Las asociaciones empresariales como motores de la innovación estratégica en las empresas 843133178X, 9788431331788

Citation preview

Las asociaciones empresariales como motores de la innovación estratégica en las empresas Marco teórico y aplicación al caso de Navarra

José Antonio Alfaro Tanco

Andrés Mejía Villa

Profesor, Facultad de Económicas. Universidad de Navarra

Profesor, Escuela Internacional de Ciencias Económicas y Administrativas. Universidad de La Sabana Doctorando, Facultad de Económicas. Universidad de Navarra

Mónica Recalde Viana

María Isabel Rodríguez Ferradas

Profesora, Facultad de Económicas. Universidad de Navarra

Profesora, Tecnun, Escuela de Ingenieros. Universidad de Navarra

EDICIONES UNIVERSIDAD DE NAVARRA, S.A. PAMPLONA

Este estudio ha sido elaborado por el grupo de investigación «Innovation Decisions in the Business Environment» de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad de Navarra, bajo el proyecto «Las asociaciones empresariales como agentes impulsores de la innovación estratégica en las empresas de Navarra: análisis y propuestas de mejora», financiado por la Fundación Caja Navarra en su convocatoria 2015.

Primera edición: enero 2017 Ilustración cubierta: 123rf © Copyright 2017. José Antonio Alfaro Tanco, Andrés Mejía Villa, Mónica Recalde Viana y María Isabel Rodríguez Ferradas. Ediciones Universidad de Navarra, S.A. (EUNSA) Campus Universitario • Universidad de Navarra • 31009 Pamplona • España +34 948 25 68 50 • www.eunsa.es • [email protected] ISBN: 978-84-313-3178-8 Depósito Legal: NA 161-2017 Maquetación: NovaText. Plaza Idoi, 5 bajo. 31192 Mutilva (Navarra) Impresión: NovaPrinter. Plaza Idoi, 5 bajo. 31192 Mutilva (Navarra) Printed in Spain - Impreso en España

Queda prohibida, salvo excepción prevista en la ley, cualquier forma de reproducción, distribución, comunicación pública y transformación, total o parcial, de esta obra sin contar con autorización escrita de los titulares del Copyright. La infracción de los derechos mencionados puede ser constitutiva de delito contra la propiedad intelectual (Artículos 270 y ss. del Código Penal).

Índice

Prólogo .............................................................................................................................

11

Introducción ....................................................................................................................

13

PARTE I INNOVACIÓN ESTRATÉGICA Y ASOCIACIONES EMPRESARIALES Capítulo 1. Estrategia e innovación organizacional ..................................................... 1.1. Propósitos de la organización ........................................................................... 1.2. La estrategia de la organización ....................................................................... 1.3. Creatividad e innovación organizacional ......................................................... 1.4. Dinámica de la creatividad en la organización ................................................ 1.5. Dinámica de la innovación en la organización ................................................ 1.6. Dimensiones de la innovación: innovación cerrada e innovación abierta ..... 1.7. Resultados de la innovación en la organización: modelo de los diez tipos de innovación ...........................................................................................................

21 21 23 28 30 32 33

Capítulo 2. Las organizaciones en un entorno de innovación .................................... 2.1. Modelos de innovación: Sistémicos, Evolutivos y de Entorno Innovador ...... 2.2. Actores en la dinámica de innovación .............................................................. 2.3. Los Juegos de Innovación: una visión integral de la dinámica innovadora ...

37 37 40 42

Capítulo 3. Los intermediarios de innovación ............................................................... 3.1. Intermediarios de innovación: definición y características .............................. 3.2. Tipologías de intermediarios de innovación .................................................... 3.3. Proceso de intermediación ................................................................................ 3.4. Funciones de los intermediarios de innovación ............................................... 3.5. Capacidades dinámicas y habilidades de los intermediarios de innovación .. 3.6. Impacto de los intermediarios de innovación ..................................................

49 49 54 61 62 64 70

Capítulo 4. Las asociaciones empresariales como intermediarias de innovación ...... 4.1. Asociaciones empresariales: concepto y características ................................... 4.2. Rol tradicional y actual de las asociaciones empresariales .............................. 4.3. Beneficios de las asociaciones empresariales ...................................................

73 73 75 76

35

7

4.4. 4.5. 4.6. 4.7. 4.8.

Dinámica de la relación entre las asociaciones empresariales y sus miembros Las asociaciones empresariales como Meta-Organizaciones ........................... Las asociaciones empresariales como intermediarias de innovación .............. Las asociaciones empresariales y los Juegos de Innovación ............................ Desafíos de las asociaciones empresariales como intermediarias de innovación

76 77 78 80 80

PARTE II ACTION RESEARCH: METODOLOGÍA APLICADA AL ESTUDIO EN NAVARRA Capítulo 5. Action Research como metodología de la investigación .......................... 5.1. Action Research: concepto, dimensiones, ventajas y desventajas .................. 5.2. Características de la Action Research ................................................................ 5.3. Justificación de la Action Research como metodología para esta investigación 5.4. Visión global de la metodología Action Research ...........................................

85 86 88 89 90

Capítulo 6. Planteamiento y desarrollo de la investigación ........................................ 6.1. Planteamiento del proyecto .............................................................................. 6.2. Etapas de la investigación ................................................................................. 6.3. Diseño de la encuesta ........................................................................................

93 93 93 98

PARTE III LAS ASOCIACIONES DE NAVARRA COMO INTERMEDIARIAS DE INNOVACIÓN DE SUS EMPRESAS: RESULTADOS Y PROPUESTAS DE MEJORA Capítulo 7. Descripción de la muestra ........................................................................... 7.1. Origen de las asociaciones empresariales ......................................................... 7.2. Número de empleados ....................................................................................... 7.3. Número de empresas afiliadas .......................................................................... 7.4. Fuentes de financiación ..................................................................................... 7.5. Canales de comunicación ...................................................................................

103 103 104 104 104 105

Capítulo 8. Resultados del estudio ................................................................................ 8.1. Resultados sobre las funciones de las asociaciones empresariales como intermediarias de innovación ................................................................................... 8.2. Resultados sobre los tipos de innovación de las empresas afiliadas a los que las asociaciones prestan apoyo .......................................................................... 8.3. Resultados sobre las capacidades dinámicas específicas de las asociaciones empresariales como intermediarias del proceso de innovación de sus empresas afiliadas .........................................................................................................

107

114

Capítulo 9. Análisis cluster de las asociaciones empresariales de Navarra ................ 9.1. Fase 1: Análisis de Cluster Jerárquico ............................................................... 9.2. Fase 2: Análisis de Cluster K-Means .................................................................. 9.3. Tipología de asociaciones empresariales en el contexto de Navarra .............

117 117 121 127

8

107 112

PARTE IV CÓMO POTENCIAR EL PAPEL DE LAS ASOCIACIONES COMO MOTORES DE LA INNOVACIÓN DE LAS EMPRESAS Capítulo 10. Innomediation Model para las asociaciones empresariales: marco conceptual y aplicación práctica ..................................................................................... 10.1. Fundamentos del Innomediation Model para las asociaciones empresariales 10.2. Estructura del Innomediation Model para las asociaciones empresariales .. Paso 1: Evaluación de la situación ............................................................................. Paso 2: Exploración de la visión ................................................................................ Paso 3: Formulación de desafíos ............................................................................... Paso 4: Exploración de ideas ...................................................................................... Paso 5: Formulación de soluciones ............................................................................ Paso 6: Exploración de la aceptación ........................................................................ Paso 7: Formulación de un plan ................................................................................

135 135 139 140 144 148 152 155 157 160

Bibliografía .....................................................................................................................

165

Anexos ............................................................................................................................. Anexo 1. Encuesta para las asociaciones empresariales ......................................... Anexo 2. Listado de asociaciones participantes en el proyecto ............................. Anexo 3. Diagramas de caja del análisis cluster ...................................................... Anexo 4. Algunos modelos y herramientas para el análisis externo e interno de la organización ..........................................................................................

177 179 191 193

Índice de Figuras ...........................................................................................................

205

Índice de Tablas .............................................................................................................

207

203

9

Prólogo

La misión de Fundación Caja Navarra es fomentar el desarrollo económico, cultural y social de Navarra. Este proyecto que fue apoyado a través de nuestras Convocatorias de ayudas es un ejemplo más del cumplimiento de los fines de nuestra entidad impulsando y desarrollando iniciativas de este tipo, en el campo de la investigación científica y técnica, así como la innovación. El proyecto de estudiar las «asociaciones empresariales como agentes impulsores de la innovación estratégica en las empresas de Navarra» nace del grupo de investigación de la Universidad de Navarra «Innovation Decisions in the Business Environment». Los profesores que lo integran son especialistas en áreas tan diversas como las operaciones, innovación, creatividad, estrategia, ingeniería, diseño y comunicación en la empresa. Este trabajo pionero pone foco a las asociaciones porque apoyan y propulsan la innovación entre sus empresas afiliadas. Sin embargo, paradójicamente, aunque las asociaciones desarrollan muchas actividades relacionadas con la innovación, todavía no son conscientes de su papel y potencialidades. Otra de las novedades del libro es el método utilizado de «investigación en acción» en el que los autores y las 21 asociaciones de la muestra han trabajado de modo colaborativo. Estas asociaciones representan empresas de un amplio abanico de sectores e industrias de la Comunidad Foral. No obstante, aunque el estudio empírico del libro se haya realizado en un ámbito regional como el navarro, su alcance es más amplio. Los autores dan un paso más y brindan al lector un modelo que han llamado «innomediation model», una guía paso a paso para potenciar el papel de las asociaciones en la innovación de sus empresas. En definitiva, esta obra ofrece una perspectiva distinta sobre la dinámica de la innovación a través de la lente de las asociaciones. Volviendo a la primera frase con la que comenzábamos el prólogo, desde la Fundación Caja Navarra continuamos apoyando proyectos de calidad, para poder continuar con la finalidad que da sentido a nuestra entidad: la mejora social, económica y cultural de nuestra Comunidad. Javier Fernández Valdivielso Director General de Fundación Caja Navarra

11

Introducción

Actualmente el escenario económico y de los negocios se caracteriza por el cambio y la complejidad, lo cual implica nuevas condiciones y desafíos para las empresas (Mootee, 2013; Ramaswamy y Ozcan, 2014). Como consecuencia, éstas requieren gestionar su innovación de manera estratégica para impactar de forma positiva en su crecimiento y su rendimiento (Keupp et al., 2012). Este reto implica que los directivos empresariales cuenten con una visión multinivel de la innovación estratégica (Drazin et al., 1999; Sears y Baba, 2011; Mejia-Villa, 2016) para generar cambios a nivel organizacional que les permitan a sus empresas crear valor y ser competitivas. Desde esta perspectiva, a nivel individual y de grupo se hace necesario desarrollar las capacidades de los empleados para resolver continuamente problemas de manera creativa (Puccio et al., 2005; Borghini, 2005). A nivel organizacional, las empresas requieren entender los ciclos de innovación desarrollados por los avances de la ciencia, el mercado y la industria, que están generando constantemente nuevas soluciones, productos, servicios y cambios organizacionales (Berkhout et al., 2006). Por último, a nivel inter-organizacional e inter-institucional, las empresas, las organizaciones gubernamentales, universitarias y sin ánimo de lucro deben comprender que sus múltiples interacciones las hacen agentes que interactúan entre sí en diversos sistemas de innovación. Espacios donde desarrollan funciones transaccionales, al comprar y vender sus productos y servicios; así como funciones institucionales, al servir como facilitadores e impulsores de las demás (Miller y Floricel, 2007; Dalziel, 2007). Dentro de esta dinámica, existe un tipo particular de organizaciones denominadas «intermediarias de innovación», cuya función principal es la de apoyar a las empresas en sus procesos de innovación. Para ello, identifican y llevan a las empresas conocimiento externo, con el fin de mejorar sus procesos de innovación y así, cerrar la brecha entre los conocimientos técnicos internos y externos (Burt, 1992; Quinn, 1999 y 2000). Dentro de aquellas intermediarias de innovación, se encuentran las asociaciones empresariales (AEs), como organizaciones con funciones

13

particulares como potenciadoras de la innovación de sus miembros (van Lente et al., 2003). Las AEs son organizaciones de tipo institucional que facilitan los procesos de innovación de sus empresas afiliadas (EAs). Sin embargo, aunque las AEs tienen un papel relevante dentro de los sistemas de innovación a nivel global gracias a su acción regional y nacional, sufren de invisibilidad como organizaciones que fomentan la innovación. Esto ocurre por razones teóricas que no destacan a las asociaciones como organizaciones claves para la innovación, y de contabilización de resultados de la innovación empresarial, las cuales no permiten observar su importancia (Dalziel, 2006 y 2007). Adicionalmente, existen pocos estudios sobre las AEs que permiten argumentar su importancia como impulsoras de la innovación empresarial. De igual forma ocurre en el contexto español y, particularmente, en la Comunidad Foral de Navarra, donde tampoco se han identificado estudios de este tipo. En consecuencia, este proyecto se ha planteado la siguiente pregunta de investigación: ¿Cuál es el papel de las AEs como intermediarias de innovación estratégica de sus EAs, y de forma específica, en el entorno geográfico de Navarra? Con el fin de responder a esta pregunta, este estudio desarrolla la fase diagnóstica de un proyecto de investigación bajo la metodología Action Research (Chein et al., 1948). En este proceso, la investigación tomó una muestra de 21 AEs de Navarra e indagó sobre sus funciones de intermediación de innovación, las actividades de innovación de sus EAs a las que prestaron su apoyo como asociación, y sus capacidades dinámicas para la intermediación. Este esfuerzo fue realizado por el equipo de profesores del grupo de investigación «Innovation Decisions in the Business Environment» 1 de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad de Navarra, coordinado por el profesor José Antonio Alfaro. Este estudio forma parte de su línea de investigación «intermediación de la Innovación» y se enmarca en el trabajo doctoral de Andrés Mejia-Villa, titulado «The role of industry associations as drivers of strategic management of innovation in industry» 2. Esta investigación se realizó gracias a la financiación de la Fundación Caja Navarra en su convocatoria 2015 y con el apoyo de la Confederación de Empresarios de Navarra (CEN). En su desarrollo, este documento presenta en los Capítulos 1 al 4 un marco teórico novedoso para la comprensión de la dinámica de la intermediación en innovación en la que participan las AEs junto con sus EAs. Posteriormente, los Capítulos 5 y 6 muestran el enfoque metodológico del proyecto y sus etapas. A continuación, se describen en los Capítulos 7, 8 y 9 las características de la muestra de AEs navarras, se explican los resultados del estudio y se propone una tipología de aso-

1. En castellano: Decisiones de innovación en el ambiente de negocios. 2. En castellano: El rol de las asociaciones industriales como motores de la innovación estratégica en la industria.

14

ciaciones como intermediarias de innovación. En el Capítulo 10 se propone un modelo de intermediación en innovación aplicado a las asociaciones, como respuesta a las oportunidades de mejora existentes en este campo. Finalmente, este documento presenta las referencias bibliográficas del estudio y sus anexos, entre ellos la encuesta utilizada.

Grupo de investigación Innovation Decisions in the Business Environment Este grupo pertenece a la línea de investigación Industry for Society de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad de Navarra. Su objetivo principal es avanzar en temas de investigación que puedan ayudar a explicar algunos de los factores decisivos en la promoción de prácticas de innovación abierta en una empresa. Como propósito específico, se espera que sus resultados de investigación generen soluciones empresariales y a la vez, producción académica relevante. Éste es un grupo interdisciplinario, conformado por investigadores de diferentes orígenes, tales como administración, comunicación e ingeniería. Esto le permite desarrollar un enfoque integral en los proyectos de investigación para el análisis de los procesos de innovación organizacional. Sus temas de investigación son: la innovación abierta, la gestión estratégica de la innovación, la capacidad de absorción, la relación entre la comunicación y la innovación, el papel de los intermediarios de innovación, el compromiso de los grupos de interés, la gestión de la cadena de suministro, la digitalización, y la relación entre la innovación y los resultados de la empresa. Los proyectos de investigación en aquellos temas se desarrollan bajo la metodología Action Research que le permite trabajar activamente con las partes interesadas como son las asociaciones empresariales, las universidades y/o las empresas.

Equipo de Investigadores José Antonio Alfaro Tanco [email protected] Licenciado en Administración de Empresas, y Doctor en Economía y Empresa de la Universidad de Navarra. Actualmente es profesor titular del Departamento de Empresa de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad de Navarra. Ha realizado estancias como profesor visitante en University of California (Estados Unidos), la Universidad Carlos III (España) y Lund University (Suecia). José Antonio tiene una amplia experiencia en el desarrollo de pro-

15

yectos de investigación en gestión de operaciones, innovación abierta, action research, desarrollo de nuevos productos y análisis de stakeholders. Su trabajo ha sido publicado en revistas científicas de alto impacto como el Journal of Cleaner Production, Production and Operations Management Journal, International Journal of Production Economics y Action Research Journal. Actualmente, es coordinador del grupo de investigación Innovation Decisions in the Business Environment.

Andrés Hernán Mejía Villa [email protected] Profesional en Administración de Empresas y Magister en Economía de la Pontificia Universidad Javeriana (Colombia). Actualmente, es candidato a Doctor en el programa de Economía y Empresa de la Universidad de Navarra. Paralelamente, Andrés es profesor de la Escuela Internacional de Ciencias Económicas y Administrativas de la Universidad de La Sabana (Colombia). Ha realizado estancias de investigación en la Pontificia Universidad Javeriana (Colombia) y en el International Center for Studies in Creativity de la Buffalo State, State University of New York (Estados Unidos). Andrés ha sido docente de las áreas de estrategia empresarial, innovación y finanzas. Asimismo, ha sido director de los programas de Administración de Empresas de la Pontificia Universidad Javeriana y de la Universidad de La Sabana. Pertenece a los grupos de investigación, Innovation Decisions in the Business Environment (Universidad de Navarra) e Innovación y Estrategia (Universidad de La Sabana), donde ha desarrollado investigación en torno a la creatividad, innovación y estrategia empresarial. Algunos de los resultados de su investigación han sido publicados en la Revista Cuadernos de Administración, Revista de Economía Institucional, Journal of Cleaner Production y en el libro Big Questions in Creativity 2016.

Mónica Recalde Viana [email protected] Es Licenciada en Comunicación Audiovisual y PublicidadRelaciones Públicas; así como Doctora en Comunicación de la Universidad de Navarra. Actualmente es Profesora contratada doctor del Departamento de Empresa de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad de Navarra. Su investigación se centra en la gestión de relaciones entre empresa y sus stakeholders y aúna dos disciplinas clave para el desarrollo de este estudio: la comunicación estratégica y la

16

gestión empresarial. Ambas han sido objeto de análisis en sus publicaciones en diversos journals, capítulos de libros, congresos internacionales y proyectos de investigación en los que participa. Ha realizado varias estancias de investigación en la Copenhagen Business School (Dinamarca) y en la Brighton Business School (Reino Unido). Pertenece al grupo de investigación Innovation Decisions in the Business Environment, en el que estudia la influencia de los stakeholders como drivers de innovación.

María Isabel Rodríguez Ferradas [email protected] Es Ingeniera Industrial y Doctora en Ingeniería Aplicada de la Escuela Superior de Ingenieros (TECNUN) de la Universidad de Navarra. Actualmente, es Profesora ayudante doctor del Grado de Ingeniería en Diseño Industrial y Desarrollo de Producto en la misma universidad. Ha sido profesora de diseño industrial, técnicas de diseño y creatividad, e innovación y emprendimiento. Asimismo cuenta con una amplia experiencia como consultora e investigadora en gestión de la innovación e innovación abierta para empresas. Su investigación ha sido publicada en revistas como DYNA Management, Universia Business Review y Business Process Management Journal. Gracias a su trayectoria, forma parte del grupo de investigación Innovation Decisions in the Business Environment.

Agradecimientos El equipo de investigación agradece, en primer lugar, a la Fundación Caja Navarra por la financiación otorgada para el presente estudio bajo su convocatoria de ayudas 2015. También, a la Confederación de Empresarios de Navarra que, a través de José Manuel Olivar nos brindó su apoyo, consejo y respaldo en esta investigación. Adicionalmente, queremos agradecer el apoyo y participación activa de las 21 asociaciones empresariales navarras que conformaron la muestra de este trabajo; especialmente la colaboración de Nerea Corera de ATANA, Mar González de AEGRAN, Ignacio Orradre de ANET y Luis Ursúa de ANTRV. Como expertos, fue fundamental el apoyo brindado por Elena Sanjurjo San Martín, profesora asociada de la Universidad de Navarra, en el diseño de la encuesta y tratamiento estadístico de sus datos. Así como también, el apoyo del profesor John Cabra del International Center for Studies in Creativity de la Buffalo State, State University of New York, quien revisó y comentó el diseño del Innomediation Model propuesto en el capítulo 10 de este libro. Adicionalmente, el equipo agradece a la Universidad de La Sabana la financiación de los estudios doctorales de Andrés Mejía.

17

PARTE I

INNOVACIÓN ESTRATÉGICA Y ASOCIACIONES EMPRESARIALES

Capítulo 1

Estrategia e innovación organizacional

Las organizaciones, al desempeñar su actividad en un mundo empresarial cambiante y complejo, deben ser prósperas, productivas, eficientes, competitivas, crecer, generar empleo y ser sostenibles. Para esto, deben emprender acciones competitivas y cooperativas que les permitan adaptarse a los cambios y, en lo posible, anticiparse a ellos. En este sentido, las organizaciones deben tener una dirección estratégica que les oriente, con el objetivo de alcanzar sus propósitos y guiar sus acciones. Asimismo, requieren de una gestión de la innovación que les permita cambiar y aprender, transformando constantemente su propuesta de valor. Para comprender lo anterior, en este capítulo se presentarán los propósitos y tipos de estrategias de las organizaciones. Adicionalmente, se explicará la importancia y relación de la creatividad y la innovación con la creación de valor y la competitividad de las organizaciones. También, se presentará la visión cerrada y abierta de la innovación y la estrategia empresarial. Al final del capítulo, se mostrarán los diez tipos de innovación como resultados concretos de los procesos de creatividad y cambio organizacional.

1.1. Propósitos de la organización Tradicionalmente se ha venido afirmando que el fin o la razón de ser de una empresa es la generación de retornos por encima de los costes, gastos e inversiones realizadas. Según esto, la rentabilidad se ha convertido en un indicador clásico para la medición del éxito de este propósito. Sin embargo, la simplicidad de las fórmulas de rentabilidad (ROS, ROE, EBITDA, etc.) y las fuentes de información para calcularlas conllevan serias dificultades, las cuales representan análisis estratégicos miopes para las compañías. Generalmente, la rentabilidad está calculada con información contable que no diferencia entre movimientos de caja (dinero en efectivo) y contables. Por ello los cálculos de rentabilidad no re-

21

22

Nuevo ciclo de creación de valor

Pago y continuidad en los contratos Rendimientos y bajo riesgo

Pago Rendimientos

Proveedores Inversores

Stakeholders beneficiados Inversores Proveedores Empleados Clientes

Valor capturado Reinversión Agilidad, compromiso, lealtad y calidad Compromiso y lealtad Pago por ventas y lealtad

Ejemplos de tipos de valor que captura la organización

Empleo, desarrollo, salario, otros beneficios

Empleo y salario

Empleados

Propuesta de valor (productos y servicios)

Funcionalidad y calidad

Clientes

Si el valor creado supera las expectativas de los stakeholders, entonces...

Beneficios para la organización

Captura de valor

Figura 1. Dinámica de la creación y captura de valor. Basado en Lepack et al. (2007).

Oferta de la organización

Creación de valor

Valor creado por la organización

Expectativas a satisfacer

Stakeholders de la organización

Ejemplos de para quién, por qué y qué tipos de valor crea la organización

presentan movimientos de flujo de caja. Por otra parte, esta información surge de resultados parciales enfocados en el corto plazo, por lo que no reflejan la situación de la trayectoria de la compañía. Adicionalmente, se trata de indicadores formados por cifras propias de la compañía y no tienen en cuenta la influencia del entorno. Asimismo, no consideran los costes de oportunidad de los inversores, olvidando las múltiples opciones de inversión que éstos tienen en los mercados. Finalmente, la rentabilidad considera tan sólo la visión económica de la empresa y deja de lado los propósitos de todos los grupos de interés (stakeholders) de la compañía (por ejemplo: los empleados y sus familias, los proveedores, los clientes, etc.). Como conclusión, las empresas son complejas y sus propósitos no pueden simplificarse a su situación económica, en el corto plazo y de forma aislada a su contexto. Ahora bien, si se amplía el foco y se habla de organizaciones, es decir, empresas con ánimo de lucro e instituciones sin ánimo de lucro (por ejemplo: ONG’s, fundaciones, cooperativas y asociaciones, entre otras), la necesidad de propósitos más amplios y «elevados» que incluyan no sólo su dimensión económica, sino también la social y medioambiental se convierte en prioritaria. En este sentido, de acuerdo con Levy (2013): «la Creación de Valor» (entendiendo «valor» en el sentido más amplio posible) es la «razón de ser» o la «restricción ontológica» o el propósito fundamental rector y «sentido de existencia» (pág. 32). En síntesis, las organizaciones tienen como propósito la creación de valor económico y social, lo cual implica para la organización, generar y entregar beneficios que superen las expectativas, aportaciones, esfuerzos, inversiones y pagos realizados por sus diferentes grupos de interés. Sin embargo, las organizaciones no sólo deben «crear valor», sino también «capturar valor», que significa, recibir retornos o beneficios por haber entregado valor a sus stakeholders (Lepak et al., 2007). Es decir, las organizaciones crean valor como medio para obtener diferentes tipos de beneficios, tal como se muestra en la Figura 1. Adicionalmente, ese proceso de creación y captura de valor incrementa la competitividad de la organización. De acuerdo con Carayannis y González (2003) la competitividad es la capacidad de las personas, organizaciones y naciones para lograr productos, y especialmente, resultados superiores. En particular, es la capacidad de añadir valor con la misma o menor cantidad de insumos. Según esto, el proceso continuo de creación y captura de valor en la organización impacta de manera positiva en el equipo de personas de la organización, así como en las empresas de su sector, su región y su país.

1.2. La estrategia de la organización A continuación, se presentan definiciones y características asociadas a la estrategia empresarial. Unido a ello se explican los niveles de la estrategia y todo lo que conlleva pensar y tomar decisiones sobre ellos.

23

Desarrollo y definición de estrategia Al buscar la definición del concepto de estrategia se encuentra: «(1) Arte de dirigir las operaciones militares. (2) Arte, traza para dirigir un asunto. (3) En un proceso regulable, conjunto de las reglas que aseguran una decisión óptima en cada momento» 1. En esta definición se resaltan las palabras arte, dirigir, proceso regulable, reglas y decisión óptima. Al parecer, hacer estrategia es acercarse al arte de la toma de decisiones óptimas para dirigir ciertos tipos de procesos, ¿es esto estrategia? La palabra estrategia proviene del término griego strategos, formada por stratos, que significa ejército, y -ag, que significa dirigir (Evered, 1983). Se utilizaba en la antigua Grecia para referirse a un magistrado o a una máxima autoridad militar (Ghemawat, 2007). En este sentido, Carl von Clausewitz, a principios del siglo XIX explicó: «las tácticas implican el uso de fuerzas armadas en el combate, la estrategia el uso de los combates para el propósito de la guerra» (Clausewitz, 1976). Según esto, hablar de estrategia significa pensar a escala general y no sólo a nivel específico u operativo. Por otro lado, a finales del siglo IV, en la antigua China, el general Sun Tzu comandante del ejército de la nación Wu, escribió el tratado denominado «El arte de la guerra». En éste explicó que la estrategia debía ser considerada en función de cinco factores fundamentales: la doctrina; el clima exterior; el terreno de lucha; el mando y la dirección de tropas; y el método y la disciplina (Tzu, 2015). Con ello, además de diferenciar la acción general de la operativa, agregó la relevancia del pensamiento estratégico, el conocimiento del entorno, el manejo del proceso estratégico y la alineación de los equipos de trabajo con la dirección. Utilizando el símil entre la guerra y la competencia en los mercados, tanto gerentes como académicos han aplicado la estrategia al campo de la dirección empresarial. Por ello, comúnmente se ha definido estrategia como un plan de acciones en el tiempo, que le permiten a la empresa alcanzar unos objetivos predeterminados (Chandler, 1962; Schermerhorn, 2002). Sin embargo, estrategia es mucho más que un plan, por ello Mintzberg (1987) planteó un concepto amplio de estrategia al que denominó «Las 5 P’s de la estrategia». Bajo esta definición, la estrategia es un Plan, un Patrón o Pauta de acción, una Posición, una Perspectiva y/o una Estratagema (en inglés, Ploy). Cada una de ellas las definió así: • Como un Plan, la estrategia es un planteamiento deliberado bajo el cual se definen las acciones a realizar a largo plazo para alcanzar unos objetivos planteados. Este proceso generalmente se denomina Planificación Estratégica. • Como Patrón o Pauta de Acción, la estrategia se define como una forma de hacer las cosas, una manera de actuar de la empresa al desarrollar su negocio.

1. Tomado del diccionario de la Real Academia Española. http://lema.rae.es/drae/?val= estrategia.

24

• Como Posición, la estrategia considera la ubicación de la empresa frente a los participantes de su industria (competidores, clientes, proveedores, potenciales integrantes). También podría considerarse como la presencia de la empresa en diversos mercados, nichos y zonas geográficas. • Como Perspectiva, la estrategia corresponde a la forma de dirección de la empresa, a la visión del negocio y la situación de éste, a la manera como sus directivos piensan y plantean las acciones. Esta perspectiva podría ser cerrada o abierta, intuitiva o deliberada, flexible o rígida, formal o informal, entre otras. • Finalmente, como Estratagema la estrategia corresponde a las acciones que la empresa realiza en el corto plazo para reaccionar a los cambios del entorno. A diferencia de las acciones de la planificación, estas acciones no son muy elaboradas y posiblemente son de carácter intuitivo.

Niveles de la estrategia De acuerdo con todo lo anterior, la estrategia no sólo atañe a las decisiones de mayor nivel de la empresa como su crecimiento, sus tipos de productos o su modelo de negocio, sino también a la necesidad de que las decisiones y acciones operativas del día a día estén alineadas con los propósitos generales y específicos definidos por los directivos. En este sentido y con el objetivo de lograr la conexión y coherencia de la estrategia en toda la organización, Schendel y Hofer (1979) presentaron tres niveles de la estrategia: corporativo, competitivo o de unidad de negocio, y funcional u operativo. El nivel corporativo corresponde a las decisiones de más alto nivel, las cuales deben responder a las preguntas: ¿Dónde y cómo debe crecer la organización? El nivel competitivo reúne las decisiones relacionadas con la pregunta: ¿Cómo vamos a competir allí donde hemos decidido crecer? Finalmente, el nivel funcional debe reunir las respuestas a la pregunta: ¿Cómo vamos a funcionar para crecer y competir?

Nivel corporativo de la estrategia Las respuestas a estas preguntas deben ser decisiones concretas que den forma al planteamiento estratégico de la organización. A nivel corporativo, se plantea dónde y cómo crecer, por lo tanto, se deben tomar decisiones en diferentes aspectos. Uno de ellos es el crecimiento «orgánico», relacionado con el crecimiento propio que se logra por medio de la ampliación de mercados y el incremento en ventas. En este punto, la matriz Producto – Mercado propuesta por Ansoff (1965) presenta cuatro posibles opciones de crecimiento: la estrategia de penetración, la estrategia de desarrollo de producto, la estrategia de desarrollo de mercado y

25

la estrategia de diversificación. Bajo otra perspectiva, la organización también puede crecer por medio de la adquisición o fusión con otras organizaciones, o podría decrecer por la venta o escisión de una parte de ella. Otro aspecto de este nivel, se refiere a las decisiones asociadas con el crecimiento geográfico: a nivel regional, nacional, internacional, multi-local o global (Duarte y Camarero, 1995). En cuanto al «cómo crecer», la estrategia corporativa puede decidir entre múltiples modelos de negocio. Osterwalder y Pigneur (2010) presentan algunos posibles tipos de éstos, como son: empresa desagregada (como ejemplo la banca privada y empresas de telecomunicaciones), modelos de larga cola (como lulu.com y Lego), plataformas multilaterales (Google, Microsoft, Apple, Nintendo), modelos «gratis» (periódicos gratuitos, LinkedIn, Skype) y modelos abiertos (por ejemplo, Procter and Gamble, Innocentive, GlaxoSmithKline). En estos modelos no sólo se tiene en cuenta las relaciones competitivas entre las organizaciones, sino también las relaciones cooperativas. Es por esto que decisiones respecto a la realización de alianzas, clusters, asociaciones, confederaciones, consorcios, joint-ventures, franquicias, trabajo en red, y firma de licencias entre otras, también corresponden a este nivel corporativo. Finalmente, la estrategia corporativa también puede encontrarse en la integración de la organización con las empresas de su industria. Así entonces, cuando la empresa se integra con organizaciones de su mismo sistema de valor se hablará de integración vertical hacia atrás (por ejemplo, con sus proveedores) o hacia adelante (por ejemplo, con sus canales de distribución). Si se integra con organizaciones que realizan su misma labor, se hablará entonces de integración horizontal.

Nivel competitivo de la estrategia El objetivo de la estrategia competitiva es la definición de la propuesta de valor de la organización. Según Kaplan y Norton (1997) la propuesta de valor describe la combinación única de producto, precio, servicio, relación e imagen que una empresa ofrece al cliente objetivo. La propuesta de valor debe comunicar aquello que la empresa espera hacer mejor o de manera diferente que la competencia para sus clientes. Para ello, la organización debe definir la combinación de precio y valor agregado percibido (calidad, garantía, funcionalidades, disponibilidad, agilidad en el servicio, etc.) que desea ofrecer a sus clientes, de acuerdo con los recursos y capacidades con los que cuenta. Dicha combinación se debe concretar en una estrategia competitiva similar a las estrategias genéricas propuestas por Porter (1980). Éstas son: estrategia de liderazgo en costes, diferenciación y segmentación de mercado o enfoque. Basándose en ellas y en el reloj de la estrategia de Bowman y Faulkner (1997), la Figura 2, presenta un cuadro dentro del cual puede ubicarse cualquier estrategia competitiva deseada. Ella será siempre una posible combinación entre valor agregado percibido y precio. Sin embargo, sólo aquellas estrategias cercanas a las opciones de

26

Altos

Alto

Valor Agregado Percibido

Costes

Competencia desleal?

3. Enfoque en Diferenciación

2. Diferenciación

Estrategias destinadas al Fracaso

1. Precio Bajo Bajos

Bajo Bajo

Alto Precio

Masiva

Exclusiva Demanda

Figura 2. Estrategias genéricas. Basado en el reloj de la estrategia de Bowman y Faulkner (1997). precio bajo, diferenciación o enfoque en diferenciación serán exitosas en los mercados. Esto se debe a que si la estrategia definida representa una propuesta de valor que esté arriba y a la izquierda será muy costosa frente al bajo precio que ofrecerá, por lo cual se capturará poco valor o incluso se perderá valor. Por el contrario, si la propuesta de valor definida está abajo a la derecha, representará una oferta mala (poco valor agregado) y costosa, por lo que los clientes no la adquirirán. Como se puede observar, a mayor valor agregado, mayores costes tendrá que asumir la organización y, a mayor precio definido, menor será la demanda por el producto o servicio. Es importante aclarar que una organización con varios productos y/o servicios, deberá realizar este ejercicio de estrategia competitiva para cada uno de ellos. Es decir, cada producto deberá tener una propuesta de valor clara, tanto para los vendedores que ofrecen el producto/servicio, como para los clientes que lo piensan adquirir. Unido a ello, esta estrategia competitiva debe ser coherente con el nivel corporativo, por tanto, las propuestas de valor aquí diseñadas se enfocarán en competir en los mercados y productos definidos previamente en la estrategia corporativa.

27

Nivel operativo de la estrategia Teniendo claro el cómo y dónde crecer, y el cómo competir, es necesario definir cómo se va a lograr. En respuesta, la estrategia funcional plantea el proceso, las acciones a realizar, los tiempos y los responsables de llevarlas a cabo. En este momento, las áreas funcionales de la organización (gestión humana, sistemas, marketing, financiera, producción, comercial, logística, etc.) son las encargadas de hacer realidad los dos anteriores niveles de la estrategia, que hasta el momento sólo han sido ideas y planteamientos. En este nivel, es vital el liderazgo para poner en marcha las actividades y continuar con un apoyo constante que permita a los diversos equipos aprender de la experiencia, errores y aciertos. Paralelamente, las actividades de control y evaluación constante de la gestión, son vitales. En muchos casos, como la organización no cuenta con el conocimiento, las capacidades y los activos para la acción, se deberá contar con una estrategia abierta que le permita relacionarse con agentes externos como consultores, asociaciones empresariales, centros tecnológicos, universidades, entidades gubernamentales, proveedores, clientes y competidores.

1.3. Creatividad e innovación organizacional La organización utiliza la estrategia para orientar su movimiento en medio del entorno que le rodea. En la actualidad, a este contexto se le denomina entorno VICA (o VUCA en inglés) porque está caracterizado por la volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad (Lawrence, 2013). Esto significa, que la planificación a largo plazo no suele funcionar, por lo que se requiere gran agilidad para cambiar y adaptarse. Es en esta nueva realidad, donde la creatividad y la innovación ofrecen una alternativa para que la estrategia de la organización pueda cambiar constantemente y adaptarse a las nuevas circunstancias. De acuerdo con Woodman et al. (1993), a nivel organizacional, la creatividad se describe como «la creación de un nuevo producto, servicio, idea, procedimiento o proceso valioso y útil, por individuos que trabajan juntos en un sistema social complejo» (pág. 293). En cuanto a la innovación, Crossan y Apaydin (2010) la definen como «la producción o la adopción, asimilación y explotación de una novedad con valor añadido en los ámbitos económico y social; la renovación y ampliación de productos, servicios y mercados; el desarrollo de nuevos métodos de producción; y el establecimiento de nuevos sistemas de gestión. Es, a la vez, un proceso y un resultado» (pág. 1155). Sin embargo, aunque ambos son conceptos diferentes, existe una fuerte relación entre ellos a nivel organizacional. Por ello, Anderson et al. (2014) señalan su carácter complementario, concluyendo que la creatividad y la innovación aglutinan todo lo relacionado con el proceso, los resultados y los productos derivados de

28

los intentos de desarrollar e introducir nuevas y mejores formas de hacer las cosas. Sin embargo, mientras que la etapa de creatividad de este proceso se refiere a la generación de ideas, la innovación se encuentra en la etapa siguiente de implementación de ideas hacia la mejora de los procedimientos, prácticas o productos. La creatividad y la innovación pueden darse a nivel del individuo, el equipo de trabajo, la organización, o en más de uno de estos niveles de forma combinada. Invariablemente, ambas ayudarán a conseguir beneficios identificables en uno o más de estos niveles de análisis. La anterior definición muestra que la creatividad y la innovación están relacionadas de forma secuencial en el proceso creativo e innovador (primero la creatividad y luego la innovación). Sin embargo, trabajos como el de Rickards (1996) y Mejia-Villa (2016) explican cómo la relación entre ambos no es secuencial, es una interacción constante a lo largo de todo el proceso, en donde las acciones son influenciadas por las ideas y éstas son modificadas por las acciones y las experiencias. Asimismo, Van de Ven et al. (2007) proponen ver la innovación como un sistema dinámico no lineal, que consiste en un ciclo de actividades divergentes y convergentes que pueden ser repetidos en el tiempo y en diferentes niveles de la organización. Por su parte, Benner y Tushman (2003), y Burgelman (2002) afirman que la creatividad y la innovación pueden alternar u ocurrir simultáneamente. Desde un punto de vista multidimensional, la creatividad y la innovación se presentan en niveles diferentes de la organización y de forma simultánea en el tiempo (Sears y Baba, 2011). Así, la creatividad ocurre a nivel personal y de equipos de trabajo, cuando existe un esfuerzo por desarrollar nuevas ideas, métodos, modelos, productos o servicios que sean novedosos y útiles; y la innovación ocurre cuando estas novedades o mejoras tienen por objetivo añadir valor y generar beLIDERAZGO Empresarial

Persona

Proceso Interacción

Ambiente

Producto (teorías, soluciones a problemas, ideas, servicios, invenciones, etc.)

Ejecución

Cambio Creativo (cambio social personal, económico, etc.)

Transición hacia la Integración Adaptada

El Cambio Sostenible Figura 3. Modelo del Cambio Creativo. Fuente: Puccio et al. (2005).

29

neficios económicos y sociales. Es decir, cuando la creatividad de las personas y los equipos se aplica a la realidad empresarial, organizacional e institucional surge la innovación. Para que exista la creatividad y la innovación, se requiere la interacción de las denominadas 4 P’s de la creatividad (Rhodes, 1961): persona, proceso, producto y ambiente (press, en inglés); y las 4 P’s de la innovación (Vehar, 2008): personas (equipos de trabajo); proceso creativo repetido constantemente; introducción de producto e implementación de estrategias; y ambiente interno para la creación, así como ambiente externo de mercado. Para explicar mejor esta interacción, Puccio et al. (2005) diseñaron el Modelo del Cambio Creativo presentado en la Figura 3. En esta dinámica, las personas con habilidades creativas de pensamiento y afectivas interactúan en equipos por medio de un proceso creativo definido. Su objetivo es presentar resultados creativos concretos que, al ser implementados en la organización, ofrecidos a los beneficiarios o comercializados en los mercados, generen cambios personales, sociales, económicos, etc. Todo esto se presenta en medio de un ambiente organizacional, sectorial y sociocultural que facilita más o menos la actividad creativa e innovadora. Según lo anterior, la creatividad y la innovación presentan nuevas alternativas de productos, servicios, estructuras organizacionales, métodos, procesos, modelos de negocio, herramientas o medios productivos, entre muchas otras, para que los equipos de trabajo de las organizaciones puedan definir nuevas estrategias de nivel corporativo, competitivo y funcional. Con ello, la empresa puede sorprender a sus competidores, fidelizar a sus clientes con nuevos productos y servicios, y llegar a nuevos mercados. Esta dinámica de cambio permitirá, por tanto, una creación y captura de valor constante, así como un incremento de la competitividad de la organización. Como se puede observar, la relación entre la innovación y la dirección estratégica es clara (Mejia-Villa et al., 2014). Por ello Keupp et al. (2012) proponen la combinación de las dos definiciones y sugieren el concepto de dirección estratégica de la innovación, el cual tiene que ver con el uso de técnicas y medidas de gestión estratégica adecuadas para aumentar el impacto de las actividades de innovación en el crecimiento y rendimiento de la empresa.

1.4. Dinámica de la creatividad en la organización Hasta el momento ha quedado clara la importancia de la creatividad en la organización y su relación con la innovación, pero ¿cuándo se utiliza la creatividad en la organización?, ¿para qué tipo de situaciones o problemas? Para responder a estas preguntas, es preciso comprender los tipos de problemas que existen y cuáles de ellos requieren soluciones creativas. La Figura 4 presenta una matriz que relaciona dos dimensiones sobre este tema: la naturaleza del problema y la forma en que un equipo de trabajo lo enfrenta.

30

Gestión creativa

Liderazgo creativo

Dificultad

Oportunidades

Heurística

Naturaleza del problema

Gestión administrativa Algorítmica Fórmula

Mantenimiento

Reactiva

Proactiva

Aproximación al problema Figura 4. Tipos de problemas. Fuente: Puccio et al. (2011). Según se muestra en la Figura 4, si la naturaleza del problema es algorítmica, la forma de reaccionar frente a éste, será la aplicación de una fórmula bajo un método específico con variables y magnitudes conocidas; y si se desea ser proactivos frente a ese problema se necesitará realizar un mantenimiento adecuado de aquellas variables. En resumen, para enfrentar problemas de esta naturaleza, lo mejor es contar con una excelente gestión administrativa. Por el contrario, si el problema es de orden heurístico se requerirá la búsqueda de una solución por medio del aprendizaje y el descubrimiento. Entonces, si la dificultad ya está presente, se deberá reaccionar utilizando una gestión creativa; y si se desea ser proactivo frente a un problema heurístico, se deberá desarrollar un liderazgo creativo que movilice al equipo a transformar aquella situación en una oportunidad para la organización. Lo anterior describió el problema y dónde aplicar la creatividad, pero ¿cómo se desarrolla el liderazgo y la gestión de la creatividad en el contexto empresarial?, ¿cómo podría una organización desarrollar un proceso creativo para obtener resultados concretos? En la realidad empresarial existen diversos modelos que permiten desarrollar la creatividad y la innovación. Entre ellos se encuentran: el modelo Stage-Gate (Cooper, 2008), Design-driven Innovation (Verganti, 2009), Design Thinking (Brown, 2008), el modelo TRIZ (Mann, 2001) y el CPS: Creative Problem Solving (Osborn, 1953). Este último, goza de gran popularidad a nivel académico y profesional dada su claridad, nivel de madurez y capacidad de integración de diferentes herramientas y modelos. El CPS en su última versión denominada CPS: The Thinking Skills Model (TSM), desarrollada por Puccio et al. (2005), cuenta con tres grandes fases: clarificación, transformación e implementación. En cada una de ellas existen dos pasos, el primero, siempre corresponde a la «exploración» de diversos factores, asuntos, dimensiones, ideas, temas, etc.; y el segundo, a la «formulación» de desafíos, solucio-

31

nes o planes concretos. Es decir, el primer paso de cada fase corresponde al momento de Pensamiento Divergente, a través del cual hay lluvias de ideas sobre cada asunto y, posteriormente, llega el momento del Pensamiento Convergente donde las personas deben definir, concretar y sintetizar. Para todo esto, es necesario contar con una actividad transversal denominada Evaluación de la Situación, consistente en obtener e interpretar información variada que ayuda en cada uno de los seis pasos (para conocer en detalle este modelo consultar el Capítulo 10). Durante este proceso, las personas deben desarrollar para cada paso ciertas habilidades de pensamiento (diagnóstica, visionaria, estratégica, ideación, evaluativa, contextual y táctica) y habilidades afectivas (concienciación, soñar, percibir las brechas, alegría, evitar juicios apresurados, sensibilidad al entorno, tolerancia al riesgo, apertura a la novedad, tolerancia a la ambigüedad y a la complejidad). En el Capítulo 10 se presentan en detalle cada una de las habilidades. Es importante aclarar que en este proceso son claves la búsqueda de información relevante, la comprensión de la misma, el aprendizaje de nuevos conocimientos y la experiencia. Son vitales los procesos de diálogo, discusión, escucha y respeto sobre las aportaciones de los demás, que lleven a la conformación de marcos de pensamiento compartidos por todos los integrantes del equipo de trabajo. Por último, es muy importante la generación de conocimiento explícito y el desarrollo de competencias centrales en la organización (Borghini, 2005).

1.5. Dinámica de la innovación en la organización El CPS se da a nivel de individuos y equipos de trabajo quienes generan diferentes tipos de productos creativos. Sin embargo, éstos sólo serán innovaciones en la medida que generen valor para los grupos de interés de la organización (stakeholders) y sirvan para que ésta capture valor proveniente de ellos. Esto significa que estos productos creativos deben ingresar en una dinámica tecnológica y de mercado. Para comprender esta dinámica, a continuación se presentará el Modelo Cíclico de la Innovación (CIM por sus siglas en inglés) diseñado por Berkhout et al. (2006). En el modelo presentado en la Figura 5, los productos y servicios desarrollados por la organización se encuentran en el círculo de la derecha. Éstos son ajustados, mejorados o cambiados por la organización gracias a la influencia de dos fuentes de conocimiento: la investigación tecnológica aplicada a la industria (círculo superior) y/o el cambio en los mercados (círculo inferior). Es decir, el surgimiento de nuevas tecnologías en las empresas (por ejemplo, nuevos softwares, nuevos tipos de freno para coches, nuevas pinturas, nuevos móviles) puede llevar a las organizaciones a actualizar sus productos y cambiar para no quedar relegada por la competencia. Por otra parte, cambios en la demanda de los mercados, como pueden ser nuevas tendencias en la moda, surgimiento de nuevas culturas, cambios en la forma de consumir los productos, etc.; también pueden presionar a las organi-

32

Infraestructura de conocimiento duro

Ciclo de las ciencias con orientación técnica

Exploración científica

Ciclo de ingeniería integrada

Desarrollo de producto

Emprendimiento

Ciclo de las ciencias con orientación social

Infraestructura de conocimiento blando

Manufactura y proceso industrial

Investigación tecnológica

Ciclo de servicio diferenciado

Transiciones en los mercados

Sector de servicio público y privado

Figura 5. Modelo Cíclico de Innovación. Fuente: Berkhout et al. (2006). zaciones para innovar. Asimismo, la exploración científica (círculo de la izquierda) aplicada a temas de tecnologías duras como la electrónica, la bioquímica, la física o la nanotecnología influye en la tecnología desarrollada por las industrias (círculo superior) y de manera indirecta afecta la innovación de las organizaciones. Por otro lado, aquella exploración científica aplicada a tecnologías blandas fundamentadas en las ciencias sociales y humanísticas como la sociología, la sicología, la administración, la economía, la arquitectura, el diseño, etc.; influye en los mercados (círculo inferior) y genera cambios en ellos, los cuales producen corrientes de cambio frente a los que la organización debe ajustarse e innovar.

1.6. Dimensiones de la innovación: innovación cerrada e innovación abierta Tradicionalmente las empresas han desarrollado y gestionado sus actividades de innovación de forma cerrada (closed innovation), exclusivamente con el conocimiento y los medios de su propia organización. Este modelo clásico se basa en el principio que afirma que el éxito en la innovación requiere el control interno del proceso completo. Este proceso de innovación culmina con el lanzamiento al mercado de un producto o servicio desarrollado íntegramente en el interior de la em-

33

Investigación

Desarrollo

Investigación

Límite de la compañía Proyectos de investigación

Desarrollo Límite de la compañía

El mercado

Paradigma de la innovación cerrada

Proyectos de investigación

Nuevo Mercado

Mercado actual

Paradigma de la innovación abierta

Figura 6. Modelo de innovación cerrada versus Modelo de innovación abierta. Fuente: Chesbrough (2003 a, b). presa, sin la intervención de agentes externos, desde la generación de la idea hasta la distribución del producto o servicio resultante (Chesbrough, 2003 a, b). La estrategia de innovación abierta u Open Innovation (término acuñado en 2003 por el Profesor Henry Chesbrough), entraña un nuevo modelo de gestión de la innovación que sitúa a las empresas en un escenario de colaboración fuera de los límites internos de su organización. En este nuevo escenario la cooperación con agentes externos tiene un papel fundamental. Como se puede observar en la Figura 6, frente al modelo de innovación cerrada, este nuevo paradigma asume que las empresas pueden y deben hacer uso, tanto del conocimiento interno como del conocimiento externo, y deben utilizar los diferentes medios de acceso al mercado para comercializar sus resultados (Chesbrough et al., 2006). La idea básica de la innovación abierta es que el conocimiento necesario para innovar está distribuido, y por tanto, las innovaciones pueden originarse tanto dentro como fuera de la empresa y pueden incorporarse en cualquier fase del proceso. Para esto último, la empresa requiere un cierto nivel de conocimiento interno para poder sacar partido del conocimiento externo, esto es lo que se denomina capacidad de absorción. Cohen and Levinthal (1990) la definen como «la habilidad de una empresa para reconocer el valor de una nueva información externa, asimilarla y aplicarla con fines comerciales» (pág. 128). Un mayor o menor grado de apertura de la innovación en una empresa puede explicarse como consecuencia de diversos factores tanto internos como externos (Othman Idrissia et al., 2012). Entre los factores externos, diversos autores identifican a los intermediarios de innovación como la figura capaz de establecer conexiones entre actores del sistema de innovación. Ellos pueden ser buscadores o proveedores de conocimiento (Van Lente et al., 2003; Lee et al., 2010; Grimaldi et al., 2013). Los intermediarios conectan, traducen y facilitan los flujos de conocimiento entre las empresas, los proveedores y los buscadores.

34

1.7. Resultados de la innovación en la organización: modelo de los diez tipos de innovación Muy a menudo, cuando se habla de resultados del proceso de innovación lo primero que viene a la mente de los directivos son nuevos productos, servicios o procesos. Pero, como se ha mencionado anteriormente en este capítulo, la propia estrategia o el modelo de negocio también pueden ser objeto de innovación. En los últimos años han surgido propuestas de identificación de los diferentes tipos de resultados de innovación. Una de las más completas es la denominada «The ten types of innovation» (Keeley et al., 2013) de la consultora Doblin, perteneciente al grupo Deloitte. Los 10 tipos de Innovación que presenta se agrupan en tres grandes categorías denominadas: elementos de configuración del negocio (tipos del 1 al 4); oferta de productos y servicios (tipos 5 y 6), y experiencia del cliente (del 7 al 10). En la categoría de configuración se agrupan los tipos de innovación más relacionados con el negocio y el funcionamiento interno de la empresa. En la categoría de oferta de productos y servicios se incluyen los tipos de innovación relacionados con el diseño de la propuesta de valor. Finalmente, la categoría de experiencia del cliente recoge todos los elementos de servicio, canal, marca y compromiso con el cliente. En la Figura 7 se describen los diez tipos de innovación incluidos en este modelo. Así, las organizaciones que aportan nuevas visiones o técnicas de gestión en cualquiera de los tipos anteriores de innovación, estarán diferenciándose y limitando la acción de los competidores. Es por ello que, después de analizar los procesos y resultados de innovación en un grupo de empresas, Keeley y su equipo comprobaron que éstas se caracterizan por desarrollar estrategias que combinan simultáneamente varios tipos de innovación. Observamos, por tanto, una relación muy estrecha entre la estrategia y la innovación. Acorde con esto, Keupp et al. (2012) expresaron que una empresa puede utilizar de forma estratégica la innovación para obtener su ventaja competitiva y competir de manera efectiva en mercados locales y globales (Subramaniam y Venkatraman, 1999); adaptar su estrategia a los cambios de los mercados y la demanda de sus clientes, crear valor y crecer (Amit y Zott, 2001) y lograr un rendimiento superior (Grimm y Smith, 1997; Lee et al., 2000; Roberts, 1999; Zahra et al., 2000). Es por ello que una gestión estratégica de la innovación representa un componente fundamental de la estrategia de una empresa (Hamel, 2000) y un factor fundamental que contribuye a su ventaja competitiva (Elenkov y Manev, 2005; Lengnick-Hall, 1992; Porter, 1985). Por tanto, tal y como hemos argumentado a lo largo de este capítulo, dada la complejidad de la estrategia, la creatividad y la innovación, la gestión de empresa tiene necesariamente que ser dinámica, interactiva y multinivel (Mejia-Villa, 2016).

35

36

Estructura

Conexiones con otros para crear valor

Proceso

Estructura

Sistema del producto

Sistema del producto

Sus características distintivas y funcionalidad

Desempeño del producto

Oferta

Desempeño del producto

Marca

Compromiso con el cliente Interacciones distintivas que usted fomenta

Marca Representación de sus ofertas y negocios

Compromiso con el cliente

Cómo se entreguen sus ofertas a los clientes y usuarios

Canal

Experiencia

Canal

Apoyo y mejoras que rodean sus ofertas

Servicio

Servicio

Figura 7. Modelo de los diez tipos de innovación. Fuente: Keeley et al. (2013).

Alineación de su talento Forma particular o métodos Productos complementarios y activos superiores para hacer y servicios su trabajo

Red

Proceso

Forma en la cual usted hace dinero

Configuración

Red

Modelo de beneficios

Modelo de beneficios

Capítulo 2

Las organizaciones en un entorno de innovación

De acuerdo con lo tratado en el capítulo anterior, el entorno VICA (volátil, incierto, complejo y ambiguo) se impone en la actualidad. Como respuesta, las empresas realizan esfuerzos internos para desarrollar procesos de creatividad e innovación, y así actualizar continuamente sus ventajas competitivas y redefinir sus estrategias. Sin embargo, esto no es suficiente para tal grado de cambio. En consecuencia, las organizaciones necesitan del conocimiento externo para adaptarse y sobrevivir, así como también de relaciones de cooperación y competencia con diversidad de actores empresariales e institucionales. Con el fin de comprender esta interacción, en este capítulo se desarrollan tres partes. La primera relacionada con tres modelos o perspectivas desde los cuales se podrá comprender la dinámica de la innovación en entornos cambiantes. La segunda, enfocada a la definición de los actores que interactúan, así como sus características; y la tercera, presenta los «Juegos de Innovación» como un modelo que sintetiza y explica la acción intermediadora entre organizaciones.

2.1. Modelos de innovación: Sistémicos, Evolutivos y de Entorno Innovador Como ya se ha mencionado, comprender la dinámica de la innovación implica adquirir una visión multinivel en la cual se consideren los procesos cognitivos de la creatividad a nivel de las personas, los procesos creativos de los equipos, la adopción de la innovación a nivel organizacional, la cooperación para la innovación abierta a nivel inter-organizacional, y finalmente, el desarrollo de la competitividad y el cambio tecnológico a nivel sectorial y de la sociedad (Mejia-Villa, 2016; Sears y Baba, 2011). Como los primeros niveles (individuos, equipos de trabajo y organización) fueron estudiados en el capítulo anterior, y el nivel macro o de la sociedad corresponde a una dimensión muy amplia, este capítulo se enfocará en el nivel interorganizacional e inter-institucional, el cual se denomina nivel meso (Esser et al., 1996).

37

Diversidad de organizaciones públicas y privadas se desarrollan en una cierta zona geográfica, en un determinado Entorno Innovador Las organizaciones públicas y privadas como un Sistema que evoluciona junto con su entorno

Entornos innovadores futuros Las organizaciones públicas y privadas interactúan como una red, como un Sistema de Innovación

Figura 8. Visión integrada de la dinámica de innovación como modelo Sistémico, Evolutivo y de Entorno Innovador. Fuente: Creación propia a partir de Marinova y Phillimore (2003). Acorde con este nivel, Marinova y Phillimore (2003) presentaron tres modelos que encajarían muy bien para explicar la innovación a este nivel: los modelos Sistémicos, los modelos Evolutivos y los modelos de Entornos Innovadores. Cada uno de ellos pretende explicar la innovación bajo una cierta óptica y para ello presenta una serie de conceptos y variables claves que se pueden integrar y complementar con los otros para ofrecer una mayor comprensión de la dinámica innovadora a nivel meso (ver Figura 8).

Modelos Sistémicos Bajo esta visión la complejidad de la innovación necesita de la interacción entre diferentes agentes dentro de la organización y de la cooperación entre las organizaciones. Su foco principal es comprender la innovación como un sistema el cual enfatiza en las interacciones, interconexiones y sinergias (Marinova y Phillimore, 2003). Según Hobday (1991) bajo esta perspectiva la innovación cuenta con las siguientes ventajas: • Grupos de pequeñas empresas pueden mantener tecnologías de vanguardia utilizando el apoyo de otras organizaciones dentro de la red. • La acumulación de habilidades y aprendizaje colectivo ocurre dentro de la red y beneficia a todos los participantes.

38

• La red promueve flujos de individuos claves entre las empresas. • Las habilidades pueden ser combinadas y recombinadas para resolver los cuellos de botella. • El tiempo de innovación y coste pueden ser reducidos. • La red provee la entrada a la industria de pequeñas firmas innovadoras. • Las empresas individuales en la red operan con alta flexibilidad y bajo coste. Según esto, lo relevante de esta concepción radica en la explicación de cómo las pequeñas empresas juegan un rol dentro de la innovación, y cómo ellas pueden sobrevivir a la competencia y a la presión de grandes compañías (Marinova y Phillimore, 2003). El efecto de sinergia de las redes de innovación explica su capacidad para producir efectos positivos para todos los participantes (DeBresson y Amesse, 1991; Freeman, 1991). Este tipo de empresas son flexibles y pueden adaptarse más fácilmente a los cambios requeridos por clientes y mercados.

Modelos Evolutivos Esta visión de la innovación entiende la innovación como un proceso dinámico, «vivo», que se adapta y cambia con el entorno, más que como una máquina totalmente sincronizada (Hodgson, 1993). De acuerdo con esto, Saviotti (1996) explica los conceptos claves en esta perspectiva evolutiva de la innovación: • La innovación genera variación. Las innovaciones son como «mutaciones» en las organizaciones, a veces fallan y a veces no. Sin embargo, en general sirven a las organizaciones para no extinguirse. • Los procesos de selección de productos, tecnologías, estructuras, etc., generan un mecanismo de supervivencia de las organizaciones. • Por medio del aprendizaje continuo, las organizaciones se «reproducen y heredan» conocimientos para tomar mejores decisiones a través del tiempo y así lograr adaptarse a su entorno. • Las interacciones no sólo deben ser de carácter competitivo, sino también de colaboración, de cooperación entre las organizaciones. • El entorno presente, tanto en el ambiente de los negocios como en el medio ambiente natural, debe ser considerado parte fundamental de la dinámica de innovación.

Modelos de Entorno Innovador A esta perspectiva se le conoce también como modelo Innovative Milieu, el cual enfatiza la importancia de la localización geográfica como explicación de los procesos innovadores de las organizaciones. El objetivo es la localización de las organizaciones alrededor del lugar donde se desarrollan las tecnologías.

39

Este proceso debe construirse de manera natural y social (Marinova y Phillimore, 2003). Según Bramanti y Ratti (1997) el modelo de entorno innovador establece que «la innovación se deriva de una combinación creativa de know-how genérico y competencias específicas» y «la organización territorial es un componente esencial del proceso de creación tecno-económico» (pág. 5). De acuerdo con Longhi y Keeble (2000, pág. 27) «el proceso de innovación no es ajeno al espacio. Por el contrario, la innovación parece ser intrínsecamente territorial, un fenómeno localizado, el cual es altamente dependiente de los recursos, los cuales están específicamente localizados, conectados a lugares específicos y que es imposible de reproducir en otra parte». Una descripción de los componentes de este tipo de modelos fue presentada por Camagni (1991) de la siguiente manera: • • • •

Un sistema productivo. Unas activas relaciones territoriales. Diferentes actores territoriales socio-económicos. Una cultura específica y un proceso de representación.

Camagni y Capello (2000) enfatizan que las interacciones creadas por el entorno innovador no están necesariamente basadas en mecanismos de mercado sino también incluyen movimientos de bienes, servicios, información, personas e ideas, entre otros. Éstas no están siempre formalizadas en acuerdos de cooperación o algún otro contrato. Las principales características de un entorno de este tipo son la facilidad de contacto y la confianza entre los socios, las cuales reducen la incertidumbre en el desarrollo de nuevas tecnologías, y prueban ser una fuente de intercambio de conocimiento tácito.

2.2. Actores en la dinámica de innovación Miller y Floricel (2007) señalan que en la interacción de la innovación participan cuatro tipos de organizaciones: empresas, gobierno, universidades y organizaciones sin ánimo de lucro. De acuerdo con Dalziel (2007) estas organizaciones tienen un rol transaccional y/o institucional (ver Figura 9). Bajo el rol transaccional, los agentes pueden desempeñar una de las siguientes funciones frente a una empresa focal 1: cliente, proveedor, competidor o complemento (Brandenburger y Nalebuff, 1996). Por otro lado, hay organizaciones con funciones institucionales que pueden ser económicas o sociales, o ambas. Las asociaciones empresariales son ejemplo de este último tipo de organizaciones, así como los gobiernos, las universidades y las asociaciones profesionales. Asimismo, y de acuerdo con Dalziel (2007),

1. Por empresa focal se entiende una empresa específica cualquiera dentro de un cierto sector industrial.

40

Clientes

Competidores

Complementos Empresa Focal

Balanceadores Balanceadores Institucionales

Facilitadores Facilitadores Institucionales

Proveedores Rol transaccional

Rol institucional

Figura 9. Red de valor expandido de una empresa focal. Fuente: Basado en Dalziel (2007). estas organizaciones pueden ser facilitadoras y/o equilibradoras de oportunidades de innovación para una empresa focal. Como se observa en la Figura 9, las organizaciones con rol transaccional (con letras rojas en la gráfica) realizan operaciones de compra y venta de productos y servicios. Entre los clientes, la empresa focal y sus proveedores existen relaciones verticales que tienen por objeto agregar valor al producto y/o servicio ofrecido, a través del sistema de valor. Por otra parte, los competidores, la empresa focal y los complementos desarrollan relaciones horizontales basadas en la competencia y la complementariedad de los productos y servicios de aquella empresa focal. Bajo el rol institucional (ver letras azules en la Figura 9), las actividades desempeñadas son de corte económico y/o social. Los facilitadores tienen como misión ayudar a las empresas focales a incrementar sus oportunidades para que logren crear más valor para sus clientes actuales o futuros, o para que logren reducir sus costes. En contraste, una organización balanceadora institucional es aquella que restringe las oportunidades para la empresa focal mediante la reducción del valor de su oferta para sus clientes actuales o futuros, o que la fuerza o la induce a aumentar sus costes (Dalziel, 2007). En general, empresas y organizaciones que complementan y facilitan la actividad de la empresa focal se consideran facilitadores que impulsan su creación de valor y/o disminución de costes; mientras organizaciones como los competidores o los balanceadores (por ejemplo, organizaciones tributarias y otras organizaciones gubernamentales o europeas) generan costes para la empresa focal o disminuyen su creación de valor. En síntesis, lo que se presenta en la Figura 9 es un modelo que representa la red de valor expandido de una empresa focal.

41

2.3. Los Juegos de Innovación: una visión integral de la dinámica innovadora En primera instancia, este capítulo ha tratado sobre el análisis de la innovación a nivel meso, el cual requiere una perspectiva integral que considere la innovación como sistema y como fenómeno evolutivo enmarcado en un cierto entorno. En segundo lugar, se ha explicado la interacción y roles de las organizaciones para facilitar o balancear la creación de valor de una empresa focal. Finalmente, en esta tercera parte, se explicarán los Juegos de Innovación como un modelo que investiga, con mayor profundidad, la dinámica de innovación de una organización que se encuentra inmersa en un ecosistema de innovación. De acuerdo con Miller y Floricel (2007), un Juego de Innovación es una configuración dual de nivel meso que consiste en (1) un conjunto estable y coherente de «reglas de acción» que interactúan con (2) un subsistema de creación de valor concreto, que incluye actores que participan en actividades relacionadas entre sí para generar una dinámica típica y sostenida de innovación (ver Figura 10).

Reglas de los juegos • Lógica dominante de la creación de valor • Naturaleza y dinámica de la innovación • Tipos de participantes y roles • Fuentes de ventaja competitiva • Palancas competitivas y colaborativas • Mejores prácticas y estructuras internas Reproducción

Estructuración

Subsistema concreto de creación de valor • Búsqueda de modelos de negocio rentables • División de las actividades innovadoras • Estructura de los vínculos entre los participantes • Distribución de los recursos y fondos • Flujos de conocimiento y productos • Desempeño innovador y de negocios

Figura 10. Juegos de Innovación, su concepto y naturaleza dual. Fuente: Miller y Floricel (2007).

42

Las reglas de los juegos En conjunto, las reglas del juego forman un sistema de significado y una teoría práctica que define, entre otras cosas, una lógica dominante de creación de valor, roles complementarios importantes, fuentes de ventaja competitiva, estrategias competitivas y colaborativas efectivas, y las estructuras y prácticas de organización más efectivas. Las reglas influyen en la dinámica del sistema de creación de valor al enmarcar las decisiones estratégicas, las acciones de las empresas y las actividades diarias de los trabajadores dedicados a la innovación. Con ello, este conjunto de reglas da cuenta de las condiciones exógenas específicas que afectan la creación de valor en el subsistema. A su vez, los resultados de las acciones de los gerentes confirman las reglas, obteniéndose así, estabilidad frente al cambio (Miller y Floricel, 2007). De acuerdo con esto, como muestra la Tabla 1, existen cuatro grupos de reglas que una organización debe definir a diferentes niveles. Estas reglas de juego son ideas construidas por medio de procesos sociales en el interior de la organización. Bajo el liderazgo de los directivos, se deben realizar discusiones, escuchar propuestas, llegar a consensos sobre los temas ya mencionados, definir caminos a seguir y tomar decisiones. Este conjunto de reglas debe conTabla 1. Grupos de reglas de los juegos de innovación Grupos de reglas

Nivel de aplicación

1

Reglas referentes a la construcción y mantenimiento de capacidades organizacionales necesarias para innovar en un juego en particular. Por ejemplo, la creación de equipos de trabajo para escuchar ideas y discutir soluciones innovadoras en la asociación empresarial y/o sus empresas afiliadas.

Micro: • Organización • Equipos • Personas

2

Reglas para anidar, ajustar y encajar la organización dentro de las redes. Éstas son reglas referentes a las interacciones con terceros. Como ejemplo estarían las relaciones de las asociaciones empresariales con sus empresas afiliadas, y otras organizaciones como centros de emprendimiento, de investigación y universidades.

• Meso (entre empresas)

3

Reglas relacionadas con las estrategias competitivas y colaborativas. La definición de la estrategia competitiva y los acuerdos de cooperación con otras organizaciones serían ejemplos de este punto.

• Meso (entre empresas) • Organización

4

Reglas respecto a la organización interna y prácticas de gestión para la innovación según el juego. Por ejemplo, la implementación de un proceso de innovación concreto en una asociación empresarial.

Micro: • Organización • Equipos

Fuente: Basado en Miller y Floricel (2007).

43

vertirse en definiciones, ideas, criterios y normas compartidas por todo el equipo de trabajo, que buscan servir de marco de acción para la lógica de creación de valor definida por la organización.

Los subsistemas concretos de creación de valor Las diferentes oportunidades que surgen en el entorno deben servir para el diseño del juego de innovación que la organización va a desarrollar. Ese diseño implica definir el grupo de reglas (como ya se explicó anteriormente) y también una cierta forma de crear y capturar valor para la compañía. De acuerdo con Miller y Floricel (2007), para definir la lógica de creación de valor, existen cuatro vectores o vías para lograrlo, como se presenta a continuación: 1. Producción científica: esta vía fomenta la creación de valor a través de la transformación de ideas y teorías científicas en productos por medio de actividades de I+D y su legitimación. El valor para el cliente es creado al desarrollar productos que le ofrecen funciones superiores a los existentes o nuevas aplicaciones. 2. Alineación: este factor pretende desarrollar interacciones y estándares de diseño en los productos. Esto permite interoperabilidad, el aumento de usos de un producto y estabiliza los mercados. Con ello se reduce la incertidumbre de los clientes. 3. Ingeniería: representa el análisis y diseño de sistemas técnicos para que los productos sean más eficientes, confiables y seguros para los clientes. 4. Cercanía al cliente: es la vía por medio de la cual se estudian y caracterizan las necesidades del cliente y el uso de los productos para diseñar productos y variantes que se acerquen mucho a sus requisitos específicos. Según lo anterior, el sistema de creación de valor es una definición concreta, de una vía o una combinación de ellas, que la organización desea seguir para aprovechar sus oportunidades. Sin embargo, se debe tener presente que esto implica desarrollar ciertas capacidades en los equipos de trabajo en la organización: • Producción científica: capacidad de producir y transformar conocimiento científico en productos concretos. • Desarrollar la alineación: capacidad de gestión. • Ingeniería: capacidades enfocadas en la optimización de procesos, productos, costes y búsqueda de confianza y seguridad para los clientes. • Cercanía al cliente: capacidades para interactuar con los clientes y juzgar que el desempeño del producto sea coherente con las expectativas del cliente.

44

Tipos de Juegos de Innovación De acuerdo con Floricel y Miller (2003), y Miller y Floricel (2004) existen varios tipos de juegos, y cada juego tiene una dinámica diferente. Esta variedad surge de la combinación de múltiples factores externos e internos de la organización que se pueden agrupar en tres dimensiones (ver Tabla 2): a) el dinamismo en la producción de conocimiento, se refiere a la medida en que el sector se enfrenta a oportunidades tecnológicas para la creación de valor; b) el potencial de estructuración, que determina el grado en el que los participantes del sector pueden capturar valor; y c) la especificidad de la demanda, en relación con las oportunidades de creación de valor proporcionados por las necesidades del cliente y su grado de especialización. Estas dimensiones se relacionan con tres requisitos fundamentales para la innovación: la oportunidad técnica, la apropiabilidad del valor creado y la oportunidad de mercado (Dahmén, 1970; Metcalfe, 1981; Pavitt, 1984). Tabla 2. Dimensiones e intensidad de los factores que influyen en la innovación Dimensión

Grado: Alto

Grado: Medio

Grado: Bajo

1

Dinamismo en la producción de conocimiento que crea oportunidades para la creación de valor

Fuerte influencia científica que crea nuevos principios de funcionamiento

Fertilidad en los avances tecnológicos que añaden y transforman la base de conocimientos

Base de conocimientos estable con avances incrementales basados en la experiencia acumulada

2

Potencial de estructuración que permite la captura de valor

Fuertes regulaciones que permiten la apropiabilidad con baja respuesta de la competencia

Lógicas técnicas y económicas subyacentes favorecen la apropiabilidad pero mantienen la respuesta de la competencia

Débil apropiabilidad y fuerte respuesta de la competencia

Especificidad de la demanda

Especificidad, muy alta demanda, necesidades de los clientes complejos y de alta especialización interna

Especificidad, alta demanda, necesidades de los clientes especiales, acompañados por una mayor especialización, crean oportunidades para la creación de valor y la captura

Especificidad, baja demanda, necesidades y conocimientos ordinarios

3

Fuente: Basado en Miller y Floricel (2007).

45

Como se puede observar en la Tabla 3, las dimensiones de los factores cuentan con diferentes niveles de intensidad. Así, por ejemplo, un alto grado en la producción de conocimiento representa una alta capacidad de la organización o el sector para transformar el conocimiento científico en productos y/o servicios altamente diferenciados. Un alto potencial de estructuración representa una serie de regulaciones, tecnologías o conocimientos específicos que permiten a la organización apropiarse de los beneficios obtenidos (capturar valor) por la oferta de sus productos y/o servicios. La especificidad de la demanda se refiere a las necesidades particulares, concretas, especializadas y específicas de los clientes, lo que asegura un mercado objetivo claro para las empresas que les puedan suplir productos y servicios a su medida. Sin embargo, es posible que sean mercados pequeños por esa misma especificidad de la demanda. En síntesis, estas dimensiones representan facTabla 3. Juegos de innovación y formas de crear valor

Tipo de juego de innovación

1 Carrera de la ciencia hacia la tecnología

Potencial Dinamismo de estructuración Especificidad en la producción que permite de la demanda de conocimiento la creación de valor Alto

Alto

Baja

Medio

Alto

Baja

Solución de problemas basada en los activos

Bajo

Alto

Baja

4 Herramientas y servicios de I + D

Alto

Medio

Alta

Medio

Medio

Media

6 Aprendizaje y mercadeo

Bajo

Medio

Baja

7 Innovación en paquetes

Bajo

Medio

Alta

8 Programas de investigación

Alto

Bajo

Muy alta

Medio

Bajo

Alta

Bajo

Bajo

Alta

Bajo

Bajo

Baja

2 Viajes seguros basados en la ciencia 3

5 Batallas por las infraestructuras técnicas

9 Sistemas de ingeniería y consultoría 10

Solución de problemas para un nicho identificado

11 Noticias de corta duración

Fuente: Basado en Miller y Floricel (2007).

46

tores claves que una empresa debe desarrollar si desea ser altamente innovadora y por tanto, competitiva en el mercado. Según lo anterior, Miller y Floricel (2007) presentaron 11 tipos de Juegos de Innovación (ver Tabla 3) que surgen de las posibles combinaciones existentes entre las tres dimensiones y sus grados de desarrollo. Es importante aclarar que estos juegos tan sólo son ejemplos que ellos descubrieron en un estudio realizado a un grupo de empresas. Existen muchos tipos de Juegos de Innovación, ello depende de todas las posibles combinaciones de las dimensiones de los factores. La Tabla 3 muestra que cada juego de innovación cuenta con una cierta intensidad de los factores de la innovación, de tal forma que, por ejemplo, existen juegos basados en una alta producción de conocimiento, un alto potencial de estructuración y una baja especificidad de la demanda. Esto se presentaría en empresas como las de biotecnología y nanotecnología, en las cuales existen grandes fondos para la investigación, diversidad de empresas presentando avances constantemente y por tanto, dificultades para sostenerse en la frontera del conocimiento. Como contraste, es posible decidirse por juegos con baja intensidad en las tres dimensiones. En ellos, la innovación se basa puramente en la novedad percibida en sectores con tecnologías maduras. Los juegos se caracterizan por una sobreproducción de ideas, más un sistema de selección y creación intensiva, basado en la imitación de unas pocas compañías líderes. La captura de valor para los innovadores es de alto riesgo, pero los jugadores especializados en selección y promoción, sobreviven con una continua renovación del portafolio. Como ejemplos están la música, las películas, la moda, los medios de comunicación y los aparatos electrónicos.

47

Capítulo 3

Los intermediarios de innovación

Como se estudió en los Capítulos 1 y 2, desarrollar la innovación es un asunto estratégico en las organizaciones, que requiere desarrollar esfuerzos internos y externos, lo que implica impulsar la innovación cerrada y abierta. En estas últimas, la cooperación e intercambio de conocimiento entre los diferentes agentes de la industria son fundamentales. Por ello, han surgido una serie de organizaciones expertas en impulsar la innovación de las empresas, las cuales se caracterizan por conectar las necesidades empresariales con el conocimiento externo especializado para darles solución. Estos agentes se denominan intermediarios de innovación. Para su conocimiento, en este capítulo se explican la definición de intermediario de innovación, sus características, funciones y tipologías. También se presenta el proceso de intermediación y las capacidades organizacionales específicas que deben desarrollar los intermediarios para llevarlo a cabo. Finalmente, se presentan cuáles son los resultados e impactos de su acción en el ecosistema de innovación.

3.1. Intermediarios de innovación: definición y características Con el propósito de apoyar la generación y difusión de la innovación, la intermediación en innovación surge para establecer y facilitar el enlace entre diferentes actores con intereses o habilidades complementarias en el ecosistema de los negocios (Edler y Yeow, 2016). En esta dinámica, los intermediarios de innovación son instituciones externas que apoyan a las empresas en sus actividades innovadoras (Gassmann et al., 2011). Bajo esta visión amplia y general, Howells (2006) señala que el término intermediario es un término «todo incluido» que se refiere a una empresa que ofrece un servicio innovador para un cliente, en una variedad de industrias (Gassmann et al., 2011).

49

Definición de intermediario de innovación En un ámbito más específico, Howells (2006) explica que «un intermediario de innovación es una organización u órgano que actúa como un agente o corredor en cualquier aspecto del proceso de innovación entre dos o más partes» (pág. 720). También agrega que estos intermediarios, como brokers de conocimiento, actúan durante el proceso de innovación fundamentados en el concepto de obtener y compartir nuevo conocimiento, así como aprovechar una amplia comunidad de personas para crear y desarrollar ideas innovadoras. Por ello se afirma que la principal propuesta de valor de un intermediario es cerrar la brecha entre los conocimientos internos y externos (Burt, 1992; Quinn, 1999 y 2000). Bajo una perspectiva macro, los intermediarios de innovación pueden llegar a ser poderosos catalizadores de la innovación (Klerkx y Leewis, 2009) así como agentes de cambio para los ecosistemas de innovación durante cada etapa del proceso de innovación (Colombo et al., 2015; Gassmann et al., 2011). Por esto, para Dalziel y Yao (2010) los intermediarios de innovación se definen como organizaciones, o grupos dentro de las organizaciones, que trabajan para permitir la innovación, ya sea directamente facilitando la capacidad de innovación de una o más empresas, o indirectamente mediante la mejora de la capacidad innovadora de las regiones, naciones o sectores. Desde el punto de vista de las relaciones inter-empresariales, Edler y Yeow (2016) afirman que el núcleo común para la intermediación en innovación es que proporciona un enlace entre al menos dos entidades que necesitan conectarse, con el fin de generar o adoptar la innovación. Sin embargo, esto no lo pueden hacer si no cuentan con un dispositivo de unión o enlace de soporte denominado intermediario de innovación (Howells, 2006; Klerkx y Leeuwis, 2008 y 2009; van Lente et al., 2003; Winch y Courtney, 2007). En este sentido relacional, la intermediación puede ser directa, al reunir actores y apoyar su interacción; o indirecta, facilitando y apoyando a los actores para entender mejor a los demás, sus preferencias, intereses y habilidades, así como el objeto de la transferencia, es decir, el conocimiento, los artefactos tecnológicos, productos, etc. Desde la perspectiva del capital social, los proveedores de conocimientos especializados e intermediarios de innovación llenan los agujeros estructurales entre los diferentes grupos y pueden construir un puente para el conocimiento (Gassmann et al., 2011; Burt, 1992; Sarvary, 1999). Habiendo considerado las anteriores perspectivas, Noviaristanti et al. (2016), a modo de síntesis, explican que la función de los intermediarios de innovación varía con la exploración, el compartir, la co-creación de conocimiento y la experiencia de los actores; la identificación y la selección de nuevas opciones tecnológicas; la formación de vínculos entre proveedores de conocimiento externo e interno para desarrollar, comercializar e incluso difundir nuevos productos, tecnologías o incluso la experiencia en las sociedades. Agregan, que ellos ayudan a organizaciones y empresas de consumo como Procter & Gamble (P&G) a construir

50

mercados inclusivos para la «base de la pirámide» (Mair et al., 2012), y ayudan a desarrollar los ecosistemas de recursos y sus participantes durante el proceso de innovación. Por ejemplo, P&G trabaja con su socio NineSigma, que le busca soluciones entre miles de proveedores dispersos globalmente (Huston y Sakkab, 2006).

Ventaja competitiva del intermediario de innovación De acuerdo con Hargadon y Sutton (1997), la ventaja competitiva de un intermediario de innovación «depende de dos cosas, de su posición en la red como broker y de su memoria organizacional, que le permite adquirir, retener y recuperar nuevas combinaciones de información obtenida a través de aquella posición» (pág. 717). Esto sugiere que los intermediarios de innovación deben usar y ofrecer a sus clientes dos tipos diferentes de conocimiento: (1) el «conocimiento sobre quién» (know-who), que se refiere al conocimiento de quién sabe qué y es el resultado de su posición en la red (Lundvall y Johnson, 1994); y (2) el «conocimiento sobre el cómo» (know-how), sobre el saber hacer, que se refiere a los conocimientos respecto al desempeño de una acción y se relaciona con la capacidad de un intermediario de innovación para acceder y recombinar diferentes fuentes de conocimiento para proponer una solución a un problema específico (Lundvall y Johnson, 1994; Hargadon y Sutton, 1997). El saber qué hacer y el saber quién lo puede hacer, representan dos formas de conocimiento tácito según Polanyi (1966), ya que tienen su origen en la experiencia práctica y en las interacciones sociales y por tanto, sólo se pueden transferir a través de estrechas relaciones con los destinatarios de este conocimiento (Lundvall y Johnson, 1994). Como síntesis de los propósitos de los intermediarios de innovación, la Figura 11 presenta la relación entre su propuesta de valor, su ventaja competitiva y los roles que pueden desempeñar estos intermediarios a raíz del conocimiento que manejan. Como se observa, en la Figura 11, los intermediarios de innovación pueden actuar como intermediarios propiamente dichos, cuando «conectan» a sus clientes con los proveedores de soluciones; o también, pueden actuar como proveedores de innovación cuando ellos mismos ofrecen el servicio al cliente (Mejia-Villa y Alfaro, 2015). De acuerdo con Williams (2002) estas funciones (o roles) presentan un dilema para el intermediario. Por un lado, el conocimiento técnico sobre un cierto tema de la innovación le sirve como «pasaporte de legitimidad» dado que le da status frente a sus clientes; pero le hace amenazador para otros agentes del ecosistema porque los desafía con la oferta de servicios similares y calidad profesional. Por otro lado, «ser bueno en todo y especialista en nada» puede darle al intermediario más capacidad para pensar de manera integral y asociarse libremente porque no hay un «bloqueo mental» y no se percibe como una amenaza para otros agentes del ecosistema (Klerkx et al., 2009).

51

52 Proveedor de solución Z

Actúa como Proveedor

y/o

Capacidad de absorción

Conocimiento externo

Intermediario con conocimientos y habilidades técnicas para solucionar o aprovechar la situación y conocimientos de metodologías de intervención en la empresa

Propuesta de Valor (servicios)

Actúa como Intermediario

Intermediario con habilidades en orientación, exploración, selección y acuerdos con proveedores de solución

Proveedor de solución Y

Cliente con problemas a solucionar u oportunidades por aprovechar

Cierre de la brecha entre el conocimiento interno y externo del cliente

Resultado de la Propuesta de Valor:

Figura 11. Propuesta de Valor, Ventaja Competitiva y Roles de los Intermediarios de Innovación. Fuente: Creación propia a partir de Howells (2006) y Hargadon y Sutton (1997).

debería ser la solución

«Cómo»

Conocimiento sobre

Ventaja Competitiva del intermediario de innovación

tiene la solución

«Quién»

Conocimiento sobre

Proveedor de solución X

Ventajas de la intermediación en innovación Según lo expresado por Gassmann et al. (2011) en la literatura científica se han presentado diferentes ventajas y desventajas de los servicios de outsourcing basados en conocimiento y actividades de innovación (Chatterji, 1996; Kessler et al., 2000; Love y Roper, 2002; Quinn, 1999 y 2000). Chiesa et al. (2004) identificó las siguientes ventajas de la intermediación en innovación: • • • • • •

Identificación y acceso a talento especializado. Posibilidad de compartir los riesgos. Incremento de la velocidad. Incremento de la innovación tecnológica. Reducción, el compartir y la minimización de los costes. Rápido acceso a tecnología probada.

Estas ventajas se convierten para los clientes en «valor añadido» que enriquecen sus propuestas de valor, sus modelos de negocio y en general toda la actividad empresarial. A manera de ejemplo, Tran et al. (2011), en un estudio sobre los efectos de la intermediación en el proceso de desarrollo de producto de las empresas de la industria de la moda, descubrieron los siguientes valores añadidos: • • • • • •

Disminución de los costes de desarrollo de productos. Mejora de la tasa de éxito y error de las colecciones. Reducción de los riesgos de desarrollo de productos. Mejora de los atributos del producto. Mejora de la actualidad de la moda. Aumento de la velocidad de desarrollo de productos.

Por todo esto, el fenómeno del outsourcing de innovación (Howells et al., 2008) y los servicios técnicos intensivos en conocimiento (Tether y Hipp, 2002) se han vuelto cada vez más importantes en los últimos años, una tendencia que ha sido amplificada por la innovación abierta y que ha ganado relevancia en las prácticas profesionales y la actividad académica (Chesbrough, 2003 a,b; Gassmann, 2006).

Riesgos e inconvenientes de la intermediación en innovación En su estudio sobre intermediarios de innovación del sector agrícola holandés, Klerkx et al. (2009) identificaron varios riesgos y posibles inconvenientes respecto a la innovación apoyada con intermediarios. Estos riesgos son: • Tensiones de legitimidad En su actuar, el intermediario debe ser reconocido como un gestor honesto, confiable y relativamente neutral (Spielman y Von Grebmer, 2006). Sin embargo, esa neutralidad no debe ser absoluta, puesto que el intermediario debe ejercer cierto grado de dirección (Laschewski et al., 2002). Por tal razón, aquella dirección debe ser

53

equilibrada, evitando asumir la administración detallada y restando la propiedad que los socios tienen sobre su propia red y sus procesos de innovación. Además, el intermediario debe dar la misma atención a los objetivos e intereses de cada uno de los socios (Kuada y Sørensen, 2005). Desde otro punto de vista, existen agentes del ecosistema de innovación que tienen sus propios intereses y por tanto, tratarán de ejercer presión sobre los intermediarios de innovación, como puede ocurrir con los agentes financiadores de las actividades innovadoras (Isaksen y Remoe, 2001). Por otro lado, como la innovación en muchos casos requiere hacer cambios en los procesos, estructuras, actividades, etc., los intermediarios deben participar en la «destrucción» de aquellas prácticas y su renovación o reemplazo por otras nuevas (Smits y Kuhlmann, 2004). Esto implica, que en algunos casos ellos tengan que eludir temporalmente a ciertas partes que tienen intereses propios (Wagemans, 2005). • Ambigüedad en las funciones En ocasiones, los servicios de gestión de la innovación ofrecidos por los intermediarios de innovación se pueden solapar con las de aquellas empresas a las que se les está prestando el servicio. Por ello, éstos pueden ser vistos como competidores y no facilitadores, causando tensiones entre ambos. Adicionalmente, otros agentes del ecosistema, como por ejemplo los centros de investigación o agencias gubernamentales, pueden ver a los intermediarios como competidores y crear antipatía hacia ellos. A nivel de participación en el proceso de innovación, puede haber tensiones porque el intermediario actúa como proveedor de conocimiento técnico o como catalizador que únicamente facilita el proceso de cooperación entre actores, sin entrar en detalles técnicos (Kuada y Sørensen, 2005). • Efectos de la invisibilidad y dificultades sobre la disposición a pagar La dificultad para estimar el impacto de los intermediarios de innovación por sus efectos indirectos, les hace en muchas ocasiones actores invisibles (Howells, 2006), aunque su rol haya sido determinante para el éxito (Johnson, 2008). En este ámbito, las principales tensiones son: (1) la dificultad para la estimación del valor de los servicios que afecta la disposición a pagar por parte de los beneficiarios de los servicios; y (2) la impaciencia en la financiación que exige resultados en el corto plazo, frente a impactos y resultados que generalmente se presentan en el largo plazo, como suelen ser las patentes (Rasmussen, 2008).

3.2. Tipologías de intermediarios de innovación Hay diferentes tipologías de intermediarios de innovación y diferentes términos que los definen. Como ejemplo de ello, Howells (2006) presenta una lista de términos que denotan organizaciones intermediarias de innovación, y procesos y

54

Tabla 4. Términos asociados a los intermediarios de innovación Término

Definición

Estudio

a) Organizaciones de intermediación Corredores (Brokers)

Agentes que facilitan la difusión de nuevas ideas externas dentro de diferentes sistemas sociales

Aldrich y von Glinow (1992)

Agencias intermediarias

Papel de ciertas agencias en la formulación de la política de investigación

Braun (1993)

Consultores

Papel de los consultores independientes como constructores de puentes en el proceso de innovación

Bessant y Rush (1995)

Bricoleurs

Agentes que buscan desarrollar nuevas aplicaciones para las nuevas tecnologías fuera de su campo de desarrollo inicial

Turpin et al. (1996)

Superestructuras de Organizaciones

Organizaciones que ayudan a facilitar y coordinar el flujo de información hacia las empresas de la subestructura

Lynn et al. (1996)

Organismos a nivel de la intermediación

Organismos que ayudan a orientar el sistema de la ciencia hacia objetivos de desarrollo socio-económico

Van der Meulen y Rip (1998)

Corredores (Brokers) de tecnología

Actores que llenan los vacíos de información y conocimientos en las redes industriales

Provan y Human (1999)

Instituciones regionales

Estas instituciones proveen lazos funcionales entre una empresa y su red, cuando ésta tiene dificultades para unirse a ella

McEvily y Zaheer (1999)

Organizaciones de frontera

Rol de estas organizaciones en la transferencia y coproducción de tecnología

Guston (1999)

b) Procesos y actividades de intermediación Servicios de consultoría en innovación

Papel de las empresas de consultoría específicamente para promover la innovación; implica una serie de actores que incluye las firmas de consultoría y agencias intermediarias

Pilorget (1993)

Intermediación de tecnología

Se presenta cuando una organización rutinariamente crea nuevos productos haciendo conexiones entre soluciones existentes en otros sectores o tecnologías

Hargadon y Sutton (1997)

Puente de innovación

Provisión de conocimientos o servicios que son complementarios para las empresas

Czarnitski y Spielkamp (2000)

Intermediación de conocimiento

Intermediación que facilita el intercambio de información sobre innovación entre empresas

Wolpert (2002)

Fuente: Basada en Howells (2006).

55

actividades de innovación. La Tabla 4 presenta este listado donde aparecen, por ejemplo, los consultores, brokers, bricoleurs, superestructuras de organizaciones, intermediarios de tecnología, instituciones regionales, etc. A continuación, se presentarán tres tipologías específicas de intermediarios de innovación, las cuales les clasifican desde puntos de vista diferentes como son: su función dentro del ecosistema de innovación, sus capacidades en el proceso de intermediación, y su papel en el proceso de transferencia de tecnología.

Tipologías de intermediarios de innovación según su función dentro del ecosistema de innovación Desde el punto de vista de la función de las organizaciones, van Lente et al. (2003) señalan que existen las siguientes tres categorías de organizaciones con carácter de intermediarios: • Las empresas de servicios de conocimiento intensivo (Knowledge Intensive Business Services-KIBS) Éstas se definen como organizaciones privadas que dependen en gran medida de los conocimientos profesionales y la oferta de servicios basados en el intercambio de conocimientos. Como ejemplo, están los consultores de gestión empresarial, los ingenieros, los contables, los oferentes de servicios de TICs, servicios legales, y de marketing y publicidad (Boden y Miles, 2000). • Las organizaciones de investigación y tecnología (Research and Technology Organizations-RTO) Según Hales (2001) se definen como organizaciones con fondos significativos del gobierno central, que suministran servicios a las empresas, de forma individual o colectiva, para apoyar la innovación científica y tecnológica. Ellas dedican gran parte de su capacidad a permanecer integradas con la base de la ciencia. Como ejemplos están la Fraunhofer Gesellschaft en Alemania, TNO en Holanda, la VTT en Finlandia y la RAND Corporation en Estados Unidos y Europa. • Organizaciones (Semi-) públicas o asociaciones industriales Son organizaciones involucradas en trabajos relacionados con las políticas. Éstas incluyen los centros de innovación, las cámaras de comercio, las oficinas de enlace de las universidades, y las asociaciones industriales o de comercio (Nelson, 1998; Meeus y Oerlemans, 1999). La Tabla 5 muestra de manera comparativa las características de cada una de estas categorías de intermediarios de innovación.

56

57

Principalmente gubernamental

«Hard» y «soft», con énfasis en el último A menudo «hard»

Financia o facilita la innovación Atrae un ingreso adicional para la universidad

Gobierno local

Universidad

Centros de innovación

Oficinas de enlace con universidades

Universidad e industria

Honorarios anuales de las empresas del área y tasas de servicios adicionales «Soft»

Gobierno local

Cámaras de comercio

Intermediación de conocimiento aplicado basado en la ciencia

Apoyo, capacitación y constructor de redes

Apoyo, capacitación

Fuente: Van Lente et al. (2003).

* Se entiende por innovación «Hard» aquella que está más ligada a ingeniería, tecnología y procesos de I+D; e innovación «Soft» hace referencia a la innovación en gestión.

Organizaciones (Semi-) públicas o asociaciones industriales

Financiado por la actividad comercial dentro de un área geográfica

Variado

Ambos

Honorarios o cuotas de los miembros (o subsidios gubernamentales)

Financiado por la industria, sin ánimo de lucro

Asociaciones independientes (controladas por sus miembros)

Asociaciones industriales

Conocimiento técnico aplicado

Semi-pública

Considerable financiación del gobierno y adicionalmente de la industria

Principalmente «hard»

Suministro de conocimiento técnico para la industria, sin ánimo de lucro

Muy diverso

Tipo de servicio

Honorarios procedentes de clientes (principalmente individual)

Financiación

Organizaciones de investigación y tecnología

Organizaciones de investigación y tecnología

Tipo de innovación: Hard o Soft*

Ambos

Privada

Objetivo Ganar dinero gracias a sus clientes

Empresas de servicios de conocimiento intensivo

Empresas de servicios de conocimiento intensivo

Propiedad

Intermediario

Categorías

Tabla 5. Tipología de intermediarios según su función dentro del ecosistema de innovación

Bajo esta misma lógica de la función de intermediación, Dalziel y Yao (2010) definen los siguientes seis tipos de intermediarios de innovación: 1. Ejecutores de I+D (institutos de I+D y redes). 2. Facilitadores basados en la propiedad (parques de ciencia y tecnología e incubadoras de empresas). 3. Entidades de transferencia y comercialización de tecnología. 4. Organizaciones de desarrollo económico. 5. Asociaciones industriales. 6. Programas de financiación y de apoyo a las empresas. De forma similar, Klerkx y Leeuwis (2009) también presentan seis tipos de intermediarios de innovación de acuerdo a su función dentro de los sistemas de innovación del sector agrícola holandés. Ellos son: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Consultores de innovación. Gestores de redes de homólogos. Instrumentos sistémicos. Portales de internet. Consejos de investigación con agencia de innovación. Gestores de educación.

Tipología de intermediarios de innovación según sus capacidades en el proceso de intermediación en innovación El estudio realizado por Gassmann et al. (2011) permitió definir tres grupos de intermediarios de innovación a partir de un estudio realizado con empresas alemanas y suizas. Cada uno se caracteriza por usar de diferentes maneras su conjunto específico de capacidades. Estos grupos de intermediarios son: • Multiplicadores de la innovación Por lo general tienen fuertes habilidades tecnológicas y con frecuencia están respaldados por la investigación y el desarrollo tecnológico realizado internamente. Sus principales actividades se encuentran dentro de esta especialización tecnológica. Sus actividades de innovación entre sectores consisten en la transferencia, a otros ámbitos, de enfoques innovadores de su área de especialización. • Apalancadores de la innovación Estos intermediarios contribuyen a los proyectos entre sectores, mediante la aplicación y aprovechamiento de conocimientos metodológicos y técnicos de pro-

58

yectos anteriores. Suelen tener áreas de especialización tecnológica. Desarrollan competencias en diferentes ámbitos a través de proyectos de trabajo realizados, y por medio de la contratación de empleados con diversas habilidades tecnológicas. También dependen de fuertes habilidades metodológicas para encontrar soluciones y transferirlas de un ámbito industrial a otro. • Amplificadores de la innovación Combinan capacidades metodológicas y habilidades de networking para identificar un objetivo óptimo. Generalmente carecen de fuertes habilidades tecnológicas internas, pero confían en su método y su red para realizar innovación entre sectores de la industria. Este grupo de intermediarios incluye agentes de conocimiento virtuales y consultores de innovación basados en cierto método (Verona et al., 2006).

Tipología de intermediarios de innovación según su papel en el proceso de transferencia de conocimiento Desde el punto de vista del proceso de transferencia de conocimiento, Colombo et al. (2015) presentan una tipología de intermediarios de innovación. Para ellos, la transferencia de conocimiento se concreta en dos pasos: (1) el acceso y la adquisición de conocimiento disperso y (2) la absorción, implementación y entrega de este conocimiento (ver Figura 12). Al primer paso le llaman «acceso» y al segundo «entrega». En el paso de acceso se sintetizan los esfuerzos de los intermediarios para interactuar con su red de fuentes de conocimiento; y en el paso de entrega se considera el cómo los intermediarios interactúan con sus clientes para entregarles el conocimiento (Colombo et al., 2015, pág. 129). En ambos pasos, los intermediarios pueden usar los dos tipos de conocimiento: el quién tiene la solución (Know-who) y el cómo solucionar el problema (Know-how). Así entonces, en el paso de acceso, el Know-who está representado por el conocimiento que tiene sobre posibles fuentes de solución, y el Knowhow se encuentra representado en el conocimiento del intermediario para solicitar propuestas adecuadas para solucionar el problema de su cliente. Respecto al paso de entrega, el Know-who se expresa en el conocimiento que posee el intermediario para definir los contactos específicos que podría entregarle al cliente para que solucione su problema, mientras el Know-how corresponde al conocimiento sobre el tipo de solución que podría entregar una solución efectiva para el cliente. Como una combinación de los anteriores factores, Colombo et al. (2015) presentan cuatro tipos de intermediarios de innovación, tal como se puede observar en la Figura 12, y se describe a continuación:

59

Acceso: Acceso y adquisición de conocimiento disperso

Propuestas: Solicita propuestas a su red de posibles solucionadores

Colector

Conector

Corredor

Mediador

Fuentes: Solicitan una solución a la fuente adecuada para ello

Entrega: Soluciones:

Contactos:

Entrega la solución Entrega los contactos esperada adecuados para la solución

Absorción, implementación y entrega de conocimiento

Figura 12. Tipología de intermediarios según su participación en el proceso de intermediación de la innovación. Fuente: Basado en Colombo et al. (2015). • Colectores Son aquellos intermediarios que, partiendo de la necesidad de sus clientes, acceden a su red de potenciales solucionadores para solicitarles propuestas y animarles a ofrecerles soluciones efectivas. Posteriormente, los Colectores entregan estas propuestas de solución a sus clientes, para que puedan seleccionar la mejor solución en función de sus necesidades particulares. • Corredores Son similares a los Colectores, ya que proporcionan a sus clientes soluciones que están listas para ser utilizadas en su proceso de innovación. Sin embargo, ellos no solicitan ideas y sugerencias a su red de fuentes de conocimiento, sino que ellos acceden directamente a la fuente de conocimiento que consideran más adecuada. • Mediadores Son aquellos intermediarios quienes, partiendo de la comprensión de las necesidades de sus clientes, identifican la fuente de conocimiento idóneo dentro de su red, y luego establecen una relación entre ella y su cliente. Por tanto, entregan a sus clientes los contactos apropiados para hacer frente a sus necesidades de innovación.

60

• Conectores Estos intermediarios acceden a su red de solucionadores y les piden propuestas para solucionar los problemas de sus clientes. Después de haber recibido todas las propuestas, entregan a sus clientes los contactos de los solucionadores quienes presentaron propuestas adecuadas, con el fin de que entren en contacto.

3.3. Proceso de intermediación Aunque el proceso de intermediación para la innovación varía en cada caso de asesoría, acompañamiento, apoyo, consultoría, formación, etc.; según Roijakkers et al. (2014) la ayuda de los intermediarios de innovación o «innomediarios» (en inglés innomediaries), como ellos los denominan, se presenta típicamente por medio de cuatro fases: orientación, exploración, selección y acuerdo (ver Figura13). En la fase de orientación, los intermediarios acompañan a las empresas en la determinación de sus necesidades de innovación y su síntesis por medio de un documento formal de «solicitud de propuestas». En esta fase el consejo del intermediario añadirá valor si logra un mejor planteamiento del problema e impulsa la búsqueda de una solución. En la exploración, las compañías confían en los intermediarios para obtener propuestas de soluciones interesantes que se ajusten a sus necesidades. Un buen trabajo del intermediario en este paso puede generar nuevas ideas y perspectivas de solución para el problema. En la fase de selección, las compañías y los intermediarios, de forma conjunta, determinan el valor de las propuestas presentadas y deciden el proveedor de solución que más se ajusta. En este punto, el intermediario

Orientación

Los innomediarios ayudan a las compañías innovadoras a transformar sus necesidades en solicitudes de propuestas concretas

Exploración

Los innomediarios ayudan a las compañías innovadoras a solicitar propuestas de solución interesantes

Selección

Acuerdo

Los innomediarios ayudan a las compañías innovadoras a decidir con cuál proveedor de solución deberían trabajar

Los innomediarios ayudan a las compañías innovadoras a desarrollar acuerdos con los proveedores de las soluciones

Figura 13. Proceso de intermediación en innovación. Fuente: Basado en Roijakkers et al. (2014).

61

añade valor cuando logra un alto número de propuestas a analizar y que se ajustan a las necesidades del cliente. Finalmente, en la fase de acuerdo, los intermediarios ayudan a sus clientes a concretar reuniones con los proveedores de soluciones y firmar los acuerdos con ellos. Aquí el intermediario habrá sido exitoso si logra la firma efectiva de acuerdos de confidencialidad y/o acuerdos de transferencia de tecnología.

3.4. Funciones de los intermediarios de innovación Usando el proceso de intermediación, ya sea como proveedores de servicios de innovación o estrictamente intermediarios entre diferentes agentes del ecosistema, los intermediarios de innovación desarrollan diferentes funciones. Es decir, con sus servicios apoyan a sus clientes en la solución de problemas o aprovechamiento de oportunidades para los cuales realizan ciertos procesos de innovación. En su investigación, Howells (2006) analizó una gran diversidad de funciones de intermediación y finalmente, las sintetizó en diez tipos. Posteriormente, esta propuesta fue validada por Agogue et al. (2013) quienes añadieron una nueva función. En resumen, las once funciones son las siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

Previsión y diagnóstico. Escaneo y procesamiento de la información. Procesamiento del conocimiento y su combinación/recombinación. Selección e intermediación. Prueba y validación. Acreditación. Validación y regulación. Protección de los resultados. Comercialización. Evaluación de los resultados. Redes y conexión entre industrias.

Estas funciones son categorías generales que agrupan actividades particulares en las que los intermediarios de innovación apoyan a sus clientes. Estos servicios pueden ser ofrecidos directamente por el intermediario vía un acompañamiento, una asesoría, un programa de formación, un proyecto, etc. También, pueden ser ofrecidos en compañía de un proveedor de soluciones o sencillamente, podrían ser prestados por este último en su totalidad. En la Tabla 6 se presentan las funciones y ejemplos de actividades particulares para cada una de ellas. Es importante tener claro, que una intervención del intermediario puede mezclar varias de estas funciones, de allí que cada caso sea particular. En todos los casos, la intensidad de la participación del intermediario dependerá de sus conocimientos en Know-how y Know-who como anteriormente se mencionó. En el futuro, el intermediario podrá incrementar su participación en la medida que cuente con la capacidad para acumular conocimiento y experiencia que le permitan ofrecer más y mejores servicios como los que se muestran en la Tabla 6.

62

Tabla 6. Funciones y actividades de intermediación en innovación Funciones

Ejemplos de actividades del cliente en las que podría recibir apoyo del intermediario Definición de una dirección estratégica general para la empresa.

1. Previsión y Diagnóstico

Realización de diagnósticos de la situación interna y externa de la empresa. Previsión de cambios en el entorno político, económico, sociocultural, tecnológico, ecológico y legal a nivel nacional y/o internacional.

Realización de informes (verbales y/o escritos) de análisis sobre la situación 2. Búsqueda y interna de la empresa. procesamiento de la información Realización de informes (verbales y/o escritos) que sinteticen el contexto de la empresa (realidad, oportunidades y amenazas, por ejemplo). Aprovechamiento de la información, análisis y estudios de diagnóstico y pronóstico (internos y/o externos), para apoyar la toma de decisiones administrativas (finanzas, mercadeo, logística, gestión humana, informática, etc.) dentro de la empresa.

3. Procesamiento, generación y combinación Aprovechamiento de la información, análisis y estudios de diagnóstico y pronósdel conocimiento tico (internos y/o externos), para apoyar la toma de decisiones de asuntos técnicos (producción, I+D, desarrollo de productos y servicios, etc.) dentro de la empresa. Búsqueda de asesores expertos para la compañía. 4. Control de acceso Búsqueda de aliados estratégicos para el desarrollo de proyectos de la empresa. y funciones de Búsqueda de fuentes de financiación externas para nuevos proyectos de desaintermediación rrollo de la empresa (subvenciones, créditos, avales, etc.). Realización de controles y/o evaluaciones de gestión administrativa, desempeño del personal y/o del clima organizacional de la empresa. 5. Prueba, validación Realización de pruebas de calidad y/o efectividad de procesos, productos y/o y formación servicios. Realización de programas de formación para la empresa.

6. Acreditación y estándares

Aplicación de estándares nacionales e internacionales para el diseño, producción y comercialización de productos y servicios. Certificación de calidad para procesos, productos y/o servicios. Certificaciones medioambientales. Solución de diferencias y conflictos en la industria con clientes, competidores y/o proveedores.

7. Regulación y arbitraje

Solución de diferencias y conflictos con entidades asociativas, gubernamentales y/o europeas. Aplicación de regulaciones nacionales y/o europeas en la empresa.

63

18. Propiedad intelectual: protección de los resultados

Registro de derechos de propiedad intelectual sobre marcas, nombres, invenciones y diseños industriales. Registro de derechos de propiedad industrial concedidos por organizaciones supranacionales con efectos a nivel comunitario o internacional.

Desarrollo de las actividades ordinarias de mercadeo, ventas y servicio al cliente 19. Comercialización: a nivel nacional e internacional. explotación de Consecución de nuevos clientes y/o desarrollo de negociaciones especiales para los resultados ventas a nivel internacional. 10. Evaluación de los resultados

Desarrollo de informes de evaluación de la gestión (verbales y/o escritos). Desarrollo de actividades de auditoría y control de la empresa.

Participación en reuniones, actividades, acuerdos y/o redes de colaboración 11. Redes y conexión con agentes de otras industrias. entre industrias Participación en asociaciones y confederaciones regionales, nacionales y/o internacionales.

Fuente: Creación propia basada en Howells (2006) y Agogue et al. (2013).

3.5. Capacidades dinámicas y habilidades de los intermediarios de innovación Para desarrollar las funciones anteriores, los intermediarios de innovación necesitan, a nivel organizacional, diferentes capacidades para lograr transmitir el conocimiento a sus clientes (Bessant y Rush, 1995). Así también, requieren habilidades específicas (Dunford, 2000) a nivel de sus equipos y personas como por ejemplo, la capacidad de diagnóstico que se suele olvidar a la hora de analizar la transferencia de conocimientos (Gassmann et al., 2011).

Recursos y capacidades organizacionales para la intermediación en innovación La naturaleza del intermediario de innovación, su propuesta de valor y ventaja competitiva conllevan comprender la dinámica de los flujos de conocimiento entre varias organizaciones (ver síntesis gráfica en la Figura 11). Este conocimiento pretende dar soluciones concretas a problemas estratégicos reales de las organizaciones, lo que implica a su vez, lograr que el aprendizaje y la experiencia generen la preparación de las empresas para resolver problemas similares o parecidos en el futuro. Esto significa que el intermediario se ve obligado a aprender nuevas cosas para solucionar nuevos retos, porque de lo contrario, sus clientes ya no le ne-

64

cesitarían, ¡ya sabrían cómo afrontar los viejos problemas, tuvieron un excelente profesor! En conclusión, el intermediario debe considerar el conocimiento como su recurso estratégico, debe identificar las competencias de su organización, definir cuáles de ellas son el centro de su negocio y debe desarrollar una dinámica para actualizarlas constantemente. Pero, ¿todo esto en qué consiste? A continuación, se presenta la explicación y relación entre los conceptos de: recursos, competencias y competencias centrales: • Recursos De acuerdo con Teece et al. (1997) «los recursos son activos específicos de la empresa que son difíciles, si no imposibles, de imitar. Los secretos comerciales, determinados centros de producción especializados y la experiencia en ingeniería son ejemplos de ellos» (pág. 516). Aplicando esto al caso de los intermediarios, el conocimiento sobre el «quién» tiene la solución para sus clientes (Know-who), y «cómo» solucionar esos problemas (Know-how), son sus recursos más valiosos. • Competencias Los intermediarios deben tomar el conocimiento e integrarlo por medio de personas y equipos de dentro y fuera de la organización, para realizar actividades distintivas, las cuales constituirán, por tanto, las competencias de su organización (Teece et al., 1997). Para el caso de estas organizaciones, los servicios de intermediación ofrecidos constituyen sus competencias. • Competencias centrales Ahora bien, si en algunas de esas competencias la organización cuenta con mayor experiencia y conocimientos, la hacen diferente de sus competidores y son difíciles de imitar por ellos, se considerarán sus competencias centrales o core competences (Teece et al., 1997). Teniendo en cuenta lo anterior, bajo esta óptica, lo más importante en una organización son sus competencias centrales puesto que conforman la fuente de su ventaja competitiva, la cual a su vez, fortalece su propuesta de valor y le permite crear y capturar valor (Ireland et al., 2008). Para una mayor comprensión, la Figura 14, presenta las relaciones entre los conceptos anteriormente desarrollados. Sin embargo, no basta sólo con definir ciertas competencias centrales, es necesario ser conscientes de su valor estratégico. Para ello Rangone (1999) propone los siguientes criterios para valorar tanto las competencias, como las capacidades y recursos que las componen:

65

Recursos Tangibles e Intangibles

Ventaja Competitiva

Propuesta de Valor

Capacidades

Competencias Centrales

Creación de Valor

Figura 14. Proceso de desarrollo de ventajas competitivas. Fuente: Creación propia basada en Ireland et al. (2008).

1. Superioridad Competitiva: muestra cuánto aporta a la diferenciación de la empresa frente a sus competidores. 2. Inimitabilidad: analiza la dificultad de imitación por causas como poder económico, desarrollo histórico, físicamente único, etc. 3. Duración: mide si los beneficios obtenidos por éstos se presentarán también en el largo plazo. 4. Apropiabilidad: mide quién está recibiendo los beneficios generados por éstos. 5. Sustituibilidad: mide la dificultad de reemplazarlos. Esto implica la necesidad adicional de actualizar y renovar las competencias constantemente, ¡hay que dinamizarlas! Por ello Teece et al. (1997, pág. 516) definen las capacidades dinámicas «como la capacidad de la empresa para integrar, construir y reconfigurar competencias internas y externas para atender rápidamente los cambios del entorno». Por lo tanto, las capacidades dinámicas reflejan la habilidad de una organización para lograr nuevas e innovadoras formas de ventaja competitiva dadas ciertas trayectorias de desarrollo y posiciones de mercado (Leonard-Barton, 1992). Por tal razón, éstas son estratégicas por naturaleza (Teece et al., 1997). Según lo anterior, surge la pregunta: ¿cuáles son las capacidades dinámicas propias de los intermediarios de innovación?

Capacidades dinámicas de los intermediarios de innovación De acuerdo con la presente investigación, existen tres capacidades organizacionales dinámicas claves a desarrollar por los intermediarios de innovación. Ellas son: la capacidad de absorción, sensemaking y ambidestreza organizacional (ver Figura 15).

66

Fuentes de Conocimiento Entorno de la Organización Interior de la Organización

Flujo de Conocimiento tácito y explícito

Sensemaking

Capacidad de Absorción

Ambidestreza Equilibrio entre exploración y explotación

Ventaja Competitiva del Intermediario de Innovación Figura 15. Las capacidades dinámicas de los intermediarios de innovación. Fuente: Creación propia.

Capacidad de absorción De acuerdo con Zahra y George (2002) la capacidad de absorción es una capacidad dinámica que se relaciona con la creación y utilización de conocimiento, la cual mejora la habilidad de la empresa para ganar y sostener su ventaja competitiva (pág. 185). Además, estos autores agregan que la capacidad de absorción es un grupo de rutinas y procesos organizacionales. Gracias a éstos las firmas adquieren, asimilan, transforman y explotan el conocimiento para producir una capacidad organizacional dinámica (pág. 186). Para un intermediario de innovación todo esto ocurriría para desarrollar dos capacidades: (1) oferta de servicios de contacto con proveedores de soluciones especializados, y (2) oferta propia de solución de problemas a sus clientes. Zahra y George (2002) proponen cuatro dimensiones diferentes pero complementarias de la capacidad de absorción, las cuales permiten comprender su aplicación en las empresas: • La primera es la adquisición y se refiere a la capacidad de una empresa para identificar y adquirir el conocimiento generado en el exterior que es fundamental para sus operaciones.

67

• La segunda es la asimilación que se refiere a las rutinas y procesos que le permiten analizar, procesar, interpretar y comprender la información obtenida de fuentes externas de la empresa (Kim, 1997a, b; Szulanski, 1996). • La tercera es la transformación que representa la capacidad de una empresa para desarrollar y perfeccionar las rutinas que facilitan la combinación del conocimiento existente, con el nuevo conocimiento adquirido y el conocimiento asimilado. • Finalmente, la cuarta dimensión es la explotación, considerada una capacidad organizacional que se basa en las rutinas que permiten a las empresas perfeccionar, ampliar y aprovechar las competencias existentes o crear unas nuevas mediante la incorporación de conocimiento adquirido y transformado en sus operaciones (págs. 189-190). En línea con lo anterior, buscando la aplicación de estos temas a la realidad de los intermediarios de innovación y con base en el trabajo de Gassmann et al. (2011), esta investigación propone las capacidades específicas de abstracción, analogía y adaptación, como componentes de la capacidad de absorción de un intermediario de innovación (ver Figura 16). En primera instancia, en la capacidad de abstracción se unen todas las rutinas y procedimientos organizacionales enfocados en el diagnóstico, la interpretación, la comprensión, la identificación y la clarificación del tipo, magnitud y urgencia del problema del cliente. Posteriormente, las actividades tras la capacidad analógica permiten al intermediario definir diversas ideas alternativas para superar el problema, con base en soluciones provenientes de otros sectores, áreas del conocimiento u otras experiencias. Finalmente, la Conocimiento externo

Capacidad de absorción

Capacidad de Abstracción

Capacidad Analógica

• Diagnóstico • Interpretación • Comprensión • Identificación • Clarificación

• Ideación • Búsqueda de soluciones desde otros sectores o industrias • Búsqueda de solucionadores

Integración del conocimiento en la organización

Adaptabilidad • Liderazgo de proyectos • Habilidad para adaptar e implementar soluciones

Figura 16. Capacidad de absorción de los intermediarios de innovación y sus componentes. Fuente: Creación propia basada en Gassmann et al. (2011).

68

adaptabilidad es aquella capacidad que reúne todos los procesos enfocados en adaptar soluciones usadas en otros ámbitos e implementar la solución establecida. Por tanto, las habilidades de liderazgo, gestión de proyectos y conocimientos técnicos se hacen vitales en esta última capacidad específica.

Sensemaking La segunda capacidad dinámica de los intermediarios de innovación corresponde al sensemaking o capacidad de «construcción de sentido». Según Neill et al. (2007) sensemaking es el proceso mediante el cual una organización adquiere, interpreta y actúa respecto a la información sobre su entorno (Weick, 1995). Thomas et al. (1993) definen el sensemaking como «la interacción recíproca de búsqueda de información, sentido de adscripción y la acción» (pág. 240). Del mismo modo, Sackman (1991) se refiere al sensemaking como un conjunto de mecanismos que definen «estándares y reglas para percibir, interpretar, creer y actuar, que normalmente se utilizan» en la organización (pág. 33). Por tanto, el sensemaking organizacional está basado en la interacción de significados y acción (Weick et al., 2005). Neill et al. (2007) plantean que las empresas con una capacidad de sensemaking desarrollada son más hábiles para comunicarse (a través del intercambio de información estratégica), interpretar (asimilando simultáneamente múltiples dimensiones del entorno con mayor complejidad estratégica), y analizar (a través de la consideración de múltiples perspectivas) una mayor cantidad y variedad de información, lo que lleva a una mayor gama de comportamientos con los cuales responder al entorno. El sensemaking es fomentado por la turbulencia percibida en el mercado, una cultura organizacional de mente abierta, y la diversidad funcional del equipo. Como una capacidad, ésta contribuye a la habilidad de una empresa para construir y sostener una ventaja competitiva (Day, 1994; Teece et al., 1997) mediante la mejora de la capacidad de configurar y desplegar recursos para responder a un entorno cambiante (Eisenhardt y Martin, 2000). Compartiendo la opinión de Wang et al. (2016), en esta investigación el sensemaking es considerado una capacidad dinámica que interactúa y se complementa con la capacidad de absorción (ver Figura 15). El sensemaking nutre la capacidad de abstracción, al permitir a los miembros de la empresa intermediaria y sus clientes, dar sentido a información específica que se encuentra en el entorno diverso, respecto al problema a solucionar. Asimismo, el sensemaking potencia la capacidad analógica, al ampliar la perspectiva bajo la cual se comunica, analiza e interpreta el equipo de trabajo conformado por miembros del intermediario y el cliente. También, promueve la adaptabilidad al enriquecer los comportamientos (flexibilidad, multidisciplinariedad, mente abierta, etc.) bajo los cuales se implementará una solución al problema del cliente y por tanto, su respuesta al entorno.

69

Ambidestreza organizacional Como lo expresan O’Really y Tushman (2008), para el proceso de adaptación de las organizaciones son fundamentales la capacidad de una empresa para explotar los activos y posiciones existentes en cierto momento, y al mismo tiempo, sus habilidades para explorar nuevas tecnologías, mercados y nuevas oportunidades. Estas capacidades han sido denominadas, de forma separada, como exploración y explotación (March, 1991), y de manera conjunta ambidestreza o ambidextery (Duncan, 1976; Tushman y O’Reilly, 1997). La explotación trata de la eficiencia, el aumento de la productividad, el control, la certeza y la reducción de la varianza. En contraste, la exploración se refiere a la búsqueda, el descubrimiento, la autonomía, la innovación y la variación. Por su parte, la ambidestreza se trata de hacer ambas cosas en la organización (O’Really y Tushman, 2008). De acuerdo con Jansen et al. (2009) la ambidestreza organizacional se refiere a las rutinas y procesos mediante los cuales las organizaciones movilizan, coordinan e integran esfuerzos dispersos de exploración y explotación, y asignan, redistribuyen, combinan y recombinan los recursos y activos a través de unidades diferenciadas. La ambidestreza es una capacidad dinámica que crea valiosas configuraciones de innovación de exploración y explotación, mediante la generación y la conexión de ideas previamente desconectadas y conocimiento o recombinación de conocimientos previamente conectados en nuevas formas (Kogut y Zander, 1992). Aplicando lo anterior a las capacidades dinámicas de los intermediarios de innovación, la ambidestreza es la capacidad que equilibra la absorción de conocimiento y el sensemaking. Permite que haya un equilibrio entre las fuentes de conocimiento interno y externo. Es decir, permite al intermediario de innovación aprender no sólo de sus propios conocimientos, experiencias y desarrollos, sino también lo impulsa a buscar conocimiento externo presente en proveedores de soluciones, centros de investigación, universidades, etc., pertenecientes tanto a su sector como a otros sectores empresariales, a nivel nacional e internacional. Por otro lado, como capacidad dinámica, la ambidestreza permite la reconfiguración de capacidades a partir de la combinación de experiencias y aprendizajes propios del intermediario con conocimientos, metodologías y técnicas externas. Desde otro punto de vista, la ambidestreza del intermediario le ayudará a equilibrar sus esfuerzos para desarrollar conocimientos en cuanto al «quién» tiene la solución (Know-who) y el «cómo» es la solución (Know-how) para sus clientes. Con ésta, desarrollará procesos y mecanismos que equilibren la búsqueda de soluciones externas (acuerdos con proveedores de solución) frente a la oferta de soluciones propias.

3.6. Impacto de los intermediarios de innovación Dalziel y Parjanen (2012) presentan y relacionan los propósitos de los intermediarios, y sus resultados e impactos en las firmas que participan en la dinámica de intermediación. Para ello, usan los modelos lógicos que ilustran secuencias de

70

71

• Competitividad nacional • Desarrollo económico regional y de la comunidad • Fortalecer la industria • Viabilidad en los nuevos negocios

Propósito

• Personas con conocimientos • Relaciones • Equipos e instalaciones • Fondos

Insumos

• Información, consejo • Oportunidades de promoción, influencia • Relaciones de negocio • Relaciones de investigación • Servicios de tecnología • Acceso a financiación • Entradas complementarias

Compañías con incremento en recursos y capacidades

Inmediatos

Fuente: Dalziel y Parjanen (2012).

• Negocios, conocimiento científico y tecnológico, relaciones, equipos e instalaciones • Diseño, evaluación, prototipos, gestión de la propiedad intelectual, servicios de licenciamiento • Planes, propuestas, proyectos • Eventos, conferencias, seminarios, reuniones • Sitios web, blogs, reportes, directorios, cartas • Acceso a financiación

Resultados Beneficios socio-económicos

Largo plazo

• Sostenibilidad en • Incremento la riqueza y el trabajo en las ganancias • Mejoramientos en • Incremento la salud y el medio en el empleo ambiente • Nuevos productos • Incremento en el y servicios bienestar económico • Mayor rapidez en y social en la la comercialización comunidad, la región • Incremento en y la nación la participación de mercado • Reducción del impacto medioambiental • Incremento del valor de la compañía • Incremento en la inversión

Compañías con desempeño mejorado

Medio plazo

Impactos

Tabla 7. Modelo de lógica general de los propósitos de los intermediarios de innovación

relaciones causa-efecto, con un enfoque de sistemas, para comunicar el camino hacia un resultado deseado (Millar et al., 2001; Renger y Titcomb, 2002). Estos modelos lógicos tienen numerosas funciones, una de las cuales es la identificación de un conjunto de indicadores de rendimiento que pueden ser utilizados para monitorear y sintetizar el desempeño para los inversores y tomadores de decisiones (McLaughlin y Jordan, 1999; Rogers, 2005). De acuerdo con ello, en la Tabla 7, Dalziel y Parjanen (2012) presentan un modelo lógico para los intermediarios de innovación que se enfoca en los impactos sobre sus clientes. Este modelo ilustra cómo los intermediarios de innovación trabajan para cumplir su cometido, y cómo sus efectos pueden ser medidos. Como se muestra en la columna de la izquierda, los intermediarios de innovación expresan su propósito en términos tales como la competitividad nacional, el desarrollo económico regional, la fortaleza de la industria, o nuevos emprendimientos viables. Unido a ello, los «insumos» incluyen los conocimientos de las personas y las relaciones con personas y organizaciones externas, que llevan a cabo actividades que dan resultados como negocios, conocimiento científico y tecnológico, equipos e instalaciones; diseño, pruebas, prototipos, gestión de la propiedad intelectual y licencias de servicios; y eventos, conferencias, seminarios y reuniones. El lado derecho de la Tabla 7 muestra cómo se consiguen los diferentes tipos de impactos. El logro de un impacto a largo plazo depende de la consecución de un impacto de medio plazo, que a su vez depende de la consecución de un impacto de corto plazo. Así, por ejemplo, un intermediario de innovación que busca crear crecimiento económico en una región lo hace mediante la facilitación de mejoras en el desempeño de las empresas locales, o bien facilitando el crecimiento de las empresas o la creación de unas nuevas. Éste facilita el crecimiento y la creación de nuevas empresas, impulsando la mejora de los recursos y capacidades de las empresas locales. La idea fundamental es que los intermediarios de innovación impactan a medio y largo plazo indirectamente, al influir en los recursos y capacidades de las empresas con las cuales ellos trabajan (Dalziel y Parjanen, 2012, pág. 4). En conclusión, los intermediarios de innovación no sólo crean valor para sí, sino que apoyan la creación y captura de valor de sus clientes. Con esta dinámica de innovación, el resultado es el cambio organizacional de ambos tipos de organizaciones (intermediarios y clientes) y el impacto, es el incremento de la competitividad de sus sectores empresariales (Mejia-Villa, 2016).

72

Capítulo 4

Las asociaciones empresariales como intermediarias de innovación

En los tres primeros capítulos del libro se ha hablado en términos de estrategia, creatividad e innovación desde el punto de vista de las organizaciones. A partir de este capítulo, la explicación se va a centrar en el rol de las asociaciones empresariales (AEs) como intermediarias de innovación, y el papel que pueden jugar para mejorar la competitividad de sus empresas afiliadas (EAs). En los siguientes apartados, se desarrolla el concepto de AE, sus características, sus funciones, beneficios, y se describe en qué consiste su rol como intermediaria de innovación. Finalmente, se presentan una serie de desafíos que las AEs deben afrontar como intermediarias de innovación. Con este capítulo, se cierra la Parte I del libro, dedicada al marco teórico y conceptual de este proyecto de investigación.

4.1. Asociaciones empresariales: concepto y características Una de las primeras características del concepto de AE es su condición de entidad sin ánimo de lucro. Dalziel (2006) afirma que las asociaciones son organizaciones autónomas sin fines de lucro que, por lo general, no reciben fondos de gobiernos, excepto en circunstancias en las que se ajustan y contribuyen directamente a las prioridades nacionales. Gracias a estas características, las AEs y profesionales están incluidas en la Clasificación Internacional de Organizaciones Sin Fines de Lucro – ICNPO (United Nations, 2003). Que sean no lucrativas les confiere una serie de rasgos particulares, que de acuerdo con el manual del Sistema de Cuentas Nacionales de las Naciones Unidas (1993), se descubren en su definición. Así, las organizaciones sin ánimo de lucro son «Entidades jurídicas o sociales creadas para producir bienes y servicios, cuyo estatuto jurídico no les permite ser fuente de ingreso, beneficio u otra ganancia financiera para las unidades que las establecen, controlan o financian. En la práctica, sus actividades productivas tienen que generar excedentes o déficit, pero los posibles excedentes que obtengan no pueden traspasarse a otras unidades institu-

73

cionales» (pág. 11). A manera de síntesis, este manual distingue los siguientes cinco rasgos: (a) son organizaciones; (b) sin fines de lucro que, por ley o costumbre, no distribuyen sus excedentes; (c) no gubernamentales; (d) se gobiernan a sí mismas; (e) y de constitución voluntaria. Desde una óptica de actuación colectiva, Aldrich y Staber (1988) definen las AEs como «organizaciones creadas para representar los intereses de negocio y la movilización de sus EAs hacia la acción colectiva respecto a problemas comunes, dentro de un dominio específico» (pág. 111). Salamon (1995) matiza que las asociaciones pertenecen a sus organizaciones afiliadas, a las cuales proporcionan bienes o servicios, y no a la sociedad en general. De hecho, un rasgo distintivo es que no existirían sin el apoyo de sus EAs, las cuales son a su vez sus dueños y sus clientes. Por tanto, tienen que asegurarse que comprenden y están atentas a sus necesidades, para legitimar continuamente su existencia (Ahrne y Brunsson, 2005). Como consecuencia, esta actuación colectiva les lleva a especializarse en una industria y/o región concreta, y es precisamente esta especialización la que les permite desarrollar un conocimiento y capacidades propias. Desde otro punto de vista, Boch (1987) explica que las asociaciones tienen varias dimensiones: horizontal, vertical y geográfica: • La dimensión horizontal Se refiere a la amplitud del campo potencial de operación que la AE ha definido. Así por ejemplo, una asociación puede sólo aceptar empresas de camiones o aceptar miembros dedicados al transporte en general. Por ello, las asociaciones pueden ser genéricas, sectoriales o especializadas. En las primeras sus afiliados proceden de todo tipo de actividades económicas (comercial, industrial, agrícola, etc.). En las sectoriales sus miembros operan en un mismo sector o industria. Mientras en las especializadas, los afiliados producen el mismo tipo de producto o bien y/o prestan un servicio similar. • La dimensión vertical Define en qué grado la asociación acepta miembros de diferentes tamaños. Por ejemplo, la AE puede definir aceptar sólo PyMes o sólo grandes empresas (Sako, 1996). Asimismo, podría aceptar todo tipo de empresas con alguna línea de negocio en común. Es preciso tener claro que el tamaño de las empresas miembros de las AEs será indicador de su capacidad para movilizar recursos económicos, humanos o sus posibilidades de representación. • La dimensión geográfica Se refiere al rango geográfico de acción de la asociación. En este caso ésta podría decidir una acción a escala local, regional, nacional o internacional.

74

4.2. Rol tradicional y actual de las asociaciones empresariales El desarrollo de las AEs españolas en los primeros años del siglo XX estuvo centrado en la defensa de intereses fundamentalmente económicos y sin mucha intervención en el campo de las relaciones sociales. Sin embargo, esta función se vio potenciada, en los primeros treinta años del siglo XX, por dos motivos. Por un lado, porque los empresarios tuvieron que hacer frente al agudo conflicto social provocado por el movimiento social obrero cada vez más organizado y reivindicativo; y por el otro lado, para oponerse al intenso intervencionismo del Estado en las relaciones de trabajo (García Piñero, 2005; Palomeque López, 1985). Es así como a principios del siglo XX surgen las primeras asociaciones patronales de carácter nacional, que aglutinan básicamente a pequeñas y medianas empresas especialmente en el sector de la agricultura, industria y comercio en general. Hasta los años 80, las asociaciones de la industria eran principalmente percibidas como grupos de presión que realizan trabajos y debates de política pública (Coleman y Jacek, 1983). Como señala Nelson (1998), cuando las nuevas industrias se desarrollan, las personas que forman una industria pasan a adquirir conciencia de las necesidades colectivas (ver también Granovetter, 1985). En consecuencia, las empresas forman asociaciones para representar los intereses de la industria y para encontrar personas con conocimiento relevante para la industria. En el caso español, las AEs tienen encomendadas por mandato constitucional «la defensa y promoción de los intereses económicos y sociales que le son propios» lo que significa que las asociaciones se consideran «actores muy principales del sistema de relaciones laborales» (García Piñero, 2005, pág. 19). Sin embargo, de acuerdo con García Piñero (2005), el ordenamiento jurídico español no siempre ha reconocido el asociacionismo empresarial. A lo largo de la historia conforme variaban las condiciones económicas y políticas primero estuvo prohibido, luego fue tolerado y finalmente fue reconocido. Sin embargo, en la actualidad, los fines de las AEs se han incrementado, excediendo ampliamente este ámbito. Entre los servicios que prestan a sus afiliados pueden destacarse la formación, búsqueda de información, asesoramiento continuo, creación de sinergias, acciones de representación, interlocución con otros agentes del entorno o apoyo comercializador. Razón por la cual, desde hace tres décadas han despertado el interés de diversas disciplinas. La AE como objeto de estudio es una realidad poliédrica que se analiza desde distintos ámbitos, tales como jurídico, relaciones industriales, economía, sociología, etc. (García Piñero, 2005). Como síntesis, las AEs cumplen un rol de representación fundamental de sus EAs ya que representan los intereses «comunes» de todo un sector y por tanto, defienden su bien común. Por ello, no sólo tienen una función de representación sino también de defensa y protección de los intereses colectivos de sus empresas. Esta alianza permite abordar y hacer frente a los retos de una industria. Y para ello, este tipo de institución logra que compañías que operan en el mismo sector colaboren en asuntos estratégicos de interés común.

75

4.3. Beneficios de las asociaciones empresariales La misión de la AE está orientada a hacer que la industria a la que representa sea más competitiva en el mercado. Esto es un factor común que los estudios dibujan en un entorno global donde la competencia a la que se enfrentan las empresas se afronta a través de retos definidos de forma colectiva y con apoyo del Estado. Nadvi (1999, pág. 6) en una serie de estudios sobre clusters industriales resalta las actividades de apoyo que las AEs proporcionan a sus miembros: • La prestación de servicios tales como asesoría técnica y de gestión. • Servicios de información que ayudan a vincular a los productores locales con los mercados distantes, incluyendo datos sobre mercados, precios, competidores, las políticas comerciales e información comercial. • Apoyo tecnológico en productos y procesos tecnológicos que ayudan a los miembros a mejorar y ascender en la cadena de valor. • La vinculación de los productores locales a ferias comerciales globales. • Servicios de referencia para ayudar a los productores locales a comparar su desempeño con las mejores prácticas a nivel mundial. • Asistencia técnica para cumplir con los estándares mundiales de calidad y el desarrollo de etiquetado de calidad local. Siguiendo a sus aportaciones, Athreye y Chaturvedi (2007) ilustran con varios estudios empíricos los efectos beneficiosos de las asociaciones sobre el desarrollo industrial en las economías en desarrollo. Algunos ejemplos de este desarrollo son: el papel de las asociaciones en defensa de la industria nigeriana, frente a la corrupción de otras instituciones (Lucas, 1993). Nadvi y Schmitz (1994) describen cómo las asociaciones brasileñas del valle de Sinos suministraron a sus miembros información tecnológica y formación para competir eficazmente en la industria del calzado; finalmente, las asociaciones industriales en China y Vietnam con su trabajo enfocado en la búsqueda de socios comerciales (McMillan y Woodruff, 1999).

4.4. Dinámica de la relación entre las asociaciones empresariales y sus miembros Las dinámicas que se establecen entre las AEs y sus EAs también han sido objeto de estudio. Damsgaard y Lyytinen (2001) hablan de una interdependencia dualista que prevalece entre los miembros de una asociación. Por un lado, las organizaciones se unen a una asociación para defender sus intereses comunes, pero por otro lado las empresas (como miembros, como EAs) están compitiendo por los mismos recursos limitados. Las AEs en general, nacen como respuesta a la necesidad de crear relaciones (a largo plazo) entre una serie de organizaciones interdependientes dentro de algún mercado.

76

En el establecimiento de la asociación, las organizaciones fundadoras renuncian a una parte de su soberanía, y con ello, la asociación como organización depende de sus miembros (Boch, 1987). La única limitación a la autonomía de las asociaciones es la exigencia de igualdad entre sus miembros, porque la estructura interna y el funcionamiento deben responder a unos principios democráticos. Sin embargo, con el paso del tiempo, la asociación y sus EAs crean agendas separadas y la AE desarrolla un funcionamiento interno propio (Edquist, 1997). En su propio desarrollo, como una institución autónoma, la asociación comienza a generar iniciativas que reducen esta dependencia de sus empresas y aumentan su autonomía. Por ejemplo, actividades de transferencia de tecnología y procesos de normalización pueden ayudar a promover esta independencia, gracias a la adquisición de conocimiento especializado por parte de la AE. También se pueden obtener los derechos exclusivos para algunas tecnologías y de esta manera volverse vital para un gran número de organizaciones. Así, las asociaciones ganan más poder mediante el control de múltiples recursos o servicios que son críticos para las organizaciones dependientes (sus miembros) (Benson, 1975). Éste es el camino para que la asociación se convierta en un agente clave para el negocio de sus afiliados. Esteve (2003) explica que los primeros movimientos de asociacionismo empresarial encontraban fuertes obstáculos por el recelo de los empresarios a la asociación con otros empresarios competidores. Esta autora explica que estos antecedentes tienen un fiel reflejo en la actualidad, al observar la difícil cohesión dentro de las AEs y los obstáculos a la gestión colectiva. Al hilo de este rasgo, debe destacarse la complejidad organizativa de la estructura de representación empresarial, porque los miembros pueden ser personas físicas y jurídicas, lo que puede traducirse en un laberinto de gestión. Como se ha visto, las AEs representan y agrupan un abanico de empresas muy plural, que va desde su actividad hasta su tamaño, lo que puede reflejarse en distintos intereses o motivaciones a la hora de asociarse (Esteve, 2003).

4.5. Las asociaciones empresariales como Meta-Organizaciones De acuerdo con König et al. (2012), el término «meta-organizaciones» (MOs), que fue presentado por Ahrne y Brunsson (2005), se refiere a asociaciones cuyos miembros son organizaciones, en lugar de individuos. A través de diversas actividades relacionadas entre sí, las MOs juegan un papel importante en la evolución de casi todos los campos sociales, y ejercen una influencia significativa en el cambio tecnológico, social y económico. Esto se debe a que las organizaciones forman una MO para eliminar de forma colaborativa parte de la incertidumbre y la falta de control inherentes sobre el entorno empresarial (Ahrne y Brunsson, 2008). Como tal, añaden König et al. (2012), las MOs tienen como objetivo instalar un nivel superior de orden para la interacción de los actores dentro de un campo y para la interacción entre ese campo y el contexto. Las MOs crean orden mediante el desarrollo y la promoción de modelos mentales, así como la definición de los límites de

77

su dominio (Zietsma y Lawrence, 2010), los estándares de calidad y éticos, las dimensiones del valor, y los procesos de creación de valor. Las MOs emiten directrices, llevan a cabo conferencias y publican investigaciones que corroboran sus supuestos básicos. En última instancia, las MOs son fundamentales en el establecimiento de paradigmas y de una identidad compartida de «lo que somos como un campo social». En relación con el establecimiento de modelos mentales, König et al. (2012) afirman que las MOs participan en la creación del orden social y de lo que Giddens (1984) llama «la estructuración» de campos (Prokopovych, 2011). Las MOs establecen normas que regulan el derecho de membresía o derecho de pertenencia, las cuales están conformadas por reglas específicas que crean legitimidad y estatus, para miembros potenciales o activos, en relación con otras organizaciones (Ahrne y Brunsson, 2005). El cumplimiento de las reglas y normas también crea un status de orden dentro de la MO. Por esta razón, las MOs tratan activamente de reforzar el cumplimiento a través de actividades tales como la formación del personal de las organizaciones miembros, así como el seguimiento y sanción de los miembros (Greenwood et al., 2002). Por último, según König et al. (2012), las MOs crean orden respecto a la interacción entre los miembros, y entre los miembros y el entorno. Como Greenwood et al. (2002) anotan, las MOs «sirven como arenas a través de las cuales interactúan las organizaciones y colectivamente se representan ellos a sí mismos (...) y actúan como el medio en el cual las comunidades se representan a sí mismas frente a otros en el campo» (págs. 61-62). En particular, las MOs fomentan el intercambio de redes y el conocimiento entre los miembros, y están comprometidas con la colaboración para el incremento del conocimiento y la confianza (Greenwood et al., 2002; Alter y Hage, 2003). Además, las MOs establecen y coordinan la competición y la colaboración entre los miembros. Las MOs también coordinan las interacciones entre los miembros y los grupos de interés externos a través de actividades tales como el lobby para las políticas gubernamentales propicias para la innovación (Sako, 1996). En resumen, las MOs contribuyen a la solución de algunos de los principales retos de coordinación del mercado (Beckert, 2009; Prokopovych, 2011).

4.6. Las asociaciones empresariales como intermediarias de innovación Precisamente, la innovación es uno de los aspectos sobre los que la asociación aporta valor. Dalziel (2007) clasificó las asociaciones como organizaciones sin fines de lucro con un impacto significativo, ya sea positivo o negativo, sobre la capacidad de innovar. Del mismo modo, señala que las AEs tienen un papel como facilitadoras de innovación en los Juegos de Innovación (Dalziel, 2006 y 2007). Tales características perfilan a las AEs como intermediarias de innovación, en tanto que son instituciones externas que apoyan a sus EAs en sus actividades innovadoras (Gassmann et al., 2011). Es por ello que Van Lente et al. (2003) presentan una clasificación sobre intermediarios de innovación donde se incluye a las

78

AEs como un agente de innovación que pertenece a la categoría de organizaciones (semi) públicas o de asociaciones industriales (ver Tabla 5, Capítulo 3). También de forma explícita, Dalziel y Yao (2010) definen a las AEs dentro de sus seis tipos de intermediarios de innovación (ver Capítulo 3). Asimismo, en la clasificación de Howells (2006), se podría asociar a las AEs con las denominadas Súper Estructuras de Organizaciones (Lynn et al., 1996). Los estudios desarrollados por Dalziel (2006) demuestran que las AEs promueven la innovación de sus EAs y tienen un fuerte impacto en sus capacidades de innovación. Tras realizar un estudio de análisis de las AEs canadienses, esta autora destaca que las asociaciones tienen unas competencias y un conocimiento especializado que las capacita especialmente como intermediarias de innovación. En primer lugar, porque contribuyen a aumentar la capacidad de sus empresas para innovar. Segundo, porque las actividades de las asociaciones están profundamente alineadas con las necesidades de sus EAs, lo que facilita también el ajuste en temas de innovación. Y es que precisamente la creación y crecimiento de las AEs, así como su supervivencia, están estrechamente vinculados a la capacidad para agregar valor a sus EAs. Las asociaciones desarrollan reuniones y encuentros donde los miembros comparten conocimientos sobre el entorno empresarial, especialmente aquel que afecta a su sector. Los temas de interés pueden incluir, desde nuevas tendencias en el comportamiento de los clientes, proveedores y competidores, hasta cambios en los estándares de la industria, la reciente regulación gubernamental o las nuevas tecnologías (Dalziel, 2006). Este conocimiento compartido es particularmente valioso como propulsor de la innovación. Por esta razón, cuando los gerentes de sus EAs ven la necesidad de establecer colaboraciones con otros agentes del mercado para participar en proyectos de innovación, a menudo entablan relaciones con AEs (Aldrich et al., 1998). Siguiendo a Dalziel (2006), las AEs pueden impulsar la innovación de sus empresas desde distintos ángulos: (1) mediante la identificación y la legitimación de las empresas, por ejemplo, mediante la creación de directorios de la industria, y (2) facilitando la creación de relaciones entre empresas, por ejemplo, a través de actividades en red. Un medio adicional, por el cual se espera que las asociaciones proporcionen un mayor acceso a los recursos, es a través de actividades de intermediación en red, como por ejemplo, el acceso al conocimiento en las universidades y las oportunidades en los mercados extranjeros. Al respecto, destaca especialmente su capacidad para construir redes entre empresas que, de no ser por la asociación, no podrían colaborar. Así, facilitan las comunicaciones y crean confianza entre los participantes de estas redes, con el objetivo de promover un alto nivel de participación, aumentar la frecuencia en las interacciones e incrementar la intensidad de compromiso entre los participantes. En esta dinámica las AEs ofrecen un alto grado de confidencialidad y confianza que resulta imprescindible para las actividades de colaboración donde se comparten tecnologías patentadas y conocimientos técnicos.

79

4.7. Las asociaciones empresariales y los Juegos de Innovación Una vez se ha comprendido que una AE es una MO con funciones de intermediación en innovación frente a sus EAs, se puede pensar en el diseño de su propio juego de innovación (ver Capítulo 2, sección 2.3). Esto, gracias a que una asociación es un grupo de organizaciones que generan una dinámica típica y sostenida de innovación. En consecuencia, la asociación debe definir unas reglas de acción entre ella y sus EAs, así como entre estas últimas. Adicionalmente, debe definir unas ciertas estrategias para crear valor entre todo este grupo empresarial (ver Figura 10, Capítulo 2). Para ejemplificar lo anterior, a continuación, se presentan dos propuestas de juegos de innovación desarrolladas por dos de las asociaciones empresariales de Navarra: • «Promover un sector altamente innovador con perspectivas de crecimiento, que tiene muchas aplicaciones y bajos costes de producción. Por ejemplo, el desarrollo de aplicaciones para el sector de la electrónica (tarjetas de circuitos de impresión, teclados, antenas, sensores electroluminiscentes, baterías, sistemas antirrobo, etc.); productos del área biofuncional (fabricación de diagnóstico bioquímico para la industria alimentaria, veterinarios, sanitarios, etc.) y productos para el sector del embalaje (impresión de envases y etiquetas inteligentes para la industria alimentaria, farmacéutica, química, etc.)». • «Concentrar los esfuerzos en la internacionalización de nuestros productos y servicios. Puesto que sólo el 28% de nuestras empresas realizan exportaciones a los países europeos (Alemania, Bulgaria, Francia, Italia, Países Bajos, Polonia y Portugal) y de América del Sur. Impulsar el potencial de innovación de nuestras empresas mediante el apoyo de proyectos de investigación e innovación en los sectores de futuro de la región. Estos proyectos fueron previamente identificados y alineados con las nuevas fuentes de empleo en las TICs en la región, como son: e-salud, biotecnología, Industria 4.0 y Smart Cities». Como se observa, los planteamientos de ambos juegos representan decisiones estratégicas basadas en la innovación, las cuales cuentan con: a) altos grados de conocimiento; b) estructuras específicas para capturar valor como son modelos de negocio específicos (el primero, basado en productos de alta tecnología y bajo coste enfocados hacia ciertos sectores industriales; y el segundo, fundamentado en canales de venta internacionales combinado con inversión en I+D+i); y c) enfocados en demandas específicas con nichos de mercado claramente identificados.

4.8. Desafíos de las asociaciones empresariales como intermediarias de innovación Tradicionalmente, uno de los retos a los que han tenido que hacer frente las AEs es la falta de visibilidad de su labor. Uno de los motivos radica en que han sido un tipo de institución poco analizado, tanto teórica como empíricamente. A modo

80

de ejemplo, explica Dalziel (2006 y 2007) que los manuales de Oslo y Frascati, como documentos de gran importancia a nivel conceptual y práctico de la innovación a nivel mundial, no contabilizan correctamente el impacto de las AEs debido a que sus resultados están ocultos detrás de otro tipo de instituciones como son las empresas comerciales, las organizaciones privadas no lucrativas y las organizaciones gubernamentales (Mortensen y Bloch, 2005; OCDE, 2002). Adicionalmente, aunque las AEs tienen un papel relevante en el fomento de la innovación sectorial, éstas no son reconocidas en los estudios de investigación y trabajos académicos (Dalziel, 2006 y 2007). Por ejemplo, hay invisibilidad conceptual de las AEs en marcos teóricos, como el Modelo de la Triple Hélice de la Innovación (Etzkowitz y Leydesdorff, 2000), el cual no incluye las organizaciones sin ánimo de lucro (Dalziel, 2007), como lo evidencia la Figura 17.

Academia

Estado

Industria

Figura 17. Modelo de la Triple Hélice de la Innovación. Fuente: Etzkowitz y Leydesdorff (2000). En un futuro muy próximo, las asociaciones están llamadas a desempeñar un rol estratégico en el entorno social, económico, político y jurídico en materias tradicionalmente reconocidas como relaciones laborales, representación pública de los intereses, así como en nuevos campos propios de la innovación abierta. Las asociaciones en su papel como intermediarias de innovación afrontan una serie de desafíos. En primer lugar, requieren de una lógica de gestión coherente con la dinámica y la complejidad del entorno empresarial (Barley y Kunda, 1992; Dijksterhuis et al., 1999). De acuerdo con Mejia-Villa et al. (2014), ésta es una «lógica de gestión contemporánea», que se trata de una visión más flexible, creativa, innovadora, adaptable, centrada en las habilidades y conocimientos, y abierta a la colaboración con otros stakeholders (Mejia-Villa y Alfaro, 2015). Estos argumentos sugieren que los efectos en el rendimiento de la innovación dependen también de la dinámica de relaciones que se crean entre la asociación, sus empresas afiliadas y el conjunto de grupos de interés del entorno. Las asociaciones tienen ante sí el reto de poner en valor su capacidad para construir redes y

81

gestionar sus alianzas con el objetivo de buscar e incorporar conocimientos externos en los procesos de innovación de sus empresas. En este sentido, un entorno comunicativo abierto, transparente, así como el libre flujo de información podría ayudar a los procesos de innovación en cada una de las EAs. Las asociaciones tienen ante sí el desafío de actuar como promotores de redes para movilizar otros stakeholders y sus recursos. El hecho de que las asociaciones se posicionen como intermediarios podría poner en valor su trabajo frente a sus empresas en un área tan estratégica como la innovación. Las funciones de intermediación, así como las capacidades asociadas, representan una oportunidad para aportar un valor añadido a sus afiliados, de los que depende para su supervivencia. Sin embargo, paradójicamente, aunque las asociaciones desarrollan muchas actividades relacionadas con la intermediación de innovación, todavía no son conscientes de su papel y potencialidades. Esto es debido, según se ha mencionado, a la falta de estudios en esta materia, así como porque la innovación no ha sido una función tradicionalmente asociada a este tipo de organismos.

82

PARTE II

ACTION RESEARCH: METODOLOGÍA APLICADA AL ESTUDIO EN NAVARRA

Capítulo 5

Action Research como metodología de la investigación

La relación tradicional entre investigadores y empresas ha sido hasta el momento de carácter unidireccional: se basa en que los primeros solicitan información (encuestas, entrevistas, datos) con el objeto de desarrollar un trabajo de investigación. Las empresas suelen aceptar la primera vez, la segunda vez... Pero llega un momento en que las empresas «dicen no» porque su tiempo es limitado y el beneficio que reciben es nulo. Esto hace que la visión respecto a la sociedad de los investigadores universitarios lleve a afirmar que «viven en una burbuja», o que la academia, en muchos casos, se refiera al mundo empresarial como «allá en el mundo real». Sin embargo, los tiempos van cambiando, y la universidad es más consciente que debe estar más cerca de los agentes sociales y generar una investigación que no sólo implique un avance de carácter académico, sino también, un beneficio para la sociedad, y como en el caso de este libro, para el ámbito empresarial. ¿Significa esto que toda investigación debe ir asociada obligatoriamente a un beneficio externo? Está claro que, de forma directa, no. Es cierto que los investigadores realizan trabajos que pueden ser de mucha utilidad para los agentes sociales. Sin embargo, por un lado, se hacen muy pocos esfuerzos para involucrar a los mismos en el proceso de investigación, y por otro lado, tampoco se enfocan los resultados de tal modo que sean comprensibles para la sociedad. En este contexto, la «investigación en acción» o «Action Research» (AR) es una metodología de investigación que intenta superar esta relación tradicional entre empresa y sociedad, en cuanto a que aporta una forma de trabajar que permite desarrollar proyectos de investigación con un doble objetivo de carácter académico y práctico, a través de una metodología que asegura la integración de los agentes sociales (llamados también practitioners) dentro del equipo de investigación, lo cual enriquece el proceso de construcción, planificación, acción y evaluación de resultados asociados a un trabajo de investigación de carácter aplicado. Por tal razón, los autores de este libro consideran que esta metodología es la adecuada para promover y potenciar las relaciones empresa-universidad y el proyecto aquí desarrollado sigue esta metodología. En este capítulo se muestran las características básicas de dicha metodología.

85

5.1. Action Research: concepto, dimensiones, ventajas y desventajas De acuerdo con Alfaro y Avella (2013), la investigación en acción o AR es una metodología proveniente de la psicología social en la que el investigador actúa como un agente de cambio en un ámbito de trabajo determinado. Si bien este concepto aparece, en primer lugar, en Collier (1945), son tres los artículos donde se desarrolla este concepto: Lewin (1946), Chein et al. (1948) y Curle (1949). Lewin (1946) aboga por una investigación que ayude a los agentes de las organizaciones y que no se limite a «producir libros», de tal modo que acción e investigación van «de la mano». Por su parte, Chein et al. (1948) desarrollan el concepto de forma más detallada y especifica cuatro dimensiones de la investigación en acción: • AR orientada al diagnóstico (Diagnostic AR) El investigador lleva a cabo un análisis del problema, de tal modo que averigua las causas y sugiere, al agente de la organización (practitioner), acciones para resolver el problema. • AR empírica (Empirical AR) El investigador toma nota de un fenómeno que está ocurriendo, sigue el proceso y comparte sus resultados con el agente de la organización. • AR participativa (Participatory AR) El investigador mantiene un contacto activo y cercano con el agente de la organización, de tal modo que ambos forman parte del equipo investigador e interactúan de forma constante en el proceso de investigación. • AR experimental (Experimental AR) El investigador lleva a cabo diferentes experimentos para resolver un problema. Curle (1949) añade a los anteriores trabajos, que la AR tiene como objetivo, no sólo descubrir hechos, sino ayudar a modificar ciertas condiciones experimentadas como insatisfactorias por la comunidad. De este modo, el investigador debe conocer qué resultados pretende conseguir y por qué. Según Alfaro y Avella (2013), podemos distinguir dos tipos de metodología en función del papel que desempeña el agente de la organización. Por un lado, en algunas investigaciones esta figura es una persona que realiza la función de paciente o consumidor. Este tipo de proyectos basados en AR son muy frecuentes en educación, medicina o psicología y se fundamentan en analizar el comportamien-

86

to del «investigado», de modo que los resultados del proyecto vienen dados por los propios cambios que la investigación provoca en él. Por otro lado, existen investigaciones en las que el «investigado» es una empresa u organización que desea analizar y resolver un problema concreto. Precisamente en esta modalidad de AR es en la que se centra este análisis, destacando la contribución que esta metodología puede realizar en la mejora de la efectividad de las organizaciones. La investigación en acción puede incluir todo tipo de herramientas para la obtención de datos: observación directa, reuniones, encuestas, entrevistas, participación e intervención. El investigador se convierte en un actor, realiza una inmersión total en la situación que analiza, se involucra en el proceso de obtención de datos y utiliza esos datos para proponer acciones de mejora; es un agente de cambios, no es neutral. Por ello, debe tener un importante bagaje de conocimientos no sólo del tema que constituye el objeto de la investigación sino también, de la organización objeto de análisis, ya que no es posible proponer soluciones a un problema si no se conocen posibles alternativas. Además, el investigador debe colaborar con los diferentes agentes; de hecho, el éxito depende de la capacidad de todos los agentes para involucrarse en el proceso y obtener soluciones para el problema identificado (Alfaro y Avella, 2013). Entre las principales ventajas que reporta la investigación en acción cabe señalar las dos siguientes: (a) proporciona soluciones eficaces para las organizaciones, reduciendo la resistencia al cambio; y (b) realiza una contribución científica sobre un tema, es decir, genera conocimiento. Además, esta metodología realiza una contribución importante para el desarrollo del investigador, quien desempeña un papel activo en la misma. De hecho, una de sus fortalezas es el extenso conocimiento «de primera mano» que el investigador obtiene (Benbasat et al., 1987). A pesar de los beneficios derivados de la utilización de AR, esta metodología presenta algunos problemas de validez y fiabilidad que son similares a los que surgen en el análisis de casos, agravados por el hecho de que AR implica la intervención del investigador. Desde el punto de vista del investigador, el reto consiste en definir y alcanzar estándares de rigor apropiados sin sacrificar la relevancia de la investigación (Argyris y Schön, 1991). Por un lado, la validez de esta metodología está supeditada a la imparcialidad del investigador, a su capacidad para replicar los análisis y a la posibilidad de generación de conocimiento, no reduciéndose a una mera actividad de consultoría. La investigación en acción permite conseguir una información que no es posible obtener a través de otros métodos de investigación, si bien se corre el riesgo de una excesiva involucración que hace perder una visión global y objetiva. Por ello, es muy importante tener un marco teórico que sirva de referencia, para alejarse y parar la interacción con el objeto, con el objetivo de analizar la información obtenida. En definitiva, la potencial subjetividad es la principal debilidad metodológica de la investigación en acción y puede ser mitigada en la medida en que intervengan diferentes sujetos, tanto investigadores como representantes de las organizaciones a analizar (Alfaro y Avella, 2013).

87

Por otro lado, dado que el investigador no es un mero observador de lo que ocurre, sino que trabaja activamente para generar una intervención, es necesario que sea experimentado y que tenga un conocimiento profundo de la situación y del contexto a analizar. Además, presenta otra dificultad compartida con otras metodologías de investigación «in situ» (como el análisis de casos) ya que requiere mucho esfuerzo y tiempo de «trabajo de campo». Ello genera dificultades para obtener información de un elevado número de unidades (empresas, plantas, departamentos, secciones, etc.) con situaciones comparables, que permitan que los resultados sean representativos de una muestra amplia y puedan generalizarse (Alfaro y Avella, 2013). Asimismo, la AR requiere conocimiento de la ética, valores y normas que se usan en un contexto particular. Walker y Haslett (2002) abordan algunos dilemas éticos en relación a la investigación en acción, relacionados con cuestiones tales como la selección de los participantes, posibles divergencias en las necesidades e intereses de los agentes en la organización (investigados) y de los investigadores o el anonimato y la confidencialidad de la información proporcionada. Sin embargo, no se consideran dilemas éticos, el doble objetivo de la investigación en acción (combinando intervención e investigación) o el hecho de que los participantes no sean plenamente conocedores del proceso de investigación.

5.2. Características de la Action Research Coughlan y Coghlan (2016) comentaron las siguientes diez características de la AR propuestas por Gummesson (2000): 1. AR implica acción: los investigadores en acción no son meramente observadores, ellos deben activamente trabajar en conseguir que las «cosas mejoren». 2. Dualidad de objetivo: un proyecto de AR tiene un doble objetivo. Por un lado, «resolver un problema» y, por otro lado, «contribuir a la ciencia». El concepto de investigación en acción implica que no existe una distinción entre teoría y acción. 3. Interacción: el investigador (action researcher) y los profesionales (practitioners) no sólo se coordinan, sino que son co-responsables del proyecto, de tal modo que deben de interactuar de forma continua en todas las fases del proyecto. 4. Visión holística y complejidad: gestionar proyectos de investigación en acción no es algo sencillo. En cuanto que las organizaciones tienen una cultura y forma de trabajar muy diferentes a las de una universidad. Es muy importante que los investigadores tengan una visión global de la empresa y de la complejidad del entorno. A su vez, los practitioners deben conocer la idiosincrasia de un proyecto de investigación, los plazos en los que se mueve y la dinámica de trabajo de un equipo de investigación. Si ambas

88

5.

6.

7.

8.

9.

10.

partes son conscientes de la visión holística del proyecto y de la complejidad, la distancia cognitiva entre ambas partes será menor, y los problemas que surgirán dentro del proceso serán mucho más fáciles de resolver. AR como cambio: el objetivo de un proyecto de investigación basado en AR debe tener como objetivo el cambio, la mejora, no se trata de hacer trabajos meramente descriptivos, deben implicar un diagnóstico de una problemática, una lista de propuestas a una situación compleja o una resolución concreta de un problema. Existencia de un marco ético: la relación entre investigadores y practitioners tiene una serie de implicaciones éticas, tales como la confidencialidad de la información y de la utilización de un poder de negociación, por alguna de las partes, para dar una mayor prioridad a un objetivo u otro. AR puede incluir todos los tipos de métodos de recolección de datos. Esta metodología no excluye ningún tipo de métodos o técnicas de recolección de datos utilizados en la investigación tradicional. Tanto métodos cualitativos como cuantitativos son usados por la AR. Conocimiento previo: los investigadores deben ser expertos en la investigación a desarrollar y de la problemática en la empresa, antes de comenzar a realizar acciones concretas. AR debe ser conducido en tiempo real pero la visión retrospectiva es aceptable: esta característica está asociada al hecho de que la descripción de casos asociados a un proyecto de AR se realiza un tiempo después de haberse realizado el proyecto. Criterios de calidad: un proyecto de AR no puede ser evaluado con los baremos del positivismo, sino teniendo en cuenta aspectos relacionados con la participación, resolución de problemas reales, construcción conjunta de resultados y soluciones que sean susceptibles de ponerse en práctica.

5.3. Justificación de la Action Research como metodología para esta investigación Teniendo en cuenta estas características básicas de la investigación en acción, cinco razones justifican que este método haya sido el elegido para desarrollar este estudio. En primer lugar, esta metodología permite integrar a los practitioners (en este caso, aquellos agentes sociales a los que este trabajo les pudiera resultar especialmente interesante dentro de su actividad) como parte del equipo de investigación del proyecto. Por esta razón, se asegura su participación e interacción y al mismo tiempo, se logra que comprendan mucho mejor los beneficios de la investigación. Además, se alcanza una actitud proactiva frente al proceso y se obtiene una retroalimentación continua del mismo (Azhar et al., 2010; Baskerville, 1997; Näslund et al., 2010; Ottosson, 2003; Susman y Evered, 1978).

89

En segundo lugar, se utilizó AR porque tiene potencial para apoyar el proceso por el cual los directivos e investigadores comprenden mucho mejor la situación analizada (sensemaking) y le dan sentido a las circunstancias (Argyris, 1993; Luscher y Lewis, 2008). En tercer lugar, el director de este proyecto conoce muy bien esta metodología. Ha publicado dos artículos sobre la utilidad de esta metodología (Alfaro y Avella, 2013; Avella y Alfaro, 2014) y presentado varias conferencias al respecto. Asimismo, es el coordinador de la Cátedra de Empresa Volkswagen Navarra-Universidad de Navarra (http://www.unav.edu/centro/catedradeempresa/), cuya función principal es desarrollar y gestionar proyectos AR entre ambas organizaciones. En cuarto lugar, este estudio es coordinado por un grupo de investigación cuyos objetivos están orientados a proyectos con resultados concretos a nivel empresarial, mientras se profundiza en el conocimiento de la AR como metodología. El grupo se denomina «Innovation decisions in the business environment» (http:// www.unav.edu/web/facultad-de-ciencias-economicas-y-empresariales/innovationdecisions-in-the-business-environment) y pertenece a la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad de Navarra. Por último, este libro representa la síntesis del desarrollo de la primera fase (Diagnostic AR) de un proceso a largo plazo, por medio del cual se desea acompañar e impulsar el desarrollo innovador de las AEs de Navarra.

5.4. Visión global de la metodología Action Research La AR genera una intervención, una iniciativa fruto del acuerdo y compromiso con el cambio por parte de todos los agentes involucrados, que está sujeta a evaluación, comentarios y ajustes. Siguiendo a Baskerville y Myers (2004) es posible distinguir dos etapas en la investigación en acción. En una primera etapa, los investigadores y los practitioners colaboran en el diagnóstico de un problema a resolver y en la modelización teórica del mismo. En una segunda etapa, se requiere una acción colaborativa mediante la cual se desarrolla el modelo teórico y se resuelve el problema. En la Figura 18 se muestran las etapas de la investigación en acción para un proyecto. La generación de conocimiento debe ser prioritaria en la investigación porque este conocimiento debe traducirse en proposiciones empíricamente contrastables y que puedan generar teoría. Así, esta metodología, al constituir una reflexión, en y desde la práctica, permite que la investigación fluya de los datos a la teoría. Los proyectos de investigación en acción son situaciones específicas y no pretenden generar conocimiento universal, pero al mismo tiempo deben tener algunas implicaciones más allá de la acción o el conocimiento del proyecto concreto. En consecuencia, es importante que sea posible extrapolar los resultados a otras situaciones.

90

Identificación conjunta de investigador-practitioner

Puesta en marcha conjunta

Programa u oportunidad de mejora en una organización

• Plan de acción • Obtención de información • Análisis • Evaluación

Tema relevante de investigación y contribución significativa

Resultados Plan de acción/difusión en la organización Contribuciones académicas

Retroalimentación Figura 18. Etapas en la Action Research. Fuente: Alfaro y Avella (2013). Como explican Alfaro y Avella (2013), el concepto de investigación en acción se refiere a un proceso de aprendizaje conjunto entre el investigador y el practitioner, que implica un modo específico de comprender y gestionar la relación entre teoría y práctica. Esta relación se caracteriza por la interacción continua entre las partes y por la responsabilidad compartida. La investigación en acción exige a los investigadores creatividad, ya que generalmente esta metodología se utiliza para desarrollar un nuevo enfoque o solución a una situación para la cual no hay actualmente una «receta». Por ello, de las cuatro dimensiones o modalidades de AR descritas en Chein et al. (1948) la que realmente se identifica hoy en día con AR es la investigación en acción participativa, entendiendo que AR implica necesariamente una integración y participación activa del agente/practitioner dentro de la investigación. Así, entendemos que la investigación en acción es, por definición, investigación en acción participativa y así se refleja en este estudio de las AEs de Navarra.

91

Capítulo 6

Planteamiento y desarrollo de la investigación

La necesidad de las asociaciones empresariales (AEs) de impulsar la innovación entre sus empresas afiliadas (EAs), así como la poca producción intelectual relacionada con las asociaciones como intermediarias de innovación, fueron vistas como una oportunidad de investigación por parte del grupo de investigación Innovation Decisions in the Business Environment. Para aprovecharla, los investigadores decidieron aplicar la metodología Action Research (AR) para descubrir el papel de las AEs navarras como intermediarias de innovación estratégica de sus EAs y así obtener por un lado, soluciones prácticas para las asociaciones (practitioners) y, por otro lado, resultados académicos relevantes para la literatura de innovación. En este proceso, se desarrollaron varios pasos en los que participaron diferentes actores. A continuación, se presentan en detalle el planteamiento del proyecto, las etapas del proyecto y las acciones futuras previstas para darle continuidad a esta iniciativa.

6.1. Planteamiento del proyecto Como primer punto, los investigadores plantearon los objetivos y preguntas de investigación para este proyecto, los cuales se presentan en la Tabla 8.

6.2. Etapas de la investigación Como se explicó en el Capítulo 5, este proyecto de investigación se desarrolla bajo la metodología general de la AR. Sin embargo, en lo concreto, esta investigación cuenta con dos fases y dentro de ellas se apoya en diversas técnicas de investigación. La primera fase fue denominada AR Diagnóstico y se desarrolló durante los años 2015 y 2016. Se realizó en el marco de este proyecto de investigación, el cual fue financiado por la Fundación Caja Navarra. La segunda fase se denominará AR Empírico y pretenderá compartir los resultados de la fase anterior con las asociaciones.

93

Tabla 8. Objetivos y preguntas de investigación del proyecto Objetivos de investigación Objetivo general:

Preguntas de investigación

Definir el papel actual de las AEs Pregunta de Navarra como intermediarias general de de innovación de sus EAs. investigación

Identificar los factores específicos que determinan el papel de las AEs como intermediarias de innovación estratégica de sus EAs.

Objetivo Identificar las funciones de las AEs Pregunta de Identificar las funciones de las AEs específico 1: como intermediarias de innova- investigación 1: como intermediarias de innovación estratégica. ción estratégica. Describir las actividades de innoDescribir las actividades y etapas Pregunta de Objetivo específico 2: del proceso de innovación estraté- investigación 2: vación de las EAs en las que están involucradas las AEs. gica de las EAs en las cuales las AEs están involucradas. Objetivo Identificar las capacidades dinámi- Pregunta de Identificar las capacidades dinámiespecífico 3: cas de las AEs como intermediarias investigación 3: cas de las AEs como intermediarias de innovación de sus EAs. de innovación estratégica de sus EAs.

Fuente: Creación propia.

Fase 1: Action Research Diagnóstico Aunque el mayor desarrollo de esta fase se ha presentado durante los años 2015 y 2016, esta fase ha tenido actividades previas, como fue la estructuración de un marco conceptual sólido. Desarrollo del marco teórico de la investigación La revisión de la literatura se ha concentrado en cinco grandes aspectos. En primer lugar, en los conceptos y la teoría detrás de la gestión estratégica de la dinámica de la innovación de una empresa (los Capítulos 1 y 2 son un compendio de esto). En segundo lugar, se ha analizado la intermediación en innovación como un proceso entre las AEs, sus EAs y otros proveedores de innovación e intermediarios. En tercer lugar, se han estudiado las relaciones particulares entre aquellos agentes. En cuarto lugar, se han indagado y definido las capacidades dinámicas de las AEs como intermediarias de innovación (revisar Capítulos 3 y 4). Finalmente, se ha profundizado en el estudio de la AR como metodología propicia para la investigación en innovación abierta (ver Capítulo 5). Posteriormente, con la aprobación de la financiación para el proyecto a mediados de 2015, el primer paso fue la planificación de las tareas a desarrollar, la

94

conformación del equipo de investigación y la definición de la muestra de asociaciones navarras a investigar. Conformación del equipo de investigación: investigadores + practitioners Respecto a la conformación del equipo de investigación, la AR como metodología participativa requiere la integración de un equipo conformado por investigadores y practitioners. El primer grupo fue constituido por los miembros del equipo de investigación Innovation Decisions in the Business Environment, que cuenta con un grupo interdisciplinario conformado por profesores expertos en las áreas de organización de empresas, comunicación y diseño. Para la conformación del grupo de los practitioners, fueron invitados expertos de la Confederación de Empresarios de Navarra (CEN), los gerentes de ATANA (Asociación de Empresas Navarras de TIC), CONSEBRO (Asociación de Industrias Agroalimentarias de Navarra, La Rioja y Aragón), y ANET (Asociación Navarra de Empresarios de Transporte). Definición de la muestra de asociaciones empresariales navarras En cuanto a la definición de la muestra de asociaciones a estudiar (ver Figura 19), el equipo de investigación recurrió a tres fuentes de información: • El registro general de asociaciones del Gobierno de Navarra, con el cual se identificaron 496 registros de asociaciones de toda índole. En esta información se hallaron registros de asociaciones existentes e inexistentes; asociaciones empresariales y profesionales; asociaciones creadas a partir de fusiones de otras asociaciones; varios registros de una misma asociación (por cambios o ajustes de ésta); y registros duplicados. • El registro de las 16 asociaciones empresariales afiliadas a la Confederación de Empresarios de Navarra. • Las 11 AEs analizadas en el informe de Diagnóstico del Sector Industrial en Navarra y Propuestas para su Dinamización (Observatorio Navarro de Empleo, 2014). Adicionalmente, el equipo de investigación consideró las prioridades económicas de Navarra, con el fin de contar con asociaciones pertenecientes a los sectores considerados fundamentales para aquellas prioridades. Para ello, se tuvieron conversaciones con la Fundación Moderna y se consideró su Plan Moderna basado en tres grandes frentes de desarrollo: la economía de la salud, la economía verde y la economía del talento (Fundación Moderna, 2016). Con toda esta información, se analizaron y se depuraron todos los registros. Así entonces, se eliminaron los registros de asociaciones no existentes en la actualidad y con información duplicada. También se descartaron las asociaciones cuyos afiliados no fueran empresas (por ejemplo, las asociaciones profesionales). Finalmente, tras diversas discusiones entre los investigadores y los practitioners se defi-

95

Equipo de investigación Fuentes de información

496 Asociaciones Prioridades económicas de Navarra Teoría fundamentada Metodología: y Muestreo teórico

37 Muestra final de AE

27 Asociaciones entrevistadas y que recibieron encuestas

21 Asociaciones analizadas

Eliminados: registros duplicados, varios registros de la misma asociación, asociaciones disueltas, asociaciones fusionadas, asociaciones profesionales y asociaciones comerciales, otras asociaciones.

Figura 19. Definición de la muestra del estudio. Fuente: Creación propia. nieron, como muestra del proyecto, 37 AEs ubicadas en todo el territorio de la Comunidad Foral de Navarra. Para este esfuerzo de definición y selección de la muestra, el equipo de investigación utilizó dos técnicas de investigación: la Teoría Fundamentada o Grounded Theory (Glaser y Strauss, 1967) y el Muestreo Teórico o Theoretical Sampling (Glaser, 1978). La primera, ha sido descrita por Glaser y Strauss (1967, pág. 2) como «el descubrimiento de la teoría a partir de los datos obtenidos de manera sistemática en la investigación social», y su eje central es el desarrollo de la teoría a través del análisis comparativo constante de los datos adquiridos a partir del Muestreo Teórico. Por tanto, este último es la técnica práctica de recolección de datos propia de la Teoría Fundamentada. De acuerdo con Glaser (1978), el muestreo teórico se define como «el proceso de recolección de datos para la generación de teoría», mediante el cual, el analista recoge códigos de forma conjunta, analiza sus datos y decide qué datos recopilará a continuación y dónde los encontrará, con el fin de ir desarrollando su teoría a medida que va surgiendo. Así, el enfoque específico de la Teoría Fundamentada añade una dimensión importante a la recolección de datos (Coyne, 1997). Todo esto llevado a la práctica, generó un proceso gradual de construcción de la muestra, en el cual, la información, los documentos, la discusión con los practitioners y varias charlas con otros expertos, permitieron ir poco a poco construyendo, seleccionando y definiendo la muestra definitiva de AEs de Navarra para este estudio. Contacto con las asociaciones, entrevistas y realización de encuestas Tras definir la muestra, se estableció contacto con las 37 asociaciones, y 27 de ellas se mostraron interesadas en la investigación. En este espacio, se les presentó el proyecto, sus objetivos y alcance; se indagó sobre el rol de la asociación como in-

96

termediaria de innovación de sus EAs y se les solicitó la realización de una encuesta. Finalmente, 21 AEs diligenciaron y enviaron la encuesta a los investigadores (ver Figura 19). El listado de las 21 asociaciones participantes en este estudio se encuentra en el Anexo 2. Análisis e interpretación de datos Con base en las 21 encuestas, el equipo de investigación con el apoyo de una experta en estadística, realizó la recolección de los datos, conformando una base de datos con todas sus respuestas. Con esta información se realizó un informe diagnóstico con la caracterización de la muestra de asociaciones (Capítulo 7) y el análisis estadístico descriptivo del conjunto de respuestas obtenidas (Capítulo 8). Posteriormente se realizó un análisis estadístico mucho más profundo denominado Análisis Cluster, el cual permitió generar una tipología de AEs navarras de acuerdo con su nivel de desempeño en la intermediación en innovación frente a sus EAs (ver Capítulo 9). El propósito de esta tipología es la de generar una trayectoria de mejora para las asociaciones, así como la presentación del lugar actual donde se encuentra cada una de las asociaciones en dicha trayectoria. Diseño de propuestas de mejora Como respuesta al diagnóstico, el equipo de investigadores desarrolló una serie de propuestas de mejora, las cuales fueron parcialmente presentadas y discutidas con los directivos de las asociaciones en un taller realizado en abril de 2016. Allí se validaron las medidas planteadas y se propuso el posterior diseño de un modelo de gestión de la intermediación en innovación que se pudiera aplicar a las asociaciones. Con aquel objetivo en mente, el equipo profundizó en el conocimiento de las asociaciones por medio de nuevas visitas a algunas de ellas, en las que no sólo se conocieron a profundidad sus actividades, sino también, se analizaron sus documentos estratégicos. Como resultado, en el Capítulo 10 de este libro se plantea el Innomediation Model (INMAE) como un modelo de intermediación en innovación aplicado a las AEs. Éste tiene como fundamento el Creative Problem Solving: The Thinking Skills Model (CPS: TSM) y pretende llevar paso a paso a las asociaciones, a la implementación de una gestión de la intermediación en innovación. Difusión de la investigación Con el fin de comunicar los avances de esta investigación y recibir retroalimentación de expertos nacionales e internacionales, de manera paralela al desarrollo del proyecto, se han presentado trabajos en varias conferencias internacionales y talleres nacionales sobre esta experiencia entre otros productos (ver Tabla 9).

97

Tabla 9. Difusión de resultados parciales de la AR Diagnóstica Título

Actividad

Tipo de resultado

Evento/Lugar

Marco téorico Conferencia Título: The role of IAs as Mejia-Villa y Alfaro (2015) internacional drivers of strategic management of innovation in industry

EURAM (European Academy of Management) Junio 2015 Varsovia, Polonia

Informe de Avance

Septiembre 2015 Pamplona, España

Presentación de resultados parciales y avances del proyecto a la Fundación Caja Navarra

Marco teórico ajustado, diseño de la encuesta y muestra definitiva del estudio

Primera sesión Presentación de hallazgos con AEs de la investigación y discusión de propuestas

Marco teórico, recolección Universidad de Navarra y análisis de la información, Abril 2016 Pamplona, España hallazgos y propuestas

Conferencia Título: Analysis of the role internacional of IAs as strategic innovation intermediaries: an empirical study in Navarra, Spain

Marco teórico, recolección y análisis de la información, hallazgos y propuestas Mejia-Villa et al. (2016)

Artículo académico

IPDMC (European Institute for Advanced Studies in Management) Junio 2016 Glasgow, Reino Unido

Título: A typology of Propuesta de una tipología Revista por definir industry associations as de asociaciones navarras Primer semestre de 2017 innovation intermediation basada en un análisis cluster

Fuente: Creación propia.

Fase 2: AR empírico Esta fase tendrá su desarrollo a continuación de la fase diagnóstica. Ella consiste en la utilización del diagnóstico realizado y la aplicación de las propuestas de mejora. En concreto, se pretende la implementación del Innomediation Model en algunas de las asociaciones. Para ello, los investigadores plantean la realización de una capacitación sobre este nuevo modelo y el acompañamiento a las asociaciones que lo requieran.

6.3. Diseño de la encuesta El equipo de investigación diseñó una encuesta y posteriormente, realizó una prueba piloto con cuatro gerentes de asociación. Esta retroalimentación y otros ajustes definieron una encuesta con ocho partes como se muestra a continuación (la encuesta completa se encuentra en el Anexo 1):

98

1. Información general de la asociación. 2. Servicios ofrecidos por la asociación. 3. Relación entre la estrategia y la oferta de servicios de innovación de la asociación. 4. Recursos, capacidades y competencias centrales de la asociación como intermediaria de innovación. 5. Funciones de intermediación de la innovación. 6. Participación de la asociación en los tipos de innovación de sus EAs. 7. Identificación de intermediarios de innovación de sus EAs. 8. Razones tras los servicios de intermediación en innovación de la asociación. La primera parte, pretende obtener información básica de cada asociación. Las partes 2, 3, 5 y 7 de la encuesta, buscan indagar sobre las funciones de las AEs. La sexta parte, busca información sobre las actividades de las EAs en las cuales las AEs están involucradas. Finalmente, la cuarta parte pretende identificar las capacidades dinámicas que las AEs tienen para desarrollar la intermediación en innovación.

99

PARTE III

LAS ASOCIACIONES DE NAVARRA COMO INTERMEDIARIAS DE INNOVACIÓN DE SUS EMPRESAS: RESULTADOS Y PROPUESTAS DE MEJORA

Capítulo 7

Descripción de la muestra

La muestra del estudio estuvo constituida por 21 asociaciones empresariales (AEs) de Navarra. Estas asociaciones representan empresas de diferentes industrias como son: tecnologías de la información y la comunicación, publicidad, transporte, logística, agroindustria, industria alimentaria, hostelería, turismo, metal, construcción, madera, cuidado de personas mayores, artes gráficas, consultoría, talleres de reparación y concesionarios de automóviles. Adicionalmente, participó una asociación de emprendedores y una de las cuatro asociaciones de tipo territorial que integran las empresas de la zona geográfica de Navarra. En el Anexo 2 se encuentra la lista detallada de las 21 asociaciones. En este apartado, se muestran algunas características generales de estas asociaciones, cuya información ha sido obtenida a través de la encuesta presentada en el Anexo 1.

7.1. Origen de las asociaciones empresariales En general, este grupo de AEs no son nuevas en la Comunidad Foral de Navarra. Dado que diez de ellas fueron fundadas entre 1960 y 1979; siete asociaciones entre 1980 y 1999; y sólo cuatro entre 2000 y 2016. La más joven fue fundada en 2008 (ver Figura 20).

1960 a 1979

1980 a 1999

2000 a 2016

48%

33%

19%

Figura 20. Fecha de fundación de las asociaciones de la muestra. Fuente: Creación propia.

103

7.2. Número de empleados En general, estas asociaciones tienen pocos empleados. Como se muestra en la Figura 21, alrededor del 80% de las AEs tienen 10 o menos empleados, mientras que dos asociaciones tienen 16 o más empleados. 1a5

6 a 10

11 a 15

> 15

60%

20%

10%

10%

Figura 21. Número de empleados de las AEs. Fuente: Creación propia.

7.3. Número de empresas afiliadas Como se muestra en la Figura 22, la muestra presenta un rango muy amplio en el número de empresas afiliadas (EAs). Según esto, la asociación con un menor número de afiliados tiene 11 empresas; en contraste hay una asociación que cuenta con 5.500 afiliados (ésta es una asociación agroindustrial que incluye diversidad de agricultores autónomos). La mediana de la muestra es de 120 EAs por asociación. Es importante decir que las 21 asociaciones juntas tienen afiliadas alrededor de 10.000 empresas en toda Navarra. 1 a 49

50 a 99

100 a 199

> 200

29%

14%

24%

33%

Figura 22. Número de EAs por AE. Fuente: Creación propia.

7.4. Fuentes de financiación Estas AEs se financian por medio de diferentes fuentes. Dentro de ellas, las cuotas de afiliación representan en promedio el 46% de los fondos disponibles de las AEs, lo cual contrasta con el 9% correspondiente a las subvenciones. En seis casos (29% de la muestra), las cuotas corresponden a un 70% o más del total de fuentes de fondos de aquellas AEs. Los recursos provenientes de proyectos y servicios tienen un porcentaje similar, como se muestra en la Figura 23. Cuotas

Servicios

Proyectos

46%

21%

20%

Subvenciones Otros 9%

4%

Figura 23. Fuentes de financiación de las AEs. Fuente: Creación propia.

104

7.5. Canales de comunicación En cuanto a la comunicación entre las AEs y sus EAs, se pudo constatar que existen diversas herramientas (ver Figura 24). Las más utilizadas son aquéllas basadas en las relaciones interpersonales. Por ello, se destacan las reuniones periódicas y esporádicas, las encuestas o grupos de discusión y los eventos organizados. Sin embargo, los medios virtuales y los boletines también son de uso frecuente. Encuestas o grupos de discusión 14%

Reuniones periódicas 20%

Eventos organizados 17% Reuniones esporádicas 12%

Medios virtuales 19%

Boletines internos 18%

Figura 24. Herramientas de comunicación de las AEs con sus EAs. Fuente: Creación propia.

105

Capítulo 8

Resultados del estudio

Como resultado del proceso de AR Diagnóstico, se presentan los resultados respecto a las tres preguntas de investigación planteadas en este estudio. Estos resultados son consecuencia del análisis y la discusión llevada a cabo por el equipo de investigación frente a las encuestas y entrevistas de información realizadas a las asociaciones empresariales (AEs).

8.1. Resultados sobre las funciones de las asociaciones empresariales como intermediarias de innovación Las primeras indagaciones respecto a esta pregunta de investigación pretendieron conocer si las AEs integran el tema y acciones de innovación dentro de su Nula 0%

Innovación como parte fundamental 81%

Casi nula 0%

Existe planteamiento 19%

Existe una gestión clara 5% Existe gestión 14%

Nula 19%

Casi nula 62%

Figura 25. Planteamiento de la innovación en las AEs (izquierda) vs. gestión de la innovación en las AEs (derecha). Fuente: Creación propia.

107

dirección estratégica, en cuanto que, según se explicó en el marco teórico y conceptual (Capítulos 1 a 4), las AEs son consideradas organizaciones de intermediación con un papel relevante en la gestión estratégica de la innovación de sus empresas afiliadas (EAs). Por esta razón, se preguntó sobre la integración de la innovación con la estrategia y a través de seis aspectos (ver punto 3 de la encuesta en el Anexo 1), 15 AEs (71%) mostraron un nivel medio en esta integración; cuatro asociaciones (19%) presentaron un nivel elevado; y sólo dos (10%) demostraron un bajo nivel de integración de la innovación con la estrategia general de AE. Adicionalmente, quedó claro que las AEs en general (81%), consideran que la innovación es una parte fundamental de su estrategia (ver Figura 25 izquierda); sin embargo, la gestión de la innovación en las asociaciones es casi nula (62%) o nula (19%) en las asociaciones (ver Figura 25 derecha). Como prueba de esto, se encontró que tan sólo cuatro AEs afirmaron tener un modelo de innovación. El marco teórico permitió definir un listado de 14 posibles servicios ofrecidos por las AEs. En la Figura 26 se muestra cuántas de las asociaciones ofrecen cada uno de estos servicios. Las barras naranjas presentan los servicios ofrecidos por las AEs que se relacionan con actividades de intermediación de la innovación. Las barras azules muestran otro tipo de servicios. En esta figura es posible ver como las actividades más frecuentes son la representación y promoción del sector (21 y 20 AEs ofrecen estos servicios, respectivamente). Una conclusión importante es que en Representación a nivel sectorial

21 20

Promoción del sector Organización de eventos

19

Representación imagen del sector

19

Realización de cursos

19

Contratación de expertos externos

17

Organización de proyectos

17

Búsqueda de recursos para financiación

16

Servicios de asesoría

16 14

Búsqueda financiación de proyectos 13

Propuestas legales 12

Compras y contratos 9

Misiones comerciales 7

Certificación 0

5

10

15

Figura 26. Servicios de las AEs. Fuente: Creación propia.

108

20

general, las AEs ofrecen muchos tipos de servicios (la mediana es de 11 servicios para cada AE). La menor cantidad de servicios ofrecidos por una asociación es cuatro. Por el contrario, nueve AEs ofrecen 12 o más servicios. En la misma línea, el equipo de investigación indagó sobre la percepción acerca de si la AE se considera a sí misma como intermediaria de innovación. La Figura 27 presenta los resultados. Es evidente que 18 AEs (86%) se consideran a sí mismas como intermediarias de innovación en un nivel medio (43%) y alto (43%). Una de ellas (5%) se considera intermediaria de innovación a un nivel bajo, y dos AEs (9%) creen que no son intermediarias de innovación. Nulo 9% Bajo 5% Alto 43%

Medio 43%

Figura 27. Auto-reconocimiento de las AEs como intermediarias de innovación. Fuente: Creación propia.

Se evaluó también la frecuencia de los servicios de intermediación de innovación (ver Capítulo 3, sección 3.4) ofrecidos por las AEs a sus EAs. Las respuestas podían variar entre «Muchas veces» (grado 4), «generalmente» (grado 3), «a veces» (grado 2), «pocas veces» (grado 1) o «nunca» (grado 0). De acuerdo con la Figura 28 la creación de redes y la conexión entre industrias, así como el control del acceso y la intermediación fueron, en promedio, los servicios de las AEs que con mayor frecuencia son ofrecidos a sus EAs. Por el contrario, la evaluación de los resultados y la protección de los resultados son los servicios menos ofrecidos por las AEs a sus EAs. De la Figura 28 es importante destacar que todos los servicios están, en promedio, entre una frecuencia de 2,43 y 0,57, lo que significa que las AEs consideran que la frecuencia de su apoyo a sus EAs está entre «a veces» y «rara vez». Esta situación se explica porque cuatro AEs consideraron que, en promedio, «nunca» ofrecen servicios de intermediación en innovación a sus EAs, 11 AEs afirman que «pocas veces» lo hacen y cuatro AES dicen que «a veces» ofrecen este tipo de apoyo.

109

Redes y conexión entre industrias

2,43 2,02

Control de acceso y funciones de intermediación 1,60

Regulación y arbitraje

1,49

Prueba, validación y formación Previsión y diagnóstico

1,44

Procesamiento y generación del conocimiento

1,40 1,31

Búsqueda y procesamiento de la información

1,21

Comercialización

0,98

Acreditación y estándares

0,83

Evaluación de los resultados 0,57

Protección de resultados 0

0,5

1

1,5

2

2,5

Figura 28. Frecuencia de los servicios de intermediación de innovación de las AEs. Fuente: Creación propia.

En un ejercicio posterior a las encuestas, se preguntó a 12 de las 21 AEs qué tipo de intermediaria de innovación se consideraba. La respuesta consistía en ubicar la AE en uno o varios de los cuatro tipos de intermediarios según su forma de gestionar la intermediación: colector, conector, corredor y mediador (ver Capítulo 3, sección 3.2). Como resultado, cinco AEs se identificaron con un tipo, cuatro de ellas con dos tipos, una con tres tipos y dos AEs con los cuatro tipos de intermediarios (ver Figura 29). En conclusión, el grupo de AEs se consideran principalmente «conectores» entre los proveedores de soluciones y sus EAs. Esto significa, que en su mayoría, las asociaciones primero solicitan el servicio requerido por la EA a su red de posibles proveedores de soluciones; y posteriormente, las asociaciones entregan a la EA el contacto específico del proveedor de la solución. En contraste, los roles de «colectores» y «corredores» fueron aquellos con los que menos hubo identificación. A este grupo de las 12 AEs también se les preguntó sobre cuáles consideraban las principales barreras a la intermediación en innovación. Como muestra la Figura 30, la falta de recursos económicos fue considerada por el 75% de las AEs, como la principal barrera a la intermediación. Luego se encuentra la falta de demanda de este tipo de servicios por parte de las EAs. En tercer lugar, está la falta de personal y tiempo. Sólo una AE reconoció como barrera la falta de capacidades y conocimiento, llamando la atención que ninguna de las asociaciones presentó como barreras las limitaciones legales, la misión, la no oferta de servicios de este tipo u otras razones.

110

Acceso

Colector

Conector

5 Asociaciones

8 Asociaciones

Corredor

Mediador

5 Asociaciones

6 Asociaciones

Entregan la solución esperada

Entregan los contactos adecuados para la solución

Solicita propuestas a su red de posibles solucionadores

Solicitan solución a la fuente adecuada para la solución

Entrega

Figura 29. Identificación de las AEs con los tipos de intermediarios de innovación. Fuente: Creación propia.

Falta de recursos económicos

9 5

Nuestras EA no solicitan estos servicios Falta de personal

3

Falta de tiempo

3 1

Falta de conocimiento y/o capacidades Existen limitaciones legales

0

No es nuestra misión

0

No ofrecemos este servicio

0

Otra razón

0 0

2

4

6

8

10

Figura 30. Barreras a la intermediación en innovación. Fuente: Creación propia.

111

8.2. Resultados sobre los tipos de innovación de las empresas afiliadas a los que las asociaciones prestan apoyo El marco teórico presenta diversos tipos de innovación de las empresas (ver Capítulo 1, sección 1.7). De acuerdo con ello, el equipo de investigación preguntó a las AEs por la frecuencia con la cual apoyan a sus EAs en el desarrollo de sus diferentes tipos de innovación. A continuación, las AEs podían responder entre «muchas veces» (grado 4), «generalmente» (grado 3), «a veces» (grado 2), «pocas veces» (grado 1) o «nunca» (grado 0). Una vez más, la percepción de las AEs fue baja. Según la Figura 31, ellas creen que, en promedio, apoyan «a veces, pocas veces o nunca» a sus EAs en sus actividades de innovación. También muestra que el apoyo a la innovación en redes de negocios, el servicio al cliente, el compromiso con el cliente y ayuda con los canales, son los tipos de innovación en los que más frecuentemente las AEs apoyan a sus EAs. Mientras, la marca y el proceso operativo son los tipos de innovación con el apoyo más bajo. A nivel individual, sólo dos AEs creen que apoyan «muchas veces» a sus EAs. Por el contrario, cinco AEs «nunca» apoyan a sus EAs en este tipo de actividades de innovación. Redes

1,76 1,71

Servicio al cliente Compromiso con el cliente

1,62

Canales

1,62 1,52

Producto

1,48

Estructura organizacional

1,45

Modelo de negocio Marca

1,29

Proceso

1,29 0

0,5

1

1,5

2

Figura 31. Frecuencia de apoyo de las AEs a las actividades de innovación de sus EAs. Fuente: Creación propia. Además, estos tipos de innovación se clasifican en tres categorías: configuración del negocio, oferta de productos y servicios, y experiencia del cliente (véase la Figura 32). En las Figuras 31 y 32 se han identificado estos temas con barras azules para actividades de innovación en la configuración del negocio, barras naranjas para actividades relacionadas con la innovación en la oferta de productos y servicios, y barras verdes para las actividades de innovación en experiencia del cliente. De acuerdo con ello, el mejor apoyo se ofrece, en promedio, para las actividades

112

Configuración

1,48 1,52

Oferta

1,56

Experiencia del cliente 0

0,5

1

1,5

2

Figura 32. Apoyo de las AEs por categorías de tipos de innovación. Fuente: Creación propia. de innovación de la red, que pertenece a la categoría de configuración. Por el contrario, las AEs pocas veces apoyan la innovación de marca y de proceso operativo, las cuales pertenecen a las categorías de innovación en experiencia del cliente e innovación en la configuración del negocio, respectivamente. En la Figura 32 es interesante descubrir que en promedio todas las categorías tienen una apreciación similar, ya que están en torno a «a veces» y «pocas veces» (entre 1,48 y 1,56). Sin embargo, las AEs apoyan más frecuentemente las actividades de experiencia del cliente que las otras. Además, es importante tener en cuenta que todas las categorías y sus actividades tienen una baja percepción de la oferta de apoyo por parte de las AEs. En el desarrollo de sus actividades innovadoras, las EAs utilizan servicios de diversos intermediarios de innovación. Por tal razón, se preguntó a los gerentes de las asociaciones cuál consideraban que era la frecuencia de uso de servicios de intermediarios de innovación por parte de sus EAs. Las respuestas que se observan en la Figura 33 surgen de varias opciones de respuesta que iban desde «muchas veces» (grado 4), «generalmente» (grado 3), «a veces» (grado 2), «pocas veces» (graAsociaciones y otras organizaciones

2,43 2,29

Empresas de consultoría 1,90

Clusters

1,67

Centros tecnológicos Centros de apoyo al emprendimiento

1,52

Agencias y organizaciones

1,48 1,43

Universidades

1,33

Organizaciones de certificación 1,05

Cámaras de comercio 0

0,5

1

1,5

2

2,5

Figura 33. Frecuencia de utilización de intermediarios de innovación por parte de las EAs. Fuente: Creación propia.

113

do 1) o «nunca» (grado 0). Quedó claro que según la percepción de los gerentes, son las asociaciones el principal intermediario de innovación de sus EAs, seguidas de las empresas de consultoría. Ambas opciones están entre «a veces» y «generalmente». Llama la atención la baja frecuencia de utilización de las universidades (1,43) y las cámaras de comercio (1,05), calificadas como «pocas veces».

8.3. Resultados sobre las capacidades dinámicas específicas de las asociaciones empresariales como intermediarias del proceso de innovación de sus empresas afiliadas Se indagó sobre el desarrollo de la capacidad de abstracción, la capacidad analógica y la adaptabilidad detrás de las actividades de intermediación de innovación en las AEs. En este sentido, el equipo de investigación preguntó por el nivel de desarrollo de 11 habilidades específicas relacionadas con las tres anteriores 2,57

Buscar soluciones de las EA en la AE o sector Buscar y contratar expertos de solución a las EA

2,52

Identificar necesidades de gestión en las EA

2,52

Desarrollar alianzas con expertos en implementación soluciones

2,48 2,38

Diagnosticar la situación del sector y sus empresas Interpretar necesidades de proveedores y clientes del sector

2,33

Plantear, liderar y dirigir proyectos de innovación en EA

2,33

Buscar soluciones a los problemas de EA por fuera de la AE o sector

2,33

Acompañar la implementación de proyectos de innovación en EA

2,14

Identificar las necesidades técnicas y tecnológicas de las EA

2,05

Adaptar en las EA soluciones observadas en otros sectores o industrias

2,05 0

0,5

1

1,5

2

2,5

Figura 34. Nivel de desarrollo de las habilidades específicas de las capacidades de intermediación de las AEs. Fuente: Creación propia.

114

capacidades. Las AEs podían responder entre «no existe» (grado 0), «apenas desarrollada» (grado 1), «poco desarrollada» (grado 2), «bastante desarrollada» (grado 3) y «muy desarrollada» (grado 4). La Figura 34 muestra los resultados. Así, la capacidad de encontrar soluciones dentro de la asociación o el mismo sector, y la capacidad de buscar y contratar expertos en la solución de problemas, son las habilidades más desarrolladas entre las AEs. Por el contrario, la capacidad de identificar las necesidades técnicas y tecnológicas de las EAs, así como la capacidad para adaptar en las EAs soluciones observadas en otros sectores, son las menos desarrolladas. Además, es importante destacar que, en promedio, el nivel de desarrollo de las capacidades está entre 2,05 y 2,57, es decir, las AEs piensan que en promedio tienen estas capacidades entre «poco desarrolladas» y «bastante desarrolladas» (grados 2 y 3). Esto se corrobora al descubrir que 12 AEs consideran «bastante desarrolladas» sus habilidades y seis asociaciones consideran que sus capacidades están «poco desarrolladas». Desde otro punto de vista, la Figura 34 también indica las habilidades específicas para los tres tipos de capacidades. Según esto las barras naranjas presentan capacidades de abstracción, las barras de color verde muestran las capacidades analógicas y las barras azules representan capacidades de adaptación. El contraste entre estas tres capacidades se presenta en la Figura 35. Capacidad de abstracción

2,32 2,48

Capacidad analógica 2,25

Adaptabilidad 0

0,5

1

1,5

2

2,5

Figura 35. Nivel de desarrollo de las capacidades dinámicas de las AEs para la intermediación en innovación. Fuente: Creación propia. Esta Figura 35 muestra el promedio de nivel de desarrollo de las capacidades dinámicas para la intermediación de innovación de las AEs. A pesar de que todas ellas tienen un nivel similar de desarrollo, es posible ver que la capacidad analógica es la más desarrollada. Una vez más, las EAs piensan que, en promedio, tienen estas capacidades entre «poco desarrolladas» y «bastante desarrolladas» (entre 2,25 y 2,48).

115

Capítulo 9

Análisis cluster de las asociaciones empresariales de Navarra

Posterior al análisis de estadística descriptiva presentado en el apartado anterior, el equipo de investigación se enfocó en explorar y describir la existencia de alguna tipología o taxonomía de asociaciones empresariales (AEs) en Navarra, usando para ello una técnica de análisis multivariante con la que se pudiera agrupar las asociaciones con la mayor homogeneidad y la mayor diferencia entre aquellos grupos. Para lograr esto, se utilizó un análisis Cluster o de Conglomerados (De la Fuente, 2011; Dillon y Goldstein, 1984) en dos fases. La primera fue un análisis de Cluster Jerárquico y la segunda, un análisis de Cluster K-Means.

9.1. Fase 1: Análisis de Cluster Jerárquico El objetivo de este análisis fue responder la siguiente pregunta: ¿Es posible clasificar a las AEs en función de (1) las actividades innovadoras de las empresas afiliadas (EAs) en las cuales intervienen; (2) sus funciones de intermediación; y (3) sus capacidades de intermediación? Con ello se pretendió identificar las asociaciones con un mayor rol como intermediarias de innovación y por tanto, aquellas con mayor experiencia, prácticas y capacidades para tal tarea. Como información para este proceso se utilizaron las respuestas dadas por las asociaciones a tres partes de la encuesta: (1) su apreciación sobre la frecuencia de ofrecimiento de servicios relacionados con las once funciones de intermediación identificadas en la literatura (ver Anexo 1, punto 5 de la encuesta); (2) su apreciación sobre el nivel de apoyo que ellas ofrecían a sus EAs en actividades de innovación referentes a diez posibles tipos de innovación (ver Anexo 1, punto 6 de la encuesta); y finalmente, (3) su apreciación sobre el nivel de desarrollo que tenían respecto a las tres habilidades que componen la capacidad de absorción: capacidad de abstracción, capacidad analógica y adaptabilidad (ver Anexo 1, punto 4.5 de la encuesta). De acuerdo con esta información y usando el software SPSS, se realizó un análisis jerárquico aglomerativo para cada uno de los tres tipos de respuestas. A

117

través de este método, el software presentó una serie de grupos (aglomeraciones, agrupaciones o clusters) conformados por las asociaciones, a través de los cuales presentó una jerarquía de divisiones de las 21 asociaciones. Estas jerarquías de divisiones de los tres temas analizados se presentan a continuación en las Figuras 36, 37 y 38 por medio de los dendrogramas respectivos. Estos dendrogramas constituyen representaciones gráficas, en forma de ramas de árbol, que clasifican de forma jerárquica. Estos esquemas resumen el proceso de agrupación del análisis cluster. Así, las asociaciones similares se conectan mediante enlaces cuya posición horizontal en el diagrama está determinada por el nivel de similitud o disimilitud entre las asociaciones en el tema específicamente Dendrograma que utiliza un enlace promedio (entre grupos) Combinación de clúster de distancia re-escalada 11 16 6 10 2

Asociaciones con muy alta similitud

9 Asociaciones Empresariales

17 4

Asociaciones con alta similitud

15 20 3

Asociaciones con similitud media

8 7 13

Asociaciones con baja similitud

1 21 5 19 12 14 18 0

5

10

15

20

25

Figura 36. Dendrograma de clasificación de las 21 asociaciones respecto a las funciones de intermediación que desempeñan. Fuente: Creación propia.

118

analizado (De la Fuente, 2011; Dillon y Goldstein, 1984). Según esto, los primeros niveles de agrupación se encuentran en el extremo izquierdo de las figuras. Por ello, las asociaciones unidas por una misma «rama» en el extremo izquierdo (ver segmento 0 a 5 del eje horizontal de los dendrogramas) tienen más características similares que aquellas asociaciones que se unen por enlaces hacia el centro o extremo derecho de la figura (ver segmentos 10 a 15 ó 15 a 20 de los dendrogramas). Respecto a las funciones de intermediación (ver Figura 36), las asociaciones son poco similares, es decir, presentan múltiples diferencias en la frecuencia y tipos de servicios que ofrecen, según los once tipos de funciones de intermediación que se plantearon en este estudio (ver Capítulo 3). Como consecuencia, se puede ver Dendrograma que utiliza un enlace promedio (entre grupos) Combinación de clúster de distancia re-escalada 19 20 7 21 8 12 Asociaciones Empresariales

1

Asociaciones con muy alta similitud

17 18 13

Asociaciones con alta similitud

14 2 5

Asociaciones con similitud media

3 4 15 11 16 6 9 10 0

5

10

15

20

25

Figura 37. Dendrograma de clasificación de las asociaciones respecto al apoyo ofrecido a sus EAs en los diferentes tipos de innovación. Fuente: Creación propia.

119

en la Figura 36 que existen seis grupos con pocas asociaciones en cada uno de ellos. Los grupos con mayores similitudes, son los cinco señalados con color amarillo, denominados clusters con similitud media. Éstos están constituidos por unas pequeñas agrupaciones de dos o tres integrantes con muy alta o alta similitud (color rojo o verde). En contraste a lo anterior, resaltan por su disimilitud las asociaciones 7 y 13 señaladas con color azul en la Figura 36. Por su parte, en cuanto al apoyo que brindan las AEs a las actividades de innovación de sus EAs, se puede afirmar que existe una mayor similitud entre las asociaciones. La Figura 37 muestra una mayor cantidad de asociaciones enlazadas en los primeros niveles del gráfico (ver lado izquierdo de la figura). Como conclusión Dendrograma que utiliza un enlace promedio (entre grupos) Combinación de clúster de distancia re-escalada 12 20 10 2 5

Asociaciones con muy alta similitud

18 Asociaciones Empresariales

19 1

Asociaciones con alta similitud

17 21 4

Asociaciones con similitud media

14 15 13

Asociaciones con baja similitud

7 8 11 9 16 3 6 0

5

10

15

20

25

Figura 38. Dendrograma de clasificación de las asociaciones respecto al desarrollo de sus capacidades de intermediación. Fuente: Creación propia.

120

frente a este tema, es posible visualizar claramente tres grupos de asociaciones con altas similitudes por su ubicación en el segmento de 0 a 5 (ver clusters de color verde y amarillo). Nótese también que, dentro de aquellos grupos, se hallan clusters de color rojo y verde, los cuales funcionan como grupos con mayores similitudes que se constituyen como la base de esos grupos. La Figura 38 presenta la clasificación respecto a las asociaciones que cuentan con capacidades de intermediación similares. En esta situación, se observan tres grupos de asociaciones. El primero reúne 15 (71%) de las 21 asociaciones y está delimitado por el color amarillo, que significa que presenta una similitud media entre sus asociaciones. Sin embargo, 13 de estas AEs tienen una alta similitud (color verde) y se sub-agrupan en dos conjuntos de asociaciones fuertemente similares (color rojo). El segundo y tercer grupo, recogen asociaciones con muchas diferencias entre sí, por ello se les clasificó como de baja similitud (ver recuadros azules en la parte inferior de la Figura 38). Como conclusión de este ejercicio de análisis gráfico correspondiente a la Fase 1, se concluyó que existen diversos niveles de similitud entre las asociaciones frente a cada uno de los tres temas indagados en la encuesta. La mayor disimilitud se halla en la diversidad de funciones desarrolladas por las asociaciones. Por otro lado, llama la atención la clara agrupación de las asociaciones frente al apoyo ofrecido a sus EAs, que permite diferenciarlas en tres grupos con altas similitudes entre sí. En cuanto a la clasificación de las AEs por el nivel de desarrollo de sus capacidades de intermediación, la encuesta mostró que existe una alta similitud entre 13 (62%) de las 21 asociaciones. Dos asociaciones se unen a este grupo a un nivel más bajo de similitud, conformando un gran grupo de 15 asociaciones con similitud media. Asimismo, se observan dos grupos de asociaciones adicionales, los cuales tienen bajos niveles de similitud entre sus miembros.

9.2. Fase 2: Análisis de Cluster K-Means Continuando con el objetivo inicial de hallar una clasificación de AEs, en esta fase se realizó un análisis de tipo algoritmo de participación (De la Fuente, 2011; Dillon y Goldstein, 1984). Para esto, el equipo de investigación utilizó los resultados de la fase anterior para inferir, a manera de hipótesis, que existen tres grandes grupos de asociaciones en cada uno de los tres temas indagados en la encuesta. Posteriormente, con aquella restricción, el programa SPSS definió la composición de los tres clusters solicitados. Los resultados fueron los que se muestran en la Tabla 10. Es importante resaltar que los tres clusters no agrupan las mismas asociaciones en cada uno de los temas, sino por el contrario, en cada criterio se generan tres grupos con diferentes integrantes. Fue relevante descubrir que estos tres clusters en cada criterio coincidieron muy de cerca con los grupos establecidos en la fase anterior. Esto se puede comprobar al comparar la Tabla 10 con las Figuras 36, 37 y 38. Con esto, se corrobora la solidez de este análisis de conglomerados.

121

Tabla 10. Número de asociaciones por cada cluster para cada criterio Criterios de análisis cluster Criterio 1: Funciones de intermediación

Criterio 2: Apoyo a las actividades de innovación de las EAs

Criterio 3: Capacidades de intermediación

Clusters Cluster 1 5 asociaciones (1, 5, 18, 19 y 21)

Cluster 2 5 asociaciones (6, 9, 10, 11 y 16)

Cluster 3 11 asociaciones (2, 3, 4, 7, 8, 12, 13, 14, 15, 17 y 20)

Cluster 1 4 asociaciones (7, 19, 20 y 21)

Cluster 2 9 asociaciones (2, 4, 5, 6, 9, 10, 11, 15 y 16)

Cluster 3 8 asociaciones (1, 3, 8, 12, 13, 14, 17 y 18)

Cluster 1 14 asociaciones (1, 2, 4, 5, 10, 12, 13, 14, 15, 17, 18, 19, 20 y 21)

Cluster 2 2 asociaciones (6 y 9)

Cluster 3 5 asociaciones (3, 7, 8, 11 y 16)

Fuente: Creación propia. Posteriormente, una vez definidos los clusters, el siguiente paso fue analizar el grado de dispersión de cada uno de ellos, a partir del análisis de las medianas de las respuestas que las asociaciones dieron en la encuesta (se usaron las medianas porque sus valores representan la tendencia central de grupos de respuestas dadas a las diversas partes de la encuesta). Asimismo, se realizó una comparación de los tres clusters en cada uno de los temas. Para tal efecto, se utilizó la técnica de diagramas de caja o box-plots.

Diagramas de caja como herramientas para el análisis de los clusters de asociaciones Los diagramas de caja son representaciones gráficas que permiten comprender la distribución y simetría de un conjunto de datos, en este caso, los datos de cada uno de los clusters o grupos de asociaciones (Massart et al., 2005). Estos diagramas están compuestos de la «caja» que es un rectángulo que contiene los datos ordenados en cuartiles y los «brazos o bigotes» (whiskers en inglés) que representan los datos mínimos o máximos que están por fuera de aquellos cuartiles. La altura de la caja representa la dispersión de los datos. Teniendo en cuenta lo anterior, en total para los tres temas (ver Tabla 10) se realizaron 17 diagramas de caja los cuales mostraban de manera comparativa los tres clusters (ver Tabla 11 y Anexo 3). Como ejemplo sobre el primer tema, la Figura 39 presenta uno de los 11 diagramas de caja relacionados con el tema de las fun-

122

Tabla 11. Definición de Diagramas de caja por temas desarrollados en la encuesta Tema de la encuesta

Funciones de intermediación

Apoyo a las actividades de innovación de las EAs

Capacidades de intermediación

Diagrama de cajas y datos analizados en cada uno 1

Previsión y diagnóstico

2

Búsqueda y procesamiento de la información

3

Procesamiento, generación y combinación de conocimiento

4

Control de acceso y funciones de intermediación

5

Prueba, validación y formación

6

Acreditación y estándares

7

Regulación y arbitraje

8

Propiedad intelectual: protección de datos

9

Comercialización: explotación de resultados

10

Evaluación de los resultados

11

Redes y conexión entre industrias

12

Actividades innovadoras de configuración del negocio: Innovación de modelo de negocio Innovación de redes Innovación de estructura Innovación de proceso

13

Actividades innovadoras de la oferta de servicios y/o productos: Innovación de producto

14

Actividades innovadoras de experiencia del cliente: Innovación de servicio al cliente Innovación de canales Innovación de marca Innovación de compromiso con el cliente

15

Capacidad de abstracción

16

Capacidad analógica

17

Adaptabilidad Nota: Para mayor detalle ver Anexo 3.

Fuente: Creación propia.

123

ciones de intermediación planteadas. Éste corresponde a la función de «redes y conexión entre industrias». En éste, se puede observar que los clusters 1 y 3 agrupan asociaciones que, en general, tienen respuestas con valores superiores a la mediana de las 21 asociaciones. Es decir, son asociaciones con altos desempeños en estas preguntas. Sin embargo, se ve cómo las asociaciones 18 y 14 aunque están en los clusters 1 y 3 respectivamente, tienen medianas inferiores. Esto significa que, aunque pertenecen a estos clusters, representan valores atípicos que a su vez demarcan los valores mínimos de cada cluster. Por el contrario, el cluster 2, agrupa cinco asociaciones, de las cuales dos están en el valor máximo del grupo (mediana = 2), una exactamente en la mitad (mediana = 1) y dos en el valor inferior (mediana = 0). Lo anterior quiere decir que en este grupo aquellas dos últimas asociaciones opinan que ellas no desempeñan ninguna función de redes y conexión (AEs 6 y 10), una hace muy poco, y dos de ellas (AEs 11 y 16) están en el valor promedio de desempeño de las 21 asociaciones, es decir, tienen una mediana de 2. En cuanto a la simetría de los grupos de asociaciones, y continuando con el mismo ejemplo, la Figura 39 muestra que tan sólo el cluster 2 es simétrico, porque su mediana divide el grupo exactamente por la mitad. Por el contrario, los otros

3,00

Redes y conexiones entre industrias

2,50

Mediana

Mediana

AEs 1, 5 y 19

Cluster 1

AEs 4, 7, 8, 13, 15, 17, y 20

Cluster 3

Mediana general 21 AEs

2,00

1,50

AEs 11 y 16

AE 21

AEs 2, 3 y 12

Cluster 2

1,00

0,50

AE 1

AE 18

Mediana

AE 14

AEs 6 y 10

0,00 1

2

3

Número de caso de cluster

Figura 39. Diagrama de caja de la función redes y conexiones entre industrias. Fuente: Creación propia.

124

dos clusters (1 y 3) son asimétricos, razón por la cual las asociaciones dentro del cluster no se distribuyen de manera uniforme. En este caso particular, la mayoría de ellas se encuentran en los valores más altos, mostrando por tanto, desempeños superiores a la mediana general de todas las asociaciones. Respecto al segundo tema de apoyo brindado por las AEs a sus EAs en actividades de innovación, se realizaron tres diagramas de cajas (ver Anexo 3), cada uno referente a las tres categorías de estas actividades: configuración del negocio (que integran las innovaciones en modelo de negocio, redes, estructura organizacional y proceso); oferta de productos y/o servicios; y experiencia del cliente (que agrupan las innovaciones en servicio al cliente, canales, marca y compromiso con el cliente). A manera de ejemplo, la Figura 40 representa el diagrama de caja de las actividades clasificadas dentro de experiencia del cliente. En ella, se observa que los valores del cluster 2 están debajo de la mediana de las 21 AEs, comportamiento que tendrá el cluster 2 a lo largo de todo el estudio. Adicionalmente, se ve un mejor desempeño en el cluster 3 al mostrar que sus asociaciones tienen resultados iguales o superiores a la mediana general. Finalmente, el cluster 1 reúne a las asociaciones con mejores resultados. En este diagrama, tan sólo el cluster 2 cuenta con simetría.

4,00

AEs 19 y 20

Cluster 1

3,00

Experiencia del cliente

AEs 12 y 14

Mediana (3,75)

Cluster 3

AEs 1, 8, 13 y 17

AE 21

AE 7

Mediana general 21 AEs

2,00

Mediana

AEs 2, 5 y 10

1,00

AEs 3 y 18 Cluster 2

AEs 4, 6, 9, 11, 15 y 16

Mediana

0,00 1

2

3

Número de caso de cluster

Figura 40. Diagrama de caja de las actividades de innovación de las AEs correspondientes a la experiencia del cliente. Fuente: Creación propia.

125

Finalmente, se expone el análisis sobre el tercer tema de las capacidades de intermediación de las asociaciones. Se generaron tres diagramas de caja (ver Anexo 3), correspondientes al estudio de las tres capacidades definidas: capacidad de abstracción, capacidad analógica y adaptabilidad. Tomando como ejemplo el análisis de la capacidad de abstracción, se presenta la Figura 41 que muestra el desempeño de las asociaciones agrupadas en los tres clusters. 13 4,00

AE 13

Mediana

AEs 7 y 11

AEs 14 y 21

Mediana general 21 AEs

Capacidad de abstracción

3,00

Cluster 1

2,00

Mediana

AEs 1, 4, 12, 17, 18, 19 y 20

AEs 2 y 10

Cluster 3 AE 8

AEs 5 y 15

AE 3

AE 9

1,00

Cluster 2

Mediana

AE 16

AE 6

0,00 1

2

3

Número de caso de cluster

Figura 41. Diagrama de caja de la capacidad de abstracción de las asociaciones. Fuente: Creación propia. En el análisis de este último tema de las capacidades de intermediación, es interesante descubrir que se presentan los clusters con mayor y menor número de AEs de todo el estudio (ver Figura 41 y Tabla 11). Aparece el cluster 1 compuesto por 14 AEs frente al cluster 2 únicamente con dos AEs. Por tanto, esas 14 AEs del cluster 1 demuestran que existen fuertes similitudes entre el 66,7% del total de las asociaciones, es decir, en este tema las asociaciones tienen un comportamiento más homogéneo que en los dos anteriores. Por otro lado, la Figura 41 nuevamente presenta el cluster 2 con valores más bajos que los otros dos clusters. Asimismo, el cluster 1 tiene menos dispersión en los valores de sus AEs que los clusters 2 y 3 (por ello la caja del 1 es más pequeña que las otras dos). Adicionalmente, este cluster 1 es

126

el único que presenta tres AEs con valores por encima de la media general de las 21 AEs. En resumen, nuevamente se observa que el cluster 1 es el que presenta un mejor desempeño, luego le sigue el cluster 3 y finalmente el cluster 2 que representa los valores más bajos presentados por las asociaciones.

9.3. Tipología de asociaciones empresariales en el contexto de Navarra Considerando la importancia dada a las tipologías como metodologías útiles para la creación de teorías (Doty y Glick, 1994; Zahra y Pearce, 1990), el equipo de investigación consideró importante desarrollar una taxonomía de asociaciones de Navarra con el fin de descubrir grupos de AEs con diversos niveles de desarrollo como intermediarias de innovación de sus EAs. Ésta servirá para definir características y situaciones comunes entre grupos de asociaciones y permitirá definir acciones concretas de mejora para cada uno de estos grupos. De acuerdo con las dos fases del análisis de clusters representadas gráficamente en los tres dendrogramas y los 17 diagramas de caja (ver Anexo 3) es posible concluir que: • El cluster 1, en aquellos 17 diagramas de caja, agrupa a las AEs con valoraciones más altas en los tres temas. Adicionalmente, es el cluster que mayor similitud presenta entre los datos de sus AEs, razón por la cual es posible afirmar también que es el que menos dispersión presenta (sus AEs tienden a estar más concentradas en la mediana del grupo). • El cluster 2, en todos los casos agrupa las asociaciones con los menores valores. Incluso, varias de esas valoraciones son de cero, lo que representa que en aquel grupo se reúnen algunas de las AEs que no se consideran intermediarias de innovación, y por tanto, no sienten que tengan capacidades en esta materia. La mediana del cluster siempre está por debajo de la mediana de las 21 AEs estudiadas. Su dispersión tiende a ser alta respecto a las encontradas en los otros dos clusters. • El cluster 3, se ha caracterizado por concentrar asociaciones con valoraciones muy cercanas a la mediana general de las 21 AEs. Su desempeño siempre es inferior al cluster 1 y presenta dispersiones generalmente mayores que este cluster. Sus valores siempre son mayores que los presentados por el cluster 2. Respecto al tema de las funciones de intermediación, este cluster agrupa 11 (52%) de las 21 AEs. Según lo anterior, se podría afirmar que en todos los casos las asociaciones asignadas al cluster 1 tienen el mejor desempeño como intermediarias de innovación, las agrupadas en el cluster 3 tienen un desempeño intermedio como intermediarias y las asignadas al cluster 2 presentan un bajo desempeño como intermediarias. Por tal razón, es importante determinar a qué cluster fue asignada cada asociación para cada uno de los tres temas, puesto que si una AE estuvo siempre en

127

Tabla 12. Asignación de clusters a las asociaciones en cada uno de los temas analizados Cluster asignado a la asociación según el tema analizado Asignación de asociaciones a los clusters

AEs asignadas al cluster 1 AEs asignadas al cluster 2 AEs asignadas al cluster 3 AEs asignadas a los clusters 1 y 2

AEs asignadas a los clusters 1 y 3

AEs asignadas a los clusters 2 y 3

AEs asignadas a los clusters 1, 2 y 3

Asociación

Tema 1: Funciones de intermediación

Tema 2: Apoyo a las actividades de innovación de las EAs

Tema 3: Capacidades de intermediación

21

1

1

1

19

1

1

1

6

2

2

2

9

2

2

2

3

3

3

3

8

3

3

3

5

1

2

1

10

2

2

1

18

1

3

1

1

1

3

1

20

3

1

1

7

3

1

3

12

1

3

3

13

1

3

3

14

1

3

3

17

1

3

3

16

2

2

3

11

2

2

3

2

1

2

3

15

1

2

3

4

1

2

3

Fuente: Creación propia.

128

el cluster 1 tiene mejor desempeño que otra que siempre fue asignada al cluster 2. Por la misma razón, la asignación al cluster 3 representa un desempeño inferior al de las AEs del cluster 1, pero mejor que las agrupadas en el cluster 2. De acuerdo con esto, se analizó a qué cluster fue asignada cada asociación en cada uno de los tres temas. Los resultados se presentan en la Tabla 12 que se muestra a continuación. Con el fin de comprender mejor la situación descrita en la Tabla 12, se diseñó la Figura 42 que permite visualizar la ubicación de las asociaciones en los clusters 1, 2 ó 3 en cada uno de los tres temas. Allí también se señalan los grupos de asociaciones que, según la Tabla 12, cuentan con ubicaciones similares (por ejemplo, las AEs 6 y 9, o las AEs 12, 13, 14 y 17). Según esto, las AEs con mejor desempeño como intermediarias de innovación frente a sus EAs son las número 19 y 21. Éstas siempre quedaron asignadas al cluster 1, lo que significa que son similares y tienen mayores valoraciones en los tres temas analizados. Por su parte, las asociaciones 3 y 8 en los tres temas quedaron agrupadas en el cluster 3. Por ello, su desempeño como intermediarias es medio. En contraste, las asociaciones 6 y 9 siempre quedaron asignadas al cluster 2. Es decir, sus valoraciones fueron muy bajas y se caracterizan por ser asociaciones que no se consideran a sí mismas intermediarias de innovación, sino que se reafirman como organizaciones tan sólo de carácter representativo de sus EAs.

Cluster 1 Intermediación Alta

21 19

5 2 15 4

18 1 20

6

10

12 14 7 13 17

9

Cluster 2 Intermediación Baja

16 11

3 8

Cluster 3 Intermediación Media

Figura 42. Asignación de las asociaciones en los clusters. Fuente: Creación propia.

129

Las asociaciones 1, 7, 12, 13, 14, 17, 18 y 20, han sido ubicadas en los clusters 1 ó 3 al analizar los tres temas. En consecuencia, estas asociaciones fueron consideradas entre el nivel alto e intermedio en los tres temas. Obviamente, asociaciones como la 1, 18 y 20 tienen un mejor desempeño que las demás de este grupo, gracias a que estuvieron asignadas al cluster 1 en dos de los temas y al cluster 3 en el otro tema. En cambio, las otras asociaciones de este grupo (7, 12, 13, 14 y 17) estuvieron asignadas en dos de los temas al cluster 3 y en el otro tema al cluster 1. Las asociaciones 5 y 10 fueron asignadas a los clusters 1 y 2. Pero la asociación 5 por haber sido agrupada en el cluster 1 en dos ocasiones, se considera tiene un mejor desempeño como intermediaria de innovación frente a la AE 10 porque ésta sólo fue asignada al cluster 1 en uno de los temas. Por su parte, las asociaciones 11 y 16 tienen un desempeño de intermediación medio bajo pues ambas ocuparon el cluster 2 en dos de los temas y el cluster 3 en uno de ellos. Finalmente, las asociaciones 2, 4 y 15 fueron asignadas a los tres clusters en los tres temas. Es interesante ver que todas ellas fueron asignadas al cluster 1 en el primer tema, al cluster 2 en el segundo tema y al cluster 3 en el tercer tema. Con ello, estas AEs consideran que tienen un alto desempeño en cuanto al ofrecimiento de funciones de intermediación, un desempeño medio en cuanto al apoyo que brindan a sus EAs en el desarrollo de sus actividades de innovación y ellas consideran que tienen un bajo nivel de desarrollo de sus capacidades de intermediación.

Tipología de asociaciones empresariales como intermediarias de innovación Con la información anterior, se propuso una tipología de las asociaciones navarras en cuanto a su desempeño como intermediarias de innovación. Así fue como se elaboró la Figura 43 en donde las asociaciones con mayor desempeño se ubicaron al extremo izquierdo y las de menor desempeño al lado derecho. Nótese que el primer grupo del lado derecho no presenta ninguna actividad de intermediación de innovación. Profundizando en la información dada por cada una de las asociaciones en las encuestas y buscando características similares, a continuación, se describen los cuatro tipos de AEs planteados: Asociaciones con alto desempeño en intermediación A este tipo pertenecen las asociaciones: 1, 5, 18, 19, 20 y 21 (ver Figura 43). Se caracterizan por ser AEs con una dirección estratégica establecida. En ellas la innovación se plantea como actividad interna y de servicio hacia las EAs. Cuentan con recursos para la innovación y personal con conocimientos sobre la materia. Estas asociaciones desempeñan, con una alta frecuencia, actividades de apoyo a la in-

130

Asociaciones con desempeño medio

Asociaciones con alto desempeño

19 21

Alto

1 18 20

5

7 12 13 14 17

Asociaciones con bajo desempeño 3 8

2 4 15

11 16

10

Nivel de desempeño en intermediación en innovación

Medio

Asociaciones sin actividad de intermediación 6 9

Nulo

Bajo

Figura 43. Tipología de las asociaciones empresariales por nivel de desempeño en innovación. Fuente: Creación propia. novación propias de casi todas las funciones de intermediación analizadas. Aquellas actividades de apoyo a sus EAs, en general, cubren todos los tipos de innovación indagados. Estas asociaciones, en general, trabajan con varios aliados como proveedores de soluciones. En cuanto a sus capacidades de intermediación para la innovación, todas se encuentran en un desarrollo medio o alto, pero ninguna afirma tener alguna que esté muy desarrollada. Por otra parte, no todas cuentan con presupuestos asignados para temas de innovación y ninguna afirma tener un modelo de gestión para la innovación. Asociaciones con desempeño medio en intermediación En este tipo se encuentran las asociaciones 2, 3, 4, 7, 8, 12, 13, 14, 15 y 17 (ver Figura 43). La mayoría de estas AEs cuentan con planteamientos estratégicos y en todas ellas, la innovación se considera un tema fundamental de la gestión. En este grupo se encuentran las únicas cuatro AEs que afirmaron tener un modelo de innovación. Unas pocas afirman tener proyectos de innovación y presupuesto para ello. Al igual que el tipo anterior de asociaciones, en este grupo, también se desarrollan diversidad de servicios de apoyo a la innovación de las EAs. Sin embargo, estas actividades no son tan frecuentes como en el tipo anterior, y las AEs no siempre apoyan todos los tipos de innovación estudiados. Asimismo, desarrollan menos funciones de intermediación que el tipo anterior. Las funciones que menos desarrollan, o no desarrollan, son las relacionadas con acreditación y estándares, propiedad intelectual, y comercialización. Lo anterior responde a que aquí se encuentran AEs más especializadas en ciertas funciones de intermediación, que en el

131

anterior tipo. En todos estos procesos de soporte a la innovación, también se apoyan en diversos agentes externos que ofrecen soluciones. En términos generales, las capacidades de intermediación están desarrolladas, pero contrastan varias asociaciones con muy bajo desarrollo en la adaptabilidad, frente a AEs con alto desempeño en las otras capacidades. Asociaciones con bajo desempeño en intermediación A este tipo pertenecen las AEs 10, 11 y 16 (ver Figura 43). Los planteamientos estratégicos y de innovación existen y se presentan de forma similar al tipo anterior. No existe presupuesto para la innovación, ni modelos de innovación en estas AEs. Sus actividades de apoyo a la innovación y funciones de intermediación son menores a la mitad de las que fueron analizadas. Los tipos de innovación en los cuales apoyan a sus EAs son muy pocos, incluso, en una de las asociaciones se afirma no apoyar ningún tipo de innovación. Al igual que en las anteriores tipologías, existen relaciones con diversas organizaciones externas proveedoras de soluciones. Los niveles de desarrollo de las capacidades para la intermediación son bajos en todas ellas. Asociaciones sin actividad de intermediación de innovación Las asociaciones 6 y 9 son de este tipo (ver Figura 43). En estas asociaciones existe un planteamiento estratégico y se habla de innovación en la organización, pero no se plantea que la AE deba prestar servicios de apoyo para la innovación de sus EAs. En consecuencia, no existen ni proyectos, ni presupuesto, ni modelos de innovación. Son pocas las actividades de apoyo a la innovación que prestan a sus EAs. En uno de los casos se afirma que la asociación no tiene ninguno de los tipos de funciones de intermediación, y el otro caso afirma desarrollar algunos de ellos. Las relaciones con entidades externas son escasas, incluso una de las asociaciones no reporta relaciones con ninguna organización. En cuanto a las capacidades de intermediación, una de las asociaciones afirma tener un desarrollo muy bajo en casi todas ellas y en algunas, un desarrollo nulo. La otra asociación afirma no tener ningún desarrollo en todas ellas.

132

PARTE IV

CÓMO POTENCIAR EL PAPEL DE LAS ASOCIACIONES COMO MOTORES DE LA INNOVACIÓN DE LAS EMPRESAS

Capítulo 10

Innomediation Model para las asociaciones empresariales: marco conceptual y aplicación práctica

En este capítulo se propone a las asociaciones empresariales (AEs) un modelo de intermediación para la innovación frente a sus empresas afiliadas (EAs). Con este modelo se espera que las asociaciones articulen la creatividad, la innovación y la estrategia a su operación diaria; y con ello, gocen de los frutos de este esfuerzo como son la creación de valor, el cambio organizacional y el incremento de la competitividad de su sector. Con este propósito en mente, a lo largo de este capítulo se presenta en primera instancia la definición, función, objetivos y principios del Innomediation Model de las AEs y posteriormente, se explican las siete etapas que constituyen este proceso organizacional.

10.1. Fundamentos del Innomediation Model para las asociaciones empresariales El Innomediation Model para las Asociaciones Empresariales (INMAE) es un proceso que configura la gestión de la intermediación en innovación que una AE ofrece como servicio a sus EAs. Este modelo le permite a la asociación implementar procesos específicos, funciones, prácticas, una propuesta de valor y unos objetivos relacionados con su rol de intermediaria de innovación frente a sus EAs. Además, le permite desarrollar habilidades de pensamiento y afectivas para la creatividad y la innovación en las personas que conforman su equipo de trabajo. Adicionalmente, como las EAs son dueñas de la asociación y beneficiarias de sus servicios, el desarrollo entre ambas organizaciones es conjunto y paralelo. Por ello, todo este aprendizaje, mejoras, conocimiento y cambios a nivel estratégico e innovador, se transfieren constantemente entre las dos para un beneficio mutuo. Con la implementación del INMAE se buscan los siguientes objetivos, tanto para la asociación que lo implementa como para las EAs que reciben el servicio de intermediación:

135

• A nivel de las personas que trabajan y colaboran con la AE y/o sus EAs, se pretende desarrollar en ellas habilidades de pensamiento y afectivas para incrementar su potencial creativo. • A nivel del equipo de trabajo, se busca que por medio del diálogo, la discusión y la aportación conjunta, el equipo se integre, desarrolle una cultura creativa y genere soluciones creativas. El equipo de trabajo podrá estar constituido por miembros de la asociación y/o de las EAs y/o agentes externos (organismos públicos, universidades, consultores, etc.). • En el nivel organizacional, se espera adoptar dichas soluciones creativas como tipos de innovación concretos para la asociación y/o sus EAs, de tal manera que éstas revitalicen constantemente su(s) propuesta(s) de valor y sus servicios. Con ello se espera que en el corto plazo la asociación y/o sus EAs generen valor, y en el medio plazo, logren un cambio organizacional y tecnológico. • A nivel meso (inter-organizacional e inter-empresarial), se espera que aquella creación de valor, innovación y cambio organizacional y tecnológico de la asociación, impulse la innovación de las EAs y con ello, se incremente la competitividad del sector empresarial. Tras toda esta dinámica, los principios que fundamentan el INMAE son los siguientes: • Busca hacer de la AE una intermediaria de innovación más efectiva frente a sus EAs. • Cuenta con una perspectiva de interacción multinivel, integradora y flexible. • Fusiona la creatividad con la innovación. • Representa un proceso cíclico, iterativo y evolutivo de la creatividad y la innovación. • Combina una visión cerrada y abierta de la estrategia y la innovación. • Considera la innovación de manera amplia, por ello está abierto a diversos tipos de innovación tanto incrementales como radicales. • Enfocado en la persona y el equipo de trabajo (que podría estar conformado por personas de la asociación y/o de las EAs y/o agentes externos). • Es un proceso que utiliza el pensamiento divergente y convergente en cada uno de sus pasos. • Desarrolla habilidades de pensamiento y afectivas para diferentes pasos en la solución creativa de problemas en las personas. • Requiere apertura a la novedad, tolerancia a la ambigüedad y la complejidad a lo largo de todo su proceso. • Está basado en los procesos de aprendizaje participativo. El INMAE, como un modelo de creatividad e innovación, integrador y de perspectiva multinivel, se puede visualizar en la Figura 44. Bajo su lógica, la innovación empresarial se fundamenta en la creatividad como habilidad humana, la cual acompaña de principio a fin, todo proceso innovador.

136

ua

ci ó u

Marca

ión

For de mula de ció saf n íos

Clari fica c

Proceso

Compromiso con el cliente

Sistema del producto

Oferta

Experiencia

Canal

dir

Deci

Estructura

Configuración

Red

Desempeño del producto

n de l a sit

ir

Decid

Tra ns fo

Competitividad

Resultados

• CPS: Thinking Skills Model. Puccio et al. (2005) • Creative Change Model. Puccio et al. (2005) • Management logics. Mejia-Villa et al. (2016) • Creative leadership. Puccio et al. (2005)

• Organizational creativity. Borghini (2005) • Gestión del conocimiento y aprendizaje organizacional. Basadur y Gelade (2006) • Interacción constante entre creatividad e innovación. Rickards (1996); Mejia-Villa (2016) • Capacidades dinámicas para la innomediación; Ambidestreza, Sensemaking y Capacidad de Absorción. Teece (1997); Gassmann (2011); Neill et al. (2007)

• Cyclic Innovation Model. Berkhout et al. (2006) • Estrategia e innovación cerradas y abiertas. Chesbrough y Appleyard (2007) • Intermediarios de innovación. Howells (2006); Gassmann et al. (2011) • Ten types of innovation model. Keeley et al. (2013) • Value proposition design. Osterwalder et al. (2014)

• Juegos de innovación. Miller y Floricel (2007) • Rol de las AEs en los juegos de innovación. Dalziel (2007) • Modelos de innovación: Sistémicos, Evolutivos y Millieux. Marinova y Phillimore (2003)

Marco teórico y dinámica multinivel Drazin et al. (1999); Sears y Baba (2011)

Figura 44. El Innomediation Model para las Asociaciones Empresariales. Fuente: Creación propia basada en los trabajos citados en la figura.

Persona (Nivel intrasubjetivo)

Servicio

Exploración de la visión

da tos

• Desarrollo de habilidades afectivas y de pensamiento por etapas del CPS. • Aprendizaje individual. • Liderazgo creativo.

Implementación

Modelo de beneficios

ir

Micro:

Equipo de trabajo (Nivel intersubjetivo)

• Modelos mentales compartidos (conocimiento organizacional). • Integración de culturas. • Aprendizaje compartido. • Desarrollo de competencias dinámicas para la innomediación. • Toma de decisiones. ir

cid

Micro:

l

Ev a Decidir

Micro:

un

De

Formulación de un plan

• Definición e implementación de la estrategia y la gestión de la innovación abiertas y cerradas. Organización • Definición propuesta de valor. (Nivel colectivo) • Definición de las fuentes de innovación. – Asociación (AE) • Definición de los 10 tipos de innovación (funciones, – Empresa afiliada (EA) procesos, relaciones, servicios, financiación y proveedores de intermediación).

Relaciones inter-empresa e inter-organizaciones

• Definición del Juego de Innovación: definición de reglas y subsistema de creación de valor. • Definición de participantes en la dinámica de competencia y cooperación. • Vigilancia de la interrelación entre los cambios en la ciencia, la industria, la tecnología y los mercados.

ir

Meso:

Acciones

Decidir

Re

ón ulaci Form ciones lu de so

Nivel

ió n

n de ració Explo ptación la ace

cid

Implementación Solución creativa Creatividad

De

Cambio organizacional y tecnológico Secuencia de Creación y Captura de Valor (Lepak et al., 2007)

Innomediation Model

n

ac

ió ac rm

Exp lor de id ación eas

137

Una de las características de este proceso creativo e innovador es su carácter multinivel (Sears y Baba, 2011; Carayannis y González, 2003; Mejia-Villa, 2016). De acuerdo con esto, tanto a nivel micro (persona, equipo de trabajo y organización), como a nivel meso (inter-empresas e inter-organizaciones), se deben tomar diversas decisiones estratégicas y desarrollar diferentes acciones, las cuales tienen unos objetivos concretos para cada uno de aquellos niveles (ver en Figura 44 los resultados de creatividad, solución creativa, implementación, cambio organizacional y tecnológico, y competitividad). Estos objetivos se reflejan en resultados que alimentan el siguiente nivel (ver flecha ascendente en medio de la Figura 44), de tal forma que todo se inicia con la creatividad de cada persona, la cual se complementa con la de las otras personas del equipo de trabajo para producir soluciones creativas, que posteriormente son implementadas (es decir, adoptadas o asimiladas) como tipos de innovación de las organizaciones (tanto para las AEs como para las EAs), que a su vez generan cambios organizacionales y tecnológicos en éstas. Finalmente, se transforman en incremento de la competitividad del sector empresarial, que se encuentra conformado por la AE, sus EAs y otro tipo de organizaciones. En síntesis, el INMAE es una propuesta de proceso creativo e innovador para que las asociaciones y EAs que lo desarrollen, creen y capturen valor, de tal forma que su sector empresarial incremente su competitividad.

El Creative Problem Solving: The Thinking Skills Model como fundamento del Innomediation Model De acuerdo con la propuesta del INMAE, a nivel micro, tanto las personas como sus equipos de trabajo, desarrollan procesos de solución creativa de problemas usando la metodología proporcionada por el Creative Problem Solving: The Thinking Skills Model – CPS: TSM (ver Figura 45). En este modelo, ya citado en el Capítulo 1, se definen siete pasos y una serie de habilidades de pensamiento y afectivas a utilizar en cada uno de ellos (ver Tabla 13). Este proceso permite al equipo de trabajo integrarse, reflexionar y aprender constantemente de sus errores y aciertos, al enfrentar los desafíos planteados en cada momento de la organización. En la siguiente sección se presentan en detalle estos pasos. A nivel meso, el INMAE se basa en el aprovechamiento de la diversidad de relaciones competitivas y cooperativas existentes entre la asociación, sus EAs, otras empresas e instituciones públicas y privadas que rodean la dinámica de innovación cerrada y abierta que éstas practican (ver Capítulo 2, sección 2.2). En este sentido, la acción fundamental de este nivel se encuentra en la definición y desarrollo de un cierto juego de innovación por parte de la AE y sus EAs (ver Capítulo 2, sección 2.3). El INMAE, como modelo que utiliza el CPS: TSM, es un proceso creativo basado en la cognición y la afectividad de las personas, que considera los procesos de innovación como abiertos y/o cerrados (ver Capítulo 1). Es un modelo de innovación cerrada cuando involucra sólo al equipo de trabajo de la organización para generar soluciones creativas aplicables al medio empresarial. Igualmente, es un

138

modelo de innovación abierta cuando la innovación no sólo surge del interior de la organización sino también del flujo de conocimiento y la colaboración entre diferentes empresas y organizaciones. Considerando lo anterior, el equipo de investigación desarrolló el INMAE como un modelo de intermediación de la innovación específico para las asociaciones. Con esto, se les reconoce como un tipo particular de intermediario de innovación que interactúa en una dinámica de innovación cerrada y abierta, tomando decisiones e implementándolas para mejorar los procesos de innovación de sus EAs (ver Capítulo 4, sección 4.3).

10.2. Estructura del Innomediation Model para las asociaciones empresariales Según lo explicado anteriormente, el INMAE sigue la estructura del CPS: TSM. Por ello cuenta con tres etapas conceptuales (clarificación, transformación e implementación), seis pasos explícitos del proceso (exploración de la visión, formulación de los desafíos, exploración de las ideas, formulación de soluciones, exploración de la aceptación y formulación de un plan) y un paso adicional (evaluación de la situación) ubicado en el centro del modelo, el cual busca guiar todos los anteClari fica ci

Decidir

ir cid De

tos

Decidir

da

ir

un

Deci

dir

Tra ns fo

ci De

dir

ón ulaci Form ciones lu de so

n de ració Explo ptación e la ac

Exp lor de i ación dea s

ir

Decid

n ció

l

u

a rm

Eva

n d e l a s it

ió n

Formulación de un plan

ció

For de mula de ció saf n íos

ac

ua

ón

Re

Implementación

Exploración de la visión

Figura 45. Estructura del Creative Problem Solving: The Thinking Skills Model. Fuente: Puccio et al. (2005).

139

riores pasos (ver Capítulo 1, sección 1.4). En la Figura 45 se presenta el esquema del CPS: TSM. Y como base de cada uno de los pasos a continuación, en la Tabla 13, se presentan las habilidades de pensamiento y afectivas necesarias para su desarrollo. Tabla 13. Habilidades de pensamiento y afectivas para el modelo CPS: TSM

Pasos principales Evaluación de la situación

Habilidades de pensamiento

Habilidades afectivas

Pensamiento diagnóstico Concienciación

Exploración de la visión

Pensamiento visionario

Soñar

Formulación de desafíos

Pensamiento estratégico Percibir las brechas

Exploración de ideas

Pensamiento de ideación Diversión

Clarificación

Transformación Formulación de soluciones Pensamiento evaluativo Evitar juicios apresurados Exploración de la aceptación Pensamiento contextual Sensibilidad al entorno Implementación Formulación de un plan

Pensamiento táctico

Tolerancia al riesgo

Fuente: Basado en Puccio et al. (2011). A continuación, se presenta cada una de las etapas del CPS: TSM, y las decisiones y acciones particulares que lo convierten en el INMAE. Para la comprensión de este proceso, en cada uno de los siete pasos se explicarán los siguientes aspectos: • Definición del paso, su propósito y características. • Descripción de las habilidades de pensamiento y afectivas correspondientes para el paso de acuerdo con la Tabla 13. • Descripción de las herramientas de pensamiento divergente y convergente que se pueden utilizar en el paso. • Explicación de cómo aplicar este paso a la intermediación en innovación de las AEs. • Presentación de los resultados concretos que se deben obtener en este paso para mejorar la intermediación en innovación de las AEs.

Paso 1: Evaluación de la situación Este paso es transversal a todo el proceso creativo e innovador, el cual alimenta cada uno de los otros seis pasos. Al igual que los demás pasos, éste cuenta con una sub-etapa de pensamiento divergente, y otra convergente. Se basa en la

140

recopilación, interpretación y análisis de información cuantitativa y cualitativa por parte del equipo de trabajo para realizar un proceso efectivo de toma de decisiones respecto al problema a afrontar, la oportunidad a aprovechar y el camino a seguir. La información puede provenir de diversas fuentes tales como informes, artículos, observaciones, entrevistas, encuestas, descripciones, así como también, de fuentes basadas en la apreciación subjetiva como son las hipótesis, emociones, sentimientos, opiniones, suposiciones, etc. (Puccio et al., 2011; Puccio et al., 2012).

Habilidades de pensamiento y afectivas para la «Evaluación de la Situación» De acuerdo con lo presentado en la Tabla 13, cada uno de los pasos del CPS: TSM precisa una habilidad de pensamiento y afectiva particulares, las cuales deben desarrollar las personas implicadas. En el caso de la evaluación de la situación se necesita el «Pensamiento Diagnóstico» definido como: «hacer un examen cuidadoso de la situación, describiendo la naturaleza de un problema, y tomando decisiones acerca de los pasos apropiados a ser tomados». Con este pensamiento el equipo deberá definir qué debe ser hecho, por qué hacerlo, quién debe hacerlo y cómo debe hacerse. Es necesario que se tome toda la información, se examine la situación, se analicen las opciones, se tome una decisión y se establezcan los pasos que se deben seguir (Puccio et al., 2011, pág. 115). Este proceso debe ir acompañado de la habilidad afectiva de la «Concienciación» (en inglés Mindfulness) basada en la atención a los pensamientos, sentimientos y sensaciones relativas a la situación presente (Puccio et al., 2011, pág. 117).

Herramientas de pensamiento para «Evaluar la Situación» Para desarrollar el «Pensamiento Diagnóstico», primero se debe realizar la sub-etapa de pensamiento divergente, por medio de la cual se da una mirada amplia a la situación y se considera información diversa. Para ello, se pueden utilizar las siguientes herramientas propuestas por Puccio et al. (2011, pág. 123): • 5Ws and an H (nombre en inglés basado en las siglas de las palabras who, what, why, when, where y how): La idea es dar respuesta a las preguntas quién, qué, por qué, cuándo, dónde y cómo respecto a una cierta situación. • Why/Why Diagram (del inglés Por qué/Diagrama del porqué): El objetivo es responder una serie de preguntas del porqué de la situación (por ejemplo, ¿por qué se da esta situación?, ¿por qué es un problema?, ¿por qué es una oportunidad?, ¿por qué es importante?, etc.). Posteriormente a la sub-etapa divergente en la cual seguramente se obtuvo mucha información y se generaron muchas respuestas a las anteriores preguntas, se requiere la sub-etapa del pensamiento convergente para completar el proceso de «Pensamiento Diagnóstico». A través de ella se podrá determinar la informa-

141

ción relevante, la más pertinente. Para ello se aconsejan dos herramientas, también propuestas por Puccio et al. (2011): • Hits (mayor impacto): Cada persona del equipo debe señalar la información que cree es más relevante y posteriormente, se debe realizar una discusión de grupo que permita definir la información clave. • Highlighting (destacando): Se señala la información más importante al igual que en la anterior herramienta, luego el equipo genera varios grupos o categorías (clusters) con la información señalada, y finalmente le da un nombre a cada grupo de tal forma que éste indique lo que aquella categoría tiene en común.

Modelos y herramientas complementarios para Evaluar la Situación Dado que el objetivo es la búsqueda, análisis y síntesis de información estratégica para la organización, desde las áreas de la dirección estratégica y la innovación estratégica se proponen diversos modelos y herramientas que permiten buscar, recopilar y sintetizar información externa e interna a la organización de una forma esquemática y organizada (ver Anexo 4). Estos modelos y herramientas estratégicos arrojan muchísima información sobre el entorno y la organización como se desea en la sub-etapa divergente, por ello se necesita que de manera concreta respondan las siguientes preguntas y así se complete el ciclo con la sub-etapa de convergencia: • Los modelos y herramientas enfocados en el análisis del entorno (macroentorno, industria, sector, oferta y demanda del mercado) deben responder a la pregunta: ¿cuál es la posición competitiva de la organización?, lo que, por ejemplo, implica tener claridad de su rol dentro de su industria, sector o cluster. Por ejemplo, identificar si la organización tiene un rol transaccional y/o de facilitación, balanceador o facilitador, competidor o complemento (ver Capítulo 2). Es necesario que la organización determine cuál es su poder de negociación en su entorno. Incluso debe tener claridad sobre cuál es su mercado (¡lo cual a veces no es tan claro!). • Por otra parte, los modelos y herramientas focalizados en el análisis interno deben responder a la pregunta: ¿cuál es la capacidad estratégica de la organización?, lo que implica que la organización tenga claridad sobre las preguntas: ¿cuál es su propuesta de valor?, ¿qué define la ventaja competitiva de la organización?, ¿qué recursos y capacidades soportan aquella ventaja competitiva? Muchas organizaciones tienen un planteamiento estratégico que cuenta con estas respuestas, así que se aconseja revisar los documentos respectivos como pueden ser: el plan estratégico, los estatutos, los reglamentos o informes de gestión. Posteriormente, se podrá decir, si requieren un ajuste o un replanteamiento general.

142

Aplicación del Paso 1 «Evaluación de la Situación» a la intermediación en innovación de las AEs Adicional a la evaluación general de la situación, a la posición estratégica y la capacidad estratégica de la organización, se debe evaluar el rol de intermediación de la innovación de la asociación. Para hacer esto, ella debe realizar una valoración respecto a los siguientes temas: • Presencia de la innovación dentro de los planes estratégicos de la asociación (ver Capítulos 1 y 2). • Necesidades de innovación de las AEs. • Servicios de intermediación de innovación y/o servicios de innovación ofrecidos por la asociación (ver Capítulo 3). • Proceso de intermediación de la innovación ofrecido por la asociación a sus EAs (ver Capítulo 3, sección 3.3). • Capacidades y recursos de la asociación para la prestación de servicios de innovación (ver Capítulo 3, sección 3.5). • Procesos de aprendizaje del personal y fuentes de conocimiento de la asociación. • Tipo de relaciones de la asociación con los actuales y potenciales proveedores de innovación (ver Capítulo 3). • Otros proveedores e intermediarios de innovación de las EAs (ver Capítulo 3, sección 3.2). • Procesos, proyectos y resultados concretos de innovación en las EAs (ver Capítulo 1, sección 1.7 y Capítulo 3, sección 3.6). En este punto, los Capítulos 7, 8 y 9 de este libro ofrecen un ejemplo concreto de valoración de los anteriores temas en asociaciones navarras. En el Anexo 1 se encuentra la encuesta utilizada para el estudio, la cual puede servir como herramienta de diagnóstico de la realidad de la intermediación en innovación de cualquier AE.

Resultado esperado de la «Evaluación de la Situación» El resultado de este paso debe ser la presentación de los aspectos positivos y negativos de la situación externa e interna de la organización en cuanto a la intermediación en innovación de la AE y sus EAs. Sin embargo, se debe ser flexible en esta clasificación puesto que hay asuntos que pueden ser al mismo tiempo positivos y negativos, internos y externos. En cuanto a lo externo, es importante determinar si estos aspectos son amenazas u oportunidades para la AE y sus EAs, así como también es importante determinar cómo esta realidad afecta la posición estratégica de la AE. Por otro lado, en cuanto a los asuntos internos, lo importante es determinar la capacidad estratégica con la cual cuenta la asociación y sus miembros para la intermediación en innovación.

143

Paso 2: Exploración de la visión La «Exploración de la Visión» es el primer paso de la etapa conceptual de la «Clarificación» y se encuentra de forma previa a la «Formulación de Desafíos», porque están estrechamente relacionadas (ver Figura 45). En el primero se identificará la gran imagen de a dónde se desea ir y en el segundo, los obstáculos que deberán ser sorteados para llegar exitosamente a ese lugar (Puccio et al., 2011). En este paso el equipo de trabajo identifica una visión del futuro: un objetivo o deseo que se relaciona con la actual situación y representa el estado futuro decidido, es decir, el resultado que el equipo quiere crear (Puccio et al., 2012). De manera general, en este segundo paso del CPS: TSM, el INMAE propone una visión dual general, consistente en EAs mucho más innovadoras y AEs como intermediarias de innovación efectivas para sus afiliados (ver Figura 46).

Desarrollo paralelo Interacción constante V i Intermediarias s i de innovación efectivas ó n

Asociaciones Empresariales

Empresas afiliadas

Empresas innovadoras

V i s i ó n

Beneficios mutuos Futuro compartido

Figura 46. Visión dual del Innomediation Model de las AEs. Fuente: Creación propia. Como se explicó en el Capítulo 4 y se observa en la Figura 46, la razón de ser de la asociación es el desarrollo de sus afiliados; por tal razón si la visión general es que las empresas sean cada vez más innovadoras, la visión de la asociación no podrá ser otra que la de apoyarlas, lo cual le implicará ser su intermediaria de innovación «natural», y además deberá prestarles este servicio de manera efectiva.

Habilidades de pensamiento y afectivas para la «Exploración de la Visión» En este paso los miembros del equipo deben utilizar el «Pensamiento Visionario» que consiste en desarrollar una imagen muy clara de lo que se desea crear,

144

ya sea a partir de una necesidad o una oportunidad (Puccio et al., 2011). Para ello deben utilizar la habilidad afectiva de «Soñar» para poder imaginar como posibles los deseos y esperanzas que se tienen (ver Tabla 13). Bennis y Nanus (1985) describieron los beneficios de contar con una visión: «Cuando una organización tiene un claro sentido de su propósito, dirección y estado futuro deseado, y cuando esta imagen es ampliamente compartida, los individuos son capaces de descubrir sus propios roles en la organización y en la gran sociedad de la cual son una parte. Esto empodera a las personas y les da carácter, porque ellos pueden verse a sí mismos como parte de una empresa que vale la pena. Ellos adquieren un sentido de importancia, a medida que son transformados de robots ciegos que siguen instrucciones, a seres humanos comprometidos en una aventura creativa y con un propósito. Las personas en un equipo sin una visión, están probablemente desarticulados y frustrados (pág. 91)».

Herramientas de pensamiento para «Explorar la Visión» En primera instancia, se requiere desarrollar la sub-etapa del pensamiento divergente para considerar diferentes posibilidades de escenarios futuros antes de elegir uno de ellos. Para tal efecto existen diversas herramientas para ello, como son: • Ilusiones (en inglés Wishful Thinking): En esta técnica se debe generar un listado de posibles resultados futuros. Por un lado, se generan expresiones del tipo «Sería genial si...» para futuros positivos, y expresiones del tipo «Sería terrible si...» para futuros negativos. Con ambos, se pueden explorar imágenes futuras positivas y negativas que se pueden contrastar (Puccio et al., 2011). • Storyboarding (guión gráfico): Es una técnica visual diseñada para desarrollar la visión de un estado deseado y para identificar posibles obstáculos que se necesitan superar a fin de alcanzar la meta. Para ello se crea un panel con seis recuadros, en el primero se dibuja la situación actual y en el sexto la situación futura deseada. Posteriormente, se dibuja en los cuatro recuadros restantes los pasos necesarios para que la situación actual se transforme en la deseada (Forsha, 1995). Con lo anterior se generan diversos escenarios o visiones futuras, que necesitan del pensamiento convergente para definir una sola de esas visiones. Las herramientas a utilizar en esta sub-etapa son: • La herramienta Highlighting (destacando) explicada en el paso anterior. • Zonas de Éxito (Treffinger, 1992). Ésta consiste en evaluar todas las opciones frente al grado de importancia y la probabilidad de éxito, luego se hace un gráfico con estas dos variables y se ubican allí las visiones, con ello se pueden identificar las que valen la pena.

145

Aplicación del Paso 2 «Exploración de la Visión» a la intermediación en innovación de las AEs Recordando que el INMAE es un modelo que presenta un proceso de creatividad e innovación para las asociaciones, es vital comprender que la visión de las AEs es dual como se mostró anteriormente en la Figura 46. Adicionalmente, se debe recordar que esa visión conlleva unos «inputs» (entradas o causas), unos resultados o «outputs» y unos impactos inmediatos, de medio y largo plazo como se explicó en el capítulo 3 (sección 3.6) por medio del «Modelo de lógica general de los propósitos de los intermediarios de innovación». Esto se traduce en la necesidad de diferenciar todas estas definiciones para no perder el rumbo. De acuerdo con el INMAE y su Figura 44, estos inputs, outputs, visión e impactos, se desarrollan y alcanzan a través de los niveles micro (persona, equipo y organización) y meso, como se observa en la Figura 47. Como síntesis, de la Figura 47 se puede extraer que la visión general sería lograr EAs cada vez más innovadoras, por medio de AEs que les apoyen como intermediarias de innovación efectivas. El impacto posterior de este esfuerzo será el incremento de la competitividad en el sector. Para que todo esto se dé, se requerirá sortear desafíos a nivel de personas, equipos de trabajo y organizaciones.

Resultado esperado de la «Exploración de la Visión» Ahora, con el objeto de generar una visión clara y motivadora para el equipo de trabajo, la visión podría expresarse en términos como: • Desearíamos que la asociación fuera la intermediaria de innovación preferida por nuestros afiliados. • Desearíamos que la asociación fuera una intermediaria de innovación efectiva para sus afiliados. • Desearíamos que las empresas pertenecientes a la asociación fueran altamente innovadoras. • Desearíamos que las EAs creen y capturen un mayor valor a través de la innovación. Como paso final, se debe tomar la visión definida y expresarla de forma clara y en positivo. Posteriormente se evalúan estas opciones utilizando la herramienta de las «4 I’s» (Isaksen y Treffinger, 1985), preguntándose por: • La influencia: ¿están ustedes en posición de impactar o cambiar la situación?, ¿tienen ustedes la autoridad o potencial para implementar una solución?, ¿es ésta su responsabilidad? • El interés: ¿es éste un problema importante?, ¿realmente el equipo quiere solucionar este problema?

146

147

Persona (Nivel intrasubjetivo)

Micro:

Equipo de trabajo (Nivel intersubjetivo)

Micro:

Organización (Nivel colectivo)

Micro:

Relaciones inter-empresa e inter-organizaciones

Meso:

Nivel

Asociaciones Empresariales Empresas afiliadas

Empresas innovadoras

V i s i ó n

Desafíos: • Generación de soluciones y/o cambios creativos utilizando el CPS: TSM • Desarrollo de un ambiente creativo en la dinámica de equipo • Desarrollo de competencias dinámicas para la innovación

V i Intermediarias s i de innovación efectivas ó n

Desafío: Implementación tipos de innovación

Figura 47. Desafíos, visión dual e impacto de las asociaciones y sus afiliados. Fuente: Creación propia.

Desafío: Desarrollo de habilidades de pensamiento y afectivas para la Creatividad y la Intermediación en Innovación

Desafío: Implementación tipos de innovación

Desafío: Definición Juego de Innovación

Impactos: • Bienestar económico y social • Incremento en la competitividad del sector empresarial • Incremento en el valor de las EAs y la AE • Incremento de las afiliaciones a la AE

Desafíos, visión dual e impacto de las asociaciones y sus afiliados

• La imaginación: ¿el problema u oportunidad necesita pensamiento creativo?, ¿el equipo reconoce que se necesitan nuevos pensamientos o aproximaciones para afrontar esta situación? • La urgencia (immediacy): ¿la situación requiere atención inmediata?

Paso 3: Formulación de desafíos En la formulación de los desafíos se exploran los obstáculos que existen entre la situación actual y la visión del futuro deseado. Por tal razón, en este punto se busca identificar las brechas existentes entre ambos y se define cómo cerrarlas, con el fin de alcanzar los resultados esperados. Generalmente, estos desafíos se concentran en «cómo» lograr aquella visión, en todo aquello que se debe superar para alcanzarla (Puccio et al., 2011).

Habilidades de pensamiento y afectivas para la «Formulación de los Desafíos» Para la definición de los desafíos se requieren una habilidad de pensamiento y una habilidad afectiva útiles para la concreción y el enfoque, por ello se utiliza el «Pensamiento Estratégico» que consiste en la identificación de los asuntos críticos que deben ser abordados y las vías necesarias para avanzar hacia el futuro deseado, así como la habilidad afectiva de la «Percepción de las Brechas» para tomar conciencia de las discrepancias entre lo que actualmente existe y lo que se desea o Pensamiento + Soñar visionario

Futuro deseado Desafío Pensamiento estratégico + Percepción de las brechas

Desafío Desafío

Desafío Brecha (Gap)

Caminos Desafío

Desafío

Desafío Desafío

Desafío

Desafío

Situación actual

Pensamiento + Concienciación diagnóstico

Figura 48. Modelo de Tensión. Fuente: Creación propia basada en Puccio et al. (2011).

148

se requiere. En este proceso el equipo de trabajo debe considerar muchas posibilidades, caminos o puentes entre la realidad y la visión futura antes de decidir cuál es la vía más conveniente (Puccio et al., 2011). La anterior dinámica puede comprenderse mejor por medio de la Figura 48 que presenta el denominado Modelo de Tensión (Puccio et al., 2011). Con este gráfico es posible sintetizar la idea básica tras los tres primeros pasos del CPS: TSM. Desde el punto de vista de la Dirección Estratégica, en la «situación actual» se ubicaría la definición de la posición estratégica y la capacidad estratégica de la organización (ver Paso 1), mientras en el «futuro deseado» se encontraría su visión, y los «caminos» corresponderían a posibles estrategias corporativas, competitivas, cooperativas y funcionales a seguir (ver Capítulo 1).

Herramientas de pensamiento para la «Definición de Desafíos» Aunque cada paso del CPS: TSM cuenta con etapas de pensamiento divergente y convergente en este paso, en especial, existe un enfoque hacia la divergencia. A continuación, se presentan varias herramientas divergentes especializadas en la generación de perspectivas alternativas sobre el alcance y la dirección de los desafíos (Foursight, 2006). Enunciando los desafíos como preguntas En primera instancia hay que enunciar las quejas o problemas en preguntas positivas, como lo muestran los ejemplos de la Tabla 14. Tabla 14. Transformación de los desafíos en preguntas En lugar de...

Preguntémonos...

No tenemos recursos para la innovación ¿Cómo podemos financiar la innovación? Tenemos una caída en las ventas

¿Cómo podemos impulsar las ventas en el siguiente trimestre?

Somos poco creativos e innovadores

¿Cómo podemos ser más creativos e innovadores?

No sabemos cómo innovar

¿Podríamos ser innovadores con el conocimiento que manejamos? ¿Quién podría enseñarnos o asesorarnos para innovar? ¿Cómo podríamos aprender a innovar?

No somos competitivos

¿De qué manera podríamos ser más competitivos?

Fuente: Creación propia a partir de Foursight (2006).

149

La idea es plantear preguntas que comiencen con frases como «¿cómo...?», «¿cómo podría...?», «¿en qué forma podría...?», «¿cuáles podrían ser todas las...?». Como segundo paso se propone transformar los desafíos en preguntas que tengan el siguiente formato: inicio de la pregunta + sujeto + acción + objetivo. Por ejemplo: • ¿De qué manera podríamos + nosotros + incrementar + los proyectos de innovación? • ¿Cuáles podrían ser todas las + formas en que podríamos + identificar + las fuentes de inversión? • ¿Cómo podríamos + nosotros + impulsar + la funcionalidad de nuestro producto? La Escalera de Abstracción Esta herramienta se basa en el uso de las preguntas «¿por qué?» y «¿qué te detiene?». Para tal efecto se generará un diagrama de burbujas en el cual se ubica el desafío en el centro, expresado como pregunta. Luego el equipo trabaja de forma ascendente para descubrir las prioridades, objetivos y estrategias a seguir; y trabaja de forma descendente para identificar tácticas, tareas y cosas por hacer. Sin embargo, aunque las respuestas son afirmaciones, se deben reformular como una pregunta. Por ejemplo, de forma ascendente se inicia respondiendo a la pregunta: ¿por qué se quiere resolver el desafío?; y de manera descendente se inicia preguntándose: ¿qué nos detiene para resolver el desafío? La Figura 49 presenta un ejemplo de esta herramienta diseñada por el equipo de investigadores para tener claridad sobre el tema de la intermediación en innovación de una asociación. Posteriormente, en el pensamiento convergente, el equipo debe seleccionar aquellos desafíos que considere más pertinentes, realistas y alcanzables.

Aplicación del Paso 3 «Formulación de Desafíos» a la intermediación en innovación de las AEs y resultados esperados Los desafíos respecto a la intermediación en innovación ofrecida por la asociación a sus EAs, están enfocados en la necesidad de hacer de ellas organizaciones innovadoras (como se observó en las Figuras 46, 47 y 49). Por tal razón, la asociación debe definir desafíos respecto a su juego de innovación, sus servicios de intermediación, su rol como proveedora y/o intermediaria de innovación, sus capacidades de intermediación, ciertos tipos de relaciones con los proveedores de soluciones y las EAs, su proceso de intermediación y unos resultados de innovación esperados, entre otros. Para ello, se recomienda utilizar preguntas como los ejemplos de la Tabla 15.

150

151

¿Por qué?

¿Por qué?

Contratando expertos, ¿cómo podríamos contratar expertos en innovación?

Alianzas con expertos, ¿cómo podríamos aliarnos con expertos en innovación?

¿Qué más nos detiene?

Falta de personas, ¿cómo podríamos contar con más personas para la innovación?

Figura 49. Ejemplo de Escalera de Abstracción. Fuente: Creación propia a partir de Foursight (2006).

¿Qué más nos detiene?

Falta de conocimiento, ¿cómo podríamos acceder al conocimiento en innovación?

¿Qué nos detiene?

¿Por qué más?

¿Por qué?

Serían empresas dinámicas, ¿cómo podrían ser organizaciones dinámicas con ambiente creativo y de aprendizaje?

¿Por qué?

Serían espacios de crecimiento personal, ¿cómo podrían las empresas ser espacios de crecimiento personal?

Se diferenciarían de la competencia, ¿cómo podrían diferenciarse de la competencia?

Ofrecerían productos innovadores, ¿cómo podrían generar productos y/o servicios innovadores?

¿No sería maravilloso que las EAs fueran más innovadoras?

¿Por qué?

¿Qué nos detiene?

Estudiando sobre innovación, ¿cómo podríamos aprender sobre innovación?

Desarrollando proyectos conjuntos, ¿cómo podría desarrollar proyectos de innovación colaborativos?

¿Qué más nos detiene?

¿Por qué?

Generarían más valor, ¿de qué manera podrían generar un mayor valor?

Falta de recursos, ¿cómo podría financiar la innovación de las empresas?

Serían más competitivas, ¿cómo podrían ser organizaciones más competitivas?

¿Por qué?

Tendrían un sector productivo, ¿cómo fortalecer el sector empresarial?

Más beneficios para sus stakeholders, ¿cómo podrían generar y capturar más beneficios para sus stakeholders?

Tabla 15. Desafíos asociados a la intermediación en innovación de las asociaciones Resultado esperado

Desafío

Referencias

¿Cuál debería ser el juego de innova- Definición clara de un juego de Capítulo 2, sección 2.3 y ción desarrollado por la asociación y innovación para la AE y sus EAs. Capítulo 4, sección 4.7 sus EAs? ¿Qué servicios de intermediación Selección de alguno(s) de los 11 servi- Capítulo 3, sección 3.4 debería ofrecer la asociación a sus cios de intermediación. afiliados? En la prestación de dichos servicios, Definición del rol (proveedora o inter- Capítulos 3 y 4 ¿cómo debería actuar la asociación, mediaria) en cada servicio definido. como intermediaria y/o como proveedora? ¿Cuáles son las capacidades de inter- Determinar cómo se van a desarrollar Capítulo 3, sección 3.5 mediación que debería desarrollar la dichas capacidades. asociación? ¿Cómo deberían ser las relaciones de Determinar el tipo de relaciones que Capítulos 3 y 4 la asociación con los proveedores de entablará la AE con los demás agentes del nivel meso. soluciones y con las EAs? ¿Cómo debería ser el proceso de in- Implementar un proceso con unos pa- Capítulo 3, sección 3.3 termediación de la innovación a im- sos claros para la prestación del serplementar en la asociación? vicio de intermediación en innovación. ¿Cuáles deberían ser los resultados Definición de alguno(s) de los 10 tipos Capítulo 1, sección 1.7 de innovación de las EAs? de innovación a desarrollar.

Fuente: Creación propia. Con esta decisión, el equipo se encontrará listo para avanzar a la siguiente fase del proceso: la etapa de «Transformación», que se compone de los pasos de «Exploración de Ideas» y «Formulación de Soluciones» (ver Figura 45).

Paso 4: Exploración de ideas El objetivo de la etapa conceptual de la «Transformación» es buscar soluciones para el problema o lograr cambios creativos para aprovechar la oportunidad definida anteriormente. Para ello, el primer paso es la «Exploración de las Ideas» que consiste en la generación de una variedad de ideas originales y novedosas para abordar los desafíos establecidos. En este punto es importante tener claro que tan

152

sólo son ideas tentativas, ¡no soluciones!, por eso la naturaleza de este paso es exploratoria y de mentalidad abierta a las opciones (Puccio et al., 2011).

Habilidades de pensamiento y afectivas para la «Exploración de Ideas» Para este paso los miembros del equipo de trabajo deben utilizar el «Pensamiento de Ideación» con el propósito de producir opciones, imágenes mentales y pensamientos que respondan a los desafíos importantes. En este paso es clave promover en el equipo el juego con ideas, la exploración de oportunidades y la consideración de alternativas, recordando siempre que tan sólo son ideas, no decisiones. La habilidad afectiva que acompaña este tipo de pensamiento es la «Diversión» (playfulness en inglés). Ésta funciona como una habilidad perfecta para la divergencia, por generar comportamientos y ambientes aptos para la imaginación y la mentalidad flexible, los cuales son propicios para la libre generación de ideas y pensamientos innovadores (Puccio et al., 2011).

Herramientas de pensamiento para la «Exploración de Ideas» En la sub-etapa de divergencia, el objetivo está en la generación de tantas ideas como sea posible. Para este fin, a continuación, se presentan varias herramientas que pueden ser útiles (Foursight, 2006). Brainstorming con Post-it (lluvia de ideas con Post-it) Una vez conformado el equipo de trabajo, se determina el problema a explorar y se explica su contexto. Luego se entrega a cada participante un bloque de Post-it para que escriba en ellos ideas para solucionar el problema dado. Cada vez que una persona tenga una idea, la escribe y la lee en voz alta y la pega en la pizarra. Es importante lograr el mayor número de ideas posibles en un tiempo determinado (por ejemplo 5 minutos). Posteriormente, se deben agrupar las ideas, combinar y construir nuevas ideas, y tratar de revitalizar las ideas aburridas. Se debe aplazar el juicio. Conexiones forzadas Se aplica cuando las ideas están agotadas. Para ello se elige un objeto o imagen (naturaleza, gente, alimentos o máquinas, por ejemplo) que no tenga ninguna conexión con el desafío. Luego de reflexionar sobre aquel objeto o imagen, se escriben al menos 5 atributos, cualidades, características o sentimientos que se asocien con el objeto. Después con base en aquellos atributos, los integrantes del equipo tratan de responder a la pregunta: ¿qué ideas se te ocurren para resolver este desafío?

153

Entonces para cada atributo se hace una lista de ideas descabelladas e ilógicas. Luego se revisan éstas, se piensan de nuevo y se articulan para generar ideas valiosas. SCAMPER Con esta herramienta se pretende observar el desafío desde diferentes puntos de vista y así obtener nuevas ideas. Para ello se debe pensar en las siguientes características del desafío: • Sustituye: ¿qué o a quién puedes sustituir?, ¿qué procesos pueden utilizarse en vez de esto? • Combina: ¿qué elementos o partes pueden combinarse o mezclarse?, ¿cómo se pueden combinar propósitos, aplicaciones o materiales? • Adapta: ¿qué otra cosa se asemeja a esto?, ¿el pasado ofrece una situación similar?, ¿cómo podemos encontrar algo análogo y adaptarlo? • Modifica: ¿qué puedes agregar o aumentar?, ¿cómo puedes cambiar el significado, el color, la forma, el sonido o la frecuencia?, ¿qué se puede sustraer, reducir o agilizar? • Ponle otros usos: ¿para qué otra cosa puede utilizarse?, ¿qué otros mercados podrían estar interesados? • Elimina: ¿qué puedes eliminar u omitir?, ¿de qué puedes prescindir? • Reordena: ¿qué puede pasar si reacomodas o inviertes los patrones o las presunciones?, ¿qué puedes intercambiar, transponer o reconectar? La segunda sub-etapa está constituida por el pensamiento convergente, en el cual el equipo de trabajo debe seleccionar, elegir, ajustar, fusionar estas ideas de acuerdo a lo que consideren la mejor forma de enfrentar los desafíos. Para esto se pueden utilizar las herramientas Hits y Highlighting presentadas en el Paso 1.

Aplicación del Paso 4 «Exploración de ideas» a la intermediación en innovación de las AEs y resultados esperados Utilizando los desafíos determinados en el paso anterior (como los ejemplificados en la Tabla 15), el equipo de trabajo deberá desarrollar diversidad de ideas para afrontarlos. Un buen comienzo podría ser la revisión de los desafíos de la Tabla 15 y sus resultados esperados. Otro consejo sería repasar los capítulos anteriores de acuerdo con las referencias sugeridas en aquella Tabla 15, puesto que allí se podría encontrar inspiración para lograr diversidad de ideas. Según lo anterior, si se toma por ejemplo el segundo desafío planteado en la Tabla 15: «¿qué servicios de intermediación debería ofrecer la asociación a sus afiliados?», un posible camino para obtener ideas sería el siguiente: 1. Revisar los 11 tipos de funciones de intermediación presentados en el Capítulo 3, sección 3.4 y definir los más atractivos y que se consideran posibles.

154

2. Luego, si se eligió, por ejemplo, «apoyo a la comercialización internacional de las EAs», se deberán explorar ideas para la prestación de ese servicio de manera innovadora. 3. La exploración podría hacerse usando la herramienta Brainstorming, Conexiones Forzadas o SCAMPER. 4. Todas aquellas ideas resultantes serían la «materia prima» para el paso siguiente de «Formulación de Soluciones».

Paso 5: Formulación de soluciones Como segunda parte de la fase de «Transformación», la «Formulación de Soluciones» permite pasar de ideas a soluciones, en el caso de problemas; y de ideas a cambios creativos para el caso de aprovechamiento de oportunidades. Éste es el paso intermedio entre la generación de ideas y la implementación de soluciones. Al cursarlo, el equipo logra evaluar de manera justa y deliberada las debilidades presentes en las ideas y puede fortalecerlas, desarrollarlas, elaborarlas y/o evaluarlas para convertirlas en soluciones efectivas. De acuerdo con esto, una solución es una idea elaborada que ha sido examinada y fortalecida para lograr el mejor ajuste posible con el contexto propuesto donde se va a utilizar (Puccio et al., 2011, pág. 193).

Habilidades de pensamiento y afectivas para la «Formulación de Soluciones» La habilidad de pensamiento en esta etapa corresponde al «Pensamiento Evaluativo» (ver Tabla 13), en el que se considera la sensatez y calidad de las ideas para desarrollar soluciones viables (Puccio et al., 2011). A través de esta habilidad, el equipo de trabajo puede tener un balance claro entre la novedad y utilidad de las ideas y soluciones, y permite que estas últimas puedan convertirse posteriormente en un plan. Por otro lado, la habilidad afectiva que le acompaña es la de «Evitar los Juicios Apresurados» que consiste en resistir la tentación de presionar para obtener una decisión rápida. El objetivo en este punto es dar una opción a la nueva idea antes de rechazarla por su novedad, el propósito es evaluarla y decidir si vale o no la pena.

Herramientas de pensamiento para la «Formulación de Soluciones» En general, el paso de la formulación de soluciones se encuentra focalizado en el pensamiento convergente más que en el divergente. Particularmente en este

155

paso, las herramientas tienden a combinar ambos procesos. A continuación, se proponen algunas de ellas, desarrolladas por Foursight (2006). POPS Consiste en tomar las nuevas ideas y buscar: • Puntos positivos: ¿cuáles son los beneficios o los aspectos positivos? • Oportunidades: ¿cuáles son los aspectos exclusivos, los puntos positivos futuros? • Preocupaciones: se formula cualquier preocupación, limitación, aspecto negativo o desventaja como una pregunta abierta del tipo: «¿cómo...?» o «¿cómo podría...?». • Superación de preocupaciones: generación de ideas para abordar estas preocupaciones. Matriz de evaluación Esta herramienta sirve para reducir las opciones y construir consenso entre el equipo de trabajo. Se generan criterios de evaluación para las diferentes ideas. A continuación, se realiza una matriz con estos criterios como columnas y las diversas ideas como filas. Posteriormente, se da una calificación cualitativa a cada idea en cada criterio, de tal forma que al final se obtengan las ideas mejor evaluadas.

Aplicación del Paso 5 «Formulación de soluciones» a la intermediación en innovación de las AEs y resultados esperados Al igual que en el paso anterior, esta parte toma como punto de partida los desafíos planteados (por ejemplo, los de la Tabla 15) y las múltiples ideas para solucionarlos. Por tanto, la situación en este momento es definir qué ideas serán consideradas como soluciones. Es importante aclarar que en este punto también podrán surgir, fusionarse, ajustarse o combinarse las ideas. Entonces, si por ejemplo se tomó el tercer desafío de la Tabla 15: «En la prestación de dichos servicios, ¿cómo debería actuar la asociación, como intermediaria y/o como proveedora?» y se definieron diversas ideas vía Brainstormings, la decisión aquí sería la de identificar cuáles de esas ideas serían las más convenientes para convertirse en soluciones. Para ello, a continuación, se muestra en la Tabla 16 un ejemplo de la herramienta «Matriz de Evaluación». Esta tabla se construye con el equipo y su criterio. Posteriormente se revisan las valoraciones críticas, en este caso las calificaciones bajas con el objetivo de buscar cambios en la idea y así obtener mayores puntajes. Finalmente, se determinan las mejores opciones y éstas se convierten en las «soluciones o cambios creativos».

156

Tabla 16. Matriz de Evaluación para definir el rol de la Asociación Desafío: En la prestación de dichos servicios, ¿cómo debería actuar la asociación, como intermediaria y/o como proveedora?

Ideas

Incremento de la innovación en los afiliados

Coste para los afiliados

Retornos económicos para la AE

Coste para la AE

Desarrollo Incremento de las del conocimiento habilidades en innovación creativas en la en la asociación asociación

La AE como proveedora directa del servicio

Bueno

Bajo

Intermedio Intermedio Intermedio

Alto

La AE como contratista del solucionador

Alto

Alto

Bajo

Bajo

La AE como parte del equipo de solución

Alto

Intermedio Bajo

Bajo

Bajo

Intermedio Alto

Intermedio

Fuente: Creación propia a partir de Foursight (2006).

Paso 6: Exploración de la aceptación Con este paso se llega a la última etapa conceptual: la «Implementación». Como se muestra en la Figura 45, ésta se divide en dos etapas, la «Exploración de la Aceptación» y la «Formulación de un Plan». El objetivo de la «Exploración de la Aceptación» es tomar una pausa para reflexionar sobre la probabilidad de aceptación que tendrá la implementación de la solución o cambio creativo. En este paso, se logra revisar de forma anticipada el contexto (el entorno) para tener una idea de los factores que soportarán o detendrán la implementación de la solución como serán las personas, los recursos, las condiciones, etc. (Puccio et al., 2011).

Habilidades de pensamiento para la «Exploración de la Aceptación» El «Pensamiento Contextual» es la habilidad propia de este paso (ver Tabla 13). Con él se busca el entendimiento de las condiciones y circunstancias relacionadas entre sí, que soportarían o dificultarían el éxito de la implementación de

157

las soluciones. La idea es que los equipos de trabajo anticipen las reacciones a favor y en contra, frente a las soluciones creativas que se desean implementar, porque de ello dependerá la asimilación o adopción de ese cambio creativo (por ejemplo, un nuevo concepto, proceso, producto, servicio, etc.). En este punto será vital que las soluciones estén alineadas con los objetivos organizacionales y su visión, que la solución se adopte «suavemente» sin chocar con la cultura organizacional, deberá contar con los recursos necesarios para la implementación y el soporte de un grupo de personas que sean conscientes del potencial de la solución. Por todo ello, este tipo de pensamiento debe estar acompañado de la habilidad afectiva de la «Sensibilidad al Entorno» entendida como el grado en el cual las personas son conscientes de su entorno físico y psicológico (ver Tabla 13). A través de todo esto, el líder y su equipo de trabajo reconocen que no están trabajando en el vacío, sino que el trabajo de definición de soluciones creativas necesita un contexto propicio para su implementación, o de lo contrario, todo el esfuerzo habrá sido en vano. Como se observa, en este punto es especialmente importante apoyarse en el Paso 1 de «Evaluación de la Situación» con el fin de tener mucha información útil para prever los pros y contras para la implementación.

Herramientas de pensamiento para «Explorar la Aceptación» La fase de pensamiento divergente en este punto, tiene como objetivo lanzar una amplia red que permita identificar tantos factores como sea posible, para que éstos puedan ser tomados en cuenta en la construcción del plan para la implementación. Las siguientes son herramientas de pensamiento aplicables a este punto propuestas por Foursight (2006). Ayudas y Resistencias La idea es anticipar el contexto en el cual se aplicará la solución. Para ello el equipo de trabajo debe hacerse las siguientes preguntas: • ¿Cuáles son todos los factores (personas, cosas, lugares, razones, acciones, tiempo) que pueden ayudar en tu solución? • ¿Qué factores pueden ofrecer resistencia a tu solución? • ¿Cómo podrías obtener la aceptación o elevar el entusiasmo? • ¿Qué podría ayudar a garantizar el éxito? • ¿Qué factores pueden «hacer desaparecer» tu solución? Posteriormente, el equipo divide una hoja en dos columnas: Ayudas y Resistencias. Seguidamente, escribe en la columna «Ayudas» una lista de todas las personas y cosas que ayudarán a garantizar el éxito de la implementación de la solución; y en la columna «Resistencias» escribe las personas o cosas que pueden entorpecer la implementación exitosa de la solución.

158

Tabla 17. Ejemplo de diagrama de análisis de los interesados Objetivo: Lanzar un nuevo servicio de asesoría y búsqueda de financiación para iniciativas innovadoras de las EAs Interesado

X

Gerente EA

Director financiero EA

Inversor X de la EA

¿Qué es importante para ellos?

Acciones para obtener su apoyo

Financiación efectiva, no promesas

Mostrar la viabilidad y seriedad de las ofertas

Resultados netos

Demostrar retornos suficientes para pagar financiación

O

Empresa sólida, poco endeudada

Demostrar beneficios de la innovación y la financiación

O

Prestación de servicios efectivos a las EAs

Demostrar beneficios de la apertura de este nuevo servicio

X

Incrementar los servicios de intermediación para la innovación

Mostrar resultados efectivos sobre este nuevo servicio

O

Contar con las fuentes de financiación y acceso real a los fondos

Consecución de contactos y proveedores de soluciones expertos en el tema

Apoyo Apoyo Oposición Oposición Neutral moderado fuerte ferviente moderada

X

O

O

X

Presidente AE

X

Gerente AE

Coordinador de innovación de la AE

X

X = ¿Dónde están ellos ahora?

EA = Empresa afiliada

O = ¿Dónde deberían estar?

AE = Asociación empresarial

Fuente: Creación propia basada en Foursight (2006).

159

Análisis de los Interesados (Análisis de Stakeholders o de grupos de interés) Esta herramienta permite influir positivamente en las personas que tienen mayor responsabilidad sobre la solución. Lo primero es identificar a los interesados por medio de preguntas como las siguientes: • • • • • •

¿Quién tiene algún interés en el plan y en los resultados de éste? ¿Quién debería participar para lograr el éxito? ¿De quién podría provenir la resistencia hacia el plan? ¿Quién influye en las opiniones acerca de estas preocupaciones? ¿Quiénes son fuentes de reacción o descontento? ¿Quién tiene un papel claro en la situación (es decir, clientes, asesores, gerentes, etc.)?

Posteriormente, se genera una lista de los principales interesados (personas o grupos) y luego, se hace un diagrama como el que se muestra en la Tabla 17. La etapa de pensamiento convergente de este paso permite focalizarse en aquellos factores que serían cruciales para avanzar en la implementación de la solución. Con el uso de la herramienta Hits y Highlighting (ver Paso 1) el equipo podría disminuir el número de factores o concentrarlos en una serie de grupos de factores críticos.

Aplicación del Paso 6 «Exploración de la Aceptación» a la intermediación de la innovación de las AEs y resultados esperados En este punto, la relación de desarrollo paralelo entre la asociación y sus EAs exige tener en cuenta los responsables de ambas organizaciones. Adicionalmente, se requerirá en muchos casos contar con el apoyo de otros agentes, ya sean del sector privado o público. Por tal razón, no se debe pasar por alto sus intereses en la solución o cambio creativo que se esté implementando. Con esto claro, es vital preparar documentos o presentaciones ágiles que expliquen muy bien las propuestas. Así también, es necesario crear los espacios de divulgación de éstas, y los diálogos pertinentes para lograr no sólo el compromiso y aprobaciones requeridas, sino también, la valiosa retroalimentación que aquellos actores puedan ofrecer al equipo de trabajo. Estas prácticas generarán el «ambiente creativo» propicio para que se desarrolle el proceso innovador (recordar los cuatro factores claves para la creatividad y la innovación: personas, proceso, producto y ambiente. Consultar Capítulo 1, sección 1.3).

Paso 7: Formulación de un plan En este paso se pretende culminar el proceso creativo por medio del desarrollo de un plan de implementación. Por esta razón, el paso responde a la pre-

160

gunta: ¿qué necesitamos hacer ahora para que esto sea realidad? Es decir, luego de los anteriores seis pasos del CPS: TSM el equipo cuenta con una solución para un problema concreto o una propuesta de cambio para aprovechar una oportunidad, la cual ha sido evaluada, refinada y comprobada con otros, y ya está lista para pasar a su implementación. El propósito de este paso es ayudar al equipo en la búsqueda de todas las posibles acciones que permitan implementar de manera exitosa la solución o cambio, identificar los elementos claves y la secuencia lógica que deberían tener para lograr que la implementación ocurra efectivamente (Puccio et al., 2011).

Habilidades de pensamiento para la «Formulación de un Plan» Para la formulación de un plan se hace necesario que el líder y su equipo desarrollen el «Pensamiento Táctico» (ver Tabla 13). Éste consiste en la elaboración de un plan específico con pasos medibles para la obtención de un fin deseado y el seguimiento de su efectividad. El resultado concreto del «Pensamiento Táctico» es que la solución sea implementada, que cada una de las acciones se desarrollen sin inconvenientes y que los proyectos sean efectivamente completados en el tiempo y presupuesto establecidos (Puccio et al., 2011). La habilidad afectiva que soporta este pensamiento es la «Tolerancia al Riesgo» (ver Tabla 13), concebida como la capacidad de no sentirse afectado o nervioso por la posibilidad del fracaso o de los contratiempos.

Herramientas de pensamiento para la «Formulación de un Plan» Las siguientes herramientas se enfocan en la definición de aquellas cosas que el equipo necesita para llevar a cabo la solución o el cambio. Las siguientes son herramientas propuestas por Puccio et al. (2011) y Foursight (2006) para la sub-etapa de pensamiento divergente: Generación de pasos para la acción Esta herramienta se utiliza en la definición de los pasos necesarios para implementar la solución o el cambio (Isaksen et al., 1994; Isaksen y Treffinger, 1985). Los pasos a seguir son los siguientes: 1. Describir la solución o el cambio planteado utilizando frases del tipo «nosotros estamos comprometidos con...». 2. Luego, el equipo debe preguntarse: ¿qué tenemos que hacer para poner en práctica la solución (o el cambio)? Y generar una lista de pasos para la acción.

161

3. Posteriormente, se puede utilizar la herramienta Brainstormming (ver Paso 4) para explorar un mayor número de pasos para la acción, así como pueden hacerse la pregunta: ¿qué más tenemos que hacer para implementar la solución (o el cambio)? 4. Continuar hasta que se considere que se han pensado todas las acciones posibles a realizar. Diagrama del Cómo-Cómo Esta herramienta es más específica y estructurada que la anterior (Higgins, 1994; Majaro, 1991). Este procedimiento anima al equipo a identificar primero los pasos generales para la acción, y luego desglosar acciones y actividades concretas. Los pasos son los siguientes: 1. Identificar la solución o propuesta de cambio. 2. Luego se pregunta: «¿cómo?» y se registran las respuestas como si fueran pasos a seguir para implementar la solución o propuesta de cambio. 3. Después, se pregunta nuevamente: «¿cómo?» para cada uno de esos pasos y se registran las respuestas también como pasos para lograr cada una de las respuestas obtenidas en el punto anterior. 4. De la misma forma se continúa hasta que se obtengan pasos suficientes y concretos para que la implementación de la solución pueda ser clara. Para la segunda sub-etapa correspondiente al pensamiento convergente, Foursight (2006) propone algunas herramientas dentro de las que se encuentran: El plan de acción Tomando el listado de pasos para la acción que surgieron de las anteriores herramientas, ahora se puede asignar a cada uno una persona responsable y una fecha límite. Para ello se podría usar una tabla que presente claramente la asignación de tareas. Cuadro de mando de desempeño El objetivo de esta herramienta es el desarrollo de una serie de indicadores que permitan monitorear el avance de la implementación de la solución o cambio creativo. El Balanced Scorecard es una completa metodología que puede ser utilizada en vez de esta herramienta (consultar Kaplan y Norton, 1997). Adicionalmente, herramientas como los Mapas Estratégicos (Kaplan y Norton, 2004), los diagramas de Gantt, los diagramas de Flujo, los cronogramas y los presupuestos son ejemplos de técnicas utilizadas para organizar la ejecución de estas soluciones o cambios.

162

Aplicación del Paso 7 «Formulación de un Plan» a la intermediación en innovación de las AEs y los resultados esperados Este paso final, requiere que la asociación, como intermediaria de innovación, lidere los procesos de innovación entre sus EAs. Para ello, debe contar no sólo con las presentaciones, informes, planes, diagramas y presupuestos, sino también con la «gerencia» de los proyectos de innovación. Éstos requieren liderazgo creativo, es decir, motivación, impulso, decisión y compromiso de las personas implicadas. Es vital que la asociación obtenga resultados tangibles de innovación en sus EAs, pues con ello logrará la consolidación de su rol como intermediaria de innovación.

163

Bibliografía

AGOGUÉ, M., YSTRÖM, A. y MASSON, P. L. (2013), «Rethinking the role of intermediaries as an architect of collective exploration and creation of knowledge in open innovation», International Journal of Innovation Management 17(2), 1-24. AHRNE, G. y BRUNSSON, N. (2005), «Organizations and meta-organizations», Scandinavian Journal of Management 21, 429-449. AHRNE, G. y BRUNSSON, N. (2008), Meta Organizations, Edward Elgar, Cheltenham. ALDRICH, H. E., BOLTON, M. K., BAKER, T. y SASAKI, T. (1998), «Information exchange and governance structures in US and Japanese R&D consortia: institutional and organizational influences», IEEE Transactions on Engineering Management 45(3), 263-275. ALDRICH, H. y STABER, U. H. (1988), «Organizing business interests: Patterns of trade association foundings, transformations, and deaths», en G. R. CARROLL (ed.), Ecological models of organizations, MA: Ballinger, Cambridge, 111-126. ALDRICH, H. E. y VON GLINOW, M. A. (1992), «Business start-ups: the HRM imperative», en BIRLEY, S. y MACMILLAN, I. C. (eds.), International Perspectives on Entrepreneurial Research, North-Holland, New York, 233-253. ALFARO, J. A. y AVELLA, L. (2013), «Investigación en acción: Cómo impulsar la contribución de la universidad en la competitividad de las organizaciones», Harvard Deusto Business Research 2(2), 60-72. ALTER, C. y HAGE, J. (2003), Organizations Working Together, Sage Publications, Newbury Park. AMIT, R. y ZOTT, C. (2001), «Value creation in E-business», Strategic Management Journal 22(6), 493-520. ANDERSON, N., POTOÈNIK, K. y ZHOU, J. (2014), «Innovation and creativity in organizations a state-of-the-science review, prospective commentary, and guiding framework», Journal of Management 40(5), 1297-1333. ANSOFF, H. I. (1965), Corporate Strategy, McGraw-Hill, New York. ARGYRIS, C. (1993), Knowledge for action: A guide to overcoming barriers to organizational change, Jossey-Bass, San Francisco. ARGYRIS, C. y SCHÖN, D. A. (1991), «Participatory Action Research and Action Science Compared – A Commentary», en W. F. WHYTE (ed.), Participatory Action Research, Sage Publications, London, 185-196. ATHREYE, S. y CHATURVEDI, S. (2007), «Industry associations and technology-based growth in India», The European Journal of Development Research 19(1), 156-173.

165

AVELLA, L. y ALFARO, J. A. (2014), «Spanish university business chairs used to increase the deployment of action research in operations management: A case study and analysis», Action Research 12(2), 194-208. AZHAR, S., AHMAD, I. y SEIN, M. K. (2010), «Action research as a proactive research method for construction engineering and management», Journal of Construction Engineering and Management 136(1), 87-98. BARLEY, S. R. y KUNDA, G. (1992), «Design and devotion: Surges of rational and normative ideologies of control in managerial discourse», Administrative Science Quarterly 37(3), 363399. BASADUR, M. y GELADE, G. A. (2006), «The role of knowledge management in the innovation process», Creativity and Innovation Management 15(1), 45-62. BASKERVILLE, R. L. (1997), «Distinguishing action research from participative case studies», Journal of Systems & Information Technology 1(1), 24-43. BASKERVILLE, R. y MYERS, M. D. (2004), «Special Issue on Action Research in Information Systems: Making Is Research Relevant to Practice-Foreword», MIS Quarterly 28(3), 329-335. BECKERT, J. (2009), «The social order of markets», Theory and Society 38, 245-269. BENBASAT, I., GOLDSTEIN, D. K. y MEAD, M. (1987), «The Case Research Strategy in Studies of Information Systems», MIS Quarterly 11(3), 369-386. BENNER, M. J. y TUSHMAN, M. (2003), «Exploitation, exploration, and process management: The productivity dilemma revisited», Academy of Management Review 27, 238-256. BENNIS, W. y NANUS, B. (1985), Leaders: The strategies for taking charge, Harper and Row, New York. BENSON, J. K. (1975), «The interorganizational network as a political economy», Administrative Science Quarterly 20, 229-249. BERKHOUT, A. J., HARTMANN, D., VAN DER DUIN, P. y ORTT, R. (2006), «Innovating the innovation process», International Journal of Technology Management 34(3-4), 390-404. BESSANT, J. y RUSH, H. (1995), «Building bridges for innovation: the role of consultants in technology transfer», Research Policy 24, 97-114. BOCH, F. (1987), Trade associations as mediators of technological adaptation. Working paper, CHIPS (Computer History: Interdependencies, Power-strategies and Structures), Institute of Organisation and Industrial Sociology and Institute of Industrial Research and Social Development, Copenhagen School of Economics and Social Science, Copenhagen. BODEN, M. y MILES, I. (eds.) (2000), Services and the Knowledge Based Economy, Continuum, London. BORGHINI, S. (2005), «Organizational creativity: Breaking equilibrium and order to innovate», Journal of Knowledge Management 9(4), 19-33. BOWMAN, C. y FAULKNER, D. (1997), Competitive and Corporate Strategy, Irwin, London. BRAMANTI, A. y RATTI, R. (1997), «The multi-faceted dimensions of local development», en R. RATTI, A. BRAMANTI y R. GORDON (eds.), The Dynamics of Innovative Regions: The GREMI Approach, Ashgate, Aldershot, U.K., 3-44. BRANDENBURGER, A. y NALEBUFF, B. (1996), Co-opetition: A Revolutionary Mindset That Combines Competition and Cooperation, Doubleday, New York. BRAUN, D. (1993), «Who governs intermediary agencies? principal-agent relations in research policy-making», Journal of Public Policy 13, 135-162. BROWN, T. (2008), «Design thinking», Harvard Business Review 86(6), 84-93. BURGELMAN, R. A. (2002), «Strategy as vector and the inertia of co-evolutionary lock-in», Administrative Science Quarterly 47, 325-357. BURT, R. S. (1992), Structural holes: The social structure of competition, Harvard Univ. Press, Boston.

166

CAMAGNI, R. (1991), «“Local milieu”, uncertainty and innovation networks: Towards a new dynamic theory of economic space», en R. CAMAGNI (ed.), Innovation Networks: Spacial Perspectives, Belhaven Press, London, 121-143. CAMAGNI, R. y CAPELLO, R. (2000), «The role of inter-SME networking and links in innovative high-technology milieux», en D. KEEBLE y F. WILKINGSON (eds.), High Technology Clusters, Networking and Collective Learning in Europe, Ashgate, Aldershot, U.K., 118-155. CARAYANNIS, E. G. y GONZÁLEZ, E. (2003), «Creativity and innovation = competitiveness? When, how and why», en L. V. SHAVININA (ed.), The international handbook on innovation, Elsevier Press, Oxford, UK, 587-606. CHANDLER, A. D. (1962), Strategy and structure: Chapters in the history of the American enterprise, Massachusetts Institute of Technology, Cambridge. CHATTERJI, D. (1996), «Accessing external sources of technology», Research-Technology Management 39(2), 48-57. CHEIN, I., COOK, S. W. y HARDING, J. (1948), «The field of action research», American Psychologist 3(2), 43-50. CHESBROUGH, H. W. (2003a), Open innovation: The new imperative for creating and profiting from technology, Harvard Business School Press, Boston. CHESBROUGH, H. W. (2003b), «The era of the open innovation», MIT Sloan Management Review 44(3), 35-41. CHESBROUGH, H. W. (2006), «Open Innovation: A New Paradigm for Understanding Industrial Innovation», en H. CHESBROUGH, W. VANHAVERBEKE y J. WEST (eds.), Open Innovation: Researching a New Paradigm, Oxford University Press, Oxford, 1-12. CHESBROUGH, H. W. y APPLEYARD, M. M. (2007), «Open innovation and strategy», California Management Review 50(1), 57-76. CHIESA, V., MANZINI, R. y PIZZURNO, E. (2004), «The externalization of R&D activities and the growing market of product development services», R & D Management 34(1), 65-77. CLAUSEWITZ, C. V. (1976), On War, M. HOWARD (ed.), Princeton University Press, Princeton, NJ. COHEN, W. M. y LEVINTHAL, D. A. (1990), «Absorptive capacity: a new perspective on learning and innovation», Administrative Science Quarterly (35), 128-152. COLEMAN, W. D. y JACEK, H. J. (1983), «The roles and Activities of Business Interest Associations in Canada», Canadian Journal of Political Science 16(2), 257-280. COLLIER, J. (1945), Social Research/An International Quarterly of Social Sciences, Graduate fac, New York. COLOMBO, G., DELL’ERA, C. y FRATTINI, F. (2015), «Exploring the contribution of innovation intermediaries to the new product development (NPD) process: a typology and an empirical study», R & D Management 45(2), 126-146. COOPER, R. G. (2008), «Perspective: The Stage-Gate idea-to-launch process – Update, what’s new and nexgen systems», Journal of Product Innovation Management 25(3), 213-232. COUGHLAN, P. y COGHLAN, D. (2016), «Action research», en Ch. KARLSSON, Research methods for operations management, Routledge, New York, 233-267. COUGHLAN, P. y COGHLAN, D. (2002), «Action Research for Operations Management», International Journal of Operations & Production Management 22(2), 220-240. COYNE, I. T. (1997), «Sampling in qualitative research. Purposeful and theoretical sampling; merging or clear boundaries?, Journal of advanced nursing 26(3), 623-630. CROSSAN, M. M. y APAYDIN, M. (2010), «A multi-dimensional framework of organizational innovation: A systematic review of the literature», Journal of Management Studies 47, 1154-1192. CURLE, A. (1949), «A Theoretical Approach to Action Research», Human Relations 2(3), 269280.

167

CZARNITSKI, D. y SPIELKAMP, A. (2000), Business services in Germany: bridges for innovation, ZEW Discussion Paper No. 00-52, ZEW, Mannheim. D’AVENI, R. (2007), «Cómo trazar el mapa de posición competitiva», Harvard Business Review 185 (11), 146-158. DAHMÉN, E (1970), Entrepreneurial Activity and the Development of Swedish Industry, 19191939, American Economic Association Translation Series, Homewood, IL. DALZIEL, M. (2006), «The impact of industry associations: Evidence from Statistics Canada data», Innovation 8(3), 296-306. DALZIEL, M. (2007), «Games of innovation: The Roles of Nonprofit Organizations», International Journal of Innovation Management 11(01), 191-214. DALZIEL, M. y PARJANEN, S. (2012), «Measuring the impact of innovation intermediaries: A case study of Tekes», en Practice-Based Innovation: Insights, Applications and Policy Implications, Springer Berlin Heidelberg, 117-132. DALZIEL, M. y YAO, W. (January 15, 2010), Innovation Intermediaries in China, available at http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=2630739. DAMSGAARD, J. y LYYTINEN, K. (2001), «The role of intermediating institutions in the diffusion of electronic data interchange (EDI): How industry associations intervened in Denmark, Finland, and Hong Kong», The Information Society 17(3), 195-210. DAY, G. S. (1994), «The capabilities of market-driven organizations», Journal of Marketing 58(4), 37-52. DE LA FUENTE, S. (2011), Análisis Conglomerados, Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales, Universidad Autónoma de Madrid. http://www.fuenterrebollo.com/Economicas/ ECONOMETRIA/SEGMENTACION/CONGLOMERADOS/conglomerados.pdf. DEBRESSON, C. y AMESSE, F. (1991), «Networks of innovators: A review and introduction to the issue», Research policy 20(5), 363-379. DEL REY GUANTER, S. (1983), «Las asociaciones empresariales en el sistema de relaciones laborales: una aproximación inicial», Revista de Política Social 137. DIJKSTERHUIS, M. S., BOSCH, F. y VOLBERDA, H. W. (1999), «Where do new organizational forms come from? management logics as a source of coevolution», Organization Science 10(5), 569-582. DILLON, W. R. y GOLDSTEIN, M. (1984), Multivariate Analysis. Methods and Applications, Probability and mathematical statistics, Wiley, New York. DOTY, D. H. y GLICK, W. H. (1994), «Typologies as a unique form of theory building: Toward improved understanding and modeling», Academy of management review 19(2), 230-251. DRAZIN, R., GLYNN, M. A. y KAZANJIAN, R. K. (1999), «Multilevel theorizing about creativity in organizations: A sense-making perspective», Academy of Management Review 24(2), 286-307. DUARTE, C. L. y CAMARERO, L. A. (1995), «Alternativas estratégicas para la internacionalización de un negocio», Alta dirección 30(183), 49-58. DUNCAN, R. B. (1976), «The ambidextrous organization: Designing dual structures for innovation», en R. H. KILMANN, L. R. PONDY y D. SLEVIN (eds.), The management of organization design: Strategies and implementation, North Holland, New York, 167-188. DUNFORD, R. (2000), «Key challenges in the search for the effective management of knowledge in management consulting firms», Journal of Knowledge Management 4, 295302. EDLER, J. y YEOW, J. (2016), «Connecting demand and supply: The role of intermediation in public procurement of innovation», Research Policy 45(2), 414-426. EDQUIST, C. (ed.) (1997), Systems of Innovation. Technologies, Institutions and Organization, Pinter, London.

168

EISENHARDT, K. M. y MARTIN, J. A. (2000), «Dynamic capabilities: What are they?», Strategic Management Journal 21, 1105-1121. ELENKOV, D. S. y MANEV, I. M. (2005), «Top management leadership and influence on innovation: The role of sociocultural context», Journal of Management 31(3), 381-402. ESSER, K., HILLEBRAND, W., MESSNER, D. y MEYER-STAMER, J. (1996), Systemic competitiveness, New Governance Patterns for Industrial Development, Londres, DIE, 112-132. ESTEVE S. A. (2003), Las asociaciones empresariales: régimen jurídico y representatividad, Aranzadi, Madrid. ETZKOWITZ, H. y LEYDESDORFF, L. (2000), «The dynamics of innovation: From national systems and “mode 2” to a triple helix of university – industry – government relations», Research Policy 29, 109-123. EVERED, R. (1983), «So what is strategy?», Long range planning 16(3), 57-72. FESER, E. J. y BERGMAN, E. M. (2000), «National industry cluster templates: a framework for applied regional cluster analysis», Regional studies 34(1), 1-19. FLORICEL, S. y MILLER, R. (2003), An investigation of the conditions leading to distinct games of innovation, Academy of Management Conference, Seattle. FORSHA, H. I. (1995), Show me: the complete guide to storyboarding and problem solving, ASQC Quality Press, Milwaukee, WI. FOURSIGHT (2006), Tus tarjetas de herramientas: un catalizador para la innovación, THinc Communications, Illinois, EU. FREEMAN, C. (1991), «Networks of innovators: A synthesis of research issues», Research Policy 20, 499-514. FUNDACIÓN MODERNA (2016, March 10), MODERNA Plan, retrieved from http://www.modernanavarra.com/el-plan-moderna/. GARCÍA PIÑERO, N. (2005), Las asociaciones españolas en el derecho español, Consejo Económico y Social, Madrid. GASSMANN, O. (2006), «Opening up the innovation process: Towards an agenda», R & D Management 36(3), 223-229. GASSMANN, O., DAIBER, M. y ENKEL, E. (2011), «The role of intermediaries in cross-industry innovation processes», R&D Management 41(5), 457-469. GHEMAWAT, P. (2007), Estrategia y el panorama empresarial, Prentice Hall, Madrid. GIDDENS, A. (1984), The Constitution of Society, University of California Press, Berkeley. GLASER, B. (1978), Theoretical Sensitivity, Sociology Press, Mill Valley, California. GLASER, B. y STRAUSS, A. (1967), The Discovery of Grounded Theory, Aldine Publishing Co, Chicago. GRANOVERTER, M. (1985), «Economic Action and Social Structure: The Problem of Embeddedness», American Journal of Sociology, November. GREENWOOD, R., SUDDABY, R. y HININGS, C. R. (2002), «Theorizing change: the role of professional associations in the transformation of institutionalized fields», Academy of Management Journal 45, 58-80. GRIMALDI, M., QUINTO, I. y RIPPA, P. (2013), «Enabling Open Innovation in Small and Medium Enterprises: A Dynamic Capabilities Approach», Knowledge and Process Management 20(4), 199-210. GRIMM, C. M. y SMITH, K. G. (1997), Strategy as action: Industry rivalry and coordination, SouthWestern, Cincinnati, OH. GRUPO DE DESARROLLO REGIONAL DEL TECNOLÓGICO DE MONTERREY (2009), Las Megatendencias Sociales actuales y su impacto en la identificación de oportunidades estratégicas de negocios, FEMSA, Tecnológico de Monterrey. GRUPO DE DESARROLLO REGIONAL DEL TECNOLÓGICO DE MONTERREY (2009), Las Megatendencias Tecnológicas actuales y su impacto en la identificación de oportunidades estratégicas de negocios, FEMSA, Tecnológico de Monterrey.

169

GUMMESSON, E. (2000), Qualitative Methods in Management Research, Sage, Thousand Oaks. GUSTON, D. H. (1996), «Principal-agent theory and the structure of science policy», Science and Public Policy 23, 229-240. HALES, M. (2001), Birds were dinosaurs once – The diversity and evolution of Research and Technology Organizations, A final Report of RISE, CENTRIM, Brighton. HAMEL, G. (2000), Leading the revolution, Harvard Business School Press, Boston. HARGADON, A. y SUTTON, R. (1997), «Technology brokering and innovation in a product development firm», Administrative Science Quarterly 42(4), 716-749. HIGGINS, J. (1994), 101 creative problem solving techniques, New Management Publishing Company, Winter Park, FL. HOBDAY, M. (1991), Dynamic networks, technology diffusion and complementary assets: Explaining U.S. decline in semiconductors, DRC Discussion Papers, 78, Science Policy Research Unit, University of Sussex, Falmer, U.K. HODGSON, G. (1993), Economics and evolution: Putting life back into economics, Polity Press, Oxford. HOWELLS, J. (2006), «Intermediation and the role of intermediaries in innovation», Research Policy 35(5), 715-728. HOWELLS, J., GAGLIARDI, D. y MALIK, K. (2008), «The growth and management of R&D outsourcing: Evidence from UK pharmaceuticals», R & D Management 38(2), 205-220. HUSTON, L. y SAKKAB, N. (2006), «Connect and develop: Inside Procter & Gamble’s new model for innovation», Harvard Business Review 84, 58-66. IRELAND, R. D., HITT, M. A. y HOSKISSON, R. E. (2008), The Management of Strategy: Concepts & Cases, Evans Publishing Group. ISAKSEN, A. y REMØE, S. O. (2001), «New approaches to innovation policy: some Norwegian examples», European Planning Studies 9(3), 285-302. ISAKSEN, S. G., DORVAL, K. B. y TREFFINGER, D. J. (1994), Creative approaches to problem solving, Kendall-Hunt, Dubuque, IA. ISAKSEN, S. G. y TREFFINGER, D. J. (1985), Creative problem solving: The basic course, Bearly Limited, Buffalo, NY. JANSEN, J. J., TEMPELAAR, M. P., VAN DEN BOSCH, F. A. y VOLBERDA, H. W. (2009), «Structural differentiation and ambidexterity: The mediating role of integration mechanisms», Organization Science 20(4), 797-811. JOHNSON, G., SCHOLES, K. y WHITTINGTON, R. (2006), Dirección estratégica, vol. 7, Prentice Hall. JOHNSON, W. H. A. (2008), «Roles, resources and benefits of intermediate organizations supporting triple helix collaborative R&D: the case of Precarn», Technovation 28(8), 495505. KAPLAN, R. S. y NORTON, D. P. (1997), El cuadro de mando integral, Gestión 2000, Barcelona. KAPLAN, R. S. y NORTON, D. P. (2004), Mapas estratégicos: cómo convertir los activos intangibles en resultados tangibles, Gestión 2000, Barcelona. KEELEY, L., WALTERS, H., PIKKEL, R. y QUINN, B. (2013), Ten types of innovation: The discipline of building breakthroughs, John Wiley & Sons. KESSLER, E. H., BIERLY, P. E. y GOPALAKRISHNAN, S. (2000), «Internal vs. external learning in new product development: Effects on speed, costs and competitive advantage», R & D Management 30(3), 213-223. KEUPP, M. M., PALMIE, M. y GASSMANN, O. (2012), «The strategic management of innovation: A systematic review and paths for future research», International Journal of Management Reviews 14(4), 367-390. KIM, L. (1997a), «The dynamics of Samsung’s technological learning in semiconductors», California Management Review 39(3), 86-100.

170

KIM, L. (1997b), From imitation to innovation: The dynamics of Korea’s technological learning, Harvard Business School Press, Cambridge, MA. KLERKX, L. y LEEUWIS, C. (2008), «Matching demand and supply in the agricultural knowledge infrastructure: experiences with innovation intermediaries», Food Policy 33, 260-276. KLERKX, L. y LEEUWIS, C. (2009), «Establishment and embedding of innovation brokers at different innovation system levels: Insights from the Dutch agricultural sector», Technological Forecasting and Social Change 76, 849-860. KLERKX, L., HALL, A. y LEEUWIS, C. (2009), «Strengthening agricultural innovation capacity: are innovation brokers the answer? (Fortalecimiento de la capacidad de innovación agrícola: ¿los gestores sistémicos de innovación son la respuesta?)», Int. J. Agricultural Resources, Governance and Ecology 8(5/6), 409-438. KOGUT, B. y ZANDER, U. (1992), «Knowledge of the firm, combinative capabilities, and the replication of technology», Organization science 3(3), 383-397. KÖNIG, A., SCHULTE, M. y ENDERS, A. (2012), «Inertia in response to non-paradigmatic change: The case of meta-organizations», Research Policy 41(8), 1325-1343. KUADA, J. y SØRENSEN, O. J. (2005), «Facilitated inter-firm collaboration in Ghana: the case of Danida’s private-sector development projects», Development in Practice 15(3), 475-489. LASCHEWSKI, L., PHILLIPSON, J. y GORTON, M. (2002), «The facilitation and formalization of small business networks: evidence from the North East of England», Environment and Planning C: Government and Policy 20(3), 375-391. LAWRENCE, K. (2013), Developing leaders in a VUCA environment, Unpublished manuscript. LEARNED, E. P., ANDREWS, K. R., CHRISTENSEN, C. R. y GUTH, W. D. (1965), Business policy: Text and cases, Irwin, Homewood/Ill. LEE, H., SMITH, K. G., GRIMM, C. M. y SCHOMBURG, A. (2000), «Timing, order and durability of new product advantages with imitation», Strategic Management Journal 21(1), 23-30. LEE, S., PARK, G., YOON, B. y PARK, J. (2010), «Open innovation in SMEs – An intermediated network model», Research policy 39(2), 290-300. LENGNICK-HALL, C. (1992), «Innovation and competitive advantage: What we know and what we need to learn», Journal of Management 18(2), 399-429. LEONARD-BARTON, D. (1992), «Core capabilities and core rigidities: A paradox in managing new product development», Strategic Management Journal, Summer Special Issue, 13, 111125. LEPAK, D. P., SMITH, K. G. y TAYLOR, M. S. (2007), «Value creation and value capture: A multilevel perspective», Academy of Management Review 32(1), 180-194. LEVY, A. (2013), Estrategia, la razón y la emoción, Consejo profesional de Ciencias Económicas de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, Buenos Aires. LEWIN, K. (1946), «Action Research and Minority Problems», Journal of Social Issues 2(4), 3446. LONGHI, C. y KEEBLE, D. (2000), «High-technology clusters and evolutionary trends in the 1990s», en D. KEEBLE y F. WILKINSON (eds.), High-Technology Clusters, Networking and Collective Learning in Europe, Ashgate, Aldershot, U.K., 21-56. LOVE, J. H. y ROPER, S. (2002), «Internal versus external R&D: A study of R&D choice with sample selection», International Journal of the Economics of Business 9(2), 239-256. LUCAS, J. (1993), State and Society in Nigeria: A Study of Business Associations in Kano, PhD dissertation, Indiana University. LUNDVALL, B.-A. y JOHNSON, B. (1994), «The learning economy», Journal of Industry Studies 1, 2, 23-42. LÜSCHER, L. S. y LEWIS, M. W. (2008), «Organizational change and managerial sensemaking: Working through paradox», Academy of Management Journal 51(2), 221-240.

171

LYNN, L. H., REDDY, N. M. y ARAM, J. D. (1996), «Linking technology and institutions: the innovation community framework», Research Policy 25, 91-106. MAIR, J., MARTI, I. y VENTRESCA, M. J. (2012), «Building inclusive markets in rural Bangladesh: How intermediaries work institutional voids», Academy of Management Journal 55, 819-850. MAJARO, S. (1991), The creative marketer, Butterworth-Heinemann, Oxford. MANN, D. (2001), «An introduction to TRIZ: The theory of inventive problem solving», Creativity and Innovation Management 10(2), 123-125. MARCH, J. G. (1991), «Exploration and explotation in organizational learning», Organization Science 2, 71-87. MARINOVA, D. y PHILLIMORE, J. (2003), «Models of innovation», en Larisa V. SHAVININA (ed.), The International Handbook on Innovation, Elsevier, 44-53. MÁRQUEZ, J. (2010), «Innovación en modelos de negocio: La metodología de Osterwalder en la práctica», Revista MBA Eafit 1, 30-47. MASSART, D. L., SMEYERS-VERBEKE, J., CAPRONA, X. y SCHLESIER, K. (2005), «Visual Presentation of Data by Means of Box Plots», LCGC Europe 18, 215-218. MCEVILY, B. y ZAHEER, A. (1999), «Bridging ties: a source of firm heterogeneity in competitive capabilities», Strategic Management Journal 20, 1133-1156. MCLAUGHLIN, J. A. y JORDAN, G. B. (1999), «Logic models: a tool for telling your programs performance story», Evaluation and program planning 22(1), 65-72. MCMILLAN, J. y WOODRUFF, C. (1999), Private Order under Dysfunctional Public Order, Paper presented for conference on Private and Public Ordering of Commercial Transaction, University of Michigan Law School, 11-12 February. MEEUS, M. T. H. y OERLEMANS, L. A. G. (1999), Unpacking the link between Innovation Systems and Institutions, ECIS, Working Paper, Eindhoven. MEJIA-VILLA, A. (2016), «What might be the design of a new generation of innovation models?», en P. D. REALI y C. BURNETT (eds.), Big Questions in Creativity 2016, ICSC Press, Buffalo, NY, 7-32. MEJIA-VILLA, A., ALFARO, J. A. y TORRES, S. (2014), Modelos de dirección estratégica: Entre la lógica directiva y la complejidad del entorno, Memorias XLIX Asamblea Anual DE CLADEA (ed.), Consejo Latinoamericano de Escuelas de Administración, Barcelona (España). MEJIA-VILLA, A., ALFARO, J. A., RECALDE, M. y RODRÍGUEZ-FERRADAS, M. I. (2016), Analysis of the role of industry associations as strategic innovation intermediaries: an empirical study in Navarra, Spain, Innovation and Product Development Management Conference, European Institute for Advanced Studies in Management, Glasgow, Scotland. MEJIA-VILLA, A. y ALFARO, J. A. (2015), The role of industry associations as drivers of strategic management of innovation in industry, Doctoral Colloquium, European Academy of Management, Warsaw (Poland). METCALFE, J. S. (1981), «Technology systems and technology policy in historical perspective», Cambridge Journal of Economics 19, 25-47. MILLAR, A., SIMEONE, R. S. y CARNEVALE, J. T. (2001), «Logic models: a systems tool for performance management», Evaluation and Program Planning 24, 73-81. MILLER, R. y FLORICEL, S. (2004), «Value creation and games of innovation», Research-Technology Management 47(6), 25-37. MILLER, R. y FLORICEL, S. (2007), «Games of innovation: A new theoretical perspective», International Journal of Innovation Management 11(01), 1-35. MINTZBERG, H. (1987), «The strategy concept I: Five Ps for strategy», California management review 30(1), 11-24. MOOTEE, I. (2013), Design thinking for strategic innovation: What they can’t teach you at business or design school, John Wiley & Sons.

172

MORTENSEN, P. S. y BLOCH, C. W. (2005), Oslo Manual-Guidelines for collecting and interpreting innovation data, Organisation for Economic Cooporation and Development, OECD. NACIONES UNIDAS (1993), Manual de contabilidad nacional: Contabilidad ambiental y económica integrada, Publicación de las Naciones Unidas, No. de venta: S.93. XVII.12. NADVI, K. y SCHMITZ, H. (1994), Industrial Clusters in Developing Countries: Review of Experiences and Research Agenda, Discussion Paper No. 339, Insititute of Development Studies, University of Sussex, Brighton. NADVI, K. (1999), Facing the New Competition: Business Associations in Developing Country Industrial Clusters, Discussion Paper DP/103/1999, International Institute of Labour Studies, Geneva. NÄSLUND, D., KALE, R. y PAULRAJ, A. (2010), «Action research in supply chain management – a framework for relevant and rigorous research», Journal of Business Logistics 31(2), 331-355. NEILL, S., MCKEE, D. y ROSE, G. M. (2007), «Developing the organization’s sensemaking capability: Precursor to an adaptive strategic marketing response», Industrial Marketing Management 36(6), 731-744. NELSON, R. R. (1998), «The co-evolution of industry of technology, industrial structure, and supporting institutions», en G. DOSI, D. J. TEECE y J. CHYTRY (eds.), Technology, organization, and competitiveness, Oxford University Press, Oxford. NOVIARISTANTI, S., ACUR, N. y MENDIBIL, K. (2016), Mapping the rise of innovation intermediary: future challenges, 23rd Innovation and Product Development Management Conference, European Institute for Advanced Studies in Management, Glasgow, U.K. O’REILLY, C. A. y TUSHMAN, M. L. (2008), «Ambidexterity as a dynamic capability: Resolving the innovator’s dilemma», Research in organizational behavior 28, 185-206. OBSERVATORIO NAVARRO DE EMPLEO DEL SERVICIO NAVARRO DE EMPLEO (2014), Diagnóstico del sector industrial en Navarra y propuestas de dinamización, Pamplona (España). OCDE – ORGANISATION FOR ECONOMIC CO-OPERATION AND DEVELOPMENT (2002), Frascati Manual: Proposed Standard Practice for Surveys on Research and Experimental Development, OECD. OSBORN, A. F. (1953), Applied imagination: Principles and procedures of creative thinking, Charles Scribner’s Sons, New York, NY. OSTERWALDER, A. y PIGNEUR, Y. (2010), Business model generation: a handbook for visionaries, game changers, and challengers, John Wiley & Sons, New Jersey. OSTERWALDER, A., PIGNEUR, Y., BERNARDA, G. y SMITH, A. (2014), Value proposition design: How to create products and services customers want, John Wiley & Sons, Hoboken, NJ. OTHMAN IDRISSIA, M., AMARAA, N. y LANDRYA, R. (2012), «SMEs’ degree of openness: the case of manufacturing industries», Journal of technology management & innovation 7(1), 186210. OTTOSSON, S. (2003), «Participation Action Research – A Key to Improved Knowledge of Management», Technovation 23(2), 87-94. PALOMEQUE LÓPEZ, M. C. (1985), «La participación institucional de sindicatos y asociaciones empresariales», en La participación, PPU, Barcelona. PAVITT, K. (1984), «Sectoral patterns of technical change: Towards a taxonomy and a theory», Research Policy 13, 343-373. PILORGET, L. (1993), «Innovation consultancy services in the European community», International Journal of Technology Management 8, 687-696. POLANYI, M. (1966), «The logic of tacit inference», Philosophy 41, 155, 1-18. PORTER, M. E. (1980), Competitive strategy: techniques for analyzing industries and competitors, Free Press, New York. PORTER, M. E. (1985), Competitive advantage: Creating and sustaining superior performance, Free Press, New York.

173

PORTER, M. E. (1990), «The competitive advantage of nations», Harvard business review 68(2), 73-93. PORTER, M. E. (2008), The five competitive forces that shape strategy, Harvard Business School Publishing, Boston, MA. PROKOPOVYCH, B. (2011), The creation of a new market through institutional work: Evidence from German bioenergy associations, Paper presented at the Academy of Management Annual Meeting, San Antonio. PROVAN, K. G. y HUMAN, S. E. (1999), «Organizational learning and the role of the network broker in small-firm manufacturing networks», en GRANDORI, A. (ed.), Interfirm Networks: Organization and Industrial Competitiveness, Routledge, London, 185-207. PUCCIO, G. J., MANCE, M., BARBERO SWITALSKI, L. y REALI, P. D. (2012), Creativity Rising. Creative Thinking and Creative Problem Solving in the 21st Century, ICSC Press, Buffalo, NY. PUCCIO, G. J., MANCE, M. y MURDOCK, M. C. (2011), Creative leadership: Skills that drive change (2nd ed.), SAGE Publications, Thousand Oaks, CA. PUCCIO, G. J., MURDOCK, M. C. y MANCE, M. (2005), «Current developments in creative problem solving for organizations: A Focus on thinking skills and styles», The Korean Journal of Thinking & Problem Solving 15(2), 43-76. QUINN, J. B. (1999), «Strategic outsourcing: Leveraging knowledge capabilities», Sloan Management Review 40(4), 9-21. QUINN, J. B. (2000), «Outsourcing innovation: The new engine of growth», Sloan Management Review 41(4), 13-28. RAMASWAMY, V. y OZCAN, K. (2014), The co-creation paradigm, Stanford University Press. RANGONE, A. (1999), «A resource-based approach to strategy analysis in small-medium sized enterprises», Small Business Economics 12(3), 233-248. RASMUSSEN, E. (2008), «Government instruments to support the commercialization of university research: lessons from Canada», Technovation 28 (8), 506-517. RENGER, R. y TITCOMB, A. (2002), «A three-step approach to teaching logic models», American Journal of Evaluation 23(4), 493-503. RHODES (1961), «An analysis of creativity», Phi Delta Kappan 42, 305-310. RICKARDS, T. (1996), «The management of innovation: Recasting the role of creativity», European Journal of Work and Organizational Psychology 5(1), 13-27. ROBERTS, P. W. (1999), «Product innovation, product-market competition and persistent profitability in the U.S. pharmaceutical industry», Strategic Management Journal 20(7), 655670. ROGERS, P. J. (2005), «Logic model», en S. MATHISON (ed.), Encyclopedia of evaluation, Sage, Thousand Oaks, CA, 232-235. ROIJAKKERS, N., ZYNGA, A. y BISHOP, C. (2014), «Getting help from innomediaries», en H. CHESBROUGH, W. VANHAVERBEKE, y J. WEST (eds.), New frontiers in open innovation, OUP, Oxford, 242-255. SACKMAN, S. (1991), Cultural knowledge in organizations: Exploring the collective mind, Sage, Newbury Park, CA. SAKO, M. (1996),« Suppliers’ associations in the Japanese automobile industry: Collective action for technology diffusion», Cambridge Journal of Economics 20(6), 651-671. SALAMON, L. M. (1995), Partners in Public Service: Government and the Nonprofit Sector in the Modern Welfare State, Johns Hopkins University Press, Baltimore. SARVARY, M. (1999), «Knowledge management and competition in the consulting industry», California Management Review 41, 2, 95-107. SAVIOTTI, P. P. (1996), Technological evolution, variety and the economy, Edward Elgar, Cheltenham, U.K.

174

SCHENDEL, D. y HOFER, C. W. (eds.) (1979), Strategic management: A new view of business policy and planning, Little, Brown. SCHERMERHORN (2002), Management, Wiley & Sons, New York. SEARS, G. J. y BABA, V. V. (2011), «Toward a multistage, multilevel theory of innovation», Canadian Journal of Administrative Sciences / Revue Canadienne des Sciences de l’Administration 28(4), 357-372. SMITS, R. y KUHLMANN, S. (2004), «The rise of systemic instruments in innovation policy», International Journal of Foresight and Innovation Policy 1(1/2), 4-30. SPIELMAN, D. y VON GREBMER, K. (2006), «Public-private partnerships in international agricultural research: an analysis of constraints», The Journal of Technology Transfer 31(2), 291300. SUBRAMANIAM, M. y VENKATRAMAN, N. (1999), «The influence of leveraging tacit overseas knowledge for global new product development capability: An empirical examination», en M. A. HITT, P. G. CLIFFORD, R. D. NIXON y K. P. COYNE (eds.), Dynamic strategic resources, Wiley, Chichester, 373-401. SUSMAN, G. I. y EVERED, R. D. (1978), «An assessment of the scientific merits of action research», Administrative Science Quarterly 23(4), 582-603. SZULANSKI, G. (1996), «Exploring internal stickiness: Impediments to the transfer of best practice within the firm», Strategic Management Journal 17, 27-43. TEECE, D. J., PISANO, G. y SHUEN, A. (1997), «Dynamic capabilities and strategic management», Strategic Management Journal 509-533. TETHER, B. S. y HIPP, C. (2002), «Knowledge intensive, technical and other services: Patterns of competitiveness and innovation compared», Technology Analysis and Strategic Management 14(2), 163-182. THOMAS, J. B., CLARK, S. M. y GIOIA, D. A. (1993), «Strategic sensemaking and organizational performance: Linkages among scanning, interpretation, action, and outcomes», Academy of Management Journal 36(2), 239-270. TRAN, Y., HSUAN, J. y MAHNKE, V. (2011), «How do innovation intermediaries add value? Insight from new product development in fashion markets», R&D Management 41(1), 80-91. TREFFINGER, D. J. (1992), «Searching for success zones», International Creativity Network 2, p. 1, 2, 7. TURPIN, T., GARRETT-JONES, S. y RANKIN, N. (1996), «Bricoleurs and boundary riders: managing basic research and innovation knowledge networks», R&D Management 26, 267-282. TUSHMAN, M. L. y O’REILLY, C. A. (1997), Winning through innovation: A practical guide to leading organizational change and renewal, Harvard University Press, Boston, MA. TZU, S. (2015), The art of war, Sheba Blake Publishing. UNITED NATIONS. STATISTICAL DIVISION (2003), Handbook on Non-profit institutions in the system of National Accounts, vol. 91, United Nations Publications. VAN DE VEN, A., POLLEY, D., GARUD, S. y VENKATARAMAN, S. (2007), The innovation journey, Oxford University Press, New York, NY. VAN DER MEULEN, B. y RIP, A. (1998), «Mediation in the Dutch science system», Research Policy 27, 757-769. VAN LENTE, H., HEKKERT, M., SMITS, R. y VAN WAVEREN, B. (2003), «Roles of systemic intermediaries in transition processes», International journal of innovation management 7(03), 247-279. VEHAR, J. (2008, May), «Creativity and innovation: A call for rigor in language», en G. J. PUCCIO et al. (eds.), Proceedings from an International Conference on Creativity and Innovation Management – The Second Community Meeting, vol. 2, International Center for Studies in Creativity, Buffalo, NY, 259-277.

175

VERGANTI, R. (2009), Design-driven innovation: Changing the rules of competition by radically innovating what things mean, Harvard Business Press, Boston, MA. VERONA, G., PRANDELLI, E. y SAWHNEY, M. (2006), «Innovation and virtual environments; towards virtual knowledge brokers», Organization Studies 27 (6), 765-788. WAGEMANS, M. C. H. (2005), Ontwerpen voor nieuwe plattelandsbedrijven: een introductie van twee ontwerpen voor buurderijen, Innovatie Netwerk Groene Ruimte en Agrocluster, Utrecht. WALKER, B. y HASLETT, T. (2002), «Action Research in Management-Ethical Dilemmas», Systemic Practice and Action Research 15(6), 523-533. WANG, X., ARNETT, D. B. y HOU, L. (2016), «Using external knowledge to improve organizational innovativeness: understanding the knowledge leveraging process», Journal of Business & Industrial Marketing 31(2), 164-173. WEICK, K. E. (1995), Sensemaking in organizations, Sage, Thousand Oaks, CA. WEICK, K. E., SUTCLIFFE, K. M. y OBSTFELD, D. (2005), «Organizing and the process of sensemaking», Organization science 16(4), 409-421. WILLIAMS, P. (2002), «The competent boundary spanner», Public Administration 80(1), 103-124. WINCH, G. M. y COURTNEY, R. (2007), «The organization of innovation brokers: An international review», Technology analysis & strategic management 19(6), 747-763. WOLPERT, J. D. (2002), «Breaking out of the innovation box», Harvard Business Review, August, 77-83. WOODMAN, R. W., SAWYER, J. E. y GRIFFIN, R. W. (1993), «Toward a theory of organizational creativity», The Academy of Management Review 18(2), 293-321. YÜKSEL, I. (2012), «Developing a multi-criteria decision making model for PESTEL analysis», International Journal of Business and Management 7(24), 52. ZAHRA, S. A. y PEARCE, J. A. (1990), «Research evidence on the miles-snow typology», Journal of management 16(4), 751-768. ZAHRA, S. A., IRELAND, R. D. y HITT, M. A. (2000), «International expansion by new venture firms: International diversity, mode of market entry, technological learning, and performance», Academy of Management Journal 43(5), 925-950. ZAHRA, S. A. y GEORGE, G. (2002), «Absorptive capacity: A review, reconceptualization, and extension», Academy of management review 27(2), 185-203. ZIETSMA, C. y LAWRENCE, T. B. (2010), «Institutional work in the transformation of an organizational field: the interplay of boundary work and practice work», Administrative Science Quarterly 55, 189-221.

176

ANEXOS

Anexo 1

Encuesta para las asociaciones empresariales Cuestionario a responder por el Gerente de la Asociación 1. DATOS GENERALES DE LA ASOCIACIÓN Los siguientes son datos relacionados con la identidad y actividad de la asociación. Nombre de la Asociación: Siglas:

.........................................................................................................................................................................................

........................................................................................................................

Año de fundación:

1. ¿La Asociación se encuentra afiliada a alguna entidad?

Sí

..............................................................

No

2. Si la anterior respuesta fue positiva, por favor, responda: ¿De qué tipo es esta entidad? 3. Número de empleados:

Regional

.................................................

Nacional

Internacional

Número de empresas afiliadas:

...............................................

A continuación se presentan diferentes fuentes de ingresos de la Asociación, por favor, asigne números entre 0 y 100 entre las opciones, de tal forma que la suma total de estos valores corresponda a 100. En otras palabras, asigne un porcentaje a cada fuente dentro del total de ingresos de la Asociación (el valor no tiene por qué ser exacto, sino una aproximación). Cuotas de afiliación y sostenimiento Prestación de servicios Ventas de productos Subvenciones directas de organismos públicos Proyectos de convocatorias públicas y privadas Otros: ................................................................................................................................................................................................... Total ingresos

100

4. ¿Qué tipos de herramientas de comunicación utiliza para relacionarse con sus empresas afiliadas? (señale con una X las que correspondan). Reuniones periódicas

Reuniones esporádicas

Medios virtuales: web, redes sociales, blogs, foros

Eventos organizados

Boletines internos

Encuestas o grupos de discusión

Otras herramientas:

....................................................................................................................................................................................................

...........................................................................................................................................................................................................................................................

179

2. SERVICIOS OFRECIDOS POR LA ASOCIACIÓN ¿Cuáles de los siguientes servicios son ofrecidos por su Asociación? (señale con una X los que correspondan). 1

Representación a nivel sectorial

2

Servicios de asesoría

3

Servicio de certificación

4

Desarrollo de actividades orientadas a mejorar la capacidad innovadora de sus empresas afiliadas (intermediario de innovación)

5

Organización de proyectos que integran diferentes actores

6

Realización de cursos de formación

7

Desarrollo de propuestas jurídicas

8

Representación de la imagen del sector en los medios de comunicación

9

Realización de compras y contratos diversos para el conjunto de los asociados

10

Búsqueda de recursos para financiación de actividades de las empresas afiliadas

11

Organización y realización de eventos

12

Colaboración para la búsqueda de financiación de proyectos

13

Contratación de expertos externos para la solución de problemas de los asociados

14

Realización de misiones comerciales nacionales e internacionales

15

Promoción del sector en distintos foros

Otros:

180

3. RELACIÓN ENTRE LA ESTRATEGIA Y LA OFERTA DE SERVICIOS DE INNOVACIÓN DE LA ASOCIACIÓN En este punto se pretende encontrar la cercanía entre el planteamiento estratégico de la Asociación y los servicios de intermediación en innovación que presta a sus afiliados (marque una X para cada afirmación). Existe en la Asociación... 1

una misión definida

2

un plan estratégico definido Desde el punto de vista estratégico de la Asociación...

3

se habla de innovar a nivel interno en la Asociación para mejorar como organización

4

se plantea que la Asociación debe innovar para mejorar el sector y sus empresas

5

se plantea que la Asociación debe prestar servicios de ayuda, apoyo, soporte y asesoría a las iniciativas de innovación de las empresas afiliadas

6

existen proyectos concretos de innovación para las empresas afiliadas

7

existe presupuesto asignado a temas de investigación, desarrollo y/o innovación

8

existe un modelo de gestión de la innovación establecido dentro de la Asociación para manejar estos temas

Sí

No

Sí

No

181

4. RECURSOS, CAPACIDADES Y COMPETENCIAS CENTRALES DE LA ASOCIACIÓN COMO INTERMEDIARIA DE INNOVACIÓN La intención en este apartado es identificar los recursos, capacidades y competencias presentes en la Asociación para desempeñar su función como intermediaria de innovación. 1. ¿Dentro de la Asociación, existen expertos en innovación? Por favor, mencione sus cargos:

Sí

No

..........................................................................................................................................................................

2. ¿La Asociación cuenta con recursos tangibles claves para impulsar la innovación de sus empresas afiliadas? Por ejemplo: equipamiento, software, simuladores, laboratorios, talleres, edificios, etc. Sí No En caso positivo, ¿cuáles?

.........................................................................................................................................................................................

3. ¿La Asociación cuenta con unidades de innovación propias o de propiedad parcial? Por ejemplo: Centros de investigación, unidades o departamento de consultoría, Centros tecnológicos, Centros de desarrollo, etc. Sí No En caso positivo, ¿cuáles?

.........................................................................................................................................................................................

4. Con cuál de las siguientes organizaciones se relaciona la Asociación para apoyar las iniciativas y proyectos de innovación de sus empresas afiliadas? Por favor, marque con una X las opciones que correspondan. 1

Empresas de consultoría o consultores independientes

2

Centros tecnológicos y de investigación

3

Universidades

4

Cámaras de comercio

5

Asociaciones y otras organizaciones empresariales a las que pertenezcan o estén afiliadas

6

Clusters a los que pertenezcan y colaboren

7

Organizaciones de certificación y evaluación

8

Agencias y organizaciones públicas de apoyo a la innovación (regionales, nacionales y europeas)

9

Centros de apoyo al emprendimiento y desarrollo empresarial

10

Otro:

............................................................................................................................................................................................................

11

Otro:

............................................................................................................................................................................................................

182

5. A continuación se pretende identificar la existencia y desarrollo de las capacidades de intermediación en innovación en la Asociación. Por favor, marque una X para la opción más adecuada para cada una de las capacidades. En la Asociación, esta capacidad... No existe

Apenas está desarrollada

Está poco desarrollada

Está bastante desarrollada

Está muy desarrollada, incluso nos identifica

1

2

3

4

5

Capacidades para la intermediación en innovación

1

2

3

4

5

Capacidad de abstracción 1

Capacidad de diagnosticar la situación del sector y sus empresas

2

Capacidad para interpretar y comprender las necesidades de los proveedores y clientes relacionados con el sector

3

Capacidad para identificar las necesidades técnicas y tecnológicas de las empresas afiliadas

4

Capacidad para identificar las necesidades administrativas, comerciales y de talento humano presentes en las empresas afiliadas Capacidad analógica

5

Capacidad para buscar soluciones a los problemas identificados en las empresas afiliadas, dentro de la asociación o el mismo sector

6

Capacidad para buscar soluciones a los problemas identificados en las empresas afiliadas, por fuera de la asociación u otros sectores

7

Capacidad para la búsqueda y contratación de expertos que brinden solución a los problemas de las empresas afiliadas Capacidad de adaptación

8

Capacidad para plantear, liderar y dirigir proyectos de innovación en las empresas afiliadas

9

Capacidad para asesorar y acompañar la implementación de proyectos de innovación en las empresas afiliadas

10

Capacidad para adaptar en las empresas afiliadas soluciones observadas en otras industrias, sectores y/o empresas

11

Capacidad para desarrollar alianzas o contratos con expertos en implementación de soluciones a los problemas de innovación de las empresas afiliadas

183

5. FUNCIONES DE INTERMEDIACIÓN DE LA INNOVACIÓN Las siguientes son actividades de las empresas afiliadas, en las cuales la Asociación posiblemente las ha apoyado o no. Por favor, indique con una X la mejor opción para cada actividad. ¿Con qué frecuencia apoya a la mayoría de sus empresas afiliadas en esta actividad? Nunca

Pocas veces

A veces

Generalmente

Muchas veces

1

2

3

4

5

Actividades de las Empresas Afiliadas a la Asociación Previsión y diagnóstico 1

Definición de una dirección estratégica general para la empresa

2

Realización de diagnósticos de la situación interna y externa de la empresa

3

Previsión de cambios en el entorno político, económico, sociocultural, tecnológico, ecológico y legal a nivel nacional y/o internacional Búsqueda y procesamiento de la información

4

Realización de informes (verbales y/o escritos) de análisis sobre la situación interna de la empresa

5

Realización de informes (verbales y/o escritos) que sinteticen el contexto de la empresa (realidad, oportunidades y amenazas, por ejemplo) Procesamiento, generación y combinación del conocimiento

6

Aprovechamiento de la información, análisis y estudios de diagnóstico y pronóstico (internos y/o externos), para apoyar la toma de decisiones administrativas (finanzas, mercadeo, logística, gestión humana, informática, etc.) dentro de la empresa

7

Aprovechamiento de la información, análisis y estudios de diagnóstico y pronóstico (internos y externos), para apoyar la toma de decisiones de asuntos técnicos (producción, I+D, desarrollo de productos y servicios, etc.) dentro de la empresa Control de acceso y funciones de intermediación

8

Búsqueda de asesores expertos para la compañía

9

Búsqueda de aliados estratégicos para el desarrollo de proyectos de la empresa

10

184

Búsqueda de fuentes de financiación externas para nuevos proyectos de desarrollo de la empresa (subvenciones, créditos, avales, etc.)

1

2

3

4

5

Prueba, validación y formación 11

Realización de controles y/o evaluaciones de gestión administrativa, desempeño del personal y/o del clima organizacional de la empresa

12

Realización de pruebas de calidad y/o efectividad de procesos, productos y/o servicios

13

Realización de programas de formación para la empresa

1

2

3

4

5

Acreditación y estándares 14

Aplicación de estándares nacionales e internacionales para el diseño, producción y comercialización de productos y servicios

15

Certificación de calidad para procesos, productos y/o servicios

16

Certificaciones medioambientales Regulación y arbitraje

17

Solución de diferencias y conflictos con clientes, competidores y/o proveedores

18

Solución de diferencias y conflictos con entidades asociativas, gubernamentales y/o europeas

19

Aplicación de regulaciones nacionales y/o europeas en la empresa Propiedad intelectual: protección de los resultados

20

Registro de derecho de propiedad intelectual sobre marcas, nombres, invenciones y diseños industriales

21

Registro de derechos de propiedad industrial concedidos por organizaciones supranacionales con efectos a nivel comunitario o internacional Comercialización: explotación de los resultados

22

Desarrollo de las actividades ordinarias de mercadeo, ventas y servicio al cliente a nivel nacional e internacional

23

Consecución de nuevos clientes y/o desarrollo de negociaciones especiales para ventas a nivel internacional Evaluación de los resultados

24

Desarrollo de informes de evaluación de la gestión (verbales y/o escritos)

25

Desarrollo de actividades de auditoría y control de la empresa Redes y conexión entre industrias

26

Participación en reuniones, actividades, acuerdos y/o redes de colaboración con agentes de otras industrias

185

6. PARTICIPACIÓN DE LA ASOCIACIÓN EN LOS TIPOS DE INNOVACIÓN DE SUS EMPRESAS AFILIADAS Las siguientes son actividades innovadoras que pueden haber sido realizadas por la mayoría de sus empresas afiliadas. Por favor, indique con una X la mejor opción para cada una de ellas. ¿En qué grado la Asociación apoya a la mayoría de sus empresas afiliadas en esta actividad innovadora? Nunca

Pocas veces

A veces

Generalmente

Muchas veces

1

2

3

4

5

Resultados de innovación de las Empresas Afiliadas a la Asociación Innovación de Modelo de Negocio 1

Reflexión, diseño y/o ajuste del modelo de ingresos, costes, gastos, financiación y/o capitalización de la empresa

2

Ajuste o desarrollo de un nuevo modelo de negocio para la empresa Innovación de Redes

3

Consecución de nuevos aliados estratégicos para la empresa como pueden ser organizaciones de la cadena de valor de la industria, organizaciones públicas y/o privadas que brinden apoyo Innovación de Estructura

4

Reflexión y rediseño de la estructura organizacional de la empresa (nuevos cargos, funciones y equipos de trabajo)

5

Mejora o implementación de nuevos sistemas de información y comunicación (procesamiento, almacenamiento y transmisión de información) Innovación de Proceso

6

Innovación en los métodos y técnicas de producción de los productos y/o desarrollo de los servicios Innovación de Producto

7

Creación de nuevos productos y servicios

8

Modificación de productos y servicios existentes a través del desarrollo de nuevas características y funcionalidades Innovación de Servicio al cliente

9

186

Fortalecimiento de los servicios prestados a los clientes. Incremento del soporte brindado a los clientes

1

2

3

4

5

Innovación de Canales 10

1

2

3

4

5

Ajustes y creación de nuevos canales de distribución de los productos y la oferta de los servicios Innovación de Marca

11

Reflexión y ajustes de las marcas existentes, así como creación de nuevas marcas de la empresa Innovación de Compromiso con el Cliente

12

Creación de acciones y proyectos para relacionarse de manera cercana con sus clientes. Desarrollo de actividades que van más allá del servicio al cliente y el servicio postventa

187

7. IDENTIFICACIÓN DE INTERMEDIARIOS DE INNOVACIÓN DE SUS EMPRESAS AFILIADAS Este punto pretende definir la relevancia de los intermediarios de innovación en el apoyo a las actividades de sus empresas afiliadas. Por favor, marque una X para la mejor opción asociada a cada uno de los intermediarios presentados. ¿En qué grado estos intermediarios de innovación apoyan la gestión diaria de la mayoría de sus empresas afiliadas? Nunca

Pocas veces

A veces

Generalmente

Muchas veces

1

2

3

4

5

Intermediarios de innovación para las Empresas Afiliadas a la Asociación 1

Empresas de consultoría o consultores independientes

2

Centros tecnológicos y de investigación

3

Universidades

4

Cámaras de comercio

5

Asociaciones y otras organizaciones empresariales a las que pertenezcan o estén afiliadas

6

Clusters a los que pertenezcan y colaboren

7

Organizaciones de certificación y evaluación

8

Agencias y organizaciones públicas de apoyo a la innovación (regionales, nacionales y europeas)

9

Centros de apoyo al emprendimiento y desarrollo empresarial

10

188

Otro:

1

2

3

4

5

8. RAZONES TRAS LOS SERVICIOS DE INTERMEDIACIÓN EN INNOVACIÓN DE LA ASOCIACIÓN En general, qué grado de importancia tienen las siguientes razones para que las empresas afiliadas soliciten apoyo, soporte y asesoría a su Asociación. Por favor, marque con una X la mejor opción para cada una de las razones. Ninguna

Poca

Bastante

Mucho

Es clave

1

2

3

4

5

Se solicita apoyo y asesoría a la Asociación porque ésta ofrece... 1

Reducción, minimización y división de los costes de innovación de las empresas afiliadas

2

Oferta de soluciones ajustadas a las necesidades particulares de innovación de las empresas asociadas

3

Excelente atención y servicio al cliente

4

Acceso a conocimiento técnico y tecnológico especializado para las innovaciones de las empresas asociadas

5

Acceso a conocimiento especializado en metodologías y sistemas de gestión administrativa

6

Apoyo económico a las iniciativas de innovación de las empresas asociadas

7

Formación para el personal de la empresa afiliada

8

Apoyo en la selección de intermediarios requeridos por las empresas afiliadas

9

Disminución de los tiempos de innovación de las empresas afiliadas

10

Oportunidad de compartir riesgos con agentes externos al desarrollar procesos de innovación

11

Acceso rápido a tecnología ya probada en la industria

12

Acceso a conocimiento y contacto con agentes pertenecientes a otras industrias

13

Soluciones frente a situaciones de crisis en la empresa afiliada o el sector

1

2

3

4

5

189

Anexo 2

Listado de asociaciones participantes en el proyecto Nombre de la Asociación ASOCIACIÓN BODEGAS DE NAVARRA ASOCIACIÓN DE EMPRESARIOS DE ARTES GRÁFICAS DE NAVARRA – CLUSTER DE IMPRESIÓN FUNCIONAL DE NAVARRA

Sigla ABN AEGRAN

ASOCIACIÓN DE EMPRESARIOS DE HOSTELERÍA DE NAVARRA

AEHN

ASOCIACIÓN DE EMPRESARIOS DE LA MADERA DE NAVARRA

ADEMAN

ASOCIACIÓN DE EMPRESAS DE COMUNICACIÓN Y PUBLICIDAD ASOCIACIÓN DE EMPRESAS DE ECONOMÍA SOCIAL DE NAVARRA ASOCIACIÓN DE EMPRESAS DE LA MERINDAD DE ESTELLA

LA ASOCIACIÓN ANEL LASEME

ASOCIACIÓN DE INDUSTRIAS AGROALIMENTARIAS DE NAVARRA, LA RIOJA Y ARAGÓN

CONSEBRO

ASOCIACIÓN DE JÓVENES EMPRESARIOS DE NAVARRA

AJE Navarra

ASOCIACIÓN DE PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA DEL METAL DE NAVARRA

APMEN

ASOCIACIÓN DE RESIDENCIAS Y SERVICIOS DE ATENCIÓN A LOS MAYORES

LARES Navarra

ASOCIACIÓN DE TRANSPORTISTAS AUTÓNOMOS DE NAVARRA ASOCIACIÓN NAVARRA DE EMPRESARIOS DEL METAL ASOCIACIÓN NAVARRA DE EMPRESAS DE CONSTRUCCIÓN DE OBRAS PÚBLICAS

TRADISNA ANEM ANECOP

ASOCIACIÓN NAVARRA DE EMPRESAS DE CONSULTORÍA

ANEC

ASOCIACIÓN NAVARRA DE EMPRESAS DE TIC – CLUSTER TIC DE NAVARRA

ATANA

ASOCIACIÓN NAVARRA DE EMPRESARIOS DE TRANSPORTE POR CARRETERA Y LOGÍSTICA

ANET

191

Nombre de la Asociación ASOCIACIÓN NAVARRA DE PEQUEÑA EMPRESA DE HOSTELERÍA

Sigla ANAPEH

ASOCIACIÓN NAVARRA DE TALLERES DE REPARACIÓN DE VEHÍCULOS

ANTRV

UNIÓN DE AGRICULTORES Y GANADEROS DE NAVARRA

UAGN

UNIÓN DE COOOPERATIVAS AGROALIMENTARIAS DE NAVARRA

UCAN

Nota: Por razones de confidencialidad este listado está en orden alfabético, por tal razón, no coincide con los números asignados a las 21 AEs presentadas en los resultados del estudio (Capítulos 7, 8 y 9).

192

Anexo 3

Diagramas de caja del análisis cluster

En este anexo se muestran los 17 diagramas de caja, agrupados para cada uno de los tres estudios cluster que se realizaron. Para su comprensión ver la explicación en el Capítulo 9. Adicionalmente, los asteriscos y círculos presentes en los diagramas, muestran las asociaciones que presentan valores lejanos a la mediana de su cluster. Los asteriscos están a una distancia de 1,5 veces la mediana, mientras los círculos a 3 veces ésta.

a) Diagramas de caja para el tema de funciones de intermediación a.1) Diagramas de caja para las funciones de diagnóstico y previsión 3,00

13 y 14

Diagnóstico y Previsión

2,50 2,00

18 *

1,50 9 *

1,00 0,50

8 y 15 0,00 1

2

3

Número de caso de clúster

193

Búsqueda y Procesamiento de la Información

a.2) Diagramas de caja para las funciones de búsqueda y procesamiento de la información 3,00 2,50 2,00

18 *

1,50 1,00 0,50 0,00 1

2

3

Número de caso de clúster

a.3) Diagramas de caja para las funciones de procesamiento, generación y combinación de conocimiento

Procesamiento, Generación y Combinación de Conocimiento

3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00 1

2

Número de caso de clúster

194

3

a.4) Diagramas de caja para las funciones de control de acceso y funciones de intermediación

Control de Acceso y Funciones de Intermediación

3,00 2,50 18 *

2,00 1,50 1,00 0,50 0,00

1

2

3

Número de caso de clúster

a.5) Diagramas de caja para las funciones de prueba, validación y formación

Prueba, Validación y Formación

3,00

12 y 14

2,50 2,00 1,50 9 *

1,00 0,50 0,00 1

2

3

Número de caso de clúster

195

a.6) Diagramas de caja para las funciones de acreditación y estándares

Acreditación y Estándares

3,00 2,50 2,00

5 *

4

1,50 1,00 0,50 0,00 1

2

3

Número de caso de clúster

a.7) Diagramas de caja para las funciones de regulación y arbitraje 3,00

Regulación y arbitraje

2,50 2,00 1,50 10 *

1,00 0,50 18 0,00 1

2

Número de caso de clúster

196

3

Propiedad Intelectual: Protección de Datos

a.8) Diagramas de caja para las funciones de propiedad intelectual: protección de datos 3,00

* 7

19

2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 1 0,00 1

2

3

Número de caso de clúster

Comercialización: Explotación de Resultados

a.9) Diagramas de caja para las funciones de comercialización: explotación de resultados 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00 1

2

3

Número de caso de clúster

197

a.10) Diagramas de caja para las funciones de evaluación de los resultados

Evaluación de los resultados

3,00

19

2,50 2,00 1,50 9 *

1,00 0,50 0,00 1

2

3

Número de caso de clúster

a.11) Diagramas de caja para las funciones de redes y conexión entre industrias

Redes y Conexión entre Industrias

3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00 1

2

Número de caso de clúster

198

3

b) Diagramas de caja para el tema de apoyo a las actividades de innovación de las EAs b.1) Diagramas de caja para apoyo a las actividades de innovación para la configuración del negocio

Configuración del Negocio

4,00

3,00

2,00 5 14 1,00

0,00 1

2

3

Número de caso de clúster

Las actividades de innovación para la configuración de negocio integran las innovaciones en modelo de negocio, redes, estructura organizacional y proceso. b.2) Diagramas de caja para apoyo a las actividades de innovación para la oferta de productos y/o servicios

Oferta de Productos y/o Servicios

4,00

3,00

15 2,00

1,00

0,00 1

2

3

Número de caso de clúster

Las actividades de innovación para la oferta corresponden a las innovaciones en producto.

199

b.3) Diagramas de caja para apoyo a las actividades de innovación para la experiencia del cliente

Experiencia del Cliente

4,00

3,00

2,00

1,00

0,00 1

2

3

Número de caso de clúster

Las actividades de innovación para la experiencia del cliente integran a las innovaciones en servicio al cliente, canales, marca y compromiso con el cliente.

c) Diagramas de caja para el tema de capacidades de intermediación c.1) Diagrama de caja para capacidad de abstracción

Capacidad de Abstracción

4,00

13

3,00

2,00

1,00

0,00 1

2

Número de caso de clúster

200

3

c.2) Diagrama de caja para capacidad analógica

Capacidad Analógica

4,00

* 13

3,00

2,00

1,00

0,00 1

2

3

Número de caso de clúster

c.3) Diagrama de caja para capacidad de adaptación o adaptabilidad 3,00

Adaptabilidad

2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00 1

2

3

Número de caso de clúster

201

Anexo 4

Algunos modelos y herramientas para el análisis externo e interno de la organización

Propósito

Análisis del macro-entorno

Análisis de la industria o el sector

Modelo o herramienta

Definición

Análisis PESTEL

Análisis de los factores Políticos, Económicos, Socioculturales, Tecnológicos, Ecológicos y Legales que afectan positiva y negativamente la organización (Yuksel, 2012).

Diamante de la ventaja competitiva de los países

Análisis de las condiciones de factores; las industrias, relacionadas y de apoyo; la estrategia, estructura y rivalidad empresarial; y las condiciones de la demanda (Porter, 1990).

Análisis de las grandes tendencias que explican los nuevos y futuros comportamientos en la cultura y la sociedad, y las Análisis de tendencias respecto a los desarrollos de nuevo conocimiento megatendencias y tecnología ofrecidos por las empresas (Grupo de Desarrollo sociales y tecnológicas Regional del Tecnológico de Monterrey, 2009; http://www. faithpopcorn.com). Modelo de competitividad sistémica

Análisis de los factores a nivel macro, meta, meso y micro que afectan la organización (Esser et al., 1996).

Modelo de las cinco fuerzas que forman la estrategia

Análisis de la amenaza de nuevos entrantes, amenaza de productos o servicios sustitutos, rivalidad entre los competidores existentes, poder de negociación de los proveedores y poder de negociación de los compradores de la industria a la cual pertenece la organización (Porter, 2008).

Análisis del sistema de valor

Análisis de cada uno de los eslabones del sistema de valor, el cual va desde los proveedores hasta el cliente final (Porter, 1985).

203

Propósito

Modelo o herramienta Análisis de clusters empresariales

Definición Análisis del grupo de empresas que conforman el cluster al cual pertenece la organización o que se relaciona con ella (Feser y Bergman, 2000).

Red de valor expandido Definición de los actores que compiten y colaboran con una Análisis de la industria de una empresa focal empresa focal (Dalziel, 2007). Ver Capítulo 2, sección 2.2. o el sector Definición de las fuentes de la innovación (mercados, exploración científica, investigación tecnológica y desarrollo de Modelo Cíclico productos) y su interacción (Berkhout et al., 2006). Ver Capíde Innovación tulo 1, sección 1.5.

Análisis de la oferta del mercado

Análisis de grupos estratégicos

Análisis de las empresas que tienen estrategias similares a las de la organización (Johnson et al., 2006).

Mapa de posición competitiva

Análisis gráfico de la relación entre el precio y el beneficio ofrecido por una organización a sus clientes (D’Aveni, 2007).

Análisis de segmentos Análisis de los grupos de consumidores que tienen neceside mercado dades parecidas (Johnson et al., 2006). Análisis del consumidor Análisis de las personas a quienes se dirige la estrategia, proAnálisis ductos y servicios de la organización (Johnson et al., 2006). de la demanda estratégico del mercado Análisis de lo que piensa, siente, oye, ve, dice y hace el El mapa de empatía cliente, así como de sus esfuerzos y resultados (adaptado de XPLANE por Osterwalder y Pigneur, 2010). Análisis interno Análisis DAFO y externo Análisis de la cadena de valor Análisis del valor estratégico Análisis interno de los recursos y las capacidades Modelo Canvas

Análisis de las debilidades y fortalezas a nivel interno, y las amenazas y oportunidades a nivel externo de la organización (Learned et al., 1965). Análisis de las actividades primarias y de apoyo que permiten construir valor dentro de la organización (Porter, 1985). Valoración de la superioridad competitiva, la inimitabilidad, duración, apropiabilidad y sustituibilidad de los recursos y capacidades de la organización (Rangone, 1999). Definición del modelo de negocio de la organización (Osterwalder y Pigneur, 2010; Márquez, 2010).

Fuente: Creación propia a partir de los autores mencionados en la tabla.

204

Índice de Figuras

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29.

Dinámica de la creación y captura de valor ............................................................ Estrategias genéricas ................................................................................................. Modelo del Cambio Creativo .................................................................................... Tipos de problemas ................................................................................................... Modelo Cíclico de Innovación .................................................................................. Modelo de innovación cerrada versus Modelo de innovación abierta ................. Modelo de los diez tipos de innovación .................................................................. Visión integrada de la dinámica de innovación como modelo Sistémico, Evolutivo y de Entorno Innovador .................................................................................... Red de valor expandido de una empresa focal ...................................................... Juegos de Innovación, su concepto y naturaleza dual ........................................... Propuesta de Valor, Ventaja Competitiva y Roles de los Intermediarios de Innovación ......................................................................................................................... Tipología de intermediarios según su participación en el proceso de intermediación de la innovación ................................................................................................ Proceso de intermediación en innovación ............................................................... Proceso de desarrollo de ventajas competitivas ..................................................... Las capacidades dinámicas de los intermediarios de innovación .......................... Capacidad de absorción de los intermediarios de innovación y sus componentes Modelo de la Triple Hélice de la Innovación ........................................................... Etapas en la Action Research .................................................................................... Definición de la muestra del estudio ....................................................................... Fecha de fundación de las asociaciones de la muestra .......................................... Número de empleados de las AEs ............................................................................ Número de EAs por AE ............................................................................................. Fuentes de financiación de las AEs .......................................................................... Herramientas de comunicación de las AEs con sus EAs .......................................... Planteamiento de la innovación en las AEs (izquierda) vs. gestión de la innovación en las AEs (derecha) .......................................................................................... Servicios de las AEs .................................................................................................... Auto-reconocimiento de las AEs como intermediarias de innovación .................. Frecuencia de los servicios de intermediación de innovación de las AEs .............. Identificación de las AEs con los tipos de intermediarios de innovación ..............

22 27 29 31 33 34 36 38 41 42 52 60 61 66 67 68 81 91 96 103 104 104 104 105 107 108 109 110 111

205

30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48. 49.

Barreras a la intermediación en innovación ............................................................ Frecuencia de apoyo de las AEs a las actividades de innovación de sus EAs ........ Apoyo de las AEs por categorías de tipos de innovación ...................................... Frecuencia de utilización de intermediarios de innovación por parte de las EAs Nivel de desarrollo de las habilidades específicas de las capacidades de intermediación de las AEs ...................................................................................................... Nivel de desarrollo de las capacidades dinámicas de las AEs para la intermediación en innovación .................................................................................................... Dendrograma de clasificación de las 21 asociaciones respecto a las funciones de intermediación que desempeñan ............................................................................. Dendrograma de clasificación de las asociaciones respecto al apoyo ofrecido a sus EAs en los diferentes tipos de innovación ......................................................... Dendrograma de clasificación de las asociaciones respecto al desarrollo de sus capacidades de intermediación ................................................................................ Diagrama de caja de la función redes y conexiones entre industrias ................... Diagrama de caja de las actividades de innovación de las AEs correspondientes a la experiencia del cliente ....................................................................................... Diagrama de caja de la capacidad de abstracción de las asociaciones ................. Asignación de las asociaciones en los clusters ......................................................... Tipología de las asociaciones empresariales por nivel de desempeño en innovación ......................................................................................................................... El Innomediation Model para las Asociaciones Empresariales ............................... Estructura del Creative Problem Solving: The Thinking Skills Model .................... Visión dual del Innomediation Model de las AEs ................................................... Desafíos, visión dual e impacto de las asociaciones y sus afiliados ....................... Modelo de Tensión .................................................................................................... Ejemplo de Escalera de Abstracción .........................................................................

206

111 112 113 113 114 115 118 119 120 124 125 126 129 131 137 139 144 147 148 151

Índice de Tablas

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17.

Grupos de reglas de los juegos de innovación ........................................................ Dimensiones e intensidad de los factores que influyen en la innovación ............ Juegos de innovación y formas de crear valor ........................................................ Términos asociados a los intermediarios de innovación ........................................ Tipología de intermediarios según su función dentro del ecosistema de innovación Funciones y actividades de intermediación en innovación .................................... Modelo de lógica general de los propósitos de los intermediarios de innovación Objetivos y preguntas de investigación del proyecto ............................................. Difusión de resultados parciales de la AR Diagnóstica ........................................... Número de asociaciones por cada cluster para cada criterio ................................. Definición de Diagramas de caja por temas desarrollados en la encuesta ........... Asignación de clusters a las asociaciones en cada uno de los temas analizados Habilidades de pensamiento y afectivas para el modelo CPS: TSM ...................... Transformación de los desafíos en preguntas ......................................................... Desafíos asociados a la intermediación en innovación de las asociaciones .......... Matriz de Evaluación para definir el rol de la Asociación ..................................... Ejemplo de diagrama de análisis de los interesados ..............................................

43 45 46 55 57 63 71 94 98 122 123 128 140 149 152 157 159

207