Marketing-Management: Allgemein - Sektoral - International [2., ergänzte Auflage. Reprint 2018] 9783486801125, 9783486251784

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MarketingManagement Allgemein • Sektoral • International

Von

Univ.-Prof. Dr. Manfred Hüttner Dr. Anette von Ahsen DipL-Ök. Ulf Schwarting

2., ergänzte Auflage

R. Oldenbourg Verlag München Wien

Die Deutsche Bibliothek - CIP-Einheitsaufnahme Hüttner, Manfred: Marketing-Management : allgemein - sektoral - international / von Manfred Hüttner ; Anette von Ahsen ; Ulf Schwarting. - 2., erg. Aufl. - München ; Wien : Oldenbourg, 1999 ISBN 3-486-25178-3 NE: von Ahsen, Anette:; Schwarting, Ulf:

© 1999 R. Oldenbourg Verlag Rosenheimer Straße 145, D-81671 München Telefon: (089) 45051-0, Internet: http://www.oldenbourg.de Das Werk einschließlich aller Abbildungen ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Bearbeitung in elektronischen Systemen. Gedruckt auf säure- und chlorfreiem Papier Gesamtherstellung: R. Oldenbourg Graphische Betriebe GmbH, München ISBN 3-486-25178-3

Vorwort Das vorliegende Buch geht zurück auf Lehrveranstaltungen, die die Autoren an unterschiedlichen Institutionen (im Hochschulbereich, aber auch in Weiterbildungsseminaren) hielten. Dabei mußten sie immer wieder feststellen, daß zwar eine Fülle von Lehrbüchern über "Marketing" schlechthin wie auch zahlreiche Literatur zu besonderen Gebieten - z.B. Investitionsgütermarketing, Handelsmarketing, in letzter Zeit zunehmend auch zum Internationalen Marketing - existiert, zusammenfassende Darstellungen aber äußerst selten sind; das gilt nicht nur für den deutschen Sprachraum. Insofern verfolgt das vorliegende Buch einen eigenen Anspruch: den einer integrierten Sicht in einem einheitlichen Ansatz - verbunden mit einer straffen, zusammenfassenden bzw. überblicksartigen Darstellungsweise. Ahnlich, wie die Produktionstheorie im Kern von einer Sachgüter produzierenden Unternehmung, institutionell gesehen also der "Industrie", ausgeht, ist die Absatz- oder eben Marketinglehre (s. zum Verhältnis beider ausführlicher unten, im Kapitel 1) ausgesprochen oder unausgesprochen orientiert an der Konsumgüterindustrie. Die Aussagen der allgemeinen Marketinglehre bedürfen für andere Güter-Kategorien, so eben dem Bereich der Nicht-Konsumgüter oder der immateriellen Güter, der Konkretisierung, die aus den Besonderheiten dieser Bereiche folgt und die Entwicklung von "Investitionsgütermarketing", "Dienstleistungsmarketing" usw. bedingt. In diesem Sinne stellt auch das Marketing für den die Grenzen des eigenen Landes überschreitenden Handel eine Besonderheit dar und führte zum - heute meist so genannten (s. dazu später) - Internationalen Marketing. Dementsprechend gliedert sich das Buch in 3 große Teile: Im I. Teil wird das "allgemeine Marketing" behandelt und im II. dann das für besondere Bereiche, im Sinne mehr eines "sektoralen Marketing"; der III. Teil schließlich hat das Internationale Marketing zum Gegenstand. In allen drei Teilen wird im Prinzip einer einheitlichen Gliederung gefolgt: Grundfragen, Informationsgewinnung, strategische Konzepte, instrumentelle Fragen und organisatorische Probleme. Das führte zu insgesamt 25 - z.T. auch kurzen - Kapiteln. Sie enthalten zum Schluß zumeist "Literaturhinweise" und "Aufgaben" (sowohl traditionelle Fragen und Berechnungsübungen - gelegentlich mit inhaltlichen

VI

Vorwort

Erweiterungen - als auch "Ankreuzaufgaben", in Form von "Multiple Choice" und "True/False"). Für sämtliche Aufgaben sind - im Anhang Lösungen gegeben. Natürlich sind für die - trotz aller Sorgfalt etwa bestehengebliebenen Fehler oder Mängel die Verfasser allein verantwortlich (Hinweise darauf sind jederzeit willkommen!) und nicht die, denen sie zu danken haben: zunächst die zahlreichen Teilnehmer von Lehrveranstaltungen, die anläßlich derselben Anregungen gaben, wie auch manche Kollegen. Namentlich danken wir besonders denen, die uns nicht zu unterschätzende teilweise eher technische Hilfestellung gewährten: Frau Karin Schardelmann schrieb Teile des Manuskripts; Frau Kathrin Effenberger las Korrektur; einen Großteil der Abbildungen entwarfen, nach unserer Skizze, und fertigten an Frau cand.rer.pol. Anja Schwarting und Herr Dipl.-Okonom Marcus Nikisch. Schließlich möchten wir - obwohl es vielleicht etwas ungewöhnlich scheinen mag - Herrn Dipl.-Volkswirt Martin Weigert vom Oldenbourg-Verlag danken, für seine über das normale Maß hinaus starke Anteilnahme an der Entstehung dieses Buches. Manfred Hüttner / A nette Pingel / Ulf Schwarting

Vorwort zur 2. Auflage Die Nachfrage auch nach einem Buch geht manchmal wundersame Wege: Jedenfalls mußten wir uns dazu entschließen, auf eine vollständige Neubearbeitung zu verzichten. Das fiel uns um so leichter, als wir bei sorgfältiger Durchsicht feststellen konnten, daß dies auch nicht erforderlich war. Gelegentlich wären Aktualisierungen des Zahlenmaterials oder der Literaturverweise wünschbar gewesen; inhaltliche Fortentwicklungen erzwangen dies kaum. Da, wo es uns notwendig schien, haben wir Veränderungen in einem Nachtrag (ab S. 611 - geordnet nach Kapiteln) zusammengefaßt. Manfred Hüttner / Anette von Ahsen / Ulf Schwarting

Inhaltsübersicht Teil I Marketing im allgemeinen Kap. Kap. Kap. Kap. Kap. Kap.

1 2 3 4 5 6

Kap. Kap. Kap. Kap. Kap. Kap. Kap. Kap. Kap.

7 8 9 10 11 12 13 14 15

Entwicklung und Bedeutung des Marketing Das Käuferverhalten: Grundlegende Konzepte Informationen für Marketing-Entscheidungen: Die Marktforschung Die Marketing-Strategien: Allgemeines Die Marketing-Strategien: Marktfeldstrategien - Portfolioanalyse Die Marketing-Strategien: Marktparzellierungsstrategien - Marktsegmentierung Das Marketing-Instrumentarium: Allgemeines Das Marketing-Instrumentarium: Produktpolitik Das Marketing-Instrumentarium: Preispolitik Das Marketing-Instrumentarium: Kommunikationspolitik Das Marketing-Instrumentarium: Distributionspolitik Marketing-Mix und Markenpolitik Marketing-Organisation Marketing-Controlling (und Marketing-Audit) Das Marketing-"Rechts-Management"

Teil II Besondere Bereiche des Marketing: Sektorales Marketing Kap. 16 Investitionsgütermarketing Kap. 17 Handelsmarketing Einführung: "Dienstleistungsmarketing" Kap. 18 Marketing im Non-Profit-Sektor Kap. 19 Spezielle Bereiche im Dienstleistungsmarketing (Bankmarketing, Tourismusmarketing etc.)

Teil III Internationales Marketing Kap. Kap. Kap. Kap. Kap. Kap.

20 21 22 23 24 25

Grundfragen des Internationalen Marketing Die Internationale Marktforschung Internationale Marketing-Strategien Internationale Marketing-Instrumente Internationale Marketing-Organisation Sektorale Besonderheiten im Internationalen Marketing

Inhaltsverzeichnis Verzeichnis der Darstellungen

Teil I Marketing im allgemeinen Kapitel 1 Die Entwicklung des Marketing

1

Literaturhinweise Aufgaben

11 12

Kapitel 2 Das Käuferverhalten: Grundlegende Konzepte

13

2.1 Erkenntnisse zum Käuferverhalten als Grundlage für MarketingEntscheidungen 2.2 T y p e n von Kaufentscheidungen 2.3 Bestimmungselemente des Konsumentenverhaltens 2.4 Modelle des Konsumentenverhaltens 2.4.1 Grundorientierung 2.4.2 Partielle Ansätze und grundlegende Konstrukte 2.4.2.1 Ökonomisch orientierte Ansätze 2.4.2.2 Psychologisch orientierte Ansätze 2.4.2.2.1 Aktivierung 2.4.2.2.2 Kognition 2.4.2.3 Soziologisch orientierte Ansätze 2.4.3 Integration der Ansätze durch Totalmodelle Literaturhinweise Aufgaben

13 14 16 19 19 20 20 21 21 32 38 42 45 45

Kapitel 3 Informationen für Marketing-Entscheidungen: Die Marktforschung

47

3.1 Die Datengewinnung 3.1.1 Die Sekundärforschung 3.1.2 Die Primärforschung 3.1.2.1 Die Befragung 3.1.2.1.1 Der Erhebungsmodus 3.1.2.1.2 Die Befragungsstrategie 3.1.2.1.3 Die Befragungstaktik 3.1.2.1.4 Das Frageninstrumentarium 3.1.2.1.5 Die Stichprobe 3.1.2.2 Die Beobachtung 3.1.2.3 Das Panel 3.2 Die Datenanalyse 3.2.1 Allgemeines

48 48 50 51 51 53 54 55 56 57 58 61 61

X

Inhaltsverzeichnis

3.2.2 Verfahren der Datenanalyse 3.2.2.1 Regressionsanalyse 3.2.2.2 Varianzanalyse 3.2.2.3 Diskriminanzanalyse 3.2.2.4 AID-Verfahren 3.2.2.5 Clusteranalyse 3.2.2.6 Faktorenanalyse 3.2.2.7 Multidimensionale Skalierung (MDS) 3.2.2.8 Conjoint-Analyse 3.3 D i e Organisation der Marktforschung 3.3.1 Die Organisation der betrieblichen Marktforschung 3.3.2 Instituts-Marktforschung Literaturhinweise Aufgaben

Kapitel 4 Die Marketing-Strategien: Allgemeines 4.1 Funktionen und Merkmale von Marketing-Strategien 4.2 Systematiken von Marketing-Strategien in der Literatur Literaturhinweise

Kapitel 5 Die Marketing-Strategien: Wachstumsstrategien Portfolio-Analyse 5.1 Ausprägungen von Wachstumsstrategien 5.1.1 Die Marktdurchdringungsstrategie 5.1.2 Die Marktentwicklungsstrategie 5.1.3 D i e Produktentwicklungsstrategie 5.1.4 D i e Diversifikationsstrategie 5.2 D i e Portfolio-Analyse 5.2.1 Grundlagen der Portfolio-Analyse 5.2.2 Ausprägungen der Portfolio-Analyse 5.3.3 Konsequenzen aus Portfolios Literaturhinweise Aufgaben

Kapitel 6 Die Marketing-Strategien: Marktparzellierungsstrategien - Marktsegmentierung 6.1 Einführung 6.2 Marktsegmentierungsstrategien 6.2.1 Grundgedanken 6.2.2 Die Markterfassung 6.2.3 Die segmentspezifische Marktbearbeitung Literaturhinweise Aufgaben

Inhaltsverzeichnis

XI

Kapitel 7 Das Marketing-Instrumentarium: Allgemeines

116

Literaturhinweise

119

Kapitel 8 Das Marketing-Instrumentarium: Produktpolitik.... 120 8.1 Gegenstand der Produktpolitik 8.2 Produktpositionierung 8.3 Gestaltungsbezogene Produktpolitik 8.3.1 Gegenstand und Instrumente der gestaltungsbezogenen Produktpolitik 8.3.2 Gestaltungsbezogene Grundsatzentscheidungen 8.3.3 Einzelaspekte der gestaltungsbezogenen Produktpolitik 8.4 Prozeßbezogene Produktpolitik 8.4.1 Prozessuale Orientierung produktpolitischer Entscheidungen 8.4.2 Produktinnovation 8.4.2.1 Stellung der Produktinnovation innerhalb des Marketing 8.4.2.2 Die Phasen der Produktinnovation 8.4.2.2.1 Ideengewinnung 8.4.2.2.2 Ideen(vor)auswahl: "Screening" 8.4.2.2.3 Wirtschaftliche Analyse 8.4.2.2.4 Produktentwicklung und -tests 8.4.2.2.5 Instrument-Mix-Festlegung und Markttests 8.4.2.2.6 Markteinführung und Uberprüfung 8.4.3 Produktmodifikation 8.4.4 Produktelimination 8.5 Programmpolitik Exkurs: Qualitätsmanagement Literaturhinweise Aufgaben

120 123 127 127 134 136 139 139 142 142 146 146 151 153 156 159 164 165 167 168 170 173 174

Kapitel 9 Das Marketing-Instrumentarium: Preispolitik

175

9.1 Gegenstand und Bedeutung der Preispolitik 9.2 Modelltheoretische Grundlagen der Preispolitik 9.2.1 Preis-Absatz-Funktion als Grundmodell 9.2.2 Verhaltenswissenschaftliche Aspekte der Preispolitik 9.3 Preismanagement und Bestimmung von Preisen 9.3.1 Orientierungen der Preispolitik 9.3.2 Kostenorientierte Preisfindung 9.3.3 Nachfrageorientierte Preisfindung 9.3.4 Konkurrenzorientierte Preisfindung 9.4 Strategische Aspekte der Preispolitik 9.4.1 Preispositionierung 9.4.2 Strategien der dynamischen Preisgestaltung 9.4.3 Strategien der Preisdifferenzierung 9.5 Konditionenpolitik

175 178 178 183 190 190 192 194 201 204 204 205 206 209

XII

Inhaltsverzeichnis

Appendix: Mikroökonomische Modelle und Marktformen Literaturhinweise Aufgaben

212 217 217

Kapitel 10 Das Marketing-Instrumentarium: Kommunikationspolitik

219

10.1 Klassische Werbung 10.1.1 Werbepolitische Entscheidungen 10.1.1.1 Werbeziele 10.1.1.2 Werbezielgruppen 10.1.1.3 Werbeträger 10.1.1.4 Werbemittel 10.1.1.5 Werbebotschaften 10.1.1.6 Werbeetat und Werbetiming 10.1.2 Phasenmodell der Werbung 10.1.3 Werbeagenturen 10.1.4 Werbeerfolgskontrolle 10.2 Direktwerbung 10.3 Sales Promotion 10.4 Sponsoring 10.5 Product Placement 10.6 "Produkt-PR" Literaturhinweise Aufgaben

219 220 220 222 222 228 230 231 234 236 238 243 245 246 250 253 254 254

Kapitel 11 Das Marketing-Instrumentarium: Distributionspolitik

255

11.1 Die akquisitorische Distribution 11.1.1 Distributionssysteme 11.1.1.1 Direkte Distribution 11.1.1.2 Indirekte Distribution 11.1.2 Kundenportfolios 11.1.3 Vertikales Marketing 11.1.3.1 Stimulierungsstrategien 11.1.3.2 Kontraktstrategien 11.2 Die physische Distribution 11.2.1 Die Struktur des Distributionsnetzes 11.2.2 Die Auswahl der Transportmittel 11.2.3 Die Einteilung der Verkaufsgebiete Literaturhinweise Aufgaben

256 256 257 258 263 265 267 268 271 272 273 275 276 277

Inhaltsverzeichnis

Kapitel 12 Marketing-Mix und Markenpolitik

XIII

278

278 12.1 Marketing-Mix 12.1.1 Elemente des Entscheidungsproblems Marketing-Mix 278 12.1.2 Abschätzung der Instrument-Wirkungen als Entscheidungshilfe 283 12.1.3 Lösungsansätze zur Festlegung eines (optimalen) Marketing-Mix285 12.2 Markenpolitik 289 12.2.1 Gegenstand der Markenpolitik 289 12.2.2 Anhaltspunkte für den Aufbau einer Marke 293 12.2.3 Arten von Marken und Markenpolitiken 300 Literaturhinweise 306 Aufgaben 306

Kapitel 13 Marketing-Organisation

307

13.1 Der Zusammenhang von Marketing und Organisation 13.2 Marketingpolitische Wirkung verschiedener Organisationsformen 13.3 Marktgerichtete Erweiterung von Organisationsstrukturen 13.4 Organisation von Produktinnovationen Literaturhinweise Aufgaben

307 309 316 324 327 328

Kapitel 14 Marketing-Controlling (und Marketing-Audit)

329

14.1 Wesen und Bedeutung des Marketing-Controlling 14.2 Marketing-Planung 14.3 Marketing-Kontrolle 14.4 Steuerung von Marketing-Aktivitäten 14.5 Instrumentarium des Marketing-Controlling 14.6 Marketing-Audit Literaturhinweise Aufgaben

329 333 339 341 343 348 350 351

Kapitel 15 Das Marketing-"Rechts-Management"

352

15.1 Für das Marketing relevante Gesetze 15.2 Rechtliche Grundlagen des Marketing 15.2.1 Rechtliche Grundlagen der Marktforschung 15.2.2 Rechtliche Grundlagen der Produktpolitik 15.2.2.1 Rechtliche Grundlagen der Produktgestaltung 15.2.2.2 Rechtliche Grundlagen der Verpackungsgestaltung 15.2.2.3 Rechtliche Grundlagen des Kundendienstes 15.2.3 Rechtliche Grundlagen der Preispolitik 15.2.3.1 Rechtliche Grundlagen der Gestaltung von Preishöhe und -struktur 15.2.3.2 Rechtliche Grundlagen der Preisabsicherungspolitik 15.2.3.3 Rechtliche Grundlagen der Rabattpolitik 15.2.4 Rechtliche Grundlagen der Kommunikationspolitik

352 355 355 356 356 358 360 360 361 362 364 365

XIV

Inhaltsverzeichnis

15.2.4.1 Irreführende Werbung 15.2.4.2 Sittenwidrige Werbung 15.2.4.2.1 Vergleichende Werbung 15.2.4.2.2 Schleichwerbung 15.2.4.2.3 Sittenwidrige Aufmerksamkeitswerbung 15.2.4.2.4 Belästigung durch Telefon- und Telefaxwerbung 15.2.5 Rechtliche Grundlagen der Distributionspolitik 15.2.5.1 Rechtliche Grundlagen der akquisitorischen Distribution. 15.2.5.2 Rechtliche Grundlagen der physischen Distribution 15.2.6 Rechtliche Grundlagen der Markenpolitik 15.3 Strategien im Rahmen des Rechtsmanagement Literaturhinweise Aufgaben

365 368 368 371 374 374 375 376 377 378 382 384 385

Teil II Besondere Bereiche des Marketing: Sektorales Marketing Kapitel 16 Investitionsgütermarketing

387

16.1 Investitionsgütermarketing als spezieller Ansatz des Marketing 16.2 Das Organisationale Beschaffungsverhalten 16.3 Marktforschung für Investitionsgüter 16.4 Marketing-Strategien für Investitionsgüter 16.5 Das Instrumentarium des Investitionsgütermarketing 16.6 Marketing für spezielle Typen des Investitionsgütergeschäftes Literaturhinweise Aufgaben

387 389 395 396 399 408 417 417

Kapitel 17 Handelsmarketing

419

Einführung: Dienstleistungsmarketing 17.1 Begründung eines eigenständigen Handelsmarketing 17.2 Einzelhandelsmarktforschung 17.3 Marketing-Strategien im Einzelhandel 17.3.1 Marktwachstumsstrategien 17.3.2 Marktparzellierungsstrategien 17.4 Marketing-Instrumente im Einzelhandel 17.4.1 Sortimentspolitik 17.4.2 Preispolitik 17.4.3 Kommunikationspolitik 17.4.4 Standortpolitik 17.5 Marketing-Organisation im Einzelhandel 17.6 Marketing-Controlling im Einzelhandel 17.7 Rechts-Management im Einzelhandel

419 421 422 424 425 430 431 431 433 435 437 439 441 444

Inhaltsverzeichnis

XV

Literaturhinweise Aufgaben

447 448

Kapitel 18 Marketing im Non-Profit-Sektor

449

18.1 Begründung und Terminologie des Non-Profit-Marketing 18.2 Strategien und Instrumente des Non-Profit-Marketing 18.2.1 Strategien im Non-Profit-Marketing 18.2.2 Instrumente im Non-Profit-Marketing 18.3 Controlling im Non-Profit-Marketing 18.4 Organisation des Non-Profit-Marketing Literaturhinweise Aufgaben

449 452 452 453 458 459 461 461

Kapitel 19 Spezielle Bereiche im Dienstleistungsmarketing

462

19.1 Bankmarketing 19.1.1 Charakteristika des Bankmarketing 19.1.2 Marktforschung für Bankleistungen 19.1.3 Strategien im Bankmarketing 19.1.4 Instrumente des Bankmarketing 19.2 Versicherungsmarketing 19.3 Tourismusmarketing 19.4 Marketing für Freie Berufe Literaturhinweise Aufgaben

462 462 464 466 470 478 481 487 489 490

Teil III Internationales Marketing Kapitel 20 Grundfragen des Internationalen Marketing

491

Literaturhinweise Aufgaben

493 494

Kapitel 21 Die Internationale Marktforschung

495

Literaturhinweise Aufgaben

502 502

Kapitel 22 Internationale Marketing-Strategien

503

22.1 22.2 22.3 22.4 22.5 22.6

503 505 513 515 516 518

Allgemeines Die Marktselektion Internationale Marktsegmentierung "Sprinkler-" vs. "Wasserfall-Modell" Markteintritts- bzw. Marktbearbeitungsformen Standardisierung vs. Differenzierung: Die "Globalisierungsdebatte"

Inhaltsverzeichnis

XVI

Literaturhinweise Aufgaben

524 524

Kapitel 23 Internationale Marketing-Instrumente

526

23.1 Internationale Produktpolitik 23.2 Internationale Preispolitik 23.3 Internationale Kommunikationspolitik 23.4 Internationale Distributionspolitik Resümee: Das Gesamt-Mix Literaturhinweise Aufgaben

526 529 534 536 538 542 543

Kapitel 24 Internationale Marketing-Organisation

544

24.1 Internationalisierungsprozeß und Organisationsformen 24.2 Die einzelnen Formen 24.3 Internationales Produkt-Management und neuere Entwicklungstendenzen Literaturhinweise Aufgaben

544 545 550 554 554

Kapitel 25 Sektorale Besonderheiten im Internationalen Marketing

555

25.1 25.2 25.3 25.4

555 558 559 561

Internationales Investitionsgütermarketing "Internationalisierung" im Handel "Internationalisierung" im Bank- und Versicherungsgewerbe "Internationalisierung" im betriebswirtschaftlichen Beratungswesen

Aufgabenlösungen

563

Literaturverzeichnis

573

Stichwortverzeichnis

600

Nachtrag

611

Darstellungsverzeichnis Darst. Darst. Darst. Darst. Darst. Darst.

1-1: 1-2: 1-3: 1-4: 1-5: 1-6:

Austausch von Gütern zwischen Betrieb und Haushalt Austausch von Gütern und Geld zwischen Betrieb und Haushalt Betrieb und Markt Der innerbetriebliche Kreislauf (nach MELLEROWICZ 1970, S. 7) Quer-und Längsschnittfunktionen des Betriebes Verkauf und Produktion in (produktionsorientierter) funktionaler Sicht Darst. 1-7: Marketing (und Verkauf) in enger funktionaler Sicht Darst. 1-8: Marketing in ausgedehnter funktionaler Sicht Darst. 1-9: Marketing als Funktion und als Konzeption

Darst. 2-1: Typologisierung von Kaufentscheidungen nach Art der Zugehörigkeit und Anzahl der Entscheidungsträger Darst. 2-2: Determinanten des Käuferverhaltens und deren Beziehungsgeflecht Darst. 2-3: Involvement-Arten nach Dauer und Art der Stimuli Darst. 2-4: Maslow'sche Bedürfnispyramide Darst. 2-5: Die drei Einstellungskomponenten und ihre möglichen Beziehungen... Darst. 2-6: typische Verlaufsform einer Vergessenskurve Darst. 2-7: Grundgedanke der mehrstufigen Kommunikation Darst. 2-8: typische Adoptionskurve und Klassen von Adoptern Darst. 2-9: vereinfachte Darstellung des Howard/Sheth-Modells (modifiziert nach HOWARD/SHETH 1969, S. 30) Darst. Darst. Darst. Darst.

3-1: 3-2: 3-3: 3-4:

Darst. Darst. Darst. Darst. Darst.

3-5: 3-6: 3-7: 3-8: 3-9:

Methoden der Marktforschung externe Informationsquellen (Ubersicht) Aspekte und Formen der Befragung Vor- und Nachteile der Grundformen der Befragungsarten nach dem Erhebungsmodus Arten der Beobachtung Datenmatrix Kreuztabelle multivariate Methoden Analyseverfahren für verschiedene Fragestellungen

1 3 4 4 5 5 6 7 8

16 18 23 26 28 36 41 43 44 48 49 51 53 57 61 62 64 65

Darst. 4-1: Aufbau und Schichtung der Marketing-Konzeption (modifiziert nach BECKER 1993, S. 120) 81 Darst. 4-2: Marketing-Strategien 85 Darst. 4-3: Strategieprofil des eigenen Unternehmens im Vergleich zu einem wichtigen Wettbewerber (Modellbeispiel nach BECKER 1993, S. 315) .... 87 Darst. 5-1: Produkt-Markt-Matrix

88

XVIII

Darstellungsverzeichnis

Darst. 5-2: Darst. 5-3: Darst. Darst. Darst. Darst.

5-4: 5-5: 5-6: 5-7:

Darst. 5-8: Darst. 6-1: Darst. 6-2:

Einschätzung von Wachstumsstrategien (modifiziert nach WlESELHUBER 1984, S. 428) Marktwachstum und Marktsättigung (4-Phasen-Schema des Produktlebenszyklus) erweitertes bzw. integriertes Produktlebenszykluskonzept Portfolio-Ausprägungen Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio Wettbewerbsvorteil-Marktattraktivität-Portfolio (modifiziert nach HINTERHUBER 1992, S. 132) Normstrategien im 9-Felder-Portfolio

93 95 96 97 98 100 101

Massenmarkt- und Marktsegmentierungsstrategie Marktsegmentierung nach einem bzw. zwei soziodemographischen Merkmalen Marktsegmentierung nach drei soziodemographischen Kriterien Markterfassung und -bearbeitung im Rahmen der Marktsegmentierung (modifiziert nach FRETER 1992, S. 733) Gruppen von Segmentierungskriterien (modifiziert nach GEISBÜSCH/VEIT 1991, S. 70) Beurteilung von Segmentierungskriterien anhand verschiedener Anforderungen (modifiziert nach FRETER 1983, S. 97) Schrittfolge bei der Segmentierungsstrategie (modifiziert nach KOTLER/BUEMEL 1992, S. 410)

114

Darst. 7-1:

Das Marketing-Instrumentarium

118

Darst. 8-1: Darst. 8-2:

Entscheidungstatbestände der Produktpolitik Positionierungsmodell für Produkte des Haushaltsreinigermarktes (modifiziert nach BÖHLER 1977, S. 236) Kategorien von Kundenansprüchen an ein Produkt Mittel der Produktgestaltung (nach KOPPELMANN 1993, S. 250) Funktionsanalyse am Beispiel eines Kugelschreibers

122

Darst. 6-3: Darst. 6-4: Darst. 6-5: Darst. 6-6: Darst. 6-7:

Darst. 8-3: Darst. 8-4: Darst. 8-5: Darst. 8-6: Darst. 8-7: Darst. Darst. Darst. Darst. Darst.

8-8: 8-9: 8-10: 8-11: 8-12:

Darst. 8-13: Darst. 8-14: Darst. 8-15:

105 106 107 108 110 111

124 131 132

(nach KERN/SCHRÖDER 1978, S. 379)

135

Elemente der (begleitenden) Servicepolitik Produktpolitische Entscheidungen im Verlauf des Produktlebenszyklus Bezugsrahmen der (Produkt-)Innovationspolitik idealtypischer Verlauf eines Produktinnovationsprojektes Methoden der Ideengewinnung und Ideenquellen Morphologischer Kasten am Beispiel eines Küchenherdes Checklist für die Vorauswahl von Produktideen (nach HÜTTEL 1992, S. 120) Scoring-Modell zur Bewertung von Produktideen Gewinnschwelle (Break-even-Punkt) wesentliche Schritte einer exemplarischen Testmarkt-Simulation

139 141 142 145 147 150 151 152 155 163

Darstellungsverzeichnis

Darst. 8-16: Struktur eines Angebotsprogrammes Darst. 8-17: Phasen des Quality Function Deployment (modifiziert nach HAUSER/CLAUSING 1 9 8 8 , Darst. Darst. Darst. Darst.

9-1: 9-2: 9-3: 9-4:

Darst. 9-5: Darst. 9-6:

XIX

168 S. 73)

zwei grundlegende Typen von Preis-Absatz-Funktionen Preiselastizität bei einer linearen Preis-Absatz-Funktion Grenzfälle der Preiselastizität der Nachfrage Preisbewertungsfunktion bei Gültigkeit bzw. Modifikation (gestrichelter Verlauf) des Weber-Fechnerschen-Gesetzes (nach DILLER 1991, S. 103) Veränderung der Elastizität bei gebrochenen Preisen Preisbewertungsfunktion mit und ohne Preisschwellen (modifiziert nach DlLLER 1 9 9 1 , S. 107)

Darst. 9-7: Darst. Darst. Darst. Darst. Darst. Darst. Darst. Darst.

9-8: 9-9: 9-10: 9-11: 9-12: 9-13: 9-14: 9-15:

Darst. 10-1: Darst. 10-2: Darst. 10-3: Darst. 10-4:

Preiselastizitäten, Preise und Absatzmengen aufgrund eines Ladentests doppelt geknickte Preis-Absatz-Funktion grundlegende Alternativen der dynamischen Preisgestaltung Gewinnmaximierung bei vertikaler Preisdifferenzierung horizontale Preisdifferenzierung Arten von Rabatten Marktformen Gewinnmaximum im Angebotsmonopol Gewinnmaximum bei vollständiger Konkurrenz und nicht linearem (a) sowie linearem (b) Kosten verlauf

172

179 181 182

186 188 189

198 201 205 208 209 210 213 214 216

werbepolitische Entscheidungen Rangfolge von Werbezielen nach ihrer Bedeutung (modifiziert nach HATTEMER 1991, S. 487f.) Beispiele für Barter-Programme (nach BEYER/NEUMEYER 1991, S. 174) Vergleich der Brutto-Werbeinvestitionen der ersten drei Quartale

220

1992 u n d 1993 (modifiziert nach H O R I Z O N T v o m 2 9 . 1 0 . 1 9 9 3 )

227

221 226

Darst. 10-5: Darst. Darst. Darst. Darst. Darst. Darst.

Zeitplan der Werbekampagne für eine Produkteinführung (nach: Die Absatzwirtschaft, 8/80, S. 35) 233 10-6: Stufen der Werbepolitik (nach BEREKOVEN 1990, S. 227) 234 10-7: Probleme bei der Zusammenarbeit aus der Sicht von Unternehmen und Werbeagenturen (nach MUNKELT 1992, S. 30) 237 10-8: ökonomische und vorökonomische Erfolgskriterien der Werbung ...239 10-9: Medien des Direktmarketing (nach HOLLAND 1993, S. 16) 243 10-10: Instrumente der Sales Promotion 245 10-11: Die zehn größten Unternehmen i m Sportsponsoring (modifiziert nach Die Welt vom 5.4.1993) 248

Darst. 11-1: direkter und indirekter Absatzweg 256 Darst. 11-2: Betriebsformen i m Großhandel mit übernommenen Distributions-

XX

Darstellungsverzeichnis

funktionen (modifiziert nach SPECHT 1992, S. 54) Darst. 11-3: Vorteilhaftigkeitsvergleich Reisender/Vertreter Darst. 11-4: D a s "relative Lieferantenposition-Kundenattraktivität-Portfolio" mit Normstrategien Darst. 11-5: Marketingaktivitäten von Hersteller u n d Einzelhandel Darst. 11-6: Funktionsverteilungsziele u n d Rabatte (modifiziert nach IRRGANG 1989, S. 86) Darst. 11-7: Distributionskosten in Abhängigkeit von der Zahl der Lagerhäuser (nach SPECHT 1992, S. 106) Darst. 11-8: Der "optimale" Lieferbereitschaftsgrad Darst. 11-9: Nielsen-Gebiete Darst. Darst. Darst. Darst.

12-1: 12-2: 12-3: 12-4:

Struktur der Marketing-Mix-Entscheidung Marktreaktionsfunktion Typologisierung von Marken Szenarien der Marken-Kannibalisierung (modifiziert nach MERCER 1992, S. 277)

259 261 264 266 267 272 274 276 279 284 301 305

Darst. 13-1: funktionale Organisation Darst. 13-2: divisionale Organisation

310 312

Darst. 13-3: Matrix-Organisation Darst. 13-4: Organisation nach dem Ausgliederungsprinzip Darst. 13-5: zweidimensionale Grundstruktur einer (funktionalen) Organisation mit Produkt-Management Darst. 13-6: einstufiges, bereichsintegriertes (a) und mehrstufiges, bereichsunabhängiges (b) Produkt-Management Darst. 13-7: einstufiges, bereichsunabhängiges Key-Account-Management Darst. 13-8: Gliederungsschema einer funktionalen Organisation mit Produktu n d Key-Account-Management Darst. 13-9: Produktinnovation als funktionsübergreifende Aufgabenstellung

313 315

Darst. Darst. Darst. Darst. Darst. Darst.

14-1: 14-2: 14-3: 14-4: 14-5: 14-6:

Teilgebiete des Marketing-Controlling Inhalte der Marketing-Planung Positionen eines Produkt-Budgets Prinzip der Ergebniskontrolle Regelkreisschema der Steuerung des Marketing erfolgsrechnerischer Vergleich zweier Produkte durch Teil- b z w . Vollkostenrechnung (fiktives Beispiel)

318 319 321 322 325 330 334 338 340 342 344

Darst. 14-7: Bezugsgrößenhierarchie in der Absatzsegmentrechnung (nach KÖHLER 1993, S. 385)

346

Darst. 15-1: ausgewählte marketingrelevante Rechtsnormen (modifiziert nach AHLERT/SCHRODER 1989, S. 46) Darst. 15-2: unlautere Verhaltensweisen im Wettbewerb Darst. 15-3: Pflichten der Hersteller lt. Verpackungsverordnung (Auszug)

353 354 358

Darstellungsverzeichnis

XXI

Darst. 15-4: rechtsrelevante preispolitische Handlungsweisen 361 Darst. 15-5: Formen irreführender Werbung (modifiziert nach AHLERT/SCHRÖDER 1989, S. 294) 366 Darst. 15-6: Vorschriften des Rundfunkstaatsvertrags hinsichtlich des Sponsoring für Fernsehsendungen 373 Darst. 15-7: Maßnahmen im Rahmen des Rechtsmanagement 383 Darst. 15-8: Verhaltensstrategien im Marketing-Rechtsmanagement (modifiziert nach AHLERT/SCHRÖDER 1989, S. 66) 384 Darst. 16-1: Umfang des Buying-Centers bei verschiedenen Kaufklassen und in Abhängigkeit von Phasen des Kaufprozesses (modifiziert nach MCWILLIAMS/NAUMANN/SCOTT 1992, S. 48) 393 Darst. 16-2: Typen von Interaktionsansätzen 394 Darst. 16-3: Vergleich des Beziehungs-und Transaktionsmarketing-Ansatzes im Investitionsgüterbereich 397 Darst. 16-4: Grundgedanke des "Outpacing Strategies"-Ansatzes (nach KLEINHALTERKAMP 1 9 8 7 , S . 3 3 )

Darst. 16-5: zweistufiger Marktbezug der Leistung eines Investitionsgüterherstellers Darst. 16-6: alternative Absatzkanäle im Investitionsgütermarketing Darst. 16-7: Elemente der Messepolitik Darst. 16-8: Alternativen des Produktgeschäfts (modifiziert nach BACKHAUS 1992, S. 235) Darst. 16-9: Typologisierung von Systemen nach der Flexibilität der Architektur Darst. 17-1: Marketinginstrumente in Industrie und Handel (modifiziert nach OEHME 1992, S. 445ff.) Darst. 17-2: Systematik des institutionellen Einzelhandels (nach BEREKOVEN 1 9 9 0 , S. 2 9 )

399

402 405 406 410 413

422 426

Darst. 17-3: Wachstums- und Desinvestitionsstrategien im Einzelhandel (nach HANSEN 1990, S. 561)

Darst. 17-4: Größendimensionen von Handelssortimenten Darst. 17-5: Organigramm eines Discounters Darst. 17-6: Kennzahlen im Marketing-Controlling des Einzelhandels (modifiziert nach MÜLLER-HAGEDORN 1993, S. 168) Darst. 17-7: Direkte Produktkosten bei Ein- und Mehrweg im Getränkeverkauf (Quelle: Die Absatzwirtschaft, 9/92, S. 110) Darst. 18-1: mögliche Vorteile und Probleme des Non-Profit-Marketing (modifiziert nach STAUSS 1987, S. 94) Darst. 18-2: mögliche Wachstumsstrategien eines Sportvereins Darst. 18-3: Güterarten von Non-Profit-Organisationen (modifiziert nach SCHEUCH 1982, S. 482)

429

431 439 442 443

451 452 454

XXII

Darstellungsverzeichnis

Darst. 19-1: zentrale Zielgruppen des Bankgeschäfts und ausgewählte Bankleistungen Darst. 19-2: Cross-Selling-Effekte ausgewählter Bankleistungen Darst. 19-3: Absatzkanäle im Bankgeschäft Darst. 19-4: Träger des Tourismusmarketing Darst. 19-5: Absatzwege für verschiedene Träger des Tourismusmarketing (modifiziert nach TIETZ 1980, S. 62)

468 472 476 482 486

Darst. 21-1: Organisation der Auslandsmarktforschung

501

Darst. 22-1: Strategiealternativen und Strategieprofil international Darst. 22-2: Risiko (im Außenhandel) nach dem Entstehungsgrund Darst. 22-3: Risikoprofil und Punktbewertungsverfahren (Beispiel - modifiziert nach MEFFERT/ALTHANS 1982, S. 74) Darst. 22-4: Risikopotential-Marktattraktivität-Länderportfolio

505 506

( m o d i f i z i e r t n a c h MEISSNER 1 9 8 7 , S . 1 3 3 )

Darst. 22-5: Wettbewerbsposition-Marktattraktivität-Länderportfolio und Allokationsstrategien (modifiziert nach STAHR 1991, S . 261f.) Darst. 22-6: Die Triade (modifiziert nach OHMAE 1985, S. 185) Darst. 22-7: Wasserfall-Modell (a) und Sprinkler-Modell (b) im Zeitvergleich Darst. 22-8: Marktbearbeitungsstrategien Darst. 22-9: Vor- und Nachteile von Standardisierung und Differenzierung Darst. 22-10: Globalisierungsstrategie-Checklist (nach D O U G L A S / W I N D 1987, S. 29) Darst. 22-11: Vor- und Nachteile der Globalisierung nach Gütermärkten ("Branchen") (Quelle: HENZLER/RALL 1985, S. 262) Darst. 2 2 - 1 2 : (derzeitige und angestrebte) Marketing-Prozeß-Standardisierung (modifiziert nach BOLZ 1992, S. 83)

509 510

511 512 515 517 520 521 521 523

Darst. 23-1: Standardisierung von Produkt und Marke (nach KREUTZER 1 9 8 9 , S. 2 8 6 ) 527 Darst. 23-2: Preiskalkulation im Export bei Seetransport und unterschiedlichen INCOTERMS 533 Darst. 23-3: direkter/indirekter Export und direkter/indirekter Absatzweg 537 Darst. 23-4: wichtige Absatzkanäle im Export 538 Darst. 23-5: Standardisierungsgrad von Marketing-Instrumente- und Prozeßbereichen (modifiziert nach BOLZ 1 9 9 2 , S. 6 7 ) 539 Darst. 23-6: (derzeitige und angestrebte) Maketing-Instrumente-Standardisierung (modifiziert nach BOLZ 1992, S. 66) 540 Darst. 23-7: Instrumente-Standardisierungsgrad in den USA (modifiziert nach RIESENBECK/FREELING 1991, S. 14) 541 Darst. 23-8: Instrumente-Standardisierungsgrad in einigen Unternehmen (modifiziert nach RIESENBECK/FREELING 1991, S. 15) 542 Darst. 24-1: Zusammenhang zwischen "Internationalisierung" und "Organisation" 546

Darstellungsverzeichnis

XXIII

Darst. 24-2: Internationale Division und Funktionalstruktur 546 Darst. 24-3: Internationale Division und Produktstruktur 547 Darst. 24-4: Management-Holding-Struktur (Daimler-Benz) (Quelle: nach GOMEZ 1 9 9 2 , S . 1 6 8 - vgl. auch BAUER/NOWACK 1 9 9 1 ) 5 4 9 Darst. 24-5: zentrales Produkt-Management 551 Darst. 24-6: internationale Koordination (in Anlehnung an BLACKWELL et al. [ 1 9 9 1 , S . 9 4 ; 1 9 9 2 , S. 3 4 / 3 5 ] ) 552 Darst. 24-7: Business Units in Kern-Geschäften (nach THEUERKAUF 1991, S. 106) .553 Darst. L-l: Zusammenhang zwischen Produktlebenszyklus und 4-FelderPortfolio Darst. L-2: Preiselastizität, Preis und Absatzmenge für Testgeschäft G Darst. L-3: Organisation des Absatzbereiches nach dem Ausgliederungsprinzip Darst. L-4: Matrix-Organisation einer internationalen Unternehmung (Beispiel)

564 566 ..568 572

Teil I Marketing im allgemeinen Kapitel 1 Die Entwicklung des Marketing Die Güter, die wir verbrauchen ("konsumieren"; gemäß den früheren Betrachtungen, im Vorwort, ist hier also zunächst nur von Konsumgütern und von Konsumenten als Endverbrauchern die Rede) müssen erst produziert werden; das ist eine ökonomische Binsenweisheit. Das geschah früher, in der Antike, weitgehend - vom Tausch also abgesehen in einer Wirtschaftseinheit, der geschlossenen Hauswirtschaft ("Oikenwirtschaft", vom griechischen Oikos, dem Ursprung unseres Wortes Ökonomie). Später zerfiel diese jedoch zunehmend, und es kam zur Entstehung abgeleiteter Wirtschaftseinheiten, den "Betrieben", die mit den "Haushalten" durch Austauschvorgänge verbunden sind, gemäß Darst. 1-1.

Dar st. 1-1 /Austausch von Gütern zwischen Betrieb und Haushalt Dazu ist folgendes anzumerken: 1. Es wird hier nicht zwischen "Betrieb" und "Unternehmung" unterschieden: die Begriffe sind synonym verwandt. Das erweist sich schon deshalb als zweckmäßig, weil in Theorie und Praxis - innerhalb der (Amts-)Statistik und des (insbesondere Steuer-)Rechts - sehr unterschiedliche Abgrenzungen existieren (Gleichsetzung, wie hier, aber auch Unterbzw. Uberordnung) und die Gesamtdisziplin eben nunmehr fast unwidersprochen die Bezeichnung "Betriebswirtschaftslehre" trägt. 2. Die genaue Abgrenzung zwischen "Produktion" und "Verbrauch" ist weder theoretisch exakt möglich noch zeitlich invariant. Zwischen beide schiebt sich zudem der Handel, der seinerseits wieder durch ständige

2

Teil I Marketing im allgemeinen

Veränderungen in bezug auf die Ein"Handelsfunktionen" charakterisiert ist.

und

Ausgliederung

von

Beispiel

Eines der wichtigsten Konsumgüter (obwohl bekanntlich "der Mensch nicht davon allein lebt") ist das Brot. Früher wurde dies selbst erzeugt; man kann dies heute noch gelegentlich in einzelnen Dörfern finden, in Gestalt von - individuellen oder mehr oder weniger "gemeinschaftlichen" - Backöfen. Später wurde es dann fast ausschließlich eingekauft: zunächst beim Bäcker (bei dem "Produktion" und "Handel" noch verbunden waren), dann auch bei "Kolonialwarenhändlern" o.a., schließlich auch z.B. in Supermärkten, mit Selbstbedienung (d.h. der Übernahme eines Teiles der Handelsfunktionen durch den Verbraucher). Heute ist das Brotbacken im Haushalt wieder in Mode gekommen (gelegentlich in den Dörfern sogar in Gestalt - neu errichteter - Backöfen).

Sieht man von der sog. Handlungswissenschaft ab (die im 18. Jh. ihren Höhepunkt erreichte und im 19. Jh. einen raschen Niedergang erfuhr), so wurden in der zu Beginn dieses Jahrhunderts aufkommenden Betriebswirtschaftslehre Probleme des Bereiches zwischen Produktion und Konsumtion hauptsächlich in der Handelslehre erörtert. Dabei unterschied Hellauer, einer der Begründer der neuen Disziplin, zwischen Handels^etriebs- und -verkehrslehre (System des Welthandels - 1. Aufl. 1 9 1 0 ) . Erstere beschäftigt sich mit dem Handel im institutionellen Sinne (dem "Groß-" und "Einzelhandel"); dagegen umschloß der Handel im funktionellen Sinne mehr, eben auch den "Handelsverkehr". Zunächst befaßte man sich dabei stärker mit den - oft so genannten - Hilfsbetrieben des Handelsverkehrs: Kommissionäre, Agenten usw. Später trat dann immer stärker der industrielle Bereich hinzu; s. dazu unten. Im Mittelpunkt des Interesses steht dabei in der Volkswirtschaftslehre eine lange - und im Grunde "unproduktive" - Diskussion darüber, ob der Handel "produktiv" sei oder nicht. (S. dazu ausführlich etwa BURRI 1 9 1 3 . ) In der aufkommenden Betriebswirtschaftslehre wurde diesem eine - im Kern ebenfalls wohl nicht sonderlich "produktive" - Aufzählung und Abgrenzung der Handelsfunktionen gegenübergestellt. (S. z.B. OBERPARLEITER 1 9 1 8 . ) Neuerdings erfolgt die theoretische Begründung einer Unternehmung - als Institution - über den Transaktionskostenansatz-. Nach dem grundlegenden Theorem von Coase - der nicht zuletzt deshalb viele Jahre nach der Veröffentlichung den "wirtschaftswissenschaftlichen Nobelpreis" erhielt - wird bei fehlenden Transaktionskosten (und rationalem Handeln der Wirtschaftssubjekte) der Markt jede Fehl-Allokation von Ressourcen beseitigen; da aber de facto Transaktionskosten entste-

Kapitel 1 Entwicklung des Marketing

hen, kann die Unternehmung als Zusammenschluß zur Senkung solcher Kosten betrachtet werden. Die Übertragung dieses Ansatzes z.B. auf den Handel hat GÜMBEL ( 1 9 8 5 ) geleistet. 3. Die heutige Wirtschaft ist im wesentlichen eine GeWwirtschaft: Die Austauschvorgänge werden über den Markt {allgemein definiert als das Zusammentreffen von Angebot und Nachfrage; s. dazu auch in Kap. 9) vollzogen und in Geld beglichen. (Eine größere - zunehmende? - Bedeutung haben "geldlose" [im Sinne von Geld als Tauschmittel, nicht als Recheneinheit] Vorgänge möglicherweise beim internationalen Handel; s. dazu in Kap. 22.) Das bedeutet zunächst, daß dem Gwierstrom entsprechend Darst. 1-1 ein entgegenfließender Geldstrom zugeordnet werden kann, gemäß Darst. 12.

produktive Leistungen

r Betriebe

t

Einkommen

1

Haushalte

Konsumausgaben

Konsumgüter Darst. 1-2: Austausch von Gütern und Geld zwischen Betrieb und Haushalt Weiterhin bedeutet dies, daß der Betrieb als in einer "Markt-Umwelt" eingebettet betrachtet werden kann, gemäß Darst. 1-3 (auf der folgenden Seite).

4

Teil I Marketing im allgemeinen

Arbeitsmarkt Betrieb

Beschaffungsmarkt

Absatzmarkt

Finanzmarkt Dar st. 1-3: Betrieb und Markt Daraus wiederum ergibt sich, daß sich ein innerbetrieblicher Kreislauf aufzeigen läßt, gemäß Darst. 1-4, getrennt nach Handelsbetrieben (a) und Industriebetrieben (b).

1. Ausgabe

4. Einnahme

1. Ausgabe

5. Einnahme

V 2. Beschaffung

3. Verkauf

2. Beschaffung

4. Verkauf

3. Erzeugung Darst. 1-4: Der innerbetriebliche Kreislauf (nach MELLEROWICZ1970, S. 7) Beschränkt man sich fürderhin auf den Produktionsbetrieb (mit der Ersetzung eben von "Erzeuger" durch den - durchgehend verwendeten, auch an Stelle von "Fertigung" usw. - Ausdruck "Produktion"; zum Unterschied zwischen "Verkauf" und "Absatz" s. später), so kann man zwei Arten von Funktionen unterscheiden, nämlich Kreislauf- oder LiWgischnittfunktionen und Querschnittiunklumtn, gemäß Darst. 1-5 (nach HÜTTNER 1990, S. 11).

Kapitel 1 Entwicklung des Marketing

Längsschnitt-

Beschaffung

5

Produktion

Absatz

Funktionen Finanzwirtschaft Rechnungswesen

1i

1i

Personal und Organisation ("Führung") Darst.

1-5: Quer- und Längsschnittfunktionen des Betriebes

Es sei noch darauf hingewiesen, daß in jüngster Zeit zunehmend weitere Querschnitts-Funktionen hervorgetreten sind. (Das gilt in gewissem Sinne auch für die Längsschnittfunktionen; s. etwa "Forschung und Entwicklung" - "Research and Development", R & D vs. F & E , als "Schnittstelle" zwischen Produktion und Absatz.) Nicht selten wird mit dem Charakter als Querschnitts-Funktion eine besondere Bedeutung und auch herausgehobene Stellung in der Unternehmenshierarchie begründet; zu nennen sind in diesem Zusammenhang z.B. das Controlling und die Logistik. Organisatorisch läßt sich die funktionale Sicht (im folgenden unter Beschränkung auf die Längsschnittfunktionen und darunter wiederum den Absatzbereich - s. ausführlich zur Organisation im übrigen K a p . 13) gemäß Darst. 1-6 wiedergeben.

Darst.

1-6: Verkauf und Produktion in (produktionsorientierter) funktionaler Sicht

D a s Schaubild zeigt, daß der "Unternehmensleitung" (dieser Ausdruck wird hier gebraucht, um von der konkreten Ausprägung in den einzelnen Rechtsformen - z.B. "Vorstand" bei der A G - absehen zu können) u.a. die Ressorts "Produktion" und "Verkauf" zugeordnet sind. Letzteres unter-

6

Teil I Marketing im allgemeinen

gliedert sich, was an dieser Stelle nicht weiter verfolgt werden soll, z.B. in "Verkauf innen" und "Verkaufs-Außendienst" und hat vordringlich die Aufgabe, die hergestellten Produkte zu verkaufen; insofern handelt es sich um eine produktionsoñenúerte, Sicht. In den 50er und insbesondere 60er Jahren setzte sich dann immer stärker eine marktorientierie Sicht durch, verbunden mit dem Begriff Marketing. (Der Ursprung wird in den U S A General Electric - 1952 - zugeschrieben; als deutscher Popularisator ist vor allem der Journalist Herbert Groß zu nennen.) Dabei stand zunächst die Auffassung als Konzeption im Vordergrund: "daß Marketing ... eine unternehmenspolitische Konzeption ist, deren Inhalt gesehen werden kann in der Ausrichtung der gesamten betrieblichen Tätigkeit auf den Absatzmarkt" (HÜTTOER 1966, S. 277). Dieses "Denken im Absatzmarkt und Handeln auf diesen Absatzmarkt hin" (DISCH 1964), diese "marktorientierte Unternehmensführung" (JIRASEK/MÜNZEL 1964) wurde mit aller Deutlichkeit von BIDLINGMAIER (1973, S. 15 - im Orginal hervorgehoben) zum Ausdruck gebracht: "Marketing ist eine Konzeption der Unternehmensführung, bei der im Interesse der Erreichung der Unternehmensziele alle betrieblichen Aktivitäten konsequent auf die gegenwärtigen und künftigen Erfordernisse der Märkte ausgerichtet werden." In funktionaler Sicht kann sich Marketing zunächst als Ergänzung der bisherigen Verkaufsabteilung, in Richtung "Absatzvorbereitung" bzw. "Marketing-Services" niederschlagen, gemäß Darst. 1-7.

Darst. 1-7: Marketing (und Verkauf) in enger funktionaler Sicht Die Abteilung "Marketing-Services" (die z.B. die Marktforschung - sofern diese nicht, wie öfters, als Stab organisiert ist -, aber auch "Werbung", "Verkaufsförderung" usw. umfaßt), tritt neben den bisherigen "Verkauf" (mit seinen oben genannten Untergliederungen). Beides kann in einer

Kapitel 1 Entwicklung des Marketing

7

Hauptabteilung "Absatz" - gleichgeordnet der "Produktion" - zusammengefaßt werden. Wie bereits erwähnt, hatte sich in der deutschen Fachliteratur das Interesse zunehmend vom Handel auf die Industrie verlagert. Man sprach hier - insbesondere in noch "produktionsorientierter" Sicht das "Treibende" deutlich zum Ausdruck bringend - zunächst vom "Vertrieb" (z.B. 1950 noch W. Koch: Grundlagen und Techniken des Vertriebs), parallel dazu und später zunehmend - und wohl auch besser, da weniger mißverständlich - von "Absatz" bzw. "Absatzwirtschaft" (s. z.B. E. Schäfer: Die Aufgabe der Absatzwirtschaft, 1. Aufl. 1943). Die Bezeichnung "Marketing" als Lehrbuch-Titel setzte sich erst allmählich durch. (S. z.B. das weitverbreitete Buch von NIESCHLAG/DICHTL/HÖRSCHGEN, das 1968 zunächst unter dem Titel "Einführung in die Lehre von der Absatzwirtschaft" herauskam, mit der 3. Aufl. 1971 dann den - vorangestellten - Zusatztitel "Marketing" erhielt, den es ab der 8. Aufl. 1975 ausschließlich trägt.) Diese Entwicklung führte auch zu einer Ausdehnung Sicht, gemäß Darst. 1-8.

der

funktionalen

Darst. 1-8: Marketing in ausgedehnter funktionaler Sicht Wie aus der Abbildung hervorgeht, ist dabei letztlich "Absatz" durch "Marketing" ersetzt worden. Das wirft die Frage auf, ob man den Begriff Marketing überhaupt braucht. Ehe darauf unten noch kurz eingegangen wird, sei zunächst bemerkt, daß offensichtlich die weitere funktionale Sicht durchaus noch nicht überall Platz gegriffen hat: In einer empirischen Untersuchung eines der Verfasser (vgl. SCHWARTING 1993) hat sich, mittels qualitativer Interviews und schon wegen der geringen Fallzahl sicher nicht repräsentativ, immerhin ergeben, daß in drei von vier

8

Teil I Marketing im allgemeinen

Fällen die Marketingabteilung im Grunde nur neben der Verkaufsabteilung existierte! Darst. 1-9 gibt zunächst eine Zusammenfassung der bisherigen Erörterungen.

Darst. 1-9: Marketing als Funktion und als Konzeption Bezüglich der in der Abbildung angegebenen Ausweitung lassen sich drei Untergruppen unterscheiden: 1. Es erfolgt lediglich eine Übertragung auf bisher vernachlässigte Gebiete innerhalb des "profit sectors", z.B. im "Dienstleistungsmarketing" (s. Teil II) generell oder speziell - wie in Deutschland weitgehend (noch?) durch rechtliche Bestimmungen behindert "Freiberufler-Marketing".

Kapitel 1 Entwicklung des Marketing

9

2. Es erfolgt eine Übertragung auf Bereiche außerhalb des Profit Sectors, z.B. "öffentliche Anbieter" ("Marketing für öffentliche Güter") oder überhaupt den gesamten nicht-kommerziellen Bereich. (S. dazu ausführlicher Kap. 18: Marketing im Non-Profit-Sektor.) 3. Es soll eine inhaltliche Änderung erstrebt - etwa entsprechend dem "human concept" von DAWSON (1969) - oder erzwungen - gemäß dem sog. Konsumerismus - werden. In einem gewissen Zusammenhang mit dieser Ausweitung steht natürlich die Frage, ob - wie bisher implizit - der Marketing-Begriff auf den "Absatz" beschränkt bleibt oder auch die anderen - gemäß Darst. 1-3 den Betrieb umgebenden Märkte einbezogen werden sollen. Zumindest für den Arbeitsmarkt möchten d. Verf. hiervon Abstand nehmen, den Ausdruck "Personalmarketing" also z.B. nicht benutzen. Das gleiche gilt im Grunde auch für ".Fw¿nzmarketing"; hier kann die Abgrenzung aber schon schwierig werden, weil z.B. die Ausgabe neuer Aktien (und damit im Zusammenhang die Schaffung eines guten Klimas hierfür) doch wohl eher zur Beschaffung von Kapital und damit zur "Finanzierung" gehört (die Bezeichnung "Aktienmarketing" also von d. Verf. nicht gern benutzt werden möchte), andererseits der Verkauf von Wertpapieren durch die Banken zweifellos dem Bereich Bank marketing - s. dazu Abschn. 19.1 zuzurechnen ist. Damit deutet sich schon an, daß eine Aussage bezüglich des "Beschaffungsmarktlm^' noch schwieriger ist. (Der Verkauf von eigenen Kassenobligationen einer Sparkasse dient zugleich der "Beschaffung" von Geld; so ist der Beschaffungsmarkt ein dem Absatzmarkt nahe verwandter Markt - letztlich nur sein Spiegelbild!) Gleichwohl handelt dieses Buch nur vom "Marketing" im Sinne der Ausrichtung auf den Absatzmarkt. Damit ist auch der "inhaltliche Focus des Marketing" (so MEFFERT 1991) angesprochen. Meffert trägt dabei in einer Achse eines Diagramms die Zeit - in Zehnerschritten, 1950 bis 1990 - und auf der zweiten eben diese Fokussierung, davon zuletzt "Umweltorientierung", ab. (Eine dritte Dimension bildet das "Anspruchsspektrum des Marketings".) Heute stellt man oft eine andere Entwicklung des inhaltlichen Schwerpunkts heraus: Von der Massenmarkt-Strategie über die Marktsegmentierung zur individuellen Kundenorientierung. Diese Kundenorientierung hängt mit der Entwicklung des Direktmarketing

zusam-

men; allerdings ist dieses - wie in Kap. 7 näher ausgeführt - derzeit auf einige wenige Instrumente beschränkt und umfaßt nicht, wie eine strikte Kundenorientierung, im

10

Teil I Marketing i m allgemeinen

Sinne eines Individual-Marketing, wohl erfordern würde, auch die Produktgestaltung. (Treffend dazu, schon im Titel, E. Annen-, "Die Direktmarketing-Zukunft ist anders als m a n denkt" [Jahrbuch Direktmarketing '90/'91 - St. Gallen, S. 43-46] u n d auch seine Bemerkung, ein Großteil der Kunden wechsle den Anbieter, "weil man sich nicht u m sie k ü m m e r t , weil man ihnen nicht zu spüren gibt, daß man sie mag u n d daß m a n glücklich ist, sie als Kunden bedienen zu dürfen".

Mit der erwähnten "Marktsegmentierung" ist eine Strategie-Art (unten, in Kap. 4 bzw. 6, bezeichnet als "Marktparzellierungsstrategie") angesprochen und somit das Verhältnis von Strategien und Instrumenten; letztere spielten in bisherigen Definitionen - quasi im Unterschied zur konzeptionellen Sicht - eine große Rolle. (Oben wurde deshalb der Gegensatz zum Marketing als Konzeption mit Funktion bezeichnet.) Dies kommt auch in der 1985 verabschiedeten Definition der AMA (American Marketing Association - eine vergleichbar weit anerkannte "definitorische Kraft" fehlt offenbar im deutschsprachigen Raum) zum Ausdruck: "Marketing ist der Prozeß der Planung und Durchführung von Gestaltung, Preisfestlegung, Promotion und Distribution von Ideen, Sachgütern und Dienstleistungen zur Schaffung solcher Austauschbeziehungen, die die Ziele von Individuen und Organisationen befriedigen." (Ubers, d. Verf.; Original: "Marketing is the process of planning and executing the conception, pricing, promotion and distribution of ideas, goods, and services to create exchanges that satisfy individual and organizational objectives.") Andererseits zeigt diese Definition den Einfluß von Kotlers generiscbem Konzept. Es stellt zweifellos die weiteste Fassung des Marketing-Begriffs dar u n d wurde ursprünglich vorgestellt bei KOTLER 1972. In KOTLER 1982 (S. 19) ist dementsprechend Marketing definiert als "eine menschliche Tätigkeit, die darauf abzielt, durch Austauschprozesse Bedürfnisse u n d Wünsche zu befriedigen bzw. zu erfüllen". In KOTLER/BLIEMEL (1992) findet sich - S. 9 und 15 - folgende Formulierung: "Marketing ist ein Prozeß im Wirtschafts- u n d Sozialgefüge, durch den Einzelpersonen u n d G r u p p e n ihre Bedürfnisse und Wünsche befriedigen, indem sie P r o d u k t e u n d andere Dinge von Wert erzeugen, anbieten u n d miteinander austauschen."

Damit taucht die - oben bereits angeschnittene - Frage auf: Brauchen wir eigentlich den Begriff "Marketing"? (S. dazu auch A[ufgabe] 1-1 und -2.) Denn: Marketing als Konzeption ist zwar unbestreitbar wichtig; wie soll diese aber konkret verwirklicht werden? Soll etwa diese Konzeption in der Organisation einer Unternehmung ihren Niederschlag finden in Gestalt einer Stabstelle "Marketing" bei der Unternehmensleitung? Und wie soll ein Lehrbuch aussehen, das nur "Marketing als Konzeption" zum Inhalt hat?

Kapitel 1 Entwicklung des Marketing

11

Zweifellos kann bei der Umsetzung der Konzeption auf die Instrumente etwa in der Zusammenfassung zu 4 Gruppen, wie auch in der AMADefinition - nicht verzichtet werden; ansonsten fände jene Kritik am Marketing ihre Berechtigung, die dahin geht, daß die Uberbetonung des konzeptionellen Charakters zur Vernachlässigung der konkreten Tätigkeit führt. Auf der anderen Seite kann gerade die Uberbetonung des instrumentellen Aspekts kritisiert werden. Dies zielt zunächst darauf, daß vielfach eben das "absatzpolitische Instrumentarium" den Kern der Betrachtungen bildet (und insofern die Bezeichnung der Kreislauf-Funktion "Absatz" mit "Marketing" eigentlich weniger begründet erscheint.) Eine etwas andere Akzentuierung besteht in dem Vorwurf, daß strategische Fragen in der "klassischen, instrumentalorientierten Marketinglehre bisher eher vernachlässigt worden sind" (BECKER 1993, S. VI). Nun wäre es sicher überzogen, davon auszugehen, daß bei der instrumentalorientierten Behandlung ausschließlich taktisch-operative Entscheidungen betrachtet werden. Man könnte im Gegenteil leicht zeigen, daß auch bisher schon - etwa im Rahmen der Produktpolitik - strategischen Problemen (z.B. der Programmplanung) große Bedeutung zukam. Diese wurden jedoch quasi isoliert betrachtet; sinnvoll dürfte es deshalb sein, einer Erörterung der einzelnen Instrumente (in den Kapiteln 7-11) eine ebensolche der Strategien (in 4-6) gegenüberzustellen. Vorher, in Kap. 3, ist - relativ kurz wegen des stark methodischen Charakters der Marktforschung - auf das Problem der Informationen einzugehen (da sie für beides, für Strategieentscheidungen wie für solche über den Einsatz des Instrumentariums, erforderlich sind). Noch davor, also im folgenden Kap. 2, sollen einige grundlegende Konzepte des Käuferverhaltens vorgestellt werden.

Literaturhinweise Die Literaturquellen insgesamt sind recht vielfältig. Während in den späteren Kapiteln im Prinzip eine Beschränkung auf Bücher erfolgt, sei hier zunächst auf - allgemeine - Zeitschriften hingewiesen: für Deutschland "Marketing ZFP" (stärker wissenschaftlich) und - eher für Praktiker "asw" (Die Absatzwirtschaft) oder auch das "Marketing Journal", für die USA "Journal of Marketing" (JoM).

12

Teil I Marketing im allgemeinen

Innerhalb der Bücher kann man zunächst Lexika und Handbücher betrachten: Lexika sind rein lexigraphisch aufgebaut. Zu nennen ist hier "Vahlens Großes Marketing-Lexikon" (München 1992, hrsg. v. H. Diller). Bei seinem Umfang unterscheidet es sich nicht mehr so stark von den traditionellen - deutschen - Handwörterbüchern, die eher vergleichsweise wenige Stichwörter, mit umfassenden Beiträgen, enthalten: hier das "Handwörterbuch der Absatzwirtschaft" (Stuttgart 1974 - Neuauflage jetzt, unter dem Rubrum "Marketing", in Vorb.). Handbücher sind im Vergleich dazu systematisch - lehrbuchartig - organisiert; erwähnt sei hier das von Bruhn herausgegebene "Handbuch des Marketing" (München 1989). Seit noch nicht allzu langer Zeit gibt es auch einige - meist - kleinere, einführende Darstellungen: DICHTL 1 9 9 1 , MÜLLER-HAGEDORN 1 9 9 0 , K O T L E R / ARMSTRONG

1988.

Mehr oder weniger umfassende Lehrbücher existieren, wie schon im Vorwort erwähnt, in großer Zahl. Selbst bei Beschränkung auf die

S

§ i-i

6

CoO

Informationsfunktion

Finanzierung

Transport

n.

Lagerung

Betriebsform

W) Transaktionsfunktion

Distributionsn. funktion

Sortimentsgroßhandel

X

0

0

0

0

0

0

Spezialgroßhandel

X

0

0

0

X

0

0

Streckengroßhandel

X

-

-

-

0

-

0

Zustellgroßhandel

X

X

X

0

0

0

0

Cash-and-CarryGroßhandel

X

X

-

-

0

0

0

Rack Jobber

X

X

X

X

X

X

0

X Funktion ist spezifisches Betriebsformenmerkmal - Funktion wird von dieser Betriebsform nicht übernommen O Funktion kann übernommen werden

Darst. 11-2:Betriebsformen im Großhandel mit übernommenen Distributionsfunktionen (modifiziert nach SPECHT 1992, S. 54) Der Sortimentsgroßhandel ist durch ein breites Spektrum von Produktlinien gekennzeichnet; er bedient sowohl den Gemischtwareneinzelhandel als auch den Fachhandel. Dagegen führen Spezialgroßhändler ein schmales, aber tiefes Sortiment, z.B. f ü r Reformkost, Meeresfrüchte oder Autozubehör. In einem Distributionssystem können auch mehrere Großhändler nacheinandergeschaltet sein, so daß etwa ein Sortimentsgroßhandel beim Spezialgroßhandel einkauft.

260

Teil I Marketing im allgemeinen

Während der Zustell• bzw. Lieferhandel darauf spezialisiert ist, Waren auf Bestellung z.B. an Einzelhändler zuzuliefern, handelt es sich bei Streckengroßhändlern um solche, die meist ausschließlich eine Transaktionsfunktion erfüllen. Sie übernehmen die Auftragsvermittlung sowie die Durchführung des Rechnungs- und Zahlungsverkehrs. Dagegen verbleiben Lagerhaltung und Transport im Aufgabenbereich des Herstellers. Üblich ist das Streckengeschäft bei schweren Massengütern. Der Cash-and-Carry-Großhandel schließt explizit die Funktion der Zustellung und Finanzierung aus seinem Leistungspaket aus, er arbeitet nach den Prinzipien der Selbstbedienung bzw. Selbstabholung. Kunden sind häufig kleine Einzelhändler, die - wie Kioske oder Restaurantinhaber - einen Teil ihrer Ware selbst besorgen. Bei Rack Jobbern (Regalgroßhändlern) handelt es sich um ein vornehmlich in Nordamerika praktiziertes Großhandelskonzept. Durch Rack Jobber werden z.B. Lebensmitteleinzelhändler und Drogerien, hauptsächlich im Non-Food-Bereich, beliefert. Häufig sind in Supermärkten Regalflächen für Zeitschriften, Schallplatten oder Textilien an einen Rack Jobber vermietet; dieser stellt auch das Displaymaterial auf und wickelt die Warenlogistik ab, nimmt die Preisauszeichnung vor etc. Dabei handelt er auf Kommissionsbasis, d.h., er bleibt Besitzer der Ware und stellt lediglich verkaufte Ware in Rechnung. Handelsvermittler sind im juristischen Sinne selbständig. Zu ihnen gehören Kommissionäre, die in eigenem Namen, aber für fremde Rechnung handeln, und Handelsvertreter, die in fremdem Namen und auf fremde Rechnung agieren. Handelsmakler schließlich weisen nur die Gelegenheit zum Abschluß von Geschäften nach, sie haben laut H G B (Handelsgesetzbuch) die Interessen beider Partner wahrzunehmen. Handelsvermittler können sowohl zwischen Produzenten und Einzelhandel eingesetzt werden (wie oben, in Darst. 11-1 abgebildet) als auch an diversen anderen Punkten, etwa zwischen Produzent und Großhandel. Der Vertreter unterscheidet sich dabei vom oben angesprochenen Reisenden dadurch, daß er kein Angestellter, sondern selbständiger Kaufmann ist. Im Prinzip drückt sich dies darin aus, daß der Reisende nur Gehalt als Fixum, der Vertreter nur Provision erhält. In der Praxis finden sich vielfältige Mischformen, meist dergestalt, daß - aus Anreiz-Gründen der Reisende eine Umsatzprovision erhält. Wird auch dem Vertreter ein, meist niedriges, Fixum gezahlt (fy; f R für den Reisenden), so kann der

Kapitel 11 Distributionspolitik

261

Vorteilhaftigkeitsvergleich gemäß Darst. 11-3 erfolgen: Ab einem Umsatz nach dem Schnittpunkt (U^, als "kritischer Umsatz") wird der Reisende vorteilhafter, vorher ist es der Vertreter.

Umsatz Darst. 11-3: Vorteilhaftigkeitsvergleich Reisender/Vertreter Die differierende Vergütungsform wird häufig als Ursache unterschiedlich hoher Arbeitsmotivation gesehen: Diese sei bei Vertretern grundsätzlich höher, wegen seiner größeren Erfolgsabhängigkeit. Bei einer Entscheidung zwischen beiden Möglichkeiten ist allerdings auch zu berücksichtigen, daß Reisende stärker weisungsgebunden sind und ausschließlich Produkte eines Unternehmens verkaufen. Neben Großhandelsbetrieben und Handelsvermittlern besteht eine dritte Gruppe von Distributionsorganen in den verschiedenen - in Kap. 17 erläuterten - Betriebsformen des Einzelhandels. Die Auswahl zwischen diesen - seitens des Herstellers - erfolgt für gewöhnlich anhand mehrerer Kriterien. Neben der wirtschaftlichen Situation des Händlers kommen hier Aspekte wie das Einzugsgebiet (welches Marktsegment wird erreicht?), das Sortiment (Konkurrenz oder Komplementarität zu den eigenen Produkten) und Logistikleistungen ebenso in Betracht wie der Grad der Beeinflußbarkeit des Absatzkanals. Entscheidend ist, ob die jeweilige Betriebsform des Einzelhandels geeignet ist, das MarketingKonzept des Herstellers glaubwürdig zu unterstützen. Beispiel Die Halspastillen Fisberman 's Friends wurden zunächst ausschließlich als Heilmittel positioniert. Als Distributionskanal entschied man sich daher in erster Linie für Apotheken (1993 führten fast alle der ca. 20.000 Apotheken in den alten und neuen

262

Teil I Marketing im allgemeinen

Bundesländern fünf Varianten von Fisberman's Friends), zusätzlich wurde in Tankstellen und Kiosken verkauft. Der Lebensmitteleinzelhandel war dagegen lange Zeit kaum in das Distributionskonzept einbezogen. Erst seit Beginn der 90er Jahre trat hier eine Änderung ein. Mit einer neuen Positionierung, die in entsprechenden Funk- und TV-Kampagnen kommuniziert wurde (s. hierzu Abschn. 5.1.2), fiel die Entscheidung für eine Promotionaktion im Herbst 1993 als Start für die Distribution im Lebensmitteleinzelhandel. Sehr schnell erreichte die Pastille auch hier einen Distributionsgrad von fast 75%. (Zu dieser Kennzahl s. Abschn. 14.3.)

Hinsichtlich der Auswahl der Einzelhandelsbetriebe als Absatzkanal können drei Möglichkeiten unterschieden werden (vgl. Kotler/Bliemel 1992, S. 223ff): Intensive Distribution ist dadurch gekennzeichnet, daß die Ubiquität (Uberallerhältlichkeit) der Produkte im Vordergrund steht; den Konsumenten sollen die Waren in möglichst vielen Einkaufsstätten angeboten werden. Dadurch ist eine Teilnahme am insgesamt großen Marktvolumen möglich. Dem steht allerdings das Problem entgegen, daß in den verschiedenen Betriebsformen des Einzelhandels das Produkt unter Umständen sehr unterschiedlich dargeboten und auch zu differierenden Preisen verkauft wird. Ein einheitliches starkes Markenimage ist so nur sehr schwer aufzubauen und aufrechtzuerhalten. Für Markenprodukte im oberen Preissegment kommt ein solches Vorgehen daher nur selten in Frage. Beim differenzierten (selektiven) Absatz werden verschiedene Absatzkanäle ausgewählt und zu diesen relativ enge Beziehungen aufgebaut, wobei bewußt auf die Umsatzvolumina solcher Betriebsformen des Einzelhandels verzichtet wird, deren Image nicht mit dem des Produktes übereinstimmt. So ist eine zumindest noch zufriedenstellende Marktabdeckung möglich, und der Hersteller kann bei verhältnismäßig geringen Uberwachungskosten kontrollieren, wie das Produkt in den Handelsunternehmen angeboten wird. Exklusiver Absatz liegt als Extremform vor, wenn eine Beschränkung auf einen Absatzkanal erfolgt. Ein solches Vorgehen beruht in der Regel auf vertraglichen Vereinbarungen. (Zu den verschiedenen Formen des Kontraktmarketing s. Abschn. 11.2.3.) Bei der Auswahl von mehreren Absatzkanälen muß entschieden werden, mit welcher Intensität sie jeweils bearbeitet werden sollen. Hier bediente man sich bisher vor allem der ABC-Kundenanalyse. Die ABC-Analyse

Kapitel 11 Distributionspolitik

263

kann generell auf sehr unterschiedliche Problemstellungen Anwendung finden. Dabei werden Artikel - oder eben Kunden - in drei Gruppen eingeteilt, und zwar entsprechend ihrer Bedeutung: Elementen der Gruppe A wird besondere Aufmerksamkeit gewidmet; sie sind für den Unternehmenserfolg von besonderer Bedeutung. Inzwischen findet offenbar auch die Kunden-Portfolio-Analyse Verbreitung. Hierauf ist im folgenden Abschnitt einzugehen.

verstärkt

11.1.2 Kundenportfolios Die Kunden-Portfolio-Analyse (s. zum Verfahren der Portfolio-Analyse generell Abschn. 5.2) dient der Klassifizierung von Kunden - in diesem Fall von Einzelhandelsbetrieben - mit dem Ziel einer zweckmäßigen Verteilung der Investitionen. Mit ihrer Hilfe werden etwa Entscheidungen über die Kundenbesuchsallokation und die Bereitstellung von Kommunikationsverbundsystemen getroffen sowie darüber, bei welchen Kunden Verkaufsförderungsaktionen durchzuführen sind. Sie erlaubt ein wesentlich komplexeres Vorgehen als die ABC-Analyse. Inzwischen sind verschiedene Kundenportfolios entwickelt worden, die sich vor allem hinsichtlich ihrer Dimensionierungen unterscheiden. Bei den meisten Varianten existiert eine interne Achse (häufig bezeichnet als "relative Lieferantenposition"), auf der vom Unternehmen zu beeinflussende Kriterien erfaßt werden. Hierzu gehören etwa Außendienst-Stärke sowie gewährte Rabatte und Konditionen. Die zweite - externe - Achse umfaßt z.B. Größen wie Standort und Image des Handelsunternehmens, sein Bekanntheitsgrad sowie seine Kooperationsbereitschaft. Bei einer solchen Einschätzung von Einzelhändlern sollte jedoch auch die Dynamik des Entscheidungsfeldes berücksichtigt werden: Soweit wie möglich sind etwa Entwicklungen der Betriebsformen oder Veränderungen im Käuferverhalten zu antizipieren, um sich möglichst frühzeitig hierauf einstellen zu können. (Vgl. - auch zu anderen Kundenportfolios BÖING/BARZEN

1992.)

In das durch die beiden Dimensionen aufgespannte Koordinatenkreuz können die verschiedenen (potentiellen) Kunden eingeordnet werden. Entsprechend ihrer Position empfehlen sich für sie bestimmte Normstra-

264

Teil I Marketing im allgemeinen

tegien. Darst. 11-4 zeigt ein "relative Lieferantenposition-Kundenattraktivität-Portfolio". relative Lieferantenposition hoch

mittel

gering

?•

Investition

Investition

investition

?

Investition

Desinvestition

?•

Pes- . .

Investition gering

mittel

hoch Kunden^ attraktivität

Darsi. 11-4: Das "relative Lieferantenposition-KundenattraktivitätPortfolio" mit Normstrategien Die Positionen, die die Handelsunternehmen im Portfolio einnehmen, legen die Realisierung von Investitions- oder Desinvestitionsstrategien nahe. Eine Investitionsstrategie läßt sich z.B. durch intensive AußendienstBesuche von qualifizierten Mitarbeitern und regelmäßige Besuche der Verkaufsleitung charakterisieren. Außerdem erfolgt eine entsprechende Prioritätenfestlegung bei Lieferengpässen. Schließlich können Preis- und Konditionenzugeständnisse hier relativ stark ausgeprägt sein und Verkäuferschulungen angeboten werden. Grundsätzlich gilt es, alle Bestandteile des handelsgerichteten Herstellermarketing - häufig zusammengefaßt unter dem Begriff Trade-Marketing - möglichst zu optimieren. (Hierzu gehört z.B. auch die handelsgerichtete Werbung.) Bei solchen Kunden, für die eher Desinvestitionsstrategien in Betracht kommen, werden Besuche durch Telefonanrufe ersetzt, die Lieferpriorität heruntergestuft, Preis- und Konditionenzugeständnisse reduziert sowie der Schulungsaufwand gestrichen. In die Portfolio-Analyse werden aufgrund des Bearbeitungsaufwandes in manchen Fällen nicht alle Kunden einbezogen, sondern in erster Linie die Key-Accounts. Dieser Begriff bezeichnet besonders wichtige Kunden, zu denen längerfristige Beziehungen bestehen und im Hinblick auf die

Kapitel 11 Distributionspolitik

265

ein besonderer Bedarf an einem adäquaten "Beziehungsmanagement" besteht. Für Key-Accounts werden in verschiedenen Unternehmen eigene Abteilungen oder Stellen eingerichtet. (S. zum so bezeichneten Key-Account-Management Kap. 13.) Von diesem Konzept zu unterscheiden ist noch das des ChannelManagement. Aufgrund der Komplexität der mit oft vielstufigen Distributionssystemen verbundenen Probleme kann es sinnvoll sein, einen Channel-Manager zu etablieren, der eine zweckmäßige Koordination der gesamten diesbezüglichen Aktivitäten gewährleisten soll. (Vgl. hierzu SPECHT

1992.)

Die an Kundenportfolios geübte Kritik bezieht sich zunächst allgemein auf die Festlegung der Dimensionen (s. Abschn. 5.2). Speziell für den hier beschriebenen Zusammenhang wird problematisiert, daß in den meisten Fällen die Gewinnung neuer Kunden nicht zum Konzeptbestandteil gemacht wird und es nicht möglich scheint, saisonale Schwankungen zu berücksichtigen. Dennoch können solche Portfolios ein sinnvolles Instrument sein, um eine Klassifizierung von Kunden vorzunehmen und festzulegen, auf welche von ihnen sich die Bemühungen im Rahmen des vertikalen Marketing konzentrieren sollen. Auf dieses wird nunmehr eingegangen.

11.1.3 Vertikales Marketing Zwischen Hersteller und Handel bestehen Zielkonflikte, die als systemimmanent zu bezeichnen sind, da sie sich nicht grundsätzlich auflösen lassen. Ihren Ursprung haben sie zum einen darin, daß beide Seiten im Normalfall unabhängig sein, d.h. ihr Marketing eigenständig festlegen wollen. Außerdem streben beide nach Gewinn, woraus der Konflikt der Aufteilung der Vertriebsspanne resultiert. U m diese Konfliktpotentiale zu handhaben, bieten sich für den Hersteller zum einen Stimulierungsstrategien an (Abschn. 1 1 . 1 . 3 . 1 ) , zum anderen besteht die Möglichkeit vertraglicher Vereinbarungen zur Durchsetzung eines einheitlichen Marketing (Abschn. 1 1 . 1 . 3 . 2 ) . Beides zusammen wird unter den Begriff des vertikalen Marketing gefaßt. (Vgl. zu einer etwas weiteren Begriffsdefinition I R R G A N G 1 9 8 9 , S. 6 5 . )

266

Teil I Marketing im allgemeinen

Die Bedeutung einer Einflußnahme auf die Distributionskanäle nimmt in dem Maße zu, in dem Handelsunternehmen eigenständige MarketingKonzepte entwickeln. (S. hierzu Kap. 17.) Darst. 11-5 verdeutlicht dies.

Darst. 11-5: Marketingaktivitäten von Hersteller und Einzelhandel Legt ein Unternehmen seinen Marketingschwerpunkt eher auf das handelsgerichtete Marketing (linke Seite der Darst. 11-5), so realisiert es eine Pw5¿-Strategie. (S. hierzu auch Kap. 4.) Die Betonung des verbrauchergerichteten Marketing führt entsprechend zur Umsetzung einer PiillStrategie. In jedem Fall aber gilt: Ohne eine Abstimmung der Marketingaktivitäten von Einzelhandel und Hersteller besteht die Gefahr des Auftretens von Widersprüchen und von Verwässerungen der einzelnen Positionen.

Kapitel 11 Distributionspolitik

11.1.3.1

267

Stimulierungsstrategien

Stimulierungsstrategien sollen nur kurz angesprochen werden. Zu unterscheiden sind monetäre und nicht-monetäre Anreize, die dabei eingesetzt werden können. Bei den monetären Anreizen stehen vor allem die verschiedenen Formen von Rabatten im Vordergrund. (S. hierzu ausführlicher in Kap. 9.) Unter dem Gesichtspunkt der Einflußnahme auf die Funktionsverteilung zwischen Handel und Hersteller können Rabatte gewährt werden, um im Gegenzug Einfluß auf das Marketing-Mix des Einzelhandels zu nehmen. Mögliche Zusammenhänge zeigt Darst. 11-6. >

Ziele

stützend eingesetzte Rabatte

Führerschaft im Verbrauchermarketing

an bestimmte Bedingungen geknüpfte Werbekostenzuschüsse Aktionsrabatte

den Herstellerzielen entsprechende Funktionsverteilung in der Logistik

Palettenrabatte Lastzugrabatte Bezugspunktrabatte

den Herstellerzielen entsprechende Bestellungen und Lagerhaltung des Einzelhandels

Mengenrabatte Frühbestel lungsr abatte

V

Darst. 11-6: Funktionsverteilungsziele und Rabatte (modifiziert nach IRRGANG 1989, S.86) Entstanden ist der Werbekostenzuschuß zur Mitfinanzierung von Aktionen des Handels für Artikel des Herstellers; inzwischen wird häufig jedoch kein Beleg für die konkrete Aktion mehr vom Handel gefordert. In der Regel beträgt der Werbekostenzuschuß 50% der Werbekosten (etwa bei Tageszeitungen der Spalten und Zeilen, die für das Produkt des Herstellers innerhalb der Handelsanzeige genutzt werden). Bei einer starken Machtposition des Herstellers werden unter Umständen weitere Gegenleistungen gefordert, z.B. die Verwendung von Originalschriftzü-

268

Teil I Marketing im allgemeinen

gen oder Logos der Marken bzw. die Hinzufügung von Kurzaussagen zum Produkt (also keine reine Preiswerbung). Aktionsrabatte werden gewährt, um Sonderpreisaktionen im Handel mitzufinanzieren; im Rahmen der Logzsft&-Ausgestaltung eingesetzte Rabatte zielen darauf, die Logistikkosten des Herstellers zu reduzieren, wobei diese Einsparungen zum Teil an den Handel weitergegeben werden. Ahnlich wie beim Endverbraucher-Marketing kann auch gegenüber dem Handel versucht werden, mittels nicht-monetärer Anreize Präferenzen zu schaffen. Ziel ist eine Reduzierung der Austauschbarkeit des eigenen Produktes gegenüber solchen der Konkurrenz und der Aufbau einer Unique Distribution Proposition (UDP). Dieser Begriff ist analog zur "Unique Advertising Proposition" zu verstehen. (S. hierzu Abschn. 10.1.1.5.) "Eine U D P liegt immer dann vor, wenn die Industrieunternehmung als einzige längerfristig in der Lage ist, ein bestimmtes Problem der jeweiligen Absatzmittler zu lösen" (TOMCZAK/GUSSEK 1992, S. 790). Diese Problemlösungen können betriebswirtschaftlicher Art sein (etwa Rationalisierungsmaßnahmen in der Distributionslogistik, Beitrag der Produkte bzw. der Marken des Herstellers zum Image des Handelsunternehmens), aber auch z.B. die Erfüllung ökologischer oder gesetzlicher Anforderungen betreffen.

11.1.3.2

Kontraktstrategien

Mittels vertraglicher Vereinbarungen - die mit Unternehmen des Einzel-, aber auch des Großhandels getroffen werden können - besteht die Möglichkeit, in unterschiedlich konkreter und detaillierter Weise Einfluß auf das Handelsmarketing zu nehmen. Die dabei realisierbaren Varianten reichen von losen über straffe Formen des Kontraktmarketing bis hin zu Franchising-Konzepten. (Vgl., auch zum folgenden, SPECHT 1992; TIETZ 1989.)

Lose Formen des Kontraktmarketing regeln die Rahmenbedingungen der Übernahme von Marketingaufgaben durch die beiden Vertragspartner. Eines der Ziele auf seiten der Hersteller besteht oftmals darin, die Listung (also die Aufnahme in das Sortiment des Handelsunternehmens) der gesamten in Frage kommenden Produktpalette eher durchsetzen zu

Kapitel 11 Distributionspolitik

269

können als bei bloßen Konditionenvereinbarungen. Markenartikelherstellern liegt außerdem häufig an einer Verpflichtung von Großhändlern, nur an den qualifizierten Fachhandel weiterzuverkaufen. Die Handelsunternehmen verpflichten sich zu einer grundsätzlichen Wahrung der Interessen des Herstellers, dazu gehört im Einzelhandel beispielsweise eine vereinbarte Mindestabnahme, der Einsatz von Fachverkäufern, die Gewährung adäquater Lagerhaltung und Lieferbereitschaft sowie die Durchführung von Werbung, Verkaufsförderung und weiteren Aktionen. Diesen Pflichten des Handels steht an vereinbarten Leistungen des Herstellers etwa die Überlassung von Prospekt- und Werbematerial sowie Unterlagen gegenüber; hinzu kommt im Normalfall die Verpflichtung zur Regalpflege etc. Lose Kontrakte stecken einen relativ weiten Rahmen für die Aktivitäten auf beiden Seiten ab. Wesentlich weitreichendere und detailliertere gegenseitige Verpflichtungen entstehen bei Vertragshändlersystemen, für die sich auch der Begriff straffe Formen des Kontraktvertriebs findet. Im Rahmen von Vertragshändlerschaften (auch als lizensierter oder konzessionierter Handel bezeichnet) kommt es häufig zu einem Exklusivvertrieb der Produkte, d.h., es wird vertraglich ein regionales Ausschließlichkeitsrecht vereinbart, für jeden der betroffenen Teilmärkte also nur ein Händler gewählt. In der Regel werden solche Beziehungen langfristig aufgebaut. Der Handel kann in diesem Fall verpflichtet sein, keine Konkurrenzprodukte in sein Sortiment aufzunehmen und außerdem seine Marketing- und Kundendienstleistungen mit dem Produzenten abzustimmen. Besonders häufig finden sich Vertragshändlersysteme für den Absatz von Automobilen und Mineralöl; auch Brauereien nehmen Gaststätten in dieser Weise unter Vertrag und sichern sich so einen relativ kontinuierlichen Absatz. Die konkreten Vereinbarungen können unterschiedlich ausgestaltet sein, im Extrem mögen so enge Beziehungen entstehen, daß hier schon von einer Unterform des Franchising gesprochen werden kann. Auf dieses ist nunmehr einzugehen: Das Franchising als engste Form der Kooperation zwischen Hersteller und Handel weist starke Ähnlichkeiten mit Filialsystemen auf. (Vgl. BOEHM 1979, S. 31.) Eine Definition ist jedoch auch hier nicht unproble-

270

Teil I Marketing im allgemeinen

matisch, da die konkreten Formen durchaus variieren können. So ist zwischen herstellergeführtem Einzelhandelsfranchising - etwa bei Ford -, herstellergeführtem Großhandelsfranchising - z.B. Coca Cola - und Service-Franchising - McDonald's, Eismann - zu unterscheiden. Allen Variationen gemeinsam ist jedoch, daß hier - im Vergleich zu den anderen Formen des Kontraktmarketing - der größte Einfluß auf den Handel ausgeübt wird: Tendenziell werden alle Marketinginstrumente abgestimmt. (Aufgrund des Verbots der vertikalen Preisbindung - s. Abschn. 15.2.3.2 - bestehen für den Hersteller allerdings nur indirekte Möglichkeiten der Einflußnahme auf den Preis.) Beim Franchising "vermietet" der Hersteller (Franchisege^er) ein geschlossenes Marketing-Konzept an ein oder mehrere Unternehmen des Einzelhandels (Franchisenehmer): Angefangen von Markenlogos, Firmenkennzeichen etc. bis hin zur Laden- und Regalgestaltung kann das Konzept v o m Hersteller zur Verfügung gestellt werden, der Handel ist zu seiner Umsetzung verpflichtet. Dabei wird er vom Hersteller beraten und - w o dies zweckmäßig scheint - geschult. Auch diese Ausbildungsund Beratungsleistungen müssen vom Einzelhandel angenommen werden. Für den Einzelhandelsbetrieb entsteht dadurch der Vorteil, ohne großes eigenes K n o w H o w "einsteigen" zu können.

Beispiel Der Kosmetikhersteller Yves Rocber ist heute ein führendes Unternehmen im Bereich der Schönheitspflege, dessen Charakteristikum in dem Motto "Schönheit aus Pflanzen" besteht; das Sortiment umfaßt rund 350 Artikel. Ursprünglich ausschließlich als Katalogversand etabliert, begann das Unternehmen Ende der 60er Jahre in Frankreich und Anfang der 80er Jahre in der BRD und den Niederlanden den Aufbau eines stationären Handels in Form einer Franchisekette, wo neben dem Produktverkauf auch Hautdiagnosen und kosmetische Behandlungen durchgeführt werden. Erfahrene Franchisenehmer - als Paten bezeichnet - betreuen neue Betriebe. Yves Rocber gewährt seinen Franchisenehmern für ihr jeweiliges Gebiet Alleinvertriebsrechte, behält sich aber die Möglichkeit des Direktvertriebs weiterhin vor. Den Franchisenehmern wird ein Rabatt von 30% auf die Nettopreise der jeweiligen Kataloge gewährt, außerdem erfolgt eine Beratung im Hinblick auf Produkte, Dienstleistungen, Werbung, Sonderangebotsgestaltung, allgemeine Geschäftsführung, Rechnungswesen und Mitarbeiterschulung. Hinzu kommt die Verpflichtung auf eine Richtliniensammlung, in der das äußere Erscheinungsbild der Geschäfte festgelegt wird. Dem Franchisenehmer wird gestattet, Waren Dritter, die mit dem Image von Yves Rocber vereinbar sind, nach vorheriger schriftlicher Genehmigung in das Sortiment aufzunehmen.

Kapitel 11 Distributionspolitik

271

Wichtige Aufgabe des Franchisenehmers ist der Unterhalt ausreichender Läger und die Förderung des Absatzes der Erzeugnisse und Dienstleistungen nach besten Kräften sowie die Beschäftigung ausreichend qualifizierten Personals. Hinsichtlich der Werbung ist festgelegt, daß Yves Rocher die allgemeine nationale und regionale Medienwerbung selbst übernimmt, lokale Werbung allerdings in den Aufgabenbereich des Franchisenehmers fällt, wobei es einer Genehmigung bedarf, wenn Warenzeichen oder Embleme von Yves Rocher verwendet werden. (Vgl. TETZ 1987, S. 713ff.)

11.2 Die physische Distribution Aufgabe der physischen Distribution ist es, die tatsächliche Verteilung der Waren vom Hersteller an den Verbraucher vorzunehmen. Ein besonderes Gewicht kommt dabei der Sicherstellung der Lieferbereitschaft zu; insofern hat die Organisation der physischen Distribution auch akquisitorische Aspekte. Wird von dem übergeordneten Ziel möglichst hoher Lieferbereitschaft bei minimalen Kosten ausgegangen, so sind folgende Entscheidungsfelder zu bewältigen: - Welche Struktur soll das physische Distributionsnetz aufweisen im Hinblick auf die Anzahl und räumliche Verteilung von Eigen- oder Fremdlägern? - Welcher Lagerumfang und welche Bestellpolitik sind angemessen? - Welches sind die optimalen Transportmittel? - Wie sollen die Verkaufsgebiete eingeteilt werden? - Wie soll die Auslieferung mit eigenem Fuhrpark - so vorhanden gestaltet werden? Hier besteht die Notwendigkeit, die Aufträge zu Touren zusammenzufassen. Bei der Vorbereitung einer einzigen Tour handelt es sich um das traveling salesman problem, die simultane Planung mehrerer Touren wird als vehicle scheduling problem bezeichnet. Hierauf wird im folgenden jedoch nicht weiter eingegangen. Gleiches gilt für das letzte Entscheidungsfeld: - Wie sollen die die Warenströme ermöglichenden Informationsflüsse optimiert werden (Informationslogistik)? Die Beantwortung dieser Fragen kann inzwischen zu großen Teilen durch Angebote an Computer-Aided-Selling-Systemen unterstützt werden. (Vgl. etwa SCHWETZ 1 9 9 2 . )

272

Teil I Marketing im allgemeinen

11.2.1 Die Struktur des Distributionsnetzes Die meisten Unternehmen sind zur Warenlagerung gezwungen, da Produktions- und Verbrauchsmengen nur selten synchron verzahnt sind. Die erste Entscheidung muß dabei die Frage nach der Anzahl von Lagerstandorten betreffen, wobei viele und zweckmäßig verteilte Läger die Kosten stark steigen lassen, andererseits jedoch eine schnelle Kundenbelieferung ermöglichen. Dieser Zusammenhang läßt sich mit Darst. 11-7 verdeutlichen. Kosten

Darst. 11-7: Distributionskosten in Abhängigkeit von der Zahl der Lagerhäuser (nach SPECHT 1992, S. 106) Die Gesamtkosten ergeben sich aus z.T. gegenläufigen Tendenzen. Zum einen verringern sich durch eine größere Zahl von Lägern die Transportwege und damit die Transportkosten. Andererseits steigen gleichzeitig die Lagerhaltungskosten in Form von Kosten für die Inanspruchnahme von Lagerräumen und das dortige Personal. Hinzu kommen die Aufwendungen für den Betrieb der Lagerhäuser, die sog. Systemkosten. (Die teilweise sprungfixen Kosten sind aus Vereinfachungsgründen in der Darstellung linearisiert.) Für die Optimierung der Lageranzahl stehen komplexe Rechenverfahren zur Verfügung. Diese sind jedoch mit einem so hohen Aufwand verbunden, daß häufig Näherungsverfahren zweckmäßiger sind. Nicht nur die Anzahl der Läger ist festzulegen, sondern auch ihre Gestaltung als Eigen- oder Fremdläger. Bei einer Entscheidung für EigenYiger bestehen bessere Kontrollmöglichkeiten; diesem Vorteil steht jedoch das Problem einer geringeren Flexibilität und entsprechender Kapitalbin-

Kapitel 11 Distributionspolitik

273

dungskosten gegenüber. Fremcüäger ermöglichen zudem eine größere Auswahl zwischen verschiedenen Standorten, Lagerhaustypen und speziellen Leistungen (z.B. Kühllagerung). Die Bestandhaltung in den einzelnen Lägern kann geprägt sein durch den Nachbestellungszeitpunkt und die jeweilige Bestellmenge. Bei Unterschreitung eines bestimmten Lagerbestandes muß die Nachbestellung erfolgen; man spricht hier vom Erreichen des Bestellpunktes. Ein Bestellpunkt von 25 heißt etwa, daß eine Bestellung aufgegeben werden muß, sobald der Bestand auf 25 Stück fällt. Der Umfang der Bestellmenge bestimmt darüber, wie oft bestellt werden muß. Hier liegt das Problem darin, das Optimum zwischen Auftragsabwicklungskosten und Lagerhaltungskosten zu finden. Je umfangreicher das Lager ist, desto mehr Kapital wird dadurch gebunden. Eine Entwicklung mit weitreichenden Konsequenzen für die Lagerhaltung besteht in der Just-in-Time-Produktion 0IT). Eine - im Idealfall synchrone Steuerung der Produktion bei Zulieferer und Kundenunternehmen kann die Notwendigkeit zur Lagerhaltung auf ein Minimum reduzieren, was allerdings dann mit entsprechend größeren Problemen hinsichtlich der Gewährleistung der Transportleistungen einhergeht. (In der Praxis finden sich zudem häufig Fälle, in denen Zulieferer nach wie vor auf Lager produzieren, um dann jedoch produktionssynchron den Kunden zu beliefern.)

11.2.2 Die Auswahl der Transportmittel Von der Wahl der Transportmittel werden Preise, Lieferpünktlichkeit und der Zustand der Ware bei ihrer Ankunft am Bestimmungsort maßgeblich beeinflußt; auch ihr kommt daher erhebliche Bedeutung für die Kundenzufriedenheit zu. Transportträger sind Straße, Schiene, Wasser und Luft. Entscheidungen zwischen diesen Möglichkeiten - wobei noch jeweils wieder zwischen Eigen- und Fremdbetrieb zu differenzieren ist - fallen aufgrund der entstehenden Kosten und verschiedener Leistungskriterien. Zu ihnen gehört zunächst die Transportzeit und -frequenz sowie die Zuverlässigkeit. Für viele Produkte spielen aber auch die Eignung der

274

Teil I Marketing im allgemeinen

Transportart in technischer Hinsicht und Nebenleistungen, wie Leergutrücknahme oder akquisitorische Eignung, eine wichtige Rolle. Hinzu k o m m t die Flexibilität, die die jeweilige Transportvariante ermöglicht. Während Luft- und Straßentransporte besonders schnell sind, sprechen die niedrigen Kosten für einen Transport per Schiff, wo sich dies anbietet. Hinsichtlich der meisten häufig verwendeten Entscheidungskriterien schneidet der Straßentransport (noch) relativ gut ab, so daß hier ein großer Marktanteil zu verzeichnen ist. Allerdings könnte sich dies zukünftig ändern, wenn die Sensibilisierung hinsichtlich ökologischer Probleme zu solchen Rahmenbedingungen führt, die insbesondere die Kostengünstigkeit beeinträchtigen. Bezüglich aller angesprochenen Entscheidungsfelder ist immer wieder der optimale Weg im Hinblick auf Lieferbereitschaft und Kosten zu suchen, gemäß Darst. 11-8. Kosten

0

1 Lieferbereitschaftsgrad Darst. 11-8: Der "optimale" Lieferbereitschaftsgrad In den meisten Fällen wird eine verkürzte Lieferzeit mit einem überproportionalen Kostenanstieg verbunden sein, der z.B. aus dem Aufbau zusätzlicher Zwischenläger, einer insgesamt umfangreicheren Lagerhaltung und dem Einsatz schnellerer Transportmittel sowie durch eine beschleunigte Auftragsbearbeitung hervorgerufen werden. Diesen Lieferbereitschaftskosten stehen Fehlmengenkosten gegenüber. Ein Unternehmen wird die Lieferbereitschaftskosten um so eher in Kauf nehmen, je höher die Fehlmengenkosten eingeschätzt werden. Dabei

Kapitel 11 Distributionspolitik

275

besteht allerdings das grundsätzliche Problem, daß diese (Opportunitäts-)Kosten, die entstehen, wenn ein Auftrag nicht oder nur verspätet erfüllt werden kann, nur zum Teil mit Sicherheit bestimmbar sind. Möglich ist dies etwa für Konventionalstrafen und Verwaltungskosten, die bei Auftragsstornierung entstehen (zumindest unter der Voraussetzung einer entsprechenden Kostenstellenbildung im Rechnungswesen); anders verhält es sich jedoch mit den Kosten, die durch Kundenabwanderung hervorgerufen werden.

11.2.3 Die Einteilung der Verkaufsgebiete Im Rahmen der Außendiensteinsatzplanung wird in vielen Branchen eine Zuordnung von Kunden auf Verkaufsaußendienstmitarbeiter vorgenommen. Damit in Zusammenhang stehend, erfolgt häufig eine Spezialisierung von Verkäufern auf Kundengruppen, Anwendungsbereiche oder Märkte. Die Bildung von Verkaufsgebieten kann in Form der Festlegung gleichmäßig großer Bereiche geschehen. In vielen Fällen erscheint es zweckmäßiger, ihre Größe nach Maßgabe der Fähigkeiten der einzelnen Mitarbeiter individuell festzulegen. Entsprechend von Bedeutung sind neben der Vergütungsform der Mitarbeiter auch die Aspekte ihrer Auswahl sowie Aus- und Weiterbildung. Die Abgrenzung größerer Einheiten als Verkaufsgebiete erfolgt häufig in geographische Gebiete wie Gemeinden oder Postleitzahlengebiete. Bekannt sind etwa die - nach dem Marktforschungsinstitut so benannten Nielsen-Gebiete, die sich über ein bestimmtes Bundesland oder mehrere solcher Einheiten erstrecken (vgl. LÖHMER 1 9 9 2 ) , wie dies Darst. 1 1 - 9 (auf der folgenden Seite) zeigt. Die Vielfalt distributionspolitischer Aspekte führt zu einem komplexen Abstimmungsprozeß innerhalb dieses Instrumentenbereichs. Entsprechend umfassend ist die Koordinationsaufgabe, werden alle vier Marketing-Instrumente in die Planung einbezogen. Auf das so entstehende Problem des Marketing-Mix wird im folgenden Kapitel eingegangen.

276

Teil I Marketing im allgemeinen

Nielsen-Gebiete

Bundesländer

Nielsengebiet 1

Schleswig-Holstein, Niedersachsen, Hamburg, Bremen

Nielsengebiet 2

N ordrhein-Westfalen

Nielsengebiet 3a Nielsengebiet 3b

Hessen, Rheinland-Pfalz, Saarland Baden-Württemberg

Nielsengebiet 4

Bayern

Nielsengebiet 5a

Berlin (West)

Nielsengebiet 5b

Berlin (Ost)

Nielsengebiet 6

Mecklenburg-Vorpommern, Brandenburg, Sachsen-Anhalt Sachsen, Thüringen

Nielsengebiet 7

j |

9

Darst. 11-9: Nielsen-Gebiete

Literaturhinweise Literatur zur Distributionspolitik existiert zum einen in Form allgemeiner Lehrbücher, z.B. SPECHT 1 9 9 2 und AHLERT 1 9 8 5 . Zum anderen finden sich zu zahlreichen Einzelaspekten Veröffentlichungen. Einige seien hier exemplarisch erwähnt: Zum Einsatz neuer Medien als häufig diskutiertem Thema sind beispielsweise NIEDETZKY 1988 und WEIBBACH/WITZGALL/VIERTHALER 1990 zu nennen. Neben den im Text erwähnten sind eine Reihe weiterer Veröffentlichungen zum Thema Direktabsatz erschienen, z.B. ALBERS 1989a; FISCHER/BOESSNECK 1990; TIETZ 1985. Kundenportfolios diskutieren ausführlich G Ö T Z / D I L L E R 1991. Auch zur physischen Distribution seien zwei weitere Literaturhinweise gegeben: D O R L O F F / R O T H 1 9 8 5 u n d PARASCHIS 1 9 8 9 .

Kapitel 11 Distributionspolitik

277

Aufgaben 11-1: Inwiefern kann die Kunden-Portfolio-Analyse eine zweckmäßige Alternative zur ABC-Kundenanalyse darstellen? 11-2: MC: Unter "Franchising" versteht man o eine Kooperation zwischen Hersteller und einigen Händlern, bei der festgelegt ist, daß ein Händler exklusiv die Produkte des Herstellers vermarktet o eine Kooperation zwischen verschiedenen Einzelhändlern, die ein einheitliches Marketing betreiben o eine Kooperation zwischen einem Hersteller und einem Händler, bei der letzterer den Alleinvertrieb übernimmt o eine Kooperation von z.B. einem Hersteller und verschiedenen Händlern, wobei ersterer in einem vertraglich festgelegten Umfange über die Absatzpolitik der jeweiligen Händler (mit)entscheidet o eine Kooperation von mehreren Großhändlern, die eine einheitliche Absatzpolitik verfolgen 11-3: T/F: Es kann nicht von einem indirekten Absatz gesprochen werden, wenn ein produzierendes Unternehmen seine Produkte über eine Einzelhandelskette vertreibt, die sich mehrheitlich im Besitz dieses Unternehmens befindet. T/F 11-4: T/F: Mit "Bestellmenge" wird der Lagerbestand bezeichnet, bei dessen Erreichen eine Nachbestellung erfolgt. T/F

Kapitel 12 Marketing-Mix und Markenpolitik In den vorangegangenen Kapiteln wurden das weite Spektrum der absatzpolitischen Instrumente, unterteilt in die vier Gruppen Produkt-, Preis-, Distributions- und Kommunikationspolitik, dargestellt sowie die Bedingungen und Möglichkeiten hinsichtlich ihrer Anwendung erläutert. Das vorliegende Kapitel berührt nun die Fragestellung des Zusammenwirkens dieser Instrumente im Rahmen eines koordinierten Einsatzes. Dabei soll zunächst auf die Problematik der adäquaten Kombination (das "Mixen") der einzelnen Instrumente zu einem konsistenten MarketingMix eingegangen werden (12.1). Da die Zielsetzung des Aufbaus und der Pflege von Marken besondere Anforderungen an die Ausgestaltung des Instrument-Mix stellt, werden im Anschluß daran die Bestandteile der Markenpolitik betrachtet (12.2).

12.1 Marketing-Mix 12.1.1 Elemente des Entscheidungsproblems Marketing-Mix Unter Marketing-Mix ist die zielgerichtete Auswahl und qualitative, quantitative sowie zeitliche Kombination der absatzpolitischen Instrumente zu einem konsistenten Maßnahmenbündel zu verstehen. Der Begriff wurde von BORDEN ( 1 9 6 4 ) in Anlehnung an CULLINTON ( 1 9 4 8 ) in die Literatur eingeführt. In Analogie zur Tätigkeit des Kuchenbackens wird hier der Marketing-Manager als "Mixer of Ingredients" bezeichnet, wodurch zum Ausdruck gebracht wird, daß es beim Marketing nicht allein auf die Art und Anzahl der Zutaten (Instrumente) ankommt, sondern auch auf deren Mischungsverhältnis. Wie durch Darst. 12-1 illustriert wird, ist der koordinierte Einsatz der Instrumente im Rahmen eines geschlossenen Marketing-Mix als operative und taktische Konkretisierung der den Maßnahmenhorizont absteckenden Marketingstrategien zu verstehen. In materieller Hinsicht handelt es sich bei diesen Instrumenten um einzelne Marketing-Maßnahmen, welche sich den zuvor erläuterten vier Instrumentalb er eichen zuordnen lassen. Eine zumeist recht konkrete quantitative, qualitative sowie zeit-

Kapitel 12 Marketing-Mix und Markenpolitik

279

liehe Ausrichtung erfahren diese Aktivitäten durch das mit den Marketing-Strategien korrespondierende Marketing-Zielsystem, welches über verschiedene Planungsebenen hinweg zu instrumentbezogenen Teilzielen heruntergebrochen wird. (Vgl. zur Marketing-Planung Abschn. 14.2.)

Marketing-Zielsystem

Ergebnisse

Marketingstrategien

Marketing-Mix Distributions- Kommunik.Produkt- Preispolitik politik politik politik (Submix) (Submix) (Submix) (Submix)

MarketingBudget

I I I !

¥

Kosten-Nutzen-Betrachtung / "optimale Allokation"

Dar st. 12-1: Struktur der Marketing-Mix-Entscheidung Gemäß dem ökonomischen Prinzip soll die auf diese Ziele ausgerichtete Instrumentenbündelung möglichst sparsam erfolgen, d.h. eine gegebene Soll-Zielgröße soll mit minimalem Mittelaufwand erreicht werden bzw. möglichst ergiebig sein; mit gegebenem Mittelaufwand soll also im Hinblick auf eine Zielgröße ein maximales Ergebnis realisiert werden. Zur optimalen ökonomischen - auf einer entsprechenden Beurteilung bestimmter Mix-Ausprägungen basierenden - Entscheidungsfindung bedarf es letztlich einer monetären Bewertung der für den Instrumenteneinsatz erforderlichen Mittel und der auf diesen zurückzuführenden Wirkungen sowie der Gegenüberstellung beider Seiten. Die Grundlage einer solchen Bewertung ist die Marketing-Budgetierung, die schriftliche Zusammenfassung der geplanten geldmäßigen Soll-Größen für die Absatzpolitik. (Vgl. zum Marketing-Budget Abschn. 14.2.) Auf der Aufwandsselte beinhaltet dies die Ermittlung des Ressourcenverzehrs, den die im Rahmen bestimmter Instrumentenkombinationen anfallenden Marketing-Maßnahmen hervorrufen, und dessen Quantifizierung in Geldgrößen. Dabei sind alle Instrumente außer dem Preis als ausgabenwirksam zu betrachten. Daneben gilt es auf der Ertragsseite, die einzelnen Mix-Ausprägungen zurechenbare Erlöswirkung zu bestimmen. Hierzu bedarf es in der Regel einer Abschätzung der Reaktionen des

280

Teil I Marketing im allgemeinen

Marktes auf die entsprechenden Marketing-Aktivitäten. (S. dazu genauer den folgenden Abschnitt.) In der Hauptsache umfaßt das Entscheidungsproblem des Marketing-Mix folgende sechs Teilbereiche: 1. Festlegung des Aktivitätsniveaus des Marketing auf dem jeweiligen Absatzmarkt: Hierunter ist die Bestimmung des Umfanges sämtlicher absatzpolitischer Maßnahmen zu verstehen. Eine Entscheidung hinsichtlich des Aktivitätsniveaus findet letztlich ihren Niederschlag in der Veranschlagung eines bestimmten Marketing-Budgets. Nach der Fixierung eines Aktivitätsniveaus handelt es sich bei der MarketingMix-Entscheidung im Prinzip u m ein mehrstufiges Allokationsproblem, welches eine simultane Berücksichtigung der übrigen fünf Aspekte erfordert. 2. Auswahl geeigneter Marketing-Instrumente zur Erreichung der vorliegenden Marketingziele: Hierbei kann häufig auf grobe Rahmenkonzeptionsmuster zurückgegriffen werden, die sich - im Sinne einer typischen Vorgehensweise - aus den grundsätzlichen Erfordernissen der verfolgten Marketing-Strategien sowie aus branchen- und unternehmensspezifischen Üblichkeiten ergeben. (Z.B. wird bei Verfolgung einer Preis/Mengenstrategie das Instrument Preis zwangsläufig von herausragender Bedeutung sein.) 3. Fixierung der einzusetzenden Instrumente in qualitativer Hinsicht: Hier ist die Frage angesprochen, in welcher Weise die einzelnen Instrumente wirksam werden sollen. 4. Bestimmung des (quantitativen) Ausmaßes, in welchem die einzelnen Instrumente eingesetzt werden sollen. 5. Festlegung der EinsatzZeitpunkte für die einzelnen Instrumente und die damit verbundene Formulierung von Reihenfolgebedingungen. 6. Entscheidung darüber, welche Verbundwirkungen zwischen den einzelnen Instrumenten angestrebt und wie diese durch eine adäquate Zusammenfassung derselben realisiert werden sollen. Die Schwierigkeit einer rationalen Entscheidungsfindung liegt darin begründet, daß die Zahl der zur Verfügung stehenden Instrumente recht groß ist, woraus eine Fülle von Kombinationsmöglichkeiten resultiert. Allgemein entspricht die Anzahl der Kombinationsmöglichkeiten (K) der Zahl der Ausprägungen der einzelnen Instrumente (n) potenziert mit der Instrumentenanzahl (i): K = n'

(12.1)

Kapitel 12

Marketing-Mix und Markenpolitik

281

Im Falle von z.B. 10 zur Verfügung stehenden Instrumenten mit jeweils 5 Ausprägungen ergeben sich bereits 9.765.625 Möglichkeiten - wobei in der Realität sowohl die Zahl der Instrumente als auch die der Ausprägungen zumeist noch weit höher ist. Ein weiteres Problem erwächst aus dem Umstand, daß zwischen den verschiedenen Instrumenten ein komplexer Wirkungsverbund besteht, der es nicht erlaubt, die isolierten Wirkungen der Instrumente einfach zu aggregieren. Es muß vielmehr davon ausgegangen werden, daß die Summe der Einzelwirkungen aufgrund ihrer interdependenten Beziehungen zueinander nicht mit ihrer Verbundwirkung identisch ist. Prinzipiell können folgende fünf Wirkungsbeziehungen zwischen den Instrumenten bestehen (vgl. dazu auch BECKER 1993, S. 470ff.): 1. konkurrierende Beziehungen, d.h. zwei Instrumente stören sich in ihrer Wirkung (z.B. stehen Premiumpreise im Widerspruch zum Vertrieb über Absatzkanäle, welche untere Einkommensschichten ansprechen); 2. substitutive Beziehungen, d.h. zwei Instrumente sind austauschbar in bezug auf eine bestimmte Wirkung (z.B. lassen sich durch den Vertrieb über den Fachhandel in gewissen Grenzen unternehmenseigene Beratungsleistungen - "begleitende" Servicepolitik - ersetzen); 3. komplementäre Beziehungen, d.h. zwei Instrumente stützen sich in ihrer Wirkung (z.B. wird das Image hoher Qualität, welches durch entsprechende Werbung erzeugt werden soll, durch eine aufwendige Verpackung unterstützt); 4. konditionale Beziehungen, d.h. der Einsatz des einen setzt den Einsatz des anderen voraus (z.B. setzt die Präsentation der Produktverpackung im Rahmen der Werbung deren Gestaltung voraus); 5. indifferente Beziehungen, d.h. es bestehen keine erkennbaren gegenseitigen Beeinflussungen zwischen zwei Instrumenten (z.B. Werbung und Marketing-Logistik). Aus den oben aufgelisteten Wirkungsbeziehungen geht deutlich hervor, daß verschiedene Instrumentenkombinationen die gleiche Verbundwirkung haben können und eine Erhöhung des Einsatzes eines Instrumentes bei gleichbleibendem Einsatz der übrigen durchaus auch zu einer Reduzierung des gemeinsamen Ergebnisses zu führen vermag. Zur Auflösung der Komplexität des Kombinationsproblems kann die Zusammenfassung der einzelnen Instrumente unterhalb der Stufe des (Gesamt-)Marketing-Mix ansetzen. Diese Überlegung schlägt sich nieder in intra- und interinstrumentellen Submixes.

282

Teil I Marketing im allgemeinen

Das intrainstrumentelle Submix wäre letztlich treffender als intrainstrumentgruppenbezogen zu bezeichnen. Es betrifft die Zusammenfassung von Einzelmaßnahmen in den jeweiligen Instrumentalbereichen zu Produkt*, Distributions- und Kommunikations-Mixes, die dann dem PreisMix gegenüberzustellen sind. Ein Kommunikations-Mix könnte z.B. aus TV- und Radio-Werbung, einer Anzeigenkampagne und Verkaufsförderungsmaßnahmen bestehen. Im Rahmen von ¿níerinstrumentellen Submixes werden hingegen zwei oder mehrere Instrumentgruppen resp. die diese umfassenden Einzelmaßnahmen kombiniert. Zumeist setzt diese Mix-Bestimmung bei der Überlegung an, daß zwischen den Instrumenten hierarchische Beziehungen bestehen. In diesem Sinne könnte ein Basisinstrumente-Submix, welches stärker strukturbestimmend und daher in seiner Wirkung strategisch ausgerichtet ist, einem (oder auch mehreren) Nebeninstrumente-Submix, das eher umsetzungsbezogen und stärker disponibel ist, gegenübergestellt werden. Klassische Basisinstrumente sind z.B. Produkttyp, Markenname, Leistungskern eines Produktes, Absatzweg, grundsätzliche Werbebotschaft etc. Eng hiermit verbunden ist die Festlegung eines Ausgangspunktes für das Marketing-Mix. Sofern die Mix-Bestimmung bei der Verbundwirkung aller Instrumente ansetzt und von der Gleichrangigkeit der meisten Instrumente ausgeht, liegt ein instrumentorientierter Ansatz vor. Da in vielen Fällen jedoch im Produkt das "heart of marketing" gesehen werden kann, lassen sich häufig Art und Ausprägung der übrigen Instrumente aus den spezifischen Anforderungen des jeweiligen Produktes und Produktmarktes herleiten. Vor diesem Hintergrund erscheint sehr oft ein produktorientierter Ansatz im Hinblick auf die Marketing-Mix-Entscheidung als zweckmäßig. Letzterer beinhaltet die vorausgehende Einordnung des jeweiligen Produktes hinsichtlich seiner Marketingerfordernisse, um hieraus Art und Ausprägungen der anderen Instrumente abzuleiten. Dabei wird häufig versucht, basierend auf der Kenntnis grundlegender Beziehungen zwischen bestimmten Produkten einerseits und den übrigen Instrumenten andererseits produktabhängige Normmixes zu definieren, welche eine Vorauswahl eines produktbezogenen MarketingMixes erlauben. (Vgl. dazu L I P S O N / D Ä R I I N G 1971, S. 607ff.)

Kapitel 12 Marketing-Mix und Markenpolitik

12.1.2

283

Abschätzung der Instrument-Wirkungen als Entscheidungshilfe

Wie bereits angedeutet, bedingt die Auswahl eines Marketing-Mix aufgrund ökonomischer Kriterien eine Abschätzung der Erlös- und Kostenwirkungen alternativer Instrumentenkombinationen. Zusammen mit Informationen über Marketingziele und vorliegende Restriktionen (insbesondere Budgetrestriktionen für Marketingausgaben, aber auch Kapazitätsgrenzen im Hinblick auf Produktion, Transport und LagerhalEntscheidungstung etc.) bilden diese Schätzungen die Grundlage für modelle zur Ableitung eines optimalen Marketing-Mix. Besondere Probleme beinhaltet dabei sehr häufig die Ermittlung der erlösmäßigen Auswirkungen, welche auf bestimmte Mix-Ausprägungen zurückzuführen sind. Als Ausgangspunkt können dabei sog. Marktreaktionsmodelle herangezogen werden. (Vgl. dazu BALDERJAHN 1 9 9 3 und STEFFENHAGEN 1978.)

Unter Marktreaktionen sind individuelle Kaufakte bzw. -entscheidungen zu verstehen, welche auf die Wahrnehmung, Bewertung und die spezifischen Kenntnisse im Hinblick auf die Eigenschaftsprofile von Produktalternativen sowie das diese Vorgänge beeinflussende produktbezogene Marketing zurückzuführen sind. Im Rahmen eines Marktreaktionsmodells sind die Variablen, welche von einem Unternehmen selbst beeinflußt werden können (Instrumentvariablen), von jenen zu unterscheiden, die ein Unternehmen nicht zu beeinflussen vermag (Erwartungsvzriablen). Letztere sind zurückzuführen auf das Marketing der Wettbewerber und das weite Spektrum möglicher Umwelteinflüsse (z.B. gesetzliche Bestimmungen, Konjunkturlage, Jahreszeit etc.). D e r funktionale Zusammenhang zwischen den (unabhängigen) Instrument- und Erwartungsvariablen und der Marktreaktion (abhängige Variable) wird ausgedrückt durch Marktreaktionsfunktionen. J e nach der Art der verwendeten Maßzahlen für die Marktreaktion hat diese Funktion den Charakter einer Erlös-, Absatz-, oder Marktanteilsfunktion. Die allgemeine Form einer Marktreaktionsfunktion kann wie folgt angegeben werden: R = f(I,

I„¡ Ki,..., K m ; U l ...,U|)

(12.2)

284

Teil I Marketing im allgemeinen

mit R für die Maßzahl der Marktreaktion (Umsatzerlöse, Absatzmenge, Marktanteil etc.), I¡(j n j für die betrieblichen Instrumentvariablen, Kjp m j für die Konkurrenzinstrumentvariablen und U ^ [j für die Umwelt variablen.

Darst. 12-2 illustriert eine exemplarische Marktreaktionsfunktion, die wegen der besseren Darstellbarkeit - allein von den zwei Instrumenten Preis und Werbung (gemessen als Höhe der Werbeausgaben) abhängt, während die übrigen Instrumente und die Erwartungsvariablen als konstant angenommen werden.

Die empirische Schätzung einer solchen Funktion erweist sich als ausgesprochen schwierig. Als wesentliche Ursache hierfür kann der Umstand angeführt werden, daß die Quantifizierung zahlreicher Instrumentvariablen nur eingeschränkt oder indirekt möglich ist. (S. z.B. die Probleme im Hinblick auf die Messung der Produktqualität in Kap. 8). Weiterhin bereitet eine angemessene Berücksichtigung der oben angesprochenen Verbundwirkungen zwischen den einzelnen Instrumenten erhebliche Probleme. So stellt sich z.B. die Frage, auf welche Weise die Einzelwirkungen der Instrumente und eventuelle Teilmodelle, die sich auf die Wirkung einzelner Instrumente beziehen (Preis-Absatz-Funktion, Werbewirkungsfunktion etc.) miteinander zu verknüpfen sind. Eine additive

Kapitel 12

Marketing-Mix und Markenpolitik

285

Verknüpfung geht von der Unabhängigkeit der Instrumente aus, während eine multiplikative Verbindung Interaktionseffekte unterstellt. Neben diesen sachlich-funktionalen Interdependenzen zwischen den Elementen eines Instrumentenbündels für ein einzelnes Produkt sind auch Ausstrahlungseffekte zwischen mehreren Produkten innerhalb eines Angebotsprogrammes (spill-over-Effekte) und die Einflüsse von Instrument-Mixes früherer Perioden {carry-over-Effekte) zu berücksichtigen. Negative carry-over-Effekte liegen z.B. dann vor, wenn ein negatives Produktimage, welches in der Vorperiode durch inadäquate Werbemaßnahmen und Qualitätsdefizite hervorgerufen wurde, den Absatz der gegenwärtigen Periode mitbestimmt.

12.1.3

Lösungsansätze zur Festlegung eines (optimalen) Marketing-Mix

Sofern eine Marktreaktionsfunktion in bezug auf alternative Instrumentenkombinationen bekannt ist, wird es möglich, ein optimales oder zumindest annähernd optimales Marketing-Mix auf - z.T. jedoch nicht exakt - mathematischem Wege zu bestimmen. In Betracht kommen dabei vor allem Verfahren bzw. Algorithmen marginalanalytischer Herkunft, der mathematischen Programmierung sowie heuristischer Natur. Lösungsansätze, die auf das Konzept der Marginalanalyse zurückgreifen, setzen voraus, daß die Marktreaktionsfunktionen als stetig differenzierbar und die einzelnen Instrumentvariablen als auf metrischem Skalenniveau meßbar sowie infinitesimal veränderbar angenommen werden können. Eine Entscheidung über die Höhe eines optimalen Marketing-Budgets könnte gemäß der allgemeinen Gewinnoptimierungsregel der Marginalanalyse (s. dazu den Appendix von Kap. 9) an jenen Punkt der Marktreaktionsfunktion identifiziert werden, an welchem die marketing-mixinduzierten Erlöse (Marktreaktionen), welche für die letzte abgesetzte Einheit zusätzlich erzielt werden, also die Grenzerlöse, den Grenzkosten für sämtliche Kostenfaktoren, also sowohl jenen für den Instrumenteneinsatz (Grenzzunahme des Marketing-Budgets) als auch jenen für NichtMarketing-Maßnahmen, entsprechen. Allerdings wäre hiermit das Pro-

286

Teil I Marketing im allgemeinen

blem der Auffindung einer optimalen Instrumentenkombination noch nicht gelöst. Zu diesem Zweck könnte die Marktreaktionsfunktion nach den einzelnen Instrumentvariablen partiell differenziert werden, um so die jeweiligen Grenzbeiträge im Hinblick auf die abhängige Variable, die Maßzahl der Marktreaktion (insbesondere Umsatzerlöse oder Absatzmenge), zu ermitteln. Als gewinnoptimale Kombination könnte dann jenes Instrumentenbündel bezeichnet werden, bei dem die Grenzgewinne (als Differenz zwischen Grenzerlösen und -kosten) der einzelnen Instrumente einander entsprechen und gleich Null sind, weil dann durch den Einsatz zusätzlicher Einheiten einzelner oder mehrerer Instrumente kein zusätzlicher Gewinn erzielt werden kann. Einer der frühesten und wohl der bekannteste Versuch, auf der Basis dieses marginalanalytischen Grundmodells der Mix-Optimierung einen Lösungsansatz zu formulieren, geht auf D O R F M A N / S T E I N E R ( 1 9 5 4 ) zurück, so daß dieser hier exemplarisch für die marginalanalytische Vorgehensweise kurz skizziert werden soll. Im Rahmen dieses Ansatzes wird von einer absatzmengenbezogenen (x= Absatzmenge) Marktreaktionsfunktion ausgegangen, welche allein durch drei Instrumentvariablen, nämlich Preis (p), Werbung (w) - gemessen als Aufwendungen pro Periode - und Produktqualität (q) - gemessen als Qualitätsindex -, erklärt wird: X = X (q,p,w)

(12.3)

Weiterhin wird eine Funktion der durchschnittlichen Produktionskosten (c) in Abhängigkeit von der Qualität und der Menge angenommen: c= c (x,q)

Die Gewinnfunktion

(12.4)

(G) lautet demnach:

G = p • X (q,p,w) - x • c (x,q) - w

(12.5)

Zum Gewinnmaximum führt die partielle Differentiation der Gewinnfunktion nach den drei Variablen und Gleichsetzung mit dem Wert Null. Nach zahlreichen Zwischenschritten gelangt man nun von hier zu folgender Formel: (12.6)

Kapitel 12

Marketing-Mix und Markenpolitik

287

Diese als Dorfinan-Steiner-Theorem bezeichnete Gleichung besagt, daß ein Unternehmen seine (drei) absatzpolitischen Instrumente genau dann gewinnmaximal festgelegt hat, wenn die Preiselastizität (e ) gleich dem Grenzerlös des Werbebudgets (fi) sowie gleich dem Produkt aus (Nachfrage-)Elastizität in bezug auf Produktqualitätsänderungen (e^) und dem Quotienten aus Preis und Durchschnittskosten ist. Entsprechend der mikroökonomischen Herkunft dieses marginalanalytischen Vorgehens zur Bestimmung eines optimalen Marketing-Mix setzt dessen Anwendung die Gültigkeit weiterer Prämissen voraus. Die wichtigsten sind die Annahme einer Ein-Produkt-Unternehmung, monopolistischer Marktgegebenheiten, des Ziels der Gewinnmaximierung sowie der unabhängigen Wirkung der Instrumente voneinander. Allerdings erweisen sich die ersten drei bei weniger stringenter Interpretation als gar nicht so realitätsfern, wie dies auf den ersten Blick erscheinen mag (vgl. dazu TOPRITZHOFER 1977, S. 397ff.). Problematisch bleibt allerdings die unterstellte Unabhängigkeit der Instrumentwirkungen, die jedoch auch nicht grundsätzlich ausgeschlossen werden kann. Neben dem Heranziehen marginalanalytischer Ansätze lassen sich exakte Lösungen auch auf dem Wege der mathematischen Programmierung bestimmen. Der wichtigste Vorteil dieser Verfahren liegt - im Unterschied zur Marginalanalyse - darin begründet, daß (instrumentbezogene) Zielfunktionen bei gleichzeitiger Berücksichtigung von Nebenbedingungen maximiert werden können. Für lineare Programmierungsansätze existieren formal ausgereifte Lösungsalgorithmen (insbesondere die SimplexMethode). Diese setzen allerdings wiederum eine additive Verknüpfung der Wirkungsbeiträge der einzelnen Instrumente, also deren Unabhängigkeit, voraus und fordern, daß die zugrunde liegenden Marktreaktionsfunktionen linear sind. Eine einfache Anwendung der linearen Programmierung stellt ein Allokationsmodell dar, durch welches die optimale Verteilung eines gegebenen Marketing-Budgets auf eine Menge absatzpolitischer Instrumente mit Ausnahme des Preises ermittelt werden kann (vgl. dazu auch HAMMANN 1975, S. 678ff.). Als Entscheidungs- und damit Zielkriterium (Z) wird dabei eine Resultatsgröße (Umsatzerlös, Absatzmenge, Gewinn etc.) herangezogen, welches gemäß Gleichung zu maximieren ist: Z = E f¡ (xj) i=l

(Z - » Max.)

(12.7)

Teil I Marketing im allgemeinen

288

mit x; als dem für Instrument i eingesetzten Geldbetrag und f; (xi) als der entsprechenden (bekannten) Resultatsfunktion für i (z.B. Gewinnbeitrag von Instrument i in Abhängigkeit vom eingesetzten Geldbetrag).

Das vorgegebene Marketing-Budget (B) findet als Nebenbedingung in der sog. Budgetrestriktion Berücksichtigung: .Ex; < B

(12.8)

Wenn keine Konstanz der verwendeten Daten angenommen werden kann, gilt es, eine optimale Instrumentenkombination auf dem Wege der nicht-linearen Programmierung zu finden. Im Falle der Berücksichtigung zeitlicher Ausstrahlungseffekte muß das entsprechende Problem mittels dynamischer Programmierungsverfahren gelöst werden. (Vgl. dazu den knappen Überblick bei TROLL 1975, S. 170ff.) Neben den vorbezeichneten mathematisch exakten Lösungsansätzen können heuristische Wege der Marketing-Mix-Bestimmung beschritten werden. Der Begriff Heuristik wird nicht einheitlich gebraucht. In der hier gemeinten weiteren Fassung kann man darunter alle Suchverfahren verstehen, bei denen keine Garantie für das Auffinden einer optimalen Lösung, sondern allenfalls einer guten Lösung gegeben ist; d.h., es werden möglicherweise nur lokale und keine globalen Optima ausfindig gemacht. Im Rahmen umfangreicherer Heuristiken werden in der Regel mathematische Verfahren mit Entscheidungsregeln kombiniert, um dann eine Zielgröße schrittweise zu verbessern und sich so einem - eventuell lokalen - Optimum oder genügenden Wert auf einem Pfad guter Lösungen zu nähern.

Zur einfachen Durchdringung des Mix-Entscheidungsproblems auf heuristischem Wege kann z.B. auf Faustregeln zurückgegriffen werden. Heuristiken, die über die Formulierung von Faustregeln hinausgehen, basieren vor allem auf der Kombination folgender Prinzipien (vgl. dazu K Ü H N 1984, S.188ff.): - Problemfaktorisation (Zerlegung in Teilprobleme), - Planung und Afoi/e//bildung (Abbildung des Problems durch Modelle mit bekannter Grundstruktur), - Problemstrukturierung und Hierarchiebildung (Bestimmung von Entscheidungsschritten) , - Unterzielreduktion (Formulierung von schrittweise zu erreichenden Unterzielen), - begrenzte Rationalität (Beschränkung auf befriedigende Lösungsbereiche),

Kapitel 12

Marketing-Mix und Markenpolitik

289

- "generate-and-test" (sukzessives Vorgehen). Eine pragmatische Vorgehensweise könnte die folgenden 6 Schritte umfassen (vgl. dazu auch H I L L / R I E S E R 1993): 1. Bestimmung der Ausgangslage (Klärung der Marktsituation und der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, Formulierung von Vorgaben für das Mix auf der Grundlage der Marketingstrategien und diesbezüglicher Oberziele); 2. Erarbeitung alternativer Grobkonzepte (Festlegung alternativer Basisinstrumentemixes und Schätzung der durch diese induzierten Kosten); 3. Bewertung und Auswahl der Grobkonzepte (Beurteilung der finanziellen Tragbarkeit, der wirtschaftlichen Risiken, der Adäquanz im Hinblick auf die grundsätzlichen marketingstrategischen Vorgaben sowie der Gleichgerichtetheit der Instrumente); 4. Konkretisierung und Feinabstimmung des zuvor ausgewählten Grobkonzeptes (insbesondere Erarbeitung abgestimmter alternativer Detailkonzepte im Hinblick auf die verschiedenen Aspekte des Grobkonzeptes); 5. Prüfung und Auswahl der Detailkonzepte; 6. Feinabstimmung des Instrumenteneinsatzes im Rahmen der einzelnen Detailkonzepte und detaillierte Aufstellung des Marketing-Budgets.

12.2 Markenpolitik 12.2.1 Gegenstand der Markenpolitik Markenpolitik ist der Einsatz des absatzpolitischen Instrumentariums zum Aufbau und der Pflege eines Produktes als Markenartikel, um für dieses eine herausgehobene Marktstellung gegenüber gleichartigen Konkurrenzerzeugnissen zu schaffen. Markenartikel sind dabei durch folgende Merkmale gekennzeichnet: - Markierung des Produktes (Ausstattung desselben mit Markennamen und eventuell Markenzeichen), - durchgängige Verwendung von Markennamen und eventuell Markenzeichen zur Kennzeichnung des Angebotes auf der Produktoberfläche und/oder Verpackung sowie im Rahmen sämtlicher Kommunikationsmaßnahmen, - gleichbleibende Aufmachung (Verpackung) des Produktes, - gleichbleibende, überdurchschnittliche Produktqualität,

290

Teil I

Marketing i m allgemeinen

- Angebot eines standardisierten Produktes für einen differenzierten Massenbedarf, - weitgehende Verbreitung und Präsenz des Produktes in festgelegten Distributionssystemen, - weitgehende Konstanz der Preispolitik, - intensiver Einsatz von Kommunikationsmaßnahmen, - hoher Bekanntheitsgrad des Produktes auf der Nachfragerseite (Markenbekanntheit). Lange Zeit galt auch die Einheitlichkeit des Verbraucherpreises bei den verschiedenen Letztverkäufern als wesentliches Charakteristikum von Markenartikeln. Da in Deutschland seit 1974 jedoch die vertikale Preisbindung der Letztverkäufer den Herstellern untersagt ist (s. Abschn. 1 5 . 2 . 3 . 2 ) , muß hiervon abgesehen werden. Gleichwohl ist die Absatzpolitik vieler Markenartikelhersteller auch weiterhin durch das Bestreben gekennzeichnet, weitgehend einheitliche Verbraucherpreise gegenüber dem Handel durchzusetzen. So trat an die Stelle der vertikalen Preisbindung die vertikale Preisempfehlung, auch bekannt als sog. unverbindliche Preisempfehlung, die zumindest dann eine gewisse Wirksamkeit erlangen kann, wenn sie als Bestandteil von Werbebotschaften die Preisvorstellungen der Käufer und ihr diesbezügliches Auftreten gegenüber dem Handel vereinheitlicht. Nicht zuletzt ist der Einsatz bestimmter distributionspolitischer Mittel, z.B. besondere vertragliche Bindung der Absatzorgane (z.B. Franchising, s. Abschn. 1 1 . 1 . 3 . 2 ) oder gar der Aufbau eigener Absatzkanäle, auch auf die Absicht zurückzuführen, einheitliche Preise gegenüber den Letztabnehmern zu gewährleisten. Der Schlüsselbegriff der Markenpolitik ist der Ausdruck Marke, der im Unterschied zum Markenartikel weniger leicht einzugrenzen ist. Letztlich kennzeichnet er einen abstrakten und immateriellen Gegenstand, welcher eigentlich allein "als Begriff im Gehirn der Verbraucher" (DOMIZLAFF 1 9 8 2 , S. 1 0 7 ) existent ist. Die mentale Repräsentation einer Marke erfolgt dabei in erster Linie durch ihr Markenbild oder Marktnimage, mittels welchem beim Käufer eine subjektive ganzheitliche Vorstellung von einer unter einem bestimmten Markennamen angebotenen Leistung abrufbar wird. Insofern ist das Markenimage ein Resultat von Lernprozessen, welche auf die Aufnahme und Verarbeitung marktbezogener Informationen zurück-

Kapitel 12 Marketing-Mix und Markenpolitik

291

zuführen sind. Zentrale Stimuli sind dabei verbal und zumeist auch nichtverbal kodierte Kennzeichnungen einer Marke, Markenname und -Zeichen. Vor diesem Hintergrund umfaßt der ßegrz^Marke die Gesamtheit aller Erkennungsmerkmale eines Markenartikels, die durch die Markenpolitik implizierten Botschaften und (Leistungs-)Inhalte sowie deren gedankliche Repräsentation seitens der Nachfrager. Materiell kann eine Marke mit einem Markenartikel identisch sein, aber auch durch ihren spezifischen Inhalt und ihre Zeichen mehrere Markenartikel zusammenfassen. (S. dazu Abschn. 12.2.3.) Die vorausgegangene Auflistung der Merkmale von Markenartikeln macht deutlich, daß diese durch spezielle Kombinationen sämtlicher absatzpolitischen Instrumente aufgebaut und gepflegt werden. Aus diesem Grunde ist die Markenpolitik nicht einem bestimmten Instrumentalbereich zuzuordnen, sondern als instrumentübergreifender Entscheidungstatbestand des Marketing zu verstehen. Hieraus folgt, daß die bloße Kennzeichnung eines Produktes mit einem Namen im strengen Sinne noch keine Markenpolitik, sondern lediglich eine Markierung darstellt. Markenpolitik liegt letztlich erst dann vor, wenn infolge der Markierung und des flankierenden Instrumenteneinsatzes das betreffende Produkt zu einem Gut eigener Art wird. Damit beinhaltet Markenpolitik die Abstimmung aller Instrumente auf den Inhalt und die Eigenart einer Marke, um so das eigene Angebot von dem der Konkurrenz zu differenzieren und dadurch einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen. Neben dem Begriff Markenpolitik werden zuweilen auch Ausdrücke wie Markenstrategie oder Markenartikelstrategie gebraucht. Letztere werden an dieser Stelle nicht verwendet, können jedoch als Synonyme für "Markenpolitik" verstanden werden. Sie sind letztlich Ausdruck des Umstandes, daß Marken nur langsam entwickelt werden können und markenpolitische Entscheidungen daher langfristig angelegt sein müssen, so daß sie durchaus eine strategische Dimension beinhalten. Wie bereits angedeutet wurde, bedingt der Aufbau von Markenartikeln für den Anbieter die Schaffung eines mit einer gewissen Einzigartigkeit behafteten Erzeugnisses, welches innerhalb bestimmter - zumeist enger Grenzen ein alleinstehendes Angebot auf einem separierten Teilmarkt darstellt. Ursache hierfür ist der Umstand, daß Marken eine Segmentierung eines Produktmarktes in markenspezifische Teilmärkte hervorrufen.

292

Teil I Marketing im allgemeinen

Für die Nachfrager bedeuten Marken eine Strukturierung des Angebotes und eine Erleichterung bei der Identifikation bestimmter Leistungen. Durch besondere Präferenzen der Kunden für einzelne Marken entsteht eine gewisse Bindung an diese {Markentreue), welche bewirkt, daß die Kunden innerhalb bestimmter Grenzen auf die Veränderungen der absatzpolitischen Parameter vergleichsweise unelastisch reagieren. Damit verfügt ein Markenartikelhersteller in diesem Bereich über eine relative Autonomie in der Absatzpolitik. (S. insbesondere zum sog. monopolistischen Bereich der Preispolitik Abschn. 9.3.3.) Die aus der Markenbildung resultierende Abgrenzung des eigenen Angebotes von dem der Konkurrenz verhindert weiterhin Ausstrahlungseffekte der eigenen Marketingmaßnahmen, insbesondere der Kommunikationspolitik, auf den Absatz der Wettbewerber und umgekehrt. Aufgrund des hier kurz skizzierten Nutzens, den Unternehmen aus dem Aufbau und der Pflege von Marken ziehen, und der höheren Kosten, welche die Markenpolitik bedingt, sind Marken ein wesentlicher - und, wie das folgende Beispiel zeigt, zuweilen ausgesprochen hoher Aktivwert eines Unternehmens, dem im Rahmen von Unternehmensübernahmen seit den 80er Jahren ein deutlich gestiegenes Interesse entgegengebracht wird. Inzwischen wurden zahlreiche Methoden entwickelt, um den Markenwert in Geldeinheiten zu messen. (HERP 1982 versucht z.B., einen nachfragerbezogenen Markenwert unter Rückgriff auf das Grundprinzip der in Abschn. 9.3.3 erläuterten hedonischen Preisfunktionen zu ermitteln; vgl. weiterhin HAMMANN 1992.)

Beispiel Das amerikanische Wirtschafts-Magazin Financial

World errechnet jährlich in einer

breit angelegten Studie den Wert von 111 international bekannten Marken. Die Berechnungsformel basiert auf dem weltweiten Absatz, der Profitabilität sowie den Marketing- und Entwicklungskosten. Im Jahre 1992 rangierte Marlboro - wie im J a h r zuvor - an der Spitze mit einem Wert von 39,5 Mrd. Dollar, gefolgt von Coca Cola, dessen W e r t u m 3 7 , 1 % auf 33,4 Mrd. Dollar anstieg, und dem Mikrochiphersteller Intel, dessen Markenwert um 107% auf 17,8 Mrd. Dollar wuchs. (Quelle: Horizont v o m 17.9.1993)

Kapitel 12

Marketing-Mix und Markenpolitik

293

12.2.2 Anhaltspunkte für den Aufbau einer Marke Ausgangs- und Brennpunkt der Markenpolitik ist die Kreation einer Marke. Dennoch oder vielleicht eben deshalb ist die Frage, wie eine Marke geschaffen werden kann, nicht durch ein Patentrezept zu beantworten. Hinweise für die Kreation einer Marke und den Aufbau von Produkten als Markenartikel gewinnt man aus dem geistigen Durchdringen der (Leistungs-)Inhalte, die eine Marke den Käufern vermitteln muß, um von einem Unternehmen - entsprechend den Erläuterungen im vorausgegangenen Abschnitt - genutzt zu werden. Die wesentlichen Inhalte, welche beim Aufbau einer Marke zu berücksichtigen sind, können durch vier Stichworte grob umrissen werden: 1. die Marke als ganzheitliche Repräsentation eines Leistungskonzeptes 2. die Marke als langfristiges Leistungsversprechen 3. die Marke als etwas Einzigartiges 4. die Marke als Idee (und "emotionale Kraft") Der zentrale Inhalt einer Marke ist der einer ganzheitlichen Repräsentation eines Leistungskonzeptes. Dieser basiert auf der Signalfunktion einer Marke als Erkennungszeichen für den besonderen "Charakter" eines Markenartikels im Hinblick auf dessen Leistungsprofil sowie übergeordneten affektiven Gehalt. Von maßgeblicher Bedeutung ist dabei der Umstand, daß die Marke ein für die Nachfrager äußerlich erkennbares Produktmerkmal darstellt, in welchem sich das spezifische Angebotskonzept eines Unternehmens (z.B. konservativ-elegante Kleidung von hoher Qualität und Exklusivität oder Unterhaltungselektronik mit technologischem Pioniercharakter und modernem Design) wiederspiegelt, so daß ein Produkt mit den Besonderheiten dieses Konzeptes verknüpft wird. Vor diesem Hintergrund geht ein Käufer davon aus, in einem entsprechend markierten Produkt eine erwartete markenspezifische Kombination von Eigenschaften resp. Leistungen vorzufinden. Damit bedingt die Marke eine vorweggenommene Qualitätseinschätzung. Aus dieser resultiert oftmals eine beträchtliche Entlastungsfunktion für den Nachfrager, da er seine Kaufentscheidung durch die Orientierung an Marken, welche das z.T. umfangreiche Leistungsprofil eines Angebotes zusammenfassend und komplexitätsreduzierend abbilden sowie die Produktbeurteilung des Käufers durch die Präsenz eines ganzheitlichen Markenbildes fundieren, vereinfachen kann. Insbesondere in Märkten, welche durch dynamische technologische Entwicklungen sowie durch rasche Veränderungen der Kundenbedürfnisse und Wettbewerbsbedingungen

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Teil I Marketing i m allgemeinen

gekennzeichnet sind, ist die Marke das einzig zeitlich stabile Produktmerkmal, welches damit für den Käufer die Kontinuität eines bestimmten Angebotskonzeptes auch bei neuen und veränderten Produkten anzeigt. Insbesondere dieser Sachverhalt macht die Marke zu einem zentralen Leistungsmerkmal für den Nachfrager. F ü r den Aufbau von Marken und den entsprechenden Einsatz von Instrumenten im Rahmen der Markenpolitik folgt aus diesen Überlegungen in erster Linie, daß sich diese an einem klaren Konzept hinsichtlich des Leistungsangebotes orientieren muß. So sind sämtliche Instrumente auf dieses spezifische Konzept hin zu kombinieren, und es muß eine diesbezügliche Konsistenz des Marketing im Kontext sämtlicher unternehmensbezogener Faktoren erkennbar sein. Wesentlich zur Glaubwürdigkeit eines markenspezifischen Konzeptes trägt bei, wenn es eine besondere Unternehmensphilosophie verkörpert. Somit bedarf es einer klaren Definition des Markeninhaltes und ihres spezifischen Charakters. Ein Hilfsmittel ist dabei die Positionierung einer Marke und der damit verbundenen Leistungen vor dem Hintergrund zentraler Kundenanforderungen. (Bei der Markenpositionierung kann in methodischer Hinsicht analog zur Produktpositionierung vorgegangen werden; s. dazu Abschn. 8 . 2 ; vgl. weiterhin WALTERMANN 1 9 8 9 . ) Damit zusammenhängend, sind Entscheidungen über die durch eine Marke anzusprechenden Zielgruppen zu treffen. Beispiel D e r A u f b a u d e r M a r k e Frosch ist nicht zuletzt auf die stringente V e r f o l g u n g des K o n z e p t e s u m w e l t f r e u n d l i c h e r Putz- u n d Pflegemittel z u r ü c k z u f ü h r e n u n d einer damit v e r b u n d e n e n P o s i t i o n i e r u n g von Frosch als Ö k o - M a r k e . V o r diesem H i n t e r g r u n d orientiert sich das A n g e b o t s p r o g r a m m an d e m sog. " O k o - P u t z s c h r a n k " , welcher auf u n n ö t i g e Reinigungsmittel verzichtet u n d n u r die 6 P r o d u k t e N e u t r a l r e i n i ger, Essigreiniger, Spülmittel, WC-Reiniger, Glasreiniger u n d Scheuermilch u m f a ß t . D i e V e r p a c k u n g s p o l i t i k w i r d in dieses K o n z e p t mittels durchsichtiger Flaschen aus u m w e l t f r e u n d l i c h e m P o l y ä t h y l e n (im Sinne eines offenen, ehrlichen A u f t r i t t s ) schlüssig e i n g e b u n d e n .

Im Hinblick auf die Produktpolitik ergibt sich aus diesen Ausführungen, daß durch alle unter einem Markennamen angebotenen Produkte das besondere Konzept des Herstellers erkennbar sein muß. Dabei gewinnt die Marke ihren spezifischen Charakter aus der Besonderheit der unter ihrem N a m e n angebotenen Produkte, und die Produkte erlangen umgekehrt erst Bedeutsamkeit bei den Kunden durch die Markierung. Die

Kapitel 12 Marketing-Mix und Markenpolitik

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Verknüpfung eines bestimmten Angebotskonzeptes mit einer Marke wird vor allem dann befördert, wenn ein Unternehmen durch seine Produkte sowie durch das gesamte produktbezogene Marketing in den Augen der Abnehmer Kompetenz in einem bestimmten Bedarfsbereich erwerben kann. Eine solche besondere Kompetenz gilt es dabei auszubauen und zu verteidigen, indem ein Unternehmen - vor allem durch sein Produktangebot - vermittelt, daß es in einem bestimmten Bereich dauerhaft den Kunden adäquate Problemlösungen offerieren kann und will. Die systematische Aktualisierung der Marke im Hinblick auf veränderte Technologien und Bedürfnisse durch neue und modifizierte Produkte wird damit zu einem zentralen Element der Markenpolitik.

Beispiel Die Betrachtung der Marken Persil, Dr. Oetker oder Nivea verdeutlicht den oben erläuterten Zusammenhang. Alle Marken verdanken ihre Stärke dem Umstand, daß sie für eine spezifische Kompetenz des jeweiligen Anbieters stehen, sei es nun Wäschepflege, Küche und vor allem Backbedarf oder Hautpflege. Dabei ist es bisher für alle drei Marken gelungen, im Hinblick auf diese Kompetenz auch bei den jüngeren, nachrückenden Käufergenerationen Glaubwürdigkeit zu erlangen. Dies ist nicht zuletzt auf stetige Anpassungen des Leistungsangebotes zurückzuführen. Die Marken konnten somit "jung" gehalten werden, im Unterschied zu einstmals starken Marken wie 4711 oder Asbach Uralt, die für "verstaubte Verwenderansprüche" stehen oder zumindest über einen längeren Zeitraum standen. (Quelle: Hanna Gieskes; Starke Marke, in: Die Welt vom 5.1.1991.)

Das vorbezeichnete Beispiel veranschaulicht, daß die Prägnanz und der spezifische Charakter eines markenbezogenen Leistungskonzeptes sich letztlich erst über einen längeren Zeitraum zeigt - ein Hauptgrund für den Umstand, daß der Aufbau einer Marke nur langfristig möglich ist. (Persil ist z.B. 1906 erstmalig angeboten worden, und das Oei^er-Unternehmen wurde vor 100 Jahren gegründet.) Daher gilt es im Hinblick auf die Kreation einer Marke, zum einen das Angebot über den Lauf der Zeit hinweg durch Verbesserungen und Produktinnovationen aktuell, also dem Stand der Technik und der Kundenwünsche angepaßt, zu erhalten sowie zum anderen jedoch parallel den spezifischen Charakter der Produkte, das die Marke tragende grundlegende Angebotskonzept, bei aller Veränderung im Kern zu bewahren.

Beispiel Besonders deutlich werden diese Überlegungen im Automobilsektor. Den starken Marken, wie z.B. BMW oder Mercedes, gelang es, über die verschiedenen Modellwechsel ein im Kern zeitlich stabiles Leistungskonzept am Markt zu offerieren, was

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Teil I Marketing im allgemeinen

wesentlich zur Prägnanz und Stärke des Markenimage bei den Kunden beitrug. Im Falle von Mercedes ist es der Inbegriff "deutscher Wertarbeit" auf hohem technologischen Niveau, und bei BMW sind es hochwertige Fahrzeuge von sportlicher Eleganz und fortschrittlicher Technik.

Aus dem Heranziehen eines markenspezifischen Angebotskonzeptes resultieren auch wesentliche Konsequenzen für die Programmpolitik. Zum einen ist zu bedenken, ob im Hinblick auf die Aktualisierung der M a r k e zusätzliche Produkte aufgenommen oder veraltete Produkte herausgenommen werden sollten, und zum anderen gilt es bei jeder Programmausweitung zu hinterfragen, ob der spezifische Charakter einer M a r k e durch ein neues Produkt hinreichend zum Ausdruck gebracht w i r d oder diesen umgekehrt sogar aushöhlt. Beispiele 1. Porsche mußte die Produktion seiner 924er Reihe einstellen, weil diese Fahrzeuge sich nicht in das Porsc^e-Leistungskonzept maskuliner Fahrzeuge von erstklassiger Technik einfügen ließen und dadurch das Image der Marke Porsche insgesamt aufgeweicht wurde. 2. Die Marke Unox, die seit den 60er Jahren für Fertigsuppen aus Dosen nach gutbürgerlicher und bodenständiger Art steht, konnte auf andere Fertiggerichte ausgedehnt werden. Dabei erlitt das markenpolitische Grundkonzept, welches durch den Slogan "Gutes nach Art des Hauses" und das Logo eines Gutshauses unter dem Markennamen zum Ausdruck gebracht wird, keinen Schaden, weil diesen Produkten - selbst in der Form von Instantsuppen (Unox Heiße Tasse) - der Charakter bodenständig-ursprünglicher Lebensmittel zugewiesen werden konnte.

Der Eindruck der Kontinuität eines besonderen markenbezogenen Leistungskonzeptes w i r d durch den entsprechenden Einsatz der übrigen Instrumente unterstützt. Im Rahmen der Distributionspolitik wird dazu z.B. ein wesentlicher Beitrag geleistet, wenn der Absatz über Kanäle erfolgt, welche diesem Konzept entsprechen. Im Hinblick auf die Preispolitik betrifft dieser Aspekt die zeitliche Stabilität der Preispositionierung (z.B. als Premium-Marke oder Marke mit günstigem Preis-/Leistungsverhältnis) und der Preisrelationen zu Konkurrenzangeboten. Aufgrund der Bedeutung des Preises als Qualitätsindikator sollten das markenbezogene Grundkonzept und die Preispositionierung nicht zueinander im Widerspruch stehen. (S. zur Preispositionierung und zum Preis als Qualitätsindikator Abschn. 9.4.1 bzw. 9.2.2.) Beispiel Die Weinbrandmarke Chantré verspielte seinerzeit ihren "guten Ruf", weil versucht wurde, der Offensive des Handels mit Handelsmarken (s. dazu den folgenden

Kapitel 12

Marketing-Mix und Markenpolitik

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Abschnitt) durch kurzfristige Preissenkungen zu begegnen, und hat nun Mühe, ihre einstmalige Position zurückzugewinnen.

Der Kommunikationspolitik kommt die Aufgabe zu, das Leistungskonzept, welches durch eine Marke zum Ausdruck gebracht werden soll, in verständliche Botschaften zu übersetzen und so langfristig in den "Köpfen" der Kunden zu verankern. Der Aspekt der Marke als langfristigem Leistungsversprechen folgt letztlich unmittelbar aus ihrer Bedeutung als Repräsentation eines bestimmten Leistungskonzeptes. Als Erkennungszeichen für eine spezifische Leistungskombination stellt die Marke für den Kunden häufig eine zentrale Entscheidungshilfe im Hinblick auf die Reduzierung seines Kaufrisikos (s. auch Abschn.2.4.2.2.2) dar. Dabei fungiert die Marke als Garant dafür, daß mit dem Kauf der entsprechend markierten Produkte ein - gemäß seinem subjektiven Markenbild - erwartetes Leistungsprofil erworben wird. Für den Nachfrager erfüllt eine Marke damit eine (Leistungs-)Sicherungsfunktion, was ihm z.B. bei positiven Erfahrungen mit einer Marke erlaubt, sich auf ihr konstantes Leistungsprofil zu verlassen, so daß er seine Kaufentscheidung durch das Tätigen von Wiederkäufen vereinfachen kann. Diese Funktion der Marke würde mittelfristig zerstört werden, wenn ein Markenartikelhersteller im Rahmen seiner Produktpolitik kein zeitlich stabiles Qualitätsniveau realisiert und die Produktqualität vor dem Hintergrund des technischen Fortschritts und veränderter Kundenbedürfnisse nicht mit hinreichender Regelmäßigkeit aktualisiert. Darüber hinaus kann diese Sicherungsfunktion der Marke in zahlreichen Produktbereichen durch ergänzende Aktivitäten im Kundendienst und hinsichtlich der Gewährung von Garantieleistungen deutlich verbessert und die Marke insofern gestärkt werden. Die Sicherungsfunktion einer Marke betrifft jedoch auch die Sicherheit ihrer Erhältlichkeit in definierten Einkaufsstätten. Hierdurch erfahren die Nachfrager im Zuge des Markenkaufes vor allem hinsichtlich ihrer Einkaufsstättenwahl eine Entlastung. Daher kann ein hoher Distributionsgrad (s. dazu auch Abschn. 14.3) in erwarteten Absatzkanälen das durch eine Marke implizierte Leistungsversprechen unterstreichen. Im Rahmen der Kommunikationspolitik kann die Sicherungsfunktion einer Marke durch Herausstellung eines entsprechenden Leistungsversprechens in den vermittelten Botschaften berücksichtigt werden.

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Teil I Marketing im allgemeinen

Auch der Aspekt der Marke als etwas Einzigartigem betrifft letztlich die Bedeutung der Marke als Erkennungszeichen für ein spezifisches Leistungskonzept des Anbieters. Ihr einzigartiger Charakter verleiht ihr eine Markenidentität (brand identity). (Vgl. dazu KAPFERER 1992, S. 39ff.) Die Verknüpfung einer Marke mit einem spezifischen Leistungskonzept und der damit verbundene eigenständige Charakter derselben fällt dabei um so stärker aus, je deutlicher diese sich von Konkurrenzangeboten unterscheidet.. Dieser Aspekt betrifft wiederum zunächst die Produktpolitik, da - wie bereits erwähnt - sich der spezifische Inhalt einer Marke primär aus den angebotenen Produkten nährt. Allerdings sind die Angebote auf zahlreichen Märkten derart ausgereift und entsprechenden Standards unterworfen, daß sich auf dem Wege der Produktpolitik kaum hinreichende Unterschiede zu Konkurrenzprodukten realisieren lassen. Oftmals können solche jedoch auch durch andere Instrumente erzeugt werden. Insbesondere die Kommunikationspolitik kann hierzu durch emotionale Differenzierung beitragen.

Beispiel Die Marken Coca Cola und Pepsi Cola einerseits und Marlboro und Lord andererseits werden von den Kunden deutlich unterschiedlich eingeschätzt, obwohl die physikalisch meßbaren geschmacklichen Unterschiede eher gering sein dürften. Entscheidend zu den wahrgenommenen Unterschieden trägt die emotionale Differenzierung über die Werbung bei, welche insbesondere bei Marlboro auf der Vermittlung einer der Marke inhärenten Erlebniswelt (Wild-West-Romantik) beruht.

Das oben zuletzt angeführte Beispiel leitet über zu dem Aspekt der Marke als Idee. Wie bereits erläutert wurde, ist eine Marke erst in dem Moment existent, in welchem sie Präsenz im Bewußtsein der Nachfrager erlangt und mit einem spezifischen Leistungsangebot in Verbindung gebracht wird. In derartiger Form einmal vorhanden, kann der ideelle Inhalt einer Marke die Existenz des eigentlichen Produktes überdauern.

Beispiel

Die Mineralbrunnen A G startete ins Jahr 1994 mit der Wiederbelebung der Marke Bluna, um mit unter diesem Markennamen abgesetzten Produkten größere Anteile am Markt für Brunnenerfrischungsgetränke zu erobern. Man griff auf diese "ausgestorbene" Marke - sie war bereits seit mehreren Jahren vom Markt verschwunden - zurück, da sie immer noch einen Bekanntheitsgrad von 70% aufweisen konnte. (Quelle: Pia Weber; Renaissance einer ausgestorbenen Marke, in: Die Welt vom 27.12.1993.)

Kapitel 12 Marketing-Mix und Markenpolitik

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Bedeutsam für den ideellen Gehalt einer Marke ist bereits die Auswahl des Markennamens und Markenzeichens sowie anderer Erkennungsmerkmale (z.B. die Farbe der Verpackung). Der Markenname sollte zunächst schutzfähig, d.h. als Warenzeichen in die Zeichenrolle eintragbar, sein. (S. dazu Abschn. 15.2.6.) Ferner sollte er sowohl erinnerungsfähig, diskriminierend und prägnant sein als auch eine affektive Wirkung haben. Im Rahmen der Markentechnik wird in dieser Beziehung auf psychologische Erkenntnisse zurückgegriffen (vgl. Wiswede 1992). Mittels Assoziations-, Lern-, Gedächtnis- und Präferenztests wird z.B. ermittelt, welche Bilder Markennamen hervorrufen, ob sie sich leicht aussprechen lassen, wie sie erinnert werden und welche Namen die Nachfrager anwelche deren vorziehen. Inzwischen existieren Brand-Name-Agenturen, sich als spezialisierte Dienstleister mit der Entwicklung von Markennamen beschäftigen. Der hier angesprochene, in seinem Kern ideelle Wesensinhalt von Marken ist der zentrale Grund für die große Bedeutung der Kommunikationspolitik im Rahmen des Aufbaus und der Pflege von Marken. Ihre herausgehobenen Aufgaben sind dabei zum einen die Erzeugung einer größtmöglichen Markenbekanntheit und zum anderen die Schaffung eines Markenimages, welches dem markenpolitischen Grundkonzept entspricht. Die Markenbekanntheit, das Ausmaß der Erinnerung (Recall) und Wiedererkennung (Recognition) eines Markennamens und -Zeichens, muß letztlich der Ausgangspunkt der Markenpolitik sein, da diese infolge der damit zusammenhängenden Zugehörigkeit bzw. Nicht-Zugehörigkeit zum Evoked Set eines Konsumenten markenbezogene Kaufentscheidungen überhaupt erst ermöglicht. Im Rahmen der Markenbewertung ist die Markenbekanntheit daher ein wichtiger Indikator zur Bestimmung der Stärke einer Marke.

Beispiel Nach der Analyse des First Landor Image Power Survey '92 ist das Unternehmen Coca Cola, gefolgt von Sony, internationaler Spitzenreiter im Hinblick auf die Markenbekanntheit. In Deutschland liegt Mercedes Benz vor Volkswagen und Bosch an der Spitze und nimmt international Platz 3 ein. Da die Marke Opel in Deutschland nicht unter den ersten 10 zu finden ist, versucht die Adam Opel AG durch den Einsatz erheblicher finanzieller Mittel die Markenbekanntheit zu erhöhen. Ein Schwerpunkt liegt dabei auf dem Sport-Sponsoring mit Sponsorenaktivitäten bei Bayern München, der deutschen Davis-Cup-Mannschaft und dem Tennis-Star Steffi Graf. (Quelle: Die Welt vom 29.1.1993.)

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Teil I Marketing im allgemeinen

Der Hinweis auf den Aspekt der Marke als Idee betrifft jedoch nicht allein die Frage nach der zweckmäßigen Verankerung dieser Idee im Bewußtsein, sondern auch die Relevanz dieser als immaterieller Nutzengegenstand des Nachfragers. Dieser Nutzen steht in enger Beziehung zur affektiven Kraft, die von einer Marke ausgeht. Auf der Basis dieser affektiven Kraft vermitteln Marken den Käufern Weltanschauungen, Lebensgefühle, Erlebniswelten etc. Die Vermittlung solcher Nutzenelemente gelingt insbesondere dann, wenn es möglich wird, eine Verbindung zwischen Marken und dem Lebensstil bestimmter Zielgruppen herzustellen. Auch die bei zahlreichen Personengruppen in bestimmten Bereichen festzustellende Neigung zum demonstrativen Konsum vermag, den immateriellen Nutzen einer Marke zu erhöhen, sofern man diese zu einem prestigeträchtigen Symbol aufbauen kann.

12.2.3 Arten von Marken und Markenpolitiken Eine konstitutive Entscheidung im Rahmen der Markenpolitik betrifft die Frage, wie - sowohl quantitativ als auch qualitativ - bestimmte Marken und verschiedene Markenartikel eines Unternehmens zueinander in Beziehung stehen sollen und welcher markenpolitische Weg gegenüber dem Handel einzuschlagen ist. Dabei lassen sich Markenartikel - gemäß Darst. 12-3 (folgende Seite) - unterschiedlichen Kategorien von Marken zuordnen. Die aufgeführten Markentypen sind letztlich Ausdruck unterschiedlicher Ausrichtungen der Markenpolitik, Ausdruck spezieller Markenstrategien. Mit der auf der zweiten Ebene in Darst. 12-3 getroffenen Unterscheidung in Hersteller-, Handels- und Lizenzmarken wird die markenpolitische Entscheidung angesprochen, wer nach außen (für den Kunden) als Inhaber einer Marke und insofern als verantwortlich für die entsprechenden Markenartikel auftreten soll. Im Falle von Herstellermarken bietet ein Herstellerunternehmen, die von ihm gefertigten Produkte unter eigenen Markennamen an und bestimmt mehr oder weniger allein das Marketing für diese Markenartikel. Bei Handelsmarken kommt hingegen dem Handel die Marketingführerschaft zu. Für den Handel bedeuten Handelsmarken sowohl eine Möglichkeit zur Erlangung größerer Unabhängigkeit von den Lieferanten durch die Schaffung von Präferenzen für eigene Marken - verbunden

Kapitel 12 Marketing-Mix und Markenpolitik

301

mit der Herausstellung gegenüber anderen Handelsunternehmen durch deren Bedeutung als exklusive Bestandteile des Handelssortiments - als auch die Chance, Qualitätswaren günstiger anzubieten und damit einen Wettbewerbsvorteil in preislicher Hinsicht zu erzielen. Vor diesem Hintergrund bieten Handelsunternehmen Herstellern im Rahmen des vertikalen Marketing an, freie Kapazitäten durch die Produktion eines Teiles ihrer Ausbringungsmenge für ein (fremdes) Handelsmarkensortiment auszulasten. Da die so erzeugten Waren unter einer fremden Markenbezeichnung verkauft werden, stellen sie für den Hersteller Fremdmarkenartikel dar. Der Nutzen des Herstellers beruht allein auf zusätzlichen Erlösen und einer besseren Kapazitätsauslastung, für die keine zusätzlichen Investitionen in die Kommunikation erforderlich sind. Dabei können Gefahren für das Image seines Markenangebots - auch im Zuge der in der Regel niedrigeren Verbraucherpreise für Handelsmarken weitgehend ausgeschlossen werden, da den Konsumenten die eigentliche Herkunft der entsprechenden Artikel verborgen bleibt.

Markentypen

Herstellermarken

Handelsmarken Gattungsmarken

Lizenzmarken

i Markenartikel1 Verantwortung

"echte" Handelsmarken

-j Einzelproduktmarken Produküinienmarken Programm-Marken

>

MarkenartikelVerknüpfungen

- Markenfamilie L

Dachmarke

Darst. 12-3: Typologisierung von Marken Näher zu unterscheiden sind Handelsmarken in echte Handelsmarken und Gattungsmarken. Echte Handelsmarken sind solche, die als exklusiver Sortimentsbestandteil von Handelsunternehmen unter eigenem Markennamen angeboten werden, z.B. Rewe/Today (Kosmetika), Universum

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Teil I Marketing im allgemeinen

(Unterhaltungselektronik bei Quelle), Hanseatik (Unterhaltungselektro(auch "Generica", "Generics", "no nik bei Otto) etc. Gattungsmarken names" oder "weiße Ware" genannt) stellen hingegen verdeckte Handelsmarken dar, die in einfarbigen, häufig weißen Verpackungen angeboten werden und quasi als Markennamen die Gattungsbezeichnung der entsprechenden Produkte führen, z.B TIP Kosmetiktücher, TIP Windeln, TIP Taschentücher etc. Zumeist werden diese Marken im Niedrigpreissegment positioniert. Ihr Anteil am jeweiligen Umsatz liegt bei den großen deutschen Handelsunternehmen derzeit zwischen 5 und 10%. Neben dem Angebot seiner Erzeugnisse als Hersteller- oder Handelsmarken ergibt sich für ein Unternehmen weiterhin die Möglichkeit, seine Produkte gegen die Entrichtung einer Lizenzgebühr unter einem "gemieteten" - bereits etablierten Markennamen abzusetzen. Marken, für die derartige Rechte erworben werden, bezeichnet man als Lizenzmarken. Das Lizenzieren von Markennamen beinhaltet sowohl eine markenpolitische Entscheidung des Lizenzgebers als auch des Lizenznehmers. Für den Lizenzgeber stellt die Lizenzierung im Prinzip eine Ausweitung seines Markenartikelprogrammes dar, so daß er darauf achten muß, daß seine Marke hierdurch keinen Schaden erleidet. Der Lizenznehmer hat in diesem Zusammenhang insbesondere unterschiedliche Preis-/Leistungsverhältnisse alternativer Lizenzmarken zu beurteilen. Das Geschäft mit Lizenzmarken ist in den letzten Jahren stetig gewachsen, vor allem in den Bereichen von Kosmetik-, Mode- und Sportartikeln, aber auch zunehmend im Nahrungs- und Genußmittelbereich.

Beispiele 1. Die Verwendung der Marke Boss wurde für Sonnenbrillen, Schuhe und Socken lizenziert. 2. Lizenzen für die Marke Davidoff wurden für Krawatten, Uhren Zigaretten, Parfüms und viele andere Produkte vergeben. 3. U m Lizenzen für die Marke Möwenpick, die auf ein 1948 in Zürich eröffnetes Lokal zurückgeht, wetteifern Eisproduzenten sowie Kaffee- und Schokoladenhersteller.

Neben Entscheidungen über die nach außen vermittelte Inhaberschaft von Marken sind im Zuge der Markenpolitik auch Festlegungen im Hinblick auf die markentechnische Verknüpfung von verschiedenen Markenartikeln zu treffen - selbstredend nur bei Mehrproduktanbietern. Im Falle von Einzelproduktmarken (auch Emprodukt- oder So/itairmarken genannt) werden für einzelne Produkte auch einzelne Marken am Markt durchgesetzt.

Kapitel 12 Marketing-Mix und Markenpolitik

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Bei Produktlinienmarken kennzeichnet eine Marke eine bestimmte Produktlinie (s. dazu Abschn. 8.5), und bei Programm-Marken (Sortimentsmarken), welche bei segmentspezifischer Orientierung auch Segmentmarken genannt werden, markiert diese verschiedene, aber zusammenhängende Produktlinien, so daß die Marke damit ein bestimmtes deutlich definiertes Problemlösungsfeld u n d / o d e r Kundensegment betrifft. Eine klassische Programm-Marke ist z.B. Nivea, welche ein relativ breites Programm im Bereich der Haut- und Körperpflege - von Sonnencremes über Fett- und Feuchtigkeitscremes und zahlreiche Liquids bis zu verschiedenen Körperlotions - umfaßt. Eine Markenfamilienstrategie liegt dann vor, wenn eine einheitliche Markenbezeichnung für verschiedene, nicht miteinander harmonierende Produktlinien in den Vordergrund gestellt wird und die einzelnen Produktlinien oder z.T. einzelne Artikel durch eine zusätzliche Kennzeichnung mittels spezieller Namenszusätze oder auch nur Produktbezeichnungen voneinander unterschieden werden. Bei Dachmarkenstrategien hingegen werden alle Artikel eines Herstellers unter dem Dach eines Markennamens (zumeist der Herstellername) geführt und eventuell ebenfalls durch Namenszusätze voneinander unterschieden. Eine klassische Dachmarke ist z.B. Yamaha, ein Markenname, unter dem sowohl Musikinstrumente und Hifi-Anlagen als auch Motorräder angeboten werden. Vor diesem Hintergrund haben sowohl Markenfamilien als auch Dachmarken und ebenso Programm-Marken oftmals den Charakter von Tandemmarken. Diese beruhen auf der Verknüpfung von zwei Markennamen, wobei die erste Markierung in der Regel die Zusammengehörigkeit mehrerer Artikel anzeigt, während der zweite N a m e ein spezielles Produkt bzw. eine einzelne Produktlinie innerhalb dieses Verbundes kennzeichnet (z.B. Milka Lila Pause oder Yves Saint Laurent Kouros). Die Entscheidung, ob eine Einzelmarkenstrategie verfolgt oder ob produktübergreifende Marken geschaffen werden sollen, hängt vor allem von der Programm- und Kundenstruktur sowie von den Branchen ab, in welchen ein Unternehmen tätig ist. Eine Einzelmarkenstrategie bedingt höhere Kosten, da jede Marke für sich allein aufgebaut und gepflegt werden muß. Sie ist immer dann sinnvoll, wenn die Verbundeffekte zwischen den einzelnen Programmbestandteilen begrenzt werden sollen. Die Durchsetzung mehrerer Produkte unter einem gemeinsamen Markennamen ist hingegen anzustreben, wenn z.B. durch einen Imagetransfer, aber auch durch sachlich vorhandene Verbundeffekte (z.B. Bedarfs-

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Teil I Marketing im allgemeinen

verbünd; s. dazu Abschn. 8.5) verschiedene Programmbestandteile den gegenseitigen Absatz zu fördern vermögen. Beispiel Eine der ältesten deutschen Marken, das seit 1893 von Lingner (später Lingner & Fischet) angebotene Mundwasser Odol, blieb bis in die Mitte der 80er Jahre eine Einproduktmarke. Die übrigen Produkte des Unternehmens, wie die inzwischen verkauften Badedas und Duschdas, wurden unter anderen Markennamen angeboten. Seit 1984 wurde die Marke Odol erfolgreich auf Produkte wie Mundsprays, Zahncremes und weitere Mund- und Zahnpflegeartikel ausgedehnt. Der Erfolg ist nicht zuletzt darauf zurückzuführen, daß sich die mit dem Namen Odol verbundene Kompetenz auch auf andere Aspekte der Mundhygiene übertragen ließ.

Eng hiermit verknüpft ist die oben bereits angesprochene Frage der Markenausweitung, d.h. das Angebot zusätzlicher Artikel unter einem bereits etablierten Markennamen. Hier besteht stets die Notwendigkeit zur Abwägung zwischen der Verbesserung der Marktchancen für den zusätzlichen Artikel aufgrund des Markentransfers, welcher im Kern einen Imagetransfer beinhaltet, und dem Problem der Aufweichung der Marke durch eine zu große Zahl - eventuell nicht mehr in einem gewünschten Maße miteinander harmonierender - Artikel des gleichen Markennamens. Weiterhin sind die erwünschten Segmentierungseffekte verschiedener Marken zu berücksichtigen. Dieser Aspekt betrifft die Entscheidung zwischen einer Mono- oder einer Multimarkenstrategie. Bei letzterer wird versucht, für ähnliche Produktbereiche mehrere Marken am Markt durchzusetzen, während bei ersterer davon abgesehen wird. Multimarkenstrategien unterstützen die Differenzierung des Marketing nach Segmenten, ermöglichen durch die gezielte Ansprache unterschiedlicher Segmente eine bessere Marktabdeckung und verschleiern außerdem häufig die - negativ besetzte - fast monopolistische Marktstellung eines Unternehmens in einzelnen Produktbereichen. Zurückzuführen ist das Angebot mehrerer Marken in ähnlichen Produktfeldern oftmals auf Unternehmensübernahmen. Sehr häufig wird versucht, eine etablierte Marke im Premiumpreissegment zu positionieren, während ähnliche (oder z.T. bis auf geringfügige Veränderungen auch genau die gleichen) Produkte unter einem anderen Markennamen zusätzlich im Niedrigpreissegment angeboten werden. Eine solche zusätzlich, zumeist mit geringen Kommunikationsinvestitionen, geführte Marke wird auch als Zweitmarke, .M/igmarke

Kapitel 12

Marketing-Mix und Markenpolitik

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oder 5-Marke bezeichnet. Hier wird durch den Einsatz mehrerer Marken letztlich der Gedanke der Preisdifferenzierung verfolgt. Neben etwa der Gefahr negativer Ausstrahlungseffekte ist insbesondere bei niedrigpreisigen Zweitmarken das Problem der "Kannibalisierung" zu bedenken. Unter Kannibalisierung ist dabei generell die Substitution eines von einem Anbieter offerierten Produktes durch ein anderes Produkt des gleichen Unternehmens seitens der Nachfrager zu verstehen. Hier speziell geht es um die Substitution eines teueren Markenartikels durch einen billigeren. Wie aus Darst. 12-4 hervorgeht, sind dabei je nach Abgrenzung der Marken voneinander sehr unterschiedliche Ausmaße der Kannibalisierung denkbar.

a)

vollständige Kannibalisierung (schlimmster Fall)

b) Kannibalisierung ohne Konkurrenzüberschneidung

c)

d)

Kannibalisierung mit Konkurrenzüberschneidung

keine Kannibalisierung (günstigster Fall)

K = Marke der Konkurrenz A = alte Marke des betreffenden Unternehmens N = neue Marke des betreffenden Unternehmens

Darst. 12-4: Szenarien der Marken-Kannibalisierung (modifiziert nach MERCER 1992, S.277)

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Teil I Marketing im allgemeinen

Literaturhinweise Das Problem der Gestaltung des Marketing-Mix wird selbstredend in jedem einschlägigen Lehrbuch behandelt. Spezielle Gesamtdarstellungen zu diesem Gegenstand, die neueren Datums sind, liegen jedoch nicht vor. Verwiesen sei an dieser Stelle auf: HIPT 1 9 7 8 ; SCHMALEN 1 9 7 9 ; ferner auf: BUCHMANN 1 9 7 3 ; NUMRICH 1 9 7 9 . Eine relativ ausführliche Behandlung erfährt das Problem des Marketing-Mix außerdem bei RASCHE 1 9 8 8 . Zur Markenpolitik existiert hingegen eine sich zunehmend verbreiternde Literatur; erwähnt seien: AAKER 1 9 9 2 ; ARNOLD 1 9 9 2 ; KAPFERER 1 9 9 2 ; ferner HUBER 1 9 8 8 ; MATT 1 9 8 8 ; MEFFERT/BRUHN 1 9 8 4 .

Aktuelle Aufsätze zu verschiedenen markenpolitischen Einzelproblemen finden sich in dem Sammelband: DICHTL/EGGERS, (Hrsg.) 1 9 9 2 . Als spezielle Veröffentlichung zum Markentransfer sei genannt: HÄTTY 1989.

Aufgaben 12-1: T/F: Im Falle von allein indifferenten Wirkungsbeziehungen zwischen den absatzpolitischen Instrumenten entspricht die Summe ihrer Einzelwirkungen der Verbundwirkung des Marketing-Mix. T/F 12-2: Warum kann - bei marginalanalytischer Betrachtung - an jenem Punkt der Marktreaktionsfunktion (für alle Instrumente), an dem die mix-bezogenen Grenzerlöse und Grenzkosten gleich sind, nur eine formal optimale Höhe des Marketing-Budgets ausgemacht werden, jedoch keine optimale Instrumentenkombination? 12-3: Warum schafft der Anbieter eines Markenartikels mit dem Aufbau einer Marke für sein Produkt eine gewisse Einzigartigkeit? 12-4: T/F: Der Aufbau einer Markenfamilie muß stets teurer sein als der Aufbau verschiedener Einzelmarken, weil der Imagetransfer innerhalb dieser nur durch einen hohen Werbeaufwand realisiert werden kann. T/F

Kapitel 13 Marketing-Organisation In diesem Kapitel sollen die organisatorischen Konsequenzen des Marketing bzw. der Einfluß bestimmter Organisationskonzepte auf die erfolgreiche Umsetzung von Marketing-Maßnahmen betrachtet werden. Bei der Analyse von Organisationssystemen ist es üblich, den statisch-räumlichen Aspekt der Organisation, ihren Aufbau durch die Verknüpfung organisatorischer Grundelemente, von ihrem dynamisch-prozessualen Aspekt, der Frage des Ablaufes von Prozessen innerhalb und mittels der Organisation, zu unterscheiden. Diese letztlich künstlich getrennte Betrachtungsweise führt zur Unterscheidung in Aufoau- und ^¿^«/organisation. An dieser Stelle wird jedoch primär auf die Frage der Aufbauorganisation eingegangen, da ein gewisser Einblick in ablauforganisatorische Fragestellungen durch Kap. 14, insbesondere im Kontext der Marketingplanung, gegeben wird. Daher soll im folgenden zunächst der Zusammenhang von Marketing und Organisation (13.1) betrachtet werden, um dann verschiedene Strukturtypen der Unternehmensorganisation und ihren Einfluß auf das Marketing zu erläutern (13.2) sowie eine Ubersicht in bezug auf spezielle, die Marketingkonzeption flankierende Organisationseinheiten (13.3) zu geben. Weiterhin wird die organisatorische Ausgestaltung von Produktinnovationsprozessen (13.4) dargestellt.

13.1 Der Zusammenhang von Marketing und Organisation Organisationen sind soziale Gebilde, die über einen längeren Zeitraum hinweg ein gemeinsames Ziel verfolgen und eine formale Struktur aufweisen, durch welche eine interpersonale Arbeitsteilung im Hinblick auf die Realisation dieses Zieles festgelegt wird. (Vgl. ähnlich K I E S E R / K U B I C E K 1992, S. If. und FRESE 1993, S. 4ff.) Dabei wird der Organisationsbegriff sowohl funktionell (Tätigkeit des Organisierens) und instrumentell (Organisation als Mittel zur Zielerreichung) als auch - vor allem im soziologischen Kontext - institutionell (Organisation als Zusammenfassung von Individuen) verstanden.

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Teil I Marketing im allgemeinen

Das Problem der Organisation stellt sich zunächst als die Frage der zweckmäßigen, arbeitsteiligen Ausgestaltung des Aufgabenkomplexes, der durch die gemeinsame Zielverfolgung bedingt wird, d.h. die Frage der Spezialisierung. Eine Spezialisierung bedingt die Zerlegung der Gesamtaufgabe in elementare Aufgaben (A u fg ab e n ¿m^/jw) und die Zusammenfassung miteinander verbundener Aufgaben zu Teilprozessen (Aufgabensynthese) sowie die Bildung von Organisationseinheiten (Stellen- und Abteilungsbildung), welche darauf spezialisiert sind, die verschiedenen Teilkomplexe einer Gesamtaufgabe wahrzunehmen. Aufgrund der Zerlegung der Gesamtaufgabe resp. der Spezialisierung entsteht ein Bedarf nach Abstimmung der Teilprozesse durch Koordination der spezialisierten Einheiten. Zwischen diesen ergeben sich dabei sachliche und hierarchische Beziehungen, so daß das Stellengefüge eine äußere Struktur, eine Konfiguration, erhält. Als ein weiteres Merkmal der Organisation bilden die so entstandenen Unter- und Uberstellungsverhältnisse den Rahmen für die Entscheidungsdelegation von den gesamtverantwortlichen Stellen (Unternehmensführung) zu verschiedenen Ebenen von teilverantwortlichen Aufgabenträgern. Aus der (schriftlichen) Fixierung dieser strukturellen und hierarchischen Zusammenhänge resultiert sodann die Formalisierung der Organisation (z.B. durch Stellenbeschreibungen und Organisationspläne). Unter dem Begriff Marketing-Organisation können nun alle Elemente eines Organisationssystems zusammengefaßt werden, die zur Planung, Durchführung und Kontrolle von Marketingmaßnahmen sowie zur Markt- und Kundenorientierung des Unternehmens beitragen. Einerseits berührt dies die Frage der zweckmäßigen Strukturierung der betrieblichen Absatzfunktion und der organisatorischen Verknüpfung absatzwirtschaftlicher Aufgabenträger. Andererseits beinhaltet die MarketingOrganisation das Problem der adäquaten organisatorischen Ausgestaltung des Gesamtunternehmens im Hinblick auf die Erfüllung der Marktaufgabe. Bekanntlich ist der erfolgreiche Absatz von Produkten letztlich nicht allein das Resultat von Tätigkeiten im Absatzbereich, sondern das Ergebnis der gesamtbetrieblichen Aufgabenerfüllung und somit das Endglied einer langen Kette von Verrichtungen. So hängt z.B. das Angebot einer marktgerechten Produktqualität zum einen davon ab, daß insbesondere absatzwirtschaftliche Funktionsträger die Wettbewerbssituation und die Kundenansprüche richtig erkennen, beurteilen und innerhalb des Unter-

Kapitel 13

Marketing-Organisation

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nehmens kommunizieren, andererseits jedoch auch vom aufeinander abgestimmten, marktorientierten Denken und Handeln von Stellen in Unternehmensbereichen wie der Forschung & Entwicklung, Beschaffung, Produktion etc. Dieser Aspekt der notwendigen Markt- und Kundenorientierung aller Unternehmensbereiche kommt durch den Gedanken des Marketing als unternehmenspolitische Führungskonzeption zum Ausdruck (s. dazu Kap. 1). Die für dessen materielle Realisation erforderliche markt- und kundengerichtete Synthese der verschiedenen Funktionen des Betriebsprozesses kann letztlich nur durch eine adäquate Unternehmensorganisation sichergestellt werden. Konkret geht es dabei um die Schaffung organisatorischer Strukturen, die auch nicht-absatzwirtschaftliche Funktionsträger mit den Erfordernissen des Marktes konfrontieren, eine bereichsübergreifende Zusammenarbeit in bezug auf die verschiedenen Absatzobjekte (insbesondere Segmente und Produkte) ermöglichen sowie Kanäle für den raschen Austausch marketingrelevanter Informationen zwischen verschiedenen (funktionsspezialisierten) Stellen installieren. Die Organisation ist vor diesem Hintergrund ein wesentlicher Erfolgsfaktor im Hinblick auf die Realisation des Marketing, welches aufgrund seines funktionsübergreifenden Charakters auf eine zweckmäßige institutionelle Flankierung angewiesen ist (vgl. SCHWARTING 1 9 9 3 , S. 7ff.). Damit kann die Frage der Marketing-Organisation nicht allein auf organisatorische Entscheidungen im Absatzbereich reduziert werden, sondern sie betrifft vielmehr das Problem der Sicherstellung einer Integration sämtlicher betrieblicher Teilprozesse im Hinblick auf die Erfordernisse des Marktes.

13.2 Marketingpolitische Wirkung verschiedener Organisationsformen In bezug auf die oben angesprochene Spezialisierung kann die Aufgabengliederung vor allem bei zwei wesentlichen Aspekten des betrieblichen Arbeitsprozesses ansetzen (vgl. zu weiteren z.B. KOSIOL 1962, S. 62ff.): 1. den verschiedenen Arten von Teilprozessen (zumeist als Verrichtungen oder Funktionen bezeichnet), welche sich aus der betrieblichen Gesamtaufgabe ergeben;

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Teil I Marketing i m allgemeinen

2. den Objekten, auf die sich der Betriebsprozeß bezieht; hier sind vor allem absatzwirtschaftliche Objekte wie Produkte bzw. Produktgruppen, Großabnehmer bzw. Abnehmergruppen oder Absatzgebiete von Bedeutung. Sofern die Gliederungsstruktur eines Unternehmens vor dem Hintergrund dieser Aspekte sich allein an einem einzigen Kriterium (z.B. den Funktionen oder Objekten wie Produkten bzw. Gebieten) orientiert, liegt eine eindimensionale Organisationsform vor. Eine solche Strukturierung im Hinblick auf nur ein Kriterium bedingt zwangsläufig die organisatorische Vernachlässigung anderer. Der entwicklungsgeschichtlich älteste Strukturtyp einer eindimensionalen Organisation ist die funktionale Organisation (oder Verrichtungsorganisation). Eine solche liegt dann vor, wenn das Unternehmen auf der zweiten Hierarchieebene, also unterhalb der Unternehmensleitung, in Bereiche oder Abteilungen untergliedert wird, welche auf die Wahrnehmung bestimmter betrieblicher Funktionen spezialisiert sind. Insofern werden gleichartige Funktionen bzw. Verrichtungen in diesen sog. Funktionsbereichen zentralisiert. Wichtige Funktionsbereiche sind insbesondere die Bereiche für die .LsOTgischnittfunktionen Beschaffung, Produktion und Absatz sowie für Forschung & Entwicklung und weiterhin für Qwerschnittfunktionen wie Personal- und Organisation, Rechnungswesen, Finanzwirtschaft etc. Eine (verrichtungsbezogene) Gliederung eines Unternehmens in diese Bereiche illustriert Darst. 13-1.

Unternehmensleitung 1 Forschung Sc Beschaffung Entwicklung

Produktion

Absatz

FinanzWirtschaft

Rechnungswesen

Personal und Organisation

Dar st. 13-1: funktionale Organisation Im Rahmen einer verrichtungsorientierten Organisation sind die funktional voneinander abgegrenzten Unternehmensbereiche für einzelne betriebliche Teilprozesse zuständig, die von allen Produkten gleichermaßen durchlaufen werden. Dabei orientieren sich die Aktivitäten der Bereiche primär an funktionsbezogenen Bereichszielen, die vor allem einen optimalen Ablauf der bereichsinternen Prozesse zum Inhalt haben.

Kapitel 13

Marketing-Organisation

311

Damit erfolgt in erster Linie eine innenorientierte Steuerung des Betriebsprozesses, bei dem die Produkte und deren Vermarktung als eigentliche Träger des Unternehmenserfolges im Wirbel all der anderen Aktivitäten gewissermaßen zur Nebensache verkommen (DOMÍNGUEZ/ SCHEUING 1 9 7 4 , S . 7 ) .

Eine außen- und damit marktorientierte Steuerung der verschiedenen Teilverrichtungen, die eine Berücksichtigung markt- und kundengruppenspezifischer sowie produktindividueller Erfordernisse ermöglicht und das Zusammenwirken der Funktionsbereiche im Interesse bestimmter Kundenansprüche koordiniert, existiert normalerweise nicht, zumindest nicht in institutionalisierter Form. Die einzige Stelle im Unternehmen, deren Aufgabenstellung funktionsübergreifend ist und den Vermarktungsaspekt sowie die Kundenwünsche zum Gegenstand hat, ist die Unternehmensleitung, allerdings für alle Teilmärkte und Produkte eines Unternehmens. Sofern dieses jedoch mehrere Produkte anbietet und/oder mehrere Teilmärkte bearbeitet, könnte die Unternehmensleitung in ihrer Kapazität schnell überfordert sein, wenn es darum geht, verschiedene Unternehmensbereiche in bezug auf einzelne Teilmärkte oder die Marketingerfordernisse für einzelne Produkte zu koordinieren und zusammenzufassen. Im Hinblick auf die Marktorientierung des Unternehmens sind derartige organisatorische Rahmenbedingungen daher als problematisch zu bewerten. Als Antwort auf diese Schwäche der funktionalen Organisation ist - in Deutschland zunächst bei zahlreichen Großunternehmen - seit den 60er Jahren eine Abkehr von der Verrichtungsgliederung zugunsten einer Strukturierung des Unternehmens nach Produkten feststellbar. Zu diesem Zwecke werden auf der zweiten Hierarchieebene eines Unternehmens sog. Divisionen (Geschäftsbereiche, Sparten) eingerichtet, in denen betriebliche Funktionen in bezug auf einzelne Produkte oder Produktgruppen zusammengefaßt werden. Gleichartige Verrichtungen werden dabei dezentralisiert und als funktionsbezogene Unterabteilungen auf verschiedene Divisionen verteilt, so daß die Produkt- der Funktionsdimension übergeordnet wird. Eine Integration betrieblicher Teilprozesse im Hinblick auf die Marketinganforderungen einzelner Produkte oder Produktgruppen ist damit organisatorisch vorweggenommen. Das Konstruktionsprinzip dieser (eindimensionalen) Organisationsform, welche in der Praxis zumeist als divisionale Organisation, zuweilen auch als Geschäftsbereichs- oder Spartenorganisation, bezeichnet wird, illustriert

312

Teil I Marketing im allgemeinen

Darst. 13-2 am Beispiel einer Strukturierung nach den drei Produktgruppen A, B und C.

Darst. 13-2:

divisionale Organisation

Das der divisionalen Gliederung zugrunde liegende prinzipielle Gestaltungsmuster kann z.B. auch in der Form der regionalen Organisation zutage treten. Im Unterschied zu ersterer wird bei dieser die Funktionsdimension regionalen Gesichtspunkten untergeordnet. Daher liegt in beiden Fällen der grundlegende Strukturtyp der (eindimensionalen) Objektgliederung vor. Neben Produkten oder Regionen werden weiterhin vor allem Käufergruppen oder Großkunden als Gliederungskriterien einer objektbezogenen Unternehmensstruktur herangezogen. Im Idealfall entstehen im Rahmen einer divisionalen Gliederung relativ autonome Einheiten, welche als "Unternehmen im Unternehmen" ihre Tätigkeit auf die Erfordernisse einer bestimmten sachlich verbundenen Produktgruppe direkt ausrichten können. Vor diesem Hintergrund wird die Integration der verschiedenen Teilverrichtungen im Hinblick auf die Marktaufgabe wesentlich erleichtert. Eine Weiterentwicklung des Divisionalisierungsgedankens ist die Gliederung in selbständig Gewinn erwirtschaftende oder gar im Hinblick auf Investitionsentscheidungen weitgehend eigenständige Einheiten. Im ersten Fall nennt man diese Divisionen Profit Center und im zweiten spricht man von einem Investment Center.

Kapitel 13 Marketing-Organisation

313

Am weitesten wird diese Idee vorangetrieben, wenn man diese Einheiten unter einem gemeinsamen Unternehmens- bzw. Konzerndach mit einer eigenen Rechtsform führt. Ein wesentlicher Nachteil der Spartenorganisation beruht auf dem Umstand, daß durch die Divisionsgliederung Spezialisierungseffekte zurückgedrängt werden und infolge der mit der Spartenbildung einhergehenden Ressourcenaufspaltung die Möglichkeiten der größenabhängigen Kostendegression reduziert werden. Diese Nachteile können vor allem bei kleineren und mittleren Unternehmen virulent werden. Zur Überwindung des Problems der Vernachlässigung eines Gliederungskriteriums zugunsten eines anderen - als spezifischer Nachteil einer eindimensionalen Organisationsform - wird z.T. versucht, mehrdimensionale Organisationsstrukturen zu verwirklichen. Das Strukturprinzip einer gleichberechtigten organisatorischen Verankerung von zwei verschiedenen Zentralisierungskriterien läßt sich gemäß Darst. 13-3 durch eine Matrix graphisch veranschaulichen, weshalb diese Form der Unternehmensgliederung als Matrix-Organisation bezeichnet wird. T Tnfprnphmp.nslettiina Produktgruppe

Beschaffung

- Absatz

Produktgruppe

Produlrtpruppe

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1

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Darst. 13-3: Matrix-Organisation Durch die Aufgabengliederung nach mehreren (zwei) Kriterien, z.B. - wie abgebildet - sowohl nach Produkten als auch nach Funktionen, kommt es zu deren struktureller Uberlagerung, so daß sich die Kompetenz- und Entscheidungsbereiche der entsprechenden Leitungsstellen systematisch überschneiden. Dieser Umstand ermöglicht die Nutzung der Vorteile einer Funktionsspezialisierung bei gleichzeitiger Konzentration auf die speziellen Erfordernisse einzelner Produkte und Produktmärkte, da ei-

314

Teil I Marketing im allgemeinen

nerseits durch die Einrichtung entsprechender Organisationseinheiten eine Zentralisierung der Verrichtungen beibehalten wird, andererseits ihre Ressourcen nach Produktgesichtspunkten durch entsprechende Instanzen - dezentral - angefordert und kombiniert werden. Allerdings erwachsen hieraus auch die speziellen Nachteile dieser Organisationsform, da einerseits eine Abgrenzung der Kompetenzen zwischen den funktionsund objektbezogenen Stellen Schwierigkeiten bereitet und andererseits kontraproduktive Konflikte zwischen einzelnen objektorientierten Einheiten im Hinblick auf die Ressourcenzuteilung entstehen können. Die Konstruktionsidee der Matrix-Organisation, das Prinzip systematischer Steuerungsüberlagerungen, ist letztlich im Hinblick auf eine - theoretisch - unbegrenzte Anzahl von Dimensionen erweiterbar. Neben diesem Uberschneidungsprinzip kann zur Ausgestaltung mehrdimensionaler Organisationsformen auch auf besondere Mischformen, wie vor allem das Stabs- oder das Ausgliederungsprinzip, zurückgegriffen werden. (Vgl. dazu auch F R E S E 1993, S. 174ff.) Auf der Basis des Stabsprinzips läßt sich eine zusätzliche Berücksichtigung von Markt- und Kundenaspekten organisatorisch implementieren, indem Stabsstellen eingerichtet werden, deren Aufgabenstellung spezielle Absatzobjekte betrifft. Da Stabsstellen jedoch Entscheidungshilfsstellen sind - d.h. sie dienen allein der Unterstützung von Entscheidungsträgern und verfügen weder über fachliche noch disziplinarische Weisungsbefugnisse -, können sie eine Berücksichtigung besonderer marktbezogener Erfordernisse letztlich nur auf dem Wege der beratenden Einflußnahme gewährleisten. Die institutionelle Flankierung von bereichsübergreifenden Marketingaspekten durch eine zusätzliche Strukturierungsdimension wäre hier daher nur sehr schwach verwirklicht. Das Ausgliederungsprinzip bedingt letztlich eine Mischform zwischen einer objekt- und einer funktionsbezogenen Organisation. Im Hinblick auf die zusätzliche Berücksichtigung marketingrelevanter Kriterien läuft dieser Organisationstyp darauf hinaus, daß einige Funktionen zerlegt und auf absatzobjektbezogene Einheiten, z.B. produktgerichtete Divisionen, verteilt werden, während für andere Verrichtungen eine funktionsorientierte Zentralisation beibehalten wird. Diese Verrichtungen werden somit - wie durch Darst. 13-4 (folgende Seite) wiedergegeben - nicht in die Divisionen eingegliedert und werden als ausgegliederte Zentralbereiche weitergeführt.

Kapitel 13

Marketing-Organisation

315

Darst. 13-4: Organisation nach dem Ausgliederungsprinzip Die oben aufgeführten Überlegungen lassen sich "im kleinen" auf die Frage der zweckmäßigen Organisation des Absatzbereiches übertragen. Insbesondere in diesem Unternehmensbereich setzt ein erfolgreiches Marketing eine weitreichende Integration absatzwirtschaftlicher Funktionen im Hinblick auf spezielle Kunden- und Wettbewerbserfordernisse voraus. Die Organisationsstruktur des Absatzbereiches muß dabei eine enge Kooperation der verschiedenen (Absatzstellen sowie einen intensiven Informationsaustausch zwischen diesen ermöglichen. In der Praxis steht hier vor allem das Problem der Funktionsabstimmung und organisatorischen Verflechtung von konzeptionell-planerischen Stellen, wie z.B. produkt- oder marktbezogenen Marketing-Managern - im Verbund mit Marketing-Service-Einheiten, wie Werbung, Marktforschung, Verkaufsförderung etc. -, und operativen Absatzfunktionen, wie insbesondere dem Verkauf, im Vordergrund. Neben einer allein funktionsorientierten Gliederung findet man häufig auch eine Anwendung des Divisionalisierungsprinzips innerhalb des Absatzbereiches vor. In vielen Fällen ist weiterhin eine Matrix-Organisation dieses Unternehmensbereiches - mit markt- oder produktbezogenen Instanzen einerseits und (absatz)funktionsspezialisierten Stellen andererseits - zweckmäßig. Eine organisatorische Berücksichtigung besonderer

316

Teil I Marketing im allgemeinen

markt- und kundenbezogener Aspekte kann weiterhin auch auf der Installation spezieller Stäbe sowie auf der Umsetzung des Ausgliederungsprinzips aufbauen.

13.3 Marktgerichtete Erweiterung von Organisationsstrukturen Neben der Ausgestaltung der gesamten Organisationsstruktur eines Unternehmens im Hinblick auf die Erfordernisse eines erfolgreichen Marketing wird sehr häufig auch der Weg beschritten, ein vorhandenes (zumeist funktionales) Stellen- und Abteilungsgefüge durch spezielle, auf absatzwirtschaftliche Objekte ausgerichtete Organisationseinheiten zu ergänzen, um auf diese Weise eine stärkere Berücksichtigung markt- und kundenbezogener Gesichtspunkte zu forcieren. Der Vorteil dieses Vorgehens liegt auf der Hand: Man realisiert eine stärkere Markt- und Kundenausrichtung der verschiedenen Unternehmensbereiche, ohne eine gegebene Organisationsstruktur grundsätzlichen Veränderungen unterziehen zu müssen. Als ältestes und auch heute noch am meisten verbreitetes Konzept zur Umsetzung der oben aufgezeigten Idee ist das Produkt-Management bzw. Marken-Management {Brand Management) anzuführen. Aufgrund der Mannigfaltigkeit der praktischen Umsetzungsmöglichkeiten ist eine hinreichend konkrete und zugleich allgemeingültige Definition kaum möglich. Allen Erscheinungsformen des Produkt-Management scheint jedoch gemeinsam zu sein, daß eine funktional gegliederte Unternehmensorganisation durch eine zweite produktbezogene Ebene überlagert wird, wobei diese zweite Ebene das Resultat einer produktorientierten Querschnittssteuerung über die verschiedenen betrieblichen Funktionsbereiche hinweg ist. (Vgl. ähnlich z.B. DILLER 1 9 7 5 , S. 53.) Umgesetzt wird diese funktionsübergreifende Querschnittssteuerung dadurch, daß in die bereits bestehende Stellengliederung eine zusätzliche Organisationseinheit, der Produkt-Manager, eingefügt wird, welcher mit der Aufgabe betraut ist, sämtliche betrieblichen Verrichtungen, die durch ein Produkt bzw. eine Produktgruppe determiniert werden, von dessen Entstehung bis zur Vermarktung produktorientiert zu steuern. Produkte und deren spezielle Vermarktungserfordernisse werden auf diese Weise zum Bezugspunkt der Integration betrieblicher Teilprozesse

Kapitel 13

Marketing-Organisation

317

gemacht. Die Zuständigkeit des Produkt-Managers betrifft dabei im Prinzip alle produktrelevanten Fragestellungen, insbesondere jedoch das produktbezogene Marketing. In der Hauptsache nimmt er im Zuge der Erfüllung seiner Steuerungsfunktion planende, koordinierende und kontrollierende Aufgaben wahr. Seine Tätigkeit beinhaltet also nicht die direkte Durchführung produktbezogener Teilleistungen, da die Zuständigkeit hierfür weiterhin bei den entsprechenden Unternehmensbereichen verbleibt. Wie dies seine Bezeichnung schon zum Ausdruck bringt, ist er primär der Manager eines Produktes und erst in zweiter Linie Manager von Personen. Kennzeichnend ist daher der Umstand, daß dem Produkt-Manager in der Regel - von eventuellen Assistenten abgesehen - kein Personal direkt unterstellt ist. Vor diesem Hintergrund ist ein weiteres charakteristisches Merkmal dieser Organisationseinheit das weitgehende Fehlen direkter Weisungsbefugnisse. Zur Wahrnehmung seiner produktorientierten Steuerungsaufgabe stützt sich der Produkt-Manager daher vor allem auf informale Autorität, und sein Einfluß auf produktrelevante Maßnahmen und Entscheidungen in den einzelnen Funktionsbereichen beruht zumeist primär auf der Uberzeugung der jeweiligen Funktionsträger (Management by Persuasion). Allerdings ist sein Einfluß auf die Entscheidungen der Linieninstanzen, welche sein Produkt betreffen, zumeist durchaus maßgeblich. Dies ist in besonderer Weise der Fall, wenn er über weitgehende Ädgeikompetenzen im Hinblick auf produktbezogene Maßnahmen verfügt und damit gleichsam zum Kunden der Funktionsspezialisten wird. Ein z.T. ausgesprochen wirksamer indirekter Einfluß beruht außerdem vor allem auf seiner Bedeutung als ProdukX.spezialist> welche ihm im Rahmen des betrieblichen Planungsprozesses eine zentrale Rolle als Informationsübermittler, Entscheidungsvorbereiter und beratender Experte zukommen läßt. So kann er diese Rolle im Rahmen einer geschickten Informationsund Beratungspolitik nutzen, um produktrelevante Fragestellungen durchzusetzen. (Vgl. dazu SCHWARTING 1993, insbesondere S . 216ff.) Insofern ist der in der Literatur oft beanstandete Widerspruch zwischen der z.T. weitreichenden Verantwortung des Produkt-Managers für den Produkt(gruppen)erfolg einerseits und seiner geringen Ausstattung mit formaler Kompetenz zur Einflußnahme auf produktrelevante Verrichtungen andererseits zu relativieren.

318

Teil I Marketing im allgemeinen

Durch die das Produkt-Management (PM) kennzeichnende Überlagerung der (vertikalen) funktionalen Steuerungsdimension durch eine (horizontale) Dimension der produktbezogenen Querschnittskoordination wird eine zweidimensionale organisatorische Grundstruktur geschaffen. Das in Darst. 13-5 abgebildete Gliederungsschema erinnert daher nicht von ungefähr an eine Matrix-Organisation. (So kann diese in zahlreichen Fällen als eine spezielle Ausprägung des Produkt-Management verstanden werden, nämlich als solche, bei welcher dem Produkt-Manager den Linienmanagern gleichberechtigte Weisungs- und Entscheidungsbefugnisse gewährt werden.) Unternehmensleitung

Î ~fPM~ri— j -

Beschaffung

Produktion

Absatz

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Forschung & Entwicklung ' Absatzmarkt

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Darst. 13-5: zweidimensionale Grundstruktur einer (ftinktionalen) Organisation mit Produkt-Management In diesem Kontext zeigt sich vor allem das ausgesprochen breite Spektrum der alternativen Lösung der organisatorischen Ausgestaltung des Produkt-Management. Im Hinblick auf den Ort seiner Eingliederung findet man vor allem eine Integration in den Absatzbereich und eine bereichsunabhängige Lösung vor. Letztere betont den Umstand, daß die Produkt-Management-Aufgaben nicht allein absatzpolitischer Natur sind und unterstützt seine Neutralität gegenüber Bereichsinteressen. Ebenso wird hierdurch tendenziell seine Autorität erhöht, da in diesem Fall das Produkt-Management allein der Unternehmensleitung untersteht. Dabei kann die Aufgabenstellung des Produkt-Management sowohl einer Stabs- als auch einer Linienstelle zugeordnet sein, wobei der Stabscharakter der Grundidee des Produkt-Management nicht entgegenkommt. Bezüglich des internen Aufbaus des Produkt-Management sind mehrstufige und einstufige Ausprägungen möglich. Im Falle eines mehrstufigen Aufbaus unterstehen zumeist mehrere Produkt-Manager (PM) einem Pro-

Kapitel 13 Marketing-Organisation

duktgruppen-Manager. Zwei gibt Darst. 13-6 wieder.

alternative

319

Eingliederungsmöglichkeiten

Unternehmensleitung

I

Forschung & Entwicklung

Markt forschung

Beschaffung

Produktion

Absatz

-Verkauf — Verkaufs— Werbung fördetung

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Kapitel 22 Internationale Marketing-Strategien

Ja* (Untersuchung fortsetzen)

521

Nein (Standardisierung nicht angemessen)

1. Gibt es ein globales Marktsegment für das Produkt? 2. Sind mit einer Globalisierungsstrategie Synergie-Effekte verbunden? 3. Gibt es keine externen amtlichen Vorschriften, die die Implementierungsmöglichkeit einer Globalisierungsstrategie beschränken? 4. dto. internen? * Wenn in allen Fällen zutreffend, ist die Globalisierung zu erwägen.

Darst.

22-10:

Globalisierungsstrategie-Checklist (nachDOUGLAS/WIND 1987, S . 2 9 )

W i e angedeutet, f i n d e n sich Fallbeispiele f ü r o d e r gegen die G l o balisierung r e c h t zahlreich. Auf sie soll deshalb an dieser Stelle gar n i c h t w e i t e r eingegangen w e r d e n . (S. dazu aber gelegentlich u n t e n , in Kap. 23.) D a ß m a n die V o r - u n d N a c h t e i l e der G l o b a l i s i e r u n g - g a n z im Sinne des Aufsatztitels: G l o b a l i s i e r u n g der Märkte - d i f f e r e n z i e r t n a c h "Branchen" b e t r a c h t e n k a n n , zeigt D a r s t . 22-11.

Vorteile/Notwendigkeit nationaler Anpassung Darst.

22-11:

Vor- und Nachteile der Globalisierung nach Gütermärkten ("Branchen") (Quelle: HENZLER/RALL1985, S. 262)

522

Teil III

Internationales Marketing

N a t ü r l i c h kann man auch das Globalisierungsproblem nach einzelnen Regionen gar Ländern

spezifizieren. So enthält eine Ubersicht der Parker Pen Company

oder "Inter-

national Business Gift-Giving Customs" - zitiert nach CATEORA 1993, S. 109 - z.B. für Japan die Empfehlung: " D o n o t open a gift in front of a Japanese counterpart unless asked and not expect the Japanese to open your gift." Eine Betrachtung über Marketing in Malaysia (mit seiner gemischten Bevölkerung, vorwiegend aus Malayen, C h i n e s e n und Indern - Quelle: Business Asia, hier zitiert nach TERPSTRA/SARATHY 1991, S. 99) enthält die Empfehlung, "Pan-Asians", also ethnisch ununterscheidbare Models oder Schauspieler, in der Werbung nicht zu verwenden. V o n besonderer Bedeutung war hierzulande die Diskussion um das

Euro-Marketing.

M a n meinte sogar, dies nicht als Sonderform des "Global Marketing", sondern als spezifisch europäische K o m p o n e n t e des Internationalen Marketing sehen zu k ö n n e n (im Endergebnis mit der F o r m e l - s. zu diesen Schlagworten auch unten -: " T h i n k and A c t European"). Allerdings (so von Matt nach einem Artikel "Sackgasse Europa" in Wirtschaftswoche v o m 9.10.1992, S. 76-80): " N u r weil 1993 die Grenzen fallen, werden die Unterschiede nicht kleiner". F ü r die noch bestehenden Differenzen kann man zahlreiche Beispiele anführen. So ergab - erstens - eine Studie von CECCHINI (1988), daß bei 10 ausgewählten Produkten aus dem Konsumgüterbereich EU-Staaten bisher 218 abweichende Bestimmungen eine verhinderten; im Investitionsgiitersektor

waren rd. 84.000 Vorschriften anzupassen.

A u c h - zweitens - bezüglich der Werbung müssen in Großbritannien (z.B. auch:

in 5 großen

Produktstandardisierung

bestehen große Verschiedenheiten: So

17,5% der Werbefläche für Zigaretten für Warnhinweise

"Rauchen tötet!")

frei bleiben; in Frankreich

besteht ein

generelles

Tabakwerbeverbot bereits seit Anfang 1993. (Quelle: Die Welt vom 15.11.1992.)

Inzwischen ist ein gewisser Konsens in der ehedem so heftigen Globalisierungsdebatte entstanden, in zweierlei Richtung: 1. Das "globale Denken" muß ergänzt werden, wie in Darst. 22-11 schon anklingend, durch die Berücksichtigung nationaler bzw. lokaler Besonderheiten: Think Global, Act Local. Diese Formulierung wird (in einem Aufsatz unter dem Titel: "Global Marketing Viel L ä r m u m nichts", in: Wirtschaftswoche vom 8.11.1991) W. Schalk zugeschrieben. In dem oben erwähnten Aufsatz in der Wirtschaftswoche (vom 9.10.1992, S. 80) ist eine Pointierung von P. Maier-, Global Localization Akzentuierung nahm A. Schirmer

referiert. E i n e etwas andere

(in: Meinungen zum T h e m a "Marketing-Konzepte

im globalen W e t t b e w e r b " , B F u P , 5/91) vor, im Hinblick auf die verstärkte orientierung

Kunden-

bzw. Zze/gr«ppe?zausrichtung ("Fokussierung"): Think Local, Plan Global,

Act Focal.

2. Im Zusammenhang damit ergibt sich wiederum zweierlei: a) Standardisierung und Differenzierung bezeichnen nicht Alternativen (im Sinne einer dichotomen Nominalskala), sondern die Endpunkte

Kapitel 22 Internationale Marketing-Strategien

523

eines Kontinuums. (Insofern beinhaltet in Darst. 22-1 "Adaption" das gesamte dazwischenliegende Feld.) b) Es muß zwischen einer mehr proze/iorientierten formalen Standardisierung (/Voze/?standardisierung) und einer mehr programmorientier:ten, inhaltlichen Standardisierung (Programwstandardisierung) unterschieden werden. Strenggenommen wäre dabei noch (so auch B O L Z 1 9 9 2 , Abb. 2 , S. 1 0 ) zwischen der Strategie- und der Instrumenten-Ebene zu differenzieren. Oft werden jedoch die Prozesse sehr allgemein nur auf der Strategieebene betrachtet. Man kann aber durchaus auch, wie dies Bolz für die Ergebnisse seiner schriftlichen Befragung von europäischen Herstellern langlebiger Konsumgüter (mit 92 auswertbaren Fragebogen) tat, solche auf der Instrumenten-Ebene einbeziehen. So zeigt Darst. 2 2 - 1 2 , daß der Instrumente-Prozeß "Produktplanung" am weitesten standardisiert ist, während das "Marketing-Controlling" (also eher auf der Strategie-Ebene) die größte Schere zwischen erreichter und angestrebter Standardisierung aufweist.

hoch standardisiert ProzeßDimensionen:

nicht standardisiert

1

Informationssysteme Marktforschung MarketingControlling Produktplanung Werbeplanung Vertriebsplanung Personalauswahl und -entwicklung Personalbewertungsund -anreizsysteme derzeitige Standardisierung angestrebte Standardisierung Darst. 22-12: (derzeitige und angestrebte) Marketing-Prozeß-Standardisierung (modifiziert nach BOLZ 1992, S.83)

524

Teil III

Internationales Marketing

Die Programm-Standardisierung wird zumeist nur auf der InstrumentenEbene abgehandelt. (S. aber oben, im 3. Abschn., zu einem länderübergreifenden Vorgehen der Marktsegmentierungsstrategie.) Die Problematik "Standardisierung vs. Differenzierung" bildet also einen wesentlichen Aspekt auch bei der Erörterung des internationalen Marketing-Instrumentariums im folgenden Kapitel. (S. an dessen Ende auch zu einer zusammenfassenden Darstellung empirischer Ergebnisse für Prozeß- und Instrumenten-Bereiche.)

Literaturhinweise Spezielle Literatur zu internationalen Marketing-Strategien existiert kaum; vielmehr werden diesbezügliche Fragen in den allgemeinen Lehrbüchern zum Internationalen Marketing - gemäß Literaturhinweisen zu Kap. 20 - mitbehandelt. Eine Ausnahme bildet z.B. (schon im Text erwähnt) W I B M E I E R 1 9 9 2 . Im übrigen enthält auch das allgemeine Marketing-Strategie-Lehrbuch von B E C K E R ( 1 9 9 3 ) zahlreiche Hinweise.

Aufgaben 22-1: MC: Ein "Länder-Portfolio" ist dadurch gekennzeichnet, daß o in den Feldern des Portfolios "Strategische Geschäftseinheiten" (SGEs) stehen o dto. "Business Units" (BUs) o dto. Länder bzw. Ländergruppen o dto. Produkte bzw. Produktgruppen o die Dimensionen des Portfolios länderspezifisch sind (z.B. das jeweilige Länderrisiko die Achse bildet) 22-2: T/F:

Das "politische Risiko" (in allen seinen Formen) muß als ein einem "Unternehmen" inhärentes Risiko angesehen werden, d.h., es ist nicht möglich, sich dagegen zu versichern. T / F

22-3: T/F:

Das Problem der Marktselektion besteht im Grunde dann nicht, wenn man das Konzept der "Triade" (Ohmae) verfolgt. T / F

Kapitel 22 Internationale Marketing-Strategien

22-4: T/F:

525

Unter einem Joint Venture versteht man eine wechselseitige Kapitalbeteiligung zweier Unternehmen (von denen eines in der Regel im Ausland seinen Sitz hat). T/F

22-5: MC: Unter "Global Marketing" versteht man o das Einführen und Vermarkten von Produkten in mehreren Ländern o die Strategie einer weltweit einheitlichen Kommunikationspolitik o die Strategie einer weltweit einheitlichen Markenpolitik o eine Strategie, bei der die Marketing-Aktivitäten eines Unternehmens international standardisiert sind o eine grobe - allgemeine - Marketing-Aktivität im Unterschied zu Detailplanung

Kapitel 23 Internationale MarketingInstrumente 23.1 Internationale Produktpolitik Aus der letzten Darstellung (im vorigen Kapitel) ergab sich, daß der Produktplanungsprozeß am weitesten standardisiert war. Das gilt nicht nur für den formalen, sondern auch den inhaltlichen Bereich: Alle empirischen Ergebnisse (s. dazu unten, im "Resümee") zeigen, daß der Standardisierungsgrad im Bereich der Produktpolitik am höchsten ist. Das leuchtet auch sofort ein: Die Vorteile einer Standardisierung resultieren ja unmittelbar (in Gestalt der durch die hohen Stückzahlen ermöglichten Fixkostendegression, aber auch "Lernkurveneffekten"), wenn das bisherige Produkt praktisch unverändert auch im Ausland eingeführt werden kann. Allerdings muß man dabei unterscheiden, ob es sich um das standardisierte oder differenzierte Produkt als solches oder um die Marke ("brand") handelt. Die erwähnten empirischen Untersuchungen weisen für den Markennamen allein den höchsten Standardisierungsgrad überhaupt auf. Das hängt eben damit zusammen, daß - wie die Beispiele unten zeigen eine praktisch identische Einführung des Produkts in andere Länder doch nicht ohne weiteres möglich ist. Für den Markennamen gibt es viel weniger Hinderungsgründe. Solche könnten einmal rechtlicher Art sein.

Beispiel

Für die Marke Nivea waren die Rechte im Gefolge des 2. Weltkriegs für England, Irland, Kanada, Südafrika, Australien, Neuseeland, Indien, Pakistan und Israel verloren gegangen. 1992 konnten diese vom deutschen "Träger" der Marke, der Firma Beiersdorf in Hamburg, "nach 30 Jahren vergeblichen Bemühens" - hier und auch im folgenden nach Die Welt vom 18.5.1993 - zurückerworben werden. ("Letzter weißer Fleck ist jetzt noch Polen.") "Für den Rückkauf mußte Beiersdorf den stolzen Preis von 137,5 Mio. DM zahlen, der knapp 50 Mio. DM höher ist als es der Nivea-Marktstellung in den betroffenen Ländern entspricht." Der Aufpreis sollte die Gefahr bannen, "daß die Warenzeichen einem Konkurrenten in die Hände fallen."

Andererseits kann es sich auch so verhalten, daß der Name für die Bewohner eines anderen Landes schwer aussprechbar oder auch negativ "geladen" ist.

Kapitel 23 Internationale Marketing-Instrumente

52 7

Beispiele 1. "Procter & Gamble vertreibt seinen Meister Proper international einheitlich. Der Produktname jedoch, der den Artikel als Putzmittel identifiziert, soll überall verstanden werden - und wird deshalb variiert." (Wirtschaftswoche vom 9.10.1992, S. 80 - Hervorhebung durch d. Verf.) 2. Das General-Motors-Auto Chevy Nova hatte in Südamerika keinen Erfolg, denn "no va" bedeutet auf Spanisch: "geht nicht". (Vgl. JAIN 1990, S. 535.) U m g e k e h r t k a n n ein M a r k e n n a m e quasi weltweit eingeführt sein, das P r o d u k t selbst bedarf aber einer gewissen Differenzierung.

Beispiel

"Nescafe schmeckt in jedem Land anders." (Wirtschaftswoche vom 9.10.1992, S. 78.) So kostet ein Glas Nescafe in Portugal deutlich weniger als in Deutschland. Ein "Transfer" lohnt sich jedoch kaum, denn "mit der portugiesischen Variante können sich deutsche Gaumen nicht so leicht anfreunden."

N a t ü r l i c h k a n n auch eine generelle Standardisierung herbeizuführen versucht werden.

Beispiel

"Raider heißt jetzt Twix, sonst ändert sich nix" (so der Slogan - und auch der Titel des Aufsatzes von A. LLEDTKE, in: Markenartikel, 9/92, S. 403-413). Während Twix in rd. 70 Ländern der Welt bekannt war, galt dies bei Raider nur für den deutschsprachigen Raum. Eine Werbekampagne der Mars GmbH mit Kosten von rd. 10 Mio. DM förderte die schnelle Akzeptanz des Namens Twix in Deutschland. Erreicht wurde ein Bekanntheitsgrad von 71% nach 6 Monaten. Ingesamt ergeben sich damit 4 M ö g l i c h k e i t e n , gemäß Darst. 23-1.

differenziert

standardisiert

differenziert standardisiert

Darst. 23-1:

Standardisierung von Produkt und Marke

(nachKREUTZER 1 9 8 9 , S . 2 8 6 )

528

Teil III Internationales Marketing

In vielen Fällen wird eine Produktdifferenzierung erforderlich sein. (Die folgenden Betrachtungen beziehen sich ausschließlich darauf - zum einen, weil dies, wie ausgeführt, den Gegenpol zur Standardisierung bildet, zum anderen aber auch die VvoAnVxvariation gemäß Kap. 8 eher in den späten Phasen des Produktlebenszyklus auftritt, es hier aber mehr um dessen Beginn, im Sinne der internationalen Produkteinführung, geht. Dementsprechend wird auch auf die VroAuktelimination an dieser Stelle nicht weiter eingegangen.) Das Erfordernis der Produktdifferenzierung kann aus verschiedenen Gründen gegeben sein: 1. gesetzliche Vorschriften, Normen, technische Umwelt, 2. kulturelle Unterschiede, 3. mentalitätsbedingte Verhaltensund Reaktionsweisen usw. Beispiele 1. In Deutschland hat sich nach dem 2. Weltkrieg relativ rasch eine Standardisierung der Netzspannung auf 220 Volt durchgesetzt. In vielen anderen Ländern, einschließlich der USA, ist jedoch 110 V üblich. Hier bedarf es dann einer "Umrüstung" (wenn nicht, wie z.B. bei Elektrorasierern, ein einfaches Umschalten möglich ist - man spricht dann auch von built-in flexibility). 2. Die Symbolik der Farben ist oft sehr unterschiedlich. a) Das sei zunächst am Beispiel von grün demonstriert: "Während die Farbe grün im westeuropäischen Raum mit 'Hoffnung', 'Natur' oder 'Jugend' assoziiert wird, ist sie für einige Länder Süd-Ost-Asiens ein Symbol für Krankheit." (MAHEFA 1992, S. 491.) Jedoch zeigt eine von KRAMER (1991, S. 128 - nach Wilkes, in Marketing Journal, 2/77, S. 112) wiedergegebene Tabelle, daß selbst in Europa auch negative "Ladungen" vorkommen: So wird "grün" in der Schweiz mit "unwohl" und "unreif" assoziiert, in Italien, Finnland, Portugal und Schweden auch mit "Neid". Von einem Desaster in Taiwan berichtet CATEORA (1993, S. 100): Eine Gruppe von Repräsentanten der Wirtschaft zur Anbahnung von Geschäftsbeziehungen hatte als Geschenk grüne Baseball-Käppis mitgebracht. Niemand wußte jedoch, daß "grün" die Farbe der politischen Opposition war. Außerdem mußten die Besucher lernen, daß in Taiwan ein Mann "grün" trägt, um zu erkennen zu geben, daß seine Frau untreu geworden ist. b) Zur Farbe weiß: "Die 'Ronnie-McDonald-Werbung' von McDonald's fiel in Japan durch. Ronnie trat als Clown mit weißgeschminktem Gesicht auf. In Japan aber ist ein weißbemaltes Gesicht ein Synonym für den Tod." (KOTLER/BLIEMEL 1992, S. 581.) 3. Uberhaupt müssen für Japan - als Land der "Triade" (s. oben) - manche Besonderheiten beachtet werden: a) Die beengten Wohnverhältnisse in Japan beschränken z.B. Anzahl und Größe von Möbelstücken. Ein deutscher Möbelhersteller muß also in Erwägung ziehen, seine Möbel zu modifizieren, um sie an spezifische japanische Gegebenheiten anzupassen.

Kapitel 23 Internationale Marketing-Instrumente

529

b) "Der Babypuder von Johnson & Johnson verkaufte sich in Japan erst gut, nachdem die Verpackung geändert worden war und man nunmehr die Produkte in einer flachen Schachtel und mit Puderquaste anbot. Die typische japanische Mutter fürchtete nämlich, daß ihre blitzblanke Küche unter einer Staubwolke verschwinden würde, wenn sie in ihrer kleinen Wohnung die gängigen Plastikdosen verwendete. Mit Hilfe der Puderquaste konnte sie nun den Puder sparsam dosiert auftragen." (TAKEUCHI/PORTER 1 9 8 9 , S . 1 2 9 . )

4. Und noch ein älteres Beispiel: In Puerto Rico scheiterte eine aufgrund von Feststellungen amerikanischer Ernährungswissenschaftler für notwendig gehaltene Erhöhung des Milchkonsums trotz einer mit allen werbetechnischen Raffinessen durchgeführten Werbekampagne nur deshalb, weil das Trinken von Milch als "unmännlich, nur für Kinder" usw. galt. Das Problem konnte nach dem Rat eines länderkundigen Psychologen in der Weise gelöst werden, daß für die Mischform "Milchkaffee" geworben wurde, nunmehr mit Erfolg! (Vgl. BRACHFELD 1964.) D a s letzte Beispiel deutet s c h o n an, w e l c h e R o l l e der Marktforschung

bei

der N e u e i n f ü h r u n g eines P r o d u k t s in einem anderen L a n d z u k o m m t . D a s abschließende Fallbeispiel zeigt, wie durch sie ein " F l o p " v e r m i e d e n werden kann. Fallbeispiel (Forts, aus K a p . 3 - s. dort auch zur Q u e l l e ) Obwohl die Analyse des sekundärstatistischen Materials die erfolgreiche Einführung eines neuen Eierlikörs in den deutschen Markt möglich erscheinen ließ, waren die Ergebnisse der Primärforschung ernüchternd: Trotz des objektiv vorhandenen Produktvorteils sank bei Nennung des Preises die Kaufbereitschaft gegen Null. Da die Kosten für eine aufklärende Werbekampagne über den Produktvorteil zudem als verhältnismäßig hoch eingeschätzt werden mußten, wurde von einer Markteinführung abgesehen.

23.2 Internationale Preispolitik A u s der zusammenfassenden

D a r s t e l l u n g ü b e r die 4 S u b m i x e s (des M a r k e -

t i n g - M i x - s. D a r s t . 23-5, im " R e s ü m e e " ) w i r d deutlich, daß die Preispolit i k sehr viel w e n i g e r standardisiert ist als die P r o d u k t p o l i t i k .

(Noch

k l a r e r w i r d dies aus der - w e i t e r spezifizierten - D a r s t . 23-6 u n t e n ; danach ist die Kundendienstpo\'it\)

/

/

/ / / /

\

5

/ \

/

Preispolitik Prozesse: Informationsprozesse Planungsprozesse

4

/

/

/

/ /

/

\

Personalprozesse derzeitige Standardisierung angestrebte Standardisierung Darst. 23-5: Standardisierungsgrad von Marketing-Instrumente- und -Prozeßbereichen (modifiziert nach BOLZ 1992, S.67) Wie oben schon erwähnt, ist die Standardisierung bei der Produktpolitik - naturgemäß - am höchsten. Die Spezifikation zeigt jedoch - worauf ebenfalls bereits gelegentlich hingewiesen wurde -, daß innerhalb eines solchen Submix durchaus starke Abweichungen anzutreffen sind. So geht aus Darst. 23-6 (auf der folgenden Seite) hervor, daß der Standardisierungsgrad beim Markennamen am höchsten ist (sowohl im Verhältnis zu nahestehenden Instrumenten als auch über alle diese), wie erwähnt, beim Sponsoring dagegen am niedrigsten.

540

Teil III Internationales Marketing

hoch standardisiert InstrumenteDimensionen

1

nicht standardisiert 2

3

4

5

Produktspezifikation Markenname Design Verpackungsgestaltung Positionierung Werbebotschaft Werbeträger Verkaufsförderung Public Relations Sponsoring Preis Konditionen Kundendienst Persönlicher Verkauf Absatzkanalstruktur Logistik derzeitige Standardisierung angestrebte Standardisierung Darst. 23-6: (derzeitige und angestrebte) Marketing-InstrumenteStandardisierung (modifiziert nach BOLZ 1992, S. 66) Interessanterweise liegt nun eine weitere Untersuchung zum gleichen Problemkreis - gemäß Darst. 23-7, auf der folgenden Seite - vor, die gewisse Vergleiche erlaubt. (Allerdings ist die Methodik wesentlich eine andere: Es handelt sich um eher "qualitative Interviews" und damit auch weniger Fälle - insgesamt 31.)

Kapitel 23 Internationale Marketing-Instrumente

hoch standardisiert 1

541

nicht standardisiert 2

3

4

5

Positionierung Produkt Marke Verpackung Werbung Preis Sales Promotion Public Relations Distribution

Darst. 23-7: Instrumente-Standardisierungsgrad in den USA (modifiziert nach RIESENBECK/FREELING 1991, S.14) Man sieht - vielleicht sogar etwas überraschend (angesichts auch der unterschiedlichen Methodik) -, daß die Übereinstimmung groß, der Unterschied selbst im zahlenmäßigen Detail gering ist. Das gilt auch für die "Extrempositionen" (soweit vergleichbar): Am stärksten standardisiert ist in beiden Untersuchungen der Markenname, am geringsten (einige der in der deutschen Untersuchung noch weniger standardisierten Instrumente tauchen in der amerikanischen nicht explizit auf) auch die Verkaufsförderung. Die amerikanische Untersuchung erbrachte Aufschlüsse noch in einer anderen Richtung, nämlich bezüglich einiger großer international tätiger Unternehmen (Darst. 23-8, auf der folgenden Seite). Man sieht, daß die Unterschiede hier durchaus beträchtlich sind.

542

iCU

—

•

•

•

•

•

—

•

•

•

•

—

•

•

•

•

—

•

e

OH

a i m

Swatch

•

1

Johnnie Walker

American Express

•

Gillette

Gervais Danone

—

Levi 501s

Adidas Torsion

—

Henkel Pritt

Bacardi

Teil III Internationales M a r k e t i n g

•

•

•

I-I

Produkt - Positionierung - Markenname - Produktkern - Zusatzleistungen

—

•

—

—

Werbung -TV - Konzept

—

—

—

—

- Realisation

—

—

—

—

-Print - Konzept

—

•

—

—

- Realisation

—

Verpackung - Gestaltung

•

—

•

—

—

—

•

•

-Größe Preis

• •

•

•

•

Sales Promotion Public Relations Distribution (V erkaufskonzept)

Legende:

• = Standardisierung

—

=

keine Standardisierung

Darst. 23-8: Instrumente-Standardisierungsgrad in einigen Unternehmen (modifiziert nach RIESENBECK/FREELING 1991, S. 15)

Literaturhinweise Spezielle Literatur zu internationalen Marketing-Instrumenten existiert kaum; vielmehr werden diesbezügliche Fragen in den allgemeinen Lehrbüchern zum Internationalen Marketing - gemäß Literaturhinweisen zu Kap. 20 - mitbehandelt. Eine gewisse Ausnahme bildet (schon im Text erwähnt) BOLZ 1 9 9 2 .

Kapitel 23 Internationale Marketing-Instrumente

543

Aufgaben 23-1: MC: Die INCOTERMS o sind von der Internationalen Handelskammer in Paris - quasi als "Auslegungsregeln" - erarbeitet worden o sind von der Chambre de Commerce et d'Industrie de Paris vorgestellt worden o gelten im Bereich der EU o sind von den deutschen IHKs gemeinsam erarbeitet und von deren Dachorganisation, dem DIHT, bestätigt worden o stellen eine Anregung der deutschen Außenhandelskammern (z.B. der Deutsch-Schwedischen Handelskammer in Schweden) dar 23-2: T/F: "Dumping" kann zumindest dann nicht vorliegen, wenn im Herstellungsland (Exportland) zu einem höheren Preis verkauft wird als im Importland. T/F 23-3: T/F: Die Begriffe "direkter Export" und "direkter Absatzweg" sind insofern identisch, als auch bei ersterem immer direkt an den (ausländischen) Konsumenten geliefert wird. T/F 23-4: T/F: Spediteure unterscheiden sich von Frachtführern dadurch, daß sie Waren über die Grenze befördern ("grenzüberschreitender Warenverkehr"). T/F

Kapitel 24 Internationale MarketingOrganisation Nachdem in den letzten beiden Kapiteln die Strategien und die zur Verfügung stehenden Instrumente erörtert worden sind, ist nunmehr (im Einklang mit der These: "Structure follows Strategy") auf die Organisation einzugehen. Dabei sind in einem 1. Abschnitt - einführend - Internationalisierungsprozeß und Organisationsform gegenübergestellt. Abschnitt 2 behandelt dann die Formen im einzelnen. Im Abschnitt 3 wird auf das (Spezial-)Problem der internationalen Koordination produktorientierter Marketingkonzeptionen und auf neuere Entwicklungstendenzen bzw. -möglichkeiten eingegangen.

24.1 Internationalisierungsprozeß und Organisationsformen In Kap. 20 war zwischen den "Internationalisierungsgraden eines Unternehmens" unterschieden worden: 1. das nationale Unternehmen 2. das exportorientierte Unternehmen 3. das multinationale Unternehmen. Dort war auch schon auf die EPRG-Konzeption von PERLMUTTER. (1969) hingewiesen worden, die sich - stark verkürzt - wie folgt wiedergeben läßt: 1. ethnozentrisch orientierte Unternehmen konzentrieren sich auf den heimischen Markt und weisen bloß geringe Auslandsumsätze, in strukturell ähnlichen Ländern, auf; 2. polyzentrisch orientierte Unternehmen haben unabhängig voneinander operierende Auslandstöchter; 3. regio- und geozentrisch orientierte Unternehmen versuchen, in Ignorierung existierender Grenzen, regional oder weltweit einheitliche Strategien zu entwickeln. Man sieht, daß die letztgenannten beiden Orientierungen der Strategie der Differenzierung bzw. Standardisierung folgen; diese stellen ihrerseits Untergliederungen der multinationalen Unternehmungen dar; insgesamt ergibt sich damit folgende Einteilung: - nationale Unternehmung

Kapitel 24 Internationale Marketing-Organisation

545

- exportorientierte Unternehmung - multinationale Unternehmung - mit Differenzierungsstrategie - mit Standardisierungsstrategie Als Organisationsformen werden in der Literatur genannt (s. dazu im einzelnen im nächsten Abschnitt): - die Exportabteilung - die Internationale Division (von PAUSENBERGER 1 9 9 3 auch als segregierte oder differenzierte Organisation bezeichnet) - die integrierte Organisation - eindimensional - integrierte Funktionalstruktur - integrierte Produktstruktur - integrierte Regionalstruklur - mehrdimensional: Agrarstruktur - Holding - Finanz-Yioláing - "Management"-Holding (MACHARZINA 1 9 9 2 zählt auch die Holding sowie die Exportabteilung zur differenzierten Struktur - bei der es eben bei der Trennung von Inlandsund Auslandsaktivitäten bleibt.) Entsprechend der These "Structure follows Strategy" kann man versuchen, die Einteilung der Organisationsformen und des Internationalisierungsprozesses gegenüberzustellen; das geschieht - mit gewissen Bedenken - in Darst. 24-1 (auf der folgenden Seite).

24.2 Die einzelnen Formen Die Exportabteilung kann - zumal in der Form des (auch) Y.xpon-Sachbearbeiters - schon bei der nur gelegentlich exportierenden nationalen Unternehmung vorkommen; sie ist die Regel bei der exportorientierten Unternehmung und stellt im einfachsten Falle eine Untergliederung der in Darst. 1-9 aufgeführten Abteilung "Verkauf" in "Inland" und "Ausland" dar.

546

Teil III

Internationales Marketing

Darst. 24-1: Zusammenhang zwischen "Internationalisierung" und "Organisation" Die Internationale Division (ID) ist eine Weiterentwicklung der Exportabteilung insofern, als sie nicht eine Untergliederung des Verkaufs bzw. Absatzes bildet, sondern neben die Hauptfunktionen tritt, wie Darst. 24-2 (in Fortführung von Darst. 1-9) für die Funktionalstruktur zeigt.

Darst. 24-2: Internationale Division und Funktionalstruktur Die ID ist eher in den USA gebräuchlich und kann natürlich auch neben eine Regional- oder Produktstruktur treten, gemäß Darst. 24-3 (auf der folgenden Seite).

Kapitel 24 Internationale Marketing-Organisation

547

Darst. 24-3: Internationale Division und Produktstruktur Die integrierte Funktionalstruktur bewirkt, wie schon der Name sagt, die vollständige Integration der ausländischen Unternehmensteile in die vorhandene funktionale Organisation. Relativ unproblematisch kann sich das allerdings nur dann vollziehen, wenn diese Teile praktisch ausschließlich eine zentrale Funktion ausüben (z.B. Integration ausländischer Produktionsstätten unter den für die Produktion zuständigen Manager, von Vertriebsgesellschaften unter den Marketing-Direktor). Insofern eignet sich diese Form mehr bei noch geringem internationalen Engagement und tritt insgesamt auch eher selten auf. Weitaus häufiger kommt dagegen, dem "Zuge der Zeit" folgend, auch bei multinationalen Unternehmungen die integrierte Produktstruktur, d.h. die Gliederung in "Divisionen", vor. Die einzelnen Divisionsmanager tragen dann für ihre Produktgruppe weltweit Verantwortung. Ahnlich, wie bei der integrierten Funktionalstruktur das Vorhandensein ausländischer Tochtergesellschaften mit mehreren Funktionen nachteilig war, ist hier das solcher mit verschiedener Produkt-Struktur. Der erwähnte Nachteil wird vermieden bei der integrierten Regionalstruktur. Dabei hat jeder Regional-Manager die volle Verantwortung für die in seiner Region ansässigen Unternehmensteile, also sowohl über die Funktionen als auch die Produkte hinweg; dafür entsteht dann hier der entsprechende Abstimmungsbedarf. Natürlich macht es einen Unterschied, ob man bei dieser RegionalOrientierung tatsächlich auf die einzelnen Länder abstellt ("countrybased") oder ob man mehrere davon zu einem regionalen "Center"

Teil III

548

Internationales Marketing

zusammenfaßt. Dieses kann dann - zumal, wenn es sehr groß ist - durchaus auch nach Produktgruppen untergliedert sein.

Beispiele 1. D i e F i r m a Gillette war zunächst in 3 große Gruppen gegliedert: Gillette (North)America, Gillette International und Diversified Operations. Speziell Gillette International war dann regional unterteilt; so umfaßte z.B. die Continental G r o u p die Länder Frankreich, Deutschland, Italien und Spanien sowie Verkaufsgesellschaften in Portugal, Skandinavien etc. 1987 wurde dann eine Zusammenfassung zu n u r n o c h 2 Gruppen vorgenommen:

Gillette International/Diversified

Operations

(mit

den

"außeratlantischen" Aktivitäten und im Zuge der Diversifikation gewonnenen Einheiten - z.B. Braun) und Gillette N o r t h America. Letztere wurde dann nach Produktlinien organisiert. (Zusammengestellt aus BRADLEY 1991, S. 538, und JEANNET/ HENNESSEY 1992, S. 635.) 2. " D e r amerikanische Europa

Nahrungs- und Genußmittelriese Philip Morris bündelt in

seine Kräfte. Die Lebensmittelhersteller Kraft

Suchard wurden in Deutschland schaft zusammengefaßt."

General

und auch auf kontinentaler

Food und

Jacobs

Ebene zu einer Gesell-

(Die Welt v o m 9.9.1993 - Hervorhebung d.Verf.)

Die

europäische Kraft Jacobs Suchard - mit über 30.000 Mitarbeitern in 20 Ländern - wird ihren Sitz in Zürich haben, die "Kraft Jacobs Suchard" in Bremen. D e r Absatz erfolgt dabei, in "4 selbständig operierenden organisatorischen Einheiten", in den Geschäftsbereichen F o o d , Kaffee, Schokolade und "Großverbraucher". D i e Produktion "International Manufacturing Centers

(IMC)"

soll in 3

zusammengefaßt werden - wobei

allerdings einzelne Werke, wie das für Röstkaffee von Jacobs in Berlin, außerhalb bleiben.

Die erwähnten Nachteile der eindimensionalen Strukturen kann man auszugleichen versuchen durch den Ubergang zu einer zweidimensionalen (integrierten) Struktur, also der Matrix-Organisation. So lassen sich die Regionen/Länder in der einen und die Sparten in der anderen Dimension darstellen. (Die Funktionen könnten dann - zumindest z.T. - als "Zentralressort" der Unternehmensleitung zum Ausdruck kommen.) Die vollständige (und gleichrangige) Integration aller drei Dimensionen läßt sich nur in einer Tensor-Organisation bewerkstelligen. Allerdings bleibt dabei zu bedenken, daß gerade im modernen Marketing - wohl zunehmend - noch eine vierte Dimension, die Kundengruppe, zu berücksichtigen ist. Da es wegen der gerade bei fortgeschrittener Internationalisierung stark wachsenden Abstimmungsproblematik schwierig ist, die "optimale" Organisationsform zu finden, wird einerseits zunehmend nach M i s c h f o r m e n

Kapitel 24 Internationale Marketing-Organisation

549

("Hybridstruktur") gesucht. Das war in den obigen Beispielen schon angeklungen; im nächsten Abschnitt wird darauf noch näher einzugehen sein. Andererseits ergab sich daraus insbesondere bei großen Konzernen oft ein Wechsel der Organisationsform; das soll im folgenden Beispiel gezeigt werden. Dieses veranschaulicht auch eine neuere Entwicklung, die Management-Holding. Sie ist zu unterscheiden von der reinen FinanzHolding, die vorwiegend finanzwirtschaftlich bzw. steuerlich begründet sein mag. Mit ihr gemein hat sie jedoch, daß die Koordination weniger über die Aufbau-Organisation denn über die eigentumsmäßige Verflechtung erfolgt: Die einzelnen Gesellschaften operieren weitgehend selbständig (deshalb auch die Zurechnung zur "differenzierten Struktur"!); die "Zentrale" beschränkt sich aber nicht auf Gewinnabführung etc., sondern legt - mit einer im Prinzip "schlanken" Form, also geringer Stellenzahl auch internationale Strategien fest (und wird deshalb auch als "StrategieHolding" bezeichnet).

Beispiel Daimler-Benz verfügte 1983 bis 1987 über eine funktionale Organisation. Die internationale Diversifikation machte jedoch eine organisatorische Anpassung erforderlich. Ende 1987 wies das Unternehmen deshalb eine Mischform aus divisionalen und (noch verbliebenen) funktionalen Elementen aus. Wegen des enormen Abstimmungsbedarfs ging man 1989 deshalb zur Organisationsform der Management-Holding über; dies sah 1992 aus wie in Darst. 24-4 gezeigt.

Darst. 24-4: Management-Holding-Struktur (Daimler-Benz) (Quelle: nachGOMEZ 1992, S. 168 - vgl. auchBAUER/NOWACK 1991)

550

Teil III Internationales Marketing

Daneben existierte noch quasi eine firaarcz-Holding, die allerdings aus besonderen Gründen entstanden war (Vermeidung des Verkaufs an - bestimmte - Ausländer) und 1993 aufgelöst wurde. Inzwischen haben sich noch weitere Entwicklungen ergeben. Abgesehen von den Veränderungen bei der AEG betreffen diese vor allem die Struktur der DASA. In diese "Deutsche Aerospace AG" sind nämlich sowohl TST als auch MBB integriert worden. Von den im Schaubild enthaltenen ursprünglich 4 Säulen existieren also nur noch "Dornier" und "mtu"; dafür sind weitere hinzugekommen, wie Airbus, ERNO und später auch noch Fokker.

Daß allerdings auch durch noch so ausgeklügelte Formen Fehl-Entscheidungen für ausländische Unternehmensteile nicht zwangsläufig vermieden werden können, zeigt das folgende

Beispiel Der Automobilkonzern VW hatte 1987 beschlossen, seine amerikanische Produktionsstätte Westmoreland aufzugeben. Die Konzernleitung versäumte es allerdings, quasi im Gegenzug ein leistungsfähiges Vertriebsnetz aufzubauen. "In den USA, dem größten Automarkt der Welt, mutiert der größte Autobauer Europas derweil zum Nischenanbieter." (S. Schlote-, Volkswagen - Wie die Dinosaurier, Wirtschaftswoche, 50/92.) Im Jahre 1992 wurden lediglich 70.000 Personenkraftwagen auf dem USMarkt abgesetzt. Solche "Absatzerfolge" entsprechen in etwa den Zahlen, die für die Niederlande gelten. (Vgl. VW - Man kann nur beten, Der Spiegel, 49/92.)

24.3 Internationales Produkt-Management und neuere Entwicklungstendenzen In Kap. 13 ist auf das Konzept des "Produkt-Management" bereits ausführlich eingegangen worden. Es konnte als der Versuch angesehen werden, die Notwendigkeit der Betreuung des Produkts - die zudem wegen der Wirkung des Produkt-Lebenszyklus eine Dauer-Aufgabe ist in der ursprünglich funktionalen Organisation in geeigneter Weise zur Geltung zu bringen. Diese Notwendigkeit bleibt natürlich auch bei der Internationalisierung, in Form der erwähnten integrierten Funktionalstruktur, bestehen; sie existiert zudem bei der integrierten Regionalstruktur (und auch der Management-Holding). Es bleibt deshalb zu fragen, wie eine internationale Produkt-Koordination zu bewerkstelligen ist. Rein formal kann dabei zunächst zwischen zentralem und dezentralem Produkt-Management unterschieden werden. Das zentrale Produkt-Management läßt sich gemäß Darst. 24-5 (folgende Seite) veranschaulichen.

Kapitel 24 Internationale Marketing-Organisation

551

Dar st. 24-5: zentrales Produkt-Management Das dezentrale Produkt-Management ist das genaue Gegenstück des zentralen. Es findet also allein (in welcher Form auch immer, z.B. auch als Stabsstelle) in den "Landesgesellschaften" statt; eine internationale Produkt-Koordination erfolgt nicht. Wegen dieses Nachteils findet sich in der Praxis häufig ein "mehrstufiges" Produkt-Management. Es bedeutet, daß Produkt-Manager sowohl in der "Konzernspitze" als auch in den Landesgesellschaften tätig sind. Dabei entsteht jedoch das Problem ihrer Abstimmung. Eine erste Möglichkeit - die sich bei der integrierten Spartenstruktur anbietet - ist die Ausstattung der zentralen Produkt-Manager mit Weisungsheiu^mssen (und sei es auch nur in Gestalt des "dotted-line-Prinzips"). Eine andere Möglichkeit - die bei anderen Organisationskonzepten naheliegt - ist die Gleichberechtigung der Produkt-Manager der Länder und der Zentrale. Es muß so scheinen, als ob diese Form die erfolgreichste sei. So erbrachte eine Untersuchung bei 43 großen amerikanischen Konsumgüterherstellern (vgl. THEUERKAUF/ ERNST/MAHIRI 1993), daß bei den "erfolgreicheren Unternehmen" 88% der ProduktManager den Managern der Landesgesellschaften "berichtspflichtig" waren (der Rest den "globalen" PMs - oder beiden), bei den "weniger erfolgreichen" dagegen nur 53% (und 18% den globalen, 29% beiden). Die Autoren leiten daraus die Empfehlung ab: "Let product managers in subsidiaries report to the country general manager". Bei Beiersdorf z.B. ist die weitere Regelung so erfolgt, daß der lokale Manager in der "Beweispflicht" steht: "Er muß der Hamburger Zentrale plausibel machen, daß

552

Teil III Internationales Marketing

gerade sein Land einer besonderen Duftnote bedarf." (Chr. Deutsch in Wirtschaftswoche, 42/92, S. 80.)

Eine dritte Möglichkeit ist die Etablierung von Koordinations-Stellen: "Produkt-Koordinatoren", "Euro-Foren" (so einige Praxis-Bezeichnungen). Stärker grundsätzlich haben BLACKWELL et al. (1991, 1992) "levels of coordination" herausgearbeitet, gemäß Darst. 24-6 (wobei sie die Frage stellen, ob nicht 2 u n d 3 "die Z u k u n f t " gehört).

internationale Koordination Charakterisierung Stufen

Niveau hoch

i • niedrig

generell

Produkt-Management

r

zentrale Steuerung

keine nationalen Strukturen

.

zentrale Anweisung

Die zentralen Funktionsmanager haben Linienkompetenz bezüglich der nationalen Funktionen

internationale Marken zentrale Kampagnen (sofern von lokalen Managern gewünscht)

o

zentrale Koordination

zentrale Stabsfunktionen als Koordinierungsorgane

internationale Marken lokale Kampagnen

2 KoordinationsMechanismen

formale "Komitees" usw.

einige internationale Marken und gemeinsame Marktforschung

.

informale Kooperation

Treffen von Mitarbeitern aus den funktionalen Abteilungen

Austausch von Informationen, insbes. Marktforschungsergebnisse

„

nationale Autonomie

keine Koordination, evtl. sogar gegenseitige Konkurrenz auf Exportmärkten

J

zentrales PM

nur nationale Marken

Darst. 24-6: internationale Koordination (in Anlehnung an BLACKWELL et al. [1991, S.94; 1992, S. 34/35]) N e u e r e amerikanische Diskussionen kreisen u m den Begriff der Business U n i t . THEUERKAUF (1991) schlägt zunächst 3 Schritte zur G e w i n n u n g solcher Einheiten vor: 1. Definition der Kern-Geschäfte (Core Businesses), 2. Bestimmung der regionalen Extension, 3. Betrachtung der Verteilung der "Kompetenzen" (Skills). Anschließend w i r d eine Typisierung vorgenommen:

Kapitel 24 Internationale Marketing-Organisation

553

1. globale BU: die Kernfunktionen werden zentral, mit weltweiter Geltung, gemanagt 2. regional a) führende B U ("lead"): die Kernfunktionen werden regional gemanagt, mit direkter Verantwortlichkeit für die "geführten" BUs (s. nachstehend) b) geführte BU ("guided"): durch "lead B U " c) unabhängige BU ("independent") d) spezialisierte BU (führend in einer speziellen Funktion - mit KnowHow-Transfer zu anderen BUs) Auf der Basis dieser Klassifikation und der - regionalen - Verteilung der Kompetenzen erfolgt dann die Organisation der verschiedenen KernGeschäfte, gemäß Darst. 24-7 als Beispiel, mit im Ergebnis jeweils unterschiedlicher Struktur.

Kern-Geschäft A regionale BUs

globale BUs Land/Region A

dto. B

regionale

dto. C

unabhängige BUs

führende BU

J geführte BUs

Darst. 24-7:

Business Units in Kern-Geschäften (nach THEUERKAUF 1991, S.106)

554

Teil III Internationales Marketing

Literaturhinweise Die Literatur zur internationalen Marketing-Organisation ist nicht sehr reichhaltig. In den allgemeinen OrgamsÄttorcs-Lehrbüchern finden sich nur relativ wenige Hinweise zur internationalen Organisation (und speziell des Marketing). Umgekehrt enthalten die - in den Literaturhinweisen zu Kap. 20 angezogenen Lehrbücher zum internationalen Marketing zwar zumeist ein entsprechendes Kapitel; die Ausführungen gehen in Tiefe und Breite allerdings oft nicht sehr über das vorstehend Dargelegte hinaus. Es muß deshalb auf die darin zitierte Literatur verwiesen werden. Als Beispiel für dabei nicht erwähnte Aufsätze sei nur - ergänzend - auf RALL 1 9 8 9 aufmerksam gemacht.

Aufgaben 24-1: a) Handelt es sich bei der in Darst. 24-3 außerhalb der ID aufgezeigten Struktur um eine Produkt- oder Regionalsiruktur} b) dto. innerhalb der ID? c) Wo bleiben jeweils die Funktionen? 24-2: Zu der integrierten /Voöfe&istruktur wird auf S. 529 gesagt, daß hier das Vorhandensein ausländischer Tochtergesellschaften mit mehreren Produkten nachteilig sei. Wieso? 24-3: Stellen Sie die Organisation einer internationalen Unternehmung graphisch als Matrix dar, mit den Regionen/Ländern und den Produktsparten in den beiden Dimensionen (und den Funktionen z.T. als "Zentralressorts")!

Kapitel 25 Sektorale Besonderheiten im Internationalen Marketing Abschließend zu diesem Teil (und damit zum Buch insgesamt) soll noch kurz auf sektorale Besonderheiten im Internationalen Marketing eingegangen werden. Dies erweist sich theoretisch bzw. logisch als erforderlich, weil - ähnlich wie Teil I das nationale Marketing im allgemeinen (und Teil II die sektoralen Besonderheiten hierbei) erörterte - auch die bisherigen Ausführungen zum internationalen Marketing im Prinzip allgemein und gerade nicht auf die Besonderheiten abgestellt waren. Andererseits ist eine kurze Behandlung deshalb zweckmäßig (und auch geboten), weil einmal das bisherige Schrifttum zum Internationalen Marketing dem nur wenig Rechnung trägt und zum anderen praktisch in den früheren Ausführungen immer auch gewisse Betrachtungen hierzu enthalten waren. Dies gilt vor allem für das im 1. Abschnitt erörterte internationale Investitionsgütermarketing. Im 2. Abschnitt wird dann - wie gesagt, immer nur relativ kurz - auf die "Internationalisierung" im Handel, im 3. bei Banken und Versicherungen und im 4. im - hier so genannten "betriebswirtschaftlichen Beratungswesen" (speziell Unternehmensberatungen, Wirtschaftsprüfer, Marktforschungsinstitute und Werbeagenturen) eingegangen.

25.1 Internationales Investitionsgütermarketing Das Investitionsgütermarketing ist - zumal in Deutschland - traditionell exportorientiert. Das trifft besonders für den Maschinenbau und auch die elektronische Industrie zu. Speziell das^n/^gewgeschäft (s. zum geschäftstypenspezifischen Investitionsgütermarketing in Kap. 16) weist einen hohen Internationalisierungsgrad auf, da die meisten Anlagen letztlich auf dem Weltmarkt "gehandelt" werden. Bei größeren Projekten im Anlagenbau sind internationale Ausschreibungen aufgrund der häufig großen technischen Komplexität und des hohen Wertvolumens die Regel. Außerdem ist sowohl die Zahl der Anbieter als auch der Nachfrager für Komplettangebote im Sinne schlüsselfertiger Anlagen ("turn-keyProjekte") sowie für spezielle Anlagenbestandteile begrenzt. Da ein Anbieter größerer Anlagen zumeist erhebliche Entwicklungskosten und fertigungsbezogene Fixkosten tragen muß, ist für diesen der jeweilige

556

Teil III Internationales Marketing

nationale Markt in der Regel zu klein, um ein wirtschaftlich tragfähiges Auftragsvolumen zu realisieren. Zudem können spezielle und technisch anspruchsvolle Anlagenprojekte häufig nur durch die Kombination des Know Hows von Anbietern aus verschiedenen Nationen verwirklicht werden. Eine weitere Ursache für die weitreichende Internationalität liegt darin begründet, daß eine Vielzahl umfangreicher Anlagenprojekte (Staudämme, Kohlekraftwerke, Meerwasserentsalzungsanlagen, PetroRaffinerien etc.) von den Administrationen sich entwickelnder Staaten nachgefragt wurden. Was dabei jedoch zunehmend in Erscheinung tritt, ist zum einen der Wunsch nach Risikoabsicherung und/oder Finanzierung und zum andern die starke Tendenz zu Unternehmenskooperationen. Das Verlangen nach Risikoabsicherung bestimmt die Diskussion um die Bereitstellung von HERMES-Bürgschahen (s. dazu in Kap. 22); auf die Bedeutung der Finanzierung ist bereits in Kap. 16 wiederholt hingewiesen worden. Besonders deutlich zutage trat beides beim Besuch von Bundeskanzler Kohl in China im November 1993:

Beispiel Für die vereinbarten bzw. in Aussicht genommenen Projekte wurde als vorgesehen:

Finanzierung

1. U-Bahn-Bau in Kanton: Für das Konsortium unter der Führung von Siemens sind bereits 90% des Gesamtvolumens von rd. 700 Mio. D M fest kontrahiert. Zur Ermöglichung einer günstigen "Mischfinanzierung" seitens des Anbieterkonsortiums dient ein Entwicklungshilfekxtdit aus dem Bundesetat von 351 Mio. D M . 2. Reisezugwagen: Die Lieferung erfolgt durch die (Ost-)Deutsche Waggonbau AG in H ö h e von 165 Mio. DM; die Hälfte dieses Betrages wird ebenfalls aus Entwicklungshilfemitteln finanziert; an der Finanzierung ist auch die - staatliche - Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW) beteiligt. 3. Zwei Heizkraftwerke: Wiederum hat die KfW hierfür Finanzierungsverträge im Gesamtwert von 360 Mio. D M mit Sonderkonditionen abgeschlossen; die Projekte müssen allerdings erst noch ausgeschrieben werden: Hinsichtlich der //£7?A/£S-Gebühren hat Wirtschaftsminister Rexrodt für ChinaExporte eine Senkung in Aussicht gestellt. (Quelle: F A Z vom 18.11.93; vgl. auch Der Spiegel, 4 7 / 9 3 , S. 16ff.)

Internationale Unternehmenskooperationen (so schon der Titel von S E L L 1994) sind in den letzten Jahren zunehmend in den Vordergrund getreten. Das gilt besonders für die Investitionsgüterindustrie, und zwar selbst

Kapitel 25 Sektorale Besonderheiten

557

für U n t e r n e h m e n , die diesbezüglich vormals zurückhaltend w a r e n und auf die "eigene K r a f t " vertrauten.

Beispiel

"Siemens, das traditionsgemäß eher auf internes Wachstum ausgerichtet war, hat in den letzten 5 Jahren etwa 10 Mrd. DM für Akquisitionen, Joint Ventures oder Beteiligungen ausgegeben. Selbst IBM, über viele Jahrzehnte autonom, ist Allianzen eingegangen, ... auch in der für zukünftige Rechnergenerationen unentbehrlichen Halbleitertechnologie." (MlROW 1992, S. 128 [Hervorhebung durch d. Verf.], In einem Vortrag im Herbst 1993 in Bremen - vgl. auch SELL (Hrsg.) 1994 - berichtete Mirow, daß Siemens in Osteuropa ca. 70 Kooperationen - davon etwas 50 Joint Ventures eingegangen sei.) D a s nächste Beispiel zeigt - was am Anfang des vorhergehenden schon anklang ("Akquisitionen") -, daß die Internationalisierung auch allein durch K o n z e n t r a t i o n v o r sich gehen kann.

Beispiel

Asea-Brown Boveri AG, (ABB)-. "ASEA/Schweden und BBC/Schweiz haben ihre operativen Tätigkeiten ausgegliedert und in einen neuen Konzern - die ABB - eingebracht. Unter dem Dach von ABB sind über 1000 Gesellschaften in mehr als 140 Ländern vereinigt. Der Konzern umfaßt über 50 Unternehmensbereiche bzw. acht Sparten der Elektrotechnik" (TÖPFER 1992, S. 183 - unter Bezugnahme auf GROHE 1991). D a s letzte Beispiel enthält - quasi als anderes E x t r e m - eine K o o p e r a t i o n o h n e Kapitalbeteiligung:

Beispiel

Iveco NV, Amsterdam: "Der Nutzfahrzeughersteller hat in Südkorea ein Abkommen mit der Halla Engineering and Heavy Industry Company über die Lizenzproduktion von schweren Baufahrzeugen geschlossen. Bereits in diesem Jahr sollen 250 IvecoFahrzeuge für den lokalen Markt hergestellt werden. Die jährliche Produktion wird bis 1997 kontinuierlich auf 1000 Einheiten steigen. Iveco hat in den vergangenen Jahren schon Kooperationen im Mittleren und Fernen Osten (China, Indien, Iran und Türkei) vereinbart ... Halla arbeitet im Schiffs- und Industriebau und stellt Motorkomponenten her. Mit 15000 Beschäftigten wurden 1992 mehr als zwei Milliarden Dollar umgesetzt." (FAZ vom 19.3.1993 - zitiert nach SELL 1994, S. 26.)

558

Teil III Internationales Marketing

25.2 "Internationalisierung" im Handel Bis w e i t in die 8 0 e r J a h r e beschränkten sich die meisten deutschen H a n d e l s u n t e r n e h m e n auf h ö c h s t e n s nationale Strategien; es bestand ein ausgesprochen

geringer

"Internationalisierungsgrad"

(vgl. BEREKOVEN

1990).

D i e s liegt i n s b e s o n d e r e daran, daß aufgrund des D i e n s t l e i s t u n g s c h a r a k t e r s eine I n t e r n a t i o n a l i s i e r u n g

mit relativ h o h e n Investitions-,

Steuerungs-

und K o n t r o l l a u f w e n d u n g e n und deshalb auch m i t h o h e m R i s i k o v e r b u n den ist. D i e D i s k u s s i o n e n über den E u r o p ä i s c h e n B i n n e n m a r k t jedoch

zu

einer

teilweisen

Kursänderung

beigetragen.

haben

Insbesondere

U n t e r n e h m e n , deren inländische W a c h s t u m s m ö g l i c h k e i t e n aufgrund des F e h l e n s geeigneter S t a n d o r t e oder der A u s s c h ö p f u n g b e a r b e i t e t e r M a r k t segmente e r s c h ö p f t s c h e i n e n , k ö n n e n Interesse an ausländischen M ä r k t e n haben.

(Für

die meisten eher kleinen o d e r mittelständischen

handelsunternehmen

Einzel-

gilt nach w i e v o r , daß W a c h s t u m s s t r a t e g i e n

im

I n l a n d u n k o m p l i z i e r t e r u n d risikoloser zu v e r w i r k l i c h e n sind.) I m f o l g e n d e n einige Beispiele den B e r e i c h v o n

für " I n t e r n a t i o n a l i s i e r u n g e n " , zunächst f ü r

Lebensmittel-Ketten:

Beispiele 1. "Anfangs wurden sie belächelt: Klein, billigst eingerichtet, ohne zugkräftiges Markenangebot und mit nur begrenzter Produktpalette wirkten die ersten Filialen der deutschen Discounter Aldi, Lidl und Norma in Frankreich, dem Land der gepflegten Küche, wie ein Fremdkörper. Doch den großen Handelsketten, wie Leclerc, Carrefour und Auchan, sollte der Spaß schnell vergehen: In wenigen Jahren schössen die deutschen Billigsupermärkte vor allem im Nordosten Frankreichs wie Pilze aus dem Boden ... Mitte Juli 1993 führte Norma in Frankreich bereits 64 Filialen ein und bereitet weitere Gründungen vor ... Eine Größenklasse darüber liegt Aldi mit derzeit 99 französischen Filialen ... Lidl deckt mit 167 Märkten die Nordosthälfte Frankreichs ab und wendet sich jetzt der Westküste zu, denn im Osten wird der Markt immer enger, nachdem auch noch die /?ewe-Gruppe mit ihren Penrry-Märkten dort einsteigen will. ... Die französischen Handelsriesen reagierten spät, aber energisch: Sie ... gründeten konzerneigene Hard Discounter. So pflanzte Erteco-Carrefour in schneller Folge 143 Ed l'Epicier-Kleinmärkte in die Vorstädte und zog 104 größere Europa Discount-Läden hoch ... Intermarche ... eröffnete im Dreitages-Rhythmus seine Billigkette C D M und zog damit in kurzer Zeit mit Aldi gleich. Ähnlich reagierten andere Handelshäuser. Das Ergebnis: Binnen weniger Jahre wurden mehr als 800 Billigmärkte in Frankreich hochgezogen." (Die Welt vom 11.8.1993 - Hervorhebung durch d. Verf.) 2. Der Erfolg der oben erwähnten "Europa Discount"-Läden von Carrefour war so groß, daß die Firma damit Anfang 1993 auch nach Großbritannien ging. (Dies wagte

Kapitel 25 Sektorale Besonderheiten

559

übrigens auch die - schon im vorigen Beispiel erwähnte - deutsche /?era>e-Gruppe mit dem Kauf von 26% der Aktien von Budgens, London - ihr erstes internationales Engagement.) Garrefour macht schon rd. ein Drittel seiner Umsätze in Ländern wie Spanien und Taiwan. (Quelle: Die Welt vom 11.8.1993 und Die Absatzwirtschaft, 6 / 9 3 , S. 33.) 3. Die ebenfalls französische Handelsgruppe Promodes begann ihr ausländisches Engagement bereits 1976. "Heute werden mehr als 40 Prozent außerhalb Frankreichs erlöst, der Anteil soll weiterwachsen. Mit 63 Geschäften hat Promodes in den USA Fuß gefaßt, zudem in Portugal (fünf), Italien (sechs), Griechenland (eins). Bis Jahresende sollen Filialen in der Türkei und Taiwan folgen. In Spanien führt Promodes mit 1421 Discount-Läden der Marke 'Dia' und 25 SB-Warenhäusern den Markt sogar an. U n d auch in Deutschland haben die Franzosen einen Brückenkopf errichtet. Ende 1990 erwarb der Ableger Promohypermarkt AG & Ko.KG vom Coop-Liquidator D G Bank für 350 Mill. D M 47 'Plaza-Warenhäuser'". (Die Welt vom 11.5.1993 - Hervorhebung durch d. Verf.)

Daß die "Internationalisierung" auch in anderen Bereichen rasch voranschreitet, soll das nächste Beispiel zeigen:

Beispiel "Die Vobis Microcomputer AG expandiert in Europa. In diesen Tagen würden die ersten Filialen in Luxemburg und Polen eröffnet, teilte die 50prozentige Tochter der Kaufhof Holding AG, Köln, mit. 1993 sollen die ersten Filialen in Frankreich und Großbritannien eröffnen." (Die Welt vom 8.12.1992 - Hervorhebung durch d. Verf.)

Abschließend noch ein Beispiel aus dem Bereich des

Versandhandels:

Beispiel In einem Konzernschaubild (nach HOLLAND 1992, S. 193) führt die Quelle AG unter dem Rubrum "Versand Ausland" Beteiligungen (oft 100%) in Osterreich, Frankreich, Belgien, der Schweiz, Luxemburg und Rußland (hier nur 50%) auf. Auch in Spanien beginnt (nach einer Meldung in Die Welt vom 28.1.1993) der Aufbau eines Versandhauses.

25.3 "Internationalisierung" im Bank- und Versicherungsgewerbe Die Internationalisierungstendenz kann zunächst im weltweiten Rahmen betrachtet werden. Von den 500 größten Banken der Welt befinden sich bald die Hälfte in Europa. (Die Rangliste wird aber angeführt von japanischen Banken!) "Im internationalen Geschäft würden sich am Ende vielleicht 20 bis 30 Institutionen erfolgreich als 'Global Players' behaupten.

560

Teil III

Internationales Marketing

Das Universalbanksystem werde sich weltweit durchsetzen." (So H . U . Doerig auf dem 3. European Banking Congress in Frankfurt - nach Die Welt vom 22.10.1993.) Besondere Bedeutung hat aber die Schaffung des Europäischen Binnenmarktes. Das folgende Beispiel zeigt einerseits die - gemeinsame - Aktivität, andererseits die unterschiedlichen Wege: Beispiel Die Deutsche

Bank

"setzt in Europa anders als Dresdner und Commerzbank auf

eigene Tochtergesellschaften ... Die Banca D'America e d'Italia in Italien,

der Banco

Commercial Transatlantico in Spanien und Morgan Grenfell in Großbritannien cherten das Deutsche Bank-Spektrum. In Amsterdam

berei-

wurde das dort erworbene

Privatbankhaus de Bary in Deutsche Bank N L umfirmiert. Neu dazu kam in diesem Frühjahr der Banco do Madrid

mit 296 Filialen auf dem spanischen Festland, den

Balearen und den kanarischen Inseln. ... Nicht mit eigenen Mitteln, sondern über Kooperation will die Dresdner Position in Europa sichern. D i e Dresdner, die in Frankreich

Bank

ihre

zwei Tochterbanken

besitzt, hat mit dem drittgrößten französischen Institut, der Banque National de Paris (BNP), eine weitreichende Kooperation vereinbart, die auch eine wechselseitige Kapitalbeteiligung vorsieht. Neben fünf bereits gegründeten Gemeinschaftsunternehmen will man gegenseitig die Filialen für die jeweils anderen Kunden öffnen, gemeinsam neue Produkte entwickeln und anbieten und so in K n o w H o w und Vertriebssynergien nutzen. ... Soweit ist es bei der Commerzbank mit der britischen

noch nicht ... Jetzt wurden Kooperationsverträge

National Westminster Bank und der französischen

Société Genérale

unterzeichnet ... In Spanien kooperiert die Commerzbank seit langem mit dem Banco Central Hispanoamericano."

(Die Welt vom 26.7.1993, Hervorhebung durch d.

Verf.)

Der Start des - gemeinsamen - europäischen Versicherungsmarktes wurde zeitlich versetzt, auf den 1.7.1994. Er hat für Deutschland besondere Probleme, da hier das Regime des Bundesaufsichtsamtes für das Versicherungswesen zwar nicht ganz entfällt (es bleibt eine "Mißbrauchsaufsicht"), jedoch die Genehmigungspflicht für die Versicherungsbedingungen. Das eröffnet der Variation der Angebotspolitik - in bezug auf neue Produkte, also bisher hier eher unbekannte Versicherungsarten, aber auch eine möglicherweise aggressive Preispolitik - zahlreiche Möglichkeiten. Als Problem der ausländischen Versicherer gilt allerdings der Absatzweg: Der weitaus größte Teil des Geschäftsvolumens läuft offensichtlich über den firmeneigenen Außendienst, ein weit kleinerer über freie Makler (mit jedoch wenig privatem Geschäft!); so bleibt den ausländischen Unterneh-

Kapitel 25 Sektorale Besonderheiten

561

men, wenn sie den kostspieligen Aufbau eines eigenen Außendienstes nicht riskieren wollen, nur der Direktvertrieb oder eben die Zusammenarbeit {ohne oder mit Kapitalbeteiligung) mit deutschen Unternehmen.

Beispiel "Mit dem Einzug der schweizerischen

Winterthur-Gruppe,

schen Markt, in die deutsche DBV-Gruppe

der N r . 3 auf dem heimi-

hat sie nicht nur das Wettrennen gegen

den Erzrivalen Zürich-Versicherung gewonnen ... Beim Deal mit dem D B V - M e h r heitsaktionär Commerzbank

haben die Schweizer auch das große Los gezogen. ... D i e

neue Allianz bringt namentlich mit der Einbindung der rund 1000 Zweigstellen der C o m m e r z b a n k dem Allfinanzgedanken eine neue europäische Dimension. Dabei passen die Partner ... hervorragend zusammen. Die Schweizer sind in Deutschland stärker

in der gewerblichen

Sachversicherung tätig,

haben

aber keine

private

Krankenversicherung. Die D B V (mit Krankenversicherung) arbeitet stärker in der Lebensversicherung (60 Prozent) und wenig im gewerblichen Geschäft. ... D i e D B V verfügt mit ihren zahlreichen Gesellschaften über einen starken Außendienst (2400 Mitarbeiter), rund 19.000 nebenberufliche Vermittler, rund 6100 Mehrfachagenten und Makler. Außerdem verkauft sie über die Commerzbank-Filialen und betreibt den Direktverkauf über drei mit dem Quelle-Versand betriebene Versicherer." (Die Welt v o m 19.1.1994 - Hervorhebung durch d. Verf.)

25.4 "Internationalisierung" im betriebswirtschaftlichen Beratungswesen Wie eingangs zu diesem Kapitel bereits erwähnt, sollen hier unter dem Rubrum "betriebswirtschaftliches Beratungswesen" Unternehmensberater, Wirtschaftsprüfer, Marktforschungsinstitute und Werbeagenturen zusammengefaßt kurz betrachtet werden: 1. Unternehmensberater sind schon seit geraumer Zeit international tätig. (Vgl. ausführlich z.B. MEURER 1993.) So gehören in Deutschland zu den 10 größten Unternehmensberatern die international tätigen Firmen McKinsey, BCG und Arthur D. Little. 2. Für Wirtschaftsprüfungsgesellschaften ist die Internationalisierungstendenz offensichtlich erst etwas später festzustellen. Ein sehr bekanntes Beispiel hierfür bildet die - ursprünglich britische - Price Waterhouse (neuerdings auch im Unternehmensberatungsgeschäft tätig!).

562

Teil III Internationales Marketing

3. In der Marktforschung haben Internationalisierungstendenzen, angesichts der in Kap. 21 geschilderten Problematik der internationalen Marktforschung, eine lange Tradition. Auch die Formen waren hier schon immer sehr vielfältig: Sie reichen von eher losen Kooperationen wie bei der internationalen Gallup-Kette bis zur praktisch beherrschenden Kapitalbeteiligung, in Form von Tochtergesellschaften, beim weltweit größten Institut, Nielsen. Letzterem droht nun in F o r m eines Joint Venture eine möglicherweise sehr ernstzunehmende Konkurrenz: Beispiel EuroScan, an der die deutsche GfK mit 80% und das amerikanische Institut IRI mit 20% beteiligt sind, kooperiert mit der französischen Sofres, zu der ebenfalls Secodip als französischer Spezialist für Panels - gehört. (Quelle: Die Welt vom 15.4.1993.)

3. Bei den Werbeagenturen schließlich gibt es schon seit längerer Zeit international tätige Unternehmen. So finden sich unter den bei B R A D L E Y (1991, S. 451) für 1987 aufgeführten 10 größten Firmen in Europa gemessen am "Gross Income" - viele, die auch in Deutschland aktiv sind, z.B. Ogilivy & Mather, McCann Erickson, Young & Rubicam, J. W. Thompson und Lintas. Bei letzterer domiziliert in H a m b u r g nicht nur die deutsche, sondern auch die Europa-Zentrale. Lintas Deutschland bestritt 23% des Umsatzes der Lintas Europa (und diese wiederum, nach den in der Quelle - Die Welt vom 17.2.93 - gemachten Angaben rd. 44% von Lintas Worldwide).

Aufgaben-Lösungen 1-1:

Die Aussage kann in dieser Form als etwas überzogen erscheinen. Einer anderen Fassung der Drucker-Aussage (zitiert nach Kotler/Bliemel 1992, S. 3) kann man sicher eher zustimmen (besonders mit dem - von d. Verf. eingefügten - Klammerzusatz): "Marketing ist so grundlegend, daß man es nicht (nur) als separate betriebliche Funktion sehen darf. Marketing umfaßt das gesamte Unternehmen, und zwar vom Endergebnis her betrachtet - d.h. vom Standpunkt des Kunden."

1-2:

Die Frage kann nicht zweifelsfrei verneint werden, wenn man - wie im Kern doch eigentlich gefordert - nur an Marketing als Funktion denkt. (Denn gemäß Darst. 1-9 ist dabei letztlich nur "Absatzwirtschaft" durch "Marketing" ersetzt worden.) Selbst in diesem Falle ist es jedoch zweckmäßig, die Bezeichnung "Marketing" - für den funktionalen Bereich - zu verwenden, da sie eben den konzeptionellen Aspekt mit beinhaltet (der bei der bloßen Bezeichnung als "Absatzwirtschaft" leicht, im Sinne der früheren "Produktionsorientierung", aus dem Blickfeld geraten könnte). Insofern ist die Frage zu bejahen.

2-1:

Gegenstand marketingpolitischer Entscheidungen sind zum einen Reaktionen auf das Verhalten und die artikulierten Bedürfnisse der Käufer durch das Angebot darauf abgestimmter Produkte im Rahmen eines angepaßten Marketing-Konzeptes sowie zum anderen die Beeinflussung des Nachfragerverhaltens im Sinne eigener absatzpolitischer Zielsetzungen mittels zweckmäßiger Marketing-Maßnahmen. Ohne Erkenntnisse oder zumindest begründete Annahmen im Hinblick auf das Käuferverhalten hätten diese Aktivitäten keine Bezugsgröße und wären damit gleichsam Schnellschüsse ins Dunkel.

2-2: 2-3:

2-4:

richtig Man bezeichnet S-O-R-Modelle als echte Verhaltensmodelle, da diese das Zustandekommen menschlichen Verhaltens aus dem Kontext auch nicht beobachtbarer Einflußfaktoren erklären und daher nicht allein - in ihrem Wesen letztlich unerklärte - Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen äußeren Einflüssen (Stimuli) und Verhaltensreaktionen kennzeichnen. richtig

2-5:

Mit Sicherheit wirkt die Farbgestaltung in die Richtung produktbezogener Anmutungen, da erste Wahrnehmungseindrücke in der Regel vor allem die Farbwahrnehmung betreffen und Farben zudem starke emotionsbezogene Effekte bedingen (Farbpsychologie).

2-6:

einzelne Möbelstücke (z.B. Stühle), Modeschmuck, Hüte etc.

3-1:

"einheitlicher Erhebungsstichtag, geringe Gefahr von Mißverständnissen, hohe Antwortquote, kein Einfluß von dritter Seite"

564

3-2:

3-3:

Aufgaben-Lösungen

Panels sind dadurch gekennzeichnet, daß ein bestimmter, gleichbleibender Kreis von Auskunftspersonen über einen längeren Zeitraum hinweg über im Prinzip den gleichen Gegenstand befragt wird. Paneluntersuchungen haben damit z.B. die zeitlichen Interdependenzen der Wirkung von Marketing-Maßnahmen zum Gegenstand. Dagegen werden bei mehrfach durchgeführten Befragungen gerade nicht dieselben Personen interviewt, so daß keine Veränderungen im Zeitablauf bei diesen festgestellt werden können. falsch

3-4:

"ermittelt man mit Hilfe der Methode der kleinsten Quadrate die Parameter b und c, wobei gefordert wird, daß die Summe der quadrierten Abstände zwischen Schätz- und Beobachtungswerten ein Minimum bildet"

5-1:

Marktanteil =

5-2:

falsch

auf einem bestimmten Markt getätigte eigene Umsätze Gesamtheit aller (eigenen u. fremden) entsprechenden Umsätze

100

5-3: Marktwachstum

hoch

"Fragezeichen" (Nachwuchsprodukte)

Einführungsphase (I) "Dogs"

niedrig

Dar st. L-l; 5-4: 6-1:

(Ergänzungsprodukte)

"Stars" (Zukunftsprodukte)

Wachstumsphase (II) "Cows" (Basisprodukte)

Sättigungsphase (III)

Reifephase (IV)

niedrig

hoch

- - -t> j-

(relativer) Marktanteil

Zusammenhang zwischen Produktlebenszyklus und 4-Felder-Portfolio

richtig Die Marktsegmentierungssirategj'e umfaßt sowohl die Seite der Markterfassung als auch die der Marktbearbeitung. Der Marktforschung kommt im Rahmen der Markterfassung - eventuell unter zusätzlicher Heranziehung von Modellen des Käuferverhaltens - die Aufgabe der Informationsbeschaffung zu. Ihre Zielsetzung besteht also darin, den Markt gegebenenfalls in verschiedene Segmente aufzuteilen und Aussagen über deren jeweilige Attraktivität aus der Marketing-Perspektive zu machen.

Aufgaben-Lösungen

565

6-2:

falsch

6-3:

richtig

8-1:

Die anschauliche Bezeichnung "heart of marketing" weist auf den Umstand hin, daß der Träger der am Markt offerierten Leistungen und somit der eigentliche Gegenstand der Kaufentscheidung der Nachfrager das Produkt ist. Die übrigen Marketing-Instrumente vermögen hingegen, das Leistungsprofil eines Produktes zu ergänzen und dessen Wahrnehmung im Sinne des Anbieters zu beeinflussen; sie benötigen jedoch das Produkt als Bezugsbasis.

8-2:

a) Das Produktdesign ist eine Nebenleistung z.B. bei Gartengeräten, Werkzeugen, Personal Computern (zumindest in der Regel) oder Glühbirnen. Als Basisleistung tritt es in jedem Fall auf bei Kleidung, Möbeln oder einem Kaffee-Service. Zunehmend zu einer Basisleistung wird es bei Unterhaltungselektronik, PKWs und zahlreichen Haushaltsgeräten (z.B. Weckern der Firma Braun). b) Erläuterung: Üblicherweise liegt der Grundnutzen eines Produktes in seinen physikalisch-(gebrauchs)technischen Eigenschaften, dem Beitrag der diesbezüglichen Produktfunktionen zur Problemlösung der Kunden, begründet. In einem solchen Fall ergänzt das Produktdesign das Leistungsprofil eines Produktes vor allem durch ästhetische Attribute und unterstützt die Hauptfunktionen des Produktes (z.B. im Hinblick auf die Ergonomie), so daß hier vom Design als Nebenleistung gesprochen werden kann. Für zahlreiche Produktkategorien können - z.B. aufgrund ausgereifter Technologie - seitens der Kunden kaum Unterschiede im Hinblick auf die physikalisch-(gebrauchs)funktionalen Merkmale wahrgenommen werden. Sofern die Nachfrager gleichwohl danach trachten, mittels dieser Produkte auch ästhetische Bedürfnisse zu befriedigen, kommt dem Design zunehmend der Rang eines kaufentscheidenden Faktors und einer Basisleistung zu. Bei Produkten, die primär ästhetische Ansprüche erfüllen und dem demonstrativen Konsum dienen können (z.B. Kleidung), m u ß das Design in jedem Fall als Basisleistung betrachtet werden.

8-3:

Das Brainstorming beruht auf dem freien Gedankenspiel, plötzlichen Einfällen und der spontanen Assoziation, was wenig systematisch ist und primär durch die menschliche Intuition bestimmt wird, so daß hier im Grundsatz keine systematisch-logische Methode vorliegt. Die Kennzeichnung als "intuitiv-kreativ" ist damit angebracht.

8-4:

falsch

566

Aufgaben-Lösungen

8-5:

falsch

8-6:

z.B. Grillfleisch, Holzkohle, Gartengrill, Gewürze, Grillsaucen etc.

9-1:

Schätzungen auf der Grundlage derart erhobener Daten sollten stets kritisch hinterfragt werden und sind sehr häufig nicht unproblematisch. Vorsicht ist hier vor allem im Hinblick auf die Frage geboten, ob die 103 Drogeriemärkte von einer hinreichend repräsentativen Käuferschicht frequentiert werden und ob zwischen diesen keine Unterschiede vorliegen, die zu systematischen Verzerrungen der Ergebnisse führen können (z.B. bezüglich Sortiment, Ladengröße, Kompetenz der Verkäufer etc.). Sofern derartige Einschränkungen ausgeschlossen werden können, erlauben 85 Meßdaten durchaus die Schätzung einer PreisAbsatz-Funktion, zweckmäßigerweise via Regressionsanalyse. Allerdings wird eine solche Schätzung in der Regel nur für einen bestimmten Abschnitt und nicht für die gesamte Funktion Gültigkeit haben.

9-2: n 9

„ "3:

9-4:

richtig „ vv =

5.000.000 G E + 10.000.000 G E n n n . .. . 50.000 Stück

p

Ladengeschäft G

prcisl. Index 80

-

300 G E

Preis PreisVerkaufs- Mehr-/ senkung/ menge Minder-erhöhung j absatz 160

-40

780

+280

Preiselastizität -2,8

Dar st. L-2: Preiselastizität, Preis und Absatzmenge für Testgeschäft G 9-5:

falsch Preis je Anzeigenseite • 1000 Vertriebsauflage (Leser pro Nummer)

^ ^

Preis je Anzeigenseite • 1000 Zahl der Werbeträgerkontakte

10-3:

falsch

10-4:

falsch

11-1: D e r Vorteil der Kunden-Portfolio-Analyse besteht vor allem in ihrer Zweidimensionalität. Dadurch können insbesondere sowohl interne als auch externe Faktoren berücksichtigt werden, indem man sie jeweils auf einer Achse des Koordinatenkreuzes abträgt. Allerdings hängt die Zweckmäßigkeit des Verfahrens von der Güte der Informationen ab, anhand derer die Einordnung von Unternehmen in die Matrix erfolgt.

Aufgaben-Lösungen

567

11-2: "eine Kooperation von z.B. einem Hersteller und verschiedenen Händlern, wobei ersterer in einem vertraglich festgelegten Umfang über die Absatzpolitik der jeweiligen Händler (mitentscheidet" 11-3:

richtig

11-4:

richtig

12-1:

richtig

12-2: Theoretisch - unter der Voraussetzung von auf lange Sicht fallenden Erlös- und steigenden Kostenfunktionen - könnte für jede beliebige Kombination von Marketing-Instrumenten ein Punkt auf der Marktreaktionsfunktion ausgemacht werden, an dem Grenzerlöse und -kosten gleich sind. Daher liegt im Falle einer derart ermittelten Gleichheit von Grenzerlösen und -kosten stets allein ein Optimum bei gegebener MixAusprägung vor. Jener Punkt gibt insofern nur eine formal optimale Höhe des Marketing-Budgets an, da möglicherweise bei anderen Instrumentenkombinationen niedrigere oder höhere Werte errechnet werden könnten. 12-3: Durch den Aufbau einer Marke verknüpft ein Hersteller ein angebotenes Produkt mit seinem spezifischen Leistungsversprechen und schafft daraufhin ein individuelles Markenimage, so daß ein in physikalischtechnischer Hinsicht von Konkurrenzerzeugnissen kaum zu unterscheidender Markenartikel gleichwohl ein eigenständiges Profil erlangt, weil diesem die besondere Identität der Marke zukommt. 12-4:

falsch

13-1: Diese Beschränkung sollte nicht vorgenommen werden, da auch die Entscheidungen nicht-absatzwirtschaftlicher Stellen die Absatzergebnisse beeinflussen, so daß ein erfolgreiches Marketing adäquater organisatorischer Verknüpfungen zwischen dem Absatz- und den übrigen Unternehmensbereichen bedarf. Vor diesem Hintergrund sind gesamtunternehmensbezogene Organisationsfragen unmittelbar marketingrelevant.

568

Aufgaben-Lösungen

13-2:

Darst. L-3: Organisation des Absatzbereiches nach dem Ausgliederungsprinzip 13-3: Wie in Kap. 1 bereits erwähnt wurde, ging der marketingorientierten eine verkaufsorientierte Sicht voraus. Vor diesem Hintergrund sind die Verkaufsabteilungen entwicklungsgeschichtlich älter als die Bereiche des konzeptionellen Marketing. So wurde häufig die Marketingabteilung dem Verkauf zunächst als Stab beigefügt und konnte sich dann neben diesem zu einem eigenständigen Bereich entwickeln. Den Schritt, beide Teilbereiche zu einem Absatzbereich zusammenzufassen, sind viele Unternehmen vor allem nicht gegangen, damit der pragmatisch und unmittelbar umsatzorientierte Verkauf gleichberechtigt mit dem eher strategisch-konzeptionell und analytisch ausgerichteten Marketing Berücksichtigung im Rahmen der Absatzpolitik findet. 13-4: richtig 14-1: falsch 14-2: Als wesentliche Ursachen wäre in erster Linie zu denken an: - es treten gehäuft kontraproduktive Abstimmungsmängel zwischen inhaltlich eng verbundenen Aufgabenträgern im Hinblick auf die Erfüllung der Marktaufgabe auf, da es bisher nicht gelang, ein konsistentes marktorientiertes Zielsystem sowie einen genügenden Informationsaustausch zu etablieren, - Unternehmens- und Marketing-Leitung haben einen unzureichenden Überblick im Hinblick auf die absatzwirtschaftlichen Resultate in bezug auf einzelne Absatzobjekte und die diesbezüglichen Leistungen der betreffenden Aufgabenträger,

Aufgaben-Lösungen

569

- bisher vermochte man den Erfolg einzelner absatzwirtschaftlicher Objekte nur unzureichend zu beurteilen, und Ertragseinbrüche wurden zu spät erkannt, - kosten- und erlösbezogene sowie finanzwirtschaftliche Konsequenzen gingen bisher ungenügend in Marketing-Entscheidungen ein. 14-3:

falsch

14-4: Hier kommen verschiedene Stellen in Betracht: 1. der Marketing-Leiter, da er letztlich die wichtigste Steuerungsinstanz im Marketingbereich ist; bei diesem sind jedoch kaum hinreichend freie Kapazitäten für die entsprechende Informationsbeschaffung und -auswertung zu erwarten; 2. verschiedene Produkt-, Zielgruppen-, Key-Account-Manager u.a., denen die Aufgabe der horizontalen Querschnittskoordination in bezug auf einzelne absatzwirtschaftliche Objekte zukommt, so daß diese ähnlich dem Controlling funktionsübergreifende und primär indirekt wirksame Steuerungsaufgaben wahrnehmen; ihre Zuständigkeit für die Controlling-Funktion beträfe jedoch allein das jeweilige Produkt bzw. Großkunden, Zielgruppe etc.; 3. die Marktforschung, da diese ohnehin für die Erfassung und Aufbereitung von Marktinformationen, die letztlich Planungsgrundlagen darstellen sowie für Steuerungs- und Kontrollzwecke herangezogen werden, zuständig ist. 15-1: falsch 15-2: Eine selektive Vertriebsstrategie verstößt dann nicht gegen das Diskriminierungsverbot, wenn die Auswahl der Einzelhandelsunternehmen aufgrund sachlicher Kriterien erfolgt und nicht dazu führt, daß das oder die ausgewählte(n) Unternehmen sich einem Leistungswettbewerb entziehen kann (können). 15-3: Die Anzeige könnte aus wettbewerbsrechtlicher Sicht als problematisch beurteilt werden, wenn der Slogan als - unter Umständen sogar ungerechtfertigte, weil nur kurzfristig zutreffende - Vergleichswerbung interpretiert wird. Diese ist nach § 1 U W G verboten. Mit der Namensnennung wird in der Anzeige auf einen bestimmten Konkurrenten Bezug genommen; es handelt sich also nicht um einen - erlaubten - Systemvergleich. 16-1: falsch 16-2: Ja, da z.B. innerhalb einer Familie oder Wohngemeinschaft bestimmte Entscheidungen (z.B. Kauf einer neuen Wohnzimmereinrichtung) gemeinsam gefällt werden und insofern multipersonal sind. Ahnlich einer organisationalen Beschaffungsentscheidung sind darin unterschiedliche soziale Rollen involviert.

570

Aufgaben-Lösungen

16-3: Selbstverständlich können - und müssen - Produkttests auch im Rahmen des Investitionsgütermarketing durchgeführt werden. Die Möglichkeiten zum Einsatz dieses Erhebungsinstrumentes hängen jedoch deutlich von der Art der zu testenden Produkte ab. Zweckmäßig und in der Regel durchführbar sind Produkttests vor allem im Einzelaggregatgeschäft, wobei die zu testenden Aggregate zumeist für einen gewissen Zeitraum an ausgewählte (Test-)Unternehmen ausgeliehen werden. Ahnliche Möglichkeiten bieten sich häufig auch im Systemgeschäft. 16-4: richtig 16-5: Da eine solche Zapfanlage im Prinzip isoliert eingesetzt werden kann, liegt ein Einzelaggregatgeschäft vor. 17-1: Zumindest für Handelsmarken ist ein Marketing einschließlich einer Markierung in ähnlicher Weise möglich wie etwa für Konsumgüterhersteller. Der Grund hierfür besteht darin, daß in diesem Punkt keine Immaterialität der Leistung vorliegt. 17-2: falsch 17-3: richtig 17-4: richtig 18-1: Das Sozio-Sponsoring stellt ein Instrument im Rahmen der Kommunikationspolitik erwerbswirtschaftlich ausgerichteter Unternehmen dar. Dagegen ist das Sozio-Marketing nicht auf Gewinnstreben ausgerichtet, sondern hat soziale Ziele, wobei teilweise Bestandteile des Marketing genutzt werden, um diese Ziele besser zu erreichen. 18-2: falsch 18-3: falsch 19-1: Als Begründung könnte der Tatbestand aufgeführt werden, daß die Leistungsinhalte von Bankprodukten für den Nachfrager greifbarer sind, da sie sich von materiellen Bedürfnissen ableiten (z.B. Sparplan bzw. Kredit für Autokauf), während klassische - also nicht der Kapitalbildung dienende - Versicherungen nur wahrscheinlich eintretende Situationen betreffen. 19-2: Ja, da neben den Kreditbereitstellungskosten die Risikoprämie im Hinblick auf die mögliche Unfähigkeit des Kreditnehmers zur Rückzahlung einen wesentlichen Preisbestandteil darstellt. Insofern kann bei einem Kunden von höherer Bonität eine geringere Risikoprämie und damit ein niedriger Preis (z.B. Kreditzins) veranschlagt werden. 19-3: falsch 19-4: richtig 20-1: Nein, wohl eher nicht (zumal dies "jeglichen Rahmen sprengen" würde).

Aufgab en-Lösungen

571

20-2: Nein, jedenfalls nicht zur Gänze (allerdings der Teilbereich des - internationalen - Marketing-Controlling). 20-3:

richtig

21-1: z.B. 1. das "SprachprokXtm" (bei Befragungen etwa Ubersetzung des Fragebogens) 2. das "Auswahlyrob\zm" (in Gestalt der Auswahl der Interviewer bei mündlichen Befragungen -, aber auch ganz grundsätzlich der Auswahl der Befragten/Probanden etc.) 21-2: falsch 21-3: Die Vereinten Nationen (UN) veröffentlichen z.B. das "Statistical Yearbook" und das "Demographic Yearbook"; weitere Veröffentlichungen existieren etwa von der OECD und ihren Organisationen. 22-1: "dto. Länder bzw. Ländergruppen" 22-2: falsch 22-3 : richtig 22-4: falsch 22-5: "eine Strategie, bei der die Marketing-Aktivitäten eines Unternehmens international standardisiert sind" 23-1: "sind von der Internationalen Handelskammer in Paris - quasi als Auslegungsregeln - erarbeitet worden" 23-2: falsch 23-3: falsch 23-4: falsch 24-1: a) b)

Produktstruktur Regionalstruktur

c) unterhalb der gegebenen Struktur (auf der jeweils nächsten Ebene) 24-2: "Betreut" ein Manager einer Landesgesellschaft mehrere Produktgruppen, so ist seine "Berichtspflicht" nicht ganz eindeutig. Z.B.: Betreut werden die Produktgruppen A und B; insofern sind zuständig die Manager dieser Divisionen; die Abstimmung - und Entscheidung bei Konflikten - muß notfalls durch ein übergeordnetes Organ erfolgen. 24-3: CZINKOTA/RONKAINEN (1993, S. 700) stellen so z.B. die Organisation von N. V. Philips dar (auf der folgenden Seite):

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Aufgaben-Lösungen

Darsi. L-4: Matrix-Organisation einer internationalen Unternehmung (Beispiel)

Literaturverzeichnis Vorbemerkungen 1. Aufgeführt ist stets nur der erstgenannte Verlagsort. 2. Mehrmals zitierte Zeitschriften sind gegebenenfalls abgekürzt. Es bedeuten: asw Die Absatzwirtschaft BFuP Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis Die Betriebswirtschaft DBW Die Unternehmung DU Gewerblicher Rechtsschutz und Urheberrecht GRUR Harvard Business Review HBR IMM Industrial Marketing Management Jahrbuch der Absatz- und Verbrauchsforschung JA VF JAR Journal of Advertising Research JMR Journal of Marketing Research Journal of Marketing JoM Management Science ManSc MKQ The McKinsey Quarterly Marketing Journal MJ Marktforschung & Management M&M Sloan Management Review SMR Wirtschaftswissenschaftliches Studium WiSt Das Wirtschaftsstudium WISU Wettbewerb in Recht und Praxis WRP ZfB Zeitschrift für Betriebswirtschaft ZfbF Schmalenbachs Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung ZfWS Zeitschrift für Wirtschafts- und Sozialwissenschaften zfo Zeitschrift Führung + Organisation, bis 1981: Zeitschrift für Organisation ZO ZögU Zeitschrift für öffentliche und gemeinwirtschaftliche Unternehmen ZWS Zeitschrift für Wirtschafts- und Sozialwissenschaften QZ Qualität und Zuverlässigkeit

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Stichwortverzeichnis ABC-Kundenanalyse 262 Absatzfunktionsrabatte 211 Absatzkredite 211 Absatzsegmentrechnung 345 Abschöpfungspreisstrategie 205f. Abweichungsanalyse 347f. adaptive Preispolitik 203 Adoptionsmodelle 42 affektive Einstellungskomponente s. emotionale E. aggressive Preispolitik 202 AID-Verfahren 69f. AIDA-Modell 238 akquisitorische Distribution 256ff. akquisitorisches Potential 200 Aktivierung 2 Iff. Aktualgenese 33 aktualgenetische Tests 158 Alleinstellungswerbung 367 Allfinanz 472 Amoroso-Robinson-Formel 215 Angebotsmonopol 214 Anlagengeschäft 414 Anmutung 34 ANOVA 67 Ansoff-Matrix s. Produkt-MarktMatrix Attraktionsmodelle 179 Attribute Listing 150 Auftragsfinanzierung (im Anlagengeschäft) 402 Ausfuhrbürgschaften 507 Ausfuhrgarantien 507 Ausgleichsgesetz der Planung 333 Ausgliederungsprinzip 314 Auslandshandelskammern 497 Außendienst-Promotions 245 Awareness Set 15 banking by phone 477 Bankleistungspolitik 470ff. Bankmarketing 462ff. barometrische Preisführerschaft 203 Barter 518

Basisprodukte 98 Bedarfsverbundenheit 170 Bedürfnishierarchie (Maslow) 26 Befragung 5 Iff. Behaviorismus 18 Belegleser 78 Benefit-Segmentation 110 Beobachtung 57f. BERI (Business Environment Risk Index) 508 Beschaffungsmarketing 9 Beschwerdepolitik 122 betriebliche Marktforschung 76 Betriebsformen (Betriebstypen) im Einzelhandel 425ff. Betriebsinnovation 144 Beziehungsmanagement 320 Beziehungsmarketing 396 Bezugsgruppe 39 Bildschirmtext (Btx) 223 bivariate Analyse 62 Black-Box-Modelle 17 Blickfangwerbung 367 Blickregistrierung 242 Blindtests 158 Bonus 211 Boykottverbot 376 Brainstorming 148 Brainwriting 148 brand identity s. Markenidentität Brand Management s. MarkenManagement Brand-Name-Agenturen 299 Break-Even-Analyse 155f. Briefing 236 broadening and deepening (des Marketing) 8 built-in flexibility 528 Bundesdatenschutzgesetz (BDSG) 356 Bundesstelle für Außenhandelsinformation (BfAI) 496 Buying-Center 391ff. carry-over-Effekte 238, 285

Stichwortverzeichnis

Cash-and Carry-Großhandel 260 Cash-Management-Systeme 473 CATI 78 Channel-Management 265 Checklist-Verfahren 15 lf. cif 533 Club-Systeme 258 Cluster-Organisation 324 Clusteranalyse 70f. Codierung 61 common factor 72 Computer-Aided-Selling 271 Conjoint-Analyse 75f., 133 Conjoint Measurement s. ConjointAnalyse Convenience Goods 34 cost plus pricing s. Kostenpreise 192 Countertrade 518 Cournotscher Punkt 215 Cross Selling 471 customer-spotting-Verfahren 424 customized marketing strategy 519 Dachmarken 303 Database-Marketing 245 Datenmatrix 61 Day-After-Recall (DAR)-Test 241 Decision Making Unit (DMU) s. Buying-Center Deckungsbeitrag 194 Deckungsbeitragsrechnung 344, 346 Degustationstest 158 Design-Management 137 Dienstleistungsmarketing 419ff., 462ff. Diffusionstheorie 42 Direkte Produkt-Rentabilität (DPR) 441 direkter Absatz(weg) 256f. direkter Export 516 Direktmarketing 9, 116f., 243 Direktwerbung 243ff. Diskriminanzanalyse 68f. Diskriminanzfunktion (-gleichung) 69 Diskriminanzkriterium 69

601

Diskriminierungsverbot 376 Distanzmodell 74 Distributionsgrad 341 Distributionspolitik 255ff. Diversifikation 91 divisionale Organisation 31 lf. dominante Preisführerschaft 202 doppelt geknickte Preis-AbsatzFunktion 200 Dorfman-Steiner-Theorem 286f. duale Organisation 323 duales System 444 Dummy-Testing s. Folder-Test Dumping 530ff. Duopol 216 Dynamik der Betriebsformen 428 dynamische Preisgestaltung 205 Dyopol s. Duopol Eigenwert 72 Ein(zel)produktmarken 302 eindimensionale Organisation 310 Einkaufsgenossenschaften 427 Einkaufsstättenimage 424 Einstellung 27ff. Einzelaggregate 409 Einzelhandel 261 Einzelhandels-Panel 58 elektronische Medien 222 emotionale Einstellungskomponente 28

emotionale Konditionierung 37, 230 emotionale Produktdifferenzierung 24 Energiegeschäft 416 Entgeltpolitik s. Preispolitik EPRG-Konzeption (Perlmutter) 544 Erfahrungskurve 94 Ergänzungsprodukte 99 Erlös-Abweichungsanalyse 348 Ersatzteilgeschäft 409 Erstausrüster s. OEM erweiterter Produktlebenszyklus 96 euklidische Distanz 74 Euro-Marketing 522 Euro-Styles 514

602

Stichwortverzeichnis

europäische Gemeinschaftsmarke 381 europäisches Patent 380 Europarecht 355 Eurostat 496 Evoked Set (of Alternatives) 15, 186 Exportabteilung 545 exportorientiertes Unternehmen 491 externe Datenbanken 49 externe Informationsquellen 49 Fachgeschäft 426 Fachpromotoren 392 factor scores 73 Faktorenanalyse 71ff. Faktorenmodell 72 Fehlmengenkosten 274 Feldorganisationen 78 Fertigverpackungsverordnung (FPV) 359 Filialisierung 429 Filialunternehmen 427 Finanzmarketing 9 Firmenstil-Kontinuität 136 Fishbein-Modell 29 Flops 167 FMEA (Failure Mode and Effect Analysis: Fehler-Möglichkeits- und Einflußanalyse) 173 fob 533 Folder-Test 241 Frachtführer 533 Frageninstrumentarium 55f. Franchising 269ff. Freiberufler-Marketing 487ff. freiwillige Ketten 428 Freizeichnungsklauseln 357 Fremdenverkehrsmarketing s. Tourismusmarketing Früherkennung 338 funktionale Organisation 310f. Funktionsanalyse 134, 150 Garantiezusagen 357 G A T T 513 Gattungsmarken 302 Gebrauchsmuster 379 gebrochene Preise 187

Gegenkauf 518 Gegenleistungspolitik 454 Gemeinschaftsausstellungen 537 Generic Placement 251 generisches Konzept des Marketing 10 geschlossene Frage 55 geschlossene Hauswirtschaft 1 geschlossene Systeme 413 Geschmacksmuster 379 Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb (UWG) 354ff. Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen (GWB) 352ff. Gesetz über den Vertrieb von Arzneimitteln (AMG) 357 gestaltungsbezogene Produktpolitik 121, 127ff. Gewinnmaximum 213 Global Advertising 534 Global Marketing 492 Globalisierungsdebatte 518ff. graue Märkte 532 Greiftests 158 Grenzerlös 213 Grenzkosten 213 Großhandel 259f. Großkunden-Management s. KeyAccount-Management Grundnutzen 130, 136 grüner Punkt 445 habituelles Kaufverhalten 15 Halo-Effekt 33 Handel im institutionellen/ funktionellen Sinne 2 Handelsbetriebslehre 2 Handelsfunktionen 2 Handelskette 256 Handelsklassen 357 Handelslehre 2 Handelsmakler 260 Handelsmarken 300 Handelsmarkenpolitik 433 Handelsmarketing 420ff. Handelsspanne 435 Handelsverkehrslehre 2

Stichwortverzeichnis

Handelsvermittler 260 Handelsvertreter 260 Händler-Promotions 245 Handlungswissenschaft 2 Hauptkomponentenmodell 71 Haushalts-Panel 59 Heavy User 222 hedonische Preisfunktionen 201 HERMES-Deckung 507 Herstellermarken 300 Heuristik 288 High-Involvement 23 horizontale Diversifikation 91 horizontale Preisdifferenzierung 209 Howard/Sheth-Modell 44 Idealprodukte 125 Ideengewinnung 146ff. Image 30 Image Placement 252 Imagery 30 Imageryforschung 221 Imagetransfer 303 impulsgesteuertes Kaufverhalten 15 INCOTERMS 532f. indirekte Befragung 55 indirekter Absatz(weg) 256, 258ff. indirekter Export 516 Individual-Marketing 10 Individualkundengeschäft 469 Informercials 226 Inhome-Tests 158 initiative Preispolitik 202 Innovation Placement 252 Innovationsmanagement 325 Innovationsstrategie 91 Instituts-Marktforschung 77 Integralqualität 410 integrierte Funktionalstruktur 547 integrierte Produktstruktur 547 integrierte Regionalstruktur 547 integriertes Produktlebenszykluskonzept 96 intentionale Einstellungskomponente s. konative E. Interaktionsansätze 394

603

interinstrumentelles Submix 282 Internationale Betriebswirtschaftslehre 492 Internationale Distributionspolitik 536ff. Internationale Division (ID) 546 Internationale Handelskammer 497 Internationale Kommunikationspolitik 534ff. Internationale Marktforschung 495ff. Internationale Preispolitik 529ff. Internationale Produktpolitik 526ff. internationales Investitionsgütermarketing 555ff. Internationales Management 492 Internationales Marketing -Begriff 491 -Abgrenzung 491 - Strategien 503ff. -Marktsegmentierung 513ff. - Markteintritts-/-bearbeitungsformen 516ff. - Instrumente 526ff. - Organisation 544ff. internationales Produkt-Management 5 5 Of. intertemporaler kalkulatorischer Ausgleich 202 intervenierende Variablen 17 Interviewer-Bias s. Interviewereinfluß Interviewereinfluß 52 intrainstrumentelles Submix 282 Investitionsgütermarketing 387ff. Investment Center 312 Involvement 22f. irreführende Werbung 365ff. Joint Venture 517 just-in-time-development 400 Just-in-Time-Produktion (JIT) 273 Kaiser-Kriterium 72 Kalkulationsaufschlag 435 Kannibalisierung 305 Käuferverhalten 13ff. Kaufklassenansätze 391, 409 Kaufverbundenheit 169

604

Stichwortverzeichnis

Key-Account 264 Key-Account-Management 32 Iff. Kognition 32ff. kognitive Dissonanz (Festinger) 25 kognitive Einstellungskomponente 28

Kohortenanalyse 60 Kommissionäre 260 Kommunikationspolitik 219ff. kommunikative Werbewirkungen 240 Kommunkations-Bartering 225 Kompensationsgeschäft 518 kompensatorische Preisstellung 435 Kompetenzmarketing 401 Komplementarität 183 Komponenten 409 Komponenten-Commodities 411 Komponenten-Spezialitäten 411 konative Einstellungskomponente 28 Konditionenpolitik 176, 209ff. Konditionierung 36 konjunkte Analyse s. ConjointAnalyse konkurrenzorientierte Preisfindung 201ff. Konstrastgruppenanalyse s. AIDVerfahren Konsumentenverhalten 14 Konsumerismus 9 Kontaktwertrechnung 408 Kontiguitätsprinzip 36 Kontrahierungspolitik s. Preispolitik Kontraktmarketing 268ff., 376 Konzepttests 152 Korrelationsmatrix 72 Kosten-Abweichungsanalyse 347 kostenorientierte Preisfindung 192ff. Kostenpreise 192 Kreativitätstechniken 148ff. Kreuzpreiselastizität 183 Kreuztabulierung 62 Kritische-Masse-Systeme 413 Kulanzleistungen 357 Kultursponsoring 248f.

Kunden(um)laufstudien 423 Kundenanalyse 423 Kundenorientierung 9 Kundenportfolios 263ff. Kundenstamm-Marketing s. DatabaseMarketing Kundentypologie (im Bankmarketing) 470 Kundenzufriedenheit sforschung 171 kurzfristige Preisuntergrenze 194 Labor-Testmarkt-Verfahren 162 Ladenschlußgesetz 447 Ladentests 160, 198 Lagerhalter 534 Länderportfolio 509f. Länderrisiko 508 Ländersegmentierung 513 langfristige Preisuntergrenze 193 Längsschnittanalyse 60 Längsschnittfunktionen 4 laterale Diversifikation 92 Leasing (im Systemgeschäft) 402 Lebensmittel- und Bedarfsgegenständegesetz (LMBG) 356 Lebenszyklen der Betriebsformen 428 Leitbildgruppe 40 Lieferbedingungen 212 Lieferbereitschaftsgrad 274 Life-Style-Konzept 112 life-style-ret ailing 431 Listung 268 Lizenzmarken 302 Lockvogelangebote 446 Low-Involvement 23 Machtpromotoren 392 Madrider Markenabkommen (MMA) 381 "make or buy"-Entscheidung 169 Management-Holding MANOVA 67 Marginalanalyse 213, 285ff. Marke 290f. Marken(artikel)piraterie 380 Marken(artikel)strategie s. Markenpolitik

Stichwortverzeichnis

Marken-Management 316 Markenarten s. Markentypen Markenartikel 289 Markenbekanntheit 299 Markenbild s. Markenimage Markenfamilien 303 Markenidentität 298 Markenname 299 Markenpolitik 289ff. Markenpositionierung 294 Markenschutzgesetz 381 Markentransfer 304 Markentreue 292, 341 Markentypen 300ff. Markenwert 292 Marketing nicht-kommerzieller Organisationen s. Non-Profit-Marketing Marketing, Begriff 6ff. Marketing-Audit 332, 348ff. Marketing-Budget 336 Marketing-Budgetierung 279 Marketing-Controlling 329ff. Marketing-Instrumente 81, 116ff. Marketing-Kontrolle 339ff. Marketing-Logistik (auf Investitionsgütermärkten) 404 Marketing-Mix 278ff. Marketing-Organisation 307ff. Marketing-Planung 333 Marketing-Rechts-Management 352ff. Marketing-Strategien 8 Iff. Markierung 291, 378 Markt-Management 319 Marktabgrenzung 106 Marktarealstrategien 85 Marktattraktivität-Wettbewerbsvorteil-Portfolio 99f. marktbeherrschende Unternehmen 361 Marktfeldstrategien 85 Marktformen 213 Marktforschung 47ff. Marktinnovation 144 Marktparzellierungsstrategien 85 Marktpenetrationsgrad 341

605

Marktreaktionsfunktionen 178, 283f. Marktsättigung 95 Marktsegmentierungsstrategien 106ff. Marktstimulierungsstrategien 85 Markttests 160ff. Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio 97f. Marktzyklus 96 Massenmarketing 104 mathematische Programmierung 287 Matrix-Organisation 313 Me-too-Produkte 91 Mediaselektionsmodelle 232 Mediensponsoring 249, 373 mehrdimensionale Organisation 313 mehrstufige Kommunikation 40 mehrstufige Marktsegmentierung 398, 469 mehrstufiges Marketing 412, 416 mehrstufiges Produkt-Management 551 Meinungsführer 40 Mengenrabatte 211 Merchandising 442 Mere-Exposure-Effekt 37 Messepolitik 406ff. Methode der kleinsten Quadrate 66 Mini-Testmarktverfahren 161 Minkowski-Metrik 74 Mischkalkulation 191f. Mischkalkulation s. preispolitscher Ausgleich Mogelpackungen 358 monadische Tests 158 Mondpreisverbot 364 monopolistischer Bereich 200 Monopolpreisbildung 214f. Morphologische Analyse 149f. Motivation 25ff. Multidimensionale Skalierung (MDS) 73f. Multimarkenstrategie 304 multinationales Marketing 492 multinationales Unternehmen 491 multiple Regression 66

606

Stichwortverzeichnis

Multitypenfilialisierung 427 multivariate Analyse 63 mündliche Befragung 52 Mustermesse 408 nachfrageorientierte Preisfindung 194ff. Nachfrageverbundenheit 170 Nachkaufmarketing 122 Nachwuchsprodukte 98 Namenstests 157 Neue Medien 223 Neuprodukt-Abteilungen 326 Neuprodukt-Manager 327 nicht-monadische Tests 158 nicht-standardisiertes Interview 54 Nielsen-Gebiete 275f. no names s. Gattungsmarken Non-Profit-Marketing 449ff. Normalgleichungen 66 Normstrategien 100 odd prices s. gebrochene Preise O E M (Original Equipment Manufacturer) 409 offene Frage 56 offene Systeme 413 Öko-Marketing 450 Öko-Werbung 249 ökonomischer Werbeerfolg 240 Ökosponsoring 249f. Oligopolpreisbildung 216 One-Stop-Shopping operante Konditionierung 37 Orderlagerschein 534 organisationales Beschaffungsverhalten 14, 389ff. Out-Supplier 414 Outpacing Strategies 398 Outsourcing 92 Panel 58ff. Paneleffekt 60 Panelsterblichkeit 60 Partialansätze (des organisatorischen Beschaffungsverhaltens) 390 Partialtests 157 Patent 379

Patentzusammenarbeitsvertrag (PCT) 381 Pauschalrabatte 211 Penetrationspreisstrategie 205 Personalmarketing 9 Persönlichkeitsrecht 355 physische Distribution 271ff. PIMS-Projekt 94 Polypolpreisbildung 215ff. Portfolio-Analyse 94ff. Portfolio-Test s. Folder-Test Positionierung 83 Präferenz 30 Prämienpolitik 479 Prämiumpreispolitik 204 Preis-(Mengen-)Fixierer 214 Preis-Absatz-Funktionen 178ff., 196f. Preisauszeichnungsverordnung 445 Preisbereitschaft 188 Preisbereitschaftstests 195 Preisbeurteilungsverhalten 185 Preisbewertungsfunktionen 186 Preisdifferenzierung 206ff. Preiselastizität 180ff., 197ff. Preisempfinden s. Preisbeurteilungsverhalten Preisempfindungstests 195 Preisführerschaft 202 Preisgegenüberstellungen 446 Preisgünstigkeitsurteile 185 Preisinformationen 184 Preisinteresse 184 Preiskartell 362 Preiskenntnisse 184 Preislage 189 Preislinienpolitik 191 Preismanagement 176 Preispolitik 175ff. preispolitischer Ausgleich 191f. Preispositionierung 204 Preisreaktionsfunktionen s. PreisAbsatz-Funktionen Preisschätztests 195 Preisschwellen 188f., 199f. Preistests 194ff.

Stichwortverzeichnis

Preisunterbietung 362 Preisuntergrenzen 193 Preiswürdigkeitstest 195 Preiswürdigkeitsurteile 185 Primärforschung 50ff. Primärgruppe 38 Printmedien 222 Problemkreisanalyse 150 Processed Set 15 Product Placement 250ff. Produkt-Budget 337f. Produkt-Management 316ff. Produkt-Marketing-Plan 337 Produkt-Markt-Matrix 87 Produkt-PR 253 Produktdesign 129, 136 Produktdifferenzierung 140, 166f. Produktelimination 140, 167f. Produktgeschäft (im Investitionsgütermarketing) 409 Produktgestaltung s. gestaltungsbezogene Produktpolitik Produkthaftungsgesetz 357 Produktinnovation 140, 142ff. Produktionsverbindungshandel 405 Produktkern 130 Produktlebenszyklus 95ff., 141 Produktlinien 168 Produktlinienmarken 303 Produktmodifikation 140, 165ff. Produktpflege 140 Produktpiraterie 380 Produktpolitik 120ff. Produktpositionierung 123ff. Produkttests 157ff. Produktvariation 140, 165f. Profilwerbung 437 Profit Center 312 Programm-Marken 303 Programmbreite 168 Programmpolitik 121, 168ff. Programmsponsoring 249 Programmstandardisierung 523 Projekt-Management 323 Promotionspreispolitik 204

607

Promotoren-/Opponenten-Ansatz 392 prozeßbezogene Produktpolitik 121, 139ff. Prozeßstandardisierung 523 Psychogalvanometer 242 Pull-Strategie 117,266 Push-Strategie 117,266 Qualität 127ff. Qualitätsmanagement 170ff. Qualitätstest 157 Quality Function Deployment (QFD) 172 Querschnittfunktionen 4 Querschnittsanalyse 58 Quotenverfahren 56 Rabatte 210 Rabattgesetz 364 Rabattstaffeln 211 Rack-Jobber 260 Randomverfahren 56 rationales Kaufverhalten 15 Re-Import 532 Recall 240 Rechtsmanagement-Strategien 3 82ff. Recognition 37, 240 Referenzgruppe s. Bezugsgruppe Regalflächenoptimierung 444 Regelkreisschema der MarketingSteuerung 342 regionale Organisation 312 Regressionsanalyse 65f. Regressionsgleichung (-funktion) 65 Reiseanalyse 483 Relationship Banking 467 relativer Marktanteil 97 Relaunch 141, 166 relevanter Markt 107,361 Relevanzbaum 150 Repositionierung 166 retail banking 467 Risiko (im Außenhandel) 506f. Risikoprofil 509 risikotheoretische Erklärungen des Konsumverhaltens 34

608

Stichwortverzeichnis

Robinson-Liste 375 Roh- und Einsatzstoffegeschäft 415 Rollenkonflikte 39 Rollenkonzept von Webster/Wind 392 Rückkaufvereinbarung 518 ruinöser Wettbewerb 202 S-O-R-Modelle 19 S-R-Modelle 18 Sales Promotion 245f. Sammelbesteller 258 Schaltertests 466 Scharfschützen-Konzept 106 Schleichwerbung 371ff. Schlüsselkunden-Management s. KeyAccount-Management Schlüsselreize 24 Schnittstellen-Management 325 Schnittstellenkompatibilität 410 schriftliche Befragung 51 Schrotflinten-Konzept 104 Schutzrechtsmanagement 382 Scoring-Modelle 15 Iff. Screening 151 Secondment 250 Segmentbildung 109 Segmentierungskriterien 108ff. Segmentmarken 303 segmentspezifische Marktbearbeitung 112ff. Sekundärforschung 48ff. selektiver Absatz 262 Service Packaging 471, 479 Serviceleistungen im Einzelhandel 433 Servicepolitik 138 Shopping Goods 35 Simulationsmodelle des Konsumentenverhaltens 19 simultaneous engineering 400 Single Linkage 71 sittenwidrige Aufmerksamkeitswerbung 374 sittenwidrige Werbung 368ff. Skalafrage 55

Skimming Pricing s. Abschöpfungspreisstrategie 206 Social Marketing 449 Solitärmarken 302 Soll-Ist-Vergleich 339f. Soll-Portfolio 100 Sonderveranstaltungswesen 446 Sortimentgroßhandel 259 Sortimentpolitik 431 Sortimentsmarken s. ProgrammMarken sozial abhängiges Kaufverhalten 15 soziale Gruppe 38 soziale Rolle 39 Sozio-Marketing 449 Speciality Goods 35 Spediteur 533 Spezialgroßhandel 259 spill-over-Effekte 285 Sponsoring 246ff. Sportsponsoring 247ff. Sprinkler-Modell 515 Stabsprinzip 314 Stand-Alone-Systeme 413 standardisiertes Interview 53 Standbefragung 396 Standortforschung 424 Standortpolitik 437 Statistisches Jahrbuch für das Ausland 496 Stimulus 17 stochastische Modelle des Konsumentenverhaltens 19 Store-Tests 160 Strategische Allianz 517 strategische Erfolgsfaktoren 338 Strategische Geschäftseinheiten (SGE) 94 strategische Marketing-Planung 334 Streckengroßhandel 260 Stress 74 Strukturmodelle des Konsumentenverhaltens 19 Strukturvertrieb 477 Studio-Tests 158

Stichwortverzeichnis

Submixes 281 Substitutionalität 183 Supermarkt 426 Synektik 149 Systemgeschäft 412 Tachistoskop 158, 241 taktisch-operative MarketingPlanung 335 Tandemmarken 303 target return pricing s. Vorgabepreise Tausend-Kontakt-Preis 232 Tausend-Leser-Preis 232 Teaser 244 teilnehmende Beobachtung 58 Teilnutzenwerte s. Teilpräferenzwerte Teilpräferenzwerte 75 Telefaxwerbung 375 Telefonbanking s. banking by phone telefonische Befragung 52 Telefonmarketing 244 Telefonwerbung 374 Testimonialwerbung 41, 231 Testmarkt-Simulation s. Labor-Testmarkt Testmarktverfahren 162 Teststudios 78 Total Quality Management 171 Totalmodelle (des organisationalen Beschaffungsverhaltens) 393 Tourismusmarketing 48 Iff. Trading-Down 435 Trading-Up 435 Transaktionskostenansatz 2 Transaktionsmarketing 397 Triade 511f. Turn-Key-Projekte 415 TV-Meter 240 Ubereinkommen über die Erteilung europäischer Patente (EPÜ) 380 uneingeschränkte Zufallsauswahl 56 Unique Advertising Proposition (UAP) 231 Unique Communication Proposition (UCP) 231

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Unique Distribution Proposition (UDP) 268 unique factor 72 Unique Selling Proposition (USP) 86, 231,436 univariate Analyse 62 unverbindliche Preisempfehlung 290, 363 Varianzanalyse 67f. Verbraucher-Promotions 245 Verbraucherabteilungen 122 Verbraucherverhalten 14 Vergessenskurve 36 vergleichende Werbung 368ff. Verhandlungspreise 402 Verkaufsförderung s. Sales Promotion Verkaufstests 160 Verkettungssysteme 413 Verpackungspolitik 137 Verpackungsverordnung 358, 445 Verrichtungsorganisation s. funktionale Organisation Verschlüsselung s. Codierung Versicherungsmakler 480 Versicherungsmarketing 478ff. Versicherungsvertreter 480 vertikale Diversifikation 91 vertikale Integration 92 vertikale Kooperation 400 vertikale Preisbindung 290, 363 vertikale Preisdifferenzierung 207f. vertikales Marketing 265f., 301 Vertragshändlerschaften 268 Vertriebsbindung 376 virtuelle Organisation 324 vollkommener Markt 213 Vorgabepreise 193 Wachstumsstrategien 87ff. Wahrnehmung 32 Warenkennzeichnungspflichten 357 Warenwirtschaftssysteme (WWS) 444 Warenzeichen 378 Wasserfall-Modell 515 Weber-Fechnersches-Gesetz 186 Werbeagenturen 236

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Werbebotschaften 230f. Werbebudget s. Werbeetat Werbeerfolgskontrolle 238 Werbeetat 23 lf. Werbemittel 228ff. Werbesonderformen 250f. Werbestreuung 232 Werbetests 241ff. Werbetiming 233 Werbeträger 222ff. Werbeziele 220f. Werbezielgruppe 222 Werbekostenzuschuß 267 Werbung 219ff.

Stichwortverzeichnis

Wertanalyse 133 Wert(haltung) 31 Wertewandel 31 Wettbewerbsstrategien 86 Wheel of Retailing 428 wholesale banking 467 Wiederkaufrate 341 Zahlungsbedingungen 212 Zapping 219 Zukunftsprodukte 98 Zusatznutzen 130, 136 Zweigstellenanalyse 466 Zweitmarke 304

Nachtrag Kap. 3

Marktforschung

1. Im Zusammenhang mit den externen Informationsquellen (S. 25) muß auch auf Online-Dienste und vor allem das Internet hingewiesen werden. Bei HÜTTNER (Grundzüge der Marktforschung, 6. Aufl., München 1998) finden sich dazu folgende - hier gekürzte bzw. variierte Ausführungen: Online-Dienste gehen über Online-Datenbanken hinaus. Sie eröffnen den Zugang zu einer Vielzahl von Informationen und sind - im Unterschied zum nachstehend skizzierten Internet - prinzipiell kostenpflichtig. Man wird quasi Mitglied. Zumeist wird eine Pauschale erhoben, die eine bestimmte Zeit „freier" Nutzung beinhaltet. Uberschreitet man diese, fallen weitere Gebühren an. Zusätzlich entstehen evtl. Kosten für den Zugang zu bestimmten Informationen und natürlich die Ubertragungskosten. Letztere werden dadurch minimiert, daß die „großen" OnlineDienste Einwählknoten in den größeren Ortsnetzen besitzen und insofern „nur" Telefon-Ortsgebühren entstehen. Dies gilt auch für die großen Provider für den Internet-Zugang (der heute zumeist auch von den Online-Diensten ermöglicht wird). Das Internet arbeitete zunächst länger relativ unbemerkt. Es wurde im Rahmen des amerikanischen Verteidigungswesens entwickelt und war von vornherein dezentral angelegt, um auch im Ernstfall höchtmögliche Funktionstüchtigkeit zu garantieren. Später diente es - finanziert mit „Forschungsgeldern" - zunächst dem Forschungstransfer amerikanischer und später auch anderer Universitäten. Seit der geförderten Öffnung für im Grunde jedermann ist es nahezu „explodiert" und verzeichnet heute eine Millionenzahl von „Usern" weltweit. Die Nutzung ist (noch) kostenlos; es droht jedoch eine allmähliche oder sogar forcierte Kommerzialisierung, ausgelöst u. a. dadurch, daß die staatliche Subventionierung bestimmter Teile des Internet in den USA aufgehoben wurde und damit auch Restriktionen, wie Werbeverbote in diesen Bereichen, entfielen. Das Internet besteht aus einer Reihe von einzelnen „Diensten". Einen davon bildet E-Mail, der „elektronische Briefkasten". Er ist von der Online-Kommunikation, im Sinne der „synchronen", „Echtzeit"-Kom-

612

Nachtrag

munikation zu unterscheiden, die etwa das Programm „Chat" - multilateral - ermöglicht, somit auch (Marktforschungs-)Gruppendiskussionen. Es gibt noch eine Reihe anderer Dienste. Am bedeutendsten ist heuzutage aber wohl das World Wide Web (auch WWW oder W3 genannt). Es basiert auf einem speziellen, standardisierten Protokoll, dem H T T P (Hyper Text Transfer Protocol) und ermöglicht über eine besondere graphische Benutzeroberfläche den relativ einfachen Zugang (die entsprechenden Programme werden „Browser" genannt) zu den einzelnen „Pages". Die Adressen der Homepages beginnen deshalb mit „http//www.". Ein generelles Problem des Internet (das übrigens zunehmend, wie oben angedeutet, für die Primärforschung zu nutzen versucht wird; vgl. dazu auch die - auf Lampe zurückgehende - Abbildung bei Hüttner und die dort an anderer Stelle gemachten Ausführungen zu Internet-Befragungen) stellt jedoch die Vielzahl der angebotenen Informationen, verbunden mit einer mehr oder weniger großen Unübersichtlichkeit, dar. Lösungsmöglichkeiten im Internet selbst sind die Suchdienste oder -maschinen („Search Engines"). Eine der ältesten und bekanntesten ist Yahoo („Yet another hierarchically officious oracle" - lt. Wörterbuch auch: Tölpel [Adresse z.B. - deutsch - : www.yahoo.de). 2. Je mehr Bedeutung der Werbung im Internet zukommt (s. Nachtrag 1 zu Kap. 10), desto größeres Interesse besteht auf Seiten der Werbungtreibenden an einer Marktforschung über das Internet-Verhalten potentieller Kunden. Hier bestehen verschiedene Möglichkeiten, deren Vorteil darin liegt, daß bestimmte Informationen im Internet ohne Wissen der Befragten erhoben werden können. Man unterscheidet hier insbesondere Log-Files, CGI-Scripts, Cookies und spezielle InternetMarktforschungssoftware. „Log-Files werden auf jedem Server geschrieben. Sie dienen der Registrierung (und ggf. Abrechnung) des Datenvolumens, das im Bezug auf eine HTML-Seite oder andere Elemente entsteht. Um diese Aufgabe erfüllen zu können, müssen Zeit und Umfang der Datenbewegungen gespeichert werden, nicht aber Daten über die Besucher der Web-Seiten usw. Letzteres geschieht aber in großem Umfang - zur Freude der Anbieter der Web-Seiten, die daraus detaillierte Informationen über die Nachfrage nach ihren Seiten gewinnen können." (WEINKNECHT, J.; Marktforschung im Internet, http://www.weinknecht.de/m_tech.htm am 26.11.1998; Vgl. zu folgendem

Nachtrag

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ebenda sowie ders.: Marktforschung im Internet, http//www.weinknecht.de /m_dat.htm am 26.11.1998.) Eine weitere Möglichkeit besteht in der Einrichtung eines CGI-("Common Gateway Interface")Scriptes auf dem Server des Marktforschenden. Dabei handelt es sich um ein „Mini-Programm", das durch den Abruf einer Web-Seite bzw. das Anklicken eines Links durch den Besucher gestartet wird und mit dem sich z. B. die IP (Internet-Adresse), die EMail-Adresse oder sogar der Name des Benutzers ermitteln läßt. Eingeschränkt werden diese Marktforschungsmöglichkeiten allerdings dadurch, daß viele Internet-Provider sog. Proxy-Server unterhalten, die häufig abgerufene Informationen Zwischenspeichern, um den Zugriff zu beschleunigen. Wenn Benutzer auf solche Proxy-Server ihrer Provider zugreifen, wird das CGI-Script auf dem Server des Informationsanbieters nicht aktiviert. Mit sog. Cookies können Daten über die Aktionen eines Internet-Benutzers im Web gespeichert werden, ohne daß dieser das merkt. Sie ermöglichen nicht nur Informationen darüber, wann der Benutzer den Server zuletzt besucht hat, sondern z. T. auch im Hinblick auf die Frage, welche anderen Server er zwischenzeitlich frequentiert hat. Schließlich gibt es spezielle Marktforschungssoftware, die noch wesentlich weitergehende Informationen speichert, z. B.: - Häufigkeit der Frequentierung eines Angebots durch einzelne Benutzer, bis sie z. B. eine E-Mail senden oder eine Bestellung aufgeben; - Häufigkeit der Nutzung von eingebundenen Werbe-Icons, verbunden mit dem Link des Werbenden; - E-Mail-Adresse des Benutzers, IP des Rechners und Ubereinstimmung mit den Angaben der Besucher auf Bestellformularen; - Anteil der mehrfachen bzw. neuen Besucher.

Kap. 5

Wachstumsstrategien

Die Unternehmensstruktur des Unternehmens Daimler-Benz, die in der ersten Hälfte der 90er Jahre durch eine laterale Diversifikation geprägt war (s. S. 92), hat sich inzwischen verändert, s. hierzu den Nachtrag zu Kap. 24.

Nachtrag

614

Kap. 8

Produktpolitik

1. Die auf S. 122 nur sehr kurz erwähnte Beschwerdepolitik hat im Verlauf der vergangenen Jahre in der Marketing-Praxis ein größere Bedeutung erlangt. Ursächlich hängt dies vor allem mit den neuen Möglichkeiten zusammen, die sich infolge der Liberalisierungen im Telekommunikations-Sektor und dem damit verbundenen Anwachsen von Service-Anbietern sowie umsetzbaren neuen technischen Lösungen ergeben haben. An herausragender Stelle ist hier die rasante Zunahme von Call-CenterDienstleistern sowie Call-Center-Kapazitäten zu nennen. In Verbindung mit intelligenten Netzplattformen, die es erlauben, Gespräche über das sog. „Call Routing" beliebig - nicht nur innerhalb Deutschlands, sondern auch ins Ausland - weiterzuschalten, läßt sich mittels Einschaltung von Call-Centern ein effektives Beschwerdemanagement via Telefon auch seitens kleinerer Unternehmen unter Gewährleistung hinreichender Wirtschaftlichkeit umsetzen. Vgl. zum Telefonmarketing als einem Element des Marketing-Mix sowie zur diesbezüglichen Nutzung von Call-CenterDienstleistungen verschiedene Aufsätze in HENN, H . (Hrsg.); Handbuch Call-Center-Management, 2. Aufl., Hannover 1998. 2. Das Grundkonzept der Wertanalyse, die auf S. 133 als ein Hilfsmittel im Bereich der Produktgestaltung angesprochen wird, hat in jüngerer Zeit erweiterte Umsetzungen in Form des sog. Target Costing erhalten. Dieser auch als Zielkostenmanagement bezeichnete Ansatz hat in den letzten Jahren in der wissenschaftlichen Literatur, aber auch der betriebswirtschaftlichen Praxis eine erhebliche Aufmerksamkeit gefunden und ist heute ein häufig gebrauchtes Instrument, um die Produktgestaltung kostenseitig auf die Randbedingungen im Preiswettbewerb auszurichten. Seinen Ursprung hat das Target Costing in Japan, wo es in unterschiedlicher Form bereits seit den 70er Jahren praktiziert wurde. Die Aufnahme diese Konzeptes in der deutschsprachigen Literatur ist vor allem mit dem Namen Horvdth verbunden (vgl. schon HORVÄTH, P./SEIDENSCHWARZ, W.; Die Methodik des Zielkostenmanagement, Forschungsbericht Nr. 33 des Lehrstuhls Controlling am Betriebswirtschaftlichen Institut der Universität Stuttgart, Stuttgart 1992). Die Kernidee des Target Costing besteht darin, ein Produkt in Elemente aufzuspalten und diesen Bestandteilen dann konkrete, aus den Marktbedingungen abgeleitete Kostenobergrenzen zuzuordnen, die bei deren Ausgestaltung einzuhalten sind. Dieser Gedanke ist jedoch keinesfalls

Nachtrag

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grundsätzlich neu, sondern wurde schon seit langer Zeit innerhalb der Wertanalyse, nämlich im Zuge der Wertgestaltung, umgesetzt. Als mit dem Begriff des Target Costing verbundene Neuerung muß daher nicht die eigentliche Grundüberlegung, sondern die betont wettbewerbsstrategische Ausrichtung und die Verknüpfung mit neueren Methoden des Kostenmanagement sowie der Marktforschung angesehen werden. Die meisten Anwendungen beruhen heute auf dem Einsatz der Conjoint-Analyse (s. zu diesem Verfahren in Kap. 3 S. 75f.) zur Gewinnung der marktbezogenen Ausgangspunkte für die sog. Zielkostenspaltung. Dabei wird das Produkt in kaufrelevante Eigenschaften zerlegt, denen dann auf dem Wege einer conjointanalytischen Auswertung von erhobenen Produktbeurteilungen Bedeutungsgewichte zugeordnet werden, um schließlich marktorientiert festgesetzte Zielkosten für das (Gesamt-)Produkt gemäß dieser Größen aufzuspalten. Vgl. zur Anwendung des Target Costing im Kontext der Produktgestaltung etwa F R I E D M A N N , O . ; Target Costing in der Produktentwicklung am Beispiel eines Automobilzulieferers, Frankfurt/M 1997. 3. Auf S. 155 weist die Formel 8.1 einen Vertauschungsfehler auf. Entsprechend der Erläuterungen im betreffenden Text und der Angaben in Darst. 8-14 lautet diese natürlich richtig: p-xB = k, +kv -xB

Kap. 9

Preispolitik

Auf S. 179 ist die Formel der linear fallenden Darst. 9-1 fehlerhaft. Richtig lautet diese:

Preis-Absatz-Funktion

in

p = a - b- x

Kap. 10

Kommunikationspolitik

1. Stark an Bedeutung zugenommen hat als Werbeträger (siehe S. 222f.) das Internet (vgl. z. B. K L O S S , I . ; Werbung, München 1998, S. 199-206). Möglich ist eine aktive - im Sinne von direkte - Ansprache des Verbrauchers über dessen E-Mail-Adresse (vgl. zu rechtlichen Problemen den Nachtrag 12 zu Kap. 15). Recht große Bedeutung kommt inzwischen der passiven Unternehmenspräsentation auf zu diesem Zweck eingerichteten

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Nachtrag

Homepages zu; sie ist dem Bereich der Publikumswerbung zuzuordnen. Es wächst auch die Anzahl der Unternehmen, die Anzeigenflächen auf Internetseiten mieten. Eine weitere Entwicklung ist mit dem Stichwort Keyword-Advertising verbunden, das im August 1996 als Kooperation zwischen Netguide und Lycos/USA startete: Unternehmen buchen für ihre Anzeigen bestimmte, inhaltlich zu den Werbeinhalten passende Seiten im Internet. „Erster Kunde war Ravensburger. Wer zum Beispiel die Stichwörter Spiele, CD-Rom oder Buch als Suchbegriff (in die Suchmaschine Lycos, die Verf.) eingibt, stößt beim Aufbau der Ergebnisse auf eine anklickbare Werbefläche der Ravensburger AG, die dann wiederum zur Homepage des Unternehmens führt." ( K O C H , T . ; Suchmaschinen suchen Markt, in: Horizont vom 15.11.1996, S. 12.) 2. Auf S. 249 wird auf das ehemals bestehende Werbeverbot durch Sponsoren während der „Werbeinseln" der durch diesen gesponserten Sendung hingewiesen. Wie unten - s. Nachtrag 10 zu Kap. 15 - dargestellt, gilt dieses Verbot inzwischen nicht mehr.

Kap. 15 Das Marketing-„Rechtsmanagement" 1. Das jüngste Gesetz zur Änderung des Gesetzes gegen Wettbewerbsbeschränkungen (GWB) (vgl. S. 352-355) wurde am 7.5.1998 vom Bundestag verabschiedet; es trat am 1.1.1999 in Kraft und soll zu einer Harmonisierung des deutschen und europäischen Rechts beitragen. Wichtige Neuerungen sind neben einer Umstrukturierung des Gesetzes u. a. (vgl. ausführlich KAHLENBERG, H . ; Novelliertes deutsches Kartellrecht. Stichtag 1.1.1999: Änderung des GWB, in: Betriebsberater, 32/98, S. 1593-1599): - Streichung der Regelungen über Rabatt-, Ausfuhr- und Einfuhrkartelle und Einführung eines ergänzenden allgemeinen Freistellungstatbestandes, § 7; - Ausgestaltung des Mißbrauchs einer marktbeherrschenden Stellung als echtes, unmittelbar wirkendes Verbot, § 19 Abs. 1; Streichung bzw. Einschränkung der Ausnahmebereiche für Verkehr, Banken und Versicherungen, Landwirtschaft sowie Urheberrechtsverwertungsgesellschaften. §§ 28-30; Einführung eines Ausnahmebereichs für den Sport, § 31.

Nachtrag

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2. In Darst. 15-2 auf S. 354 ist das Beispiel „anlehnende vergleichende Werbung" als Form der unlauteren Behinderung bestimmter einzelner Mitbewerber zu streichen, s. hierzu unten Nachtrag 9. 3. Das auf S. 356 erwähnte Bundesdatenschutzgesetz (BDSG) hätte zwar bis zum 24.10.1998 entsprechend der Datenschutzrichtlinie der EU aus dem Jahr 1995 (1997 folgte die Datenschutzrichtlinie im Bereich Telekommunikation, vgl. ausführlich SCHRÖDER, H . ; Rechtliche Aspekte des Marketing im Versandhandel, in: M A T T M Ü L L E R , R . [Hrsg.]; Handbuch Versandhandel, Frankfurt/M. 1999, in Vorb.) angepaßt werden müssen; noch hält die diesbezügliche Diskussion allerdings an (vgl. auch L U T T E R BECK, B.; 20 Jahre Dauerkonflikt: Die Novellierung des Bundesdatenschutzgesetzes, in: Datenschutz und Datensicherheit, 3/98, S. 129-138). Ein Anpassungsbedarf wird im wesentlichen hinsichtlich der Schaffung eines einheitlichen Uberwachungsstandards in Verwaltung und Wirtschaft, aber auch in der Stärkung der Rechtsposition des Einzelnen gegenüber den seine Daten verarbeitenden Stellen gesehen (vgl. W A L Z , S . ; Datenschutz-Herausforderung durch neue Technik und Europarecht, in: Datenschutz und Datensicherheit, 3/98, S. 150-154, insbesondere S. 150 f.). 4. Bei der Produktgestaltung (vgl. S. 356 ff.) ist zu berücksichtigen, daß am 1.8.1997 das Gesetz zur Regelung der Sicherheitsanforderungen an Produkte und zum Schutz der CE-Kennzeichnung (ProdSG) in Kraft getreten ist. Das Gesetz dient der Umsetzung einerseits der EG-Richtlinie vom 29.6.1992 über die allgemeine Produktsicherheit und andererseits des Modul-Beschlusses des Rates der europäischen Gemeinschaften, der das europäische Zertifizierungssystem regelt und gegenüber Mißbräuchen absichert. Das ProdSG regelt, daß nur solche Produkte in Verkehr gebracht werden dürfen, die in dem Sinne „sicher" sind, daß sie bei bestimmungsgemäßer oder zu erwartender Verwendung keine erheblichen und nach den jeweils anerkannten Regeln der Technik nicht hinnehmbaren Gefahren für die Gesundheit und Sicherheit von Personen verursachen (vgl. ausführlich W A G N E R , G . ; Das neue Produktsicherheitsgesetz: Öffentlich rechtliche Produktverantwortung und zivilrechtliche Folgen, Teil I und Teil II, in: Betriebsberater, 49/97, S. 2489-2498 und 50/97, S. 2541-2546). 5. Im Rahmen der Verpackungsgestaltung (vgl. S. 358) sind folgende Neuerungen zu berücksichtigen: Mit dem Kreislaufwirtschafts- und Abfall-

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Nachtrag

gesetz (KrW-/AbfG) von 1996 hat sich u. a. der Abfallbegriff verändert. Am 28.8.1998 trat die an dieses angepaßte neue Verordnung über die Vermeidung und Verwertung von Verpackungsabfällen in Kraft, die entsprechend dem KrW-/AbfG eine Neuordnung der abfallwirtschaftlichen Zielsetzungen enthält (Vermeidung vor Verwertung vor Beseitigung). Das grundsätzliche Konzept der alten Verpackungsverordnung wurde nicht verändert; vgl. zu Neuerungen im einzelnen K O C H , H . - J . ; Die neue Verpackungsverordnung, in: NVwZ, 11/98, S. 1155-1158. 6. Entgegen den Erwartungen (vgl. S. 364) wurde das Rabattgesetz, für das 1994 bereits ein Novellierungsvorschlag in den Vermittlungsausschuß gegeben worden war, bisher nicht aufgehoben. Neuerdings ist die Diskussion jedoch wieder entflammt, und zwar durch die Einleitung eines Vertragsverletzungsverfahrens gegen die Bundesregierung durch die EUKommission. Als Begründung wird angegeben, die „Vorschrift mißachtet das Recht der Unternehmen zur freien Bereitstellung von Dienstleistungen im EU-Binnenmarkt. Das Bonner Wirtschaftsministerium hat den Vorwurf als haltlos zurückgewiesen." (GIESKES, H . ; EU nimmt deutsches Rabattgesetz ins Visier, in: Die Welt vom 22.7.1998, S. 13) 7. Zukünftig wird neben dem auf S. 365 angesprochenen Verbot der Funk- und Fernsehwerbung für Tabakwaren die Werbung für solche Produkte grundsätzlich verboten sein. Grundlage für diese Entwicklung war zunächst eine EU-Richtlinie mit dem Ziel der „Harmonisierung von Rechts- und Verwaltungsvorschriften für die Werbung und das Sponsoring zugunsten von Tabakerzeugnissen in den Mitgliedsstaaten und zur Beseitigung von Handelshemmnissen" ( A C K E R M A N N , B . ; Die Bedrohung der Werbefreiheit. Einige kritische Anmerkungen zum Werbeverbot für Tabakwaren, in: WRP, 7-8/98, S. 665-671, hier S. 665). Grundsätzlich soll ein Verbot jeder Form der (direkten wie der indirekten) Werbung für Tabakerzeugnisse gelten. Die am 22.6.1998 abschließend durch den Ministerrat gebilligte Richtlinie muß innerhalb von drei Jahren in innerstaatliches Recht übertragen werden, allerdings gilt eine zusätzliche Ubergangsfrist von weiteren drei Jahren für das Sponsoring. Ab Herbst 2003 dürfen Großveranstaltungen, denen ein „europäischer Rang" zugeschrieben wird, nicht mehr von der Tabakindustrie gesponsort werden. (Vgl. - auch zu einer kritischen Einschätzung der diesbezüglichen Diskussion - ebenda, S. 666.)

Nachtrag

619

8. In Darst. 15-5 auf S. 366 muß es „irreführende Alleinstellungswerbung" heißen, da die Alleinstellungswerbung dann erlaubt ist, wenn sie nachweislich richtig und nicht unnötig den Mitbewerber herabsetzend bzw. ehrverletzend ausgestaltet ist (vgl. zu der Diskussion und diesbezüglichen Rechtsprechung PAULY, H . ; Zur Problematik der Alleinstellungswerbung unter besonderer Berücksichtigung von BGH WRP 1996, 729 - Der meistverkaufte Europas, in: WRP, 7-8/97, S. 691-696). 9. Die vergleichende Werbung ist seit langem heftig umstritten, wie auf S. 370 f. dargestellt. Am 23.10.1997 trat eine europäische Richtlinie zur vergleichenden Werbung (Richtlinie 97/55/EG) in Kraft; in Art. 2 wird den Mitgliedsstaaten eine Umsetzungsfrist von 30 Monaten gewährt. Die Grundzüge des neuen Rechts lassen sich wie folgt zusammenfassen (vgl. M E N K E , B . ; Die vergleichende Werbung in Deutschland nach der Richtlinie 97/55/EG und der BGH-Entscheidung „Testpreis-Angebot", in: WRP, 9/98, S. 811-826): - Preisvergleiche identischer Produkte sind zukünftig erlaubt; Ausnahmen sind irreführende Vergleiche, z. B. für unterschiedliche Mengen und bei nur vorübergehender Preissenkung sowie Vergleiche, obwohl das betroffene Produkt des Mitbewerbers nicht mehr im Angebot ist. Erlaubt sind dagegen auch Vergleiche zwischen Preisen für Produkte in verschiedenen Betriebstypen des Einzelhandels, z. B. stationärer Einzelhandel und Versandhandel. - Preisvergleiche vergleichbarer Produkte sind dann möglich, wenn es sich um - aus der Sicht des Verbrauchers - Substitute handelt. Beispiele sind Preisvergleiche für Marken- und No-name-Produkte. - Die Zulässigkeit des Vergleiches sonstiger Informationen ist vor allem geknüpft an die Bedingungen der - Objektivität, - Wesentlichkeit, Relevanz, Typizität, - Nachprüfbarkeit. Liberalisierungseffekte werden insbesondere für die anlehnende vergleichende Werbung erwartet. - „ Unsachliche" Vergleiche („A ist schöner / schmeckt besser als B") bleiben verboten. Noch strittig ist, ob es zur Umsetzung der europäischen Richtlinie eines Umsetzungsgesetzes bedarf oder ob eine entsprechende Rechtsprechungsänderung, wie sie bereits zu erkennen ist, ausreicht.

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Nachtrag

10. In der neuen Fassung des Rundfunkstaatsvertrag vom 31.8.1991, die am 1.1.1997 in Kraft trat, wurden u. a. die Regelungen für das Mediensponsoring deutlich gelockert. So gilt das auf S. 373 aufgeführte Verbot der Unterbrechung von gesponserten Sendungen zum Zwecke der Werbung für Produkte und Dienstleistungen des Sponsors nicht mehr. Der ursprünglich nur als Name des Sponsors oder dessen Firmenemblem erlaubte Hinweis zu Beginn und Ende der Sendung auf den Sponsor darf inzwischen auch durch ein Bewegtbild unterstützt werden; hinzu kommt die Möglichkeit der Einblendung einer Marke des Sponsors. (Vgl. HENNING-BODEWIG, F . ; Neue Entwicklungen im Sponsoring, in: Zeitschrift für Urheber- und Medienrecht, 8-9/97, S. 633-642, insbesondere S. 635.) 11. Im Mediendienste-Staatsvertrag, der den Btx-Staatsvertrag abgelöst hat, sind seit 1997 gesetzliche Regelungen der Btx-Werbung festgelegt. Grundsätzlich ist zwar unverlangte Btx-Werbung nicht verboten. Allerdings muß (gem. § 9 Abs. 2 Mediendienste-Staatsvertrag) die Werbung eindeutig als solche gekennzeichnet und vom übrigen Inhalt getrennt werden. 12. Im Rahmen des Direktmarketing haben Unternehmen inzwischen verschiedentlich - unaufgefordert - E-Mails zu Werbezwecken verschickt. Dies ist aus rechtlicher Perspektive jedoch als problematisch zu bewerten (vgl. z. B. MORITZ, W . : L G Berlin; Unzulässigkeit von E-MailWerbung, in: Computer und Recht, 10/98, S. 623f. und - etwas anders BUSCHE, J . / K R A F T , H . ; Werbung per electronic mail: Eine neue Herausforderung für das Wettbewerbsrecht?, in: WRP, 12/98, S. 1142-1151. 13. Verstärkt kommt dem Teleshopping, bei dem im Fernsehen für Waren und Dienstleistungen geworben wird, die der Zuschauer telefonisch über eine eingeblendete Rufnummer bestellen kann, Bedeutung zu. Vgl., auch zur rechtlichen Problematik, SCHRÖDER, H . ; Rechtliche Aspekte des Marketing im Versandhandel, in: Mattmüller, R. (Hrsg.): Handbuch Versandhandel, Frankfurt/M. 1999, in Vorb. 14. Die Ausführungen auf S. 378-381 sind zu ergänzen: Mit dem neuen Gesetz über den Schutz von Marken und sonstigen Kennzeichen Markengesetz (MarkenG), das in Teilen am 1.11.1994 und im übrigen am 1.1.1995 in Kraft getreten ist, erfolgte eine Angleichung des deutschen Rechts an die europäische Richtlinie 89/104/EWG vom 21.12.1988. „Das Markengesetz faßt die bisher in verschiedenen Rechtsquellen (z. B.

Nachtrag

621

Warenzeichengesetz, UWG) ziemlich unübersichtlich angesiedelten Regelungen des Kennzeichenschutzes in einem einheitlichen Gesetz zusammen." (SCHRÖDER, H . ; Anforderungen des neuen Markenrechts an das Management von Kennzeichen, in: DBW, 2/97, S. 167-188, hier S. 167; vgl. dort auch zu folgendem.) Wesentliche Neuerungen betreffen z. B. - die Erweiterung des Katalogs grundsätzlich schutzfähiger Zeichenformen, - die Entstehung des Schutzes von Marken: Bei einer Eintragung in das beim Patentamt geführte Markenregister ist nicht mehr das Vorhandensein eines Benutzungswillens und eines Gewerbebetriebes Voraussetzung, wohl aber ein gewerblicher Bezug. Es besteht ein im Vergleich zum Warenzeichengesetz erweiterter Schutz bekannter Marken auch außerhalb des Ähnlichkeitsbereichs (§ 14 II Nr. 3). - Geographische Herkunftsangaben erhalten im Markengesetz einen unmittelbaren kennzeichenrechtlichen Schutz.

Kap. 17

Handelsmarketing

1. Wie auf S. 426 angesprochen, wurde der „Katalog E" des Ausschusses für Begriffsdefinitionen aus der Handels- und Absatzwirtschaft inzwischen überarbeitet; derzeit gültig ist die 4. Ausgabe 1995. 2. 1994 wurde eine sog. „kleine Novelle" des Gesetzes gegen den unlauteren Wettbewerb (UWG) verabschiedet, mit der unter anderem die Verbote der Bewerbung von Sonderangeboten mit zeitlicher Begrenzung und der Werbung mit mengenmäßiger Beschränkung sowie mit Preisgegenüberstellungen (vgl. S. 4 4 6 ) ersatzlos gestrichen wurden (vgl. GRÖNING, J . ; 1 0 0 Tage UWGÄndG, in: WRP, 1 1 / 9 4 , S. 7 7 5 - 7 8 7 ; N A C K E N , G . A . ; Anmerkungen zu den Änderungen des UWG, in: WRP, 1 1 / 9 4 , S. 7 9 1 795).

3. Die auf S. 447 angesprochene Diskussion um das Ladenschlußgesetz hat zu dessen Änderung vom 3 0 . 6 . 1 9 9 6 geführt. Das mit dem 1 . 1 1 . 1 9 9 6 in Kraft getretene neue Gesetz regelt u. a. die allgemeinen Ladenschlußzeiten neu: Verkaufsstellen für den geschäftlichen Verkehr mit Kunden dürfen jetzt z. B. montags bis freitags bis 20 Uhr und samstags bis 16 Uhr geöffnet sein (an den vier Samstagen vor Weihnachten bis 18 Uhr).

622

Nachtrag

Besondere Ladenöffnungszeiten gelten nach wie vor z. B. für Apotheken und Tankstellen. Vgl. - auch zur Entwicklung der Diskussion um Ladenschlußzeiten - AHLERT, D./ SCHRÖDER, H.; Binnenhandelspolitische Meilensteine der Handelsentwicklung, in: DICHTL, E./LINGENFELDER, M.

(Hrsg.); Meilensteine im deutschen Handel, Frankfurt/M. 1999, S. 243292, hier S. 272-282.

Kap. 19 Spezielle Bereiche im Dienstleistungsmarketing Auf S. 473 wird zur Preispolitik im Bankmarketing ausgeführt, daß Kreditinstitute traditionell bemüht sind, den Wettbewerb vom Aktionsfeld des Preises auf andere Gebiete zu verlagern, mit der Konsequenz eines eher niedrigen Stellenwertes der Preispolitik im Marketing-Mix von Kreditinstituten. Diese Aussage kann man heute nicht mehr so eindeutig aufrecht erhalten. Zwar ist das Bestreben zur Vermeidung eines Preiswettbewerbes im Bankensektor auch in der unmittelbaren Gegenwart noch deutlich erkennbar. Gleichwohl hat in den letzten Jahren der Zwang weiter zugenommen, der Preispolitik ein größeres Gewicht beizumessen. Als Ursache ist vor allem das größere Preisbewußtsein der Kunden zu nennen, das unmittelbar mit den sich schon seit den späten 80er Jahren abzeichnenden Veränderungen der Wettbewerbsbedingungen auf den Märkten für Bankleistungen (Internationalisierung, zusätzliche Konkurrenz durch das Eindringen anderer Finanzdienstleister, wie insbesondere Versicherungen, in diesen Markt, Auftreten neuer preisorientierter Anbieter, wie vor allem Direkt-Banken) zusammenhängt. Vgl. zu neueren Entwicklungen im Bereich der Preispolitik von Banken z.B. BERNET, B.; Bankbetriebliche Preispolitik, Bern 1996.

Kap. 21

Internationale Marktforschung

S. als Ergänzung zu externen Quellen bzw. Datenbanken die Ausführungen zu Online-Diensten und vor allem das Internet im Nachtrag zu Kap. 3. (Vgl. zu den Informationsquellen und insbesondere zur Organisation, speziell im Hinblick auf die Primärforschung, ausführlich BAUER, E., Internationale Marketingforschung. 2. Aufl., München 1997 - 3. Aufl. in Vorb.)

Nachtrag

623

Kap. 24 Internationale Marketing-Organisation Das Beispiel für die Management-Holding (S. 549f.) ist nicht mehr zutreffend. Vielmehr umfaßte der Vorstand von Daimler-Benz - nach der Neuordnung des Konzerns und damit auch Wegfall einiger der in Darst. 24-4 angeführten Einheiten, aber noch vor dem Vollzug des Zusammenschlusses mit Chrysler, zu DaimlerChrysler - 5 Ressorts (FC: Finanzen/Controlling; FT: Forschung/Technik; P: Personal; KE: Konzernentwicklung und direkt geführte industrielle Beteiligungen; V: Vertrieb) und 4 Geschäftsfelder GFP: Personenwagen; GFN: Nutzfahrzeuge; Dasa: Luft- und Raumfahrt; debis: Dienstleistungen). Diese 4 Geschäftsfelder und zusätzlich noch das Ressort KE waren wieder - neben sog. „Zentralfunktionen" - in „Geschäftsbereiche" unterteilt.

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