Organisation und Wandel: Konzepte - Mehr-Ebenen-Analyse (MEA) - Anwendungen [Reprint 2019 ed.] 9783110883923, 9783110105759

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Mensch und Organisation 12 herausgegeben von W. H. Staehle

Claus Steinle

Organisation und Wandel Konzepte - Mehr - Ebenen Analyse (MEA)-Anwendungen

W DE Walter de Gruyter G Berlin • New York 1985

Dr. Claus Steinle Privatdozent an der Technischen Universität Berlin Fachbereich Wirtschaftswissenschaften Institut für Betriebswirtschaftslehre

Dieses Buch enthält 119 Abbildungen

Gedruckt auf säurefreiem Papier (alterungsbeständig - pH 7, neutral). CIP-Kurztitelaufnahme

der Deutschen

Bibliothek

Steinle, Claus: Organisation und Wandel : Konzepte - Mehr-Ebenen-Analyse (MEA) - Anwendungen / Claus Steinle. Berlin ; New York : de Gruyter, 1985. (Mensch und Organisation ; 12) ISBN 3-11-010575-6 NE: GT

©Copyright 1985 by Walter de GruyterÄ Co., vormals G. J. Göschen'sche Verlagshandlung, J. Guttentag, Verlagsbuchhandlung Georg Reimer, Karl J. Trübner, Veit & Comp., Berlin 30. Alle Rechte, insbesondere das Recht der Vervielfältigung und Verbreitung sowie der Übersetzung, vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf in irgendeiner Form (durch Photokopie, Mikrofilm oderein anderes Verfahren) ohne schriftliche Genehmigung des Verlages reproduziert oder unter Venwendung elektronischer Systeme verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden. Printed in Germany. Druck: Gerike GmbH, Berlin. Bindearbeiten: Mikolai, Buchgewerbe GmbH.

G E L E I T W O R T

DES

Fragen und Problemkreise

H E R A U S G E B E R S

des Wandels, der Anpassung,

Verände-

rungen und tiefgreifender Umbrüche, geplanter oder auch evolutionärer Entwicklungen von Unternehmungen

stellen heute

einen

zentralen Problembereich betriebswirtschaftlicher Forschung dar. Hierbei

ist allerdings

onsstrukturzentrierter

festzustellen, daß im Feld organisatiAnsätze Wandlungsmomente

weitgehend

un-

berücksichtigt bleiben und damit die Fragen, warum, wo und mit welcher

Intensität Änderungsprozesse

wortet werden. Den Sachverhalten

auftreten, nicht

organisationaler

beant-

Änderungen

wird nur insoweit Rechnung getragen, als der Nutzer

entspre-

chender Theorieentwürfe Änderungen lediglich durch erneute und analoge Anwendung

statischer

(Re-)Strukturierungsempfehlungen

gerecht werden kann.

Ein ähnlicher Sachverhalt ist auch für Konzepte organisationalen Wandels

festzustellen:

Unter den

Stichworten

"Organisations-

entwicklung" und "Geplanter organisationaler Wandel" haben sich eine Fülle überwiegend alltagswissensbegründeter Handlungsregeln für die Organisationspraxis

herausgebildet,

die wiederum

den

Bezug zur Gleichförmigkeit - und zur "Gestalt" von Organisationsstrukturen - nicht herstellen können. Vor diesem Hintergrund überrascht das Fehlen eines integrativen theoretischen Ansatzes, der entsprechende Probleme - auch unter der

Blickrichtung

individueller

Selbstverwirklichung

und

ge-

samtsystembezogener Sachzwänge - einer umfassenden Deutung und Bewältigung

zuführen könnte, was

wirtschaftslehre, ziologie

sondern

einen erheblichen

nicht nur

für die

Betriebs-

auch für Sozial Psychologie Fortschritt des

und

So-

Forschungsstandes

bedeuten und dann auch Gestaltungsempfehlungen

für die

Praxis

ermöglichen würde. Hierzu leistet der vorliegende 12. Band der Schriftenreihe trag.

"Mensch und Organisation"

einen wichtigen

Bei-

2

Steinle nimmt zunächst eine intensive und b r e i t gefächerte Durchleuchtung sozialwissenschaftlicher Ansätze im Bereich von Organisation und Wandel vor, wobei die Ansätze der Betriebswirtschaftslehre

im Mittelpunkt der Analyse stehen und den

Ausgangspunkt konzeptioneller Anstrengungen bilden. Hierbei wird insbesondere versucht, die diagnostizierten Forschung"

"Fallgruben der

in Gestalt der Schwächen und Fehler

vorliegender

Theorien mit dem Entwurf und der exemplarischen Anwendung der Mehr-Ebenen-Analyse zu überwinden, um schließlich

spezifische

Prinzipien a l s heuristische Hebel für die konkrete

Gestal-

tungsarbeit in der Unternehmung zu erhalten. Die Arbeit zeichnet sich nicht nur durch die Entwicklung einer scharfsinnigen Analytik

im Rahmen der Durchdringung der Orga-

nisationstheorien und der Wandlungsansätze aus, sondern auch durch die Qualität, das für den Organisationsbereich neuartige Analysekonzept der Mehr-Ebenen-Analyse

zu entwerfen,

ihre

praktische Nutzbarkeit abzuschätzen und zu verdeutlichen. Steinle unterläßt auch nicht die Anwendung der entwickelten "neuen" Theorie auf die Unternehmung, um auf diese Weise Gestaltungsempfehlungen für die Wirtschaftspraxis zu erhalten. Betrachtet man die in der Literatur vorliegenden Konzeptionen zum Vergleich, so wird mit dem Ansatz von Steinle nicht nur eine innovative Grundlagenvorstellung entwickelt, sondern es werden auch erste,

praktische Gestaltungshinweise

erarbeitet,

die

insgesamt weit über den Bereich der Unternehmungsorganisation hinausgehen, in andere Felder der

Betriebswirtschaftslehre

hineinwirken und auch auf andere sozialwissenschaftliche

Dis-

ziplinen ausstrahlen werden. Das sehr umfangreiche Werk kann somit als Kompendium zu Grundfragen von Organisation und Wandel und als praktische Hilfe zur humanen Arbeitsgestaltung

und Mitarbeiterentwicklung

angesehen

werden.

Berlin, im Herbst 1985

Wolfgang H. Staehle

VORWORT

Das Phänomen des Wandels in und von Organisationen gehört zu den unbekannten A l l t ä g l i c h k e i t e n

unseres Lebens: Nahezu jedes M i t -

g l i e d unserer Gesellschaft i s t auf irgendeine Art und Weise auch in (wirtschaftende) Organisationen eingebunden und entsprechenden Verhaltenserwartungen unterworfen bzw. in der Lage, solche zu setzen. Fragen und Prob!einkreise des Wandels, der Anpassung,

Verände-

rungen und tiefgreifender Umbrüche, geplanter oder auch evolutionärer

Entwicklung von Organisationen

ternehmungen s t e l l e n der

und insbesondere

immer wieder von mindestens

zwei Positionen aus,

von gesamtorganisationsbezogenen überlebenskräftiger

Sachzwängen der

dar,

indivi-

dueller Selbstverwirklichung und Mitbestimmung e i n e r s e i t s

ganisationen"

Un-

heute einen zentralen Problembereich

sowie

Sicherung

und erfolgreicher Unternehmungen bzw.

andererseits,

aufgegriffen wird. Frappant

"Or- und

außerordentlich mißlich - i s t vor diesem Hintergrund das Fehlen eines theoretischen Ansatzes, der entsprechende Probleme einer Deutung und Bewältigung zuführen könnte. Diese Arbeit unternimmt es demgemäß, zunächst eine intensive und b r e i t gefächerte Durchleuchtung sozialwissenschaftlicher Ansätze im Bereich von Organisation und Wandel vorzunehmen, wobei Ansätze der ( t r a d i t i o n e l l e n )

Betriebswirtschaftslehre

wissenschaftlichen " F a c h - S o z i a l i s a t i o n " der Analyse und konzeptioneller

die

- meiner

gemäß - den Schwerpunkt

Anstrengungen bilden.

Hierbei

wird insbesondere versucht, die diagnostizierten "Fallgruben der Forschung" mit dem Entwurf und der exemplarischen Anwendung der Mehr-Ebenen-Analyse gungen auch

für

die

zu überwinden um s c h l i e ß l i c h "praktische",

erste

Anre-

wandlungszentrierte

Orga-

n i s a t i o n s a r b e i t geben zu können. Ich verdanke Herrn Professor Dr. Horst Schwarz, der den Werdegang der Arbeit von Anbeginn an begleitete, wichtige Anregungen. Wertvolle

Hinweise kamen auch von Herrn Professor

Dr.

Blohm.

4

Eine ganze Reihe von Impulsen und kritischen Anmerkungen habe ich bezüglich der Mehr-Ebenen-Analyse von Herrn Professor Dr. Wilfried Krüger sowie von meinem früheren Kollegen, Herrn Dr. Klaus Kaufhold erhalten; auch Ihnen sei an dieser Stelle herzlich gedankt. Frau Dagmar Spiehl hat in nimmermüdem Einsatz, mit Geduld und Sorgfalt das oftmals kryptographische Manuskript in eine lesbare Form gebracht. Besonderer Dank g i l t schließlich meinen Eltern, die mir immer wieder einen - von Alltagsproblemen unbelasteten - Aufenthalt in der abgeschiedenen "Forscherklause"

im Berner Oberland ermög-

lichten und die damit eine wichtige Voraussetzung für konzentriertes, wissenschaftliches Arbeiten schufen.

Berlin, November 1984

Claus Steinle

... allein erst eine fertige Wissenschaft kann sich so vom Einfachsten und Klarsten aufbauen. Wenn eine Wissenschaft erst zustande gebracht werden s o l l , muß man von den unmittelbar gegebenen Problemen ausgehen, die immer höchst kompliziert sind und sich erst allmählich in ihre Elemente auflösen lassen. Das einfachste Resultat des Denkens i s t eben nicht das Resultat des einfachsten Denkens. G. Sinne1 (1890), 3

I N H A L T S Ü B E R S I C H T Seite 1.

DER ANALYTISCH-THEORETISCHE REFERENZRAHHEN FÜR "ORGANISATION UND HANDEL'

21 -

2.

ANSÄTZE IM BEREICH "ORGANISATION"

47 - 156

2.1 2.2 2.3

3.

HANDLUNGSANSÄTZE MIT ORGANISATIONSZENTRIERTEM BEZUG 3.1 3.2 3.3 3.4

4.

5.3

5.4

Grundstruktur und Ansätze MEA als Analyse-Instrument für organisationale Phänomene MEA und organisational er Wandel: Erweiterung des reproduktiven Grenzfalls der Transformation um Anpassung, Veränderung und tiefgreifenden Wandel Zusammenfassung: Mehr-Ebenen-Analyse von Organisation und Wandel

EXEMPLARISCHE ANWENDUNG DES MEHREBENENANALYTISCHEN INSTRUMENTARIUMS AUF DIE INDIVIDUUMEBENE - UNTER EINBEZIEHUNG AUSGEWÄHLTER PHÄNOMENE DER ORGANISATIONSEBENE 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6

7.

Hauptmerkmale organisationszentrierter Ansätze Hauptmerkmale wandlungszentrierter Ansätze Wege aus den Fallgruben Zusammenfassung: Der organisationale, organisierte Nukleus und Wandel

ICHR-EBENEN-ANALYSE (MEA) - MERKMALE UND INSTRUfENTELLE NUTZBARKEIT FÜR ORGANISATION UND HANDEL 5.1 5.2

6.

Grundströmungen und relevante Teildisziplinen Mikroorganisationale Wandlungsansätze Meso-/Makroorganisationale Wandlungsansätze Betriebswirtschaftliche Wandlungsansätze: Organisationswandel als "bezweckte" Strategie einer (evolutionären) Unternehmungsentwicklung

FALLGRUBEN DER FORSCHUNG UND HEGE ZU IHRER ÜBERHINDUNG 4.1 4.2 4.3 4.4

5.

Mikroorganisationale Ansätze: Arbeitsmotivation im organisierten System Meso-/makroorganisationale Ansätze: Austausch und Funktionsbedingungen als Konstituenten der Organisation Betriebswirtschaftliche Ansätze: Die Betonung Zweck-Mittel bezogenen Zusammenwirkens in Organisationen/Unternehmungen

Überblick und Vorgehensschritte Mental-sozialer Bereich: Der "Motivationale Handlungsprozeß" Materiell-sachtechnologischer Bereich: Der "Arbeitserfüllungsprozeß" Organisationsebene I: Eine integrative Modellvorstellung für organisationsgebundene, individuale Transformation Wirkbeziehungen: Bedingtheit und Bedingungskraft von Phänomenen der Individuumebene Individuumebene, Organisation und Wandel

ERGEBNISSE IM ÜBERBLICK

46

47 69 110 157 - 406 157 171 221 313 407 - 460 407 413 423 459 461 - 618 461 469

526 604

619 - 816 619 620 656 739 747 770 817 - 836

I N H A L T S V E R Z E I C H N I S

Seite Teil 1 DER ANALYTISCH-THEORETISCHE REFERENZRAMEN FOR ORGANISATION UND HANDEL 1.1

Ansatzpunkte

21

1.2

Inhaltliche Orientierung

26

1.21

Zum Gehalt von "Organisation"

26

1.22

Auffächerung des Organisationsbegriffs

31

1.23

Positionen der Organisationsbetrachtung

34

1.3

Transformation als organisationales Substrat

37

1.4

Kriterien des ansatzanalytischen Vergleichs im Bereich Organisation

39

1.5

Reproduktion als Grenzfall stabiler Transformation: Ansätze des Wandels und ihr Vergleich

41

1.6

Zusammenfassung: Ausgangspunkte

44

Teil 2 ANSÄTZE IN BEREICH 'ORGANISATION' 2.1

Mikroorganisationale Ansätze: Arbeitsmotivation im organisierten System

47

2.11

Überblick und Gruppierung

47

2.12

Kognitiv-situative Ansätze

49

2.121

Das Konzept von Vroom

49

2.122

Das Konzept von Porter/Lawler

53

8

Seite

2.2

2.13

Wert-/Inhaltsansätze: Das Konzept von Herzberg

57

2.14

Ausgleichsansätze: Das Fusionskonzept von Argyris

62

2.15

Zusamnenfassung und Würdigung: Mikroorganisationale Ansätze

67

Meso-/makroorganisationale Ansätze: Austausch und Funktionsbedingungen als Konstituenten der Organisation

69

2.21

Uberblick und Gruppierung

69

2.22

Weiks "reflexive Interaktionsbeziehungen"

76

2.23

2.24

2.3

2.221

Prozesse und die Herausbildung von Organisation

76

2.222

Interaktion und die Reduktion von Mehrdeutigkeit

79

Systemorientierte, funktionale Konzeptionen im Überblick

85

2.231

Parsons "Funktionale Imperative"

86

2.232

Luhmanns "Systemfunktionen der Formalisierung"

91

2.233

Etzionis "Zweckrichtung individuellen Handelns"

95

2.234

Blaus "ZielVerwirklichung durch formale Organisationsstruktur"

100

Zusamnenfassung und Würdigung: Meso-/makroorganisationale Ansätze

105

Betriebswirtschaftliche Ansätze: Die Betonung Zweck-Mittel bezogenen Zusammenwirkens in Organisationen/Unternehmungen

110

2.31

Überblick und Gruppierung

110

2.32

Kosiols "Normatives Zweckmodell"

123

9

Seite

2.33

2.34

2.35

2.321

Vorgehensweise und Grundcharakteristik

123

2.322

Organisationsprinzipien

125

March/Simons "Entscheidungsorientiertes Konzept strukturierter Organisation"

128

2.331

Grundannahmen

128

2.332

Begrenzt-rationales Entscheidungshandeln

130

2.333

Organisation als zweckrichtende Institution

134

Kieser/Kubicek: "Situative Relativierung wirkkräftiger Organisationsstrukturgestaltung"

139

2.341

Überblick und Schwerpunkte

139

2.342

Strukturdimensionen und Verhalten

142

Zusammenfassung und Würdigung: Betriebswirtschaftliche Ansätze

152

Teil 3 HANDLUNGSANSÄTZE MIT ORGANISATIONSZENTRIERTIM BEZUG 3.1

3.2

Grundströmungen und relevante Teildisziplinen

157

3.11

Handlung, Handlungssequenz und Wandel

157

3.12

Wandlungskonzepte als auslöse-, prozeßund ergebniszentrierte Ansätze

159

3.13

Ansätze der Teildisziplinen

161

Mikroorganisationale Wandlungsansätze

171

3.21

171

Auslösezentrierte Wandlungskonzepte 3.211

3.212

Uberblick: Behavioristische kognitiv-humanistische - und strikt humanistische Lernkonzepte 1

Argyris

"Interventions-Methode"

171 177

10

Seite 3.22

3.23

Prozeßzentrierte Wandlungskonzepte

187

3.221

Überblick: Lewins "Triade"

187

3.222

French/Bell: "Prozeßzentrierte Techniken"

188

3.223

Scheins "Prozeßansatz personalen Lernens" (Laboransatz)

195

3.224

Lippitts "Dynamisches Prozeßmodel1 des geplanten Wandels"

201

Ergebniszentrierte Wandlungskonzepte 3.231

Überblick: Dynamische Persönlichkeitstypen als Resultat und Orientierung

205

Kreative Persönlichkeit, Unternehmertypus, Innovator und HochLeistungsmotivierter

207

Zusammenfassung und Würdigung: Zum Wandel organisationseingebundener und organisationsschaffender Individuen

214

3.232

3.24

3.3

205

Meso-/Makroorganisationale Wandlungsansätze

221

3.31

221

Auslösezentrierte Wandlungskonzepte 3.311

Überblick: Wandel durch Gruppenentwicklung versus techno-strukturale Reorganisation

221

Neugestaltung der Beziehungen: Rollentraining, Gruppenentwicklung, Intergruppenbezogene Ansätze

222

3.313

Gruppenentwicklungsbezogene Konzepte im Zusanmenhang

233

3.314

Techno-strukturale Konzepte

238

3.315

Seashore: "Gruppenbildung und Gruppenverhalten"

243

3.312

3.32

Prozeßzentrierte Wandlungskonzepte 3.321

Überblick: Wandel als (dateninduzierter) Prozeßverlauf

249 249

11

Seite 3.322

3.323

3.324 3.33

Theoriegeleitete Datengenerierung und gruppengetragene Änderungsanalyse: Daten-Erhebung/Rückkopplung

264

Bartölke: "Aktionsforschung a l s Entwicklungsprozeß"

273 278

Überblick: Zur V a r i a b i l i t ä t des Organisationssubstrats und zur Kont i n u i t ä t des Wandlungsverlaufs

278

3.332

Evolutionäre Konzepte: Wandel a l s adaptive (System-)Entwicklung

288

3.333

Gleichgewichtsbezogene Konzepte: Homöostatische Entwicklung von Organisation im Umwelt-"Raum"

291

Aldrichs populationsökologischer Ansatz: "Umwelt a l s Wandlungs- 1 Motor'"

294

3.334

3.4

250

Ergebniszentrierte Wandlungskonzepte 3.331

3.34

Zur Generierung/Nutzung forschungsbasierten Wissens in "Tat"-Prozessen: Aktionsforschung

Zusammenfassung und Würdigung: Wandlungsansätze der Sozial psychologie und (Organisations-)Soziologie

Betriebswirtschaftliche Wandlungsansätze: Organisationswandel a l s "bezweckte" Strategie einer (evolutionären) Unternehmungsentwicklung

304

313

3.41

Überblick: Bilder wandlungsfähiger/-bereiter Organisation

313

3.42

Auslösezentrierte Wandlungskonzepte: Organisationsplanung als Wandel

315

3.421

Betrachtungsschwerpunkte: "Harmonische" Unternehmungsentwicklung, Organisationspol i t i sehe Gestaltung, Partialkonzepte 315

3.422

Bleichers "Systemtheoretischer Harmonisationsansatz"

325

3.423

Kirschs "Entscheidungstheoretisch-organ i s a t i o n s p o l i t i s c h e r Ansatz"

337

12

Seite 3.43

3.44

3.45

Prozeßzentrierte Wandlungskonzepte

345

3.431

Uberblick und Gliederungssystematik: Methodik der Organisationsänderung

345

3.432

Analytisch-synthetische (Re-)Organisationsmethodik

350

3.433

Lineare Stufenmethodik

352

3.434

Sachtechnologisch bezweckte Methodik

353

3.435

Organi sati onspol1tisch-humane Methodik

356

3.436

Greiners "Machtzentrierte Wandlungsmethodlk": Wandel als machtstruktureller AnpassungsprozeQ

363

3.4361

Ausgangspunkte und Grundelemente

363

3.4362

Uandlungsbestimnende Phasen

366

3.4363

Organ isati onspoli t1scher Grundcharakter

370

Ergebniszentrierte Wandlungskonzepte

373

3.441

Überblick und wichtige Ansätze

373

3.442

Entwicklung und Füllung einer Gliederungssystematik

380

3.443

Rehns "Gesunde Organisation"

386

3.4431

Sozialorganische Grundhaltung

386

3.4432

Gegenstromnodel1

390

Zusanmenfassung und Würdigung: Wandlungsansätze der Betriebswirtschaftslehre

394

Teil 4 FALLGRUBEN DER FORSCHUNG UM) HEGE ZU IHRER OBERHINDUNG 4.1

Hauptmerkmale organisationszentrlerter Ansätze

407

4.11

Mikroorganisationale Ansätze

407

4.12

Meso-/makroorgan1sat1onale Ansätze

408

13

Seite 4.13 4.2

4.3

411

Hauptmerkmale wandlungszentrierter Ansätze

413

4.21

Mikroorganisationale Wandlungsansätze

413

4.22

Meso-/makroorganisationale Wandlungsansätze

415

4.23

Betriebswirtschaftliche Mandlungsansätze

417

Wege aus den Fallgruben

423

4.31

Vorüber!egungen: Handeln, Transformation, Organisation und Wandel

423

4.32

Lösungswege: Plattformen der Forschung

427

4.33

Anforderungen, Prinzipien und Strategien

433

4.34

Transformation als Nukleus organisationsbezogener Analyse

447

4.35

Wirkbeziehungen: Der organisierte Nukleus im Feld von Steuerungsfähigkeit und Empfänglichkeit

450

Der wandlungsbezogene, organisierte Nukleus: Stabilität versus Plastizität der Transformation

454

Zusammenfassung: Der organisationale, organisierte Nukleus und Wandel

459

4.36

4.4

Betriebswirtschaftliche Ansätze

Teil 5 MEHR-EBENEN-ANALYSE (MEA) - MERKMALE UND INSTRUMENTELLE NUTZBARKEIT FOR ORGANISATION UND HANDEL 5.1

Grundstruktur und Ansätze

461

5.2

MEA als Analyse-Instrument für organisational Phänomene

469

5.21

Ebenen und Dimensionen des Objekts "Organisation"

469

14

Seite

5.22

5.23

5.24

5.211

Abgrenzung von Organisationsebenen und ihrer Inhalte

469

5.212

Ebenenübergreifende Dimensionen zur "Fassung" von Organisation

479

5.213

Entwicklung einer synthetischtheoriegeleiteten Systematik von Organisationsdimensionen: Energetische/interpretative/kapazitiverelationale/regulative/1aterale Dimension

482

Mikro-Makro-Problematik und Prädikatbeziehungen am Beispiel der interpretativen Dimension

488

Differenzierung der ebenenspezifischen Phänomene: Determinanten, Prozesse und Ergebnisse als ebenenbezogene Inhaltskategorien

490

5.231

Differenzierte Gruppierung der Ebeneninhalte

490

5.232

Exkurs: Funktionale Imperative und Ebeneninhalte

497

Zusammenhang und Wirkbeziehungen zwischen organisationalen Ebenen

498

5.241

Wirkbeziehungen

498

5.242

Varianten der Mehr-Ebenen-Analyse

499

5.243

Anwendung und Differenziertheit der MEA

510

5.25

Wirkbeziehungen und Interaktionskonzepte

512

5.26

Identifikation und Erfassung von (Organisations-)Struktur im Rahmen der MEA

516

5.261

Struktur a l s gemusterte Regelhaftigkeit

516

5.262

Generierung und Beschreibung von Organisationsstruktur

520

15

Seite 5.3

MEA und organisationaler Wandel: Erweiterung des reproduktiven Grenzfalls der Transformation um Anpassung, Veränderung und tiefgreifenden Wandel

526

5.31

Ebenenbezogene Zuordnung literaturbekannter Vorstellungen

526

5.32

Ursachen des Wandels und ihre Verankerung im Rahmen der MEA: Rückwirkungen und Diskrepanzen

531

5.33

Varianten (Typen) des Wandels

534

5.34

Bedingungskraft/Bedingtheit des Wandels:

5.35 5.36

5.37

Zur Struktur tiefgreifenden Wandels

541

5.341

541

Wandel und Wirkungsbeziehungen

5.342 Phasen tiefgreifenden Wandels Die "Stabilität" organisationaler Wandlungsprozesse Der "fortschreitende" Charakter von Wandlungsepisoden: Wandlungspfade

543 547 553

5.361

Varianten der MEA im Wandlungsbereich

553

5.362

Wandlungspfade: Reproduktiver-, Anpassungszentrierter-, Veränderungszentrierter- und Tiefgreifender Wandlungspfad

554

5.363

"Reine" und "gemischte" Wandlungspfade

564

5.364

Ein Kubus zur Generierung von Wandlungspfad-Varianten

567

Stetige Wandlungspfade und die Entwicklung katastrophaler Brüche: Zur Identifikation übergreifender Wandlungspfade 5.371

5.372

5.373

570

Wandlungsdruck, Wandlungswiderstand und Transformationsoberflächen

570

Analyse diskontinuierlicher Phänomene durch die Katastrophentheorie

572

Elemente und Merkmale der HornKatastrophe

575

16

Seite 5.374

Anwendung des Horn-Modells zur Analyse übergreifender Wandlungspfade

580

Erweiterung der Vorstellung katastrophaler Wandlungsbrüche um Pfade anderer Transformationsoberflachen

588

5.376

Ubergreifender Wandlungspfad und Wandlungsepisoden

592

5.377

Mögliche und wirksame Pfade des Wandels: Kopplungen und ihre Bewirkung inkrementalen bzw. abrupten Wandels

595

5.375

5.4

Zusammenfassung: Mehr-Ebenen-Analyse von Organisation und Wandel

604

Teil 6 EXEMPLARISCHE ANWENDUNG DES MEHREBENENANALYTISCHEN INSTRUMENTARIUMS AUF DIE INDIVIDUUMEBENE - UNTER EINBEZIEHUNG AUSGEWÄHLTER PHÄNOMENE DER ORGANISATIONSEBENE 6.1

Überblick und Vorgehensschritte

6.2

Mental-sozialer Bereich: Der "Motivationale

619

Handlungsprozeß"

620

6.21

Entwicklung einer Modell Vorstellung

620

6.22 6.23

Skizzierung der Prozeßstruktur Charakterisierung energetischer, interpretativer und kapazitiver Modellbestandteile

630

6.231

631

"Energetisierende" Motive, Motivklassen und Handeln

631

6.2311

Konzeption und Befunde

631

6.2312

Zusanmenfassung und Anforderungsfolgerungen

642

17

Seite 6.232

6.233

6.3

"Interpretierende" Erwartungen, Erwartungsklassen und Handeln

644

6.2321

Konzeption und Befunde

644

6.2322

Zusammenfassung und Anforderungsfolgerungen

647

"Kapazitive" Fähigkeiten, Fähigkeitsklassen und Handeln

651

6.2331

Konzeption und Befunde

651

6.2332

Zusamnenfassung und Anforderungsfolgerungen

655

Materiell-sachtechnologischer Bereich: Der "Arbeitserfüllungsprozeß" 6.31

Zur Entwicklung einer Modell Vorstellung: Literaturbekannte Konzepte

656

6.311

Überblick: Arbeitsaufgabe und die Gestaltung von Arbeitsstrukturen

656

6.312

Das Arbeitszerlegungs-/Kapazitive Anpassungs-Konzept von Taylor

661

6.313

Das formalisierte Analyse-(Synthese- JKonzept von Krüger

664

6.314

Das erweiterte Aufgaben-Kerndimensionenkonzept von Hackman/ Oldham

667

Das mehrdimensional-instrumentell e Konzept von Kolb

673

Modell Vorstellung und Skizzierung der Prozeßstruktur

680

6.315 6.32

656

6.321

Relationale Anreize, Anreizklassen und Handeln

688

6.322

Regulative Anreize, Anreizklassen und Handeln

704

6.323

Laterale Anreize, Anreizklassen und Handeln

720

6.324

Zusamnenfassung und Anforderungsfolgerungen

730

18

Seite 6.4

6.5

6.6

Organisationsebene I : Eine integrative ModellvorsteTlung für organisationseingebundene, individuale Transformation

739

6.41

Grundstruktur der integrativen Modell Vorstellung

739

6.42

Zusammenfassung: Ausgewählte Prinzipien als heuristische Hebel zur Gestaltung

744

Wirkbeziehungen: Bedingtheit und Bedingungskraft von Phänomenen der Individuumebene

747

6.51

Varianten der Wirkbeziehungsanalyse im Überblick

747

6.52

Grundvorstellung

749

6.53

Globale, vertikale Beziehungsanalyse

752

6.54

Separative, vertikale Beziehungsanalyse

754

6.55

Kombinative, vertikale Beziehungsanalyse

759

6.56

Zusanmenfassung: Stand und Anwendung der Wirkbeziehungsanalysen

765

Individuumebene, Organisation und Wandel

770

6.61

Transformationsprozeß und Wandlungstypen

770

6.62

Wandlungstypen der Transformation als Folge von Diskrepanzen

773

6.63

Diskrepanz, Dissonanz und Dissonanzreduktion: Möglichkeiten der Diskrepanzbewältigung

786

6.631

Überblick und Systematik verschiebungsbetroffener Bereiche

786

6.632

Verschiebung individualer Kerndimensionen durch Außeneinfluß: "Sozialisation"

789

Verschiebung individualer Kerndimensionen durch Inneneinfluß: "Selbstentfaltung"

803

6.633

19

Seite 6.634

6.64

Verschiebung objektiver Phänomene der Arbeitssituation: "Individualisation", "Innovation" und "Mobilisierung"

Zusamnenfassung und Folgerungen: Individuum, Organisation und Wandel

805 811

Teil 7 ERGEBNISSE IM ÜBERBLICK

817

L i t e r a t u r v e r z e i c h n i s

837

TEIL 1 DER ANALYTISCH-THEORETISCHE REFERENZRAHMEN FOR "ORGANISATION UND HANDEL"

1.1

Ansatzpunkte

Ein Ansatzpunkt dieser Untersuchung ist die Eigentümlichkeit vieler sozialwissenschaftlicher Organisationsentwürfe, das Verhältnis von gleichförmigen und variablen Grundzügen sozialer Interaktion und Transformation nicht adäquat durchdringen und in entsprechenden Konzepten niederlegen zu können. Reproduktion (Stabilität) und Wandel

(Plastizität) werden durchweg streng

separiert, als Aufbau, Ablauf und Verlauf, als Struktur und Prozeß, als Statik und Dynamik konzeptualisiert, mit ihrer "natürlichen" Gegensätzlichkeit begründet und gleichsam eindimensional

nebeneinander behandelt. Diese Betrachtung re-

sultiert möglicherweise aus einer Grundcharakteristik menschlichen Denkens und Handelns, des Agierens in Relativität: Agieren, Denken und Handeln werden erst durch Vergleich und Abhebung, durch Auswahl und Differenzierung eines Aspektes und der Identifikation von Merkmalen möglich.

In der wissen-

schaftlichen Durchdringung von Organisation und Wandel

hat

dieses "einfache" Denken jedoch zur Entwicklung von Konzepten und "Theorien" der Organisation und des Wandels geführt, wobei die integrative Sichtweise einer Theorie von Organisation und Wandel noch nicht gelungen ist, sondern bislang nur rudimentäre Teilkonzepte und skizzenhafte Rahmen vorliegen. Stets wird in den genannten Entwürfen der gleichförmige oder der variable Aspekt als quasi naturgesetzlich unterstellt, wobei dann entsprechend der variable bzw. der gleichförmige Aspekt als allein erklärungsbedürftig

identifiziert und mehr oder weniger mono-

thematisch analysiert wird. Die Leichtigkeit mit der eine der beiden grundlegenden Positionen eingenonmen, aber auch von einer Position zur anderen gewechselt werden kann, deutet darauf hin, daß die jeweils behauptete naturgesetzliche Unabhängigkeit als Setzung zu erklären und durch eine integrative Sichtweise abzulösen ist: Zielpunkt dürfte hierbei die Vorstellung sein, daß zwischen organisa-

22

t i o n a l e n A k t i o n s w e i s e n und P r o z e s s e n , die s i c h auf Realisation s t e t i g e r

individualer,

die

gruppaler und gesamtor-

ganisationaler Interessen und Zwecke richten und Aktionsweisen und Prozessen, die sich auf die Realisation

veränderlicher

individualer, gruppaler und gesamtorganisationaler Zwecke und Transformation richten, nur

Interessen,

quantitativ/graduelle

Unterschiede bestehen, keinesfalls jedoch qualitativ/generelle. Modelle, die sich der dichotomen Teilung in statische

Struk-

turierung und (fynamische Prozeßverläufe entziehen, sind jedoch in der Organisationslehre bislang selten geblieben. Meist werden zwar Aussagen zur statischen Gebildestrukturierung und daneben zur g l e i c h f a l l s

statischen Prozeßstrukturierung

getroffen,

Überlegungen bezüglich der Phänomene dynamischer Änderung werden jedoch meist nicht einbezogen, so daß der Notwendigkeit organisationaler Änderungen und des Wandels nur insoweit Rechnung getragen wird, a l s der Adressat entsprechender

"Theorie"-

Entwürfe Änderungen und Wandel nur durch wiederholte und analoge Anwendung statischer Strukturierungsempfehlungen vornehmen kann - was sich interpretierend beispielsweise für Kosiols "Normatives Zweckmodell" erschließen läßt. In den Entwürfen, welche die Trennung in Gleichförmigkeit und Veränderlichkeit überwinden wollen, die neben Strukturierungen für Prozesse innerhalb der Organisation auch Strukturierungen für den Wandel der Organisation vorsehen, dominieren gleichfalls strukturell-homöostatische

Erklärungsschemata, wobei

resignie-

rend festgestellt wird, daß eine allgemeine Theorie der Änderungsprozesse sozialer Systeme nicht möglich scheint^). Dies g i l t analog für den zweiten Ast der Dichotomie sozialwissenschaftlicher Theorie-Bildung,

für Konzepte organisationalen

Wandels. Hierbei stehen zunächst Ansätze im Mittelpunkt, die sich an biologisch-evolutionistischen Phasenschemata orientieren und mit den Arbeiten von Lewin - und in seiner Nachfolge Lippitt - auch Eingang in organisationstheoretische Überlegungen finden. Operationalisiert

in der grundlegenden Triade der Variation,

Selektion und Retention von Interaktionsbeziehungen begründen sie frühe Ansätze des geplanten organisationalen Wandels, die jedoch nur allzu schnell zu technologischen Konzepten, zu Instrumenten in der Hand einer dominierenden Interessengruppe der 1)

Vgl. z.B. Parsons (1963), 486.

23

Organisation denaturieren, wobei der Bezug zur Gleichförmigkeit von Organisationsstrukturen

und ihrer möglichen, dynamischen

Umformung nicht weiter betrachtet und analysiert w i r d ^ . I s t die Überwindung der Dichotomie struktural-gleichförmiger und prozessual-veränderungsorientierter Ansätze im Bereich organisationaler Theoriebildung^) zum einen Motivation für die nachfolgenden Überlegungen, so liegt eine zweite Motivation in der derzeit zu beobachtenden Diskrepanz zwischen wandlungsbezogenem organisationswissenschaftlichem Denken und organisationspraktischem Handeln. Die Organisationspraxis entwickelt - aufgrund täglicher, brennender Probleme - Handlungsprogramme und Handlungstechnologien,

ohne hierbei

im gebotenen Maße auch auf

wandlungsbezogene, theoretische Konzepte einzugehen. In diesem Sinne erfolgt die Entwicklung organisationaler Wandlungstechnologien aufgrund der Praxiserfahrung und des Praxiswissens, wobei eine kritische Uberprüfung anhand theoretischer Entwürfe jedoch weitgehend unterbleibt. Derartige

Sollvor-

schriften und Handlungsrichtlinien für die Organisationspraxis entfalteten und entfalten sich unter den Stichworten

"Orga-

nisationsentwicklung" und "Geplanter organisationaler Wandel" in inmer neuen Differenzierungen, Nuancierungen, Schattierungen und unter Einbezug unterschiedlicher Wertvorstellungen.

- oft gar nicht bewußter

Diese technologischen,

-

al 1tagswissens-

begründeten Handlungsregeln erfahren zwar über

empirische

Überprüfungen innerhalb enger Teilbereiche durchaus eine gewisse wissenschaftlich-theoretische

Überformung, bleiben jedoch auf-

grund des fehlenden theoretischen Rahmens weitgehend bruchstückhaft, teilebezogen, wertgeladen und somit theorie- und kraftlos. Für diese Dominanz der - keinesfalls irrelevanten Teil-Technologien

über theoretische Rahmenkonzeptionen im

T)

Vgl. insbesondere March (1981).

2)

Grundlegend wird nachfolgend davon ausgegangen, daß von Theorien im Sinne anspruchsvoller (gesicherter, informationshaltiger, weitgespannter) Aussagengeflechte im Bereich von "Organisation und Wandel" noch nicht gesprochen werden kann; dementsprechend werden vorliegende Entwürfe als Ansätze oder Konzepte - im Sinne "schwacher" Vorläufer von Theorien - bezeichnet. Über Grenzen und Möglichkeiten einer empirisch fundierten, betriebswirtschaftlichen Theorie informiert Zwicker (1976).

24

Bereich des Wandels liegen mit den resümierenden Ubersichten von Friedlander/Brown (1974), Alderfer

(1977c) und Porras

(1978)

eindrucksvolle Belege vor. In der Uberfülle von Techniken für die tägliche Praxis des wandlungsorientierten

"muddling through" sind nur ganz wenige

theoretisch valente und fruchtbare Rahmenkonzepte auszumachen, die als Basis

für - noch abzuleitende - Technologien dienen

könnten. Gerade die Schaffung solcher

integrierenden Rahmenkonzepte

scheint - vor der Vielzahl empirischer Einzel Untersuchungen dringend notwendig, um einerseits bekannte Sachverhalte

nicht

ständig neu zu verifizieren, andererseits aber um F a l s i f i k a tionen und Korrekturen herbeizuführen, insbesondere aber um neuartige Probleme gezielt identifizieren und angehen zu können. Eine Ursache dieser - für Organisationswissenschaft wie für Organisationspraxis gleichermaßen unfruchtbaren -

Situation

dürfte in den nur selten überwundenen Abschottungen der einzelnen sozialwissenschaftlichen Teildisziplinen liegen: Es lassen sich bereits aus der Alltagserfahrung gute Gründe für die Zugänglichkeit des Problemfeldes "Organisation und Wandel" über Organisations-, Sozial-Psychologie,

(Organisations-)Soziologie

und Betriebswirtschaftslehre anführen. Solange es nicht gelingt, das in den einzelnen Teildisziplinen bereits vorhandene spezifische Objektwissen unter Bezug auf das Problemfeld "Organisation und Wandel" auszuwählen, kritisch zu prüfen und umfassende Erklärungsskizzen zu schaffen, statt sie - wie oftmals noch heute -als

sich ausschließende Alternativen zu begreifen und zu be-

handeln, solange dürften theoretische Ansätze, die über ein aktionistisches "Durchwursteln" hinausgehen, I l l u s i o n bleiben. Weder die Vorstellung des sich entwickelnden Idividuums, das die "Organisation"

instrumental

handhabt, noch das Konzept inter-

agierender Gruppen mit Macht- und Führungsprozessen, noch das Konzept von Gruppenverbänden, deren Interessen sich auf die Ressourcen-Verteilung richten, noch die Idee des rein Zweck-Mittelbezogenen, gesamtorganisatorischen Zusammenwirkens a l l e r

Be-

teiligten auch unter Nutzung technischer Ressourcen können, je für sich genommen, ein erklärungskräftiges Konzept für "Organisation und Wandel" bilden.

25

Durch die Orientierung an den T e i l d i s z i p l i n e n und den von ihnen j e w e i l s herausgehobenen und schwergewichtig bearbeiteten Objektbereichen und durch die Beachtung eines j e w e i l s mikro-, mesound makroorganisationalen

sowie b e t r i e b s w i r t s c h a f t l i c h e n

jektverständnisses dürfte es gelingen, P o s i t i o n zu verdeutlichen

eine solche

und über die Reflexion

Ob-

integrative von ebenen-

spezifischen Z i e l - , Ergebnis, Prozeß- und Determinantenaspekten i n Form von motivationalem Handlungsprozeß, Konflikt-/Machtprozeß stungsprozeß

zu f ü l l e n ,

Ebenen und ihre

Aushandlungsprozeß,

sowie dem g e s a m t o r g a n i s a t i o n a l e n um damit maßgebliche

Phänomene zu a n a l y s i e r e n ,

sondere eine Aufschlüsselung

wobei

sich

i n einen mental-sozialen

und einen m a t e r i e l l - s a c h t e c h n o l o g i s c h e n

Lei-

organisationale

Bereich

"auf"

insbeBereich jeder

Ebene a l s fruchtbar erweisen w i r d D . Gerade die z u l e t z t genannten Ergebnis-, Prozeß- und Determinantenphänomene beziehen eine F ü l l e von Diskrepanz- und K o n f l i k t momenten mit e i n , die wiederum über homöostatische, evolutionäre sowie abrupt-umgestaltende

Schemata e i n e r Erklärung a l s

Repro-

duktion, Anpassung, Veränderung oder t i e f g r e i f e n d e r Wandel zugeführt werden können. Damit s c h l i e ß t

s i c h der Kreis

der Beweggründe dieser

Arbeit:

S t a b i l i t ä t und P l a s t i z i t ä t i n o r g a n i s a t i o n s z e n t r i e r t e n Konzepten sozialwissenschaftlicher

Teildisziplinen

unter besonderer

Be-

tonung der B e t r i e b s w i r t s c h a f t s l e h r e zu i d e n t i f i z i e r e n , auf eine Konvergenz

der beiden Dimensionen

in einem Entwurf der Mehr-

Ebenen-Analyse hinzuarbeiten, das starke Auseinanderklaffen von Pragmatik

und "Theorie" im Bereich von Organisation und Wandel

aufzuzeigen,

mögliche ebenenspezifische

Ziel-,

Determinanten-

und Ergebnisphänomene aufzugreifen, über mikro-, meso- und makroorganisationale

Deutungs-(Erklärungs-)Schemata

im Rahmen

einer zu entwickelnden Mehr-Ebenen-Analyse zu i n t e r p r e t i e r e n und unter

spezifisch

sozialer

(betriebs-)wirtschaftlichen

und m a t e r i e l l - s a c h t e c h n o l o g i s c h e r

Aussagen über die Eignung entsprechender

Aspekten

mental-

Gebundenheit

zu

Instrumente und Kon-

zepte zu gelangen, wobei eine exemplarische Anwendung des e r arbeiteten Entwurfs auf und i n zwei Organisation

(Unternehmung)

Ebenen, und zwar Gesamt-

und M i t a r b e i t e r ,

die

K r a f t der Mehr-Ebenen-Analyse verdeutlichen s o l l . 1)

V g l . hierzu Abschnitt 5.23.

heuristische

26

1.2

Inhaltliche Orientierung

1.21

Zum Gehalt von "Organisation"

Versuche, die Begriffshülse "Organisation" mit Gehalt zu versehen, sind ebenso zahlreich, wie divergent: Zeigt sich schon innerhalb der traditionellen Betriebswirtschaftslehre ein weites Spektrum von Inhalten*), so wird bei Einbeziehung weiterer Teildisziplinen der Sozialwissenschaft eine kaum überschaubare, inhaltliche Differenzierung deutli ch2>. Als einigendes Moment läßt sich - zumindest in vielen Konzepten - der Bezug zum "Zusammenwirken von Aktoren" herausstellen. Damit findet in gewisser Weise eine Aufschlüsselung des Organisationsphänomens in Richtung auf "interaktive, reflexive Relationen" statt. Die zwischen Menschen verlaufenden Beziehungen lassen Gleichförmigkeiten erkennen, die als regelhafte Konfiguration und als Sequenzen zwischenmenschlicher Aktionen in Erscheinung treten^). Solche reflexiven Beziehungen, Reflexivitätsbögen, haben ihre Ursache in der Spezialisierung und Differenzierung menschlicher Handlungsaktivität: Statt des Nacheinander von Tätigkeiten, die von einem Handlungsträger

durchgeführt werden und die ein

b r e i t e s , undifferenziertes Durchführungsvermögen

erfordern,

t r i t t das Nebeneinander entsprechender Tätigkeiten, die demnach eine jeweils höhere Spezialisierung

und Differenzierung

auf-

weisen. 1)

Vgl. z.B. Schwarz (1983), Grochla (1978b); siehe auch Abschnitt 2.3 "Betriebswirtschaftliche Ansätze". " T r a d i t i o n e l l e " Betriebswirtschaftslehre im Sinne eines Rahmens für Organisations-Konzepte, die von einer Mehrheit entprechender Fachvertreter anerkannt werden.

2)

Autorenübersichten z.B. bei Porter (1975), 68 f f . ; Weick (1969), 5 f f . Hier wie im folgenden i s t darauf hinzuweisen, daß bei Veröffentlichungen mit mehreren Autoren jeweils nur der erste Autor - im Sinne eines Kurzbelegs - aufgeführt wird; der vollständige Beleg mit allen Autoren/Herausgebern findet sich im Literaturverzeichnis. Eine Analyse von 32 e t a b l i e r t e n o r g a n i s a t i o n s w i s s e n schaftlichen Theorien hat neuerdings - insbesondere bezüglich des anglo-amerikanischen Sprachraums - Miner (1984) zusanmengestellt. Siehe hierzu auch die Abschnitte 2.1 und 2.2.

3)

Vgl. Tjaden (1969), 35.

27

Abstimmende,

koordinierende,

hierbei erforderlich. beziehungen

per

integrierende

Sie können einmal

se zugrunde-

bzw.

pretiert werden, aber auch als den gesetzt werden, wobei staltung von

Mechanismen

als den

in ihnen

liegend

inter-

Interaktionsbezügen

fremd

sich dann die Notwendigkeit bewußter Ge-

"außen" ergibt, soll ein befriedigendes

interaktiver Arbeit erzielt werden. Für beide finden

sind

Interaktions-

sich vielfältige

Belege^.

Ergebnis

Vorgehensweisen

So geht beispielsweise

Ko-

siol von einem Gesamtzweck (Gesamtaufgabe) der Organisation aus, zerlegt die

Gesamtaufgabe

auf analytischem

sachbezogene Teil-/Elementaraufgaben.

Weg

und

In einem zweiten

erhält Schritt

werden diese so zusammengefaßt, daß sie von (personellen) Aufgabenträgern erfüllt werden können. Bei dieser Aufgabensynthese muß Realeinflüssen Ergebnis

und Sachzwängen

Rechnung

getragen

werden.

ist ein ganzheitliches Gefügesystem, das eine

spezi-

fische Gliederung und somit Struktur aufweist. Organisieren ist somit strukturierende wichtig

auf den

Gestaltung

integrativen

von Gefügen, wobei

Charakter

hingewiesen wird. Das der Organisation

dieser

schwerge-

Strukturierung

(als Struktur)

zugrun-

deliegende Substrat wird explizit als "... Aktionsgebilde

zur

,.." 2 ) bestimmt,

Erreichung von Zielen durch Willenshandlungen

wobei Organisation als Technik der integrativen

Strukturierung

verstanden wird. Aufgaben- und Arbeitsteilung bzw. Aufgaben- und Arbeitsvereinigung onstechnik"

werden als Problemfelder

im Sinne bewußter, bezweckter

der

"Kooperati-

Strukturierung

ver-

standen .

Hiervon abgehoben wird ein Substratverständnis (Unternehmung als "eine ausgesprochen menschliche Veranstaltung"), das auf schon im vorhinein

organisierte

Beziehungsgebilde

zielt und

demnach

Organisation als soziale Verknüpfungsform der Kooperationsgebilde versteht.

Diese

Identifikation

zweite

(bereits)

Vorgehensweise,

organisierter

die

sich auf

Sachverhalte

die

richtet,

seien es interpersonale Beziehungen (Interrelationen), seien es soziale Gebilde primär mit

(Institutionen),

beschäftigt sich nach Kosiol

soziologisch-psychologischen

Problemen, nicht

aber

mit "betriebswirtschaftlichen". Sie erfahren in den nachfolgenden Ausführungen Kosiols daher keine weitere Berücksichtigung. TT

Siehe hierzu Teil 2.

2)

Kosiol (1976), 22; auch die nachfolgenden Kerngedanken Kosiols werden in Absatz 2.3 wieder aufgegriffen.

28

Aufgegriffen und artikuliert wird gerade der zuletzt genannte Sachverhalt und ein entsprechendes Verständnis von Organisation durch eher organisationssoziologisch

und sozialpsychologisch

orientierte Autoren. Beispielsweise geht Welk davon aus, daß es " . . . Prozesse gibt, die soziale Kollektive schaffen, erhalten und auflösen, daß diese Prozesse die Arbeitsweise des Organisierens konstituieren und daß die Art und Weise, in der diese Prozesse kontinuierlich durchgeführt werden, die darstellt"1).

'Organisation'

Will man Organisation in ihrem Kern kennen-

lernen, dann i s t auf verschränkte Verhaltensakte

abzustellen,

die in bedingte, aufeinander bezogene Prozesse

eingebettet

s i n d ^ ) . Zentraler Betrachtungsschwerpunkt

i s t hierbei

die

Gruppenebene, wobei jedoch keinesfalls emergistische Phänomene wie Gruppengeist oder ähnliches angenommen, sondern stets der Durchgriff zum interrelativ gebundenen Individuum gesucht wird. Handlungen von Individuen in Gruppen werden demnach strukturiert - und weisen Ordnung auf - weil sie mit den Handlungen anderer verschränkt und entsprechend darauf bezogen sind. Diese Bedingtheit sozialen Handelns durch die Handlungen jeweils anderer Personen, aber auch die Möglichkeit, eigenes Handeln in Abhängigkeit von "umgebenden" Handlungen anderer Personen zu sehen, verweist auf die operativen und interpretativen Gehalte von Aktionsweisen innerhalb "organisierter" Gebilde^). Wird die Interdependenz/Relation als maßgebliches Substrat für eine inhaltliche Fixierung von "Organisation"

- und die Kon-

struktion einer Organisationstheorie - i d e n t i f i z i e r t , so stehen nicht die Handlungsweisen einzelner Individuen im Mittelpunkt,

T1

Weik (1969), 1 (hier wie im folgenden werden ursprünglich anglo-amerikanische Literaturauszüge in der vom Verfasser übersetzten Form z i t i e r t ) .

2)

Vgl. Weik (1969), 1 f.

3)

Siehe hierzu Teil 2; "operativ": Ziel Verwirklichung gerichteter Bearbeitender, akzeptierender (1969), 265). Weik (1969), 11, gebraucht in ähnlichen I n h a l t s i n t e n t i o n e n tinctive/Coherent".

Planmäßig und effektiv auf Aspekt, " i n t e r p r e t a t i v " : Aspekt ( v g l . auch Tjaden Anlehnung an Simmel - mit - das B e g r i f f s p a a r " D l s -

29

sondern Interaktionen müssen als die kritischen Variablen spezif i z i e r t werden. Analyse-Objekte sind damit kontingente Handlungs-Antwort-Muster, d.h. solche Muster, in denen die Handlung eines A zu einer spezifischen Reaktion bei B führt, und die dann von B wiederum beantwortet wi r d D : könnten als

"doppelte

Interaktion"

Solche

Handlungszyklen

erfaßt werden^). Die Vor-

stellung, daß entsprechende Handlungszyklen durch einen außenstehenden "Organisator" in vorgedachte und strukturierte Kanäle gezwungen werden müssen, die Vorstellung also, daß, wo es Ordnung gibt, es auch einen persönlich Ordnenden gegeben haben muß, wurde grundlegend durch Hayek erschüttert^):

Er weist auf

Ordnungen hin, die nicht vom Menschen gezielt/geplant entworfen werden, sondern aus der Tätigkeit der Individuen ohne ihre spezifischen Absichten resultieren und somit a l s

unvorher-

gesehene Ergebnisse von Verhalten anzusehen sind, wobei nach der Sichtweise von Hayek jedoch auch Momente zweckhaft ausgerichteter Strukturen, die über Befehl obachten s i n d 4 h

vorgegeben werden, zu be-

Sie können entsprechend a l s

Substrat von

"Organisation" dienen. Ergab sich aufgrund vorstehender Ausführungen ein Verständnis von Organisation als Substrat, daß per se Form enthält und zu Ordnung findet, wobei als auslösendes Merkmal die stabilen Beziehungen (Interaktionen/Interrelationen)

zwischen Handlungs-

trägern i d e n t i f i z i e r t werden, so i s t diese Position um eine weitere Richtung zu ergänzen, wobei als zentrales Merkmal das Verständnis der "Organisation" als soziales Gebilde sui generis erscheint. A l l p o r t hat in einer akribischen

Literaturauf-

arbeitung insgesamt sieben Denktraditionen "sozialer

Gebilde"

unterschieden und auf grundlegende Wurzeln verwiesen, die sich bereits bei Plato finden 5 ).

1)

Vgl. Weik (1969), 33.

2)

Vgl. ebenda.

3)

Vgl. Hayek (1969), 32 f f .

4)

Hayek weist ausdrücklich auch auf Mischformen hin; (1969), 40 f f .

5)

Vgl. Allport (1968), 43 f f . Allport untersucht die Denktraditionen mit dem Ziel der Analyse des "Gruppen-Geistes", doch können seine Überlegungen hier entsprechend übernommen werden.

vgl.

30

Von besonderem Gewicht i s t hierbei die sogenannte

"Analogie-

doktrin", da sie in Form des organismischen Modells*) und dessen teilweise

zu b e o b a c h t e n d e r

Wiederaufnahme

in

system-

theoretischen Konzepten durchaus auch heute Anhänger und bedeutende Vertreter besitzt^). Abhängig von der Bedeutung, die den Mitgliedern, den Teilnehmern einer organisationalen Einheit zugemessen wird und somit ihrer Bedeutung als den Konstituenten der Organisation, lassen sich für die Sichtweise der Organisation a l s Gebilde sui

generis

unterschiedliche Teilpositionen feststellen. Wird dieses Gebilde als durch die Summe seiner Mitglieder hinlänglich gekennzeichnet interpretiert (Analogieschluß von der Organisation auf das Individuum, seine Determinanten, Prozesse und Ziele), ohne daß weitere Effekte postuliert werden, so läßt sich diese Position durch reduktionistische Konzepte und Vorgehensweisen verdeutlichen3'. Davon abgehoben sind Positionen feststellbar, die davon ausgehen, daß das soziale Gebilde mehr i st4) als die Summe seiner Mitglieder, also nicht durch die Eigenschaften der niedrigeren Betrachtungsebene hinlänglich erklärt werden kann, sondern erst durch die Einbeziehung zusätzlicher Phänomene5'.

T)

Weitere "Analogie-Doktrinen" finden sich beispielsweise bei Starbuck (1976), 1077 f f . : "Organisation als Hügel in der Geographie menschlicher Tätigkeit".

2)

Vgl. hierzu insbesondere Abschnitt 2.23 sowie 3.44.

3)

Vgl. hierzu die Ausführungen in Abschnitt 5.1.

4)

Eine gewisse Zwischenposition nehmen insbesondere Vertreter von Ganzheitskonzepten ein, die postulieren, daß die übergeordnete Einheit etwas anderes i s t , als die Summe der Teile: So z.B. Lewin (1963), 183, der sich ausdrücklich gegen die Meinung wendet, "daß Ganzheit mehr sei als die Summe der Teile", denn hier würde eine Wertüberlegenheit des Ganzen konstatiert, die nicht gegeben sei.

5)

Hier wären die Vertreter von Emergenz-Konzepten zu nennen, wie z.B. Etzioni (1960), (1961), (1964).

31

Darüber hinaus läßt sich eine dritte Teilposition

feststellen,

welche die Meinung einer mehr oder weniger ausgeprägten Unabhängigkeit der Organisation von ihren Mitgliedern vertritt, wie sie insbesondere in (makro-)soziologischen Konzepten eingenommen wird: Sie postulieren ein autonomes Handeln der Organisation als einer Einheit, wobei die Organisationsmitglieder von der Organisation instrumental

eingesetzt werden, um vorgegebene, der

Sozialeinheit inhärente, Zwecke zu realisieren*).

1.22

Auffächerung des Organisationsbegriffs

Die pointierend umrissenen Positionen sollen in Form einer dimensionalen Auffächerung angeordnet werden, um so verstärkt Anhaltspunkte "Organisation"

für unterschiedliche Auffassungen zu gewinnen ( v e r g l e i c h e Abbildung

bezüglich 1:

"Be-

reichsfelder des 'Organisations'-Verständnisses"). Auf der einen Seite (Bereich I) steht dabei die Auffassung von Organisation als bezweckter Form, in die ein vorgegebenes Substrat - seien es Aufgaben/Funktionen, seien es Individuen/Gruppen oder seien es technische Mittel und Prozeduren - gebracht wird. Einigendes Moment dieser Auffassung i s t die Konzentration auf Tätigkeiten, auf Handlungs-, Zweck-, auf "politische" Aspekte des Gestaltens jeweils interessierender und frei fähiger Substratbestandteile. mension des "Organisierens"

Neben dieser

Di-

stehen Begriffsfassungen, die auf

das Ergebnis des Gestaltens, auf "bezweckte" tions- und Strukturzusammenhänge abstellen.

1)

ordnungs-

"politischen"

Vgl. hierzu Abschnitt 2.23.

(gesetzte) Funk-

32

B E R E I C H

I

"Organisation" als bezweckte Form, in die ein vorgegebenes, ordnungsfähiges Substrat gebracht wird (Aufgaben/Funktionen; Individuen/Gruppen; Technische Ressourcen). Hierbei erfolgt e i ne Konzentration auf: (a) die Tätigkeit der Zweckrichtung als Inhalt von "Organisation", (b) das Ergebnis der Tätigkeit als Inhalt von "Organisation".

B E R E I C H

II

"Organisation" als Zweckrichtung von Substrat, das spezifische und nicht auflösbare Eigenheiten besitzt. In diesem Sinne könnte von "Weiter-"0rganisation gesprochen werden (Organisation von Interrelationen/ Mitgliedern, die bereits "Organisation" beinhalten/besitzen.

B E R E I C H

III

"Organisation" als Substrat, das per se Form besitzt (bzw. aus sich selbst heraus zu Form findet). Der Charakter des Substrats wird verschieden gesehen: (a) Struktur und Ordnung gründen sich auf stabile Beziehungen, d.h. bestehende (oder wandlungsfähige) Interrelationen sind und haben "Organisation". (b) "Organisation" i s t als organisch-soziales Gebilde sui generis anzusehen: (aa) organisch-soziale Ganzheit (existiert auch ohne Mitglieder/Interaktionen), (bb) "Organisation" wird bestimmt als die Summe aller Mitglieder/Interrelationen, (cc) "Organisation" als das Ganze s t e l l t stets mehr dar als die Summe der Mitglieder/Interrelationen (Emergenz-Postulat).

Abb. 1: "Bereichsfelder des 'Organisations'-Verständnisses"

33

Als Gegenpol

läßt sich die Auffassung von "Organisation"

als

Substrat rekonstruieren (Bereich I I I ) , das per se Form besitzt, wobei einerseits auf Interaktion und den interrelativen Bezug von Aktoren abgestellt wird, andererseits - und nochmals weiter untergliedert - auf "Organisation"

als

organisch-soziales-,

(auch) technologisches Gebilde sui generis. Zwischen diesen Extrem-Bereichen läßt sich eine Position (Bereich I I )

intermediäre

identifizieren, die zum einen den Aspekt

der Zweckrichtung und der operativen Gestaltung berücksichtigt, zum anderen aber von inhärenter "Organisation"

sozialer Ak-

tionszusammenhänge ausgeht. Dies i m p l i z i e r t eine litätsannahme, ein Plastizitätspostulat per se (Inter-)Aktionszusammenhänge:

Variabi-

organisierter

Somit wäre auch von e i n e r

"Weiter"-Organisation bereits organisierter

und geformter

Phänomene zu sprechen. Abbildung 1 mit ihren "Bereichsfeldern des

'Organisations'-Ver-

ständnisses" soll dazu dienen, für die nachfolgende Analyse e i nen Betrachtungsraum abzustecken, der über die

Identifikation

relevanter sozialwissenschaftlicher Teildisziplinen umgrenzt und durch eine Zuordnung der Disziplinen zu den drei Bereichen inhaltlich näher umrissen wird; schließlich i s t der bislang nicht präzisierte

" S u b s t r a t " - B e g r i f f a l s Transformation näher zu

charakterisieren. Bereich I , "Organisation als bezweckte Form", in die ein vorgegebenes, ordnungsfähiges Substrat gebracht wird, i s t - unter Akzentuierung der Tätigkeit der Zweckrichtung -

insbesondere

durch die traditionelle betriebswirtschaftliche Position, beispielsweise durch Kosiols Nordsiecks

"Normatives Zweckmodell" oder durch

"Arbeitsteilungslehre"

aufgenommen und bearbeitet

worden. Steht das Ergebnis der Tätigkeit im Vordergrund, so sind damit primär die gleichfalls betriebswirtschaftlich

geprägten

Makro-Formen der Organisationsstruktur zu nennen, die im Rahmen des "Situativen Ansatzes" entwickelt wurden. Bereich I I ,

"Organisation als Zweckrichtung von Substrat, das

spezifische und nicht auflösbare Eigenheiten besitzt", kann e i nerseits unter Akzentuierung des Mitgliederhandelns und entsprechender, ursächlicher Bedingungsfaktoren als von der Organisa-

34

tions-Psychologie bearbeitet herausgestellt werden, andererseits sind hierzu - unter Akzentuierung eher hol istischer

Gesichts-

punkte - betriebswirtschaftliche Ansätze bekannt geworden, die insbesondere Organisationswandel (evolutionären)

als bezweckte Strategie einer

Unternehmungsentwicklung

(Bleicher,

Kirsch)

konzipieren. Der Bereich I I I ,

"Organisation als Substrat, das per se Form

besitzt", i s t - bei strikter Interrelationsorientierung - durch sozialpsychologische Ansätze (Weik) bearbeitet worden, wobei daneben als zweite große Gruppe Ansätze der Soziologie zu nennen sind, die primär Organisation als (organisch-soziales) Gebilde sui generis konzipieren (Parsons, Etzioni).

1.23

Positionen der Organisationsbetrachtung

In allen drei genannten sozialwissenschaftlichen

Teildiszipli-

nen, Psychologie, Soziologie und Betriebswirtschaftslehre lassen s i c h zwei Grundströmungen d i a g n o s t i z i e r e n * ) :

Eine

indivi-

dualistische und eine holistisch-kollektivistische Richtung. Die individualistische

Position geht vom Verhalten einzelner

Individuen aus, wobei sich die Ansätze der Psychologie primär auf die Bestimmung und Festlegung von Verhaltensursachen, der Motivation richten. Ansätze der Soziologie arbeiten stärker den handlungstheoretischen Aspekt heraus im Sinne von Aktion und Reaktion von Aktoren, wobei sich die Aussagen auf die Wirkungen, auf das Handeln eines Aktors beziehen. Betriebswirtschaftliche Ansätze versuchen, bei der Analyse von Organisation an den E i genschaften der b e t e i l i g t e n

Individuen anzuknüpfen, wobei

gleichzeitig dem Sachverhalt knapper Ressourcen und begrenzter Gratifikationsmöglichkeiten Rechnung getragen wird; hierbei eine Konzentration auf arbeitsplatzbezogene Aussagen

ist

fest-

zustellen. T)

Vgl. beispielsweise für die Psychologie Franke (1976), 28 f f . ; für die Soziologie Vanberg (1975); für die Betriebswirtschaftslehre Reber (1978). Zum "methodologischen Individualismus" versus "methodologischem Kollektivismus" vergleiche insbesondere Abschnitt 5.1 sowie aus primär wissenschaftstheoretischer Perspektive Brodbeck (1958) und Spinner (1973).

35

Die kollektivistische oder holistische Tradition^ äußert sich demgegenüber in systemtheoretischen,

funktionalistisehen

und

organizistischen Konzepten im Bereich von Soziologie und Betriebswirtschaftslehre, wobei

in der betriebswirtschaftlichen

Disziplin insbesondere den situativ-empirischen Ansätzen und entsprechenden Strukturanforderungen eine gewisse

Bedeutung

zukommt. Unter Einbeziehung dieser Überlegungen könnten die Ansätze, die sich auf das organisationale Substrat beziehen, wie folgt gegliedert werden: Einmal

nach den

sozialwissenschaftlichen

Teildisziplinen, von denen entsprechende objektbezogene Aussagen aufgrund des Vorverständnisses (Organisations-)Psychologie,

erwartet werden

Sozialpsychologie,

können:

(Organisa-

tions-)Soziologie und Betriebswirtschaftslehre sowie zum anderen nach den beiden Grundströmungen individualistischer und holistischer Prägung. Die hieraus entstehende Matrix ist jedoch ergänzungsbedürftig, einerseits um dem Sachverhalt Rechnung zu tragen, daß die einzelnen Ansätze innerhalb der Teildisziplinen nicht immer auf ein Individuum ("individualistisch") zu beziehen sind und holistische Positionen recht unterschiedliche Substratverständnisse aufweisen; zum anderen deshalb, weil

indi-

vidualistische und holistische Positionen in den einzelnen Disziplinen

zum Teil recht unterschiedlich gefüllt werden und

bestimmte Phänomene, wie zum Beispiel

das der "Gruppe" nicht

eindeutig eingeordnet werden.

Um diesen Gegebenheiten Rechnung zu tragen, wird eine Stufung in Mikro-, Meso- und Makro-Ebene vorgeschlagen^). In der nachfolgenden Abbildung 2: "Analyse-Ebenen und sozialwissenschaftliche Teildisziplinen" sind auswahlhaft in die entsprechenden Matrixzellen wichtige Problembereiche und Aussageschwerpunkte aufgenommen worden.

T)

Zu diesen Begriffen: Franke (1976), 47 ff.; Lindenberg (1978), 227 f.

2)

Detaillierte Überlegungen zu Ebenen, Ebenenbeziehungen und Ebenenabgrenzungen werden in Teil 5, im Rahmen der zu entwickelnden MEA, vorgenommen.

36

\ D i s z i - (Organisations-) \ p l 1 n Psychologie EbeX ne N.

Sozialpsycho- Betriebswirtschaftslogie;(Organi- lehre sations-) Soziologie

Mikro

Arbeitsmotivation, Kognitiv-situative Momente, Wert-Inhaltsmomente (2.1).

Anreiz-Beitrags-Momente in individua1er Blickrichtung (2.33).

Arbeitsgestaltungskonzepte (2.32). Begrenzt-rati onal es Entschei dungshandeln (2.33).

Meso

Gruppenphänomene in ihrer Wirkung auf Individuen (2.21).

Austauschhandeln, Reflexive Interaktionsbeziehungen (2.22).

Gruppen-/Abte1lungsphänomene in ihrer Wirkung auf "Organisation" ((2.32)).

Makro

Organisationsmerkmale in ihrer individualen Wirkung, Fusionskonzepte (2.14).

Funktionsbedingungen als Konstituenten der Organisation (2.23).

Normative Zweckvorstellungen (2.32) Organisation als zweckrichtende Institution (2.33). Si tuati ve/umweltbezogene Strukturierungsbedingungen (2.34).

Abb. 2 : "Analyse-Ebenen und sozialwissenschaftliche T e l l disziplinen"

Mit dieser Matrix i s t eine Vorgehensstruktur Insbesondere für den Teil 2, "Ansätze im Bereich Organisation" erarbeitet worden; die in die einzelnen Felder eingefügten Ziffernfolgen weisen auf die nachstehenden Abschnitte und entsprechende Ansätze hin*).

die Konzepte der betriebswirtschaftlichen Meso-Ebene verdeutlicht, i s t in der Abbildung mit einer einschränkenden Doppel klammer versehen, da entsprechende Phänomene nur am Rande - im Rahmen des Kosiolsehen Konzepts - mitbehandelt werden.

37

1.3

Transformation als organisationales Substrat

Gemeinsam auffindbares Merkmal der aus den Teildisziplinen hier gewählten und zugeordneten Ansätze ist der Bezug zu Transformation1): Im Zentrum mikroorganisationaler, insbesondere

organisations-

psychologischer Konzepte steht das (Arbeits-)Handeln organisationseingebundener Individuen, wobei eine Orientierung am materiellen Arbeitsprozeß sichtbar wird (Porter/Lawler). Mesoorganisationale, insbesondere sozialpsychologische Ansätze stellen auf Interaktionsprozesse ab, wobei Struktur und Organisation als von diesen Interaktionen fast völlig bedingt gesetzt werden (Melk). Makroorganisationale, insbesondere

organisationssoziologische

Konzepte stellen demgegenüber die Bedingtheit der Handlungsprozesse der Mitglieder heraus, wobei sich die "Bedingtheit" an gesamtorganisationaler Funktionserfüllung und Strukturerhaltung orientiert (Parsons). Spezifisch betriebswirtschaftliche Ansätze setzen "Organisation" als Gestaltungstechnik zur integrativen Strukturierung ein, um Rational verhalten von Aufgabenträgern zu sichern (Kosiol), versuchen Mitgliederhandeln über die Vorgabe von Programmen in eine organisationszweckbezogene

Integration zu überführen

(March/-

Simon) beziehungsweise setzen das Verhalten von Mitgliedern als strukturabhängig und binden die Struktur wiederum an Umweltdeterminanten (Kieser/Kubicek). Mit dem Begriff der Transformation scheint es möglich, vorgenannte aspektorientierte Sichtweisen einer Integration zu unterziehen: Kern organisationsbezogener Beschreibung und Analyse ist somit eine Uta-"formung", wobei Ausgangs-"materialien" - sie sind als geistig-mentale-informationale-soziale

sowie eher ma-

terielle-manuelle-sachtechnologische Ressourcen zu beschreiben in einer Abfolge von Bearbeitungschritten in End- oder Ergebnis-"materialien"

TJ

umgeformt werden.

Nachfolgende Überlegungen werden durch das Ergebnis der ansatzanalytischen Diagnose bestätigt und fundiert; sie bilden den Kern der noch breiter durchzuführenden Identifikation der "Transformation als Nukleus organisationsbezogener Analyse"; vgl. hierzu Abschnitt 4.34.

38

Diese Abfolge dürfte in der Realität mehrfach durchlaufen werden: Es spricht vieles (so z.B. die in Handlungsvarietät investierten Aufwendungen) für die Wirksamkeit eines die Realität vereinfachenden "Trägheitsgesetzes organisationaler Transformation",

insoweit a l s

bezweckt-gesetzte/evolutionär-gefundene

Transformationsprozesse mehrfach durchlaufen werden. Im Sinne dieses "Trägheitsgesetzes" i s t mit dem Entstehen von Struktur zu rechnen, einem Arrangement von Teilgrößen; dementsprechend geben "organisationsstrukturelle" Aussagengeflechte Antworten darauf, wie die (An-)Ordnung von Komponenten des Transformationsprozesses zu einem durch Beziehungen geformten Muster getroffen wurde beziehungsweise wie sich Komponenten zu Mustern formen. Das organisationale Substrat i s t damit beschrieben als Transformation, als Prozeß

der sowohl materielle wie mentale Sach-

verhalte umfaßt, die von Veränderungen betroffen werden. Der Transformationsprozeß i s t d e t a i l l i e r t zu charakterisieren über Determinanten, Prozeßverlauf und Ergebnisse. Bei mehrfachem Ablauf entsprechender Transformationsprozesse wird schließlich eine daraus entstehende Determinanten-, Prozeß- und Ergebnisstruktur erkenn- und beschreibbar, die wiederum bezweckter Gestaltung aber auch evolutionärer Entwicklung zugänglich i s t . Grundlegend i s t davon auszugehen, daß sich in organisationaler Transformation Rückwirkungsbeziehungen, also Verbindungen von den erreichten Ergebnissen auf die bestimmenden Determinanten herausbilden beziehungsweise bestehen; damit wird ein

letzter

Bereich dieser inhaltlichen Orientierung angesprochen: Phänomene des Wandels. Mit der Annahme und Akzeptanz ebenenendogener sowie ebenenexogener Rückwirkungsbeziehungen i s t somit konstituierend die grundlegende "Ursache" für - möglicherweise in Ebenen zu differenzierenden Wandel - gegeben. Diese notwendige Bedingung für Wandel i s t um eine hinreichende Kondition zur Wandlungsauslösung zu ergänzen: Sie wird in Diskrepanzen zwischen bedingten Ergebnissen und bedingenden Determinanten und Prozessen TT

gesehenl).

Ausführlich werden diese Sachverhalte im Rahmen des Abschnitts 5.3 analysiert und insbesondere mit den Ergebnissen der ansatzanalytischen Diagnose wandlungszentrierter Ansätze begründet; vgl. Teil 3.

39

Erst als

"beachtlich"

und von Trägern der Transformation als

"unangenehm" enpfundene Diskrepanzen motivieren dann zu Variation, da anderenfalls entsprechende Wandlungskeime -

trotz

Vorliegen der notwendigen Wandlungsbedingung - nicht

varie-

tätsschaffend wirksam werden.

1.4

Kriterien des ansatzanalytischen Vergleichs im Bereich "Organisation"

Damit i s t die inhaltliche Orientierung bezüglich Organisation, Transformation und Wandel im Überblick beschrieben. Ehe detaillierter auf Wandlungsphänomene eingegangen wird, soll nun noch die Grundlage für den ansatzanalytischen Vergleich der Konzepte im Bereich "Organisation" durch die Herausarbeitung von K r i t e r i en präzisiert werden. Bei dieser Vorgehensweise eines interdisziplinären

Ansatzver-

gleichs sollen entsprechende Entwürfe und Hypothesengeflechte daraufhin untersucht werden, inwieweit es ihnen gelingt, das gleichförmige wie auch das veränderliche Moment des Organisationsphänomens zu berücksichtigen, wobei zunächst grundlegend eine Trennung in Ansätze des Bereichs "Organisation"

und in

Ansätze des Bereichs "Wandel" vorgenommen wird. Diese Vorgehensweise der Bestandsaufnahme und des Vergleichs steht vor drei nur schwer zu bewältigenden Problemkreisen: (1) Selektion und Differenziation, (2) Aggregation, (3) Interpretation und Analyse. Selektion und Differenziation erfordern zunächst einen Beurteilungsrahmen, der im einzelnen festlegt, aufgrund welcher Sachverhalte ein Aussagengeflecht in die Analyse mit einbezogen wird. Die Differenziation gibt an, wann Phänomenbeschreibungen und -erklärungen als unterschiedlich anzunehmen und als eigenständige Konzepte zu verstehen sind. Durch Aggregation (in Form von abschnittsbezogenen Uberblicken)

sollen dann verschiedene

Grundströmungen herausgearbeitet werden, wobei -

stellver-

40

tretend für solche Grundströmungen - jeweils das Konzept eines Autors ausgewählt und anhand einzelner Kriterien

detailliert

analysiert und i n t e r p r e t i e r t werden, um so eine ansatzvergleichende und ansatzprüfende Analyse durchzuführen, die dann als Basis einer Diagnose von "Fallgruben der Forschung" und des Entwurfs einer Mehr-Ebenen-Analyse dienen s o l l . Versucht man Progranme eines systematischen

"interparadigma-

tischen" Ansatzvergleichs in den Sozialwissenschaften zu l o k a l i sieren, so zeigt sich, daß entsprechende Versuche in der Soziologie und Sozialpsychologie eine lange Tradition aufweisen und teilweise kontrovers diskutiert werden^, wobei sich aber auch in der Betriebswirtschaftslehre entsprechende Ansätze zeigen, die insbesondere von Schanz^) - in Anlehnung an Popper und Albert - als "Methodologie von Erkenntnisprogrammen" artikuliert werden und die in den Versuch münden, zu einer Integration sozialwissenschaftlicher Teiltheorien zu gelangen, die eine höhere Erklärungskraft a l s die teilparadigma-orientierten

Ansätze

aufweisen s o l l . Der Vergleich einzelner Ansätze steht hierbei vor einem dreifachen Problem der Rekonstruktion^): Soll

erstens die Kon-

zeptstruktur eines der zu vergleichenden Ansätze in die Konzeptstruktur eines anderen lediglich überführt werden, wobei auf Abweichungen, Leerstellen und Überschneidungen aufmerksam gemacht wird, soll zweitens durch die vorhandene Konzeptstruktur hindurch auf die zugrundeliegende

Konzeptualisierungsleistung

(Grundgegenstand, Substratverständnis) durchgegriffen und diese Leistung ansatzunabhängig formuliert werden und s c h l i e ß l i c h

TT

Eine ausgezeichnete Ubersicht bezüglich des "Theorievergleichs in den Sozialwissenschaften" bietet Hondrich (1978) in einem umfangreichen Sammelband, der eine Fülle von Anregungen für diesen Problembereich bietet.

2)

Vgl. Schanz (1977b), 10 f f . ; (1977e).

3)

Vgl. die zusammenfassende Analyse von Matthes (1978), 15 f .

41

drittens, sollen die in den Einzelansätzen entwickelten Hypothesen in einem eigenen Bezugssystem rekonstruiert werden? Wegen der zu erwartenden geringen Fruchtbarkeit der beiden erstgenannten Vorgehensweisen (Fall 1: Leerstellen und Überschneidungen werden l e d i g l i c h diagnostiziert, jedoch werden keine Schritte zur Uberwindung dieses Zustandes unternommen; Fall 2: Schwierigkeit, eine ansatzübergreifende Konkludenz

bezüglich

z e n t r a l e r Objektmerkmale und eines

Substrat-

verständnisses zu erhalten)

soll

"richtigen"

die nachfolgende

ansatz-

analytische Diagnose in einem eigenen, offengelegten Bezugssystem durchgeführt werden, dessen grundlegende Merkmale sich aus den eingangs beschriebenen Aussagen zum Substrat von "Organisation und Wandel" ableiten lassen und die wie folgt konk r e t i s i e r t werden - unter Beachtung des derzeitigen

Diskus-

sionsstandes zu entsprechenden Meta-Kriterien der Sozialwissenschaften, wie Informationsgehalt und Bestätigungsgrad^ : (1) Erkenntnisziel, (2) Zentralproblem, (3) Analyseeinheit, Betrachtungsraum, (4) Kernaussagen, abhängige - unabhängige Variablen, (5) Verankerung der Betrachtungseinheit, (6) Abstimmungsergebnisse: Individuum - Organisation, (7) Organisationsgehalt, (8) Wandlungsgehalt.

1.5

Reproduktion a l s

(stabiler)

Grenzfall

der

Trans-

formation: Ansätze des Wandels und ihr Vergleich Greift man nochmals auf die Aussagen bezüglich des Substrats von Organisation, auf Transformation zurück, so i s t dort gezeigt worden, daß bei Vorliegen von Rückwirkungsbeziehungen -

als

notwendiger Bedingung - und bei Vorliegen von als "unangenehm" empfundenen Diskrepanzen - im Sinne hinreichender Bedingung Keime für Wandel gegeben sind.

1)

Vgl. grundlegend dazu: Popper (1966), 77 f f . ; (1974), 25 f f . , sowie Zwicker (1976), 8 f f .

42

Verschiedene Typen eines damit umschreibbaren Wandels können als Reproduktion, Anpassung, Veränderung und tiefgreifender Wandel k l a s s i f i z i e r t werden. Mögliches Kriterium zur Unterscheidung dieser Varianten*)

- der F a l l

der Reproduktion

Ist

Grenztypus einer nicht vorhandenen Varietät, eines

als

"Null"-

Wandels einzustufen - i s t die Weite der von Veränderung/Varietät betroffenen Bereiche ebenenbezogener

Transformationsprozesse.

Sie läßt sich anhand der jeweils beteiligten Bereiche

"De-

terminanten", "Prozesse" und "Ergebnisse" präzisieren. Reproduktion zeichnet sich dadurch aus, daß weder in den Determinanten und den Prozessen, noch in den Ergebnissen - sowie In entsprechenden Strukturen - Varietät auftritt: Hierbei i s t von einer Aufrechterhaltung a l l e r Wirkfaktoren auszugehen, wobei nicht nur die " E r g e b n i s s e " ,

sondern insbesondere auch die

(Meta-)Bedingungen unter denen diese "Ergebnisse"

eintreten,

erhalten bleiben. In diesem Fall i s t von "zirkulärer" Verursachung auszugehen: Die Ergebnisse eines ebenenbezogenen Transformationsprozeß-Durchlaufs werden zu Determinanten für den nächsten Prozeßdurchlauf. Außeneinflüsse und änderungsmotivierende Diskrepanzen treten nicht auf. Dieser Fall

außerordentlicher

Verharrung zieht a l s Folge "Superstabilität" nach sich. Der zweite Typus, Anpassung zeichnet sich durch Varietät in den Ergebnissen beziehungsweise Ergebnisstrukturen aus. Dies kann Träger entsprechender Prozesse zu Varietät motivieren um erstrebte - aber verlorengegangene - Ergebniszustände wieder zu erreichen; insoweit i s t dieser Typus schwergewichtig mit Regeneration - a l s Folge - verbunden. Der dritte Typus von Wandel, Veränderung i s t durch Varietät und Veränderung im Bereich der Determinanten!-struktur)

und Ergeb-

nis(-struktur)

im Prozeß-

c h a r a k t e r i s i e r t , wobei l e d i g l i c h

(-struktur)bereich keine Diskrepanzen auftreten; durch die hierbei gegebene hohe Variabilität i s t primär von einer Transition als Folge auszugehen.

TJ

Vgl. hierzu ausführlich Abschnitt 5.33.

43

Tiefgreifender Mandel schließlich weist in dieser

Typisierung

den höchsten Grad an Variabilität auf: Determinanten, Prozesse und Ergebnisse sowie entsprechende Strukturen zeigen sich verändert. Als Folge dieses Typus i s t primär Fortschreiten zu erwarten, was nicht nur Fortschritt, sondern auch Rückschritt, nicht nur Wachstum sondern auch Schrumpfung, nicht nur Evolution, sondern auch Devolution umfassen kann. Die in Teil 3 zu behandelnden Mandlungsansätze zeichnen sich nun gerade dadurch aus, daG s i e an den hier transformationskonstituierenden

unterschiedenen,

Variablengruppen

(Determi-

nanten, Prozesse, Ergebnisse) ansetzen und sie - jeweils getrennt - beschreibend oder gestaltend erfassen beziehungsweise gestaltender Einflußnahme unterwerfen wollen. Die nachfolgende, ansatzanalytische Diagnose der Mandlungsansätze ordnet demgemäß die Ansätze nach auslöse-!"Determinanten"), prozeß- und ergebniszentrierten Konzepten und zwar innerhalb der jeweiligen T e i l d i s z i p l i n e n : sations-Psychologie

Aus der Organi-

(mikroorganisational ), der

chologie und der ( O r g a n i s a t i o n s - ) S o z i o l o g i e organisational)

Sozial-Psy-

(meso-/makro-

sowie - schwergewichtig - aus der Betriebs-

wirtschaft! ehre. Diese grobe Unterscheidung der Ansätze anhand der drei vorgenannten Merkmale wird den Anforderungen einer intensiven Analyse aber noch nicht gerecht; hierzu sollen folgende Analysekriterien - sie sind in engem Zusammenhang mit den Kriterien für den Bereich "Organisation" zu sehen - eingesetzt werden: (1) Wertbasis/Erkenntnisziel, (2) Mandlungssi tuation/Zentralproblem, (3) Mandlungsinitiative, Auslöser/Richtung, (4) Wandlungsbedürfnis, Kernaussage, (5) Mandlungsziel, (6) Mandlungsgehalt/Lernprinzip, (7) Prozeßgestaltung/Implementation, (8) Ergebnisse in bezug auf "Organisation". Mit diesen Überlegungen sind die Bedingungen, die an die ansatzanalytische Diagnose gestellt werden, verdeutlicht und entsprechende Kriterien präzisiert worden; damit kann der Vergleich

44

der Ansätze im Bereich von "Organisation" (Teil 2) und "Wandel" (Teil 3) durchgeführt werden. Ergebnis dieser Vorgehensweise i s t dann die Feststellung von "Fallgruben der Forschung" (Teil 4); um den konstruktiven Entwurf leisten zu können, sind dort nochmals eher wissenschaftstheoretische und forschungsprograimiatlsche Überlegungen durchzuführen um die zu entwickelnde Mehr-Ebenen-Analyse durch die Bestimmung von neun Erkenntnisfeldern - nach der

"Bestands-

aufnahme" - zu fundieren (Abschnitt 4.3). Auf dieser Basis wird die Mehr-Ebenen-Analyse in sehr differenzierter Form entwickelt und ihre "theoretische"

Fruchtbarkeit

abgeschätzt und verdeutlicht (Teil 5). SchlieBlich erfolgt in Teil 6 die exemplarische Anwendung des Instrumentariums der Mehr-Ebenen-Analyse, um hierdurch erste Hinweise für die organisationspraktische Gestaltungsarbelt zu geben. Teil 7 zeichnet dann die wichtigsten Teilergebnisse entsprechend dem Untersuchungsgang nach.

1.6

Zusammenfassung: Ausgangspunkte

Folgende Stichpunkte resümieren Ausgangspunkte und Referenzrahmen für "Organisation und Wandel": 1. Ansatzpunkt dieser Untersuchung i s t einmal die Eigentümlichkeit sozialwissenschaftlicher

und insbesondere

betriebswirt-

schaftlicher Organisationsentwürfe, das Verhältnis von gleichförmigen und variablen Grundzügen mental/materieller

Transfor-

mationsordnungen nicht adäquat durchdringen zu können - ein Resultat vorherrschenden "einfachen" Denkens; zum anderen

ist

ein starkes Auseinanderklaffen von Pragmatik und "Theorie" im Bereich von "Organisation und Wandel" Beweggrund für den Entwurf e i n e s Rahmenkonzepts der Mehr-Ebenen-Analyse

und dessen

exemplarischer Anwendung. 2. Die Begriffshülse

"Organisation" wird in drei Felder auf-

gefächert und folgendermaßen gefüllt: Organisation als bezweckte Form, in die ein vorgegebenes, ordnungsfähiges Substrat ge-

45

bracht wird, Organisation als Zweckrichtung von Substrat, das spezifische und nicht auflösbare Eigenheiten besitzt ("Weiter"Organisation) und schließlich Organisation als Substrat, das per se Form besitzt (Interrelationen sind und haben Organisation; Organisation als organisch-soziales Gebilde sui generis). 3. Mit diesem "weiten" Objektverständnis können Organisationsund Sozial-Psychologie, Organisations-Soziologie und insbesondere die Betriebswirtschaftslehre Teildlsziplinen

a l s wichtige,

objektbezogene

identifiziert und ausgewählt werden, wobei in

den genannten Disziplinen jeweils mikro-, meso- und makro-analytIsche Betrachtungs- und Deutungsebenen und entsprechende Ansätze festzustellen sind. Mit dieser Umgrenzung i s t eine Vorgehensstruktur für die grundlegende Analyse im Teil 2 (Organisationsansätze) und Teil 3 (Wandlungsansätze) gegeben. 4. Das organisationale Substrat wird als Transformation ident i f i z i e r t und inhaltlich gefüllt als eine Abfolge von Bearbeitungsschritten mental-sozialer und materiell-sachtechnologischer Ressourcen.

Im Sinne des "Trägheitsgesetztes organisational er

Transformation" i s t hierbei mit dem Entstehen/Vorhandensein von (Organisations-)Struktur zu rechnen. 5. Rückwirkungsbeziehungen und Diskrepanzen im Rahmen des Transformationsprozesses implizieren Wandlungs-"Keime"; hierbei zeigt sich Reproduktion als stabiler Grenzfall mation, als

der Transfor-

"Null"-Typus des Wandels. Demgegenüber sind drei

(echte) Wandlungstypen - je nach der Weite der von Varietät betroffenen Bereiche der Transformation - als Anpassung, Veränderung und tiefgreifender Wandel zu unterscheiden. 6. Mit diesen Überlegungen und inhaltlichen Abgrenzungen i s t die Grundlage zur Entwicklung der detaillierten Kriterien für die ansatzanalytische Diagnose und die Feststellung von "Fallgruben der Forschung" gegeben; im Rahmen des Entwurfs der Mehr-EbenenAnalyse sind - vor den erst dann vorliegenden Ergebnissen der Analyse vorhandener Konzepte - wissenschaftstheoretische

und

forschungsprogrammatische Überlegungen nochmals aufzunehmen und über die Entwicklung der Mehr-Ebenen-Analyse füllen.

i n h a l t l i c h zu

TEIL 2 ANSÄTZE IN BEREICH "ORGANISATION" 2.1

Mlkroorganisationale Ansätze: Arbeitsmotivation im organisierten System

2.11

Überblick und Gruppierung

Ansätze zur Analyse des Verhaltens jn Organisationen (im Sozial system Unternehmung) und die Bestimmung entsprechend verhaltensinduzierender Variablen wurden schwergewichtig in der Organisat1ons-/Industriepsycholog1e entwickelt1). Ausgangspunkt ist die Annahme, daß Leistungsprozesse (Arbeltsprozesse) von Individuen in Organisationen in unterschiedlicher Weise durchgeführt werden, wobei die hieraus resultierenden, alternativen Ergebnisse personalen Unterschieden zugerechnet werden. Zwei Richtungen sind hierbei bekannt geworden^): stärker empirisch-objektive, experimentell

orientierte Ansätze, die kog-

nitiv-situativen -Theorien sowie prevalent organisch-holistisch-humanistisch orientierte Ansätze, die Wert-Inhaltstheorien. Die kognitiv-situativen Theorien^) behandeln insbesondere den Prozeßverlauf des Verhaltens, wenn bestimmte Anreizformationen gegeben sind, analysieren also Wahl- und Entscheidungsvorgänge im Hinblick auf Fortsetzung, Unterbrechung und Neuorientierung von T)

Einen ausgezeichneten Uberblick bietet das Handbuch von Ounnette (1976), im deutschsprachigen Raum die Monographie von Rosenstiel (1975), sowie neuerdings Wilpert (1980). Eine informative Analyse und Herausarbeitung der Bedingungen, unter denen eine gegebene Theorie motivierten Handelns sich als die jeweils "effektivste" herausstellt, wurde von Mitchell (1982) durchgeführt; seine Analyse mündet in die Empfehlung, zumindest langfristig ein Motivationsmode 11 vom "Kontingenz-Typus" zu erarbeiten. Gemeinsairiceiten und Unterschiede von Organisations- und Industriepsychologie arbeitet insbesondere Argyris (1976a) heraus.

2)

Die ähnlich gelagerte Unterscheidung "mechanicaWprocess theories" versus "substantive-/content theories" geht auf Campbell (1970) zurück.

3)

"Situativ" im Sinne eines Einbezugs von stimulierenden Faktoren, wie sie im betreffenden Individuum als Bild der Organisation entstehen, "kognitiv" durch den Einbezug situationsüberformender Erwartungen.

48

Verhaltenszyklen, untersuchen die Bildung und Änderung von Anspruchsniveaus, von Verhaltensintentionen und Verhaltensdurchsetzung auch gegen Widerstände und im Zeitverlauf. Nach ihrem zeitlichen Auftreten sind hier etwa die Verstärkungstheorien von Thorndike, Hüll und Spence, die Erwartungstheorie Tolmans und die Leistungsverhaltenstheorien von Atkinson und Heckhausen zu nennen*). Von Bedeutung für die O r g a n i s a t i o n s g e s t a l t u n g

sind

insbesondere die Ansätze von Vroom und Porter/Lawler geworden. Die Wert-/Inha1tstheorien konzentrieren sich demgegenüber stärker auf die Herkunft verhaltensinduzierender Kräfte, auf ihren Aufbau und ihre Strukturierung. Dabei werden einerseits Kräfte im Sinne energieliefernder - aber richtungsloser - Systeme in der "Person" verankert, andererseits aber auch personunabhängige und überindividuell feststellbare Motive und Bedürfnisse identifiziert, mit deren Hilfe situative Anreize (darin äußert sich die "Organisat i o n " ) erst wahrgenommen und zum Auslöser

für

Verhaltens-In-

tentionen werden können. Typische Fragestellungen lauten hierbei etwa: welche B e d ü r f n i s s e haben I n d i v i d u e n

in

(Arbeits-)-

Organisationen, welche Motive stehen zur Erfüllung an, welche Ziele sollen durch die Organisation für das einzelne Individuum erreichbar werden, was gibt den Wert eines Ereignisses,

einer

Situation oder der Folge einer Handlung an. Während sich also k o g n i t i v - s i t u a t i v e Ansätze primär am individuellen

Entschei-

dungsprozeß und prozeßbestimnenden Variablen orientieren,

also

Anreize und Erwartungen - im weiteren Verlauf auch Triebe/Motive sowie niveauregulierende Fähigkeiten - a l s unabhängige Variablen bestimmen um dann abhängige Variablen wie Leistungsergebnis

Verhaltensintention,

und Z u f r i e d e n h e i t zu messen, spüren die

Wert-/Inhaltstheorien primär dem Gehalt von Bedürfnissen und Motiven und insbesondere

ihrer Bildung und Änderung nach. Sie

werden als unabhängige Variablen gesetzt und mehr oder weniger a l s a l l e i n verhaltensbestimmend angenommen. McDougalls

In-

stinkt-Trieb Konzept, Maslows und Alderfers Bedürfnishierarchien, McClellands Persönlichkeitstheorie

und das zweistufige

Fak-

torkonzept von Herzberg wären hierzu auswahlhaft zu nennen. TJ

Kleinbeck (1979b) hat eine Darstellung des aktuellen Standes der Theorien von Leistungsmotivation und Arbeitssituation gegeben; siehe auch Steinle (1975), 32 f f . , 67 f f .

49

Folgende Ansätze sind zur Bestimmung des Bezugsfeldes Organisation - individuelles Handeln von hoher Bedeutung und somit weiter zu analysieren: Vroom und Porter/Lawler, Herzberg und schließlich der integrative Versuch von A r g y r i s ^ .

2.12

Kognitiv-situative Ansätze

2.121

Das Konzept von Vroom

Vroom geht grundlegend davon aus, daß jedes Individuum Vorstellungen und Erwartungen über die Folgen alternativer

Verhal-

tensweisen bildet, und daß es in der Lage i s t , Entscheidungen über den E i n t r i t t von Verhaltensfolgen zu treffen in Abhängigkeit von der geschätzten Eintrittswahrscheinlichkeit

der Folgen und

der Wertigkeit der Folgen. Zur Erklärung des Arbeitsverhaltens in Organisationen zieht Vroom^) dementsprechend zwei

Variablen-

gruppen heran, mit deren Hilfe er Entscheidungen bezüglich einzelner Arbeitsaufgaben und Arbeitsrollen

sowie Entscheidungen

bezüglich der Anstrengungsintensität zur Realisierung der Aufgaben/Rollen erklärt: valence (Wertigkeit der Folgen des Handelns) und expectancy (Erwartungen darüber, inwieweit das Handeln in den (hoch-)bewerteten Folgen resultert. Die Grundformulierung lautet hierbei:

Expectancy that act i Valence outcome j

x

will be followed

Force to

by outcome j

perform act i

(Die Wertigkeit der Verhaltensfolge j , multipliziert mit der Eintrittswahrscheinlichkeit, daß Handlung i in Folge j

resultiert,

ergibt die Intention zur Durchführung von Handlung i ) . Handlungszyklen werden von Vroom über das Konstrukt der

In-

strumental i t ä t gedeutet: hierunter werden Einschätzungen über die TJ

Vroom (1967); Porter (1968), (1975); Herzberg (1957), (1959), (1969); Argyris (1957), (1964), (1971), (1973a,b), (1976a,b), (1978).

2)

Vroom (1967), 10-28; die nachfolgende "Formel" findet sich auf Seite 27.

50

Eignung einer spezifischen Handlungsfolge zur Erreichung übergeordneter Folgen verstanden, wobei die Folgen auf der ersten Ebene als die jeweils erzielten direkten Ergebnisse der Handlungsintention, die der zweiten Ebene als daran "hängende" Folge wie z.B. Führungsstil

und Kontrollarten, Integration in die Ar-

beitsgruppe, zugewiesener Arbeitsinhalt, Entlohnung und Beförderung schancen instrumentalisiert werden. Sind die letztgenannten, übergeordneten Folgen in einer Individuumgewünschten Form s t r u k t u r i e r t ,

so r e s u l t i e r t aufgrund von

Handlungsintention, Ergebnissen und erreichten Folgen, Zufriedenheit für das betreffende Individuum. Die zweifellos vorhandenen individualen Unterschiede führen jedoch zu entsprechend unterschiedlichen Anforderungen bezüglich der Gestaltung von Arbeitsrollen. Damit wird der Bezug von Idividuum und Organisation angesprochen: Bei Vroom äußert sich Organisation als

(Arbeits-)Rollenkonzept,

als strukturiertes Bündel von Rollen unterschiedlichen Gehalts, wobei die Anforderungen nach einer l e l s t u n g s - und z u f r i e denheitsgemäßen Gestaltung als Simultanziel formuliert und in der Individualität der betroffenen Träger verankert werden*). Hierbei w i r d von e i n e r

hedonistischen Grundorientierung

tender Menschen ausgegangen^);

arbei-

Individuen bestimnen bewußt die

relative Freude und den relativen Schmerz, die aus den Folgen bestinmter Handlungen resultieren und versuchen dann, die Gesamtfreude zu maximieren. Insoweit werden für Individuen

in

(Arbelts-)Organisationen

ziel orientierte und hedonistisch geprägte

Verhaltenstendenzen

unterstellt, die - nach dem Entscheid für die Übernahme einer Arbeitsrolle - durch die Rollenanforderung bestimmt werden. In diesem Sinne koordinieren Organisationen über das Zurverfügungstellen verhaltensbestimmender Rollenkomplexe die vidualen (Handlungs-)Intentionen.

Die in Form der

indi-

Intention

aufgebrachten Energien werden auf die Produktion von Gütern und Diensten gelenkt^), IT

Vroom (1967) diskutiert ausführlich in seiner Schrift die entscheidungsbestimmenden Faktoren einer Wahl von Berufsrollen (Teil 2) sowie die zufriedenheits- und leistungsbestimnenden Faktoren von Arbeitsrollen (Teil 3 und 4).

2)

Vgl. ebenda, 8 f f .

3)

Vgl. ebenda, 37; A r b e i t s r o l l e n bedingen mulierende Anforderungen.

verhaltenssti-

51

wobei die Zweckrichtung über folgende "Mechanismen" - sie sind als "Organisationsniederschlag" in den Arbeitsrollen zu interpretieren - erreicht wird: Führung, Kontrolle,

Arbeitsgehalt/-

inhalt, Entlohnung, Beförderung und Arbeitszeitvariation.

Die

Auswahl und Bestimmung letztgenannter Faktoren erfolgt - ohne funktionale Orientierung oder systembezogenes Konzept - unter dem Gesichtspunkt einer Aufzählung wichtiger Faktoren, wobei Wichtigkeit sich für Vroom anhand bereits durchgeführter Untersuchungen ergibt, somit also weitgehend zufallsgeleitet durchgeführt wird. Insbesondere durch Feststellung individualer Unterschiede und die Vorgeprägtheit der von der Organisation angebotenen Rollen result i e r t ein friktionsreicher Zustand der Anpassung, der jedoch bei Vroom nicht über eine Prozeß- und Wandlungsanalyse durchdrungen, sondern nur in seinen Wirkungen auf unterschiedliche

Leistungs-

bereitschaften und Zufriedenheitsniveaus diagnostiziert wobei neben diesem Mechanismus der variatlon ein vorgeschalteter Eintrittsentscheidung) soziostruktureller

wird,

Leistungs-/Zufriedenheits-

"Eintrittsregler"

und ein übergeordneter

(Berufswahl-/Regelungsvorgang

Prägung (Selbstkonzept/Leistungssyndrom)

für

das Individuum unterstellt wird. Das Verhältnis von Individuum und Organisation wird im Konzept von Vroom somit durch einen zweistufigen Mechanismus bestimmt: in der vorseiektierenden Berufswahl und - nachgeschaltet - in der Wahl einer spezifischen Arbeitsrolle. Hierbei dienen die organ i s a t i o n a l en Rollenanforderungen e i n e r s e i t s

a l s Mittel

Bestandssicherung der Organisation

effectively")*),

("function

der

wobei deren Erfüllung gleichzeitig aber auch als Instrument zur Erreichung

individualer Zufriedenheit interpretiert wird, was

sich in der Realisation persönlicher Bedürfnisse und Motive äußert 2 ).

D

Vgl. ebenda, 50.

2)

Vrooms Konzept i s t ohne Motiv/Bedürfnis-Komponente formul i e r t , jedoch finden sich explizit Hinweise über den Bezug von F o l g e k l a s s e n ( " C l a s s of outcomes") und Motiven ("motive , vgl. ebenda 15). Eine grundlegende Einschätzung der "Erwartungs"-Modelle, auch in der Nachfolge von Vroom, bei Mitchell (1974).

52

Ein in der Realität vorfindbarer Organisationszustand i s t jedoch mit diesem Konzept zweistufiger Anpassung noch nicht vollständig zu erklären, da die Konvergenz individualer Verhaltensintentionen und organisationaler Arbeits-/Rollenanforderungen a l s

faktisch

gesetzt angenoirmen wird 1 ); dies in dem Sinne, als die Inhalte und Bestimmungsfaktoren der Zufriedenheit a l s k u l t u r e l l

vorge-

prägt postuliert werden. Somit wird der organisationale

"Ein-

schluß" von Individuen von einer sozio-kulturellen Prägung individualer Verhaltenstendenzen abhängig gemacht und durch entsprechende Bedingungsfaktoren wie "Selbst-Konzept", Wissen über ( A r b e i t s - ) R o l l e n (Familie, Religion)

und weitere s o z i a l e

operationalisiert2'.

Mögliche

Motive,

Einflüsse Friktionen

zwischen Individuum und Organisation werden somit über den zweistufigen Mechanismus von Berufswahl

(Eintrittsentscheidung)

sowie Leistungs-/Zufriedenheitsvariation erklärbar gemacht, wobei grundlegend ein übergeordneter Mechanismus kultureller Vorprägung postuliert wird. Auf einen dritten - bei Vroom jedoch nur am Rande behandelten Mechanismus i s t aufmerksam zu machen: die Möglichkeit der Organisation, über (Rollen-)Anforderungen eine Prägung der Verhaltensintention zu erreichen ("organisationale Sozialisation"), die zumindest im Zeitablauf hohe Bedeutung haben dürfte. Gerade der letztgenannte Aspekt - er bezieht sich auf Wandlungsprozesse wird a h i s t o r i s c h e r Argumentation gemäß^) - e x p l i z i t schlossen^': Verhaltensintentionen

ausge-

in der Organisation werden

D

Vroom vernachlässigt entsprechende Überlegungen, sodaß diese Lücke interpretierend zu schließen i s t . Eine ähnliche Lücke findet sich im noch zu behandelnden Konzept von Argyrls; Tjaden (1969), 146 f f . , hat diese Problematik für Organisationskonzepte generell angesprochen und entsprechend analysiert.

2)

Ähnliche Aussagen zur Vermitteltheit von Organisationen finden sich bei den Ausführungen zur Berufswahl (56 f f . ) .

3)

Die Vorgehensweise von Lewin - die hier in ähnlicher Form von Vroom übernommen wird - i s t auf eine differenzierte Unterscheidung von h i s t o r i s c h e r (Zeitraum-) und a h i s t o rischer (Zeitpunkt-)Betrachtung gerichtet; Lewin referiert dabei den ahistorischen Ansatz.

4)

Vgl. Vroom (1967), 14 f f .

53

auf Bedingungen bezogen, die im Zeltpunkt der Bildung der Verhaltensintention relevant sind. Wie diese Faktoren entstehen bzw. wie sie sich im Verlauf zyklisch aneinander geketteter Verhaltensintentionen ändern, dies bleibt außer Betracht. Dennoch ließe sich das Vroomsche Konzept relativ leicht mit Wandlungsgehalt versehen: hierbei wären die genannten Abstlmnungsmechanismen um lern- und änderungsbezogene Prozesse zu ergänzen, wobei die modellinhärenten Variablen lediglich um dynamische Aspekte zu ergänzen wären, was sich - in Bezug auf die grundlegende Model Konzeption - relativ einfach bewerkstelligen

ließe*); Abbildung 3: "Kernaussagen mikro-

organisatlonaler Ansätze", verdeutlicht das Vroomsche Konzept unter dem Aspekt "individualen Verhaltens und Organisation" in seinen Einzelheiten.

2.122

Das Konzept von Porter/Lawler

Ausgangspunkt für die Erklärung des Arbeitsverhaltens in Organisationen sind die Anforderungen, die sich aus der

"essential

nature" (dem "Wesen" der Arbeitsorganisation) ergeben2', was auf die Ziele der Organisation und ihre "needs"

("Quasi-Be-

diirfnisse") zurückbezogen wird: Koordination ihrer Mitglieder, Differenzierung der verschiedenen Leistungsfunktionen und die Stimulierung von Verhaltensweisen, die der Organisation das Uberleben im Zeitablauf ermöglichen. Auf diese erste "Ziel"-Phase im Rahmen einer Prozeßbetrachtung folgt eine Subjektivierungsphase: die Redefinition der organisationalen Anforderungen durch das Individuum; wichtigste Faktoren hierbei sind die

individuellen

T)

Leider verzichten auch Modelle in der Nachfolge von Vroom, die unter der Bezeichnung Weg-Ziel-Modelle bekannt geworden sind, weitgehend auf die Möglichkeiten einer dynamischen Prozeßanalyse (z.B. Graen, (1969), sowie zusammenfassend Neuberger (1976), 222 ff.).

2)

Porter (1968), (1975); die Model1expl ikation bezieht sich auf (1975), insbesondere Seite 102 ff. In einer späteren Schrift (Lawler (1980)) wurden die "Anforderungen" im Rahmen eines "Modells der Determinanten der organisationalen Motivation" in insgesamt neun Bereiche aufgefächert (548); hierbei stellt sich allerdings der Eindruck einer gewissen Beliebigkeit dieser Determinantengruppen ein.

54

Bedürfnisse, Motive, Werte und die (gelernten) Erwartungen. Aus dieser Überformung entwickelt sich ein Verhaltensplan hinsichtlich einzelner Leistungsstrategien und Leistungsintensitäten^h das nachfolgende Arbeitsverhalten wird durch organisationale Ressourcen und Kontingenzen von Verhalten und Folgen einerseits aber auch durch individuale Fähigkeiten (Können) und das Aktivationsniveau andererseits beeinflußt und führt schließlich zu Folgen, den Leistungsergebnissen und der Zufriedenheit. Rückkopplungsschleifen sind hierbei zweifach eingebaut: einmal ändern sich Kontingenzen von Verhalten(-sanstrengung) und daran "hängenden" Folgen in Abhängigkeit von den jeweils tatsächlich erhaltenen Folgen. Durch den ressourcenschaffenden Charakter des i n d i v i dualen Arbeitsverhaltens werden darüberhinaus die

organisa-

tionalen (Quasi-)Bedürfnisse und Ziele, mittelbar also auch die Anforderungen an das Individuum bestimmt und verändert. Der zweite große Rückkopplungsweg resultiert aus der Änderung der Erwartungen bezüglich der Eintrittswahrscheinlichkeit erwünschter Folgen in Abhängigkeit von der jeweils durchgeführten Verhaltens^ Strategie und der Verhaltensintensität;

darüberhinausgehende

Änderungseffekte sind von der erreichten Zufriedenheit bezüglich des Wertes künftiger, positiv-bewerteter Folgen anzunehmen, wobei auf den Bereich individualer Bedürfnis-, Wert- und Zieländerungen verwiesen wird. Der Bezug von Individuum und Organisation wird von Porter/Lawler als

Interaktionsbeziehung konzeptualisiert^),

die nach einer

individualen und organisationalen Beitragskonzeption aufgefächert und zweipolig analysiert wird, wobei darüberhinaus

funktionale

Aspekte in die Analyse einbezogen werden, wie Differenzierung und intendierte, rationale Koordination, die zusammen ein Uberdauern im Zeitablauf sicherstellen^).

TJ

Hierbei zeigen sich enge Bezüge zu Vrooms "Force".

2)

Porter (1975), 25 f f , 102 f f . , 131 f f .

3)

Vgl. ebenda, 96 f f . Die grundlegende Orientierung wird als "Zielbezogenheit" i d e n t i f i z i e r t (78 f f . ) , zu deren Real i s a t i o n zwei Methodenarten dienen, "Differenzierte Funktion" und "Intendierte, rationale Koordination" (87 f f . ) . Als Grundziel wird schließlich das "Uberdauern im Z e i t ablauf" identifiziert (96 f f . ) .

55

Die Abstimmung von Individuum und Organisation erfolgt über drei Prozesse: ein grundlegender Wahl-(Seiektions-)Prozeß von Individuum und Organisation, die sich - wegen der "Verhaltens"-Folgen (Individuum: Leistungshergabe; Organisation:

Ressourcenüberlas-

sung) über die sie verfügen - wechselseitig "anziehen". Daneben steht ein zweipoliger Adaptionsprozeß - Individuen werden über einen Sozial isationsprozeß in die Organisation eingebunden und geformt, Organisationen in einem Individual isationsprozeß für und von den Bedürfnissen der Individuen geprägt - und drittens schließlich ein Entwicklungsprozeß, wobei Individuen ihren Aufstieg erstreben und Organisationen "ihre" Individuen entfalten. Basis des Verhältnisses von Individuum und Organisation ist bei Porter/Lawler eine Gleichgewichtsvorstellung

und -forderung:

Individuen beeinflussen Muster organisationaler Abläufe im selben Maße, wie Organisationen individuales Verhalten beeinflussen. Im wesentlichen entspricht der "Attraktivitäts- und Auswahlmechanismus" von Porter/Lawler der "Auswahlentscheidung" von Vroom bezüglich des Berufs und der Arbeitsrolle. Für die Realität wird von Porter/Lawler anscheinend eine Diskrepanz der Machtverteilung im Wahlprozeß angenommen und entsprechend die Forderung erhoben, Organisationen sollten einen gewissen Teil ihrer Selektionsmacht an das Individuum abgeben um zu einem "echten", zweiseitigen Auswahlprozeß zu gelangen (150). Sozialisation und Individualisation werden herbei als reziproke Prozesse verstanden, wobei Art und Gehalt hieraus resultierender Bedingungen als im Individuum wie auch in der Organisation liegende Faktoren bestimmt werden. Gegenüber Vroom ist hierbei auf den wesentlich höheren Gehalt an Aussagen über Art und Intensität individueller Bedürfnisse und Werte hinzuweisen, so daß eine stärkere Orientierung an den inhaltlichen Momenten der Aufnahme einer Beziehung mit einer Organisation spürbar wird ("Welche Motive wollen Individuen i£ und mvt der Organisation erfüllen?").

Aussagen darüber, welche Prozesse, "Individualisation" oder "Sozial isation" für den Bezug von Individuum und Organisation prägend oder dominierend sind, lassen sich nur erschließen, da die beiden Prozesse sowohl als Null-Summen-Situation (ein Prozeß auf "Kosten" des Anderen) aber auch als Nicht-Null-Summen-Situation erläutert werden ("Wechselseitiger Nutzen")l). TT

Dies zeigt sich beispielsweise bei der Behandlung des wechselseitigen Selektionsprozesses (Porter (1975), 25 ff.), wo für die Organisation ein Verzicht auf einen Teil ihrer (Selektions-)Macht gefordert wird.

56

Allerdings

finden sich immer wieder Tendenzaussagen, so bei-

spielsweise in Zusaimienhang mit den Attraktions- und Selektionsprozessen, wo für die Organisation ein Verzicht auf einen Teil ihrer Selektionsmacht gefordert wird, so daß von einem "derzeit" bestehenden "Übergewicht" organisational er Machtprozesse ausgegangen werden kann. Eine eindeutige Erweiterung gegenüber Vroom s t e l l t der explizite Einbezug von Entwicklungsprozessen dar, die streng

individual

interpretiert werden: "Karriereentwicklung von Individuen" und "Organisationen, die Individuen entwickeln": hierbei treten jedoch Friktionen auf (215). Durchgehend dürfte die individúale Nachfrage nach attraktiven Positionen größer sein, als das entsprechende

organisational

Angebot, wobei die Ursachen des Angebotsengpasses

in

gesell-

schaftlichen Bedingungen verankert werden, die zu Organisationsformen hierarchischen Typs führen. Friktionsminderungen können nach Porter/Lawler nur über eine Anpassung der Organisationsstruktur gelingen (Anreicherung und Verbesserung

hierar-

chieniedriger Positionen oder über einen Selektionsprozeß, mit dessen Hilfe nur eine entsprechend geringe Anzahl entwlcklungsorientierter Individuen zugelassen wird). Eine "Konvergenz" wird daneben nur dann erreichbar sein, wenn ein gemeinsamer Planungsund Entscheidungsprozeß erreicht werden kann hinsichtlich

indi-

vidualer Karriereziele und organisational er Entwicklungspläne; nur so kann eine mangelnde Abstimmung in diesem Bereich - verbunden mit Unzufriedenheit, Frustration und Ausscheiden aus der Organisation (216) - verhindert werden. Auf die starke außerorganisationale, ja gesellschaftliche Verankertheit von Organisationsstrukturen und die Notwendigkeit, Organisationen in Übereinstimmung mit diesen soziokulturalen Faktoren zu gestalten, wird in den abschließenden Folgerungen verwiesen (510 f f . ) : die Art und die Bedeutung der Arbeit in Organisationen muß sich künftig ändern, wobei folgende Diskrepanzen abzubauen sind: die scharfe Trennung von Arbeit und F r e i z e i t , von Management und NichtManagement, das Verhältnis von Gewerkschaften und Management muß sich verbessern, Mobilität und Karriere sollten als unabhängige Prozesse interpretiert und insgesamt die Organisation sich ihrer gesellschaftlichen Verbunden- und Verpflichtetheit bewußt werden,

57

wobei letztendlich eine stärkere Individualisierung der Organisation im Brennpunkt aller Änderungserfordernisse steht (521). Die gesellschaftliche

Verpflichtetheit von Organisationen und die

Notwendigkeit von Änderungen l i e g t somit im geänderten und sich weiter verändernden Bild des "individualen"

Individuums begrün-

det; Abbildung 3: "Kernaussagen mikroorganisationaler

Ansätze"

verdeutlicht zusammenfassend die Merkmale des Konzeptes von Porter/Lawler.

2.13

Wert-Inhaltsansätze: Das Konzept von Herzberg

Prominenter Vertreter der Wert-/Inhaltstheorien des Arbeitsverhaltens - diese versuchen, (meist) in Form empirisch erfragter Taxonomien, Auskunft über Art und Wertigkeit der in Arbeitsorganisationen vermittelten Verhaltensfolgen zu geben, um so maßgebliche, organisationsbezogene Determinanten des Arbeitsverhaltens zu erhalten - i s t der Ansatz von HerzbergD. Ausgangspunkt für Herzberg (vgl. 1969, X) i s t die "wertgetränkte" Bestimmung der Aufgabe von Institutionen und industrieller Organisationen: primäre Zweckrichtung von Organisationen sei

es,

das Bedürfnis des Menschen zu erfüllen, ein gehalt- und bedeutungsvolles Leben zu führen. In der Industrie herrschten jedoch andere Zwecksetzungen, wobei insbesondere der Mythos des strumentalistischen Menschen herausgestellt würde, eine jektion, die aus institutionalen

inPro-

("Quasi"-)Bedürfnissen, wie

"Rationalität" und "Kontrolle der Mitglieder", erwachse. Menschliche Natur i s t somit zwar unter Einbezug

institutionaler

Mythen, aber prinzipiell

unabhängig von den handlungskontrol-

1ierenden "Bedürfnissen"

ökonomischer I n s t i t u t i o n e n zu

fas-

sen^).

T)

Frühere Arbeiten von Herzberg (1957), (1959) wurden in der umfassenden Schrift "Work and the nature of man" (1969) zusammengefaßt; zur Diskussion des heutigen Forschungsstandes bezüglich der auf Herzberg zurückgehenden Trennung von intrinsischer und extrinsischer Arbeitsmotivation siehe Mawhinney (1979).

2)

Vgl. Herzberg (1969), 32 f f . , 43.

58

Die inhaltliche Bestimmung der "menschlichen Natur" erfolgt bei Herzberg über eine Erfragung von Faktoren, die für Zeiten der Zufriedenheit und Unzufriedenheit verantwortlich gemacht werden, wobei dementsprechend zwei unterschiedliche Wirkmechanismen und somit eine zweidimensionale Bedürfnisstruktur postuliert wird. Organisation äußert sich für das Individuum als Situation aus "dissatisfiers"

und " s a t i s f i e r s " :

als d i s s a t i s f i e r s

(oder Hy-

giene-Faktoren) werden beispielsweise die Arbeitsumfeldfaktoren genannt wie: company policy and administration,

supervision,

salary, interpersonal relations and working conditions; als sat i s f i e r s (oder Motivatoren) die Arbeitsinhalts-Faktoren: achievement, recognition, work i t s e l f ,

responsibility

and advance-

ment*). Die Hygiene-Faktoren werden als Arbeitsumfeldfaktoren und somit "extrinsische"

Faktoren i d e n t i f i z i e r t ;

die Motivator-Faktoren

bilden den eigentlichen Arbeitsinhalt und werden als

"intrin-

sische" Faktoren bezeichnet. Generell lassen sich die HygieneFaktoren auf ein Bedürfnisgeflecht zur Meidung unangenehmer S i tuationen, die Motivator-Faktoren auf ein davon getrenntes Bed ü r f n i s g e f l e c h t nach persönlichem Wachstum und Entwicklung beziehen. Herzberg formuliert die Notwendigkeit einer Neuorganisation aus dem Faktum, daß industrielle Institutionen durch die Gestaltung von Arbeitsform/-!'nhalt und strukturelle Beziehung sich allzusehr auf die Hygiene-, die Meidungs-Faktoren konzentriert hätten, was bei den betreffenden Individuen in der Organisation lediglich zu einer Partialnutzung seiner Potentiale und niedriger Zufriedenheit führte. Die Abstimnung von Mensch und Institution erfolgt hierbei über die mangelnde Zufriedenheit des Menschen, durch seine

Instru-

mentalisierung entsprechend der "falschen" Mythen der

Insti-

tution.

D

Vgl. ebenda, 72 f f . , 193 f f .

59

Ein Zustand beiderseitigen Wohlbefindens von Individuum und Organisation kann nur dann erreicht werden, wenn eine Neugestaltung der von der Organisation angebotenen handlungsbestimmenden Faktoren gelingt (Hygienefaktoren/Motivatoren), wobei darüberhinaus auch an einen Sozialisationsprozeß der Organisationsmitglieder im Sinne einer humanen "Reedukation" gedacht werden sollte 1 ^. Durch die dann erreichte

individuale Wandlung wird auch ein hoher

Wandlungsgehalt für die I n s t i t u t i o n p o s t u l i e r t ,

der sich

in

K r e a t i v i t ä t und Innovation zeigen k ö n n t e 2 ) ; Abbildung

3:

"Kernaussagen mikroorganisationaler

Ansätze"

faßt Herzbergs

Konzept pointierend zusammen.

T5

Vgl. Herzberg (1969), 174; die Zurverfügungstellung von Hygiene-Faktoren (materiellen Charakters) sollte "so groß sein, wie es sich die Gesellschaft leisten kann" (174).

2)

Herzberg (1969), 171 f f . (sowie 1968) schlägt hierzu eine zweistufige Reorganisation von "industriellen Institutionen" vor, wobei die Individuum-Institutionsbeziehungen durch zwei Abteilungen aufgenommen und betreut werden sollten, mit einem Hygiene-Programm (das bislang den Schwerpunkt der Beziehungen bildet) und einem Motivatorprogramn, das sich mit "job enlargement" und wandlungsbezogener "reeducation" beschäftigt.

60

^^Kriteri-

ERKENNTNISZIEL

ZENTRALPROBLEM

ANALYSEEINHEIT BETRACHTUNGSRAUM

Kognitiv-situative (Prozeß-)Ansätze: VROOH (1967)

Welche Faktoren bestimmen die Verhaltensintention von Individuen in (und bezüglich der) Arbeitsron en

Verhalten in Arbeitsroilien; Zufriedenheit und Leistung

Individuum in Force = der Wahl-/Ent- f (Expectancy x Valence) scheidungssiExpectancy bestimmt durch: tuati on - Eintrittswahrscheinlichkeit - Instrumentali tat (Ergebnisse/Anforderungen) Valence bestimmt durch: - Aufgabenziele - Rollen-"Folgen" - Bedürfnis-Art/-Intensität

PORTER/ LAWLER (1975)

Wie kann effektives Handeln von Individuen in und durch Organisationen sichergestellt werden?

(Arbeits-) Individuen in Work behavior = Verhalten Organisationen; f (org. demands, in Organisa- Austauschbepersonal needs/values, tionen ziehungen von expectancies, ind. Motiven/ behavior-outcome contingenEnergien und cies, skills) org. Erwartungen/Ressourcen

Wert-/Inhaltsansätze: HERZBERG (1969)

Welche menschlichen Bedürfnisse können im Bereich des Arbeitslebens festgestellt werden, um falsche institutional e Mythen abzulösen?

Arbeits-Einstellungen; Arbeitsformen und menschliche Natur in Institutionen

Der arbeitende Job attitude = Mensch in Orga- f (motivators, hygiene nisationen/Infactors) stitutionen Zweidimensionale Bedürfnisstruktur: - Streben nach Wachstum (Motivators) - Meidung unangenehmer Sachverhalte (Hygiene)

Ausgleichsansätze (Zweck-WertFusion): ARGYRIS (1964)

Wie kann eine Kongruenz organisationaler Anforderungen und personaler Bedürfnisse erreicht werden, die sowohl menschliche Entfaltung als auch lebens-/entwicklungsfähige und effektive Organisationen sicherstellt?

Integration von Individuum und Organisation

Das (prädisponierte) Individuum, differenziert nach hierarchischen Ebenen. Organisation bestirnt durch Zweckrichtungs-, Erhaltungs-, Anpassungs-Anforderungen

sätze

KERNAUSSAGEN; ABHÄNGIGE - UNABHÄNGIGE VARIABLEN

Organizational efficiency = f ((Congruence of) org. demands/ind. dispositions) oder: Org. efficiency = f (intendet/unintended behavior) Zentrale Variablen: energy -, success -, adaption -, acculturation of individuals

Abb. 3: "Kernaussagen mikroorganisationaler Ansätze" (Teil 1)

61

VERANKERUNG DER BETRACHTUNGSEINHEIT

ABSTIMMUNGSPROZESSE: INDIVIDUUM - ORGANISATION

ORGANISATIONSGEHALT

WANDLUNGSGEHALT

Inhalt von Z u f r i e denheit/Leistung soziokulturell vorgeprägt (Bedürfnisse/Selbstkonzept)

Zweistufige Wahl von - Berufs-/Arbeitsrollen sowie - Anstrengungsintensitäten aufgrund hedonistischer Zufriedenheits-Maximierung

"Organisation" als rollen-/anforderungsbestirrmendes, r e s sourcenverteilendes Gebilde; Faktorenkonzept

Variablen sind a h i s t o r i s c h gefaßt; "wirksam" und e r klärungsbedürftig i s t , was im Zeitmoment w i r k t

1. S o z i o k u l t u r e l l e Bedingtheit h i e r a r chischer Organisat i o n s s t r u k t u r ; Dominanz des (org.) Soz i a l isationsprozesses. 2. Forderung nach Individualisierung i n (org.) Umfeldfaktoren verankert

D r e i s t u f i g e r Abstinmungsprozeß: - (Aus-)Wahlprozeß ("attraction") - Adaptionsprozeß ( i n der Org.) = Sozialisation = Individualisation - Entwicklungsprozeß (für Ind.)

"Organisation" als Interaktionssystem von Ind. und Repräsentanten. Funktionale D i f ferenzierung unter dem Primat org. " e f f e c t i v e ness"

Hoher Wandlungsgeh a l t durch Rückmeldungs-(Lern-) Schleifen. E x p l i z i t e r Einbezug von i n d . / o r g . Wandlungsprozessen; Z i e l : Wohlbefinden von Ind. und Org. erhöhen

H E R Z B E R G

A r b e i t s f o r m / - i nhal t werden durch g e s e l l schaftlich-institut i o n a l e Mythen konträr zur "wahren" Natur - dem Menschen oktroiert

Die d e r z e i t i g e P a r t i a l n u t zung menschl. Fähigkeiten wird durch Instrumentalisierung der Org. überwunden. Zwei Mechanismen: - Zur Verfügungstellen adäquater Hygiene-/ Motivatorfaktoren - Sozialisationsprozeß: "humane" Reedukation der Org.-mi t g l i e d e r

"Organisation" a l s kultural-rçythenbestimnte Institution; faßbar i n ( a r beitsplatzbezogenen) Sachverhalten, d i e bei M i t g l i e d e r n zu hoher/niedriger Zufriedenheit geführt haben

Eine konzeptgemäße Neugestaltung der Organisation vorausgesetzt, i s t mit hohem Wandlungsgeh a l t zu rechnen, da dann inhärente Entwicklungstendenzen zum Tragen konmen

A R G Y R I S

" I n d i v i d u a l health" Zweistufige Anpassung: - Akkulturation wird a l s " E r f o l g " = Prägung " s o z i a l e r " gefaßt und in PerGrunddispositionen sönlichkeit/Sei bstim Individuum Konzept verankert; (Normen/Werte) prägend wirken (so= Sozialisation in z i o - k u l t u r e l l e ) Norder A r b e i t s r o l l e ; men, A k k u s a t i o n s Gefahr der "Pseudo"prozesse und der ök. Anpassung, d i s f u n k t i o Entwicklungsstand. nales Handeln (Funktionale) Organ i s a t i o n entsteht - Geplante Anpassung durch aus a b s i c h t s g e l e i t e Restrukturierung der tem/unbeabsichtigtem pyramidenartigen Org. i n Handeln; r e f l e x i v e r Richtung auf Wachstums-/ Bezug Organisation/ Erfolgsorientierung Umwelt

"Organisation" a l s bezweckte Form, a l s M i t t e l und Verstärker zur E r f ü l l u n g personaler Intentionen: Faßbar i n (nicht-/) intend i e r t e n Handlungs-/Verhaltensweisen. Funktionale Differenzierung: - Zieljerreichungs)-, - Strukturerhaltungs-, - Umwelt-Adaptionssystem

Das "energiegeladene" Individuum drängt nach Akt u a l i s i e r u n g seiner P o t e n t i a l e . Da die Organisation ( - s s t r u k t u r ) entsprechend anzupassen i s t , kann mit einem hohen Maß an Entwicklungs-, Wachstums- und Veränderungsbereitschaft der Organisation und des Individuums gerechnet werden

V R 0 0 M

P 0 R T E R /

L A M L E R

Abb. 3: "Kernaussagen mikroorganisationaler Ansätze" ( T e i l 2)

62

2.14

Ausgleichsansätze: Das Fusionskonzept von Argyris

Die Schriften von Argyris*)

können beispielhaft für Versuche

gesetzt werden, die "Organisation"

im Individuum und seinen

Verhaltensstrebungen zu verankern, hierbei jedoch gleichzeitig Kernaktivitäten der Organisation zu konstatieren wie

Ziel-

erreichung, interner Systemerhalt und Umweltanpassung^),

die

simultan zu berücksichtigen sind. Damit werden Aussagen über die (In-)Kongruenz individualer Bedürfnisse ("predispositions") und organisationaler Anforderungen

("demands") möglich und somit

eine zweipolige Argumentationsweise erreicht, die sich auf Ansätze der Persönlichkeits- wie Organisationstheorie stützt. In Anlehnung an Bakke^) geht Argyris davon aus, daß "Organisation" sich dann bildet, wenn nicht die individuale, sondern die kollektive Zielrealisation höheren Nutzen verspricht, insbesondere also dann, wenn eine Sequentierung der Gesamtaufgabe notwendig i s t , wobei über Teilerfüllungsvorgänge eine Anpassung an das individuale Potential stattfindet. Das hieraus resultierende Muster aus Aktionseinheiten des individualen

(Arbeitsrollen)

und gruppalen Bereichs

(Abteilungen)

bildet zusammengenommen die streng zweckbezogene, Organisationsstruktur,

intendierte

so wie sie von Organisationsschöpfern

("creaters") geplant wird^). Schwerpunkt der Analyse liegt dann in der Annahme einer Divergenz von Arbeitsanforderungen, die aus der i n i t i a l e n S t r u k t u r

resultieren

und den

individualen

1)

Vgl. Argyris (1957), (1964), (1971), (1973b), (1976 a,b), (1978); Argyris hat sich in seinen Schriften insbesondere mit den Bedürfnissen von Organisationsmitgliedern beschäft i g t ; bis Ende der 60er Jahre standen Versuche einer Integration von Persönlichkeits- und Organisationstheorie im Vordergrund. Neuerdings konzentrieren sich die Arbeiten auf Änderungsprozesse in Organisationen, die handlungstheoretisch gedeutet werüen.

2)

Vgl. zusammenfassend Argyris (1964), (1973)

3)

Vgl. Bakke (1953), Argyris (1964)

4)

Zur Modellentwicklung: Argyris (1964), 35 f f . , (1973), 141 ff.

63

Handlungsintentionen die von den Organisations-"Betroffenen" geäußert werden: dies führt zur Bildung einer nichtintendierten, ungeplanten Struktur, die der ursprünglichen Struktur ambivalent gegenübersteht^. Ihre Ursache findet die Divergenz in der gesetzten, vorgegebenen Zweckrationalität der Organisation und der Natur der Individuen, die nach Erfüllung ihrer Potentiale, ihrer Wünsche nach psychologischem Erfolg (36) streben und in der Verfolgung dieser Wünsche eben die nichtintendierten Strukturen schaffen, insoweit als vorgegebene organisationale Bedingungen nicht in Übereinstimmung mit diesen Verhaltensintentionen gebildet wurden. Als weitere Erklärungsvariable für die nichtintendierte Struktur wird als direkte Folge der Frustration, das Erleben von Miße r f o l g , eine k u r z f r i s t i g

orientierte

Konflikte eingeführt^). All

Zeitperspektive

sowie

dies führt zu einem "Energie"-

Verzehr auf Seiten des Individuums, ja zu psychischen "Kosten", wobei die entsprechenden Einsatzmengen an Energie, die ein Individuum in eine Organisation einbringen kann,

verringert

werden. Darüber hinaus ziehen Verhaltensaktivitäten, die - in Reaktion auf v e r s t ä r k t e ,

zweckrichtende Anforderungen der

Organisation - auf das Verbergen und Schützen der nichtintendierten Verhaltensweisen zielen, weitere Energien von der organisationalen Zielerreichung ab^). Aus diesem Dilenma der Ineffektivität

können s i c h Organisationen

Grundtyps endgültig nur dann befreien

hierarchischen

, wenn die Pyrami-

denform modifiziert und ergänzt wird, die Machtzuteilung nach Funktion und Verantwortlichkeit e r f o l g t und Führungs- und Leitungssystem darauf g e r i c h t e t

s i n d , Abhängigkeiten

zu

TT

A r g y r i s i d e n t i f i z i e r t die "ursprüngliche" Struktur a l s überwiegend von Personen entworfen, die der " w i s s e n schaftlichen Betriebsführung" und ihrer ökonomistischrationalen Grundhaltung zuneigen.

2)

Vgl. Argyris (1964), 40 f f . , (1973), 143 f f .

3)

Gleichzeitig wird über Gefühle des Mißerfolgs ein weiterer, nach unten gerichteter, circulus-vitiosus beim Individuum in Gang gesetzt; vgl. auch (1964), 35 f f . , 110 f f .

4)

Vgl. d e t a i l l i e r t bei Argyris (1973), 195 f f .

64

minimieren und für i n t e r n a l i s i e r t e s

"Commitment" zu sorgen

(273). Organisationen stellen im Konzept von Argyris somit koordinierende, zweckbezogene und effizienzerhöhende Mechanismen dar, um Verhaltensintentionen,

i n denen sich individuale

Prädisposi-

tionen realisieren, besser wirksam werden zu lassen. Organisation bildet sich somit durch das Ineinandergreifen von gesellschaftlich

vorgeprägten VerhaltensvorrichtungenD,

zunächst instrumentalen Charakter besitzen. Die hierbei

die auf-

tretenden Diskrepanzen resultieren aus einem Auseinanderklaffen der Inhalte individualer Strebungen, die sich auf psychologischen Erfolg, auf Selbstverwirklichung^)

richten und den An-

forderungen, die aus den grundlegenden Organisationszwecken resultieren (Zielerreichung, Strukturerhaltung, Umweltanpassung; 120).

Dies könnte mit einem zeitlichen Nachhinken der Organisationsstrukturgestaltung erklärt werden, da p r i n z i p i e l l vidualen Strebungen als Ergebnis eines

die

indi-

Akkusationsprozesses

gesetzt werden, wobei die jeweilige Organisationsstruktur

auf

die Akkulturation "hinausstrahlt". Die Abstimmung von Individuum und Organisation i s t somit zweistufig bestimnt: über Akkulturation werden einerseits

Grund-

dispositionen verankert, die für die Wahl von Berufen wirksam werden und darüber hinaus findet andererseits ein Adaptionsprozeß des Individuums in der Arbeitsrolle statt.

Insbesondere

diese letztgenannte Adaption kann jedoch mißlingen, so daß nichtintendierte Verhaltensweisen zu Dysfunktion und zu niedriger o r g a n i s a t i o n a l

E f f e k t i v i t ä t führen kann. Ein Funk-

tionsprozeß der zur (echten) Integration des Individuums in die Organisation f ü h r t ,

ist

somit nur über eine Erhöhung der

1)

Vgl. auch Tjaden (1969), 145.

2)

Vgl. A r g y r i s (1964), 142; die Aussagen gelten für die Zeitspanne nach der initialen Schaffung der Organisation, da im Zeitpunkt der Bildung der Organisation eine harmonische Übereinstimmung von organisationaler Anforderung (formaler Zweckrichtung) und individualen Prädispositionen (Handlungsmotive und Intentionen) postuliert wird.

65

Kongruenz von organisationaler Anforderung!) und individualen Bedürfnissen zu erreichen. Die Anpassung der Organisationsmitgljeder wäre somit durch einen grundlegenden zweiten Adaptionsprozeß zu ergänzen, der Anpassung der Organisation an das Individuum und seine Bedürfnisse: durch Träger des Organisationssystems - und in Form eines Reorganisationsprozesses - i s t das hierarchisch-bürokratische System von Struktur, Führung und K o n t r o l l e zu verändern 2 ) u n d an den i n d i v i d u a l e n

Werten,

insbesondere "Erfolg" und "Entfaltung" zu orientieren. Bei der Neugestaltung der Organisation wird das strukturbildende und zwecksichernde Subsystem als

Instrument wieder stärker an

die Intentionen ihrer Teilnehmer gebunden^). Dies läßt

sich

folgendermaßen verdeutlichen (vergleiche Abbildung 4:

"Fu-

sionsvorstellung nach A r g y r i s " ) :

TT

Langfristig wäre - der Konzeption von Argyris gemäß - auch über eine Akkulturationsänderung, eine mögliche Änderung der Prädisposition der Organisationsmitglieder erreichbar, so daß die Spanne der Grunddivergenz verringert werden könnte (z.B. wird die soziokulturell verankerte Art und Intensität der Selbst-Verwirklichung veränderbar); 30 f f . , 78 f f . Über die im außerorganisationalen Bereich wichtigen Faktoren "soziale Klasse11 und "Freizeit" hat Argyris (1973b), 152 f f . , berichtet.

2)

Dementsprechend i s t eine echte Integration von Individuum und Organisation - verbunden mit hoher Effektivität - nur für Organisationsstrukturen möglich, die von der h i e r archischen-pyramidalen-bürokratischen Grundhaltung wegkommen. Sie werden von Argyris als "Mix-Model" bezeichnet und dargestellt (Mix-Model in dem Sinne, a l s pyramidale Strukturen zurückgedrängt und entfaltungsbegünstigende Formen und Strukturen zusätzlich aufgenomnen werden); vgl. (1964), 146 f f .

3)

Für Argyris (1964), 3 f f . sind die Abweichungsursachen als im geschichtlichen Ablauf verankert zu sehen, wobei die Individuen eine Entwicklung in Richtung auf " S e l b s t Entfaltung" und Wachstum durchgemacht, die Organisation jedoch w e i t e r h i n der r a t i o n a l i s t i s c h - f o r m a l i s t i s c h e n Zweckrichtung verhaftet blieb und die Zwecksetzung sich eigendynamisch noch erstärkt hatte.

66

Phase 1

Phase 3

Phase 2 AkkuIturation/Adaption

Individuum

Organisation Individualisierung Abb. 4: "Fusionsvorstellung nach Argyris" In der ersten Phase sind Handlungsintention und Organisationsanforderungen

parallellaufend

Durch Faktioren

und

stützen

sich

wechselseitig.

im soziokulturellen Bereich werden

individuale

Intentionen in Richtung auf Wachstum verändert (Phase 2), wobei dieses Auseinanderklaffen über eine "Pseudo"-Fusion - verbunden mit "Pseudo"-Effektivität

- kurzfristig

Adaptionsprozesse

auf

wird.

Eine

allein

Fusion

mit

dagegen nur über eine Organisation parallel jetzt

des

echter

und durch

Individuums

Effektivität,

erreicht läßt

Individualisierung/Personalisierung

erreichen.

Handlungsintentionen

Seiten

hoher,

"übertüncht"

Nach

dieser

Reorganisation

und organisationale

sich der

laufen

Anforderungen

wieder

(Phase 3), weisen jedoch qualitativ andere Züge auf; da

auch jji und

von

der

Organisationsstruktur

her

eine

grundlegende Entfaltungs- ja Wandlungsoffenheit erreicht wird.

Organisationen

stellen

im Konzept von Argyris

insgesamt

somit

zweckbezogene, koordinierende und effizienzerhöhende Mechanismen dar

um

Verhaltensintentionen,

dispositionen Abbildung

3:

realisieren,

in denen

besser

sich

wirksam

individuale

werden

"Kernaussagen mikroorganisationaler

zu

Ansätze"

deutlicht - pointiert verkürzt - das Konzept von Argyris.

Prä-

lassen; ver-

67

2.15

Zusammenfassung und Würdigung:

mikroorganisationale

Ansätze Gemeinsamer Bezugspunkt der hier vorgestellten Ansätze i s t die dominierende Orientierung am Individuum, an individualen Variablen, die in Form von Arbeitsverhalten, Arbeitseinstellung und als Wahrnehmung organisationaler Anreize identifiziert und in ihrer Abhängigkeit von Motiven, Dispositionen, Erwartungen und Werten analysiert werden. Lösungsvorschläge für das Gestaltungsfeld Individuum-Organisation zielen dann auf die Diagnose individualer Unterschiede und stellen über Selektion, Eingruppierung und Training des Individuums eine Kongruenz von gesetzter, zweckrationaler Organisation und Individuum her, wobei die Organisation (im Sinne eines Sozialsystems) als Institution darg e s t e l l t wird, die im wesentlichen eigengesetzliche und vom Individuum kaum beeinflußbare Zwecke verfolgt^'. Die Analyse- und Argumentationsketten bleiben hierbei weitgehend der Individuumebene verhaftet, wobei organisationale Phänomene in den Prozeß-(Vroom) wie Inhaltsansätzen(Herzberg)

lediglich

als Kontextfaktoren für individuales Verhalten erfaßt und bestenfalls a l s Summation "wichtiger" Faktoren aufgenommen werden 2 ). Erst bei Porter/Lawler (rudimentär auch bei Argyris) findet sich ein explizites Organisationskonzept, das als

Integrationssystem

charakterisiert und unter dem Primat organisationaler Effizienz (funktional) weiter skizziert wird.

1)

Grundlegende Kritik hierzu: Argyris (1976a), 152 f f .

2)

Die sogenannten Arbeitsgestaltungsansätze (vgl. den Überblick durch Moch (1980)) versuchen - weitgehend ohne auf p e r s ö n l i c h k e i t s o r i e n t i e r t e Variablen zurückzugreifen direkt von Charakteristika des Arbeitsplatzes ausgehend (hierin äußert sich "Organisation") zu Verhaltensaussagen zu gelangen. In neueren, motivationstheoretisch-orientierten Ansätzen der Industrie-Psychologie (vgl. den Überblick bei Campbell (1976)) zeigt sich ein verstärkter Einbezug organisationaler Variablen, die insbesondere in Form von Klima"-Konzepten zunehmend an Bedeutung gewinnen.

68

Folgende Kernpunkte lassen sich resümieren: 1.

Das Herausstellen des Individuums als zentraler Aktor-Größe

2.

Die Identifikation

und die Konzentration auf Variablen der Individual ebene. (soziokulturell)

beeinflußter

Disposi-

tionen des Individuums und die Notwendigkeit, hieraus resultierende Intentionen (Erfolg/Zufriedenheit)

auch organi-

sational zu erfüllen. 3.

Die Aufgliederung individualen Verhaltens in Organisationen aufgrund von Prozeßchemata für zeitmomentbezogene Wahl - und Entscheidungsvorgänge.

4.

Die Forderung nach einer Fusion von Individuum und Organisation mit wechselseitiger Selektion und Anpassung sowie dem Ziel beiderseitigen "Wohlergehens".

5.

Die Möglichkeit der Anpassung von Organisationsmitgliedern über Lernvorgänge, die zu Änderungen im Individuum, möglicherweise auch (in) der Organisation führen.

Letztendlich geht es bei diesen Entwürfen um das Zusamnenspiel individualer

Intentionen mit den vorgegebenen,

hängig-gesetzten Organisationsstrukturen,

individuumab-

deren Herkunft und

Bestandteile weitgehend offen b l e i b e n ^ . Trotz mannigfacher Anpassungsprozesse

in den obengenannten

Entwürfen (siehe die entsprechende Spalte

in Abbildung 3:

"Kernaussagen mikroorganisationaler Ansätze"

s t e l l t sich mit

voller

Schärfe weiterhin das Problem, wie Individuen und

institutionalisierte

Sozialsysteme

ihre

"individuellen"

Unterschiede verringern, um zu einer optimalen Anpassung zu gelangen. Neben den S o z i a l i s a t i o n s -

und R e o r g a n i s a t i o n s -

mechanismen wäre hierbei auch an Austauschvorgänge zu denken, mit deren Hilfe die Einengung des Individuums durch die (formale) Organisation(-sstruktur)

und ihre bewußte Inkaufnahme in

den Bereich reflexiver Interaktionsbeziehungen verlagert (Weik), und a l s Tausch von Leistungen und Ressourcen

(normbezogen)

operationalisiert werden könnte.

T]

In späteren Schriften charakterisiert Argyris (1976), 168 ff. diesen Sachverhalt auch mit dem Begriff der "optimal suppression".

69

2.2 Meso-/inakroorganisationale Ansätze: Austausch und Funktionsbedingungen als Konstituenten der Organisation

2.21

Uberblick und Gruppierung

Sozialpsychologische Ansätze versuchen Wirkungen festzustellen, die von Konstrukten ausgehen wie Wahrnehmung, Gruppenentscheidungen, Einstellungsbildung, Normkonstitution sowie Intra- und Intergruppenbeziehungen, Wirkungen also, die sich dann in i n dividualen Verhaltensweisen niederschlagen und sich als personale Effekte (z.B. Arbeitsleistung, Arbeitszufriedenheit) r a t i o n a l i s i e r e n und i d e n t i f i z i e r e n

lassen^.

ope-

Im Mittelpunkt

steht somit das Handeln und Verhalten individualer, aber imner grupeneingebetteter Organisationsteilnehmer^).

Organisationale

Aktivität wird nach dieser Position zu gerichteten Verhaltensweisen, indem individuales, intentives Handeln, das auf die Verfolgung personaler Dispositionen gerichtet i s t , gleichzeitig an das Handeln anderer Organisationsteilnehmer gebunden wird und das deren Handlungsweisen bei der Verfolgung eigener Strebungen in Rechnung s t e l l t ^ ) . Das Konzept von Weik^) kann a l s bahnbrechender Versuch gewertet werden, von den Beziehungen zwischen Individuen ausgehend, über die Diagnose von "verschränkten

Verhaltensakten"

(interlocked behaviors (43 f f . ) ) zu "Organisation" zu gelangen; bestimmend i s t hierzu die Feststellung, daß das Verhaltensspek-

1)

Einführende Uberblicke bei Lindzey (1978); I r l e (1975); Frey (1978).

(1968), Katz

(1966),

2)

Modelle und Konzeptionen, die als aktionstheoretische Ansätze (z.B. Homans (1972)) bekannt geworden sind, sollen hier nicht weiter behandelt werden.

3)

Bereits sehr früh hat Simmel (1890), (1922), 421 f f . diese Sachverhalte angesprochen; durch Weik (1969), 11 f f . sind erstaunlicherweise im amerikanischen Sprachraum - diese Überlegungen wieder aufgegriffen und für die Organisationsanalyse fruchtbar gemacht worden.

4)

Weik (1969), (1979).

70

trum einer Person von den Verhaltensspektren anderer Personen abhängig i s t , und daß diese Bedingtheit das individuale,

sin-

gulare Handeln von kollektiven

Han-

delnd

unterscheidet.

(und organisationalem)

Wegen der augenscheinlichen

Frucht-

barkeit, Organisation als "gebundenes", wechselseitig bedingtes Handeln zu i d e n t i f i z i e r e n ,

soll

dieser Ansatz im Folgenden

weiter a n a l y s i e r t werden. Zunächst i s t jedoch auf weitere sozialpsychologische Ansätze einzugehen. So können beispielsweise bei einer stärkeren Orientierung an "Gruppen" - somit einer Meso-Ebene - insbesondere "Rollen"-Konzepte unterschieden werden (Rollenbildung,

-Übernahme, -anpassung, -Veränderung),

deren Bedeutung für "Organisation" immer wieder herausgestellt w i r d ^ ) ; Das Verhalten und Handeln einer Person i n

einer

zugewiesenen Rolle wird hierbei zunehmend als nicht nur lediglich von formalen Weisungen bestimmt gedacht, sondern in hohem Maße von den weiteren, sozialen

Interaktionsprozessen,

die

handlungsleitend wirken. Insoweit können rollenbildende Prozesse durch die global-undifferenzierten

Interaktionskonzepte

auf-

gefächert und als Vorgänge verstanden werden, die den Betroffenen3'

e r s t e n s mit den o r g a n i s a t i o n a l e n

Verhaltensan-

forderungen vertraut machen, zweitens die Information über das Verhalten in diesem Anforderungsbündel verbreiten, drittens zur Akzeptanz und Durchführung wechselseitig verankerter

Verhal-

tensakte (und zu Musterbildung) führen und viertens das letztgenannte Handlungsmuster im Zeitablauf anpassen. Grundlegend i s t hierbei die Annahme, daß das Handeln des "eingebundenen" Individuums nicht nur über die Bestiimiungsfaktoren intentiven Handelns ("Personales System") erklärbar i s t , sondern daß spezifische Effekte aus der gruppalen Einbettung, dem sozio-

1)

Weik (1969), 25 f f . lehnt Verhaltens ab, da seiner zierende Beiwort lediglich Über die "negotiated order

den Begriff des organisational en Meinung nach durch das q u a l i f i eine Begriffsverwirrung entsteht. theory" orientiert Day (1977).

2)

Vergleiche zum derzeitigen Forschungsstand: Katz Graen (1976).

3)

Ein ähnlicher Überblick bei Graen (1976), 1201 f f .

(1978);

71

organisational-kulturalen System (Normen) und durch technologische Aspekte

(Aufgaben, Technische Ressourcen)

ren*). Wichtige Forschungsschwerpunkte

resultie-

sind bislang in Kon-

zepten zu sehen, die von der Übertragung gemeinsamer Aufgaben an Gruppen ausgehen (Problemlösungsgruppen), wobei jedoch oftmals kaum die Art der Aufgabe (Routine-, Innovationsaufgaben, sowie Komplexität und Informationsanforderungen) 2). Durch die Betonung der "sozialen"

berücksichtigt wird

Determinanten

indivi-

dualen Handelns wird der Bezug zu Aufgabencharakteristika und Sachverhalten, in denen sich "Organisation" äußert, nur selten adäquat hergestellt.

Insoweit kann durchaus von einer

rierung von Organisation und Aufgabencharakteristika derungscharakteristika")

Sepa("Anfor-

einerseits und von gruppalen und in-

dividualen Faktoren andererseits gesprochen werden^);

über-

wiegend werden somit individuale Intention und Verhaltensweisen analysiert, wobei die beeinflussenden Momente auf der Gruppenebene und in entsprechenden Prozessen wie "Kohäsion" verankert werden. Einen weiteren Forschungsschwerpunkt bilden Konzepte, welche Interaktionsbeziehungen a l s Austausch operationalisieren bzw. entsprechende Fragestellungen hervorheben und sowohl auf individualer wie gruppaler Ebene nach Bestimmungsfaktoren

(Gleich-

TT

Ein früher Forschungsschwerpunkt war dabei die Wirkung des "Gruppengeistes": die hiermit verbundene "emergistische" Position wird heute überwiegend abgelehnt (vgl. Franke (1976), 28 f f . ) .

2)

Vgl. Hackmann (1976a), der diese Forschungslücken identif i z i e r t und Lösungswege andeutet: bezüglich des Rollenkonzepts lassen sich Sozialpsychologie und Soziologie relativ l e i c h t unterscheiden. Sozialpsychologischer Argumentation gemäß bilden sich durch interaktives Handeln Rollen (als formalisierte, individuelle Erwartungen) in der Gruppe. In der soziologischen Argumentation wird demgegenüber davon ausgegangen, daß "Organisation" per se Rollen aufweist und diese zur Verfügung s t e l l t ("besetzt").

3)

Eine ähnliche Diagnose findet sich bei Roberts (1978), 37.

72

gewicht/Anpassung/Wandel) entsprechender Prozesse fragen, wie dies beispielsweise von Festinger und Adams durchgeführt wurde 1 ). Gegenstand der Analyse i s t hierbei insbesondere die Frage, auf welche A r t und Weise die o r g a n i s a t i o n a l en A n f o r d e rungen (Beitragsforderungen) und die individualen Wünsche (Anreizforderungen) zu einem wahrgenommenen Gleichgewicht führen bzw. welche Anpassungsmaßnahmen von Organisation und Individuum zu erwarten sind. Hierbei bleibt jedoch weitgehend offen, wie und auf welche Art und Weise die Beitragsforderung bestimmt wird (Organisationsebene), bzw. welche inhaltlichen Momente (Strebungen) die Art und Menge der Anreizerwartung (Individuumebene) bestimmen. Die Möglichkeit, daß die Austauschrelation aufgrund einer spezifischen - und individuumunabhängigen -

beispielsweise zweck-

funktionalen Prägung der organisationalen Anforderungen, nur teilweise (und insbesondere nicht auf Dauer) den Intentionen der Organisations-Betroffenen entspricht, haben darüberhinaus zu Überlegungen und Ansätzen geführt, die zwar gleichfalls Anpassungsprozesse akzeptieren, diese jedoch auf den Teil des Verhaltens beschränken, den Individuen in eine Organisation einbringen^) und so aufgrund der generellen Konflikthaftigkeit von individualem Handeln und organisationalen Anforderungen von einer "Partial-Inklusion"

des Individuums in die Organisation

ausgehen 3), was sich letztlich auf eine Teil intégration, eine Teil-"Fusion" von Individuum und Organisation zurückführen läßt, wobei unterschiedliche

Verhaltenswirkungen p o s t u l i e r t und

entsprechende Folgerungen abgeleitet werden. Teilaspekte der Interaktion

sind darüberhinaus über

Verhandlungstheorien^)

D

Festinger (1957); Adams (1976); über gleichgewichtstheoretische Ansätze informieren Pritchard (1969) sowie Burgess (1977).

2)

Hierbei werden institutionelle Sichtweisen von "Organisation" sichtbar: Der eingebrachte Teil i s t aus der Sicht der Organisation das beabsichtigte Handeln, während das nichtbeabsichtigte Handeln a l s Nichteingebrachtes verstanden und ausgegrenzt wird.

3)

Vergleiche z.B. All port (1962); Katz/Kahn (1966); sowie Weik (1969), 30 f.

4)

Vgl. z.B. Schienstock (1978).

73

und Koalitionstheorien 1 )

abgedeckt worden: wegen ihrer

prin-

z i p i e l l e n Orientierung am "Handeln" von Gruppen stellen

sie

bereits den Ubergang von der g r o ß t e i l s

sozialpsychologisch

orientierten Meso-Ebene zu der prinzipiell

soziologisch orien-

tierten Makro-Ebene dar. Im Mittelpunkt entsprechender, makroorganisational

einzu-

schätzender Konzepte steht die Strukturierung und das "Handeln" der Organisation^),

die den geworbenen Mitgliedern

Rollen

zuweist: der Gehalt von Organisation wird hierbei durchweg als " k o l l e k t i v e Verhaltensweisen"

identifiziert,

die s i c h

Strukturen ordnen und zu überdauernden Mustern sozialer

in (or-

ganisationaler) Aktivität werden. Bestimnt wird er jedoch nicht nur von individualen Handlungsintentionen, sondern auch aufgrund inhärenter und gegebener (System-) Eigenschaften wie Zweckrichtung und Formalisierung3', die per se auf die Systemteile handlungsprägend und handlungsanforderungsfestlegend wirken. Da als Analyseeinheit die (Groß-) Gruppe und das

Organisations-

gesamt im Blickpunkt stehen, wird insbesondere auch der Aspekt der Formalisierung dergestalt g e f a s s t , daß "Zweckform" und Individuum voneinander gelöst werden:

Interaktionsbeziehungen

verändern sich demgemäß nicht, wenn individuale Teilnehmer die "Organisation"

verlassen und durch andere Teilnehmer

ersetzt

werden. Eine weite Verbreitung hat diese Grundorientierung in den v i e l fältigen Varianten des Systemnodells gefunden. Die Bandbreite r e i c h t etwa von dem umfassenden Konzept Parsons, das

als

Schachtelung von Subsystemen zu immer umfangreicheren Gesamtsystemen vorzustellen i s t und als Gruppe, Organisation,

Insti-

tution und Gesellschaft operationalisiert wird, über Konzepte in denen die a l l e i n i g e Dominanz von bestandserhaltenden leistungssichernden Aktivitäten postuliert wird und die

oder als

T)

Einen Uberblick hierzu bei Nord (1978).

2)

Schanz (1977b), 37 f f . ; 179 f f . , benutzt treffend den Beg r i f f des "Quasi-Verhaltens", da nach seiner Meinung nur Individuen üi Organisationen handeln und die Vorstellung des Handelns der Organisation organizistischem Analogie-Denken entspricht, das abzulehnen sei.

3)

Von dieser Grundannahme geht beispielsweise Etzioni vgl. Abschnitt 2.233.

aus;

74

"Überlebensmodelle" (Blau/Scott) oder "Erfolgsmodelle" (Etzioni) einzuschätzen s i n d D : solche Modelle stellen allein auf das "Handeln" des Systems selbst ab, das den obengenannten, vorgegebenen Zwecken folgt, wobei der Bezug zur "...wirkkräftigen Realisation gemeinsamer Ziele

..."2), die den

individualen

Intentionen entsprächen, völlig aufgehoben wird. Interaktive Tätigkeit und Interdependenzen werden ganz überwiegend als Aktivitäten zwischen formalen Rollen verstanden, wobei der Erfolg von Organisation durch die Rollen-Intention bestimmt wird. Diese Interdependenzen werden - und das sei nochmals betont - als strukturale Charakteristika der Organisation verstanden, die individuumunabhängig vorhanden sind und je nach Grundorientierung

(Erfolgs-/Uberlebensziel)

unterschiedlich gefüllt werden: als solche

durchaus

grundlegenden,

funktionsbedingten Anforderungen, die den Beitrag interaktiven Handelns zur Erfüllung von Systemzwecken und Formalerwartungen sicherstellen, können Mechanismen genannt werden wie Arbeitsteilung, Spezialisierung, Arbeitstechnologie

und Umweltan-

passung-'). Hierbei werden also einerseits Prozesse und Strukturen analysiert, die für interne Abläufe und die Aufrechterhaltung Systemfunktionen notwendig

der

sind, aber darüber hinaus auch

Prozesse und Strukturen, die externe Wirkungen aufnehmen und

T)

Zur begrifflichen Unterscheidung von Uberlebens-/Erfolgsmodell" vgl. Tjaden (1969), 150; einen guten Uberblick über systemtheoretische Ansätze vermittelt die Schrift von Buckley (1967) sowie grundlegend: Pfohl (1978).

2)

Tjaden (1969), 151; gewisse Wirksamkeitsgrenzen ergeben sich daraus, daß das System (Organisation) stets dafür sorgen muß über genügend Mitglieder zu verfügen. Insoweit wäre innerhalb dieser Restriktion eine Berücksichtigung individualer Intentionen zumindest teilweise anzunehmen.

3)

In dieser Weise arbeiten beispielsweise Soziologen wie Perrow (1970), (1972) aber auch die - noch zu behandelnden industriesoziologisch orientierten Vertreter des sogenannten Aston-Ansatzes (Pugh, Child); vgl. zu letzteren Abschnitt 2.34.

75

entsprechende Systemanpassung sicherstellen 1 '. Die generelle Crux dieser Ansätze l i e g t insbesondere darin begründet, daß überwiegend von einem rollenkonformen Verhalten ausgegangen wird - dies g i l t beispielsweise auch für den Weberschen Bürokratie-Ansatz - wobei jedoch offen bleibt, inwieweit Rollenträger dieses Verhalten auch tatsächlich zeigen, da individuale Intentionen nicht weiter berücksichtigt und somit auch kaum beeinflussend für den grundlegenden Systemzweck und die darauf bezogenen Funktionen gedacht werden können. Auch die Möglichkeit, über "Schlupflöcher" wie Partial-Inklusion

oder

über verschiedene Formen der Einbindung (Zwang, Nutzen, Normen; Etzioni) - somit über alternative und situationsangepaBte Machtund Einfügungstypen zu einer Annäherung in Richtung auf eine Kongruenz von Organisationszweck und individualer Intention zu gelangen, müssen - gleichfalls wie das Abdrängen zweckfremder Aktivität in dysfunktionale Informalität (Blau) - als zumindest fragwürdig und somit unbefriedigend gelten. Den systemorientierten Konzeptionen, insbesondere in ihrer Form als Erfolgs- und Uberlebensmodell muß wegen ihrer bereitwilligen Akzeptanz durch die betriebswirtschaftliche

Organisationslehre

(Bleicher, Grochla) weiter nachgegangen werden. Zunächst jedoch - um den Bereich des "ZusamnenfHeßens" Handlungsintentionen und um ein entsprechendes

ist

individualer Organisations-

verständnis abzuklären - auf das schon kurz erwähnte,

sozial-

psychologisch orientierte Konzept von Weik einzugehen, da gerade dieser Sachverhalt des "Zusanmenfließens" in den Systemkonzepten unberücksichtigt bleibt bzw. als systemzweckbezogene "Funktion" gesetzt wird.

TJ

Dies geschieht beispielsweise mit Hilfe des Konzepts der Grenzrollen ( b o u n d a r y - r o l e s ) ; v e r g l e i c h e hierzu Adams (1976).

76

2.22

Weiks "reflexive Interaktionsbeziehungen"

2.221

Prozesse und die Herausbildung von Organisation

Die organisationsbezogenen Arbeiten von Weik*) sind geprägt von der Annahme e i n e r g r u n d s ä t z l i c h e n Phänomens "Organisation";

Prozeßhaftigkeit

des

um einen entsprechenden Inhalt zu

erfassen, muß ausgegangen werden von " . . . wechselseitig

auf-

einander bezogenen Verhaltensweisen, die in prozeßhafte Bedingungsrelationen eingebettet s i n d " 2 ' . Zur Entwicklung seiner Konzepte analysiert Weik zunächst die Entstehungsbedingungen für eine Mehrheitsregel ("majority rule", 2 f f . ) : Ausgangspunkt hierfür sind (literaturbekannte) Faktoren wie Autoritäts- und Anweisungsprozesse (Bernard), die über A l l i anzen und Koalitionen wirksam werden (Cyert/March), Kontrollbeziehungen, Anordnungen und Zahl

der Hierarchie-Stufen

sowie

steile oder flache Organisationsformen, die wiederum Auswirkungen auf die Interrelationen, insbesondere hinsichtlich einer Entstehung von informalen Erscheinungen besitzen. Neben der Aufzählung weiterer, "regelbildender" Prozesse wie Ersetzbarkeit von Mitgliedern, und der Betonung des

"Sozialen-Kontrakt"-

Charakters von Organisation s t e l l t Weik insbesondere die Meinung in Frage, Organisationen seien zur rationalen eingerichtet:

Zielverfolgung

so sei häufig zu beobachten, daß Z i e l e

erst

nachträglich bestimmten Handlungen unterlegt würden im Sinne

TJ

Weik (1969), (1979); Grundlage der hier durchgeführten Analyse i s t die "Social Psychology of Organizing (1969); Forderungen aus dieser Schrift, die Weik in Bezug auf systemtheoretische Konzepte und die Ausgestaltung von "Theorien mittlerer Reichweite" getroffen hat (1974) zielen bereits auf eine rudimentäre Mehr-Ebenen-Analyse. Die zweite Auflage der "Social Psychology of Organizing" (1979) s t e l l t eine umfangmäßig stark erweiterte Fassung der ersten Auflage (1969) dar, wobei "glattere" Formulierungen gewählt und eine Fülle von Beispielen eingearbeitet wurden. Da die Kernideen jedoch unverändert von (1969) übernommen wurden, folgt die Analyse dieser früheren Schrift. Einen interessanten Versuch, den Ansatz von Weik mit dem Konzept von March/Olson unter der Blickrichtung der " I n novation" zu verbinden bei Daft (1978).

2)

Weik (1969), 1 f. Ironisch weist Weik auf den zunächst kryptischen Gehalt dieses Satzes Hin (2); "Substanz" soll jedoch in der weiteren Diskussion erreicht werden.

77

einer Reinterpretation; auch das Konzept der "Rationalität" sei wegen der mangelnden Realitätsangemessenheit kaum geeignet (9 ff.): Rationalität kann letztlich nur auf das Handeln einer Person bezogen werden, wobei

(in "Organisation")

anzunehmen

wäre, daß alle anderen Mitglieder allein dieses Ziel mit adäquaten Mitteln anstreben werden; auch das Konzept der "gebundenen" Rationalität (Simon) stelle - wegen der bei seiner Anwendung zu erwartenden negativen Auswirkungen orientierung) keine Lösung dar. Damit wird der

(KurzfristInstrumental-

charakter von "Organisation" und die instrumentale Sichtweise endgültig in Frage gestellt. Bei der Analyse von organisationsgründenden Mustern ist von sozialem Verhalten auszugehen, das - in Abhängigkeit von und in Bezogenheit auf das Handeln anderer - zur selben Zeit abhängig kontingent und unabhängig alleinbestimmt

ist*'.

Soziales

Verhalten ist hierbei nur in seiner dynamischen Orientierung, in seinem Pendeln zwischen Individualität und Sozialität zu verstehen, wobei sich in diesem Pendeln der Versuch der Identitätsfindung des arbeitenden Menschen zeigt. Zentralidee

ist somit das aufeinander bezogene Handeln, das

"Form" bereits enthält. Bei der Ableitung von Bedingungsfaktoren dieser Form stützt sich Weik auf das Allportsche Konzept der kollektiven Struktur^); Organisation entsteht demnach, wenn eine gewisse anfängliche

Interessen-Konvergenz besteht, weil

jeder

(prospektive) Interaktionsteilnehmer davon ausgeht, daß 1.

das Handeln des anderen ihm nutzen kann und

2.

gewisse (ähnliche) Vorstellungen darüber bestehen, wie dieser "Bezug" erreicht werden kann.

T)

Vgl. Weik (1969), 11; Weik geht von einem nicht überwindbaren Konflikt zwischen beiden "Polen" aus. Uber die Theorie der Mustererkennung orientiert Mertens (1977); siehe auch Graf (1978) zu "Muster-Voraussagen" und "Erklärungen des Prinzips".

2)

Vgl. zusammenfassend Allport (1962); im Gegensatz zur Mehrheit der Ansätze der Gruppenforschung geht Allport davon aus, daß zunächst eine gewisse Ubereinstimmung in den Überzeugungen und Meinungen der Individuen bestehen muß, wenn sich überdauernde Sozialbeziehungen heranbilden sollen (vgl. Allport (1962), 11 ff.).

78'

Hat sich eine solche - gemeinsam getragene - Vorstellung gebildet, dann werden die Interessenten einen Zyklus aufeinander bezogener Verhaltensakte konstituieren, eine "kollektive Struktur" bilden und diese Struktur j s t Organisation^. Hinter dieser Konzeption steht die Vorstellung einer Reziprozität der Verhaltenserwartungen, wobei diese Erwartungen sich auf den Austausch hochbewerteter Ressourcen richten über die jeweils ein Teilnehmer verfügen kann. Entstehung und Änderung der Interrelationen können somit auch im Rahmen der Austauschmodelle interpretiert und analysiert werden^). Der Kern des Austauschmodells läßt sich für den Zwei-PersonenFall wie folgt umschreiben-^: A führt Verhaltensweisen durch, von denen er glaubt, daß sie für B wertvoll sind, was wiederum dazu führt, daß B Verhaltensweisen produziert, die A als günstig einschätzt. Jeder Aktor nutzt also eigenes Handeln und wird gleichzeitig

von anderem Handeln zur Erreichung von Zwecken

benutzt, die jeder Aktor für sich a l l e i n nicht könnte. Sobald dann ein solches Muster

realisieren

ineinandergreifender

Verhaltensakte entwickelt wurde, existiert eine kollektive - und das wäre zu ergänzen - eine "organisierte" Struktur^).

T5

Je nach dem Anteil, in dem ein Individuum sein (Gesamt)Handeln in eine solche Interaktionsbeziehung einbringt, i s t von "Partialinklusion in die Organisation" zu sprechen.

2)

Vgl. Weik (1969), 45; Ueik bezieht sich auf Blau, Homans, Longabaugh und Thibaut/Kelley. Einwände gegen den System-Ansatz und die Forderung, besser "Theorien mittlerer Reichweite" für soziale Systeme zu konzipieren bei Weik (1974).

3)

Vgl. Weik (1969), 45.

4)

Die Annahmen für das Entstehen solcher Strukturen bei Allport und Weik ähneln verblüffend den Vorstellungen von Hayek von der "spontanen Ordnung": auch dort enthält das wechselseitig aufeinander bezogene Handeln bereits Form, die sich durch Interaktion als Ordnung r e a l i s i e r t ; vgl. hierzu v. Hayek (1967), 66 f f . ; (1969), 97 f f .

79

2.222

Interaktion und die Reduktion von Mehrdeutigkeit

Die Permanenz dieser

Struktur wird durch das Verlangen der

"Teilnehmer" nach strukturaler Sicherheit hergestellt (47): das Vorhandensein von Strukturen kann in Handlungsintentionen e i n bezogen werden und jeder Teilnehmer kann seinen Platz

in der

Struktur erkennen und einnehmen. Entsprechende Strukturen werden solange aufrechterhalten, wie eine subjektive Belohnung über die entsprechende Kalkül

Interaktion vermittelt wird (53), wobei

auch von der " O r g a n i s a t i o n "

bzw. von

dieses

entsprechenden

Handlungsträgern in Interaktionsbeziehungen e r s t e l l t wird. Als zentrales Movens für die Aufnahme von

Interaktionsbeziehungen

i d e n t i f i z i e r t Weik den Versuch des Individuums, Ungewißheit und Mehrdeutigkeit

informatorische

("equivocality"),

die aus der

Unweit des Menschen entsteht, zu bewältigen und zu verringern (90 f f . ) .

Eine erfolgreiche Bewältigung vorausgesezt, entsteht

hieraus Zufriedenheit (99 f f . ) . Der besondere Vorteil dieser interrelationsorientierten Vorstellung l i e g t

darinD,

gegengerichtete

daß die Teilnehmer unterschiedliche,

Interessen

wobei dennoch "Organisation" relativ

ja

in den Prozeß einbringen können, möglich bleibt und darüberhinaus

l e i c h t Anpassungs- und Änderungsmomente

einbezogen

werden können^): es erübrigt sich auch die - insbesondere in den betriebswirtschaftlichen Wandlungsprozesse

institutionalisierten gleichförmigen lassen s i c h

Ansätzen zu treffende - Annahme, daß

besonderen

Bereichen

Organisation

und Ebenen

zuzuordnen

seien.

der Die

und die veränderlichen Züge von Organisation

in Weiks Konzept der

organisationsschaffenden,

aufeinander bezogenen Handlungs- und Verhaltensakte fassen; er unterscheidet drei wandlungsbildende

recht gut

Teilprozesse,

nämlich^' Variation ("geplante/ungeplante Änderung") selection ("kriterienbezogene Auswahl") rétention ("reorganisationsbewußte Lagerung") 1)

Vgl. Weik (1969), 104 f f .

2)

Vgl. ebenda, 54 f f . ; 90 f f .

3)

V g l . Weik (1969), 54 f f ; " v a r i a t i o n " wird - nach ausf ü h r l i c h e r Begründung (63 f f . ) durch den B e g r i f f des "enactement" e r s e t z t . Weik s t ü t z t sich bei seinen Überlegungen i n s b e s o n d e r e auf das s o z i o k u l t u r e l le E v o l u t i o n s m o d e l l , das von Campbell (1969) u n t e r s u c h t und dargestellt wurde.

80

die im Verlauf organisationsbildender Austauschrelationen möglich sind und durchlaufen werden können, wobei grundlegend von einer hierarchischen Strukturierung

dieser drei

Teilprozesse

ausgegangen wird (90 f f . ) . Als Zielgröße der Prozeßhierarchie i s t wiederum die Bewältigung der Mehrdeutigkeit und Unbestinmtheit der Umwelt zu sehen, die s i c h in Informationen n i e d e r s c h l ä g t ;

bei der

Darstellung

schimmert zunächst immer wieder eine gewisse systemtheoretische Argumentation durch, die in späteren Kapiteln dann allerdings wieder verlassen wird. Pointierend läßt sich der Weik'sche Ansatz wie folgt charakterisieren: Für alle Aktoren kann das grundlegende und alleinmotivierende Streben nach einer Verringerung der Mehrdeutigkeit (Ungewißheit) festgestellt werden, einer Mehrdeutigkeit im " I n formations-Input", die Individuen daran hindert, ihrem Verlangen nach Umwelt-Beherrschung in beabsichtigtem Maße nachzugehen. Zu diesem Zweck werden Austauschbeziehungen (intentionales Handeln und adaptives Handeln) aufgebaut, die gegenüber

individualem

Agieren - wegen der wechselseitigen Nutzung mehrerer Potentiale - eine größere Effektivität aufweisen. Eigenschaften des "Org a n i s a t i o n s " - S y s t e m s werden h i e r b e i lungs-/Verhaltensakten abgeleitet.

d i r e k t aus den Hand-

Interaktion i s t

"Organisa-

tion", organisationale Zweckform und Handlungsintention werden direkt aufeinander bezogen. Eine dennoch mögliche denheit mit den Austauschprozessen

Unzufrie-

("und Organisation")

wird

über eine verringerte Einbringung an Verhalten/Handeln und den Versuch kompensiert (abgebaut), andere aufzubauen; hierbei

Austauschrelationen

i s t allerdings auf die implizite Prämisse

einerseits in etwa gleichgewichtiger Machtpositionen aufmerksam zu machen und andererseits auf die Möglichkeit,

alternative

Austauschbeziehungen überhaupt eingehen zu können. Durch die Bindung von " O r g a n i s a t i o n "

an Prozesse und e i n e

direkt

Wandlungsbezogene Prozeßhierarchie i s t "Organisation" mit hohem Flexibilitätsgehalt

versehen, wobei jedoch gleichermaßen

In-

f l e x i b i l i t ä t berücksichtigt und in den Intentionen der Austausch-Aktoren verankert wird; Abbildung 5:

"Kernaussagen

meso-/makroorganisationaler Ansätze" faßt das Konzept von Weik pointiert zusammen.

81

InteraktionsAnsätze: HEICK (1969)

Strukturai funktionale Ansätze:

PARSONS (1965)

Funktional formalisierungsorientierte Ansätze: LUMANN (1976)

ERKENNTNISZIEL

ZENTRALPROBLEM

ANALYSEEINHEIT BETRACHTUNGSRAUM

KERNAUSSAGEN; ABHÄNGIGE - UNABHÄNGIGE VARIABLEN

Beobachtung, Beschreibung und konzeptionelle Ausgestaltung des Phänomens "Organisation" als aufeinander bezogene Verhaltensweisen, die in prozeßhafte Bedingungsrelationen eingebettet sind

Verkettete, individuale Handlungsakte, die agierend/ reagierend Strukturen und "Organisation" bilden

1."Interact"; "double interact" sowie die hieraus resultierende "collective structure". 2. Prozeßf ä h i g k e i t und Änderungen als Zentral merkmal der "Organisation"

1.Zufriedenheit = f(Ungewißheitsniveau) 2.Verkettetes Verhalten = f(Konvergenz gemeinsamer Vorstellungen) verkettetes" S.EinbinVerhalten Austausch dung in relation 'Unabhängigkeit/ Abhängigkeit

Entwicklung einer Theorie sozialer Systeme (Organisationen), wobei das Konzept der Handlung ("action") als Referenzrahmen dient. Blickrichtung: Vom Gesamtsystem zu Subsystemen (und Elementen), die von der Kontrollhierarchie dominiert werden

1.Klassifikation der funktionalen Anforderungen eines Systems 2.Ordnung der funktionalen Imperative in Bezug auf KontrollProzesse im kybernetischen Sinne

1.Primärkategogorien für Systeme: Mustererhalttung, Integration, Zielerreichung, Anpassung. 2.Strukturalfunktionale Komponenten. 3. Austauschprozesse zw. Subsystemen. 4.Gleichqewichts-/Anderungsprozesse von 1.-3.

1.System-Ressourcen = f(Output der Systeme) 2.Individuale Einbindung = f(Belohnung, Gratifikationsverheißung) 3.Systemebene durch Mustererhaltung charakterisiert; Ind.Ebene durch Integration /Zielerreichung/Adaption charakterisiert. 4.Bezug 1.-3.:Das Persönlichkeitssystem liefert Zielgratifikation, die als "Motivation" auf der Systemebene erscheint und der Mustererhaltung unterliegt

Analyse von Handlungen/Erwartungen/Normen und Symbolen als systembildenden Leistungen. Implementation organisatorischer Formalstrukturen als Bewältigung handlungssysteminhärenter Probleme

Herausarbeitung der Systemfunktionen der Formalisierung

1."Ablösbare" menschliche Kontakte bilden formale Systeme 2.Möglichkeiten des Systembaues ("Folgeprobleme") 3.Strukturelle Grundentscheidungen auf systemischer Ebene

1.Formalisierung leistet die Generalisierung von Verhaltenserwartungen. 2.Diese münden in Normen, Rollen und Institutionen. 3.Formalisierung besitzt systemintegrative Funktionen. 4.Zur (Sub-)Systemdifferenzierung sind situationsbezogene, ziel- und überlebensorientierte Gesichtspunkte zu kombinieren

individualisiertes Handeln/ sozialisiertes Handeln , ^Organisation = f(Ungewißheitsreduktion)

Abb. 5: "Kernaussagen meso-/makroorganisationaler Ansätze" (Teil 1)

82

ABSTIMMUNGSPROZESSE: INDIVIDUUM - ORGANISATION

ORGANISATIONSGEHALT

WANDLUNGSGEHALT

l.Das "oraanisationsgründende Verlangen nach Ungewißheitsreduktion liegt im individual en Streben nach Beherrschung der Umwelt begründet ( " e f fectance motive") 2.Individuum (und damit Organisation) schaffen sich ihre Umwelt selbst, indem sie entscheiden, was sie wahrnehmend/ handelnd beeinflussen und worauf sie reagieren.

1.Verkettetes Verhalten besitzt Organisation durch gemeinsame (Weg-Ziel-)Erwartungen. 2.Abstimmung im Austauschprozeß durch Pendeln zwischen Kooperation und Wettbewerb. 3."Organisation" wird bestimnt durch unterschiedliche Einbringungsmengen von Handeln in einzelne Austauschbeziehungen.

"Organisation" als verkettete Handlungsprozesse in bewegter Umwelt. 1.Prozesse müssen neu v o l l bracht und kult i v i e r t werden. 2.Kontrolle wird über Beziehungs Verhältnisse hergestellt. 3.Zielkonsens i s t keine Vorbedingung für Ordnung. 4."Organisation" i s t maßgeblich von der Einhaltung einer Flexibilitäts-/Stabilitäts-Balance bestirnt.

Wandel i s t in hohem Maße konzeptionell einbezogen. 1."Organisation" als Austauschprozeß mit repetiven/reziproken/kontingenten Handlungen. 2.Repetives Handeln als Ausnahme. 3.Maßgeblich im Austauschhandeln sind drei Wandlungsteilprozesse - Variation - Selektion - Retention

1.Soziales System als "offenes" System. 2.Hierarchische Kontrol1vorstel1ung: - Gesellschaft - Kulturelle Systeme - Soziale Systeme - PersönlichkeitsSysteme - Verhaltensorganismische Systeme - Physische Umwelt

Kern: Kontrolle des Indi- 1.Interaktion viduums durch das System; als systemgrün1.Übergeordnete Kontrolle dender, bezüglich der "Umwelt11 durch ausgrenzbarer - Soziale Prägung der Sachverhalte. Rollen - Prägung der Persön2.Differenzielichkeitsstruktur rung als Grundphänomen der 2.Institutional vorgegebene SituationsOrganisation". Definitionen. 3.Essentiell strukturale 3.Spezifische Kontroll(System-)Kompomechanismen regeln den funktionalen Beitrag im nenten resultieren aus SpezifiAustauschprozeß: Geld/ kation/SegmentaMacht/Kommunikation tion von Rollen u. Werten/Normen

Wandel wird bezogen auf Phänomene, die struktural zu fassen sind. 1.Wandel=Abwei chung von i n s t i t u t i o n a l i sierten Mustern 2.Fundamentale Prozeßtypen des Wandels: - funktionale D i f ferenzierung im System - (übergeordnete) Wertänderung

Das soziale Handlungs system mit formaler Erwartungsordnung steht in einem mehrpo ligen Spannungsfeld: 1.Veränderliche Umwelt versus System(invarianz). 2.Handlungen des Men sehen versus Systemerwartungen

Grundlage: Individuen sind nur mit Einzelhandlungen in Systeme eingeflochten, sie sind Systemumwelt; zwei Abstimmungsprozesse: 1.Mitgliedschaft (Eint r i t t / A u s t r i t t ; Konsensus) 2.Motivation (Teilnahme-, Leistungsmotivation)

Wandel i s t bezogen auf E l a s t i z i t ä t und Änderungen der Erwartungsstruktur; verankert in: - Umwelt - Rollenwechsel - Motivationsänderung und rückführbar auf die Prinzipien von Generalisierung und Differenzierung

VERANKERUNG DER BETRACHTUNGSEINHEIT

Unterscheidung des Handlungssystems, das durch verschiedenste Arten von Verhaltenserwartungen gekennzeichnet i s t , von seiner formalen Organisation als Teil struktur formal i s i e r t e r Erwartungen

Abb. 5: "Kernaussagen meso-/makroorganisationaler Ansätze" (Teil 2)

83

Zweckrichtungs-/einbindungsorientierte Ansätze ETZIONI (1961)

Formal-strukturell -/überlebensorientierte Ansätze BLAU (1963) (1971)

ERKENNTNISZIEL

ZENTRALPROBLEM

ANALYSEEINHEIT BETRACHTUNGSRAUM

KERNAUSSAGEN; ABHÄNGIGE - UNABHÄNGIGE VARIABLEN

1.Untersuchung von "Organisasation" im Sinne komplexer, bürokratischer Organisation. 2.Herausarbeitung von Analysekonzepten für verschiedene Organisationstypen. 3.Wie kann die effiziente Zweckrichtung der Gesamtakt i v i t ä t (über Machtarten) erreicht werden?

1.Erarbeitung einer Organisationstheorie "mittlerer" Reichweite über vergleichende Forschung. 2. Folgende Organisationsarten sind zu unterscheiden: -machtzentrierte, -berechnend/ utilitaristische, -normative -dual-strukturierte.

l.Im Mittelpunkt steht die Einbindung des Individuums in die Organisation, die unterschiedlich erfolgen kann. 2.Strukturale (Macht) und motivational e (Person) Aspekte als Schwerpunktfelder der Analyse.

1.Einbindung = f(Machtart, Typus der Einfügungsbereitschaft) . 2.Machtart (Zwang/Belohnung/ Normen) = f(rekrutierbaren "Ressourcen", Erlaubtheit des Einsatzes). 3.Typus der Einfügungsbebereitschaft (entfremdet/ berechnend/moralisch) = f(externen Faktoren, Basiswerte, Persönlichkeitsstruktur) . 4.Kongruente Einbindungsformen sind effektiver; Organisationen tendieren stets zu dieser "stabilen" Form.

1.Untersuchung der Formal organisation (in Abhebung von ergänzenden informal en Phänomenen und unter Ausgrenzung sozialer Organisation). 2.Wie kann durch die Installation von Formal struktur das Uberleben von Systemen sichergestellt werden?

1 .Erklärung des Netzwerks von Relationen zwischen Individuen und Gruppen. 2.Entwicklung einer komparativen, empirisch gesicherten Theorie von Typen, Struktur und Dynamik formaler Organisation.

Installation von Formal organisation und ihre funktionalen/dysfunktionalen Wirkungen im Bereich: -Differenzierung •Administration •Dezentralisation.

1.Die Installation zweckbezogener Formal struktur steht vor drei Dilemmabereichen: (1)Konmunikation - Koordination (2)Professionelles Management - Disziplin (3)Initiative - Planung. 2.Die Forderung nach Überleben der Organisation res u l t i e r t in situationsbezogenen Mischungen von Formalität/Informalität, die in "labiler Balance" stehen.

Abb. 5: "Kernaussagen meso-/makroorganisationaler Ansätze" (Teil 3)

84

VERANKERUNG DER BETRACHTUNGSEINHEIT

ABSTIMMUNGSPROZESSE: INDIVIDUUM - ORGANISATION

ORGANISATIONSGEHALT

WANDLUNGSGEHALT

E T Z I 0 N 1

1.Einbindung i s t die prägende Variable im Verhältnis Machthaber/-unterworfener. 2.Zwei Verankerungsbereiche: (1)Individuum (Basiswerte, Persönlichkeit) (2)0rganisationsumwelt (Ressourcen, Legitimität des Ressourceneinsatzes).

Movens des Abstimmungsprozesses i s t der umweltinduzierte Erfolgs-/Effektivitätszwang. Zwei Prozesse: (1)Ei nstel1ungspraktiken (Vorauswahl; Durchsetzung der geforderten Einfügungsbereitschaft) (2)Sozialisation (Veränderung der vorhandenen Einfügungsbereitschaft) . (1) und (2) ergibt die etablierte (und unterschiedlich effektive) Einfügungsbereitschaft.

Zweckgerichtete Organisationsaktivität wird auf -primär bürokratische -stets im vorhinein existente Formen der Uber/Unterordnung bezogen und durch Einbindungsmuster auch hinsichtlich von Ordnungs-/ökonomischen- und kulturalen Zielen typisiert.

1.Modell inhärent erfolgt eine einbindungs- und z i e l bezogene Anpassung hinsichtlich kongruenter (effektiver) Muster. 2.Wandel i s t mit inkongruenten Mustern verbunden. 3.Multlzielbezogene "Organisation" kann bei den Subsystemen zu -sukzessiver Änderung von -zeitpunktbezogen unterschiedlichen Einbindungsmustern führen, die beide "effektiv" bleiben.

B L A U

Formale Organisation i s t dreifach bezogen; auf: (l)Basisbedürfnisse der Mitglieder (2)Anforderungen der unmittelbaren Klienten (3)Faktoren des weiteren (soziokulturellen) Umfeldes.

Movens des Abstimmungsprozesses i s t das (Jberlebens/Dominanzziel der Organisation; drei Schwerpunkte: (1)Formale Organisation koordiniert über ex-ante Planung (Management) und Strukturschaffung (Gruppen) die individuelle Arbeitsanstrengung. (2)Gruppenstruktur result i e r t aus der Dualität formaler/informaler Momente. 3.über die Schaffung d i s funktionaler Informalität bestehen erhebliche Einflußmöglichkeiten des Individuums auf die Organisation.

1.Zweckgerichtete Organisationsaktivität wird an geplante Formalität gebunden und durch das Management geleitet (Hierarchische D i f ferenzierung, Konrnunikation, Struktur, Uberwachung). 2.Durch den Einbezug (Duldung/ Förderung) i n formal er Phänomene wird eine stets labile Balance aus Ordnung und Freiheit r e a l i s i e r t .

1.Wandel (Organisations-Dynamik) 1st dem Ansatz durch die Multilemmasituation formaler Organisation per se inhärent. 2.Der Dualismus von Formalität und Informal ität mündet in einen dialektischen (Wandlungs-) Prozess. 3.Aus dem sozialen Umfeld wirken darüberhinaus externe Wandl ungsfaktoren.

Abb. 5: "Kernaussagen meso-/makroorganisationaler Ansätze" (Teil 4)

85

2.23

Systemorientierte, funktionale Konzeptionen

im Über-

blick Ausgangspunkt der Darstellung nachfolgender Ansätze i s t der Versuch eine Diagnose grundlegender Funktionen, die von organisierten Systemen wahrgenommen werden, seiens wesensinhärente Charakt e r i s t i k a , die direkt aus der "Natur der Sache"

entspringen

(Parsons), oder aber - inhaltlich weniger präzisiert - Phänomene, die in Problemen verankert werden, " . . . die ein System lösen muß . . . " (Luhmann (1976), 88). Funktionale Konzepte, die auf den Beitrag interdependenter Aktivität zur Erfüllung von Grundzwecken und Formalerwartungen des Systems zielen und entsprechende Eigenschaften der "Organisation" unterstellen - Annahmen einer funktionalen Bindung von Aktivitäten (Elementen) an spezifisch organisatorische Struktureigenschaften - stehen vor der Probematik, solche überdauernden, "systemnotwendigen" oder "wesensgemäßen" ("essencial")

"Funktionalen Imperative" zu de-

finieren^'. Zur Bewältigung dieser Problematik lassen sich - bei grundlegend funktional-strukturaler Orientierung - unterschiedliche Ansätze identifizieren.

Sie erreichen vom inhaltlich präzis

fixierten

Konzept einer Diagnose von vier "funktionalen Imperativen" (Parsons), denen jedes System unterworfen i s t , über das Herausstellen der "Formalität"

als dem zentralen Moment der Orga-

nisation und einer Auffächerung stützender "Sekundär"-Funktionen bei Luhmann zu Konzeptionen o r g a n i s a t i o n a l e r Uberlebens- und Erfolgsmodelle mit j e w e i l s

Systeme

als

(alternativen)

Konzeptionen bei Blau/Scott und Etzioni, wobei darüberhinaus weitere Konzepte, die - bei grundlegender Überlebens-/Erfolgs-

T)

Vgl. hierzu: Tjaden (1969), 150 f f . Der Begriff "Funktionale Imperative" geht auf Parsons (1965), 38 zurück. Grundlegende Kritik zum funktionalen Konzept, insbesondere in der Ausprägung von Parsons (1960), (1962), (1963), (1965), (1966), (1968) durch Gouldner (1967), (1971), Ropohl (1978), 43 f , Pfohl (1978); eine A n t i k r i t i k l i e f e r t Geißler (1979). Neuerdings hat Raiser (1983) eine informative "systemtheoretische Untersuchung bürokratischer und partizipativer Organisationen" durchgeführt, wobei er insbesondere dem Übergang von der struktur-funktionalen zur funktionalstrukturellen Systemtheorie Beachtung schenkt (44 f f ) .

86

Orientierung -"Spezial"-Phänomene der Identitätserhaltung

über

die Bestimmung von Grenzen einzelner Sub- und Gesamthandlungssysteme (Rice) in den Mittelpunkt stellen*).

2.231

Parsons "Funktionale Imperative"

In seiner Konzeption des "Sozialen Systems" geht Parsons^) bezüglich empirisch auffindbarer sozialer Systeme von "offenen" Systemen aus, die über Interaktionsbeziehungen mit umgebenden Systemen verbunden sind: das Organisations-System - das im übrigen l e d i g l i c h a l s S p e z i a l f a l l anzusehen i s t 3 )

- stellt

eines s o z i a l e n

sich als Teilebene

Systems

verschachtelter

Systeme dar, wobei a l s umgebende Systeme das kulturale, das personale und das verhaltensbezogene sowie das organismische System und s c h l i e ß l i c h die physische Umwelt gel t e n 4 ) .

Die

Verschachtelung des Systems nach innen hat einen ähnlichen Verlauf; sie resultiert in einer differenzierten und segmentierten Pluralität von interagierenden Sub-Systemen. Als maßgebliche Systeme®) werden - in hierarchischer Stufung - das übergeordnete kulturale System, das - wie auch alle anderen Systeme, untergeordnete Systeme stets kontrolliert - das soziale System, Persönlichkeitssysteme

und organismische

Verhaltenssysteme

genannt.

T)

Neuerdings haben die letztgenannten Konzepte eine starke Verbreitung gefunden, nachdem insbesondere von Adams (1976) das analytische Mittel der "Grenz-Rolle" herausgestellt wurde.

2)

Vgl. zu folgendem Absatz: Parsons (1965), 36 f f . ; Parsons weist ausdrücklich darauf hin, daß dem theoretischen Ideal logischer Geschlossenheit zwar eine hohe Bedeutung zukomne, die Anforderung empirisch vorhandene Systeme zu erklären, jedoch zur Konzeption des "offenen" Systems führen müsse.

3)

Vgl. Parsons (1960).

4)

Vgl. zur Grenzproblematik 36 f.

5)

Als Auswahlkriterium der hierarchischen Serie läßt sich die Identifikation herausragender und besonders wichtiger Ebenen feststellen.

dieser Systeme: Parsons

(1965),

87

Die Kategorie der "Funktion" wird als vermittelndes Bindeglied zwischen den strukturalen und dynamischen Aspekten eingeführt 1 ). Parsons geht davon aus, " . . . daß es möglich i s t , die wesensgemäßen funktionalen Imperative jedes Handlungssystems, und somit auch jedes sozialen Systems (organisationalen Systems; d.Verf.) auf vier zu reduzieren, die ich (Parsons; d. Verf.) genannt habe: Mustererhaltung

("pattern-maintenance"),

Inte-

gration ("integration"), Ziel-Erreichung ("goal-attainment") und Anpassung ("adaptation" )2>". Die Funktion der Hustererhaltung bezieht sich auf den "Imperat i v " , die S t a b i l i t ä t von Mustern institutionalisierter Kultur zu erhalten, die - geformt - die Struktur des Systems ausmachen; hierbei - und darauf weist Parsons insbesondere hin - sind zwei Aspekte zu unterscheiden: Die Art des normativen Musters, die wiederum von Wertkategorien (Einstellungen, Überzeugungen,

inhaltsspezifische

Erwartungen) bestimnt sind und daneben Zustand und Niveau der Institutionalisierung, der Sozialisation (Verbreitung und Übernahme) von Werten^). Bezüglich des individualen Aktors äußern sich beide Momente im "motivationalen commitment", den Absichten, in Übereinstiirmung mit bestimmten (handlungsbeeinflussenden)

Mustern zu agieren

(und das wäre zu ergänzen, Mustern, in denen sich funktionalbedingte, organisationsinhärente Anforderungen äußern). Damit wird neben dem strukturgeleiteten individualen Handeln insbesondere auf die Art der Internalisation von Wertkategorien und handlungsleitenden Strukturen hingewiesen. Generell äußert sich in der Funktion der Muster- und Struktur-Erhaltung das statische Moment, wobei jedoch keine Dominanz der Stabilität über Wandel impliziert wird (39). Die Unterscheidung der Gleichgewichtsanalyse einerseits und die Analyse s t r u k t u r a l e n Wandels andererseits

("Adaption")^',

verdeutlicht diese Trennung auf analytischer Ebene. 1)

Vgl. Parsons (1965), 38.

2)

Vgl. Parsons (1965), 38.

3)

Einwände gegen eine zu erwartende "Über-Sozialisation" bei Geißler (1979).

4)

Parsons versteht "Adaption" sowohl in aktivem ("nastery") wie passivem ("acceptance") Sinne; (vgl. 40, Anmerkung 12).

88

Die Funktion der Zielerreichung wird in Bezug auf die Gleichgewichtsvorstellung

interpretiert als Richtungsänderung,

die

darauf z i e l t , die Diskrepanzen zwischen den Bedürfnissen des Systems - unter Berücksichtigung der Input-Output-Relationen und den Anforderungen/Bedingungen zu vermindern, die aus umgebenden Systemen resultieren und auf die Erfüllung dieser Bedürfnisse einwirken*). Orientierungspunkte für die Funktion der Ziel-Erreichung

liegen

i n den

Bedingungsverhältnissen

(systemnotwendigen Bedürfnissen) des Systems e i n e r s e i t s und insbesondere der Persönlichkeitstruktur

der partizipierenden

Individuen andererseits: Zentraler Richtpunkt i s t somit die Beitragsmotivation, die Beitragsaufbringung, die zum "Funktionieren" des Systems notwendig i s t . Die Funktion der Integration resultiert aus der Notwendigkeit, Subsysteme, die aufgrund von Differenzierung und Segmentation gewonnen werden, unter dem Gesichtspunkt ihrer Beiträge zum effektiven Funktionieren des Systems als Ganzem, zusammenzuführen. Als wichtigste

integrative Momente i d e n t i f i z i e r t Parsons die

Institutionalisierung von Geld- und Machtphänomenen und entsprechende Strukturen und Prozesse. Die Funktion der Adaption besteht nach Parsons darin, Flexibil i t ä t bezüglich des Ressourceneinsatzes und damit hinsichtlich der Realisation alternativer Zielbündel zu sichern - immer unter der Beschränkung, daß die F l e x i b i l i t ä t mit dem Grunderfordernis der E f f e k t i v i t ä t v e r t r ä g l i c h b l e i b t ; wichtigste

Adaptions-

Momente liegen in der Disposition über physische Objekte, der Aktor-Leistungen sowie bestimmten "kulturalen"

(wertbezogenen)

Elementen. In Anlehnung an Parsons^können die vier Funktionen auch als Subsysteme verstanden und unter dem Gesichtspunkt

einer

T)

Vgl. Parsons (1965), 39; a l s "Schachtelungsebenen" wären das Persönlichkeitssystem als In-System und das soziale System als Um-System zu nennen.

2)

Vgl. Parsons (1965), 61; neben dieser - für alle Systeme gültigen Sicht - hat er eine spezifische Sichtweise für "formale Organisation" entwickelt (1960, 59 f f . ) , in der er drei Ebenen unterscheidet: t e c h n i c a l - m a n a g e r i a l - i n s t i tutional system/functions; dieser Ansatz s o l l hier unberücksichtigt bleiben.

89

Ressourcen-Aufnahme

(Input)

und Ressourcen-Weitergabe

betrachtet werden; die folgende Abbildung 6:

(Output)

"Funktionale

Teilsysteme und Ebenenbezüge" verdeutlicht diese Zusammenhänge.

Primäre, funktionale Subsysteme

Input und Quelle

Output und Bestimmungsort

MusterErhaltung

Die gegebene Struktur als institutionalisierte Muster normativer Kultur (Von der Persönlichkeit)

Strukturerhaltung und Spezifikation von Werten (Kein externer Bestimmungsort)

Integration

Plastizität

Muster für zielgerichtete Verhaltensantworten (Für den handelnden Organismus)

(Vom handelnden Organismus) ZielErreichung

Adaption

Kapazität für sozial vermittelte motivationale "commitments" (Von der Persönlichkeit) Zuordnungs-/Bearbeitungsregeln zur Organisation von Information (Vom kulturalen System)

Ziel-Gratifikation (Für die Persönlichkeit) Wertung von Kompetenz-Gütemaßstäben (Für das kulturale System)

Abb. 6: "Funktionale Teilsysteme und Ebenenbezüge"

In den weiteren Ausführungen wird zwar innrer wieder auf dynamische und wandlungsbezogene Elemente und Prozesse

hingewie-

s e n ^ , dennoch läßt sich eine grundlegende Orientierung an der Dominanz der Struktur und der Mustererhaltung a l s der herausragenden Funktion des (organisationalen) leugnen: Während a l l e

1)

anderen Funktionen

Vgl. z.B. Parsons (1965), 60 f f .

Systems

nicht

im Rahmen der

90

Input/Output-Betrachtung in der Person oder der Unweit verankert werden, i s t dies für die Strukturerhaltung nicht der Fall. Diese Funktion wird somit dem Organisationssystem als wesensinhärent zugesprochen. Damit ergibt sich - zumindest aus den angeführten Belegen - eine Einordnung des Parsonschen Konzepts als

"Uber-

lebensmodell " D . Zusanmenfassend läßt sich für Parsons ein deutliches Uberwiegen struktural-funktionaler

Überlegungen bei grundlegender

tierung an einem stationären Gleichgewichtsprozeß

Orien-

konstatie-

ren^); zwei Faktorengruppen sind für solche stetigen Abläufe in Form vernetzter Prozesse verantwortlich: Ressourcen, die jedem Stadium ihrer Transformation

in

im System mit geeigneten

Komplementärressourcen kombiniert werden, wobei Entscheidungsprozesse spezifizieren, wohin welche Ressourcen zugewiesen und verankert werden sollen (Allokation) und in welchen Proportionen die Kombination e r f o l g t .

Die zweite Faktorengruppe

umfaßt

entsprechende Mechanismen, die Medien der Kontrolle, wie Macht und Geld. Solche Mechanismen werden in der Sicht einer (Sub-) Einheit zugewiesen ("acquired") und wieder abgegeben ("spent"), während sie in der Sicht der Systemebene zwischen den Einheiten zirkulieren.

Die grundlegende Komponente "Struktur"

diese Veränderlichkeiten

("changeables")

in denen

verankert sind, wird

dabei weder konsumiert noch z i e r k u l i e r t diese zwischen SubEinheiten, sie i s t jedem System vielmehr wesensinhärent. Die generelle Bedeutung der hierarchischen Interrelation führt Parsons zur Konzeption des sozialen Systems und seiner internen Prozesse als komplexen Mustern kybernetischer Kontrollmechanismen, wobei der Aspekt des "Verhaltens" als Ziel licher Erkenntnis dominiert. Zentral

wissenschaft-

i s t hierbei die Gesamt-

betrachtung und die Analyse der Rückwirkungsbeziehungen, wie sie im Systemkonzept geleistet werden kann. Hierbei i s t allerdings davon auszugehen, daß die (statische) Strukturanalyse wesentlich

TT

Durch die steten Hinweise auf die Miximierung im Bereich der Zielerreichungsfunktion (Parsons (1960), 17) und den Verweis auf Effektivität (1965), 40, sind zwar auch Momente des Erfolgsmodells berücksichtigt, jedoch in geringerem Umfang.

2)

Vgl. hierzu im einzelnen Parsons (1965), 69 f f .

91

einfacher - im Vergleich zu einer dynamischen Prozeßanalyse

-

geleistet werden kann*'. Wandel wird entsprechend als

strukturale Änderung in

(Sub-)

Systemen konzipiert, als Änderung der Grenzerhaltung zwischen Persönlichkeit(en),

organismischem- und kulturalem System

akzentuiert und unter Benutzung der nachfolgenden drei

Phä-

nomenbereiche skizziert^): 1.

Quellen bezüglich möglicher Wandlungstendenzen

2.

Wirkung dieser Tendenzen auf betroffene, strukturale Kom-

3.

Mögliche Verallgemeinerungen über Trends und Muster von

ponenten und ihre möglichen Folgen Veränderung. Insgesamt skizzieren diese Überlegungen lediglich mögliche Problembereiche bezüglich Wandel, inhaltlich-konzeptionell

werden

sie jedoch kaum aufgefüllt. Abbildung 5: "Kernaussagen meso-/makroorganisationaler Ansätze" verdeutlicht weitere Charakteristika des Parsonschen Konzeptes.

2.232

Luhmanns "Systemfunktionen der Formalisierung"

Luhmann sieht im Gegensatz zu Parsons die Funktionen und Folgen formaler Organisation inhaltlich wesentlich weniger s t r i k t festgelegt hinsichtlich "wesensbestimmter" funktionaler Imperative. So steht im Mittelpunkt dieser Konzeption der rungsgesichtspunkt von "Organisation"^).

Formalisie-

Zunächst wird der

B e g r i f f des sozialen Systems - der unmittelbar noch keine formale Organisation voraussetzt

- bestimmt.

Analyse gemäG werden die Handlungen, Normen u n d S y m b o l e

als

Funktionaler

Verhaltenserwartungen,

systembildende

Leistungen

T]

Vgl. Parsons (1965), 70; Parsons schlieGt hier einige generelle Überlegungen zu statischen und dynamischen Analysen an, wobei nach seiner Meinung ein Wandlungskonzept nur dann Bedeutung und Fruchtbarkeit erlangen kann, wenn es sich an Sachverhalten orientiert, die mit strukturalen Begriffen erfaßt werden können.

2)

Vgl. Parsons (1965), 71 f f .

3)

Vgl. Luhmann (1976), 23 ff.

92

" . . . verstanden ( . . . ) . Seine Handlung (des individualen Aktors; d.V.) wird so in einem ihm fremden Sinne, in einem erweiterten Horizont, als ablösbar, ersetzbar, austauschbar gesehen;

sie

erscheint als Systembeitrag v a r i a b e l " * ' . Zentrales Moment dieses Ansatzes

ist

dann die H e r a u s a r b e i t u n g

von

Systemfunk-

tionen der Formalisierung^), die über eine Generalisierung von Verhaltenserwartungen einer Formalisierung der Erwartungsstruktur(en) und zur Definition von Grenzen führt. Kernpunkte sind dabei dann das Problem der Systemdifferenzierung,

der

Motivation der Mitglieder, der Darstellung des Systems

für

Nicht-Mitglieder, Elastizität tur'".

die Formalisierung von E i n f l u ß und die

und Änderung (Adaptionen)

der

Erwartungsstruk-

Ein zentraler Problembereich der "funktional spezi-

fischen" Differenzierung

soll

hier besonders

herausgehoben

werden: Idealtypisch läßt sich nach Luhmann als Endpunkt einer rein nach Zweck und Mittel spielsweise stellen^,

strukturierten Organisation

die t r a d i t i o n e l l e A r b e i t s t e i l u n g s l e h r e

beivor-

die notwendig ein formales Orientierungsgerüst im

Sinne einer integrierenden Formal struktur voraussetzen.

1)

Luhmann (1976), 19.

2)

Vgl. Luhmann (1976), 54 f f . ; diesen Gedanken ins Extrem gesetzt, formuliert Luhmann (1976), 17 " ... in jedem Falle steht die Organisation zuvor in Geltung und scheidet das mögliche Verhalten in erlaubt und unerlaubt."

3)

Im Gegensatz zu Parsons, der Organisation a l s von der allgemeinen Systemkonzeption abgehobenes Phänomen, nämlich a l s funktional-spezifisches Untersystem mit Dominanz der "Zielerreichung" (neben den anderen allgemeinen Systemfunktionen) versteht, bezieht Luhmann "die Funktion der Organisation" nicht auf ei£ Systemproblem unter anderen, sondern auf das Problem des Grenzsetzens und Invarianthaltens schlechthin, behandelt sie als eine Möglichkeit der Grenzdefinition unter anderen" (24; Anm.2). Über obengenannte Phänomene werden spezifische Bezugsprobleme (Dritter Teil) b e i s p i e l h a f t a n a l y s i e r t ; a l s Bezugsprobleme der Formal i s i e r u n g sind zu nennen (156 f f . ) Rangfragen, Verantwortung, Formalisierung des Konmunikationsnetzes, Führer, Grenzstellen, Formalisierung von Konflikten sowie Enttäuschung und Sanktionen.

4)

Vgl. Luhmann (1976), 78, 84; hiergegen formuliert Luhmann eine Fülle von Einwendungen (79 f f . ) .

93

Eine solche Formal struktur ermöglicht die Zuteilung besonderer Aufgaben an Untersysteme; Probleme treten hierbei ähnlich wie bei Parsons auf, je spezifische Aufgaben zu

identifizieren;

entsprechende Probleme häufen sich in zwei Sachverhalten: 1.

Es können n i c h t a l l e

systemnotwendigen

Leistungen*)

formalisiert und zur Grundlage der Differenzierung gemacht werden. 2.

Konkrete Handlungen (und Untersysteme) sind multifunktional und können somit nicht nur auf die monozentrische Realisation nur einer Funktion beschränkt werden^).

Somit ergeben s i c h w i d e r s p r u c h s v o l l e keiten^),

Gliederungsmöglich-

die nicht alle zugleich r e a l i s i e r t werden können.

Luhmann versucht diese Problematik der Aufgabengliederung und der Untersystembildung dergestalt zu lösen, daß er sie mögliche Systemfunktionen i n t e r p r e t i e r t , stallisationspunkt

"...

als

die zum K r i -

für die Bildung von Untersystemen gemacht

werden . . . " 4 ) , wobei ein spezifisches Untersystem lediglich ein gewisses Primat in der E r f ü l l u n g

spezifischer

Funktionen

erhält 5 ^. Bei der Wahl der leitenden

Differenzierungsgesichtspunkte®'

zieht Luhmann sich allerdings auf eine recht allgemeine Position zurück:

neben dem " p r o k l a m i e r t e n

T] ffTe "systemnotwendigen" letztlich Undefiniert.

Systemziel"

und den

Leistungen bleiben bei Luhmann

2)

Auf die Problematik einer hieraus resultierenden tionalen Äquivalenz" geht Tasseit (1974) ein.

"funk-

3)

Luhmann (1976), 85, weist darauf hin, daß die Arbeitsteilungslehren diese Schwierigkeit mit dem " . . . unausgeglichenen Angebot mehrerer Prinzipien (vor allem: Zwecke, Verfahrensarten, Leistung-Abnehmer, Gegenstände, Orte, Zeiten) und einiger Regeln ... beschränken .

4)

Luhmann (1976), 86, unter Verweis auf Parsons (1965).

5)

Die enge Fassung von funktionaler Differenzierung im Sinne einer " . . . l o g i s c h kontroll ierbare(n) Entfaltung eines Zweckes in notwendige M i t t e l . " wird damit überwunden; (Luhmann, 1976, 87).

6)

Diese werden bei Parsons als die vier Funktionen operationalisiert.

"wesensinhärenten"

94

"vielfältigen Anforderungen der Systemerhaltung", läßt sich ein oberstes Kriterium l e d i g l i c h aus einer

" . . . Abwägung a l l e r

Probleme, die das System lösen muß, um sich in einer unkontrollierbaren Umwelt invariant zu halten . . . " D nennen. Die von Luhmann für systembildend erachteten Funktionen (und funktionale Subsysteme)

können

somit

nur

interpretierend

schlossen werden, indem diese als die Themenbereiche

er-

identifi-

ziert werden, die im Fortgang seiner Analyse behandelt und herausgestellt werden, so beispielsweise^': Als Primärfunktionen: Generalisierung von Verhaltenserwartungen Formalisierung der Erwartungsstruktur und Grenzdefinition Systemdifferenzierung Motivation Darstellung des Systems nach außen Einflußformalisierung Erwartungsstruktur, - E l a s t i z i t ä t und -Änderungen und als Sekundärfunktionen: Rangfragen Verantwortung und Verantwortlichkeit Formalisierung des Komnunikationsnetzes Führer und Vorgesetzte Grenzstellen Formalisierung von Konflikten Enttäuschungen, Fehler und Sanktionen. Wandlungsbezogene Phänomene von Organisation werden von Luhmann insbesondere a l s Änderung der Systemerwartungen

konzeptu-

a l i s i e r t , wobei diese Erwartungen sich auf Handlungen innerhalb wie außerhalb des Systems beziehen^';

inhaltlich werden ent-

sprechende Phänomene auf das Konzept der Stelle und der Än-

1)

Luhmann (1976), 88.

2)

Die Systemfunktionen finden sich bei Luhmann (1976), 54 f f . , die sekundären Funktionen und Folgeprobleme, die einen lediglich weiter differenzierenden, untergliedernden Charakter haben, werden auf 156 f f . genannt. Im Übrigen weist Luhmann selbst auf den exemplarisch-aufzählenden Charakter seiner Vorgehensweise hin, insbesondere bezüglich der sekundären Funktionen und Folgeprobleme (22).

3)

Vgl. Luhmann (1976), 137 f f .

95

derbarkeit einzelner Stellenaspekte Differenzierung

verstanden*',

im Sinne

struktureller

unter dem Aspekt von Gleich-

gewichtsbedingungen analysiert und hinsichtlich der generellen Bestandsbedingungen ("Uberleben") akzentuiert?). Abbildung 5: "Kernaussagen meso-/makroorganisationaler

Ansätze"

vermittelt

weitere Charakteristika des Luhmannschen Konzeptes.

2.233

Etzionis "Zweckrichtung individuellen Handelns"

Stärker an den Intentionen der Arbeitsteilungslehren orientiert und damit an der Realisation des organisatorisch vorgegebenen Zwecks, i s t der gleichfalls

systemtheoretisch geprägte Ansatz

von Etziom'3). Nachdem er zunächst das instrumental orientierte Zielmodell der Organisation verworfen hat^', (keine Bewußtheit von Zielen an der Organisationsspitze,

Existenz von P l u r a l - Z i e l e n

in der

organisationalen Realität) und somit die zweck-mittel-bezogene Interpretation von Handlungsgefügen aufgibt,

fordert er den

Übergang zu einem funktionalen System-Modell (in seiner Sichtweise zunächst eine Arbeitshypothese

für die Funktion einer

Sozialeinheit, die in der Lage i s t , ein Ziel zu erreichen) 5 ', wobei er darüberhinaus eine grundlegende Orientierung am Erfolgsmodell vornimmt®'.

1)

Vgl. Luhmann (1976), 144 f f .

2)

Vgl. Luhmann (1976), 87 f f , 146 f f ; hieraus leitet sich die Einordnung Luhmanns a l s eines V e r t r e t e r s überlebensorientierter Systemkonzeptionen ab.

3)

Etzioni (1960), (1961). Die Arbeitsteilungslehren gehen von der p r i n z i p i e l l e n Möglichkeit aus (bzw. versuchen sich diesem postulierten Ziel anzunähern) letztlich einen vorgegebenen Zweck (Aufgaben) logisch in notwendige Mittel zu e n t f a l t e n (Verrichtung/Funktion); v g l . hierzu Luhmann (1976), 87.

4)

Vgl. Etzioni (1960), 257 f f .

5)

Vgl. Etzioni (1960), 261 f f .

6)

Vgl. Etzioni (1960), 271 f f . ; sowie (1961), 79 f f .

96

Im Gegensatz zum Uberlebensmodell, in dem eine Gruppe von Anforderungen definiert wird, deren Vorhandensein und Erfüllung das Systemüberleben sichert, definiert ein Erfolgsmodell

das

Muster von Interrelationen zwischen Systemelementen, welches das Gesamtsystem zu bestem Erfolg hinsichtlich der Erreichung eines gegebenen Z i e l s b e f ä h i g t * ' .

Dieser Vorstellung von System-

tätigkeit liegt - worauf bereits Tjaden hinweist - nicht mehr das B i l d einer erfolgsträchtigen Realisation gemeinsamer, im Sinne von individual verankerten, Zielen zugrunde, sondern die Vorstellung einer effektiven Verwirklichung des organisatorisch bereits vorgegebenen Zwecks^). Das Zentralproblem dieses Modells l i e g t nun darin, aufzuzeigen, wie individuales Handeln und vorgegebener o r g a n i s a t o r i s c h e r pretieren s i n d .

Zweck funktional

zu

inter-

Ein hierauf bezogenes Lösungskonzept, das

einerseits Macht/Einfluß und Steuerungsmomente der

"Organisa-

tion" aufweist, andererseits die Art des Einbezugs des

Indi-

viduums und seines Handelns in die Organisation aufweist, wird bei Etzioni durch die Variable "compliance"

(Einbindung, Ein-

willigung, Erfüllung, Befolgung, Willfährigkeit)

versucht und

aufgefächert. "Compliance" bezieht sich sowohl auf die Relation, die umschreibt, wie ein Aktor sich verhält bezüglich

einer

Anweisung, welche durch die Macht eines anderen Aktors gestützt wird, als auch die Orientierung des untergeordneten Aktors bezüglich der Art der eingesetzten Macht^). Die Orientierung des u n t e r g e o r d n e t e n A k t o r s kann a l s p o s i t i v e s , Verpflichtetsein Entfremdetseins gungsbereitschaft

("commitment") 4 ' ("aliénation"),

personales

und negatives Gefühl zusammenfassend a l s

("engagement"), als personale

( "involvement" ) d i m e n s i o n a l i s i e r t

des

Einfü-

Betroffenheit

und beschrieben werden.

Verschiedene Arten der "compliance" werden von E t z i o n i Abhängigkeit von drei alternativen Machtarten

in

entwickelt®',

denen in einem zweiten Schritt drei verschiedene Formen des "involvement" zugeordnet werden. 1)

Vgl. Etzioni (1960), 271 f.

2)

Vgl. Tjaden (1969), 151.

3)

Vgl. Etzioni (1961), 3; Tjaden (1969), 151 prägt treffend den Ausdruck der "Aktions-Entsprechung" für "compliance".

4)

Den Bezug des "comnitment" und organisationaler Effizienz untersucht Evan (1977), Wirkungen des "commitment" Steers (1977b).

5)

Vgl. Etzioni (1961), 4 f f .

97

Als Machtarten sind zu nennen: Zwangsmacht (coercive power), materielle Belohnungsmacht

(re-

numerative power) und normative Macht (normative power), denen matrixartig entfremdetes, rechnerisches und moralisches

"in-

volvement"

wer-

(Einfügungsbereitschaft)

gegenübergestellt

den*); vergleiche Abbildung 7: "Einfügungsbereitschaft

und

Machtart als Determinanten der 'compliance'". Art des

"entfremdet"

"rechnerisch"

moralisch"

M a c h t - \ " Invol veart

\sment'

Zwangsmacht

zwangshafte compliance"

Materielle

utilitaristi-

Belohnungs-

sche

macht

"compiiance"

Normative

normative

Macht

"compiiance"

Abb. 7:

"Einfügungsbereitschaft und Machtart als Determinanten der 'compliance'".

Ubereinstimnende Machtarten und Arten des "involvement" werden als Kongruenttypen bezeichnet (nur diese sind e x l i z i t

in die

Abbildung aufgenonmen worden). Sie sind - nach der Überzeugung von Etzioni

- e f f i z i e n t e r ^ ) , was eine genauere Betrachtung

erforderlich macht: durch Zwang, Nutzen und Normen geprägte Einbindungs("compliance")-Muster

entsprechen jeweils

spezi-

D

Vgl. Etzioni (1961), 12. Neuerdings hat Sussmann (1982) den Versuch unternommen, individuale und situationale Moderatoren der "compliance" herauszuarbeiten um auf diesem Wege eine Interpretation der Mitarbeiter-Motivation im Sinne eines "Sozialen-Einfluß-Modells" zu erreichen.

2)

Etzioni (1961), 14, weist selbst darauf hin, daß gerade die nicht weiterbehandelten inkongruenten Typen der "compliance" eine hohe Bedeutung für organisationalen Wandel und Konflikte besitzen.

98

fischen Organisationszwecken, wie Ordnungszielen,

wirtschaft-

lichen Zielen und normativ/moralischen Z i e l e n * ' ; eine namische) Organisationshypothese

trifft

Prämissen (kongruente Entsprechungsmuster sind effektiver inkongruente, Organisationen tätszwang)

(dy-

dann - unter zwei als

stehen unter einem E f f e k t i v i -

- folgende Aussage^): Organisationen

Tendenzen, ihre "compliance"-Struktur

besitzen

in Richtung auf Kon-

gruenttypen anzupassen - und dann in dieser S i t u a t i o n zu verharren - was durch eine Variation der Machtart wie auch des involvement-Typus geschehen kann^'.

Da kongruente

compli-

ance-Muster aber effektiver sind, werden sie sich in der wirtschaftlichen Realität besser durchsetzen können und somit auch häufiger anzutreffen sein, was eine entsprechende Einschränkung der Analysefälle auf diese effektiven und - ceteris paribus auch häufigeren Typen erlaubt und fordert. Inkongruente Muster entwickeln sich in Richtung auf die Kongruenttypen - allerdings in Abhängigkeit von Umweltfaktoren, die bestimmend auf die Disponibilität von Art und Ausprägungsgrad der drei bestimmenden Variablengruppen Einfügungsbereitschaft

("involvement"), Macht

und Ziele wirkend. Aus dem zentralen Phänomen "compliance" werden alle weiteren Analysekonzepte, wie der Aufbau einer Kontrollhierarchie (Machtverteilung),

der ökonomischen/administrativen/und

tätsbezogenen Integration (127 f f . )

(89 f f ) , der kulturalen

von Mitgliedern

solidariIntegration

(Konsensus/Konmunikation/Soziali-

s a t i o n ) , Umwelteinflüsse und s c h l i e ß l i c h die Wirkungen der Kohäsion untergeordnet.

1)

Vgl. Etzioni (1961), 88 f f .

2)

Vgl. Etzioni (1961), 14.

3)

Vgl. zur Analyse dieser dynamischen Effekte: Etzioni (1961), 87 ff.

4)

Vgl. Etzioni (1961), 87; "involvement"-bestinmende Faktoren äußern sich beispielsweise in Art und Intensität der Mitgliedschaft in anderen Systemen und Persönlichkeitsstrukturen; machtbestimmende Faktoren hängen von der Art der Ressourcen und der "sozialen Erlaubtheit" des Ressourceneinsatzes ab; die Ziele werden insbesondere durch Wertvorstellungen des sozialen Umfeldes geprägt.

99

Standen bei Parsons die - in Form der Kontrollhierarchie geordneten - vier funktionalen Imperative der Mustererhaltung,

In-

tegration, Zielerreichung und Adaption als gemeinsam (organisations-)

bzw. systemkonstituierend

im Mittelunkt der Analyse,

wies Luhmann auf die Bedeutung der Formalität und der Zweckrichtung als einem, wenn auch zentralen Mittel unter weiteren hin, sollen (vorgegebene) Systemziele über bezwecktes Organisationsverhalten erreicht werden, so verbindet Etzioni direkt den Zweckrichtungsaspekt (Ziele) mit der Art (von den Organisationsträgern) einzusetzender Machtmittel

und grundlegender

Einfügungsbereitschaften auf Seiten der Betroffenen um den Organisations-Erfolg zu schaffen. Das Konzept des Erfolgsmodells Etzionischer Prägung s t e l l t somit primär auf den Gesichtspunkt organisationaler Effektivität ab, die sich in der optimalen1^ Realisation vorgegebener Organisationszwecke zeigt, über unterschiedlich wirksame Einbindungsmechanismen wird ein ProzeG aus den besonderen O r g a n i s a t i o n s p r o z e s s e n ,

die sich

bei-

spielsweise bei Parsons in einem Imperativ, der Zielerreichung ("Erfolg", "Betragsmotivation") niederschlagen, als grundlegend und allein systemkonstituierend formuliert und zum zentralen Bezugspunkt a l l e r weiteren Aussagen gemacht. Inmerhin weist dieser Ansatz darauf hin, daß unterschiedliche Machtformen auf differenzierte

Einfügungsbereitschaften

treffen,

sich

in

verschiedenartigen Einbindungsmustern niederschlagen und über t y p s p e z i f i s c h e Wirksamkeitsprozesse

alternative

t i o n s e r f o l g e bestimmen - ohne a l l e r d i n g s

Organisa-

im einzelnen auf

weitere "Organisations"-Variablen und -Prozesse einzugehen^). Abbildung 5: "Kernaussagen meso-/makroorganisationaler Ansätze" gibt einen zusammenfassenden Uberblick bezüglich der Charakteristika des Konzepts von Etzioni.

T)

Vgl. zum Verhältnis optimaler-maximaler Realisation von Organisationszielen: Etzioni (1960), 262 f f .

2)

Das dominierende Zweckrichtungs-/und Ziel r e a l i s a t i o n s phänomen wird - hinweisartig - allerdings auf die beiden bestinmenden Ebenen des Individuums (Persönlichkeitstypen) und der Umwelt bezogen (1961), 87 f f . , 151 f f . , wobei organisationsstrukturelle Momente jedoch weitgehend fehlen.

100

2.234

Blaus

"Zielverwirklichung

durch formale

Organisa-

tionsstruktur" Blau v e r t r i t t - von der funktionalen Grundorientierung und der komparativen Methodik her - einen ähnlichen methhodischen Ansatz wie Etzioni, unterscheidet sich von letztgenanntem Autor jedoch durch die kontinuierlichen Versuche einer empirischen Bewährung seiner Thesen*). Ausgangspunkt

i s t die Überlegung, daß -

aufgrund der interaktiven Bezogenheit allen Handelns - sich wegen der I d e n t i f i k a t i o n

spezifischer Regelmäßigkeiten eine

"Soziale Organisation" zwischen Handlungsträgern bildet 2 ^, mit den beiden Merkmalen einer Struktur sozialer Relationen sowie gemeinsamer Überzeugungen^), also Struktur- und Wertmomenten. Diese Strukturkomponente wird als emergentes Element in sozialem Bezug stehender Faktoren betrachtet, welches das Handeln der Individuen beeinflußt. "Formale Organisation"

umschreibt demgegenüber einen ausge-

grenzten Bereich sozialer Beziehungen, charakterisiert durch die Merkmale bewußter Planung, formaler Einfügung und expliziter Zielbezogenheit,

im Gegensatz zu spontaner und interaktions-

abhängiger Bildung von Verhaltenszusammenhängen^).

T]

Grundlage des B1auschen Ansatzes i s t die breit angelegte, empirische Studie von zwei ( u n t e r s c h i e d l i c h e n ) Regierungstellen (vgl. Blau (1955), (1964a)); eine theoretische Durchdringung der Sachverhalte in Form eines komparativen, funktional orientierten und empirisch gestützten Konzepts erfolgt (zusanmen mit W.R. Scott) in Blau (1963). Einzelne Dimensionen des Konzepts wurden in kontinuierlicher, auch empirischer, Forschungsarbeit weiter d i f f e r e n z i e r t und zusammenfassend in einer Aufsatzsamnlung (Blau (1974)), niedergelegt. Eine neuerliche, empirische Analyse - mit R.A. Schoenherr - von 53 staatlichen Büros der Arbeitsvermittlung, r e s u l t i e r t in der Identifikation von spezifischen Strukturdimensionen (Blau (1971)). Als interaktionstheoretische "Arabeske" sind darüberhinaus die Überlegungen zu Austausch und Macht zu nennen (Blau (1964 b)). Im vorliegenden Kontext am besten geeignet scheint eine Orientierung der Analyse am grundlegenden Ansatz (1963), der um einige Ergänzungen (1971) erweitert wird.

2)

Vgl. Blau (1963), 1 f f .

3)

Vgl. Blau (1963), 2 f.

4)

Vgl. Blau (1963), 5.

101

In analytischer Sichtweise wird der Gesamtbereich des sozialen Interaktionszusammenhangs

dementsprechend gebildet aus einer

formalkonstituierenden Komponente (formale Organisation)

und

einer (ergänzenden; fördernden und störenden) spontan-informalen Komponente (informale Organisation). Im Vordergrund des Problems zweckbezogener

Zielverwirklichung

durch Organisation steht somit für Blau die Planung (Bildung) und Einführung formaler Organisation; dies aus der Notwendigkeit vorausgedachter, expliziter Ordnung, um trotz ansteigender Zahl der Mitglieder und zunehmender Komplexität der Aufgaben zu gemeinsamer Zielrealisation zu gelangen, wobei Organisation generell

auf die Bedürfnisse der Betroffenen (und ihre Anforde-

rungen) bezogen wird. Formale Organisation zeichnet sich

insbesondere durch einen

leitungsbezogenen Mechanismus aus ( " a d m i n i s t r a t i v e nery

wobei die zugeordneten Spezialisten

machi-

("Management")

sich primär an der Erhaltung und dem Uberleben der Organisation orientieren und ihre Aufgabe weitgehend in der Koordination der Handlungen der Organisationsmitglieder

sehen^). Formale Or-

ganisation - sie zeichnet sich durch explizite Ziele, Regeln, statusbezogene und klare Koranunikations- und Leitungswege aus dient somit der Verhaltensregulierung, Freiheitsgraden Etablierung

im Raum möglicher

der Einschränkung von

Interaktionen-*)

und der

kausaler Zweck-Mittel-Hierarchien.

1)

Vgl. Blau (1963), 7.

2)

Blau bezieht sich im Zusanmenhang mit dynamischen (Wandlungs-)Aspekten explizit auf die Orientierung der Organisation auf Mitglieder-Bedürfnisse. Diese Überlegungen treten jedoch weit hinter der durchgängig zu beobachtenden Grundhaltung zurück, die Organisation bzw. ihr Management achteten allein auf Fortbestand und "Überleben" (vgl. 7, 231 f f . , 252 f . ) . Aus diesem Grunde i s t der Blausche Ansatz als Vertreter der Überlebensmodelle einzuschätzen.

3)

Vgl. Blau (1963), 14.

102

Innerhalb

der Formalorganisation

Schwerpunkte sich

als

indentifizierenD,

lassen

Strukturdifferenzierung

Leitungshierarchie

s i c h drei

funktionale

Differenzierung?)

(sie

äußert

und G e s t a l t u n g

insgesamt), Administration

( s i e äußert

der sich

i n der Gestaltung des Leitungs- und Verwaltungsbereichs und der A r t der "Produktion")

und D e z e n t r a l i s a t i o n

( s i e äußert s i c h im

Grad der Konzentration der Leitungsbefugnis b e z i e h t Aspekte der

Standardisierung

an der Spitze und

und F o r m a l i s i e r u n g

mit

ein). Die Etablierung

formaler

Verhaltenserwartungen

entsprechend verhaltensregulierender

und der

Aufbau

Strukturen a l s Gerüst

für

das Netzwerk der Relationen zwischen Individuen und Gruppen, dem Kern " s o z i a l e r Organisation"^) - und g l e i c h z e i t i g das Substrat für

formale Organisation

-

s t e h t jedoch vor einer F ü l l e

Problemen und kann - im Sinne einer a u s s c h l i e ß l i c h planten und zweckorientierten Gestaltung - nie ganz Koordination a l s ein zwingendes E r f o r d e r n i s t i o n wird nach Blau hauptsächlich über

von

bewußt/gegelingen:

formaler Organisa-

formale,

hierarchische

Differenzierung e r r e i c h t . Hierdurch werden jedoch in hohem Maße Konmunikationsprozesse b l o c k i e r t , die gleichsam " f r e i Initiative

stimmulieren

und e f f e k t i v e

fließende"

Entscheidungsprozesse

(über s o z i a l e Unterstützung und Fehlerkorrektur) e r l e i c h t e r n und ermöglichen^).

Das s i c h h i e r i n

zeigende,

erste

Dilemma

for-

maler Organisation im Bereich der Dichotomie von zweckbezogener Koordination versus

(freier)

Prozeß

(formale)

formulieren:

Koimiunikation l ä ß t hierarchische

(aus dem K o o r d i n a t i o n s b e d ü r f n i s )

s i c h auch a l s

Strukturen zwingen

Konmunikationsprozesse

in

s p e z i f i s c h e (formale) Kanäle. Aus diesen Komnunikationsprozessen resultiert

strukturale

Differenzierung

die emergenten s o z i a l e n

(Hierarchisierung)

Strukturen bestimmen wiederum

den K o m m u n i k a t i o n s p r o z e s s :

Hierarchische

und

lenkend

Differenzierung

D

E i n e umfangreiche A u s a r b e i t u n g der n a c h f o l g e n d e n Faktoren bei Blau (1971), 55 f f . , 82 f f . , 111 f f .

vier

2)

E i n e d a r ü b e r h i n a u s gehende - m i t u m f a n g r e i c h e m F o r schungsmaterial angereicherte - Analyse und Ansätze einer "Theorie der Differenzierung" bei Blau (1974), 302 f f . Eine s c h a r f e K r i t i k des Blauschen Ansatzes b e i Turner (1977); weitere Validierungshinweise bei Beyer (1979).

3)

V g l . Blau (1963), 11.

4)

Vgl. Blau (1963), 116 f f , 242 f f .

103

verbessert schränkung

zwar e i n e r s e i t s der

die

Koordination

Kommunikation,

durch e i n e

beeinträchtigt

damit

Beaber

g l e i c h z e i t i g eine e f f e k t i v e Problemlösung und f ü h r t demzufolge zu d y s f u n k t i o n a l e n zweiten

Wirkungen.

Dilemma-Bereich

bürokratische

Disziplin

Getragen von e i n e r

Dies g i l t

der

ähnlich

für

einen

Unsicherheits-Bewältigung:

versus p r o f e s s i o n e l l e s

Autoritätsbeziehung

Expertentum^.

aus legalem

Kontrakt

(verbunden mit formaler Sanktion) von Organisation und M i t g l i e d , zielt

die b ü r o k r a t i s c h e

(Ein-/Unterordnung

sentation der Organisationsinteressen

auf

eine

Reprä-

durch das M i t g l i e d ,

den

Anweisungsempfang über den Vorgesetzten und auf die Verankerung der L e t z t k o n t r o l l e

an der S p i t z e , während p r o f e s s i o n e l l e s

Ex-

pertentum auf eine grundlegende Orientierung an den Interessen der j e w e i l i g e n

Klienten z i e l t ,

wird,

sachbezogenem E x p e r t e n w i s s e n b a s i e r t ,

die

auf

von e i n e r

Autorität

getragen Hand-

lungsanweisungen n i c h t (nur) vom Vorgesetzten empfängt, sondern diese

aus der Problemstruktur

entnimmt und d i e

primäre

Kon-

t r o l l i n s t a n z i n der "peer-group" zu sehen i s t . Das Dilemma z e i g t sich

hier

beiden

i n Form a l t e r n a t i v e r

Prinzipien

für

Anwendungserfordernisse

Probleme der

der

Unsicherheitsreduktion:

Bürokratische (Ein-)Ordnung bewältigt dies über Verringerung des Raums ("scope")

der U n s i c h e r h e i t ,

über Wissensproduktion,

soziale

professionelles Unterstützung

Expertentum

und Schaffung

problembezogener Verantwortlichkei Ein

letztes

Dilemma z e i g t

sich

im Bereich der Steuerung und

Leitung von Organisationen, der wiederum dichotomen unterworfen i s t : ("manageral

I n t e g r a t i v e r Planung durch die

planning")

versus

individualer

Prinzipien

Führungsspitze

Initiative

("ini-

tiative")3). 1)

Vgl.Blau (1963), 244 f f .

2)

Das Konzept der formalen/informalen Organisation scheint bei Blau noch n i c h t im e r f o r d e r l i c h e n Maße a u s g e r e i f t . So wäre der im folgenden genannte d i a l e k t i s c h e Prozeß w e i t e r zu d i f f e r e n z i e r e n : insbesondere scheint es denkbar, daß Form a l i t ä t (formale O r g a n i s a t i o n ) s i c h eben n i c h t nur auf streng einschränkende "Bürokratie" b e z i e h t , sondern auch auf formale P r i n z i p i e n , d i e zumindest W a n d l u n g s g e n e i g t h e i t h e r v o r r u f e n . Somit könnte von einem Konstanz- und Wandlungsaspekt auf der Ebene der F o r m a l i t ä t und darüberhinaus von einem Wandlungsaspekt der I n f o r m a l i t ä t gesprochen werden. Ergänzend könnte auch eine Analyse der " S t a r r h e i t " der I n f o r m a l i t ä t durchgeführt werden.

3)

Vgl. Blau (1963), 247 f f .

104

Effektive Koordination fordert zumindest in größeren Organisationen eine zentralisierte Leitung, damit die auseinanderstrebenden und höchst notwendigen Prozesse freier Kormunikation und der Eigeninitiative und eigenverantwortlichen Problemlösung wieder zu gemeinsamen und organisationsbezogenen

Problemlösungs-

prozessen zusammengeführt werden können. Der hieraus entstehende Balanceprozeß, dieses Pendeln zwischen unterschiedlichen

Teil-

mengen von "Ordnung" und "Freiheit" kann nur zeitmomentbezogen zu einem Ausgleich kommen und wird stets durch Bedürfnisse und Forderungen nach mehr Freiheit oder aber nach mehr Ordnung aus seinem labilen Gleichgewicht genommen. Blau begreift somit die I n s t a l l a t i o n von Formal struktur

als

Möglichkeit der Problemlösung, als Gerüst für die Z i e l r e a l i s a tion durch größere soziale Einheiten; allerdings Prozeß der Steuerung, Orientierung

ist

dieser

und Entscheidung

einge-

schränkt, f i x i e r t und bestimmt durch I n i t i a t i v e , Anpassungs- und Wandlungserfordernisse - resultierend aus internen Bedürfnissen sowie externen Umwelteinflußänderungen und damit stets bedroht. Er fordert Ergänzung durch problembezogene, initiative Aktivitäten, die auch im Bereich formaler Organisation durch den Einsatz weniger restringierender Prinzipien als der einer bürokratischen Ordnung denkbar sind und schwergewichtig durch die Duldung, ja "Pflege"

informaler Erscheinungen

veränderungs-

orientiert entstehen und wirken könnend. Das Zusainnenwirken geplanter, e x p l i z i t bestimmter und exakt strukturierter Phänomene formaler Organisation, wie hierarchische Differenzierung, Koordination und Kommunikation, mit formalen Problemlösungsprinzipien

geringer

in-

Differenzierung

(Selbstabstimmung) und freier Konmunikation erfolgt nach Blau in einem unabwendbaren "dialektischen Prozeß der Änderung" und des Wandels2^, der über fortschreitende Problembewältigung zu einem kontinuierlichen

L e r n e n und e i n e r

Verbesserung

der

Problemlösungskapazität führt. Durch ihn können ständig neue Problemfelder angegangen werden. Das Vorhandensein und die

1)

Vgl. zur Permanenz des Wandels, des sozialen Wandels und der Dynamik bürokratischer Struktur auch Blau (1964a).

2)

Vgl. Blau (1963), 250 f f .

105

Konstitution solcher dialektischer Prozesse, die sich aus dem Zusammenwirken von Formalität

(Ordnung)

und Informal i t ä t

(Freiheit) ergeben, s t e l l t in der Konzeption von Blau endlich die Voraussetzung für die formale

letzt-

Strukturierungsfä-

h i g k e i t von Organisationen dar, wobei im Grundprinzip (funktionalen)

Imperative sich a l s Differenzierung,

die

Admini-

stration und Dezentralisation zeigen, in Abhängigkeit von der "externalen Situation"

und

den betroffenen Individuen einer-

seits und der übergeordneten sozialen Umwelt andererseits.

2.24

Zusammenfassung und Würdigung;

meso-/makroorgani-

sationale Ansätze Sozialpsychologische Ansätze

in der hier vertretenen Sichtweise

der Meso-Ebene - für diese wurde stellvertretend der Ansatz von Weik skizziert - zielen auf die Interaktionsbeziehungen zwischen (Gruppen-)Mitgliedern, wobei Prozesse der wechselseitigen Beeinflussung, eingebettet in (veränderliche) Bedingungsrelationen im Blickpunkt der Aussagen stehen. Die aus Interessenkonvergenz und spezifischen

"Weg"-Vorstel1ungen

resultierende,

kollektive

Struktur s t e l l t sich als "Organisation" dar. Sie wird getragen von der Möglichkeit,

unterschiedliche

Interessen

AustauschprozeB zum Ausgleich zu bringen und hierbei zeitig Wandlungsmomente - über unterschiedliche

in einem gleich-

Einbringungs-

mengen von Aktivität in bestehende Beziehungen und den Aufbau neuer - stärker den Interessen entsprechenden Beziehungen - im Raum organisationsbildender Austauschprozesse zu berücksichtigen. Sozialpsychologische Ansätze zielen dabei weniger auf Art und Ausgestaltungsform der entstehenden Strukturcharakteristika einer Gruppe (Bestimmung von Strukturdeterminanten und Ausprägung struktureller

Variablen) sondern primär auf die Reak-

tionen und Handlungsweisen der jeweils betroffenen,

individu-

ellen Handlungsträger, was sich auch bei Weik an der Bindung individualer Variablen, wie Zufriedenheit und "involvement" in Austauschprozessen an gruppenbezogene

(Umwelt-) Faktoren wie

Ungewissheitsniveaus, Vorhandensein gemeinsamer,

"sozialisier-

ter" Vorstellungen (Normen) und verhaltensregulierender, vidual

indi-

akzeptierter, Beschränkungen (Kohäsion) und Austausch-

beziehungen zeigt.

"Organisation"

erhält den Charakter einer

106

abhängigen Variablen,

ihr wird also eine instrumentale Rolle

zugesprochen. Organisation äußert sich in

repetiven/rezipro-

ken/kontingenten Handlungen und entsprechend unterschiedlichen Mischungen von F l e x i b i l i t ä t und S t a b i l i t ä t .

Durch die Orien-

tierung an verketteten Handlungsprozessen, die stets neu v o l l bracht und k u l t i v i e r t werden müssen, an sozialen Zusammenhängen also, die auf individuale Variablen zurückwirken, bleibt der Gehalt von Arbeitsaufgaben meist unbeachtet, die ja in

ar-

beitsteiligen Handlungsordnungen gerade Gegenstand des organisationsgründenden

Interaktionsprozesses

(im Spannungsfeld von

Ressourcen und Arbeitserfüllungs-/Tauschprozeß) i s t . Sie bleiben genauso unbeachtet wie - möglicherweise -

strukturinhärente

Eigenschaften, die sich aus dem Vorhandensein (und der prinzipiellen Unabhängigkeit)

der Organisation von einzelnen

Indi-

viduen ergeben wie Formalität, Differenzierung und Integration. Resümierend läßt sich feststellen: sozialpsychologische Ansätze konzentrieren sich auf individuale Verhaltenskorrelate im gruppalen und sozialen Kontext, wobei von einer prägenden Dominanz der interrelationsbezogenen

Phänomene/Variablen bezüglich

in-

dividuellen Verhaltens ausgegangen und insbesondere Prozeßaspekte betont werden. Spezifische Charakteristika der Aufgabe, wie auch der gesamtorganisatorischen Ebenen, bleiben hierbei weitgehend außer Betracht. Auch individuale Unterschiede, deren Berücksichtigung beispielsweise bei den arbeitspsychologischen Ansätzen eine hohe Bedeutung zugemessen wird, werden kaum in die Analyse aufgenormen. Eine grundlegende Umorientierung der Betrachtungsweise

findet

sich dagegen in den hier vorgestellten soziologischen Ansätzen (makroorganisationale Ebene) von Parsons, Luhmann, Etzioni und Blau: nicht die Analyse von Organisationsstruktur a l s einem Niederschlag verketteter,

individualer Handelnsakte,

sondern

"Organisation" als Ergebnis vorgeplanter und (teilweise) gelungener und überdauernder Installation von Formalität*' - mit der grundlegenden Ausrichtung an wesensinhärenten

Imperativen

( P a r s o n s ) , an situationsbezogenen Problemen (Luhmann), am T)

Auf die daraus ableitbare Möglichkeit, Organisation a l s " k o n s t i t u t i o n e l l e s System", a l s " k o r p o r a t i v e r Akteur" (Swanson) zu begreifen, sei hier verwiesen; insbesondere Vanberg (1983), 179, geht davon aus, " . . . das die Organisationsmitglieder Verbindende nicht in irgendwelchen Organisationszielen, sondern in einer für a l l e verbindlichen Verfassung . . . " zu sehen.

107

Erfolg des Systems (Etzioni) oder seinem Überleben (Blau) - wird hier a l s Lösung des Problembereichs zweckorientierter lungszusamnenhänge verstanden. P r i n z i p i e l l

Hand-

wird hierbei von

mehreren Ebenen, von geschachtelten Systemen (Person, Gruppe, Organisation und kultural/soziales

Umfeld) ausgegangen, wobei

als Ansatzpunkt der Analyse meist Gruppenstrukturen analysiert werden; dies in Abhängigkeit von organisations-/systembezogenen Variablen. Individuale und interaktiv bezogene Ebenenvariablen finden kaum Berücksichtigung, die Blickrichtung i s t also stets von oben nach unten gerichtet, von Systemnotwendigkeiten (Funktionen/Imperativen) her. Eine mögliche Rechtfertigung der Vernachlässigung der Individuumebene dürfte in der Annahme liegen, daß gruppenbezogene Strukturen individuales Verhalten weitgehend bedingen, sodaß die Analyse individualer Unterschiede entfallen kann: die sich hierin äußernde Konformitätsannahme individuellen Verhaltens bezüglich erwarteter und sanktionierter tensweisen ("Rollen"-Konformität)

Verhal-

i s t - wie Luhmann im Rahmen

der "Formalität" zeigt - grundsätzlich problembehaftet.

Dies

wird auch von den anderen Autoren berücksichtigt, da sie von unterschiedlichen Einbringungsmengen und Einbringungsarten des individualen Handelns in die formal

gesetzte

Organisation

ausgehen und dementsprechende Konzepte formulieren, wie Teilnahme-/Leistungsmotivation

(Luhmann),

Einfügungsbereitschaften

(Etzioni) oder eine Dualitätsannahme formaler/informaler Organisation

(Blau), wobei den Mitgliedern die Möglichkeit

eines

Ausweichens in die (dysfunktionale) Informalität bleibt.

Organisationssoziologischen Ansätzen gelingt es damit im ganzen recht gut - allerdings auf relativ abstrakter Ebene - die regelungsbedürftigen Bereiche von "Organisation" wie Differenzierung

herauszustellen

(Spezifikation/Segmentation/Arbeitsteilung),

Integration, Zielerreichung und Adaption und ihren strukturalen Niederschlag (im Sinne funktionaler Subsysteme) zu umgrenzen. Der Rückbezug zum strukturschaffenden und strukturerfüllenden individualen Verhalten gelingt hierbei jedoch nur noch am Rande, da eindeutig im Blickpunkt Variablen stehen, wie Strukturdimensionen, E f f e k t i v i t ä t ,

Uberleben und s i t u a t i v e

("Umwelt"-)

108

Determinantengruppen für die vorgenannten Sachverhalte^. Folgende Stichpunkte resümieren Ansatz und Inhalt sozialpsychologischer und soziologischer Ansätze der Meso-/und Makro-Ebene: Sozial psycho!ogisch-interaktionsorientierte Konzepte (Weik) 1.

Analyseeinheit

i s t das verkettete, reflexive Handeln und

Verhalten von Individuen, das Struktur reits

(Organisation) be-

e n t h ä l t bzw. im I n t e r a k t i o n s p r o z e ß

ständig neu

schafft. 2.

Unabhängige Variablen werden der Individuum-Ebene entnommen, wie P e r s ö n l i c h k e i t s s t r u k t u r ,

Bedürfnisse,

Erwartungen,

Handlungsprägungen. 3.

Abhängige Variablen sind individuale und gruppale Phänomene wie Zufriedenheit, gruppale (Interaktions-)Struktur, volvement"

und l e t z t l i c h

auch d i e

"In-

resultierende

Organisation(sstruktur). 4.

Aufgabencharakteristika einerseits wie auch Charakteristika vorgeplanter, bezweckter Organisation(sstruktur)

anderer-

seits bleiben weitgehend unberücksichtigt. 5.

Explizite, ja dominierende Herausstellung von Wandlungsprozessen, da Organisation aus

repetiven/reziproken/kon-

tingenten und stets neu zu vollbringenden, wenig verfestigten Austauschprozessen resultiert. Soziologi sch-systemtheoreti sehe Konzepte (Parsons, Luhmann, Etzioni, Blau). 1.

Im Blickpunkt stehen Variablen der

(Gesamt-)Organisa-

tionsebene, Individuum und Aufgabe(ncharakteristika) bleiben weitgehend ausgeklammert; s i e werden - nur bei

augen-

scheinlicher Bedeutung - auf der Gruppenebene als

aggre-

gierte Größe erfaßt.

TT

Neuerdings finden sich allerdings im Bereich der Soziologie Versuche, auf eine Integration der "Mikro- und Makrosoziologien" hinzuarbeiten, also sowohl Handlungs- wie auch Systemebene in die (soziologische) Analyse miteinzubeziehen, wobei das (alte) Mikro-Makro-Problem über drei neue Konzeptionen angegangen werden s o l l : Die Aggregationshypothese, die Hypothese von den unintendierten Folgen und die Repräsentationshypothese; v g l . hierzu den Sammelband von Knorr-Cetina (1981).

109

2.

Zentrale Betrachtungsphänomene Zweck

und Z i e l

leben/Erfolg)

sind Funktion und S t r u k t u r ,

der O r g a n i s a t i o n und insbesondere

als

Institution

d i e Analyse

der

(ÜberMöglich-

k e i t e n , " F o r m a l i t ä t " zur Problembewältigung einzusetzen. 3.

Unabhängige

Variablen

sind

gesamtorganisationsbezogene

Phänomene wie Ressourcen der O r g a n i s a t i o n , möglichkeiten

von A r b e i t s t r ä g e r n

Einbindungs-

(Machtarten/Einfügungs-

b e r e i t s c h a f t e n ) , Formalität i n ihrem Niederschlag a l s Norm, Rolle,

Institution

und g r u p p e n a g g r e g i e r t e ,

individuale

Merkmale. 4.

Abhängige Variablen Mustererhaltung, reichung sationaler

sind b e i s p i e l s w e i s e

Differenzierung,

und A d a p t i o n s f ä h i g k e i t

Art

und Grad der

Integration, auf

Ebene; gemessen werden diese V a r i a b l e n

wiegend auf gruppaler Ebene im Kontext von fektivität ration,

Zieler-

(gesamt-)organi-

und der r e s u l t i e r e n d e n

Administration,

S t r u k t u r wie

Dezentralisation,

über-

(Bereichs-)EfKonfigu-

Differenzierung

und Typen der Organisation. 5.

Organisation a l s

I n s t i t u t i o n wird s t e t s a l s

geplanter An-

ordnungszusammenhang m i t

entsprechender

strukturierte

"Quasi"-Handlungsfähigkeit

standen,

Ganzheit mit

nicht

aber

als

Resultat

Struktur,

individualer

als ver-

(Hand-

lungs-JProzesseD. 6.

Individuale C h a r a k t e r i s t i k a bleiben unberücksichtigt, sie

n i c h t gruppal

(-gruppe)

aggregierter

mit Leitungsfunktion

sind

(Beispiel:

versus

sofern

Management

Realisator(-gruppe)

mit Ausführungsfunktion). 7.

Wandel

wird

überwiegend a l s

chungsprozeß

verstanden

s i e r t e n Mustern,

Ausnahmefall,

(Abweichung von

als

Abwei-

institutionali-

Änderung der Erwartungsstruktur,

inkon-

gruente Einbindungsmuster) und a l s inhärenter Dualismus von Formalität "Freiheit")

T)

(Struktur,

"Ordnung")

und I n f o r m a l i t ä t

(Prozeß,

konzipiert.

Auf die o r g a n i z i s t i s c h e Analogie solcher Konzepte sei h i e r aufmerksam gemacht; v g l . hierzu den prägnanten Vergleich von "organismic and s o c i a l c o n t r a c t models" durch Keeley (1980).

110

2.3

Betriebswirtschaftliche Mittel

Ansätze: Die Betonung Zweck-

bezogenen Zusammenwirkens

in

Organisatio-

nen/Unternehmungen

2.31

Überblick und Gruppierung

Ansätze der B e t r i e b s w i r t s c h a f t s l e h r e * '

mit primär

organi-

sationsrelevantem Gehalt zeichnen sich - im Gegensatz zu den Konzepten in vorgenannten Disziplinen - durch die Betonung des zweck-mittelbezogenen Zusammenwirkens von Aktoren arbeiter")

aus und dem simultanen Einbezug

("Mit-

materiel1-sach-

technologischer Momente im Aufbau und Ablauf von Prozessen, die in Unternehmungen auffindbar sind. Somit treten neben die Momente individualen Handelns und Verhaltens

(Organisationspsychologie)

tutionsinhärenter

Anforderungen

ganisationssoziologie)

und die Analyse

(Sozial Psychologie

instiund Or-

insbesondere Bedingungen, die dem tech-

nischen, sachrationalen Bereich der Produktion entnommen und darauf bezogen werden, wobei die Anforderungen technisch gestalteten Zusammenwirkens in der Unternehmung insbesondere von der ( t r a d i t i o n e l l e n ) ganisationslehre

deutschen betriebswirtschaftlichen

(den zweckorientierten

Or-

Arbeitsteilungslehren)

in den Vordergrund gestellt wurden. Mit Kosiol

könnte dies damit erklärt werden, daß ökonomische

Entscheidungen über verfahrenstechnische Alternativen

TT

gefällt

Einen neueren "Überblick" bezüglich der "Überblicke zum Stand der Organisationsforschung" und mögliche E i n t e i lungskriterien vermittelt Kieser (1981).

111

werden müssen im Sinne einer Mittel-Zweck-Optimierung. In diesem Sinne werden die mit dem Erfahrungsobjekt "Unternehmen" verbundenen "Techniken"

zu Substrat ökonomischer

Gestaltungsan-

strengungen^. Versuche zur Einteilung und Gliederung von Ansätzen, die auf Struktur und ProzeG, auf Aufbau und Ablauf betriebswirtschaftl i c h e r ^ ) Systeme z i e l e n , sind ebenso zahlreich wie

unter-

schiedlich.

1)

Zu diesen Überlegungen: vgl. Kosiol (1976), 18; die Abgrenzung und "Roh"-Gruppierung betriebswirtschaftlicher Ansätze erfolgt zunächst nach der disziplinaren Einordnung der jeweiligen Autoren, orientiert sich also an Bezeichnungen wie " B e t r i e b s w i r t s c h a f t s l e h r e " oder " I n d u s t r i a l administration".

2)

Der B e g r i f f s i n h a l t und der Gegenstandsbereich von "Betriebswirtschaftslehre" wird hier bestimmt durch die Ausrichtung und Auswahl entsprechender Konzepte und Deutungsrahmen auf die Bewältigung "praktischer" Probleme, die in Unternehmungen auftreten und in einem mental-sozialen Bereich durch (ebenenbezogen-verschiedenartige) Handlungs-/Entscheidungsprozesse (bei begrenzter Rationalität) und in einem materiell-sachtechnologischen Bereich durch (ebenenbezogen-verschiedenartige) Arbei t s - / A u f g a b e n e r f ü l l u n g s p r o z e s s e (bei b e f r i e d i g e n d e r T e c h n i z i tät/Ökonomität) gemeistert werden (vgl. hierzu Abschnitt 5.2). Wie Schanz (1979a) dargelegt hat, i s t das Knappheitsargument kaum geeignet, einen Bereich originär betriebswirtschaftlicher Überlegungen aus dem Feld der Sozialwissenschaften auszugrenzen; vielmehr i s t gerade "Knappheit" ein (gemeinsames) Grundcharakteristikum aller sozialwissenschaftlichen Theorientwürfe.

112

Aus der Fülle vorgeschlagener Klassifikationen/Schemata sich beispielsweise

folgende Klassifikationsversuche

tionswissenschaftlicher

Forschung mit

lassen

organisa-

betriebswirtschaftlicher

Ausrichtung herausgreifen 1 ':

TJ

Das nachfolgende Schema stützt sich auf die von Grochla (1975b), 8 f f . ; (1978a,b); (1980a), 1799 f f . erarbeiteten Überblicke bezüglich entsprechender Typologien (und übernimrit entsprechende Autoren), ergänzt und aktualisiert diese Systematik um die Vorstellung von Kieser/Kubicek (1978a) und a r b e i t e t insbesondere die j e w e i l s a u t o r s p e z i f i s e h e n Klassifikationskriterien heraus. Weitere Typologien von Organisationsansätzen wurden auch von Kirsch (1976c), 28ff. zusammengestellt. Die jeweils genannten Klassifikationskriterien (Maßstäbe zur Unterscheidung von Inhalten: "Meta-Bewertung") münden bei den einzelnen Autoren der Typologien relativ schnell in Beurteilungskriterien (Maßstäbe zur Bewertung von Inhalten) bzw. werden von vornherein mit einem "Mischungscharakter" versehen und benutzt. Eine exakte Trennung von Kriterien zur Klassifikation und zur Beurteilung von Ansätzen i s t daher o f t nicht durchzuführen. Einen umfassenden und methodologisch gut fundierten Kriterienkatalog zur inhaltlichen Beurteilung hat Kieser (1978a) erarbeitet. Astley (1983) hat g l e i c h f a l l s eine sehr d i f f e r e n z i e r t e Auffächerung von "Schulen der Organisationsforschung" insbesondere des angloamerikanischen Sprachraums - durchgeführt; er bildet eine Differenzierungsmatrix anhand der K r i t e r i e n "Mikro-Makro-Ebene" sowie "Voluntaristischedeterministische Grundhaltung" und entwickelt schließlich eine Integration auf der Meta-Ebene.

113

KLASSIFIKATIONSVERSUCHE Bennis Classical or Traditional; 1959 Organization Theory; Human Relations Approach; Revisionists

KRITERIEN Historischgenetisch -Auftreten -Inhalt

Gore/ Si lander 1959

Traditionalists; Human Relations Approach; Organizational-Behavioral Approach

Historischgenetisch -Auftreten -Inhalt

Koontz 1961

Management Process School; Empirical School; Human Behavior School; Social System School; Decision Theory School; Mathematical School

Historischgenetisch -Auftreten -Inhalt (Erkenntnisinteressen)

Scott 1961

Classical Doctrine; HistorischNeoclassical Theory of Organization; genetisch Modern Organization Theory

Mayntz 1964

Classical Organization Theory; Organizational Human Relations; Modern Organization Theory

Historischgenetisch

Grochla 1969b

Pragmatische Ansätze; Entscheidungstheoretische Ansätze; Verhaltenstheoretische Ansätze Informationstechnologische Ansätze

Wissenschaftstheoretische Kriterien -Logische Struktur -Funktion der Theorien

Kirsch/ Meffert 1970

Theorie des Organisierens; Verhaltenswi ssenschaftliche Organisationstheorien; Theorien des geplanten organisatorischen Wandels

Auftreten; Pragmatik (deskriptiv/ normativ); Kriterien: Inhalt des Organisationsbegriffs

Hoffmann 1973 1976

Kl ass i sehe Organ i sati onstheorien (administrativer Ansatz, Bürokratie-Theorie); Neoklassische Organisationstheorien (manipulativ-personale Ansätze, Machtausgleichs-Ansätze); Entscheidungsbezogene Organisationstheorien (mathemati sch-stati sti sehe Entscheidungstheorie, verhaltenswi ssenschaftliche Entscheidungstheorie); Systembezogene Organisationstheorie

Historisch-genetisch; Rückbezug auf Scott -Auftreten -Methodik der Forschung -Wiss.-theor. Kriterien

Abb. 8: "Klassifikationsversuche organisationswissenschaftlicher Forschung mit betriebswirtschaftlicher Ausrichtung" (Teil 1)

114

KLASSIFIKATIONSVERSUCHE

KRITERIEN

Hill/ Fehl bäum/ Ulrich 1974

Physiologischer Ansatz; Bürokratisch-administrativer Ansatz (bürokratische Variante, administrative Variante); Motivationsorientierter Ansatz (Human-Relations-Variante, motivationstheoretische Variante); Entscheidungsorientierter Ansatz (mathematische Variante, verhaltenswissenschaftliche Variante); Systemorientierter Ansatz (organisationssoziologische Variante, systemtheoretisch-kybernetische Variante, integrierendes Konzept des soziotechnischen Systems)

Historische Reihenfolge; wiss.-theor. Kriterien: •Gesellschaftlicher Bedingungsrahmen -Zeitbedingtes Menschenbild -Aussagen

Kieser/ Kubicek 1978a

Klassische Ansätze: -Bürokratie-Ansatz -Management!ehre/Betriebswirtschaftliche Organisationslehre; Neuere sozialwissenschaftliche Ansätze: -Human-Relations-/MotivationsAnsätze -Situativer Ansatz

Zeitliches Auftreten; Postulierte Absichten, methodologische Konzeption (Erkenntnisinteressen); Inhaltliche Aussagen; Eingesetzte Methoden

Grochla 1978b

Betriebswirtschaftlich-pragmatische Ansätze; Verhaltenstheoreti sch orientierte Ansätze: -Beiträge zum strukturbezogenen Verhalten sozio-technischer Systeme -Beiträge zum Individual-und Gruppenverhalten; Entscheidungsorientierte Ansätze: -Entscheidungsorientierte Beiträge -Entscheidungsverhaitens-orientierte Beiträge; Informationssystem-orientierte Ansätze; Systemtheoreti sch-kyberneti sch orientierte Ansätze

Erkenntnisinteressen (operationalis i e r t als Berücksichtigung von "System"Komponenten: -Systemstabi1isatoren -Systemspezifikatoren -Systemrealisatoren; Perspektivunterschiede: -Geschlossene/ offene Systeme; -Statische/ dynamische Sichtweise

Abb. 8: "Klassifikationsversuche organisationswissenschaftlicher Forschung mit betriebswirtschaftlicher Ausrichtung" (Teil 2)

115

Von besonderer Bedeutung aus der Sicht der hier verfolgten Intention i s t die Gliederungssystematik von Grochla sowie die Einteilungsmatrix von Kirsch/Meffert. Grochla vermißt in den bislang vorgestellten

Gliederungssche-

mata"... ein aussagekräftiges, durchgehendes

Ordnungskriteri-

um. " D ,

wobei er insbesondere auf die mangelnde Eignung des

historischen Merkmals hinweist: vorgeblich "moderne" Ansätze greifen auf "klassisches"

Gedankengut zurück, wobei darüber-

hinaus "moderne" Konzepte im Verlauf der Forschungsbemühungen sehr s c h n e l l

als

"klassisch"

angesehen werden können^).

Ausgangspunkt für die von Grochla entwickelte Systematik

sind

die Grundkategorien sozio-technischer Systeme: durch die Akzentuierung spezifischer Komponenten einerseits und die Herausarbeitung des Erkenntnisinteresses andererseits ergeben sich zuordnungsfähige Perspektivunterschiede bezüglich der Grundkategorien^): (1) Systemstabilisatoren (2) Systemspezifikatoren (3) Systemrealisatoren wobei diese Unterschiede anhand von zwei Gegensatzpaaren als ergänzende Merkmale weiter herausgearbeitet, differenziert und präzisiert werden: (1) Betrachtung organisatorischer Tatbestände unter Verwendung einer Vorstellung

sozio-technischer

Systeme

als

geschlossene versus offene Systeme und (2) Betrachtung organisatorischer Tatbestände statischen versus dynamischen bzw.

in einer

prozessorientierten

Sichtweise. Werden primär Systemstabilisatoren (Aufgaben/Regeln) behandelt, so i s t nach Grochla von einer statischen Perspektive und einer Betrachtung geschlossener Systeme auszugehen, dominieren Systemstabilisatoren und Systemspezifikatoren eigenschaften),

(Umwelt-/Inwelt-

so i s t eine statische Perspektive und ein

Ausgehen von der Konzeption eines offenen Systems anzunehmen. 1)

Grochla [1978a), 103.

2)

Vgl. ebenda, 103.

3)

Vgl. zur Entwicklung der Systematik: Grochla (1978a), 105ff; 1980a, Sp. 1799 f f .

116

Werden Systemstabilisatoren und Systemrealisatoren erfüllung/Effizienz)

(Aufgaben-

1n den Vordergrund gestellt, dann H e g t

eine (fynamische Perspektive und ein geschlossenes System vor. Werden schließlich alle drei Kategorien gleichgewichtig betont, so i s t von einer dynamischen Perspektive und dem Konzept des offenen, sozio-technischen Systems auszugehen^. Mit Hilfe dieser Kombination aus Grundkategorien und detaillierenden Merkmalen gewinnt Grochla schließlich die in Abbildung 8: " K l a s s i f i k a t i o n s v e r s u c h e

Organisationswissenschaft! 1 eher

Forschung mit betriebswirtschaftlicher Ausrichtung" aufgenommene (und mit Grochla 1978b bezeichnete), fünffeldrige Ansatzgruppierung. Ausdrücklich weist Grochla darauf hin, daß jeder Ansatz einen Bezug zu "organisatorischen Regeln" besitzen muß, . . . " s e i es, daß er ganz explizit von organisatorischen Regeln handelt, sei es, daß seine Aussagen einen Beitrag zur Lösung des Problems der Aufstellung zieladäquater und verhaltensbeeinflussender Regeln zu l e i s t e n vermögen, ohne daß die Verhaltens- und Funktionsregeln explizit thematisiert werden."2) Die Systematik von Grochla vermag aufgrund des vorgestellten k a t e g o r i a l e n Systems eine durchgehende Ordnung tionstheoretischer

organisa-

Ansätze durchzuführen; a l l e r d i n g s

tritt

hierbei die - für sehr wichtig zu erachtende - grundlegende Unterscheidung von "Organisation als bezweckter Form" versus "Organisation als Substrat, das Form bereits enthält" in den Hintergrund.

Gerade diese Unterscheidungscharakteristik

wird durch die An-

satzgliederung von Kirsch/Meffert herausgestellt^): Ausgang i s t einmal die Pragmatik a l s Klassifikationskriterium,

wobei a l s

detaillierende Kategorien deskriptive (im Sinne einer Betonung des beschreibenden/erklärenden Moments) und normative (im Sinne einer Betonung wertender Momente) Vorgehensweisen unterschieden werden. Die Verwendung und der Inhalt des Organisationsbegriffs dient a l s zweite Klassifikationsachse;

die Aussage: "die Un-

ternehmung hat eine Organisation" wird a l s

"struktur"-zen-

trierter Typus und die Aussage "die Unternehmung i s t eine Or TT

Grundlegende Erwägungen zu "Struktur und Erkenntniswert dynamischer Erklärungsmodelle" finden sich bei Zwicker (1969).

2)

Grochla (1978a), 107

3)

Vgl. zur Entwicklung der Klassifikation: Kirsch (1970), 20 f f .

117

ganisation" wird a l s "system"-zentrierter

Typus abgegrenzt.

Durch die Kombination der beiden Klassifikations-"achsen"

ent-

steht folgende Systematisierungsmatrix 1 ': Organisationsbegriff

System

Struktur

Pragmatik Typ I deskriptiv

(verhaltenswis-

Typ IV

senschaftliche Organisationstheorien) Typ I I I normativ

Typ I I

(Theorien des

(Theorien des

geplanten or-

Organisierens)

ganisatorischen Wandels)

Abb. 9: "Systematisierungsmatrix nach Kirsch/Meffert"

Für Kirsch/Meffert dominieren zwei Strömungen innerhalb der Organisationsansätze:

Konzeptionen, die sich auf das gesamte

System beziehen und die schwergewichtig der deskriptiven Pragmatik verhaftet sind und die nach Kirsch in Form der verhaltenswissenschaftlichen Organisationstheorien

hohe Bedeutung

erlangt haben 2 ). Daneben finden sich - auf die Struktur von Systemen bezogene - Ansätze, die objektbedingt primär

"Ver-

besserung" anstreben und somit der normativen Pragmatik zuzurechen sind.

TJ

Vgl. ebenda, 22; anzumerken i s t , daß der Typ I I I , Theorien des Wandels, hier nicht weiter behandelt wird, da diesen Ansätzen ein eigener Abschnitt gewidmet i s t (vgl. Teil 3).

2)

Spätere, organisationstheoretische Analysen von Kirsch (vgl. Kirsch (1976c), 22 f f . ) gehen von diesem Theorietypus aus.

118

Die v o r g e s t e l l t e Systematik von K i r s c h / M e f f e r t i s t n i c h t unproblematisch

insbesondere was d i e

Einordnung

schaftlicher

Organisationstheorien

deskriptiven

Pragmatik

sationsbegriffs

verhaltenswissen-

unter d i e

Kategorien

und des s y s t e m z e n t r i e r t e n

angeht*';

für

renden b e t r i e b s w i r t s c h a f t l i c h

die

nachfolgend zu

orientierten

der

Organianalysie-

Ansätze d ü r f t e

sie

aber dennoch eine erste Plattformen d a r s t e l l e n . Ausgehend von der grundlegenden trierter

Ansätze

d i e Organisation

Trennung

organisationszen-

i n vorgangs-/prozessorientierte als

Konzeptionen,

bezweckte Form verstehen und versuchen,

über eine entsprechende Gestaltung und Subsystemeinwirkung eine bezweckte/geplante Struktur zu schaffen, l ä ß t s i c h e i n mental e r

Organisationsbegriff

feststellen.

Dem wurde

gebildezentrierter Verständnis enthält.

m i t entsprechenden

i n den e i n l e i t e n d e n

Organisationsbegriff

von O r g a n i s a t i o n

als

instruAnsätzen

Überlegungen

ein

entgegengestellt,

ein

Substrat,

das Form b e r e i t s

In diesem Sinne wäre von einem i n s t i t u t i o n a l e n

Or-

g a n i s a t i o n s b e g r i f f und entsprechenden Ansätzen auszugehen. E r w e i t e r t man diese Zwecksetzung, Pragmatik

Klassifikation

Erkenntnisinteresse

um eine zweite Achse, um und Vorgehensweise,

im Sinne primär normativer oder primär

um d i e

deskriptiver

Vorgehensweisen und d i f f e r e n z i e r t z u s ä t z l i c h noch nach ä l t e r e n und neueren Ansätzen Richtpunkt

(wobei

das J a h r

1960 a l s

f ü r e i n e Trennung g e s e t z t w i r d ) ,

ungefährer

dann l ä ß t

sich

folgende Systematisierungsmatrix b i l d e n 2); D

So v e r f l ü c h t i g t s i c h d i e Systemzentrierung b e i v e r h a l tenswissenschaftlichen Organisationstheorien - nach einigen Postulaten - meist recht s c h n e l l und d i e v e r h a l t e n s w i s senschaftlichen Organisationstheorien werden zu e i n e r normativen, s t r u k t u r o r i e n t i e r t e n Pragmatik ( v g l . h i e r z u die Ausführungen zu den "psychologischen" Ansätzen; A b s c h n i t t

2.1).

2)

Auf d i e S c h w i e r i g k e i t e i n e r e i n d e u t i g e n Zuordnung der Ansätze sei h i e r verwiesen: so i s t insbesondere d i e E i n ordnung e i n e s Ansatzes a l s " d e s k r i p t i v " oder "normativ" l e d i g l i c h aufgrund des Dominierens e i n e s entsprechenden Aussagenkomplexes m ö g l i c h , da n o r m a t i v e Konzepte z u r Begründung i h r e r Empfehlungen auch d e s k r i p t i v - e x p l a n a t o r i s c h e Aussagenkomplexe aufweisen und d i e d e s k r i p t i v - e x p l a n a t o r i s c h e n s i c h n i c h t a l l e i n auf e i n e (Wert)Beschreibung und Deutung beschränken, sondern überwiegend auch " w e r t h a l t i g e " Strukturierungsempfehlungen ( " G e s t a l tungsregeln") f ü r die Praxis geben.

119

Organisations- Organisation als StrukPrag-

verständ- tur (instrumentaler/ge-

matik,

nis

Interessen,

(1) Deskriptive

bilde (Institutio-

staltungsorientierter

naler/gebildezen-

Organisationsbegriff)

trierter Organisa-

Vorgehen Ältere Ansätze:

Organisation als Ge-

tionsbegriff) "Theorien des Organisie- "Theorien strukturens"

rierter Ganzheiten"

Bürokratisch-perfektio-

Verha1 ten swi s sen-

nistische Modelle

schaftlich orien-

(z.B. Weber)

tierte Modelle

Prinzipienzentrierte

Entscheidungsorien-

Zweckmodel 1e

tierte Modelle (z.B.

(z.B. March/Simon) (2) Normative

(z.B. Kosiol) Neuere Ansätze: (1) Deskriptive

(2) Normative

(1.1)

Cyert/March) (1.2)

"Theorien strukturaler

"Theorien soziotech-

Intervention"

nischer Systeme"

Kontingenztheoretische

Situative Modelle

Modelle

(z.B. Kieser/

(z.B. Lawrence/Lorsch)

Kubicek)

Organisations-Gestal-

Systemtheoretische

tungsmodelle

Model 1e

(z.B. Kilman/Pondy)

(z.B. Grochla)

Münden in:

Münden in:

Ansätze der Organisa-

Ansätze wandlungs-

tions(struktur)pla-

fähiger Organisa-

nung

tion

(2.1)

(2.2)

Abb. 10: "Systematisierungsmatrix organisational er Ansätze" Als erstes Feld (1.1) der Matrix können Theorien des Organisierens i d e n t i f i z i e r t werden, die wiederum in stärker deskriptive bzw. normative Ansätze unterschieden werden können: Kosiols "Organisation der Unternehmung"!'

stellt

einen

Ideal typus

instrumental orientierter und normativ arbeitender Ansätze dar, die über das Postulieren spezifischer Grundsätze - Kraft

"ra-

tionaler Durchdringung" - organisatorisches Handeln auf gesetzte Zwecke wie Technizität und Rentabilität ausrichten wollen.

T]

Kosiol (1962); nachfolgend wird mit der (durchgesehenen) 2. Auflage, (1976) gearbeitet.

120

Aus diesen Ansätzen - die primär von Arbeitsteilung und Koordination ausgehend zu Gestaltungsregeln finden - haben sich Vorstellungen entwickelt, die als Konzeptionen Intervention bezeichnet werden können

strukturierender

(Matrixfeld 2.1); diese

liegen wiederum in stärker normativer Form (Organization design: z.B. Kilman/Pondy

bzw. stärker deskriptiver Form vor (z.B.

Lawrence/Lorsch)2).

Wegen

der zunehmenden

Sensibilisierung

hinsichtlich der Probleme einer Einführung von arbeiteter/gesetzter)

(gemeinsam-er-

Strukturen und Prinzipien münden

diese

Konzepte schließlich in die - noch zu behandelnden - Ansätze der Organisationsplanung

(Planned organizational

change;

POC) 3 )

verbunden mit einer grundlegenden Konzeption der Strukturierung als Gestaltungsprozess mit multipersonalen, -operationalen und -terporalen Charakteristika und der expliziten Bearbeitung der Implementationsproblemematik.

Bei einer vorherrschenden Begriffsverwendung von " Organisation als Gebilde" können zunächst Konzeptionen strukturierter Ganzheiten identifiziert werden (Matrixfeld 1.2), die wiederum in stärker deskriptiver Form als gliederorientierte

verhaltenswissenschaftlich-/mit-

Ansätze vorliegen

(March/Simon)

entscheidungs-/problemlösungsorientierte ihrer grundlegenden Beibehaltung

des Postulats

Rationalität als "normativ" einzuordnen

bzw. als

Ansätze, die wegen (begrenzter)

sind; die Vorstellung

von Cyert/March kann als entsprechender Prototypus der letztgenannten Ansatzgruppe zugeordet werdend.

TJ

Vgl. zum Überblick bezüglich der "design"-Ansätze: (Eds.), (1976a,b).

Kilman

2)

Lawrence (1967), (1969); Lawrence/Lorsch gehen zwar prinzipiell von einer institutionalen Sichtweise der "Organisation" aus, jedoch dominieren in den genannten Schriften eindeutig gestaltungsorientierte Vorgehensweisen. Im deutschen Sprachraum sind in diesem Bereich insbesondere Ansätze zur "Humanisierung des Abeitsplatzes", und der "Arbeitsqualität in Organisationen " bekannt geworden; vgl. hierzu Bartölke (Hrsg.), (1978).

3)

Vgl. hierzu Abschnitt 3.4; einen ersten Überblick bezüglich des POC vermitteln Dienstbach (1972), Dunn (1977) sowie Gabele (1979).

4)

Vgl. March (1958); Cyert (1963), (1964).

121

Das l e t z t e

Matrixfeld

schließlich

w i r t s c h a f t l i c h e r Sichtweise dem Signet

"Konzeptionen

(2.2)

umfaßt

in

im wesentlichen Ansätze,

sozio-technischer

betriebsdie

unter

Systeme" zu

fassen

sind. Die d e s k r i p t i v e Richtung wird hierbei insbesondere von den Situations-

und Kontingenz-/Bedingtheitsansätzen

a l s V e r t r e t e r sind b e i s p i e l s w e i s e Kieser/Kubicek genannte

"Aston-Gruppe"

d e s k r i p t i v e n Methodik

zu benennen^;

verhaftet

eingenomnen; oder die so-

gleichfalls

s i n d die

der

eher

systemtheoretischen

Ansätze; h i e r sind beispielsweise Grochla sowie neuerdings Frese anzuführen, seiner

wobei Frese

Konzeption

suchungen)

allerdings

eine empirische

(durch Heranziehen entsprechender

Stützung Unter-

sowie einen Einbezug der Verhaltensdimension

rea-

lisiert2K

TT

Siehe hierzu Abschnitt 2.34; Kieser (1976).

2)

V g l . Grochla (1977a,b), (1978a), Frese (1980); zum "Systembegriff in der B e t r i e b s w i r t s c h a f t " siehe auch Hartmann (1971), 13 f f . Einem S p e z i a l b e r e i c h s y s t e m t h e o r e t i s c h e r A n a l y s e , metrisch-dynamisehen Modellen, hat s i c h insbesondere Zwicker (1981), 21 f f . gewidmet. Der L e i s t u n g s f ä h i g k e i t des systemtheoretischen Ansatzes i n der Organisationstheorie i s t Pfohl (1978) nachgegangen; i n e i n e r d e t a i l l i e r t e n Analyse werden h i e r b e i V o r t e i l e wie e i n h e i t l i c h e Beschreibung, i n t e r d i s z i p l i n ä r e Zusammenarbeit, Ganzheitsdenken a l s neuer methodischer A n s a t z , explanat o r i s c h e Aussagen auf hohem A b s t r a k t i o n s n i v e a u und das Aufdecken von Forschungslücken a l s C h a r a k t e r i s t i k a systemt h e o r e t i s c h e n Denkens h e r a u s g e s t e l l t ( v g l . S. 742). Vor diesem " P o t e n t i a l " sind zwei i d e a l t y p i s c h e Ausprägungen o r g a n i s a t o r i s c h e r Systemtheorien zu unterscheiden, welche d i e vorgenannten S p e z i f i k a a l l e r d i n g s nur g r a d u e l l e i n z u l ö s e n vermögen (742 f f ) : d i e m e c h a n i s t i s c h e n Systemtheorien mit Konsens-, H i e r a r c h i e - und Wachstumsprämissen (747 f f ) und die organisehen Systemtheorien, welche den Zielkonsens aufgeben, die Macht/aktive R o l l e der Subsysteme anerkennen sowie Wandlungs-/Adaptionsprozesse aufnehmen (750 f f ) . Gerade die a l s a u s s i c h t s r e i c h einzuschätzenden " o r ganischen" Systemtheorien sind aber b i s l a n g weitgehend nur i n Rudimenten vorhanden (750). Letztere Konzeptionen werden i n dieser A r b e i t im Rahmen der e r g e b n i s z e n t r i e r t e n Wandlungskonzepte a l s " e v o l u t i o n ä r e - " bzw. " p o p u l a t i o n s ö k o l o g i s c h e A n s ä t z e " a u f g e g r i f f e n und weiter a n a l y s i e r t ( v g l . Abschnitt 3.33).

122

Auch die Ansätze sozio-techriischer Systeme tendieren in jüngster Zeit zur verstärkten Aufnahme von Wandlungsmomenten: enthält der Ansatz von Grochla noch keinen expliziten Hinweis auf "Wandel" als systeminhärentem Merkmal*), so liegen neuerdings mit der Idee der "Wandlungs-/Fortschrittsfähigen

Organisation"

ent-

sprechende Ansätze vor, auf die im Wandlungsteil (Vgl. Abschnitt 3.4) noch einzugehen sein wird. Aus der Fülle der hier genannten Ansätze kann aus Platzgründen lediglich eine Auswahl repräsentativer Ansätze einer d e t a i l l i e r teren Analyse unterzogen werden; folgende Konzeptionen werden weiter untersucht: (1) "Theorien des Organisierens" (Normative Zweckmodelle: Kosiol (1976)) (2) "Theorien strukturierter Ganzheiten" (Entscheidungs-/verhaltensorientierte institutionenbezogene Ansätze: March/Simon (1958)) (3) "Theorien sozio-technischer Systeme" (Situative Ansätze: Kieser/Kubicek (1976))

TJ

Grochla (1978a), 105 f f unterscheidet lediglich die drei schon genannten Kategorien "Systemstabilisatoren, -spezifikatoren und - r e a l i s a t o r e n ; Wandel/Änderungen sind bei dieser Konzeption nur i m p l i z i t , a l s Teil des R e a l i s a tionsmoments denkbar. Dem Problem der Änderung und des Wandels i s t Grochla - weitgehend unabhängig von obengenannten S c h r i f t e n - unter dem Rubrum der "Organisatorischen Gestaltung" nachgegangen (1982) sowie - a l s Herausgeber - (1978c), wo er in Form einer umfassenden Organisationsmethodik einen Gestaltungsprozess charakt e r i s i e r t und d e t a i l l i e r t ; siehe hierzu auch Mag (1983).

123

2.32

K o s i o l s "Normatives Zweckmodel1"

2.321

Vorgehensweise und Grundcharakteristik

K o s i o l s Ansatz fuGt auf Grundgedanken, die auf N i c k l i s c h , Walb, Nordsieck und Schramm zurückgehen, die von ihm jedoch i n h a l t l i c h und terminologisch weiterentwickelt und zu einem " . . .

geschlos-

senen verbalen Beschreibungsmodell

Zusammen-

hänge

..."D

der Analyse

der qualitativen

umgestaltet werden, wobei das zentrale Moment in des zweck-mittelbezogenen,

technisch-gestaltenden

Zusammenwirkens im organisatorischen Aufbau und Ablauf der Unternehmung l i e g t ^ l . Sachverhalte teristische ist

Ausgangspunkt

von Strukturierung "...

Merkmal

sind für

der Organisation

im Tatbestand der Struktur

Kosiol

und Organisation: (des

die

beiden

das

charak-

Organisierens)

(des Strukturierens)

zu sehen.

Durch die Struktur erhält die Unternehmung aufgrund eines stimmten Bauplanes ihre besondere Gestalt im wörtlichen

be-

Sinne,

wird sie geprägte Form . . . " 3 ) ; das " . . . Wesen der Organisation kann damit a l s integrative Strukturierung von Ganzheiten

..."4)

umschrieben werden. Die nachfolgend durchgeführte Analyse des Organisationsphänomens wird hierbei

von Kosiol

unter

spezifisch

verfahrenstechnolo-

gisch-betriebswirtschaftlichen Aspekten durchgeführt, wobei die psychologisch-soziologischen Aspekte und entsprechende Betrachtungsweisen e x p l i z i t ausgeklammert werden^). Die Durchleuchtung nehmung e r f o l g t

struktureller

Sachverhalte

dann durch eine Orientierung

in

der

an zwei

tischen Achsen: zunächst unter methodisch-gedanklicher tung zweier

real

verbundener Seiten

UnterheurisAufspal-

des "einen"

Tatbestandes

Organisation in Aufbau- und Ablaufstrukturierung:

"Aufbau" be-

zieht sich hierbei auf die Strukturierung der Unternehmung a l s

2)

Vgl. ebenda, 18.

3)

Ebenda, 20.

4)

Ebenda, 21.

5)

Vgl. ebenda, 22.

124

Gebilde- und Beziehungszusammenhang ("Bestandsphänomene"), "Ablauf" auf die Struktur des Geschehens in der Unternehmung als Arbeitsprozess ("Bewegungsvorgänge"J1). Die zweite heuristische Achse orientiert sich an den für die Gestaltung notwendigen Arbeitsschritten der Analyse und Synthese^ ), wobei von der Analyse der Gesamtaufgabe der Unternehmung ausgegangen, eine Zerlegung

in Teilaufgaben

und

schließlich in Arbeitsvorgänge durchgeführt wird. Der hierbei entstehende Überblick bezüglich vorhandener und zu verteilender Einzel aufgaben und Arbeitsvorgänge i s t die (eigentlich nisationsvorgelagerte")

"orga-

Basis für die sich anschließende Or-

ganisationssynthese. Die für die Aufbauorganisation notwendige Aufgabenanalyse erfolgt anhand der fünffeldrigen Methodik "Verrichtung (Sachmitt e l ) , Objekt, Rang, Phase, Zweckbeziehung"; ihre Konstitution ergibt sich a l s Anwendungsfall (Unterprinzip) des "technischen" Grundprinzips der Zweckmäßigkeit^). Die Aufgabenanalyse lisiert

rea-

damit die Dekomposition der komplexen Gesamtaufgabe

("Grundziel") in Teilaufgaben ( " T e i l z i e l e " ) , " ... auf die hin die Organisation der Unternehmung sachgerecht erfolgen s o l l . " 4 ) Auf die a n a l y t i s c h e Durchdringung der Aufgaben f o l g t Aufgabensynthese a l s Problem der Vereinigung

die

analytischer

Teilaufgaben " ... zu aufgaben- und arbeitsteiligen Einheiten, die in ihren Verknüpfungen die organisatorische Aufbaustruktur der Unternehmung entstehen lassen." 5 )

Die im Rahmen der Auf-

gabensynthese entstehenden Systeme sind Koordinationsformen, sie realisieren das konzentrierende Ordnungsprinzip der Organisation. Idealtypisch können hierbei fünf Systemzusammenhänge oder Insysteme (Teilsysteme) unterschieden werden:®' 1)

Vgl. Kosiol (1976), 32.

2)

Vgl. ebenda, 32 f . .

3)

Vgl. ebenda, 49.

4)

Ebenda, 49.

5)

Ebenda, 76: "Damit soll ein stabilisierender Faktor in die Vielfalt der Prozesse einer Unternehmung gebracht werden."

6)

Vgl. ebenda, 76 f f ; Verteilungs-, Leitungs- und Stabssystem sind nach Kosiol in der organisatorischen Praxis untrennbar miteinander verbunden; Kollegien- und Arbeitssystem stellen spezifische Momente des Verteilungssystems explizit heraus.

125

(1) Verteilungssystem (Grundsystem, das die teleologische Ausrichtung aller Teilaufgaben sichert; Sachzusawnenhang als Zuweisungsprinzip;

die S t e l l e wird zur "Funktion"

des

Aufgabenträgers) (2) Leitungssystem (Ordnung der Stellen nach über-, nebengeordneten V e r t e i l u n g s e i n h e i t e n ;

unter-,

Rangmerkmale und

Instanzenbildung) (3) Stabssystem (Ausgliederung/Zuordnung von Hilfsaufgaben; ergänzender Beziehungskomplex) (4) Arbeitssystem (Erfassung der

Informations-/Kooperations-

beziehungen; Konmunikationssystem) (5) Kollegiensystem (Sonderfall

des

Kommunikationssystems;

Koordination durch Gespräch) An die somit durchgeführte Analyse/Synthese der Aufbauorganisation schließt sich die Ablauforganisation an, die a l s integrative Strukturierung von Prozessen wiederum unter den (fünf) Aspekten der Aufgabenanalyse ("Arbeitsprozessanalyse")

und den

drei Merkmalen der Synthese ("Arbeitsprozessynthese": personal, temporal, lokal) durchgeführt wird1-). 2.322

Organisationsprinzipien

Von besonderer Bedeutung für die Organisationsvorstellung Kosiol

sind die Organisationsprinzipien,

von

in denen sich die

s t r i k t technologi sch-strukturierungsorientierte

Vorgehenswei se

niederschlägt; sie werden in spezifischer Weise geordnet, ausgehend von der Technik auf die Ökonomik angewendet und durch die Organisation zu realisieren versucht, wobei der " ... Effekt der integrativen Strukturtechnik am Grade der erzielten Zweckmäßigkeit, der inhaltlich-sachgerechten urteilt

...

Zweck-Mittel-Beziehung be-

"2) wird. Nachfolgende Abbildung 11:

tionsprinzipien nach Kosiol"

"Organisa-

faßt die dementsprechenden Über-

legungen zusammen^):

D

Siehe hierzu ausführlich: Kosiol (1976), 185 f f .

2)

Ebenda, 25.

3)

Vgl. ebenda, 241 unter Ergänzung durch die Abb. 49 (240), Abb. 36 (181) sowie Abb. 2 (24).

126

Rentabi 1ität Technizität Zweckmäßigkeit Stabilität1i tät—I

1 r-Superordination - Koordination—^Äquiordination 1 ^Subordination

Gleichgewicht-

Elast izität-1

j-Teilung (Division) Analyse-

-SyntheseEinung

Aufgaben-Arbeitsanalyse analyse 1 ' I

AufgatensyntheseArbeitssynthese (Gebildestruktu(Prozeßstrukturierung) rierung)

Prinzipien | der Funktionenbildung Analyse (Verteilungssystem) -Verrich| tung Instanzenbildung/ -Objekt Stabsbildung -Rang | -Phase Gliederungssystem -Zweck I Kommuni likationssystem

Abb. 11:

(Integration)

Prinzipien der Synthese -Subjekt -Verrichtung -Objekt -Mittel -Rang -Phase -Zweck -Raum/Zeit

personal : Arbeitsverteilung temporal : Arbeitsvereinigung lokal: Raumgestaltung

"Organisationsprinzipien nach Kosiol"

Ausgangspunkt des Prinzipienzusammenhangs der "Organisation" ist der konzentrische Ökonomik:^)

das

Zweckmäßigkeit, Sinne

der

fundamentale, das

beschriebene,

Minimums

zweckgerecht

Gehalt

der

dritten

Grundsatz

bilität

umschlossen

umfaßt

von

Technik,

Organisation

und

sachtechnische

Grundprinzip

der

durch das Grundprinzip

Zweckrealisation

mäßigen/naturalen

nimierte

Zusamnenhang

durch

den

an Mitteln

ökonomischen

bzw.

eines

ergänzt wird.

vervollkommnete

und

wird

unter

organisatorischem

Bezug

und Koordination,

wobei

geprägt. die das

im

mengen-

Der

somit

gütermäßig

mi-

schließlich

vom

Ergiebigkeit,

entsprechend

Gleichgewicht

1)

Einsatz

Organisationsregeln

der

der Technizität

der

Renta-

Zweckmäßigkeit

Teilprinzipien

von

erhaltungszentrierte

Vgl. Kosiol (1976), 24 ff; Kosiol geht davon aus, daß die Grundprinzipien der organisatorischen Gestaltung "allgemeine Gestaltungsprinzipien"(24) darstellen.

127

Gleichgewicht von "Mischungen" aus Stabilität und E l a s t i z i t ä t , Koordination durch die "konzentrierende"

Fixierung des Lei-

tungszusanmenhangs sowie der Teilung und Einung bestimmt wird. Sowohl bei der vorbereitenden Analyse (Aufgaben/Arbeit) wie auch der anschließenden Synthese

(Gebilde-/Prozesstrukturierung)

gelangen (unter den ergänzenden Momenten von Teilung und Einung bei der Synthese)

die obengenannten Prinzipien -

inhaltlich

gefüllt und präzisiert unter dem Gesichtspunkt der "Organisation der Unternehmung"- zur Anwendung. Änderung und Wandel können unter Anwendung des Kosiolsehen Zweckmodells des Organisierens in Form von zwei Bewältigungsmodi erfaßt werden: (1) Modell inhärent (2) Modell extern Zu (1): Die Identifikation und Präzisierung des allgemeinen "Grundprinzips des Gleichgewichts" tungsprinzip "Stabiles

(30), das auch als

Erhal-

der Unternehmung umschrieben wird, e r f o l g t

Gleichgewicht der Organisation"

und des

als

"Labilen

Gleichgewichts der Improvisation. Wachstum und Fortentwicklung der Unternehmung ergeben sich erst aus dem Zusammenwirken von Organisation und Disposition

(28). Ziel

i s t hierbei ein aus-

gewogenes Verhältnis von Organisation/Improvisation und Disposition (30). Zentrales Moment zur Erreichung von Stabilität und Elastizität

i s t die Koordination und die hierzu eingesetzten

Systeme, insbesondere das Verteilungs- und das Leitungssystem. Art und Ausmaß umwelt-/inweltinduzierter

Anpassungsnotwen-

digkeiten wird somit in den Akt der Synthese verlagert, wobei der Organisator/Unternehmer

aufgrund der durch die Analyse

vorbereiteten Entscheidungsgrundlagen im Moment der Synthese für das organisatorische Gleichgewicht der Unternehmung sorgt (188). Als Entscheidungsregel

fungiert folgende Pragmatik:

ganisation gefährdet Entwicklung und Anpassung,

Überor-

Unterorga-

nisation führt zu kasuistischen Entscheiden (30). Zu (2): Die eigentliche Wandlungs- und Änderungsproblematik struktureller Regelungen wird somit in den Bereich der Disposition/Inprovisation

verlagert und nicht weiter modellinhärent

behandelt, sondern vielmehr in die Kompetenz - und die Beachtung des Zweckmäßigkeitsprinzips - des betroffenen Organisators gelegt.

128

Untersucht man im einzelnen, wie das Erhaltungsprinzip

des

Gleichgewichts (181) mit seinen Unterprinzipien der E l a s t i z i t ä t und der S t a b i l i t ä t insbesondere durch das konzentrierende Ordnungsprinzip

der Koordination und die hierzu

eingesetzten

Teilsysteme ausgeprägt i s t , dann zeigt sich ein ganz klares Dominieren der S t a b i l i t ä t und stabilitätsrealisierender

Sub-

systeme: durch die Aufspaltung der Gesamtaufgabe in Teil aufgaben, ihre Synthese, den Verteilungs- und Leitungszusanmenhang, werden die jeweils im Zeitpunkt der Analyse wirksamen Sachverhalte erfaßt, vom Organisator normiert und bestimmten Aufgabenträgern zugewiesen, wobei Uber die Konstitution des Leitungszusanmenhang s für die Einhaltung/Erfüllung der übertragenen Aufgaben gesorgt wird. Abweichungen/Wandel

werden somit über

eine entsprechende Sanktionierung im Leitungszusanmenhang, bei andauernder "Un"-Zweckmäßigkeit durch eine erneute Analyse/Synthese wieder in Einklang mit dem Zweckmäßigkeitsprinzip gebracht oder aber ganz in den Bereich von Disposition/Improv i s a t i o n verlagert. Weitere Charakteristika des Kosiolsehen Ansatzes finden sich in Abbildung 15: " Organisationszentrierte Ansätze der Betriebswirtschaftslehre"

2.33

March/Simons

"Entscheidungsorientiertes

Konzept

strukturierter Organisation" 2.331

Grundannahmen

Im Gegensatz zur strikten Zweckorganisation Kosiols, der

in-

strumentalen Nutzung deduktiver Zweck-Mittel-Ketten zur Realisation vorgegebener Ziele, geht der Ansatz von March und Simon von einer institutionalen Grundorientierung aus, ergänzt diese Sichtweise aber insbesondere durch den Ein- bzw. Rückbezug auf individuales Handeln, ohne allerdings eine gänzliche Reduktion von organisationsbezogenen Überlegungen in Richtung auf ihre Ersetzung durch Aussagen über individuales Handeln und Verhalten vozunehmen*). TT

Die zentralen Schriften sind zu sehen in March/Simons "Organizations" ( z i t i e r t als March (1958)) sowie in Simons Administrative Behavior" ( z i t i e r t als Simon (1957)); weitere Ausarbeitungen dieses Ansatzes durch Simon (1969), sowie March (1965), (1976). In den späteren Schriften t r i t t eine graduelle Schwerpunktverlagerung in der Argumentation zu Tage, von der Analyse organisationsbezogener zu mehr individuumbezogenen Entscheidungs- und Handlungsprozessen.

129

Ausgangspunkt der Analyse von March/Simon i s t der Anspruch, eine Theorie "formaler Organisationen"

zu konzipieren 1 '; Anlaß für

diese Ausrichtung der Analyse i s t die " . . . Bedeutung der Organisation als menschlicher

soziale

Institution

..."2)

f ü r das Handeln

Individuen, eine Bedeutung, die sich aus der

überragenden Stellung dieser Institution in bezug auf das Handeln des Menschen ergibt und die in der Spezifität der Kommunikations-/Einfluß-Beziehungen hinsichtlich der Kanäle, denen sie folgen und dem verhaltensbestimmenden

Inhalt der Kanäle,

diagnostiziert/präzisiert werden kann^l. Aussagen und Hypothesen über Organisationen sind demgemäß als Aussagen über menschliches Verhalten zu formulieren, da erst über menschliches Verhalten organisationale Ziele

realisiert

werden: demgemäß s t e l l t sich die Frage nach den Charakteristika handelnder Individuen, die für das Verhalten in Organisationen a l s handlungsbestimmend angenommen werden können;

folgende

Grundannahmen - die in Ansätzen dann ausgeführt werden - sind hierbei zu nennen: (1) Annahmen darüber, daß

Organisationsmitglieder/Mitarbeiter

primär "passive Instrumente" darstellen, allein fähig, Arbeit auszuführen und Anweisungen zu empfangen, nicht aber Handlungen zu initiieren und Einfluß auszuüben. (2) Annahmen darüber, daß Organisationsmitglieder Einstellungen, Werte und Ziele an "ihre" Organisation herantragen und zur Teilnahme/Produktion motiviert und induziert werden müssen, daß eine unvollständige Parallelität zwischen

Persönlich-

keits- und Organisations-Zielen besteht, wobei Konflikte und Machtphänomene zum Schwerpunkt der Erklärung

organisatio-

nalen Verhaltens werden. (3) Annahmen darüber, daß Organisationsmitglieder

Entschei-

dungsträger und Problemloser sind und somit Wahrnehmungsund Denkprozesse in den Mittelpunkt einer Erklärung von Verhalten in Organisationen t r e t e n ^ . 1)

Vgl. March (1958), 1.

2)

Ebenda, 2.

3)

Vgl. hierzu und zum folgenden Absatz ebenda, 2 f f .

4)

Einige Überlegungen in diesem Zusammenhang zur Praktikab i l i t ä t einer Konzeptualisierung der "Information" in Organisationsmodellen finden sich bei Zwicker (1977).

130

Nach einer Analyse vorhandener Organisationsansätze

durch

March/Simon spielen a l l e drei Aussagekategorien für die Erklärung organisationalen Handelns eine Rolle, sind also keinesfalls in einem AusschiieGlichkeits-Verhältnis zu sehen. Eine Theorie organisationalen Handelns und Verhaltens muß v i e l mehr a l l e drei Gesichtspunkte beachten: instrumentale-, motivat i o n a W e i n s t e l 1 ungsorientierte-,

sowie

rational-/entschei-

dungsorientierte Aussagen stehen in einem Ergänzungsverhältnis zueinander. Damit sind die drei grundlegenden Argumentationsrichtungen vorgegeben: Ausarbeitung des direktiv-zweckrichtenden Aspekts im Sinne einer Annahme logisch-deduktiver

Zweck-Mittel-Ketten im

Rahmen einer institutionalen Sichtweise von "Organisation", Konfrontation dieser Sichtweise (mit teilweiser Ergänzung bzw. Ersetzung nichtvalenter Aussagen) mit Erkenntnissen der Einstellungs-, Motivations-,

Führungs- und Machtforschung,

der Ver-

selbständigung des Organisationsmitgliedes von der Organisation als

Institution,

sowie weitere Ergänzungen bezüglich

ratio-

nal/intellektueller Momente durch Planungs-, Komnunikations- und Problemlösungskonzepte,

die im Bereich des Individuums ange-

siedelt und auf dieser Ebene analysiert werden, wobei über das Konzept der "Programme" der Bezug von Individuum ("Handlungsprogramme") und Organisation

("Organisationsprogramme")

wieder

hergestellt wi r d D . 2.332 Begrenzt-rationales Entscheidungshandeln March/Simon verwenden zur Erklärung des Mitgliederverhaltens in "Organisationen" zwei grundlegende Sichtweisen: die Rückführung individualen

Verhaltens auf Motivationen,

Ziele (Kapitel 3 - 5 ) dualen Verhaltens

Überzeugungen und

und zum zweiten die Rückführung indivi-

auf ein (Formal-(Konzept

"begrenzter Ra-

tionalität" (Kapitel 6 und 7). T)

Die Vorgehensweise March/Simons folgt durchaus dialektischer Argumentation: In den Kapiteln 1 und 2 werden die Schwächen der institutionalen Sichtweise (Weber, Gulik) der "Organisation" herausgearbeitet, dann wird die Gegenrichtung im Sinne eines individualen Handlungskonzepts aufgebaut (Kapitel 3 - 5 ) , wobei die Synthese (Kapitel 6 und 7) unter dem Aspekt der Zweckgerichtetheit "rationalen" Handelns in Form von "Organisationsprogrammen" versucht wird.

131

Ausgehend von der "klassischen" Annahme eines wohl definierten Anreizsystems, das im Individuum zu einer bestimmten Verhaltens-Antwort führt, werden die nichterwarteten

Konsequenzen

herausgestellt, die ein solches "Maschinenmodell

der Organi-

sation" bei seiner prämissenadäquaten Anwendung in der organisationalen R e a l i t ä t nach sich zieht und die - im F a l l e negativer Abweichungen von den Organisationszielen

-

seine

Änderung erzwingen. Ein Modell, das die Beeinflußbarkeit individualen Verhaltens _in Organisationen herausarbeiten möchte - im Sinne einer- Motivation zur Leistung ("motivation to produce") - muß folgende Variablengruppen beachten^, denn die Einwirkungsmöglichkeit auf die Leistungsmotivation

- die Hervorbringung von Produktionser-

gebnissen - hängt ab von (1) der Möglichkeit der Hervorrufung von Handlungsalternativen für das Individuum, (2) den Einflußmöglichkeiten auf die Folgen manifester

Al-

ternativen, die von Individuum antizipiert werden, (3) dem Wert der Folgen, die Ihnen vom Individuum beigelegt werden. Jede dieser Einwirkungsmöglichkeiten auf individuales Verhalten l i e g t teilweise im Einfluß-("control")Bereich

der

"Organisa-

tion", wird teilweise aber auch durch extraorganisationale Faktoren ("Person"; "Umwelt") bedingt^); das

leistungszentrierte

Handeln aufgrund individualer Entscheidungen wird somit durch eine - von March/Simon im einzelnen aufgelistete - Fülle von Faktoren bedingt^), die verdeutlichen, daß ein mechanistisches Modell

1)

der Handlungssteuerung

("Maschinenmodell " )

oftmals

Vgl. March (1958), 52 f f .

2)

Vgl. ebenda, 82.

3)

Eine Auflistung der Faktoren findet sich (1958), 249 f f ; unter den 88 genannten Faktoren dieses Bereichs können als wichtigste Verursachungsgruppen "Führung" (supervision), "Gruppeneinfluß" und "Organisationale Ziele" identifiziert werden.

132

gerade zu den Handlungsergebnissen

führt, die Organisationen

verändern möchten. Der zweite grundlegende Problemkreis des Mitarbeiterverhaltens, der im Rahmen eines allgemeinen, entscheidungsorientierten Ansatzes - unter Beachtung der komplexen Entscheidungsverursachung durch Überzeugung, Motivation und persönliche Ziele - zu behandeln i s t , bezieht sich auf die Teilnahmeentscheidung ("decision to participate")!);

ihr i s t - im Vergleich zur

"klassischen"

Organisationstheorie - nach March/Simon eine wesentlich höhere Bedeutung zuzumessen. Analyserahmen zur Durchdringung des scheidungsfeldes

Beitritt/Austritt-Ent-

i s t die Anreiz-Beitragstheorie, wie sie ur-

sprünglich von Barnard formuliert wurde. Schwierigkeiten einer Operational isierung dieses Deutungskonzepts liegen in drei Bereichen: (1) Annahme einer nur langsamen Änderung individueller Nutzen (2) Annahme monotoner Nutzen-Funktionen (3) Annahme in etwa gleicher Nutzen-Funktionen für maßgebliche Gruppen in der Organisation. Die Berechtigung dieser Postulate wird - obwohl nicht wirklich v e r i f i z i e r t - als durchaus vernünftig herausgestellt. Ein mögliches Anreiz-Beitragsgleichgewicht

hat zwei Bedin-

gungsbereiche: die empfundene Stärke des Austrittswunsches und die empfundene Zwanglosigkeit ("ease") des Austritts; für beide Bereiche werden eine Fülle einwirkender Variablen arbeitet 2 ). Unter der Annahme, daß der

herausge-

"Beteiligungs-Kontrakt"

nicht a l s Akzeptieren/Zurückweisen eines gegebenen, sondern aushandlungsfähigen Einbindungszusammenhangs zu sehen i s t , gewinnen Interaktionsstrategien an Bedeutung, die über konfliktäre Prozesse zur Aushandlung von Beteiligungskontrakten führen. Der Analyse solcherart entstehender Konflikte - im "Vorfeld" Beitritts-/Austrittsentscheidung

- und der

der

Herausarbeitung

entsprechender Determinanten i s t der d r i t t e

grundlegende

1)

Vgl. March (1958), 83 f f .

2)

Vgl. ebenda, 252 f; für diesen Bereich werden 33 V a r i ablengruppen genannt.

133

Analysebereich gewidmet, immer noch im Rahmen der "komplexen Entscheidungsverursachung".

Im Rahmen von Machtkampf- und Aus-

handlungsstrategien sind hierbei die motivationalen Faktoren in der Analyse organisationalen Verhaltens aber inmer mehr in den Hintergrund getreten, wobei kognitive Faktoren der Zweckrichtung - auch aus organisationaler Sichtweise - den Mittelpunkt der Analyse bilden. Damit i s t die Basis für die zweite grundlegende Sichtweise von Verhalten bei March/Simon gelegt (Kapitel 6 und 7): Der Rückführung individuellen Verhaltens auf ein Formal-Konzept begrenzter Rationalität, einer Konzeption des Entscheidungsträgers, der versucht, "rational" zu handeln. Ausgangspunkt hierzu i s t die Diagnose von Grenzen der Ration a l i t ä t , die

in Merkmalen menschlicher

("Begrenzte Kapazität") charakteristischen

Entscheidungsträger

verankert werden*'

und die zu zwei

Sachverhalten führen: Die Ersetzung von

"Optimalitätskriterien"

durch "zufriedenstellende"

sowie die Herausbildung von "Handlungsprogrammen"

Kriterien

("Performance

programs"). Ausgegangen wird hierbei davon, daß von menschlichen Aktionsträgern nur relativ wohl definierte Programme

initiiert

und ausgeführt werden können, die jedoch nur von begrenzter Komplexität sein dürfen?). Organisationales Handeln im Sinne von Problemlösen wird somit in hohem Maße an das Vorhandensein und die Ausprägung von Programmen gebunden: Sowohl tionen wie Individuen entwickeln "

Organisa-

... repertories of action

programs ..."3)

r)

Vgl. ebenda, 137 f f . ; das ökonomische Konzept der "Handlungsrationalität" wurde auch von Bretzke (1978) untersucht.

2)

Vgl. March (1958), 171; Perrow (1972), 148 f f zeigt in einem anregenden E s s a i die unterschiedlichen " R a t i o n a l i t ä t s positionen" von March/Simon und Barnard auf: während nach Barnards Konzept der Mensch an sich nicht rational i s t , R a t i o n a l i t ä t aber durch "Organisationen" e r r e i c h t , i s t Simons Mensch - zumindest seinen Intentionen nach - rational, wobei die begrenzte Rationalität durch "Organisationen" nicht verändert wird, also keinesfalls zu rationaleren" Menschen oder einem organisationsinduziertem Rationalitätsanstieg beim Individuum führt; vielmehr gewinnt die" Organisation" an Rationalität, beispielsweise durch Arbeitsteilung und Vorgabe von Programmen.

3)

Vgl. March (1958), 169.

134

und diese dienen als zu wählende Alternativen in nachfolgenden Situationen^'.

Organisationsstruktur

umschreibt demgemäß

lediglich diejenigen Aspekte der Verhaltensmuster in der Organisation,

die r e l a t i v

stabil

sind und sich nur langsam än-

dern^). Demgemäß sind die organisationalen Programme zur Aufgabenerfüllung als Teil ihrer Struktur anzusehen. 2.333

Organisation als zweckrichtende Institution

Mit den letztgenannten Ausführungen wird in starkem Maße die Beziehung von Organisationsmitglied und Organisation als

Insti-

tution angesprochen, wenn Individuen zur Problemlösung vereinfachende Modelle der Situation konstruieren und entsprechende Handlungsprograrme bilden und durchführen: die Organisation und das soziale Umfeld, in dem der Entscheidungsträger

steht, be-

stimmen darüber, welche Konsequenzen von ihm antizipiert werden und welche nicht^).

Damit b e s i t z t

"programbeeinflussende"

die Organisation

Strategien Möglichkeiten,

duelle Handeln zu bestinmen4'; hierbei

stellt

das

über

indivi-

sich die Frage

nach dem Inhalt von Programmen. Generell wird zunächst von einer (zweckrational

zu denkenden) Dekomposition von Aufgaben

in

elementare Programme ausgegangen. Zwischen den Progranmen einerseits und der institutionalisierten Hierarchie der Organisationsmitglieder andererseits - sie wird durchgängig als im vorhinein gegeben unterstellt - besteht ein hoher Grad an "Parallelität": die Programme der Organisationsmitglieder

höherer Ebenen l i e f e r n

- als wichtigstes

Ergebnis

("output") - Änderungen oder die Initiation der/von Programmen von Mitgliedern niedrigerer Ebenen*"'. T5

Diese Aussage läßt sich folgendermaßen weiter verdeutlichen: bei beabsichtigt rationalem Handeln wird aufgrund "begrenzter" Kapazität nicht in jedem Falle eine Definition der Situation erarbeitet (Vereinfachtes Modell der "Real-Situation"), der sich dann die Entwicklung mehr oder weniger geeigneter Handlungsprogramme anschließt, sondern es werden - bei wiederholtem Auftreten entsprechender/ähnlicher Situationen - bereits vorhandene, " r o u t i n i s i e r t e " Handlungsprogramme unmittelbar nach Auftreten des Stimulus (Anregungsgehalt) als handlungsleitende Konzepte eingesetzt; Vgl. March (1958), 139 f .

2)

Vgl. March (1958), 170.

3)

Vgl. ebenda, 139.

4)

Vgl. ebenda, 144.

5)

Vgl. ebenda, 150.

135

Damit wird der grundlegende Sachverhalt der Arbeitsteilung angesprochen: Organisationen können komplexe Phänomene in eine gewisse Anzahl nahezu unabhängiger Teile aufspalten, sodaß jede organisationale Einheit jeweils nur einen kapazitätsadäquaten Teilbereich des Problems bearbeitet, während andere - kapazitätsüberschreitende

- Aspekte von weiteren

organisationalen

Einheiten übernonmen werden 1 '. Als Möglichkeit der Aufspaltung wird die - streng deduktionsorientierte - Mittel-Ziel-Analyse

eingeführt, die zur Bildung

von Zwischen- und Endzielen führt und über die Zuweisung an organisationale Einheiten r e a l i s i e r t wird. Die Frage nach dem "Warum" einer solchen Zuweisung, nach den Möglichkeiten der Verhaltensbestimmung durch die Organisation, läßt sich nach March/Simon in zwei grundlegenden Bereichen, die inmer wieder in der Argumentation durchschimmern, der (1) Zuweisung von Programmen

(Motivationales/Bedürfnisorien-

tiertes Moment), (2) Handlungsweise als Entscheidungsträger (Kognitives Moment) bestimmen und wie folgt beantworten: Zu (1): Jedes Mitglied i s t in seiner Leistungsmotivation von folgenden Variablen bestimmt^): Den Werten, die mit gegebenen Situationen assoziiert werden sowie den Bezügen von vermittelten Anreizen und zur Wahl stehender Handlungsalternativen. Der Zugriff zu diesen Variablen wird "rationalisierenden"

Or-

ganisationen über die schon genannten organisationalen Handlungsprogramme, die zugewiesen werden, gesichert. "kontrollieren"

Mitarbeiter,

indem sie

Programme

Handlungsprozeduren

spezifizieren und indem organisationale Belohnungen/Bestrafungen an ihre Erfüllung gebunden werden ("Kontrollfunktion").

Da-

rüberhinaus realisieren Programme die - aufgrund der begrenzten Kapazität notwendige - Aufspaltung/Arbeitsteilung notwendige Zusammenführung/Koordination prozesse zur Realisation der Gesamtaufgabe.

1)

Vgl. March (1958), 152.

2)

Vgl. ebenda, 145 f f .

der

sowie die

Teilerfüllungs-

136

Zu (2): Nachdem über den - grundsätzlich motivational verankerten - Zuweisungsprozeß Handlungsziele und Erfüllungskriterien bestinmt wurden, erfolgt durch kognitiv zentrierte Phänomene eine weitere Verankerung von Programnen - in gewisser Weise mit selbstverstärkendem Effekt - wodurch Handeln inner stärker bestinmt und vorhersagbar wird: Routinisierung durch selektive Perzeption verstärkt das individuale Handeln 1 ),

Perpetuierung

der Teilzielverfolgung durch Informationsfilterung/Kommunikation in der Gruppe und Verhaltenslenkung durch Informationen, die den durch Arbeitsteilung entstandenen, engen Tätigkeitsbereichen entstammen. Durch die Annahme motivationaler

sowie kognitiver

Prozesse,

welche die Durchführung von Handlungsprograitnen und die Realisation organisationaler Zwecke ermöglichen und stützen, werden in hohem Maße gleichförmige Handlungsaktivitäten, die zu befriedigenden Ergebnissen führen, unterhalten^).

T]

Durch die Zuweisung und Ausführung von in Programmen fixierten Handlungsschemata wird eine Perzeptionsverengung auf Variablen innerhalb des "Prograirm-Rahmens bewirkt; vgl. hierzu March (1958), 152.

2)

Cyert/March (1963; 1964) stellen insbesondere die obengenannte deduktive Zweck-Mittel-Ableitung von Grundzielen innerhalb der Unternehmung in Frage, da sie von einem multiplen und durchaus konfligierendem Zielbündel ausgehen, wobei selbst mächtige Organisationsteilnehmer nicht imstande sind, eindeutige Präferenzordnungen bezüglich der Ziele zu erreichen. Aus diesem Grunde scheint die deduktive Strukturierung von Programmen ergänzungsbedürftig: Grundziele und die s i c h in Programmen äußernden V e r h a l t e n s k r i t e r i e n (Sub-/Aufgabenziele) sind vielmehr als zeitweilig bestehende Kompromisse ("Quasi-resolutions": 117) zwischen verschiedenen Interessenten zu verstehen, wobei dann lediglich durch Kompromiß/Akzeptanzbereitschaft eine befristete S t a b i l i t ä t verbunden mit der Möglichkeit der Programmdurchführung entsteht, keinesfalls aber die von March/Simon herausges t e l l t e , grundlegende Tendenz zur Gleichförmigkeit/Kontinuität der Programme; vgl. Cyert/March (1963), Kap. 1 - 6 .

137

March/Simon berücksichtigen Änderungen/Wandel im Bereich der in Progranmen niedergelegten Leistungskriterien: werden die organisational

gewünschten Ergebnisse infolge (externer) Änderungen

nicht erreicht, dann setzen aufgrund der ungenügenden KriterienerfüllungD

- über Adaptionsversuche

(Rekombinationen von

Progranmen aus dem Repertoire der Organisation) hinaus - Lernprozesse ein, die über Wandel zu neuen Leistungsprogrammen führen, Programmen, die zuvor nicht Teil

des o r g a n i s a t i o n a l

Programmrepertoires waren und die nicht über die vorgenannte Rekombination von vorhandenen Programn(en)/-teilen zu erreichen sind. Gerade über solche wandlungsbezogenen/innovativen Programme erfolgt aber gleichzeitig ein Rückbezug - von der deduktiven B i l dung von Programmen der stets im vorhinein angenommenen Organisation - mit entsprechenden Handlungsprozessen und den Nutzern und Betroffenen der Organisation: Gelegenheit und Möglichkeit der Innovation, der Konstitution "neuer" Programme also, wird letztendlich auf den Grad der Erreichung von Zufriedenheitsniveaus von Organisationsmitgliedern bezogen, wobei Wandel dann aufgrund der empfundenen Notwendigkeit und der Möglichkeit von Änderungen bestimmt^) und letztendlich im Auseinanderklaffen von Anspruchsniveau und Leistungsergebnis verankert wird. Damit wird also auch das Phänomen des Wandels auf das Grundziel Individuums bezogen, "zufriedenstellende" aber "optimale"

-

des

Situationen - nicht

zu erreichen; weitere Einzelheiten des

Ansatzes von March/Simon in Form einer pointierenden Zusanmenfassung l i e f e r t Abbildung 15: "Organisationszentrierte Ansätze der Betriebswirtschaftslehre". Während bei den funktional-strukturalen Ansätzen die Abhäng i g k e i t des Mitgliederverhaltens von (postulierten)

Impera-

tiven/Sachgesetzlichkeiten herausgestellt und das

individuelle

Handeln in starkem Maße institutionaler Kontrolle

unterworfen

wird, zeigen March/Simon - durchaus in Ergänzung dieser Vorstellung - wie dieser Einflußprozess zu denken i s t : Nicht i n d i v i duelles Mitgliederverhalten wird direkt beeinflußt, sondern die "Organisation"

i s t in der Lage, Einfluß auf Art/Umfang der

Entscheidungsprämissen zu nehmen und somit indirekt 1)

Vgl. March (1958), 176.

2)

Vgl. ebenda, 182 f f .

Einfluß auf

138

Verhalten zu gewinnen, indem Handlungs-"räume" eine Umgrenzung erfahren. Hierbei wird davon ausgegangen, daß es einer

"Leitungs"-gruppe

möglich i s t , ihre Interessen als " o f f i z i e l l e " Ziele - zumindest zeitweise

- durchzusetzen und über die Bestimmung von Hand-

lungsprogramnen schließlich arbeitsteilige Erfüllungsprozesse zu initiieren. Hierbei i s t aber ein zentraler Variablenbereich unberücksichtigt geblieben

Die Umwelt, die Situationsbedingungen;

ent-

sprechenden Variablen-Bereichen i s t im folgenden nachzuspüren.

TT

"Unberücksicht" umfaßt hier sowohl ein völliges Außerachtlassen wie auch ein Konstanthalten entsprechender Variablen-Kombinate; für March/Simon i s t eher ein Konstanthalten bzw. eine Betrachtung entsprechender Variablen als "leicht handhabbar" anzunehmen.

139

2.34

Kieser/Kubicek: "Situative Relativierung wirkkräftiger Organisationsstrukturgestaltung"

2.341

Überblick und Schwerpunkte

Standen in den bislang analysierten Ansätzen und insbesondere in den (makro-)soziologischen Konzepten der Anspruch und der Versuch im Mittelpunkt, "Organisation" weitgehend ohne eine Bezugnahme auf Wirkfaktoren der umgebenden Situation zu formulieren, also situationsüberdauernde und übergreifende "optimale" Konzepte zu formulieren, so wird in den vielfältigen Arbeitsrichtungen des Situationsansatzes ansatzes) generell

(oder:

Kontingenz-/Bedingtheits-

davon ausgegangen, daß eine wirkkräftige

Organisationsentfaltung und -gestaltung von den Bedingungen der (internen und externen) Situation abhängt, mit denen das Sozialsystem Betrieb

rechnen muß*'. Betrachtet man die Ent-

wicklung des situativen Ansatzes, so lassen sich bezüglich der Ableitung solcher Ursache-Wirkungs-Deutungen Richtungen f e s t s t e l l e n , gerichtet sind, entierung^):

im Sinne einer

Einerseits

unterschiedliche

die jedoch a l l e praxeologisch

aus-

Gestaltungs-(Design-)Ori-

logisch/deduktiv/axiomatische

An-

sätze^) und zum anderen empirisch/analytische Ansätze. Zwar kann der axiomatische Ansatz dazu dienen, eine Systematik Typisierung)

i n die V i e l f a l t organisatorischer

(durch

Probleme zu

bringen, die ansatznotwendige Dichotomisierung von Extrempunkten situativer Kontinua sind jedoch für die konkrete Gestaltungs-

T]

2) 3)

Damit e r f o l g t eine dezidierte Abkehr auch von der bet r i e b s w i r t s c h a f t l i c h e n " O r g a n i s a t i o n s - K l a s s i k " , eines Postulierens von Prinzipien, Grundsätzen und Maßnahmen mit uneingeschränktem Gültigkeitsbereich (so z.B. die Organisationslehren Nordsiecks und Kosiols). Die empirisch-situative Organisationsforschung kann von Ansatz und Kernaussagen her durchaus der Gruppe m a k r o o r g a n i s a t i o n a l e r / s t r u k t u r e l l e r Konzepte zugerechnet werden. Da diese Forschungen primär von betriebswirtschaftlichen" Fachvertretern durchgeführt werden - unter Akzentuierung des "Zweck-Mittel-Bezugs" - erscheint eine getrennte Behandlung empfehlenswert. Als Vertreter des "design"-Konzepts beispielsweise: Kilmann (1976a, b), (1979a), Khandwalla (1977). Vgl. Hage (1965), Hill (1974a,b).

140

arbeit empirisch zu füllen, was bislang jedoch noch nicht in erforderlichem Maße durchgeführt wurdet; dementsprechend soll hier lediglich die empirisch/analytisch/situative

Richtung

weiterverfolgt werden. Die grundlegende Fragestellung liegt in der Zurückführung von realen Organisationsstrukturen auf Unterschiede in der Situation, in denen die jeweils betrachteten Organisationen sich befinden; damit verbunden ist ein zweites Aussagengeflecht, die Untersuchung

der Auswirkungen von Organisationsstruktur

und

"Kontext" auf die Organisationsmitglieder und schließlich die Bestimmung organisationaler Effizienz^). Darüber hinaus wird untersucht, aus welchen Regelungen und Instrumenten sich die formale Struktur einer Organisation zusammensetzt;

folgende

Abbildung 16: "Situativer Ansatz" verdeutlicht die grundlegende Vorgehensweise^.

^Empirisch zu ermittelnde Beziehungen^

Abb. 16: "Situativer Ansatz"

1)

Weitere Kritikpunkte bei Bühner (1977), 68 f.

2)

Die nachfolgende Darstellung orientiert sich an Kieser (1976), S. 35 ff. und (1978a), Bd. II, S. 105 ff.

3)

Vgl. Kieser (1976), S. 36; einen umfangreichen und präzisen Literaturüberblick bezüglich Organisationsstruktur und individuellem Verhalten gibt James (1976); insbesondere Staehle (1973), (1977) hat sich mit der Bestimmung von Situationsfaktoren (in der industriellen Arbeitswelt) beschäftigt.

141

Auf dieser Basis haben sich unterschiedliche analytische Ansätze gebildet, die in monovariable und multivariable

Erklärungs-

ansätze eingeteilt werden können!'; monovariable Ansätze, - sie gehen von der Bestimmung der Strukturdimensionen durch einen Situationsfaktor aus - haben sich konzentriert auf: - Umwelt/-turbulenz/-statik (Lawrence/Lorsch (1967)) - Größe (Blau

(1963), (1971), (1974))

- Technologie (Uoodward (1965)). Multivariable Ansätze - sie gehen von mehreren Faktoren als s i tuationsbestimmenden Determinanten aus - haben sich in sehr unterschiedlicher Weise - und bei recht unterschiedlicher Abgrenzung von Faktorenbündeln insbesondere in Großbritannien treten z.B. durch die sog.

"Aston-Gruppe"

(s.u.)

(ver-

sowie

in

Deutschland (z.B. Kieser/Kubicek; s.u.) entwickelt. Schwerpunkte bisheriger Analysen liegen in den (vorbereitenden) Schritten der Identifizierung von Situationsfaktoren, der Bestimmung und Operationalisierung der (abhängigen)

Strukturdi-

mensionen und dem Versuch, über Rollenanalyse auch das Verhalten auf der Gruppenebene zu bestimmen. Der Durchgriff zum Verhalten der Organisationsmitglieder

- und insbesondere zu "harten"

Verhaltensmaßen - gelingt bislang nur selten^). Als Forschungsverfahren und Forschungsansatz werden multivariable Analyseverfahren wie Korrelations-/Faktoranalyse und multiple Regression eingesetzt. Wie Bühner - und Schanz - k r i t i s c h anmerken^), r e s u l t i e r t hieraus ein Erkenntnisinteresse, primär auf die Ermittlung signifikanter

das

Variablenbeziehungen

D

Vgl. ausführlich: Bühner (1977), S. 67 f f ; Bühner gibt auch einen Überblick über die jeweiligen Autoren und die jeweils ausgewählten Situationsfaktoren. Über das Programm der Aston-Gruppe o r i e n t i e r t : Pugh (1976a, b), (1977a) sowie kritisch: Gringer (1980).

2)

Literaturübersichten zu Situation (Technologie) und Struktur: Scott (1975); Situation (Größe/Umwelt/Technologie) und Struktur: Ford (1977); Technologie/Umwelt, Struktur: Ouchi (1974) Struktur und "Attitude"/Leistung: Cumnings (1976).

3)

Vgl. Bühner (1977), S. 68; Schanz (1977a).

142

gerichtet und stets unter dieser Beschränkung zu sehen

ist,

nämlich Beziehungsbehauptungen zu ermitteln, nicht aber kausale Abhängigkeitsbeziehungen.

2.342

Strukturdimensionen und Verhalten

Zwei Kernbereiche situativer Analyse sollen weiter

skizziert

werden, zum einen Strukturdimensionen^ als Konzeptual isierung dessen, was das "Gebäude" i s t , die verhaltensleitenden und regulierenden Begrenzungen, welche die Bandbreite

individualen

Verhaltens in Interaktionsbeziehungen bestimmen und zum anderen soll

eine knappe Darstellung des Beziehungszusammenhangs

zifischer

Strukturdimensionen und ihrer jeweiligen

spe-

Verhal-

tenswirkungen gegeben werden. In einer umfassenden Literaturauswertung hat Dalton^) IT

Als neuere Monographien, die sich mit (dem Entwurf e f f i zienter) Organisationsstruktur beschäftigen, seien (für den amerikanischen Sprachraum) insbesondere genannt: Galbraith (1977), Khandwalla (1977), Kilmann (1976a, b).

2)

Vgl. Dal ton (1980) S. 50; in die Tabelle wurden vom Verfasser die Strukturdimensionen von Kieser (1976) zusätzlich eingefügt; die Variable: Größe ( " s i z e " ) wird sowohl bei Kieser (1976) wie auch im Aston-Konzept als Situationsfaktor, nicht aber wie bei Dalton, als Strukturdimension verstanden. Die bibliographischen Daten von Payne/Mansfield wurden in der Tabelle r i c h t i g g e s t e l l t . In seinem O r i g i nalbeitrag bezieht James (1976), S. 82 noch eine weitere, siebente Dimension "Interdependence of o r g a n i z a t i o n a l components" ein; sie findet sich nicht in Daltons Uberblicks-Tabelle. Auch bei Indik (1968a) sowie Porter/Lawler (1965) i s t Daltons (etwas nachlässig erarbeiteter) Überblick ergänzt worden. Blackburn (1982) i s t in einem ähnlichen Review der Strukturdimensionen in der entsprechenden Literatur auf methodologische und inhaltliche Schwächen eingegangen; als Lösung (S. 63 f f ) schlägt er die Verwendung der Q-Analyse" - im Gegensatz zur bislang verwendeten "R-Analyse" - vor. (Die "Q-Analyse" untersucht wahrgenommene Beziehungen zwischen Ganzheiten, um daraus die Dimensionen abzuleiten, die einem spezifischen "Set" von Ganzheiten zugrunde liegen im Gegensatz zur "R-Analyse", in der Beziehungen zwischen a p r i o r i gesetzten Variablen benutzt werden um Ganzheiten zu beschreiben). Mit diesem Vorschlag werden die in der Konzeption liegenden Schwächen des s i tuativen Ansatzes jedoch lediglich in ein neues Feld indiv i d u e l l e r , subjektiver Wahrnehmung transformiert, nicht aber, wie unten zu zeigen sein wird, bewältigt.

143

Dal ton (1980)

Größe

Kontrollspanne

Steile/flache Hierarchie

Porter/Lawler (1965)

Größe

Kontrollspanne

Steil/flach (Form)

Hall (1967)

Größe

Administrative Intensität

Hall (1962)

Aktivitäten/ Unterstützung

Pugh (1968)

Konfiguration

Indik (1968a)

Größe

S e i l s (1968)

Größe

Hickson (1969)

KontrollSpanne

Hierarchieebenen

Kontrolle durch die Linie

Inkson (1970a), (1970b) Prien/Ronan (1971)

Größe

Child (1972a)

Vertikale Spanne

Payne/Mansfield (1973)

Zahl der Untergebenen

Hrebiniak (1974)

Rigidität der Überwachung

James/Jones (1976) Kieser/Kubicek (1976)

Größe

Vertikale Spanne

Konfiguration Konfiguration

Abb. 17: "Organisationale Strukturdimensionen" (Teil 1)

144

Dal ton (1980)

Spezialisierung

Formalisierung Standardisierung

Hall (1962)

Komplexität

Formalisierung/ Standardisierung

Porter/Lawler (1965)

Zentralisation

Zentralisation/ Dezentralisation

Hall (1967)

Komplexität

Formalisierung

Pugh (1968)

Spezialisierung

Formalisierung Standardisierung

Indik (1968a)

Aufgabenspezia1isierung

Aufgabenspezifikation/ Autoritätsstruktur/ -interdependenz Status/Psycholog. Distanz

Seils (1968)

Differenzierung

Rollen-Struktur

Hickson (1969)

Strukturierung der Aktivitäten

Konzentration der Autorität

Inkson (1970a), Strukturierung (1970b) der Aktivitäten

Konzentration der Autorität

Zentralisation

Kontroll Autonomie

Prien/Ronan (1971)

Umfang der Technologie

Formalisierung Standardisierung

Child (1972a)

Spezialisierung

Dokumentation Standardisierung

Payne/Mansfield Roi 1 en-Spezia(1973) 1isierung

Formalisierung Standardisierung

Zentralisation der Autorität

Hrebiniak (1974)

Ausmaß des Regel-Gebrauchs

Kontrol1-Autonomie Partizipation

Zentralisation der Autorität

James/Jones (1976)

Spezialisierung

Formalisierung Standardisierung

Zentralisation

Kieser/Kubicek (1976)

Koordination Spezialisierung

Formalisierung

Entscheidungsdelegation

Abb. 17: "Organisationale Strukturdimensionen" (Teil 2)

145

eine Tabelle von Modellen organisationaler Struktur zusamnenges t e l l t , wobei über den engeren Kreis der Aston-Schule (hier vertreten durch Pugh.Hickson, Child) hinaus, weitere Autoren des situativen Ansatzes berücksichtigt wurden. Die Strukturdimensionen wurden darüber hinaus untergliedert - Dalton greift hierzu einen Vorschlag von Campbell strukturaler

(1974) auf -

(physische Charakteristika)

(verhaltensregulierender

Strategien)

hinsichtlich

und strukturierender

Momente. Abbildung 17:

"Organisationale Strukturdimensionen" vermittelt einen Eindruck der verschiedenen Ansätze. Nach einer detaillierten Durchsicht empirischer Arbeiten, die den Bezug vorgenannter Strukturdimensionen und "harter" Verhaltensmaße mit denen "performance" (Leistung(sergebnisse)) operational i s i e r t wird, wie Verkaufsergebnisse, Brutto-Erlös, Produktionszahlen, angebotene Leistungen, können die von Dalton gewonnenen Resultate überblicksartig wie folgt zusammengestellt werden 1 )

(vgl. hierzu Abbildung 18: "Organisationale

Struktur-

dimensionen und Verhalten"):

1)

Vgl. Dalton (1980), S. 51 f f . ; James (1976) gelangt zu ähnlichen Einschätzungen. Kontingenztheoretische Ansätze, die ein dreigliedriges Maßschema aufnehmen (Situation und Struktur a l s Simultandeterminanten für Verhalten) sind bislang kaum bekannt geworden; vgl. aber Dalton (1980), S. 59 f f . und Kieser (1976), S. 350 f f . sowie Kieser (1977a). Über Technologie und Organisationsstruktur als theoretische Kategorien o r i e n t i e r t S t a n f i e l d (1976), über D e f i n i tionsprobleme "der" Technologie Wagner (1979).

146

Anzahl der Strukturdimensionen

empirischen

Gesamtzusammenhang: Struktur - Leistung

Untersuchungen (Fazit der empirischen Ergebnisse)

Größe (Gesamt-, Teileinheits-) und

Teileinheits-Ebene: Inverse Relation 16

Leistung!sergebnisse)

zwischen Größe und Leistung Gesamt-Ebene: kein klarer, systematischer Zusammenhang

Kontrollspanne

Keine Evidenz für einen Zusammenhang

und

4

Leistung

von Kontrollspanne und Leistung bei "blue collar, nonmanagerial and nonprofessional" Mitarbeitern

Steile/flache

Ebenso positive wie auch negative Zu-

Hierarchie und

4

Leistung

sammenhänge von steiler/flacher Hierarchie und Leistung

Administrative

Auch hier bleibt die Relation wegen

Intensität und

7

Leistung

positiver wie negativer Zusammenhänge unbestimmt

Spezialisierung/ Komplexität und

Kein ganz klarer Zusamnenhang, aber als 6

Leistung

Tendenz: positive Beziehung von Spezialisierung/Komplexität und Leistung

Formalisierung/ Standardisierung

Die Beziehung zwischen Formalisierungs8

grad und Leistung kann (bei "harten" Kriterien) nicht überzeugend herge-

und Leistung

s t e l l t werden Zentralisierung und Leistung

Manager-Ebene: negative Beziehung; 17

Mitarbeiter-Ebene: widersprüchliche Ergebnisse

Abb. 18:

"Organisationale Strukturdimensionen und Verhalten"

147

Resümiert man die einzelnen empirischen Forschungsergebnisse bezüglich der Strukturdimensionen und den realisierten Verhaltensergebnissen, dann läßt sich nach vorsichtiger Einschätzung für die bisherigen Untersuchungen eine Fülle mehrdeutiger, indeterminierter, gegensätzlicher Ergebnisse konstatieren und nur wenige einigermaßen gesicherte Tendenzaussagen. Seine Ursache könnte dieser unbefriedigende Zustand in drei großen Feldern finden; in der (1) Konzeption der situativ-empirischen Analyse (Forschungsdesign) (2) Mangelhaften Operationalisierung der untersuchten Variablen und der Datenbearbeitung (3) Mangelnden Adäquanz von Modell und Realität. Zu (1): Die oben genannten Beziehungszusammenhänge werden fast durchgängig nur anhand bestimmter Hierarchie-Ebenen, insbesondere des Managements, nicht aber der ausführenden

Mitarbeiter,

erhoben. Gerade hieraus könnten zentrale Fehlerbereiche in den Erhebungen entstehen, da auf der Realisator-Ebene die Möglichkeiten

für ermessensbezogenes/eigeninitiatives

Handeln

prinzipiell wohl geringer sind*); Änderungen in organisationalen Strukturdimensionen wirken dann nicht auf vorgeprägte Verhaltensanforderungen und resultieren nicht in Verhaltens-Ergebnis-Änderungen im Bereich der Realisator-Ebene, sondern eröffnen lediglich - und das könnte angenommen werden - den Handlungsraum des Managements, nicht aber Änderungen in Realisator-Ergebnissen 2 ).

T)

Gestützt wird diese Aussage auch durch die Analyse Daltons (1980), 60.

2)

Auf eine weitere Schwierigkeit weist Dalton (1980), 61 hin: Um eine Variation von Verhaltensergebnissen zu bedingen, muß die Variation der Strukturdimension bestimmte - noch zu ermittelnde - Schwellenwerte überschreiten (Wahrnehmung/Interessendiskrepanz/Problemdruck: vgl. Steinle (1980), 289 f f . ) . Gerade diesbezüglich sind zunächst aber "theoriegeleitete" Konzepte einzusetzen.

148

Zu (2): Kennzeichnend für den situativen Ansatz i s t die Verwendung eines umfangreichen datenanalytischen Apparates, der oftmals ohne "theoretische Leitung" eingesetzt wird, beispielsweise indem durch verfahrensinhärente Pfadfindungsmechanismen (ad hoc) Wege durch das Dickicht gemessener Daten geschnitten werden. Die Gefahr, Forschungserfolge im verbesserten Einsatz und dem s t e t i gen Ausbau subtiler Meß- und Bearbeitungsverfahren zu sehen, nicht aber in der Ableitung theoretischer

(kausaler)

Wirkbe-

ziehungen, i s t für den situativen Ansatz nicht von der Hand zu weisen. Neuerdings i s t im Rahmen der Analyse organisationalen Verhaltens eine gegengerichtete Vorgehendsweise spürbar geworden: Erfassung organisationaler Phänomene nicht über ex ante gesetzte Größen, ihre Operationalisierung und anschließende Messung in der wirtschaftlichen Realität, sondern über die Erhebung (großer Mengen) qualitativer

Daten, die Anwendung a b s t r a h i e r e n d e r

fahrensweisen auf das gesammelte Material

Ver-

("grounded theory")

und die Weiterverarbeitung durch Abstraktion gewonnener Ergebnisse auf unterschiedlichen Ebenen der Allgemeinheit*). Bierfelder^)

stellt

in einem Uberblicksartikel

k l e i n e , aber wachsende Gruppe von

fest:

"Eine

betriebswirtschaftlichen

Organisationswissenschaftlern hat das Vertrauen in die bislang bevorzugte Theoriebasis des situativen Ansatzes verloren."

1)

Vgl. hierzu Turner (1983), Das (1983) sowie Blackler (1983).

2)

Bierfelder (1983), 244.

149

Zu (3): Eng mit dem zuletzt genannten Einwand verbunden i s t die grundlegende Problematisierung

des s i t u a t i v e n

Datenanalysen können kein Ersatz für

(kausale)

Ansatzes*): Modellkon-

struktionen sein. Zwar weisen Vertreter des Situativen Ansatzes darauf hin, daß derzeit Beschreibungsansätze überwiegen, jedoch auch ein Erklärungsschema besteht, das die " . . . Regelmäßigkeiten zwischen Situation und Struktur auf Entscheidungen der Kerngruppe zurückführt, die mit organisatorischen Maßnahmen die Erreichung der Organisationsziele sicherstellen w i l l . " 2 ) Dieses "Erklärungsangebot" und die damit verbundene Rückwirkung datenanalytischer Beschreibung auf die Entwicklung theoretischer Erklärungskonzepte i s t jedoch - bislang zumindest - weitgehend Postulat geblieben (Maßgebliche Charakteristika des Konzepts von Kieser/Kubicek

finden sich in der Abbildung 19:

"Organisa-

tionszentrierte Ansätze der Betriebswirtschaftslehre"). T"J

2)

Vgl. insbesondere Schanz (1977a), (1978); Antikritik und Fortentwicklung bei Bühner (1977), 68, Anmerkung 12; Kieser (1976), 391 f f , (1978), Bd. I I , 132 ff Kubicek (1980^ hat neuerdings den ursprünglich postulierten Anspruch des "Situativen Ansatzes", relativ generelle Aussagen über die Einflußgrößen von Organisationsstrukturen zu liefern, weitgehend relativiert bzw. zurückgenonmen: es habe sich vielmehr gezeigt, " . . . daß diese Faktoren nur in sehr globaler Weise zu einem Modell zusammengefaßt werden können, mit dessen Hilfe generell erklärt werden kann, warum die Organisationsstrukturen von Unternehmen so sind, wie sie sind, warum sie bestimmte Gemeinsamkeiten, aber auch bestimme Unterschiede aufweisen" (55; im Org. z.T. kursiv). Letzlich sei dies vielmehr auf die Wirksamkeit gesellschaftlicher und organisationsinterner Bedingungen ("Sachzwänge" vs. "Reformspielräume") zurückzuführen, wobei von der "Existenz begrenzter (Gestaltungs- (Zus. d. Verf.)) Spielräume" ausgegangen werden muß. Kieser (1978 b), 311; vgl. auch Kieser (1976), 192 ff. Nach einer kritischen Analyse insbesondere des Situativen Ansatzes (aber auch des Transaktionskostenansatzes, des Ansatzes der Neuen Linken und des Evolutionstheoretisehen Ansatzes) gelangt Kieser (1982) neuerdings zu der Feststellung, daß derzeit Erklärungen für Organisationsstruktur nur in Form von Erklärungsskizzen geleistet werden können (84 f f ) . Darunter versteht er den Versuch, Elemente der verschiedenen Theorien in ein theoretisches Rahmenkonzept einzubringen, wobei möglichst viele Fragen aufzuwerfen sind, die jeweils bei den verschiedenen Ansätzen als relevant identifiziert werden können. Hieraus können dann "Reichhaltige, d.h. viele Einflüsse auf die Organisationsstruktur berücksichtigende Interpretationsmuster für O r g a n i s a tionsstruktur ..."(84) erarbeitet werden. Damit nähert sich Kieser durchaus der Fragestellung einer Mehr-Ebenen-Analyse, die als ein solcher umfassender, integrativer Rahmen anzusehen i s t .

150 .CharakteriERKENNTNISsierungs- ZIEL A n - \ kritesätze x rien Theorien des Wie kann die OrganisieIdee der tech rens; noma- nischen Perti ve Zweck- fektion, die mdel le auch die Orga nisation als strukturierenK 0 S I 0 L de Gestaltung (1962) von Aufbau und Ablauf beherrscht, in der Unternehmung realisiert werden?

ZENTRALPROBLEM

ANALYSE-EINHEIT KERNAUSSAGEN; ABHÄNGIGE - UNABHÄNGIGE VARIABLEN BETRACHTUNGSRAUM

1.Darstellung der strukturalen Organisationstechnik unter Beachtung der Prinzipien: a)Zweckmäßigkeit b)Technizität c)Rentabilität 2.Aufgabe als Zentral begriff.

Organisation als Verfahrenstechnik, als Technik der integrati ven Strukturierung des Aktionsgebildes Unternehmung. Ausklammerung soziologischpsychologischer Probleme.

1.Erhaltungs-/Ordnungsprinzipien werden durch das Grundprinzip der Zweckmäßigkeit bedingt. 2.Nach der vorbereitenden Analyse unterliegt die kombinativ-synthetische Gestaltung sowohl als Aufgaben- wie Arbeitssynthese den Erhaltungsprinzipien (Stabilität/Elastizität) und den Ordnungsprinzipien (Super-, Äqui-, Subordination) sowie der Teilung und Einung.

Entscheldungs-, verhaltensorlentierte. Institutionenbezogene Ansätze

1.Beseitigung der "künstlichen" klassischen Annahme, der Mitarbeiter sei ein "passives" Instrument. 2.Organisationsmitglieder haben: a)Bedürfnisse b)sind in ihren Wissens-, Lern-, Problemlösungskapazitäten beschränkt. 3.Kognitive Grenzen der Rationalität sind zu beachten.

Organisationsbezogene Prozesse (Entscheidung, Konflikt, Planung) sind als "workable techniques" zu beschreiben, da überwiegend nur befriedigende - und nur selten optimale - Alternativen auszuwählen sind.

1.Diagnose von Motivationen und Zielen, die menschliches Verhalten in Organisationen beeinflussen. 2.Organisationsmitglieder als Entscheidungsträger und Problemloser, die Programme - nur begrenzter Komplexität - iniziieren/ ausführen.

1.Hypothesen über Organisation sind stets Äußerungen über menschliches Verhalten; dieses wird von Motivationen bestimmt und führt zu (konfliktären) Entscheidungsprozessen. 2.Unter Beachtung dieser Sachverhalte entstehen "performance programs" (Regeln/ Aktivitäten/Produkte); zwischen der Hierarchie der Mitglieder und der Hierarchie der Programme besteht eine Parallelität: Höhere (allgemeinere) Prograimie beeinflussen niedrigere (spezifiziertere) Progranme. 3.Handlungsprogranme sind über die Anforderungen miteinander verbunden, die sie bezüglich knapper organisational er Ressourcen stellen.

Analyse der Strukturen erwerbswirtschaftlicher/ anderer Organisationen. Herausarbeiten ihrer Bedingungsfaktoren und des Bezugs von Struktur und (Leistungs)Ergebnissen. Entwurf einer emp. Makrotheorie der Organisation.

Wie kann Verhaltensvariation (Leistungsergebnisse der Organisationsmitglieder) auf Strukturund Situationsvariation zurückgeführt werden?

1.Strukturen von Organisationen als ihrem wichtigsten Charakteristikum. 2.Die Bereiche kollektiven/ individuellen Verhaltens (von und in Organisationen) bleiben weitgehend außer Betracht.

1.Situation bewirkt Struktur, bewirkt Verhalten. 2.Situationsfaktoren: - interne (Programm/Größe/ Technologie/Rechtsform) - externe (Konkurrenz/Dynamik) 3.Strukturdimensionen: Spezialisierung/Koordination/Konfiguration/Entschei dungsdelegati on/ Formalisierung. 4.Verhalten in Handlungsräumen" (Rollen) möglich, durch 2. und 3. bestimmt. 5.Kerngruppe hat Strukturentscheidungsraum; kein strenger Determinismus.

MARCH/SINON

(1958)

Theorien sozialer Gebilde: Situativ/ kontingenz/ eapirisch orientierte Ansätze KIESER/ KUBICEK

(1976)

Abb.

19:

"Organisationszentrierte

Ansätze

der

Betriebswirtschaftslehre"

(Teil

1)

151 WANDLUNGSGEHALT

VERANKERUNG DER BETRACHTUNGSEINHEIT

ORGANISATIONSABSTIMMUNGSPROZESSE: INDIVIDUUM GEHALT - ORGANISATION

Organisation wird an Maßstäbe ökonomischer Ergiebigkeit gebunden; Ausprägungen dieses ökonomischen Ziels werden vom Unternehmer festgelegt, wobei eine "Überhöhung" durch außerökonomische Kriterien (Anthropologie; Normen; Überzeugungen) anzunehmen i s t .

1.Aufgabensynthese erfolgt in Hinblick auf die Aufgabenerfüllung durch Personen. 2.Bildung aufgrund: a)persönliche Merkmale (Eignung ¡"Personen wählen Aufgaben") b)sachlicher Momente (Anforderungen; "Aufgaben wählen Personen". 3.Anpassung des Menschen an Aufgaben i s t kein organisatorisches Problem.

1.Organisation als formaler Tatbestand, als technologisch-ökonomisches Zweckproblem. 2.Postulate: a)teleologischer Aufgabenzusanmenhang b)Rationalverhalten c)"stabiler Charakter" von Organisation d)"Einsicht" des Organisators. 3.Betrachtungsachsen : a)Gebildeaufbau/Geschehensablauf b)(Aufgaben)Analyse/ (Struktur)Synthese 4.Die Stellenaufgabe wird zur "Funktion" des Aufgabenträgers.

l.(Umweltind.) Änderungen werden als Abweichung identifiziert, wobei über Reorganisation die Zweckmäßigkeit (in Abständen) wiederhergestellt wird. 2.Sicherung von Entwicklung/Wachstum durch Zusammenwirken von Organisation und Disposition. 3.Das Verhältnis von Organisation und Disposition wird an das Grundprinzip der Zweckmäßigkeit gebunden und in die Verantwortung des Organisators/Unternehmers gelegt.

Handeln/Entscheiden in Organisationen wird auf das Zufriedenheitsniveau der Mitglieder bezogen, wobei Zufriedenheit durch Anforderungskriterien bestimmt wi rd. Faktoren sind hierbei : 1.Die eigene Person. 2.Mächtige, org.beherrschende Gruppen. 3.Umwelt der Organisation.

Angleichungsprozesse in drei Dimensionen: 1.Mitwirkungsentscheidung: Vergleich von Anrei zen und Beiträgen 2.Leistungsentscheidung: das Niveau der Leistung hängt von intra-/extraorganisationalen Fak toren ab. 3.Konflikte werden über Strategien wie Aushängen oder Machtkampf bewältigt.

1."Organisationen" werden als soziale I n s t i tutionen verstanden und von einzelnen Mitgliedern abgehoben. 2."Organisation" im Sinne formaler Strukturierung i s t lediglich deshalb notwendig, da (im Menschen) Grenzen der Rationalität vorhanden sind. 3."Struktur" umfaßt diejenigen Verhaltensaspekte, die sich als relativ stabil/wenig veränderlich erweisen.

1.Adaption: Erfolgt durch Rekombination von Program men niedrigerer Ebenen, die bereits vorhanden sind. 2.Planung und Innovation: Mangelnde Kriterien-Erfüllung führt zur I n i t i ierung ergänzender Handlungsprogramme, die über individuelle Problemlösungs-/Planungsprozesse zu neuen Organisationsprogranmen führen.

Ausgangsproblem der Strukturierung i s t die Arbeitsteilung, da die Gesamtaufgabe zu umfangreich i s t . Die Notwendigkeit der Koordination resultiert in weiteren (abgeleiteten) Regeln. Struktur bestimmt durch die " S i t u ation".

1.Struktur und formale Organisation bestimmen das Verhalten. 2.Treten dysfunktionale Wirkungen auf, dann erfolgt eine Anpassung der Struktur (an Bedürfnisse der Mitglieder) 3.Analyseschwerpunkte sind derzeit "Momentaufnahmen" des Zusammenhangs 1.

"Organisation" als soziales Gebilde, das dauerhaft Ziele verfolgt und eine formale Struktur aufweist, mit deren Hilfe Aktivitäten der Mitglieder auf das verfolgte Ziel hin ausgerichtet werden sollen.

Die Situation beeinflußt/ determiniert die Struktur (-entscheidung der Gestalter) . Erfaßt wird das Ergebnis dieses Prozesses, nicht aber der Prozess selbst. Momentaufnahmen der Struktur und - bislang zumindest - Festschreibung der (korrelativ fundierten) Beziehungszusammenhänge. Wandel als konzeptfremde Größe.

Abb. 19: "Organisationszentrierte Ansätze der Betriebswirtschaftslehre" (Teil 2)

152

2.35

Zusammenfassung und Würdigung: Betriebswirtschaftliche Ansätze

Innerhalb der organisationszentrierten Entwürfe der Betriebswirtschaftslehre

sind im wesentlichen drei Ansatzgruppen zu

hoher Bedeutung gelangt: einmal prinzipienorientierte modelle, die - unter Zugrundelegung e i n e s

Zweck-

instrumental -

gestaltungsorientierten Organisationsbegriffs - zu strukturalen Gestaltungsregeln gelangen und als Theorien des Organisierens zu verstehen sind. Beispielhaft wurde hierzu die Vorstellung von Kosiol analysiert und in ihren Einzelheiten charakterisiert. Dieser Konzeption können

verhaltenswissenschaftlich-entschei-

dungsorientierte Ansätze gegenübergestellt werden, die unter Verwendung eines institutional

bzw. systemzentrierten Organi-

sationsbegriffs zu ganzheitlich orientierten, jedoch individual gegründeten Aussagen kommen, wobei in der beispielhaft gewählten Konzeption von March/Simon eine

zufriedenheitsorientierte

" I n " - S i c h t der Unternehmung als Organisation dominiert. Erst die Konzeptionen sozio-technischer Systeme - hier wurde stellvertretend der Ansatz von Kieser/Kubicek gewählt - ergänzen diese " I n " - S i c h t durch eine entsprechende "Um"-Sicht, analysieren also im einzelnen die s i t u a t i v e n Bedingungen wirkkräftiger Organisations(struktur)gestaltung,

wobei

allerdings

das Entscheidungshandeln der Hitglieder weit hinter der Analyse von Strukturen und Strukturdeterminanten zurücktritt. Folgende Stichpunkte resümieren Ausgangspunkte und zentrale Merkmale betriebswirtschaftlicher Ansätze: Theorien zweckzentrierten Organisierens (Kosiol) 1)

Analyseeinheit i s t einer

"Organisation"

als

Gestaltungstechnik

i n t e g r a t i v e n S t r u k t u r i e r u n g des

Aktionsgebildes

Unternehmung. 2)

"Organisation" wird a l s technologisch-ökonomisches

Zweck-

problem interpretiert unter den Postulaten: Teleologischer Aufgabenzusanmenhang; Rational verhalten Betroffener; Stabil i t ä t im Zeitablauf und "Einsicht" des Organisators.

153

3)

Die (unabhängigen) Erhaltungs- und Ordnungsprinzipien als Spezifika der "Zweckmäßigkeit" bedingen - nach der Analyse den kombinativ-synthetisehen Gestaltungsakt der (abhängigen Variablen) "Aufgabe" und "Arbeit".

4)

Bei der Bildung von Aufgaben - sie sind zentrales Bezugsfeld des Kosiolsehen, normativen Zweckmodells - werden auf der obersten (Leitungs-)Ebene persönliche Eignungsmerkmale berücksichtigt, während bei den übrigen Ebenen sachliche Anforderungsmomente dominieren.

5)

Die Idee technischer Perfektion, die Zweckmäßigkeit und ökonomische Rationalität wird vom Organisator/Unternehmer r e a l i s i e r t - unter (möglicher)

Beachtung auch außeröko-

nomischer Kriterien, jedoch ohne auf soziologisch-

psy-

chologische (Anpassungs-)Probleme einzugehen. 6)

Änderungen werden als Abweichungen identifiziert, wobei die Zweckmäßigkeit über "Re"-Organisation wird.

"Organisation"

wiederhergestellt

f o l g t Änderungen stets nach,

anti-

zipiert sie demnach nicht. Die Reorganisationsnotwendigkeit wird vom Organisator diagnostiziert und entsprechend von ihm durchgeführt.

Verhaltenswissenschaftlich-entscheidungsorientierte

Ansätze

strukturierter Ganzheiten (March/Simon) 1)

"Organisation"

wird als soziale - formal-strukturierte

-

Institution verstanden, die der Handlungsintegration dient, was über Progranme r e a l i s i e r t wird. 2)

Zweckrationale Mittelwahl i s t in Abhängigkeit von Rationalitätsgrenzen zu sehen und zwar sowohl beim individuellen Entscheidungshandeln (Kapazität) wie auch beim Gruppenhandeln (Konflikt).

3)

Organisationen liefern - im Sinne formaler Strukturierung Uber Progranme Teil-/Zwischenziele, sanktionieren diese (Anreiz-Motivation) und führen zur Zielkoordination.

154

4)

Die Maximierung von Werten ("Optimale Alternativenrealisation") wird durch Standards relativer Zufriedenheit ( " S a t i s faktionsniveaus") ersetzt; dies - entspricht dem Handeln des Individuums ("empirisches" Argument) - i s t Voraussetzung dafür, daß Gesamtaufgaben über das Zusammenwirken von Mitgliedern r e a l i s i e r t werden können ("logisches" Argument).

5)

Mitgliederhandeln wird ursächlich bestirnt von: - Standards (Beteiligung/Motivation); Ursache: Person, Gruppe, Umwelt, - Programmen/(Teil-)Zielen, die mit begrenzter Rationalität verfolgt werden; Ursache: Organisation als Institution.

6)

Standards, die in Anspruchsniveaus eingehen, können von Organisationen

über Anreiz-Beitragsstrategien

(teilweise)

beeinflußt werden. 7)

Probleme der Zweckbindung individualen/gruppalen Handelns werden über Konfl ikbewältigungsstrategien

("analytisch"/-

"aushandlungszentriert") "gelöst". 8)

Mangelnde K r i t e r i e n - E r f ü l l u n g ,

die durch Umweltänderung

verursacht wird, führt zunächst zu Adaptionsstrategien durch Rekombination vorhandener Programne, bei andauernder, ungenügender Kriterienerfüllung

zur I n i t i i e r u n g

ergänzen-

der/neuer Organisationsprogranme und somit zu Innovation und Wandel.

Theorien sozialer Gebilde (Institutionen) und ihrer Struktur: der Situationsansatz von Kieser/Kubicek 1)

Im Blickpunkt steht - ausgehend von einem institutionalen Organisationsbegriff

- die Herausarbeitung von Struktur

(Grunddimensionen der Organisationsstruktur). 2)

Darauffolgend werden Situationsbedingungen in ihrem Einfluß auf Strukturdimensionen tur-Korrelationen).

identifiziert

(Situation-Struk-

155

3)

Schließlich erfolgt eine Untersuchung von Art/Ausmaß der Strukturdimensionen

in ihrer Wirkung auf das

Mitglieder-

verhalten. 4)

Das ßezugs-(Wirk-)Verhältnis zwischen den Variablen wird wie f o l g t angenommen: Die Situation bestimmt die

(formale)

Struktur, diese bestimmt die (formale) Rolle und diese schließlich Verhalten(sergebnisse). 5)

Hierbei besteht kein streng determinierter Zusanmenhang: es wird ein Handlungsraum insbesondere für die Kerngruppe angenommen, die diejenige Struktur wählt, die das Erreichen der Organisationsziele sicherstellt ("Funktionalisierung").

6)

"Situation" wird demgemäß als Orientierungsrahmen, Restriktion und Stimulus für Strukturentscheidungen verstanden.

7)

Schwerwiegendstes Defizit des Situativen Ansatzes, des Versuchs Verhaltensvariation

(direkt)

an Struktur- und ( i n -

direkt) an Situationsvaration zu binden, l i e g t in der kaum entwickelten Rückbeziehung korrelativer

Situationsdiagnosen

auf die theoretisch-kausale Modellentwicklung:

(Sozial-)-

Psychologische

statisch-

Prozessanalysen s i n d in der

strukturellen Sichtweise unberücksichtigt geblieben,

das

Bild des "leeren" Individuums schimmert durch. 8)

Wandlungsmomente bleiben demgemäß unberücksichtigt: konzept i o n e l l e Überlegungen bezüglich der "Organisation"

als

handlungsbedingendem und handlungsbedingtem Gebilde aus strukturierenden Regeln und Übereinkünften, das sich in und durch seine Wirkung auf Weg-Ziel-bezogenes Agieren verändert und wandelt, fehlen bislang. Die Frage, warum, wo und mit welcher Intensität Änderungsprozesse auftreten, bleibt offen, sodaß der Ansatz sich dem Vorwurf der Festschreibung von Strukturen aufgrund vorgefundener Situationen muß.

stellen

TEIL 3 WANDLUNGSANSÄTZE MIT ORGANISATIONZENTRIERTEM BEZUG

3.1

Grundströmungen und relevante Teildisziplinen

3.11

Handlung, Handlungssequenz und Wandel

Wie die Darstellung und kritische Analyse handlungsbedingender und handlungsbedingter, also organisationaler Ansätze und Konzepte in den Teildisziplinen ergeben hat, liegen den konsequenteren Entwürfen Annahmen bezüglich spezifischer

(Hand-

lungs-)Prozesse zugrunde, die als konstituierende Bedingung, ja Ausgangspunkte organisationaler

Tätigkeit gesetzt werden*'.

Diese Vorstellung setzt voraus, daß entsprechende Zusamnenhänge handelnder Aktoren a l s

im Z e i t a b l a u f geschehend und s i c h

entsprechend verändernd zu konzipieren sind. Gerade dieser Sachverhalt wird von den Ansätzen organisationalen Wandels und organisationaler

Veränderung, des geplanten Wandels von

Organisationen und der Organisationsentwicklung als

zentrales

Merkmal für und von Organisationen herausgestellt und mit dem Anspruch eines Aufzeigens entsprechender Bewältigungs- und Lösungswege vertreten, die nicht nur auf das Wechsel spiel render und reagierender

("interagierender")

Organisationen abzielen,

agie-

Handlungsakte

in

sondern insbesondere die Bedingtheit

gegenwärtigen organisationalen Handelns von früheren Handlungsakten e i n e r s e i t s

und der Nachwirkung

gegenwärtiger

Handlungen in die Zukunft andererseits ausgehen. Der Versuch, in den Prozessen organisationaler Veränderung den spezifischen Bezugsbereich

1)

einer genuin "modernen" Organisa-

Für Ansätze "Sozialen Wandels" t r i f f t Tjaden (1969), 156 f f eine ähnliche Aussage; ihr wird hier und im nächsten Absatz gefolgt. Prominente Vertreter lassen sich anhand der nachfolgenden Übersichten identifizieren: es handelt sich um Ansätze, die e x p l i z i t das Verhältnis von Individuum und Organisation als "Interaktionsprozess" konzipieren bzw. die e x p l i z i t (Anpassungs-)Prozesse der (Gesamt-)Organisation postulieren.

158

tionstheorie zu

sehen, hebt sich in starkem Maße von system-

theoretischen Konzeptionen - insbesondere in ihrer funktionalen Ausprägung

- ab.

struktural-

In den Momenten zielbezogener,

individualer Zwecksetzung und der Verschränkung dieser Aktionen zu interaktiven die weit " . . .

Handlungsprogrammen äußern sich

bener Systeme!emente schwierig

Konzeptionen,

über das B i l d der bloßen Wechselbeziehung hinausgehen;

und problembeladen erweisen sich

als

gege-

außerordentlich

hierbei

allerdings

die Versuche, die organisationszentrierte Beziehungen von s e t zender und gesetzter, von bedingender und bedingter

Aktivität

gehaltvoll und g ü l t i g zu bestiimien. Dementsprechend z e i g t sich heute eine Fülle von Modellen, Ansätzen, Konzepten und S t r a t e g i e n ,

die

unterschiedliche

"Lö-

sungs"-Vorschläge für diesen Bereich der Organisationsforschung anbieten. Neben "Theorie"-Entwürfen für Wandel sind v i e l f ä l t i g e Technologien zur

Anpassung,

Veränderung

und

tiefgreifenden

Wandlungen entstanden, die ganz überwiegend aber ohne

theore-

tischen Unterbau direkt zu Handlungsempfehlungen und -rezepten vorstoßen. Ursache der desolaten Lage derzeitiger Entwürfe organisationalen Wandels liegen aufeinander

in der Problematik,

zu beziehen und hierbei

Sequenzen von

Tätigkeiten

Diskrepanzen zu

identi-

fizieren. Die Diagnose von Anpassungen, Veränderungen und tiefgreifendem Wandel setzt die I d e n t i f i k a t i o n und D e f i n i t i o n von Bezugscharakt e r i s t i k a und Meßebenen voraus, auf die Handlungssequenzen (z.B. Transformationsprozesse)

in

ihren Ergebnissen bezogen werden

können^); vorhandene Theorieentwürfe zesse oder

sich wandelnder A k t i v i t ä t "soziale"

Gegebenheiten

neigen dazu, diese

an s p e z i f i s c h verschiedenster

Pro-

organisationale Dimension

zu

fixieren. Da die Konzeption zeitlich

organisationalen

aufeinanderfolgender

Wandels " . . . e i n e r

Elemente verschiedener

Ausdruck verleihen w i l l , müssen jene (organisationalen; Bedingungen a l s

Voraussetzungen der Aktionssequenz

Ordnung Aktionen Z.d.V.)

aufgefaßt

werden, welche den Kontakt der b e t e i l i g t e n Aktivitäten überhaupt garantieren."3) T]

Tjaden (1969), 157; Tjaden bezieht sich hierbei jedoch auf sozialen Wandel.

Vgl. zur Meßproblematik: Zmud (1978). 3)

Tjaden (1969), 158.

159

Die Annahme vermittelnder Bedingungen - sie wurden in den vorgestellten Organisationsentwürfen beispielsweise a l s Einbindung, Stellenzuordnung

oder E r f ü l l u n g

von systembedingten

Anforde-

rungen i d e n t i f i z i e r t - die Annahme einer Handlungssequenz s e t z t eine

Zuordnung von Handlungsergebnissen

(Folgen)

also und

verursachenden Handlungen (und möglicherweise weiteren bedingenden Faktoren) voraus. Erst

die

Kombination von

sachenden"

bedingenden,

"organisationsverur-

Faktoren und der Einbezug der Zeitdimension,

wechselseitigen

Bezogenheit zeitverbrauchender

erlaubt es, Handlungs-

der

Tätigkei t D ,

und Transformationssequenzen

mit

or-

ganisationalem Gehalt zu i n d e n t i f i z i e r e n . Ehe an die Sammlung, Ordnung und pointierende Darstellung zent r a l e r Ansatzgruppen der verschiedenen T e i l d i s z i p l i n e n mit dem Bezugsfeld organisationalen Wandels gegangen werden kann, ein vorläufiger B e g r i f f s i n h a l t

soll

für "Wandel" umrissen werden um

eine objektadäquate Auswahl von Ansätzen zu ermöglichen.

3.12

Wandlungskonzepte a l s auslöse-, prozeß- und ergebniszentrierte Ansätze

Neben der schon genannten Charakteristik von Wandel, der z e i t l i chen Bezogenheit,

von Veränderungen

im Bezugsobjekt mit dem

Merkmal Zeitverbrauch und der Benennung dieses Sachverhalts a l s "Prozess" können weitere Merkmale aufgeführt werden. Die Beobachtung von Anpassung,

Veränderung und

tiefgreifendem

Wandel setzt den mehrfachen Ablauf eines Prozesses voraus, wobei mindestens zwei Zustände miteinander vergleichen, "gewogen" und Abweichungen/Diskrepanzen mehrfacher, mindestens strukturellem

festgestellt

zweimaliger

Niederschlag,

werden können.

Ablauf

singuläre

führt

hierbei

Ein zu

A k t i o n e n werden zu

(wandlungszentrierten) Prozeßsequenzen.

T1

Von den beiden Bedeutungsgehalten der " Z e i t " in s o z i a l wissenschaftlichen Deutungsansätzen des Wandels, " Z e i t a l s ein s o z i a l e r Faktor" und " Z e i t a l s ein kausales V e r b i n dungsglied" wird oben die zweite Bedeutung übernomnen; v g l . h i e r z u - unter Bezugnahme auf H e i r i c h (1964) - Tjaden (1969), 157.

160

Struktur a l s Niederschlag von bedingenden und bedingten Aktionssequenzen kann bezüglich Wandel in drei große Bereiche unterteilt werden, die von unterschiedlichen Wandlungs-Momenten bedingt werden: einen prozessauslösenden, einen prozessrichtenden und einen prozessresultierenden Bereich und entsprechende Konzeptionen*). Wandelungsansätze mit prozeBauslösender

Grundcharakteristik

zielen auf die Faktoren, die auf bedingende und bedingte Handlungssequenzen in dem Sinne gerichtet sind, daß (angenommene oder real vorhandene) Auslösemomente eine Änderung im Vergleich zu früheren Sequenzen erfahren. Demgemäß wäre von einer

"Ur-

sachen"-Änderung für sich daran anschließende Handlungssequenzen zu sprechen. Betrachtungsschwerpunkt i s t die Identifikation von Ursachen (z.B. Diskrepanzen) im Sinne von Determinanten. Wandlungsansätze mit prozeßzentrierter

Grundcharakteristik

zielen auf die Faktoren, die das Zusammenwirken bedingender und bedingter Handlungssequenzen

in dem Sinne verändern, daß

"richtende" Momente eine Änderung der Prozesstruktur

hervor-

rufen. Wandlungsansätze mit ergebniszentrierter

Grundcharakteristik

akzentuieren die Faktoren, die sich in Form von Änderungen der Quantität/Qualität der Folgen organisierter

Handlungssequenzen

zeigen, wobei diese "Folgen" oft in Form von Ergebnis-"Bildern" erarbeitet werden?).

TT

In ähnlicher Weise unterscheidet Nadler (1981) den Bezug von Wandel auf (1) den gegenwärtigen Ausgangszustand und seine Veränderung (2) den Prozess des Übergangs (3) den erstrebten Endzustand.

2)

Die Unterscheidung von Theorieansätzen, die sich auf (stabile) Prozessverläufe einerseits und Ergebnisse des Wandels andererseits konzentrieren, wird auch von March (1981), 563 ff in einem knappen, anregenden Essay herausgestellt.

161

3.13

Ansätze der Teildisziplinen

Insgesamt wurde mit obigen Unterscheidungen im wesentlichen die zentrale Frage beantwortet, "Was" sich ändert (Inhalt des Wandels bzw. entsprechender Ansätze) und "Woran" diese Änderung gemessen bzw. worauf sie inhaltlich bezogen werden kann. Neben dieser objektbezogenen Frage sind jedoch weitere Fragen aufzufächern, die das Problemfeld organisationalen Wandels weiter verdeutlichen helfen; Wiswedel hat in diesem Zusammenhang eine nützliche Systematik erarbeitet: (1) Welchen Umfang, bzw. welche Reichweite hat der Wandel? (2) In welche Richtung geht der

Wandel?

(3) Welche Ursachen hat der Wandel? (4) Welche Folgen hat der Wandel? (5) Welche "Qualität" hat der Wandel? Diese Fragen sind nachfolgend aufzugreifen, über die eingangs präzisierten Kriterien zu detaillieren?)

schon

und anhand

vorliegender Entwürfe nach Möglichkeit einer Antwort zuzuführen; zu diesem Zweck sind unter spezifisch

wandlungsorientierter

Perspektive die sozialwissenschaftlichen Teildisziplinen (Organisations-)Psychologie,

Sozialpsychologie

der

und (Organi-

sations- )Soziologie und der Betriebswirtschaftslehre

durchzu-

gehen, um maGgebliche Ansatzgruppen zu identifizieren und in Form ausgewählter, repräsentativer

Vertreter weiter zu ana-

lysieren. Ein erster, grober Disziplinen-Überblick mit den Schwerpunkten entsprechender Ansatzgruppen entsteht als Matrix aus den vorgenannten Wandlungs-Begriffsinhalten

und den relevanten

sozi-

alwissenschaftlichen Disziplinen; vgl. hierzu die Abbildung 20: "Literaturbekannte Benennungen wandlungsrelevanter Ansätze der Teildisziplinen im Uberblick".

TJ

Vgl. Wiswede (1978); Wiswede bezieht sich auf "Sozialen Wandel", doch können seine Fragen entsprechend übernommen werden.

2)

Vgl. Abschnitt 1.122.

162

Ntendlungs\gehalt Dis\ Auslösezentriert ziplinen^\ (Organisasations-) Psychologie

Wandlungsgehalt äußert sich 1 Prozesszentriert

2 Ergebniszentriert

Behavioristische-, kognitiv-humani s t i sehe-, s t r i k t humanistische Lernkonzepte; Argyris' "Interventionsmethode". 1

Lewins "Triade"; French/Bells "Prozesszentrierte Techniken"; Scheins "Laboransatz"; Lippitts "Dynamisches Prozeßmodell des gepl. Wandels". 1.1 1.2

Sozial GruppenentwickPsychologie; lungsbezoge Konzepte (Entwicklung; (Organisati - Intergruppenbezoons-)Sozio- gene Ansätze); logie Techno-strukturale Konzepte; Seashores "Gruppenbildung und Gruppenverhalten" . 2 2.1

"Dynamische" Persönlichkeitstypen: Kreative Persönlichkeit; Unternehmertypus; Innovator; Hoch-Leistungsmotivierter. 1.3 Evolutionäre Konzepte (Adaptive Systementwicklung) ; Gleichgewichtsbezogene Konzepte (Homöostatische Entwicklung) Aldrichs "Populationsökologischer Ansatz".

2.2

Methodik(en) der Organi sati onsänderung (Analytischsynthetische Reorganisations-; L i neare Stufen-; Sachtechnologischbezweckte-; Organisationspolitischhumane Methodik; Greiners "Machtzentrierte Wandlungsmethodik. 3.1 3.2

OrganisationsplaBetriebswirtschafts- nung (Harmonische lehre Entwicklung; Organisationspol itische Gestaltung; Partialkonzepte); Bleichers "Harmonisationsansatz"; Kirschs "Entscheidungstheoretischorgani sati onspolitischer Ansatz". 3

Wandel als dateninduzierter Prozeßverlauf; Aktionsforschung; DatenErhebung/Rückkopplung; Bartölkes "Aktionsforschung als Entwicklungsprozess".

3

2.3 Konzepte wandlungszentrierter Organisation (Dynamisches System; Selbsterneuerungsfähige Organisation; Innovative Organisation; Wachstumsstufenbezogene Organisation; Rehns "Gesunde Organisation".

Abb. 20: "Literaturbekannte Benennungen wandlungsrelevanter Ansätze der Teildisziplinen im Überblick"

3.3

163

MatrixzeHe

1.1: M i k r o o r g a n i s a t i o n a l e ,

auslösezentrierte

Wand!ungskonzepte Im Bereich der Organisationspsychologie haben unter wandlungszentrierter Blickrichtung Ansätze an Bedeutung gewonnen, die das Lernen als zentralen Auslöser,

als Wandlungssubstrat

in den

Mittelpunkt stellen. Hierbei sind ausgeprägt behavioristische, kognitiv-humanistische und s t r i k t humanistische Ansatzrichtungen entwickelt worden. Änderungen in der Organisation werden im individualen Bereich verankert, wobei dann entsprechende

In-

terventionstechniken und -konzepte entwickelt werden (vgl. z.B. Argyris

Interventions-Methode);

dabei finden sich enge Bezüge

zur Aktionsforschung (Matrixzelle

2.2) und zur Organisations-

entwicklungD. Als zweite große Gruppe sind hier psychodynamische Wandlungskonzepte zu nennen^), die auf die Bedeutung (interner) Motivationen,

Konflikte und Dispositionen hinweisen: Wandel

ist

erst dann zu erwarten, wenn sich zuvor zentrale Momente "innerer" Gegebenheiten verändert/angepaßt

haben. Wandel wird

hierbei meist i n i t i i e r t durch den Berater ("counselor"), der als Experte und Trainer Auslösefaktoren aktiviert^).

T1

Vgl. hierzu beispielsweise Argyris (1970), (1973c), (1977), (1978); zu Interventionen siehe auch Harrison (1970).

2)

Eine Zusammenfassung l i e f e r t Margulies (1978), 32 f .

3)

Die Auslösung personzentrierter Innovationsprozesse steht vor dem Problem von Resistenz- und Adaptionsverhalten; Überblicke entsprechender Ansätze bei Coch (1968), Duncan (1976), Rogers (1971) und Zaltmann (1973). Entsprechende Überlegungen für den administrativen Bereich bei Fox (1979). Eine Analyse von Anpassungswiderständen bei Gerl (1975); Kotter (1979) gibt einen Überblick von Methoden zur Änderungsinduktion/Widerstandsüberwindung.

164

Matrixzelle

1.2: Mikroorganisationale,

prozesszentrierte

Wandlungskonzepte Bereits LewinD

hat auf den grundlegenden Sachverhalt

auf-

merksam gemacht, daß in Gruppenprozesse eingebundene Menschen einer Änderung ihrer Verhaltensweisen insbesondere dann zugänglich sind, wenn es gelingt, den kollektiven Bezugsrahmen (Normen, Standards) zu ändern. Beeinflußt man das einzelne Individuum, so i s t neben der Änderung des Individuums auch der Widerstand zu überwinden, der aus der Gruppeneinbindung

re-

sultiert. Ein zweiter und heute für den Bereich organisationaler Änderung als Grundstein anzusehender Sachverhalt l i e g t in der prozessualen Sichtweise, wie sie beispielhaft in der Lewinschen Triade geplanten Wandels als "Auftauen, Hinüberführen und Verfestigung" beschrieben wird. Die überwiegende Mehrzahl der nachfolgend noch breiter zu diskutierenden Prozess- und Phasenschemata und entsprechende Techniken (z.B. French/Bell, Schein, Lippitt)

ninnt

diese Grundidee auf und verfeinert und f ü l l t dieses Schema der Integration und Veränderung von Verhalten auf der Basis

kol-

lektiver Standards, die einer Änderung zugänglich sind. Matrixzelle

1.3: M i k r o o r g a n i s a t i o n a l e ,

ergebniszentrierte

Wandlungskonzepte Fusionskonzepte humaner Organisation als Ergebnis des erfolgten Wandels "traditioneller" Organisationsform wurden, unter betont individuumzentrierter Sichtweise, insbesondere in der Nachfolge von Maslow durch Likert und McGregor - sowie mit etwas anderer Zielrichtung

- durch Argyris entwickelt. Das energiegeladene

Individuum drängt hierbei nach Aktualisierung seiner Potentiale. Beispiele hierfür sind zu sehen in den "Dynamischen Persönlichkeitstypen", der kreativen Persönlichkeit,

Unternehmertypus,

Innovator und Hoch-Leistungsmotivierter. Das Bild der Fusion von Individuum und Organisation, ja die Übertragung, die organizistische Analogiebildung bezüglich der Organisation als stetig sich anpassendes Mittel zur Erfüllung persönlicher Intentionen, resultiert in einer "Verinnerlichung", einer Hineinverlagerung der Organisation in das energiegeladene Individuum.

1)

Vgl. Lewin (1947a), 13 f f , 34 f f .

165

Matrixzelle 2.1: Meso-/Makroorganisationa1e,

auslösezentrierte

Wandlungskonzepte Im Bereich sozial psychologischer und organisationssoziologischer Forschung gewinnen zunehmend Ansätze an Bedeutung, die sich mit der Entwicklung von Organisationen beschäftigen; von einigen Autoren wird in diesem Ansatz sogar eine Entwicklung in Richtung auf eine eigenständige wissenschaftliche Teildisziplin der angewandten Sozialwissenschaft gesehen*). Ein erster Markstein in der Entfaltung dieser auslösezentrierten Ansätze i s t in der Unterscheidung von menschorientierten

("human-processual")

technologieorientierten

("techno-structural")

Organisationsentwicklung

zu sehen^), wobei weitere

und

Bereichen der

bezogene) Auffächerungen wie Aufgabe, Technologie,

(systemStruktur,

Mensch insbesondere durch die Arbeiten von Leavitt

(1965),

(1974) bekannt geworden sind. Nach heutigem Stand sind insbesondere Ansätze von Bedeutung, die sich richten auf: Neugestaltung der Beziehungen (Rollentraining, Gruppenentfaltung,

Intergruppenbezogene Ansätze), Gruppenent-

wicklungsbezogene Ansätze und Techno-strukturale Ansätze; im Grunde wird hierbei das Einstiegsproblem (Wo?, Was?)

organi-

sationaler Änderung umschrieben^). D

Uberblicke bei Sievers (1978b), Slesina (1978); mit der Einstiegs-/Auslöseproblematik beschäftigt sich insbesondere Bennis (1972a). Bezüglich der Organisationsentwicklung ergeben sich starke Klassifikationsschwierigkeiten, da sich unter diesem " E t i k e t t " die unterschiedlichsten Konzepte verbergen; darüberhinaus läßt sich derzeit eine Übernahme des Organisationsentwicklungskonzepts in den Bereich der Betriebswirtschaftslehre f e s t e i l e n , verbunden mit einer entsprechenden "betriebswirtschaftlichen" Auffüllung und Interpretation entsprechender Sachverhalte. Da gegenwärtig wohl noch s o z i a l w i s s e n s c h a f t l i c h e Konzeptionen das Ubergewicht besitzen, wurden die Organisationsentwicklungskonzepte hier eingeordnet (Siehe hierzu die Uberblicke bei Franklin (1973), Kahn (1974), Kempf (1978), Trebesch (1980) und Wübbenhorst (1982)).

2)

Literaturüberblicke bei Friedlander (1974), Gebert (1974), Alderfer (1977b,c), Porras (1978), (1980), Kubicek (1979), Nicholas (1979),(1982); insbesondere Nicholas hat einen guten Uberblick empirischer Arbeiten h i n s i c h t l i c h einer Bestimmung von Wirkungen der Organisationsentwicklung anhand "harter" Kriterienmaße erarbeitet. Siehe hierzu auch Evans (1974), Porras (1979) sowie Randolph (1982). Ein Überblick der Mißerfolge von OE-Konzepten bei Mirvis (1977).

3)

Übersichten zum Einstiegsproblem bei Glasl (1975), 145 f f , Herbst (1976); die Machtproblematik im Zusammenhang mit dem E i n s t i e g betonen: Bennis (1966), 81 f f , Blake (1969), Greiner (1970), Margulies (1978), 33 f f , Walton (1975).

166

Matrixzelle 2.2: Meso-/Makroorganisationa1e,

prozesszentrierte

Wandlungskonzepte Eng mit den vorgenannten Ansätzen verbunden sind die prozessund phasenorientierten Interventionsansätze: hierin äußert sich das Schwergewicht bisheriger

Organisationsentwicklungsansätze,

die Technologien der OrganisationsentwicklungD.

Versuche zur

Einteilung dieser Technologien sind außerordentlich

verschie-

denartig; sie reichen von der Betonung des Wertgehalts der Techniken (z.B. rational /normativ/reedukativ/machtzentriert) über den Versuch nach Ansatzbereichen zu differenzieren Individuum/Gruppe/Organisation)

zu Klassifikationen

(z.B.

nach dem

Wandlungsgegenstand (z.B. Person/Gruppe/Struktur) oder aber zu Versuchen, nach der Art der dabei verwendeten

Lernprinzipien

(z.B. affektives/kognitives Lernen) zu unterscheiden. Nach heutigem Stand kommt hierbei der Grundvorstellung hohe Bedeutung zu, Wandel als dateninduzierten Prozessverlauf zu konzipieren. Diese Grundvorstellung wird in zwei - durchaus gegensätzlichen - Ansatzgruppen für organisationalen Wandel relevant: Aktionsforschungsansätze - sie werden konzeptualisiert als Generierung/Nutzung forschungsbasierten Wissens in

"Tat"-

Prozessen und Daten-Erhebungs/Rückkopplungsansätze - sie sind zu konzeptualisieren als theoriegeleitete Datengenerierung gruppengetragene Änderungsanalyse. Hierbei

und

i s t dem Ansatz von

Bartölke, der Aktionsforschung als Entwicklungsprozess versteht, besondere Aufmerksamkeit zu schenken. Matrixzelle 2.3: Meso-/Makroorganisationa1e,

ergebniszentrierte

Wand!ungskonzepte Im letzten Matrixfeld sozialpsychologischer und soziologischer Analysen des Wandlungsphänomens, den primär "ergebnisbezogenen" Ansätzen sind zwei große Strömungen zu betrachten: Ansätze, die organisationalen Wandel als Systemwandel, als wandlungsfähiges

T)

Uberblicke bezüglich der Technologien finden sich bei: Lippitt (1958), Bennis (1961), Hornstein (1971), Margulies (1972), (1973), Burke (1972), (1975a), Argyris (1973c), Friedlander (1974), (1976), Adams (1975), Benne (1975), Alderfer (1977b), Sievers (1977), Frank (1978); eine empirisch gestütze Wirkungsabschätzung der Technologien bei Nicholas (1982).

167

System konzipieren und daneben Ansätze, die sich auf Entwürfe evolutionärer Systeme konzentrieren*). Konzeptionen des Systemwandels akzentuieren "Inkompatibilitäten", "Spannungen" und "Konflikt" als Auslösemomente für Wandel: Wandel wird hierbei in "strukturalem S t r e s s "

verankert, der intern verursacht oder

extern induziert wird; Wandel und ein wandlungsfähiges System i s t somit ein Prozess bzw. ein "Vehikel" zur Spannungsreduktion. Damit deuten sich Überlegungen innerhalb der Theoriebildung an, organisationalen Wandel als Ergebnis/Folge unvollständig organisierter Handlungszusamnenhänge zu interpretieren: unvollständig o r g a n i s i e r t e s Handeln wird durch " i n t e n d i e r t e "

Zweckrich-

tungsprozesse oder durch "inhärente" Evolution stets aufs neue "organisiert und auf gesetzte/inhärente Zwecke ausgerichtet^). Nach heutigem Stand kommt demgemäß zunächst einer Analyse der Variabilität des Organisationssubstrats und der Kontinuität des Wandlungsverlaufs Bedeutung zu; diese grundlegende

Sichtweise

i s t zu differenzieren hinsichtlich evolutionärer Ansätze, die Wandel a l s adaptive

(System-)Entwicklung

konzipieren bzw.

gleichgewichtsbezogener Ansätze, die von einer homöostatischen Entwicklung von Organisationen

im Umwelt-"Raum"

ausgehen.

Beispielhaft i s t die evolutionäre Ansatzgruppe dann anhand von A l d r i c h s populationsökologischem Konzept, das Umwelt a l s Wandlungs-"Motor" versteht, im einzelnen zu detaillieren.

T)

2)

"Evolutionäre Systeme" sind als Teilbereich innerhalb der Großgruppe "Wandlungsfähiger Systeme" anzusehen; wegen der hohen Bedeutung der evolutionären Systembetrachtung für Organisation und Wandel sind entsprechende Ansätze hier als gleichberechtigte Gruppe d a r g e s t e l l t worden. Überblicke bezüglich der Modelle sozialen/organisationalen Wandels bieten: Etzioni (1964), Smelser (1968), 192 f f , Tjaden (1969), 156 f f , Appelbaum (1970), Allen (1971), Wiswede (1978); Übersichten evolutionärer Ansätze bei: Chin (1961), Child (1976), Starbuck (1976), 1099 f f , Aldrich (1979);im deutschen Sprachraum hat sich die Zeitschrift "Die Unternehmung" (2), 1984, 77 - 122 in vier Beiträgen (Malik, Sandner, Probst, Sandner) dem evolutionstheoretischen Ansatz gewidmet. Grundlegend zum Evolutionsansatz siehe auch Hayek (1972). Vgl. Chin (1961), 21 2 f f ; Tjaden (1969), 204 f f

168

Matrixzelle 3.1: Betriebswirtschaftliche,

auslösezentrierte

Mandlungskonzepte Stand bei den bislang analysierten Ansätzen eine Betrachtung wandlungszentrierter

Momente im M i t t e l p u n k t , die für den

Gesamtbereich der "Organisation(en)" Gültigkeit beansprucht, so t r i t t bei den ( s t r i k t ) betriebswirtschaftlichen Ansätzen als differenzierende Perspektive die Betonung von Ressourcenentstehung und -Verwendung, das

ressourcentransformierende

Moment von "Organisationen" im Sinne von Untenehmungen

- unter

dem Primat von Technizität und Ökonomität - in den Vordergrund. Hierbei werden immer wieder Balance-Bedingungen - Versuche des Ausgleichs

interner/externer

Anforderungen im Zeitablauf

-

herausgestellt. Nach heutigem Stand sind hierbei zunächst drei

Betrachtungs-

schwerpunkte herauszuarbeiten: Ansatzgruppierungen, die sich an Vorstellungen

"harmonischer" Unternehmungsentwicklung

tieren und entsprechende Prozesse auslösen wollen, gruppierungen, die der o r g a n i s a t i o n s p o l i t i s c h e n

orienAnsatz-

Gestaltung

verhaftet sind und dies über entsprechende Gestaltung und Instrumentgruppen erreichen wollen und schließlich Partialansätze. B e i s p i e l h a f t können zu einer entsprechenden Bleichers Kirschs

Verdeutlichung

"Systemtheoretischer Harmonisationsansatz"

sowie

"Entseheidungstheoretisch-organisationspolitischer

Ansatz" herangezogen werden. Matrixzelle 3.2: Betriebswirtschaftliche,

prozesszentrierte

Mandlungskonzepte Ansätze, deren Analytik sich schwergewichtig auf Prozessinitiierung und Prozessbeeinflussung

richtet,

triebswirtschaftslehre

unter dem Begriff der Re-

vielfältig

sind

i n der Be-

organisation bekannt geworden, der Planung und Durchführung von Änderungen mit der Blickrichtung

einer

Wiederherstel1ung/-

Erhöhung der Effizienz, einer Verbesserung bezweckter Form^.

1)

Uberblicke bieten z.B. Kirsch (1975), Hill (1976).

(1974a), Strutz

169

Bei der inhaltlichen Ausgestaltung der Reorganisation

lassen

sich drei Grundströmungen beobachten: eine stärker an der Zwecksetzung und Planung orientierte Vorgehensweise (eher tioneller")

Organisationsarbeit,

"tradi-

der Methodik der Organisa-

tionsänderungD, Ansätze, die verstärkt

sozialwissenschaft-

liche Momente berücksichtigen und als Organisationsänderung zu bezeichnen sin

sowie Konzeptionen, die das

strategisch-

politische Moment intendierter Änderungen herausstellen, das Management des geplanten Wandels^). Insbesondere die neueren Konzepte der bedienen sich hierbei

umfassender

Organisationsänderung

sozialwissenschaftlicher

Methodenkombinate (Vgl. Matrixfeld 2.2), die unter

spezifisch

betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten ausgewählt werden. Nach heutigem Stand scheinen folgende Ansätze von hoher Bedeutung und detaillierterer Analyse wert: die "Lineare Stufenmethodik", die "Sachtechnologisch-bezweckte Methodik" sowie die "Organisationspolitisch-humane Methodik"; schließlich i s t als Prototypus auf Greiners "Machtzentrierte Wandlungsmethodik" zugehen, die Wandel a l s machtstrukturellen

ein-

Anpassungsprozess

versteht. Matrixfeld 3.3: Betriebswirtschaftliche,

ergebniszentrierte

Wandlungsansätze Im Verständnis der Ansätze geplanten Wandels als Prozessen "evolutionärer"

"bezweckten"

Systementwicklung deuten sich enge

Bezüge zum Inhalt der letzten Matrixzelle an, zu Wandlungsansätzen mit dominierender Ergebnisorientierung. In diesem Feld sind eine Vielzahl sehr differenter Strömungen und entsprechende Ansätze angesiedelt. Eine grobe Ordnung dieses Bereichs der "Bilder wandlungszentrierter Organisation" zum einen zu eher ursachenorientierten "Dynamisches System" (Brändle), biewski),

(Bleicher),

"Wachsende Unternehmung"

"Selbsterneuerungsfähige "Selbstentfaltende

führt

Ansätzen wie z.B.

Organisation"

Organisation"

(Golem-

(Starbuck);

1)

Vgl z.B. Klages (1978), Schmidt (1975), (1980).

2)

Vgl. z.B. Albach (1980).

3)

Überblicke z.B. bei Kirsch (1979), 113 f f , (1976a,b); Zaltmann (1977).

(1980); Knopf

170

zum anderen sind eher prozessbezogene "Bilder t r i e r t e r Organisation" Organisation"

wandlungszen-

festzustellen, wie z.B. die

(Kur), "Adaptives System" (Buckley),

Betriebswirtschaft"

(Kirsch)

und

"Gesunde

"Innovative

"Erneuerungsorientierte

Organisation" (Lippitt). Beispielhaft kann hierbei Rehns "Gesunde Organisation"

heran-

gezogen und weiter analysiert werden; dieser Ansatz basiert auf einer "sozialorganischen Grundhaltung" und zeichnet sich weiter durch den Einbezug eines "Gegenstrommodells" aus. Nach diesem einführenden Uberblick der Wandlungsansätze mit organisationszentriertem Bezug sind zunächst die mikroorganisationalen Wandlungsansätze aufzugreifen und hinsichtlich Wandlungsthematik zu beurteilen.

ihrer

171

3.2

Mikroorganisationale Mandlungsansätze

3.21

Auslösezentrierte Wandlungskonzepte

3.211

Uberblick: Behavioristische - , kognitiv-humanistische und s t r i k t humanistische Lernkonzepte

Im Bereich mikroorganisational

bezogener Wandlungsansätze

sind

heute zwei große Richtungen zu unterscheiden, die beide auf eine Deutung von Änderungen zielen, die von Individuen ausgehen und die Wandel a l s i n d i v i d u e l l e s Lernen konzipieren; es handelt sich um: (1) Ansätze, die von einem mechaniisti)schen

Menschbild

gehen, Menschen a l s leere Hülsen betrachten, die

aus-

lediglich

reaktiv handeln und primär von Kräften der Umwelt gesteuert werden: Unter diesen Annahmen haben sich tisehen

Lerntheorien

in v i e l f ä l t i g e n

die

behavioris-

Ausprägungsformen

entwickel t » . (2) Ansätze,

die von einem o r g a n i ( z i s t i ) s c h e n

gehen, Menschen a l s

organisierte,

entwickelnde Wesen verstehen,

Menschbild

gestaltende

ein bewußtes,

und

aussich

zweckgerich-

tetes, aktives Handeln unterstellen, das zwar von der Umwelt ausgelöst, in seiner Richtung aber vom Betroffenen bestimmt wird. Unter diesen Annahmen haben sich e i n e r s e i t s kognitiv-neugiermotivierte tisch-psychodynamisch

andererseits

geprägte Ansätze

stärker von

stärker humanis-

Lerntheorien

gebildet.2)

TT]

Einen Uberblick bezüglich entsprechender Theorieentwürfe wie Thorndikes "Verbindungslehre , Pawlows " K l a s s i s c h e r Kond i t i o n i e r u n g " , S k i n n e r s "Operanten K o n d i t i o n i e r u n g " und Hulls "Systematischer Verhaltenstheorie" bietet insbesondere Hilgard (1975).

2)

A l s k o g n i t i v - n e u g i e r o r i e n t i e r t e r Ansatz i s t z.B. Tolmans "Erwartungstheorie" zu nennen; humanistisch-psychodynamisch geprägte Ansätze sind in den Konzeptionen von Köhler und Lewin zu sehen; einen entsprechenden Überblick vermittelt Hilgard (1975), 219 f f . Einen interessanten, neueren Versuch e i n e r k o g n i t i v - h e d o n i s t i s c h e n Änderungtheorie l e g t Kaufmann-Mall (1978) vor; v g l . hierzu auch Abschnitt 6.63.

172

Anhand einer Literaturauswertung

läßt sich hierbei

l e i c h t zeigen, daß die b e h a v i o r i s t i s c h e n Ansätze

relativ folgende

Strategie präferieren*': Der Trainer oder Wandlungs-"Auslöser" entscheidet zunächst, welche Zwecke, welches Wissen oder welche Bedürfnisse vermittelt werden s o l l e n ,

identifiziert

unter-

scheidbare Teilbereiche und Einheiten dieser Zwecke, wählt entsprechende Vermittlungstechniken

(Schulung/Unterlagen/Übun-

gen) und ordnet s c h l i e ß l i c h diese Inhalte in eine

phasen-

orientierte Lernsequenz. Diese Vorgehensweise - Knowles bezeichnet sie a l s

"Design"-

Modell des Lernens - intendiert somit die Vermittlung bezweckter Inhalte. Die kognitiv-humanistischen Ansätze werden durch eine grundlegend andere Vorgehensweise charakterisiert:

im Mittelpunkt

steht dabei eine Sequenz von Verfahrensschritten - sie werden zuvor vom Trainer festgelegt - wobei über spezifische Prozeduren eine Einbindung des "lernenden Änderungsbetroffenen" angestrebt wird. Folgende Stufen werden hierbei unterschieden: (1)

Konstitution eines lerninduzierenden Klimas

(2)

Bildung eines wechselseitigen Planungsmechanismus

(3)

Diagnose von Lern-/Änderungsbedürfnissen

(4)

Formulierung von Programmzielen

(5)

Gestaltung von lernzentrierten Erfahrungsmustern

(6)

Instrumentierung dieser Lernmuster mit entsprechenden Techniken und Materialien

(7)

Bewertung der Lernergebnisse und Wiederholung der Diagnose von weiter vorhandenen/neuen

Lern-/Ände-

rungsbedürfn i ssen. Der grundlegende Unterschied behavioristischer Vermittlungsstrategien und der kognitiv-humanistischen Konzeptionen l i e g t darin, daß vorgenannte Konzepte von "außen" gewünschte Informationen und Fertigkeiten direkt vermitteln wollen, die

kognitiv-hu-

manistischen Konzeptionen als Prozessmodelle dagegen stärker auf die Vermittlung von Verhaltensgewohnheiten und Prozeduren gerichtet sind - wie kognitiver S t i l beispielsweise - die es den Betroffenen ermöglichen sollen, selbst die gewünschten

Infor-

mationen, Kenntnisse und Werthaltungen zu erarbeiten2). T]

Vgl. zur Skizze der beiden Vorgehensweisen: Knowles (1974), 116 f. Negative Einflüsse auf das individuelle Lernen auch durch Interaktionsprozesse konstatiert Anderson (1979).

2)

Diesen Unterschied betont Knowles (1974), 117.

173

Insgesamt stehen in den s t r i k t behavioristischen Konzepten bestärkende und unterstützende Sanktionierungen im Vordergrund, bei den kognitiv-humanistischen Konzepten eher die Vermittlung "unbekannter" Wege zur Verhaltensneuordnung, die H i l f e

zur

Selbsthilfe organisationseingebundener Mitglieder geben wollen. Somit stehen auch im Bereich der Lerntheorien als Wandlungsauslösern "Inhalts"-Modelle bezweckter Form, die eine direkte Vermittlung gewünschter neuer Strukturen intendieren den Prozessmodellen als "Weg-"Modellen gegenüber, die auf eine Beiseiteräumung und Überwindung wandlungsblockierender

organi-

sationaler/personaler Merkmale gerichtet sind. Neben den grundlegenden Unterschieden in der Wertbasis und dem Menschbild unterscheiden sich behavioristische und kognitivhumanistische Ansätze insbesondere hinsichtlich der Fassung der Wandlungs- und Lernsituation: so stützen sich behavioristische Konzepte auf die Schaffung von Bedingungen wie "Rückmeldung" und "Wiederholung"

und die "Belohnung des geänderten Verhaltens";

die kognitiv-humanistischen Ansätze zielen demgegenüber auf das Schaffen eines Klimas 1 ) mit den Bezugsobjekten

"Physische

Umwelt" (ökologische Ansätze: Alford) und "Personaler und organisational er Bereich"

(Entfaltungsmöglichkeiten öffnen: per-

sönlichkeitszentrierte Ansätze). Untersucht man die Herkunft von Wandlungsinitiativen, die Verankerung von Auslösern für den Lernbereich, dann unterscheiden sich die beiden Grundrichtungen auch hier in hohem Maße: Behavioristisch geprägte Ansätze gehen von "Repräsentanten der Organisation" aus, die initiierend tätig werden und Lernbedürfnisse setzen, während bei den kognitiv-humanistischen ein "Berater" als Stimulator gemeinsam mit den Betroffenen Lern- und Änderungsbedürfnisse definiert. Die Wand!ungsziele werden wiederum sehr unterschiedlich konzipiert: sind die Wandlungsziele bei behavioristischen Ansätzen weitgehend vorgegeben und in Übereinstimmung

mit organisa-

tional en Zweckerfüllungsniveaus - von außen - gesetzt und mit Hilfe des dominierenden Verstärkungsprinzips von Belohnung/Bestrafung r e a l i s i e r t , rj

so versuchen die

kognitiv-humanistischen

Die nachfolgend genannten Ansätze werden von Knowles (1974), 118 f f . aufgeführt.

174

Ansätze bestimnte qualitative Inhaltsbereiche von Kompetenz zu verdeutlichen, wobei die quantitative (Anspruchs-)Dimension von den Betroffenen - auch in Abhängigkeit von organisationalen Gegebenheiten - bestimmt und überwiegend über die Auslösung von "Einsichtsprozessen beim Problemlösen" r e a l i s i e r t wird. Schließlich

i s t auf die unterschiedlichen Ergebnisse

hinzu-

weisen: steht bei den behavioristisehen Ansätzen der Erwerb spezifischer

Inhalte im Mittelpunkt - und l e t z t l i c h

trainer-

verursachte (einmalige) Änderungen im Verhalten - so zielen die kognitiv-humanistischen Ansätze auf den Erwerb kognitiver Strukturen und die Entwicklung von Potentialen; sie zielen auf die Schaffung von Voraussetzungen kontinuierlicher

(individueller)

Wandlung. Diese stark auf Lernprinzipien und Lernverfahren bezogenen Überlegungen wurden in vielgestaltigen Ansätzen a l s

"Einfluß-Mo-

delle" theoretisch weiter durchgebildet und ergänzt durch eine Zuordnung entsprechender Techniken zur Erreichung von Reedukation, Meinungsänderung und der - nachfolgend noch zu betrachtenden - Überwindung von Ä n d e r u n g s w i d e r s t a n d ^ . nachfolgende Abbildung 21: "Mikroorganisationale ansätze"

Die

Wandlungs-

akzentuiert und erweitert die obengenannten Über-

legungen. Zusätzlich wurde in die Abbildung insbesondere der strikt

"humanistische"

Ansatz mit entsprechenden

Vertretern

aufgenommen^).

IT

tinen Überblick hierzu vermittelt insbesondere das Saiimelwerk von Bennis (1961), 479-616, mit einer Fülle lernzentrierter Konzepte. Mit Lernprozessen in betriebswirtschaftlichen Organisationen hat sich Kappler (1972) beschäftigt.

2)

Die Abbildung beruht auf einer Synopse der Einschätzungen von Steinle (1975), 32 f f für den Bereich behavioristischer und kognitiver Konzepte sowie von Knowles (1970), (1974) für humanistisch-andragogisehe Ansätze.

175

WANDLUNGSSITUATION/ZENTRALPROBLEM

WANDLUNGSINITIATIVE; AUSLÖSER/ RICHTUNG

WANDLUNGSBEDÜRFNIS; KERNAUSSAGE

1.Verhalten als Ergebnis direkt einwirkender Umweltanreize und ihrer Änderung. 2.Schwache Berücksichtigung von Lern- Erfahrung". 2. Mechanistisches Menschbild des "leeren" Individuums, das bestenfalls biologisch determinierte Lern-/Entwicklungsstufen durchläuft.

1. Zentrale Lernvoraussetzung i s t die (direkte) Rückmeldung und Wiederholung sowie die Belohnung des geänderten Verhaltens. 2.Neues Verhalten wird durch diejenigen ( s i t u a t i ven) Bedingungen (der Org.) verfes t i g t , die dieses Verhalten positiv sanktionieren. 3.Realisation von Lernen in Org. insbesondere durch finanzielle Belohnungen.

1.Ein Repräsentant der Org. löst als Interventionsträger (Lehrer, Leiter, Trainer) Lernund Wandlungsvorgänge des Verhaltens aus. 2.Das Individuum als lernbetroffenes Wandlungsobjekt.

1.Lernbedürfnisse werden vom Trainer - in Abhängigkeit von organisationalen Zweckerfüllungsprozessen definiert. 2.Wandlungsbedürfnisse werden i n haltlich mit zu erreichenden Leistungsergebnissen gefüllt, deren Erreichung über Rückmeldungsschleifen gesichert wird.

1.Handlungsänderung als Resultat der Auseinandersetzung von aktiv! iert)er Person und sozialem/ organisationalem Umfeld. 2.Individuen sind von ihrer Motiva(Strikt) Hu- tion her für Änderungen und manistische Wandlungen - über Konzepte Köhlers "Ein- Lernen - prädisponiert. sichtstheorie" ; Know!es "Andragogik"

Zentrale Voraussetzung für die Auslösung von Lernen i s t das Vorhandensein/ Schaffen eines lerninduzierenden Klimas, das physische, humane und organisational e Anforderungen e r f ü l l t , wie: -wenig beschränkter Ressourcenzugang -Offenheit der Hypothesengenerierung/-prüfung -Leistungsorientierung -vertrauensvolle Zusammenarbeit.

Ein "Berater" wirkt - in Zusammenarbeit mit maßgeblichen Interessengruppen der Organisation - als Stimulator gemeinsam geplanter Änderungsinterventionen.

AnSätze

K r i t e r i - WERTBASIS/ ERKENNTNISZIEL en

(Strikt)Behavioristische Konzepte "Reiz-Reaktionsansätze"; z.B. Thorndikes "Assoziations-/Verbindungslehre"; Gutries "Konditionierungsansatz"; Hui 1s "Verstärkungslehre"

Kognitiv-humanistische Konzepte Tolmans " E r wartungstheorie"; Lewins "Feldtheorie"

1.Lernbedürfnisse werden von Betroffenen selbst wahrgenonmen und/oder unter Mitwirkung von Interaktionspartnern entwikkelt und bestimmt. 2.Wandlungsbedürfnisse werden inhaltlich als eine Vorstellung erwünschter Kompetenzen (Fähigkeiten) f i x i e r t . Das Individuum als lernbetroffe- 3.Als lerninduzienes und l e r n i n i - rende Kraft funtiierendes Wand- gieren die wahrgelungssubjekt. nommenen Diskrepanzen von Kompetenz-Ist (Anpassungsniveau) und -Soll (Anspruchsniveau) .

Abb. 21: "Mikroorganisationale Wandlungsansätze" (Teil 1)

176

WANDLUNGSZIEL

WANDLUNGSGEHALT; LERNPRINZIP

PROZESSGESTALTUNG/ IMPLEMENTATION

ERGEBNISSE IN BEZUG AUF "ORGANISATION"

Die Wandlungsziele sind im Sinn bewußH N ter, außengesteuerter Auslösung weitgehend (qualitativ/ quantitativ) vorgegeben.

1.Dominanz des Verstärkungsprinzips (Belohnung/Bestrafung) 2.Schnelle Ausrichtung auf gewünschte/ fixierte Ergebnisse. 3.Stabilisierung des Verhaltens auf dem neuen Anpassungsniveau.

Die Auslösung von Lernvorgängen für Verhaltenswandel wird auf ein Arrangement individuumbezogener, kontingenter ReizReaktionssequenzen beschränkt.

1.Erwerb von Gewohnheiten/spezifischen Inhalten. 2.Wandel als t r a i nerverursachte (einmalige) Änderung individuellen Verhaltens nach Zwecken der Organisation. 3.Wandel als statisch-mutative Zweckrichtung mit "Außen"-Steuerung.

K 0 G N 1 T I V -

1."Einsicht" beim beim Problemlösen 2. Dominanz des Assoziationsprinzips 3. In-BeziehungSetzen (relativ) "naher" Sachverhalte.

Die feldtheoreti1. Erwerb schen Ansätze präfekognitiver rieren den Einsatz Strukturen. phasenorientierter 2. Schaffung von Schemata, die durch Voraussetzungen ihr jeweils unterkontinuierlischiedliches Klima cher Wandlung. meist gruppenbezogene, gemeinsame Lernerfahrungen vermitteln.

H U M . K 0 N Z E P T E

1.Wandlungsziele werden überwiegend nach ihren Inhalten/ Qualität (Wissen, Werte, Attitüden) k l a s s i f i z i e r t und den Betroffenen verdeutlicht, nicht aber in ihren erwünschten (quantitativen) Erreichungsgraden bestimmt. 2.Darüberhinaus finden sich Vorstellungen, die Lernen an sich als notwendigen (umwelterfahrungs-) Prozeß des I n d i v i duums postulieren und fordern.

Wandel durch Freilegung verschütteter/Entblockung vorhandener und in jedem Individuum angelegter Lernorientierung.

Abb. 21: "Mikroorganisationale Wandlungsansätze" (Teil 2)

1. Entwicklung von Potentialen/ Selbstlenkungsfähigkeit. 2. Schaffung von Potentialen zur kontinuierlichen eigenen Wandlung in Auseinandersetzung mit der (organisationalen) Umwelt.

177

3.212

Argyris "Interventions-Methode"

Als wichtiger Vertreter von Ansätzen, die das Auslösemoment von Wandel in Form von Lernen in den Mittelpunkt stellen, kann die Schrift von A r g y r i s ^ gelten. Bezugsbereich für Argyris i s t - hinsichtlich der analytischtheoretischen Grundhaltung - der Versuch, die Entwicklung organisationsbezogener Aussagensysteme mit entsprechenden Handlungsprozessen zu verbinden, also Ideenbildung und Handeln in einem Prozess zusammenführen^). Der Forscher wird zum " I n terventionisten"

stimuliert, und plant Wandlungen

("changes")

und führt sie aktiv durch, sodaß sie spezifische Aspekte seiner - zuvor entwickelten - Theorie prüfen. Dies bedeutet die Zusammenführung von Theoriebildung und der Anwendungsüberprüfung in Form geplanter Änderungen/Wandel in Organisationen als Versuch der System-Verbesserung und der Erhöhung der "Gesundheit". Der forschungszentrierte

Interventionist vermittelt

hierbei

Keime für zu erreichende Ziele und Zielzustände - mit Ausnahme eines Bereichs, der Instrumente und Vorgehensweisen zur Informationsgewinnung, zur Erreichung einer validen Diagnose, die dem Klienten eine fundierte Wahl und Fixierung von Entscheidungen zu ermöglichen^'.

TJ

Argyris (1970); obwohl der Titel "Intervention theory and method: a behavioral science view" auf eine s t r i k t reizreaktionstheoretische Grundhaltung deuten könnte, i s t dies keineswegs der F a l l . Argyris i s t - zumindest in dieser Schrift - als Vertreter kognitiv-humanistischer Überlegungen einzustufen, der zwar Ergebnisse der "behavioral-sciences" benutzt (Vgl. Vorwort V I I I ) , dabei aber grundsätzlich "humanistische " Positionen v e r t r i t t und in hohem Maße Organisations-"Bedürfnisse" miteinbezieht.

2)

Vgl. Argyris (1970), Vorwort VI; ein weiterer Schritt auf dem Weg einer solchen Integration wurde von Argyris (1976b) vorgelegt.

3)

Vgl. ebenda, V I I I ; "Klient" kann nach Argyris sein ein Individuum, eine Arbeitsgruppe oder die Gesamtorganisation, das "System".

178

Die Notwendigkeit zur Hilfe ergibt sich aus den zu beobachtenden negativen Abweichungstendenzen

("deterioration")

der allmäh-

lichen Desintegration und der "Entrophie" von Organisationen: Diese negativen Entwicklungen sind der gegenwärtigen Gestaltung von Organisationen und organisatorischen Strukturen

inhärent,

sind in Technologie, Kontroll instrumenten und den Führungstilen "eingebaut", die von den Machtträgern eingesetzt werden*K Um diese Mängel zu

überwinden, werden "falsche" Wandlungsstra-

tegien entwickelt, die zwar Wandel initiieren, aber auf Kosten einer weiteren Verstärkung der Entrophie. Diese unbefriedigende Situation i s t zu ändern: Es sind Anforderungen und Bedingungen erfolgreicher Intervention zu bestimmen, um eine Verbesserung organisationaler

Effektivität

zu

erreichen. Zu diesem Zweck identifiziert Argyris folgenden Grundgehalt der Interventions-Tätigkei

Sie bezeichnet den " E i n t r i t t " in ein

bestehendes System von Beziehungen zwischen Personen, Gruppen und/oder Objekten mit dem Z i e l , grundlegenden

ihnen zu "helfen"

unter der

I n t e n t i o n , die Unabhängigkeit des

Klienten-

systems zu erhalten bzw. noch zu erhöhen. Zur Realisation dieser Grundaxiome sind drei Aufgaben zu beachten bzw. zu erfüllen^): (1) Valide und gehaltvolle Information: Sie umschreibt Faktoren und Relationen, die s i c h a l s Problemfelder des tensystems zeigen; damit soll

Klien-

die B a s i s für Änderungs-

entscheidungen durch den Klienten geschaffen werden. (2) Freie Wahlmöglichkeit:

S i e bezeichnet die

"kognitiven

Karten", die beim Klienten notwendig sind um frei zu entscheiden und sich nicht etwa - im Sinne von Sachzwängen reagierend anzupassen. Dabei bestehen stets Tendenzen beim Betroffenen, die Entscheidung an den Interventionisten zu übertragen. Dem i s t jedoch entgegenzutreten: Nicht Ergebnisse und Inhalte sind vom Interventionisten zu übermitteln, sondern Entscheidungswege und entsprechende Kompetenzen. T]

Vgl. Agyris (1970) 3 f f . ; ein ausführliches Konzept hierzu bei Argyris (1976b), 62 f f .

2)

Vgl. ebenda, 12 f f .

3)

Vgl. ebenda, 17 f f .

179

Die Verortung der Wahl im Klientensystem führt dort zu hoher Beteiligung und Zustimmung, zu einem Ansprechen zentraler Bedürfnisse, die wiederum außerordentlich

stark

auf die

Generierung valider/gehaltvoller Information wirkt. (3) Bewußte "innere" Zustimmung: dies umschreibt ein Gefühl innerer Beteiligung und Verantwortlichkeit, einer Lenkung durch eigene, innere Kräfte und nicht eine Induktion durch Kräfte von außen; damit treten Belohnungsmechanismen von "außen" weitgehend zurück. Primäre Aufgabe des Interventionisten i s t es also nicht, "Wandel zu schaffen": Die wichtigste Aufgabe liegt vielmehr in der Suche, Bereitstellung und Aufbereitung valider Information, damit der Klient wohl fundierte und "verantwortete"

Entscheidungen

treffen kann, mit denen er sich identifiziert und die möglicherweise Wandel

induzieren^. Ziel

organisationeingebundener

Individuen i s t nicht die Herstellung einmaligen Wandels, sondern die Erreichung

solcher Bedingungen, die dauerhaft Anpassung

ermöglichen. Insbesondere für das Individuum arbeitet Argyris

Bedingungen

heraus, die zu maximaler Kompetenz bzw. Effektivität bei Problemlösung/Entscheidung und entsprechender Implementation führen: Es sind dies 2 ): (1) Selbstvertrauen/-akzeptanz

("self-acceptance")

(2) Bestätigung ("confirmation") (3) Potentialerfüllung ("essentiality") (4) Psychologischer Erfolg/Mißerfolg ("psychological success and failure"). Diese Bedingungen werden um spezifische Verhaltensweisen

er-

gänzt, die zu einer Erhöhung interpersonaler und technischer Kompetenz führen und in folgender These zusammengefaßt werden^': Je eher es Individuen ermöglicht wird, sich offen und experimentierfreudig zu verhalten, desto eher gelingt es ihnen,

1)

Vgl. Argyris (1970), 21 f.

2)

Vgl. ebenda, 38 f f . ; eine weitere Ausarbeitung dieser Anforderungen als "Theory in Practice: Model I I " bei Argyris (1976b), 96 f f .

3)

Vgl. ebenda, 40 f.

180

ihre Ideen und Meinungen auszudrücken, desto eher ermöglichen sie dies auch für andere und desto "stärker" wird hierdurch die Kompetenz des Gesamtsystems sein. Anwendung finden diese Bedingungen in einer gemeinsamen, organisch geprägten Forschungsstrategie von Klient und Interventionisten: Sie wird so gestaltet, daß Abhängigkeits- und Unterordnungsbeziehungen soweit a l s möglich verringert

werden^:

Intention i s t hierbei, den Klienten aktiv einzubeziehen in die Vorbereitungs-/Gestaltungs-/Durchführungs-

und Rückmeldungs-

phasen und hierbei eine Vielzahl von Möglichkeiten psychologischen Erfolgs zu schaffen. Hierdurch kann dann die für einen effektiven Interventions- und Umstellungsprozess

notwendige,

valide Information, Auswahl und internale Zustimnung erreicht werden. Der Interventionsprozess im engeren Sinne wird durch zwei Konzepte bestinmt: Durch den primären Interventionszyklus und den auf mehrere Ebenen bezogenen Dialog^). Der Zyklus beginnt mit der Sammlung und Aufarbeitung "valider"

Information, führt zur

Entscheidung und endet mit der Entwicklung internaler Zustimmung; jeder

Interventionsprozess

i s t nach dieser Sequenz zu

strukturieren. Das zugrundeliegende Lernprinzip läßt sich wie f o l g t umschreiben: Der I n t e r v e n t i o n i s t g i b t keine

fertigen

Ergebnisse vor, sondern er schafft ein Klima durch entsprechende Informationen und Anregungen, das dann den Individuen/Gruppen ermöglicht, eine gehaltvolle Analyse durchzuführen, wobei er immer wieder auf die Entscheidungsbedürftigkeit hinweisen bzw. fragen kann, ob Mitglieder den noch ausstehenden Schritt der Entscheidung treffen wollen. Danach kann er Hilfen zur Ausarbeitung von Handlungswegen geben und zur Zuordnung von Verantwortlichkeit, um so Zustimnung für die Entscheidung auf hohem Niveau zu erhalten. Diese Charakteristika verdeutlichen das zugrundeliegende, eher als kognitiv-humanistisch einzuschätzende Lernprinzip.

T)

Vgl. Argyris (1970), 104 f f ; Argyris entwickelt diese Ideen anhand von zwei "Forschungskonzeptionen", die ausführlich d i s k u t i e r t und dargestellt werden (89 f f . ) : Das Design mechanistischer Forschungsaktivitäten wird hierbei organischen Forschungsktivitäten gegenübergestellt; eine weitere Ausarbeitung auch bei Argyris (1976b), 96 f f .

2)

Vgl. Argyris (1970), 151 f f .

181

Auch die Interaktion zwischen Klient und Interventionist, der auf mehreren Ebenen angesiedelte Dialog, i s t unter Beachtung der grundlegenden Bedingungen

(Information/Entscheidung/Zustiranung)

in ganz spezifischer Weise zu gestalten, um eine effektive Interaktion zu erreichend. Zusammenfassend läßt sich der Ansatz von Argyris wie folgt verdeutlichen: Organisationen tragen den Keim der Entrophie und Tendenzen in sich, von ihren Zwecken in negativer Richtung

abzuweichen;

entsprechend suchen solche Organisationen nach Helfern ( " I n t e r ventionisten"), die über die Auslösung von Lernprozessen Änderungen und Wandel herbeiführen und schließliche Kompetenz und E f f e k t i v i t ä t bei der Realisation der Grundzwecke dauerhaft wiederherstellen. Aufgabe des Interventionisten

i s t hierbei die Gestaltung von

Klimabedingungen, die eine Kompetenz zur Situationshandhabung durch die Organisationsmitgleider

selbst sicherstellen,

aber die Schaffung und Durchführung (einmaliger)

nicht

Lernprozesse,

verbunden mit einmaligen Wandlungen von Verhalten und dem daraus folgenden Resultat kurzfristiger Effizienzverbesserung. Zentral i s t damit die Auslösung nicht von ergebnisvermittelnden Lehrprogrammen, sondern die Vermittlung und Entwicklung

kognitiv-

emotionaler Strukturen, die eine gewünschte und auf eigener E i n s i c h t beruhende Diagnose und Problembewältigung

sicher-

stellen; die Intervention wird als Hilfe zur Selbsthilfe des Individuums/Mitarbeiters konzipiert und mittelbar zur besseren Erfüllung der organisationalen Kernaktivitäten

(Zielerreichung,

Strukturerhaltung, Anpassung/Gestaltung externer Umwelt) eingesetzt. Dies geschieht, indem Kompetenz-"Kapazität" durch das Individuum erworben und dort verankert wird:

T5

durch die

Argyris beschäftigt sich ausführlich mit den hierbei auftretenden Problemen: dem Inhaltsproblem (Wie sieht der Betroffene das Problem?), Qualität der Interaktionsbeziehung Klient - Interventionist (Wie i s t das gegenwärtige Verhältnis?), Problemsichtweise durch weitere Systemnitglieder (Wie sind Gruppeneinflüsse zu bewerten?), Zusammenarbeit der Klienten untereinander und mit dem Interventionisten (Welche Blockierungen sind vorhanden?) und t r i f f t hierzu eine Fülle von Gestaltungsvorschlägen; vgl. auch Argyris (1976b), 110 f f , 173 f f .

182

Auslösung/Erreichung scheidung/Zustimmung) Einsatz

(externer)

Überleben:

personaler

Kompetenz

realisiert

(Information/Ent-

die Organisation

Interventionisten

- ihren Erfolg

Fast unausweichliche, ja wesensinhärente

- unter und

ihr

negative

Abweichungen und zweckmindernde, ja störende Strukturen

- die

sich durch falsche Belohnungstrukturen noch verstärken - werden durch das neue, "kompetenzverbesserte" Verhalten der Individuen überkompensiertD. Das hierbei auf der Individuumebene eingeführte voluntaristische Element findet

seine Grenze

in den

Kernaktivitäten/Zielen

der

Organisation. Kurz gefaßt: Argyris konzipiert Intervention als kompetenzschaffende Hilfe zur Selbsthilfe

der Organisationsteilnehmer,

dann eine langfristige Organisations-"Gesundheit"

die

sicherstellt;

hierbei konzentriert sich dieser Ansatz auf Auslösebedingungen und

Inhalte

entsprechender

Lern-

und

Erfahrungssituationen

("Klimagestaltung"). Diese Merkmale sowie einige ergänzende Charakteristika des Ansatzes von Argyris organisationale

finden

sich

in der Abbildung

Wandlungsansätze:

22:

"Mikro-

Auslöse-/prozeß-/ergeb-

niszentrierte Konzepte im Vergleich.

TT

Es finden sich zwar - verstreut - auch einzelne Hinweise zur Strukturänderung (z.B. 77 ff.), doch werden diese Überlegungen von Argyris (1970) kaum vertieft.

183

Ansätze

Kri teri- WERTBASIS/ ERKENNTNISZIEL en

WANDLUNGSSITUATION/ZENTRALPROBLEM

"Wandel durch 1.Negative EntIntervention" wicklungen resulARGYRIS tieren heute di(1970) rekt aus der organisational en Strukturgestal tung. 2.Nur über eine Fusion von Theorie und Handeln als gemeinsamem Lernprozeß - ist eine Lösung möglich. 3.Individuen benötigen hierzu: - Selbstakzeptanz - Bestätigung - Potential ererfüll ung - Psycholog. "auslöseErfolg. zentriert"

1.Individuen erfahren heute in Org. falsche Verhaltensverstärkungen; dies führt zu weiterer Desintegration und Entrophie. 2.Wie kann über Intervention als problemzentrierte Hilfe eine Bereitschaft beim Ind. geschaffen werden,

"Prozeßansatz personalen Lernens und organisational en Wandels"

1.über!eben und Erfolg der Org. werden durch Komplexität und Wachstum bedroht. 2.Dies fordert bessere Zusammenarbeit und Kommunikation nach innen und bessere Adaptionsmechanismen nach außen.

SCHEIN (1969)

"prozeßzentriert"

Zwei Grundwerte herstellen: (1)Neugiermotivation (2)Demokratie. Zu(l):Dies realisiert sich im Bewußtwerden von Wahlmöglichkeiten und authentischen, interpersonalen Relationen. zu(2):Dies realisiert sich in gleichberechtigter Zusammenarbeit und rationaler Konfliktbewältigung.

WANDLUNGSINITIATIVE; AUSLÖSER/ RICHTUNG

WANDLUNGSBEDÜRFNIS; KERNAUSSAGE

1.Lernbedürfnisse werden von den Betroffenen - unter Mitwirkung des Interventionisten - festgestellt. 2.Die "Erstinitiative liegt bei mangelnder Effizienz - bei der Org. 3.Träger des Wandels ist der Klient, der problem(1)verantwortlich bewältigende Kompetenz in der zu handeln, Org. "vor Ort" (2)offen, (3)experimentier- erwirbt. freudig zu sein und anderen bei (l)-(3) zu helfen?

1.Wandlungsbedürfnisse resultieren aus der Entrophie der Organisation und dem Wunsch, diese - über Interventionen - abzubauen. 2.Nicht die Initiierung von Wandel per se ist von Bedeutung, sondern die Schaffung solcher Änderungen, welche die langfristige Erfüllung der Primäraufgaben sicherstellen.

1.Org.-Mitglieder werden ins Labor" gesandt, in der Hoffnung, Erfahrungen zu sammeln, die zu organisational er Änderung führen. Normalerweise wird auf Mitgliederebene ein Lernbedürfnis nicht wahrgenommen. 2.1m Training wirkt eigene(s) Wahrnehmung/Verhalten lernauslösend. 3.Trainer können hierbei helfen.

1.Wandlungsbedürfnisse werden von der Org. festgestellt, die Mitglieder zu Trainingslabors delegiert. 2.Während des Trainingsprozesses ergeben sich Wandlungsbedürfnisse in Form von Lernhaltungen ohne spezifisch organisationsbezogene Inhalte beim Mitglied.

Abb. 22: "Mikroorganisationale Wandlungsansätze: Auslöse-/prozeß-/ergebniszentrierte Konzepte im Vergleich" (Teil 1)

184

WANDLUNGSZIEL

WANDLUNGSGEHALT; LERNPRINZIP

PROZESSGESTALTUNG/ IMPLEMENTATION

ERGEBNISSE IN BEZUG AUF "ORGANISATION"

A R G Y R I S

1.Bessere Erfüllung der organisationalen Kernaktivitäten. 2.Lernziel i s t - in geringem Maße - der Erwerb von "Ergebnissen" primär aber die Sicherstenung -valider Information -freier Wahlmöglichkeiten -innerer Zustimmung. 3.Hieraus resultiert eine "Kapazität hoher Kompetenz" bei Individuum und Organisation.

1.Der Interventionist l i e f e r t Anregungen in Form von Klimabedingungen, die einsichtsgeleitete Probiemlösungs haltungen entwickeln helfen. 2.Die Sanktionierung /Belohnung von Ergebnislernen als (einmalig/kurzfristiger) Strategie t r i t t demgegenüber in den Hintergrund

Zwei grundlegende Prozesse: 1.Der primäre Interventionszyklus; gemeinsame - Informationssamml ung - Klientenentscheid - Interne Zustimmung 2.Der auf mehrere Ebenen bezogene Dialog ^überlappende Episoden der Informationsgenerierung, die in 1. eingebaut werden).

1.Über die Auslösung von Lernprozessen durch Klimagestaltung kann die organisationale Effektivität durch die Entwicklung problemlösender Kompetenz der Individuen dauerhaft verbessert werden. 2.Der Interventionist löst Kompetenzlernen aus, das die unbefriedigenden Ergebnisse per se mangelhafter Organisation heilt.

S C H E I N

1.Selbsterkenntnis herstellen. 2.Bedingungen des gruppalen Lebens kennenlernen. 3.Interpersonale Handlungen verstehen lernen. 4.Entwicklung von diagnostischen Fähigkeiten. Diese Wandlungsziele werden über ein externes "Labor", eine Lern-"Insel" zu erreichen versucht.

1.Der Kern ("Ursache") der Änderung liegt in der a l l e i nigen Konzentration auf das "hier und heute" und die gemeinsame "Erfahrung" der Teilnehmer. 2.Das ergänzende Moment liegt im unmittelbaren Feedback der Daten, die als Verhalten wahrgenom^ men werden. 3. Weitere Momente liegen im: - Auftauen - Psych. Sicherheit - Wahrnehmung - Vermittlung kog. Karten.

Es sind zwei miteinander verwobene Lernprozesse zu unterscheiden: 1.Das DilerrmaModel1: - Dilemma (Diskrepanzwahrnehmung) - Einstellungsänderung (bezüglich Lernen) - Neues Verhalten - Verbesserte Wahrnehmungsfähigkeiten (führt zurück zum Dilemma). 2.Der Einstellungswandel vollzieht sich als - Auftauen - Überleiten - Verfestigen. Beide Prozesse werden durch LaborTraining zu erreichen versucht.

Ergebnisse des Lernprozesses: 1.Verbesserte Wahrnehmung der eigenen /fremden Person(en) 2.Erwerb von Lernhaltungen. 3.Verbesserung interpersonaler Kompetenz. 1.-3. sollen zu verbesserter organisational er E f f i zienz führen. Implizite Annahme einer Übereinstimmung ind. (Wachstums-)Ziele und org. Effizienzanforderungen. "Lernbereite Individuen induzieren effiziente Organisai ion (en)."

Abb. 22: "Mikroorganisationale Wandlungsansätze: Auslöse-/prozeß-/ergebniszentrierte Konzepte im Vergleich" (Teil 2)

185

^ • v K r i t e r i - WERTBASIS/ An- \ ^ e n ERKENNTNISZIEL Sätze ^ ^

WANDLUNGSSITUATION/ZENTRALPROBLEM

WANDLUNGSINITIATIVE; AUSLÖSER/ RICHTUNG

WANDLUNGSBEDÜRFNIS; KERNAUSSAGE

"Dynamisches Prozeßmodel 1 geplanten Wandels" LIPPITT (1958)

Grundlegende Werte sind: 1.Westliche Kultur (Gestaltung und Handhabung eigenen und fremden Verhaltens). 2.Demokratie: Nicht Inhalte sondern Wege zur Auswahl bieten. 3.Professionelle Hilfe aus der Arbeit des NTL geben.

l.Wie kann das erhöhte Bedürfnis nach einer Anpassung von Verhaltensmustern über professionelle Hilfe ("change agent") erfüllt werden, um ind. Gesundheit und kreative Umweltbeziehungen zu erhalten? 2.Organisationen wandeln sich, da sie lebende Systeme sind; sie wandeln sich aber nicht schnell genug.

Drei Ursachen: 1.Aus Organisation (Arbeitsteilung) resultieren Wandlungsanforderungen. 2.Die bewußte Gestaltung wirkt wandlungsauslösend. 3.Wettbewerb der Org.-Mitglieder führt zu Wandel. Wandlungsinitiative erfolgt durch - Organisation (Mitglieder) - Change Agent, der Bedürfnis erkennt.

1.W.-Bedürfnisse werden in einem (gemeinsamen) Prozeß von Change Agent und Klient diagnostiziert. 2.Die Hilfe des Change Agent erstreckt sich auf Bewältigungswege (Lernhaltungen), wie auf Lösungshilfen (Vermittlung von Ergebnissen) . 3.Die Entscheidung über die Annahme der Diagnose soll beim Ind./System bleiben.

Wie kann durch Umweltgestaltung (Organisation; Sozialisation) die Ausbildung des InnovatorTypus gefördert

PI uralistischinnovative Strukturen scheinen am ehesten geeignet, positive Bedingungen für den Innovatorwerden? schaffen.

Situation und Karrierephasen (also "Organisation") prägen den Innovator, der daraufhin unterschiedTypus zu verhalten zeigt.

Innovations- und Änderungsverhalten entstehen überwiegend durch externe Induktion, aus der organisational en Prägung, liches Innovator-

"prozeßzentriert" "Der dynamische Persönlichkeitstypus 'Innovator' als Resultat und Orientierung" MÜLLER,V. (1978) ROGERS (1971) "ergebniszentriert"

Abb. 22: "Mikroorganisationale Wandlungsansätze: Aus1öse-/prozeß-/ergebniszentrierte Ansätze im Vergleich" (Teil 3)

186

UANDLUNGSZIEL

WANDLUNGSGEHALT; LERNPRINZIP

PROZESSGESTALTUNG/ IMPLEMENTATION

ERGEBNISSE IN BEZUG AUF "ORGANISATION"

1.Grundziele liegen im hedonistischen Prinzip: Erreichen von Effizienz/Anpassung und Meiden von Ineffizienz/mangelnder Anpassung. 2.Alle Techniken zielen letztlich darauf, die natürlichen, dynamischen Wandlungsprozesse des Ind./der Org. zu zu beschleunigen bzw. ihre (vermeintlich) s t a t i schen Momente zu überwinden.

Zwei große Bereiche sind zu unterscheiden: 1. Diagnose 2. Agieren. Hierbei gibt der Change Agent eine Fülle von Anregungen zur Diagnose. Lernen wird durch Informationserarbeitung (Diagnose) vorhandener Probleme erreicht, wobei dieses Lernen als Einsicht in die Notwendigkeit der Lösungsgenerierung gesehen wi rd.

Ausgehend von Lewin werden sieben Phasen unterschieden, die sich als Sequenz wiederholen und die sich auf tatsächliches Geschehen in Org. und Ind. beziehen. - Wandlungsbedürfnis - Wandlungsbeziehung - Diagnose - Analyse - Wandlungsanstrengungen - Stabilisierung - Beendigung.

1.Geplanter Wandel als bewußte Prozeßgestaltung führt bei Ind./Org. zu erhöhter Anpassungs-/Gestaltungsfähigkeit. 2.Hierbei wirken auch natürliche Wandlungskräfte mit. 3.Aus beiden Strömungen resultieren Sequenzen einsichtgeleiteter Reorganisationen, die in die "Schöpfung einer neuen Gestalt" münden.

Der Innovator lernt entsprechendes Verhalten in der Ausbildungs-/ Entscheidungs-/ Arbeitssituation.

Persönlichkeitseigenschaften ändern sich im Verlauf des Berufs-/Arbeitslebens. Arbeitsrolle(n) und Organisation sind dementsprechend ("karriereentwickelnd") zu gestalten.

Die Ausbildung/ "Heraus"-bildung des Persöndlichkeitstypus "Innovator" besitzt in hohem Maße "Sprengkraft" für die Organisation und zwar insbesondere durch die Kontradiktion vorhandener Ziele und Mittel.

M R Das Herbeiführen ü 0 des InnovatorL Typus verlangt L zunächst eine E Aufhebung restriktiver Arbeitsrollen.

Abb. 22: "Mikroorganisationale Wandlungsansätze: Auslöse-/prozeß-/ergebniszentrierte Ansätze im Vergleich" (Teil 4)

187

3.22

Prozeßzentrierte Wandlungskonzepte

3.221

Überblick: Lewins "Triade"

Die heute v i e l f ä l t i g ausdifferenzierten Versuche und Konzepte, Wandel als Prozess mit unterschiedlichen Aktivitätsstufen und Phasen zu konzipieren und im Individuum zu verankern, finden ihre Wurzel

in der grundlegenden Triade von Lewin^, die wie

folgt eingeführt wurde: "Ein Wandel in Richtung eines hohen Niveaus der Gruppenleistung i s t häufig nur von kurzer Dauer; nach einem "impulsiven Aufwallen" ("shot in the arm") f ä l l t das Gruppenleben wieder auf das vorherige Niveau zurück. Dies deutet an, daß es nicht genügt, das Ziel geplanten Wandels der Gruppenleistung als die Erreichung eines neuen Niveaus zu definieren. Die Dauerhaftigkeit des neuen Niveaus oder das Andauern für eine gewünschte Zeitspanne sollte im Ziel eingeschlossen sein. Ein erfolgreicher Wandel umfaßt daher drei Aspekte: Auftauen ("unfreezing")

des gegen-

wärtigen Niveaus (sofern notwendig) das Hinüberleiten ("moving") zum neuen Niveau und das Verfestigen ("freezing") des Gruppenlebens auf dem neuen Niveau." Aus dieser grundlegenden Triade haben sich vielfältige Prozeßkonzepte entwickelt, die wiederum um entsprechende Techniken zur Phasengestaltung und -beeinflussung erweitert wurden. In heutiger Sicht lassen sich - bei gemeinsamem Ausgang von der Lewinschen Basis - zwei große prozeßorientierte und auf i n d i v i duellen Wandel zielende Richtungen unterscheiden:

Labor-

Trainings und daneben geplanter Wandel unter Einbezug von "change-agents" 2 '.

T ) L e w i n (1947a), 34. 2)

Ein geschichtlicher Abriß der Entwicklung des Labor-Trainings findet sich bei Benne (1975), 3 f f . ; French (1978), 20 f f . ; Schein (1967), 4 f f . sowie als Teil einer Analyse des Gesamtbereichs der Organisationsentwicklung und möglicher Entwicklungs-Wege: McGill (1974), 98 f f . und K i r k h a r t (1974), 129 f f .

188

Labor-Trainings

zielen auf die Erreichung einer

Lernhaltung;

diese Lernhaltung wird auf Erfahrungen gegründet, die in sozialer (gruppaler) Interaktion von den Mitwirkenden selbst gewonnen werden, damit auf die Veränderungen von Überzeugungen und Einstellungen gerichtet sind - kaum jedoch auf die Aneignung von Kenntnissen und Fertigkeiten - wobei der Inhalt des Lernens wiederum in der Aneignung von Lernkompetenz liegt. Konzepte geplanten Wandels zielen demgegenüber wesentlich stärker auf eine bezweckte Prozeßgestaltung - unter Mithilfe von "Change-agents"

- und die R e a l i s a t i o n von Ergebnissen wie

technische Fertigkeiten, Entscheidungstraining,

Zielsetzung,

Planung und Problemlösung, wobei diese Ergebnisse in mehr oder weniger direktem Zusamnenhang mit den Organisationszwecken gesehen und gesetzt werden. Somit kann auch für den Bereich prozeßzentrierter konzepte zunächt ein Bereich umfassender lungen (z.B. French/Bell)

Wandlungs-

Prozeßtechnik-Samm-

unterschieden werden, wobei dann

Konzepte zu unterscheiden sind, die über

(labor-)spezifische

Wandlungsprozesse dem Individuum Anstöße zu Lern- und mittelbar "Änderungshaltungen" geben möchten (z.B. Schein). Diesen sind Konzepte gegenüberzustellen, die eher eine ergebnisorientierte und zweckvermittelnde Grundcharakteristik

aufweisen

(z.B.

Lippitt).

3.222

French/Bell: "Prozeßzentrierte Techniken"

French/Bell^'

haben aufgrund einer umfangreichen Aufarbeitung

vorhandener Ansätze und Techniken eine Systematik aller Organisationsentwicklungs-Interventionen

(OD-Interventionen)

beitet, wobei sie die Techniken nach dem Zielbereich

erar-

(Indivi-

duum/Gruppe) einerseits und dem Gehalt (Prozesse-Abläufe versus Aufgaben-Ziele) unterscheiden. Wählt man aus dieser Systematik den Bereich prozeßorientierter, individualer Techniken aus, dann lassen sich folgende Techniken identifizieren:?)

2)

Vgl. ebenda, 101 f f . , 110 f . ; French/Bell stellen unterschiedliche Systematisierungsansätze in der Literatur dar und erarbeiten dann selbst drei unterschiedliche K l a s s i fikationsversuche (109 f . ) .

189

- Lebens- und Karriereplanung - Prozeßberatung (mit "coaching und counseling) - Ausbildung (Gruppendynamik und geplanter Wandel; Lernen berufsspezi f i scher Ferti gkei ten) - Trainingsgruppen/Sensitivitätstraining ("stranger T-groups") - Friedensstiftung durch Drittpartei - Verhaltensgitter ("Grid-OD") - Gestalt-Organisationsentwicklung - Transaktions-Analyse. Lebens- und Karriereplanung z i e l t darauf, durch eine Serie von Interventionen grundlegende Ziele für das organisationseingebundene Individuum in Form eines

(vorgegebenen)

Prozessverlaufs

bewußt zu machen, diese anschließend zu analysieren

(Verträg-

lichkeit/Dominanzen) und dann mögliche Wege zur Zielerreichung zu s k i z z i e r e n ^ . ProzeOberatung richtet sich auf die Tätigkeit eines "beratenden Trainers", "Change Agent", "Helfers" oder einer

"Drittpartei",

die in einen Prozeßverlauf eingreifen und auf ihn wirken. Die Rolle des "Beraters" kann hierbei schwanken zwischen reiner Kenntnis-/Ergebnisvermittlung/Problemlösung für den Klienten und seiner Funktion a l s Katalysator für die Schaffung problemlösender Kapazitäten im betroffenen System s e l b s t ^ ) ;

Schein

unterscheidet insbesondere folgende Prozeßfaktoren^i; (1) I n i t i a l e r Kontakt mit der Klienten-Organisation (2) Definition der Beziehung (3) Auswahl eines Bezugsrahmens und -methode für die Beratungsarbeit (4) Datensammlung und Diagnose (5) Intervention (6) Verringerung des Einbezugs des Beraters (7) Beendigung der Beratertätigkeit. T)

Einen Überblick vermitteln Huse (1975), 266 f f . , French (1978), 146 f f . , Shephard (1975), 247 f f . sowie Wolf (1981).

2)

Einzelne Ansätze mit sehr unterschiedlicher Prozeßgestaltung bei Margulies (1972), 60 f f .

3)

Vgl. Schein (1969), 78; obwohl hier oft auf Gruppenprozesse rekurriert wird, liegt der Grundtonus doch im Versuch, individuelle Änderungen zu initiieren. Zur Entwicklung einer Konsultations-Beziehung: Kaplan (1978) sowie Kliman (1979). Das Konsultationsverhalten von Unternehmungen beschreibt Klein (1979).

190

Schein betont die Rolle des Beraters als Helfer, der insbesondere Handlungsspielräume

und A l t e r n a t i v e n a u f z e i g t und

entsprechende Vor- und Nachteile von Handlungen gemeinsam mit den Betroffenen abwägt 1 K Ausbildung: Entsprechende Techniken und Prozesse richten auf eine Verbesserung b e r u f s s p e z i f i s c h e r

sich

F e r t i g k e i t e n und

Kenntnisse, Bewältigungsmethoden und Technologien, die zur Aufgabenerfüllung notwendig sind, aber auch auf die Vermittlung von Fähigkeiten zur Zusammenarbeit, Kommunikation und Information sowie Zielerreichung. Als Vorgehensweisen sind hierbei einerseits

gruppendynamisch-

individual orientierte Strategien (wie Labor-Training), die auf die Hervorbringung eher affektiver Änderungshaltungen gerichtet sind zu unterscheiden von Prozeßscheniata geplanten Wandels, die (festgelegte) Lernergebnisse transportieren wollen^). Trainingsgruppen

sind a l s prozeßorientierte

Vorgehensweisen

konzipiert, wobei unter Leitung eines Trainers, der als Katalysator und Helfer fungiert, aus der Gruppensituation Daten gewonnen werden, die zu individualen Änderungen führen. Das zentrale Merkmal liegt in den gemeinsamen Erfahrungen in der Gruppe begründet, die zu verbesserter Einsicht in die Bestimnungsgründe eigenen/fremden Handelns führen sollen3). Friedensstiftung durch Drittparteien z i e l t auf die

Konflikt-

lösung zwischen zwei Personen(gruppen); unter Leitung

eines

"Dritten" wird eine Konfrontation herbeigeführt, die zu dauerhafter Bewältigung über Problemlösung, aber auch zur Umstrukturierung von Wahrnehmungen führen sol 14).

1)

Vgl. Schein (1969), 115 f f .

2)

Einen Überblick über beide Strategieklassen zur i n d i v i duellen Änderung bei Hornstein (1971), 31-133; ein Beispiel für einen ergebniszentrierten AusbildungsprozeG i s t der Ansatz von Kepner zur "Entwicklung von Entscheidungsträgern" (122 f f ) .

3)

Das individuelle Moment ergibt sich insbesondere bei der "stranger-T-group", wo ein Individuum - unabhängig von seiner organisationalen Einbindung - in eine für ihn fremde Trainingsgruppe komnt, wobei "seine" Änderung im Vordergrund steht.

4)

Einige Anmerkungen hierzu bei French (1978), 141 f f ; French stützt sich hierbei auf Waltons Konzept des "interpersonal peacemaking" (1969).

191

Verhaltensgitter

("Grid-OD; Phase 1 " ) : Das von Blake/Mouton

entwickelte Verhaltensgitter kann auch zur Organisationsentwicklung in Form von sechs Prozesstufen eingesetzt werden*'; die erste Prozessstufe dient hierbei der Vermittlung und dem "Lernen" der Gitter-Idee (einer zweidimensionalen Auffächerung der Führung in Person- und Aufgabenzentrierung)

und einer daraus

abgeleiteten "besseren" Unternehmungsführung und -Organisation, wobei in der ersten Phase individuelle Änderungen im Vordergrund stehen. Die beiden letzten prozessorientierten Verfahrensweisen, Gestalt-Organisationsentwicklung

und Transaktionsanalyse können

wie folgt charakterisiert werden^): Gestalt-Organisationsentwicklung z i e l t auf einen Änderungsprozeß des Individuums, wobei Ziele wie Bewußtwerdung,

Integration,

Authentizität, Selbstbewußtheit und Möglichkeiten von Verhaltensänderungen im Vordergrund stehen unter Akzentuierung daraus resultierender Anforderungen für Organisation und ManagementStruktur. Die Transaktionsanalyse z i e l t insbesondere auf die Bewußtmachung "dysfunktionaler" Handlungsweisen und den Versuch einer Erreichung effektiver und rollenanforderungs-gemäßer

Verhaltens-

weisen^).

1)

Blake (1964a,b), (1969), 59 f f , (1972); die Analyse des gesamten Verhaltensgitter-Ansatzes e r f o l g t - wegen der Ausrichtung an Erfolg und Effektivitätsverbesserung der Unternehmung - im Rahmen der Durchdringung der Matrixzelle 3.2

2)

Weitere Charakterisierungsmomente bei French (1978), 127 f f ; die Gestalt-Orientierung bei Änderungs-/Wandlungsprozessen wurde durch Herman (1975) ausgearbeitet. Herman z i e l t auf die Wahrnehmung/Herausarbeitung negativer Gefühle/Meinungen von Individuen in Organisationen und ihre Behandlung; demgegenüber sollten vorgeblich "objektive" Prozesse in den Hintergrund treten (vgl. 85 f ) .

3)

Eine Charakteristik der Transaktionsanalyse findet sich bei French (1978), 145 f f ; die Transaktionsanalyse wird wegen ihrer eher geringeren Bedeutung in der nachfolgenden Abbildung 23 nicht aufgeführt.

192

Überblickt mari abschließend die hier skizzierten,

prozeßbezo-

genen Vorstellungen und Techniken, dann lassen sich - entsprechend der eingangs getroffenen Unterscheidung - Ausbildung/Training, geplanter Wandel, Friedensstiftung, Prozeßberatung (im Sinne starker Eingriffe; "Lösungsgenerierung") und das Verhaltensgitter als Prozeßkonzepte identifizieren, die Wandel prinzipiell als von außen verursacht ansehen und eine eher kognitive, ergebnisvermittelnde Grundhaltung vertreten. Ihnen sind die eher emotionsbezogenen, haltungsorientierten "Wandel" prinzipiell

einstellungs-/lern-

Prozessansätze gegenüberzustellen,

die

als inhärent vorhanden konzipieren, wobei

lediglich Auslöse-/Freilegungsanregungen zu geben sind (Sensit i v i ty-Trai ni ng/ Labor-Ansatz , Lebens-/Karriereplanung, zessberatung

Pro-

(im Sinne einer Herausbildung von Lern-/Ände-

rungshaltungen), Gestalt-Organisationsentwicklung

und Trans-

aktionsanalyse). Als Repräsentanten der beiden Grundrichtungen s o l l e n "Prozessansatz

personalen Lernens"

namische Prozeßmodell

der

sowie das

"Dy-

des geplanten Wandels" ( L i p p i t t )

aus-

gewählt und weiter analysiert werden.

(Schein)

193

WANDLUNGSSITUATION/ZENTRALPROBLEM

WANDLUNGSINITIATIVE; AUSLÖSER/ RICHTUNG

WANDLUNGSBEDÜRFNIS; KERNAUSSAGE

WALTON

Erarbeitung einer Theorie zur Verbesserung der Konflikthandhabungskapazität in Organisationen.

Abhängigkeiten in Organisationen führen unvermeidlich zu Konflikten.

Konflikte letztlich durch Org. bedingt haben einen nicht zu unterschätzenden (positiven) Wert für Ind./ Org.: "Innovationsauslösung" .

Unproduktive/dysfunktionale Konflikte "rufen" die (prozeßberatende) Dritt-Partei zu Hilfe.

"Prozeßberatung" (Erwartungs-/ Fähigkeitsänderung)

Prozeßberater und Manager versuchen gemeinsam "bessere" Lösungen zu finden.

Wie kann einer Organisation geholfen werden, über Diagnose die eigenen Probleme zu finden und zu lösen?

Organisationsrepräsentanten suchen aufgrund von Problemen (professionelle) Berater aus.

Organisationsrepräsentant (Management) definiert mit dem Berater Wandlungslungsbedürfnisse.

Systematische Entwicklung ist die positive Alternative zu Evolution und Revolution in organisational en Systemen .

Manager sind techni sch/produktionsorientiert ausgerichtet. Sie haben die "Kultur" nicht beachtet, was zu ändern ist.

Organisationsmitglieder beschäftigen sich mit dem Verhaltensgitter und diagnostizieren dann die Verhaltensdynamik.

Aus dem Ist-Verhalten und dem Soll-Verhalten entstehen Diskrepanzen und daraus und Änderungsbedürfnisse der Betroffenen.

(Re-)Edukation des Individuums hinsichtlich Integrität, Selbstverständnis, besserer "Sozialität" und Wandlungsfähigkeit.

1.Organisationen sind nicht wandlungsfreundlich. 2.Änderungen können deshalb nur über Labor-Training in Individuen induziert werden.

Mitglieder besuchen - meist ausserhalb der Organisation - eine unstrukturierte Gruppensitzung und zwar auf Initiative der Organisation.

1.Organisationen delegieren Mitglieder zum Änderungstraining. 2.Wandlungsbedürfnis ist bei Mitgliedern (prinzipiell) vorhanden.

Der Klient (Ind./ Org.) muß Probleme selbst erkennen, um selbst wirksam Abhilfe schaffen zu können.

Wie kann der org. Einheit diagnostische Haltungen vermittelt werden, die zu Änderungen befähigen?

Umwelt-Wandel fordert eine verstärkte Diagnosefähigkeit durch Org.-Repräsentation (Manager).

Der Klient definiert Wandlungsbedürfnis - nach Wahrnehmung des Problems.

Auch org.-eingeb. Mitglieder sind als Ganzheiten zu betrachten und nicht als "Segmente" .

Änderung der org. Umwelt, damit das Individuum seine Identität wieder erhält.

Hilfe (von außen) Wird vom handelnfür das Ind. zur den Ind. festge"Bewältigung" der stellt. organisationalen Situation.

Kriteri- WERTBASIS/ ERKENNTNISZIEL sätze ^ s . Kognitiv-humanistische Grundhaltung "Friedensstiftung" (1969)

SCHEIN (1969)

"Verhaltensgitter, 1. Phase"

BLAKE/MOUTON (1964a)

Einstellungs-/Lernhaltungsansätze "Labormethode"

BENNE

(1975)

"Prozeßberatung" (Einstellungsänderung)

SCHEIN (1969)

"GestaltEntwicklung"

HERMAN (1975)

Abb. 23: "Mikroorganisationale, prozeßzentrierte Wandlungskonzepte" (Teil 1)

194

WANDLUNGSZIEL

WANDLUNGSGEHALT; LERNPRINZIP

PROZESSGESTALTUNG/ IMPLEMENTATION

ERGEBNISSE IN BEZUG AUF "ORGANISATION"

w A L T 0 N

Erarbeitung einer "konstruktiven" Konfrontationssituation und einer entsprechenden Konfl iktbewältigung.

Drittpartei stellt durch Konfrontation Authentizität her. Diagnose von Schwachstellen.

(Vorbereitende) Phasen sind - unter optimaler Spannung zu durchlaufen.

Durch die produktiv genutzten Konflikte wird eine Innovationsoffenheit des Individuums und schließlich der Organisation erreicht.

S C H E I N

Schaffung diagnostischer Kapazität für "gesunde Organisationen und gutes Problemlösungsverhalten.

Datenermittlung und und Rückkopplung; verbesserte Interaktion/Kommunikation. "Einsichtslernen"

Ein (vorgegebener) Zyklus der Prozeßberatung ist zu durchlaufen.

Neue Erkenntnisse und Problemlösungsfähigkeiten führen zu Lernen und Wandel primär beim Mitarbeiter.

Schaffen von Offenheit gegenüber: - Emotionen - Kreativität - Identifikation - Lernhaltung.

1.Lernen von Erkenntnissen. 2.Anwendung in RealSituationen. 3.Verstärkung durch "gelöste" Probleme.

1.Verhaltensgi tterSeminar (von Lerngruppe zu durchlauffen). 2.Vermittlung von Erkenntnissen/ Fähigkeiten.

Vorhandensein einer Überzeugung der "Machbarkeit" ("can do"); Erwerb neuer Energie.

B E N N E

Fundierte Wahrnehmungs-/Einstellungsänderungen (auch) zur Nutzung in und durch die Organisation.

1.Nutzung der gemeinsamen Erfahrung der Gruppenteilnehmer. 2.Bewußtwerdung dysfunktionalen Handelns. 3.Direkte Rückkoppl ung.

Lewinsches Prozeßschema: - Auftauen - Überführenn - Verfestigen.

Schaffung einer (auch von der Org. nutzbaren) Lernhaltung verbunden mit Experimentierfreudigkeit, guter Zusammenarbeit, Konflikt" Toleranz, Selbstbewußtsein und -kritik.

S c H E I N

Veränderung von Uberzeugungen/ Einstellungen, jedoch kaum direkte Problemlösung.

Aktivation "verschütteter" Problemlösungskapazität im Klienten.

Prozeß-Stufen: - Datenanalyse - Feedback - Beratung/ Vorschläge.

Diagnosefähigkeit führt zur (bewußten) Wandlungs-/ Lernbereitschaft bei Ind./Org.

H E R M A N

Entwicklung von Fähigkeiten zur Identitätserhaltung trotz Org.-Einbindung.

1.Lernen durch Rückkopplung 2.Problemlösung durch Konflikthandhabung.

1.Vermittlung von (Grund-)Kenntnissen in Kursen. 2.Bestärkung des Gelernten in der Organisation.

Höhere Authentizi tat in den org. Interaktionen führt zu ind. Potentialerfüllung und Entwicklung.

ß L A K E /

M 0 U T 0 N

Abb. 23: "Mikroorganisationale, prozeßzentrierte Wandlungskonzepte" (Teil 2)

195

3.223

Scheins "Prozeßansatz personalen Lernens" (Laboransatz)

Schein versteht unter Labortraining eine ausbildungsorientierte Strategie, die primär auf den Erfahrungen der Lernenden selbst b a s i e r t , die aufgrund von Interaktionen,

dem v i e l f ä l t i g e n

Aufeinandertreffen von Handlungsakten entsteht; sie z i e l t darauf, Einstellungen und Überzeugungen zu beeinflussen Lernhaltungen bezüglich menschlicher

sowie

Interaktionen zu entwic-

keln 1 ). Ausgangspunkt i s t für Schein die Feststellung, daß durch die Beschleunigung v i e l f ä l t i g e r

Kräfte eine starke Zunahme der

"Modernisierung" erfolgt, und daß dies insbesondere zu Problemen für das Individuum ("Identität") hierbei

und die Organisation

t r i t t das "Zwillings"-Bedürfnis

einer

führt:

Verbesserung/-

Schaffung interpersonaler Kompetenz beim Individuum und der Effektivität der Organisation in den Mittelpunkt. Eine Lösung i s t nur dann gegeben, wenn neue Wege der Anpassung werden^). L a b o r t r a i n i n g

stellt

gelernt

eine M ö g l i c h k e i t d a r , um

entsprechende Probleme zwar nicht direkt zu lösen, das immerhin aber zur Problemdiagnose und -analyse eingesetzt werden kann, um so eine Basis für verbesserte Entscheidungen und Problemlösungen zu erhalten. Grundwerte bezüglich des Trainings sind für Schein eine Neugierhaltung (Analytik, Diagnose) um Experimentierfreudigkeit zu erzielen, nicht aber das Vorhandensein "direkten"

Handelns,

Prozeduren, Strategien, Operationen oder Handlungsschritte^). Wie sieht ein entsprechendes Labortraining aus? Zur Verdeutlichung wählt Schein ein typisches "Residential-Laboratory"

("Ex-

T1

"Laboratory training i s an educational strategy which is based primarily on the experiences generated in various social encounters by the learners themselves, and which aimes to influence attitudes and develop competencies toward learning about human i n t e r a c t i o n s " ; Schein (1967), 4. Labortraining wird auch a l s " S e n s i t i v i t y Training" bezeichnet, da es auf die bewußte Wahrnehmung von Intentionen zielt. Den Einsatz von Lernstrategien beim Labor-Training untersucht Hall (1979); Kritik des "T-group"-Konzepts bei Steele (1975), 70 f f .

2)

Vgl. Schein (1967), 6.

3)

Vgl. ebenda 7.

196

ternes Labor"), dessen Ablauf in verschiedenen Stufen wie folgt zu beschreiben i s t » : Zunächst werden die Teilnehmer (sie entstammen überwiegend der mittleren Management-Ebene) schriftlich mit Zweck und Inhaltdes - meist zweiwöchigen - Labors vertraut gemacht. Nach der Ankunft auf der "Kultur-Insel" findet eine erste Einführungsveranstaltung statt, in dem die Ziele des Laboratoriums, Chancen zum Lernen zu bieten (bezüglich Individuum, Gruppe und Organisation) nochmals verdeutlicht werden. Zentrales Element i s t dann die Trainings-Gruppe, die aus lo - 15 Mitgliedern besteht sowie einem oder zwei Trainern, die jedoch keine (direkten)

Leitungsfunktionen ausüben^); neben dieser

Trainingsgruppe bestehen jedoch auch inhaltszentrierte

Veran-

staltungen, deren Lernstoffe (Rollenspiel, Verhaltenswahrnehmung u.a.) durch Trainer vermittelt werden; insgesamt jedoch sind sie nur auf eine Stützung effektiver T-Gruppenarbeit ausgerichtet. Die Trainingsgruppe wird ohne weitere Struktur konstituiert; sie schafft sich ihre Thematik selbst. Hierin liegt der zentrale Lernprozess: Erhöhte Wahrnehmung eigener und anderer Meinungen, Bewußtwerden der zentralen Rolle der Konmunikation und die bewußte Wahrnehmung und Akzeptanz von Unterschieden in Bedürfnissen, Zielen und Problemlösungsstrategien. Das Gruppenmitglied entwickelt - durch den unmittelbaren Feedback - sein Handeln, verändert Einstellungen bezüglich

sich

selbst, anderen und der Gruppe gegenüber. Aus diesen Einstellungs- und Uberzeugungsänderungen r e s u l t i e r t dann geändertes Verhalten und eine größere Kompetenz in Interaktionen mit anderen. Auf diese direkte Erfahrung in der T-Gruppe folgen Theorieblöcke, welche die Effizienz des Lernens über die Vermittlung theoretischen Hintergrund-Wissens weiter steigern sollen. Diesem Zweck dienen g l e i c h f a l l s

die Übungsblöcke beispielsweise

im

Bereich der Kommunikation oder der Verhaltensbeobachtung^). T)

Vgl. ebenda, 10 f f ; Schein weist auf die Schwierigkeiten hin, ein typisches Labor zu beschreiben, da Labors sich v i e l f ä l t i g hinsichtlich Zielen, Lernprinzip, Teilnehmern und Dauer unterscheiden. Die verschiedenen Arten von Labortrainings und eine Einteilungssystematik finden sich auf S. 55 f f .

2)

Die problembehaftete Rolle des Trainers analysiert Smith (1980).

3)

Vgl. Schein (1967), 20 f f .

197

Wichtige Merkmale des Labor-Trainings können wie folgt zusammengefaßt werden: Labor-Training will

eine erweiterte Wahrnehmungsfähigkeit und

Wahlmöglichkeiten organisationseingebundener

Individuen

er-

reichen, wobei das Vermögen zu guter Zusammenarbeit und "rationaler"

Konfliktlösung

im Vordergrund s t e h t 1 ' ; dies i s t zu

2

konkretisieren a l s ' : (1) Selbsteinsichtsfähigkeit (2) Verständnis der Bedingungen für das "Funktionieren"

von

Gruppen (3) Verständnis für interpersonales Handeln (4) Entwicklung von Fähigkeiten zur Diagnose

individuellen,

gruppalen und organisationalen Handelns. Realisiert werden diese Ziele über folgende Wege und Bedingungen^': (1) Konzentration auf das "hier und heute" während des Lernprozesses (2) Unmittelbare Rückmeldung (der diagnostizierten Sachverhalte) (3) Auftauen (Diskrepanzen, Mehrdeutigkeit, Mangelnde Bestätigung traditionalen Verhaltens) (4) Psychologische Sicherheit (Zur Erhöhung der Experimentierfreudigkeit) (5) Kognitive Karten (Muster zur Transferierung des LaborLernens in die Organisation). Die spezifischen Prozesse, die zur "Dynamik" des Labor-Trainings führen, können als Lernvorgänge identifiziert werden. In Anlehnung an Blake entwickelt Schein hierzu ein

"Dilemma-

Model 1 des Lernens" und f ü l l t dieses in Bezug auf das LaborTraining mit folgenden Inhalten: 4 '

TJ

Vgl. ebenda, 28 f f ; Schein sieht im Eröffnen und der Herstellung von Wahlmöglichkeiten bei der Realisation von Werten den übergreifenden und wichtigsten Grundwert des Labor-Trainings.

2)

Vgl. ebenda, 35 f f .

3)

Vgl. ebenda, 38 f f .

4)

Vgl. ebenda, 47 f f , 271 f f .

198

(1) Mitglieder

sehen sich einem Dilemma gegenüber, das vom

Trainer oder durch das Zusammenwirken von Trainer und Mitgliedern geschaffen wird. (2) Mitglieder handeln, um das Dilenma zu Lösen, durch " E r f i n den", "Kreatives Experimentieren" und "Entdeckung". (3) Mitglieder vermitteln und erhalten Rückmeldung und Bewertung ihrer eigenen Handlungen und der Handlungen der anderen. (4) Mitglieder und Trainer generalisieren, bilden "Theorien" und Hypothesen, überprüfen und gehen zyklisch in weitere Lernphasen und neue Dilemmata hinein. Das zentrale wandlungsauslösende Moment i s t somit im LaborTraining zunächst die Initiierung eines Lernprozesses, wobei dieser wiederum durch die Wahrnehmung und Bearbeitung einer Dilemma-Situation ausgelöst und durchgeführt wi r d D . Untersucht man, inwieweit hieraus ableitbare Anforderungen für die Entstehung entsprechender Lernprozesse

in der Organisa-

tion/Unternehmung, der das betreffende Mitglied angehört, gewährleistet sind, dann ergibt sich eine recht pessimistische Einschätzung2':

Ein Auftauen von Einstellungen

ist

in den

meisten Organisationen nicht möglich; auch der Wandel von Verhaltensweisen i s t innerhalb der Organisation sehr erschwert. Änderungen in einer Person induzieren normalerweise die Änderung ganzer Netzwerke von Interaktionsbeziehungen; Organisationen als verfestigte Muster von Verhaltensweisen halten dabei ineffektive - jedoch stabile - Verhaltensmuster gerade deshalb aufrecht um sich nicht dem unabsehbaren Prozeß der Neuformierung von geänderten Verhaltensmustern auszusetzen. Organisationen

untermi-

nieren somit geradezu die Lernerfahrungen und Einstellungsänderungen in Trainingsgruppen.

T)

Schein hat diese Grundvorstellung noch weiter differenziert und als zyklisches Prozessmodell unter Einbezug von Einstellungsänderungen beschrieben (273 f f ) : (1) Bestehen eines Dilemmas, (2) Wandel der Lerneinstellung mit den Subphasen Unfreezing/Changing/Refreezing, (3) Herausbildung neuen Verhaltens, das neue Informationen zur Verfügung s t e l l t , (4) S e n s i b i l i s i e r t e Wahrnehmung und neue Dilemma-Situation, verbunden mit einem neuen Wandlungszyklus.

2)

Vgl. Schein (1967), 277 f f .

199

Auch in Bezug auf die Verfestigung der neuen Lern- und Verhaltenseinstell ungen sind ungünstige Einflüsse zu erwarten: Organisationen tendieren in starkem Maße dazu, durch ihre organisationsspezifischen,

eher statisch-konservativen Wertsysteme

entsprechende Prägungen durchzuführen. Trotz alledem spricht Schein dem Trainings-Labor die Kraft zu, t r a d i t i o n e l l e Normen und Verhaltensweisen aufzubrechen, das bisherige Handeln neu zu bewerten und neues Handeln zu erproben, das der eigenen Persönlichkeit mehr entspricht, ohne daß hierbei andere Personen in ihrer Ziel Verfolgung beeinträchtigt werden. Simultan soll damit - wie eingangs postuliert (Vgl. 6 f) - auch organisationale Effektivität über verbesserte Entscheidungs- und Problemlösungskapazität hergestellt werden^. Zusammenfassend läßt sich der Scheinsche Prozeßansatz personalen Lernens und organisationalen Wandels wie folgt charakterisieren: Organisationen stehen heute vor dem Problem, trotz geänderter und sich schnell verändernder Umweltanforderungen, den Kräften der "Modernisierung", e f f i z i e n t zu bleiben: Da sie

inhärent

konservativ und wenig experimentierfreudig sind und korrespondierende (statische) Werte an ihre Mitglieder

durch entspre-

chende Verstärkung vermitteln, bleibt nur der Weg, einzelne Organisationsmitglieder

(meist der höheren Leitungsebene)

der gewohnten Umwelt herauszunehmen, ihre

aus

Einstellungen/Ver-

haltensweisen im Rahmen des Laboratoriums aufzubrechen und die für die Organisation so dringend notwendige neue Lernhaltung dort erarbeiten zu lassen. Die Verhaltensänderung erfolgt

in

einem Trainings-Labor, das zentrale Einstellungen des Mitglieds ändert - hierbei stützt sich der Ansatz auf die psychodynamische

T]

Einen Überblick über weitere Entwicklungsrichtungen und Inhalte des Labortrainings bei Schein (1967), 55 - 233; eine Bibliographie für diesen Bereich - geordnet nach Gründlagen/Populärwissenschaftl iche Darstel1ungen/Evaluierungsstudien/Verwendete Theorie/Kritik auf 357 - 362; ein neuerer Überblick bezüglich des Gesamtgebiets des Labortrainings liegt mit dem umfassenden Sammelwerk von Benne (1975) vor; dort finden sich auch k r i t i s c h e Anmerkungen zur "LaborMethode in ideologischer Perspektive" (72 f f ) . Interessenkonflikte in Organisationsentwicklungs-Prozessen akzentuiert Staehle (1979a).

200

Annahme des Vorhandenseins menschlicher Wachstums-Akivität im Individuum, wobei diese A k t i v i t ä t

l e d i g l i c h der Freilegung

bedarf*). Dieser Prozess i s t hierbei

Inhalt des Lernens und

nicht etwa die Aufnahme vermittelter Ergebnisse. Nach der Rückkehr in die Organisation bestehen zwar vielfältige Bedrohungen für die neuen Haltungen, es wird jedoch angenommen, daß die Lernerfahrung auch in der Organisation überdauert. Offen bleibt hierbei, welche stützenden

Organisationsstruktur-Ände-

rungen in der I n s t i t u t i o n vorzunehmen wären um "Unverträglichkeiten" von (geändertem)

Individuum und der Organisation

abzubauen bzw. inwieweit es gelingt, Lernhaltungen und Wandlungseinstellungen auch organisationsstrukturell aufzunehmen, zu fixieren und verhaltensbeeinflussend niederzulegen.

Abbildung

22: "Mikroorganisationale Wandlungsansätze:

Auslöse-/prozeß-/-

ergebniszentrierte Konzepte im Vergleich"

verdeutlicht

zu-

sammenfassend diesen Ansatz.

TT) Auffallend i s t das Fehlen einer Persönlichkeitstheorie oder eines Motivationskonzepts in den Labor-Ansätzen: es wird zwar viel von emotionalem Lernen gesprochen, von mentaler Gesundheit, von E i n s i c h t und Konfliktbewältigung, ein Ursachenkonzept menschlichen Verhaltens, das dann Ansatzpunkte für Änderungsprozesse verdeutlichen könnte, fehlt jedoch weitgehend; vgl. auch Levinson (1975), 78 f f . Umrisse e i n e r solchen P e r s ö n l i c h k e i t s - und O r g a n i s a tionstheorie bei Lichmann (1973).

201

3.224 Lippitts "Dynamisches Prozeßmodell des geplanten Wandels" Ausgangspunkte für Lippitts Prozeßmodell sind die grundlegenden Werte "westlicher Kultur", eigeninitiativ tätig zu werden, um das eigene Schicksal zu bestimmen oder um das Schicksal anderer zu beeinflussen*); hierbei i s t davon auszugehen, daß die Welt eine Welt des Wandels i s t mit der Anforderung, daß Menschen sich wandeln müssen: Um einerseits Gesundheit ("health") des Menschen (Individuums)

und andererseits kreative Beziehungen mit der

(Um-)Welt aufrecht zu erhalten, müssen wir uns aktiv in Wandlungsanstrengungen engagieren 2 ^. Die erhöhten Anforderungen an Verhaltensmodifikationen

führen dabei zum Entstehen

einer

Nachfrage nach "professioneller" Hilfe. Die dahinterstehenden Ursachen, warum s i c h Änderungs- und Wandlungsanforderungen ergeben, verankert Lippitt zunächst im "kollektiven" Moment des Zusaimienlebens: die zunehmende und sehr komplexe Arbeitsteilung führt zu vielfältigen Interdependenzen, wobei diese Interdependenzen neuartige Führungs-, Leitungs- und Kooperationsmuster erforderlich machen; ein weiteres Ursachenfeld liegt in der bewußten und bezweckten Schaffung von Wandel, in der Gestaltungsfähigkeit und -bedürftigkeit der Umwelt begründet. Schließlich i s t an die Wettbewerbssituation der Mitglieder in Organisationen zu denken: der Vergleich mit anderen wirkt als

Impetus zur Innovation, zur Entdeckung verbesserter

d.h. gewandelter Funktionsmöglichkeiten^). Die Richtung des Wandels erklärt sich hierbei aus dem hedonistischen Grundprinzip des Vermeidens des Unangenehmen ("Fehlan-

TJ

Vgl. Lippitt (1958), Vorwort VI; Lippitt weist daneben auf seine Beinflussung durch Lewins Werk hin, den Versuch, Wissenschaft und Demokratie zu verbinden, Entscheidungen zu t r e f f e n , Handlungen durchzuführen und Konsequenzen zu überprüfen. Schließlich weist er auf seine Beinflussung durch die Werte hin, die Grundlage und Gegenstand der Arbeit der National-Training-Laboratories sind.

2)

Vgl. ebenda, 3.

3)

Vgl. ebenda, 4 f.

202

passung")

und des Erreichens des Angenehmen ("Hohe Leistung,

Anpassung, Effizienz"); in diesem Zusammenhang bestimmt Lippitt "geplanten Wandel" anhand folgender Unterscheidungen 1 ): (1) Spontaner Wandel

(Resultat " n a t ü r l i c h e r "

Entwicklung/-

Wachstums) (2) Ungeplanter Wandel (Anpassungen an Entwicklungen außerhalb des Systems) (3) Geplanter Wandel (Bewußte Entscheidung zu Veränderung). Geplanter Wandel

impliziert somit die

Intention einer

Ver-

besserung des Systems - unter Betonung individueller Momente, wobei die H i l f e eines externen Helfers, des "Change-Agent" ("Wandlungsvermittlers") in Anspruch genommen wird. Der ChangeAgent gibt in diesem Wandlungsprozeß auslösende, unterstützende und richtende Hilfestellungen um die verschütteten/nichtvorhandenen "natürlichen" Wachstumsprozesse freizulegen/zu initiieren und zu beschleunigen, damit den Wandlungszwängen Folge geleistet werden kann. Insgesamt sind dabei fünf große Aktivitätsbereiche zu unterscheiden^): Diagnose der (1) Art des Klientensystems (2) Prozesse, die zu Schwierigkeiten im Klientensystem geführt haben (3) Art und Inhalt der Schwierigkeiten; Agieren und das "Funktionieren" des Change-Agent bezüglich: (4) Möglicher Prozesse, die zu einer potentiellen Gesundung führen (5) Einzuschlagender Wege, die Wandel nach sich ziehen. Innerhalb dieser Aktivitätsbereiche vermittelt der Change-Agent nicht nur Anregungen und Initiativen zur Diagnose und Problembewältigung, sondern er gibt direkt auch Lösungshinweise, er vermittelt durchaus Ergebnisse und Inhalte, wobei die Autonomie des Klientensystems allerdings unangetastet bleiben s o l l ; der Change-Agent macht sich auf vielfältige Art und Weise nützlich 1)

Vgl. Lippitt (1958), 9 f f .

2)

Vgl. ebenda , 22 f f .

203

für das Klientensystem, überläßt aber die Verantwortung für D i agnose und Handeln eindeutig

dem Klienten,

d.h. er

führt den

Prozeß voran und g i b t - f a l l s gewünscht - Lösungshilfen für die (gemeinsame) Problembearbeitung, wobei die Entscheidung

jedoch

durch den Klienten*) getroffen wird. Der Prozeß geplanten Wandels i s t a l s wobei fünf

Phasensequenz

gestaltet,

bzw. - in einer erweiterten D e t a i l l i e r u n g - sieben

Phasen zu unterscheiden sind, die nacheinander - aber auch " r e kurrierend" - zu durchlaufen sind^): (1) Entwicklung eines Wandlungsbedürfnisses

("Auftauen")

(2) Bildung einer Wandlungsbeziehung (3) Bestimmung und Diagnose des Klienten-Problems (Phase

3-5:

"Überleiten") (4) Analyse von Weg- und Z i e l a l t e r n a t i v e n ; Setzen von Zielen und Handlungsintentionen (5) T r a n s f o r m a t i o n

von

Intentionen

in

reale

Wandlungsan-

strengungen (6) Generalisierung

und S t a b i l i s i e r u n g

des Wandels

("Verfes-

tigen") (7) Erzielen einer

Vereinbarung für das Ende der Wandlungsbe-

ziehung. Dieses

G l i e d e r u n g s s y s t e m von Wandlungssequenzen

s c h l i e ß e n d benutzt,

um entsprechende

i d e n t i f i z i e r e n und zuzuordnen. Hierbei z e i g t sich während der d i a g n o s t i s c h e n

Phasen

Change-Agent,

die

der

speziell

wird

Wandlungstechniken

der

starke

Datenerhebung

anzu

insbesondere Einfluß

des

(Interview,

1)

Vgl. L i p p i t t , (1958), 64 f f . , 99 f f . ; dies z e i g t sich i n s besondere bei der Bestimnung der Wandlungsziele, wozu zwei Möglichkeiten angeboten werden: das "Durchwursteln" ("Working through") - eine Prozeßorientierung a l s o - und zum anderen das Setzen eines " F i n a l e n Wandlungsziels" ( " f i n a l - c h a n g e - g o a l " ) , e i n e s t r i k t e Z i e l o r i e n t i e r u n g . Der Change-Agent hat s i c h - zusammen mit dem Klienten - für einen der beiden Wege zu entscheiden.

2)

Vgl. ebenda, 130 f f . ; L i p p i t t bezieht sich bei der Entwicklung dieses Schemas d i r e k t auf Lewins Triade, wobei diese insbesondere in der Phase des Überleitens ("Moving") stark erweitert wird.

204

Beobachtung, projektive Techniken) allein durchführt, wobei die Informationsverarbeitung sowie die Diagnose und Festschreibung wieder eher gemeinsam mit dem Klienten erfolgt. Auch die Akzeptanz der " E i n s i c h t e n " spezifische

aufgrund der Diagnose wird durch

"Helferaktivitäten"

des Change-Agent

Dabei finden sich jedoch auch Hinweise darauf,

vermittelt. diagnostische

Fähigkeiten/Kenntnisse auch beim Klienten zu verankern. Während der Diagnose i s t es Hauptaufgabe des Change-Agent, verbale Bestätigung für entsprechende "Einsichts"-Prozesse zu geben und auf Einsichten zielende Verhaltens-"Gesten" ken*'.

zu verstär-

In den eigentlichen Handlungs- und Wandlungssequenzen

kann sich der Change-Agent wiederum stärker als Problemloser engagieren, also durch entsprechende Macht/Sachverstand gestütze Änderungen initiieren und durchsetzen oder aber versuchen, durch Vermitteln einer Problemlösungs-Haltung

und -Methodologie

"Einsicht" beim Klienten hervorzurufen. Insgesamt kann Lippitts Konzept wie folgt resümiert werden: Organisationen

sehen sich zunehmend Wandlungsanforderungen

gegenüber; s i e verfügen zwar über " n a t ü r l i c h e "

Wandlungs-

tendenzen, deren Kräfte jedoch nicht wirksam genug sind für manifesten und zeitgerechten Wandel. Wandel und Wandlungsnotwendigkeiten müssen somit durch einen intern/extern

in-

duzierten Auslöseprozeß bewußt gemacht werden. Wandel vollzieht sich insbesondere durch individuale Prozesse, die direkt

-

während des "normalen" Funktionierens der Organisation - diagnostiziert und verändert werden: Hierbei h i l f t ein Change-Agent, der - in Form einer Phasensequenz - unterstützende Leistungen erbringt, die von der Bewußtmachung der Wandlungsnotwendigkeit bis zur Problemlösung gehen können. Wandlungsprozesse werden dabei l e t z t l i c h a l s eine Aufeinanderfolge einsichtsgegründeter Reorganisationsvorgänge

gesehen,

die primär auf Lernen beruhen, das zunächst abgespeichert wird, schließlich Einsicht

in Wandlungsnotwendigkeiten bedingt und

letztlich zu Handeln führt, das dann eine neue Organisations"Gestalt" schafft: hierbei arbeiten und treffen geplante, bezweckte Wandlungsphasen und natürliche Wandlungskräfte zusammen, 1)

Vgl. Lippitt (1958), 214.

205

interagieren, beschleunigen und verzögern die Bewegung bezüglich eines gewünschten WandlungszielsD. Weitere Charakteristika des Lippittschen Konzeptes finden sich in Abbildung 22: "Mikroorganisationale Wandlungsansätze: Auslöse-/prozeß-/ergebniszentrierte Konzepte im Vergleich".

3.23 3.231

Ergebniszentrierte Wandlungskonzepte Überblick: Dynamische Persönlichkeitstypen als Resultat und Orientierung

Die bislang aufgefächerten Ansätze mikroorganisationaler

und

wandlungszentrierter Analyse bezogen sich auf die Auslösung und den Prozessverlauf von Anpassungen, Veränderung und tiefgreifendem Wandel: hierbei schimmerten schon bei den prozesszentrierten Ansätzen bestimmte "Orientierungsbilder" - insbesondere in Form spezifischer Konfigurationen der jeweiligen Basiswerte - durch, doch sind diese Typen im einzelnen noch weitgehend offen geblieben. Demzufolge sind jetzt Ansätze zu analysieren, die das Ergebnis von Wandlungsprozessen und damit das Ziel

von Wandel

darstellen - in der hier maßgeblichen Individuum-Ebene

also

Ansätze und Konzeptionen wandlungsbereiter und wandlungsfähiger Individuen in Organisationen/Unternehmungen. Durchgängig i s t hierzu jedoch festzustellen, daß bislang solche Ansätze - sie wären prinzipiell

als Konzepte der Motivations-

und Persönlichkeitstheorien einzuordnen - im Bereich organisationsbezogener Wandlungsforschung kaum in

1)

ausgearbeiteter

Vgl. hierzu Lippitt (1958), 269; bei Lippitt sind Anklänge an gestalttheoretische Überlegungen deutlich sichtbar: "The formation of this new gestalt i s what forces the system to move; the formation of the new gestalt is what we mean by change" (267).

206

Form bekannt geworden sind. So beklagt beispielsweise

Levin-

s o n D , daß gerade die Laboransätze keinen Bezug zur sönlichkeitstheorie

aufweisen würden, bzw. daß eine

Per-

entspre-

chende Persönlichkeitstheorie fehle. Versucht man, entsprechende Ansätze zu i d e n t i f i z i e r e n ,

dann

zeigt sich - außerhalb bisheriger Bearbeitung durch organisationszentrierte Wandlungsansätze - eine Vielzahl die diesem Betrachtungsfeld

von Ansätzen,

zuzurechnen wären und die eine um-

fassende Wandlungsvorstellung zu beachten und einzubeziehen hätte 2 '. Die Spannweite reicht hierbei von den Konzeptionen der "Kreativen, schöpferischer

Persönlichkeit", des "Innovators", der

"Leistungsmotivierten Persönlichkeit", der "Natürlichen,

per-

songebundenen Evolution", der "Offenen, bewußten Person", der "Gestalt-Entfaltung",

der "Sich-Selbstverwirklichenden

Person"

bis zur "Humanistisch-aufgeklärten Persönlichkeit". Betrachtet man diese Ansätze genauer, dann läßt sich auch hier wiederum eine Trennung in stärker inhaltlich-bestimmte d.h. ein konkretes Wandlungsziel ("Inhalte") umfassende und ausbreitende Ansatzgruppe identifizieren sowie daneben eine Ansatzgruppe, die das Ergebnis

in einem Entwicklungsvorgang

s i e h t , ohne das

"End"-Ziel im einzelnen inhaltlich zu bestimmen.

1)

Vgl. Levinson (1975), 78 f f .

2)

Aus der Sichtweise insbesondere prozessorientierter Wandlungsansätze finden sich bei Benne (1975), 84 f f erste Hinweise: so gäbe es für die Praktiker des "T-Gruppentrainings" zwar keinen gemeinsamen persönlichkeitstheoretischen Ansatz, es seien jedoch Gruppen zu unterscheiden, die sich a l s Freudianer, Rogerianer, Adlerianer, Maslow-Anhänger, Behavioristen, Humanisten und Reichianer usw. bezeichnen lassen und entsprechende "Theorie-"Entwürfe als mögliche Ergebnisse und erstrebte Ziele des Wandels verfolgen würden. Eine empirische Überprüfung von "Menschenbildern" in Organisations- und Führungstheorien bei Weinert (1984).

207

Ansätze, die sich auf die Entfaltung spezifischer Inhalte konzentrieren, sind in den Konzeptionen der folgenden Persönlichkeitstypen zu sehen 1 ': - Kreative Persönlichkeit (Röpke) - Unternehmertypus (Röpke) - Innovator (Müller, Rogers) - Hoch-Leistungsmotivierter (McClelland, Heckhausen). Konzepte, die stärker eine "allgemeine Entwicklungsgeneigtheit" bezeichnen wollen, ohne im einzelnen präzise

Inhalte aufzu-

führen, liegen vor a l s ^ ' : - Entwicklung/Evolution der Person (Chin) - Gestalt-Entfaltung (Wertheimer) - (Humanistische) Wert-Verwirklichung (Tannenbaum) - Selbstentfaltung/-verwirklichung (Maslow). Die vorstehenden, mikroorganisationalen,

ergebniszentrierten

Wandlungskonzepte sind nun detaillierter zu charakterisieren.

3.232

Kreative Persönlichkeit, Unternehmertypus, Hoch-Leistungsmotivierter

sowie die

Innovator,

"entwicklungs-

geneigten" Persönlichkeitstypen Die "Kreative Persönlichkeit" zeichnet sich dadurch aus, daß sie (neue) Probleme wahrnimmt, eine Diagnose durchzuführen vermag und neuartige Beziehungen zwischen Wegen und Zielen herstellen und bewerten kann, also neue Bewältigungswege "kreiert"; hierbei spielen kognitive (Wahrnehmung) wie auch motivationale

(Durch-

setzung auch zunächst problematisch erscheinender Wege) Momente eine zentrale Rolle. Die kreative Persönlichkeit verbindet " ... explorative Kuriosität mit Problemsensitivität. Unstrukturierte Situationen und ungelöste Probleme werden nicht gemieden, sondern aktiv gesucht oder als Herausforderung akzeptiert.

T)

)Vgl. auswahlhaft zu den Ansätzen: Röpke (1977), 107 f f . , 117 f f . ; Müller,V. (1978), 75 f f . ; Rogers (1971); McClelland (1966), Heckhausen (1963).

2)

Vgl. hierzu: Chin (1961), 208 f f . ; Wertheimer (1923), Tannenbaum (1972), Maslow (1954).

208

Die kreative tolerant

Persönlichkeit muß

somit gegenüber

ohne Ausflucht in spekulative Aktion zu suchen. sich, durch einen kreativen nisfeldes

Ambiguität

sein, Ungewißheit und Vorläufigkeit akzeptieren Umformungsprozess

die durch explorative

...

... Sie bemüht des

Erkennt-

Neugier geschaffene

und mög-

licherweise chaotische, unvollkommene, nicht-stimmige, bipolare, aber problemgeladene Ausgangssituation sinnvoll zu ordnen".^ Dieses Vermögen kann dazu benutzt werden, Probleme in der Umwelt (Gruppe/Organisation) aufzunehmen und über die Generierung von Problemlösungswegen

einer Bewältigung

zuzuführen.

Allerdings

bleibt hierbei in hohem Maße offen, inwieweit die Einbindung in organisationsbildende und gesetzte Strukturen diese Kreativität und Fähigkeit zur Wandlung zum Tragen kommen läßt, da korrespondierende

organisationsstrukturelle

Überlegungen

in

ent-

sprechenden Ansätzen weitgehend fehlen^'.

Eng mit diesem Typus verbunden sind Ansätze, die den

"Unter-

nehmertypus" bzw. unternehmerisches Verhalten in den Mittelpunkt ihrer Überlegungen stellen: Wandel

wird hierbei direkt in die

T~J

Röpke (1977), 110 f.; Röpke geht durchgängig davon aus, daß eine Zusammenarbeit derart schöpferischer Menschen innerhalb eines Innovationsprozesses relativ friktionsfrei möglich ist: Arbeitsteilung und Koordinationserfordernisse als "Zwänge" der Organisation einerseits und schöpferisches Verhalten vieler Organisationsteilnehmer andererseits werden als durchaus problemlos vereinbar gesehen. Dies ließe sich daraus erklären, daß Röpke den Unternehmertypus tendenziell doch an der Spitze der organisierten Hierarchie ansiedelt, was sich auch anhand der gewählten Beispiele belegen läßt. Weitere Literatur zum Unternehmertypus auch bei Argyris (1970), 116.

2)

Erste Überlegungen, "organisatorische" Momente in Bezug zur kreativen Persönlichkeit, zum Unternehmertypus zu bringen, finden sich bei Röpke (1977), 176 ff.; Röpke analysiert allerdings nur die Einwirkung zweier organisatorischer Grundmuster: den traditionalen Organisationstypus und ein neuerungsorientiertes Organisationssystem, die in ihrem Zusammenwirken mit kreativem Verhalten analysiert werden. Hierbei wird dann eine institutionale Sichtweise deutlich.

209

Persönlichkeitsstruktur

hineinverlagert, dort in

Haltungen (Motivationen/Bedürfnislagen)

spezifischen

verankert, wobei dann

eine Prägung der Organisation(sstruktur)

entsprechend dieses

neuerungs- und innovationsfördernden Persönlichkeitstypus

an-

genommen bzw. postuliert wird. Der Unternehmer g i l t hierbei als Innovator, " ... der neue Ideen produziert oder i n i z i i e r t und sie realis iert. Wirtschaftsleben.

Er i s t der intuitiv-schöpferische Mensch im ... In der Unternehmerpersönlichkeit vereint

sich der Ideenmann und der Durchsetzer neuer Ideen."*' Innerhalb einer Organisation i s t hierbei durchaus eine Spezialisierung auf den verschiedenen Stufen des Innovationsprozesses (Erfindung/Durchsetzung) möglich; kreatives Verhalten wird aber durchgängig benötigt zur Erlangung von Kompetenz in der Umweltauseinandersetzung: Unternehmerisches Verhalten schafft imitative Änderungen und produziert Varietät, die zur Problembewältigung einsetzbar i s t , wobei diese Kompetenzerlangung insbesondere für (hierarchisch hoch angesiedelte) Organisations-"Lenker"

anzu-

nehmen i s t . Der Innovator 2 ' wird in seinem Verhalten einerseits a l s von konstant angenommenen Persönlichkeitsmerkmalen bestirnt, andererseits aber auch von spezifischen Situationseinflüssen, wie sie sich beispielsweise in der Einbindungsart (Arbeitsrolle) in eine Organisation äußern. Merkmale innovativer

Persönlichkeit

werden benannt als schöpferische, kosmopolitisch-orientierte und leistungsmotivierte

Eigenschaften^) mit den Sub-Merkmalen

Wahrnehmungsfähigkeit für Probleme, Ideenfülle,

Flexibilität,

Offenheit, Kritikfähigkeit sowie hohe Aktivitätsbereitschaft. Diese Personen orientieren sich bei der Verfolgung einer Idee an "professionellen"

Normen (starke Leistungsorientierung)

und

nicht so sehr an formalen Regelungen.

1)

Röpke (1977), 122.

2)

Eine ausführliche Durchleuchtung des Persönlichkeitstypus "Innovator" findet sich bei Müller,V. (1978), 55 f f . ; Müller verknüpft hierbei phasenspezifische und strukturelle Bedingungen - wie sie bislang in den statischen und dynamischen Ansätzen der persönlichkeitsorientierten Innovationsforschung jeweils für sich untersucht wurden - zu einem integrativen Konzept. Zu "adaptators" und "innovators" siehe auch Kirton (1980).

3)

Vgl. hierzu: Müller,V. (1978), 76 f f .

210

In einer gewissen Affinität zu vorgenanntem Bild i s t dann der Hoch-Leistungsmotivierte

Persönlichkeitstypus

zu sehen!':

zentrale Merkmale sind zu nennen "Erfolgsorientierung", wältigungsdruck",

"Wahl herausfordernder

als "Be-

Aufgabenstellungen",

"Aktive Gestaltungsorientierung" und "Annäherung des realen I s t an das gesetzte Soll über die Änderung von Handlungssequenzen im Zeitablauf". Auch bei den "wandlungsgefüllten"

Persönlichkeitstypen

bleibt

bislang weitgehend offen, wie diese Veränderungsorientierung in den organisatorischen Gefügezusammenhang eingebracht und hinsichtlich der Realiation nicht nur "persönlicher" sondern auch "organisationaler" Zwecke nutzbar gemacht werden kann. S t e l l t man diesen inhaltlich relativ

stark umrissenen, wand-

lungsgefüllten Persönlichkeitskonzepten Ansätze gegenüber, die eine allgemeine Entwicklung(sgeneigtheit)

der Person umschrei-

ben, dann lassen sich folgende Merkmale in ausgewählten Konzepten feststellen: Konzepte der Entwicklung/Evolution der Person (Chin) gehen von der Gerichtetheit des Entwicklungsvorgangs

aus; diese Ge-

richtetheit bezieht sich auf das Ziel der Reifung/Entwicklung. Hierbei werden bestimmte, aufeinanderfolgende

Reifephasen

angenommen, eine Aufeinanderfolge möglicher Sequenzen postuliert,

kausale

("natürliche")

Kräfte

s c h l i e ß l i c h differente Potentiale fähigkeitszentrierte)

identifiziert

(kognitive,

unterschieden, die zur

und

energetische, Aktualisierung

drängen^). Das Konzept authenthischer Bewußtheit (Schein) z i e l t demgegenüber auf einen Persönlichkeitstypus, der - nach einer Bewußtwerdung und Sensibilisierung - entsprechend seinen Bedürfnissen zu entscheiden vermag^). TJ

Vgl. zusamnenfassend: Steinle (1975), 81 f f . , 165 f f .

2)

Vgl. hierzu Chin (1961), 208 f f .

3)

Vgl. Schein (1967); gerade bei diesem Konzept bleibt in besonders hohem Maße offen, inwieweit ein solcher Persönlichkeitstypus überhaupt noch in einem organisierten I n teraktionsgefüge angesiedelt werden kann. Aus diesem Grunde i s t das Konzept in nachfolgende Abb. 24: "Mikroorganisationale, ergebniszentrierte Wandlungskonzepte" nicht aufgenommen worden.

211

Auch das Konzept der Gestaltentfaltung

(Wertheimer),

der Ent-

wicklung zur prägnanten Gestalt, wobei zunächst unstrukturierte chaotische Situationen wahrgenommen, geordnet und

schließlich

für das Verhalten a l s bestimmend angenommen werden, z e i g t sich als

dynamische, w e g o r i e n t i e r t e

Konzeption möglicher

Persön-

l i c h k e i t s b i l d e r , die auf Entwicklung/Entfaltung drängen. Einen gewissen Kulminationspunkt in der Abfolge dieser Konzepte i s t im Konzept der Seibstentfaltung/-verwirk1ichung

(Maslow) zu

sehen, das grundlegend ein Verlangen nach Vollendung umschreibt: Das Schwergewicht Selbst", wicklung".

liegt

dabei

in der

"Entdeckung

"Ausdrucksmöglichkeiten

des S e l b s t "

Verwirklichungsziele

werden hierbei

des

realen

und seine nicht

"Ent-

explizit

vorgegeben; es wird vielmehr eine Forderung an die Organisation g e s t e l l t , Strukturen e l a s t i s c h zu gestalten um V a r i a b i l i t ä t zur Selbstverwirklichung individuellen Potentials zu s c h a f f e n * ' . Das Konzept

(Humanistischer)

W e r t - V e r w i r k l ichung

(Tannen-

baum) 2 ' s c h l i e ß l i c h geht von dem optimistischen " b i a s " aus, eine "bessere"

Welt und "bessere"

Organiationen

seien

durch

eine

Bewegung zu humanen Werten (Mensch a l s gutes Wesen, Akzeptanz von Unterschieden und der ganzen Person, Nutzung von Gefühlen Bindung von Status an organisationale Zwecke, Vertrauen, gerechte Auseinandersetzung bendigwerden"

u.ä.)

erreichbar;

der O r g a n i s a t i o n s t e i l n e h m e r

durch ein soll

die

Sach"LeWand-

lungsresistenz der Organisation und der Organisationsmitglieder s c h l i e ß l i c h überwunden werden. Einen Überblick bezüglich der beiden in diesem Abschnitt unterschiedenen Grundrichtungen 24:

"Mikroorganisationale,

liefert

die

nachfolgende

ergebniszentrierte

Abbildung

Wandlungskon-

zepte".

TJ

Vgl. zur Gestalttheorie: S t e i n l e (1975), 36 f f . ; zum Konzept von Maslow (1954) ebenda, 70 f f sowie Steinle (1978), 51 f f .

2)

Vgl. hierzu: Tannenbaum (1972).

212

^ \ K r 1 t e r i - WERTBASIS/ ERKENNTNISZIEL An- ^ \ e n Sätze

WANDLUNGSSITUATION/ZENTRALPROBLEM

WANDLUNGSINITIATIVE; AUSLÖSER/ RICHTUNG

WANDLUNGSBEDÜRFNIS; KERNAUSSAGE

Mit fixiertem Wandlungsinhalt "Kreative Persönlichkeit" (KP) RÖPKE (1977)

Welche Eigenschaften sind mit K.P. verbunden und wie lassen sie sich in Organisationen realisieren?

Neue Konfigurationen/Bisoziationen erfordern spezielle Persön1ichkeit-/Umweltkonstellationen.

Organisierte Innovati on/neuerungsorientierte Org. eröffnet der K.P. Handlungsspielräume, die von der K.P. ausgefüllt werden.

Offenheit/Flexibilität und Orientierung an Verschiedenheit drängen nach "Erfüllung".

"Unternehmertypus" (UT) RÖPKE (1977)

U.T. als intuitiv schöpferischer Mensch im Wirtschaftsleben.

U.-Funktion liegt in kreativer Manipulation von Problemen; durch Org.-Umweltgestaltung sicherstellen.

U.T. wird versuchen, Wandel (der Org.) als Neuerungskompetenz zu installieren.

Innovationsverlangen und Risikobereitschaft motivieren zu Wandel (auch Situations-/ Org.-Struktureinflüsse).

"Hoch-Lei stungsmotivierter" (HL) McCLELLAND; HECKHAUSEN (1963)

Organisationstund Wirtschafts-) Entwicklung wird durch H.L. bedingt.

Wie kann durch Situationsgestaltung die Aktivation des Leistungs-Bedürfnisses sichergestellt werden?

Leistungsverlan- Wandlungsbedürfgen äußern sich nisse sind in der in einer Ausein- Person verankert; andersetzung mit erreichte Ziele Aufgaben, die motivieren zu sich der H.L. einer Erhöhung des (meist) selbst Anspruchsniveaus. stellt.

Mit fixiertem Wandlungsweg "GestaltEntfaltung" WERTHEIMER (1923)

Gefügehafte Gestalt ist das Ergebnis strukturierender Ordnung.

Es bestehen Ten- Die zu Gestalten denzen in Richführenden Ordtung auf ein Op- nungsprozesse untimum an Gestal- terliegen interheit; diese nen/externen Einsind zu fördern. flüssen.

Unstrukturiertes ordnet sich/wird geordnet nach bestimmten Strukturgesetzlichkeiten.

"Entwicklung der Person" CHIN (1961)

Wandel liegt in der Natur der Organismen verankert (ontologische Position).

Wie können ("natürliche") Wandlungsphasen/-stufen "unbehindert" durchlaufen werden?

Inhärenter Entwicklungsprozeß trägt den Wandel ; Umwelt hat gewissen Einfluß.

Ein (externer) Change-Agent hilft Hindernisse/Hemmnisse zu überwinden/abzubauen.

"Selbstentfaltung/-verwirklichung" MASLOW (1954)

Jedes Individuum soll das vollbringen, was es eigentlich vollbringen könnte.

Wie können (welche?) Hilfen zur (Höher-)Entwicklung gegeben werden?

Das Verlangen nach Potentialrealisation bestimmt nach Erfüllung niedriger Motive das Verhalten.

Das Individuum strebt nach dynamischer Entfaltung und definiert deren Inhalt für sich selbst.

"Humanistische Wertverwirklichung" TANNENBAUM (1972)

Optimistischer "bias" bezüglich der menschlichen Komponente: Bessere Welt ist erreichbar.

Es bestehen Wandlungsresistenzen, die im Rahmen des "Lebendigwerdens" des Menschen (auch in Org.) abzubauen sind.

Die persönlichkeitsbedrohende Wirkung von Org. führt zum Versuch der Neuordnung durch das Individuum.

Wandlungsbedürfnisse entstehen durch eine Bewegung hin zu humanen Werten.

Abb. 24: "Mikroorganisationale, ergebniszentrierte Wandlungskonzepte" (Teil 1)

213

WANDLUNGSZIEL

WANDLUNGSGEHALT; LERNPRINZIP

PROZESSGESTALTUNG/ IMPLEMENTATION

ERGEBNISSE IN BEZUG AUF "ORGANISATION

R 0 P K E

Schaffung kompetenter Organisation durch Förderung/Entwicklung der K.P.

K.P. verbessert ihre Fähigkeit in Auseinandersetzung mit der Umwelt/Organisation.

Das Problemlösungsverhalten ist gekennzeichnet durch kog. Flexibilität, sachl. Kompetenz und Handlungsbereitschaft.

K.P. schaffen kompetente (neuerungsorientierte) Org. also eine chancenmaximierende Umwelt für sich selbst.

R Ö P K E

Beherrschen des innovativen Repertoires von Problementdeckung, Ideenfindung und -durchsetzung.

Rückmeldung des Erfolgs ("Profit") wirkt auf Innovationsverlangen und Risikobereitschaft.

Notwendig ist eine unternehmerische Spezialisierung auf versch. Stufen des Innovationsprozesses in einer Org.

Der U.T. ermöglicht durch Umstrukturierungen Bewältigung der Komplexität von Umwelt und Org.

M c C L E L

L A N D

Anspruchsanpassung ermöglicht es, die eigene Tüchtigkeit zu erfahren und (hedonistische) Strebungen zu erfüllen, "besser" als andere zu sein.

Leistungsverhalten wird realitätsgerecht nur bei unmittelbarem Feedback angepaßt und verstärkt.

H.L. passen sich entsprechend ihrer Ergebnisse realitätsgerecht an - sie wachsen an und mit ihren Ergebnissen.

H.L. leisten bei "offener" Aufgabenstellung beste Beiträge zur Org.Zeckverfolgung, wobei "Erfolg" im Mittelpunkt steht.

W E R T -

H E I M E R

Erreichen von optimaler Gestaltetheit: - Vollständigkeit - Einfachheit - Regelmäßigkeit - Geschlossenheit.

Wandel zeigt sich als Neustrukturierung in der wahrgenommenen Umwelt.

Aus der Abhängigkeit der Gestaltwerdung von der Umwelt folgt eine ganzheitliche Strukturierungsforderung.

Individuelles Handeln wird als zielbezogener, dynamischer Prozeß der Formwerdung verstanden unter Einfluß der Org.

C H I N

Als Ziel ist Entfaltung vorherbestimmt; Entfaltung wird als Entwicklungs-Weg verstanden.

Wandel ist das Ergebnis eines einmaligen/kontinuierlichen Entfaltungsprozesses.

Der Prozeß ist auf einen Abbau der Diskrepanz von Wirk1ichkeit/Möglichkeit auszurichten.

Individuen verfügen über Handlungsorganisation; eine Einbindung in Org. scheint kaum möglich bzw. als restringierendes Korsett.

M A S L 0 W

Als Ziel ist die Aktualisierung latenter Potential großen bestirnt.

Wandel erfolgt als Höherentwicklung nach präformierten Bedürfnisstufen und deren Erfüllung.

Prozeß umfaßt die Entdeckung/Ausdruck smöglichkeit und Entwicklung des Selbst nachdem niedrigere Bedürfnisse erfüllt wurden.

Org. ist nur noch insoweit möglich/ wünschbar, als sie die "Selbstwerdung durch die Tat" sicherstellt.

T A N N E N

B A U M

Die Darstellung humaner Werte nimmt die zentrale Stellung ein: Mensch als gutes Wesen, Prozeßhaftigkeit individ. Verhaltens, Akzeptanz von Unterschieden und der "ganzen" Person, authentisches Verhalten, Bindung von Status an Org.-Zwecke, Vertrauen, sachgerechte Auseinandersetzung, risikobewußtes Handein, effektive Aufgabenerfüllung und gute Zusammenarbeit.

Die humanistischen Werte sollen Erfolg/Überleben der Org. und Individualität/Wachstum der Mitglieder sicherstellen.

Abb. 24: "Mikroorganisationale, ergebniszentrierte Wandlungskonzepte" (Teil 2)

214

3.24

Zusammenfassung und Würdigung: Zum Wandel organisationseingebundener und organisationsschaffender Individuen

Betrachtet man die drei hier unterschiedenen Matrixfelder zum Wandel auf primär individuumzentrierter

Ebene im Überblick,

a n a l y s i e r t man also auslöse-, prozess- und ergebnisbetonte Ansätze, dann scheinen drei Fragenkreise der Herausstellung wert: (1) Wer i s t im einzelnen von Wandel betroffen? (2) Welche Prozesse und Technologien werden als Deutungs- und Beeinflussungsmöglichkeiten vorgeschlagen und eingesetzt? (3) Welche erstrebten Endzustände lassen sich unterscheiden? Zu (1): Bezüglich der Betroffenen von Wandel lassen sich aus den Auslöse- und Prozessansätzen vier Gruppen herausarbeiten,

die

Gegenstand von Wandel, Wandlungsauslösenden Interventionen und Prozessen sind: die Wandlungsspezialisten

(Trainer,

Interven-

tionisten, Berater), die Teilnehmer an/Betroffenen von Wandlungsmaßnahmen, Personen mit Leitungsbefugnis

(die

"Organisa-

tionsspitze") sowie die übrigen Organisationsteilnehmer. Hiebei werden Wandlungsnotwendigkeiten von Wandlungsspezialisten - wenn auch in von Ansatz zu Ansatz unterschiedlichen Graden der Mitwirkung - aufgrund ihrer Werte und Soll Vorstellungen diagnostiziert und als lösungsbedürftig hingestellt. Gegenstand der Interventionen sind überwiegend nur Teilmengen aus der Gesamtzahl der Organisationsmitglieder, wobei diese vom Management und Berater ausgewählt und der Wandlungs-"Schulung" zugeführt werden. Hierbei zeigt sich in den Ansätzen eine durchweg negative Einschätzung der "Organisation": so teilen insbesondere die Interventionsansätze die Grundüberzeugung einer "Negativen Entwicklung", die direkt aus der organisationalen resultiere.

"Organisation

Strukturgestaltung

i s t per se mangelhaft",

"Organisa-

tionen tragen den Keim des MiGerfolgs und der Auflösung in sich" (Argyris);

sie können nur durch Eingriffe

korrigiert/geheilt

werden. Auch die Prozessansätze tragen ähnliche "Bilder" der Organisation mit sich: "statische" Strukturen mit hierarchischer Grundform, mangelhafte Kommunikation, geringe Anpassungsfähigkeit an innere und äußere Anforderungen,

schlechte Zusammenarbeit und

ungenügende Wandlungsneigung führen zu einer Entrophie der Or-

215

ganisation.

"Organisation" wird somit a l s stets

vorhandener

Anordnungszusammenhang s t r i k t bezweckter, (meist) bürokratischer Form verstanden, die überwiegend durch Anstöße von außen zu ändern i s t .

Organisation als sich in

Interaktionsbeziehungen

konstituierende Gestalt - durchaus auch unter Einbezug formal gesetzter und bezweckter Regelungen - wird in diesen Konzepten nicht bzw. kaum wahrgenonmen. Ein weiters wichtiges Merkmal zeigt sich in der Sichtweise bezüglich der Organisationsmitglieder: grundlegend gehen die genannten Ansätze davon aus, daß die Mitglieder von "der" Organisation weitgehend instrumentalisiert werden: Organisationen prägen Mitglieder, die sich dann organisations-/anforderungsgemäß verhalten - wobei diese Anforderungen aus der Sicht der Interventionisten/Trainer eben "falsch" sind. Hilflos sind die Organisationsmitglieder

den entrophierenden Einflüssen

torischer Zwänge a u s g e l i e f e r t : Trainer/Interventionisten

organisa-

Sie können sich e r s t

durch

oder extern induzierte Wandlungs-

prozesse ändern ("Gesundheit"

für sich und die

Organisation

erreichen). Hierbei könnte der Instrumentalisierungsvorwurf aber auch an die Interventions-/Prozessansätze zurückverwiesen werden: Das in der O r g a n i s a t i o n s t ä t i g k e i t "reduzierte")

instrumentalisierte

(und

Mitglied wird e r s t durch die Verbreitung von

Lernhaltungen entwickelt zum "bewußten Selbst" und zur Handhabung dieses Selbst - instrumentalisiert also zur Verbreitung spezifischer Wandlungswerte der Trainer - wobei diese Individuen mit hoher Wahrscheinlichkeit in der Organisation wieder in ihr altes Verhalten zurückfallen, es sei denn, dort wären generelle Änderungen vorgenommen worden. Weitere Probleme liegen in den von den prozessorientierten Ansätzen angenommenen Werten: Insbesondere die Laboransätze gehen davon aus, daß Individuen prinzipiell

"gut" sind, und daß ent-

sprechend kommunikative Beziehungen in einer Atmosphäre der Wärme, des Vertrauens, der Offenheit und gemeinsamer positiver Erfahrungen durchgeführt werden sollen um schließlich "authentische" interpersonale Beziehungen zu erhalten. Solche Verhaltensweisen mögen in der "künstlichen Lerninsel" rechtigung haben und finden. Aber: Solange in

durchaus BeOrganisationen

über Austauschbeziehungen nicht nur ("freundliche") soziale Kontakte vermittelt und entsprechende Inhalte ausgetauscht werden,

216

sondern insbesondere Belohnungen und Sanktionen, Ressourcen und Chancen transferiert, Zugänge eröffnet bzw. verschlossen, Aufgaben zugewiesen werden, Leitungs- und Führungspositionen bestehen und interne/externe Anforderungen in einen (Erfolg induzierenden) Einklang zu bringen sind, solange kann gerade die Zurückbehaltung von Information, eine gewisse "Reserve" des Organisationsmitglieds durchaus als Schutz für die Erhaltung der e i genen "Authentizität" dienen. Zu (2): Ein weites Problemfeld der prozess- aber auch der ergebnisorientierten Ansätze (hier insbesondere des Konzepts der "Humanen Wertvermittlung") liegt in der mangelnden Analyse der Verträglichkeit der einzelnen Strebungen wachstumsorientierter Individuen: Wenn verlangt wird, Individuen/Mitarbeiter als prinzipiell "gut" einzuschätzen, sie als "menschliche" Wesen zu betrachten und zu bestätigen, die Prozesshaftigkeit und Plast i z i t ä t zu betonen und individuelle Unterschiede zu akzeptieren, so liegen hierin zumindest potentiell

konfligierende

Anfor-

derungen bzw. Wertunverträglichkeiten und letztlich auch Brüche im zugrunde liegenden Menschbild. Die bewuGte Akzeptanz von Unterschieden, beispielsweise auch einer intendierten schlechten Leistung und die Forderung zur Akzeptanz dieses

Sachverhalts

("Anerkennung a l s menschliches Wesen) dürften zu Problemen führen. Insgesamt zeigen die genannten Faktorgruppen eine doch recht schlichte Sichtweise des Individuums und der Organisation: Prinzipiell

"gute", d.h. wandlungsgeneigte, offene, authenti-

sche, vertrauenswürdige und "vertrauende" Individuen/Mitarbeiter sind in prinzipiell

"schlechte" ( s t r i k t vorgeplante, bezweckte,

hierarchisch gegliederte) Organisationen eingebunden, wobei sich die inhärente Entrophie der Organisation auf das Individuum und seine Verhaltensweisen überträgt. Hilfe kann nur der Interventionist/Trainer/Change-Agent bieten, der in unterschiedlichen Varianten mit dem Klienten zusammenarbeitet und der aufgrund besserer "Einsicht" in die Grundgegebenheiten Änderungsprozesse

i n i t i i e r t , die zu Konstellationen

ausgeprägter Gesundheit und Entwicklung/Wachstum von Individuum und Organisation führen.

217

Zu (3): Auf einen letzten Kernbereich i s t zu verweisen: das Problem eines möglichen "Auseinanderdriftens" von (entwickeltem) Individuum und der Organisation. Durchweg wird diesem Problembereich in den vorgestellten Konzepten kaum Rechnung getragen; dies könnte durch die Diagnose von zwei Vorgehensweisen bzw. Annahmen gedeutet werden: Verdrängung bzw. NichtWahrnehmung einer entsprechenden Problematik

oder zweitens - zwar einer

Wahrnehmung der Problematik - aber Postulierung eines "zwanglosen" (im Extremfall eines

synergetisehen) Aufeinandertreffens

von individuellen Wachstumsstrebungen und entsprechenden organisationalen Entwicklungen/Zwecken. So p o s t u l i e r t beispielsweise A r g y r i s

die Entwicklung

lemlösender Kompetenz beim Individuum, die sich

prob-

gleichsam

unverändert a l s umweltgemäße Problembewältigungskompetenz der "Organisation"

(auf der Organisationsebene)

bei

niederschlägt.

Die Möglichkeit, daß Lernen bei Mitgliedern Haltungen erzeugt, die auf eine Befreiung aus "vergiftenden"

organisationalen

Zwängen gerichtet sind um so zur Potential erfüllung zu gelangen, bleibt außer Betracht. Dies g i l t gleichfalls für Schein: auch hier führt die verbesserte Wahrnehmung der eigenen/fremden Person und die interpersonale Kompetenz und die Lernhaltung direkt zu verbesserter organisationaler Effizienz. Ähnlich läßt sich dies auch für feststellen, wo geplanter Wandel und "natürliche"

kräfte einsichtsgeleitete Reorganisationen und gute lungsfähige")

Organisation schaffen, individuelle

Lippitt

Wandlungs("wand-

Strebungen

also komplikationslos zur Organisationsebene durchschlagen und entsprechende Ziele schaffen bzw. auf entsprechend verträgliche Ziele treffen. Verstärkt t r i t t diese Problematik nochmals bei den ergebniszentrierten Konzepten auf: Hierbei bleibt offen, inwieweit sich alle Teilnehmer einer Organisation als kreative Persönlichkeit, Unternehmertypus oder Innovator verhalten können und dabei

-

komplikationslos - effiziente Organisationen im Sinne erfolgssowie Wachstums- und überlebensorientierter

Konfigurationen

entstehenl).

T)

Am ehesten scheint diese Übereinstimmung i n d i v i d u e l l e n Wandels/Erfolgs und entsprechender Phänomene auf der O r g a n i s a t i o n s e b e n e noch beim Typus " H o c h - L e i s t u n g s motivierter" gewährleistet zu sein.

218

Bei den wandlungsweg-orientierten Vorstellungen deutet sich eine nochmals erhöhte "Sprengkraft" an: ob die Entwicklung der Person, die Gestaltentfaltung, die humanistische Wertverwirklichung und die Selbstverwirklichung iji und durch Organisationen, also im Zusammenwirken/Interaktion bei konzeptgemäßer Anwendung möglich i s t , dürfte in hohem Maße fraglich bleiben, zumal entsprechende Organisationsstrukturen in den Konzepten kaum angedeutet, geschweige denn ausgearbeitet werden. So bleiben Arbeitsteilung,

Zielbildung,

Integration, Koordination, Einfluß- und Lei-

tungsproblematik sowie Motivation - mit Ausnahme der Kommunikation - unbeachtet. Für das Verhältnis Individuum und Organisation g i l t im Bereich des Wandels letzlich nur eine Beziehung: Die Identität oder Komplementarität individueller und organisationaler Ziele. Konkurrierende oder neutrale Beziehungen werden dabei nicht wahrgenommen oder durch das Setzen spezifischer Postulate ausgeschlossen. Insgesamt verraten die hier analysierten Wandlungskonzepte eine doppelte Schlichtheit der Annahmen: Monothematische, ja eindimensionale Persönlichkeitskonzepte

(Wärme, Vertrauen, Wunsch

nach Authentizität, Entfaltung) treffen auf einheitliche, eindimensionale, s t r i k t zwecksetzende und zweckerreichende Organisationen, deren Struktur als hierarchisch-entrophierter, formaler Verteilungs- und Anordungszusammenhang gesehen wird. Der Bezug zwischen beiden Konzepten wird dann durch das Postulat eines komplikationslosen Durchschlagens der neuen, gewandelten Persönlichkeit auf die Organisation(sebene) und ihre effektive Uniprägung

vervollständigt

-

unter

Zuhilfenahme

Wandlungsindu-

zierender Prozesse und Techniken. Hierbei bleibt insbesondere außer Betracht, daß das wandlungsorientierte Individuum sich nur teilweise in Organisation - nur mit einem Ausschnitt seines Handlungsspektrums - einbinden lassen könnte um gerade durch diesen Mangel an Vertrauen (in die Organisation) seine Entfaltung sicherzustellen. Folgende Stichpunkte resümieren Problemgehalt und Ausgestaltung mikoorganisationaler, auslöse-, prozess- und ergebniszentrierter Wandlungskonzepte:

219

(1) Ausgangspunkt aller drei mikroorganisationaler Ansätze

ist

die Feststellung der Änderungsbedürftigkeit vohandener Organisation(sstruktur), die sich durch mangelhaften Erfolg, Auflösungserscheinungen,

Desintegration und ungenügende

Wandlungsbereitschaft auszeichnet. (2) Änderungsgegenstand i s t das Individuum, das in seinen Strebungen beeinflußt und über die Induktion von Lernhaltungen für die Verfolgung humaner Werte disponiert werden s o l l . (3) Problembewältigende Kompetenz wird hierbei (je nach Ansatz) in der Organisation

(über

Interventionsprozesse)

außerhalb der Organisation (in lerninduzierenden

bzw.

"Kultur-

Inseln") erworben, somit also in höchst unterschiedlichem Maße bezogen auf (direkt) anwendbare, organisationsbezogene Problemlösungskapazitäten. (4) Lernhaltung, Entwicklung und Entfaltung zielen hierbei auf die simultane Erreichung individualer und organisationaler "Gesundheit" und Effizienz. (5) Lernbereite Individuen überwinden die unbefriedigenden Ergebnisse per se mangelhafter Organisation, induzieren effektive Organisation und schöpfen über Reorganisationen eine kompetente,

einsichtgeleitete

neuerungsorientierte

"Gestalt" einerseite und "Selbst"-bewußte, sich verwirklichende Individuen andererseits. (6) Hierbei wird eine "schlichte"

Sichtweise des

Individuums

deutlich: - Intrapersonale Strebungen sind komplikationslos vereinbar bzw. verhalten sich stets s t r i k t komplementär bezüglich der postulierten Entwicklung/Wachstum/Gestaltwerdung

des

Individuums. - Interpersonale Strebungen und konfliktäre Interessen können über die Herstellung authentischer Beziehungen fenheit/Vertrauen)

(Of-

aus möglicher Konkurrenz in Komple-

mentarität überführt werden. - Interessenkonflikte können eigentlich nur Wahrnehmungsnicht aber Wertkonflikte sein.

220

(7) Die "schlichte" Sichtweise der Organisation zeigt sich in folgenden Bereichen: - O r g a n i s a t i o n a l s monozentrische Zweckform, a l s

strikt

zweckbezogene formale Strukturierung/zweckverfolgende stitution,

In-

i n f i z i e r t mit MiGerfolg und Auflösungser-

scheinungen. - Konflikte als Auseinandersetzung verschiedener Interessenten sind nur in der "alten" nicht aber der "neuen" Organisation gegeben. (8) Die "schlichte" Sichtweise von Organisation, Individuum und Wandel zeigt sich: - im unmittelbaren Durchschlagen der neuen,

individualen

Wandlungswerte auf und in den "Zweck" der Organisation, wobei die Art der Erfolgsentstehung (Weg) und die zu verwirklichenden Zwecke (Ziele) neuerungsorientiert und komplikationslos umgestaltet werden. - in der impliziten Annahme, daß a l l e glieder

i h r e wandlungsoffenen

Organisationsmit-

Interessen

in

einer

wandlungsorientierten Zwecksetzung der Organisation

-

problemlos - zusanmenführen können, und daß entsprechende Realisationsprozesse möglich sind; die Ausformulierung entsprechender Strukturen und Strukturanforderungen bleibt offen 1 ).

T)

Eine daraus folgende "Unterentwicklung der Organisationsentwicklung" s t e l l t auch Wolf (1984) fest.

221

3.3

Meso-/Makroorganisationale Wandlungsansätze

3.31

Auslösezentrierte Wandlungsansätze

3.311

Überblick: Wandel durch Gruppenentwicklung

versus

techno-strukturale Reorganisation Auslösezentrierte Wandlungsansätze dieser Ebene gehen davon aus, daß Handeln und Verhalten sich zwischen mehreren Aktoren ergibt, daß sich Reflexivitätsbögen zwischen Gruppenmitgliedern bilden, und daß diese Aktionen und Reaktionsweisen sich in Struktur niederschlagen, formale Struktur ergeben können oder aber von bezweckter und im vorhinein gesetzter Struktur - im Sinne normierter Verhaltensweisen- zumindest mitbestimmt werden. Die Argumentationsweise läßt sich wie folgt verdeutlichen:

Indivi-

duelles Verhalten i s t im organisationalen Zusanmenhang stets reaktiv

bezogen und mündet in "Struktur" auf der Gruppenebene;

diese sich bildende oder bezweckt gesetzte Struktur wirkt dann auf Verhalten zurück. Entsprechende, änderungsbezogene Ansätze sind in diesem Bereich als Änderung der Auslösebedingungen für vorgenannten Prozess konzipiert und unter den Begriffen: "Role-Training"

(Rollentraining)^,

"Team-Bui1ding" (Gruppen-Bi1dung/-Gestaltung)2), "Team-Development" (Gruppen-Entwicklung)^) als "Intergroup-Relations-Change"

(Änderung von

Intergruppenbe-

ziehungen)^) bekannt geworden. D

Vgl. zum Rollentraining: Margulies (1973), 83 f f . ; zur Rollenaushandlung: Harrison (1972), Margulies (1973), 92 f f .

2)

Einen Überblick bezüglich der Gruppenbildung bietet French (1978), 117 f f . ; dort werden die Methoden als "Team-Interventions" zusammengefaßt; einzelne Ansätze bei Crockett (1972); Friedlander (1972); Beckhard (1972), 49-61 sowie (1972a); Huse (1975), 230 f f . , 248 f f . ; Patten (1979a,b).

3)

Vgl. zur Gruppen-Entwicklung: Bennis (1965); Blake (1969), 84-91: "Phase 2"; Margulies (1973), 99 f f . ; Gebert (1978b). Eine weitere Methode i s t im "Gruppengeist"-bildenden Konfrontationstraining nach Huse zu sehen; vgl. hierzu Huse (1975), 137 f f . Wirkungen der Gruppen-Entwicklung im Feld-Experiment beschreibt Woodman (1980).

4)

Vgl. hierzu: Margulies (1973), 122 f f . ; Huse (1975), 239 f f .

222

Insgesamt kann dieser Bereich mit dem Begriff einer umfassenden "Gruppenentwicklung" charakterisiert werden; er beinhaltet die nachfolgend noch im einzelnen zu analysierenden Konzepte "Rollenanalyse, -aushandlung", "Gruppenentwicklung im engeren Sinne (Ziel-,Prozeß-,

Beziehungskonzepte)"

sowie

"Intergruppenkon-

zepte". Neben diesen auf die Gruppe zielenden und Wandel

auslösenden

Ansätzen sind Konzepte bekannt geworden, die nicht so sehr auf die Auslösung relativ unspezifischer Wandlungsprozesse durch eine Neugestaltung der Gruppenbeziehungen selbst zielen, sondern die sich an Wandlungsauslösenden "Umfeld"-änderungen orientieren, die also formale Struktur

für gruppeneingebundenes

Ar-

beitsverhalten ändern wollen, die techno-strukturalen Konzeptionen, die auf Änderungen der (formalen) Kontroll-/Personal führungssysteme und primär auf arbeitsorganisatorische turen

(Arbeitsanreicherung, A r b e i t s p l a t z - W e c h s e l '

Struk-

gerichtet

sind. Gegenstand aller Ansätze und Konzeptionen im Bereich der Gruppen-Bildung und -Entwicklung i s t es, vorhandene

Strukturen

wahrnehmbar zu machen, in ihrer "Problematik" zu verdeutlichen, die Notwendigkeit von (Struktur-)Veränderungen zu erarbeiten und aufzuzeigen und schließlich eine Bereitschaft zu schaffen bzw. weiter zu erhöhen, "neue" und als wirksam erkannte Formen/Strukturen auch zu realisieren; damit lassen sich drei Schwerpunkte umgrenzen: Die Wahrnehmung/Bewußtmachung "dysfunktionalen" Mitglieder- und Gruppenverhaltens, das Erreichen von Änderungen im individuellen- und Gruppen-Verhalten und schließlich die Entwicklung des Gruppen-Potentials.

3.312

Neugestaltung der Beziehungen: Rollentraining,

Grup-

penentwicklung (im engeren Sinne), Intergruppenbezogene Ansätze Rollentraining als ein erster Ansatz zur Auslösung gruppenbezogener Änderungs- und Wandlungsprozesse basiert nach Margulies2)

auf

(j er Anwendung zentraler Konzepte der

Rollen-

1)

Vgl. z.B. Burke (1972), 159 f f . ; auf die (ethische) Problematik im Rahmen der Verhaltensmodifikation weist Babb (1978) hin.

2)

Die nachfolgende Charakerisierung stützt sich auf Margulies (1973), 83 f f .

223

theorie,

die

über entsprechende Techniken

wird. Gruppenmitglieder sowie formal

instrumentalisiert

nehmen im allgemeinen

formalisierte

gesetzte Positionen ein, die eine F ü l l e von E r -

wartungen in Form von Normen an das Verhalten des P o s i t i o n s i n habers

stellen.

Das aktuelle

P o s i t i o n wird a l s Gruppensituation bestimmt wird. unvereinbare

Verhalten einer

"Rollenverhalten"

das R o l l e n v e r h a l t e n

Rollenkonflikt

Person

in

bezeichnet, wobei durch

ihrer in

der

"Reziprozität"

e n t s t e h t , wenn - von außen

Verhaltenserwartungen

an den Inhaber

werden; auch Rollen-"Mehrdeutigkeit"

und

-

gestellt

Rollen-"Überlastung"

beeinträchtigen das Verhalten des Positionsinhabers. Rol1enbezogene Mandlungsauslösung setzt an zwei Bereichen an: (1)

Der R o l l e n a n a l y s e

und der Verdeutlichung

ziehungen b e i s p i e l s w e i s e

durch

von

(simulierende)

Rollenbe-

Rollenspiele,

wobei aber öauch einedirekte Befragung eingesetzt werden kann; beide Verfahren können konfliktäre und mehrdeutige Erwartungen verdeutlichen helfen. (2)

Der Nutzung der Ergebnisse

Verdeutlichung

der Rolenanalyse

zur

und Rückmeldung an die Betroffenen.

verbalen Dies

kann

durch eine präzise und weiterführende Aufgabenanalyse geschehen, um unvereinbare

Erwartungen abzuklären

oder aber durch eine

Analyse der positionsgebundenen Aufgaben und ihre Neuverteilung, um Rollenkonflikte zu vermeiden. Die Situation eines Rollenspiels i s t wie f o l g t zu umschreiben: Ausgehend von einem Szenario, das die Ausgangssituation der Teilnehmer, spezifiziert,

Inhalt

der Rollen

und die

(Zahl

Rollenbeziehungen)

e r f o l g t die Durchführung des Rollenspiels - mög-

licherweise auch unter

Einbezug des Auditoriums. Hierbei können

- nach einer Spielrunde

- die Träger einzelner

Rollen ausge-

tauscht werden. Nach Abschluß einer Spielrunde - aber auch nach Abschluß

des S p i e l s

insgesamt

-

ist

ein

lerninduzierender

Feedback herzustellen: Mitglieder und Auditorium äußern sich zum Spielablauf/Ergebnissen,

analysieren

diese

und

erarbeiten

Änderungsvorschläge. Nach dieser Feedback-Runde wird die S i t u a tion

nochmals wiederholt

Änderungsvorsehläge.

und zwar unter Berücksichtigung

der

224

Welche Ziele können mit H i l f e der Rollenanalyse und des R o n e n s p i e l s erreicht werden? Margulies weist auf drei Bereiche h i n ^ : (1) Die bewußte Wahrnehmung und die Verbesserung

gegenwärtiger

Beziehungen (2) Das "Ausprobieren" neuer Rollen (3) Die Bewältigung künftiger Situationen. Zu (1): Gerade das Rollenspiel

i s t geeignet, Beziehungen zwi-

schen Vorgesetzten und Mitarbeitern zu verdeutlichen aber auch die Beziehungen der M i t a r b e i t e r

untereinander:

Ursachen

für

Probleme, Störungen und Mißverständnisse werden verdeutlicht und verschiedene Wege zur Problemlösung können erprobt werden. Auch die Bewußtmachung der eigenen A r b e i t s r o l l e

wirkt

verhaltens-

verbessernd. Zu (2): Das Rollenspiel Verhaltensanforderungen,

ermöglicht ein Lernen und Anwenden von die

in neuen Rollen

-

beispielsweise

nach einer Beförderung - zu erwarten sind. Zu ( 3 ) :

Durch Rollenspiel

Auftreten

analysiert,

können Problemsituationen

erfahren

vor

und b e w ä l t i g t werden;

schafft in Gruppenmitgliedern ein Repertoire möglicher tensweisen

um künftigen Herausforderungen

ihrem dies

Verhal-

gewachsen zu

sein.

Hierbei wirkt gerade das Zusammentreffen von eigenem Verhalten und dem Feedback durch die Arbeitsgruppe in hohem Maße l e r n i n duzierend. Mit der Rol lenaushandlung beschäftigt;

hat s i c h

sein Ausgangspunkt

Macht, K o n f l i k t

ist

insbesondere

Harrison^)

der bewußte Einbezug von

und Einflußbeziehungen a l s Gegenstand von Än-

derungen der Gruppe, ganz

im Gegensatz

zu den eher

Trainingsgruppen-Ansätzen.

Insbesondere

soll

"weichen"

davon abgegangen

werden, die "wahren" Bedürfnisse der Betroffenen von "außen" her zu bestimmen und festzulegen.

1)

Vgl. Margulies (1973), 94 f f .

2)

Vgl. Harrison (1972), 84 f f . ; Harrison verweist darauf, daß er Anregungen zu seinem Ansatz der Rollenaushandlung dem Beckhardschen Konzept des "confrontation-meeting" ( s . u . ) entnommen hat.

225

Rollenaushandlung

beschreibt

hierbei

den Vorgang der Änderung

einer Rolle durch wechselseitig bezogene Verhandlungen, um h i e r durch eine " e f f e k t i v e " Arbeitsgruppe zu schaffen. H i n s i c h t l i c h seiner Methodik setzt Harrison folgende Grundannahmen: Die Mehrzahl delte

der Menschen p r ä f e r i e r t eine " f a i r

ausgehan-

Übereinkunft gegenüber einem Zustand andauernden

flikts"D;

aus diesem Grunde müssen Gruppenmitglieder

bereit sein,

Konauch

offen zu zeigen, welche Änderungen/Wandlungen

in

Verhalten, A u t o r i t ä t und Verantwortlichkeit sie sich von anderen Gruppenmitgliedern erwünschen. Rollenaushandlung v e r l ä u f t in mehreren Phasen; nach einer (1) Phase der Vorbereitung (Bestiirmung der Gruppenmitglieder - 10), Dauer ( 1 - 2

Tage), "Follow up" (nach 3 - 4

und Herstellung des Beratungs-Kontraktes)

(8

Wochen)

folgt

(2) Diagnose, die s c h r i f t l i c h in Form eines Fragebogens e r f o l g t . Inhalt i s t die Erfassung des Aushandlungsgegenstandes, der über

drei

Fragen b e r e i c h s w e i s e

mehr/besser, weniger unverändert sichtbar

im Verhalten

werden?

erfaßt wird:

Was

soll

oder überhaupt nicht mehr oder aber der

Der Berater

Problemlösungserfahrungen

anderen versucht

Gruppenmitglieder hierbei,

durch g e e i g n e t e

negative

Hinweise

zu

verhindern; die (3) Aushandlung e r f o l g t über eine wechselseitige Abklärung der Bereiche, wo der Betroffene mehr Einfluß durch andere akzeptiert

und andererseits,

wo er gerne mehr

Einflußmöglich-

keiten hätte; dies stets unter Beachtung des Aushandlungsp r i n z i p s des "Was/Wieviel für Wen?"; die (4) Auswertung/"Nachfassen" Wochen) z e i g t ,

(nach einer

inwieweit die

Zeitspanne

neuen Regelungen

von

3 - 4

tatsächlich

tragfähig sind bzw. inwieweit s i e sich in der täglichen Arb e i t r e a l i s i e r e n lassen und in welchem Ausmaß Änderungen über erneute Aushandlungen - notwendig sind. D

H a r r i s o n (1972), 87 f . , w e i s t h i e r b e i insbesondere auf folgende Punkte hin: (1) Jeder s o l l Herr seiner Gefühlsäußerung sein (2) Offenheit nur bezüglich des "Was" s o l l mehr/weniger/unverändert geschehen (3) S c h r i f t l i c h e F i xierung der Erwartungen (4) Bewußtheit des "Was" für "Wen"? (5)Echtes Aushandeln mit s c h r i f t l i c h e r Fixierung (6) Bedrohung und Druck während der Aushandlung sind nicht ausgeschlossen.

226

Harrison weist

insbesondere

darauf hin,

daß die

Änderungsan-

strengung aus den betroffenen Arbeitsgruppen s e l b s t sich

auf die Arbeitsbeziehungen

Blickrichtung

richtet

-

unter

von Macht/Autorität und Einfluß

kommt und

spezifischer

in der

Gruppe,

nicht aber auf die "persönlichen" Gefühle der Gruppenmitglieder untereinander.

Hierdurch

fühle

s i c h ein Betroffener

weniger

abhängig vom Berater sowie auch "kompetenter" durch den Bezug zu den t ä g l i c h

erlebten

Einflußbeziehungen;

starker Problemlösungsanstrengung

dies

resultiere

in

und Veränderungsbereitschaft,

da insbesondere dem Geben s t e t s ein Nehmen gegenüberstehe, also wechselseitig kontingente Verhaltensangebote e r s t e l l t würden. Gruppenentwicklungsansätze (im engeren Sinne) und Zielmoment Ansätze, die eine Gruppenentwicklung über eine Veränderung von Gruppenaufgabe

und GruppenzielU

intendieren,

können

in

drei

grundlegende Richtungen e i n g e t e i l t werden: In stärker aushandlungsorientierte Konzepte,

in

und auf M a c h t g l e i c h g e w i c h t s l a g e n

durchsetzungsorientierte

Konzepte,

bezogene

die von der

Konfrontation der Ziele und Probleme ausgehen und s c h l i e ß l i c h in Konzepte, die Ziele des emotionalen Bereichs stärker betonen und a l s wertberücksichtigungsorientiert einzuschätzen sind.2) Grundsätzlich gehen a l l e drei Konzept-Gruppen davon aus, sönliche) Ziele der einzelnen Gruppenmitglieder

auch formal gesetzter bzw. vorhandener A r b e i t s z i e l e zu erkennen, zu diskutieren barung zu kommen, wobei

und s c h l i e ß l i c h

durchaus die H i l f e

(per-

unter Einbezug (Aufgaben)

zu einer eines

Verein-

(externen)

Beraters genutzt werden kann.

T1

Dal "Gruppenziel" kann sowohl Z i e l e der Sachaufgabenerfüllung wie auch Ziele aus dem emotionalen Bereich (Normen, Werte) umfassen.

2)

Vertreter einer zielbezogenen Gruppenentwicklung sind b e i spielsweise - mit Aushandlungsorientierung: Sherwood (1975), mit Konfrontationsorientierung: Beckhard (1970), mit Wertorientierung: Golembiewski (1972), 242 f f . , 319 f f . , 366 f f . ; im Ansatz von Golembiewski z e i g t s i c h d i e Anwendungsmöglichkeit des Labor-Trainings auch im Bereich von Gruppen.

227

Sherwoods "geplante Aushandlung" ("Planned renegotiation") versteht sich als normsetzende - in weiterem Sinne - ziel setzende Intervention zur erfolgreichen Problemlösung mit den Schritten 1 ): (1) Informationsaustausch und Aushandlung von Erwartungen (2) Zustimnung zu den Erwartungen (und den in ihnen vorhandenen Zielen) (3) Stabilität und Produktivität (Produktive Arbeit setzt Stab i l i t ä t voraus) (4) Unterbrechung ("disruption"):

Mangeide Übereinstimmung und

Außeneinflüsse führen zu einem neuen norm- und zielfindenden Zyklus. Das zentrale Moment dieses Konzepts liegt in der Antizipation der "Unterbrechung" und in der Aushandlung der Erwartungen, Normen und Ziele im vorhinein, also während der S t a b i l i t ä t s - und Produktivitätsphase und somit ohne Bedrohung durch die Unterbrechung; Auslöser hierzu sind Signale, die das einzelne Gruppenmitglied als Möglichkeit einer "Unterbrechung" aufninmt und erkennt, um insbesondere die möglichen Ressourcenverluste der Gruppe/des Gesamtsystems zu verhindern^). hierdurch über Aushandlung ein

Insgesamt

"kontrollierter"

wird

Wandel

in

Gruppen/Organisationen ermöglicht, wobei rechtzeitig Ressourcen zur Problembewältigung freigestellt und eingesetzt werden und somit F l e x i b i l i t ä t - und letz!ich Effizienz - erreicht wird. Beckhard^) beschreibt eine Zielfindungs- und Änderungstechnik für Gruppen, die sich stark an den Bedürfnissen des Leitungsteams orientiert, das kurzfristig eine Verbesserung von Produktivität und "Moral" über die Setzung von (Gruppen- und Gesamt-)Zielen zu erreichen sucht.

TT

Vgl. Sherwood (1975), 35 f f . ; ein in diesem Zusammenhang einzuordnendes Methodenbündel der "Konsultation" beschreibt Blake (1976).

2)

Vgl. Sherwood (1975), 40.

3)

Vgl. Beckhard (1970), 270 f f .

228

Bei Vorliegen entsprechender Bedingungen (Empfundene Notwendigk e i t zur Analyse, Veränderungswunsch, Kohäsion der Gruppe, Wunsch nach Problembewältigung) werden folgende Phasen durchschrittenD: (1) Klimabildung

(Ziel

des Zusammentreffens; Betonung der

"freien" Auseinandersetzung) (2) Informations-Sammlung

(Kleingruppenbildung quer durch die

Organisation(sstruktur) und die Funktionsbereiche zur Problem-Identifikation) (3) Informations-Vermittlung (Gruppierung der Probleme in große Problembereiche, schriftliche Fixierung) (4) P r i o r i t ä t s s e t z u n g

und gruppenbezogene

Handlungsplanung

(Durch die funktionalen, natürlichen Arbeitsgruppen) (5) Gesamtorganisationale

Handlungsplanung

(Top-Management

t r i f f t Entscheidungen, setzt "Task-forces" ein, gibt zeitliche Rahmen vor) (6) Unmittelbarer "Follow-up" durch das Top-Management (Nach e i nigen Tagen erfolgt hierzu aus der Organisation eine Rückmeldung) (7) Fortschrittsüberwachung (ca. sechs Wochen später). Dieses Verfahren zeichnet sich nach Beckhard durch das Erreichen verbesserter Handlungsabläufe und verbesserter organisationaler "Gesundheit" (bessere Effektivität) aus; dies insbesondere durch verbesserte Kommunikation, Mitbeteiligung der Gruppenmitglieder durch gemeinsame Zielsetzung und eine Erhöhung des Vertrauens in Vorgesetzte und oberste Leitung sowie einer Verbesserung der Vertrauensbeziehung zwischen Teamriitgliedern^). Orientiert sich dieser Ansatz ziel bezogener Gruppenentwicklung in hohem Maße an gesetzten (organisationalen) Zielen, so nimmt Golembiewski mit seinem "Labor-Wert-Trainingsansatz" eine v ö l l i g gegengerichtete Haltung bezüglich der Ziele einer Auslösung von

1)

Vgl. ebenda, 278 ff.

2)

Vgl. Beckhard (1970), 275 f f .

229

Wandel auf Gruppenebene ein.

Im Mittelpunkt seines Konzepts

steht die Arbeitsgruppe aus der "formalen" Organisation 1 ). Analog zum schon beschriebenen Labor-Training werden entsprechende Prozesse insbesondere zur Zielbildung verwendet, wobei die Gruppe sowohl das Ziel ist^).

als auch das Medium der Änderung

Hierbei wird die Vermittlung und Erreichung

folgender

Grundzwecke über ein Labor-Training' und mit dem Anspruch der Übertragung auch auf die Interaktionen in der realen Organisationswelt beabsichtigt: Gruppeneffizienz (Ziel- und Handlungsformulierung durch eine " k r e a t i v e " ,

"realistische"

strengung), gute Führer-Mitarbeiterbeziehungen,

Teaman-

gleichge-

wichtiger, wechselseitiger Einfluß, Einbezug der Persönlichkeit und P a r t i z i p a t i o n ,

intergruppales Vertrauen, p o s i t i v e

Ein-

schätzung der Gruppenarbeit. Die zugrundeliegende Hypothesenkette hat folgenden Inhalt: Gruppen-Labortrainings bewirken die Entstehung starker wechselseitiger Einflußbeziehungen oder kreativ-realistische

Handlungs-

und Zielformulierungen ( " p o l i c i e s " ) , was sich dann wiederum pos i t i v auf die Problembewältigung der Gruppe in der realen Arbeitswelt auswirkt. Gruppenentwicklung und Prozessmomente Eine durchaus denkbare Alternative, über prozessbezogene Maßnahmen auf der Gruppenebene zu einer Wandlungsauslösung und Veränderung zu können, besteht im bewußten Einsatz und der Nutzung anderer als der formal festgelegten Strukturen. Durch Einflußnahme auf gruppenbildende Anstrengungen, die sich per se in Organisationen - durch die Zusammenarbeit von Mitgliedern ergeben, soll

eine "Kollaterale Organisation" 3 )

-

insbesondere

T]

Vgl. Golembiewski (1972). Die Einordnung des von Golembiewski vertretenen Ansatzes stößt auf Schwierigkeiten, da einerseits prozeßbezogene Momente des Labortrainings vorherrschen, was für eine Subsummierung unter die prozessbezogenen Gruppenansätze s p r i c h t (Matrixfeld 2.2); andererseits wird jedoch v i e l f ä l t i g auf die Zielbildung einer Gruppe eingegangen (S. 319 f f . , 326 f f . ) , was die obige Zuordnung vertretbar erscheinen läßt.

2) 3)

Vgl. Golembiewski (1972), 366 f f . Vgl. Zand (1978), 257; "Collaterale Organization" wird von Zand primär als ein Konzept der Gruppen-Ebene verstanden und weniger der Gesamtorganisation.

230

auf der Ebene der Arbeitsgruppe errreicht und für die Realisation der Organisations-Ziele

eingesetzt werden. Neben der

Gestaltung der formalen Aufgabenerfüllungsstruktur

("strikt

bezweckt/autoritär geprägt") wird parallellaufend Einfluß auf informale Gruppenphänomene genommen, wobei über eine gewisse Formali sierung und bewußte Steuerung gruppale

Interaktions-

prozesse geschaffen werden, welche die F l e x i b i l i t ä t der Gruppe (und der Organisation) erhöhen. Die "Parallel"-Organisation identifiziert insbesondere die Probleme, die von der formalen/"primären" Organisation nicht gelöst werden. Sie sorgt insbesondere für Variabilität in Denken und Handeln über spezifische - von der formalen Organisation abweichende - Normen/Erwartungen und bringt schließlich ihre Ergebnisse in die formale Organisation/Arbeitsgruppe ein. Zand nennt insbesondere folgende Charakteristika, die ein Gelingen der kollateralen Organisation sicherstellen s o l l e n ! ' : (1) Alle Informationskanäle

sind offen, miteinander verbunden

und ermöglichen freie Kommunikation (2) Schneller und vollständiger Austausch der Informationen (3) Vorhandensein von Normen, die kritisches in Frage stellen und analysieren von Zielen, Annahmen, Methoden, Alternativen sowie Bewertungskriterien fördern (4) Durchgängige, problembezogene Hilfeleistungen aller Organisations-/Gruppenmitglieder - und nicht nur der formal unterstellten Mitarbeiter. Die Einführung der "Kollateralen Organisation" erfolgt nach e i ner Sequenz von drei Pasen, die nacheinander durchlaufen werden und die schließlich im Aufbau informaler Strukturen der Gruppenarbeit r e s u l t i e r t , die dann - zusammen mit der

formalen

Struktur - das "tatsächliche" Verhalten der Mitglieder bestimmen^): 1)

Vgl. Zand (1978), 263.

2)

Eine Aufgliederung und Beschreibung der einzelnen Vorgeh e n s s c h r i t t e wird von Zand (1978) anhand eines Uberblicks-Schemas entwickelt (268); Zand berichtet über gute Erfolge dieser teambildenden Strategie anhand von zwei Anwendungsfällen in Organisationen (263 f f . ) . Rubinstein (1984) s t e l l t neuerdings die proklamierten "Vorteile" der kollateralen Organisation deutlich in Frage: (1) Sie sei kein erfolgreiches Medium zur Lösung/Identifikation schlechtstrukturierter Probleme und (2) sie i s t nicht stärker a l s andere Partizipationsformen vor einem Mißbrauch der Partizipation geschützt.

231

Steht in vorgenannter Strategie der Aufbau und die Nutzung informaler Gruppenbeziehungen zur Realisation von Organisationszwecken unter primär sachtechnologischen Aspekten im Mittelpunkt, so werden die stärker emotional-interpersonalen Aspekte der Gruppenbildung von den

"Beziehungsorientierten-Konzepten"

miteinbezogen bzw. in den Vordergrund g e s t e l l t :

Beckhard 1 )

berichtet in diesem Zusammenhang von einer umfassenden Intervention, die in entscheidendem Maße die Arbeit verändert hat und anhaltend prägt: Hierzu waren nachfolgende Schritte

notwen-

dig 2 >: (1) Vorbereitung durch ein Trainings-Labor

(zur

"Klimagestal-

tung" ) (2) Diagnosephase

(Bestimmung der Gruppenmitglieder,

identifikation,

Informationsaustausch,

Problem-

Problemkatego-

risierung; Mithilfe eines Beraters) (3) Problemdiskussion

(mit Schwergewicht auf den Beziehungen

zwischen Vorgesetzten-Mitarbeitern, Abteilungsleiter, Gruppe und Top-Management) (4) Erarbeitung von Problemlösungswegen (Terminierung von Treffen, "Task-forces", regelmäßige Vorgesetztentreffen;

Ver-

besserungen im Bereich der Personalabteilung; jede Lösungsgruppe erarbeitet Problem-Prioritäten, bestimmt Handlungsalternativen, macht Vorschläge für das Top-Management) (5) Überprüfungstreffen (Bestimnung des Erfolgs und eventueller neuer Maßnahmen). Durch diese Teambildung wurden gute Bedingungen für die Realisation weiterer, "stützender" Zweckerfüllungsprozesse geschaffen, wie z.B. Neustrukturierung von Arbeitsvorgängen,

Verbesserung

der Produktivität und Einführung neuer Technologien^).

I, 421 f f . , leicht abgewandelt auch in Beckhard (1972), 52 f f . 2)

Nachfolgende Schritte basieren auf dem von Beckhard (1971), 423 f vorgelegten Anwendungsbeispiel.

3)

Vgl. ebenda, 439.

232

Insgesamt wird eine flexiblere Entscheidungsfindung durch das Team, eine Verstärkung der Einflußbeziehungen oberhalb und unterhalb des Teams, ein stärkerer Einbezug der Gruppenmitglieder und eine verstärkte "Realisation des Gesamtpotentials" der Organisation erreicht*). Intergruppenbezogene Ansätze Zielten die bislang vorgestellten Ansätze darauf, durch spezifische Interventionen Anregungen zur Änderung und Wandel von Beziehungen iji der Arbeitsgruppe zu geben, wobei durch diese Auslösung ein andauernder Mandlungsprozess intendiert wird, so ergibt sich darüberhinaus die Möglichkeit, auch Beziehungen zwisehen Arbeitsgruppen zu beeinflussen, soll

die Organisation

insgesamt adaptiver, wandlungsfähiger und effektiver werden. Dabei stellen die Bereiche "Konfliktbewältigung"

und "Zusam-

menarbeit" Orientierungspunkte vielfältiger Ansätze dar, die als Intergruppen-Konzepte bezeichnet werden^). Hit Margulies können drei grundlegende Bereiche e i n e r Lösung

konfligierender

Intergruppen-Beziehungen unterschieden werden-*); (1) Trennung der Gruppen (2) Offene Konfrontation der Gruppen (3) Versuch gemeinsamer Problemlösung Aufgrund der Interdependenzen von Arbeitsgruppen der Realisation der (übergeordneten)

hinsichtlich

(Arbeits-)Aufgaben und

durch die wechselseitige Abhängigkeit der gruppalen

Teilauf-

gaben, dürfte nur die dritte Variante zu einer guten Bewältigung führen. Konflikte sind nicht generell abzulehnen, vielmehr i s t ihre produktive Nutzung anzustreben und entsprechende Lösungen sind zu präferieren. T]

Ausführlich werden obengenannte "Ergebnisse" bei Beckhard (1971), 424 f f . analysiert und einer kritischen Würdigung unterzogen - unter Einbezug einer Fülle empirischer Daten aus der untersuchten Organisation.

2)

Überblicke hierzu bieten: Burke (1975b), mit primär "rationaler" Konfliktbewältigung; Huse (1975), 239 f f . ; Golembiewski (1972), 463 f f . mit Konfrontationsorientierung; Margulies (1973), 122 f f . mit "kreativer" Konfliktbewältigungs-Orientierung.

3)

Vgl. Margulies (1973), 137 f.

233

Margulies schlägt drei mögliche Wege zur Änderung von Intergruppenbeziehungen v o r ^ : (1) Aushandlung durch Mitglieder/Repräsentanten der Gruppen (2) Austausch von Gruppenmitgliedern (3) Ein "intergroup-building"-Training (4) "Criss-cross panels" (Methode der Kooptation zur Auswahl der Gruppenrepräsentanten). Das Training zur Intergruppen-Bildung

ist

im Grunde genommen

eine Anwendung von gruppenbildenden Maßnahmen/Konzepten auf intergruppenbezogene Sachverhalte, wobei prinzipiell

alle ent-

sprechenden Varianten zum Einsatz gelangen können. Insgesamt zielen diese Methoden darauf, daß die Mitglieder/Repräsentanten von Gruppen ihre wechselseitigen Beziehungen sowohl sachlich-technologischer wie auch emotionaler Art wahrnehmen, identifizieren und Wege erarbeiten, die schließlich

"positive"

Beziehungsverhältnisse ermöglichen^). Darüberhinaus soll

mit diesen Ansätzen sichergestellt werden,

daß die Verbesserung intergruppaler Beziehungsverhältnisse

-

auch unter Änderung der formalen Organisationsstruktur - derart erreicht wird, daß künftige Konfliktlagen von den beteiligten Gruppen mehr oder weniger e i g e n i n i t i a t i v

einer

Bewältigung

(Lösung) zugeführt werden können.

3.313

Gruppenentwicklungsbezogene Konzepte im Zusammenhang

Versucht man einen Überblick

und eine Ordnung der Ansätze zu

gewinnen, die auf die Veränderung/den Wandel von Gruppen zielen, dann läßt sich zunächst die grundlegend hohe Bedeutung erkennen, die von fast allen Vertretern diese Bereichs der Gruppe insgesamt zugewiesen wird: Gruppen werden als das zentrale Element in Organisationen herausgestellt,

ihre Beziehungen, Ziele und

1)

Vgl. Margulies (1973), 129.

2)

Weitere Konzepte diese Bereichs sind beispielsweise " o r ganizational mirror" (Wahrnehmung einer Gruppe in der Sichtweise der umgebenden Gruppen und der Versuch, daraus bessere Beziehungen abzuleiten), "Multi-Team Building" und "Trans-Team Building"; siehe hierzu: Kirkhardt (1974), 133 f f . Eine "intergroup Intervention" beschreibt Alderfer (1977a).

234

Prozesse bestimmen maßgeblich den Erfolg/das Überleben der Organisation.

Dabei weisen a l l e hier genannten Ansätze einen

deutlichen und engen Bezug und eine starke Orientierung an der Sachaufgabe von Organisationen auf im Vergleich zu den vorgenannten, mikroorganisationalen, personzentrierten Konzepten. Übergreifende Gliederungsversuche für Konzepte dieses Bereichs sind insbesondere von F r e n c h ^ bekannt geworden: Er

unter-

scheidet gruppenbildende Aktivitäten nach der Herkunft der Mitglieder ("family groups - special groups") 2 ' und dann nach dem Objekt der Intervention

(Diagnostische Treffen von Ar-

beitsgruppen - die eigentliche Gruppenbildung), wobei Gruppenbildung dann in fünf Bereiche aufgefächert wird

die (Auf-

gabenerfüllung, Beziehungen, Prozesse, Rollenanalyse und Rollenaushandlung) . Burke^) unterscheidet Ansätze der Prozess-Beratung penaufgabe - Normen), der p r o z e s s o r i e n t i e r t e n entwicklung (Entscheidung - Planung) und der

(Grup-

Fähigkeits-

substantiellen

Intervention (Ergebnisorientierte Hilfe). Huse^) s t e l l t v i e r Konzept-Richtungen f e s t : modell,

Interpersonales Modell, Rollenmodell

Zielsetzungsund Verhaltens-

gi tter-Modell 5 ). Alle drei Ordnungsvorschläge

scheinen änderungs- und ergän-

zungsbedürftig: Unterscheidet man zunächst - nach der Herkunft in "Arbeitsgruppe versus (frei)

zusammengestellte Gruppe" und

ordnet dann nach der Anzahl betroffener Mitarbeiter

in

"In-

dividuum - Gruppe - Intergruppe" dann lassen sich die Konzepte wie folgt stufen (Vgl. hierzu Abbildung 25:

"Gliederungs-

vorschlag für gruppenbezogene Konzepte"):

1)

French (1978), 119.

2)

Die entsprechenden Interventionen werden sowohl bei der "Familien-Gruppe" (Gruppe aus der realen Arbeitssituation) wie auch bei der "Besonderen" Gruppe gleichlautend zugeordnet; vgl. French (1978), 119.

3)

Vgl. Burke (1972), 55 f.

4)

Vgl. Huse (1975), 232 f.

5)

Bei dieser Einteilung stützt sich Huse auf ein unveröffentlichtes Manuskript von Beer; siehe hierzu Huse (1975), 245.

235

"Natür-

(1)

liche"

Wahrnehmung/Klärung intragruppal er Beziehungen:

Arbeits-

Rollenanalyse, -training,

gruppe

-spiel (2)

Abgrenzung intragruppaler Arbeits-/Aufgabenbereiche: Rollenaushandlung

"Zusam-

(3)

Gruppenentwicklung: Zielkonzepte

menge-

Aufgabenbestimmung - Situations-

stellte"

diagnose

Fachgruppe

(4)

Gruppenentwicklung: Prozess-/ Beziehungskonzepte; interpersonale Beziehungen - Konmunikation

(5)

Außenbezüge der Gruppe: Intergruppenkonzepte

Abb. 25:

"Gliederungsvorschlag

für

gruppenbezogene

Ansätze"

Charakteristisch für diesen Gliederungsversuch ist der Einbezug des individualen Randbereichs, die Wahrnehmung und Bewußtmachung von Erwartungen, die von außen an das Individuum herangetragen und als Rollenanforderungen erfahrbar werden, die Konzentration dann auf den Kernbereich der Teambildung und Gruppenentwicklung - wobei

hier zunächst

noch

"Reste"

individualer

Orientierung

durchschinmern - mit den Ziel-/Prozess-/Beziehungskonzepten

und

schließlich die Betonung der Außenbeziehungen der Gruppe, wie sie von den Intergruppenkonzepten geleistet wird. Mit diesem Ordnungsvorschlag

soll

der

Gruppenentwicklungsbezo-

gene Bereich von Konzepten zunächst abgeschlossen werden.

236

^•-^Kriteri- WERTBASIS/ ERKENNTNISZIEL An- ^ ^ e n Sätze ^ ^

WANDLUNGSSITUATION/ZENTRALPROBLEM

WANDLUNGSINITIATIVE; AUSLÖSER/ RICHTUNG

WANDLUNGSBEDURFNIS; KERNAUSSAGE

Gruppenentwicklungsbezogene Konzepte "Rollenanalyse/-training" MARGULIES (1973)

Leistungsschwierigkeiten resultieren aus konfl iktären (Rollen-) Erwartungen.

Erreichen adäquater Leistung durch Roll entraining.

Primär durch die Organisation/ Management.

Mangelhafte Leistung in einer zugewiesenen Position; dies wird durch die "Organisation" festgestellt.

"Rollenaushandlung" HARRISON (1972)

Macht- und Einflußprobleme sind zuerst zu lösen, ehe die "weichen" Verhaltenstrainings beginnen können.

Die Leistung wird durch faire Aushandlung besser werden, als bei (andauernden) Konfliktsituationen.

Auf Anregung der Gruppenmitglieder initiiert der Berater ein entsprechendes Klima

Wandlungsbedürfnisse werden jeweils von den Gruppenmitgliedern definiert.

"Gruppenentwicklung: Ziel" BECKHARD (1970)

Tiefgreifender Wandel bedroht die Produktivität und die "Moral" der Organisation.

Wie kann Uber Diagnoseaktivitäten eine solide Basis für Problemlösung und Handeln erreicht werden?

Top-Management stellt "Unruhe" fest und sucht zusammen mit dem Berater Lösungen.

Wandlungserfordernisse werden von den Organisationsmitgliedern wahrgenommen; die Leitung fixiert Lösungen.

"Gruppenentwicklung: Prozess/Beziehungen" ZAND (1978)

Erhöhung der Flexibilität durch Nutzung informaler Phänomene.

Wie können Probleme kreativ gelöst werden, die "formal" nicht bewältigt wurden?

Management plant bewußt die kollaterale" Organisation und entsprechende Phänomene.

Kollaterale Organisation entsteht auf Wunsch des Managements und liefert Inputs für die formale Organisation.

"Wandel intergruppaler Beziehungen" HARGULIES (1973)

Wandel dysfunktionaler Arbeitsbeziehungen in funktionale.

Wie kann eine effektive Zusamnenarbeit interdependenter Gruppen hergestellt werden?

Gruppenführer (und das Top-Management) sind als Auslöser anzusehen.

Gruppenführer bestimmen weitgehend die Notwendigkeit von Änderungen der Beziehungen.

Techno-strukturale Konzepte "Soziotechninischer Ansatz" THORSRUD (1978)

Verbesserung der Möglichkeiten personaler/individualer Partizipation am Arbeitsplatz als Mittel industrieller Demokratie.

Wie können: 1.Komp!exe und und herausfordernde Aufgaben geschaffen, ¿.Autonome Arbeitsgruppen eingerichtet werden?

Wird primär vom Berater ausgelöst der Unternehmungen aufsucht, um das Konzept zu verbreiten.

Der Berater versucht, als richtig erkannte Prinzipien der Arbeits-/Aufgabengestaltung in die Unternehmung einzubringen.

"Produktionstechnologie im Mittelpunkt" GAITANIDES (1978)

Erklärung von Handel n/Verhalten in Arbeitssituationen im Hinblick auf die Arbeitsqualität.

Welche spezifischen produktionstechnischen Bedingungen können Verhaltensdaten setzen; wie sind sie zu verbessern?

Wandel im Bereich von Produktionsprogramm/-technik durch die Org.Leitung; Unterstützung durch die (staatliche) Umwelt.

Wandlungsbedürfnisse wie Aufgabenerweiterung/ -bereicherung, Professionalisierung werden von (Berater und) Leitung definiert.

Abb. 26: "Meso-/makroorganisationale, auslösezentrierte Wandlungskonzepte" (Teil 1)

237

WANDLUNGSZIEL

WANDLUNGSGEHALT; LERNPRINZIP

PROZESSGESTALTUNG/ IMPLEMENTATION

ERGEBNISSE IN BEZUG AUF "ORGANISATION

Lernen in Arbeits-/ Fremdgruppen durch Rückmeldung/Analyse eigenen Verhaltens.

1.Rollenanalyse; sie kann u.a. über ein Rollenspiel erfolgen. 2.Ergebnis-Rückmeldung.

Durch Rollentraining kann eine adäquate Leistung des Mitglieds und der Gruppe wiederhergestellt werden. Effizienz der Organisation wird erhöht über: l.Sachproblemlösung, 2.Bewußtwerdung Wechsel sei tiger Einflußmöglichkeiten.

M A R G U

L 1.BeziehungsverI besserung E 2.Lernen "neuer" S Rollen 3.Künftige Situationsbewältigung verbessern.

H A R R I S 0 N

Erhöhung des wechselseitigen Einflußpotentials in der Gruppe.

Problembezogene Aus- 1.Diagnose handlungsangebote ("Was?") resultieren in per- 2.Aushandlung sonal em/gruppal em ("Was für Wen?") (schnellen) Feedback 3.Nachfassen und Verhaltensände("Tragfähigkeit?") rungen.

Aktivation der Mitglieder zur verbesserten Entscheidungsfindung der Leitungsgruppe.

Konfrontationstreffen liefert Informationen für einen Wandel (primär) kognitiver Prozesse.

Ein vorgegebenes, siebenstufiges Phasenschema wird durchlaufen.

Verbesserte "operative" Handlungen und gute "organisationale Gesundheit".

1.Offene Information /Konmunikation 2.Problembewußtsein 3.Problemlösungspotential aller Mitglieder.

"Bessere" Information/Kommunikation ist die Basis für verbesserte Problembewältigung.

Dreistufiges Phasenschema, das zu durchlaufen ist; Dauer ca. 12 - 18 Monate.

Gruppen werden verstärkt genutzt: Individuelle Toleranz und Flexibilität werden für die Organisation besser nutzbar.

Keine strikte Reglementierung des Konflikprozesses, sondern Schaffung einer Bereitschaft offener Konfliktbewältigung.

Lernen aufgrund ei- Zweistufiges Kongener Erfahrung in frontationstreffen Aushandlungs-/Prob- (mit Beraterhilfe). lembewäl tigungssituationen.

Aushandlung führt zu einer offenen und kreativen OrganisationsKultur".

Einführung der neuen Struktur als Experiment: Lernen am Erfolg der neuen Struktur.

In Abstimmung mit den Betroffenen werden Gruppen gebildet; Kontroll- und Lohnsystem geändert.

1.Gruppensystem als kleine Einheit wird präferiert. 2.Planung/Kontrolle durch die Gruppe. 3.Verbesserung von Flexibilität und Produktionsergebnis

Lernen produktionsspezifischer Tätigkeiten, je nach Art der vorgesehenen Fertigungstechnologie.

Änderungen aufgrund einer Analyse technischer Bedingungen der Produktionsstruktur und anschließende Reorganisation.

Produktionsorganisatorische Regelungen folgen technischen Bedingungen: "Organisation folgt hier (technischer) Innovation".

B E C K

H A R D

Z A N D

M A R G U

L I E S

T H 0 R S

R Arbeitsbedingungen U sollen den BedürfD nissen des Menschen am Arbeitsplatz (Flexibilität, Kooperation) entsprechen.

G N 1.Bereicherung der A I Aufgaben I D 2.Einführung flexiT E bler FertigungssyA S steme 3.Gruppentechnologien, teamartige Kooperation.

Abb. 26: "Meso-/makroorganisationale, auslösezentrierte Wandlungskonzepte" (Teil 2)

238

3.314

Techno-strukturale Konzepte

Die bislang vorgestellten Ansätze zur Gruppenbildung und insbesondere der Gruppenentwicklung

(im engeren Sinne) z i e l t e n ganz

überwiegend darauf, neben der formalen Organisationsstruktur

-

die im übrigen meist nicht weiter a n a l y s i e r t , sondern übernommen bzw. beibehalten wird -

durch spezifische

Maßnahmen und Ver-

fahrensweisen informale Strukturen entstehen zu lassen, von denen angenommen wird, daß sie diejenigen Probleme, die von der formalen Organisationsstruktur nicht zu lösen waren, einer Bewältigung zuführen können und werden. Techno-strukturale Ansätze versuchen demgegenüber eine serte

Problemlösung

und - b e w ä l t i g u n g

durch

schwergewichtig durch Gruppen zu erreichen,

verbes-

Individuum

indem die

und

formale

Struktur der Organisation direkt geändert wird, um darauffolgend eine entsprechende

Verhaltensänderung

folgende Abbildung

27:"Gruppenentwicklungs-

turale

Konzepte"

verdeutlicht

zu e r r e i c h e n * ' ;

nach-

und Techno-struk-

- zusammen mit den drei

erläu-

ternden Punkten - die grundlegend verschiedenen Ausgangspunkte der beiden Konzeptgruppen.

Gruppenverhalten bedingt durch Formale Organi-

Informal e

sationsstruktur

Momente

Änderung/Wandel durch Techno-struktu-

Gruppenentwicklung/

rale Beein-

-bildung

flussung

Abb. 27:

"Gruppenentwicklungs- und Techno-strukturale Konzepte"

TJ

Damit deutet sich der enge Bezug dieser Konzepte mit den Organisations-Gestaltungsansätzen an ( v g l . l-iatrixzelle 3.1).

239

(1) Gruppenentwicklungsorientierte

Ansätze gehen davon aus,

Änderungen durch Einwirkungen auf informale Momente - zumindest in kurzfristiger Sichtweise - zu erreichen 1 '. (2) Konzepte kollateraler Organisation versuchen, Handlungs- und Effizienzänderungen Uber eine Gestaltung informaler Momente unter Beibehaltung der formalen Organisationsstruktur

zu

ereichen^). (3) Techno-strukturale Konzepte intendieren eine grundlegende Neugestaltung formaler Struktur, wobei den technologischen Bedingungen der (gruppalen) Arbeitserfüllung und des Arbeitsflusses besondere Bedeutung geschenkt wird. Die inhaltliche Ausfüllung techno-strukturaler Konzepte kann auf das grundlegende Schema von Leavitt bezogen und zurückgeführt werden, wo vier Änderungskonzepte unterschieden werden: Struktur-, Technologie-, Mensch- und Aufgabenbezogene Ansätze^). Technologie bezeichnet hierbei technische Mittel und Instrumente ("Maschinen") aber auch direkt problemlösungsbezogene Vorrichtungen ("Prograimie"); Struktur umfaßt Kommunikation, Autorität/Rollen und Arbeitsflußsysteme.

TJ

Langfristig wird implizit auch von starken Tendenzen einer Änderung der formalen - insbesondere der gesamtsystemischen - Organisationsstruktur ausgegangen.

2)

Gleichfalls eine Zwischenstellung nehmen die Strukturierungskonzepte mit zeitlich begrenzter Gültigkeit ein, wie sie beispielsweise in Form der "Task-forces" bekannt geworden sind; vgl. hierzu Luke (1975). Diese zeitlich bef r i s t e t eingerichteten, problemlösungszentrierten Arbeitsgruppen werden aus - und neben - der formalen Organisation gebildet und nach der "kreativen" Problemlösung wieder aufgelöst.

3)

Vgl. Leavitt (1970); Leavitt hat diese - im Bereich der Organisationsänderung weitverbreitete - Unterscheidung schon 1964 entwickelt: siehe hierzu 198.

240

Bezugspunkt dieser Ansätze 1 '

i s t l e t z t l i c h der Arbeitsprozeß

(und der Arbeitsfluß), der vom Individuum oder Gruppen erfüllt wird; folgende Argumentation i s t hierbei charakteristisch^): Der Arbeitsfluß resultiert aus den grundlegenden

organisatio-

nalen Zwecken/Zielen, der (eingesetzten) Technologie und spezifischen Umweltbedingungen; zur Lenkung/Kontrolle, zur zweckbezogenen Ausrichtung des Arbeitsflusses werden "organisierende" Regeln gesetzt, wird Organisationsstruktur geschaffen. Probleme und Änderungsnotwendigkeiten entstehen hierbei aus zwei Bereichen: (1) Die zweckrichtende Organisationsstruktur entwickelt - trotz guter Ausrichtung auf den "sachlichen" Arbeitsfluß - personale/psychologische Nebenwirkungen (2) Die formale Organisationsstruktur

setzt Bedingungen, die

sich konträr zu Anforderungen des Arbeitsflusses verhalten (können). Dementsprechend haben sich in der Literatur zwei Richtungen techno-strukturaler Konzepte herausgebildet; sie zielen einerseits auf die Änderung organisationsstrukturel 1 er Regelungen in Richtung auf Gruppenarbeit (z.B. Gruppenarbeitsplätze u.ä.) und andererseits auf die Änderung technologisch bedingter Strukturierungen (z.B. Übergang von Fließfertigung zu Gruppenfertigung) .

T)

Überblicke bezüglich der unterschiedlichen Richtungen vermitteln die Sanmelwerke von Hornstein (Eds. 1971), 143 f f . ("Techno-structural strategies"); Margulies (1978), 312 f f . ( " S o c i o - t e c h n i c a l a p p r o a c h " ) ; Burke (1975a), 147 f f . ("Structural Interventions"); Burke (Eds. 1972), 159 f f . ("Techno-structural Intervention"); French (1978), 165 f f . ("Structural interventions"); Pasmore (1979); Gebert (1974), 43 f f . ("Strukturaler Ansatz"); Bartölke (1978), 103 f f . , 173 f f .

2)

Vgl. Hornstein (Eds. 1971), dem die Argumentation hier folgt (143 f f . ) .

241

Bislang haben sich die techno-strukturalen Konzepte schwergewichtig auf die Änderung organisationsstruktureller

Regelungen

konzentriert (z.B. Gebert, French/Bell, Burke); dabei standen folgende Bereiche im Mittelpunkt!): (1) Arbeitsaufgabe

und arbeitsplatzbezogene

(Arbeitsgestaltung:

"job enrichment", "job

Neuregelungen enlargement";

Schaffung von Arbeitsqualität) (2) Gruppenbezogene Arbeitsorganisation (3) Partizipation und Mitwirkung (Individuum und Gruppe) (4) Kontrolle (Kontrollsystem) (5) Konnunikation (6) Leitungshierarchie

(MbO-Konzept,

Unternehmungsverfassung;

Sozio-technische Systemstrukturierung). Zu (1): Arbeitsgestaltung,

"Job-enrichment",

"Oob-enlargement"

und Arbeitsrestrukturierung gehen von der in und durch eine(r) Organisation durchzuführenden Aufgabe aus und versuchen, eine motivationsadäquate Neugestaltung der Arbeitsaufgabe zu erreichen, dies imner unter dem Blickwinkel eines betonten Einbezugs von Phänomenen der Gruppenebene. Für diesen Bereich sind insbesondere die Konzepte und Überlegungen des

Tavistock-Insti-

tuts^) bekannt geworden, die sich mit entsprechenden Anforderungen an die (gruppale) Arbeitsaufgabe beschäftigt haben (Ganzheit der Aufgabe, Selbstkontrolle;

der "sachliche"

Auf-

gabenbezug sollte von guten "persönlichen" Beziehungen begleitet sein). Zu (2): Die gruppenbezogene Arbeitsorganisation wurde bereits in und durch die Tavistock Experimente aufgenommen (Schaffung von Gruppen zur gemeinsamen Aufgabenerfüllung; weitgehende hierarchische Gleichstellung in Arbeitsgruppen)^), gelangte dann aber in der Vorstellung

"autonomer Arbeitsgruppen"

zu größerer

Verbreitung.

TT

Diese Schwerpunkte sind Resultat einer Auswertung der "Überblicke"; hierbei wurden nur "grundlegende" Richtungen aufgenommen.

2)

Einen Überblick bietet Rice (1958)

3)

Einen knappen Überblick bezüglich Entstehung und Arbeit des Tavistock-Instituts bei Thorsrud (1978), 312 f.

242

Zu (3): Eng mit vorgenannten Überlegungen verbunden sind die Ansätze, die Partizipation (am Arbeitsplatz, in Gruppen, bezüglich der Gesamtorganisation) über strukturelle Änderungen erreichen wollen um Verantwortlichkeit,

Kontrolle der Aufgabener-

füllung und die notwendige Arbeitskoordination nach Möglichkeit direkt bei den aufgabenerfüllenden Trägern zu verankern*). Zu (4), (5) und (6): Kontrolle, Kommunikation sowie Leitungshierarchie und Führung sind g l e i c h f a l l s a l s Gegenstand einer Fülle von Gestaltungsansätzen dieses Bereichs anzusehen, wobei durch die gesamtorganisatorische Prägung dieser Variablen hierzu insbesondere Ansätze der Systemgestaltung zu nennen wären, wie "Open systems redesign" oder der "Socio-technical

approach to

work system design"^). Ansätze, die sich primär mit dem technologischen Moment beschäftigen, haben sich konzentriert auf die^h (1) Bestimmung und Gestaltung "informationsbehandelnder" schinen und "Programme"

Ma-

(z.B. Operations Research; Human

Engineering) (2) Gestaltungsvarianten bei Teile-/Prozessfertigung

und Mon-

tagetätigkeiten. Insgesamt weisen die "struktural-technologischen"

Konzepte und

Ansätze auf einen wichtigen Bereich hin, der insbesondere in den gruppenentwicklungsbezogenen Konzepten wegen der dort wirksamen, primären Orientierung an "informalen" Momenten "übersehen" bzw. nicht berücksichtigt wird. Gerade weil in Organisationen formale Regelungen bestehen und Strukturen vorhanden sind, kann über eine Änderung dieser Strukturen - unter Beachtung spezifischer D

Siehe hierzu Bartölke (1978), 189 f f . ; dort findet sich auch ein Uberblick entprechender Autoren.

2)

Vgl. hierzu Krone (1978), Taylor (1978); In vorgenannten Ansätzen zeigt sich die immer deutlicher werdende Orientierung dieser "strukturalen" Ansätze an Ideen der Organisationsgestaltung traditioneller Prägung; in der vorgenannten Abfolge nähern sie sich den Organisationsansätzen "bezweckter" Form bzw. den "situativen" Ansätzen.

3)

Vgl. beispielsweise Leavitt (1970), 202 f f . ; (1978).

Gaitanides

243

Bedingungen - Änderungen/Wandel reicht werden. Allerdings

ist

in und von Organisationen erin den techno-strukturalen An-

sätzen die Herausarbeitung zentraler Eingriffsbereiche nur sehr unsystematisch betrieben worden, wobei zentrale Variablen, die Organisationsstruktur

ausmachen, l e d i g l i c h von

(struktural-)

situativen Ansätzen (Gebert, 1974) oder den soziotechnisehen Systemkonzepten (Krone, 1978) zumindest in Umrissen bestimmt wurden, während ansonsten lediglich auf wichtige

Strukturen

(Strukturbereiche) wie Arbeitsplatz oder Arbeitsgruppe - jeweils separat - eingegangen wird. Daß hierbei von der "technischen" Produktionsstruktur (z.B. der "instrumentellen" Ausstattung) wirksame und zu beachtende Einflüsse ausgehen, die möglicherweise (nur) durch technische Änderungen ("Innovationan")

neu gestaltbar

spielsweise eine Gruppenentwicklung

sind - somit b e i -

im Sinne obengenannter

Konzepte ausscheiden könnte - i s t zumindest zu bedenken*). Sind dagegen die Arbeitsprozesse durch aufgabenträgerbezogene Charakteristika bestimmt, dann scheinen entsprechende Änderungen der Struktur über entsprechnde, an der

formalen/informalen

Struktur orientierte Ansätze der Gruppenbildung und -entwicklung eher möglich und erfolgversprechend. Abschließend soll

für den Bereich der auslösezentrierten Wand-

lungskonzepte der Ansatz von Seashore als repräsentativ

aus-

gewählt und einer genaueren Analyse und Diskussion unterzogen werden.

3.315

Seashore: "Gruppenbildung und Gruppenverhalten"

Ausgangspunkt der breitangelegten und in ihrem Ablauf gut dokumentierten Studie von Seashore und Bowers^) i s t erstens kritische Wertung und Überprüfung von vier

die

gruppenzentrierten

Empfehlungen für die Gestaltung und Führung von Organisationen

T)

Vgl. dazu beispielsweise auch Bartölke (1978), 173. Diese Überlegungen werden im Rahmen der "Exemplarischen Anwendung der Mehr-Ebenen-Analyse" in A b s c h n i t t 6.32 aufgegriffen und inhaltlich gefüllt.

2)

Seashore (1963).

244

und zweitens der Versuch, den Nachweis zu führen, daß es möglich i s t , diese Änderungen in vorhandenen Organisationen durchzuführen und zwar unter Berücksichtigung und zur Förderung der Basis-Zwecke/-Prozesse

von solchen "arbeitenden"

("working")

Organisationen. Dieser Änderungsprozess interpersonaler Beziehungen sollte darüberhinaus - und dies war als drittes Grundmoment zu beachten ohne allzugroßen Einfluß externer Berater/Wissenschaftler

ini-

t i i e r t und durchgeführt werden, somit in erster Linie durch eine Aktivation

(menschlicher) Ressourcen, die innerhalb einer Or-

ganisation vorhanden sind. Die Situation der Unternehmung war durch starkes Wachstum gekennzeichnet^', wobei dies mit Prozessen verstärkter Formalisierung verbunden und das Klima zwischen Management und Mitarbeitern weiterhin durch eine warme, infórmale,

vertrauens-

zentrierte Grundhaltung gekennzeichnet war; allerdings zeichnete sich eine zunehmende Distanz durch die erhöhte Formal isierung zwischen Führung und Mitarbeitern ab. Gleichzeitig

entstand

durch scharfe (Markt-)Konkurrenz ein starker Umweltdruck. In dieser Situation wurde - von der Unternehmungsleitung ausgehend - versucht, über externe Berater ein Wandlungsprogramm zu realisieren mit dem Ziel einer Einführung "partizipativer Führung" um sowohl individuelle Motivation als auch Gruppenhandeln zu verbessern. Nach einer Schulung und Informationsvermittlung der obersten Führungsschicht - zur Verdeutlichung möglicher Änderungskonzepte - wurde eine Vereinbarung zwischen Gewerkschaft, Unternehmung und Berater ("Survey Research Center")^) geschlossen. Ziele der Veränderung im einzelnen Die zu ereichenden Ziele sind im theoretischen Ansatz von Likert vorgezeichnet, dessen Grundkonzept einer

"modified theory of

Management" konzeptleitend eingesetzt wurdet; 1)

Vgl. Seashore (1963), 4 f f .

2)

Vgl. ebenda, 10 f f . ; gemeint i s t hier das "Survey Research Center Institute for Social Research" der Universität von Michigan.

3)

Likert war zu dieser Zeit Direktor des "Institute for Social Research" an der Universität Michigan; sein gruppenbezogener Ansatz findet sich in Haire (1959), 184-217, sowie in Likert (1972).

245

die Einführung zielgerichteten Wandels richtet sich hierbei auf vier VariablenbereicheD: (1) Verstärkung des Gewichts der Arbeitsgruppe als

Funktions-

einheit der Organisation (2) Verstärkung unterstützenden

("supportive")

Verhaltens auf

Seiten der Vorgesetzten (3) Verstärkung der M i t a r b e i t e r p a r t i z i p a t i o n

in

Entschei-

dungsprozessen innerhalb ihres Verantwortungsbereichs (4) Verstärkung der Interaktions- und Einflußbeziehungen zwischen den Mitgliedern der Arbeitsgruppen. Zur Erreichung dieser Ziele soll als grundlegende Vorgehensweise zur Gruppenstrukturierung die Schaffung eines Musters überlappender Gruppen-Mitgliedschaften eingesetzt werden. Als (abhängige) Meß-Variable zur Erfassung der Änderungen werden eine Erhöhung der Mitarbeiter-Zufriedenheit und der Produktivitäts-Rate sowie die Verringerung der Ausschuß- und Abwesenheitsrate als Indikatoren eingesetzt 2 ). Das vorgeschlagene Prograrm zielte insgesamt auf Veränderungen in folgenden Bereichen^': (1) Wandel und Klarlegung der grundlegenden " P o l i t i k " (z.B. verlangt Partizipation die Übertragung von Entscheidungsbefugnissen von Vorgesetzten an Gruppen und die Autorisierung

dieser Vorgehensweise durch die

Unterneh-

mungsleitung) (2) Wandel der Organisationsstruktur (z.B. Änderung der Mitgliedschaft in Arbeitsgruppen, Bildung neuer Gruppen sowie Komnunikationskanäle, Wandel der formalen Rollen und Arbeitsplatzbeschreibungen) (3) Kognitiver Wandel (z.B. Erwerb von "Einsicht" in die Prinzipien partizipativer Führung und ihrer Wirkung auf das Führungsverhalten) (4) Entwicklung von Fähigkeiten/Kenntnissen (z.B. Kenntnisse bezüglich interpersonaler

Beziehungen,

Handhabung von Mitarbeitergruppen und Problemlösung durch Gruppen). 1)

Vgl. Seashore (1963), 18 f f .

2)

Vgl. ebenda, 19 f f .

3)

Vgl. ebenda, 25.

246

Wandel wird damit sowohl als direkter Eingriff

(Schaffung von

Gruppen), wie auf als Unifeldeingriff (Änderung der formalen Organisationsstruktur)

konzipiert, wobei sowohl der

individuale

Randbereich (Arbeitsrolle), der Kernbereich (Abgrenzung des Aufgabenbereichs; Z i e l - und Prozessgestaltung) sowie der intergruppale Randbereich (als vermaschte Teamstruktur)

im Rahmen des

Wandlungsprozesses angesprochen werden. Um diesen Wandel zu erreichen werden, insgesamt vier Methode nbündel eingesetzt 1 ': (1) Erhöhung der Anzahl problemlösender und koordinierender Besprechungen in den verschiedenen Hierarchie-Stufen (2) Seminare, Konferenzen und ähnlich gelagerte Schulungs- und Diskussionsformen (3) Informationsweitergabe an Vorgesetzte a l l e r

Hierarchie-

Stufen, wobei die Ergebnisse der (früheren) Datenerfassung bezüglich des organisatorischen

Ist-Zustandes

vermittelt

werden (4) Persönliche Beratung und Hilfestellung durch den (externen) Änderungsagenten sowie durch Vorgesetzte aller Stufen. Als Schlüsselfaktor wird nochmals die Anwendung des Konzepts vermaschter Gruppen herausgestellt, wobei hierdurch eine

"ef-

fektive" Gruppenmitgliedschaft entsprechend der formalen Organisationsstruktur

einerseits geschaffen wird und andererseits

die überlappenden Mitgliedschaften die vertikale

Koordination

innerhalb der gesamten Organisation unterstützen. Das skizzierte Wandlungsprogranm wurde innerhalb eine Zeitraums von vier Jahren und in drei Phasen durchgeführt. In der ersten Phase 2 '

wurden die Vorgesetzten

ausgewählter

Abteilungen mit dem Konzept vertraut gemacht um - in Zusammenarbeit mit dem Berater - als Wandlungsauslöser zu fungieren: dabei stehen Planung und Orientierung, Mitarbeiter-Treffen (zur Entwicklung beispielsweise eines von der

Mitarbeitergruppe

selbst geänderten/gesetzten Schichtplanes), weitere Wandlungsaktivitäten, die vom Berater i n i t i i e r t werden sowie die Beziehungen der Gruppe(n) nach außen im Mittelpunkts). 1)

Vgl. Seashore (1963), 25.

2)

Vgl. ebenda, 26 f f .

3)

Die Ermittlung des organisatorischen "Ist"-Zustandes wird als spezielles Akivitätsbündel der ersten Phase noch vorgeschaltet.

247

In der zweiten Programmphase rückt der Einbezug weiterer Unternehmungsabteilungen, des höheren Managements (das ein S e n s i t i v i ty-Training absolvierte) sowie insbesondere Schulungsaktivitäten des Beraters

in den Mittelpunkt, wobei schließlich ein

sich

selbst tragender Wandlungsprozess in der Organisation entstand (dies äußert sich beispielsweise in der eigeninitiativen Einrichtung von Projekt-Teams zur Problemlösung auf Vorgesetztenebene*'). Die Bedeutung des "Change-Agent" trat im weiteren Verlauf zurück, bis diese Phase schließlich durch Ausscheiden des Beraters und eine zweite "Messung" beendet wurde. Die dritte Phase war gekennzeichnet durch einen "losen" Kontakt mit dem Berater, einer Reorganisation der formalen (Gesamt-)Organisationsstruktur, den "strukturalen E i n g r i f f " , wobei die Idee der vermaschten Gruppen aufgenonmen und angewendet wurde^). Zu Ende dieser Phase wurden die

Wandlungsergebnisse

abschließend bestimmt. Folgende Ergebnisse sind hierbei festgestellt worden^): Variablen, die die Mitarbeiter-Einstellung

umschreiben

(Zu-

friedenheit mit der Arbeit und die Arbeitsbedingungen in der Gruppe) sind positiv beeinflußt worden; gleichzeitig sind eindeutige Aussagen im Bereich "harter" Produktivitätsmaße

nicht

präzise zu isolieren und in ihrer kausalen Verursachung von positiven Entwicklungen zu identifizieren. Die positiven Wirkungen der Gruppenbildung, die eingangs umrissen wurden, sind somit der Tendenz nach gestützt worden, doch i s t die Validität der Aussagen nicht so evident und so klar bestimmbar, daß von v ö l l i g e r

S c h l ü s s i g k e i t gesprochen werden

könnte 4 ).

1)

Vgl. hierzu Seashore (1963), 40 f.

2)

Vgl. ebenda, 43 f f .

3)

Vgl. ebenda, 57 f f .

4)

Vgl. hierzu und zur kritischen Analyse der eigenen Ergebnisse: Seashore (1963), 57 f f . , 72 f f . , 101 f f .

248

Auf einen Sachverhalt i s t ergänzend aufmerksam zu machen: mehrfach wird auf den Einfluß der Produktionstechnologie gen!),

die

sich

Gruppenbildung

starker

herausgestellt

den Mitarbeitern leinige"

als

"Stress"

und Belastung

habe; daß dies

eingeganfür

die

insbesondere

von

a l s eine Begrenzung und mehr noch, a l s

Ursache

für Wandel,

speziell

für d i e

"al-

Produktions-

änderung wahrgenommen wurde, z e i g t die SchluGbefragung, wo dem Wandel der "Produktions-Ausrüstung

und dem physischen A r b e i t s -

prozess größtes Gewicht zugemessen wurde im Gegensatz zur Unternehmungsspitze, die den Wandel primär auf die Gruppenbildung und das Gruppenkonzept zurückgeführt hatte. Diese tionsstruktur Konzepts;

und -technologie a l s Folge des

damit ergeben s i c h

sah Produk-

Gruppenbildungs-

für M i t a r b e i t e r

und Unterneh-

mungsleitung gegengerichtete Einschätzungen zu Ursache und Folge für

den Bereich von Gruppenbildung/-entwicklung

und

(Produk-

t i o n s - Technologie. Abbildung

32:

"Meso-/Makroorganisationale

Wandlungsansätze:

Auslöse-, prozeß- und ergebniszentrierte Konzepte im Verleich" verdeutlicht weitere Charakteristika des Ansatzes von Seashore.

1)

Vgl. Seashore (1963), 47 f f . , 103.

249

3.32

Prozesszentrierte Wandlungskonzepte

3.321

Überblick: Wandel a l s (dateninduzierter)

Prozessverlauf

Im Bereich datenbezogener Konzepte, die von einem in Phasen oder Stufen zu gliedernden Verlauf des Wandels/der Änderungen ausgehen, sind insbesondere zwei Richtungen zur Deutung und Gestaltung bekannt geworden: (1) Ansätze der Aktionsforschung ( " a c t i o n research") (2) Datenerhebungs-/Rückkopplungsansätze

("data-/survey

feed-

back"). Ansätze der A k t i o n s f o r s c h u n g

versuchen,

den Bruch

zwischen

Theorie und Praxis zu überwinden, indem die unterschiedlichen gegengerichteten - ZweckSetzungen beider Bereiche in eine

-

(ge-

meinsame) Abfolge gebracht werden: Über den direkten Versuch der Lösung praktischer

Probleme -

geschehen

neben der Problemhandhabung auch

- sollen

keiten der Generierung

und dies kann nur über Wandel

von t h e o r e t i s c h e n

Möglich-

Erkenntnissen

ge-

schaffen werden; dies s o l l in enger und wechselseitig bezogener Zusammenarbeit von Theoretikern

("Forschern")

und Praktikern

("Betroffenen a l l e r Bereiche s o z i a l e r Systeme") geschehend. Datenerhebung-Rückkopplung

versucht dagegen - von einer

wiegenden Trennung von theoretischer Handeln ausgehend -

über datenzentrierte,

zesse zu Wandlungssequenzen Prozess sich

Analyse

und

gemeinsame

zu gelangen, wobei

stärker an (vorgegebenen)

über-

praktischem der

Lernprogesamte

Zwecken o r i e n t i e r t

und

darüberhinaus durch dominierend e i n s e i t i g e Problemlösungs- und Wandlungsinitiativen c h a r a k t e r i s i e r t wird.

T)

Linen guten Überblick bezüglich verschiedener b e g r i f f l i c h e r Merkmale der Aktionsforschung hat Moser (1975), 41 f f . zusammengestellt; hier finden s i c h auch einige grundlegende Betrachtungen zu Theorie-Praxis-Verhältnis und zur wissenschaftstheoretischen S i t u a t i o n , die zu einer Renaissance der Aktionsforschung und zu einer Rückbesinnung auf das u r sprünglich Lewinsche Konzept geführt hat (12 f f . ) . Eine Uberblick über Aktionsforschungsansätze und ihre Entwicklung im amerikanischen Sprachraum bei Susman (1981) sowie Peters (1984), der e l f AF-Ansätze a n a l y s i e r t . Ein Versuch, AF im Rahmen der O r g a n i s a t i o n s e n t w i c k l u n g einzusetzen bei Frohman (1976).

250

Beide Ansatzrichtungen können anhand des Grades eines gleichgewichtigen

Einbezugs von Wandlungsinitiatoren

betroffenen

einerseits

richtetheit bzw.

und des Grades

"Offenheit"

und

Wandlungs-

spezifischer

des Prozessablaufs

Zweckge-

andererseits

grob charakterisiert und geordnet werden. Beide Grundrichtungen sollen im folgenden - auch unter Einbezug ihrer jeweiligen

Varianten - näher charakterisiert

und analy-

siert werden.

3.322

Zur Generierung/Nutzung forschungsbasierten Wissens in "Tat"-Prozessen: Aktionsforschung

Zielsetzung und Entwicklung Das Feld der Aktionsforschung wird in der vorliegenden Literatur recht unterschiedlich charakterisiert. Clark bezieht sich auf Rapoport und schlägt folgende inhaltliche Fassung vor:

"Aktionsforschung

leisten sowohl Menschen

zielt darauf, einen

zu den praktischen

in einer

unmittelbar

Interessen

problemgeladenen

auch zu den Zielen der Sozialwissenschaften menarbeit innerhalb eines wechselseitig Rahmenwerks"!';

hierbei

wird

Beitrag zu

("Concerns")

von

Situation, wie

durch enge Zusam-

akzeptierten

das direkte

ethischen

"involvement"

in

Prozesse orgnisationalen Wandels akzentuiert sowie der zu leistende Beitrag zur Wissens-"Erhöhung". French/Bell

definieren Aktionsforschung

als

"Prozess

der

sy-

stematischen Sammlung von Forschungsdaten über ein bestehendes System unter Bezugnahme dieses

Systems;

Durchführung

H

auf einen

Rückkopplung

von Handlungen,

Zweck, Ziel

dieser

Daten

oder in das

indem ausgewählte,

Bedürfnis System;

systeminterne

Vgl. Clark (1972a), 23; bei Clark findet sich auch eine informative Typologie von Vorgehensweisen wissenschaftlicher Forschung (Forschungsmodelle), die aufgrund der Merkmale Zweck (theoretisches-/praktisches Problem), Verbreitung (wissenschaftlicher Bericht/praktischer Lösungsvorschlag) und Adressatenkreis (Wissenschaft/Praxis) gewonnen wird und schließlich fünf Modelle identifiziert: "pur basic", "basic objective", "evaluation","applied" und "action" (8 ff.). Eine Einschätzung der wissenschaftlichen Bedeutung der AF bei Susman (1978).

251

Variablen geändert werden sowohl aufgrund der Daten wie auch von Hypothesen; Bewertung der Handlungsresultate indem weitere Daten erhoben w e r d e n " ! ' .

Diese D e f i n i t i o n akzentuiert die

ver-

schiedenen Handlungsaktivitäten, die den Wandlungsprozess konstituieren. Eine inhaltlich stärker differenzierte Abgrenzung findet

sich

bei Margulies 2); Aktionsforschung (1) i s t eine Methodologie zur Generierung und Nutzung von forschungsbasiertem Wissen in Prozessen

organisationalen

Wandels (2) i s t ein Mechanismus oder eine Strategie zur Verbreitung dieses Wissens und zur Generalisierung dieses Wissens für andere, ähnliche Situationen (3) schafft eine logische (Ablauf-; Zus. d. Verf.) Sequenz für organisationales und individuales Problemlosen (4) kann als kraftvolle

Interventionstechnik

in Prozessen

organisationaler Veränderung angesehen werden (5) repräsentiert eine philosophische Sichtweise, die die Notwendigkeit und das Bedürfnis fortwährender

organisatio-

naler Erneuerung betont.

Gemeinsame Wurzel, theoretische Ausgangsbasis und Orientierungspunkt dieser Vorgehensweisen

i s t die von Lewin vorge-

schlagene Konzeption der Aktionsforschung,

die

keinesfalls

"weniger wissenschaftlich" oder "niedriger s e i " , als die reine Wissenschaft^):

sie z i e l t auf die vergleichende

Erforschung

1)

Vgl. French (1978), 88.

2)

Vgl. Margulies (1978), 65 f . ; Margulies gibt zunächst einen guten Überblick bezüglich vorhandener AF-Ansätze und entsprechender Entwicklungsrichtungen (55 f f . ) . Weitere Definitionen bzw. Definitionsüberblicke bei Margul i e s (1973), 24 f f . ; (1972), 120 f f . ; Huse (1975), 103 f f . sowie Haag (1975).

3)

Vgl. Lewin (1953), 280; der Aufsatz "Tat-Forschung f a c ti on-research") und Minderheitenprobleme" erschien bereits 1946.

252

der Bedingungen und Wirkungen sozialen Handelns, i s t dabei aber gleichzeitig eine zu sozialem Handeln führende Forschung. Damit i s t für Lewin zunächst die doppelte Zweckrichtung der Sozialwissenschaft angelegt: das "Studium allgemeiner Gesetze" und die "Diagnose einer spezifischen Situation 1 , 1

damit sollen

ei-

nerseits theoretische Gesetze, die sich in "Wenn - Dann Aussagen" formulieren lassen, erarbeitet werden sowie darüberhinaus Diagnosen, wissenschaftliche Tatsachenfindungen, die - in einer konkreten und zu bewältigenden Problemsituation -

zu weiter-

gehenden d.h. über die vorhandenen "theoretischen"

Gesetzte

hinausgehenden Erkenntnissen führen 2 ^.

1)

Vgl. Lewin (1953), 282.

2)

Die Diagnose als Tatsachenfindung geht bei Lewin weit über die Bestimmung situativer Anwendungsbedingungen hinaus, die auch im Rahmen traditioneller, empirisch-analytischer Theorieentwürfe zur Gesetztesanwendung als notwendig erachtet wird. Die Tatsachenfindung dient (1) der Erfolgsbestimmung von Vorgehensweisen; sie ermöglicht (2) ein Lernen "neuer Einsichten, (3) richtiges Planen des nächsten Schrittes und (4) sie dient der Abänderung des "Generalplanes"; vgl. Lewin (1953), 283 f. Auf die Problematik dieser naiv-induktionistischen Wurzel, den Glauben an die Möglichkeit, über die Beschreibung von Prozessen induktiv zu allgemeinen Sätzen vorzustoßen, weist insbesondere Moser (1975), 51 f hin. Diese offene Flanke der AF, aus der Problembewältigung in konkreten Organisationssituationen generalisierbares Wissen zu gewinnen, i s t aus k r i t i s c h - r a t i o n a l i s t i s c h e r Wissenschaftsposition als weiterhin höchst bedenklich und letztlich nicht durchführbar einzuschätzen. Vertreter von AF-Ansätzen umgehen dieses Problemfeld durch Verlagerung der Argumentation auf andere Ebenen, indem sie von geringer Leistungsfähigkeit und hoher Werthaltigkeit b i s h e r i g e r o r g a n i s a t i o n a l e r Wandlungstheorien ausgehen (oder entsprechend postulieren) und demgegenüber das positive Wertbild herausstellen, das problemlos (er) in die AF eingebracht werden kann ("Lernendes Individuum"), wobei dann leicht zu Aussagen über die Erreichung wünschenswerter Bedürfnisse/Verhaltensweisen zu gelangen sei (Vgl. Sievers (1978a), 216 f f . ) .

253

Insgesamt konzipiert Lewin den an praktischen Problemen orientierten Forschungsprozess als Phasenzyklus, als eine Spirale von Schritten, die eine Problembewältigung erreicht, als "... Kreis von Planung, Handlung und Tatsachenfindung über das Ergebnis der Handlung"1)Die Zielsetzung der AF kann somit insgesamt - unter Akzentuierung des Forschungsobjekts "Organisation und Wandel" - in drei Feldern bestinmt werden: (1)

Die Entwicklung und Prüfung (organisations)wissenschaftlicher Aussagen (Forschung) mit den Bereichen: (a) allgemeine, überdauernde (meist: vorhandene) "Gesetze" (b) diagnostischer Prozess der Tatsachenfindung

(2)

Die Orientierung an Problemen der Organisationspraxis (Handeln)

(3)

Die Verknüpfung und simultane Durchführung der beiden Aktivitätsklassen

in einem

wandlungsinduzierenden

Prozesszyklus.

Forscher und betroffene Organisationsmitglieder bilden somit ein wechselseitig

interdependentes Handlungssystem, das durch Ko-

operationsanstrengungen charakterisiert wird, wobei anderstrebende

Interessen/Bedürfnisse/Ziele

ausein-

offengelegt und im

Sinne effektiver Problemlösung in einen konsensbildenden Prozess einbezogen werden sollen. Diese Konsensbildung wird in den heute dominierenden Richtungen der AF durchaus

unterschiedlich

konzipiert, wobei als Kern jedoch die "Einsicht" als problembewältigende Zentralkraft von allen Konzepten

D

herausge-

Vgl. Lewin (1953), 285; daß hierbei auch explizit Werte (wie "Erziehung") zu berücksichtigen sind, zeigt folgende Aussage bezüglich des Gesamtprozesses der AF: "... haben mich überzeugt, daß wir Handeln, Forschung und Erziehung als ein Dreieck betrachten sollten, das um jeder seiner Ecken willen zusammenzuhalten ist."(291).

254

s t e l l t wird: sie soll sich als Ergebnis starker Interaktion und Kommunikation der Betroffenen herausbilden, wobei als Form der Einsichtserzielung der Diskurs vorgeschlagen w i r d ^ . Der Diskurs

soll

hierbei auf zuvor erhobene Daten gerichtet

sein: die Problembewältigung wird nicht begrenzt auf eine "enge" Lösungsermittlung, sie wird vielmehr als Problembewältigung konzipiert, die schwergewichtig auch diejenigen Phänomene in den Bewältigungsprozess miteinbezieht, die im Rahmen der Implementation zu erwarten sind. Hierin zeigt sich nochmals die Notwendigkeit des unterschiedslosen Einbezugs all er Betroffenen (Organisationsmitglieder und Forscher) in den Interaktionsprozess, soll

ein erfolgreicher

Problembewältigungsprozess

kon-

stituiert werden. Änderung und Wandel sind für AF-Ansätze somit in Form der Problemidentifikation, tation charakterisiert;

-bewältigung und Implemen-

hierbei t r i t t das Entscheiden für Or-

ganisationssubjekte v ö l l i g

zurück hinter das Entscheiden von

Organisationssubjekten^).

1)

Vgl. Moser (1975), 79 f f . , 101 f f . ; nach Diskurs insbesondere durch vier Faktoren (105 f ) : (1) Demokratisierung als Basiswert, paradigmatischer Gehalte von Aussagen, (3) fizierender Aussagen, (4) Offenlegung von sprüchen/Ungleichheiten.

Moser wird der charakterisiert (2) Offenlegung Vermeidung reiHerrschaftsan-

2)

Über in diesem Zusammenhang alternativ mögliche (theoretische) Modelle des Wandels, die sich auf Informationsgenerierung und Datennutzung konzentrieren, ihre Annahmen, Zentralprobleme sowie Beispiele orientiert Sashkin (1973): (1) Research, development, diffusion (2) Social interaction and diffusion (3) Intervention theory and method (4) Planned change (5) Action research. Eine Systematik von Modellen zur Erkenntnisverbreitung und Erkenntnisnutzung hat Clark (1972a) erarbeitet; er unterscheidet: (1) problem-solving - , (2) diffusion - , (3) research-development-diffusion-adoption - models (130 f f . ) .

255

Datengenerierung und DatenbearbeitungZ-bewertung Stehen im Bereich empirisch-analytischer bezogenen K r i t e r i e n Objektivität,

Forschung die

Reliabilität

und

daten-

schließlich

V a l i d i t ä t a l s Prüfinstanzen im Vordergrund, so wird in der Aktionsforschung eine Umorientierung vorgenommen. Moser formuliert - nach einer k r i t i s c h e n Prüfung und Ablehnung vorgenannter K r i terien

(insbesondere wegen der

(Über-)Betonung

Moments und vorhandener Situationsphänomene)

des

statischen

- folgende

Kri-

terien^' : (1) Transparenz (Nachvollziehbarkeit

des Forschungsprozesses

für

t e i l i g t e n durch Offenlegung von Funktion, Ziel

alle

Be-

und Methode

der Forschungsarbeit) (2) Stimmigkeit (Vereinbarkeit von Ziel und Methode der Forschungsarbeit) (3) Einfluß des Forschers (Der Forscher darf bei der Datensairmlung nicht bewußt v e r zerrend auf den Forschungsprozeß Einfluß nehmen). Durch die Transparenz soll

und durch den Einbezug der

s i c h e r g e s t e l l t werden, daß a l l e

erarbeiteten

und zu erarbeitenden Daten i d e n t i f i z i e r e n

(motivationales Moment): Uber das Entstehen von soll

Stimnigkeit

Betroffenen sich mit den

eine g ü n s t i g e

Voraussetzung

für

die

können

Verantwortung

Wandlungs-Imple-

mentation geschaffen werden. Mit H i l f e

dieser

arbeitungsmethoden

Kriterien geprüft

können vorhandene

Erhebungs-/Be-

und ausgewählt werden?), wobei

-

1)

Vgl. Moser (1975), 123 f .

2)

Obersichten entsprechender Methoden z.B. bei Huse (1975), 104 f f . ; Margulies (1973), 27 f f . ; Margulies (1972), 129 f f . ; Moser (1975), 127 f f . Diese Methodenkataloge weisen z.T. eine enge A f f i n i t ä t zu den in den Datenerhebungs-/Rückkopplungsansätzen genannten Methoden auf ( s . u . ) . Insbesondere das K r i t e r i u m der " S t i m n i g k e i t " e r g i b t für v i e l e (sogenannte) AF-Ansätze starke Diskrepanzen zwischen den AF-Postulaten und den dann vorgeschlagenen Methoden; a l s Beispiel für r e l a t i v geringe "Stimmigkeit" sei der Ansatz von Clark (1972) genannt, der die R o l l e der " i n t e r v e n t i o n s b e t r o f f e n e n " O r g a n i s a t i o n s m i t g l e i d e r immer wieder herausstellt.

256

eine entsprechende "Stimnigkeit" vorausgesetzt - durchaus auch Methoden bisheriger, empirisch-analytischer Forschung zum Einsatz kommen können, wie experimentelle Methode (Ausarbeitung des Designs durch alle Beteiligten),

Fragebogen/Interviews/Beob-

achtung (Erklärung der Ziele, Resultate) und Inhaltsanalysen. Zentral i s t hierbei aber das Charakteristikum, daß die von den Beteiligten/Betroffenen erarbeiteten Daten weitgehend unter der Kontrolle derer bleiben, die die Daten erarbeitet habend. Die Auswahl von Methoden der Aktionsforschung kann unter Einbezug der grundlegenden Richtung, des Gegenstandsbereichs intendierter Änderung erleichtert werden2): Stehen hierbei

struk-

turelle Organisationsvariablen im Mittelpunkt, dann werden empirisch-analytische Methoden (traditioneller)

Forschung Anwen-

dung finden^) - Aktionsforschung nähert sich damit der Daten-Erhebung/Rückkopplung. Stehen dagegen Phänomene des Gruppenverhaltens und des " i n f o r malen" Bereichs im Vordergrund, dann sind die Methoden entsprechend obiger Kriterien und unter Berücksichtigung des Merkmals s t r i k t kooperativer Zusanmenarbeit auszuwählen und zum Einsatz zu bringen.

T)

Hieraus können gravierende Rollenprobleme für den Forscher/Berater entstehen, da er sowohl Subjekt wie Objekt des gemeinsamen Forschungsprozesses sein kann. In der Zusammenarbeit mit den Organisationsmitgliedern r e s u l t i e r e n Probleme insbesondere daraus, daß " . . . die Beforschten nicht mehr die Unwissenden sind." (Moser (1975), 128). Einen Überblick über weitere mögliche Konflikte bei Margulies (1978), 71 f.

2)

Hieraus lassen sich dann wiederum unterschiedliche Arten der AF herausarbeiten wie d i a g n o s t i s c h e - / p a r t i z i p a t i v e - / empirische-/experimentelle Aktionsforschung; vgl. hierzu Margulies (1978), 64 f . , der sich wiederum auf Chein/Cook/Harding bezieht. Ergebnisse eines Af-Projekts in einer Groß-Organisation berichtet Stebbins (1982).

3)

Dieser Vorschlag zur Methodenselektion findet sich bei Sievers (1978a), 214, der wiederum auf Argumente von Argyris rekurriert. Moser (1975), 132 prüft die Vorzugswürdigkeit der Methoden Datenerhebung, Beobachtung, Befragung nach dem Inhalt der zu erarbeitenden Informati on (Daten, Geschehnisse^ Handlungsorientierungen) und erhält dabei eine neunfeldrige Auswahlmatrix.

257

Prozessordnung und Aktionsforschung Grundlegende Zielsetzung und vorhandene Methoden können aufgrund ihrer Vielfältigkeit erst nach ihrer Ordnung in eine Prozeßfolge handlungsleitend für die "praktische"

Problemlösung werden;

durchaus unter Rückgriff auf die grundlegende Lewinsche Phasenordnung, der Planung, Handlung und Tatsachenfindung über das Ergebnis der Handlung wird von Moser folgendes Schema vorgeschlagen^:

Zyklus I Informationssanmlung Erarbeitung von Handlungsorientierungen/Gesetzmäßigkeiten im Diskurs Handeln im sozialen Feld Zyklus I I Informationssanmlung über die dadurch veränderte Situation, Diskurs über Handlungsorientierungen/Gesetzmäßigkeiten aufgrund der neuen Situation

(Neuformulierungen,

Modifikati-

onen) Handeln im sozialen Feld Zyklus I I I Informationssanmlung über die dadurch veränderte Situation,

T)

Vgl. Moser (1975), 146; ein ähnliches, jedoch einerseits stärker untergliedertes und andererseits an die E r f o r dernisse "operationaler" Praxis angepaßtes Schema (eins c h l i e ß l i c h d e t a i l l i e r t e r Literaturangaben) bei Gardner (1974), 106 f f .

258

Diese Zyklen werden in späteren Ausführungen noch durch eine vor- und nachgelagerte Phase ergänzt, sodaß sich folgender Gesamtverlauf ergibt:^' Problemfindung (zielt auf Kontaktherstellung Forscher - Betroffene) Phase der Projektdurchführung

(Hier sind die vorgenannten

"Aktivitätszyklen" zuzuordnen) Phase der Aufbereitung und Projektdurchführung

(Transpa-

renzschaffung; Bewertung des Erreichten).

Sievers schlägt folgendes Schema vor, dem für den Projektverlauf die Funktion einer Struktur zukommt um den überaus komplexen Aktivitätsabfolge zu richten 2 )

(vgl. Abbildung 28:

"Phasen-

verlauf des Aktionsforschungsmodells nach Sievers").

1)

Vgl. Moser (1975), 147. Prozesszyklen mit einer Beschreibung von drei bis acht Phasen finden sich auch bei Margulies (1978), 63 f; Huse (1975), 103 f.; French (1978), 89 f. Das Phasenschema von Clark (1972a), 130 ff. muß als Interventionskonzept oder Problemlösungskonzept im Bereich der Daten-Erhebung/Rückkopplung - nicht aber als Prozesszyklus der AF (somit im Gegensatz zu seinem Buchtitel) - eingeordnet werden; eine ähnliche Intention ist auch den Konzepten von Huse und French zuzusprechen, da sie die "gemeinsame", kooperative Orientierung der AF-Projekte zugunsten einer Orientierung an Bedürfnissen von Führungskräften einerseits und Forschern andererseits zurückdrängen.

2)

Vgl. Sievers (1978a), 215 unter Rückbezug auf Frohman/Sashkin/Kavanagh.

259

Aktionsforschungsphase

Vorwiegend

Inhalt

Erkundung

Forschung

E r s t e O r i e n t i e r u n g und Vorentscheidung über die weitere Zusammenarbeit

Eintritt

Aktion

Entwicklung einer gemeinsamen Arbeitsbeziehung und eines Kontraktes; erste Problemorientierung; Auswahl der Datensammlungs- und -feedbackmethoden

Datensammlung

Forschung

Analyse von O r g a n i s a t i onsvariablen und - p r o zessen

Datenfeedback

Aktion

Rückgabe der aufbereiteten Daten an das K l i e n tensystem zur Diskussion und Diagnose

Diagnose

Forschung

E i n s i c h t in die Systems i t u a t i o n , -probleme und - d e f i z i t e

Handlungsplanung

Aktion

Entwicklung spezifischer Handlungspläne, die eine Entscheidung darüber e i n schließen, wer die Pläne ausführt und wie der E r folg ausgewertet werden kann

Handlungsausführung

Aktion

Ausführung der erarbeiteten Veränderungsstrategien

Auswertung

Forschung

Bewertung der E f f e k t i v i t ä t - I n e f f e k t i v i t ä t der Handlungsausführung kann zum Abschluß oder zur Weiterführung des Projektes führen

Abb. 28:

"Phasenverlauf Sievers"

des Aktionsforschungsmodells

nach

260

Grundlegend zeigt sich im Sieversschen Prozess-Schema eine stärkere Ausrichtung an den zu erwartenden Phänomenen bezweckter Organisation: so wird das Diskurs-Konzept mit seinen Uberaus hohen Anforderungen an die Betroffenen hier nicht weiterverf o l g t , sondern die in den einzelnen Phasen zu erbringenden (gemeinsamen) Diagnosen und Handlungsprozesse werden für eine Füllung anhand konkreter Problemcharakteristika einerseits und der Bedürfnisse der "Forscher"

und "Organisationsmitglieder"

andererseits offengehalten. Grundlegend i s t noch zu ergänzen, daG das Phasenschema als Zyklus konzipiert wird, also weitere "Schleifen" insbesondere dann anzunehmen sind, wenn eine (unbefriedigende) Diagnose oder Handlungsplanung einen neuerlichen E i n t r i t t in die Phase der Datensammlung notwendig macht. Aktionsforschung

a l s gemeinsamer, sachproblem- und a t t i t ü -

denorientierter Lernprozess (in) der Organisation. Untersucht man abschließend, auf welche Art und Weise AF-Ansätze im Prozess der Datengenerierung, -umformung und -nutzung sowie der Handlungsdurchführung Lernprozesse einsetzten bzw. inwieweit Lernprozesse direkt dem Forschungs- und Handlungsprozess unterlegt sind, dann i s t zunächst auf die schon durchgeführte D i f ferenzierung von Lernprozessen in Prozesse der Entwicklung von "Wissen" im "kognitiven" Bereich einerseits und stärker an der Entwicklung von "Haltungen" orientierte Lernprozesse andererseits zu verweisen.

261

Zielen die kognitiven Prozesse auf die Entwicklung von direkt problembewältigendem Wissen und daraus abgeleitete Handlungswege, also auf die Lösung von wahrgenomnenen Sachproblemen, so läßt sich durch die skizzierte Gestaltung der AF darüberhinaus in starkem Maße ein Erwerb und die Entwicklung

spezifischer

Lernhaltungen, neben dem "Lernen" von Wissen also auch der Erwerb handlungsraum-erweiternder

Haltungen/Attitüden

anneh-

mend . Kognitive Lernvorgänge im Rahmen der AF umfassen - legt man ein aus obiger Diskussion ableitbares Phasenschema zugrunde - Problemlösungswissen in den Bereichen der Problemwahrnehmung und -beschreibung, der Informationsbeschaffung

(Bestandsaufnahme

bzw. -erweiterung von Informationen), der

Informationsbear-

beitung, der Restrukturierung, der Informationsvermehrung über den Austauschprozeß, die Hervorbringung von Hustern im Rahmen der Hypothesenbildung, Informationen für die Handlungsintention, Erfahrung im Prozeß der Handlungsdurchführung und schließlich die Bildung von Wertungsinformationen, der Vergleich von Handlungsergebnissen und gesetzten Zielen und das Entstehen neuen Problembewußtseins und neuer Handlungsnotwendigkeit. Die nachfolgende Abbildung 29:"Aktionsforschung

und Lernbe-

reiche" vermittelt hierzu einen Überblick. Im Bereich des Erwerbs von Lernhaltungen kann mit zunehmender AF-Erfahrung das Entstehen folgender Phänomene beobachtet werden: eine Problemoffenheit, eine positive Haltung zu (kooperativer) Zusanmenarbeit, Tendenzen zu einer ganzheitlichen

D

Daß hierbei außerordentlich schwierige Problembereiche bei der Durchführung - insbesondere bei "arbeitnehmerorient i e r t e r Aktionsforschung" - auftreten, das zeigt Nieder (1980); entsprechende Kooperationsformen analysiert Stiegler (1977).

262

J^rnbereiche Phasen der AF

Kognitiver Bereich "Erwerb von Problemlösungswissen)

Attitiidenbereich (Erwerb von Lernhaltungen) « - ^ W pProblemoffenheit/ -identifikationsfähigkeit

Problemerkundung

Wahrnehmung/ Betroffenheit (Problembewußtsein)

Eintritt/Analyse

Info-Beschaffung ("Bestands"-Analyse/ -erweiterung)

Datensammlung

Info-Bearbeitung (Restrukturierung)

'»Informâtioisgenerierende Handlungsorientierung (Suche/Strategien/Methoden)

DatenRückkopplung

Info-Erweiterung (Eigene/fremde Daten)

'•Kooperativer Austausch von Intentionen und Wissen (Diskurs) ^

Diagnose/ Hypothesenbildung

Musterbildung (Varietät/ Selektion/Verfestigung)

insicht in die Problemsituation und neue Strukturgestalt bei kooperativer Handlungsorientierung

Handlungsplanung

Handlungs intention

•Weg-Strukturierung und Modellbildung

Handlur gsdurchführung

Erfahrung^

inschätzu^g des (synergetischen) Theorie-PraxisBezugs ^

Auswertung

Wertung/Wirksamkeitser-»TVfiortschrittskontrolle als mittlung: Kondition zweckbezogener "Forschung" - "Aktion" Aktionszyklen

Abb. 29: "Aktionsforschung und Lernbereiche"

Gemeinsame Arbeitsbez. (Vereinbarung des Problembereichs "Organisation"), Bildung einer ganzheitlichen Sichtweise von Organ i sat i onsvar i ab1 en.

263

Sichtweise von Organisation, eine Handlungsorientierung,

die

sich nicht nur auf Informationsweitergabe, sondern aktive

In-

formationsgenerierung bezieht, Haltungen zu (offenem) Daten- und Informationsaustausch,

Wahrnehmungsbereitschaften

für neue

Strukturgestalten, eine günstige Einschätzung des synergetisehen Theorie-Praxis-Bezuges

und eine positive Haltung zur

Fort-

schrittskontrolle um zweckentsprechende Handlungswege zu erzielen. Insgesamt zeigt sich Aktionsforschung als Versuch, a l l e von Problemen und ihrer Bewältigung betroffenen Mitglieder Organisation

einer

in einen systematischen Prozeß der Wissensge-

nerierung einzubeziehen um so insbesondere a l l e Ressourcen nutzbar zu machen zur Erreichung

verfügbaren vereinbarter

(Grund-)Zwecke: von diesem Ausgangspunkt her wird dann der Versuch unternommen - auf der einigenden Kraft des

"sinn-

haltigen" Arguments in einer Diagnose-/Analyse-Phase vertrauend - zu einem nach Möglichkeit alle

Interessen umfassenden Aus-

gleich und einer daraus abgeleiteten Handlungsplanung zu gelangen. Die hierbei zu erwartenden - im Informations-, Wert-, Interessen- und Rollenbereich verankerten - Konflikte und die darüberhinaus extern induzierten Konfliktpotentiale wie Konkurrenzsituation und wirtschaftliche Lage werden als handhabbar - wenn auch nicht prinzipiell lösbar - betrachtet und letztlich mit und durch die Einsicht(sfähigkeit) der Betroffenen "gelöst" - letztlich also durch die Wert-Position und das Wollen, das Organisations-Notwendige zu erkennen/bewußt zu machen und gemeinsam und in "Organisation" zu r e a l i s i e r e n ^ . Aktionsforschung zeigt sich hierbei als Wandlungsstrategie, die sich aus der Interaktion zwischen betroffenen Organisationsmitgliedern und überlagert durch die Interaktion von Forschern und Mitgliedern ergibt. Beide Seiten beeinflussen und gestalten die Analyse/Diagnose/Handlungsplanung

und -durchführung durch die

ihnen jeweils zur Verfügung stehenden und im Austausch überfortnten Informationen: Hierdurch sollen die sonst zu erwartenden

T)

Daß gerade hierin Probleme gewichtiger Art liegen, zeigt auch der (provokative) Aufsatz von Exner (1981), der zeigt, daß AF "in der beabsichigten Art nicht durchführbar i s t " ( 71 ) .

264

Implementationsschwierigkeiten durch eine Vorwegberücksichtigung von Interessen im "Forschungs"-Prozeß vermieden werden. Durch die sachzentrierte Problemlösung einerseits und durch den Erwerb von Lernhaltungen andererseits wird insgesamt ein andauernder und von allen Organisationsmitgliedern getragener Wandlungsprozeß erreicht.

3.323

Theoriegeleitete Datengenerierung und gruppengetragene Änderungsanalyse: Daten-Erhebung/Rückkopplung (D-E/R)

Zielsetzung/Geschichte Zielt AF auf die Erarbeitung und Durchführung einer Wandlungsstrategie durch gemeinsame Diagnose/Analyse schungs"-Prozeß, prinzipiell

in einem "For-

so i s t bei Daten-Erhebung/Rückkopplung

eine

andere Vorgehensweise anzunehmen. Datenerhebung

einerseits

und Rückkopplung(sanalyse)

prinzipiell

von unterschiedlichen Personen durchgeführt^. Es

andererseits

e r f o l g t eine Trennung in eine an "harten"

werden

Fakten/Daten, an

quantitativen Forschungsergebnissen orientierte Erhebungsphase wo primär der Sozialwissenschaftler/Berater

tätig wird und in

eine Phase der Datenauswertung, die in der stattfindet, um einerseits situative

(Arbeits-)Gruppe

Ergänzungen/Veränderungen

des "objektiven" Datenmaterials zu ermöglichen,

andererseits

aber um die Motivation und Einbindung, die Verantwortung der späterhin Wandlungsbetroffenen durch Mitbeteiligung und den Versuch der Auslösung persönlicher "Betroffenheit" herzustellen. Ansätze der D-E/R haben sich aus der (traditionellen)

Attitü-

den-Forschung entwickelt, die jeweils als Datenerhebung bei den Mitarbeitern durchgeführt und deren Ergebnisse dann an die Vorgesetzten/Management zurückgemeldet wurden: Diese Vorgehensweise wurde insoweit geändert, als die Ergebnisse der Datenerhebung auch an die Betroffenen vermittelt wurden - insbesondere nachdem man gesehen hatte, wie stark sich hierdurch ihre Kooperationsbereitschaft^) TJ

French (1978), 23 f. sieht in der D-E/R - neben dem Labor-Training - die zweite "Wurzel" der Organisationsentwicklung, einer Wurzel, die sich im "Survey Research Center" der Universität Michigan verankern läßt; vgl. auch Burke (1976), 27. Das verwandte Konzept "Survey feedback" beschreibt Alderfer (1972).

2)

Vgl. Friedlander (1974), 313 f f . ; Friedlander gibt einen guten Überblick diesbezüglicher Literatur. Einen Bericht über ein frühes deutsches D-E/R Projekt gibt Gebert (1978a).

265

und Wandlungsneigung positiv beeinflussen lassen. In der Rückkopplung wird das zentrale Wandlungsmoment gesehen, das seine Wirksamkeit aus der individuell

wahrgenommenen Dis-

krepanz idealiter gesetzter/vorgestellter Organisationsform und -handeln und den real diagnostizierten Strukturen und Verhalßensweisen als motivierende Intention bezieht.

Komponenten Daten-Erhebung/Rückkopplung besteht - von geringen Abweichungen bei einzelnen Autoren abgesehen - aus folgenden drei Phasen oder Teilprozessen: (1) Datengenerierung/Faktsetzung ("Was") (2) Datenbearbeitung/Rückkopplung ("Faktvermittlung") (3) Prozeßanalyse ("Wandlungsintention") Der Inhalt dieser drei Phasen wurde insbesondere von Miles herausgearbeitet und in einen konzeptionellen Zusammenhang gebrachtl':

nachfolgende Abbildung

"Grundstruktur der Daten-

Erhebung/Rückkopplung" zeigt die genannten Phasen mit ihrem Inhalt sowie die angenommenen Wirkbezüge.

TJ

Vgl. Miles (1971); Miles geht in seiner Konzeption a l l e r dings davon aus, daß die Daten von der betroffenen Gruppe nicht aber von einem externen Forscher - selbst " . . . geplant, gesanmelt, analysiert und interpretiert ..." werden (310); die entsprechende Abbildung findet sich Seite 311.

266

Daten generie rung

1. Bestätigung von Gefühlen 2. Widerlegung von Gefühlen 3. Auftreten von "Warum"Fragen 1. Treffen (initiiert durch relevante Arbeitsgruppen 2. Erfolgs-Erlebnisse 3. Erhöhte Interaktion von Gleich-/über-/ Untergeordneten 1. Prozess als Inhalt legitimiert 2. Kognitive Bewußtheit soz.psych. Variablen, die die Problemlösung beeinflussen einschließlich Verhalten, Einstellungen und Normen

Gemeinsame Datensammlung Wahrnehmung, Beachtung, Akzeptanz von Daten

Entwicklung von Wandlungszielen

1. Symphatie bezüglich Aufgabe und "Andere" 2. Konformitätsdruck 3. Druck zur Klarlegung eigener/anderer Positionen

Handlungsentscheidungen

1. Entwicklung problemlösender Normen wie Offenheit, Vertrauen und Zusammenarbeit 2. Durchführen problemlösenden Handelns als Folge der Prozess-Rückkopplung

Entwicklung neuer Wandlungsunterstützung Entwicklung wandlungsunterstützender Normen und Fertigkeiten

Druck zur Beibehaltung der D-E/R-Struktur

Abb. 30: "Grundstruktur der Daten-Erhebung/Rückkopplung (D-E/R)"

Grössere Organisationsgesundheit

267

Zu (1): Datengewinnung ("Was") Die Datengewinnung

basiert im allgemeinen auf einer Erhebung

durch einen Fragebogen, obwohl auch strukturierte/offene

Inter-

views oder direkte Beobachtungsmethoden eingesetzt werden können^.

Gegenstand der erhobenen Daten sind überwiegend

ganisationszentrierte

Phänomene

- und weniger Aussagen

strikt individuale Charakteristika - wie Arbeitshaltungen

orüber und

Arbeitsergebnisse, Aufstiegs-/Entwicklungswege, Führungsstil und Zusammenarbeit, Führungskonzeption

und Rolleninhalte oder die

organisationale Integration^). Die "objektiven" Daten verdeutlichen den Zustand und die Situation der Organisation: dabei

soll

die Zustandsbeschreibung

-

insoweit sie von den Mitgliedern als "relevant" angesehen wird eine Änderungsmotivation bewirken und entsprechende Wandlungsprozesse einleiten, indem vorhandene Meinungen einerseits bestätigt andererseits - und überwiegend - als mit der Realität diskrepant verdeutlicht werden Strebungen als Voraussetzung

sollen wobei

von Wandel

freizusetzen

Damit deuten sich Vorstellungen an, persönliche für organisationale

Sachverhalte

machen und - durchaus

"Erkundungs"si nd3>:

Betroffenheit

("Problemlösung")

nutzbar zu

in Übereinstimmung mit Lewins

"Phase

TJ

Vgl. Marguli us (1972), 129 ff. sowie die dort aufgenommenen Konzepte von Cannell: "The collection of data by interviewing" (135f ff.); Goode: "The collection of data by questionnaire" (163 ff.) und Selltitz: "The collection of data by observation" (186 ff.). Weitere Methoden der Datenerfassung bei Margulius (1973), 27 ff., z.B. "organizational sensing" (nichtstrukturiertes Gruppeninterview), andauernde Daten-Aufzeichnung, "organization mirror" (Erhebung eines Bildes der Beobachtungseinheit), selbstentwickelte Skalen. Weitere Methoden auch bei Beer (1976), 945 f., 950 ff. Hinweise zur Einteilung und problemzentrierten Auswahl der Methoden bei Margulies (1973), 35 f. Einige Hinweise zur "organisationalen Diagnose" auch bei Alderfer (1975).

2)

So beispielsweise Mann (1971), 302, in seiner bahnbrechenden Arbeit zum Einsatz der D-E/R, die erstmals bereits 1957 erschien.

3)

Hierdurch zeigt sich eine Orientierung an der Annahme des Vorhandenseins dissonanzreduzierender Strebungen bei allen Organisationsmitgliedern.

268

des Auftauens" eine informations- und datenbezogene terung" zu verursachen, die wiederum weitere

"Erschüt-

informations-

schaffende Prozesse - zur Reduktion von Unsicherheit - auslöst. Zu (2): Datenbearbeitung/Rückkopplung Die Rückmeldung der gewonnenen Daten kann zur Entstehung von Verantwortungsbewußtsein und damit persönlicher troffenheit

führen*); dies

speziell

Handlungsbe-

dann, wenn s i c h

die

Rückkopplungstreffen auf die Inhalte, Phänomene (und Probleme) vorhandener Arbeitsstrukturen konzentrieren, die den Handlungsraum des Arbeitsteams ausmachen. Darüberhinaus wird die Nutzung der "natürlichen Arbeitsgruppe" als Rückkopplungsobjekt vorgeschlagen. Die "reale" Problembewältigung und die Ausarbeitung von Lösungsschritten wird hierbei

von der Gruppe

durchgeführt, wodurch die Wahrscheinlichkeit steigt, daß eine höhere Übereinstimmung über C h a r a k t e r i s t i k a

des

"realen"

Problems - und gleichzeitig ein stärkeres Änderungsmoment - entsteht 2 ). Die verstärkte Interaktion bewirkt im einzelnen^: eine Erhöhung positiver Einstellungen zwischen den Gruppenmitgliedern eine Verstärkung des Drucks nach Klarlegung der eigenen Position bezüglich vorliegender Problembereiche eine Verstärkung des Konformitätsdrucks bezüglich vorhandener Gruppennormen. Insbesondere der letztgenannte Aspekt scheint von Bedeutung, wenn es darum geht, die Dringlichkeit eines Problems zu f i x i eren'* ). T)

Mit den Problemen der Datenrückkopplung - insbesondere um "Wandel" zu erreichen - hat sich Nadler (1976), (1979), (1980) beschäftigt; den Einfluß individueller Unterschiede arbeitet Varca (1984) heraus.

2)

Vgl. Beer (1976), 948.

3)

Vgl. die zusammenfassende Darstellung bei Miles (1971), 312 f.

4)

Mögliche negative Wirkungen des genannten Sachverhalts können in einer Vermeidung "kreativer" Konfliktsituationen und einer ungenügenden Generierung alternativer Vorschläge liegen; vgl. hierzu Miles (1971), 313.

269

Zu (3): Prozeßanalyse Ein externer (oder interner) Berater kann der Gruppe Anregungen und konzeptuelle Rahmen vermitteln,

ihre eigenen

Problemlö-

sungsversuche während der Rückkopplungsphase a l s Lernprozeß zu begreifen.

Gerade hierdurch können Verhaltens- und organisa-

tionszentrierte

Wandlungsvorgänge

erreicht werden1',

die

schließlich - neben der Lösung konkreter Probleme - auch in der Schaffung und Verfestigung

neuer Nonnen und Haltungen

resul-

tieren. Neben den Versuchen, neues Verhalten und neue Strukturen auf der Basis erhaltener Daten zu entwickeln, entstehen Überzeugungen, die produktives Arbeiten erleichtern, indem sie die "freie Äußerung" von Standpunkten und Meinungen für wichtig und r i c h t i g erklären^). Insgesamt deutet diese Charakterisierung darauf, daß eine Gruppe die D-E/R a l s positiv bezüglich ihrer Problems!tuation erfahren und aus diesem Grund für die Beibehaltung dieser "Struktur" e i n treten wird. Von einigen Autoren wird allerdings darauf hingewiesen, diesen wandlungszentrierten

Prozeß e i n e r s e i t s

als

mehrperiodischen

Zyklus zu konzipieren und andererseits eine Einbettung

dieses

Prozesses in ein Gesamtkonzept (organisationaler Transformation) vorzunehmen, wenn o r g a n i s a t i o n a l e r

Wandel

dauerhaft und e r -

folgreich möglich sein s o l l ^ l .

TJ

Dieser Interpretation schließt sich auch Beer (1976), 949 an. Die Wirkung interner/externer Berater auf Zufriedenheit und Abwesenheit untersucht Hess (1978).

2)

Vgl. Miles (1971), 314; bei Miles sind durchaus Argumente zu finden, welche die Daten-Erhebung/Rückkopplung in engen Zusammenhang mit dem Labor-Training zu bringen versuchen.

3)

Vgl. Beer (1976), 949; Miles (1971), 314.

270

Welche

Gestaltungsformen

sind

im einzelnen

für eine

positive

Wirkung der Daten-Erhebung/Rückkopplung zu empfehlen? Hierzu hat Friedlander

eine

umfassende

und

intensive

Literaturanalyse

durchgeführt; seine Ergebnisse sind wie folgt zu resümieren 1 ):

Die Wirkungskraft kann erhöht werden durch kooperative

Zusammenarbeit aller Betroffenen

von An-

fang an durch

Mitwirkung

("participation")

der jeweils

übergeord-

neten Leitungsebene Bereitstellen von Hilfen (durch externe "Consultants") Sicherstellung

von

Entscheidungen

bezüglich

nachfolgender

und weiterführender Aktivitäten und Handlungsschritte.

In diesem Sinne kann Daten-Erhebung/Rückkopplung sicherlich eine "tragfähige tivitäten

Brücke"

(Friedlander)

(Interview/Fragebogen)

zwischen und

diagnostischen

aktivem,

bewußtem

Ak-

Ände-

rungshandeln sein, obwohl die primäre Wirksamkeit und damit das Anwendungsfeld

doch

Problembereichen,

eher

ihrer

im

Bereich

Wahrnehmung

der

und

Bewußtmachung

gemeinsam

von

getragenen

Fixierung liegen dürfte^).

T5

Vgl. Friedlander (1974), 326 f.; weitere Berichte zur Wertigkeit der Daten-Erhebung/Rückkopplung (auch im Vergleich zu anderen Wandlungsansätzen und -methoden) bei: Alderfer (1977b), 206 f.; Alderfer (1972); B o w e r s (1973); (eine Kritik der positiven Einschätzung bei Bowers durch Huse (1975), 169 ff.); Beer (1976), 952 f.; Pasmore (1978). I n s b e s o n d e r e in der s o r g f ä l t i g e n A n a l y s e von N i c h o l a s (1982), 534 ff. wird darauf hingewiesen, daß die DatenErhebung/Rückkopplung allein nur marginale Änderungen nach sich zieht. Nicholas erklärt dies mit der Hypothese, daß diese Ä n d e r u n g s t e c h n i k d u r c h g ä n g i g nur in n i e d r i g e r e n Hierarchie-Ebenen angewendet wurde, gerade dort aber zu Verunsicherung und Konterkarierung führe (540).

2)

Aus diesem Grunde weist Beer (1976), 952 ff. auf die Notw e n d i g k e i t h i n , diese " d i a g n o s t i s c h e n " T e c h n i k e n durch Prozeß-Interventionen ("Gruppenbildung" u.Ä.) zu ergänzen bzw. erst richtig zum Tragen komnen zu lassen. Obige Einschätzung der primären Bedeutung der D-E/R für die Diagnose besätigt auch Mohrman (1977).

271

^ \ K r i t e r i - WERTBASIS/ An- ^ \ e n ERKENNTNISZIEL sätze

WANDLUNGSSITUATION/ZENTRALPROBLEM

WANDLUNGSINITIATIVE; AUSLÖSER/ RICHTUNG

WANDLUNGSBEDURF-

NIS; KERNAUSSAGE

Aktionsforschunq LEWIN (1953)

1.AF als vergleichende Forschung (Ursache/Wirkung) 2.AF als zu sozialem Handeln führende Forschung

Tatsachenfindung und -auswertung als Voraussetzung sozialen Lernens (im Bereich von Intergruppenbeziehungen).

Initiierung durch den Forscher zur Erarbeitung allg. Gesetze und Diagnose einer spez. Situation (Tatsachenfindung) .

Schrittweise Realisation von Zwecken, wobei über Diagnose der Handlungsweg konzipiert/ korrigiert wird.

HOSER (1975)

AF als kritisches, problembewußtes Schaffen von Orientierung und Handeln. Im Diskurs werden Argumente probienzentriert konfrontiert.

1.Forschungsprozeß als Tätigkeit der Info-Sammlung und des Diskurses 2.Forschungsprozeß als Zyklus aus Orientierung und Handeln. 3.Kriterien: - Transparenz - Stiumigkeit - Einfluß

1.Forscher geht auf Praxis/Org. zu. 2.Phasen: Problemfindung; Projektdurchführung; Auswertung.

1.(Theoretische) Vorgaben sind im Diskurs zu prüfen. 2.Feldsubjekte können Ziele/Ausgestaltung zurückweisen.

NARGULIES (1978)

AF als - Forschungs- Handlungs- Lern- Wandlungsprozesse und - Philosophischer Ansatz

Wie können Handeln (Wandel) und Forschung genutzt werden, um Wandel /Entwicklung (in organisationalen Situationen) zu erreichen?

Auslösung durch den Forscher, der Verbess. in Org. durch kritische Infragestellung initiieren kann.

Probleme der Praxis (Management) werden vom Forscher/Betroffenen einer schrittweisen Bewältigung zugeführt (Initiierung/Implementation von Wandel.

D-E/Rückkopplunq MILES (1971)

D-E/R perpetuiert sich selbst als Methode geplanten Wandels und initiiert adaptiven strukturalen Wandel.

Wie können neue, wandlungsoriente/problemlösende Strukturen entstehen?

Auslösung durch U-Leitung, die Datensanmlung veranlaßt, um Probleme zu lösen.

Das Wandlungsbedürfnis entsteht in der natürlichen Arbeitsgruppe als Diskrepanz Sol 1 Ist; Berater kann dies verstärken.

BOUERS (1972)

Wandel als rationaler Prozeß, der Infos und Modelle nutzt und auf der Überzeugungskraft "harter" Fakten basiert.

Änderungsmotivation aus der Diskrepanz Modell/ Realität kann erst bei der Zurverfügungstellung von Wegen /Modellen) handlungswirksam werden.

Durch höhere Ebenen: Daten werden durch Change Agent von oben nach unten oder aber simultan zurückgekoppelt.

Problemdruck und Diskrepanzmotivation werden situations- und systembezogen änderungsinduzierend wirksam.

Abb. 31: "Meso-/Makroorganisationale, prozeßzentrierte Wandlungskonzepte" (Teil 1)

272

WANDLUNGSZIEL

WANDLUNGSGEHALT; LERNPRINZIP

PROZESSGESTALTUNG/ IMPLEMENTATION

ERGEBNISSE IN BEZUG AUF "ORGANISATION"

L E W I N

Tatsachenfindung/ Diagnose(fähigkeit) als Grundlage für die Planung/Abänderung des "General planes".

Schrittweise Rückmeldungen als problemorientiertes Lernen/als Vermittlung allgemeiner Einsicht.

Spirale von Schritten: 1.Planung 2.Handlung 3.Tatsachenfindung über das Ergebnis der Handlung und erneut 1.

Zweckverfolgung (auch in Org.) wird über Planen/Handeln /Tatsachenfindung wandlungs- und anpassungsfähig.

M 0 S E R

Ziel der AF liegt in 1.der Gewinnung theor.Aussagen 2.Veränderung soz./ org. Zusammenhänge 3.Initialisierung eines zyklischen Orientierungs-/Handlungsprozesses.

1.Lernen konkreten Problemlösungswissens im Feld 2.Erwerb von Haltungen (Info.-Gewinnung, Kooperation, Argumentation).

Dreiphasiger, z y k l i scher Prozeß 1. Info.-Samnlung 2.Handlungsorientierung (Diskurs) 3.Handeln und neuerlich 1.

Schaffung einer Problemlösungsund - über die Ausbildung von Handlungskompetenz Wandlungsbereitschaft.

M L Lösung prakt.ProbleA I me/ProblemlösungsR E kapazität einerseits G S sowie Erweiterung U theor. Wissens andererseits.

Kognitives, affektives sowie attitüdenorientiertes Lernen wird in AF integriert.

Forschungs- und Handlungskomponente spielen in einer Abfolge von Phasen zusammen.

1.Durch AF wird problemlösendes Wissen zur Basis geänd. Handelns. 2.Der Erwerb von entspr.Haltungen verbessert die Überlebensfähigkeit der Org.

M I L E S

D-E/R als Org-struktur, die Problemlösung sichergestellt und von den Mitgliedern positiver eingeschätzt wird.

1.Wahrnehmung von Diskrepanzen, personale Betroffenheit. 2.Lernen von Problemlösung und Normen.

1.Datenerhebung 2.Rückkopplungstreffen 3.Prozeßanalyse und Auswertung.

D-E/R führt zu größerer Org.-Gesundheit über Entwicklung von Wandlungszielen, -handlungen, -geneigtheit, -normen.

B 0 W E R S

Optimale Adaption sicherstellen heiGt, geplante Intervention auf valide Info/Diagnose zu stützen.

Wandel wird durch die Rückkopplung von 1.Gruppendaten 2.Formale Diagnosedaten , insgesamt durch Einsicht Betroffener erreicht.

Sequenz aus: -Info-Input -Modellbil dung -Ziel Setzung -Situationseinschätzung -Diagnose -Rückkopplung -Anpassung -Neuerliche Bewertung.

Günstige Beeinflussung org. Variablen wie -Arbeitsmenge -Stückkosten -Arbeitsqualität.

Abb. 31: "Meso-/Makroorganisationale, prozeßzentrierte Wandlungskonzepte" (Teil 2)

273

3.324

Bartölke: "Aktionsforschung als Entwicklungsprozeß"

Einer der wenigen Berichte im deutschsprachigen Raum, der die Durchführung eines AF-Projektes beschreibt, das sowohl die oben skizzierten

Inhalte besitzt und entsprechenden Anforderungen

gerecht wird und damit insbesondere auch der von Moser geforderten "Aufbereitung und Veröffentlichung von Ergebnissen" nachkommt, liegt - nach (vorläufiger) Beendigung der Projektarbeit - in Form eines Arbeitspapiers von Bartölke vor 1 ). Als Beispiel

"realer" AF i s t dieses Projekt in seinen Aus-

gangspunkten,

Inhalten und wesentlichen Ergebnissen näher zu

charakterisieren. Im theoretischen "Bezugsrahmen für einen Entwicklungsprozeß" (Kapitel

1) wird zunächst AF a l s Veränderungsstrategie

schnitt 1.1)

skizziert?),

die e x p l i z i t a l s

Dominanz e f f e k t i v i t ä t s o r i e n t i e r t e r gerichtet charakterisiert wird.

"...

Ziel Vorstellungen

"Sie

(Ab-

gegen die ..."3)

s t e l l t auf einen nicht

v o r f i x i e r t e n Prozeß ab und setzt damit auch auf die Handlungsfähigkeit der Organisationsmitglieder unabhängig von ihrer hierarchischen Position" 4 ). Nach der Skizzierung methodologischer und methodischer Probleme - sie werden entsprechend den auch hier diskutierten Vorschlägen

1)

Bartölke (1979).

2)

Hierbei erfolgt eine dezidierte Abgrenzung gegenüber Organisationsentwicklungs-Ansätzen, die l e d i g l i c h " E f f e k t i vität" und "Klima" der Organisation verbessern wollen (wie z.B. Beckhard (1972), 24); vgl. Bartölke (1979), 3.

3)

Bartölke (1979), 3.

4)

Ebenda, 3.

274

von Moser3-) angegangen - f o l g t eine Phasenstruktur, die im wesentlichen den Phasen der in Abschnitt 3.322 entwickelten ProzeB-Struktur entspricht. Besondere Bedeutung findet dann die Konzeption der "Deutungsmuster für individuelle und organisat i o n a l e Lernprozesse" Lernprozesse

(Abschnitt 1 . 2 ) , wobei

individuelle

in Anlehnung an Dale/Payne und organisationale

Lernprozesse entsprechend der Vorstellung von Argyris^)

kon-

zipiert werden. "Der Wandlungsprozeß und erste Ergebnisse"

(Zweites

bilden den Schwerpunkt des Berichts: nach einer

Kapitel)

Charakteri-

sierung des Aktionsfeldes, einer Unternehmung der holzbearbeitenden Industrie, wird die Erkundung und der E i n t r i t t beschrieben, der auf der Basis einer Ubereinkunft über die geplante Vorgehensweise mit - allerdings nur einem Mitglied - der Geschäftsleitung

erfolgt:

aufgrund unterschiedlicher

Inter-

essenlagen in Teilen der Geschäftsleitung und der "verhaltenen Zustimmung" erfolgt kein vollständiger

Informationsaustausch,

worin eine Ursache für spätere Konflikte sowohl " . . . innerhalb der Geschäftsleitung,

a l s auch zwischen ihr und Teilen der

Arbeitnehmerschaft sowie der Forschergruppe"^) zu sehen i s t . Der P r o b l e m d e f i n i t i o n aus der S i c h t der G e s c h ä f t s l e i t u n g Arbeitnehmer werden primär über die " . . .

-

Zuschreibung von

Handlungsunfähikeit und fehlendem Interesse, betriebliche Entscheidungen zu beeinflussen ..."4) gekennzeichnet - folgt eine Datenerhebung (Befragung/Beobachtung/Interview) der betroffenen Arbeitnehmer, um deren Problemsicht und Lösungsideen

festzu-

stellen und in Form der Datenrückkopplung - eines Treffens der Gesamtbelegschaft während der Arbeitszeit^) zu artikulieren.

1)

Vgl. Abschnitt 3.322.

2)

Argyris (1976b); (1977); (1978); siehe auch Abschnitt 3.211 und 3.212.

3)

Bartölke (1979), 39.

4)

Ebenda, 41.

5)

Vgl. ebenda, 45.

275

Hierbei zeigt sich, daß bei - für die Forscher relevanten Fragestellungen

(z.B. Einflußmöglichkeiten

im Betrieb)

"...

keine Diskussionsbeiträge seitens der Betroffenen zu verzeichnen waren"!).

Insgesamt s t e l l t e sich hierbei der Eindruck

einer

"stark emotionalisierten Diskussion" ein, die sich überdies auf Symptome konzentrierte. Die von den Forschern beabsichtigte Einrichtung von Problemlösungsgruppen erwies s i c h zu diesem Zeitpunkt a l s

nicht

durchführbar. H i n s i c h t l i c h der Problemeinschätzung aus der S i c h t von Geschäftsleitung, Arbeitnehmern und teilnehmenden Beobachtern ergaben sich insbesondere auf individueller Ebene (Wunsch nach mehr Information/Weiterbildung)

sowie bei

Qualitätsnormen/Qua-

l i f i k a t i o n zwischen Arbeitnehmern und Geschäftsleitung Übereinstimmung, bei Lohnproblemen, Mitbestimmung und technischer Ausstattung Diskrepanzen. Auf organisationaler Ebene wurden von allen Grupppen Koordinationsprobleme wahrgenommen; der Wunsch nach Mitbestimmung wird von der Geschäftsleitung nicht

auf-

genommen?). Die "Aktionsplanung und Aktionsdurchführung"^) bestand in einer Institutionalisierung

des Mitbestinmen-"Können"

in Form der

Bildung eines Betriebsrates sowie eines Betriebskoninitees

als

Ergebnis des Zusammenwirkens von

Geschäfts-/Betriebsleitung,

B e t r i e b s r a t und Forschergruppe.

Durch Vereinbarung

trieb skommitee werden Problemlösungsgruppen gebildet

im Be(aus der

Gesamtbelegschaft und Mitgliedern des Betriebskommitees),

die

sich der konkreten Problembewältigung zuwenden und sich nach der Erarbeitung von Lösungswegen wieder auflösen^):

das Letzt-

entscheidungsrecht (Wirksamwerden der Vorschläge) blieb bei den Betriebsinhabern, die jedoch einige - nicht alle - Vorschläge der Problemlösungsgruppen verwirklichten.

45. 2)

Eine Zusammenstellung der einzelnen Sichtweisen, d i f f e renziert nach "Entwicklungsbereichen" findet sich in Form einer Abbildungsmatrize, ebenda, Seite 59.

3)

Vgl. ebenda, 61.

4)

Uber ein konkretes Beispiel einer Problemlösung im Rahmen der neuen Struktur (Erarbeitung einer Anlagenkonzeption nach Vorstellungen der Betroffenen) orientiert Bartölke auf den Seiten 88 f f .

276

Im Bereich von "Entwicklungstendenzen"

bei

Organisationsmit-

gliedern können die folgenden zentralen Ergebnisse des Projekts resümiert werden^: Eine Erhöhung/Verstärkung des Wunsches nach verbesserter (betrieblicher) Information des Interesses an funktioneller Weiterbildung des Interesses an Qualifikationserhöhung der Notwendigkeit zur Erhöhung betrieblicher Qualifikation des Bedürfnisses nach qualifizierten Kollegen des Wunsches nach Beteiligung an Arbeitsplatzentscheidungen der Bewußtheitsorientierung ("Lohn" t r i t t zurück) des Gefühls der Lohngerechtigkeit/Angemessenheit. Entwicklungstendenzen aus primär "organisatorischer Perspektive" zeigen sich a l s ^ h fast gleichbleibender

Informationsaustausch zwischen den

Gruppen kaum Veränderungen im Problemverständnis für andere Gruppen Verschärfung des Konkurrenzdenkens höhere Offenheit des Betriebsleiters für Probleme der Arbeitnehmer Erhöhung des Wunsches nach Mitwirkung bei der A r b e i t s platzeinrichtung. Eine explizite Bestimmung der "Effektivität"

- beispielsweise

anhand der jeweiligen Zielformulierung der beteiligten Gruppen am AF-Projekt - wurde jedoch zu keinem der nachfolgenden K r i terienbündel vorgelegt^): Forschergruppe Erhöhung der Handlungs- und Partizipationsfähigkeit der Organisationsmitglieder

(Schaffung einer Machtbasis zur

In-

teressendurchsetzung ) 1)

Vgl. Bartölke (1979), 69 f f .

2)

Vgl. ebenda, 77 f f .

3)

"Definitive Ergebnisse liegen bisher zu keinem dieser K r i teriengruppen vor, sind aber unter traditionell-methodischen Gesichtspunkten auch wohl kaum zu erwarten." (Ebenda, 86); die "Kriterien" finden sich gleichfalls auf Seite 86.

277

Belegschaft Verbesserung der Arbeitssituation (durch die Beteiligung der Organisationsmitglieder bei der Lösung von Problemen) Geschäftsleitung Verbesserung des Input-Output-Verhältnisses. Als Endergebnis des AF-Projekts wurde eine ablehnende Haltung der Geschäftsleitung festgestellt, insbesondere gegenüber einer aktiven zweiten teilnehmenden Beobachtung1): durch diese skeptische Einstellung gegenüber der Forschergruppe

"...

..."2)

wurde die weitere Steigerung der Handlungs- und Partizipationsfähigkeit zunehmend in die Hand der Belegschaftsmitglieder gelegt. Abbildung 32: "Meso-/Makroorganisationale

Wandlungsansätze:

Auslöse-, prozeß- und ergebniszentrierte Konzepte im Vergleich" verdeutlicht weitere Charakteristika

des Aktionsforschungs-

projektes von Bartölke.

TJ

Vgl. hierzu entsprechende Aussagen bei Bartölke (1979), 87 f.

2)

Vgl. ebenda, 88.

278

3.33

Ergebniszentrierte Wandlungskonzepte

3.331

Überblick: Zur Variabilität des Organisationssubstrats und zur Kontinuität des Wandlungsverlaufs.

Im letzten Matrixfeld (vgl. Feld 2.3 in Abbildung 20: "Literaturbekannte Benennungen wandlungsrelevanter Ansätze der Teildisziplinen im Überblick"; Abschnitt 3.13) sozial psychologischer und soziologischer Analysen des Wandels i s t generell eine Umorientierung in der Betrachtungsweise festzustellen: Hier wird nicht mehr spezifisch strukturellen Gestaltungsmöglichkeiten zur Auslösung von Wandel (Feld 2.1) oder optimalen Prozessen und Strategien (Feld 2.2) nachgespürt, die Vorbedingungen und Verlauf von Änderungen und Wandel darstellen,

sondern hier

Versuche angesiedelt, organisationalen Wandel als

sind

"Systemwan-

d e l " , a l s wandlungsbereites und wandlungsfähiges Gebilde zu konzipieren^. Damit treten hier schwergewichtig Ansätze und Theorien in den Vordergrund, die insbesondere in der (Organisations-)Soziologie in vielfältigen Ausprägungsformen entwickelt wurden. Eine erste Forschungstradition i s t in den Theorien "Säkularen Aufstiegs und Falls"

IT

zu sehen, die sich im wesentlichen

geschichtsphiloso-

Bei vielen Autoren dieses Bereichs schimmert in der Argumentation die Orientierung an "großen" sozialen Gebilden (wie "Gesellschaft") und entsprechend "sozialem Wandel" durch. Appelbaum (1970), 2 f f . hat hierzu eine sinnvolle Differenzierung getroffen: Individuum (1. Ebene), Interaktion (2. Ebene), Gruppe (3. Ebene) und Kultur/Gesellschaft (4. Ebene), wobei Ansätze sozialen Wandels sich primär mit der dritten und vierten Ebene beschäftigen. Dennoch sind bei der ganz überwiegenden Zahl der Autoren dieses Bereichs die Aussagen so formuliert (bzw. besitzen entsprechende Inhalte), daß sie auch für Organisationssysteme (bestehend aus den Ebenen (1-3) und teilweise (4)) Gültigkeit beanspruchen können.

279

WERTBASIS/ ERKENNTNISZIEL

WANDLUNGSSITUATION/ZENTRALPROBLEM

WANDLUNGSINITIATIVE; AUSLÖSER/ RICHTUNG

WANDLUNGSBEDÜRFNIS; KERNAUSSAGE

"Wandlungsauslösung durch Gruppenbildung" SEASHORE (1963)

1.Verbesserte Zielerreichung durch: - Einrichtung von Arbeitsgruppen - Hohe Interaktionsdichte - Hohe Partizipation/Vorgesetztenunterstütz. 2.Dieser Wandel kann in bestehenden Org. erreicht werden. 3.Wandel i s t p r i mär durch ein Stützen auf i n terne Ressourcen zu i n i t i i e r e n wobei Berater helfen.

1.Starkes Größenwachstum und räumliche D i f f e renzierung der Organisation. 2.Formalisierung nimmt zu. 3.Problembereiche: - Umweltbedrohung /Konkurrenz - Unklare Verantwortungsbereiche - Mangelnde Beherrschbarkeit des Produktionsprozesses. - Neue Produktionstechnologien.

1.Org.-Spitze i s t per se an Wandel i n t e r e s s i e r t ; Umweltdruck; zunehmender Abstand: Mitarbeiter-Leitung. 2.Partizipative Führung und Gruppenarbeit werden erwünscht. 3.Berater i s t an Wandlungsprojekten - auch aus eigenen Zwecken interessiert.

1.Die Organisations-Spitze formuliert - zusammen mit dem Berater und nach dem Besuch von S e n s i t i vity-Trainings die W.-Bedürfnisse. 2.Bereich: Vorgesetzter/Berater und (Arbeits-) Gruppe. 3.Bereich: Mitglieder/ Vorgesetzter und Trainer.

"Wandel a l s andauernder, datenbezogener, mitbestimmter Lernprozeß" BARTOLKE (1979)

1.Mitglieder sind über Anstöße entwicklungsfähig. 2.Effektivität und Bedürfnis sind vereinbar. 3.Bedürfnisartikulation setzt Partizipationsfähigkeit und Machtbasen voraus. 4.AF a l s Lernsituation mit: - Beteiligung der Forscher - Praxis-/ Theorie-Zielsetzung - Demokratieangebot.

1.TechnologieÄnderung, Wachstum, räumliche Differenzierung und Konkurrenzdruck führen zu Entwicklungsschwierigkeiten. 2.Wie können " d i s k u r s i v e " Erfordernisse (Handlungs-/Partizipationsfähigkeit) e r f ü l l t , ein AF-Prozeß i n i t i i e r t und Entwicklungsschwierigkeiten (schlechte(s) Arbeitsinteresse, Qualität/Qualifikation, Koordination) bewältigt werden?

1.Projektinitiierung durch Forscher und Unternehmung. AF-Projekt wegen Arbeitssituation, Problemkomplexit ä t , Anspruch der Forscher. 2 . E i n t r i t t über Spitze/Geschäftsleitung. Projektarbeit beginnt an Basis und Geschäftsleitung zugleich.

Wandlungs- und Problemsichtweisen werden jeweils 1.von der Geschäftsleitung definiert 2.durch Befragung/ Beobachtung/Interview für A-nehmer erhoben 3.durch die Sichtweise der Forschergruppen e r gänzt. 4.Die Rückkopplung der Daten bildet die Basis für die gemeinsame Aktionsplanung.

Abb. 32: "Meso-/makroorganisationale Wandlungsansätze: Auslöse-, prozeß- und ergebniszentrierte Konzepte im Vergleich." (Teil 1)

280

WANDLUNGSZIEL

WANDLUNGSGEHALT; LERNPRINZIP

PROZESSGESTALTUNG/ IMPLEMENTATION

ERGEBNISSE IN BEZUG AUF "ORGANISATION"

1.Verdeutlichen der grundlegenden " P o l i t i k " (Partizipation) 2.Wandel der Org.Struktur (Gruppenbildung) 3.Kognitiver Wandel (Einsicht und Haltung bezüglich Gruppenbildung) 4.Wandel von Fähigkeiten/Kenntnissen (interpers. Bez.; gruppale Entsch.Prozesse).

1.Vermittlung von Ergebnissen: - Problemlösungsund Koordinationstreffen - Seminare/ Schulung - Datenrückmeldung 2.Vermittlung von Haltungen: Pers. Beratung/ Schulung zur Erreichung einer Gruppenhaltung (durch Berater).

Drei Prozeßphasen: 1.Planung/Orientierung, MitarbeiterTreffen, Aufgabendefinition; Außenbez. klären. 2.Einbezug weiterer Abteilungen; Schulung; Entstehen eines selbsttragenden Wandlungsprozesses. 3.Neustruk. der formalen Org. (Gruppenstrukturen); "loser" Berater-Kontakt.

1.Verbesserung der Mitarbeiter-Einstellungen; Zufriedenheit steigt. 2.Produktivitätsmaße zeigen Verbesserung; es bleibt jedoch offen, ob dies der Gruppenbildung allein zuzurechnen i s t . 3.Verweis auf Wirkung der Prod.Technologie auf das Gruppenbildungskonzept.

1.Forscher: Erhöhung der Handlungs-/Part.Fähigkeit. Von Positivität zu Aktivität. Nicht-zirkulärer Lernprozeß. 2.G.-Leitung: Input-OutputVerbesserung. 3.A-nehmer: Arbeitssituation durch Beteiligung verbessern. 4.Dies wird über Unterziele/Maßnahmen realisiert: - Bildung eines Betriebsrats - Betriebskonini ssion - Problemlösungsgruppen.

2.Direktes, problemzentriertes Lernen in Problemlösungsgruppe. 2.Ausbildung/Verbesserung von Haltungen (Bewußtheit, Wille, Fähigkeit; a l l g . : Interesse).

1.Das AF-Projekt folgt einem grobstrukturierten Ablauf mit den Phasen: - Erkundung/Eintritt - Datenerhebung - D-Rückkopplung - Diagnose - Aktionsplanung/ -durchführung - Auswertung. 2.Der eigentliche Wandel wird stark durch die Institutionalisierung neuer Struktur geprägt (Betriebsrat, -komni tee).

1.Phänomene im Mitarbeiterbereich (Bewußtheit, Wille, Fähigkeit) haben sich durch Lernprozesse und das Entstehen von Lernhaltungen geändert; sie können - möglicherweise - auf die Org.-Ebene durchschlagen. 2.Inwieweit eine Effektivitätsverbesserung erzielt wurden muß - aufgrund des Fehlens definierter Ergebnisse im Bereich entsprechender Kriteriengruppen offenbleiben.

3.Forschergruppe schätzt die Geschäftsleitung als primär bestandswahrend und wenig lerngeneigt ein.

Abb. 32: "Meso-/makroorganisationale Wandlungsansätze: Auslöse-, prozeß- und ergebniszentrierte Konzepte im Vergleich." (Teil 2)

281

"Wandel als Ergebnis varietätsproduzierender/ umweltselektierter Organisations- 'Form'"

ALDRICH (1979)

WERTBASIS/ ERKENNTNISZIEL

WANDLUNGSSITUATION/ZENTRALPROBLEM

WANDLUNGSINITIATIVE; AUSLÖSER/ RICHTUNG

WANDLUNGSBEDÜRFNIS; KERNAUSSAGE

l.Org.-Wandel ist durch das Modell natürlicher Selektion (Populationsökologie) zu zu erklären. 2.Der Umwelt konint hierbei als Ressourcen-"Controller" und der damit möglichen Selektion von "Form" zentrale Bedeutung zu. 3.0rg. sind auf der AggregatEbene zu analysieren (Repräsentanten von Typen in Populationen).

1.Wie kann Wandel als zentrales Moment eines jeden Organisationssystems erfaßt und auf welche Bedingungen zurückgeführt werden? 2.Wichtiges Wandlungsmoment sind Variationen in der Zugänglichkeit zu extern vorhandenen Ressourcen: Damit setzt die Unweit Selektionskriterien und induziert Wandlungsdruck.

1.Wandlungsauslöser innerhalb der Org. ist die Produktion von Varietät, bedingt durch folgende Sachverhalte: - Schwache Kopplung - Irrtum/Glück/ Kreativität (ungepl. Aktivität) - Intraorg. Konflikt - Konflikte zwischen funkt, abh. Org.Einheiten - Innovation (gepl. Handeln) 2.Strategische Wahl und geplanter Wandel sind prinzipiell möglich, treten jedoch weit hinter der Wirksamkeit umwelt-induzierter/determinierender Selektion zurück.

1. Wandlungsbedürfnisse resultieren aus: - Dem org.-inhärenten Verlangen nach Erfolg und Überleben. - Dem Verlangen dominierender Koalitionen, Umwelt strategisch zu beeinflussen. 2.Org. versuchen "Nischen" (erwünschte Ressourcenkombinationen) zu identifizieren und sofort - oder nach Anpassung einzunehmen.

4.Beachtung des gesellschaftlichhistorischen Kontextes. 5.Untersuchung langfristigen Wandels und kurzfristiger Adaptionen.

Abb. 32: "Meso-/makroorganisationale Wandlungsansätze: Auslöse-, prozeß- und ergebniszentrierte Konzepte im Vergleich." (Teil 3)

282

A L D R I C H

WANDLUNGSZIEL

WANDLUNGSGEHALT; LERNPRINZIP

PROZESSGESTALTUNG/ IMPLEMENTATION

ERGEBNISSE IN BEZUG AUF "ORGANISATION"

1.Wandlungsziel für die Org. liegt in einem (relativ) guten " F i t " (Passung) mit den (Umwelt-)Selektionskriterien. 2.Der Stabilitäts-/ Variabilitätsgrad der Umwelt i s t höchst unterschiedlich. 3.Gewünscht wird somit adaptive/ reaktive V a r i a b i l i tät der Org. - in Abhängigkeit von 2. 4.Schließlich entsteht ein " F i t " , der als "moving equilibrium" anzusehen ist.

1.Primäres Wandlungsprinzip i s t die Variabilitätsproduktion, die sich überwiegend ungeplant/zufäl1 ig ergibt. 2.Einsichtsbezogenes Lernen i s t - im Rahmen geplanten Wandels - in geringem Maße anzutreffen . 3.Durch die Bindung des Wandels an interne Varietätsproduktion und die externe Selektion i s t schwergewichtig ein Versuchs-Irrtum-Lernen anzunehmen.

Evolutionärer Grundprozeß und s p e z i f i sche Wandlungsprozesse prägen das Wandlungsgeschehen: 1.Grundprozeß: - Variation (intern) - Selektion (extern) - Retention (intern) "Reißverschlußprinzip" : Interne Variation und externe Selektion resultieren in "Fit". 2.Vier Arten spezifischer (Wandlungs-) Prozesse: - einfache Reproduktion - erweiterte Reproduktion - Transition - Transformation.

1.Grundsätzlich wählt die Umwelt die Org.-Form und -Struktur nach ihrer Varietät und ihrer Transformationsrate. 2.Organisation überlebt/hat Erfolg als stets (relativ) wandlungsbereites, System. 3.Die Varietätsproduktion i s t nur in geringem Maße aufgrund strategischer Wahl - beinflußbar; ungeplante, "unwillkürliche" Aktivitäten dominieren.

Abb. 32: "Meso-/makroorganisationale Wandlungsansätze: Auslöse-, prozeß- und ergebniszentrierte Konzepte im Vergleich." (Teil 4)

283

phisch/kultursoziologisch verstehen*' (z.B. Spengler, Rostow, in Teilen auch Weber), die Phänomene sozialen Wandels a l s o

aus

h i s t o r i s c h e r Perspektive

Zu-

f l u c h t zu r e l a t i v

angehen, dann aber meist schnell

einfachen Denkschemata nehmen, wie Phasen-

theorien oder z y k l i s c h e n

Verlaufsmustern2'.

Relativ

dieser Forschungsrichtung

verbunden

"Klassische

ist

der

eng mit Evo-

lutionismus" (Morgan, Spencer), wobei die Grundidee hier in der Diagnose einer Analogie l i e g t , die man zu erkennen glaubt und die man über das Grundprinzip der Evolution lebender Organismen und ihre Übertragung auf " s o z i a l e " Gebilde f ü l l t . Hierbei haben s i c h zunächst u n i l i n e a r e

Konzepte entwickelt,

die eine

Ent-

wicklung von einfachen zu differenzierten Formen annehmen und dies mit dem Selektionsdruck der Umwelt begründen, der nur der bestangepaßten

Form e i n Überleben

beispielsweise

Spencer von einem u n i v e r s e l l e n

sicherstellt^';

so

geht

Differenzie-

rungsprozeß aus, der von unzusamnenhängender G l e i c h a r t i g k e i t hin zu zusammenhängender Ungleichartigkeit f ü h r t 4 ' .

T)

Vgl. Wiswede (1978), 24; der nachfolgende Abschnitt f o l g t der grundlegenden Übersicht, ebenda, 24-27. Überblicke bezüglich der in diesem Zusammenhang relevanten Ansätze "Sozialen Wandels" bieten z.B. Allen (1971), Barber ( 1 9 7 1 ) , E t z i o n i ( 1 9 6 4 ) , Hage ( 1 9 7 0 ) , La P i e r e ( 1 9 6 5 ) , Smelser (1968), Tjaden (1969), Wiswede (1978), Zaltmann (1972) sowie Zapf (1970).

2)

Da die säkulären A u f s t i e g s - und Fall-Theorien für die hier v e r f o l g t e n Zwecke nur eine geringe Bedeutung b e s i t z e n , werden sie im folgenden nicht weiter a n a l y s i e r t ; vg. aber die Überblicke bei Allen (1971), 195 f f . , Appelbaum (1970), 99 f f .

3)

Über den " k l a s s i s c h e n " Evolutionismus (Darwin, Comte, Morgan) o r i e n t i e r e n Appelbaum (1970) 16 f f . sowie Wiswede (1978), 24 f . , 74 f . Daß dieser Bereich durchaus eine (hohe) Organisationsrelevanz b e s i t z t , zeigen entsprechende Ausführungen bei Child (1976), 66 f f . , der einen Überblick b e z ü g l i c h der " E n t w i c k l u n g s - S t u f e n m o d e l l e " e r a r b e i t e t . Weitere StufenSchemata bei Lavoie (1978); Lundquist (1976) v e r v o l l s t ä n d i g t diese Sichtweisen mit einer letzten Stufe, der "Wahl" einer Organisation zu sterben.

4)

Vgl. hierzu: Wiswede (1978), 25.

284

Diese Überlegungen haben insbesondere dadurch an Bedeutung gewonnen, daß funktional i s t i s c h orientierte Autoren

(Parsons,

Smelser) versucht haben, dieses Gedankengut in ihre

sonst

überwiegend statischen Konzeptionen einzubringen: insoweit von einer "Renaissance" der evolutionstheoretischen

ist

Ideen aus-

zugehen ("Neo-Evolutionismus"), wobei die Vorstellung der Mult i l i n e a r i t ä t in den Mittelpunkt rückt, also die Annahme, daß die Entwicklung in Richtung auf ein differenzierteres und anpassungsfähigeres Gebilde verschiedenartig erfolgen kann 1 ). Schließlich i s t als eine weitere Forschungstradition, die evolutionstheoretische

Ideen aufgenommen hat, die

Modernisie-

rungsforschung (Moore, Zapf) zu nennen; charakteristisch hierfür i s t die Verwendung des System-Konzepts und daraus abgeleitet, die Vorstellung des System-Wandels^). Neben diesen Ansätzen, die von "Wandel" im Sinne einer Höherentwicklung über Differenzierung, Reifung und Adaptierung ausgehen, kann ein Ansatzfeld identifiziert werden, das stärker auf Anpassung und die Herausstellung von Gleichgewichtsmerkmalen zwischen S y s t e m - / O r g a n i s a t i o n s t e i l en g e r i c h t e t Gleichgewichtstheorien,

die sich e i n e r s e i t s

in

ist,

die

funktionaler

Ausprägung finden (z.B. Parsons), heute aber insbesondere Form der humanökologischen Ansätze (z.B. Aldrich)

in

für Orga-

nisationsanalysen Bedeutung gewonnen haben. Beide Varianten versuchen, die Anpassung und Strukturierung organisierter Gebilde und ihre Musteränderung in Abhängigkeit von der Umwelt ("Habitat") und ihren Selektionsanforderungen zu analysieren.

TJ

Daß gerade dieser Anspruch bislang kaum eingelöst wird, darauf weist insbesondere Wiswede (1978), 77 f f . hin; ein neo-evolutionäres "Lebenslauf-Modell" wurde beispielsweise von Kimberly (1979) entwickelt.

2)

Vgl. hierzu z.B. Zapf (1970), der diesen Bereich in seinem Überblick der "Theorien sozialen Wandels" ausführlich behandelt; Konzeption und Ansätze des System-Wandels werden d e t a i l l i e r t bei Tjaden (1969), 156 f f . entwickelt und in ihren Facetten ausgeleuchtet.

285

Bei den bislang genannten Ansätzen wird das Wandlungsmovens primär in der Umwelt des Betrachtungsobjekts verankert; in Abhebung von diesen makrosoziologisch-strukturell

geprägten Konzeptionen

sind jedoch auch Ansätze bekannt geworden, die den Wandel ganzer Systeme an intern zu ortenden Phänomenen verankern; hierzu wären insbesondere verhaltensorientierte Konzepte (Handlungs-, Konsistenz-, Sozialisations- und Lerntheoretische Ansätze) zu nennen, vertreten beispielsweise durch Martindale, Festinger, Mc Clelland, Homans und Kunkel. Eine zweite Gruppe versucht, "interne" Konflikte, zwangsläufige Friktionen und Machtprozesse als primäre Kraft der Wandlungsauslösung und der Wandlungsprozesse in Systemen/Organisationen zu verstehen, wobei ökonomische Momente einerseits (z.B. Marx) sowie die Macht- und Autoritätsverteilung andererseits (z.B. Deutsch, Dahrendorf, Lenski) als Wirkfaktoren herausgestellt werdend. Versucht man, die knapp skizzierten Ansatzgruppen in eine kohärente Gliederung zu bringen und zieht zu diesem Zweck zunächst literaturbekannte Ordnungsversuche heran, dann zeigen sich bedingt durch die unterschiedlichen Vorgehensweisen und Inhalte der Ansätze einerseits und die Analysepräferenzen kommentierender Autoren andererseits - sehr differente Ordnungen; sie orientieren sich am Auftreten der Ansätze (Wiswede: Funktionalismus, Neo-Evolutionismus, Modernisierungsforschung,

Kon-

flikttheoretische- und Verhaltensorientierte Ansätze; Tjaden: frühe-/neuere Konzepte des Systemwandels) sowie stärker an den Inhalten der Ansätze (Allen: Evolutionäre-/Soziale zierungs-/Immanente Wandels-Ansätze; Appelbaum: re-/Gleichgewichts-/Konflikttheoretische-/Aufstieg

Differen-

Evolutionäund Fall -

Ansätze ) 2 K

T)

Da die beiden letztgenannten Ansatzgruppen (Verhaltenstheoretische- und Konfliktorientierte Konzepte) - in der heute vorliegenden inhaltlichen Ausgestaltung - für die Ziele der hier durchzuführenden Analysen von geringer Bedeutung scheinen, werden sie nachfolgend nicht weiter behandelt; Überblicke bieten jedoch: Allen (1971), 160 ff.; Appelbaum (1970), 81 ff.; Wiswede (1978), 153 ff., 176 ff.

2)

Weitere in der Literatur anzutreffende Gliederungsversuche bei Appelbaum (1970), 117 fff.

286

Folgt man dem Gliederungsversuch von Appelbaum, dann i s t zunächst auf den Inhalt des "Sozialen" bzw. das "Organisationssubstrat" einzugehen und dann entsprechend auf "Wandel"D. Wird zunächst in Bezug auf Wandel eine gleichförmige Richtung unt e r s t e l l t , das Vorhandensein eines "Pfades", dann kann in vorgenannten Ansätzen das Organisations-Substrat

als

inhärent

stabil gesehen werden, wobei sich in entsprechenden Konzepten nur geringe Wandlungsmomente finden ("Gleichgewichtstheorien"); daneben sind Ansätze feststellbar, die gleichfalls eine inhärente Stabilität annehmen, jedoch einen kontinuierlichen Wandel unterstellen - wobei einerseits eine eher Sichtweise gewählt ("Evolutionstheorien"),

global-strukturelle andererseits der

Durchgriff zum individuellen Handeln versucht wird

("Verhal-

tenstheorien"). Schließlich lassen sich Ansätze mit einer Betonung des instabilen Moments herausarbeiten, wobei sich dann nur noch ganz am Rande s t a b i l i t ä t s - " f ö r d e r n d e "

Phänomene auffinden

lassen

("Konflikttheorien"). Differenziert man darüberhinaus nach den Wandlungsursachen

(dominierend:

Intern/extern)

und schließt

Ansätze an, in denen eine gleichförmige "Richtung"

im Wandel

nicht mehr unterstellt wird, also starke Brüche bestehen ("Säkulare Aufstieg- und Fall-Theorien"), dann entsteht nachfolgende Übersichtsmatrize;

v g l . Abbildung 33:

"Makroorganisationale

Wandlungskonzepte: Variabilität und Kontinuität im Mittelpunkt." Wegen ihrer besonderen Bedeutung werden aus diesem Überblick die evolutionären und die gleichgewichtsbezogenen Konzepte ausgewählt und weiter untersucht.

T)

Die hier zu entwickelnde Gliederung zieht Überlegungen von Appelbaum (1970), 6 f f . , 122 f f . heran, ergänzt diese aber insbesondere um das Kriterium (interner/externer) "Wandlungsursachen".

287

VARIABILITÄT DES ORGANISATIONSSUBSTRATS Inhärent Inhärent s t a b i l ; s t a b i l ; ge- aber: kontinuierringe Wand- licher Wandel lung smomente Gleichförmige Richtung im WanKON- del : TINUITÄT DES WAN-

"Pfad"

Ursache für Wandel primär:

Gleichgewichts theorien: 1.Funktional i s t i sche Ansätze (PARSONS) 2. Human-/ expopulatern lationsökologische Ansätze (ALDRICH)

Evolutionstheorien: 1. Organismische/ biologistische (DARWIN) 2. Differenzierungsansätze (SPENCER) 3. F u n k t i o n a l i s t i sche Ansätze (PARSONS, SMELSER) 4. Modernisierungsorientierte Ansätze (MOORE, ZAPF)

intern

Verhaltensorientierte Theorien: 1. Handlungstheoretische Ansätze (MARTINDALE) 2. Konsistenztheoretische Ansätze (FESTINGER) 3. S o z i a l i s a t i o n s theoretische Ansätze (McCLELLAND) 4. Lerntheoretische Ansätze (HOMANS)

DELS

Keine gleichförmige Richtung im Wandel : "Brüche'

Inhärent i n s t a b i l ; kaum S t a b i l i t ä t s momente

Konf 1ikttheorien: 1. Machttheoretische Ansätze (DEUTSCH; DAHRENDORF) 2. Revolutionstheoretische Ansätze (MARX)

Säkulare "Aufstieg und F a l l " - Theorien Kultursoziologische Ansätze (SPENGLER)

Ethisch-ideologische Ansätze (WEBER)

Abb. 33: "Makroorganisationale Wandlungskonzepte: V a r i a b i l i t ä t und Kontinuität im Mittelpunkt"

288

3.332

Evolutionäre Konzepte: Wandel als adaptive (System-)Entwicklung.

Ausgangspunkt evolutionärer Konzepte sind die grundlegenden Überlegungen von Darwin, die in vier Aussagen zusammengefaßt werden könnend: (1) Es besteht ein umfassendes und außerordentlich Variabilität(spotential)

starke(s)

innerhalb der Gattungen

("spe-

cies"). (2) Die Population einer Spezies neigt dazu, über die vorhandenen Ressourcen hinaus anzuwachsen. (3) Als Resultat ergibt sich ein Existenzkampf innerhalb einer und zwischen Gattung(en). (4) In diesem Kampf überlebt der stärkste - der "best"-angepaßte - l a n g f r i s t i g , die schwächeren verschwinden. Das eigentliche Wandlungsmovens i s t demzufolge in der Umwelt d.h. in der Zurverfügungstellung knapper Ressourcen zu sehen: Eine "interne" Anpassung der Individuen i s t hierbei nicht möglich.

Die Umwelt bewirkt Auslese und

"Höher"-Entwicklung.

Fortschritt äußert sich hierbei in abnehmender Abhängigkeit vom jeweiligen Umweltdruck und in zunehmender Dominanz über die ressourcen-bereitstellende

Umwelt^). Dieses Gedankengut wurde

insbesondere von Spencer und Morgan aufgegriffen und in Form der organismischen Analogie auf "Gesellschaft"

angewendet^):

Als

zentrales Moment wird hier die prinzipielle Adaptionsfähigkeit,

TJ

Vgl. hierzu auch die entsprechende Darstellung bei Appel bäum (1970), 16 f . ; einen Uberblick (biologischer) Evolutionsansätze auch bei Parsons (1966), 6, insbesondere Anmerkung 2.

2)

Die Dominanz einzelner Organisationen über ihre Umwelt charakterisiert die Grundannahme der Gleichgewichtstheorien, insbesondere die der human-ökologischen Ansätze, aber auch Ansätze der Systemtheorie, insofern a l s sie die adaptive Verbesserung/Höherentwicklung ("adaptive upgrading": Parsons (1966), 22) herausstellen; vgl. auch Appelbaum (1970), 17.

3)

Vgl. hierzu Appelbaum (1970), 25 f f . ; 30 f f .

289

die sich aus dem genetisch f i x i e r t e n

Variabilitätspotential

ergibt, durch das "soziale" Prinzip der Spezialisierung ersetzt. Gesellschaft und Organisation sind somit als komplexe Organismen konzipiert, die über hochspezialisierte Teilbereiche

("Elemen-

te") verfügen, die wiederum über "Brücken" reintegriert werden. Durch die andauernde Ausdifferenzierung r e s u l t i e r t ein fortschreitender

und Spezialisierung

Differenzierungsprozeß,

der

schließlich die übergeordnete Adation - auch im Zeitablauf - zu erfüllen vermag und somit den "Fortschritt" - in Abhängigkeit von der Umwelt - r e a l i s i e r t . In dieser "Ausdifferenzierung" i s t gleichzeitig die Verbindung von evolutionären Konzepten und funktionalem Ansatz zu sehen, dergestalt, daß Differenzierung auf die Entwicklung funktional spezialisierter Einheiten - und entsprechender Strukturen - bezogen wird. Hiervon sind alle Bereiche einer Institution betroffen, da die angebbaren Funktionen tegration/Mustererhaltung) zierung unterworfen s i n d ^ :

(Adaption/Zielerreichung/In-

einer fortwährenden die Differenzierung

Ursache in (1) "strukturellem Stress"

Ausdifferenfindet

ihre

im sozialen System, der

durchaus a l s Unzufriedenheit wahrnehmbar wird, zu weiterer Differenzierung

aber nur dann f ü h r t ^ ) , wenn (2) eine

ent-

sprechende Werthaltung vorhanden i s t , die Äußerung von Unzufriedenheit zuläßt,

(3) Möglichkeiten

(Ressourcen)

vorhanden

sind, deren Einsatz einen gewissen Wandel bewirken kann und (4) die Unmöglichkeit für das System besteht, den Stress

durch

(einfache) Anpassungen innerhalb der gegebenen Struktur zu beseitigen. Damit wird der Prozeß der Differenzierung nicht mehr als s t r i k t inmanente (monokausale) Tendenz sozialer Organismen - in der Reaktion auf von außen verankerte "Ursachen" verstanden, sondern es werden durchaus auch "psychologische" Faktoren - wenn auch in engen Grenzen - zugelassen.

1)

Vgl. hierzu Smelser (1968), 251 f f .

2)

So beispielsweise ebenda, 252; aufgrund dieser Charakterisierung wird die r e l a t i v starke Orientierung des Funktionalismus an statischen Momenten deutlich: Wandel wird erst nach der Uberwindung bestimmter Niveaus (z.B. durch außeninduzierten Stress) möglich.

290

Differenzierung als Prozeß beginnt - wie schon erläutert - mit Unzufriedenheit bezüglich des "sozialen Funktionierens" functioning)1);

hieraus r e s u l t i e r t Unruhe, Angst,

l i g k e i t und Phantasie, wobei es zu einer zwischen den Systemteilen

(social Feindse-

Auseinandersetzung

(-mitgliedern) kommt, die Wandel

wünschen und denen, die unverändert Nutzen aus ihren investiv gebundenen Interessen ("vested interests") ziehen wollen. Diese Turbulenzen werden dann einer Kanalisierung und Handhabung durch systeminterne Kontrol 1-Agenturen unterworfen, wobei neue i n stitutionale Formen und Strukturen spezifiziert und neue "Formen" gesetzt werden; diese

neuen Formen gehen schließlich in

die Sozial-Struktur ein. Ergebnis dieser wechselseitig bezogenen Sequenz der Differenzierung i s t eine umfassende soziale Verbesserung ("social

up-

heaval"), die in die Emergenz einer komplexeren, spezialisierteren Organisationform der sozialen Struktur mündet. Integration als Konzept besteht in der Identifikation von Beziehungen zwischen den sich ausdifferenzierenden Strukturen e i nerseits

und Änderungen i n i n t e g r a t i v e n

Strukturen^)

andererseits, wobei der sozialen Kontrolle, der Handhabung und Kanalisierung von Turbulenzen, größte Bedeutung zugemessen wird^i.

T1

Vgl. hierzu die Beschreibung des Differenzierungsprozesses bei Smelser (1968), 252 f.

2)

Smelser (1968), 253 nennt beispielsweise Märkte, politische Kontrollen, Zwischen-/Verbindungsorganisationen, die insbesondere im Rahmen ökonomischer Entwicklung(spolitik) untersucht werden.

3)

Hierin äußert sich das Verhaftetsein funktional istischer Theorien an Gleichgewichtsvorstellungen, da gerade die reintegrierenden Mechanismen das gestörte Gleichgewicht wieder herstellen: l e t z t l i c h kann mit diesen Ansätzen dann nur derjenige "Wandel" vorausgesagt werden, " . . . der das System zur S t a b i l i t ä t zurückführt." (Wiswede (1978), 85); vgl. auch Appelbaum (1970), 67 f f .

291

In Auseinandersetzung mit den Ansätzen von Spencer und Dürkheim zeigt Smelser*', daß das Konzept der Differenzierung weniger deterministisch gebraucht wird, indem es nicht länger an eine spezifisch-einlinige Typologie oder ein spezifisch-evolutionäres Schema gebunden wird. Stärker determiniert i s t das Konzept jedoch, indem der Prozeß der Differenzierung erhöhte Beachtung findet und nicht - wie früher - nur strukturale Ergebnisse des Prozesses

aufgeführt

werden. Differenzierung und Integration "öffnen" sich hierdurch, indem verschiedene Wandlungspfade zugelassen werden und insbesondere indem auf die Rolle sozialer Kontroll-Agenten/-Agenturen verwiesen wird, durch deren Eingreifen der

Differenzierungs-

prozeß gesteuert werden kann. Differenzierung wird somit nicht mehr als (das eine) Prinzip sozialen Wandels gesehen, sondern a l s ein wichtiger Prozeß, der in Zusammenhang mit anderen Wandlungsprozessen zu sehen i st2).

3.333

Gleichgewichtsbezogene Konzepte: Homöostatische

Ent-

wicklung von Organisationen im Umwelt-"Raum" Die zentrale Thematik homöostatisch orientierter Konzepte

ist

das Gleichgewicht ("equilibrium"), ein Gleichgewicht, das als Systemzustand definiert wird oder als ein Zustand systemkonstituierender Elemente und zwischen ihnen bestehender Beziehungen dergestalt, daß jeder (kleine) Wandel in einem der Elemente Wan-

1)

Vgl. Smelser (1968), 253 f.

2)

Gegen diese positive Einschätzung hat Wiswede (1978) in einer detaillierten Analyse etliche Einwände vorgebracht, die sich in Bedenken bezüglich der Bedeutung der Differenzierungsthese einerseits äußern (78 f f . ) und andererseits darauf, daß gerade die entwickeltsten Ansätze dieses Bereichs (z.B. Luhmann) wenig informativ in ihrem Aussagegehalt bleiben (96 f . ) .

292

del in anderen Elemente induziert mit der Tendenz, den initialen Wandel zu kompensieren*'; hierbei kann es sich durchaus auch um ein "moving-equilibrium"

handeln, indem durch die kompensa-

torische A k t i v i t ä t der angesprochenen Elemente nicht

eine

Rückführung auf die ursprüngliche Situation erfolgt, sondern auf eine Situation, die sich - von der ursprünglichen

Situation

ausgehend - selbst verändert hat, so daß insgesamt eine Abfolge gleichgewichtszustrebender Änderungssequenzen und schließlich ein gleichgewichtiger Wandlungspfad entsteht. Anwendung haben diese Überlegungen insbesondere im Bereich human-ökologischer Ansätze gefunden 2 ':

im Mittelpunkt

hierbei die Frage, wie menschliche/menschgeformte

steht

Institutionen

(insbesondere "Systeme") sich strukturieren, Form gewinnen und sich im "Raum" ansiedeln, um die Beziehung zwischen Mensch und Umweltsituation zu optimieren. Die "klassischen" Ökologen argumentieren hierbei in zwei Ebenen: einer biotischen oder subsozialen Basis und einer übergeordneten, kulturalen/sozialen Ebene (so z.B. Park); die "biotische" Ebene wird wie folgt gefüll (1) eine biotische Gemeinschaft besteht aus einer bereichsbezogenen, organisierten Population, (2) die Population i s t fest im besetzten Bereich verwurzelt, (3) die individualen Einheiten leben in wechselseitigen Abhängigkeitsbeziehungen;

in Form des Wettbewerbs besitzt die

"Gemeinschaft" einen Mechanismus um die Anzahl der Spezies zu regulieren ("Balance").

TJ

Vgl. Appel bäum (1970), 65; Appelbaum bezieht sich hierbei auf Homans. Eine Analyse homöostatischer Annahmen im Parsonschen Funktionalismus, der Prozesse, die Strukturale Stabilität und Prozesse, die strukturalen Wandel produzieren, bei Appelbaum (1970), 67-73 sowie bei Wiswede (1978), 82 f f .

2)

Als Vertreter eines diesbezüglichen Ansatzes kann z.B. das Konzept von Campbell (1969) gesehen werden. Einen Überblick entsprechender Konzepte bei Appelbaum (1970), 75 f f . ; der nachfolgende Abriß stützt sich auf Appelbaum.

3)

Vgl. Appel bäum (1970), 76.

293

Auf sozialer Ebene wird dieser Konkurrenzmechanismus verändert und schließlich durch "gesellschaftliche"

Kooperation überla-

gert, wobei der Existenzkamf der biotischen Wirkungsebene jedoch erhalten bleibt, wenn auch in erheblich "sublimierter" Form. Der latente Kampf der Gruppen - und Organisationen - wird nicht mehr bis zum physischen Verschwinden geführt, sondern als Kampf um Dominanz, wobei diese Auseinandersetung

in Konkurrenzbe-

ziehungen solange anhält, bis ein optimales Muster -

unter

Beachtung der Art der Population und den gegebenen ( t e r r i t o r i alen) Umweltbedingungen1)

- sowohl

interner,

Strukturierung a l s auch zwischen einzelnen

institutionaler Institutionen

-

erreicht wird. Damit i s t eine reife ökologische Gemeinschaft mit entsprechender Struktur entstanden, weiterer Mandel scheint nur noch durch (externe) exogene Einflüsse denkbar^).

TJ

Hierbei deutet sich ein Bezug zur Gestaltpsychologie Wertheimers (1923) an, wo - zwar aus v ö l l i g anderer theoretischer Grundausrichtung - ähnliche Aussagen formuliert werden, die auf eine grundlegende "Tendenz zur optimalen Gestaltetheit" zielen.

2)

Einen guten Überblick bezüglich Adaption und Evolution unter dem spezifischen Gesichtspunkt der Organisation-UmweltRelationen und entsprechender Forschungsprobleme g i b t Starbuck (1976), 1099 f f .

294

3.334

Aldrichs populationsökologischer Ansatz: Umwelt als Wandlungs-"Motor"

Ausgangspunkt für Aldrichs populationsökologischen Ansatz i s t von Campbells dreistufigem Prozeß-Schema ausgehend - der Versuch einer Deutung und Erklärung der Vorgänge, die dem Wandel in (und von) Organisationen zu unterlegen s i n d D .

Das Modell

"natür-

licher Selektion" (dieser Begriff wird synonym für den populations-ökologisehen Ansatz gebraucht) identifiziert drei Stadien ("variation/selection/retention") in den Wandlungsprozessen, die in "lebenden" Systemen vorkommen. Hierzu wird zunächst eine neoevolutionäre Basis erarbeitet ("Reform-Darwinism")^), die von multilinearer

Entwicklung e i n e r s e i t s

ausgeht und anderer-

seits einen zwangsläufigen Fortschritt zu "besseren" Organisationen nicht annimmt, sondern lediglich eine Entwicklung unt e r s t e l l t , die zu einer besseren Anpassung ( " f i t " ) nisation an Erfordernisse

der Orga-

ihrer Umwelt führt. Damit werden

durchaus - im Gegensatz zu den frühen evolutionären Ansätzen Momente menschlicher Manipulationsmöglichkeit und strategischer Wahl 3) in den Wandlungsprozeß miteinbezogen,

obwohl

"na-

türliche Bedingungen" in der Umwelt den Wandlungsprozeß dominieren dürfen. Wird das Modell

"natürliche Selektion" auf (soziale) Organisa-

tionen bezogen^), dann lassen s i c h Veränderungen tions")

("varia-

in der Organisationsform durch das Wirkprinzip natür-

licher Selektion dergestalt deuten, daß Art, Menge und Verteilung der Ressourcen in der Organisationsumwelt als

Erklä-

rungsvariablen herangezogen werden.

1)

Aldrich (1979); Campbell (1969). In einem sehr tiefschürfenden Essay haben McKelvey und Aldrich (1983) nochmals die Vorteile des populationsökologischen Ansatzes herausgearbeitet mit dem Z i e l , die angewandte Organisationswissenschaft auf eine verbesserte Basis zu stellen.

2)

Sie entspricht den Sachverhalten und Merkmalen, die unter Abschnitt 3.333 als Charakteristika des Neo-Evolutionismus skizziert wurden.

3)

Vgl. Aldrich (1979), 33, 136 f f .

4)

Vgl. ebenda, 35 f f .

295

Aldrich definiert zunächst grundlegende

Organisationsformen

(z.B. Bürokratische-/Nichtbürokratisehe-;

Kapitalintensive-/-

Arbeitsintensive-) als spezifische Konfigurationen von Zielen, Grenzen und A k t i v i t ä t s s y s t e m e n * ' ;

allgemein sehen sich nun

solche Organisationen unterschiedlichen Umwelten gegenüber, wobei Umwelt für die Organisation als

ressorcenkontrollierende

Instanz erscheint, die Zugänge eröffnet bzw. verschließt^). Die umweit-konstituierenden Ressourcen-Dimensionen lassen sich identifizieren a l s ^ h - Umwelt-Kapazität (umfassend - begrenzt), - Umwelt-Homogenität/-Heterogenitat, - S t a b i l i t ä t - Instabilität, - Konzentration - Gleichverteilung, - Gebiets-Konsens/-Dissens, - Umweltturbulenz. Diese Umweltdimensionen sind nun in verschiedenartigen Kombinationen zusammengeführt; sie bilden - gemeinsam mit weiteren Restriktionen - Nischen, in denen sich Organisationen "einrichten" können; damit i s t die Basis für Aldrichs Kernaussage gelegt: Unterschiedlichen Organisationsformen einerseits

stehen unter-

schiedliche Umweltnischen andererseits gegenüber. Entsprechend dem natürlichen Selektionsmodell als Grundprozeß wird angenommen, daß (1) die Umwelt entsprechende Organisationsform bedingt, ja auswählt und

1)

vgl. Aldrich (1979), 4.

2)

Aldrich geht davon aus, daß organisationale Aktivitäten primär auf die Ressourcen-Bereitstellung gerichtet sind und weniger auf die abstrakte Zielverfolgung; dies verdeutlicht die grundlegende Orientierung am umweltinduzierten "natürlichen" Selektionsmechanismus hinter dem das "rationale" Prinzip strategischer Entscheidung weit zurücktritt; vgl. auch ebenda, 136 f f . , 149 f f .

3)

Vgl. ebenda, 63 f f . Einige Überlegungen zur "Evolution organisationaler Umwelten" bei Terreberry (1968).

296

(2) Organisationsstrukturen,

die nicht über diese Passung an

Uniweltkonditionen verfügen günstigenfalls geändert, meist jedoch "ausgemerzt" bzw. entsprechende

Organisationsformen

gänzlich zum Verschwinden gebracht werden*'. Hierbei wird - neo-evolutionärer Denkweise gemäß - nicht von e i ner absolut besten Passung ausgegangen, sondern lediglich von einer Tendenz innerhalb dieses Selektionsprozesses,

diejenigen

Organisationen (Struktur/Form) zu bevorzugen, die eine relativ bessere Passung als andere aufzuweisen haben. Art und Inhalt der umweltkonstituierenden Ressourcen werden somit zum zentralen Wandlungsimpetus für Organisationen, wobei interne Führungsprozesse als handlungsbestinmende Wirkpotentiale entscheidend zurückgedrängt werden und ihr Potential zur strategischen, internen Wahl fast bis zur Bedeutungslosigkeit verkünrnert^). Dieser umweltinduzierte, "externe" Wandlungsprozeß verläuft in den schon von Campbell herausgearbeiteten drei Stufen^): - Variation - Selektion - Retention("Beibehaltung"). Variation liefert das "Rohmaterial" aus dem der Selektionsprozeß die Verhaltensweisen und Strukturen auswählt, die den Selektionskriterien

(relativ)

am besten entsprechen.

Beibehaltung

sichert, ja arretiert die gewählte Form^).

T1

Kurz könnte dieser Sachverhalt wie folgt charakterisiert werden: "Situation bedingt Organisation(sstruktur)" oder "Umwelt wählt sich Organisation(en)".

2)

Ein ähnlicher - von den biologischen Hypothesen zur Evolution ausgehender - Ansatz wurde schon von Levins (1968) vorgestellt.

3)

Vgl. Campbell (1969), 72 f f . der wiederum Ideen aufgreift und weiterverfolgt, die sich bei Hawley finden.

4)

Vgl. Aldrich (1979), 34 f.

297

Die erste Stufe des Modells natürlicher Selektion i s t mit dem Vorhandensein bzw. der Schaffung von "Variation" - gleich welcher Herkunft (geplant/intendiert gesetzt oder zufällig/genetisch-mutativ gegeben); Variationen in Bezug auf organisationalen Wandel bestehten i n 1 ) : (1) Variation zwischen Organisationen in ihrer grundlegenden Form ( z . B .

Schaffung neuer O r g a n i s a t i o n e n ;

Transfer

bestehender Organisationen an neue Kapitaleigner) (2) Variation in Bezug auf intern unterschiedlich differenzierte Strukturen

(z.B. Mitglieder-Fluktuation;

Fluktuation

in

Führungs-Rollen) 2 ) (3) Variation im Zeitablauf durch das Erbringen organisationaler Aktivität

(z.B. wirken geplante

Struktur-/Ablaufänderungen

aber auch Zufall, Irrtum und Glück derart auf die organisationale A k t i v i t ä t ,

daß die Arbeitsdurchführung

sich im

Zeitablauf ändert^). Das für die Variationsphase maßgebliche Grundprinzip

besteht

darin, daß mit größerer Heterogenität und Zahl der Variationen die Wahrscheinlichkeit einer guten Passung mit Selektionskriterien steigt^).

1)

Vgl. Aldrich (1979), 35 f f . , 38 f.

2)

Aldrich wendet also das populationsökologische Modell nicht nur auf die Selektion ganzer Organisationen an ( " s t r i k t e Umweltsichtweise"), sondern auch auf die M o d i f i k a t i o n einzelner Teile, also Adaption einzelner Strukturbereiche bei B e i b e h a l t u n g der ü b r i g e n O r g a n i s a t i o n s s t r u k t u r ("internale Sichtweise"); diese Vorgehensweise basiert auf Vorschlägen von Buckley (1967) sowie Hannan (1977), 935 f f . Hieraus entstehende Probleme werden von Aldrich (1979), 38 f. erkannt und diskutiert.

3)

M i t einem i n diesem Zusammenhang i n t e r e s s i e r e n d e n "organisationalen Experimentieren" beschäftigt sich Warner (1978).

4)

Vgl. Aldrich (1979), 35; 75 f f .

298

Die zweite Stufe des Modells natürlicher Selektion besteht in der Auswahl aus dem variantenreichen Rohmaterial der Organisations-"formen": hierbei sind drei Prozesse zu unterscheiden^: (1) Selektive Auswahl und Überleben bzw. Elimination ganzer Organisationen/Organisationsformen

(insbesondere kleine und

ungeschützte Organisationen) (2) Selektive Diffusion oder Imitation erfolgreicher

Innovati-

onen im Bereich partieller, interner Organisationsstruktur oder -aktivität^) (3) Selektive Beibehaltung von Aktivitäten, die sich (zufällig) aus der Verhaltensvariation während der Aufgabendurchführung (im Zeitablauf also) ergeben haben 3 '. Standen bislang externe Selektionsmechanismen im Vordergrund, so verweist Aldrich abschließend auf die Bedeutung von zwei internen Phänomen-Bereichen, die "Selektionsdruck" ausübend: (1) Selektionsdruck, der aufgrund des Wunsches nach interner Stabilität und Kompatibilität entsteht und zwar weitgehend unabhängig von möglicherweise geänderten Umweltanforderungen (2) Selektionsdruck

aufgrund ursprünglich externer Selektions-

kriterien, die in interne Auswahlprozesse übernommen wurden, weil sie in der Vergangenheit eine gute Passung zur Umwelt ermöglicht haben, die sich jetzt aber als irrelevant - oder zu v ö l l i g falscher Anpassung führend - herausstellen können.

1)

Vgl. ebenda, 40 f f .

2)

Vgl. Aldrich (1979), 44 f ; einen Überblick bezüglich der in diesem Zusarmenhang relevanten Diffusionstheorien - wenn auch unter Marketing-Gesichtspunkten - b i e t e t Sashkin (1973), 512 f f .

3)

Vgl. Aldrich (1979), 45 f.

4)

Vgl. ebenda, 46; weitere Ausführungen mit konkreter, organisationaler "Füllung" 106 f f . sowie - in Zusammenhang mit der Bildung organisationaler Netzwerke - 327 f f .

299

Die dritte Stufe des populations-ökologischen Modells kann in stabilitätsverursachenden Phänomenen bezüglich der grundlegenden Organisationsform, spezifischen Strukturen oder Aktivitäten einzelner Organisationen identifiziert werden. Hierfür sind interne und externe Mechanismen anzunehmen, welche die Erhaltung, Duplikation oder Reproduktion der gewählten "Form" sicherstellen^-'. Während die organische Evolution einen Chromosomen-Gen-Typus s t r i k t e r Duplikation u n t e r s t e l l t 2 ' ,

sorgt in der

Evolution insbesondere das Weiterbestehen der gründenden Faktoren (wie Konkurrenzdruck,

sozialen

selektionsbe-

Mitgliederansprüche,

politische Momente) für die Fortdauer selektierter Form. In gleicher Richtung wirken interne Mechanismen, wie gemeinsam getragene Überzeugungen und Gewohnheiten, Charakteristika bürokratischer Form, Rekrutierung und Sozialisation sowie Kontinuität in der Führungsfunktion^'. Aldrich geht grundlegend davon aus, daß das Modell natürlicher Selektion aufgrund seiner Allgemeinheit in allen den Situationen Anwendung finden kann, wo die vorgenannten drei Stufen vorhanden sind^); damit können sowohl Versuchs-Irrtum-Lernen, Evolution sowie sozio-kulturale

und organisationale

organische Evolution

mit diesem Modell beschrieben werden. Wird den drei Modellbedingungen entsprochen, dann findet eine Evolution in Richtung auf eine bessere Passung bezüglich des selektierenden Systems statt, eine Passung relativen Überragens anderer Formen.

1)

Vgl. Aldrich (1979), 47 f f .

2)

Vgl. ebenda, 34.

3)

Interne und externe Faktoren der Persistenz auf der Ebene von Populationen und individuellen Organisationen finden sich bei Aldrich (1979), 193 f f . , 197 f f . ; Aldrich fundiert seine Analyse persistenzverursachender Faktoren mit der grundlegenden und bahnbrechenden Arbeit von Stinchcombe (1965). Eine empirische Untersuchung zur "Persistenz-These" bei Brown (1979).

4)

Vgl. Aldrich (1979), 34 f.

300

Auf eine hervorstechendes Merkmal des populations-ökologisehen Ansatzes geht Aldrich - vor dem Hintergrund situations- und kontingenztheoretischer Argumentation - insbesondere e i n * ) .

Die

unterschiedlichen Annahmen über die Rolle und Wirksamkeit strategischer Wahl(möglichkeit) liegen in der unterschiedlichen Bedeutungszumessung umweltverankerter Selektion und internen Wandels begründet; zwar sei eine gewisse Autonomie Entscheidungsträger p r i n z i p i e l l

interner

möglich, eine Gestaltung der

Umwelt durch die Organisation denkbar und Wahrnehmungs- und Bewertungsvariablen a l s grundsätzlich

intervenierender Größen wirksam,

sei jedoch die r a t i o n a l e ,

strategische

Ent-

scheidung und "Wandlungswahl" sehr selten zu erwarten und - wenn überhaupt - dann nur unter gewichtigen,

(umweltinduzierten)

Bedingungen durchzuführen^). Begründet wird dies wie folgt-*): (1) Neue Nischen können zwar gelegentlich bewußt von Entscheidungsträgern gewählt werden; die Wirksamkeit dieser

Vor-

gehensweise i s t jedoch in hohem Maße in Frage gestellt durch rechtliche Regelungen, Kapitalrestriktionen

oder andere

Zugangsbeschränkungen. (2) Die Möglichkeit, über strategische Entscheidungen Umwelt zu "gestalten", setzt erhebliche Machtpotentiale voraus, die nur bei der verschwindenden Minderheit sehr großer oder p o l i t i s c h wohleingebundener Organisationen gegeben sein dürfte. (3) Schließlich wird die Möglichkeit strategischer Wahl ganz entscheidend durch soziale Momente beeinträchtigt bzw. fast unmöglich gemacht: die Wahrnehmung der Realität wird stark "sozial" überformt, so daß eine echte strategische Wahl schon von der Wahrnehmungsbasis her

(Nichtwahrnehmung;

Routine-Entscheidung) - in hohem Maße beeinträchtigt wird. T)

Aldrich entwickelt seine These in der Auseinandersetzung mit den Argumenten von Child (1972 b), die von bewußt geplanten Wandel ausgehen, der sich in Abhängigkeit von der stategischen Wahl und der Möglichkeit, strategisch entscheiden zu können, herausbildet und formbar wird (vgl. Aldrich (1979), 136 f f . ) .

2)

Vgl. ebenda, 149.

3)

Vgl. Aldrich (1979), 149 f f .

301

Insgesamt - und damit läßt sich der Ansatz von Aldrich resümieren - setzt der umweltverankerte Selektionsprozeß die Grenzen, innerhalb derer rationale Selektion von Alternativen dann (möglicherweise) "constraints"

stattfinden kann: Vorhandene Grenzen und

bezüglich verfügbarer Optionen lassen den Raum

rationaler Wandlungsentscheidung als sehr begrenzt erscheinen, so daß "strategische Wahl" als "Luxus" erscheint, der nur den größten und mächtigsten Organisationen zur (möglichen) Verfügung steht. Ob strategische Wahl als - wenn auch nur in geringem Maße - wandlungsbeeinflussendes Moment einerseits oder als im Vorfeld von Wandel (be)wirkendes Moment andererseits anzusehen i s t , muß nach Aldrich als empirische Frage gestellt und - da bislang unbeantwortet - über die Kumulation historischer Forschung beantwortet werden*). Human-ökologische Ansätze - insbesondere in der Form des natürlichen Selektionsmodells - stellen als zentralen Wirkfaktor organisationalen Wandels die Umwelt heraus, wobei Seiektionskriterien

spezifische

zu einer Anpassung von grundlegender

Organisationsform und interner Organisationsstruktur will

die Organisation

ihre "Nische"

führen -

identifizieren und auf-

suchen, wo sie - erfolgreich - überleben kann. Neben der Verankerung des Wandlungsimpetus

in den Umwelt-

Selektionskriterien, die zu Anpassungsdruck führen, machen populationsökologische Modelle auf interne Anpassungsfaktoren aufmehrksam, die nur in geringem Maße in geplanter Änderung und Setzung bezweckter Form gesehen werden, sondern weit mehr in e i nem Variantenreichtum, der aus dem "Ursachenpool" von Zufall, Glück und spontanen Änderungen gespeist und von der Organisation genutzt werden kann, um dem Wandlungsdruck zu begegnen.

TJ

Vgl. ebenda, 160. Eine scharfe Kritik des populationsökologischen Ansatzes und insbesondere des Modells von Aldrich gibt Soo (1980), der die Schrift von Aldrich als "curiously inconsistent" (322) einschätzt und dies belegt mit Argumenten im Bereich einer Ungleichbehandlung der Informationsversus Ressourcen-Perspektive, der Problematik der UmweltSelektion, der Konzentration auf Großorganisationen sowie der Nichtberücksichtigung z e i t l i c h befristeter Organisationsform(en).

302

Damit t r i t t

hier der in den bislang analysierten,

rational-

geplanten Änderungsprozessen anzutreffende Optimismus tegischer Wahl und des Erreichens spezifischer

stra-

Änderungsziele

stark zurück. Hierbei sind jedoch eine ganze Reihe von Problemfeldern zu beobachten: (1) Die Gefahr eines methodischen Zirkels, indem Selektion in die Umwelt verlagert wird, Umwelt - wie sich auch anhand der entsprechenden Dimensionen aufzeigen l ä ß t ^

- aber gerade

durch Organisationsaktivität (Ressourcenabgabe) konstituiert bzw. beeinflußt wird. Damit wird die "Ursache" für das allein extern verankerte Anpassungsverhalten der Organisation zumindest mehrdeutig: Wenn Organisation sich an Umwelt anpaßt, Umwelt aber durch Organisation konstituiert wird, dann paßt sich - im z e i t l i chen Ablauf - Organisation an die von ihr selbst in der Vergangenheit gesetzte (durch Verhalten adaptierte) Dimensionen an, so daß in zeitlicher Perspektive die strategische Wahl durchaus wirksam wäre ("Sukzessiv-Zusanmenhang").

Bei

Al-

drich wird dagegen der Simultan-Zusaimienhang als allein bestimmend hervorgehoben und über Umweltselektion deterministisch g e f ü l l t 2 ' .

1)

Vgl. Aldrich (1979), 63 f f .

2)

Damit wird zumindest die wichtige historische - und von Aldrich selbst herausgestellte Komponente (vgl. Vorwort, X I I ) - völlig unterschlagen. In Aldrichs Ansatz schimmert so die Vorstellung durch, daß die Umwelt über Ressourcen verfügt und diese ( l e t z t l i c h einmalig) der s e l e k t i e r t e n Organisation zur Verfügung s t e l l t . Das Moment der in der Organisation durchgeführten Transformation von Ressourcen und der Abgabe von Ressourcen an die Unweit (Verwendungsmacht und Konstitutionsmacht bezüglich der Umwelt) bleibt dagegen weitgehend offen und undiskutiert.

303

(2) Als einigermaßen problematisch s t e l l t sich die Forderung der Passung ( " F i t " ) von Organisation und Umwelt heraus 1 ': über dieses Axiom wird sichergestellt, daß die Umwelt Organisationsform/-struktur schafft und wandelt und zwar über die Drohung des Ressourcenentzugs mit der Wirkung von Mißerfolg und Auslöschung. Damit wird der Organisation per se ein Erfolgs-/Überlebenswunsch zugesprochen (Herkunft,

Veran-

kerung, Änderung bleiben offen), denn nur dessen Vorhandensein kann Selektion und " F i t " letztlich sicherstellen. (3) Die Annahme eines Ursachen-Kontinuums mit den beiden Polen "Uhiweltselektion"

(Determinismus)

und "Strategische Wahl"

(Geplanter Wandel) bezüglich der Gestalt und Gestaltung der Organisationsform, wobei Aldrich sich ganz überwiegend mit dem evolutionsdeterministischen Pol als "Ursache" beschäft i g t : Eine Vereinbarung der beiden Sichtweisen unterbleibt ebenso, wie beispielsweise ihre Konzeptualisierung als zwei getrennte Dimensionen (mit den Ausprägungsstufen: hoch niedrig) und der dann gegebenen Möglichkeit,

"Komplement-

Paare" in ihren Wirkungen auf Organisationsgehalt und -gestaltung zu analysieren 2

TJ

Siehe hierzu auch die Diskussion der vier verschiedenen Bedeutungsarten des " f i t " im Verhältnis von Organisationsform und Ilmweltnischen die Van de Ven (1979b) im Rahmen einer kritischen Analyse des Ansatzes von Aldrich identif i z i e r t ; die Überlegungen Van de Vens werden ihrerseits in einer engagierten Stellungnahme von McKelvey (1979) als reduktionistische und weithin am Rationalprinzip und den vorhandenen Organisationsparadigmen orientierte Einwendungen c h a r a k t e r i s i e r t , die einen Paradigma-Wechsel im Bereich organisationszentrierter Wandlungstheorien - nämlich hin zu Aldrichs und Hannans Ansätzen - unmöglich machen wollen.

2)

Vgl. hierzu Van de Ven (1979b). Die im Bereich der noch zu behandelnden b e t r i e b s w i r t schaftlichen Wandlungsansätze anzutreffende Konzeptualisierung eines "beschränkten Voluntarismus" z i e l t zumindest ansatzweise in diese Richtung (vgl. Kirsch (1979)), obwohl dort die Sichtweise der zweckgerichteten Wahl dominiert (Informationsverarbeitung, nicht Ressourcenstrombetrachtung; "rationale" Entscheidungsprozesse); vgl. dazu Abschnitt 3.4 sowie insbesondere 3.423.

304

3.34

Zusammenfassung und Würdigung: Wandlungsansätze der Sozialpsychologie und (Organisations-)Soziologie

Betrachtet man die Ansätze, die den drei hier unterschiedenen Matrixfeldern (2.1; 2.2; 2.3; Abbildung 20 in Abschnitt 3.13) bezüglich Wandel tionszentrierter

in primär gruppen- sowie

gesamtorganisa-

Sichtweise zugeordnet werden, im Uberblick,

a n a l y s i e r t man also auslöse-/prozeß- und ergebnisbezogene Konzeptionen, dann scheinen drei Problemkreise der Herausstellung wert: (1) Wer i s t im einzelnen von Wandel betroffen? Wer löst aus? (2) Welche Prozesse und Technologien werden bezüglich der Veränderung/des

Wandels a l s

E r k l ä r u n g s - und G e s t a l -

tungskonzepte eingesetzt? (3) Welche erstrebten Endzustände (Person/Organisation)

lassen

sich unterscheiden?

zu (1):

"Wer i s t im einzelnen von Wandel betroffen? Wer löst aus?"

Bezüglich der " I n i t i a t i v e " von Wandel lassen sich in den auslösezentrierten Ansätzen das Management, Gruppenführer und Berater identifizieren, bei den prozeßzentrierten Ansätzen "Forscher" und Unternehmungsleitung. Bei primär rational-deterministischer Grundhaltung entsprechender Autoren, die sich beispielsweise

in der Leitidee

zeigt,

"dysfunktionale" in "funktionale" Arbeitsbeziehungen zu wandeln (Margulies), eine Erhöhung der F l e x i b i l i t ä t durch bewußte Nutzung informaler Phänomene (Zand) zu erreichen oder eine Verminderung von Leistungsschwierigkeiten durch Abbau konfliktärer Rollenerwartungen (Margulies) wird versucht, über direkte Eingriffe

in Rollenverhalten sowie intra- und intergruppale Be-

ziehungen ein (kognitives) Lernen bei (Gruppen-)Mitgliedern zu induzieren, um so letztendlich zu besserer

Organisationsef-

fizienz, -gesundheit, F l e x i b i l i t ä t und Kreativität zu gelangen. Dies geschieht durchweg unter Akzeptanz der (impliziten) Deutung, daß zunächst Macht- und Einflußprobleme im Bereich der Arbeitsrollen - damit im intragruppalen Bereich - einer Lösung

305

zuzuführen seien, wobei dann (ergänzend) trainings

"weiche"

(Labortraining/Sensitivitätstraining)

Verhaltens-

durchzuführen

sind (Harrison): Abweichungen, Probleme und Konflikte werden hierbei - im Lichte der Effizienz-Ziele der Organisation - als Diskrepanzen und "Unruhe-Keime" von der Organisations-/Unternehmungsleitung festgestellt und zum Auslöser von Änderungshandlungen gemacht. I s t in diesen Ansätzen eine eher rational-problemlösungsbezogene Vorgehensweise feststellbar, die über die bewußte Einflußnahme auch auf informale Phänomene spezifische

Organisationszwecke

(besser) realisieren möchte, so zeigen sich daneben Ansätze, die über Umfeldeingriffe einerseits - bei primär techno-strukturaler Grundhaltung - insbesondere die Produktionstruktur unter Bezugnahme auf Normen des Beraters

(Partizipation und Gruppenfer-

tigung; Thorsrud) verändern wollen oder andererseits unter Betonung produktionstechnologischer Momente (Gruppentechnologie, teamartige Kooperation; Gaitanides) Regelungen (Umfeldeingriffe)

durch Änderungen formaler

im Sinne der Vorstellungen von

Berater und Unternehmungsleitung neu formen. Gerade bei letzteren Ansätzen wird die Möglichkeit der Organisationsgestaltung als

in hohem Maße von Umweltfaktoren abhängig

gesehen und eine langfristige Periode des Organisations-"Lebens" zum Gegenstand der Analyse gemacht, da "Organisationsform" im Bereich technostruktureller Regelungen zwar über organisationsintern bedingte Entscheidungen eingeführt und verändert wird, l e t z t l i c h jedoch seine Ursache in umweltverankerten

(techni-

schen) Innovationen findet, an die sich - innerhalb von Bandbreiten - die Organisationsleitung in ihren Entscheidungen anpassen muß. Bei den wand!ungsprozeßorientierten Ansätzen findet im Bereich der Aktionsforschungskonzepte eine drastische statt: nicht mehr (allein)

Umorientierung

die Unternehmungsleitung

diagnos-

t i z i e r t und löst Wandel aus, sondern der Forscher geht auf Organisationen zu, um über "kritische Infragestellung" - in Zusammenarbeit mit der Organisationsleitung

- Verbesserungen (wie

problemlösendes Wissen und Erwerb wandlungsgünstiger Haltungen) herbeizuführen. Das Verhältnis von umweit- und inweltdeterminierten Entscheidungen wird hierbei

in einen dialektischen

306

Bezug geformt: Interne Probleme können zwar von der Organisationsleitung wahrgenommen werden, sie werden jedoch erst dann "wandlungswirksam", wenn "Betroffene"

von außen einen For-

schungsprozeß (Informationssammlung, Diskurs) zusairmen mit der Organisationsleitung

und Mitgliedern durchführen und daraus

möglicherweise wieder theoretische Erkenntnisse (extern) gewinnen, die in einen weiteren Aktions-Forschungs-Zyklus einfließen. Hierbei wird Aktionsforschung als "offener" Prozeß konzipiert, wobei die Grundorientierung einer

planmäßig-deterministischen

Realisation von Organisationszwecken - über eine Organisationsleitung - weitgehend zurücktritt zugunsten einer verstärkten Berücksichtigung umweltinduzierter

"Zwänge" - insofern sie im

Diskurs eingebracht werden (Normen, Interessen, Konkurrenzlage, Technologie). Ansätze der Daten-Erhebung/Rückkopplung weisen einen hohen deterministisch-rationalen Gehalt auf, da hierbei die Organisations-/Unternehmungsleitung eine Datensammlung veranlaßt um eine geplante Intervention auf eine valide

Informationsbasis zu

stützen, wobei das betroffene Unternehmungsmitlied verstärkt als "Datenproduzent" eingesetzt wird. Bei den neo-evolutionären Konzepten findet sich nochmals eine grundlegende Ilmorientierung in der Betrachtungsweise. Nicht die Analyse von Individuen und Gruppen als Wandlungsbetroffene Hl Organisationen stehen im Mittelpunkt, sondern die "Entwicklung" der gesamten Organisation als zielverfolgendem, grenzerhaltenden Aktivitätssystem.

Die bislang vorherrschende Orientierung an

bewußter Entscheidung, an Wandlungsinitiative aufgrund

inter-

ner/externer Probleme wird abgelöst durch die Installation einer umweltdeterminierten Selektion: Nicht voluntarisches Agieren der Organisations-/Unternehmungsleitung tungsbedürftig),

i s t maßgeblich (und deu-

sondern die s t r i k t umweltabhängige Anpassung

und Wandlung eines Systems, um dem Selektionsdruck zu begegnen und Erfolg/Überleben zu realisieren. Der Durchgriff zum agierenden Individuum/Unternehmensmitglied

gelingt hierbei kaum

noch, das Individuum wird bestenfalls noch als Funktionsträger (insbesondere Grenzrollenträger)

gesehen, der sich an um-

weltinduzierte Gegebenheiten anpaßt, ja anpassen muß.

307

Vorgenannte Ansätze zeigen - wie dies schon bei den Konzepten der mikroorganisationalen Ebene zu beobachten war - durchweg eine negative Einschätzung vorhandener "Organisation": Geringe Leistung, K o n f l i k t h a f t i g k e i t , mangelnde F l e x i b i l i t ä t eintönig-routinisierte Aufgabenstellung

sowie

sind der Organisation

inhärent und können nur durch bewußte Gestaltung

(Gruppenent-

wicklung) überwunden werden oder aber durch Beschreiten eines gemeinsamen Änderungswegs (Aktionsforschung mit "offenen" Ausgang) bzw. durch einen datenbasierten, rationalen Wandlungsprozeß (Daten-Erhebung/Rückkopplung). Die Möglichkeit einer

"Selbstheilung", aber auch einer

bei-

spielsweise entwicklungsgesetzlichen Änderung der Organisation wird - mit Ausnahme der Aktionsforschungskonzepte - ganz überwiegend ausgeschlossen;

bei den Ansätzen

neo-evolutionärer

Prägung wird dann jedoch gerade diese Perspektive

herausge-

s t e l l t , dabei aber gruppales und individuales Handeln ganz überwiegend "vergessen". Ein weiteres, wichtiges Charakteristikum der Konzeptionen dieses Bereichs zeigt sich in der Herausstellung der jeweils als zentral betrachteten organisationalen "Einheit": Ganz überwiegend wird hierbei die Meinung vertreten bzw. entsprechende Annahmen gesetzt, die Konstitution und Adaption von Gruppen sei als das zentrale Element effizienzträchtiger und wandlungsbereiter Organisation zu sehen und zwar sowohl

im Bereich von Entschei-

dungs- wie auch der Produktionsaufgaben. Der D u r c h g r i f f

zum Individuum g e l i n g t hierbei

kaum noch:

Durchweg wird die problematische Annahme einer Überlegenheit der Gruppenergebnisse über die Sunine der Einzelergebnisse - zumindest implizit - getroffen bzw. beibehalten. Mögliche negative Effekte, wie mangelnde Kohäsion oder fehlende werden nicht weiter beachtet bzw. bleiben

Leistungsnorm

unberücksichtigt.

Seine stärkste Ausprägung findet diese Argumentations- und Vorgehensweise in der Aktionsforschung, wo die Zweckverfolgung überwiegend von der formalen Organisation abgekoppelt und weitgehend in die - eigentlich "überlegene" - Organisationsform des gemeinsamen Forschungs- und Handlungsprozesses

verlagert

wird, wobei ein außerordentlich positives Menschbild und ein (alleiniges) Vetrauen in die einsichtsschaffende Kraft des Argu-

308

ments - möglicherweise ein rationalistischer

"Vor"-Wert - do-

minieren. Bei neo-evolutionären Konzepten schließlich verschwindet das Individuum weitgehend aus der Argumentation: Sein Handeln und entsprechende Ergebnisse werden durch eine Bindung entsprechender Phänomene an variabilitätsschaffende Funktionen ersetzt oder als die Funktion selbst konzipiert.

zu (2):

"Welche Prozesse und Technologien werden bezüglich der Veränderung/des Wandels a l s Erklärungs- und Gestaltungskonzepte eingesetzt?"

Die im Bereich der Gruppenentwicklung eingesetzten

Strategien

und Konzepte gehen grundsätzlich davon aus, daß Konflikte bewält i g t , ja gelöst und mindestens produktiv nutzbar werden, wenn sie nur offen artikuliert und "behandelt" werden. Die Möglichkeit eines Auseinanderdriftens einzelner Mitgliederund Gruppeninteressen innerhalb der Organisation/Unternehmung und die damit verbundene Auflösung ("Chaotisierung") der Organisation werden weitgehend unterschätzt und kaum weiter bearbeitet, so daß nur zu erschließen i s t , daß diese Sachverhalte nicht auftreten bzw. im Falle ihres Auftretens, die Organisations-/Unternehmungsleitung bezweckte Form entsprechend ihrer

In-

teressen (durch-)setzt. Dies g i l t insbesondere für Prozeßansätze (Aktionsforschung), wo zu Beginn des Prozesses "bewußt" davon abgesehen wird, Organisations-Zwecke zu formulieren, da diese erst Ergebnis eines (Ver-)Handlungsprozesses sein dürfen. Neo-evolutionäre Konzepte "lösen" das Problem des Auseinanderdriftens von Gruppen-/Mitgliederinteressen und Organisation/Unternehmungsinteressen, indem erstere mehr oder weniger direkt an Erfolgs-/Uberlebensziele der Organisation gebunden werden, was möglicherweise über die Sanktionierung entsprechender

Über-

lebensanforderungen/-funktionen deutend zu erschließen i s t : Die "unwillkürliche"

Varietätsproduktion

Warum Organisationsmitglieder

sichert das Überleben.

oder Gruppen sich

willentlich

anstrengen um gute, wandlungsoffene Handlungssequenzen zu erzielen, bleibt offen bzw. wird sogar - da letztlich unwirksam als unnötig dargestellt.

309

Zu (3):

"Welche erstrebten Endzustände

(Person/Organisation)

lassen sich unterscheiden?" Hinsichtlich der erstrebten Endzustände unterscheiden sich die vorgestellten Konzepte gravierend: Ansätze der Gruppenentwicklung zielen hierbei stets auf eine Verbesserung des individuellen Handelns und Verhaltens, das flexibler, angepaßter und l e i stungsfähiger wird: gleichzeitig nehmen auch Toleranz, Handlungsfähigkeit und Kreativität im Gruppenbereich deutlich zu, wobei diese positiven Effekte auch auf die Organisationsebene durchschlagen und komplikationslos zu hoher Leistung,

Flexi-

b i l i t ä t und guter organisational er Gesundheit führen. Prozeßzentrierte Ansätze erreichen durch die Schaffung von Problemlösungs- und Wandlungsbereitschaft und die Ausbildung von Handlungskompetenz bei den individuellen Mitarbeitern eine Basis für die wandlungs- und anpassungsfähige Zweckverfolgung auch auf Organisationsebene: in diesem Zusammenhang erscheint der z y k l i sche Prozeß und insbesondere die diskursive Auseinandersetzung ("die Konfrontation der Betroffenen") geradezu notwendig, um die organisationale Zweckerfüllung und Wandel/Anpassung zu ermöglichen. Eine weitgehende Entkopplung von den Mitgliederinteressen findet dagegen bei den neo-evolutionären Ansätzen statt: Organisation als System i s t per se Spiegelbild des jeweils in einer Situation herrschenden Umwelt- bzw. Wandlungsdrucks: Organisationsform und -struktur wird von der nicht weiter beeinflußbaren, als Bedingsrahmen anzusehenden Transformations- bzw. Varietätsproduktionsrate der Umwelt bestimmt: Erfolgreiche/überlebende Organisationen zeigen sich hierbei als entsprechend varietätsproduzierende,

(relativ) wandlungsbereite

Systeme, die sich - weitgehend unabhängig vom Handeln Mitglieder - entsprechend dem Wandlungs-/Selektionsdruck passen.

ihrer an-

310

Zusammenfassende Punkte (1) Ausgangspunkt der Gruppenentwicklungsansätze,

der techno-

strukturalen Ansätze sowie der Daten-Erhebung/Rückkopplung i s t die Feststellung lösungsbedürftiger Probleme, die durch Unternehmungsleitung und Berater wahrgenommen werden. Aktionsforschung verlagert die Primärmotivation für Wandel in die Empfindung, organisationale Verbesserung einerseits und Theorieentwicklung andererseits zu realisieren. Neo-evolutionäre Ansätze gehen von einer Wandlungsfähigkeit per se aus: vorhandene Organisationen können nur Überleben/Erfolg haben, wenn sie wandlungsbereit sind. (2) Änderungsgegenstand sind zunächst Gruppen, die

direkt/in-

direkt in ihrem Handeln beeinflußt werden und einen stärker formalisierten (Daten-Erhebung/Rückkopplung) oder einen eher "offenen" (Aktionsforschung) Prozeß durchlaufen. Neo-evolutionäre Ansätze unterwerfen Organisationen

insge-

samt dem Entwicklungsgesetz "natürlicher" Selektion: Umwelt wählt Organisation(sform/-struktur). (3) Problembewältigende Kompetenz wird in den auslösezentrierten Konzepten (Gruppenentwicklung; Techno-strukturale

Ansätze)

als Rückmeldungslernen (Erfahrung aus und am Erfolg der neuen Struktur) bei Aktionsforschung durch den "erfahrungsgeprägten" Erwerb von Problemlösungswissen sowie der Haltung " Informationsgenerierung",

"Kooperation"

und "Argumenta-

tion", bei der Daten-Erhebung/Rückkopplung insgesamt durch datenorientiertes,

"beeinflußtes"

Einsichtslernen ermög-

licht. (4) Lernhaltung, F l e x i b i l i t ä t und Kooperation zielen eindeutig auf die erfolgreichere Realisation von Gruppen- und daran gebundener Organisationsziele;

bei der Aktionsforschung

311

stehen die im Diskurs eingebrachten Ziele der Betroffenen im Vordergrund. Neo-evolutionäre Ansätze gehen von einer gleichförmigen, sich durchweg in kleinen Schritten lisierenden Höherentwicklung aus (bessere Differenziertheit,

Integriertheit;

rea-

Variabilität,

insgesamt:

Erfolg/Über-

leben), die sich in einer Art unausweichlicher s e t z l i c h k e i t z e i g t und in extremer Form in

Naturge-

historische

Zwangsläufigkeit münden kann. (5) Lernbereite und informationszentrierte Gruppen überwinden nach ihrer Konstitution die mangelhaften Ergebnisse traditioneller Organisation und induzieren dann effektive Organisation; bei neo-evolutionären Ansätzen wird die Anpassung/der Wandel durch inhärente

Prinzipien/Mechanismen

wahrgenommen: Die Wirksamkeit handelnder Individuen/Gruppen i s t als sehr gering einzuschätzen. (6) Hierbei wird eine "schlichte" Sichtweise der Gruppe deutlich: Allein

schon die Rollenanalyse

und die

Zurverfü-

gungstellung von Daten (Gruppenentwicklung) einerseits sowie eine beraterzentrierte Reorganisation

(Techno-strukturale

Ansätze) andererseits, bewirkt eine Verbesserung des Orwobei fast durchweg von einer

Er-

wünschtheit der Datenanalyse/-Zurverfügungstellung,

ganisations-Erfolgs,

der

F l e x i b i l i t ä t und einer herausfordernden Aufgabenstellung in jeder Gruppe ausgegangen wird. Dies g i l t auch für die Aktionsforschung, wo die Verdeutlichung der Standpunkte (Auseinandersetzung) und die Datengenerierung als positive Werte per se gesetzt werden. Bei den neo-evolutionären Ansätzen schlieGlich werden Mitglieder und Gruppen nur noch als Betroffene von Wandel dargestellt, kaum jedoch noch als agierende Träger organisationaler Veränderungen: Mechanismen "garantieren" und Überleben.

Adaption

312

(7) Insgesamt zeigen die hier vorgestellten Ansätze zunächst eine rational-deterministische

Grundhaltung, wobei über

Gruppenbildung und Strukturänderung Wandlungen ausgelöst werden, die s t r i k t auf eine neuerliche Realisation des verlorengegangenen O r g a n i s a t i o n s - E r f o l g s

zielen

(Grup-

penentwicklung und techno-strukturale Ansätze mit internem Wandlungsmovens). Bei den Prozeßansätzen stehen rational deterministische und - aus der Sicht der Organisationsleitung - voluntarische Ansätze, die durchaus auch eine gewisse Orientierung an den Interessen der Wandlungsbetroffenen aufweisen (Daten-Erhebung/Rückkopplung), geprägten" und noch "offenen" Prozessen gegenüber. Umweltgeprägt sind sie kulturale Normen ("Partizipation")

stärker

"umwelt-

(Aktionsforschung)

insoweit, a l s

sozio-

in den Interessen-Aus-

handl ungsprozeß wandlungsprägend eingehen uns zwar durch ihre e x p l i z i t e und bewußte Aufnahme

(internes/externes

Wandlungsmovens). Neo-evolutionäre Ansätze realisieren dann die Gegenposition: Umweltdeterminierte Selektion wählt die Organisationsform/struktur; es bleibt kaum Raum für inweltbestimmte

Inter-

essendurchsetzung; Mitglieder werden nur noch in ihrem geprägten Rollenverhalten wirksam, das langfristige Uberleben der Organisation als stetig sich wandelndem System wird zum Primat aller Überlegungen: erstaunlich - und für die Erklärungskraft außerordentlich mißlich - daß hierbei Wandlungsursachen in Form des Selektionsdrucks als stets von den andern ("Umwelt"; also auch Organisation!)

ausgeübt dar-

gestellt werden, dort aber nicht auf Handeln/Agieren in der Organisation bezogen werden können (externes, "unerklärtes" Wandlungsmovens).

313

3.4

Betriebswirtschaftliche tionswandel

Wandlungsansätze:

Organisa-

als "bezweckte" Strategie einer

(evolu-

tionären) Unternehmungsentwicklung. 3.41

Uberblick: Bilder wandlungsfähiger/-bereiter

Organisa-

tion Ansätze der Betriebswirtschaftslehre mit wandlungszentrierter Thematik sind - durchaus in Reaktion auf die vorgenannten Konzeptionen sozialwissenschaftlicher Prägung mit primär amerikanischer Herkunft - im Bereich der

Organisations(Struktur)-Ge-

staltung und insbesondere im Rahmen der Organisationsplanung verstärkt im deutschen Sprachraum entwickelt worden. Die geplante Änderung von Organisationsstrukturen hat hierbei zahlreiche Ansätze und Konzeptionen hervorgebracht*), eng verbunden mit Versuchen, zu einer umfassenden d.h. die statische

(gleichför-

mige) und dynamische (veränderliche) Grundproblematik

bewälti-

gende "Theorie organisatorischer Gestaltung" zu gelangen^). Gemeinsam i s t diesen Konzeptionen die Herausstellung, ja die ganz überwiegende Annahme der intendierten, bewußten - im Sinne von zweckorientierten - Schaffung von Regeln und Regelsystemen zur Erreichung vorgegebener Ziele. Die Planung von "Organisation" wird hierbei, in bewußter Abhebung von "naturwüchsig" verlaufenden strukturellen Entwicklungen, als dem rationalen Handeln unterworfene Vorgehensweise konzipiert^';

nicht die re-

aktive Anpassung an gegenwärtige Inweit- und insbesondere Umweltbedingungen über strukturbezogene Maßnahmen steht im Mittelpunkt, vielmehr die bewußte Reflexion der Problematik,

strukturellen

wobei neben die Situationsanalyse eine Leitbild-

1)

Vgl. z.B. Kirsch (1970), 48 f f . , (1973b); Hill (1974a), 449 f f . ; Grochla (1977b); Bleicher (1979); Literaturüberblicke und kritische Kommentierungen bei Bendixen (1980), sowie Braun (1980). Wandlungsprozesse in Organisationen - speziell aus der Sicht der anglo-amerikanisehen Ansätze - resümiert Alderfer (1976).

2)

Vgl. die Ansatzsarmlung bei Grochla (1978c), sein eigener Ansatz (1982) sowie die Uberblicke von Bleicher (1976), (1980).

3)

Vgl. Bendixen (1980), 187, unter Bezugnahme auf Mannheim (1973); ein diesbezüglicher Ansatz bei Luke (1973).

314

Orientierung t r i t t , die den Rahmen künftig erwünschter und zu realisierender Zustände und Formen umschreibt, die l a n g f r i s t i g , in Abhängigkeit von Realisationspotentialen und -absichten, zu erreichen versucht werdend. Ähnlich wie in den zuvor beschriebenen

Wissenschaftsbereichen

lassen sich die unterschiedlichen Ansatzrichtungen innerhalb der Betriebswirtschaftslehre nach ihren primären Ansatzgegenständen, ihren "Objekten"^) der Auslöse-/Prozeß- und Ergebniszentrierung in ein grobes Raster bringen: (1) Auslösezentrierte Ansätze zielen auf eine Erreichung bzw. Wiedergewinnung neu (erstmals) zu umschreibender bzw. verlorengegangener Zweckerreichung überwiegend im Sinne einer Organisationsplanung (wobei primär instrumentale Sichtweisen von "Organisation" aber auch institutionale Sichtweisen zu unterscheiden sind)3). (2) Prozeßzentrierte Ansätze konzentrieren sich auf den Vorgang der Veränderung und des Wandels, wobei intendierte (zyklisch zu durchlaufende) Phasen charakteristisch für die einzelnen Konzepte sind (Dominanz instrumentaler Sichtweisen)^). (3) Ergebnisorientierte Ansätze konzentrieren sich auf die Erarbeitung und Verdeutlichung von Bildern wandlungsfähiger und wachsender Organisationen/Unternehmungen, wobei hier i n s t i tutionale Sichtweisen dominieren und dem Strukturaspekt nur relativ geringe Aufmerksamkeit geschenkt wird. Der übergreifende Wandlungspfad auf dem sich die anpassungsfähige Organisation bewegt steht im Mittelpunkt.

1)

Vgl. Bendixen (1980), 187.

2)

Vgl. Klages/Schmidt (1978), 29 f f .

3)

Instrumentale Sichtweisen: Grochla (1977b), (1978c); B l e i cher (1979); aber: i n s t i t u t i o n a l e Sichtweisen: K i r s c h (1979), (1980).

4)

Eine in diesem Zusammenhang interessierende Prozeßanalyse beschreibt Bamberger (1977). Eine empirisch-komparative Analyse des Verlaufs von Reorganisationsprozessen bei Kratzer (1980).

315

3.42

Auslösezentrierte

Wandlungskonzepte:

Organisations-

planung a l s Wandel.

3.421

Betrachtungsschwerpunkte: entwicklung,

"Harmonische"

organisationspolitische

Unternehmungs-

Gestaltung,

Par-

tialkonzepte Gegenstand der Organisationsplanung baren ersten, ist

die

Aufgaben,

und einer damit umschreib-

organisationsplanungszentrierten

Entwicklung

einer

Grundströmung,

verteilungsfähigen

Personen und Sachmitteln

verbundener Arbeitsbeziehungen

Zuordnung

und die Bestimmung

um Zweckvorstellungen

von

damit

-

deren

Realisation in der Zukunft l i e g t - zu erreichen; bezieht man die Organisationsplanung ganisationsplanung tionsstruktur ist

auf Unternehmungen, dann f i x i e r t die

".. .zielorientierte

Potential-

für eine längere Geltungsdauer

die Gestaltung

organisation

(...)

der zukünftigen A u f b a u - ( . . . )

die

Or-

und Ak-

ihr

Inhalt

und Ablauf-

Akzentuiert und a n a l y s i e r t man zunächst die

"Planerische"

Komponente

in

ihrer

koordinierenden

Funktion^),

dann f ä l l t

prozeßsteuernden auf,

daß ganz

und

grund-

legend und durchgängig e i n e r s e i t s die Gesamtheit der Planungsaktivitäten als

ein Teilsystem innerhalb der Unternehmung be-

trachtet wird - neben anderen Teilsystemen, wie beispielsweise das

"Organisationssystem",

Trennung zwischen

und daß andererseits

"Planungsinstanz",

eine

strikte

"Planungsorgan"

sowie

"Planungssubjekt" und dem Planungsobjekt vorgenommen wi rd3). TJ

Bleicher (1980), 1718; einen ähnlichen B e g r i f f s i n h a l t vert r i t t auch Grochla (1977b), 6: " . . . die Organisation ( i s t ; Z.d.V.) ein System von intendiert dauerhaften Verhaltensund Funktionsregeln, die zu einem System von Aktionseinheiten (der Struktur) führen. Organisations p 1 a n u n g bedeutet demzufolge die gedankliche Vorwegnahme, die r a t i onale Konzipierung solcher Regelsysteme". Letztlich i s t hierin eine Anwendung der Chandlerschen These " S t r a t e g i e bestimmt S t r u k t u r " zu sehen; v g l . Chandler (1966).

2)

Weitere Charakteristika eines (allgemeinen) Planungssystems, wie hierarchische Uber-/Unterordnung und z e i t l i c h e Vor- und Nachlagerung von (Teil-)Plänen in einem Planungssystem bei Wild (1974), 14, 46 f f .

3)

Dies z e i g t auch die Analyse von Bendixen (1980), 189 f .

316

Einige Autoren, so z.B. Wild (1974) und Hahn (1975)

setzen

hierbei eine funktionsfähige Unternehmungsorganisation nungsobjekt) voraus, wobei dann nur noch die schaffende Charakteristik

(Pla-

rationalitäts-

des Planungssystems a l s

program-

mierender Einheit weiterbetrachtet und herausgestellt,

die

Realisationseinheit jedoch weitgehend vernachlässigt wi r d D . Geht man jedoch von einem Zusanmenwirken von Planungssubjekt ("Programmierung") und Planungsobjekt ("Realisierung")

aus, so

wird zwischen beiden durch den Plan ein Abhängigkeitsverhältnis gekennzeichnet, das sich auf das "Innenverhältnis"

(Bendixen)

beider Einheiten bezieht: Somit wird die interne Regelungsproblematik einer instrumentalistischen Organisationsplanung deutl i c h . Zwischen Planungssubjekt oder Planungsträger und Planungsobjekt oder planrealisierender Teileinheit entstehen durch die Steuerungsfunktion des Plans Vorgabebeziehungen - und durch entsprechende Kontrollmedien - Rückkopplungsbeziehungen. Diese Sichtweise kann a l s prägend für

kybernetisch-system-

theoretische Ansätze der Unternehmungsplanung und spezifisch der Organisationsplanung a l s hier interessierender angesehen werden^);

(vgl.

hierzu Abbildung 34:

Teilplanung "Kyberne-

tisch-systemtheoretischer Organisationsplanungsansatz").

TJ

Vgl. ebenda 190; der nachfolgende Absatz stützt sich auf Bendixen (1980), 190, ergänzt diese Ausführungen jedoch um die erläuternden Zeichnungen.

2)

Da den kybernetisch-systemtheoretischen Ansätzen in Anbetracht der in dieser Arbeit vertretenen Zielsetzung nur eine relativ geringe Bedeutung zukommt, sei auf die weiterführenden Überlegungen von Bendixen (1980), 191 f f . verwiesen, wo einzelne Ansätze (Rieger, Oberkampf) d i s kutiert werden: Bendixen kann zwei Grundmodelle i d e n t i f i zieren, die sich durch unterschiedliche Akzentuierung in der Problemsicht unterscheiden. Modell I akzentuiert die Reaktionen des Systems auf Umwelteinflüsse, die zu Sollwertänderungen führen (Korrekturen des Plans), während Modell I I den Sollwert als Datum voraussetzt und die Analyse sich auf die Realisationsprozesse und deren Korrektur richtet. Eine neuere, ausgearbeitete Konzeption bei Krüger (1983). Auf Interessenkonflikte bei der Systemplanung weist Reinermann (1978) hin.

317

Plan(Vorgabe) Planungssubjekt

Planungsobjekt

Vorgabe

Realisation Plan(Kontrolle)

Abb. 34:

"Kybernetisch-systemtheoretischer Organisationsplanungsansatz".

Wird die Unternehmung als soziotechnisches System aufgefaßt wie dies gegenwärtig im Bereich der Organisationsplanung wohl überwiegend festzustellen

ist^

- dann läßt sich mit dieser

grundlegenden Orientierung eine erste Richtung

betriebswirt-

schaftlicher Aussagen zur bewußten Gestaltung zukünftiger (Arbeits- JBeziehungen identifizi eren: Hierbei t r i t t als Ausgangspunkt die Existenzsicherung der Unternehmung in einer komplexen und variablen Umwelt und - als zentrales Movens - der Versuch, eine Sicherung der l a n g f r i s t i g e n Uberlebensfähigkeit stand/Problemlösungskapazität)

(Be-

der Unternehmung zu erreichen.

Das Verhältnis von primär auslösender Umwelt und reagierend/agierender Unternehmung wird als Problem der Unternehmungsentwicklung dargestellt, wobei als zentrales Anpassungsobjekt die "Organisation" herausgestellt wird, stets unter der bereichsspezifischen Zielrichtung

der i n t e r - und intrasystemischen

Harmonisation^).

Nachfolgende Abbildung 35: "Systemtheoretischer

Organisations-

planungsansatz" verdeutlicht diese Sichtweise:

TJ

Vgl. zu dieser die Übersicht (1979), 344; "Strategische bezeichnen.

Aussage die Konzeption von Bleicher (1979), bei Grochla (1978c), (1977b) sowie Kirsch nach K i r s c h wären diese Konzeptionen a l s Planung erster und zweiter Generation" zu

2)

Vgl. Bleicher (1979).

318

UMSYSTEM Intersystemische Harmonisation (Integration/Koordination)

Unternehmung( sentwicklung) Intrasystemische Harmonisation: Organisationsstrukturanpassung

Abb. 35: "Systemtheoretischer Organisationsplanungsansatz". Grundsätzlich sind zwei Gestaltungsfelder zu unterscheiden: Der "Ausgleich" von Umsystem und Unternehmung (bzw. Unternehmungsentwicklung bei dynamischer Betrachtung), die durch

intersy-

stemische Harmonisation charakterisiert wird ("Außenverhältnis") und die Harmonisation von Unternehmungtsentwickl ung) und der internen Gegebenheiten/Strukturen

im Sinne einer Anpassung

intrasystemischer, organisatorischer Regelungen

("Innenver-

h ä l t n i s " ) ; meist wird hierbei die Umwelt a l s primäre Wandlungsquelle konzipiert, wobei auf deren Veränderung von den Trägern der Unternehmung/Organisationsstruktur mit Anpassungen oder aber auch mit einem Ausschöpfen hierdurch gegebener Optionen durch geplante Strategien geantwortet wird. Hierbei werden durchaus unterschiedliche Modelle der Beziehungsund Strukturgestaltung bei der Anpassung in die Diskussion eingeführt - wie sie durchaus schon im Rahmen der betriebswirtschaftlich-pragmatischen Organisationsansätze

(z.B.

Kosiol)

entwickelt wurden: Auswahlempfehlungen werden dabei zunächst nur aufgrund der jeweiligen Zweckorientierung gegeben, wobei diese Zwecke sich schließlich in Organisationsprinzipien verfestigen. Damit i s t die Basis zur Ableitung ein- und mehrdimensionaler Organisationsformen gegeben. E r s t im weiteren Verlauf der Theorieentwicklung - und unter dem Einfluß der situativen Be-

319

trachtungsweise - werden erste Empfehlungen zur Eignung und Auswahl auch unter Einbezug umweltverankerter Faktoren

er-

arbeitet*) und darüberhinaus der strategisch-intentionale Aspekt der Anpassung vorhandener M o d e l l e mungspolitischer

im Rahmen

unterneh-

Strategien herausgearbeitet^), wobei den

Veränderungen der Unternehmungsgröße besondere Beachtung geschenkt und entsprechende Ursachen analysiert werden-*). Im Bereich der Organisationsplanung wird erst in neueren Konzeptionen dem Bereich einer Einführung und Implementation verstärkt Aufmerksamkeit gewidmet. Im Rahmen traditioneller

Organisati-

onsforschung und entsprechender Reorganisationskonzepte

bleibt

der Prozeß der Anpassung undiskutiert - indem eine entsprechende Problematik übersehen oder eben in der Annahme s t r i k t sachlicher Realisierbarkeit vorgegebener/zweckrationaler

Strukturen auf-

gelöst wird^). Auf ein letztes Feld gestalterischen Interesses im Bereich systemtheoretisch-orientierter

Organisationsanpassung

ist

hin-

zuweisen. Auch die Organisationsgestaltung im Sinne einer Wiederherstelllung verlorengegangener bzw. neu zu umschreibender Zweckerreichung über Strukturierung i s t selbst einer Planung und bewußten Gestaltung zugänglich^).

1)

Vgl. z.B. Bartölke (1969), Eisenführ (1970), Hahn (1976), Hoffmann (1976b), Rohner (1976); darüberhinaus i s t an die schon diskutierten Konzepte von Hill (1974a) sowie Kieser (1976) zu denken (Abschnitt 2.34).

2)

Unter betonter Herausarbeitung des strategisch-politischen ("intentionalen") Moments wird dies insbesondere von B l e i cher (1979), (1980) durchgeführt.

3)

Vgl. z.B.: Berger (1968), Baumberger (1968) sowie Bleicher (1979), 102 f f .

4)

Eine entsprechende Beschäftigung mit dem Implementationsproblem findet s i c h z.B. bei S t e i n l e (1980) sowie bei Grochla (1977a,b) und Bleicher (1979), 149 f f . ; gemäß der hier gewählten Konzeption werden entsprechende Ansätze der (Reorganisations-)Methodik zugeordnet und im nachfolgenden Abschnitt "Prozeßzentrierte Ansätze" (Abschnitt 3.43) behandelt.

5)

Vgl. hierzu entsprechende Überlegungen bei Drumm (1980) sowie die Konzeption von Bleicher (1979).

320

Insoweit treten hier Phänomene der "Metaplanung" der Organisationsgestaltung bzw. der Struktur a u f * ) , wobei

inhaltliche

Schwerpunkte bei den Trägern, dem Planungszeitpunkt, dem Ablauf (Prozeß) und den Methoden(bündeln) liegen. Eine zweite Ansatzrichtung läßt sich identifizieren - bei grundlegender Beibehaltung der systemorientierten Sichtweise - durch ihre Hervorhebung des Moments der globalen Steuerung (über entsprechende Entscheidungen) im Rahmen einer konzeptionellen Gesamtsicht des Systems der Betriebswirtschaft einerseits sowie schwergewichtig - o r g a n i s a t i o n s p o l i t i s c h e r

Momente und der

Notwendigkeit ihrer Berücksichtigung andererseits 2 '. Im Blickpunkt dieser Konzeption steht somit weniger die Harmonisation von internen/externen Anforderungen und Strukturen, sondern vielmehr die Beschreibung tiefgreifenden Wandels als Veränderung v i e l e r Merkmale der ganzen Organisation-*), wobei interne/externe

Interessenten betroffen sind, Aktoren und In-

teressenten - auch konfliktär - zusammenwirken und neue Sichtweisen des Organisationsproblems in Erwägung gezogen werden^). Besondere Beachtung findet im entscheidungstheoretisch-organisationspolitischen Ansatz die Herausarbeitung und konzeptionelle Durchdringung von Auslösefaktoren, die zunächst global

IT

Vgl. hierzu die informative Schrift von Widmann (1980).

2)

So beispielsweise Kirsch (1979), 344, der von "Strategischer Planung 3. Generation" spricht. Siehe auch den Überblick in Kirsch (1980) mit weiterführender Literatur. Das " S t r a tegische Management" und Momente der "Evolution" bei Ansoff (1978).

3)

Die Begriffsverwendung von "Organisation" im Rahmen der systemtheoretisch-entscheidungspolitischen Ansätze i s t grundsätzlich im institutionalen Bedeutungsfeld anzusiedeln; insbesondere bei Kirsch (1979) findet sich jedoch eine Begriffsverwendung, die institutionale und instrumentale Momente von "Organisation" gleichzeitig zu umfassen versucht. Vgl. auch Kirsch (1980), Sp. 2027, 2028 f.

4)

Vgl. zu diesen Begriffsinhalten: Kirsch (1980), 2027 f.

321

in der Diskrepanz von Anforderungen und der Realität bestimmt möglicherweise in Unterschieden von "Situation" bzw. entsprechend differenzierten Kontextvariablen verankert - und die schließlich

in ihrer Häufung a l s

auslösenden

I n i t i a t i v - E r e i g n i s s e n werden^; diese

"prominente Ereignisse"

zu

Auslöse-

faktoren werden auf wesentlich differenzierterem Niveau erfaßt im Vergleich zu den vorgenannten

systemtheoretisch-verhaltens-

orientierten Ansätzen, bei denen die Anpassung ("Optimierung") bestehender Organisationsstrukturen aufgrund

hochaggregierter

ökonomischer/personaler Effizienzkriterien erfolgt. Darüberhinaus i s t eine - sich verstärkende - Ablehnung der entscheidungslogischen Grundhaltung zu beobachten, der zweckrationalen Konzeption des eigentlichen

strikt

Veränderungs-

prozesses: Zunehmend wird die Organisationsveränderung pol i tischer Prozeß verstanden, der Konflikte, Koalitionsbildungen lungsprozesse enthäl

als

Machtaspekte,

und i n t e g r a t i v e / d i s t r i b u t i v e

Vertei-

Dementsprechend wird auch der Ab-

lauf "automatismus" des Reorganisationsprozesses Frage g e s t e l l t und auf seine

zunehmend in

(Unter-)Stützungsbedürftigkeit

durch "Promotoren" verwiesen. Mit dieser Umorientierung des theoretischen Ansatzes werden auch sozio-technologische

Per-

spektiven in das Änderungskonzept miteinbezogen^), die sich auf das strategische Moment beziehen ("geplante Evolution"), wobei der Reorganisationsprozeß über ein Phasenschema bezweckte Form erhält, Aktorenkonzeptionen entwickelt und s c h l i e ß l i c h

die

"Mitwirkung" der Betroffenen durch die Unternehmungsleitung über eine ex ante Berücksichtigung

"zugesprochener

Interessen"

("Marketing") oder aber faktischer Beteiligungskonzeptionen der Betroffenen sichergestellt ("Partizipation") wird.

Neben diesen beiden "Grundströmungen"

sind vielfältige

Parti-

al^-Konzepte zu berücksichtigen, die sich jeweils auf Teilaspekte organisatorischer Veränderung spezialisieren und entsprechende Bewältigungsvorschläge

erarbeiten: Hierbei

sind

insbesondere

1)

Vgl. Kirsch (1979), 169 ff.

2)

Vgl. hierzu Kirsch (1980), Sp. 2032 ff. und die dort genannten Autoren; hier i s t eine deutliche "Einbruchstelle" sozialpsychologischer und o r g a n i s a t i o n s p o l i t i s c h e r Konzeptionen in primär betriebswirtschaftliche Theorieansätze zu beobachten (vgl. auch Abschnitt 3.3).

3)

Vgl. ebenda Sp. 2035 f f .

322

Arbeiten zu berücksichtigen, die sich mit der Auswahl effektiver/effizienter Muster der Organisationsstruktur gen*Strukturen

und Promotoren für innovative

tionsentscheidungen

herausarbeiten^),

Technik der Systemplanung beziehen^),

beschäftiOrganisa-

sich auf Methode und Gestaltungsvorschläge im

Rahmen des "Design"-Ansatzes für duale Strukturtypen im Rahmen von I n n o v a t i o n e n

entwerfen^)

Reorganisationsanlaß

oder die

sich

auf

den

konzentrieren und die G ü l t i g k e i t von

organisationsstrukturellen Regelungen in der Regelungseffizienz verankern - die bei mangelnder Effizienz von der Unternehmungsleitung wieder hergestellt w i r d 5 ' . Darüberhinaus wird die Gültigkeit organisationsstruktureller Regelungen aber auch aus gegengerichteter Position als Resultat eines politischen - ja quasi revolutionären - Prozesses gedeutet und nicht mehr als bezweckter Prozeß, der durch technologische oder instrumentale Rationalität gesteuert wi Wegen ihrer besonderen Bedeutung werden nachfolgend die (1) systemtheoretisch-organisationsplanungsbezogenen Ansätze (2) systemtheoretisch-organisationspolitische Ansätze anhand von zwei ausgewählten Autoren, Bleicher und Kirsch, weiter analysiert, während (3) Partialansätze

(Auswahlkriterien, Promotoren, duale Struk-

turkonzepte, Geltungsdauer/Gültigkeit

organisationsstruk-

tureller Regelungen) lediglich in Form einer zusanmenfassenden Übersicht charakterisiert werden. (Vergleiche hierzu Abbildung 36: "Überblick der betriebswirtschaftlichen, auslösezentrierten Ansätze".) T)

Vgl. Drumm (1980), der eine neuartige Vorstellung zur theoriegeleiteten heuristischen Auswahl von Strukturmustern erarbeitet.

2)

Vgl. Witte (1973).

3)

Vgl. Krüger (1983).

4)

Vgl. Duncan (1976); über den Design-Ansatz orientiert das Sammelwerk von Van de Ven (1981) sowie Pfeffer (1978b), der den Machtgesichtspunkt akzentuiert. Design-Strategien und -Ziele verdeutlicht auch der schmale, aber inthaltsschwere Samuelband von Legge (1978).

5)

Insbesondere Kreikebaum (1975) hat sich mit der Effizienz und Geltungsdauer organisatorischer Regelungen beschäftigt. Mit dem Lebenszyklus von Regeln befaßt sich Jackson (1979).

6)

Vgl. hierzu die engagierte Betrachtung von Pfeffer (1977b), (1978b).

323

^ \ K r i t e r i - WERTBASIS/ ERKENNTNISZIEL An-^\en Sätze

WANDLUNGSSITUATION/ZENTRALPROBLEM

WANDLUNGSINITIATIVE; AUSLÖSER/ RICHTUNG

WANDLUNGSBEDÜRFNIS; KERNAUSSAGE

Organisationsplanung als Strukturwahl : DRUM (1980)

Bestinmung effektiver Strukturmuster der Org. läßt sich nicht über "Zielrationalität, sondern nur über Musterauswahl herstell.

Standardproblem i s t die Anpassung der O-Struktur an geänderte/sich verändernde Umbedingungen

Die Auswahl effektiver Strukturmuster wird vom 0.-Planer/ Spitze vorgenommen, wobei Ideenträger auslösen

Die künftige (gute) Zielerfüllung wirkt als Agens für die Träger (innovativer) Reorganisation

Organisationsplanung als rationale Konzipierung betrieblicher Regelsysteme: GROCHLA (1977b)

Das Ziel der Org. Planung i s t letztlich mit den Zielen des Orgasierens identisch

Erzielen eines Optimums aus: 1.Strukturierung auf Dauer 2.Sicherung der Anpassungsfähigkeit

Top-Management a l s Träger der OP; Einbezug weiterer Planungsbereiche sowie der Organisationsentwicklung

Top-Management setzt seine Wandlungsbedürfnisse auch gegen Willensbarrieren Betroffener durch

Effizienz und Geltungsdauer von Regelungen: KREIKEBAUM (1975)

Analyse der (sich wandelnden) Bedingungen einer optimalen Strukturierung organisatorischer Rege1ungen

Wie lange i s t e i ne bestirnte Org. form zu benutzen und welche Kriterien sind hierfür maßgeblich?

Auslöser i s t die (wahrgenommene) mangelnde E f f i z i enz der Erreichung der (Formal -)Ziele

Wandlungsbedürfnisse entstehen aus dem Wunsch des Gestalters/ U-Spitze einer besseren Ziel erfüllung

Konzept dualer Strukturgestaltung für innovative Organisationen: DUNCAN (1976)

Entwicklung von Gestaltungsvorschlägen, um innovative Potentiale in Organisationen zu aktivieren/real i s i e ren

Wie kann das Gestaltungsproblem differenter Struk turen für I n i t i 1erungs-/Implementationsphase des Innovationsprozesses gelöst werden?

Unzufriedenheit und Suchverhalten beim O-Gestalter führen zur Auslösung einer Strukturneubildung

Innovationsbedürfnis wird bei der Organisation verankert;Individuen werden al s wenig innovationsgeneigt eingeschätzt

Promotoren für Wandel: WITTE (1973)

Förderung der Innovation über Strukturgestaltung in der Unternehmung

Innovationsprozesse laufen innerhalb der Org.struktur ab; wie können innovationsbereite Personen in Struktur zusammengeführt werden?

Auslösung von Innovation wird durch Fähigkeits/Willensbarrieren in starkem Maße bestimmt

W-Bedürfnisse werden erst in der Interaktion von Machthaber und Fachmann handlungsbestimnend

Strukturwandel a l s p o l i tischer Aushandlungsprozeß: PFEFFER (1978b)

Struktur als Ergebnis von: 1.Einflußbereichen und 2.Rationalen Gestaltungsversuchen

Struktur ändert sich, wenn interne/externe Machtbereiche sich quasirevolutionär - verändern

Struktur i s t das Ergebnis vergangener Aushandlungsprozesse; daher starke Stabilitätsmomente

Auslöser struk. Änderung sind die Mitglieder(gruppen), die über Änderungen mehr Macht/Einfluß erwarten

Abb. 36: "Uberblick der betriebswirtschaftlichen, auslösezentrierten Ansätze" (Teil 1)

324

WANDLUNGSZIEL

WANDLUNGSGEHALT; LERNPRINZIP

PROZESSGESTALTUNG/ IMPLEMENTATION

ERGEBNISSE IN BEZUG AUF "ORGANISATION"

D R U M M

OP sichert die bessere Erfüllung künftiger Aufgaben über Mustererkennung

Wandel vollzieht sich geplant über Mustererkennung und Inkraft-Setzung; keine (Lern)Probleme bei der Implementation

Metaplanung: Planung und Organisation der OP sind vorgesehen; Prozeßschema wird ergänzt um Zeitpunkt und Träger der Planung

OP sichert über das heuristische Verfahren der Mustererkennung strukturelle Anpassung und effektive "Organisation"

G R 0 C H L A

Optimierung des organisatorischen Überschusses ("organizational slack")

Erhöhung der Flexib i l i t ä t , Innovationsfähigkeit/-bereitschaft im kog./ affektiven Bereich. Lernzielformulierung durch das TopManagement

Instrumente, Träger und Aktorenkonzeptionen der OP sowie der Organisationsentwicklung werden für die Durchführung genannt

OP als permanente Aufgabe; Einbezug der Organisationsentwicklung. "Lebendige Organisation" i s t Verhalten in Übereinstimmung mit den konzipierten org. Regelungen

Erreichen/Beibehal ten effizienter Gestaltetheit im Sinne hoher Regelungseffizienz; Bestimmung einer zweckmäßigen/optimalen Geltungsdauer

Geringe Regelungseffizienz wird durch sachrational-geplante Verbesserungs-/ Substi tutionsmaßnahmen rückgängig gemacht; "Inkraft-Setzung"

1.Substitutionsprozess trägt Phasencharakter. 2.Sachrationale Grundhaiung, keine personalen Implementationsschwierigkeiten. 3.Metaplanungsaspekte berücksichtigt

Bürokratische Erstarrungstendenzen werden über bewußte Planung von Geltungsdauer und Substitutionszeit vermieden

D U N C A N

Zwei alternative und situationsabhängige Strukturen sichern Innovationsfähigkeit Schaltregeln für Strukturwechsel

Struktur wird geplant und eingeführt Lernprozesse werden in "Konfrontation" gefaßt und strukturell berücksichtigt

Metagestaltung: über Struktur- und Prozessvariablen wird der (org.-strukturell gesicherte) Innovationsprozess selbst gestaltet

Kontingente Org.struktur wird über Schaltregeln hergestellt und s i chert so der "Organisation" bestmögliche Handhabung komplexer Herausforderungen

W I T T E

Ergänzung hierarchischer Struktur durch eine innovationsgewidmete Struktur. "Duale" Innovations/Leistungsorganisation

Promotoren geben Energie; Lernen bei den Promotoren. Die übrigen Mitglieder sind hierbei kaum einbezogen

Keine explizite W.Prozessgestaltung. Modell der Gespannstruktur (Fach-/ Machtpromotor)

Die Promotorenstruktur hängt mit effizienter Innovation zusammen, ergänzt/verbessert die traditionelle Leistungsorganisation

P F E F F E R

Änderungsbedürfnisse entstehen außerhalb der dominierenden Koalition, aufgrund von Unzufriedenheit

Struktur wird zur Durchsetzung eigener Interessen umgeformt; nur ( z u f ä l l i ges) Lernen am Erfolg

Wandel als (relativ) seltene Änderungsepisode; keine Gestaltungsaussagen

K R E I K E

B A U M

"Geplanter Wandel" dient ebensooft der retrospektiven Rationalisierung gegenüber Betroffenen wie der eigentlichen sachrationalen Prozessgestaltunq Abb. 36: "Überblick der betriebswirtschaftlichen, auslösezentrierten Ansätze" (Teil 2)

325

3.422

Bleichers "Systemtheoretischer Harmonisationsansatz"

Ausgangspunkt des Bleicherschen Ansatzes 1 ' der Unternehmung a l s "...

das offen

ist

ökonomisches,

ist

die

Konzeption

sozio-technisches

l a n g f r i s t i g in der Unweit erhalten zu können . . . " 2 ) . Offenheit

des Systems gegenüber einer

dernden Umwelt, aber auch in selbst,

ist

letztlich

nehmungsentwicklung

System,

und sich dynamisch erweisen muß, um sich

der

Dynamik

die eigentliche

zu sehen, die

dynamisch der

In dieser

sich

verän-

Unternehmung

Ursache für die

somit zum Ausdruck

Unterder An-

passung der Unternehmung an eine dynamische Umwelt wird^). Die Unternehmung wird hierbei

in

ihren Elementen und Beziehungen

durch das Umsystem geprägt, kann jedoch auch Einfluß auf entsprechende Umsysteme ausüben: Für das Verhältnis von Unternehmung und Umwelt i s t somit eine Austauschvorstellung

bestimmend

geworden. "Von den einzelnen Umsystemen werden Erwartungen an die Unternehmung g e r i c h t e t

und sie

selbst

entwickelt

eigene

Vorstellungen über ihre Rolle, um diesen Erwartungen entsprechen zu können.

Als

Folge

Zielsystem,

das

sich als

dieser

ternehmung charakterisieren Leistungspotentiale

Überlegungen

passives läßt"^);

"Personen"

als

ergibt

sich

Nutzungspotential hinzu treten die soziale

und die

ein

der Unaktiven

Sachmittel

a l s technische Potentiale. Für dieses

Beziehungsfeld lassen sich

insgesamt v i e r

Harmoni-

sierungsbereiche ableiten^): (1) Harmonisation der Umsystem-Erwartungen mit dem Zielsystem der Unternehmung. (2) Die sach-rationale Harmonisierung der T e i l z i e l e

im Bereich

des ökonomischen Zielsystems. (3) Die sozio-emotionale Harmonisierung i n d i v i d u e l l e r und gruppaler Ziele im Rahmen des sozialen Zielsystems. 1)

Bleicher (1976), (1979), (1980); nachfolgende Analyse bas i e r t auf der zusammenfassenden Konzeption, die s i c h in (1979) findet.

2)

Bleicher (1979), 35.

3)

Vgl. ebenda, 30.

4)

Ebenda 32.

5)

Vgl. ebenda, 32 f . ; Krüger (1984), 28 formuliert neuerdings mit dem Grundprinzip "Organisatorischer Adäquanz" ähnliche Sachverhalte. Siehe hierzu auch Nightingale (1977).

326

(4) Die Harmonisierung von Sach-Rationalität (des ökonomischen Zielsystems) mit der Sozio-Emotionalitat

(des

sozialen

Zielsystems). Die Konzeption der Unternehmung als einem offenen, dynamischen System, weist auf die Beziehungen zu Umsystemen hin. Die Anpassung der Unternehmung an diese Beziehungszustände und -Veränderungen führt hierbei

zur Unternehmungsentwicklung,

Bleicher einem " . . . Oberbegriff für unterschiedliche der Größenentwicklung von Unternehmungen

nach

Verläufe

Diese Unter-

nehmungsentwicklung i s t innerhalb von Grenzen beherrschbar, jede Unternehmensführung hat einen unterschiedlich weiten Entscheidungsspielraum " . . .

innerhalb dessen sie die Chance hat, die

Unternehmungsentwicklung

aktiv

zu g e s t a l t e n

..."2);

der

Spielraum wird insbesondere durch zwei Faktoren begrenzt: (1) dem Verhältnis der Unternehmung zu ihren Umsystemen und deren Ausprägungen (2) den überdauernden Strukturtatbeständen der Unternehmung selbst. Somit deutet sich an, daß die Entwicklung der Umwelt eine aktive oder reaktive Anpassung durch die Entwicklung der Unternehmung selbst verlangt, um die intersystemische Harmonisation zu bewirken, mit der Konsequenz der Existenzsicherung der Unternehmung. Als Handlungsfeld i s t somit (primär) die Gestaltung/Anpassung der internen Struktur und letztlich der Organisationsstruktur bestimmt ("Intrasystemische Harmonisation") obwohl andererseits auch zu klären i s t , ob die Entwicklung der Umsysteme nur die Unternehmungsentwicklung b e t r i f f t sation")3),

("Intersystemische

Harmoni-

a l s o nicht a l s Änderungsnotwendigkeit auf den

Organisationsstrukturbereich durchschlägt.

1)

Bleicher (1979), 37.

2)

Ebenda, 38.

3)

Zu den hier auftretenden Problemen des Aufbaus/Abbaus von "organizational slack" siehe Bleicher (1979), 47, 60 f . ; bezüglich der Meßprobleme des "organizational slack" siehe Bourgeois I I I (1981).

327

Nachfolgende Abbildung 37: "Harmonisationsbereiche

nach B l e i -

cher" verdeutlicht die beiden grundlegenden Faktorfelder, die in Einklang zu bringen s i n d D :

Abb. 37: "Harmonisationsbereiche nach Bleicher"

Für den Bereich von Umsystem und Unternehmung besteht laufend die Notwendigkeit der Herstellung eines gewichts^):

Dies bedingt eine Veränderung in der Dimen-

sionierung der Unternehmung. Die Harmonisationsaufgabe dabei

fort-

Fließgleichreicht

in den strategischen Entscheidungsbereich der Unter-

nehmungs-"Führung", sie wird zur "originären

Führungsaufga-

b e " 3 ' . Die von der Unternehmungsführung gewählte Politik wird auf der Gesamtebene durch die Wahl des Organisationsmodells unterstützt bzw. organisatorisch abgesichert und im Bereich der unmittelbaren Harmonisationseinheiten durch die Wahl der Organisationsform mit Halt versehen. Die inter-/intrasystemische Harmonisation wird hierbei durch die ex ante/präsituative Integration einerseits und die ex post/situative Koordination andererseits erreicht im Sinne einer bewußten Gestaltung durch die Unternehmungsführung.

TJ

Vgl. Bleicher (1979), 46; Organisationsentwicklung i s t stets zu verstehen a l s Entwicklung/Veränderung der Organisat i ons^truktur.

2)

Vgl. ebenda, 35.

3)

Vgl. ebenda, 44 f f .

328

Zentrales Merkmal

der Integration ist ihre Zuordnungsfunktion.

Die Beziehungen zwischen den Systemelementen werden bewußt und ex ante geplant und derart gestaltet, daß die unternehmerischen Sach- und Formalziele optimal

erfüllt werden können.

Ergebnis

der Integration ist die Systemstruktur, die sich auf künftig zu erwartende Ereignisse einstellt, um Störungen möglichst ex ante zu minimieren^).

Daraus wird folgerichtig

ein

instrumentaler

Organisationsbegriff abgeleitet, der - in Anlehnung an Kosiol die

integrativen

welche

Beziehungen zwischen

auf dem Wege

identifizierbare

Elementen betont,

ihrer ziel orientierten

Ganzheiten

bilden..."2),

"...

Strukturierung

durchaus

als

Vor-

aussetzung rationalen Verhaltens. Ergebnisse der Institutionalisierung genereller Verhaltenserwartungen sind dabei organisatorische Regelungen oder Regeln. Damit wird

in der Sichtweise

des einzelnen

nicht der Gesamtbereich schrieben,

sondern

Systenmitglieds

handlungsbestimmender

hierbei

bezieht

sich

jedoch

Momente

um-

"Organisation"

auf

geplante, bewußt gesetzte und auf die soziale und ökonomische Zielverfolgung gerichtete Institutionalisierung einer intendierten Struktur, von Verhaltenserwartungen Unternehmungsleitung

in der Sichtweise der

oder des Organisators, unter

spezifischer

Betonung des "rationalitätsbewirkenden" Planungselements mit der Zweckrichtung

der präsituativen,

interaktiven

"...

Abstimmung

aller subsystemischen Handlungsalternativen auf ein intendiertes Zukunftshandeln."3) Nachfolgende Abbildung 38: "Instrumente der Harmonisation

nach

Bleicher"

verdeutlicht

die

skizzierten

Zusammenhänge: Harmonisation durch: (1)

Integration; mittels (ex ante) (1.1)

Organisation

(1.2)

Planung

(generalisierende Strukturierung ) (Rationalitätsbewirkung) (2)

Koordination (ex post)

Abb. 38: "Instrumente der Harmonisation nach Bleicher" 1)

Vgl. ebenda, 48.

2)

Ebenda, 49.

3)

Ebenda, 52 (Unterstreichung durch den Verfasser).

329

"Koordination" bewirkt die einzelfallspezifische

Ungewißheits-

reduktion unter dem Druck bereits eingetretener

Ereignisse^.

Nach dieser Vorstellung müßte - und das i s t aus der Vorgehensweise von Bleicher zu erschließen - die Koordination darauf gerichtet sein,

die durch das tatsächliche Handeln der Sy-

stemmitglieder nichterfüllten, wartungen ("Organisation")

institutionalen

durch die

Verhaltenser-

(zusätzliche)

Einfüh-

rung/Durchsetzung situativ(er)en Regeln/Verhaltens nachträglich doch noch mit den geplanten Verhaltenserwarungen in Übereinstimmung zu bringen. Anläße zur "Reharmonisation" sind überwiegend umweltbedingt; sie lassen sich jedoch primär innerhalb des Systems Unternehmung identifizieren. Sie zeigen sich in drei Änderungskategorien^): (1) Nutzungspotentiale des Zielsystems (Sach-, Formal- und Sozialziele)

sind aufgrund von Umweltänderungen einem Wandel

unterworfen, woraus Aufgabenänderungen resultieren. (2) Personale Leistungspotentiale

(Leistungsfähigkeit/-bereit-

schaft) ändern sich (3) Technische Leistungspotentiale verändern sich als Ergebnis technologi scher Umweltentwicklungen. Überschreitet hierbei die Desynchronisation von Potential struktur und Organisationsstruktur eine kritische Grenze, die durch die organisationsstrukturelle E l a s t i z i t ä t in Form des Organisationsüberschusses ("organizational slack") gegeben i s t , dann muß eine präsituative Organisationsplanung, die Reorganisation vorgenomnen werden. Betrachtet man die "Organisation" als Objekt der Anpassung, dann erfolgt die - für das Beziehungsfeld von Unternehmungsmitglied und Unternehmungsentwicklung bestimmend wirkende - Neubildung/Anpassung der Inhalte des "arbeitsplatzumgreifenden

Ba-

sissystems" nach sachlogischer Ableitung aus der Gesamtaufgabe der Unternehmung. Die Fixierung 1)

Vgl. Bleicher (1979), 53.

2)

Vgl. ebenda, 57.

der aus dem Zweck-Mittel -

330

Zusammenhang

resultierenden Aufgaben-

platzbestimmung

hat hierbei

und

späteren

Restriktionen

Arbeits-

zu beachten,

ins-

besondere die "... soziale Rationalität der Einordnung der Personen

in das

bezogene

Sozialsystem

wobei

Leistungsfähigkeit

und der

primär

die

berufs-

durchschnittliche

Lei-

stungswille zu beachten sind. Die eigentliche Zuordnung des (personalen) Aufgabenträgers und die bei

"Reharmonisation"

zwingend erforderliche

Anpassungs-

fähigkeit und -bereitschaft wird hierbei - da sich bei Bleicher keine weiteren Ausführungen

finden

- als unproblematisch

und

somit als in hohem Maße vorhanden erachtet bzw. unterstellt. Die organisatorische Gestaltung des Anpassungsprozesses von Unternehmungs- und Organisationsentwicklung erfolgt - entsprechend dem oben skizzierten Problemaufriß der "Organisation" - in zwei großen Phasen, der Organisationsplanung und der Organisationsimplementation. Charakteristisch tationskette: plante

und

nisation

Die

ist hierbei

in der Unternehmungsentwicklung

von Umwelt und Unternehmung

Störgröße auf die

folgende Argumen-

"... im Rahmen der Unternehmungspolitik realisierte

wirkt

sich

ge-

Harmo-

intern

als

... organisatorischen Regelungen aus"2), die

über bewußte Gestaltung

- auch unter Orientierung an kyberne-

tischen Vorstellung - aufgelöst wi rd3).

Ergebnis der bewußt abgeänderten inhaltliche Planung

und durch

Rationalität gekennzeichnete

ist ein Reorganisationsplan

der

oder des Organisators, der im einzelnen

strukturelle Vorgehensweise

sowie der

Unternehmungsführung Informationen

darüber

enthält, " ... durch wen, wann, wo und wie welche Organisationselemente einer Änderung

der Beziehungsgestaltung

unterworfen

werden sollen"^).

77. 2)

Ebenda, 149.

3)

Dieser Einbezug kybernetisch-orientierter findet sich ebenda, 152 ff.

4)

Ebenda, 178.

Überlegungen

331

Über die Organisationsimplementation wird die geplante Struktur in realisierte

übergeführt, wobei sachliche, personale, tech-

nische sowie zeitliche Probleme auftreten, die in einem Prozess intentionalen Handelns " . . .

durch die Gestaltenden

..."D

bewältigt werden. In diesem Bereich koimit dem personalen Implementationsproblem höchste Bedeutung zu^': Eine Lösung der personalen Implementationsproblematik i s t hierbei in vermehrter Partizipation und Information zu sehen. Der systemtheoretisch-harmonisationsorientierte Ansatz i s t somit durch eine Trennung in Organisationsplanung und Organisationsimplementation charakterisiert, wobei zunächst - ohne Berücksichtigung der Interessen der Systemmitglieder und weitgehend sachbzw. systemrational - eine neue Struktur gesetzt die dann - über eine mögliche Mitbeteiligung - in einem zweiten Schritt Durchsetzung findet^). Prinzipiell

wird somit von einer

"Begreifbarkeit"

des verab-

schiedeten Organisationsplan in seiner Rationalität ausgegangen, bzw. wird sie als durch Information vermittelbar und aus sich selbst heraus überzeugend und motivierend angesehen^). Hierbei schimmert die Annahme von der normativen Kraft des Faktischen als Anpassungs-Movens an neue, geforderte

Verhaltens-

erwartungen durch: Eine "Organisation" von Lernprozessen, um Widerstände im sozio-emotionalen Bereich abzubauen, wird zumindest explizit nicht für notwendig gehalten.

1)

Ebenda, 189.

2)

Vgl. ebenda, 189 f . .

3)

Damit hebt sich diese Vorgehensweise stark von den sozio l o g i s c h - s o z i a l p s y c h o l o g i s c h e n Entwicklungs- und Änderungsstrategien ab, die von einem Einbezug der Betroffenen im ganzen Reorganisationsprozess ausgehen, womit Reorganisationsprobleme von vorneherein eher geglättet werden (Vgl. Abschnitt 3.3).

4)

Vgl. hierzu Bleicher (1979), 196; Bleicher geht von Lernprozessen im sach-rationalen Bereich der Aufgabendurchführung aus und weist auf die Problematik der AttitüdenÄnderung hin (201), sieht hierfür jedoch keine "geplanten" Prozesse und Strukturen vor.

332

Eng mit der Implementation verbunden ist die Organisationsrealisation, wobei

in dieser Phase die implantierten

(neuen) Rege-

lungen faktisch übernommen und durchgeführt werden. Hierbei ist dem Problem der optimalen Geltungsdauer Beachtung zu schenken. Die Organisationskontrolle stellt die letzte Teilphase der "Organisation" dar. In ihr äußern sich die

"überlebenskritischen"

Faktoren, um die Handlungskette über Rückkopplung der erzielten Vorgänge zu schließen*). Damit ist - sieht man vom Problem der Meta-Steuerung von Organisation

und Planung

Konzeption

ab2'

verdeutlicht;

pointierende

- der Grundriß weitere

Zusammenfassung

"Wandlungsansätze

der

Bleicherschen

Charakteristika

finden

sich

und

in Abbildung

der Betriebswirtschaftslehre:

eine 39:

Auslöse-/pro-

zess- und ergebniszentrierte Ansätze im Vergleich".

D

Vgl. Bleicher (1979), 213; insgesamt zeigt sich, daß der verhaltenstheoretische Bezug der Bleicherschen Konzeption weniger aus der Orientierung am Betroffenen-Verhalten resultiert, als vielmehr aus der Zentrierung auf das Verhalten des Organisationsplaners/-gestalters, der im Rahmen der Verringerung des Implementationswiderstandes Verhaltenseffekte zu antizipieren und in seine bezweckte Gestaltung aufzunehmen versucht. Somit wird eine Orientierung am Gestalter-Verhalten und am antizipativ wahrgenommenen Mitglieder-Verhalten realisiert.

2)

Vgl. ebenda, 227 ff.

333

"Harmonisation von Unternehmungsentwicklung und Organisationsstruktur"

BLEICHER (1979)

WERTBASIS/ ERKENNTNISZIEL

WANDLUNGSSITUATION/ZENTRALPROBLEM

WANDLUNGSINITIATIVE; AUSLÖSER/ RICHTUNG

WANDLUNGSBEDÜRFNIS; KERNAUSSAGE

1.Unternehmung als System ökonomischer (Ziele), humaner (Personen) und techninischer (Sachmittel) Potentiale. 2.UE ist durch eine Entwicklung der internen Struktur (Organisationsstruktur) zu sichern. 3. 0.-Struktur folgt der Unternehmungsentwikklung.

1.Wie kann die Unternehmungsentwicklung (UE) durch die Führung bestiimit werden (Beherrschung/Insubordination)? 2.Aktionsfelder: -extern (Umfeld) -intern (0.-Struktur) 3.UE ist nur in Grenzen beherrschbar; aber: "Chance" der aktiven Gestaltung.

1.Interne Auslöser: Änderung der Nutzungspotentiale (Ziele)¡Änderung personaler/ technischer Leistungspotentiale. 2.Überschreitet die Desynchronisation von Potentialen und Struktur einen krit. Wert, erfolgt die (präsituative) 0.-Planung. 3.Externe Auslöser (dominieren): Umsystem/Unternehmungskonstellationen. 4.Wandlungsinitiative liegt bei der U.-Führung: strategischer Entscheidungsber.

1.Die Entwicklung der Unternehmung über aktive/reaktive Umweltanpassung dient letztlich der Existenzsicherung. 2.Zur Rationalitätserhöhung ist hierbei die O.Struktur systematisch vorauszuplanen. 3.0.-Planung soll Zeitpunkt/Umfang betrieblicher Änderung aktiv gestaltbar halten, um (kurzfristige Anpassungszwänge zu umgehen.

l.Org. als Institutionen sind plan-/steuerbar, entwickeln sich aber gleichzeitig evolutionär. 2.Das Ziel liegt letzlich in einer Verbesserung der "Führung". 3. Geplante Evolution erfolgt langfristig über strategisches Management (Gesamtsicht; Fortentwicklung der Gesamtsicht), kurzfristig über Episodensteuerung (Entscheidung, polit. Verhalten, Problemhandhabung).

1.Wie können Episoden geplanten Wandels entscheidungsorientiert analysiert und handlungsbestimmend gemacht werden? 2.Wie wirken (umweit) deterministi sehe und (inwelt)voluntaristische Momente im Wandlungsstrom zusammen? 3.Wie kann das voiuntaristisehe Element prozesshaft gestaltbar und somit entwicklungsbestimmend werden, werden?

1. Auslösefaktoren 1.Anforderungen für Änderungen sind: werden interessena)Diskrepanzen bezogen formu(Erwartungen Ereignisse) 1iert. b)Prominente Er- 2.Betriebliche eignisse (Indif- Gruppen äußern ferenz schwellen) ökonomische/außerökonomische Anforc)Initiativkonzepte (Lösungs- derungsbündel . deen). 3.Aktoren des Wan2.Substitutions- dels sind zu beverhältnisse zwi- rücksichtigen. schen a) und b). 3.Wahrnehmung von a) wird oft über c) vorbestimnvt. 4.Die "Lösungs"richtung wird über persongebundene Konzepte präformiert.

"auslöseorientiert" "Management des geplanten Wandels von Organisationen"

KIRSCH (1979)

"auslöseorientiert"

Abb. 39: "Wandlungsansätze der Betriebswirtschaftslehre: Auslöse-/prozessund ergebniszentrierte Ansätze im Vergleich" (Teil 1)

334

WANDLUNGSZIEL

WANDLUNGSGEHALT; LERNPRINZIP

PROZESSGESTALTUNG/ IMPLEMENTATION

ERGEBNISSE IN BEZUG AUF "ORGANISATION"

B L E I C H E R

l.Das primäre Wandlungsziel liegt in der "Reharmonisation" intra-/intersystemischer Problembereiche. 2.Unterlegt i s t diesein Ziel die Vorstellung eines Fließgleichgewichts von Umsystem und Unternehmung . 3.Probleme entstehen hierbei zwischen der präsituativen Integration (mit s t a t i schem Charakter) und der situativen Koordination (flexibler ad hoc Charakter), die das Gleichgewicht bewirken sollen.

1.0.-Planung und die Bestimmung neuer Aufgabenkomplexe erfolgt durch die U.Leitung/Organisator unter dem Primat sachlich-ökonomischer Rationalität. 2.Personale/technisehe Momente werden als Restriktion für 1. betrachtet. 3.Lernen erfolgt im Rahmen der Aufgabendurchführung, am "Erfolg" eigener Tätigkeit. 4.Kein geplanter Lernprozess.

1.Unternehmungs- und Org.-Entwicklung werden durch einen (kybernetisch interpretierten) Prozeß mit den Phasen: -Planung -Implementation -Realisation -Kontrolle aufeinander abgestimmt. 2.U.-Leitung ers t e l l t einen Reorganisationsplan. 3.Versuche, Widerstand der Betroffenen über (das formale Angebot der) Partizipation und Information abzubauen.

1.Dle U.-Leitung strukturiert präsituativ in einem Planungsprozeß als kontinuierlicher Daueraufgabedie Organisation; Org. als Instrument unternehmungspolitischer StrategieVerfolgung. 2.Das Fließgleichgewicht wird präsituativ über Organisation und - ergänzend - über situative Koordination hergestellt. 3.Bei den Reorg.Betroffenen wird in hohem Maße "automatisches" Lernen und eine rational handlungsbestimmende Begreifbarkelt des Organisationsplans vorausgesetzt

K I R S C H

l.Das Wandlungsziel liegt in der Real i sation der langfristigen Organisationsentwicklung durch natürliche Evolution und strategisches Management, verbunden mit: 2.Fortschritten in der Bedürfnisbefriedigung 3.Sensibilisierung gegenüber künftigen Entwicklungen 4.Ermöglichen "robuster Schrittfolgen für künftige Handlungen.

1.Der gesamte Wandlungsprozess wird als Planungs- und Lernprozess konzipiert. 2. Schnelles, systematisches Lernen am Erfolg. 3.Lernen primär bei der Führungs-Gruppe und hierarchiehohen Arbeitsplätzen (Management Development) . 4.Vorhandensein projektbezogener Ausbildung (Management/ Bearbeiter/Betroffene) .

1 .Fünfstufiges, i t e ratives Phasenschema zur Episodensteuerung: -Anforderungen -Entwurf -Produktion -Installation -Realisation 2.Technologien für die einzelnen Prozeßphasen. 3.Langfristige Entwicklung als gekoppeltes System von innovativen Ideen, Gesamtsicht und Iterationen unter Einbezug eines B i l dungssystems.

1.Gemachte Erfahrungen (induktives Moment) und neue Ideen (deduktives Moment) fließen in der Konzeption der innovativen Organisation zusammen. 2.Merk male: -Handlungsfähigkeit (Allokation/Überleben) -Bedürfnisberücksichtigung -Fähigkeit zum Erkenntnisfortschritt. 3.Letztlich wird durch diese Neuordnung eine Sensibilisierung der "Führung" gegenüber schwachen Signalen ermöglicht.

Abb. 39: "Wandlungsansätze der Betriebswirtschaftslehre: Auslöse-/prozessund ergebniszentrierte Ansätze im Vergleich" (Teil 2)

335

An- en sätze "Wandel als machtstrukturell er Anpassungsprozess"

GREINER (1970)

WERTBASIS/ ERKENNTNISZIEL

WANDLUNGSSITUATION/ZENTRALPROBLEM

WANDLUNGSINITIATIVE; AUSLÖSER/ RICHTUNG

WANDLUNGSBEDÜRFNIS; KERNAUSSAGE

1.Zentrale Orientierung ist die Analyse von Ansätzen (erfolgreichen) Wandels gesamthafter Organisationen. 2.Die evolutionär-ink rementale Perspektive ist hierbei von einer eher "revolutionären" Betrachtungsweise abzulösen.

1.Schnei le Umweltänderungen stellen steigende Anforderungen an das Management. 2.Wie kann ein "Erwachen" des Management sichergestellt werden um die Lücke von Umwelt und Organisation zu überbrücken? 3.Welche Wandlungsansätze führen über Verhalten sänderungen erfolgreichen Wandel herbei?

1.Auslöser für Wandlungsanstrengungen sind extern (z.B. Absatzverringerungen) wie intern (z.B. Unzufriedenheit) zu identifizieren. 2.Simultanes Auftreten führt zu starkem Problemdruck. 3.Dies erzeugt bei der Organisationsleitung die Auslösung eines machtzentrierten Reiz-Reaktionsprozesses, wobei ein "newcomer" handlungsunterstützende Impulse gibt.

1. Auslösefaktoren werden wirksam, wenn sie vom TopManagement wahrgenommen werden. 2.Der Berater reorientiert die "Machtstruktur" auf eigene/interne Probleme. 3.Notwendige Wandlung sbedingung ist die Bereitschaft einer Änderung der Machtstruktur ("gemeinsame Problembewältigung").

1 .Ziel ist die Herstellung einer "gesunden" Organisation. 2.Die ökonomische Zielsetzung der Unternehmung ist durch ein Sozialgebilde zu erreichen, das -autoregulativ funktioniert -die Verarbeitung unvorhergesehener Konflikte erlaubt. 3.Ein abstraktes Organisationsmodell kann nicht mehr entworfen werden.

1.Wie können Individuum und System harmonisiert werden? 2.Wie ist demnach eine Vereinbarkeit folgender Zielkategorien herzustellen? -Individual-, Team-, Organisationsziele -Ziele zur Konfliktbewältigung -Prozessziele (Dynamisierung des Zielbündels) 3.Der Grundkonflikt organisational er Effektivität versus Mitglieder-Selbstwerdung ist über Beratung zu bewältigen.

1.Krankheitsähnliche Zustände belasten die Funktionstüchtigkeit der Organisation. 2. Insuffizienz resultiert aus äußeren Verletzungen (Umwelt) und inneren Schwachstellen ( Infeld). ¿.Interne Momente liegen in Form intra-/interpersoneller Prozesse vor. 4.Die Unternehmung selbst soll sich - unter Mithilfe von Beratern - dem Ideal gesunder Organisation nähern.

1.Der Heilungs-/ Gesundungsprozess wird ausgelöst von der Äußerung/Aktivierung des Bedürfnisses der Betriebsangehörigen nach sozialevolutiven/koordinierten Veränderungsschritten. 2.Die wachsende Umeltdynamik kann zum Auslöser von Insuffizienzen und Wandel werden.

prozessorientiert" "Wandel als Realisation des (sozial organischen) Bildes 'gesunder' Organisation"

REHN

(1979)

"ergebnisorientiert"

Abb. 39: "Wandlungsansätze der Betriebswirtschaftslehre: Auslöse-/prozessund ergebniszentrierte Ansätze im Vergleich" (Teil 3)

336

WANDLUNGSZIEL

WANDLUNGSGEHALT; LERNPRINZIP

PROZESSGESTALTUNG/ IMPLEMENTATION

ERGEBNISSE IN BEZUG AUF "ORGANISATION"

G R E I N E R

l.Das übergreifende Ziel liegt in der (psychologischen) Neuorientierung a l 1er Organisationsmitglieder um Problerne "besser" zu lösen und um hierdurch ein Überleben der Organisation sicherzustellen. 2.Dieses Ziel i s t primär über eine (dauerhafte) Änderung der Machtstruktur zu realisieren.

1.Der Schaffung günstiger Lernbedingungen wird v i e l f ä l tig Rechnung getragen: -Erfahrung wird in den Wandlungsphasen akkumuliert -Mitbeteiligung und Mitarbeit -Versuchsweise Installation neuer Lösungen -Erfolgsvermittlung 2.Lernen wird insgesamt durch verbesserte "Belohnung" der Mitarbeiter gefördert.

1.Auf der Basis e i ner Reanalyse empirischer Wandlungsansätze wird ein erfolgversprechendes Wandlungsschema mit sechs Phasen entworfen. 2.Jede Phase, aber auch die Verbindung der Phasen wird im Rahmen eines ReizReaktionsschemas interpretiert, wobei schrittweise "Erfahrung" im Prozessverlauf kumuliert wird.

1.Die einmalige und dauerhafte Änderung der Machtstruktur s t e l l t den Einbezug (inhaltliche Dimension) und die Einbindung (verhaltensorientierte Dimension) aller Organisationsmitglieder in den Problemlösungsprozeß sicher 2.Verstärkter Einbezug und erhöhte Einbindung resultieren in einer Effizienzverbesserung der Organisation.

R E H N

l.Die Organisation soll zum selbstregulierenden und sich selbst regenerierenden, zum sozialorganischen" System werden. 2.Hierbei i s t zu berücksichtigen: -eine Struktur, die Selbstwerdung erlaubt, -ein soziales Subsystem zur Spannung sbewältigung. 3.AnForderungen, die eine Handlungsfähigkeit des Systems bezüglich In-/Umweltwandel sicherstellt.

1.Menschen suchen dann induviduelle Weiterentwickl ung, wenn die Arbeitsumwelt eine solche begünstigt. 2.Die Organisation muß deshalb als lernendes System funktionieren und dazu "feedback" ermöglichen. 3.Schöpferische Impulse des einzelnen sind vom System aufzunehmen.

1.Es existieren zwei grundlegende Dynamisierungssequenzen: -Heilung der Organisation -Erhaltung der Gesundheit durch immerwährende Entwicklung. 2.Zur Heilung sind entwicklungstechnologische Schritte notwendig: -Diagnose Modellakzeptanz und (situative) Anknüpfungsbedingungen Permanente sozial organische Erfindungen.

l.Der Anspruch auf Individualität sowie die Anforderungen des Systems Unternehmung sind als polare Elemente nur durch das integrierende Moment der Beratung vereinbar. 2.Organisationsstruktur als Ausdruck der Leistungsgemeinschaft wird der Widersprüchlichkeit des Systems und den Wandlungen im Utafeld nur gerecht als Dynamoarchie, als "Herrschaft der Bildekräfte", die somit strukturell die gesunde Organisation sichert. 3.Das hieraus ableitbare (dynamische) Gegenstrommodell dient dem Anwender als strukturbildende Aufbaukraft mit variablem Stabilisator.

Abb. 39: "Wandlungsansätze der Betriebswirtschaftslehre: Auslöse-/prozessund ergebniszentrierte Ansätze im Vergleich" (Teil 4)

337

3.423

Kirschs

"Entscheidungstheoretisch-organisationspo-

l i tischer Ansatz" Ausgangspunkt für Kirsch 1 )

i s t die Konzeption des geplanten

organisatorischen Wandels als Herausforderung an die Führung; ganz im Gegensatz zu der üblicherweise

in der Betriebswirt-

schaftslehre herrschenden Eingrenzung des Organisationsbegriffs auf den strukturellen Aspekt integrativer Regelungen faßt Kirsch den Begriff der Organisation wesentlich weiter, mit

institu-

tionsumfassendem Inhalt^). Nach der Diagnose und Durchdringung eines Jahrzehnts der Reorganisationen in deutschen Unternehmen, " . . . die in bewußt geplanter Weise tiefgreifende Änderung ..."3) herbeigeführt haben und der F e s t s t e l l u n g ,

daß solche tiefgreifenden

Reorgani-

sationen eher die Ausnahme als die Regel im Leben der "Organisation" darstellen, wird der Steuerungsaspekt, die Führung als Erkenntnisperspektive betont und herausgearbeitet^).

D

Kirsch (1979) integriert eine Reihe vorbereitender Arbeiten in einem konzeptionellen Rahmen und führt so zu einer gewissen Gesamtschau des Problemfeldes "geplanter organisatorischer Wandel"; Arbeiten, die Teilaspekte analysieren, finden sich in (1979) auf Seite 225, sowie in der "annotierten Bibliograhie" (379 f f . ) . Gerade an der umfangreichen Schrift von Kirsch (426 Seiten) zeigt sich die Schwierigkeit, auf knappem Raum einer Fülle von Aspekten und Überlegungen gerecht zu werden. Das Werk von Kirsch (1979, 1980) enthält zwar auch Ergebnisund Prozeßelemente, i s t jedoch schwergewichtig an den Ursachen und der Auslösung, der bewußten Steuerung von Wandel interesssiert und wird aus diesem Grund den auslösezentrierten Wandlungskonzepten" (Matrixfeld 3.1) zugeordnet.

2)

Vgl. beispielsweise (1979), 132 f f . ; "Wie sind Organisationen (und damit auch betriebswirtschaftliche Organisationen) zu betrachten?" (S. 136).

3)

Ebenda, 3.

4)

Vgl. ebenda, 48 f f . , 109 f f .

338

Reorganisation l i e g t immer dann vor, wenn sich relativ Merkmale der "ganzen" Organisation relativ

viele

stark verändern

-

verbunden mit internen/externen "Folgeänderungen" - wenn relativ viele Organisationsteilnehmer sich in ihren Interessen betroffen fühlen und der Wandel unter Beteiligung vieler dieser

Inter-

essenten von einer Gruppe von Aktoren durchgeführt wird, die dabei "neue" Ideen zu realisieren versuchen*'. Dieser Prozeß der Reorganisation wird im weiteren Verlauf der Konzeptentwicklung unter zwei großen Blickrichtungen analysiert: Einmal wird davon ausgegangen, daß der geplante Wandel eng mit einer - noch zu entwickelnden Lehre von der Führung verbunden i s t - eines systematischen Bündels von Gestaltungshinweisen, die darauf zielen, einen Beitrag zur "Verbesserung" der Führung von Betriebswirtschaften zu leisten. Hierbei s t e l l t sich zum andern die Frage, an welchem Bild sich diese Führung als Ziel Vorstellung auszurichten hat. Kirsch löst dieses Problem der Bestimmung einer Zielkonzeption, "neuen" Praxis,

einer

für die Reorganisation - auch als angewandte

Wissenschaft - betrieben wird, mit der Einführung und Orientierung am Leitbild der "aktiven Gesellschaft" von Etzioni 2 ). Auf dieser Basis wird die eigene Konzeption der "fortschrittsfähigen Organisation" Betriebswirtschaft"

bzw. synonym der

"fortschrittsfähigen

oder die "innovative Organisation"

ent-

wickelt und durch Merkmale charakterisiert. Innovative Organisationen zeichnen sich durch ein Führungssystem aus, das gleichzeitig - in hohem Maße - drei Fähigkeiten aufweist^):

1)

Vgl. Kirsch (1980), Sp. 2027 f.

2)

Vgl. Kirsch (1979), 128 f f . ; Kirsch versucht eindringlich, auch die Fruchtbarkeit der "Führung a l s Erkenntnisperspektive der angewandten B e t r i e b s w i r t s c h a f t s l e h r e " herauszustellen (107 f f . ) .

3)

Vgl. Kirsch (1979), 132 f f . . Die Idee der durch ein Führungssystem gesteuerten "innovativen Organisation" mündet im abschließenden Kapitel in die Konzeption eines "strategischen Managements"; vgl. Kirsch (1979), 317 f f .

339

(1) Handlungsfähigkeit (Aktion und Realitätsveränderung) (2) Empfänglichkeit (Bedürfnisberücksichtigung) (3) Fähigkeit zum Erkenntnisfortschritt (Ideen/Lösungskonzepte/Planung). Die zentrale Frage, die sich hier für eine angewandte Führungslehre eröffnet, liegt in der Erforschung der Bedingungen unter denen die Konkurrenz zwischen den drei

"Fähigkeiten"

verringert werden kann. So führt beispielsweise eine Erhöhung der Empfänglichkeit - über die Einräumung von Partizipationschancen - zumindest zu einer Gefährdung der Handlungsfähigkeit und nur unter ganz spezifischen Bedingungen lassen sich beide Fähigkeiten optimieren^'. Vor diesem Hintergrund werden Elemente eines theoretischen Bezugsrahmens zum Wandel von Organisationen

zusammengetragen,

wobei die Charakteristika dieses Rahmens die Grundlagen

"...

einer mehr entscheidungsorientierten Betrachtung der Episoden des geplanten Wandels bilden"^). Reorganisation in der langfristigen Organisationsentwicklung

-

Episoden des geplanten Wandels also - werden anhand von (drei) literaturbekannten theoretischen Vorstellungen, dem Drei-Phasen-Modell Scotts, dem Modell des technischen Entwicklungsverlaufs von Branchen nach Koch/Hackenberg und dem Krisenmodell Greiners als Globalkonzepten, verdeutlicht^'.

T)

Damit wird gegenüber den obengenannten systemtheoretischharmonisationsorientierten aber auch den b e t r i e b s w i r t schaftlich-pragmatischen Ansatzgruppen eine generelle Umorientierung vollzogen: nicht die Anpassung und Harmonisation von Systemgestalt und (Umwelt-)Anforderungen t r i t t ins Blickfeld, verbunden mit einer unvermeidlichen Diskussion der Überlebensproblematik des Systems, sondern hier findet eine Konzentration statt auf die Generierung von neuen Ideen bei den Mitgliedern, verbunden mit der anzuschlieBenden Frage, wie dieser (Erkenntnis-)Fortschritt organisatorisch genutzt und a l s geplanter Wandel für die Gestaltung der Betriebswirtschaft als Institution realisiert werden kann.

2)

Ebenda, 144.

3)

Vgl. ebenda, 145 f f .

340

Zumindest ein Mangel dieser Vorstellungen liegt nach Kirsch in der unbefriedigenden Detail analyse, der Nichtbeantwortung des Problems des Übergangs von Anfangs- zum Endzustand während einer Reorganisationsepisode: Hierbei i s t nicht ein irgend gearteter Automatismus anzunehmen, sondern (intendierte) Anstrengungen der Organisation, um den Wandel ziel entsprechend - und erfolgreich zu gestalten.

Kirschs eigener Ansatz basiert auf drei großen Elementgruppen: (1) Eine erste, wichtige Elementgruppe l i e g t in der

Identifi-

kation von Auslösefaktoren von Reorganisationsprozessen. Auf der Basis einer breiten Literaturanalyse,

die sich zunächst der

Situations- und Kontingentstheorie zuwendet (die

Diskrepanz

zwischen Kontext und Struktur kann möglicherweise Tendenzen zu einer besseren "Entsprechung"

auslösen), der These, daß die

Strategie einer Organisation die Struktur bestimmt (Chandler) und der Rückführung unternehmungsstrategischer auf techno-ökonomische Variablen

Entscheidungen

(Khandwalla) wird ein

Ini-

tiierungsmodell erarbeitet, das drei Aspekte betont 1 ^: 1.

Diskrepanzen (organisatorischer Erwartungen und reale Ereig-

2.

Prominente Ereignisse

nisse klaffen auseinander) (Indifferenzschwellen werden über-

schritten; Bedrohungen wahrgenomnen) 3.

Initiativkonzepte

(grundlegende Impulse:

Ideen,

Philoso-

phien, Konzepte). Zur Auslösung eines Reorganisationsprozesses müssen im allgemeinen alle drei Faktorgruppen gegeben sein; Diskrepanzen werden erst dann reorganisationsbestimmend, wenn die mangelnde Entsprechung durch prominente Ereignisse verstärkt und so endgültig bewußt werden, wobei meist grundlegende Lösungsideen von vorneherein eine Lösungsrichtung nahelegen. Im Rahmen enger Grenzen i s t (auch) eine Substitution zwischen den drei Faktoren anzunehmen .

1)

Vgl. ebenda, 162 f f ; Kirsch stützt sich hierbei auf ein Initiierungsmodell von Mayer (vgl. Seite 169 f f . ) .

341

(2) Ein zweites, grundlegendes Elementfeld im Rahmen reorganisationsdeutender Konzepte wird von Kirsch in den politischen Momenten identifiziert: " . . . diese Perspektive (muß; Z.d.V.) als eine unentbehrlicher Bestandteil

einer Theorie des geplanten

Wandels angesehen werden . . . n l ) .

Politisches Verhalten wird

hierbei auf die verbindliche Änderung von Werten (in Form von Interaktionspozessen)

bezogen: Damit treten Phänomene wie

Konflikt, Macht, Koalitionen und die Rückbeziehung von "Anforderungen" auf Mitgliederinteressen in das Betrachtungsfeld. Organisatorische Entscheidungsprozesse werden damit aus der vorherrschenden sach-technologischen Zweckbezogenheit ditioneller

- aber auch systemorientierter

- Ansätze

trahe-

r a u s g e l ö s t und ein wesentlich weiteres Wirkungsfeld wird angenommen. Entscheidungsverläufe

im Zuge der Reorganisation

tragen somit nicht mehr nur integrativen Charakter, mit der Annahme automatischer

(und) hoher

sondern ihr d i s t r i b u t i v e r

Kooperationsbereitschaft,

Charakter - der insbesondere bei

tiefgreifenden Reorganisationen zu erwarten i s t - wird betont: So beispielsweise, wenn ein Interessenausgleich von den Beteiligten als unwahrscheinlich wahrgenomnen, persönliche Werte/Interessen ungenügend berücksichtigt werden oder generell eine Widerspruchshaltung vorherrscht^). (3) Drittes Elementfeld der reorganisationsbezogenen Konzeption sind die Aktoren des geplanten Wandels^); hierbei werden das Innovatorenmodell von Chandler, das Promotorenmodell sowie ein Inipulsmodell

von Witte

von Gabele/Mayer als Ergebnis

schiedlicher Forschungsperspektiven herausgestellt,

unter-

die Wir-

kungen dieser primär organisationsinternen Aktoren auf den Verlauf des Wandlungsprozesses analysiert, wobei nochmals die ständige Gefahr eines Versandens der Reorganisation bei Fehlen entsprechender Impulse (Genereller betont und die "Aktionsabhängigkeit"

Prozeß-Ergebnis-Promotion) des Prozesses

arbeitet wird, dessen Verlauf keinesfalls anzunehmen i s t . Hinweise auf Außeneinflüsse

als

herausge-

"automatisch"

(externe Aktoren)

und Rahmenbedingungen (strukturelle Korrelate) vervollständigen 1)

Kirsch (1979), 174.

2)

Vgl. Kirsch (1980), Sp. 2039.

3)

Vgl. Kirsch (1979), 187 f f . Mit den Aktoren hat sich ausführlich du Voitel (1976) beschäftigt; mit den "Agenten geplanten sozialen Wandels" Tichy (1974).

342

schließlich die Zusammenstellung der Elemente des theoretischen Bezugsschemas. Damit sind die "Wirk"-Faktoren des wandlungszentrierten

Be-

zugsrahmens gegeben: Die betont entscheidungsorientierte

Aus-

richtung seiner Konzeption r e a l i s i e r t Kirsch, indem er

vor-

genannte "Elemente" gleichsam mit einer Ebene bewußter Entscheidung - mittelbar auch zweckbezogener Gestaltbarkeit überlagert, und somit eine an Entscheidungszielen

-

orientierte

Zweckausrichtung zentraler wandlungsbestirmender und wandlungsbestiumter sowie vorgeplanter Wirkfaktoren erreicht. Ausgangspunkt zur Analyse des Entscheidungsverhaltens im Prozeß des geplanten Wandels i s t die Annahme eines "gemäßigten Voluntarismus" und die "Episodenbetrachtung", wobei die Handlungsfähigkeit des Führungssystems in den Vordergrund rückt*). Geplanter Wandel zeigt sich hierbei als außergewöhnliche Führungsleistung, die nicht immer gelingt; die Möglichkeit v o l l ständiger Realisierung von bezweckter Form wird durchweg skeptisch eingeschätzt. "Wandel i s t häufig des Ergebnis von ad hocImprovisation oder gar unbeabsichtigten Nebenwirkungen von Entscheidungen

Von Zeit zu Zeit wird jedoch der

laufende organisatorische Prozeß durch Episoden des geplanten Wandels überlagert"^). Die Verbindung mikroskopischer (individualistischer) und makroskopischer

(hol istischer)

Betrachtungsweise r e a l i s i e r t

Kirsch

dann über das Episodenkonzept: Eine Episode s t e l l t einen Ausschnitt aus dem Strom der Aktionen und Interaktionen der Mitglieder von Organisationen dar; hierbei steht eine eher voluntaristische und individualistische Analyse im Vordergrund. Die nicht zur Episode gerechneten (Umfeld-)Aktivitäten werden dagegen mehr makroskopisch - in Form einer Analyse der Umwelteinwirkung bzw. der umfeldkonstituierenden Faktoren - behandelt. In Episoden des geplanten Wandels liegen kollektive

Entschei-

dungsprozesse vor, die sich auf Konstitution und Verwendung von Potentialen (Physischer Objekte, Aussagen, Macht, Konsens und "Commitments") richten, wobei stets davon auszugehen 1)

Vgl. Kirsch (1979), 229 f f . , 233 f f .

2)

Ebenda, 233.

ist,

343

daß " . . . parallel zu dem Versuch eines gesteuerten und geplanten Wandels das zu wandelnde System immer auch eine Evolution aufgrund von Nebenwirkungen, Improvisation usw. durchmacht"!'. Die Akzentuierung von Gestaltungskonzeptionen für die Steuerung des geplanten Wandels betont stärker sozialtechnologische pekte und entsprechende Konzeptionen 2 '

durch die

As-

Herausar-

beitung des zweckstrukturierenden Moments, der Nutzung eines Phasenschemas für den Reorganisationsprozeß, Konzeptionen für Aktoren des geplanten Wandels, der Rolle der "Beratung" und schwergewichtig - der Mitwirkung, wobei P a r t i z i p a t i o n

und

Marketing durchaus gleichzeitig zu berücksichtigen sind. Neben dieser mehr "aktuellen" Sichtweise der Episoden geplanten Wandels - wobei die Entscheidungsprobleme einer dynamischen Handhabung auch in Form von Entscheidungsarenen

unterworfen

werden - i s t auf eine grundlegende und langfristige Orientierung hinzuarbeiten, die " . . .

Steuerung der Evolution durch eine

konzeptionelle Gesamtsicht der langfristigen

Organisationsent-

wicklung"3). Damit wird eine dritte Ebene in der Analyse und Konzeption von Kirsch deutlich:

Der Versuch, das langfristige

evolutionäre

Moment der Organisationsentwicklung mit dem geplanten und langf r i s t i g zweckorientierten Moment strategischer

Handhabbarkeit

und Steuerung in einen Zusammenhang zu bringen. Organisatorische Evolution zeigt sich hierbei als eine - durch konzeptionelle Gesamtsicht gesteuerte - Folge von Episoden von Reorganisationen einerseits und sonstigen Innovationen andererseits: Strategisches Management liegt hierbei aber erst dann vor, wenn diese konzeptionelle Gesamtsicht (Entwicklung) im Rahmen einer institutionalisierten

stategischen Planung systema-

tisch fortentwickelt w i r d 4 ' .

1)

Kirsch (1979), 246.

2)

Vgl. ebenda, 275 f f ; (1980), Sp. 2035 f f .

3)

Kirsch (1979), 317 .

4)

Vgl. ebenda, 317 f f .

344

Mit der Konzeption eines solcherart strukturierten strategischen Managements nähert sich Kirsch der Realisation des vorgenannten Leitbildes der durch Führung gesteuerten

"fortschrittsfähigen

Organisation"^'. Abschließend soll

das Zusammenwirken der beiden grundlegenden

Momente einer organisationszentrierten Wandlungskonzeption anhand des Steuerungsaspekts und des evolutionären Aspekts nach Kirsch überblicksartig in einer Abbildung verdeutlicht und herausgearbeitet werden: Der Steuerungs- und Zweckrichtungsaspekt zeigt sich in einer ersten Analyseebene im Bereich mikroorganisationaler und episodeninhärenter Entscheidungsprozesse - durchaus unter Einbezug auch von (politischen) Aushandlungsaspekten. In einem zweiten, makroorganisationalen Analysebereich

zeigt

sich das zweckrichtende Moment einmal in den Steuerungsversuchen bezüglich einer Folge von Episoden anhand einer konzeptionellen Gesamtsicht und zum zweiten in den Versuchen der planmäßigen Weiterentwicklung dieser Gesamtsicht im Rahmen einer gischen Planung; ordnet man die entsprechenden

strate-

evolutionären

Momente zu den beiden Analyse-Ebenen, dann entsteht folgende Abbildung 40: "Evolution von Organisationen nach Kirsch"^):

1)

Vgl. Kirsch (1979), 242.

2)

Weitere Charakteristika und einen pointierenden Überblick vermittelt Abb. 39: "Wandlungs-Ansätze der Betriebswirtschaftslehre: Auslöse-/prozeß- und ergebniszentrierte Ansätze im Vergleich" wo das Konzept von Kirsch aufgenommen wurde.

345

Mikro-

Bedürfnis-/Zweckver-

organi-

folgung;

s a t i o n a l ; Entscheidungsprozess; bezweckt

Episode

P o l i t i s c h e s Verhalten; Arenen, Handhabung.

EntwicklungsseEher ma-

quenz

Ausschnitt des evol.

Evoluti-

kro-org.; Systemstroms; parallel

on von

evoluti-

zur Sequenz verlau-

Organi-

onär

fend

Eher ma-

Strategisches Manage-

sationen

k r o - o r g . ; ment steuert durch GeLangfris-

bezweckt

samtsicht;

t i g e Org.

Fortentwicklung durch

Entwick-

strategische Planung

lung Entwick-

Makro -

Sonstige System-

lungs-

org.;

Innovationen

strom

evolutionär

Abb. 40: "Evolution von Organisationen nach Kirsch"

3.43 3.431

Prozeßzentrierte Wandlungskonzepte Überblick

und Gliederungssystematik:

Methodik der Or-

ganisationsänderung Prozeßzentrierte Ansätze

lassen

sich

im Bereich

schaftlicher Konzeptionen der Organisationslehre pragmatischen Gestaltungsfeldes, sations"-theoretischen"

der R e a l i s a t i o n

betriebswirtim Rahmen des von

organi-

Gestaltungsaussagen, ihrer Adaption und

Anwendung, der Umsetzung hypothetisch gewonnener, möglicherweise empirsch geprüfter Strukturierung

von

Erkenntnisse

zur erstmaligen oder

(sozio-technischen)

Gebilden

erneuten

identifizie-

346

ren. Diese "Methodik"

der Organisationsänderung wird ganz

überwiegend a l s planmäßige Änderung k o n z i p i e r t ,

die

sich

zweckgerichtet im Zeitablauf vollzieht und - je nach Art der Methodik - in unterschiedlichem Maße a l s s t r i k t

bezweckter,

sachtechnologisch durchzuführender Prozeß gedeutet wird oder aber als Prozeß, der darüberhinaus evolutionäre Momente a l s Wirkfaktoren miteinbezieht^. Die nachfolgenden Konzepte, die Ansätze und Methoden des Organisierens im Sinne der Herstellung bezweckter Form, Gestaltungsvorschäge also, die^) zum Erkennen organisatorischer Probleme (und ihrer Ursachen) zur Erarbeitung von Problemlösungsalternativen zur Auswahl und Realisierung der zweckmäßigsten Alternative und zur nachträglichen Ermittlung der Wirksamkeit organisatorischer Änderungen eingesetzt werden sollen, sind durch ihre grundlegende Prägung, einer Umsetzung zuvor ermittelter "theoretischer" (hypothetischer) Wirkzusamnenhänge, in hohem Maße von den jeweils zugrundeliegenden organisationstheoretischen tungen abhängig. H i l l

Schulen und Ansatzrich-

macht in diesem Zusammenhang auf ein

bislang nicht befriedigend gelöstes Phänomen der Reorganisation sozialer Systeme aufmerksam3), den Sachverhalt, daß zur Aufdeckung von Organisationsproblemen standes")

(zur "Analyse des

Ist-Zu-

und zur Problemlösung (Entwurf des Sol1-Zustandes)

Rahmen und Kriterien erforderlich sind, mit deren Hilfe funktionalitäten"

"Dys-

aufgedeckt und über die Bildung eines anzu-

strebenden Soll-Zustandes bewältigt werden können. Generei 1-normative Konzepte gehen hierbei von der Existenz und der faktischen Bewährung überdauernder und allgemeingültiger organisatorischer Idealzustände aus, wobei "Probleme" dann als Abweichung des Ist-Zustandes von der Ideal-Konzeption betrachtet

T)

Unterschiedliche Facetten dieses Begriffs der "Organisationsmethodik" lassen sich aus den Übersichten ableiten, die sich finden bei Greiner (1970); HaberfeiIner (1980); Hill (1974a), 446 f f . , 453 f f . ; Klages (1978); Kirsch (1979), 36 f f . ; Schmidt. (1975), 22 f f . , (1980).

2)

Vgl. Hill (1974a), 453. Ein modernes Konzept, den Wandel von Arbeits-Organisationen zu evaluieren, bei Carnall (1980), (1982).

3)

Vgl. ebenda, 454 f.

347

und über eine geplante Änderung - oftmals uno acto - der I s t Zustand in den Soll-Zustand transformiert wird. Demgegenüber so Hill - gehen situationsspezifisehe Konzepte davon aus, daß es keine generell

beste Ideal organisation gibt, sondern daß die

Organisation jeweils der spezifischen

Organisationssituation

angepaßt werden muß*'. Diese grobe Unterteilung kann weiter d e t a i l l i e r t und durch die Zuordnung entsprechender

Ansätze

aufgefüllt werden: Auf diese Weise lassen sich eine Methodik der Reorganisation der Gebildestruktur unterscheiden, die sich als struktureller Ansatz versteht (wobei die Änderungsmethodik

in

zwei Schritten, Analyse und Synthese vollzogen wird). Prozeßtechnologische Methoden umfassen Ansätze, die auf die Verbesserung operativer, materieller wie immaterieller beitsabläufe zielen unter dem Primat bestmöglicher,

Ar-

sachtech-

nologischer Zweckerfüllung. Eine dritte methodische Ansatzgruppe wird in der Methodik zur Beeinflussung sozialer Prozesse gesehen, den Versuchen, Verhaltensänderungen nicht durch strukturelle Veränderung, sondern durch "gruppendynamische" Maßnahmen zu erreichen; durch

ihre

überwiegende Orientierung an "SollVorstellungen" sind die b i s lang genannten Ansätze dem ersten Ast "generei 1-normativer" Methodenkonzepte zuzuordnen. Die situationsspezifischen Methodiken als integrative, situative Vorgehensweisen sind in weiten Bereichen erst noch zu schaffen^). Charakteristisch für diese Systematiken i s t die Orientierung am instrumentalen Organisationsbegriff, der Konzeption der "Organisation" als formalem Regelungssystem und die Konzentration auf Gebilde- und Prozeßstruktur, wobei andere organisationswirksame Momente vernachlässigt werden; dies g i l t gleichfalls auch für die Systematiken von Haberfellner

(1980) und Schmidt (1975),

(1980). Die Betonung "humaner" Effekte zeigt sich erst in den Konzepten, die "Organisation" als

Institution betrachten und

Änderungsprozesse a l s Einwirkung auf interagierende nentgruppen) verstehen und sich aus dieser entierung dann recht schnell

(selektiv

Perso-

Einwirkungsori-

beschränkend)

auf

Machphänomene konzentrieren: Beispielhaft können entsprechende 1)

Vgl. Hill (1974a), 454 f.

2)

H i l l s eigener Ansatz kann als ein erster Versuch in dieser Richtung gesehen werden (vgl. Hill (1974a), 469 f f . ) .

348

Systematisierungsansätze

in den Konzepten von Greiner, Kirsch

und Klages gesehen werden*).

Nachfolgende Abbildung

41:

"Gliederungssystematiken zur Identifikation vorliegender " S t i l e " der Organisationsänderung (-methodik)" gibt eine Überblick bezüglich verschiedenartiger Systematiken zur Gliederung prozeßzentrierter Vorgehensweisen der Organisationsänderung und verdeutlicht die verschiedenartigen

"Stile"

der Organisationsme-

thodik in der Literatur.

1)

Greiner (1980); Kirsch (1979), 36-47; Klages (1978).

349

Autor

Organisa- Untertionsbe- scheidungskrigriff terien

Identifizierte Richtungen der Organisationsmethodik

Zugeordnete Hauptvertreter

Haberfell ner (1980) Sp. 17ol f f

Instrumental

(1)Systemtheoretisehe (2)Andere Methoden (klassisch-induktive) (ideal-deduktive)

Daenzer

Hill (1974) 455 ff

Instrumental

Objekt(sichtweise) sowie Erscheinungszeit

(1)Klassische Methodik der Reorg. (2)Prozesstechnol ogische Methoden (3)Methodik zur Beeinfl. soz. Proz. (4)Integrierte,sit. Vorgehensmethodik

Kosiol

Schmidt Instru(1980) mental 323 ff

Objekt (sichtweise) sowie Erscheinungszeit

(1)Klassische Organisationsliteratur (2)Lineare Modelle (3)Zyklische Mod. (4)Systemtheoretisch fundierte Modelle

Kosiol, Nordsieck, Acker Müller-Pleuss Daenzer Bleicher, Haberfei Iner

Greiner (1970) 215 ff

Institutional

Machtverteilung: Innovator - Betroffene

(1)Machtkonzentration (2)Machtverteilung (3)Macht-(Autoritäts-)delegation

18 Studien zu org. Wandel (218 f f )

Kirsch (1979) 36 f f

Institutional

Zeit, Inhalte

(1)Zeitschemata (2)Aktivitätsschemata

Witte Rosove

Kl ages (1978) 48 f f

Institutional

Machtverteilung: Innovator - Betroffene

(1)Technologische(2)PartizipativeOrganisationsänderungsstile

Keine e x p l i z i te Zuordnung einzelner Vertreter

Objekt(sichtweise)

Nadler

Maynard French/Bell Hill u.a.

Abb. 41: "Gliederungssystematiken zur Identifikation verschiedenartiger ' S t i l e ' der Organisationsänderung (-methodik)"

350

Aus dieser Ubersicht läßt sich durch Kombination des gewählten Organisationsbegriffs

und vorhandener

Unterscheidungskriterien

folgende "übergreifende" Systematik gewinnen, die der nachfolgenden Betrachtung zugrunde gelegt wird: 1.

2.

Normativ-genereller Bereich: 1.1

Analytisch-synthetische Organisationsmethodik

1.2

("Einfache") Lineare Stufenmethodik

Methodisch-situationsbezogener Bereich: 2.1

Sachtechnologisch-bezweckte Ansätze sche Ansätze;

(Zykli-

Systemtheoretisch-prozeßtech-

nologische Ansätze) 2.2

Organisationspolitisch-humane Ansätze (Iterativ-aktivitätsorientierte Ansätze; Machtorientierte Ansätze)

Abb. 42: "Übergreifende Systematik prozeßorientierter Ansätze"

3.432

Analytisch-synthetische Organisationsmethodik

Als charakteristischer Vertreter der

analytisch-synthetischen

Organisationsmethodik kann - mit primär theoretischer Grundhaltung - Kosiol, bei stärkerer Ausrichtung auch an der praktischen Organisationsarbeit, Nordsieck und Acker gesehen werdend. Die organisatorische Änderungsmethodik reduziert sich hierbei primär auf die Beseitigung eingetretener Dysfunktionalitäten. Die ungenügende "technische Perfektion"^) wird in

"unzweckmäßigen"

Abweichungen von Gebildeaufbau/ Geschehensablauf von realen Anforderungen identifiziert, wobei - in Abständen - über Reorganisation die Zweckmäßigkeit wieder hergestellt wird. Genauso wie "Organisation"

als formaler Tatbestand anzusehen i s t ,

technologisch-ökonomisches

als

Zweckproblem, das rationalem und

einsichtsgeleitetem Handeln des Organisators v ö l l i g unterworfen i s t , i s t auch Reorganisation zu verstehen: "Organisation"

als

integrative

zu-

Strukturierung

f ä l l t m i t "Reorganisation"

1)

Vgl. Kosiol (1962), Nordsieck (1962), Acker (1973). Eine Würdigung von Nordsieck a l s dem unbekannten "Fayol" im deutschsprachigen Raum durch Frese (1981).

2)

Vgl. Kosiol (1962), 22 f f .

351

samnen. Probleme eines Anpassungsprozesses entstehen hierbei

-

aufgrund der gewählten und unterlegten Postulate - n i c h t ^ : Der t e l e o l o g i s c h e Aufgabenzusammenhang der über ( s t r i k t duktive) Dekomposition erreicht wird, das postulierte

de-

Ratio-

nalverhalten Betroffener, das in der Annahme regelkonformen Verhaltens kulminiert (die synthetisierte Stellenaufgabe wird zur "Funktion" des Aufgabenträgers)

und die weitgehende He-

rausnahme von "menschlichen" Anpassungsproblemen aus dem Gestaltungsfeld des Organisators zeigen einige

Charakteristika

dieser Methodik^). Die eigentliche Organisationsmethodik, der Prozeß der sich wandelnden Organisationsform vollzieht sich in analytisch-synthetisch geprägten Systematiken in vier Schritten: (1) Aufnahme des Ist-Zustandes

(Strukturgliederung-/Aufgaben-

Kompetenzen/Verbindungswege) (2) Kritik und Analyse des Ist-Zustandes

(Prüffragen-Kataloge,

die aus Prinzipien idealer/bürokratischer Strukturtypen abgeleitet werden) (3) Erarbeitung des Soll-Zustandes (Ausgehend von dem vorhandenen I s t werden mögliche und (leicht) erreichbare, gewünschte Strukturformen entwickelt) (4) Einführung und Implementation (durch formale Inkraftsetzung, durch Fixierung der neuen organisatorischen Regelungen in Stellenbeschreibungen u.a.). Dominierend in diesen Ansätzen i s t somit - durch die starke Orientierung am Ist-Zustand - eine grundlegend induktive Vorgehensweise, die nach s t r i k t ökonomisch-technologischer Grundhaltung zweckbezogener Planung durch den Organisator und unter Annahme rationalen und s t r i k t ökonomisch bestimmten Betroffenenverhaltens stets zweckmäßige Strukturierung im Zeitablauf über vom Organisator geplante und inkraftgesetzte -

Struktur dau-

erhaft r e a l i s i e r t ; detaillierte Verfahrensvorschriften für den (Re-)Organisationsprozeß

selbst finden sich hierbei kaum. Sie

werden als im "Verstehen" des Organisators vorhanden angenommen.

TJ

Vgl. zu diesen und den nachfolgenden Aussagen die (jbersichtsdarstellung des Kosiolschen Ansatzes (Abschnitt 2.32).

2)

Einen sehr praxisnahen Vorschlag zur Organisationsanalyse im Rahmen der angewandten Betriebsanalyse - hat Hartmann (1970) erarbeitet.

352

3.433

Lineare Stufenmethodik

Ansätze mit linearer Grundcharakteristik der Vorgang

gehen davon aus, daß

der Reorganisation nur dann befriedigend

durchge-

führt werden kann, wenn eine systematische Abfolge von Verfahrensschritten eingehalten wird. Hierdurch erfolgt die Aufgabe der unrealistischen Annahmen,

insbesondere

Reorganisationspro-

jekte könnten uno acto durch einen (einzigen) Organisator

und

einen einmaligen Handlungsakt durchgeführt werden. Konzepte dieses

Inhalts werden

Rohner vorgelegt*';

insbesondere

von

Schmidt

Rohner unterscheidet beispielsweise

und drei

Hauptstufen, die wiederum feiner untergliedert werden:

(1) Erfassen und Analyse organisatorischer Probleme (Erkennen,

Voranalyse,

Veränderungsatmosphäre,

Informati-

onsgewinnung, -Verarbeitung, Maßnahmenentscheid) (2) Erarbeitung von Gestaltungsmöglichkeiten der Gebildestruktur (Dezentralisation, Funktionalisierung, Delegation, situativ mögliche Varianten) (3) Auswahl der einzuführenden Struktur (Realisierbare

Gebildestruktur,

situativ

befriedigende

Struktur, Einführungsentscheid). Diese linearen Änderungsmethodiken dürften, wie auch Schmidt^' bemerkt,

für einfache

und überschaubare

durchaus eine gewisse Bedeutung

Organisationsprojekte

aufweisen; allerdings

lassen

sich gravierende Schwächen nicht übersehen. So bleibt durch die starke induktive Orientierung

offen, ob die

Änderungsrichtung

langfristig überhaupt Erfolg verspricht, da der Prozeß der IstZustandskritik

und die Schaffung des Solls weitgehend undurch-

drungen bleibt und so die Gefahr eines merklichen Einflusses von auf

"Verstehen

des Organisators"

gegründeten

Soll-Normen

be-

steht.

1)

Vgl. Schmidt (1972), Rohner (1976); Schmidt (1980), 324 nennt eine Fülle weiterer Autoren. Hieraus kann durchaus eine weite Verbreitung dieser (einfachen) linearen Stufenmethodik im Bereich prozeßzentrierter Reorganisationsansätze innerhalb der Betriebswirtschaftslehre abgelesen werden; die nachfolgenden Stufen wurden dem Konzept von Rohner (1976), 61 ff. entnomnen. Der "Voruntersuchung" widmet sich beispielsweise Musiol (1978).

2)

Vgl. Schmidt (1980), 324.

353

Immerhin kann mit diesen Schemata eine Systematik gleichartiger Aktivitätsbündel, die abzuarbeiten Arbeit des Reorganisators gemacht werden, wobei taillierung

der

als

sind, erreicht und für die

"einfache" Weg-Struktur

prinzipiell

"klassischen"

jedoch

lediglich

nutzbar eine

De-

Organisations-Analyse/Synthese-

Methodik erreicht wird.

3.434

Sachtechnologisch-bezweckte Methodik

Sachtechnologisch-bezweckte

Ansätze

liegen

in zwei

unter-

schiedlichen Gruppen vor, den zyklischen Vorgehensweisen und den eher

systemtheoretisch-prozeßtechnologisehen

wobei darauf hinzuweisen ist, daß

Vorgehensweisen,

systemtheoretisch-orientierte

Ansätze durchaus auch zyklische Momente miteinbeziehen,

diese

aber unter der grundlegenden Blickrichtung der prozeßorientierten Systemgestaltung betrachten. Zyklische Modelle gehen davon aus, daß in Form

stufenorientierter

darüberhinaus nungsstufen

innerhalb

spezifische

Reorganisationsprozesse

Planungsprozesse

verlaufen,

wobei

der einzelnen Aktivitäts- bzw. Problemlösungszyklen

vorhanden

Plasind.

Damit wird eine mehrdimensionale Orientierung deutlich: Grundsätzlich

w i r d hierbei

ein

phasenorientierter,

schreitender Reorganisationsprozeß als Makroprozeß dem einzelne

Phasen problemlösungszentrierter

voran-

unterstellt,

Organisations-

zyklen als Mikroprozeß unterlegt sind. Solche fell ner

Vorstellungen wurden

insbesondere

und Schmidt e n t w i c k e l t

von Daenzer,

bzw. aufgegri f f e n D ;

Haberihre

Grundstruktur läßt sich wie folgt verdeutlichen (vgl. Abbildung 43: "Reorganisationsprozeß und Organisationszyklen"):

1)

Vgl. Daenzer (1976), Haberfellner (1980), Schmidt (1975), 26 ff.

354

Insbesondere Haberfellner und Schmidt weisen hierbei auf zwei mögliche und für die praktische Reorganisationsarbeit - problemund situationsabhängig hin*':

- auch kombinierbare

die konzeptionel1-deduktive

Vorgehensweisen

Vorgehensweise und die

empirisch-induktive Grundmethodik, die sich in allen Schritten des Organisationszyklus - durchaus auch in Mischungsverhältnissen

- anwenden l a s s e n .

unterschiedlichen Die

empirisch-

induktive Vorgehensweise, die im wesentlichen der "klassischen" Methodik entspricht, untersucht primär vorhandene Organisationsstrukturen auf Mängel, unter enger Bezugnahme auf die geplanten Rahmenbedingungen und unter eher kurzfristiger Zeitperspektive und führt über eine Schwächste!1enanalyse zu einer Anpassung vorhandener organisationsstruktureller Regelungen.

1)

Vgl. Haberfeilner (1980), Sp. 1707 f f . , Schmidt (1975), 39 f f .

355

Demgegenüber z i e l t die konzeptionel1-deduktive

Vorgehensweise

auf die Bildung und Verfolgung eines eher utopischen

Ideal-

Konzepts und zwar weitgehend losgelöst von vermeintlich unveränderbaren Sachverhalten des Ist-Zustandes.

Damit wird der

"Lösungsraum" für das neue Soll-Konzept von vorneherein wesentlich weiter angelegt und Entwicklungen, denen sich das System "Unternehmung" gegenübersehen könnte, wesentlich umfassender gedeutet: Im Vorgehensplan schlägt sich dies insbesondere in einer Definition eines Idealbildes ("Anforderungen") nieder, das erst nach seiner groben Fixierung zur Erfassung des

Ist-Zustandes

führt, mit der weiteren Folge einer schrittweisen Anpassung von Merkmalen des zunächst utopischen Wunsch-Solls an (durchaus "veränderliche") Sachverhalte des Ist-Zustandes^. Die Analyse des Ist-Zustandes erfolgt damit stets vor dem Hintergrund des gewünschten Zustandes und arbeitet hierbei in hohem Maße Quellen und Bereiche im I s t heraus, die einer Veränderung in Richtung auf das gewünschte Konzept zugänglich sind, bzw. in dieser Richtung schon förderlich wirken. Wird diese zyklische Vorgehensmethodik des Veränderungsprozesses in systemtheoreti sehe Bezugsrahmen eingebettet, dann ergeben sich bezüglich der Durchführbarkeit und der Handhabung weitere Vorteile: So scheint es insbesondere möglich, auf unterschiedlichen Niveaus der Differenziertheit das Veränderungsproblem anzugehen, die komplexe Problemstellung

in überschaubare

Felder

aufzugliedern, Schnittstellen abzugrenzen und integrationsfähige Teilergebnisse - auch arbeitsteilig - zu erarbeiten 2 '. Demzufolge wurde der Kernbereich ausgearbeiteter o n s z e n t r i e r t e r Änderungsmethodiken

in

organisati-

systemtheoretische

Grundkonzeptionen eingebettet (z.B. Daenzer, Haberfellner sowie Schmidt).

1)

Vgl. hierzu Haberfellner (1980), 1708.

2)

Vgl. Schmidt (1980), 326; eine neuartige, sytemtheoretisch-fundierte und prozeßzentrierte Gestaltungstechnologie hat - bei grundsätzlich institutional geprägter Organisationssichtwelse - die Arbeitsgruppe um Kilman (1976a), 251 f f . , 258 ff. erarbeitet.

356

Prozeßtechnologische Methoden und Modelle unterscheiden sich von vorgenannten Ansätzen im wesentlichen durch ihre

objektspezi-

fizierte Ausrichtung an der Verbesserung operativer

Arbeits-

abläufe, von Informations-, Planungs-, Entscheidungs- und Kontrol Iprozessen, wobei darüberhinaus auch datenverarbeitungsorientierte Technologien berücksichtigt werden*';

gleichfalls

diesen Bereich zuzuordnen sind die vielfältigen Modelle für die Bearbeitung von EDV-Projekten^).

3.435

Organisationspolitisch-humane Methodik

Die zweite große Gruppe im Rahmen des methodisch-situationsbezogenen Bereichs zeichnet sich durch eine wesentlich weitere Fassung des Objektbereichs stitutionale

"Organisation",

Sichtweise aus:

nämlich eine

in-

Organisationspolitisch-humane

Ansätze konzentrieren sich in verstärktem Maße auf die Veränderung von Verhaltensweisen interagierender nicht (nur)

Systeimritglieder

über die V a r i a t i o n prädisponierter

sachtechnologisch gestalteter

und

strikt

stuktureller Regelungen, sondern

über weitere, verhaltensbedingende Momente: Gebilde- und prozeßstrukturierende Regeln und ihre Veränderung in einem Prozeßverlauf (-Schema) treten hier stark zurück und werden durch die Konzentration auf das Machtphänomen und die Fundierung des Veränderungsprozesses durch Aktions-Reaktions-Momente

in einem

Prozeß der Neuverteilung von Machtpositionen ersetzt. Nicht die Analyse und Neukonzeption eines allein als verhaltensbestimmend angenommenen, prädisponierten Regelsystems steht im Vordergrund, sondern die Sichtweise der Bestimmung und Gestaltung

eines

möglicherweise vorgelagerten bzw. parallellaufenden Machtänderungsprozesses,

der Ressourcenzugangsänderungen

materiel-

len/inmateriellen Charakters ermöglicht und gleichzeitig

das

reale Handeln des Organisationsmitglieds - möglicherweise unter zusätzlicher Berücksichtigung struktureller

Organisationsregeln

- bedingt. 1)

Vgl. hierzu Hill (1974a), 457 f f .

2)

Einen knappen Überblick einschließlich der Nennung einiger Autoren dieses Bereichs (Kunert, P a r i s i n i , Wacker) bieten Schmidt (1980), 325 f. sowie Haberfellner (1980), Sp. 1703 f f . Mit den Phasen der Systemplanung und -realisierung hat sich - im Rahmen des Einsatzes der EDV - insbesondere auch Hartmann (1979), 290 f f . beschäftigt.

357

Entsprechende Phasenschemata zur Durchführung von Organisationsprozessen finden sich insbesondere - in enger Anlehnung an Rosove - bei Kirsch, Greiner und Dalton^. Kirsch geht hierbei von einem Entwicklungsprozeß in fünf Phasen aus 2 ), der Formulierung von: Anforderungen Entwurf Produktion Installation Operation. Die Phase der Formulierung der Anforderungen z i e l t auf die Identifikation und (vorläufige)

Fixierung grundlegender Be-

dingungen, die an das neue Konzept der

Organisationsstruk-

tur-/Systemgestaltung oder Arbeitstechnologie gerichtet werden; hierbei sind durchaus deduktive und induktive Verfahrensweisen zu berücksichtigen und darüberhinaus wird zwischen geplanter im Sinne mehr sachtechnologisch-bezweckter

Vor-

gehensweise und System-Evolution im Sinne des Einbezugs

Evolution

sich

selbst entfaltender Phänomene unterschieden.

TJ

Vgl. Kirsch (1979), 36 f f . ; Rosove (1967a,b,c); Greiner (1970), 213 f f . ; Dalton (1970) 230 f f . Neben der Behandlung der Einfluß-/Machtproblematik in Änderungsprozessen konzentriert sich Dalton jedoch in hohem Maße auf den Lernprozeß der Organisationsgestalter; aus diesem Grunde werden seine Vorstellungen hier nicht weiter verfolgt. Eine umfangreiche Übersicht phasenorientierter Reorganisationsprozeßschemata hat Knopf (1976) entwickelt: Allerdings finden sich in dieser Übersicht auch Phasenschemata nicht nur betriebswirtschaftlicher Autoren, sondern auch Ansätze aus dem sozialpsychologischen und psychologischen Disziplinbereich. Entsprechend läßt sich eine hinsichtlich der Kriterien, aber auch der Zahl der Ansätze wesentlich umfassendere Gesamtübersicht durch die Kombination der in dieser Schrift analysierten psychologischen, sozialpsychologischen, soziologischen und b e t r i e b s w i r t s c h a f t l i c h e n ProzeßschemataÜbersichten gewinnen (Matrixfelder 1.2, 2.2, 3.2 aus Abschnitt 3.13).

2)

Vgl. Kirsch (1979), 37 f f . unter enger Anlehnung an Rosove (1967b,c).

358

Entwürfsaktivitäten stehen vor dem Problem, Bedürfnisse/Anforderungen, die von den Betroffenen geäußert werden, stärker zu b e r ü c k s i c h t i g e n oder aber sachtechnologische Momente der "sachlichen"

Systemkomposition herauszustellen, dies in Ab-

hängigkeit des Risikos von Widerstandsprozessen im Rahmen der Installationsphase. Gerade die Phase der Entwurfsaktivität durch eine Vielzahl

ist

von teil problemlösenden Iterationen cha-

rakterisiert. Die Produktion des neuen Systems z i e l t insbesondere auf die Erstellung

"klassischer"

relle Regelungen)

Regelungen

(Stellenbeschreibung/gene-

und auf Verfahrensregeln, die auf motiva-

tionale Momente abgestinmt und ausgerichtet sind. Installation und Realisation soll insbesondere die mögliche und durchaus zu erwartende Herausbildung negativer Attitüden berücksichtigen und zu vermeiden suchen, indem einerseits

Anforde-

rungen der Betroffenen berücksichtigt und andererseits durch flankierende Maßnahmen

(Schulung/Training/Belohnungskonzept)

eine positive Einstellungserzeugung versucht wird. Grundlegend wird nun die Verknüpfung der einzelnen Phasen mit jeder anderen Phase in Form von Iterationen und Rückkopplungen konzipiert. Hierdurch wird insbesondere versucht, einen Informationsaustausch zwischen dem in den einzelnen Teilphasen tätigen "Entwicklungspersonal" zu erreichen, um so " . . .

im Lauf

der Systementwicklung erworbenes Wissen und getroffene scheidungen stets zu berücksichtigen,

..."D,

Ent-

um schließlich

einen evolutionär geprägten Entwicklungsprozeß zu erreichen?).

1)

Kirsch (1979), 45.

2)

Während bei den prozeßzentrierten Ansätzen eine Stufenmethodik gewählt wird, die sich an der logisch-genetischen Abfolge eines Änderungsentscheidungsprozesses orientiert, die sich auf geplante Strukturänderungen bezieht, wird bei den ergebniszentrierten Wandlungsansätzen (Abschnitt 3.44) von einigen Autoren gleichfalls eine Stufenmethodik gewählt, die jedoch die übergreifende Wandlung des Substrats "Organisation" sowie des strukturellen Niederschlags im Zeitablauf beschreiben will und sich hierzu durchaus an den beiden "Wurzeln", evolutionärer Entwicklungsstufen e i nerseits (siehe die soziologischen Modelle) sowie organiz i s t i s c h e r Überlegungen (der "gesunde" Organismus) andererseits orientiert.

359

Die zeitbezogene Sequenz der Phasen der System-/Organisationsentwicklung unter Betonung der Rückkopplungsbeziehungen in denen sich

der

Informationsaustausch

("Entwicklungspersonal")

zeigt,

zwischen die

den

Organisatoren

in den einzelnen

Phasen

tätig werden, kann anhand der nachfolgenden Abbildung 44: "Sequenz

der Entwicklungsphasen

nach Rosove"

verdeutlicht

wer-

1

den ':

Zeit

Abb. 44: "Sequenz der Entwicklungsphasen nach Rosove"

Die Einbettung einer solchen Sequenz von Entwicklungsphasen

in

einem iterativen Gesamtprozeß hat Rosove gleichfalls detailliert - zwar

für die Entwicklung von

Informationssystemen

- darge-

stellt, doch sind diese Überlegungen gleichfalls - insbesondere durch die Arbeiten von Kirsch - für prozeGzentrierte Organisations-Konzepte fruchtbar und anwendbar gemacht worden. Die nachfolgende Abbildung 45: "Entwicklung als iterativer Gesamtprozeß",

die

gleichfalls

von

Rosove

vermittelt einen entsprechenden Eindruck:

1)

Vgl. Rosove (1967a), 18.

2)

Vgl. Rosove (1967a), 43.

übernommen

wurde2)

360

-Entwicklungs-Prozeß1. Iteration

Anforde-

Ent-

Produk-

Instal-

Opera-

rungen

wurf t

tion 4 h -

lation

tion

h *

*

«

- - J

1

Anforde-

Ent-

Produk-

Instal-

Opera

rungen

wurf

tion

lation

tion

2. Iteration

3. Iteration

i

*

t

_f

• Anforde-

Ent-

rungen

wurf

*

Produk-

Instai

tion

lation

Abb. 45: "Entwicklung als iterativer Gesamtprozeß"

Zeigt sich schon hier eine starke Berücksichtigung

des Macht-

und Widerstandsmoments über den Einbezug der Anforderungen, die von den Betroffenen geäußert werden, so gilt dies in noch stärkerem Maße

für das Modell

phasischen

Änderungsprozeß

von Greiner*', durch

der einen

jeweils einen

sechs-

Reiz-Reakti-

onszyklus überlagert und somit direkt auf die Macht-"basis" von Reorganisationsprozessen eingeht. Zusanmenfassend sollen die somit skizzierten einzelnen Modelle des

normativ-generellen

Bereichs

und

des eher

methodisch-

situationsbezogenen Bereichs in Form einer Übersicht (vgl. Abbildung

46:

zentrierte

"Betriebswirtschaftliche Konzepte")

Wandlungsansätze:

verdeutlicht und weiter

Prozeß-

charakterisiert

werden, wobei das Konzept von Greiner als "Prototypus" noch näher analysiert werden soll.

TJ

Greiner (1970).

361

^ \ K r i t e r i - WERTBASIS/ ERKENNTNISZIEL AnSätze

WANDLUNGSSITUATION/ZENTRALPROBLEM

WANDLUNGSINITIATIVE; AUSLÖSER/ RICHTUNG

WANDLUNGSBEDÜRFNIS; KERNAUSSAGE

Instrumentaler Org.-begriff Linearer Reorg.-prozess"

Verhaltenswiss. und strukturtechnische Forschung ist für die (Neu) Gestaltung befriedigender Gebildestruktur einzusetzen

Bezweckte Veränderung der Gebildestruktur, um über Neugestaltung eine befriedigende Lösung (Zielerreichung) sicherzustellen

Drei Reaktionsweisen auf exogen /endogen bedingte Veränderungen: -Laufende Anpassung -Abwarten -Systemorientierte Behandlung

Die U.-Leitung/ Organisator reagiert auf Verschlechterung der instrumentalen und sozio-emotionalen Rationalität

"Zyklischer Sicherung einer Reorganisati- methodischen Vorgehensweise bei onsprozess" der praktischen SCmiDT Organisationsar(1975) beit

Wie können die steigenden Anforderungen an Gebilde durch planvolle, rationale Methoden erfüllt werden?

Diskrepanzen im struktur. Bereich werden über einen methodischen Prozeß vom Organisator beseitigt

Primär beim Auftraggeber/Organisator; Betroffene neigen zu (überwindbarem) Widerstand

"Zyklischsystemtheoretischer Reorg.-Prozess"

Regelung des Vorgehens bei der organisatorischen Gestaltung durch: -Denkansatz und -Vorgehensleitfaden

Wie kann das Systemdenken als Strukturierungshilfe eingesetzt und während des org.-praktischen Vorgehens genutzt werden?

"Auftraggeber" konstituiert Projektgruppe und arbeitet mit dieser in einem Reorganisationsprozeß zusammen

Primär bei Systemleitung zu vermuten; Betroffene als gestaltungsunterworfene Systemelemente

"Axiomatisch- Verbesserung der situative Me- Funktionstüchtigkeit sozialer Sythodik" HILL steme über plan(1974a) mäßige Veränderung formaler Regelungen ("Organisation")

Wie können Disharmonien zwischen ConstraintRahmen und - aus den Systemzwecken ableitbarer - Organisation beseitigt werden?

Leitungsgremien, mittleres Management und Stabsstellen können Re.-org. auslösen Anstöße auch von außen (Umweltänderung)

Leitungsgremium empfindet Unbehagen über Ziel erreichungsgrad -des Systems -bestehender Regelungen

Institutiona1er Org.-begriff OÄ als Dilenmaprozess"

Erarbeitung von Methoden zur Analyse von Organisationsänderungen auf der Basis der empirischen Organisationsforschung

Die Hierarchiespitze der Organisation muß auf Probleme reagieren um Ziele effektiv zu realisieren und um den Bestand zu sichern

Auslöser ist der Problemdruck: -intern (Personal Aufbau-/AblaufOrganisation) -extern (wirtsch. institutionelle, wissenschaftsbezogene Faktoren)

Diskrepanz von Motiv und Situationsdefinition führt - zusammen mit Auslösern zu Organisationsänderungen

Systementwicklung bedingt die Transformation der Nutzer-Ziele und -Zwecke in Gestaltstruktur/ Konfiguration

Das Zentalproblem des iterativ-evolutionären Entwicklungsprozesses ist die Erarbeitung guter Information für die erste Iteration

Der Systemgestaltungsprozeß muß funktionalen Anforderungen gerecht werden, die aus dem realen ("evolutionären") System resultieren

"Systementwickler" diagnostiziert Bedürfnisse beim Nutzer und fixiert diese unter Einbezug "operationaler Lösungsmöglichkeiten" als Anforderungen für den Wandlungsprozeß

ROHNER (1976)

HABERFELLNER (1980)

KLAGES (1978)

"Iterativevolutionäre System-Entwicklung"

ROSOVE

(1967a,b,c)

Abb. 46: "Betriebswirtschaft!iche Wandlungsansätze: Prozeßzentrierte Konzepte" (Teil 1)

362

MANDLUNGSZIEL

WANDLUNGSGEHALT; LERNPRINZIP

PROZESSGESTALTUNG/ IMPLEMENTATION

R 0 H N E R

Systemorientierte Behandlung organisatorischer Fragen, um letztlich "eine ausgewogene Dynamik des Organisierens" zu finden

Organisation als heuristischer Problemlösung sprozeß, der mit motivierten Mitgliedern durchzuführen i s t ; Implementation unproblematisch über Information/Orientierung

Fünfstufiges Entscheidungsmodell l i nearer Grundausrichtung: Erfassung, Gestaltungsmöglichkeiten, Auswahl, Einführung, Kontrolle

$

Bessere Erfüllung der G e b i ^ - " A n f o r derungen" über einen zyklischen (Reorganisation sprozess

Relativ problemloses sachzentriertes Lernen über Information wird bei den Betroffenen angenommen

Sechsstufiger Organisationsprozeß, in Kombination mit einem stufenbezogenen, funfphasigen Organisations-Zyklus

Versuch, systematische Schritte auf dem Weg einer Optimierung betrieblicher Systeme zu gehen durch organisatorische Gestaltung

Lernen über Schulung wird als problemlos angesehen; Einführung durch Instruktion, Übergabe und Inbetriebnahme

C H M I D

H A B E R -

H I L L

K L A G E S

R 0 S 0 V E

F E L L N E R

ERGEBNISSE IN BEZUG AUF "ORGANISATION" Re.-org. als Maßnahmebündel , das die Wiederherstellung einer befriedigenden Erreichung der Systemziele sicherstellt; Evolution im Determinantenrahmen verankert Primär anforderungs-/zweckrationale Organisationsgestaltung; Strukturakzeptanzprobleme bei Betroffenen; 0.-Evolution bleibt unberücksichtigt

Drei Vorgehensebenen 1.Vom Groben zum Detail 2.Prozeßgliederung ("Makro";6 Stufen) 3.Problemlösungszyklus ("Mikro"; Ziel Lösungs-, Auswahlprozeß in fünf Phasen) Instrumentale und Die Beteiligten sol- Zwei große Phasen: sozio-emotionale Ra- len im Reorganisati- 1.Auslösung tionalität als Ziele onsprozeß nicht als 2.Durchführung. org. Gestaltung; Re- manipulierte Objek- Die Durchführung org. i s t über Entte, sondern a l s ge- wird in einen siewicklung und Mitbe- staltende Subjekte benstufigen Zyklus teiligung der Beteilnehmen aufgefächert troffenen zu unterstützen "Änderungen" müssen Zwei Grundstile von Achtphasiges, idealvon einem Org.-divon OÄ sind denkbar: typisches Schema lemma ausgehen und -technologische gibt eine mögliche versuchen, interne (Widerstandsdurch- Struktur vor; starEffizienz/Zufrieden- setzung) ker Einbezug sozialheit und externe Ef- -partizipative psychologischer Fakfektivität angemes(Interessenberück- toren sen zu verfolgen sichtigung)

Systemzweckorientierte, zyklische (Re-)Organisationsarbeit, um "optimale" Ergebnisse zu erreichen; Betroffene als gestaltbare Systemelemente; keine Systemevolution "Organisation" wird so an die "constraints" angepaßt, daß das System den Umweltbedingungen und den Mitgliedern in ihrer ganzen Komplexität gerecht wird Die Wirksamkeit von OÄ i s t stets vor dem Hintergrund a l ler Zieldimensionen zu sehen und nur von diesem Dilemma her zu bestimmen

Kontinuierliche Sy- Lernen durch: stementwicklung -Erfahrung (Stufennicht durch "Modell - schema; Dialog von Wechsel" sondern Gestalter - Nutzer durch eine geplante -Trainingsprog raiime Serie evolutionärer zur InformationsStufen, die stetig vermi ttlung "lernen"

Die Systemevolution findet ihr Pendant in der geplant/evolutionären Ausrichtung des Gestaltungsprozesses; hierdurch wird es möglich, die nächste Stufe evol. Gesamtentw. zu erreichen

Achtstufiges Entwicklungs-/Einführungsprogranm, wobei spätere Phasen die Erkenntnisse früherer Phasen berücksichtigen; Phasen als evolutionäre Entwicklungszyklen

Abb. 46: "Betriebswirtschaftliche Wandlungsansätze: Prozeßzentrierte Konzepte" (Teil 2)

363

3.436

Greiners "Machtzentrierte Wandlungsmethodik": Wandel als machtstruktureller Anpassungsprozeß

3.4361

Ausgangspunkte und Grundelemente

Die prozeßorientierte Konzeption von G r e i n e r ^ Ausgang einerseits

findet

ihren

in der festgestellten Neuorientierung

or-

ganisationalen Wandels als Veränderung der gesamten Organisation einerseits und andererseits in einer vor diesem Hintergrund durchgeführten Reanalyse überwiegend empirischer Untersuchungen zu Änderungsprozessen. Greiner s t e l l t zunächst f e s t , daß mit der Verlagerung des Wandlungsobjekts von der "Gruppe" oder "Abteilung" zur samtorganisation"

"Ge-

g l e i c h z e i t i g eine Veränderung in der Be-

trachtungsperspektive

des Wandlungsprozesses

einhergeht2'.

Standen bislang eher evolutionäre Sichtweisen eines langsamen, inkremental voranschreitenden Wandlungsprozesses im Vordergrund, der überwiegend extern bedingt wird und an den sich das Management reagierend anpaßt, so sei heute ein Erwachen des Managements zu konstatieren und der Wunsch festzustellen, aktiv auf die vielfältigen Umwelteinflüsse zu reagieren bzw. selbst auf diese Umweltbedingungen gestaltend einzuwirken. Dabei

finden

nicht mehr evolutionäre Anpassungen Anwendung, sondern Unternehmungsleitungen beziehen jetzt durchaus "revolutionäre tungen", um die Lücke zwischen statischer dynamischer Umwelt zu überbrücken^). übergreifendes Ziel

liegt hierbei

"Organisation"

und

Handlungsbestirrmendes,

im Versuch, alle Organisa-

tionsmitglieder psychologisch zu "re"-formieren cally redirect")

Hal-

("psychologi-

um Probleme und Herausforderungen der Unter-

nehmungs-Umwelt zu lösen.

1)

Greiner (1970), 213 f f .

2)

Vgl. ebenda, 213.

3)

Vgl. ebenda, 214; dies korrespondiert durchaus mit dem von Greiner (1972), 41 f. angesprochenen "Modellwechsel" der Idee eines Beschreitens von "aktiven" und durchaus mit Brüchen versehenen Handlungswegen im Gegensatz zu iterativ-evolutionären Anpassungswegen.

364

Zur Ableitung von Gestaltungsempfehlungen analysiert Greiner dann siebzehn überwiegend empirisch orientierte Studien Blake

(1964b); Seashore

(1963); A r g y r i s

(1962a);

(u.a. Dalton

(1958)) 1 ' nach zwei großen Gesichtspunkten; nach: (1) Der Art des Machteinsatzes und der daraus abzuleitenden unterschiedlichen Ansatztypgruppen. (2) Den berichteten Ergebnissen aufgrund entsprechend durchgeführter organisationaler Änderungen. Unterschiedsmerkmal zur Identifikation einzelner Vorgehensweisen und ihrer Zusanmenfassung in Ansatzgruppen i s t der Ort der Machtausübung im ProzeQ des organisationalen Wandels. Dimens i o n a l i s i e r t wird dieses Kriterium in einem Kontinuum mit den Polen "Einzentrische Autorität" (Machtkonzentration) und "Delegation"

(Machtweitergabe)

Entscheidungsautorität"

sowie dem Mittelfeld

von Ansätzen

"gemeinsamer

(shared-approaches) 2 ';

vergleiche hierzu die nachfolgende Abbildung 47:

"Wandlungs-

prozesse und Machtort nach Greiner": Macht-

Einzentrische

Gemeinsame

verteilung

Autorität

Entsch. Autorität

Delegation

Dominieren-

(l)Formale An- (l)Gruppenorien-

(l)Falldis-

des

ordnungsbefug- tierte Entschei-

kussion

Änderungs-

nis "by de-

dungsfindung

(Data d i s -

instrument/

gree"

(Definition in

cussion)

Prozeß-

(2)(Neu)beset- höherer Ebene, nur (2)T-GruppenLösungsentwickl ung) Sitzung zung von (Sensitivity Schlüssel"Po- "group decision

formen

sitionen "by

approach"

replacement"

(2)Gruppenzentrier-

(3)Direkte

te Problembewälti-

Strukturände-

gung (Definition

rung "by

und Lösung) "group problem solving"

structure"

Training)

Abb. 47: "Wandlungsprozesse und Machtort nach Greiner" TJ

Ein genaues Verzeichnis dieser und weiterer empirischer Grundlagen für die abgeleiteten Gestaltungsempfehlungen des Wandlungsprozesses bei Greiner (1972), 228 f.

2)

Vgl. Greiner (1970), 215 f f .

365

Ansätze, die von Machtkonzentration ausgehen, verankern den organisationalen Wandlungsimpetus

in hierarchiehohen

Positionen,

wobei Problemdefinition und -lösung in höherer Hierarchiestufe vorgenommen und von den unteren Stufen durchgeführt werden, abgesichert durch Kontrollmechanismen. Drei Formen einzentrischer Autorität sind hierbei

im organisationalen Wandlungsfeld von

Bedeutung: Ansätze, die sich auf formale Anordnungsbefugnis stützen ("by degree"), Ansätze, die Wandel über Entlassung und Wiederbesetzung von Schlüsselpositionen herbeiführen wollen ("by replacement") und Ansätze, die die formale Organisationsstruktur direkt ändern, um hierdurch Verhaltensänderungen zu erreichen ("by structure"). Ansätze mit "gemeinsamer Entscheidungsautorität" treten in zwei Formen, als gruppenorientierte Entscheidungsfindung

(die Prob-

lemdefi nition e r f o l g t auf höherer Hierarchieebene, die

Ent-

scheidungsfindung durch die Gruppe) und gruppenzentrierter Problemlösung (Problemdefinition und -lösung durch die Gruppe) auf. Ansätze, die von Entscheidungsdelegation ausgehen, liegen in den Varianten der Fall-Diskussion (unter dem Aspekt informatorischer Fundierung) einerseits und der T-Gruppen-Sitzung Orientierung an der Entwicklung unspezifischer

(mit ihrer

Problemlösungs-

kapazität) andererseits vor. Interessant sind vor diesem Hintergrund die in den einzelnen Untersuchungen berichteten Ergebnisse insoweit, als sich hieraus charakteristische Erfolgs- und Mißerfolgsmuster von Wandlungsprozessen ableiten l a s s e n ^ ganisationsdurchdringung",

in Bezug auf die Kriterien

"Or-

"positive Verhaltensänderung",

"ef-

fektiver Problemlösung" und "Zusanmenarbeit" sowie "verbesserte organisationale Leistungs-Effizienz". Hierbei i s t neben einer Fülle von Merkmalen, nach denen sich die Erfolgs- von den Mißerfolgsmustern unterscheiden, auf ein entscheidendes Merkmal der Implementation von Wandel abzustellen: Erfolgreiche Ansätze sind durch das Merkmal gemeinsamer Ent1)

Vgl. Greiner 1970), 218 f f .

366

scheidungsautorität charakterisiert, während die weniger

er-

folgreichen Typen sich durch ihre Orientierung an den beiden Endpunkten der Machtdimension, der Machtkonzentration und der Machtweitergabe (Delegation) auszeichnen 1 ).

3.4362

Wandlungsbestimmende Phasen

Nach Greiner zeichnen sich die erfolgreichen Wandlungsprozesse neben diesem Merkmal gemeinsamer Entscheidungsautorität durch eine r e l a t i v

hohe Konsistenz in der Abfolge von Wandlungs-

schritten aus: Diesen Schritten im Wandlungsprozeß i s t deshalb weiter nachzuspüren, wobei Greiner seine, aus der Analyse teraturbekannter Vorgehensweisen gewonnenen Erkenntnisse

lider-

gestalt operationalisiert, daß der zunächst einen Wandel von der traditionellen Machtstruktur zu gemeinsamer Entscheidungsautor i t ä t a l s notwendige Bedingung p o s t u l i e r t und dann diese "Machtredistribution" konzipiert

a l s Entwicklungsprozeß

("developmental

des Wandels

process of change")2);

in einer

Phasenabfolge werden spezifische Elemente und "Ursachen" identifiziert,

die eine jeweils notwendige Reaktion der Macht-

struktur hervorrufen, wobei diese Reaktion dann Rahmenbedingungen für die nächste Phase in diesem Prozeß setzt. Wandel i s t in dieser Konzeption somit weitgehend als Ergebnis einer Phasen voranschreitenden, erfolgs-wiederherstellenden

in

Problem-

lösung zu sehen, wobei die Inhalte ("neue Lösungen") des Wandels über das Vehikel

der Redistribution nicht nur transportiert,

sondern gerade hierdurch erst gemeinsam definiert und implant i e r t werden. Insgesamt sind sechs wandlungsbestimmende Phasen zu unterscheiden, die jeweils in ein Reiz-Reaktionsfeld

aufgespalten

werden; bei einer grundlegenden Beibehaltung der

linearen

Stufenmethodik wird somit eine höhere Komplexität - insbesondere gegenüber den oben genannten Methodiken - erreicht^). 1)

Vgl. Greiner (1970), 220.

2)

Ebenda, 221.

3)

Vgl. Abschnitt 3.433.

367

Im folgenden i s t somit von einer (komplexen) linearen Stufenmethodik zu sprechen. Diesen Sachverhalt verdeutlicht Abb. 48: "Machtzentriertes Reiz-Reaktionsschema des erfolgreichen Wandels nach Greiner" sowie die nachfolgende Beschreibung!):

(1) Druck und Spannungszustand Diese Auslösephase für organisatorischen Wandel t r i t t nur dann in Erscheinung (bzw. wird nur dann handlungsbestinmend), wenn die bisherige Machtstruktur bis in ihren Kern erschüttert wird. Entsprechende Auslösefaktoren sind hierbei extern ringerung, Unzufriedenheit bei den Kapital-Gebern,

(AbsatzverSchlechte

Marktstellung) wie auch intern (Streik, geringe Produktivität, hohe Kosten, Abteilungskonflikte)

aufzufinden; treten beide

Ursachengrößen simultan auf, dann i s t mit erhöhter Wahrscheinlichkeit mit der Auslösung von Wandlungsanstrengungen zu rechnen.

D

Vgl. Greiner (1970), 222. Ein ähnliches Aktions-Reaktions-Schema - allerdings für den Bereich der Planung - bei Mitchell (1980).

368

Abb. 48: " M a c h t z e n t r i e r t e s

Reiz-Reaktionsschema

reichen Wandels nach Greiner"

des

erfolg-

369

(1) Intervention und Umorientierung Die zweite Phase i s t zunächst an die Intervention eines "externen" Beraters gebunden; damit verfestigen s i c h die in der ersten Phase l e d i g l i c h wahr- und aufgenommenen Spannungsmomente zu e r sten lösungsgenerierenden Schritten: Gerade dem externen Berater ist

es möglich, eine r e l a t i v

der Organisation

"objektive"

Situationsbestinmung

vorzunehmen, wobei durch die Ansiedlung

des

Beraters nahe der Unternehmungsspitze entsprechende Machtbasen vorhanden sind, um Zugang zu maßgeblichen zu e r h a l t e n .

Insgesamt

Entscheidungsträgern

h a t der B e r a t e r

die Aufgabe,

die

"Machtstruktur" auf ihre eigenen Probleme hin auszurichten und eine Umorientierung auf interne Probleme herbeizuführen,

indem

er darauf drängt, t r a d i t i o n a l e Verhaltensweisen, wie sie sich in der Neigung äußern, die "wirklichen" Probleme stets im vorhinein zu bestimmen, aufzugeben und eine breite

interne

Problemwahr-

nehmung zu i n i t i i e r e n . (3) Diagnose und Problemwahrnehmung ( " L o k a l i s i e r u n g " ) Inhalt und Zweck dieser Phase i s t ein von oben nach unten in der Unternehmungshierarchie verlaufender Prozeß ständiger Konsultation von Vorgesetzten und Mitarbeitern e i n e r s e i t s um die Diagnose von Problemfeldern und die Lokalisierung spezieller leme durchzuführen verdeutlichen,

und um a n d e r e r s e i t s

Mitarbeiter

in

Prob-

die B e r e i t s c h a f t

den Entscheidungsprozeß

zu ein-

zubeziehen. (4)

Lösungsgenerierung

und Entwicklung

neuer

Verhaltensbe-

reitschaften ("Conmitment") Zentrales

Moment dieser

Phase l i e g t

im Bestreben,

Lösungen zu entwickeln und g l e i c h z e i t i g diese

Lösungen auf entsprechende Verhaltens-

bereitschaften

effektive

dafür zu sorgen, daß und Akzeptanz-

stoßen und möglicherweise sogar - im Sinne zu-

stimmender Akzeptanz

- zu einem echten Engagement betroffener

Mitarbeiter für die Lösungsausarbeitung und -Verbreitung führen. Eine schwerwiegende Gefahr dieser Phase l i e g t in der Versuchung - insbesondere für die "Machtstruktur"

(Top Management) - alte

Lösungen auf neue Probleme anwenden zu wollen. scheidungsqualität erhalten

ist

und hohe Akzeptanz

Um hohe

der Entscheidungen

wiederum eine gemeinsame Vorgehensstrategie

Entzu not-

wendig um zu lernen, neue Handlungsformen zu erproben und die K r e a t i v i t ä t v i e l e r Personen anzuregen.

370

(5) Experimentierstadium und Ergebm'sprüfung Hierbei wird nicht von der Annahme (und Anwendbarkeit) zentralen, einmaligen Entscheidung ausgegangen, die bestimmt, sondern von einer Abfolge " k l e i n e r "

einer

"Wandel"

(partieller)

Entscheidungen, die auf allen Organisationsebenen implementiert werden und die zudem reversiblen Charakter tragen. Diese Revers i b i l i t ä t wird von der Einschätzung der jeweiligen

(positi-

ven/negativen) Ergebnisse der Entscheidung bedingt, je nachdem, wie sich die Lösungen bewähren. (6) Verstärkung und Akzeptanz Positive Ergebnisse verstärken die Bereitschaft bei

Entschei-

dungsträgern, entsprechende Wandlungsprozesse noch zu intensivieren und auszubauen; dieser expansive Effekt resultiert daraus, daß auftretende Schwierigkeiten problemadäquat

identifi-

ziert, neue Lösungen erarbeitet, versuchsweise eingeführt und schließlich hohe Akzeptanzbereitschaften durch die auftretenden Erfolge erreicht werden, das wandlungsfreundliche Verhalten also - durchaus im Sinne der Verstärkertheorie - durch gute Ergebnisse "belohnt" wird.

3.4363

Organisationspolitischer Grundcharakter

Der Greinersche Ansatz besitzt einen prinzipiell

organisations-

politischen Grundcharakter, da er in hohem Maße durch den Versuch gekennzeichnet i s t ,

Interessen der von der

institutiona-

lisierten Machtstruktur betroffenen Mitarbeiter aufzunehmen und im Änderungsprozeß zu berücksichtigen. Dieser Einbezug wird aber nicht über eine von den Betroffenen i n i t i i e r t e Artikulation und nachfolgende Aushandlung mit der "Machtstruktur"

realisiert,

sondern im Rahmen einer freiwilligen und bewußten Berücksichtigung möglicher Bedürfnisse durch die "Machtstruktur" Organisation a l s

Institution

selbst.

(Unternehmung) wird hierbei

auf

"Machtstruktur" reduziert, wobei sich die Notwendigkeit ergibt, eine Neuformierung - im Sinne bezweckter Reorganisation - durchzuführen, um von einzentrisehen Machstrukturen zu gemeinsam getragenen Machtstrukturen zu gelangen; nur letztere versprechen - empirischen Analysen zufolge - Erfolg für die tur"/Organisation.

"Machtstruk-

371

Damit i s t das agierende Moment der Konzeption von Greiner umschrieben: Soll künftig Erfolg/Überleben der Organisation gesichert werden, so i s t zunächst - und von der Unternehmungsleitung ausgehend - die Machtstruktur geplant zu verändern. Nach diesem handlungsraumschaffenden, einmaligen RestukturierungsprozeB kann der Wandlungsprozeß im engeren Sinne analysiert, aufgefächert und in der Praxis angewendet werden. Uberschreiten intern/extern verankerte Auslösefaktoren bestimmte - im a l l gemeinen recht hoch anzusetzende - Schwellenwerte und i s t gleichzeitig eine gewisse Wahrnehmungsbereitschaft der Organisationsspitze gegeben, dann wird eine Stufenmethodik ausgelöst, die - einen entsprechend hohen Problemdruck vorausgesetzt - in mehreren (Teil-)Phasen durchschritten wird. Hierbei i s t ein lineares Voranschreiten, unter ständiger Aufnahme situativer Faktoren einerseits und zunehmend verbesserter Problemlösungskapazität (Lernen) andererseits anzunehmen: Das von Greiner eingesetzte Reiz-Reaktionskonzept zeigt sich als ein Zusammenspiel reagierend-agierender Momente, wobei das Ergebnis dieses Problemlösungsprozesses nicht völlig im Sinne bezweckter Setzung vorherbestimmbar i s t . Diese evolutionär-problemlösungszentrierte Sichtweise wird hierbei lediglich durch die Vorgabe/Orientierung an unterscheidbaren Phasen des Voranschreitens mit bezweckter Form ergänzt.

Abb. 49: "Unterschiedliche Wandlungsarten/-dimensionen im Konzept von Greiner"

372

Faßt man diese Überlegungen zusammen, dann kann die Stufenmechanik"

"lineare

in die Gesamtvorstellung des Greinerschen An-

satzes einbezogen und das Konzept insgesamt verdeutlicht werden (vgl. Abbildung 49: "Unterschiedliche Wandl ungsarten/-dimensionen im Konzept von Greiner"). Ausgangspunkt i s t die geplante Machtstrukturänderung durch die Unternehmungsspitze, die zu (einmaliger?)

Restrukturierung

in Richtung gemeinsamer Ent-

scheidungsautorität führt (Wandel kann durch (interne/externe)

1. Ordnung); dieser Prozeß

"Start"-Auslösefaktoren

bedingt

sein. An diesen Wandel schließt sich der "Entwicklungsprozeß des Wandels" in Form der Reiz-Reaktionsmechanik an, der insgesamt durch stufenbezogene Auslösefaktoren beeinflußt wird (Wandel 2. Ordnung). Vorgenannter Wandlungsprozeß kann sich in der Organisation/Unternehmung immer wieder - bedingt durch Auslösefaktoren

-

wiederholen, wobei, nach dem stattgefundenen Wandel 1. Ordnung, stets direkt der Wandel 2. Ordnung durchgeführt wird. Insgesamt kann die lineare Stufenmechanik von Greiner auf einen wichtigen Bereich, eine notwendige Bedingung für

erfolgreiche

Änderungsprozesse aufmerksam machen, nämlich die Machtstruktur in das Betrachtungsfeld bei der Restrukturierung einzubeziehen. In der dann gegebenen linearen Stufenmechanik des Problemlösungsprozesses können zwar gleichfalls wichtige Hinweise für die informationssammelnde und lerninduzierende Gestaltung von Änderungsprozessen gegeben werden, jedoch dürfte bei einer Gesamtbetrachtung die Erklärungskraft diese Konzeption im Vergleich mit iterativ-zyklisehen Schemata, die das Zusammenwirken bezweckter und evolutionärer Momente d e t a i l l i e r t e r Zeitablauf herausarbeiten ringer einzuschätzen sein.

auch im

(z.B. Kirsch bzw. Rosove), a l s ge-

373

3.44

Ergebniszentrierte Wandlungskonzepte

3.441

Überblick und wichtige Ansätze

Ergebniszentrierte sich auf die

Ansätze

der B e t r i e b s w i r t s c h a f t s l e h r e ,

Herausarbeitung

erstrebter

bzw.

Endzustände oder Z i e l v o r s t e l l ungen in Form von beziehen, a l s o die Gestaltung/Herbeiführung Zustände,

auf die

die

erstrebenswerter "Bildern"*)

erwünschter

s i c h Maßnahmen (Prozesse

Soll-

und Methodiken)

richten, um vorhandene (bezweckt-strukturierte) Zusammenhänge zu verändern, wurden zunächst in Konzeptionen der wachsenden Unternehmung r e a l i s i e r t . Neben einer

Charakterisierung

wachstumsbestimmender

Faktoren

(wie Aufgabenerweiterung, Vergrößerung des Einsatzpotentials und die Anpassung der O r g a n i s a t i o n s s t r u k t u r ) ^ )

wird hierbei

ins-

besondere auf den Zusammenhang von Unternehmungswachstum

als

verursachender und einer Anpassung der Organisationsstruktur a l s abhängiger Größe eingegangen;

das Unternehmungswachstum

wird

somit organisationsstrukturell

abgesichert, j a kann über

eine

entsprechende Restrukturierung sogar gefördert und beschleunigt werden^).

T]

Von " B i l d e r n " wandlungsfähiger Organisation i s t insofern zu sprechen, weil sich h i e r i n erstrebte Endzustände äußern: Daß die Mehrzahl der Autoren dieses Bereichs nicht nur diese erstrebten Endzustände umschreiben, sondern durchaus auch Prozesse und (seltener) auch Ursachen für diese S o l l - B i l d e r herausarbeiten und darüberhinaus auch (pragmatische) Handlungsanleitungen zur Realisation dieser B i l d e r geben, wird a l s o in Teilbereichen v o l l s t ä n d i g e Wandlungskonzeptionen entwickeln (z.B. K i r s c h , B l e i c h e r ) , das sei hier ausdrückl i c h vermerkt. Das Schwergewicht der nachfolgenden Ausführungen s o l l jedoch in der Verdeutlichung verschiedenartiger Wandlungsbilder ( a l s Ergebnis gestaltender Maßnahmen bzw. evolutionärer Momente) liegen, wobei es in dem damit umrissenen Rahmen durchaus empfehlenswert erscheint, auch auf in den Konzepten herausgestellte "Ursachen"- oder "Gestaltungsprozesse" einzugehen.

2)

Vgl. hierzu (1975).

3)

Die S c h r i f t von Baumberger (1968) i s t a l s erster Versuch zumindest im deutschen Sprachraum - anzusehen, den Zusammenhang von Unternehmungs-Wachstum und seiner o r g a n i s a t i o n s s t r u k t u r e l l en Abfederung zu durchleuchten.

Baumberger

(1968),

18 f f . ;

sowie auch

Child

374

Zunehmende Vergrößerung - meist gemessen als Erhöhung des Einsatzpotentials - der Unternehmung führt zu einer Störung des Gleichgewichtszustandes von Unternehmungsaufgabe und Einsatzpotential und bedingt dann neue Beziehungsregelungen, also Veränderungen in der O r g a n i s a t i o n s s t r u k t u r ,

wobei von dieser

Struktur sowohl bedingende Effekte auf das Wachstum angenoumen werden, andererseits aber auch - wie schon genannt - von einer Bedingung der Struktur durch vorherige Potential Vergrößerungen ausgegangen w i r d D . Hierbei

finden sich schon früh Versuche, die

entsprechende

Veränderungen in enger Abhängigkeit auch von Entscheidungen durch das Management sehen, wobei das Wachsen der Unternehmung daurchaus als ein (Aus-)Nutzen von (Wachstums-)Chancen interpret i e r t wird^). Vorstellungen, die im Bereich der Systemtheorie entwickelt wurden, verankern den Wandel und entsprechende Veränderungen der Organisationsstruktur in der Offenheit des Systems, wobei adaptive Systeme durch das Spannungsfeld von ("Morphostase")

und

Wandel

Strukturerhaltung

("Morphogenese")

charakterisiert

werden^). Neben diesen primär organisationsstruktur-zentrierten

Ansätzen

wachsender Unternehmungen sind stärker mikroökonomisch ausgeprägte Wachstumsmodelle erarbeitet worden. Sie orientieren sich primär an den Funktionsbereichen der Unternehmung; aufgrund externer Momente werden - quasi-automatisch - Veränderungen in den Funktionsbereichen erforderlich, wobei produktions-, finanzund absatzwirtschaftliche

Ursachenfelder

für das Unterneh-

mungswachstum a l s bedingend zugrunde gelegt und a n a l y s i e r t werden^). Diese mikroökonomisch geprägten Teilansätze münden schließlich in die zwar potentialveränderungsorientierte jedoch schwergewichtig von der Notwendigkeit der Organisationsstruktur T)

So argumentiert beispielsweise Baumberger (1968), 16 f f . Varianten, "Größe" zu definieren und zu messen bei Gupta (1980). Ein modellanalytischer Versuch zur Deutung des Unternehmenswachstums bei Kürpick (1981).

2)

Vgl. hierzu insbesondere Penrose (1959).

3)

Vgl. beispielsweise Buckley (1967).

4)

Eine frühe - und umfängliche - Analyse mikroökonomischer Ansätze im Bereich wachstumstheoretischer Modellblldung bei Brändle (1970), 45 f f .

375

Anpassung geprägte Grundvorstellung der Unternehmungsentwicklung, die sowohl Wachstum und Schrumpfung umfaßt und versucht, den beiden Aspekten der Potential- und Kapazitätsveränderung einerseits wie auch der geplant/bezweckten Änderungsnotwendigkeit des strukturellen Niederschlags andererseits gerecht zu werden, um schließlich Merkmale der langfristigen Veränderung und des Wandels der Unternehmung, der Unternehmungsentwicklung auch in der Betrachtungskonzeption des "Entwicklungspfads"

-

herauszuarbeiten^'. Anpassungen insbesondere der Struktur

"ergeben" sich hierbei

mutativ bzw. "werden erforderlich" und zwar stets nach Ablauf bestirnter Zeitspannen und nach Uberschreiten

spezifischer

"Disproportionalitäten" (Schwellen). Neben dieser Vorstellung,

die sich an der Entwicklung/dem

Wachstum der Organisation/Unternehmung orientiert, sind Ansätze festzustellen, die sich - einerseits einer Betonung der Ressourcenentwicklung und -entfaltung zuwenden (Die "Selbsterneuerungsfähige Organisation"^))

andererseits

sich aber

insbe-

sondere auf die Realisation spezifischer Werte richten

(wie

Einräumung von Mitwirkung, offene Leistungsgemeinschaft)

und

hierzu dem erfahrungskumulierenden Moment des Lernens hohe Aufmerksamkeit schenken. Dabei gewinnen Bilder der

"Problem-

lösungspotential optimierten Organisation", der "Lernenden Organisation"

und der "Selbstentfaltenden O r g a n i s a t i o n " 3 '

an

Kontur, wobei diese Bilder einen überwiegend stetigen und weitgehend bruch- und verwerfungslosen Wandlungsverlauf

pos-

tulieren, insoweit als die traditionelle, verkrustete Organisation einmalig "aufgebrochen"

und ein "soziales"

Lernen

s t a l l i e r t werden konnte. Durch organisationsumgreifende

in-

Lern-

prozesse^' wird über individuelles Lernen und eine "lernende Organisation"

TJ

2)

schließlich Partizipation und Mitbestimmung rea-

Als Vertreter einer derartigen "Unternehmungsentwicklung" kann in der deutschsprachigen Betriebswirtschaftslehre Bleicher (1979) angesehen werden; ein früher Ansatz bei Schwarz (1969), 245 f f . Vgl. hierzu Golembiewski (1972); bei Golembiewski dominieren die mutativen Anpasssungen.

3)

Vgl. z.B. Starbuck (1965); eine Stufentheorie organisational er Entwicklung - unter Akzentuierung des Machtmoments neuerdings bei Mintzberg (1984).

4)

Vgl. Sievers (1978a), 217 f.

376

l i s i e r t , die Organisation entwickelt ihre Mitglieder und gleichzeitig wird über ein "Lernen des Lernens" das Problemlösungspotential (der Organisation) optimiert. Hierbei

i s t allerdings eine harmonistische Grundhaltung

sichtlich der Vereinbarung von Mitbestimmung

tierung") einerseits und Problemlösungspotential fähigkeit")

andererseits charakteristisch:

hin-

("Bedürfnisorien("Handlungs-

Etwa mögliche Kon-

flikte bleiben ohne weitere Betrachtung. Darüberhinaus wird bei der "Lernenden-" und der "Selbstentfaltenden Organisation"!'

- in Grenzen auch bei der

neuerungsfähigen O r g a n i s a t i o n " 2 ' ordentlich)

f l e x i b l e r Organisation(sstruktur)

überaus sensitiv

"Selbster-

- die Vorstellung

(außer-

manifest, die

auf interne/externe Anregungen und Anstöße

reagiert und schließlich zu "fluiden" Formen (Strukturen) führt, wobei grundlegend das Moment formaler Strukturierung und seine zweckbindende Ausrichtung nur noch relativ

geringe

Beachtung

findet. Eine weitere Gruppe von Wandlungsbildern konzentriert sich auf Vorstellungen des "Selbstorganisierenden Systems" (Buckley und der "gesunden Organisation"

(Kur); im Zentrum dieser Konzepte

stehen Überlegungen einer andauernden Änderung der Organisation (als Institution), wobei dies in einem gedanklichen Zweischritt wie folgt begründet wird: Organisationen

sind umweltoffen,

nehmen also Änderungen auf, die von der "Umwelt" ständig produziert werden^'.

1)

Vgl. Starbuck (1965); Sievers (1978a), 217 f.

2)

Vgl. Golembiewski (1972).

3)

Vgl. Buckley (1967), Kur (1981); hier i s t die zentrale Problematik zu betonen, daß Wandel in diesen Konzepten letztlich unerklärt bleibt, da Wandel - nicht weiter gedeutet - in die Umwelt der Organisation verlagert i s t . Da die Umwelt jedoch zumindest in Teilbereichen auch durch andere Organisationen konstituiert wird, deren Agieren somit handlungsbestimmenden Charakter trägt - wobei Wandel in Form veränderlicher, handlungsauslösender Momente zu interpretieren wäre - i s t durchaus von organisationsinhärenten (bestinmenden, steuernden), wandlungsinduzierenden Momenten auszugehen. Damit wird die "offene Flanke" dieser Wandlungsbilder deutlich. Den Grundgegensatz "mechanistischer - " versus "organischer Systeme" akzentuiert Burns (1969).

377

Selbst für den Grenzfall stabiler Umwelt i s t von einer Änderung auszugehen, da sich in diesem Fall

(wie zusätzlich auch bei

dynamischer Umwelt) die Organisationsmitglieder ändern (können) und zwar in Reaktion auf die Arbeit, die sie erfüllen. Hierbei deutet sich die grundlegende Orientierung dieser Konzepte an, " . . . einen konstanten Zustand des Fließens - konstanten Wandeins, konstanter e i g e n i n i t i i e r t e r

Restrukturierung

..."D

abbilden zu wollen. Diese Vorstellung wurde im Rahmen der Ansätze des "Selbstorganisierenden Systems" unter Differenzierung in strukturerhaltende (morphostatische)

und wandlungsbetonte (morphogenetische) Mo-

mente, die stets zusamnenwirken, präziser formuliert^'. Gemeinsam i s t diesen Orientierungen die zentrale

Vorstellung

eines (Fließ-)Gleichgewichts von Organisation und Umwelt, das sich im Rahmen bewußt vorgenomnener Handlungsweisen zur Restrukturierung e i n s t e l l t oder durch systeminhärente

(Quasi-)Hand-

lungsmechanismen erreicht wird. Bei gleicher Orientierung am (Fließ-)Gleichgewicht, aber unter Akzentuierung etwas stärkerer Beharrungskräfte der

"Organisa-

tion" bezw. eines entsprechenden strukturellen Niederschlags und unter Betonung eines eher stationären bzw.

statisch-fixierten

Grundgehalts der "Organisation", die sich dann entsprechend mutativ ändert (oder geändert wird), sind die Vorstellungen des "Dynamischen (adaptiven) Systems" 3 ) entwickelt wurden. Durchweg lassen sich diese Vorstellungen auch mit dem Bild der "Reaktiven O r g a n i s a t i o n "

charakterisieren^),

gangspunkt für Wandel meist eine "Krise"

da a l s

Aus-

(intern/extern

ver-

ursacht) gesetzt und a l s Auslöser für reorganisierende und restrukturierende Maßnahmen genommen wird, stets basierend auf Gestaltungskonzepten,

die in der Vergangenheit gute Erfolge

1)

Vgl. Kur (1981), 33.

2)

Vgl. Buckley (1967), 58 f f .

3)

Buckley (1967), 62 f f . , 82 f f . ; Starbuck (1976), 1102.

4)

Vgl. Basil (1974), 82 f f .

378

gezeigt haben. Grundsätzlich zeigt sich hier der Versuch, Unsicherheit in und durch formalisierte Strukturen zu bewältigen. Erst in der "Antizipativen Organisation" - sie orientiert sich bewußt an künftigen Anforderungen, antizipiert daher mögliche negative Verläufe sowie "Chancen" und versucht durch pro-aktives Handeln eine positive Steuerung zu erreichen - werden Tendenzen spürbar, über stetige Veränderungen der Organisation(sstruktur) auch einen verstetigten Wandlungspfad der Organisation insgesamt zu erreichen*'.

Die Organisation a l s

"Quasi-Handlungsfähige

Institution" kann hierbei durch die Anstrengung charakterisiert werden, schon im vorhinein Antworten auf zu erwartende Wandlungen und ihre Anforderungen zu erarbeiten. Diese Konzeptionen sind eng verwandt mit Vorstellungen "Komplexer, p o l i t i s c h - a d a p t i v e r Einheiten",

Organisation"^)

"Aktiver Gesell s c h a f f t ) .

sowie

"Aktiver

Allerdings findet

hier

eine gewisse Verlagerung in der Grundausrichtung der Ansätze s t a t t , die nun nicht mehr primär von der Herstellung (Fl ieß-)Gleichgewichts sondern die

a l s Restrukturierungsziel

des

ausgehen,

Handlungs-/Steuerungs-/Entscheidungsfähigkeit

mächtiger, organisationssteuernder Gruppen herausstellen und hierbei die eher o r g a n i z i s t i s c h e "Handlungsfähiger Organisation"

Grundhaltung der Ansätze

auflösen in eine nicht mehr

a u s s c h l i e ß l i c h an Umwelteinflüssen o r i e n t i e r t e ,

sondern

in

Entscheidungsprozessen wirksam werdende Ursachenfelder. Konzepte, die in eine ähnliche Richtung zielen, hierbei aber den bewußt steuernden Planungs- und Führungsaspekt noch stärker herausstellen,

sind in der "Innovativen,

Organisation/Betriebswirtschaft" t e r i s i e r t durch Hand!ungsfähigkeit,

fortschrittsfähigen

festzustellen^),

charak-

Bedürfnisberücksichtigung,

Fähigkeit zu Erkenntnisfortschritt, wobei sich dieses Bild durch den Versuch einer Verstetigung des übergreifenden Wandlungsverlaufs auszeichnet. 1)

Vgl. Basil (1974), 210 f f .

2)

Vgl. Harvey (1970); Cyert (1963).

3)

Vgl. Etzioni (1975), 26 f f .

4)

Vgl. Kirsch (1979), 132 f f .

379

Bei gleicher Orientierung an Führung/Planung, sind Bilder festzustellen, die e i n e r s e i t s von einer unveränderlichen Grundcharakteristik

der Organisation(sstruktur)

ausgehen, anderer-

seits aber jeweils Änderungssprünge annehmen, zwischen denen die Organisation sich bewegt und mutativ ihre Grundstruktur ändert und anpaßt. Hierbei

findet eine Orientierung an bestimmten

Entwicklungsstufen s t a t t , wobei zum Erreichen der jeweils nächsten - und a l s

"höher" interpretierten - Stufe geplante

Handlungs-/Führungsakte a l s notwendig herausgestellt werden ("Erneuerungsorientierte,

wachstumsstufenbezogene

Organi-

sation" 1 h "Organisches System" 2 ^). Diese Bilder werden darüberhinaus auch als "Adaptive Organisation" konzipiert und als "Innovative Organisation" bezeichnet: Hierbei wird neuerdings davon ausgegangen, daß solche innovativen Organisationen eine (Struktur-)Oszillation aufweisen zwischen Initiierungsphase (Höhere Komplexität, niedrigere Formalisierung und Zentralisation) und Implementationsphase (Niedrigere Komplexität, höhere Formalisierung und Zentralisation)3). Insbesondere Duncan (1976) hat versucht, für seine "Innovative Organisation" Schaltregeln herauszuarbeiten, welche die Strukturanpassung steuern helfen sollen^).

1)

Vgl. Lippitt (1969)

2)

Vgl. Goerke (1981).

3)

Vgl. Becker (1967), Duncan (1976). Die "Dynamik der Unternehmungsorganisation" versucht Dienstbach (1972) zu skizzieren.

4)

Daß diese Vorstellungen und diese Bilder hohe Bedeutung erlangt haben, kann auch anhand der empirischen Untersuchung von Miller (1980) gezeigt werden. Adaptive Organisationen zeichnen sich demnach durch Zeiten einer hohen Konstanz der Wandlungsrichtung aus, es besteht kontinuierlicher Wandel ("Momentum"): Gezeigt werden kann dies anhand der Kontinuität in der Handlungsrichtung vieler miteinander verbundenen Wandlungs-Indikator-Variablen. Dennoch sind immer wieder starke Wandlungen, dramatische dialektische Revolutionen und Umbrüche f e s t z u s t e l l e n , die sich auch in Umkehrungen in der (bislang stetigen) Wandlungsrichtung zeigen.

380

Schließlich

i s t auf ein Wandlungsbild zu verweisen, das ver-

sucht, sowohl Ursachenmomente wie auch Prozeßmomente in sich zu vereinen und das darüberhinaus eine spezifische Wertrealisation versucht: Die "Gesunde Organisation", in der sich die Vorstellungen eines "sozialorganischen Gegenstroms" soll1'.

Dieses Konzept wird - wegen seiner

verwirklichen

augenscheinlichen

Bedeutung - nachfolgend noch ausführlicher analysiert.

3.442

Entwicklung und Füllung einer Gliederungssystematik

Versucht man diese vielfältigen und hier nur grob geordneten Vorstellungen einer systematischen Ordnung bzw. einer differenzierten Gruppierung zu unterwerfen und zieht man zu diesem Zweck zunächst literaturbekannte Ordnungsversuche heran, dann finden sich mögliche Systematisierungsvorschläge beispielsweise in den Schriften von Brändle, Starbuck und Basi 12). In seiner Analyse der wachsenden Unternehmung und des Unternehmungswachstums geht Brändle von einer Potential Variation der Unternehmung aus, die von einer entsprechenden

Strukturverän-

derung begleitet wird; damit sind zwei grundlegende

Eintei-

lungskriterien für "wandelnde" Unternehmungen gefunden, nämlich Bilder - stets verbunden mit entsprechenden "kausalen" Aussagegebäuden - die ausgehen vom organisationalen Substrat und bislang

im (Grenz-)Bereich

wirtschaftlicher

betriebswirtschaftlich-volks-

"Mikrotheorie"

a n a l y s i e r t wurden.

Diesen

Konzeptionen wachsender Unternehmungen werden strukturbezogene Ansätze g e g e n ü b e r g e s t e l l t ,

die

im Bereich

organisations-

theoretischer Überlegungen zu verankern sind. Starbuck konzentriert sich bei seiner Analyse organisationalen Wachstums an den Aussageschwerpunkten entsprechender Bilder, die anhand des Wandlungsprozesses geordnet werden. Demgemäß sind Vorstellungen - und entsprechende Bilder wandlungsbezogener Organisationen - zu unterscheiden, die sich stärker auf eine 1)

Vgl. Rehn (1979), 136 f f .

2)

Vgl. Brändle (1970), 45 f f . , 95 f f . ; Starbuck (1965), 482 f f . ; Basil (1974), 82 f f .

381

Beschreibung der "Wirkungen" konzentrieren; ihnen stehen "polar" Ansätze und Bilder gegenüber, die sich auf "Ursachen" konzentrieren. Darüberhinaus wird noch differenziert nach dem Ausmaß, in dem sich die Vorstellungen auf Strukturvariation einerseits beziehen sowie andererseits auf das Vorherrschen einer

inter-

nen/externen SichtweiseD. Basil/Cook schließlich konzentrieren sich bei der Unterscheidung veränderungsbezogener

und ergebniszentrierter

Organisations-

"bilder" auf die Reaktionsweisen der sich wandelnden Organisation, wobei das agierende bzw. reagierende Moment als polare Unterscheidungsmerkmale "aktiver" Organisation verwendet wird^). Nachfolgende Abbildung 50: "Gliederungssystematiken zur Unterscheidung verschiedenartiger orientierter Organisation" Systematiken h i n s i c h t l i c h

Bilder

wandlungs-/wachstums-

charakterisiert identifizierter

literaturbekannte Richtungen

(sich)

"wandelnder" Organisation und o r i e n t i e r t über die bei den einzelnen Gliederungen vorgenommene Zuordnung entsprechender Autoren.

1)

Vgl. Starbuck (1965), 482.

2)

Vgl. Basil (1974), 82 f f .

382

Autor

Unterscheidungskriterien

Brandle (1970), 45 ff, 95 ff "Unternehmungswachstum"

Objekt(1) Mikroökonomische An. sichtpartielle Modelle weise (produktionswirt.; (Potenfinanzwirt.; tialvaabsatzwirt.) riation, totale Modelle Struktur- (2) Organisationstheoveränretische Ansätze: derung) hi storisch-geneti sehe aufgabenanalyti sehe biologisch-kybernetische

Starbuck (1965), 482 ff "Organisationales Wachstum

ObjektSichtweise (Adaptionsprozess)

Basil (1974), 82 ff "Proaktive Organisation"

Reaktionsweisen der Organisation

Identifizierte Richtungen der Bilder wandlungsorientierter Organisation

(1) (2) (3) (4)

(1) (2)

Zugeordnete Hauptvertreter (Auswahl)

Forrester Baumol, Frazer Ansoff, Albach Penrose, Marris Dale Baumberger Haire

Zell teilungsmodelle Metamorphosemodel1 e "Will-o-the wisp Model 1 e Entscheidungs-Prozessmodel1 e

Ha ire Fayol Penrose

Krisen-WandlungsModell (reaktiv) Wandlungs-Steuerungs-Model1 (proaktive Strategien)

Empirische Studien (S. 84 ff.) Entwurf eines eigenen Modells (S. 159 ff.,210 ff.)

Cyert

Abb. 50: "Gliederungssystematiken zur Unterscheidung verschiedenartiger Bilder wandlungs-/wachstumsorientierter Organisation"

383

Diese Gliederungsversuche ergebnisbezogener Bilder wandlungsorientierter Organisation zeichnen sich - insbesondere vor dem zu Beginn dieses Abschnitts durchgeführten Überblick

- durch

eine starke Aspektorientierung aus, wobei einer Integration zu einer umfassenden Systematik die Verschiedenartigkeit der verwandten Differenzierungskriterien entgegensteht. Ausgangspunkt für eine "synthetische"

Systematik

der Bilder

wandlungsfähiger Organisation i s t die Überlegung, daß auch der Bereich ergebnisorientierter Ansätze nach den grundlegenden Gliederungsdimensionen in stärker Ursachen- bzw. stärker prozeßorientierte Ansätze^) gegliedert werden kann. Folgende Gliederungssystematik wird dementsprechend vorgeschlagen: (a) Primär ursachenzentrierte Uandlungsbilder zielen einerseits auf Potential Veränderung und Ressourcenentwicklung, auf Lernen andererseits sowie schließlich auf die Realisation spezifischer Werte wie "Entfaltung". Primär prozeßzentrierte Wandlungsbilder konzentrieren sich auf die Restrukturierung und die Herstellung eines Fließgleichgewichts, akzentuieren die Handlungs-, Steuerungs- und Entscheidungsfähigkeit oder stellen den Planungsaspekt heraus und versuchen eine Integration aus vorgenannten Momenten in Form umfassender "Führung". Schließlich i s t (neuerdings) ein Versuch erarbeitet worden, der Prozeß- und Ursachenorientierung simultan zu berücksichtigen versucht (Rehn).

T)

Im Rahmen der hier gewählten Gliederungssystematik für den Abschnitt 3.44 könnte aus s t r i k t systematischen Gründen davon ausgegangen werden, daß die grundlegende Gliederung in a u s l ö s e - , prozeß- und e r g e b n i s z e n t r i e r t e Ansätze sich gleichsam als "Mikro-"Gliederung in den einzelnen Teilstufen wiederholt. Da hierbei jedoch die auslöset"ursachen-"zentrierten Ansätze stets davon ausgehen, daß die in ihnen erstrebten E r e i g n i s s e auch t a t s ä c h l i c h eintreten, wird nachfolgend auf die Aufführung einer (getrennten) ergebnisbezogenen Kategorie verzichtet.

384

(b) Als eine zweite Gliederungsrichtung i s t die Art der in den Bildern vorherrschenden Annahmen herauszustellen bezüglich des bei Anwendung des Bildes - sich (zwingend) ergebenden Wandlungsverlaufs. Dieser übergreifende Wandlungsverlauf kann in eher stetige Wandlungspfade einerseits und in eher durch Brüche und Mutationen charakterisierte Wandlungspfade

andererseits

unterschieden werden. Nachfolgende Abbildung 51: "Bilder Wandlungszentrierter

Orga-

nisation" gliedert und systematisiert dementsprechend wichtige Ansätze und ihre Autoren im Bereich wandlungsbezogener nisation".

"Orga-

385

O b e r a r e i f e n d e r Merkmalsschwerpunkt(e! Uberwiegend stetig Ursachenbetont Potential -

W a n d ! u n q s v e r l überwiegend mutativ

auf

"Dynamisches System" mit Strukturanpassung (Bleicher, 1979, 31ff; Starbuck, 1976, 1100 ff) "Chancennutzende, wachsende Unternehmung" (Penrose, 1959, 30 ff) "Wachsende Unternehmung" (Baumberger, 1968, 11 ff; Brändle, 1970, 33 ff; Schwarz, 1983, 245 ff) "Schrumpfende Unternehmung" (Schwarz 1983, 257 ff; Bleicher, 1979, 43 ff "Adaptive Organisation durch Strukturmetamorphose" (Buckley, 1967, 62 ff; Starbuck, 1965, 486 ff)

Veränderung

Ressourcenentwicklung/ Wertrealisation

"Selbstentfaltende Organisa- "Seibsterneuerungsfähi ge Organi tion" (Starbuck, 1965, 453ff) sation" (Golembiewski, 1972, 111 ff) "Problemlösungspotentialoptimierte, lernende Organisation" (Sievers, 1978a, 210)

Prozeßbetont (Fließ-) Gleichgewicht als Restrukturierungsziel

"Gesunde Organisation" (Kur, 1981, 32 ff) "Selbstorganisierendes System (mit Strukturerhaltung, Morphostase, sowie Wandel, Morphogenese: Buckley, 1967, 58 ff)

"Adaptives System" (Buckley, 1967, 62 ff) "Dynamisch-adaptives System" (Starbuck, 1976, 1102) "Reaktive Organisation" (Basil, 1974, 82 ff) "Antizipative Organisation" (Basil, 1974, 82 ff, 210 ff)

Handlungs-/ Steuerungs-/ Entscheidungsfähigkeit

"Aktive Einheiten/-Gesellschaft; konsensfähige Organisation" (Etzioni, 1975, 26 ff, 131 ff)

"Komplexe, politisch-adaptive Organisation" (Harvey, 1970, 185 ff; Cyert, 1963)

Planung/ Führung

"Innovative/fortschrittsfähige Organisation/Betriebswirtschaft" (Kirsch, 1979, 132 ff)

"Erneuerungsorientierte, wachstumsstufenbezogene Organisation" (Lippitt, 1969, 27 ff, 56 ff) Organisches System" (Stufenkonzept) (Goerke, 1981, 69 ff) "Innovative Organisation" (mit oszillierender Struktur: Becker, 1967, 465 ff; Duncan, 1976, 167 ff) "Momentum-Revolutionskonzept"(Miller. 1980)

Ursache-/Pro- "Gesunde Organisation" zeß-/Wert(Rehn, 1979, 136 ff) betont

Abb. 51: "Bilder wandlungszentrierter Organisation"

386

3.443

Rehns "Gesunde Organisation"

3.4431

Sozialorganische Grundhaltung

Charakteristikum des Rehnschen Ansatzes i s t ein Ausgehen von sozialorganischen Überlegungen^, wobei (beispielhaft) n i z i s t i s c h e Aussagen das Elementarziel

der "healthy

orgaorgani-

zation" umschreiben: Zur Beseitigung von Dysfunktionen (menschlichen) Organismus bedarf es eines

wobei diese Grundvorstellung im Analogieschluß auf tion"

übertragen wir

des

Heilungsprozesses,

Äußere Verletzungen

"Organisa-

("wachsende

Umweltdynamik") und innere Krankheiten ("Schwachstellen des Infeldes") führen zu Insuffizienz, die um so besser überwunden werden kann, je "gesünder" die Organisation i s t . Gesundheit wird hierbei bezogen auf den "guten" Ablauf intra- und interpersoneller Prozesse und die Handhabung des Konflikts " . . . zwischen den Anforderungen des Systems und den Ansprüchen der Mitarbeiter im Zeitablauf . . . " 3 ) . "Gesundheit" i s t somit erreicht, wenn eine situative,

e f f i z i e n t gestaltete

und die

Entwicklungsbe-

dürfnisse der Mitarbeiter berücksichtigende Struktur, ein durch permanente Spannungsbewältigung geprägtes soziales Subsystem und schließlich die Fähigkeit des Sozialgebildes vorhanden i s t , den stets vorhandenen Herausforderungen des In- und Umweltwandels erfolgreich zu begegnen^). Hierbei wird - durchaus in Übereinstimmung mit anderen o r g a n i z i s t i s c h e n

Entwürfen - eine

"Quasi-"Handlungsfähigkeit der Organisation unterstellt,

die

sich als funktionaler Mechanismus konkretisiert. "Das Elementarziel

der "Gesundheit der Organisation"

ist

er-

reicht, wenn die Unternehmungen ihre ökonomischen Zielsetzungen durch ein Sozialgebilde realisieren, das aufgrund immanenter

T1

Vgl. hierzu die entsprechenden Aussagen im Geleitwort zu Rehns Arbeit, wo Witzemann auf den engen Bezug des Aussagegefüges von Rehn mit der "Sozialorganik" Rudolf Steiners hinweist; Rehn (1979), Geleitwort.

2)

Vgl. hierzu Rehn (1979), 136 f f .

3)

Ebenda, 138.

4)

Vgl. ebenda, 138 f.; Rehn bezieht sich hierbei ausdrücklich auf Beckhard (1972), Clark sowie Bennis (1966).

387

Kräfte autoregulativ funktioniert und die Verarbeitung unvorhergesehener Konflikte und Probleme erlaubt"!). Das Bild des agierenden Organismus und der gesunden Organisation wird bei Rehn spürbar verbessert gegenüber den sozialpsychologisch- oder soziologisch geprägten Ansätzen 2 ). Das Elementarziel

"gesunder" Organisation erfährt eine Auf-

fächerung anhand von drei Dimensionen, wobei die organizistische Grundhaltung zwar beibehalten, ihre Aussagefähigkeit und ihre Deutungskraft bezüglich i n d u s t r i e l l e r

Organisationen/Unter-

nehmungen jedoch stark erhöht wird, indem auch Anforderungen ("Ziele") der Organisation explizit - und von Individuum-Zielen getrennt - aufgenommen werden. Folgende Dimensionen präzisieren die gesunde Organisation^): (1) Individual-, Team- und Organisationsziele (2) Ziele zur Konfliktbehandlung (3) Prozeßziele Zu (1):

Individual ziele umschreiben die Ansprüche der Persön-

lichkeit an das System; aufgrund der durchgängig anzunehmenden Selbstwertung/-entwicklung,

Flexibilität,

Problemlösungsorientierung

und Identifikation wird über die

Reaktionsfähigkeit,

Realisation dieser Ansprüche eine in hohem Maße änderungsinduzierende Anspruchshandhabung bezüglich des Systems und - bei Durchsetzung - schließlich eine dynamische Wandlungsfähigkeit erreicht.

TJ

Rehn (1979), 139; später wird diese Quasi-Handlungsfähigkeit dann teilweise aufgelöst in Beratungsprozesse, die von Systemmitgliedern i n i t i i e r t werden (240 f f . ) und die eine Integration herbeiführen, wobei aber zweckrichtenden Aktionsprozessen im Sinne einer systemziel bezogenen, strikten Handlungslenkung l e d i g l i c h eine geringe Rolle zugemessen wi rd.

2)

Vgl. hierzu Abschnitt 3.3.

3)

Vgl. Rehn (1979), 140 f f .

388

Teamziele beziehen sich auf die Fähigkeit der Mitglieder zur effizienten Gruppenarbeit, wobei Konfrontationsbereitschaft, produktive Konfliktaustragung

und f l e x i b l e ,

strukturelle

Ar-

rangements betont werden. Organisationsziele verfolgen eine Ausdifferenzierung und Präzisierung des selbstregulierenden und sich selbst

regenerie-

renden Systems. Erstmalig - und für einen, auf organischer Grundhaltung basierendem Entwurf erstaunlich - i s t die Forderung nach Erreichen der " . . . Unternehmensziele im klassischen Sinne, wie z.B. dem Erfolgs-, Liquiditäts- und Produktziel Diese Ziele sind einem strategischen Zielsystem zu unterwerfen, das auf die

Integration von Mitarbeiteransprüchen und Unter-

nehmungsanforderungen gerichtet i s t

- wobei wiederum offen

bleibt, wer dieses strategische Zielsystem formuliert und durch Handlungsakte wirksam werden läßt, so daß sich hier wiederum eine organizistische Einfärbung

in Form der

"Quasi"-)Hand-

lungsfähigkeit feststellen läßt. Die Organisation soll berhinaus lernen können und entsprechende lichkeiten

an M i t g l i e d e r

und Gruppen s i c h e r s t e l l e n

s c h l i e ß l i c h eine in umfassendem Sinne

darü-

Übermittlungsmögund

situativ-konzipierte

Aufbau- und Ablauforganisation erhalten^). Zu (2): Ziele der Konfliktbehandlung sind als zweite notwendige Dimension anzusehen, da die Realisation vorgenannter Ziele d i f ferente Anforderungen setzt und Spannungsfelder konstituiert: Es i s t mit einer permanenten Bewältigungsnotwendigkeit entsprechender Konflikte insbesondere aus dem polaren Spannungsfeld Individuum - Organisation zu rechnen 3 ';

1)

Rehn (1979), 144.

2)

Charakteristika des organisationsstrukturellen Konzepts werden in sieben Untersystemen zusammengestellt ( E f f i zienzzentrierung, Veränderungsfähigkeit/Reaktionsfähigkeit, Wachstums-/Schrumpfungsfähigkeit, Nutzung des Synergiepotentials (Mitarbeiterkönnen - A n s p r u c h s p r o f i l ) , Vorhandensein von "Slack", Transparenz und Aufnahme von Anregungen); vgl. ebenda, 144 f f .

3)

Vgl. zu den nachfolgenden Punkten Rehn (1979), 146 f.

389

folgende

spannnungsreduzierende

Vorstellungen

und konfliktbehandelnde

sind zu beachten, soll

schließlich eine

Ziel gesunde

Organisation resultieren: Erneuerungsfähigkeit;

sie setzt die gleichgewichtige

Inte1

gration von Individuum- und Organisationszielen voraus ', Mensch und Umfeld sind gemeinsam zu verändern, Konflikte

sind primär

Zusammenarbeit

über Beratungsgremien

anzugehen;

und

kreative

machtpotential-personorientierte

Konfliktlösungsmuster verschwinden, Ausbildungsmaßnahmen

müssen

der

fach- und

individuali-

tätsspezifischen Orientierung entsprechen. Zu (3): Schließlich sind Prozeßziele zu beachten, deren Realisation die gesunde Organisation

auszeichnet.

Hierdurch

werden

Vorstellungen konkretisiert, welche die "... Dynamisierung

des

Zielbündels durch Berücksichtigung des Zeitaspekts in Form des Ablaufs der Entwicklung eines Sozialgebildes ..."2) bestimmen. Im einzelnen handelt es sich um3): Äußerung und Aktivierung des Bedürfnisses nach sozialevolutiven

und koordinierten

Veränderungsschritten

(Innovati-

onen) , Maßnahmen

der Organisationsentwicklung,

organisches,

problem-

um ein

und leistungsorientiertes,

gesundes, weiter-

entwicklungsfähiges System zu erreichen.

1)

Diese Annahme erweist sich in hohem Maße als problematisch, da ja gerade die gleichgewichtige Integration einen zufriedenstellenden Zustand darstellt, der kaum zu Änderungen motiviert. Verständlich wird die Aussage nur dann, wenn davon ausgegangen wird, daß zunächst interne Harmonie (Ausgleich) geschaffen werden muß, damit beispielsweise auf Anforderungen von außen mit Änderungen geantwortet werden kann; wie die Ansätze zu Wandel - gerade auch Rehn aber zeigen - ist jedoch meist vom simultanen Auftreten interner und externer Schwierigkeiten und Insuffizienzen auszugehen. Insoweit ist die Rehnsche Formulierung zumindest als mißverständlich einzuschätzen.

2)

Rehn (1979), 147.

3)

Vgl. ebenda, 147 f.

390

Zwei Innovationssequenzen sind hierbei zu beachten: = =

Heilung der Organisation Erhaltung der Gesundheit der Unternehmung durch immerwährende Entwicklung.

Konzentration nicht auf Lösungsschablonen, sondern auf die Merkmalsausprägungen des Einzelfalls.

3.4432

Gegenstronmodel 1

Damit i s t über die Bestimmung von Individuum-, Team- und Organisationszielen, Zielen der Konfliktbehandlung und die Dynamisierung der Vorstellung über Prozeßziele das Grundgerüst der "gesunden Organisation"

p r ä z i s i e r t und d e t a i l l i e r t .

Für die

Praxis als Richtwertgeber funktionieren soll die durch den Ziel tensor beschriebene "Organisation als Realphänomen"D. Hierbei wird eine Aufspaltung in eine individualitätsspezifische Komponente - in ihr äußern sich Verlangen nach einer Selbstwertung und Realisation des eigenen Potentials als Persönlichkei t2> und eine systemspezifische Komponente vorgenomnen, wobei hier allein eine an Umwelt-/Konsumentenbedürfnissen

sich

ausgerich-

tete Beitragszielsetzung ergibt 3 ). Die Beitragszielsetzung des Systems bildet für das einzelne Mitglied die Basis für die notwendige Einsicht in den "Sinn der eigenen Handlung", wobei dieser Sinn sich damit aus dem "Sinn des Systems", dem Beitragsziel also, ergibt. Realisiert wird die durch den Zieltensor beschriebene "Organisation" als Realphänomen durch ein Gegenstronmodel 1, das einzelne Bausteine im Sinne gedanklich voneinander getrennter, konzeptkonstituierender Determinanten aufführt - mit der einer

Intention

Integration, die weitgehend den drei Dimensionen des

Ziel tensors und schließlich der grundlegenden Vorstellung der gesunden Organisation genügen s o l l .

T1

Vgl. hierzu und zum folgenden Rehn (1979), 188 f f .

2)

Vgl. ebenda, 321.

3)

Vgl. ebenda, 322.

391

Als zentrales Koordinationsprinzip wird nur die "Beratung" zugelassen, die allein eine umfangreiche Aktivation des Erfahrungsund Fähigkeitspotentials garantiere*). Die Entwicklung der Organisation r e s u l t i e r t hierbei aus der Dynamik des Zusammenwirkens von i n d i v i d u a l i t ä t s -

und sytem-

spezifischer Komponente im Rahmen eines strukturellen

Ord-

nung sgefüges^). Diese primär aus der Divergenz der beiden Faktorkomplexe resultierenden Wandlungsmomente, die l e t z t l i c h zu "Gesundheit" im Zeitablauf führen, sind jedoch den harmonistisehen Grundannahmen bezüglich der jeweils individuum- und systemspezifischen Komponente entgegengesetzt, sodaß sich eigentlich obige DynamikGrundannahme in Frage stellen müßtet: "Die Person r e a l i s i e r t sich selbst und trägt zugleich bestmöglich zur Verwirklichung des Unternehmenszwecks bei, wenn ihre kognitiven oder manuellen Beiträge auf einem Entschluß beruhen, der in Übereinstimmung mit den Merkmalsausprägungen der Situation aus Einsicht gefaßt i s t . Das System sichert seine Ertragskraft und ermöglicht gleichzeitig die Weiterentwicklung seiner Mitarbeiter, wenn es eine auf den Umweltwandel

abgestimmte Zielkonzeption aus

Produkt- und Erfolgsziel

Beitrags-,

besitzt, zu deren Erfüllung auf das

Koordinationsprinzip der Beratung zurückgegriffen wird, das eine optimale Aufgabenverwirklichung durch die Aktivierung des relevanten Fähigkeits- und Erfahrungspotentials sicherstellt." 4 ^ Damit wird die obengenannte Dynamik über eine jeweils harmon i s t i sehe Setzung der Inhalte der

Individuum/System-Dimension

eigentlich wieder herausgenomnen und es bleibt offen, inwieweit

1)

Vgl. Rehn (1979), 240 f f . , 327.

2)

Vgl. ebenda, 252 f f . , 327.

3)

Vgl. ebenda, 327 f . ; nachfolgende Aussage scheint zumindest diskussionsbedürftig, denn persönliche Realisation" dürfte nur dann Unternehmungszwecke zugleich erfüllen, wenn entweder die Unternehmungszwecke über "Einsicht" in den Verwirklichungsbereich des Individuums verlagert oder aber lediglich als Äußerung des sich realisierenden Individuums interpretiert wird. Beides wird der zuvor stets betonten Konflikthaftigkeit jedoch kaum gerecht.

4)

Ebenda, 328

392

sich eine System-Entwicklung ergibt, da auslösende Faktoren in diesem Falle nicht mehr vorhanden sein dürften. Insgesamt i s t die Vorgehensweise von Rehn pointierend wie folgt zu umreisen: Zunächst werden (1) Vorstellungen und ein Zielbild der gesunden Organisation skizziert, (2) eine Präzisierung dieser Vorstellung über die Formulierung von drei Zieldimensionen durchgeführt und eine prinzipielle Konflikthaftigkeit,

die zu dynamischer Entwicklung

führt,

festgestellt. Schließlich wird vor diesem Wandlungsbild eine weitere Detaillierung in Form eines Gegenstromkonzepts durchgeführt, wobei der "dynamische Konflikt" aufgelöst wird in einem Beratungskonzept, das Koordination und Entwicklung sicherstellt. Trotz der feststellbaren Orientierung an

(sozial-)organischen

Überlegungen und der inmer wieder durchschimnernden harmonischen Grundtendenz - so i s t grundlegend nur ei£ Konfliktregelungsmechanismus, die "Beratung" für Konflikte eingeführt, wobei gerade Beratungsprozesse

und darauf basierende,

einsichtsgeleitete

Entscheidungen von einer "Grundverträglichkeit" ausgehen - bes i t z t die Konzeption von Rehn eine Reihe unbestreitbarer Vorzüge: So i s t insbesondere die Rolle der Ziele herausgearbeitet worden, der Wandel wird auf die Konfl ikthaftigkeit der Organisation bezogen - dann allerdings weitgehend als umweltinduziert betrachtet - und darüberhinaus i s t eine Berücksichtigung organisationsstruktureller Aussagen zu vermerken. Eine situative Relativierung erfährt das Konzept

insofern, als seine Anwen-

dung, Durchführung und konkrete (Maßnahmen-)Ausgestaltung in die Hand von "Modell-Anwendern" gelegt wird. Allerdings bleiben hierbei einige Fragestellungen und Problemkreise offen, Problemkreise, die auch im Rahmen mikro-organisationaler Konzeptionen (z.B. Argyris; Abschnitt 2.14) schon aufgetreten sind und deren Lösung auch dort nur in Form vager Hinweise vorgenomnen wurde. So bleibt insbesondere die Handlungs- und Steuerungsfähigkeit,

die auf

Organisationsebene

anzusiedeln i s t , seltsam (individuum-)leer, was auf eine starke

393

Tendenz zur Funktionalisierung und in Richtung auf die Annahme einer

(automatischen)

Realisation

des harmonischen

Gleichge-

wichts deutet. Geplante Evolution und entsprechende Handlungen, die durchaus auch Steuerungsaspekte beratungsorientierter

implizieren, die nicht

E i n s i c h t zu verankern

sind,

in

fehlen dem-

gemäß!) . Gerade für Real-Organisationen dürfte der Fall häufig sein, daß einsichtsgeleitete

Entscheidungen aufgrund gemeinsamer Beratung

sich eben nicht entsprechend der Unternehmungszwecke e i n s t e l l e n und andere Koordinationsmaßnahmen

erforderlich

werden,

sollen

die postulierten Systemziele, die den "Bedarf" der Umwelt s p i e geln, r e a l i s i e r t werden.

T)

Dies ließe sich auch von der Grundvorstellung her erklären: A l s Vertreter eines organischen Ansatzes und im Sinne einer entsprechenden Argumentation i s t Wandel primär umweltinduziert und -verankert und führt l e d i g l i c h zu gewissen Anpassungsreaktionen i n der Organisation. Die Behandlung einer zweckzentrierten Steuerung i s t demgemäß n i c h t notwendig, da nicht konzeptrelevant. Eine gewisse Anpassung findet s i c h l e d i g l i c h d e r g e s t a l t , daß der Modellanwender noch Ziele der konkreten S i t u a t i o n einbringen kann, indem er Maßnahmenbündel entsprechend s t r u k t u r i e r t . Problematisch i s t hierbei die a l l e i n i g e Zentrierung auf die Phänomene der E i n s i c h t : Das Individuum paßt sich s e l b s t an notwendige, d.h. "Tinnhafte" Anforderungen an, und damit i s t der Konf l i k t bewältigt. Gerade hierdurch dürfte der K o n f l i k t zwar gegenüber der Organisation zunächst bewältigt, bezüglich der individuellen Interessenrealisation aber gerade nicht dauerhaft bewältigt werden. Insoweit wäre dem Konzept von Rehn auch der Vorwurf konstruierter Harmonie und damit verbunden die Prognose e i n e s " o f f e n e n " und in der R e a l i t ä t wohl scheiternden Modells zu machen. Die " S o z i a l o r g a n i k " des Individuums wird ( i m p l i z i t ) auf Organisation übertragen. Diese Vorgehensweise der Harmonie-Konstruktion muß aber wegen der zu erwartenden Inkompatibilitäten zwischen I n dividuen sowie zwischen Individuum und Organisation real scheitern (bzw. trägt zumindest den "Keim zum Scheitern" in s i c h ) , insofern man nicht das Schlupfloch " E i n s i c h t " des Individuums ("Selbstentfaltung s t r i k t im Rahmen vorgegebener Imperative/Strukturen") v ö l l i g überstrapazieren w i l l . Weitere Schwachpunkte zeigen s i c h auch darin, daß Überlegungen zur Macht von Interessengruppen/Koalitionen an der S p i t z e der O r g a n i s a t i o n a l s Phänomene fehlen und durch (funktionale) Anforderungen ersetzt werden.

394

Damit scheint durch die Konzentration auf dem Koordinationsmechanismus "Beratung" zwar eine Empfänglichkeit gegenüber individuellen Interessen sichergestellt, die "Steuerungsfähigkeit" bleibt jedoch offen, bzw. wird durch eine (vage)

Funktionali-

sierung (Anpassung an Umwelt-Anforderungen) ersetzt. Als "Fusions-Instrument" dürfte demgemäß die Beratung nur eine Richtung der Anpassung von Individuum und Organisation

ver-

deutlichen. Das Bild "gesunder Organisation" kann schließlich in folgende Schrittfolge gebracht werden: Gesunde Individuen sind entwicklungsbereite,

selbstrealisierende

selbstrealisierender

I n d i v i d u e n , die Summe

Individuen kann über Beratung zu e i n -

sichtsgelei teter Entscheidung bezüglich entsprechender Ziele und Strukturen, einer "gesunden" Organisation, gelangen. Das sich h i e r i n äußernde Primat der I n d i v i d u a l i t ä t

dürfte

höchste (und wahrscheinlich "übermenschliche") Anforderungen an die Einsichtsfähigkeit

stellen, eine Einsichtsfähigkeit,

andere Mitgliederrealisationen,

die

Systemanforderungen und Um-

weltmomente simultan berücksichtigt und "abgestimmte"

Ent-

scheidungen möglich macht. Weitere Charakteristika des Rehnschen Ansatzes zeigt im Uberblick

- und in Abhebung von anderen betriebswirtschaftlichen

Ansätzen - die Abbildung 39: "Wandlungsansätze der Betriebswirtschaftslehre: Auslöse-/prozeß- und ergebniszentrierte Ansätze im Vergleich" (in Abschnitt 3.422).

3.45

Zusammenfassung und Würdigung: Wandlungsansätze der Betriebswirtschaftslehre

Betrachtet man die Ansätze, die den drei hier unterschiedenen Untersuchungsfeldern als auslöse-, prozeß- und ergebnisorientierte Konzepte zugeordnet wurden, im Überblick, dann scheinen insbesondere drei Problem- und Aussagebereiche der Herausstellung wert:

395

(1) "Wer" i s t im einzelnen von Wandel betroffen? Wer (oder: Welches Faktorfeld?) löst Wandel aus? (2) Welche Prozesse, Vorgehensweisen oder Technologien werden zur Induzierung oder gestaltenden Einflußnahme von Wandlungsprozessen vorgeschlagen? (3) Welche erstrebten End-(oder: Ziel-)Zustände lassen

sich

unterscheiden (für "Organisation", "Unternehmung" und ihre "Mitglieder")? Zu (1): "Wer" i s t im einzelnen von Wandel betroffen? Wer (oder: Welches Faktorfeld?) löst Wandel aus? Bezüglich des ersten Matrixfeldes hier untersuchter

Konzepti-

onen, den auslöseorientierten Ansätzen, läßt sich ein sehr differentes Feld von Vorschlägen feststellen, die einerseits von einem, in der Betriebswirtschaftslehre

(naturgemäß?)

schenden Zweckrichtungspostulat und s t r i k t

vorherr-

deterministischer

Grundhaltung ausgehend und von Interessen(-divergenzen)

weit-

gehend abgehoben sich dem Wandlungsproblem nähern und andererseits Konzeptionen, die wesentlich stärker gerade auf dahinterliegende

Interessen abstellen und entsprechend

"Unzufrie-

denheiten" als (politische) Auseinandersetzungen aufnehmen und möglicherweise für positive Änderungen gegebener Strukturen

-

nutzbar machen wollen. Standardproblem der ersten Richtung i s t die Anpassung vorhandener Strukturen an (geänderte) Umweltbedingungen, wobei letztlich die damit umschriebene Organisationsplanung (Drunm, Grochla) in eins f ä l l t mit den Zielen des Organisierens

überhaupt, der

Strukturierung auf Dauer bei simultaner Sicherung der Anpassungsfähigkeit, bzw. der Herausarbeitung von Kriterien für die Beibehaltung/Änderung einer Organisationsform. Dabei wird durchaus anerkannt, daß eine strikte Zielrationalität von Organisationsstruktur kaum möglich (sinnvoll) i s t , sondern hierzu eine "Musterauswahl"

(Drumm) durchzuführen i s t , die weitere, auch

situative Kriterien einbezieht. Organisationsstruktur

besitzt

hierbei eine dienende Funktion, i s t abhängiges Gestaltungsfeld, das dazu benutzt wird, die Unternehmungsentwicklung abzusichern, möglicherweise - innerhalb sehr enger Grenzen - auch zu induzieren.

396

Auslösendes Bedingungsfeld für Änderung und Wandel der "Organisation" i s t die Desynchronisation von Potential

und Struktur

(Bleicher), die mangelnde Effizienz der Erreichung der Formal ziele (Kreikebaum), die dann von den Organisationsplanern aufgenommen werden und zu einer zweckgerichteten/zielorientierten, präsituativen Organisationsplanung

führen, einem Versuch der

Reharmonisierung, der vom Organisationsplaner (der fast durchgängig im Auftrag der

Organisationsspitze/Unternehmungsleitung

tätig i s t ) bzw. von der Unternehmungsspitze selbst durchgeführt wi rd. Diese Organisationsplanung/Gestaltung

orientiert sich an der

Herstellung eines Fließgleichgewichts von Umsystem und Unternehmung (Bleicher), an der besseren Erfüllung künftiger Aufgaben (Drunm), an der Erreichung effizienter Gestaltetheit/hoher Regelungseffizienz (Kreikebaum), wobei allein Grochla die strikte Zweckorientierung des Organisationsplanungsprozesses

abmildert,

indem er eine Orientierung an einer Optimierung des organisatorischen Überschusses ("organizational slack") vornimmt. Damit werden gewisse Anpassungsmomente, durchaus im Sinne evolutionärer und "systeminterner Gestaltung"

in ein zweckbezogenes

Konzept aufgenommen. Durchgängig i s t für diese Konzepte die Bestimmung neuer Aufgaben* und Strukturkomplexe ökonomischer Rationalität

unter dem Bezugspunkt (Bleicher)

festzustellen.

sachlichPersonale

Restriktionen - die beispielsweise im Änderungskontext "Organisationsplanung" gerade auch über die geplante Gestaltung von Lernprozessen anzugehen wären - finden nur insoweit Eingang in die Ansätze, a l s

sie implementationsstörend wirken könnten:

Lernen i s t für Betroffene nach der Neustrukturierung, im Rahmen der Aufgabendurchführung, am "Erfolg" eigener Tätigkeit möglich. Lern- und Umstellungsprobleme werden damit als nicht/kaum vorhanden unterstellt bzw. wird von einem praktisch unbegrenzten Anpassungspotential, das keiner systematischen Förderung bedarf, ausgegangen, so daß eine in Kraft-Setzung der geplanten Struktur entsprechende Wandlungen ermöglicht und letztlich auch v ö l l i g verhaltensbestimmend für Organisationsbetroffene wirkt (automatisches, zweckbezogenes Lernen der

Organisations-"Unterworfe-

397

nen"), wobei eine rational-handlungsbestimmende

Begreifbarkeit

des Organisationsplans vorausgesetzt wird, die direkt auf entsprechendes Handeln durchschlägt. Die obengenannte, zweite Ansatzgruppe im Rahmen der auslösezentrierten Konzepte konzentriert sich auf die Identifikation von Beziehungsverhältnissen, die aus dem Zusammenwirken (umwelt-)deterministi scher sowie organisations-(inwelt-)voluntaristi scher Momente entstehen und die erst in ihrem Zusammenspiel Wirkungen in Form l a n g f r i s t i g e r Wandlungsströme zeigen, denen Organisationen a l s

Institutionen unterworfen sind (Kirsch);

können einerseits identifiziert

dabei

stärker voluntaristi sehe Konzepte (Duncan)

werden, die s i c h um i n n o v a t i o n s f ö r d e r l i c h e

Strukturen bemühen, wobei eine mögliche Lösung in der Strukturvariation der Organisation, je nach dem Fortschreiten im Innovationsprozeß gesehen wird. Andererseits finden sich hier Versuche, die das voluntaristische Moment der Organisationsplanung stark zurückdrängen und Wandlungen in der Organisationsstruktur als Widerspiegelung quasi-revolutionärer

- und

damit seltener - Machtbereichs-Änderungen konzipieren:

Orga-

nisationswandel wird als

und insbesondere

"erfolgreicher"

Organisationsstrukturänderung

Versuch unzufriedener Mitglieder ge-

deutet, die eigenen Interessen verstärkt und gegen die dominierende K o a l i t i o n durchsetzen völlige

(Pfeffer);

damit wird eine

"Umdeutung" geplanten Wandels gegenüber obengenannter

Position vorgenommen. Nicht mehr eine sachrationale

Restruk-

turierung, um eine neue "Harmonie" von Anforderungen zu erreichen i s t Gegenstand des Wandels, sondern geplanter Wandel dient bestenfalls der retrospektiven Rationalisierung gegenüber Betroffenen, real jedoch als Vorgehensweise, die für die eigene und dominierende Interessendurchsetzung instrumentalisiert wird, wegen der Ungewißheit der Ergebnisse des

Interessendurchset-

zungsprozesses jedoch einen großen Bereich der

"Beliebigkeit"

enthält. Resümiert man umfänglichere Ansätze (z.B. Kirsch)

hinsichtlich

ihres Problemschwerpunkts, dann zeigt sich hier der Versuch, eine l a n g f r i s t i g e Organisationsentwicklung

(Institutionsent-

wicklung) zu erreichen, durch die Vereinbarung

natürlich-evo-

lutionärer Momente und stategischen Managements. Hierbei wird

398

insbesondere zu klären versucht, wie das voluntaristisehe Moment prozeßhaft - also nicht h i n s i c h t l i c h der konkreten

Inhalte

bestimmter Phasen, sondern in der Abfolge bestimmter Schritte gestaltbar und somit entwicklungsbestimmend gemacht werden kann, um schließlich "robuste" Schrittfolgen für künftige Handlungen zu erreichen. Wandlungsauslösende Faktoren werden nicht mehr, wie bei den zweckrational-organisationsplanenden Ansätzen, s t r i k t in Form von Entscheidungen der Unternehmungsleitung postuliert, sondern Änderungsanforderungen werden als "Interessenäußerung" bestimmt, die dann von betrieblichen Gruppen - sowie ergänzt um Wandlungsaktoren - geäußert und weiterbetrieben werden. Substrat dieser (Interessen-)Äußerungen

sind Diskrepanzen

prominente Ereignisse und schließlich

(Unzufriedenheit),

Initiativkonzepte

(Lö-

sungsideen): Erfahrungen und Ideen, Umweltfaktoren und Handlungsplanung werden damit gemeinsam handlungsbestimmend.

Sie

sind einerseits dem Wandlungsstrom unterworfen, vermögen jedoch gleichzeitig den Wandlungsstrom zu beeinflussen, ja zu lenken. Diesem Grundkonzept entspricht die Konzentration auf Lernprozesse. Nicht die Annahme automatischer/problemloser

Übernahne

vorgeplanter, reorganisierter Struktur durch die Betroffenen, sondern die Konzeption des Wandlungsprozesses als

iterativem

Lernprozeß steht im Vordergrund, wobei jedoch durchschimmert, daß dieses Lernen am Erfolg primär für die dominierende, die Führungsgruppe anzunehmen i s t , obwohl entsprechende Fähigkeiten und Wandlungsinhalte auch über projektbezogene - und damit allen entsprechend betroffenen Mitarbeitern gleichermaßen offenstehende - Ausbildung vermittelt werden. Geplante Evolution als Versuch der Vereinbarung

voluntaristi-

scher und deterministischer Momente kann schließlich eine Organisation (als Institution)

erreichen, die auf gesamtorganisa-

torischer Ebene Handlungs- und Steuerungsfähigkeit, sowie vorgeschaltet, die Fähigkeit zum Erkenntnisfortschritt aufweist und die auf individualer Ebene Bedürfnisberücksichtigung

erzielt.

Durch diese Neuordnung wird somit eine Sensibilisierung

der

"Führung" gegenüber schwachen Inweit- und Umweltsignalen

er-

reicht, worin sich das Endziel einer "Verbesserung der Führung" nochmals zeigt, denn darin äußert sich letztlich der Versuch, strategisches Management im Wandlungsstrom zu betreiben.

399

Zu (2): Welche Prozesse, Vorgehensweisen oder Technologien werden zur Induzierung oder gestaltenden Einflußnahme von Wandlungsprozessen vorgeschlagen? Ähnlich wie im Bereich auslösezentrierter Ansätze i s t auch im Bereich prozessorientierter Gestaltungsvorschläge zur Organisationsveränderung eine Trennung im stärker zweckbezogene, an vorbestinmte und s t r i k t nacheinander zu durchlaufende, deterministische Prozeßschemata einerseits zu beobachten, sowie Vorstellungen andererseits, die weniger s t r i k t zweckbezogene Vorgehensweisen vorschlagen, die sich vielmehr evolutionären Uberlegungen und Sachverhalten offen zeigen. Grundlegend i s t für den Bereich prozeßzentrierter Ansätze

-

wegen der in ihnen meist vorgenommenen Umsetzung zuvor ermittelter hypothetisch-"theoretischer"

Wirkzusamnenhänge - eine

starke Orientierung an o r g a n i s a t i o n s t h e o r e t i s c h e n

Schulen

festzustellen (z.B. Kosiols "Normatives Zweckmodell " (Abschnitt 2.32); Kiesers "Situativer Ansatz" (Abschnitt 2.34)). Dementsprechend finden sich zunächst - in der Tradition Kosiols stehend - Überlegungen zu linearen

Reorganisationsprozessen

(Rohner), zyklischen Reorganisationsprozessen schließlich

Erweiterungen, die

(Haberfellner)

(Schmidt) und

zyklisch-systemtheoretische

oder - dem situativen Ansatz verpflichtet

axiomatisch-situative Methodiken ( H i l l )

entwickeln.

-

Aufgrund

ihrer starken Orientierung an Bedürfnissen der Organisationspraxis

i s t darüberhinaus ein hoher Konkretisierungsgrad

Vorgehensaussagen zu beobachten: So s o l l methodisches Vorgehen ("praktischer die befriedigende Gebildestruktur

ein

der

planmäßiges,

(Re-)Organisationsarbeit") (Funktionsfähigkeit)

wie-

derherstellen. Grundsätzlich wird bei instrumentalem Organisationsverständnis von der Unternehmungsleitung/dem Organisator einmalig oder zyklisch der Versuch unternommen, Anforderungen präsituativ

über

eine entsprechende Organisierung des Gebildes zu entsprechen um schließlich eine Optimierung betrieblicher Systeme zu erreichen. Dies dürfte, wird auf kurze Zeiträume und enge Teilbereiche der Unternehmung abgestellt

(zeitliche/räumliche/sachliche

Ein-

engung), mit den vorgeschlagenen Methodiken durchaus gelingen, insoweit Momente langfristigen(er) Wandels/Evolution der Organisation/Unternehmung außer Betracht bleiben können.

400

Frühe Versuche schlagen dazu lineare, fünf- oder sechsstufige Prozeßschemata vor, deren einmaliges Durchschreiten eine befriedigende Erreichung der Systemzwecke sicherstellen s o l l ; im weiteren Verlauf werden dann differenziert mehrere Vorgehensebenen unterschieden (Schmidt; Haberfeilner). Hierbei wird die gestufte Abfolge von Vorgehensschritten, die als Makro-Prozeßgliederung verstanden werden kann, durch stufenbezogene Problemlösungszyklen erweitert - sie sind als

(unter-

geordnete) Mikro-Prozesse zu verstehen. Vorgeschaltet wird diesen Technologien der Reorganisation im weiteren Verlauf der Ansatz-Entwicklung meist noch eine vorbereitender Bereich, der Handlungsanregungen bezüglich der Vorgehensweise "Vom Groben zum Detail" gibt (Haberfellner). Charakteristisch für diese Schemata sind die Annahmen bezüglich der Handlungsweisen der von der Reorganisation Betroffenen, die überwiegend als gestaltungsunterworfene Systemelemente in einem Neuordnungsprozeß angenomnen werden, wobei zu erwartender Änderungswiderstand über "unproblematisches"

Lernen

und Instruktion) bewältigt wird. Lediglich Hill

(Information fordert eine

Unterstützung der Reorganisation durch Mitbeteiligung der Betroffenen und entsprechende Entwicklungsmaßnahmen, damit die Beteiligten im Reorganisationsprozeß nicht als manipulierte Objekte, sondern als gestaltende Subjekte teilnehmen. Mitbeteiligung wird in letzterem Konzept nicht als Instrument zur Widerstandsverringerung bzw. zur Akzeptanzerhöhung

instrumentali-

s i e r t , sondern gewinnt einen Eigenwert, ein Wert, der als bedingungssetzender "Constraint"

in der Reorganisation anzusehen

und nach Hill auch zu berücksichtigen i s t . Aus der spezifischen Sichtweise dieser Ansätze,

eingetretene

Schwächen und Mängel des Instruments Organisation - sie äußern sich in Diskrepanzen und Disharmonien primär im strukturellen Bereich - durch methodisches Vorgehen zu "beseitigen", erklärt sich auch die Vernachlässigung bzw. die völlige

Nichtberück-

sichtigung der übergreifenden Wandlung der Unternehmung bzw. der Organisationsevolution. Dem Problemkreis, inwieweit eine mögliche Unternehmungs-/Systementwicklung

entsprechende Wandlungs-

prozesse und -technologien in Bezug auf die Gestaltstruktur/Konfiguration bedingt und erfordert, wird erst in den Ansätzen

401

von Klages, Rosove und Greiner nachgegangen. Der Organisationsänderungs-/Reorganisationsprozeß wird hierbei nicht mehr instrumentalisiert,

um gegebene Organisationszwecke von neuem

(befriedigend) zu erreichen, vielmehr wird hier das

instru-

mentale Nacheinander von Reorganisation und Systemzweckerreichung aufgelöst in eine Parallelität beider Prozesse. Die Systemevolution findet damit ihr Pendant in der geplant/evolutionären Ausrichtung des Gestaltungsprozesses: Damit wird es der Organisation als Institution möglich, die nächste Stufe evolutionärer (Gesamt-)Entwicklung zu erreichen. Die kontinuierliche Organisationsentwicklung entsteht hierbei nicht - wie in vorgenannten zyklischen Technologien - durch mutative Adaptionen im Sinne eines Modellwechsels - die zudem eine reaktive Anpassungscharakteristik tragen (Anpassung an eingetretene Veränderung) sondern sie bildet sich a l s Resultat einer geplanten Serie evolutionärer Stufen, wobei die Betroffenen auf diesen Stufen stetig lernen (Verlegung des ursprünglich "äußeren" Wandlungsimpetus zunehmend nach "innen"). Hierdurch entsteht eine Wissensakkumulation, die über das stetig verbesserte sungspotential

Problemlö-

schließlich eine gesteuerte Evolution der Or-

ganisationsentwicklung ermöglicht. Die Orientierung am übergreifenden Wandlungsprozeß führt dazu, die vordergründig

als

allein handlungsbestinmend anzunehmenden Strukturregeln weiter zu durchdringen und gerade diese Regeln lediglich als Ausdruck und strukturellen Niederschlag zugrundeliegender

Interessen-

äußerung und -durchsetzung über entsprechende Machtprozesse zu interpretieren.

Im Sinne evolutionärer Entwicklung

ist

der

strukturvorgelagerte Machtprozeß zu ändern/beeinflussen, um Wandel zu induzieren, da reales Handeln in Organisationen dominierend von diesem Machtprozeß bestirnt wird und erst

in

zweiter Linie von - davon und daraus abgeleiteten - strukturellen Regelungen.

Insbesondere Greiner schaltet zuvor noch eine "Startphase"

als

Auslöser für die dann erreichbare Plattform eines verbesserten Einbezugs und verbesserter Einbindung aller

Organisationsmit-

glieder, eine einmalige und grundlegende Machtstrukturänderung, die eine gemeinsame Problembewältigung sichern s o l l . Erst dann wird für den eigentlichen Änderungsprozeß ein gestuftes ReizReaktionsschema entwickelt, das schrittweise Erfahrung

(und

402

hoffentlich "Erfolg") im Prozeßverlauf kumuliert und schließlich in eine Effizienzverbesserung der Organisation (als Institution) mündet. Die Machtstrukturänderung bewirkt damit einen evolutionären Anstoß, eine qualitative Änderung der bislang als statisches System zu betrachtenden Institution und formuliert dann ein Schema für gemeinsame Problembewältigung, womit die zuvor "eingerichtete" Entwicklung/Evolution - auch über strukturelle Korrelate geplant/gesteuert zu werden vermag. Rosove kann diese vorgeschaltete Phase eines

evolutionären

Aufbrechens vernachlässigen, da er von vorneherein von einer evolutionären Entwicklung der Institution

(als Postulat)

aus-

geht, sich damit lediglich auf das strukturelle Korrelat konzentrieren kann und hierfür evolutionäre Entwicklungszyklen konzipiert, die für sich gesehen - der evolutionären Gestaltungsprozeß-Problematik

sicherlich in hohem Maße gerecht werdend -

aufgrund des problematischen Postulats, das die Vernachlässigung des Macht- und Interessenproblems erlaubt, jedoch in hohem Maße hinsichtlich

ihrer Fruchtbarkeit zu relativieren sein dürfte.

Ein Ausgehen nur von Bedürfnissen gegenwärtig

dominierender

Organisations-Nutzer dürfte - trotz evolutionärer

Ausrichtung

des Wandlungsprozesses - in seiner Basis ein hohes Potential von Unwägbarkeiten mitschleppen, die die resultierende Evolution in ganz andere Richtungen drängen könnten, a l s

sich das der

Systementwickler aufgrund geplanter Evolution v o r s t e l l t ,

die

sich an Gestaltern/Nutzern orientiert, weitere Betroffene von vorneherein aber nicht berücksichtigt. Zu (3): Welche erstrebten End-(oder: Ziel-)Zustände lassen sich unterscheiden (für "Organisation", "Unternehmung" und ihre "Mitglieder")? Grundlegende Orientierung ergebnisorientierter Wandlungsansätze der Betriebswirtschaftslehre

i s t die Beschreibung und Deutung

des übergreifenden Wandlungsverlaufs einer

"Organisation" und

der Entwurf entsprechender Bilder. Dabei werden diese Bilder als orientierende Vorstellung meist erst nach einer initialen Restrukturierung - einer somit installierten Veränderung, einerseits als Beschreibungskonzept für Wandlungsphänomene aufgegriffen, wobei in den entwickelteren Konzeptionen hieraus ableitbare

403

Modelle andererseits für den Organisationsgestalter zur strukturbildenden "Aufbaukraft"

(Gestaltungshilfe)

im Sinne eines

Orientierungsbildes werden können. Entsprechende Modelle werden nicht mehr im Sinne ihrer primär statischen,

zweckrichtenden

Grundcharakteristik interpretiert, sondern bewußt so aufgebaut, daß zumindest die M ö g l i c h k e i t eines Zusammenfließens

von

gleichförmigen und veränderlichen Momenten erreicht wird, beispielsweise in Form von Gegenstrornnodellen, die strukturbildende Aufbaukräfte mit V a r i a b i l i t ä t

s t a b i l i s i e r e n d e n Momenten zu

kombinieren suchen (Rehn). Bis zum Erreichen dieses Entwicklungsstandes beschreibender und handlungsleitender Entwürfe wandlungsfähiger und wandlungsbereiter Organisation war allerdings eine weite Strecke zurückzulegen. So konzentrieren sich frühe Versuche (Penrose, Baumberger, Brändle) zunächst auf eine Darlegung von Ursachengrößen, die für wachsende und schrumpfende Unternehmungen/Organisationen verantwortlich zu machen sind, identifizieren hierzu Potentialund Ressourcenveränderungen und konstituieren dann Anpassungsnotwendigkeiten für Organisationsstruktur.

Damit werden Sach-

verhalte - allerdings aus dynamischer Blickrichtung

- wieder

aufgegriffen, die schon im Bereich der Organisationsgestaltung (Kosiol, Nordsieck) aufgetreten waren: Veränderungen im Organisationssubstrat

führen zu Anpassungsnotwendigkeiten

in ent-

sprechenden strukturellen Korrelaten. "Potentialwandel führt zu Strukturwandel",

so wäre diese Grundhaltung verkürzt zu be-

schreiben. Allerdings wird die Rolle der Strukturanpassung nicht nur als reaktive Anpassung an eingetretene Entwicklungen interpretiert, sondern es wird durchaus eine stimulierende, auch zukunftsgerichtete Akzelerationskraft entsprechender Strukturen auf die Unternehmungsentwicklung postuliert und untersucht. Damit lösen sich diese Bilder zumindest teilweise von der Sichtweise einer alleinigen Verankerung von Wandlungsmomenten in der Umwelt (wobei in diesen frühen Versuchen offen bleibt, warum in anderen, letztlich "umweltkonstituierenden" dann eigentlich Veränderungen auftreten),

Organisationen

indem wandlungsför-

derliche Momente und somit - in Grenzen - eine gewisse Steuerungs- und Handlungsfähigkeit bezüglich des Wandels angenommen wird. Diese Neuorientierung zeigt sich dann dominierend

in

404

Konzeptionen, die gerade durch eine Steuerung der

"Struktur-

Metamorphose" zu adaptiven und wandlungsfähigen Organisationen gelangen wollen (Buckley, Starbuck). Damit wird der vorgenannte Zusammenhang umgekehrt und in Form der Aussage zusammengefaßt: "OrganisationsStrukturveränderung lung/verbesserte

bedingt

Ressourcenentwick-

-Nutzung und damit eine, sich

entfaltende,

selbsterneuerungsfähige Organisation". Neben diesen Bildern, die das wandlungsinduzierende Moment in einer Bedingung der Organisationsstruktur

durch

Potential-/-

Ressourcenentwicklung verankern, sind Vorstellungen gesunder, selbstorganisierender, adaptiver Organisation (und Systeme) zu identifizieren,

die noch stärker auf die

rungs-/Entscheidungsfähigkeit

Handlungs-/Steue-

organisationsgestaltender

Gruppen

hinweisen und sich an der Herstellung eines Fließgleichgewichts orientieren. Die Handlungs-/Entscheidungsfähigkeit

ist

hierbei

als das eigentlich wandlungstragende Movens zu charakterisieren. Entsprechende Träger g e s t a l t e n erneuerungsbereite, schrittsfähige Organisation/Unternehmungen unter Einbezug

"äußerer"

(Etzioni,

Bedrohungen/Chancen und

fort-

Kirsch), "innerer"

Schwachstellen/Potentiale (Lippitt, Becker, Rehn). Insbesondere in letztgenanntem Konzept (Rehn) treten dann die Probleme wieder auf, an denen sich schon die organisationsbezogenen, betriebswirtschaftlichen

und die

sozalpsychologischen

Konzepte reiben: Inwiefern können Ansprüche auf Individualität und Anforderungen des Systems

vereinbar gemacht werden?

Eine Lösung wird in der "dynamischen" Konzipierung der Organisationsstruktur als Ausdruck der Leistungsgemeinschaft gesehen, wobei diese Dynamik über das integrierende Moment der Beratung in Form gegossen wird und wirksam bewältigt werden s o l l . Durch diese Konzentration auf nur einen Integrationsmechanismus, der höchste (und wohl "übermenschliche") Anforderungen an die "Einsichtsfähigkeit" s t e l l t , f ä l l t dieses Wandlungsbild der gesunden Organisation wohl hinter Bewältigungsversuche zurück, wie sie beispielsweise gerade im betriebswirtschaftlichen Organisationsbereich (z.B. Kiesers "Arten der Integration") entwickelt wurden - dort allerdings primär unter eher gleichförmig/restrukturierender Blickrichtung.

405

Insgesamt i s t festzustellen, daß bei - in Teilbereichen durchaus festzustellender

- organizistischer Grundhaltung

adaptives System; Starbuck, L i p p i t t ,

(dynamisch-

Goerke, Buckley,

Kur)

Konzeptionen entwickelt werden, die diese Grundtendenz allmählich auflösen, indem sie die primäre Umweltdeterminierung von (wandlungsfähigen?), organischen Systemen weiterentwickeln

in

eine Verlagerung und Identifikation entsprechender Umweltfaktoren in restrukturierungs- und entwicklungsbezogenen

Ent-

scheidungsprozessen. Dabei gewinnen gegenwärtig Wandlungsbilder und entsprechende Vorstellungen an Gewicht, in denen sich als "neue" Grundhaltung die Überzeugung herauskristallisieren läßt, Organisationen/Unternehmungen ändern sich per se faltend/selbstorganisierend)

(selbstent-

und deshalb könne es nur darum

gehen, den kontinuierlichen/abrupt mutativen Gesamtverlauf des Wandlungsprozesses durch (geplante)

Führungsakte/Entscheidungen

so zu beeinflussen/dominieren, daß über die

fortschrittsfähige

und günstigenfalls auch fortschrittsbereite Ausgestaltung der Organisation und entsprechender Struktur ein möglichst stetiger übergreifender Wandlungsverlauf erzielt wird, ein Wandlungsverlauf, der somit von der

Organisation(sstrukturgestaltung)

bedingt wird, aber auch durch weitere (und umweltverankerte) Momente eine Bedingung erfährt.

Teil 4 FALLGRUBEN OER FORSCHUNG UND WEGE ZU IHRER ÜBERWINDUNG 4.1

Hauptmerkmale organisationszentrierter Ansätze

4.11

Mikroorganisationale Ansätze

Gemeinsamer Bezugspunkt der in diesem Bereich

vorgestellten

Ansätze i s t die dominierende Orientierung am Individuum, an individuellen Variablen, die in Form von Arbeitsverhalten, Arbeitseinstellung

und als Wahrnehmung organisationaler

Anreize

identifiziert und in ihrer Abhängigkeit von Motiven, Dispositionen, Erwartungen und Werten analysiert werden. Lösungsvorschläge für das Gestaltungsfeld Individuum - Organisation zielen dann auf die Diagnose individualer Unterschiede und stellen über Selektion, Eingruppierung und Training des Individuums eine Kongruenz von gesetzter, zweckrationaler Organisation und Individuum her, wobei die Organisation (im Sinne eines Sozialsystems)

als Institution dargestellt wird, die im

wesentlichen eigengesetzliche und vom Individuum kaum beeinflußbare Zwecke verfolgt. Folgende Kernpunkte lassen sich resümieren: (1) Das Herausstellen des Individuums als zentraler Aktor-Größe und die Konzentration auf Variablen der Individuumebene. (2) Identifikation

(soziokulturell)

beeinflußter

Dispositionen

des Individuums und die Notwendigkeit, hieraus resultierende Intentionen auch organisational

zu erfüllen

(Erfolg/Zu-

friedenheit) . (3) Die Aufgliederung individualen Verhaltens in Organisationen aufgrund von Prozeßschemata für zeitmomentbezogene Wahl- und Entscheidungsvorgänge bei überwiegend mentaler Transformation, kaum jedoch materieller Transformation. (4) Die Forderung nach einer Fusion von Individuum und Organisation mit wechselseitiger Selektion und Anpassung sowie dem Ziel beiderseitigen "Wohlergehens". (5) Die Möglichkeit der Anpassung von Organisationsmitgliedern über Lernvorgänge, die zu Änderungen im Individuum, möglicherweise auch (in) der Organisation führen.

408

(6) Letztendlich geht es bei diesen Entwürfen um das Zusanmenspiel individualer Intentionen mit den vorgegebenen, i n d i v i duumunabhängigen, gesetzten Organisationsstrukturen,

deren

Herkunft, Entstehung, notwendige Bestandteile und Änderung weitgehend offen bleiben. (7) Organisation als Gebilde/Institution wird als konzeptioneller Datenrahmen, als Anreiz-Situation konzipiert, wobei die Auswahl von behandelten Anreiz-Gruppen nach den Präferenzen einzelner Autoren, nicht weiter begründet, also g e l e i t e t " e r f o l g t oder anhand spezifischer

"zufalls-

Konventionen

(Aufarbeitung vorliegender Einzeluntersuchungen, Resümee aus "wichtigen" Untersuchungen) vorgenommen wird; vgl. Abbildung 52: "Mikroorganisationaler Ansatz"^'.

4.12

Meso-/makroorganisationale Ansätze

Sozial psycho!ogisch-interaktionsorientierte Konzepte (Weik) (1) Analyseeinheit

i s t das verkettete, reflexive Handeln und

Verhalten von Individuen, das Struktur reits

(Organisation)

e n t h ä l t bzw. im I n t e r a k t i o n s p r o z e ß

be-

ständig neu

schafft; Struktur und Organisation harren gleichsam nur der "Freilegung". (2) Unabhängige Variablen werden der Individuum-Ebene entnonmen, wie P e r s ö n l i c h k e i t s s t r u k t u r ,

Bedürfnisse,

Erwartungen,

Handlungsprägungen. T)

Auch der "Methodologische Individualismus" (vgl. Schanz (1977b, 179 f f . ) arbeitet nach diesem Schema: "Organisation" im institutionalen Sinne wird aufgelöst und nur noch als nichtabgrenzbare A n r e i z s i t u a t i o n oder G r a t i f i k a t i o n s reservoir konzeptualisiert (Wer verfügt eigentlich darüber? Wie bilden sich erste Gratifikationsressourcen? Gibt es "notwendige" G r a t i f i k a t i o n s l e i s t u n g e n / - b e i t r ä g e ? ; diese Fragen bleiben unbeantwortet).

409

(3) Abhängige Variablen sind individuale und gruppale Phänomene wie Zufriedenheit, gruppale (Interaktions-)Struktur,

"In-

volvement" und letztlich auch die resultierende "plastische" Organisation(sstruktur). (4) Aufgabencharakteristika

(Beitragsarten/Funktionen)

einer-

seits wie auch Charakteristika vorgeplanter, bezweckter Organisation(sstruktur)

andererseits bleiben weitgehend un-

berücksichtigt. (5) E x p l i z i t e , ja dominierende Herausstellung von Wandlungsprozessen, da Organisation aus repetiven/reziproken kontingenten und stets neu zu vollbringenden, wenig verfestigten Austauschprozessen resultiert; Organisation wird zum prozeßgebundenen Phänomen (Siehe Abbildung 53: "Meso-organisationaler Ansatz").

Abb. 53: "Mesoorganisationaler Ansatz"

Soziologisch-systemtheoretische

Konzepte (Parsons, Luhmann,

Etzioni, Blau). (1) Im Blickpunkt

stehen Variablen der

(Gesamt-)Organisati-

onsebene, Individuum und Aufgabe(ncharakteristika)

bleiben

weitgehend ausgeklammert;

sie werden - nur bei

augen-

scheinlicher Bedeutung - auf der Gruppenebene als

aggre-

gierte Größen erfaßt. Insgesamt wird Mitgliederhandeln von Handlungsintentionen weitgehend gelöst, vielmehr an die Erfüllung vorgegebener Funktionen gebunden (Bild des "leeren" Individuums). (2) Zentrale Betrachtungsphänomene sind Funktion und Struktur, Zweck und Ziel

der Organisation als Institution

(Überle-

ben/Erfolg) und insbesondere die Analyse der Möglichkeiten, "Formalität" zur Problembewältigung einsetzen.

410

(3) Unabhängige

Variablen

sind

gesamtorganisationsbezogene

Phänomene wie Ressourcen der Organisation, lichkeiten

von Arbeitsträgern

reitschaften), Rolle,

Formalität

Institution

Einbindungsmög-

(Machtarten/Einfügungsbe-

in ihrem Niederschlag

und gruppenaggregierte,

als Norm,

individuale

Merkmale. (4) Abhängige

Variablen

Mustererhaitung, reichung

sind beispielsweise Art und Grad

Differenzierung,

und Adaptionsfähigkeit

Integration,

auf

(gesamt-)organisati-

onaler Ebene; gemessen werden diese Variablen auf gruppaler Ebene im Kontext von

der

Zieler-

Uberwiegend

(Bereichs-)Effektivität

und der resultierenden Struktur. (5) Organisation als

Institution wird stets als geplanter An-

ordnungszusammenhang strukturierte

mit

entsprechender

Struktur,

Ganzheit mit "Quasi"-Handlungsfähigkeit

standen, nicht aber als Resultat

individualer

als ver-

Handlungs-

prozesse. (7) Individuale Charakteristika bleiben unberücksichtigt, sofern sie nicht gruppal

aggregierbar sind (Beispiel: Management-

(-gruppe) mit Leitungsfunktion

versus

Realisator(-gruppe)

mit Ausführungsfunktion). (8) Wandel wird überwiegend als Ausnahmefall, als Abweichungsprozeß

verstanden

(Abweichung

von

institutionalisierten

Mustern, Änderung

der Erwartungsstruktur,

Einbindungsmuster)

und als

malität

(Struktur,

"Freiheit")

"Ordnung")

konzipiert.

inkongruente

inhärenter Dualismus und

Informalität

Siehe Abbildung

54:

SATION

»

Impera -

Mitglieder-

ti-

handeln

ve

For-

(Prozeß,

"Makroorgani-

sationaler (funktionaler) Ansatz"

ORGANI-

von

Abb. 54: "Makroorganisationaler (funktionaler) Ansatz"

411

4.13

Betriebswirtschaftliche Ansätze

Ansätze zweckzentrierten Organisierens (Kosiol) (1) Analyseinhalt i s t

"Organisation"

im Sinne einer

Gestal-

tungstechnik zur integrativen Strukturierung des Aktionsgebildes Unternehmung. (2) "Organisation" als technisch-ökonomisches Zweckproblem unter den Postulaten: Teleologischer Aufgabenzusammenhang, Rationalverhalten Betroffener, S t a b i l i t ä t im Zeitablauf und "Einsicht" des Organisators. (3) Die Erhaltungs- und Ordnungsprinzipien (unabhängige Variablen), als Spezifika der Zweckmäßigkeit, bedingen den kombinativ-synthetischen Gestaltungsakt von Aufgaben und Arbeit (abhängige Variablen). (4) Bei der Bildung von Aufgaben werden auf der obersten Leistungsebene persönliche Eignungsmerkmale

berücksichtigt,

während ansonsten sachliche Anforderungsmerkmale dominieren. (5) Die Idee technischer Perfektion, der Zweckmäßigkeit und (strikt) ökonomischer Rationalität wird vom Organisator realisiert;

keine soziologisch-psychologischen

Anpassungspro-

bleme. (6) Änderungen werden als Abweichungen identifiziert, wobei die Zweckmäßigkeit über ("reaktive") Reorganisation wiederherges t e l l t wird.

Verhaltenswissenschaftlich-entscheidungsorientierte

Ansätze

(March/Simon) (1) Organisationen sind soziale, formal-strukturierte

Institu-

tionen, die der Handlungsintegration dienen, was über Programme r e a l i s i e r t wird. (2) "Zweckrationale Hittelwahl"

ist

in Abhängigkeit von Ra-

t i o n a l i t ä t s g r e n z e n zu sehen, sowohl beim individualen(Kapazität!) wie auch Gruppenhandeln (Konflikt!). (3) Organisationen liefern über Programme TeiWZwischenziele, sanktionieren diese und führen so Zielkoordination herbei. (4) Die Maximierung von "Werten" wird durch Standards relativer Zufriedenheit ersetzt; dies entspricht dem Handeln des Individuums i s t Voraussetzung, daß Gesamtaufgaben über das Zusammenwirken von Mitgliedern r e a l i s i e r t werden können.

412

(5) Mitgliederhandeln wird ursächlich bestimmt von Standards ("Person") und Programmen ("Organisation als Institution"). (6) Standards können von Organisationen

(teilweise)

über An-

reiz-/Beitragsstrategien beeinflußt werden. (7) Probleme der Zweckbindung individualen Handelns werden über Konf1iktbewältigungsstrategien "gelöst". (8) Mangelnde Kriterien-Erfüllung führt zunächst zu Adaptionsstrategien (Rekombination vorhandener Programme), dann zur I n i t i i e r u n g ergänzender/neuer Organisationsprograrme

und

somit zu Innovation und Wandel. Empirisch-situative Ansätze (Kieser/Kubicek) (1) Im Blickpunkt steht - ausgehend von einem institutionalen Organisationsverständnis - die Herausarbeitung wesentlicher Eigenschaften von Struktur

(Grunddimensionen der Organi-

sationsstruktur) . (2) Darauffolgend werden Situationsbedingungen in ihrem Einfluß auf Strukturdimensionen herausgearbeitet

(Situation-Struk-

tur-Korrelationen). (3) Schließlich erfolgt eine Untersuchung von Art/Ausmaß der Strukturdiemensionen in ihrer Wirkung auf das Mitgliederverhalten. (4) Das Bezugs-(Wirk-)Verhältnis zwischen den Variablen wird wie f o l g t angenommen: Die Situation bestimmt die

(formale)

Struktur, dies bestimmt die (formale) Rolle und schließlich Verhalten(sergebnisse). (5) Hierbei besteht kein streng determinierter Zusammenhang: Es wird ein Handlungsraum insbesondere für die Kerngruppe angenommen, die diejenige Struktur wählt, die das Erreichen der Organisationsziele sicherstellt

("Funktionalisierung").

Die Bestimmung von Handlungsräumen und Gestaltungsschwellen auch für die Realisator-Ebene

i s t bislang

unterblieben

(siehe hierzu Abbildung 55: "Situativer Ansatz").

Abb. 55: "Situativer Ansatz"

413

(6) "Situation" wird demgemäß als Orientierungsrahmen, Restriktion und Stimulus für Strukturentscheidungen verstanden. (7) Schwerwiegendstes Defizit des situativen Ansatzes, des Versuchs Verhaltensvariationen (direkt) an Struktur- und ( i n direkt) an Situationsvariation zu binden, l i e g t in der kaum entwickelten Rückbeziehung korrelativer

Situationsdiagnosen

auf die theoretisch-kausale Modellentwicklung: Psychologische Prozeßanalysen sind in der

(Sozial-)-

statisch-struk-

turellen Sichtweise unberücksichtigt geblieben, das Bild des "leeren" Individuums schimmert durch. (8) Wandlungsmomente bleiben demgemäß unberücksichtigt: Konzeptionelle Überlegungen bezüglich der Organisation als handlungsbedingendem und handlungsbedingtem Gebilde aus strukturierten Regeln und Übereinkünften, das sich in und durch seine Wirkungen auf Weg-Ziel bezogenes Agieren verändert und wandelt, fehlen bislang. Die Frage warum, wo und mit welcher Intensität Änderungsprozesse auftreten, bleibt offen, so daß der Ansatz sich dem Vorwurf der Festschreibung von Strukturen aufgrund vorgegebener Situationen stellen muß.

4.2

Hauptmerkmale wandlungszentrierter Ansätze

4.21

Mikroorganisationale Wandlungsansätze: Zum Wandel ganisationseingebundener

Individuen und "ihrer"

or-

Orga-

nisation. (1) Ausgangspunkte a l l e r drei Ansatzgruppen Ergebnis)

(Auslöse-Prozeß-

i s t die Feststellung grundlegender

Änderungs-

bedürftigkeit vorhandener Organisation(sstrukturen),

die

sich durch mangelhaften Erfolg, Desintegration und ungenügende Wandlungsbereitschaft auszeichnen. (2) Änderungsobjekt i s t das (organisationseingebundene)

Indivi-

duum, das in seinen Strebungen beeinflußt und über die Induktion von Lernhaltungen für die Verfolgung "humaner" Werte disponiert werden s o l l . (3) Problembewältigende Kompetenz wird hierbei (je nach Ansatz) innerhalb wie außerhalb der Organisation

(Intervention,

Training) in lerninduzierenden "Kultur-Inseln" erworben.

414

(4) Lernhaltung, Entwicklung und Entfaltung zielen hierbei auf die simultane Erreichung

individualer/organisationaler

"Gesundheit" und Effizienz. (5) Lernbereite Individuen überwinden die unbefriedigenden Ergebnisse per se mangelhafter Organisation, induzieren effiziente Organisation und schöpfen über einsichtsgeleitete Reorganisation(en)

eine kompetente,

"Gestalt" einerseits

neuerungsorientierte

sowie "selbst"-bewußte und sich ver-

wirklichende Individuen andererseits. (6) Hierbei wird eine schlichte Sichtweise des Individuums deutlich: Intrapersonale Strebungen sind (komplikationslos) vereinbar bzw. verhalten sich stets s t r i k t komplementär bezüglich der postulierten Entwicklung des Individuums. Interpersonale, konfliktäre Interessen können über die Herstellung authentischer Beziehungen

(Offenheit/Ver-

trauen) aus möglicher Konkurrenz in Komplementarität überführt werden. Interessenkonflikte können eigentlich nur Wahrnehmungsnicht aber Wertkonflikte sein. (7) Die schlichte Sichtweise von Individuum, Organisation und Wandel zeigt sich insgesamt im unmittelbaren Durchschlagen der neuen individualen Wandlungswerte auf und in den Zweck der Organisation, wobei die Art der Erfolgsentstehung (Weg) und die zu verwirklichenden Zwecke (Ziel)

neuerungsorientiert

-

und komplikationslos! - umgestaltet werden; in der impliziten Annahme, daß alle Organisationsmitglieder

ihre wandlungsgeprägten

wandlungsorientierten

Interessen in einer

Zwecksetzung der Organisation

komplikationslos zusaitmenführen können, und daß darüberhinaus entsprechende Realisationsprozesse möglich sind.

415

4.22

Meso-/Makroorganisationale Wandlungsansätze

(1) Ausgangspunkt der Gruppenbildungs-, der techno-strukturalen Ansätze sowie der Datenrückkopplung i s t die Feststellung von Problemen, die lösungsbedürftig

sind und von Unterneh-

mungsleitung und Berater wahrgenommen werden. Aktionsforschung (AF) verlagert die Primärmotivation für Wandel in die Empfindung, organisationale

Verbesserung einerseits

und

Theorieentwicklung andererseits zu erreichen. Neoevolutionäre Ansätze schließlich gehen von einer Wandlungsfähigkeit per se aus: Vorhandene Organisationen können den Selektionsdruck nur bestehen und Überleben/Erfolg zeigen, wenn sie wandlungsfähig sind. (2) Änderungsgegenstand sind zunächst Gruppen (in onen) die einen stärker formalisierten

Organisati-

(Datenrückkopplung)

oder "offenen" (AF) Änderungsprozeß durchlaufen. Neo-evolutionäre Ansätze unterwerfen Organisationen

insge-

samt dem Entwicklungsgesetz "natürlicher" Selektion: Umwelt wählt Organisationsstruktur). (3) Problembewältigende Kompetenz und (Handlungs-)Wandel wird in den auslösezentrierten Ansätzen strukturale Ansätze)

(Gruppenbildung/Techno-

als Rückmeldungslernen, bei AF a l s

Erwerb von Problemlösungswissen und bei der Datenrückkopplung durch datenorientiertes Einsichtslernen

ermöglicht.

Bei Neo-evolutionären Ansätzen dominiert ein Versuchs-Irrtum Lernen auf gesamtorgani satori sc her Ebene, indem - für Organisationsmitglieder nicht erklärbar - aus einem großen "Varietätspool" erfolgreiche Formen/Strukturen

(extern)

ausgewählt/selektiert werden. (4) Lernhaltung, F l e x i b i l i t ä t und Kooperation im Rahmen der Gruppenbildungs- und der Datenrückkopplungsansätze

zielen

eindeutig auf die erfolgreichere, simultane Erreichung von Gruppen- und daran gebundener Organisationszwecken. AF s t e l l t dagegen die Ziele der Organisationsbetroffenen in den Vordergrund. Neo-evolutionäre Ansätze gehen von einer Höherentwicklung (bessere Variabilität, Integriertheit,

gleichförmigen

Differenziertheit,

insgesamt besserem Erfolg/Überleben)

die sich als eine Art unausweichlicher für die Organisation zeigt.

aus,

Naturgesetzlichkeit

416

(5) Lernbereite und informationszentrierte,

wandlungsfähige

Gruppen überwinden nach ihrer Konstitution (problemlos) die mangelhaften Ergebnisse t r a d i t i o n e l l e r Organisation und induzieren dann effektive Organisation. Bei neo-evolutionären Ansätzen wird der Wandel durch (funktionalisierte) Mechanismen induziert; die Wirksamkeit handelnder Individuen/Gruppen i s t als sehr gering einzuschätzen. (6) Insgesamt wird wiederum eine "schlichte"

Sichtweise von

"Mitgliederhandeln" und "Gruppe" deutlich: Allein schon die Rollenanalyse und die Zurverfügungstellung von Daten einerseits sowie eine beraterzentrierte, techno-strukturale Reorganisation andererseits bewirkt automatisch eine Verbesserung des Organisationserfolgs, wobei durchweg von einer

Erwünschtheit

der Datenanalyse, hoher F l e x i b i l i t ä t und herausfordernder Aufgabengestaltung in jeder Gruppe ausgegangen wi rd. Dies g i l t

auch für AF, wo die Verdeutlichung

der

Standpunkte (Auseinandersetzung) und die Datengenerierung als positive, wandlungsgenerierende Werte per se gesetzt werden. Bei neo-evolutionären Ansätzen fungieren

"Mitglieder"

und "Gruppen" nur noch als Betroffene von Wandel, jedoch kaum noch als agierende Träger

organisationaler

Veränderungen: Mechanismen "garantieren" Adaption und Überleben. (7) Insgesamt zeigen die hier vorgestellten

sozialpsycholo-

g i s c h - s o z i o l o g i s c h e n Ansätze zunächst eine eher

ratio-

nal-deterministische Grundhaltung, wobei über Gruppenbildung und Strukturänderung Wandlungen ausgelöst werden, die s t r i k t auf eine neuerliche Realisation des verlorengegangenen Organisationserfolgs zielen Ansätze)

(Teambildung,

Techno-strukturale

und ein internes Wandlungs-Movens aufweisen. Bei

den Prozeßansätzen stehen rational-deterministische aus der Sichtweise der Organisationsleitung

-

und -

voluntaris-

tische Ansätze stärker umweltgeprägten und noch "offenen" Prozessen gegenüber, umweltgeprägt insoweit, a l s

Parti-

zipations-Normen in den Interessenaushandlungsprozeß wandlungsprägend eingehen (internes und externes Wandlungsmovens).

417

Neo-evolutionäre Ansätze realisieren schließlich die

(Ge-

gen-)Position umweltdeterminierter Selektion der Organisationsform/-struktur; es bleibt kaum Raum für inweltbestimmte Interessendurchsetzung: Mitglieder werden nur noch in ihrem geprägten Rollenverhalten wirksam, das langfristige

Über-

leben der Organisation als stetig sich wandelndem System wird zum Primat aller Überlegungen: Erstaunlich - und für die Erklärungskraft außerordentlich mißlich - daß hierbei Wandlungsursachen in Form des Selektionsdrucks als stets von den anderen ("Umwelt"; also auch Organisationen!) ausgeübt dargestellt werden, dort aber nicht auf Handeln/Agieren in der Organisation bezogen werden können (externes,

"uner-

klärtes" Wandlungsmovens).

4.23

Betriebswirtschaftliche Wandlungsansätze

Auslösezentrierte Wandlungskonzepte (1) Ausgangspunkt der primär deterministisch geprägten Ansätze der Organisationsplanung i s t der Versuch der Reharmonisation von Unternehmungsstruktur

und Unternehmungs-/Organisati-

onsentwicklung mit der Zweckrichtung der Überlebenssicherung. Die Organisationsstruktur

folgt hierbei in einem adaptiven

Prozeß als "Abhängige" der Unternehmungsentwicklung, kann diese Unternehmungsentwicklung aber auch sicherstellen. Die Wandlungsinitiative

l i e g t überwiegend bei der Unterneh-

mungsspitze/Beauftragten, die präsituativ und systematisch die Organisationsstruktur sachlich-ökonomischer

vorausplanen unter dem Primat

Rationalität.

Organisationsbetroffener

Die

Mitbeteiligung

t r ä g t instrumentalen -

selbstzweckbezogenen - Charakter insoweit, als Widerstände

nicht

hierdurch

in der Realisationsphase von der Unterneh-

mungsleitung (besser) überwunden werden.

418

(2) Daneben stehen Versuche, die "geplante Evolution" der Unternehmung intendieren, also voluntaristische Momente

("ver-

besserte Führung"; "strategisches Management") und evolutionäre Momente ("Wandlungsstrom" dem die Unternehmung/Organisation unterworfen i s t )

zusairmenzuführen. Der Hand-

lungsgegenstand (das "organisationale Substrat") wird komponiert aus: Generierung neuer Ideen (und ihre Nutzung als Gestaltungs-/Steuerungshil fe für die

Institutionsverän-

derung). Politische Handlungs-/Interessendurchsetzungsprozesse. Aktoren des Wandels. Außeneinflüsse und strukturelle Korrelate vorgenannter Faktorfelder. Dieses Substrat kann zum Objekt bewußter Entscheidung werden, durch Abgrenzung kürzerer Zeiträume (Episoden),

in

denen "gemäßigter Voluntarismus" wirksam wird (Einbezug der Handlungsfähigkeit des Systems und der Handhabbarkeit von Problemen). Schließlich i s t Systemevolution als Folge von Episoden (der Reorganisation) einerseits sowie weiterer Innovationen (unbeabsichtigte,

l a n g f r i s t i g e Folgen von Episodenhandeln;

Außeneinflüsse) als dritte große Ebene zu denken. Prozeßzentrierte Wand!ungskonzepte (3) Grundlegende Orientierung i s t in diesen Konzepten die Umsetzung meist zuvor ermittelter,

hypothetisch-"theoretischer"

Wirkzusamnenhänge; damit verbunden i s t eine relativ starke Abhängigkeit von den jeweiligen

organisationstheoretischen

Grundkonzepti onen. Instrumentalisierung der "Organisation" im Sinne einer Beschränkung auf Organisationsstruktur

(formales Re-

gelungssystem) mit der Zweckrichtung, über eine klische)

Prozeßsystematik, die verloren

(zy-

gegangene,

zweckrationale Organisationsgestalt wieder herzustellen. Im Mittelpunkt stehen statisch-mutative Vorgehensweisen im Sinne eines "Modellwechsels". Eine technologisch-methodische

Sachzweckorientierung

i s t vorherrschend, die bis zu Änderungsrezepten reicht.

419

(4) Enge Begrenzung des Reorganisationsgegenstandes, zeitlich

sowohl

(Kurzfristbetrachtung) wie auch räumlich/sachlich

(Teilbereiche). Betroffene werden a l s Reorganisationsunterworfene

konzi-

piert, wobei mögliche Akzeptanzprobleme eine Mitbeteiligung (als Durchsetzungsweg) erforderlich machen können. Nur die axiomatisch-situative

Reorganisationsmethodik

bezieht die Beteiligten als gestaltende Subjekte in den Änderungsprozeß direkt mit ein. Die zeitlichen und räumlich-sachlichen dieser Reorganisationstechnologien der Reorganisation:

Begrenzungen

führen zum Dilemma

Reorganisation

intendiert

eine

s t r i k t bezweckte "Neuordnung", r e a l i s i e r t jedoch stets nur eine Anpassung an vergangene oder gerade noch bestehende Substrat-Zustände ganisation als

im Evolutionspfad der Or-

Institution.

Reorganisation

dieser

Prägung folgt der Entwicklung des Substrats stets nach und kann damit eine aktiv-fördernde, steuernde Einflußnahme auf die Organisationsevolution gerade nicht realisieren. Strikt bezweckt können Änderungen nur innerhalb eines begrenzten Zeitraums/Objektbereichs erfolgreich

durchgeführt

werden, wobei jedoch stets die Gefahr besteht, sich struktur-gestaltend an bereits vergangene Anforderungen anzupassen und darüber Anforderungen, die sich künftig stellen, zu vergessen; gelöst wird dieses Dilemma in den Reorganisationsmethodiken über die Konzeption der Änderung als kontinuierlicher Reorganisation, was aber nichts an der Vergangenhei tsorientierung ändert. (5) Ein Einbezug der Entwicklung der gesamten Organisation und daraus abgeleiteter/darauf

bezogener

Restrukturierungs-

prozesse findet sich in den iterativ-evolutionären Ansätzen: Zentral i s t hierbei die Berücksichtigung von Machtphänomenen und Interessen, wobei dann nicht die Struktur(neu)gestaltung a l s eigentliches Objekt eines Reorganisationszyklus

er-

scheint, sondern das dahinterllegende Feld einer Verbesserung der Problemlösungsfähigkeit und entsprechender Kapazität. (6) System-/Organisationsevolution als Gesamtprozeß findet hierbei seine Entsprechung in der geplant/evolutionären Ausrichtung des Gestaltungsprozesses

zur Problemlösung, der in

420

Iterationen ein hohes Maß an Lernen und Anpassung

reali-

siert. (7) Problematisch (insbesondere bei Rosove) i s t hierbei die dominierende Orientierung an den Interessen der Nutzer (der Organisation)

und der "Systementwickler", da die

"Nutzer"

der Institution eher an der Spitze angesiedelt sein dürften: Die Interessen weiterer Betroffener können zwar in den einzelnen Iterationen aufgenommen werden, wofür aber keine expliziten Regelungen aufzufinden sind. Sie dürften real jedoch die Richtung der Evolution durchaus - insoweit nicht berücksichtigt - abweichend von den Interessen der Gesamtnutzer und der Systementwickler beeinflussen. (8) Hinsichtlich der von der Änderung betroffenen, strukturellen Regeln, die in der Praxis zumindest als verhaltens(mit)bestimmend anzusehen sind, werden in den itereativ-evolutionären Änderungskonzepten kaum Aussagen gemacht. Die Aussagen bewegen sich dominierend im vorgelagerten Basisbereich von Macht-/Interessen- und Problembewältigung als dem Substrat und seiner Anpassung, nicht jedoch auf abhebbare Struktur-/Gestaltänderung. (9) In ihrer iterativ-evolutionären Form nähern sich die Vorschläge zur Systemgestaltung/Strukturgestalt den nachfolgend genannten Bildern fähiger Organisation,

in hohem Maße

wandlungszentrierter/-

indem sie nicht mehr die Anpassung

strukturbestimmender Regeln intendieren, sondern von einer per se vorhandenen Evolution des Systems ausgehen, der ein "Pendant" im Bereich iterativ-evolutionärer Gestaltstruktur von Problemlösungsprozessen beizufügen i s t . Ergebniszentrierte Wandlungskonzepte (10) Bezugs- und Orientierungspunkt des Entwurfs von Bildern wandlungsfähiger und wandlungsbereiter Organisation

ist

einerseits die Charakterisierung zentraler Elemente dieses Bildes, andererseits aber auch ein Hineinstellen

dieses

Bildes in einen übergreifenden Wandlungsverlauf. (11) Aufgrund der organizistisehen Grundhaltung vieler Entwürfe wird möglichen internen Konflikten nur eine geringe Aufmerksamkeit geschenkt, die Blickrichtung

ist

überwiegend

makroskopisch auf ein Agieren/Reagieren "der" Organisation in/bezüglich der Umwelt gerichtet. Durchweg entsteht gerade hier der Eindruck einer als unbedenklich vorzunehmenden

421

Übertragung von Entfaltungskonzepten aus dem Bereich der Organisationspsychologie auf das Individuum "Organisation" und der Postulierung analoger Gestaltungskriterien

(Star-

buck, Goerke). (12) Konzeptionen, die sich stärker am (Fließ-)Gleichgewicht als Restrukturierungsziel

orientieren, messen demgegenüber

konfliktären Anforderungen (von Individuum und Organisation) durchaus Bedeutung zu, zeigen jedoch eine harmonistische Grundhaltung, indem sie Konflikte über ("Einsicht")

"Beratung"

oder ähnliche, meist eindimensionale Bewäl-

tigungsversuche angehen bzw. "lösen". (13) Abstrakte Organisations(struktur)modelle werden kaum noch entworfen: Bestenfalls werden Institutionsentwürfe

als

Modell-Muster für Anwender konzipiert. (14) Durchweg herrschen - insbesondere nach Realisation des Bildes - relativ

"fluide" Formen der "Organisation"

vor.

Formalen, zweckbindenden Strukturierungsregeln wird nur noch geringe Bedeutung zugemessen: scheint nur noch a l s

"Dynamoarchie"

Organisationsstruktur (Rehn) denkbar, als

Ausdruck der "gesunden" Leistungsgemeinschaft. (15) Grundlegend weisen maßgebliche Konzepte (Rehn, Buckley, Basil, Golembiewski) eine offene Flanke dergestalt auf, daß Wandlungsursachen primär in die Umwelt verlagert werden wie dies schon bei den evolutionsorientierten

Konzepten

geschah - hierbei aber unterschlagen wird, daß Umwelt großteils erst aus (anderen) Organisation(en) wird; somit bleibt Wandel unerklärt,

konstituiert

insofern nicht

in-

ternen Insuffizienzen/Chancen als Wandlungsursachen nachgespürt wird. (16) Die Bilder

der innovativen/fortschrittsfähigen

ten/Organisationen Charakterisierung

Einhei-

(Etzioni, Kirsch) weichen von dieser ab, da hierbei das

voluntaristische,

zwecksetzende Element - in Auseinandersetzung mit bedingenden Umweltmomenten - dominiert und eine aktive Gestaltungs-/Steuerungsfähigkeit

der Organisation a l s

In-

stitution herausgestellt wird. Dabei handelt es sich um eine G e s t a l t b a r k e i t ,

die sich n i c h t nur auf

interne

Struktur und externe Bedingungen bezieht, sondern die sich auch zumindest eine Einwirkungsmöglichkeit auf den übergreifenden Wandlungsweg offenhält bzw. dies zu realisieren versucht.

422

Ergebnis: Insgesamt spiegelt sich in den Wandlungsansätzen der Betriebswirtschaftslehre

nochmals jene grundlegende Dichotomie

in der Theoriebildung, die sich schon im Bereich der stationären Betrachtungsweise von "Organisation" zeigt: Ein Auseinanderfallen von Organisation im Sinne bezweckter Form(en) und inhärenter Form, die ungünstigstenfalls lediglich der Aktivation harrt, der Annahmen und Konzepte bezweckter, "geplanter" Änderung einerseits und inhärenter, auszulösender Entwicklung Hierbei versuchen Organisationsplanungsansätze

andererseits. die zweckrich-

tende Planung/Steuerung auch auf Wandel zu übertragen

(instal-

lieren, beeinflussen, richten) während Organisationsentwicklung stärker an Auslösefaktoren und Prozessen orientiert i s t um nach dem "Aufbrechen" eingefahrener und eingeübter

Prozesse/Struk-

turen solche Formen zu erhalten, die Wandel per se in tragen und sich "selbst" entfalten.

sich

423

4.3

Wege aus den Fallgruben

4.31

Vorüberlegungen: Handeln, Transformation, Organisation und Wandel

Organisation und damit das organisationale Substrat materieller und mentaler Transformation ändert sich kontinuierlich; Änderungen erfolgen aufgrund (relativ)

stetiger

diese

(Handlungs-)-

Prozesse. Diese Handlungsprozesse sind nur teilweise (und unter bestimmten Bedingungen) einer zweckorientierten,

voluntaristi-

schen Gestaltung und Wandlung zugänglich: Evolutionäre Momente sind darüberhinaus anzunehmen, evolutionäre Momente, die

sich

als unbeabsichtigte Folgen durchaus absichtsgeleiteten Handelns zeigen 1 ). Diesem Phänomen unbeabsichtigter Folgen absichtsgeleiteten Handelns i s t bei der Analyse organisationaler

Handlungszusammen-

hänge eine hohe Bedeutung zuzumessen. Organisation und entsprechende Strukturen sind nicht in dem Maße gestaltbar bzw. wandeln sich nicht v ö l l i g so, wie dies in den Handlungsintentionen - auch maßgeblicher - Organisationsträger

vorgegeben

wird. Ergebnisse mentaler/materieller Transformation und ihr Niederschlag bzw. ihre Absicherung über Organisationsstruktur sind damit nicht als direktes und monokausal bestimmtes Ergebnis bezweckter Aktion/Strukturierung zu "rationalisieren",

sondern

als Ergebnis bezweckter und weiterer ("evolutionärer") Momente zu "verstehen". Vor diesem Hintergrund deutet die Fülle vorhandener organisationsbezogener Erklärungskonzepte auf die Notwendigkeit und Fruchtbarkeit, verschiedene Schwerpunkte in Form von "Ebenen" im organisationalen Geschehen anzunehmen bzw. das organisationale Substrat in ebenenspezifische Phänomene zu differenzieren. Eng damit verbunden i s t eine zweite, grundlegende Dimension in der Betrachtung organisationaler Phänomene, die der Änderungen und des Wandels. Trotz der im einzelnen aufgezeigten Vielzahl unterschiedlichster Ansätze und Konzepte i s t doch von einer relativen

" S t a b i l i t ä t im Wandel", von stetigen,

gruppalen und umweltbezogenen Wandlungsprozessen

individualen, auszugehen,

die dem organisationalen Wandlungsprozeß unterlegt werden T)

Vgl. hierzu insbesondere Hayek (1969), 32 f f , 36 f f sowie March (1981).

424

(wie befriedigende Wert-Erhaltung, Lernen, Entfaltung, Anpassung und Reharmonisation

"unbefriedigender"

geplanten Reorganisation

Diskrepanzen

sowie der

( a l s Meta-Prozeß), die in eine Evolu-

tion der Organisation münden kann). A l l e r d i n g s konzentrieren und kaprizieren sich Erklärungskonzepte des "Wandels"

auf jeweils

den Prozeßverlauf

verschiedenartige

(kontinuierlich

Aus!Öse-Merkmale,

versus mutativ,

determinis-

t i s c h versus evolutionär) oder die zu erzielenden Wandlungsergebnisse

(evolutionäre

Entfaltung

versus

(Struktur-)Reharmoni-

sation und Entwicklung), beschäftigen sich a l s o schwergewichtig jeweils nur mit einer Bedingungs- und Wirkgruppe, so daß von monothematischen Wandlungsansätzen zu sprechen i s t . Handeln in

"Organisation"

festgestellt,

als

äußert

s i c h , wie schon

(Ver-)Änderung materieller

einleitend

("Arbeitsprozeß")

oder mentaler ("Handlungs-/Entscheidungsprozeß") Objekte: A l l e i n durch die mehrfache Ausführung von Handlungen Handlungs-/Arbeitszyklen

i n Form von

sind Änderungs- und Wandlungskeime zu

erwarten, da die erzielten

Ergebnisse

zyklen zurückwirken

auf

sowohl

von

Handlungs-/Arbeits-

die bedingenden

Determinanten

(Art/Quantität), a l s (möglicherweise) auch auf die grundlegende Prozeßstruktur.

Eine mehrfache,

identische

Reproduktion

ist

insbesondere aufgrund i n d i v i d u e l l e r Lernvorgänge e i n e r s e i t s und möglicher

Varietätsstrebungen

Weitere Diskrepanzen, niederschlagen,

andererseits

sich

kaum zu

in möglichen

erwarten:

Wandlungskeimen

sind darüberhinaus aus einem denkbaren und in

der organisationalen von mentaler

die

Realität

und materieller

anzunehmendem Auseinanderklaffen Transformation zu erwarten.

Ins-

gesamt t r i t t Varianz im organisationsbezogenen Handeln auf, mit Tendenzen zu Anpassung und Gestaltung

(Minderung unerwünschter

(Bildung erstrebter

organisationsbezogenes Keim des Wandels in

Handeln sich:

Diskrepanzen).

("Transformation")

Diskrepanzen) Damit per

Anpassung und Gestaltung

handlungsimmanente Wandlungsfaktoren a l s

trägt se den

sind

"Individuelles

als

Wand-

lungsmovens" anzusehen.

Transformation a l s derart organisations!eingebundene, aber auch organisationsschaffende Handlung sieht sich stets im Spannungsfeld eigener "Bezwecktheit" - durchaus im Sinne eines "Unterworfenseins" unter Steuerungs- und Kontrollhandlungen anderer Organisationsteilnehmer, Gruppen oder der Gesamtorganisation - aber auch der Möglichkeit, auf die genannten Handlungsträger

einzu-

425

wirken und dort für eine Empfang!ichkeit eigener Vorstellungen und Intentionen zu sorgen. Diese P o l a r i t ä t , a l s Objekt von Steuerungshandlungen anderer zu fungieren, aber auch für eine Empfänglichkeit eigener Vorstellungen sorgen zu können, führt zu reziproken Erwartungen, konfliktären Handlungsweisen und Folgen und schließlich gleichfalls zu Anpassung und Gestaltung, zu Ausgleichsvorgängen: Damit liegt hier ein zweiter Keim für "Wandel", in der organisationalen (Gestalt-)Bezogenheit bedingten und bedingenden Handelns: Insoweit wäre von einem Wandlungsimpetus zu sprechen, der aus der organisierten

Gestaltetheit

resultiert: "Holistisches Wandlungsmovens. Die im Rahmen des individuellen Wandlungsmovens schon genannte Tendenz zur Anpassung und Gestaltung ("Ausgleich") zeigt sich als Reharmonisierung nochmals im Bereich gesamtorganisatorischer Betrachtung: Die (quasi-)handlungsfähige Organisation akzeptiert/wählt Form/Struktur, die vom umweltinduzierten

Selekti-

onsdruck einerseits und konzeptioneller Orientierung

anderer-

seits nahegelegt wird und vermag auf diese Weise eine zumindest teilweise

"geplante" Evolution zu erreichen. Hierbei

einem Auseinanderklaffen rationaler

i s t vor

Selektion und weiterer,

unerwartet "wirkender" Faktoren auszugehen. Das Modell R e a l i t ä t , das die Organisation

(bzw. entsprechende

der

Träger)

besitzt, wird oftmals der Realität inadäquat sein, wobei Diskrepanzen hauptsächlich dergestalt auftreten, daß die Organisation sich an Sachverhalte anpaßt, die der Realität nicht (bzw. nicht mehr zeitlich-inhaltlich) entsprechen: Insoweit wäre eine entsprechende "Kausaldifferenz als Wandlungsmovens" zu identifizieren. Demzufolge zeigt sich Wandel durch das Zusammenwirken voluntaristischer und evolutionärer Faktorgruppen im Bezugsfeld "organisierter" Transformation als Ergebnis, als kombinatives Bündel aus adaptiven, reaktiven, aktiven und kreativen Momenten, die in unterschiedlichen Kombinationen wirksam werden. Insoweit i s t von multifaktorieller

Bedingtheit des Wandels auszughen 1 '.

"Ursachen"-Bündel

prägt organisationales Handeln - und ent-

Dieses

sprechende Theorien des Handelns, die insoweit als Wandlungstheorien fungieren - und t r i f f t auf gleichartig variantenreich bedingte Handlungsäußerungen innerhalb wie außerhalb D

institu-

Entsprechend der multifaktoriellen Bedingtheit des Wandels könen einzelne Wandlungsarten, je nach der Dominanz eines Faktors, identifiziert werden (vgl. Abschnitt 5.33).

426

tionalisierter

Organisation: Voluntaristisches

- und für

sich

betrachtet - s t r i k t zweckbezogenes, rationales Handeln muß bei diesem Bedingungsfeld zu unerwarteten, ja überraschenden Handlungsfolgen/-Ergebnissen

für andere Handlungsträger

führen,

deren - wiederum für sich zweckbezogenes - Handeln zu unerwarteten, überraschenden "Antworten" gangsbetroffenen führt.

in der Sicht der Aus-

Insoweit könnte von

(evolutionärer)

Überraschung als Wandlungsmovens ausgegangen werden. Diese Überlegungen können wie folgt resümiert werden: Organisation als komplexe Kombination von Handlungen/Programmen einerseits, Ergebnissen/Zielen und Werten andererseits sowie

ihrer

Wandlungen sind allein mit formalen Strukturierungskonzeptionen rationaler Mittelwahl, die eine Integration von

Teilerfül-

lungsprozessen durch vorgeplante, strikte Formalität und ihre Durchsetzung sichern wollen, ebensowenig zu fassen, wie durch evolutionäre Konzepte, die Organisationsbildung und -Wandlung in letztlich unerklärter Umwelt-"Wahl" verankern. Insbesondere die - für voluntaristisehe Strukturierung konzeptnotwendigen - Annahmen enger und kausaler Bezüge sind, wie obige Überlegungen zeigen, in der Organisationsrealität kaum vorhanden. Dort dominieren nur schwach ausgeprägte, meist in ihrer Wirksamkeit nur "ungefähr" abschätzbare Bezüge zwischen Handeln und Ergebnis auf einer Organisationsebene, zwischen den verschiedenen Ebenen und insbesondere zwischen Organisation und Umwelt, wobei

dieser

Sachverhalt schwacher Wirkbezüge durch die Veränderlichkeit im Zeitablauf

(Individuelles Wandlungsmovens, Hol istisches Wand-

lungsmovens, Kausaldifferenz, Überraschung als Wandlungsmovens) überlagert bzw. noch weiter "geschwächt" werden dürfte. Nur bei erheblicher- Reduktion und Eingrenzung des Betrachtungsobjekts Organisation

(zeitlich:

Mikrobezugsfelder/Teilbereiche,

Kurzfrist-Analyse;

sachlich:

Annahme von Kausalbeziehungen)

können derartige Aussagengeflechte

zur (strukturalen)

Reor-

ganisation eine gewisse Fruchtbarkeit entfalten, wobei ein Überschießen der Organisationsrealität

über die

postulierten

Begrenzungen schnell weitere und somit unbeabsichtigte^ Folgen auftreten

läßt,

d i e zur I r r e l e v a n z

entsprechender

Kon-

zepte führt. T)

Vgl. hierzu March (1981), 572 f . ; diese äußern sich als Anomalien wie " s l a c k " , managementbezogene Anreize, symbolisches Handeln, Mehrdeutigkeit, "loose coupling".

427

4.32

Lösungswege: Plattformen der Forschung

Wie können vor diesem Hintergrund Lösungswege identifiziert und ausgearbeitet werden? Mögliche Wege aus den Fallgruben organisational er Analyse werden in einer Integration und spezifischen Ausrichtung durchaus auch vorhandener Ansätze gesehen unter der einigenden Wegrichtung einer Mehr-Ebenen-Analyse, wobei die mit der Anwendung der Mehr-Ebenen-Analyse zu erwartende Identifikation von Lücken mit konstruktiven Entwürfen zu füllen sind. So scheint es insbesondere möglich, die von den Mikro-Ansätzen herausgestellten Wirkbeziehungen am Arbeitsplatz, in einer geprägten Arbeitssituation - auch unter Beachtung darin enthaltener prägender, im Sinne eigener, aktiver Gestaltung unterworfener Handlung- und Bedingungsfaktoren - zur Neuorientierung zu benutzen. Darüberhinaus wäre bei Austauschprozessen, bei gruppaler - aber auch bei gesamtorganisationsbezogener - Transformation, auf entsprechende Bedingungsfaktoren, Ergebnisse und mögliche Änderungs- und Wandlungsbereiche einzugehen, auch unter Rückgriff auf vorhandene Konzepte. Zur Identifikation organisationaler Ebenen könnte, im Sinne der damit verbundenen Objektbestimmung und Objektabgrenzung, eine sowohl reduktive wie auch holistische Vorgehensweise gewählt werden. So wäre es insbesondere im Sinne reduktiver Vorgehensweise denkbar, bestimmte Eigenschaften des Betrachtungsgegenstands "Organisation" auf Eigenschaften unterschiedlicher

Ele-

mente zurückzuführen. Jedoch sind Eigenschaften agierender Organisation/Institution individueller

durch Eigenschaften des Handelns nur

Entscheidungsträger wohl nicht v ö l l i g a l s

stimmbar zu erklären. Holistische

be-

Prinzipien könnten hierbei

möglicherweise parallel laufend Anwendung finden, indem zwar Eigenschaften den Elementen zugeschrieben und angenommen werden, diese Eigenschaften jedoch bestimnt werden aufgrund von Anforderungen, die notwendig erscheinen, soll

das Ganze (Orga-

nisation/Institution) bestehen bleiben bzw. Erfolg haben*'.

TJ

Auf diese Möglichkeit wird im Verlauf der Entwicklung der Mehr-Ebenen-Analyse noch näher eingegangen.

428

Reduktive Momente/Prinzipien könnten hierbei

in dieser ersten

Stufe dominieren ("Ebenendifferenzierung"), wobei

holistische

Momente dann bei der Bestimmung der

Ebenenziele/Ergebnisse

(notwendige Eigenschaften/Ergebnisse)

stärker wirksam werden

könnten*). (1. Objektfeld:

Identifikation von organisationalen Ebenen im

Sinne einer Differenzierung des Betrachtungsobjekts) Bislang i s t

in diesen Bereichen jedoch offengeblieben, welche

notwendigen Leistungen/Beiträge vom Individuum von Gruppen, Gruppenverbänden oder der Summe außenstehender Organisationen (Umwelt) gefordert werden müssen, soll die Organisation als Institution überleben und sich entwickeln: Damit deutet sich eine zweite Faktorgruppe an. Eine Differenzierung von (Handlungs-)Prozeßergebnissen (Qualität/Quantität) - aus der Sicht der Institution können sie als

Institutions-/Organisationsziele

stimmt und verfolgt werden - scheint auf der Basis

be-

struktur-

funktional istischer Entwürfe möglich zu sein, die Bestimmung (Gruppierung) notwendiger Ergebnisse - auch im Sinne von Beitragsarten - wird dann nicht mehr zufällig-enumerativ im Sinne einer "Fazit"-Lösung erreicht, wie bei den verhaltensbezogenen, vielen gruppenorientierten, aber auch

(gesamt-)organisations-

bezogenen Ansätzen, sondern aufgrund

(denk-)notwendiger/kon-

zeptionell-erforderlicher

Leistungen, soll Überleben und Wach-

stum des Sozial systems Unternehmung gesichert werden. Die Wahl und Unterscheidung von Anreiz-

(und damit Steuerungs-)Arten

könnte somit aufgrund einer Funktionsanalyse, einer AuswahlEntscheidung mit "höherer" Begründung geschehen, wobei diese Funktionsanalyse

insbesondere anhand der hier resümierten An-

sätze zu Organisation und Wandel hinsichtlich

Plausibilität,

Vollständigkeit und Fruchtbarkeit zu überrüfen und nötigenfalls zu ergänzen wäre. Darüberhinaus könnte sich - nach einer Unterscheidung zentraler Ebenen der "Organisation" sprechende Zuordnung solcher stimmten Ebenen a l s

"notwendiger"

- eine ent-

Leistungen zu be-

fruchtbar erweisen: Eine

diesbezügliche

Überprüfung i s t demnach im Sinne einer Analyse eines zweiten Objektfeldes: "Ergebnisse/Ziele von Ebenen" durchzuführen. TJ

Da beide Schritte Bestandteil einer Mehr-Ebenen-Analyse s i n d , kann in übergreifender Sichtweise durchaus von paralleler Anwendung reduktiver und hol istischer Prinzipien ausgegangen werden.

429

Grundsätzlich scheint es empfehlenswert, die zu findenden Ebenen in Abhängigkeit von bestimmten Prozessen - aufgrund einer Strombetrachtung also - zu fixieren bzw. Transformation

inhaltlich

entsprechend zu fixieren. Darüberhinaus scheint es empfehlenswert, eine Strombetrachtung als generelles Analyseschema zugrunde zu legen: Transformationsprozesse auf Ebenen sind hierbei als Austauschprozesse anzusehen. Transformationsprozesse auf der individuellen, gruppalen, Gruppenverbands- und gesamtorganisationalen Ebenen können beispielsweise a l s

Arbeits-/Motivati-

onsprozesse, Austausch-/Normtransformationsprozesse, sen-/Machthandlungsprozesse,

Interes-

Leistungs-/Soziallsationsprozesse

identifiziert werden. 3. Objektfeld:

"Bestimmung von Transformationsprozessen

auf

Ebenen". Ein viertes, grundlegendes Feld, das der Identifikation und der konzeptionellen Durchdringung und Gestaltung bedarf, Vorhandensein qualitativ-verschiedenartiger sehen: Materielle Handlungsprozesse

i s t im

Stromprozesse zu

im Sinne von Arbeitspro-

zessen, die sich auf die Transformation "greifbarer",

körper-

licher Ressourcen durch Arbeit(sleistung) beziehen, sowie mentale Handlungsprozesse

im Sinne von

Entscheidungsprozessen.

Letztere zeichnen sich dadurch aus, daß "nicht greifbare" Ressourcen einer "geistigen" Transformation unterzogen werden. Aus dem Nebeneinanderbestehen, dem konfliktären

Aufeinandertreffen

oder aber dem "harmonischen",

synergetischen Zusammenwirken

beider Prozesse beispielsweise

auf individualer

oder gesamt-

organisationaler Ebene dürften nicht nur beachtenswerte, sondern geradezu organisationskonstituierende

Effekte wirksam werden,

die in bislang vorhandenen Theorieentwürfen nur jeweils für sich getrennt im Sinne von "Mosaik-Theorien" analysiert werden bzw. Anwendung gefunden haben. So zeigen beispielsweise

Theorie-

entwürfe im Bereich der Individuumebene einerseits in Form der prozeßorientierten Arbeitsverhaltensforschung

durchaus eine

starke Orientierung an der Durchdringung materieller

Arbeits-

prozesse (Aufgabenstrukturierung, Arbeitsplatzgestaltung)

wäh-

rend andererseits die Inhaltstheorien sich ganz dominierend mit mentalen Prozessen der Verhaltensentwicklung (als

"abhängiger"

einer Bedürfnis-/Persönlichkeitsentwicklung) beschäftigen. Ähnliches läßt sich im Bereich gesamtorganisationaler Entwürfe zeigen, wo sich materielle Orientierungen deutlich bei den evolutionären Ansätzen zeigen (Bereitstellung von materiellen Ressourcen durch die Umwelt, "Heraus-"Selektion der Organisation

430

bei ungenügender Transformationsleistung), während entscheidungszentrierte Konzeptionen strukturierter Organisation mentale Transformationsprozesse

(Optimierung, befriedigende

Ziel-/Er-

gebnisvariation) einseitig herausstellen. Diese Dichotomie aufzugreifen und konzeptionell

zu bearbeiten; 4.

ist

Objektfeld:

"Materielle/mentale Handlungsprozesse (Konflikt/Synergie). Darüberhinaus scheint der Aspekt einer "Brutto"-Betrachtung auf allen Ebenen organisationaler Betrachtung sowie auch bezüglich der unterschiedenen mentalen/materiellen Transformationsprozesse von Bedeutung (5. Objektfeld: "Brutto-Betrachtung").

In mikro-

organisationaler Analyse sind in spezifischen Handlungssyndromen neben Nutzen (Ergebnissen von Handlungsintentionen) auch Kosten (Anstrengungen) von vornherein in die Analyse einzubeziehen; auf gruppaler Ebene zeigt sich die "Brutto"-Betrachtung s p i e g e l b i l d l i c h e n Anreiz-/Beitragskombinationen

dann in

und Ange-

bots-/Nachfragekombinationen, die sich in Strukturen verfestigen können. Bei gesamtorganisationaler

Betrachtung stehen

glei-

chermaßen der Erreichung von Produkt- und Leistungszielen Kosten in Form von Widerstandüberwindung und der Erfüllung

interner/-

externer Anforderungen gegenüber. Die schon weiter oben als drittes Objektfeld bestinmte Strombetrachtung scheint sinnvoll auch auf das Beziehungsgeflecht zwischen organisationalen Ebenen anwendbar: Transformation im Sinne von Austauschprozessen zwischen Individuum und Gruppe, Gruppen, Gruppenverbänden, der Gesamtorganisation und der nalen Umwelt und ihr (struktureller)

organisatio-

Niederschlag

(Organisa-

tionsstruktur) äußert sich zwischen den Ebenen einerseits

als

bezweckend, zweckrichtend und steuernd, andererseits im Sinne von "bezweckt" und von einer Empfänglichkeit und des Empfangs von Anforderungen, die durch Phänomene anderer Ebenen bedingt werden (6. Objektfeld:

"Beziehungsgeflecht aus Handlungs-/-

Steuerungsfähigkeit versus

Reaktionsbedingtheit/Empfänglichkeit

des organisationalen Transformationszusaimienhangs"). Aus diesem Sachverhalt läßt sich der Bezug zur traditionellen wirtschaftlichen

Betrachtung h e r s t e l l e n :

schaftliche Argumentationsweise

Die

betriebs-

betriebswirt-

i s t zunächst anhand von Sach-

verhalten der Knappheit (wie in den Sozialwissenschaften gener e l l ) zu konzipieren: Unterscheidungsmerkmale in Form der Organisationsanalyse

liegen dann in der Durchdringung primär

431

zweckorientiert-/fomalstrukturierter

aber auch intentional -

reziprok bedingter mental-materieller

Transformationsprozesse

unter dem Gesichtspunkt einer Optimierung (funktions-)analytisch gewonnener, ergänzter - auch divergenter -

organisational

"Imperative", wobei aufgrund unerwarteter Wirkbezüge evolutionäre Prozesse überformend einwirken können, zumindest bei großräumiger Objekt-, bzw. Zeitpunkt übergreifender Betrachtung. Die Vorstellung einer Balance der (funktionalen)

Organisati-

ons-Imperative, der Zwänge zur Aufteilung knapper, mentaler/materieller Ressourcen auf v i e l f ä l t i g e

Nutzungsarten könnte

unter dem Aspekt von möglicherweise ebenenbezogenen und dort zu verankernden Leistungsarten

("Zielvariablen") weiter

differen-

ziert werden. Wird davon ausgegangen, daß die auf den Ebenen bestehenden Transformationsprozesse mehrfach durchgeführt werden, so

ist

eine zeitliche Vernetzung von o r g a n i s a t i o n a l Transformationsprozessen in Form von Zyklen und Wandlungspfaden anzunehmen, die je nach Variationsqualität und -quantität sich in unterschiedlichen Bereichen einer Wandlungsdimension einordnen lassen. Damit wird ein siebtes Objektfeld: "Zulassen und Analyse der Rückwirkungen" von Ergebnissen der jeweiligen Ebenen auf die Determinanten, die Parameterwerte der erzeugenden Ebenenprozesse, sowie die Rückwirkung der Ergebnisse auf die ebenenbezogenen Prozeßstrukturen selbst deutlich. Nahe damit verwandt i s t ein achtes Objektfeld: "Wandlungs-Typen von Prozessen". Je nach Intensität der Rückwirkung (so i s t beispielsweise eine Stufung von Reproduktion

(kontinuierlicher

Erhalt der Ergebnisse und der Bedingungen ihres E i n t r i t t s ) über Anpassung, Veränderung bis hin zu tiefgreifendem Wandel denkbar, wo alle Determinanten, Werte und die Prozeßstruktur betroffen sind) werden unterschiedliche Wandlungstypen deutlich. Zugleich zeigt diese Vorgehensweise, daß die in den vorgenannten Faktorfeldern zusammengefaßte Analytik suchung nur den Grenzfall

zur Organisationsunter-

einer statischen

Betrachtungsweise

darstellt, da eine Reproduktion aller Prozesse und Bedingungsfaktoren unterstellt wird, die aber im weiteren Verlauf durch eine entsprechende dynamische Betrachtungsweise, die

schritt-

weise Aufhebung zirkulärer Verursachung zu ergänzen i s t , um den gleichförmigen wie veränderlichen Merkmalen des o r g a n i s a t i o n a l Substrats gerecht zu werden. Insbesondere durch letztgenannte Vorgehensweise wird erreicht,

daß die in der

organisations-

432

bezogenen, eher statischen

Sichtweise

zogenen Transformationsprozesse unmittelbaren

"Verursachung"

analysierten,

ebenenbe-

n i c h t nur h i n s i c h t l i c h

der Ergebnisse/Ziele

sondern darüberhinaus g l e i c h z e i t i g

ihrer

analysiert,

- und was ganz entscheidend

i s t - auch unter Verwendung derselben Determinantengruppen sowie entsprechender

Beschreibungs-/Erklärungsvariablen

geklärt

beschrieben wird, wie die erzeugenden organisationalen formationsprozesse

selbst

konstituiert,

erhalten,

und

Trans-

angepaßt,

gewandelt und z e r s t ö r t werden 1 K In Form einer pointierend verkürzten Übersicht lassen s i c h die hier

unterschiedenen

wegrichtende

Objektfelder,

Idee einer

unter

Bezugnahme auf

auf mehrere Ebenen der

die

Organisation

zielenden Analyse, wie f o l g t zusammenfassen: (1) I d e n t i f i k a t i o n von organisationalen Ebenen (im Sinne einer Differenzierung

des B e t r a c h t u n g s o b j e k t s )

sive/parallellaufende)

Anwendung von

durch

(sukzes-

(reduktiven/holi-

stisehen) Prinzipien. (2) Bestimmung und Charakterisierung

der Ergebnisse/Ziele

von

Ebenen. (3) Herausarbeitung

der Transformation

als

ebenenspezifischen

Prozessen mit der Grundstruktur: Determinanten, Prozeßstruktur, Ergebnisse (4) D i f f e r e n z i e r u n g Transformation

("Strombetrachtung"). von materiellen/mentalen und Analyse

ihres

Bereichen

der

(konfliktären/synergeti-

schen) Zusammenwirkens. (5) Ergänzung der Prozeßanalyse durch Nutzen-Kosten-Überlegungen ("Bruttobetrachtung"). (6) Konstitution eines Beziehungsgeflechts den Blickrichtungen

zwischen Ebenen mit

Handlungs-/Steuerungsfähigkeit

versus

Unterworfensein/Empfänglichkeit. (7) Zulassung

und Analyse

der Rückwirkung

(erwarteter/überraschender)

verschiedenartiger

Ebenenergebnisse

(Prozeßresul-

tate der einzelnen Ebenen) auf Determinanten- und Prozeßstruktur eben dieser erzeugenden Ebenenprozesse (Dynamische Sichtweise: Transformationszyklen, -pfade). T)

Damit soll eTner alten und außerordentlich wichtigen Forderung s o z i a l w i s s e n s c h a f t l i c h e r T h e o r i e b i l d u n g Rechnung getragen werden, für Theorien s o z i a l e r Systeme/organisat i o n a l e r Systeme und s o z i a l e n W a n d e l s / o r g a n i s a t i o n a l e n Wandels gleiche Erklärungsschemata zugrunde zu legen (siehe Abschnitt 4.33).

433

(8) Unterscheidung

und ebenenspezifische

Prägung von

Verände-

rungstypen von Prozessen (die in (1) - (6) zusammengefaßte Analyse z e i g t zunächst nur den reproduktiven Grenzfall eines zirkulären Verursachungsprozesses eines real

gleichförmigen

wie auch veränderlichen Organisationssubstrats; somit um die S i c h t w e i s e

der V a r i a t i o n s t y p e n

diese

ist

Anpassung,

Veränderung und tiefgreifenden Wandel zu ergänzen). Abschließend i s t zu klären, inwieweit die hier zunächst nur grob umrissenen Objektfelder, rungsskizze

sowohl

die

insgesamt eine

adäquate

Erklä-

gleichförmiger wie auch veränderlicher

Mo-

mente der "Or ganisation" ermöglichen s o l l e n , in Übereinstimmung stehen mit Anforderungen, wie s i e rie"-Entwürfe

für

in den Sozialwissenschaften

entsprechende insgesamt

"Theo-

gefordert

wurden und werdend.

4.33

Anforderungen, Prinzipien und Strategien

Zur Bestimmung grundlegender Anforderungen an die

Forschung

werden stellvertretend die Konzepte von Schwab (der einen "Königsweg" der Forschung"

vorgibt)

stimmung von A n f o r d e r u n g e n

von Hernes, Parsons

strukturalen

(zur

Wandels)

Be-

sowie

s c h l i e ß l i c h die - r e l a t i v pragmatisch orientierte und für eine direkte Anwendung formulierte - Konzeption von Kirsch

T1

("Erfor-

Hier s o l l ganz bewußt eine wissenschaftstheoretische "tour d ' h o r i z o n " , die das weite Gebiet der Anforderungen an eine Theoriebildung umkreisen würde, nicht unternommen werden; vielmehr sollen nur wenige, aber in der S i c h t des Verfassers für Organisation und Wandel bedeutende Anforderungen b e i s p i e l h a f t ausgewählt werden, wobei s i c h die "Bedeutung" darin zeigen s o l l , daß die hier vorzunehmende Erklärungsskizze insbesondere solchen Anforderungen zu genügen vermag, die e i n e r s e i t s in der entsprechenden Literatur a l s "wichtig" h e r a u s g e s t e l l t , andererseits aber b i s l a n g a l s noch n i c h t erreicht oder a l s unerreichbar d a r g e s t e l l t werden.

434

dernisse einer Prozeßanalyse") herangezogen*). Der Frage, wie Forschung durchgeführt und insbesondere welche Prinzipien hierbei zu beachten sind, i s t Schwab (1960) in der Weise nachgegangen, daß er zunächst gefragt hat, welche entsprechenden Merkmale sich in vorhandenen wissenschaftlichen Vorhaben finden, um dann auf der Basis dieser Diagnose eine "gute" Forschungsstrategie zu entwickeln ("grand stategy"). Zunächst t r i f f t Schwab vier grundlegende Feststenungen?): (1) Alternative Muster der Forschung, die Wissenschaftlern zur Verfügung stehen, finden sich nur in geringer Zahl; sie sind einer Abgrenzung und Formulierung zugänglich. (2) Eine relativ stabile persönliche Präferenz prägt maßgeblich die Sichtweise eines Wissenschaftlers darüber, was seine Wissenschaft ausmachen s o l l . (3) Diese persönlichen Präferenzen stellen eine Konfiguration von Persönlichkeitstypen der Wissenschaftler dar, die relativ stabil im Zeitablauf und bezüglich verschiedener D i s z i plinen sind. (4) Der persönliche Faktor und zufällige Momente bestimmen mehr als die "Unerbittlichkeit" der Logik oder Geschichte oftmals das, was das "Bessere" oder "Beste" für eine bestimmte Wissenschaft (oder einen Wissenschaftler) zu einer bestimmten Zeit i st3>.

1)

Vgl. Schwab (1960), Hernes (1976), Parsons (1963), Kirsch (1979); damit wird gleichzeitig auch ein breites sozialwissenschaftliches Disziplinfeld abgedeckt: Schwab bezieht sich auf Biologie, Physik und Verhaltenswissenschaften, Hernes auf populationstheoretische Überlegungen, Ökologie, Wirtschaftswissenschaft, Parsons auf Soziologie, während Kirsch o r g a n i s a t i o n s t h e o r e t i s c h - b e t r i e b s w i r t s c h a f t l iche Überlegungen einbringt.

2)

Vgl. Schwab (1960), 1.

3)

Nachfolgend geht dann Schwab im einzelnen der ersten Feststellung detaillierter nach, wobei die übrigen Punkte nicht mehr weiter verfolgt werden.

435

Nach Durchsicht von viertausend wissenschaftlichen Arbeiten im Bereich von Biologie, Physik und der beschreibt Schwab Forschung a l s

Verhaltenswissenschaften

"Prozeß", wobei sich

sechs

zentrale Entscheidungspunkte identifizieren lassen^): Punkt 1: Erfindung oder (Aus-)Wahl einer Form eines spezifischen Forschungsprinzips. Fünf Formen von Prinzipien stehen zur Verfügung, drei mit Unterprinzipien. Punkt 2: Beurteilung der vorgeschlagenen Prinzipien

hin-

sichtlich gegenwärtig durchgeführter Forschung. Vier

Kri-

terien werden genutzt. Als Regel i s t davon auszugehen, daß keine völlig vernachlässigt wird. Die Wahl besteht in der relativen Gewichtung, die jedem der Kriterien zugemessen wird. Punkt 3: Wahl unter alternativen "sets" spezifischer Gegenstandskonzepte bezüglich detaillierter Forschung. Zwei K r i terien wurden hierzu genutzt ( R e l i a b i l i t ä t : gehalt, Reichtum der Objekterfassung Wahrheit, Klarheit, Uberprüfbarkeit).

Informations-

sowie

Validität:

Im Gegensatz zu den

Kriterien von Punkt 2 werden diese zwei Kriterien oftmals im Verhältnis 1 : 0 gewichtet. Punkt 4: Wahl einer "stabilen"

oder "fluiden"

Forschung-

(sform). Dies bezieht sich auf die Verfolgung von Konklusionen hypothetischer Gegenstandskonzeption oder auf die Verfolgung von Konklusionen als Tests der Gegenstandskonzeption im Rahmen der Forschung. Es handelt sich hierbei um die Möglichkeit der Anpassung von Forschungshypothesen an Charakteristika des Gegenstandes, die sich im Forschungsprozeß ergeben; generell wird "fluide" Forschung als

"spe-

kulativ", als "Gequatsche" diskriminiert. Punkt 5: Wahl einer Phase der Forschung für wiederholte Forschungsanstrengungen. Obwohl Forschung in mindestens fünf Aufgabengebiete aufgespalten werden kann, die

unabhängig

voneinander durchzuführen sind, werden normalerweise nur drei unterschieden und dem Wissenschaftler zur Wahl gestellt

1)

Vgl. Schwab (1960), 2 f f . die Punkte 3 bis 5 sowie "0" wurden entsprechend seiner eigenen, nachfolgenden Ausführungen aufgefüllt und ergänzt, insoweit dies zum Verständnis erforderlich scheint; Punkt 1 sowie 2 werden wegen ihrer besonderen Bedeutung nachfolgend noch getrennt erläutert.

436

(Erfindung ("guiding");

und Vorschlag von grundlegenden Datenerhebung/-sammlung zur

durch andere ("collecting");

Prinzipien

Interpretation

Uberblicke und monografisehe

Arbeiten ("review"). Punkt 0: Ersetzung des "Wissenswunsches" bezüglich des Gegenstandsbereichs

(Forschungsobjekts)

durch andere

"desi-

derata", die dann alternativ die zu verfolgende Forschung bestimmen. Zwei Möglichkeiten sind besonders

auffallend:

Ausgangspunkt der Forschung i s t nicht die Empfindung einer zu füllenden Wissenslücke (wie in 1 b i s 5 angenommen), sondern beispielsweise das Vorhandensein eines Instruments, für das Anwendung gesucht wird oder als dritter Ausgangspunkt die Virtuosität, der Versuch der Selbstdarstellung des erfindungsreichen Forschers. Zu Punkt 1: Forschungsprinzipien grundlegender Art dienen einerseits zur Identifikation der Einheiten mit Bedeutungsgehalt die im Forschungsfeld zum grundlegenden Forschungsgegenstand werden sowie andererseits

schon zu einer ersten

interpretierenden

Formgebung. Grundlegend lassen sich hierbei die folgenden vier Forschungsprinzipien unterscheiden: (1) Reduktive Prinzipien atomare Reduktion: Charakteristika des Betrachtungsgegenstands werden durch Elementeigenschaften v ö l l i g

bedingt;

Gefahr von Irmiunisierungsstrategien (die Verantwortung für Aussagen über die Betrachtungsebene wird in "tiefere" Wissenschaften verlegt). molekulare Reduktion: Suche nach dem nichtreduzierbaren Minimum des Gegenstands; Tendenz zu atomarer Reduktion, viele/zahllose Elemente werden unterschieden; alle weiteren, atomaren, holistisehen,

rationalen Prinzipien werden zur

Interpretation erforderlich. (2) Holistische Prinzipien: Elemente werden benutzt, aber die Eigenschaften der konstituierenden Faktoren können das Ganz nicht vollig/umfaßend erklären/bedingen. verankert.

Diese Eigenschaften werden im Ganzen

437

formal-material holistische Prinzipien: Eigenschaften werden den Elementen zugeschrieben, wobei diese Eigenschaften an übergreifende/notwendige Eigenschaften des Ganzen gebunden werden. formal-holistische Prinzipien: Die Gestalt des Ganzen wirkt in die Elemente (Eigenschaften) hinein und muß mit gegenstandseigenen Begriffen untersucht werden. (3) Rationale Prinzipien (hinaufstrebende Reduktion): Der Betrachtungsgegenstand wird durch das übergreifende Ganze bestimmt. Konfiguration als

(materielles)

Ganzes, innerhalb welcher

der Betrachtungsgegenstand ein Teil i s t . Schließlich wird dann eine deduktive Struktur übergestülpt; verhältnisbezogene

"Ratios"

a l s zentrale

Argumentations-

kategorien. (4) Anti-Prinzipien (Vermeidung aller Prinzipien und Forderungen, von den Fakten auszugehen). Naturgesetze: Fakten werden zu Gesetzen. "Causes": Unsache-Wirkungs-Effekte

in Sinne des "Wisdom of

the body". "Particularities": Ad hoc Hypothesen. Modelle und Modellbildung: Rationalmodelle; Umbildung in deduktive Strukturen. Zu Punkt 2: Kriterien zur Beurteilung von Prinzipien. Grundsätzlich i s t bei diesen Kriterien festzuhalten, daß einzelne Kriterien nicht völlig vernachlässigt oder aber nur allein eingesetzt werden, sondern daß überwiegend alle Kriterien eingesetzt oder beachtet werden, wobei sich allerdings eine Rangordnung feststellen läßt. (1) Interconnectivity Breitendimension der Gegenstände, die einem der Prinzipien (Punkt 1) unterworfen wurden. Interdisziplinäre Ansätze Psychologische-, soziale-, ökonomische Ansätze. (2) Adäquanzkriterium Tiefendimension im Betrachtungsgegenstand/-feld.

438

(3) Feasibility Leichtigkeit, Kosten, Präzision

und Verläßlichkeit mit der

Daten gewonnen werden können, die von einem Prinzip erfordert werden (auch Probleme der Operationalisierbarkeit von Aussagen, die aufgrund von Prinzipien gewonnen werden). (4) Kontinuitäts-Kriterium Ausmaß, in dem neue Prinzipien mit existierenden Prinzipien in Verbindung/Ableitung gebracht werden können.

Vorsichtige und mit einer Fülle von Einschränkungen versehene Aussagen zur Anwendung welcher Prinzipien und in welcher Reihenfolge finden sich bei Schwab in Form einer Spekulation über e i nen "Königsweg der Forschung"

("grand s t r a t e g y " ) ^ :

Das Ra-

tionalprinzip wird hierbei als leitendes Forschungsprinzip zumindest für den Anfang der Forschung abgelehnt, da hierdurch insoweit nicht bereits ein weites Feld von Forschungsergebnissen vorliegt, die nur noch in ein Rational Schema zu gießen wären insbesondere die Entwicklung neuer und alternativer Ergebnisse im Sinne fluider Forschung verhindert wird. Besser s e i , bei einem entsprechend rudimentären Entwicklungsstand, die wicklung möglichst vieler Teiltheorien, wobei hier

Ent-

allerdings

eine gewisse Kohärenz zu beachten wäre^). Ausgangspunkt des "Königswegs der Forschung" i s t eine grundlegende Aufspaltung in zwei Phasen^): Zunächst i s t in einer ersten Phase, um ein Feld von Vorstellungen, Ideen, Konzeptionen und ersten Ergebnissen zu erhalten, von einer dominierenden Anwendung primitiver- und Anti-Prinzipien auszugehen. Damit sollen nicht Chaos und Unverständl i c h k e i t zum Ausgang von Forschung gemacht werden,

sondern

1)

Vgl. Schwab (1960), 23 f f .

2)

Wie diese Kohärenz zu erhalten wäre, um später Rationalprinzipien zur synthetischen Integration einzusetzen, das versucht Schwab (1960), 24 f f . mit den Konzepten der " l o cal-" und "interim-" Kohärenz zu verdeutlichen.

3)

Vgl. hierzu Schwab (1960), 25 f f .

439

auch in primitiven- und anti-Prinzipien

finden sich durchaus

fragmentarische Teile von reduktiven und hol istischen

Prinzi-

pien, die ganz intuitiv Anwendung finden. In einer zweiten Phase sind dann die erhaltenen Forschungsergebnisse in eine geringe bzw. überschaubare Anzahl holistischer und reduktiver Schemata einzubinden, wobei diese Schemata parallel nebeneinander verfolgt werden sollen. Hierauf können dann umfassendere Reduktionen durchgeführt und entsprechende Schemata entwickelt werden. Schließlich i s t der Versuch zu unternehmen, zu relativ wenigen, die Teilbereiche des Objekts umfassenden "rational s" zu gelangen, die dann schließlich in eine umfassende rationale Synthese einmünden sollen. Insgesamt umschreiben die von Schwab identifizierten Prinzipien, Kriterien und die Aussagen zur Forschungsstrategie grundlegende Anforderungen, wobei insbesondere drei Momente, nämlich erstens die Aussagen zum Gehalt holistischer und reduktiver Prinzipien, zweitens den entsprechenden Kriterien zu Breiten- und Tiefendimensionen und der Kontinuität der Forschung sowie drittens das Verhältnis und die Einordnung von Prinzipien und Kriterien für die hier durchzuführende Mehr-Ebenen-Analyse besonders hohe Bedeutung aufweisend. Anforderungen, die nicht das Grundproblem einer Theorie von Organisation und Wandel angehen, sondern sich auf die Analyse strukturalen Wandels - eines Teilbereichs also - konzentrieren, sind in den Ausführungen von Hernes zu finden: Bei grundlegender Orientierung am Zentralproblem strukturalen Wandels, der Frage, wie Menschen auf Bedingungen reagieren, die sie selbst geschaffen haben, und wie sie hierdurch gerade diese Bedingungen wandeln, werden "logische" Anforderungen von Theorien strukturalen Wandels und weitere strategische Überlegungen formuliert, die bei der Bildung solcher Theorien involviert sind^).

TJ

Im deutschen Sprachraum hat u.a. Braun (1977) auf die mangelnde sozialwissenschaftliche Objektadäquanz sowohl reduktionistischer wie auch funktional istischer Forschungsprinzipien hingewiesen.

2)

Vgl. hierzu und zum folgenden Hernes (1976), 513 f f . ; das Betrachtungsfeld und entsprechende Disziplinen nennt Hernes e x p l i z i t " P o p u l a t i o n s - T h e o r i e " , "Ökologie" und " W i r t schaftswissenschaft" (514).

440

ts handelt sich im einzelnen um: (1) Anwendung ein und desselben Basisansatzes sowohl für die Analyse von Konstanz wie auch Mandel; dies bedeutet insbesondere eine spezifische Sichtweise stabiler Struktur, nämlich als

Interpretation eines Prozesses in

Gleichgewicht. Struktureller Wandel

(zeitweiligem)

i s t demnach mit Kate-

gorien der Prozesse zu beschreiben, die den Wandel generieren. Eine mögliche strukturelle Stabilität i s t demzufolge in Gegebenheiten der Prozesse zu verankern, die nicht nur die S t a b i l i t ä t bedingen, sondern auch die Prozesse erhalten, die die Stabilität bedingen. (2) Das zu konzipierende Modell/System sollte in der Lage sein, interne Quellen des Wandels - neben externen - aufzunehmen. Quellen des Wandels sollten auch insoweit intern angelegt sein, a l s Handlungswirkungen/-ergebnisse

selbst die Prä-

missen/Determinanten setzen oder ändern für

nachfolgende,

weitere Handlungen. (3) (Sozialer) Wandel wird durch individuale

Handlungsträger

vermittelt. Dies führt zum Problem und der Notwendigkeit der Klärung, wie Makro-Variablen individuelle Motive/Handlungen beeinflussen und wie diese Wahlhandlungen die Makro-Variablen rückwirkend verändern.

Neben der Orientierung der Anforderungen an internen Wandlung squellen und dem Aufzeigen der Mikro-Makro-Problematik, die über die Analyse von Beziehungen zu bewältigen i s t ,

greift

Hernes insbesondere die grundlegende Problematik der Erfassung des stationären und veränderlichen Moments auf, das er über ein einheitliches Erklärungsschema

einer Lösung zuführen möchte und

das sich mit einer Konzeption der Prozesse fassen läßt, die unterschiedliche, gleichförmige oder veränderliche Momente aufnehmen (reproduktiver Prozeß einerseits: Organisationsprozeß; andererseits v ö l l i g veränderliche Prozesse:

Transformations-

auseinandersetzung) . Gerade dieser Anforderung, ein grundlegendes Erklärungsschema zu entwickeln, das letztlich Organisationsstruktur

und Organisa-

tionswandel mit einem DeutungsSchema angeht, i s t bezüglich der Mehr-Ebenen-Analyse hohe Bedeutung zuzumessen.

441

Im Rahmen seiner Analyse des Wandlungsprozesses sozialer Systeme stößt Parsons auf Probleme einer Wandlungstheorie, wältigungsmerkmale

als

"Anforderungen"

für eine

Bildung von Beschreibungs-/Erklärungsskizzen

deren

Be-

entsprechende

aufgenommen werden

können. Bestimmend als Vorgehensweise ist ein charakteristischer

Drei-

1

schritt ): (1) Erarbeitung eines konzeptionellen Schemas, mit dem zentrale, Strukturale Komponenten des sozialen Systems

identifiziert,

beschrieben und ihre Interrelationen im System als internal differenziert

und als variabel,

herausgearbeitet

werden

können. (2) Analyse der motivationalen Prozesse innerhalb des Systems. (3) Dritter Problemkreis sind die Wandlungsprozesse des Systems selbst, d.h. Prozesse, die in Wandel

in der Systemstruktur

resultieren. Grundlegend Prozessen

ist hierbei

Systems. Prozesse tionalen Erhaltung

ein

Unterschied

zu machen

zwischen

innerhalb des Systems und Prozessen des Wandels des innerhalb des Systems - sie sind in motiva-

Prozessen zu sehen

- unterliegen

des Gleichgewichts,

einer Tendenz

bedingt durch

zur

den Sozial isa-

tionsprozess und den Prozess sozialer Kontrolle. Letztlich ist hierin die Ursache zu sehen, daß das Gesamtsystem als grenzerhaltendes System zu verstehen ist, das eine gewisse Muster-Konstanz, ja

Prozesse

aufweist, die

der Erhaltung

der

Muster-Konstanz dienen, wobei letztere statisch oder aber dynamisch als Fließgleichgewicht zu verstehen i st2>. Das Wissen über die "Gesetze", die Prozesse innerhalb des Systems bedingen, ist nicht vollständig vorhanden 3 ). D

Parsons (1963), 480 ff; Parsons formuliert diese Probleme/Anforderungen aus spezifisch soziologischer Sichtweise, wobei er eine systembezogene Grundhaltung einnimmt (vgl. Vorwort, VII ff).

2)

Vgl. Parsons (1963), 482.

3)

Vgl. ebenda, 483; möglicherweise - und dafür spricht durch die Variabilität systemgebundenen Handeln vieles - ist dieses Wissen auch niemals zu erlangen, so daß dieses Problem dauerhaft besteht und nur Uber grundlegend andere Lösungswege anzugehen ist. Eine hierfür durchaus geeignete Lösungsidee könnte in der Hayekschen Vorstellung von der "Spontanen Ordnung" liegen; vgl. hierzu: Hayek (1969), 32 ff.

442

Eine allgemeine Theorie der Wandlungsprozesse sozialer Systeme scheint somit gegenwärtig nicht möglich. Unabhängig davon könnte - bei reduziertem Erklärungsanspruch eine Theorie spezieller Subprozesse des Wandels innerhalb solcher Systeme versucht werden, also nicht des Gesamtprozesses des Wandels von Systemen al_s System. Positiv

h i n s i c h t l i c h der Erklärungsaufgabe einer Wandlungs-

theorie i s t jedoch der Sachverhalt, daß theoretisches Wissen über "Gesetze", denen die Prozesse jm System unterliegen, sowie Gesetze, die ihren Wandel bedingen , nicht entsprechend s t r i k t aufzuteilen i s t :

Diese Gesetze sind vielmehr in

unterschied-

lichen Anwendungskontexten zu sehen, und sie stellen nur den Einsatz des entsprechenden Wissens auf Relationen dar, zwischen Variation

in den Bedingungsfaktoren und Ergebnissen von Pro-

zessen, die gerade unter den genannten Bedingungsfaktoren ablaufen. Somit kann insgesamt strukturales Wissen, Wissen über motivationale Prozesse sowie fragmentarisches Wissen über entsprechende "Gesetze" auch ein beträchtliches Wissen über v i e l e Wandlungsprozesse vermitteln. Damit nähert sich Parsons gleichfalls der grundlegenden Formulierung und Forderung nach einem einheitlichen Konzept bzw. der Identifikation entsprechender Gesetze für Prozeßstruktur und Prozeßwandel, wobei darüberhinaus die Prozeßorientierung und der Rückbezug zu individuel1em/motivationalem Handeln deutlich wird und spezifische Anforderungen entwickelt werden können. Schließlich i s t auf Anforderungen einzugehen, die von Kirsch als Erfordernisse einer Prozeßanalyse formuliert werden: Welche Erfordernisse Kirsch^, 1)

hierbei

l e t z t l i c h beachtet werden, hänge, so

von den Erkenntnisinteressen

des jeweiligen

For-

Kirsch (19/9), 155 f f . ; Anforderungen, die sich in derselben Schrift an anderen Stellen finden, sind bereits (vgl. Abschnitt 3.423) aufgeführt worden und finden hier keine Berücksichtigung. Kirschs diesbezügliche Anforderungen orientieren sich an entsprechenden Merkmalen, die sich in Ansätzen finden, die im Bereich der Organisationstheorie (Betriebswirtschaftslehre) sowie sozialwissenschaftlichen Nachbardisziplinen (Organisationsentwicklung, Organisationsplanung) entwickelt wurden.

443

schers ab, der entsprechend sein Forschungsobjekt eng oder weit fassen kann; dies wiederum bedingt die Ausgewogenheit

seiner

Ergebnisse: Vorgeschlagen wird demnach die gleichzeitige rücksichtigung mehrerer solcher Erfordernisse,

Be-

um eine ver-

gleichsweise ausgewogene Analyse des Wandlungsprozesses zu erhaltenD.

Im folgenden werden von Kirsch fünf

Erfordernisse

herausgearbeitet: (1) Die Berücksichtigung des Umfeldes (Anfangsbedingungen, Randbedingungen, Umwelt, Kontext;

in

etwas erweiterter Betrachtung wäre von "Determinanten" des Prozesses zu sprechen). (2) Differenzierte Betrachtung der Objektbereiche (Aufgaben, Personen, Strukturen, Technologien;

analytische

Differenzierung von Objektbereichen, wobei das Differenzierungsprinzip nicht explizit genannt wird). (3) Die Erfassung des Prozeßverlaufs bzw. der Prozeßdynamik (Differenzierung

in Phasenschemata versus

Identifikation

typischer Aktivitätenbündel; Verl aufsmerkmale und Aktorenverhalten) . (4) Einbezug von Aktoren und deren Verhalten (Bestimmung der zu erwartenden Funktionen, Eigenschaften und Verhaltensweisen von Aktoren; dies i s t als Versuch zu werten, die bisherigen Erfordernisse über eine

(tendenziell)

molekulare Reduktion zu fundieren). (5) Die Berücksichtigung inhaltlicher und prozeduraler Ideen (Steuerung des Wandels durch Leitbilder, Einsichten, stellungen und Erfahrungen, durch

Vor-

inhaltliche/prozedurale

Ideen; hier schimmert nochmals eine molekulare Reduktion durch, wobei auch hol istische Überlegungen mitschwingen, die sich zeigen als "Philosophien" und verfestigte "Doktrinen").

T)

Damit ergeben sich enge Bezugspunkte zur Diagnose entsprechender Merkmale bei Schwab, der gerade diesen persönlichen Faktoren eine hohe Bedeutung zumißt. Die zeitweilig auch im Bereich der Betriebswirtschaftslehre vertretene Sichtweise des Wissenschaftlers, der sich mit "gereinigtem Geist" v o r - " u r t e i l s f r e i " seinem Forschungsgegenstand nähert und diesen "objektiv" analysiert, scheint damit endgültig in ihrer Problematik/"Irrealität" und Unhaltbarkeit entlarvt zu sein. Die nachfolgenden "Erfordernisse" finden sich bei Kirsch (1979), 155 f f .

444

Eine

realistische

Kirsch^

Analyse

des Wandlungsprozesses

mehrere der genannten

Erfordernisse

berücksichtigen. Dieser Zustand soll

durch den Forscher

erreicht werden, daß zumeist a n a l y t i s c h Ergebnisse

in einer

muß nach

gleichzeitig

getrennt

integrierenden Gesamtschau

derart

erarbeitete

zusammengefaßt

werden^). Die somit auswahlhaft vorgestellten Forschungsanforderungen für Organisation und Wandel - unter der spezifischen

Blickrichtung

von gleichförmigen und veränderlichen Momenten - s o l l e n in einer Abbildung

56:

"Anforderungen

bildung mit Schwerpunkt

sozialwissenschaftlicher

'Organisation

und Wandel 1 "

Theoriezusammen-

gefaßt und mit den für die Mehr-Ebenen-Analyse b e r e i t s

erar-

beiteten Anforderungen in Zusammenhang gebracht werden. Abschließend i s t zu klären, in welchem Zusammenhang die wegrichtenden Merkmale der nachfolgend zu erarbeitenden

Mehr-Ebenen-

Analyse bezüglich der von Schwab vorgeschlagenen "grand stategy" stehen: Die von ihm geforderte erste Phase eines Vorherrschens und der bewußten Annahme p r i m i t i v e r -

und A n t i - P r i n z i p i e n

soll

sich - und darin bestand die Aufgabe der Teile 1 b i s 4 dieser Arbeit - in den v i e l f ä l t i g e n Ansätzen und Konzepten zu Organisation

und Wandel

im B e r e i c h

tungs-/und Erklärungskonzepte

sozialwissenschaftlicher repräsentativ

haben. Der von Schwab i d e n t i f i z i e r t e n rallellaufenden

Entwicklung

Deu-

niedergeschlagen

zweiten Phase, der

holistischer

und reduktiver

pa-

Sche-

mata, s o l l die Mehr-Ebenen-Analyse insoweit Rechnung tragen, a l s hierbei

versucht wird,

Wirkbeziehungsanalysen

-

simultan

- über Ebenenbildung

reduktive

und hol i s t i s c h e

und

Momente zu

vereinbaren und um s c h l i e ß l i c h auf diesem Wege eine umfassende "rationale"

Synthese zu erhalten. Gerade in der Zulassung von

1)

Vgl. Kirsch (1979), 157.

2)

Kirsch nähert sich damit in hohem Maße der schon von Schwab vorgeschlagenen S t r a t e g i e , p a r a l l e l erarbeitete (dort a l lerdings e x p l i z i t a l s " h o l i s t i s c h / r e d u k t i v " benannte T e i l konzeptionen) in eine rationale Synthese zu überführen; v g l . hierzu Schwab (1960), 2 f f . Genauere, wegleitende Hinweise zur Synthese fehlen jedoch bei Kirsch.

445

SCHWAB

HERNES

PAR50HS

(1) Anforderungen zur (1) Anforderung: Interne (1) Anforderung: Holistisches Forschungsstrategie /externe Quellen des Grundschema zur Strukturholi sti sche-/redukWandels; Handlungsidentifikation (Prinzip). verknüpfung im Zeittive-/rationale-/ Molekulare Reduktion als ablauft hol i sti schErgänzung: motiviertes anti-Prinzipien. reduktive PrinzipiHandeln mit Muster-Konen). stanz (Fließgleichge(2) Kriterien: Breiwicht jedoch hol istisch ten-/Tiefendimenverankert) sion; Informations- (2) Kriterien: " ? " gehalt/Wertigkeit Sozialer Wandel wird durch individuale (2) Kriterien: " ? " (3) Strategie/Phasen: Handlungsträger induziert (Molekulare (3) Strategie: Erarbeitung e i la JPrimi tive-/AntiReduktion) Prinzipien nes einheitlichen Erklä(b)Parallelität rungsschemas für Struktur holistischer-/reund Wandel. (3) Strategie: Anwendung duktiver Schemata; desselben Schemas Theorie des Wandels aber Rational Schemata; für Konstanz und nicht möglich. rationale Synthese. Wandel. Wandel als Ergebnis von Prozessen (Rückwirkung) K I R S C H

Anforderungen für eine zu entwickelnde Mehr-Ebenen-Analyse (MEA)

(1) Erfordernisse: (1) Erfordernisse: Mehrfache, wechselweise Anwendung homolekulare Redukti1istischer/reduktiver Prinzipien. on (Ind. Aktor als Differenzierung des Objekts in organisationale Handlungsträger); Ebenen (reduktiv); Identifikation von Ebenen-Zielen/ holi sti sches Moment -Ergebnissen (hol i s t i s c h ) ; Transformation als Proin Bildern/Philosozess (Determinanten, Prozess, Ergebnis; molekulare phien, die Aktoren Reduktion); Mentale-/Materielle Prozesse; Bruttobeeinflussen. betrachtung; Beziehungsgeflecht zwischen Ebenen (Steuerung/Empfänglichkeit); Rückwirkung von Ebenenergebnissen auf Determinanten und Struktur (Dynami(2) Kriterien: Für eine sierung) auf und zwischen Ebenen; Unterscheidung ausgeglichene Forvon Wandlungstypen (Reproduktion, Anpassung, Veränschung sind mehrere derung und Tiefgreifender Wandel). Erfordernisse zu berücksichtigen. (2) Kriterien: Breiten-/Tiefendimension über umfassende (3) Strategie: differenzierte Betrachtung groß halten; InformatiProzeßanalyse; onsgehalt - auf Kosten der Wahrheit"- zunächst im Bestimmung von Vordergrund. Determinanten, Kontext und Objek- (3) Strategie: (a) Berücksichtigung primitiver-/Antiten der Prozesse. prinzipien. (b) Simultane Berücksichtigung reduktiver/holistischer Prinzipien. (c)Umfassende Synthese: Prozess, Struktur und Wandel in einheitlichem DeutungsSchema. Abb. 56: "Anforderungen sozialwissenschaftlicher Theoriebildung mit Schwerpunkt 'Organisation und Wandel1"

446

Wirkbeziehungen auf und zwischen Ebenen zeigen sich reduktive Momente (Auflösung und Bestimmung " t i e f e r e r "

Prozeßdeter-

minanten) sowie holistische Momente (Einbindung der Ebenen in Umfelder, in "höhere" Formen, Analyse ihres Beitrags zur Real i s a t i o n von Systemzielen).

Darüberhinaus werden die

stati-

onär-reproduktiven Ebenenprozesse schließlich aufgehoben, und als Grenzfall

eines gleichförmig-veränderlichen

Transforma-

tionsprozesses erklärt und so eine Anwendbarkeit ein und desselben Grundschemas zur Deutung von Organisation und Wandel erhalten. Dieser Versuch, reduktive und holistische Prinzipien simultan anzusetzen, soll - nach dem Zwischenschritt der Identifikation des organisationalen Nukleus und des Aufzeigens von Wandlungssequenzen - in Form der Entwicklung des Instruments der Mehr-Ebenen-Analyse anschließend aufgenommen werden (Teil 5).

447

4.34

Transformation a l s Nukleus

organisationsbezogener

Analyse Einleitend (in Teil 1) wurden Aktion und Interaktion als wichtige Momente organisationszentrierter

und wandlungsorientierter

Betrachtung herausgestellt: "Aktion" in ihrer Betonung und Herausstellung beabsichtigter, ja bezweckter Handlung, die

sich

auf die Erstellung und Erreichung von Ergebnissen richtet, die sich wiederum in Zielen für weitere Aktionssequenzen niederschlagen. "Interaktion" weist dann auf die Einbindung von Aktion in einen wechselseitigen Bezug hin und s t e l l t somit die reaktive Bezogenheit individualer Handlungsaktion und auf das entsprechende, allmählich entstehende Beziehungsgeflecht hin. Aufgrund der in den Teilen 2 und 3 durchgeführten detaillierten Analyse i s t vorgenannte Sichtweise zu ergänzen und in einen größeren Gesamtzusammenhang zu stellen.

Hierzu werden die in

Abschnitt 4.1 zusamnengefaßten Ergebnisse nochmals, pointierend verkürzt und bei scharfer Restriktion auf jeweils einen (wichtigen) Ansatz zusammengestellt. Im Zentrum mikroorganisationaler

Analyse steht hierbei

(Arbeits-)Handeln organisationseingebundener

das

Individuen, wobei

durchweg eine Orientierung auch am materiellen Arbeitsprozeß ("Produktionsprozeß")

sichtbar wird. Eine weitgehend

indi-

viduumunabhängige Organisationsstruktur wirkt hierbei auf das Arbeitshandeln, das in den entwickelteren Versuchen über Prozeßschemata hinsichtlich von Bedingungen und Wirkbezügen aufgefächert wird (Porter/Lawler). Mesoorganisationale Ansätze stellen auf Interaktionsprozesse ab. Struktur und Organisation werden als von diesen fast v ö l l i g

Interaktionen

bedingt gesetzt (Weik); makroorganisationale

Kon-

zepte stellen demgegenüber die Bedingtheit der Handlungsprozesse der Mitglieder heraus, wobei sich diese Bedingtheit an gesamtorganisationaler Funktionserfüllung

und Strukturerhaltung

ori-

entiert (Parsons). In betriebswirtschaftlichen Ansätzen wird - um ein

Rational-

verhalten von Aufgabenträgern zu sichern - Organisation Gestaltungstechnik

zur integrativen Strukturierung

(Kosiol). Daneben i s t der Versuch spürbar,

als

eingesetzt

Mitgliederhandeln

448

über die Vorgabe bezogene

von Programmen in eine

Integration

überzuführen

organisationszweck-

(March/Simon).

Schließlich

sind Ansätze bekannt geworden, die das Verhalten von

Organi-

sationsmitgliedern a l s strukturabhängig setzen und die Struktur wiederum an Umweltdeterminanten binden

(Kieser/Kubicek).

Bei

diesen Ansätzen stehen somit Versuche im Vordergrund, die Bedingtheit und die Geprägtheit von Handlungsprozessen

einerseits

sowie der bedingenden und prägenden Kraft von Handlungsprozessen andererseits rielle

aufzuspüren,

Aufgabenerfüllung

wobei darüberhinaus oder aber auf eher

auf eher matementale/informa-

t i o n e l l e Handlungsweisen beschreibend und erklärend eingegangen wi rd. Mit dem B e g r i f f und dem Konzept der Transformation a l s dem organisationalen

Nukleus

scheint es möglich, vorgenannte

aspekt-

o r i e n t i e r t e Sichtweisen einer umfaßenden Integration zu unterziehen. Kern organisationsbezogener Beschreibung und Erklärung i s t somit Transformation, eine Um-"formung", wobei Ausgangs-"materialien" -

sie

lassen

sich

als

geistig-mentale-informationale-soziale

sowie eher materielle-manuelle-sachtechnologische

Ressourcen

beschreiben - in einer Abfolge von Bearbeitungsschritten in Endoder E r g e b n i s - " M a t e r i a l i e n " D

umgeformt werden.

Diese Abfolge dürfte in der R e a l i t ä t mehrfach durchlaufen werden: Es spricht v i e l e s für die Wirksamkeit eines die vereinfachenden

Trägheitsgesetzes

tion

als

insoweit,

organisationaler

gesetzte/gefundene

Realität

Transforma-

Transformationsprozesse

mehrfach durchlaufen werden. Die in Handlungsvarietät i n v e s t i e r ten Aufwendungen weisen - bezweckt oder evolutionär gefunden nach einer Auswahlentscheidung, gegenüber einer vorangegangenen Sachlage der Transformation - zumindest anfänglich - meist höhere Erträge/Nutzen auf, was in Versuchen r e s u l t i e r t , diese günstigen Ergebnisse mehrfach zu r e p l i z i e r e n um insbesondere die erhöhten, vorherigen Aufwendungen zu (über-)kompensieren. E r s t eine Änderung handlungsbestimmender/-beeinflussender Faktoren könnte zu einer Minderung dieser Erträge führen und Anlaß zu Handlungsvarietät und Änderung geben. TJ

Diese Ergebnis-"Materialien" können und sollen s i c h natürl i c h auch auf den mentalen Bereich der Transformation beziehen.

449

Im Sinne des Trägheitsgesetzes organisationaler

Transformation

i s t somit mit dem Entstehen von Struktur, einem Arrangement von Teilgrößen zu rechnen; entsprechend geben "strukturelle"

Aus-

sagengeflechte Antworten darauf, wie die (An-)Ordnung von Komponenten des Transformationsprozesses zu einem durch Beziehungen geformten Muster getroffen wurde bzw. wie sich Komponenten zu Mustern formen. Innerhalb des Transformationsprozesses finden normalerweise die Ergebnisse - sie können auch als "Ziele" des Prozesses interpretiert werden - an erster Stelle Beachtung, Ergebnisse, wie sie sich im Bereich mikroorganisationaler

Deutungs-Konzepte bei-

spielsweise in Zufriedenheit oder (Leistungs-)Effizienz zeigen, bei betriebswirtschaftlichen Ansätzen beispielsweise tungszielen (Produktzielen)

in

Leis-

oder im Rationalentscheid bzw. in

der Bestimmung befriedigender Entscheidungsinhalte. Eines der zentralen Verfahren

organisationswissenschaftlicher

Beschreibung-/Deutungsversuche liegt dann darin, die zu diesen Wirkungen, Ergebnissen oder Zielen führenden oder von ihnen bedingten Prozesse zu rekonstruieren, wobei hier

entwickeltere

Konzepte - nicht nur global - entsprechende Prozesse, sondern vielmehr die zu erwartenden oder empirisch zu diagnostizierenden Prozeßstrukturen

in den Mittelpunkt stellen.

Im Rahmen der

eingangs charakterisierten Transformation i s t somit zunächst von zwei Gruppen von Faktoren auszugehen, von TransformationsWirkungen/-Ergebnissen/-Zielen

und dem Transformationsprozeß

bzw. den entsprechenden Ziel strukturen sowie Prozeßstrukturen. Schließlich i s t im Rahmen organisationaler

Transformation auf

eine dritte Faktorgruppe einzugehen, die sich aufgrund der Frage nach den Bedingungsfaktoren

für Transformationsprozesse und

Transformationsprozeßresultate

ergibt: Welche Determinanten,

welche "ursächlichen" Faktorfelder lassen sich für die Konstitution von Prozessen und schließlich Ergebnissen

identifizieren

und wie können sie beschrieben werden? Damit sind Bedingungsund Auslösefaktoren

im Sinne von Determinanten a l s

drittes

(Struktur-)Feld umschrieben. Insgesamt lassen sich diese Faktorfelder anhand der Abbildung 57: "Organisationaler Nukleus" wie folgt in ihrem Zusammenhang verdeutlichen:

450

Determinante(n)

Prozeß

Ergebnis

Niederschlag in entsprechenden "Strukturen" Mental: Handeln/Entscheiden (Energetisch/Interpretativ/Kapazitiv) Transformation als Prozeß Materiell: Produktion (Relati onal/Regulativ/Lateral) Abb. 57: "Organisationaler Nukleus"

Der organisationale Nukleus i s t damit beschrieben als Transformation, als Prozeß, der sowohl materielle tive/laterale)

(relationale/regula-

Sachverhalte wie auch mentale

(energetische/-

interpretative/kapazitive) Sachverhalte umfaßt, die von Ressourcenveränderung betroffen werden. Der Transformationsprozeß

ist

d e t a i l l i e r t zu charakterisieren über Determinanten, Prozeßverlauf und Ergebnisse; bei mehrfachem Durchgang entsprechender Transformationsprozesse wird s c h l i e ß l i c h eine entsprechende Determinanten-, Prozeß- und Ergebnisstruktur als

"Organisa-

tions"-Struktur erkenn- und beschreibbar.

4.35

Wirkungsbeziehungen: Der organisierte Nukleus im Feld von Steuerungsfähigkeit und Empfänglichkeit

Grundlegend i s t davon auszugehen, daß sich in organisationaler Transformation Rückwirkungsbeziehungen, also Verbindungen von den erreichten Ergebnissen auf die bestimmenden Determinanten und die entsprechend erzeugenden Prozesse herausbilden bzw. bestehen. Beispiele

im Bereich mikroorganisationaler

Analyse

ließen sich in der Wirkung der Entlohnungshöhe (Ergebnis) auf den Grad der Erfüllung auslösender Motive und entsprechender Strukturen finden; die zweite Rückwirkungsbeziehung zeigt sich als Wirkung der Entlohnung (Ergebnis) auf die Art und Intensität

451

der Leistungserbringung

(Prozeß bzw. Prozeßstruktur der Auf-

gabenerfüllung im Rahmen organisational er Handlungsdurchführung). Ein Beispiel

im Bereich der makroorganisationalen Ebene

ließe sich wie f o l g t formulieren: Art und Ausmaß der

Lei-

stungsergebnisse (z.B. Produkt-/Erfolgsziele) wirken zurück auf gruppenspezifische/individuelle Interessenlagen einerseits sowie beispielsweise auf den Produktionsprozeß und seine

Struktur

(Beibehaltung oder technologische-organisatorische

Umstel-

lungen) . Mit H i l f e der Abbildung 58: "Beziehungszusammenhänge

und

Transformation" lassen sich diese Verknüpfungen wie folgt verdeutlichen:

Abb. 58: "Beziehungszusammenhänge und Transformation" Besondere Bedeutung erhalten diese Wirkungsbeziehungen durch den als grundlegend anzunehmenden Sachverhalt einer arbeitsteiligen Transformationsordnung (Arbeits-/Entscheidungsordnung) und damit die "Weiter"-Wirkungsbeziehungen. Die Ergebnisse eines Transformationsprozesses

sind ganz überwiegend a l s Determinanten

für

weitere Transformationen anzusehen. Damit treten zur Analyse des Beziehungs- und Rückwirkungsgeflechts "innerhalb" organisationaler Transformation (endogene Beziehungen)

Beziehungsgeflechte,

die eher als der Zusammenhang zwischen abhängigen Transformationsprozessen zu beschreiben und zu erläutern sind (exogene Beziehungen). Interdependenzen im Zeitablauf, also Beziehungen zwischen vorund nachgelagerten Transformationsprozessen

sind darüberhinaus

zu untersuchen. Wegen der grundlegenden Bedeutung hieraus entstehender Handlungswege und Handlungszyklen sind sie getrennt zu erfassenl).

D

ies

läßt sich anhand folgender Abbildung

"Wirkungsbeziehungen zwischen Transformationsprozessen" deutlichen: IT)

Vgl. Abschnitt 4.36 sowie später Abschnitt 5.3.

59: ver-

452

Abb. 59: "Wirkungsbeziehungen zwischen Transformationsprozessen"

Geschlossen im Sinne eines zirkulären Zusammenhangs wird diese Beziehung zwischen zwei Transformationen (vgl. Abbildung 59, linke Hälfte) über die Einfügung einer zweiten, bedingenden Rückwirkungsbeziehung (rechter Teil der Abbildung). Insoweit ein Vorhandensein bei der Wirkbeziehungen festzustellen

i s t , wird

nachfolgend vom "organisierten Nukleus" organisationaler Analyse ausgegangen: Zwei - von Handlungsträgern gebildete bzw. zumindest von ihnen beeinflußte - Transformationen mit den BestimmungsgröDen "Determinanten", hierbei

"Prozeß",

in einem wechselseitig bedingten

"Ergebnis"

stehen

Abhängigkeitsver-

hältnis. Zwischen beiden Transformationen, bzw. zwischen ihren Trägern, haben sich Beziehungen ge-"formt",

sind Beziehungen

vorhanden. Der organisationale Nukleus zeichnet sich durch eine evolutionär gebildete oder zweckbezogen gesetzte Ordnung a u s 1 ' . Die zwischen den beiden Transformationen (oder kurz: Prozessen) bestehenden W i r k g e f l e c h t e

können g r u n d s ä t z l i c h

i n zwei

Kategorien eingeteilt werden: Insoweit die Ergebnisse

eines

ersten Transformationsprozesses zum Ausgang, den Determinanten für einen zweiten Transformationsprozeß werden, i s t von Steuerungs-/Handlungswirkung bzw. - bei einer entsprechenden OrienT)

Hierin sind schon Wurzeln zu sehen für den (simultanen) Einbezug einer eher holistischen Betrachtung (die Beziehung wird durch deduktive Ableitung, durch "Rationalerfordernisse" eines Gesamtsystems geprägt) oder eher reduktive Betrachtung (Organisation a l s I n s t i t u t i o n entsteht aus evolutionärer Entwicklung/Aufeinandertreffen von Aktoren bzw. den Ergebnissen ihrer interaktiven Handlungsprozesse.

453

tierung

an T r a n s f o r m a t i o n s t r ä g e r n

lungsfähigkeit zu sprechen

- von

Steuerungs-/Hand-

( i n obiger Abbildung 59:

Beziehung

A). Steht dagegen die Bestimmung der Beziehung der Ergebnisse eines Transformationsprozesses 2 im Mittelpunkt der Analyse, so i s t dieser Beziehungszusammenhang in der Sichtweise der Transformation 1 a l s Abhängigkeits-, a l s Bedingtheitswirkung bzw. bei einer entsprechenden Orientierung am Transformationsträger als

Empfänglichkeit

zu charakterisieren.

Vorgenannte

Aussagen

gelten - nimmt man Transformation 2 a l s zentrales Analyseobjekt - auch in s p i e g e l b i l d l i c h e r Weise. Zur Verdeutlichung dient die nachfolgende Abbildung 60:

"Betrachtungsplattformen

und orga-

n i s i e r t e r Nukleus".

Betrachtungsplattform:

Betrachtungsplattform:

Transformation 1

Transformation 2

Abb. 60: "Betrachtungsplattformen und organisierter Nukleus" Die Einbindung

der Transformation

Determinanten-,

Prozeß-,

und der damit

und Ergebnisfelder

in

verbundenen

Steuerungsbe-

ziehungen und in Empfänglichkeit i s t verantwortlich dafür, daß sich Ausgangsmomente rungs-

für

exogen wie endogen verankerte

und Wandlungsmomente e r g e b e n d ,

die

Ände-

schließlich

Pla-

s t i z i t ä t der Transformation bedingen. Zeigen sich schon primär endogene Änderungsmomente in - a l s unbefriedigend wahrgenommenen - Diskrepanzen von Ergebnissen und den diese Ergebnisse erzeugenden Determinanten (-strukturen) und Prozessen ( - s t r u k t u r e n ) , und Wandlungsmomente

insbesondere

durch das Zusammenwirken von Handlungsfähigkeit

so zeigen

und Empfäng-

lichkeit tionsbezug T)

sich Änderungs-

in

ihnen äußert

s i c h der wechselseitige

Interak-

- insgesamt in Diskrepanzen, Spannung und K o n f l i k -

H i e r i n äußert konkret.

sich

das h o l i s t i s c h e

"Wandlungsmovens"

nun

454

ten endogener wie exogener Herkunft. Sie sind zu bewältigen, indem einerseits Initiative ergriffen, aktiv/kreativ Änderungen und Wandel herbeigeführt (geschaffen) wird, andererseits aber auch adaptiv/reaktiv auf "prominente Ereignisse" geantwortet und "empfänglich" auf entsprechende Variation eingegangen wird. Insoweit könnte die P l a s t i z i t ä t der Transformation durchaus gesehen werden als Handlungsfähigkeit und Empfänglichkeit, die in bewältigter Balance gebracht wurden. Unter Beachtung dieses Sachverhalts zeigt sich, daß die Skizzierung des organisierten Nukleus sich bislang auf die Betrachtung eines stationären Prozesses bezog: Die Ergebnisse der Transformation sind im Zeitablauf konstant und in Übereinstimmung mit Determinanten- und Prozeßstruktur. Aufgrund des Fehlens (motivierender) Diskrepanzen ergeben sich auch keine Änderungsanlässe und mögliche Änderungsschritte

(endogenes

Gleichge-

wicht); darüberhinaus sind die Ergebnisse der Transformation auch konstant im Zeitablauf, d.h. in Übereinstinmung mit Anforderungen anderer Transformationsprozesse

(exogenes Gleich-

gewicht) . Diese Konstanz und entsprechende Übereinstimmungen sind in der organisationalen Realität kaum zu erwarten; entsprechend muß sich die Analyse mit Änderungs- und Wandlungsprozessen beschäftigen.

4.36

Der wandlungsbezogene, organisierte Nukleus: Stabilität versus Plastizität der Transformation

Transformation als geformte organisationale Abfolge einerseits materieller

Produktion und andererseits mentalem Handelns be-

s i t z t somit durch das Beziehungsgeflecht Momente, die sich als Handlungsfähigkeit und Empfänglichkeit identifizieren

lassen,

wobei sich in diesen Momenten zum einen aktive/kreative und zum andern adaptive/reaktive Elemente äußern. Beide Momente zusammen können in einer Änderung der Prozesse in Richtung einer bezweckten Evolution wirken. Die Veränderung äußert sich beispielsweise

im Bereich makroorganisationaler Betrachtung

Ressourcen- und Erkenntnisfortschritt terpretation der Balance - im Bereich

- als dynamischer

als In-

mikroorganisationaler

455

Betrachtung beispielsweise in Fähigkeits-(Ressourcen-)Entfaltung und Anspruchsanpassungen

- als

dynamischer

Interpretation

der

Zufriedenheit. Geht man zur Bestimmung grundlegender Abschnitte oder Varianten von Veränderungen wiederum zum o r g a n i s i e r t e n

Nukleus

zurück,

dann z e i g t sich hierbei eine Auffächerungsmöglichkeit sowohl im Rahmen der Handlungsfähigkeit wie auch der Empfänglichkeit unter wandlungs- und veränderungsbezogener Blickrichtung. Handlungsfähigkeit wurde

interpretiert

eigene Transformationsergebnisse

als

als

Möglichkeitsbündel,

Determinanten

für

andere

Transformation vorzugeben und zu fordern. Damit b e s i t z t Handlungsfähigkeit

die

grundlegende C h a r a k t e r i s t i k

einer

bestimmter Zwecke - aufgrund freiwilliger/erzwungener

Setzung Abhängig-

k e i t - mit der Wirkung organisationale Form und organisationale Struktur s c h l i e ß l i c h bilden zu können (Handeln a l s Setzen/Bilden von O r d n u n g 1 B e z i e h t

man diesen Sachverhalt

auf die

Träger

zweier bestehender Transformationsprozesse, dann besteht für den "Handlungsfähigen" langung

die Möglichkeit

Transformationsverpflichtung Transformation beinhalten zuweisung

der

und des A n t w o r t v e r l a n g e n s

Positionszuweisung/-er-

oder der

insbesondere

die mit der

verbundene Situationswahrnehmung

Aufgabenübernahme Gestaltetheit.

(materiell)

Für

Zuweisung

und

(1. Wandlungsphase). Zuweisung und

und zwar aufgrund

den Handlungsbetroffenen

Überwiegen adaptiver Momente (1. Teilphase)

Positions-

(mental)

und die

vorhandener

ergibt

sich

ein

und bei deren Be-

achtung reproduktive Verhaltensergebnisse. Eng verbunden mit der Positionszuweisung

und der Akzeptanz

gebener Grundmuster und " G i t t e r " , Situationsanalyse teriell),

also

analytische

Positionsanalyse stellen,

TT)

wobei

(mental)

ist

als

vorge-

2. Teilphase

eine

bzw. e i n e Aufgabenanalyse

(ma-

Handlungsweisen

und der Entwicklung hier

entsprechender,

der

Situations-/-

von Antworten

"Interpretationen"

zu erwarten

festzusind.

Insbesondere den Aspekt der "Bildung" von Ordnung im Sinne "spontaner Ordnung" arbeitet Hayek (1969), 36 heraus: "Es scheint vielen Menschen immer noch befremdend und unglaubhaft, daß eine Ordnung entstehen kann, die weder ganz unabhängig von menschlichem Handeln i s t , noch auch das bezweckte Ergebnis solcher Handlungen, sondern das unvorhergesehene Ergebnis von Verhalten, das die Menschen angenommen haben, ohne ein solches Resultat im Sinn zu haben."

456

Insgesamt zeigt sich dabei für den Handlungsbetroffenen

ein

Überwiegen reaktiver Momente, wobei eine gewisse Überformung vorhandener Organisation(sstruktur) verbunden i s t . Die zweite, grundlegende Wandlungsphase läGt sich durch Auffächerung der Empfänglichkeit gewinnen: Zu bezeichnen i s t sie als Transformation und Zuweisung. Damit wird die Rückwirkungsbeziehung eines zweiten Transformationsprozesses auf einen ersten umschrieben. Hierbei sind wiederum zwei Teilphasen zu unterscheiden: Die Änderung der (Re-)flktionsweisen (1.Teilphase) in der eigene Gestalt-/Mustervorstellungen wirksam werden a l s Veränderungen in der Interpretationsbasis

(mentaler

Bereich)

oder aber als Aufgabenredefinitionen (materieller Bereich) und zwar a l s Folge prominenter E r e i g n i s s e ^ .

Schließlich

i s t mit

Varietät-Wechsel-Verfestigung zu rechnen (2. Teilphase). Dieses VWV-Schema äußert sich in Alternativen-Suche, -Auswahl, -Implementation (mentaler Bereich) oder aber als Prozeß der Variation-Selektion-Retention

(materieller Bereich).

Varianten der 2. Teilphase können sowohl

In beiden

aktiv-voluntaristische

Handlungsweisen vorherrschen oder aber eher ( " p a s s i v " ) lutionäre Momente: Charakteristisch

evo-

für das VWV-Schema

ist

grundlegend das dominierende Wirksamwerden kreativer Momente. Bringt man diese insgesamt vier Phasen eines wandlungsbezogenen Prozesses und die j e w e i l s dominierenden

Änderungs-/Wand-

1ungsmomente in Zusammenhang mit den zuvor Faktorfeldern einer organisationalen

unterschiedenen

Transformation

(Deter-

minanten-Prozeß-Ergebnisse), dann lassen sich, wie nachfolgende Abbildung 61: "Wandlungsphasen, -typen, Charakteristika und Transformation"

verdeutlicht,

Transformation unterscheiden:

folgende Typen

organisational

Reproduktion, Anpassung,

Ver-

änderung und schließlich tiefgreifender Wandel.

TJ

Hierin äußert sich insgesamt die Wirksamkeit aktiver Momente.

457

PHASEN

CHARAKTE- BETROFFENE FAKTOR- WANDLUNGSFELDER RISTIKA TYPEN Pro- Determi- E r zeß nanten gebnis

Zuweisung und Transformation (Steuerung) 1.1 Positionszuweisung Adaptives (-er!angung) Moment 1.2 Positionsanalyse ( S i t u a t i o n s - und Antworten)

Reproduktion

Reaktives Moment

Transformation und Zuweisung (Empfänglichk.) 2.1 Änderung der Reak- Aktives tionsweisen Moment 2.2 Varietät-Wechsel Verfestigung (VWV)

Abb. 61:

X

Kreatives Moment

"Wandlungsphasen,

X

X

X

Anpassung

X

Veränderung

X

Tiefgreifender Wandel

-typen, Charakteristika

und

Transformation"

Reproduktion umschreibt hierbei den Grenzfall prozesses.

Determinanten,

auch die Ergebnisse/Ziele unverändert, weisung,

die

erzeugender

"Wandlungsphase"

-einnähme und s t r i k t e

überwiegend n i c h t

schließlich

der Transformation sind und bleiben wird auf die

Positionszu-

Aufforderungserfüllung

problemlose Ergebniserziel ung b e s c h r ä n k t 1 ' . dürfte

eines Wandlungs-

Prozeß und

das R e s u l t a t

Dieses

realer

und

"Ergebnis"

Vorgänge

sein,

sondern vielmehr das einer stationären Betrachtungsweise,

einer

Betrachtung, die ein Gleichgewicht eingebetteter und identischer

TT

Durchführung

unterstellt

Transformation

("Superstabilität").

Wandel im Sinne von Anpassung und Veränderung wäre hierbei a l l e r d i n g s für die Handlungsträger s e l b s t zu erwarten: Eine v ö l l i g e Anpassung möglicher, eigener Interessen an vorgegebene Aufgabenanforderungen.

458

Anpassung konzentriert sich demgemäß auf die Zulassung und Bearbeitung von Ergebnis-Variation:

Insbesondere

Uber- und Unter-

erfüllungen motivieren zu Versuchen, den erstrebten Ziel zustand im Sinne einer

Regeneration wiederherzustellen

(Determinan-

ten-/Prozeßstabilitat). Veränderung

umschreibt den Sachverhalt,

daß s i c h

dingungen, Determinanten und entsprechende

sowohl

Strukturen

Be-

ändern,

dabei jedoch der Prozeß und seine Struktur unverändert bleiben: Insoweit könnte hierbei von einem stabilen Wandlungsprozeß gesprochen werden.

Obwohl

Determinanten

und E r g e b n i s s e

Transformation eine Variation erfahren haben, i s t struktur

unverändert geblieben bzw. a l s

die

unverändert

der

Prozeß-

anzusehen

("Prozeßstabilität"). Tiefgreifender Wandel zeichnet sich durch Variation sowohl Determinanten,

Ergebnisse

und der Prozeßstruktur

aus.

der

Dennoch

scheint auch hier noch der Fall einer " S t a b i l i t ä t " möglich. Bezogen auf m a t e r i e l l e

Transformation z i e l t

eine Änderung von

Determinanten sowie der Prozeßtechnologie auf die Hervorbringung zumindest ä h n l i c h e r

Produktions-Ziele/-Ergebnisse.

könnte von einer strukturellen Gesamtstabilität bezogen auf Systeme von Transformation

-

Insoweit

insbesondere

gesprochen

werden.

Tiefgreifender Wandel könnte in dieser Sichtweise geradezu dazu dienen, eine " M e t a " - S t a b i l i t ä t mehrerer Transformationen in Form eines Gesamtsystems sicherzustellen. Insgesamt zeigen diese Überlegungen,

daß der

organisationale

Nukleus und der organisierte Nukleus mit ein und demselben Deutungs-/Erklärungsschema zu bearbeiten sind. Beide sind zunächst a l s reproduktiver Grenzfall

zu verstehen und zu konzipieren und

über statische Betrachtungsweisen zu " e r k l ä r e n " . Die "Weite" des Wandlungsprozesses

zeigt

s i c h dann in der Erfassung

Wandlungsphasen auch im Deutungskonzept und in der dynamischer Effekte, unterschiedlichem

die

sich

Objektbezug

als

weiterer Zulassung

Rückwirkungsbeziehungen

äußern

(Determinanten,

mit

Prozeß,

Ergebnis) und s c h l i e ß l i c h durch die Erfassung von Wandlungstypen wie Anpassung, Veränderung und tiefgreifender Wandel z i e r t und konzeptionell bearbeitbar gemacht werden.

identifi-

459

4.4

Zusammenfassung: Der organisationale,

organisierte

Nukleus und Wandel. (1) Die bislang verfolgte Analyse hat den Bereich von Organisation und Wandel zunächst über die Identifikation eines organisationalen Nukleus präzisiert. Hierunter i s t der in fast allen Ansätzen und Konzepten herausgestellte und in der Konzeption der Transformation erfaß- und

integrierbare

Sachverhalt einer Umformung von mentalen/materiellen Ausgangsressourcen in bearbeitete Z i e l - oder Endzustände von Ressourcen zu subsumieren. (2) Transformation - erfaßbar in der Triade

"Determinanten-

Prozeß-Ergebnis" i s t jedoch - aufgrund der arbeitsteiligen Handlungs- und Arbeitsordnung menhänge eingebettet,

stets in Beziehungszusam-

in weitere

Transformationsprozesse,

wobei sich eine Ordnung (bezweckt gesetzt oder evolutionär entwickelt) feststellen läßt. Endogen sind Rückwirkungen von Ergebnissen auf Determinanten- und Prozeßstrukturen zu erwarten, exogen zeigen sich Wirkungen darin, daß "eigene" Transformationsergebnisse Transformationsprozesse)

zu Determinanten für andere

und Ergebnisse werden. Letztere

Wirkbeziehungen sind auch entsprechend nach eher richtenden und eher empfangenden Wirkungen in Steuerung und Empfängl i c h k e i t zu differenzieren.

Steuerungsfähigkeit und Emp-

fänglichkeit sind l e t z t l i c h Ursachen für eine Wandlungsfähigkeit und Veränderlichkeit der Transformation:

Plasti-

zität wird damit denkbar und deutbar. (3) Die in Plastizität vereinbarte Steuerung und Empfänglichkeit kann zwei große Wandlungsphasen - die jeweils in wiederum zwei Teilphasen aufgespalten werden können - differenziert werden, in Zuweisung und Transformation sowie Transformation und Zuweisung. Daraus lassen sich je nach Umfang betroffener Faktorfelder der Transformation vier unterschiedlich "weite" Wand!ungstypen i d e n t i f i z i e r e n :

Reproduktion,

Veränderung und tiefgreifender Wandel.

Anpassung,

460

(4) Damit zeigt sich, daß der zunächst betrachtete organisation a l Nukleus "Transformation" in statischer Sichtweise lediglich als reproduktiver Grenzfall anzusehen i s t ; gleichzeitig scheint es damit gelungen, ein einheitliches Erklärungsschema sowohl

für "Organisation" wie auch "Wandel"

anzubieten bzw. "Wandel" mit den Variablen zu erklären, die schon im organisationalen Grundmodell - und bei gleichförmig stationärer Betrachtungsweise - angelegt und vorhanden sind.

Diese noch relativ abstrakt-theoretischen

Inhaltsbestimnungen

von Organisation und Wandel sind nachfolgend weiter auszudifferenzieren, in Beziehung mit vorhandenen Konzepten und Ansätzen zu bringen wobei dann die identifizierten Lücken konstruktiv zu füllen sind. Zunächst i s t aber nochmals die grundlegende Problematik einer möglichen Vereinbarkeit h o l i s t i s c h e r

und reduktiver

For-

schungsprinzipien - mit allen damit verbundenen Wirkungen auf die Entwickung der jeweiligen Objektbestandteile - aufzugreifen und insbesondere zu klären, inwieweit das Objekt "Organisation und Wandel" durch eine möglicherweise simultane Anwendung der beiden grundlegenden Prinzipien weiter charakterisiert werden kann. Damit t r i t t die Konzeption und Gestaltung einer bislang noch wenig entwickelten Forschungsmethodik in den Vordergrund, die Konzeption einer Mehr-Ebenen-Analyse.

Teil 5 MEHR-EBENEN-ANALYSE (MEA) - MERKMALE UND INSTRUMENTELLE NUTZBARKEIT FÜR ORGANISATION UND WANDEL

5.1

Grundstruktur und Ansätze

Eine MEA s t e l l t den Versuch dar, weder Aggregate höherer Ebenen durch V a r i a b l e n

(Elemente)

("Reduktionismus"), nomene über

niedrigerer

beispielsweise

Ebenen zu

ersetzen

also organisationale

individualpsychologische

Phä-

(Lern-/Motivations-)The-

orien zu erklären, noch i s t darunter die ganzheitliche Strategie zu verstehen tionalistisch

("Hol ismus"), o r g a n i s a t i o n a l zu postulieren

Eigenschaften

und i n d i v i d u e l l e s

funk-

Verhalten

als

Widerspiegelung s t r u k t u r e l l e r Eigenschaften zu interpretieren. Charakteristikum der MEA i s t vielmehr, daß Objekte verschiedener Ebenen g l e i c h z e i t i g wobei

einmal

zum Gegenstand der Untersuchung

organisational

Einheiten

daraufhin

werden,

untersucht

werden, aus welchen Subeinheiten s i e sich zusammensetzen oder aber,

daß beim Studium organisationsbeinflußten

Handelns

in-

dividualer Akteure darauf geachtet wird, wie eine Einbettung in welchen Kontext o r g a n i s a t i o n a l Einheiten anzunehmen 1 s t » . Für die

Betriebswirtschaftslehre

sind bislang

Bereich empirischer Organisationsforschung weise bekannt geworden^), wobei

einige

allerdings

lediglich knappe

Krüger

für

im Verden

D

Vgl. zur Forschungsstrategie Hummel (1972), 13; Möglichkeiten und Anwendungsbereich einer MEA sind insbesondere in der Soziologie d i s k u t i e r t worden. Einer der Ausgangspunkte war der reduktionistische Ansatz von Hummel und Opp (1968), (1971) sowie i h r v e r h a l t e n s t h e o r e t i s c h e s Programm: Opp (1972), (1973). Um diesen Ansatz hat s i c h eine h e f t i g e Kontroverse entwickelt (Zusammenfassung in Eberlein (1977)), mit den Ausgangspunkten reduktiver, methodologischer I n d i vidualismus versus n i c h t r e d u k t i v e r , methodologischer Holismus, wobei sich s c h l i e ß l i c h die Notwendigkeit einer MEA abzeichnet ( v g l . Scheuch (1977), um sowohl dem " ö k o l o g i schen" wie " i n d i v i d u a l i s t i s c h e n " Fehlschluß zu entgehen; v g l . hierzu auch Spinner (1973). Den "methodologischen Individualismus" sowie Probleme einer Analyse mehrerer Ebenen c h a r a k t e r i s i e r t Brodbeck (1958). Einen Methodenpluralismus - Einbezug i n d i v i d u a l i s t i s c h e r Paradigmen auch im Konzept der Makroebene - befürwortet beispielsweise Keller (1983).

2)

Vgl. Kubicek (1975), 81 f f . Der Vorschlag einer " i n t e g r a t i v e n " Theorie a l s Alternative zu Mikro-Makro-Kontingenztheorien bei Mealiea (1979).

462

Bereich (konfliktärer) Zielbildungsprozesse einen ersten Einsatz des Instruments der MEA v o r l e g t * ' . Im Bereich soziologischer Forschung hat insbesondere Etzioni?) auf Probleme der Vereinbarung und der Aufgliederung des Betrachtungsobjekts in mehrere Ebenen hingewiesen, so beispielsweise Gesellschaften, ihre Komponenten und ihre Kombinationen (internationale

Vereinigungen)

a l s Makroeinheiten,

schaftsgruppen, Arbeitsteams und Familien a l s

Freund-

Mikroeinheiten

sowie Organisationen und Gemeinschaften als dritte, vermittelnde Kategorie^). Auf die Beziehung von Mikro- und Makrosoziologie geht Crocier ein 4 ).

T)

Krüger (1979a); ein Versuch, "Ebenen organisational er Analyse" zu identifizieren, wurde explizit im amerikanischen Sprachraum von Indik (1968b) unternommen, der von James (1976) wieder aufgegriffen und weitgehend übernommen wurde; dort i s t beispielsweise in "Individuum, Gruppe, Organisation und Umwelt" (Indik) oder "Soziokulturelle Umwelt, totale Organisation, Subsysteme und Gruppen, intervenierende Variablen und verschiedene Individual-Maße" (James/Jones) unterschieden worden. Von diesen rudimentären Ebenen-Ansätzen sind Versuche zu unterscheiden, die einfache, integrative Modelle fordern, wobei dort im Blickpunkt die Ermittlung sowohl individualer wie auch situationaler Charakteristika steht, die dann als Ursachen für individuelles Verhalten in organisational en Bezugsfeldern konzipiert werden, so z.B. - unter Bezugnahme auf James (1976), 74 f . : (1) System- und Rollenmodelle (Homans 1950, Katz 1966) (2) Kontingenzmodell des Führungsverhaltens (Fiedler 1967) (3) Modell der Führungseffektivität (Campbell 1970) (4) Organisch-adaptives Modell (Bennis 1969). In diese Kategorie würden auch die skizzenhaften Überlegungen von Nadler (1981) fallen: Steuerung organisationalen Wandels durch das Modell eines offenen, geschichteten Systems .

2)

Vgl. Etzioni (1975) 68 f f .

3)

Etzioni präferiert allerdings eine zweite Systematik, die als Unterscheidungskriterium den "Handlungseinfluß" wählt, gelangt damit jedoch zu ähnlichen, inhaltlichen Füllungen von Mikro- und Makrobereich (Funktionale Abgrenzung, die auf die Konsequenzen (Art/Umfang) abstellt, die die Einheiten für ein System haben; 73 f . ) .

4)

Vgl. Crocier (1972).

463

Dies g i l t , bei etwas anderer Orientierung, der Sichtweise einer Auffächerung kollektiven Verhaltens nach sozialen und psychologischen Dimensionen auch für SmelserD: Auch hier werden - in rudimentärer Form - Überlegungen zur gemeinsamen Behandlung mehrerer Objektebenen sichtbar und damit eine "Vorstufe" zur MEA errei cht 2 ). Im Bereich sozial psycho!ogi scher Forschung hat Appelbaum^) vier Ebenen menschlichen Handelns unterschieden, ohne allerdings einen systematischen Bezug zwischen den Ebenen abzuleiten und aufzuzeigen:

Individuelle Persönlichkeit,

Interaktion zwischen

Individuen, Gruppe/Soziales System, Kulturelles System 4 ). Gowler/Legge fordern die Integration disziplinärer Perspektiven und Ebenen der Analyse in "problemzentrierter"

Organisations-

forschung, bieten inhaltlich jedoch nur sehr vage, erste Hinweise zur Einlösung ihrer Forderungen an**). Auch Hall

hat in einem anregenden Essay die

herausgestellt,

Notwendigkeit

den i n d i v i d u a l i s t i s c h e n - mit dem I n t e r a k t i -

onsansatz "zusammenzubinden"6). Zentrales Moment der MEA i s t die Fragestellung, die insbesondere von Lazarsfel d?) formuliert und beantwortet wurde: Wie können verschiedene Ebenen sozialer Einheiten gebildet, eingeteilt und gemeinsam analysiert werden? 1)

Vgl. Smelser (1968), 92 ff.

2)

Smelser unterscheidet insbesondere psychologische Ebene (Bedürfnisse/Attitüden) und soziale Ebene (Rolle, Sanktion, Norm), die seiner Meinung nach nicht vermischt werden dürfen; insbesondere bei der Erklärung kollektiven Verhaltens sei ein synthetisches Vorgehen zu empfehlen, das von der Interaktion s o z i a l e r und psychologischer Determinanten ausgeht (108 f f . ) .

3)

Vgl. Appel bäum (1970), 2 f f .

4)

Einen etwas stärker auf die Phänomene des Arbeitsverhaltens gerichteten Ansatz haben James/Jones (1979), 212, erarbeitet, in dem sie versuchen, "klima"-bezogene Variablen nach vier ebenenorientierten Kategorien zu ordnen (Stelle und Rollencharakteristika, Führungscharakteristika, A r b e i t s gruppencharakteristika sowie Subsystem- und Organisationscharakteristika), um damit dann den Abteilungserfolg zu bestimmen.

5)

Vgl. Gowler (1982).

6)

Vgl. Hall (1983).

7)

Vgl. Lazarsfeld (1961).

464

Die Einteilung von Gegenständen über die Aussagen gebildet werden, kann aufgrund von Ebenen erster bis n-ter Ordnung erfolgen. Die Einheiten der niedrigeren Ebene sind hierbei

stets

als

Elemente der Gegenstände höherer Ordnung zu verstehen; oder aber: Gegenstände der zweiten (und höheren) Ordnung können als Menge von Gegenständen einer niedrigeren Ordnung dargestellt werden. Folgende hierarchische Gruppierung der Klassen-ElementBeziehung wäre für die Betriebswirtschaftslehre und die hier interessierenden Fragen einer integrativen Gesamtschau von "Organisation" denkbar^': Betrachtungsgegenstände 1. Ordnung:

Individuen

Betrachtungsgegenstände 2. Ordnung:

Gruppen

Betrachtungsgegenstände 3. Ordnung:

Gruppen-Verbände

Betrachtungsgegenstände 4. Ordnung:

Unternehmung/Gesamt-

Betrachtungsgegenstände 5. Ordnung:

Umwe1t/"Organisationsbe-

"Organisation" zogener" Ausschnitt der Gesellschaft. Organisationale Kollektive sind hierbei als Mengen individueller Akteure zu verstehen, wobei die "Mengen" - in der hier vorliegenden Sichtweise - stets von vornherein in einer bestimmten Art strukturiert sind, die in Form von Relationen bestimmt und definiert werden kann^): Organisationale Gruppen sind demnach eine durch Interaktionsrelationen strukturierte Menge von Individuen, also nicht nur eine amorphe Menge, sondern "Paare", bestehend aus einer Menge und einer für die Menge gültigen Relation (z.B. Interaktions- oder Austauschbeziehungen). Mehrkmalsträger können Individuen oder Aggregate von Individuen sein; die Kollektive einer niedrigeren Ebene (z.B. Gruppen) können dabei wiederum als Elemente der nächst höheren Ebene erscheinen (z.B. Gruppenverband) oder aber die nächst höhere Ebene T)

Der in der Sozial Psychologie weithin üblichen Benennung "Interaktionsgefüge, -beziehungen" für Betrachtungsgegenstände 3. Ordnung wird hier nicht gefolgt, um durchgängig eine e i n h e i t l i c h e s Objektkriterium (hier: Handlungsträger/Transformationsträger) anzuwenden und diese Systematik nicht durch eine Mischung von Objektkriterien (Träger und Relationen) ihrer Klarheit und Kohärenz zu berauben.

2)

Die Modellentwicklung lehnt sich hier an Hummel (1972), 12 f f . an.

465

kann den Kontext der niedrigeren Ebene bilden; Erscheinungen auf einer Ordnungs-Ebene können somit e r k l ä r t werden durch: Erklärungskonzepte, die nur mit Variablen der Betrachtungsebene arbeiten ("Auto"-Ebenenanalyse) Erklärungskonzepte, die ihre Argumente aus der nächst höheren Ebene beziehen ("Kontext"-Ebenenanalyse) Erklärungskonzepte,

die ebenenspezifische

Phänomene anhand

einer Aufgabengliederung ihrer Elemente, also durch Variablen der nächst niedrigeren

Ebene durchdringen

("Redukti-

ve"-Ebenenanalyse). Vorliegende Deutungs- und Erklärungsschemata im Bereich der Organisationsforschung

konzentrieren

sich b i s l a n g

fast

durchweg

auf die Anwendung jeweils einer solchen Analyse-Methode. Im Rahmen einer Mehr-Ebenen-Analyse

scheint die

simultane

Be-

trachtung mehrerer Ebenen möglich und erfolgversprechend: Werden die Einwirkungsbeziehungen zwischen mehreren Ebenen a n y l y s i e r t , so handelt es sich um die Beschreibung und Analyse der Eigenschaften von Merkmalsträgern der jeweiligen Ebenen!'; Zwei-Ebenen-Fall kollektive

handelt es

Eigenschaften.

sich

stets

für den

um i n d i v i d u e l l e

Dabei wird insbesondere die

und

Proble-

matik angesprochen: "Das Ganze i s t mehr (oder: etwas anderes) a l s die Summe der T e i l e . " Zur Beschreibung der Eigenschaften von Individuen können vier Arten von Merkmalen ("Prädikate") herangezogen werden: (1) Absolute Prädikate, die einzelnen Individuen inhärent - und ohne Berücksichtigung von Merkmalen anderer Individuen zuzuordnen sind ( z . B . : X i s t

leistungsorientiert).

(2) Mehrstellige Prädikate: Hier werden Individuen unter Bezugnahme auf andere Individuen oder das K o l l e k t i v , dessen M i t g l i e d sie sind, beschrieben.

TJ

Zur Diskussion von " i n d i v i d u e l l e n " und " k o l l e k t i v e n " Prädikaten siehe die Erörterung bei Hummel (1972), 18 f f . , die wiederum auf Lazarsfeld (1961) b a s i e r t .

466

(a)

Relationale

Eigenschaften:

Ein

Individuum wird

grund einer Beziehung zu anderen

Individuen

zeichnet; Merkmalsträger

sind hierbei

ziehungen, die durchaus

in Form komplexer

auf-

gekenn-

Paare von BeNetzwerke

(Austauschbeziehungen) vorliegen können ( z . B . : X wird in seinem Handeln von reflexiven Austauschbeziehungen bestimmt). (b)

Kontextuelle

Eigenschaften:

Ein

Individuum wird mit

H i l f e einer Eigenschaft des K o l l e k t i v e s , dessen Mitg l i e d es

ist,

bestimmt (z.B.:

X i s t Mitglied

einer

Austausch-Gruppe und diese Gruppe i s t in ihren Handlungen

durch Normen i n t e g r i e r t ;

X ist

in

seinen

Handlungen normintegriert bestimmt). (c)

Komparative Eigenschaften: bezüglich

seiner

gemittelte

Ein

Individuum wird

Merkmalsprägungen bezogen auf

(durchschnittliche)

hier die

Merkmal sausprägung

a l l e r Individuen eines K o l l e k t i v e s . Die von der Ausprägungsform i n d i v i d u e l l e r Merkmalsträger abgehobenen Eigenschaften von Kollektiven können teilweise durch Merkmale der niedrigeren Ebene d e f i n i e r t , a l s o durch r e l a t i o n a l e / kontextuelle

oder komparative

Eigenschaften

der

niedrigeren

Ebene " k o n s t r u i e r t " werden: Nach Lazarfeld gibt es jedoch eine Reihe von globalen Merkmalen, die nicht gungen i n d i v i d u e l l e r

Träger

über Merkmal sausprä-

d e f i n i e r t werden können^.

globalen Eigenschaften können wie die Eigenschaften viduen bearbeitet

und e i n g e t e i l t werden

von

Solche Indi-

(absolute/relationa-

le/kontextuelle globale Eigenschaften des K o l l e k t i v s ) . Die konstruierten Merkmale von Kollektiven können in analytische und s t r u k t u r e l l e Eigenschaften unterschieden werden: Analytische Merkmale werden mit H i l f e mathematischer Transformation aus den D

Vgl. Lazarsfeld (1961). Neben dem " N i c h t " im Sinne einer (absoluten) Unmöglichkeit, könnte die " N i c h t k o n s t r u i e r barkeit" auch forschungsökonomisch begründet werden: Obwohl die Konstruktion globaler Merkmale p r i n z i p i e l l v o l l s t ä n d i g möglich sein könnte, wäre es doch denkbar, daß die Schwierigkeiten und der Aufwand der "Vorhineinverlagerung" b e i spielsweise o r g a n i s a t i o n s s t r u k t u r e l l e r Phänomen-Merkmale in den Handlungsraum des Individuums, um dann eine organisationsbezogene Ausrichtung der "Konstruktion" zu erreichen, wesentlich größer - jedoch mit gleichen E r k e n n t n i s f o r t schritten verbunden - i s t , a l s das Arbeiten mit konstruierten und globalen Merkmalen.

467

Merkmalen (z.B. Präferenzen, Erwarteungen, Kapazität) einzelner Individuen gebildet (z.B. Durchschnitte, Häufigkeiten, Varianz, Korrelation; u.a. Konsensermittlung durch die Standardabweichung in einer Gruppe bezüglich der Verteilungsgerechtigkeit im Austauschprozeß).

Strukture!le

Merkmale

Bearbeitungen, mit deren Hilfe Daten oder mehr

entstehen

aufgrund

von

über Relationen von zwei

Individuen transformiert werden

Niederschlag der Anreiz- Beitragsströme

(z.B.:

struktureller

in einer Gruppe/Abtei-

lung). Die Abbildung 61: "Inhalt und Beziehungen von Mikro- und Makro-Ebene" verdeutlicht diese Überlegungen.

MIKRO-EBENE

MAKRO-EBENE

Betrachtungseinheit: Individuum

Betrachtungseinheit: Kollektiv

Absolute Prädikate (z.B. Persönlichkeitstypen, Erwartungen, Einstellungen)

Konstruierte Eigenschaften analytische (Durchschnitte, Häufigkeiten, Varianzen)

Mehrstellige Prädikate relationale (z.B. Arbeitsbeziehungen' kontextuelle (z.B. Stellenanforderungen) komparative(z.B. Berufstypus) _}

strukturelle (Z.B.Niederschlag von Austauschbeziehungen)

Globale Eigenschaften absolute relationale kontextuelle komparative

Abb. 61:

"Inhalt

und

Beziehung

(Zwei-Ebenen-Fall)"

von M i k r o -

und

Makro-Ebene

468

Im Rahmen der Identifikation ebenenspezifischer i s t diesem Problem von

Zielvariablen

individuellen/konstruierten/globalen

Merkmalen ebenenbezogener Phänomene weitere Aufmerksamkeit zu schenken. Auf die Schwierigkeit einer Messung und eindeutigen Identifikation individueller und kollektiv-globaler Eigenschaften i s t hier anhand folgenden Beispiels hinzuweisen 1 ): Handeln unter Gruppenbezug, dann verhalten sie sich

Individuen

unterschiedlich

(messbar anhand differenter Verhaltensergebnisse)

im Vergleich

zur Situation alleinigen Handelns. Dieser Unterschied wird dann als Vorhandensein von Gruppeneffekten (globalen Eigenschaften) festgestellt bzw. interpretiert.

Damit wird das Vorhandensein

globaler Eigenschaften aber nicht notwendigerweise bewiesen: Unterschiede

schlüssig

im Verhalten in der Gruppensituation

werden nicht notwendigerweise durch globale Prädikate bedingt. So wäre auch eine Interpretation möglich, die unterstellt, daß das Vorhandensein von "Zuschauern"

unterschiedliche

Aktivi-

tätsstärken bedingt, wobei ein Vorherrschen dominanter Antwortmuster ("Zielbezogenheit")

und eine Verringerung

unterge-

ordneter Antwortmuster sich in Abhängigkeit lediglich vom Aktivierungsniveau bestimmt. Eine eindeutige Demonstration von Gruppeneffekten

("globalen

Prädikaten") würde vielmehr einen Vergleich des Einsatzes einer kollektiven und einer individualen Aktivierungsquelle verlangen. Wenn die Gruppensituation nur im Sinne des Aktivierungsniveaus Bedeutung besitzt, dann s o l l t e

im Vergleich der Aktivierung

durch kollektive und individuale Quelle keine Verhaltensvarianz auftreten. Gibt es jedoch globale Eigenschaften der Gruppenebene, dann sollten kollektive und individuale Aktivierungsquellen zu unterschiedlichem Verhalten (bzw. Verhaltensergebnissen) führen^). 1)

Vgl. Weik (1968), 222.

2)

Um die damit angesprochene Mehr-Ebenen-Problematik im Sinne der "cross-level inference" zu bewältigen, haben sich im Rahmen der eher "schließenden S t a t i s t i k " zwei analytische Zweige herausgebildet: (1) Regressionsanalyse, (2) Kovarianzanalyse; ihren Einsatz im Rahmen eines (rudimentären) Mehr-Ebenen-Konzepts skizziert Mossholder (1983). Über die Mehr-Variablenanalyse orientiert Opp (1976); eine empirische Demonstration der Konvergenz gebräuchlicher Makro- und Mikro-Organisationsmaße bei Pierce (1978).

469

5.2

Mehr-Ebenen-Analyse a l s Analyse-Instrument für organisational e Phänomene

5.21

Ebenen und Dimensionen des Objekts "Organisation"

5.211

Abgrenzung von Organisationsebenen und ihrer Inhalte

Welche Erkenntnisse lassen s i c h aufgrund vorgenannter theoretischer

Skizze

gewinnen?

abstrakt-

Diese Grundfrage l ä ß t

sich,

durchaus in Übereinstimmung mit den Gepflogenheiten einer systematisch-systemtheoretischen und bei

entsprechender

Analyse anhand eines Fragenbündels

Ordnung, e i n e r

Schrittfolge,

auffä-

chern*): (1) Bestimmung/Analyse

der Ziele/Ergebnisse

des Phänomens Or-

ganisation. (2) Bestimmung/Analyse

zentraler

Ebenen/Bereiche

des Phänomens

Organisation. (3) Bestimmung/Analyse

der j e w e i l i g e n

Ebeneneigenschaften

(Phänomene), der (mental/materiellen) Prozesse auf Ebenen. (4) Bestimmung/Analyse der ebenenbezogenen Phänomeneigenschaften und der Differenzierung in Determinanten, Prozesse und E r gebnisse. (5) Bestimmung/Analyse der Beziehungen zwischen Ebenenprozessen

verschiedenen

(Steuerungsfähigkeit/Empfänglichkeit).

(6) Bestimmung/Analyse des veränderlichen Moments des Phänomens Organisation über eine dynamische Betrachtung der Schritte (1) b i s (5). Dabei s t e l l t sich a l l e r d i n g s das Problem und die Gefahr, durch a p r i o r i s t i s c h e Zielbestimmung von vorneherein ein zu enges Feld für das Phänomen "Organisation" zu f i x i e r e n . Um diese Gefahr zu umgehen, wird hier zunächst mit dem "zweiten" S c h r i t t begonnen (Zentrale Ebenen und Zuordnung wichtiger Phänomene), die Ziel bestiirmung s o l l

dann anschließend und in Zusammenhang mit den

Ebeneninhalten vorgenommen werden. TJ

Die Mehr-Ebenen-Analyse v e r f o l g t dabei grundlegend eine Strategie der organisations-/transformationsgeleiteten Bestimmung des " I s t , der (statischen) Auffächerung des " I s t " und der s c h l i e ß l i c h durchgeführten dynamischen Entwickl u n g s b e t r a c h t u n g , wobei das " I s t " aufgrund vorhandener Ansätze und konstruktiver Lückenbewältigung bestimnt wird.

470

Aufgrund der in den Teilen 2 und 3 durchgeführten ansatzanalytischen Diagnose scheint es sinnvoll, den nachfolgenden Uberlegungen eine Unterscheidung von fünf Objektebenen zugrunde zu legen: Individuum, Gruppe (mit der Ausrichtung "Klein"-gruppe), Gruppenverband, Gesamtorganisation/Sozialsystem Unternehmung und Umwel t. Bezüglich dieser Ebenen lassen sich folgende Forschungsschwerpunkte und Aussagensysteme feststellen: (1) Individuum: Auf dieser Ebene stehen Phänomene und Probleme des individuellen Arbeitsverhaltens

("Arbeitsmotivation")

in

Organisationen, Motive, Energien, Erwartungen und Austauschbeziehungen (Porter/Lawler), Verhalten in Arbeitsrollen .Erwartungen, Werte und Aufgabenziele

(Vroom),

Arbeitsanforderungen

(-Formen), Arbeitseinstellungen, menschliche Natur und Zufriedenheitsstrebung

(Herzberg)

sowie Phänomene der Kongruenz-

schaffung von organisationalen Anforderungen und persönlichen Bedürfnissen

(Argyris). Wandl ungsbezogene Ansätze betonen da-

rüberhinaus die Potentialentwicklung und Identitätsschaffung des (arbeitenden) Menschen. In bezug auf die zweckorientiert, formal-organisationale Fragestellung ("Transformation") finden sich in diesen Ansätzen Aussagen zur Rollen- und Anforderungsbestinmung im Sinne summativer Faktorenkonzepte

(z.B. mit den

Dimensionen Vorgesetztenkontrolle, Arbeitsgruppe, Arbeitsinhalt, Entlohnung, Beförderung, Arbeitszeit (Vroom)), eine funktionale Aufspaltung struktureller Arbeitsplatzcharakteristika mit den Dimensionen Autorität, Aktivität, Kontrolle auch unter Berücksichtigung vorgelagerter Größen wie "Technologie"

(Porter/Law-

l e r ) , sowie Aussagen zu Arbeitsform und -inhalt in Abhängigkeit von Motivation und "Hygiene" (Herzberg) und rung funktionaler Organisationsform tung/Anpassung)

der Restrukturie-

(Zweckrichtung/Erhal-

in Richtung individueller Gesundheit am Ar-

beitsplatz (Argyris). Damit gewinnen hier Fragen nach der Arbeitsaufgabe und dem Arbeitsplatz, der Gestaltung formaler

(Aufgabendurchführungs-)-

Regelungen, der Arbeits-Technologie

und der physischen Ar-

beitsobjekte höchste Bedeutung: Blickrichtung und konzeptionelle Ausrichtung liegt hierbei in der Bestimmung von "Anreizen" für Individuen, die sich aufgrund der Einbettung in soziale/organisierte

Interaktionsbeziehungen

für das Individuum ergeben,

wobei darüberhinaus Effizienzmomente - in Form der Anforderungsbestimmung -

Berücksichtigung finden.

471

Als Abgrenzungskriterium bietet sich a n * ' : Analyse des dividualen")

Leistungs-/Transformationssystems,

("in-

das durch das

Merkmal einer Besetzung mit einem Träger (Mitarbeiter) rakterisiert wird, und das sich durch die Einbettung in

chaIn-

teraktionsbeziehungen aufgrund "organisierter" Transformation in Teilung und Einung - auszeichnet. Nach "unten" wäre diese Ebene abzugrenzen anhand physisch-physiologischer

Phänomene^), die das

verhaltenskonstituierende,

physiologische Substrat der Transformation bilden. (2) Gruppe: Auf dieser Ebene sind schwergewichtig Phänomene angesiedelt, die sich als aufeinanderbezogene und entsprechende Transformationsprozesse

Verhaltensweisen

zeigen (Weik): Re-

flexives Handeln, Interaktion in Form von Austauschhandeln und -prozessen, die hieraus resultierende

"kollektive

Fragen nach Anreiz-Beitrags-Gleichgewichten, tel-Trennung, aber auch von Generalisierung,

der

Struktur", Zweck-Mit-

Norm- und Er-

wartungsbildung. Darüberhinaus zeigen sich Phänomene der Abstimmung in Austauschprozessen (Kooperation/Wettbewerb) und der Kontrolle, Einflußbildung und Einflußhandeln, um "übergeordnete" Ziele zu realisieren. Die Aufrechterhaltung solcher verketteter Handlungsprozesse i s t maßgeblich von der Einhaltung einer Flexibilitäts-/Stabilitäts-Balance

bestimmt, wobei hierdurch eine

Fülle von Wandlungskeimen (Diskrepanzen, Ungleichgewichte) auf dieser Ebene angesiedelt sind.

TJ

Die Abgrenzung orientiert sich an zwei Merkmalen: (1) Anzahl der Aufgabenträger und (2) Weite/Umfänglichkeit des jeweils betroffenen Transformations-/Handlungsraumes. Auf das Problem der Korrespondenz von Ganzheiten mit bestimmten Grenzen und Ebenen ( " l e v e l s " ) a l s formal-definitorisches Fragen-Feld einerseits und als empirisches Fragen-Feld andererseits, weist Weik (1968), 222 f f . hin. Vorbereitende Überlegungen zu den Ebenen-Inhalten finden sich bei Steinle (1982b).

2)

Hier wären also Phänomene anzusiedeln, die beispielsweise Parsons (1965) als verhaltensorganismisches System und als physische Umwelt (besser: "In"-Welt) charakterisiert.

472

Als Abgrenzungskriterium bietet sich an: Analyse des Transformationssystems, das "nach untern" durch das Merkmal einer Besetzung mit mindestens zwei Trägern charakterisiert wird, wobei verkettete Transformation durch Teilung und Einung bestimmt ("Systematische Interaktionsbeziehung") und letztlich durch den Versuch der "Umweltbeherrschung

und Ungewißheitsreduktion"

(Weik) der individualen Transformationsträger bedingt wird. Der "obere" Grenzbereich dieser Ebene l i e g t dort, wo der direkte soziale Kontakt/materielle Ressourcenaustausch zwischen potentiellen Transformationsträgern nicht mehr möglich i s t . (3) Gruppenverband: Auf dieser Ebene zeigen sich Phänomene der Interessenbildung und Interessenformung, der gesamtzweckbezogenen und individuumabgehobenen Rollenbildung; im Gegensatz zu (2) also nicht nur die Bildung von - und Integration in - Transformationsgruppen, sondern die Ausdifferenzierung von Führerrollen in Gruppen, die Durchsetzung von "Außen"-Normen aufgrund von Machtbasen (insbesondere aufgrund einbehaltener Beiträge in Austauschrelationen), Konflikt- und Machthandeln, Phänomene der Führerschaft und Leitung. Damit werden hier auch Fragen der Einbindung, der Machtarten und Typen der

Einfügungsbereitschaft

(Etzioni) wirksam, obwohl sich damit schon der Grenzbereich zur Gesamtunternehmung zeigt. Darüberhinaus treten Intergruppenrelationen sowie das Phänomen der Entwicklung und Durchsetzung gruppenübergreifender Aufgaben/Ziele und Projektideen in den Mittelpunkt. Gerade auf dieser Ebene werden Ziele oft als Ergebnis vorhergehender, divergenter Handlungen interpretiert. Spezifisch organisationale Charakteristika im Sinne bezweckter Form liegen insbesondere in Problemen der Abteilungsebene vor, von Leistungs- und Transformationssystemen, die unter Einbezug divergenter

Interessen von (Teil-)Gruppen, eine

Bereichsaufgabe

erfüllen: Zielkonsens i s t hierbei keinesfalls Vorbedingung für eine geordnete Aufgabenerfüllung (Weik). Zur Abgrenzung lassen sich folgende Inhalte bestimmen: Analyse des Handlungs-/Transformationssystems, das sich durch eine Besetzung durch mindestens zwei Trägergruppen auszeichnet, also größer als die face-to-face-Gruppe i s t , aber ohne die gesamtorganisationsbezogenen Merkmale aufzuweisen - insbesondere

also

ohne das Merkmal "Quasi"-Handeln des Transformationssystems nach außen zu besitzen.

473

(4) Gesamtorganisation

("Mental/materielles

System Unterneh-

mung"): Maßgebliche Phänomene dieser Ebene sind zu sehen in der Überlebens-/Erfolgssicherung des Gesamtsystems, die sich insbesondere äußert in der Aufgabenteil ung (Differenzierung), wobei das Komplement der "Einung"

(Integration)

in Form der Kontroll- und

Steuerungsfähigkeit, im Mittelpunkt steht. Damit t r i t t die Einf 1 uBkettenbi1dung, die intentionale Gestaltung von Phänomenen niedrigerer Ebenen in den Blickpunkt. Verfahrensweisen, hierzu vorgeschlagen werden, sind einerseits

in

die

funktionaler

Anforderungssetzung (gesamtsystemische Mustererhaltung verlangt Integration/Zielerreichung/Adaption andererseits

auf Individuumebene)

und

Anforderungserzwingung (Prägung, Vorgabe von Situ-

ationsdimensionen und Beitragsregelung; Geld, Macht, Kommunikation) zu sehen (Parsons). Dabei i s t von der Ablösung von Kontakten von ihren unmittelbaren Trägern und ihrer Verfestigung als formales, verhaltensbeeinflussendes System auszugehen (Luhmann), wobei insgesamt jedoch von einem Zusartmenwirken aus Ordnung (Formalität) und Freiheit (Informalitat) auszugehen i s t . Zweckgerichtete, geplante Organisationsaktivität (Hierarchische D i f ferenzierung, Kommunikation, Struktur und Überwachung) i s t stets unter diesen unaufhebbaren Dualismus zu sehen (Blau). Die b i s lang s k i z z i e r t e n Phänomenbereiche z i e l e n auf "Teilung und Einung" bzw. auf Division und Integration: Hierbei i s t jedoch zusätzlich

die tel eol ogi sch-ökononri sehe Zweckprobl ematik

herauszustellen. Entsprechend i s t auf das Phänomen der Zweckmäßigkeit, der Technizität im Sinne der Zweckrealisation durch den Versuch einer mengenmäßigen/naturalen Minimierung von Ressourcen einzugehen ( K o s i o l ) .

Anpassungsnotwendigkeiten

Ergänzungen der strikten Zweckrealisation Phänomens begrenzter Rationalität der

und

sind in Form des

Organisationsmitglieder

(Aufgabenträger) zusätzlich zu berücksichtigen.

Aufgrund von

Faktoren im personalen/mentalen Bereich i s t davon auszugehen, daß nicht optimale/maximale sondern l e d i g l i c h (gesamtorganisationale)

befriedigende

Handlungsprogramme entstehen. Mächtige

Mitgliedergruppen können hierbei über das Setzen allgemeinerer Programme spezifiziertere Programme niedrigerer Ebenen beeinflussen, nie aber v ö l l i g bedingen (March/Simon). Schließlich i s t auf den Niederschlag einerseits zweckrational, logisch-deduktiv gesetzter Formen von Differenzierung und Integration, andererseits die in Austauschbeziehungen sich herausbildenden k o l l e k t i ven Handlungsweisen einzugehen: Struktur als

überdauernder

474

Niederschlag der Teilung (Differenzierung) und Einung (Integration) i s t in unterschiedlichen Dimensionen wie Spezialisierung/Koordination/Konfiguration/Entscheidungsdelegation/Formalisierung meßbar (Kieser/Kubicek)

und damit bezüglich

niedrigerer

Ebenen handlungsbeeinflussend gestaltbar*). Beachtung und Bedeutung erhält diese Ebene insbesondere daraus, daß einerseits

institutionell-strukturelle

Phänomene teilweise

losgelöst vom Individuum und (Klein-)Gruppen betrachtet werden können und andererseits das "Quasiverhalten"^) des Systems nach außen zu beschreiben

ist.

Ein w i c h t i g e s Merkmal

der Or-

ganisation liegt darin, daß es aufgrund der Ressourceneinbehaltung einerseits

(materielle Komponente) und der Wertver-

mittlung andererseits (normative Komponente) unter dieser Form reflexiver/kontingenter

und repetiver

(somit:

formaler)

tauschbeziehungen gelingt, von personalen Intentionen duum; Gruppe)

- in Bandbreiten - unabhängige

Aus-

(Indivi-

Projektideen

(Aufgaben/Ziele) "mächtiger" Träger(-gruppen) zu verfolgen. Zur Abgrenzung lassen sich folgende Sachverhalte

heranziehen:

Gesamtorganisation i s t als mental-materielles Gebilde aus zwei oder mehr Gruppenverbänden anzusehen, das dauerhaft Ziele/Zwecke (z.B. Erfolg/Überleben) über individuale, gruppale, gruppenverbandsbezogene Transformation verfolgt und hierbei bezüglich interner/externer Anforderungen Gleichgewichtsstrebungen ( S t a b i l i tät/Elastizität)

aufweist^).

Über die

intuitiv-handlungsin-

härente/bezweckte Anwendung von Teilung (Differenzierung)

und

Einung (Integration) und unter Beachtung zweckrationaler Technizität/Minimierung des Ressourceneinsatzes werden Aufgaben- und Einflußketten - über verschiedene Ebenen - entwickelt/gesetzt, die Aktivitäten von Mitgliedern anforderungssetzend und - e r zwingend beeinflussen. Aufgrund begrenzter Rationalität und beschränkter Kapazität der Mitglieder

sowie endlicher mate-

rieller/mentaler Ressourcen als Transformationsobjekten entsteht ein unaufhebbarer Dualismus von "Formalität" und "InformaIi tat", der s c h l i e ß l i c h

in "befriedigender"

Realisation von Zielen

(Zweckprogramnen) resultieren kann. Bezüglich der Umwelt i s t Organisation dergestalt abgehoben, a l s

sie von ihren Mit-

D

Auf die Bedeutung interkultureller Variablen für die Bestimmung von Organisationsstrukturen weist Bossard (1974) hin.

2)

Vgl. hierzu Krüger (1979), 381.

3)

Darin zeigen sich die getrennt noch zu behandelnden Wandlungsaspekte und -momente.

475

gliedern/Trägern a l s agierendes, nach "eigener" handelndes Gebilde (Ganzheit)

Zwecksetzung

verstanden wird, das in Aus-

tauschbeziehungen mit weiteren solchen Gebilden

("Umwelt")

steht 1 ). (5) Umwelt: Schließlich samt-)Organisation

i s t davon auszugehen, daß die

(Ge-

in einen Umwelt-Raum hineingestellt

ist,

aktiv gestaltend entsprechende Phänomene in diesem Raum beeinflußt und bestimmt, aber auch von den Charakteristika entsprechender Phänomene bedingt wird. Bezüglich des Analyseobjekts "Organisation" i s t beispielsweise von Phänomenen auszugehen, wie sie - in hierarchischer Ordnung - als Gesellschaft, Kulturellesoder Soziales

System zu charakterisieren

sind

(Parsons

Bezüglich der Zwecksetzung und der Zweckausrichtung der Organisation i s t von Interessengruppen (z.B. Banken, Gewerkschaften, Staat) auszugehen, die im kulturellen oder sozialen Bereich angesiedelt sind und beeinflussend in die Organisation hineinwirken^). TT

Über Netzwerke interorganisationaler Beziehungen orientieren Cook ( 1977), Hall (1977) sowie Van de Ven (1979a). Den "Grenzbereich" von Unternehmung und Umwelt hat insbesondere Rice (1963) aufgegriffen; entsprechende Dimensionen bei Tung (1979).

2)

Die Idee, "Kultur" als wichtige Variable in organisationsbezogene Forschungsansätze aufzunehmen, hat insbesondere im amerikanischen Sprachraum zunehmend Anhänger gefunden (vgl. hierzu z.B. Heft 28 des "Administrative Science Quarterly" (1983), das - in neun Beiträgen - dem "Kulturkonzept" gewidmet i s t . Grundsätzlich sind bezüglich der Kultur-Variablen zwei große Sichtweisen zu erkennen: Zum einen Konzepte von Kultur, die sich auf die "Innenorientierung" von Kultur beziehen und multiple Kulturen und Kultur-Konflikte _in Organisationen untersuchen (vgl. z.B. Handy (1978), Gregory (1983) oder Deal (1983) sowie Matenaar (1983)). Zum anderen aber Ansätze, die Kultur und Kulturkonzepte als Ausgangspunkte für organisationale Analysen setzen ("Außenorientierung" von Kultur, Kultur als unabhängige Variable; vgl. z.B. Smircich (1983), 343 f f . ) oder Tainio (1984). Gemeinsam i s t diesen Ansätzen eine Prozeßorientierung im Sinne einer permanenten Rekonstitution von gemeinsam getragenen Bedeutungsgehalten, wobei sich eine starke Aff i n i t ä t zu der hier vertretenen und im folgenden noch ausführlich zu behandelnden "1nterpretativen" Dimension insbesondere im Bereich der Organisationsebene - herausschälen läßt.

3)

Dimensionen organisationaler Aufgaben-"Umwelten" wie Freigebigkeit ("munificiency"), Komplexität ("complexity") und Dynamik ("dynamism") hat Dess (1984) zusammengestellt und inhaltlich gefüllt. Ein weiterer "inhaltlicher" Versuch bei Strand (1983); eine Dimensionsbestimmung bei Bourgeois (1978) sowie Jurkovich (1974).

476

Ansätze, die

sich

stärker

Aspekt von Organisation Umwelt a l s

auf den

ressourcentransformierenden

konzentrieren,

"resource C o n t r o l l e r "

stellen

(Aldrich)

die Rolle

der

heraus, wobei

die

"Lenkung" der Organisation durch die Umwelt über verschiedenste Dimensionen, wie Umwelt-Kapazität, Grad der Homogenität, S t a b i l i t ä t , Konzentration, "Domain"-Konsens oder Turbulenz beschrieben oder - stärker i n h a l t l i c h geprägt - in " s o z i o k u l t u r a l e versus "externe, physikalische

Umwelt"

(Jamns/Jones)

-"

differen-

z i e r t wird. Ähnlich z e i g t sich letztere Unterscheidung auch in der Systematik von "Naturale Umweltaspekte, zu organisationsbenötigten

Zugangsmöglichkeit

Ressourcen sowie Struktur

und Rela-

tionen mit der sozialen Umwelt" ( I n d i k ) . S c h l i e ß l i c h werden hier Anforderungen sichtbar, die s i c h in der Vorstellung der g e s e l l schaftlichen Rolle der Organisation (Anforderungen von "außen"), Charakteristika

des Umfeldbereichs

(Komplexitäts-/Stabili-

tätsgrad) der Technologie und der menschlichen Ressourcen konk r e t i s i e r e n lassen (Porter/Lawler). Zur Abgrenzung

lassen sich

Umwelt i s t

Transformationssystem zu sehen, das durch das

als

Zusammenwirken mindestens stimmt wird, wobei

sich

folgende Sachverhalte zweier

heranziehen:

(Gesamt-)Organisationen

die hier

zu erwartenden

be-

Austauschbe-

ziehungen zunächst anhand der zu erwartenden Austauschbereiche in organisationszweckbetonte sowie ziel betonte/sinnbetonte Segmente d i f f e r e n z i e r e n

lassen,

wobei diese

beeinflußt werden von weiteren

Austauschrelationen

(gesellschaftlichen)

physikalisehen Phänomenen (Ressourcen, Klima) sowie

natural-

sozial-kul-

turalen Phänomenen, aber auch konstituierend auf diese Phänomene zurückwirken. Nach "oben" wird diese Ebene durch Phänomene der übergeordneten g e s e l l s c h a f t l i c h e n gulative

Institutionen"

"Kulturale tionale

Institutionen"

Ebene b e g r e n z t * ' ,

(gesellschaftliches (Ideologie,

Integrationsinstitutionen"

Religion),

(Moral)

wie

"Re-

Machtsystem), "Sozio-rela-

und "Rol l e n i n s t i -

tutionalisierung".

Abschließend s o l l e n einige Aussagen zur "Ausrichtung nen",

spürbarer Grundorientierungen

der Ebe-

der Aussagen zu den Ebe-

nenphänomenen, die in entsprechenden Konzepten vorhanden sind,

1)

Diese beispielhafte Verdeutlichung entsprechender Phänomene o r i e n t i e r t sich an Parsons (1963), 137.

477

aufgegriffen werden (Vgl. hierzu auch die Abbildung 62: "Organisationale ist

Ebenen und ihre

Phänomene"Auf

Individuum-Ebene

eine Ausrichtung an Zufriedenheitsstrebungen,

füllung

geäußerter

Bedürfnisse

erkennen; diese Tendenz i s t naturgemäß im Bereich handlungsinhärenter spürbar

im V e r g l e i c h

zweckbestimmten

an der

Er-

der Organisationsmitglieder

und zielbestimmender zu den eher

Phänomene

stärker

formal s t r u k t u r i e r t e n

Phänomenen und den j e w e i l s

zu

dominierend und

entsprechenden

Konzepten. Im Bereich der Gruppen-Ebene kann a l s

allgemeine Tendenz von

einem Zusammenfließen Zweck-Mittel separierter Austauschvorgänge unter Anreiz-Beitrags-Gesichtspunkten

einerseits

Aspekt des Zusanmenfügens andererseits

und unter dem

diagnostiziert

werden;

demgemäß i s t von Integration zu sprechen. Im Bereich der Gruppenverbands-Ebene sind Orientierungen

fest-

s t e l l b a r , die den Gegensatz - und damit noch stärker potentiell mögliche Diskrepanzen

- von Interessen herausstellen

und e r s t

dann an ein "Zusammenfließen" von Teilerfüllungshandlungen über verschiedenste

Möglichkeiten

(Einfügungsbereitschaften/Einbin-

dung, aber auch zweckbezogen-sachzentrierte Leitung) herangehen; demgemäß i s t eine Orientierung an Konfluenz zu i d e n t i f i z i e r e n . Auf Gesamtorganisatorischer-Ebene

werden Orientierungen

sicht-

bar, die sich nicht mehr so sehr auf ein Zusammenfließen t e i l verrichtungsorientierter Transformationsprozesse beziehen,

son-

dern auf ein Vereinbaren von außen (Umwelt) g e s t e l l t e r Anforderungen und interner

Wünsche/Anforderungen;

insoweit

ist

von

Balance-Strebungen zu sprechen. Umwelt s c h l i e ß l i c h wirkt e i n e r s e i t s über k u l t u r a l - s o z i a l e

Insti-

tutionen wertend und sinnverleihend in die Organisation hinein, andererseits

über die Gewährung/Entzug

von Ressourcen,

über

Markteröffnungen und Nischen in den materiellen Bereich: Damit wird die Grundorientierung des l a n g f r i s t i g e n der damit verbundenen Veränderung von mungen a n g e s p r o c h e n ;

insoweit

ist

Fortbestehens und

Organisationen/Unternehvon T r a n s f o r m a t i o n

der

Transformation zu sprechen.

T]

Aus d i e s e n "ebenenbezogenen A u s r i c h t u n g e n " l i e ß e n s i c h K r i t e r i e n für die Bestimmung " o r g a n i s a t i o n a l e r E f f i z i e n z " gewinnen. Ein Ansatz, der sich durchaus in dieser Richtung bewegt, bei Cumningham (1977); auch Staehle (1979b) hat sich mit der Bestimmung der " E f f i z i e n z " von Organisationen beschäftigt.

478

^vPhänomene Bereich: (Dominierend) Zweck- Bereich: (Dominierend) ZweckbeZiel bestimmend Ebe-^\ stimmt; Formal strukturiert nen UMWELT (UM)

Kultural-soziale Institut. Ideologien: Leistungsethos, verantwortliches/"richtiges" unternehmerisches Handeln. Struktur und Relationen sozialer Umwelt (Indik)

Naturale Umwelt, organisationsbenötigte Ressourcen (Indik); Zugangssysteme (Aldrich); "Aufgabe"gesellschaftliche Rolle" der Organi sati on(Porter/Lawler)

(GESAMT-) ORGANISATION (ORG)

Begrenzte Rationalität in Handlungsprograirmen; Setzung allgemeiner Programme (March/ Simon). Bildung eines strukturellen Niederschlags kollektiven Handelns (March/ Simon)

Aufgabenteilung/-einung (Kosiol) Minimierung des Ressourceneinsatzes (Kosiol). Gesamtsystemische Mustererhaltung (Parsons). Formale verhaltensbeeinflussende Systeme (Luhmann). Dualismus: Ordnung/Freiheit (Blau)

GRUPPENVERBAND (GRUV)

Interessenlagen/-bildung/formung; Führerrollen; Konfliktund Machthandeln (Krüger) Einbindung, Einfügungsbereitschaft (Etzioni); Divergente Interessen

Führerschaft, Leitung (Kosiol) Gruppenübergreifende Aufgaben-/ Projekt-Bereiche Abteilungsaufgaben

(Klein-) GRUPPE (GRU)

Transformationsprozesse und kollektive Struktur, Norm und Erwartungsbildung, Austauschhandeln, Anreiz-BeitragsGleichgewichte (Weik)

Einflußbildung, -handeln; Abstimmung der Aufgabenerfüllung (Weik)

INDIVIDUUM (IND)

Motive, Energien, Erwartungen, Austauschbeziehungen (Porter/Lawler); Arbeitsrollen, Arbeitseinstellungen (Vroom); Menschliche Natur und Zufriedenheitsstrebung (Herzberg); Potentialentwicklung und Identitätsschaffung

Rollen- und Anforderungsbestimmung (Vroom); Kongruenzschaffung: Anforderungen und Bedürfnisse (Argyris); Arbeitsplatzcharakter i s t i k a (Porter/Lawler); Arbeitsform und -inhalt (Herzberg); Restrukturierung in Richtung "gesunder" Arbeitsplatz (Argyris)

Abb. 62: "Organisationale Ebenen und ihre Phänomene (Zuordnung literaturbekannter Phänomene)

479

5.212

Ebenenübergreifende Dimensionen zur "Fassung"

von

Organisation Überblickt man die in Abbildung 62 zugeordneten Phänomene einzelner Ebenen, die von den analysierten Ansätzen als bedeutend herausgestellt wurden, dann ergibt sich zunächst der Eindruck einer doch r e l a t i v

ausgeprägten Unterschiedlichkeit

in der

Qualität jeweils zugeordneter Phänomene - insbesondere im Vergleich zwischen den Ebenen: Damit wird die Frage nach der Identifikation einer Ordnung, einer übergreifenden Systematik virulent. Hierbei s t e l l t sich sofort das Problem, ob es möglich erscheint,

ebenenübergreifende

Dimensionen

aufzufinden,

gleichsam also Dimensionen als senkrechte Schnitte einer hierarchischen Schichtung der Ebenen einzuführen, wobei in jeder Ebenenschnittfläche

im Kern ähnliche/gleichartige

Dimensions-

bestandteile auftauchen, bzw. ob solche Schnitte durch die Ebenenhierarchie zu S c h n i t t b i l d e r n

(bzw.

Phänomeninhalten)

führen, die jeweils sehr unterschiedlich und

nur auf jeweils

einer Ebene aufzufinden sind: Damit t r i t t in Form dieser Überlegung wiederum das schon bekannte Problem auf, inwieweit auf jeder höheren Ebene Phänomene angesiedelt

s i n d , die

über

Merkmale/Prädikate niedrigerer Ebenen allein beschrieben bzw. erklärt werden können - damit läge der Fall ebenenübergreifender ähnlicher/reduzierbarer/konstruierbarer Phänomeninhalte und eine durchgängig, inhaltlich nahezu identisch gefüllte Dimension vor - bzw. ob darüberhinaus globale Merkmale vorherrschen, also ebenenspezifische Dimensionsinhalte, die sich jeweils stark unterscheiden, bzw. die im Extremfall

jeweils nur in einer Ebene

vorliegen. Versucht man, unter Einbezug dieser Vorüberlegungen, nach Ordnungsdimensionen zu suchen, dann zeigen sich - in den bereits analysierten Ansätzen - drei große Gruppen, die es unternehmen, den Niederschlag von Transformationsvorgängen in Form von Organisation(sstruktur) umfassend zu katalogisieren*': T]

Neuerdings hat sich auch Schanz (1981) mit diesem Bereich beschäftigt; als grundlegende Problemfelder der Gestaltung von Wirtschaftsorganisationen unterscheidet er (634 f f . ) die: (1) Herstellung organisationaler Effizienz ("produktive Aufgabenerfüllung ), (2) O r g a n i s a t i o n a l e F l e x i b i l i t ä t ( " l a n g f r i s t i g e E f f i z i e n z s i c h e r u n g " ) , (3) Potentiale zur Befriedigung individueller Bedürfnisse ("Bedürfnisse der O r g a n i s a t i o n s m i t g l i e d e r " ) . Diesen Z i e l e n werden dann strukturelle Regelungen zugeordnet, wobei schließlich - in Teilbereichen - noch nach Makro- und Mikrostrukturen unterschieden wird.

480

Die nachfolgende Abbildung 63: "Mögliche, Dimensionen zur

'Fassung'

ebenenübergreifende

von Organisation"

vermittelt einen

entsprechenden Uberblick.

Struktu- Parsons ral(1960) funktio- (1965) nale Ansätze

Primärkategorien (Kontroll-/Bedeutungshierarchie: Mustererhaltung, Integration, Zielerreichung, Anpassung) sowie struktural-funktionale Kategorien (Technische-, Management-, Institutionale Substruktur)

Katz/ Kahn (1966)

Produktionssystem: "Proficiency"; Arbeitsteilung, Arbeitsplatzspezifikation. Kontinuitätssystem: Erhalt eines stet. Zustandes; Formal isierung, Belohnung. Grenzerhaltung: Umweltmanipulation; Erwerb der Ressourcenkontrolle. Adaptionssystem: Wandlungsdruck; Wandlungsempfehlungen. Management-System: Kontrolle, Integration, Überleben; Autoritätsgebrauch, Geschäftsvolumenvergrößerung, Kontroll-, Steuerungsmaßnahmen .

Blau (1971)

Hierarchische Differenzierung, Kommunikation, Struktur, Überwachung (= Teilbereiche zweckgerichteter Organisationsaktivität).

Zweckra- Kosiol tional- (1976) deduktive Ansätze

(1) Funktions-/Verteilungszusammenhang (2) Instanzen-(Leitungs-)Zusammenhang (3) Stabszusammenhang (1) - (3) = Gliederungssystem (4) Arbeitszusammenhang (5) Kollegienzusammenhang (4) - (5) = Kommunikationssystem (1) - (5) = Aufbausystem zur Koordination der Tei laufgaben.

Empirischsituative Ansätze

Spezialisierung Koordination Konfiguration Entscheidungsdelegation Formalisierung (= Aufbau-Strukturdimensionen)

Abb. 63:

Kieser/ Kubicek (1976)

"Mögliche, ebenenübergreifende Dimensionen zur 'Fassung' von Organisation"

481

Alle drei Vorgehensweisen scheinen je für sich genommen relativ stark aspektorientiert und somit hinsichtlich einer Erfassung von "Organisation" mit Lücken versehen. So dürften insbesondere bei Parsons die Primärkategorien als direkte Folge einer grundlegenden und nicht diskutierten Zwecksetzung

"Überleben/Erhalt

des Systems" zu deuten sein, an welche die übrigen Kategorien und die Systemmitglieder - letztlich

"definitorisch"

gebunden

werden, wobei allerdings in Form der "Zielerreichung" durchaus Interessen der Mitglieder auftreten können, da diese Dimension auf die Individualebene bezogen wird. Ähnlich g i l t dies für Katz/Kahn sowie auch für Blau; sind in diesen Konzepten "letzte" Zwecke definitorisch gesetzt, so fehlt dies, zumindest inhaltlich, für zweckrationale Ansätze: Hierbei wird die Erreichung der Technizität/Ökonomität zum Selbstzweck ("Zweckmäßigkeit i s t zweckmäßig"), wobei offen bleibt, welche Ziele sich dahinter verbergen, bzw. wo solche Ziele herkommen, wem sie nützen, wer sie möglicherweise in seinem Sinne beeinflussen kann und wie sie sich - bei vorgelagerter Zieländerung entsprechend verändern. Allerdings gelingt es dieser

teleolo-

gisch-rationalen Betrachtungsweise von Organisation,

zentrale

Dimension herauszuarbeiten, die e r s t die Erreichung

letzter

Zwecke über Zweck-Mittel-Ketten einerseits und durch Anwendung der Teilung und Einung andererseits ermöglichen. Empirisch-situative

Konzepte schließlich zeichnen sich - auch

bei Einbezug aller Erweiterungen und Ergänzungen - doch durch eine gewisse Orientierung an einer apriorischen Dimensionssetzung aus, wobei zwar immer wieder versucht wurde, eine empirische Verifikation durchzuführen, verbunden mit einer tendenziell inner umfassenderen Ausdifferenzierung von Dimensionen. Dennoch bleibt hier weitgehend offen, inwieweit durch apriorische Setzung grundlegende Charakteristika der

Organisation(sstruktur)

erfaßt werden können. Nur wenn das Netz apriorischer Dimensions-Maschen " z u f ä l l i g "

so gestaltet i s t , daß grundlegende Di-

mensionen der Organisation "eingefangen" werden, könnte mit einer Gültigkeit dieser Dimensionen gerechnet werden: Dies dürfte allerdings nur "zufällig" scheinliche Fall

geschehen, so daß der wahr-

des Einfangens eben apriorischer

Charakte-

r i s t i k a dominieren dürfte. Versucht man vor diesem Hintergrund eine stärker

theoriege-

l e i t e t e Bestimmung von "durchgängigen" Dimensionen der Organisation durchzuführen, so i s t nochmals von der grundlegen-

482

den Bestimnung der Organisation als Transformationsprozeß auszugehen, wobei dann mentale und materielle Ressourcenveränderung und der Niederschlag in entsprechender Struktur zu unterscheiden sind (Abschnitt 4.34). Dabei sind im mentalen Bereich Phänomene angesiedelt, die sich als Handeln, Entscheiden und Erfüllung/Zufriedenheit und im sozialen Zusammenhang zeigen. Im Rahmen der Zielbezogenheit treten Fragen der Reflexion der Ziele und ihrer normativen Implikationen, Fragen der Sinnhaftigkeit auf. Der materielle Bereich i s t charakterisiert durch eine grundlegende Orientierung an der Zweckmäßigkeit, an der Ableitung

teleolo-

gischer Zweck-Mittel-Ketten, an den sachtechnologischen

Prob-

lemen "transformativer" Aufgabenerfüllung.

5.213

Entwicklung einer synthetisch-theoriegeleiteten Systematik von Organisationsdimensionen: terpretative/kapazitive

-

Energetische/in-

relationale/regulative/la-

terale Dimension Versucht man unter Einbezug dieser Überlegungen eine Bestimmung und inhaltliche Füllung von Organisationsdimensionen führen, dann scheinen die Mängel aprioristischer

durchzu-

Dimensions-

setung durch eine stärkere Hinwendung zum theoretischen Konzept von "Organisation"

(siehe Abschnitt 4.3) - unter Verfolgung

einer empirisch-deduktiv

orientierten Vorgehensweise - ver-

meidbar: Organisation als Transformation unter dem Prinzip von Teilung und Einung dient der Erreichung von als

befriedigend

empfundenen bzw. der Herstellung/Erreichung als "höher befriedigend" empfundenen Ziel-Zuständen, wird also instrumental genutzt zur Überwindung "begrenzter" Rationalität, "beschränkter" Kapazität von (Handlungs-)Trägern und "endlichen" Ressourcen. Die Frage, "was" Gegenstand der Transformation i s t , führt dann zur oben schon durchgeführten mental-materiel len Differenzierung. "Mental" umfaßt Probleme der Zufriedenheit

("warum"

wird

transformiert?) und zu Problemen von Zielherkunft und Zielinh a l t , der " S i n n " - H a f t i g k e i t von Zielen;

"materiell"

umfaßt

Fragen der "Weite" des Transformationsobjekts, Fragen der Aufgabenbereiche, da Spezialisierung

"zweck"-mäßig erscheint und

führt zu Problemen der "Teilung"

(Aufgaben in Form von Zweck-

Mittel -Hierarchien), wobei zur "Einung" Einfluß notwendig erscheint.

483

Mit dieser Abgrenzung dürfte der Gefahr aprioristischer Dimensionssetzung wirksam begegnet worden sein*). Die nachfolgende Abbildung 64:

"Synthetisch-theoriegeleitete

Systematik von Organisationsdimensionen" verdeutlicht die beiden grundlegenden Bereiche organisationaler Transformation und unterscheidet dann jeweils drei Dimensionen:

1.

Mental-sozialer Bereich der Transformation (Erläuternde Sachver-

(1.1)Träger-kerninduzierte Di -

halte: Bedürfnisse, Er-

mension: Energetische Dimen-

füllung, Sinn, Erhal-

sion

tung, Zufriedenheit,

(1.2)Ei nstel1ungs-/Di sposi t i -

Anschauungen, Kultur,

onsdimension: Interpretative

Mythen, Zielbezogen-

Dimension

heit)

(1.3)Fähigkeits-Dimension: Kapazitive Dimension

2.

Materiell- sachtechnologischer Bereich der Transformation (Erläuternde Sachver-

(2.1)Zweck-Mittel (Aufgaben-

halte: Teleologische

verteilungs-) Dimension:

Zweck-Mittel-Ketten,

Relationale Dimension

formaler Zweck, Funk-

(2.2)Einflußdimension; Einung:

tionen, Teilaufgaben,

Regulative Dimension

"rationale" Zweckbe-

(2.3)Arbeits-, Aufgabendurch-

zogenheit)

führungsdimension; Kommunikation, Information, Kooperation: Laterale Dimension.

Abb. 64:

"Synthetisch-theoriegeleitete Systematik von Organisationsdimensionen"

TT

Die Krage, ob es sich bei dieser Vorgehensweise möglicherweise um eine apriori-Setzung "höherer" Art handelt, dürfte - entsprechend dem hier abgegrenzten Inhalt des Analyseobjekts "Organisation" für die hier durchzuführende Analyse nicht von besonderer Bedeutung sein.

484

Im mentalen Bereich i s t zunächst eine "Träger-Kern" induzierte, eine "energetische" Dimension zu unterscheiden, wobei die jeweiligen Träger entsprechend obiger Abgrenzungen als

Individuum,

Gruppe, Gruppenverband, Gesamt-Organisation und Umwelt zu identifizieren sind. Diese Dimension umfaßt Phänomene der jeweiligen Träger-"Persönlichkeit", wie Bedürfnisse, Motive und Persönlichkeit(szüge) sowie auf Zufriedenheits-Erhalt gerichtetes Handeln, auf gruppaler Ebene Normen als Handlungs(auf)forderungen, Interessenlagen, ein agierendes/reagierendes Selbstverständnis

der

Organisation und schließlich Ideologien wie sie sich beispielsweise in einem spezifischen Leistungsethos äußern, auf der Umwelt-Ebene. Insgesamt werden damit Sachverhalte umschrieben, die ebenenbezogene Handlungsprozesse energetisch - noch nicht direkt ziel ausrichtend und aktivierend - "versorgen"^-'. Neben dieser "Träger-Kern" induzierten, energetischen Dimension i s t - durchaus schon eine Orientierung mitbedingend - von einer Einstellungs-/Disposition

auszugehen ("Interpretative

Dimen-

sion") mit deren Hilfe eine Interpretation von Handlungs-/Transformationssituationen durchgeführt wird^i. Hierbei es s i c h

um ü b e r w i e g e n d d u r c h E r f a h r u n g

handelt

geprägte

An-

schauungen, Überzeugungen, Meinungen und der Deutung dienender "Rahmen", mit deren Hilfe Beziehungen zwischen (zwei) Sachverhalten bearbeitet und "verstanden" werden. In ihr äußern sich Erwartungen, Instrumentall täten und Arbeitseinstellungen (IND), die Gruppenkultur mit eher Wettbewerbs- oder Kooperationseinstellungen, Einfügungsbereitschaften

und Führungseinstellungen

(GRUV), Organisations-Mythen^), Quasi-Theorien,

Typisierungen

der Umwelt und "Kulturen", insgesamt gemeinsam getragene und im Transformationsprozeß rekonstituierte Bedeutungsgehalte

(ORG-

Ebene). Schließlich sind sozio-kulturale Einstellungen,

beispielsweise

bezüglich richtigem/verantwortlichem organisationalem Handeln festzustellen (UMW).

TD

tin Versuch, "Organisation als Ideologie" zu interpretieren bei Burisch (1973).

2)

"Organisation" insgesamt als "Interpretationssystem" konzipieren, das hat Daft (1984) neuerdings versucht.

3)

Einige Überlegungen zu "Organisationsmythen" (1984) sowie Mitroff (1976).

zu

bei Kubicek

485

Daneben i s t von einer Fähigkeitsdimension auszugehen, die Voraussetzungen

(Bedingungsfaktoren)

für die

Transformations-

leistung beschreibt ("Kapazitive Dimension") und bei deren E r füllung

von

"Eignung",

"Passung"

des jeweiligen

sprochen werden kann. Sie äußert s i c h a l s Kenntnisse, Fertigkeiten,

Fähigkeiten

Trägers

(IND), a l s

Gruppendruck,

-kohäsion und entsprechende Fähigkeiten (GRU), a l s derungsbezogene

rollenanfor-

Fähigkeiten

(GRUV), a l s

dungskapazitäten

(ORG)

in S o z i a l i s a t i o n s r e s u l t a t e n

higkeiten),

Bereitstellung/Verfügbarkeit

als

sowie

ge-

aufgabenspezifisehe

Planungs-ZEntscheivon

(Fä-

Transforma-

tionswissen in umfassender Weise in entsprechenden Trägergruppen (UMW). Der materiell-sachtechnologische

Bereich z e i g t zunächst

durch Zweck-Mittel ketten charakterisierte die Verteilung führenden

von nebeneinander

Partialerfüllungen

ausdifferenziert

oder nacheinander

kann,

eine,

"flufgaben"-Dimension; durchzu-

da h i e r b e i

"Relationen"

und bestimmt werden, auch a l s

"Relationale

Dimension" bezeichnet werden: Sie äußert sich auf IND-Ebene in Form von A r b e i t s p l a t z ("Anforderungen"); (mit entsprechenden

Aufspaltung

Arbeitsaufgabencharakteristika lassen

Interdependenzen;

gaben (GRUV-Ebene) unterscheiden

bzw.

entsprechend

und s c h l i e ß l i c h

(ORG-Ebene), wobei

der Zwecke

s i c h gruppale GRU-Ebene),

Aufgaben

Bereichsauf-

Gesamtzwecke/Global aufgaben in

letzteren

"Erfolg/Überleben"

in

Phänomene der (Funktions-)Be-

reiche im Zusanmenhang mit Produkt- und E r f o l g s z i e l e n besonders bedeutsame Erscheinungen darstellen. setzt "Rolle"

s i c h bezüglich

Die relationale

der Umwelt f o r t

der Organisation

(UMW-Ebene)

Dimension

in der Bestimmung

der

in der Gesellschaft

und

dementsprechend in einem Eingehen auf von außen herangetragene Beitrags-Forderungen

(Ansprüche bezüglich der zu

verfolgenden

"Zwecke" in Produkt-/Leistungs- und E r f o l g s z i e l e n ) .

Die davon zu unterscheidende Einflußdimension oder Dimension" fügens"

äußert

sich a l s

bezweckter Versuch des

"Regulative "Zusammen-

auf den Ebenen und über die Ebenen in Form von An-

reiz-/Kontrollphänomenen (IND-Ebene), der Einflußbeziehungen und Konfliktmöglichkeiten (GRU-Ebene) sowie verstärkt im Bereich der GRUV-Ebene

im E i n s a t z

unterschiedlicher

Möglichkeiten der Anforderungs-"erzwingung" der ORG-Ebene i s t

Machtbasen

und der

durch Führung.

an die Leitungshierarchie,

Auf

Leitungsmöglich-

486

keiten und Interessen zu denken. Hinsichtlich der UMW-Ebene äußert sich die regulative Dimension in ressourcenzugangsregelnden Phänomenen und entsprechenden Institutionen. Schließlich i s t im materiell-sachtechnologischen Arbeits-/Aufgabendurchführungsdimension

Bereich eine

zu identifizieren,

die

sich im wesentlichen auf ebenenbezogene Phänomene von jeweis "zweckbezogener" Information, Kommunikation und Kooperation bezieht; diese Dimension steht in einem relativ engen Bezug zur Verteilungsdimension, da sie im wesentlichen diese Funktion im Sinne von Durchführungshilfen stützt, also einen gewissen instrumentalen Charakter diesbezüglich aufweist: Sie könnte demnach als "seitlich"-stützende Dimension oder als "Laterale Dimension" bezeichnet werden. Nachfolgende Abbildung 65: "Ausgewählte Dimensionsinhalte organisationsbezogener Ebenen" verdeutlicht die oben genannten wichtigen Phänomene, die somit ebenenbezogen und nach inhaltlichen Dimensionen geordnet wurden.

487

\

Dimen\ Ebenen

sion\

en \

T R A N S F O R M A T I O N Mental-sozialer Bereich

Materiell-sachtechnolog. Bereich

Energeti- Interpre- Kapaziti- R e l a t i o sche D i - tative ve Dimen- nale D i mension Dimension sion mension

R e g u l a t i - Laterale ve Dimen- Dimension sion

UMWELT

Ideologien: L e i stungsethos

Soziokulturale Einstellungen

Sozialisationsresultate (Fähigkeiten). Menschl. Ressourcen

Beitragsanforderung;Aufgabe der Org. Technologie

Ressourcenzugangsregelnde Institutionen

Markt( I n formation)

ORGANISATION

Handlungs (Selbst-) Verständnis

Philosophien, Mythen, Quasitheorien

Entscheidungskapazität -Rahmen

Produkt-/ ErfolgsZiele; "Teilung"

Autoritätssystem; L e i tung; "Einung"

Information Kormunikation (Um-/ Inweit)

GRUPPENVERBAND

Interessenlagen

Einfügungstypus; Führungseinstellung

RollenBereichs- Leitungsanforde- aufgaben s t i l e ; rungsbeKonfliktzogene bewältiKenntnisgung se

Info/Komm/ Koop. (Bereichs-/Abteilungsaufgabe

GRUPPE

Nonnen; GruppenGruppen- k u l t u r ; ideologie Inferenzbereitschaft

INDIVIDUUM

Motive; Bedürfnisse; Persön1ichkeit

Erwartungen; I n strumental i täten Einstellungen

Kohäsion GruppenRollenaufgaben differenzierung

Info/Komm/ Überwachung; Koop. (GrupAufgaben- penaufgabe) bezog. Druck

Kenntnisse; Fertigkeiten Fähigkeiten

(Mat.) Anreize; Belohnung Selbst-/ Außenlenkung

Arbeitsaufgabe; -platzgestaltung; Stel 1e

Ausführungs-/ DurchführungsRegeln, - H i l fen

Abb. 65: "Ausgewählte Dimensionsinhalte organisationsbezogener Ebenen"

488

5.22

Mikro-Makroproblematik

und Prädikatbeziehungen am

Beispiel der interpretativen Dimension. Nach der auswahlhaften Zuordnung organisationaler Phänomene zu den einzelnen Ebenen und ihrer dimensionalen Ordnung, kann nochmals auf die Beziehung von Mikro- und Makroebene eingegangen werden um die oben durchgeführten "theoretischen" Überlegungen weiter zu verdeutlichen (Abschnitt 5.1): Für den dort angenommenen Zwei-Ebenen-Fall - einer Betrachtung also von "Individuum" und "Kollektiv" - wurden "Absolute-" sowie "Mehrstellige Prädikate" (relationale, kontextuelle, komparative) für die Betrachtungseinheit Individuum, sowie daraus konstruierte Eigenschaften (analytische, strukturelle) für die Betrachtungseinheit "Kollekt i v " gebildet, wobei festgestellt wurde, daß zu den konstruierten Eigenschaften "globale" Eigenschaften hinzutreten (absolute, relationale, kontextuelle und komparative), die nicht durch "konstruktive" Bearbeitungen aus Prädikaten der Mikro-Ebene gewonnen werden können. Sie sind vielmehr als der Makro-Ebene "eigen" zu betrachten. Verdeutlicht werden könnte dieser Sachverhalt anhand aller Dimensionsinhalte und ihrer Beziehungen: Beispielhaft soll

dies

jedoch nur anhand der interpretativen Dimension geschehen. Für die Individuum-Ebene wurde in der Abbildung 65: "Ausgewählte Dimensionsinhalte organisationsbezogener Ebenen" als Inhalt der interpretativen Dimension "Erfolgs-/Eintrittserwartungen" "Instrumentalitäten"

und

sowie "Einstellungen zum Arbeitsprozeß"

identifiziert. Als absolute Prädikate ließen sich hierbei beispielsweise die grundlegende Einstellung

"Erfolgsorientierung/Mißerfolgsorien-

tierung" - schon nahe verwandt mit Persönlichkeitstypen - feststellen, als mehrstelliges, relationales Prädikat beispielsweise eine individuelle, aber durch die Arbeitsgruppe geprägte und auf sie zurückwirkende Einstellung bezüglich der "richtigen" Aufgabendurchführung (Reihenfolge von Tätigkeitsschritten). Aus diesen Prädikaten der Betrachtungseinheit

Individuum (Mi-

kro-Ebene) lassen sich konstruierte Prädikate der kollektiven Betrachtungseinheit "Gruppe" (Makro-Ebene) gewinnen. So können über Durchschnittsbildung beispielsweise hoch erfolgsorientierte oder hoch mißerfolgsorientierte Gruppen festgestellt werden, die jeweils sehr unterschiedliche Erwartungseinstellungen aufweisen:

489

Aufgrund der Streuung um Mittelwerte (durchschnittliche Erfolgserwartung) können sich hierbei

für das einzelne

Individuum

starke Abweichungen ergeben. Zu diesen "konstruierten" Einstellungen in Gruppen treten dann aber ergänzend und aus den Prädikaten der Individuum-Ebene nicht über Konstruktion zu gewinnende, globale Eigenschaften.

In der

interpretativen Dimension zeigen sie sich beispielsweise kooperativen oder wettbewerbszentrierten Einstellungen:

in

Diese

absoluten, globalen Eigenschaften treten erst in der Gruppensituation auf. Es i s t kaum sinnvoll, kooperative oder wettbewerbszentrierte Einstellungen

schon als der

Individuum-Ebene

inhärent vorhanden festzumachen ("Wettbewerbseinstellung

be-

züglich und innerhalb eigener Handlungsinstitutionen") um daraus möglicherweise konstruktiv das kollektive Prädikat tiv/wettbewerbszentriert" g i l t gleichfalls

"koopera-

einer Gruppe zu konstruieren.

Dies

für die globale Eigenschaft der "Gruppenkul-

tur": Normative und kognitive Überlieferungen/Meinungen, die in Einstellungen verfestigt sind und in der Gruppe gemeinsam zur Lösung von (Transformations-)Problemen eingesetzt werden. Damit umfassen die Matrix-Zelleninhalte von Abbildung 65 im wesentlichen jeweils globale Eigenschaften, die zusätzlich zu konstruierten und konstruierbaren Prädikaten niedrigerer Ebenen hinzutreten. Verschiebt man das Betrachtungssystem ("Referenzsystem") um eine Ebene, konzentriert sich also auf die Mikro-Makro-Problematik in Bezug auf Gruppen-Ebene einerseits und Gruppenverbands-Ebene andererseits, dann lassen sich ähnliche Prädikatbeziehungen aufweisen: Aus kooperativen oder wettbewerbsorientierten

Einstel-

lungen der Gruppen-Ebene (absolute Prädikate), der "Mikro"-Ebene lassen sich konstruiert-globale

Einstellungen, an Wettbewerb

oder einseitiger Interessendurchsetzung orientierte Einstellungen oder aber an kooperativen, an gemeinsamer, Interessenrealisation

"verträglicher"

orientierte Einstellungen

in Gruppen-

verbänden gewinnen. Dazu treten als absolut-globale lungen jedoch Sachverhalte, die sich beispielsweise

Einstelin unter-

schiedlich gelagerten Einflußakzeptanzen und Einfügungsbereitschaften dieser Gruppenverbände (z.B.

innerhalb des Gruppen-

verbandes Arbeitnehmer oder innerhalb des Gruppenverbandes Management) identifizieren lassen.

490

Bei weiterer Verschiebung des Referenzsystems zu Gruppenverband ("Mikro"-Ebene)

und Gesamt-Organisation

("Makro"-Ebene)

zeigt

sich wiederum, daß zwar aus Einflußakzeptanz, Einfügungsbereitschaften und Führungseinstellungen durchaus konstruiert-globale Eigenschaften (z.B. die dominierende Führungseinstellung Organisation)

der

gebildet werden können, daß darüberhinaus aber

absolut-globale Merkmale im Rahmen der interpretativen Dimension hinzutreten, wie Organisationsphilosophie, Organisationsmythen in Form des gesamten überlieferten und weitergegebenen Wissens und der organisationsinhärenten ziehungen zu organisationalen

"Moral", wobei sich enge Be-

"Quasi"-Theorien

(Raum-Zeit be-

grenzte Handlungs-Ah'rkungshypothesen) aufweisen lassen. Schließlich i s t bei nochmaliger Verschiebung des Referenzsystems (Gesamt-Organisation und Umwelt) aufzuzeigen, daß zwar einerseits aus diesen Organisationsmythen und Quasi-Theorien beispielsweise gesellschaftliche Mythen und Handlungs-Theorien konstruierbar sind, daß es darüberhinaus aber sozio-kulturale Einstellungen gibt (z.B. Traditionalismus oder Modernismus), die kaum einer möglichen "Konstruktion" zugänglich erscheinend.

5.23

Differenzierung der ebenenspezifischen Phänomene: Determinanten, Prozesse und Ergebnisse als ebenenbezogene Inhaltskategorien

5.231

Differenzierte Gruppierung der Ebeneninhalte

Zur weiteren Charakterisierung des organisationalen Beziehungsgefüges soll

- entsprechend der grundlegenden Überlegungen zur

Transformation als dem Nukleus organisationsbezogener

Analyse

(Abschnitt 4.34) - die dort getroffene Unterscheidung in Ergebnisse

der Transformation, Prozesse der Transformation und De-

terminanten der Transformation aufgegriffen und - entsprechend der hier zugeordneten Phänomene - gefüllt werden. Hierbei zeigt

T)

Die damit grob skizzierte Vorgehensweise einer "rollenden" d.h. durch Verschiebung der Mikro-Makro-Betrachtung (Dual -Analyse) über die identifizierten Ebenen sich ergebende Mehr-Ebenen-Analyse wird noch weiter zu untersuchen sein (siehe Abschnitt 5.243).

491

sich, daß die in der Abbildung 65: "Ausgewählte Dimensionsinhalte organisationsbezogener

Ebenen" den einzelnen Matrix-

zellen zugeordneten Phänomene durchweg als Determinanten für die jeweiligen ebenenbezogenen Transformationsprozesse

anzusehen

sind. Transformation wird im mental-sozialen Bereich durch energetische, interpretative und kapazitive Determinanten bestimmt, die sich wiederum ebenenbezogen auffächern lassen. Transformation im mental-sozialen Bereich läßt sich demnach in der Individuum-Ebene durch energetische Determinanten ve/Bedürfnisse),

interpretative Determinanten

tungen/Einstellungen)

(Moti-

(Eintrittserwar-

und kapazitive Determinanten

nisse/Fähigkeiten) bestimmen^. Hierbei läßt sich

(Kennt-

feststellen,

daß die drei genannten Determinantengruppen in entsprechenden und oben analysierten mikroorganisationalen Ansätzen durchweg als die zentralen Bestimmungsfaktoren für motivationales Handeln, für Motivation in (organisierten)

Beziehungsverhältnissen

interpretiert werden. Der mentale Bereich der Transformation kann somit bezüglich der Individuum-Ebene und unter Orientierung an der prozessualen Sichtweise als "Motivationaler

Handlungs-

prozeß" identifiziert und beschrieben werden. Die Frage, worauf dieser motivationale Handlungsprozeß gerichtet i s t bzw. welche Grundorientierungen

dieses Proz.esses unterschieden werden

können, l ä ß t sich mit "Zufriedenheitsmaximierung" "Bedürfnis-/Werterfüllung; Wohlbefinden" dürfniserfüllung" füllung"

(Argyris)

(Herzberg)

und

T)

"Be-

"Entfaltungs-(Bedürfnis-)Er-

umschreiben: Gemeinsames Merkmal

Herausstellung des Strebensziels Meidung von "Unzufriedenheit";

(Vroom),

(Porter/Lawler),

"Zufriedenheit"

demgemäß wird

ist

die

bzw. die

Zufriedenheit/

Bei dieser Bestimmung der Matrixzellen-Inhalte als Determinanten bleibt eine hier auftretende Mikro-Makroproblematik zunächst außer Betracht: Die hier durchgeführte Charakterisierung der Motive beispielsweise als Determinanten, läßt die Frage offen, inwieweit dieses Phänomen (aktiviertes Motiv) selbst das Ergebnis einer (über-/untergeordneten) Determinanten - Prozeß - (Ergebnis) - Kette i s t . Gerade dieser Zusairmenhang wird nachfolgend dann aber a l s die zwischen den Ebenen bestehenden Beziehungsgeflechte zu erfassen sein. Hier bleibt dieser Zusammenhang zunächst unberücksichtigt. Damit i s t hier von ebenenbezogenen oder ebeneninternen Determinanten zu sprechen, zu denen (nachfolgend) weitere, ebenenübergreifende, -externe Determinanten treten.

492

Unzufriedenheit a l s großer "Ergebnis-Bereich angenomnen, bedingt durch m o t i v a t i o n a l e

Handlungsprozesse,

d i e wiederum

durch

energetische, i n t e r p r e t a t i v e und k a p a z i t i v e Determinantengruppen k o n s t i t u i e r t werden. Diese Gliederung und Ausdifferenzierung i n Determinanten,

Pro-

zesse und Ergebnisse, l ä ß t s i c h analog f ü r den m a t e r i e l l - s a c h technologischen Bereich durchführen: A l s r e l a t i o n a l e ,

regulative

und l a t e r a l e Determinanten sind h i e r "Arbeitsaufgaben" (im Sinne organisationaler

Anforderungen:

Stellenaufgaben:

Kosiol),

gungstellung

Vroom, A r g y r i s ;

"Sanktion"

im Sinne einer

von Belohnung und ( m a t e r i e l l e n )

ergänzende Ausführungs-/Durchführungs-"Hi1fen" formation

und Kommunikation.

im Sinne von

Diese d r e i

Zurverfü-

Anreizen,

sowie

i n Form der

In-

Determinantengruppen

bestimmen zunächst den Aufgabendurchführungs- oder den Aufgabenerfüllungsprozeß; a l s Ergebnis l ä ß t s i c h die i n unterschiedlichen

Ergebnisgraden,

gesetzten Aufgabe und damit ist

hier

Aufgabenerfüllung

-niveaus h i n s i c h t l i c h

"gewogen" bestimmen.

von L e i s t u n g s e f f i z i e n z

bzw.

der

Entsprechend

Leistungsineffizienz

zu

sprechen. Bezüglich der Individuum-Ebene i s t abschließend auf die

unauf-

l ö s l i c h e Verbindung und Bezogenheit des mental-sozialen Bereichs und des materiell-sachtechnologischen

Bereichs einzugehen:

Be-

z ü g l i c h des mental-sozialen Bereichs sind b i s l a n g a l s bestimmend energetische,

interpretative

und k a p a z i t i v e

Determinanten

und

entsprechende Prozesse und Ergebnisse unterschieden worden. Hierbei nicht

wurde die

eingeführt

auslösende, bzw.

die

zweck r i c h t e n d e

unidentifiziert

gelassen.

Kraft Als

noch

Mittler

zwischen den beiden Bereichen sind die Anreize zu sehen, die a l s die

schon genannten r e l a t i o n a l e n ,

regulativen,

und

lateralen

Determinanten zu i d e n t i f i z i e r e n sind. Motivationales Handeln und (Un-)Zufriedenheit a l s Ergebnis entstehen e r s t bei Vorhandensein dieser

aktivierenden

forderungspotentiale.

und richtenden,

von außen kommenden Auf-

Umgekehrt g i l t dies auch für den materi-

ell-sachtechnologischen

Bereich:

Aufgabenerfüllungsprozeß

und

L e i s t u n g s e f f i z i e n z werden n i c h t nur über die zweckgesetzte und zwecksetzende Arbeitsaufgabe bedingt, energetische, insgesamt T]

die

interpretative

sondern g l e i c h f a l l s

und k a p a z i t i v e Determinanten,

"Handlungsenergie"

zur

Verfügung

über die

stellenD;

Die A r t des Z u s a m m e n w i r k e n s ( k o n k u r r i e r e n d / komplement ä r / n e u t r a l ; insgesamt d i s k r e p a n z s c h a f f e n d oder - v e r r i n gernd) beider Bereiche wird a u s f ü h r l i c h noch im Rahmen der Wandlungsdiskussion aufzunehmen und zu i n t e r p r e t i e r e n s e i n .

493

Grundlegend g i l t

dieser wechselseitige Zusammenhang der beiden

Bereiche auch für die weiteren, höheren Ebenen analog. Die h i e r

durchgeführten

Überlegungen zur Differenzierung

von

mental-sozialem und materiell-sachtechnologischen Bereich lassen sich

für

die

Individuum-Ebene wie

f o l g t verdeutlichen

(siehe

Abbildung 66: "Differenzierung und Ergänzung der ebenenbezogenen Phänomene in Determinanten, Prozesse und E r g e b n i s s e " ) * ) :

I N D I V I D UU M E B E N E Determinanten Prozesse

Ergebnisse

En

Motiv

In

Erwartung Fähigkeit

ZufrieRel denheit/ Unzufrie- Reg denheit Lat

Ka

Motivational er Handlungsprozeß

En: Energetische Determinanten In: Interpretative Determinanten Ka: Kapazitive Determinanten

Abb. 66: " D i f f e r e n z i e r u n g

Determinanten Arbeitsaufgabe Belohnung Information/Kommunikation

Prozesse

Ergebnisse

Aufgabenerfüllungsprozeß

LeistungsEffizienz/ Ineffizienz

Rel: Relationale Determinanten Reg: Regulative Determinanten Lat: Laterale Determinanten

und Ergänzung der

Phänomene in Determinanten,

Prozesse

ebenenbezogenen und

Ergebnisse

(Individuum-Ebene)"

Die für die Individuum-Ebene hier - r e l a t i v ausführlich - erarbeitete Differenzierung sowie die oben durchgeführte Überlegung zum Zusammenhang der beiden Bereiche, können analog auf die wei-

TJ

Vorgenannte Zusaitmenwirkungsprozesse bleiben hier zunächst außer Betracht.

der beiden

Bereiche

494

teren, "höheren" Ebenen angewendet werden^. Auf der Gruppenebene (GRU) sind im mental-sozialen Bereich a l s Determinanten

Normen/Gruppenideologien,

werbseinstellungen

Kooperations-/Wettbe-

und gruppale Fähigkeiten zu

unterscheiden,

daraus resultierend ein gruppales Austauschhandeln ("verkettetes Handeln"; Weik), das in k o l l e k t i v e r Struktur münden und insgesamt in Synchronisation/Dissynchronisation

a l s Ergebnis

resul-

tieren wird. Der materiell-sachtechnologische Bereich kann durch das Zusammenwirken von (vorgegebener) Gruppenaufgabe, dem aufgabenerfüllungsgerichteten Druck (resultierend aus u n t e r s c h i e d l i chen Machtbasen

und -Instrumenten)

sowie aus

unterstützender

Information/Kommunikation gesehen werden. Sie wirken in Form des gruppalen Aufgabenerfül1ungsprozesses in

unterschiedlichen

(Gruppale

Niveaus

zusammen und

gruppaler

resultieren

Aufgabenerfüllung

Leistungseffizienz/-ineffizienz).

Die Gruppenverbandsebene essenlagen,

(GRUV) z e i g t a l s Determinanten

Einfügungsbereitschaften

bezogene Fähigkeiten:

Der hieraus

sowie

Inter-

rollenanforderungs-

resultierende

Macht-/Hand-

lungs-/InteressendurchsetzungsprozeG dürfte zu unterschiedlichen Graden des Zusanmenfließens der Handlungsaktivitäten, zu Konfluenz/Diffluenz führen. A l s Determinanten im materiell-sachtechnologischen Bereich z e i gen sich die Abteilungs-Aufgaben, L e i t u n g s s t i l e (Delegation) und s c h l i e ß l i c h die entsprechende (abteilungsbezogene) Die

Ebene der

(Gesamt-)Organisation

Bereich durch die Determinanten, "unterworfenes") lungsverständnis,

Information.

wird im mental-sozialen

iterativ-evolutionäres

versus kognitives

(aktiv

durch Quasi-Theorien

(eher

gestaltendes)

Hand-

und s c h l i e ß l i c h

durch

Entscheidungskapazitäten bestimmt, die in einem Prozess organisationalen

Generalisierungshandelns

bezüglich der Umwelt und

Inweit und zu Anforderungen (Ergebnissen) der Balance/Imbalance der Organisation

ll

führen.

Der materiell-sachtechnologische

Be-

Kür die nachfolgende Analyse wird hier (aus Raumgründen in der Abbildung) jeweils nur ein maßgebliches Phänomen aus der Abbildung 65: "Ausgewählte Dimensionsinhalte o r g a n i s a t i onsbezogener Ebenen" weiterverwendet.

495

reich wird charakterisiert durch Ziele und Grundaufgaben, deren Aufspaltung nach verschiedenen K r i t e r i e n , das toritätssystem und schließlich den Bereich

Leitungs-/Au-

interner/externer

Informationsbeziehungen. Sie wirken im organisationalen Realisationsprozeß zusammen und führen zu (materiellem) Erfolg/Mißerfolg, durchaus im Sinne der Kosiolsehen "Technizität". Die Umwelt-Ebene schließlich enthält im mental-sozialen Bereich als Determinanten Ideologien, sozio-kulturale Einstellungen sowie schließlich menschliche Ressourcen im Sinne von Sozialisationsresultaten (Fähigkeiten in potentiellen Handlungsträgern). Diese drei Dimensionen bewirken einen "sinn"-bezogenen Aushandlungsprozeß, der in eine

Integration/Desintegration

ge-

sellschaftlicher Prozesse zumindest als einem möglichen Ergebnis führen kann. Im materiell-sachtechnologischen Bereich stehen als Bedingungen Beitragsanforderungen an die Organisation, die gesellschaftlichen

ressourcenzugangsregel nden

(Markt, Gesetzgeber) sowie schließlich die

Institutionen

Informationssysteme

(z.B. Markt), welche die Ressourcenanforderungen, die an die Organisation gestellt werden, verdeutlichen. Diese drei Determinanten wirken in einem (gesellschaftlich-ökonomischen)

Zweck-

erfüllungsprozeß zusammen ("Marktbezogenes Handeln") und resultieren rieller)

in gesellschaftlich effizienter/ineffizienter

(mate-

Ressourcennutzung. Die nachfolgende Abbildung 67:

"Differenzierte Gruppierung der Ebeneninhalte

(Determinanten,

Prozesse, Ergebnisse)" vermittelt einen Überblick bezüglich der hier umrissenen Sachverhalte.

496

.MerkMental-sozialer Bereich male Determinanten Prozeß Ergebnis Ebenen En Ideologien Sinnbezo- IntegraUmwelt gene Aus- tion/ (UMW) handDesinteIn Soziokult. lungsgration E i n s t e ! l u n - prozesse gen Ka S o z i a l i s a tionsresultate

Materiel 1-sachtechnoiog. Bereich Determinanten Prozeß Ergebnis Rei B e i t r a g s anforderungen Reg Ressourcenzugangsregelnde I n s t . Lat Informat. System (Markt)

Gesellschaft1ich-ökonomische Zweckerfüllungsprozesse

Effiziente/ Ineffiziente (materielle) Ressourcennutzung

Organisationale Realisationsprozesse

Erfolg/ Mißerfolg ("Technizitat")

Organisation (ORG)

En Handlungsverständnis In Quasi Theorien Ka Entscheid.kapazität

Gruppenverband (GRUV)

En Interessen- Machtlagen handlungsIn Einfügungs- probereitzesse schaften Ka Rollenfähigkeiten

Konflu- Rel Abtei enz/Diflungsaufgaben fluenz Reg Leitungsstile/ Delegation Lat Informat./ Kommunik.

Bereichsbezogene Erfüllungsprozesse

Bereichsbezogene Effizienz/Ineffizienz

Gruppe (GRU)

En Normen

Aushandlungsprozesse

Synchro- Rel Gruppennisaaufgabe tion/ Reg E r f ü l Dissynlungsdruck chroni- Lat Informat./ sation Kommunik.

Aufgabenerfüllungsprozesse

Gruppale Leistungseffizienz/-ineffizienz

Individuum (IND)

En Motive

Motivationale Handlungsprozesse

Z u f r i e - Rel A r b e i t s denheit/ aufgabe UnzuReg Belohnung friedenheit Lat Informat./ Kommunik.

Arbeitserfüllungsprozesse

Individuale L e i stungseffizienz/ -ineffizienz

En: In: Ka:

In E i n s t e l lungen Ka Gruppale Fähigkeiten

In Erwartungen Ka Fähigkeiten

Generali- Balance/ Rel Grundaufsierungs- Imbalangaben/ handce -Ziele lungsReg A u t o r i prozesse tätssystem Lat Informat./ Komnunik.

Energetische Determinanten Interpretative Determinanten Kapazitive Determinanten

Rel: Relationale Determinanten Reg: Regulative Determinanten Lat: Laterale Determinanten

Abb. 67: "Differenzierte Gruppierung der Ebeneninhalte (Determinanten, Prozesse, Ergebnisse)"

497

5.232

Exkurs: Funktionale Imperative und Ebeneninhalte

In seinen grundlegenden Ausführungen hat Parsons 1 '

insgesamt

vier hierarchisch geordnete, funktionale Kategorien

identifi-

ziert, die iji und von jedem System zu erfüllen sind: (1) Musterhaltung: Sie wird überwiegend in Form systembezogener "Sozialisation" konzipiert und als "Muster normativer Kultur" operationalisiert (Seite 57). (2) Integration: Funktion der Musterbildung im Sinne der Definition, Integration und Implementation von Interaktions-Schematismen (Seite 58). (3) Zielerreichung: prägter

Kapazität zur Aufnahme

"Commitments"

organisationsge-

und die Erreichung

individualer

Ziel-Erfüllung (goal gratification); (Seite 39). (4) Adaption: Muster zielgerichteter

(agierender/reagierender)

Verhaltensantworten (Seite 39 f . ) . Die drei letztgenannten Imperative werden explizit im Individuum verankert (Seite 62), wobei Zielerreichung und das In-Aussichtstellen von Satisfaktion als schließlich zu erreichende Belohnung dafür verstanden wird, die handlungseinschränkenden Zwänge der Mustererhaltung

(Sozialisation)

und der

organisationalen

Einbindung in Kauf zu nehmen. Abbildung 68: "Funktionale

Im-

perative und ebenenspezifische Zielvariablen" gibt einen Überblick darüber, inwieweit zwischen den Funktionen und den hier analysierten Zielvariablen Parallelen bestehen: MEA Zufriedenheit

PARSONS Zielerreichung Adaption

Synchronisation Konfluenz Balance Abb. 68:

"Funktionale

Integration - -

Mustererhaltung Imperative und ebenenspezifische

Ziel variablen" T)

Vgl. Parsons (1965), 38 f f . , 57 f f . ; Parsons führt seine Überlegungen aus der Sichtweise des sozialen/gesellschaftlichen Gesamtsystems durch, doch wird mehrfach darauf hingewiesen (60f.), daß diese Überlegungen auch für "niedrigere" Systeme anwendbar sind.

498

Hierbei

ist

anzumerken, daß Parsons strenggenommen eine Zwei-

Ebenen-Analyse

durchführt

(Individuum

- Soziales

(Gesamtsy-

stem) und hierbei Zielerreichung, Integration und Adaption der Individuumebene zuordnet, Mustererhaltung insoweit

der

"Gesamt"-Ebene;

scheint die Gruppierung von Zielerreichung,

und Mustererhaltung

zu den h i e r

entwickelten

Adaption

Phänomenen

un-

problematisch. Eine genaue Analyse des I n h a l t s und Ableitung der

Integration

z e i g t jedoch, daß diese Funktion der Gruppenebene und der Z i e l variablen Synchronisation

zugeordnet werden kann

(Integration

a l s wechselseitige Anpassungsprozesse von Elementen/Subsystemen: "...

integration

concerns

' u n i t s ' or subsystems

the mutual

adjustments

of

these

...

Die Funktion der Adaption wird in engem Zusammenhang mit der Zielerreichung gesehen und zwar h i n s i c h t l i c h einer Schaffung von Möglichkeiten neuer Zielverfolgung, wobei s i c h enge Bezüge auch zur gesamtsystemischen Mustererhaltung ergeben.

5.24

Zusammenhang und Wirkbeziehungen zwischen o r g a n i s a t i o nal en Ebenen

5.241

Wirkbeziehungen

Zusammenhänge und Wirkbezüge zwischen Ebenen s t e l l e n Formulierungen über Sachverhalte dar, die f e s t s t e l l e n

sich

als

und be-

stimmen, daß "Ergebnisse" auf einer organisationalen Ebene nicht nur von Prozessen und Determinanten der betrachteten Ebene - sie könnte auch a l s

"Referenzsystem"

bezeichnet werden -

sondern

darüberhinaus von Determinanten, Prozessen und Ergebnissen höherer und niedrigerer Ebenen abhängen. Auf einem ebenenbezogenen Betrachtungsschwerpunkt nierten

Eigenschaften

wirken also weitere,

neben den

"absolut"-defi-

"konstruierte"

Eigenschaften

höherer und niedrigerer Ebenen ein: Das Referenzsystem wird also "bewirkt", empfängt E i n f l ü s s e und i s t im Extremfall Objekt einer zweckbezogenen Ausrichtung

(Unterworfensein/Empfänglichkeit).

Neben diesen reagierend aufnehmenden, einwirkenden

Beziehungs-

verhältnissen sind jedoch auch gegengerichtete, konstituierende, agierend-bedingende 1)

Wirkbeziehungen

Parsons (1965), 40.

hinsichtlich

höherer

und

499

niedrigerer Ebenen denkbar und zu erwarten, die a l s Handlungsfähigkeit/Steuerungsfähigkeit zu i d e n t i f i z i e r e n s i n d 1 ) .

5.242

Varianten der Mehr-Ebenen-Analyse

U n t e r s t e l l t man diesen Zusamnenhang - er zeigt darüberhinaus den schon mehrfach angesprochenen Sachverhalt der Wirksamkeit "absol u t e r " d.h. nur auf einer Ebene auftretender Phänomeneigenschaften sowie aus anderen Ebenen "konstruierbarer" meneigenschaften - dann s t e l l t

globaler Phäno-

s i c h die Frage, wie diese Be-

ziehungen zwischen Ebenen erfaßt und abgebildet werden können. Hierbei sind drei Vorgehenswiesen - mit unterschiedlichen Problem- und Fragestellungen - zu unterscheiden: (1) Eine jeweils an den einzelnen Dimensionsinhalten o r i e n t i e r t e Analyse der Wirkbeziehungen ("Separative, v e r t i k a l e Beziehungsanalyse"). (2) Eine jeweils an den Determinanten, Prozessen und Ergebnissen der Ebenen o r i e n t i e r t e Analyse ("Kombinative, vertikale Beziehungsanalyse"). (3) Eine eher makroskopisch, am Gesamtphänomen einer Ebene o r i entierte Analyse ("Globale, vertikale Beziehungsanalyse"). Zu (1): Separative, v e r t i k a l e Beziehungsanalyse Unter der separativen,

vertikalen

systematische Durchdringung

Beziehungsanalyse

der Bedingung(skraft)

ist

die

und der

Be-

dingtheit der jeweiligen Dimensionsinhalte im mentalen und mat e r i e l l e n Bereich der Transformation zu verstehen. Hierbei wäre dann beispielsweise h i n s i c h t l i c h der energetischen Dimension auf den Wirkbezug einzugehen,

einerseits,

Ebene) durch Normen (GRU-Ebene), Handlungsverständnis T)

(ORG-Ebene)

inwieweit Motive

Interessenlagen und Ideologien

(IND-

(GRUV-Ebene), (UMW-Ebene)

Diese Formulierung s t e l l t eine " v e r k ü r z t e " Aussage dar: Darunter i s t k e i n e s f a l l s d i e o r g a n i z i s t i s c h - b e g r ü n d e t e Vorstellung einer "Handlungsfähigkeit" von Phänomenen oder "Ebenen" zu verstehen. Hier i s t - wie auch im folgenden s t e t s davon auszugehen, daß " H a n d l u n g s f ä h i g k e i t " einen personalen Handlungsträger voraussetzt, durch den bestimmte, auf Ebenen verankerte, Phänomeneigenschaften durch Handeln/Verhalten zum Tragen können.

500

beeinflußt werden ("Bedingtheitsverhältnis") bzw. andererseits, inwieweit in gegengerichteter Sichtweise in welcher Art und in welchem Ausmaß Motive (IND) auf Normen (GRU), Interessenlagen (GRUV), Handlungsverständnis ("Bedingungsverhältnis").

(ORG) und Ideologien (UMW) wirken

Entsprechende Überlegungen und die

Identifikation analoger Wirkbeziehungen gelten auch für

die

übrigen mentalen und materiellen Dimensionen. Nachfolgende Abbildung 69: "Separative, vertikale Beziehungsanalyse",

ver-

deutlicht die genannten Wirkbeziehungen auswahlhaft anhand der energetischen Dimension.

Abb. 69: "Separative, vertikale Beziehungsanalyse"

501

Bei dieser

Variante der Mehr-Ebenen-Analyse

steht weniger das

Beziehungsgefüge einer Ebene mit einer anderen Ebene im Vordergrund, a l s

vielmehr in erster Linie

Entstehung, Variation onsinhalts

und Rückwirkung

der Betrachtungsebene.

die Frage nach Herkunft, des jeweiligen

Dimensi-

Der Zusammenhalt der Ebenen

insgesamt, die resultierenden Prozesse und insbesondere die auf Ebenen zu erwartenden Ergebnisse - in ihrer Bedingtheit von anderen Ebenen und ihrer Wirkungskraft auf andere Ebenen - bleiben weitgehend ausgeblendet*'. Zu (2): "Kombinative, vertikale Beziehungsanalyse" Eine kombinativ-vertikale Beziehungsanalyse r i c h t e t sich auf die Wirkbeziehungen, die aus den "vollständigen" erwarten sind.

Ebeneninhalten zu

Dies bedeutet eine Analyse der

Determinanten-

beziehungen, Prozeßbeziehungen und Ergebnisbeziehungen zwischen den Ebenen. Für den mentalen Bereich

sowie die beiden Ebenen

Individuum und Gruppe ließe sich dies wie f o l g t verdeutlichen: Inwieweit werden Motive, Erwartungen und Fähigkeiten

(Determi-

nanten: IND) von Normen, Einstellungen und gruppalen Fähigkeiten (Determinanten: GRU) bedingt bzw. wirken entsprechend tuierend")

auf diese Determinanten zurück.

("konsti-

Inwieweit werden

motivationale Handlungsprozesse durch Austauschhandlungsprozesse beinflußt bzw. wirken darauf zurück und s c h l i e ß l i c h ,

inwieweit

wird i n d i v i d u e l l e (Un-)Zufriedenheit durch (Dis-)Synchronisation beeinflußt bzw. wirkt darauf zurück. Analog

lassen

sich diese Überlegungen auf weitere Ebenen und

entsprechend auch für den materiell-sachtechnologischen

Bereich

durchführen.

TT

t r s t e Versuche, eine solche separative, v e r t i k a l e Dimensionsanalyse insbesondere im mentalen Bereich durchzuführen, sind derzeit spürbar: So hat beispielsweise Sproull (1981) eine - wenn auch n i c h t v o l l s t ä n d i g e - Auffächerung von " b e l i e f s " über mehrere Ebenen vorgenommen und damit einen ersten S c h r i t t zur separativen, vertikalen Dimensionsanalyse (der "interpretativen" Dimension) unternommen. Eine im materiellen Bereich angesiedelte und insbesondere auf die relationale (Aufgaben-Verteilungs-)Dimension bezogene Analyse mit mindestens zwei Ebenen ( A r b e i t s p l a t z - / S t e l l e n - A u f g a b e sowie Gesamtaufgabe) i s t im zweckorientierten Ansatz von Kosiol (1962), (1976) zu sehen.

502

Eine Fragestellung, die hierbei zusätzlich a u f t r i t t , aus dem Problembereich,

inwieweit bei

Wirkungen zwischen gleichartigen terminanten,

Prozesse,

obiger

resultiert

Beziehungslage

Phänomenen, also jeweils

Ergebnisse jeweiliger

De-

Ebenen zusammen-

wirken (z.B. Determinanten der Individuum-Ebene wirken auf und werden bewirkt von Determinanten der Gruppen-Ebene) oder aber, ob u n g l e i c h a r t i g e

Phänomengruppen

GRU-Ebene wirken auf Determinanten tauschhandeln"

wirkt d i r e k t

anzunehmen s i n d .

auf

(z.B. der

Prozeßphänomene IND-Ebene;

"Erwartungen"

Gerade letztgenannte

z.B.

der "Aus-

und umgekehrt)

Sachverhalte würden

in

hohem Maße a l s "Querbeziehung" zwischen Ebenen anzusehen und in Fragen zu operationalisieren sein, wie: "Sind Ebenen jeweils nur über homogene Phänomengruppen, z.B. also nur über

"Ergebnisse"

verbunden oder sind auch "Variante" Phänomengruppen - da in der Realität wirksam - in eine Mehr-Ebenen-Analyse einzubeziehen?" Läßt man auch diese Querbeziehungen a l s wirksam zu, dann entsteht - insbesondere, wenn man die Querverbindungen auch zwischen mental-sozialem und materiell-sachtechnologischem Bereich miteinbezieht

- e i n kaum noch überschaubares

Wirkgeflecht.

Eine entsprechende Verdeutlichung,

Beziehungs- und die

sich

Abbildung 67: " D i f f e n z i e r t e Gruppierung der Ebeneninhalte

an (De-

terminanten, Prozesse, Ergebnisse)" o r i e n t i e r t , dürfte demgemäß höchst unübersichtlich werden. Die "kombinative, ziehungsanalyse"

soll

v e r t i k a l e Be-

deshalb l e d i g l i c h ausschnittsweise

(zwei

Ebenen, IND und GRU; Beschränkung auf den mental-sozialen

Be-

reich) i l l u s t r i e r t werden (vgl. Abbildung 70):

Abb. 70: "Kombinative, vertikale

Beziehungsanalyse

Zwei Ebenen, mentaler Bereich)"

(Ausschnitt:

503

Zu (3): "Globale, vertikale Beziehungsanalyse" Dritte Variante einer Mehr-Ebenen-Analyse wäre in einer eher makroskopischen Vorgehensweise zu sehen: Erfassung der Wirkbezüge zwischen den Ebenen, die sich in erster Linie aufgrund der jeweiligen "Ergebnisse" der Ebenen zeigen und entsprechende, generelle Bezüge feststellen. Somit stehen hier Fragen im Mittelpunkt, inwieweit etwa individuelle Zufriedenheit als weitere "Determinantenart"

auf der Gruppenebene erscheint und Aus-

tauschprozesse in ihrem Verlauf berührt und schließlich chronisation/Dissynchronisation beeinflußt entsprechend wäre der Bedingtheitsfall

Syn-

(Bedingungsfal1);

für die Individuumebene

zu erfassen. Diese Variante i s t somit durch eine Analyse der Wirkbeziehungen im Sinne "grober" Wirkungsrichtungen charakterisiert, wobei Probleme der Bedingung/Bedingtheit einzelner Wirkdimensionen oder des kombinativen Zusammenwirkens verschiedener Determinanten, Prozesse und Ergebnisse zunächst offen oder lediglich hinweisartig bei speziellen Fragestellungen bearbeitet werden. Darüberhinaus bleibt hier insbesondere ungeklärt, welche Wirkbeziehungen und Konfliktfälle schwergewichtig auch zwischen mentalem und m a t e r i e l l e m B e r e i c h a u f t r e t e n und welche Anpassungen dabei zu erwarten s i n d D . Nachfolgende Zusanmenstellung verdeutlicht die insgesamt denkbaren "globalen, vertikalen Wirkbeziehungen": (1) (UMW - IND), (UMW - GRU), (UMW - GRUV), (UMW - ORG) (2) (ORG - GRUV), (ORG - GRU), (ORG - IND) (3) (GRUV - GRU), (GRUV - IND) (4) (GRU - IND) (5) Durch die zweipolige Ausrichtung (Bedingung/Bedingtheit) der Wirkbeziehungen r e s u l t i e r t

insgesamt eine

Verdoppelung,

wobei die vorgenannten Beziehungen nach "oben" bzw. nach "unten" aufzufächern sind.

T)

Durch die Zulassung von "Querbeziehungen" könnte dieser Mangel behoben werden: Dann i s t jedoch wegen der detaillierten Analyse vom "Ansatz" der Wirkung aber bereits ein Übergang zur kombinativen, vertikalen Beziehungsanalyse anzunehmen.

504

Grundlegend - und dies g i l t für a l l e d r e i , hier aufgefächerten Varianten einer Mehr-Ebenen-Analyse - sind die unterschiedenen Beziehungsverhältnisse

hinsichtlich

des Merkmals der Zwischen-

schaltung von Ebenen in " d i r e k t " und " i n d i r e k t " , a l s einer groben Differenzierung, zu unterscheiden*). Der Bezug von Individuum und Umwelt i s t demgemäß d i r e k t durch die Beziehung (IND - UMW) oder aber indirekt über den "Durchl a u f " der Beziehungen durch die zwischengeschalteten Ebenen gegeben (IND-GRU), (GRU-GRUV), (GRUV-ORG), (ORG-UMW). Aufgrund der F ü l l e von denkbaren und in der R e a l i t ä t zu erwartenden Beziehungen zwischen den Ebenen, der Feststellung

also,

daß die genannten Problemschwerpunkte sich in Abhängigkeit von Phänomen-Merkmalen mehrerer Ebenen durchdringen lassen,

stellt

sich die Frage nach der Handhabung einer solchen Analyse um zu einer vertretbaren Zahl von Einwirkungsbeziehungen zu gelangen. Krüger^)

hat für

Ebenen-Analyse (Ebene)

diesen Problemkreis

vorgeschlagen:

i s t weder v ö l l i g

eine

"rollende"

das j e w e i l i g e

Mehr-

Referenzsystem

autonom (d.h. Eigenschaften der Ebe-

nen-Elemente sind nicht a u s s c h l i e ß l i c h "absolut" d e f i n i e r t ) noch völlig

bedingt durch Umsysteme

(nicht a u s s c h l i e ß l i c h

"global"

definiert). Durch die Unterscheidung von Referenz-, Um- und Insystem

(Be-

trachtungs-, höhere und niedrigere Ebene) und die Verschiebung des Referenzsystems

lassen sich fünf unterschiedlich weit ge-

faßte Analyseebenen

unterscheiden

bildung 71: " ' R o l l e n d e '

(vgl.

die nachfolgende

Ab-

Mehr-Ebenen-Analyse" 3 )).

H

Eine interessante P a r a l l e l i t ä t zur Annahme der g l e i c h z e i tigen Wirksamkeit direkter und indirekter Bezüge zwischen den Ebenen l ä ß t s i c h auch h i n s i c h t l i c h des s i t u a t i v e n Ansatzes zeigen ( v g l . Kieser (1976), 333 f f . ) : Verhalten (IND-Ebene) wird d o r t zum T e i l i n d i r e k t über S t r u k t u r (ORG-Ebene) von den Situationsfaktoren (hier: Umwelt) bestimmt, zum Teil aber auch d i r e k t , Situation in Form der Technologie (hier: Umwelt) wirkt auf Verhalten (IND-Ebene).

2)

Vgl. Krüger (1979a), 381 f . .

3)

Die Abbildung basiert - etwas verändert - auf einem Vorschlag von Krüger (1979a), 381.

505

Niedrigere Ebenen ("Insystem") R a n d b

Betrachtungsebene

Höhere Ebenen ("Umsystem")

Individuum

Gruppe

Individuum

Gruppe

Gr.-Verband

Gruppe

Gr.-Verband

Ges.-Org.

Gr.-Verband

Ges.-Organisation

Umwelt

Ges.-Org.

Umwelt

-

r e i c h

r e l c h

-

K e r n b e r e i c

Abb. 71: " ' R o l l e n d e '

R a n d b

h

Mehr-Ebenen-Analyse"

Die jeweilige Betrachtungsebene bzw. die Merkmale ebenenspezifischer Phänomene stehen in Abhängigkeitsbeziehungen re mit den nächstniedrigeren

insbesonde-

und nächsthöheren Ebenen

("Be-

dingtheitsmoment"), üben jedoch auch agierend E i n f l ü s s e auf die genannten Ebenen aus

("Bedingendes

Beziehungen kann der j e w e i l i g e n Status

einer

(funktional)

Moment"); aufgrund

Analyseebene

dieser

lediglich

"bedingten Teilautonomie"

der

(Krüger)

zuerkannt werden.

Eine s i n n v o l l e nächsthöhere

Begrenzung könnte darin bestehen, jeweils

und die

nächstniedrigere

Ebene

die

in die

Analyse

Die Fixierung einer solchen "Drei-Ebenen-Analyse" ähnlich bei Krüger (1979a), 381 f .

erfolgt

miteinzubeziehenD:

T1

506

Neben der Betrachtungsebene ("Referenzsystem") wären a l s o zwei weitere Ebenen, Umsystem und Insystem,

in die Analyse

einzu-

beziehen. Für die Durchdringung einzelner Fragestellungen,

die

einer bestimmten Ebene zuzuweisen sind, scheint diese Analyse durchaus adäquat; lungsorganisation

für die Analyse b e i s p i e l s w e i s e

Phänomene der Gesamt-Organisations-Ebene Gruppen-Ebene

der

Abtei-

(Gruppen-Verband) a l s Betrachtungsebene wären

("Insystem")

("Umsystem")

heranzuziehen.

In

und der

SonderfälTen

könnten weitere Ebenen ("Randbereich") wie Individuum- und Umwelt-Ebene einbezogen werden. Eine Begründung für diese Begrenzung könnte darin liegen, eine Konzentration der Analyse auf r e l a t i v "nahe" beieinanderliegende Ebenen und ihre

Phänomenfixierungen

vorzunehmen*'.

Unter

Be-

achtung dieses begrenzenden " P r i n z i p s der Nähe" könnte der Bezugsrahmen und der

Inhalt einer entsprechend

zogenen Mehr-Ebenen-Analyse

organisationsbe-

- vor dem Hintergrund eines

prin-

z i p i e l l möglichen "Hindurchrollens" der Analyse über a l l e Ebenen - wie f o l g t verdeutlicht werden^):

T]

Das zunächst eher logisch g ü l t i g e " P r i n z i p der Nähe" gewinnt seine theoretisch-deutende Gültigkeit l e t z t l i c h e r s t dann, wenn "Nähe" mit empirisch gefundenen "engen" Beziehungen aufgefüllt wird. Das Prinzip der Nähe i s t eng mit g e s t a l t theoretischen Überlegungen verbunden und wurde insbesondere von Wertheimer untersucht. In diesem Prinzip wird eine der "Ursachen" für das Entstehen von Gestalt und von Mustern gesehen. Dieses Prinzip enthält ursprünglich a l l e r d i n g s eine stark i n d i v i d u a l i s t i s c h gefärbte Komponente, da - zumindest in den g e s t a l t t h e o r e t i s c h e n Überlegungen - "Nähe" s i c h aufgrund i n d i v i d u e l l e r Wahrnehmung (und Überformung) b i l d e t . Durch d i e F e s t s t e l l u n g " d u r c h s c h n i t t l i c h " , von e i n e r "Mehrzahl", a l s nahe empfundener Phänomenbeziehungen, ließe sich dieser Problemkreis zwar nicht endgültig "lösen" aber doch " b e w ä l t i g e n " . Diese Vorgehensweise s t e h t i n guter Übereinstimmung mit der Anerkennung e i n e s a l l g e m e i n e n " P r i n z i p s der Nähe", dem P o s t u l i e r e n und der Akzeptanz verstärkter Wirkbeziehungen zwischen eher eng beieinanderliegenden Phänomenen und ihren Eigenschaften im Vergleich zu eher entfernt voneinanderliegenden Ebenen und ihren Phänomeneigenschaften.

2)

Vgl. hierzu eine ähnliche Vorgehensweise von Krüger (1979a), 382 f f . , der wiederum Anregungen von Szyperski (1974), 19 ff. aufgreift.

507

(1) Welche Phänomenbereiche und Gesetzmäßigkeiten dige Aussagen")

ergeben sich

("eigenstän-

innerhalb der jeweiligen

Re-

ferenzebene (Phänomene der Betrachtungesebene)? (2) Welche Erkenntnisse aus der nächstniedrigeren Ebene ( " I n s y stem") werden zur Erklärung der Referenzebene benötigt? (3) Welche Aussagen der nächsthöheren Ebene ("Umsystem") können zur Bestimmung von Gesetzmäßigkeiten der Referenzebene herangezogen werden? (4) Welche Auswirkungen haben die Gesetzmäßigkeiten der Betrachtungsebene auf Phänomene der nächstniedrigeren Ebene

("In-

system")? (5) Welche Auswirkungen ergeben sich aus dem Geschehen innerhalb der Referenzebene auf die nächsthöhere Ebene ("Umsystem")? Pointierend läßt s i c h die Vorgehensweise wie f o l g t

darstellen:

Zunächst werden maßgebliche Phänomene ebenenbezogen ziert,

eine Erklärungs-(Deutungs-)Model1

identifi-

mit Variablen

dieser

Ebene erarbeitet, wobei hierzu Prädikate von Elementen niedrigerer Ebenen bzw. von " K o l l e k t i v e n "

höherer Ebenen herangezogen

werden. Anschließend werden zu erwartende Wirkungen der trachtungsebene gearbeitet.

auf

"Element"-

und " K o l l e k t i V - E b e n e

Diese Form der Mehr-Ebenen-Analyse

sondere für Forschungsprobleme trachtungsebene

scheint

Be-

herausinsbe-

adäquat, wo Phänomene der

Be-

von vornherein angegeben und dann unter dem

Blickwinkel dreier Ebenen a n a l y s i e r t werden können. Wie die ansatzanalytische

Diagnose

des

Organisationsbereichs

aber ergeben hat, scheint das Phänomen "Organisation" nicht von vornherein auf einer spezifischen Ebene sein Schwergewicht zu haben, so daß die Bestimmung einer

"absoluten"

Referenzebene

nicht zweckmäßig i s t . Für den Fall einer rollenden Mehr-EbenenAnalyse über a l l e Ebenen scheint daher die Standardversion der Zwei-Ebenen-Analyse besser geeignet*):

T]

Folgendes Beispiel s o l l den Unterschied beleuchten: Wird die Gruppen-Ebene a n a l y s i e r t , so s i n d hier (mindestens) drei Bereiche zu untersuchen: GRU, (IND-GRU), (GRU-GRUV); bei der darauffolgenden Analyse der Gruppen-Verbands-Ebene s i n d (mindestens) g l e i c h f a l l s drei Bereiche zu analysieren: GRUV, (GRU-GRUV), (GRUV-ORG), wobei das B e z i e h u n g s g e f l e c h t (GRU-GRUV) doppelt ( s p i e g e l b i l d l i c h ) aufzuführen wäre.

508

Abb. 72: "Rollende Dual-Analyse und Prädikatbeziehungen"

509

Die Beziehungen zwischen Betrachtungsebene und höherer Ebene im Sinne eines Durchgangs von "individualen"

zu

"kollektiven"

Phänomenen scheint insbesondere hinsichtlich der Kennzeichnung der Beziehungen zwischen den Eigenschaften/Prädikaten der Einheiten einfacher und mit weniger Redundanz durchführbar, da insbesondere die Auflistung (spiegelbildlicher)

schon erfaßter

bzw. noch zu erfassender Einwirkungsbeziehungen entfällt. Das Grundgerüst und die Vorgehensweise einer solchen Analyse verdeutlicht die Abbildung 72: "Rollende Dual-Analyse und Prädikatbeziehungen"*).

T)

UTe Interpretation aus der S i c h t der Ebene (6) i s t in Klammern gesetzt, da es sich hierbei um eine gesamtgesellschaftliche Sichtweise handeln würde ("Umsystem"), die über die hier mitzubehandelnde organisational Umwelt (5. Ebene) hinausgeht und Phänomene wie regulative Institutionen (ges e l l s c h a f t l i c h e s Machtsystem), k u l t u r a l e I n s t i t u t i o n e n (Ideologie/Religion) sowie integrative Institutionen ("Mor a l " , "Rolleninstitutionalisierung") umfassen würde; diese werden hier nicht weiter analysiert. Vgl. hierzu aber die Abgrenzung der Umwelt-Ebene nach "oben" (Abschnitt 5.2) sowie die inhaltliche Auffüllung und Verdeutlichung durch Parsons (1963), 137.

510

5.243

Anwendung und Differenziertheit der Mehr-Ebenen-Analyse

Nach der Darstellung der Wirkbeziehungen zwischen organisationalen Ebenen einerseits und der auf die Erfassung dieser Wirkbeziehungen gerichteten Varianten der Mehr-Ebenen-Analyse andererseits können zwei wichtige Fragen, die Anwendung und inhaltliche Differenziertheit der Mehr-Ebenen-Analyse betreffen, zusammenfassend formuliert und Hinweise zu ihrer Bewältigung gegeben werden: (1) Welche (und wieviele) Ebenen sind sinnvollerweise

in eine

Mehr-Ebenen-Analyse einzubeziehen? (2) Welcher Detaillierungsgrad und welche Detail 1ierungsrichtung sind im Rahmen ener Mehr-Ebenen-Analyse hinsichtlich der Wirkbeziehungen zwischen den Ebenen zu wählen? Zu (1): Die Frage nach der Ebenenanzahl i s t in Abhängigkeit von der Unbestimmtheit/Bestimmtheit des jeweiligen Referenzobjekts "Organisation" zu beantworten: Je nachdem, ob ein abgrenzbarer Phänomenbereich von vorneherein angebbar i s t oder aber nicht, bestimnt sich der unterschiedlich weite "Analyseumfang". Bei angebbarem, bestimmtem Phänomen-(und Ebenen-)Bereich kann entsprechend dem zu unterstellenden "Prinzip der Nähe" sinnvollerweise eine Drei-Ebenen-Analyse mit Betrachtungsebene sowie den Wirkbeziehungen mit n i e d r i g e r e r

und höherer Ebene gewählt

werden. I s t ein Phänomen-(und Ebenen-)Bereich von vorneherein angebbar ("unbestimmt")

ist

nicht

sinnvoll erweise eine Rollende-Du-

al-Analyse über alle Ebenen durchzuführen (möglicherweise zur "ersten" Wirkabschätzung a l s globale, vertikale

Beziehungs-

analyse) . Zu (2): Beide grundlegenden Möglichkeiten der Mehr-Ebenen-Analyse können hierbei

in drei unterschiedlichen Detail 1ierungs-

varianten zur Anwendung gelangen: Damit wird die Analyse-Intensität angesprochen. Steht lediglich ein grober Überblick der generellen Wirkzusammenhänge im Mittelpunkt, verbunden insbesondere auch mit den mental-materiellen "Quer"-Beziehungen, dann i s t die globale, vertikale Beziehungsanalyse einzusetzen; steht eine intensive und an allen Details interessierte Problemstellung im Mittelpunkt, dann i s t die kombinative-vertikale Bezie-

511

hungsanalyse

anzuwenden. Dominieren dagegen

Problemstellungen,

die sich primär auf Entstehung, Herkunft und Variation einzelner Dimensionsinhalte "über" die Ebenen richten, dann i s t eine separative, v e r t i k a l e Beziehungsanalyse durchzuführen. Nachfolgende Abbildung

73:

"Fragestellungen

und Varianten

der

Mehr-Ebenen-Analyse" faßt diese Überlegungen t a b e l l a r i s c h - und mit knapp gehaltenen Beispielen versehen - zusammen.

Phänomenbereich angebbar Welche und wieviele Ebe- ("Bestimmt") nen? (Analyseumfang) Drei-Ebenen-Analyse: Betrachtungs-, niedrigereund höhere Ebene ( " P r i n z i p der Nähe") Beispiel: Betrachtungsebene : GRU Niedrigere Ebene: IND Höhere Ebene: GRUV Welche(r) Detaillierungsgrad, D e t a i l lierungsrichtung? (Analyseintensität)

Phänomenbereich nicht von vorneherein angebbar ("Unbestimmt") Rol1ende-Dual-Analyse: Durchgang durch a l l e Ebenen Beispiel: IND - GRU GRU - GRUV

Genereller Zusammenhang und Querbeziehungen im Mittelpunkt

Detaillierte Erfassung a l l e r Wirkbeziehungen im Mittelpunkt

Globale vertikale Beziehungsanalyse

Kombinative, ver- Separative, v e r t i t i k a l e Beziekale Beziehungshungsanalyse analyse

Beispiel: Bezug: U n z u f r i e denheit (IND-Ebene) mit Dis-/Synchronisation (GRUEbene)

Beispiel: Bezug: Determinanten, Prozess, Ergebnis (INDEbene) mit Determinanten, Prozess, Ergebnis (GRU-Ebene)

Entstehung/Variation einzelner Dimensionsinhalte im Mittelpunkt

Beispiel: Bezug: Energetische Dimension der INDEbene (Motiv) und energetische Dimension der GRU- Ebene (Norm)

Abb. 73: "Fragestellungen und Varianten der Mehr-Ebenen-Analyse"

512

5.25

Wirkbeziehungen und Interaktionskonzepte

Ein allgemeiner Bezugsrahmen, mit dessen Hilfe die Phänomene auf den einzelnen Ebenen miteinander in Verbindung zu bringen sind, l i e g t in Form des Interaktonsmodells als Rahmenkonzept vor: Hiermit können Beziehungen (in und) zwischen Individuum, Gruppen, Gruppenverbänden und schließlich auch die der Gesamtorganisation und ihrer Umwelt aufgezeigt und analysiert werden, wobei dies für alle Varianten, globale - , kombinative - und separative Mehr-Ebenen-Analyse g i l t , und zwar sowohl

hinsicht-

lich einer Abbildung wirkkräftiger Beziehungen im mental-sozialen, wie auch materiell-sachtechnologischen Bereich. Die ebenenübergreifenden Wirkbeziehungen - bei nicht zu enger

Inter-

pretation des Funktionsbegriffs könnte auch von einer

"Schar-

nierfunktion" gesprochen werden - sind somit über das

Inter-

aktionsparadigma zu füllen, da hierbei

stets auf ein "Zusam-

menwirken" von Aktoren abgestellt wird. Diese allgemeine Interaktionsvorstellung kann jedoch - abhängig von der Wirkrichtung einerseits und der Konstanz/Stetigkeit der Wirkung andererseits - unterschiedliche Ausprägungsformen erhalten: Somit i s t von einer wirkrichtungsbezogenen und an der "Kontinuität" orientierten Prägung des Interaktionskonnexes auszugehen und nach entsprechenden - möglicherweise literaturbekannten - Konzepten zu suchen. Ein erster Ansatzpunkt i s t in der Literaturübersicht von BarrettD

zu sehen; er unterscheidet insbesondere drei

Vorstel-

lungen: (1) Austauschmodelle (2) Sozialisationsmodelle (3) Akkomodationsmodelle

T}

Vgl. Barret (1970), 4 f f ; Barrett untersucht Möglichkeiten der Vereinbarung individueller Ziele und organisationaler Zwecke. Im deutschen Sprachraum wurden - ohne auf Barrett einzugehen - die drei Vorstellungen neuerdings von Weinert (1983), 228 f f . aufgegriffen und unter dem Rubrum "Ziel-Integrationsmodelle" weiter analysiert.

513

Austauschmodelle unterstellen, daß zwischen zwei Aktoren viduen/Gruppen)

über Handlungsprozesse

gungen vorgenommen werden, wobei den " A n r e i z e n " "Beiträge"

(Indi-

Wert-(Valenz-)Übertrageforderte

(Leistungen) gegenüberstehen. Diese Vorstellung kann

analog auch für die Beziehung zwischen Phänomenen zweier Ebenen angewendet werden. Literaturbekannte Beispiele sind in den Anr e i z - B e i t r a g s - und Koalitionsmodellen von Barnard, Simon, March, Cyert sowie dem "Belohnungsmodell" von Katz vorhanden^'. S o z i a l i sationsmodel1e gehen im Gegensatz zu vorgenannten Konzepten nicht von Wechsel- sondern von e i n s e i t i g e n

Anpassungsvor-

gängen zwischen Phänomenen höherer und niedrigerer Ebenen aus: So werden beispielsweise

Handlungsintentionen

(IND-Ebene)

als

von organisationalen Bedingungen (ORG-Ebene) weitgehend geprägt angenommen;

literaturbekannte

sungstheorie

von Prestus

Varianten

sind

in der

Anpas-

aber auch im (schon oben genannten)

Konzept von A r g y r i s zu sehen. Akkomodationsmodel 1e umschreiben eine andere B l i c k r i c h t u n g : Wie die Sozialisationsmodelle

gehen s i e

zwar von

Machtungleichge-

wichten der Aktoren aus, s t e l l e n jedoch stärker auf das Wechselspiel der Ungleichgewichte im Zeitablauf ab. Zwar kann ein I n d i viduum (niedrigere, IND-Ebene) an s t r u k t u r e l l e Regelungen gebunden ( " s o z i a l i s i e r t " ) werden (regulative Dimension; höhere, ORGEbene), dieser Versuch kann jedoch auch mißglücken, zu niedriger Erfüllung organisationaler Zwecke führen und zu einer Anpassung organisationaler Zwecke an individuale Wünsche führen. Ergänzend zu diesen Varianten bei Barrett wäre auf eine weitere Vorstellung einzugehen: (4)

Individualisierungsmodelle.

Individualisierungsmodelle stellungen entwickelt, höherer

Ebenen

Ebenen (wie

(wie

-

sie

wurden insbesondere a l s

Vor-

die auf eine Anpassung von Phänomenen

"Organisation")

"Individuum")

zielen^)

an Phänomene -

realisieren

niedrigerer in

Bezug

TJ

Eine Charakteristik der in (1) b i s (3) genannten Teilmodelle und die Autorenzuordnung g i b t die Übersicht von Türk (1977), 85 f f .

2)

A l s wichtiger Vertreter einer " I n d i v i d u a l i s i e r u n g " insbesondere der "Organisation", kann im deutschsprachigen Raum Schanz (1977b, 1977d, 1977f) genannt werden.

514

auf die S o z i a l i s a t i o n s v o r s t e l l u n g damit die Gegenposition, indem die Blickrichtung

von "unten"

nach "oben"

sprechend stützende Macht-Korrelate

gerichtet

und ent-

auf niedrigeren/bzw.

den

niedrigsten Ebenen angenommen werden. Stand bei diesen Ausprägungen des

Interaktionskonnexes

primär

eine Prozeßvorstellung und der Prozeßverlauf der Wirkbeziehungen im Vordergrund, so sind ergänzend Konzeptionen zu nennen, die zwar p r i n z i p i e l l

diese Prozeßvorstellung weiterhin beibehalten,

die darüberhinaus

aber gewichtige Momente des

"Endzustandes"

aufnehmen und beinhalten, auf den die Prozesse gerichtet sind. Diese Gruppe von Wirkbeziehungsvorstellungen l i e g t beispielsweise im (5) Fusionsmodell von A r g y r i s

vor^:

Hierbei

wird

die

Wirkbeziehung

wechselseitigen Anpassung von niedrigerer Ebene (IND) herer Ebene

(ORG) beibehalten,

Überführung

individueller

einer und hö-

es wird jedoch z u s ä t z l i c h

Intentionen

und

die

organisationaler

Zwecke in einen neuen Endzustand beiderseitigen

"Profitierens"

hervorgehoben, wobei dies auf dem Weg eines Machtausgleichs

-

und zwar einer Machtabgabe der höheren (ORG-)Ebene an die n i e drigere (IND-)Ebene gelingen soll

(Endzustand: Gleichgewichtige

Machtpositionen, die in einer möglichst gration

(Fusion)

von i n d i v i d u e l l e r

"gleichwertigen"

Intention

Inte-

und o r g a n i s a t i o -

nalem Zweck r e s u l t i e r t ) . Entsprechend letzterer - auch dem Ergebnis des Wirkzusammenhangs verpflichteten - Prägung des Interaktionskonnexes könnten weitere Varianten in diesem Bereich i d e n t i f i z i e r t werden: (6) Einordnungsmodelle (7)"Befreiungs"-/Entfaltungsmodelle (8) Sukzessionsmodelle. Einordnungsmodelle darauf

richten,

würden s i c h

in Anlehnung an

wie Phänomene n i e d r i g e r e r

angepaßt werden, b i s

schließlich

Sozialisation

Ebenen

einseitig

die Wirkbeziehung

eine Ord-

nungsrelation weitgehender "Passung" und "Prägung" erreicht hat. 1)

Vgl. hierzu Abschnitt 2.14.

515

Befreiungs-/Entfaltungsmodel1e würden sich - in Anlehnung an den Individualisierungskonnex

- darauf beziehen, eine Passung von

"unten" nach "oben" herzustellen und zu erreichen. Sukzessionsmodelle sind in Anlehnung an den Akkomodationswirkbezug vorzustellen und abzuleiten: Wechselseitige Anpassungswirkungen, jedoch akzentuiert h i n s i c h t l i c h der Aufeinanderfolge einer wirksamen Realisation jeweils niedrigerer und jeweils höherer Intentionen/Zwecke/Ziele. Akzentuiert man diese Varianten einerseits h i n s i c h t l i c h

der

Machtverteilung (Zentralisation - Dispersion) und der Ebene der Machtver-"ortung" sowie andererseits hinsichtlich der jeweiligen Orientierung ("Prägung") nur am Wirkvorgang (Prozeß) oder zusätzlich

auch am Einbezug von " E r g e b n i s " - M e r k m a l e n

des

Wirkprozesses, dann kann die nachfolgende Abbildung 74: "Varianten (interaktiver) Wirkbeziehungen" erstellt werden:

^\Charakte-

Prozeß-

Prozeß- und Ergebnis-

Macht>\ristik

orientierung

orientierung

Sozialisation

Einordnung/Prägung

Individualisation

Befreiung/Entfaltung

Austausch

Fusion

Akkomodation

Sukzession/Wechsel -

verteil ung^v. Machtzentralisation ("oben") Machtzentralisation ("unten") Machtdispersion (gleichgewichtig) Machtverteilung im Zeitablauf

seitige Ablösung

wechselnd

Abb. 74: "Varianten (interaktiver) Wirkbeziehungen"

516

Diese Varianten (Modelle) interaktiver Wirkbeziehungen können in Bezug gesetzt werden mit den Ausführungen zum "organisierten Nukleus" (Abschnitt 4.35): Insgesamt differenzieren und detaill i e r e n obige Überlegungen den vorgenannten,

grundlegenden

Wirkzusammenhang zwischen zwei "hierarchisch"

geschichteten

Ebenen. Unterscheidet man die Wirkbeziehungen zunächst

in

Handlungsfähigkeit/Steuerungsfähigkeit und Bedingung - aus der Sicht der "höheren" Ebene - von "oben nach unten", dann i s t diese Beziehung aufgrund obiger Differenzierung auch durch die Begriffe

und Phänomeninhalte von S o z i a l i s a t i o n

und Einord-

nung/Prägung zu charakterisieren, der gegengerichtete Wirkbezug von Empfänglichkeit/Unterworfensein

und Bedingtheit wird -

insbesondere aus der Sichtweise der "niedrigeren" Ebene - von "unten nach oben" -

durch Individualisation und Befreiung/-

Entfaltung charakterisiert. Austausch und Fusion als Wirkvarianten gehen von einer gleichgewichtigen Verteilung der Machtpositionen

("Machtdispersion")

aus: Die zunächst hierarchisch verlaufenden Wirkbeziehungen können auf dem Weg des Machtausgleichs

ineinander übergeführt

werden, nachdem (individuelle) Intentionen und (organisationale) Zwecke in einem neuen Zustand beiderseitigen Profitierens

fu-

sioniert wurden. Durch die Uberführung "schrumpfen" die Wirkbeziehungen l e t z t l i c h von Wirkbeziehungen zwischen Ebenen in Wirkbeziehungen auf einer Ebene*'.

5.26

Identifikation und Erfassung von (Organisations-) Struktur im Rahmen der Mehr-Ebenen-Analyse

5.261

Struktur als gemusterte Regelhaftigkeit

Im Rahmen der Charakterisierung von Transformation als dem Nukleus organisationsbezogener Analyse (vgl. Abschnitt 4.34) wurde die Annahme der Wirksamkeit eines die Realität vereinfachenden Trägheitsgesetzes organisationaler

Transformation befürwortet:

Dies schlägt sich im Entstehen von Struktur, einem Arrangement von Teilgrößen und ihren Beziehungen nieder. TJ

Nicht zuletzt darin i s t das utopische Moment im Fusionskonzept von Argyris (vgl. Abschnitt 2.14) zu sehen.

517

Dieses "Arrangement" b i l d e t sich aus Eigenschaften der jeweils betrachteten Phänomene und den Wirkverhältnissen, nen, die zwischen den Phänomenen bestehen: genannten Trägheitsgesetzes

den R e l a t i o -

Im Sinne des oben

i s t von einer gewissen

Stetigkeit

der Relationen im organisationalen Bezugsfeld auszugehen. Insoweit wäre vom Entstehen von Ordnungs-Mustern zu

sprechen,

die den Charakter von Rahmen annehmen und im Sinne gemusterter Regelmäßigkeit

in der Transformation auftauchen und

identifi-

z i e r t werden, bzw. bezüglich der Transformation a l s bedingende, gemusterte Regelhaftigkeit erscheinen können. Diese Vorstellung von Struktur a l s einer, Zeitmomente überdauernden, gemusterten Regel h a f t i g k e i t einer Ordnung von PhänomenEigenschaften

und Relationen

ist

in der ganz

überwiegenden

Mehrzahl hier analysierter Konzeptionen vorhanden: Diese gemusterte Regelhaftigkeit - a l s gemeinsame Basisorientierung - wird jedoch bezüglich ihrer Stellung und Bedeutung im organisationalen Kontext

höchst u n t e r s c h i e d l i c h

beschrieben.

Zwei

große

Richtungen lassen sich unterscheiden: (1) (Organisations-)Struktur a l s formaler Rahmen für Transformation (2) ( O r g a n i s a t i o n s - ) S t r u k t u r

als

Ergebnis/Folge

von

Transfor-

mation. Zu ( 1 ) : Die Sichtweise der Struktur a l s eines vorgegebenen, bezweckt gesetzten Rahmens, der s i c h zweckrichtend um Transformation

und entsprechendes

Handeln und Verhalten

legt und deren

Ausrichtung bedingt, i s t c h a r a k t e r i s t i s c h für die

strukturfunk-

tionalen Konzeptionen aber auch für die normativen Zweckmodelle betriebswirtschaftlicher die Annahme, daß eine

Prägung:

Im Mittelpunkt

vom Organisationszweck

steht her

hierbei

bestimmte

Ordnung und Musterschaffung möglich i s t , und daß das Handeln von Organisationsmitgliedern - in Form von Transformationsprozessen - aufgrund dieser gemusterten und vorgegebenen Regelungen lenkund ausrichtbar i s t .

In seiner extremen Form äußert sich darin

die Vorstellung des Handelns a l s Ergebnis von Struktur, von Formalität bzw. die Aussage, "Verhalten/Transformation tur".

folgt

der (vorgegebenen)

Struk-

518

Grundlegendes abweichender

Problem dieser d.h.

nicht

Vorstellungen

ist

strukturadäquater,

das

Auftreten

"dysfunktionaler"

Handlungs- und Verhaltensweisen und ihre mögliche Abwendung bzw. Überwindung:

Dies wurde e i n e r s e i t s

in Ansätzen versucht,

die

informale Strukturen aufnehmen und hieraus Hilfsfunktionen zur organisationalen

Zweckrealisation

annehmen. Andererseits chenden"

Nebenwirkungen b e r e i t s

struktion

"gemusterter

und

Zweckstrukturierung

könnte versucht werden, solche

"abwei-

schon in der Phase der

Zweckhaftigkeit"

zu a n t i z i p i e r e n

Konund

hierbei schon entsprechende Anforderungen für ein Nichtauftreten zu berücksichtigen. Zu ( 2 ) :

Die Sichtweise

der Struktur

a l s einer

sich

bildenden

Ordnung, a l s Niederschlag handlungsinhärenter Muster und Formen i s t c h a r a k t e r i s t i s c h für motivationsbezogene Ansätze,

insbeson-

dere aber für interaktionsorientierte Ansätze. Die in tiven Handlungs- bzw. Transformationsprozessen denden Regelmäßigkeiten sind hierbei

sich

interak-

herausbil-

a l s dem Handeln oder dem

Interaktionsvorgang inhärent zu betrachten, sie können und werden sich

als

"wahre"

herausbilden;

sind - in "großen" Konstitution

und dem Handlungsprozeß

gemäße

Struktur

sie bilden und regenerieren s i c h im Handeln und Transformationszusarmenhängen

durchaus von i n d i v i d u e l l e n

-

nach

ihrer

Handlungsträgern

ab-

Überzeugungen und Aussagen,

die

hebbar. Im Mittelpunkt

stehen hierbei

sich fassen lassen a l s : Struktur a l s Ergebnis von Handeln (das möglicherweise einer "inneren" Ordnung f o l g t ) , Geformte, evolutionär gebildete Muster a l s Folge von Handeln und Transformation oder Struktur

folgt

(interaktiv

bezogenem, entsprechend

verän-

derungsfähigem) Handeln in Transformationsprozessen. Die in den beiden gegensätzlichen Positionen jeweils vorgenommene diametrale Umkehrung von verursachender und folgender Variablengröße scheint auf den ersten Blick kaum in eine integrierende Vorstellung

überführt werden zu können. Für eine solche

inte-

grierende Sichtweise beider grundlegender Standpunkte der Organisations-Strukturbetrachtung sprechen jedoch zwei Überlegungen:

519

(a) Ein theoretisch-kausales Moment der Verknüpfung von Transformation zu Transformationszyklen im Zeitablauf, (b) ein empirisch-orientiertes Moment des Vorhandenseins einer mittels Macht durchsetzbaren - Möglichkeit der Struktursetzung. Zu (a): Untersucht man - durchaus unter Berücksichtigung evolutionärer Überlegungen - Handlungs- und Transformationsprozesse in ihrer zeitlichen Aufeinanderfolge, dann ließe sich zeigen, daß sich dem Argument "Verhalten bedingt Struktur" gemäß, zunächst eine gemusterte Regelhaftigkeit herausbildet, die sich in Struktur verfestigen kann. Ein darauffolgender onsprozeß i s t aber nicht als v ö l l i g

Transformati-

"geschichtslos"

zu be-

trachten; er wird - innerhalb zu bestiirmender Grenzen - von der vorliegenden Struktur

(sie könnte sich beispielsweise in Form

von Verhaltenserwartungen der potentiellen

Interaktionspartner

zeigen) zumindest mitbedingt. In diesem Falle wäre Handeln dann von Struktur (mit-)bedingt. Nachfolgende Abbildung 75: "Struktur und Verhalten: Theoretisch-kausales Moment im Zeitablauf" verdeutlicht die beiden Aussagen "Struktur "Verhalten folgt Struktur"

unter dieser

folgt Verhalten" und theoretisch-kausalen

Blickrichtung.

Struktur (bedingt

Abb. 75: "Struktur und Verhalten: Das theoretisch-kausale Moment im Zeitablauf" Zu (b): Schon vorwissenschaftlicher Beobachtung i s t der Sachverhalt einer möglichen Organisationsstruktursetzung

und -än-

derung zugänglich: Regelungen zwischen Positionen werden "gemustert", Aufgabeninhalte

in Stellenbeschreibungen

gesetzt/

520

geändert: Die Annahme, daß entsprechend betroffenes Handeln und Transformationen diesen Strukturen folgen werden, i s t nicht von der Hand zu weisen. Dagegen scheint die Annahme eines "völligen Folgens" und Befolgens beispielsweise eines identischen Durchschlagens entsprechender Verhaltensanforderungen

in entspre-

chende Handlungsaktivitäten nicht notwendigerweise wahrscheinlicher

sondern

- nur unter ganz selten zu erreichenden Be-

dingungen gewährleistet: Handeln/Transpormation findet unter struktureller Regelhaftigkeit statt und schafft

gleichzeitig

(neue) Struktur- und Regelhaftigkeit. Damit i s t auch unter Beachtung dieses Arguments von einem Zusammenwirken beider Sachverhalte auszugehen.

5.262

Generierung und Beschreibung von Organisationsstruktur

Wendet man diese Ergebnisse zur Identifikation von Organisationsstruktur im Rahmen und vor dem Hintergrund der hier entwickelten Inhalte der Mehr-Ebenen-Analyse an, dann könnte Organisationsstruktur umrissen werden a l s : Gemusterte Regelhaftigkeit der Eigenschaften und Relationen mental-sozialer Phänomene und materiell-sachtechnologischer Phänomene, die einerseits als Bedingungsfaktor (Ursache) für Transformation wirkt und andererseits - im Sinne einer unabwendbaren Dualität - als Ergebnis (Folge) von Transformation bedingt wird. Damit kann hinsichtlich mental-sozialer

Phänomene "gemusterte

Regelhaftigkeit" festgestellt werden in Form von Determinantenstrukturen, ProzeBstrukturen und Ergebnisstrukturen; die im Rahmen der Mehr-Ebenen-Analyse weiter durchführbare Auffächerung der "Deteminanten" führt dann schließlich zu Energetischen-, Interpretativen- und Kapazitiven Strukturen, darüberhinaus zu Prozeßstrukturen und Ergebnisstrukturen. Diese Überlegungen gelten analog auch für den materiell-sachtechnologisehen (Struktur-)Bereich: Im Rahmen der Phänomeneigenschaften i s t bezüglich der "Determinanten" von Relationalen-, Regulativen- und Lateralen Strukturen auszugehen; darüberhinaus sind (Transformation-)Prozeßstrukturen

und Ergebnisstrukturen

521

festzustellen. Faßt man diese Überlegungen zusammen, dann können - unter Rückbezug auf die Abbildung 67: "Differenzierte Gruppierung der Ebeneninhalte se)"1'

(Determinanten, Prozesse,

Ergebnis-

- entsprechende O r g a n i s a t i o n s - S t r u k t u r b e r e i c h e

mental-sozialen und materiell-sachtechnologischen

im

Bereich und

bezüglich der fünf Ebenen (UMW, ORG, GRUV, GRU, IND) gewonnen werden, die insgesamt "die" Organisationsstruktur ausmachen. Geht man von fünf Ebenen, einem mental-sozialen und einem mater i e l l -sachtechnologischen Strukturbereich mit der jeweiligen "Triade" Determinanten-, Prozeß- und Ergebnisstruktur aus, dann ergeben sich - berücksichtigt man die jeweils dreifache Aufspaltung der "Determinanten"

- insgesamt fünfzig

Strukturbereiche

unterschiedlichen Umfangs und Inhalts. Anhand ausgewählter Ebenen, der Organisations- und der Individuum-Ebene, sollen beispielhaft Inhalte zugeordnet und auf diese Weise insbesondere der Bezug zu den normativen Zweckmodellen bzw. den zweckstrukturierenden Arbeitsteilungslehren hergestellt und verdeutlicht werden. Geht man von der ORG-Ebene aus und versucht den Inhalt - im materiell-sachtechnologischen Determinantenstruktur

Strukturbereich - zunächst der

und hier der relationalen Struktur zu

umreißen, so findet sich als Grundaufgaben- bzw. Ziel struktur hier die im Bereich der Gestaltung betriebswirtschaftlicher

In-

stitutionen wohlbekannte(n) Makro- bzw. Superstruktur(en) 2 ':

In

dieser Grundaufgabenstruktur

zeigen sich somit -

evolutionär

gefundene oder bezweckt gesetzte - gesamthafte Strukturformen, die beispielsweise in den Varianten funktionaler, divisionaler oder matrixbezogener Strukturform gesehen werden können. Die funktionale, gesamtorganisationsbezogene

Strukturform geht

von einer Dominanz und Identifizierbarkeit gleichartiger

Ver-

richtungen und ihrer Gruppierung (Zusamnenfassung) entsprechender, betrieblicher Grundfunktionen, beispielsweise in Einkauf, Produktion, Finanzierung und Absatz aus.

T)

Vgl. hierzu Abschnitt 5.231.

2)

Vgl. hierzu den Übersichtsbeitrag von Schanz (1981). Den Begriff der "Superstruktur" wählt Schanz in Anlehnung an Khandwalla (1977), 483; vgl. hierzu Schanz (1981), Anmerkung 26.

522

Die d i v i s i o n a l e Strukturform i s t demgegenüber stärker von Objekten, an marktbezogenen

(Absatz-)Gütern

geprägt:

Die bezweckte

Strukturierung e r f o l g t hier nach Produkten und Produktgruppen, die aufgrund der Beitragsanforderungsstruktur

der Umwelt (hier:

Markt) zu erwarten sind und gewünscht werden. Matrixorientierte Strukturierungsvorstellungen Gliederungsprinzipien

versuchen, beide

anzuwenden und simultan zu

realisieren:

Gliederung der Grundaufgaben nach Verrichtungsgruppen und Überlagerung dieser

"Funktionen"

durch markt- und produktbezogene

Zweckformen, wobei r e l a t i v f l e x i b l e und plastische Relationsverhältnisse entstehen. Eng mit der damit umschreibbaren

(gesamt-)organisationsbezogenen

Struktur i s t die Gestaltung und Bildung der regulativen Struktur, des organisationalen Macht- und Entscheidungsbereichs und seiner "Musterung". Damit t r i t t hier der Fragenkreis der Machtund Entscheidungszentralisation bzw. - d e z e n t r a l i s a t i o n auf, verbunden mit dem Strukturierungsphänomen der "Delegation". Im Bereich der Lateral strukturen sind die Informations- und Kommunikationsbeziehungen - auch unter dem Gesichtspunkt der Koordination - zu gestalten, um Querverbindungen einzurichten und in "Balance" zu halten. Betrachtet man vor diesem organisationsbezogenen Strukturphänomene

der

Individuum-Ebene,

Bereich der Determinantenstruktur

Hintergrund

dann z e i g t

insbesondere die

sich

im

Gestaltung

der S t e l l e und entsprechender Anforderungen. Im Bereich

relationaler

identifizieren,

Strukturen

ist

die Arbeitsaufgabe

zu

das Gesamt an Verrichtungen an Objekten: Diese

Verrichtungen könnten d i f f e r e n z i e r t werden nach der Umfänglichkeit

ihres

Inhalts,

sierten Verrichtungen

so daß von

spezialisierten/nichtspeziali-

und - globaler - von Graden der Aufgaben-

spezialisierung zu sprechen wäre. Hierbei z e i g t sich eine starke Wirkungsbeziehung

von der gesamtorganisationalen

Grundstruktu-

rierung und dem sich dann ergebenden Aufgabeninhalt

im Rahmen

der IND-Ebene. Im Bereich der regulativen Struktur-Dimension sind e i n e r s e i t s und in engem Zusaitmenhang mit der Aufgabenspezialisierung

- zu

523

erfüllende Anforderungen - sie werden insbesondere in der Stellenbeschreibung

sichtbar

- zu nennen. Die zu e r f ü l l e n -

den/erwarteten Anforderungen zeigen sich für den Stelleninhaber a l s Verhaltensformalisierungen 1 ),

die eine gewisse Standar-

disierung möglicher Handlungsprozesse bezwecken. Andererseits ist

im Rahmen der regulativen Dimension von der Belohnungs-

struktur auszugehen, die sich grundlegend nach ihrer Orientierung hinsichtlich einer Bereitstellung materieller (Entgelt) oder eher immaterieller Ressourcen (Weiterbildung,

Aufstieg,

Entwicklung) differenzieren läßt. Die laterale Struktur

(Information/Konmunikation)

digt dann die Determinantenstruktur

vervollstän-

im materiell-sachtechno-

logischen Bereich. Bedeutung, Wirksamkeit und Bewirktheit des mental - s o z i a l e n Bereichs zeigt sich insbesondere dann, wenn gefragt wird, wo entsprechende Determinantenstrukturen zu verankern sind, bzw. welche "Herkunft" zu erwarten i s t : So zeigt sich, daß die relationale Struktur (ORG-Ebene) durch ein spezifisches Handlungsverständnis (und seine Struktur), durch vorhandene und wirksame Quasi-Theorien und ihre Strukturen (z.B. " I n turbulenten Umwelten/Märkten (Beitragsanforderungsstrukturen;

UMW-Ebene) sind

divisionale Grundstrukturen vorteilhaft, da mit hoher b i l i t ä t und dementsprechend mit Effizienz verbunden") schließlich einer entsprechenden kapazitiven Struktur keiten,

intellektuelle

Kapazität),

Flexisowie (Fähig-

um Entscheidungen auch

ziel-/sinnentsprechend treffen zu könnnen. Im mental-sozialen Strukturbereich - und hier der DeterminantenStruktur der IND-Ebene - zeigt sich die (energetische) struktur

Motiv-

( I n h a l t / I n t e n s i t ä t von Bedürfnisklassen, wie bei-

spielsweise

"Sicherheit" oder "Entfaltung"), die

(interpreta-

tive) Erwartungsstruktur wie beispielsweise der Vorstellungsaufbau/-intensität erwünschter Zustände und Grade ihrer Erreichbarkeit und schließlich die (kapazitive)

Fähigkeitsstruktur

(Art/Intensität von Fertigkeiten und aktualisierbaren Potentialen). T)

Vgl. hierzu auch Schanz (1981), 640 f f . , der sich hierbei auf Mintzberg (1979) sowie Pugh (1968), bezieht.

524

Auf diese mentale Determinantenstruktur wirkt - Organisation vorausgesetzt - die materiell-sachtechnologisehe Determinantenstruktur

(Aufgaben-, Belohnungs-,

Informationsstruktur)

führt über Aktivation/Beeinflussung

lungsprozesses und seiner Struktur zu

Zufriedenheits-/Unzu-

friedenheitsniveaus und damit zu einer Struktur, die als füll ungs- oder auch a l s

und

des motivationalen Hand-

"Gratifikationsstruktur" 1 )

Er-

bezeichnet

werden könnte. Gleichzeitig i s t jedoch auch ein Rückwirkungsbezug anzunehmen, indem die Arbeitsaufgabenstruktur über eingetretene/zu erwartende Unzufriedenheit angepaßt bzw. von vorneherein in einer spezifischen Weise, nämlich hinsichtlich der IND-Determinantenstruktur gebildet wird. Gerade den letzteren, ebenbezogenen Wirkbezug haben - allerdings l e d i g l i c h unter Bezugnahme auf die (kapazitive)

Fähigkeits-

struktur - die zweckorientierten Arbeitsteilungslehren keiten eines durchschnittlichen,

gedachten

(Fähig-

Stelleninhabers;

"Berufstypus") im Vorgang der Aufgabensynthese bei der Stellenbildung durchaus beachtet: Energetische

und interpretative

Strukturdeterminanten blieben jedoch hierbei weitgehend - ja explizit - ausgeblendet. Verfolgt man die Wirkrichtungen weiter, dann zeigt sich, daß die (Determinanten-)Struktur der IND-Ebene von der Strukturierung der ORG-Ebene bedingt wird (so wird sich eine

funktionale/divisionale/matrixorientierte-Strukturge-

staltung in hohem Maße auf den Spezialisierungsgrad aber auch die Verhaltensnormierung jeweils unterschiedlich gen), wobei jedoch auch Rückwirkungen

niederschla-

(z.B. ungünstige

stungseffizienz ( struktur )/Zufriedenhe i t( s struktur)

Lei-

anzunehmen

sind. Resümiert man diese Überlegungen zum mental-sozialen und materiell-sachtechnologischen Wirkbezug im Strukturbereich

einer-

seits sowie zur Dualität des Bezugs von Struktur(-Determinanten) TJ

ÄTs "Gratifikationsmuster" i n t e r p r e t i e r t beispielsweise Schanz die strukturellen Regelungen ("Organisationsstruktur") insgesamt - neben einer Interpretation struktureller Regelungen a l s "Kanalisationsinstrumente"; v g l . Schanz (1981), 632 f . Vor dem Hintergrund obiger Überlegungen handelt es sich dabei um eine recht "selektive" Interpretation.

525

und Handeln andererseits, dann lassen sich überblicksartig folgende Ergebnisse zusammenstellen: (1) Es i s t von einer ebenenbezogenen, sowie im mental-sozialen, wie auch materiell-sachtechnologischen Bereich zu verankernden Organisations-Struktur auszugehen. (2) Bezüglich einer Ebene i s t von einem unaufhebbaren StrukturHandlungs-Dualismus auszugehen, der in den Schritten verläuft: Struktur bedingt Handlung(s)struktur Struktur bedingt Handlung(s)struktur

(Determinantenstruktur bedingt

Handlungsprozeßstruktur

bedingt Ergebnisstruktur bedingt ...) Die "Lösung" des Dualismus im Sinne eines Entscheids, "was" l e t z t l i c h w i r k t , scheint weder möglich noch "Struktur - Handeln"

i s t als "un"-endliche

sinnvoll:

Ursache-Folge

Kette anzusehen, bei der ein "Anfang" beliebig zu setzen wäre. Fruchtbar scheint dagegen die Identifikation und Herausarbeitung maßgeblicher d.h. - im Sinne der ebenenspezifisch zugeordneten Phänomene - zweckbezogener

Struktur-Hand-

lungsketten. (3) Struktur und Handeln einer Ebene werden sowohl von höheren wie auch niedrigeren Ebenen (und ihren Phänomenstrukturen) bedingt, wirken aber auch bedingend auf diese Ebenen und Strukturen zurück. (4) Vor diesem Hintergrund scheint die Beantwortung der Fragen: "Wodurch wird Organisationsstruktur bedingt?" und "Wie wirkt Organisationsstruktur?" erst im Rahmen einer detaillierten Mehr-Ebenen-Analyse umfänglich möglich zu sein.

526

5.3

Mehr-Ebenen-Analyse und organisationaler Wandel im Überblick: Erweiterung des reproduktiven Grenzfalls der Transformation um Anpassung, Veränderung und t i e f greifenden Wandel.

5.31

Ebenenbezogene Zuordnung literaturbekannter

Vorstel-

lungen. Aufgrund der in Teil 3 durchgeführten ansatzanalytischen Diagnose wandlungsbetonender Konzeptionen und der in Abschnitt 4.3 durchgeführten Überlegungen zur Neukonzeption auch der wandlungsbezogenen Phänomene^) scheint es sinnvoll, nicht nur den reproduktiven Grenzfall

der Transformation ebenenbezogen zu

analysieren, sondern eine entsprechende Auffächerung um Anpassung, Veränderung und tiefgreifenden Wandel - auch unter Berücksichtigung vorstehender Überlegungen einer Unterscheidung von mental-sozialen und materiell-sachtechnologischen Bereichen und der jeweils entsprechenden Determinanten, Prozesse und Ergebnisse - durchzuführen. Zieht man zu diesem Zweck die in Abschnitt 4.2 zusammengefaßten Hauptmerkmale wandlungszentrierter Ansätze heran, dann lassen sich folgende ebenenbezogenen, sowie nach "mental/materiell" und "Determinanten, Prozessen und Ergebnissen" unterscheidbare Aussagen treffen. Individuum-Ebene: Zentrale Wandlungsphänomene lassen sich in den mikroorganisationalen Ansätzen insbesondere h i n s i c h t l i c h der "energetischen" Determinanten ausmachen. Hierbei i s t die Motivbzw. Bedürfniskategorie zu aktivieren und zu beeinflussen, um Selbstbewußtsein zu schaffen oder zu entwicklen, um insgesamt "humane" Werte verfolgen zu können. Auch die - im Sinne der hier vorgenommenen Differenzierung "kapazitive"

Dimension wird angesprochen: Fähigkeiten

-

sollen

entwickelt und so Kompetenz geschaffen werden. Diese Determinanten zielen insgesamt auf die Induktion von Lernhaltungen, mit deren Hilfe - und unter deren Einfluß

- der motivationale

Handlungsprozeß verändert wird. Ergebnisse

schließlich,

die

hiermit erreicht werden s o l l e n , werden umschrieben a l s

die

T)

"Wandel" wird hier - wie schon erwähnt - als umfassender Begriff für Varietät gebraucht, der sowohl den reproduktiven Grenzfall "unechten" Wandels enthält, wie auch Anpassung, Veränderung und tiefgreifenden Wandel umfaßt.

527

Erreichung individualer - und mittelbar auch - organisationaler "Gesundheit", eine individuumgemäße

Entwicklung und Entfaltung

und die Verfolgung und Realisierung des materiell-sachtechnologischen

"humaner" Werte. Bezüglich Bereichs

sind im Feld

der

Determinanten Überlegungen spürbar geworden, einsichtsgeleitete Reorganisationen durchzuführen und insbesondere neuerungsorientierte Gestaltungsformen

am Arbeitsplatz

und in Form der

beitsaufgabe wirksam werden zu lassen. Der prozeß

soll

über

"Fähigkeitslernen"

Intervention

und Training,

insgesamt

verbessert werden; ergebnisbezogene

sind in der Verbesserung

Ar-

Arbeitserfüllungseinem

Momente

per se mangelhafter Organisation

und

Wiedererreichung von Effektivität zu sehen.

Gruppenebene: Hier talen Bereich

sind Anstrengungen zu verzeichnen,

entsprechende Determinanten

im men-

zu verändern,

also

vorhandene - und als ungünstig eingeschätzte - Normen, Einstellungen - in geringem Maße auch Fähigkeiten men/zu

"entwickeln",

daß

schließlich

- derart umzufor-

authentische

Beziehungen

und Offenheit erreicht und zu einem "neuen" Ausgangspunkt für verbesserte Transformationsprozesse

(Austauschhandeln)

gelangt

werden kann. Dem entsprechen prozeßbezogene Vorstellungen, die konkurrierendes wollen, wobei wird,

in komplementäres

Austauschhandeln

hierzu Einfluß auf die

indem beispielsweise

kroskopischer Orientierung

überführen

"Determinanten"

Rollenanalyse

und - bei

- Gruppenbi1dungsansätze

genommen eher

ma-

eingesetzt

werden. Welche Ergebnisse wollen diese wandlungsbezogenen Versuche erreichen bzw. welche Ergebnisse wollen entsprechende Ansätze direkt setzen? Im Mittelpunkt steht eindeutig der Versuch der Etablierung Abbau

kompetenter,

neuerungsorientierter

"Dissynchronisation"

nehmungs-)Konflikte.

hervorrufender,

Flexibilität,

die

Beziehungen, "falscher"

sich

der

(Wahr-

im Aufbau

von

Lernhaltungen im Austauschprozeß gründet und daraus entstehende Kooperation werden als Basis einer erfolgreichen Erreichung von Gruppenzielen

einerseits

und Organisationszwecken

andererseits

gesetzt: Hierbei zeigt sich der enge Bezug zwischen mental-sozialem und materiel1-sachtechnologischem wichtig

letzterem Bereich zuzuordnen

Reorganisation entierungen

und Datenrückkopplung,

und Auswirkungen

sind

Bereich.

Schwerge-

techno-strukturale-

die zwar deutliche

im mental-sozialen

Ori-

Determinanten-

bereich zeigen, primär aber eine Variationsoffenheit bezüglich der relationalen,

regulativen

und lateralen Determinanten

im

528

materiell-sachtechnologischen

Bereich aufweisen.

Entsprechende

Aufgabenerfüllungsprozesse verlaufen - und verändern sich - unter

dem Primat eines

Rückmeldungslernens.

"Ergebnisse"

sind

s c h l i e ß l i c h wandlungsfähige Gruppen - und Gruppenverbände - die mangelhafte Organisation(sstruktur) bereichsbezogene E f f i z i e n z

und niedrige

in p o s i t i v e r

Richtung

gruppen- und umzugestalten

vermögen. Im Bereich der Gruppen-Verbandsebene insbesondere

Versuche

Interessenlagen,

rollenbezogene

gungsbereitschaften

Fähigkeiten

zu a k t i v i e r e n

veränderungsorientierten sendurchsetzung

sind im mentalen Bereich

in Form der Aktionsforschung

sichtbar,

oder auch

Einfü-

mit der Z i e l r i c h t u n g

Umgestaltung.

Entsprechende

und Machthandlungsprozesse

der

Interes-

stehen hierbei

de-

z i d i e r t unter dem Erwerb von Problemlösungswissen, um - neben Änderungen im mental-sozialen Bereich - auch Veränderungen im materiell-sachtechnologischen Bereich zu erreichen. "Ergebnisse" werden hier umrissen a l s Datengenerierung - auch in Auseinandersetzungen - um hierdurch nicht nur Wahrnehmungs- sondern auch Wertkonflikte zu bewältigen mit dem Z i e l ,

zu einer

neuen Konfluenz zu gelangen, einer Konfluenz, die weit in den materiell-sachtechnologischen

Bereich ausstrahlen

und dort zu

hoher/befriedigender E f f i z i e n z führen s o l l .

Die Organisationsebene zeichnet sich durch eine außerordentliche Fülle wandlungsbezogener

Phänomene und entsprechender

aus: So sind im Determinantenbereich

Ansätze

Restrukturierungskonzepte,

die ihren Auslöser in Modellwechseln haben (dahinter sind "Moden" in der Konzeption und im Verwerfen von Quasi-Theorien zu verstehen)

und die dann zu mutativen

Änderungen/Änderungspro-

zessen führen. Weitere Konzeptionen sind daneben in zyklischen Prozeßsystematiken zu sehen, die s c h l i e ß l i c h eine zweckrationale Organisationsstruktur (wieder-)herstellen wollen. Offener angelegt sind i t e r a t i v - e v o l u t i o n ä r e über eine

Verbesserung

der

Prozeßansätze,

Problem!ösungsfähigkeit

die

(Lernen)

durch und mit Problembehandlung eine Entwicklung der "gesamten" Organisation verfolgen,

damit auch in den materiellen

Bereich

hineinwirken bzw. von dort her geprägt werden. Dem " E r g e b n i s " Bereich zuzuordnen ner/externer

sind Konzeptionen,

Anforderungen a l s

die die Balance

inter-

Agieren der Organisation

kon-

zipieren und dieses Agieren bezüglich der Umwelt s i c h e r s t e l l e n wollen.

Daneben s i n d Vorstellungen aufzufinden,

die

sich

auf

529

ein Fließgleichgewicht als Rekonstruktionsziel damit verwandt - aber schon stärker

beziehen. Eng

in den materiell-sach-

technologischen Bereich hineinwirkend - sind Vorstellungen der fortschrittsfähigen/innovativen Organisation, von fluiden Formen als Ergebnis einer Restrukturierung

oder einer

Schließlich

betriebswirtschaftlicher

sind unter s p e z i f i s c h

Dynamoarchie.

Ausrichtung systemevolutive Überlegungen primär im mentalsozialen Bereich zu nennen, wie Ideengenerierung,

Interessen-

durchsetzung und Mandlungsaktoren ("Determinanten"), die

in

Episoden von gemäßigtem Voluntarismus münden, wobei hier weitere Innovationen aufgenommen werden und schließlich eine Balance/Imbalance in Form der Systemevolution resultiert. Auch hierbei sind wiederum starke Beziehungen zum materiel1-sachtechnologischen Bereich anzunehmen. Stärker sachtechnologisch geprägt sind Varianten der Organisationsplanung, die adaptive Prozesse der Strukturanpassung generieren und eine Reharmonisation der Unternehmungsentwicklung und der Organisationsstruktur erreichen wollen. Im Bereich der Umwelt-Ebene sind insbesondere Phänomene (im "Ergebnis"-Bereich)

zu nennen wie

fortschrittsfähige/aktive

Gesellschaft, die durchaus auf eine "Integration"

der Subein-

heiten hinwirken wollen. Eher dem materiell-sachtechnologischen Bereich zuzuordnen sind (neo-)evolutionäre Vorstellungen, die vom Vorhandensein ständigen Selektionsdrucks (in Form eines "Ressourcenkampfes") ausgehen und demzufolge variationsfähige

(Struktur-)Formen fordern.

Mögliche Prozesse sind a l s Variation/Selektion/Retention

zu

identifizieren, die wiederum von Organisationen ein VersuchsIrrtum-Lernen verlangen, um schließlich zu Überleben und Erfolg zu gelangen - und um möglicherweise auch eine

(gleichförmige)

Höherentwicklung zu erreichen. Nachfolgende Abbildung 76: "Ebenenbezogene Wandlungsphänomene: Zuordnung literaturbekannter Ansätze" vermittelt einen - wenn auch wegen der Fülle und des Variantenreichtums der Ansätze groben, überblicksartigen Eindruck. Insgesamt können die darin aufgeführten Ansätze und Vorstellungen als Beleg genommen werden für eine intensive Beschäftigung der einzelnen Teildisziplinen mit dem organisationsbezogenen Wandlungsphänomen. Allerdings zeigen sich - prüft man diese

530

Mental- s o z i a l e r Bereich Determinan- Prozesse ten UMW

ORG

GRUV

GRU

IND

Ergebnisse

Steuerungsfähigkeit/ Empfänglichkeit

Aktive/ fortschrittsfähige Gesellschaft ModellWech- Geplante Agierende Restruktu- O r g a n i s a t i sel rierung (Quasion; F l i e ß (mutativ); gleichgeTheorien) Zyklische wicht a l s ProzeßsyZiel ; Fortstemati ken; s c h r i t t s f ä Iterativhige, innoevolutionä- vative OrProzeßanganisation; sätze: Fluide Form Lernen an DynamoarProblemchie. handhabung. Ideengene- Episoden Systemevogemäßigten lution in rierung; V o l u n t a r i s Interessen"Balance" mus, weitedurchsetre Innovazung, Wandlungsakto- tionen ren Interessenlagen, E i n fügungsbereitschaft aktivieren: Aktionsforschung

Machthandlungsprozeß unter dem Primat des Erwerbs von Problemlösungswissen Normen/Ein- Austauschstellungen handlen a l s umformen komplemena l s authen- täres Hantische Be- deln mit ziehungen; Aufbau von Rollenana- Lernhall y s e ; Grup- tungen penbildunq EnergetiMotivatiosehe/Kapa- naler Handzitive lungsproDeterminan- zeß a l s Prozeß ten a k t i vieren/ent- (auch) e i wickeln ner Lernhai tung

Materiel 1-sachtechnologi scher Bereich Determinan- Prozesse Ergebnisse ten Evolutions"gesetz": Selektionsdruck

VersuchsEffektive irrtum-Ler- Ressourcennen in se- nutzung lektierender Umwelt

O r g a n i s a t i - Strukturan- Reharmonisation der onsplanung passung, R e a l i s a t i - Unternehmungsentonsprozeß wicklung und folgt 0.-Struktur; Verbesserte Effizienz

Auseinandersetzung und Datengenerierung schaffen" Konfluenz Technostrukturale Reorganisation sowie Datenrückkopplung zur Restrukturierunq Erreichung Neuerungsvon Gesund- o r i e n t i e r t e h e i t , Ent- Form/Strukwicklung tur durchal s dynami - setzen sehe I n t e r pretation von Z u f r i e denheit Kompetente, neuerungsorientierte Beziehungen Konfliktabbau; "Re"Synchronisation

Abb. 76: "Ebenenbezogene Wandlungsphänomene: Zuordnung 1iteraturbekannter Vorstellungen/Ansätze"

Rückmeldungslernen (auch in GRUV-Ebene wirksam

Wandlungsfähige Gruppen(verbände) e r zielen hohe Effizienz

Arbeitserfül lung über I n t e r vention/ Training verändern (Fähigkeitslernen durchführen)

Mangelhaften Erfolg verbessern: Leistungseffizienz schaffen

531

Vorstellungen vor dem d e t a i l l i e r t e n Mehr-Ebenen-Gerüst - bezüglich

der D i f f e r e n z i e r u n g

technologischen

Bereich,

in

mental-sozialen/materiell-sach-

der Auffächerung

in

Determinanten,

Prozesse und Ergebnisse und der a l s "Determinenten" zusammengefaßten Einzeldimensionen und s c h l i e ß l i c h auch insbesondere h i n sichtlich

des

"Struktur"-Moments

vielfältige

Lücken und Un-

scharfen. Diese Lücken und Unscharfen wie Wandlungsursachen/Wandlungsvarianten aufzuzeigen und mögliche Hinweise zu ihrer Füllung bzw. Präzisierung zu geben, s o l l nachfolgend versucht werden, indem zwei Fragenkomplexe a l s theoretisch-analytisehe Richtschnur verf o l g t werden: (1) Welche Ursachen, Determinanten

für

"Wandel"

lassen

sich

identifizieren? (2) Sind Varianten des Wandels möglich, wie sind sie sinnvoll zu unterscheiden?

5.32

Ursachen des Wandels und ihre Verankerung im Rahmen der Mehr-Ebenen-Analyse: Rückwirkungen und Diskrepanzen.

Ursachen im Sinne von Bestimmungsgründen für Varietät und P l a s t i z i t ä t von Transformation wurden bereits im Rahmen der "Wirkbeziehungen"

(Abschnitt 4.35)

als

Rückwirkungsbeziehungen,

als

Sachverhalte einer Verbindung von erreichten Ergebnissen bezügl i c h der bestimmenden Determinanten und entsprechend erzeugender Prozesse

identifiziert

und in zwei

Klassen von

Rückwirkungen

grob unterschieden, in endogene (innerhalb eines Beziehungs- und Rückwirkungsgeflechts)

sowie in exogene

(Beziehungen

zwischen

aufeinander bezogenen) Rückwirkungsprozessen. Diese grobe Gliederung kann nun - vor dem Hintergrund des MehrEbenen-Gerüsts - dazu dienen, entsprechende Wirkungsbeziehungen a l s auf einer Ebene bestehende (ebenenendogene) sowie zwischen Ebenen (ebenenexogene) bestehende Relationen zu k l a s s i f i z i e r e n . Mit der Annahme der Rückwirkungsbeziehung i s t somit k o n s t i t u i e rend die grundlegende "Ursache" für - in Ebenen zu d i f f e r e n z i e renden - Wandel gegeben. Bezüglich

einer

Referenzebene

lassen

s i c h zwei

grundlegende

Rückwirkungsbeziehungen unterscheiden, einmal Rückwirkungen zwischen Ergebnis(struktur)

auf den/die Prozeßfstruktur)

anderen Rückwirkungen von Ergebnis(struktur) nanten(struktur).

auf die

und zum Determi-

532

M i t der Bestimmung des k o n s t i t u i e r e n d e n Rückwirkung

und der Unterscheidung

Wandlungssubstrats

von zwei

Varianten

der

Rückwirkung i s t die Frage der P l a s t i z i t ä t zunächst h i n s i c h t l i c h der notwendigen Bedingung umschrieben. Damit i s t aber die Frage einer hinreichenden Bedingung zur Wandlungsauslösung noch offen: Sie wird hier in Diskrepanzen zwischen bedingten Ergebnissen und bedingenden Determinanten und Prozessen gesehen. E r s t a l s

"be-

a c h t l i c h " und vor a l l e n Dingen die von Trägern a l s "unangenehm" empfundene Diskrepanzen motivieren zu V a r i a t i o n , "Träger"

die Transformationsträger

aller

wobei

Ebenen zu

unter

verstehen

sind1'. Zieht man zur I d e n t i f i k a t i o n verschiedener Arten der Diskrepanzen das mehrebenenanalytische Gerüst heran, dann können ebenenendogene Diskrepanzen auftreten jeweils innerhalb des mental-sozialen und des materiell-sachtechnologischen Bereichs und zwar a l s Auseinanderfallen von Ergebnis- und Prozeß- bzw. Ergebnisund Determinantenstruktur: Für die IND-Ebene zeigen s i c h diese Diskrepanzen beispielsweise

im mental-sozialen Bereich im Aus-

einanderfallen von Prozeß und den Ergebnissen des motivationalen Handlungsprozesses

(Zufriedenheit/Unzufriedenheit)

und einer

entsprechenden Ausgestaltung der Handlungsprozeß(-struktur) oder aber

im Auseinanderklaffen

der handlungsbestimnenden,

erreichter

Handlungsergebnisse

energetischen

(Motive),

und

interpreta-

tiven (Erwartungen) und kapazitiven (Fähigkeit) Determinanten. Im m a t e r i e l l - s a c h t e c h n o l o g i s c h e n

Bereich

spielsweise

der Ergebnisse

im Auseinanderfallen

erfüllungsprozesses

der

IND-Ebene des

(Leistungseffizienz/-ineffizienz)

bei-

Arbeitsund ent-

sprechenden Rückwirkungen auf diesen Erfüllungsprozeß oder aber im Auseinanderklaffen erreichter Arbeitsergebnisse und der erf ü l l ungsbestimmenden relationalen-,

regulativen-

und

lateralen

Determinanten.

Neben diesen Diskrepanzen sind a l s zweite große Ursachengruppe die Diskrepanzen zwischen dem mental-sozialen

und m a t e r i e l l -

sachtechnologischen

anzusehen:

Bereich a l s

Ursachenbündel

Sie

sind jeweils a l s Diskrepanzen zwischen Determinanten, Prozessen TT

Diese Aussage s o l l auch den Fall von in der Zukunft a l s "unangenehm" zu erwartenden Diskrepanzen umfassen. Neben der oben umschriebenen Problem-Druck-Situation s o l l damit also auch eine stärker auf das Wollen bezogene Interessen-Diskrepanz-Situation bezeichnet werden ( v g l . hierzu S t e i n l e (1980), 289 f f .

533

und Ergebnissen zu identifizieren, für die IND-Ebene beispielsweise als Auseinanderfallen von Motiven, Erwartungen, Fähigkeiten und der Arbeitsaufgabe, Belohnung und Information, sowie von motivationalem Handlungsprozesses und Arbeitserfüllungsprozeß oder der individuellen Zufriedenheit und der Leistungseffizienz. Damit sind die ebenenendogenen Diskrepanzen enumer i e r t und beispielhaft anhand der IND-Ebene verdeutlicht worden. Im Rahmen des ebenenexogenen Konnexes, der

"Weiter"-Wirkungs-

beziehungen sind gleichfalls zwei große Gruppen von Diskrepanzen zu unterscheiden: Ein erster großer Diskrepanz-"Raum" zeigt sich jeweils als Auseinanderklaffen ebenbezogener Phänomene und zwar innerhalb des mental-sozialen wie auch des materiell-sachtechnologischen Bereichs. Daneben sind zweitens Diskrepanzen zwischen mental-sozialem und materiell-sachtechnologischem Bereich verschiedener Ebenen zu beobachten. Beispielhaft sei dies für INDund ORG-Ebene (mental-sozialer Bereich) wie folgt verdeutlicht: Individuelle Erwartungen und organisationale

Quasi-Theorien

(beides interpretative "Determinanten") fallen auseinander oder aber individuelle Zufriedenheit(sniveaus)

und organisationale

Balance weisen Diskrepanzen auf. Für den materiell-sachtechnologischen Bereich zeigt sich diese Diskrepanz beispielsweise im Auseinanderklaffen der individuellen Arbeitsaufgabe(n) und der Gesamtaufgabe der Organisation für den Fall der relationalen Dimension. Für den Bereich materiell-sachtechnologischer und mental-sozialer Diskrepanzen über verschiedene Ebenen kann beispielsweise ein Auseinanderdriften regulativer Determinanten (Autoritätssystem) der ORG-Ebene in Bezug auf energetische und interpretative Determinanten ("Motive"

und "Erwartungen")

der IND-Ebene zur

Erläuterung angeführt werden. Die nachfolgende Übersicht faßt die Identifikation der

"Ur-

sachen" von Wandel, ihre Interpretation a l s Diskrepanzen und ihre Differenzierung

in verschiedene Gruppen anhand des mehr-

ebenenanalytisehen Rahmens zusaimien:

534

1.

Notwendige Bedingung: Rückwirkungen vorhanden

2.

Arten der Rückwirkung: 2.1

Ergebnist struktur) - ProzeG(struktur)

2.2

Ergebnis(struktur) - Determinanten(struktur)

3.

Hinreichende Bedingung: Diskrepanzen im Rückwirkungsbezug

4.

Arten der Diskrepanzen ("Wandlungsursachen") 4.1

Ebenenendogen ("auf einer Ebene") 4.11 Innerhalb jeweils des - mental-sozialen und - materiell-sachtechnologischen Bereichs (Diskrepanzen zwischen Ergebnis- und Prozeßbereich sowie Ergebnis- und Determinantenbereich) 4.12 Zwischen dem mental-sozialen und dem materiellsachtechnologischen Bereich (Diskrepanzen zwischen ebenenspezifischen Determinanten, Prozessen, Ergebnissen)

4.2

Ebenenexogen ("zwischen Ebenen") 4.11 Innerhalb jeweils der mental-sozialen sowie der materiell-sachtechnologischen Bereiche verschiedener Ebenen 4.12 Zwischen den mental-sozialen und den materiellsachtechnologischen

Bereichen

verschiedener

Ebenen.

5.33

Varianten (Typen) des Wandels

In Zusammenhang mit der Analyse einzelner Phänomene des wandlungsbezogenen, organisierten Nukleus

(Abschnitt 4.36) wurden

bereits vier Typen organisationaler Transformation unterschieden, nänlich Reproduktion, Anpassung, Veränderung und t i e f greifender Wandel. Sie sind jetzt aufzugreifen und in

ihrer

Stellung bzw. Einordnung bezüglich der Mehr-Ebenen-Analyse zu verdeutlichen. Kriterien zur Abgrenzung und Unterscheidung der vier Wandlungstypen - hierbei i s t der Fall der Reproduktion als Grenztypus, nämlich einer nicht vorhandenen Varietät, eines "Null"-Wandels einzustufen - i s t die "Weite" des von Veränderung/Varietät betroffenen, jeweils ebenenbezogenen

Transformationsprozesses,

535

wobei Transformationsprozesse

sowohl

im mental-sozialen wie

materiell-sachtechnologischen Bereich in Determinanten, Prozesse und Ergebnisse differenziert werden: Die "Weite" läßt sich damit anhand der jeweils betroffenen Bereiche "Determinanten", "Prozesse" und "Ergebnisse" präzisieren 1 ). Der sogenannte "Null"-Typus des Wandels i s t in "Reproduktion" zu sehen: Weder in den Determinanten und den Prozessen noch in den Ergebnissen - und entsprechenden Strukturen - i s t Varietät wahrnehmbar und aufzufinden. Dieser reproduktive Grenzfall ebenenbezogenen, organisationalen Wandels lag bei den oben durchgeführten Analysen im Rahmen der Entwicklung der Mehr-Ebenen-Analyse zugrunde: Hierbei i s t von einer Aufrechterhaltung aller Wirkfaktoren dergestalt auszugehen, daß nicht nur die "Ergebnisse" der jeweiligen Ebenen, sondern auch die ("Meta"-)Bedingungen, unter denen diese "Ergebnisse" eintreten, erhalten bleiben. Führt man diese Überlegung weiter, dann wird deutlich, daß in diesem übergeordneten Prozeß durchaus Anpassungen möglich und wohl auch notwendig sind, wobei - in ihrer schwächsten Ausprägung - zumindest von einer Abschirmung des Referenzprozesses

gegenüber

"Außen"-Einflüssen auszugehen i s t . Die Wahrscheinlichkeit, mit dem reproduktiven Grenzfall

des

Wandels ein deutungskräftigens "Erklärungs"-Muster für ebenenbezogene Prozesse vorzulegen, dürfte um so größer werden, je "enger" das Betrachtungsfeld (auf einer Ebene) gefaßt wird (im Extremfall wird ein inner engerer Ausschnitt schließlich zum punktförmigen Analyseobjekt, das nicht mehr im Verlauf eines Zeitraumes, sondern nur noch in einem Zeitmoment durchleuchtet wird). Betrachtet man die Fülle möglicher Wandlungsursachen, die

in

Diskrepanzen auf und zwischen Ebenen sowie zwischen mental-sozialem und materiell-sachtechnologischem Bereich liegen, dann zeigt sich bezüglich der Reproduktion die Notwendigkeit einer TJ

Darüberhinaus wäre es durchaus möglich, nicht nur den qualitativen Fall der Betroffenheit/Nichtbetroffenheit eines Merkmals des Transformationsprozesses zur Differenzierung von Wandlungstypen heranzuziehen, sondern es könnte durchaus noch das Ausmaß/Intensität der Betroffenheit eines Merkmals als zusätzliche Möglichkeit einer feineren Differenzierung und der Entwicklung weiterer (Unter-)Typen des Wandels herangezogen werden. Um die Analyse nicht übermäßig aufzublähen und zu komplizieren, soll dis hier jedoch nicht durchgeführt werden.

536

starken Einwirkung von ("übergeordneten") Ebenen, die entsprechende Diskrepanzen unterdrücken bzw. von ihrem Wirksamwerden abschirmen, soll

reproduktive Transformation wirklich

statt-

finden. Nur dann i s t von zirkulärer Verursachung auszugehen: Die Ergebnisse eines ebenenbezogenen Prozeßdurchlaufs werden zu Determinanten für den nächsten Prozeßdurchlauf; Außeneinflüsse sind - zumindest als nicht störend bzw. - als nicht vorhanden anzunehmen, änderungsmotivierende Diskrepanzen treten nicht auf. Für diesen Fall außerordentlicher Verharrung und starker Identitäten könnte auch der Begriff der "Superstabilität" als Folge eingesetzt und gebraucht werden. Der zweite Typus des Wandels, Anpassung, wird dadurch gekennzeichnet, daß Varietät in den Ergebnissen bzw. der Ergebnisstruktur auftritt: Bislang erreichte Ergebnisse werden übertroffen oder nicht erreicht, wobei gleichzeitig die Determinanten(struktur) und die Prozeß(struktur) unverändert bleiben. Diese Möglichkeiten der Über- und Untererfüllung motivieren im Normal fall Träger entsprechender Ebenenprozesse zu ausgleichenden Aktivitäten, zu Anpassungen, um den erstrebten, aber verloren gegangenen Ergebniszustand wieder zu erreichen. In diesem Sinne wäre von Regeneration zu sprechen, wobei Regeneration als Folge des Wandlungstypus Anpassung auftreten wird, einer Anpassung, die von einer ganz überwiegenden Invarianz der Prozeß(struktur) und Determinantentstruktur) gekennzeichnet i s t . Der dritte Typus des Wandels, Veränderung, i s t durch das Nichtvorhandensein von Diskrepanzen im Prozeß(struktur)bereich einerseits, durch Varietät und Veränderung im Bereich der Determinanten(struktur)

und Ergebnis!struktur)

andererseits

charakteri-

siert. Dadurch, daß sowohl die Determinanten wie auch die Ergebnisse einer Referenzebene sich verändert zeigen und lediglich noch der Prozeß bzw. die Prozeßstruktur invariant bleibt, von einer hohen V a r i a b i l i t ä t ,

von einer

"Transition"D

ist aus-

zugehen. T)

"Transition" dürfte diesen Sachverhalt recht gut Ein "Übergang" impliziert die Vorstellung eines verlaufs, wobei dieser Prozeß relativ unverändert Bestimmungsgründe (Determinanten) und Ergebnisse sich aber stark ändern (können).

treffen: Prozeßbleibt, (Ziele)

537

Ändern sich sowohl Determinanten, Ergebnisse und Prozesse bzw. entsprechende Strukturen, dann wird dieser Fall mit dem vierten Typus, Tiefgreifender Mandel bezeichnet^'. Tiefgreifender Wandel weist

demnach

in d i e s e r

Typisierung

Variabilität auf: Dennoch

das

scheint auch bei

höchste

MaB

an

diesem Typus

ein

- wie die Grundüberlegungen

zum

wandlungsbezogenen, organisierten Nukleus (Abschnitt 4.36)

ge-

Bezug zu Stabilität denkbar

zeigt haben. Gerade wenn der Prozeß einer "tieferen" Ebene einen umfänglichen

Wandel

Stabilität und

erfährt, kann beispielsweise

Invarianz

im Prozeßverlauf

eine

hohe

(Determinanten

und

Ergebnisse) einer höheren Ebene vorhanden sein. Über tiefgreifenden Wandel

wäre

damit

durchaus eine

"Meta-Stabilität"

zu

erreichen bzw. die Meta-Stabilität einer "höheren" Ebene könnte tiefgreifenden

Wandel

tiefgreifendem Wandel

einer

"tieferen"

Ebene bedingen.

bleibt darüberhinaus

seine

Bei

grundlegende

"Folge" in Form eines "Fortschreitens"festzuhalten, wobei dieses Fortschreiten nicht nur Fortschritt, sondern auch Rückschritt, nicht nur Wachstum, sondern auch Schrumpfung/ Auflösung, nicht nur Evolution,

sondern

auch Devolution/Regression

beinhalten

soll. Faßt man die Überlegungen zu den Wandlungstypen zusammen, die sich aufgrund der Variationsbereiche betroffener ebenenspezifischer Phänomene ergeben und fügt man jeweils eine "Folge" des jeweiligen Typus hinzu, dann läßt sich

nachstehende

Abbildung

77: "Wandlungstypen und ihre Folgen" bestimmen: ^^Variations^\bereiche/ Wand^£olge" lungsart Typus 1 Reproduktion Typus 2 Anpassung Typus 3 Veränderung Typus 4 Tiefgreifender Wandel Abb. 77: TJ

Prozeß (struktur)

Determinanten (struk.)

Ergebnis (struktur)

Folge

(Super) Stabilität

-

-

-

-

-

X

Regeneration

-

X

X

Transition

X

X

X

"Fort"Schreiten

"Wandlungstypen und ihre Folgen"

Eine in diesem Zusammenhang interessante Begriffsbestimmung "revolutionären Wandels" als "change of change" bei Ramaprasad (1982).

538

Die somit unterschiedenen Wandlungstypen Reproduktion, Anpassung, Veränderung, tiefgreifender Wandel sind auf jeder Ebene und sowohl im mental-sozialen wie auch materiell-sachtechnologischen Bereich zu denken. Läßt man den "superstabilen" Grenzf a l l , den "unechten" Wandlungstypus "Reproduktion"

außer Be-

tracht, dann ergeben sich im mehrebenenanalytischen Kontext bei fünf Ebenen, jeweils mental-sozialem und materiell-sachtechnologischem Bereich und den drei "echten" Wandlungstypen insgesamt dreißig Wandlungsvarianten im Betrachtungsobjekt "Organisation"1 Um die nachfolgende Analyse nicht allzusehr mit einer feinst-differenzierter Wandlungsvarianten zu "überladen",

Fülle soll

von diesen dreißig Wandlungsvarianten ausgegangen werden - die ebenenbezogen nacheinander umrissen werden. Einzelne - und weitergehende Anpassungsvarianten, die insbesondere im Bereich der prozeßkonstituierenden Komponenten (Determinanten),

beispiels-

weise der Auffächerung des Determinantenblocks interessant erscheinen, - können dann jeweils, sofern hieraus weitere Deutungen möglich erscheinen, zusätzliche Berücksichtigung finden.

D

Eine noch weitergehende Differenzierung und damit Erhöhung der Wandlungsvarianten ergibt sich dann, wenn die drei Phänomenblöcke "Determinanten", "Prozesse" und "Ergebnisse" weiter aufgefächert werden: Dies ließe sich insbesondere anhand des "Determinanten"-Blocks relativ einfach durchführen, da hierbei bereits die energetische - , interpretative - und kapazitive Dimension, sowie die relationale regulative - und laterale Dimension unterschieden wurden. Entsprechend könnten die drei Wandlungstypen für jede der Dimensionen zur Anwendung konmen. Allerdings würden dann zwei verschiedene Arten von Wandl u n g s v a r i a n t e n ( g l e i c h w e r t i g ) nebeneinander g e s t e l l t : Wandlungstypen, die sich als Wandlungsvarianten von ebenenprozeßkonstituierenden Teilphänomenen zeigen (Wandlungstypen innerhalb von Determinanten, Prozessen, Ergebnissen) sowie Wandlungstypen, die sich in Wandlungsvarianten des gesamten Teilprozesses niederschlagen. Um diese Vermischung von Wandlungstypen von prozeßkonstituierenden Komponenten und den ebenenbezogenen Prozessen s e l b s t zu vermeiden, werden nachfolgend nur die Wandlungstypen, bezogen auf den Gesamtprozeß (im mental-sozialen und materiel 1-sachtechnologischen Bereich), weiter untersucht.

539

Bringt man die Überlegungen zu den Ursachen des Wandels, den ebenenendogenen und ebenenexogenen Diskrepanzen und die Wandlungstypen (Reproduktion, Anpassung, Veränderung und tiefgreifenden Wandel) und ihre Folgen (SuperStabilität, Regeneration, Transition und "Fort"-Schreiten) zusammen und wendet man - zur beispielhaften Verdeutlichung diese mehrebenenanalytisehen Kategorien im Bereich der Individuum-Ebene an, dann läßt

sich

folgende Abbildung 78: "Ursachen, Typen und Folgen des Wandels am Beispiel der Individuum-Ebene" erstellen: M e n t a l I ND

-

s ) z i a 1 e r

Ursachen: Diskrepanzen 1. Ebenenendogen -innerhalb des mentalen Bereichs (energetisch/interpretativ/kapazitiv) -zwischen mental und materiell 2. Ebenenexogen -innerhalb des mentalen Bereichs -zwischen mentalem und materiellem Bereich

Motivationaler Handlungsprozeß Typus: 1. Reproduktion

Folge: Zufriedenheit/ Unzufriedenheit Typus: 1. Superstabilität

2. Anpassung

2. Regeneration

3. Veränderung

3. Transition

4. Tiefgreifender 4. "Fort"-SchreiWandel ten

Materiell-sachtechnologischer I ND

Be r e i c h

B e r e i c h

Ursachen: ArbeitserfülungsDiskrepanzen prozeß 1. Ebenenendogen -innerhalb des Typus: materiellen 1. Reproduktion Bereichs (relational /regulativ/1 ateral ) -zwischen ma2. Anpassung teriell undmental 2. Ebenenexogen -innerhalb des 3. Veränderung materiellen Bereichs -zwischen ma- 4. Tiefgreifender teriellem und Wandel mentalem Bereich

Folge: Leistungseffizienz/ -Ineffizienz Typus: 1. Superstabilität

2. Regeneration

3. Transition 4. "Fort"-Schreiten

Abb. 78: "Ursachen, Typen und Folgen des Wandels am Beispiel der Individuum-Ebene"

540

Grundsätzlich i s t bezüglich dieser Abbildung darauf hinzuweisen, daß eine Zuordnung der Ursachen/Diskrepanzen und der jeweils daraus resultierenden Typen des motivationalen

Handlungspro-

zesses noch nicht vorgenomnen worden i s t . Die "Typen" geben jeweils die Palette der möglichen "Wandlungen" an 1 ).

Diese

Charakteristik g i l t allerdings nicht für die Typen des motivationalen Handlungsprozesses

und der daraus zu erwartenden

"Folgen": Hier i s t eine eindeutige Zuordnung vorgenommen worden. Der (Grenz-)Wandlungstypus Reproduktion zieht

SuperStabilität

nach sich, der Wandlungstypus Anpassung eine Regeneration usw. Diese Abbildung i s t darüberhinaus geeignet, die "Weite" der ebenenspezifischen

"Ergebnisse"^)

umfassend zu verdeutlichen.

Bezogen auf die Individuum-Ebene zeigt sich damit insbesondere, daß die zuvor postulierte Zufriedenheit/Unzufriedenheit

eben

unter vier Wandlungstypen und entsprechenden Folgen zu sehen i s t : Dabei stand zunächst allein die ("Super"-)Stabilität der Zufriedenheit/Unzufriedenheit

- in Abhängigkeit vom (Grenz-)-

Wandlungstypus Reproduktion im Mittelpunkt - durchaus in Übereinstimmung mit den entsprechenden organisationalen Ansätzen. Dieser Fall

s t e l l t jedoch nur einen sehr engbegrenzten Aus-

schnitt der Realität dar: So i s t insbesondere eine Erweiterung der Analyse vorzunehmen um die Betrachtung der regenerativen Zufriedenheit/Unzufriedenheit terminanten-/Prozeßstabilität) heit/Unzufriedenheit lität)

(Wandlungstypus Anpassung: Deum t r a n s i t o r i s c h e

(Wandlungstypus Veränderung:

und schließlich um fortschreitende

ZufriedenProzeßstabi-

Zufriedenheit/Unzu-

friedenheit (Wandlungstypus tiefgreifender Wandel: Varietät von Prozeß, Determinanten, Ergebnissen) durchzuführen.

Diese Überlegungen - und entsprechende Aussagen - lassen sich analog für den materiell-sachtechnologischen Bereich sowie für die übrigen Betrachtungsebenen durchführen.

T)

Die Zuordnung von Diskrepanzen und Typen daraus resultierenden Wandels wird - hinweisartig - im Rahmen der einzelnen Ebenen durchzuführen sein (vgl. hierzu insbesondere Teil 6).

2)

Siehe hierzu insbesondere Abschnitt 5.231, Abbildung 67: "Differenzierte Gruppierung der Ebeneninhalte".

541

5.34

Bedingungskraft/Bedingtheit

des Wandels:

Zur

Struktur

tiefgreifenden Wandels. 5.341

Wandel und Wirkungsbeziehungen.

Wandlungsprozesse und Wandel wurden oben a n a l y s i e r t h i n s i c h t l i c h der Ursachen und entsprechender Folgen, wobei der I d e n t i f i k a t i o n von Wandlungsursachen

in Form der Diskrepanzen besonderes Ge-

wicht zugemessen wurde. Die Analyse der zweiten konstituierenden Faktorgruppe

für Wandel

im o r g a n i s a t i o n a l e n

Bezugsfeld,

dem

Vorhandensein von Wirkungsbeziehungen und damit der Einbettung eines

spezifischen Wandlungsobjekts

Feststellung

ebenenexogener

in Wirkungsgeflechte,

Vor- und

der

Rückwirkungsbeziehungen,

i s t im folgenden weitere Aufmerksamkeit zu schenken. Ehe jedoch die Vor- und Rückwirkungsbeziehungen aufgenommen werden können,

i s t eine Abgrenzung und Präzisierung

vorzunehmen:

Der Wandlungstypus "tiefgreifender Wandel" s o l l nachfolgend verstanden werden a l s

übergreifender

Rahmen für

Charakteristika,

die schon in Form der "schwächeren" Wandlungstypen Veränderung, Anpassung und Reproduktion beschrieben wurden: Aus dem Nebeneinander

gestufter

Wandlungstypen werden n a c h e i n a n d e r

zu

durchschreitende Phasen eines tiefgreifenden Wandlungsprozesses. Jeder nachfolgende Typus soll

hierbei

Charakteristika

vorher-

gehender Typen umfassen, ergänzt um die C h a r a k t e r i s t i k a

der

jeweiligen Betrachtungsphase. Der zugrundeliegende Gedankengang i s t folgendermaßen zu s k i z z i e ren: Im Rahmen reproduktiver Prozesse (mentaler und materieller Bereich,

ebenenbezogen)

als

einer

ersten

"Wandlungsphase"^

treten endogen oder exogen bedingte Diskrepanzen auf, die

in

eine zweite Phase des Wandels, in Anpassung und den Versuch der Regeneration münden. Schwerwiegende Diskrepanzen können jedoch die higkeit

überschreiten

sondern die aktive

und n i c h t

Variation

nur d i e

Regenerationsfä-

Ergebnisvariation,

des Determinantenbereichs

zieren. Damit i s t der Wandlungstypus Veränderung a l s dritte

Phase e i n e r

Transition

indu-

weitere,

mit Ursachenänderungen

von

(Re-)Aktionsweisen konzipiert.

IT

Auf den Grenztypus des "Wandels" a l s "Null"-Wandel nochmals verwiesen.

sei hier

542

Schließlich

ist daran

zu denken,

daß der

Diskrepanzuberschuß

durch die genannten (Re-)Aktionsweisen nicht bewältigt wird: Im Rahmen dann notwendiger bzw. auftretender kreativer Momente, des Wandlungstypus

tiefgreifender

Mandel

(vierte

Phase),

ist im

Rahmen von Varietät, Wechsel und Verfestigung die Prozeßstruktur selbst einer Variation unterworfen. Wie kann

- vor diesem Hintergrund einer Reinterpretation

Wandlungstypen

in Form von Phasen eines umfassenden,

der

tiefgrei-

fenden Wandlungsprozesses - der Bezug zum mehrebenenanalytisehen Kontext hergestellt werden? Die Verbindung wird hergestellt über den Rückgriff auf die Wirkungsbeziehungen

"Handlungsfähigkeit"

und "Empfänglichkeit", den ebenenspezifischen Konstituenten von Organisation einerseits

und der Zuordnung der vier Teilphasen

tiefgreifenden Wandels in Form von zwei gegliederten Sequenzen zu diesen zwei Wirkbeziehungen andererseits.

Greift man zur Verdeutlichung dieser Vorstellung auf den vereinfachenden

Zwei-Ebenen-Fall

zurück,

so

sind

Handlungsfähigkeit

und Empfänglichkeit je nach Einnahme der "höheren" oder "niedrigeren" Betrachtungsebene spiegelbildlich aufgebaut: Nachfolgende Abbildung 79: "Wirkungsbeziehungen" (vgl. hierzu Abschnitt 4.35) verdeutlicht diesen Zusammenhang nochmals.

"Höhere" Ebene

„

"(z.B. Organisation) I 1

2

1

I I "Niedrigere" Ebene

2

1

(z.B. Individuum) 1: Steuerungsfähigkeit

2: Empfänglichkeit

2: Empfänglichkeit

1: Steuerungsfähigkeit

aus der Sicht der

aus der Sicht der

höheren Ebene

niedrigeren Ebene

Abb. 79: "Wirkungsbeziehungen"

543

Im Rahmen der Steuerungsfähigkeit dominieren bei der jeweils betroffenen Ebene - insofern Steuerungsfähigkeit real

gegeben

i s t - adaptive Momente und reaktive Momente, während im Rahmen der Empfänglichkeit (der "rückwirkungsbetroffenen"

Ebene) eher

aktive und kreative Momente auftreten: Diese grobe Einschätzung l i e f e r t erste Hinweise auf eine entsprechende Zuordnung von Wirkmomenten zu den einzelnen Phasen des

(tiefgreifenden)

Wandlungsprozesses.

5.342

Phasen tiefgreifenden Wandels.

Der Prozeß tiefgreifenden Wandels kann vor diesem Hintergrund in zwei große Stufen (Sequenzen) geteilt werden: In erstens Zuweisung und Antwort (Transformation), in der sich die Handlungs- bzw. Steuerungsfähigkeit der beeinflussenden Ebene manifestiert, und in zweitens Antwort (Transformation) und Zuweisung, in der sich die Empfänglichkeit der beeinflussenden Ebene zeigt. Zuweisung und Antwort kann auch gesehen werden im Sinne eines Handelns jji Organisation ("Handeln" als einem Spezialfall

der Transformation), während Antwort und Zuweisung den

davon kaum trennbaren Sachverhalt des Handelns als Bildung/Variation von Organisation im Sinne spontaner/evolutionärer und zweckorientierter Gestaltung umschreibt. Zuweisung und Antwort i s t weiter zu untergliedern in eine erste Phase der Situationswahrnehmung durch den Träger

(IND, GRU,

GRUV, ORG), der Einstellung auf diese Situation und einer möglichen Akzeptanz dieser Situation, wobei damit Phänomene zunächst des mentalen Bereichs umschrieben sind; der materielle Bereich innerhalb dieser Phase kann mit der Aufgabenübernahme charakter i s i e r t werden. Beide Sachverhalte sind auch zu charakterisieren als Positionseinnahme, wobei dies erfolgen kann als "Zuweisung" oder "Erlangung" der Position im Rahmen vorhandener Gestaltetheit, gegebener Grundmuster oder "Gitter". Adaption i s t im Rahmen dieses reproduktiven Grenzfalls zu beziehen auf den/die Träger der Transformation, die insbesondere hinsichtlich des mentalen Bereichs "eigene" Anpassungen vermuten lassen, da die Transformation ja reproduktiven, superstabilen Charakter trägt.

544

Im Rahmen der Zuweisung und Antwort (Transformation) als zweiter grundlegender Phase tiefgreifenden Wandels i s t zunächst eine Postitionsanalyse, verbunden mit der Entwicklung von Antworten zu sehen. In Abhängigkeit von interpretativen Rahmen erfolgt im mentalen Bereich eine "Situationsanalyse",

im materiellen Be-

reich eine "Aufgabenanalyse". Diese Reaktionsweisen - sie sind in Abhängigkeit einer Kompensations-"aufforderung" aufgrund von Ergebnis- und Determinantenvarianz als Aktionsfeld zu sehen sind mit ersten groben und undifferenzierten Versuchen einer Musterbildung sowie der Entstehung bzw. Varianz von Organisationsstruktur

(als Determinanten) verbunden, um eine erneute

"Ergebniseinhaltung" zu erreichen. Dies z i e l t auf eine - weitgehend von außen bedingte - Wiederherstellung, einer Regeneration der zunächst gegebenen Ergebnis(se)struktur. Zentral

für diese

Phase i s t das Vorhandensein/die Vorgabe von Leitvorstellungen, von Erwartungskarten, die die Basis und ein Orientierungsfeld für eine Interpretation der Ergebnisvarianz bilden. Eng damit verbunden i s t die erste Phase der zweiten Grundsequenz des tiefgreifenden Wandlungsprozesses, die Änderung der "Ursachen" der Reaktionsweisen: Hierbei handelt es sich um die Bewußtheit/Wahrnehmung (und Entwicklung) eigener ter-Vorstellungen

Gestalt-/Mus-

im mentalen Bereich, wobei über

Interpreta-

tionsveränderungen - basierend beispielsweise auf organisationalen "Mythen" - hier von der betroffenen Trägereinheit aktiv solche Vorstellungen als Angebote bzw. Forderungen an die b i s lang einflußausübende(n)

Ebene(n) präsentiert werden, um die

vorliegende Ergebnis-Varianz insbesondere über eine Neubestimmung von Determinanten anzugehen. Im materiellen Bereich (relationale Dimension) entspricht dies einer

Aufgabenredefinition

aufgrund erfaßter, prominenter Umweltereignisse, die sich insbesondere in einer Ressourcen-"enge" aktionsauslösend zeigen. Im regulativen Bereich wäre hierbei an eine Zurückweisung und an Neukonzeptionsversuche von organisatorischen "Regeln" zu denken - möglicherweise aufgrund von Lebenszyklusvorstellungen

von

Regeln. Insgesamt äußern sich in diesen Änderungsversuchen der "Ursachen" von Reaktionsweisen, Keime

(Angebote/Forderungen)

hinsichtlich eines trägerspezifischen Optimums an Gestaltetheit/Form.

545

Die zweite

Phase

innerhalb

der Wandlungssequenz

tion/Antwort und Zuweisung

schließlich

Determinanten- und Prozeß-Varianz sich

hierbei

um die

Produktion

charakterisiert. eines

onsprozesses, wobei

für diese

Teil Schema

von Varietät,

im Sinne

Transforma-

ist durch "neuen"

Produktion Wechsel

ein und

Ergebnis-, Es

handelt

Transformatidreifstufiges Verfestigung

(VWV-Schema) anzunehmen ist. Im mentalen

Bereich

äußert sich

dies beispielsweise

Triade Alternativensuche/-generierung, entscheid

in

der

Alternativenauswahl/-

und Alternati'venimplementati'on/-kontrolle.

Diese

Variante des VWV-Schemas im Sinne einer Rationalselektion, der Initiierung, Transformierung voluntaristisehen

Handhabung,

und Konsolidierung ja

"Unterwerfung"

der

aktiven,

des

Wandels,

verbunden mit einer entsprechenden Antwort im Rahmen der Wirkbeziehungen kann als ein relatives "Freimachen" von steuernden, einflußnehmenden Beziehungen gedeutet und analysiert werden. Insbesondere im materiellen Bereich ist obengenannte Variante, die Triade von Variation-Selektion und Retention, dem eher passiv-evolutionären

Einflußempfang

und seinem Weiterwirken

noch im tiefgreifenden Wandlungsprozeß

auch

gegenüberzustellen:

Von

"außen" (höheren Ebenen) werden (materielle) Ressourcen bereitgestellt oder aber zurückgenommen, wird Selektionsdruck

ausge-

übt, auf den über Variation und Verfestigung passiv "geantwortet" wird. Nachfolgende Abbildung 80: "Wandlungssequenzen, Handlungsfähigkeit und Empfänglichkeit"

verdeutlicht

überblicksartig

diese

Vorstellungen (aus der Sicht einer einflußnehmenden Ebene).

W a n d l u n q s p r o z e s s Wandlungssequenz 2 Wandlungssequenz 1 Antwort und Zuweisung Zuweisung und Antwort Prozess-/Musterproduktion Varietät-WechMusterMustersel-Verfestiüberformung akzeptanz gung I lErgebnis-Vari-IDeterminanten,¡Determinanten,| i 'anz iErgebnis-Vari-|Ergebnis, Pro-! i»Reproduktion-"! 'anz izess-Varianz WAnpassung — — »-I . 1 I» _ — Veränderung «J — — — Tiefgreifender Wandel -»I Positionseinnahme

Positionsanalyse

Abb. 80: "Wandlungssequenzen, lichkeit"

Änderung der (Re-)Aktionsweisen Interpretationsveränderung

Handlungsfähigkeit

und

Empfäng-

546

Die einzelnen Merkmale des Wandlungsprozesses im mehrebenenanalytischen Zusammenhang sind in Form einer Ubersicht wie folgt zusammenzufassen (vgl. Abbildung 81: "Merkmale (tiefgreifender) Wand!ungsprozesse").

1.

2.

Zuweisung und Transformation/Antwort (Dominanz der Handlungsfähigkeit von anderen Ebenen) 1.1

Positionseinnahme (-Zuweisung, -erlangung) Mentaler Bereich: Situationswahrnehmung, -einstellung, -akzeptanz Materieller Bereich: Aufgabenübernahme Dominanz adapiver Momente (nach "innen"); vorhandene Gestaltetheit, Grundmuster, Gitter.

1.2

Positionsanalyse und Entwicklung von Antworten Mental: Situationsanalyse Materiell: Aufgabenanalyse Reaktionsweisen mit Musterbildung und Entstehung/Uberformung von (Organisations-)Struktur; Rekonstruktion von (Ergebnis-)Struktur Dominanz reaktiver Momente

Transformation/Antwort und Zuweisung (Dominanz der Empfänglichkeit bezüglich anderer Ebenen) 2.1 Änderung der (Ursachen der) Reaktionsweisen Mental: Entwicklung von Gestalt-Muster-Vorstellungen (BewuBtheit, Wahrnehmung); Mythenbildung als Interpretationsveränderung; Keime zu empfundenem Optimum an Gestaltetheit. Materiell: Aufgabenredefinition aufgrund "prominenter" Ereignisse im Determinantenbereich und Ressourcen"enge"; insbesondere Zurückweisung von "Regeln". Dominanz aktiver Momente 2.2

Produktion der Triade: Varietät-Wechsel-Verfestigung Mental: Alternativensuche, -auswahl, -Implementation Rationalselektion im Rahmen von initiieren, transformieren, konsolidieren. Materiell: Variation, Selektion, Retention Umweltselektion Dominanz kreativer Momente, sowohl im aktiv-voluntaristischer wie auch passiv-evolutionärer Form.

Abb. 81: "Merkmale (tiefgreifender) Wandlungsprozesse"

547

5.35

Die " S t a b i l i t ä t " organisationaler Wandlungsprozesse

Im folgenden i s t dem Problemkreis nachzuspüren, inwieweit in der Organisationsrealität obengenannte Wandlungstypen s t r i k t mit gleicher Wahrscheinlichkeit auftreten, bzw. eine Gleichverteilung der Typen zu erwarten i s t , oder ob - dem entgegengesetzt nur einer oder wenige Wandlungstypen dominieren1) "Folgen"

und welche

(Superstabi1ität/Regeneration/Transition

und F o r t -

schreiten) dementsprechend besonders häufig zu erwarten sind. Die somit umrissene Problemstellung läßt sich in einer zunächst frappierenden Feststellung und daraus abgeleiteten Thesen präzisieren^); Organisationaler Wandel r e s u l t i e r t a l s

Ergebnis

(auch und gerade wegen) stabiler Prozesse. (1) Organisationale Transformation im Sinne der ebenenspezifischen Prozesse wird dominiert durch die "stabilen" Wandlungstypen Reproduktion und Anpassung. (2) Wandel i s t aber dennoch zu erwarten, da gerade bei diesen stabilen

(Wandlungs-)Typen mit "unerwarteten"

Ergebnissen

absichtsgeleiteten Handelns/Transformation zu rechnen

ist,

die wiederum zu handlungsauslösenden Wandlungskeimen werden können. (3) Überschießen die Diskrepanzen bestimmte Schwellen "nachhalt i g " , dann i s t mit einem Ausbrechen stabilerer Wandlungstypen (Adaption/Reaktion)

in Richtung auf

"dynamischere"

Wandlungstypen (Aktion/Kreation) zu rechnen. Zu (1): Eine Begründung für das Dominieren stabiler Wandlungsprozesse kann einereseits logisch-axiomatisch und andererseits eher empirisch-analytisch

abgeleitet werden. Argumente im

logisch-axiomatischen Bereich sind darin zu sehen, daß lediglich ein Wandlungstyp (tiefgreifender

Wandel) auch durch Prozeß-

TJ

Ein in diesem Zusammenhang bestehndes Management-Dilemma, der Wahl zwischen " S t a b i l i t ä t " und "Adaptabilität" hat skizzenartig - Callahan (1979) aufgegriffen.

2)

Eine ähnliche Überlegung hat neuerdings March (1981) durchgeführt, der "Stabile Prozesse des Wandels" aufgreift und insbesondere f e s t s t e l l t , daß " . . . prosaic processes sometimes have surprising outcomes." (563). Er begründet dies u.a. mit den "unerwarteten Folgen gewöhnlichen Handelns" (566 f f . ) ; allerdings betrachtet March nicht Prozeßverläufe von Wandel, sondern er sammelt lediglich Ursachen für Wandel, während die zu erwartenden und sich daran anschließenden Wandlungsprozesse außer Betracht bleiben.

548

Struktur-Varietät charakterisiert wird: Die übrigen drei Wandlungstypen (einschließlich des "Null"-Wandlungstypus

Reproduk-

t i o n ) weisen demgegenüber zumindest eine S t a b i l i t ä t (Transformations-)Prozesses

des

auf. Demgemäß i s t eine "Dominanz

stabiler Prozesse" festzustellen. Argumente aus dem empirisch-analytischen Bereich, die eine Dominanz stabiler "Wandlungs"-Prozesse stützen, indem sie zumindest eine relative Seltenheit des dynamischen Wandlungstypus festlegen, resultieren aus folgenden Sachverhalten: Dem Vorherrschen, ja dem Charakteristikum von Regelhaftigkeit in und von Organisation(en), der relativen Seltenheit von echten Problemlösungsprozessen ("kreativer" Prozesse) der Hierarchisierung von Handlungs-/Transformationsprozessen im Sinne eines Dominierens routin isierter

Adaptionstypen,

induziert durch mental/materielle "Kosten"-Minimierung. Diesen Sachverhalten i s t weiter nachzuspüren; das Vorherrschen von Regelhaftigkeit in und von Organisation zeigt sich - und hier sei auf die Grundstruktur der Mehr-Ebenen-Analyse schnitt 5.1) zurückgegriffen - beispielsweise

(Ab-

im materiell -

sachtechnologisehen Bereich in einer Fülle von vorgegebenen und handlungsdefinierenden Mustern: Aufgabenverteilung und -bestimmung im Rahmen der relationalen Dimension, der Einflußbeziehungen als Ausdruck des Zusamnenfügens und der Einung durch Leitung im Rahmen der regulativen Dimension, sowie die zweckbezogenen Informations-, Kommunikations- und Kooperationsbeziehungen der lateralen Dimension; ohne diese Regelhaftigkeit i s t ein Abarbeiten umfangreicher Zweck-Mittel-Ketten und eine entsprechende Zielerreichung kaum zu erwarten. Dies g i l t ähnlich für den mental-sozialen Bereich: Trägerkerninduzierte Faktoren, wie Bedürfnisse und Persönlichkeitszüge in denen sich die energetische Dimension äußert, besitzen - ganz überwiegend - starke Beharrungstendenzen und schlagen sich in Regelhaftigkeit nieder. Auch Faktoren der interpretativen Dimension, wie Erwartungen, Einstellungen und Quasi-Theorien, weisen eine ähnliche Grundcharakteristik auf. Schließlich dürfte dies auch für die einzelnen Faktoren der kapazitiven Dimension gelten, die sich beispielhaft in Fähigkeiten,

rollenspezifischen

Fähigkeiten und weiteren Sozialisationsresultaten zeigen. Zumindest k u r z f r i s t i g

und bei nicht zu starken,

schwellenüber-

549

schießenden Diskrepanzen dürften somit "geregelte"

Handlungs-

weisen und entsprechende Transformationsprozesse dominieren: In der Vergangenheit (und durch die Vergangenheit)

"bezweckte"

Muster dominieren die Handlungsintention und führen zu einem Vorherrschen gewohnter, adaptiv-reaktiver

Wandlungs-/Transfor-

mationstypen. Die relative Seitenheit von "echten"

Problemlösungsprozessen

zeigt sich darin, daß die Produktion "kreativer" Rahmen ves VWV-Schemas von Varietät-Wechsel

Lösungen im

und Verfestigung

stattfindet: Diese Phase eines tiefgreifenden Wandlungsprozesses i s t jedoch - und darin i s t einerseits eine logisch-axiomatische Begründung zu sehen - erst nach einem Durchlauf der vorgeschalteten Phasen zu erwarten. Andererseits - und darin äußert sich eine empirisch-analytische Diagnose für die relative Seltenheit - erfolgt die Rationalselektion im Rahmen von Alternativensuche, -auswahl und -Implementation aufgrund situativer und persönlicher Prägungen, die auf ein Steckenbleiben der Reaktionen in stabilen Phasen bzw. Wandlungstypen drängen. Solche situativen Prägungen zeigen sich beispielsweise

in drängender

Entschei-

dungsbedürftigkeit der Problemsituation, persönlicher

Prägung,

auch in hohen psychischen Kosten der Such-, Lern- und Änderungsbereitschaft:

Alle diese Faktoren dürften zu einer

re-

lativen Seltenheit von "echten" Problemlösungsprozessen und kreativen Wandlungsvorgängen maßgeblich beitragen. Gerade der zuletzt genannte Sachverhalt von hohen "Kosten" im mental-sozialen Bereich (Lernaufwand) und materiell-sachtechnologischen Bereich (Aufgeben technologischer Einrichtungen, von Aufgaben-Erfüllungsprozessen

u.ä.)

im Rahmen des kreativen

Wandlungstypus, s t e l l t den Bezug her zum oben an letzter Stelle genannten Argument einer Hierarchisierung Transformationsprozeßtypen nisierter

"Reproduktion"

von Handlungs-/-

im Sinne eines Dominierens

routi-

und "Anpassung" und entsprechender

stabiler Wandlungstypen: Transformation im mentalen wie materiellen Bereich i s t - unter anderem - auch als Ergebnis individueller

(personaler)

bzw. k o l l e k t i v e r

(organisationaler)

insgesamt ebenenbezogener und ebenenübergreifender Lernprozesse anzunehmen. Eine bestimmte Transformationstruktur wird hierbei durch Versuch und Irrtum hergestellt und solcherart bedingt, daß derjenige Typus beibehalten wird, der sich in der Vergangenheit bewährt hat. Gleichzeitig wird diejenige Form verschwinden, die

550

Mißerfolg induziert hat: Erfolgreiche Formen werden also produziert. Darüberhinausgehende Varianten

re-

(dynamisch/kreativ)

sind gegenüber bislang erfolgreichen Formen aufgrund mentaler (psychischer Werteverbrauch) wie auch materieller (leistungsbedingter Werteverbrauch) hoher Kosten und damit - zumindest anfänglich - geringerem Erfolg oder gar Mißerfolg im Nachteil. Auch dies stützt Tendenzen zur Aufrechterhaltung und weitergehenden Durchführung stabiler Wandlungstypen*'. zu (2) und (3): Daß gerade stabile Prozesse zu Wandel führen, ja daß stabile - und in diesem Sinne organisierte - Prozesse als konstitutive Bedingung für Wandel anzusehen sind, die pleonastische Vorstellung der " S t a b i l i t ä t " Bedingung für

a l s Voraussetzung und

"Wandel" kann - neben der meßtechnischen Be-

gründbarkeit (die Diagnose von Wandel setzt stets einen "stabilen" Vergleichshintergrund voraus)

insbesondere mit "über-

raschenden Ergebnissen der konservativen Prozesse"

begründet

werden; manifest werden diese Ergebnisse insbesondere in f o l genden Phänomenen^): 1.

Nichtantizipierte Folgen absichtsgeleiteten Handelns ("ordinary action"). Es existieren Bedingungen derart, daß ansonsten zweckorientiertes Handeln/Transformation zu unerwarteten/zweckfremden Ergebnissen führt ( " s e l f - f u l f i l l i n g prophecy").

D

Weitergehende und detailliertere Belege zur Ausarbeitung und Stützung dieser These finden sich in Teil 6.

2)

Die nachfolgende Argumentation nimmt einige Anregungen auf, die sich in den originellen "Fußnoten für organisationalen Wandel" von March (1981) finden (insbesondere 565 f f . ) ; diese Anregungen werden aber gemäß dem hier entwickelten Konzept adaptiert. Eine ausführliche Analyse der Ideengeschichte der " . . . nichtintentionalen Effekte menschlicher Handlungen" aus primär soziologischer Sichtweise ("Ein klassisches soziologisches Problem") hat Jokisch (1981), 547, durchgeführt. Nichtintendierte soziale Folgen individueller Handlungen untersucht auch Wippler (1978).

551

2.

Ergebnisinduzierte Probleme. Die Vielzahl

von Problemen/Diskrepanzen in Transformations-

prozessen motiviert bei begrenzter

Problemlösungskapazität

und geringer Anzahl vorliegender Lösungen dazu, zuerst die^ Diskrepanzen anzugehen,

für die

Lösungen v o r l i e g e n :

entsprechend werden zunächst ( s t a b i l e )

Dem-

Prozesse der Anpas-

sung/Reproduktion durchgeführt, für die Lösungen vorliegen, nicht aber

(kreative)

ProzeGtypen,

on-Wechsel-Verfestigungsprozesse entieren

die ungewisse

verlangen.

Variati-

Insgesamt

ori-

sich entsprechend Träger ebenenspezifischer

Pro-

zesse also eher an Lösungen und ihrer Anwendung, a l s

an

Problemen und einer nachfolgenden Lösungssuche. 3.

Transformation von Innovation und Organisation. Gerade durch anpassungszentriertes Handeln und den Versuch der Regeneration i s t damit zu rechnen, daß diese regenerat i v - o r i e n t i e r t e n Aktionen zu einer Redefinition von ebenenbezogenen Zielen führen. Handeln trägt - wie im Rahmen der " z i r k u l ä r e n " Verursachung schon verdeutlicht - Tendenzen in s i c h , auf Ziele des nächsten Transformationszyklus zu w i r ken: Die Entdeckung neuer Ergebnisse/Folgen im Sinne anzustrebender

Ziele

ist

die

"normale F o l g e

intentionalen

Verhaltens" 1 ). 4.

Geschaffene Umwelten. Träger organisationaler, ebenenspezifischer Transformationsprozesse passen sich zumindest teilweise an s e l b s t geschaffene Fakten an: Dies äußert

s i c h beispielsweise

"self-fulfilling

oder gerade der Bildung

"Grenzen"

prophecies"

durch den Versuch

ihrer Meidung.

auch

in von

Anpassungspro-

zesse mit regenerativer Intention passen sich somit zum Teil an Folgen eigenen Handelns an, wobei diese Folgen in und a l s Umwelt r e f l e k t i e r t - durch weitere, dort Handelnde verstärkt - handlungsbestimmend werden können. Damit i s t eine wichtige Ursache für ein Überschießen über Schwellen und damit ein Wechsel

in dynamisch-kreative

zierbar. 1)

Vgl. March (1981), 570.

Wandlungsprozesse

identifi-

552

5.

Optimale Änderungsraten. Es d ü r f t e ten*'

außerordentlich

unterschiedliche

Änderungsra-

auf den einzelnen Ebenen geben, die n i c h t

mitein-

ander v e r t r ä g l i c h zu sein brauchen: Auf der IND-Ebene können so beispielsweise Reproduktionstypen der Transformation a l s "gut" eingeschätzt werden, während auf der ORG-Ebene b e i spielsweise tiefgreifende Wandlungsprozesse a l s e r f o r d e r l i c h erachtet werden, um ein Überleben und Erfolg der Organisation insgesamt zu sichern. Insgesamt zeigen diese B e i s p i e l e ,

daß die

stabilen

Wandlungs-

typen durchaus eine Fülle von Wandlungskeimen nach sich ziehen, die dann wirksam - bei einer zeitraumüberspannenden Analyse - zu übergreifenden Wandlungsprozessen werden und mit "dynamisch-kreativen"

Transformationsprozessen

entsprechend

als

Deutungs-

schemata angegangen und beschrieben werden können. Damit wird ein weiterer Bereich im Rahmen der übergreifenden theoretischen Analyse von Wandel angesprochen, die Frage nach der Verknüpfung von Wandlungsprozessen zu Wandlungspfaden.

D

March (1981) k l a s s i f i z i e r t ähnliche Effekte unter der (vagen) Rubrik " I n d i v i d u a l s , organizations and environments" (571).

553

5.36

Der "fortschreitende" Charakter von Wandlungsepisoden: Wandlungspfade

5.361

Varianten der Mehr-Ebenen-Analyse im Wandlungsbereich

Die b i s l a n g

unterschiedenen

Typen des Wandels

"Reproduktion"

( a l s Grenztypus), "Anpassung", "Veränderung" und "tiefgreifender Wandel" waren Resultat einer Betrachtungsweise, engen Ausschnitt "Durchlaufs"

der Transformation

die von einem

im Sinne eines

von Determinanten, Prozeß und Ergebnis

Damit wurden regelmäßig transformativen

nur

Geschehens

"Zwischenstücke"

- analysiert;

diese

-

einmaligen ausgingt. im Rahmen

heuristische

Begrenzung i s t nun aufzuheben. Somit t r i t t an die S t e l l e einer Untersuchung der verschiedenen Typen von Wandel eine A n a l y t i k , die sich auf die Aufeinanderfolge

von Transformationsprozessen

konzentriert: Diese Reihung einzelner Wandlungstypen führt zum Konzept des Wandlungspfades, einer Abfolge, die

über einzelne

"Wandlungsprozeß"-Schritte entsteht. Zur besseren Unterscheidung

dieser

zeßtypen des Wandels e r f o l g t

Vorstellung

von den Pro-

ihre Charakterisierung

-

in

Zu-

sammenhang mit ihrem Auftreten im Rahmen eines Wandlungspfades als

Wandlungsepisoden,

als

Zwischenstücke,

frühere Episoden b e i n f l u ß t werden und auf

die jeweils spätere

durch

Episoden

prägend wirken. Insgesamt t r i t t

also eine Vergrößerung der Analyse-Perspektive

ein: Das Moment des Zeitablaufs, der Abfolge mehrerer Wandlungsepisoden t r i t t in den Mittelpunkt. Dies l ä ß t sich anhand nachfolgender Matix verdeutlichen:

Stand

bislang ein Vorgehen im Mittelpunkt, das sich auf die einmalige Analyse einer Ebene ("monoplan") und der bereits durchgeführten Unterscheidung verschiedener Wandlungstypen bezog, wobei

diese

Analyse um die Betrachtung mehrerer Ebenen und ihre Wirkbeziehungen in Form der wurde TJ

"Bedingungskraft

("multiplan"),

so i s t

diese

und Bedingtheit"

ergänzt

Querschnittsbetrachtung

Der B e g r i f f des Wandlungspfads bezieht sich hier auf die Aufeinanderfolge mehrerer ( g l e i c h a r t i g e r / u n g l e i c h a r t i g e r ) Episoden. Der "übergreifende Pfadverlauf" (Abschnitt 5.37) e r g i b t s i c h im V e r h ä l t n i s zu vorgenanntem Pfad a l s "gem i t t e l t e r " Verlauf, wobei die einzelnen Episoden nicht mehr aufgeführt werden, s t e l l t a l s o eine noch stärker makroskopisch geprägte Sichtweise dar.

554

("Welcher Wandel (Typus, Prozeß) ist in den einzelnen Ebenen der Organisation überhaupt vorhanden?), um eine Längsschnittbetrachtung (mehrere Betrachtungszeitpunkte ("multimoment")) einer bzw. mehrerer Ebenen zu ergänzen ("Welcher Wandlungspfad ergibt sich für Ebenen bzw. für die gesamte Organisation"?). Die nachfolgende Abbildung 82: "Analysevarianten im Wandlungsbereich" vermittelt einen entsprechenden Überblick.

^\^benenanAnaly^^^zahl sehäufigkeit Einmal ig ("monomoment") "Querschnitt" Mehrmalig ("multimoment") "Längsschnitt"

Eine Ebene ("monplan")

Mehrere Ebenen ("multiplan")

MonoplanMonomoment

MultiplanMonomoment

1.1

MonoplanMultimoment 2.1

1.2

MultiplanMultimoment 2.2

Abb. 82: "Analysevarianten im Wandlungsbereich"

5.362

Wandlungspfade: Reproduktiver-, anpassungszentrierter-, veränderungszentrierter- und tiefgreifender Wandlungspfad

Folgt man aus Gründen logischer Stringenz1^

- aber auch der

Übersichtlichkeit wegen - zunächst der Erarbeitung einer ebenenbezogenen Längsschnittanalyse

(monoplan-multimoment, Feld

2.1), dann zeigt sich die Abfolge mehrerer Wandlungsepisoden entsprechend der schon unterschiedenen Wandlungstypen

Repro-

duktion, Anpassung, Veränderung und tiefgreifender Wandel - als recht different: Schon unter der Annahme eines Aneinanderfügens jeweils desselben Wandlungstypus

T)

- man könnte auch von

Die Analyse-Varianten "Monoplan-Monomoment" (Feld 1.1) sowie "Multiplan-Monomoment" (Feld 1.2) wurden bereits bei der Betrachtung des gleichförmigen Moments von Organisation behandelt bzw. implizit mituntersucht; sie werden hier entsprechend nicht mehr referiert.

555

einem jeweils gleichartigen Füllen der Wandlungsepisoden chen

- ist von

vier

"reinen"

Varianten

von

spre-

Wandlungspfaden

auszugehen^): (1) Reproduktiver Wandlungspfad (2) Anpassungszentrierter Wandlungspfad (3) Veränderungszentrierter Wandlungspfad (4) Pfad tiefgreifenden Wandels Zu (1): Ein reproduktiver Wandlungspfad ist zunächst als GrenzTypus eines Wandlungspfades

zu charakterisieren;

er

zeichnet

sich durch die Aufeinanderfolge reproduktiver Wandlungsepisoden aus.

Im Sinne

zirkulärer

Verursachung

(Ergebnisse

der

ersten

Episode bedingen - als Determinanten - die zweite Episode völlig) ist der Endstatus der Episode 1 als Anfangsstatus der Episode 2 zu sehen. Unter diesem Bedingungsrahmen zeichnet sich der "Wandlungs"-Pfad durch einen stationären Verlauf aus. Die Superstabil ität dieses Wandlungspfades "Durchschlagen"

dieser Charakteristik

resultiert

der

aus

einem

pfadkonstituierenden

Episoden: Der entsprechende Wandlungs-Typus zeichnet sich nicht nur dadurch

aus, daß

Determinanten-,

Prozeß-

und

Ergebnis-

struktur reproduziert werden, sondern insbesondere dadurch, daß auch die Bedingungen, rekonstituiert werden. Anlaß

für eine

lassung

unter denen

die Reproduktion

Gerade die

letztere

Bedingung

"innere" Anpassungsnotwendigkeit

in der Modellbetrachtung

geben:

eintritt,

und

Insoweit

dürfte

ihre

Zu-

mensch!iche

Träger entsprechende Transformationen durchführen, ist in diesem Element von Wandel auszugehen, einem Wandel in Bedürfnissen und Anspruchsniveaus,

die

sich zumindest

für den

Träger

dieser

Transformation in einer (freiwilligen/erzwungenen) Akzeptanz des Faktischen,

damit eines Wandels

nach

Insoweit scheint es auch vertretbar,

"innen"

"Wandlungs"-Pfad zu sprechen, da zumindest bei formationsträgern

T)

eine A n p a s s u n g

zeigen

von einem

nach

innen

können.

reproduktiven humanen

Trans-

erforderlich

"Reine" Varianten resultieren aus der Aufeinanderfolge "gleichtypischer" Wandlungsepisoden: Ihnen sind "gemischte" Varianten gegenüberzustellen, die durch eine Aufeinanderfolge verschiedener Wandlungstypen in Form der Wandlungsepisoden zu charakterisieren sind (siehe hierzu die nachfolgende Analyse).

556

scheint, um die Reproduktion der Strukturen und der Bedingungen -

unter denen

lend;

die

Strukturen wieder auftreten

nachfolgende

Abbildung

83:

-

sicherzustel-

"Reproduktiver

Wandlungs-

pfad" verdeutlicht diese Sachverhalte:

Autgaben-

Autgaben-

Autgaben-

AutgaDen-

zuweisung,

zuweisung,

zuweisung,

zuweisung,

-erfülluna

-erfülluna

-erfülluna

-erf'ül lunq

Episode 1

Episode 2

Episode 3

Episode 4

Zeitverlauf

Abb. 83: "Reproduktiver Wandlungspfad"

Zu (2): Anpassungszentrierter Wandlungspfad Wandlungsepisoden lungspfades einnahme, Die

sind

im

Rahmen

des

charakterisiert

anpassungszentrierten durch

verbunden mit einer entsprechenden

hierauf

folgende

festgestellter

Aufgabenstellung.

Transformationsantwort

Ergebnisvarietät

Wand-

Positionszuweisung/besitzt

Anpassungscharakter

im

Falle

und

indu-

ziert regenerative Momente: Zu adaptiven Momenten (nach "innen") treten reaktive Momente, die Regeneration nach sich ziehen bzw. nach sich ziehen wollen. Das "Ende" der ersten Episode besitzt dabei

Ergebnis-Varietät,

ter/angestrebter

die determinierend

Regeneration

auf

im Sinne

bewältig-

Positionszuweisung

und

Auf-

gabenstellung der nächsten Episode wirkt. Vorstellbar

ist die

tionen,

zum

einen,

(meist:

verstärkten)

prozeß

abgebaut oder

Regeneration indem

(Leistungs-)Einsatz aber

zum anderen,

durch Aufgaben-/Zielanpassung

TT

aufgrund

Ergebnisvarietät

für

und

von

Anpassungsreak-

durch im

indem die in der

zielgerechten

TransformationsRegeneration

nächsten

Episode

Diese Argumentation gilt zumindest dann, wenn Träger der Transformation als veränderlich einzuschätzen und insbesondere als in ihren Strebungen/Intentionen als "entwicklungsfähig" und "-bereit" anzusehen sind; vor dem Hintergrund der in Teil 3 a n a l y s i e r t e n A n s ä t z e dürfte diese Annahme als überwiegend zutreffend einzuschätzen sein.

557

(bei annähernder Konstanz des Einsatzes) erreicht wird. Dieser Wandlungspfad zeichnet erreicht durch

sich

verstärkten

somit durch

stetige

Regeneration,

durch

Aufgabenrede-

Einsatz oder

finition aus. Nachfolgende Abbildung 84:

"Anpassungszentrierter

Wandlungspfad" verdeutlicht diese Zusammenhänge für einen (angenommenen) Vier-Episoden-Wandlungspfad.

AufgabenZuweisung

Antwort; Ergebnisvarietät Antwort; Ergebnisvarietät

Reaktion; Regeneration; Aufaabe

Reaktion; Regeneration; Aufqabe

Antwort; Ergebnisvarietät Antwort; Ergebnisvarietät {

Zeitverlauf Abb. 84: "Anpassungszentrierter Wandlungspfad"

Zu (3): Veränderungszentrierter Wandlungspfad Wandlungsepisoden

im Rahmen des veränderungszentrierten

Wand-

lungspfades werden charakterisiert durch Positionseinnahme (bei vorhandener Organisation)

und entsprechender

Aufgabenzuweisung

bzw. durch Positionsschaffung (bei zu gestaltender Organisation) und entsprechender

Aufgabeniibernahme

und

Aufgaben-Stellung,

verbunden mit möglichen Adaptionen

nach

also

Bereich. Die hierauf

gende

im persönlichen/motivationalen Tran sformati o n s a n t w o r t

im Sinne

"innen", einer

insbesondere fol-

Leistungs-/

558

Ergebniserbringung

resultiert

- bei festgestellter

Ergebnis-

Varietät - in Versuchen einer Rekonstruktion von ErgebnisStrukturen, um über reaktive Stategien eine (neuerliche) Anpassung zu erzielen. Scheitert diese Anpassungsreaktion bzw. erreicht sie lediglich eine unbefriedigende Annäherung an erstrebte Ziel-/Aufgabenniveaus, kann also eine Regeneration auf diese Weise nicht errecht werden, so i s t mit Intentionen und Strebungen ("Analyse")

zu rechnen, die auf eine Änderung der

Ursachen bisheriger Reaktionsweisen zielen, einer geplanten/evolutionären Veränderung von Determinantenstrukturen und zwar (mental) im Bereich der Gestalt-Muster-Vorstellungen einerseits, beispielsweise aufgrund von Interpretationsveränderungen (materiell) im Bereich einer Aufgabenredefinition gen, Regeln, Bedingungen) andererseits,

sowie

(Anforderun-

insgesamt also einer

Veränderung aufgrund "prominenter" Ereignisse, die im Determinantenbereich w i r k e n 1 ' .

Nachfolgende Abbildung 85:

"Ver-

änderungszentrierter Wandlungspfad" gibt hierzu einen Überblick:

T)

"Prominent" im Sinne von bedeutend sind sie insoweit zu bezeichnen, als es über Anpassungsvorgänge nicht möglich war, eine Regeneration der Transformationsergebnisse in Richtung auf die (mentalen/materiellen) Anforderungen herbeizuführen, die " S t ö r u n g s k r ä f t e " a l s o b i s zur Bedeutungslosigkeit zu kompensieren.

559

Z e i t v e r l a u f

Abb. 85: "Veränderungszentrierter Wandlungspfad"

Charakteristisch für diesen Wandlungspfad i s t das Vorhandensein von adaptiven

und reaktiven

Momenten,

insbesondere

aber

das

Dominieren von aktiven Momenten h i n s i c h t l i c h der Veränderung von Ursachen der Reaktionsweisen.

Darüberhinaus

treten beim v e r -

änderungsorientierten Wandlungspfad - im Vergleich zu den vorgenannten Wandlungspfaden

-

zwei Wirkbeziehungen erstmals

ex-

p l i z i t und deutlich auf: Zum einen, Rückwirkungen während bzw. nach Abschluß

der

durchlaufenen

Episode,

sowie

zum anderen,

560

Wirkbeziehungen

"nach vorne",

hinsichtlich

künftiger,

später

auftretender Uandlungsepisoden. Der postoperative Feedback z e i g t sich a l s Trägermedium für die versuchte Determinantenveränderung,

um die

Ergebnis-Varietät

schon im Verlauf oder unmittelbar nach Abschluß der ersten E p i sode des noch andauernden Transformationsprozesses,

anforde-

rungs- und vorstellungsgemäß zu "regenerieren". Eng damit verbinden i s t

aber auch der Feedforward, a n t i z i p a t i v

gerichtete

Wirkbeziehungen, die sowohl Determinanten- und Ergebnisstruktur der zweiten Episode " a k t i v "

beeinflussen

über die

Entwicklung

von Vorstellungen bzw. die Redefinition der "Aufgabe". Darüberhinaus

sind zusätzlich

aber

noch weitergehende

Wirk-

beziehungen auf die Transformationsantwort der zweiten Episode und ihrer Gestaltung

- entsprechend der aus der Analyse

ersten Phase gewonnenen Erkenntnisse nehmen. Analyse

und " a k t i v e "

und Erfahrungen

Versuche der

-

der

anzu-

Determinantenver-

änderung der ersten Episode wirken in hohem Maße weggestaltend für die zweite Episode, zweiten Episode

indem die

regenerative Kapazität

über L e r n - / E r f a h r u n g s v o r g ä n g e

der

verändert

-

möglicherweise verbessert - wird. Damit sind die Kernphänomene des a n p a s s u n g s z e n t r i e r t e n

Wandlungspfades

umschrieben;

die

Analyse kann sich nun der vierten Variante von Wandlungspfaden, dem "Pfad tiefgreifenden Wandels" zuwenden.

Zu ( 4 ) : Der "Pfad" tiefgreifenden Wandels Eine grundlegende Problematik der Analyse des Pfades

tiefgrei-

fenden Wandels l i e g t darin begründet, daß die "Pfad"-Vorstellung durch die Aufnahme und das Zulassen nicht nur von Ergebnis- und Determinanten-Varietät Prozeßstruktur-Varietät nung in Richtung einer einer

sondern

insbesondere

auch durch

eine zunehmende Verbreiterung "Un"-Bestimmtheit

die

und Ö f f -

erfährt:

Im Rahmen

solchen Analyse werden Episoden miteinander

verbunden,

deren Determinanten-, Ergebnis- und Prozeßstruktur sich ändert, indem adaptive,

reaktive, aktive und kreative Momente wirksam

werden. All dies wirkt darauf hin, daß Dependenzen unbestimmter und das Eintreten von Folgen ungewisser werden: Zu den direkten Wirkungen innerhalb einer Episode, die noch eher bestimm- bzw. abschätzbar sind, t r i t t insbesondere eine starke Erweiterung der indirekten Wirkbeziehungen, die in Form von Feedback- und Feedforward-Einflüssen sind.

anzunehmen und in die Analyse

aufzunehmen

561

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