fassen relevante ­Tatbestände prägnant zusammen. Sie verdeutlichen größere Zusammenhänge im Unternehmen oder in ­einem Teilbereich und unterstützen die Entscheidungsfindung.1086

Bei der Definition von Zielen ist es hilfreich, dem SMART-Modell zu folgen, um eine spätere Erfolgsmessung zu erleichtern. Ein Ziel ist dann „smart“, wenn es folgende Kriterien erfüllt: – Das Ziel muss spezifisch sein, d. h., es sollte sich auf eine Dimension beschränken, wie z. B. die Erhöhung der E-Book-Entleihungen. – Das Ziel muss messbar sein, d. h., die Bibliothek sollte in der Lage sein, die E-Book-Entleihungen genau zu erfassen. – Das Ziel muss ausführbar (realistisch) sein, d. h., die Bibliothek sollte die Mittel für Maßnahmen haben, um eine Erhöhung der E-Book-Entleihungen um zehn Prozent zu erreichen. – Das Ziel muss relevant sein, d. h., es muss in die Unternehmensstrategie passen, das in unserem Beispiel die Erhöhung der E-Book-Entleihungen beinhaltet. – Das Ziel muss terminierbar sein, d. h., es muss in einem genau abgesteckten Zeitrahmen, z. B. in einem Quartal, erreicht werden können (s. a. Kap. 2.3.3). Ausformuliert lautet das Ziel für das vorliegende Beispiel: „Im nächsten Quartal wollen wir die E-Book-Entleihungen um zehn Prozent steigern.“ Als Haupt-Kennzahl wird hier also die Anzahl der E-Book-Entleihungen zugrunde gelegt. Kennzahlen unterstützen die Kommunikationsplanung dabei, den Kommunikationsstatus über einen Zeitraum zu evaluieren, die Wahrnehmung des Unternehmens bei verschiedenen Zielgruppen zu messen, Stärken und Schwächen festzustellen, Fehlentwicklungen zu entdecken und die Kommunikation von Mitbewerben mit der eigenen zu vergleichen.1087 Kennzahlen drücken die Prioritäten einer Organisation aus.1088 Jede Organisation muss für sich selbst entscheiden, welche Kennzahlen für sie relevant sind. Dabei ist es sehr wichtig, dass die Leitungsebene voll in den Entscheidungsprozess eingebunden ist und alle, die an den Kommunikationsmaßnamen beteiligt sind, diese Kennzahlen akzeptieren. Kennzahlen unterliegen immer externen Faktoren und Wechselwirkungen mit weiteren Kommunikationsmaßnahmen, die von der Organisation nicht unbedingt beeinflusst werden können und deshalb nicht immer eindeutig sind. Sie sind deshalb nur Indikatoren für den Erfolg oder die Veränderung des Messwerts.1089

1086 Lautenbach 2014, S. 889. 1087 Vgl. Lautenbach 2014, S. 889. 1088 Ebd. 1089 Vgl. Lautenbach 2014, S. 890.

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 4 Johannes Neuer: Evaluation der Markenkommunikation

Klassische Kennzahlen für Bibliotheken, die auch in der „Deutschen Bibliotheksstatistik“ (DBS) zu finden sind, sind Bibliotheksbesuche, virtuelle Besuche, Entleihungen und Neuanmeldungen.1090 Solche Hauptindikatoren sind für die Evaluierung von Kommunikation unzulänglich, da Veränderungen in seltenen Fällen auf eine bestimmte Maßnahme zurückgeführt werden können und somit schwer zur Steu­ erung von Kommunikation dienen können. Deshalb ist es wichtig, Kennzahlen auszuwählen, die direkt auf die jeweilige Maßnahme zugeschnitten sind. Dabei unterscheidet man zwischen zwei Arten von Kennzahlen: Wirkungsindikatoren und Leistungsindikatoren. Wirkungsindikatoren beschreiben Veränderungen in Einstellung, Wahrnehmung, Wissen und Verhaltensweisen, die Kommunikation entweder direkt oder indirekt hervorruft. Diese Art von Indikatoren wird zumeist durch andere Faktoren beeinflusst, sodass eine Zuschreibung auf eine bestimmte Kommunikationsmaßnahme in der Regel nicht möglich ist (s. a. unter der Zwischenüberschrift Zielgruppenziele in Kap. 2.3.3).1091 Leistungsindikatoren, auf die dieses Kapitel hauptsächlich eingeht, sind Kennzahlen, die auf den direkten Einfluss einer Kommunikationsmaßnahme zurückgeführt werden können (s. a. unter der Zwischenüberschrift Maßnahmenziele in Kap. 2.3.3). Leistungsindikatoren sind z. B. die Klickraten von Onlinewerbung (s. a. Kap. 3.7), die Konversionen im Rahmen einer Kampagne (s. a. Kap. 3.5) oder die Anzahl der Teilnehmer an einem Wettbewerb (s. a. Kap. 3.9).1092 Zusätzlich zur Kennzahl der E-Book-Entleihungen könnten folgende Leistungskennzahlen dienen: die Anzahl der Besuche auf der E-Book-Landing-Page und die Anzahl der Entleihungen, die auf der Seite generiert werden. Damit ließe sich die Effektivität verschiedener Kommunikationskanäle und Maßnahmen bewerten, die virtuelle Besucher auf die E-Book-Landing-Page bringen sollen. Bei einer Vielzahl von Kennzahlen und den damit notwendigerweise verbundenen Datenerhebungen ist es sinnvoll, ein Steuerungssystem zu entwickeln.

4.2.1 Kennzahlenbasierte Steuerungssysteme Die Einführung eines kennzahlenbasierten Steuerungssystems geschieht in vier Phasen: Analyse, Konzeption, Operationalisierung und Reporting:1093

1090 Vgl. Deutsche Bibliotheksstatistik: https://www.hbz-nrw.de/produkte/bibliotheksstatistik/ auswertungen/auswertungen (Abruf: 12.08.2016). 1091 Vgl. Lautenbach 2014, S. 890. 1092 Ebd. 1093 Vgl. Lautenbach 2014, S. 892.

4.2 Kennzahlen, Definition und Reporting 

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– Die Analyse umfasst eine kritische Betrachtung von bestehenden Daten, Studien und Erhebungsmethoden mit dem Augenmerk auf ihre Optimierung. Bibliotheken erheben eine Vielzahl von Daten und es ist wichtig festzustellen, inwiefern diese bei der Evaluierung der Markenkommunikation sinnvoll verwendet werden können.1094 Hier spielen personenbezogene Daten eine Rolle, die für die Leistungsmessung und Profilierung von Angeboten sehr wichtig sind. – In der Phase der Konzeption werden Unternehmensziele ausgewählt, die die Kommunikation unterstützen können. Spezifische Kennzahlen, die bei der Evaluierung dieser Maßnahmen helfen, werden in diesem Schritt ebenso definiert.1095 – Als Teil der Operationalisierung werden Verantwortlichkeiten, Prozesse und Methoden zur Datenerhebung und -bewertung sowie Erhebungszeitpunkte festgelegt.1096 – Beim Reporting ist es wichtig festzulegen, an wen, in welchem Format und in welcher Frequenz die Berichte gesendet werden.1097

4.2.2 Reporting Lautenbach unterscheidet bei der Informationsbereitstellung (Reporting) zwischen drei verschiedenen Formen: – Informationen, die auf Ad-hoc-Analysen beruhen und situative Entscheidungsfindungen unterstützen. Dies sind z. B. qualitative Analysen von Postings in einer unternehmenskritischen Lage, wie etwa bei einem Shit-Storm in den sozialen Medien. – Informationen, die der Steuerung des operativen Tagegeschäfts dienen. Dies sind z. B. Klickraten und Konversionsraten von Onlinewerbung (s. a. Kap. 3.7.3.3 und nachfolgend Kap. 4.4), die eine zeitnahe Optimierung von Kampagnen und deren Budgets unterstützen. – Informationen, die für die Unternehmensstrategie relevant sind und dem Topmanagement zur Entscheidungsfindung vorgelegt werden. Hierunter fallen z. B. Usability-Tests bei einer neuen Dienstleistung.1098 Geht ein Bericht an Führungskräfte, so ist es hilfreich, diesem eine sogenannte Executive Summary (Managementreport) voranzustellen, die die wichtigsten Erkenntnisse

1094 Ebd. 1095 Ebd. 1096 Ebd. 1097 Ebd. 1098 Vgl. Lautenbach 2014, S. 898.

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 4 Johannes Neuer: Evaluation der Markenkommunikation

und entscheidungsrelevanten Werte in kurzen Sätzen und anschaulichen Grafiken erläutert und weitere Details als Anhang zur Verfügung stellt. Genauso wichtig wie die Kennzahlen selbst ist der Zeitraum, in dem diese gemessen und verglichen werden. Auf strategischer Ebene ist ein vierteljährlicher Bericht, der Führungskräften vorgelegt wird, zu empfehlen, um eine angemessene Prozesssteuerung und Qualitätssicherung zu gewährleisten. Auf taktischer Ebene sollten Kommunikationsmitarbeiter dies in kürzeren Intervallen tun, um eine Maximierung der Wirkung einer Kampagne sicherzustellen. Dies trifft auch für Marketing- und Werbekampagnen zu. Wichtig ist, dass diese kurzfristigen Aktivitäten in die regulär kommunizierten Berichte an die Führungsebene eingebunden werden (s. a. Kap. 2.3.6). Beim Reporting ist es unerlässlich, Kennzahlen in einen Zusammenhang zu bringen, um deren Aussage besser verständlich zu machen und durch die Kontext­ information Entscheidungen zu unterstützen. Lautenbach unterscheidet fünf Aus­ sageformen: – Strukturaussagen zeigen auf, welche Anteile einzelne Ergebnisse gegenüber der Gesamtheit haben. Dies kann mit Kreisdiagrammen dargestellt werden. Beispiel: 55 Prozent der Leseausweisanträge sind über das Bibliotheksportal gestellt worden. – Rangfolgenaussagen stellen einzelne Objekte bewertend gegenüber. Grafisch lässt sich dies mit Balken- und Strichdiagrammen darstellen. Beispiel: Facebook liegt mit Verweisen auf das Bibliotheksportal vor Twitter und Pinterest. – Zeitreihenaussagen visualisieren Veränderungen von Größen im Zeitablauf. Linien- und Kurvendiagramme sind hierfür angebracht und können mit Trendoder Durchschnittslinien angereichert werden. Beispiel: Monatliches Wachstum des E-Mail-Verteilers. – Häufigkeitsverteilungen geben an, wie oft ein Objekt in verschiedenen Größenklassen erscheint. Pivot-Tabellen1099 machen die Darstellung von Ausgangsdaten in verdichteter, zusammenfassender Form aufgrund von Aggregation in den Datenfeldern sehr leicht, auch bei großen Datenmengen. Diese spezielle Art von Tabellen bieten die Möglichkeit, Daten in einer Tabelle auf verschiedene Weise darzustellen, ohne dabei die Ausgangsdaten zu verändern.1100 Beispiel: Anzahl der Leseausweise je Gemeinde oder Stadtteil. – Korrelationsaussagen stellen heraus, ob zwei Variablen dem erwarteten Muster folgen oder nicht. Damit kann festgestellt werden, ob eine mögliche Kausalität zwischen den Werten besteht. Gestapelte Liniendiagramme eignen sich hier zur grafischen Darstellung von zwei oder mehreren Werten auch über eine Zeitreihe.

1099 Vgl. Wikipedia: Stichwort Pivot-Tabelle. https://de.wikipedia.org/wiki/Pivot-Tabelle (Abruf: 12.08.2016). 1100 Ebd.

4.3 Herausforderungen 

 391

Beispiel: Bibliotheksbesuche haben in den Monaten seit Beginn einer Plakatkampagne kontinuierlich zugenommen.1101 Microsoft Excel oder Open Office Calc eignen sich hervorragend, um Kennzahlen – wie oben beschrieben  – zu visualisieren. Die einschlägige Fachliteratur bietet hier weitere Hilfestellung.1102 Eine gute und beschränkte Auswahl von Kommunikationszielen ist immer wichtiger als die Erhebung von Kennzahlen. Deshalb ist die Grundlage für das Messen und Evaluieren stets eine Kommunikationsstrategie mit festgelegten Zielen. Darin liegt die wirkliche Herausforderung in der Markenkommunikation, denn es fehlt zumeist nicht an Kennzahlen, sondern eher an einer Strategie (s. a. Kap. 2.3).1103

4.3 Herausforderungen Die Evaluation von Markenkommunikation stellt hohe Herausforderungen und oft sind konzeptionell angebrachte Methoden zur Erhebung von Kennzahlen in der Praxis nicht umsetzbar.1104 Eine evidenzbasierte Kennzahlenmessung ist erst seit der Digitalisierung von Information und Kommunikation möglich. Auf digitalen Kommunikationskanälen ist die Messung von Kennzahlen deutlich einfacher geworden. Kostenlose Web-Analyse-Tools wie Google Analytics1105 oder die Open-SourceSoftware Piwik (nur auf Englisch)1106 erleichtern die Messung von Aktivitäten auf dem eigenen Bibliotheksportal und erlauben Einrichtungen E-Mails, Newsletter und Kampagnen, Onlinewerbung, Social Media Postings und sogar Offlinewerbung effektiv zu messen. Diese Tools verwenden zur Messung JavaScript-Technologie, Cookies oder Zählpixel, die auf den Computern von Webseitenbesuchern hinterlegt werden, damit man wiederkehrende Besucher erkennen kann. Klassische Logfile-Analysen auf dem Webserver können zwar Statistiken über Seitenaufrufe generieren, sind jedoch mangels Cookies1107 nicht in der Lage, festzustel-

1101 Vgl. Lautenbach 2014, S. 899. 1102 Vgl. Schels, Seidel 2010, o.S. 1103 Vgl. Lautenbach 2014, S. 901 1104 Vgl. Lautenbach 2014, S. 896. 1105 Vgl. http://google.com/analytics/ (Abruf: 12.08.2016). 1106 Vgl. http://piwik.org/ (Abruf: 12.08.2016). 1107 Cookies sind kleine Textdateien, die beim Besuchen von Internetseiten entweder vom Webserver oder, mittels JavaScript, vom Browser auf dem Gerät des Besuchers hinterlegt werden, um diesen z. B. mittels einer Session ID bei Rückkehr auf eine Seite wieder auszulesen, damit z. B. Produkte zwischen Sitzungen im Warenkorb vorgehalten werden können. Cookies können nur von der Domain ausgelesen, verändert oder gelöscht werden, die sie gesetzt hat. Sie haben ein Verfallsdatum und

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 4 Johannes Neuer: Evaluation der Markenkommunikation

len, wie viele und welche Seiten ein Besucher während eines Aufenthaltes besucht hat. Die Methode wird daher in der Evaluierung der digitalen Markenkommunikation eher selten verwendet. Für die Evaluierung digitaler Kommunikationskanäle der Markenkommunikation gibt es zwei große Herausforderungen: Datenschutz und Genauigkeit. Der Einsatz von Cookies und zählpixelbasierter1108 Technologie sollte mit einem Datenschutzbeauftragten abgestimmt werden. Außerdem sollte in der Datenschutzerklärung auf die Nutzung solcher Technologien hingewiesen werden.1109 Web-Analyse-Tools, die mit Cookies arbeiten, erfassen nicht 100 Prozent aller Besucher. Besucher, die JavaScript in ihrem Browser ausgeschaltet haben oder nicht mit der Nutzung von Cookies einverstanden sind, werden nicht erfasst. Wenn Besucher ihre Browser-Cookies löschen, werden sie als neue Besucher gewertet, auch wenn sie das Bibliotheksportal schon vorher besucht haben. Des Weiteren wird ein Besucher, der das Portal von verschiedenen Geräten – z. B. einem Smartphone und einem Desktop-Computer  – aus aufruft, mehrfach gezählt. Bei der Evaluation von E-Mails und Newslettern werden Abonnenten nicht erfasst, die Bilder nicht anzeigen lassen und damit das Zählpixel nicht abrufen. Die Bewertung von E-Mails stellt zudem eine besondere Herausforderung dar, weil E-Mails auf einer Vielzahl von verschiedenen Plattformen und Webportalen abgerufen werden und nicht alle Programme und Dienste dem Web-Analyse-Tool mitteilen, woher der Verweis kommt. Um dem vorzubeugen, ist eine konsequente Anwendung von URL-basiertem Kampagnen-Tracking1110 und Zielvorhaben1111 zu empfehlen, die den Tools mitteilen, welche Anzeigen, Postings oder Newsletter zu gewünschten Konversionen geführt haben.

wenn dieses nicht gesetzt ist, werden Cookies nach dem Schließen des Browsers gelöscht. Nutzer können Cookies auch manuell löschen, um eine Wiedererkennung auszuschließen. Vgl. Wikipedia: Stichwort HTTP-Cookie. https://de.wikipedia.org/wiki/HTTP-Cookie (Abruf: 12.08.2016). 1108 Zählpixel sind kleine transparente Grafiken, die in der Regel 1 x 1 Pixel groß sind und in HTML-E-Mails oder -Webseiten eingebunden werden, um auf einem Server aufzeichnen zu können, wenn diese geladen werden. Vgl. Wikipedia: Stichwort Zählpixel. https://de.wikipedia.org/wiki/ Z%C3%A4hlpixel (Abruf: 12.08.2016). 1109 Dr. Datenschutz: Datenschutzerklärung  – Was muss drin sein?. https://www.datenschutzbeauftragter-info.de/fachbeitraege/datenschutzerklaerung-was-muss-drin-sein/ (Abruf: 12.08.2016). 1110 Vgl. Google-Analytics-Hilfe: Stichwort Benutzerdefinierte Kampagnen. https://support.google. com/analytics/answer/1033863?hl=de (Abruf: 12.08.2016). 1111 Vgl. Google-Analytics-Hilfe: Stichwort Zielvorhaben. https://support.google.com/analytics/ans​ wer/1012040?hl=de; http://www.google.com/intl/de_ALL/analytics/features/conversion-suite.html (beide Abruf: 12.08.2016).

4.4 Handlungsfelder 

 393

Ein Beispiel für eine benutzerdefinierte Kampagnen-URL für Google Analytics könnte so aussehen: meinebibliothek.de/ausweis2016?utm_source=Newsletter&utm_ medium=email&utm_campaign=Ausweiskampagne2016.1112 Als Quelle wird hier der Bibliotheksnewsletter angegeben, als Medium E-Mail und als Kampagnenname die Ausweiskampagne 2016. Mit diesen Parametern ist es möglich, Besucher zu identifizieren, die auf einen Beitrag dieser Kampagne im Newsletter geklickt haben, sowie anzuzeigen, wie viele Besucher in dieser Gruppe einen Benutzerausweis beantragt haben. Quantitative Erfolgsmessung, wie sie durch Web-Analyse-Tools möglich wird, ist sehr gut geeignet, um Aussagen darüber zu treffen, was passiert, aber weniger gut, wenn es darum geht zu bewerten, warum etwas geschieht. Hierfür eignen sich besser qualitative Instrumente, wie qualitative Onlinebefragungen. Trotz der dargestellten Herausforderungen hat die digitale Erfassung von Daten deutliche Vorteile gegenüber Zeitreihenvergleichen (Korrelation) und Methoden der empirischen Sozialforschung. Eine Bewertung und Attribution von verschiedenen Maßnahmen wird erleichtert, aber absolute Aussagen sollten zugunsten von Trendanalysen vermieden werden.

4.4 Handlungsfelder Die Auswertung der Spuren im Internet (Information Scent), die von WebsiteBesuchen über Likes, Kommentare und Teilungen bis hin zu Bestellaktivitäten und anderen Konversionsaktivitäten reichen, wird weiter an Bedeutung gewinnen.1113 Die in diesem Kapitel vorgestellten Kennzahlen und Beispiele für Bibliotheken sollen dazu anregen, die Erfolgsmessung online und offline kontinuierlich zu beobachten, zu evaluieren und kreativ anzuwenden, besonders unter dem Gesichtspunkt der sich ständig weiterentwickelnden digitalen Kommunikations- und Erfassungsmethoden.

4.4.1 Handlungsfelder für die Evaluation von Bibliotheksportalen Das Bibliotheksportal ist das wichtigste Instrument in der digitalen Markenkommunikation: Alle Wege und Maßnahmen führen letztendlich dorthin (s. a. Kap. 3.3). Die Verwendung der zuvor genannten Web-Analyse-Tools ist daher unerlässlich, wenn es darum geht, den Erfolg der verschiedenen Kanäle und deren Wirkungen auf Interaktionen mit dem Portal festzuhalten. Web-Analyse hat sich zu einer eigenen Disziplin

1112 Vgl. Google-Analytics-Hilfe: Stichwort Tool zur URL-Erstellung. https://support.google.com/ analytics/answer/1033867 (Abruf: 12.08.2016). 1113 Vgl. Rolke, Zerfaß 2014, S. 880.

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 4 Johannes Neuer: Evaluation der Markenkommunikation

im Bereich Controlling etabliert. Im Folgenden werden die wichtigsten und gebräuchlichsten Kennzahlen zur Messung der Besucheraktivität auf Portalen vorgestellt (s. a. Tab. 22). Tab. 22: Kennzahlen für Bibliotheksportale Sitzungen

„Sitzungen“ ist die Hauptkennzahl für Bibliotheksportale und entspricht in der „physischen Welt“ den Bibliotheksbesuchern. Google Analytics begrenzt eine Sitzung standardmäßig auf 30 Minuten und meldet inaktive Besucher automatisch ab.1114 Ein Besucher, der das Portal verlässt und anschließend wiederkehrt, beginnt eine neue Sitzung.

Nutzer

Die Kennzahl „Nutzer“ erfasst die Besucher des Portals. Sie ist problematisch, denn dabei handelt es sich keinesfalls um Personen. Wie zuvor unter Kap. 4.3 herausgestellt, werden Nutzer, die ein Portal von verschiedenen Geräten aus besuchen oder zwischen Sitzungen die Browser-Cookies löschen, mehrfach erfasst. Aus diesem Grund ist die Verwendung dieser Kennzahl im Reporting nicht zu empfehlen.

Seitenaufrufe

„Seitenaufrufe“ stellen die Standardkennzahl für Aufrufe von seitenbasierten Inhalten eines Portals dar. Die Auswertung dieser Kennzahl lässt Schlüsse auf die Popularität von Inhalten wie z. B. Katalogseiten oder Blogeinträgen zu. Die Kennzahl unterstützt zudem die Optimierung von Navigationselementen in einem Portal.

Seiten pro Sitzung

Die Kennzahl „Seiten pro Sitzung“ gibt den durchschnittlichen Wert der aufgerufenen Seiten in einer Sitzung an. Diese Kennzahl lässt keine eindeutige Interpretation zu und macht keine absolute Aussage über die Qualität des Portals oder dessen Inhalte. Ein Nutzer, der nach interessanten Medien im OPAC sucht, um diese vorzubestellen (s. u. die Kennzahl „Konversionen“), wird möglicherweise durchschnittlich mehr Seiten aufrufen als ein Nutzer der von einem Social Media Posting direkt auf einem Blog-Post landet, diesen liest und die Seite umgehend wieder verlässt. Beide Fälle sind vollkommen legitim und könnten als eine Zielerreichung gewertet werden. Qualitative Methoden wie z. B. ein Task-Completion-Fragebogen (s. u. die Kennzahl „TaskCompletion-Rate“) treffen hier verlässlichere Aussagen über die Effektivität des Portals und seiner Inhalte.

Sitzungsdauer

Die „Sitzungsdauer“ stellt ebenfalls eine Kennzahl dar, die keine eindeutige Aussage über erreichte Ziele trifft. Eine Suche im OPAC ist nicht unbedingt erfolgreicher, wenn die Sitzungsdauer kurz ist. Denn dies kann auch bedeuten, dass der Nutzer gewusst hat, was er sucht, und dies schnell gefunden hat oder nach kurzer Zeit festgestellt hat, dass das gesuchte Medium nicht im Bestand der Bibliothek ist. Auch hier ist eine qualitative Erfolgsmessung mittels Task-Completion-Fragebogen angebracht.

1114 Vgl. Google-Analytics-Hilfe: Stichwort Zeitlimits von Sitzungen und Kampagnen. https://support.google.com/analytics/answer/2795871?hl=de (Abruf: 12.08.2016).

4.4 Handlungsfelder 

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Tab. 22 (fortgesetzt) Absprungrate

Die Kennzahl „Absprungrate“ drückt aus, wie viel Prozent der Besuche (Sitzungen) nur eine Seite aufgerufen haben. Auch hier kommt es auf den Kontext an. Für Blog-Inhalte ist es nicht ungewöhnlich, höhere Absprungraten als für die Hauptseite des Portals festzustellen.

Neue Sitzungen

Die Kennzahl „Neue Sitzungen“ gibt den Prozentsatz der Besuche von Nutzern an, die noch nicht von dem Web-Analyse-Tool erfasst wurden. Im Zusammenhang mit einer Social-Display-Kampagne, die darauf abzielt, neue Bibliotheksbenutzer anzuwerben, ist eine hohe Anzahl an „Neuen Sitzungen“ durchaus erstrebenswert.

Wiederkehrende Besucher

Die Kennzahl „Wiederkehrende Besucher“ gibt den Anteil der Sitzungen von bereits existierenden Nutzern an, die das Web-Analyse-Tool durch ein Cookie identifiziert. Eine möglichst hohe Anzahl an wiederkehrenden Besuchern ist erwünscht und ein Ausdruck starker Kundenbindung.

Konversionen

„Konversionen“ sind Kennzahlen die eine Zielerreichung ausdrücken. Im Web-Analyse-Tool definierte Ziele für ein Bibliotheksportal sind z. B. Aktionen wie Onlinemedienanforderungen, Downloads, Ausweisanträge, ausgefüllte Petitionen auf einer Landing Page oder Onlinespenden. Die Definition von derartigen Zielen lässt eine Bewertung und einen Vergleich von Kommunikationsmaßnahmen, wie Social Media Postings, Werbungs- und Seiteninhalten zu, die durch A/B-Tests1115 optimiert werden können. Google Analytics erlaubt u. a. eine Definition von Zielen basierend auf einer bestimmten URL (z. B. dem Aufruf der Seite „danke.html“, die nach der Anmeldung zu einer Autoren­ lesung angezeigt wird) und bestimmten Ereignissen (z. B. dem Anklicken eines Buttons, was keinen Seitenaufruf voraussetzt).1116

Umsatz

Die Kennzahl „Umsatz“ ist beim Fundraising relevant. Sie zeigt, welchen Bei­ trag bestimme Maßnahmen und Inhalte zur Erreichung der Erträge leisten.1117

1115 A/B-Tests sind kleine Experimente, die zwei Versionen eines Inhalts gegenüberstellen, das Original und eine veränderte Variante. Der Test bewertet, welche Version mehr Nutzeraktionen oder Konversionen erreicht. Dabei ist es wichtig, dass der Unterschied statistisch relevant ist. Vgl. Wikipedia: Stichwort A/B-Test. https://de.wikipedia.org/wiki/A/B-Test (Abruf: 12.08.2016). 1116 Vgl. Google-Analytics-Hilfe: Stichwort Zielvorhaben. https://support.google.com/analytics/ answer/1012040?hl=de (Abruf: 12.08.2016) 1117 Vgl. Google-Analytics-Hilfe: Stichwort Informationen zu E-Commerce. https://support.google. com/analytics/answer/1037249?hl=de (Abruf: 12.08.2016).

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 4 Johannes Neuer: Evaluation der Markenkommunikation

Tab. 22 (fortgesetzt) Task-CompletionRate

Die Kennzahl „Task-Completion-Rate“ (Aufgabenerledigungsrate) stellt heraus, ob ein Bibliotheksportalnutzer das Ziel seines Besuches erreicht hat, z. B. seine Frage beantwortet wurde, ob die Bibliothek heute geöffnet ist. Dieser Wert wird über einen Fragebogen erfasst, der am Ende einer Sitzung vor dem Verlassen des Portals angezeigt wird und mindestens abfragt, ob die Aufgabe erledigt werden konnte, oder wenn nicht, warum dies so war. Über ein Freitextfeld kann der Nutzer beschreiben, was nicht funktioniert hat. Diese Kombination aus quantitativem und qualitativem Feedback macht dieses Instrument besonders wertvoll in der Bewertung und Optimierung von Onlineserviceangeboten.

4.4.2 Handlungsfelder für die Evaluation von E-Mail-Kommunikation E-Mails sind ein wichtiger Kanal, um mit Kunden über Newsletter und Transaktionsnachrichten zu kommunizieren, Angebote zu bewerben und die Kundenbindung zu stärken (s. a. Kap. 3.8). Zur Bewertung von E-Mail-Maßnahmen gibt es eine Reihe von Kennzahlen, die sich mit wenigen Ausnahmen sowohl für betriebsinterne als auch -externe Mailings verwenden lassen (s. a. Tab. 23). Tab. 23: Kennzahlen für E-Mailings und Newsletter Zustellrate

Die Kennzahl „Zustellrate“ zeigt an, wie viele E-Mails tatsächlich zugestellt wurden. Sie errechnet sich, indem die Anzahl der zugestellten E-Mails durch die Gesamtzahl der versendeten E-Mails geteilt wird. Die Zustellrate gibt Aufschluss über die Qualität des Verteilers. Die Benutzung eines DoppelOpt-in-Verfahrens (Opt-in mit Bestätigungs-E-Mail) stellt in der Regel eine sehr gute Zustellrate sicher, weil nur Personen in den Verteiler aufgenommen werden, die dies ausdrücklich wollen und deren E-Mail-Adresse durch die Bestätigungs-E-Mail verifiziert wurde.

Öffnungsrate

Die Kennzahl „Öffnungsrate“ gibt die Anzahl der Öffnungen von E-Mails an. Sie errechnet sich, indem die Anzahl der Öffnungen durch die Gesamtzahl der zugestellten E-Mails (ohne Rückläufer) geteilt wird. Wie weiter oben unter Kap. 4.3 erwähnt, ist eine genaue Ermittlung der Öffnungsrate nicht möglich, wenn Nutzer Bilder und damit das Zählpixel in ihrem E-Mail-Programm nicht anzeigen lassen.

Klickrate

Die Kennzahl „Klickrate“ zeigt die Anzahl aller Klicks in einer E-Mail dividiert durch die Gesamtzahl der zugestellten E-Mails an. Sie gibt Aufschluss über die Popularität von Inhalten, die, wenn man diese über einen längeren Zeitraum kategorisiert, in die Redaktionsplanung einbezogen werden kann.

4.4 Handlungsfelder 

 397

Tab. 23 (fortgesetzt) Effektive Klickrate

Die Kennzahl „Effektive Klickrate“ gibt an, wie viel Prozent der Empfänger eine E-Mail geöffnet haben und anschließend einen Link darin angeklickt haben. Sie gibt Hinweise darauf, ob die Erwartungen des Empfängers erfüllt wurden und welchen Nutzwert Inhalt, Angebote und Incentives hatten.

Verweise von E-Mails auf das Bibliotheks­portal

Diese Kennzahl bezeichnet den Prozentsatz der Verweise von E-Mails auf das Bibliotheksportal. Dies setzt den Einsatz von benutzerdefinierten Kampagnen-URLs voraus (s. a. weiter oben Kap. 4.3).

Konversionsrate

Die Kennzahl „Konversionsrate“ gibt an, wie viel Prozent der Empfänger nach dem Klick in einer E-Mail auf der Landing Page ein Ziel erfüllt haben (s. a. zuvor in Kap. 4.4.1).

Weiterleitungsrate

Die Kennzahl „Weiterleitungsrate“ zeigt, wie häufig E-Mails oder Inhalte daraus weitergeleitet wurden.

Teilungsrate

Die Kennzahl „Teilungsrate“ zeigt, wie häufig eine E-Mail oder Inhalte daraus auf sozialen Netzwerken weiterempfohlen wurden.

Abmelderate

Die Kennzahl „Abmelderate“ stellt fest, wie viel Prozent der Empfänger die E-Mail abbestellt haben und damit den Verteiler verlassen. Eine niedrige Abmelderate drückt aus, dass die Erwartungen der Empfänger der Mailings erfüllt wurden.

Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass es bei der Evaluation von E-Mail-Kommunikation weniger auf die Ermittlung absoluter Werte ankommt als vielmehr auf die Beobachtung von Trends, wie z. B. einer plötzlichen Zunahme der Abmelderate. Solche Indikatoren erfordern eine vertiefte Ermittlung der Ursachen (z. B. Umfragen), über die Kennzahlen allein keine Aussage treffen können.

4.4.3 Handlungsfelder für die Evaluation von sozialen Medien Die Evaluation von sozialen Medien ist noch in der Entwicklung. Dennoch zeichnen sich auch hier Kennzahlen ab, die universell für verschiedene soziale Netzwerke eingesetzt werden können (s. a. Tab. 24).

398 

 4 Johannes Neuer: Evaluation der Markenkommunikation

Tab. 24: Kennzahlen für soziale Medien Reichweite

Die „Reichweite“ gibt als Kennzahl die Anzahl der Nutzer wieder, die ein Social Media Posting gesehen (Impressions) haben (nicht die potenzielle Reichweite, die der Gesamtzahl der Fans und Followers entsprechen würde). Facebook1118 und Twitter1119 bieten diese Kennzahl nativ in ihren Analyse-Tools an. Die Reichweite wird maßgeblich durch das Teilungsverhalten und den damit verbundenen Netzwerkeffekt beeinflusst.

Engagement-Rate

Die Kennzahl „Engagement-Rate“ oder auch „Interaktionsrate“ stellt dar, wie viel Prozent der erreichten Nutzer auf ein Posting reagiert haben, z. B. durch Klick, Teilung, Antwort, Kommentar oder „Gefällt mir“-Angabe (Facebook). Facebook1120 und Twitter1121 berechnen diese Kennzahl unterschiedlich.

Teilungsrate

Die Kennzahl „Teilungsrate“ gibt den Prozentsatz von Nutzern an, die ein Social Media Posting geteilt haben, und drückt die Viralität von Inhalten aus. Durch die Beobachtung der Teilungsrate und die Kategorisierung von Postings kann ermittelt werden, welche Inhalte bei Fans und Followern ein hohes Maß an Viralität erreichen. Diese Kennzahl kann bei der Redaktionsplanung von Inhalten nützlich sein.

Verweise auf das Bibliotheksportal

Die Kennzahl „Verweise auf das Bibliotheksportal“ gibt den Prozentsatz der Verweise von sozialen Netzwerken auf das Bibliotheksportal an.

Konversionsrate

Die Kennzahl „Konversionsrate“ zeigt, wie viel Prozent der Empfänger nach dem Klick in Social Media Postings auf einer Landing Page ein Ziel erreicht haben (s. a. zuvor Kap. 4.4.1). Damit lässt sich bewerten, welche sozialen Netzwerke wirklich einen Beitrag zur Zielerreichung leisten.

Markenerwähnungen Die Messung der Kennzahl „Markenerwähnungen“ bedarf professioneller Tools, wie z. B. Meltwater1122 oder Radian6 der Salesforce Marketing Cloud1123, die preislich nur für große Einrichtungen infrage kommen. Markenerwähnungen können neben Social Media auch auf Ergebnisse der Medienarbeit im Netz hinweisen.

1118 Vgl. Facebook Insights. https://www.facebook.com/insights (Abruf: 12.08.2016). 1119 Vgl. Twitter Analytics. https://analytics.twitter.com/about (Abruf: 12.08.2016). 1120 Vgl. Facebook-Hilfe: Wie ist die Interaktionsrate definiert?. https://www.facebook.com/ help/178043462360087 (Abruf: 12.08.2016). 1121 Vgl. Twitter-Hilfe: Tweet-Aktivität-Dashboard. https://support.twitter.com/articles/20174608# (Abruf: 12.08.2016). 1122 Vgl. http://meltwater.com/de/ (Abruf: 12.08.2016). 1123 Vgl. http://www.salesforce.com/de/marketing-cloud/features/social-media-marketing/ (Abruf: 12.08.2016).

4.4 Handlungsfelder 

 399

Tab. 24 (fortgesetzt) Sentiment

Öffentlich ins Netz gestellte Social Media Postings können mittels der zuvor genannten Tools das „Sentiment“ dieser Nachrichten als positiv, negativ oder neutral bewerten. Die Kenntnis dieser Kennzahl kann zu Zeiten von Kontroversen und Shitstorms in sozialen Medien hilfreich sein, um den „Finger auf dem Puls“ der Onlinecommunity zu halten. Kombiniert mit „Markenerwähnungen“ kann man auch feststellen, wie weitläufig diese Nachrichten in einer Krisen­ situation verbreitet werden.

Die Erfassung der Leistungen die Kommunikation auf sozialen Netzwerken erbringt ist nicht einfach und es ist oft nicht ermittelbar, ob sich Facebook oder Twitter wirklich lohnt. Aus diesem Grund ist zu empfehlen, sich auf wenige Netzwerke zu beschränken und auf solche, die robuste Analyse-Tools bieten, wie Facebook Insights oder Twitter Analytics.

4.4.4 Handlungsfelder für die Evaluation von Display Advertising Display Advertising hat gegenüber klassischer Werbung den Vorteil, dass es sehr gut messbar ist (s. a. Kap. 3.7.3.3). Verschiedene Varianten einer Anzeige können schnell auf ihre Effektivität und Konversion hin analysiert werden, ohne hohe Budgets zu verschwenden, was dieses Medium gegenüber traditioneller Offlinewerbung sehr gut auf Kosten optimierbar macht (s. a. Tab. 25). Tab. 25: Kennzahlen für Display Advertising Reichweite

Die „Reichweite“ gibt als Kennzahl an, wie viele Nutzer eine Anzeige gesehen haben (Impression). Dabei besteht die Möglichkeit, Anzeigen nach Reichweite abzurechnen.

Klickrate

Die Kennzahl „Klickrate“ gibt die Anzahl der Klicks geteilt durch die Reichweite an. Sie kann durch Grafiken, wie Fotos und Buttons, sowie durch Handlungsaufrufe (Calls to Action) im Text gesteigert werden. Display Advertising wird in der Regel über Klicks abgerechnet. Das heißt, die Bibliothek zahlt nur, wenn ein Nutzer auf die Anzeige klickt.

Konversionsrate

Die Kennzahl „Konversionsrate“ besagt, wie viel Prozent der Nutzer nach dem Klick auf eine Anzeige eine Handlung auf einer Landing Page durchgeführt haben (s. a. zuvor Kap. 4.4.1).

Kosten per ­Konversion

Durch die Verrechnung der Ausgaben für eine Anzeige mit dem Wert der Konversion (z. B. einer Spende) können die „Kosten pro Konversion“ als Kennzahl errechnet werden, die eine Aussage darüber erlaubt, ob sich diese Art von Werbung gerechnet hat.

400 

 4 Johannes Neuer: Evaluation der Markenkommunikation

Display Advertising eignet sich hervorragend zur Bewerbung von Dienstleistungen unter Nicht-Nutzern. Dies ist besonders effektiv, wenn existierende Benutzer der Bibliothek oder Social-Media-Follower aus dem Anzeigenpublikum ausgegrenzt werden können.

4.4.5 Handlungsfelder für die Evaluation von Offlinekommunikation Auch bei Kommunikationsinstrumenten der Offlinekommunikation, wie Medienarbeit (Kap. 3.4), Public Affairs (Kap. 3.5), Fundraising (Kap. 3.6) oder Mediawerbung (Kap. 3.7) geht es darum, geeignete Leistungsindikatoren zu identifizieren, die den Erfolg von Kommunikationsmaßnahmen darstellen können und der Überprüfung von Kommunikationszielen dienen. Im Unterschied zu digitalen Kommunikationskanälen, die ein evidenzbasiertes Kommunikationscontrolling auf einfache Weise ermöglichen, lassen sich Kennzahlen der Offlinekommunikation jedoch nicht so einfach erheben. Wirkungsbezogene Indikatoren leiten sich direkt aus den Kommunikationszielen ab. Sie wurden bei den einzelnen Handlungsfeldern in den entsprechenden Kapiteln vorgestellt. Diese Kennzahlen sind nicht nur aufwendig im Rahmen empirischer Erhebungen, wie Befragung, Beobachtung oder Inhaltsanalyse, zu evaluieren, sondern die Effekte lassen sich auch nur langfristig messen und stehen in enger Wechselwirkung zu allen weiteren Kommunikationsmaßnahmen, weshalb ihre Aussagekraft eingeschränkt ist.1124 Mediawerbung Bei der Bestimmung der Reichweite ist der Kontakt mit dem Kommunikationsmedium relevant. Die Reichweite definiert sich dabei über die Anzahl der insgesamt mit einem Kommunikationsmedium mindestens einmal erreichten Zielgruppen (z. B. Leser einer Ausgabe der Tageszeitung, Passanten einer Anschlagtafel, Visits auf einer Website etc.).1125 Aus der Bestimmung der Reichweiten lassen sich weitere Kennzahlen ableiten, die die Bewertung von einzelnen Kommunikationsmedien und -instrumenten unterstützen, z. B. die Zielgruppenaffinität. Die Kennzahl „Zielgruppenaffinität“ gibt an, in welchem Ausmaß im Vergleich zu allen Nutzern eines Werbeträgers diejenigen der definierten Zielgruppe einer Kommunikationsmaßnahme erreicht werden.1126

1124 Vgl. Georgy, Schade 2012a, S. 553 f. 1125 Vgl. Bruhn 2013, S. 327. 1126 Vgl. Unger et al. 2013, S. 31.

4.4 Handlungsfelder 

 401

(%-Anteil der Zielgruppe an der Nutzerschaft eines Werbeträgers) Zielgruppenaffinität = _______________________________________________  ​​              ​​    (%-Anteil der Zielgruppe an der Gesamtbevölkerung)

Entspricht der Anteil einer definierten Zielgruppe an der Nutzerschaft eines Werbeträgers dem Durchschnitt der Gesamtbevölkerung, liegt dieser Wert bei „100“.1127 Ein Wert über „100“ drückt die überproportionale Erreichung einer Zielgruppe aus.1128 Die Bestimmung der Zielgruppenaffinität setzt eine präzise Marktsegmentierung und Definition von Zielgruppen voraus. Die Daten lassen sich über Marktmediastudien – wie z. B. b4p – ermitteln (s. a. unter der Zwischenüberschrift Marktsegmentierung in Kap. 2.1.2). Die Evaluation von klassischer Mediawerbung kann auch digital stattfinden, indem man Offline- und Onlinekampagnen-Elemente miteinander verknüpft. Eine Anzeige in einer Tageszeitung kann z. B. eine Telefonnummer enthalten, die nur für den Zweck der Kampagne genutzt wird. Die gleiche Werbung kann auch eine spezielle URL enthalten, die auf eine Landing Page verlinkt, z. B. meinebibliothek.de/ Ausweis2016, die mit keiner anderen Seite des Portals verknüpft und auch nicht von Suchmaschinen indexiert ist. Damit kann eindeutig gemessen werden, wie viele Telefonate oder Seitenaufrufe eine Kampagne generiert, und es kann auch eine Konversionsrate ermittelt werden. Diese Taktik kann in allen Handlungsfeldern der Offline-Markenkommunikation verwendet werden (zu weiteren Kennzahlen für Mediawerbung s. a. Tab. 26). Tab. 26: Kennzahlen für Mediawerbung Reichweite

Die Kennzahl „Reichweite“ gibt an, wie viele potenzielle Nutzer eine Anzeige gesehen haben. In der Regel wird hier die Auflage einer Publikation oder die Anzahl von verteilten Werbematerialen angegeben.

Rücklaufquote

Die Kennzahl „Rücklaufquote“ bildet die Anzahl der eingegangenen Anrufe oder Webseitenbesuche geteilt durch die „Reichweite“ der Mediawerbung ab.

Konversionsrate

Die Kennzahl „Konversionsrate“ besagt, wie viel Prozent der potenziellen Nutzer nachweislich aufgrund der Mediawerbung eine Aktivität ausgeführt haben.

Evaluation der Medienarbeit Die journalistische Berichterstattung wird im sogenannten Clipping dokumentiert, ausgewertet, interpretiert und es wird überprüft, ob die gesteckten Kommuni­kations­ ziele erreicht wurden. Ausschlaggebend für die Bewertung sind die Qualität des

1127 Vgl. Unger et al. 2013, S. 32. 1128 Vgl. Meffert, Burmann, Kirchgeorg 2015, S. 704.

402 

 4 Johannes Neuer: Evaluation der Markenkommunikation

Mediums, Auflagen und Reichweiten sowie die Platzierung und Größe der Beiträge. Themen, Tendenzen der Berichterstattung sowie die Tonalität von Aussagen und Botschaften lassen sich darüber hinaus in umfangreichen qualitativen und quantitativen Inhaltsanalysen sowie mit Medienresonanzanalysen.1129 Evaluation Sponsoring Kennzahlen zur Messung des Sponsoring-Erfolgs sind für Sponsoren von hoher Relevanz. Die Wirkungsparameter stellen die Kosten-Nutzen-Relation des Sponsorships dar. Dazu gehören Erinnerungswirkungen, Einstellungs- und Verhaltensänderungen sowie die Resonanz in redaktionellen und sozialen Medien. Zu den Leistungsparametern gehören Besucher- und Ausleihezahlen sowie Medienkontakte. Weitere Methoden für die Erfolgsmessung von Markenkommunkation sind die Image­ analyse für die Markenwahrnehmung und die Messung von Einstellungsänderungen, die quantitative und qualitative Inhaltsanalyse sowie Methoden der Wirkungsforschung. Aufgrund der Komplexität und hohen Anforderungen, die sich an empirische Erhebungen stellen, können sie in diesem Handbuch nicht weiter vertieft werden. Bibliotheken wird hier empfohlen, sich Unterstützung durch professionelle Externe aus Marktforschungsinstitutionen zu suchen.

4.5 Online Marketing Evaluation der NYPL Die NYPL wendet drei Arten der Evaluierung an, um ihre Markenkommunikation auf digitalen Kommunikationskanälen zu bewerten: Nutzung, Social Media Engagement und Konversionen.

4.5.1 Nutzung Das Nutzungsverhalten von Online-Angeboten der NYPL, wie der Website, der beiden OPACs, des Archiv-Portals und des Portals für Digitalisate,1130 wird mit Google Analytics gemessen. Die wichtigsten Kennzahlen sind dabei „Besuche“ und „Seitenaufrufe“.

1129 Vgl. Szyszka, Christoph 2015, S. 806. 1130 Vgl. nypl.org; browse.nypl.org; archives.nypl.org; digitalcollections.nypl.org (alle Abruf: 12.08.2016).

4.5 Online Marketing Evaluation der NYPL 

 403

In einem vierteljährlichen Bericht wird die Kennzahl „Besuche“ der Geschäftsleitung mitgeteilt; außerdem fasst dieser Bericht alle Kennzahlen der aktuellen strategischen Projekte der NYPL zusammen und vergleicht sie mit den Kennzahlen aus dem Vorjahr. Die Seitenaufrufe werden vornehmlich im Zusammenhang mit Blogeinträgen evaluiert. Die Top Ten der Blogeinträge werden jede Woche mit der internen NYPL Blogger und Social Media Google Group1131 im Internetforum geteilt. Diese Blog-Hitparade stellt auch heraus, wie viele Wochen bestimmte Einträge schon in den Top Ten sind und zielt darauf ab, Blogger zu motivieren, weitere interessante Beiträge für die Website der NYPL zu schaffen (s. a. Kap. 3.1). Das Nutzungsverhalten ist ebenfalls wichtig für die Optimierung der Informationsarchitektur und der Navigation auf den Portalen der NYPL. Die Kennzahl Seitenaufrufe ist sehr hilfreich, wenn es um die ­Priorisierung von Navigations- und Formularelementen geht. Die Herausforderung bei der Messung des Nutzungsverhaltens besteht darin, Besuche nicht doppelt zu zählen. Das wird auf den NYPL-Webseiten durch Crossdomain Tracking1132 bewerkstelligt. Cross-domain Tracking bedeutet, dass Google Analytics einen Nutzer, der z. B. von nypl.org auf den OPAC browse.nypl.org wechselt, nicht als neuer Besucher registriert wird und somit nur eine Sitzung gemessen wird. Wie bereits zuvor unter Kap. 4.3 bemerkt, lassen sich doppelte Zählungen nicht gänzlich vermeiden. Dies ist insbesondere dann der Fall, wenn Nutzer von verschiedenen Endgeräten auf die NYPL-Präsenzen zugreifen, wie z. B. mobilen Geräten, Bibliotheks- oder Heimcomputern, oder zwischen Sitzungen Cookies löschen.

4.5.2 Social Media Engagement NYPL misst die Nutzeraktivität in sozialen Netzwerken, wie Facebook, Instagram und Twitter. Hierbei geht es hauptsächlich um die Messung des Teilungsverhaltens, was maßgeblich zur Viralität von Postings und zur Generierung von Word of Mouth beiträgt. Das Teilungsverhalten spielt auch für Bloginhalte auf der Seite nypl.org eine Rolle, wo die Share-with-your-Network-Funktion eine Teilung von Beiträgen in sozialen Netzwerken vereinfacht. In beiden Anwendungsfällen wird festgehalten, welche Typen und Themen von Inhalten das Teilungsverhalten verstärken. Dies ist wichtig, wenn es darum geht, in den wöchentlichen Engagement-Meetings aller Gruppen der NYPL, die zur Marken-

1131 Vgl. Wikipedia: Stichwort Google Groups. https://de.wikipedia.org/wiki/Google_Groups (Abruf: 12.08.2016). 1132 Vgl. Google Analytics: Stichwort Cross-domain Tracking. https://developers.google.com/analytics/devguides/collection/analyticsjs/cross-domain (Abruf: 12.08.2016).

404 

 4 Johannes Neuer: Evaluation der Markenkommunikation

kommunikation in Onlinemedien beitragen, Entscheidungen über den Redaktionskalender und neue Inhalte für das Contentmarketing zu treffen. Das crossfunktionale Team besteht aus Mitarbeitern der Teams Reader Services, Digital Experience und Communications & Marketing, Die Herausforderung, Nutzeraktivitäten auf digitalen Kommunikationskanälen effektiv zu messen, besteht darin, die Werte aus verschiedenen Netzwerken zusammenzutragen, was zumeist eine händische Erstellung von Berichten in einer Tabellenkalkulation nötig macht. Google Analytics ist dabei nur bedingt hilfreich, da dieses Analyse-Tool nicht aufzeichnen kann, was außerhalb des Bibliotheksportals passiert.

4.5.3 Konversionen Konversionen stellen die wichtigste Form der Messung von Kommunikationsmaßnahmen dar. Die NYPL tut dies im Zusammenhang mit der Registrierung oder Verlängerung von Leseausweisen, bei Fundraising- und Advocacy-Formularen sowie bei Onlinespielen. Die Konversionen werden dabei entweder über einen Datenaustausch mit dem zentralen Bibliothekssystem und der Salesforce Marketing Cloud gemessen oder über das Einrichten von Zielvorhaben in Google Analytics.1133 Die NYPL nutzt das Konvertierungsverhalten um A/B-Tests von verschiedenen Inhalten durchzuführen und Nutzer aus Verteilern zu nehmen, die schon Formulare ausgefüllt oder einen Betrag gespendet haben.

1133 Vgl. Google-Analytics-Hilfe: Stichwort Zielvorhaben erstellen, bearbeiten und teilen. https:// support.google.com/analytics/answer/1032415?hl=de (Abruf: 12.09.2016).

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In Kapitel 4 zitierte Websites Datenschutzerklärung – Was muss drin sein?. O.J. https://www.datenschutzbeauftragter-info.de/ fachbeitraege/datenschutzerklaerung-was-muss-drin-sein/ (Abruf: 12.08.2016). Deutsche Bibliotheksstatistik: https://www.hbz-nrw.de/produkte/bibliotheksstatistik/ auswertungen/auswertungen (Abruf: 12.08.2016). Facebook Insights. https://www.facebook.com/insights (Abruf: 12.08.2016). Facebook-Hilfe: Wie ist die Interaktionsrate definiert?. https://www.facebook.com/ help/178043462360087 (Abruf: 12.08.2016). Google-Analytics-Hilfe: Stichwort Benutzerdefinierte Kampagnen. https://support.google.com/ analytics/answer/1033863?hl=de (Abruf: 12.08.2016). Google Analytics: Stichwort Cross-domain Tracking. https://developers.google.com/analytics/ devguides/collection/analyticsjs/cross-domain (Abruf: 12.08.2016). Google-Analytics-Hilfe: Stichwort Informationen zu E-Commerce. https://support.google.com/ analytics/answer/1037249?hl=de (Abruf: 12.08.2016). Google-Analytics-Hilfe: Stichwort Tool zur URL-Erstellung. https://support.google.com/analytics/ answer/1033867 (Abruf: 12.08.2016). Google-Analytics-Hilfe: Stichwort Zeitlimits von Sitzungen und Kampagnen. https://support.google. com/analytics/answer/2795871?hl=de (Abruf: 12.08.2016). Google-Analytics-Hilfe: Stichwort Zielvorhaben. https://support.google.com/analytics/ answer/1012040?hl=de (Abruf: 08.06.2016). Google-Analytics-Hilfe: Stichwort Zielvorhaben erstellen, bearbeiten und teilen. https://support. google.com/analytics/answer/1032415?hl=de (Abruf: 08.05.2016). NYPL-Websites:nypl.org browse.nypl.org archives.nypl.org digitalcollections.nypl.org (alle Abruf: 12.06.2016). Twitter Analytics. https://analytics.twitter.com/about (Abruf: 08.06.2016). Twitter-Hilfe: Tweet-Aktivität-Dashboard. https://support.twitter.com/articles/20174608# (Abruf: 08.06.2016). Wikipedia: Stichwort A/B-Test. https://de.wikipedia.org/wiki/A/B-Test (Abruf: 08.06.2016). Wikipedia: Stichwort Google Groups. https://de.wikipedia.org/wiki/Google_Groups (Abruf: 09.06.2016). Wikipedia: Stichwort HTTP-Cookie. https://de.wikipedia.org/wiki/HTTP-Cookie (Abruf: 09.06.2016). Wikipedia: Stichwort Pivot-Tabelle. https://de.wikipedia.org/wiki/Pivot-Tabelle (Abruf: 08.06.2016).

422 

 Zitierte Websites

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Über die Autoren 

 423

Über die Autoren Frauke Schade Frauke Schade ist seit 2006 Professorin für Informationsmarketing, Unternehmenskommunikation und Bestandsmanagement am Department Information der Hochschule für Angewandte Wissenschaften Hamburg. Davor war sie Beraterin für interne und externe Kommunikation beim bundesweiten „Kompetenznetz Schlaganfall“ an der Charité Berlin, Referentin für Medienkultur bei der Stadt Reutlingen sowie Leiterin der Abteilung Veranstaltungen und Ausstellungen, Öffentlichkeitsarbeit und Werbung bei der Stadtbibliothek Reutlingen. Zusammen mit Prof. Dr. Ursula Georgy hat sie das „Praxishandbuch Bibliotheksund Informationsmarketing“ (De Gruyter Saur, 2012) und zusammen mit Prof. Dr. Konrad Umlauf das „Handbuch Bestandsmanagement für Öffentliche Bibliotheken“ (De Gruyter Saur, 2012) herausgegeben. Frauke Schade hat Bibliothekswesen an der Hochschule für Bibliothekswesen Stuttgart (heute HdM) und Kulturmanagement am Institut Kulturmangament der Pädagogischen Hochschule in Ludwigsburg studiert. Sie lebt mit ihrer Familie in Berlin und hat zwei Töchter. Kontakt: [email protected]

Johannes Neuer Johannes Neuer stammt aus dem Odenwald und hat in Deutschland und den USA Anglistik, Musik und Kommunikationswissenschaften studiert. Er hat 15 Jahre lang in den Bereichen Marketing, Customer Service und Digitale Medien gearbeitet und ist seit 2009 an der New York Public Library (NYPL) tätig. Als Director of Customer Experience der NYPL ist Johannes Neuer seit 2015 damit beauftragt, die Kundenzufriedenheit ganzheitlich zu steigern. Customer Experience ist eine neue Abteilung, die vier für den Kundenservice zentrale Dienstleistungen der Bibliothek unter ein Dach bringt: die Ausleihe, den virtuellen Auskunftsservice Ask NYPL, den Leseempfehlungsdienst Reader Services und ein Team von 1.200 Freiwilligen. In seiner vorherigen Rolle als Director of Digital Engagement hat Johannes Neuer für die NYPL eine E-Mail- und Social-Media-Community von mehr als einer Million Abonnenten, Fans und Followern aufgebaut.

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 Über die Autoren

Neben seiner Tätigkeit an der NYPL strebt Johannes Neuer derzeit eine Promotion in Bibliotheks- und Informationswissenschaften an der Humboldt-Universität zu Berlin an. Er lebt mit seiner Frau in New York. Kontakt: [email protected]

Klaus Stelberg Klaus Stelberg ist Diplom-Psychologe. Er hat an der Universität zu Köln Psychologie studiert und war dort von 1992 bis 1995 Wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Arbeitsstelle für Leseforschung und Kinder- und Jugendmedien (ALEKI). Als Ergebnis dieser Tätigkeit hat er gemeinsam mit Prof. Dr. Bettina Hurrelmann und dem Diplom-Psychologen Michael Hammer den Forschungsbericht „Familienmitglied Fernsehen“ als Band 20 der Schriftenreihe Medienforschung der Landesanstalt für Rundfunk NRW veröffentlicht (Leske + Budrich, 1996). Seit 1991 ist Klaus Stelberg als freiberuflicher Korrektor und Lektor tätig. Er arbeitet für Industrie, Verlage, Werbe- und Projektagenturen sowie für mittelständische Unternehmen und Freiberufler. Darüber hinaus begleitet er hin und wieder wissenschaftliche Abschlussarbeiten. Seinen Lebensmittelpunkt hat Klaus Stelberg in Köln, wo er arbeitet und auch mit seiner Familie wohnt. Er hat zwei erwachsene Kinder und ist im Urlaub ein großer Fan der Nordseeinsel Langeoog. Kontakt: [email protected]

Index A Abstract 51, 57, 59–61, 95, 241 ––s. a. Inhaltserschließung Acrylaufsteller 304 ––s. a. Hinweismedium Advocacy 275 ––s. a. Public Affairs Affiliate Marketing 310 ––s. a. Onlinewerbung Agenda Setting 263, 264 ––s. a. Medienarbeit Agenda-Setting-Hypothese 264 ––s. a. Medienarbeit Aggregator 37, 77, 101 ––Agiles Management 134, 182, 198–201, 207, 215 Agilität 198, 207, 215 Ambient Media 137, 297, 300, 314–316 ––s. a. Mediawerbung Anlassspende 283 ––s. a. Spende Anleitungsvideo ––s. Tutorial Annotation 51 , 59, 241, 354 ––s. a. Inhaltserschließung Anzeige 227, 228, 276, 277, 297, 302, 311–314 ––s. a. Mediawerbung App 19, 36–40, 99, 102, 253, 256, 257, 309, 310, 352 Archiv 23, 24, 53, 54 Aufkleber ––s. Hinweismedium Aufsteller ––s. Hinweismedium Augmented Reality 297, 305, 309, 310, 347 ––s. a. Mediawerbung Auskunft 20, 37, 68, 79–97, 207, 208, 241, 246, 251, 252, 366, 376, 377 ––s. a. Digitale Auskunft Ausstattungspolitik 152, 153 ––s. a. Operatives Marketing Automatische Indexierung 51, 54, 55, 57–61, 69, 70 ––s. a. Inhaltserschließung B Banner 311, 312

Bannerwerbung ––s. Onlinewerbung BASE 74, 266 BDSG 146, 150, 244, 311, 326 Behindertengleichstellungsgesetz ––s. BGG Benutzerbasierte Erschließung 51, 61, 250 ––s. a. Inhaltserschließung Berufsverband Information Bibliothek e. V. ––s. BIB Beziehungspflege 128, 139, 273, 284, 314, 319, 352 BGG 239 BIB 108, 268–271 BIBFRAME 57, 67, 221 Bibliografische Auskunft 78 Bibliographic Framework Transition Inititative ––s. BIBFRAME Bibliothek ––Bibliothek 2.0 19 ––Bibliothek, Auftrag 15, 17, 106, 109, 126, 141, 146, 269, 293 ––Bibliothek, Funktion 17 f. ––Bibliothek, kultureller Ort 25 ––Bibliothek, Lernraum 25, 84, 316, 375 Bibliothek & Information Deutschland ––s. BID Bibliotheksdidaktik 24, 78, 82–85, 375 Bibliotheksdienstleistung ––s. Dienstleistung Bibliotheksgesetz 271 Bibliothekskatalog 40, 59, 68–70, 76, 219, 221, 240 ––s. a. Suchsystem Bibliothekspädagogik 82–85, 375 Bibliotheksportal 18–20, 68, 135, 228–258, 320, 390–398 BID 268 Bielefeld Academic Search Engine ––s. BASE Blended Shelf 243, 307, 308 Blog 46, 75, 85, 212, 213, 216, 249, 252, 274, 331, 348–351 Blogger 183, 249, 338, 348–353, 356, 357, 369–403 Blogosphäre 349, 350 Blogroll 349

426 

 Index

Blogsuchmaschine 350 BOAI 43 Botschaft ––s. Kommunikationsbotschaft Bottom-up-Kommunikation 167, 181, 192, 201, 202, 204, 209, 216, 217 ––s. a. Interne Kommunikation Branding 161, 167–173, 230, 234, 274, 275, 292, 323 Brand Storytelling ––s. Storytelling Broschüre 35, 45, 297, 302 ––s. a. Mediawerbung Browser-Cookie ––s. Cookie Budapest Open Access Initiative ––s. BOAI Budgetallokation 192, 193–196, 200 Budgetierung 193–196, 200 Bürgerschaftliches Engagement 281, 282 Bundesdatenschutzgesetz 150, 244, 326 ––s. BDSG C Campuslizenz 41, 42 ––s. a. Lizenz Catalogue Enrichment ––s. Kataloganreicherung Change Communication ––s. Veränderungskommunikation Chat 75, 229, 246, 247 Chatauskunft ––s. a. Digitale Auskunft Chatbot 68, 78, 80, 246 ––s. a. Digitale Auskunft Clipfish 356 ––s. a. Videoportal Computerspiel ––s. Game Confirmed-opt-in-Verfahren 326 ––s. a. E-Mailings Cookie 391, 392, 394, 398 Corporate Blog ––s. Unternehmensblog, Blog Corporate Design 160, 161, 167–173, 180, 230, 299, 303, 329 Corporate Social Responsibility 133, 280, 284 Corporate Volunteering 284 COUNTER 77

Crossmedia 100, 231 Crowdfunding 137, 295, 340 Crowdsourcing 136, 248–250, 252-258, 267, 340, 362-364 Current-Contents-Dienst 20, 81 D Dachmarkenstrategie 170, 173–176 ––s. a. Markenstrategie Daten 27–30 Datenbank 18, 27, 35, 36, 37, 40, 42, 45, 52, 57, 68, 69, 71, 73 ––s. a. Digitale Publikation Datenbank-Infosystem ––s. DBIS Datenschutz 150, 232, 244, 245, 310, 311, 326 ––s. a. BDSG DBIS 71 DBpedia 64 ––s. a. Linked Open Data DBS 388 dbv 264, 268–272, 289 DDB 47 DDC 58, 59, 75 Deep Web 219, 220 Deutsche Bibliotheksstatistik 388 Deutsche Digitale Bibliothek ––s. DDB Deutsche Forschungsgemeinschaft ––s. DFG Deutsche Initiative für Netzwerkinformation e. V. ––s. DINI Deutscher Bibliotheksverband e. V. ––s. dbv Dewey Decimal Classification ––s. DDC DFG 43, 48, 49, 72, 74, 269–271, 288, 289 Dialogkommunikation 19, 97, 135, 229, 231, 232, 246, 319, 337, 348 Dienstleistung 29, 31 f. Digi-Auskunft 80 ––s. a. Digitale Auskunft Digital Brand Storytelling ––s. Storytelling Digital Divide ––s. Digitale Spaltung Digitale Auskunft 78–81, 89, 90, 97, 246, 247, 251 Digitale Bibliothek 18–25

Index 

Digitale Publikation 36 ff. Digitale Reputation 229, 320, 327, 336, 337, 356, 359 Digitales Ökosystem 104 Digitales Rechtemanagement ––s. DRM Digitalisierung 20, 21, 22, 52 Digital Repository Infrastructure Vision for European Research ––s. DRIVER Digital Rights Management ––s. DRM Digital Signage 306, 347 ––s. a. Mediawerbung Digitale Spaltung 80, 384 Digitale Transformation 18, 21, 127, 206 DINI 72 Directory of Open Access Books ––s. DOAB Directory of Open Access Journals ––s. DOAJ Direkte Kommunikation 273 Direktmarketing 322 Discovery-System 52, 70, 240 ––s. a. Suchsystem Disintermediation 15, 17, 99 Display Advertising 311, 312 ––s. a. Onlinewerbung Distributionspolitik 148 ––s. a. Operatives Marketing DOAB 44 DOAJ 42, 74 Dokumentenlieferdienst 72 Double-opt-in-Verfahren 326 ––s. a. E-Mailings Drittmittel 279, 288 ––s. a. Fördermittel, Fundraising DRIVER 74 DRM 42, 103, 132 Dualer Charakter 98, 99, 112 Dublin Core Metadata Element Set 54, 75 DYMIK 86 Dynamisches Dokument 46 ––s. a. Digitale Publikation Dynamisches Modell der Informationskompetenz ––s. DYMIK

 427

E EBA ––s. Evidence Based Acquisition EBLIDA 268, 270 E-Book ––s. Elektronisches Buch, Digitale Publikation Ehrenamt 204, 281–284 ––s. a. Bürgerschaftliches Engagement, Fundraising Einmalspende 283, 285, 286 ––s. a. Spende Einzelmarkenstrategie 173–175 ––s. a. Markenstrategie E-Journal ––s. Elektronische Zeitschrift, Digitale Publikation E-Learning 35, 69, 75, 76, 86, 89 Electronic Resource Management ––s. ERM Electronic Word of Mouth ––s. Mundpropaganda Elektronische Publikation 36 ––s. a. Digitale Publikation Elektronische Zeitschrift 37, 43, 45, 72, 77, 79 ––s. a. Digitale Publikation Elektronische Zeitschriftenbibliothek ––s. EZB Elektronischer Semesterapparat 69, 76, 249, 270 ––s. a. Lernraum Elektronisches Buch 35, 37, 38, 45, 72, 89, 93, 94, 99, 104, 270, 304, 305, 206 ––s. a. Digitale Publikation Elektronisches Nachschlagewerk 36, 37 ––s. a. Digitale Publikation E-Mail-Auskunft 79, 251 ––s. a. Digitale Auskunft E-Mailing 139, 321 ff. E-Mail-Marketing 319 ff. ––s. a. E-Mailing E-Mail-Marketing-Software 320, 321, 326 ––s. a. E-Mailing E-Mail-Responder 322 ––s. a. E-Mailing Embedded Librarian 82, 249 Empfehlung 231, 243–245, 252–254, 313, 314, 327–331, 348, 349, 356, 357, 365–368 Empfehlungssystem 244 Empowerment 215, 359

428 

 Index

Emulation 50 ––s. a. Langzeitarchivierung Enhanced Book 38, 99 ––s. a. Digitale Publikation E-Paper 36 ––s. a. Digitale Publikation Erfolgsmessung ––s. Kommunikationscontrolling Erklärfilm ––s. Tutorial ERM 34 Erschließung 24, 29, 34, 40, 47, 61 ff., 92, 95, 105, 220, 241, 250, 289, 305, 362, 381 Erschließungspraxis 24, 53, 57, 67, 105, 220, 221 Erschließungssystem 24, 53 Erschöpfungsgrundsatz 41 ––s. a. Urheberrecht Erwerbung 20, 22, 33, 35, 42, 43, 100, 101, 108 EU-Fördermittel 291 ––s. a. Fördermittel European Bureau of Library, Information and Documentation Associations ––s. EBLIDA Europeana 49 Evaluation ––s. Kommunikationscontrolling Evidence Based Acquisition 43 ––s. a. Erwerbung Evidence Based Selection 43 ––s. a. Erwerbung E-Video 35, 36 ––s. a. Digitale Publikation Expertenblog ––s. Blog Externalisierung 230–323, 248–250, 340 EZB 44, 72 F Facebook 313, 317–319, 336, 365–369, 371 ––s. a. Soziales Netzwerk Fachinformationsdienst ––s. FID Fachliches Repositorium 43, 45, 68, 74 ––s. a. Repositorium Familienmarkenstrategie 174 ––s. a. Markenstrategie Fernleihe 68

FhG ––s. Frauenhofer-Gesellschaft FID 71, 74, 271, 289 First-Copy-Cost-Effekt 101, 112, 144 Flickr 354 ––s. a. Fotoplattform 354 Fluide Bibliothek 22 ––s. a. Digitale Bibliothek, Bibliothek Flyer 297, 302 ––s. a. Mediawerbung Fördermittel 279–281, 288–290 Förderverein 279, 280, 281, 288–291 ––s. a. Fundraising Follower 318, 327, 347, 348, 356, 365–367, 398, 400, 423 ––s. a. Soziale Medien, Fördermittel Formalerfassung 33, 51, 53–57 Formelle Kommunikation 210, 214 ––s. a. Interne Kommunikation Forschungsdaten 23, 30, 35, 46–48, 76 Forschungsdatenmanagement 30, 47, 76, 82, 103 Forum 75, 216, 229, 249, 360, 362 ––s. a. Soziale Medien Fotoplattform 352–355 ––s. a. Soziale Medien Framing 186 ––s. a. Kommunikationsbotschaft Fraunhofer-Gesellschaft 43, 289 Freundeskreis ––s. Förderverein Fundraising 136, 278–281, 331, 395, 400, 404 Funktionaler Informationsservice 248 G Game 35, 36, 38, 39 ––s. a. Digitale Publikation GDZ ––s. Göttinger Digitalisierungszentrum Gebühren- und Konditionenpolitik 152 ––s. Operatives Marketing Gemeinsame Normdatei 56, 60, 67 Gemeinsame Wissenschaftskonferenz 108, 269 Geschäftsbericht 233, 297 Gesellschaftssystem 16 ––s. a. Systemtheorie Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb ––s. UWG

Index 

Gesetz zur Vereinheitlichung von Vorschriften über bestimmte elektronische Informations- und Kommunikationsdienste 325 Give-away 302 ––s. a. Mediawerbung GND ––s. Gemeinsame Normdatei Göttinger Digitalisierungszentrum 48 Google+ 336, 354, 364, 366 ––s. a. Fotoplattform Google Analytics 355, 391, 393–395, 398 ––s. a. Kommunikationscontrolling Grassroots Lobbying 136, 272, 274, 275, 357 ––s. a. Public Affairs Großspende 284 ––s. a. Spende Guerilla Marketing 297, 314, 315, 346 ––s. a. Ambient Media GWK ––s. Gemeinsame Wissenschaftskonferenz H Hilfeforum ––s. Forum Hinweismedium 303, 304 ––s. a. Mediawerbung Hochschulrektorenkonferenz 43, 108, 269 Horizon 2020 290 ––s. a. Fördermittel HRK ––s. Hochschulrektorenkonferenz HTML-E-Mail 324 ––s. a. E-Mailing Hybride Bibliothek 21, 22 ––s. a. Digitale Bibliothek, Bibliothek Hybride Publikation 44, 45, 258 Hybrides Werbeformat 297, 305–310 ––s. a. Mediawerbung I Identitätsorientierte Markenentwicklung ––s. Markenentwicklung IFLA 20, 54, 55, 268–270, 284 Image 110, 111, 128, 154–159, 179 ––s. a Markenimage Immaterialität 28, 30, 31, 88–97, 103, 109, 111, 129, 132, 136, 177, 178, 207, 231, 240, 263, 271, 280, 343, 353

 429

Impressumspflicht 351 In-between-Kommunikation 214–216 ––s. a. Interne Kommunikation Individualisierung (Gesellschaft) 15, 132, 133, 231, 249 Information 26 f., 31, 88, 89, 93–105 Information Retrieval 34, 69 Informationelle Grundversorgung 17, 106, 269 Informationsasymmetrie 89, 94, 95, 111, 128, 132, 231, 234 Informationsbedarf 32, 78, 79, 85, 89, 92, 98 Informationsbegriff 26–30 Informationsdefizit 89, 246, 375 Informationsdienstleistung ––s. Dienstleistung Informationsinfrastruktur 23, 24, 34, 50, 53, 54, 60, 74, 82, 101, 108, 135, 269, 270, 289, 299 Informationskompetenz 24, 30, 80, 82–86, 108, 358, 359 Informationsmarkt 15, 93 f. , 102, 105, 106, 170, 208, Informationsökonomie 88–90 Informationsparadoxon 94 Informationssicherheit 75, 269 Informationsüberlastung 102, 131, 137, 314 Informationsverhalten 77, 97, 232 Informationsvermittlung 17, 77 f., 133 Informationsversorgung 17, 42, 108, 112, 133, 137, 271, 280 Informelle Kommunikation 205, 214, 215 ––s. a. Interne Kommunikation Inhaltserschließung 33, 51, 57–61, 250 Innovation 33, 143, 196, 200, 208, 230, 250, 280, 281, 288, 338 Innovationsmanagement 249, 250, 284, 289 Instagram 336, 354, 355, 366–368 ––s. a. Fotoplattform Instant Messaging 79, 246, 247 Institutional Readiness 281 Institutionelle Mediawerbung ––s. Mediawerbung Institutionelles Repositorium 68, 73 ––s. a. Repositorium Instrumentelle Kommunikation 203–205, 209 ––s. a. Interne Kommunikation Integrierte Kommunikation 180 ––s. a. Kommunikationsstrategie Interaktionskonsistenz 339, 343

430 

 Index

Interessenvertretung ––s. Public Affairs International Federation of Library Associations and Institutions ––s. IFLA Interne Kommunikation 97, 129, 134, 203–217 Interoperabilität 24, 52–54, 64, 75, 92, 135 Intranet 212, 213 ––s. a. Interne Kommunikation Investive Leistung 33–35, 49, 50, 52, 60, 77, 97, 112 ––s. a. Dienstleistung Invisible Web ––s. Deep Web Involvement 184, 186, 231, 233, 248, 289, 301, 341 ISO/IEC 15408 75 Issue Management 265 ––s. a. Krisenkommunikation, Medienarbeit K Kampagne 139, 228, 255, 256, 267, 276–279, 313, 315–318, 321, 322, 325, 334–335, 357, 315–322, 325, 331–335, 357, 370–375, 385–395, 401 Katalog ––s. Suchsystem Kataloganreicherung 57, 61, 71, 242 ––s. a. Inhaltserschließung Katalogisierungsverbund 52, 60 ––s. a. Formalerfassung Katalogsuchmaschine 60, 68, 70, 240 ––s. a. Suchsystem Kennzahl ––s. Kommunikationscontrolling Keyword-Advertising ––s. Suchwortvermarktung Kiosksystem 307 ––s. a. Hybrides Werbeformat Klassifikation 51, 56, 58, 59, 75, 241 ––s. a. Inhaltserschließung Klassifikatorische Inhaltserschließung 51, 57, 58 ––s. a. Inhaltserschließung KMK 108, 269 Kommunikationsbotschaft 130, 131, 137–139, 157, 166, 179, 180, 184, 185–187, 191, 193, 200, 211, 258, 264–266, 294, 298, 300, 303, 313, 314, 322, 337–339, 352, 353, 256, 257

Kommunikationscontrolling 385 f. Kommunikationsinstrument 126, 129, 134, 139, 166, 179, 184, 186, 189, 191–196, 199, 200, 201, 203, 229, 259, 337, 339, 340, 352 Kommunikationsmaßnahme 153, 181, 187, 191–193, 199, 201, 209, 357, 387, 395 Kommunikationsmittel 180, 191, 209, 210, 212, 215, 216 Kommunikationsorganisation 126, 127, 181, 192, 196–202, 342 Kommunikationsstrategie 153, 179 f., 209, 357, 387, 395 Kommunikationsziel 187–191 Kommunikative Leitidee 165–167, 179, 185, 234 Konsumtive Leistung 32–35, 77 ––s. a. Dienstleistung Konvergenz 22, 36, 99, 11, 137, 139, 231, 297, 344, 375 Krisenkommunikation 264–266, 348 Kultureller Ort ––s. Bibliothek, kultureller Ort Kundenbindung 95, 96, 125, 139, 188, 230, 248, 281, 310, 319, 321, 325, 331, 352, 395, 396 L Landesdatenschutzgesetz 150, 244, 311 Landing Page 214, 220, 236, 237, 319, 320, 388, 395–399, 401 Langzeitarchivierung 22, 39, 41, 42, 50, 271 Learning Resource Centre 86 Legitimität 133, 203, 259, 279, 280 Leihverkehr 68, 72 Leistungsindikator 190, 388, 400 ––s. a. Kommunikationscontrolling Leistungstypologie 90–92 Leitbild 166, 167 Lernprogramm 38 ––s. a. Digitale Publikation Lernraum 25, 78, 83, 84, 86, 375 Lernsystem Informationskompetenz ––s. LIK Lesezeichen 304 ––s. a. Hinweismedium LIK 86 Linked Data 62, 65–67 Linked Open Data 53, 57, 62–67, 96, 105, 135, 221 LinkedIn 336, 364, 368 ––s. a. Soziales Netzwerk

Index 

Lizenz 35, 41–43, 64, 70, 72, 77, 100, 103, 108, 132, 270, 271, 362 Lobbyarbeit ––s. Public Affairs Location Based Service ––s. Hybrides Werbeformat Logfile-Analyse 77, 305 Logo ––s. Branding M Mäzenatentum 287 ––s. a. Fundraising Makerspace 86, 291, 292, 376 Marke 125 ff. Markenarchitektur 96, 157, 168, 172–175, 179, 200, 230 ––s. a. Markenstrategie Markenbekanntheit 134, 154, 164, 170, 316, 338, 347, 255 Markenentwicklung 96, 134, 142, 145, 154–157, 159–165 Markenführung 156, 163–173, 175–178, 300, 339 Markengeschichte ––s. Storytelling Markenidentität 167–178, 200, 230, 302, 339, 345 Markenimage 128, 137, 154–158, 176, 259, 260, 320, 344 Markenmodell 159–165, 345 Markenname ––s. Branding Markenportfolio 146, 147, 154, 155, 157, 172, 173–179 ––s. a. Markenstrategie Markenpositionierung 134, 145, 156–159, 165, 175, 179, 188, 200, 236, 322 Markenstärke 154 Markensteuerrad 154, 159–165 ––s. a. Markenmodell Markenstrategie 173–178, 181, 199, 200 Markensympathie 154 Markentreue 154 Markenvertrauen 154 Markenwissen 154 Markenzeichen ––s. Branding

 431

Marketing 110, 126, 140–143, 146–149, 152, 153–155, 156, 159, 179 Marketing-Controlling 142, 153 Marketinganalyse 142, 143–146 Marketingforschung 142, 143–146 Marketing-Instrument 143, 148, 149, 152, 153, 159, 194 ––s. a. Operatives Marketing Marketing-Mix 152, 153 Marketingziel 127, 142, 147–149, 159, 179 Marktsegmentierung 142, 148–151, 184, 401 Marktsichtung 35 Marktversagen 101, 102 Massive Open Online Courses ––s. MOOC Max-Planck-Gesellschaft 288 Media Relation ––s. Medienarbeit Media Richness 209, 210, 212, 232, 311 Mediawerbung 137, 153, 191, 195, 259, 296–302, 340, 400, 401 Medienarbeit 109, 136, 191, 237, 258–261, 273, 281, 297, 340, 398, 401 Medienkompetenz 24, 78, 82–85 Medienkonvergenz 22, 36, 52, 99, 112, 139, 344 ––s. a. Konvergenz Medienverteiler 262 Mehrwert 16, 21, 28, 32–35, 38, 40, 45, 47, 52, 61, 67, 70, 73, 75, 81, 96–98, 100, 102, 105, 110–112, 125, 128, 132, 137, 146, 158, 160, 185, 220, 229, 248, 249, 280, 284, 294, 299, 303, 321, 323, 343 Meritorisches Gut 106, 107, 112, 113 Metadaten 19, 51–56, 60, 67, 69, 71, 90, 95, 135, 219–221, 241, 255, 308 Metakatalog 70, 95, 240 ––s. a. Suchsystem Microblog 336, 347 ––s. a. Soziale Medien Migration (Daten) 48, 50 ––s. a. Langzeitarchivierung MIME-Multipart-E-Mail 324, 327 Mission Statement ––s. Kommunikative Leitidee Mitarbeitergespräch 212 Mitarbeiterkommunikation ––s. Interne Kommunikation Mitarbeiterzeitschrift 212, 213 ––s. a. Interne Kommunikation

432 

 Index

Mobile Display Advertising 310–312 ––s. a. Onlinewerbung Mobile Website 232 MOOC 359 MPG ––s. Max-Planck-Gesellschaft Münchner Digitalisierungszentrum 48, 309 Multipurpose-Internet-Mail-Extensions-Format ––s. MIME-Multipart-E-Mail Multi-Touchscreen 305–308, 347 ––s. a. Hybrides Werbeformat Mundpropaganda 138, 274, 313, 337–339, 341, 352, 403 My-Library-System 75, 92 MyVideo 356 ––s. a. Videoportal N Nachrichtenwert 260, 262, 263 ––s. a. Medienarbeit Nationallizenz 108, 271 ––s. a. Lizenz Networking 136, 200, 273, 281 Netzwerkeffekt 104–106, 112, 138, 232, 243, 248, 250, 296, 357, 370, 398 Newsletter 139, 211, 217, 245, 276, 318–321, 328–350, 378, 393, 396 Newsroom 237, 261, 343 ––s. a. Medienarbeit Normdatei 56, 60, 67 ––s. a. Inhaltserschließung Notation 51, 58, 59 ––s. a. Inhaltserschließung O OA ––s. Open Access OAI-Data-Provider 74, 226 OAI-PMH-2.0-Protokoll 60, 75 Öffentliches Gut 103, 112 Öffentlichkeitsarbeit ––s. Mediawerbung Offpage-Optimierung 221, 222, 225 f. ––s. a. Suchmaschinenoptimierung Online Public Access Catalogue ––s. OPAC Onlinemarketing 300 Onlinepublikation 36, 42, 45

Onlinetutorial ––s. Tutorial Onlinewerbung 137, 300, 310 f. Onpage-Optimierung 221, 222 f. ––s. a. Suchmaschinenoptimierung Ontologie 51, 66, 67 OPAC 68, 69, 240, 394 Open Access 23, 35, 43 f., 46, 73–76, 82, 102, 220, 226, 271, 289 Open-Access-Bewegung 43, 46 ––s. a. Suchsystem Open-Access-Publikation 42–45, 73, 220 Open Innovation 250 OpenDOAR 74, 226 Operatives Marketing 152 ––s. a. Marketing Organisationskommunikation ––s. Interne Kommunikation Organisationssystem 16, 203, 204 ––s. a. Systemtheorie Orientierungsauskunft 78 ––s. a. Auskunft P Passiver Informationsservice 78 f., 92, 246, 359 Patron Driven Acquisition 33, 42, 95, 243, 249 Peer Review 44 Peer-to-Peer-Kommunikation 336 ––s. a. Soziale Medien Permalink 53, 349 Personalisierung 24, 71, 81, 89, 135, 209, 222, 229–232, 236, 244, 249, 263, 305, 353 Personalpolitik 142, 152 ––s. a. Operatives Marketing Pinterest 336, 354, 355 ––s. a. Fotoplattform Piwik 391 ––s. a. Kommunikationscontrolling Plakat 297, 302, 303 Point of Sale 131, 156, 229, 302 ––s. a. Bibliotheksportal Portal 19, 21, 24, 61, 68, 69, 71, 75, 77, 81, 91, 92, 135, 153, 223, 228–249, 284, 285, 290, 319, 341, 349 f., 354, 355, 359, 392–396, 401–403 ––s. a. Bibliotheksportal Postkarte ––s. Hinweismediun

Index 

Pressearbeit ––s. Medienarbeit Pressegespräch 261, 262 ––s. a. Medienarbeit Pressekonferenz 261, 262, 277 ––s. a. Medienarbeit Pressemitteilung 237, 261, 264 ––s. a. Medienarbeit Primärleistung 32, 33, 47, 51, 67–69, 73, 281 ––s. a. Dienstleistung Programm- und Leistungspolitik 152 ––s. a. Operatives Marketing Prosument ––s. User-generated Content Prozesspolitik 152 ––s. Operatives Marketing Public Affairs 107, 137, 267 f. Public Campaigning 136, 273, 274 Public Screen ––s. Hybrides Werbeformat Publikationstyp 20, 46 Publikationsunterstützung 78, 82 Q QR-Code 306, 315 ––s. a. Hybrides Werbeformat Qualität 17, 34, 38, 44, 52, 53, 61, 74, 89, 90, 93, 94, 96, 97, 102, 105, 107, 110, 125, 128, 130, 153, 172, 185, 207, 222, 226, 229, 234, 236, 244, 250, 260, 263, 266, 299, 303, 326, 338, 339, 347, 359, 390, 394, 396 Qype 305 ––s. a. Hybrides Werbeformat R Ranking, Suchmaschine 69, 70, 98, 135, 218, 222–227, 229, 234, 237, 240, 261, 327, 348, 350, 353, 354, 363 Rating 244 ––s. a. Empfehlung RDA 54–56, 221 Reading Group 316 Rechtemanagement 42, 103, 132 ––s. a. DRM Redaktionskalender 325, 342, 343 Registry of Open Access Repositories ––s. ROAR

 433

Reichweite 77, 81, 129, 130, 136, 191–196, 227, 259, 262, 274, 292, 297, 310–313, 318, 320, 336–341, 356, 357, 398–402 Remote Access 21, 36 Reporting 386–390, 394 ––s. a. Kommunikationscontrolling Repositorium 44, 68, 73, 74, 76, 82, 200, 220, 226 Request-Management-System ––s. Service-Request-Management-System Resource Description and Access ––s. RDA Retrodigitalisierung 22, 48, 49, 220, 271 ROAR 74, 226 RSS-Feed 81, 245, 349 S Sachauskunft 78, 246 ––s. a. Auskunft Sachleistung 31, 89–94 ––s. a. Dienstleistung Sachspende 283, 284 ––s. a. Spende Schlagwort 51, 57, 59–61, 241, 250, 347, 354, 355 ––s. a. Inhaltserschließung Schwarmintelligenz 248–250, 252, 337, 340, 363 ––s. a. Crowdsourcing Search Engine Optimization ––s. Suchmaschinenoptimierung Second Screen 339 Selfie 371 ––s. a. Soziale Medien Semantic Web 54, 62–67 ––s. a. Linked Open Data SEO ––s. Suchmaschinenoptimierung Servicequalität ––s. Qualität Service-Request-Management-System 79, 247 ––s. a. Digitale Auskunft Single-opt-in-Verfahren 326 ––s. a. E-Mailing Single-Sign-on 249 Slogan 166 SMART-Modell 387 SMS-Auskunft 78–80, 246 ––s. a. Digitale Auskunft

434 

 Index

Social Bookmarking 71, 247, 336 Social Display Advertising 297, 310, 312, 313, 317 ––s. a. Onlinewerbung Social Media ––s. Soziale Medien Social Media Governance 342, 343 Social-Media-Marketing ––s. Onlinewerbung Social-Media-Monitoring ––s. Kommunikationscontrolling Social Reading 38, 85 Sondersammelgebiet 71, 108, 271 Soziale Medien 128–131, 138, 196, 217, 256, 331, 335–374, 398 Soziales Milieu ––s. Marktsegmentierung Soziales Netzwerk 78, 79, 83, 95, 127, 130, 138, 216, 249, 251, 260, 274, 313, 336–339, 346, 350, 351, 352, 354, 356, 364–368, 370, 372, 397–399, 403, 404 Spende 183, 279, 281, 282, 283–287, 318, 330, 395, 399, 404 Spiel ––s. Game Sponsoring 196, 279, 281, 287, 292–295, 402 Sponsoringofferte 294 Sponsoringrichtlinie 293 Sponsoringstrategie 293 Sponsoringvertrag 294, 295 SSG ––s. Sondersammelgebiet Ständige Konferenz der Kultusminister der Länder in der Bundesrepublik Deutschland ––s. KMK Stellvertreter ––s. Hinweismedium Stichwort 51, 57, 60 ––s. a. Inhaltserschließung Stiftung 278, 279, 287, 288, 290 Storytelling 138, 187, 208, 339, 343–347, 353 Strategisches Geschäftsfeld 142, 147, 151 ––s. a. Strategisches Marketing Strategisches Marketing 142, 146–151 ––s. a. Marketing Streaming 21, 36, 311 Suchmaschine 24, 45, 52, 60, 68, 70, 98, 134, 218–222, 227, 229, 234, 237, 240, 261, 327, 350, 353

Suchmaschinenoptimierung 95, 135, 218 f., 310 Suchsystem 47, 53, 68, 69–72, 76, 77, 83, 90, 92, 95, 98, 220, 239, 240–243 Suchwortvermarktung 6, 135, 218, 219, 227 f.,310 Suchwortwerbung ––s. Suchwortvermarktung SWOT 145, 146, 158, 358 ––s. a. Marketingforschung Systematik 17, 51, 58, 89, 306, 378 ––s. a. Inhaltserschließung Systemtheorie 16 T Tagging 51, 57, 61, 250, 306 ––s. a. Benutzerbasierte Erschließung Teaching Library 84, 85 Technologiestack 65 ––s. a. Linked Open Data Telemediengesetz ––s. TMG Testimonial 183, 303, 357 Themenmanagement 108, 112, 180, 187, 237, 261, 263–265, 341, 349 TMG 311, 325, 351, 362 Top-down-Kommunikation 167, 181, 199, 209, 210–212, 214 Touchscreen 305–308, 347 ––s. a. Hybrides Werbeformat Transformationsmodell Wissen und Information 28–30 ––s. a. Information Transmedia Storytelling 344 ––s. a. Storytelling Tumblr 354, 364, 367, 368 ––s. a. Fotoplattform Tutorial 20, 38, 68, 86, 98, 136, 247, 299, 351, 356–358, 362, 377 Twitter 79, 213, 251–254, 256, 333, 341, 347, 348, 364–368, 370–377, 390, 398–403 ––s. a. Soziale Medien U Unternehmensblog 212, 213, 349, 350 ––s. a. Blog Unternehmenskultur 204, 206, 214, 346 ––s. a. Interne Kommunikation Unternehmenswebsite ––s. Bibliotheksportal, Portal

Index 

Urheberrecht 41, 45, 47, 61, 72, 76, 103, 112, 132, 151, 265, 269, 270, 351, 360 Usability ––s. Web-Usability User-generated Content 102, 130, 231, 243, 249, 305, 336, 356, 359 UWG 325, 326 V VdB 268 Veränderungskommunikation 207–211 ––s. a. Interne Kommunikation Verbale Inhaltserschließung 51, 59 ––s. a. Inhaltserschließung Verein ––s. Förderverein Verein Deutscher Bibliothekarinnen und Bibliothekare ––s. VdB Videoportal 336, 346, 355–360 Videospiel ––s. Game Virtuelle Forschungsumgebung 69, 76, 249, 289 W Web 2.0 19, 130, 214, 335–338, 340, 342, 353, 362 ––s. a. Soziale Medien Web-Content-Center 78, 80, 97, 246, 247 Webdesign ––s. Corporate Design Webforum ––s. Forum Webinar 86, 359 Webkonferenz 212 Weblog ––s. Blog Web-Usability, 220, 232, 234, 237–389

 435

Werbeformat ––s. Mediawerbung Werbemittel ––s. Mediawerbung Werbung ––s. Mediawerbung Wertewandel 15, 132, 133, 259 Wiki 46, 53, 75, 79, 212, 213, 249, 336, 362–364 ––s. a. Soziale Medien Wikipedia 64, 102, 363, 364 Wirkungsindikator 189, 388 ––s. a. Kommunikationscontrolling Wissen 26–30 Wissenschaftsrat 108, 269 Wissensmanagement 349, 363 Word of Mouth ––s. Mundpropaganda WR ––s. Wissenschaftsrat Y YouTube ––s. Videoportal Z Zählpixel 391, 392, 396 ZDB ––s. Zeitschriftendatenbank Zeitschriftendatenbank 60, 71 Zeitspende 283, 284 ––s. a. Spende Zielgruppe 133, 148, 149, 150, 156, 158, 179, 180, 182–185, 186–192 ––s. a. Kommunikationsstrategie Zielgruppensegmentierung ––s. Marktsegmentierung Zielgruppenziel 179, 187, 188, 189 ––s. a. Kommunikationsziel