Leistungsorientierte Ressourcensteuerung in Hochschulsystemen: Ein internationaler Vergleich [1 ed.] 9783428503506, 9783428103508

Citation preview

Abhandlungen zu Bildungsforschung und Bildungsrecht

Band 9

Leistungsorientierte Ressourcensteuerung in Hochschulsystemen Ein internationaler Vergleich Von

Ingo Liefner

Duncker & Humblot · Berlin

I N G O LIEFNER

Leistungsorientierte Ressourcensteuerung in Hochschulsystemen

Abhandlungen zu Bildungsforschung und Bildungsrecht Herausgegeben von Frank-Rüdiger Jach und Siegfried Jenkner

Band 9

Leistungsorientierte Ressourcensteuerung in Hochschulsystemen Ein internationaler Vergleich

Von

Ingo Liefner

Duncker & Humblot · Berlin

Die Deutsche Bibliothek - CIP-Einheitsaufnahme Liefner, Ingo: Leistungsorientierte Ressourcensteuerung in Hochschulsystemen ein internationaler Vergleich / Ingo Liefner. Berlin : Duncker und Humblot, 2001 (Abhandlungen zu Bildungsforschung und Bildungsrecht ; Bd. Zugl.: Hannover, Univ., Diss., 2000 ISBN 3-428-10350-5

Alle Rechte vorbehalten © 2001 Duncker & Humblot GmbH, Berlin Fremddatenübernahme: Klaus-Dieter Voigt, Berlin Druck: Werner Hildebrand, Berlin Printed in Germany ISSN 1433-0911 ISBN 3-428-10350-5 Gedruckt auf alterungsbeständigem (säurefreiem) Papier entsprechend ISO 9706 θ

Vorwort Die vorliegende Arbeit über leistungsorientierte Ressourcensteuerung in Hochschulsystemen entstand im Rahmen des von der DFG geförderten Forschungsprojekts „Leistungsorientierte Ressourcensteuerung und Anreizstrukturen in Hochschulsystemen im internationalen und interregionalen Vergleich" an der Abteilung Wirtschaftsgeographie des Geographischen Instituts der Universität Hannover. Die dafür notwendigen Untersuchungen, vor allem die Befragungen an verschiedenen Hochschulen, wären ohne die Unterstützung zahlreicher Personen und Einrichtungen nicht möglich gewesen. Mein erster Dank gilt Prof. Ludwig Schätzl für die Anregung zur Bearbeitung dieses Themas, konzeptionelle Beratung und wertvolle Hilfestellung bei der Durchführung der empirischen Untersuchungen. Weitere fachliche Ratschläge und die kritische Diskussion der Ergebnisse durch meine Kollegen Dr. Javier Revilla Diez, Peter Eispaß und Thomas Schröder haben den Fortgang der Arbeit wesentlich erleichtert. Mein Dank gilt ebenso den zahlreichen weiteren Mitarbeitern der Abteilung Wirtschaftsgeographie für ihre freundschaftliche Unterstützung. Für redaktionelle Tätigkeiten und die Bearbeitung zahlreicher Abbildungen danke ich Herrn Volker Meyer. Grundlage der empirischen Erhebungen war die Bereitschaft vieler Gesprächspartner zur kritischen und offenen Diskussion der Probleme der Hochschulsteuerung. Ihnen verdanke ich interessante Anregungen und wichtige Informationen. Hervorheben möchte ich die Unterstützung durch Frau Dr. Ursula Schmid (ΕΤΗ Zürich), Prof. Georges Lüdi (Universität Basel), Prof. Richard Lariviere (UT Austin), Stefano Falconi (MIT), Dr. Frits Schutte (Universiteit Twente) und Tim Jones (University of Bristol). Meinem Bruder danke ich für die kritische Durchsicht und Korrektur des Manuskripts. Hannover, im Januar 2000

Ingo Liefner

nsverzeichnis Α. Problemstellung und Konzeption der Arbeit

17

B. Theoretische Grundlagen 20 I. Strukturmerkmale von Hochschulen und Hochschulsystemen 20 1. Abgrenzung des Hochschulbegriffs 20 2. Hochschulsysteme 22 3. Abgrenzung zu privatwirtschaftlichen Unternehmen 25 II. Steuerungsprinzipien und -kriterien 26 1. Staatliche Finanzierung der Hochschulen 27 2. Koordinierungs- und Steuerungsalternativen 29 a) Staatliche Steuerung 29 b) Steuerung über Märkte 32 c) Quasimärkte 34 3. Kriterien der Steuerung von Hochschulsystemen 35 a) Inputorientierte Steuerung 36 b) Outputorientierte Steuerung 37 c) Indikatoren zur Hochschulsteuerung 38 III. Erfolg und Belohnung in Hochschulsystemen 42 1. Principal-Agent-Theorie und Anreizsysteme 43 2. Allgemeines Modell zur Steuerungsproblematik 44 a) Vereinfachende Annahmen 44 b) Herleitung erfolgsabhängiger Belohnungsfunktionen 46 c) Kritik des allgemeinen Modells 50 3. Übertragung auf Hochschulsysteme 50 a) Principal-Agent-Konstellationen in Hochschulsystemen 51 b) Wirkungen erfolgsabhängiger Belohnung in Hochschulsystemen . 54 c) Zusammenfassung 58 4. Motivation und Anreize in Hochschulsystemen 59 a) Motivation als Handlungsgrundlage 59 b) Anreizmechanismen 61 5. Internationale Unterschiede und regionale Einflüsse 64 IV. Zusammenfassung und Untersuchungshypothesen 65 C. Empirisches Vorgehen I. Untersuchungsdesign II. Methoden der Datenerhebung III. Aufbau der Auswertung

68 68 71 73

8

nsverzeichnis

D. Nationale Rahmenbedingungen und Charakterisierung der Fallbeispiele I. Das deutsche Hochschulsystem im Vergleich 1. Umfang und Finanzierung nationaler Hochschulsysteme 2. Rahmenbedingungen im deutschen Hochschulsystem II. Hochschulsystem Schweiz 1. Merkmale des nationalen Hochschulsystems a) Universitäten b) Organisation und Finanzierung c) Hochschulpolitik d) Wirtschafts- und Wissenschaftssystem 2. Eidgenössische Technische Hochschule Zürich (ETHZ) a) Rechtsstellung, Aufgaben und Ziele b) Finanzierung c) Schwerpunkte d) Organisation und Abläufe e) Regionale Einbindung 3. Universität Basel a) Rechtsstellung, Aufgaben und Ziele b) Finanzierung c) Schwerpunkte d) Organisation und Abläufe e) Regionale Einbindung III. Hochschulsystem USA 1. Merkmale des nationalen Hochschulsystems a) Universitäten b) Organisation und Finanzierung c) Hochschulpolitik d) Wirtschafts-und Wissenschaftssystem 2. The University of Texas at Austin a) Rechtsstellung, Aufgaben und Ziele b) Schwerpunkte c) Organisation und Abläufe d) Regionale Einbindung 3. Massachusetts Institute of Technology (MIT) a) Rechtsstellung, Aufgaben und Ziele b) Finanzierung c) Schwerpunkte d) Organisation und Abläufe e) Regionale Einbindung IV. Hochschulsystem Niederlande 1. Merkmale des nationalen Hochschulsystems a) Organisation und Finanzierung

75 76 76 80 84 84 84 84 88 89 89 89 91 92 96 97 98 98 99 100 102 104 105 105 105 106 110 113 114 114 116 121 123 123 123 124 126 130 132 132 132 133

nsverzeichnis

b) Hochschulpolitik c) Wirtschafts-und Wissenschaftssystem 2. Universiteit Twente a) Rechtsstellung, Aufgaben und Ziele b) Finanzierung c) Schwerpunkte d) Organisation und Abläufe e) Regionale Einbindung V. Hochschulsystem Großbritannien 1. Merkmale des nationalen Hochschulsystems a) Organisation und Finanzierung b) Hochschulpolitik c) Wirtschafts-und Wissenschaftssystem 2. University of Bristol a) Rechtsstellung, Aufgaben und Ziele b) Finanzierung c) Schwerpunkte d) Organisation und Abläufe e) Regionale Einbindung VI. Zusammenfassung und Überblick 1. Grundzüge der vier betrachteten Hochschulsysteme 2. Fallbeispiele im Überblick

137 138 139 139 139 140 143 145 146 146 146 151 153 154 154 154 156 159 161 162 162 164

E. Angewandte Steuerungsinstrumente und Anreize I. Formen und Wirkungen staatlicher Zuweisung 1. ΕΤΗ Zürich 2. Universität Basel 3. University of Texas at Austin 4. Massachusetts Institute of Technology 5. Universiteit Twente 6. University of Bristol 7. Zusammenfassung II. Formen und Wirkungen hochschulinterner Mittelverteilung 1. Eidgenössische Technische Hochschule Zürich a) Fortschreibung b) ΕΤΗ-Gesuche c) Bonus 29 2. Universität Basel a) Fortschreibung b) Gezielte Inputsteuerung 3. The University of Texas at Austin a) Fortschreibung und gezielte Zuweisung b) Projektgebundene Budgetierung (AUF; ARP; ATP)

167 167 167 169 170 173 173 175 179 182 182 183 184 185 186 187 188 188 188 190

10

nsverzeichnis

4. Massachusetts Instituts of Technology a) Wirkungen und Beurteilung 5. Harvard University 6. Universiteit Twente a) Erster Geldstrom, Lehre b) Erster Geldstrom, Forschung 7. University of Bristol a) Lehrbudget b) Forschungsbudget c) Interne Reallokation 8. Wirkungen der Budgetierung im Überblick 9. Veränderungen im Leistungsspektrum III. Monetäre Steuerung auf Fachbereichsebene 1. ΕΤΗ Zürich a) Departement Elektrotechnik b) Departement Physik 2. Universität Basel a) Geistes- und Kulturwissenschaften b) Biozentrum 3. University of Texas at Austin 4. Massachusetts Institute of Technology 5. Universiteit Twente a) Toegepaste Onderwijskunde b) Technische Natuurkunde c) Chemische Technologie d) Werktuigbouwkunde 6. University of Bristol a) Physik b) Ingenieurwissenschaften 7. Zusammenfassung 8. Dezentralisierung und interne Subventionen IV. Weitere Anreizmechanismen 1. ΕΤΗ Zürich und Universität Basel a) Leistungsabhängige Bezüge b) Anstellung auf Lebenszeit 2. UT Austin und MIT a) Leistungsabhängige Bezüge b) Anstellung auf Lebenszeit 3. Universiteit Twente a) Leistungsabhängige Bezüge b) Anstellung auf Lebenszeit

191 193 194 195 198 198 199 202 203 203 204 206 210 210 210 212 214 214 214 215 216 217 218 220 220 221 222 222 223 224 225 227 228 228 229 230 230 232 233 233 234

nsverzeichnis

4. University of Bristol a) Leistungsabhängige Bezüge b) Anstellung auf Lebenszeit 5. Zusammenfassung

234 234 235 235

F. Steuerungsmechanismen und Steuerungskriterien I. Erfolgsfaktoren II. Steuerungsmechanismen III. Steuerungskriterien IV. Zusammenfassung

236 237 240 244 253

G. Fazit und Handlungsempfehlungen I. Finanzierung und Budgetierung II. Staatliches Vorgehen III. Maßnahmen der Hochschulleitung IV. Steuerung auf Fachbereichsebene

255 258 259 261 262

Literaturverzeichnis

265

Statistiken und Veröffentlichungen der Hochschulen

290

Anhang: Interviewpartner

297

Stichwortverzeichnis

301

blnverzeichnis Tab. 1 : Tab. 2:

Beispiele für Inputindikatoren Erfasste Lehr- und Forschungseinheiten an den untersuchten Hochschulen Kennzahlen der Hochschulsysteme im Vergleich Strukturdaten der Schweizer Hochschulen Input- und Leistungskennzahlen der ΕΤΗ Zürich Struktur- und Leistungskennzahlen der ΕΤΗ Zürich Input- und Strukturkennzahlen der Universität Basel Leistungskennzahlen der Universität Basel Strukturdaten ausgewählter Hochschulen der USA Input- und Leistungskennzahlen der University of Texas at Austin.. . Struktur- und Leistungskennzahlen der University of Texas at Austin . Input- und Leistungskennzahlen des MIT Struktur- und Leistungskennzahlen des MIT Strukturdaten der niederländischen Hochschulen Input- und Leistungskennzahlen der Universiteit Twente Struktur- und Leistungskennzahlen der Universiteit Twente Strukturdaten ausgewählter britischer Hochschulen Input- und Leistungskennzahlen der University of Bristol Struktur- und Leistungskennzahlen der University of Bristol Strukturdaten der Fallbeispiele im Vergleich Verhältnis staatlicher und hochschulinterner Mittelzuweisung Potentielle Bedeutung unterschiedlicher Erfolgsfaktoren für Hochschulen Potentielle Bedeutung leistungsorientierter Ressourcensteuerung nach Disziplinen Eignung von Anreizinstrumenten zur Steuerung von Hochschulen . . . Eignung von Anreizinstrumenten nach Disziplinen Eignung von Lehr- und Forschungsindikatoren Akzeptanz von Indikatoren nach Staaten Akzeptanz des Indikators Promotionen nach Disziplinen Akzeptanz von Publikationsindikatoren nach Disziplinen Akzeptanz des Drittmittelindikators nach Disziplinen Akzeptanz des Indikators internationale Forschungskooperationen nach Disziplinen

40 73 78 87 93 94 101 103 111 118 120 127 129 136 141 142 150 157 158 164 180 238 240 241 245 246 249 249 250 251 252

Abbildungsverzeichnis Abb. 1: Abb. 2: Abb. 3: Abb. 4: Abb. 5: Abb. 6: Abb. 7: Abb. 8: Abb. 9: Abb. 10: Abb. 11: Abb. 12: Abb. 13: Abb. 14: Abb. 15: Abb. 16: Abb. 17: Abb. 18: Abb. 19: Abb. 20: Abb. 21: Abb. 22: Abb. 23: Abb. 24: Abb. 25: Abb. 26: Abb. 27: Abb. 28: Abb. 29: Abb. 30: Abb. 31: Abb. 32: Abb. 33: Abb. 34: Abb. 35: Abb. 36:

Divisionale Organisationsstruktur Vertikale Strukturebenen von Hochschulen Grundmodell des Hochschulsystems Elemente und Interaktionen im Hochschulsystem Koordinations- und Steuerungsalternativen Ableitung von Indikatoren Leistungsindikatoren Nutzen und Erfolgswahrscheinlichkeit Optimale Belohnung risikoneutraler Agenten Optimale Belohnung risikoaverser Agenten Principal-Agent-Konstellationen in Hochschulsystemen Gewicht der Entscheidungsebenen in Hochschulsystemen Verhalten verschiedener Agenten bei Risikoaversion Klassifikation von Anreizen Differenzierungsstufen für extrinsische Anreize Koordination und Steuerung der Fallbeispiele Finanzierungsstrukturen der Hochschulsysteme im Vergleich Finanzierung der Hochschulen in der Schweiz Finanzierung der ΕΤΗ Zürich Finanzierung der Universität Basel Finanzierung der Hochschulen in den USA Finanzierung der University of Texas at Austin Finanzierung des MIT-Campus Finanzierung der Hochschulen in den Niederlanden Finanzierung der Universiteit Twente Finanzierung der Hochschulen in Großbritannien Finanzierung der University of Bristol Finanzierungsstrukturen der Fallbeispiele im Vergleich Ressourcenallokation an der ΕΤΗ Zürich Ressourcenallokation an der Universität Basel Ressourcenallokation an der University of Texas at Austin Ressourcenallokation am MIT Ressourcenallokation an der Universiteit Twente Ressourcenallokation an der University of Bristol Erwartete Wirkungen vollständig leistungsorientierter Steuerung Hochschulinterne Mittelverteilung der Fallbeispiele im Vergleich . . . .

21 22 23 24 30 39 41 46 47 49 53 54 55 62 63 70 80 86 91 99 108 117 125 134 140 148 155 165 183 187 189 192 196 200 208 226

14

Abbildungsverzeichnis

Abb. 37: Einschätzung der potentiellen Bedeutung leistungsorientierter Steuerung nach Staaten 239 Abb. 38: Einschätzung der Eignung personenbezogener monetärer Anreize nach Staaten 242 Abb. 39: Einschätzung der Eignung gruppenbezogener monetärer Anreize nach Staaten 243

Abungsverzeichnis AAUP AI ARP ATP AUF BBW BfS BMBF BMFT CNW CT DAAD DfEE DFG DOE DOD DTI ΕΤΗ ETHZ FRAM HEFCE HESA HRG HRK HSG KMK KTI LSE MESA MIT NIH NISS NPO NSF NWO OECD

American Association of University Professors Assistant Instructors Advanced Research Program (Texas) Advanced Technology Program (Texas) Available University Fund (Texas) Bundesamt für Bildung und Wissenschaft (Schweiz) Bundesamt für Statistik (Schweiz) Bundesministerium für Bildung und Forschung Bundesministerium für Forschung und Technologie Curricularnormwert Chemische Technologie (Universiteit Twente) Deutscher Akademischer Austauschdienst Department for Education and Employment (Großbritannien) Deutsche Forschungsgemeinschaft Department of Energy (USA) Department of Defense (USA) Department of Trade and Industry (Großbritannien) Eidgenössische Technische Hochschule Eidgenössische Technische Hochschule Zürich Faculty Resource Allocation Model (University of Bristol) Higher Education Funding Council for England Higher Education Statistics Agency (Großbritannien) Hochschulrahmengesetz Hochschulrektoren-Konferenz Universität St. Gallen Kultusminister-Konferenz Kommission für Technologie und Innovation (Schweiz) London School of Economics and Social Sciences Research School for Micro Electronics, Materials Engineering, Sensors and Actuators (Universiteit Twente) Massachusetts Institute of Technology National Institute of Health (USA) National Information Services and Systems (Großbritannien) Nonprofit-Organisation National Science Foundation (USA) Niederländische Organisation für wissenschaftliche Forschung Organisation for Economic Co-operation and Development

16

PhD PUF QR RA RAE RAM RTO SCH SHK SNF SWR TA TO UGC UNESCO USI VSNU WB

Abungsverzeichnis

Doktorat (engl.) Permanent University Fund (Texas) Quality-related research funding (Großbritannien) Research Assistant Research Assessment Exercise (Großbritannien) Resource Allocation Model (University of Bristol) Research and Technological Development Organisations (Niederlande) Semester Credit Hours (USA) Schweizerische Hochschulkonferenz Schweizerischer Nationalfonds Schweizerischer Wissenschaftsrat Teaching Assistant Toegepaste Onderwijskunde (Universiteit Twente) University Grants Committee (Großbritannien) United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization Universität der italienischen Schweiz Vereiniging van Samenwerkende Nederlandse Universiteiten Werktuigbouwkunde (Universiteit Twente)

Α. Problemstellung und Konzeption der Arbeit Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit Möglichkeiten der Steuerung von Hochschulen und Hochschulsystemen. Sie geht den Fragen nach, welche Faktoren die Leistungsfähigkeit von Universitäten beeinflussen und welche leistungsfördernden Instrumente einsetzbar sind. Das Interesse gilt hauptsächlich den Finanzströmen vom Staat zu den Hochschulen und jenen innerhalb der Hochschulen. Die Ergebnisse basieren auf einer internationalen Gegenüberstellung verschiedener Steuerungssysteme im Rahmen des DFG-geförderten Forschungsprojekts „Leistungsorientierte Steuerung und Anreizstrukturen in Hochschulsystemen im internationalen und interregionalen Vergleich". Dieser Arbeit liegt die zentrale Frage zugrunde, wie Staaten und Hochschulen auf veränderte Anforderungen an Bildung und Forschung reagieren können. Für das aktuelle Interesse an diesem Problem sind im wesentlichen zwei Entwicklungstrends der achtziger und neunziger Jahre verantwortlich: Eine dynamische Entwicklung der Weltwirtschaft und ein beschleunigter wirtschaftlicher Strukturwandel sowie die Finanzkrise der öffentlichen Haushalte westlicher Staaten. Die Wirtschaftsentwicklung der vergangenen Jahre ist in den meisten Industriestaaten durch Stagnation reifer Industriezweige und dynamisches Wachstum know-how-intensiver Produktion und Dienstleistungen gekennzeichnet. Hinzu kommt wachsende Konkurrenz auf den Weltmärkten durch das technologische Aufholen einiger Schwellenländer und eine fortschreitende Liberalisierung der Güter-, Dienstleistungsund Kapitalströme. Die Organisation der Wirtschaft entwickelt sich immer stärker hin zu flexiblen und vernetzten Strukturen. Im Zuge dieses Wandels kommt der Schaffung technischer Innovationen und hochqualifizierter Ausbildung große Bedeutung für die Attraktivität von Wirtschaftsstandorten und die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen zu, sodass in der theoretischen Diskussion zunehmend die Schlagworte der „wissensbasierten" Gesellschaft und Wirtschaftsentwicklung auftauchen (vgl. z.B. Thurow 1996, Kapitel 4; Porter 1993, S. 100-103). Die Finanzkrise der öffentlichen Haushalte der westlichen Industrieländer hat dazu geführt, dass den veränderten Anforderungen an die Hochschulen nicht wie bisher durch Aufstokken der Mittel und inkrementelle Reformen begegnet werden kann. Notwendig erscheinen grundlegende strukturelle Veränderungen, die die Hochschulen in die Lage versetzen, flexibel auf neue Anforderungen zu reagieren und trotz begrenzter finanzieller Ressourcen ihre Leistungsfähig2 Liefner

18

Α. Problemstellung und Konzeption der Arbeit

keit zu steigern. Die hochschulpolitische Diskussion der letzten Jahre greift dieses Problem in nahezu allen westlichen Industrieländern auf und sucht im Rahmen der ordnungspolitischen Grundüberzeugungen der jeweils amtierenden Regierungen nach Lösungsmöglichkeiten. Dem Hochschulsystem der Bundesrepublik Deutschland wird ausgehend von der vorgestellten Problematik häufig Inflexibilität und mangelnde Leistungsfähigkeit vorgeworfen. Als Gründe hierfür gelten ein Mangel an Leistungsorientierung in staatlicher Verwaltung und Hochschulmanagement, die geringe Autonomie und Eigenverantwortlichkeit von Hochschulen und das Fehlen monetärer Leistungsanreize. Politische Reformmaßnahmen, die die organisatorische Flexibilität des deutschen Hochschulsystems erhöhen und den Hochschulen größere Gestaltungsspielräume eröffnen sollen, sind für die nahe Zukunft angekündigt. Daher stellt sich die Frage, wie Staat und Hochschulen unter veränderten Rahmenbedingungen agieren sollten, um die Leistungen des Universitätssektors zu verbessern. Ausgangspunkt der vorliegenden Arbeit ist die Feststellung, dass die Erfahrungen mit der Steuerung und Reform ausländischer Hochschulsysteme eine wertvolle Informationsbasis für Politik und Hochschulen in der Bundesrepublik darstellen können. Davon ausgehend setzt sich die Arbeit zum Ziel, den Einsatz und die Wirkungen leistungsorientierter Steuerung und damit verbundener Anreizstrukturen in Hochschulsystemen anhand eines internationalen Vergleichs zu analysieren. Die Untersuchung konzentriert sich auf Ressourcen, die den Hochschulen direkt von den Regierungen zur Verfügung gestellt werden. Dabei wird von einer Zuweisung in Form von Globalbudgets ausgegangen, auch wenn dieses Verfahren noch nicht in allen Hochschulsystemen praktiziert wird. Drittmittel aus staatlichen oder privaten Quellen und weitere Hochschuleinnahmen, Rahmenbedingungen wie z.B. Rechtsform und Trägerschaft sowie die Auswirkungen nationaler Gesetzgebung, z.B. des Personalrechts, finden nur Berücksichtigung, wenn sie für das Thema dieser Arbeit unmittelbar relevant sind. Zu diesen Teilproblemen liegt bereits eine weitgefächerte Literatur besonders aus wirtschaftswissenschaftlicher Sicht vor. In Kapitel zwei und im Rahmen der Fallstudien wird auf die relevanten Beiträge eingegangen. Die bisherigen Arbeiten weisen allerdings auch Defizite auf. Dies betrifft zum einen die mangelnde Verknüpfung von Theorien zur Hochschulsteuerung mit empirischen Befunden und zum anderen eine oftmals auf die spezifische Situation eines einzelnen Staates beschränkte Perspektive. Die vorliegende Arbeit behandelt folgende Fragestellungen: 1. Welche Mechanismen leistungsorientierter Ressourcensteuerung und welche Anreizstrukturen kommen in Hochschulsystemen anderer Staaten zum Einsatz?

Α. Problemstellung und Konzeption der Arbeit

2.

Welchen Spielraum haben einzelne Hochschulen bei der Gestaltung der internen Ressourcensteuerung angesichts der vom Staat angewandten Steuerungskriterien?

3.

Welche Wirkungen haben die eingesetzten Mechanismen auf die Hochschulen?

4.

Welche generellen Konsequenzen ergeben sich für die Frage der Übertragbarkeit von Steuerungsinstrumenten zwischen unterschiedlichen Hochschulsystemen?

Gemäß dem übergeordneten Ziel, von Erfahrungen aus anderen Hochschulsystemen zu lernen, konzentriert sich die Arbeit auf Rahmenbedingungen, Finanzierung und Steuerung erfolgreicher Universitäten im Ausland. Deutsche Hochschulen bleiben unberücksichtigt, da deren Einbeziehung angesichts des zu erwartenden Umbruchs der organisatorischen Rahmenbedingungen zum gegenwärtigen Zeitpunkt nicht sinnvoll erscheint. Dementsprechend beschränken sich Fazit und Handlungsempfehlungen auf die Bewertung prinzipieller Zusammenhänge und die Ableitung allgemeiner Vorschläge zur Gestaltung leistungsorientierter Ressourcensteuerung. Die Inhalte sind folgendermaßen gegliedert: Die Erarbeitung theoretischer Grundlagen umfasst Ausführungen zum Begriff des Hochschulsystems (Abschnitt B.I), zu Steuerungsprinzipien und Steuerungskriterien (Abschnitt B.II), zur Übertragung der Principal-Agent-Theorie auf Hochschulsysteme (Abschnitt B.III) und Überlegungen zur Motivation von Hochschulangehörigen und der regionalen Einbindung von Universitäten. Ihr folgen Anmerkungen zur Methodik der empirischen Untersuchung (Kapitel C). Kapitel D beschreibt Ausgangsbedingungen der Hochschulsysteme und Fallbeispiele aus der Schweiz, den USA, den Niederlanden und Großbritannien. Vergleichende Auswertungen enthalten die Kapitel E und F. Den Abschluss bilden Überlegungen zur Verwertbarkeit der Ergebnisse und Handlungsempfehlungen (Kapitel G).

Β. Theoretische Grundlagen Die theoretischen Ausführungen gliedern sich in drei Teile. Abschnitt B.I dient der Erläuterung von Begriffen und Modellen, die für den Aufbau der Arbeit und die Konzeption der empirischen Erhebung grundlegend sind. Abschnitt B.II befasst sich mit der Makroebene nationaler Hochschulsysteme. Thema von Abschnitt B.III sind Theorieansätze zur Verhaltenssteuerung auf der Mikroebene.

I. Strukturmerkmale von Hochschulen und Hochschulsystemen 1. Abgrenzung des Hochschulbegriffs Eine international vergleichbare Definition des Begriffs „Hochschule" wird durch unterschiedliche nationale Abgrenzungen und unklare Begriffsverwendung innerhalb einzelner Staaten erschwert. So fasst das deutsche Hochschulrahmengesetz (HRG) „die Universitäten, die Pädagogischen Hochschulen, die Kunsthochschulen, die Fachhochschulen und die sonstigen Einrichtungen des Bildungswesens, die nach Landesrecht staatliche Hochschulen sind" unter diesem Begriff zusammen (§ 1 HRG). Dabei zeichnen sich diese Einrichtungen durch unterschiedliche Aufgabenschwerpunkte aus. Während sich z.B. die Universitäten gleichermaßen in Lehre und Forschung engagieren, konzentrieren sich die Fachhochschulen auf Lehrtätigkeit. In anderen Staaten, vor allem den USA, ist das Spektrum der Hochschuleinrichtungen noch weitaus heterogener (vgl. Abschnitt D I I I 1). Abgrenzungen des Hochschulbereichs, z.B. gegenüber Schulen der Sekundarstufe oder berufsbildenden Einrichtungen, sind dementsprechend problematisch. Im Rahmen der vorliegenden Arbeit sind tertiäre Bildungseinrichtungen mit den Aufgaben Lehre und Forschung als Hochschulen zu verstehen. Lehre umfasst dabei das Vermitteln von hochqualifizierter berufsbezogener Bildung und der Fähigkeit zu wissenschaftlichem Arbeiten. Dies entspricht den beiden höchsten Kategorien (Level 5 und 6) der International Standard Classification of Education der UNESCO (UNESCO 1997a, S. 28-33). Forschung umfasst die Suche nach neuen wissenschaftlichen Erkenntnissen und deren Anwendungsmöglichkeiten {BMFT 1982, S. 29). Für die empirischen Erhebungen wurden Hochschulen mit möglichst breiten Aktivitäten in For-

I. Strukturmerkmale von Hochschulen und Hochschulsystemen

21

schung und Lehre ausgewählt, wie sie z.B. bei vielen „Universitäten" und „Technischen Universitäten 4' in der Bundesrepublik Deutschland oder den „Research Universities" nach der Definition der Carnegie Foundation in den USA zu finden sind (The Carnegie Foundation 1998; vgl. Abschnitt D.III. 1). Die Ergebnisse dieser Arbeit treffen daher nur auf dieses Segment des tertiären Bildungssektors zu. Im Folgenden wird nicht weiter zwischen dem allgemeinen Begriff der Hochschule und dem speziellen Begriff der Universität unterschieden. Universitäten weisen eine innere Differenzierung auf, deren typisches Merkmal eine ausgeprägte horizontale Untergliederung nach Fakultäten oder Fachbereichen ist (s. B.R. Clark 1983, S. 37). Hochschulen kommen dem Organisationstyp der Spartenorganisation bzw. divisionalen Organisation nahe (vgl. Wöhe 1990, S. 191, Laux und Hermann 1993, S. 198; vgl. Abbildung 1). Innerhalb der Fachbereiche setzt sich die horizontale Segmentierung in Lehr- und Forschungsinstitute weiter fort. Hinzu kommt eine vertikale Untergliederung in die einzelnen Struktur- und Entscheidungsebenen Universitätsleitung, Fachbereiche, Institute und Lehrstühle (vgl. z.B. Blum 1989, S. 97). Zentrale Serviceeinrichtungen, z.B. Bibliotheken, Rechnerpools und Versorgungsbetriebe ergänzen die Organisationsstruktur. Abbildung 2 zeigt ein Modell der inneren Differenzierung einer Hochschule in einzelne Strukturebenen. Typischerweise sind Hochschulen horizontal stark desintegriert, d.h. sie weisen wenige Verknüpfungen zwischen einzelnen Fachbereichen auf.

Eigene Darstellung nach Laux und Liermann 1993, S. 198 Abbildung 1 : Divisionale Organisationsstruktur

22

Β. Theoretische Grundlagen

Hochschulleitung, Hochschulverwaltung

i

Fachbereiche

ί

Ài Zentralbibliothek

1f

Rechnerpool

Institute

Ài

1r Abteilungen / Lehrstühle

Eigene Darstellung nach Blum 1989, S. 97 Abbildung 2: Vertikale Strukturebenen von Hochschulen

Demgegenüber ist Kommunikation in vertikaler Richtung in der Regel ständig vorhanden. Neben diesem gemeinsamen Merkmal vieler Universitäten besteht ein Unterschied in der Frage, auf welchen Strukturebenen die größte Steuerungskompetenz angesiedelt ist (vgl. Abschnitt B.III.3.a). Die Anmerkungen zur Struktur und inneren Differenzierung von Hochschulen werden in Abschnitt B.III.3 nochmals aufgegriffen und im Hinblick auf Interaktionen zwischen den Strukturebenen vertieft.

2. Hochschulsysteme Der Begriff des Hochschulsystems setzt Universitäten in Beziehung zu anderen Hochschulen und ihrem politischen und gesellschaftlichen Umfeld: Im Folgenden sind unter einem Hochschulsystem die Gesamtheit der Hochschulen, ihrer finanzierenden und übergeordneten Institutionen sowie die Formen wechselseitiger Beeinflussung dieser Akteure in einer Region oder einem Staat zu verstehen. Die Hochschulen als zentrale Akteure in diesem System sehen sich einerseits den Zielen und der Beeinflussung durch den Staat, private Geldgeber, bildungspolitische Einflussgruppen usw. ausgesetzt. Andererseits haben sie die Möglichkeit, auf die äußeren Einflüsse und Erwartungen zu reagieren bzw. eigene Ziele zu artikulieren und zu verfolgen.

I. Strukturmerkmale von Hochschulen und Hochschulsystemen

23

Ein stark vereinfachtes Grundmodell gibt Abbildung drei wieder. Die Darstellung reduziert das Hochschulsystem vereinfachend auf zwei Strukturelemente, die Akteure Staat und Hochschule. Der Staat formuliert forschungs- und bildungspolitische Ziele, für deren Umsetzung er den Hochschulen Ressourcen zur Verfügung stellt. Die Hochschulen nutzen die Ressourcen zur Erbringung von Forschungs- und Lehrleistungen. Sie stellen diese der Gesellschaft zur Verfügung und legen Rechenschaft über ihre Aktivitäten ab (vgl. Frackmann 1987, S. 28-30; Alewell 1993, S. 36 und 37). Dieses Modell verdeutlicht das Verhältnis zwischen Hochschulen und Staat, das im Wesentlichen auf den Interaktionen Ressourcentransfer sowie Erbringung von Lehr- und Forschungsleistungen basiert. Es vereinfacht die Realität allerdings in entscheidenden Punkten erheblich: 1. Die Strukturelemente Hochschulen und Staat setzen sich jeweils aus mehreren Akteuren zusammen. So gibt es in der Regel mehrere Hochschulen in einem Hochschulsystem. Diese bilden keine homogene Gruppe, da erhebliche Unterschiede sowohl zwischen den Universitäten als auch innerhalb der einzelnen Einrichtungen existieren. Ebenso ist der Staat auf verschiedenen administrativen Ebenen, z.B. Bund, Land, Gemeinde, hochschulpolitisch aktiv. Darüber hinaus existieren weitere, hier nicht aufgeführte Einflussgruppen (z.B. Verbände, Wirtschaft, kulturelle Einrichtungen), die hochschulpolitische Vorstellungen artikulie-

Finanzierung:

Leistung:

- Personal

- Lehre

- Sachleistungen

- Forschung

- Gebäude

- Dienstleistungen Hochschulen

Eigene Darstellung in Anlehnung an Frackmann 1987, S. 28 Abbildung 3: Grundmodell des Hochschulsystems

24

Β. Theoretische Grundlagen

ren, Leistungen der Hochschulen nutzen und z.T. erheblich zu ihrer Finanzierung beitragen (vgl. Kapitel D). 2.

Die Interaktionen verlaufen in der Realität vielschichtig und beziehen Kommunikations- und Informationsströme mit ein. Anforderungen an die Hochschulen sind nur selten detailliert vorgegeben und Leistungen der Hochschulen nicht immer quantitativ messbar (vgl. Abschnitt B.II.3.C).

3.

Die Ebenen der Zielformulierungs- und Entscheidungsprozesse der einzelnen Akteure sind nicht berücksichtigt. Dieses Problem wird in Abschnitt B.III näher aufgegriffen.

Das komplexere Schema des Hochschulsystems in Abbildung vier ist der Realität stärker angenähert. Die Darstellung vernachlässigt jedoch weiterhin, dass in der Realität nicht die hier dargestellten Strukturelemente, z.B. Wirtschaft oder Hochschule, sondern Teile derselben, z.B. einzelne Unternehmen und Institute, Träger der Interaktionen sind. Weitere Strukturelemente, z.B. das Ausland oder äußere Einflussfaktoren, wie z.B. technologische Entwicklungen, beeinflussen das Gesamtsystem. Für die weitere Verwendung dieser Modelle als gedankliche Grundlage der Arbeit ist entscheidend, dass sie die innere Differenzierung sowie die Ressourcenund Leistungsströme zwischen Hochschule und gesellschaftlichem Umfeld erfassen.

Staat, öffentliche Hand

Ii

Hochschulen vertikal und horizontal differenziert regionale Wirtschaft

•

Verbände, weitere Einflussgruppen

Eigene Darstellung Abbildung 4: Elemente und Interaktionen im Hochschulsystem

. Strukturmerkmale von Hochschulen und Hochschulsystemen

25

3. Abgrenzung zu privatwirtschaftlichen Unternehmen Im Hinblick auf Probleme der Hochschulsteuerung liegt es nahe, die etablierten betriebswirtschaftlichen Modelle zur Steuerung privater Unternehmungen auf Universitäten anzuwenden. Ziel dieses Abschnitts ist es, die Grenzen eines solchen Vorgehens aufzuzeigen. • Der Zweck privater Unternehmen wird bei weiter Fassung des Unternehmensbegriffs in der Fremdbedarfsdeckung durch die Produktion von Gütern oder Dienstleistungen bei wirtschaftlicher Selbständigkeit und wirtschaftlichem Risiko gesehen (vgl. Kolbeck 1980, S. 67). Beherrschendes Ziel einer Unternehmung ist dabei die langfristige Gewinnmaximierung (Wöhe 1990, S. 122). Demgegenüber wird der Zweck von Universitäten in der Vermittlung allgemeiner und beruflicher Bildung sowie der Erlangung wissenschaftlicher Erkenntnisfortschritte gesehen (Scheler 1921, S. 387; Schelsky 1963, S. 268-272, vgl. auch E. Rau 1981, S. 3744). Die definitorische Nebenbedingung wirtschaftlicher Selbständigkeit ist zumindest in vielen Staaten nicht gegeben. Das Ziel der langfristigen Gewinnmaximierung als Charakteristikum privatwirtschaftlicher Unternehmen taucht im Zielsystem sowohl öffentlicher als auch privater Hochschulen zumeist nicht auf. Stattdessen wird in der Regel die effektive Zweckerfüllung, d.h. die Produktion hochwertiger Lehr- und Forschungsergebnisse, angestrebt, was zu steigender Reputation und indirekt zum Ziel der wirtschaftlichen Existenzsicherung beiträgt (z.B. McPherson und Schapiro 1995a, S. 241 und 242). Aus der inhaltlichen Nähe von Zweck und Ziel folgt, dass auch in der wissenschaftlichen Literatur zur Steuerung von Hochschulen zwischen Zweck, Ziel, Aufgabe und Funktion häufig nicht klar unterschieden wird (vgl. Abschnitt B.II.3.C). Begründungen für staatliches Engagement im Hochschulbereich erörtert Abschnitt B.II. 1. An dieser Stelle bleibt festzuhalten, dass die Zielfunktion von Universitäten von der privater Unternehmen erheblich abweicht. Eine zentrale Voraussetzung wirtschaftswissenschaftlicher Unternehmensmodelle trifft somit auf Universitäten nicht zu. • Hochschulen zeichnen sich durch eine charakteristische Kombination von Produktionsfaktoren im Lehr- und Forschungsprozess aus. Im Vordergrund steht der Faktor Wissen, der sowohl Input als auch Output des Produktionsprozesses darstellt und als integrierendes Element zwischen den einzelnen Disziplinen wirkt (Β. R. Clark 1983, S. 25). Das Wissen ist dabei weitgehend personengebunden. Die Kenntnisse der einzelnen Personen sind jeweils auf ein schmales Segment der Wissenschaften beschränkt und innerhalb dieses Segments sehr detailliert. Hochschulintern ist ein Wechsel der Einsatzfelder daher nur sehr eingeschränkt möglich. Weitere Produktionsfaktoren, z.B. materielle Infrastruktur, sind zum

26

Β. Theoretische Grundlagen

Betrieb notwendig, aber gegenüber dem Wissen des Personals von untergeordneter Bedeutung. Diese Struktur hat erhebliche, von nichtwissenschaftlichen Einrichtungen abweichende Auswirkungen auf die intra- und interuniversitäre Mobilität der Arbeitskräfte und damit auf Personalpolitik, Leistungserstellung und Management (McPherson und Winston 1995a, S. 115-119). • Die beschriebene Bedeutung und Struktur des Faktors Wissen führt zu einer typischen Verteilung der fachspezifischen Informationen innerhalb der Universitäten. Die Informationen über eine inhaltlich optimale Leistungserstellung sind auf der untersten vertikalen Organisationsstufe der Abteilungen und Professuren am größten. Dies steht im Gegensatz zu den Annahmen vieler hierarchischer Organisationsmodelle und Managementkonzepte (vgl. Wöhe 1990, S. 95-97, Kieser 1995b, S. 68-75) und ist im Rahmen der Hochschulorganisation und -Steuerung von grundlegender Bedeutung. • Quantität und Qualität der von Universitäten erbrachten Leistungen entziehen sich häufig einer objektiven Bewertung. Daher ist eine Preisbildung für Hochschulprodukte problematisch (vgl. Abschnitt B.II.3). Vergleichbares gilt für den Preis des Einsatzfaktors Wissen. Die Preisbildung wird zusätzlich erschwert, da ein Teil der Hochschulleistungen den Charakter öffentlicher Güter trägt (vgl. Abschnitt B.II.l). Diese Merkmale und die aus Abbildung drei ersichtliche Bedeutung des Staates führen dazu, dass der betriebs- und volkswirtschaftliche Unternehmensbegriff und die darauf aufbauenden Theorien nicht direkt auf Hochschulen übertragbar sind.

I I . Steuerungsprinzipien und -kriterien Die zentrale Aussage des vorangegangenen Abschnitts lautet, dass sich Hochschulen aufgrund der Rolle des Staates im Hochschulsystem sowie ihrer internen Strukturen von privaten Unternehmen unterscheiden. Im Folgenden wird das Hochschulsystem anhand der Begriffspaare „Planungsund Koordinationssystem" und „Motivations- und Kontrollsystem" näher beleuchtet (vgl. Thieme 1995, S. 12). Das „Planungs- und Koordinationssystem", bzw. die Makrostruktur der Hochschulsysteme, ist Gegenstand von Abschnitt B.II. Dieser gliedert sich in drei Teile. In Abschnitt B.II.l erfolgt die Erläuterung ökonomischer Argumente für eine staatliche Finanzierung der Hochschulen. Die Diskussion grundsätzlicher Koordinierungs- und Steuerungsalternativen sowie die Beschreibung konkreter Steuerungskriterien für den Universitätssektor und einzelne Hochschulen schließen sich in den Abschnitten B.II.2 und B.II.3 an. Die Darstellung des „Motivations-

II. Steuerungsprinzipien und -kriterien

27

und Kontrollsystems", bzw. der Strukturen auf Mikroebene, folgt in Abschnitt B.III. 1. Staatliche Finanzierung der Hochschulen Aus wirtschaftswissenschaftlicher Sicht dienen staatliche Eingriffe der Verbesserung der Allokation oder Distribution von Einkommen und Vermögen oder der Stabilisierung eines Wirtschaftssystems {Musgrave, Musgrave und Kullmer 1994, S. 5 und 6). Für die Bildungs- und Hochschulpolitik sind dabei vor allem allokations- und distributionstheoretische Argumente relevant (vgl. Frackmann 1987, S. 55-65). Sie lassen sich den Oberbegriffen „externe Effekte", „öffentliche bzw. meritorische Güter" und „staatliche Zielsetzung" zuordnen. • Als externe Effekte bezeichnet man Kosten oder Erträge, die nicht den Produzenten zugerechnet werden bzw. zugute kommen. Sie führen dazu, dass die Kosten- oder Ertragsfunktionen der Produzenten von den gesellschaftlichen Kosten- bzw. Ertragsfunktionen abweichen. Im Fall externer Kosten wälzen die Produzenten einen Teil ihrer Aufwendungen auf andere Akteure ab und realisieren somit einen niedrigen Preis und hohen Output. Vom gesellschaftlichen Standpunkt gesehen erfolgt daher eine zu hohe Produktion. Im Fall externer Erträge wird umgekehrt ein aus gesellschaftlicher Perspektive zu niedriges Produktionsniveau verwirklicht CNowotny 1996, S. 45; Fritsch, Wein und Ewers 1996, S. 75-81). Der Arbeit von Hochschulen werden sowohl bei der Produktion des Gutes Bildung als auch bei der Grundlagenforschung externe Erträge zugeschrieben. Ein gestiegenes Bildungs- und Ausbildungsniveau der Bevölkerung stiftet durch produktivitätssteigernde Effekte einen zusätzlichen Nutzen für die Privatwirtschaft und ist förderlich für die Meinungsbildung und Stabilität in demokratischen Gesellschaften (vgl. Frackmann 1987, S. 62). Ebenso folgen externe Erträge aus Ergebnissen der Grundlagenforschung, die nach ihrer Veröffentlichung allen potentiellen Anwendern kostenlos zur Verfügung stehen (Fritsch, Wein und Ewers 1996, S. 77). Bei den zentralen Leistungen der Hochschulen - Forschung und Lehre - entstehen somit externe Erträge. Bei rein privater Finanzierung würden sie in unzureichendem Umfang erbracht. • Eine weitere Begründung für staatliche Förderung der Hochschulen liefert die Einordnung von Forschung und Entwicklung als öffentliche bzw. meritorische Güter. Öffentliche Güter sind dadurch gekennzeichnet, dass niemand vom Konsum ausgeschlossen werden kann und keine Rivalität im Konsum besteht CMusgrave, Musgrave und Kullmer 1994, S. 69 und 70). Sie können nicht privat erstellt werden, da kein Nutzer bereit wäre, für den Konsum zu zahlen. Unter meritorischen Gütern sind Produkte

28

Β. Theoretische Grundlagen

oder Dienstleistungen zu verstehen, die der Befriedigung von Gemeinschaftsbedürfnissen dienen (Musgrave , Musgrave und Kullmer 1994, S. 89). Für sie ist die zielorientierte Beeinflussung der Bereitstellung seitens des Staates kennzeichnend (Nowotny 1996, S. 37-42). Grundlagenforschung wird aufgrund der allgemeinen Verfügbarkeit ihrer Ergebnisse im allgemeinen als öffentliches Gut angesehen, was eine staatliche Finanzierung nahe legt (Ewers 1996, S. 5 und 6). Die Lehrleistungen der Hochschulen lassen sich dagegen einzelnen Studierenden zuordnen und ein Ausschluss dieser Konsumenten vom Lehrangebot ist ebenfalls möglich, sodass hier kein öffentliches Gut vorliegt. Dennoch besteht ein gesellschaftlicher Konsens, Bildung zu fördern: Bildung erscheint als meritorisches Gut (Frackmann 1987, S. 57 und 58; Musgrave , Musgrave und Kullmer 1994, S. 89). Der Konsens zur Finanzierung von Lehrleistungen basiert dabei auf den Erkenntnissen über externe Erträge der Bildung (s.o.) und verteilungs-, oder wirtschaftspolitischen Zielen. • Politische Ziele als Argument für eine staatliche Förderung der Hochschulen sollen hier nur beispielhaft vorgestellt werden. Neue Ansätze der Wachstumstheorie weisen auf die Bedeutung von Bildungsinvestitionen für das langfristige Wachstum von Volks- und Regionalwirtschaften hin (z.B. Bode 1996, S. 63-65). Die theoretische Argumentation konzentriert sich zunehmend darauf, dass der Produktionsfaktor Bildung bzw. Wissen entscheidend für die technologische Wettbewerbsfähigkeit und Zukunftsfähigkeit von Wirtschaftsräumen ist (Charles und Goddard 1997, S. 9; auch Thurow 1996, S. 103). Verteilungspolitische Argumente werden insbesondere im Zusammenhang mit der Diskussion um den Sinn und die Höhe von Studiengebühren angeführt. Die Forderung nach gleichem Zugang zu höherer Bildung für alle sozialen Schichten dient der Begründung von staatlicher Finanzierung der Lehrleistungen sowie Ausbildungsund Lebensunterhaltsbeihilfen für Studierende (z.B. McPherson 1995a, S. 136; Creedy 1995, S. 3-5). Letztlich kann als Argument für staatliche Finanzierung von Hochschulen auch das Interesse des Staates an inhaltlicher Einflussnahme und Kontrolle gelten. So stellt die Gesellschaft sicher, dass Hochschulen nach allgemein akzeptierten Normen auf gesellschaftlich relevante Ziele hinarbeiten. Dies gilt insbesondere bei der Ausbildung von höheren Beamten und der Qualifikation zukünftiger gesellschaftlicher Führungsschichten (vgl. z.B. E. Rau 1981, S. 37^44; Jurt 1997, S. 455 und 456). Diese Argumente erklären die staatliche Finanzierung von Hochschulen. Das staatliche Engagement wird im Folgenden als gegeben angesehen und die Formen der Finanzierung rücken in den Vordergrund.

II. Steuerungsprinzipien und -kriterien

29

2. Koordinierungs- und Steuerungsalternativen Grundsätzlich stehen für die Koordination von Hochschulsystemen verschiedene Alternativen zur Verfügung. Burton R. Clark unterscheidet die ordnenden Faktoren staatliche Autorität, Markt und akademische Oligarchie ( Β. R. Clark 1983, S. 143). Hochschulsysteme werden von diesen drei Faktoren geprägt, wobei zwischen einzelnen Staaten charakteristische Unterschiede in der Bedeutung der Einflussgrößen bestehen (s.u.). Dieser Abschnitt diskutiert die Koordination durch Markt und Staat sowie die entsprechenden Steuerungsmechanismen Preis und Planung. In idealtypischen Hochschulsystemen sind Markt und Preis oder staatliche Steuerung und Planung miteinander verbunden. In der Realität existieren Mischsysteme, in denen auch weitere, in dieser Arbeit nicht erörterte Elemente eine Rolle spielen (vgl. dazu z.B. Teichler 1998, S. 19-21; Ewers 1996, S. 9). Abbildung fünf zeigt die Kombinationsmöglichkeiten der Koordinationsund Steuerungsalternativen. Zur Verdeutlichung bietet sich die Unterscheidung in „kontinentaleuropäische 44 Systeme mit ausgeprägter staatlicher Planung (Abschnitt B.II.2.a) und „angelsächsische44 Systeme mit starker Funktion des Marktes (Abschnitt B.II.2.b) an (Maassen und van Vught 1994, S. 4 1 ^ 5 ; B. R. Clark 1983, S. 125-130). Formen der Einbindung von Preisen in staatliche Steuerungskonzepte sind zunehmend in der Diskussion (Abschnitt B.II.2.c). a) Staatliche Steuerung Die Begründung für staatliches Engagement aus Abschnitt B.II.I impliziert, dass der Staat als Geldgeber Einfluss auf die Verwendung der Ressourcen nimmt. Dies geschieht unter anderem, um einen zweckmäßigen Umgang mit den Steuergeldern zu gewährleisten (z.B. Frackmann 1987, S. 104; Schapiro 1995, S. 38; Williams 1992, S. 3 und 4). Staatliche Eingriffe finden in allen Hochschulsystemen statt. Die Intensität staatlicher Lenkungsmaßnahmen variiert jedoch abhängig vom nationalen Steuerungssystem und der Rechtsstellung der Universitäten. Die im Folgenden beschriebenen Vorgehensweisen und Merkmale traditioneller staatlicher Steuerung entstammen den Steuerungsmustern kontinentaleuropäischer Hochschulsysteme vor der Einführung erster Reformschritte in den 60er bis 90er Jahren. Sie kennzeichnen, abgesehen von den Reformansätzen einiger Bundesländer, die Situation des deutschen Hochschulsystems (vgl. Abschnitt D.I). Die Schweiz und die Niederlande, die traditionell ebenfalls als Beispiele staatlicher Steuerung galten, haben ihre Hochschulsteuerung dagegen bereits weitgehend umgestaltet (vgl. Abschnitte D.II.l und D.IV.l). Zur Übersicht werden die Steuerungsmaßnahmen den Funktionsfel-

Β. Theoretische Grundlagen

30

Koordination durch

Λ /

Planung

Idealtypisches System „us-amerikanischer" Prägung

j

durch Mischform: Quasimärkte

Ideal typisch« System „kontinentaleuropäischer" Prägung Λ « V5

Eigene Darstellung in Anlehnung an B. R. Clark 1983, S. 143 Abbildung 5: Koordinations- und Steuerungsalternativen

dem Finanzierung, Budgetierung, Planung und Kontrolle zugeordnet (vgl. Frackmann 1987, S. 34 und S. 36-38). • Die Finanzierung des Hochschulsystems erfolgt fast vollständig durch den Staat, der selbst Träger der Universitäten ist. Private Hochschulen spielen - wenn überhaupt vorhanden - eine quantitativ unbedeutende Rolle (vgl. Wissenschaftsrat 1985, S. 9; Dönges et al. 1993, S. 17). Die staatliche Finanzierung der Universitäten erstreckt sich auf alle Faktoren der Leistungserstellung, d.h. Bauten, Sachmittel und Personal. Die einzige quantitativ bedeutsame Ausnahme sind private Drittmittel zur Finanzierung von Personal und Geräten für anwendungsorientierte Forschung (vgl. Hummel 1990, S. 243 und 244; Flitner 1989, S. 145-158). Private Zuwendungen, Stiftungseinnahmen u. ä. haben keine Bedeutung. Studiengebühren zur Finanzierung der Lehre gibt es nicht. Die Studierenden

II. Steuerungsprinzipien und -kriterien

31

zahlen lediglich Beiträge zu Verwaltungskosten und studienbezogenen Serviceleistungen (vgl. Müller 1989, S. 68; Dönges et al. 1993, S. 14). • Die Budgetierung, d.h. die Bemessung und Zuweisung der Ressourcen, erfolgt durch politischen Beschluss im Rahmen des Haushaltsansatzes. Als Grundlage dienen die Ansätze des Vorjahres. Veränderungen sind zumeist inkrementeller Art, d. h. strukturelle Umschichtungen kommen in der Regel nicht zustande. Es gelten die Haushaltsgrundsätze staatlicher Einrichtungen und die Aufteilung der Mittel nach eng abgegrenzten Ausgabenbereichen. Die Übertragung von Mitteln in das folgende Haushaltsjahr, die Nutzung für andere als die vorgesehenen Zwecke und ähnliche, flexibilitätssteigernde Möglichkeiten sind nicht gegeben (vgl. Müller 1989, S. 69-73). Somit haben die Universitäten in wirtschaftlicher und finanzieller Hinsicht geringe Gestaltungsspielräume (vgl. Frackmann 1987, S. 148-150). Eng verknüpft mit den genannten Problemen der Budgetierung ist der Begriff der Inputorientierung (s. Abschnitt B.II.3.a). • Planung ist ein zentrales Charakteristikum des idealtypischen, staatlich gesteuerten Hochschulsystems. Sie umfasst - z.T. basierend auf Vorschlägen der Universitäten - sämtliche Inputgrößen, d. h. Gebäude, Sachmittel und Personalstellen (vgl. Müller 1989, S. 74-79; Blum 1989, S. 105-110). Die Leistungserstellung in Lehre und Forschung wird ebenfalls in erheblichem Maße durch staatliche Planung beeinflusst. Beispiele sind die Genehmigung und Gestaltung von Studien- und Prüfungsordnungen. Staatliches Eingreifen in diese Bereiche ist vor dem Hintergrund des traditionellen Ideals der Freiheit von Lehre und Forschung nicht unproblematisch (vgl. Rollmann 1987, S. 4 0 ^ 2 ) . Die Nachfrageseite wird durch Planung und staatliche Vergabe von Studienplätzen stark frequentierter Fächer und Verteilung der Studienanfänger auf einzelne Hochschulen beeinflusst. Zusätzlich betreibt der Staat die langfristige Planung der Entwicklung des Hochschulsystems (vgl. Frackmann 1987, S. 248-255). • Die Kontrolle der Hochschulaktivitäten erfolgt in Form einer formalen Wirtschaftskontrolle der Richtigkeit und Ordnungsmäßigkeit der Ausgaben. Hinzu kommen staatliche Rechts- und Fachaufsicht (vgl. Müller 1989, S. 67; Rollmann 1987, S. 98-122). Eine vergleichende Überprüfung von Kosten und Nutzen ist damit nicht verbunden (z.B. Rollmann 1987, S. 111 und 112). Aufgrund der zentralen Planung des Angebots und der Lenkung der Nachfrage nach Hochschulleistungen bilden sich keine Marktpreise für die produzierten Lehr- und Forschungsleistungen. Daraus folgt, dass der Preismechanismus als Informationsquelle für Veränderungen der Nachfrage und als Mechanismus zur Anpassung von Angebot und Nachfrage ausscheidet. Das Fehlen der Preisbewegung im Plansystem führt zu einem Informations-

32

Β. Theoretische Grundlagen

defizit bezüglich möglicher Nachfrageänderungen und langfristig zum Auseinanderdriften von Angebot und Nachfrage (vgl. Thieme 1995, S. 22-24; Ewers 1996, S. 8 und 9). Aus gleichem Grund besteht ein Mangel an Information über KostenNutzen-Relationen bei der Produktion von Forschungs- und Lehrleistungen. Als Resultat ist stagnierende Produktivität bzw. Effizienz zu erwarten (vgl. z.B. Backes-Gellner und Sadowski 1991, S. 27). Darüber hinaus verhindert das Verfahren einen Wettbewerb um die Gunst der Nachfrager, womit gleichzeitig ein wichtiger Innovationsimpuls entfällt (z.B. Block 1989, S. 154-155). Eng verknüpft mit mangelnden Informationen über Qualität und Produktivität ist das Fehlen monetärer Leistungsanreize im Hochschulsystem. Im System staatlicher Planung werden effiziente Bereitstellung und hohe Qualität nicht erfasst und demzufolge nicht monetär honoriert (vgl. Ewers 1996, S. 9). Die dynamischen Effekte der dargestellten Vorgehensweise laufen auf eine strukturelle Stagnation des Hochschulsystems hinaus. Die Universitäten selbst haben aufgrund ihrer begrenzten wirtschaftlichen Autonomie wenig Möglichkeit gegenzusteuern (Backes-Gellner und Sadowski 1991, S. 26). Damit verbunden entsteht langfristig das Problem, die staatliche Finanzierung eines in Teilbereichen zunehmend unproduktiven und reformunfähigen Systems politisch zu rechtfertigen (vgl. z.B. Schapiro 1995, S. 37-41). Aus der Kritik am vorgestellten staatlichen Steuerungssystem wird die Forderung nach mehr Marktorientierung im Hochschulsystem abgeleitet. Kontrastierend stellen die folgenden Ausführungen typische Elemente marktnaher Hochschulsysteme vor. b) Steuerung über Märkte Die Koordination des Hochschulsystems über Märkte lässt sich durch die Funktionsfähigkeit des Preismechanismus und Mängel der staatlichen Planung begründen. Die Finanzschwäche des Staates und die daraus resultierende Unterfinanzierung der Universitäten dient ebenso als Ausgangspunkt für die Suche nach organisatorischen Veränderungen. Folgende Argumente sprechen für eine Koordination des Hochschulsystems über Märkte: • Die akademische Berufsbildung hat den Charakter eines privaten Gutes, da dem Besitzer der Bildung daraus Erträge in Form höherer Einkommen zugute kommen. Dies gilt unbeschadet möglicher externer Effekte, die in Abschnitt B.II.l diskutiert wurden. Diesem Argument folgend sind Studierende und Berufstätige in der Weiterbildung bereit, für die Ausbildungsleistung zu zahlen. Daher sollte das Gut akademische Bildung

II. Steuerungsprinzipien und -kriterien

33

privat angeboten oder bei staatlicher Produktion gegen einen sich am Markt bildenden Preis abgesetzt werden. Die Forschungsleistungen der Hochschulen tragen im stärkeren Maße den Charakter eines öffentlichen Gutes, sodass am Markt kein Preis zu erzielen ist (vgl. Abschnitt B.IL1). Universitäre Forschungsleistungen mit klarem Anwendungsbezug sind aber u.U. patentrechtlich schützbar. Die Finanzierung dieser Forschungsleistungen sollte ebenfalls über den Markt organisiert werden. • Weitere Überlegungen leiten sich aus der Kritik an der staatlichen Planung ab. Besondere Stärke des Marktes ist, dass der Preismechanismus Angebot und Nachfrage zur Deckung bringt und somit die eingesetzten Ressourcen besser alloziert als staatliche Planung. Der Preis sorgt zusätzlich für Wettbewerb zwischen den Anbietern und somit für effiziente Produktion. Darüber ist er als Motor für organisatorische Innovationen anzusehen (vgl. Thieme 1995, S. 21). Die Darstellung von Merkmalen eines idealtypischen markt- und preisgesteuerten Hochschulsystems folgt - analog zu den Ausführungen zur staatlichen Steuerung - der Einteilung in Finanzierung, Budgetierung, Planung und Kontrolle. Die aufgeführten Merkmale finden sich vor allem im USamerikanischen Hochschulsystem (vgl. Abschnitt D.III. 1): • Die Finanzierung der privaten und staatlichen Universitäten erfolgt nur z.T. durch öffentliche Mittel. Einnahmequellen der Hochschulen sind Studiengebühren, Drittmittel aus öffentlicher Forschungsförderung, von Stiftungen oder der Privatwirtschaft, Spenden, Einnahmen aus Vermögen und dem Verkauf von Dienstleistungen sowie im Fall staatlicher Universitäten direkte Zuweisungen aus dem Haushalt (z.B. Winston 1995, S. 258-265; Blasdell, McPherson und Schapiro 1995, S. 20). Sind sinkende Einnahmen zu verbuchen, muss die Hochschule durch Veränderungen im Angebotsumfang oder Kosten senkende Maßnahmen in der Leistungserstellung reagieren. • Entsprechend der Finanzierungsstruktur bezieht sich die staatliche Budgetierung nur auf den begrenzten Teil der aus öffentlichen Mitteln zur Verfügung gestellten Ressourcen. Da ein beträchtlicher Anteil der Einnahmen aus nichtstaatlichen Quellen stammt, ist eine stärkere Abhängigkeit von den Zielen und Finanzierungsmöglichkeiten dieser Geldgeber gegeben (z.B. Williams 1997b, S. 35). • Die Planung der Hochschulentwicklung obliegt den autonomen Universitäten. Sowohl in finanzieller Hinsicht als auch im Rahmen der Personalentwicklung, des Leistungsangebots und der strategischen Planung handeln die Universitäten eigenständig (vgl. B. R. Clark 1983, S. 127-130). • Der Staat sieht seine Aufgaben zum einen in der Bereitstellung eines Teils der Finanzierung, z.B. zur Verwirklichung verteilungspolitischer 3 Liefner

34

Β. Theoretische Grundlagen

Ziele, und zum anderen in der Gewährleistung der Funktionsfähigkeit des Marktmechanismus. Dazu tragen die Aufbereitung von Informationen über die Qualität von Hochschulen, die Evaluierung der Lehr- und Forschungsleistungen und Akkreditierung von Programmen der Universitäten bei. Die Kontrolle hat daher nicht die Funktion der Wirtschaftlichkeitsund Finanzprüfung, sondern dient der Messung von Leistungen. Sie schafft Transparenz und somit die Rahmenbedingungen für funktionierenden Wettbewerb (z.B. Fox 1993, S. 235-237; Ρ. M. Clark 1995, S. 297 und 298). Die Wirkungen des Marktmechanismus auf die Funktionsfähigkeit des Hochschulsystems lassen sich in die bereits mehrfach erwähnten positiven Ergebnisse und nachteilige Effekte in anderen Bereichen gliedern. Zu den positiven Wirkungen, die im Gegensatz zu den Entwicklungen im staatlich gesteuerten System stehen, sind Effizienz in Forschung und Lehre, flexible Anpassung an die Nachfrage, Innovation und Streben nach hoher Qualität hervorzuheben (vgl. z.B. Rüegg 1985, S. 34-40). Probleme ergeben sich dagegen bei einer Verfehlung verteilungs- und wachstumspolitischer Ziele: Hier sind vor allem die Situation Studierwilliger aus finanzschwachen Familien und die möglichen Konsequenzen einer niedrigen Akademikerquote zu berücksichtigen (vgl. Abschnitt B.II.l). Auch in der Forschung sind negative Konsequenzen denkbar, wenn angewandte Forschung die Grundlagenforschung verdrängt und damit langfristige Entwicklungspotentiale nicht erkannt und untersucht werden (vgl. Barrow 1996, S. 459 und 460; Williams 1997b, S. 35; s. Kapitel E). Unerwünschte Wirkungen sind auch im Wirtschaftsverhalten der Hochschulen zu erwarten. Beispielsweise verleitet der Wettbewerb zu hohem Mitteleinsatz für Marketingzwecke (McPherson und Winston 1995b, S. 84 und 85). Generell ist festzustellen, dass die Hochschulsysteme aufgrund teilweise bestehender Externalitäten und politischer Interessen nicht allein über Märkte koordiniert werden können. Dies betrifft v.a. die Grundlagenforschung und eingeschränkt die wissenschaftliche Ausbildung (vgl. Abschnitt B.II.l). Funktionierende Märkte existieren für die Produktionsfaktoren Personal und Kapital. In Hochschulsystemen, die sich durch einen selektiven Zugang zu den Universitäten auszeichnen, besteht auch ein Markt für Studierende (vgl. z.B. McPherson und Schapiro 1995b, S. 196 und 197). c) Quasimärkte Die Kritik der vorgestellten Idealtypen der staatlichen Steuerung und der Steuerung über Märkte führt zu dem Ansatz, positive Aspekte beider Koordinationsformen zu nutzen. Der zu diesem Zweck von vielen Regierungen beschrittene Weg ist die Einbindung von Marktbeziehungen und Preisme-

II. Steuerungsprinzipien und -kriterien

35

chanismus in ein ansonsten staatlich gestaltetes und finanziertes Hochschulsystem. Diese Konstruktion eröffnet dem Staat die Möglichkeit, Leistungen und Entwicklungen der Hochschulen nach seinen Vorstellungen zu lenken und dennoch nicht auf die Vorteile der Marktkoordination in Bezug auf Effizienz und Innovation im Universitätssektor zu verzichten. A m klarsten wird diese Linie in Großbritannien seit den 80er Jahren verfolgt (Green 1995, S. 228 und 229; Williams 1997a, S. 276-279; s. Abschnitt D.V.l). Bei diesem Verfahren versetzt sich der Staat in die Rolle eines Nachfragers nach Hochschulleistungen (Williams 1992, S. 138; Dill 1997, S. 176178). Aus der Kenntnis über den Nutzen von Forschung und Bildung und die verfügbaren Finanzressourcen leitet er die Höhe seiner Nachfrage und die dafür einzusetzenden Mittel ab. Er tritt sodann mit seinen Vorstellungen den Hochschulen als Anbietern von Lehr- und Forschungsleistungen gegenüber. Beispielsweise bietet der Staat für die Ausbildung eines Akademikers einen bestimmten Preis. Die Hochschulen können darauf hin entscheiden, ob und wie viele Studierende sie unter diesen Konditionen ausbilden. Mittel für die Forschung können analog an die Bearbeitung konkreter Projekte gekoppelt werden, wobei die Anbieter der Forschungsleistungen untereinander im Wettbewerb stehen (z.B. Massy 1996, S. 41-44). Theoretisch noch weitaus günstiger sind Konstellationen, in denen der Staat nicht als Nachfragemonopolist agiert, sondern private Nachfrager in die Lage versetzt, am Markt für Hochschulleistungen aufzutreten. Dies erfolgt z.B. durch die Bezuschussung von Auftragsforschungen für Unternehmen (z.B. Goddard 1997, S. 21). Eine weitere Möglichkeit ist die Zuteilung des staatlichen Finanzierungsanteils für Studienplätze an die Studierenden. Diese entscheiden dann durch ihre Wahl der Universität implizit über deren Budget (McPherson 1995a, S. 161). Der Staat stellt durch die Konstruktion dieser sogenannten Quasimärkte eine zielgerichtete Verwendung der Steuermittel sicher, ohne auf die Vorteile des Wettbewerbs zu verzichten. Diese Ansätze finden sich in den untersuchten Hochschulsystemen wieder (vgl. Abschnitt E.I). Dabei unterscheiden sich die Staaten deutlich in Umfang und Ausgestaltung der eingesetzten Instrumente. Die bisherigen Ausführungen haben prinzipielle Gestaltungsvarianten des „Planungs- und Koordinationssystems" der Hochschulen vorgestellt. Eine Vollständigkeit der Darstellung war nicht angestrebt. Die genannten Aspekte werden in den Kapiteln D, E und G aufgegriffen und konkretisiert.

3. Kriterien der Steuerung von Hochschulsystemen Neben den Koordinationsmustern spielen die Kriterien der Mittelzuweisung eine entscheidende Rolle für die Ressourcenallokation. Ansatzpunkte für die Budgetbemessung bieten sowohl die Inputfaktoren Personal, 3*

36

Β. Theoretische Grundlagen

Sachmittel und Gebäude als auch die Leistungen der Hochschulen (vgl. Abbildung 3). a) Inputorientierte

Steuerung

Inputorientierte Steuerung ist ein Merkmal traditioneller, staatlich koordinierter Hochschulsysteme. Elemente inputorientierter Steuerung werden allerdings in unterschiedlichem Umfang in vielen Staaten eingesetzt. Ausgangspunkt ist die Entscheidung des Staates, dass eine Hochschule ein bestimmtes Angebot, z.B. einen Studiengang, bereitstellen soll. Die dafür benötigten Ressourcen werden entsprechend zugewiesen. In die Berechnung des Finanzbedarfs gehen festgelegte Richtwerte ein. Als Beispiel kann der Curricularnormwert (CNW) im deutschen Hochschulsystem gelten, der eine fächerspezifische Relation zwischen Studierenden und Lehrpersonal festlegt CMüller 1989, S. 74-76). Nach prinzipiell gleichem Muster werden Raumbedarf und Sachmittelbudget bestimmt (Müller 1989, S. 79-87). Da sich die Anforderungen an das Angebot von Hochschulen nur langfristig ändern, verstärkt sich im Zusammenspiel mit inkrementellen Βudgetierungsverfahren die Tendenz zur Strukturerhaltung und ineffektiven Mittelverwendung (z.B. Massy 1996, S. 27). Die Wirkungen inputorientierter Steuerung ergänzen die Kritik am staatlichen Steuerungssystem (vgl. Abschnitt B.II.2.a). Inputorientierte Steuerung geht mit der Festlegung von Faktorkombinationen und Preisrelationen in Universitäten und universitären Teileinheiten einher (Frackmann 1989, S. 104 und 105). Infolge dessen ist die Fähigkeit gehemmt, technologische und organisatorische Neuerungen in den Prozess der Leistungserstellung zu integrieren. Solange steigende Haushaltsansätze zu verzeichnen sind, bleiben die gewachsenen Strukturen erhalten, da die Allokation auf Basis der Vorjahresansätze Umschichtungen erschwert und Kürzungen von Teilbudgets bei steigendem Gesamtbudget politisch kaum durchsetzbar sind. Neue Schwerpunkte können somit nur aus Zuwächsen im Gesamtbudget aufgebaut werden. Bei Stagnation des Haushalts tritt eine strukturelle Verkrustung ein (vgl. Flitner 1989, S. 160). Ein schrumpfendes Gesamtbudget, das im Sinne der inkrementellen Fortschreibung in eine generelle prozentuale Kürzung der Teilbudgets umgesetzt wird, wirkt in dieselbe Richtung (z.B. Massy 1996, S. 6). Als Effekt der inputorientierten Steuerung lässt sich daher eine massive Tendenz zur Strukturerhaltung feststellen. Zusätzlich begünstigen Bestimmungen des Dienstrechts und ein hoher Anteil auf Lebenszeit eingestellten Personals die Inflexibilität des Hochschulsystems (vgl. Brede 1991, S. 1133-1136; Stihl 1998, S. 28).

II. Steuerungsprinzipien und -kriterien

b) Outputorientierte

37

Steuerung

Der Begriff „outputorientierte Steuerung" als Gegenstück zur „inputorientierten Steuerung" wird im Folgenden synonym zur Formulierung „leistungsorientierte Steuerung" verwendet. Outputorientierte Steuerung koppelt die staatliche Ressourcenallokation an die Leistungen der Hochschulen. Innerhalb der Universitäten gilt Entsprechendes für die Mittelzuweisung an Fachbereiche, Institute und Lehrstühle. Die Mittel werden in Bereiche gelenkt, die in der Vergangenheit die erwarteten Leistungen erbracht haben oder in Zukunft entsprechende Leistungen erwarten lassen. Damit ist die Verbindung zu den in Abschnitt B.II.2.C erläuterten Quasimärkten gegeben. Der Staat orientiert seine Allokationsentscheidung an Leistungsindikatoren und nutzt konstruierte Marktbeziehungen als Verteilungsmechanismus. Ähnliche Effekte ohne staatlichen Eingriff ergeben sich in Marktsystemen, in denen Preismechanismus und Wettbewerb für eine Allokation der Ressourcen an leistungsfähige Einheiten sorgen. Auf der Mikroebene entspricht dem Verfahren die Steuerung über Anreizsysteme (s. Abschnitt B.III). Outputorientierte Steuerung umfasst die Stufen der Zieldefinition, Leistungsmessung, Ressourcenzuweisung und Leistungskontrolle. U m den Planungshorizont für Hochschulen auszudehnen und Leistungsanreize langfristig zu etablieren, wird häufig eine Formelbindung der staatlichen Ressourcenzuweisung eingeführt (z.B. Atkinson und Massy 1996, S. 245 und 246; Palandt 1997, S. 39^42). Die Formel setzt sich aus Parametern, die die vom Staat nachgefragten Größen bezeichnen, und Preisen für diese Leistungen zusammen. Je nach Leistungsprofil und Arbeitsergebnissen errechnen sich für die Universitäten eine bestimmte Höhe ihrer Budgets oder ihre Anteile am zur Verfügung stehenden staatlichen Gesamtbudget. Die autonom agierenden Hochschulen können ihr Leistungsprofil den Formelparametern anpassen, um zukünftig höhere Zuweisungen zu erhalten. Alternativ zu formelbasierter Budgetierung kommen Leistungsvereinbarungen zwischen Staat und Hochschule oder diskretionäre Zuweisungen in Frage. Im ersten Fall wird die Finanzierungszusage direkt an die Erbringung fest vereinbarter Leistungen gekoppelt (vgl. Müller-Böling 1997, S. 607-609). Diskretionäre leistungsbezogene Zuweisungen sind z.B. einmalige Zuschüsse zur Weiterentwicklung erfolgreicher Lehr- und Forschungsprogramme. Das zentrale Problem der outputorientierten Steuerung ist die Frage, welche Leistungen in die Budgetberechnung einbezogen werden sollen und wie diese Leistungen zu messen und zu bewerten sind (vgl. Abschnitt B.II.3.C). Anhaltspunkte können darüber hinaus durch die Evaluation von Forschung und Lehre gewonnen werden (z.B. Frackmann 1987, S. 186). Die theoretischen Auswirkungen der leistungsorientierten Steuerung entsprechen den in Abschnitten B.II.2.b und B.II.2.C vorgestellten Effekten der

38

Β. Theoretische Grundlagen

Steuerung über Märkte oder Quasimärkte. Es wird eine dynamische Suche nach Möglichkeiten der Leistungssteigerung und effizienten Mittelverwendung eingeleitet. Ferner entsteht Wettbewerb zwischen den Hochschulen um die zur Vergabe anstehenden Mittel. Die Leistungssteigerungen beschränken sich auf die Kriterien, die der Budgetbemessung zugrunde liegen. Insgesamt ermöglicht die Gestaltung der Berechnungsformel eine fortlaufende Anpassung an sich wandelnde Bedürfnisse und eine gezielte Lenkung der Hochschulen. An die Betrachtung der outputorientierten Steuerung zwischen Staat und Hochschule knüpft die Frage an, wie Universitäten die Finanzsteuerung im Binnenverhältnis gestalten sollten. Zur Diskussion steht, die Kriterien der staatlichen Zuweisung intern zu übernehmen und gegebenenfalls weiter zu differenzieren (Mace 1996, S. 28; Palandt 1997, S. 39). Die Gegenposition befürwortet, im Binnenverhältnis nicht die leistungsorientierte Ressourcensteuerung, sondern andere Führungsinstrumente anzuwenden. Denkbar ist die Einführung eines „Human Resource Management", das durch individuell angepasste Strategien der Mitarbeiterqualifizierung und -motivation eine Optimierung der Leistungserstellung bewirken soll (z.B. Brinkman 1997, S. 41 und 43). Die Unterscheidung zwischen Koordinationsprinzipien und Steuerungskriterien diente der genaueren analytischen Trennung beider Begriffe. In der Praxis ist staatliche Planung mit Inputsteuerung verbunden. Die Planung muss aus ihrer „ex ante"-Perspektive heraus und aus Mangel an Informationen über Arbeitsergebnisse auf den Einsatzfaktoren aufbauen. Marktsteuerung und leistungsorientierte Ressourcensteuerung können dagegen nur auf der Basis ausreichender Informationen über Qualität und Quantität der Leistungen, d. h. gemessen an Outputkriterien, funktionieren. c) Indikatoren zur Hochschulsteuerung Sollen Kriterien zur Bemessung von Budgets und zur Steuerung von Hochschulen eingesetzt werden, stellen sich Mess- und Beurteilungsprobleme. Um komplexe Kriterien wie z.B. „qualitativ hochwertige Forschung" oder „arbeitsmarktrelevante Ausbildung" zu nutzen, ist die Verwendung von Indikatoren erforderlich. Die Indikatoren sollen den Gehalt des Kriteriums möglichst genau wiedergeben und zugleich objektiv messbar sein. Für die praktische Anwendung ist zudem die Akzeptanz des Indikators durch die beteiligten Akteure notwendig (s. z.B. Küster 1988, S. 110). Abbildung sechs zeigt die Ableitung von Indikatoren aus dem stark vereinfacht dargestellten Arbeitsprozess der Hochschulen. Die Beschränkung auf Inputfaktoren, Leistungserstellung und Outputfaktoren dient lediglich der Klassifikation der Indikatoren.

II. Steuerungsprinzipien und -kriterien

Input 1, z.B. Studierende

39

Output 1, z.B. qualifizierte Arbeitskräfte Lehre

Input 2, z.B. Personal

Output 2, z.B. neue Erkenntnisse

Forschung Dienstleistung

Output 3, z.B. Handlungsempfehlungen

Input 3, z.B. Geräte

1 Inputindikatoren

I Throughputindikatoren

I Outputindikatoren

Eigene Darstellung; vereinfacht nach Grupp 1997, S. 145 Abbildung 6: Ableitung von Indikatoren

Die Abbildung gliedert den Prozess der Leistungserstellung in die Teilschritte Input von Produktionsfaktoren, intrauniversitäre Aktivitäten in Lehre, Forschung und Dienstleistung sowie Weitergabe der universitären Leistungen. Entsprechend der Dreiteilung lassen sich Input-, Throughputund Outputindikatoren bilden (vgl. z.B. Grupp 1997, S. 143-145; Burke 1998, S. 53). Die Gruppe der Inputindikatoren ist relativ eindeutig von den übrigen Kennzahlen abgrenzbar. Schwierigkeiten bestehen in der Trennung von Throughput- und Outputindikatoren. Dies liegt zum einen an der Problematik der Abgrenzung zwischen Funktionen und Zielen der Universitäten und zum anderen am unscharfen Leistungsbegriff. Abschnitt B.I.3 hat darauf hingewiesen, dass für Universitäten - und allgemein für NonprofitOrganisationen - das Unternehmensziel häufig in einer effektiven Aufgabenerfüllung zu sehen ist (vgl. Horak, Matul und Scheuch 1997, S. 136139). Diese Überschneidung von Funktionen und Zielen lässt eine scharfe Trennung zwischen Indikatoren der Funktionserfüllung und Indikatoren der Zielerreichung nicht zu. Der Begriff „Leistung" umfasst im Sprachgebrauch der Hochschulsteuerung sowohl den Prozess der Leistungserstellung als auch dessen Ergebnisse, womit die englischen Begriffe „Output" und „Outcome" zusammengefasst werden (vgl. Kopp 1998, S. 10-14). Eine Einteilung nach Throughput- und Outputindikatoren wird daher in Abbildung

40

Β. Theoretische Grundlagen

sieben nur angedeutet. Im weiteren Verlauf der Arbeit, vor allem in Kapitel D, finden in der Regel die umfassenden Begriffe der Leistungsindikatoren oder -kennzahlen Verwendung. Tabelle 1 Beispiele für Inputindikatoren Inputbereich

Quantitative Indikatoren

Qualitative Indikatoren

Strukturindikatoren

Studierende

Anzahl der Studierenden, Entwicklung der Nachfrage

Abiturnotendurchschnitt der Studienanfänger

Studierende/Personal

Personalbestand, Entwicklung des Personalbestands

Anteil Promovierter am Personal

Finanzierung

Höhe des Budgets, Entwicklung des Budgets

Herkunft der Ressourcen, Verwendbarkeit Budget/Personal der Ressourcen

Gebäude

Baubestand, Flächen- Alter und Zustand entwicklung der Flächen

Fläche/Studierende

Anzahl der Rechner, Anzahl der Laborplätze

Etc.

Personal

Ausstattung

Budget/Studierende

Leistungsfähigkeit der Rechner, Alter der Geräte

Daten aus Tiegele 1997a, S. 70; Ball und Wilkinson menstellung

Rechner/Studierende

1994, S. 421; eigene Zusam-

Inputindikatoren haben als Informationsquelle die Vorteile einer guten statistischen Verfügbarkeit, der Vergleichbarkeit zwischen Hochschulen und Hochschulsystemen und der direkten, zuverlässigen Messbarkeit. Neben Aussagen zu Quantität und Qualität der eingesetzten Faktoren geben die Relationen zwischen den Größen Hinweise auf die Faktorkombination und die Effizienz der Arbeitsprozesse. Dies trifft z.B. auf die Relation Studierender zu Wissenschaftlern zu. Aussagen über die Leistungen der Hochschulen, bzw. die Effektivität der Arbeiten können nicht getroffen werden. Abbildung sieben ordnet Leistungsindikatoren aus Forschung und Lehre den Begriffen Throughput und Output zu. Die horizontale Achse zeigt einerseits die zeitliche und inhaltliche Weiterentwicklung im Prozess der Leistungserstellung an; andererseits verdeutlicht sie den fließenden Übergang zwischen Indikatoren der Ausführung universitärer Aktivitäten und

II. Steuerungsprinzipien und -kriterien

41

(Erläuterungen im Text) Eigene Darstellung; Daten aus Rollmann 1987, S. 113; Ziegele 1997a, S. 70 Abbildung 7: Leistungsindikatoren

den Ergebnissen dieser Aktivitäten. Die Position der Indikatoren signalisiert deren Eignung bzw. Aussagekraft als Leistungskennzahlen. Schwierigkeiten der Abgrenzung zwischen Throughput und Output lassen sich am Beispiel des Indikators „Drittmittel" verdeutlichen. Drittmittel beinhalten aufgrund der wettbewerblichen Einwerbung ein Urteil über zu erwartende Forschungsqualität. Sie können daher als Outputindikator gelten. Ebenso richtig ist die Argumentation, dass Drittmittel lediglich die Tatsachen der Mitteleinwerbung und Forschungsaktivität anzeigen. Über mögliche Beiträge zum

42

Β. Theoretische Grundlagen

wissenschaftlichen Fortschritt sagen sie nichts aus. Nach dieser Auffassung ist die Einordnung als Throughputindikator vorzuziehen. In ähnlicher Weise können Veröffentlichungen, die beispielsweise den Charakter von Arbeitsberichten über laufende Forschungen tragen, als Throughputindikator gelten, während abschließende, zusammenfassende Publikationen eher als Outputkriterium einzustufen sind. Die Positionen der Indikatoren in Abbildung sieben deuten daher mögliche Auslegungen der Kennzahlen an. Interpretationsschwierigkeiten ergeben sich auch bei Zugrundelegung unterschiedlicher Zieldefinitionen für Hochschulen. Die Ziele der Vermittlung einer breiten akademischen Bildung oder einer konzentrierten Berufsausbildung führen zu unterschiedlichen Bewertungen der Lehrindikatoren. Auf Seite der Forschung gilt Entsprechendes z.B. für die Betonung der Grundlagenforschung oder der angewandten Forschung. Die Eignung von Leistungsindikatoren als Informationsquelle ist zudem aufgrund unterschiedlicher Mess- und Verfügbarkeit eingeschränkt (vgl. z.B. Ziegele 1997a, S. 69-71). Abschließend bleibt festzustellen, dass die Bereitstellung geeigneter Indikatoren für die Funktionsfähigkeit von Märkten für Hochschulleistungen, die Simulierung von Marktmechanismen in Quasimärkten, die kriteriengebundene Zuweisung staatlicher Finanzen und die leistungsorientierte Binnensteuerung von Hochschulen ein Kernproblem darstellt, das im Rahmen der empirischen Analyse aufzugreifen ist.

I I I . Erfolg und Belohnung in Hochschulsystemen Die folgenden Ausführungen beziehen sich auf das „Motivations- und Kontrollsystem" bzw. die Mikroebene einzelner Akteure und Interaktionen in Hochschulen. Ein Anliegen der derzeitigen Reformanstrengungen in Hochschulsystemen ist die Entwicklung von leistungsfördernden Steuerungselementen (z.B. Hödl 1994, S. 149 und 150; BMBF 1999b, S. 2 und 7-10). Daran anknüpfend dient dieses Kapitel der Herleitung eines theoretischen Steuerungsmodells. Auf dessen Grundlage sind die Wirkungen leistungsorientierter Steuerung abschätzbar. Die Analyse läuft auf eine Systematik von Anreizen in Hochschulsystemen hinaus. Aufbauend auf der Darstellung der Problemsituation in Abschnitt B.III. 1 stellt Abschnitt B.III.2 ein einfaches Steuerungsmodell vor. In Abschnitt B.III.3 erfolgt die Übertragung der formalen Analyse auf Hochschulsysteme. Die Abschnitte B.III.IV und B.III.5 beziehen motivationstheoretische Aspekte sowie nationale und regionale Besonderheiten von Hochschulsystemen in die Überlegungen ein.

III. Erfolg und Belohnung in Hochschulsystemen

43

1. Principal-Agent-Theorie und Anreizsysteme Die Agenturtheorien haben die Analyse der Wirkung von Leistungsanreizen und die Gestaltung von Anreizsystemen zum Ziel. Sie befassen sich explizit mit den Funktionen ökonomischer Anreize und der Ausgestaltung der Beziehung zwischen Auftraggebern und Auftragnehmern in Organisationen (vgl. Ebers und Gotsch 1995, S. 195). Daher eignen sie sich zur Analyse von Steuerungsproblemen zwischen Organisationen und in deren Binnenverhältnis. Sie liegen den folgenden Überlegungen sowie der Konzeption der empirischen Erhebung zugrunde. Das Grundproblem der Agenturtheorien besteht in der Frage, wie ein Auftraggeber („Principal") sicherstellen kann, dass ein Auftragnehmer („Agent") im Sinne des Auftraggebers handelt. Die „Principal-Agent-Theorie" greift die Frage der optimalen Vertragsgestaltung auf. Sie zeichnet sich durch deduktives Vorgehen und formale Darstellung aus (s. Ebers und Gotsch 1995, S. 195; Kleine 1995, S. 24). Ausgangspunkt ist die Situation, in der ein Auftraggeber Entscheidungskompetenzen und Aufgaben an einen Auftragnehmer delegiert, um dessen Fähigkeiten oder Informationsvorsprung zu nutzen. Diesem Nutzen steht das Risiko gegenüber, der Auftragnehmer könnte seinen eigenen Motiven folgen und damit unter Umständen den Vorstellungen des Auftraggebers zuwider handeln. Dieses Risiko ergibt sich durch Informationsvorsprung, mangelnde Kontrollmöglichkeiten und unzureichende Kenntnis der persönlichen Motive des Agenten (Ebers und Gotsch 1995, S. 195). Restriktionen der Theorie betonen daher ungleiche Informationsverteilung, Interessenunterschiede und individuelle Nutzenmaximierung (s.u.). Wenn während der Auftragsbearbeitung Informationsdifferenzen zwischen Principal und Agent bestehen, liegt das im Folgenden behandelte Agenturproblem „hidden action" vor (Ebers und Gotsch 1995, S. 198 und 199; Kleine 1995, S. 34-45). Detailliertere Ausführungen zum Hintergrund der Principal-Agent-Theorie finden sich beispielsweise bei Berger und Bernhard-Mehlich (1995, S. 123-126 und 134-135), Pratt und Zeckhauser (1991) oder Arrow (1974). In Abschnitt B.III.3 erfolgt die Übertragung der genannten Modellkonstellationen auf Hochschulsysteme und hochschulinterne Interaktionen. Anknüpfungspunkte zur Steuerung des Agenten ergeben sich direkt aus der skizzierten Problemsituation: Zum einen kann der Principal versuchen, seinen Informationsrückstand im Hinblick auf die Aufgabensituation und die Arbeitsleistungen des Agenten zu verbessern. Damit würden die Handlungen des Agenten überprüfbar und seine Spielräume zur Verfolgung eigener Ziele eingeschränkt. Eine zweite Möglichkeit ist die Vorgabe von kontrollierbaren Verhaltensnormen, die allerdings nur in wenigen, einfach strukturierten Aufgabensituationen sinnvoll zum Einsatz kommen kann. Letztlich

44

Β. Theoretische Grundlagen

bietet sich eine Steuerung der Handlungen des Agenten durch die Schaffung von Anreizen an. Die Anreizgestaltung soll ein Verhalten des Agenten, das den Zielen des Principals entspricht, positiv sanktionieren (s. Ebers und Gotsch 1995, S. 200 und 201). Diese Möglichkeit wird im Folgenden ausführlich diskutiert. Die beiden erstgenannten Lösungsansätze werden nicht weiter verfolgt, da sie auf die Hochschulsituation, die durch Informationsdifferenzen und geringe Kontrollmöglichkeiten der Akteure gekennzeichnet ist, kaum übertragbar scheinen. Eine Verbesserung des Informationsstands des Principals bezüglich der Aktivitäten der Agenten ist aufgrund des Einsatzes stark spezialisierten Wissens in Forschung und Lehre nur eingeschränkt möglich (vgl. Abschnitt B.I.3). Die Vorgabe kontrollierbarer Verhaltensnormen widerspricht dem schwer zu strukturierenden Prozess der Suche nach neuen Erkenntnissen. Mit der Gestaltung von Anreizsystemen sind folgende Entscheidungen verbunden: Erstens ist festzulegen, welcher Art die zu gewährenden Belohnungen sein sollen. Zweitens ist über die Bemessungsgrundlage und drittens über die funktionale Beziehung zwischen Bemessungsgrundlage und Belohnungshöhe zu entscheiden (Laux 1990, S. 7). Die Steuerung setzt ein Anreizsystem voraus, das dem Kriterium der Anreizkompatibilität genügt. Anreizkompatibilität ist gegeben, wenn bei jeder Entscheidung des Agenten, die seinen eigenen Nutzen erhöht, auch der Nutzen des Auftraggebers steigt (vgl. z.B. Laux 1990, S. 277). Formal handelt es sich um ein Optimierungsproblem, bei dem die Nettoerfolgserwartung des Auftraggebers zu maximieren ist. Es gelten die Nebenbedingungen, dass der Agent zur Kooperation bereit ist und seinerseits versucht, seinen Nutzen zu maximieren (z.B. Trost 1995, S. 6 und 7).

2. Allgemeines Modell zur Steuerungsproblematik a) Vereinfachende

Annahmen

Ziel der folgenden Überlegungen ist die Gestaltung eines aus Sicht des Auftraggebers optimalen Anreizsystems. Als Anreize werden nur monetäre Belohnungen in Betracht gezogen. Der Argumentationsgang orientiert sich an Ausführungen von H. Laux (1990; Laux und Liermann 1993, S. 570587). Das Modell basiert auf vereinfachenden Annahmen (Laux 1990, S. 42 und 43): • Der Auftraggeber (Principal) überträgt die Entscheidungskompetenz dem Auftragnehmer (Entscheidungsträger, Agent). Dem Entscheidungsträger stehen zur Auftragserfüllung mehrere Handlungsalternativen zur Auswahl, die sich in nötigem Arbeitsaufwand und Erfolgschancen unterscheiden.

III. Erfolg und Belohnung in Hochschulsystemen

45

• Die Wahrscheinlichkeit des Erfolges hängt von der Wahl einer geeigneten Handlungsalternative ab. Die Wahl einer geeigneten Handlungsalternative wird durch einen hohen Arbeitsaufwand (Aktivitätsniveau) des Agenten begünstigt. Somit steigt die Erfolgswahrscheinlichkeit mit dem Aktivitätsniveau des Agenten. • Die Erfolgsaussichten einer Handlungsalternative sind ferner von der Entwicklung der Rahmenbedingungen (Umweltzustand) abhängig. Weder Principal noch Agent können die Umweltbedingungen beeinflussen, sodass bezüglich der Erfolgsaussichten Unsicherheit besteht. • Der Principal ist am Nettoerfolg, d.h. der Differenz von Erfolg und Belohnung des Agenten, interessiert. Er sucht die Wahrscheinlichkeit eines hohen Nettoerfolges zu optimieren. • Der Agent sucht seinen Nettonutzen zu maximieren. Dieser setzt sich zusammen aus der Entlohnungserwartung und dem empfundenen sogenannten „Arbeitsleid", das gemäß Annahme eine steigende Funktion des Aktivitätsniveaus ist. Der Agent stimmt nur dann einer Kooperation mit dem Principal zu, wenn er die Realisierung eines Mindestnutzens erwarten kann. • Sowohl Agent als auch Principal kennen den positiven Zusammenhang zwischen Aktivitätsniveau und Erfolgswahrscheinlichkeit. Aus Sicht des Principals ist bei gegebener Belohnung ein hohes Aktivitätsniveau des Agenten wünschenswert, damit die Erfolgswahrscheinlichkeit und somit die Wahrscheinlichkeit der Realisierung eines hohen Nettoerfolges steigt. Aus Sicht des Agenten ist bei gegebener Belohnung ein niedriges Aktivitätsniveau optimal, da somit das Arbeitsleid minimiert und der Nettonutzen maximiert werden. • Der Principal kann weder den Umweltzustand noch das Aktivitätsniveau des Agenten kontrollieren. • Principal und Agent verhalten sich rational. Aus diesen Annahmen folgt, dass eine feste Entlohnung nachteilig für den Principal ist, da der Agent ein niedriges Aktivitätsniveau wählt und die Erfolgswahrscheinlichkeit sinkt. Als Bemessungsgrundlage für die Entlohnungsfunktion sollte daher der tatsächliche Erfolg dienen (vgl. auch Trost 1995, S. 5). Je höher die Erfolgsbeteiligung ausfällt, desto größer ist der Anreiz für den Agenten, ein hohes Aktivitätsniveau zu realisieren und infolge dessen die Erfolgswahrscheinlichkeit zu erhöhen. Die Entlohnungsfunktion wird allgemein einen festen Belohnungsanteil und einen weiteren Parameter, der den Grad der Erfolgsbeteiligung festlegt, enthalten (vgl. Laux 1990, S. 43; Laux und Liermann 1993, S. 566).

46

Β. Theoretische Grundlagen

b) Herleitung erfolgsabhängiger

Belohnungsfunktionen

Die Situation „hidden action" impliziert, dass der Principal die Nutzenfunktion und die Erwartungen des Agenten bezüglich der Umweltzustände kennt. Dagegen sind die Aktivitäten des Agenten dem Principal unbekannt. Aus dem Wissen über die Nutzenfunktion des Agenten kann der Principal bei gegebener Entlohnungsfunktion und rationalem Verhalten des Agenten sicher auf dessen Aktivitätsniveau schließen (vgl. Arrow 1991, S. 38-45; Laux und Liermann 1993, S. 567). Die Herleitung beschränkt sich auf graphische Darstellungen. Eine formale Analyse findet sich bei Laux (1990) sowie Laux und Liermann (1993). Abbildung acht bezeichnet mit A das Aktivitätsniveau des Agenten, mit E die Erfolgs Wahrscheinlichkeit und mit B(E) die erfolgsabhängige Belohnung. Annahmegemäß geht mit steigendem Aktivitätsniveau des Agenten steigendes Arbeitsleid einher, sodass hohe Aktivitätsniveaus nur bei hoher Belohnung realisiert werden. Die Kurve NK ist als Indifferenzkurve aufzu-

E B(E)

B

EK

f

min

Eigene Darstellung; in Anlehnung an Laux 1990, S. 47 und 48 Abbildung 8: Nutzen und Erfolgswahrscheinlichkeit

III. Erfolg und Belohnung in Hochschulsystemen

47

fassen, die Kombinationen von A und Β aufzeigt, die dem Agenten gleichen Nutzen stiften. B m i n ist eine Mindestentlohnung, ohne deren Gewährleistung der Agent keine Arbeit aufnimmt. L ( A ' ) bezeichnet die zur Kompensation des Arbeitsleids notwendige Prämie für das Aktivitätsniveau A \ Die Kurve EK stellt die Entwicklung der Erfolgswahrscheinlichkeit in Abhängigkeit vom Aktivitätsniveau dar. Abbildung neun verdeutlicht die optimale Konstellation aus Sicht des Principals. Der Principal strebt die Maximierung seiner Nettoerfolgserwartung an. Dies tritt ein, wenn der Agent das Aktivitätsniveau A o p t i realisiert, bei dem der Abstand von EK und NK maximal ist und beide Kurven die gleiche Steigung aufweisen. Um dieses Aktivitätsniveau zu induzieren, wählt der Principal die Belohnungsfunktion BKo p t , die in der Zeichnung durch einen negativen Festbetrag und eine hohe Erfolgsbeteiligung gekennzeichnet ist. B K o p t ist so zu gestalten, dass sie die niedrigste vom Agenten tolerierte Nutzenindifferenzkurve N K m i n in T! tangiert. Der Agent wählt das Aktivi-

Eigene Darstellung; in Anlehnung an Laux 1990, S. 51 Abbildung 9: Optimale Belohnung risikoneutraler Agenten

48

Β. Theoretische Grundlagen

tätsniveau A o p t l , da für alle anderen Aktivitätsniveaus die B K o p t unterhalb der N K m i n verläuft. Verbunden mit dieser Lösung ist die Belohnung Β (Aopti) und der zu erwartende Nettogewinn G ( A o p t l ) . Diese Ergebnisse gelten für risikoneutrale Agenten, die ihr Verhalten lediglich an der Höhe der zugesagten Belohnung orientieren. Abbildung zehn zeigt die Induktion eines optimalen Aktivitätsniveaus für den realitätsnäheren Fall risikoaverser Agenten, die zusätzlich eine Kompensation für das Risiko der Erfolglosigkeit verlangen. Abbildung zehn übernimmt aus Abbildung neun die Optimalkonstellation A o p t l für risikoneutrale Agenten, ohne allerdings die dazugehörige B K o p t l anzuzeigen. Ist der Agent risikoavers, verlangt er zusätzlich zu Mindestentlohnung und Kompensation des Arbeitsleids eine Risikoprämie. Die Risikoprämie ist abhängig von der Varianz der Erfolgserwartung und steigt mit höheren Aktivitätsniveaus an. N K r i s k bezeichnet die niedrigste tolerierte Nutzenindifferenzkurve des risikoaversen Agenten. Sie entsteht durch Addition der Risikoprämien zu den Ordinatenwerten der N K m i n . Da die N K r i s k für jedes Aktivitätsniveau A eine höhere Steigung aufweist als die NK, gilt dies auch für das Aktivitätsniveau A o p t l und den Punkt T j . Daraus folgt, dass die Nettoerfolgserwartung in diesem Punkt nicht maximal ist. Das Optimum im Fall risikoaverser Agenten ist durch den Punkt T 2 gekennzeichnet. Dieser Tangentialpunkt einer nicht eingezeichneten B K o p t 2 mit N K r i s k markiert den maximalen Abstand und gleiche Steigungen von EK und N K r i s k . Das zu induzierende optimale Aktivitätsniveau ist daher A o p t 2 . Der Gewinn ist im Fall risikoaverser Agenten mit G ( A o p t 2 ) niedriger als G ( A o p t l ) für risikoneutrale Agenten. Er ist jedoch höher als G ( A o p t i ) abzüglich der an diesem Punkt fälligen Risikoprämie R^ • Es lässt sich festhalten, dass hohe Risikoaversion des Agenten und große Erfolgsvarianz ebenso wie stark empfundenes Arbeitsleid zu niedrigen Aktivitätsniveaus und geringen Erfolgserwartungen führen. • Daher drängt sich die Alternative auf, die Belohnung für risikoaverse Agenten nur an das zu realisierende Aktivitätsniveau zu koppeln. In einem solchen Fall würde der Agent keine Risikoprämie fordern und bei entsprechender Belohnungshöhe das optimale Aktivitätsniveau A o p t i wählen. Die Nettoerfolgserwartung entspricht G ( A o p t i ) in Abbildung zehn. Bei dieser First-Best-Lösung steht dem Agenten eine Belohnung in Höhe des Ordinatenwertes des Punktes T j zu. Gemäß der Annahme der Nichtkontrollierbarkeit der Aktivitäten des Agenten ist dieser Fall allerdings modelltheoretisch ausgeschlossen. Der Agent würde ein niedriges Aktivitätsniveau wählen und das Arbeitsleid minimieren (Laux 1990, S. 31; vgl. Kleine 1995, S. 37).

III. Erfolg und Belohnung in Hochschulsystemen

49

Eigene Darstellung; in Anlehnung an Laux und Liermann 1993, S. 582 Abbildung 10: Optimale Belohnung risikoaverser Agenten

• Modelltheoretisch sinnvoll sind daher nur Belohnungsfunktionen, die eine Erfolgs- und damit Risikobeteiligung des Agenten einschließen. Der risikoaverse Agent wählt das Aktivitätsniveau A o p t l nur dann, wenn der Principal bereit ist, einen Festbetrag in Höhe der geforderten Risikoprämie Ri zu gewähren. Die Nettoerfolgserwartung beträgt dann G ( A o p t l ) Rj in Abbildung zehn. Die aus Sicht des Auftraggebers günstigste Nettoerfolgserwartung in Höhe von G ( A o p t 2 ) ergibt sich bei Wahl einer Belohnungsfunktion, die das Aktivitätsniveau A o p t 2 induziert. • Die Kosten der Nichtkontrollierbarkeit des Agenten - „Agency Costs" betragen somit G ( A o p t l ) - G ( A o p t 2 ) . Ihre Höhe wird durch die Risikoaversion des Agenten und die Erfolgsvarianz bestimmt (vgl. Kleine 1995, S. 61). Auf die Diskussion weiterer Modellvarianten - z.B. risikoaverse Auftraggeber - wird verzichtet, da die für den Fortgang der Arbeit wesentlichen Aussagen deutlich geworden sind (s.u.). Das Modell zeigt, wie die Nutzenfunktionen von Principal und Agent und die Risikoaversion des Agenten die Herleitung optimaler Belohnungsfunktionen beeinflussen (vgl. auch 4 Liefner

50

Β. Theoretische Grundlagen

Arrow 1991, S. 44 und 45). Es verdeutlicht die zu erwartende Wirkung einer erfolgsabhängigen Belohnungsfunktion auf das Aktivitätsniveau und die Erfolgswahrscheinlichkeit.

c) Kritik

des allgemeinen Modells

Das Modell bietet Ansatzpunkte für grundsätzliche Kritik. Diese zielt vor allem auf die Verwendung restriktiver Annahmen. Die vereinfachenden Annahmen bezüglich der Nutzenfunktionen von Principal und Agent, des rationalen Verhaltens beider Akteure und der Risikoneutralität des Auftraggebers führen dazu, dass reale Steuerungsprobleme durch Heranziehen dieses Modells kaum vollständig erfasst werden können (vgl. Ebers und Gotsch 1995, S. 205-207). Zusätzlich schränken sie die Anwendungsmöglichkeiten des Modells für praktische Gestaltungszwecke ein (vgl. Arrow 1991, S. 48-50). Ebenfalls problematisch ist die einseitige Analyse aus Sicht des Principals. In der Realität müssen Belohnungsfunktionen auch auf die komplexen Zielsysteme der Agenten Rücksicht nehmen (s. Guthof 1995, S. 23). Ferner ist die Beschränkung auf den Ein-PeriodenFall zu kritisieren. Durch komparativ-statisches Vorgehen analysiert das Modell Aktion und Reaktion für eine einmalige Handlungssituation. In der Realität ist mit dynamischen Anpassungen und kumulativen Effekten zu rechnen. Ein sehr erfolgreicher Auftragnehmer realisiert über mehrere Perioden hohe Belohnungen, die ihn in der Folge in eine relativ unabhängige Position versetzen (vgl. dazu z.B. Geuna 1999b, S. 30 und 31; Merton 1985, S. 169-170). Dem ist entgegenzuhalten, dass das zentrale Anliegen deduktiver Theorieansätze die Erklärung prinzipieller Wirkungszusammenhänge zwischen wenigen Größen ist. Aus dieser Sicht geben die Modellaussagen wertvolle Hinweise zum Verständnis der Hochschulsteuerung (s. u.).

3. Übertragung auf Hochschulsysteme Die Übertragung der Principal-Agent-Theorie auf Hochschulsysteme basiert auf den bisherigen modelltheoretischen Ausführungen. Zusätzlich werden relevante Beiträge aus den Bereichen Hochschulmanagement (z.B. Reichwald und Koller 1998a; S. Albers 1999) und Hochschulorganisation (z.B. Alewell 1993) herangezogen. Voraussetzungen der Principal-Agent-Theorie sind Informationsasymmetrie, mangelnde Kontrollmöglichkeiten und abweichende Interessen von Principal und Agent (s.o.).

III. Erfolg und Belohnung in Hochschulsystemen

51

• Auf das Bestehen von Informationsasymmetrie in Hochschulsystemen hat Abschnitt B.I.3 hingewiesen. Die Situation tritt dort auf, wo spezialisiertes Wissen zur Durchführung von Handlungen eingesetzt wird. In den zentralen Aufgabenbereichen Forschung und Lehre besteht daher extreme Informationsasymmetrie zwischen zentralen Leitungsebenen und Instituten oder Fachgruppen. • Die Kontrollmöglichkeiten hängen neben den Kosten der Informationsbeschaffung in der Praxis auch von der Struktur der Aufgaben und den Entscheidungsträgern ab. Die geringe Strukturierung der Aufgaben vor allem in der Forschung schränkt Kontrollmöglichkeiten erheblich ein (vgl. Harris und Raviv 1978, S. 22). • Das Merkmal unterschiedlicher Interessenlagen von Principal und Agent lässt sich anhand weniger Beispiele verdeutlichen. Das übergeordnete Ziel der Erbringung hochwertiger Leistungen in Lehre und Forschung ist in Hochschulsystemen konsensfähig. Über den Weg zur Erreichung hochwertiger Leistungen und weitere Unterziele besteht dagegen oftmals Uneinigkeit. So kann das Ziel einer Hochschulleitung, die eigene Einrichtung gegenüber anderen Universitäten gut zu positionieren, den überinstitutionellen Zielen des Staates zuwiderlaufen. Innerhalb der Hochschulen tritt das Problem der Positionierung von Fächern und Fachbereichen auf, das dem Interesse der Gesamtinstitution an geschlossenem Auftreten nach außen abträglich ist (vgl. z.B. Alewell 1993, S. 114 und 115). Individuelle Ziele und Verhaltensweisen einzelner Professoren und Mitarbeiter, die nicht dem Erfolg ihrer Einrichtung zuträglich sind, stehen häufig in der öffentlichen Diskussion (vgl. z.B. Rüegg 1985, S. 90). Diese Überlegungen verdeutlichen, dass zentrale Merkmale des Hochschulsystems der Ausgangssituation der Principal-Agent-Theorie entsprechen. Abschnitt B.III.3.a erörtert daher vorhandene Principal-Agent-Beziehungen in Hochschulsystemen. Abschnitt B.III.3.b überträgt die Modellanalyse auf Hochschulen.

a) Principal-Agent-Konstellationen

in Hochschulsystemen

Abbildung drei in Abschnitt B.I.2 lässt sich als Darstellung der Principal Agent-Beziehung zwischen Staat und Hochschulen auffassen. Der Staat beauftragt Universitäten mit der Durchführung von Lehre und Forschung und trägt im Gegenzug maßgeblich zu ihrer Finanzierung bei (z.B. Reichwald und Koller 1998a, S. 40). Diesem Principal steht die Hochschule als Agent gegenüber. Sie stellt die Ergebnisse ihrer Arbeit dem Staat bzw. der Gesellschaft zur Verfügung. Der Staat und - wenn vorhanden - weitere Geldgeber nutzen ihren Einfluss auf die Hochschulen (vgl. McPherson, 4*

52

Β. Theoretische Grundlagen

Schapiro und Winston 1995, S. 4). Universitäten sind ihrerseits bestrebt, eigene Vorstellungen umzusetzen (z.B. Frackmann 1987, S. 61). Somit sind unterschiedliche Ertrags- und Nutzenfunktionen von Staat und Universitäten wahrscheinlich. In ähnlicher Weise entsprechen Beziehungen zwischen Akteuren innerhalb der Universität der Principal-Agent-Theorie. So kann die Ebene der Hochschulleitung als Auftraggeber für Fachbereiche und zentrale Einrichtungen angesehen werden. Die Leiter der Fachbereiche sind Principals für Institute oder Abteilungen. Innerhalb der Institute besteht das Auftragsverhältnis zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern. Abbildung elf verdeutlicht die Zusammenhänge. Einige Akteure, z.B. Fachbereichsleiter, sind aufgrund der mehrstufigen Organisation sowohl Agent als auch Principal. Darüber hinaus treten auch ebenenübergreifende Beziehungen auf. Dies betrifft z.B. direkte Kontakte von Hochschulleitung und Professoren. Je nach Hochschulsystem sind die Entscheidungskompetenzen auf unterschiedlichen Ebenen konzentriert. Abbildung zwölf deutet dies für das amerikanische und das kontinentaleuropäische System an. Entsprechend der Lage der Kompetenzschwerpunkte stehen unterschiedliche Principal-Agent-Beziehungen im Zentrum der Steuerung. Die bedeutende Position der Fachbereichsleiter (Deans) im amerikanischen System sorgt dafür, dass wichtige Mechanismen der Finanzsteuerung auf der Fachbereichsebene zwischen Dean und Professor wirken. In kontinentaleuropäischen Systemen liegt der Schwerpunkt der finanziellen Steuerung demgegenüber auf der überinstitutionellen Ebene der Ministerien (vgl. Dönges et al 1993, S. 23 und 24; Teichler 1998, S. 17 und 18). Insgesamt lässt sich folgern, dass die Principal-Agent-Theorie generell zur Erklärung des Verhaltens der Akteure in Hochschulsystemen herangezogen werden kann. Eine erfolgsabhängige Steuerung der Auftragnehmer ist immer dann gegeben, wenn der Ressourcenfluss an die Leistungserbringung gekoppelt wird. Dies ist bei den meisten Transaktionen in marktgesteuerten Hochschulsystemen und der outputorientierten Steuerung im Rahmen von Quasimärkten gegeben. Im Fall inputbasierter staatlicher Steuerung ist die Beziehung zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer durch erfolgsunabhängige Delegation von Aufgaben und Ressourcen gekennzeichnet.

53

III. Erfolg und Belohnung in Hochschulsystemen

Hochschulen: Aufnehmen der staatlichen Zielvorgaben und Anforderungen und Entwicklung eigener Zielvorstellungen Hochschule I

Hochschule I I

Hochschule I I I

Hochschule I V

Hochschule Ν

Fachbereiche: Aufnehmen der Zielvorgaben und Anforderungen und Entwicklung eigener Zielvorstellungen FBI

FB I I I

FB I I

1

FB Ν

Institute / Abteilungen: Aufnehmen der Zielvorgaben und Anforderungen und Entwicklung eigener Zielvorstellungen Institut I

Institut I I

Institut I I I

Institut Ν

Forscher / Lehrende: Entscheidungen vor dem Hintergrund von Zielvorgaben und Anforderungen sowie eigener Wertschätzungen

Formulierung von Anforderungen und Bereitstellung von Ressourcen

l

Leistungen

Eigene Darstellung; in Anlehnung an Reichwald und Koller 1998, S. 41 und 45 Abbildung 11 : Principal-Agent-Konstellationen in Hochschulsystemen

54

Β. Theoretische Grundlagen

(Die Breite der Balken entspricht der Entscheidungskompetenz) Eigene Darstellung; in Anlehnung an Teichler 1998, S. 18 Abbildung 12: Gewicht der Entscheidungsebenen in Hochschulsystemen

b) Wirkungen

erfolgsabhängiger

Belohnung in Hochschulsystemen

Dieser Abschnitt überträgt das Modell aus Abschnitt B.III.2 auf Hochschulsysteme. Erweiternd wird von der Annahme des Rationalverhaltens aller Agenten abgewichen. Abbildung 13 greift die Ermittlung einer Belohnungsfunktion bei Risikoaversion des Agenten auf (vgl. Abbildung 10). Analog zu Abbildung zehn in Abschnitt B.III.2.b zeigt die EK die Abhängigkeit der Erfolgserwartung vom realisierten Aktivitätsniveau, die N K m i n die minimale geforderte Belohnung in Abhängigkeit vom Aktivitätsniveau für risikoneutrale Agenten und die N K r i s k die minimale geforderte Belohnung für risikoaverse Agenten. Ebenfalls aufgeführt sind die optimalen Aktivitätsniveaus bei Risikoaversion ( A o p t 2 ) und bei Risikoneutralität des Agenten ( A o p t l ) . Die Realisierung von A o p t 2 gilt als Second-BestLösung, die von A o p t l als nicht erreichbare First-Best-Lösung (vgl. Abschnitt B.III.2.b). Anhand von Abbildung 13 lässt sich die Wirkung von Erfolgsbeteiligungen in Hochschulsystemen ableiten. Die Analyse beschränkt sich auf den realitätsnahen Fall risikoaverser Auftragnehmer (s.u.). Die Einführung einer Erfolgsbeteiligung hat beispielhaft folgende Wirkungen: Auftraggeber ist eine Hochschulleitung, die zwei Institutsleiter mit Forschung und Lehre beauftragt. Agent „1" und Agent „2" zeichnen sich durch identische Risikoaversion und den gleichen Einfluss ihrer Aktivitätsniveaus auf die Erfolgswahrscheinlichkeit aus. Zunächst ist die Belohnung erfolgsunabhängig, die Leitung zahlt beiden Agenten die feste Entlohnung F und trägt selbst das Erfolgsrisiko. Bei gegebener Entlohnung F realisiert

III. Erfolg und Belohnung in Hochschulsystemen

55

Eigene Darstellung; in Anlehnung an Laux und Hermann 1993, S. 583 Abbildung 13: Verhalten verschiedener Agenten bei Risikoaversion

Agent „ 1 " - auf den die üblichen Annahmen über Nutzenfunktionen zutreffen - das Aktivitätsniveau A a 1 = A0. Er nutzt somit die fehlende Kontrollmöglichkeit zu Tätigkeiten, die nicht den Zielen der Hochschulleitung entsprechen und keine Erfolge mit sich bringen. Agent „ 2 " dagegen realisiert das vergleichsweise hohe Aktivitätsniveau A A 2 = A o p t i . Dieses Verhalten (Aa2 = A o p t i ) impliziert ein Abweichen von der Annahme der individuellen Nutzenmaximierung, denn Agent „ 2 " könnte durch Senkung des Aktivitätsniveaus höhere Nutzenkurven N K erreichen. Man kann dieses Verhalten mit der Existenz einer zusätzlichen, nicht monetär bewerteten Motivation begründen (s. Abschnitt B.III.4). Diese führt dazu, dass Agent „ 2 " das höchste für ihn akzeptable Aktivitätsniveau A o p t l wählt, bei dem F die N K m i n schneidet. Die Hochschulleitung realisiert die Nettoerfolgserwartung G(A

0

pti)

=

G

m a x

.

Die Einführung einer Erfolgsbeteiligung hat zweierlei Effekte. Zum einen muss die Hochschulleitung relativ kostspielige Risikoprämien zahlen, zum

56

Β. Theoretische Grundlagen

anderen verändern sich die realisierten Aktivitätsniveaus beider Agenten. Aufgrund der Erfolgsbeteiligung ist nunmehr zur Ermittlung des Optimums die N K r i s k relevant. Die Leitung wählt die optimale Konstellation von Festentlohnung und Erfolgsbeteiligung, bei der der senkrechte Abstand von N K r i s k und EK maximiert wird. Dies ist im Tangentialpunkt T 2 der NK r i s k und B K o p t der Fall. Folglich realisieren beide Agenten das Aktivitätsniveau A op t2· Die Erfolgserwartung beträgt für die Tätigkeit beider Agenten jeweils G(Aopt2). Die Einführung der Erfolgsbeteiligung erhöht das Aktivitätsniveau des rational agierenden Agenten „1". Dadurch steigt die Nettoerfolgserwartung der Handlungen dieses Institutsleiters. Das Aktivitätsniveau des zusätzlich motivierten Agenten „2" und die zugehörige Nettoerfolgserwartung sinken. Es fallen Kosten der Risikobeteiligung an. Ein höherer Gesamtnettoerfolg lässt sich realisieren, wenn vor der Einführung viele Agenten ihren privaten Nutzen maximierten, d.h. niedrige Aktivitätsniveaus realisierten, und die Kosten der Risikoprämien überschaubar sind. Ein niedrigerer Gesamtnettoerfolg tritt ein, wenn viele Agenten ihr Aktivitätsniveau von A o p t l auf A o p t 2 senken und die Kosten der Risikoprämien hoch sind. Die Einführung der Erfolgsbeteiligung kommt einem Verzicht auf First-Best-Lösungen zugunsten der Second-Best-Lösung unter Inkaufnahme niedriger Aktivitätsniveaus der ursprünglich besonders aktiven Agenten gleich. Folgendes ist dabei zu betonen: Agent „ 1 " verhält sich gemäß den Annahmen des allgemeinen Modells rational. In seinem Fall ist die Einführung der Erfolgsbeteiligung aus Sicht der Hochschulleitung unbedingt sinnvoll. Agent „2" verkörpert ein in der Realität zu beobachtendes abweichendes Verhalten, das im allgemeinen Modell keine Rolle spielt, wohl aber von praktischer Relevanz ist (s. Abschnitt Β.111.4). Zu klären bleibt, inwiefern die Modifikationen und Annahmen dieses Modells reale Merkmale der Hochschulsysteme aufnehmen. • Der Grad der Erfolgsbeteiligung der Akteure variiert zwischen verschiedenen Hochschulsystemen stark. Im traditionellen kontinentaleuropäischen Hochschulsystem, in dem schon die Erfolgsmessung unterbleibt, sind Erfolgsbeteiligungen weitgehend unbekannt. Dies gilt zum einen für die Hochschulen, deren staatliche Finanzierung von politischen Prioritäten und der Haushaltssituation abhängt. Zum anderen erfolgt auch die hochschulinterne Mittelverteilung unabhängig vom wissenschaftlichen Erfolg der Teileinheiten (vgl. Abschnitte B.II.2.a und B.II.3.a). In outputorientierten Hochschulsystemen wird Leistung stärker evaluiert und als Grundlage der Finanzbemessung genutzt. Das Budget hängt von den wissenschaftlichen Ergebnissen ab und impliziert daher eine Erfolgs- und Risikobeteiligung. Erfolgsbeteiligung spielt auch im Bin-

III. Erfolg und Belohnung in Hochschulsystemen

57

nenverhältnis der Hochschulen und bei der Entlohnung der Wissenschaftler eine Rolle. • Die Annahme der Risikoaversion ist generell zutreffend. So ist kaum ein Akteur im Hochschulsystem bereit, ein hohes Risiko zu tragen, das z.B. die Existenz seiner Einrichtung in Frage stellen könnte. Entscheidungen, die mit geringerem Risiko verbunden sind, werden je nach dem Grad der Risikoaversion ausgeführt oder vermieden. Als Risiko ist in diesem Sinne z.B. die Möglichkeit der Ergebnislosigkeit eines Forschungsprojektes oder des Scheiterns eines Studienganges anzusehen. • Die Realisierung eines hohen Aktivitätsniveaus durch Agent „ 2 " trotz Nichtkontrollierbarkeit der Handlungen lässt sich durch das Bestehen intrinsischer Motivation begründen. Darunter ist zu verstehen, dass der Agent aus eigenem, nicht auf äußeren Anreizen beruhendem Antrieb agiert. Dieses Argument und seine Konsequenzen für die Anwendung monetärer Anreize wird in Abschnitt B.III.4.a diskutiert. • Die Steigerung des Aktivitätsniveaus von Agent „1" im Zuge der Einführung einer Erfolgsbeteiligung ist einleuchtend. Die wenig aktiven Akteure im Hochschulsystem dürften ihr Engagement steigern, wenn ihnen bei Misserfolgen Einbußen drohen und Erfolge honoriert werden. Ebenso plausibel ist eine stärkere Orientierung der Akteure an den Zielen der Auftraggeber, die z.B. über formelgebundene Zuweisungen oder Zielvereinbarungen deutlich werden. Weniger plausibel scheint die Verhaltensänderung des aktiven Agenten „2". Analytisch ist die Verringerung des Aktivitätsniveaus bei Erfolgs- und Risikobeteiligung jedoch eindeutig: Der Agent verlangt eine Risikoprämie und der Principal gestaltet die Belohnungsfunktion auf das Aktivitätsniveau A o p t 2 hin, denn würde der motivierte Agent sein ursprüngliches Aktivitätsniveau beibehalten, käme die Risikoprämie extrem teuer. In der Realität ist die Verringerung des Aktivitätsniveaus eines hoch motivierten Agenten erklärbar, wenn man die Aktivitäten als Menge von Einzelprojekten mit unterschiedlichen spezifischen Risiken ansieht. Der Agent verzichtet auf besonders risikoträchtige Projekte, verringert dementsprechend sein Aktivitätsniveau und realisiert A o p t 2 verbunden mit einer erheblich geringeren Risikoprämie. Aus diesen Analysen leiten sich erste Konsequenzen für die Steuerung von Hochschulsystemen ab. 1. Bei Erfolgsbeteiligung wird eine Second-Best-Lösung erreicht. Dies impliziert gegenüber fester Entlohnung eine stärkere Orientierung der Anstrengungen der Akteure an den Zielen der Auftraggeber. Wenig engagierte Akteure werden zu höherer Aktivität veranlasst. Sehr motivierte Akteure werden möglicherweise gebremst oder verändern ihre Tätigkeitsschwerpunkte.

58

Β. Theoretische Grundlagen

2. Für First-Best-Lösungen sind erfolgsunabhängige Entlohnungen einzusetzen. Dabei ist mit Inaktivität wenig motivierter Akteure zu rechnen. Bei Geltung der Modellannahmen sind First-Best-Lösungen nicht erreichbar, sodass die Einführung einer Erfolgsbeteiligung stets sinnvoll ist. 3. Bei Erfolgsbeteiligung entsteht eine Tendenz zur Vermeidung von Risiken. Die Umgehung risikoreicher Projekte steht möglicherweise im Widerspruch zu übergeordneten Zielen in Forschung und Lehre. Vor der Zusammenfassung in Abschnitt B.III.3.C soll auf zwei relevante Ergänzungen zu erfolgsabhängigen Anreizsystemen eingegangen werden. Zusätzlich zu einer erfolgsabhängigen Belohnung ist der Einsatz von Kontrollindikatoren generell vorteilhaft (Singh 1985, S. 599 und 600; vgl. auch Harris und Raviv 1979, S. 234ff.). Der zusätzlichen Kontrolle setzen Kontrollaufwand und die technischen Kontrollmöglichkeiten enge Grenzen (s. z.B. Harris und Raviv 1978, S. 22). Trotz dieser Einschränkungen findet in Hochschulsystemen eine Überprüfung der Aktivitätsniveaus statt. Die Kontrolle ist in marktgesteuerten Systemen ausgeprägter als in staatlich gesteuerten Systemen. So können Akkreditierung und Evaluierung von Studiengängen als Kontrolle von Universitäten interpretiert werden. Ferner sind einige der in Abschnitt B.II.3.C vorgestellten Outputindikatoren eher Kontroll- als Erfolgskriterien. Dazu gehört z.B. der Indikator „Zahl der Publikationen". Ohne Einbeziehung von Qualitätsparametern liefert er lediglich Hinweise auf ein gewisses wissenschaftliches Aktivitätsniveau. Ein möglicher negativer Effekt dieses Vorgehens ist, dass Akteure ihre Aktivitäten auf die im Rahmen der Kontrolle relevanten Handlungen konzentrieren, um somit das Belohnungsrisiko zu minimieren. Ein weiterer Weg zur Optimierung des Anreizsystems ist die Senkung der Erfolgsvarianz. Der Principal kann z.B. besonders unsichere Teilaufgaben aus der Belohnungsfunktion herausnehmen (Laux und Liermann 1997, S. 533). Ein entsprechendes Verhalten in Hochschulen würde bedeuten, dass z.B. für Großprojekte der Grundlagenforschung erfolgsunabhängig Finanzen bereitgestellt werden. Problematisch ist, dass gerade Kernaktivitäten der Hochschulen mit Risiken einhergehen. Somit müsste ein erheblicher Finanzierungsanteil aus dem erfolgsabhängigen Belohnungsverfahren herausgelöst werden. c) Zusammenfassung Die Übertragung der Principal-Agent-Theorie auf Hochschulsysteme hat Folgendes gezeigt: 1. Zahlreiche Interaktionen in Hochschulsystemen beruhen auf Principal Agent-Konstellationen.

III. Erfolg und Belohnung in Hochschulsystemen

59

2. Die Übertragung des Theorieansatzes liefert Grundlagen für die Gestaltung von Belohnungsfunktionen. 3. Anhand des Ansatzes lassen sich die Stärken und Schwächen erfolgsabhängiger und erfolgsunabhängiger Belohnungen analysieren. 4. Erweiterungen der Theorie können Hinweise liefern, die hilfreich für die Interpretation und Gestaltung der realen Hochschulsteuerung sind. 5. Aufgrund der Restriktionen der Theorie sind bei der praktischen Umsetzung in Anreizsysteme Modifikationen nötig. Die Aussagen der theoretischen Analyse über Wirkungen von Erfolgsbeteiligungen greift die empirische Analyse verschiedener Steuerungsmodelle in Kapitel E auf. Ein Rückgriff auf die theoretischen Ergebnisse erfolgt ebenfalls im Rahmen der Diskussion politischer Implikationen in Kapitel G. 4. Motivation und Anreize in Hochschulsystemen Dieser Abschnitt stellt motivationstheoretische Aspekte vor, die für die Hochschulsteuerung relevant sind (B.III.4.a). Es schließt sich eine Systematik von Anreizmechanismen an (B.III.4.b). a) Motivation als Handlungsgrundlage Individuelle Nutzenfunktionen entstehen aus dem komplexen Zusammenwirken verschiedener Faktoren (vgl. Becker 1993, S. 4-7). Die PrincipalAgent-Theorie bildet dagegen das menschliche Verhalten stark vereinfachend ab. So ist das Aktivitätsniveau eines Agenten dort nur von der Höhe der zu erwartenden Entlohnung und dem Arbeitsleid abhängig. Das Modell sieht menschliches Verhalten als Folge externer, vor allem monetärer Anreize an und lässt intrinsische Motivation als Handlungsantrieb unberücksichtigt. Intrinsische Motivation liegt vor, wenn Aktivitäten aus innerem Antrieb und Interesse ausgeführt werden. Die Aktivität selbst ist damit Veranlassung zu ihrer Ausübung (vgl. Laux und Liermann 1993, S. 510). In Hochschulen sind zahlreiche Beispiele für intrinsisch motiviertes Handeln zu finden. So können hohes Engagement Studierender, das Angebot zusätzlicher, besonders aufwendiger Lehrveranstaltungen oder die Organisation von Auslandsstudienprogrammen durch Dozenten als Ausdruck intrinsischer Motivation gelten. Diese Beispiele machen allerdings deutlich, dass die Grenzen zwischen intrinsischer Motivation und externer Belohnung fließend sind. Hohes Engagement aller Beteiligten kann zum einen als Ausdruck von Interesse und Freude an der Arbeit gelten. Andererseits tragen die Aktivitäten langfristig zu besseren Berufschancen Studierender und höherem Ansehen der Dozenten bei und können somit indirekt zu monetari-

60

Β. Theoretische Grundlagen

sierbaren Entlohnungen führen (z.B. Ewers 1996, S. 9; Dönges et al. 1993, S. 41). Für die Steuerung ist das Zusammenwirken von äußerem Anreiz und Motivation relevant. Aus psychologischer Sicht können externe Anreize die vorhandene Motivation verdrängen oder verstärken. Entscheidend für die Wirkung des Anreizes ist, wie er von dem betroffenen Individuum bewertet wird (vgl. z.B. Wöhe 1990, S. 129-133; Schanz 1991, S. 16). Eine Verdrängung der Motivation findet statt, wenn der Anreiz als kontrollierendes Instrument wahrgenommen wird. Wirkt der Anreiz unterstützend, verstärkt er die vorhandene Motivation (Β. S. Frey 1997, S. 24 und 25). Daher ergeben sich bei dem Einsatz von Anreizen theoretisch folgende Effekte (s. B. S. Frey 1997, S. 28 und 29): Unter den restriktiven Annahmen der Principal-Agent-Theorie erhöht ein externer Anreiz in Form einer Erfolgsbeteiligung stets das Aktivitätsniveau des rational agierenden Agenten (s.o.). Vergleichbare Resultate treten auf, wenn der Agent intrinsisch motiviert ist und den Anreiz als unterstützend empfindet. Im anderen - nicht den Modellannahmen entsprechenden - Extremfall verdrängt ein als kontrollierend empfundener Anreiz die vorhandene Motivation des Agenten, sodass sein Aktivitätsniveau sinkt. In der Realität ist das gleichzeitige Auftreten dieser Wirkungen wahrscheinlich. Die Höhe beider Effekte ist dann für das tatsächlich realisierte Aktivitätsniveau entscheidend. Inwieweit die Anwendung von Anreizen aus Sicht des Principals sinnvoll ist, hängt demnach auch von der intrinsischen Motivation der Agenten und der Art der Anreize ab. Für die Beurteilung möglicher Anreizmechanismen ist somit die Kenntnis über Bedingungen notwendig, unter denen eine Verdrängung von Motivation durch Entlohnung wahrscheinlich ist (s. B. S. Frey 1997, S. 32-38; vgl. auch Guthof 1995, S. 36-41). Dabei sollen vor allem für Hochschulsteuerung relevante Faktoren aufgegriffen werden: • Ein wichtiges Kriterium für die Stärke intrinsischer Motivation ist das Interesse an der auszuführenden Tätigkeit. Starkes Interesse verbunden mit hoher Motivation macht bei Einsatz externer Anreize einen Verdrängungseffekt wahrscheinlich. Da Wissenschaftler für die Kernaufgaben in Lehre und Forschung motiviert sein sollten, wären externe Anreize unnötig und bei kontrollierender Wirkung eventuell kontraproduktiv. • Des Weiteren ist von Bedeutung, ob Anreize für viele Agenten gleichermaßen gelten oder individuell angepasst werden. Bei Gleichbehandlung besteht die Gefahr, die Motivation besonders engagierter Auftragnehmer zu vermindern, wenn diese die Gleichbehandlung als unangemessen empfinden.

III. Erfolg und Belohnung in Hochschulsystemen

Für die vorliegende Arbeit lassen sich folgende ziehen:

61

Schlussfolgerungen

• Der im Rahmen der Principal-Agent-Theorie diskutierte, den Annahmen des Modells über nutzenmaximierendes Verhalten der Agenten widersprechende Fall des aktiven Agenten (Abbildung 13) ist als interessierter und intrinsisch hoch motivierter Akteur im Hochschulsystem aufzufassen. • Bei der konkreten Umsetzung einer Erfolgsbeteiligung in bestimmte Anreizinstrumente sind neben der Höhe von Festentlohnung und Beteiligungsparametern auch Motivationsstrukturen zu berücksichtigen. Besondere Bedeutung kommt dabei der Frage zu, ob die Anreize kontrollierend oder unterstützend wirken. • Die Wirkung externer Anreize ist von den bestehenden organisatorischen Rahmenbedingungen und der Akzeptanz durch die Auftragnehmer abhängig. Wenn sich Rahmenbedingungen und Akzeptanzmuster zwischen nationalen Hochschulsystemen unterscheiden, hat dies Konsequenzen für die universelle Einsetzbarkeit von Anreizinstrumenten (vgl. Abschnitt B.III.5).

b) Anreizmechanismen Die Principal-Agent-Theorie analysiert die Wirkung einer Beteiligung von Akteuren am monetären Erfolg einer Organisation. Im Verlauf der Arbeit stehen zwar Erfolgsbeteiligungen und monetäre Anreize im Vordergrund, jedoch wäre ein Bild der leistungsorientierten Hochschulsteuerung ohne Berücksichtigung nicht-monetärer Anreizmechanismen unvollständig. Der im Folgenden vorgestellte Anreizbegriff ist daher umfassender. Anreize lassen sich als Instrumente zur Steuerung der Leistungsbereitschaft definieren (Schanz 1991, S. 8). Die Existenz eines Anreizes führt zu einem Urteil über die Möglichkeit der Belohnung, woraus eine Entscheidung über das Aktivitätsniveau abgeleitet wird (vgl. Hamel 1991, S. 114; Laux und Liermann 1993, S. 77). Monetäre Bezüge gelten als stärkster Anreizfaktor (z.B. Evers 1991, S. 742). Des Weiteren spielen Karrierechancen, Anerkennung und Gewinn von Handlungsfreiräumen eine Rolle (z.B. Evers 1991, S. 744-750; Guthof 1995, S. 24-30). Die konkrete Gestaltung von Anreizsystemen muss individuelle Motive der betroffenen Personen berücksichtigen. Kongruenz von Anreizen und Motiven sowie Transparenz des Systems sind wichtige Voraussetzungen für ihre Akzeptanz (vgl. Schanz 1991, S. 22-25; Hamel 1991, S. 122 und 123). Im Vorfeld der Gestaltung von Anreizsystemen in Hochschulen sind Ziele und Messung der Zielerreichung festzulegen. Auf damit verbundene Schwierigkeit haben die Abschnitte B.I.3 und B.II.3.C hingewiesen.

62

Β. Theoretische Grundlagen

An dieser Stelle soll lediglich eine Gliederung zur Verfügung stehender Anreizmechanismen vorgestellt werden (vgl. Abbildung 14 und 15). Sie bildet die Basis für die empirische Analyse von Anreizen. Zur Klassifizierung bieten sich Differenzierungen nach Anreizobjekt, Anreizempfänger und Anreizquellen an {Schanz 1991, S. 13). Abbildung 14 differenziert nach der Anreizquelle in intrinsische und extrinsische Veranlassung. Da die intrinsische Motivation definitionsgemäß in der Tätigkeit selbst begründet ist, ist sie von außen kaum beeinflussbar (s. Abschnitt B.III.4.a). Abbildung 15 konzentriert sich demzufolge auf extrinsische Anreize. Abbildung 15 zeigt ein Klassifikationsschema, dass die extrinsischen Anreize zunächst in monetäre und nichtmonetäre Kategorien von Anreizobjekten unterteilt. In beiden Gruppen wird nach personenbezogenen und nicht personenbezogenen Anreizen und damit nach Anreizempfängern differenziert. Diese Disaggregationsstufe bietet Ansatzpunkte für die empirische Überprüfung der Wirkung von Anreizen. Denkbar sind allerdings auch weitergehende Untergliederungen z.B. nach der Art der zugrundeliegenden Aufgaben (z.B. Wöhe 1990, S. 130). • Zu monetären Anreizen gehören vor allem erfolgsabhängige Ressourcenallokation, Gehaltserhöhungen und Zulagen. Darüber hinaus entstehen monetarisierbare Werte z.B. durch Beschäftigungsgarantien. Nichtmonetäre Anreize ergeben sich aus der Möglichkeit, Reputation, Einfluss,

Eigene Darstellung Abbildung 14: Klassifikation von Anreizen

III. Erfolg und Belohnung in Hochschulsystemen

63

Anerkennungen oder Freiheit zur Ausübung bestimmter Tätigkeiten zu erlangen. • Als personenbezogen sollen Anreize gelten, wenn sie personenscharf zugerechnet und zugeteilt werden. Nicht personenbezogene Anreize kommen Organisationseinheiten, z.B. Arbeitsgruppen oder Instituten zugute. Die Anwendung von Anreizsystemen außerhalb privater Unternehmen, z.B. in der öffentlichen Verwaltung, wird intensiv diskutiert (vgl. z.B. Röber 1991; Damkowski und Ρ recht 1995, S. 90-96). Innerhalb der Hochschulsysteme existieren externe Anreizmechanismen; allerdings ist die Variationsbreite zwischen einzelnen Staaten groß. Das Vorhandensein von Anreizen hängt neben der expliziten Anreizgestaltung durch das Management vom Planungs- und Koordinationssystem ab (vgl. Abschnitt B.II.2). Die wesentlichen Überlegungen lassen sich wie folgt zusammenfassen: Die Principal-Agent-Theorie setzt rationales Verhalten und ähnliche, von wenigen Einflussfaktoren abhängige Nutzenfunktionen voraus. Die Ausführungen zur Motivation weisen ergänzend auf mögliche individuelle Unterschiede hin. Zu Beginn dieses Abschnittes wurde herausgestellt, dass die Wirkungen von Anreizmechanismen von der Wahrnehmung und Bewertung durch die zu steuernden Akteure abhängen. Die Aufnahme von Anreizen und Umsetzung in Handlungen ist somit von Faktoren abhängig, die sich individuell unterscheiden. Von großer Bedeutung für die Organisations-

Eigene Darstellung Abbildung 15: Differenzierungsstufen für extrinsische Anreize

64

Β. Theoretische Grundlagen

Steuerung ist dabei die Frage, ob Gruppen von Handlungsträgern ähnliche Akzeptanz- und Verhaltensmuster aufweisen. Demzufolge geht Abschnitt B.III.5 zunächst internationalen bzw. interkulturellen Differenzen des Verhaltens nach. 5. Internationale Unterschiede und regionale Einflüsse Beiträge zur Diskussion um Reformen der Hochschulsteuerung weisen oftmals auf den Einsatz erfolgreicher Steuerungsverfahren im Ausland hin (z.B. Lange 1997; Meißner und Bierwirth 1997; HIS 1997). Für die Einbeziehung von Erfahrungen aus anderen Staaten in eigene Reformkonzepte ist entscheidend, ob bei der Anwendung der Steuerungsinstrumente im Inland gleiche Wirkungen zu erwarten sind. Weichen die Verhaltens- und Bewertungsmuster der Akteure in den Hochschulsystemen voneinander ab, sind unterschiedliche Wirkungen wahrscheinlich. In diesem Fall wären international unterschiedliche Anreizsysteme einzusetzen (vgl. Schanz 1991, S. 19). Kulturell begründete Unterschiede und deren Folgen für die Steuerung privatwirtschaftlicher Organisationen sind Gegenstand der interkulturellen Managementforschung (Kumar 1988, S. 389). Kultur ist in diesem Zusammenhang als Gesamtheit der gemeinsamen Charakterzüge und Haltungen, die die Mitglieder verschiedener Gruppen voneinander unterscheiden, zu verstehen. Diese Merkmale prägen die Reaktionen der Menschen auf ihre Umgebung {Adler 1983, S. 40; Hofstede 1983, S. 76). Die Bedeutung der so definierten Kultur für die Entwicklung unterschiedlicher Regionen findet in jüngerer Zeit verstärkt Beachtung. So wird der ökonomische Erfolg ostasiatischer Staaten teilweise ihren gesellschaftlich-kulturellen Haltungen zugeschrieben (z.B. Machetzki 1994, S. 333). Auf subnationaler Maßstabsebene bezieht der Ansatz der innovativen Milieus auch kulturelle Faktoren zur Erklärung intraregionaler Dynamik mit ein (z.B. Sternberg 1995, S. 4259). Kulturen lassen sich anhand von Begriffspaaren, z.B. Individualismus und Kollektivismus oder Risikofreude und Risikoscheu charakterisieren (Hofstede 1983, S. 78; Kumar 1991, S. 131). Ist z.B. die Risikofreude von Kulturen messbar und in objektiv nachvollziehbarer Weise zu bewerten, lassen sich die so gewonnenen Werte z.B. dem wirtschaftlichen Erfolg von Staaten gegenüberstellen (Hofstede 1983, S. 80-88). Ungeklärt bleibt das Verhältnis von regionaler Kultur und innerinstitutioneller Kultur. Die Besonderheiten von Organisationen können sowohl als Ergebnis der umgebenden Kultur als auch als Ergebnis eigenständiger Entwicklung angesehen werden (vgl. Negandhi 1983, S. 18; Guthof 1995, S. 267). Ungeachtet der deflatorischen und methodischen Probleme ist für diese Arbeit entscheidend, dass im Rahmen der Hochschulsteuerung kulturspezifi-

IV. Zusammenfassung und Untersuchungshypothesen

65

sehe und kulturgenerelle Faktoren gleichermaßen auftreten können (vgl. Adler 1983, S. 36). Die in Abschnitt B.II.2 aus Gründen der Übersichtlichkeit vorgestellte Unterscheidung angelsächsischer und kontinentaleuropäischer Hochschulsysteme wird vor diesem Hintergrund um eine erklärende Komponente erweitert. Ebenso können die in Abschnitt B.III.3.a genannten unterschiedlichen Positionen der Fachbereichsleiter in amerikanischen und europäischen Universitäten als Ausdruck kultureller Unterschiede gelten. Dafür sprechen ein höherer Stellenwert des Berufs Manager und eine höhere Akzeptanz von Markt und Wettbewerb in den USA gegenüber Europa (Kumar 1991, S. 140; B. R. Clark 1983, S. 115 und 116). Empirische Aussagen über kulturinvariante und kulturspezifische Steuerungsverfahren liefert Kapitel F. Neben kulturellen Merkmalen bestimmen regionale Einflüsse die Rahmenbedingungen der Hochschulsteuerung. Hochschulen tragen durch die Ausbildung von Akademikern und Weiterbildungsangebote, durch Forschungsergebnisse und Entwicklung von Produkten und Verfahren sowie durch Dienstleistungen zur Dynamik der regionalen Wirtschaft bei (z.B. Goddard 1997, S. 20-24; Echev erri-Carroll 1997, S. 3-6). Die entstehende Vernetzung mit Unternehmen und öffentlichen Institutionen übt rückwirkend Einfluss auf die Hochschulentwicklung aus. So wirken Unternehmen bestimmter Branchen stimulierend auf Lehre und Forschung in entsprechenden Disziplinen. Vorhandenes intraregionales Kooperationspotential kann analog dazu die Profilbildung von Hochschulen lenken. Die engere Verzahnung von Hochschule und Region ist häufig zu beiderseitigem Nutzen (vgl. z.B. Charles und Goddard 1997, S. 7-10). Den Leistungen der Universität für die Region stehen Einkommen aus Drittmitteln gegenüber. Der Ressourcentransfer erhöht wiederum den Einfluss regionaler Akteure auf die Hochschule (z.B. Packham und Tasker 1997, S. 85 und 86; Slaughter und Leslie 1997, S. 68-71). Somit lässt sich festhalten, dass im Rahmen der Hochschulsteuerung neben organisatorischen und politischen auch regionale und kulturelle Einflussfaktoren zu beachten sind (vgl. B. R. Clark 1983, S. 95-99; de Gaudemar 1997, S. 54).

IV. Zusammenfassung und Untersuchungshypothesen Der Gedankengang der theoretischen Analyse berücksichtigte sowohl die Makro- als auch Mikrostrukturen des Hochschulsystems. Ausführungen zu Steuerungsalternativen und -kriterien in Abschnitt B.II untersuchten die Makroebene. Die Analyse der Steuerungsmechanismen und Anreize in Abschnitt B.III betrachtete die Mikroebene. Gemäß der eingangs erläuterten Problemstellung konzentrierten sich die Ausführungen auf Fragen der 5 Liefner

66

Β. Theoretische Grundlagen

Finanzierung, Ressourcensteuerung und Anreizsetzung. Bewusst blieben andere Faktoren, z.B. Personalführung und -recht, Aufbau und Organisation, Planung, akademische Angelegenheiten, Controlling und Prozessmanagement unberücksichtigt. Die theoretischen Sichtweisen der Makro- und Mikroperspektive verdeutlichen identische Wirkungen der verschiedenen Steuerungsalternativen in Hochschulsystemen. Leistungsorientierte Ressourcensteuerung und Koordination über Märkte oder Quasimärkte führen zu zielgerichtetem, effizientem Handeln, der Orientierung an vorhandener Nachfrage, organisatorischen Innovationen und dem Verzicht auf nicht unmittelbar marktrelevante Tätigkeiten. Erfolgsbeteiligungen und Anreize sind analog dazu mit Leistungssteigerungen, der Orientierung an den Zielen des Auftraggebers und einer Tendenz zur Risikovermeidung verbunden. Übereinstimmende Wirkungen zeigen sich ebenso bei staatlicher Steuerung und dem Verzicht auf monetäre Erfolgsbeteiligung. Beides führt tendenziell zu niedrigen Aktivitätsniveaus bei möglicherweise hoher Risikobereitschaft. Die empirische Überprüfung der theoretisch zu erwartenden Wirkungen erfolgt in Kapitel E. Die folgenden Hypothesen leiten den Gang der Untersuchung und strukturieren die Auswertungen in den Kapiteln E und F. Sie folgen aus der Diskussion der Steuerung von Hochschulsystemen in Abschnitt B.II, dem Modell zur erfolgsabhängigen Entlohnung in Abschnitt B.III.3 und den ergänzenden Überlegungen in den Abschnitten B.III.4 und B.III.5. 1. Das Verfahren der staatlichen Ressourcenzuweisung an die Hochschulen beeinflusst die hochschulinterne Mittelverteilung. Entsprechendes gilt für die Ressourcensteuerung unterhalb der Ebene der Hochschulleitung. 2. Auf allen Ebenen der Hochschulsteuerung führt der Einsatz von Leistungsanreizen zu Aktivitätssteigerungen. Darüber hinaus passen die Agenten ihre Tätigkeiten den vom Principal genutzten Erfolgskriterien an. 3. Monetäre Leistungsanreize sind nicht-monetären Anreizen überlegen. Nichtmonetären Anreizen kommt allenfalls ergänzende Funktion zu. 4. Externe Anreize können vorhandene intrinsische Motivation verstärken oder untergraben. 5. Die Akzeptanz von Leistungsindikatoren und die Wirkung von Leistungsanreizen sind disziplin- und kulturabhängig. Auf detaillierte Arbeitshypothesen und Fragestellungen wird an dieser Stelle verzichtet und stattdessen in der Auswertung Bezug genommen. Darüber hinaus ist zu beachten, dass die genannten Hypothesen zwar erkenntnisleitende Funktion für die vorliegende Arbeit haben, nicht aber als For-

IV. Zusammenfassung und Untersuchungshypothesen

67

schungshypothesen im Sinne des kritischen Rationalismus gelten können (vgl. dazu Popper 1994, S. 49-54). Die Hypothesen sollen lediglich den Bezug zwischen Theorie und Empirie verdeutlichen. Im Verlauf der Auswertung und Interpretation der Ergebnisse wird von falsifizierbaren Forschungshypothesen ausgegangen.

C. Empirisches Vorgehen I . Untersuchungsdesign Empirische Untersuchungen lassen sich in explorative, komparative und kovarianzanalytische Studien unterscheiden (Ragin 1994, S. 78; vgl. Jick 1989, S. 138 und 139). Die Wahl des Ansatzes hängt von der Problemstellung der Arbeit ab. Ist das zu erforschende Problemfeld weitgehend unbekannt, existieren nur generelle, empirisch nicht überprüfte Theorieansätze. Problemadäquat strukturierte Daten sind in der Regel nicht verfügbar. In diesem Fall sind explorative Untersuchungen nötig, die dem Verständnis grundlegender Zusammenhänge dienen (vgl. z.B. Piore 1989, S. 79-84; Wessel 1996, S. 45). Im Fall kovarianzanalytischer Studien ist das zu bearbeitende Problem bekannt, es existieren zuverlässige, überprüfbare Modelle und Arbeitshypothesen, die Untersuchungsobjekte weisen keine verzerrenden Unterschiede auf (z.B. Friedrichs 1990, S. 156). Empirische Untersuchungen konzentrieren sich unter Verwendung großer Datenmengen auf die Überprüfung und Weiterentwicklung der Modellaussagen. In den derzeit vorherrschenden Forschungskonzeptionen der Wirtschaftsgeographie dominieren letztgenannte Ansätze (Wessel 1996, S. 34-36 und 40). Eine Mittelstellung nehmen komparative Studien ein (Ragin 1994, S. 107-112; vgl. auch Strauss und Corbin 1998, S. 95-97). Bei diesen ist die Problemstellung weitgehend bekannt und es existieren theoretische Erklärungsmodelle. Die Untersuchungsobjekte weisen allerdings erhebliche Unterschiede auf, sodass Standardisierung, Hypothesenformulierung und -Überprüfung erschwert sind. Komparative Studien können Gemeinsamkeiten und Unterschiede feststellen, aber nicht statistisch belegen. Die Überprüfung von Hypothesen ist möglich. Die empirischen Daten dieser Arbeit resultieren aus komparativen Untersuchungen. Explorative, kovarianzanalytische und komparative Studien verlangen jeweils spezifische Untersuchungsmethoden. Komparative Studien basieren häufig auf qualitativen Methoden und beziehen quantitative Erhebungen ein, wenn hinreichende Übereinstimmungen zwischen den Untersuchungsobjekten vorliegen (vgl. van Maanen 1989, S. 39-42, Strauss und Corbin 1998, S. 29-31). Die im ersten Kapitel genannten Fragestellungen lassen unterschiedliche Erhebungsverfahren zu. Die Analyse der angewandten Steuerungsmethoden (Fragestellung 1) und Wirkungen (Fragestellung 2) kann nicht für alle

I. Untersuchungsdesign

69

Hochschulen vereinheitlicht werden und verlangt qualitative Verfahren. Die Untersuchung der Akzeptanz von Steuerungsverfahren und regions- oder disziplinspezifischen Besonderheiten (Fragestellung 3) erfolgt quantitativ. Die vorliegende Arbeit basiert auf Fallstudien (s. dazu z.B. Pohl 1981, S. 191). Die wichtigste Erhebungsmethode ist das teilstandardisierte Intensivinterview (s. dazu z.B. Friedrichs 1990, S. 224-230; May 1993, S. 93). Für eine Kombination von Fallstudien und Intensivinterviews sprechen zwei Gründe. Zum einen liegen im Bereich der Hochschulforschung mehrere Arbeiten vor, die mit relativ großen Stichproben und quantitativem Ansatz arbeiten (z.B. Elmuti, Kathawala und Manippallil 1996; Jongbloed und Vink 1994; Dickman et al. 1996; Hossler et al. 1997). Dieses Vorgehen lässt sich nur mit einem sehr einfach strukturierten Fragenkatalog auf Hochschulen verschiedener Staaten übertragen. Fallstudien bieten demgegenüber die Möglichkeit, Fragen auf die nationalen und regionalen Rahmenbedingungen der Hochschulen abzustimmen. Der zweite Grund folgt aus der Anwendung der Principal-Agent-Theorie. Jede Fallstudie bezieht die Ebenen Staat, Hochschulleitung, Fachbereich und Institut ein und greift die gesamte Hierarchie der Principal-Agent-Konstellationen ab. In die Befragung der Entscheidungsebenen gehen die Informationen der jeweiligen Auftraggeber ein. Die Untersuchung umfasst die Schweiz, die Niederlande, Großbritannien und die Vereinigten Staaten. Die Länder sind so ausgewählt, dass sie ein Spektrum von staatlich gesteuerten bis zu marktnahen Systemen repräsentieren (vgl. Abschnitt B.II.2). Die Organisation des Hochschulsystems der Schweiz weist nach wie vor eine große Nähe zum traditionellen kontinentaleuropäischen Steuerungstyp auf. Es zeigt Parallelen zur Situation in Deutschland, aber auch Unterschiede, die aus Reformen des vergangenen Jahrzehnts resultieren. Das Hochschulsystem der Niederlande ist ebenfalls aus einem traditionell staatlich gesteuerten System hervorgegangen. Die Nutzung leistungsorientierter Steuerungsinstrumente ist dort allerdings weit fortgeschritten. Das britische Hochschulsystem zeichnet sich durch die konsequente Einbeziehung von Qualitätskriterien und Marktmechanismen in die Vergabe der staatlichen Ressourcen aus. Das Hochschulsystem der USA gilt als Prototyp der Marktsteuerung in Lehre und Forschung. Die Auswahl der Staaten ermöglicht somit den Vergleich von Allokationsverfahren und Wirkungen verschiedenster Steuerungssysteme. Unbeschadet der daraus resultierenden Unterschiede in der organisatorischen Nähe zum deutschen Hochschulsystem gelten diese Staaten als mögliche Vorbilder für Reformen in der Bundesrepublik Deutschland. Aus jedem Staat werden eine oder zwei Hochschulen untersucht. Die gewählten Fallbeispiele sind die Eidgenössische Technische Hochschule (ΕΤΗ) Zürich und die Universität Basel aus der Schweiz, die University of

70

C. Empirisches Vorgehen

Texas (UT) at Austin und das Massachusetts Institute of Technology (MIT) aus den USA, die Universiteit Twente aus den Niederlanden und die University of Bristol aus Großbritannien. Die Auswahl dieser Fallbeispiele stellt sicher, dass sowohl im Verhältnis zwischen Staat und Hochschule als auch hochschulintern unterschiedliche Steuerungsverfahren erfasst werden. So ist die ΕΤΗ Zürich ein Beispiel für eine bundesstaatlich finanzierte Hochschule, deren Finanzierungsstruktur von denen der kantonalen Hochschulen der Schweiz, hier der Universität Basel, abweicht. UT Austin und M I T verdeutlichen die strukturellen Unterschiede zwischen staatlichen und privaten Hochschulen in den USA. Die Universiteit Twente und die University of Bristol ermöglichen die Analyse hochschulinterner Reaktionen auf staatliche Anreizsetzungen. Abbildung 16 ordnet die Fallbeispiele unterschiedlichen Koordinations- und Steuerungsalternativen zu.

Koordination durch I

Ii

Steuerung ^Planung durch

.

Universität Basel

.

ΕΤΗ Zürich

5ι I 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Γ 1 1 1 1 1 Universiteit Tiwente I 1 1 1 1 1 1

MIT

UT Austin

Preis University of Bristol ..

ij1

Vi

1 τ

Eigene Darstellung; vgl. Abbildung 5 Abbildung 16: Koordination und Steuerung der Fallbeispiele

)

II. Methoden der Datenerhebung

71

Neben der Form der staatlichen und hochschulinternen Steuerung ist für die Auswahl der Fallbeispiele entscheidend, dass sie gemessen an internationaler Reputation und institutioneller Entwicklungsdynamik erfolgreich sind. Das M I T gilt als weltweit führende technische Universität, eine ähnliche Position nimmt die ΕΤΗ Zürich in Europa ein. Die University of Texas at Austin gehört zu den erfolgreichsten staatlichen Hochschulen der USA. Gleiches gilt für die University of Bristol, die zu den sechs führenden Hochschulen Großbritanniens gezählt wird. Die Universiteit Twente und die Universität Basel werden vor allem wegen vorbildlicher Umsetzung von Reformideen und zukunftsweisenden Strategien als herausragende Hochschulen angesehen. Die Auswahl international anerkannter Universitäten stellt sicher, dass die anhand der Fallstudien untersuchten Steuerungsverfahren die Erbringung von Spitzenleistungen in Lehre und Forschung ermöglichen. Zusätzlich ist damit gewährleistet, dass die analysierten Steuerungsmuster als Anregung für Reformen in anderen Hochschulen dienen können. Details zur Auswahl der Hochschulen und ihrer Stellung in den nationalen Hochschulsystemen erläutert Kapitel D.

II. Methoden der Datenerhebung Die Datenerhebung basiert auf Sekundärinformationen aus Veröffentlichungen und Statistiken sowie auf Primärinformationen aus Interviews. Veröffentlichungen - z.B. zur Hochschulpolitik und zur Organisation und Steuerung von Hochschulen - sowie Statistiken - z.B. zur Hochschulfinanzierung - dienen zur Vorbereitung der Primärerhebung und Erfassung der Rahmenbedingungen der jeweiligen Fallbeispiele. Im Mittelpunkt von Interviews mit Vertretern der Hochschulleitungen stehen Fragen der Bewertung staatlicher Finanzierung und der hochschulinternen Mittel Verteilung. Die Interviews mit Vertretern der Instituts- und Lehrstuhlebene erfassen Wirkungen der Mittelverteilung, Verfahren der fachbereichsinternen Steuerung sowie Fragen der Akzeptanz und Übertragbarkeit von Steuerungsmechanismen. Gegebenenfalls kommen Interviews mit Vertretern zentraler Fachbereichsleitungen hinzu. Die Intensivinterviews auf beiden Ebenen folgen teilstandardisierten Interviewleitfäden (vgl. dazu z.B. Wessel 1996, S. 132-137; Büschges und Lütke-Bornefeld 1977, S. 152-155). Die Interviews mit den Leitungsebenen der sechs Hochschulen umfassen Fragen zu den Zielen der Hochschule, den Finanzquellen, den Kriterien und Instrumenten der staatlichen Mittelvergabe und der Gestaltung der hochschulinternen Mittelverteilung. Hinzu kommt die Erörterung von Rahmenbedingungen, z.B. des Personalrechts, und der Hochschulorganisation. Der Leitfaden für Gespräche auf Fachbereichsebene ist detaillierter strukturiert. Er gliedert sich in zwei Hauptteile.

72

C. Empirisches Vorgehen

Teil 1 umfasst hochschulspezifische Fragen. Neben Informationen zu Tätigkeiten, Größe und Entwicklung der befragten Teileinheit stehen vor allem die Wirkungen der Finanzsteuerung im Mittelpunkt. Dabei werden sämtliche hochschulintern verwendeten Steuerungsmechanismen aus Sicht der befragten Einrichtung kommentiert. Dieselben Fragen kommen für die Erfassung der fachbereichsinternen Steuerung zur Anwendung. Dementsprechend variieren die Fragen von Hochschule zu Hochschule. Der zweite Hauptteil untersucht die generelle Akzeptanz von Zuweisungsmechanismen und Anreizen und ist stärker standardisiert. Im Mittelpunkt steht einerseits die Erfassung der Akzeptanz von Steuerungsmechanismen anhand eines für alle Interviews feststehenden Katalogs und andererseits die Bewertung von Erfolgsfaktoren und leistungsorientierter Finanzsteuerung durch die Interviewpartner. Die Antwortkategorien sind vorgegeben, sodass ein statistischer Vergleich der Antworthäufigkeiten möglich ist. Diese vorstrukturierten Fragen bilden das Grundgerüst für ergänzende Kommentare der Befragten. Das gewählte Vorgehen hat den Nachteil, dass die erhobenen Daten nicht repräsentativ für die staatlichen Hochschulsysteme sind, sondern neben Charakteristika der nationalen Hochschulsysteme auch hochschulspezifische Faktoren widerspiegeln. Explizit staatsbezogene Merkmale lassen sich allerdings durch ergänzende Kommentare der Gesprächspartner erschließen. Hochschulintern stellt das Verfahren ausgewogene und weitgehend vollständige Daten sicher. Die Interviews auf Fachbereichsebene erfassen entweder sämtliche Teileinheiten oder zumindest die strukturprägenden Disziplinen. Es ist sichergestellt, dass die Kernfächer der Ingenieur- und Naturwissenschaften sowie ein Querschnitt der geistes- und sozialwissenschaftlichen Fächer repräsentiert sind. Diesem Vorgehen liegt die Annahme zugrunde, dass sich diese Fächergruppen in Finanzierung und Finanzsteuerung unterscheiden (vgl. z.B. Hödl und Zegelin 1999, S. 45). Eine Gegenüberstellung der Befragungsergebnisse ihrer Vertreter kann die Einflüsse fächerspezifischer Finanzierungsstrukturen sichtbar machen. Da die Untersuchung innerhalb dieses Kernbereiches den Charakter einer Totalerhebung trägt und die Interviewpartner aufgefordert waren, die vorherrschende Meinung ihrer Teileinheiten wiederzugeben, sind die Daten auf Hochschulebene repräsentativ. Die Primärerhebungen fanden zwischen Sommer 1998 und Herbst 1999 statt. Neben einer fortlaufenden Beschaffung sekundärstatistischen Materials konzentrierten sich die Untersuchungen auf sechs Feldphasen von jeweils zwei bis vier Wochen Dauer. Innerhalb der Fallstudien erfolgte im ersten Schritt die Befragung der Hochschulleitung und anschließend die Befragung auf Fachbereichsebene. Eine Liste aller Gesprächspartner ist angefügt (siehe Anhang).

III. Aufbau der Auswertung

73

Tabelle 2 Erfasste Lehr- und Forschungseinheiten an den untersuchten Hochschulen

ΕΤΗ

Basel

UT

MIT

Twente

Bristol

Maschinenbau

•

X

• •

•

•

•

Elektrotechnik

•

X

•

•

• •

•

•

•

• •

•

• •

•

Disziplinen

Bauingenieurwesen

•

•

X

•

weitere technische Fächer

•

•

X

-

•

•

-

Physik

•

Chemie

•

•

•

•

•

•

Biowissenschaften

•

•

•

•

X

•

weitere Naturwissenschaften

•

-

-

•

• •

•

Geisteswissenschaften

•

•

•

•

X

• •

•

•

-

•

•

-

-

Wirtschafts-, Sozial- und Rechtswissenschaften sonstige Fächer

•

•

• •

-

•

•

• • • • • • • • •

• •

• = befragt (Anzahl der Interviews); - = nicht befragt; χ = nicht vorhanden

III. Aufbau der Auswertung Die Ausweitung ist folgendermaßen gegliedert: • Einführung in die nationalen Hochschulsysteme und Einordnung der Fallstudien (Kapitel D) • Vergleichende Auswertung der Steuerungsinstrumente und Anreize sowie Wirkungsanalysen anhand von Hypothesen (Kapitel E) • Diskussion von Erfolgsfaktoren sowie der Akzeptanz von Mechanismen und Kriterien (Kapitel F). Die Einführung in die nationalen Hochschulsysteme stellt die nationale Abgrenzung des Hochschulbegriffs, Kennzahlen zu Hochschulen sowie politische, organisatorische und regionale Rahmenbedingungen vor. Die Einordnung der Fallstudien berücksichtigt Rechtsstellung, Aufgaben, Schwerpunkte, Kennzahlen zur Hochschulstruktur, Organisation, Einfluss des Staates und Rolle des Marktes sowie die Einbindung in das regionale

74

C. Empirisches Vorgehen

Umfeld. Den Ausführungen zu den untersuchten Staaten und Hochschulen geht eine Übersicht der Finanzierungsstrukturen voraus, in die auch die Bundesrepublik Deutschland einbezogen ist (Abschnitt D.I). Die Kurzcharakterisierung des deutschen Hochschulsystems im selben Abschnitt dient als Kontrast zu den ausführlichen Abhandlungen ausländischer Hochschulsysteme in den Abschnitten D.II bis D.V und wird im Rahmen der Handlungsempfehlungen (Kapitel G) wieder aufgegriffen. Die Auswertung der Steuerungsinstrumente und Anreize in Kapitel E gliedert sich in vier Teile. Erstens erfolgt die Analyse der Form staatlicher Finanzzuweisung und ihrer Auswirkungen auf hochschulinterne Budgetierung. Zweitens stehen die Wirkungen der hochschulinternen Mittelverteilung zur Diskussion. Drittens schließt sich die Analyse der Steuerung auf Fachbereichsebene und viertens die Untersuchung des Einsatzes weiterer Anreizinstrumente an. Kapitel F diskutiert Faktoren der Leistungsfähigkeit von Universitäten sowie die Akzeptanz von Verfahren der Leistungsmessung und Leistungssteuerung. Die Untersuchung arbeitet nationale und disziplinspezifische Beurteilungsmuster heraus. Alle Angaben beruhen, wenn nicht als Sekundärquellen gekennzeichnet, auf den Primärerhebungen dieser Studie.

D. Nationale Rahmenbedingungen und Charakterisierung der Fallbeispiele Dieses Kapitel enthält Informationen über die untersuchten Hochschulsysteme und Universitäten, die für die Auswertung der empirisch erhobenen Daten und die Bewertung der Ergebnisse notwendig sind. Eine vollständige Charakterisierung der vier untersuchten Hochschulsysteme wird nicht angestrebt. Die Ausführungen basieren auf statistischem Material nationaler und internationaler Organisationen sowie auf Veröffentlichungen von Hochschulen und hochschulübergreifenden Institutionen. Die Gegenüberstellung von Strukturen ist sowohl auf Ebene der Staaten als auch auf Ebene der Hochschulen durch Probleme der Datenverfügbarkeit und Vergleichbarkeit erschwert (vgl. dazu Jongbloed, Koelman und Vossensteyn 1994, S. 90-92; Schlegel 1996, S. 229-231). Beispiele dafür sind Angaben zu Studierenden, Budget und Personal: • Für die statistische Aufbereitung der Zahl der Studierenden sind unterschiedliche Klassifikationen und Abgrenzungen hinderlich. So werden Doktoranden in den USA in der Regel zu den Studierenden gezählt, in europäischer Abgrenzung ist dies nicht üblich. In vielen Statistiken sind Doktoranden sowohl in den Studierenden- als auch in den Personalkategorien enthalten. • Beim Vergleich der Hochschulbudgets ist zu beachten, dass Personalzusatzkosten, Bau- und Investitionskosten, Stipendien und Betriebskosten von Serviceeinrichtungen in unterschiedlichem Umfang in die Haushalte eingerechnet werden. • Ähnliche Schwierigkeiten ergeben sich durch uneinheitliche Abgrenzung von Personalkategorien. Beispielsweise umfasst die Gruppe der „Faculty" an amerikanischen Hochschulen zumeist „Füll Professors" sowie befristet und unbefristet beschäftigte „Associate Professors" und „Assistant Professors". Zusätzliches Lehr- und Forschungspersonal, das nach europäischem Verständnis ebenfalls zum akademischen Kernbereich zählt, wird oft separat oder überhaupt nicht ausgewiesen. • Bei der Angabe von Verhältniszahlen verschärfen sich die genannten Probleme. So müssen zur Berechnung der pro Student verfügbaren Finanzausstattung die Budgets und die Studierendenzahlen der Teileinheiten in

76

D. Nationale Rahmenbedingungen und Charakterisierung der Fallbeispiele

Beziehung gesetzt werden. Oftmals liegen Studentenzahlen nur für Studiengänge, Budgetangaben aber nur für Fachbereiche und Institute vor. Diese unterschiedlichen Abgrenzungen können in Einzelfällen zu erheblichen Verzerrungen führen. Ein weiteres Problem entsteht durch die Beteiligung von Instituten an der Ausbildung in Studiengängen, die in Regie anderer Institute angeboten werden. Die angegebenen Relativwerte sollten daher nicht überinterpretiert werden. Zur Vereinheitlichung der Daten werden Studierende, wenn möglich, unter Ausschluss der Doktoranden behandelt. Haushalts- und Personaldaten fließen weitgehend als Gesamtsummen ein. Verzerrungen durch das Ausgliedern von bestimmten Teilbudgets und Personalkategorien wären größer als Schwierigkeiten des Vergleichs der Gesamthaushalte. Somit sind diese Angaben hochschulintern weitgehend vergleichbar. Sie dienen in erster Linie dazu, Fächerstrukturen und Schwerpunkte der Universitäten zu verdeutlichen. Ausstattungsvergleiche sind aufgrund der o.g. Schwierigkeiten bei der Berechnung von Relativzahlen auch innerhalb der Hochschulen nur begrenzt aussagekräftig. Sämtliche Finanzangaben stehen in der jeweiligen Landeswährung, um Verzerrungen durch schwankende Wechselkurse zu vermeiden. Die Vergleichbarkeit von Daten aus unterschiedlichen Jahren innerhalb eines Staates bleibt somit erhalten. Ausnahmen sind die Übersichtstabellen in den Abschnitten D.I und D.6. Dort stehen die Angaben in US $. Das Kapitel gliedert sich in sechs Teile. International verfügbare Daten zu Umfang und Finanzierung der Hochschulsysteme sowie eine Übersicht über das deutsche Hochschulsystem enthält Abschnitt D.I. Die Erläuterung grundlegender Kennzahlen und Merkmale der vier ausgewählten Hochschulsysteme und der sechs Fallbeispiele erfolgt in den Abschnitten D.II bis D.V. Abschnitt D.VI vergleicht Kennzahlen und Finanzierungsstrukturen der Fallbeispiele. Die Teilkapitel zu den nationalen Hochschulsystemen gliedern sich in Ausführungen zur Abgrenzung des Hochschulbegriffs, Organisation und Finanzierung, zu Strukturmerkmalen der Universitäten, Hochschulpolitik und dem übergeordneten Wirtschafts- und Wissenschaftssystem. Die Vorstellung der Fallbeispiele konzentriert sich auf Aufgaben und Ziele, Finanzierung, Struktur- und Organisationsmerkmale sowie regionale Einflüsse.

I. Das deutsche Hochschulsystem im Vergleich 1. Umfang und Finanzierung nationaler Hochschulsysteme Die folgenden Angaben stammen aus Veröffentlichungen nationaler statistischer Einrichtungen oder Statistiken internationaler Organisationen. Dabei treten z.T. Datenlücken und geringfügige Abweichungen zu den im

I. Das deutsche Hochschulsystem im Vergleich

77

Verlauf des Kapitels D vorgestellten Daten auf. Die Angaben zu Studierenden und Absolventen in Tabelle drei sind aus UNESCO (1997 b) und die Daten zur Finanzierung aus OECD (1998) entnommen. Beide Statistiken basieren auf Angaben nationaler statistischer Einrichtungen, sodass sich nationale Definitions- und Abgrenzungsunterschiede auch in diesen Daten wiederfinden (vgl. z.B. Schlegel 1996, S. 229-231). Zum Vergleich sind in Tabelle drei die Angaben für die Bundesrepublik Deutschland angefügt. Die Angaben zur Zahl der Studierenden und den Studierenden pro 100.000 Einwohner verdeutlichen Unterschiede im Umfang der Hochschulsysteme und der Partizipation der Bevölkerung an Hochschulbildung. Neben Größenunterschieden sind Strukturmerkmale erkennbar. So ist der Anteil der Studierenden in den USA deutlich höher als in den europäischen Staaten. Dies ist sowohl auf die Zählung von Teilzeitstudierenden als auch auf einen hohen gesellschaftlichen Stellenwert von Aus- und Weiterbildung zurückzuführen (vgl. Abschnitt D.III. 1). Gegenüber den relativ stabilen Anteilen Studierender in der Schweiz, den Niederlanden und der Bundesrepublik zeichnet sich Großbritannien durch eine starke Expansion des Hochschulsektors aus (vgl. Abschnitt D.V.l). Die Angaben zu den jährlichen Absolventenzahlen weichen von den Daten der Studierenden z.T. beträchtlich ab. Dies ist vor allem auf die statistische Einbeziehung der Absolventen anderer tertiärer Bildungseinrichtungen, die nicht nationalen Definitionen des Universitätsbegriffs entsprechen, zurückzuführen. Die Schweiz weist ein Verhältnis von Studierenden zu Absolventen von 7:1 auf. Der Grund dafür ist in langen Studienzeiten und relativ hohen Abbruchquoten zu sehen. Für die USA ist die Relation erheblich günstiger. Die Daten für die Niederlande sind durch die Einbeziehung der Absolventen nichtuniversitärer Einrichtungen erheblich verzerrt, sodass sich keine Strukturmerkmale ableiten lassen. Für Großbritannien trifft dies in ähnlicher Weise zu. Die Zahl der Absolventen ist dort insgesamt höher als in der Bundesrepublik Deutschland. Dabei spielen kurze Studienzeiten und geringe Abbruchquoten eine entscheidende Rolle. Die Expansion des Hochschulsektors ist auch anhand der Zahl der Absolventen deutlich zu erkennen. Die Werte für die Bundesrepublik Deutschland schließen Absolventen der Fachhochschulen mit ein. Dennoch ist das Verhältnis von Studierenden zu Absolventen ähnlich ungünstig wie z.B. in der Schweiz. Die Angaben zur Hochschulfinanzierung sind ebenfalls mit statistischen Problemen behaftet. Die Ausgaben je Student stehen in US $ zu Kaufkraftparitäten und reflektieren in abgeschwächter Form auch Wechselkursschwankungen. Davon unabhängig sind die strukturellen Unterschiede in der Finanzausstattung deutlich erkennbar: In den USA und der Schweiz liegen die Ausgaben je Student bei knapp 20.000 US $ im Jahr. Die Niederlande und die Bundesrepublik tätigen Ausgaben von unter 10.000 US $.

1990

1990

USA

Niederlande

86.000

429.000 511.0006

745

1.271 206.0006

3.356

1.263

1.799.000 2.266 1.857.0007

190.000

-

88.000

12.211

5

12.9167

5

77.9518

2.2917

298.846

0

18.365

10.036

8.459 314.1688

0,7

8.101

-

9.026

19.965

19.663

Staatlich

371.818 1.0658'9 471.5758

68.937

5

2.024.668 2.454.932

1.3497

-

1.2548

je 100.000 Einwohner

1,1 1,1

1,0

0,7

1,0

0,7

1,1

staatlich und

2,4

1,1

1,0

1,3

privat

Absolventen2 Ausgaben ie Anteil der Bildungsausgaben Student1'^ am BSF

bezieht sich auf nationale Definitionen des Begriffs „Universität"; daher eingeschränkt vergleichbar Abschlüsse von Universitäten und anderen tertiären Bildungseinrichtungen; daher nur eingeschränkt vergleichbar mit den Daten aus Spalte 3 und 4 in US $ zu Kaufkraftparitäten Ausgaben für Universitäten und andere tertiäre Bildungsinstitutionen, in % des BSP 1991 1992 1993 1994 geschätzt aus der Zuwachsrate für den gesamten tertiären Bildungssektor

1995

1990 1995

1995

8.529.000 1995

1995

gesamt

Studierende an Hochschulen1

Daten aus UNESCO 1997b (Spalte 3-5) und OECD 1998 (Spalte 6-8); z.T. eigene Berechnungen

9

8

7

6

5

4

3

2

1

Deutschland 1990

Großbritannien

1990

Jahr

Schweiz

Staat

Tabelle 3

Kennzahlen der Hochschulsysteme im Vergleich

78 D. Nationale Rahmenbedingungen und Charakterisierung der Fallbeispiele

I. Das deutsche Hochschulsystem im Vergleich

79

Für Großbritannien liegen keine Angaben vor. In allen Staaten sind leichte Rückgänge der Finanzausstattung zu erkennen, die die bestehenden Finanzierungsunterschiede allerdings nicht beeinflussen. Die Fragen nach dem Stellenwert der Hochschulbildung in den einzelnen Staaten und der Einbindung privater Geldgeber in die Hochschulfinanzierung lässt sich anhand der beiden letzten Spalten von Tabelle drei beantworten. Die Schweiz investiert etwa 1,1% ihres Bruttosozialprodukts (BSP) in tertiäre Bildung. Diesem durchschnittlichen Anteil am BSP entspricht aufgrund der absoluten Höhe des BSP und der niedrigen Studierendenquote eine hohe Finanzausstattung je Student. Angaben zur privaten Finanzierung liegen nicht vor, dürften aber gering ausfallen (vgl. Abschnitt D.II.l). Die staatlichen Ausgaben der USA belaufen sich ebenfalls auf 1,1% des BSP. Hinzu kommen allerdings weitere 1,3% des BSP, die durch private Geldgeber über Gebühren, Spenden usw. aufgebracht werden. Im Ergebnis ist die Finanzausstattung pro Student vergleichbar günstig. Die Niederlande zeichnen sich durch ähnlich hohes staatliches Engagement und eine moderate Einbindung privater Finanzierung aus. Die Daten für Großbritannien verdeutlichen das erfolgreiche Streben nach Produktivitätsfortschritten, die restriktive staatliche Ausgabenpolitik und die verstärkte Einbindung privaten Vermögens in die Finanzierung tertiärer Bildung. Der Anteil der Bildungsausgaben am BSP der Bundesrepublik Deutschland liegt leicht unter dem Wert der Schweiz. Verbunden mit dem niedrigeren BSP der Bundesrepublik und dem starken Wechselkurs des Schweizer Franken ergibt sich die schwache Finanzausstattung je Student. Die mehrfach angedeuteten statistischen Mängel des Datenmaterials lassen eine tiefergehende Auswertung vergleichender Statistiken wenig sinnvoll erscheinen. Die folgende Abbildung basiert daher auf den in Kapitel D ausgewerteten nationalen Veröffentlichungen. Erläuterungen zu den Finanzierungsstrukturen der einzelnen Hochschulsysteme folgen im Verlauf dieses Kapitels, sodass an dieser Stelle auf eine detaillierte Diskussion verzichtet werden kann. In der Gegenüberstellung der Finanzierungsmuster wird allerdings deutlich, in welchem Ausmaß sich die Einbeziehung privater Finanzquellen und demgegenüber der Umfang des staatlichen Engagements unterscheiden. In der Reihenfolge der Auflistung nimmt der Anteil privater Finanzierung zu. Während die Schweiz und Deutschland nahezu vollständig staatlich finanzierte Hochschulsysteme repräsentieren, weisen die Niederlande und Großbritannien nach den strukturellen Veränderungen der letzten Jahrzehnte schon erheblich höhere private Finanzierungsanteile auf. In den USA ist das Finanzaufkommen aus privaten Quellen größer als das aus öffentlichen Mitteln.

80

D. Nationale Rahmenbedingungen und Charakterisierung der Fallbeispiele

Schweiz

Deutschland

Niederlande

Großbritannien

USA

Anteile der Finanzquellen an den Gesamtbudgets: 1 : hauptsächlich staatlich bereitgestellte Mittel 2: staatlich und privat bereitgestellte Mittel 3: privat bereitgestellte Mittel, Einnahmen eigener Betriebe und nicht aufteilbare, hauptsächlich privat bereitgestellte Mittel Daten aus den Teilkapiteln D.II bis D.V; für Deutschland Statistisches 1997 und 1998; eigene Darstellung

Bundesamt

Abbildung 17: Finanzierungsstrukturen der Hochschulsysteme im Vergleich

2. Rahmenbedingungen im deutschen Hochschulsystem U m den Vergleich der ausländischen Hochschulsysteme mit dem deutschen Hochschulsystem zu erleichtern, werden im Folgenden einige wesentliche Charakteristika des deutschen Hochschulsystems skizziert und teilweise überzeichnet, die es von den Systemen anderer Staaten unterscheiden. Eine vollständige Darstellung ist nicht angestrebt. In der Bundesrepublik existieren insgesamt 317 tertiäre Bildungseinrichtungen, von denen 115 dem Hochschulbegriff dieser Arbeit entsprechen. Zu den weiteren Einrichtungen zählen 151 Fachhochschulen, die übrigen sind Kunst- oder Musikhochschulen (HRK 1999). Die Zahl der Studierenden an Universitäten lag 1995 bei etwa 1,2 Millionen (BMBF 1998a, S. 141). Bis auf acht kleine private Einrichtungen sind die Universitäten Körperschaften des öffentlichen Rechts und zugleich staatliche Einrichtungen (§ 58 HRG). Träger der Hochschulen sind dabei die einzelnen Bundeslän-

I. Das deutsche Hochschulsystem im Vergleich

81

der (§§ 58 und 59 HRG). Bestimmende Ideale und Grundüberzeugungen im deutschen Hochschulsystem sind die enge Verknüpfung von Forschung und Lehre sowie die Freiheit von Forschung, Lehre und Studium {Wagemann 1998, S. 12; auch Geuna 1999, S. 45-49). Beide gehen auf die Universitätskonzeption Wilhelm von Humboldts zurück. Zu Zeiten der Entstehung dieser Ideale, am Beginn des 19. Jahrhunderts, wurde Hochschulbildung nur von einem geringen Anteil der Bevölkerung angestrebt. Angesichts der heutigen Studentenzahlen ist das Ziel der Einbeziehung von Forschung und breiter Bildung in die Studiengänge umstritten (Wagemann 1998, S. 15-17; vgl. auch Stihl 1998, S. 24, Teichler 1995, S. 13 und 14). Die Aufgabendefinition des Gesetzgebers, Forschung, Lehre, Studium und Weiterbildung zu betreiben, gilt für alle Hochschulen gleichermaßen (§ 2 HRG). Daraus und aus der NichtVerfügbarkeit wichtiger Leistungskennzahlen resultiert das Fehlen einer anerkannten Qualitätshierarchie unter den Universitäten. Sämtliche Einrichtungen weisen zwar spezifische Stärken und Schwächen auf, diese sind zumeist allerdings nur der jeweiligen Fachöffentlichkeit bekannt (z.B. Rosigkeit 1997, S. 47 und 48). Daraus folgt beispielsweise, dass sich Nachfragepräferenzen Studierender für bestimmte Hochschulen kaum herausbilden. Tendenzen zur Nivellierung sind auch bei den Finanzierungs- und Ausstattungsniveaus der Hochschulen zu beobachten. Hier spielt zusätzlich die Existenz von Ausstattungsrichtwerten eine Rolle (Braun 1991, S. 49 und 50; Müller 1989, S. 74-76; vgl. auch Palandt 1998). Der Staat ist mit Abstand wichtigster Geldgeber für den Hochschulbereich (vgl. Abbildung 17). Etwa 22 Mrd. D M stellen die öffentlichen Haushalte den Universitäten direkt für laufende Ausgaben und Investitionen bereit. Das entspricht 87% der Universitätsausgaben. In dieser Zahl sind Zuwendungen an medizinische Einrichtungen nicht enthalten (vgl. Statistisches Bundesamt 1998, S. 1). Den größten Anteil dieser Aufwendungen tragen die Bundesländer (s. BMBF 1998b, S. 374). Die Zuweisung der Mittel für Personalausgaben, Investitionen und Betrieb erfolgt im Wesentlichen als Fortschreibung im Rahmen der Haushaltsansätze der Bundesländer (z.B. Frackmann und de Weert 1993, S. 85-87; Müller-Böling und Ziegele 1997, S. 12). Wettbewerbselemente kommen nur bei einem geringen Teil der öffentlich bereitgestellten Ressourcen zum Einsatz. Zu nennen sind vor allem die Ressourcen für Forschungsförderung, die hauptsächlich über die Deutsche Forschungsgemeinschaft (DFG) an die Hochschulen fließen. Die DFG vergibt Forschungsmittel für wissenschaftlich begutachtete Projekte (BMBF 1998b, S. 252). Weitere Mittel aus öffentlichen Haushalten stammen beispielsweise aus Auftragsforschung von Ministerien (z.B. Palandt 1998, S. 3). Auch hier spielen Wettbewerbselemente eine Rolle. Die Summe dieser wettbewerblich an die Universitäten - ohne medizinische Einrichtungen - vergebenen staatlichen Mittel beträgt etwa 1,2 Mrd. D M 6 Liefner

82

D. Nationale Rahmenbedingungen und Charakterisierung der Fallbeispiele

(1995) (Statistisches Bundesamt 1998, S. 26; eigene Berechnung). Aus privater Finanzierung stehen weitere 1,65 Mrd. D M (1995) zur Verfügung (Statistisches Bundesamt 1998, S. 26; eigene Berechnung). Diese stammen in erster Linie aus Forschungs- und Kooperationsverträgen mit Unternehmen sowie aus privaten Stiftungen. Der Vergabe der staatlichen, direkt den Hochschulen zugewiesenen Ressourcen liegt der Beschluss der Landesparlamente über den jährlichen Haushalt zugrunde. Die Ressourcenallokation wird detailliert in Teilkapiteln für Hochschulen geregelt (vgl. Frackmann und de Weert 1993, S. 85). Die Haushaltspläne bestimmen die Verteilung der Personalstellen auf die Teileinheiten der Hochschule und den Verwendungszweck der bereitgestellten Mittel (z.B. Universität Hannover 1998). Die Universitäten haben kurzfristig keine Steuerungsmöglichkeit und können nur auf die langfristige Strukturplanung Einfluss nehmen (z.B. Müller-Böling und Ziegele 1997, S. 11; Stihl 1998, S. 11). Die Hochschulbudgets unterliegen zudem den Haushaltsgrundsätzen öffentlicher Verwaltung (vgl. Abschnitt B.II.2.a). Vor allem die Verpflichtung, zugewiesene Mittel im entsprechenden Haushaltsjahr zu verausgaben (Jährlichkeitsprinzip), und die Zweckbindung der Ressourcen verhindern flexible Reaktionen der Hochschulen auf neue Anforderungen (z.B. KMK 1994, S. 3-6; vgl. auch Woydt 1996, S. 237-239). Dieser kurzfristigen Inflexibilität stehen auch langfristige Finanzstrukturprobleme gegenüber. Einem deutlichen Anstieg der Studentenzahlen in den siebziger und achtziger Jahren konnte die Politik mit nur geringen Finanzzuwächsen begegnen. In Folge dessen beklagen die Hochschulen und die meisten ihrer Teileinheiten personelle und finanzielle Unterversorgung (vgl. Frackmann und de Weert 1993, S. 87-92; Ewers 1996, S. 3 und 4). Eine Umverteilung der Ressourcen innerhalb eines Universitätsbudgets und damit verbunden die Entwicklung neuer Schwerpunkte ist unter diesen Bedingungen kaum möglich. Fehlende Zuwächse verhindern den Aufbau neuer Bereiche aus zusätzlichen Ressourcen. Die Folge ist eine langfristig unveränderte Festlegung der Strukturen im Hochschulsystem und innerhalb der Universitäten. Zum strukturellen Stillstand trägt auch die mangelnde Fähigkeit der Hochschulen bei, eigene Zielvorstellungen zu entwickeln und politisch zu vertreten (vgl. z.B. Müller-Böling 1997, S. 608 und 609; Stihl 1998, S. 28). Für dieses Defizit dürfte vor allem die Verteilung der Entscheidungskompetenz auf verschiedene Hierarchiestufen verantwortlich sein. Dem großen Einfluss der Landesministerien stehen wenig ausgeprägte Managementstrukturen auf Hochschul- und Fachbereichsebene gegenüber (z.B. Teichler 1998, S. 17-21, Abbildung 12; vgl. Dönges et al. 1993, S. 24). Hinzu kommen Folgen von Hochschulreformen der siebziger Jahre, die eine Demokratisierung der Hochschulen zum Ziel hatten. Diese übertrugen die Entscheidungskompetenz sowohl auf Hochschul- als auch auf Fachbereichs-

I. Das deutsche Hochschulsystem im Vergleich

83

ebene an Gremien, die von Hochschulangehörigen gebildet werden. Gegenüber der persönlichen Verantwortung einzelner Personen hat dieses Verfahren das Manko, dass strukturverändernde Maßnahmen, die immer auch Nachteile für bestimmte Gruppen mit sich bringen, tendenziell verhindert oder verschoben werden (z.B. Ewers 1996, S. 10; Müller-Böling 1997, S. 605). Die Reaktionen der einzelnen Landesregierungen auf diese Mängel zielten bislang auf eine Flexibilisierung des bestehenden Systems. Beispiele sind die Lockerungen der Zweckbindung von Haushaltsmitteln und des Jährlichkeitsprinzips oder die Aufhebung der Verbindlichkeit der Stellenverteilung im Haushaltsplan (z.B. Fleischer 1997, S. 8-11; Guntermann 1997, S. 23; Palandt 1997, S. 37). Zweifelsfrei führen diese Veränderungen zu einer erheblich verbesserten internen Ressourcenallokation und einem größeren Gestaltungsspielraum für Hochschulleitungen (s. dazu z.B. Schätzl 1998, S. 94). Hinzu kommen Versuche einiger Landesregierungen, Wettbewerbsmechanismen in die Vergabe der Mittel, z.B. durch formelgebundene Zuweisung eines Teils der Sach- und Verwaltungskosten, einzubeziehen. Dieses Vorgehen bleibt allerdings auf einen kleinen Anteil der Hochschulbudgets beschränkt (vgl. KMK 1996, S. 63; Müller-Böling und Ziegele 1997, S. 11 und 12). Bisher hat somit keine Abkehr vom kontinentaleuropäischen Typ der staatlichen Hochschulsteuerung stattgefunden. Die Ankündigungen bevorstehender Reformen machen allerdings einen grundsätzlichen Wandel wahrscheinlich. So plant z.B. das Land Niedersachsen die Umwandlung aller Hochschulen in Landesbetriebe. Dieser Schritt geht mit eigener Budget Verantwortung der Universitäten, Erstellung einer Kostenrechnung und steigender Budgettransparenz einher. Die Hochschulen können autonom über die interne Mittel Verwendung entscheiden. Zuweisungen der Haushaltsmittel werden in Form von Blocksummen, sogenannten Globalhaushalten, erfolgen. Durch die Kopplung der Finanzierung an Leistungskriterien sollen Anreize zur Leistungssteigerung entstehen (Krasny und Ziegele 1997, S. 4 und 5; Palandt 1997, S. 37 und 38 und 1998, S. 4 und 5). Weitergehende Diskussionen auf Bundesebene stellen auch Veränderungen in anderen Bereichen, z.B. eine Flexibilisierung des Personalrechts und die Möglichkeit der Auswahl von Studienbewerbern durch die Hochschulen, in Aussicht (z.B. § 32 Abs. 3 HRG; BMBF 1999b, S. 8-10). Somit könnten dem deutschen Hochschulsystem in naher Zukunft erhebliche Veränderungen der politischen Rahmenbedingungen bevorstehen. Die folgende Diskussion von Erfahrungen aus dem Ausland repräsentiert verschiedene Varianten politischer Steuerungsverfahren. Damit einhergehend 6*

84

D. Nationale Rahmenbedingungen und Charakterisierung der Fallbeispiele

werden mögliche Reformstrategien für das deutsche Hochschulsystem deutlich. Gleichzeitig zeigen die Ausführungen, welche organisatorischen Bedingungen innerhalb der Universitäten gegeben sein müssen, um bestimmte Steuerungsinstrumente gezielt nutzen zu können.

II. Hochschulsystem Schweiz 1. Merkmale des nationalen Hochschulsystems a) Universitäten Der in Kapitel eins vorgestellten Definition des Hochschulbegriffs, die Lehre und Forschung gleichermaßen betont, entsprechen in der Schweiz die „Universitäten" und „Eidgenössischen Technischen Hochschulen" (ΕΤΗ). Neben diesen gehören z.B. auch „Höhere Technische Lehranstalten", „Höhere Wirtschafts- und Verwaltungsschulen" und „Technikerschulen" zum tertiären Bildungssektor (Weber 1993, S. 351 und 352). Ein Teil dieser Einrichtungen wird in neu zu schaffende Fachhochschulen überführt (z.B. Arnet 1997, S. 10-12). Diese sollen sich im Gegensatz zu den Hochschulen auf berufsqualifizierende Ausbildung konzentrieren (SWR 1993, S. 20). Insgesamt existieren 13 Hochschulen. Davon sind acht Einrichtungen kantonale Hochschulen: „Universität Basel", „Universität Bern", „Universität Freiburg", „Universität Genf 4 , „Universität Lausanne", „Universität Neuenburg", „Universität St. Gallen" (HSG) und „Universität Zürich" kantonale Hochschulen (s.u.). Hinzu kommen die Eidgenössischen Technischen Hochschulen (ΕΤΗ) in Zürich und Lausanne, die „Universitäre Hochschule Luzern", die „Pädagogische Hochschule St. Gallen" und die neugegründete „Hochschule der italienischen Schweiz" (USI). b) Organisation und Finanzierung Die Schweizer Hochschulen sind Einrichtungen des Staates. Mit Ausnahme der beiden ΕΤΗ sind die einzelnen Kantone Träger der Universitäten. Die ΕΤΗ sind Einrichtungen des Bundes. Diese Kompetenzverteilung spiegelt sich sowohl in der Organisation des Hochschulsystems als auch in den Finanzierungsstrukturen der Hochschulen wider (s. dazu Abschnitte D.II.2 und D.II.3). Gemäß der kantonalen Zuständigkeit für die Mehrzahl der Hochschulen existiert kein bundesweit einheitliches Organisationsmuster. Auf Ebene des Bundesstaates bestehen allerdings Mechanismen, die die Strukturentwicklung des Gesamtsystems koordinieren. Das Spektrum der Maßnahmen reicht von Entwicklungsplanungen (z.B. SWR 1993, 1997) bis zu einem Finanzierungsmechanismus des interkantonalen Finanzaus-

II. Hochschulsystem Schweiz

85

gleichs (vgl. Meier 1983, Lareida 1990, SWR 1997, S. 26 und 27). Die gestaltende Rolle des Staates wird durch hohe öffentliche Ausgaben für Lehre und Forschung unterstrichen (vgl. auch Abschnitt D.VI). Die Verteilung dieser Ressourcen erfolgte bis vor wenigen Jahren im Wesentlichen durch inputorientierte, inkrementelle Budgetierung (s. Abschnitt E.I). In den letzten Jahren wurde durch die Reform von Universitätsgesetzen ein struktureller Wandel eingeleitet (s.u.). Der Bund beeinflusst das Hochschulsystem durch Rahmengesetze und die Finanzierung von Bauinvestitionen, Großinvestitionen und Investitionen in EDV-Ausstattungen. Zusätzlich steuert er Mittel zu Forschungsförderungsinstitutionen, z.B. dem „Schweizerischen Nationalfonds" (SNF), bei (z.B. SWR 1993, S. 22, 36 und 37). Neben diesen Finanzströmen, die die Universitäten indirekt erreichen, finanziert der Bund die beiden Eidgenössischen Technischen Hochschulen. Die Gesamtausgaben des Bundes für den Hochschulsektor beliefen sich 1996 auf etwa 1,8 Mrd. Franken. Die Hochschulkantone tragen mit mehr als 1,3 Mrd. Franken ebenfalls einen großen Ausgabenanteil ihrer kantonalen Hochschulen. Bedeutend ist ferner der Beitrag der Nicht-Hochschulkantone mit 225 Mio. Franken (alle Daten aus BfS 1997b, S. 68). Im System des interkantonalen Finanzausgleichs fließen deren Beiträge entsprechend den Studierendenströmen aus den Herkunftskantonen der Studierenden in die Hochschulkantone. Abbildung 18 veranschaulicht das Verhältnis von öffentlicher und privater Finanzierung. Der private Finanzierungsanteil, der den Hochschulen über Marktmechanismen zufließt, ist mit etwa 210 Mio. Franken, bzw. 5,5% des Finanzvolumens, im internationalen Vergleich gering. Dementsprechend begrenzt sind die mit privater Finanzierung verbundenen Anreize. Dies gilt für die Universitäten in unterschiedlichem Ausmaß, da der Anteil privater Finanzierung zwischen wenigen Prozent an der Universität Freiburg und knapp 30% an der Hochschule St. Gallen liegt. Die öffentlich finanzierten Forschungsförderinstitutionen vergeben ihre Mittel ebenfalls unter Wettbewerbsbedingungen (vgl. SM? 1993, S. 36). Der gesamte Drittmittelsektor, in dem Marktelemente zum Tragen kommen, deckt etwas mehr als 15% der Hochschulausgaben. An den einzelnen Hochschulen liegen die Drittmittelanteile zwischen 5,4% (Universität Lausanne) und 35% (Hochschule St. Gallen) (alle Daten aus Bß 1997b, S. 68). Tabelle vier zeigt ausgewählte Strukturdaten der Schweizer Universitäten, die in Bezug auf Größe, Personal und Finanzausstattung keine homogene Gruppe darstellen. Sieben Hochschulen mit etwa 8.000 und mehr Studierenden stehen wenige, z.T. erheblich kleinere Einrichtungen gegenüber. Große Universitäten mit 20.000 oder mehr Studierenden fehlen. Die finanzielle und personelle Ausstattung der Gesamtheit der Hochschulen ist im internationalen Vergleich günstig (vgl. Abschnitt D.VI). Allerdings bestehen zwi-

86

D. Nationale Rahmenbedingungen und Charakterisierung der Fallbeispiele

Anteile der Finanzquellen am Gesamtbudget: 1: „ordentliche Rechnung"; direkte Zuweisungen von Bund, Kantonen und Gebietskörperschaften 2: öffentlich bereitgestellte Drittmittel, v.a. SNF 3: Studiengebühren, Drittmittel, sonstige Einnahmen; hauptsächlich privat bereitgestellt Daten aus Bß 1997a und 1997b; eigene Berechung und Darstellung Abbildung 18: Finanzierung der Hochschulen in der Schweiz

sehen den Hochschulen Finanzierungs- und Ausstattungsdisparitäten im Verhältnis 4:1 bis 5:1. Die Unterschiede gehen z.T. von den Fächerspektren der einzelnen Hochschulen aus, die deren Kostenstrukturen beeinflussen. Ein Beispiel ist die auf Wirtschaftswissenschaften spezialisierte Hochschule St. Gallen, die sich durch geringe Kosten pro Student auszeichnet. Bei den größeren Einrichtungen fallen die Einflüsse der Fächerstrukturen weniger ins Gewicht. Die Tatsache, dass die beiden ΕΤΗ günstigere Verhältnisse von Studierenden zu Personal und eine überdurchschnittliche Finanzausstattung aufweisen, lässt sich nicht alleine durch den Preiseffekt der relativ teuren Ingenieurwissenschaften erklären. Hier spielen auch unterschiedliche Finanzierungsspielräume von Bund und Kantonen eine Rolle (vgl. z.B. SWR 1997, S. 6). Zuverlässige und international vergleichbare Throughput- und Outputindikatoren für den Bereich Forschung sind nicht verfügbar. Die Messung der Lehrleistung kann lediglich über Studenten- und Absolventenzahlen erfolgen, die den qualitativen Aspekt der Berufschancen von Absolventen nicht

8.746

24.969

823

379

3.745

1,96

1,92

664

260

3,80

148

7

-

3,53

98

86

3,67

4,49

Daten aus Bß 1997a; Bß 1998a; z.T. eigene Berechnung

5

4

3

2

5.895

2.341

61

559

723

4.561

-

1.694

503

1.344

496

280

Personal2

3,56

5,31

6,51

7,18

4,47

Budget3

Zahlen 1995, einschließlich Nachdiplomstudierende und Doktoranden Zahlen 1996, Vollzeitäquivalente Zahlen 1995, in Mio. Franken; einschl. Humanmedizin; Aufwendungen der öffentlichen Hand Spalte 2 : Spalte 3 Spalte 4 : Spalte 2; in Franken

88.243

Gesamt

1

11.575

ΕΤΗ Zürich

ΕΤΗ Lausanne

4.485

-

Univ. d. ital. Schweiz

16.224

4.015

Universität St. Gallen

Universität Zürich

3.234

8.996

3.309

Universität Neuenburg

Hochschule Luzern

Universität Lausanne

Universität Genf 12.583

2.704

1.778

Studierende1

250

9.918

Universität Bern

Universität Freiburg

7.981

Universität Basel

Hochschule

Tabelle 4

71.102

-

16.922

40.927

24.408

26.592

28.902

42.440

85.504

-

39.975

50.010

35.083

28.000

Studierende: Personal4

Strukturdaten der Schweizer Hochschulen Budget: Studierende5

II. Hochschulsystem Schweiz 87

88

D. Nationale Rahmenbedingungen und Charakterisierung der Fallbeispiele

erfassen. Die Studierendenquote liegt mit ca. 17% eines Altersjahrgangs auf einem im internationalen Vergleich niedrigen Niveau ( B ß 1997a, S. 24). Entsprechendes gilt für die Absolventenzahlen. Die Schweizer Universitäten haben 1996 insgesamt knapp 8.700 Lizentiate und Diplome vergeben. Hinzu kommen ca. 2.700 Promotionen (Bß 1997c, S. 17 und 31). Aufgrund leicht ansteigender Studentenzahlen ist zukünftig mit etwas höheren Absolventenzahlen zu rechnen (Bß 1997d, S. 22 und 23). c) Hochschulpolitik Die folgende Darstellung beschränkt sich auf drei aktuell diskutierte Aspekte in Studienzugang, Forschung und Hochschulorganisation: Die Politik nimmt durch die Gestaltung des Übergangs von der Sekundarstufe in die Hochschulen Einfluss auf die Zahl und die Verteilung der Studienanfänger. Voraussetzung für ein Hochschulstudium ist die Maturität, die zur freien Wahl einer Hochschule berechtigt. Die Hochschulen haben keine Möglichkeit zur Auswahl der Studienanfänger (SWR 1997, S. 27 und 28). Der Anteil der Maturanden an einem Altersjahrgang liegt bei unter 20% und erklärt die niedrige Studierendenquote der Schweiz (Bß 1997a, S. 20). Zu den Grundlinien der Forschungspolitik der Schweiz zählt, dass sich die Universitäten auf Grundlagenforschung konzentrieren und anwendungsorientierte Forschung und Entwicklung weitgehend der Privatwirtschaft überlassen (s.u.). Die direkten staatlichen Zuweisungen an die Hochschulen sind somit auch für Grundlagenforschung einzusetzen (SWR 1993, S. 22). Auch der mit einem Jahresbudget von ca. 250 Mio. Franken ausgestattete Schweizerische Nationalfonds fördert die Grundlagenforschung. In begrenztem Umfang fließen staatliche Mittel in Programme der angewandten Forschung (SWR 1993, S. 36 und 37). Ein Beispiel ist die „Kommission für Technologie und Innovation" (KTI), die mit einem Budget von knapp 30 Mio. Franken anwendungsorientierte Forschung in Zusammenarbeit mit der Privatwirtschaft fördert (Bß 1997b, S. 64-68). Weitere indirekte Forschungseinnahmen ergeben sich aus Auftragsforschung für öffentliche Stellen und Teilnahme an EU-Forschungsprogrammen. Die öffentliche Diskussion über Hochschulorganisation hat in den letzten Jahren zu einer Revision der meisten Hochschulgesetze geführt. Dabei ist eine einheitliche Tendenz zu beobachten, den Hochschulen zunehmend Autonomie in wirtschaftlichen und organisatorischen Belangen zu gewähren (SWR 1997, S. 15; vgl. Arnet 1997, S. 8-10). Häufig geht die Aufgabe staatlicher Einflussnahme mit der Einrichtung von Hochschulräten einher (vgl. Abschnitt D.II.2 und D.II.3). Zu den nicht angetasteten Regelungen mit erheblicher Tragweite für das Hochschulsystem zählt das Festhalten an der Professur auf Lebenszeit und der Form der Hochschulkarriere. Mögli-

II. Hochschulsystem Schweiz

89

chen Schwierigkeiten, die mit diesen Strukturen verbunden sind, wird durch ergänzende Regelungen - z.B. Evaluationen der individuellen Wissenschaftlertätigkeit - zu begegnen versucht. d) Wirtschafts-

und Wissenschaftssystem

Das Wissenschaftssystem der Schweiz wird von den Hochschulen dominiert. Außeruniversitäre Forschungseinrichtungen sind von geringer Bedeutung (Vock 1998, S. 27). Die größten der nichtuniversitären Institute sind dem ΕΤΗ-B ereich angegliedert und werden dementsprechend vom Bund finanziert (vgl. D.II.2). Ein Merkmal der Schweiz ist die gesamtwirtschaftliche Bedeutung weniger Großunternehmen und eine starke internationale Verflechtung der Wirtschaft. Großunternehmen in Chemie und Pharmazie, Lebensmittelherstellung, Elektrotechnik und Finanzdienstleistungen erwirtschaften einen hohen Anteil des Inlandsproduktes und tragen maßgeblich zu den Beschäftigungsmöglichkeiten bei. Dies gilt insbesondere für die genannten Branchen; hinzu kommt eine hohe gesamtwirtschaftliche Bedeutung des mittelbetrieblich strukturierten Maschinenbaus (vgl. Vock 1998, S. 12-14). Für die Hochschulen folgen daraus ein anwendungsnahes Forschungs- und Kooperationspotential sowie Beschäftigungsmöglichkeiten für Absolventen. Dementsprechend beeinflusst das regionale Gewicht der Großunternehmen auch die Ausrichtung und Schwerpunkte der Hochschulen (z.B. L'Eplattenier 1990, S. 67-69; vgl. D.II.2 und D.II.3). Der internationale Erfolg der Schweizer Wirtschaft hat zu einem hohen Pro-Kopf-Einkommen geführt, mit dem ein erheblicher Kostendruck einhergeht. Der Erhalt von hohem Beschäftigungsniveau und hohen Einkommen ist nur bei starker Innovationsneigung möglich, die ein funktionierendes Wissenschaftssystem und zügige Einbringung neuer Ideen in Unternehmen voraussetzt. Die ausgeprägte internationale Verflechtung der Schweizer Wirtschaft verstärkt den Druck, eine leistungsfähige wissenschaftliche Basis für wirtschaftlichen Erfolg zu legen (vgl. z.B. R. L. Frey 1997, S. 59-61; Latzel und Kanaan 1992, S. 8-11). Anmerkungen zur regionalen Verknüpfung von Wissenschaft und Wirtschaft finden sich in den beiden folgenden Abschnitten. 2. Eidgenössische Technische Hochschule Zürich (ETHZ) a) Rechtsstellung, Aufgaben und Ziele Laut Bundesgesetz über die Eidgenössischen Technischen Hochschulen ist die ΕΤΗ Zürich eine autonome öffentlich-rechtliche Anstalt des Bundes mit Rechtspersönlichkeit (Art. 5 Abs. 1 ΕΤΗ-Gesetz). Dies beinhaltet eine

90

D. Nationale Rahmenbedingungen und Charakterisierung der Fallbeispiele

weitreichende interne Gestaltungskompetenz sowie Freiheit von Forschung und Lehre. Beschränkt wird die Autonomie der ETHZ durch die Einbindung in den ΕΤΗ-Bereich und den damit verbundenen Einfluss des ETHRates (s.u.). Zweck der ΕΤΗ ist Aus- und Weiterbildung, Forschung, Förderung wissenschaftlichen Nachwuchses sowie die Erbringung wissenschaftlicher und technischer Dienstleistungen (Art. 2 ΕΤΗ-Gesetz). Vor allem die Ausrichtung der Lehrtätigkeit wird näher konkretisiert (vgl. Art. 6-9 ETH-Gesetz). Gefordert ist eine fachbezogene Ausbildung, ohne wissenschaftliche Bildung zu vernachlässigen. Darüber hinaus wird auf eine fächerübergreifende Ausrichtung Wert gelegt. Diese Ziele entfernen sich von den Vorstellungen des Schweizerischen Wissenschaftsrates, der berufliche Ausbildung eher dem Fachhochschulsektor zuordnet (s.o.; vgl. SWR 1993, S. 20). Ein Grund hierfür ist in der Ausrichtung auf technische Fächer zu sehen (s.u.; vgl. Arnet 1997, S. 13). Die Forschungsaufgaben der ΕΤΗ Zürich werden im ΕΤΗ-Gesetz nicht detailliert aufgeführt. Zu den möglichen Dienstleistungsfunktionen zählen z.B. Auftragsforschung und Ausbildungsaufträge (Art. 10 ETH-Gesetz). Die Bedeutung der einzelnen Aufgaben und Funktionen der ΕΤΗ Zürich ergibt sich aus ihrer Position unter den Hochschulen und innerhalb des Wirtschafts- und Wissenschaftssystems der Schweiz (vgl. Tabelle 4; s.u.). Zusammen mit ihrer kleineren Partnereinrichtung in Lausanne ist die ΕΤΗ Zürich einzige Lehr- und Forschungseinrichtung für Ingenieurwissenschaften. In den Naturwissenschaften kommt ihr aufgrund eines hohen Personal- und Finanzpotentials ebenfalls herausragende Bedeutung zu. In diesen Feldern dominiert die ΕΤΗ Zürich das Wissenschaftssystem der Schweiz und beeinflusst die Entwicklung des technisch-wissenschaftlichen Leistungspotentials in erheblichem Umfang (vgl. z.B. Ursprung 1990, S. 77 und 78). Die eigene Aufgaben- und Zieldefinition hat die ΕΤΗ Zürich in einem Leitbild festgehalten (ΕΤΗ Zürich 1996b). Dieses betont die drei Ziele, Leistungen an höchsten internationalen Standards zu messen, Beiträge zur Lösung drängender globaler Probleme zu leisten und Naturwissenschaften, Technologie sowie Geistes- und Sozialwissenschaften interdisziplinär zu verknüpfen. In der Lehre hebt die ΕΤΗ Zürich den Erwerb technischen Wissens, praktischer Fähigkeiten sowie interdisziplinäre Aktivitäten hervor. Als integrale Bestandteile gelten dabei die Reflexion der eigenen Handlungen und die Einbeziehung geistes- und sozialwissenschaftlicher Ansätze in das Studium (vgl. auch ΕΤΗ Zürich 1997f, S. 52-55). Auf Seiten der Forschungsaktivitäten wird ein Gleichgewicht von Grundlagen· und angewandter Forschung angestrebt. Die ΕΤΗ Zürich sieht die eigene Forschungstätigkeit als Impulsgeber für Innovationsanstrengungen von Wirtschaft und Gesellschaft.

II. Hochschulsystem Schweiz

91

b) Finanzierung Die ΕΤΗ Zürich verfügt über ein Gesamtbudget von knapp einer Milliarde Franken (vgl. ΕΤΗ Zürich 1998a, S. 62 und 63). Dieses setzt sich vor allem aus staatlichen Finanzquellen zusammen (vgl. Abbildung 19). Den größten Anteil nimmt das „eigene Budget" der Hochschule ein, aus dem Personal-, Sach- und Investitionsausgaben getätigt werden (556 Mio. Franken). Hinzu kommen „Mittel anderer Bundesstellen" z.B. für Informatik, Bauten und Unterhalt sowie Sozialleistungen (294 Mio. Franken). Zukünftig ist mit nominal konstanten Mittelzuweisungen des Bundes zu rechnen (vgl. ETH-Rat 1997, S. 9). Die Drittmitteleinnahmen belaufen sich auf etwa 150 Mio. Franken. Bedeutendste Drittmittelgeber im Jahr 1997 waren die Privatwirtschaft (38 Mio. Franken), der Schweizerische Nationalfonds (37 Mio. Franken) und verschiedene Bundesstellen (30 Mio. Franken). 72% der Drittmittel stammten von öffentlichen Geldgebern {ΕΤΗ Zürich 1998a, S. 28). Die ΕΤΗ Zürich rechnet mit einem Ausbau ihrer Kontakte zur Privatwirtschaft und

Anteile der Finanzquellen am Gesamtbudget: 1 : „eigene Budgetmittel"; Bereitstellung durch den Bund 2: Mittel für Bauten, EDV, Sozialleistungen, usw.; Bereitstellung durch den Bund 3: öffentlich bereitgestellte Drittmittel 4: weitere Drittmittel und sonstige Einnahmen; hauptsächlich privat bereitgestellt Daten aus ΕΤΗ Zürich 1998a; eigene Berechung und Darstellung Abbildung 19: Finanzierung der ΕΤΗ Zürich

92

D. Nationale Rahmenbedingungen und Charakterisierung der Fallbeispiele

einem steigenden privatwirtschaftlichen Finanzierungsanteil (vgl. ΕΤΗ Zürich 1997f, S. 23 und 24; Art. 7 OV (Neufassung); s.u.). Ausdrücklich thematisiert die Hochschule in diesem Zusammenhang mögliche Schwerpunktverschiebungen von Grundlagenforschung zu angewandter Forschung und Gefährdungen der Forschungsfreiheit (vgl. ΕΤΗ Zürich 1997f, S. 39 und 40). Ferner beteiligt sich die Hochschule an Projekten der Kommission für Technik und Innovation und an EU-Programmen (vgl. dazu ΕΤΗ Zürich 1998a, S. 10-12 und 28). In den letzten Jahren ist die Einwerbung von Drittmitteln insgesamt leicht zurückgegangen (vgl. ΕΤΗ Zürich 1998a, S. 28). Aus der Höhe des aus staatlichen Quellen zugewiesenen Betrages ergibt sich implizit ein starker Einfluss des Staates auf die Hochschulentwicklung.

c) Schwerpunkte Tabelle fünf enthält grundlegende Strukturdaten der ΕΤΗ Zürich. Die Tabelle gliedert sich nach Departementen, die nach jüngsten organisatorischen Veränderungen die entscheidenden Organisationseinheiten für Lehre und Forschung darstellen (Art. 11 OV). Der Begriff Fachbereich wird im Folgenden mit dem des Departements gleichgesetzt. Die ΕΤΗ Zürich hatte 1997 9.291 Studierende in Diplomstudiengängen. Hinzu kommen hier nicht aufgeführte 280 Nachdiplomstudierende und 2.162 Doktoranden (ΕΤΗ Zürich 1998a, S. 49). Das Personal umfasste 4.323 Vollzeitäquivalente aus eigenen Budgetmitteln. Wie oben aufgeführt lag das Budget ohne Drittmittel, aber einschließlich aller weiteren Positionen, d.h. Bauten, Unterhaltung, Investitionen, Betrieb und Lohnnebenkosten bei 850 Mio. SFr. (ΕΤΗ Zürich 1998a, S. 60 und 65). Außerordentlich günstig fallen die Indikatoren zu Betreuungsverhältnissen und finanzieller Ausstattung aus. Die Werte der einzelnen Departemente zeigen dabei Schwerpunkte und z.T. jüngere Strukturveränderungen auf. So bilden die drei großen Bereiche Bauingenieurwesen, Elektrotechnik und Maschinenbau sowohl im Studierendenaufkommen als auch in finanzieller Hinsicht einen bedeutenden Schwerpunkt. Die Informatik weist dagegen zwar hohe Studierendenzahlen, aber eine relativ schwächere Ausstattung auf, was auf die junge Entwicklung des Faches zurückzuführen sein könnte (vgl. ΕΤΗ Zürich 1998b, S. 41-44). Ähnlich ist die Situation der Fächer Physik, Chemie und Biologie, die den zweiten großen Schwerpunkt bilden. Auch hier lässt sich neben dem großen Finanzvolumen der drei Departemente eine etwas ungünstigere Struktur in den zuletzt stark nachgefragten Biowissenschaften erkennen (vgl. ΕΤΗ Zürich 1998a, S. 47 und 49). Tabelle sechs veranschaulicht weitere Strukturmerkmale. Bestätigt wird die dominierende Stellung der Departemente Bau und Umwelt, Maschinen-

Studierende1

Doktoranden2

Budget3

Hochschulbudget4

Beschäftigte 5

2.162

997.6808

850.1439

5.50710

1997, nur Diplomstudierende; tlw. unsichere Departementszuordnung 1997, tlw. unsichere Departementszuordnung 1997, in Tsd. Franken, sämtliche Ausgaben, einschließlich Sozialleistungen, Bauausgaben, Drittmittelforschung usw. 1997, in Tsd. Franken, direkte staatliche Zuweisungen, ohne Drittmitteleinnahmen 1997, Beschäftigte insgesamt, Vollzeitäquivalente 1997, Beschäftigte aus eigenen Budgetmitteln, Vollzeitäquivalente schließt Studierende nicht einzeln aufgeführter Fächer ein sämtliche Ausgaben, einschließlich zentraler Einrichtungen usw. einschließlich Ausgaben zentraler Einrichtungen usw. einschließlich Personal in Verwaltung, zentralen Einrichtungen usw. einschließlich Personal in Verwaltung, zentralen Einrichtungen usw.

9.2917

Daten aus ΕΤΗ Zürich 1998a, S. 49-65; z.T. eigene Berechnungen

11

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

ΕΤΗ-Gesamt

Eigene Beschäftigte 6

4.32311

Architektur 1.468 44 34.795 30.071 292 261 Bau und Umwelt ι ι 42.928 33.059 334 257 Geodätische Wissenschaften J 857 J 97 8.441 7.339 60 53 Maschinenbau u. Verf.-technik 706 158 53.274 40.949 420 300 Elektrotechnik 767 191 62.683 43.504 472 292 Informatik 601 73 17.491 15.085 148 132 Werkstoffe 165 82 21.863 15.191 165 110 Betriebs-und Produktionswiss. 221 74 21.682 14.033 179 115 Mathematik ι ι 20.948 19.048 166 153 Physik J J 253 69.783 50.502 451 308 Chemie 340 296 64.436 54.982 435 355 Biologie 615 279 47.936 36.472 317 221 Erdwissenschaften 241 101 30.107 24.810 193 147 Umweltnaturwissenschaften 526 209 32.715 27.055 253 191 Pharmazie 346 94 9.617 7.465 69 49 Agrar- und Lebensmittelwiss. 576 184 41.981 32.209 366 273 Wald-und Holzforschung 266 27 11.101 9.549 84 70 Humanwissenschaften 22 - 9.775 8.773 65 60 Recht und Ökonomie 11.819 7.615 85 45

Departement

Tabelle 5: Input- und Leistungskennzahlen der ΕΤΗ Zürich

II. Hochschulsystem Schweiz 93

147.5378

Daten aus ΕΤΗ Zürich 1998a, ΕΤΗ Zürich 1998b; z.T. eigene Berechnungen

11

10

9

8

7

6

5

4

3

2

107.3817

1.1849

472.72310

23.702 4.724 31 218.703 11,1 ι 9.869 77 429.087 10,2 J^ ^ 1.102 7 220.400 9,6 75.460 12.325 120 607.143 13,8 81.725 19.179 180 737.654 10,2 29.103 2.406 16 133.667 6,3 132.503 6.672 55 953.143 14,7 98.109 7.649 64 735.481 10,1 ί 1.900 13 71.698 4,8 i 19.281 143 777.460 11,4 189.518 9.454 80 425.856 15,0 77.945 11.464 96 573.200 10,1 124.925 5.297 46 423.760 10,8 62.196 5.660 62 314.444 9,6 27.795 2.152 20 448.333 9,2 72.884 9.772 93 574.824 15,1 41.733 1.552 14 194.000 7,75 1.002 5 71.571 3,3 4.204 40 467.111 4,0

Drittmittel: Mitarbeiter je Beschäftigte 4 Professur 5

12,911

Professur

Relation von Studierenden zu Beschäftigten (s. Tabelle 6) Relation von Budget zu Studierenden (s. Tabelle 6) 1997, in Tsd. Franken 1997, Vollzeitäquivalente Relation von Drittmitteln (Spalte 4) zu Professuren (Stand 30.04.1997) 1997, nur Mitarbeiter aus eigenen Budgetmitteln (keine Drittmittelbeschäftigten), Vollzeitäquivalente; Professuren Stand 30.04.1997; Abweichungen durch nicht besetzte Stellen möglich einschließlich der eigenen Budgets von Verwaltung, Investitionen, Betrieb und Unterhaltung einschließlich der Drittmitteleinnahmen von Verwaltung, weiteren Diensten usw. einschließlich Drittmittelbeschäftigter von zentralen Einrichtungen usw. einschließlich Drittmittel und Professuren zentraler Dienste usw. einschließlich Beschäftigte und Professuren zentraler Dienste usw.

1,7

ETH-Gesamt

1

5,0 ι J 1,7 1,6 4,1 1,0 1,2 ι J A'4 0,8 1,9 1,2 2,1 5,0 1,6 3,2 -

Budget: Drittmittel3 Drittmittel1 Personal Studierende2

Architektur Bau und Umwelt Geodätische Wissenschaft Maschinenbau u. Verf.-technik Elektrotechnik Informatik Werkstoffe Betriebs-und Produktionswiss. Mathematik Physik Chemie Biologie Erdwissenschaften Umweltnaturwissenschaften Pharmazie Agrar- und Lebensmittelwiss. Wald-und Holzforschung Humanwissenschaften Recht und Ökonomie

Departement Studierende:

Tabelle 6: Struktur- und Leistungskennzahlen der ΕΤΗ Zürich

94 D. Nationale Rahmenbedingungen und Charakterisierung der Fallbeispiele

II. Hochschulsystem Schweiz

95

bau und Verfahrenstechnik, Elektrotechnik, Physik, Chemie und Biologie auch durch deren Drittmittelvolumen. Die Einwerbungen je Professur erreichen allerdings in den Werkstoffwissenschaften ihren Spitzenwert. Die durchschnittliche Höhe der Drittmittel je Professur von etwa einer halben Million Franken pro Jahr wird von mehreren Departementen, z.B. der Mathematik, deutlich unterschritten (vgl. z.B. ΕΤΗ Zürich 1997b, S. 14). Ein Merkmal der ΕΤΗ Zürich, das erhebliche Konsequenzen für Fragen der Hochschulsteuerung hat, ist die große Anzahl von hochschulfinanzierten Mitarbeitern je Professur. Mit Ausnahme der Geistes- und Sozialwissenschaften, die eine Sonderrolle einnehmen, der Mathematik und der bereits genannten Informatik, liegen die Werte in allen Bereichen relativ nah am Durchschnitt von 12,9 Mitarbeitern je Professur. Die vorgestellten Strukturdaten lassen sich als Ausstattungskennzahlen, d.h. Inputindikatoren, oder als Kostenkennzahlen interpretieren. Im ersten Fall werden die guten Ausgangsbedingungen für Lehre und Forschung, im zweiten Fall die vergleichsweise hohen Aufwendungen betont. Leistungskennzahlen, die zur Rechtfertigung hoher Kosten heranzuziehen wären, liegen für die Schweiz kaum vor (vgl. Abschnitt D.II.l). Auf institutioneller Ebene beobachtet die ΕΤΗ Zürich folgende Größen: Die Studienerfolgsquote, d.h. der Anteil der Studienanfänger, der erfolgreich ein Studium abschließt, liegt nach sieben Jahren bei etwa 70%, die Drop-out-Quote dementsprechend bei etwa 30%. Zwischen den Studiengängen bestehen erhebliche Unterschiede: Zum Ende der Regelstudienzeit haben - je nach Studiengang - zwischen 10 und über 50% der Studierenden einen Abschluss erreicht. Der Großteil ihrer Kommilitonen studiert nicht viel länger {ΕΤΗ Zürich 1997c). Neben Studienzeiten und Abschlussquoten können Beschäftigungsaussichten der Absolventen als Indikator für Lehrerfolg dienen. Zwei bis drei Monate nach Studienabschluss haben 80% der Absolventen eine feste oder befristete Stelle gefunden oder in Aussicht oder mit einer Promotion begonnen. Etwa 10% haben zu diesem Zeitpunkt noch keine Suche begonnen, weitere 10% haben erfolglos gesucht. Die Unterschiede zwischen den Fächern sind ausgeprägt und gehen sowohl auf konjunkturelle Einflüsse als auch auf Strukturprobleme zurück. Gewünschte und gefundene Arbeitsplätze stimmen allerdings oftmals gut überein {ΕΤΗ Zürich 1997d; ΕΤΗ Zürich 1997e). Als Indikator für Forschungsleistungen kommen Preise und Ehrungen für Wissenschaftler in Frage. Beispielsweise sind bislang 20 Nobelpreise an mit der ΕΤΗ Zürich verbundene Wissenschaftler verliehen worden (vgl. ΕΤΗ Zürich 1999, S. 11; vgl. auch ΕΤΗ Zürich 1996a, S. 42-46; ΕΤΗ Zürich 1997a, S. 34-40; ΕΤΗ Zürich 1998a, S. 35-41).

96

D. Nationale Rahmenbedingungen und Charakterisierung der Fallbeispiele

d) Organisation und Abläufe Die ΕΤΗ Zürich hat eine Präsidialstruktur. Der Präsident ist verantwortlich für die Führung der Hochschule und leitet die Geschäfte der Einrichtung (Art. 29 ΕΤΗ-Gesetz). Unterstützend sind drei Vizepräsidenten mit engeren Aufgabengebieten tätig, die zusammen mit dem Präsidenten die Schulleitung bilden. Gremien, die Gruppen der Universität repräsentieren, haben beratenden Charakter (vgl. Abschnitt 2 OV; Art. 31 und 32 ETHGesetz). Neben der Entscheidungsbefugnis der Schulleitung in Dingen, die die gesamte Einrichtung betreffen, haben die Professoren weitreichende Entscheidungs- und Gestaltungsspielräume (vgl. ΕΤΗ Zürich 1998a, S. 32). Die Autonomie der Professoren wird durch den großen Kreis hochschulfinanzierter Mitarbeiter verstärkt (vgl. Abschnitt E.I). Die Entscheidungsstrukturen an der ΕΤΗ Zürich folgen damit dem zentraleuropäischen Modell mit Schwerpunkten auf zentraler Ebene und Ebene der Professoren (vgl. Abschnitt B.III.3.a). Die Bedeutung der Departemente im Entscheidungsgefüge ist derzeit von den als Vorsteher agierenden Personen abhängig und in der Regel als gering einzustufen (vgl. Abschnitt E.III). Die ΕΤΗ Zürich ist organisatorisch in den ΕΤΗ-Bereich eingebunden, zu dem ferner die Partnerhochschule ΕΤΗ Lausanne sowie vier außeruniversitäre Forschungseinrichtungen gehören (Art. 1 Verordnung ETH-Bereich). Der ΕΤΗ-Bereich wird vom Bund finanziert (vgl. dazu ΕΤΗ -Rat 1998a, S. 45-47). Die Leitungskompetenz fällt einem ΕΤΗ-Rat zu (Art. 25 ETHGesetz). Dieser entscheidet über die Budgets der Einrichtungen des ETHBereichs und die strategischen Entwicklungslinien. Die Leiter der einzelnen Einrichtungen haben im ΕΤΗ-Rat lediglich beratende Stimme (Art. 24 ΕΤΗ-Gesetz). Mit dieser Entscheidungsstruktur und der Verantwortlichkeit des Präsidenten der ΕΤΗ Zürich für seine Hochschule ist eine partielle Trennung von Entscheidungsbefugnis und Verantwortung verbunden (vgl. Art. 25 und 29 ΕΤΗ-Gesetz). Mehrere Interviewpartner an der ΕΤΗ Zürich haben Skepsis gegenüber dieser Konstruktion und ihrer praktischen Umsetzung geäußert. Festzuhalten bleibt, dass der Staat seinen unmittelbaren Einfluss auf den ΕΤΗ-Bereich und damit die ΕΤΗ Zürich an ein Board übergeben hat und nur mittelbar über Leistungsaufträge auf Entwicklungen einwirkt (vgl. z.B. ΕΤΗ -Rat 1998a, S. 17 und 18). Entscheidungen über die Budgets der Departemente trifft die Hochschulleitung. Der Spielraum für kurzfristige finanzielle Umschichtungen ist allerdings durch einen hohen Anteil unbefristet angestellter Hochschulangehöriger eingeschränkt. Hinzu kommt die Tatsache, dass Berufungszusagen in Form von Mitarbeiterstellen von den Professoren als dauerhaft garantierte Ausstattung aufgefasst werden (vgl. Abschnitte E.I und E.II).

II. Hochschulsystem Schweiz

97

Besondere Merkmale der ΕΤΗ Zürich sind der Stellenwert der Berufungen und der Ablauf der Berufungsverfahren. Der Berufung hervorragender Wissenschaftler wird höchste Priorität eingeräumt. Dies kommt u.a. darin zum Ausdruck, dass der Präsident die Berufungsverfahren leitet (Art. 5 Abs. 3 OV). Zur Vorbereitung und Durchführung von Berufungsverfahren stehen ihm die Mitarbeiter des Präsidialstabes zur Verfügung. Die Ausschreibung von Professuren erfolgt generell international und anerkannte Wissenschaftler werden z.T. direkt von der ΕΤΗ Zürich angesprochen. Die Hochschule stattet die Professuren großzügig mit Personal, Investitionsmitteln und Übergangszuweisungen aus, um im internationalen Vergleich höchst attraktive Arbeitsbedingungen zu schaffen (ΕΤΗ Zürich 1997f, S. 37 und 68; vgl. Tabelle 6, vgl. Abschnitt E.I). Die langfristige Professurenplanung hat strategische Bedeutung für die zukünftige Positionierung der ΕΤΗ Zürich. Sie ist der Versuch, zu erwartende Entwicklungen der Wissenschaftsdisziplinen und sich daraus ergebende Verschiebungen von Forschungs- und Lehrschwerpunkten mit den bestehenden finanziellen Spielräumen in Einklang zu bringen, ohne die Ausstattung der Professuren grundsätzlich zu verringern (vgl. ΕΤΗ Zürich 1997f, S. 27 und 28). Die Ressourcensteuerung durch Hochschulleitung und die Leitung der Departemente behandeln die Abschnitte E.I, E.II und E.III. e) Regionale Einbindung Der Großraum Zürich ist das wirtschaftliche Zentrum der Ost- und Zentralschweiz und zugleich die bedeutendste metropolitane Region des Landes. In Zürich und Umland leben über eine Million Einwohner mit einem deutlich über dem Landesdurchschnitt liegenden Pro-Kopf-BSP von mehr als 50.000 Franken. Die Arbeitslosenquote ist mit 4,2% niedriger als in den meisten Landesteilen (BfS 1999). Schwerpunkte der Wirtschaftsstruktur bilden im Dienstleistungssektor u. a. Finanzdienstleistungen und im verarbeitenden Gewerbe z.B. die elektrotechnische Industrie. Die ΕΤΗ Zürich profitiert von diesem Umfeld in vielerlei Hinsicht: Direkte und wechselseitige Vorteile für Hochschule und Wirtschaft ergeben sich auf dem Arbeitsmarkt. Absolventen der ΕΤΗ Zürich, v.a. Ingenieure und Naturwissenschaftler, finden nicht nur in der regionalen Industrie, sondern in steigendem Maße auch im Dienstleistungssektor Arbeit (vgl. z.B. ΕΤΗ Zürich 1997d, S. A-4). Günstige Voraussetzungen bestehen ebenfalls für Auftragsforschung und Gutachtertätigkeit. Zu berücksichtigen ist allerdings, dass die meisten Landesteile der Schweiz von Zürich aus in kurzer Zeit erreichbar sind, sodass die ΕΤΗ Zürich nicht auf regionale Kontakte angewiesen ist. Nachteile ergeben sich indirekt aus dem wirtschaftlichen Erfolg der Region. Sie betreffen z.B. hohe Gehälter für Fachpersonal und hohe Bodenpreise, die auf Personalkosten und Kosten für erweiternde Baumaß7 Liefner

98

D. Nationale Rahmenbedingungen und Charakterisierung der Fallbeispiele

nahmen wirken (vgl. z.B. Khanlari 1998, S. 3). Aufgrund der bundesstaatlichen Finanzierung und herausragenden gesamtschweizerischen Bedeutung in den Ingenieurwissenschaften erscheint die ΕΤΗ nicht als regional verankerte Hochschule. Kooperationen auf internationaler Ebene, z.B. mit dem Massachusetts Institute of Technology und der University of Tokyo im Rahmen der „Alliance for Global Sustainability", werden stärker hervorgehoben (vgl. Schmidheiny 1998, S. 13). Die Einschätzung der Interviewpartner bestätigt, dass gesamtschweizerische und internationale Ausrichtung das Selbstverständnis der Hochschule und das Verhalten der Hochschulangehörigen dominieren. 3. Universität Basel a) Rechtsstellung, Aufgaben und Ziele Die Rechtsstellung der Universität Basel ist weitgehend mit der der ΕΤΗ Zürich vergleichbar. An die Stelle des Bundes tritt allerdings der Kanton Basel-Stadt. Laut Universitätsgesetz ist die Universität Basel eine „öffentlich-rechtliche Anstalt mit eigener Rechtspersönlichkeit und dem Recht der Selbstverwaltung" (§ 1 Universitätsgesetz). Der Kanton hat die Steuerung der Hochschule einem Universitätsrat übertragen (s.u.). Zweck und Aufgaben der Hochschule sind laut Universitätsgesetz und Universitätsstatut in wissenschaftlicher Lehre und Forschung sowie dem „Dienst an Mensch, Gesellschaft und Natur" zu sehen (§ 2 Universitätsgesetz und § 1 Universitätsstatut). Das Leitbild der Universität konkretisiert die gesetzlichen Vorgaben folgendermaßen (s. Universität Basel 1993): Forschung und Lehre sind eingebettet in eine langfristige gesellschaftliche Nachhaitigkeitskonzeption. Dabei sind übergreifende wissenschaftliche Bildung und die Verantwortung für gegenwärtige und zukünftige Probleme von besonderer Bedeutung. Des Weiteren betont die Universität Basel ihre institutionelle Autonomie sowie die Einheit von Lehre und Forschung. Ausdrücklich wird die regionale Einbindung der Hochschule und ihre Bedeutung für Wirtschaft und Kultur hervorgehoben. Zur finanziellen Existenzsicherung gilt ein hoher Drittmittelanteil als Ergänzung zu öffentlichen Zuweisungen als erstrebenswert, sofern keine Beeinträchtigung der Freiheit von Forschung und Lehre zu erwarten ist. Somit verbindet das Leitbild der Universität Basel traditionelle Werte europäischer Hochschulen, z.B. die Einheit von Lehre und Forschung und die Betonung breiter wissenschaftlicher Bildung, mit modernen Akzenten wie der Verantwortung für gesellschaftliche Belange und regionale Dienstleistungsfunktionen. Deutlich ist, dass sich Hochschule in einem Wandel von Zielsetzungen und Aufgaben befindet. Empirische Belege für diese Umorientierung liefert auch die Veränderung der Organisations- und Finanzierungsstruktur (s.u.).

II. Hochschulsystem Schweiz

99

b) Finanzierung Die beiden Kantone Basel-Stadt und Basel-Land teilen sich die Grundfinanzierung der Universität Basel ungefähr im Verhältnis 2:1 (§§ 25 und 26 Universitätsgesetz; s.u.). Diese wird als Globalbudget zugewiesen: Im Durchschnitt der Jahre 1995-1998 stellten der Kanton Basel-Stadt 100 Mio. Franken und der Kanton Basel-Land 57 Mio. Franken zur Verfügung (Universität Basel 1998c, S. 6). 35 Mio. Franken, fließen der Hochschule über den Bund und 18 Mio. Franken durch den interkantonalen Finanzausgleich zu (Universität Basel 1998a, S. 74). Als Institution ist die Universität Basel weit überdurchschnittlich in der Drittmittelforschung engagiert, vor allem wenn der Anteil am Finanzbudget zugrunde gelegt wird (Bß 1997a, S. 79). Bedeutendste Drittmittelquelle ist der SNF mit 34 Mio. Franken Zuweisung im Jahr 1997. Die Einnahmensumme aus anderen Quellen beträgt 39 Mio. Franken (alle Daten aus Universität Basel 1998a, S. 76 und 77; eigene Berechnungen). Abbildung 20 fasst die Herkunft der Ressourcen zusammen.

Anteile der Finanzquellen am Gesamtbudget: 1 : Bereitstellung durch den Kanton Basel-Stadt 2: Bereitstellung durch den Kanton Basel-Land, die übrigen Kantone und den Bund 3: staatlich bereitgestellte Drittmittel (nur SNF) 4: „eigene Einnahmen" und „Erneuerungsfonds"; staatlich und privat bereitgestellt 5: weitere Drittmittel; staatlich und privat bereitgestellt Daten aus Universität

Basel 1998a; eigene Berechung und Darstellung

Abbildung 20: Finanzierung der Universität Basel 7*

100 D. Nationale Rahmenbedingungen und Charakterisierung der Fallbeispiele

c) Schwerpunkte Die Universität Basel hat sich aus einer der ältesten europäischen Universitäten entwickelt. Deutlich werden die Anfänge der Hochschule in der traditionellen Fakultätsstruktur. Die Entwicklung der jüngeren Vergangenheit hat zu Schwerpunktverschiebungen geführt. Zukünftig wird sich die Universität Basel als Reaktion auf interne Stärken und externe Einflüsse auf die Schwerpunkte „Leben" und „Kultur" konzentrieren (Universität Basel 1998a, S. 12 und 13). Die Tabellen sieben und acht verdeutlichen fachliche Schwerpunkte der Universität Basel. Sie konzentrieren sich auf die verfügbaren Eingangs- und Leistungsgrößen der Hochschule. Erkennbar sind die internen Strukturmerkmale. Für Vergleiche mit den Daten für die ΕΤΗ Zürich aus Tabelle fünf und Tabelle sechs sind die Angaben dagegen häufig nicht geeignet. 1997 hatte die Universität Basel 7.986 Studierende. Diese Zahl schließt Promotionsstudenten ein, da nach Studienziel differenzierte Angaben nicht vorliegen. Eine grobe Abschätzung der Relation von Lizentiats- und Diplomstudierenden zu Doktoranden lassen die Absolventenzahlen in Tabelle acht zu. Gegenüber der ΕΤΗ Zürich ist die Zahl der Studierenden in Basel nur wenig geringer. Die Budgets der Hochschulen weichen erheblich stärker voneinander ab. Die öffentlichen Zuweisungen an die Universität Basel ohne Drittmittel betrugen 1997 228 Mio. Franken. Im Vergleich mit der ΕΤΗ Zürich fällt die Finanzausstattung je Studierendem entsprechend ungünstig aus. Diese Tatsache ist z.T. auf die statistische Einbeziehung der Doktoranden in die Studentenzahlen zurückzuführen. Hinzu kommt der Einfluss der Fächerstruktur. Im Fall der Universität Basel sind die kostengünstigen Studiengänge Rechts-, Wirtschafts-, Sozial- und Geisteswissenschaften stark frequentiert. Weitere Studienschwerpunkte bilden Naturwissenschaften und Medizin. Die finanzintensiven Ingenieurwissenschaften fehlen. Deutlich ist allerdings, dass die finanzielle Ausstattung auch in den Naturwissenschaften nicht das Niveau der ΕΤΗ Zürich erreicht. Die Hochschule veröffentlicht keine differenzierten Daten zu ihrem Personalbestand. Aus diesem Grund und der fehlenden Unterscheidung von Studierenden verschiedener Studienziele sind die Angaben zur Relation von Studierenden und Personal vage. Dennoch wird deutlich, dass die Betreuungsverhältnisse im Vergleich mit der ΕΤΗ Zürich erheblich ungünstiger ausfallen (vgl. auch Tabelle 6). Von großer Bedeutung für die Universität Basel sind Drittmitteleinnahmen, die etwa ein Viertel der Budgets ausmachen (s.o.). Die Verteilung auf die Fachbereiche zeigt eine innerhalb der Hochschule relativ schwache, in absoluten Zahlen dennoch beachtliche Position der Geistes-, Sozial-, Rechts- und Wirtschaftswissenschaften. Die eingeworbenen Summen sind

- 44.394

dar. Biozentrum

7.986

301.100

7

34.655

11.599

125.976

27.663

37.470

49 7

227.'748

19,7

34.318

3.950

21.244

5,3

-

17.602

-

1.0458

10.201

-

272

221

4,4

7,1

7,67

-

-

-

10,8

7.129

65.374

37.7037

-

15.750

Studierende: Studierende6

41.488

Beschäftigte 4 Personal5

30.992

95.360

-

31.910

308

37 33,3

Hochschulbudget3

Basel 1998a und 1998d; z.T. eigene Berechnungen

im Wintersemester 1997/1998; einschließlich Promotionsstudierende 1997, in Tsd. Franken, sämtliche Ausgaben, einschließlich Investitionen, Bauausgaben, usw., ohne klinische Medizin 1997, in Tsd. Franken, ohne Drittmitteleinnahmen; ohne Klinische Medizin 1997, Kopfzahlen, nur Lehrpersonal, einschließlich nebenamtlich Beschäftigter und Lehrbeauftragter; ohne Klinische Medizin; Zahlen aus Universität Relation von Studierenden zu Personal (Spalte 2 : Spalte 5) Relation von Budget zu Studierenden (Spalte 3 : Spalte 2); in Franken einschließlich Verwaltung, zentraler Einrichtungen usw. Gesamtzahl aus Universität Basel 1998a, S. 110

Daten aus Universität

8

7

6

s

4

3

2

1

Gesamt

963 9.824 8.027

- 4.771

Wirtschaftswissenschaften

-

dar. Chemie

1.927

- 19.826

Philosophisch-Naturwiss. Fakultät

dar. Physik und Astronomie

dar. Pharmazie

- 31.929

dar. Geistes- und Kulturwissensch.

23

Budget2

7.188 56.548

2.379

1.363

Medizin (ohne Klinik)

Philosophisch-Historische Fakult.

1.233 8.790

121 3.750 3.559

Studierende1

Rechtswissenschaften

Theologie

Fakultäten und Departemente

Input- und Strukturkennzahlen der Universität Basel

Tabelle 7

Basel 1998d

Budget:

II. Hochschulsystem Schweiz 101

102 D. Nationale Rahmenbedingungen und Charakterisierung der Fallbeispiele

in der naturwissenschaftlichen Fakultät - und darunter im Biozentrum - am höchsten. Im gewogenen Durchschnitt der Geistes-, Sozial-, Rechts- und Wirtschaftswissenschaften beträgt der Anteil der Drittmittel 15%, beim Biozentrum 23% des Budgets (alle Daten aus Universität Basel 1998a, S. 76 und 77; eigene Berechnungen). Die Relationen von Drittmitteln zu Professoren sind für hochschulinterne Vergleiche verwendbar. Eine Gegenüberstellung mit der ΕΤΗ Zürich ist aufgrund unterschiedlicher Ausgestaltung und Benennung der Professuren nicht angebracht. Outputkennzahlen, die über die Erfassung von Absolventen hinausgehen, liegen bislang nicht vor. Es ist allerdings zu erwarten, dass sich im Zuge der Einführung eines Hochschulcontrolling die Datenverfügbarkeit an der Universität Basel verbessert. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die Universität Basel in erster Linie von den zwei strukturell verschiedenen Schwerpunkten Humanund Naturwissenschaften gleichermaßen geprägt wird. d) Organisation und Abläufe Die Universität Basel hat in den späten 1980er und frühen 1990er Jahren eine Reform ihrer Organisations- und Entscheidungsstrukturen eingeleitet, die mittlerweile als beispielhaft für mitteleuropäische Hochschulen gilt {Kopp 1998, S. 1 und 2 sowie 4 1 ^ 3 ) . Mit der Reform einhergehend erfolgte eine weitreichende Erneuerung der Curricula. Die spezifischen Rahmenbedingungen der Umgestaltungen sind zu beachten. Ausgangspunkt war die Finanzierung der Hochschule, die traditionell vom Kanton BaselStadt aufgebracht wurde. Die Finanzsituation des kleinen Kantons BaselStadt und das hohe Studierendenaufkommen aus dem Kanton Basel-Land legten eine stärkere Einbindung des Kantons Basel-Land in die Finanzierung der Universität nahe. Dem stimmte der Kanton Basel-Land unter der Maßgabe zu, dass die strategische Entscheidungskompetenz aus dem Erziehungsdepartement Basel-Stadt herausgelöst und einem Board übertragen wird. Der so entstandene Universitätsrat leitet die Hochschule. Die Besetzung erfolgt zu zwei Drittel durch den Kanton Basel-Stadt und zu einem Drittel durch den Kanton Basel-Land (Kopp 1998, S. 42 und 43 sowie 55; § 8 Universitätsgesetz). Der Universitätsrat spiegelt in seiner Besetzung die Struktur der Region Basel wider. Einbezogen sind Vertreter von Wirtschaft, kulturellen Institutionen und Politik (vgl. Kopp 1998, S. 55). Zu den Aufgaben des Universitätsrates gehören Schwerpunktplanung, Entscheidung über Berufungen, akademische Angelegenheiten wie z.B. Prüfungsordnungen, Evaluation von Forschung und Lehre (§ 7 Universitätsstatut). Die Geschäftsführung der Universität obliegt einem Rektorat, unterstützt von weiteren inneruniversitären Gremien (§§ 10-12 Universitätsgesetz). Das Rektorat hat organisato-

21.893

821

73.3527

1.797 81.682

-

114 175.0648

-

-

76.164

134

5109

283.481

-

-

-

-

22

10

-

Drittmittel: Professur 2

-

397

127

-

37

168

5

-

5,2

-

155

6,0

Absolventen mit Diplom3

-

1,2

Basel 1998a, Universität

Basel 1998d; z.T. eigene Berechnungen

-

1,0 1,8

-

-

1,2

Absolventen mit Promotion4

1997, in Tsd. Franken Relation von Drittmitteln (Spalte 2) zu Professoren (Ordinarien, Extraordinarien, Titularprofessuren) 1997, Abschluss Lizentiat oder Diplom 1997, Abschluss Promotion Relation von Absolventen (Spalte 4, für Medizin Spalte 5) zu Professoren (Ordinarien, Extraordinarien, Titularprofessuren) einschließlich Verwaltung, weitere Dienste und Ausgaben einschließlich Verwaltung, weitere Dienste; Basis: Ordinarien, Extraordinarien, Titularprofessuren Abweichung der Summen im Original (Universität Basel 1998a, S. 4)

Daten aus Universität

9

8

7

5

4

3

2

1

Gesamt

Wirtschaftswissenschaften

dar. Biozentrum

10.076

3.642

dar. Pharmazie

8.227

30.616

Philosophisch-Naturwiss. Fakultät

dar. Chemie

4.266

dar. Physik und Astronomie

133 131.096

dar. Geistes- und Kulturwissenschaft.

Philosophisch-Historische Fakultät 5.560

Medizin (ohne Klinik)

1.602 72.818

191 14.692

Theologie

Rechtswissenschaften

Drittmittel1

Fakultäten und Departemente

Leistungskennzahlen der Universität Basel

Tabelle 8

-

Absolventen: Professur 5

II. Hochschulsystem Schweiz 103

104 D. Nationale Rahmenbedingungen und Charakterisierung der Fallbeispiele

rische und repräsentative Aufgaben, bereitet Entscheidungen des Universitätsrates vor und setzt diese um (§ 9 Universitätsstatut). Im Zuge dieser Strukturreform haben die Parlamente der Kantone ihren direkten Einfluss an den Universitätsrat abgegeben, ohne einen konkreten Leistungsauftrag zu formulieren. Die Autonomie der Universität Basel gegenüber der Politik ist daher beachtlich (Kopp 1998, S. 49-52). Grenzen werden durch die absolute Höhe des zugesprochenen Budgets und die intensive regionale Einbindung der Hochschule gesetzt (s.u.). Ein zweiter Schwerpunkt der Entscheidungskompetenz besteht ferner auf Ebene der Ordinarien. Im Vergleich mit der Organisationsstruktur der ΕΤΗ Zürich fallen sowohl Parallelen als auch Unterschiede auf. Vergleichbar sind die durch starke Universitätsleitung und starke Professuren gekennzeichneten Grundstrukturen und die Delegation von Leitungsbefugnissen an ein Board. Unterschiede bestehen in der Organisation der Hochschulleitung. Der Präsident der ΕΤΗ Zürich hat die Kompetenz und die Ressourcen, seine Hochschule im Rahmen der Vorgaben des ΕΤΗ-Rates eigenverantwortlich zu leiten. Aufgabe des ΕΤΗ-Rates ist die Koordination des ΕΤΗ-Bereichs und nicht die Detailsteuerung der ΕΤΗ Zürich. Anders ist die Situation in Basel: Der Universitätsrat kann sich auf die Steuerung der Hochschule konzentrieren. Das Rektorat beschränkt sich auf die Geschäftsführung. Eine Konsequenz der Autonomie ist die Pflicht, die Öffentlichkeit über Leistungen und zukünftige Entwicklungsplanung zu unterrichten. Die offene Diskussion der Stärken, Schwächen und zukünftigen Entwicklungslinien der Hochschule lässt die Grundüberzeugungen der beteiligten Akteure deutlich werden: Dazu zählen die Priorität von Lehre, Forschung und Förderung wissenschaftlichen Nachwuchses sowie eine effektive interne Mittelverwendung und Berücksichtigung der Belange der Region Basel (Universität Basel 1997, S. 3-6). Die Diskussion strategischer Entwicklung konzentriert sich auf eine Fokussierung der Aktivitäten auf zwei Makroschwerpunkte „Leben" und „Kultur". Diese Maßnahme richtet sich gezielt an den Bedürfnissen der Region Basel aus und fließt in die Argumentation zur Beantragung des kantonalen Universitätsbudgets ein (s.u.; Universität Basel 1998c, S. 5; Universität Basel 1999). Charakteristisch ist, dass der Universitätsrat die jeweiligen Dokumente verabschiedet und somit die Diskussion um strategische Ausrichtung und Finanzierung prägt. e) Regionale Einbindung Bei der Universität Basel tritt die wechselseitige Beeinflussung von Hochschule und Region wesentlich deutlicher als im Fall der ΕΤΗ Zürich zutage. Stadt und Region Basel bilden den zweitgrößten Wirtschaftsraum der Schweiz. Die Wirtschaftsstruktur wird im verarbeitenden Gewerbe von

I I . Hochschulsystem

S

105

den Großunternehmen der chemisch-pharmazeutischen Industrie geprägt. Weitere Impulse für die regionale Wirtschaft ergeben sich z.B. durch die Nähe zu den Zentren im Oberrheingebiet. Die kulturellen Aktivitäten und Einrichtungen, z.B. Museen und Stiftungen, sorgen in ähnlicher Weise für Einkommen und Beschäftigung (vgl. z.B. Universität Basel 1998b, S. 11). Vor diesem Hintergrund ist die Konzentration der Aktivitäten auf die Schwerpunkte „Leben" und „Kultur" folgerichtig (vgl. auch Universität Basel 1997, S. 10; Universität Basel 1999). Der Schwerpunkt „Leben" baut auf den „Life Sciences", z.B. Biochemie, Molekularbiologie, Biophysikalische Chemie, auf, in denen das Biozentrum der Universität hohes Ansehen genießt. Bereiche der Chemie und Pharmazie werden zusätzlich mit einbezogen (vgl. Universität Basel 1998b, S. 24-34). Vom Ausbau dieser Aktivitäten werden wechselseitige Vorteile für Hochschule und Region erwartet (Universität Basel 1998a, S. 12): Die Industrie kann Ausbildungs- und Forschungspotential der Universität nutzen. Die Universität erwartet Anregungen aus der Praxis, Beschäftigungsmöglichkeiten für Absolventen und Finanzzuschüsse für Forschung und Forschungsinfrastruktur. Entsprechend erfolgt die Argumentation für den Schwerpunkt „Kultur". Auch hier werden vorhandene Stärken von Universität und Region ausgebaut (Universität Basel 1998a, S. 13). Für die Hochschule ergibt sich zugleich eine ausgewogene Betonung human- und naturwissenschaftlicher Aspekte. Die Umsetzung dieser Konzeption erfordert die Setzung von Posterioritäten in anderen Bereichen (vgl. z.B. Universität Basel 1997, S. 9 und 10; Universität Basel 1998b, S. 32). Der eingangs erfolgte Hinweis auf besondere Bedingungen für eine Reform der Hochschulstruktur in Basel ist somit in erster Linie in den Stärken der Region Basel zu sehen. Hinzu kommt, dass der Kanton ein überschaubares Gemeinwesen darstellt, und damit zulässt, dass regionale Belange und die Rolle der Universität gemeinsam diskutiert und behandelt werden.

I I I . Hochschulsystem USA 1. Merkmale des nationalen Hochschulsystems a) Universitäten In den USA besteht eine große Vielfalt verschiedener Hochschultypen. Die Unterschiede der einzelnen Einrichtungen in Bezug auf Ziele, Fächerspektrum, Organisation und Finanzierung erschweren Aussagen, die das Gesamtsystem betreffen. Zur Strukturierung der Vielfalt existieren mehrere Klassifikationsschemata. So differenziert die Carnegie Foundation nach dem Arbeitsschwerpunkt der Hochschulen und vor allem den möglichen

106 D. Nationale Rahmenbedingungen und Charakterisierung der Fallbeispiele

Abschlüssen. Kategorien sind „Research Universities", „Doctoral Universities", „Master's Universities and Colleges", „Baccalaureate Colleges", „Associate of Arts Colleges" sowie weitere, spezialisierte Institutionen (The Carnegie Foundation 1998). Die Unterteilung in Colleges, die Studienprogramme bis zum ersten möglichen Abschluss anbieten, und Universities, die auch Programme für fortgeschrittene Studierende durchführen, entspricht allgemeinem Sprachgebrauch. Innerhalb der Gruppe der Universitäten wird nach dem Grad der zu vergebenden Abschlüsse differenziert. Research Universities zeichnen sich durch das Angebot von Promotionsstudien und eine hohe Priorität der Forschung aus. Die Hochschulen dieser Kategorie entsprechen somit dem Hochschulbegriff im Sinne dieser Arbeit. Die Universitäten mit der höchsten Reputation und weltweiter Ausstrahlung sind in der Regel Research Universities, wenngleich es auch renommierte Colleges gibt (vgl. Astin 1985, S. 6-8). Ein alternatives Gliederungsschema unterscheidet „National Universities", „Regional Universities", „National Liberal Arts Colleges", „Regional Liberal Arts Colleges" sowie spezialisierte Einrichtungen (US News 1998a). Entscheidende Kriterien sind wiederum die Art der zu erwerbenden Abschlüsse und Forschungsaktivitäten. Die beiden Klassifikationen sind ineinander überführbar. Den Hochschulen im Sinne dieser Arbeit entsprechen die forschungsaktiven Einrichtungen unter den National Universities. Nach den vorgestellten Klassifikationen existieren z.Zt. etwa 1.500 höhere Lehreinrichtungen in den USA. Andere Abgrenzungen führen zu einer höheren Gesamtzahl (3.000 bei Astin 1985, S. 2; 3.700 bei Trow 1997, S. 27). In die Kategorien der Research Universities bzw. National Universities fallen davon nur 126 bzw. 390 Einrichtungen (The Carnegie Foundation 1998, US News 1998a). Innerhalb dieser relativ kleinen Gruppe treten nochmals erhebliche Unterschiede in Fächerspektrum, Organisation und Finanzierung auf. Hinzu kommt die Differenzierung zwischen öffentlichen und privaten Hochschulen.

b) Organisation und Finanzierung Für den gesamten Sektor höherer Lehreinrichtungen der USA gilt, dass die Finanzierung zu 30% von Bundesstaaten und lokalen öffentlichen Geldgebern getragen wird. Weitere 12% trägt die Bundesregierung bei. Studiengebühren machen 24% und Einnahmen aus Vermögen sowie Spenden weitere 12% der Einkünfte aus. Der Rest entfällt auf die Tätigkeit von Servicebetrieben, z.B. Wohnheimen, die in der Regel Kosten in gleicher Höhe verursachen (Gladieux, Hauptman und Knapp 1997, S. 104). Der für Finanzierungsfragen bedeutendste Unterschied besteht zwischen privaten und öffentlichen Hochschulen (vgl. Schmidtlein und Taylor 1996, S. 293). Etwa

I I . Hochschulsystem

S

107

30% der Forschungshochschulen der USA sind private Einrichtungen (Carnegie Foundation 1998). Die Privatuniversitäten treten als selbständige Unternehmungen an den Märkten auf. Ihre Finanzierungsstrukturen weichen von denen staatlicher Universitäten vor allem in den Bereichen staatlicher Zuweisungen und Einnahmen aus Studiengebühren deutlich ab (Blasdell, McPherson und Schapiro 1995, S. 28-30). Private Trägerschaft von Hochschulen bedeutet keineswegs ausschließlich private Finanzierung. Die renommierten Privatuniversitäten der USA stützen sich finanziell im Wesentlichen auf die Finanzquellen Studiengebühren, Forschungsmittel und Vermögenseinkünfte (vgl. Abschnitt D.III.3). Ein Großteil der Lehre wird über Gebühren finanziert. Die Diskussion in den USA richtet sich nicht auf die Frage, ob Gebühren erhoben werden sollten, sondern welches Lehrangebot welche Gebühren rechtfertigt. Extreme Wachstumsraten der Studiengebühren in den 80er und frühen 90er Jahren führten einerseits dazu, dass die Hochschulen heute detailliert über Lehrleistungen Rechenschaft ablegen. Andererseits ist im weiteren Verlauf der 90er Jahre eine Verlangsamung des Anstiegs der Studiengebühren zu beobachten (Hauptman und Merisotis 1997, S. 271-275; Myers 1996, S. 76; Lissner und Taylor 1996, S. 4 und 5). Nach dem Sputnik-Schock setzte in den USA ein massiver Aufbau der bis dahin kaum existierenden öffentlichen Finanzierung der Grundlagenforschung ein (Hackerman und Ashworth 1996, S. 80-82; Matkin 1997, S. 72). Im Zuge dieser Entwicklung haben Forschungsaktivitäten und damit verbunden die Einwerbung von Forschungsmitteln immens an Bedeutung gewonnen (vgl. Geiger 1997, S. 599602). Mit großem Abstand wichtigste Geldgeber sind die bundesstaatlichen Institutionen National Science Foundation (NSF), National Institute of Health (NIH), Department of Defense (DOD) und in jüngster Zeit verstärkt Department of Energy (vgl. Matkin 1997, S. 72; s. Abschnitt D.III.3). Die Krise der öffentlichen Haushalte, die Umstrukturierung der öffentlichen Forschungsaufgaben nach dem Ende des Kalten Krieges und die Kritik an immer höheren Studiengebühren veranlassten die Universitäten zur Erschließung weiterer Finanzquellen {Schmidtlein und Taylor 1996, S. 292297; vgl. Massy 1996, S. 15 und 25). Dazu gehören Auftragsforschung und Kooperationen mit der Wirtschaft sowie Schenkungen und Stiftungen. In den letzten fünfzehn Jahren haben sich Vermögenseinkünfte - zumindest für angesehene Forschungsuniversitäten - zur wichtigsten wachsenden Finanzquelle entwickelt (vgl. Abschnitt D.III.3). Gegenüber den privaten Hochschulen bekommen öffentliche Universitäten zusätzlich Zuweisungen ihrer Staaten. Ihre finanzielle Situation ist dennoch häufig problematisch, da diese Zuweisungen in der jüngeren Vergangenheit oftmals stagnieren oder sinken (vgl. Abschnitt D.III.2). Hinzu kommen z. T. staatlich auferlegte Restriktionen bezüglich der Höhe der Stu-

108 D. Nationale Rahmenbedingungen und Charakterisierung der Fallbeispiele

diengebühren (z.B. Blasdell, McPherson und Schapiro 1995, S. 21; Schmidtlein und Taylor 1996, S. 292 und 293; Hossler et al 1997, S. 163165). Darüber hinaus war öffentlich finanzierte Forschung traditionell eine Domäne von wenigen renommierten Privathochschulen. Neuerdings drängen öffentliche Hochschulen verstärkt in dieses Feld und werden dementsprechend im Einwerben aktiver (vgl. Geiger 1997, S. 603). Abbildung 21 zeigt die Finanzierung des gesamten Hochschulsektors der USA. Für viele staatliche und private Hochschulen stellt sich beim Einwerben von privaten und öffentlichen Geldern und der Anwerbung Studierender das Problem mangelnden öffentlichen Ansehens. Auch für Fund-Raising-Aktivitäten ist Reputation unverzichtbar (Cook und Lasher 1996, S. 33, 39 und 46). In der öffentlichen Diskussion wird Reputation häufig an den Merkmalen Selektivität der Einrichtungen gegenüber Studienanfängern, Qualifikation des Personals, Ressourcenausstattung und Leistungen in Forschung und Lehre festgemacht (Astin 1985, S. 25-49). Am Beispiel der Selektivität lässt sich zeigen, dass sich diese Faktoren einander gegenseitig verstärken,

Anteile der Finanzquellen am Gesamtbudget: 1: direkte Zuweisung von Staaten und Gebietskörperschaften 2: bereitgestellt durch den Bund, v.a. Forschungsförderung 3: Studiengebühren, zumeist privat bereitgestellt 4: Spenden und Vermögenseinkünfte, privat bereitgestellt 5: Einnahmen eigener Betriebe

Daten aus Gladieux, Hauptman und Knapp 1997; eigene Darstellung Abbildung 21: Finanzierung der Hochschulen in den USA

III. Hochschulsystem USA

109

sodass etablierte Hochschulen erhebliche Vorteile haben: Hohe Reputation einer Universität zieht begabte Studienbewerber an, deren Andrang eine hohe Selektionsschwelle ermöglicht. Die zugelassene Population hochbegabter Studierender führt zu hohen Studienleistungen und legt die Grundlage für spätere Forschungsleistungen. Diese Ergebnisse verstärken langfristig die vorhandene hohe Reputation (Astin 1985, S. 4-11). Diese Mechanismen können viele staatliche Einrichtungen, die die Aufgabe haben, die Ausbildung breiter Schichten der Bevölkerung sicherzustellen, nicht im selben Umfang nutzen. Dennoch gelingt es auch zahlreichen öffentlichen Hochschulen, hochangesehene Lehr- und Forschungsleistungen zu erbringen (vgl. Abschnitt D.III.2). Im gesamten Hochschulsystem kommen Transferzahlungen des Staates an bedürftige Studierende zum Tragen. Die meisten Förderungsprogramme basieren auf Bundesmitteln, die zu Beginn der 90er Jahre insgesamt etwa 12 Mrd. US $ umfassten. Die den Studierenden zukommende Förderung ist aufgrund weiterer, in die Programme eingebundener staatlicher Zuschüsse und privater Darlehen mit über 30 Mrd. US $ erheblich höher (Gladieux, Hauptman und Knapp 1997, S. 107, 110 und 114). Der Großteil dieser Unterstützung wird auf Basis von Krediten vergeben (Gladieux, Hauptman und Knapp 1997, S. 109-111). Die Frage, ob der Umfang der Maßnahmen und die Formen der Vergabe geeignet sind, allen sozialen Schichten gleiche Zugangsmöglichkeiten zu höherer Bildung zu ermöglichen, wird kontrovers diskutiert (z.B. McPherson und Schapiro 1995b, S. 192-204; McPherson 1995a, S. 135-138). Weitere Maßnahmen der Studienförderung werden auf Ebene der einzelnen Staaten angewandt (z.B. McGuiness 1997, S. 144). So unterstützen die Bundesstaaten die in ihrem Gebiet beheimateten Studierenden durch Festsetzung deutlich ermäßigter Studiengebühren an staatlichen Hochschulen. Dieses Vorgehen schränkt allerdings den finanziellen Spielraum staatlicher Universitäten zusätzlich ein (vgl. Griswold und Marine 1997, S. 286-288). Den dargestellten Unterschieden in den Finanzierungsstrukturen der Hochschulen stehen oft relativ ähnliche Organisationsstrukturen gegenüber. Sowohl private als auch öffentliche Hochschulen werden zumeist von einem Hochschulrat geleitet, der die Funktion eines Aufsichtsrates wahrnimmt (z.B. Hines 1997, S. 378-380). Die Hochschulräte sind in der Regel von angesehenen Persönlichkeiten aus Wirtschaft, Kultur und Politik besetzt (vgl. Hines 1997, S. 384). Unterschiede zwischen privaten und öffentlichen Hochschulen sowie zwischen den staatlichen Hochschulen verschiedener Staaten bestehen in der Konstruktion der Boards (s. dazu Mingle 1997, S. 412). Die Hochschulleitungen und die Leiter (Deans) der Colleges oder Schools haben ebenfalls eine starke Position im Entscheidungsgefüge. Sie entscheiden in der Regel autonom über die inneruniversitäre Weiterver-

110 D. Nationale Rahmenbedingungen und Charakterisierung der Fallbeispiele

teilung der Budgets. Vergleichsweise geringeres Gewicht haben die Professoren (vgl. Abschnitte D.III.2 und D.III.3). Tabelle neun stellt Strukturmerkmale ausgewählter Hochschulen der USA zusammen. Die ersten neun Hochschulen in der Tabelle sind die besten Universitäten im Ranking von US News (US News 1998c). Die beiden texanischen Universitäten werden in Abschnitt D.III.2 vorgestellt. Im Ranking von US News belegen sie keinen der besten 50 Plätze. Ihre ingenieurwissenschaftlichen Disziplinen kommen allerdings auf die Plätze 10 und 14 (US News 1999). Die angegebenen Daten basieren hauptsächlich auf US Department of Education 1997. Lücken in den dort veröffentlichten Daten wurden durch eigene Recherchen ergänzt. Die Strukturen der aufgeführten Hochschulen sind keineswegs für die Forschungshochschulen der USA repräsentativ, sondern stellen die besonders erfolgreiche und renommierte Spitzengruppe dar. Dort vertretene Universitäten haben in der Regel zwischen zehn- und zwanzigtausend Studierende. Die Finanzierungsanteile des Bundesstaates repräsentieren zum Großteil projektgebundene Forschungsmittel (s.o.), sodass unterschiedliche Einwerberelationen die Forschungs- und Lehrintensitäten der Hochschulen näherungsweise widerspiegeln. Die Angaben zum Endowment der Universitäten weisen auf die Bedeutung von Spenden und Vermögen für die Hochschulfinanzierung hin (s.o.). In den letzten drei Jahren haben die Marktwerte der Vermögensbestände der aufgeführten Hochschulen erheblich zugenommen, sodass Tabelle neun keine aktuellen Werte aufführt (s. Abschnitt D.III.2 und D.III.3). Auffällig ist die insgesamt deutlich schwächere Finanzausstattung der staatlichen texanischen Universitäten, die in weitaus größerem Umfang in der Ausbildung engagiert sind. c) Hochschulpolitik Die Anfänge der amerikanischen Hochschulen im kolonialen Neuengland waren durch das Bedürfnis gekennzeichnet, höhere Bildung als stabilisierenden Faktor in einem unsicheren Umfeld zu vermitteln. Universitäten wurden als Institutionen angelegt, die gesellschaftliche Werte und Errungenschaften verteidigen und entwickeln sollten. Von vornherein bestand somit eine starke Einbindung der Hochschulen in die Gesellschaft, die durch die Rolle der Boards dokumentiert wird (Trow 1997, S. 24). Dieses Ziel und vor allem die daraus resultierende Betonung der Lehre dominierte die Hochschulpolitik bis zum zweiten Weltkrieg. Die während des zweiten Weltkrieges notwendige und erfolgreiche, auf militärische Erfordernisse bezogene Forschung wurde im kalten Krieg noch forciert. Somit kam mit der Forschungspolitik ein zweiter Schwerpunkt der Hochschulpolitik zum Tragen, der die Strukturen und Entwicklungen einiger Hochschulen entschei-

10.9908

Yale University (CT)

19.699

17,1

18,8

-

13,7

16,2

7,2

24,7

-

1.233.6007

18,2

32.1

3

100.091

86.838

70.613

Budget:

2

Studierende5

124.795

20.693

19.702

695.949

87.870

61.773

102.192

127.594

2.093.246

2.900.00012

4.068.800

-

1.675.740

790.584

1.060.587

3.295.597

49,7

3.967.756

2.872.865

7.045.863

Vermögen4 am Budget

Zahlen 1995, Vollzeitäquivalente, einschließlich Doktoranden Zahlen 1994-95, Summe laufender Einnahmen in tausend US $ 3 Zahlen 1994-95, Anteil aus bundesstaatlichen Quellen, v.a. Forschungseinnahmen, in% 4 Marktwert des Vermögens Ende 1995 in tausend US $ 5 Relation von Budget (Spalte 3) zu Studierenden (Spalte 2); in US $ 6 Kopfzahlen 1998/99. http://www.caltech.edu 15.07.1999 7 Kopfzahlen und Budget 1998. http://www.mit.edu/facts 15.07.1999 8 Kopfzahlen und gerundete Haushaltssumme 1998. http://yale.edu/oir/factsheet.html 15.07.1999 9 Vollzeitäquivalente der „Undergraduate"-Studierenden Kopfzahlen der „Graduate"-Studierenden, gerundete Haushaltssumme 1997. http://dukenews.duke.edu/glance/glance97 15.07.1999 10 Kopfzahlen und Budget 1998. http://princeton.edu/pr/profile/98/index.html 15.07.1999 11 einschließlich Medical College; Kopfzahlen 1997, Haushalt 1998. http://www.info.cornell.edu/cufacts 15.07.1999 12 aus http://www.tamu.edu 15.07.1999 Daten aus US Department of Education 1997 und den angegebenen Quellen

1

865.961 806.619

38.981

University of Texas at Austin 43.953

1.800

6

1.730.945

1.100.000

Texas A&M University

California Institute of Technology

17.807

University of Pennsylvania

9

9

Duke University (NC)

1.783.758 1.972.20111

13.980

19.29911

Stanford University (CA)

9.8857

Cornell University (NY)

Massachusetts Instit. of Technology

549.59610 1.100.0008

1.466.218

20.764

Bundesanteil

6.32910

Budget2

Harvard University (MA)

Studierende1

Princeton University (NJ)

Hochschule

Tabelle 9: Strukturdaten ausgewählter Hochschulen der USA

III. Hochschulsystem USA 111

112 D. Nationale Rahmenbedingungen und Charakterisierung der Fallbeispiele

dend beeinflusste (s.o.; vgl. Abschnitt D.III.3). Die jüngste Entwicklung nach Beendigung des kalten Krieges ist von einer Stagnation und internen Umschichtung der staatlich vergebenen Forschungsmittel auf andere Forschungsfelder, v.a. Energie und Gesundheit, gekennzeichnet (Mowery 1996, S. 11 und 12; Barrow 1996, S. 455 und 456). Allgemeine politische Grundüberzeugungen spiegeln sich durchgehend in der Hochschulpolitik wider. Dies betrifft zum einen die Autonomie der Einzeleinrichtungen. Sowohl die Bundesregierung als auch die Staaten versuchen, die Universitäten durch die Setzung von Rahmenbedingungen zu steuern und auf direkte Eingriffe zu verzichten. Im Bereich der Lehre läuft dieses Prinzip auf eine Begutachtung und Akkreditierung der Studiengänge hinaus (Myers et al. 1998, S. 11; McGuinness 1997, S. 128 und 157). Auch bezüglich bestehender, akkreditierter Programme sowie Forschungs- und sonstiger Aktivitäten der Hochschulen hat in den 80er Jahren der Rechtfertigungsdruck seitens der Öffentlichkeit zugenommen. Um dem Vorwurf mangelnder Effizienz und Effektivität zu begegnen, erfolgte eine Ausweitung der Überprüfungen und oftmals die Kopplung staatlicher Mittelzuweisungen an Leistungsindikatoren (vgl. z.B. Barton 1999, S. 2 und 3; Schmidtlein und Taylor 1996, S. 297 und 298; Ewell 1997, S. 306-308). Die von den einzelnen Staaten gewählten Methoden und Kriterien sind dabei sehr unterschiedlich (Barton 1999, S. 7-11; Layzell 1998, S. 104 und 108-110; Ruppert 1997, S. 320-321). Die Universitäten selbst reagierten oftmals mit interner Reorganisation und gesteigerten Qualitätsbemühungen (z.B. Roush 1996, S. 342; Burkhalter 1996, S. 155-159; Dickman et al 1996, S. 462 und 463; Myers 1996, S. 70-74). Direkte Einflussnahme seitens des Staates erfolgt bei öffentlichen Hochschulen über die Höhe und die Bemessungsgrundlagen der jährlichen Budgets. Ein Beispiel ist das Zuweisungssystem der University of Texas (s. Abschnitte D.III.2 und E.I). Die interne Verwendung der Mittel ist in der Regel Sache der Universitäten. Aufgrund abnehmender Finanzierungsanteile des Staates und steigender Bedeutung privater Zuwendungen dürften auch die Einflussmöglichkeiten des Staates auf öffentliche Hochschulen sinken (vgl. Abschnitt E.I). Bei der Vergabe der oben genannten öffentlichen Mittel für Studien- und Forschungsförderung versucht der Staat - ebenfalls verstärkt im Zuge der Betonung von Effizienz und Effektivität - Marktmechanismen wirken zu lassen (vgl. Abschnitt B.II.2.C). Ein Beispiel dafür ist die Vergabe von Studienhilfen an Studierende. Da die Finanzmittel den Studierenden zugesprochen werden, kommt den stärker nachgefragten Hochschulen ein höherer Mittelzufluss zugute. Der entstehende Wettbewerb der Hochschulen um Studierende ist ein Grund für Diversifikation des Systems. Jede Hochschule versucht, bestimmte Gruppen Studierender zielgerichtet anzusprechen (Griswold und Marine 1997, S. 288; McPherson 1995b, S. 175-

III. Hochschulsystem USA

113

177). Marktmechanismen spielen beim Großteil der staatlichen Forschungsfinanzierung die entscheidende Rolle, da die Mittel weitgehend für begutachtete Projektvorschläge vergeben werden (z.B. Fox 1993, S. 237). Staatliche Planung der Hochschulentwicklung spielt in einigen Bundesstaaten eine wichtige Rolle. Der Grad der Einflussnahme variiert dabei von Staat zu Staat erheblich (vgl. z.B. Trow 1997, S. 31-34). Staatliche Evaluation ist zwar ein Merkmal des Hochschulsystems (s.o.), die Durchführung obliegt aber zumeist den Hochschulen, die über ihre Leistungen informieren, oder privaten Einrichtungen, Verbänden und Stiftungen. Der Vergleich der Leistungen und die Aufbereitung der Ergebnisse für die Öffentlichkeit wird z.B. von Verlagen geleistet. Das Ergebnis sind vielbeachtete und methodisch ausgereifte Rankings der Hochschulen (z.B. US News 1998b). Die gegenüber traditionellen europäischen Hochschulsystemen enorme Informationsvielfalt über das Hochschulsystem der USA ist die Grundvoraussetzung für Wettbewerb um Studierende, Studienplätze und Reputation.

d) Wirtschafts-

und Wissenschaftssystem

Die Wirtschaft der Vereinigten Staaten hat zwar in den letzten Jahrzehnten relativ an weltwirtschaftlichem Gewicht verloren, erweist sich aber dennoch als wachstumsstark und in vielen Spitzentechnologien führend. Dies wird z.B. an ihren Welthandelsanteilen und Anteilen am Patentaufkommen deutlich (BMBF 1999a, S. 51 und 70). An diesem Erfolg haben die Forschungsuniversitäten einen bedeutenden Anteil, wie an vielen sektoralen und regionalen Beispielen abzulesen ist. Studien über die Relevanz von Universitäten für High-Tech Entwicklung und High-Tech Regionen betonen u.a. ihre Bedeutung als Ausbildungs- und Forschungspool und als Anstoßgeber für Industrieentwicklung. Als prominente Beispiele gelten z.B. das Silicon Valley mit der Stanford University sowie die Route 128 mit dem Massachusetts Institute of Technology und der Harvard University (Matkin 1997, S. 77; Castells und Hall 1994, S. 15 und 16; S. 31-35; Bathelt 1991, S. 70 und 71). Neben diesen regionalen Beispielen, die die Verknüpfung von Grundlagenforschung, angewandter Forschung und Entwicklung in Hochschulen und Unternehmen belegen, spricht auch die häufig institutionalisierte Kooperation von Universitäten und Unternehmen für eine erfolgreiche Ideengenerierung aus Erkenntnissen der Grundlagenforschung und Umsetzung in marktfähige Produkte (vgl. dazu Mowery 1996, S. 12—14; vgl. Abschnitte D.III.2 und D.III.3). Staatliche Politik versucht, die Kooperationsneigung der beteiligten Akteure zu erhöhen, um vorhandene Innovationspotentiale zielgerichtet auszuschöpfen (Slaughter und Leslie 1997, S. 45-47). 8 Liefner

114 D. Nationale Rahmenbedingungen und Charakterisierung der Fallbeispiele

Ein Unterschied zu vielen Wissenschaftssystemen anderer Staaten ist, dass nichtuniversitäre Forschungseinrichtungen in den USA eine verhältnismäßig kleine Rolle spielen (z.B. Mowery 1996, S. 11; Hackerman und Ashworth 1996, S. 33 und 34). Die existierenden Forschungseinrichtungen, die keine oder stark eingeschränkte Lehrtätigkeit ausüben, sind zudem oftmals an Universitäten angegliedert (vgl. Abschnitt D.III.3).

2. The University of Texas at Austin a) Rechtsstellung, Aufgaben und Ziele Die University of Texas at Austin (UT Austin) gehört zum University of Texas - System (UT-System) und ist dessen größte Einzeleinrichtung. Die texanische Regierung hat die Steuerungskompetenz des UT-Systems einem Hochschulrat, dem „Board of Regents", übertragen. Die Regierung behält sich nur wenige Entscheidungen, z.B. über die Höhe des staatlichen Budgets, vor (vgl. UT-System 1999a, Sec. 1). Innerhalb des UT-Systems arbeiten die Hochschulen autonom, wenngleich für einige Bereiche, z.B. Aufgabendefinition, Budgetierungsverfahren und Personalwesen, übergreifende Regelungen auf Ebene des Gesamtsystems bestehen (vgl. UT-System 1999a; UT-System 1998, S. 6-14). Das University of Texas-System hat die Aufgabe, ein qualitativ hochwertiges Lehrangebot bereitzustellen. Detailliertere Aufgabenbeschreibungen betonen Lehre auf den verschiedenen akademischen Ausbildungsstufen, Grundlagen- und anwendungsorientierte Forschung sowie die Erbringung wirtschaftlicher, technischer, sozialer, kultureller und pädagogischer Dienstleistungen. Die Bedeutung des Systems für soziale und gesellschaftliche Entwicklung sowie das Bildungssystem in Texas wird vom Staat herausgestellt (vgl. UT-System 1999b). Die University of Texas at Austin soll der Forschung einen weitaus höheren Stellenwert einräumen als die übrigen Hochschulen (vgl. UT-System 1998, S. 10 und 21). Von den Leistungen der Hochschule und den Verknüpfungen mit der regionalen Wirtschaft verspricht sich der Staat Beiträge zur Wissenschaftsentwicklung und Impulse für die regionale Wirtschaftsentwicklung (vgl. UT-System 1998, S. 21; vgl. Echeverri-Carroll 1997, S. 32-34; s.u.). Für die staatlichen Hochschulsysteme in den USA ist charakteristisch, dass nur wenige Einrichtungen Forschungsaufgaben übernehmen und Abschlüsse auf Promotionsstufe anbieten, während sich die Mehrzahl der Institutionen auf Ausbildung bis zum Bachelor- oder Masterabschluss konzentriert (vgl. z.B. Fox 1993, S. 229233). Innerhalb der Hierarchie des University of Texas-Systems kommt der UT Austin diese führende Rolle zu (UT-System 1998, S. 21; UT Austin 1999b). Die Universität sowie viele ihrer Fachbereiche und Teileinheiten

III. Hochschulsystem USA

115

haben detaillierte Zielvorstellungen in Leitbildern festgelegt. Auf Hochschulebene stehen hervorragende Lehre, Forschung und Beiträge zur Entwicklung der Region und des Staates im Vordergrund. Die einzelnen Teileinheiten der Hochschule konkretisieren und erweitern diese Zielvorstellungen ohne allerdings von den Schwerpunkten Lehre, Forschung und Dienstleistung abzuweichen (vgl. z.B. College of Engineering 1999, S. 1). Wie bereits dargestellt, obliegen die meisten Entscheidungen, die das University of Texas-System betreffen, dem Board of Regents oder den einzelnen Hochschulen. Der staatliche Einfluss wird dagegen vor allem in der Finanzierung des Systems deutlich. Das UT-System verfügt über einen Posten im jährlichen Budget und Zuweisungen aus Vermögen. Diese beiden Finanzquellen hängen in unterschiedlichem Maße von politischen Entscheidungen ab. Im jährlichen Budget des Staates Texas wird die Zuweisung an das UT-System festgelegt. Die weitere Verteilung der Mittel auf die Hochschulen erfolgt nach einem formelgebundenen Verfahren (s. Abschnitt E.I). In der Rechnung der UT Austin wird dieser Posten als General Budget ausgewiesen. Sein Anteil ist von knapp 44% im Jahr 1984-85 auf 23,4% im Jahr 1998-99 gesunken und beträgt aktuell 234 Mio. US $ (UT Austin 1999g). Die Mittel werden zum größten Teil für Personalausgaben in der Lehre, d. h. die Bezahlung der „Faculty", Unterhaltung der Hochschule und weitere lehrbezogene Ausgaben verwendet. Ein geringer Anteil steht für Forschungszwecke - frei oder projektgebunden - zur Verfügung (UT Austin 1999a, S. 147 und 148; UT Austin 1999g). Von grundsätzlich anderer Struktur sind die Einnahmen aus staatlichem Vermögen, dem Permanent University Fund (PUF), die sich auf 7,4% bzw. 77 Mio. US $ belaufen (UT Austin 1999g). Der PUF geht auf eine Übertragung von Grundbesitz an das UT-System in den Jahren 1876 und 1883 zurück. Einnahmen aus dem Grundbesitz erfolgen hauptsächlich aus der Vermarktung von Öl- und Gasvorkommen und der Viehhaltung. Die Einnahmen sind grundsätzlich in Beteiligungen, Wertpapiere etc. zu investieren (UT-System 1998, S. 34). Aus der Verzinsung dieses Vermögens speisen sich zwei Finanzierungsströme: Der Hauptanteil der Zuweisung aus dem PUF an das UT-System dient der Finanzierung von Bauten und Großgeräten an allen Hochschulen. Ein kleinerer Anteil (AUF) kommt der Forschungsförderung an UT Austin und Texas A & M University at College Station, der größten Einrichtung eines weiteren staatlichen Hochschulsystems in Texas, zugute (UT-System 1998, S. 34). Die Rolle des Staates im Bereich direkter und indirekter Finanzzuweisungen an die University of Texas at Austin wird in Abschnitt E.I näher beleuchtet. Des Weiteren schränkt der staatliche Auftrag der Ausbildung texanischer Studierender im UT-System den Selektionsspielraum der Hochschulen ein. Eine weitere Begrenzung der Autonomie der Hochschulen mit erheblichen

116 D. Nationale Rahmenbedingungen und Charakterisierung der Fallbeispiele

Auswirkungen auf deren Finanzausstattung ist die staatliche Festlegung der Höhe der Studiengebühren (s. UT-System 1998, S. 8 und 9). Vor allem für die UT Austin als renommierter Universität stellt sich das Problem, Einnahmen aus Studiengebühren nicht im selben Umfang wie die Wettbewerber steigern zu können, und sich somit größeren Restriktionen im Finanzmanagement gegenüber zu sehen. Die Einnahmen der Hochschule aus Studiengebühren belaufen sich brutto auf 215 Mio. US $ (UT Austin 1998). Die UT Austin ist mit Einnahmen von über 290 Mio. US $ im Jahr 1997-98 in der Einwerbung von Forschungsgeldern sehr erfolgreich. Dabei ist festzuhalten, dass praktisch die gesamte Forschung an amerikanischen Universitäten aus Mitteln Dritter finanziert wird und daher im gesamten Forschungssektor Wettbewerbsbedingungen herrschen (vgl. Abschnitt D.III. 1). Wichtigste Drittmittelgeber sind die bundesstaatlichen Stellen Department of Defense, National Science Foundation und National Institute of Health. Bedeutend sind ferner die Einnahmen aus staatlichen Aufträgen sowie aus Kontrakten mit der Wirtschaft (UT Austin 1999a, S. 154). Hinzuzurechnen sind die ebenfalls wettbewerblich eingeworbenen, aber im General Budget enthaltenen Mittel aus Forschungsförderprogrammen des Staates Texas in Höhe von etwa 15 Mio. US $ im Jahr 1998-99 (UT Austin 1999a, S. 147; UT Austin 1998, S. 13). Ein Zusammenspiel von Marktmechanismen und staatlichen Einflüssen ist vor allem im Anwerben von Studierenden und Wissenschaftlern deutlich. Trotz der Einschränkungen in Zulassung und Festsetzung der Studiengebühren investiert die Hochschule erheblich in die Schaffung optimaler Studienbedingungen. Dazu gehören neben der fachlichen Betreuung in der Lehre und der Bezahlung fortgeschrittener Studierender für Assistenztätigkeiten auch die Bereitstellung von Wohnheimplätzen, Sportmöglichkeiten usw. (vgl. UT Austin 1999c, 1999d und 1999e). Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt für Wissenschaftler schlagen sich z.B. in unterschiedlich hohen Gehältern nieder (s.u.). Geringe Steigerungen des staatlichen Budgets, aus dem ein Großteil der Gehälter für Universitätspersonal bestritten wird, sorgen hier für einen Wettbewerbsnachteil bei der Beschäftigung von Wissenschaftlern sowie technischem Personal. Dieses Problem wird durch die hohe Wachstumsdynamik der regionalen Wirtschaft in Austin (s.u.), die zu erheblichen Lohnsteigerungen für zahlreiche Berufsgruppen führt, verschärft. b) Schwerpunkte Der Anspruch der UT Austin, zu den führenden staatlichen Lehr- und Forschungseinrichtungen der USA zu gehören, wird in den aktuellen Hochschulrankings bestätigt. Laut US News belegt die Universität den 17. Rang

III. Hochschulsystem USA

117

Anteile der Finanzquellen am Gesamtbudget: 1 : „State Appropriation": Zuweisung vom Staat Texas 2: Bundesstaatliche Forschungsförderung 3: weitere öffentlich bereitgestellte Mittel 4: Drittmittel und Spenden, privat bereitgestellt 5: Vermögens- und Zinseinkünfte 6: Studiengebühren; zumeist privat bereitgestellt 7: Einnahmen eigener Betriebe Daten aus UT Austin 1998 und 1999g; eigene Berechnung und Darstellung Abbildung 22: Finanzierung der University of Texas at Austin

unter den staatlichen Hochschulen der USA. Der Fachbereich Ingenieurwissenschaften wird auf Rang zehn von allen Universitäten der USA gesehen (US News 1998c und 1999). Diese Ergebnisse verdeutlichen die Qualität von Studienangeboten und Forschungsleistungen sowie von Personal und Infrastruktur. Die fachlichen Schwerpunkte der Universität zeigt Tabelle zehn. Es ist zu beachten, dass die Angaben in der Tabelle nur zum inneruniversitären Vergleich geeignet sind. Gegenüber den Schweizer Fallstudien weichen die erhobenen Größen und Bemessungsgrundlagen erheblich ab. Die University of Texas at Austin hat insgesamt fast 50.000 Studierende (1998), von denen 37.000 den ersten Studienabschluss (Bachelor) anstreben. Jeweils etwa 5.000 Studierende befinden sich in Master- und Promotionsprogrammen. Die Ausbildung der „Undergraduates" hat somit in der Lehre großes Gewicht. Unter den 50.000 Eingeschriebenen befinden sich relativ viele Teilzeitstudierende, sodass die Hochschule umgerechnet auf rund 40.000 Vollzeitstudierende kommt (UT Austin 1999a, S. 44.und 89). Die Verteilung der Studierenden auf einzelne Colleges verdeutlicht das

Fine Arts

Law

130

451

Public Affairs

Social Work

1

133

83

67

66

2.513

14.650

13.953 7.050

942.1568

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

20.277

41

26

58

64 -

24

General Budget4

20.488

465.6189

-

-

57.582

48.024

12.998

12.314

10.561

-

Budget3

32.932

37.715

1.825

3.024

5.053 2.726

7.484

5.830 4.034

117.097

111

65.634

29.048

92.255

20.005

17.710

5.199 4.027

107

- 23.670

5.0627

882

300

305

903

905

264

25

PhD-Studierende2

74

945

84

682

268

3.24810

242

342

209

187

Personal gesamt5

Lehrpersonal6

1999a und 1998; z.T. eigene Berechnung

1998, alle Studienziele außer Promotion; Kopfzahlen 1998, Kopfzahlen 1997-98; in Tsd. US $, Ausgaben auf Ebene der Colleges einschließlich Drittmittelforschung 1997-98; in Tsd. US $; Verwendung hauptsächlich für Lehre, Stipendien sowie Bau und Unterhaltung gesamtes akademisches und nicht-akademisches Personal, Kopfzahlen; enthält Teilzeitbeschäftigte; auf Ebene der Colleges nicht verfügbar 1997-98, Vollzeitäquivalente; Kategorien: Faculty, Assistant Instructors und Teaching Assistants; nur aus Hochschulmitteln finanziertes Personal schließt Studierende interkollegialer Programme ein sämtliche Aufwendungen, einschließlich aller nicht nach Colleges aufgeteilter Kosten, z.B. für Sozialleistungen, Bau und Unterhaltung und Servicebetriebe einschließlich nicht nach Colleges aufgeteilter Kosten einschließlich Lehrpersonal interkollegialer Programme

Daten aus UT Austin

10

9

8

7

6

5

4

3

2

43.8447

416

Pharmacy

Gesamt

718

8.588

Nursing

Natural Sciences

Library and Information Sc.

11.768 1.193

1.880

1.377

Engineering

Liberal Arts

2.386

5.430

Education

4.010

5.715

Studierende1

572

Communication

Business Administration

Architecture

College

Tabelle IO: Input- und Leistungskennzahlen der University of Texas at Austin 118 D. Nationale Rahmenbedingungen und Charakterisierung der Fallbeispiele

III. Hochschulsystem USA

119

breite Spektrum der Hochschule (vgl. Tabelle 10). Innerhalb der Colleges lässt sich das Gewicht einzelner Bereiche an den Wahlen der Hauptfächer oder den tatsächlich durchgeführten „Semester Credit Hours" (SCH) ablesen. Semester Credit Hours sind als Wochenstunden multipliziert mit der Zahl der teilnehmenden Studierenden definiert. Innerhalb des Fachbereichs „Liberal Arts" sind die Disziplinen Psychologie, Geschichte, Spanisch und Portugiesisch, Englisch, „Government", Philosophie und Volkswirtschaftslehre mit jeweils zwischen 20.000 und 13.000 SCH besonders nachgefragt. Unter den Naturwissenschaften sind die Lehrleistungen von Mathematik (40.246 SCH), Chemie und Biochemie (23.608 SCH), Physik (14.264 SCH), Biologie/Biowissenschaften (13.213 SCH) und Computerwissenschaften (11.971 SCH) hervorzuheben. In den Ingenieurwissenschaften bilden Elektro- und Computertechnik (16.143 SCH), Maschinenbau (10.078 SCH) und Bauingenieurwesen (7.234 SCH) die größten Schwerpunkte (alle Daten aus UT Austin 1999a, S. 73-84). Die genaue Erfassung der produzierten Lehrleistungen ist Voraussetzung des Budgetierungsverfahrens für die staatlichen Finanzzuweisungen im University of Texas System (s. Abschnitt E.I). Die Schwerpunkte der UT Austin auf Ebene der Colleges werden durch die Angaben zu Personal und Budget in ihrer Struktur bestätigt (vgl. Tabelle 10). Im Vergleich mit europäischen Universitäten ist zu berücksichtigen, dass das Hochschulpersonal nach Art ihrer Finanzierung und Aufgaben differenziert wird. „Faculty" bezeichnet (Voll-) Professoren, wissenschaftliche Mitarbeiter mit Aussicht auf Professur und weiteres, aus hochschuleigenen Mitteln finanziertes, hauptamtliches Lehrpersonal. Die Kategorie „Lehrpersonal" (Tabelle 10) bezieht Lehrassistenten mit ein. Die Gesamtzahl des Hochschulpersonals einschließlich Mitarbeitern aus Forschungsmitteln, Verwaltung und Dienstleistungsbetrieben ist mit über 20.000 Personen deutlich höher als die des Kernbereichs der Lehre {UT Austin 1999a). Vor allem kommen Mitarbeiter aus Forschungsprojekten, Verwaltungspersonal, Mitarbeiter technischer Dienste und Angestellte von Servicebetrieben hinzu. Vergleichbar eingeschränkt ist die Definition des Lehrbudgets (Tabelle 10). Diese Kategorie umfasst lediglich die direkt für Lehre anfallenden Personal- und Sachkosten. Auch wenn die Daten zu Betreuungsverhältnissen und Finanzausstattung aus Tabelle elf nicht mit den auf aggregierten Kostendaten basierenden Angaben aus Tabelle sechs und sieben vergleichbar sind, wird deutlich, dass die personelle und finanzielle Ausstattung pro Student an der UT Austin nicht so günstig wie an der ΕΤΗ Zürich ist, sondern eher dem Niveau der Universität Basel gleicht. Entwicklungsunterschiede innerhalb der Hochschule spiegeln sich z.B. in unterschiedlichen Ausstattungs- und Betreuungsverhältnissen, der Bezahlung der Professoren und dem Anteil der Lebenszeitstellen wider (vgl.

Engineering

Liberal Arts

8.120

12,5

5.577

2.665

21.488

11.204

57.569

30.988

5.896

3.827 93.587 32.077 151.335

208.502

82.409

47,8%

85.453

73.564

83.254

84.420

18,5% 89.155

73.679

69.894

91.812

45,5%

31,0%

55,9%

13,6%

39,3%

63,1%

44,9%

56,6%

Bezüge d. Professoren 5 44,4%

43,1%

64.820 135.382

147.4317

37.478

139.304

146.750

260.0697

862

3.204

5.870

71.085 76.207 27.142 24.209

51.908 85.600

417

49.415

46.033

73.736

Restricted Funds: Faculty4

113.527

Restricted Funds3 21.943

60.521

12.056

33.541

1.712

13.635

8.377

17.190

15.451

16.990

5.662

768

Daten aus UT Austin 1999a und 1998; z.T. eigene Berechnung

7

6

5

4

3

2

4.416

8.384

7.202

Budget: Studierende2

Relation von Studierenden zu eigenem Lehrpersonal, d.h. ohne Doktoranden und ohne Forschungs- und Verwaltungspersonal Relation von Budget zu Studierenden (s. Tabelle 11), in US $ 1997-98, Einnahmen für Forschungsprojekte, Lehrangebote, Dienstleistungen und Spenden in Tsd. US $, eigene Berechnungen Restricted Funds je Professur (Kategorien: Tenured Faculty und Tenure Track Faculty), in US $ 1998-99, durchschnittliche neunmonatige Bezüge der Full Professors in US $ 1998-99, Bezugsgröße „Faculty" einschließlich nicht nach Colleges aufgeteilter Mittel

13,5

Gesamt

1

11,0

5,0

Social Work

5,6

Pharmacy

12,4

Nursing

Public Affairs

12,6

Natural Sciences

Library and Information Sc.

16,4

12,5

Law

7,8

15,9

Education

Fine Arts

21,4

11,4

Communication

6.599

9.089

8,9

Architecture

21,3

Studierende: Personal1

College

Business Administration

Tabelle 11

Struktur- und Leistungskennzahlen der University of Texas at Austin

51,6%

59,9%

66,6%

Anteil der Lebenszeitstellen6

1 2 0 D . Nationale Rahmenbedingungen und Charakterisierung der Fallbeispiele

III. Hochschulsystem USA

121

Tabelle 10 und 11). Die Betreuungsverhältnisse in den Fachbereichen entsprechen weitgehend den Erfordernissen in der Lehre. So kommen z.B. die Rechts- und Wirtschaftswissenschaften auf eine Relationen von etwa 16 Studierenden pro Lehrperson; die Ingenieurwissenschaften dagegen auf zehn Studierende pro Lehrperson. Ein Teil der Unterschiede ist allerdings auch auf Nachfrageschwankungen, strukturelle Anpassungsschwierigkeiten, langfristig bestehende Stärken und Schwächen, und strategische Überlegungen zurückzuführen. So führt eine starke studentische Nachfrage in den Bereichen Chemie und Biochemie dazu, dass dort ebenfalls 16 Studierende auf eine Lehrperson entfallen. Unterschiede zwischen älteren und jüngeren Fachbereichen treten z.B. beim Vergleich von Elektro- und Computeringenieurwesen (12 : 1) zu Rohstoff- und Geosystemingenieurwesen ( 7 : 1 ) zutage {UT Austin 1999a, S. 119-121). Bei der Bezahlung der Professoren verschiedener Colleges sind Differenzen im Verhältnis von 1 : 2 festzustellen. Führend sind die Professoren aus Rechtswissenschaften und Betriebswirtschaft. Das Schlusslicht bilden die Professoren aus dem Bereich der Schönen Künste (UT Austin 1999a, S. 101-104). Die Unterschiede in den Bezügen entstehen zum Großteil aufgrund von Angeboten anderer Universitäten oder aus der freien Wirtschaft an die jeweiligen Professoren, denen die Hochschule gegebenenfalls mit Erhöhung der Bezüge begegnet. Somit spiegelt die Bezahlung der Professoren auch deren Reputation innerhalb ihres Fachgebietes wider (vgl. Abschnitt E.IV). Outputindikatoren, die Schlüsse auf Ergebnisse der Tätigkeit der Hochschulen zulassen, liegen für die USA in systematisch aufbereiteter Form vor (z.B. US News 1998b und 1999). Als Kennzahlen für die Qualität der Lehre gelten der Anteil der Studienanfänger, der binnen sechs Jahren ein Studium abschließt, und der Prozentsatz der Studienanfänger, der im Folgejahr an der selben Hochschule eingeschrieben ist. Für die UT Austin liegen diese Werte bei 65% und 87%. Die Qualität der Forschung lässt sich an den Einnahmen für Forschungsprojekte ablesen. Dabei belegt die University of Texas at Austin mit 290 Mio. US $ im Jahr 1997-98 einen herausragenden Platz unter den staatlichen Hochschulen {UT Austin 1999a, S. 154). c) Organisation und Abläufe Das University of Texas-System besteht aus neun akademischen Einrichtungen, die sich auf den gesamten Staat verteilen. Hinzu kommen sechs medizinische Forschungs- und Versorgungseinrichtungen. Auf UT Austin entfallen knapp ein Drittel der Studierenden und ca. 80% der eingeworbenen Forschungsmittel der Hochschulen im UT System {UT-System 1998, S. 6 und 13). Die neun Mitglieder des Board of Regents werden vom Gou-

1 2 2 D . Nationale Rahmenbedingungen und Charakterisierung der Fallbeispiele

verneur ernannt. Eine 14-köpfige Verwaltung des UT-Systems, u.a. der Kanzler, der in direktem Kontakt mit Regierungsstellen, Wirtschaft und Interessenvertretungen steht, übernimmt die ausführenden Funktionen (UTSystem 1998, S. 16-19). Die Leitung der University of Texas at Austin ist Aufgabe des Präsidenten, der von mehreren Vizepräsidenten und assoziierten Vizepräsidenten unterstützt wird. Deren Aufgabenbereiche sind z.B. Verwaltung, Forschung, Wirtschaftsbeziehungen und studentische Angelegenheiten. Dem Präsidenten, der vornehmlich repräsentative Aufgaben und Außenkontakte wahrnimmt, ist weiterhin der Provost als Leiter der inneruniversitären Geschäfte unterstellt. Der Provost steht in Kontakt mit den Deans, d.h. den Leitern der Colleges. Somit existiert neben der nach Aufgabenbereichen gegliederten Verwaltung der Hochschule eine horizontale Einteilung in Colleges (s. UT Austin 1999a, S. I I I und IV). Die Colleges sind in Departments untergliedert, deren Leiter wiederum mit dem Dean ihrer jeweiligen Colleges zusammenarbeiten. Die Entwicklung der Departments und ihre Positionen innerhalb der Hochschule hängen von der Nachfrage und den Erfordernissen im jeweiligen Fachgebiet, den Leistungen und den Zielen der Deans und der Hochschulleitung, d.h. Provost und Präsident, ab. Für eine positive Entwicklung eines Teilbereichs ist ferner entscheidend, eine langfristige Strategie zu entwickeln und gegenüber Dean und Hochschulleitung zu vertreten (s. Abschnitt E.II). Die Grundhaltung der Hochschule ist, Professoren grundsätzlich Tenure, d.h. Anstellung auf Lebenszeit, zu gewähren. Es wird im Regelfall erwartet, dass neu einsteigende Wissenschaftler von den befristeten Stellen der Assistenzprofessur und des assoziierten Professors zum Vollprofessor mit Tenure aufsteigen. Ein hoher Anteil der Lebenszeitangestellten zeigt somit einen niedrigen Anteil sich qualifizierender junger Wissenschaftler an, sodass der Indikator gleichzeitig Aufschluss über die jüngere strukturelle Entwicklung der Fachbereiche gibt. Mit über 90% weisen z.B. Physik und Astronomie besonders hohe Anteile an Lebenszeitpositionen auf. Niedrige Anteile - unter 40% - sind z.B. in den Bereichen Management und Medien zu verzeichnen. Die Fachbereiche der Ingenieurwissenschaften liegen zumeist zwischen 60% und 70% (UT Austin 1999a, S. 106-108). Dabei ist zu beachten, dass sich alle Angaben nur auf den Bereich der aus Universitätsmitteln bezahlten Wissenschaftler beziehen. Die großen Personalgruppen der projektfinanzierten Forscher, Verwaltungsangestellten und Bediensteten der Servicebetriebe sind ausgenommen. Dennoch ist deutlich, dass der relativ hohe Anteil der Lebenszeitstellen sehr kurzfristige Strukturveränderungen erschwert.

III. Hochschulsystem USA

123

d) Regionale Einbindung Die University of Texas at Austin ist die dominierende Lehr- und Forschungseinrichtung in Zentraltexas. In den übrigen Landesteilen gibt es zudem nur wenige Hochschulen mit ähnlicher Reputation. Zu nennen ist die Texas A & M University at College Station, einem kleinen Ort zwischen Austin und Houston. Sie ist eine staatliche Hochschule mit ähnlichen Strukturen wie UT Austin. Als private Hochschule mit hoher Reputation gilt die relativ kleine Rice University in Houston. Die übrigen Hochschulen des Staates sind vor allem in der Forschung deutlich weniger aktiv (vgl. UTSystem 1998, S. 13; US News 1999). Die Bedeutung der UT Austin für die Wirtschaft der Region ist Thema mehrerer Studien (Bureau of Business Research 1994; Campbell und Goodman 1985, Echeverri-Carroll 1997). Die Stadt Austin befindet sich in einer dynamischen Wirtschaftsentwicklung, die vor allem von Großunternehmen der Mikroelektronik getragen wird. Das Potential an hochqualifizierten Ingenieuren und Naturwissenschaftlern in Austin und das Forschungspotential der Hochschule sind entscheidende Faktoren, die sowohl Ansiedlung als auch Erfolg dieser Unternehmen in Zentraltexas begünstigten (vgl. Echeverri-Carroll 1997, S. 2834). Die Kooperation zwischen High-Tech Industrie und Hochschule ist zu beiderseitigem Nutzen. So resultieren für die Hochschule durch Kontrakte und Forschungskooperationen weitere Einnahmen und Anregungen für anwendungsnahe Forschung. Zudem sind die erfolgreichen Wirtschaftskontakte ein nicht zu unterschätzender Imagefaktor (vgl. z.B. UT Austin 1999f)· 3. Massachusetts Institute of Technology ( M I T ) a) Rechtsstellung, Aufgaben und Ziele Das Massachusetts Institute of Technology (MIT) ist eine der führenden Privatuniversitäten der USA. Die Rechtsstellung ähnelt der privater Unternehmen und ist mit der Position staatlicher Hochschulen nicht zu vergleichen. Da Hochschulen in den USA allerdings den Nonprofit-Organisationen zugerechnet werden und somit nicht dem Ziel der Gewinnmaximierung folgen, ergeben sich gleichwohl Unterschiede zu anderen privatwirtschaftlichen Einrichtungen. Die Leistungen der Universitäten in Forschung und Lehre gelten als öffentlich förderungswürdige Ziele. Daraus folgt eine steuerliche Begünstigung von Einnahmen aus Lehr- und Forschungstätigkeit. Private Geldgeber können ihre Spenden und Stiftungen an Hochschulen steuermindernd anrechnen (vgl. Cook und Lasher 1996, S. 44; Slaughter und Leslie 1997, S. 46; Hauptman 1997, S. 22-24). Daraus ergibt sich die Möglichkeit, in großem Umfang privates Kapital anzuziehen.

1 2 4 D . Nationale Rahmenbedingungen und Charakterisierung der Fallbeispiele

Die akademischen Ziele des M I T verdeutlichen den Anspruch der Mitarbeiter der Einrichtung an ihre Tätigkeit. Laut übereinstimmenden Aussagen und Veröffentlichungen strebt das M I T die Durchführung von Lehr- und Forschungsprogrammen von höchster Qualität und weltweiter Geltung an. Praxisbezug wird betont (MIT 1999a, S. 5; MIT 1998b, S. 8 und 9). Explizit möchte die Hochschule an ihrem Einfluss auf die technologische, wirtschaftliche und gesellschaftliche Entwicklung in den USA und der Welt gemessen werden (vgl. MIT 1999c).

b) Finanzierung Die Entwicklung des M I T zu einer der führenden Forschungsuniversitäten der USA ist direkt mit der Ausweitung der staatlichen Forschungsförderung im und nach dem zweiten Weltkrieg verknüpft. Die gleichwertige Betonung der Forschung neben der Lehre eröffnete insbesondere den technischen und naturwissenschaftlichen Hochschulen neue Perspektiven und eine Aufwertung gegenüber geistes-, rechts- und wirtschaftswissenschaftlich ausgerichteten Universitäten (vgl. Hackerman und Ashworth 1996, S. 79). Zu Studiengebühren und Stiftungen traten die Zuwendungen für Forschungsprojekte und Auftragsforschung - Grants and Contracts - als Einnahmequellen hinzu und wuchsen bis in die 80er Jahre zum bedeutendsten Finanzstrom (vgl. MIT 1998a, S. 12-14 und 19). Neben dem Ausbau der Forschungskapazitäten wurden über längere Zeit auch Gehälter von Professoren über Forschungsprojekte teilfinanziert (s.u.). Seit Beendigung des kalten Krieges und dem damit verbundenen Rückgang der Ausgaben des Department of Defense ist ein verlangsamtes Wachstum der Gesamtsumme staatlicher Forschungsförderung am M I T zu beobachten und auch für die kommenden Jahre zu erwarten (MIT 1998a, S. 39-41). Dies ist zum einen auf finanzielle Zurückhaltung des Bundes und zum anderen auf die Profilierung weiterer Hochschulen als Forschungsuniversitäten und damit verbundene Konkurrenz um die Förderungsmittel zurückzuführen (siehe Abschnitt D.III. 1). Innerhalb der Einnahmen aus staatlicher Forschungsförderung findet eine Umschichtung von Mitteln des National Institute of Health und der National Science Foundation zu anderen Geldgebern, vor allem dem Department of Energy, statt (MIT 1997a, S. 2.5-2.15; MIT 1998a, S. 39). Für das M I T gilt, dass in jüngster Zeit die Einnahmen aus Vermögen und privaten Spenden die einzige dynamisch wachsende Finanzquelle darstellen. Professionelles Fundraising, intensive Betreuung der Alumni und die Pflege von Beziehungen zur Privatwirtschaft ermöglichen die Einwerbung großer Summen, die entweder direkt - z.B. für Neubauten - zur Verfügung stehen oder dem Vermögen der Hochschule zugeführt werden (vgl. MIT 1999d). Derzeit hat das M I T ein Vermögen von 4 Mrd. US $ (MIT 1998b, S. 17).

III. Hochschulsystem USA

125

Somit spiegeln sich die Schweφunktbildung im Bereich der Forschung sowie Veränderungen der politischen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen auch in der langfristigen Entwicklung der Finanzierungsstruktur des M I T wider: Nach dem zweiten Weltkrieg setzte sich die Dominanz der Finanzierung über Forschungsprojekte durch, in den neunziger Jahren wurde sie durch die wachsende Bedeutung von Spenden und Vermögenseinkünften abgelöst (Randall und Wasfy 1999, S. 6 und 7; MIT 1998a, S. 9). 1998 nahm die Hochschule (MIT Campus) aus Studiengebühren 232 Mio. US $, aus geförderter Forschung 409 Mio. US $ und aus Vermögenseinkünften und Spenden 276 Mio. US $ ein (MIT 1998a, S. 20). Abbildung 23 verdeutlicht die Gewichtung der Einnahmequellen. Besondere Bedeutung haben Industriemittel, da sie die Abhängigkeit von den bundesstaatlichen Budgetentscheidungen reduzieren. Das M I T bemüht sich, neben den Kontakten einzelner Forscher, Zentren und Laboratorien zu Industriepartnern, längerfristige Kooperationen mit der Privatwirtschaft ein-

Anteile der Finanzquellen am Gesamtbudget: 1 : Bundesstaatliche Forschungsförderung 2: Forschungsmittel von Stiftungen und weiteren Geldgebern; zumeist privat bereitgestellt 3: Forschungsmittel der Industrie 4: Vermögenseinkünfte und Spenden 5: Bruttoeinnahmen aus Studiengebühren 6: Einnahmen eigener Betriebe Daten aus MIT 1998a; eigene Berechnung und Darstellung Abbildung 23: Finanzierung des MIT-Campus

126 D. Nationale Rahmenbedingungen und Charakterisierung der Fallbeispiele

zugehen. Prominente Beispiele dafür sind die sogenannten „Strategie Partnerships", die die Universität z.B. mit Amgen, Merck, NTT und Ford eingegangen ist. Die Zusammenarbeit ist in diesen Fällen vertraglich fixiert und umfasst in der Regel Einnahmen von mehreren Millionen US $ im Verlauf weniger Jahre (vgl. MIT 1997, S. 3.2 und 3.3; MIT 1999b). Auch das Spendenaufkommen unterliegt teilweise Wettbewerbsbedingungen, da die Zahl der Spender und deren zur Verfügung stehende Ressourcen zumindest kurzfristig begrenzt sind. Als Konsequenz konzentrieren sich Hochschulen auf ihr nahestehende Klientel, z.B. Alumni und mit kooperierenden Unternehmen verbundene Privatpersonen (vgl. dazu Cook und Lasher 1996, S. 36 und 39). Der Einfluss des Staates auf das M I T ist, verglichen mit dem Einfluss des Staates Texas auf die University of Texas at Austin, gering. Von großer Relevanz ist lediglich die Rahmengebung durch Bundes- oder Staatsgesetze, z.B. betreffend der Besteuerung von Einkünften aus Lehre und Forschung sowie von Spenden (s.o.). Hinzu kommt, dass die allgemeine Wirtschaftsentwicklung in den USA von Bedeutung für das Spendenaufkommen ist (vgl. Randall und Wasfy 1999, S. 6). Darüber hinaus sind staatliche Entscheidungen bezüglich der Unterstützung einkommensschwacher Studierender und der Forschungsfinanzierung von einigem Gewicht für die Entwicklung des M I T (s. Abschnitt D.III. 1; s.o.).

c) Schwerpunkte Die interne Struktur des M I T wird von den Ingenieur- und Naturwissenschaften geprägt. Neben diesen Schwerpunkten existieren allerdings viele kleinere Bereiche, die ebenfalls hohe Reputation genießen, z.B. Volkswirtschaftlehre (vgl. Kalaitzidakis, Mamuneas und Stengos 1999, S. 1166). Einen Überblick gibt Tabelle 12. Wiederum gilt, dass die Tabellen vorwiegend zur Charakterisierung der internen Struktur des M I T dienen können. Direkte Vergleiche zwischen den Fallstudien sind wegen abweichender Erhebungsgrundlagen nur bedingt, z.B. mit der University of Texas at Austin, möglich. Das M I T hatte im Studienjahr 1998-99 insgesamt 9.885 Studierende, davon 4.372 im „Undergraduate"-Bereich, d.h. vor dem ersten Abschluss, und 5.513 im „Graduate"-Bereich, d.h. in Master- und Promotionsprogrammen. Die Zulassung in das erste Studienjahr erfolgt für die gesamte Hochschule, sodass die Studierenden sich i.d.R. erst im zweiten Jahr für ein Studienfach entscheiden {MIT 1999a, S. 28). Daraus folgt auch, dass die Nachfrage der Studienanfänger nach Lehrveranstaltungen nicht eindeutig vorhersehbar ist. Ein Charakteristikum, dass das M I T deutlich von der UT

852

Science

1

54.590

36.168

33.996

595.56810

304

481

322

177

385

248

Akademisches Personal6

4.51612

Beschäftigte 5

1.389 8.177 11

1.155

Akademisches Budget4

161.858 1.671

54.590

36.168

1.480

33.996

Gesamtes Budget3

207.447

1.234.4339

161.858

207.447

2.858s

911

113

310

184

Doktoranden2

1998-99, ohne PhD-Studierende, Erstjahresstudierende nicht nach Schools aufgeteilt; Kopfzahlen 1998, Kopfzahlen 1998, in Tsd. US $, gesamtes Budget (außer Lehre und Forschung nicht nach Schools aufgeteilt) 1998, in Tsd. US $, nur akademisches Budget, d.h. Lehr- und Forschungsausgaben 1998, alle Personalkategorien, Kopfzahlen 1998, Personalkategorien „Faculty", „Research" und „Other Academic Staff 4, Kopfzahlen schließt Erstjahresstudierende, Undergraduates, Masterstudierende und Studierende des Whitaker College ein einschließlich Doktoranden des Whitaker College einschließlich Ausgaben zentraler Einrichtungen und Lincoln Laboratory ohne institutionelle Ausgaben, Dienstleistungen und Lincoln Laboratory einschließlich Personal von Verwaltung und zentralen Einrichtungen einschließlich akademisches Personal in übergreifenden und zentralen Einrichtungen und Institutsprofessoren, ohne Lincoln Laboratory

Daten aus MIT 1998a und 1999a

12

11

10

9

8

7

6

5

4

3

2

6.8917

967

Management

Gesamt

157

3.390 1.075

430

Studierende1

Humanities

Engineering

Architecture and Planning

School

Input- und Leistungskennzahlen des MIT

Tabelle 12

I . Hochschulsystem 127

128 D. Nationale Rahmenbedingungen und Charakterisierung der Fallbeispiele

Austin unterscheidet, ist der hohe Anteil von fortgeschrittenen Studierenden, insbesondere Doktoranden. Die Verteilung der Studierenden auf einzelne Schools innerhalb des M I T zeigt die herausragende Bedeutung der Ingenieurwissenschaften. Management und Naturwissenschaften sind ebenfalls stark nachgefragte Bereiche. In der Zahl der Doktoranden heben sich die Naturwissenschaften allerdings deutlich von der School of Management ab. Das MIT beschäftigt insgesamt 8.177 Mitarbeiter, von denen 916 zum engeren Bereich der „Faculty" zählen (s. Tabelle 12; vgl. Abschnitt D.III. 1). Die Ausgaben der Hochschule betrugen 1998 insgesamt 1,234 Mrd. US $ (MIT 1998a, S. 10 und 12). Die Aufteilung der Ausgaben für Lehre und Forschung in Höhe von 595 Mio. US $ geht aus Tabelle zwölf nur zum Teil hervor. Unter den dort nicht aufgeführten Posten sind die Aufwendungen für das Lincoln Laboratory mit 328 Mio. US $ am bedeutendsten. Das Lincoln Laboratory ist eine dem M I T organisatorisch angegliederte, inhaltlich selbständige Forschungseinrichtung, die sich fast vollständig aus Mitteln des Department of Defense finanziert und nicht zum M I T Campus zählt (vgl. MIT 1999a, S. 13; MIT 1997a, S. 2.18-2.21). Deutlicher als Tabelle zwölf zeigt Tabelle 13 die Ausrichtung der Hochschule auf Ingenieur- und Naturwissenschaften. Besonders offensichtlich treten diese Schwerpunkte bei der Einwerbung von Forschungsförderungsmitteln zutage. Aus der internen Struktur und den Dimensionen des M I T drängt sich eine Gegenüberstellung mit der ΕΤΗ Zürich auf (vgl. Abschnitt D.II.l). In den Kennziffern Studierende, Personal und Finanzen sind beide Hochschulen in etwa vergleichbar. Ebenso würden sich ähnliche Ausstattungsrelationen ergeben, wenn die Abgrenzungen von Personal- und Ausgabenkategorien an beiden Hochschulen übereinstimmten. Ein wesentlicher Unterschied besteht in der Zusammenstellung der Finanzierungsquellen. Inwiefern sich dies auf die interne Ressourcensteuerung auswirkt, wird in Abschnitt E.II thematisiert. Ein Vergleich mit den Strukturdaten der University of Texas at Austin verdeutlicht, dass vor allem Ähnlichkeiten in der Zusammensetzung der Einnahmequellen bestehen. Auffälligster Unterschied ist das große Engagement der UT Austin im Bereich der „Undergraduate"-Ausbildung. Mitarbeiter des M I T haben dementsprechend erheblich mehr Freiraum für Forschung und Betreuung von fortgeschrittenen Studierenden. Hervorragende Ergebnisse in den nationalen Rankings belegen, dass der günstigen Ressourcenausstattung des M I T herausragende wissenschaftliche Leistungen gegenüberstehen. Unter allen Hochschulen der USA ordnet US News das M I T auf Rang vier ein; die technischen Bereiche des M I T befinden sich seit zwölf Jahren in Folge auf dem ersten Platz (US News 1998c; US News 1999; vgl. auch McGrath Moulton 1999). Unterstrichen wird die hohe Reputation der Hochschule im Bereich der Lehre durch hohe Selekti-

131.5068

0,3

3,2

0,5

0,87

Humanities

Management

Science

Gesamt

56.453

230.369

61.194

387.5429

117.021

6.500

3.600

115.890

17.158

423.08110

453.570

77.381

25.899 1,1

0,2

Α

268,1 76,7

103,6

5,1 4,7

126.197 3.064.43711

174.712

106.735

372.758

95.361

Β

Forschungsmittel5

1,2

14,5

356.589 72,2 36,3

1,7

Forschungsmittel je Faculty4

253.324

Forschungsmittel3

Relation von Studierenden (ohne Doktoranden) zu Personal (gesamt) Relation des gesamten Hochschulbudgets zu Studierenden (ohne Doktoranden), in US $ 1998, in Tsd. US $, Summe der Ausgaben aus staatlicher und nichtstaatlicher Forschungsförderung Relation von Forschungsausgaben (Spalte 4) zu Faculty 1998, in US $ wie Spalte 3, in Mio. US $; A: Forschungsförderung des Bundes, B: Industriemittel Wert: 30.06.1997, in Tsd. US $ einschließlich nicht nach Schools aufgeteilter Studierender und Personal einschließlich Budget von Verwaltung und zentralen Einrichtungen, ohne Lincoln Laboratory Summe der Forschungsausgaben MIT Campus; einschließlich übergreifender Laboratorien, ohne Lincoln Laboratory einschließlich übergreifender Laboratorien, ohne Lincoln Laboratory einschließlich zentral verwalteter Vermögen

Daten aus MIT 1998a, 1999a und 1998d

11

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

189.974

2,3

Engineering

79.060

1,3

Architecture and Planning

Budget: Studierende2

Studierende: Personal1

School

Struktur- und Leistungskennzahlen des MIT

Tabelle 13

Endowment6

I . Hochschulsystem

130 D. Nationale Rahmenbedingungen und Charakterisierung der Fallbeispiele

vität sowie eine hohe Eintrittsquote nach erfolgter Zulassung und im Bereich der Forschung durch die Einwerbung von Forschungsfördermitteln sowie eine Fülle hoher wissenschaftlicher Auszeichnungen für Mitarbeiter des M I T (vgl. z.B. MIT 1997a, S. 1.10-1.12).

d) Organisation und Abläufe Die Organisationsstruktur des M I T ähnelt der der UT Austin. Das oberste Entscheidungsgremium bildet ein Hochschulrat („Corporation"). Die Hochschule selbst wird von einem Präsidenten geleitet, den wiederum ein Provost, mehrere Vizepräsidenten für unterschiedliche Aufgabenfelder und die Deans als Leiter der Schools unterstützen. Der Präsident konzentriert sich auf die Vertretung der Hochschule nach außen, der Provost leitet die hochschulinternen Geschäfte (vgl. MIT 1999a, S. 7; MIT 1998b, S. 12). Eine von mehreren Interviewpartnern hervorgehobene Besonderheit ist, dass von wenigen Ausnahmen abgesehen alle leitenden Positionen in Hochschulrat und Hochschulleitung von langjährigen Angehörigen des M I T besetzt werden. Die Leitung der Hochschule überlässt den einzelnen Schools und diese wiederum einzelnen Instituten und Programmen Autonomie bei der Ausgestaltung ihrer Arbeiten. Dies ergibt sich zum einen aus einer hohen Wertschätzung der Hochschulleitung gegenüber den Hochschulangehörigen und zum anderen aus der Notwendigkeit, zur Erhaltung der Flexibilität der Gesamteinrichtung die Initiative der Mitarbeiter zu nutzen (vgl. MIT 1999a, S. 7). Für die Autonomie der Teileinheiten spricht ferner, dass mit den Einnahmen aus Forschungsprojekten und dem teilweise erheblichen Vermögen auf Ebene der Fachbereiche auch finanzielle Unabhängigkeit verbunden ist (vgl. Tabelle 13). Der größte Teil der organisatorischen Arbeiten - auch in den Bereichen Fundraising, Verwaltung von Forschungsprojekten und finanzielle Steuerung - ist demgegenüber auf Ebene der Hochschulverwaltung konzentriert (vgl. MIT 1998b, S. 12; vgl. Abschnitt E.II). Eine Besonderheit des M I T ist die Existenz zahlreicher Zentren und Laboratorien auf dem Campus. Diese Einrichtungen geben den Rahmen für interdisziplinäre Forschung innerhalb des MIT. Die institutionelle Ausgestaltung dieser Zentren und Laboratorien unterscheidet sich in Größe, Alter und Entwicklung und reicht von eher informellen Arbeitsgruppen bis zu großen Einrichtungen mit eigenem Management und eigener Projektabwicklung {MIT 1999a, S. 10-12; MIT 1998b, S. 77-105). Die Mitarbeit in den Zentren unterliegt keiner Reglementierung, sodass Wissenschaftler aus unterschiedlichen Fachbereichen und Instituten je nach ihren Interessenlagen in unterschiedlichen Zentren forschen. Somit ergibt sich für das M I T eine aus vertikal organisierten Schools und horizontal organisierten Zentren gebildete Matrixstruktur.

III. Hochschulsystem USA

131

Ein weiteres Merkmal des M I T bestand viele Jahre in der Nutzung von Forschungsmitteln zur Bezahlung der Einkommen von Hochschulmitarbeitern, z.B. Professoren. In der Zeit des Ausbaus des MIT, d.h. im Zuge der Ausweitung der staatlichen Forschungsförderung, stellten die reichlich vorhandenen Forschungsgelder eine Möglichkeit dar, den Hochschulhaushalt von einem Teil der Gehaltszahlungen zu entlasten. Als Konsequenz bezahlten Professoren - je nach Einwerbung von Forschungsmitteln - ihre Bezüge für mehrere Monate aus eigenen Projektmitteln. Diese Praxis wurde in den letzten Jahren durch Bezahlung aller „Faculty"-Positionen aus hochschuleigenen Mitteln ersetzt. Ausschlaggebend hierfür war zum einen die Sorge, Geldgeber könnten sich weigern, akademisches Personal, das sich mit Aufgaben in der Lehre beschäftigt, aus Forschungsmitteln zu finanzieren. Hinzu kam die Unsicherheit, ob mit dem Ende des kalten Krieges ein Rückgang der staatlichen Forschungsförderung verbunden sein würde (vgl. dazu MIT 1998c, S. 39 und 45). Vor dem Hintergrund der Tatsache, dass 71% aller Faculty-Positionen mit Lebenszeitmitarbeitern besetzt sind, hätte dies zu erheblichen finanziellen Engpässen führen können (vgl. MIT 1997a, S. 1.4). Bezüglich der Karriereplanung für Wissenschaftler und der Vergabe von Lebenszeitstellen ist die Politik des M I T mit der der University of Texas at Austin vergleichbar. Die Hochschule verfolgt die Strategie, junge Nachwuchswissenschaftler frühzeitig zu binden und diesen hochschulintern die Möglichkeit zur Weiterqualifikation bis zur Professur zu geben. Der erwartete Weg beginnt mit den befristeten Anstellungen als „Assistant Professor" und „Associate Professor". Es schließt sich die Tenure-Vergabe an. Von der somit unbefristeten Beschäftigung als „Associate Professor" führt der Weg zur Vollprofessur. Aus diesem - mit dem Ansatz der UT Austin übereinstimmenden - System resultiert ein mit 71 % recht hoher Anteil der Lebenszeitstellen unter den Mitgliedern der „Faculty". Im Wettbewerb um hochbegabte Studierende erweist sich die hohe Reputation des M I T als hilfreich. Die Zahl der in der Regel überdurchschnittlich begabten Bewerber ist viermal höher als die Aufnahmezahlen. Von den akzeptierten Bewerbern gehören 93% zu den besten 10% ihres Altersjahrgangs ihrer jeweiligen High-School (US News 1998c). Die Höhe der Studiengebühren (24.050 US $ im akademischen Jahr 1999) liegt in der Größenordnung derer konkurrierender Privatuniversitäten (MIT 1998a, S. 51; Harvard University 1998a, S. 22). Da die Zulassung zum Studium vor der Erfassung der finanziellen Möglichkeiten der Bewerber erfolgt, wendet das M I T erhebliche Summen zur finanziellen Unterstützung der Studierenden auf (MIT 1999a, S. 23 und 30-31; MIT 1997, S. 4.1-4.5). Bei den fortgeschrittenen Studierenden gehört vor allem die Bezahlung von studentischen Assistenten zum Kanon an Angeboten, die begabte Nachwuchswissenschaftler anziehen sollen. 9*

132 D. Nationale Rahmenbedingungen und Charakterisierung der Fallbeispiele

e) Regionale Einbindung Über die regionale und überregionale Ausstrahlung des M I T auf die technologische und wirtschaftliche Entwicklung der USA geben u.a. Veröffentlichungen der Bank Boston (1997) Auskunft. Die Erfassung der wirtschaftlichen Auswirkungen erfolgt dort über den Verbleib und die Aktivitäten der Absolventen des M I T und konzentriert sich vornehmlich auf Unternehmensgründungen. Die Studie kommt zu dem Schluss, das in den USA insgesamt 4.000 Firmen mit 1,1 Mio. Mitarbeitern auf MIT-Absolventen zurückgehen. Die regionale Verteilung von Unternehmen und Beschäftigung zeigt Konzentrationen in Kalifornien (San Francisco/Silicon Valley und Los Angeles) und Massachusetts (Boston/Route 128). Allein in Massachusetts ist die Beschäftigung von 125.000 Personen direkt mit den Leistungen von MITAbsolventen verbunden (Bank Boston 1997, S. 2 und 3). Die sektorale Analyse belegt eine herausragende Bedeutung des M I T für die technologische Entwicklung in den Bereichen Computerengineering und Software sowie Biotechnologie. Hinzu kommen Elektroingenieurwesen und Maschinenbau (Bank Boston 1997, S. 7 und 8). Für die Entwicklung Bostons zur HighTech Region von internationalem Rang haben neben dem M I T allerdings zahlreiche weitere renommierte Universitäten, z.B. Harvard, University of Massachusetts und Boston University, beigetragen. Zusammen stellen diese Institutionen ein herausragendes Potential an Wissen und hochqualifizierten Wissenschaftlern dar. Zudem sorgen die Universitäten für einen erheblichen Zustrom begabter Studierender aus anderen Regionen, die das Potential für die Entwicklung und Umsetzung neuer Produkt- und Prozessideen bilden. Ausführliche Anmerkungen zur High-Tech Region Boston und Bedeutung des M I T finden sich z.B. bei Castells und Hall 1994.

IV. Hochschulsystem Niederlande 1. Merkmale des nationalen Hochschulsystems In den Niederlanden bestehen 13 Universitäten. Hinzu kommen eine Fernuniversität und mehrere höhere technische Lehreinrichtungen, die den deutschen Fachhochschulen ähneln (Goedegebuure et al. 1993b, S. 262264). Im Rahmen dieser Arbeit sind lediglich die Universitäten von Interesse. Die historische Entwicklung des niederländischen Hochschulsystems weist deutliche Parallelen zum deutschen Hochschulsystem auf. So geht ein Teil der Universitäten auf mittelalterliche Gründungen zurück und weist Fächerschwerpunkte im Bereich der Geistes-, Natur- und Sozialwissenschaften auf. Technische Disziplinen gehören zum Fächerspektrum der

IV. Hochschulsystem Niederlande

133

1842 gegründeten Universität Delft. Ebenfalls primär als Technische Hochschulen konzipiert wurden die 1956 bzw. 1961 gegründeten Universitäten Eindhoven und Twente. Die Einrichtung der Universität Twente erfolgte dabei u.a. aus regionalpolitischen Überlegungen. Kennzeichnend waren Hoffnungen bezüglich möglicher stimulierender Effekte auf die altindustrialisierte Region Twente (Β. R. Clark 1998, S. 39 und 40; s. Abschnitt D.IV.2).

a) Organisation und Finanzierung Das niederländische Hochschulsystem konnte bis nach dem zweiten Weltkrieg als typisches Beispiel traditioneller europäischer Hochschulsysteme gelten. Dementsprechende Charakteristika waren großes Gewicht der Lehrstuhlebene für die Hochschulentwicklung, inputorientierte staatliche Steuerung sowie inkrementelle Fortschreibung der Budgets. Seit den 60er Jahren durchgeführte Reformen haben das System entscheidend gewandelt. Dabei standen in den 70er Jahren die Öffnung der Universitäten für zunehmende Studierendenzahlen und die Einbeziehung von Gremien in die Entscheidungsprozesse im Vordergrund. In den 80er und 90er Jahren konzentrieren sich Veränderungen auf die Steigerung der Leistungsfähigkeit und Flexibilisierung der Hochschulen (vgl. Richter 1993, S. 88-91; Goedegebuure et al 1993b, S. 281-288; de Boer 1999, S. 2-5). Die niederländischen Universitäten sind seit 1960 eigenständige Körperschaften (Richter 1993, S. 88). Daraus folgt für die Hochschulen ein großer Gestaltungsspielraum in akademischen und wirtschaftlichen Belangen. Grenzen sind dieser Freiheit lediglich dort gesetzt, wo durch staatliche Vorgaben oder Einflussnahme verbindliche Rahmenbedingungen geschaffen werden. Dies betrifft z.B. die genannte Anerkennung und Evaluation von Studiengängen und universitätsübergreifenden Forschungsschulen oder die Regelung des Hochschulzugangs. Trotz der weitgehenden Unabhängigkeit der Hochschulen gelten diese - u. a. aufgrund des hohen öffentlichen Finanzierungsanteils - als staatlichen Einrichtungen (vgl. Goedegebuure et al 1993b, S. 267). Die Finanzierung der Hochschulen erfolgt hauptsächlich durch den Staat (Goedegebuure et al 1993b, S. 267). Der größte Finanzstrom fließt den Hochschulen als direkte Zuweisungen für Lehre und Forschung in Form von Globalhaushalten zu. Die interne Weiterverteilung und Verwendung der Mittel ist Sache der Universitäten (z.B. Richter 1993, S. 88). Die Bemessung der Mittel findet auf Grundlage eines Formelsystems statt, das verschiedene Indikatoren einbezieht. Hauptsächlich basiert die Zuweisung auf Outputindikatoren und historisch entstandenen Festanteilen. Eine detaillierte Darstellung der Formel erfolgt in Abschnitt E.I. Neben den direkten Zuweisungen an die Hochschulen finanziert der Staat die

134 D. Nationale Rahmenbedingungen und Charakterisierung der Fallbeispiele

„Niederländische Organisation für wissenschaftliche Forschung" (NWO). Die NWO fördert Forschungsvorhaben auf Grundlage begutachteter Projektvorschläge. Diese auf wettbewerblicher Einwerbung beruhenden Finanzmittel kommen als sogenannter zweiter Geldstrom den forschenden Institutionen zugute (Goedegebuure et al. 1993b, S. 275; Jongbloed und Vossensteyn 1999, S. 4). Die übrigen Einnahmen aus Auftragsforschung für Ministerien, Zuweisungen aus EU-Forschungsförderprogrammen und privaten Finanzmitteln für Auftragsforschung oder Weiterbildung spielen eine relativ geringe Rolle (vgl. Goedegebuure et al. 1993b, S. 280 und 281; B. R. Clark 1998, S. 45). Moderat ist ebenfalls die Höhe der Studiengebühren, die unabhängig von Studienfach und Studienort bei 2.750 Gulden im Studienjahr 1999 liegen (Universiteit Twente 1998b, S. 32). Abbildung 24 zeigt die Verteilung auf einzelne Finanzströme. Ein Hochschulstudium in den Niederlanden steht allen Bewerbern offen, die den vorgeschriebenen Abschluss der Sekundarstufe aufweisen. Darüber

Anteile der Finanzquellen am Gesamtbudget: 1: „Erster Geldstrom": direkte staatliche Zuweisung und Studiengebühren 2: „Zweiter Geldstrom": Forschungsmittel der NWO, staatlich bereitgestellt 3: „Dritter Geldstrom": übrige Drittmittel und Einnahmen, zumeist privat bereitgestellt Daten aus VSNU 1998a und 1998b sowie Jongbloed und Vossensteyn 1999; eigene Berechnung und Darstellung Abbildung 24: Finanzierung der Hochschulen in den Niederlanden

IV. Hochschulsystem Niederlande

135

hinaus gibt es keine Zugangsbeschränkungen, es sei denn, aus Gründen der Lehrkapazität oder der Arbeitsmarktsituation besteht ein Numerus Clausus. Studienbewerber können sich unter diesen Rahmenbedingungen ihre Hochschule frei wählen, Auswahlverfahren durch die Hochschulen finden nicht statt (Goedegebuure et al. 1993b, S. 268). Die Regelstudiendauer ist für zahlreiche Studiengänge auf vier Jahre festgelegt. Ihre Einhaltung soll durch eine zeitliche Begrenzung von Stipendien und Einschreibungsdauer für Studierende sowie Anreize im Rahmen der Lehrfinanzierung für Universitäten erreicht werden (vgl. Richter 1993, S. 90 und 91; s. Abschnitt E.I). Tabelle 14 zeigt, dass die niederländischen Universitäten zumeist in der Größenordnung von 10.000 bis 20.000 Studierenden liegen. Lediglich die Technischen Universitäten in Eindhoven und Twente sowie die Landwirtschaftsuniversität in Wageningen sind deutlich kleiner. Die personelle und finanzielle Ausstattung der Hochschulen ist am ehesten mit der der kantonalen Hochschulen der Schweiz zu vergleichen. Die Verteilung der Ressourcen über die Hochschulen ist relativ homogen. Durch vergleichsweise günstige Ausstattungsrelationen zeichnen sich die Hochschulen mit technischen Fächern (Delft, Eindhoven und Twente) und die Universität in Wageningen aus. Die Organisation der Hochschulleitung ist in den Niederlanden komplett umgestaltet worden. Die traditionelle Leitungsstruktur mit einem Rektor als Leiter und einflussreichen Gremien wurde durch ein Leitungsteam (College van Bestuur) abgelöst, dem in der Regel drei Personen angehören. Diese Leitungsgruppe besteht aus einem Rektor als Vertreter der akademischen Belange, einem Vorsitzenden und einem weiteren Mitglied {Richter 1994, S. 532). Die drei Personen sollen gemeinsam entscheiden. Dem Leitungsteam übergeordnet ist ein Hochschulrat, der die Funktion eines Aufsichtsrates wahrnimmt. Das College van Bestuur berichtet einerseits dem Hochschulrat und führt dessen Vorgaben aus, entscheidet aber andererseits in vielen Belangen autonom über die Steuerung der Hochschule (vgl. Goedegebuure et al. 1993b, S. 277). Die hochschulinternen Entscheidungsstrukturen wurden ebenfalls umgestaltet. Traditionell war das System durch relativ autonome Lehrstühle gekennzeichnet. Durch die Reformen der 70er Jahre entstanden einflussreiche Gremien auf Ebene der Fachbereiche und Fachgruppen (Richter 1994, S. 523 und 533-536). Die Entscheidungskompetenz lag hauptsächlich auf der Ebene der Fakultäten und Lehrstühle. Eine grundsätzliche Abkehr von der etablierten Kompetenzverteilung ist mit einer Neuorganisation der Entscheidungsstrukturen aus dem Jahr 1997 verbunden. Die einflussreiche Rolle der Gremien auf allen Steuerungsebenen wurde abgeschafft, sodass hierarchische Leitungsstrukturen unter Einbeziehung einer begrenzten Anzahl verantwortlicher Personen dominieren. Die Funktion der Fachbereichsleiter wurde nach dem Modell amerikanischer

2.549

1

161

3,85

1,65

2,59

2,26

2,80

6,36

323

4,12

5,75

4,51

5,35

4,37

3,98

4,12

3,36

26.521

58.420

40.272

53.070

40.429

15.483

24.229

22.409

17.879

16.653

23.104

25.723

24.841

Studierende:

1997/98, ohne Doktoranden; Kopfzahlen 1997, Vollzeitäquivalente Budget 1996, in Mio. Gulden; nur direkte staatliche Zuweisungen und Gebühren („1. Geldstrom") Relation von Studierenden (Spalte 2) zu Personal (Spalte 3) Relation von Budget (Spalte 4) zu Studierenden (Spalte 2); in Gulden

41.381 4.229

230

231

274

528

114

3.712

319

493

227

400

573

356

Budget3

Daten aus VSNU 1998a und 1998b, MinOCW 1999, Schutte 1998; z.T. eigene Berechnung

5

4

3

2

159.457

3.937

Wageningen Universiteit

Gesamt

2.213

2.389

2.287

5.736

4.660

Universiteit Twente

13.060

1.158

12.476

3.198

3.824

1.995

Technische Universiteit Eindhoven 5.163

Technische Universiteit Delft

Katholieke Universiteit Brabant

7.363

13.166

Vrije Universiteit Amsterdam

Katholieke Universiteit Nijmegen

22.000

Universiteit van Amsterdam

9.005

Erasmus Universiteit Rotterdam 13.631

Universiteit Maastricht

17.313

Rijksuniversiteit Groningen

5.590

3.959

22.276

Universiteit Utrecht

3.478

Personal2

14.331

Studierende1

Universiteit Leiden

Hochschule

Tabelle 14

Strukturdaten der niederländischen Hochschulen

25.892

Budget: Personal4 Studierende5

136 D. Nationale Rahmenbedingungen und Charakterisierung der Fallbeispiele

IV. Hochschulsystem Niederlande

137

Deans ausgeweitet. Sie bezieht die Aufgaben ehemaliger Gremien mit ein. Ferner lassen die gesetzlichen Vorgaben erheblichen Spielraum bei der Ausgestaltung der Detailorganisation, um größere Flexibilität und zielgerichtetes Handeln zu erreichen (de Boer 1999, S. 4 und 5). b) Hochschulpolitik Die aktuelle Hochschulpolitik der Niederlande ist zum einen durch die Fortführung des auf Leistungssteigerung gerichteten Reformkurses gekennzeichnet. Zum anderen dominieren Bemühungen, eine stärkere Fokussierung der Anstrengungen - vor allem im Bereich der Forschung - auf wenige Kernthemen und Institutionen zu erreichen. Der erstgenannte Trend wird z.B. in Umgestaltungen der Finanzierungsformel für Hochschulen deutlich. Die Finanzierung soll sich stärker als bisher auf Leistungen und Ergebnisse der Hochschultätigkeit ausrichten und Volumenindikatoren, z.B. der Zahl der Studierenden, geringeres Gewicht einräumen (vgl. Abschnitt E.I). Verstärkter Leistungsorientierung dient auch die staatliche Evaluation der Fachbereiche und Lehrprogramme der Hochschulen. Ziele der in mehrjährigem Turnus durchgeführten Evaluationen sind das Sicherstellen akademischer Mindeststandards und die Erstellung von Informationen über die Aktivitäten der Hochschulen (Goedegebure et al. 1993b, S. 284; Richter 1994, S. 529-531). Der Evaluationsprozess schließt eine Phase der Selbstevaluation und eine Begutachtung durch externe Experten ein (Goedegebuure et al. 1993b, S. 283). Ein negatives Urteil bezüglich der Qualität von Lehre oder Forschung verlangt erhebliche Verbesserungsbemühungen und kann zur Infragestellung der betreffenden Einrichtungen oder Lehrprogramme führen. Wird die staatliche Unterstützung für ein Studienprogramm eingestellt, kann dessen Weiterführung nur über unabhängige Finanzierung und ohne Anerkennung der zu erwerbenden Abschlüsse erfolgen (vgl. Richter 1994, S. 530). Qualitätssicherung ist im Forschungssegment mit einem Trend zur stärkeren Konzentration der Mittel auf wenige, als strategisch erachtete Themenschwerpunkte und Wissenschaftseinrichtungen verbunden (vgl. Richter 1993, S. 106). Diese Bemühungen kommen z.B. in der Ausweisung sogenannter „Forschungsschulen" seit den frühen 90er Jahren zum Ausdruck. Damit werden zumeist an Universitäten entstandene Forschungseinrichtungen bezeichnet, die in enger personeller und organisatorischer Zusammenarbeit mit universitären Fachbereichen arbeiten. Die Finanzierung dieser Forschungsschulen erfolgt aus Mitteln, die aus den Universitätsbudgets umgelenkt werden, und setzt eine Anerkennung auf der Basis von Qualitätskriterien voraus (vgl. Goedegebuure et al. 1993b, S. 288; B. R. Clark 1998, S. 53; Jongbloed und Vossensteyn 1999, S. 9). Die Anwendung von For-

138 D. Nationale Rahmenbedingungen und Charakterisierung der Fallbeispiele

schungsevaluationen und das Kriterium der gesellschaftlichen Relevanz sollen in diesem Bereich der Forschung zukünftig noch größere Bedeutung erhalten. In diesem Zusammenhang ist geplant, einer Spitzengruppe der Forschungsinstitute zusätzliche staatliche Finanzierung zukommen zu lassen (Jongbloed und Vossensteyn 1999, S. 9). Insgesamt bleibt festzuhalten, dass sich das niederländische Hochschulsystem bereits weit vom traditionellen europäischen Modell entfernt und dem angelsächsischen Modell angenähert hat. Die jüngeren politischen Bemühungen zielen auf eine Weiterentwicklung dieses Systems und die Nutzung strategischer Gestaltungsspielräume auf Seiten des Staates.

c) Wirtschafts-

und Wissenschaftssystem

Die Flexibilisierung und Deregulierung des Hochschulsystems hat ihre Entsprechung im Wirtschaftssystem, das ebenfalls einen strukturellen Wandel von einem stark regulierten zu einem relativ liberalen System vollzogen hat. Volkswirtschaftliche Kernindikatoren weisen ein für westeuropäische Verhältnisse günstiges Bild der wirtschaftlichen Lage aus. Gemäß der Größe des Landes ist der Grad außenwirtschaftlicher Verflechtung hoch. Verstärkt wird dieser Sachverhalt durch die Bedeutung von Transportdienstleistungen und multinational operierenden Großunternehmen z.B. in der Metall- und Elektronikindustrie oder der Chemischen Industrie und Mineralölverarbeitung (z.B. den Hertog et al. 1995, S. 22-31). Von diesen unter internationalen Wettbewerbsbedingungen und mit hohem Kostendruck arbeitenden Unternehmen geht eine erhebliche Nachfrage nach neuem Wissen aus, das sich in qualitätssteigernde oder kostensenkende Produkte und Verfahren umsetzen lässt. Für das Wissenschaftssystem resultiert daraus eine Nachfrage nach hochqualifizierten Arbeitskräften und Ergebnissen in Grundlagen- und angewandter Forschung. Die politisch geförderte Umstrukturierung des Hochschulsystems mit dem Ziel der Generierung hochwertigen Outputs in Lehre und zentralen Forschungsbereichen scheint daher folgerichtig. Weitere Komponenten des Wissenschaftssystems sind die relativ ausgedehnten Forschungsaktivitäten der Privatwirtschaft, die insgesamt 52% der nationalen F&E-Ausgaben tätigt. Auf den Hochschulsektor entfallen 25,7% der Forschungsaufwendungen (den Hertog et al. 1995, S. 19). Hinzu kommt der Anteil der staatlich getragenen nicht-universitären Forschungseinrichtungen (19,6%). Dazu gehören vor allem die auf anwendungsnahe Forschung spezialisierten Research and Technological Development Organizations (RTO) (den Hertog et al. 1995, S. 9 und 19).

IV. Hochschulsystem Niederlande

139

2. Universiteit Twente a) Rechtsstellung, Aufgaben und Ziele Die Aufgaben der Universiteit Twente wurden bei der Gründung der Hochschule eindeutig in der Ausweitung des Lehrangebots in ingenieurwissenschaftlichen Fächern in den Niederlanden gesehen. Hinzu kamen Forschung in diesen Feldern sowie implizit die Funktion eines stimulierenden Faktors für die regionale Wirtschaft in der ostniederländischen Region Twente (B. R. Clark 1998, S. 40). Die Universität selbst setzt sich zum Ziel, in der Lehre eine moderne Ausbildung in technischen Fächern durch Inhalte aus den Sozial- und Wirtschaftswissenschaften zu ergänzen. Im Vordergrund soll der Erwerb von Problemlösungskompetenz unter Berücksichtigung gesellschaftlicher Rahmenbedingungen stehen (Universiteit Twente 1999a, S. 9). National und international wettbewerbsfähige Forschung vor allem in den technischen Disziplinen tritt als gleichwertiges Ziel hinzu. Zudem hat die Universität seit den 80er Jahren unternehmerische Aktivitäten in unterschiedlichen Aufgabenbereichen, z.B. Weiterbildung, Auftragsforschung und Förderung von Spin-offs, entwickelt. Deren Weiterführung und Ausbau gelten ebenfalls als selbstgestellte, wenngleich der ursprünglichen Idee des regionalwirtschaftlichen Impulsgebers nahekommende Aufgabe (Universiteit Twente 1999a, S. 9 und 10).

b) Finanzierung Der Einfluss des Staates ist im Bereich der Finanzierung allein aufgrund seines hohen Anteils deutlich. Im Rahmen der Budgetierung erfolgt die Finanzzuweisung an die Universität gemäß den landesweit angewandten Mechanismen (s. Abschnitt E.I). Die formelgebundene direkte Zuweisung (erster Geldstrom) umfasst jährlich etwa 240 Mio. Gulden zuzüglich etwa 14 Mio. Gulden aus Studiengebühren (Universiteit Twente 1999a, S. 39). Die Forschungsfördermittel der NWO (zweiter Geldstrom) umfassen ca. 17 Mio. Gulden im Jahr 1998 (Universiteit Twente 1999a, S. 39). Da Wettbewerb auch bei der Anerkennung von Forschungsschulen und beim Studierendenaufkommen bzw. der Einnahme von Studiengebühren eine Rolle spielt, ist der Einfluss des Marktes in den Bereichen Finanzierung und Budgetierung trotz des hohen staatlichen Finanzierungsanteils unübersehbar. In verstärktem Maße gilt dies für die von privaten Geldgebern eingeworbenen Mittel für Auftragsforschung und -lehre (dritter Geldstrom). Diese Einnahmen liegen jährlich bei etwa 55 Mio. Gulden (Universiteit Twente 1999a, S. 39). Der Einfluss des Staates auf Planung und Kontrolle im Hochschulsystem ist in Abschnitt D.IV.l hinreichend erläutert worden.

140 D. Nationale Rahmenbedingungen und Charakterisierung der Fallbeispiele

Anteile der Finanzquellen am Gesamtbudget: 1 : staatlich bereitgestelltes Globalbudget 2: Forschungsmittel der NWO, staatlich bereitgestellt 3: weitere Drittmittel, hauptsächlich privat bereitgestellt 4: Studiengebühren 5: übrige und eigene Einnahmen Daten aus Universiteit

Twente 1999a; eigene Berechnung und Darstellung

Abbildung 25: Finanzierung der Universiteit Twente

c) Schwerpunkte Tabelle 15 verdeutlicht die internen Strukturen der Universiteit Twente. Die Hochschule hat derzeit knapp 6.000 Studierende, die sich zu etwa gleichen Teilen auf Studienprogramme in Ingenieur- und Gesellschaftswissenschaften verteilen. Einige Fachbereiche sind an mehr als einem Studienprogramm beteiligt, sodass eine klare Zuordnung der Studierenden nicht immer möglich ist. Zudem erfolgt in großem Ausmaß ein Transfer von Lehrleistungen zwischen den Fachbereichen, z.B. von Mathematik zu den technischen Fächern, der in den Daten nicht berücksichtigt ist (vgl. Universiteit Twente 1999a, S. 19-21 und 1998b, S. 41). In den Ingenieur- und Naturwissenschaften war in den 90er Jahren ein Rückgang der StudierendenzahTwente 1999a, S. 67). Die Verteilung der len zu verzeichnen (Universiteit Doktoranden und Promotionen auf Fachbereiche zeigt dennoch ein großes Gewicht der technischen Fächer. Dieselben Schwerpunkte zeigen auch die Angaben zur Verteilung von Budget und Personal.

Studierende1

Doktoranden2

Budget3

Hochs.-budget4

5.6397

283,5s

354,79

281,39

Twente 1999a

1998, ohne Doktoranden 1998, Kategorie „Assistent in Opleiding" = AIO, Vollzeitäquivalente 1998, sämtliche Ausgaben, in Mio. Gulden; einschließlich Sachmittel- und Raumkosten 1998, sämtliche Ausgaben ohne Einnahmen aus 2. und 3. Geldstrom (Drittmittel), in Mio. Gulden gemittelte Personalbesetzung, Vollzeitäquivalente; alle Personalkategorien Wissenschaftliches Personal, Vollzeitäquivalente einschließlich nicht zugeordneter Studierender gesamt, einschließlich AIO in Forschungsinstituten und zentralen Einrichtungen einschließlich Ausgaben von zentralen Einrichtungen, Forschungsinstituten usw. einschließlich Mitarbeiter von zentralen Einrichtungen, Forschungsinstituten usw.

Daten aus Universteit

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

Gesamt

_ _

Wissenschaftler 6

1.104,910

_ _

_

_

_

-

Personal5

_

2.197,010

Mechanical Engineering 694 26,7 28,7 21,4 163,8 101,6 Electrical Engineering 450 43,4 33,0 23,4 210,2 114,1 Chemical Engineering 424 75,8 42,1 28,3 240,9 148,6 Applied Physics 399 21,5 29,7 23,0 181,8 99,4 Applied Mathematics 183 14,1 16,9 15,9 104,6 84,1 Philosophy 6,7 12,4 10,0 75,0 61,2 Philosophy , Technology and Society 26 Applied Communication Science 235 _ _ _ Public Administration & Public Policy 637 12,5 15,9 12,5 102,4 72,5 Technology & Management 29,6 27,2 25,4 171,6 129,9 Business Administration 892 _ _ _ Civil Engineering & Management 513 Educational Science and Technology 265 20,7 21,8 14,6 143,9 94,4 Computer Science 16,3 23,2 20,8 140,6 87,6 Computer Science 502 _ _ _ Business Information Technology 295 _ _ _

Department/Course Programme

Tabelle 15: Input- und Leistungskennzahlen der Universiteit Twente

IV. Hochschulsystem Niederlande 141

47.510

2,2

3,5

Applied Mathematics

Philosophy

99.292 6

51 266

205

13 161

34 357

17 230

23 321

34 168

Daten aus Universteit

6

5

4

3

2

Twente 1999a und 1998a

Α

7 7 9

8 9 14

2.366

Promo-

16

31

17 12

595

Β

116 195

39 179 141

gesamt; Einnahmen aus dem 2. Geldstrom (NWO): 17,3 Mio.; aus dem 3. Geldstrom (nicht NWO): 56,1 Mio.

24

23

10

10

15

36

42 184 86 343

13

33 32

73,47 111

5

3

2

4

-

5

9

7

62.901

7,2 2,4

25

13,8

22

Relation von Studierenden zu Personal (s. Tabelle 15) Relation von Budget zu Studierenden (s. Tabelle 15) 1998, Einnahmen aus dem zweiten und dem dritten Geldstrom, in Mio. Gulden 1997, Beschäftigte aus dem zweiten (A) und dem dritten (B) Geldstrom; Vollzeitäquivalente 1998 wissenschaftliche Publikationen; A: referiert, B: nicht referiert 1998, abgeschlossene Promotionen

2,6

Gesamt

82.264 29.109

1,8

3,4

2,4

1,0

6,7

9,6

7,3

Α

Publikationen5 beschäft. 4

1

1,8

3,6

Educational Science and Technology

8,2

Computer Science

24.961 19.360

Public Administration and Public Policy 6,2

Technologie & Management

92.350

74.436

1,8

2,2

Applied Physics

73.333

41.354

Drittm.Studierende2 mittel3

Chemical Engineering

2,1

DrittPersonal1

4,2

Budget:

Electrical Engineering

Studierende:

Mechanical Engineering

Department

Struktur- und Leistungskennzahlen der Universiteit Twente

Tabelle 16

Β

128

tionen6

142 D. Nationale Rahmenbedingungen und Charakterisierung der Fallbeispiele

IV. Hochschulsystem Niederlande

143

Die Relationen von Studierenden, Personal und Ressourcen in Tabelle 16 spiegeln unterschiedliche Ausbildungskosten der Studiengänge und die Entwicklung der Studierendenzahlen wider. Dabei ist zu beachten, dass Fachbereiche und Studiengänge unterschiedlich abgegrenzt sind. Die Werte können daher nur als Anhaltspunkte dienen (vgl. Abschnitt D). So weisen die Ingenieur- und naturwissenschaftlichen Studiengänge die günstigsten Konstellationen auf. Bei den genannten Werten ist zu bedenken, dass sich die Mathematik in erheblichen Umfang an den Lehrangeboten anderer Fachbereiche beteiligt und dass die Informatik derzeit durch hohe Nachfrage und Schwierigkeiten bei der Suche nach geeignetem Personal gekennzeichnet ist (vgl. Universiteit Twente 1998b, S. 80 und 117). Neben den Angaben zu Einnahmen aus Drittmitteln veröffentlicht die Universität Daten zu Outputindikatoren, von denen hier die Verteilung der Publikationen übernommen ist (vgl. Universiteit Twente 1999a, S. 27). Neben der absoluten Anzahl der Veröffentlichungen lassen sich strukturelle Unterschiede der Publikationsneigung entnehmen, die im Rahmen der Akzeptanz von Outputindikatoren eine Rolle spielen (vgl. Abschnitt B.II.3.c; vgl. Kapitel F). So ist die Bedeutung referierter Journale in den Naturwissenschaften erheblich größer als in den übrigen Bereichen, z.B. der Informatik.

d) Organisation und Abläufe Die interne Organisationsstruktur der Universiteit Twente folgt den in Abschnitt D.IV.l dargestellten Prinzipien. Das College van Bestuur wird von drei Personen, dem Rektor, dem Präsidenten und dem Vizepräsidenten, gebildet. Es leitet die Geschäfte auf gesamtuniversitärer Ebene. Die Leitung der Fachbereiche obliegt den Deans, deren Entscheidungskompetenz sich sowohl auf die strategische Entwicklung ihrer Felder als auch auf die fachbereichsinterne Organisation und Steuerung erstreckt. Zusammen mit dem College van Bestuur bilden die Deans ein „Management-Team" als Beratungs- und Diskussionsorgan (Universiteit Twente 1999a, S. 8 und 1998a, S. 41). Unterstützung bei der Leitung der Fachbereiche leisten Direktoren, z.B. für Lehre oder Forschung. Eine gewisse Autonomie genießen die Forschungsschulen und -institute, die in der Regel von Forschern unterschiedlicher Fachbereiche gebildet werden. Forschungsschulen sind gemeinsame Einrichtungen zumeist mehrerer Hochschulen mit klar abgegrenzten inhaltlichen Schwerpunkten. Die Anerkennung der Forschungsschulen durch ein Akkreditierungskommittee der niederländischen Akademie der Wissenschaften führt zu bevorzugter staatlicher Finanzierung. Die Universität Twente hat die Research School for Micro Electronics, Materials Engineering, Sensors and Actuators (MESA) und die Telematics Graduate School (TGS) gegründet, koordi-

144 D.Nationale Rahmenbedingungen und Charakterisierung der Fallbeispiele

niert die Forschungsschulen ICO (Educational Research), NOB (Public Administration), OSPT (Process Engineering) und iBME (Biomedical Engineering) und ist an weiteren Forschungsschulen beteiligt (Universiteit Twente 1998a, S. 30). Das staatliche Ziel stärkerer Fokussierung der Forschungsaktivitäten (s. Abschnitt D.IV.l) findet in der Ausweisung von „Technological Top Institutes" Ausdruck, insbesondere dem nationalen Telematics Institute. Die Universität partizipiert an drei von vier derartigen Einrichtungen (Universiteit Twente 1998a, S. 27 und 28). Drei der etwa zehn interdisziplinären Forschungsinstitute der Hochschule und das genannte MESA sind nach einer hochschulinternen Analyse der bestehenden Stärken und der strategischen Bedeutung von Forschungsfeldern als neue Schwerpunkte der Aktivitäten definiert worden und erhalten zusätzliche finanzielle Mittel. Dementsprechend findet künftig eine Konzentration der Aktivitäten in den Feldern biomedizinische Technologie, Prozesstechnologie, Telematik und Informationstechnologie sowie Mikroelektronik statt (Universiteit Twente 1999a, S. 23). Kennzeichnend für die Hochschule ist eine dezentrale Struktur. Diese wird vor allen Dingen durch die interne Finanzorganisation hervorgerufen (s. u.) und ist als eine der wesentlichen Grundlagen des derzeitigen Erscheinungsbildes der Universität anzusehen. Es gehört zu den Grundüberzeugungen der Universiteit Twente, dass Eigeninitiative und Eigenverantwortlichkeit aller Abteilungen, Einrichtungen und Institute zu effektivem, effizientem und innovativen Handeln beitragen (vgl. Schutte und ten Klooster 1997, S. 2; Schutte 1998, S. 2). Ein wichtiges Element ist dabei die dezentrale Kosten- und Leistungsrechnung (vgl. Schutte 1998, S. 4-7). Die Teileinheiten der Hochschule fungieren als Kostenstellen, die für hochschulexterne und hochschulinterne Leistungserstellung entsprechende Preise berechnen. Als Beispiele können die Verrechnung von Lehrleistungen und die Raumnutzung gelten. So wird der Transfer von Lehrleistungen zwischen Fachbereichen unter Berücksichtigung des Lehraufwandes und der Anzahl teilnehmender Studierender auf die lehrbezogenen Zuweisungen der Universität an die Fachbereiche angerechnet (vgl. Universiteit Twente 1998b, S. 33). Die Raumnutzung wird über ein Mietpreissystem gesteuert. Eigentümer der Gebäude und Nutzflächen auf dem Campus ist die Universität, bzw. das College van Bestuur. Der Haushalt der Universität umfasst Zuweisungen, die dem Erhalt und Ausbau der baulichen Infrastruktur dienen sollen (z.B. Schutte und ten Klooster 1997, S. 13). Um eine effiziente und bedarfsgerechte Nutzung des Raumbestandes zu gewährleisten, verlangt die Hochschulleitung von den Fachbereichen und zentralen Einrichtungen Miete für die genutzten Bereiche. Dabei staffeln sich die berechneten Preise je nach Qualität und Unterhaltungskosten der genutzten Flächen (Schutte und ten Klooster 1997, S. 13). Innerhalb der Fachbereiche werden diese marktähnlichen Transaktionsformen teilweise in ähnlicher

IV. Hochschulsystem Niederlande

145

Form angewandt (s. Abschnitt E.III). Zwischen den Fachbereichen bestehen in dieser Hinsicht jedoch erhebliche Unterschiede. Mit der Dezentralisierung sind allerdings nicht nur Vorteile verbunden. So erweisen sich Unterschiede der fachbereichsinternen Finanzsteuerung bei der Zusammenarbeit verschiedener Fachbereiche, z.B. in interdisziplinären Forschungseinrichtungen, als hinderlich (Schutte 1998, S. 8). Zudem schränkt eine vollständige Dezentralisierung der Entscheidungskompetenz den Spielraum der Universitätsleitung ein. Um die Handlungsfähigkeit auf gesamtuniversitärer Ebene zu verbessern, wird daher die Konzentration eines größeren Finanzpools zur Verfügung des College van Bestuur diskutiert (vgl. Schutte 1998, S. 8; Universiteit Twente 1999a, S. 42). Wie auf universitärer Ebene gibt es auch in den Fachbereichen eine Tendenz zur Stärkung zentraler Verfügungsmassen. e) Regionale Einbindung Die Ansiedlung der Hochschule als Campusuniversität in einem aus niederländischer Sicht peripheren und wirtschaftsschwachen Landesteil hatte eine regionalpolitische Dimension (Β. R. Clark 1998, S. 40). Gedacht war an eine Stimulierung des wirtschaftlichen und sozialen Umfelds durch die Existenz der Universität mit ihren Lehr- und Forschungsaktivitäten. In den ersten zwei Jahrzehnten des Bestehens der Hochschule dürften diese Effekte von geringer Bedeutung gewesen sein. Seit den 80er Jahren verfolgt die Hochschule aktiv einen Kurs, der die wirtschaftliche Umsetzung der im Universitätsbereich generierten Ideen fördert (z.B. B. R. Clark 1998, S. 46-51; Universiteit Twente 1999a, S. 10). Beispiele dieser unternehmerischen Strategie, die für die Hochschule dem primären Zweck der Generierung zusätzlicher Einkommen dient, sind folgende: Die Universität unterstützt die Gründung von Firmen aus dem universitären Umfeld durch die Betreuung von Firmengründern und finanzielle Hilfestellung in den ersten Jahren unternehmerischer Existenz. Derart geförderte Unternehmen stellen z.Zt. 2.000 Arbeitsplätze in der Region Twente (Universiteit Twente o.J.b, S. 6 und 7). Ein zweites Element der unternehmerischen Aktivitäten ist die Beteiligung der Hochschule an Organisationen der regionalen Wirtschaft, z.B. dem Business&Science Park Enschede, und die Leitung eigener Unternehmen, z.B. eines Hotels auf dem Campus. Im Fall des Business&Science Parks geht der Einfluss der Hochschule weit über die Beteiligung an der Trägergesellschaft hinaus. Die Nähe der Universität ist für zahlreiche dort angesiedelte Betriebe ein relevanter Standortfaktor. Die Kontaktpflege zu den Unternehmen organisiert ein „Industrial Liaison Office" (Universiteit Twente o.J.b, S. 2 und 3). Schließlich ermutigt die Hochschule ihre Studierenden zu unternehmerischer Initiative (Universiteit Twente 1998a). Diese Beispiele verdeutlichen, dass die Universität als unternehmende Hochschule 10 Liefner

146 D.Nationale Rahmenbedingungen und Charakterisierung der Fallbeispiele

ein wesentlicher Wirtschaftsfaktor und Innovationsmotor in der Region Twente ist, der zum regionalwirtschaftlichen Strukturwandel beiträgt.

V. Hochschulsystem Großbritannien 1. Merkmale des nationalen Hochschulsystems Das britische Hochschulsystem wird z.Zt. von 111 Universitäten und 60 Higher Education Colleges gebildet. Die Universitäten entsprechen in ihrem Tätigkeitsprofil weitgehend dem eingangs definierten Hochschulbegriff, obwohl sich der Stellenwert der Forschung in den einzelnen Einrichtungen unterscheidet. Die Gruppe der Universitäten lässt sich in sogenannte alte und neue Universitäten unterscheiden. Der Gründungszeitpunkt der alten Universitäten liegt zwischen dem Hochmittelalter und den 50er und 60er Jahren dieses Jahrhunderts. Die neuen Universitäten wurden ab Mitte der 60er Jahre als sogenannte Polytechnics, einem zweiten Hochschulsektor, gegründet (HEFCE 1999, S. 3; Brennan und Shah 1993, S. 165 und 166). Beide Formen von Hochschulen zeichneten sich durch unterschiedliche Finanzierungs- und Aufgabenstrukturen aus. Während Universitäten traditionell aus dem zentralen Staatsbudget finanziert wurden, trugen zur Finanzierung der Polytechnics vor allem öffentliche lokale und kommunale Haushalte bei. Die Aufgabe der Universitäten war in wissenschaftlicher Bildung und Forschung, die der Polytechnics eher in berufsnaher Ausbildung zu sehen. Im Zuge der Reformen der Thatcher-Ära wurden die Unterschiede aufgehoben, um Konkurrenz und Vielfalt im Hochschulsystem zu beleben CBrennan und Shah 1993, S. 177-180; Williams 1992, S. 14; Williams 1997b, S. 17-22; s.u.). a) Organisation und Finanzierung Die Finanzierung des traditionellen britischen Universitätssystems erfolgte vom Ende des zweiten Weltkriegs bis in die siebziger Jahre aus staatlichen Mitteln. Die Allokation der Ressourcen auf die Hochschulen übernahm das University Grants Committee (UGC). Diese Buffer-Institution verteilte die staatlichen Mittel, ohne die Hochschulen über die Kriterien der Budgetvergabe zu unterrichten, um die Hochschulen nicht in bestimmte Verhaltensmuster zu drängen und damit ihre wissenschaftliche Unabhängigkeit zu untergraben (Williams 1992, S. 13-16 und S. 27-29; Frackmann 1988, S. 219-222). Die Hochschulen selbst waren durch geringeren Einfluss des Staates und einen großen Entscheidungsspielraum von Hochschulleitung und Professoren gekennzeichnet (vgl. B. R. Clark 1983, S. 143 und 144). Die staatliche Finanzierung erwies sich über lange Zeit als aus-

V. Hochschulsystem Großbritannien

147

reichend, da das britische Hochschulsystem in den sechziger und siebziger Jahren, anders als die kontinentaleuropäischen Hochschulsysteme, keine bedeutende Expansion der Studierendenzahlen erfahren hat. Das UGC, das über die Zahl der aufgenommenen Studierenden selbständig entscheiden konnte, hat die Zuwächse an Studienbewerbern auf die Polytechnics gelenkt {Brennan und Shah 1993, S. 178). Charakteristisch für die Universitäten waren daher niedrige Studierendenzahlen und gute Ausstattungskennzahlen. Die Polytechnics wiesen ungünstigere Strukturmerkmale auf. Das System funktionierte, solange die Regierung willens war, Ressourcen für Hochschulen ohne Bedingungen und im Vertrauen auf die Arbeit des UGC bereitzustellen (Williams 1997b, S. 17-19). Mit der Regierung Thatcher änderte sich die britische Hochschulpolitik grundlegend. Aufbauend auf dem Vorwurf mangelhafter Produktivität verfolgte die Regierung einen Kurs finanzieller Kürzungen und forcierte den Wettbewerb zwischen Universitäten. Ziele der neuen Regierung waren höhere Produktivität der Hochschulen in Lehre und Forschung, d.h. vor allem sinkende Kosten pro Student, eine Erhöhung der Zahl der Studierenden auf das Niveau der übrigen Industrieländer, eine Konzentration der Forschungsmittel auf wenige Institutionen und eine Einbindung privater Nachfrager nach Bildung und Forschungsleistungen in die Finanzierung der Universitäten (z.B. Williams 1992, S. 3; Williams 1997a, S. 279-285; Geuna 1997, S. 1 und 2; Patrick und Stanley 1998, S. 19-22). Zur Erreichung dieser Ziele führte die Regierung eine Änderung der Finanzierung und Finanzorganisation des Hochschulwesens sowie Evaluationen zur Qualitätssicherung und als Instrument der Forschungsfinanzierung ein (vgl. Abschnitt E.I). Die große Mehrheit der Universitäten sind Körperschaften öffentlichen Rechts. Dennoch entscheiden sie über wirtschaftliche und inhaltliche Fragen weitgehend autonom und sind staatlicher Einflussnahme nur im Bereich der Finanzierung und Allokation von Studienplätzen ausgesetzt (vgl. Palandt 1999, S. 6-8). Der staatliche Einfluss wird sowohl durch direktes Eingreifen des Department for Education and Employment (DfEE) der Regierung als auch durch sogenannte Funding Councils, z.B. dem Higher Education Funding Council for England (HEFCE), weitergegeben (.HEFCE 1999, S. 6). Diese Finanzierungseinrichtungen sind eng an die Regierung gebunden und haben die Autonomie des früheren UGC eingebüßt (Williams 1997b, S. 23). Mit der Eingliederung der Polytechnics in den Universitätssektor haben auch kommunale und lokale öffentliche Stellen an Einfluss verloren (Green 1995, S. 228; Williams 1992, S. 14). In der Finanzierungsstruktur des britischen Hochschulsystems spielt der Staat nach wie vor die entscheidende Rolle, wenngleich sein Finanzierungsanteil von gegenwärtig 63% laufend abnimmt (Williams 1992, S. 3-13; HEFCE 1999, S. 5; siehe auch Tabelle drei in Abschnitt D.I.l). Die Hoch10*

148 D. Nationale Rahmenbedingungen und Charakterisierung der Fallbeispiele schulen beklagen daher fehlende Investitionen in die universitäre Infrastruktur und sinkende Ausgaben pro Student, die der Staat mit der Existenz von Produktivitätsfortschritten in der Lehre rechtfertigt (s. z.B. Williams 1997b, S. 29 und 34). Einkünfte aus Vermögen spielen nur für wenige Universitäten eine Rolle. Private Finanzquellen werden zunehmend in die Hochschulfinanzierung einbezogen. Dies erfolgt in erster Linie durch die ab 1999 erhobenen Studiengebühren von 1.000 Pfund pro Jahr für Briten und EU-Inländer (s.u.). Ausländische Studierende aus Übersee zahlen kostendeckende Gebühren, deren Höhe die einzelnen Hochschulen autonom festlegen können (DAAD 1999a; HEFCE 1999, S. 7). In vielen Universitäten tragen Studierende aus Übersee erheblich zum Finanzaufkommen bei. Für die Forschungsfinanzierung haben Stiftungen eine relativ große Bedeutung. Zunehmend erfolgen aber auch direkte Auftragsforschungen und Kooperationen mit Unternehmen. Die staatlichen Finanzierungsbeiträge über Funding Councils, Förderung von Forschungsprojekten und die Unterstützung Studierender wird in Abschnitt E.I ausführlich dargestellt. Abbildung 26 stellt das Finanzaufkommen im Hochschulsystem dar.

Anteile der Finanzquellen am Gesamtbudget: 1 : Zuweisungen des HEFCE, staatlich bereitgestellt 2: staatliche Forschungsförderung 3: Studiengebühren der EU-Inländer, staatlich und privat bereitgestellt 4: Forschungsmittel, zumeist privat bereitgestellt 5: Studiengebühren der „Overseas"-Studierenden 6: Einnahmen aus Vermögen und eigenen Betrieben Daten aus HEFCE 1998 und 1999; eigene Berechnung und Darstellung Abbildung 26: Finanzierung der Hochschulen in Großbritannien

V. Hochschulsystem Großbritannien

149

Im Rahmen der Hochschulsteuerung haben Evaluationen eine herausragende Bedeutung. Die Verfahren zur Lehr- und Forschungsevaluation laufen getrennt. Sie werden im Fall der Lehre von der Quality Assurance Agency und im Fall der Forschung von den „Funding Bodies", d.h. z.B. dem HEFCE ausgeführt. Das Ziel der Lehrevaluation ist es, Schwächen bisheriger Lehrpraxis aufzuzeigen und auf Möglichkeiten zur Qualitätssteigerung hinzuweisen. Von großer Bedeutung ist die Selbstevaluation, die zu einer internen Suche nach Verbesserungsmöglichkeiten führen soll. Ergänzt werden die Ergebnisse durch externe Evaluation von Lehreinheiten und Lehrangeboten {HEFCE 1999, S. 14). Die Ergebnisse der Lehrevaluation werden in Noten umgesetzt und publiziert (vgl. z.B. University of Bristol 1998c, S. 16). Somit fördert das Verfahren auch die Transparenz und den Informationsstand von Studienanfängern (vgl. Dearing 1997, Abs. 121 und 138). Die Forschungsevaluation findet in 4-5-jährigen Abständen statt. Ziel des Verfahrens ist die Identifikation der leistungsfähigsten Forschungseinrichtungen und die Konzentration der zur Verfügung stehenden staatlichen Mittel in diesen Einrichtungen (z.B. NISS 1999b). Dieser Anspruch kommt in der ursprünglichen Bezeichnung „Research Selectivity Exercise" besser zum Ausdruck, als in der derzeit gültigen Bezeichnung „Research Assessment Exercise" (RAE) (vgl. Jones und Sizer 1990, S. 309-311). Kriterien der Evaluation sind derzeit vor allem die Qualität von Publikationen und die Einwerbung von Forschungsmitteln (NISS 1999b). Die Ergebnisse werden in Notenstufen von 1 - Forschung von nicht einmal nationaler Bedeutung - bis 5* - Forschung von internationalem Niveau in der Mehrheit der Forschungsfelder - umgesetzt (NISS 1999a; vgl. auch Patrick und Stanley 1998, S. 27). Die Information der Öffentlichkeit über die Qualität der Leistungen von Hochschulen in Lehre und Forschung übernehmen vor allem die Medien, in denen Rankings der Universitäten erscheinen. Der Staat nutzt die Informationen zur Budgetierung im Hochschulsystem (siehe Abschnitt E.I). Die Kopplung der Mittelbemessung an die Evaluationen wird detailliert in Abschnitt E.I vorgestellt. Die Wirkungen des staatlichen Eingreifens sind eine fortschreitende Konzentration der Forschungsaktivitäten auf eine begrenzte Zahl der Universitäten und gleichzeitig die Beibehaltung von Mindeststandards in der Lehre aller Hochschulen (Jones und Sizer 1990, S. 309-311; Dearing 1997, Abs. 7, 56, 57, 78 und 79). Tabelle 17 zeigt Ausstattungskennzahlen für sechs Hochschulen, die als Spitzengruppe der britischen Universitäten gelten (Palandt 1999, S. 6). Diesen Hochschulen ist es gelungen, sich im wettbewerblich organisierten britischen Hochschulsystem relativ günstige Ausstattungsbedingungen zu erhalten oder zu schaffen. Die Universitäten in Cambridge und Oxford und das University College London genießen dabei traditionell eine hohe

150 D. Nationale Rahmenbedingungen und Charakterisierung der Fallbeispiele

Tabelle 17 Strukturdaten ausgewählter britischer Hochschulen Hochschule

Studierende 1

Wissenschaftler 2

Budget 3

The University of Bristol

17.916

2.041

158.706

8,8

8.858

The University of Cambridge

19.603

3.865

282.372

5,1

14.405

University of Durham

11.376

978

92.059

11,6

8.092

University College London

16.030

2.719

294.958

5,9

18.400

The University of New-castleupon-Tyne

16.069

2.061

152.728

7,8

9.505

The University of Oxford

19.805

3.805

284.916

5,2

14.386

1

2 3 4 5

Budget: Studierende: Personal 4 Studierende 5

Einschreibungen 1996/97; übersteigt aufgrund von Mehrfacheinschreibungen die Zahl der Studierenden; einschließlich Doktoranden Personal in Lehre und Forschung; Kopfzahlen gesamtes Einkommen der Hochschulen 1996/97 in tausend Pfund Relation von Studierenden (Spalte 2) zu Wissenschaftlern (Spalte 3) Relation von Budget (Spalte 4) zu Studierenden (Spalte 2); in Pfund

Daten aus: HESA 1998a und 1998b

Reputation. Sie weisen auch derzeit die günstigsten Strukturkennzahlen auf. Im Fall von Cambridge und Oxford sichert vorhandenes Vermögen einen Anteil der Einkommen von 20 - 30 Mio. Pfund pro Jahr (HESA 1998b, S. 34-37). Die weiteren drei Universitäten der Tabelle gehören ebenfalls zu den alten Universitäten. Ihnen gelingt durch hochwertige Forschungs- und Lehrleistungen die Generierung relativ hoher Einkommen von staatlichen und privaten Mittelgebern. Kennzeichnend für alle sechs Hochschulen ist eine günstige Relation von Studierenden zu akademischem Personal. Die Ausstattungskennzahlen dieser Tabelle sind allerdings nicht auf die Mehrzahl der britischen Hochschulen übertragbar. Viele der alten Hochschulen und die große Mehrheit der ehemaligen Polytechnics arbeiten unter deutlich schlechteren Ausstattungsbedingungen (vgl. Palandt 1999, S. 8-9).

V. Hochschulsystem Großbritannien

151

Die Hochschulen werden in der Regel von Hochschulräten geleitet. Diese haben die Funktion von Aufsichtsräten und werden nur bei Entscheidungen großer Tragweite, z.B. teuren Neubauten, einbezogen. Die meisten Geschäfte der Hochschulen werden von einem Vice-Chancellor geleitet, der mit zwei weiteren Kollegen ein Management-Board bildet. Die Deans als Leiter der Fakultäten haben nicht dieselbe Bedeutung wie in Amerika, sind aber dennoch in die Entscheidungsprozesse auf Hochschulebene eingebunden (Brennern und Shah 1993, S. 183). Einige der Merkmale des traditionellen britischen Hochschulsystems haben sich zumindest in den finanziell gut ausgestatteten Universitäten erhalten: Der selektive Zugang zur Hochschule bzw. die Auswahl der Studierenden durch die Hochschulen führt zu differenzierten Studentenpopulationen an den einzelnen Hochschulen (vgl. Kazemzadeh und Teichgräber 1998, S. 26). An den gut ausgestatteten Einrichtungen bestehen nach wie vor günstige Betreuungsverhältnisse (z.B. Sunday-Times 1998; Jongbloed, Koelman, Vossensteyn 1994, S. 80-85). Eine frühe Spezialisierung der Schüler sekundärer Bildungseinrichtungen erleichtert das Erreichen kurzer Studienzeiten (DAAD 1999b). Die englische Sprache, Kontakte aus der Kolonialzeit und die Reputation der führenden Universitäten ziehen viele Studierende aus Kontinentaleuropa und Übersee an (Dearing 1997, Abs. 47). Aus ähnlichen Gründen ist die Forschung der Universitäten stark internationalisiert. b) Hochschulpolitik Die aktuelle Politik der britischen Regierung und die Diskussion in den hochschulpolitischen Einflussgruppen, z.B. Berufsverbänden, lässt erkennen, dass der Kurs der selektiven Finanzierung und des Wettbewerbs fortgesetzt wird. Strukturelle Veränderungen werden lediglich in der Frage der Studienfinanzierung und -organisation sowie des Hochschulzugangs diskutiert (vgl. z.B. Williams 1998, S. 77-81). In die Finanzierung der Lehre fließen ab dem Studienjahr 1998/1999 Gebühren der Studierenden ein. Sämtliche Studenten aus Großbritannien und der EU sind zur Zahlung des Betrages von 1.000 Pfund verpflichtet (HEFCE 1999, S. 7; DfEE 1998, S. 6). Für Studierende aus sozial schwachen Familien zahlt der Staat einen Teil oder die gesamte Summe der Gebühren. Es wird davon ausgegangen, dass etwa ein Drittel der Studierenden die Gebühren in voller Höhe bezahlen wird, ein weiteres Drittel wird Teile der Summe erstattet bekommen und das verbleibende Drittel wird keine Gebühren zahlen. Sozial schwachen Studierenden stehen auch unterstützende Zuweisungen aus vergünstigten, staatlich garantierten Krediten zur Verfügung (DfEE 1998, S. 9-13; vgl. Williams 1998, S. 83-86). Wie

152 D. Nationale Rahmenbedingungen und Charakterisierung der Fallbeispiele

bereits erläutert, tragen Nicht-EU-Ausländer erheblich höhere Studiengebühren. Die britische Regierung strebt an, den Zugang zum Hochschulstudium für Schüler aus sozial schwachen Schichten zu erleichtern (vgl. Dearing 1997, Abs. 29). Bisher gilt für viele der angesehenen alten Universitäten, dass sie Schüler privater Sekundärschulen bevorzugen, da diese in der Regel über einen besseren Notendurchschnitt verfügen als Bewerber mit vergleichbarem Leistungsvermögen aus öffentlichen Sekundärschulen. Die angestrebte Veränderung im Hochschulzugang soll durch eine Kopplung von Finanzzuweisungen an die Aufnahme von Studierenden aus öffentlichen Sekundärschulen erreicht werden. Auch wenn Details der beabsichtigten Veränderungen nicht bekannt sind, reagieren die Hochschulen durch veränderte Verfahren der Selektion von Studienanfängern (z.B. University of Bristol 1999d). Als Kennzeichen des britischen Hochschulsystems gilt die Einhaltung kurzer Studienzeiten von etwa drei bis vier Jahren. Ein frühe Spezialisierung in den Sekundärschulen auf wenige Fächer ermöglicht bisher diese international oftmals als vorbildlich angesehenen Studienzeiten (Brennan und Shah 1993, S. 162-164 und 167; Kazemzadeh und Teichgräber, S. 26 und 40; vgl. Jongbloed, Koelman und Vossensteyn 1994, S. 78-80; DAAD 1999b). Mehrere Trends sprechen nach Ansicht der Interviewpartner derzeit für eine zukünftige Verlängerung des Studiums in Großbritannien (vgl. auch Dearing 1997, Abs. 43). Erstens werden Umgestaltungen in den Lehrplänen der Sekundärschulen, die auf eine breitere allgemeine Bildung der Schüler zielen, zur Verlagerung eines Teils der fachspezifischen Lerninhalte in die ersten Jahre des Studiums führen. Zweitens erfordert der zunehmende Umfang der wissenschaftlichen Ausbildung einiger Disziplinen z.B. der Biochemie, erheblichen Zeitaufwand. Vertreter dieser Disziplinen befürchten einen Wettbewerbsnachteil ihrer Absolventen gegenüber besser ausgebildeten Konkurrenten vom Kontinent. Drittens fordern Berufsverbände, z.B. der Engineering Council, die akademische Ausbildung auf vier- bis fünfjährige Programme umzustellen (vgl. auch University of Bristol 1998b, S. 4). Gegenüber diesen Umgestaltungstendenzen in der Lehre wird in der Forschung derzeit keine Alternative zur vorherrschenden Politik der selektiven Mittelzuteilung diskutiert. Wie bislang sind zur Erreichung dieser Ziele keine direkten staatlichen Eingriffe, sondern eine indirekte Steuerung über Quasi-Märkte zu erwarten. Die staatlichen Vorstellungen werden über die Parameter der Ressourcenzuweisung an die Universitäten weiter vermittelt werden.

V. Hochschulsystem Großbritannien

c) Wirtschafts-

153

und Wissenschaftssystem

Mit dem Regierungsantritt von Margret Thatcher hat ab 1979 ein deutlicher Wandel im Wirtschafts- und Wissenschaftssystem eingesetzt. Den bereits skizzierten Veränderungen im Hochschulsystem steht eine Wirtschaftspolitik zur Seite, die finanzielle Konsolidierung, Kontrolle des Geldmengenwachstums, Forcierung von Wettbewerbselementen und Verdrängung beharrender Kräfte in den Vordergrund stellte, um einen beschleunigten Strukturwandel der Wirtschaft zu ermöglichen (vgl. z.B. Porter 1993, S. 525-527). Ähnlich der Situation in der Schweiz, den Niederlanden und den USA benötigt die britische Wirtschaft einen wachsenden Pool hochqualifizierter Arbeitskräfte sowie neue Forschungserkenntnisse, um Produkt-, Prozess- und organisatorische Innovationen voranzutreiben. Ausgehend von den früheren Schwächen in Volumen und Organisation des Hochschulsystems dürften in diesen Bereichen Defizite bestehen (vgl. Porter 1993, S. 741 und 742; DTI 1999, S. 15, 16 und 27). Der Dearing-Report stellt die Erbringung von Spitzenleistungen in Lehre und Forschung als nationales politisches Ziel heraus. Dies soll von den Hochschulen in Zusammenarbeit mit den Unternehmen und sonstigen Institutionen erreicht werden {Dearing 1997, Abs. 3). Als Leitbild dient die Vorstellung einer lernenden Gesellschaft (Dearing 1997, Abs. 7). Die in den vergangenen Jahren zunehmende Betonung einer wechselseitigen Beeinflussung von Universitäten und ihren Regionen zielt vor allem auf die Intensivierung der Kooperation und des Technologietransfers (vgl. Dearing 1997, Abs. 64). Dabei legt die vorhandene Wirtschaftsstruktur Großbritanniens vor allem Kontakte in der chemischen Industrie, dem Maschinenbau und der rohstoffverarbeitenden Industrie nahe. Sektorale Schwerpunkte bestehen im Einzelnen bei Chemikalien und Kosmetika, Flugzeugen und Triebwerken, Erdölprodukten und Lebensmitteln. Hinzu kommen Stärken im Dienstleistungssektor, z.B. bei Finanzdienstleistungen und Handel (z.B. Porter 1993, S. 502-512; DTI 1999, S. 35-37). Die inhaltliche Nähe der Arbeiten in Wissenschaft und Wirtschaft hat sich in den vergangenen Jahren verbessert. Als Indikator dafür kann eine zunehmende Bedeutung anwendungsnaher Fragestellungen in wissenschaftlichen Publikationen dienen (DTI 1999, S. 44). Vorhandene Kooperationen zwischen Hochschulen und Unternehmen, vor allem in hochschulnahen Science Parks, sprechen ebenfalls für eine zunehmende Vernetzung der beiden Bereiche (vgl. DTI 1999, S. 56, 57 und 109-111).

154 D. Nationale Rahmenbedingungen und Charakterisierung der Fallbeispiele

2. University of Bristol a) Rechtsstellung, Aufgaben und Ziele Wie die übrigen britischen Universitäten ist die University of Bristol eine selbständige Körperschaft („Exempt Charity") öffentlichen Rechts (University of Bristol 1999a). Der Staat formuliert keinen expliziten Bildungsauftrag, sondern bezahlt die Hochschule für die Erbringung von Lehr- und Forschungsleistungen (s.u.). Die eigenen Ziele legt die Hochschule in einem Leitbild fest. Danach ist sie bestrebt, erstklassige Lehre in einem forschungsaktiven Umfeld anzubieten (University of Bristol 1998b, S. 1 und 3). Die Universität setzt sich zum Ziel, im Wettbewerb um Studierende, Wissenschaftler und Ressourcen eine Spitzenposition unter den britischen Hochschulen zu erreichen (University of Bristol 1998b, S. 1, 7 und 8). Bei der nächsten Forschungsevaluation im Jahr 2001 sollen alle Institute erstklassige Resultate vorweisen (University of Bristol 1998b, S. 11; vgl. University of Bristol o.J.). Um hervorragende Arbeitsbedingungen sicherzustellen investiert die Hochschule gezielt in die Forschungsinfrastruktur (z.B. University of Bristol 1998c, S. 4 und 5; s.u.). In der Lehre bemüht sie sich um ein verstärktes Anwerben bisher oft unberücksichtigter Schüler öffentlicher Sekundärschulen. Dieses für etablierte britische Hochschulen neue Verhalten ist sowohl durch die Bemühungen, sehr begabte Studierende zuzulassen, als auch durch die Signale seitens der Regierung, die eine veränderte Zulassungsstrategie nahe legen werden, motiviert (University of Bristol 1998b, S. 8; University of Bristol 1999d; s.o.).

b) Finanzierung Den Vorteilen der wirtschaftlichen und inhaltlichen Autonomie steht der Druck gegenüber, bei sinkenden Einnahmen Maßnahmen zur Kostensenkung treffen zu müssen. Da die Einnahmen der Universität und der Institute im Gegensatz zu vielen anderen Hochschulen in Großbritannien keinen drastischen Rückgang erfahren haben, stehen Schließungen von Teileinheiten anders als bei vielen anderen Hochschulen - nicht zur Diskussion (vgl. z.B. University of Bristol 1998a, S. 3; University of Bristol 1998b, S. 7). Wichtigste Finanzquelle für die Universität ist der HEFCE, der die Zuweisung an die Zahl der Studienplätze und an die Resultate von Evaluationen koppelt und somit Konkurrenz und Qualitätsmerkmale einbezieht (vgl. Abschnitt E.I). Ein weiterer Teil der staatlichen Ressourcen wird projektgebunden durch Forschungsräte vergeben. Um die Abhängigkeit von staatlichen Vorgaben zu verringern, strebt die Universität eine Diversifikation der Einnahmequellen an: Wie die Hochschulen in den Vereinigten

V. Hochschulsystem Großbritannien

155

Staaten haben auch die britischen Hochschulen die Möglichkeit, sich zu verschulden oder Vermögen zu bilden. Die University of Bristol verfügt über ein Vermögen in Höhe von 31,4 Mio. Pfund (1998), aus dem Einnahmen von etwa 3,5 Mio. Pfund pro Jahr entstehen. Dies entspricht einem Zehntel der Vermögenseinkünfte der University of Cambridge, die in dieser Hinsicht führend unter den britischen Hochschulen ist {University of Bristol 1998a, S. 10; HESA 1998b). Zur privaten Finanzierung gehören vor allem die Studiengebühren von Studierenden aus Staaten außerhalb Großbritanniens und der EU. Die staatliche Freigabe dieser Gebühren erfolgte ausdrücklich mit dem Ziel, den Hochschulen eine weitere Einnahmequelle zu eröffnen (vgl. HEFCE 1999, S. 7; DAAD 1999a). Vor allem Universitäten mit hoher Reputation im Ausland, z.B. Oxford, Cambridge und die LSE, können davon profitieren. Die University of Bristol nimmt mehr als 8 Mio. Pfund pro Jahr durch diese Studiengebühren, die bis zu 9.040 Pfund pro Jahr betragen, ein {University of Bristol 1998a, S. 13 und 1998e). Ein wei-

Anteile der Finanzquellen am Gesamtbudget: 1 : Zuweisung des HEFCE für Lehre 2: Zuweisung des HEFCE für Forschung 3: staatliche Forschungsförderung 4: Studiengebühren der EU-Inländer, staatlich und privat bereitgestellt 5: Studiengebühren der „Overseas"-Studierenden 6: Forschungsmittel, zumeist privat bereitgestellt 7: übrige und eigene Einnahmen Daten aus University und Darstellung

of Bristol 1998a und 1999e; eigene Berechnung

Abbildung 27: Finanzierung der University of Bristol

156 D. Nationale Rahmenbedingungen und Charakterisierung der Fallbeispiele

terer bedeutender Bereich ist die Finanzierung von Forschungsprojekten und Forschungsinfrastruktur durch Stiftungen (etwa 10 Mio. Pfund pro Jahr) und Unternehmen (etwa 2 Mio. Pfund pro Jahr) (Chatterton 1999c). Darüber hinaus versucht die Hochschule, privates Vermögen über Spenden und Schenkungen zu nutzen. Dabei stehen Verbindungen zu den Alumni im Vordergrund (University of Bristol 1998b, S. 21; vgl. University of Bristol 1996; Chatterton 1999d). Demselben Ziel dient der Ausbau der Vermarktung von Rechten am geistigen Eigentum an patentierfähigen Verfahren und Produkten (University of Bristol 1998b, S. 5-6 und 20-21; auch Chatterton 1999c; s.u.).

c) Schwerpunkte Die University of Bristol wurde 1876 gegründet und zählt damit zu den alten Universitäten. Gegenüber vielen anderen Hochschulen weist sie ein breites Spektrum akademischer Disziplinen auf {University of Bristol 1999a; Chatterton 1999a). Tabelle 18 gibt diesen Sachverhalt verkürzt wieder, da dort nur bis zur Ebene der Fakultäten untergliedert wird. Das Angebot der Hochschule reicht von Medizin, Zahn- und Tiermedizin über Ingenieurwissenschaften, darunter Maschinenbau, Elektrotechnik, Informatik, Luft- und Raumfahrtingenieurwesen und Bauingenieurwesen, Naturwissenschaften, Wirtschafts-, Rechts- und Sozialwissenschaften bis zu Geisteswissenschaften und Schönen Künsten. Der Fachbereich Medizin dominiert quantitativ die Universität. Dabei ist allerdings zu berücksichtigen, dass durch die Tätigkeit des Personals in Hochschule und Kliniken Verzerrungen auftreten. Die Zahl der Studierenden gibt die Position des Fachbereichs besser wieder. Die Studentenzahlen der vier Fakultäten Arts, Engineering, Science und Social Science liegen in der gleichen Größenordnung. Aufgrund der finanziellen und personellen Stärke kommt den Ingenieur- und Naturwissenschaften jedoch eine herausgehobene Bedeutung zu. Dabei spielt auch eine Rolle, dass die Institute dieser Fachbereiche erheblich aktiver im Einwerben von zusätzlichen Forschungsmitteln sind (siehe Tabelle 19). Eine Besonderheit der Universität, die in Abschnitt E.II näher beleuchtet wird, kommt ebenfalls in der obigen Tabelle zum Ausdruck: Das gesamte Universitätsbudget wird in Teilbudgets der Kostenstellen, d.h. der Institute, aufgegliedert. Die zentralen Kosten werden den Instituten in Rechnung gestellt (vgl. Differenz der Spalten vier und fünf; s.u.). Die Tabelle zeigt große Unterschiede zwischen den Betreuungsrelationen der Fachbereiche. Neben der hervorragenden Ausstattung in Medizin weisen auch Ingenieur- und Naturwissenschaften günstige Bedingungen auf.

1.776

Social Science

1

1.259,4

221,1

33.423

63.795

1.299,5

329,1

419,9

183,7

Akademisches Budget4

117.678

3.293,08

14.821 296,8

24.761 569,3

52.907

45,7

221,7

Budget3

14.704

19.418

56,5

152.956

32,0 3.664 2.378

20.160

12.496 8.107

Doktoranden2

of Bristol 1999e

1999, Vollzeitäquivalente, ohne Doktoranden 1999, Vollzeitäquivalente, „research students" 1999, zur Verfügung stehendes Budget (Ausgaben), in 1.000 Pfund 1999, Gehälter, Stipendien und laufende Kosten; ohne Ausgaben für zentrale Einrichtungen und Zuführungen zur Reserve 1999, Vollzeitäquivalente, einschließlich Verwaltungspersonal in den Fakultäten 1999, Vollzeitäquivalente; akademisches Personal einschließlich Forscher einschließlich Weiterbildungsstudierender 1999, Vollzeitäquivalente, einschließlich Personal zentraler Einrichtungen

Daten aus University

8

7

6

5

4

3

2

10.5997

2.329 427,8

Science

Gesamt

1.944 265,7

Medicine

717

1.391 184,9

Engineering

Law

2.437 128,0

Studierende1

Arts

Faculty

Input- und Leistungskennzahlen der University of Bristol

Tabelle 18

216,5

815,1

247,4

1928,3

Personal5

Wissenschaftler 6

V. Hochschulsystem Großbritannien 157

5.128

3,2 14.431

Gesamt

Daten aus University

6

5

4

3

2

51.988

+190

10.698

28.793 +69

-599

-107

-891

+564

+24

-105

+428

0

0

10,2

16,2

Redistribution Strategic4

17,4

11,4

14,5

13,5

-445

+450

Income3

of Bristol 1999e, oJ. und 1998c; z.T. eigene Berechnung

Relation von Studierenden zu Personal (s. Tabelle 18) Relation von Budget zu Studierenden (s. Tabelle 18), in Pfund 1999, Einnahmen aus Drittmitteln (Forschung und Beratung), in 1.000 Pfund 1999; Salden der strategischen Umverteilung in 1.000 Pfund 1999; Salden der Kreuzsubventionen in 1.000 Pfund 1997; maximal sechs Bewerbungen pro Bewerber erlaubt

6,0 10.934 4.314

Social Science

1

4,1 14.351

156

Science

5.110

7.863

+419

Budget: Grant Studierende2

164

1,5 32.816

12,6

4,2 14.493

11,0

Studierende: Personal1

Medicine

Law

Engineering

Arts

Faculty

Tabelle 19

13,0

Struktur- und Leistungskennzahlen der University of Bristol

Bewerber pro Subsidy5 Studienplatz6

158 D. Nationale Rahmenbedingungen und Charakterisierung der Fallbeispiele

V. Hochschulsystem Großbritannien

159

In den Geistes- und Sozialwissenschaften ist die Situation deutlich schwieriger. Hier nicht aufgeführte Resultate der Forschungsevaluation bestätigen die relative Forschungsstärke der Departments und die hervorragende Position der Hochschule als Gesamtinstitution. Die University of Bristol erreicht in allen Forschungseinheiten Noten von 3b bis 5*. Wertungen im Bereich vier und fünf dominieren. Der Hochschule wird ein Forschungspotential bescheinigt, das nur wenige andere Hochschulen übertreffen {University of Bristol 1999a). In der Anzahl der mit „5" oder besser eingestuften Einheiten liegt die University of Bristol in Großbritannien hinter Cambridge, Oxford und dem University College London an vierter Stelle {University of Bristol o.J., S. vii). Die Drittmitteleinnahmen für Forschung und Beratung verdeutlichen erhebliche Unterschiede in der projektgebundenen Finanzierung. Die daraus und aus Besonderheiten der staatlichen Finanzzuweisung resultierenden Unterschiede in der Finanzkraft werden durch strategische Umverteilung und Kreuzsubventionen vermindert (vgl. Abschnitte E.I und E.II). Eine hohe Zahl der Bewerbungen für Studienplätze in Bristol dokumentiert das Interesse der Studienanfänger an dieser Hochschule. Es führt dazu, dass die University of Bristol herausragend qualifizierte Bewerber auswählen kann (vgl. University of Bristol 1998c, S. 32).

d) Organisation und Abläufe Der Hochschule steht ein Hochschulrat („Council") vor, dem derzeit etwa 60 Vertreter aus unterschiedlichen Bereichen von Wirtschaft, Kultur und Politik angehören. Die Zahl soll auf höchstens 25 Personen verringert werden {University of Bristol 1999b; University of Bristol 1998c, S. 2; vgl. Dearing 1997, Abs. 76). Die Leitung des Rats erfolgt durch einen Chairman. Im Vordergrund steht die Bestätigung der wirtschaftlichen und inhaltlichen Tätigkeit der Universität (vgl. University of Bristol 1998a, S. 4). Des Weiteren hat der Rat Einfluss bei Entscheidungen großer Tragweite, z.B. Neubauten oder Einführung und Schließung von Instituten. Bedeutender für die Arbeit der Hochschule ist das Management, gebildet aus dem ViceChancellor, dem Deputy Vice-Chancellor und dem Registrar (vgl. University of Bristol 1999c). Der Vice-Chancellor konzentriert sich in erster Linie auf die Vertretung der Hochschule nach außen, repräsentative Aufgaben und „Fund Raising'4. Hinzu kommt die Aufgabe, generelle strategische Entscheidungen zu treffen und z.B. über die Bezüge von Professoren zu verhandeln. Der Deputy Vice-Chancellor ist für die interne Steuerung und Ressourcenallokation zuständig. Der Registrar leitet Wirtschaftsbetriebe, Verwaltung und Betrieb der Hochschule. Zum erweiterten Leitungsteam der Hochschule gehören die Leiter („Deans") der Fakultäten (vgl. University of

160 D. Nationale Rahmenbedingungen und Charakterisierung der Fallbeispiele

Bristol 1998b, S. 26 und 1999k). Die Ebene der Fakultäten erreicht in Bristol nicht die große Bedeutung, die im amerikanischen Hochschulsystem vorhanden ist. Wichtiger sind die Leiter der Institute (Departments), da die Berechnung der Teilbudgets auf dieser Ebene ansetzt. Die Verteilung der Budgetverwaltung auf 43 Kostenstellen führt zu einer dezentralen Struktur. Die Kostenstellen sind zumeist mit den Departments, d.h. den Teileinheiten der Fakultäten, identisch. Die Ingenieurwissenschaften bilden eine gemeinsame Kostenstelle (University of Bristol 1998d, S. 1 und Annex A). Sämtliche Einnahmen und Ausgaben der Hochschule werden diesen Kostenstellen zugerechnet (siehe Abschnitt E.II). Die Teileinheiten tragen je nach Inanspruchnahme zentraler Leistungen zu den Aufwendungen von Verwaltung und zentralen Einrichtungen bei. Diese dezentrale Struktur mit relativ starken Instituten und großer Entscheidungskompetenz der Hochschulleitung führt im Fall der University of Bristol auch zu Problemsituationen. Das weitgefächerte Angebotsprofil geht mit höchst unterschiedlichen Einnahmen- und Ausgabenstrukturen der Departments einher, die zu Diskussion über Kreuzsubventionierung, Hochschulprofil und strategische Schwerpunktbildung Anlass geben (vgl. Tabelle 19; siehe Abschnitt E.II). Derzeit werden das breite Profil der Universität und das Ziel, in allen Bereichen hervorragende Lehre und Forschung zu betreiben, von breitem Konsens getragen {University of Bristol 1998b, S. 7; s. Abschnitt E.II). Dieser gemeinsamen Zielvorstellung stehen allerdings unterschiedliche Vorstellungen der idealen Form der Ressourcensteuerung im Binnenverhältnis gegenüber. Zu den Folgen interner Dezentralisierung siehe auch M. F. Green (1995, S. 236). Die Anfänge der Universität sind mit Unternehmern der lokalen Industrie verbunden, die die notwendigen Finanzen zum Ausbau der Hochschulen beisteuerten (Chatterton 1999a). Die damals gestifteten Gebäude bilden den Kernbereich der Universität. Die geschlossene Lage der Hochschule und die Nähe zum Stadtzentrum ermöglichen die Kontakte und Kooperationsformen einer Campusuniversität und die Teilnahme am städtischen Leben (vgl. University of Bristol 1998b, S. 27 und 31). Den attraktiven Vorteilen der Situation steht das Problem gegenüber, alte Gebäude und begrenzte Rächen den Anforderungen moderner Wissenschaft anzupassen. Dennoch werden Neubauten z.B. in der Chemie und den Ingenieurwissenschaften im Universitätsareal ausgeführt. In den Bauentscheidungen spiegelt sich neben dem Interesse an einem gut geführten Baubestand auch das Bemühen wider, alle Aktivitätsfelder der Hochschule attraktiv zu erhalten. Dabei schreckt die Hochschulleitung auch vor kostspieligen Maßnahmen nicht zurück. Sie verfolgt das Ziel, durch hervorragende Infrastruktur das Leistungspotential der Teileinheiten und damit deren langfristigen Bestand zu sichern. Als Beispiel kann die Chemie gelten, in der Bristol entgegen dem

V. Hochschulsystem Großbritannien

161

nationalen Trend abnehmender Studentenzahlen Zuwächse verzeichnet. Der Neubau eines Gebäudes für synthetische Chemie soll ein Signal sein, dass die Hochschule in gute Forschungs- und Lehrbedingungen investiert und attraktiv für Wissenschaftler und Studierende sein möchte (University of Bristol 1998c, S. 4). Unter den derzeit herrschenden Rahmenbedingungen im britischen Hochschulsystem ist damit zu rechnen, dass sich dieses Vorgehen durch zukünftige Einnahmen für Lehre und Forschung nachträglich rechtfertigt. Für Disziplinen, die weniger geeignet sind, Einnahmen zu steigern, lassen sich Großinvestitionen schwieriger durchsetzen, da sie eine interne Umverteilung der Ressourcen voraussetzen (s.o.). e) Regionale Einbindung Bristol gehört zum relativ wohlhabenden Süden Großbritanniens. Die Stadt hat den wirtschaftlichen Strukturwandel der letzten Jahrzehnte ohne den Verlust einer industriellen Basis vollzogen. Zu Beginn des Jahrhunderts dominierende Unternehmen der Tabak- und Werftindustrie sind mittlerweile durch forschungsintensive Branchen, vor allem Luft- und Raumfahrtindustrie, Elektronik, Telekommunikation und Finanzdienstleistungen ersetzt worden (Chatterton 1999e). Aufgrund der industriellen Vergangenheit, der vorhandenen Unternehmen und der drei Hochschulen University of Bristol, University of Bath und University of the West of England, die für ein großes Potential hochqualifizierter Arbeitskräfte sorgen, bestehen attraktive Standortgegebenheiten für technologieintensive Produktion (vgl. Chatterton 1999d). Diese Faktoren lassen die Region Bristol als prosperierenden Technologiestandort außerhalb des Einflussbereichs Londons erscheinen. Übereinstimmende Profile von Hochschule und Wirtschaft, z.B. im Bereich „Aeronautical Engineering", ermöglichen eine intensive regionale Zusammenarbeit. Die intraregionale Kooperation wird aber zumindest von der Universität Bristol als verbesserungswürdig angesehen (vgl. z.B. University of Bristol 1998b, S. 5, 11 und 21). Eine stärkere lokale Einbindung und größeres Engagement in der Region möchte die Universität vor allem über die Aktivitäten des „Liaison Centre", die Betreuung der Alumni und einen „Science Research Park" voranbringen. Die Entwicklung des Science Parks erfolgt gemeinsam mit der University of Bath und soll dem Beispiel erfolgreicher Entwicklungen in den USA folgend forschungsnahe Unternehmen anziehen (vgl. Chatterton 1999c).

11 Liefner

162 D. Nationale Rahmenbedingungen und Charakterisierung der Fallbeispiele

VI. Zusammenfassung und Überblick 1. Grundzüge der vier betrachteten Hochschulsysteme • In der Schweiz haben die Hochschulen eine Monopolstellung für die wissenschaftliche Qualifikation von Arbeitskräften und für Grundlagenforschung. Da beide Funktionen eine unmittelbare Bedeutung für den Hochlohnstandort Schweiz haben, liegt politisches Interesse an leistungsfähigen Hochschulen nahe. Das Hochschulsystem der Schweiz besteht aus einer überschaubaren Anzahl von Einrichtungen. Dies ermöglicht eine staatliche Zieldefinition und Koordinierung der Entwicklung des Gesamtsystems. Die dominierende Funktion des Staates in Finanzierung, Organisation und Entwicklung verdeutlicht, dass das Schweizer Hochschulsystem aus einem typischen staatlich gesteuerten System hervorgeht (vgl. Abschnitt B.II.2.a). Der derzeit absehbare Konsens zur Weiterentwicklung des Hochschulsystems läuft auf die Beibehaltung der vorherrschenden Finanzierungsstrukturen und des staatlichen Einflusses hinaus. Die Forderung nach effektivem und effizientem Mitteleinsatz führt allerdings zu größerer Autonomie der Universitäten. Damit verbunden sind verstärkte strategische Planung, Evaluationen und die vorsichtige Einführung von Wettbewerbselementen (vgl. SWR 1997, S. 22-24, 32 und 34-35; R. L. Frey 1997, S. 64 und 65; Kopp 1998, S. 4; vgl. Abschnitte D.II.2 und D.II.3). • Im Gegensatz zum Hochschulsystem der Schweiz dominiert der Marktmechanismus das US-amerikanische Hochschulsystem. Eine staatliche Koordination der Gesamtentwicklung wäre aufgrund der Vielzahl der Einrichtungen und Organisationstypen kaum durchführbar. Staatliche Aktivitäten konzentrieren sich auf das Bereitstellen von Ressourcen für Grundlagenforschung und Lehre, die unter Wettbewerbsbedingungen vergeben werden. Direkte Finanzierung spielt nur bei staatlichen Hochschulen eine Rolle. Ein weiteres Merkmal des Hochschulsystems ist die Profilbildung und Spezialisierung der Universitäten. Nur eine relativ kleine Spitzengruppe erfolgreicher Forschungshochschulen verbindet Forschung und Lehre gleichermaßen. Diese setzt ein beeindruckendes Finanzvolumen für Lehre und Forschung ein. • Das niederländische Hochschulsystem ist aus einem traditionellen System kontinental-europäischen Typs hervorgegangen. Nach mehreren Jahrzehnten Reformpolitik ist die Hochschulorganisation und -Steuerung heute von der Nutzung von Wettbewerb und Marktmechanismus sowie leistungsorientierter Steuerung geprägt. Das Hochschulsystem der Niederlande gilt aus diesem Grund als Musterbeispiel für gelungene Reformen. Die Zahl der Akteure im Hochschulsystem erlaubt intensive Diskussion und politische Koordination. Die einzelnen Hochschulen reagieren unter-

VI. Zusammenfassung und Überblick

163

schiedlich auf die Reformen, u.a. da sie unterschiedliche Traditionen, fachliche Schwerpunkte und Infrastruktur aufweisen. Die Universiteit Twente ist ein Beispiel für das hochschulinterne Weiterentwickeln leistungsorientierter Steuerung. Andere Hochschulen in den Niederlanden setzten dagegen auf andere Steuerungsinstrumente, z.B. Human Resource Management (vgl. Brinkman 1997, S. 41). • Das britische Hochschulsystem hat in den vergangenen zwanzig Jahren einen tiefgreifenden Wandel vollzogen. Aus einem staatlich finanzierten, vor Wettbewerbseinflüssen geschützten System hat sich ein hochselektives, wettbewerblich gesteuertes Hochschulsystem entwickelt. Der Staat strebt im Bereich der Lehre flächendeckend hohe Qualitätsstandards an. Er setzt Evaluation zur Qualitätssicherung ein, behält aber unabhängig von Evaluationsergebnissen eine Grundfinanzierung der Lehrangebote von Hochschulen bei. Wettbewerb findet nicht um Ressourcen, sondern um begabte Studierende statt. Die Forschung soll demgegenüber an den besten Hochschulen konzentriert werden. Selektive Finanzierung von Forschungsaktivitäten und Qualitätssicherung stehen im Vordergrund. Das britische Hochschulsystem nähert sich somit in Teilbereichen dem USamerikanischen Vorbild an. Die Differenzierung und Arbeitsteilung im Hochschulsystem nimmt zu. Wettbewerb entscheidet mehr und mehr über die Ressourcenzuteilung. Der im Vergleich zu den USA erheblich größere Einfluss des Staates bleibt allerdings erhalten. Im Zentrum der vorliegenden Arbeit stehen Finanzierung und Finanzsteuerung sowie die damit verbundenen Anreizstrukturen. Auf Grundlage der bisherigen Ausführungen lässt sich für Wirkungen unterschiedlicher Finanzierungsstrukturen ein vorläufiges Fazit ziehen: In den Abschnitten B.II.l, B.II.2.b und B.II.3.b wurden die Beziehungen zwischen privater Finanzierung, Preismechanismen und Leistungsanreizen theoretisch diskutiert. Private Finanzierung und Steuerung über Märkte gehen einher mit Wettbewerb der Hochschulen um die Ressourcen der Geldgeber, z.B. Studierende oder Unternehmen. Der Wettbewerb führt zu einer Suche nach Möglichkeiten der kostengünstigen Bereitstellung von Forschungs- und Lehrleistungen sowie der Entwicklung neuer und Verbesserung bestehender Angebote (vgl. Abschnitt B.II.2.b). Mit dem Anteil der privaten Finanzierung korreliert somit der Einfluss von Wettbewerb und Anreizen zur Qualitätssteigerung und Kostensenkung. Diese Aussage bestätigt sich in der vorgenommenen Beschreibung der Hochschulsysteme und in den Aussagen der befragten Hochschulangehörigen (vgl. auch Kapitel E). Die private Finanzierung als beeinflussendes Element in Hochschulsystemen hat in den vier untersuchten Staaten unterschiedliche Bedeutung. Vergleichbares gilt für die staatlichen Mittel, die projektgebunden und unter Wettbewerbsbedingungen vergeben werden. Aus privater Finanzierung ent11

164 D. Nationale Rahmenbedingungen und Charakterisierung der Fallbeispiele

stehende Leistungsanreize sind daher in der Schweiz von geringer Bedeutung, nehmen in den Niederlanden und Großbritannien zu und sind in den USA ein dominierender Steuerungsfaktor. In der Reihenfolge der Abbildung 17 in Abschnitt D.I.l nimmt die Koordination über Märkte und Preise zu, die Möglichkeiten staatlicher Einflussnahme werden dementsprechend geringer (vgl. Abschnitte D.II.l, D.III. 1, D.IV.l und D.V.l). Mit diesem Ergebnis wird die Untersuchung der Finanzierungsstrukturen, Koordinationsmechanismen und politischen Rahmenbedingungen der vier Hochschulsysteme abgeschlossen. Kapitel E behandelt die Frage der Implementation von Leistungsanreizen in die Vergabe staatlicher Ressourcen. Der Schwerpunkt liegt auf der Untersuchung von Akzeptanz und Wirkung leistungsorientierter Allokation.

2. Fallbeispiele im Überblick Der folgende Überblick über die Fallstudien fasst wenige Kennzahlen aus den vorangegangenen Abschnitten zusammen. Wie dort ausgeführt bestehen z.T. erhebliche Unterschiede in der Aussagekraft der Daten, auf die hier nicht mehr einzeln eingegangen wird.

Tabelle 20 Strukturdaten der Fallbeispiele im Vergleich

Hochschule

Studierende1

Studierende2 Personal

Budget3

Budget: Studierende4

ΕΤΗ Zürich

9.291

11.453

5.5075

687.288

73.974

7.986

1.045

207.424

25.9737

43.844

48.906

20.277

942.156

21.488

MIT Campus

6.891

9.749

8.177

923.793

134.058

Universiteit Twente

5.639

_

2.1975

181.678

32.218

3.2395

250.489

23.633

Universität Basel University of Texas at Austin

University of Bristol 1 2 3 4 5 7

-

10.5993

11.8585

ohne Doktoranden einschließlich Doktoranden in tausend US $ Relation von Budget (Spalte 5) zu Studierenden (Spalte 2); in US $ Vollzeitäquivalente Werte aus Spalte 5 und Spalte 3

Daten aus den Teilkapiteln 4.2 bis 4.5; Umrechnungskurse für 1997 aus Deutsche Bundesbank 1999; z.T. eigene Berechnung

165

VI. Zusammenfassung und Überblick

Die Tabelle verdeutlicht eindrucksvoll die zwischen den Hochschulen vorhandenen Größen- und Ausstattungsunterschiede. Im Hinblick auf die je Student verfügbaren Ressourcen hebt sich das M I T deutlich von den übrigen Hochschulen ab. Es folgt die ΕΤΗ Zürich. Die vier weiteren Hochschulen müssen mit begrenzteren Ressourcen auskommen. Gründe für diese Strukturunterschiede wurden in den Teilabschnitten ausführlich diskutiert. Die folgende Abbildung fasst analog zu Abbildung 17 die Informationen zur Herkunft der Finanzmittel der Hochschulen zusammen. Sie stellt die Angaben aus den Abbildungen 19, 20, 22, 23, 25 und 27 vereinfachend dar. Die Finanzierungsstrukturen der sechs Fallbeispiele repräsentieren Ausprägungen der unterschiedlichen nationalen Verhältnisse. Wie in Abbildung 17 verdeutlicht die Reihung der Fallbeispiele, in welchem Maße private und wettbewerblich vergebene staatliche Finanzmittel - bzw. die damit verbundenen Anreize - die Hochschulen beeinflussen (vgl. auch die entsprechenden Abschnitte in Kapitel D). Ein geringer Anteil der direkten, nicht

ETHZürich

Universität Basel

Universität University o f Twente

UT Austin

MITCampus

Bristol

1: hauptsächlich staatlich bereitgestellte Mittel 2: staatlich und privat bereitgestellte Mittel 3: privat bereitgestellte Mittel, Einnahmen eigener Betriebe und nicht aufteilbare, hauptsächlich privat bereitgestellte Mittel Daten aus den Teilkapiteln D.II bis D.V; eigene Darstellung Abbildung 28: Finanzierungsstrukturen der Fallbeispiele im Vergleich

166 D. Nationale Rahmenbedingungen und Charakterisierung der Fallbeispiele über die Forschungs- oder Studienförderung vergebenen staatlichen Mittel am Hochschulbudget deutet an, dass das Potential für staatliche Einflussnahme auf die Universität begrenzt ist. Dennoch ist der öffentliche Finanzierungsanteil nicht allein maßgeblich für den Grad und die Form der staatlichen Steuerung. Von ebenso großer Bedeutung ist die Ausgestaltung der Budgetierung bzw. der Ressourcenallokation (vgl. Abschnitte B.II.2.C, B.II.3.b und B.III). Kapitel E behandelt Akzeptanz und Wirkungen verschiedener Formen der staatlichen und inneruniversitären Budgetierung.

E. Angewandte Steuerungsinstrumente und Anreize Auf Grundlage der in Abbildung elf angedeuteten hierarchischen Struktur der Entscheidungsebenen in Hochschulsystemen gliedert sich dieses Kapitel in vier Abschnitte. Zunächst werden Beziehungen zwischen staatlicher und universitärer Finanzsteuerung beleuchtet. Es schließt sich die Analyse von Steuerungsinstrumenten im Binnenverhältnis der Hochschulen an. In einem dritten Abschnitt werden exemplarisch Steuerungssysteme auf Fachbereichsebene vorgestellt. Ergänzend zu dieser hierarchischen Abfolge erörtert der vierte Abschnitt die Wirkung personenbezogener Steuerungsinstrumente.

I. Formen und Wirkungen staatlicher Zuweisung Die Hypothesen 1 und 2 besagen, dass der gezielte Einfluss eines Auftraggebers zu erwünschten Reaktionen des Auftragnehmers führt. Finanzielle Anreize lassen die größte Wirkung erwarten (siehe Abschnitt B.IV). Für das Verhältnis von staatlicher Zuweisung und universitärer Finanzsteuerung lässt sich daraus ableiten, dass Hochschulleitungen gezwungen sind, im Binnenverhältnis diejenigen Budgetierungsmechanismen anzuwenden, nach denen sie selbst Ressourcen vom Staat erhalten (s. z.B. Wagner 1996, S. 15; Fandel 1998, S. 250). Anderenfalls riskieren sie ein von den Zielen des Staates abweichendes Verhalten ihres Personals in den Fachbereichen und Instituten, was in der Folge zu finanziellen Einbußen führen könnte (vgl. Abschnitte B.II.3 und B.III.3). 1. Ε Τ Η Zürich Der Bund als Träger und Finanzgeber von ΕΤΗ-Bereich und ΕΤΗ Zürich erwartet von der Hochschule international anerkannte Leistungen in Forschung und Lehre (Art. 2 ΕΤΗ-Gesetz). Bei der Vergabe der Mittel spielt die breit getragene Grundüberzeugung eine Rolle, dass herausragende wissenschaftliche Leistungen in erster Linie von einem Höchstmaß an wissenschaftlicher Freiheit abhängen (Art. 5 und Art. 14 ETH-Gesetz; z.B. SWR 1993, S. 20, 36, 46 und 47, SWR 1997, S. 34). Aus dieser Haltung ergeben sich Ausmaß und Form der Ressourcenzuweisung: Die ΕΤΗ

168

E. Angewandte Steuerungsinstrumente und Anreize

Zürich verfügt über ein nach absoluten und relativen Kennzahlen hohes staatlich bereitgestelltes Budget (siehe Abschnitt D.II.2). Die Zuweisung erfolgt im Wesentlichen als Fortschreibung ohne Bindung an Kriterien. Die Vergabe führt über den ΕΤΗ-Rat, der sowohl für den Anteil der ΕΤΗ Zürich am Budget des ΕΤΗ-Bereichs als auch die strategische Entwicklung der ΕΤΗ Zürich zuständig ist (siehe Abschnitt D.II.2). Den Rahmen hierfür setzt ein sehr allgemein formulierter staatlicher Leistungsauftrag (vgl. Schweizerischer Bundesrat 1999). Die Verantwortung für die Verwendung der Mittel in der Hochschule trägt allerdings allein der Präsident der Hochschule. Er entscheidet autonom über den Mitteleinsatz (Art. 29 ETHGesetz). Somit lässt sich die Form der staatlichen Zuweisung als inputorientierte, inkrementelle Budgetierung charakterisieren. Sie hat zum Ziel, eine nur durch generelle Rahmensetzung eingeschränkte Autonomie und Freiheit zu garantieren. Die Ziele der ΕΤΗ Zürich entsprechen generell den staatlichen Vorstellungen. Hervorgehoben wird das Streben nach Höchstleistungen in Forschung und Lehre (vgl. ΕΤΗ Zürich 1996b). Ebenso wie der Bund betont die Hochschulleitung die große Bedeutung wissenschaftlicher Freiheit (ΕΤΗ Zürich 1998a, S. 32). Diese Grundhaltung kommt in besonderer Weise in der Ausstattung der Professuren mit Personal und Investitionsmitteln zum Ausdruck (vgl. auch Tabelle 6). Das inneruniversitäre Zuweisungsverfahren entspricht der staatlichen Budgetierung. Die Budgets, Professuren und Stellen der Teileinheiten werden fortgeschrieben, eine Berechnung der Teilhaushalte nach Leistungskriterien findet nicht statt. Damit wird die größtmögliche Autonomie auf die Ebenen der Leistungserstellung weitergeleitet. Die Leitung der Hochschule überlässt den Departementen die Finanzsteuerung in deren Bereichen. Spürbaren Einfluss übt sie lediglich durch die langfristige Planung der Professuren, die u.a. interner Schwerpunktbildung dient, aus (vgl. Abschnitt D.II.2). Somit lässt sich auch die interne Finanzsteuerung der ΕΤΗ Zürich als inputorientierte, inkrementelle Budgetierung verstehen. Dieses Verhalten ist wiederum durch einen hohen Stellenwert der akademischen Freiheit motiviert. Aus diesem finanziellen Steuerungsmuster folgt, dass der Berufung hervorragender Wissenschaftler auf Professuren ein hoher Stellenwert zukommt (vgl. Abschnitt D.II.2). Es besteht somit eine weitgehende Analogie der Ziele, Grundüberzeugungen und Βudgetierungsverfahren von Staat und Hochschule. Einschränkend ist festzuhalten, dass die historisch gewachsenen Strukturen, z.B. das große Gewicht der Ebene der Professuren in der Entscheidungsfindung und ein relativ hoher Anteil von Daueranstellungen, die Einführung outputorientierter Budgetierung erschweren würden. Die Anstrengungen der Hochschulleitung zur Anwerbung hochqualifizierter Wissenschaftler und die großzügige Ausstattung der Professuren mit Perso-

I. Formen und Wirkungen staatlicher Zuweisung

169

nal- und Sachmitteln zeigen die Bereitschaft, diese möglichen Probleme auch zukünftig in Kauf zu nehmen. Bewertungen und Kommentare der Interviewpartner zur Form der staatlichen Finanzzuweisung sollen nur exemplarisch wiedergegeben werden: Bei allen Gesprächspartnern findet sich breite Zustimmung zu den Grundüberzeugungen der staatlichen Ressourcenzuweisung. Auf Fragen zum praktizierten Finanzierungssystem haben fünf Befragte angemerkt, dass der derzeitige Budgetierungsmodus als motivierender Vertrauensvorschuss des Staates wirke, der für hochattraktive Arbeitsbedingungen im Vergleich mit den US-amerikanischen Verhältnissen führe. Sechs weitere Gesprächspartner betonten die Bedeutung von Höhe und Form der Bundesfinanzierung für die Freiheit von Forschung und Lehre. Während die Befragten in der Regel Zustimmung zu den langfristigen staatlichen Zielen in Lehre und Forschung äußerten, wurden Konstruktion und Arbeit des ΕΤΗ-Rates z.T. deutlich kritisiert. Als problematisch wird angesehen, dass die strategischen Einflussmöglichkeiten des Gremiums nicht direkt mit Verantwortlichkeit für die Folgen gekoppelt sind. Hinzu kommt ein Unbehagen vor möglichen Eingriffen des als vergleichsweise weniger kompetent angesehenen Gremiums in die akademischen Belange (vgl. Abschnitt D.II.2).

2. Universität Basel Die kantonale Finanzierung der Universität Basel weist Parallelen und Unterschiede zur Situation der ΕΤΗ Zürich auf. Die finanzielle Ausstattung der Hochschule ist - gemessen an den Ausstattungskennzahlen in Tabelle sieben - deutlich ungünstiger als die der ΕΤΗ Zürich. Der Staat formuliert als Ziele der Universität sehr allgemein die Erbringung von Lehr- und Forschungsleistungen (§ 2 Universitätsgesetz). An der Konstruktion des Finanzierungssystems wird deutlich, dass die politisch Verantwortlichen die weitgehende Autonomie der Hochschule als bestmöglichen Weg zur Erreichung dieser Ziele ansehen (vgl. auch §§ 3 und 26 Universitätsgesetz): Folgerichtig ist die Übergabe der gesamten Steuerungskompetenz und -Verantwortung an den Universitätsrat der Hochschule. Die Räte der Kantone beschließen lediglich die Höhe des Budgets. Die Zuweisung orientiert sich an den Budgets der Vorjahre und erfolgt in Form von Globalhaushalten. Leistungskennzahlen werden nicht hinzugezogen. Zum Zeitpunkt der Befragung (Oktober 1998) befand sich der zukünftige Einsatz von Leistungsvereinbarungen und Leistungsaufträgen zwischen Staat und Hochschule in der Diskussion. Somit ist die Zuweisung als inputorientierte, inkrementelle Budgetierung zu charakterisieren, die zudem bislang frei von jeglichen direkten Auflagen erfolgt (Kopp 1998, S. 52-54).

170

E. Angewandte Steuerungsinstrumente und Anreize

Die hochschulinterne Mittelverteilung richtet sich - ähnlich der staatlichen Zuweisung - nicht nach Leistungskriterien. Die Budgets der Teileinheiten werden weitgehend fortgeschrieben. Allerdings steuert der Universitätsrat für die Zukunft eine markante Schwerpunktbildung an, die auf bestehende Leistungsunterschiede Rücksicht nimmt. Die begrenzten Ressourcen sollen dorthin gelenkt werden, wo die größten gemeinsamen Potentiale von Region und Universität vorhanden sind. Als solche Bereiche wurden die Bio- und Kulturwissenschaften identifiziert (vgl. Abschnitt D.II.3). Der Umsetzung dieser Konzeption setzen die vorhandenen Strukturen, insbesondere die Betonung der Autonomie auf Lehrstuhlebene und der Anteil der Dauerstellen, gewisse Grenzen. Somit bleibt festzuhalten, dass der Universitätsrat als aktives Entscheidungs- und Gestaltungsgremium eine Strategie der Einbindung der Hochschule in Wirtschaft und Kultur der Region entwickelt. Der frei von Vorgaben erfolgenden staatlichen Ressourcenzuweisung steht intern ein System der moderaten Umlenkung von Ressourcen in Bereiche mit hohem Leistungsstand, hohem zukünftigen Leistungspotential und regionalwirtschaftlicher Bedeutung gegenüber.

3. University of Texas at Austin Wie in Abschnitt D.III.2 erläutert, ist die übergeordnete Aufgabe des University of Texas-Systems das Angebot hochqualifizierter Ausbildung (UT-System 1998, S. 3; UT-System 1999b). Zu den Rahmenbedingungen, unter denen die Legislative über die Höhe der Finanzierung und die Form der Zuweisungen beschließt, gehört die gesellschaftliche Forderung nach zielgerichteter und effektiver Verwendung der Steuergelder und ein genereller Zweifel an der Leistungsfähigkeit der Universitäten (vgl. Massy 1996, S. 15-18; Barton 1999, S. 2 und 3). Vor diesem Hintergrund ist die zu beobachtende Stagnation der staatlichen, direkt an das UT-System zugewiesenen Ressourcen pro Student zu verstehen (vgl. UT-System 1998, S. 30). Im Fall der UT Austin resultiert aus dieser Entwicklung und den Erfolgen in der Einwerbung von Forschungsmitteln ein Rückgang des institutionell als Globalhaushalt zugewiesenen staatlichen Finanzierungsanteils (General Revenue) von 44% im Jahr 1984-85 auf 23% im Jahr 1998-99 {UT Austin 1999g). Die Budgetierung erfolgt nach einem Formelsystem, das hauptsächlich auf Volumenindikatoren basiert. Damit gehört Texas zu den 22 Bundesstaaten, deren Hochschulfinanzierung sich nicht an Ergebnissen von Lehre und Forschung, sondern an der laufenden Leistungserbringung ausrichtet (vgl. Layzell 1998, S. 108). Die Zuweisungen errechnen sich aus separaten Formeln für Lehre und laufende Ausgaben, Zulagen für erfahrene Lehrpersonen, Zulagen für stei-

I. Formen und Wirkungen staatlicher Zuweisung

171

gende Studentenzahlen und Unterstützung für Infrastruktur. Grundlage ist der tatsächlich geleistete Lehraufwand. Parameter hierfür sind die Zahl der Studierenden und die Zahl der tatsächlich nachgefragten Lehrveranstaltungen, untergliedert nach Fächerclustern und dem Studienjahr der Studierenden: Budget $ = SCH * Gewichtung Fach * Gewichtung Studienjahr * 51,12 $. Das rechnerische Gesamtbudget entsteht durch Multiplikation der aufgeführten Faktoren. „SCH" bezeichnet die geleisteten Semesterwochenstunden multipliziert mit der Anzahl der teilnehmenden Studierenden (Semester Credit Hours). Die fachbezogene Gewichtung unterscheidet 16 Preiscluster, die Spreizung zwischen günstigstem und teuerstem Fächercluster ist 1 : 4,91. Die Gewichtung nach dem Studienfortschritt unterscheidet Lower Division, Upper Division, Master- und Promotionsstudierende, die Spreizung zwischen Lower Division und Promotion ist 1 : 12,04 (vgl. The State of Texas 1998). Aus der Kombination der Gewichtungsparameter, die nach aktuellen Kosten kalkuliert sind, und Multiplikation mit dem Grundpreis von 51,12 US $ pro SCH ergeben sich beispielhaft folgende Kosten: Eine Semester Credit Hour für Erstjahresstudierende in den Liberal Arts kostet bzw. erbringt genau den Grundpreis von 51,12 US $. Den maximalen Wert hat eine SCH für Promotionsstudierende in den Ingenieurwissenschaften (1.094 US $). Für eine SCH im Masterprogramm der Naturwissenschaften werden 367 US $ berechnet. Die Einbeziehung der Studierendennachfrage stellt den Bezug zur Zielgröße Lehrangebot sicher. Problematisch ist die Festlegung der Gewichtungsfaktoren der einzelnen Fächercluster und der Stufen des Studienfortschritts. Dementsprechend werden diese Bestandteile der Formel in zweijährigem Turnus diskutiert. Die Berechnung der Budgets dient in der Praxis der Ermittlung der Anteile der Hochschulen am staatlich bereitgestellten Budget. Insgesamt wird deutlich, dass das verwendete Formelsystem für die Hochschulen einen erheblichen Anreiz zur Konzentration auf Lehre und Anwerbung Studierender beinhaltet. Dies gilt insbesondere für preislich hoch bewertete Fächer und fortgeschrittene Studierende. Die University of Texas at Austin betont in ihren Zielvorstellungen Lehre und Forschung gleichgewichtig (vgl. UT-System 1998). In den Grundüberlegungen zur Entwicklung der Hochschule spielen das Vertrauen auf die Leistungsfähigkeit der beschäftigten Wissenschaftler und die Möglichkeiten der strategischen Weiterentwicklung der Hochschule zu einer führenden Forschungsuniversität eine große Rolle (vgl. UT Austin 1999b, 1999f)· Die interne Finanzsteuerung orientiert sich dementsprechend an den wissenschaftlichen Potentialen der einzelnen Fachbereiche und Disziplinen und nicht an einem Formelsystem. Die erhobenen Outputkriterien haben keinen direkten Einfluss auf die Mittelzuweisung. Ebenso wenig schlägt sich die für die staatliche Zuweisung relevante erbrachte Lehrleistung direkt in den

172

E. Angewandte Steuerungsinstrumente und Anreize

Budgets der Teileinheiten nieder. Hochschulintern wird ein System der Fortschreibung historisch gewachsener Teilbudgets, ergänzt durch gezielte Umschichtungen, angewandt. Diese Haltung wurde vom Vice-Provost explizit bestätigt: „There is nothing that requires a university to budget by formula. We budget by need." Mögliche Konflikte wegen der internen Subventionierung einwerbeschwacher Fachbereiche durch einwerbestarke Fachbereiche werden in Kauf genommen (vgl. Abschnitt E.II). Dem volumenorientierten staatlichen Formelsystem steht hochschulintern eine vorwiegend inkrementelle, durch diskretionäre Veränderungen ergänzte Budgetierung gegenüber. Einschränkend bleibt festzuhalten, dass sich vorhandene Leistungsunterschiede durchaus mittel- und langfristig auf die Finanzsteuerung auswirken. Die Festlegung der Budgets der Fachbereiche erfolgt auf der Grundlage der Vorjahresansätze in der Diskussion zwischen der Hochschulleitung und den Deans. Dabei liefern hohe studentische Nachfrage oder erfolgversprechende Lehr- und Forschungsinitiativen eine Grundlage für die Zuweisung zusätzlicher Ressourcen. Im umgekehrten Fall können Einbußen drohen. Ein Automatismus existiert jedoch nicht. Die in diesem Zusammenhang geäußerte Kritik der Interviewpartner wird in Abschnitt E.II aufgegriffen. Ferner ist einschränkend zu beachten, dass der nach Formeln zugewiesene Budgetanteil der UT Austin weniger als ein Viertel des Gesamthaushaltes ausmacht. Daher halten sich mögliche Folgen eines von der Orientierung an den zentralen Parametern abweichenden Verhaltens in Grenzen. Das Steuerungspotential des Staates ist dementsprechend gering. Kommentare und Kritik der Interviewpartner konzentrierten sich vor allem auf die Zielsetzung des Staates. Die Hälfte der befragten Professoren kritisiert, dass der Staat Texas die Undergraduate-Ausbildung einseitig in den Vordergrund stelle. Profil und Bedürfnisse der Forschungsuniversität UT Austin fänden keine hinreichende Berücksichtigung bei den Kriterien der staatlichen Mittelvergabe. Mehrere Gesprächspartner fügten einschränkend hinzu, dass diese lehrzentrierte Sichtweise vor dem Hintergrund der Erfordernisse der texanischen Wirtschaft und Gesellschaft eine gewisse Berechtigung habe. Die University of Texas at Austin müsse sich als Dienstleister für den Staat Texas verstehen und somit auch die Funktion einer Lehruniversität übernehmen. Dabei spielt eine Rolle, dass die zur Ausbildung des Forschungsprofils notwendigen Ressourcen ohnehin von Forschungsfördereinrichtungen bezogen werden. Ein sehr ernstes Problem stellt nach übereinstimmenden Aussagen der Gesprächspartner die absolute Höhe des General Budget dar. Die geringen Zuwachsraten schränken die Möglichkeit der Gehaltserhöhung für Wissenschaftler und technisches Personal erheblich ein und führen zu Wettbewerbsnachteilen gegenüber anderen Universitäten und lokalen Unternehmen (vgl. Abschnitt D.III.2; vgl.

I. Formen und Wirkungen staatlicher Zuweisung

173

The State of Texas 1994). Verschärfend wirkt die staatliche Festlegung der Höhe der Studiengebühren, die ebenfalls Finanzierungsspielräume begrenzt. Trotz dieser Schwierigkeiten werden die interne Umlenkung der knappen Mittel und Kreuzsubventionierung schwächerer Bereiche nicht generell in Frage gestellt. Die autonome, an strategischen Zielsetzungen orientierte interne Budgetierung wird von Hochschulleitung und Wissenschaftlern als sinnvoll erachtet. Die in Abschnitt D.III.2 vorgestellte Zuweisung separater Budgets für Forschung aus dem AUF erfolgt über das Coordinating Board des UTSystems. Diese Ressourcen werden auf der Basis begutachteter Projektvorschläge vergeben und fließen direkt an die antragstellenden Wissenschaftler. Sie sind daher - mit Ausnahme eines 51-prozentigen Aufschlags für zentral anfallende Kosten - nicht Teil der Steuerungsmasse der Hochschulleitung und werden in diesem Zusammenhang nicht berücksichtigt.

4. Massachusetts Institute of Technology Das M I T bezieht als Privatuniversität keine direkten staatlichen Zuweisungen. Dennoch ist der indirekte staatliche Finanzierungsanteil über Forschungsfördereinrichtungen wie z.B. National Science Foundation, National Institute of Health, Department of Defense usw. erheblich (vgl. Abschnitt D.III.3). Da diese Mittel jedoch den Antragstellern direkt zufließen und nur Aufschläge für zentral anfallende Kosten in die Zuständigkeit der Hochschulleitung fallen, ist keine staatliche Anreizsetzung für die Gesamtinstitution M I T gegeben. Aufgrund der nicht vorhandenen staatlichen Budgetierung entfällt die Untersuchung der möglichen Anpassung der hochschulinternen Budgetierung.

5. Universiteit Twente In Abschnitt D.IV.l wurden die Reformen des niederländischen Hochschulsystems erläutert. Als antreibende Motivation für Veränderungen wirkt die Überzeugung, die Hochschulen könnten ihre Aufgaben in Lehre und Forschung flexibler und zielgerichteter verfolgen, wenn sie über ihr Budget autonom verfügen. Ein weiterer Beweggrund der Veränderung des Zuweisungssystems ist in dem Bestreben zu sehen, Wettbewerb und Qualität stärker zu fördern (vgl. Goedegebuure et al 1993b, S. 271-273). Die Universiteit Twente bekommt etwa 260 Mio. Gulden als Globalbudget zugewiesen (Universiteit Twente 1999a, S. 39). Der Staat greift nicht in die Mittelverwendung ein. Gemäß der staatlichen Aufgabendefinition, die Forschung und Lehre umfasst, und dem Ziel, Wettbewerb um Ressourcen

174

E. Angewandte Steuerungsinstrumente und Anreize

als qualitätsförderndes Element zu nutzen, basiert die Finanzzuweisung u. a. auf Leistungsindikatoren. Das landesweit einheitliche Budgetierungsschema der Jahre 1997-99 für Universitäten hat folgende Form: Gesamtbudget = Lehrbudget (34%) + Forschungsbudget (66%). Die Teilbudgets setzen sich aus variablen und festen Bestandteilen zusammen: Lehrbudget (34%) = Zahl der Studienanfänger (0,5%) + Zahl der Studierenden im ersten, zweiten und dritten Studienjahr (1,5%) + Zahl der Studienabschlüsse (2%) + historischer Anteil (30%). Forschungsbudget (66%) = Zahl der Promotionen (7%) + Zahl der Master-Abschlüsse (1%) + anerkannte Forschungsschulen (intern oder extern) (je 2,5%) + historischer Anteil (52%). Die Prozentwerte resultieren aus staatlich fixierten Preisen für Erstsemester, Prüfungen und Abschlüsse. Es gibt ein Cluster preiswerter Fächer und eine um den Faktor 1,5 (bei Promotionen 2,0) höher bewertete Gruppe kostenintensiver Fächer. So werden z.B. für einen Studienanfänger im Tiefpreiscluster 700 Gulden und im Hochpreiscluster 1.000 Gulden berechnet. Analog erbringen z.B. Promotionen 73.000 Gulden bzw. 146.000 Gulden. Die historisch gewachsenen Festanteile machen 83 % der Gesamtsumme aus (STABEK 1997-1999 in Universiteit Twente 1998b, S. 1-12). Vom Jahr 2000 an werden die Preise für Studienanfänger und Studienabschlüsse im Lehrbudget deutlich angehoben. So werden z.B. für Studienanfänger 5.000 bzw. 7.500 Gulden berechnet. Daraus resultieren Veränderungen des Lehrbudgets, dessen Anteil auf 35% erhöht wird: Lehrbudget (35%) = Zahl der Studienanfänger (4,5%) + Zahl der Studienabschlüsse (17%) + historischer Anteil (14%). Demgegenüber bleibt das Forschungsbudget unverändert (PBM2000 in Universiteit Twente 1998b, S. 1-12). Der nicht nach Leistungskriterien, sondern historisch vergebene Anteil sinkt von 83% auf 66,5%. Sowohl nach dem alten als auch nach dem neuen Verfahren werden etwa 10% der Mittel separat für Lohnnebenkosten und Bauinvestitionen zugewiesen. Vom Jahr 2000 an bekommt der Outputindikator Studienabschlüsse zusätzlich zum Kriterium Promotionen ein relativ großes Gewicht, was die eingangs diskutierten Ziele des Staates widerspiegelt. Der größte Teil der Summe wird dennoch nach historisch etabliertem Muster vergeben. Diese Fixanteile sollen langfristig an Qualitätsindikatoren orientiert werden. Somit ist die staatliche Budgetierung als outputorientiertes Formelsystem, das nach wie vor historisch gewachsene Komponenten enthält, zu charakterisieren. Die Universiteit Twente strebt an, hochwertige Lehr- und Forschungsleistungen zu erbringen und Beiträge zur Entwicklung der regionalen Wirtschaft zu leisten. Bestimmend für die Handlungen der Hochschule ist ihr Selbstverständnis als „unternehmende Universität 4' (vgl. Universiteit Twente 1999a, S. 9 und 10; B. R. Clark 1998, S. 44 und 45). Diese Grundhaltung

I. Formen und Wirkungen staatlicher Zuweisung

175

drückt sich im Vertrauen auf die Steuerungsfunktion von Preisen und Wettbewerb aus. Dementsprechend nimmt die Universität die Konzeption des outputbasierten staatlichen Formelsystems auf. Die interne Zuweisung von Ressourcen an die Fachbereiche erfolgt nach einem ähnlichen, aber erheblich modifizierten und erweiterten Formelsystem (vgl. Abschnitt E.II). Gegenüber der staatlichen Budgetierung finden eine stärkere Spreizung der Preiscluster und die Einbeziehung der Drittmittelforschung statt. Mit ca. 50% der weitergeleiteten Gesamtsumme entfällt ein geringerer Anteil auf Festbestandteile. Die unternehmerische Grundhaltung der Hochschule wird zudem durch die Delegation von Entscheidungskompetenz und Ressourcenverantwortung auf die Stufen der Leistungserstellung dokumentiert (vgl. auch Schutte 1998, S. 3-5). Damit ist deutlich, dass Allokationssysteme von Staat und Universiteit Twente weitgehend übereinstimmen. Beide Verfahren basieren vor allem auf Outputkennzahlen und beziehen historische Entwicklungen mit ein. Das hochschulinterne Zuweisungssystem ist detaillierter und lässt die eigenen Ziele und Vorstellungen der Hochschule deutlich werden, stellt aber eine grundsätzliche Übereinstimmung mit den staatlichen Zuweisungskriterien sicher (vgl. Schutte 1998, S. 3). Einschränkend ist festzuhalten, dass die Universiteit Twente als eine von sechs niederländischen Universitäten mittels Outputindikatoren steuert. Die sieben weiteren Hochschulen, die nach demselben staatlichen System finanziert werden, geben Inputindikatoren größeres Gewicht (Jongbloed 1998, S. 12; vgl. auch Brinkman 1997, S. 41). Die Kommentare der Befragten zur Ressourcenallokation werden in Abschnitt E.II vorgestellt. Hier ist nur darauf hinzuweisen, dass die formelbasierte, outputorientierte Zuweisung auf breite Akzeptanz stößt. Mehrfach wurde deutlich gemacht, dass die Festbestandteile innerhalb des Systems zur Stabilität und Verlässlichkeit des Mittelflusses beitragen und damit die Gestaltungsspielräume von Fachbereichsleitung und Wissenschaftlern sichern. Im Rahmen der Finanzierung der Lehre ist die der staatlichen Zuweisung folgende Aufteilung von Lehr- und Forschungsbudget im Verhältnis 1 : 2 offensichtlich problematisch. Eine stärkere Betonung der Lehre würde den realen Kostenverhältnissen näher kommen.

6. University of Bristol Die britische Regierung formuliert für Lehr- und Forschungspolitik unterschiedliche Ziele: Für die staatliche Förderung der Lehre sind die Bedürfnisse von Studierenden und Arbeitgebern der Nation der entscheidende

176

E. Angewandte Steuerungsinstrumente und Anreize

Maßstab (HEFCE 1998, S. 8). Dabei verfolgt die Regierung seit Jahren die Strategie, die Produktivität der Lehre zu steigern und somit die Kosten pro Student zu senken (Williams 1997b, S. 29 und 34; vgl. Abschnitt D.V.l). Wettbewerb um ausländische und inländische Studierende sowie Lehrevaluationen dienen der Qualitätsverbesserung. Im Bereich der Forschung verfolgt der Staat eine Strategie der selektiven Förderung. Das Ziel ist es, exzellente Forschungsbedingungen an Universitäten zu schaffen und hervorragende Forschungsergebnisse hervorzubringen, ohne den staatlichen Finanzierungsumfang weiter auszudehnen. Die für Forschung bereitstehenden Ressourcen sind daher auf wenige, leistungsfähige Universitäten zu konzentrieren CHEFCE 1998, S. 15; Williams 1997b, S. 39). Die staatliche Finanzierung der Lehre besteht aus der Zahlung der staatlich übernommenen Anteile der Studiengebühren und einer Zuweisung für Lehre durch das HEFCE. Der erste Strom wird aus Mitteln des Department of Education and Employment finanziert und von den lokalen Regierungen der Wohnorte der Studierenden an diese weitergeleitet. Die Gebühren kommen den Hochschulen der Studierenden voll zugute (HEFCE 1998, S. 4 und 9; vgl. Abschnitt D.V.l). Die Berechnung des zweiten Geldstroms, d.h. der direkten Zuweisung des HEFCE an die Universitäten gliedert sich in vier Teilschritte. Zunächst erfolgt die Berechnung des auf der Basis von Studienkennzahlen zuzuweisenden Budgets („Standard Resource"). Der zweite Schritt ist die Berechnung der aktuell zur Verfügung stehenden Summe („Actual Resource"). Im dritten Schritt werden die beiden berechneten Summen verglichen. Auf diesen Informationen aufbauend wird über die Fortschreibung des Budgets oder Anpassungsmaßnahmen entschieden. Die Berechnung der „Standard Resource" basiert auf dem zu leistenden Lehraufwand, einer fachspezifischen Gewichtung sowie Zuschlägen für bestimmte Kategorien Studierender und den Ort der Hochschulen. Ein Vollzeitstudierender geht mit der Gewichtung „1" in die Berechnung ein, Teilzeitstudierende gemäß ihrer Aktivität mit geringeren Gewichtungen. Die Fächer werden in vier Preiscluster unterteilt. Medizin und Tiermedizin liegen an der Spitze (Faktor 4,5). Es folgen natur- und ingenieurwissenschaftliche Fächer (Faktor 2), Fächer mit Anteilen von Labor- oder Feldarbeit (Faktor 1,5) und alle übrigen Fächer (Faktor 1). Aus dem Basispreis von 2.665 Pfund je Studierendem und Jahr im niedrigsten Fächerpreiscluster ergibt sich eine Zuweisung je Student von 11.979 Pfund in Medizin und Tiermedizin sowie 5.324 Pfund bzw. 3.993 Pfund in den beiden mittleren Gruppen (HEFCE 1998, S. 11 und 12). Zuschläge von fünf Prozent gibt es für Teilzeit- und ältere Studierende. 25% beträgt der Zuschlag für Studierende in Langzeitprogrammen. Fachlich stark spezialisierte Hochschulen bekommen generelle Zuschläge in der Größenordnung von 10%. Hochschulen in London erhalten - je nach Lage im Stadtgebiet - zwischen

I. Formen und Wirkungen staatlicher Zuweisung

5% und 8% Zuschlag, um höhere Kosten auszugleichen (HEFCE S. 11).

177

1998,

Die „Actual Resource" wird aus dem Lehrbudget des Vorjahres errechnet. Anpassungen erfolgen für die jährliche Inflationsrate, Änderungen in den Standardpreisen je Student und die Über- oder Unterschreitung der staatlich festgelegten Zahl der Studienplätze {HEFCE 1998, S. 12). Die Berechnung der Differenz zwischen „Standard Resource" und „Actual Resource" stellt sicher, dass alle Hochschulen nach den gleichen Finanzierungsmaßstäben ausgestattet werden und keine Unterschiede in der Ressourcenausstattung pro Student entstehen. Als Toleranzbereich wird eine Differenz von „Standard Resource" und „Actual Resource" definiert, die maximal fünf Prozent des Betrages der „Standard Resource" beträgt {HEFCE 1998, S. 8 und 13). Wenn sich Universitäten innerhalb dieses Toleranzbereiches befinden, wird ihr Budget fortgeschrieben, d. h. sie erhalten die als „Actual Resource" errechnete Summe abzüglich der zu erwartenden Einnahmen aus Studiengebühren. Mit Hochschulen, deren Budgets sich außerhalb der Toleranzzone bewegen, werden Anpassungsmaßnahmen vereinbart. Dazu gehören im Falle „teurer Einrichtungen" die Kürzung der Haushaltsmittel oder die Aufnahme weiterer Studierender. Im Falle „kostengünstiger Einrichtungen" steht die Absenkung der Studierendenzahlen oder die Erhöhung des Budgets zur Wahl {HEFCE 1998, S. 13). Deutlich ist, dass in diesem Zuweisungssystem die Zahl der zugewiesenen bzw. zwischen Hochschule und HEFCE vereinbarten Studienplätze eine kritische Funktion hat. Sie ist die Basis für die Berechnung des Lehrbudgets. Bei einer Unter- oder Überschreitung der Studentenzahlen um mehr als fünf Prozent drohen Budgetkürzungen {HEFCE 1998, S. 14). Die Entscheidung zur Allokation weiterer Studienplätze basiert in erster Linie auf der Qualität der geplanten und bestehenden Lehrangebote sowie der Berücksichtigung von Studienbewerbern öffentlicher Sekundärschulen {NISS 1998). Die Vereinbarung zur Bereitstellung weiterer Studienplätze ist die einzige Möglichkeit, die Einnahmen für Lehrleistungen aus staatlichen Quellen zu erhöhen. Die öffentliche Hand finanziert etwa zwei Drittel der Forschungsausgaben britischer Hochschulen {HEFCE 1999, S. 12). Die staatliche Forschungsfinanzierung an Hochschulen erfolgt (1996/97) zu etwa einem Drittel (525 Mio. Pfund) durch die „Research Councils" und zu zwei Dritteln (824 Mio. Pfund) durch das HEFCE. Die „Research Councils" vergeben ihre Mittel projektgebunden. Sie dienen zur Deckung von Personal- und Sachmittelkosten begutachteter Forschungsvorhaben {HEFCE 1999, S. 12). Die Mittel des HEFCE dienen der Bereitstellung von Forschungsinfrastruk12 Liefner

178

E. Angewandte Steuerungsinstrumente und Anreize

tur sowie zur Deckung von Personalkosten, Aufwendungen für Grundlagenforschung und forschungsbezogene Lehre (HEFCE 1998, S. 15). Für die Verteilung der Forschungsmittel sind Verfahren und Ergebnisse des Research Assessment Exercise (RAE) von entscheidender Bedeutung (vgl. Abschnitt D.V.l). Das RAE dient der Beurteilung von Umfang und Qualität der Forschung an Hochschulen. Die Beurteilungen finden in drei- bis fünfjährigem Turnus statt. Für jede Begutachtungsrunde haben die zu beurteilenden Einheiten - Fachbereiche, Institute oder Abteilungen - festzulegen, welche Wissenschaftler aus ihrem Personalbestand in die Begutachtung einbezogen werden sollen. Auf die Aktivitäten dieses Personenkreises bezieht sich das Qualitätsurteil, das auf einer Skala von der niedrigsten Stufe 1 bis zur höchsten Stufe 5* festgelegt wird (vgl. Abschnitt D . V . l ; s.u.). In die Beurteilung fließen in erster Linie vier ausgewählte wissenschaftliche Publikationen pro Wissenschaftler ein, deren Qualität das entscheidende Kriterium ist. Ferner spielen die Einwerbung von Drittmitteln und individuelle zusätzliche Aktivitäten eine Rolle (vgl. NISS 1999a und 1999b). Die Ergebnisse des RAE fließen in die Vergabe von 97,6% der Forschungsmittel des HEFCE, die als „Quality-related Research Funding (QR)" bezeichnet werden, ein. Diese QR-Mittel werden zunächst 69 verschiedenen Forschungsfeldern zugeordnet. Der Anteil der Forschungsfelder an der Gesamtsumme errechnet sich aus dem Umfang der Forschungsaktivitäten und einer Gewichtung, die unterschiedliche Forschungskosten widerspiegelt. Der Umfang der Forschungsaktivitäten eines Forschungsfeldes wird aus folgenden Komponenten errechnet: 1. Zahl der forschungsaktiven Wissenschaftler (Vollzeitäquivalente), die aus dem Universitätsbudget bezahlt werden, in Instituten arbeiten, die im RAE die Note 3b oder höher erhalten haben und von den Instituten für das RAE ausgewählt wurden (Faktor 1); 2. Zahl der „Research Assistants" und „Research Fellows" (Faktor 0,1); 3. Zahl der fortgeschrittenen postgraduierten Studierenden (Faktor 0,15); Drittmittel von Stiftungen (0,25 pro 25.000 Pfund eingeworbener Mittel). Die Zahl der forschenden Mitarbeiter ist daher der bedeutendste Teilfaktor (HEFCE 1998, S. 16). Die unterschiedlichen Kosten der Forschung werden durch drei Klassen, Labor- und klinische Forschung (Faktor 1,7), Forschung mittlerer Kosten (Faktor 1,3) und übrige (Faktor 1,0) repräsentiert. Durch Multiplikation des errechneten Wertes für das Volumen der Forschungsaktivitäten in den 69 Feldern mit den jeweiligen Kostenklassen ergeben sich die Anteile der Teildisziplinen an der zur Verfügung stehenden Gesamtsumme von 804 Mio. Pfund (HEFCE 1998, S. 15). Die Aufteilung der Forschungsmittel auf die einzelnen Hochschulen beruht auf denselben Volumenkriterien. Für jedes der 69 Forschungsfelder werden die Anteile der Hochschulen separat berechnet. Das Finanzvolumen

I. Formen und Wirkungen staatlicher Zuweisung

179

eines Forschungsfeldes teilt sich auf die Institute der Hochschulen auf, die am RAE dieses Forschungsfeldes teilgenommen haben. Die Anteile der Hochschulen bzw. ihrer Institute errechnen sich durch Multiplikation des Forschungsvolumens dieser Einrichtungen mit dem durch das RAE festgelegten Qualitätsfaktor. Für die Berechnung der Anteile bis zum Jahr 2001 dienen die Resultate des RAE von 1996 {HEFCE 1998, S. 16). Die Gewichtungsfaktoren für die Qualitätsurteile 1 - 5 * lauten folgendermaßen: 1 0; 2 0; 3b 1; 3a 1,5; 4 2,25; 5 3,375; 5* -> 4,05 {HEFCE 1998, S. 17; vgl. Patrick und Stanley 1998, S. 27). Daraus folgt, dass Einheiten, die mit den beiden schwächsten Notenstufen beurteilt wurden, keine Ressourcen für Forschung erhalten. Beginnend mit der Notenstufe 3b steigt der Gewichtungsfaktor steil an. Damit wird das Zuweisungsverfahren dem Ziel der selektiven Mittelzuteilung gerecht. Die je Wissenschaftler zur Verfügung stehenden Ressourcen sind allein vom Qualitätsurteil abhängig. Die Universität ist bestrebt, in der gesamten Breite ihres Fächerspektrums hervorragende Leistungen in Forschung und Lehre zu erbringen. Die dazu notwendigen Ressourcen bezieht die Hochschule zu etwa zwei Dritteln aus staatlichen Quellen, darunter vor allem Zuweisungen des HEFCE (vgl. Abbildung 27). Die Leitung der Universität gibt sämtliche Einnahmen an die Institute, die die Lehr- und Forschungsleistungen erstellen, bzw. die entsprechenden Kostenstellen weiter. Dies betrifft sowohl die Einnahmen aus Studiengebühren und die Zuweisungen des HEFCE für Lehre als auch die Zuweisungen des HEFCE für Forschung. Sämtliche Einnahmen kommen denjenigen Einheiten zugute, auf deren Grundlage die Zuweisungen berechnet werden {University of Bristol 1998d, S. 2-4). Somit übernimmt die University of Bristol die Budgetierungsverfahren des HEFCE vollständig und unverändert. Die Hochschulleitung greift nicht in die Finanzsteuerung ein, sondern leitet die Ressourcen direkt vom HEFCE an die Lehr- und Forschungseinheiten durch. Die vom Staat implementierten Anreize zur Qualitätssteigerung wirken im selben Maß in der Universität. Die vollständige Übernahme des staatlichen Verfahrens der Resssourcensteuerung wird hochschulintern lediglich durch begrenzte Reallokation aus strategischen Gesichtspunkten oder zur Überbrückung kurzfristiger Finanzierungsprobleme von Teileinheiten ergänzt (vgl. Abschnitt E.II).

7. Zusammenfassung Ziel dieses Abschnitts war es, das Verhältnis von staatlicher und universitärer Budgetierung zu klären. Im Mittelpunkt stand dabei die Hypothese, Hochschulen müssten die Form ihrer internen Mittelzuweisung an dem vom 12*

inputorientiert

Zuweisung

inputorientiert

Eigene Darstellung

zu den Eintragungen siehe Abschnitt E.II

Übereinstimmung von staatlicher und interner Zuweisung

Formelsystem

outputorientiert

interne Ressourcen-

Zuweisung

Formelsystem

outputorientiert

staatliche Ressourcen-

1

Tabelle 21

ja

ja

ja

ja

-

-

ja

(ja)

ja

χ

(ja)

Basel

(ja), erweitert

nein nein nein nein

ja

nein nein

ja

-

ETHZ

CH 1

ja

nein

-

ja

x

χ

UT MIT

USA

ja

χ

-

ja

ja

ja

ja

BristolU

GB

(ja), erweitert

ja

Twente

NL

Verhältnis staatlicher und hochschulinterner Mittelzuweisung

ja

180 E. Angewandte Steuerungsinstrumente und Anreize

I. Formen und Wirkungen staatlicher Zuweisung

181

Staat angewandten Verfahren orientieren. Wesentliche Ergebnisse stellt die Tabelle 21 stark vereinfachend zusammen. Die Fallstudien zeigen eine Bandbreite verschiedener universitärer Reaktionen auf staatliches Handeln. ΕΤΗ Zürich und University of Bristol sind Beispiele für eine weitgehende bzw. vollständige Übereinstimmung staatlicher und hochschulinterner Budgetierung. Die ΕΤΗ Zürich verwendet ebenso wie der Bund eine auf historischen Entwicklungen basierende, inputorientierte Form der Mittel Verteilung. Die University of Bristol greift nicht in die leistungsorientierte staatliche Ressourcensteuerung ein, sondern leitet die Mittel gemäß der staatlichen Berechnungen an die Institute weiter. Modifikationen des staatlichen Vorgehens finden sich bei der Universität Basel und der Universiteit Twente. Die Universität Basel übernimmt das inputorientierte staatliche Vorgehen. Hinzu kommt in der internen Steuerung das Element der gezielten Mittellenkung und Schwerpunktbildung. Somit existieren sowohl Ähnlichkeiten als auch Unterschiede zwischen staatlichem und universitärem Zuweisungsverfahren. Die Universiteit Twente geht in der internen Ressourcensteuerung deutlich über die lenkenden Eingriffe des outputorientierten staatlichen Formelsystems hinaus. Sie implementiert weitere Leistungsanreize in ein ansonsten dem Rahmen des staatlichen Vorgehens entsprechendes Formelsystem. In diesen vier Fällen wurde zudem deutlich, dass die Universitäten das Steuerungsverfahren aus Überzeugung und nicht - oder nicht in erster Linie - aus dem Druck eines staatlichen Budgetierungssystems heraus praktizieren. Keine Beziehungen zwischen staatlicher und hochschulinterner Budgetierung finden sich im Fall der University of Texas at Austin. Da die Form der staatlichen Zuweisung von einem anderen Zielsystem ausgeht als die der Hochschule, verwendet die Universität intern eine inputorientierte, an bestehenden und langfristig aufzubauenden Stärken orientierte Budgetierung. Das volumenorientierte staatliche Formelsystem findet keine Entsprechung. Damit ist offensichtlich, dass keine vollständige Abhängigkeit der hochschulinternen Budgetierung von staatlichem Verhalten besteht. Die theoretische Argumentation lief auf eine enge Beziehung von staatlichen Vorgaben und Reaktionen der Hochschule hinaus. Dem ist nun entgegenzuhalten, dass Universitäten in ihrem Verhalten abweichen, wenn Rahmenbedingungen dieses erlauben und sich die im Βudgetierungsverfahren reflektierten Ziele des Staates von denen der Hochschule unterscheiden. Dieser Befund wird durch Ergebnisse bisheriger Forschungen bestätigt. Beispielsweise betonen J. Mace (1995, S. 67) und A. Wagner (1996, S. 15) die hochschulinterne Anpassung des Vorgehens. M. F. Green (1995, S. 234) bestätigt die hochschulinterne Adaption und Modifikation staatlicher Vorgaben.

182

E. Angewandte Steuerungsinstrumente und Anreize

Die streng formulierte Untersuchungshypothese dieses Abschnitts ist somit abzulehnen. Es existiert kein einseitiger Determinismus, sondern ein gewisser Variationsspielraum des Verhaltens von Hochschulen gegenüber dem staatlichen Vorgehen. Dabei ist zu beachten, dass die vorliegende Untersuchung keine Aussage über das quantitative Verhältnis von Hochschulen, die staatlichen Vorgaben folgen, und solchen, die eigene Strategien entwickeln, machen kann. Aus Aussagen der Interviewpartner lässt sich lediglich folgern, dass hochschulinterner Konsens über Ziele der Hochschule, Autorität der Hochschulleitung und nennenswerte nichtstaatliche Finanzierungsquellen Voraussetzungen für ein eigenständiges Budgetierungsverfahren sind.

I I . Formen und Wirkungen hochschulinterner Mittelverteilung In diesem Abschnitt steht die Form der Mittelzuweisung von der Hochschulleitung und gegebenenfalls dem Hochschulrat an die Fachbereiche und Wissenschaftler im Mittelpunkt. Für die einzelnen Fallbeispiele erfolgt zunächst die Diskussion des Budgetierungsverfahrens und die Beschreibung der eingesetzten Instrumente. Es schließen sich jeweils die Analyse der Wirkungen und die Bewertungen der Instrumente durch die einzelnen Fachbereiche an. Die zu testende Hypothese besagt, dass Hochschulleitungen mittels geeigneter Budgetierungsinstrumente bestimmte Verhaltensweisen der zu finanzierenden Teileinheiten der Hochschule induzieren können. Als Kontrast zur internen Finanzsteuerung des M I T wird zusätzlich das Vorgehen der Harvard University beleuchtet.

1. Eidgenössische Technische Hochschule Zürich Die Herkunft der Haushaltsmittel der ΕΤΗ Zürich wurde in Abschnitt D.II.2 vorgestellt. Wie erläutert stammen 85% des Haushalts aus zentral an die Hochschule überwiesenen staatlichen Geldern (850 Mio. Franken). Über die Hälfte dieser Summe (ca. 480 Mio. Franken) wird an die Departemente und Lehrstuhlinhaber weitergeleitet, mit den übrigen Mitteln werden Ausgaben für Verwaltung, zentrale Einrichtungen, Bauten und Bauunterhaltung usw. getragen (ΕΤΗ Zürich 1998a, S. 65). Wie in Abschnitt E.I beschrieben, orientiert sich die Aufteilung dieses Betrages auf die Departemente an den etablierten Verteilungsstrukturen. Die Budgets werden in erster Linie auf der Basis von Professuren und damit verknüpften Stellen fortgeschrieben (siehe auch Abschnitt D.II.2). Ein weiterer, mit ca. 25 Mio. Franken pro Jahr deutlich schwächerer Geldstrom steht für Forschungsvorhaben zur Verfügung. Die Vergabe erfolgt nach

II. Formen und Wirkungen hochschulinterner Mittelverteilung

183

Interne Aufteilung des Gesamtbudgets: 1: zentral verwaltete Mittel 2: inkrementell fortgeschriebene Budgets der Departemente 3: leistungsorientiert verteilte Hochschulmittel 4: wettbewerblich eingeworbene Drittmittel und sonstige Ressourcen; zumeist direkt an Teileinheiten zugewiesen Daten aus ΕΤΗ Zürich 1998a; eigene Berechnung und Darstellung Abbildung 29: Ressourcenallokation an der ΕΤΗ Zürich

interner Begutachtung durch eine Forschungskommission. Eine dritte Zuweisungsform ist das 1997 aufgelegte, mit einer Million Franken jährlich ausgestattete Programm „Bonus 29" zur Förderung eines zügigen Abschlusses von Dissertationen. Abbildung 29 zeigt das nach Zuweisungsarten untergliederte Budget. a) Fortschreibung Die inkrementelle Fortschreibung der Budgets der Departemente (Sektor 2) ist kein Finanzierungsinstrument, mit dem die Hochschulleitung das Verhalten der Fachbereiche direkt steuern könnte. Vielmehr drückt es die Überzeugung der Hochschulleitung aus, dass eine hohe und langfristig gewählte Grundfinanzierung den nötigen Freiraum für wissenschaftliche Leistungen und neue Ideen bietet (ΕΤΗ Zürich 1998b, S. 10; s. Abschnitte D.II.2 und E.I). Die departementsinterne Weiterleitung der Ressourcen an die Professoren überlässt die Hochschulleitung den Fachbereichen, die ihrerseits unterschiedliche Verteilungsmechanismen anwenden (vgl. Abschnitt E.III).

184

E. Angewandte Steuerungsinstrumente und Anreize

Mit insgesamt etwa 480 Mio. Franken ist dieser Zuweisungsstrom an die Departemente quantitativ bei weitem bedeutender als die nachfolgend diskutierten Instrumente (s.u.). Konkret basiert die Berechnung auf den vorhandenen Professuren in den einzelnen Departementen. Diesen sind entsprechend der bei der Berufung der Lehrstuhlinhaber gegebenen Berufungszusagen weitere Stellen und Haushaltsmittel zugeordnet (vgl. Abschnitt D.II.2). Da bis vor wenigen Jahren vakante Professuren in der Regel mit Nachfolgern besetzt wurden, hat sich langfristig eine stabile Personal- und Finanzstruktur entwickelt. In jüngster Zeit werden an der ΕΤΗ Zürich grundsätzlich keine Nachfolgeprofessuren mehr ausgeschrieben, die inhaltliche Positionierung und Ausstattung der Professuren orientiert sich stattdessen an langfristigen Planungen (vgl. ΕΤΗ Zürich 1998b). Dies ermöglicht strukturelle Schwerpunktverlagerungen. Dennoch werden die Kontingente der Departemente relativ stabil bleiben. Departementsintern wird die Zahl der ordentlichen Professuren zu Gunsten der Assistenzprofessuren verringert. Am Grundprinzip der inkrementellen Fortschreibung ändert diese sukzessive Verlagerung von Stellen allerdings nichts. Die Gesprächspartner in den einzelnen Departementen haben dieses Vorgehen folgendermaßen bewertet: Insgesamt vier Professoren halten die Finanzsteuerung über Berufungszusagen für sehr positiv, weitere sieben halten sie für geeignet. Lediglich zwei Professoren halten dieses Vorgehen für ungeeignet. Die Befürworter betonen die Bedeutung akademischer Freiheit, die am ehesten durch zuverlässige, nicht an Kriterien gebundene Finanzierung von Stellen gegeben sei. Sie warnen vor Kürzungen dieses Finanzstroms und weisen auf die Attraktivität der ΕΤΗ-Professuren im internationalen Vergleich hin. Die Kritiker der Budgetierung über Berufungszusagen heben hervor, dass sich die Schwerpunkte der Wissenschaftsentwicklung im Zeitablauf verändern und dieses System nicht - bzw. nur im Zeitrhythmus der Neuberufungen - folgen kann. Die Interviewpartner waren gehalten, die vorherrschende Meinung ihres Departements wiederzugeben. Somit spiegelt die Verteilung befürwortender und ablehnender Positionen das Meinungsbild der Mehrheit der Wissenschaftler wider. Unterstützung für die Linie der Hochschulleitung ist weit verbreitet. Das Argument der Inflexibilität und darauf aufbauend der Wunsch nach stärkerem strukturverändernden Eingreifen der Hochschulleitung wurde allerdings auch von Professoren angeführt, die dem Verfahren grundsätzlich positiv gegenüberstehen. b) ETH-Gesuche Die ΕΤΗ Zürich fördert Forschungsprojekte ihrer Wissenschaftler mit insgesamt ca. 25 Mio. Franken pro Jahr. Diese Summe setzt sich aus Mit-

II. Formen und Wirkungen hochschulinterner Mittelverteilung

185

teln für einzelne Forschungsprojekte, z.B. Promotionsvorhaben, interdisziplinäre Programme (sogenannte Polyprojekte) und Kleinanträge zusammen (vgl. ΕΤΗ Zürich 1998a, S. 12). Die Ressourcen stehen jährlich als Teil des ordentlichen Budgets der Hochschule zur Verfügung und werden für begutachtete und befürwortete Forschungsprojekte vergeben. Die Begutachtung der Projektanträge - sogenannte ΕΤΗ-Gesuche - erfolgt durch die Forschungskommission der ΕΤΗ Zürich, die sich aus 15-18 von der Hochschulleitung gewählten Wissenschaftlern der Hochschule zusammensetzt (Art. 2 Reglement für die Forschungskommission). Neben der Begutachtung der ΕΤΗ-Gesuche unterstützt die Forschungskommission auch den Schweizerischen Nationalfonds bei der Beurteilung der Projektanträge aus der ΕΤΗ Zürich. Die Beurteilung orientiert sich an den entsprechenden Qualitätsmaßstäben. Die Kommentare der befragten Wissenschaftler zur Budgetierung über die Forschungskommission zeigen weitgehende Zustimmung zum Einsatz des Instrumentes: Neun der 13 befragten Professoren halten den Finanzierungsstrom für sehr geeignet oder zumindest für sinnvoll. Eindeutig negativ hat sich kein Interviewpartner geäußert. Ein grundsätzliches Problem scheint die Ausrichtung auf Grundlagenforschung darzustellen. In vier der fünf befragten ingenieurwissenschaftlichen Departemente wird kritisiert, die Forschungskommission favorisiere grundlagenorientierte Forschung zu Lasten anwendungsorientierter Projekte. Daraus resultiere eine Bevorzugung der Naturwissenschaften gegenüber den Ingenieurwissenschaften. Vertreter der Fächer Physik, Chemie und Biologie äußerten sich ohne Einschränkung positiv über die Arbeit der Forschungskommission. Trotz dieses Problems werden qualitätsfördernde Wirkungen der projektgebundenen Finanzierung auch von den Ingenieurwissenschaften anerkannt. c) Bonus 29 Das Programm „Bonus 29" wurde 1997 versuchsweise für die Jahre 1998-2000 eingerichtet und mit einer Million Franken pro Jahr ausgestattet. Anlass war die Beobachtung, dass Promotionsvorhaben oft mehrere Jahre in Anspruch nehmen und die Bearbeiter bei Abschluss der Dissertation im Durchschnitt älter als 31 Jahre sind (Wüest 1997). Ziel des Programms ist die Verkürzung der Dauer bis zur Promotion. Aus dem Budget des Programms werden frei verfügbare Mittel in Höhe eines jährlichen Doktorandenbezugs vergeben. Empfänger sind die Betreuer von Promotionen, die folgende Kriterien erfüllen: Die Doktorarbeit muss mit „summa cum laude" bewertet sein und zu einer Veröffentlichung in einer der fünf führenden Zeitschriften des Faches mit dem Doktoranden als Erstautor führen. Das Alter des Doktoranden muss bei Abschluss des Projekts unter 30 Jahren

186

E. Angewandte Steuerungsinstrumente und Anreize

liegen. Somit ist für die betreuenden Professoren ein direkter Anreiz gegeben, ihre Doktoranden zu zügigem Abschluss der Projekte zu ermuntern und dafür günstige Rahmenbedingungen zu schaffen (vgl. Stab Forschung 1997). „Bonus 29" findet unter den Befragten ein geteiltes Echo: Vier Professoren stehen dem Programm deutlich oder verhalten positiv gegenüber, zwei neutral und vier ablehnend. Dabei sind nur Meinungen aus Fachbereichen mit Promotionsrecht berücksichtigt. Die Kritik richtet sich auf folgende Punkte: Erstens erschweren systembedingte Faktoren, z.B. Militärdienstzeit, Einbindung von Doktoranden in die Lehre und umfangreiche Konzeption von Promotionsprojekten in den Ingenieurwissenschaften, den schnellen Abschluss der Dissertationen. Zweitens rücke durch dieses Instrument das Altersproblem in den Vordergrund, womit ein Qualitätsverlust drohe. Ein Gesprächspartner bezeichnete die Vorstellung, Alterskriterien bei der Auswahl von Doktoranden zu berücksichtigen, als „sehr gefährlich für die Exzellenz". Drittens bestätigten mehrere Professoren das Vorhandensein eines Mitnahmeeffektes. Die zugesprochenen Mittel aus dem „Bonus 29"Programm würden vereinnahmt, eine Verhaltensänderung sei aber aufgrund der günstigen Ausstattung mit Stellen nicht zu erwarten. Somit wird dieses Steuerungsinstrument deutlich skeptischer beurteilt als die inkrementelle und die projektgebundene Budgetierung.

2. Universität Basel Die Trägerkantone der Universität Basel, der Bund und die übrigen Kantone stellen ca. 70% des Haushalts als Globalbudget zur Verfügung (vgl. Abschnitt D.II.3). Von diesen hochschuleigenen Mitteln leitet die Hochschulleitung etwa 180 Mio. Franken - d.h. 80% - an die Fakultäten weiter (Universität Basel 1998a, S. 74-77). Die Teilbudgets orientieren sich an den Vorjahresansätzen. Ergänzt wird dieses inkrementelle Budgetieren durch strukturelle Verlagerungen mit dem Ziel der Fokussierung auf Kernbereiche. Die Begründung für den Ausbau von Life Sciences und Kulturwissenschaften und den Rückbau anderer Aktivitätsfelder wurde in Abschnitt D.II.3 ausführlich erläutert. Die damit verbundenen gezielten Umschichtungen sind in den Budgets der Fakultäten allerdings nicht separat ausgewiesen. Dennoch waren die befragten Wissenschaftler auf Fachbereichsebene aufgefordert, in ihren Kommentaren zu Wirkung und Akzeptanz der inneruniversitären Finanzsteuerung zwischen Fortschreibung und gezielter Schwerpunktbildung zu unterscheiden. Abbildung 30 zeigt die Aufteilung des Budgets nach Zuweisungsformen.

II. Formen und Wirkungen hochschulinterner Mittelverteilung

187

Interne Aufteilung des Gesamtbudgets: 1: zentral verwaltete Mittel 2: inkrementell fortgeschriebene und gezielt veränderte Budgets der Fakultäten und Institute 3: wettbewerblich eingeworbene Drittmittel und sonstige Ressourcen; zumeist direkt an Teileinheiten zugewiesen Daten aus Universität

Basel 1998a; eigene Berechnung und Darstellung

Abbildung 30: Ressourcenallokation an der Universität Basel

a) Fortschreibung Fortschreibung als das traditionelle, etablierte Budgetierungsverfahren ist von keiner Fakultät als ungeeignet kritisiert worden. Generell besteht ein Konsens, dass diese Zuweisungsform gleichermaßen mit Sicherheit und Unbeweglichkeit einhergeht. Vorteile und Nachteile sind dennoch - je nach Fakultät - unterschiedlich zu bewerten. Von konzeptionell gefestigten und erfolgreichen Einheiten, z.B. dem Biozentrum, wird das Verfahren neutral bewertet, da es im Wesentlichen die durch Berufungszusagen gegebene Ausstattung bestätigt. Es wird allerdings nicht gegenüber einer zielbezogenen Umsteuerung favorisiert (s.u.). Anders stellt sich die Situation in der sehr heterogenen Fakultät Geistes- und Kulturwissenschaften dar. Hier spielt eine Rolle, dass durch die inkrementelle Fortschreibung eine Bestandssicherung auch für sehr kleine Einheiten gegeben ist. Deren Existenz könnte bei einer starken Fokussierung auf Schwerpunktfelder gefährdet sein.

188

E. Angewandte Steuerungsinstrumente und Anreize

b) Gezielte Input Steuerung Die Vorteile der gezielten Steuerung und Schwerpunktbildung werden nicht nur von den Wissenschaftlern aus Biozentrum, Chemie und Pharmazie hervorgehoben, die sich Gewinne aus den Strukturveränderungen erhoffen. Fünf von sechs befragten Wissenschaftlern auf Fachbereichsebene bezeichneten die Förderung der Profilbildung als den richtigen Weg. Besonders hervorgehoben werden mögliche qualitätssteigernde Effekte und die Erwartung der verbesserten Zusammenarbeit mit der lokalen Industrie und Finanzierung durch dieselbe. Somit findet die Strategie des Universitätsrates breite Unterstützung. Einschränkende Kritik kommt aus der Fakultät Geistes- und Kulturwissenschaften. Hier wird darauf hingewiesen, dass kleine Bereiche weniger Profilierungschancen haben als große Bereiche, da sie vergleichsweise stärker durch die Aufrechterhaltung des Lehrangebots gebunden seien. Trotz dieser kritischen Argumentation herrscht in den Geistes- und Kulturwissenschaften Genugtuung über die angestrebte Schaffung eines Schwerpunktes „Kultur". 3. The University of Texas at Austin Im Unterschied zu den Schweizer Hochschulen enthält der Haushalt der University of Texas at Austin einen weitaus höheren Anteil an Forschungsmitteln und Einkünften aus Spenden und Vermögen. Diese Mittel fließen zum Großteil direkt an die Departments und Wissenschaftler, sodass sie nicht in den Rahmen universitärer Finanzsteuerung fallen. Die an die Fachbereiche nach Abzug von Aufwendungen für Bau und Unterhalt, zentrale Einrichtungen, Verwaltung usw. weitergeleiteten zentralen Mittel (General Budget) belaufen sich auf ca. 230 Mio. US $ pro Jahr. Die Zuweisung des Großteils dieser Summe orientiert sich an den Vorjahresansätzen und strategischen Überlegungen (vgl. Abschnitt E.I). In dieser Summe enthalten sind Mittel aus dem Available University Fund (AUF), die vom Coordinating Board zur Verfügung gestellt werden (vgl. Abschnitt D.III.2). Ein Teil der Zuweisungen aus dem AUF sowie etwa 7 Mio. US $ aus dem General Budget - Advanced Research Program (ARP) und Advanced Technology Program (ATP) - werden auf der Basis von Projektanträgen vergeben (vgl. UT Austin 1998, S. 280 und 281). Abbildung 31 zeigt die Aufteilung des Budgets nach Zuweisungsformen.

a) Fortschreibung

und gezielte Zuweisung

Der Staat Texas koppelt die Mittel für Hochschulen über ein Formelsystem an die tatsächlich erbrachte Lehrleistung (vgl. Abschnitt E.I). Die

II. Formen und Wirkungen hochschulinterner Mittelverteilung

189

Interne Aufteilung des Gesamtbudgets: 1: zentral verwaltete Mittel 2: inkrementell fortgeschriebene Budgets der Colleges und Departments 3: leistungsorientiert verteilte Hochschulmittel 4: wettbewerblich eingeworbene Drittmittel; direkt an Teileinheiten zugewiesener Anteil 5: Budget der eigenen Betriebe und sonstige Mittel Daten aus UT Austin 1998; eigene Berechnung und Darstellung Abbildung 31: Ressourcenallokation an der University of Texas at Austin

Zuweisungen aus dem Hochschulbudget an die Departments (Sektor 2) orientieren sich demgegenüber an den Vorjahresansätzen. Da das General Budget in erster Linie der Deckung von Personalkosten dient, sind große Schwankungen der Ansätze nicht möglich. Zu dieser historischen Komponente kommen gezielte Mittelverlagerungen, die sich z.B. anhand der Finanzierung des Department of Psychology darstellen lassen. Der Fachbereich zeichnet sich seit Jahren durch herausragende Forschungsleistungen und hohe studentische Nachfrage aus. Eine erhebliche Unterstützung des Departments durch die Hochschulleitung und den Dean, die sich in einer Erhöhung der Wissenschaftlerstellen und einem Neubau des PsychologieGebäudes äußert, ließ sich durch folgende Konstellation gewinnen: Erstens reiht das National Research Council den Fachbereich unter den besten zehn Prozent der Psychologie-Einrichtungen privater und öffentlicher Hochschulen der USA ein. Zweitens eröffnet das Freiwerden mehrerer Professuren durch Emeritierung Potentiale zur Umstrukturierung. Drittens haben sich die Wissenschaftler des Faches auf einen „Plan for Excellence" verständigt.

190

E. Angewandte Steuerungsinstrumente und Anreize

Unter diesen günstigen Bedingungen und mit der Hoffnung, sich dauerhaft unter den „Top 10" der Psychologie-Institute zu etablieren, nimmt der Ressourcenfluss von der Hochschule deutlich zu (vgl. Department of Psychology 1996). Die Beurteilung der diskretionären, teilweise auf historischen Entwicklungen, teilweise auf strategischen Überlegungen beruhenden Budgetierung unterscheidet sich je nach Fachrichtung. In den meisten Departments wird die Form der Zuweisung weder positiv noch negativ beurteilt. Zwei der älteren Fachbereiche halten das Verfahren ausdrücklich für geeignet. Von fünf Gesprächspartnern wurden Argumente gegen dieses Vorgehen angeführt: Erstens sei zu bemängeln, dass durch inkrementelles Vorgehen die Notwendigkeit entfalle, die Höhe des Budgets zu rechtfertigen. Um Transparenz und angemessene Verteilung zu gewährleisten sei es sinnvoll, im Abstand einiger Jahre alle Einzelposten der Teilbudgets zu überprüfen. Zweitens kritisierten drei Fachbereiche mit stark steigenden Studentenzahlen, dass die jährlichen Zuweisungen keine Rücksicht auf gestiegenen Lehraufwand nehmen und Kapazitätsprobleme zur Folge haben. Das dritte Argument zielt auf die Widersprüche zwischen staatlicher formelgebundener Zuweisung und interner Fortschreibung. Die Folge ist eine Subventionierung von Fachbereichen mit geringer Lehrleistung und dementsprechend geringem Einnahmepotential durch Fachbereiche mit hoher Lehrleistung, die hohe Einnahmen von staatlicher Seite erbringen. Zwar wird die interne Subventionierung nicht grundsätzlich in Frage gestellt, die Professoren weisen aber darauf hin, dass große Abweichungen zwischen rechnerischer Einwerbung und tatsächlicher Zuweisung demotivierend wirken können. Es entstehe der Eindruck, die Hochschulleitung nehme Leistungsunterschiede zwischen den Fachbereichen nicht ausreichend wahr. b) Projekt gebundene Budgetierung (AUF; ARP, ATP) Alle befragten Wissenschaftler begrüßen das projektgebundene Zuweisungsverfahren grundsätzlich. Dabei steht das Argument im Vordergrund, dass über den Weg der Begutachtung die Qualität der Forschungsprojekte über die Mittelzuweisung entscheidet. Vier Professoren äußerten sich sehr positiv über das Instrument. Zusammenfassend fällt auf, dass vor allem forschungsstarke und junge, wachsende Fachbereiche der inkrementellen Budgetierung kritisch gegenüberstehen. Von den Gesprächspartnern aus diesen Departments wird das projektorientierte Vergabeverfahren besonders gelobt. Somit ist davon auszugehen, dass die inputorientierte und strategischen Gesichtspunkten folgende Vergabe des General Budget für sich allein betrachtet zu Konflikten und inneruniversitärer Diskussion führen würde. Durch das Vorhandensein

II. Formen und Wirkungen hochschulinterner Mittelverteilung

191

umfangreicher, nicht auf historischen Strukturen aufbauender Finanzströme (AUF, nationale Forschungsförderung, ATP und ARP, Industrie, Spenden und Vermögenseinkünfte) lassen sich finanzielle Engpässe und Spannungen vermeiden. Das General Budget steht in diesem komplexen Finanzierungssystem nicht allein im Vordergrund.

4. Massachusetts Institute of Technology Der Haushalt des M I T setzt sich hauptsächlich aus drei Einkommensquellen zusammen: Am bedeutendsten sind Einnahmen aus Forschungsprojekten. Es folgen Spenden und Einnahmen aus Vermögen sowie Studiengebühren (vgl. Abschnitt D.III.3). Ohne den Teilhaushalt des angegliederten, aber nicht zum Campus gehörenden Lincoln Laboratory umfasst das Budget ca. 924 Mio. US $. Die Forschungseinnahmen in Höhe von 388 Mio. US $ fließen zum Großteil direkt an die beteiligten Wissenschaftler. Die Hochschule schlägt allerdings bis zu 63,5% für zentrale Kosten auf und erhält daraus ca. 150 Mio. US $ pro Jahr {MIT 1998c, S. 3 und 6). Spenden und Vermögenseinnahmen werden teilweise auf Hochschulebene (zumeist „unrestricted funds") und teilweise auf Ebene der Schools oder Departments (zumeist „restricted" und „designated funds") verwaltet. Auf zentraler Ebene fallen stark schwankende Einnahmen von etwa 100 bis 150 Mio. US $ an. Den ebenfalls zentral verwalteten Studiengebühren in Höhe von 240 Mio. US $ stehen teilweise Ausgaben für Stipendien und studentische Hilfskräfte gegenüber, sodass die Einkünfte netto etwa 170 Mio. US $ betragen {MIT 1998a, S. 35). Insgesamt verfügt die Hochschulleitung somit über eigene Einnahmen aus Studiengebühren, Overhead-Aufschlägen auf Forschungsprojekte und Einnahmen aus zentral verwalteten Vermögen in Höhe von 400-500 Mio. US $ pro Jahr. Aus diesem umfangreichen zentralen Finanzpool werden zum einen Kosten für zentrale Aufgaben, z.B. Bauinvestitionen, Verwaltung, zentrale Einrichtungen bestritten. Zum anderen erfolgt eine Zuweisung an die Schools zur Bezahlung des Hochschulpersonals, vor allem der „Faculty", und für lehrbezogene Ausgaben. Dieser Finanzstrom vom Universitätshaushalt an die Schools (General Budget) beläuft sich auf etwa 240 Mio. US $ {MIT 1998a, S. 63-73). Innerhalb der Schools entscheiden die Deans über die Weiterverteilung an die Fachbereiche. Abbildung 32 untergliedert das Budget nach Zuteilungsformen. Die Zuteilung an die Schools (Sektor 2) wird im Dialog zwischen der Hochschulleitung und den Deans beschlossen. Als Ausgangsbasis dienen die Vorjahresansätze. Da die Mittel in erster Linie für Personalkosten verwendet werden und der Anteil der fest angestellten Mitarbeiter relativ hoch ist, sind keine großen Schwankungen der Ansätze möglich (vgl. Abschnitt D.III.3). Veränderungen finden statt, wenn neue Initiativen in Lehre oder

192

E. Angewandte Steuerungsinstrumente und Anreize

Interne Aufteilung des Gesamtbudgets: 1 : zentral verwaltete Mittel 2: inkrementell fortgeschriebene Budgets der Schools und Departments 3: wettbewerblich eingeworbene Drittmittel; (ohne Overhead-Aufschläge), direkt an die Teileinheiten zugewiesener Anteil 4: Budget der eigenen Betriebe und sonstige Mittel Daten aus MIT 1998a; eigene Berechnung und Darstellung Abbildung 32: Ressourcenallokation am M I T

Forschung, die erweiterte Infrastruktur oder neue Stellen erfordern, umgesetzt werden. In diesem Fall ist es möglich, bestimmten Bereichen neue Stellen zuzuordnen, die notwendigerweise höhere Budgets nach sich ziehen. Die Entscheidung hat in der Regel der Dean zu vertreten. Das Zuweisungsverfahren ist somit als inputorientiertes Vorgehen zu bezeichnen. Hochschulleitung und Deans verteilen das Budget auf Basis historischer Entwicklungen unter Berücksichtigung vorhandenen Bedarfs und strategischer Entwicklungschancen. Dieses Budgetierungsverhalten wird verständlich, wenn man sich sowohl die Entwicklung des M I T in den letzten Jahrzehnten als auch die Grundüberzeugungen der Leitung der Hochschule vor Augen hält. Seit dem zweiten Weltkrieg ist das M I T eine wachsende Institution gewesen. Dauerhaft steigende Einnahmen führten zu Zuwachs in allen Teilbudgets. Eine Notwendigkeit, Kürzungen umzusetzen, hat nicht bestanden (vgl. Randall and Wasfy 1999). Grundsätzliche finanzielle und organisatorische Entscheidun-

II. Formen und Wirkungen hochschulinterner Mittelverteilung

193

gen des M I T spiegeln die Überzeugung wider, dass Fähigkeiten und Motivation der Mitarbeiter entscheidend für das Leistungspotential der Hochschule sind. So werden Freiheit und Flexibilität auf der Ebene der Institute und Wissenschaftler sowohl durch eine langfristig orientierte Personalpolitik als auch durch eine langfristig verlässliche Ressourcenbasis sichergestellt (vgl. MIT 1998a, S. 8).

a) Wirkungen

und Beurteilung

Nach übereinstimmender Auffassung der befragten Wissenschaftler gibt es sowohl zu der Zusammensetzung ihrer Budgets als auch zur Art und Weise der hochschulinternen Budgetierung keine wirkliche Alternative. Als Privatuniversität ohne direkte staatliche Zuweisung muss der Großteil des Budgets über Forschungsprojekte eingeworben werden. Das General Budget hat in erster Linie der Bezahlung der Gehälter der Faculty zu dienen, da die Verwendung der Forschungsmittel zu diesem Zweck zunehmend problematisch ist (vgl. Abschnitt D.III.3). Durch den hohen Anteil der Lebenszeitstellen sind große Budgetschwankungen ausgeschlossen. Als nachteilig wird dabei empfunden, dass frei verfügbare Finanzmittel auf der Ebene der Professoren nur in sehr geringem Umfang zur Verfügung stehen. Daher gewinnt das Bemühen um die Einrichtung neuer Stellen durch den Dean zentrale Bedeutung. Positiv bewertet wird die Tatsache, dass die Bezahlung der Faculty von der Hochschulleitung langfristig sichergestellt ist. Mehrere Gesprächspartner betonten, dass das beständig notwendige Schreiben von Anträgen eine erhebliche Belastung darstelle. Die Privatwirtschaft könne den Wissenschaftlern durch Bereitstellen umfangreicher Forschungsmittel deutlich günstigere Arbeitsbedingungen bieten und werbe somit hochqualifizierte Kollegen ab. Letztlich wurde deutlich, dass - ähnlich zur University of Texas at Austin - eine komplementäre Wirkung von projektgebundener und inkrementeller Finanzierung besteht. Die Zuweisung aus dem General Budget bildet eine sichere finanzielle Basis. Demgegenüber steht die relativ unsichere wettbewerbliche Einwerbung von Forschungsmitteln. Viele der Forschungsinstitute am M I T erhalten keine Zuweisungen aus dem General Budget. Ihre Mitarbeiter sind entweder Professoren bestimmter Fachbereiche, die auch dort bezahlt werden, oder aus Projektmitteln finanzierte Forscher. Für diese Institute und Laboratorien ist das Erstellen erfolgreicher Forschungsanträge essentiell. Es besteht eine vollständige Abhängigkeit von der Zahlungsbereitschaft von Industrie und öffentlichen Geldgebern. 13 Liefner

194

E. Angewandte Steuerungsinstrumente und Anreize

Es bleibt festzuhalten, dass von allen Wissenschaftlern des Massachusetts Institute of Technology inhaltlich erfolgreiche und finanziell ertragreiche Forschung erwartet wird. Die bestehende Leistungsorientierung lässt sich auch anhand von leistungsorientierter Bezahlung und der Art und Weise der Gewährung von Lebenszeitstellen dokumentieren (vgl. Abschnitt E.IV). Übereinstimmend betonten die Gesprächspartner, dass die negativen Seiten des Erfolgsdrucks durch die Vorteile des Arbeitens in einem von hohem Engagement der beteiligten Wissenschaftler und Studenten geprägten Klima kompensiert wird.

5. Harvard University In der Organisation des M I T spielt die zentrale Hochschulleitung eine relativ bedeutende Rolle. Dies betrifft sowohl die generelle Entwicklung der Hochschule als auch Teilaktivitäten wie z.B. „Fund-Raising", Vermögensverwaltung und Gebäudemanagement. Die zentralen Strukturen sorgen für eine ausgeprägte Identifikation der Mitarbeiter mit ihrer Hochschule. Dies kommt auch darin zum Ausdruck, dass die leitenden Positionen in der Hochschulleitung und der Corporation in der Regel mit langjährigen Angehörigen des M I T besetzt werden. Mehrere Gesprächspartner wiesen darauf hin, dass auch die räumliche Enge des MIT-Campus Kontakte und Identifikation erleichtert. Andere Hochschulen sind durch eine deutlich dezentralere Struktur gekennzeichnet. Als Beispiel kann die Harvard University gelten, deren Organisations- und Finanzstruktur im folgenden, aufbauend auf Informationen vom Office of Budget and Financial Planning, umrissen wird. Die Harvard University ist mit etwa 18.500 Studierenden, 1.800 „Faculty"Positionen und 9.700 Mitarbeitern, einem jährlichen Haushalt von mehr als 1,5 Mrd. US $ und einem Vermögen von ca. 13,5 Mrd. US $ deutlich größer als das M I T {Harvard University 1998). Im Qualitätsvergleich der Forschungsuniversitäten nimmt die Universität regelmäßig einen der Spitzenplätze ein (US News 1998c). Dafür sprechen vor allem die hohe Selektivität bei der Zulassung von Studierenden und der hohe Anteil der zugelassenen Studenten, die ein Studium an der Harvard University beginnen. Die Hochschule ist in neun Schools unterteilt. Jede dieser Teileinheiten ist finanziell völlig selbständig: Die Hochschulleitung nimmt Studiengebühren ein, gibt sie aber gemäß dem Gebührenaufkommen an die Schools weiter, die autonom über die Höhe ihrer Studiengebühren entscheiden. Einnahmen aus Forschungsprojekten gehen direkt an die antragstellenden Wissenschaftler. Die erhobenen Overhead-Aufschläge auf Forschungseinnahmen kommen nicht der zentralen Ebene, sondern den Schools zugute.

II. Formen und Wirkungen hochschulinterner Mittelverteilung

195

Ebenso wird nahezu das gesamte Vermögen von den Fachbereichen verwaltet (Harvard University 1998, S. 34). Somit sind die Schools die eigentlichen Träger der Hochschule. Die Hochschulleitung beschränkt sich auf die Aufbereitung von Informationen und Beratung. Sie beschäftigt sich in erster Linie mit juristischen und formalen Fragen. Der Präsident, der in manchen Entscheidungen ein Vetorecht hat und die einflussreichen Deans ernennt, verfügt über zentrale Mittel von etwa 160 Mio. US $, von denen etwa 90 Mio. US $ diskretionär verwendbar sind (Harvard University 1998, S. 35). Im Vergleich mit dem M I T geben die Strukturen der Harvard University den Schools die größtmögliche Autonomie. Daraus folgen erhebliche Unterschiede im Hinblick auf die finanzielle und organisatorische Steuerung: In finanzieller und strategischer Hinsicht entscheidend ist die Ebene der Schools. Demgegenüber stehen zentrale Belange im Hintergrund. Eine interne Subventionierung von Fachbereichen, die Schwächen auf der Einnahmeseite aufweisen oder hohe Kosten verursachen, findet nicht statt. Ebenso wenig ist eine Schwerpunktverlagerung zwischen diesen Bereichen möglich. Die Hochschulleitung greift nur in finanziellen Ausnahmesituationen ein. Größere Strukturveränderungen innerhalb der Schools werden dort geplant und vom Hochschulrat („Corporation") genehmigt.

6. Universiteit Twente Vom staatlich zugewiesenen Budget der Hochschule in Höhe von 280 Mio. Gulden werden 70% an die Fakultäten weitergegeben. Dieser hohe Anteil schließt Personal- und Sachmittelkosten sowie Mittel für die Bezahlung von zentralen Dienstleistungen, Gebäudeflächen usw. ein (Universiteit Twente 1998a, S. 45). Die Ressourcenzuweisung erfolgt als sogenannter erster Geldstrom über ein nach Lehr- und Forschungsmitteln getrenntes, outputorientiertes Formelsystem (vgl. Abschnitt E.I). Das Geld fließt an die Fakultäten, die die interne Verteilung selbständig vornehmen. Die übrigen Einnahmen der Hochschule fließen als sogenannter zweiter Geldstrom Forschungsförderung der NWO - und dritter Geldstrom - weitere Drittmittel - direkt an die beteiligten Wissenschaftler. Abbildung 33 unterteilt das Budget nach Zuweisungsformen. Bestimmend für die Handlungen der Hochschule ist ihr Selbstverständnis als „unternehmende Universität" (vgl. Universiteit Twente 1999a, S. 9 und 10; B. R. Clark 1998, S. 44 und 45). Diese Grundhaltung drückt sich im Vertrauen auf die Steuerungsfunktion von Preisen und Wettbewerb aus. Hinzu kommt die Delegation von Entscheidungskompetenz und Ressour13*

196

E. Angewandte Steuerungsinstrumente und Anreize

Interne Aufteilung des Gesamtbudgets: 1: zentral verwaltete Mittel 2: „historische Komponente" der Zuweisung an die Fakultäten 3: leistungsorientierte Komponente der Zuweisung an die Fakultäten 4: wettbewerblich eingeworbene Drittmittel und sonstige Mittel; zumeist direkt an die Teileinheiten zugewiesen Daten aus Universiteit Twente 1998b und 1999a; eigene Berechnung und Darstellung Abbildung 33: Ressourcenallokation an der Universiteit Twente

cenverantwortung auf die Stufen der Leistungserstellung (vgl. auch Schutte 1998, S. 3-5). Dementsprechend nimmt die Universität das Grundgerüst des outputbasierten staatlichen Formelsystems auf. Die interne Budgetierung, d.h. die Zuweisung von Ressourcen an die Fachbereiche, erfolgt nach einem erheblich modifizierten und erweiterten Formelsystem, in das folgende Leistungskriterien eingehen: Studienanfänger, bestandene Prüfungen nach dem ersten Studienjahr (gemessen nach zwei Jahren), Studienabschlüsse, Promotionen, aus Drittmittelforschung finanziertes Personal und aus EU-Forschungsgeldern finanziertes Personal. Allen Größen werden Preise zugewiesen. So unterscheidet die Hochschule intern fünf Fächerpreiscluster, um unterschiedlichen Ausbildungskosten stärkeres Gewicht zu verleihen. Gemäß der Einordnung eines Faches werden Aufschläge auf die staatlich angesetzten Kosten gezahlt. Die Spreizung zwischen Tief- und Hochpreis beträgt 1 : 4. Studienanfänger, Studierende und Studienabschlüsse erbringen nach dieser Berechnung jährlich zwischen 8.130 und 12.630 Gulden. Für Promotionen werden - je nach Fach - zwischen 75.600

II. Formen und Wirkungen hochschulinterner Mittelverteilung

197

und 126.300 Gulden gezahlt. Zusätzlich zu den direkt eingeworbenen NWO-Drittmitteln zahlt die Hochschule aus eigenen Mitteln jährlich 40.100 bis 86.600 Gulden je Forscher (Vollzeitäquivalente). Analog wird die EinWerbung von EU-Mitteln mit 20.000 bis 43.300 Gulden pro Jahr und Vollzeitäquivalent honoriert (Universiteit Twente 1998b, S. 32). In die Berechnung der Lehrbudgets der Fachbereiche fließen neben den genannten Größen die Salden der Lehrleistungstransfers mit anderen Fachbereichen, Korrekturposten, Mittel für besondere Projekte sowie historisch gewachsene Festposten ein. In den Forschungsbudgets finden sich zusätzlich Kompensationen für hohes Lehrvolumen und verschiedene Festanteile. Insgesamt stellt sich die Zuweisung folgendermaßen dar: Zuweisung an die Fachbereiche aus dem zentralen Budget = Lehrbudget (59 Mio. Gulden) + Forschungsbudget (111 Mio. Gulden). Innerhalb des Lehrbudgets basieren 41,5 Mio. Gulden auf den erläuterten Leistungskriterien, im Forschungsbudget 42,7 Mio. Gulden. Die übrigen ca. 50% der an die Fachbereiche weitergeleiteten Summe entfällt auf Festbestandteile. In diesem Formelsystem spiegeln sich die unternehmerische Grundhaltung der Hochschule und ihre Ziele in Lehre und Forschung wider. Gegenüber der staatlichen Zuweisung fallen die Gliederung in fünf Fächerpreiscluster und die Einbeziehung der Drittmittelforschung auf. Die stärkere Untergliederung der Lehrkosten ist mit erheblichen hochschulinternen Diskussionen einhergegangen. Mit der Einbeziehung der Drittmittelforschung in das Zuweisungssystem sollen der Bedeutung dieser Projekte für Profil und Leistung der Hochschule Rechnung getragen werden. Somit ist die interne Ressourcensteuerung der Universiteit Twente als outputorientierte Budgetierung zu verstehen. Konsequente Dezentralisierung der Entscheidungen und Ressourcenverantwortung schränkt den strategischen Gestaltungsspielraum der Hochschulleitung und ebenso der Fachbereichsleitungen ein. Schon im derzeitigen System wird auf jeder Hierarchiestufe ein Teil der Ressourcen für zentrale Zwecke einbehalten. Dennoch strebt die Hochschulleitung an, einen deutlich höheren Anteil des Budgets zentral zu verwalten um gezielt neue, als strategisch wichtig erachtete Entwicklungen zu initiieren. Somit ist zukünftig eine Stärkung des diskretionären, eher inputorientierten Vorgehens zu erwarten (Universiteit Twente 1999a, S. 42; vgl. Ehrenberg 1999, S. 31; siehe Abschnitt D.IV.2). Die Interviewpartner auf Ebene der Fakultäten waren aufgefordert, zu den Wirkungen des intern angewandten Formelsystems detailliert Stellung zu nehmen.

198

E. Angewandte Steuerungsinstrumente und Anreize

a) Erster Geldstrom, Lehre Wenngleich keiner der befragten Wissenschaftler die Form der Zuweisung für Lehre grundsätzlich in Frage stellt, werden Elemente der Formel teilweise deutlich kritisiert. Vertreter junger Fachbereiche bezeichnen den historisch entstandenen Festanteil der Zuweisung als nicht fair verteilt. Die über Jahre gewachsenen Strukturen spiegelten die derzeitige Leistungsfähigkeit und Schwerpunktverteilung der Hochschule nicht ausreichend wider. Grundsätzlicher kritisiert wird das relativ große Gewicht des Faktors „Anzahl der Studierenden" in der Formel. Drei Professoren bemängeln, dass schwankende Studierendenzahlen erheblichen Einfluss auf die Einkünfte der Fakultäten haben und z. T. problematische Anpassungsreaktionen erfordern. Von einem Gesprächspartner wird der Sinn von Bemühungen, Studienabbrüche zu vermeiden um finanzielle Spielräume zu erhalten, grundsätzlich angezweifelt. Ein weiterer Professor warnt in diesem Zusammenhang deutlich vor einer Neigung, das Niveau der Lehre zu verwässern. Weitgehende Einigkeit besteht in der Meinung, dass der Budgetansatz für Lehre im Verhältnis zur Zuweisung für Forschung zu gering sei. Dies erfordert in mehreren Fachbereichen massive interne Transfers von „Forschungsgeld" in den Lehrbereich.

b) Erster Geldstrom, Forschung In Bezug auf die Ressourcenzuweisung für Forschung zeigt die Befragung ein höchst kontroverses Meinungsbild: Die durch hohe Festanteile gegebene Stabilität der Zuweisungen wird von manchen Wissenschaftlern begrüßt, von anderen abgelehnt. Die Befürworter hoher Festzuweisungen halten verlässliche Rahmenbedingungen für positiv, da sie langfristiges Handeln erleichtern. Die Gegenseite führt vor allem die Wirkungen der übrigen Formelparameter als Argumente an. So betonen mehrere Fachbereichsvertreter, dass der Druck zur Einwerbung von Forschungsmitteln vor allem von der NWO - höchst erfreuliche Steigerungen der Aktivität ihrer Wissenschaftler zur Folge habe. Durch die Bindung des Geldstroms an begutachtete Projekte werde qualitativ hochwertige Forschung gewährleistet. Gerade die Bedeutung der Einwerbung von Forschungsmitteln beurteilen andere Fachbereichsvertreter deutlich skeptischer. Erstens erschwere die Notwendigkeit fortlaufender Drittmitteleinnahmen den Wechsel der Forschungsfelder, da ein Einarbeiten in neue Fragen zum einen Zeit und zum anderen Vorarbeiten wie z.B. die Veröffentlichung erster Fachartikel erfordere. Ohne diese Vorleistungen sei die erfolgreiche Begutachtung von Anträgen durch die Fachkollegen in den begutachtenden Gremien nicht zu

II. Formen und Wirkungen hochschulinterner Mittel Verteilung

199

erwarten. Die Folge sei ein bedenkliches Verharren in den Gebieten, auf denen die eigene Kompetenz bereits anerkannt ist. Zweitens führe dieses Verfahren zur Vermeidung wissenschaftlicher Risiken, da zum einen Anträge aus dem derzeitigen wissenschaftlichen „Main Stream"-Bereich höhere Aussicht auf erfolgreiche Begutachtung hätten. Zum anderen könne ein Scheitern größerer Projekte zukünftige Einwerbechancen schmälern. Zusammenfassend charakterisierte ein Interviewpartner die Problematik folgendermaßen: „Good research does not necessarily bring money44. Auffallend ist, dass die ingenieurwissenschaftlichen Fächer dem praktizierten outputorientierten Verfahren positiv gegenüberstehen. Ihre Vertreter favorisierten im Gespräch eine konsequente Fortentwicklung der „unternehmenden Universität". Die Bedenken, eine Orientierung sämtlicher Interaktionen an den verwendeten Outputkriterien könnte langfristig negative Wirkungen zeigen, wurden vornehmlich von Vertretern der Natur- und Sozialwissenschaften geäußert.

7. University of Bristol Vom Gesamtbudget der University of Bristol in Höhe von 153 Mio. Pfund entfallen 40 Mio. Pfund auf projektgebundene staatliche und private Einnahmen, die direkt den antragstellenden Wissenschaftlern zufließen. Weiteren 32 Mio. Pfund Einkünften aus Dienstleistungen stehen weitgehend Kosten in gleicher Höhe gegenüber. Der Budgetanteil für Lehre, nicht projektgebundene Forschung und Infrastruktur beläuft sich daher auf gut 80 Mio. Pfund (vgl. Abschnitt D.V.2). Diesen Betrag, der von den Studierenden und dem HEFCE an die Hochschule transferiert wird, leitet die Hochschulleitung vollständig an die Kostenstellen, d.h. Institute oder Fachbereiche, weiter {University of Bristol 1998d, Abs. 3.2). Es werden keine Ressourcen für zentrale Aufgaben und Verwaltung abgezweigt. Die Finanzierung der Verwaltung und zentraler Einrichtungen erfolgt durch ein System von Beiträgen der Kostenstellen an die Hochschulleitung (s.u.). Die Zuweisung der Ressourcen an die Kostenstellen basiert auf den vom HEFCE angewandten Verfahren. Formal handelt es sich somit um eine Durchleitung der Mittel an die Institute, die erst nachträglich in geringem Umfang korrigiert wird (s. u.). Abbildung 34 verdeutlicht die hochschulinterne Mittelverteilung nach Zuweisungsformen. Die hochschulinterne Allokation besteht aus drei integrierten Teilschritten. Erstens erfolgt eine Budgetaufteilung nach dem Vorbild des HEFCE. Zweitens werden die Beiträge der Institute zu den zentralen Einrichtungen und Diensten berechnet. Drittens findet eine Reallokation mit den Zielen

200

E. Angewandte Steuerungsinstrumente und Anreize

Interne Aufteilung des Gesamtbudgets: 1: zentral verwaltete Mittel; aus den Budgets der Institute bereitgestellt 2: leistungsorientiert zugewiesene Budgets der Institute 3: wettbewerblich eingeworbene Drittmittel, zumeist direkt an die Teileinheiten zugewiesen 4: Budgets der eigenen Betriebe und sonstige Mittel Daten aus University und Darstellung

of Bristol 1998a und 1999e; eigene Berechnung

Abbildung 34: Ressourcenallokation an der University of Bristol

des Ausgleichs von Einnahmen und Ausgaben auf Institutsebene und der strategischen Entwicklung prioritärer Felder statt. Die Zuweisung der Teilbudgets gliedert sich in eine Lehrkomponente, die sich im Wesentlichen aus der Zahl der Studienplätze und den fachspezifischen Kosten des Lehraufwands ergibt. Die Forschungskomponente berücksichtigt Umfang und Qualität der Forschungsaktivitäten (vgl. Abschnitt E.I). Da sich die interne Allokation vollständig an den Zuweisungen des HEFCE orientiert, geht mit der Feststellung der Budgets der Institute eine Offenlegung sämtlicher Kriterien, die das HEFCE zugrunde legt, einher. Der Leistungsstand und die daraus resultierenden Einnahmen aller Institute bzw. Kostenstellen sind somit bekannt. Aus den Budgets der Kostenstellen müssen diese zunächst sämtliche Gehälter und einen Teil der laufenden Kosten bestreiten. Des Weiteren werden ihnen die übrigen Kosten der Hochschule anteilig in Rechnung

II. Formen und Wirkungen hochschulinterner Mittelerteilung

201

gestellt. Allen zentralen Diensten, den Nutzflächen und der Infrastruktur werden kostendeckende Preise zugeordnet (University of Bristol 1998d, Abs. 5.6). Der Berechnung dieser Beiträge für zentrale Aufgaben, d.h. Verwaltung, Gebäude und Infrastruktur, liegt zugrunde, in welchem Maße ein Institut die entsprechenden Einrichtungen und Dienste in Anspruch nimmt {University of Bristol 1998d, Abs. 5.3). So werden die Kosten für manche der zentralen Einrichtungen, beispielsweise für Sportstätten, nach der Anzahl der Studierenden auf die Institute aufgeteilt. Die Aufwendungen für Flächen und spezielle Infrastruktur reflektieren dagegen die tatsächlich anfallenden Kosten, die die Institute verursachen {University of Bristol 1998d, Abs. 5.6). Die Beiträge der Kostenstellen für zentrale Aufgaben betragen insgesamt 35 Mio. Pfund, sodass sich das auf Institutsebene verfügbare Budget auf 117 Mio. Pfund reduziert (vgl. Tabelle 19). Die Budgetierung nach den Formeln des HEFCE führt in mehreren Kostenstellen zu Finanzierungsengpässen. Dies betrifft zum einen Institute, die zu den niedrigen Preisclustern in der Lehre zählen und daher - trotz Auslastung der Studienplätze - geringe Einnahmen für die Lehre generieren. Zum anderen sind Bereiche betroffen, die im RAE von 1996 relativ schwach eingestuft wurden und daher geringe Zuweisungen für die Forschungsinfrastruktur erhalten. Interne Reallokationen, die den Ausgleich der Teilbudgets aller Kostenstellen ermöglichen, finden als „Funding Amelioration", „Strategie Redistribution" und „Subsidy Redistribution" statt. Die „Funding Amelioration" dient dem kurz- und mittelfristigen Ausgleich von Einnahmeschwankungen, die sich durch Änderungen im Zuweisungsverfahren des HEFCE ergeben {University of Bristol 1998d, Abs. 4.2). Mit knapp 2,7 Mio. Pfund umfasst diese Form der Umverteilung etwa zwei Prozent des auf Institutsebene verfügbaren Budgets. Die „Strategie Redistribution" verfolgt das Ziel, die Erschließung neuer, erfolgversprechender Wissenschaftsfelder zu erleichtern. Sie soll sicherstellen, dass auch solche Institute, die zum Neuaufbau erforderliche Mittel auch längerfristig nicht selbständig aufbringen können, hinreichend unterstützt werden. Voraussetzung ist, dass die entsprechenden Initiativen in Forschung oder Lehre im Rahmen der Forschungsstrategie der Hochschulleitung als prioritär eingestuft werden {University of Bristol 1998d, Abs. 5.7). Die Tatsache, dass 38 der 44 Kostenstellen auf Institutsebene Mittel dieses Reallokationsinstruments erhalten, verdeutlicht das weitgefächerte Profil der Hochschule (vgl. Abschnitt D.V.2). Zu den größten Nettoempfängern strategischer Umverteilung gehören Bereiche der Medizin und Sport {University of Bristol 1999e). Die reallozierte Gesamtsumme beträgt 3 Mio. Pfund bzw. 2,6% des verfügbaren Budgets. Die „Subsidy Redistribution" ist als kurzfristige Hilfestellung zum Ausgleich der Salden auf Ebene der Kostenstellen konzipiert {University of Bristol 1998d, Abs. 5.7). Ihr Umfang richtet sich nach den

202

E. Angewandte Steuerungsinstrumente und Anreize

tatsächlich anfallenden Deckungslücken zwischen Einnahmen und Ausgaben und beträgt derzeit 3,6 Mio. Pfund bzw. drei Prozent der Budgetsumme. Nettoempfänger sind Bereiche der Geistes- und Sozialwissenschaften und der Medizin. Nettozahler sind vor allem die gemeinsame Kostenstelle der Ingenieurwissenschaften und naturwissenschaftliche Institute ( University of Bristol 1999e). Die Richtung des Subventionsstroms spiegelt somit die Preiscluster der Lehrfinanzierung und die Möglichkeiten der EinWerbung von Drittmitteln wider. Der Umfang der einzelnen Instrumente zur internen Reallokation ist jeweils relativ gering. Für einzelne Kostenstellen ist der kumulierte Anteil allerdings deutlich höher. So verliert beispielsweise die Biochemie 387.000 Pfund bzw. 8,5% des verfügbaren Budgets, die Ingenieurwissenschaften steuern analog 1,163 Mio. Pfund bzw. 7,1% ihres Budgets bei (University of Bristol 1999e). Tabelle 19 in Abschnitt D.V.2 gibt die Salden von strategischer Umverteilung und Kreuzsubvention an. Es ist das Ziel der Hochschulleitung, die Subventionen zum Jahr 2001 einzustellen (University of Bristol 1998b, S. 4). Langfristig sollen sämtliche Kostenstellen kostendeckend wirtschaften (University of Bristol 1998d, Abs. 5.7). Die strategische Reallokation wird dagegen ihre Bedeutung behalten. Sie stellt u.a. sicher, dass die Institute auch in zukünftigen Evaluationen gut bewertet werden und somit weitere Einnahmen erzielen. Zusammenfassend lässt sich die interne Budgetierung der University of Bristol als outputorientiertes Formelsystem charakterisieren. Wie auf nationaler Ebene stehen Wettbewerb, Produktivität und Qualität im Vordergrund. Die vom HEFCE genutzten Formeln werden um eine moderate Umverteilung ergänzt. Da die Informationen zu Einnahmen und Ausgaben aller Institute vorliegen, besteht ein erheblicher Druck auf die Kostenstellen, ihre Teilbudgets auszugleichen und den Umfang der Reallokation zu reduzieren. Im Folgenden werden die Kommentare der Interviewpartner zu den Budgetierungsmechanismen wiedergegeben. a) Lehrbudget Die Höhe des Lehrbudgets und die Bemessungsgrößen für die Zuweisung werden unterschiedlich beurteilt. Die Hälfte der befragten Fachbereiche bezeichnet ihre Lehrbudgets als unzureichend und führt dies auf zu niedrig angesetzte Preise pro Student zurück. Dies betrifft sowohl Fächer in niedrigen Preiskategorien, z.B. Geschichte und Volkswirtschaftslehre, als auch „teure Fächer", z.B. Physik und Zahnmedizin. Die andere Hälfte der Fächer bezeichnet die Lehrfinanzierung als angemessen. Darunter fallen z.B. Humanmedizin, Chemie, Biochemie und Ingenieurwissenschaften. Mehrere Vertreter geistes- und sozialwissenschaftlicher Disziplinen beklag-

II. Formen und Wirkungen hochschulinterner Mittel Verteilung

203

ten eine Bevorzugung der Natur- und Ingenieurwissenschaften in der Abgrenzung der Preiskategorien. Ein weiterer, genereller Kritikpunkt betrifft die geringe Anzahl der Preiskategorien. Die Zahl der besetzten Studienplätze wird als Bemessungsgrundlage nicht in Frage gestellt. b) Forschungsbudget Die Kommentare zur Bemessung der Forschungsbudgets fallen sehr heterogen aus, es überwiegen aber positive Bewertungen. Die wenigen kritischen Stimmen beklagen, es seien insgesamt zu wenig Ressourcen verfügbar. In Einzelfällen werden der Aufwand der Evaluationen und Fehlanreize, die kurzfristige Forschungsstrategien einseitig bevorzugen, genannt. Ein weiteres Problem stellt das An- und Abwerben von anerkannten Wissenschaftlern mit hohen Publikations- und Zitationswerten dar. Die Befürworter der Allokation der Forschungsbudgets kommen aus allen Wissenschaftszweigen, nicht nur den Natur- und Ingenieurwissenschaften. Sie heben vor allem die Vorzüge selektiver Mittelverteilung hervor. Das Verfahren stelle sicher, dass in jeder Disziplin einige gut ausgestattete Institute existieren, die Spitzenforschung betreiben. Darüber hinaus würden in erster Linie Kosten gespart, da schwächere Einrichtungen nicht finanziert werden. Ein Gesprächspartner betonte, dass die Idealform der Forschungsfinanzierung in der nicht kriteriengebundenen Zuweisung von festen Beträgen bestehen würde. Bei diesem Verfahren wären hohe öffentliche Zuweisungen allerdings nicht zu rechtfertigen. Daher stelle das praktizierte Vorgehen einen guten Weg dar. c) Interne Reallokation Noch weitaus heterogener stellt sich das Meinungsbild zu den internen Reallokationen dar. Die Existenz eines Systems zur internen Budgetierung, strategischen Umverteilung und Kreuzsubventionierung wird zwar von niemandem kritisiert, wohl aber die Umsetzung und die konkreten Folgen. Die Argumente lassen sich eindeutig den Nettozahlern und Nettoempfängern zuordnen. Vertreter von Instituten, die ihre Haushalte nur mit Hilfe von Subventionen ausgleichen können, argumentieren, die Universität sei zu stark durch das Modell des HEFCE dominiert. Ein besserer Ausgangspunkt für die interne Budgetierung seien die realen Kosten der Institute. Das derzeitige Umverteilungssystem beurteilen sie als hinreichend, bezweifeln aber die Bereitschaft der einnahmestarken Institute, das Ausmaß der Umverteilung weiterhin aufrecht zu erhalten. Dieser Eindruck wird von den Vertretern der Nettozahler bestätigt. Diese Institute beklagen, dass ein zu großer Anteil ihrer Einnahmen direkt in Subventionen umgeleitet werde. Damit

204

E. Angewandte Steuerungsinstrumente und Anreize

seien erhebliche Enttäuschungen und Fehlanreize verbunden. Als unzumutbar gilt dabei allein die Höhe der Subventionen, nicht jedoch ihre Existenz. So sehen die Nettozahler als positiven Aspekt des derzeitigen Umverteilungsverfahrens die damit verbundene Transparenz bezüglich der Einnahmen und Ausgaben aller Bereiche an. Diese lasse eine langfristige Tendenz zum Ausgleich aller Teilbudgets erhoffen. Das derzeitige System der Reallokation wird daher möglichen weniger transparenten Alternativen vorgezogen. Insgesamt ist deutlich, dass trotz der internen Reallokation ein großer Druck auf die Institute vorhanden ist, Einnahmen zu erzielen und Ausgaben zu reduzieren. Dieses Ziel der britischen Politik wirkt somit bis in die interne Budgetierung. Trotz der Umverteilungsmechanismen stehen die Kriterien des HEFCE, der Druck der Nettozahler unter den Instituten und das Ziel der Hochschulleitung, in sämtlichen Kostenstellen ausgeglichene Haushalte zu erreichen, im Vordergrund.

8. Wirkungen der Budgetierung im Überblick Dieser Abschnitt hatte zum Ziel, Wirkungen und Akzeptanz der hochschulinternen Budgetierungsverfahren der einzelnen Universitäten zu erfassen. Aufgrund der Heterogenität der Fallbeispiele, der Unterschiede in der Mittelzuweisung und der situationsspezifischen Aussagen der Interviewpartner ist eine unmittelbare Vergleichbarkeit der Ergebnisse nicht gegeben. In erster Linie ist deutlich geworden, dass die interne Budgetierung institutionsspezifischen Grundmustern folgt: • Die ΕΤΗ Zürich verfolgt das Ziel, hochattraktive Arbeitsbedingungen für Professoren zu schaffen. Gemäß der grundlegenden Überzeugung, dass wissenschaftliche Freiheit essentielle Voraussetzung für hervorragende Forschung und Lehre ist, garantiert die Budgetierung den Professoren langfristig umfangreiche Ausstattungen. Ermöglicht wird dies durch die hohen Mittelzuweisungen des Bundes. • Die Universität Basel strebt eine Profilbildung in den Bereichen „Life Sciences" und „Kultur" an, um die Potentiale der Region aufzugreifen und zu nutzen. Die Budgetierung greift dieses Ziel durch die gezielte Lenkung von Ressourcen auf, ohne dabei die historisch etablierten Verfahren der inkrementellen Zuweisung zu verändern. • Die University of Texas at Austin hat die staatlich vorgegebene Aufgabe breiter Lehraktivitäten mit dem eigenen Ziel herausragender Forschungsleistungen zu verbinden. Im inkrementellen, auf historischen Strukturen und strategischen Entscheidungen basierenden Zuweisungsverfahren kommt der staatliche Einfluss nicht direkt zum Tragen. Hochschulleitung

II. Formen und Wirkungen hochschulinterner Mittelerteilung

205

und Deans lenken die Hochschule gemäß ihrer Ziele und der beobachteten Potentiale. • Das Massachusetts Institute of Technology verfolgt das Ziel, in Lehre und Forschung Spitzenleistungen zu erbringen. Die Hochschule vertraut dabei auf die Fähigkeiten und Kreativität ihrer Mitarbeiter. Um die langfristige Verwirklichung von Ideen und die Weiterentwicklung der Wissenschaftler zu ermöglichen, garantiert die interne Mittelverteilung notwendige Grundfinanzierungen. Die Wissenschaftler sind aufgefordert, aktiv Forschungsmittel einzuwerben. • Die Universiteit Twente sieht sich als unternehmende Universität. Dementsprechend spielen Preise, Leistungen und Arbeitsergebnisse eine große Rolle bei der internen Mittelvergabe. Die Budgetierung erfolgt durch ein Formelsystem aus Leistungskriterien und Festanteilen. • Die University of Bristol verfolgt das Ziel, sich langfristig als eine der führenden und gut ausgestatteten britischen Universitäten zu etablieren. Um Einnahmen und Kosten der Institute transparent zu machen und Anreize zur Steigerung von Qualität und Einnahmen hochschulintern weiterzugeben, führt die Hochschule das outputorientierte Zuweisungssystem des HEFCE fort. Strategische Reallokationen und Subventionen haben ergänzende Funktion. Diese Kurzübersicht dokumentiert die Verschiedenartigkeit der institutionellen Ansätze. Trotz der wenig vergleichbaren Ausgangssituationen ist eine zusammenfassende Gegenüberstellung der Wirkungen und Akzeptanzmuster möglich. Dazu werden die in Abschnitt B.III diskutierten theoretischen Wirkungen verschiedener Steuerungsverfahren aufgegriffen. Den dort diskutierten erfolgsunabhängigen Belohnungsfunktionen entsprechen inkrementelle inputorientierte Verteilungsverfahren. Theoretisch wurde diesem Vorgehen zugeschrieben, dass es ein niedriges Aktivitätsniveau zulasse, motivierten Akteuren allerdings Freiraum gebe und Risikobereitschaft fördere. Als erfolgsabhängige Belohnungsfunktionen sind outputorientierte Zuweisungsmechanismen aufzufassen. Diese induzieren theoretisch ein hohes Aktivitätsniveau der Akteure, zeichnen sich ferner aber durch eine Tendenz zur Risikovermeidung aus. Die Untersuchung zeigt an allen untersuchten Hochschulen input- und outputorientierte Elemente. Dem inkrementellen inputorientierten Vorgehen entsprechen die Vergabe der ordentlichen Haushaltsmittel der ΕΤΗ Zürich, die fortgeschriebenen Budgets der Universität Basel und der University of Texas at Austin, das General Budget am MIT, die historischen Anteile im Formelsystem der Universiteit Twente und die Kreuzsubventionen an der University of Bristol. In den Bewertungen dieser Verfahren durch die Fachbereichsvertreter stehen die Begriffe „Freiraum" und „langfristig verlässli-

206

E. Angewandte Steuerungsinstrumente und Anreize

che Bedingungen" im Vordergrund. Insgesamt 14 Nennungen dieser Art weisen darauf hin, dass inkrementelle und inputbasierte Budgetierung den Wissenschaftlern erlaubt, gemäß ihren Vorstellungen zu handeln. Dies kann als Bestätigung dafür gelten, dass erfolgsunabhängige Budgetierung tatsächlich die Möglichkeit bietet, wissenschaftliche Risiken zu suchen und den eigenen Motivationen zu folgen. Ob und in welchem Umfang diese Möglichkeiten genutzt werden, d.h. welches Aktivitätsniveau realisiert wird, konnte das gewählte Vorgehen nicht belegen. Hinweise von 18 Gesprächspartnern in diesem Zusammenhang zeigen, dass in der Realität erhebliche Aktivitätsunterschiede zwischen Wissenschaftlern und Forschergruppen bestehen: Einige Wissenschaftler nutzen den Freiraum zur Minimierung des Arbeitseinsatzes oder zur Verfolgung individueller Zielvorstellungen. Outputorientierte Zuweisungsmechanismen sind z.B. das „Bonus 29"- Programm der ΕΤΗ Zürich, die meisten Berechnungsparameter im Verteilungssystem der Universiteit Twente und der University of Bristol. Des Weiteren kommen outputorientierte Einflussfaktoren in den strategisch motivierten Zuweisungen der Universität Basel, der University of Texas at Austin und des M I T zum Zuge. Der grundsätzliche Tenor der Stellungnahmen zu den Wirkungen dieses Vorgehens betont den Druck, sich aktiv um Verbesserung der Ergebnisse zu bemühen. Dies führt z.B. zum Schreiben zahlreicher Projektanträge, zur Anwerbung von Studienanfängern usw. Nach Angabe von 16 Befragten wirkt das erfolgsabhängige Belohnungsverfahren - wie theoretisch zu erwarten - aktivitätssteigernd. Auch die Tendenz zur Umgehung wissenschaftlicher Risiken und Bevorzugung kurzfristig überschaubarer Projekte konnte, wenngleich nur von zehn Professoren explizit genannt, empirisch bestätigt werden. Dabei ist folgendes zu beachten: Die bisherigen Ausführungen in diesem Abschnitt beschränkten sich auf die Wiedergabe von Antworten von 53 Interviewpartnern der Fachbereichsebene auf „offene" Fragen nach den Wirkungen der an ihren Hochschulen eingesetzten Budgetierungsmechanismen. Im Ablauf der Interviews wurden vor dieser Frage weder Antwortkategorien noch theoretische Wirkungsalternativen genannt. Somit haben die Antworten diejenigen Wirkungen erfasst, die den Interviewpartnern spontan nennenswert erschienen. Die Übereinstimmungen zwischen dem theoretisch denkbaren Wirkungsspektrum und den empirischen Befunden kommen daher ohne befragungstechnische Einflussnahme zustande.

9. Veränderungen im Leistungsspektrum Zur Kontrolle und quantitativen Absicherung der Ergebnisse erfolgte gegen Ende der Interviews eine gezielte Frage nach den wahrscheinlichen

II. Formen und Wirkungen hochschulinterner Mittelerteilung

207

Wirkungen einer vollständig marktgesteuerten Hochschulorganisation mit vorgegeben Antwortkategorien. Die Gesprächspartner waren aufgefordert einzuschätzen, wie sich Lehre, Forschung und Arbeitsbedingungen an einer Hochschule entwickeln würden, die nur auf der Basis von Outputindikatoren budgetiert und das Einwerben von Drittmitteln öffentlicher und privater Geber forciert. Das Leistungsspektrum der Hochschule sollte möglichst vollständig erfasst werden. Die Aussagen der Professoren wurden mit einer fünfstufigen Ordinalskala abgebildet. Abbildung 35 zeigt somit, welchen Einfluss eine vollständig leistungsorientierte Finanzzuweisung nach Meinung des Durchschnitts der Befragten auf die einzelnen Teilbereiche der Leistungserstellung hat. Es sind nur vollständig verwertbare Antworten berücksichtigt. Aus Gründen der Übersichtlichkeit wird das unzureichende Skalenniveau vernachlässigt und die Markierungen zeigen die Mittelwerte der vergebenen Rangstufen. Die Abbildung unterscheidet die Befragten in drei Gruppen. Die weißen Rauten geben das Einschätzungsprofil derjenigen wieder, die eine outputbasierte Finanzsteuerung grundsätzlich befürworten (n=9). Schwarze Rauten zeigen das Einschätzungsprofil derer, die einem solchen Verfahren kritisch gegenüberstehen (n=19). Weiße Quadrate verdeutlichen die Einschätzungen derjenigen Gesprächspartner, die positive und negative Aspekte des Verfahrens gleichermaßen betonen (n=17). Markierungen links der Mitte (1, 2) weisen auf negative Erwartungen und Markierungen im rechten Spektrum (5, 4) auf positive Erwartungen hin. Es treten sowohl Übereinstimmungen als auch Bewertungsunterschiede zwischen Befürwortern und Kritikern outputorientierter Ressourcensteuerung zutage. Die befragten Professoren erwarten übereinstimmend keine bedeutenden Veränderungen der Lehrangebote. Ebenso übereinstimmend halten sie eine Schwerpunktverschiebung von der Grundlagenforschung zur angewandten Forschung für wahrscheinlich. Einigkeit besteht vor allem in der Annahme, dass sich die verstärkte Konzentration auf angewandte Forschung in einer zügigeren Umsetzung der Forschungsergebnisse für den Markt niederschlägt. Dabei spielt auch die direkte Erbringung von Forschungsleistungen für die Wirtschaft eine Rolle. Schließlich erwartet die Mehrheit der Professoren eine verbesserte öffentliche Akzeptanz der Hochschulen bei leistungsorientierter Ressourcenzuweisung. Dieser letztgenannte Punkt zeigt, dass die Gesprächspartner die öffentliche Forderung nach einem nachvollziehbaren und verantwortlichen Umgang mit Steuergeldern und ggf. Studiengebühren ernst nehmen. Mehrere Gesprächspartner betonten in diesem Zusammenhang die Sorge, einseitige Konzentration von Medien und Politik auf messbare Ergebnisse könne die Finanzierung der Grundlagenforschung nachhaltig gefährden.

208

E. Angewandte Steuerungsinstrumente und Anreize 1

1

2

3

4

Umfang des Lehrangebots Aktualität der Lehrinhalte und Lehrmethoden Betreuung der Studierenden Einhaltung der Studiendauer Abschlussquote Quantität der Grundlagenforschung Qualität der Grundlagenforschung Quantität der angewandten Forschung Qualität der angewandten Forschung Anzahl der Dissertationen Qualität der Dissertationen Anzahl wissenschaftlicher Veröffentlichungen Qualität wissenschaftlicher Veröffentlichungen Tempo des Erkenntnisgewinns Gründlichkeit der Arbeiten Risikoabschätzung Umsetzung für den Markt Arbeitseffizienz Arbeitsmotivation Öffentliche Akzeptanz

1 : deutliche Verschlechterung 2: Verschlechterung 3: keine Veränderung 4: Verbesserung 5: deutliche Verbesserung

Einschätzung der Gegner Einschätzung der Unentschiedenen Einschätzung der Befürworter

(weitere Erläuterungen im Text) Quelle: eigene Erhebung; eigene Darstellung Abbildung 35: Erwartete Wirkungen vollständig leistungsorientierter Steuerung

5

II. Formen und Wirkungen hochschulinterner Mittelerteilung

209

Kontroverse Einschätzungen von Befürwortern und Gegnern outputorientierter Steuerung betreffen vor allem die Entwicklung der Forschung und der Arbeitsbedingungen. Die Qualität der Grundlagenforschung wird nach Einschätzung der Befürworter gesteigert, die Gegner erwarten eine Verschlechterung. Befürworter erwarten steigende Qualität angewandter Forschung, Gegner sehen keine Veränderung. Ein ähnliches Bild ergibt die Bewertung der Qualität von Dissertationen und Publikationen. Gesprächspartner, die leistungsorientierter Steuerung positiv gegenüberstehen, erwarten Qualitätsverbesserungen. Die Gegner dieses Verfahrens erwarten starke Qualitätseinbußen. Die Wirkung auf Gründlichkeit und Risikoabschätzung bei wissenschaftlichen Arbeiten schätzen die Gegner einer vollständigen Outputsteuerung und auch die neutralen Interviewpartner negativ ein. Sie erwarten zudem sinkende Arbeitseffizienz und Arbeitsmotivation. In diesen letztgenannten Bereichen sind die Abweichungen der Meinungen am deutlichsten. Die Einschätzungen der Befragten lassen sich auf zwei Argumentationswege zurückführen. Erstens erwarten die meisten Wissenschaftler Reaktionen auf veränderte Budgetierungsverfahren. Dies betrifft den höheren Anteil angewandter Forschung, daraus folgend bessere Akzeptanz der Arbeiten und schnellere Umsetzung in Produkte und Verfahren, aber auch die kontrovers beurteilten Qualitätsveränderungen. Diese Veränderungen entsprechen zum einen den im Rahmen der Principal-Agent-Theorie erwarteten Reaktionen, d.h. einer Aktivitätssteigerung und Orientierung der Arbeitsschwerpunkte an den Beurteilungsmaßstäben der Auftraggeber. Zum anderen reflektieren sie die theoretischen Wirkungen einer stärkeren Einbindung von privater Finanzierung und Preismechanismen in den Hochschulbereich. Zweitens verbinden die Befragten mit den veränderten Steuerungsverfahren Wirkungen auf Arbeitseffizienz und Arbeitsmotivation. Die abweichenden Erwartungen in diesen Bereichen können auf unterschiedliche individuelle Motivationsstrukturen zurückzuführen sein. Dieser Frage wurde im Rahmen der Befragung nicht weiter nachgegangen. Zahlreiche Untersuchungen, die sich mit Teilaspekten der Wirkung leistungsorientierter Ressourcensteuerung befassen, kommen zu ähnlichen Ergebnissen: So bestätigen z.B. A. Wagner (1996, S. 15), Dickman et al (1996, S. 464) und G. Williams (1997a, S. 287 und 288) die generelle Veränderung der Aktivitäten von Hochschulangehörigen nach der Einführung leistungsorientierter Steuerung. A. Geuna (1997, S. 22; 1999, S. 17), 7. Mace (1995, S. 62) sowie S. Slaughter und L. L. Leslie (1997, S. 180-184) belegen einen Zusammenhang zwischen der Ausrichtung der Forschung und der Einbindung privater Forschungsmittel. 7. Mace (1995, S. 63 und S. 69) bestätigt die kontroverse Beurteilung von Qualitätsveränderungen und Wir14 Liefner

210

E. Angewandte Steuerungsinstrumente und Anreize

kungen auf die Lehre. M. S. Owlia und E. M. Aspinwall (1996, S. 264) stellen die schnellere Umsetzung von Forschungsergebnissen für Anwendungen in den Vordergrund. Es lässt sich daher festhalten, dass sich bei leistungsorientierter Zuweisung die Aktivitäten der Wissenschaftler auf Tätigkeiten konzentrieren werden, die zu messbaren und im Zuweisungssystem erfassten Leistungen führen. Mehrere Wissenschaftler bezeichneten ein „opportunistisches Verhalten" als wahrscheinlich. Dies betrifft allgemein die Quantität der Arbeiten, insbesondere in anwendungsnaher Forschung. Kontrovers diskutiert wird, ob damit ein allgemeiner Qualitätsverlust oder -gewinn einhergeht. Zumindest erwartet die Mehrheit der Befragten ein abnehmendes Interesse an erkenntnisorientierten, mit Risiken behafteten Forschungsprojekten. Die Ergebnisse bestätigen insofern die theoretisch zu erwartenden Effekte.

I I I . Monetäre Steuerung auf Fachbereichsebene Dieser Abschnitt untersucht Beispiele der Ressourcensteuerung auf Ebene der Fachbereiche. Dabei stehen die unterschiedlichen Steuerungsvarianten, die innerhalb der untersuchten Universitäten angewandt werden, im Vordergrund. Eine vollständige Analyse sämtlicher Fachbereiche ist im Rahmen dieser Arbeit nicht möglich. Daher konzentrieren sich die folgenden Ausführungen auf charakteristische Beispiele. Wie in den vorhergehenden Kapiteln wird das Vorgehen der Fachbereiche erläutert und auf Wirkungen der Steuerungsformen eingegangen. Theoretisch ist zu erwarten, dass sich die Ressourcensteuerung an den Vorgaben der Hochschulleitung bzw. dem hochschulinternen Steuerungssystem orientiert. Fachbereichsintern dürften sich die Kriterien der Budgetierung zudem stärker an disziplinspezifischen Merkmalen orientieren. 1. Ε Τ Η Zürich Die Leitung der ΕΤΗ Zürich überlässt den Fachbereichen (Departementen) die Verteilung der Ressourcen an die einzelnen Institute und Professuren. Sie ermuntert diese, vorhandene Gestaltungsspielräume zu nutzen ( ΕΤΗ -Rat 1998b, S. 3). Im Einzelnen wird auf die Departemente Elektrotechnik und Physik eingegangen. a) Departement Elektrotechnik Das Departement Elektrotechnik ist das größte der ingenieurwissenschaftlichen Departemente der ΕΤΗ Zürich. Das Personal umfasst insgesamt 472

III. Monetäre Steuerung auf Fachbereichsebene

211

Vollzeitäquivalente, davon 180 durch Drittmittel finanziert. Es bestehen 20 Professuren. Jährlich stehen hochschuleigene Haushaltsmittel in Höhe von 62,7 Mio. Franken zur Verfügung. Hinzu kommen 19,2 Mio. Franken an Drittmitteln (vgl. Abschnitt D.II.2). Mit dieser Ausstattung gehört das Departement - gemessen an der Ausstattung - zu den sechs bedeutendsten Teileinheiten der Hochschule. Dem stehen als Leistungen ca. 150 Absolventen und ca. 50 Promotionen pro Jahr gegenüber (vgl. ΕΤΗ Zürich 1998b, S. 37). In den neunziger Jahren hat sich das Departement mit elf Instituten und drei unabhängigen Professuren formiert und das derzeit angewandte Budgetierungsverfahren entwickelt (ΕΤΗ Zürich 1998d, S. 1). Das Departement betreibt intern eine formelgebundene Ressourcensteuerung. Das verwendete System umfasst Personal und Flächen aus dem ordentlichen Hochschulbudget. Sämtliche den Professuren aus Berufungszusagen zugeordneten Stellen und Ressourcen bilden einen zu verteilenden Pool. Dieser besteht aus 218 Stellen, von denen 22 zentral verwaltet und 196 an die Institute verteilt werden. Hinzu kommen sämtliche vorhandenen Räume und Nutzflächen, von denen ca. drei Viertel an die Institute zugewiesen werden. Das Verfahren erstreckt sich damit auf die gesamte Ressourcenbasis. Nach Auskunft des Departementsleiters tragen die Professoren des Fachbereiches das angewandte Vorgehen im Konsens. Alle Beteiligten bringen ihre Ressourcen ein und akzeptieren die formelgebundene Neuverteilung. Die Vergabe der Ressourcen erfolgt nach separaten Formeln für Personal und Fläche. Im Einzelnen bemisst sich die Zuweisung der Etatstellen „ E " an Instituten und für Professuren nach E = L + N + c x N 0 . „ L " ist die Zahl der Etatstellen für die Lehre. Diese ergibt sich aus dem Anteil der jeweiligen Einheit am Lehrvolumen des Departements. In die Berechnung der Lehrvolumina fließen die Zahl der Studierenden und veranstaltungsspezifische Gewichtungsfaktoren ein. „ N " bezeichnet die sogenannten Infrastruktur-Etatstellen. In deren Berechnung gehen die Kriterien Lehrvolumen von Vorlesungen, Übungen, Praktika und Diplomandenbetreuung, die Anzahl der Promotionen und die Anzahl der aus Drittmitteln finanzierten wissenschaftlichen Mitarbeiter ein. Der Berechnung liegen die Durchschnittswerte der letzten drei Jahre zugrunde. Lehrvolumina gehen mit Gewichtungen 1:200 und 1:1000 ein, fremdfinanzierte Mitarbeiter mit 1:6 und Promotionen mit dem Faktor 1. „c" ist die Anzahl der Professuren am Institut und „ N 0 " die sogenannte Grunddotation von 2,5 Etatstellen pro Professur (ΕΤΗ Zürich o.J.a, S. 5). Die Flächenzuteilung „F" erfolgt nach F = Q/(M + Ntot.)x (L + N) + c χ A 0 . „ Q " bezeichnet die zur Verteilung gelangende Gesamtfläche. „ M + N t o t . " ist die Gesamtzahl der Etatstellen. „ L " und „ N " sind die 14*

212

E. Angewandte Steuerungsinstrumente und Anreize

erläuterten Etatstellen für Lehre und Infrastruktur. „ A 0 " ist die sogenannte Grunddotation von 87,5 m 2 pro Professor (ΕΤΗ Zürich o. J.a, S. 5). Es wird deutlich, dass in die Ressourcenzuweisung jeweils Grunddotationen und auf Leistungsparametern basierende Zuweisungen eingehen. Dabei ist die Flächenverteilung direkt an die Personalverteilung gekoppelt. Für die Personalverteilung sind in erster Linie die erbrachten und nachgefragten Lehrleistungen sowie Forschungsindikatoren relevant. Der Faktor Promotionen spielt eine herausragende Rolle, da für jede abgeschlossene Promotion eine Stelle zugewiesen wird. Die Seite der angewandten Forschung wird über das Kriterium der Drittmittelbeschäftigten mit einbezogen. Die Verknüpfung von Elementen, die wissenschaftliche Freiheit garantieren und Grundlagenforschung fördern mit solchen, die anwendungsorientierte Forschung honorieren, findet im Leitbild des Departements eine Entsprechung. Dort werden Grundlagen- und angewandte Forschung als gleichwertige Ziele genannt (ΕΤΗ Zürich o. J.b, S. 5 und 6). Das Ausmaß der jährlichen Umverteilung wird auf maximal fünf Prozent der Vorjahres werte begrenzt. Somit sind starke Schwankungen der Teilbudgets ausgeschlossen. Über kumulative Effekte sind allerdings langfristige Verlagerungen von aktiven zu weniger aktiven Gruppen möglich. Als Ergebnis lässt sich festhalten, dass durch das praktizierte Zuweisungsmodell Leistungsparameter einen erheblichen Einfluss auf die Ressourcenverteilung ausüben und die Inputsteuerung über Grunddotationen ergänzen. Somit unterscheidet sich das departementsinterne Verfahren grundsätzlich vom Verhältnis zwischen Hochschulleitung und Departementen. Möglich ist das abweichende Verhalten der Elektrotechnik durch die relativ große Homogenität und damit verbundene Bewertbarkeit der von den Professoren zu erbringenden Leistungen. Hinzu kommt, dass die im Fachbereich vertretenen Personen einen Konsens über Parameter und Gewichtungen erreichen konnten. Nach Auskunft des Departementsleiters ist der Vorteil des Verfahrens, dass es langfristiges Wachstum von Instituten ermöglicht. Ansonsten stelle die Formel einen Kompromiss zwischen verschiedenen Ansprüchen dar, der nicht immer optimale Lösungen garantiere. So leiden z.B. Institute, die viele Mitarbeiter über Drittmittel finanzieren, trotz einer Berücksichtigung der Drittmittelforschung in der Formel unter Raummangel.

b) Departement Physik Ein grundsätzlich anderes Vorgehen praktiziert das Departement Physik. Dieser Fachbereich ist mit 451 Personalstellen, davon 143 Stellen aus Drittmitteln, 50,5 Mio. Franken eigenem Budget und 19,3 Mio. Franken aus

III. Monetäre Steuerung auf Fachbereichsebene

213

Drittmitteln größter naturwissenschaftlicher Fachbereich der ΕΤΗ Zürich. Auf der Seite der Leistungserstellung stehen mehr als 70 Diplomabschlüsse und etwa 40 Promotionen pro Jahr. Hinzu kommen herausragende Forschungsleistungen, die durch zahlreiche wissenschaftliche Auszeichnungen dokumentiert werden (vgl. ΕΤΗ Zürich 1999, S. 11). Die Ressourcensteuerung des Departements trennt die Mittel für Einkauf, Betrieb, Unterrichts-, Akademische und Technische Betriebe und Lehrlingsausbildung von den übrigen Ressourcen. Diese verbleibenden Mittel und Stellen bzw. die Ressourcen, die über Berufungszusagen einzelnen Professoren zugeordnet sind, werden nicht in die departementsinterne Steuerung einbezogen. Somit handelt es sich bei dem Verfahren nicht um eine Ressourcensteuerung im eigentlichen Sinne, sondern um die Finanzierung zentraler Einrichtungen des Departements. Insgesamt umfassen die departementseigenen Einrichtungen 79 Personen, davon 29 Lehrlinge. Deren Aufgaben reichen von Hörsaalbetrieb und Praktikabetreuung über Bibliothekswesen und Fachdidaktik bis zu Werkstätten, Gasverflüssigung, Labortechnik und Fotographie (ΕΤΗ Zürich 1998e). Somit sind die zum Betrieb notwendigen Dienstleistungen zentral zusammengefasst. Das vom Fachbereich Physik angewandte interne Budgetierungskonzept tangiert die wissenschaftlichen Bereiche nicht. Dort bleibt die einmal vorgenommen Mittelzuordnung bestehen. Das Departement enthält sich ausdrücklich einer Umverteilung dieser Mittel, um möglichen internen Konflikten auszuweichen. Somit befindet sich das Vorgehen des Departements Physik im Einklang mit dem inputorientierten Verfahren der Hochschulleitung. Anreizwirkungen sind mit dem Vorgehen nicht verbunden. Die Beispiele verdeutlichen, dass unterhalb der Ebene der Hochschulleitung unterschiedliche Βudgetierungsverfahren Anwendung finden. Das Departement Elektrotechnik bezieht outputorientierte Elemente in die Zuweisung ein. Das Departement Physik behält das inputbasierte Verfahren bei. Noch ausdrücklicher als die Physik legt sich das Departement Biologie auf inputorientiertes Vorgehen fest. Die Professoren lehnen selbstgesteuerte Ressourcenzuweisung kategorisch ab. Dies wird als Aufgabe der Hochschulleitung angesehen, deren Ausübung durch das Departement zu Uneinigkeit zwischen den Professoren und Ablenkung von den eigentlichen Aufgaben in Forschung und Lehre führen könnte. Das Anliegen der Hóchschulleitung, den Departementen die Verantwortung und den Entscheidungsspielraum zu eigener Ressourcensteuerung zu überlassen, findet somit unterschiedliche Resonanz.

214

E. Angewandte Steuerungsinstrumente und Anreize

2. Universität Basel Zu den dargestellten Ansätzen leistungsorientierter Ressourcensteuerung auf Ebene der Departemente der ΕΤΗ Zürich gibt es an der Universität Basel keine Entsprechung. Zwar praktizieren mehrere Fakultäten moderate Umschichtungen von Stellen und Finanzen zwischen einzelnen Lehrstühlen. Diese Vorgänge erfolgen aber in der Regel ohne Einbeziehung von Leistungskriterien. Formelgestützte Budgetierung findet nicht statt. Die Verteilungsverfahren auf Fakultätsebene tasten die Autonomie der Lehrstühle nicht an. Typisch für mehrere Fakultäten ist das Verfahren in den Geistesund Kulturwissenschaften. a) Geistes- und Kulturwissenschaften Nach Auskunft des Interviewpartners gibt es in der Fakultät keine Bereitschaft, sich Outputkriterien zu unterwerfen. Ebenso wenig konsensfähig sei das Ziel, erfolgreiche Teileinheiten oder wachsende Bereiche zu Lasten anderer Felder zu fördern. Mechanismen, die eine Umlenkung von Ressourcen oder wenigstens Informationen über den Leistungsstand von Forschungsgruppen bereitstellen, seien daher nicht verfügbar. Somit könne die eigentlich notwendige Flexibilität der Ressourcensteuerung nicht erreicht werden. Zu dieser Situation trägt die sehr heterogene Struktur der Fakultät, die mit vielen unterschiedlichen Interessen und Arbeitsweisen einhergeht, in erheblichem Umfang bei (vgl. Universität Basel 1998b, S. 11). b) Biozentrum Das Biozentrum der Universität Basel fasst einen Teil der Ressourcen für zentrale Aufgaben in Finanz- und Stellenpools zusammen. Darüber hinaus existiert in gewissem Umfang eine interne Stellenverteilung. Die Lenkung der Ressourcen basiert auf interner Diskussion und erfolgt im Konsens bezüglich zukünftig notwendiger Schwerpunkte. Eine Fokussierung auf vier zukunftsträchtige Forschungsbereiche steht dabei im Vordergrund (vgl. Universität Basel 1998b, S. 27). Nach Vorstellung des Zentrumsleiters sollten für diese Schwerpunkte Ressourcenpools geschaffen werden, die leistungsorientierte Steuerung erleichtern. Die Umlenkung von Personal und Finanzmitteln fällt bisher insgesamt bescheiden aus, den Professoren bleiben ausreichende Grundausstattungen in jedem Fall garantiert. Inkrementelle, inputorientierte Budgetierung charakterisiert somit die Ressourcensteuerung unterhalb der Ebene des Universitätsrates der Universität Basel. Die historischen Strukturen, verbunden mit hoher Autonomie der Lehrstühle, sind auf Fakultätsebene noch weitgehend erhalten.

III. Monetäre Steuerung auf Fachbereichsebene

215

3. University of Texas at Austin Die vorgestellten Beispiele für Budgetierung in Fachbereichen der ΕΤΗ Zürich und der Universität Basel zeigen die Bandbreite zwischen inputund outputorientiertem Vorgehen. In beiden Fällen ist für die Ausgestaltung der Ressourcensteuerung entscheidend, ob sich die Professoren auf ein gemeinsames Vorgehen einigen können. Die Situation an der University of Texas at Austin ist davon grundsätzlich verschieden, da die Deans der Colleges und die Leiter (Chairmen) der Departments, nicht dagegen die Gesamtheit der Lehrstuhlinhaber für die Ressourcensteuerung verantwortlich sind. Das Ergebnis ist in allen Fachbereichen ein ähnliches Verfahren. In den Colleges entscheiden die Deans über die Weiterverteilung der Mittel an die einzelnen Departments. Dabei spielen, wie in Abschnitt E.II am Beispiel der Psychologie gezeigt, strategische Überlegungen eine Rolle. Ausgangspunkt sind die Budgets des Vorjahres. Da diese Entscheidungen in Abstimmung mit der Hochschulleitung getroffen werden, gehören sie eher zum Bereich der Budgetierung auf Hochschulebene. Die Departments als Teileinheiten der Colleges verfügen über Ressourcen für Teaching Assistants (TA) oder Assistant Instructors (AI), die zu den hochschuleigenen Mitteln (General Budget) gehören, Einnahmen aus Gebühren, Einnahmen aus Vermögen und kleinere zusätzliche Posten im Hochschulbudget. Die Verteilung der Teaching Assistants erfolgt anhand der zu erteilenden Lehrveranstaltungen. Mehrere Departments nutzen eine Formel zur Berechnung des Lehraufwandes auf Basis der Semester Credit Hours. Generell folgt die Verteilung dem aktuellen Bedarf. Da die Lehrangebote sich kurzfristig nur unwesentlich ändern, bleibt die Verteilung des „TA-Geldes" innerhalb der Departments relativ stabil. Die Studiengebühren teilen sich in Tuition und Fees auf. Fees werden studiengangs- und lehrveranstaltungsspezifisch erhoben und vom Department selbständig festgelegt. Die Verwendung dieser Mittel muss den Studierenden zugute kommen. Daher stehen Ausgaben für Computer, Photokopierer, Arbeitsmaterial usw. im Vordergrund. Da die Einnahmen somit zweckgebunden sind, findet keine Einbeziehung in die Ressourcensteuerung statt. Ähnliches gilt für die Einnahmen aus Vermögen. Diese Einkünfte sind wenn sie auf Ebene der Departments anfallen - zumeist zweckgebunden (Designated Endowment). Eine freie Verwendung der Mittel ist somit nicht möglich. Der Zweck, z.B. für Stipendien, Auslandskontakte usw., ist vom Spender festgelegt. Über die genannten Ressourcen hinaus verfügen die Deans und die „Chairmen" über Mittel, deren Verwendung keinerlei Beschränkung unterliegt. Die Verteilung dieser Ressourcen wird unterschiedlich gehandhabt. In

216

E. Angewandte Steuerungsinstrumente und Anreize

manchen Fachbereichen folgt die Verteilung inkrementell den gewachsenen Zuweisungsmustern. Andere Chairmen verwenden die Mittel diskretionär für bestimmte Projekte. Damit zeigt sich, dass die Steuerungskompetenz auf Ebene der Departments stark eingeschränkt ist. Die wichtigen Budgetentscheidungen fallen auf der Ebene der Hochschule und der Colleges. Dieser Befund und der geringe Einfluss der Professoren auf die Budgetierung bestätigen das Modell der durch starke Managementstrukturen geprägten amerikanischen Universität (vgl. Abschnitt B.III.3.a).

4. Massachusetts Institute of Technology Die Ressourcensteuerung innerhalb der Schools und Departments des M I T weist deutliche Parallelen zum Vorgehen der University of Texas at Austin auf. Auch hier ist die Bandbreite verschiedener Budgetierungsformen sehr schmal. Die Departments verfahren nach folgendem Schema: Durch die Fixierung eines Großteils der Haushaltsmittel für Gehälter der auf Lebenszeit eingestellten Wissenschaftler, die Projektbindung der Forschungsmittel und die Zweckbindung der meisten Einnahmen aus Vermögen auf Ebene der Schools sind nur wenige Ressourcen frei zu verteilen. Wie im Fall der UT Austin betrifft die interne Budgetierung vor allem die Gehälter für Teaching Assistants und zusätzliche, diskretionär zu verteilende Posten. Die Zuweisung des „TA-money" folgt der Höhe der Einschreibungen. Dabei ist ein Teil der Stellen für Teaching Assistants den Departments mittelfristig fest zugeordnet. Die Aufteilung obliegt dem jeweiligen Head of Department. Darüber hinaus verfügt der Dean über weitere Stellen, die er bei zusätzlichem Bedarf einsetzen kann. Als Beispiel für die Zuteilung innerhalb eines Departments kann der Bereich „Civil and Environmental Engineering" dienen. Der derzeitige Leiter ordnet Lehrveranstaltungen für jeweils zehn Studierende einen „Teaching-Assistant-Monat" zu. Hinzu kommen ausgleichende, nicht formelgebundene Zuordnungen. Im Bereich Bauingenieurwesen führt dieses Verfahren zu einer relativ stabilen Aufteilung, da dort ein hoher Anteil an Master- und Promotionsstudierenden vorliegt, deren Anzahl vom Department gesteuert werden kann. Bei „Undergraduate"-Studierenden ist dies nicht der Fall (vgl. Abschnitt D.III.3). Flexibler wird die Zuweisung weiterer Ressourcen, z.B. für unterstützende technische Arbeiten, Dienstreisen, studentische Aktivitäten usw. gehandhabt. Die Entscheidungen trifft der Leiter des Departments. Mehrere Interviewpartner wiesen in diesem Zusammenhang darauf hin, dass die Leiter der Fachbereiche von ihren Kollegen gewählt werden.

III. Monetäre Steuerung auf Fachbereichsebene

217

Bedeutende Veränderungen in der Ressourcenallokation seien daher nicht zu erwarten. Daher fällt den Deans eine relativ große Bedeutung zu. Sie können Ressourcen für neue Entwicklungen oder bei speziellem Bedarf zuweisen. Dabei wird die Vergabe einmaliger Finanzbeträge, z.B. für Sachinvestitionen, erheblich zügiger getätigt als die langfristige Zuordnung neuer Stellen für Wissenschaftler. Die Zahl dieser „Faculty-Slots" wird von Dean und Provost genau beobachtet. Noch weniger Spielraum als bei der Allokation von Personal und Finanzen steht bei der Vergabe der Räume und Nutzflächen zur Verfügung. Die befragte Direktorin an der School of Science bezeichnete das Verfahren als inkrementelles Budgetieren ohne Zuwächse. Die Raumprobleme haben direkt mit der Ausschöpfung des vorhandenen Campusareals am Charles River zu tun. Nach übereinstimmenden Aussagen der Interviewpartner wiegen die Vorteile der räumlichen Enge und des unvermeidlichen direkten Kontakts unter den Mitarbeitern und Studierenden allerdings stärker als die vorhandenen Flächenengpässe. Insgesamt ist deutlich, dass die Budgetierung auf Ebene der Departments des M I T das Prinzip der Steuerung auf Hochschulebene übernimmt. Dies betrifft zum einen die Tatsache, dass ein Großteil der Finanzressourcen von vornherein für bestimmte Verwendungen reserviert ist. Zum anderen ist das Zuweisungsverfahren identisch, dass auf Fortschreibung bestehender Budgets hinausläuft und den Verantwortlichen - Provost, Dean, Head of Department - gewisse zusätzliche Spielräume gibt. Laut Aussage des langjährigen Provosts, Prof. John Deutch, basiert ein Großteil der Entscheidungen auf persönlichen Kontakten und Beziehungen. Die somit gefestigten Strukturen lassen nur marginale Veränderungen, z.B. die Einrichtung neuer Programme, zu. Personen in leitenden Positionen müssten die geringen marginalen Steuerungsmöglichkeiten konsequent nutzen. Letztlich ist dennoch entscheidend, dass Budgetierung am M I T eine geringere Rolle spielt als an zahlreichen anderen Hochschulen. Nach wie vor entstammen etwa 50% des Haushalts aus Forschungsprojekten. Nach Aussagen der Interviewpartner sind Fremdfinanzierung, Ideenreichtum und genaue Kenntnis des Antragschreibens für die Entwicklung des M I T entscheidend. Andere Finanzströme, darunter die hochschuleigenen Einnahmen, ergänzen diesen Mittelfluss. 5. Universiteit Twente Die Fallbeispiele aus der Schweiz und den USA zeichnen sich durch inkrementelles Budgetieren auf Hochschulebene aus. Mit der internen Verteilung der hochschuleigenen Mittel ist somit kein direkter Leistungsanreiz verbunden. Dies stellt sich an der Universiteit Twente, die outputorientierte,

218

E. Angewandte Steuerungsinstrumente und Anreize

formelbasierte Ressourcenallokation vornimmt, grundsätzlich anders dar. Somit ist anhand dieses Fallbeispiels zu untersuchen, ob und wie die Steuerungsmechanismen aus der hochschulinternen Mittelverteilung in die Budgetierung der Fakultäten einfließen. Diese Frage wird anhand von vier Beispielen erörtert. a) Toe gepaste Onderwijskunde Der Fachbereich Educational Science and Technology (Fakulteit Toegepaste Onderwijskunde, TO) wurde 1981 gegründet. Derzeit umfasst der Bereich 144 Mitarbeiter (Vollzeitäquivalente) und 265 Studierende sowie knapp 14 Mio. Gulden aus Hochschulmitteln und etwa 7 Mio. Gulden Drittmittel. Damit gehört die Fakultät nach den Ingenieurwissenschaften zu den mittelgroßen Teileinheiten der Hochschule (vgl. Abschnitt D.IV.2; Fakulteit TO o.J.a). Die Leitung des Fachbereiches ist davon überzeugt, dass eine konsequente Dezentralisierung von Verantwortung, Entscheidungskompetenz und Ressourcen zur Optimierung der Steuerung des Gesamtsystems Hochschule führt. Sie bestätigt somit die Grundhaltung der Hochschulleitung. Fachbereichsintern kopiert sie das Βudgetierungsverfahren der Hochschulleitung mit leichten Modifikationen. Dies betrifft sowohl das Formelsystem als auch die geplante Erweiterung der Finanzressourcen auf zentraler Ebene zur Stimulierung neuer Entwicklungen (vgl. Abschnitte E.I und E.II). Im Jahr 1999 stehen der Fakultät etwa 13,7 Mio. Gulden aus Hochschulmitteln zur Verfügung. Diese Summe setzt sich zusammen aus Zuweisungen für Lehre (3,36 Mio. Gulden), Zuweisungen für Forschung (6,62 Mio. Gulden) und Zuweisungen für bestimmte Zwecke (3,7 Mio. Gulden) (Universiteit Twente 1998b, S. 32-34). Die Berechnung von Lehr- und Forschungsbudget erfolgt nach der in Abschnitt E.I vorgestellten Formel. Die zweckgebundenen Zuweisungen sind z.B. für neue Entwicklungen in der Lehre, zentrale Kommunikationseinrichtungen und ähnliche übergreifende Aufgaben einzusetzen. Sie werden größtenteils vom Dean verwaltet. Von den Zuweisungen für Lehre und Forschung behält die Fakultät 51% ein. Diese Abgabe fließt je zur Hälfte dem Fachbereich und den Fachgruppen als sogenannte „Nicht-Normative-Zuweisung" zu. Die übrigen Einnahmen für Lehre und Forschung werden nach einem internen Formelmodell an die Fachgruppen verteilt. Insgesamt stehen dem Dean der Fakultät Toegepaste Onderwijskunde somit etwa 40% der Haushaltsmittel zur Verfügung. Aus dieser Summe werden zentrale Infrastruktur, Bibliothek usw. finanziert (Fakulteit TO 1999b, S. 2 und 3). Das Formelsystem des Fachbereichs erstreckt sich auf die Berechnung der Anteile der Fachgruppen und Einrichtungen am Lehr- und Forschungs-

III. Monetäre Steuerung auf Fachbereichsebene

219

budget von knapp zehn Mio. Gulden. Wie auf Hochschulebene erfolgt die Zuweisung zu einem Drittel für Lehre und zu zwei Dritteln für Forschung. Der Geldstrom für Lehre ist zu etwa einem Drittel fixiert. Der variable größere Teil der Summe basiert auf dem Beitrag der Gruppen zum Lehrangebot des Fachbereichs und der Zahl der vergebenen Studienpunkte, die als Maß für das erbrachte Lehrvolumen gelten können (Fakulteit TO 1999b, S. 3). Die Zuweisung für Forschung an die Abteilungen von etwa 6,7 Mio. Gulden teilt sich auf folgende Parameter auf: Knapp ein Viertel der Summe wird in Form von Festbeträgen zugewiesen. Etwa ein Zehntel orientiert sich als lehrbezogene Forschung am Lehraufwand der Fachgruppen. Die Prämien von der Hochschulleitung für Promotionen sowie aus dem zweiten und dritten Geldstrom finanzierte Mitarbeiter werden vollständig an die Forschergruppen weitergeleitet. Diese Beträge machen ein weiteres Fünftel der Forschungssumme aus. Die verbleibenden knapp 50% der Forschungszuweisung (3,3 Mio. Gulden) stammen aus dem Posten „Variabele facultaire Kwaliteit", der von der Hochschulleitung als historisch unveränderter Festbetrag, fachbereichsintern dagegen leistungsbezogen zugewiesen wird. Die Verteilung erfolgt zu 40% nach dem Qualitätsurteil der Evaluation, zu 40% nach der Mitarbeit in anerkannten Forschungsschulen, zu 15% nach wissenschaftlichen und zu 5% nach übrigen Fachpublikationen (Fakulteit TO 1999b, S. 3; Fakulteit TO o.J.b). Im Unterschied zum Verfahren der Hochschulleitung vergibt der Fachbereich somit weniger Mittel in festen Anteilen. Bei der Vergabe der Mittel für „Variabele facultaire kwaliteit" gehen mit den Urteilen der Evaluatoren bezüglich der Forschungsqualität der einzelnen Gruppen, der Partizipation der Teilbereiche in den Forschungsschulen und den Anteilen der Fachgruppen an der Publikationsaktivität des Fachbereiches zusätzlich Leistungskriterien in das Verfahren der Ressourcenallokation ein. Von Bedeutung sind wie auf Hochschulebene die Zahl der Promotionen, der Beschäftigten aus zweitem und drittem Geldstrom und die erbrachten Lehrleistungen. Vertrauen in die Vorteile der Delegation von Entscheidungskompetenz und Ressourcenverantwortung sowie einer Steuerung über Preise und Leistungsparameter ist somit für die Hochschule und die Fakultät TO gleichermaßen charakteristisch. Die Wirkungen dieses Verfahrens sind nach Aussage der Verantwortlichen in hohem Arbeitspensum aller Mitarbeiter zu sehen. Da die Kriterien der Ressourcenzuweisung bekannt seien, nicht aber die Aktivität der anderen Fachgruppen im Fachbereich, seien alle Fachgruppen zu hoher Leistung gezwungen.

220

E. Angewandte Steuerungsinstrumente und Anreize

b) Technische Natuurkunde Der Fachbereich Physik (Fakulteit Technische Natuurkunde) gehört mit 182 Mitarbeitern, davon 40 aus Drittmitteln, 399 Studierenden und einem Budget von knapp 30 Mio. Gulden, davon 6,7 Mio. Gulden aus Drittmitteln, zu den größeren Fachbereichen an der Universiteit Twente (vgl. Abschnitt D.IV.2). Der Fachbereich teilt ebenfalls den Großteil der Mittel aus dem ersten Geldstrom an die Ebene der Lehrstühle und Fachgruppen auf, die dementsprechend für die Zahlung von Mieten, Gehältern und Sachkosten verantwortlich sind. Die fachbereichsinterne Verteilung richtet sich in erster Linie nach dem Lehraufwand, den Publikationen und den Einwerbungen aus dem zweiten Geldstrom. Interessant ist die Einbeziehung der Publikationen in die Zuweisungsformel. Die Artikel werden mit dem „Impact" der Fachzeitschriften gewichtet. Publikationen in den führenden, meistzitierten Journalen gehen mit höherem Gewicht in die Berechnung ein als Artikel in wenig zitierten Journalen. So hat die Zeitschrift „Nature" den höchsten Faktor (26), andere Fachzeitschriften liegen z.B. bei Faktor fünf oder Faktor eins. Somit wird die Qualität der Artikel bzw. die Fähigkeit, in den führenden Fachzeitschriften zu publizieren, zum Kriterium der Ressourcenzuweisung. Die übrigen Formelelemente weichen höchstens geringfügig vom Vorgehen auf Hochschulebene ab. Als Folgen des Budgetierungsverfahrens werden neben den bereits herausgestellten aktivitätsfördernden Wirkungen auch mögliche Nachteile diskutiert. Zwar ist das Publizieren in den angesehensten Fachzeitschriften ein Qualitätsmerkmal, die große Bedeutung hochrangiger Publikationen erschwert aber das Erschließen neuer Forschungsfelder in denen zunächst keine herausragenden Forschungsergebnisse zu erwarten sind (vgl. Abschnitt E.II). Der mit dem praktizierten Budgetierungsverfahren verbundene Verwaltungsaufwand auf Lehrstuhlebene wird ebenfalls als beschwerlich angesehen.

c) Chemische Technologie Der Fachbereich Chemie konzentriert sich sowohl auf die naturwissenschaftlichen als auch die technischen Aspekte des Faches. Grundlagenforschung und Lehre sowie anwendungsorientierte Fragestellungen werden gleichermaßen behandelt. Mit 241 Mitarbeitern, 424 Studierenden und einem Budget von 42 Mio. Gulden ist die Fakultät Chemische Technologie (CT) der größte Fachbereich der Universität. Mit Einnahmen aus dem zwei-

III. Monetäre Steuerung auf Fachbereichsebene

221

ten und dritten Geldstrom von knapp 14 Mio. Gulden werden 75 Beschäftigte finanziert (vgl. Abschnitt D.IV.2). Wie die bisherigen Beispiele verwendet auch der Fachbereich Chemie einen Pool für zentrale Aufgaben und ein Formelsystem zur Allokation des ersten Geldstroms auf die Fachgruppen. Die zentralen Mittel des Deans sind begrenzt, der Großteil wird den Fachgruppen zugeleitet, die über die Verwendung ihrer Budgets völlig frei entscheiden, da lediglich die Kalkulation der Mittel nach Lehre und Forschung erfolgt. Mit der konsequenten Delegation der Ressourcenverantwortung an die Ebene der Lehrstühle und Fachgruppen hat die Fakultät gute Erfahrungen gemacht. Nach Angaben des Deans wurden durch das Herauslösen der Mietausgaben aus dem zentralen Fachbereichsbudget und Einstellen der Mittel in die Budgets der Fachgruppen Einsparungen von einer Million Gulden für Raummieten erreicht. Aus diesem Grund vertritt die Fachbereichsleitung die dezentrale Budgetkonzeption der Hochschulleitung. Bei der formelgebundenen Vergabe der Mittel für Lehre und Forschung spielen Publikationen - im Gegensatz zum Fachbereich Physik - keine Rolle. Eine Bewertung der Artikel wäre aufgrund vorhandener Unterschiede zwischen grundlagen- und anwendungsorientierten Forschergruppen, die unterschiedliche Publikationsorgane und -verfahren nutzen, nicht objektiv durchführbar. Der Forschungsoutput wird daher über Promotionen gemessen. d) Werktuigbouwkunde Der Fachbereich Maschinenbau (Werktuigbouwkunde, WB) hat insgesamt 164 Mitarbeiter, davon 42 Drittmittelbeschäftigte, einen Haushalt von 28,7 Mio. Gulden, davon 7,3 Mio. Gulden aus Drittmitteln, und 694 Studierende (vgl. Abschnitt D.IV.2). Der Maschinenbau praktiziert intern ein Mittelverteilungsverfahren, dass von den drei vorhergehenden Fachbereichen abweicht. Während Toegepaste Onderwijskunde, Technische Natuurkunde und Chemische Technologie dem Vorbild der Hochschulleitung folgend große Teile des Budgets an die Fachgruppen und Lehrstühle weiterleiten, bekommen die Fachgruppen im Fachbereich Maschinenbau nur kleine Summen zugewiesen. Die Zahlung von Mieten und Gehältern erfolgt durch die zentrale Fachbereichsleitung. Dieses Vorgehen begründet der Leiter der Fakultät einerseits mit der Notwendigkeit, auf strukturelle Veränderungen Einfluss zu nehmen. Die Entwicklung neuer Bereiche erfordere finanziellen Spielraum auf Ebene des Deans. Ein Beispiel für derartige finanzielle Erfordernisse ist die Ausstattung neuer Professuren in neuen Feldern des Maschinenbaus. Ein zweites Argument gegen die Zuteilung der Ressourcen an Fachgruppen liefert die Tatsache, dass Forschungskosten in verschiedenen Bereichen aufgrund

222

E. Angewandte Steuerungsinstrumente und Anreize

unterschiedlicher notwendiger Ausstattungen stark differieren. Damit werde die Redistribution von Ressourcen erforderlich. Drittens lässt sich anführen, dass Institute Zielvorstellungen entwickeln können, die von den Zielen des Fachbereiches abweichen. In solchen Fällen sei das Vorhandensein finanzieller Steuerungskapazität auf zentraler Ebene essentiell. Die Zuweisung der relativ geringen Beträge an die Fachgruppen richtet sich nach den Forschungsergebnissen. Zukünftig ist auch eine Einbeziehung der Lehrleistungen vorgesehen. Somit weicht die Argumentation und das Verfahren im Fachbereich Maschinenbau klar von den Organisationsentscheidungen und dem Vorgehen anderer Fachbereiche, z.B. der Chemie, ab. Ebenso deutlich sind die Unterschiede zum Vorgehen der Hochschulleitung. Ähnlichkeiten bestehen in der Argumentation, die das Vorhalten umfangreicherer Finanzmittel auf zentraler Ebene rechtfertigt. Wie in Abschnitt E.II erläutert, plant das Leitungsgremium der Universität eine Aufstockung ihrer eigenen Mittel, um weiteren Spielraum zur Stimulierung neuer Entwicklungen zu erhalten. 6. University of Bristol Vergleichbar mit der Ausgangssituation an der Universiteit Twente werden die Ressourcen an der University of Bristol mittels leistungsorientierter Steuerung an die Institute zugeteilt. Die Umsetzung des Budgetierungsverfahrens in den einzelnen Instituten erfolgt dagegen wesentlich homogener als in Twente. Im Folgenden werden das von den meisten Kostenstellen praktizierte Verfahren und das abweichende Modell der Ingenieurwissenschaften vorgestellt. a) Physik Das Department of Physics ist ein Beispiel für die institutsinterne Budgetaufteilung vieler Kostenstellen. Das intern frei verfügbare, nicht durch Gehälter oder bestimmte Verwendungen festgelegte Budget beträgt mit etwa 220.000 Pfund nur drei Prozent des Gesamtbudgets. Die Allokation dieser Mittel ist somit von geringer Bedeutung für die Steuerung der Aktivitäten. Die Verteilung übernimmt der Institutsleiter. Unter den Verwendungszwecken stehen die Unterstützung von fortgeschrittenen Studierenden, Material für Laboratorien und laufende Betriebskosten im Vordergrund. Fortgeschrittene Studierende werden in erster Linie durch Bezahlung von Assistenztätigkeiten unterstützt. Die Kosten für Labors und Ausstattungen entfallen vornehmlich auf EDV-Geräte und Verbrauchsmaterialien. Zu den laufenden Kosten gehören vor allem Telefon- und Kopierkosten. Neben

III. Monetäre Steuerung auf Fachbereichsebene

223

diesen allgemeinen Aufwendungen des Instituts erfolgen geringe Zuweisungen von Mitteln an die einzelnen Arbeitsgruppen (Physics Department 1999). Die Berechnung der Posten erfolgt auf Grundlage der Vorjahresansätze und aktueller Kosten. b) Ingenieurwissenschaften Die ingenieurwissenschaftlichen Institute der Hochschule bilden eine gemeinsame Kostenstelle. Innerhalb dieser Gruppe folgt die Budgetierung dem „Faculty Resource Allocation Model·' (FRAM). Das FRAM übernimmt soweit möglich die Mechanismen des „Resource Allocation Model" (RAM) der Universität (University of Bristol 1998d; ). Wie im R A M sind für die Berechnung der Einnahmen der Institute die vom HEFCE genutzten Kriterien entscheidend. Die zur Verfügung stehenden Teilbudgets schließen Reallokationen und Beiträge zu den zentralen Kosten der Hochschule ein. Somit stimmen die fachbereichsinternen Verfahren zur Einnahmen-, Ausgaben· und Budgetkalkulation mit dem hochschulinternen Vorgehen weitgehend überein (University of Bristol 1998d). Ein Beispiel ist die Berechnung der Lehrbudgets. Als Ausgangsgröße wird der Lehraufwand aus der Zahl der besetzten Studienplätze und dem fachspezifischen Gewichtungsfaktor errechnet. Der Gewichtungsfaktor liegt für fünf der sieben beteiligten Institute bei 2 für die beiden übrigen bei 1,7 bzw. 1. Das Berechnungsverfahren entspricht damit vollständig dem von HEFCE und Hochschule gewählten Vorgehen (University of Bristol 1999g). Lediglich sind die einbezogenen Daten aktueller als die vom HEFCE zugrundegelegten Angaben (University of Bristol 1999h). Bei anderen Mechanismen, z.B. der „Funding Amelioration", ist die Übernahme in das FRAM noch nicht vollständig abgeschlossen. Auch hier ist aber eine weitgehende Annäherung an das Verfahren der Hochschule geplant (University of Bristol 1999h). Damit ist deutlich, dass das universitäre Budgetierungssystem auch als internes Steuerungsverfahren im Fachbereich Ingenieurwissenschaften verwendet wird. Dies schließt die von vielen Ingenieuren kritisierte Umverteilung von Ressourcen ein. Nach Auskunft der Gesprächspartner ähneln sich die Finanzstrukturen und Einnahmepotentiale der technischen Institute weitgehend, sodass fachbereichsintern keine Schwierigkeiten bei der Umsetzung des Verfahrens auftreten und zu erwarten sind. Das Beispiel der Ingenieurwissenschaften spricht dafür, dass das vom HEFCE praktizierte Steuerungsmodell auf homogene Gruppen von Fächern oder Instituten problemlos anwendbar ist. Die unterschiedliche Setzung fachspezifischer Studienkosten führt dagegen zu erheblichem Umverteilungsbedarf bei Anwendung des Verfahrens innerhalb heterogen strukturierter Hochschulen.

224

E. Angewandte Steuerungsinstrumente und Anreize

7. Zusammenfassung In diesem Abschnitt hat sich gezeigt, dass das Spektrum der Varianten finanzieller Steuerung auf Fachbereichsebene vom Extrem des Nichteingreifens bis zu komplexen Budgetierungsverfahren reicht. Beispiele für das erstgenannte Vorgehen sind die Fachbereiche Biologie und Physik der ΕΤΗ Zürich, für ein komplexes Steuerungssystem steht das Vorgehen des Fachbereichs Toegepaste Onderwijskunde der Universiteit Twente. Der Auswertung liegt die Hypothese zugrunde, das Verhalten der Hochschulleitung schränke die Steuerungsmöglichkeiten auf Fachbereichsebene ein, da sich die Fachbereiche, um ausreichend mit Ressourcen von der Hochschulleitung versorgt zu werden, derselben Zuweisungsparameter bedienen müssten. Diese Hypothese trifft dabei streng genommen nur auf die Hochschulen zu, die outputorientierte Ressourcensteuerung praktizieren. • Parallelen in den Vergabeverfahren von Hochschule und Fachbereichen lassen sich mehrfach dokumentieren: Die Departemente Biologie und Physik, die Fakultäten der Universität Basel, die Departments der University of Texas at Austin und des MIT, die Fakultäten Chemische Technologie, Toegepaste Onderwijskunde und Technische Natuurkunde der Universiteit Twente sowie die Ingenieurwissenschaften an der University of Bristol folgen intern weitgehend dem Vorbild ihrer Hochschulleitungen. Dagegen wenden z.B. das Departement Elektrotechnik der ΕΤΗ Zürich und die Fakultät Maschinenbau der Universiteit Twente abweichende Allokationsverfahren an. • In Ergänzung zu den Ergebnissen der Abschnitte E.I und E.II hat sich in diesem Abschnitt bestätigt, dass es zwar Verbindungen zwischen hochschulinterner und fachbereichsinterner Budgetierung, aber keinen diesbezüglichen Determinismus gibt. Dies gilt sowohl für Hochschulen mit vorherrschender Inputorientierung als auch bei Hochschulen, die outputbasierte Zuweisung praktizieren. Die oben formulierte Hypothese einer sicheren Abhängigkeit des Verhaltens der Fachbereiche vom Vorgehen der Hochschulleitung ist daher abzulehnen: Wie in Abschnitt E.I wird deutlich, dass bei abweichenden Zielen und Grundüberzeugungen abweichendes Handeln erfolgen kann. • Dabei ist zu beachten, dass auf Fachbereichsebene wesentlich weniger Hochschulmittel zur Verteilung kommen, als auf höheren Ebenen, da bereits mehrfach Ressourcen für zentrale Aufgaben von Hochschule, Dean und Fachbereichsleiter abgezweigt sind. Dementsprechend fällt die Steuerungswirkung geringer aus und die Anforderungen des Drittmittelerwerbs werden wichtiger. Die Wirkungen der Ressourcensteuerung in den Fachbereichen konnten nicht durch die Befragung mehrerer Interviewpart-

III. Monetäre Steuerung auf Fachbereichsebene

225

ner erfasst werden. Die Angaben sind daher weniger gesichert. Übereinstimmend mit den Ergebnissen aus Abschnitt E.2 wird der leistungsorientierten Steuerung das Induzieren eines hohen Arbeitsniveaus und - von wenigen Gesprächspartnern genannt - eine Tendenz zur Risikovermeidung zugeschrieben. • Mehrere Fachbereiche wenden komplexe Steuerungsmodelle an. In diesen Fällen ist eine genaue Abstimmung der Zuweisungskriterien auf die Leistungsspektren der jeweiligen Disziplinen gegeben. • Die in Abschnitt B.III.3.a erläuterten Unterschiede in der Verteilung der Entscheidungskompetenz auf die Hierarchiestufen der Universitäten haben sich bestätigt. In den Fakultäten der Schweiz entscheiden die Lehrstuhlinhaber über die Ressourcensteuerung, in den USA sind die Deans verantwortlich. In diesem Zusammenhang wird ebenfalls deutlich, dass Entscheidungen der Ressourcenallokation von der Wirkung von Evaluationen, allgemeinen Organisationsentscheidungen des Fachbereiches, den Persönlichkeiten in Leitungspositionen und der Dynamik von Entscheidungen in Gruppen nicht mehr eindeutig zu trennen sind. Diese Faktoren konnten nicht näher untersucht werden. 8. Dezentralisierung und interne Subventionen Die Abbildungen 29 bis 34 in Abschnitt E.II und die Ausführungen in Abschnitt E.III zeigen, dass in den einzelnen Universitäten unterschiedlich große Anteile der hochschuleigenen Finanzmittel zur Verteilung an die Fachbereiche oder Institute kommen. Abbildung 36 verdeutlicht diesen Sachverhalt. Die University of Bristol, die Harvard University und die Universiteit Twente sind Beispiele für ausgeprägte Dezentralisierung der Budgetverantwortung. Die ΕΤΗ Zürich, die Universität Basel und das M I T konzentrieren einen Großteil des Haushalts auf zentraler Ebene. Analog variiert in unterschiedlichen Fachbereichen das Verhältnis zentraler und auf Institute und Arbeitsgruppen verteilter Ressourcen. Aus der Analyse der hochschulinternen Steuerung lassen sich Vor- und Nachteile einer weitgehenden Dezentralisierung ableiten (vgl. auch Green 1995, S. 233-237). • Die Delegation von Entscheidungsbefugnissen und Haushaltsmitteln an Teileinheiten der Hochschule ist bei leistungsorientierter Vergabe der Ressourcen mit Anreizen zur Generierung von Einkommen und der Senkung von Ausgaben verbunden. • Dezentrale Budgetberechnung setzt Informationen über Einnahmen und Ausgaben der Kostenstellen voraus. Die somit entstehende Transparenz bezüglich der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit der Teileinheiten trägt 15 Liefner

226

E. Angewandte Steuerungsinstrumente und Anreize

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Ε Τ Η Zürich

Universität Basel

Universiteit Twente

University of Bristol

U T Austin

MIT

Interne Aufteilung des Gesamtbudgets: 1: zentral verwaltete Mittel 2: inkrementell fortgeschriebene Teilbudgets 3: leistungsorientiert verteilte Hochschulmittel 4: Einnahmen der Teileinheiten aus wettbewerblich eingeworbenen Mitteln 5: Budgets eigener Betriebe und nicht aufgeteilte Mittel Daten aus Abschnitt E.II; eigene Darstellung Abbildung 36: Hochschulinterne Mittelverteilung der Fallbeispiele im Vergleich

einerseits zu verstärktem hochschulinternen Wettbewerb bei. Andererseits bildet sie eine Grundlage für Kooperation und Zusammenarbeit zwischen Fachbereichen oder Instituten (s.o.). • Hochschulinterne Konkurrenz als Folge dezentraler Budgetierung führt zur Ausschöpfung bestehender und der Suche nach neuen Einnahmemöglichkeiten. Folgen davon können beispielsweise die Entwicklung neuer Lehrangebote, die Erschließung neuer Forschungsfelder, die Anwerbung weiterer Studierender oder die verstärkte Zusammenarbeit mit der Wirtschaft sein. Sowohl aus den Fallbeispielen, die zentrale Haushaltsstrukturen aufweisen, als auch aus der Diskussion in Bristol und Twente lassen sich Nachteile der Dezentralisierung ableiten.

IV. Weitere Anreizmechanismen

227

• Die Erschließung neuer Wissenschaftsbereiche erfordert vor allem in den Ingenieur- und Naturwissenschaften erhebliche Investitionen in die Forschungsinfrastruktur. Der wissenschaftliche und bei leistungsorientierter Budgetierung auch finanzielle Ertrag dieser Vorleistungen ist erst nach mehreren Jahren der Nutzung zu erwarten. Umfangreiche Investitionen setzen somit große verfügbare Budgets oder die Möglichkeit zur Verschuldung voraus. Beide Finanzierungsmöglichkeiten dürften der zentralen Leitung leichter fallen als Teileinheiten einer Hochschule. Verbunden mit diesem Argument ist die Forderung, eine Hochschulleitung müsse zur Durchsetzung langfristiger Strategien in wettbewerblich organisierten Hochschulsystemen über umfangreichen finanziellen Spielraum verfügen. • Bei dezentralen Strukturen ist damit zu rechnen, dass nicht alle Kostenstellen jederzeit ihre Haushalte ausgleichen können. Temporäre oder dauerhafte Kreuzsubventionen sind daher erforderlich, wenn die Hochschulleitung nicht über Mittel für vertikale Ressourcentranfers verfügt. Die Alternative der Schließung nicht rentabler Bereiche ist nur dann möglich, wenn sie nicht zu den Kernbereichen der Universitätsstruktur gehören (vgl. dazu Roush 1996, S. 343). • Mit interner Subventionierung ist das Problem verbunden, aktive Wissenschaftler in einnahmestarken Feldern durch Verminderung der von ihnen eingeworbenen Mittel zu demotivieren. Somit ist deutlich, dass neben der Form der Budgetierung der Anteil der verteilten Ressourcen entscheidende Bedeutung für die Hochschulsteuerung hat.

IV. Weitere Anreizmechanismen Thema der Abschnitte E.I bis E.III waren die Verfahren der Ressourcenallokation für Universitäten sowie deren Fachbereiche und Institute. Neben den Leistungsanreizen, die mit der Ressourcenallokation verbunden sind, bestehen in Hochschulen weitere monetäre oder geldwerte Anreize, die direkt dem Hochschulpersonal zugute kommen. Personenbezogene Anreize sind Bestandteil der öffentlichen Diskussion über Hochschulen (z.B. Stihl 1998, S. 28; BMBF 1999b, S. 8-10). Da sie zudem im Rahmen der theoretischen Überlegungen zur Steuerung relevant sind, werden in diesem Abschnitt die leistungsorientierte Bezahlung und die Beschäftigung auf Lebenszeit als personenbezogene Anreize untersucht. Die theoretischen Wirkungen leistungsorientierter Bezahlung des Hochschulpersonals sind in Abschnitt B.III diskutiert worden. Leistungsorientierte Gehälter entsprechen weitgehend der im Rahmen der Principal-AgentTheorie vorgestellten erfolgsabhängigen Entlohnung. Der Darstellung der 15'

228

E. Angewandte Steuerungsinstrumente und Anreize

Verfahren in den unterschiedlichen Hochschulen schließen sich wie in den bisherigen Auswertungen Kommentare zu den Wirkungen an. Neben leistungsbezogener Bezahlung findet auch die Lebenszeitbeschäftigung von Professoren ein erhebliches Echo in der öffentlichen Diskussion über Hochschulen. Dies gilt insbesondere für die Vergabe von Beschäftigungsgarantien (Tenure) in den USA (vgl. Finkin 1998, Greenwood 1998, McPherson und Winston 1995a). Eine lebenslange Beschäftigungsgarantie hat theoretisch zur Folge, dass Professoren die Freiheit besitzen, sich allein aus wissenschaftlichem Interesse mit bestimmten Fragen zu beschäftigen. Somit kommt der Erhalt der Freiheit der Wissenschaften als eine Begründung für Lebenszeitbeschäftigung in Betracht (z.B. Finkin 1998, S. 19 und 20). Des Weiteren weisen Befürworter der Beschäftigung auf Lebenszeit darauf hin, dass diese Garantie nötig sei, um hervorragend qualifizierte Personen für Wissenschaftskarrieren zu motivieren. Dem komparativen Vorteil der Beschäftigungszusage stünden nämlich gravierende Nachteile gegenüber. Dazu gehören vor allem eine verhältnismäßig niedrige Bezahlung und das Risiko, sich frühzeitig und langfristig auf schmale Arbeitsmarktsegmente festlegen zu müssen (Greenwood 1998, S. 23 und 24; McPherson und Winston 1995a, S. 113-119; vgl. Abschnitt B.I.3). Gegner verweisen auf die Möglichkeit des Missbrauchs der Beschäftigungsgarantie zur Minimierung des Arbeitseinsatzes. Zu beobachtendes oder vermutetes derartiges Verhalten und mit der Vergabe sehr langfristiger Beschäftigungszusagen verbundene Inflexibilität dienen den Gegnern der „Tenure"-Positionen als Hauptargument (vgl. Finkin 1998, S. 15 und 17). Die Anläufe einzelner amerikanischer Hochschulen zur Abschaffung der „Tenure"-Zusage sind bisher allerdings nicht konsequent verfolgt worden (McPherson 1995a, S. 126-128). Für die gleichzeitige Behandlung der leistungsabhängigen Entlohnung und der Lebenszeitanstellung sprechen zwei Gründe. Zum einen kann die dauerhafte Beschäftigungszusage als geldwerter Vorteil und damit als Teil der Entlohnung aufgefasst werden (vgl. Evers 1991, S. 740). Zum anderen stellt die Aussicht auf Dauerbeschäftigung einen erheblichen Leistungsanreiz für Wissenschaftler dar. Dieser entfällt nach erfolgter Zusage (s.u.). 1. Ε Τ Η Zürich und Universität Basel a) Leistungsabhängige Bezüge Leistungsabhängige Veränderungen der Bezüge von Professoren finden an der ΕΤΗ Zürich im Regelfall nicht statt. Allerdings besteht die Möglichkeit, z.B. für die Ausübung besonderer Funktionen oder bei Doppelprofessuren Gehaltserhöhungen vorzunehmen (Art. 10 und Art. 12 ETH-Dozen-

IV. Weitere Anreizmechanismen

229

ten Verordnung). Die Zusatzbesoldung wurde allerdings nur von einem Interviewpartner als Instrument der Leistungssteuerung genannt. Darüber hinaus gibt es laut Angaben der Personalabteilung keine Leistungskomponenten im Salär der Wissenschaftler. In die Entlohnung der wissenschaftlichen und nichtwissenschaftlichen Arbeitskräfte ist dagegen bundesweit ein Prämiensystem integriert (vgl. ΕΤΗ Zürich 1998f). Auf die damit verbundenen Wirkungen wird nicht näher eingegangen. Die Situation an der Universität Basel stellt sich vergleichbar dar. Auch dort gibt es kein umfassendes System leistungsabhängiger Bezüge.

b) Anstellung auf Lebenszeit Traditionell wurden Professoren an beiden Hochschulen auf Lebenszeit berufen. Sowohl die ΕΤΗ Zürich als auch die Universität Basel haben ihr Personalrecht modifiziert und die unkündbare Beschäftigung auf Lebenszeit abgeschafft. An der ΕΤΗ Zürich müssen sich die Professoren nach jeweils sechs Jahren der Wiederwahl stellen (vgl. Art. 5 und Art. 24 ΕΤΗ-Dozenten Verordnung). Erfolgt die Wiederwahl nicht, endet das Dienstverhältnis. Ob diese Veränderung indes reale Wirkungen zeigen wird, erscheint fraglich. Sieben der befragten Professoren sind der Ansicht, die Effekte des Instruments der Wiederwahl seien in der Praxis zu vernachlässigen. Sie argumentieren, aufgrund des hohen Status der Professoren an der ΕΤΗ Zürich und der unklaren Kriterien für eine Verweigerung der Wiederwahl werde dieses Verfahren keine große Bedeutung erlangen. Obwohl die große Mehrheit der Befragten diese Position teilt, erwarten fünf Wissenschaftler, dass das Instrument der Wiederwahlen zwar keine grundsätzliche Abkehr vom Prinzip der Lebenszeitanstellung mit sich bringt, wohl aber eine erhebliche Anreizwirkung entfalten kann. Mit der obligatorischen Wiederwahl steige der Druck, sich zu profilieren und die eigene Tätigkeit zur Diskussion zu stellen. Ein befragter Professor begrüßte die Möglichkeit, Kollegen zu entfernen, die von Arbeitsstil und Interessenlage nicht zur ΕΤΗ Zürich passen. Nach dem neuen Personalrecht der Universität Basel ist die Kündigung von Professoren möglich, wenn triftige Gründe vorliegen (vgl. Universität Basel 1998a, S. 7). Gleiches gilt bei der Auflösung von Instituten. Die Befragung der Wissenschaftler verdeutlichte, dass diese neue Situation in vielen Fakultäten nicht einmal diskutiert wurde. Die Gesprächspartner gehen davon aus, dass sich an der bisherigen Praxis nichts ändert. Ein Professor äußerte die Hoffnung, dass mit der neuen Regelung eine Trennung von wenig geeigneten Kollegen möglich sei.

230

E. Angewandte Steuerungsinstrumente und Anreize

Im Hinblick auf leistungsorientierte Bezahlung und lebenslange Beschäftigungsgarantie lassen die beiden Fallbeispiele aus der Schweiz die traditionellen Strukturen europäischer Hochschulsysteme erkennen. Die Bezüge der Professoren sind durch Stabilität und inkrementelle Zuwächse gekennzeichnet. Leistungskomponenten finden kaum Verwendung. Differenzierungen der Bezüge entstehen lediglich nach Angeboten anderer Arbeitgeber. Beide Universitäten halten grundsätzlich an einer Beschäftigung der Professoren auf Lebenszeit fest. In beiden Fällen ist allerdings ein Mechanismus vorhanden, der ein Eingreifen der Hochschulleitung ermöglicht. Die Auflösung von Dienstverhältnissen dürfte dennoch auf Einzelfälle beschränkt bleiben. Somit ist deutlich, dass personenbezogene monetäre Anreize für Wissenschaftler in beiden Hochschulen kaum vorhanden sind. Dies entspricht der Grundhaltung, die intrinsische Motivation der Professoren als Antrieb für deren Aktivitäten zu sehen. Mit der Aussicht auf lebenslange Beschäftigung ist allerdings ein Anreiz für Nachwuchswissenschaftler verbunden, sich für Professuren zu qualifizieren.

2. UT Austin und M I T a) Leistungsabhängige Bezüge In beiden Hochschulen folgt die Entwicklung der Gehälter u. a. den Leistungen der Wissenschaftler. Die jährlich zur Verfügung stehende Summe für Gehaltssteigerungen bildet einen Pool, aus dem die individuellen Gehaltssteigerungen finanziert werden. Die Verteilung erfolgt nach Leistung. Grundlage bildet eine jährliche individuelle Begutachtung der wissenschaftlichen Aktivitäten, die in ein Ranking aller Wissenschaftler (Faculty) jedes Fachbereiches mündet. In der Art und Weise der Verteilung gibt es nur geringe Unterschiede zwischen den einzelnen Colleges, Schools und Departments. Die Festlegung der Rankings und Gehaltssteigerungen erfolgt in der Diskussion mit dem Fachbereichsleiter und in manchen Fällen im Kreis der Kollegen. Letztlich entscheidet der Dean über die Zuwächse. A m Beispiel des Fachbereichs Physik der UT Austin lassen sich die einzelnen Leistungskriterien darstellen. Der erste Teil der Bewertung basiert auf den kumulierten Leistungen der letzten drei Jahre in den folgenden Bereichen: Anzahl der Publikationen (Faktor 1), Anzahl der Vorträge auf Einladung (Faktor 0,25), weitere mündliche Präsentationen (Faktor 0,1), Ein Werbung angemessener Forschungsmittel (Faktor 1), Anzahl der Promotionen (Faktor 3), Anzahl der MasterAbschlüsse (Faktor 1), Drittmittelbeschäftigte (Faktor 1), Forschungsarbeiten von Undergraduate-Studierenden (Faktor 1), Betreuung Studierender

IV. Weitere Anreizmechanismen

231

(Faktor 1). Anhand des jeweiligen Faktors werden die Werte in ein Punktesystem umgesetzt {UT Austin o.J.). In einem zweiten Teil dokumentieren die Wissenschaftler Leistungen in weiteren Bereichen. Dazu gehören wissenschaftliche Ehrungen, Dienstleistungen in Fachbereich, Hochschule oder Region, wissenschaftliche Beiträge durch Bücher, Kapitel oder umfangreiche Artikel und weitere Leistungen, die nach Meinung der betroffenen ihre Bezüge beeinflussen sollten {UT Austin o.J.). Die befragten Wissenschaftler waren aufgefordert, zu den Wirkungen der leistungsabhängigen Gehaltserhöhungen Stellung zu nehmen. Einigkeit besteht darin, dass die Anreizwirkung entscheidend davon abhängt, wie groß der zur Verfügung stehende Finanzpool ausfällt. In den vergangenen Jahren war der zur verteilende Pool an der UT Austin so gering, dass sich selbst die erfolgreichsten Wissenschaftler mit geringen Steigerungen zufrieden geben mussten. Ein schmaler Zuwachs für erfolgreiche Professoren und ein zu geringer Abstand zu den leistungsschwachen Wissenschaftlern wirkt nach Aussage von mehreren Befragten tendenziell demotivierend. Dennoch betonen die Gesprächspartner, dass leistungsabhängige Bezüge generell den Wettbewerb zwischen Wissenschaftlern fördern und sich positiv auf die Einsatzbereitschaft auswirken, wenn signifikante Auswirkungen auf die Bezüge vorhanden sind (vgl. dazu Owlia und Aspinwall 1996, S. 166). Der ehemalige Präsident der UT Austin und der Rice University, Prof. Norman Hackerman, betont, dass dieser Anreiz weder für hochmotivierte und erfolgreiche Forscher, noch für unmotivierte Wissenschaftler sinnvoll sei. Beide Gruppen würden ihren Einsatz nicht an den Bezügen, sondern an inhaltlichen Kriterien ausrichten. Relevant sei das Verfahren für die Gruppe derjenigen, die zwar mäßig motiviert arbeiteten, aber dennoch für zusätzliche Anreize empfänglich seien. Neben diesem Verfahren der leistungsabhängigen Gehaltssteigerungen macht die University of Texas at Austin wie die Schweizer Hochschulen bei Angeboten konkurrierender Arbeitgeber Gegenangebote. Diese können zu erheblichen Steigerungen der Einkommen von Professoren führen und in Einzelfällen eine Verdopplung der Bezüge bewirken. Gegenüber den leistungsabhängigen Zuwächsen ist die Gehaltssteigerung nach Angeboten anderer Arbeitgeber deutlich größer. Das M I T geht vergleichbar vor. Die Hochschulleitung vergibt Ressourcen zur Finanzierung der Gehaltserhöhungen an die einzelnen Schools. In der Regel sind die Pools so ausgelegt, dass an allen Schools gleich hohe prozentuale Gehaltssteigerungen möglich sind. Die Deans verwenden einen Teil des Geldes für Angebote gegen Abwerbungsversuche und um Spitzenwissenschaftler zusätzlich zu honorieren. Die Verteilung der übrigen Mittel

232

E. Angewandte Steuerungsinstrumente und Anreize

bzw. der möglichen Zuwächse erfolgt auf Basis der Leistungen. Wie an der University of Texas at Austin erstellen die Fachbereichsleiter als Grundlage der Vergabe Rankings ihrer Professoren. Dabei kommen nicht immer formale Bewertungsverfahren zum Einsatz, Beispielsweise erfolgen im Bereich Maschinenbau die Empfehlungen nach informellen Gesprächen durch den Leiter des Departments. Ergebnis dieser für die Fachbereichsleiter unangenehmen Aufgabe sind marginale Zuwachsunterschiede, die sich allerdings langfristig aufsummieren.

a) Anstellung auf Lebenszeit Beide Hochschulen verfolgen die Strategie, Professoren grundsätzlich auf Lebenszeit zu beschäftigen (vgl. Abschnitt D.III.2 und D.III.3). An der University of Texas at Austin erfolgt die „Tenure"-Vergabe bei der Beförderung vom „Assistant Professor" zum „Associate Professor" (vgl. UT Austin 1999h). Vom Zeitpunkt der Einstellung eines Wissenschaftlers bis zu dieser Beförderung vergehen nicht mehr als fünf Jahre. Findet die Anstellung auf Lebenszeit nicht statt, ist die wissenschaftliche Karriere an der UT beendet. Die Auswahl der Nachwuchswissenschaftler hat eine große Bedeutung, da eine möglichst hohe Quote derjenigen, die sich erfolgreich um Tenure bewerben, angestrebt wird. Alle Befragten bezeichnen die Aussicht auf lebenslange Beschäftigungsgarantie als einen starken Leistungsanreiz. Nach der „Tenure-Vergabe" erfolgen im Abstand von sechs Jahren sogenannte „Post-Tenure-Reviews". Ziel dieser relativ neuen Maßnahme ist es, die Aktivitäten aller Professoren zu erfassen und bei unzureichenden Leistungen einzuschreiten (vgl. UT Austin 1997; A4 UP 1998, S. 61 und 62). In solchen Fällen droht zunächst eine Warnung und nach weiteren sechs Jahren das Ende der Beschäftigung. Fünf der befragten Professoren erwarten von dieser Regelung keine Auswirkungen auf das Verhalten von Personal und Hochschulleitung. Für die Professoren ergebe sich kein zusätzlicher Leistungsanreiz, da der Zeitraum bis zu möglichen Konsequenzen schwacher Leistungen mit zwölf Jahren sehr lang ist. Zudem würde als Grund für eine Entfernung aus dem Amt nur eine Vernachlässigung grundlegender Pflichten - und nicht etwa ein geringer wissenschaftlicher Output - in Frage kommen. Am M I T durchlaufen die Wissenschaftler die Positionen des Assistant Professor, des Associate Professor ohne Tenure, des Associate Professor mit Tenure und des Full Professor (MIT 1997b und 1997c). Die Vergabe der Beschäftigungsgarantie ist dabei der wichtigste Schritt. Die anschließende Beförderung zum Full Professor erfolgt im Regelfall automatisch

IV. Weitere Anreizmechanismen

233

binnen zwei bis zehn Jahren. Mit den einzelnen Beförderungsstufen sind jeweils Gehaltsanhebungen verbunden. Am M I T gibt es kein Post-Tenure-Review. Das Leistungsniveau der Wissenschaftler ist zwar durch die Erhebungen für leistungsabhängige Gehaltserhöhungen oder Evaluationen von Fachbereichen bekannt, wird aber nicht systematisch für Beurteilungen der Professoren genutzt. Im Vordergrund steht das Verfahren bis zur Vergabe der Beschäftigungszusage. Dieser Prozess soll gewissenhaft durchgeführt werden, so dass spätere Beurteilungen unnötig sind. Der Weg beginnt mit Berichten der einzelnen Lehr- und Forschungseinheiten. Die zweite Beurteilungsebene ist das Department. Nach positiven Empfehlungen wird die Tenure-Vergabe auf der Ebene der Schools diskutiert. Schließlich wird die Versammlung der Deans einbezogen. Die letzten beiden Stationen haben dabei nicht nur die Aufgabe der Bestätigung der Empfehlungen des Fachbereiches, sondern inhaltlich entscheidende Funktion. Somit bezieht der Vorgang alle Hierarchieebenen bis auf die Hochschulleitung ein. Die Entscheidung fällt vor dem Hintergrund der am M I T erbrachten Leistungen des entsprechenden Wissenschaftlers. Zurückliegende Arbeiten an anderen Hochschulen spielen eine untergeordnete Rolle. Zur Praxis der Vergabe von Tenure an amerikanischen Hochschulen siehe auch R. A. English (1997, S. 23-25). Somit ist deutlich, dass in Bezug auf personengebundene Anreize zwischen den untersuchten amerikanischen Hochschulen und den Fallbeispielen aus der Schweiz Unterschiede und Parallelen bestehen. Deutlich abweichend ist die Anwendung leistungsorientierter Entlohnungsverfahren. Weitgehende Übereinstimmung besteht in der Praxis der lebenslangen Beschäftigungsgarantien für Professoren.

3. Universiteit Twente a) Leistungsabhängige Bezüge In den vergangenen Jahren ist der Spielraum der niederländischen Hochschulen im Hinblick auf die Bedingungen der Beschäftigung des wissenschaftlichen Personals erheblich ausgeweitet worden (vgl. van Vught 1997, S. 219). An der Universiteit Twente sind Gehaltszulagen möglich, um besondere Leistungen zu honorieren (Universiteit Twente 1999c). Die untersuchten Fakultäten nutzen dieses Instrument. Das Verfahren leistungsabhängiger Bezüge hat an der Universiteit Twente allerdings nicht denselben Stellenwert, wie an den beiden amerikanischen Hochschulen. Nach Auskünften

234

E. Angewandte Steuerungsinstrumente und Anreize

der Interviewpartner werden beispielsweise im Fachbereich Elektrotechnik die Möglichkeiten der Gehaltssteigerung nicht in großem Umfang genutzt. Im Fachbereich Chemie beträgt die Spreizung der Gehälter für vergleichbare Positionen durch den Einsatz leistungsabhängiger Zulagen etwa 10-15 Prozent. Bedeutender sind Einkommenssprünge, die als Reaktion auf Angebote anderer Arbeitgeber oder Rufe anderer Universitäten erfolgen. b) Anstellung auf Lebenszeit Lebenslange Beschäftigungszusagen oder ein „Tenure"-Verfahren gibt es an der Universiteit Twente nicht (vgl. dazu Goedegebuure et al. 1993b, S. 268-270). Die Professoren bekommen einen unbefristeten Vertrag, sind aber kündbar (Universiteit Twente 1999d). Übereinstimmend haben alle Gesprächspartner darauf hingewiesen, dass sich die Möglichkeit der Kündigung in der Praxis kaum auswirkt und quasi eine Beschäftigungsgarantie besteht. Allerdings gibt es Fälle, in denen Professoren die Hochschule verlassen mussten oder gebeten wurden, sich nach anderen Tätigkeiten umzusehen. Die Sicherheit des unbefristeten Vertrages ist nach Einschätzung mehrerer Interviewpartner geringer als die einer „Tenure"-Zusage in den USA. 4. University of Bristol a) Leistungsabhängige Bezüge An der University of Bristol gibt es verschiedene Möglichkeiten, auf die individuellen Bezüge der Wissenschaftler Einfluss zu nehmen (University of Bristol 1999i; vgl. Brennan und Shah 1993, S. 174). Der Umfang der Gehaltssteigerungen ist allerdings begrenzt. Das am häufigsten genannte Vorgehen ist die gezielte Beförderung der Wissenschaftler auf die nächsthöhere Promotions- und Gehaltsstufe. Dieser Vorgang wird in sechs der befragten Institute auch zum Zweck der monetären Anerkennung von Leistungen eingesetzt. Ein weiterer Weg ist die Zuerkennung einmaliger Bonuszahlungen für besondere Leistungen. Bei hervorragenden Arbeitsergebnissen sind auch Verdopplungen der für alle Beschäftigten gegebenen Steigerungsraten möglich. Da die Kostenstellen die erforderlichen Mittel selbst aufbringen müssen, werden die Instrumente nur begrenzt genutzt. Die Wirkungen, z.B. auf die Motivation des Personals, sind nach übereinstimmenden Aussagen der Interviewpartner vorhanden, aber nicht bedeutend. Die Initiative zur monetären Anerkennung besonderer Leistungen geht in der Regel vom Institutsleiter aus. Erheblich höhere Steigerungen als bei den genannten Instrumenten sind möglich, wenn Professoren Angebote konkurrierender Hochschulen oder

IV. Weitere Anreizmechanismen

235

aus der Privatwirtschaft erhalten. Über die Veränderungen der Professorenbezüge entscheidet der Vice-Chancellor. b) Anstellung auf Lebenszeit Seit 1988 besteht in Großbritannien rechtlich die Möglichkeit, Hochschulangehörige einschließlich der Professoren zu kündigen (vgl. Williams 1997a, S. 288). Nach Aussagen von sechs Befragten ist in der Praxis die Entlassung von Wissenschaftlern, die unbefristete Verträge haben, nicht möglich. Bei Mitarbeitern mit Zeitverträgen ist demgegenüber eine hohe Fluktuation gegeben. Technisches Personal ist kündbar. In der Vergangenheit der Universität wurden Fälle, in denen die Entlassung von Professoren erwogen wurde, durch Verhandlungen gelöst. Fünf Befragte haben in diesem Zusammenhang auf die Wirksamkeit von Frühpensionierungen hingewiesen, die unter Umständen um Abfindungen ergänzt werden können. Der Weg über die Frühpensionierung von Wissenschaftlern kann den Strukturwandel innerhalb der Universität beschleunigen (vgl. University of Bristol 1999j). 5. Zusammenfassung Die Ergebnisse lassen sich folgendermaßen zusammenfassen: • Der Stellenwert leistungsabhängiger Entlohnung und die Formen der Anerkennung von Leistungen unterscheiden sich in den untersuchten Hochschulen. Die Hochschulen in der Schweiz berücksichtigen wissenschaftliche Leistungen bei den inkrementellen Veränderungen der Gehälter in der Regel nicht. An den amerikanischen Hochschulen bilden die Tätigkeiten und Erfolge der Wissenschaftler die Basis für ihre jährlichen Gehaltssteigerungen. Die Niederlande und Großbritannien nehmen eine Mittelstellung ein. In allen Hochschulsystemen kommen erhebliche Gehaltserhöhungen zum Einsatz, um Wissenschaftler bei Angeboten anderer Universitäten an der eigenen Hochschule zu halten. • An den sechs untersuchten Hochschulen genießen die unbefristet eingestellten Wissenschaftler de facto eine lebenslange Beschäftigungsgarantie. Zwar bestehen an den Universitäten die rechtlichen Möglichkeiten, auch Professoren zu kündigen. Davon wird aber nur in Ausnahmefällen Gebrauch gemacht. Während die Aussicht auf unbefristete Anstellung einen erheblichen Anreiz für Nachwuchswissenschaftler darstellt, wird von der Möglichkeit, rechtliche Spielräume auszuschöpfen, um Druck auf das Personal auszuüben, kein Gebrauch gemacht. Dieser Befund steht im Einklang mit den theoretischen Argumenten (s.o.).

F. Steuerungsmechanismen und Steuerungskriterien Die Übertragbarkeit von Verfahren und Kriterien zur Hochschulsteuerung zwischen verschiedenen Staaten ist eines der zentralen Probleme der vorliegenden Arbeit (vgl. Kapitel A). Für die Existenz grundlegender Unterschiede zwischen Hochschulsystemen, die sich auf die Übertragbarkeit auswirken können, sprechen die in Abschnitt B.II.2 vorgestellte Typisierung bestehender Hochschulsysteme, die Überlegungen zur Kulturabhängigkeit von Anreizsystemen in Abschnitt B.III.5 und die in Kapitel fünf dargestellten Unterschiede (vgl. auch Getz, Siegfried und Anderson 1997, S. 626-627). Ziel dieses Kapitels ist es zu prüfen, ob sich diese Differenzen auf die Akzeptanz von Steuerungsmechanismen und Steuerungskriterien auswirken. In diesem Fall wäre die Übertragbarkeit von Vorgehensweisen der Hochschulsteuerung zwischen verschiedenen Staaten nur eingeschränkt möglich (vgl. Taylor und Koch 1996, S. 85; Meißner und Bierwirth 1997, S. 200). Die Untersuchung beschränkt sich auf die Erfassung der zu erwartenden Wirkungen und der Akzeptanz von Anreizsystemen. Unterschiedliche politische oder institutionelle Zielsetzungen werden nicht diskutiert. Die Erfassung basiert auf der Befragung auf Fachbereichsebene. Die Gesprächspartner waren aufgefordert, einen standardisierten Kanon von Anreizmechanismen und -kriterien zu bewerten. Die Vergleichbarkeit der Antworten ist somit gegeben. Die Repräsentativität ist aufgrund der gezielten Auswahl der Fallbeispiele und geringer Fallzahlen eingeschränkt. Die verwertbaren Antworten gestatten aber deskriptive statistische Auswertungen. Aufgrund weitgehend übereinstimmender Angaben sind die Antworten aus der ΕΤΗ Zürich und Universität Basel sowie aus der University of Texas at Austin und dem M I T zusammengefasst. Die Auswertung differenziert somit nach Staaten. Dabei ist zu beachten, dass vorhandene Bewertungsunterschiede sowohl auf nationalen als auch auf hochschulspezifischen Faktoren beruhen können. Die Trennung der Einflüsse ist im Rahmen dieser Auswertung nicht möglich und für das Problem der Übertragbarkeit von Steuerungsverfahren zwischen Hochschulsystemen letztlich nicht entscheidend. Zusätzlich zur Differenzierung nach Staaten werden Ingenieur-, Natur- und die übrigen Wissenschaften einander gegenüber gestellt. Der Analyse liegt folgende Hypothese zugrunde (vgl. Abschnitte B.III.4 und B.III.5): „Bei der Bewertung von Anreizmechanismen und -kriterien

I. Erfolgsfaktoren

237

treten nach Staaten und akademischen Disziplinen unterschiedliche Akzeptanzmuster auf. Diese Akzeptanzmuster beruhen auf den vermuteten oder erfahrenen Wirkungen der Anreize." Falls sich die Hypothese bestätigen lässt, sind bei der Übertragung von Mechanismen zwischen Hochschulsystemen unterschiedliche Reaktionen zu erwarten. Entsprechendes gilt für die Anwendung eines Verfahrens in unterschiedlichen Fachbereichen. Bei der Ausgestaltung von Steuerungssystemen wären diese Differenzen zu berücksichtigen (vgl. z.B. Sporn 1996, S. 57 und 58).

I . Erfolgsfaktoren Internationale oder interdisziplinäre Differenzen in der Bewertung von Anreizen können sich einerseits auf bestimmte Anreizmechanismen und -kriterien beziehen. Andererseits ist es möglich, dass leistungsorientierte Ressourcensteuerung insgesamt einen unterschiedlich hohen Stellenwert für den Erfolg von Hochschuleinrichtungen hat. Daher erfolgt zunächst die Analyse, welche Faktoren den Erfolg von Hochschuleinrichtungen maßgeblich herbeiführen, bzw. welche Bedeutung in diesem Zusammenhang leistungsorientierter Ressourcensteuerung und Anreizsystemen zukommt. Die Interviewpartner auf der Ebene der Fachbereiche und Institute waren aufgefordert, einen sehr heterogenen Kanon möglicher Erfolgsfaktoren bezüglich der Relevanz für die Leistung von Hochschulen zu bewerten. Tabelle 22 zeigt die Bedeutung der verschiedenen Erfolgsfaktoren. Mit weitem Abstand gilt die Qualifikation des wissenschaftlichen Personals als wichtigste Komponente. Mehr als 90% der Befragten bezeichnen diesen Faktor als sehr bedeutend. Keiner der Befragten schätzt die Rolle dieser Komponente gering ein. Viele Professoren ergänzten, dass die Qualifikation der Wissenschaftler bei weitem wichtiger als alle übrigen Faktoren sei. Die zweite Position nimmt der eng mit der Qualifikation verknüpfte Faktor Motivation des Personals ein. Ferner sind verlässliche Rahmenbedingungen und die Qualität der Studierenden von großer Wichtigkeit für den Erfolg von Hochschulen. Von ähnlicher Bedeutung ist das Streben nach wissenschaftlicher Reputation. Eine deutlich geringere Bedeutung für den Erfolg von Hochschulen hat die Form der Ressourcensteuerung. Die Bewertung dieses Faktors fällt sehr unterschiedlich aus. Mehr als ein Drittel der befragten Wissenschaftler hält den potentiellen Einfluss leistungsorientierter Zuweisungsverfahren auf die Leistungsfähigkeit von Hochschulen für gering. Die verbleibende Mehrheit misst leistungsorientierter Steuerung eine mittlere, selten sogar große Bedeutung bei. Noch schwächer eingeschätzt wird die Funktion von zusätzlichen Anreizsystemen. Mehr als ein Viertel der Befragten sieht zwischen

238

F. Steuerungsmechanismen und Steuerungskriterien Tabelle 22

Potentielle Bedeutung unterschiedlicher Erfolgsfaktoren für Hochschulen Erfolgsfaktor

Leistungsorientierte Ressourcensteuerung (n=48) Weitere Anreizsysteme (n=33) Qualifikation des wiss. Personals (n=48) Motivation des wiss. Personals (n=31) Streben nach Reputation (n=36)

Einschätzung der potentiellen Bedeutung durch die Befragten (Antworthäufigkeit in Prozent) keine

geringe

mittlere

große

2,1%

37,5%

43,8%

16,7%

27,3%

30,3%

36,4%

6,1%

8,3%

91,7%

-

-

-

6,5%

22,6%

71,0%

-

8,3%

61,1%

30,6%

Organisationskultur (n=38)

2,6%

42,1%

28,9%

26,3%

Qualität der Studierenden (n=42)

2,4%

11,9%

40,5%

45,2%

Verlässlichkeit der Rahmenbedingungen (n=31)

3,2%

12,9%

35,5%

48,4%

Quelle: eigene Erhebungen

diesem Faktor und dem Erfolg von Hochschulen keinen Zusammenhang, ein weiteres Drittel hält den Beitrag für gering. Gegenüber der als essentiell betrachteten Anwerbung geeigneter und qualifizierter Wissenschaftler fallen diejenigen Faktoren, die sich auf die Organisation und Steuerung des Hochschulbetriebes beziehen, deutlich ab. Die Mehrheit der Befragten sieht leistungsorientierte Ressourcensteuerung als ergänzenden Faktor an, der nicht überbewertet werden sollte. Vergleichbares gilt für weitere Anreizsysteme. Diese Einschätzung teilen in der Regel auch diejenigen der Befragten, die leistungsorientierte Steuerung befürworten. Zu ähnlichen Ergebnissen kommt B. Savenije (1992, S. 653; vgl. auch Elmuti, Kathawala und Manippallil 1996, S. 37). Diese relativ klare Einschätzung der Bedeutungshierarchie der untersuchten Komponenten lässt zusätzlich deutlich werden, dass Qualifikation des Personals von allen Befragten ähnlich bewertet wird. Die mögliche Bedeutung leistungsorientierter Steuerung ist im Gegensatz dazu umstritten. Abbildung 37 verdeutlicht Unterschiede in der Bewertung des Faktors leistungsorientierte Ressourcensteuerung in den untersuchten Staaten.

239

I. Erfolgsfaktoren • keine oder geringe

• mittlere oder große

Schweiz

USA

Niederlande

Großbritanniei

15

10

5

0

5

10

15

(angegeben ist die absolute Anzahl der Nennungen) Quelle: eigene Erhebung; eigene Darstellung Abbildung 37: Einschätzung der potentiellen Bedeutung leistungsorientierter Steuerung nach Staaten

Vereinfachend sind die Angaben „keine" und „geringe" Bedeutung sowie „mittlere" und „große" Bedeutung zusammengefasst. Die Daten zeigen deutliche regionale Unterschiede in den Bewertungsmustern. Dabei ist theoretisch denkbar, dass die Unterschiede sich zufällig aus der geringen Fallzahl ergeben. Die ergänzenden Kommentare der Befragten machen allerdings deutlich, dass die unterschiedlichen Einschätzungen auf typischen Argumenten aufbauen. Die Befragten der Schweizer Hochschulen führen mehrheitlich an, dass durch die Form der Steuerung keine wissenschaftlichen Durchbrüche erzielt werden können. Zwar seien Umfang und Ausrichtung der wissenschaftlichen Aktivitäten beeinflussbar, nicht aber deren Qualität. Die Mehrheit der amerikanischen und britischen Interviewpartner begründet ihre Haltung mit dem Argument, durch die Form der Steuerung sei es möglich, Leistungen anzuerkennen und leistungsstarke Bereiche zu fördern. Rechnerisch und unter Vernachlässigung der nicht gegebenen Zufallsauswahl weichen die Bewertungsmuster signifikant voneinander ab (Chi-Quadrat-Test, p=.036). Diese unterschiedlichen Sichtweisen kommen auch in der Bewertung weiterer Anreizsysteme zum Ausdruck. Auf die Wiedergabe der Daten wird an dieser Stelle verzichtet. Die Verteilung der Antwortnennungen auf die Disziplinen zeigt keine auffälligen Unterschiede (vgl. Tabelle 23). Somit lässt sich folgern, dass die

240

F. Steuerungsmechanismen und Steuerungskriterien

Bewertung der potentiellen Bedeutung von leistungsorientierter Steuerung für die Leistungsfähigkeit von Hochschulen unabhängig von Fachbereichszugehörigkeit der Interviewpartner ist. Zusammenhänge bestehen, zumindest im Fall der untersuchten Universitäten, zwischen den nationalen Hochschulsystemen (vgl. auch Meißner und Bierwirth 1997, S. 200). Die Tatsache, dass amerikanische und britische Wissenschaftler diesen Instrumenten eine größere Bedeutung beimessen als die Interviewpartner aus der Schweiz, ist möglicherweise auch Ausdruck der Erfahrungen mit deren Anwendung. Tabelle 23 Potentielle Bedeutung leistungsorientierter Ressourcensteuerung nach Disziplinen Einschätzung der potentiellen Bedeutung des Faktors

durch die Befragten aus den Fachbereichen

Gesamt

IngenieurNaturwissenandere Wissenschaften schaften Fachbereiche Leistungsorientierte RessourcenSteuerung

groß

7

g e r i n g

Gesamt

5 g

16

7

n

17

8

15

19 29 48

(angegeben ist die absolute Anzahl der Nennungen) Quelle: eigene Erhebungen

I I . Steuerungsmechanismen Die Untersuchung erfolgte durch die Frage, welche Bedeutung bestimmten Instrumenten im Rahmen der Hochschulsteuerung nach Auffassung der Befragten zukommen sollte. Dabei standen lediglich die Grobkategorien der Anreizmechanismen, wie in Abschnitt B . I I I A b diskutiert, zur Bewertung an. Neben den personenbezogenen und gruppenbezogenen sowie monetären und nichtmonetären Anreizen wurde die Gewährung von Freiräumen, z.B. für die Ausübung von Nebentätigkeiten, als zusätzliches Anreizinstrument in den Bewertungskanon aufgenommen. Tabelle 24 gibt einen Überblick über die Einschätzungen der Interviewpartner. Es ist offensichtlich, dass monetäre Anreize den nicht-monetären deutlich vorgezogen werden. Dies steht im Einklang mit der theoretischen Annahme einer größeren Wirksamkeit monetärer Anreize (vgl. Abschnitt B.III).

241

II. Steuerungsmechanismen Tabelle 24 Eignung von Anreizinstrumenten zur Steuerung von Hochschulen Anreizinstrument

Einschätzung der Eignung durch die Befragten (Antworthäufigkeit in Prozent) ungeeignet

gering

geeignet

sehr geeignet

personenbezogene monetäre Anreize (n=51)

21,6%

19,6%

52,9%

5,9%

gruppenbezogene monetäre Anreize (n=48)

4,2%

20,8%

62,5%

12,5%

personenbezogene nichtmonetäre Anreize (n=48)

47,9%

29,2%

18,8 %

4,2%

gruppenbezogene nichtmonetäre Anreize (n=40)

60,0%

32,5%

7,5%

_

Gewährung zusätzlicher Freiräume (n=46)

32,6%

21,7%

39,1%

6,5%

Quelle: eigene Erhebungen

Personenbezogene monetäre Anreize, z.B. leistungsabhängige Gehaltserhöhungen, werden kontrovers beurteilt. Sie sollten nach Ansicht von einem Fünftel der Befragten nicht eingesetzt werden. Etwa ebenso viele Professoren sprechen sich für eine geringe Funktion dieses Instruments in der Hochschulsteuerung aus. Mehr als die Hälfte der Wissenschaftler wünscht eine mäßige bis große Bedeutung dieses Instruments. Noch positiver und deutlich einheitlicher fällt das Votum bezüglich der gruppenbezogenen monetären Anreize, z.B. zusätzlicher Ressourcen für erfolgreiche Institute, aus. Drei Viertel der Befragten halten eine mittlere oder hohe Bedeutung dieses Instruments für richtig. Dieses Votum spricht generell für den Einsatz leistungsorientierter Budgetierung. Mehrheitlich ablehnend stehen die Befragten dem Einsatz nicht-monetärer Anreizinstrumente wie z.B. Auszeichnungen, Ehrungen usw. gegenüber. Die Bewertung der Gewährung von Freiräumen fällt uneinheitlich aus. Die Gegner argumentieren zumeist, dass sich Wissenschaftler nicht den Grundaufgaben in Forschung und Lehre entziehen sollten. Befürworter heben dagegen die Möglichkeiten hervor, für alle Wissenschaftler individuelle Arbeitsprofile zu entwickeln, Zeitbudgets für besondere Forschungsprojekte freizuhalten oder für die Außenwirkung der Hochschulen wichtige Dienstleistungen wahrzunehmen. Interessant sind die Argumentationen der Gegner und Befürworter personenbezogener monetärer Anreize. Gegner dieses Instruments weisen darauf 16 Liefner

242

F. Steuerungsmechanismen und Steuerungskriterien

hin, dass Wissenschaftler nicht durch Geld, sondern durch Interesse an ihrer Tätigkeit motiviert seien. Zusätzlich stimulierend wirke höchstens die Anerkennung ihrer Leistungen durch die Fachkollegen. Höhere Bezüge hätten daher keinerlei Wirkung auf die Leistungserstellung. Es drohe stattdessen, dass eine wenig fruchtbare Diskussion über Entlohnung und damit zusammenhängende Konflikte in die Fachbereiche getragen werden (vgl. Abschnitt B.III.4.a). Befürworter argumentieren, eine Differenzierung der Gehälter sei die natürliche Folge von Leistungsunterschieden. Diese sollten dokumentiert werden, um die Anerkennung und Wertschätzung von besonderen Leistungen durch die Hochschule auszudrücken. Ohne monetäre Anpassung drohe die Enttäuschung hervorragender Wissenschaftler über mangelnde Wahrnehmung und Honorierung ihrer Anstrengungen. Zugleich werde der Wettbewerb zwischen Hochschullehrern extrem erschwert. Abbildung 38 verdeutlicht drastische und bei Vernachlässigung der fehlenden Zufallsauswahl rechnerisch hochsignifikante regionale Bewertungsunterschiede in Bezug auf personengebundene monetäre Anreize (Chi-Quadrat-Test, p=,001). Vor allem an den Hochschulen in den USA stößt die Anwendung dieses Anreizinstruments auf positives Echo. Im Gegensatz dazu ist Ablehnung die vorherrschende Haltung an den Schweizer Hochschulen. Ob sich darin

• ungeeignet oder gering geeignet

B9 geeignet oder sehr geeignet

USA

Großbritannien

(angegeben ist die absolute Anzahl der Nennungen) Quelle: eigene Erhebung; eigene Darstellung Abbildung 38: Einschätzung der Eignung personenbezogener monetärer Anreize nach Staaten

243

II. Steuerungsmechanismen

die unterschiedlichen Erfahrungen der Wissenschaftler beider Staaten oder grundsätzliche kulturelle Werturteile widerspiegeln, kann in dieser Untersuchung nicht geklärt werden (vgl. auch Abschnitt E.IV; Owlia und Aspinwall 1996, S. 166). Die Kommentare der Befragten deuten allerdings darauf hin, dass Steuerung über Wettbewerb in den USA breite Akzeptanz findet. In der Schweiz steht eher die Suche nach dem bestmöglichen gemeinsamen Vorgehen im Vordergrund. Die Befragten niederländischen und britischen Wissenschaftler wünschen sich eine geringe bis mittlere Bedeutung personenbezogener monetärer Anreize. Die Bewertung des Instruments gruppenbezogener monetärer Anreize durch die Befragten zeigt Abbildung 39. Die Gesamtheit der Interviewpartner wünscht mit großer Mehrheit die Anwendung gruppenbezogener monetärer Anreize in der Hochschulsteuerung. Somit stehen die Befragten einer leistungsorientierten Zuweisung von Ressourcen an Lehr- oder Forschungseinheiten, z.B. durch Formelsysteme oder projektorientierte Vergabe, positiv gegenüber. Zwar weichen die relativen Antworthäufigkeiten in den einzelnen Staaten voneinander ab, spezifische nationale Bewertungsmuster lassen sich aber - anders als bei personenbezogenen Anreizen - nicht feststellen. Die Befragten stimmen weitge-

• ungeeignet oder gering geeignet

Η geeignet oder sehr geeignet

Schweiz

USA

Niederlande

Großbritannien

10

5

0

5

10

15

(angegeben ist die absolute Anzahl der Nennungen) Quelle: eigene Erhebung; eigene Darstellung Abbildung 39: Einschätzung der Eignung gruppenbezogener monetärer Anreize nach Staaten

20

244

F. Steuerungsmechanismen und Steuerungskriterien

hend überein, dass erfolgreiche Institute und Fachgruppen durch die Zuweisung zusätzlicher Ressourcen belohnt werden sollten. Dieser Befund steht scheinbar im Widerspruch zu der in Abschnitt E.II dargestellten Ablehnung einer vollständig marktorientierten und preisbasierten Steuerung von Hochschulen durch die Mehrheit der Befragten (vgl. Abschnitt E.II). Diejenigen Interviewpartner, die eine umfassende Marktsteuerung begrüßen würden, befürworten auch eine große Bedeutung gruppenbezogener monetärer Anreize. Aber auch viele derjenigen, die eine umfassende Marktsteuerung ablehnen, wünschen die Anwendung gruppenbezogener monetärer Leistungsanreize. Die Abweichung der Antworten zu beiden Fragen lässt sich anhand von Frageformulierung und zusätzlichen Kommentaren der Gesprächspartner erklären. Die Frage nach den theoretischen Wirkungen einer vollständigen Steuerung durch Marktmechanismen stellt den Extremfall zur Diskussion, der von der Mehrheit der Befragten nicht gewünscht wird. Die Frage nach der idealen Bedeutung von gruppenbezogenen monetären Anreizen lässt dagegen das Ausmaß der Steuerungsintensität offen. Zudem ist ungeklärt, welche Form und welche Kriterien der Ressourcenzuweisung die Befragten favorisieren. Viele Professoren machen damit indirekt deutlich, dass sie eine Mischung aus leistungsorientierter Steuerung und der Garantie von Freiräumen für sinnvoll halten. Die in Abschnitt E.II aufgeführten negativen Wirkungen umfassender outputorientierter Steuerung dürften bei einem dosierten Einsatz der Steuerungsinstrumente somit moderat ausfallen. Klar ist ebenfalls, dass eine grundsätzliche Akzeptanz für leistungsorientierte Steuerung und den Einsatz von Anreizmechanismen in allen Beispieluniversitäten, d. h. auch den beiden Fallbeispielen aus der Schweiz, vorhanden ist. Tabelle 25 zeigt die Bewertung personenbezogener und gruppenbezogener monetärer Anreize untergliedert nach Fächern. Es existieren keinerlei fachspezifische Bewertungsunterschiede. Somit lässt sich festhalten, dass die leistungsabhängige Bezahlung von Wissenschaftlern in den untersuchten Staaten unterschiedliche Akzeptanz findet. Leistungsabhängige Ressourcenallokation auf Ebene von Instituten und Arbeitsgruppen ist dagegen weithin akzeptiert. Fächerspezifische Bewertungsunterschiede gibt es nicht.

III. Steuerungskriterien Für die Funktionsfähigkeit eines outputorientierten Systems zur Ressourcensteuerung ist u.a. entscheidend, ob die Kriterien der Ressourcenzuweisung die Zielvorstellungen der Hochschule treffend wiedergeben und als Messindikatoren für die Leistungserstellung geeignet sind. In Abschnitt

245

III. Steuerungskriterien Tabelle 25 Eignung von Anreizinstrumenten nach Disziplinen Einschätzung der Eignung des Anreizinstruments

durch Vertreter der Fachbereiche

Gesamt

IngenieurNaturwissenandere Wissenschaften Schäften Fachbereiche personenbezogene monetäre Anreize

gruppenbezogene monetäre Anreize

groß

10

10

10

30

gering

7

7

7

21

Gesamt

17

17

17

51

groß

11

12

13

36

gering

5

4

3

12

Gesamt

16

16

16

48

(angegeben ist die absolute Anzahl der Nennungen) Quelle: eigene Erhebungen

B.II.3.C wurden einfache Gliederungsschemata für Leistungsindikatoren sowie deren Vor- und Nachteile vorgestellt. Im Rahmen der Untersuchungen dieser Arbeit beurteilten die Interviewpartner eine Reihe von Leistungskriterien. Dabei stand zur Diskussion, welche Bedeutung den Indikatoren Verfügbarkeit der Daten vorausgesetzt - in einem Steuerungssystem zukommen sollte. Tabelle 26 gibt die Antworthäufigkeiten, gegliedert nach Lehr- und Forschungsindikatoren, wieder. Auffällig ist, dass Lehrindikatoren insgesamt skeptischer beurteilt werden als Forschungsindikatoren. Die folgenden Ausführungen behandeln zunächst die Lehrindikatoren. Die Zahl der Studienanfänger hat in Hochschulsystemen, in denen der Staat über Aufnahmekapazitäten entscheidet, den Charakter eines Inputindikators. Im Falle von Hochschulen, die selbständig über ihre Aufnahmezahlen entscheiden oder bei geringer Studiennachfrage, enthält er zusätzlich eine Leistungskomponente. Die große Mehrheit der Befragten hält einen Einsatz dieses Indikators für nicht sinnvoll. Ähnliches gilt für die Zahl der Studierenden als Volumenindikator bzw. Kriterium der aktuellen Leistungserbringung. Auch hier empfiehlt die Mehrheit der Professoren keine oder geringe Berücksichtigung in Steuerungsverfahren. Sie argumentieren, die Studiennachfrage sei weniger durch Hochschulleistungen, als durch das wirtschaftliche und gesellschaftliche Umfeld geprägt. Zusätzlich könnten lange Studienzeiten verzerrend auf die Werte des Indikators wirken. Etwas

246

F. Steuerungsmechanismen und Steuerungskriterien Tabelle 26 Eignung von Lehr- und Forschungsindikatoren

Indikator

Einschätzung der Eignung durch die Befragten (Antworthäufigkeit in Prozent) ungeeignet

gering

geeignet

sehr geeignet

Zahl der Studienanfänger (n=41)

60,0%

20,0%

17,5%

2,5%

Zahl der Studierenden (n=41)

56,1%

19,5%

22,0%

2,4%

Zahl der Absolventen (n=40)

50,0%

17,5%

30,0%

2,5%

Studiendauer (n=33)

66,7%

6,1%

27,3 %

-

Examensnoten (n=37)

86,5%

5,4%

8,1%

-

Arbeitsmarktchancen der Absolventen (n=35)

54,3%

17,1%

25,7%

2,9%

Urteile von Evaluationen (n=41)

14,6%

9,8%

65,9%

9,8%

Zahl der Promotionen (n=42)

14,3%

31,0%

50,0%

4,8%

Zahl der Veröffentlichungen (n=46)

4,3%

39,1%

52,2%

4,3%

Zahl der Zitationen (n=42)

11,9%

40,5%

42,9%

4,8%

Qualität der Publikationsorgane (n=41)

12,2%

36,6%

46,3%

4,9%

Höhe der Drittmittel (n=45)

6,7%

26,7%

48,9%

17,8%

Internationale Forschungskooperationen (n=31)

9,7%

29,0%

58,1%

3,2%

Quelle: eigene Erhebungen

günstiger fällt die Beurteilung des Kriteriums der Absolventenzahlen aus. M i t dieser Kennzahl ist eine Dokumentation abgeschlossener erfolgreicher Ausbildung verbunden. Befürworter einer stärkeren Outputorientierung halten die A n w e n d u n g dieses Indikators für sinnvoll. D i e verbleibenden vier Indikatoren erfassen qualitative Aspekte der Studienorganisation und des Studienerfolges. Skeptisch beurteilt die Mehrheit

III. Steuerungskriterien

247

der Befragten einen Indikator Studiendauer. Die Einbeziehung dieses Kriteriums könne zu Qualitätsverlusten im Studium führen. Zudem sei das Verhalten der Studierenden kaum steuerbar. Der Indikator Examensnoten findet mit Hinweis auf eine mögliche inflationäre Vergabe guter Noten breite Ablehnung. Ebenso wenig Zustimmung findet das Kriterium der Arbeitsmarktchancen von Absolventen. Dabei spielt eine Rolle, dass das wirtschaftliche Umfeld erheblichen Einfluss auf die Berufschancen der Absolventen ausübt und die Definition qualifikationsgerechter Arbeitsplätze schwer fallen dürfte. Einzig die Ergebnisse von Evaluationen der Lehre werden von zwei Dritteln der Befragten als sinnvoll auswertbar erachtet. Die Mehrheit der Professoren hält sowohl die Beurteilung durch Fachkollegen als auch die Evaluation durch Studierende für geeignete Kriterien. Über diese Form der Erfassung könne die Qualität des Studienangebots angemessen berücksichtigt werden. Bei diesem Überblick ist zu beachten, dass viele Wissenschaftler alle Lehrindikatoren, außer den Ergebnissen der Evaluationen, pauschal als untauglich zurückgewiesen haben. Vor diesem Hintergrund bekommt die Befürwortung der Kennzahlen Studierende, Absolventen und Arbeitsmarktchancen durch jeweils mehr als ein Viertel der Befragten ein größeres Gewicht. Die zur Diskussion gestellten Kriterien für Forschungsleistungen sind konsensfähiger als Lehrindikatoren (vgl. z.B. Print und Hattie 1997, S. 467): Promotionen sind in mehreren Steuerungsverfahren, die in Kapitel fünf vorgestellt wurden, ein zentrales Leistungskriterium. Die Eignung ergibt sich dadurch, dass Promotionen in der Regel den Abschluss umfangreicherer Forschungsarbeiten dokumentieren. In vielen Hochschulsystemen baut ein Großteil der Forschungsarbeiten auf Promotionsvorhaben auf. Mehr als 80 Prozent der Interviewpartner befürworten eine Einbeziehung der Promotionen in Mittelzuweisungsverfahren. Die wenigen ablehnenden Professoren begründen ihre Haltung vor allem mit der Befürchtung, Originalität und Qualitätsstandards von Dissertationen könnten bei derartigem Vorgehen leiden. Die drei Kriterien Veröffentlichungen, Zitationen und Qualität der genutzten Publikationsorgane finden weitgehende Zustimmung. Dabei weisen alle Befragten auf Schwierigkeiten bei der praktischen Anwendung der drei Indikatoren hin, die sich z.B. aus mangelnder Vergleichbarkeit der Qualität von Artikeln oder der Bewertung von Zitationshäufigkeiten ergeben. Auf derartige scientometrische Probleme kann im Rahmen der vorliegenden Arbeit nicht eingegangen werden (vgl. dazu Marx, Schier und Wanitschek 1998; Adams 1998, s.u.). Eine breite Akzeptanz erfährt der Leistungsindikator Akquisition von Drittmitteln. Über neunzig Prozent der Befragten halten einen Einsatz des Kriteriums für sinnvoll, zwei Drittel wünschen einen mittleren oder großen Einfluss auf die Ressourcenzuwei-

248

F. Steuerungsmechanismen und Steuerungskriterien

sung. Dieses Votum begründet die Mehrheit mit der Eigenschaft des Indikators, dass Leistungspotential und die Aktivitäten der Wissenschaftler gleichermaßen auszudrücken (vgl. Abschnitt B.II.3.C). Hinzu kommt der Hinweis, dass mit der Ausführung von Drittmittelprojekten immer auch ein zusätzlicher Bedarf an Flächen und Sachmitteln einhergeht. Ebenfalls akzeptiert ist die Einbeziehung internationaler Forschungskooperationen in die Mittelzuweisung. Dabei steht im Vordergrund, dass die Zusammenarbeit mit ausgewiesenen ausländischen Wissenschaftlern ein Beleg für die Relevanz und Anerkennung der Forschung ist. Gegner der Verwendung des Kriteriums argumentieren, die Trennung zwischen funktionierenden Forschungskooperationen und gelegentlichen informellen Kontakten lasse sich von Außenstehenden nicht immer wahrnehmen. Insgesamt wird deutlich, dass die Einbeziehung von Drittmitteleinwerbung, Promotionen und internationalen Forschungskooperationen nach Ansicht der Mehrheit der Befragten eine erhebliche Funktion im Rahmen der Ressourcensteuerung haben sollte. Auch den übrigen Forschungsindikatoren werden kaum schwächere Bewertungen zuteil. Die nach Hochschulsystemen differenzierte Betrachtung der Beurteilung von Steuerungskriterien durch die Professoren lässt weitaus mehr Gemeinsamkeiten als Unterschiede deutlich werden. Tabelle 27 zeigt dies beispielhaft für die vergleichsweise gut akzeptierten Indikatoren Promotionen und Drittmitteleinwerbung. Die relativen Antworthäufigkeiten fallen zwar in den einzelnen Staaten teilweise unterschiedlich aus, auf signifikante Abweichungen gibt es allerdings keine Hinweise. Im Folgenden soll unterschiedlichen Beurteilungen der Leistungskriterien durch Vertreter unterschiedlicher Fachbereiche nachgegangen werden. Die Existenz abweichender Bewertungen ist wahrscheinlich, da akademische Disziplinen jeweils spezifische Methoden verwenden, spezifische Organisationsstrukturen aufweisen und unterschiedliche Wege der Publikation und Verwertung von Wissen nutzen (vgl. z.B. Hackerman und Ashworth 1996, S. 36-44). Kommentare der Interviewpartner zu den Wirkungen der Steuerungsinstrumente in den Abschnitten E.I, E.II und E.III sprechen ebenfalls für fächerspezifische Unterschiede. Wie bei der Untersuchung der Steuerungsmechanismen in Abschnitt F.II wird eine Grobgliederung in Ingenieurwissenschaften, Naturwissenschaften und andere Disziplinen vorgenommen. Die Analyse beschränkt sich auf Forschungsindikatoren. Promotionen sind ein über alle Disziplinen gleichmäßig befürworteter Leistungsindikator. Neben den quantitativen Übereinstimmungen in Tabelle 28 lassen auch die Kommentare der Gesprächspartner eine ähnliche Argumentation erkennen, nach der Promotionen einen wesentlichen Bestandteil

249

III. Steuerungskriterien Tabelle 27 Akzeptanz von Indikatoren nach Staaten Einschätzung der Eignung des Leistungsindikators

Zahl der Promotionen

Höhe der Drittmittel

durch die Befragten aus den Staaten

Gesamt

Schweiz

USA

Niederlande

Großbritannien

groß

10

5

5

3

23

gering

9

6

2

2

19

Gesamt

19

11

7

5

42

groß

13

6

5

6

30

gering

6

5

2

2

15

Gesamt

19

11

7

8

45

(angegeben ist die absolute Anzahl der Nennungen) Quelle: eigene Erhebungen

der Forschungsarbeiten dokumentieren. D i e etwas skeptischere Beurteilung durch Naturwissenschaftler kann auf Verzerrungen durch kleine Fallzahlen zurückgehen. Eine inhaltliche Begründung liefert die Tatsache, dass in den Naturwissenschaften ein große A n z a h l von Promotionen üblich und nicht immer gleichbedeutend m i t hoher Qualität ist. Die Beurteilungsmuster der drei Indikatoren, die Quantität und Qualität der Veröffentlichungen erfassen sollen, scheinen ebenfalls weitgehend über-

Tabelle 28 Akzeptanz des Indikators Promotionen nach Disziplinen Einschätzung der Eignung des Leistungsindikators

durch die Befragten aus den Fachbereichen IngenieurNaturwissenWissenschaften schaften

Zahl der Promotionen

groß gering Gesamt

8 r 6 14

andere Fachbereiche

6

9

0

c

23 i n

8

5

19

14

14

42

(angegeben ist die absolute Anzahl der Nennungen) Quelle: eigene Erhebungen

Gesamt

250

F. Steuerungsmechanismen und Steuerungskriterien Tabelle 29 Akzeptanz von Publikationsindikatoren nach Disziplinen

Einschätzung der Eignung des Leistungsindikators

durch die Befragten aus den Fachbereichen IngenieurNaturwissenWissenschaften Schäften

Zahl der Veröffentlichungen

8

10

8

26

gering

7

6

7

20

15

16

15

46

groß

5

8

1

20

gering

9

7

6

22

14

15

13

42

groß

6

9

6

21

gering

7

6

7

20

13

13

13

41

Gesamt Qualität der Fachjournale

andere Fachbereiche

groß

Gesamt Zahl der Zitationen

Gesamt

Gesamt

(angegeben ist die absolute Anzahl der Nennungen) Quelle: eigene Erhebungen

ein zu stimmen. Die wenigen vorhandenen Unterschiede basieren allerdings auf fachspezifischen Argumenten: Unter den Vertretern naturwissenschaftlicher Fächer sind die drei Kriterien am besten akzeptiert. Das gilt sowohl für die bloße Zahl der Veröffentlichungen als auch in stärkerem Maße für die Zitierhäufigkeit und die Qualität der genutzten Publikationsorgane. Der Grund hierfür liegt nach Aussage der Fachvertreter in der großen Bedeutung von Publikationen in der Fachdiskussion und dem Vorhandensein von Informationen über Zitationen sowie die Qualität der Journale. Ergebnisse der Grundlagenforschung in den naturwissenschaftlichen Kerndisziplinen werden generell in Fachzeitschriften publiziert. Die Qualitätsrangfolge der Journale ist bekannt und lässt auf die Relevanz der dort begutachteten und veröffentlichten Artikel schließen. Zitationsindizes ermöglichen Analysen des Beitrags von Personen oder Institutionen zur Entwicklung des Fachwissens (vgl. Marx, Schier und Wanitschek 1998, S. 27). Dieses System funktioniert in Kernbereichen naturwissenschaftlicher Grundlagenforschung, nicht aber Randbereichen oder bei anwendungsorientierten Fragestellungen. Die zahlreichen Professoren, die ein hohes Gewicht der drei Indikatoren befürworten, gehören eher

251

III. Steuerungskriterien

grundlagenorientierten Forschungsgruppen an. Die Vertreter anwendungsnaher Gebiete beurteilen die Indikatoren zurückhaltender. Für die Ingenieurwissenschaften gilt, dass das Spektrum der Fachzeitschriften sehr heterogen und spezialisiert ist, was eine Analyse der Qualität der Zeitschriften und der Zitationen erschwert. Die befragten Ingenieure beurteilen diese Kriterien daher skeptischer. Mehrere wiesen darauf hin, dass die Einladung auf Fachkongresse ein besserer Qualitätsindikator sei. Aus dem heterogenen Feld der übrigen Disziplinen lässt sich vor allem die Argumentation von Vertretern der Geisteswissenschaften hervorheben. Die Struktur vieler Teilbereiche der Geisteswissenschaften ist durch die Bearbeitung zahlreicher sehr spezieller Fragestellungen gekennzeichnet. Es gibt sehr kleine Forschergruppen und keine breite Fachöffentlichkeit, sondern in der Regel nur wenige mit ähnlichen Fragen beschäftigte Wissenschaftler. Viele Forschungsvorhaben erfordern sehr langfristige Vorbereitung und Durchführung. Aus diesen strukturellen Unterschieden leiten die befragten Fachvertreter ab, dass Veröffentlichungen von Artikeln eine geringere Rolle spielen, als zusammenfassende Buchpublikationen (vgl. dazu auch Kalaitzidakis,

Mamuneas

und Stengos 1999, S. 1151-1153).

Obwohl die vorhandenen Unterschiede der Antworthäufigkeiten in den einzelnen Fachbereichskategorien kein besonders deutliches Bild zeichnen, lässt sich nach Berücksichtigung der Kommentare festhalten, dass die Verwendung der Publikationsindikatoren fachspezifische Bedingungen berücksichtigen sollte. Die Beurteilung der Eignung des Drittmittelindikators zeigt wiederum ein relativ einheitliches Bild. Die Zustimmung korreliert dabei tendenziell negativ mit den Möglichkeiten des Drittmittelerwerbs. Die Bewertung

Tabelle 30 Akzeptanz des Drittmittelindikators nach Disziplinen Einschätzung der Eignung des Leistungsindikators

durch die Befragten aus den Fachbereichen IngenieurNaturwissenwissenschaften schaften

Höhe der Drittmittel

groß g e r i n g

Gesamt

andere Fachbereiche

9

10

11

30

7

5

3

15

16

15

14

45

(angegeben ist die absolute Anzahl der Nennungen) Quelle: eigene Erhebungen

Gesamt

252

F. Steuerungsmechanismen und Steuerungskriterien

durch die Vertreter der Naturwissenschaften fällt positiver aus als durch die befragten Ingenieure. Technische Fächer haben durch Industriekontakte in der Regel einen leichteren Zugang zu industriellen Drittmitteln als andere Disziplinen. Mehrere Vertreter der technischen Fächer äußerten diesbezüglich, dass aus begutachteten Anträgen stammende Drittmittel von Einrichtungen der Forschungsförderung sehr wohl große Berücksichtigung finden sollten, nicht aber die verhältnismäßig leicht zugänglichen Einnahmen aus Industrieprojekten. In den Naturwissenschaften spielen privatwirtschaftliche Forschungsgelder eine weitaus geringere Rolle. Bei diesen ist das Drittmittelvolumen gleichzeitig ein Indikator der Forschungsqualität. Auffallend ist die Zustimmung der anderen Disziplinen, darunter vor allem Geistes- und Sozialwissenschaften. Deren Vertreter weisen zwar auf die Tatsache hin, dass die einzuwerbenden Summen in ihren Fächern niedriger seien als in Ingenieur- und Naturwissenschaften (vgl. z.B. Hödl und Zegelin 1999, S. 45). Unbeschadet dessen befürworten sie den Einsatz des Kriteriums zur Leistungsmessung. Internationale Kooperationen sieht die Mehrheit der Befragten als geeigneten Qualitätsindikator an. Die in Tabelle 31 erkennbaren Unterschiede zwischen den Fächergruppen lassen sich kaum mit fachspezifischen Argumenten verknüpfen. Die große Akzeptanz unter den Vertretern der „anderen Fachbereiche" könnte darauf zurückzuführen sein, dass anerkannte scientometrische Verfahren oftmals nicht vorhanden und der Zugang zu Drittmitteln schwieriger sind.

Tabelle 31 Akzeptanz des Indikators internationale Forschungskooperationen nach Disziplinen Einschätzung der Eignung des Leistungsindikators

durch die Befragten aus den Fachbereichen IngenieurNaturwissenwissenschaften schaften

Zahl der internationalen Forschungskooperationen

Gesamt

andere Fachbereiche

groß

6

6

7

19

gering

5

6

1

12

11

12

8

31

Gesamt

(angegeben ist die absolute Anzahl der Nennungen) Quelle: eigene Erhebungen

IV. Zusammenfassung

253

IV. Zusammenfassung Die Ausführungen dieses Kapitels haben verdeutlicht, dass zwischen Staaten und Disziplinen sowohl Gemeinsamkeiten als auch Unterschiede in der Bewertung von Erfolgsfaktoren, Steuerungsinstrumenten und Steuerungskriterien bestehen. Im Hinblick auf die abschließenden Handlungsempfehlungen kann - ergänzend zu den Aussagen aus Kapitel fünf - folgendes festgehalten werden. • Die Qualifikation des wissenschaftlichen Personals von Hochschulen ist für die Leistungen der Hochschulen entscheidend. Organisatorische Entscheidungen, darunter die Form der Ressourcensteuerung, haben ergänzende Funktion und können zu wirtschaftlichem Verhalten und zur Entwicklung wettbewerbsfähiger Strukturen beitragen. • Die Auswertungen in Kapitel fünf haben die momentane Anwendung von personenbezogenen und gruppen- bzw. institutsbezogenen Anreizen in den untersuchten Hochschulen diskutiert. Dieser Situation lassen sich die Beurteilungen aus Kapitel sechs gegenüberstellen: Danach besteht zwischen den untersuchten Staaten bzw. den Fallbeispielen unterschiedliche Akzeptanz bezüglich personenbezogener Anreize. In den USA, die diese Anreize beispielsweise in Form von leistungsabhängigen Gehältern in großem Umfang nutzen, ist die Akzeptanz hoch. In den Hochschulen der Schweiz, die diese Anreize nur sehr eingeschränkt verwenden, ist sie gering. Die Hochschulen aus Großbritannien und den Niederlanden nehmen in beider Hinsicht eine Mittelstellung ein. Gruppenbezogene Anreize, bzw. die Bemessung der Budgets von Teileinheiten der Hochschulen anhand von Leistungskriterien, finden in allen untersuchten Hochschulen gleichmäßig hohe Akzeptanz. • Zwischen akademischen Disziplinen bestehen Unterschiede in der Anwendbarkeit von Leistungskriterien. Dies betrifft nicht in erster Linie die Auswahl der Kennzahlen, sondern die konkrete Anwendung und Interpretation erhobener Daten. Auch beinhaltet die Feststellung, dass ein bestimmter Kanon von Leistungsindikatoren in allen Disziplinen akzeptiert ist, noch keine Aussage über die Gewichtung der Indikatoren. • In Kapitel fünf wurde festgestellt, dass die Aussagen der PrincipalAgent-Theorie auf Hochschulen generell zutreffen. Funktion und Wirkung von Steuerungsinstrumenten stimmen, von individuell abweichenden Reaktionen abgesehen, mit den theoretischen Vorstellungen überein. Dieses Kapitel hat gezeigt, dass leistungsorientierte Ressourcenallokation für Institute und Arbeitsgruppen in den untersuchten Hochschulsystemen als Steuerungsverfahren akzeptiert wird. Damit dürften bei der Übertragung derartiger Mechanismen keine grundsätzlichen Probleme auftreten.

254

F. Steuerungsmechanismen und Steuerungskriterien

Anders ist die Situation bei der leistungsabhängigen Bezahlung von Wissenschaftlern. Hier könnten unterschiedliche Akzeptanzmuster eine Übertragung zwischen den Hochschulsystemen erschweren. Während die Beurteilung von Steuerungsmechanismen teilweise nationale oder institutionelle Spezifika aufweist, ist die Bewertung von Steuerungskriterien fachbereichsspezifisch. Verfahren zur Ressourcenallokation sind somit auf der Ebene der Institute oder Arbeitsgruppen zwischen unterschiedlichen Disziplinen nicht direkt übertragbar.

G. Fazit und Handlungsempfehlungen Auf eine Wiederholung der Ergebnisse aus den Kapiteln vier, fünf und sechs wird an dieser Stelle verzichtet. Stattdessen soll kurz auf die eingangs formulierten Fragestellungen eingegangen werden (vgl. Kapitel A): 1. Die vier untersuchten Hochschulsysteme zeichnen sich durch unterschiedliche Verfahren der Ressourcenallokation und damit verbundene Anreizstrukturen aus. Anreizwirkungen werden einerseits durch die Herkunft der Ressourcen und andererseits durch die Anwendung leistungsorientierter staatlicher Budgetierung bestimmt. Die Hochschulen der Schweiz zeichnen sich durch hohe staatliche Finanzierungsanteile und ein geringes Ausmaß leistungsorientierter Budgetierung aus. Daher kommt intrinsischer Motivation die entscheidende Anreizfunktion zu. In den USA finanzieren sich die Hochschulen in erheblichem Umfang aus privat bereitgestellten Ressourcen. Daraus ergeben sich eingeschränkte staatliche Steuerungsmöglichkeiten und ein großes Gewicht der über Märkte koordinierten, wettbewerblichen Leistungserstellung. Die Vergabe eines Großteils der staatlichen Ressourcen über begutachtete Projekte führt zusätzliche Wettbewerbselemente in die Finanzierung der Hochschulen ein. Daher haben externe Anreize eine große Bedeutung. Die Niederlande und Großbritannien zeigen Varianten, in denen der Staat seine Möglichkeiten zur strategischen Beeinflussung des Hochschulsystems nutzt. Beide Staaten zeichnen sich durch hohe staatliche Finanzierungsanteile bei leistungsorientierter Vergabe der Mittel aus. Ihnen gelingt die Einbeziehung des Wettbewerbs in die staatliche Ressourcenallokation und dessen Nutzung zur zielgerichteten Steuerung der Hochschulen durch den Staat. Externe Anreize haben eine dementsprechend große Bedeutung. 2. Die Ressourcensteuerung im Binnenverhältnis der einzelnen Hochschulen der Staaten verdeutlicht sowohl Reaktionen auf die Form der Vergabe der staatlichen Mittel als auch Gestaltungsspielräume der Hochschulen. Bei Übereinstimmung von staatlichem Vorbild und Leitbild der Hochschulen übernimmt die interne Budgetierung die staatlichen Leistungsindikatoren und Zuweisungsverfahren. Allerdings haben abweichende hochschulinterne Zielvorstellungen und Strukturen einen erheblichen Einfluss auf die Ressourcenallokation. Sie führen zu Verfahren der internen Steuerung, die Modifikationen des staatlichen Allokationsmodells darstellen, oder zu völlig eigenständigem Vorgehen. Voraussetzung

256

G. Fazit und Handlungsempfehlungen

ist, dass kostendeckende Einnahmen erzielt werden können. Entsprechendes gilt für die Ressourcenallokation innerhalb der Fachbereiche. Notwendige Vorbedingung dafür ist, dass die Hochschulen selbständig über Profil, Entwicklung und interne Finanzsteuerung entscheiden können. 3. Die tatsächlichen Wirkungen der Ressourcenallokation entsprechen weitgehend den theoretisch zu erwartenden Effekten. Grundsätzlich kann das Verhalten der Akteure im Hochschulsystem durch externe Anreize gesteuert werden. Dies gilt zwar nicht für Einzelpersonen, aber für das Verhaltensmuster der Mehrheit der Akteure und Teileinheiten. Durch leistungsorientierte Ressourcenallokation wird eine Orientierung der Aktivitäten an den Kriterien der Zuweisung erreicht. Aus Sicht des Auftraggebers ist mit einer Aktivitätssteigerung und einer Veränderung der Arbeitsschwerpunkte zu rechnen. So besteht bei Anreizen, die auf quantitativen Kennzahlen basieren, die Möglichkeit der Vernachlässigung der Qualität. Vergleichbar ist der Effekt, dass die Kopplung der Ressourcenzuweisung an Forschungsergebnisse die Umgehung risikoreicher Projekte wahrscheinlich macht. Leistungsunabhängige Finanzierung ermöglicht eher die Durchführung risikoreicher Projekte, lässt dabei aber niedrige Aktivitätsniveaus zu. Diese Effekte treten in allen untersuchten Hochschulsystemen gleichermaßen auf (vgl. Abschnitte E.II und E.III). 4. Die Bewertung und Akzeptanz von Erfolgsfaktoren, Steuerungsmechanismen und -kriterien unterscheidet sich zwischen Hochschulsystemen und Disziplinen nur in wenigen Punkten. Die Übertragung erfolgreicher Steuerungsmechanismen zwischen Hochschulsystemen sollte somit nicht grundsätzlich an unerwünschten negativen Wirkungen auf die Motivation der Akteure scheitern. Daraus folgt, dass die Nutzung von Erfahrungen aus dem Ausland für eigene Reformen möglich ist. Kulturelle Unterschiede in der Akzeptanz von Steuerungsmechanismen ließen sich lediglich bei personenbezogenen Anreizen, z.B. der Bezahlung, nachweisen. Gruppenbezogene Leistungsanreize werden von den untersuchten Hochschulen und Disziplinen weitgehend einheitlich bewertet. Unterschiede in der Akzeptanz von Steuerungskriterien treten zwischen akademischen Disziplinen auf. Zustimmung und Ablehnung zu Leistungsindikatoren hängen dabei von der detailgenauen Abgrenzung und Anwendung der Indikatoren ab. Wichtiger als die Frage der Herkunft bestimmter Anreizmechanismen scheint die Kompatibilität der Verfahren mit den Zielvorstellungen der Hochschule und eine durchdachte Implementation. Bezüglich der theoretischen Basis dieser Arbeit und der Anwendung leistungsorientierter Steuerung in Hochschulsystemen lässt sich daher folgendes ableiten:

G. Fazit und Handlungsempfehlungen

• Die Aussagen der Principal-Agent-Theorie sind auf Hochschulsysteme übertragbar, da die empirisch erfassten Wirkungen leistungsorientierter Steuerung weitgehend mit den theoretisch zu erwartenden Resultaten erfolgsabhängiger Entlohnung übereinstimmen. Im theoretischen Modell nicht abgebildete Wirkungen auf die Motivation der beteiligten Personen, z.B. Verdrängungseffekte, haben keine entscheidende Bedeutung. Die Principal-Agent-Theorie ist daher anwendbar, um auf Verhaltensänderungen bei Einführung leistungsorientierter Ressourcensteuerung zu schließen. Dies impliziert, dass eine gezielte Steuerung von Hochschulen durch eine auf Leistungskriterien basierende Budgetierung, verbunden mit der Delegation weitreichender Entscheidungsbefugnis und Verantwortung an die Universitäten, möglich ist (vgl. Abschnitte E.II und E.III). Dagegen kann die Principal-Agent-Theorie keinen Aufschluss über Möglichkeiten der Steigerung des Leistungspotentials von Hochschulen geben. Hierfür ist laut Abschnitt F.I das Qualifikationsniveau der Wissenschaftler ausschlaggebend. Dieser Faktor wird in der Theorie durch die Annahme gleicher Erfolgswahrscheinlichkeiten der Handlungen aller Agenten ausgeblendet. • Institutionenspezifische Rahmenbedingungen und Strategien haben erhebliche Bedeutung für die interne Hochschulsteuerung. Einerseits beschränken sie den staatlichen Einfluss. Andererseits führen sie zu spezifischen internen Steuerungsverfahren in Hochschulen und begünstigen somit die Erstellung bestimmter Leistungen. Beispielsweise eröffnet eine dauerhafte Garantie von Mindestausstattungen für Arbeitsgruppen Möglichkeiten zur Durchführung langfristiger Grundlagenforschung. Eine konsequent wettbewerbliche Vergabe fördert stattdessen Produktivität, angewandte Forschung und wirtschaftliche Umsetzung. Das Ergebnis sind spezifische Stärken und Schwächen der einzelnen Hochschulen. Eine Arbeitsteilung im Hochschulsystem kann die unterschiedlichen Potentiale der Universitäten nutzbar machen. Bei ausreichendem Spielraum zur Spezialisierung dürften die Leistungen der einzelnen Hochschulen und des Gesamtsystems höher ausfallen als in einem System einengender staatlicher Vorgaben (vgl. Barrow

1996, S. 464; van Vught

1997, S. 138; B. R. Clark

1998,

S. 147 und 148). Im Folgenden werden Handlungsempfehlungen zur Steuerung von Hochschulsystemen zusammengefasst. Die Empfehlungen haben allgemeinen Charakter, nehmen aber vor allem Rücksicht auf die Situation im deutschen Hochschulsystem. Derzeit sind die politisch-organisatorischen Rahmenbedingungen für leistungsorientierte Steuerung in Deutschland noch nicht vorhanden, sodass eine Übertragung von Instrumenten aus den untersuchten Staaten nicht möglich erscheint. Die Empfehlungen erfolgen daher unter 17 Licfner

258

G. Fazit und Handlungsempfehlungen

der Annahme, dass die dafür notwendigen Voraussetzungen, z.B. Autonomie der Hochschulen, in naher Zukunft geschaffen werden (vgl. Abschnitt D.I.2). Sie gliedern sich in allgemeine Aussagen zu Finanzierung und Budgetierung sowie Empfehlungen für Staat, Hochschule und Fachbereich.

I. Finanzierung und Budgetierung Eine ausreichende finanzielle Ausstattung des Hochschulsystems ist sicherzustellen. Wie die theoretische Diskussion in Abschnitt B.I und die Untersuchungsergebnisse in Abschnitt F.I zeigen, ist die Beschäftigung hervorragender Wissenschaftler entscheidend für das Leistungs- und Entwicklungspotential von Hochschulen. Die Attraktion qualifizierter Wissenschaftler gelingt vor allem über die Bereitstellung guter Arbeitsbedingungen, eines ansprechenden Umfeldes und angemessener Entlohnung. Für diese Faktoren ist der finanzielle Spielraum der Hochschulen entscheidend. Die Folgen mangelnder Ressourcenausstattung, die die Beschäftigung erstklassiger Wissenschaftler erschweren, können durch andere Faktoren nicht ausgeglichen werden. Externe Leistungsanreize führen zwar zu einer stärkeren Ausrichtung der Aktivitäten an den Zielen von Staat oder Hochschulleitung, erhöhen das Leistungspotential aber nicht. Kapitel D hat gezeigt, dass in den untersuchten Hochschulsystemen durch die öffentliche Hand etwa 0,7 bis ein Prozent des BIP bereitgestellt werden. In den USA kommt dieselbe Summe durch private Ausgaben hinzu, in den anderen Hochschulsystemen deutlich weniger. Angesichts der Entwicklung der öffentlichen Haushalte in europäischen Staaten scheint es fraglich, ob die öffentliche Hand in der Lage ist, der wachsenden Bedeutung von tertiärer Bildung und Forschung durch steigende finanzielle Aufwendungen gerecht zu werden. Ein Ausweg ist gemäß dem Beispiel der USA in der Einbindung privater Finanzierung in den Hochschulsektor zu sehen. Dies kann durch Gebühren in Aufgabenbereichen geschehen, in denen private Erträge entstehen (vgl. Abschnitt B.II.l). Aus Sicht der Hochschulen ist darüber hinaus die steuerliche Begünstigung von Spenden und Stiftungen an Universitäten empfehlenswert, um einen langfristigen Aufbau von Vermögen zu ermöglichen. Die Allokation der staatlichen Ressourcen sollte leistungsorientiert erfolgen, da die unzureichende Finanzierung des Hochschulsystems und die vorhandenen, z.T. nicht mehr den Anforderungen entsprechenden Strukturen eine Beibehaltung des bisherigen Vergabemodus nicht sinnvoll erscheinen lassen. Dabei ist zu beachten, dass das Leistungspotential von Hochschulen in erster Linie durch die Qualifikation der beschäftigten Wissenschaftler bestimmt wird. Die Ressourcensteuerung hat ergänzende Funktion. Sie soll sicherstellen, dass die Ressourcen in Bereiche mit hohem Leistungspotential

II. Staatliches Vorgehen

259

geleitet werden. Es ist daher zwar möglich aber nicht zielführend, wenig leistungsfähige Arbeitsgruppen zu erhalten und zu höherer Aktivität zu bewegen. Steuerungsinstrumente, die auf die Vorgabe einer kontrollierbaren Mindestaktivität hinauslaufen und deren Nichterreichen mit Ressourcenentzug bestrafen, sind somit nur bedingt geeignet. Nach übereinstimmenden Aussagen der Interviewpartner würde dieses Vorgehen zwar zu quantitativ, kaum aber zu qualitativ besseren Ergebnissen führen. Stattdessen soll leistungsorientierte Ressourcensteuerung die Flexibilität der Mittelzuteilung erhöhen und eine Umverteilung der Ressourcen an solche Wissenschaftler und Arbeitsgruppen ermöglichen, die hohe Leistungen erbringen oder zukünftig erwarten lassen (vgl. auch Massy 1996, S. 317-321). Diese würden durch steigende Budgetverantwortung und größere Gestaltungsmöglichkeiten belohnt. Die Steuerungsebenen im Hochschulsystem unterscheiden sich in ihren Aufgaben und ihrem Informationstand bezüglich der Leistungsfähigkeit der Lehr- und Forschungseinheiten, d.h. der Institute und Abteilungen (vgl. Abschnitte B.I.l und B.I.3). Aus diesen Unterschieden ergeben sich spezifische Aufgaben der einzelnen Ebenen im Rahmen leistungsorientierter Steuerung.

II. Staatliches Vorgehen Der Staat hat die gesellschaftlichen Interessen im Hochschulsystem zu vertreten. Je nach Rechtsform der Hochschulen ist er unter Umständen direkt für die einzelnen Einrichtungen verantwortlich. Bei den hochschulpolitischen Entscheidungen sind die Belange des Gesamtsystems vorrangig zu berücksichtigen. Sollen staatliche Ziele in Lehre und Forschung durch ein System leistungsorientierter Ressourcensteuerung an die Hochschulen weitergegeben werden, ist mit Anpassungen der Hochschulen an die staatlich genutzten Zuweisungskriterien zu rechnen. Daraus folgt, dass die zentralen staatlichen Ziele im Zuweisungssystem repräsentiert sein müssen. Falls dies nicht der Fall ist, geht die Verlagerung der Aktivitäten zugunsten der berücksichtigten Kriterien gleichzeitig zu Lasten der nicht einbezogenen Leistungsfelder (vgl. z . B . Dickman

et al

1996, S. 464).

Die Zielerreichung des Gesamtsystems dürfte höher ausfallen, wenn die Hochschulen ihre spezifischen Stärken und Schwächen zu Arbeitsteilung und Spezialisierung nutzten. Daher sollte die Diversifikation im Hochschulsektor nicht staatlich gehemmt werden. Voraussetzung dafür ist eigenverantwortliches Handeln der Hochschulen in akademischen und wirtschaftlichen Belangen. Die Universitäten sollten frei sein, ihre Tätigkeitsschwerpunkte sowohl in der Lehre als auch in der Forschung sowie im Verhältnis der 17*

260

G. Fazit und Handlungsempfehlungen

beiden zueinander eigenständig zu definieren (vgl. z.B. J. Lange 1997, S. 18 und 19; B. R. Clark 1997, S. 40). Davon abweichende Vorstellungen finden sich z.B. bei D. Müller-Böling und F. Ziegele (1997, S. 12) und G. Fandel (1998, S. 250). Aus diesem Grund ist die Budgetierung so zu gestalten, dass die Zuweisung von Mitteln nicht an ein detailliert festgelegtes Leistungsangebot gebunden ist. Als Berechnungskriterien für eine intern frei verfügbare Blocksumme sollten einzelne Leistungen, z.B. Absolventen, Lehrprogramme, Promotionen und Forschungsprojekte dienen. Als Zuweisungskriterien bieten sich die Zahl der Absolventen und Promotionen sowie die Urteile von Evaluationen der Lehrprogramme und Begutachtungen der Forschungsprojekte an. Dabei ist eine Substituierbarkeit der Einnahmequellen anzustreben, sodass Universitäten ein Leistungsspektrum anbieten können, das ihren Zielen und Strukturen entspricht. Beispielweise sollte eine forschungsaktive Universität trotz geringer Studierendenzahlen ihr Budget durch Qualität und Quantität von Dissertationen und Einnahmen für Forschungsprojekte erhalten können. Ebenso sollte die Konzentration auf Lehrtätigkeiten möglich sein. Die übergeordneten Ziele des Staates deckt das Gesamtsystem ab. Einzelne Hochschulen nutzen allerdings Vorteile der Profilierung, Konzentration und Arbeitsteilung. Von den möglichen Verfahren der Mittelverteilung werden nur die weit verbreiteten Mechanismen der Zuweisung über begutachtete Projekte und formelgebundene Verfahren diskutiert: Die Ergebnisse der Befragung weisen die Mittelverteilung über wissenschaftlich begutachtete Antragsverfahren als sinnvolles Vorgehen aus. Dies lässt sich aus der positiven Beurteilung der in den einzelnen Hochschulsystemen praktizierten Mittelzuweisung durch begutachtete Antragsverfahren (ΕΤΗ Zürich und UT System) und der hohen Akzeptanz bezüglich der Urteile von Peer-Review-Verfahren und Evaluationen an allen Hochschulen ableiten (vgl. Abschnitte E.II und F.III). Die Methode integriert Marktmechanismus, Wettbewerb und akademische (Selbst-) Kontrolle. Die wissenschaftliche Begutachtung sichert letztlich eine hohe Akzeptanz (vgl. z.B. Abschnitte D.II.2 und D.III.2). Anwendbar ist das Verfahren nicht nur für die Verteilung projektgebundener Forschungsmittel, sondern z.B. auch für die Finanzierung akkreditierter Lehrprogramme. Da die Mittel an Arbeitsgruppen fließen, die ihre Leistungsfähigkeit in Anträgen dokumentieren, ist eine Kopplung an das Leistungspotential gegeben. Eine gleichmäßige Verteilung aller Mittel über die Hochschulen ist nicht zu erwarten. Dies kommt dem Ziel der Profilbildung zugute. Praktische Maßnahmen wären im Fall der Bundesrepublik Deutschland z.B. eine Erhöhung der Mittel der DFG. Soll ein formelbasiertes Verfahren Anwendung finden, ohne Finanzierungsbeiträge privater Nachfrager einzubeziehen, sind kostendeckende

III. Maßnahmen der Hochschulleitung

261

Preise für alle staatlich nachgefragten Leistungen, z.B. Absolventen und Promotionen, zu zahlen. Es ist zu vermeiden, dass die Preise von den Kosten abweichen, da die Hochschulen in diesem Fall die zusätzlichen Kosten des einen Angebots aus überschüssigen Einnahmen anderer Leistungen aufbringen müssten (vgl. Abschnitt E.II: „Twente" und „Bristol"). Die Folge wäre eine stärkere Festlegung der Tätigkeitsschwerpunkte. Nur wenn das Leistungsspektrum des gesamten Hochschulsystems nicht den staatlichen Vorstellungen entspricht, sind Veränderungen der Preise angebracht. Ein anderes, leichter umzusetzendes Verfahren, das verschiedene Profile gleichermaßen finanzierbar macht, ist die Nutzung relativ großer, mittelfristig unveränderter Festbeträge in der Formel (vgl. Abschnitt E.I: „Niederlande"). Dieses Vorgehen trägt der Tatsache Rechnung, dass dem Staat verlässliche Informationen über die Leistungsfähigkeit der Lehr- und Forschungseinheiten fehlen und eine Detailsteuerung somit nicht angebracht ist. Festbeträge erhöhen den Spielraum der Universitäten, schränken aber andererseits die Leistungsanreize ein. Eine Überprüfung der Festbeträge in mehrjährigem Turnus vor dem Hintergrund erbrachter Leistungen stellt einen Mittelweg zur Integration von Leistungsorientierung und Freiraum dar. Voraussetzung für die Funktionsfähigkeit einer leistungsorientierten Ressourcensteuerung, die den Hochschulen die Möglichkeit der Profilbildung lässt, ist in jedem Fall, dass sich der Staat direkter Eingriffe in die Leistungserstellung, z.B. der Festlegung der Studentenzahlen, enthält.

III. Maßnahmen der Hochschulleitung Die Hochschulleitung hat die Ziele der Hochschule in eine langfristige Strategie umzusetzen. Sie muss die zukünftige Entwicklung der Hochschule und ihre Positionierung innerhalb des Hochschulsystems berücksichtigen. Daher ist die Sicherung der kurzfristigen Einnahmen ebenso wichtig wie die gezielte Steuerung der Strukturentwicklung der Hochschule (vgl. z.B. Barrow

1996, S. 454; Benjamin

und

Carroll

1996, S. 714;

Ehrenberg

1999). Die hochschulinterne Budgetierung kann sich einerseits eng an der staatlichen Formel orientieren (vgl. Abschnitte E.II: „Twente" und „Bristol"). Vorteile eines solchen Vorgehens sind die somit geschaffene Transparenz über Einnahmen und Ausgaben und die Sicherstellung der Orientierung an staatlichen Zuweisungskriterien. Der andere Weg einer Abkopplung der internen Budgetierung von den staatlichen Vergabeverfahren eröffnet größere Spielräume zur Steuerung der strukturellen Entwicklung der Hochschule und Freiraum auf der Ebene der Fachbereiche (vgl. Abschnitt E.II: „Austin"). Von einer Detailsteuerung durch die Hochschulleitung ist aufgrund eingeschränkter Informationen abzuraten. Daher kommt als leistungs-

262

G. Fazit und Handlungsempfehlungen

orientiertes Zuweisungsinstrument wiederum eine begutachtete, projektorientierte Vergabe eines Teils der hochschuleigenen Ressourcen in Betracht (vgl. Abschnitt E.II: „ETHZ"). Ebenso denkbar ist die Anwendung einer oder mehrerer Formeln. Wichtiger als das Verfahren der Budgetierung ist die Möglichkeit einer flexiblen internen Umverteilung, um auf neue Entwicklungen reagieren zu können, und die gleichzeitige Sicherung des Bestands aller Bereiche, die für das Profil der Hochschule essentiell sind. Mit den letztgenannten Anforderungen ist eine Entscheidung über die Höhe der Mittel der Hochschulleitung verbunden. Das Vorhalten eines großen Anteils des Hochschulbudgets für zentrale Aufgaben erleichtert das Ausgleichen von Disparitäten zwischen Fächern und ermöglicht die Durchführung strategisch bedeutender Investitionen, ist aber mit dem Nachteil der Intransparenz verbunden (vgl. Abschnitte E.II und E.III). Der entgegengesetzte Weg der Distribution des Budgets an alle Fachbereiche und Finanzierung der zentralen Aufgaben durch Beiträge aus den Fachbereichen hat den Vorteil der Transparenz. Notwendige Umverteilungen zum Ausgleich von Disparitäten und für Großinvestitionen können dagegen demotivierend auf die Mitarbeiter von Fachbereichen wirken, deren Budgets für diese Zwecke herangezogen werden (vgl. Abschnitt E.II: „Harvard" und „Bristol"; Schmidtlein

und

Taylor

1996, S. 304 und 305). D i e

Grundentscheidung

über das Ausmaß der zentralen Steuerung und Stimulation hängt eng mit der Steuerungskompetenz und Autorität der Hochschulleitung zusammen (vgl. Ehrenberg

1999, S. 1).

IV. Steuerung auf Fachbereichsebene Auf der Ebene der Fachbereiche sind die für leistungsorientierte Steuerung relevanten Informationen vorhanden, da Wissenschaftler das Leistungspotential ihrer Kollegen kennen. Daher ist der Fachbereich die geeignete Ebene für die leistungsorientierte Bemessung der Zuweisung an Lehrund Forschungseinheiten und sollte von den Möglichkeiten der Umverteilung Gebrauch machen. Bei unabhängiger Position des Fachbereichsleiters ist zur Allokation keine Formel notwendig (vgl. Abschnitt E.II: „Austin" und „MIT"). Im deutschen Hochschulsystem wäre eine deutliche Stärkung der Position der Fachbereichsleiter Voraussetzung für die Umsetzung dieses Vorschlags (s. auch dagegen: Dönges et al. 1993, S. 23-25). Bei schwächerer Stellung der Leitungsperson ist die Anwendung einer Formel sinnvoll. Formelgebundene Verfahren sollten an die spezifischen Arbeitsbedingungen und Ziele des Fachbereichs angepasst sein. In Zusammenarbeit mit der Hochschulleitung sollten die Fachbereichsleiter über Ausbau oder Verkleinerung von Instituten und Arbeitsfeldern entscheiden. Dabei sind die langfristigen Perspektiven der Fächer, die Strate-

IV. Steuerung auf Fachbereichsebene

263

gie der Hochschule, die studentische Nachfrage, die Anforderungen der regionalen Wirtschaft und die Möglichkeiten weiterer Einkommensgenerierung zu berücksichtigen. Die oben skizzierte optimale Arbeitsteilung zwischen Hochschul- und Fachbereichsleitung setzt die eigenverantwortliche Entscheidungs- und Handlungsfähigkeit der Fachbereichsleitung voraus. Da diese Vorbedingung in traditionellen europäischen Hochschulsystemen oftmals nicht gegeben ist, muss die Hochschulleitung zumindest im Fall leistungsschwacher Fachbereiche in die fachbereichsinterne Ressourcensteuerung eingreifen. Im Rahmen der vorliegenden Arbeit konnten nur einige Grundprobleme der Hochschulsteuerung bearbeitet werden. Weitere wissenschaftliche Untersuchungen verdienen vor allem die folgenden drei Aspekte. 1. Die Analyse des Zusammenhangs zwischen leistungsorientierter Ressourcensteuerung und tatsächlichem wissenschaftlichen Erfolg von Universitäten steht bisher aus. Die vorliegende Arbeit hat das Problem durch die Auswahl von international anerkannten Hochschulen, die als sehr erfolgreich gelten, umgangen. Die auffälligen Unterschiede in der Ressourcenallokation dieser Hochschulen, z.B. zwischen ΕΤΗ Zürich, M I T und University of Bristol sprechen gegen einen starken Zusammenhang zwischen Steuerungsverfahren und Erfolg. In ähnlicher Weise lässt sich die Tatsache interpretieren, dass die befragten Professoren der Form der Ressourcenallokation mehrheitlich keine entscheidende Bedeutung für die Hochschulentwicklung zusprechen (vgl. Abschnitt F.I). Neuere Forschungen mit dem Ziel der Klärung dieses möglichen Zusammenhanges bleiben bislang ergebnislos (vgl. Jongbloed 1998, S. 13). 2. Zweitens verdient die Frage Beachtung, wie die verstärkte Finanzierung der Hochschulen durch Unternehmen und private Geldgeber ihres regionalen Umfelds auf Schwerpunkte der Hochschulentwicklung wirken. Nach bisherigem Forschungsstand ist davon auszugehen, dass eine zunehmende Einbindung der Hochschulen in regionale Netzwerke vor allem der regionalen Wirtschaft zugute kommt. Die Fallbeispiele aus Basel und Austin bestätigen diese Hypothese, weisen zudem aber auf einen signifikanten Einfluss der Region auf die Hochschulentwicklung hin. In diesem Zusammenhang sind vor allem die Kooperationsformen zwischen Hochschulen und Wirtschaft und deren Bedeutung für die regionale Wettbewerbsfähigkeit von Bedeutung (vgl. Goddard 1997, S. 13-16). 3. Drittens sollte auf Basis einer breiteren Grundgesamtheit untersucht werden, wie die Implementierung leistungsorientierter Ressourcensteuerung in Hochschulen verläuft und welche Modifikationen der staatlichen

264

G. Fazit und Handlungsempfehlungen

Allokationsverfahren sich in den einzelnen Hochschulen entwickeln. Die vorliegende Untersuchung unterstreicht die Bedeutung universitärer Zielvorstellungen für die interne Ressourcensteuerung. Ungeklärt ist dabei, ob die inhaltlichen Ziele einseitig auf die Budgetierung wirken oder ob sich der Prozess der Zielbildung und Strategieentwicklung durch den Druck der staatlichen Einführung leistungsorientierter Vergabeformen beschleunigt und konkretisiert. In diesem Zusammenhang ist von besonderer Bedeutung, welchen Einfluss Spezialisierung und Arbeitsteilung für den Erfolg des Gesamtsystems haben.

Literaturverzeichnis Adams, J. (1998): Benchmarking international research, in: Nature, Band 396, S. 615-618. Adler, N. J. (1983): A Typology of Management Studies Involving Culture, in: Journal of International Business Studies, Fall 1983, S. 29-47. Albers, S. (1999): Optimale Allokation von Hochschul-Budgets. in: DBW, Band 59, Nr. 5, S. 583-598. Albers, W., et al. (1980): Handwörterbuch der Wirtschaftswissenschaft Stuttgart.

(HdWW).

Alewell K. (1990): Grundlagen der Ressourcenallokation und Ressourcenplanung in Hochschulen unter Wettbewerbsbedingungen, in: Schramm, J. (Hrsg.), 1990: Modernisierungsstrategie für die Universität. Ökonomische Theorie der Hochschule Band 4, Frankfurt a.M., S. 24-^9. — (1993): Autonomie mit Augenmaß: Vorschläge für eine Stärkung der Eigenverantwortung der Universitäten. Göttingen. American Association of University Professors (AAUP), 1998: Post-Tenure Review: An AAUP Response, in: Academe, Band 84, Nr. 5, S. 61-67. Ambrosy, R., et al. (1997): Integrierte Kostenrechnung: Unterwegs in Richtung zu einem modernen Hochschulmanagement! Ergebnisse des CHE-Projektes „Kostenrechnung an den Fachhochschulen Bochum und Dortmund" und deren Umsetzung im Bochumer Kostenrechnungsmodell, in: Wissenschaftsmanagement, Nr. 4, S. 204-213. Arnet, M. (1997): Diversifikation im Hochschulbereich: der Stand in der Schweiz, in: Herbst , Μ.ILatzel, G./Lutz, L. (Hrsg.), 1997: Wandel im tertiären Bildungssektor. Zur Position der Schweiz im internationalen Vergleich. Zürich. S. 7-14. Arrow, K. J. (1974): The Limits of Organization. New York. — (1991): The Economics of Agency, in: Pratt, J. W./Zeckhause r, R. J. (Hrsg.), 1991: Principals and Agents: The Structure of Business. Boston. S. 37-51. Assmus, G. (1998): Zur Reorganisation der Universität, in: DBW, Band 58, Nr. 1, S. 135-138. Astin, A. W. (1985): Achieving Educational Excellence. San Francisco. Atkinson, Η J Massy, W. F. (1996): Quantitative Funding Models, in: Massy , W. F. (Hrsg.), 1996: Resource Allocation in Higher Education. Ann Arbor. S. 245-

266. Austin, M. J./Ahearn, F. L./English, R. A. (Hrsg.) (1997): The Professional School Dean: Meeting the Leadership Challenges. New Directions in Higher Education. Nr. 98. San Francisco.

266

Literaturverzeichnis

Backes-Gellner, UJSadowski, D. (1991): Zur Lage der deutschen Universität. Eine organisationsökonomische Zwischenbilanz. In: Helberger, C. (Hrsg.), 1991: Ökonomie der Hochschule II. Schriften des Vereins für Socialpolitik, Bd. 181/11. Berlin. S. 9-37. Badelt, C. (Hrsg.) (1997): Handbuch der Nonprofit Organisation. Strukturen und Management. Stuttgart. Ball, R./ Wilkinson, R. (1994): The use and abuse of performance indicators in U K higher education, in: Higher Education, Nr. 27, S. 417-427. Bank Boston (1997): M I T : The Impact of Innovation. Cambridge. Bargh, CJScott, Ρ ./Smith, D. (1996): Governing Universities. Changing the Culture? Buckingham. Barr, Ν. (1992): Economic Theory and the Welfare State: A Survey and Interpretation. in: Journal of Economic Literature, Band 30, S. 741-803. Barrow, C. W. (1996): The strategy of selective excellence: Redisigning higher education for global competition in an postindustrial society, in: Higher Education, Nr. 41, S. 4 4 7 ^ 6 9 . Barton, R. (1999): Performance-Based Funding in South Carolina Higher Education: A Chronology (Referat; Forum „Haushaltsplanung/Budgeting in Deutschland und den USA" der Deutschen Hochschule für Verwaltungswissenschaften Speyer am 29. und 30. April 1999). Bathelt, H. (1991): Schlüsseltechnologien. Standortverhalten und Einfluß auf den regionalen Strukturwandel in den USA und in Kanada. Berlin. BBW (Bundesamt für Bildung und Wissenschaft) (1992): Mögliche Strategien für die Zukunft der Schweizerischen Hochschulen. Führungsseminar 1991 der Gesellschaft für Hochschule und Forschung GHF. Wissenschaftspolitik Beiheft 55. Becker, G. S. (1993): Der ökonomische Ansatz zur Erklärung menschlichen Verhaltens. 2. Aufl., Tübingen. Benchmarking Club Technischer Universitäten (BMC)/Centrum für Hochschulentwicklung (CHE) (1997): Ergebnisbericht zum Vergleich der Modelle für die interne Mittelverteilung, (unveröffentlicht). Bender, D., et al. (1995): Vahlens Kompendium der Wirtschaftstheorie und Wirtschaftspolitik. 6. Aufl., München. Benjamin, R./Carroll, S. J. (1996): Impediments and Imperatives in Restructuring Higher Education, in: Education Administration Quarterly, Band 32, Supplemental, S. 705-719. Berger, U./Bernhard-Mehlich, /. (1995): Die Verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie. in: Kieser, A. (Hrsg.), 1995: Organisationstheorien. 2. Aufl., Stuttgart. S. 123-153. Bertelsmann Stiftung (Hrsg.) (1993): Hochschulpolitik im internationalen Vergleich. Gütersloh.

Literaturverzeichnis Billing, D. (1996): Managing quality policy and projects in a university, in: Total Quality Management, Jg. 7, Nr. 2, S. 203-212. Binsbergen, P./de Boer, H./v. Vught, F. (1994): Comparing Governance Structures of Higher Education Institutions. Towards a conceptual framework, in: Goedege buure, L./v. Vught, F. (Hrsg.), 1994: Comparative Policy Studies in Higher Education. Utrecht. S. 219-247. Blasdell , S. W.tMcPherson, M. S JSchapiro, M. O. Expenditures in U.S. Higher Education: Where Where Does it Go? In: McPherson, M. S., et al. Productivity, Incentives, and Financing in U.S. S. 15-34.

(1995): Trends in Revenues and Does the Money Come From? (Hrsg.), 1995: Paying the Piper. Higher Education. Ann Arbor.

Block, H.-J. (1989): Maßnahmen für eine Förderung des leistungssteigernden Wettbewerbs im deutschen Hochschulsystem, in: Helberger, C. (Hrsg.), 1989: Ökonomie der Hochschule I. Schriften des Vereins für Socialpolitik, Bd. 181/1. Berlin. S. 153-179. Blum, J. (1989): Finanzorganisation, in: Karpen, U. (Hrsg.), 1989: Hochschulfinanzierung in der Bundesrepublik Deutschland. Eine Einführung. Baden-Baden. S. 95-144. B M B F (Bundesministerium für Bildung und Forschung) (Hrsg.) (1998a): Grundund Strukturdaten 1998/99. Bonn. — (1998b): Faktenbericht 1998 zum Bundesbericht Forschung. Bonn. — (1999 a): Zur technologischen Leistungsfähigkeit Deutschlands. Zusammenfassender Endbericht 1998. Bonn. — (1999b): Edelgard Bulmahn : Mut zur Veränderung: Deutschland moderne Hochschulen. Vorschläge für eine Reform. Bonn.

braucht

— (1982): Die Messung wissenschaftlicher und technischer Tätigkeiten, (im Original: OECD (1980): Frascati Manual 1980). Bonn. Bode, E. (1996): Ursachen regionaler Wachstumsunterschiede: Wachstumstheoretische Erklärungsansätze. Kieler Arbeitspapiere, Nr. 740. Kiel. Bodendorf, F. (1998): Computergesteuerte Self-Service- Ansätze in der Universität. In: Küpper, H.-U./Sinz, E. (Hrsg.) (1998): Gestaltungskonzepte für Hochschulen. Effizienz, Effektivität, Evolution. Stuttgart. S. 73-112. Braun , H. (1991): Ökonomie der Hochschule - Steuerungsinstrumentarium des Staates. in: Helberger , C. (Hrsg.), 1991: Ökonomie der Hochschule II. Schriften des Vereins für Socialpolitik, Bd. 181/11. Berlin. S. 39-52. Brede, H. (1991): Möglichkeiten und Grenzen finanzieller Leistungsanreize im öffentlichen Dienst, in: Schanz, G. (Hrsg.), 1991: Handbuch Anreizsysteme. Stuttgart. S. 1129-1145. Brennan, J./Shah, T. (1993): Hochschulpolitik in Großbritannien, in: Bertelsmann Stiftung (Hrsg.) (1993): Hochschulpolitik im internationalen Vergleich. Gütersloh. S. 162-193.

Literaturverzeichnis

268

Brinkman, Η. J. (1997): Staatliche Globalzuweisungen an Hochschulen in den Niederlanden: Kontexte, Problemlösungen, Merkmale und Perspektiven, in: HISHochschul-Informations-System GmbH (HIS) (Hrsg.), 1997: Symposium: Staatliche Finanzierung der Hochschulen - Neue Modelle und Erfahrungen aus dem In- und Ausland. Beiträge Teil 1: Modelle - Ausland ( = HIS Kurzinformation A 9/97. Juli 1997). Hannover. S. 3 9 ^ 5 . Büschges, GJ Lütke-Bornefeld, bek.

P. (1977): Praktische Organisationsforschung. Rein-

Bureau of Business Research. Graduate School of Business. The University of Texas at Austin, 1994: Economic Contributions of the University of Texas System. Austin. Burke, J. C. (1998): Performance Funding Indicators: Concerns, Values, and Models for State Colleges and Universities, in: New Directions for Institutional Research, Nr. 97, S. 49-60. Burkhalter, Β. Β. (1996): How can institutions of higher education achieve quality within the new economy? in: Total Quality Management, Band 7, Nr. 2, S. 153-

160.

Calerò , J. (1998): Quasi-market Reforms and Equity in the Financing of Higher Education, in: European Journal of Education, Band 33, Nr. 1, S. 11-20. Camp, R. C. (1994): Benchmarking. München. — (1995): Business Process Benchmarking. Finding and Implementing Best Practices. Milwaukee. Campbell , J. ? J Goodman, S. (1985): High-Technology Employment in Texas. A Labor Market Analysis. Austin. Castells, Μ ./Hall, P. (1994): Technopoles of the World. London. Charles, D./Goddard, J. (1997): Higher Education and Employment - Linking universities with their regional industrial base. Paper prepared for the Thematic Seminar on Territorial Employment Pacts in Ostersund, Sweden, 18th & 19th September 1997. Clark, B. R. (1983): The Higher Education System. Academic Organization in Cross-National Perspective. Berkeley. — (1997): Diversification, Competitive Autonomy, and Institutional Initiative in Higher Education Systems. In: Herbst, M./Latzel, G J Lutz, L. (Hrsg.), 1997: Wandel im tertiären Bildungssektor. Zur Position der Schweiz im internationalen Vergleich. Zürich. S. 3 7 ^ 1 . — (1998): Creating Entrepreneurial Universities: Organizational Pathways of Transformation. Pergamon. Clark, P. M. (1995): Qualitätsbewertung im englischen Hochschulwesen: Grundsätze, gegenwärtiger Stand und Zukunftsperspektiven. In: Müller-Böling, D. (Hrsg.), 1995: Qualitätssicherung in Hochschulen. Forschung - Lehre - Management. Gütersloh. S. 295-311.

Literaturverzeichnis Cook, W. BJ Lasher, W. F. (1996): Toward a Theory of Fund Raising in Higher Education, in: The Review of Higher Education, Band 20, Nr. 1, S. 33-51. CRE (Association of European Universities)/UNESCO (1997): A European Agenda for Change for Higher Education in the X X I s t Century. Papers on Higher Education (CRE action), Nr. 111. Creedy, J. (1995): The Economics of Higher Education. An Analysis of Taxes versus Fees. Aldershot. D A A D (Deutscher Akademischer Austauschdienst) (1999a): Gebühren und Finanzierung des Studiums im Vereinigten Königreich, http://www.daad.de/info-f-d/ gebuhren_und_finanzierung_des_studiums_im_vereinigten_konigreich.shtml 05.11.1999. — (1999b): Das Bildungswesen im Vereinigten Königreich, http://www.daad.de/ info-f_d/das_bildungswesen_im_vereinigten _konig-reich.shtml 17.11.1999. Damkowski, WJPrecht, C. (1995): Public Management. Neue Steuerungskonzepte für den öffentlichen Sektor. Stuttgart. De Boer, Η. Π999): Organising teaching and research in Dutch Universities. Beitrag zur 12. CHER Konferenz, 17.-19. Juni 1999. Oslo. De Gaudemar, J.-P. (1997): The Higher Education Institution as a Regional Actor, in: Higher Education Management, Band 9, Nr. 2, S. 53-64. Dearing, R. (1997): The National Committee of Inquiry into Higher Education. Summary Report, http://www.leeds.ac.uk/educol/ncihe/sumrep.htm. 03.11.1999. Delaney, A. M. (1997): The Role of Institutional Research in Higher Education: Enabling Researchers to Meet New Challenges, in: Research in Higher Education, Band 38, Nr. 1, S. 1-16. Den Hertog, P., et al. (1995): Assessing the Distribution power of national innovation systems. Pilot study: the Netherlands. Apeldoorn. Deutsche Bundesbank (1999): Monatsbericht August 1999. Frankfurt a.M. DfEE (Department for Education and Employment) (1998): Financial Support in Higher Education. London. Dickman, Μ . Μ JFuqua, D. R J Coombs, W. Τ J Seals, J. M. (1996): Downsizing in Higher Education: Institutional Budget Reduction Priorities and Strategies, in: Journal of College Student Development, Band 37, Nr. 4, S. 457^67. Dill, D. D. (1997): Higher education markets and public policy, in: Higher Education Policy, Band 10, Nr. 3/4, S. 167-185. Dönges, J. B., et al. (Kronberger len. Bad Homburg.

Kreis) (Hrsg.) (1993): Zur Reform der Hochschu-

DTI (Department of Trade and Industry) (Hrsg.) (1999): An empirical study of the UK innovation system, http://www.0ecd.0rg//dsti/sti/s_t/inte/nis/members0nly/ REPORT2.HTM. Ebers, ΜJGotsch, W. (1995): Institutionenökonomische Theorien der Organisation, in: Kieser, A. (Hrsg.) (1995): Organisationstheorien. 2. Aufl., Stuttgart. S. 185235.

270

Literaturverzeichnis

Echeverri-Carroll, E. L. (1997): Japanese Style Networks and Innovations in HighTechnology Firms in Texas. Austin. Eddy, J. P., et al. (1997): 21st Century Leadership Practises Needed For Higher Education, in: Education, Band 117, Nr. 3, S. 327-331. Ehrenberg, R. G. (1999): In Pursuit of University wide Objectives. In: Change, Nr. 1, S. 29-31. Eicher, J.-C. (1998): The Costs and Financing of Higher Education in Europe, in: European Journal of Education, Band 33, Nr. 1, S. 31-39. Eisemon, T. O.I Holm-Nielsen, L. (1995): Reforming Higher Education Systems: Some lessons to guide policy implementation, in: Higher Education, Nr. 29, S. 405-420. Elmuti, D./Kathawala, Y./Manippallil, M. (1996): Are total Quality management programmes in higher education worth the effort? in: International Journal of Quality & Reliability Management, Band 13, Nr. 6, S. 29-A4. England, G. W./Harpaz, I. (1983): Some Methodological and Analytic Considerations in Cross-National Comparative Research, in: Journal of International Business Studies, Fall 1983, S. 49-59. English, R. A. (1997): The Deanship as a Cross-Cultural Experience. In: Austin, M. J ./Ahearn, F. L ./English, R. A. (Hrsg.), 1997: The Professional School Dean: Meeting the Leadership Challenges. New Directions in Higher Education, Nr. 98, San Francisco. S. 21-29. Ermert, K. (Hrsg.) (1998): Hochschulmanagement. Perspektiven der „Organisationskultur" der Hochschulen. Loccumer Protokolle 25/98. Rehburg-Loccum. Evers, H. (1991): Leistungsanreize für Führungskräfte, in: Schanz, G. (Hrsg.), 1991: Handbuch Anreizsysteme. Stuttgart. S. 737-751. Ewell, P. T. (1997): The Role of States and Accreditors in Shaping Assessment Practice. In: Goodchild, L. FJLovell, C. DJHines, E. R./Gill, J. I. (Hrsg.), 1997: Public Policy and Higher Education. Needham Heights. S. 305-314. Ewers, H.-J. (1996): Das Elend der Hochschulen - Eine ökonomische Analyse der Organisation und Finanzierung deutscher Universitäten. Diskussionspapier, hg. v. d. Wirtschaftswissenschaftlichen Dokumentation, Fachbereich 14, T U Berlin. Berlin. Fandel, G. (1998): Funktionalreform der Hochschulleitung. In: Zeitschrift Betriebswirtschaft, Band 68, Nr. 3, S. 241-257.

für

Fangmann, H./Keitzel, O. (1998): Alte Strukturen gegen den Strich bürsten. Optimierung in der Hochschulverwaltung: von einer verrichtungsorientierten zu einer prozeßorientierten Organisation, in: Wissenschaftsmanagement, Nr. 2, S. 37-^1. Farnham, D. (1997): Pay bargaining reform in U K higher education: an employers' agenda or negotiating for change? in: Higher Education Review, Band 29, Nr. 2, S. 44-66. Finkin, M. W. (1998): Tenure and the Entrepreneurial Academy: A Reply. In: Academe, Band 84, Nr. 1. S. 14-22.

Literaturverzeichnis Fischer, G. (1998): Autonomie und unternehmerische Ausrichtung von Universitäten. in: io Management, Nr. 3, S. 30-35. Fjortoft , ΝJSmart, J. C. (1994): Enhancing organizational effectiveness: The importance of culture type and mission agreement, in: Higher Education, Nr. 27, S. 429-447. Fleischer , W. (1997): Modelle und Erfahrungen aus Nordrhein-Westfalen. In: HISHochschul-Informations-System GmbH (HIS) (Hrsg.), 1997: Symposium: Staatliche Finanzierung der Hochschulen - Neue Modelle und Erfahrungen aus dem In- und Ausland. Beiträge Teil 2: Modelle Deutschland (HIS Kurzinformation A 10/97. Juli 1997). Hannover. S. 7-17. Flitner , H. (1989): Budgetierung. in: Karpen, U. (Hrsg.), 1989: Hochschulfinanzierung in der Bundesrepublik Deutschland. Eine Einführung. Baden-Baden. S. 145184. Foray, D./Lundvall, B.-A. (1996): The Knowledge-Based Economy: From the Economics of Knowledge to the Learning Economy. In: OECD (Hrsg.), 1996: Employment and Growth in the Knowledge-based Economy. Paris. S. 11-32. Fox, W. (1993): Hochschulpolitik in Kalifornien, in: Bertelsmann Stiftung (Hrsg.), 1993: Hochschulpolitik im internationalen Vergleich. Gütersloh. S. 225-261. Frackmann, E. (1987): Selbststeuerung im Hochschulbereich. Ein Beitrag zur ökonomischen Theorie der Hochschule. München. — (1988): Kennzahlen und Allokationsentscheidungen - Das Beispiel Großbritanniens - . in: Hummel, T. (Hrsg.), 1988: Leistungsorientierte Kennzahlen im Spannungsfeld von Hochschulen und Staat. Ökonomische Theorie der Hochschule Bd. 1. Frankfurt a.M. S. 201-241. — (1989): Probleme der Hochschulsteuerung unter besonderer Berücksichtigung von Leistungsindikatoren, in: Helberger, C. (Hrsg.), 1989: Ökonomie der Hochschule I. Schriften des Vereins für Socialpolitik, Bd. 181/1. Berlin. S. 97-115. Frackmann, E./de Weert, E. (1993): Hochschulpolitik in der Bundesrepublik Deutschland, in: Bertelsmann Stiftung (Hrsg.), 1993: Hochschulpolitik im internationalen Vergleich. Gütersloh. S. 69-104. Fram, Ε. Η ./Camp, R. C. (1995): Finding and Implementing Best Practices in Higher Education, in: Quality Progress, Band 28, Nr. 2, S. 69-73. Frey, Β. S. (1997): Markt und Motivation. Wie ökonomische Anreize die (Arbeits-) Moral verdrängen. München. Frey, R. L. (1997): Universität - Wirtschaft - Staat: Leistungsfähige Hochschulen zur Stärkung der regionalen Wettbewerbsfähigkeit, in: Herbst, M./Latzel, G./ Lutz, L. (Hrsg.) (1997): Wandel im tertiären Bildungssektor. Zur Position der Schweiz im internationalen Vergleich. Zürich. S. 59-70. Friedrichs,

J. (1990): Methoden empirischer Sozialforschung. 14. Aufl., Opladen.

Fries, M. (1987): Forschungsmessung in der Bundesrepublik Deutschland, in: Beiträge zur Hochschulforschung, Band 3, 1987.

272

Literaturverzeichnis

Fritsch, ΜJWein, Τ./Ewers, Η. J. (1996): Marktversagen und Wirtschaftspolitik. Mikroökonomische Grundlagen staatlichen Handelns. 2. Aufl., München. Fromhold-Eisebith, M. (1992): Wissenschaft und Forschung als regional wirtschaftliches Potential? (Das Beispiel von Rheinisch-Westfälischer Technischer Hochschule und Region Aachen). Informtionen und Materialien zur Geographie der Euregio Maas-Rhein, Beiheft Nr. 4. Aachen. Geiger, R. L. (1997): Research Universities in a New Era: From the 1980s to the 1990s, in: Goodchild, L. F JLovell, C. OJHines, E. R J Gill, J. I. (Hrsg.) (1997): Public Policy and Higher Education. Needham Heights. S. 599-611. Geiz, Μ ./Siegfried, J. J./Anderson, Κ. H. (1997): Adoption of Innovations in Higher Education, in: The Quarterly Review of Economics and Finance, Band 37, Nr. 3, S. 605-631. Geuna, A. (1997): Allocation of funds and Research Output. The Case of U K Universities. MERIT. Maastricht. — (1999a): The Changing Rationale for European University Research Funding: Are there Negative Unintended Consequences? SPRU. Sussex. — (1999b): The Economics of Knowledge Production. Funding and the Structure of University Research. Cheltenham. Giese, E. (Hrsg.) (1987): Aktuelle Beiträge zur Hochschulforschung. Giessener Geographische Schriften, Heft 62. Glessen. Gladieux, L. EJHauptman, A. M./Knapp, L. G. (1997): The Federai Government and Higher Education. In: Goodchild, L. FJLovell, C. D./Eines, E. R./Gill, J. I.(Hrsg.) (1997): Public Policy and Higher Education. Needham Heights. S. 103-124. Glotz, P. (1996): Im Kern verrottet? Fünf vor zwölf an Deutschlands Universitäten. Stuttgart. Goddard, J. (1997): Managing the University/Regional Interface. In: Higher Education Management, Band 9, Nr. 3, S. 7-27. Goedegebuure, L., et al. (1993a): Hochschulpolitik im internationalen Vergleich. Ein Überblick, in: Bertelsmann Stiftung (Hrsg.) (1993): Hochschulpolitik im internationalen Vergleich. Gütersloh. S. 9-23. — (1993b): Hochschulpolitik in den Niederlanden, in: Bertelsmann Stiftung (Hrsg.) (1993): Hochschulpolitik im internationalen Vergleich. Gütersloh. S. 262-290. — (1993 c): Resümee: Trends - Probleme - Lösungsansätze der Hochschulpolitik, in: Bertelsmann Stiftung (Hrsg.) (1993): Hochschulpolitik im internationalen Vergleich. Gütersloh. S. 379-420. Goedegebuure, L./v. Vught, F. (Hrsg.) (1994): Comparative Policy Studies in Higher Education. Utrecht. — (1994): Comparative Higher Education Policy Studies. Intellectual context and methodological framework, in: Goedegebuure, L./v. Vught, F. (Hrsg.) (1994): Comparative Policy Studies in Higher Education. Utrecht. S. 1-34.

Literaturverzeichnis Goodchild, L. FJLovell, C. DJHines, E. RJGill, J. I. (Hrsg.) (1997): Public Policy and Higher Education. Needham Heights. Green , M. F. (1995): Transforming british higher education: A view from across the atlantic. in: Higher Education, Nr. 29, S. 225-239. Greenwood , D. (1998): Problems in the University? Eliminate Tenure, they say. In: Academe, Band 84, Nr. 1, S. 23-24. Griswold, C. P./Marine, G. M. (1997): Political Influences on State Policy: HigherTuition, Higher-Aid, and the Real World. In: Goodchild, L. ¥ JLovell, C. D./ Hines, E. RJGill, J. I. (Hrsg.) (1997): Public Policy and Higher Education. Needham Heights. S. 286-304. Grözinger, G./Hödl, E. (Hrsg.) (1994): Hochschulen im Niedergang? Zur politischen Ökonomie von Lehre und Forschung. Marburg. Groot, T. (1999): Budgetary Reforms in the Non-Profit Sector: A Comparative Analysis of Experiences in Health Care and Higher Education in the Netherlands. In: Financial Accountability & Management, Band 15, Nr. 3 und 4, S. 355-376. Grupp, H. (1997): Messung und Erklärung des Technischen Wandels. Berlin. Guntermann, P. (1997): Modelle und Erfahrungen aus Baden-Württemberg. In: HISHochschul-Informations-System GmbH (HIS) (Hrsg.) (1997): Symposium: Staatliche Finanzierung der Hochschulen - Neue Modelle und Erfahrungen aus dem In- und Ausland. Beiträge Teil 2: Modelle Deutschland (HIS Kurzinformation A 10/97. Juli 1997). Hannover. S. 23-26. Guthof, P. (1995): Strategische Anreizsysteme. Gestaltungsoptionen im Rahmen der Unternehmensentwicklung. Wiesbaden. Hackerman, ΝJAshworth, Technology. Denton.

K. (1996): Conversations on the Uses of Science and

Hamel, W. (1991): Entgeltformen bei veränderten Technologien und Arbeitsstrukturen. in: Schanz, G. (Hrsg.) (1991): Handbuch Anreizsysteme. Stuttgart. S. 111-

126. Harpenau, J. (1992): Selbstdarstellung als Instrument im Wettbewerb zwischen Hochschulen. Ein Beitrag aus regionalwissenschaftlicher Sicht am Beispiel der Universität Hannover. Frankfurt a. Μ . Harris, ΜJRaviv, Α. (1978): Some Results on Incentive Contracts with Applications to Education and Employment, Health Insurance, and Law Enforcement. In: The American Economic Review, Band 68, Nr. 1, S. 20-30. — (1979): Optimal Incentive Contracts with Imperfect Information. In: Journal of Economic Theory, Band 20, S. 231-259. Harvard University

(1998): Harvard University Fact Book 1997-1998. Cambridge.

Hauptman, A. M. (1997): Financing American Higher Education in the 1990s, in: New directions for institutional research, Band 93, S. 19-35. Hauptman, A. MJMerisotis, J. P. (1997): The College Tuition Spiral: An Examination of Why Charges Are Increasing. In: Goodchild, L. F.ILovell, C. DJHines, 18 Liefner

274

Literaturverzeichnis

E. RJGill, J. I. (Hrsg.) (1997): Public Policy and Higher Education. Needham Heights. S. 270-285. Healey, M. (1997): Geography and education: perspectives on quality in U K higher education, in: Progress in Human Geography, Band 21, Nr. 1, S. 97-108. HEFCE (Higher Education Funding Council for England) (1998): Funding Higher Education in England. How the HEFCE allocates its funds November 98/67 Guide. Bristol. — (1999): Higher Education in the United Kingdom January 99/02 Guide. Bristol. Heinonen, O.-P. (1997): What Are National Authorities Expecting From Higher Education Institutions? in: Higher Education Management, Band 9, Nr. 2, S. 7-17. Helberger, C. (Hrsg.) (1989): Ökonomie der Hochschule I. Schriften des Vereins für Socialpolitik, Bd. 181/1. Berlin. — (1991): Ökonomie der Hochschule II. Schriften des Vereins für Socialpolitik, Bd. 181/11. Berlin. Henke, K.-D. (1998): Reform der Hochschulorganisation und -finanzierung. Diskussionspapier 1998/16 hrsg. von der Wirtschaftswissenschaftlichen Dokumentation - Fachbereich 14 - T U Berlin. Herbst, MJLatzel, G./Lutz, L. (Hrsg.) (1997): Wandel im tertiären Bildungssektor. Zur Position der Schweiz im internationalen Vergleich. Zürich. Hess, W. (1992): Wettbewerb und die Bewertung der Hochschulen, in: Beiträge zur Hochschulforschung, Nr. 1, S. 93-103. Hill, F. (1997): The Implications of Service Quality Theory for British Higher Education: An Exploratory Longitudinal Study, in: The Journal of General Education, Band 46, Nr. 3, S. 207-231. Hines, E. R. (1997): State Leadership in Higher Education. In: Goodchild, L. F./ Lovell, C. D J Hines, E. R J Gill, J. I. (Hrsg.) (1997): Public Policy and Higher Education. Needham Heights. S. 376-409. HIS-Hochschul-Informations-System GmbH (HIS) (Hrsg.) (1997): Symposium: Staatliche Finanzierung der Hochschulen - Neue Modelle und Erfahrungen aus dem In- und Ausland. Beiträge Teil 1: Modelle - Ausland (HIS Kurzinformation A 9/97. Juli 1997); Beiträge Teil 2: Modelle Deutschland (HIS Kurzinformation A 10/97. Juli 1997). Hannover. Hödl, E. (1994): Ökonomische Anreizsysteme zur Hochschulsteuerung. In: Grözinger, G./Hödl, E. (Hrsg.) (1994): Hochschulen im Niedergang? Zur politischen Ökonomie von Lehre und Forschung. Marburg. S. 147-163. Hödl, E./Zegelin, W. (1999): Hochschulreform und Hochschulmanagement. Eine kritische Bestandsaufnahme der aktuellen Diskussion. Marburg. Hofmann, Y. E. (1998): Motiv- und Anreizstrukturen wissenschaftlicher Mitarbeiter der Betriebswirtschaftslehre. In: Beiträge zur Hochschulforschung, Nr. 4, S. 333351.

Literaturverzeichnis Hofstede, G. (1983): The Cultural Relativity of Organizational Practices and Theories. in: Journal of International Business studies, Fall 1983, S. 75-89. Horak, C./Matul, C./Scheuch, F. (1997): Ziele und Strategien von NPOs. In: Badelt , C. (Hrsg.) (1997): Handbuch der Nonprofit Organisation. Strukturen und Management. Stuttgart. S. 135-158. Horine, J. EJHailey, W. A. (1995): Challenges to Successful Quality Management Implementation in Higher Education Institutions, in: Innovative Higher Education, Band 20, Nr. 1, S. 7-17. Hossler, Ό J Lund, J. P./ Ramin, J./Westfall, S./Irish, S. (1997): State Funding for Higher Education. The Sisyphean Task, in: Journal of Higher Education, Band 68, Nr. 2, S. 160-190. HRG (Hochschulrahmengesetz), hrsg. vom Bundesministerium für Bildung und Forschung, 1999. Bonn. HRK (Hochschul-Rektoren-Konferenz) (1999): HRK - Hochschulkompass, http:// www.hochschulkompass.hrk.de. Hübner, Ρ ./Rau, E. (1990): Wettbewerb im Hochschulwesen - Überlegungen zu einem Modernisierungskonzept für die Universität, in: Schramm, J. (Hrsg)., 1990: Modernisierungsstrategie für die Universität. Ökonomische Theorie der Hochschule Band 4. Frankfurt a.M. S. 227-242. Hughey, A. W. (1997): What higher education can learn from business and industrie. in: Industry & Higher Education, Band 11, Nr. 2, S. 73-78. Hummel, T. (Hrsg.) (1988): Leistungsorientierte Kennzahlen im Spannungsfeld von Hochschulen und Staat. Ökonomische Theorie der Hochschule, Band 1. Frankfurt a. M. — (1988): Kennzahlensysteme zur Hochschulplanung: Ergebnisse einer internationalen Vergleichsstudie, in: Hummel, T. (Hrsg.) (1988a): Leistungsorientierte Kennzahlen im Spannungsfeld von Hochschulen und Staat. Ökonomische Theorie der Hochschule, Band 1. Frankfurt a.M. S. 28-62. — (1990): Probleme der Ressourcenallokation im Rahmen einer ökonomischen Theorie der Hochschule, in: Schramm, J. (Hrsg.) (1990): Modernisierungsstrategie für die Universität. Ökonomische Theorie der Hochschule, Band 4. Frankfurt a.M. S. 243-258. Imhojf, A. (1989): Wettbewerb in Hochschulsystemen - Internationaler Vergleich und Übertragbarkeit auf die Bundesrepublik Deutschland, (unveröffentlichte Diplomarbeit) Hannover. Jeschek, W. (1997): Bildungsausgaben in der Bundesrepublik Deutschland von 1992 bis 1995. in: DIW - Wochenbericht 8/97. http://www.diw-berlin.de/diwwbd/9708-2.html#HDRl. 25.03.1997. Jick, T. D. (1989): Mixing Qualitative and Quantitative Methods: Triangulation in Action, in: van Maanen, J. (Hrsg.) (1989): Qualitative Methodology. 5. Aufl., Newbury Park. S. 135-148. Johnston, R. (1999): Beyond flexibility: issues and implications for higher education. in: Higher Education review, Band 32, Nr. 1, S. 55-67.

276

Literaturverzeichnis

Jones, P. ΚJSizer, J. (1990): The Universities Funding Council's 1989 Research Selectivity Exercise, in: Beiträge zur Hochschulforschung, Nr. 4, S. 309-348. Jongbloed, B. (1998): Internal Resource Allocation in Universities. Beitrag zum EAIR Forum 09. Sept. 1998, San Sebastian. Jongbloed, B./Koelman, JJVossensteyn, H. (1994): Comparing Cost per Student and Cost per Graduate. An Analysis of Germany, Great Britain and the Netherlands, in: Goedegebuure, L./v. Vught, F. (Hrsg.) (1994): Comparative Policy Studies in Higher Education. Utrecht. S. 65-93. Jongbloed, ΒJVink, M. (1994): Assessing Efficiency in British, Dutch and German Universities, in: Goedegebuure, L./v. Vught , F. (Hrsg.) (1994): Comparative Policy Studies in Higher Education. Utrecht. S. 195-218. Jongbloed, Β JVossensteyn, H. (1999): Performance based research funding. An international comparative perspective. Beitrag zur 12. CHER Konferenz. 17.-19. Juni 1999. Oslo. Jurt, J. (1997): „Les Grandes Ecoles". Der französische Sonderweg der Elitenausbildung. in: Forschung & Lehre, Nr. 9, S. 4 5 4 ^ 5 7 . Kalaitzidakis, PJMamuneas, Τ. ΡJStengos, T. (1999): European economics: An analysis based on publications in the core journals. In: European Economic Review, Band 43, S. 1150-1168. Karlöf, BJÖstblom, S. (1993): Das Benchmarking-Konzept. Wegweiser zur Spitzenleistung in Qualität und Produktivität. München. Karpen, U. (Hrsg.) (1989): Hochschulfinanzierung in der Bundesrepublik Deutschland. Eine Einführung. Baden-Baden. — (1989 a): Hochschulfinanzierung zwischen Staatsverwaltung und Selbstverwaltung. in: Karpen, U. (Hrsg.) (1989): Hochschulfinanzierung in der Bundesrepublik Deutschland. Eine Einführung. Baden-Baden. S. 19-40. — (1989 b): Die Finanzverfassung der Hochschulen angesichts der gegenwärtigen Haushaltslage, in: Karpen, U. (Hrsg.) (1989): Hochschulfinanzierung in der Bundesrepublik Deutschland. Eine Einführung. Baden-Baden. S. 219-246. Kastura, B. (1996): Dezentralisierungstendenz der Personalarbeit in Großunternehmen. Erklärungsansatz auf der Basis des Human Resource Management. Hamburg. Kazemzadeh, FJTeichgräber, M. (1998): Europäische Hochschulsysteme. Ein Vergleich anhand statistischer Indikatoren. HIS GmbH (Hrsg.): Hochschulplanung, Band 132. Hannover. Kemp, J. EJMcBeath, R. J. (1994): Higher Education: The Time for Systemic and Systematic Changes, in: Educational Technology, Band 19, Nr. 5, S. 14-19. Khanlari, F. (1998): Bauen beim Bund in schwierigen Zeiten, in: ΕΤΗ Zürich (1998c): Die 3. Ausbauetappe Hönggerberg der ΕΤΗ Zürich. Zürich. S. 3-4. Kieser, A. (1995 a): Anleitung zum kritischen Umgang mit Organisationstheorien, in: Kieser, A. (Hrsg.) (1995): Organisationstheorien. 2. Aufl., Stuttgart. S. 1-30.

Literaturverzeichnis — (1995b): Managementlehre und Taylorismus, in: Kieser, A. (Hrsg.) (1995): Organisationstheorien. 2. Aufl., Stuttgart. S. 57-89. — (Hrsg.) (1995): Organisationstheorien. 2. Aufl., Stuttgart. Klein, A. (1997): Leistungs- und belastungsgerechte Mittelverteilung, in: Stifterverband für die Deutsche Wissenschaft (Hrsg.) (1997): Hochschulstandort Deutschland. Sind die deutschen Hochschulen international wettbewerbsfähig? Essen. S. 265-268. Kleine, A. (1995): Entscheidungstheoretische Aspekte der Principal-Agent-Theorie. Physica-Schriften zur Betriebswirtschaft, Band 53. Heidelberg. K M K (Konferenz der Kultusminister der Länder) (1994): 11 Thesen zur Stärkung der Finanzautonomie der Hochschulen. Anlage. — (1996): Differenzierung der Mittel Verteilung im Hochschulbereich - Beschluß der Kultusministerkonferenz vom 26.01.1996. Koch , R. (1991): Leistungsorientierte Mitarbeiterführung in der öffentlichen Verwaltung. in: Schanz, G. (Hrsg.) (1991): Handbuch Anreizsysteme. Stuttgart. S. 1167— 1183. Kolbeck, R. (1980): Unternehmen I: Unternehmen und Betrieb, in: Albers, W., et al., 1980: HdWW, Bd. 8. Stuttgart. S. 65-71. Kopp, D. (1998): New University Management. Aktuelle Hochschulreformen am Beispiel der Universität Basel. WWZ-Forschungsbericht Nr. 1. Basel. Krasny, E./Ziegele, F. (1997): Das Modellvorhaben zur globalen Steuerung von Hochschulhaushalten in Niedersachsen. Gütersloh. Krieger,

D. J. (1996): Einführung in die allgemeine Systemtheorie. München.

Kriegesmann, B. (1993): Innovationsorientierte Anreizsysteme. Innovation: Forschung und Management, Band 4. Bochum. Küpper, H.-U. (1998a): Planung und Kontrolle in Universitäten, in: Küpper, H.-U./ Sinz, E. (Hrsg.) (1998): Gestaltungskonzepte für Hochschulen. Effizienz, Effektivität, Evolution. Stuttgart. S. 133-151. — (1998b): Struktur, Aufgaben und Systeme des Hochschul-Controlling. in: Küpper, H.-U ./Sinz, E. (Hrsg.) (1998): Gestaltungskonzepte für Hochschulen. Effizienz, Effektivität, Evolution. Stuttgart. S. 152-172. Küpper, H.-U ./Sinz, E. (Hrsg.) (1998): Gestaltungskonzepte für Hochschulen. Effizienz, Effektivität, Evolution. Stuttgart. Küster, W. (1988): Die Rolle von Kennzahlen dargestellt am Beispiel der Universität Erlangen - Nürnberg, in: Hummel, T. (Hrsg.) (1988a): Leistungsorientierte Kennzahlen im Spannungsfeld von Hochschulen und Staat. Ökonomische Theorie der Hochschule Band 1. Frankfurt a.M. S. 90-111. Kumar, Β. Ν. (1988): Interkulturelle Managementforschung. Ein Überblick über Ansätze und Probleme, in: WiSt, Nr. 8, S. 389-394. — (1991): Kulturabhängigkeit von Anreizsystemen, in: Schanz, G. (Hrsg.) (1991): Handbuch Anreizsysteme. Stuttgart. S. 127-148.

278

Literaturverzeichnis

L'Eplattenier, F. (1990): Die Finanzierung der Hochschulen: Rolle der Privatindustrie. in: Schweizerische Hochschulkonferenz (Hrsg.) (1990): Die künftige Finanzierung der Hochschulen. Plenarversammlung der Schweizerischen Hochschulkonferenz vom 28. und 29. Juni 1990 in Freiburg. Bern. S. 64-72. Landfried, K./Lange, J. (1998): Perspectives of Universities in Germany, in: Beiträge zur Hochschulforschung, Nr. 4, S. 391-409. Lange, H. R. (1997): Die Praxis leistungsorientierter Forschungsfinanzierung in Großbritannien. Eine Fallstudie am Fachbereich Physik der Universität St. Andrews, in: Wissenschaftsmanagement, Nr. 3, S. 137-144. Lange, J. (1994): Entwicklung und künftige Perspektiven der Hochschulen, in: Beiträge zur Hochschulforschung, Nr. 3, S. 335-357. — (1997): Transparenz und Effizienz: Strukturen und Freiräume für die Hochschulen. in: Politische Studien, Band 48, Nr. 1, S. 14-24. Lareida, K. (1990): Vereinbarung über die Hochschulbeiträge. In: Schweizerische Hochschulkonferenz (Hrsg.) (1990): Die künftige Finanzierung der Hochschulen. Plenarversammlung der Schweizerischen Hochschulkonferenz vom 28. und 29. Juni 1990 in Freiburg. Bern. S. 58-63. Latzel, G./Kanaan, S. (1992): Die Schweizer Hochschulen in der Welt der Wissenschaften. in: Bundesamt für Bildung und Wissenschaft (BBW) (1992): Mögliche Strategien für die Zukunft der Schweizerischen Hochschulen. Führungsseminar 1991 der Gesellschaft für Hochschule und Forschung GHF. Wissenschaftspolitik, Beiheft 55. S. 7-14. Laux, H. (1990): Risiko, Anreiz und Kontrolle. Principal-Agent-Theorie. Einführung und Verbindung mit dem Delegationswert-Konzept. Heidelberg. — (1995): Erfolgssteuerung und Organisation 1. Anreizkompatible Erfolgsrechnung, Erfolgsbeteiligung und Erfolgskontrolle. Berlin. Laux, H./Liermann, F. (1993): Grundlagen der Organisation. Die Steuerung von Entscheidungen als Grundproblem der Betriebswirtschaftslehre. 3. Aufl., Berlin. — (1997): Grundlagen der Organisation. Die Steuerung von Entscheidungen als Grundproblem der Betriebswirtschaftslehre. 4. Aufl., Berlin. Layzell, D. T. (1998): Linking Performance to Funding Outcomes for Public Institutions of Higher Education: the US experience, in: European Journal of Education, Band 33, Nr. 1, S. 103-111. Leitner, E. (1995): Die Forschung über die Hochschule, in: Beiträge zur Hochschulforschung, Nr. 2, S. 133-156. Lincoln, I./Walker, A. (1996): An evaluation of schemes for funding higher education in the UK. in: Higher Education Review, Band 28, Nr. 3. S. 7-32. Lindenberg, Η. G. (1988): Kennzahlen in der Mittel Verteilung der Freien Universität Berlin - Eine Fallstudie, in: Hummel, T. (Hrsg.) (1988 a): Leistungsorientierte Kennzahlen im Spannungsfeld von Hochschulen und Staat. Ökonomische Theorie der Hochschule, Band 1. Frankfurt a.M. S. 138-160.

Literaturverzeichnis Lissner, L. S./Taylor, A. L. (1996): Financial Stress and the Need for Change, in: New Directions for Higher Education, Nr. 94, Summer 1996, S. 3-8. Löwer, W. (1997): Der Geist der Schule soll in die Universität einziehen. Skeptische Gedanken zur neuen Hochschulreformdebatte, in: Forschung & Lehre, Nr. 9, S. 460-463. Lysons, A./Hatherly, D. (1996): Predicting a taxonomy of organisational effectiveness in U. K. higher educational institutions, in: Higher Education, Nr. 34, S. 23-39. Maassen, P./v. Vught, F. (1994): Alternative Models of Governmental Steering in Higher Education, in: Goedegebuure, L./v. Vught, F. (Hrsg.) (1994): Comparative Policy Studies in Higher Education. Utrecht. S. 35-63. Mace, J. (1995): Funding matters: a case study of two universities' response to recent funding changes, in: Journal of Education Policy, Band 10, Nr. 1, S. 57-74. — (1996): Contradictions and contrasts: funding in two universities, in: Higher Education Review, Band 29, Nr. 1, S. 7-32. Machetzki, R. (1994): Zur Klassifizierung von „Entwicklungspotentialen" asiatischer Länder nach sozio-kulturellen Grundmerkmalen/Variablen - eine Kurzskizzierung - in: SÜDOSTASIEN aktuell, Juli 1994, S. 331-333. Manicas, P. (1998): The Radical Restructuring of Higher Education, in: Futures, Band 30, Nr. 7, S. 651-656. Marx , W./Schier, H./Wanitschek, M. (1998): Kann man Forschungsqualität messen? Zitierungszahlen als Resonanzmaß für wissenschaftliche Aktivität. In: MPGSpiegel, Nr. 3, 1998. Massy, W. F. (Hrsg.) (1996): Resource Allocation in Higher Education. Ann Arbor. — (1996a): Reengineering Resource Allocation Systems. In: Massy, W. F. (Hrsg.), 1996: Resource Allocation in Higher Education. Ann Arbor. S. 15-47. — (1996b): Value Responsibility Budgeting. In: Massy, W. F. (Hrsg.) (1996): Resource Allocation in Higher Education. Ann Arbor. S. 293-323. Matkin, G. W. (1997): The University Role in Regional Economic Development: Lessons from America. In: Herbst, WULatzel, G./Lutz, L. (Hrsg.) (1997): Wandel im tertiären Bildungssektor. Zur Position der Schweiz im internationalen Vergleich. Zürich. S. 71-79. May, T. (1993): Social Research. Issues, Methods and Process. Buckingham. McDaniel, O. C. (1997): Alternatives to Government Interference in Higher Education? in: Higher Education Management, Band 9, Nr. 2, S. 115-133. McGrath Moulton, L. (1999): MIT's Grad Schools Rank Top in Nation. In: The Tech, Band 119, Nr. 19, S. 1 und 20. McGuinness Jr., A. C. (1997): The Changing Structure of State Higher Education Leadership, in: Goodchild, L. FJLovell, C. DJHines, E. RJGill, J. I. (Hrsg.) (1997): Public Policy and Higher Education. Needham Heights. S. 125-159.

280

Literaturverzeichnis

McNair, C. J./ Leibfried, Κ . H J . (1992): Benchmarking. A Tool for Continuous Improvement. New York. McPherson, M. S. (1995a): How Can We Tell if Federal Student Aid Is Working? in: McPherson, M. S./Schapiro, Μ . Ο J Winston, G. C. (Hrsg.) (1995): Paying the Piper. Productivity, Incentives, and Financing in U.S. Higher Education. Ann Arbor. S. 135-164. — (1995 b): Federal Student Ais Policy: Can We Learn from Experience? in: McPherson, M. S./Sckapiro, Μ . Ο ./Winston, G. C. (Hrsg.) (1995): Paying the Piper. Productivity, Incentives, and Financing in U.S. Higher Education. Ann Arbor. S. 165-185. — (1995): Paying the Piper. Productivity, Incentives, and Financing in U.S. Higher Education. Ann Arbor. McPherson, M. S./Schapiro, M. on the Behavior of Colleges M. O./Winston, G. C. (Hrsg.) and Financing in U.S. Higher

O. (1995a): The Effect of Government Financing and Universities, in: McPherson, M. S./Schapiro, (1995): Paying the Piper. Productivity, Incentives, Education. Ann Arbor. S. 235-250.

— (1995 b): Measuring the Effects of Federal Student Aid: An Assessment of Some Methodological and Empirical Problems, in: McPherson, M. S./Schapiro, M. O./ Winston, G. C. (Hrsg.) (1995): Paying the Piper. Productivity, Incentives, and Financing in U.S. Higher Education. Ann Arbor. S. 187-228. McPherson, M. S./Winston G. C. (1995a): The Economics of Academic Tenure: A Relational Perspective, in: McPherson, M. S./Schapiro, M. O./Winston, G. C. (Hrsg.) (1995): Paying the Piper. Productivity, Incentives, and Financing in U.S. Higher Education. Ann Arbor. S. 109-131. — (1995 b): The Economics of Cost, Price, and Quality in U.S. Higher Education. In: McPherson, M. S./Schapiro, Μ . Ο ./Winston, G. C. (Hrsg.) (1995): Paying the Piper. Productivity, Incentives, and Financing in U.S. Higher Education. Ann Arbor. S. 69-107. Meier, R. J. (1983): Der schweizerische Finanzausgleich im Hochschulwesen und Bildungswesen allgemein. Zürich. Meißner, W./Bierwirth, G. (1997): Vom Ende einer Illusion und dem Anfang einer neuen Universität. Ein deutsch-amerikanischer Beitrag zur Hochschulreform, in: Wissenschaftsmanagement, Nr. 4. S. 198-203. Mertens, P. (1998): Kostenziele in einer abwechslungsreichen Hochschullandschaft. In: DBW, Band 58, Nr. 1, S. 129-130. Merton, R. K. (1985): Entwicklung und Wandel von Forschungsinteressen. Aufsätze zur Wissenschaftssoziologie. Frankfurt a. M. Metzen, H. (1994): Schlankheitskur für den Staat. Lean Management in der öffentlichen Verwaltung. Frankfurt a.M. Meusburger, P. (1995): Wissenschaftliche Fragestellungen und theoretische Grundlagen der Geographie des Bildungs- und Qualifikationswesens, in: Beiträge zur regionalen Bildungsforschung, Münchener Geographische Hefte. München, Nr. 72, S. 53-95.

Literaturverzeichnis Meyer, J. (Hrsg.) (1996): Benchmarking. Spitzenleistungen durch Lernen von den Besten. Stuttgart. Meyer, R. W. (1997): Surviving the Change: The Economic Paradigm of Higher Education in Transformation, in: The Journal of Academic Librarianship, Band 23, Nr. 4, S. 291-301. Michel , Ch. (1996): Neue Vorschläge zur Hochschulfinanzierung: Umverteilung zu Lasten der Studierenden oder wo bleibt die Stipendienpolitik? (Schweizerischer Wissenschaftsrat Arbeitsdokument FS-DT 2/1996). Bern. Mingle, J. R. (1997): Effective Coordination of Higher Education: What is it? Why is it so difficult to achive? In: Goodchild, L. FJLovell, C. Ό./Hines, E. R./Gill, J. I. (Hrsg.) (1997): Public Policy and Higher Education. Needham Heights. S. 410-420. MinOCW (Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen) (1999): Verdeling rijksbijdrage 2000-2004 per universiteit. http://www.minocw.nl/begrotin/finschema/hfd2.htm#hfd22 13. 08.11.1999. Morris, D. SJHaigh, R. H. (1996): Introducing total quality management into the Student Service Department of a college of further education in the UK. in: Total Quality Management, Band 7, Nr. 2, S. 223-232. Mowery, D. C. (1996): The U.S. National Innovation System: Recent Developments in Structure and Knowledge Flows. Paper presented for the OECD meeting on „National Innovation Systems", October 3, 1996. Müller, Β. (1989): Finanzverfassung, in: Karpen, U. (Hrsg.) (1989): Hochschulfinanzierung in der Bundesrepublik Deutschland. Eine Einführung. Baden-Baden. S. 59-94. Müller-Böling, D. (Hrsg.) (1995): Qualitätssicherung in Hochschulen. Forschung Lehre - Management. Gütersloh. — (1997): Zur Organisationsstruktur von Universitäten, in: DBW, Band 57, Nr. 5, S. 603-614. Müller-Böling, Ό./Ziegele, F. (1997): Die Vergabe staatlicher Mittel bei Globalhaushalten. Weitere Reformschritte der staatlichen Hochschulfinanzierung. in: Die neue Hochschule, Nr. 3, S. 11-13. Musgrave, R. A./Musgrave, Ρ. Β./Kullmer, L. (1994): Die öffentlichen Finanzen in Theorie und Praxis 1. 6. Aufl., Tübingen. Myers, R. S. (1996): Restructuring to Sustain Excellence, in: New Directions For Higher Education, Nr. 94, Summer 1996, S. 69-82. Myers, R. S./Frankel, Μ . C./Reed, Κ . Μ./Waugaman, P. G. (1998): Die Akkreditierung amerikanischer Hochschulen. Hrsg. ν. Bundesministerium für Bildung, Wissenschaft, Forschung und Technologie. Bonn. Negandhi, A. R. (1983): Cross-Cultural Management Research: Trend and Future Directions, in: Journal of International Business Studies, Fall 1983, S. 17-28. Neuvians, K. (1997): Anreizsysteme im Zusammenhang mit Globalhaushalten Chancen für innovative Vorhaben. CHE Arbeitspapier Nr. 14.

-

282

Literaturverzeichnis

NISS (National Information Services and Systems) (1998): Additional student places and funds: Invitation to bid. HEFCE Invitation 98/56. http:// www.niss.ac.uk./education/hefce/pub98/98_56.htm 26.11.1999. — (1999 a): 1996 Research Assessment Exercise: The Outcome, www.niss.ac.uk/education/hefc/rae96/cl_96.html#partl 05.11.1999.

http://

— (1999b): Research Assessment Exercise in 2001. RAE 2/99. Guidance on Submissions. http://www.niss.ac.uk/education/hefc/rae2001/2_99.html 05.11.1999. Nowotny , E. (1996): Der öffentliche Sektor. Einführung in die Finanzwissenschaft. 3. Aufl., Berlin. OECD (Hrsg.) (1994): Seminar I: Quality Assurance and Accreditation in Higher Education. OECD Working Papers, Nr. 32. Paris. — (1996): Employment and Growth in the Knowledge-based Economy. Paris. — (1998): Education at a Glance. OECD Education Indicators. Paris. Oevermann, U. (1998): Ein unverwüstliches Bildungsideal für das Universitätsstudium? in: Studienstiftung des deutschen Volkes (Hrsg.) (1998): Jahresbericht 1997. Fakten und Analysen. Bonn. S. 21-31. Osborne, S. C. (1999): The South Carolina Budgetary Process. (Referat; Forum „Haushaltsplanung/Budgeting in Deutschland und den USA" der Deutschen Hochschule für Verwaltungswissenschaften Speyer am 29. und 30. April 1999). Owlia, M. SJAspinwall, E. M. (1996): Quality in higher education - a survey, in: Total Quality Management, Band 7, Nr. 2, S. 161-171. Packham, DJTasker, M. (1997): Industry and the academy - a Faustian contract? in: Industry & Higher Education, Band 11, Nr. 2, S. 85-90. Palandt, K. (1997): Reformansätze und Erfahrungen in Niedersachsen, in: HISHochschul-Informations-System GmbH (HIS) (Hrsg.) (1997): Symposium: Staatliche Finanzierung der Hochschulen - Neue Modelle und Erfahrungen aus dem In- und Ausland. Beiträge Teil 2: Modelle Deutschland (HIS Kurzinformation A 10/97. Juli 1997). Hannover. S. 3 7 ^ 9 . — (1998): Entwicklungen und Erfahrungen mit belastungs- und leistungsorientierter Mittelbemessung im Verhältnis Staat - Hochschulen in Deutschland. Referat zur Jahrestagung der Schweizerischen Hochschulkonferenz am 18. Juni 1998 zum Theme „Wettbewerb um Bundessubventionen", in: Schweizerische Hochschulkonferenz (Hrsg.) (1998): Jahrestagung 1998. Zusammenfassung. Bad Ragaz. — (1999): Bericht über die Studienreise der Delegation der SPD-Fraktion des Landtages, der Landesregierung und der Hochschulen Niedersachsens nach Großbritannien vom 12.-15.05.1999 zur Reformpolitik der britischen Regierung im Hochschulwesen: Grundlagen und aktuelle Aspekte, (unveröffentlicht). Hannover. Patrick, W. ]JStanley, E. C. (1998): Teaching and Research Quality Indicators and the Shaping of Higher Education, in: Research in Higher Education, Band 39, Nr. 1, S. 19-41.

Literaturverzeichnis Piore, Μ . J. (1989): Qualitative Research Techniques in Economics, in: van Maanen, J. (Hrsg.) (1989): Qualitative Methodology. 5. Aufl., Newbury Park. S. 71-85. Pohl , H.-J. (1981): Grundlagen der Organisationsforschung. Die Gestaltung von Organisationsstrukturen und ihre empirische Erforschung. Bremen. Popper , K. (1994): Logik der Forschung. 10. Aufl., Tübingen. Porter, Μ . E. (1993): Nationale Wettbewerbsvorteile. Erfolgreich konkurrieren auf dem Weltmarkt. Wien. Pratt, J. WJZeckhauser, R. J. (Hrsg.) (1991): Principals and Agents: The Structure of Business. Boston. — (1991): Principals and Agents: An Overview, in: Pratt, J. WJZeckhauser, R. J. (Hrsg.) (1991): Principals and Agents: The Structure of Business. Boston. S. 1-35. Print, MJHattie, J. (1997): Measuring Quality in Universities: An approach to weighting research productivity, in: Higher Education, Nr. 33, S. 453-469. Purcell, ]J Ahlstrand, Β. (1994): Human Resource Management in the Multi-Divisional Company. Oxford. Ragin, C. C. (1994): Constructing Social Research. The Unity and Diversity of Method. Thousand Oaks. Randall, J. RJWasfy, J. H. (1999): Building for a New Century. President Charles Vest speaks on research, community, and endowment at MIT. in: Counterpoint, Band 16, Nr. 2, S. 6-7. Rau, E. (1981): Hochschule als System. Funktionen und ihr Wandel in der Universität. Berlin. — (1996): M i t Benchmarking an die Spitze. Von den Besten lernen. Wiesbaden. Reber, G. (1998): Schafft es das „Schalenmodell" Müller-Böling, die Universitäten trotz „mißgestalteter" Organisationsstrukturen führbar zu machen? in: DBW, Band 58, Nr. 1, S. 130-132. Reichwald, R. (1998): Universitätsstrukturen und Führungsmechanismen für die Universität der Zukunft, in: Küpper, U.-UJSinz, E. (Hrsg.) (1998): Gestaltungskonzepte für Hochschulen. Effizienz, Effektivität, Evolution. Stuttgart. S. 237258. Reichwald, RJKoller, H. (1998a): Zur Organisation der Universität der Zukunft. Eine ökonomische Betrachtung aus Sicht der Principal-Agent-Theorie. in: Wissenschaftsmanagement, Nr. 1, S. 39^49. — (1998b): Führungsstrukturen und Koordinationsmechanismen in der Universität von morgen, in: DBW, Band 58, Nr. 1, S. 132-135. Richter, R. (1993): Modelle zur Finanzierung der Lehre an niederländischen Universitäten. in: Beiträge zur Hochschulforschung, Nr. 1, S. 87-110. — (1994): Hochschulmanagement an niederländischen Universitäten, in: Beiträge zur Hochschulforschung, Nr. 3, S. 521-542.

284

Literaturverzeichnis

Riese, Η. (1989): Institutionensystem und Lenkungsmechanismen im Hochschulbereich. in: Helberger, C. (Hrsg.) (1989): Ökonomie der Hochschule I. Schriften des Vereins für Socialpolitik, Bd. 181/1. Berlin. S. 11-21. Röber, M. (1991): Auf der Suche nach betriebswirtschaftlich orientierten Anreizsystemen in neueren Konzepten zur Verwaltungsreform. Schanz, G. (Hrsg.) (1991): Handbuch Anreizsysteme. Stuttgart. S. 1103-1128. Rollmann, C. (1987): Die Universität als Wirtschaftsunternehmen. Hochschulfinanzierung und Wissenschaftsfreiheit. Schriften zum öffentlichen Recht, Band 514. Berlin. Rosigkeit, A. (1995): Reformdefizite der deutschen Hochschule. Frankfurt a.M. — (1997): Hochschul-Ranking. Hintergründe und kritische Anmerkungen zu einem modernen Β e wertungs verfahren, in: Beiträge zur Hochschulforschung, Nr. 1, S. 23-49. Roush, W. (1996): URI tries Downsizing by Formula, in: Science, Band 272, Nr. 19, S. 342-344. Rüegg, W. (Hrsg.) (1985): Konkurrenz der Kopfarbeiter. Universitäten können besser sein: Ein internationaler Vergleich. Zürich. Ruppert, S. S. (1997): Roots and Realities of State-Level Performance Indicator Systems, in: Goodchild, L. F JLovell, C. DJ Η ine s, E. R JGill, J. I. (Hrsg.) (1997): Public Policy and Higher Education. Needham Heights. S. 315-324. Savenije, B. (1992): University Budgeting: Creating Incentives for Change? in: Research in Higher Education, Band 33, Nr. 5, S. 641-656. Schätzl, L. (1998): Handlungsspielräume der Hochschulleitung unter den bestehenden Rahmenbedingungen, in: Ermert, K. (Hrsg.) (1998): Hochschulmanagement. Perspektiven der „Organisationskultur" der Hochschulen. Loccumer Protokolle 25/98. Rehburg-Loccum. S. 89-95. Schanz, G. (Hrsg.) (1991): Handbuch Anreizsysteme. Stuttgart. — (1991): Motivationale Grundlagen der Gestaltung von Anreizsystemen, Schanz, G. (Hrsg.) (1991): Handbuch Anreizsysteme. Stuttgart. S. 3-30.

in:

Schapiro, M. O. (1995): The Concept of Productivity As Applied to U.S. Higher Education, in: McPherson, M. SJSchapiro, Μ . ΟJWinston, G. C. (Hrsg.) (1995): Paying the Piper. Productivity, Incentives, and Financing in U.S. Higher Education. Ann Arbor. S. 37-68. Scheele, U. (1986): Hochschulstabilisierung und Regionalentwicklung. Leistungsprofil, Leistungspotential und Zukunftsperspektiven neuer Regionalhochschulen. Oldenburg. Scheidl, K. (1991): Die Bedeutung der Entgeltgerechtigkeit für die Leistungsmotivation. in: Schanz, G. (Hrsg.) (1991): Handbuch Anreizsysteme. Stuttgart. S. 257273. Scheler, M. (1921): Universität und Volkshochschule, in: Scheler, M. (1960): Die Wissensformen und die Gesellschaft. 2. Aufl., hrsg. v. Maria Scheler. S. 385422. Bern.

Literaturverzeichnis Schelsky, Η. (1963): Einsamkeit und Freiheit. Idee und Gestalt der deutschen Universität und ihrer Reformen. Reinbek. Schlegel , J. (1996): Bildungsfinanzen der Bundesrepublik Deutschland, in: Das Hochschulwesen, Nr. 4, S. 226-232. Schmidheiny, S. (1998): Nachhaltigkeit und ΕΤΗ-Bereich, in: ETH-Rat (1998): Geschäftsbericht 1997. Zürich. S. 10-13. Schmidtlein , F. A ./Taylor, A. L. (1996): Responses of American Research Universities to Issues Posed by the Changing Environment of Higher Education, in: Minerva, Nr. 34, S. 291-308. Schramm , J. (Hrsg). (1990): Modernisierungsstrategie für die Universität. Ökonomische Theorie der Hochschule, Band 4. Frankfurt a. Μ . Schuller, Τ. (Hrsg.) (1995): The Changing University? Buckingham. Schutte, F. (1998): Financial Resources Management. Established for the X V I Conference on University Management. University of Valladolid, Spain. March 1112.1998. — (1999): The University-Industry Relations of an Entrepreneurial University: the Case of the University of Twente, in: Higher Education in Europe, Band 24, Nr. 1, S. 47-65. Schutte, F./ten Klooster, J. W. (1997): The Budget Allocation System of the University of Twente. Description - Problems - Questions. Established for the seminar on Budget Allocation 11-12 November 1997. Schweizerische Hochschulkonferenz (Hrsg.) (1990): Die künftige Finanzierung der Hochschulen. Plenarversammlung der Schweizerischen Hochschulkonferenz vom 28. und 29. Juni 1990 in Freiburg. Bern. — (1998): Jahrestagung 1998. Zusammenfassung. Bad Ragaz. Seeber, J. (1985): Regionalwirtschaftliche Wirkungen von Hochschulen. Vergleichende empirische Untersuchung in der Bundesrepublik Deutschland. Oldenburg. Seidel, H. (1997): Universitäten - Spielball oder Gestalter? in: Callies, H., et al. (Hrsg.) (1997): Integration und Kooperation - Leitmotive für 25 Jahre Universitätsentwicklung. Hannover. Singh, Ν. (1985): Monitoring and Hierarchies: The Marginal Value of Information in a Principal-Agent Model, in: Journal of Political Economy, Band 93, Nr. 3, S. 599-609. Slaughter, S.I Leslie, L. L. (1997): Academic Capitalism. Politics, Policies, and the Entrepreneurial University. Baltimore. Spendolini, Μ . J. (1992): The Benchmarking Book. New York. Sporn, Β. (1996): Managing university culture: an analysis of the relationship between institutional culture and management approaches, in: Higher Education, Band 32, S. 41-61. Statistisches Bundesamt (Hrsg.) (1997): Hochschulausgaben und Kennzahlen auf Basis der Hochschulfinanzstatistik. V I I A - 4. 08.12.1997. Wiesbaden.

286

Literaturverzeichnis

— (1998): Finanzen der Hochschulen. Reihe 4.5, Fachserie 11: Bildung und Kultur. Wiesbaden. Stern, D. (1996): Human Resource Development in the Knowledge-Based Economy: Roles of Firms, Schools, and Governments, in: OECD (Hrsg.) (1996): Employment and Growth in the Knowledge-based Economy. Paris. S. 189-203. Sternberg, R. (1995): Technologiepolitik und High-Tech Regionen - ein internationaler Vergleich. Wirtschaftsgeographie Bd. 7. Münster. Stifterverband für die Deutsche Wissenschaft (Hrsg.) (1997): Hochschulstandort Deutschland. Sind die deutschen Hochschulen international wettbewerbsfähig? Essen. Stihl, H. P. (1998): Die deutschen Hochschulen vor Veränderungen, in: Das Hochschulwesen, Nr. 1, S. 24-30. Strauss, A./Corbin, Oaks.

J. (1998): Basics of Qualitative Research. 2. Aufl., Thousand

Stüzner, L. (1996): Systemtheorie und betriebswirtschaftliche Organisationsforschung. Eine Nutzenanalyse der Theorien autopoietischer und selbstreferentieller Systeme. Berlin. Sunday-Times (1998): University Guide. The League Table. http://www.sundaytimes.co.uk/news/pages/infotimes/parent_power98/tables/uniguide.html?999. 15.10.1999. SWR (Schweizerischer Wissenschaftsrat) (1989): Hochschulplatz Schweiz Horizont 1995. Perspektiven der Hochschulentwicklung für die Planungsperiode 1992 1995. Bern. — (1993): Zielvorstellungen für die Entwicklung der schweizerischen Hochschulen. Horizont 2000. Publikation FU 8a/1993. — (1997): Zielvorstellungen für die Entwicklung der Schweizerischen Hochschulen. Periode 2000-2003. Vorschläge des SWR an den Bundesrat. Publikation FS 15a/ 1997. Syrbe, ΜJBayer, C. (1997): Gängige Kritik nicht verantwortbar, ein quantitatives Wirkungsmodell von Universitäten. Eine ganzheitliche Systembetrachtung, um die Leistungsbeschreibung von Universitäten zu objektivieren, in: Beiträge zur Hochschulforschung, Nr. 3, S. 267-281. Tapper, TJSalter, B. (1997): Who will speak for the universities? The Committee of Vice-Chancellors and Principals in the age of mass higher education, in: Higher Education Quarterly, Band 51, Nr. 2, S. 113-133. Taylor , A. LJKoch, A. M. (1996): The Cultural Context for Effective Strategy, in: New Directions for Higher Education, Nr. 94, S. 83-86. Teichler, U. (1995 a): Research on Higher Education and Employment and its Implication for Higher Education Management, in: Higher Education Policy, Band 8, Nr. 1, S. 11-15. — (1995 b): Differenzierung des Hochschulwesens: ein notwendiger und wünschenswerter Trend? in: Bulletin. Magazin der ΕΤΗ Zürich, Nr. 258, S. 13-16.

Literaturverzeichnis — (1996): The changing nature of higher education in Western Europe, in: Higher Education Policy, Band 9, Nr. 2, S. 89-111. — (1998): Managementreformen an deutschen Hochschulen. Einige Betrachtungen aus der Distanz, in: Ermert, K. (Hrsg.) (1998): Hochschulmanagement. Perspektiven der „Organisationskultur" der Hochschulen. Loccumer Protokolle 25/98. Rehburg-Loccum. S. 9-33. The Carnegie Foundation for the Advancement of Teaching (1998): Definitions of Categories, http://www.carnegiefoundation.org/cihe/cihe-dc.htm 23.10.1998. Thieme, H. J. (1995): Wirtschaftssysteme. In: Bender, D., et al. (1995): Vahlens Kompendium der Wirtschaftstheorie und Wirtschaftspolitik. 6. Aufl., München. S. 1-48. Thurow,

L. C. (1996): Die Zukunft des Kapitalismus. Düsseldorf.

Trost, R. (1995): Anreizkompatibilität und Principal-Agent-Theorie: Anmerkungen zu zwei Besonderheiten in der deutschsprachigen Literatur. Diskussionspapier der Fakultät für Wirtschaftswissenschaften der Universität Bielefeld, Nr. 314. Bielefeld. Trow, M. (1997): Reflections on Diversity in Higher Education, in: Herbst, Μ./ Latzel, G./Lutz, L. (Hrsg.) (1997): Wandel im tertiären Bildungssektor. Zur Position der Schweiz im internationalen Vergleich. Zürich. S. 15-36. Turner, D. (1996): Changing Patterns of Funding Higher Education in Europe, in: Higher Education Management, Band 8, Nr. 1, S. 101-111. Uhlig, R. (1977): Hochschule als soziales System. Studienreform als Selbstreform ? Duisburg. UNESCO (1997 a): International Standard Classification of Education. ISCED. November 1997. — (1997b): Statistical Yearbook 1997. Lanham. Universität Hannover (1998): Haushalt 1998. Zusammenstellung der Gesetze, Bestimmungen und Erlasse (unveröffentlicht). Ursprung, H. (1990): Rolle und Finanzierungsmöglichkeiten des Bundes, in: Schweizerische Hochschulkonferenz (Hrsg.) (1990): Die künftige Finanzierung der Hochschulen. Plenarversammlung der Schweizerischen Hochschulkonferenz vom 28. und 29. Juni 1990 in Freiburg. Bern. S. 73-84. van Maanen, J. (Hrsg.) (1989): Qualitative Methodology. 5. Aufl., Newbury Park. — (1989): The Fact of Fiction in Organizational Ethnography, in: van Maünen, J. (Hrsg.) (1989): Qualitative Methodology. 5. Aufl., Newbury Park. S. 37-55. van Vught, F. A. (1997): Combining planning and the market: an analysis of the Government strategy towards higher education in the Netherlands, in: Higher Education Policy, Band 10, Nr. 3/4, S. 211-224. Vock, P. (1998): First Draft of the Report on the Swiss „National Innovation System" for the OECD NIS-Project. http://www.0ecd.0rg//dsti/sti/s_t/inte/nis/ membersonly/REPORTS2.HTM.

288

Literaturverzeichnis

Volkswagen-Stiftung Hannover (1998): Leistungsfähigkeit durch Eigenverantwortung. Hochschulen auf dem Weg zu neuen Strukturen. Hannover. Wagemann , C.-H. (1998): Über die deutsche Idee der Hochschule, in: Das Hochschulwesen, Nr. 1, S. 11-18. Wagner , A. (1996): Financing Higher Education: New Approaches, New Issues, in: Higher Education Management, Band 8, Nr. 1, S. 7-17. Wasser , H./Picken, R. (1998): Changing Circumstances in funding public universities: a comparative view, in: Higher Education Policy, Nr. 11, S. 29-35. Weber, Karl (1993): Hochschulpolitik in der Schweiz, in: Bertelsmann Stiftung (Hrsg.) (1993): Hochschulpolitik im internationalen Vergleich. Gütersloh. S. 350378. Weber, Karin (1996): Empirisches Arbeiten in der Wirtschafts- und Sozialgeographie. Paderborn. West, P. W. Α., (1996): Funding Universities - The Management Challenge, in: Higher Education Management, Band 8, Nr. 1, S. 125-132. Westebbe, A./Winter, E ./Trost, O. (1997): Hochschul-Sponsoring. Ein Leitfaden für die Sponsoringpraxis an Hochschulen. Stuttgart. Williams,

G. (1992): Changing Patterns of Higher Education. Buckingham.

— (1997a): The market route to mass higher education: British experience 19791996. in: Higher Education Policy, Band 10, Nr. 3-4, S. 275-289. — (1997b): Die Finanzierung des Hochschulwesens in Großbritannien, in: HISHochschul-Informations-System GmbH (HIS) (Hrsg.) (1997): Symposium: Staatliche Finanzierung der Hochschulen - Neue Modelle und Erfahrungen aus dem In- und Ausland. Beiträge Teil 1: Modelle - Ausland (HIS Kurzinformation A 9/97. Juli 1997). Hannover. S. 17-37. — (1998): Current Debates on the Funding of Mass Higher Education in the United Kingdom, in: European Journal of Education, Band 33, Nr. 1, S. 77-87. Williams, G.I Fry, H. (1994): Longer Term Prospects for British Higher Education. London. Winckelmann , H. (1950): Kameralistische und kaufmännische Rechnungslegung in öffentlichen Verwaltungen und Betrieben. Berlin. Winston, G. C. (1995): Total College Income: An Economic Overview of Williams College 1956-57 to 1986-87. in: McPherson, M. S./Schapiro, Μ . Ο ./Winston, G. C. (Hrsg.) (1995): Paying the Piper. Productivity, Incentives, and Financing in U.S. Higher Education. Ann Arbor. S. 251-278. Wissenschaftsrat (Hrsg.) (1985): Empfehlungen zum Wettbewerb im deutschen Hochschulsystem. Köln. Wöhe, G. (1990): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. 17. Aufl., München. Woydt, J. (1996): Neue Modelle des Hochschulmanagements, in: Das Hochschulwesen, Nr. 4, S. 232-240.

Literaturverzeichnis Ziegele, F. (1997a): Hochschule und Finanzautonomie. Grundlagen und Anwendung einer politisch-ökonomischen Theorie der Hochschule. Frankfurt a.M. — (1997b): Staatliche Finanzierung der Hochschulen, in: Wissenschaftsmanagement, Nr. 4, S. 226-227. Ziman, J. (1990): Academic Science in the UK: A Deconstruction. in: Beiträge zur Hochschulforschung, Nr. 4, S. 289-308.

Statistiken und Veröffentlichungen der Hochschulen Nationale Statistiken und Rankings BfS (Bundesamt für Statistik), 1997a: Hochschulindikatoren Schweiz. Bern — 1997b: Hochschulfinanzen 1996. Bern — 1997c: Hochschulabschlüsse 1996. Bern — 1997d: Wieviele Studierende an den schweizerischen Hochschulen? Prognosen 1997-2004. Bern — 1997e: F+E: Die Aufwendungen des Bundes. Finanzen und Personal 1996. Bern — 1998a: Hochschulpersonal 1996. Bern — 1998b: F+E an den Schweizer Hochschulen. Finanzen und Personal 1996. Bern — 1999: Statistik Schweiz. Eckdaten. http://www.statistik.admin.ch/stat_ch/berOO/ 18.10.1999 HESA (Higher Education Statistics Agency), 1998a: Higher Education Statistics for the United Kingdom 1996/97. Cheltenham — 1998b: RESOURCES of Higher Education Institutions 1996/97. Cheltenham US Department of Education, Office of Education, Research and Improvement, National Center for Education Statistics (Hrsg.), 1997: The Digest of Educational Statistics US News, 1998a: Ranking Category Definitions, http://www4.usnews.com/usnews/ edu/college/rankings/cornkdfs.htm. 23.10.1998 — 1998b: Ranking Criteria & Weights, http://www4.usnews.com/usnews/edu/college/rankings/natu_pub.htm. 23.10.1998 — 1998c: 1999 College Rankings, http://www4.usnews.com/usnews/edu/college/ rankings/natu_pub.htm. 23.10.1998 — 1999: Engineering, http://www.usnews.com/usnews/edu/beyond/gradrank/eng/ enghed.htm. 19.05.1999 Vereniging van Samenwerkende Nederlandse Universiteiten (VSNU), 1998a: KUO 1998. Kengetallen Universitair Onderwijs. Utrecht — 1998b: WOPI 1998. WO-PersoneelsInformatie. Utrecht

Statistiken und Veröffentlichungen der Hochschulen

291

Ε Τ Η Zürich ΕΤΗ Zürich, 1996a: Jahresbericht 1995. Zürich — 1996b: Leitbild der ΕΤΗ Zürich. Zürich — 1996c: Studentinnen und Studenten: Neueintritte, Studentenschaft und Absolventen. ETHZ-Total, Bereiche und Abteilungen. Zürich — 1997a: Jahresbericht 1996. Zürich — 1997b: Bereichs- und Fachbereichsprofile 1996. Entwicklung statistischer Kenngrößen 1988-1996. Professurenplanung 1996-1999. Zürich — 1997c: Werdegang der Diplomstudierenden. A m Beispiel der Neueintritte ins Wintersemester 1990/91 — 1997d: Beschäftigungsstatistik 1996. Teil A. Zürich — 1997e: Beschäftigungsstatistik 1996. Teil B. Zürich — 1997f: Akademische Vision 2011 der ΕΤΗ Zürich. Zürich — 1998a: Jahresbericht 1997. Zürich — 1998b: Mehrjahresplan 2000-2003 der ΕΤΗ Zürich. Zürich — 1998c: Die 3. Ausbauetappe Hönggerberg der ΕΤΗ Zürich. Zürich — 1998d: Jahresbericht 1997 des Departements Elektrotechnik. Zürich — 1998e: Jahresbericht 1997. Departementseigene Betriebe D-PHYS. Zürich — 1998f: Bericht über die Anwendung der Spontan- und Leistungsprämien 1997. Zürich — 1999: ΕΤΗ Zürich. Die Fakten. Zürich — o.J.a: Verteilung der Fläche und der Etatstellen am Departement Elektrotechnik (unveröffentlicht) — o. J. b: Leitbild. Abteilung und Departement Elektrotechnik. Zürich ETH-Dozentenverordnung (Verordnung über die Dozenten der Eidgenössischen Technischen Hochschulen) vom 16. November 1983 (Stand am 1. Januar 1996) ΕΤΗ-Gesetz (Bundesgesetz über Eidgenössischen Technischen Hochschulen) vom 04. Oktober 1991 ETH-Rat, 1997: ΕΤΗ-Bereich. Strategische Planung 2000-2003. Zürich — 1998a: Geschäftsbericht 1997. Zürich — 1998b: Antrag des Präsidenten der ETHZ an den ΕΤΗ-Rat. Sitzung des ETHRates vom 14. Mai 1998. Trakt. 25 OV (Verordnung des ΕΤΗ-Rates über die Organisation der Eidgenössischen Technischen Hochschule Zürich (Organisationsverordnung der ETHZ)) vom 14. Mai 1998 Reglement für die Forschungskommission der Eidgenössischen Technischen Hochschule Zürich vom 04. März 1985

292

Statistiken und Veröffentlichungen der Hochschulen

Schweizerischer Bundesrat, 1999: Leistungsauftrag des Schweizerischen Bundesrates (Auftraggeber) an den ΕΤΗ-Rat (Beauftragter) für die Jahre 2000-2003 vom 12. Mai 1999 Stab Forschung (ΕΤΗ Zürich), 1997: Die Kriterien für Bonus 29. in: ΕΤΗ intern, Nr. 15b, 1996/97, S. 5 Wüest, D., Stab Forschung, 1997: Doktorierende sind zu alt. in: ΕΤΗ intern, Nr. 15b, 1996/97, S. 5

Universität Basel Universität Basel, 1993: Leitbild der Universität Basel. Basel — 1997: Die Universität Basel auf dem Weg ins 21. Jahrhundert. Ausrichtung 1998-2007. Basel — 1998a: Jahresbericht 1997. Basel — 1998b: Mehrjahresplanung 2000-2003 der Universität Basel. Basel — 1998c: Bericht und Antrag zum Universitätsbudget 1999. Basel — 1998d: Vorlesungsverzeichnis Sommersemester 1998. Basel — 1999: Makroschwerpunkte der Forschung. Bericht der Konzeptkommission. Januar 1999. http://www.zuv.unibas.ch/forschung/makro/bericht_konz-komm.html . 31.12.1999 Universitätsgesetz (Gesetz über die Universität Basel) vom 08. November 1995 Universitätsstatut (Statut der Universität Basel) vom Ol. März 1996

U T Austin College of Engineering. University of Texas at Austin, 1999: Strategie Plan 1999. Austin Department of Psychology, UT Austin, 1996: Plan for Excellence Austin

1997-2001.

The State of Texas. The Coordinating Board, 1994: Faculty Salaries trail largest States - Texas lags by 10.6 percent. http://www.thecb.state.tx.us./divisions/ GRPI/cbreps/AprJun 1994.htm#facsal. 06.08.1999 — 1998: General Appropriations Act, 75th Legislature, Article III (Education), Special Provisions, http://www.thecb.state.tx.us/divisions/finance/uac/formulas9899.htm. 06.08.1999 UT Austin (The University of Texas at Austin), 1997: Handbook of Operating Procedures, Chapter 3: Faculty and Academics. Sec. 3.14. Annual Review and Periodic Evaluation of Tenured Faculty, http://www.utexas.edu/admin/evpp/faculty/ post.tenure/h0314.html. 02.01.2000 — 1998: Financial Statements, (unveröffentlicht)

Statistiken und Veröffentlichungen der Hochschulen

293

UT Austin (The University of Texas at Austin. Office of Institutional Studies), 1999a: Statistical Handbook 1998-1999. Austin UT Austin (The University of Texas at Austin), 1999b: UT Facts. The University of Texas at Austin, http://www.utexas.edu/admin/opa/facts/facts.html . 11.02.1999 — 1999c: UT Facts. Academic Programs, http://www.utexas.edu/admin/opa/facts/ academic.html. 11.02.1999 — 1999d: UT Facts. Admission Information, facts/admiss.html. 11.02.1999

http://www.utexas.edu/admin/opa/

— 1999e: UT Facts. Students, html. 11.02.1999

http://www.utexas.edu/admin/opa/facts/students .

— 1999f: UT Facts. Research, html. 11.02.1999

http://www.utexas.edu/admin/opa/facts/research .

— 1999g: Comparison of Annual Operating Budgets, (unveröffentlicht) — 1999h: The Management of Tenured and Tenure-Track Candidate Promotion Files. Fall 1999. http://www.utexas.edu/admin/evpp/faculty/tenure/TTguidelines.html. 02.01.2000 — o.J.: Raise Information Summary Sheet (unveröffentlicht) UT-System (The University of Texas System), 1998: Annual Report 1996-1997. Financial Report 1996. Austin UT-System (The University of Texas System. Board of Regents), 1999a: Rules and Regulations of the Board of Regents of The University of Texas System, http:// www.utsystem.edu /regMSWord/tocrrr.htm. 18.05.1999 UT-System (The University of Texas System), 1999b: Mission of the University of Texas System, http://www.utsystem.edu/mission98.htm. 18.05.1999

MIT M I T (Massachusetts Institute of Technology), 1997a: M I T Briefing Book. Cambridge — 1997b: M I T Policies and Procedures, 09/97, 3.2 Tenure Process, web.mit.edu/policies/3.2.html. 02.01.00

http://

— 1997c: M I T Policies and Procedures, 09/97, 3.3 Termination of Tenure, http:// web.mit.edu/policies/3.3.html. 02.01.00 — 1998a: Budget Book. Fiscal 1999. Cambridge — 1998b: M I T Bulletin 98/99. Cambridge — 1998c: Changes in the Administration of Sponsored Projects at MIT. Cambridge — 1998d; Report of the Treasurer. For the year ended June 30, 1998. Cambridge — 1999a: M I T Facts 1999. Cambridge 19 Liefner

294

Statistiken und Veröffentlichungen der Hochschulen

— 1999b: M I T Report to the President 1997-98. Vice President for Resource Development. Office of Corporate Relations, http://web.mit.edu/communications/ pres98/20.htm 16.11.1999 — 1999c: Creative 31.12.1999 — 1999d: Campaign 31.12.1999

Revolutions, Progress,

http://web.mit.edu/ampaign/onepointfive.html http://web.mit.edu/campaign/progress/index.html

Universiteit Twente Department Electrical Engineering. Universiteit Twente, income - and cost-flow (unveröffentlicht) — Toewij zing 1999 (unveröffentlicht) Fakulteit TO (Faculty of Educational Science and Technology). Universiteit Twente, 1999a: Master of Science Programme. Educational and Training Systems Design. Enschede — 1999b: Middelenverdeling 1999. (unveröffentlicht) — o. J. a: Faculty of Educational Science and Technology (unveröffentlicht) — o.J.b: Bijlage: Het verdeelmodel: modelbeschrijving (unveröffentlicht) Faculty of Mathematical Sciences, University of Twente, o.J.: Faculty of Mathematical Sciences of the University of Twente. Enschede Universiteit Twente, 1998a: Annual Report 1997. University of Twente. Enschede — 1998b: Begroting 1999. Universiteit Twente. Enschede — 1999a: Jaarverslag 1998. Universiteit Twente. Enschede — 1999b: major minor. Visies op de nieuwe Onderwijsformule van de Universiteit Twente. Enschede — 1999c: Employment and salary. Extra allowances. http://www.utwente.nl/p&o/ uk/employment/field3.shtml#b3 02.01.2000 — 1999d: Employment and salary. Type of employment, http://www.utwente.nl/ p&o/uk/employment/field.shtml#bl 02.01.2000 — o. J. a: University of Twente. The Netherlands. Enschede — o.J.b: University of Twente. Enschede

University of Bristol Chatterton, P., 1999a: The Economic Impact of the University of Bristol on its Region. The University of Bristol. http://www.bris.ac.uk/Publications/Chatter/ bris.htm. 04.11.1999

295

Statistiken und Veröffentlichungen der Hochschulen

— 1999b: The Economic Impact of the University of Bristol on its Region. The University and its Economic Impact http://www.bris.ac.uk/Publications/Chatter/ impact.htm. 04.11.1999 — 1999c: The Economic Impact of the University of Bristol on its Region. The University and its contribution to Economic Development, http:// www.bris.ac.uk/Publications/Chatter/contrib.htm . 04.11.1999 — 1999d: The Economic Impact of the University of Bristol on its Region. Managing the University - Community Interface. http://www.bris.ac.uk/Publications/ Chatter/inter.htm. 04.11.1999 — 1999e: The Economic Impact of the University of Bristol on its Region. Introduction. http://www.bris.ac.uk/Publications/Chatter/intro.htm 04.11.1999 — 1999f: The Economic Impact of the University of Bristol on its Region. Social and Community Development. http://www.bris.ac.uk/Publications/Chatter/ social.htm #edu 04.11.1999 Physics Department. University of Bristol, 1999: Physics Department Budget 1999— 2000 - Group Allocations, (unveröffentlicht) University of Bristol, 1996: Campaign for Resource. The Investment Prospectus. Bristol — 1998a: Financial Statements 1997-1998. Bristol — 1998b: University Plan 1998-2007. Bristol — 1998c: Annual Report 1997-1998. Bristol — 1998d: Resource Allocation Model. Bristol — 1998e: Fees Schedule 1998/99. fee.htm 02.01.2000

http://www.bris.ac.uk/Depts/IC/feescheduele/

— 1999a: University of Bristol. Facts & Figures 1999. Bristol — 1999b: University Handbook - Section II.B. Council, http://www.bris.ac.uk/ Publications/Handbook/ii/iib.htm 05.11.1999 — 1999c: University Handbook - Section H.H. Officers of the University (and their financial Responsibilities) http://www.bris.ac.uk/Publications/Handbook/ii/iih. htm 05.11.1999 — 1999d: Equal access for all. archi ve/wide.htm. 19.10.1999

http://www.bris.ac.uk/Depts/Info-Office/news/

— 1999e: Bristol University Resource Allocation Model 1999/00 Budget, (unveröffentlicht) University of Bristol. Faculty of Engineering, 1999f: Introduction to the R A M and the FRAM. http://www.fen.bris.ac.uk/faculty/local/ram.htm . 22.10.1999 — 1999g: Faculty of Engineering RAM. framcalc.htm. 22.10.1999

http://www.fen.bris.ac.uk/faculty/local/

— 1999h: Explanation of Student Income in the R A M www.fen.bris.ac.uk/faculty/local/framstu.htm . 22.10.1999

&

FRAM.

http://

296

Statistiken und Veröffentlichungen der Hochschulen

— 1999i: Staff Matters. I. Salary Administration/Promotions/Annual http://www.bris.ac.uk/Publications/Handbook/viii/viiii.htm 02.01.2000

Review.

— 1999j: Staff Matters. B. Contractual and Legal Aspects, http://www.bris.ac.uk/ Publications/Handbook/viii/viiib.htm 02.01.2000 — 1999k: Constitution and Management of the University. Η. Officers of the University (And Their Responsibilities). http://www.bris.ac.uk/Publications/Handbook/ii/iih.htm 02.01.2000 University of Bristol, o.J.: Research Directory. Bristol

Anhang: Interviewpartner Ε Τ Η Zürich Prof. Dr. Olaf Kübler, Präsident Dr. Ursula Schmid, Strategisches Controlling Dr. Dieter Wüest, Forschungsstab Dr. Marcel Schmucki, Planungsstab Dr. Hans-Peter Wessels, Referent VP Forschung Dr. Jean-Claude Stettler, Informationsmanagement Dr. Andreas Gehring, Planungsstab Marcel Herbst, Planungsstab Hugo Bretscher, Präsidialstab Yvonne Müller-von Arx, Personalabteilung Dr. Margrit Leuthold, Präsidialstab Dr. Andreas Müller, Departement Bau und Umwelt Prof. Dr. Martin Landolt, Departement Physik Prof. Dr. Peter Niederer, Departement Elektrotechnik Prof. Dr. Renate Schubert, Departement Recht und Ökonomie Prof. Dr. Hans Peter Merkle, Departement Pharmazie Prof. Dr. Klaus Apel, Departement Biologie Prof. Dr. Mario Fontana, Departement Bau und Umwelt Prof. Dr. Ludwig Gauckler, Departement Werkstoffe Prof. Dr. Roel Prins, Departement Chemie Prof. Dr. Martin Lendi, Departement Recht und Ökonomie Michael Hartschen, Departement Betriebs- und Produktionswissenschaften Prof. Dr. Philipp Rudolf von Rohr, Departement Maschinenbau und Verfahrenstechnik Prof. Dr. Paul Embrechts, Departement Mathematik Prof. Dr. Hans Werner Tobler, Departement Humanwissenschaften

298

Anhang: Interviewpartner

Universität Basel Prof. Dr. René L. Frey, Rektor Prof. Dr. Georges Lüdi, Planungskommission Dr. Jürgen Rümmele, Controlling Daniel Kopp, Erziehungsdepartement Kanton Basel-Stadt Prof. Dr. Joachim Seelig, Biozentrum Prof. Dr. Hans-Jakob Wirz, Chemie Prof. Dr. Paul Richli, Rechtswissenschaften Prof. Dr. Fritz Graf, Geistes- u. Kulturwissenschaften Prof. Dr. Friedrich-Karl Thielemann, Physik und Astronomie Prof. Dr. Christian Schönenberger, Physik und Astronomie Prof. Dr. W i l l i Schaffner, Pharmazie

UT Austin Dr. Larry R. Faulkner, President Dr. Richard W. Lari viere, Assoc. Vice President for International Programs Dr. William F. Lasher, Vice Provost Danny L. Fletcher, Assoc. Vice President and Controller Dr. Glenn Y. Masada, Department of Mechanical Engineering Dr. Jack Howell, Department of Mechanical Engineering Dr. Neal E. Armstrong, Department of Civil Engineering Dr. Paul B. Woodruff, Department of Philosophy Dr. Austin M. Gleeson, Department of Physics Dr. Francis X. Bostick, Department of Electrical Engineering Dr. Randy L. Diehl, Department of Psychology Dr. Peter J. Riley, Department of Physics Dr. Norman Hackermann, Dept. of Chemistry and Bioc., President em. Rice University Dr. David A. Laude, Department of Chemistry and Biochemistry

MIT Dr. Allan S. Bufferd, Treasurer Julie T. Norris, Director, Office of Sponsored Programs Dr. Fritz C. Kokesh, Office of Sponsored Programs

Anhang: Interviewpartner Patricia K. Greer, Office of Sponsored Programs Stefano Falconi, Director, Office of Budget and Financial Planning Margaret A. Warner, Office of Budget and Financial Planning Elizabeth M. Ogar, Director, Resource Development Doreen Morris, Asst. Provost for Administration Douglas Funkhouser, Office of Budget and Financial Planning, Harvard University Donna R. Savicki, Asst. Dean of Engineering for Administration Doug W. Pfeiffer, School of Humanities and Soc. Sc., Asst. Dean for Finance and Adm Dr. John B. Hey wood, Director, Sloan Automotive Laboratory Donna M. Ticchi, School of Science, Asst. Dean for Administration Dr. Edward M. Greitzer, Department of Aeronautics and Astronautics Dr. Joseph M. Sussman, Department of Civil and Environmental Engineering Dr. Gene M. Brown, Department of Biology Dr. Paul E. Gray, Dept. of Electrical Eng. and Computer Sc., President emeritus Dr. John M. Deutch, Institute Professor

Universiteit Twente Dr. F. Schutte, College van Bestuur Dr. A. van der Hek, College van Bestuur Dr. H. Klomp, Financiele Economische Zaken Dr. J. W. ten Klooster, Financiele Economische Zaken Dr. U. J. de Boer, Policy Department, Buraeu Beleidsondersteuning Dr. L. C. J. Goedegebuure, Bureau Beleidsondersteuning M. T. E. van Buchem, Bureau Beleidsondersteuning Dr. P. A. Binsbergen, Bureau Beleidsondersteuning Prof. Dr. J. Greve, Fakulteit der Technische Natuurkunde Β. W. A. Jongbloed, CHEPS J. Huisman, CHEPS Prof. Dr. J. M. Pieters, Fakulteit der Toegepaste Onderwijskunde K. Eijkel, MESA Research Institute M. W. M. Evers, Fakulteit der Elektrotechniek Prof. Dr. Η. M. de Jong, Fakulteit der Bestuurskunde Prof. Dr. H. Wallinga, Fakulteit der Elektrotechniek Prof. Dr. H. J. Grootenboer, Fakulteit der Werktuigbouwkunde

300

Anhang: Interviewpartner

Prof. Dr. D. Lohse, Fakulteit der Technische Natuurkunde Prof. Dr. P. M. G. Apers, Fakulteit der Informatica J. van de Lagemaat, Centre for Telematics and Information Technology (CTIT) Prof. Dr. A. Bagchi, Fakulteit der Toegepaste Wiskunde Dr. D. Bosker, Fakulteit der Toegepaste Onderwijskunde Prof. Dr. T. J. A. Popma, Fakulteit Technologie en Management Prof. Dr. W.E. van der Linden, Fakulteit der Chemische Technologie

University of Bristol Sir John Kingman, Vice Chancellor Timothy L. Jones, Director of International Affairs Dr. James Franklin, Academic Registrar Prof. Dr. Brian Pickering, Deputy Vice Chancellor Derek Pretty, Registrar Annemieke Waite, International Centre Mike A. Phipps, Bursar Alison Woolley, Development Office Miles Stevenson, Development Office Chris Maslin, Personnel Director Prof. Dr. John Beringer, Faculty of Science Michael Liversidge, Faculty of Arts Prof. Dr. Patricia Broadfoot, Faculty of Social Sciences Prof. Dr. Rebecca Bailey-Harris, Faculty of Law Prof. Dr. Clifford Attfield, Department of Economics Prof. Dr. David Nutt, Department of Clinical Medicine Dr. John Alcock, Department of Physics Prof. Dr. Bernard Alford, Department of Historical Studies Prof. Dr. Selby Knox, School of Chemistry Prof. Dr. Martin Partington, Department of Law Prof. Dr. David Muir Wood, Department of Civil Engineering Prof. Dr. David P. Stoten, Department of Mechanical Engineering Prof. Dr. Richard Denton, Department of Biochemistry Prof. Dr. Alan Harrison, Department of Oral and Dental Science Kath Lanham, Faculty of Engineering

Stichwortverzeichnis Agency Costs 49

Deutschland siehe Hochschulsysteme

Agenturtheorien 43

DFG 81,260

Akkreditierung 34, 112 Aktivitätsniveau

44-50, 54-62,

205-

Drittmittel 41, 81-82, 85, 91-92, 99, 133-134, 139-140, 212, 246-252

206, 258-259 Akzeptanz

Effekte siehe auch Wirkungen

- von Steuerungskriterien 244-252 - von Steuerungsmechanismen 61, 240-244

- externe 27, 34 - regionalwirtschaftliche 65, 97-98, 104-105, 123, 132, 145-146, 161

Alliance for Global Sustainability 98

Effizienz

Allokation siehe Ressourcensteuerung

Entlohnung siehe auch Belohnung

Anreize 59-64, 240-244

- leistungsbezogene 227-235, 241 Entscheidungsebenen

Anreizsysteme 238 Anstellung

34-35, 207-210

auf Lebenszeit

119-122,

21-22,

51-54,

82-83, 109-110, 261-263 Erfolg

131, 193, 227-235 Arbeitsteilung siehe Spezialisierung

- Begriff 44-50

Assistant Instructors 215, 222

- Erfolgs Wahrscheinlichkeit 45, 47-50

Ausstattungsrichtwert

- Faktoren 237-240

36, 81

ΕΤΗ Zürich siehe auch Hochschulen Belohnung siehe auch Entlohnung

- ΕΤΗ Gesuche 184-185

- erfolgsabhängige 205-210

Evaluation 247

44, 46-49, 54-58,

34, 3 7 ^ 2 , 175-179, 246-

- erfolgsunabhängige 54-58, 205-206 - Funktion 46-49

Fachbereichsebene

Berufungen 97

- Bedeutung 52-54, 210-223

Bezüge siehe Entlohnung

- Handlungsempfehlungen

Boards siehe Hochschulräte

Finanzausgleich, interkantonaler 85, 99

„Bonus 29" Budgetierung

Finanzierung

185-186 siehe

262-263

Ressourcensteue-

rung

- internationaler Vergleich 76-80 - private 32-33 - staatliche 27-28, 30-31, 258

Curricularnormwert richtwert

siehe Ausstattungs-

Formeln siehe Zuweisungsformeln Forschung,

angewandte

33-34,

92,

185, 208-209 Department of Defense

107, 116, 124,

128 Department of Energy 107, 124

Forschungsförderung

35, 81, 85, 106—

107, 124-125, 133-134, 147-148 Forschungsschulen

137, 143-144, 174

302

trtverzeichnis

Fortschreibung 36, 81, 168-172, 183184, 187, 205-206 Freiheit von Forschung und Lehre 31, 81, 98, 183-184, 193, 204

- U S A 106-108,110-113 Hochschulräte 88, 96, 102, 109-110, 114, 121, 130, 135, 143, 147-151, 159 Hochschulrahmengesetz 20 Hochschulranking

Globalhaushalte 83, 169, 173, 260 Gremien 82-83, 135 Großbritannien siehe Hochschulsysteme

- Begriff 22-24

Grundlagenforschung 208-209

- Großbritannien

27,

92,

185,

Güter, öffentliche und meritorische

27-

28

Hochschulsysteme - Deutschland 80-84

Harvard University

257-264

113, 194-195, 225

HEFCE 147, 176-179

146-153

- nationale 29-30, 54, 162-164 - Niederlande

Handlungsempfehlungen

110-113, 116, 128,

149-150

132-138

- Schweiz 84-89 -USA

105-114

Human Resource Management 38

Hidden Action 43, 46 Hochschulen

Indikatoren

- Begriff

- Universität Basel 98-105, 169-170, 186-188, 214, 228-230

- Akzeptanz 244-252 - Inputindikatoren 38-40 - Outputindikatoren 38, 4 0 ^ 2 , 173175, 196-197, 207 Informationsdifferenzen 26, 43-45, 51, 259-263 Inkrementelle Veränderungen siehe Fortschreibung Inputorientierung siehe Ressourcensteuerung, staatliche

- Universiteit Twente 139-146, 173175, 195-199, 217-222, 233-234

Jährlichkeitsprinzip 31, 82-83

20-22

- ΕΤΗ Zürich 89-98, 167-169, 182186, 210-213, 228-230 - Funktion 25, 39 - Merkmale 25-26 - M I T 123-132, 173, 191-194, 216217, 230-233

- University of Bristol 154-161, 175179, 199-204, 222-223, 234-235 - University of Texas at Austin 114— 123, 170-173, 188-191, 215-216, 230-233 Hochschulgremien siehe Gremien Hochschulleitung 261-262

Hochschulpolitik - Großbritannien

146-147, 151-152

- Handlungsempfehlungen 257-261 - Niederlande

133-134, 137-138

- Schweiz 88-89

Kontrolle Kosten

43-44,51,58 170-171,

176-178,

200-202,

226-227, 260-261 Kreuzsubventionierung

- Bedeutung 52-54 - Handlungsempfehlungen

Kennzahlen siehe auch Indikatoren - vergleichende 78, 164

siehe Realloka-

tion, interne Kultur

64-65,243

Leistungsorientierte Ressourcensteuerung siehe Ressourcensteuerung, leistungsorientierte Leistungsvereinbarungen 37, 96, 104

Stichwortverzeichnis

303

Märkte siehe Ressourcensteuerung, staatliche M I T siehe Hochschulen Motivation, intrinsische und extrinsische 59-60, 208-210, 237-238

Promotionen 41, 171, 174, 185-186, 196, 208-209, 219, 246-250 Publikationen 41-42, 58, 142, 178, 185, 203, 208-209, 220, 246-247, 249-250

National Institute of Health 124

107, 116,

- der Studierenden 109, 237-238

National Science Foundation 124

107, 116,

Qualifikation - der Wissenschaftler 132, 237-238, 258

Niederlande siehe Hochschulsysteme Nobelpreise 95, 130 Nutzen 43-45, 50, 55-56 NWO 134, 139

Quasimärkte siehe rung, staatliche

Organisation

Reallokation,

Ressourcensteue-

Ranking siehe Hochschulranking, siehe Personalranking interne

170-173,

Regionale Einbindung

130-131

- ΕΤΗ Zürich 97-98

- Struktur 21-22, 26, 52-53 - Universität Basel 102-104

- MIT

- Universiteit Twente

- Universität Basel 104-105

- University of Bristol

179,

188-191, 195, 199-204, 225-227

- ΕΤΗ Zürich 96-97 - MIT

97, 122, 131-

143-145

- Universiteit Twente 139, 145-146

159-161

- University of Texas at Austin

132

121-

122

- University of Bristol 161 - University of Texas at Austin 123

Outputorientierung siehe Ressourcensteuerung, staatliche Overhead-Aufschläge 173, 191, 194

- von Hochschulen 24, 65, 110, 139 Reputation 25, 71, 109, 237 Research Councils 177

Planung

Ressourcen, zentral verwaltete 183200, 221, 225-227, 262 Ressourcensteuerung, fachbereichsinterne

- ΕΤΗ Zürich 96-97, 184

- ΕΤΗ Zürich 210-213

Permanent University Fund

115,173

Personalranking 230

- staatliche 31, 33, 82

- M I T 216-217

Polytechnics

- Universität Basel 214

146-149

Preisbildung 26, 31, 37-38

- Universiteit Twente 217-222

Preise 170-171, 174, 176-178, 196197, 202, 260-261 Preismechanismus 29, 31-35 Principal-Agent-Konstellationen 51-53, 69 Principal-Agent-Theorie - vereinfachende Annahmen 44-45, 59 - Modell 46-50 - Übertragung auf Hochschulen 54-58

- University of Bristol 222-223 - University of Texas at Austin 215—

216 - Verhältnis zu 210, 224-225

hochschulinterner

R.

Ressourcensteuerung, hochschulinterne - ΕΤΗ Zürich 168-169, 183-186 - Kriterien siehe Indikatoren - MIT

191-194

304

trtverzeichnis

- Universität Basel 169-170, 187-188 - Universiteit Twente 199

173-175, 195-

- University of Bristol

179, 199-204

- University of Texas at Austin 173, 188-191

170-

- Verhältnis zu staatlicher R. 66, 179182, 257-261 Ressourcensteuerung, tierte

leistungsorien-

Studiengebühren 28-34, 79, 106-109, 116, 124-126, 134, 148, 151-152 Teaching Assistants 215, 222 Technische Universiteit Delft 136 Technische Universiteit Eindhoven 136 Technological Top Institutes 144 Tenure siehe Anstellung auf Lebenszeit Texas A & M University 115, 123

- Bedeutung 237-240, 255-257 - Begriff

17-19, 37-38

Ressourcensteuerung, staatliche - Großbritannien

146-150, 175-179

- inputorientierte Steuerung 36, 80-84 - Kriterien siehe Indikatoren - Niederlande

133-134, 173-174

- outputorientierte Steuerung 37-38 - Schweiz 84-86, 167-169 - Steuerung über Märkte 37-38, 69, 162-164

29, 32-34,

- Steuerung über Quasimärkte 29, 3435, 37-38, 69 - USA

106-109, 170-171

Rice University

123

Risiko - Risikoaversion 199, 206

48-49,

55-58,

64,

- Risikoneutralität 47-48, 55-56, 64

Universitäten siehe Hochschulen Universität Basel siehe Hochschulen Universiteit Twente siehe Hochschulen University College London 149-150 University Grants Committee 146-147 University of Bath 161 University of Bristol siehe Hochschulen University of Cambridge University of Oxford

149-150

149-150

University of Texas at Austin siehe Hochschulen University of the West of England 161 USA siehe Hochschulsysteme Verhaltensänderung siehe Wirkungen Verhaltensnormen 44 Vermögen 33, 106-110, 115, 124-125, 150, 194, 258

Schweiz siehe Hochschulsysteme SNF 8 5 , 8 8 , 9 1 , 9 9 Spezialisierung

106,

114,

146-147,

175-176, 257, 259-262 Staat - Bedeutung 22-24, 26-38, 69, 76-79, 181-182

Wettbewerb 33-34, 37-38, 81, 85, 113, 134, 139, 147, 154, 173-175, 195, 202, 255, 257 Wirkungen - erfolgsabhängiger Entlohnung 47-49, 54-58, 205-206, 241-244

Steuerung siehe Ressourcensteuerung

- erfolgsunabhängiger Entlohnung 5458, 205-206 - Verhaltensänderung von Hochschulen 167-182, 255-261 - Verhaltensänderung von Wissenschaftlern 205-210, 256-259

Strategie Partnerships

Wissen 17, 25-26, 28, 51

- Handlungsempfehlungen

258-261

Stagnation, strukturelle 32, 36, 82 Stanford University

113

Statistische Grundlagen 76-79 126

Stichwortverzeichnis Zitationen 41, 203, 246-247, 249-250 Zuweisungsformeln 37-38, 170-171, 174-179, 196-197, 211-212, 218219 Zweckbindung 31, 82-83