Gestion Del Cambio En Las Empresas Manufactureras

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UNIVERSIDAD DE LA HABANA FACULTAD DE ECONOMIA

“GESTION DEL CAMBIO EN LAS EMPRESAS MANUFACTURERAS, ZONA INDUSTRIAL EN CIUDAD GUAYANA, VENEZUELA”

TESIS PRESENTADA EN OPCIÓN AL GRADO CIENTÍFICO DE DOCTOR EN CIENCIAS ECONÓMICAS

Autor: Lic. Omar José Torcat Medina, MDO Tutora: Prof. Rosa Elis Bell Heredia, Dra. Css

La Habana 2005

INDICE

Introducción Capítulo I ELEMENTOS TEÓRICOS SOBRE LA GESTIÓN DEL CAMBIO EN SU RELACION CON LA EMPRESA

9

1.1 Retrospectiva y tendencias contemporáneas del cambio organizacional

10

1.2 Los subsistemas en las organizaciones y la gestión del cambio

23

1.3 El cambio organizacional y las variables que influyen en su consecución

35

Capítulo II ANALISIS Y PERSPECTIVAS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN LA EMPRESA MANUFACTURERA DE LA REGION GUAYANA

48

2.1 Hitos en el desarrollo de las empresas industriales de la región Guayana en las décadas de los ochenta y noventa

49

2.2 Características de los trabajadores de Ciudad Guayana

62

2.3 El comportamiento humano en las empresas manufactureras guayanesas

73

Capítulo III MODELO PARA LA GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN LAS EMPRESAS MANUFACTURERAS DE LA ZONA INDUSTRIAL DE CIUDAD GUAYANA

86

3.1 Antecedentes en el diseño del modelo de gestión de cambio

88

3.2 Modelo para gestionar el cambio. Principios, factores, fases y fundamentos

99

3.3 Condiciones inherentes a la aplicabilidad de la propuesta

117

Conclusiones

122

Recomendaciones

124

Bibliografías

125

Anexos

143

INTRODUCCION

Las empresas no escapan a la necesidad de cambiar.

En las últimas tres décadas del siglo XX, las organizaciones empresariales en los países latinoamericanos, entre ellos Venezuela, se han visto expuestas a afrontar nuevos retos y desafíos, de allí que debamos diseñar nuestro propio proceso de cambio en lo político, social y económico, siguiendo un camino auténtico alejado de las "modas" que tanta confusión han creado. En ese contexto, las organizaciones en transformación deben saber que el ser humano asociado con otros, debidamente organizado con los recursos y sistemas adecuados es capaz de convertir en realidad metas compartidas y ambiciosas; entienden también que en circunstancias diferentes requieren sistemas de eficiencia y competitividad apropiados para ello. Vivimos una época en que cada momento pasado que recordemos ha estado afectado por cambios sobre las condiciones existentes. El cambio está afectando todas las facetas de la sociedad. Cada faceta de la vida, desde la ética de la conducta hasta la supervivencia organizacional y nacional, está sufriendo una trasformación conforme varían las fuerzas externas que se aplican sobre ella. En esas condiciones la organización debe tener la flexibilidad para adaptarse a los cambios permanentes del entorno. El cambio planificado para ellas es un medio de sobrevivencia y desarrollo y, por tanto, corresponde a la organización gestar su propio proceso de transformación enfocado al mejoramiento de su desempeño. Son numerosos los elementos tanto de orden técnico económico como sociopolítico que inciden actualmente en el funcionamiento de las organizaciones. La elevada competitividad en el mundo contemporáneo supone retos, exigencias y oportunidades en los intentos de renovación especialmente marcado por el signo del cambio. Cambian las condiciones macroeconómicas, cambian las creencias y,

2 por tanto, cambian las organizaciones. De ahí que tanto las organizaciones como los individuos deben prepararse adecuadamente para enfrentar procesos de cambio futuros mediante una transición planificada. En estas condiciones, un importante desafío para el gerente es la fuerza de transformación que produce el cambio planificado. Este debe abordarse como una temática asociada a las ciencias aplicadas del comportamiento humano en la organización. Algunos de los trabajos más difundidos que se orientan hacia este enfoque datan de 1946, con los aportes de Kurt Lewin, Kenneth Benne, Leland Bradford y Ronald Lippit, del Instituto Tecnológico de Massachussets. Desde su surgimiento, las teorías sobre el cambio, entre las que destaca el enfoque de Desarrollo Organizacional, han pretendido responder a las interrogatorios de cómo el hombre se realiza plenamente en su trabajo, cómo la organización proporciona al hombre no sólo la eficiencia en lo que hace, sino también como le ofrece el bienestar para su propia autorrealización como ser humano y cómo se pueden diseñar y estructurar organizaciones más eficientes y más humanas. Los logros que reseña la historia de la aplicación consciente de los procesos de cambio para estimular el desarrollo de las organizaciones se extendieron del ámbito académico universitario a la organización industrial. Sin embargo, esto sólo fue en sus inicios un fenómeno lógico y natural del desarrollo económico de naciones altamente desarrolladas. Es así como surge un cuerpo de conocimientos y técnicas asociadas al mismo en los Estados Unidos, cuya aplicación se ha reportado posteriormente en más de 40 países, incluyendo Rusia, que desde 1996 lo viene aplicando, siendo Arkady Prigodzin uno de los especialistas más reconocidos sobre la temática en dicho país. En Latinoamérica, las diferentes propuestas filosóficas y tecnológicas de cambio organizacional comienzan a aplicarse en la década de los ochenta y pronto principió a propagarse. Así, se encuentran propuestas teóricas y experiencias prácticas interesantes en la búsqueda de mejoras en la

3 competitividad, la calidad de vida laboral y la humanización del trabajo en Brasil, Colombia, Cuba, México y Venezuela. En el ámbito empresarial emprender programas de cambio organizacional significa aglutinar cotidianamente esfuerzos y compromisos colectivos alrededor de un liderazgo eficaz para enfrentar un proceso de vital interés para la supervivencia y desarrollo de los individuos, las organizaciones y la sociedad en general. De ahí la importancia de contar con un sistema e instrumentos que faciliten la gestión del cambio organizacional, logrando satisfacer en un sentido amplio los requerimientos de la empresa y el trabajador y enfrentar los retos que impone la actual economía global. Una aseveración importante es que el cambio en las organizaciones empresariales venezolanas ya no es un hecho puntual, sino que se ha convertido en una constante. El cambio existe, aunque no lo percibamos de manera consciente. Por ello, gestionarlo estratégicamente debe constituir una capacidad imprescindible para la supervivencia y desarrollo de la organización. La forma en que se gestione el cambio repercutirá en la preparación efectiva de la organización para la implantación de nuevos procesos humano-sociales, soluciones tecnológicas y cambios estructurales administrativos con el propósito de lograr el éxito en un mundo competitivo. En una primera aproximación, el cambio se pudiera definir como hacer algo diferente respecto a las actitudes, a las creencias, a los comportamientos, a las estructuras organizativas y a las pautas de interacción entre individuos o grupos. En tal sentido, el cambio implica el reto de renovarse continuamente en un entorno dinámico que cambia a gran velocidad, que impone la necesidad de innovar y crear nuevas ideas y capacidades para gestionarlo. Desde una argumentación genérica, podemos distinguir básicamente dos tipos de cambio: el cambio planificado y el cambio adaptativo. El cambio planificado es aquél que se caracteriza por una actitud proactiva en la gerencia, que intenta anticiparse a los cambios e introducir en la empresa modificaciones precisas antes que la situación se vuelva urgente. El cambio planificado implica diseñar

4 y aplicar en forma deliberada una innovación, una nueva estructura, políticas, objetivos o metas nuevas, un cambio de la filosofía de gestión, del clima o del estilo de gerencia. El cambio adaptativo, por el contrario, es un cambio de naturaleza reactiva, espera que se produzca un desencadenante, para entonces emprender acciones de acomodo. El origen de estos cambios puede estar asociado al deterioro del rendimiento en la empresa, a la dinámica del sector de negocios o las innovaciones tecnológicas que rompen los esquemas anteriores, dejando obsoletos el diseño y las competencias de la organización. El problema de este tipo de cambio es que se emprende sólo bajo presión, con la sensación de fondo de que se trata de una “molestia” y nunca orientado por el deseo de anticipación o de mejora. El medio empresarial venezolano se enfrenta a la invasión de productos extranjeros, la difícil adquisición de tecnologías de punta y a la dinámica de los mercados; realidades que hacen imprescindible encontrar respuestas claras y prácticas para resolver la compleja situación que viene experimentando. Se necesita, pues, inducir en nuestras organizaciones empresariales una transformación efectiva, cuyo principal eje y soporte se encuentra en las personas. Específicamente para las pequeñas y medianas empresas, dadas las nuevas reglas de promoción estadal en Venezuela, PYMI1, los modelos tradicionales de administración y gerencia esencialmente cerradas y operativas, no son la mejor respuesta para producir el cambio. De hecho, los modelos de gerencia contemporánea que asumen el carácter abierto, humano y estratégico de sus acciones, no desdicen la necesidad de preservar importantes principios de modelos tradicionales de administración y gerencia. Es necesario, por tanto, avanzar en el tránsito de las organizaciones eficientistas, burocratizadas, rígidas

1 Decreto Nº 1547, 09 de noviembre de 2001. Ley de Promoción y Desarrollo de la Pequeña y Medina Industria PYMI en la República Bolivariana de Venezuela: “Articulo 3º A los efectos del presente Decreto de Ley se entiende por: 1. Pequeña Industria, la unidad de explotación económica realizada por una persona jurídica que efectúe actividades de producción de bienes industriales y de servicios conexos, comprendidas en los siguientes parámetros:1.1. Planta de trabajadores con un promedio anual no menor de once (11) trabajadores, ni mayor a cincuenta (50) trabajadores; 1.2. Ventas anuales entre nueve mil una (9.001) Unidades Tributarias y Cien mil (100.000) Unidades Tributarias. 2. Medina Industria, la unidad de explotación económica, realizada por una persona jurídica que efectúe actividades de producción de bienes industriales y de servicios conexos, comprendida en los siguientes parámetros: 2.1. Planta de trabajadores con un promedio anual no menor a cincuenta y un (51) trabajadores, ni mayor a cien (100) trabajadores; 2.2. Ventas anuales entre cien mil una (100.001) Unidades Tributarias y doscientas cincuenta mil ( 250.000).

5 y dependientes hacia organizaciones eficientes, flexibles y conscientes de que lo que realmente importa y aporta son los seres humanos para lograr el desarrollo del país. Las organizaciones PYMI venezolanas enfrentan múltiples retos y amenazas a la efectividad, eficiencia y rentabilidad, así como a los retos de un ambiente de creciente competencia y al constante reto de mantener congruencia entre los procesos y su contexto humano-social. El cambio que requieren los aspectos organizacionales y funcionales en la empresa venezolana de hoy no es un cambio que se pueda generar fácil ni rápidamente. De ahí que nuestra propuesta está orientada hacia un desarrollo organizacional dirigido al

mejoramiento de las condiciones laborales y al

enriquecimiento del trabajo, a partir de metas claras, comunicación y trabajo en equipo, que se erigen en claves para las mejoras que permiten llevar a cabo procesos de transformación en concordancia con el régimen socioeconómico de la República Bolivariana de Venezuela.

En el presente trabajo de investigación se partió de un estudio crítico de varias teorías relacionadas con el cambio organizacional. Estas incluyen, entre otras, el análisis del campo de fuerza, elaborado por Kurt Lewin, el incrementalismo lógico de James Brian Quinn, profesor de la Universidad de Harvard, el modelo de cambio de Rowe y Mason y el desarrollo organizacional de Richard Beckhard, Warren Bennis, Edgar H. Schein y Chris Argyris. Como resultado de este estudio llegamos a la conclusión que tales teorías, si bien constituyen un precedente importante para la investigación, presentan limitaciones de aplicabilidad en las condiciones del contexto nacional venezolano y más específicamente del contexto regional guayanés. Esto en buena medida se basa en el hecho de que los intentos de extrapolación mimética de tales teorías y modelos en dichos contextos no han dado los resultados esperados. También encontramos limitaciones, en el hecho que los medianos empresarios desconocen la situación de sus empresas porque sus procedimientos de planificación y control están pocos desarrollados.

6 En consecuencia, la formulación del problema científico se fundamenta en el hecho de que las empresas manufactureras de la región Guayana no cuentan con un modelo conceptual ni con un sistema de gestión contextualizado para implantar los procesos de cambio organizacional, de tal manera que se puedan alcanzar las metas de la organización y promover los valores humanos de la fuerza laboral que demandan nuestras condiciones. En tal sentido, el objetivo general de la investigación consiste en elaborar un modelo estratégico de gestión de cambio organizacional orientado al mejoramiento y desarrollo de las empresas manufactureras de la región Guayana en correspondencia con sus condiciones y necesidades específicas. A partir de este objetivo general, se derivan los siguientes objetivos específicos: 1. Realizar un estudio crítico de las teóricas y modelos que fundamentan la necesidad de gestionar el proceso de cambio en las organizaciones empresariales. 2. Evaluar los desafíos y oportunidades que enfrenta la empresa manufacturera en la implantación y gestión de los procesos de cambio organizacional. 3. Diseñar un modelo para la gestión del cambio organizacional en las empresas manufactureras de la zona industrial de Ciudad Guayana que pueda ser utilizado en la gestión de los procesos de cambio que el país demanda al sector. La hipótesis del trabajo está sustentada en la necesidad que tienen las empresas manufacturas instaladas en Ciudad Guayana-Venezuela de enfrentar los retos del cambio y a la vez carecer de instrumentos estratégicos metodológicos para gestionar coherente e integralmente los procesos de cambio que la agenda alternativa bolivariana demanda. De esta forma, el modelo propuesto, como principal aporte científico de la tesis, representa una contribución metodológica para la implementación y gestión de procesos de cambio que tributen a una mejora efectiva de dichas empresas y, además contribuya en la formación investigativa de los facilitadores organizacionales que requieren estos procesos. Por tanto, el presente trabajo representa una modesta contribución a los procesos de mejora de este sector

7 empresarial, dado por su fundamentación teórica y aplicabilidad práctica. La tesis ha sido estructurada en la siguiente forma: Un primer capítulo en que se presentan los elementos teóricos conceptuales que sustentan el cambio en la empresa. Se inicia haciendo referencia a planteamientos de orden mecanicista y estructural respecto al cambio organizacional hasta llegar a aplicaciones sistemáticas con el objeto de identificar las tendencias contemporáneas sobre esta temática. Se explora cómo han ido evolucionando las formas de gestionar el cambio organizacional a lo largo del tiempo, puntualizando el cambio planificado como estrategia de cambio. También se analizan los subsistemas organizacionales identificando los componentes a evaluar cuando se trata de enfrentar los retos y oportunidades del cambio, finalizando el capítulo con el análisis de la gestión de cambio que caracterizan los procesos efectivos del cambio planificado. En el segundo capítulo se argumenta el por qué de la necesidad del cambio organizacional en las empresas manufacturera de la región Guayana. Se analiza su desempeño y evolución durante dos últimas décadas con el fin de identificar las características que predominan en su desarrollo. En tal sentido se presenta una caracterización del capital humano que conforma la fuerza laboral con el objetivo de destacar las características que relacionan el modo de ser del trabajador de la región, identificando los retos de la gestión del cambio en dichas manufactureras. En este tercer capítulo tiene como objetivo argumentar el modelo teórico que se propone para gestionar los procesos de cambio en las empresas de la zona industrial de Ciudad Guayana. Se abordan los principios, los factores, las fases y fundamentos asociados a la propuesta. Concluyendo el capítulo con las argumentaciones sobre las condiciones inherentes a la implementación efectiva del modelo propuesto, así como los aspectos claves que generalmente influyen notablemente en el éxito de la gestión del cambio planificado. Conforme a los resultados del trabajo científico desarrollado se presentan, al final de la tesis, las conclusiones y recomendaciones.

8 La metodología empleada por el autor para el desarrollo de la investigación partió de una lógica de trabajo científico que consistió, primeramente, en una amplia revisión de bibliografía y su evaluación crítica con el objetivo de situar el “estado del arte” en la temática a abordar. En segundo lugar, se revisaron documentos de entes oficiales y de las empresas estudiadas relacionados con los factores que contribuyen o limitan la gestión del cambio organizacional en la región. En tercer lugar, se aplicaron y procesaron encuestas, se desarrollaron entrevistas y reuniones de confrontación con personal directivo de las empresas estudiadas y especialistas del tema en la región con el fin de caracterizar la dimensión de reto que enfrentan las empresas en sus procesos de transformación. Por último, se procedió al diseño de la propuesta metodológica, que incluye un modelo conceptual de implementación y gestión de cambio planificado y las fases y procesos asociados al mismo, así como a determinar los fundamentos y condiciones específicas de su aplicabilidad. Beneficios y novedades de la tesis 1. Se inicia el estudio del cambio en las organizaciones empresariales manufactureras en Guayana 2. Se aporta un modelo para gestionar el cambio organizacional en las empresas de la región 3. Se obtiene un marco metodológico factible de incorporar en los programas de teoría y cambio organizacional en los proyectos de carrera de pre y postgrado en la universidad venezolana.

9 CAPITULO I ELEMENTOS TEORICOS SOBRE LA GESTION DEL CAMBIO EN SU RELACION CON LA EMPRESA En este capítulo se presentan los elementos teóricos conceptuales que sustentan el cambio en la empresa. Se inicia haciendo referencia a planteamientos de orden mecanicista y estructural respecto al cambio organizacional hasta llegar a

aplicaciones sistemáticas con el objeto de identificar las

tendencias contemporáneas sobre esta temática. Se explora cómo han ido evolucionando las formas de gestionar el cambio organizacional a lo largo del tiempo, puntualizando el cambio planificado como estrategia de cambio. También se analizan los subsistemas organizacionales identificando los componentes a evaluar cuando se trata de enfrentar los retos y oportunidades del cambio, finalizando el capítulo con el análisis de la gestión de cambio que caracterizan los procesos efectivos del cambio planificado. Vivir en esta época de grandes cambios económicos, políticos y sociales implica la responsabilidad de abrir nuestra mente a nuevas opciones y desaprender mucho de lo que pudimos haber aprendido. En el ámbito empresarial, es fundamental entender que la empresa, como invento del hombre, ha logrado transformar la humanidad, por lo que se debe buscar la posibilidad de que el individuo realice su propia transformación, básicamente a través del trabajo colectivo. Se trata de que se entienda que la transformación de las organizaciones empresariales sea más de fondo que de forma; es necesario, pues, introducir nuevas formas de pensar. El enfocar este esfuerzo colectivo le permitirá a las organizaciones sobrevivir en el futuro y lograr la innovación y la creatividad que demandan los cambios cada vez más acelerados. En el proceso de cambio planificado2, el verdadero viaje del descubrimiento no sólo consiste en buscar nuevas tierras, 2 Por cambio planificado se entenderán aquellas transformaciones organizacionales, empresariales o no, que tienen propósitos o finalidades definidas, que están organizadas y tienen secuencia temporal. Ello también considera aspectos de la vida organizacional que, aunque no estén relacionados directamente con el propósito del cambio, puede afectarlo.

10 sino en buscar con nuevos ojos. De lo que se trata es de buscar nuevas realidades para viejos problemas. No cabe duda que una empresa es un sistema social abierto y complejo, en el que se tiene en cuenta no solo el contenido tangible de sus procesos, sino también el significado y propósito de los mensajes, la naturaleza y dimensión de su escala de valores, el lenguaje, los símbolos y la compleja gama de emociones humanas. La idea que se defiende en este trabajo consiste en que gestionar el cambio organizacional constituye un proceso complejo que hace imprescindible visualizar el estado deseado de una organización y conocer cuál es su situación actual, especialmente en aquellos aspectos o puntos débiles que pueden impedir el mantenimiento de ventajas alcanzadas en el pasado o que suponen barreras para su consecución futura. Dado que el ambiente en que operan las organizaciones es cada vez más turbulento, resulta necesario el estudio de la gestión del cambio en los ambientes empresariales para lograr alto desempeño organizacional con una relación y comunidad humana equilibrada. 1.1

RETROSPECTIVA

Y

TENDENCIAS

CONTEMPORANEAS

DEL

CAMBIO

ORGANIZACIONAL. El trabajo sistematizado de los investigadores en el campo organizacional se inicia a principios del siglo XX con planteamientos de orden mecanicista y estructural hasta llegar a

aplicaciones

sistemáticas y a corrientes novedosas, basadas en postulados clásicos. En este epígrafe se explora cómo han ido evolucionando las formas de gestionar el cambio organizacional a lo largo del tiempo. Las teorías organizacionales y, en general, las corrientes del pensamiento administrativo, se han producido en momentos históricos diferentes y responden a necesidades sociales específicas. Las diferentes teorías se inician por la reflexión de algunos especialistas acerca de los temas de su interés y

11 se propagan cuando dichas reflexiones son publicadas. Se van produciendo así “ondas” de conocimiento que se difunden y asientan espacialmente y luego son cubiertas por las siguientes “ondas”. La primera teoría del pensamiento empresarial que surgió fue la administración científica. El valor predominante en la aplicación de los principios fue la racionalidad. En consecuencia, los adelantos científicos y tecnológicos de la época produjeron el advenimiento del positivismo. El avance tecnológico que representó la invención de la máquina de vapor y su aplicación en la fabricación de textiles y en el transporte (locomotoras y barcos de vapor) produjo la Revolución Industrial. En este contexto, resulta evidente el requerimiento de un contingente creciente de mano de obra para satisfacer una demanda creciente de los productos fabricados. Surgió entonces un proceso de concentración de la producción que demandó estructuras organizativas para el trabajo, lo que generó un cuerpo de conocimientos resultante de la aplicación de la investigación científica al trabajo y a las organizaciones. Dos de los más emblemáticos pensadores y representantes de la administración científica fueron Frederick W. Taylor3 y Henry Fayol4. Para Taylor, el conocimiento organizacional se produce observando, midiendo cuidadosamente el tiempo de ejecución de las tareas realizadas por un personal experimentado, clasificando las observaciones y obteniendo conclusiones. Es la aplicación directa del método científico positivista, en donde nada se da por supuesto, al campo del trabajo. Para H. Fayol, las organizaciones son cognoscibles cuando los trabajadores se ponen en contacto con el conjunto de principios, reglas, procedimientos y métodos que han sido probados y han demostrado ser los apropiados para conducir la empresa al logro de sus resultados. Los principios, reglas, métodos y procedimientos forman un cuerpo de conocimientos o sistema doctrinario que puede ser transmitida a otras personas.

3 4

Ingeniero e inventor estadounidense, en 1911 público su libro The Principles of Scientific Management Empresario e ingeniero Francés, en 1929 público su libro General and Industrial Management

12 Ubicándose en el plano organizacional, la administración científica entiende las metas de la empresa básicamente en términos de rentabilidad, la cual está definida en forma taxativa por la máxima autoridad. Se asume que cuando el individuo ingresa a trabajar acepta automáticamente esas metas, por lo que bajo este enfoque, éstas carecen de la fuerza emotiva y la pasión inspiradora que otras corrientes del pensamiento administrativo, más contemporáneas, ven como necesarias. La Administración Científica ha dejado como enseñanza que las organizaciones requieren, entre otros elementos, de una estructura estable para ser rentables y perdurables. A pesar de las críticas y de los esfuerzos para crear estructuras flexibles y abiertas, actualmente persisten enfoques rígidos y cerrados que conllevan a la burocratización5 del ámbito empresarial. La razón de ello es que la estructura responde a una racionalidad en el modo de hacer el trabajo que es muy difícil soslayar. Por tanto, desde este prisma, la racionalidad humana en las organizaciones empresariales se encuentra expresada en ámbitos organizacionales formales y marcadamente estructurados. Sin embargo, la falta de tratamiento a fondo del factor humano en los clásicos de la Administración Científica conduce a otros pensadores a incorporar al hombre en toda su dimensión dentro del proceso administrativo, dando origen a la Teoría de las Relaciones Humanas. El inicio del enfoque humanista en el pensamiento administrativo tuvo su origen con las investigaciones llevadas a cabo por un equipo de investigadores a cuya cabeza se encontraba Elton Mayo.6 La investigación fue iniciada en 1924 y duró trece años y sus resultados le dieron un vuelco a las concepciones mecanicistas y rígidas de la administración científica. El cuerpo cognitivo de la teoría de las relaciones humanas se encuentra dividido en diversas corrientes que se distinguen entre ellas por énfasis que ponen en uno u otro aspecto de la conducta humana. Como lo sostiene Howell7, existen, por lo menos, tres grandes corrientes: (a) las teorías de la motivación, (b) 5

Burocracia (sistema mecanicista) es lo opuesto a Adhocracia sistema orgánico de la empresa, flexible y adaptable a los cambios. Filósofo social australiano, en 1933 público su obra The Human Problems o fan Industrial Civilization. 7 Howell, William C. (1976). Essentials of industrial and organizational psychology. Homewood, The Dorse Press. 6

13 las teorías de los procesos cognitivos y (c) las del liderazgo. Las teorías de la motivación enfocan la naturaleza de la causalidad interna de la conducta humana. Dentro de esta corriente se encuentra la motivación como sistema de necesidades, estudiada por Abraham Maslow8; la motivación como la consecución de objetos, enfocada por Frederick Herzberg9; el lucro como motivación de logro, de David McClelland10, y los contextos de la motivación social expuesta por Douglas McGregor11. Más recientemente han surgido otras teorías de la motivación como por ejemplo la teoría transaccional de fuerte influencia de la psicoanalítica y la programación neurolínguística. Respecto a las teorías de los procesos cognitivos se identifican cuatro enfoques: la teoría del intercambio, la teoría de la fijación de metas, la teoría de la expectativa y la teoría del proceso organizacional. La teoría del intercambio, cuyos principales representantes son Adams y Marvin Dunnette (1967)12, tiene como objeto de estudio los valores cognitivos atribuidos a los objetos hacia los cuales se orienta la conducta y el estudio de los conflictos suscitados en la consecución de las metas. Por su parte, la teoría de la fijación de las metas estudia la conducta dirigida hacia la meta, cuyo máximo exponente es Rensis Likert13. La teoría de la expectativa estudia las incertidumbres asociadas a los resultados de la conducta y tiene como representes a Victor Vroom, L. W. Porter y E. E. Lawler14. Por último, la teoría del proceso organizacional se enfoca en el estudio de las relaciones contextuales en las organizaciones: individuo-grupo y grupo-organización, desarrollada igualmente por Likert con su sistema IV15. Entre las teorías del liderazgo se han divulgado con fuerza tres enfoques: la teoría de la personalidad, la

8

Maslow, Abraham (1970) Motivation and Personality. 2a edición. Harper and Row. New York Herzberg, Frederick (1966) The motivation to work. Wiley. New York 10 Davis, Keith y Newstron, J. (1999) Comportamiento humano en el trabajo. Décima edición McGrawHill. México 11 McGregor, Douglas (1992) El aspecto humano de las empresas. 5ª. Reimpresión. Diana. México 12 Ballina R., Francisco (2001) Teoría de la administración: un enfoque alternativo. Universidad Nacional Autónoma de México. México 13 Hodgetts, Richard y Altman, S. (1991) Comportamiento en las organizaciones . Ed. Interamericana. México 14 Palomo V., Maite (1999). Liderazgo y motivación. Editorial ESIC. España 15 Daft, Richard y M. Steers (1992) Organizaciones: el comportamiento del individuo y los grupos humanos. Limusa. México 9

14 teoría del estilo de liderazgo y la teoría situacional. La primera de ellas, expuesta por E. E. Ghiselli16, reconoce en el líder ciertos rasgos de personalidad. Por su parte, la teoría del estilo de liderazgo, defendida por E. A. Fleishman, R. Tannenbaum y W. H. Schmidt17 niega la presencia de rasgos y asume que la capacidad de dirigir constituye un conjunto de patrones de comportamientos. La tercera teoría acerca del liderazgo es la situacional, la cual ha sido expuesta por F. F. Fiedler18 , V. Vroom y P. W. Yetton19. En ella se establece que el comportamiento del líder depende del contexto social y no de rasgos o de patrones conductuales. Las teorías de las relaciones humanas no se conforman con ser un sistema epistemológico, sino que aspiran a tener una práctica social en las organizaciones. El rasgo en común que las une es la participación del individuo en las mismas. El individuo miembro de una organización participa en ella por medio de sus intenciones, motivaciones y satisfacción (teorías motivacionales), en la fijación de metas y en el esfuerzo que pone en lograrla (teorías del proceso cognitivo) o por medio de la influencia que ejerce en otros (teorías del liderazgo). De ahí, se puede concluir que el conocimiento organizacional se genera por los individuos a través de sus interacciones grupales en el proceso de trabajo. Este conocimiento es relativo, porque depende de las circunstancias sociales y psicológicas de cada organización. La evolución de los sistemas teóricos dentro de la teoría general de la administración ha representado una secuencia lógica de métodos de cambio organizacional. Las teorías de la motivación asumen que si se cambian las estructuras motivacionales de los individuos, la organización en su totalidad también cambia. Algo parecido asumen las teorías de los procesos cognitivos: si cambian las percepciones del contexto y las valoraciones, se induce un cambio en la organización. Otro tanto acontece con las teorías

16

Tomado de George, Claude S. (1985). Historia del pensamiento administrativo. (Traductor Guillermo Maldonado). Prentice Hall Hispanoamericana, S. A. (De la versión en lengua inglesa de 1972). México 17 Tannenbaum y otros. (1978) Como elegir un estilo de liderazgo. Harvard Business Review en español. 18 Fiedler, Fred E. (1971) Theory of Leadership Effectiveness. McGraw Hill Book, Co. New Cork. 19 Víctor H. Vroom (1990) El nuevo liderazgo. Díaz de Santos. Madrid

15 del liderazgo en relación con los esquemas de influencia como método del cambio organizacional. La relación entre teoría y práctica social asume en estos cuerpos teóricos un fuerte enlace con la necesidad del cambio organizacional. Por esta razón, el conocimiento se justifica en cuanto que sirve de insumo a ese cambio. El conocimiento generado por la gente es un instrumento para que la misma gente asuma la responsabilidad de los cambios que están bajo su dominio. Desde el punto de vista del análisis organizacional, las teorías de las relaciones humanas no obvian la necesidad de la estructura, sólo que le dan una significación distinta a la proporcionada por la administración científica. La estructura está en función de los individuos y no al contrario. Es el personal (talento humano) quien construye la estructura al realizar el trabajo y establecer relaciones con los compañeros de trabajo. Por otra parte, se establece la necesidad de trabajar en equipo, aun cuando no requiera propiamente de la concurrencia del grupo; o sea, se busca la forma para que el grupo participe activamente en las actividades. De esta manera el personal genera más pertenencia al equipo de trabajo y a la organización. Se han desarrollado diferentes movimientos en donde se intenta aplicar los valores y principios humanistas puestos a la luz por Mayo. Una de esas aplicaciones prácticas fue la administración por objetivos que fue dada a conocer por Peter Drucker en la década de 1950 y que más tarde se resultó en la evaluación por resultados. Este movimiento proponía sentar cara a cara al supervisor con el subordinado para que discutiesen y negociaran los resultados que éste último debería de lograr al término de un período dado. Este enfoque administrativo se fundamenta en las ideas motivacionales de McGregor y la teoría de logro de McClelland. En ella se utilizan tres principios de las teorías organizacionales humanistas: la autonomía de gestión, la recompensa y el trabajo en grupo20. Uno de los efectos de la aplicación de las teorías de las relaciones humanas en el mundo de las organizaciones fue el llegar a convencer a la gerencia de la necesidad de una estructura organizacional 20

Gary Dessler (2001) Administración de personal. Octava edición. Pearson Educación. México

16 especializada en el área de recursos humanos. Estas unidades, en la mayoría de los casos, están dedicadas a todo lo que se refiere al manejo del personal y son propagadoras de las ideas humanistas en las organizaciones. Por otra parte, las teorías de las relaciones humanas en la gestión administrativa han impactado en la propagación de nuevos valores y una nueva forma de entender la actividad productiva. La utilización de las encuestas acerca de la satisfacción del personal, calidad de vida en el trabajo y clima organizacional sirvieron de base para que la gerencia se hiciera más sensible a las necesidades y para demostrarle que el personal tiene un genuino interés en hacer un buen trabajo21. Siguiendo con la retrospectiva y tendencias del cambio organizacional conviene analizar dentro del pensamiento administrativo la teoría de sistemas. Esta teoría se produce a partir del descubrimiento de los procesos autorregulados de la naturaleza y de las interacciones entre el todo y las partes junto con los mecanismos de autorregulación. La teoría de sistemas, aplicada a la comprensión de las organizaciones, muestra cómo la complicada trama de relaciones entre individuos está fundamentada en la subjetividad y como, al mismo tiempo, es capaz de desarrollar una estructura social apta, al menos potencialmente, para realizar grandes logros. Entender las agrupaciones humanas como organismo viviente es una idea de George Hegel22. Visto de esta manera, las sociedades parecen ajustarse bien a la idea de la dialéctica adelantada por Georg W. Hegel23 y desarrollada después por Carlos Marx24. Dentro de la tradición estructuralista, fue Talcott Parson25 quien propuso la aplicación de la teoría de sistemas a las sociedades. Desde su punto de vista, la sociedad es un sistema porque su estructura está constituida por un conjunto de elementos fuertemente relacionados. Todos estos elementos se necesitan mutuamente para que la sociedad pueda adaptarse y subsistir. La aplicación de la teoría de sistemas a las organizaciones ha sido una de las más importantes por su

21

Torcat, Omar (1996) Ponencia III Junta Consultiva Postgrado en Iberoamérica. Universidad de la Habana Lavine, T. Z. (1989). Form Socretes to Sartre: the Philosophic Quest. New York: Bantam Books. 23 Hegel, G. W. (1985) Fenomenología del espíritu. FCE. México. 320 pp, 24 Marx, Carlos (1978) Contribución a la crítica de la economía política. Ediciones de cultura popular. México. 308 pp. 25 Talcott, Parson (1981). The Social Systems.Nueva York. 420 pp. 22

17 difusión y la cantidad de diagnósticos que ha generado. Tanto es así que toda una rama del pensamiento administrativo conocida con el nombre de Desarrollo Organizacional, fundamenta sus principios en la teoría de sistemas26. Bajo este enfoque las organizaciones son consideradas sistemas abiertos, porque su comportamiento está constituido por ciclos de actividades que tienen tres momentos críticos: las entradas, el proceso de transformación y la salida o productos. Además de esto, las organizaciones presentan las siguientes características propias de los sistemas abiertos: son creadas para lograr ciertos objetivos establecidos por los diseñadores; sus elementos constitutivos tienen un orden; existe interrelación entre los elementos; existe un flujo de comunicación entre los diversos subsistemas y los objetivos de la organización son más importantes que los objetivos de sus componentes. La teoría de sistemas aplicada a las organizaciones tiene como ventaja que las empresas e instituciones se ven como una totalidad, donde todos tienen una función importante que cumplir. Por otra parte, es fácil comprender que un movimiento en una de las partes afecta al resto del sistema. Uno de los aportes más importantes de la teoría de sistemas al pensamiento administrativo consiste en ver a los elementos constitutivos de las organizaciones como una sucesión de comportamientos más o menos especializados que se entrelazan para alcanzar su finalidad. A la hora de estudiar las organizaciones como sistemas, se les puede abordar desde tres enfoques: el enfoque estructural, el enfoque funcional y el enfoque sociotécnico. El postmodernismo como visión del mundo, la cultura como epistemología organizacional junto con los avances tecnológicos, la globalización en las relaciones comerciales, competencia por mercados nuevos, los cambio sociales producidos por los avances tecnológicos, la velocidad y complejidad de acontecimientos, conforman las condiciones ideológicas y sociales de donde emergió una cuarta teoría del pensamiento administrativo: las teorías de la contingencia. En el contenido de estas teorías se incluyen 26

elementos

estructurales,

humano-sociales

y

sistémicos,

pero

también

Harvey, Donale; Brown, D. (1991). An Experiential Approach to Organization Development. Toronto: Prentice Hall.

la

idea

18 medioambientalista. Este último término incluye la consideración global de las relaciones de la organización con su medio sea éste social o natural. Desde el punto de vista de la epistemología organizacional, la teoría de la contingencia considera que las organizaciones son sistemas abiertos y caóticos en su desenvolvimiento, por lo que su conocimiento debe ser abordado a partir de sus relaciones con las condiciones contextuales. El conocimiento proviene del contexto organizacional: individuo-grupo, grupo-organización y organización-entorno. Por tanto, el objeto de estudio no es fijo, sino variable: el individuo, el grupo, la organización y el entorno. Todos ellos forman un sistema de fronteras abiertas en donde se efectúan las transacciones con el medio que representa el sistema más amplio: el individuo con respecto al grupo, el grupo con respecto a la organización, la organización con respecto al medio externo. Una de las expresiones más completas de la teoría de la contingencia es la que se conoce con el nombre de sistemas que aprenden u organizaciones inteligentes. Esta forma de entender la vida organizacional supone que en ellas hay un conjunto de competencias, es decir, habilidades, conocimientos y experiencias bien definidas en sus miembros que sirven para impulsar las innovaciones. Supone, además, una actitud que promueve la mejora continua27 de la empresa y la habilidad para autorenovarse, para comenzar de nuevo28. Los principios de la empresa inteligente tienen su aplicación concreta en un conjunto de acciones que diferentes autores han desarrollado para impulsar la competencia organizacional. Tales acciones conforman modelos heurísticos de la práctica gerencial. El conjunto de tales modelos puede ser dividido en dos categorías: modelos que intervienen la cultura organizacional y modelos que intervienen la relación con el medio. En realidad, ambos conjuntos de modelos involucran el medio interno y el externo; la clasificación sólo alude al énfasis que se le asigna a esos contextos. 27

La filosofía de mejoramiento continuo, supone que nuestra forma de vida en el ambiente de trabajo, social y familiar, requiere ser mejorada en forma constante, ya que en cualquier momento y lugar que se hagan mejoras en los estándares de desempeño, éstas a la larga conducirán a mejoras en la calidad y en la productividad. 28 Senge, Peter (1997) La quinta disciplina. Granica. España.

19 Uno de los aportes más importantes de la teoría de sistemas al pensamiento administrativo consiste en que, vistas como tales, los elementos constitutivos de las organizaciones no son los departamentos u otras dependencias físicas de la organización, sino más bien la sucesión de comportamientos más o menos especializados que se realizan para alcanzar su finalidad. De este modo, es el comportamiento lo que proporciona sentido a la organización, y no precisamente sus unidades estructurales. El trasladar el punto de interés desde la estructura hacia el comportamiento o función conlleva dos implicaciones. Una de estas consiste en que el comportamiento no ocurre en un vacío, ni lo llevan a cabo los individuos en forma aislada, sino más bien que el mismo siempre está en interrelación con otros individuos y, por lo tanto, siempre es social. Es así como el comportamiento entre dos actores siempre es entrelazado, son comportamientos mutuos. Siendo social, el comportamiento involucra las expectativas que tienen tanto los individuos miembros de las organizaciones como las de los grupos que definen la unidad básica de función. Sin embargo, la empresa contemporánea debe enfrentarse también a los riesgos y oportunidades impulsadas por la globalización de la economía aparejada a las tendencias tecnológicas y sociales. Anteriormente se expuso que las aplicaciones derivadas de la teoría de las relaciones humanas se mezclaron con los principios de la teoría científica. En el caso de la teoría de sistemas, esto no fue necesario porque sus mismos enunciados implicaban la integración de los aspectos estructurales con los aspectos humanos sociales. Esto mismo sucede con el emergente paradigma de la postmodernidad, que en su enfoque organizacional integra diferentes elementos provenientes tanto de la teoría de administración científica como de la teoría de las relaciones humanas y la teoría de sistemas. Uno de los mayores aportes del postmodernismo en la concepción de las organizaciones ha sido la introducción del concepto de cultura. Este concepto realmente no es nuevo, ni tampoco es una invención del postmodernismo, pues tiene su origen en Alemania y denotaba los logros espirituales de

20 una comunidad29. El término “cultura” fue utilizado con mucha frecuencia por la sociología y la antropología al estudiar pueblos aborígenes. También ha sido utilizado para estudiar la cultura de las sociedades urbanas, a partir de una innovación introducida por la Escuela de Chicago. Aplicada a las organizaciones, la cultura implica, según Harrison30, la especificación de metas y valores hacia los cuales la organización se dirige, la prescripción de lo que se consideran relaciones deseables entre los miembros de la organización, la indicación de cómo se deberá controlar la conducta de los individuos y de los grupos dentro de ellas, la indicación de las características y cualidades que deben poseer los miembros de la organización, la ejemplificación de cómo los miembros se deben tratar entre ellos, lo cual incluye los modos de resolver los conflictos internos y el establecimiento de los métodos apropiados de enfrentar el medio externo. La cultura es, entonces, un conjunto de pautas tácitas de relación entre los miembros de la organización y por esto es una fuente de generación y modificación de actitudes. Tales pautas de relación se evidencian en las conversaciones y transacciones que a diario realizan los miembros entre sí y con el medio externo para realizar el trabajo en función de valores y creencias. El papel más importante de la cultura es el de ser un mecanismo de socialización de la organización, por lo que los refuerzos (premios y castigos), el modelaje social, las interacciones e influencias, la selección y el entrenamiento son formas de transmitir los valores y creencias que soportan la relaciones entre los miembros de la organización. Como la cultura prescribe la relación entre los miembros de la organización, implica cierta permanencia en el tiempo; sin embargo, esto no significa que la cultura sea inamovible. De hecho la facilidad o dificultad de modificar contenidos culturales en una organización depende de cuán extendidos y definidos estén, conjuntamente con las estrategias para producir el cambio y con la 29

Malavé, José (Oct. - Dic. 1997). Cultura: ¿una idea alemana? Debate IESA. (Número especial dedicado a la Gerencia y Cultura). Vol. 3 No.2. Caracas 30 Harrison, (citado por M. Beer, 1980) Harrison Michael; Shiron, Arie (1999). Organizational Diagnosis and Assessmente: Bridging theory and practice. Sage Publications. E.U.

21 compatibilidad de los cambios con la cultura vigente (Pearce, Robinson)31. Por tanto, la intensidad de la resistencia al cambio indica el grado de significación cultural de las actividades que lo producen. En general, la utilización correcta del concepto conlleva a la comprensión cabal de lo que sucede en las organizaciones. La utilización del término de cultura aplicado a las organizaciones ha merecido ciertas críticas, no tanto por las implicaciones del mismo, sino por la forma de utilizarlo. Las críticas fueron formuladas por Schein32, hace ya algún tiempo, pero están plenamente vigentes. En primer lugar, las definiciones de cultura suponen muchas veces clima organizacional o estilo gerencial, lo cual constituye una reducción del alcance del término. Una segunda crítica es la utilización del término en forma limitada, extrapolando comportamientos departamentales a toda la organización. Schein33 insiste en esto, planteando que no todas las organizaciones tienen una cultura bien definida, por lo que en estos casos no debe asociarse el término a comportamientos específicos. El tercer elemento crítico se refiere a la reducción automática que implican las tipologías cuando se usan fuera del ámbito de la investigación, las que pueden generar esquematismos. Finalmente, la cuarta crítica se refiere a cómo la cultura emerge, evoluciona y cambia. Esta se basa en que en muchas ocasiones el término “cultura” se utiliza en forma reduccionista para explicar todo lo que acontece en las organizaciones. Si bien es verdad que el concepto de cultura abarca una vasta amplitud de comportamiento, no es suficiente decir que una situación determinada en una organización se debe solamente a su cultura. Esto constituye una visión demasiado simplificada que no ayuda a resolver los problemas. La Escuela de las Relaciones Humanas, la teoría de sistemas en las organizaciones y el

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(Pearce, Robinson (1988). Pearce II, John A.; Robinson, Richard B. (1988). Strategic Management: strategy formulation and implementation. Irwin. Illinois. 32 Schein, Edgar H. (January 1980). What you need to know about organizational culture. Training and Development Journal. E.U. 33 _______________ (1995) Consultoría de procesos, Vol. 2 serie de desarrollo organizacional. Addison Wesley Iberoamericana. EE.UU.,

22 postmodernismo están estrechamente vinculados entre sí, porque su común denominador lo constituyen el hombre y la sociedad. En esta misma perspectiva cabe considerar, por otra parte, al desarrollo organizacional como proceso continuo y estrategia para la gestión del cambio en las organizaciones empresariales. El Desarrollo Organizacional le permite a la organización lograr el cambio planificado a través de diferentes intervenciones, en las cuales se vuelve importante el direccionamiento del comportamiento individual, grupal y organizacional, contribuyendo a la productividad, la eficacia y la eficiencia organizacional. David Gleicher y Arthur D. Little han propuesto los elementos componentes que son condiciones favorables para el cambio planificado. Estos autores consideran que los elementos de un proceso de cambio (C) presuponen la existencia de una necesidad percibida para el cambio (N), un nivel de inconformidad con la situación existente (I), una visión de un estado mejor que el actual o un estado deseado (F) y un primer paso práctico de un proceso planificado para el cambio (P), todo lo cual debe ser mayor que el costo del paso de un estado a otro, o sea, el costo del cambio medido en tiempo, recursos y energías (X)34. Varios autores reconocen que la focalización del Desarrollo Organizacional está en la acción planificada de un conjunto de intervenciones de cambio realizadas en las organizaciones35. Ello presupone abarcar toda la organización y sus interrelaciones con el medio ambiente, utilizando las estrategias combinadas para el cambio equilibrado en las tres variables fundamentales que influyen sobre la efectividad organizacional: tecnología, estructuras y personas. Para otros autores el cambio es un fenómeno que se genera estrechamente asociado al tiempo, reconociendo que el desarrollo organizacional como estrategia, abarca un conjunto de decisiones de acción que tiene como insumo los fenómenos de cambio. Cada insumo debe ser interpretado y 34

Los elementos fueron desarrollados por David Gleicher de Arthur D. Little y planteada por Richard Beckhard en Beckhard, Richard y Reuben T. Harris (1987) Organizational Transitions: Managing Complex Change. Addison-Wesley OD Series. E.U. También en Richard Beckhard. (1991) Strategies for Large System Change, en: Kolb, David, Rubin lrwin y Joyce Osland (Eds.). Prentice-Hall. Inglaterra 35 Véase Wendell, French y Cecil Bell, Jr. (1996). Desarrollo organizacional. Quinta edición. Prentice Hall. México

23 percibido en función de la interpretación compartida que plantean las intervenciones de Desarrollo Organizacional. De allí que el manejo de la información es relevante: "los individuos actúan y las organizaciones funcionan con base en la información que reciben... es perfectamente natural pensar en el valor potencial de la información como herramienta para el mejoramiento de las organizaciones y para el cambio organizacional planificado"36. En síntesis, el Desarrollo Organizacional representa una de las estrategias para gestionar el cambio. Busca la adaptación de la organización al medio, teniendo como eje central la participación del individuo y los grupos en este proceso. A la vez, presupone adaptación de ese proceso a los valores y la cultura que le son propios. Por su parte, es responsabilidad del equipo gerencial explorar e innovar nuevas técnicas que promuevan un mayor desempeño empresarial a partir del empleo de este enfoque, incorporando otros elementos que complementen y aporten sinergias a los procesos de cambio planificado 1.2 LOS SUBSISTEMAS EN LAS ORGANIZACIONES Y LA GESTION DEL CAMBIO En este epígrafe se parte de la teoría de los sistemas, ya argumentada anteriormente, como un enfoque de análisis general basado en las características de funcionamiento de los seres vivos y que se ha incorporado a las ciencias sociales. Sobre esta base, se asume que los sistemas están constituidos por subsistemas relacionados entre sí por procesos o estándares de interacción; es decir, se enfatiza la interrelación e interdependencia entre las distintas partes y el todo. Lo cual permite una visión global de las actividades de la empresa, al integrar aspectos técnicos, administrativos y humanos, facilitando el análisis y estudio de cada área funcional. El enfoque sistémico organizacional comprende los principales aspectos que conforman la corriente de pensamiento que, en términos globales, explican la estructura organizativa y su funcionamiento, estableciendo nuevos métodos para identificar y analizar las actividades de la organización, tomando en 36

Nadler, David A. (1982). La retroalimentación y el desarrollo organizacional. Fondo educativo interamericano. EE.UU.

24 cuenta las variablesambientales y de grupo. Cuando se entienden las organizaciones como sistema, se les puede imaginar como una caja rusa en donde cada una contiene un conjunto más pequeño de cajas; cuando se abre cualquiera de las cajas más pequeñas, se encuentran otras aun más pequeñas, y así sucesivamente. Tomando esta metáfora y aplicándola a la comprensión de las organizaciones, cada una de esas cajas es un subsistema y la caja que las contiene a todas, es el sistema total u organización. Desde este punto de vista, como se expuso en el epígrafe anterior, existen tres enfoques para abordar las organizaciones como sistema: el enfoque estructural, el enfoque funcional y el enfoque sociotécnico. El enfoque estructural de sistemas considera que los diferentes subsistemas de la organización son las diferentes gerencias, divisiones y departamentos de la empresa. Estos son pensados como nichos de acción y el organigrama de la empresa sería el mapa en dónde todos los nichos y sus relaciones están representadas. Ampliando lo expuesto sobre el enfoque estructural, Simon37 plantea que el flujo de comunicaciones entre los diferentes nichos de acción que representan los departamentos organizacionales se da a través de los canales de comunicación, en los que la conducta, estructura, características y resultados organizacionales están determinados por la toma de decisiones. El enfoque funcional de sistema percibe los subsistemas como funciones o actividades típicas de las organizaciones y deja de lado la división estructural. Todos estos subsistemas están integrados por la cultura38. Por su parte, el tercer enfoque, denominado sociotécnico, combina los subsistemas considerados por los dos enfoques anteriores, o sea el estructural y el funcional, planteando que los subsistemas son estructuras, pero dentro de cada una de ellas se pueden encontrar subsistemas funcionales. En este enfoque, se integran como un todo los subsistemas técnico-productivo,

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Simon, Herbert (1977) Teoría de la organización. Ariel. España Ivancevich J. y otros (1999) Gestión: calidad y competitividad. McGrawHill-Irwin. España. Op. cit

25 administrativo y humano-social. La literatura contemporánea refleja diversos enfoques a la hora de identificar los subsistemas organizacionales, dejando a un lado los enfoques estructuralistas, para asumir con más fuerza los enfoques funcionales y sociotécnicos. De esta forma, Ivancevich39 considera que los subsistemas organizacionales son: el proceso de transformación, el control, el mantenimiento y la coordinación con una marcada orientación funcionalista. Para Leavitt, en cambio, los subsistemas son la estructura, la tecnología, la tarea y el personal40, con énfasis en el enfoque sociotécnico. Katz y Kahn, con marcado acento funcionalista, consideran que los subsistemas son el técnico o de producción, el de apoyo, el mantenimiento, el de adaptación y el gerencial41, mientas que Hersey y Blanchard abordan las organizaciones conformadas por cuatro subsistemas: el administrativo-estructural, el económicotecnológico, el de información-toma de decisiones y, el humano-social42 con un marcado sesgo sociotécnico. Igualmente, para M. Beer43, las organizaciones son sistemas sociotécnicos formadas por los subsistemas de personas, estructura, conductas y procesos, así como de resultados humanos. Dentro del enfoque funcional, para Meyer44, por ejemplo, existen dos subsistemas: el subsistema de metas y el subsistema estructural. El medio ambiente, siguiendo a este autor, influye indirectamente al sistema organizativo por medio del subsistema de metas. Este subsistema capta las variaciones del medio e intenta suscribir nuevas metas, pero, para llevarlas a cabo se necesitan cambios estructurales y dependiendo de la velocidad del cambio, su profundidad o radicalidad y su extensión, el subsistema estructural será o no modificado dependiendo del grado en que los rasgos culturales son internalizados, la cantidad de contenidos culturales y la claridad de los rasgos. Pearce, Robinson; Harvey y Brown45,

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Dunham Randall y Smith Frank (1990) Salud organizacional. Editorial Trillas México Kast , Fremont y Rosenzweig (1998) Administración en las organizaciones. McGrawHill. México 41 Gibson, James y otros (1995. Las organizaciones: comportamientos, estructura y procesos. Addison Wesley. Iberoamerica. México 42 Hersey y Blanchard (1977, 1982) Management of organizational behavior. 3a edición. Prentice Hall. London 43 Tomado de Ballina R., Francisco (2001) Teoría de la administración: un enfoque alternativo. Universidad Nacional Autónoma de México. México. Op. cit 44 Meyer, Marshall W. (1972). Theory of organizational structure. Bobbs – Merill. E.U. 45 Pearce II, John A.; Robinson, Richard B. (1988). Strategic Management: strategy formulation and implementation. Irwin. Illinois. 40

26 en contraposición defienden el enfoque sociotécnico, considerando además del subsistema de metas y valores y del de estructura los subsistemas técnico y el psicosocial. Dos de los más reconocidos defensores de este enfoque sociotécnico son Edward Deming y Joseph Juran. Ambos, por separado, popularizaron los sistemas de calidad. El enfoque de Deming es más cuantitativo, más estadístico; mientras que el de Juran enfatiza más los aspectos humanos al centrar la calidad en la gestión gerencial. Sin embargo, las diferencias entre ambos son mucho más complejas. Para Deming46, la teoría es prescriptiva y no explicativa; su aplicación conduce necesariamente a la adopción de valores tales como participación de los trabajadores, negociación en términos de calidad y no en precios, así como preocupación constante por la calidad, entre otros aspectos. Los valores propugnados son internos a la organización, es decir, la mejora de la calidad y la productividad, lo cual significa un esfuerzo de cambio participativo. En Deming, la teoría es en sí misma práctica social. Además de teoría administrativa es, al mismo tiempo, una filosofía que requiere ser adoptada por la dirección. El cambio en la teoría de Deming es interno, privilegiando la coherencia entre los subsistemas organizacionales por encima de las demandas del cliente. En cambio, para Juran47, la ciencia está al servicio del mercado y de la competencia. Los conocimientos científicos, tanto en la rama humana como en la tecnológica se utilizan para satisfacer la demanda. El valor es el cliente y la empresa hace un esfuerzo por adaptase a sus demandas. Para Juran la teoría no intenta, al menos en forma directa, el cambio organizacional desde la perspectiva humana. El cambio está más dirigido al logro de productos de alta calidad adaptados a las exigencias de los clientes. El esfuerzo del cambio es externo, es decir, dirigido a adaptarse al cliente, aunque no así a las exigencias del entorno en su conjunto. Por otra parte, en su teoría no se evidencia preocupación por las mejoras en la condiciones de los trabajadores en su ambiente laboral y social. La justificación del conocimiento en la teoría de sistemas está signado por su valor para producir 46 47

Deming W. E. (1990) Calidad, productividad y comportamiento: la salida de la crisis. Madrid. ESIC J. M. Juran (1991) Juran y el liderazgo para la calidad. Un manual para directivos. Madrid. Díaz Santos.

27 cambios organizacionales. Deming justifica la práctica como forma de conocimiento: se requiere conocer ciertas técnicas y se necesita aprender ciertos valores para producir los cambios internos, mientras que Juran justifica el conocimiento en la medida que se utilice para investigar las necesidades de los clientes y producir el producto conforme a sus especificaciones. La teoría y la práctica que sustentan el cambio organizacional han sido estudiadas por diversos autores. La sistematización de estos estudios ha conducido al diseño de diferentes modelos. Uno de los más connotados es el de Kurt Lewin48, quien lo sustenta a partir de dos ideas básicas acerca del cambio. La primera idea afirma que lo que está ocurriendo en cualquier punto en el tiempo es una resultante en un campo de fuerzas opuestas; la segunda era una idea del proceso de cambio mismo: sugirió que el cambio es un proceso de tres fases, descongelar la antigua conducta o situación, moverla a un nuevo nivel de conducta y volver a congelar la conducta en el nuevo nivel. Por su parte, Edgar Schein49 sugiere un modelo basado en la propuesta de Lewin, agregando elementos a cada una de las fases. Así, en la primera fase, la descongelación, incorpora el hecho de que la falta de confirmación crea dolor e incomodidad, lo que causa culpa y ansiedad, y a su vez, motiva a la persona a cambiar. En la segunda fase, moverse, la persona atraviesa por una reestructuración cognoscitiva como fruto del reaprendizaje. Por último, en la tercera fase, volver a congelar, incorpora la integración de las nuevas conductas en la personalidad y actitudes de la persona. Ronald Lippitt, Jeanne Watson y Bruce Westley50 ampliaron el modelo de tres fases a un modelo de siete, que incluyen: (1) el desarrollo de una necesidad para el cambio, (2) el establecimiento de una relación de cambio, (3) la aclaración o el diagnóstico del sistema cliente, (4) el examen de rutas y metas alternativas de acción, (5) la transformación de intenciones en esfuerzos reales, (6) la generalización y estabilización del cambio y (7) llegar a una relación terminal o de cierre entre cliente - consultor.

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Lewin, Kurt (1951) Field the theory and social science. Harper. New York Autores varios (1988) Serie desarrollo organizacional. Addison-Wesley Iberoamericana. E.U. 50 Ronald Lippitt, Jeanne Watson y Bruce Westley (1991) Organization development. McMillan. E. U. 49

28 Ralph Kilmann51 presenta el modelo de "cambio de sistema total", en el que expone una secuencia de cinco pasos: (1) iniciar el programa, (2) diagnosticar problemas, (3) programar las "trayectorias", (4) poner en práctica las "trayectorias" y (5) evaluar los resultados. La programación y puesta en práctica de las "trayectorias" implica una intervención en cinco puntos de ventaja críticos que se encuentran en todas las organizaciones y que, cuando funcionan en forma apropiada, hacen que la organización tenga éxito: las cinco trayectorias son la trayectoria de la cultura (aumenta la confianza), la trayectoria de las habilidades gerenciales (proporciona nuevas formas de enfrentarse a problemas), la trayectoria de creación de equipos (infunde la nueva cultura en cada unidad), la trayectoria de la estrategia estructura (desarrolla un plan estratégico totalmente nuevo) y la trayectoria del sistema de recompensas (establece un sistema basado en el desempeño). Jerry Porras52 desarrolló otro modelo denominado el "análisis de flujo", en el que presenta en forma gráfica los problemas de una organización. Porras categorizó las características importantes del escenario de trabajo en cuatro clases de variables que clasificó como arreglos de la organización, factores sociales, tecnología y escenario físico, las que constituyen las cuatro corrientes del análisis de flujo propuesto por el autor. Bajo el esquema de estas cuatro vertientes, el autor propone llevar a cabo un concienzudo diagnóstico de los problemas de la organización y sus barreras para la efectividad, observando las interconexiones entre los problemas para identificar los problemas más importantes y abordarlos en forma sistémica, corrigiendo los aspectos disfuncionales de las cuatro clases de variables que constituyen el escenario de la organización. Warner Burke y George Litwin53 plantean el modelo del “desempeño individual y de la organización”. Este modelo identifica las variables involucradas en la creación del cambio de primer orden y de segundo orden, que los autores llaman "cambio transaccional" y "cambio transformacional", 51

Ralph Kilmann (1990) Innovations and organizations. Wiley. Nueva York Jerry I. Porras (1988) Análisis de flujos. Método para diagnosticar y administrar el cambio organizacional. Addison Wesley Iberoamericana. Delawer. EU. 53 W. Warner Burke (1988) Desarrollo Organizacional. Punto de vista normativo. Addison Wesley Iberoamericana. México 52

29 respectivamente. Para comprender el modelo es necesario distinguir entre el ambiente y la cultura de la organización; el ambiente es la evaluación colectiva de las personas acerca de la organización basada en las prácticas gerenciales y en los sistemas y los procedimientos organizacionales, mientras que la cultura representa la evaluación colectiva, basada en valores54, normas e hipótesis más profundas. Estos autores exponen que las intervenciones dirigidas hacia el liderazgo, la misión, la estrategia y la cultura de la organización producen un cambio transformacional en la cultura y las intervenciones dirigidas hacia las prácticas gerenciales, la estructura y los sistemas, producen un cambio transaccional en el ambiente La calidad total constituye un modelo de cambio orientado principalmente a involucrar los recursos y subsistemas internos de la organización. Este modelo está estrechamente relacionado a los círculos de calidad, en la que la calidad total se asume desde tres perspectivas: como una filosofía, como una lógica y como una técnica gerencial. El proceso de cambio es realizado en forma continua por todos los departamentos y miembros. Desde el punto de vista de las operaciones concretas, la calidad total se ejecuta en cuatro actividades: preparación, realización, mantenimiento y creación55. “Justo a tiempo” (Just in time) representa otro modelo de cambio basado en la intervención interna. Consiste en adquirir y utilizar los insumos necesarios para realizar aquellos productos que tienen salida directa al mercado con el objetivo de evitar costos de almacenaje. “Sencillez ante todo” es otra variante de modelo con similar orientación, que consiste en identificar el producto en la mente del cliente y llevarlo a la realidad en una forma simple. La “visión compartida” es un modelo que también intenta afectar el medio interno de la empresa a partir del diseño compartido de un estado deseado futuro de la organización. Se trata de captar una visión futurista posible de la empresa y convertirla en eje alrededor de la cual giran las estrategias y

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Covey, Stephen (1986). Liderazgo centrado en principios. Paidós. España. Kelada, Joseph (1992). The path to total quality. Quafec Inc. Canadá

30 planes de acción que unen a todos sus miembros. La visión se considera como una fuente de energía que impulsa el comportamiento individual y grupal. Otro modelo de cambio es el “benchmarking”, el cual consiste en comparar la empresa con un criterio de excelencia provisto por una empresa modelo que puede ser la misma competencia. Los modelos de incidencia predominantemente externa son dos: la empresa centrada en el cliente y el “outsourcing”. En el primer caso, la empresa centrada en el cliente, el proceso de cambio consiste en identificar a los clientes, estudiar sus necesidades y producir los bienes o servicios que requieren. Lo novedoso de este enfoque consiste en que la empresa mantiene una comunicación directa y continua con su clientela. Este concepto se aplica tanto a los consumidores como a los proveedores. En el caso del outsourcing se trata de contratar en la comunidad los servicios que la empresa requiere pero que no son prioritarios para producir sus bienes o servicios a fin de lograr racionalidad en los abastecimientos y especialización en las competencias esenciales de la organización56. Todos estos modelos exigen de las organizaciones en donde son implementados ciertas condiciones estructurales y humanos sociales. Las condiciones estructurales se refieren al orden administrativo representado por claridad de objetivos, una distribución del trabajo nítida y un liderazgo con ascendencia sobre el personal. Los modelos comentados suponen que la dirección tiene el control de la empresa, aún cuando el medio ambiente se muestre impredecible y cambiante. Una empresa que presente claros indicios de conflictos internos o desorden en la gestión, difícilmente podrá ser exitosa en la instalación de cualquier de los modelos. En cuanto a las condiciones humano sociales, antes de instalar la práctica del modelo, se tendrá que resolver por medios quizás más tradicionales sus crisis internas. Si por ejemplo, se determina que no existe el clima social para el éxito del programa previsto, podría iniciarse entonces un proceso de Desarrollo Organizacional para lograr el ambiente social propicio. 56

Gómez, Henry; Márquez, Patricia (Diciembre, 1997). Gerencia avanzada hecha en Venezuela. Debates IESA (Número especial dedicado a la gerencia y cultura). Vol. 2 No. 3. Caracas

31 Es importante observar que, en términos generales, el análisis de los modelos expuestos y sus aplicaciones en las organizaciones empresariales arroja cierto grado de similitud en cuanto a sus categorías, fases y procesos. Sin embargo, un factor que dificulta la aplicabilidad de los mismos, tanto en empresas públicas como privadas, es la falta de integralidad en los procesos que se manifiesta en la adecuación postergada de los cambios, los que se desarrollan de forma aislada cuando resultan fáciles de ejecutar, obviando el enfoque de sistemas en la gestión del cambio. Por tanto, para el desarrollo de un modelo de gestión de cambio es importante considerar forma sistémica lo que el autor denomina las 3 “F” de la gestión del cambio: factores, fases y fundamentos. Por factores del cambio se entienden los subsistemas organizacionales, los que en su interrelación con el medio ambiente demandan la necesidad de cambio. Las fases incluyen las etapas y pasos que están asociados al desarrollo del cambio, mientras que los fundamentos consisten en aquellos elementos tangibles e intangibles que aseguran el éxito del proceso de cambio. Por otra parte, un modelo de gestión de cambio debe estar fundamentado en tres enfoques administrativos básicos: la Planificación Estratégica, los Círculos de Calidad y el Desarrollo Organizacional como aplicaciones concretas provenientes de la teoría de sistema. La integración de estos enfoques en un modelo de cambio garantiza la anticipación de las acciones, la solución de problemas puntuales de trabajo y la consolidación de los cambios a través de la participación del colectivo humano57. La planificación estratégica

consiste en un conjunto de acciones que tienen como resultado la

formulación e instalación de estrategias diseñadas para lograr los objetivos organizacionales58. El rango de actividades de la planificación estratégica cubre desde la identificación de la misión de la empresa hasta la evaluación de las estrategias y acciones desarrolladas, incluyendo una variedad de actividades

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Torcat, Omar. (2000) Gerencia Recursos Humanos. Jornadas postgrado Recursos Humanos. UNEG. Venezuela Pearce II, John A.; Robinson, Richard B. (1988). Strategic Management: strategy formulation and implementation. Irwin. Illinois.

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32 tales como: desarrollar el perfil de la empresa, evaluar las condiciones internas y externas, identificar objetivos concretos, diseñar planes de acción y llevar a cabo actividades de implementación, seguimiento y retroalimentación. Los procesos de toma de decisiones que se efectúan en el marco de la planificación estratégica deben desarrollarse al más alto nivel de jerarquía de la empresa, porque en los mismos se juega el futuro de la organización y se comprometen recursos humanos y financieros de significación. Por otra parte, al orientarse al futuro, la planificación estratégica tiene un importante efecto en la prosperidad de la organización59. Esta última es quizás la característica más importante de la planificación estratégica y la que la diferencia de otros tipos de planificación, como pueden ser el presupuesto, los planes de mercadeo y los planes de producción, entre otros.60 La planificación estratégica también necesita que todas las funciones administrativas de la organización estén conectadas al plan estratégico. Este constituye la columna vertebral de la toma de decisiones y el eje de las operaciones diarias. Sin esta conexión, el proceso de planificación estratégica no pasa de ser un mero ejercicio teórico. Es esto, en experiencia del autor, lo que sucede en muchas empresas en donde el proceso de planificar estratégicamente se ha vuelto una práctica casi ritual. En tales empresas se forman dos administraciones: una controlada por los planes estratégicos y otra separada de los mimos. Si la medición del desempeño individual y grupal se hace en función de las actividades que están fuera del control del plan estratégico, éste se convierte en una actividad inútil que sólo se sostendrá por el apoyo verbal de algunos gerentes. Una vez que el plan estratégico se ha establecido, todo el personal se dedica a trabajar en función de las metas y según las actividades programadas. Pero en las operaciones diarias surgen problemas que deben ser solucionados en forma sistémica y participativa para no alterar el equilibrio de la organización. Los círculos de calidad, entre otros enfoques, sirven a este propósito. 59 60

Pearce II, John A.; Robinson, Richard B. Op. cit. Argenti, John (1989). Practical corporate planning. Unwin Paperbcks. Londres.

33 Los círculos de calidad consisten en la formación de grupos de ocho o nueve trabajadores, que se prestan voluntariamente, para que resuelvan en forma sistemática y permanente los problemas que obstaculizan la buena marcha del trabajo diario61. La idea central de los círculos de calidad reside en que los trabajadores que hacen el trabajo diario, conocen en dónde están los problemas reales de la producción y que tiene la capacidad de participar y aportar ideas para solventarlos. Los trabajadores no son “utilizados” o “manipulados”, sino que son “desarrollados” en todo su potencial. Los grupos se reúnen en horas de trabajo o fuera de ella, las reuniones son formales y se tratan en ellas asuntos de trabajo. Específicamente, en las reuniones se plantean y analizan los obstáculos a la producción, para ello se utilizan la metodología de Deming. Los grupos tienen un líder, pero que no ostenta una posición de autoridad. Generalmente las reuniones tienen un facilitador de procesos humanos-sociales. Los círculos de calidad se idearon en Estados Unidos de Norteamérica y fueron trasladados al Japón para ayudar a reconstruir el aparato productivo de ese país. Los círculos de calidad demostraron ser exitosos en el país oriental porque encontraron una cultura nacional con valores colectivistas y paternalistas62. Sin embargo, no fueron sólo los valores culturales los responsables del éxito y popularidad de los círculos de calidad, sino que además, fueron ampliamente promocionados por el gobierno y apoyados por la gerencia. La filosofía de los círculos de calidad contiene tanto valores estructurales como valores humanos y sociales. Los valores estructurales se manifiestan en la formalidad de los grupos, en el procedimiento de análisis que utilizan, en la documentación y en la sistematización. Los valores humanos y sociales se manifiestan en la voluntariedad en participar, en la informalidad del proceso grupal, en la libertad para experimentar y en el desarrollo de potencialidades de sus miembros. Los inconvenientes con los círculos de calidad no vienen ni de su metodología ni de sus valores, sino 61 Crocker, Orla L.; Charney, Cyril; Sik Leung Chu, Johnny (1984). Quality circles: a guide to participation and productivity. Mentor Book. New York. 62 Crocker, Orla L.; Charney, Cyril; Sik Leung Chu, Johnny. Op cit

34 de la utilización que tanto la gerencia como los mismos trabajadores hagan de ellos. Son varios los problemas gerenciales asociados a los círculos de calidad. En primer lugar, una vez instalados, los gerentes no saben qué hacer con ellos, ni cómo utilizar la información que están generando. La falta de apoyo de la gerencia es otro de los problemas que se han presentado lo cual han hecho abortar algunos programas. En tercer lugar, si en la organización predomina la informalidad y si

hay desorden

administrativo, difícilmente los resultados de los círculos de calidad podrían ser utilizables en forma efectiva63. La necesidad de introducir elementos estructurales y procesos humanos-sociales en el transcurrir diario de la organización para lograr las metas del plan estratégico, requiere de una metodología de ayuda para que los cambios que surjan en la solución de problemas se vuelvan parte de la gestión administrativa. El conjunto de principios, teorías y métodos sustentados en las ciencias sociales y dirigidos a facilitar los procesos de cambio, es lo que se ha denominado Desarrollo Organizacional. Uno de los problemas que se presenta en los procesos de Desarrollo Organizacional es la ilusión del cambio. Se trata del cambio gatopardiano, es decir, se cambia para mantener las estructuras fijas se cambia para fortalecer estructuras que no son eficientes. Otra limitación se presenta en la aplicación que el Desarrollo Organizacional hace de la teoría de sistema a las organizaciones. El problema es metodológico y consiste en la imprecisión de la definición de limites: si la única forma de cambiar un sistema es produciendo el cambio en todo el sistema, entonces: ¿cómo hacerlo? No basta aseverar, fundamentándose en la teoría de los sistemas, que un cambio en un subsistema produce cambios en el mismo sentido en los demás subsistemas. Efectivamente, se produce el cambio, pero no se puede garantizar que sea en la dirección esperada. En la práctica de la consultoría esto es una fuerte limitación. Incluso, como hay que empezar por alguna parte, es posible que el cambio en un subsistema sea neutralizado por la cultura del resto de la organización. No obstante, un buen modelo de 63

Lawer III, Edward E.; Mohrman, Suasan A. (Jannuary - February, 1985). Quality circles after the fad. Haward Business Review. Vol. 63, No. 1.

35 diagnóstico debería de evaluar la relación entre los subsistemas64. La planificación estratégica, los círculos de calidad y el Desarrollo Organizacional toman muy en cuenta las actitudes de los trabajadores. Antes de instalar en la empresa cualquiera de estos procedimientos, se requiere estudiar la predisposición de los trabajadores para aceptar los cambios que suponen. Se requiere evaluar las actitudes de resistencia ante el cambio antes de iniciar cualquier tipo de transformación. En caso de encontrarse que las actitudes de rechazo son consistentes y extendidas, es necesario comenzar por crear confianza a través de la gestión gerencial y supervisaría. De lo contrario, la probabilidad del fracaso se estaría aumentando. 1.3 EL CAMBIO ORGANIZACIONAL Y LAS VARIABLES QUE INFLUYEN EN SU CONSECUCIÓN Las empresas son organismos vivos, es decir, organizaciones que agrupan a un conjunto de actores sociales que actuando entre ellos logran producir un bien o servicio apetecible por la sociedad o, al menos, por sectores de ella. Los procesos de interacción que se desarrollan en la organización se proyectan hacia el medio social y mediante esta interrelación que sostiene con ese medio sufre desgaste de fuerza que requiere reponer extrayendo recursos de ese mismo medio como fuente básica de reposición. Este ciclo es dinámico, pero al mismo tiempo, tiende al equilibrio, a la estabilidad y a la permanencia. Entendidas como organismos vivos, las empresas requieren anticipar sus propias acciones en función de lo que quieren lograr y conducir sus acciones para conseguirlo. Por esto realizan planes estratégicos y toda la gestión relacionada con el recurso humano está subordinada a ellos. Además, requieren del apoyo de acciones específicas para resolver los problemas que se presentan a diario y estabilizar los cambios que se estén produciendo para resolverlos.

64

Harrison Michael; Shiron, Arie (1999). Organizational Diagnosis and Assessment: Bridging theory and practice. Sage Publications. EU.

36 Cualquier empresa productiva que desee implementar un proceso de cambio puede lograrlo si las estrategias son apropiadas para sus necesidades, si participa el personal involucrado y si no se presentan contingencias de gran envergadura, independientemente del estado en que se encuentre. Existen aspectos que pueden influir en la consecución de las metas u objetivos del cambio, y otros que por el contrario, lo dificultan. Se han intensificado los efectos de diferentes tendencias y cambios sociales, económicos, tecnológicos y políticos que venían desarrollándose en las dos últimas décadas, provocando transformaciones en el mundo del trabajo. El impacto de las innovaciones tecnológicas en la información y las comunicaciones, la globalización de los mercados, los cambios en el orden político y económico mundial, la intensificación de las presiones hacia una mayor competitividad y la emergencia de nuevos estilos socioculturales suponen importantes retos tanto para las organizaciones como para las personas que componen la fuerza de trabajo. Estos entornos cambiantes exigen a los trabajadores y a las organizaciones el desarrollo de una capacidad de adaptación, que hace referencia tanto a los sistemas de trabajo como a la tecnología, tanto al comportamiento como a los cambios organizacionales65. Scott y Jaffe66 identifican algunas estrategias básicas indispensables para el cambio dentro de una cultura empresarial que están asociadas a la posibilidad de lograr el ambiente idóneo para una gestión exitosa del cambio planificado. Entre estas se destacan: tener una buena razón para hacer el cambio; involucrar a las personas en el cambio; encomendar el proceso a una persona respetada; formar equipos para el proceso de la transición; dar capacitación sobre nuevos valores y comportamientos; obtener ayuda de una persona fuera de la organización; establecer símbolos de cambio; así como reconocer y recompensar a las personas. Existen importantes puntos en común entre las estrategias propuestas por estos autores y los enfoques

65 66

Trabajo de investigación postgrado Recursos Humanos UNEG. Venezuela Cynthia Scott y Dennis Jaffe (2000) Como dirigir el cambio en las organizaciones. McGrawHill. México.

37 que considera el autor como básicos para la gestión del cambio en ambientes empresariales. Entre ellos se destacan el carácter anticipado de los cambios, el involucramiento de las personas, así como el reconocimiento de las acciones efectivas y de aprendizaje para reforzar y continuar exitosamente el proceso de cambio. Las condiciones para lograr una gestión efectiva del cambio se pueden resumir en cuatro aspectos básicos: a) el que la organización esté bajo una presión considerable, externa, interna o ambas para cambiar; que en la gerencia exista la creencia generalizada de la necesidad de cambio; que el equipo gerencial se dé cuenta que ya no puede seguir manteniendo la empresa bajo las mismas condiciones y comienzan a presentarse esfuerzos por movilizarla; b) la participación directa y activa de la gerencia es crítica para el éxito del esfuerzo. Esta es una condición verdaderamente imprescindible, ya que si se carece de la buena disposición de los líderes para guiar la organización será prácticamente imposible avanzar hacia el cambio; c) se debe lograr que participen en el cambio todos los niveles de la organización. No puede centrarse en un área restringida o dejarse en unas cuantas manos la responsabilidad de cambiar a toda una organización, sino que el involucramiento, ya sea paulatino o simultáneo debe extenderse a los mandos medios y después a los menores; d) la experimentación y la innovación son aceptadas como parte del proceso mismo del cambio. Ambas deben parecer naturales, probarse, evaluarse y premiarse en caso de éxito o descartarse si sucede lo contrario. Imbuir un sentido de aceptación para que se pierda el miedo entre los trabajadores y no se rehuyan dichas innovaciones. Se pueden, por tanto, identificar ciertos pasos para instrumentar un plan de cambio. Algunos autores

38 señalan en sus propuestas tres pasos, otros entendidos identifican más. Por ejemplo, Stephen Robbins67 sugiere cinco grandes acciones: diagnóstico, análisis, retroalimentación, acción y evaluación. Por su parte, Darío Rodríguez Mancilla los condensa en tres: diagnóstico (que contempla también las fases de análisis y de retroalimentación de Robbins) intervención (acción) y de evaluación68. En el diagnóstico se ponen en práctica diversas técnicas para conocer la situación de la empresa. Un primer acercamiento a través de conversaciones, entrevistas, observación y revisión de registros para proceder a analizar la información permite desarrollar una especie de autodiagnóstico, ya que es la misma organización la que proporciona los datos sobre la base de las situaciones que se sufren. El facilitador sintetiza toda esa información para presentársela a quienes solicitaron su intervención y éstos a su vez pueden compartirla con los demás involucrados. En esta parte, un facilitador externo ayuda a ver los puntos ciegos que los miembros de la organización son incapaces de advertir. En la fase de intervención o acción, se comienzan a aplicar los correctivos que, según las necesidades detectadas, pueden ayudar en la resolución de los problemas. Aquí entran en juego los agentes internos de cambio y la participación se hace extensiva a los demás niveles. Para ello se requiere de un monitoreo a través de la retroalimentación para que se vayan supervisando las estrategias en cuanto a su correcta aplicación y a los resultados esperados. En esta fase es importante que se logre el compromiso de todos los miembros de la organización para que se efectúe de la manera más rápida y efectiva. La evaluación se hace para conocer los resultados que ha tenido el plan de acción. Aquí se lleva a cabo una comparación entre el estado anterior y el actual de la empresa para probar la eficacia de las estrategias aplicadas. Se supone que aquí termina el ciclo de desarrollo organizacional, pero también se reinicia el ciclo para que se convierta en un proceso continuo, que es lo más deseable.

67 68

Stephen P. Robbins (1994) Comportamiento organizacional. Prentice Hall. México Darío Rodríguez (2001) tomado de la ponencia Gestión organizacional. Colombia

39 Existen otras estrategias enmarcadas en las propuestas de Beckhard y Pritchard69, así como en la de John Kotter70 que plantean, la primera cinco pasos para el cambio, y la segunda, ocho fases. Estos autores han estudiado ampliamente a las organizaciones y publicado diversas obras al respecto respondiendo a las exigencias del nuevo esquema económico. Los pasos que Beckhard y Pritchard71 formulan para introducir e implantar el cambio en la organización que aprende son: preparación, planificación, estructuras de transición, ejecución y recompensa. Kotter72, por su parte, desarrolla ocho a los que llama fases, pero antes señala algunos errores que las organizaciones deben evitar para que en su intento no fracase el proceso de cambio en forma prematura. Entre estos destaca: el permitir un exceso de complacencia, o no crear una coalición conductora del cambio lo suficientemente poderosa, subestimar el poder de la visión o una falta de comunicación de lo que ésta significa o permitir que los obstáculos la bloqueen; también el dar lugar a triunfos a corto plazo, cantar victoria demasiado pronto u olvidarse de arraigar firmemente los cambios en la cultura corporativa. Todas estas fallas tienen que ver directamente con las fases del cambio propuesto por Kotter, las cuales son: 1. Establecer un sentido de urgencia. a. Examinar las condiciones del mercado y las realidades de la competencia b. Identificar y discutir la crisis, las crisis potenciales, las mayores oportunidades 2. Crear una coalición para guiar el cambio a. Formar un grupo con el suficiente poder para guiar el cambio b. Guiar al grupo para que trabaje como un verdadero equipo 3. Desarrollar una visión y las estrategias a. Crear una visión que ayude a dirigir el esfuerzo del cambio 69

Beckhard y Pritchard (2000 ) La gerencia del cambio en las organizaciones. Granica. España John P. Kotter (1997) El líder del cambio. McGraw Hill. México 71 Beckhard y Pritchard. (2000) Op.cit 7272 John P. Kotter. (1997) Op. cit. 70

40 b. Desarrollar las estrategias necesarias para generar el cambio 4. Comunicar el cambio de visión a. Utilizar cualquier medio de comunicación posible para comunicar constantemente la nueva visión y sus estrategias b. Generar el modelo de cambio esperado con la ayuda del grupo guía 5. Facilitar-facultar las acciones básicas para el cambio a. Eliminar obstáculos b. Cambiar los sistemas y las estructuras que pudieran obstaculizar el cambio c. Alentar la generación de ideas y acciones nuevas o no tradicionales 6. Generar ganancias en el corto plazo a. Planear en términos de resultados visibles, o “ganancias” b. Crear esas “ganancias” c. Reconocer públicamente aquella gente que han hecho posible estas ganancias 7. Consolidar las ganancias y producir más cambios a. Usar la credibilidad ganada para cambiar todos los sistemas, estructuras y políticas que no encajan en la visión de transformación b. Contratar, promocionar y desarrollar gente que pueda implementar el cambio de visión c. Revigorizar el proceso con nuevos proyectos, temas y agentes de cambio 8. Anclar los nuevos enfoques en la cultura organizacional a. Crear mejores rendimientos a través de: un enfoque continuo a la productividad y al usuario final, más y mejor liderazgo, más y mejor administración

41 b. Articular las conexiones entre los nuevos comportamientos y los éxitos organizacionales c. Desarrollar medios para asegurar el desarrollo del liderazgo y la sucesión. En cuanto a los modelos estudiados en el presente capítulo, se puede señalar que los mismos comparten en mucho el espíritu de la década en materia de cambio estratégico. Sin embargo, su multiciplicidad presiona a los gerentes, desde varios ángulos a la vez, impidiéndoles clarificar las expectativas y la compatibilidad de los modelos con los aspectos operativos y administrativos de la empresa. A criterio del autor, la experiencia acumulada en materia de gestión de cambios planificada sugiere un cambio de paradigmas, enfoques y estrategias para enfrentarlos de forma efectiva en un nuevo y dinámico contexto: CAMBIO TRADICIONAL ¿Cómo se efectúa el cambio?

•

En diferentes partes de la

CAMBIO PROPUESTO •

En toda la organización, al mismo tiempo

•

La ejecución sigue inmediatamente a la

organización, en tiempos distintos •

Entre planificación y ejecución hay un plazo largo

Velocidad del cambio

•

Soluciones aisladas

•

Abarca toda la organización

•

Monopolio de información

•

La tienen representantes de toda la

•

Cambio fundamentado en la información de grupos pequeños

Manejo de la información

planificación

•

•

Se integra la información de los diferentes puntos de vista

La ejecución del cambio la realizan personas que no

disponible

organización

•

estuvieron involucradas en la

Planificación del cambio y ejecución están integradas.

planificación Motivación de los

•

involucrados

Punto de vista de los

Se sienten responsables sólo por

•

su parte del proceso de cambio

•

Perturba el trabajo cotidiano

Se sienten y son responsables por la totalidad del cambio

•

Es una parte integral del trabajo cotidiano

42 involucrados ¿Cómo se logra el compromiso?

•

Los grupos que hicieron la

•

planificación llevan a cabo una

El compromiso surge como producto natural del proceso

campaña de divulgación

Fuente: Elaboración propia

Las organizaciones cambian continuamente debido a que son sistemas abiertos en constante interacción con su medio. El cambio planificado requiere atención explicita a los problemas y oportunidades; es facilitado por un proceso de renovación integrado que es revisado a la luz de la experiencia. El ímpetu para el cambio organizacional proviene de muchas fuentes en el ambiente, así como de los subsistemas internos. Los esfuerzos para el mejoramiento de la organización están mejor enfocados con un punto de vista contingente que relacione los problemas reconocidos con los objetivos relevantes y las estrategias apropiadas para el cambio planificado. Tal como se ha hecho notar anteriormente, se identifican variables que facilitan la consecución de procesos efectivos de cambio, y otras que por el contrario, lo dificultan. Para ello resulta indispensable contar con estrategias efectivas para utilizarlos convenientemente en unos casos o evadirlos en otros. Entre las variables que dificultan el logro de los procesos de cambio se encuentra la resistencia al cambio, la que presenta como principales aristas las siguientes: 1. Para la mayoría de los autores consultados, lograr la transformación a través del cambio planificado demanda hacer hincapié en el principal obstáculo, por lo que es necesario conocer, superar y vencer la resistencia al cambio73. Esta de alguna manera es positiva en cuanto proporciona un grado de estabilidad; si no hubiera resistencia el comportamiento organizativo sería bastante aleatorio74.

73

Todo cambio conlleva una resistencia al mismo debido a la inercia que provoca la situación de partida. Esta resistencia aparece porque ese cambio amenaza a los actuales modos de hacer las cosas, las actitudes tradicionales, las relaciones ya establecidas y las dependencias jerárquicas y funcionales existentes. 74 Kinicki y Kreitner (2003) Comportamiento Organizacional. McGrawHill. México.

43 2. La resistencia al cambio proviene de fuentes diversas. Algunas se identifican con las personas (percepciones, personalidad, hábitos, amenazas al poder y la influencia, temor a lo desconocido, razones económicas), otras con el contexto (cultura organizacional, limitaciones de recursos) y otras con la estructura o diseño de la organización. 3. La resistencia al cambio proviene en algunos casos del hecho de enfrentarse a lo desconocido y a la pérdida de algo con lo que se esta familiarizado. Las causas principales de la resistencia al cambio son en, primer lugar, y de forma destacada, el miedo a lo desconocido, a la pérdida de prestigio, a ser criticado, a la pérdida de libertad... y, sobre todo, a la incertidumbre que provoca la nueva situación. Además del miedo, existen otras causas que dan origen a una resistencia al cambio como son: el desconocimiento, la ignorancia, la falta de comprensión del propio cambio, la sobre valoración del pasado, el resentimiento ante el compañero que puede resultar beneficiado por el cambio, el no considerar el cambio necesario, la envidia, la oposición histórica, la venganza y la falta de una iniciativa atractiva. Pero la mayor resistencia al cambio viene marcada, fundamentalmente, por la inercia. 4. La resistencia al cambio ha sido interpretada, en ocasiones, como simple inercia en la naturaleza humana. Se dice que la gente está “acostumbrada a su rutina”75. La implantación de los cambios consiste, en última instancia, en cambiar la conducta de las personas, y esto depende del ajuste con los valores de las personas, y del clima de la implantación. 5. La inercia define la persistencia firme de las funciones actuales a través de la percepción distorsionada; la falta de motivación para el cambio, cuando no se encuentran las ventajas para emprender el proceso de cambio; la falta de respuesta creativa, en el sentido de no ver con claridad la dirección que se debe tomar; las barreras políticas, en referencia a los problemas organizativos internos que impiden o retrasan la implantación del cambio, y que suelen deberse a las resistencias

75

Kast y Rosenzewig, Op. cit.

44 de las personas o los grupos que consideran amenaza su posición por el cambio, y finalmente, la inercia se refiere a los problemas de acción colectiva, a la falta de unidad en las actuaciones y de liderazgo para llevar adelante las acciones del proceso de cambio. Por su parte, para facilitar un proceso efectivo de cambio planificado deben destacarse los siguientes aspectos: 1. Definir los problemas de forma que identifique la brecha entre una condición actual corriente y una condición deseada en alguna dimensión relevante76. La solución implica generar alternativas, evaluarlas y elegir un curso de acción futuro. Los esfuerzos de cambio planificado deben ser enfocados en equipos o grupos de trabajo y definidos como “un esfuerzo a largo plazo para mejorar los procesos de renovación y solución de problemas de la organización, particularmente mediante una administración más efectiva y de colaboración en la cultura de los grupos de trabajo formales, y el uso de la teoría y la tecnología de la ciencia del comportamiento aplicada, incluyendo investigación acción”77. 2. La inclusión de todos los participantes en el análisis de problemas que los afectan, abarcando: a) percepción del problemas-oportunidades por medio de entrevistas, cuestionarios o reuniones de trabajo; b) asignación de prioridad a los asuntos en termino tales como la importancia, la urgencia y la solubilidad; c) refinamiento de declaraciones del problema y diagnósticos posteriores; e) generación y evaluación de soluciones alternativas o cursos tentativos de acción; f) refinamiento de las medidas de acción en términos de viabilidad; g) aplicación; g) seguimiento para verificar los progresos reales contra los resultados anticipados. 3. La autocrítica como una parte natural del estilo gerencial, integrarla a la cultura organizacional78. 4. El abordaje multidisciplinario, que permite integrar el aporte de economistas, administradores, 76

Predisposición al cambio organizacional. Trabajo presentado en Jornadas Universidad Simón Bolívar. Caracas Wendell, French y Cecil Bell, Jr. Op. cit. 78 Experiencia de un cambio planeado. Trabajo presentado en Jornadas de la Universidad de Oriente. Maturín. Venezuela. 77

45 ingenieros y psicólogos organizacionales. Sus resultados contribuyen a optimizar el diseño de las estrategias organizacionales relativas a sus recursos humanos y a la introducción de nuevas tecnologías, a efectos de que éstas permitan alcanzar los objetivos organizacionales mejorando la competitividad de las empresas, la calidad de vida laboral y la humanización del trabajo. 5. Entender la dinámica que se da en el proceso de implantación de un cambio, considerando el ambiente dentro de la organización y fuera de ella, el contexto de poder político, y los grupos, como actores directos e indirectos del proceso. El cambio planificado es un proceso de movimiento; de un estado presente, a través de un estado de transición, a un estado deseado 6. Comprender que la gestión del cambio implica explorar y reconocer temores en los actores de los procesos, involucrar a toda la organización, crear conciencia del porqué de los cambios, formar líderes, fortalecer el trabajo en equipo y aprender a aprender79. 7. Defender la idea del mejoramiento organizacional como un proceso complejo que hace necesario estar al corriente de cuál es la situación actual de la empresa, fundamentalmente en aquellos puntos débiles que pueden imposibilitar el sostenimiento de ventajas alcanzadas en el pasado o que representan barreras para su consecución futura80. 8. Hay que impulsar los términos de calidad, nivel de servicio y costo de los productos, y para ello se requiere una

predisposición a la mejora, al cambio planificado. En la medida que las

organizaciones hablen de cultura de cambio y que se mantenga un espíritu renovador, podrán incidir en el desarrollo económico-social o desarrollo humano que tanto nos ocupa permanentemente. El cambio puede realizarse de muchas maneras. Una de estas formas consiste en que la propia empresa va cambiando por su dinámica o por presión del entorno. En esta secuencia el entorno impacta la 79 80

II Simposio de Desarrollo Organizacional SIDOR. Puerto Ordaz. Trabajo presentado Jornadas Investigación II. Coordinación General Investigación y Postgrado UNEG. Puerto Ordaz. Venezuela

46 empresa, la cual, por la acción de los individuos o grupos, reacciona y produce presiones internas que llevan a ajustes técnicos, financieros, organizacionales o humanos que logran nuevas formas de hacer las cosas. Sin embargo, llega un momento en el desarrollo de las empresas en que, generalmente, se requieren esfuerzos adicionales para implementar procesos de cambio planificados viables. Cambiar implica pasar por varias etapas, que se representan de diversas maneras. Una forma de identificarlas corresponde a la siguiente secuencia: determinar la necesidad o deseo de un cambio, fijar un fin o estado deseado, preparar un plan tentativo para el cambio, analizar las posibles reacciones, lograr la participación en una decisión final de cambio cuando es participativo, establecer un programa del proceso de cambio, comunicar el cambio, implementar el cambio, evaluar el cambio realizado. Algunos elementos comunes en la presentación, interpretación y caracterización de los procesos efectivos de cambio planificado son: el compromiso gerencial, la gerencia participativa, actitud hacia la tecnología, relación entre desempeño y calidad, y visión gerencial global. A continuación se resumen los aspectos básicos que caracterizan estos elementos: ELEMENTOS

Compromiso

ASPECTOS -

Responsabilidad directa sobre el desempeño de la empresa

-

Compromiso con los procesos de transformación a largo plazo en

Gerencial

Gerencia

la búsqueda de una visión compartida de la organización -

Mejora en la solución de problemas

-

Mejora de la comunicación entre los niveles organizacionales

-

Uso de la creatividad de todo el personal para fomentar el cambio

-

Creación de un ambiente que permita la actuación efectiva del

Participativa

personal -

Introducción de mecanismos de motivación

-

Divulgación de los objetivos y procedimientos gerenciales

-

Estímulo al trabajo en equipo

Actitud hacia

-

Apertura hacia los cambios y desarrollo tecnológicos

la tecnología

-

Visión de lo tecnológico a mediano y largo plazo

-

El desempeño aumenta con la mejora del capital humano

-

Una calidad mejorada reduce los costos operativos, mejora la

Relación entre

47 desempeño y calidad

competitividad, genera más empleo y aumenta la motivación del personal -

Visión Global

El desempeño no es un instrumento de control, ni una actividad aislada

-

Políticas en materia de desempeño que abarque toda la empresa

-

Revitalizar la empresa en términos del desarrollo humano.

Fuente: Elaboración propia a partir de diversos autores

La gestión del cambio planificado pasa a ser caracterizada por los diferentes factores, fases y fundamentos que inciden en la disposición y la capacidad de organizacional para llevar a cabo los procesos de cambio. Atendiendo a los planteamientos teóricos estudiados, se han podido establecer los aspectos esenciales que apoyan la fundamentación de un modelo de gestión del cambio en las empresas manufactureras en la zona industrial de Ciudad Guayana, lo que constituye uno de los aportes del presente trabajo de investigación. En el segundo capítulo se presenta un análisis de la realidad empresarial guayanesa a fin de identificar sus principales rasgos y argumentar un modelo de gestión de cambio acorde con este contexto.

48 CAPITULO II ANALISIS Y PERSPECTIVAS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN LA EMPRESA MANUFACTURERA DE LA REGION GUAYANA

En el capítulo se argumenta el por qué del cambio organizacional en las empresas manufactureras de la región Guayana. Se analiza su desempeño y evolución durante dos últimas décadas con el fin de identificar las características que predominan en su desarrollo. En tal sentido se presenta una caracterización del capital humano que conforma la fuerza laboral con el objetivo de destacar las características que relacionan el modo de ser del trabajador de la región, identificando los retos de la gestión del cambio en dichas manufactureras. En la región se concentra la mayor cantidad de trabajadores después de la industria petrolera. Guayana abarca el Sur de Venezuela, está conformada por los Estados Bolívar, Delta Amacuro y Amazonas. La región es privilegiada al contar con una inmensa variedad de recursos naturales, lo que permite ofrecer considerables ventajas comparativas para el establecimiento de una gran diversidad de actividades económicas, en donde los recursos hídricos, energéticos, mineros, agroforestales, pesqueros y turísticos, cobran importancia para la puesta en marcha de diversos proyectos que permitan impulsar el desarrollo social y productivo de la región. En Guayana se produce para el país el 67% de energía eléctrica, 100% de aluminio primario, 90% de la producción de acero, 100% de la extracción de oro, el 90% de la producción del mineral de hierro, 63% de las plantaciones de pino, eucalipto y caucho. Las condiciones tecnológicas, económicas, políticas, legales, sociales y ambientales imponen actualmente a las empresas manufactureras de la Región Guayana experimentar un cambio en los modelos económicos, así como un mayor interés por el entorno natural y la calidad de vida. De allí la necesidad de adecuar el desarrollo organizacional como estrategia para la gestión del cambio planificado. Los eventos que originan la investigación se ubican

49 en la zona industrial de Ciudad Guayana, Estado Bolívar, emporio industrial por excelencia de la región. Es un hecho que el desarrollo organizacional ha llevado a muchas empresas en Venezuela a una mejor situación a través del tiempo; a mejorar los resultados a través de una mayor satisfacción del personal. Sin embargo, también son conocidos los fracasos de la aplicación de este enfoque en otras empresas debido, primordialmente, a facilitadores internos o externos con una capacidad limitada para gestionar el cambio o bien buscando provecho personal con fuerte actitud de subordinación a la máxima jerarquía de la empresa, falta de tacto o indiscreciones. Pero también, muchos esfuerzos son desastrosos porque la gerencia de la empresa se desespera por no ver cambios rápidos y por no estar dispuesta a pagar el esfuerzo que representa el compromiso y la participación del personal. El personal, a diferencia de la maquinaria, no puede ser manipulado o “alineado” por tan solo ordenar y mandar. Las personas llevan consigo un gran equipaje cultural que han conformado durante toda una vida, a partir de aprendizajes adquiridos, hábitos, costumbres, principios y creencias. Por tanto, no es posible entonces pretender lograr un cambio inmediato. “Existe una aspiración y una expectativa generales del cambio; pero igualmente existen diferentes concepciones del cambio, según las posiciones, actitudes, intereses y valores que cada sector o grupo social sustenta”81. 2.1. Hitos en el desarrollo de las empresas industriales de la región Guayana en las décadas de los ochenta y noventa El parque industrial de la Región Guayana fue fundado en la década de 1960 y a su alrededor se fundó una ciudad, Puerto Ordaz, para que le sirviera de soporte. Esta situación es prácticamente inédita en el país. Generalmente se fundan las ciudades y con el correr del tiempo se van abriendo empresas e industrias a su alrededor. Puerto Ordaz fue creada para responder a las necesidades de la industria del hierro y del aluminio que en ese momento gozaban de una situación privilegiada en los mercados

81

Domingo Maza Zavala (2001) Las políticas económicas: su impacto en el desarrollo. Caracas. Copia mimeografiada.

50 internacionales. Posteriormente se crearon otras empresas tanto manufactureras como de servicios y financieras para suplir las necesidades de las empresas básicas. Con el devenir de los acontecimientos, la juventud de Puerto Ordaz y de su industria no permitió enraizar tradiciones urbanas y de trabajo; de allí que tal tarea fue asumida principalmente por las industrias básicas del Estado, las cuales ejercían una poderosa atracción para la fuerza laboral de otras regiones del país, pero sobre todo para la de los estados vecinos. Muchos trabajadores se trasladaron a Ciudad Guayana en busca de alguno de los puestos de trabajo disponibles en las industrias. Sin embargo, la fuerza laboral proveniente de otras regiones del país venía a trabajar, pero no a vivir. Sus grupos de referencia seguían siendo las comunidades de donde provenían y sus percepciones hacia el trabajo eran las que habían adquirido en sus lugares de origen. A esta situación contribuyó en mucho la paz laboral ganada por las empresas del Estado a fuerza de distribuir beneficios, el mercado para los productos del hierro y del aluminio y la presencia de la Corporación Venezolana de Guayana (CVG)82 que para ese entonces era conducida por un fuerte liderazgo personal y carismático. La CVG se convirtió en un ente tan poderoso que afectó a todos los aspectos de la vida de la ciudad, sustituyendo muchas de las funciones de los consejos municipales y de otras instituciones. Desde el punto de vista social y cultural, fueron las grandes empresas afiliadas a la CVG las promotoras y ejecutoras de actividades relacionadas con el desarrollo humano y comunal a través de la creación de centros sociales para la familia, realización de eventos culturales, folclóricos y deportivos. Este tutelaje en materia de desarrollo social llevado a cabo por las empresas ha tenido una influencia tan poderosa en el medio social y cultural que durante muchos años no se desarrollaron otro tipo de iniciativas en esta esfera por parte de otras entidades como pueden ser empresas privadas del sector cultural, casas culturales patrocinadas por el gobierno local u otro tipo de alternativa. Desde el punto de vista económico, las entidades financieras existentes en la zona se originaron para atender 82 Es una organización del estado Venezolano, orientada a generar riqueza y bienestar en la región y el país, a través de la planificación, promoción y coordinación del desarrollo integral, humanista y sustentable de la región Guayana, mediante procesos participativos que integren a los diversos actores públicos y privados.

51 fundamentalmente las demandas de las grandes empresas que, a su vez, son las fuentes de trabajo más atractivas de todo el sur oriente venezolano y las que generaban más puestos de trabajo. De tal manera que la mayor parte de los habitantes de Ciudad Guayana están trabajando en estas empresas manufactureras o están muy relacionados con ellas. Tal influencia se manifiesta por la rápida expansión de las empresas de la CVG83. A partir de la década de 1960, época en que fue creada la Siderúrgica del Orinoco, la densidad del parque industrial en Ciudad Guayana se ha ido incrementando alrededor de las grandes empresas del Estado. Según datos obtenidos de las estadísticas proveídas por la Corporación Venezolana de Guayana (1980 - 1996) y analizadas por el autor, durante la siguiente década se crean el 93% de las empresas estatales y el desempeño del parque industrial guayanés se incrementa. No obstante, como resultado del procesamiento de esta información, se observa que esta expansión del parque industrial se debe fundamentalmente a políticas de crecimiento extensivo, que generaron gigantismo empresarial por la inversión significativa de recursos tecnológicos en las capacidades industriales. Sin embargo, esta expansión no produjo el mismo impacto en la productividad del trabajo y el desarrollo del personal, al hacerse mayor énfasis en los recursos tecnológicos que en capital humano. Durante la década de los ochenta, la tasa de crecimiento de las capacidades industriales se estabiliza a restricciones de la política expansionista. No se crean tantas nuevas empresas y el desempeño económico-financiero de las existentes comienza a dar signos de deterioro, fundamentalmente en materia de liquidez y solvencia. Este descenso en parte estuvo influenciado también por la caída de los precios del hierro y del aluminio durante la década. La estructura de los factores causales del desempeño organizacional es compleja y en muchas ocasiones no es claro el papel que juegan los diferentes factores en sus fluctuaciones. Es razonable pensar que los recursos humanos son uno de los factores decisivos que incide en los resultados finales 83

Edelca, Bauxilum, Venalum, Alcasa, Carbonorca, Alunasa, Ferrominera Orinoco, Minerven, Conacal, Proforca, Tecmin, Ferrocasa, CVG Internacional

52 de las organizaciones. Su participación en los procesos productivos de la empresa no se refleja sólo en su actuación concreta, sino también en lo que él conoce y siente acerca de la misma y del trabajo que en ella realiza, es decir, por sus percepciones, motivaciones, expectativas e intereses. Esto fue reconocido desde muy temprano por las empresas guayanesas y por esta razón los cuadros directivos se preocupaban tanto por el entrenamiento, el desarrollo y por modelar percepciones de pertenencia a través de los distintos programas recreacionales, deportivos, culturales y vacacionales dirigidos al personal de las empresas y sus familias. Sin embargo, en pocas ocasiones se reconoció el papel que juegan los supervisores y los grupos de trabajo como fuente primordial en la formación de percepciones de pertenencia y de logro en el trabajo. En otras palabras, los cuadros directivos de las empresas de la zona entendieron el papel que juegan las percepciones del personal en la generación de los resultados tangibles y se esforzaron por crear percepciones propensas a las empresas o de modificarlas en caso que fueran opuestas. Este reconocimiento se palpaba a través de programas masivos ad hoc de diversa índole para potenciar el sentido de identificación y pertenencia con las organizaciones. Sin embargo, este enfoque esencialmente centralista no permitía considerar la interfase supervisor-empleado como factor sustantivo en el desarrollo de la cultura organizacional. Lo presentado hasta aquí permite identificar tres condiciones características de las empresas guayanesas. En primer lugar, la importancia de la industria manufacturera en la región; en segundo lugar, la juventud de las empresas; y, en tercer lugar, el predominio del Estado en la tutela de las empresas industriales con visos de gigantismo y cultura directiva marcadamente centralizada. Estas tres condiciones han impactado significativamente el comportamiento del capital humano y, más específicamente, han contribuido a formar percepciones, creencias y valores propios en los trabajadores. A modo de estudio de caso, la experiencia de la industria siderúrgica guayanesa, que experimentó una significativa expansión en la década de los sesenta, permite evidenciar en un ejemplo concreto las

53 condiciones que se fueron creando en las empresas industriales de la región84, y que han sido expuestas anteriormente. En este caso particular, los trabajadores se vieron también afectados por el devenir de estos acontecimientos. Aprovechando la bonanza económica que ya empezaba a vislumbrarse a finales de la década de 1960, el Estado decidió invertir en la siderúrgica para hacerla crecer en 400%85. Tal expansión creó un desajuste de magnitudes impresionantes porque tanto la cantidad como el nivel de calificación de los recursos humanos existentes en la región e, incluso, en el país no reunía las exigencias requeridas para esta impresionante expansión. Hubo que traer profesionales y técnicos de América del Sur y la ciudad no estaba preparada para recibir tal contingente de personas: las escuelas agotaron las matrículas, los servicios públicos colapsaron, el mercado de bienes inmuebles se saturó y hubo que comprar el trasatlántico “Cristóforo Colombo” y estacionarlo en el muelle de Siderúrgica del Orinoco para que sirviera de alojamiento a los profesionales y técnicos. Más recientemente, aconteció otro suceso histórico en este sector con incidencias múltiples a nivel regional y nacional. Se trata del proceso de la privatización de la siderúrgica más importante del país. Los antecedentes de este proceso se inician desde su misma fundación, ya que, en primer lugar, dicha industria se caracterizó por su déficit financiero permanente debido a fallas en la gestión de los recursos empresariales. En segundo lugar,

debido a que la toma de decisiones estratégicas se orientó

básicamente en función de las necesidades políticas más que por las tecnológicas y organizacionales. Adicionalmente, cabe destacar la combatividad sindical creciente generó desde temprana data conflictos con los directivos empresariales y las autoridades gubernamentales. Toda esta experiencia de la industria siderúrgica guayanesa han dejado huellas en la cultura empresarial de la región. Si bien el Plan IV de la Siderúrgica del Orinoco representó un trauma de crecimiento para

84

En este grupo se incluyen, además del sector del hierro y el acero, los sectores hidroeléctrico, aluminio, minero, forestal y servicios asociados. 85 Este proyecto de expansión se denominó Plan IV de la Siderúrgica del Orinoco.

54 el personal, la privatización significó una verdadera hecatombe para los trabajadores. Antes de la privatización, en su mejor momento, la Siderúrgica del Orinoco llegó a tener 19 mil trabajadores, en la actualidad tiene solo 6 mil. Desincorporar ese personal significó una descapitalización financiera y humana que, desde luego, repercutió en: aumentó el circulante en la región por el pago de las prestaciones sociales por pago de servicios a los trabajadores, el cual pasó fundamentalmente a financiar la apertura de pequeños negocios. Por otra parte, creció drásticamente la demanda en el mercado de bienes inmuebles. La vida de muchas personas sufrió fuertes cambios con la magnitud del movimiento de personal después de la privatización. Posiblemente estos resultados influyeron en la decisión de detener la privatización de la industria del aluminio. Este acontecer histórico ha debido influenciar en las percepciones hacia las empresas y hacia el desempeño de los trabajadores de la región, porque muchas personas fueron afectadas, ya que una buena parte de la ciudad vive en función de las empresas básicas. En la actualidad, el proceso de transformaciones que se desarrolla en el país constituye otro importante hito en la conformación de la cultura organizacional en las empresas industriales de la región. Conviene acotar en este sentido que el régimen socioeconómico de la República Bolivariana de Venezuela se “fundamenta en los principios de la justicia social, democracia, eficiencia, libre competencia, protección del ambiente, productividad y solidaridad a los fines de asegurar el desarrollo humano integral y una existencia digna y provechosa para la colectividad…”86. Esta nueva coyuntura incorporará, sin dudas, percepciones, expectativas y valores en los trabajadores del sector. Por otra parte, el sector industrial deberá atender a las expectativas y cambios que demanda el nuevo modelo de desarrollo de país. En el parque industrial de la región están registradas 576 empresas, principalmente pequeñas industrias (455 empresas que representan el 79% del total), las cuales se localizan mayormente en el Estado

86

Constitución de la República Bolivariana de Venezuela, art. 299.

55 Bolívar (554 para un 96,2%), seguido de Amazonas (16 empresas; 2,8%) y Delta Amacuro (6 empresas; 1%). Este parque regional, cuyo valor agregado se calcula en 1,2 millardos de bolívares, genera un valor bruto de la producción que representa el 11% del país. La extracción de minerales como bauxita, cuarcita y complejos ferrosos ha generado un importante plantel industrial concentrado en la zona industrial de Matanzas, donde se produce aluminio, ferrosilicio, hierro y acero, lo que constituye el 30% de la economía regional. Esta industria primaria ha generado la instalación de empresas de tipo metalúrgico y metalmecánico, empresas de servicios y de generación de bienes87. Alrededor de las grandes empresas públicas y privadas se ha conformado un parque industrial de pequeñas y medianas empresas que transforman materias primas, y suministran bienes y servicios. Como resultado del procesamiento de una encuesta aplicada a 95 empresas de la región (ver anexo No. 1), que representan el 24,73 por ciento del total de empresas de la región88, se han identificado un grupo de características relevantes que particularizan su estructura, rendimiento y modo de enfrentarse al cambio. En el anexo No.2, se refleja la clasificación de las empresas estudiadas, donde se aprecia la diversidad de estas empresas en cuanto a tamaño, sector económico (actividades productivas, de servicios y comerciales) y sector de propiedad, lo que permite valorar la representatividad de la muestra seleccionada89. Los resultados obtenidos del procesamiento de las encuestas se han clasificado en cuatro áreas de interés para el análisis: valoraciones de los empresarios de la región acerca de las oportunidades de negocios que esta brinda; características estructurales de las empresas; niveles de desempeño; y potencial innovador y de cambio en las mismas. Con respecto a la primera área de resultados, es decir, las valoraciones de los empresarios acerca de las 87

Plan estratégico 2001-2005 Corporación Venezolana de Guayana, 2000 Para la determinar la muestra verificamos la data entregada por las asociaciones y gremios empresariales, retirando de los listados a las empresas repetidas, las empresas aseguradoras, los bancos, así como las sucursales de empresas que existen a nivel nacional 89 El tamaño de la muestra se determino aleatoriamente de la base de datos de la Corporación Venezolana de Guayana. 88

56 oportunidades de negocios que brinda la región Guayana, en el anexo No.3 se corroboran algunos argumentos vertidos anteriormente sobre el potencial económico regional. Los empresarios encuestados revelan que las oportunidades regionales en cuanto a mercados, recursos regionales y ubicación representan el 68 por ciento de las motivaciones para fundar empresas. Sin embargo, no consideran como relevante el factor fuerza laboral, el que apenas se valora en un 2.1 por ciento. En buena medida esto se justifica a partir del hecho de que el personal necesario para el funcionamiento de dichas empresas fue aportado por las empresas básicas estatales que servían de mercado laboral para dichas empresas. La segunda área de resultados obtenida de la encuesta aplicada se refiere a las características estructurales de las empresas estudiadas. En el anexo No. 4 se reflejan algunas de ellas, entre las que resaltan que la mayor cantidad de empresas se concentra al 51.6 por ciento entre 10 y 200 trabajadores, clasificando como medianas, lo que resulta representativo en la región. Sin embargo, llama la atención el hecho de que los trabajadores directos en la producción y los servicios se concentra al 53.7 por ciento entre 4 y 20 trabajadores, mientras que los cargos administrativos se concentran a más del 84 por ciento entre 1 y 20 trabajadores. Esto, en cierta medida, refleja que esta carga de personal indirecto introduce un sesgo burocrático a la gestión de la empresa. En cuanto a la tercera área, relacionada con el desempeño empresarial, en el anexo No. 5 se muestra el comportamiento de la muestra analizada respecto a variaciones de costos de producción y el rendimiento. En el mismo se aprecia como las empresas estudiadas presentan bajos niveles de eficiencia, ya que el 69.5 por ciento de la muestra reduce o mantiene inalterables los niveles de rendimiento y el 75.8 por ciento reduce o mantiene dichos niveles. Baste señalar que solo el 30.5 por ciento de las empresas lograron una reducción efectiva de sus costos y solo un 24.2 por ciento logró incrementos en sus niveles del rendimiento. A pesar de la insatisfacción mostrada por tales niveles de desempeño, las razones que aducen los empresarios al respecto son

57 fundamentalmente de índole externa, sin enfatizar en los problemas internos de las empresas. Similar argumento se expresa acerca de las sensibles reducciones de la clientela que experimentó el 38.9 por ciento de las empresas estudiadas, aunque cabe destacar que en esencia se perciben problemas en sus estrategias de mercadeo. Respecto a la cuarta área examinada, referente al potencial innovador y de cambio de las empresas estudiadas, se aprecia que, a pesar de los criterios emprendedores vertidos por los empresarios (ver anexo No. 6), donde el 63 por ciento plantea como motivaciones para fundar sus empresas la independencia, la expansión y la autorrealización, los estudios sobre esta área muestran una contradicción. En el anexo No. 7, donde se exponen las variaciones experimentadas por las empresas en su estructura de productos, se aprecia un bajo nivel de innovación, ya que las dos terceras partes de las empresas no reportaron variaciones de productos y servicios desde su fundación. Por otra parte, en el anexo No.8, donde se profundiza en las razones de las empresas para efectuar variaciones de productos y servicios, se observa que los procesos de innovación se relacionan apenas con el 17.9 por ciento de las mismas. Cabe destacar en este caso, que las principales razones asociadas a la variación de la estructura de productos y servicios de las empresas se vinculan con factores de carácter externo (55 por ciento de las empresas), especialmente a la situación económica del país. Ello denota en cierta medida el carácter reactivo de las decisiones adoptadas por sus equipos gerenciales en esta esfera. Solo el 5 por ciento plantea las estrategias de diversificación como razón fundamental para dichas variaciones. Otra dimensión analizada del potencial innovador y de cambio en las empresas estudiadas se refiere a la percepción de sus directivos respecto al cambio. En el anexo No.9 se muestran los resultados de los planteamientos de los empresarios acerca de las razones que han provocado cambios en sus organizaciones. Como se puede observar, los motivos que argumentan son de carácter externo, asociados a la competencia nacional e internacional con un 43.2 por ciento y a la recesión económica

58 con un 32.6 por ciento, para un total de 75.8 por ciento, así como a problemas operativos internos con un 4.2 por ciento. Los procesos innovadores alcanzan apenas el 19 por ciento de las motivaciones. Este resultado permite concluir que en las empresas estudiadas de la región se aprecian respuestas reactivas de los equipos gerenciales a problemas externos o a situaciones tácticas que enfrentan. En sentido general, se evidencia falta de visión estratégica y sistémica que impide el desarrollo de procesos de cambio planificados. Una de las razones que, a criterio del autor, inciden en estas respuestas del empresariado consiste en la falta de instrumentos conceptuales y metodológicos para implementar y gestionar de forma efectiva procesos de cambio planificados. Tomando como base el estudio realizado, fue posible identificar un grupo de rasgos generales que caracterizan a las empresas de la región. Estas son: •

Ausencia de visión de futuro y de análisis sistémico de las organizaciones por parte de los equipos gerenciales.

•

Debilidades en el diseño e implementación de estrategias efectivas de mercadeo. Pocas empresas exportan por el escaso conocimiento de los mercados de otros países

•

Tendencia a potenciar los factores externos en el abordaje de los problemas internos de la organización. Las empresas tienden a reaccionar más rápidamente a presiones externas que a imperativos internos.

•

Insuficiente atención a los procesos de innovación en las empresas. Estas son receptoras pasivas y episódicas dentro del proceso de innovación

•

Exceso de reglamentaciones gubernamentales que influyen en las proporciones del personal administrativo en las empresas

•

Escasez de competencias gerenciales en los aspectos organizativos de la empresa

•

Estructura organizativa poco fundamentada en principios sólidos de la administración moderna y en correspondencia con las estrategias

59 •

Falta de entrenamiento sistemático del personal y poco interés por el aprendizaje tecnológico

•

Se aprecian pocas variaciones en la estructura de productos y servicios motivados por débiles procesos de innovación y falta de estrategias de diversificación.

•

Propensión de confiar más en los resultados de la improvisación creativa que en los de la planificación sistemática.

•

Falta de instrumentos conceptuales y metodológicos para implementar y gestionar de forma efectiva procesos de cambio planificados.

Tomando como referencia los estudios realizados, podemos enfatizar que encontramos pocas evidencias de posturas estratégicas de las empresas frente a la gerencia de proyectos tecnológicos y de recursos. Reconocido esto, la empresa manufacturera de la región debe contar con los procedimientos para gestionar el cambio, requisito fundamental en su adaptación al nuevo contexto del régimen socioeconómico de la República Bolivariana de Venezuela. Ello naturalmente implica cambios que requieren de tiempo, conocimientos y recursos para adaptarse al desarrollo socioinstitucional del país. Las reflexiones argumentadas

nos permiten visualizar las direcciones básicas hacia donde debe

orientarse el cambio en las empresas industriales de la región, así como los imperativos que exige la gestión de dichos procesos de cambio en el nuevo contexto regional, en las empresas manufactureras guayanesas, lo que implica crear espacios de análisis sobre el tema del cambio y de la participación. Es indudable que los cambios que deben enfrentar las empresas manufactureras de la región Guayana repercutirán de una u otra manera en su organización interna. La modificación de aspectos conductuales de la empresa (valores organizacionales básicos y actitudes gerenciales), que inicialmente suelen parecer poco relacionados con su organización, puede forzar cambios importantes en el personal, los sistemas de información y en la gestión administrativa, entre otras90. Esta conducta coordinada e integrada tiene tres elementos: la conducta o gestión de la gerencia, la del supervisor y la

90

Naím, Moisés. “El cambio en las empresas venezolanas”. Mimeografiado. Caracas.

60 acción de los grupos de trabajo. La coordinación e integración se lleva a cabo por medio de la interrelación de unos actores con otros. De hecho, tal conducta de relación representa la unidad fundamental en las organizaciones, porque la realización de las actividades no depende de individuos particulares, sino de la garantía de que la conducta requerida para llevar a cabo el trabajo se realice sin importar la identidad del individuo. La conducta humana de los actores de la organización recibe el nombre genérico en este proyecto de “procesos humanos sociales”. Profundizando en las exigencias del proceso de cambio que demanda el sector industrial en la región Guayana, conviene reflexionar en grupo de variables a considerar en la propuesta que se presentará adelante. En primer lugar, debe considerarse la variable “estructura organizacional”, entendida como el conjunto de patrones de relación humana establecido entre los actores de la organización; lo que expresa la forma en que el trabajo se encuentra distribuido y coordinado para la consecución de un propósito. Tales patrones están definidos por los siguientes elementos: las metas, la diferenciación, la integración, los procedimientos, la densidad, la tecnología, el ambiente físico y las especificaciones. Las metas forman parte de la estructura, porque las organizaciones son creadas para producir un bien social que está descrito en la especificación de lo que se quiere lograr. Por su parte, la diferenciación expresa la división del trabajo, su contenido expresado en roles y requerimientos de conducta. La diferenciación es, pues, uno de los elementos de la estructura, porque para que la organización pueda conducirse hacia su finalidad es necesaria una división del trabajo en tareas realizables por una persona en un tiempo determinado. De otro lado, la integración es la regulación de las distintas tareas y actividades de trabajo ejercido por medio de la cadena de mando. La integración incluye especificaciones, políticas y normas. Los procedimientos de trabajo como elemento de la estructura son el conjunto de métodos que se consideran idóneos para asegurar los resultados. Los procedimientos de trabajo forman parte de la

61 estructura organizacional porque para que la organización pueda asegurar la provisión de sus resultados con la calidad exigida y en el tiempo comprometido, requiere de modos de trabajo establecidos. La densidad es el número de personas que se requiere para realizar un trabajo determinado. El número de personas trabajando determina el tiempo de realización del trabajo y forma parte de la complejidad organizacional. La tecnología es el modo específico de producir los bienes o servicios utilizando equipos y herramientas; forma parte de los componentes estructurales porque las actividades de trabajo se realizan con herramientas y equipos cuya actualidad es un factor del desempeño organizacional. El ambiente físico es el conjunto de propiedades de las instalaciones en donde el trabajo se lleva a cabo. El ambiente físico forma parte de la estructura porque el trabajo requiere ser realizado en una localidad específica. Además del ambiente físico, otras variables influyentes son la localización geográfica, el sector económico al que pertenece y la tenencia de la propiedad de la empresa. Las especificaciones son limitaciones impuestas sobre el trabajo lo cual hace que el trabajo sea confiable con características de calidad permanentes. Para asegurar las operaciones y la producción de bienes y servicios, se requiere de restricciones que disminuyen la discrecionalidad individual pero aumenta la posibilidad de asegurar la estabilidad en las operaciones y la tipificación de los resultados. La estructura permite que cada actor conozca lo que tiene que hacer, lo que necesita que otro actor realice y la anticipación de las conductas del otro actor para realizarlas y proporcionarle lo requerido para poder completar sus propias actividades y lograr resultados. Cada una de las variables anteriormente expuestas deben ser consideradas en cualquier propuesta metodológica de gestión del cambio organizacional. Sin embargo, en el caso específico del sector industrial de la región Guayana, en el que se identificaron rasgos característicos de sus empresas como excesiva reglamentación, escasez de competencias en el aspecto organizativo y estructuras poco fundamentadas en principios de la dirección científica, estas variables cobran aún mayor relevancia.

62 2.2 Características de los trabajadores de Ciudad Guayana. En lo argumentado hasta aquí, se ha expresado el vínculo existente entre el capital humano y los resultados de las empresas. Ese vínculo es objeto de la retórica de los discursos en las ceremonias y ritos de las empresas; sin embargo, las decisiones que se toman distan mucho de lo que sucede en la realidad. Esto es lo que se desprende de un examen más detenido de los recursos humanos en las empresas guayanesas, el cual,

al mismo tiempo, permite caracterizar su comportamiento más

detalladamente. En algunas de las industrias de Ciudad Guayana se han llevado a cabo una serie de investigaciones sociales que han sido presentadas bajo la forma de “clima organizacional” o de “diagnósticos del subsistema humanos social”. Las investigaciones se han venido realizado desde los primeros años de la década de 1980 y sus resultados forman la base de datos de donde proviene la información que se enuncian a continuación: Conceptos y metotodología para llevar a cabo incremento de la efectividad en la línea III de celdas-Aluminios del Carona; Implantación programa integral de productividad-Siderúrgica del Orinoco; Proceso de integración entre personal del departamento de laminación y las áreas de apoyo- Aluminios del Carona; Análisis diagnostico de gestión del almacén-Aluminios del Carona; Efectividad en la aceríaSiderúrgica del Orinoco; Actitudes ante el cambio-Siderúrgica del Orinoco; Excelencia en manufactura y servicios-Siderúrgica Venezolana; Programas de Visión para los niveles ejecutivos-Siderúrgica Venezolana; Cultura supervisora-Aluminios del Carona; Sistema de incentivos por conocimientos-Siderúrgica Venezolana; y Fondo de protección al empleo-Corporación Venezolana de Guayana.

Las investigaciones mencionadas sobre las organizaciones guayanesas están basadas, de una u otra manera, en un proceso mediante el cual la organización obtiene y utiliza información acerca de los logros anteriores, actuaciones pasadas en el seno de las mismas. Como resultado del examen de dichas investigaciones se puede decir, en términos generales, que una característica del personal guayanés es su comportamiento responsable y su respuesta favorable hacia la organización. El trabajador se encuentra a gusto con su trabajo y actúa en la forma que de él se

63 espera. Desde un punto de vista colectivo, el grupo de trabajo conoce lo que tiene que hacer y muestra interés

en alcanzar las metas que la gerencia propone. Estas características son deseables para

cualquier empresa y reflejan contenidos perceptivos propios del personal en cualquiera de los niveles jerárquicos, así como la autoestima del personal y su adaptación al trabajo. Una segunda característica que se deriva de las investigaciones desarrolladas, es la disconformidad del personal con el salario y con los beneficios contractuales bien sean éstos colectivos o individuales. De igual forma, el personal se encuentra insatisfecho con otros beneficios que pudiera aportar la empresa (por ejemplo, plan de vivienda) y con los planes que tengan que ver con la salud (servicio médico, odontológico, etc.). Tales características muestran la calidad de vida del trabajador reflejada en las evaluaciones que hace de sus condiciones de vida y de las condiciones que rodean las actividades de trabajo. Se tiene entonces que, por una parte, el personal se siente impulsado hacia el trabajo y hacia la consecución colectiva de las metas, pero por otra se ve refrenado al encontrarse situaciones organizacionales en donde se le restringe la satisfacción de las necesidades más básicas: modo de vida, techo y salud. Se evidencia, pues, una situación paradójica en donde el personal se ve impulsado, por motivación propia, a participar con entusiasmo en la vida de la empresa y a dar mucho de sí mismo, pero al mismo tiempo siente que sus esfuerzos no son compensados. Las dos características descritas anteriormente, no son elementos constitutivos de la distribución del trabajo ni forman parte de las actividades de funciones. Sus elementos, tal como son expresados en los informes de resultados, son tan generales que difícilmente se les pueda ubicar en un componente concreto del diseño del trabajo. Por ejemplo: la afirmación del que “el grupo de trabajo quiere lograr las metas” es una atribución perceptiva asignada al grupo; igualmente se encuentran afirmaciones como: “el grupo de trabajo conoce sus tareas”. Este tipo de características que son las favorables, se hallan en el mismo trabajador, en su estructura cognitiva, en la concepción que tiene de sí mismo y del grupo con quien trabaja. Estas características

64 no forman parte de las condiciones intrínsecas del trabajo. Lo mismo sucede con la segunda característica expuesta las cuales son consideradas desfavorables y que, junto con las favorables (la primera características), conforma el cuadro paradójico. Lo que perciba el personal acerca de la forma en que se organiza el trabajo y de las relaciones sociales son los elementos que configuran sus esquemas cognitivos, sus percepciones y sus patrones de conducta hacia el trabajo y hacia la empresa. Los resultados de los estudios de clima organizacional permiten identificar dos características más del modo de ser del trabajador en la región. Ambas características son perceptivas, es decir, describen la propensión del trabajador hacia el trabajo en sí mismo y las relaciones sociales entre los diferentes actores dentro de una actividad laboral específica; lo que, tiene que ver con las condiciones internas del trabajo. Los elementos del tercer conjunto de características que se reseñan a continuación son considerados “desfavorables” por las muestras del personal que participaron en estos estudios; en otras palabras, son propiedades deseables de las empresas que no son percibidas por el personal. El primer elemento del conjunto se relaciona con las percepciones de los empleados acerca de la empresa. El personal percibe que la empresa muestra poco interés por su bienestar, no están satisfechos con la información de trabajo que reciben de la gerencia; sienten que las decisiones no son tomadas en los niveles en donde se suscitan los problemas, no hay planificación conjunta con otros departamentos, las herramientas y equipos disponibles no son adecuadas al trabajo, los trabajadores no son informados acercas de eventos importantes para la empresa, no se aplica la evaluación por resultados, no hay planes de entrenamiento, la tecnología de trabajo está obsoleta. Un segundo elemento del conjunto lo constituyen las percepciones hacia el supervisor. Los supervisores no suelen enseñar cómo hacer un mejor trabajo, no ánima a su personal a trabajar en grupo, no reconoce el trabajo bien hecho, no ofrece ideas para solucionar el trabajo y no conoce la parte técnica del trabajo. El tercer elemento del conjunto se refiere a las percepciones de los

65 trabajadores hacia la consecución de metas en su grupo de trabajo. Tal actitud es de insatisfacción por el bajo logro de metas en el grupo de trabajo. Por último, los resultados permiten exponer una cuarta característica, también perceptiva, del modo de ser del trabajador de la región. Esta cuarta característica es favorable y entre sus elementos se encuentra la actitud de satisfacción por la adquisición de

responsabilidades en el trabajo, la actitud de

satisfacción por el reconocimiento que los grupos de trabajo hace de sus tareas, y la actitud de satisfacción con el trabajo que se realiza. Todas estas características parecen ser consistentes con las características de las variables estructurales en empresas que mantiene el poder alejado de la base. En la tabla 1 se muestra la distribución de la fuerza de trabajo 2001. El porcentaje total de la fuerza laboral con relación a la población es del 60% y el porcentaje de la fuerza laboral activa con relación a la fuerza laboral total es del 50%. Tabla 1: Distribución de la fuerza laboral Fuerza laboral

Nº

%

Total

356.383

60

Activa

178.191

50

Población

593.972

Fuente: elaboración propia datos OCEI

En la tabla 2 se muestra la composición de la fuerza laboral guayacitana en cuanto a ocupación tres rangos de ocupación: empleados y obreros, trabajadores de la economía informal y patrones. Tabla 2: Distribución de la fuerza laboral por ocupación Categoría de ocupación Empleados y obreros Trabajan por su cuenta Patrones

Nº

%

108.696

61

62.366

35

7.127

4

Fuente: elaboración propia datos OCEI

En la tabla 3 se presenta la fuerza laboral activa según el sector económico de la empresa para la cual

66 trabajan. El sector primario está compuesto por empresas que se dedica a la minería, la caza, la pesca, ganadería y agricultura; el sector económico secundario lo forman las empresas manufactureras, empresas de producción y distribución electricidad; el sector terciario son los comercios, restaurantes, hoteles, transporte, almacenamiento, entidades financieras, servicios comunales, etc. Tabla 3. Distribución de la fuerza laboral por sector económico. Sector

Nº

%

Primario

8909

5

Secundario

65930

37

Terciario

103350

58

Fuente: elaboración propia datos OCEI

La tabla 4 muestra la distribución de la fuerza de trabajo guayacitana por tres categorías de dominio de estudio: gerentes, profesionales y técnicos; personal especializado y no especializado. Predomina, como puede verse el personal no especializado. Tabla 4. Distribución de la fuerza laboral por dominio de estudio Dominio de estudio

Nº

%

Gerentes, profesionales y técnicos

19601

11

Empleados y obreros especializados

12473

7

No especializados

144334

81

Fuente: elaboración propia datos OCEI

El predominio de la fuerza laboral es de empleados y obreros de los sectores secundario y terciario, pero con predominancia del terciario, con un nivel educativo no especializado y que trabajan principalmente en las empresas del sector público. Las experiencias durante el auge económico, la expansión de las industrias y luego durante el proceso de privatización junto con lo que los trabajadores observaban en sus jefes y en los cuadros directivos de las empresas, han tenido que afectar sus esquemas cognitivos y sus afectos relacionados con el trabajo

67 y el desempeño organizativo. Tanto la expansión como la privatización fueron intento de soluciones a los problemas del rendimiento. Si se entiende los resultados de las empresas como la totalidad de lo que genera sus actividades, se tiene que el rendimiento es una parte de ellos, pero también lo son la satisfacción del personal, el grado de conocimiento que alcanza, le desarrollo de nuevas habilidades, etc. Entendido de este modo, los problemas de rendimiento continuaron vigente dando a entender que sus soluciones superaban los esfuerzos realizados. En resumen, se han expuesto cuatro características de los trabajadores de la región identificadas a partir de los resultados de los estudios de clima organizacional. Como queda dicho, las dos primeras características expuestas están referidas al comportamiento de las personas en el trabajo y a las condiciones del mismo. En cambio, las dos últimas características atañen al diseño mismo de la división y coordinación del trabajo. Es razonable pensar, a partir del análisis anterior, que los años con un aprovechamiento “alto”, es decir, aquellos años en los cuales las empresas fueron capaces de obtener mayor rendimiento de sus recursos, generaron al mismo tiempo insatisfacción con la compensación y los beneficios en el personal. Posiblemente esta insatisfacción no se limite a cuestiones salariales sino que se extienda a otros aspectos de la empresa. El resultado de este análisis previo de la información disponible es paradójico y sugiere la presencia de múltiples factores que coinciden dentro de las empresas y las cuales configuran un conjunto de factores explicativos de la conducta organizacional. Los eventos relatados en este antecedente son propios de la Región de Guayana, específicamente de las empresas manufactureras que pertenecen al Estado. Esta situación no se ha repetido en otras regiones y no tiene comparación con lo que ha sucedido en zonas industriales del país. Es esta especificidad lo que permite asumir que existen características diferenciales en la configuración perceptiva de los trabajadores, las cuales se han sido afectadas por las condiciones sociales de la zona y por eventos históricos.

68 La mayoría de las empresas manufactureras de la región Guayana tienen tres características: fueron fundadas entre la década de los 60 y los 70 y por lo tanto son jóvenes; la mayoría son empresas del estado y se ubican el sector manufacturero. Además, han existido eventos históricos como lo son el auge económico de la década de 1970, los planes de expansión de las empresas del estado y más recientemente la privatización de la siderúrgica. Tanto las características generales del parque industrial guayanés como las situaciones históricas hacen que el personal que trabaja en estas posea un conjunto de rasgos personales en función a las experiencias laborales diferentes a las del personal que trabaja en empresas ubicadas en otras zonas del país. La gerencia y los facilitadores organizacionales necesitan tomar en cuenta estas características para adquirir una mejor comprensión del modo de trabajar guayanés y para aumentar las posibilidades de éxito en la gestión de cambios planificados. En sentido general, hay dos tipos de empresas: las manufactureras y las de servicio. Esta clasificación es bien conocida y no requiere de mayor detalle. Las empresas manufactureras se caracterizan básicamente por actuar en forma directa sobre la materia prima. La forma de producir pueden ser en serie, por órdenes, etc.; la tecnología también es variada, así como variado es el esfuerzo que se requiere para elaborar el producto. Las empresas de servicio actúan sobre las personas, es decir, la “materia prima” son otras personas y por lo tanto, las acciones de trabajo son diferentes a las que se utilizan para producir objetos concretos Las características sociales que se han comentado son las siguientes: la juventud de las industrias básicas, predominio de las empresas del estado sobre las empresas privadas, predominio de empresas manufactureras sobre empresas de otro sector de la economía. Por otra parte, los eventos históricos que han marcado pautas en el desarrollo industrial de la región son los siguientes: El auge económico de la década de 1970, los planes de expansión de la industria siderúrgica y de las empresas del aluminio, así como la privatización. Tanto las condiciones sociales como los eventos históricos han impactado el ambiente y clima

69 organizacional91; el trabajador guayacitano es en su forma de pensar y actuar distinto de

los

trabajadores de otras zonas del país y, por lo tanto, cuando se diseñen empresas o cuando se planeen cambios organizacionales, es necesario tomar en cuenta las influencia que las percepciones de los trabajadores tienen en el logro de los resultados y el éxito de la empresa. Las características sociales y los eventos históricos de la Región Guayana han afectado la magnitud de las percepciones que tienen los empleados hacia las empresas donde trabajan. Las percepciones forman parte de los diagnósticos organizacionales y específicamente de las investigaciones conducidas por el Desarrollo Organizacional; sus métodos y prácticas han sido aplicados profusamente en las empresas de Guayana. Por esa razón, sus valores se han integrado a los valores tradicionales de esas empresas, los cuales se manifiestan en las declaraciones de sus visiones y misiones. Las investigaciones sociales en las empresas de la Región Guayana tienen una larga trayectoria tanto dentro del contexto del Desarrollo Organizacional como fuera de él92. En las empresas básicas del estado se han realizado investigaciones acerca de la rotación y ausentismo del personal, acerca de la accidentalidad, clima organizacional, liderazgo, etc. Además, se han realizado numerosos esfuerzos de cambios planificados, los cuales generalmente son iniciados con un diagnóstico en donde se involucra al personal. Los diagnósticos organizacionales que se han realizado rara vez se hacen públicos, pero hay evidencias de que presentan ciertas carencias que, por una parte, pudieran inducir a los cuadros directivos a tomar decisiones erradas y, por la otra, impiden formar un cuerpo de conocimiento acerca del trabajador autóctono. En algunos de los diagnósticos se toma como modelo la teoría de sistemas sin cuestionar sus postulados: ¿realmente es posible la relación armónica entre los componentes?, ¿hay empresas en donde no esté presente la relación entre sus elementos pero que al mismo tiempo se encuentre adaptada a su medio? En segundo lugar, muchas de las investigaciones se encuentran en los grados más bajos de 91 Este constructo se refiere al conjunto de actitudes relacionadas con las características de las organizaciones, los eventos y el medio físico interno. 92 Comisión Venezolana para la productividad COVEP, 1983-1993

70 rigurosidad. Son frecuentes los estudios de caso, las encuestas y las investigaciones analíticas sin control experimental. Se asume, siguiendo a la teoría de sistemas, que las empresas son complejas pero en el análisis de la información se utilizan procedimientos estadísticos descriptivos elementales, los cuales no reflejan tal complejidad. Es cierto que en el proceso de analizar la información el facilitador organizacional busca la sencillez e involucrar al personal porque forma parte del cambio en sí mismo. Pero no es menos cierto que la información así analizada puede estar plagada de errores que disminuyen su validez. Por último, se carece de investigaciones sistemáticas que conduzcan al conocimiento del trabajador y su mundo. La falta de publicación de este importante material ha impedido que sea estudiado en su conjunto, para extraer conclusiones potencialmente generalizables a toda la población trabajadora. Los facilitadores del cambio se encuentran en un dilema: por una parte debe responder al sistema cliente según los valores del Desarrollo Organizacional y por otra, como experto en el comportamiento humano necesita estar desarrollando teorías que le sirvan de base en futuras intervenciones. Los facilitadores generalmente descuidan esta segunda parte de su trabajo en beneficio de la primera. De esta forma se desconocen, por ejemplo, las condiciones sociales que son más efectivas para instalar un proceso de cambio; se desconoce la función de las percepciones del personal hacia la empresa y el trabajo que facilitan u obstaculizan el proceso del cambio; igualmente se desconoce la relación entre las percepciones. Las carencias señaladas en los párrafos anteriores y la falta de información dificultan el pronóstico que debe acompañar los resultados del diagnóstico. Ante el déficit de teorías, el facilitador se orienta por sus experiencias e intuiciones o se apega, al igual que lo hacen los gerentes, a alguna idea novedosa que esté siendo popularizada pero sin base experimental. Las carencias de los diagnósticos organizacionales y la falta de información acerca de las percepciones del personal, son necesidades que se intentan satisfacer en este trabajo. En las empresas encuestadas se observó un interés manifiesto por el tema de la gestión del cambio y la problemática del desempeño a

71 nivel de gerencia media. En las empresas básicas del estado ubicadas en la Región Guayana, también se han realizado algunos estudios en los sistemas humanos sociales. En alguna de ellas, el diagnóstico organizacional formaba parte de la evaluación anual que realizaba la empresa para evaluar el alcance de los objetivos. En todos estos estudios se asumía la presencia de la variable satisfacción laboral bajo la forma de clima organizacional. Se daba por hecho que esta variable era capaz de afectar a otras variables tales como el ausentismo, la rotación y el desempeño laboral. Otras investigaciones fueron realizadas por la misma época (década de los 80), pero carecían del enfoque experimental, porque la presencia del clima organizacional como responsable de la insatisfacción laboral (a costa de obviar el salario, condiciones de trabajo y beneficios) formaba parte de los dogmas sostenidos por la gerencia de aquella época y, por lo tanto, no existía el interés de ponerlos a prueba. Una de las investigaciones más importantes, tanto por su extensión como por las implicaciones de sus resultados, realizada en la misma empresa Siderúrgica del Orinoco93 fue la de calidad de vida en el trabajo. Aparte del valor práctico de la investigación, desde el punto de vista metodológico representó una novedad. La exploración de las percepciones y cogniciones de los trabajadores fue realizada por medio de la técnica modificada del grupo nominal. A los trabajadores reunidos en grupo pequeños se les hacía dos preguntas: ¿qué cosas piensas tú que existen en el grupo de trabajo que contribuyen a que quieras estar en esta empresa y hacer un buen trabajo? , ¿qué cosas piensas tú que existen en la empresa que contribuyen a que quieras permanecer en tu lugar de trabajo y ser productivo?. En esta investigación se utilizó una muestra de 2288 trabajadores, lo cual representaban el 15% de la población activa de la empresa, se realizaron 138 talleres o grupos de trabajo.

93

El modelo de retroalimentación por encuestas en la Siderúrgica del Orinoco. I y III Simposio de Desarrollo Organizacional. Ciudad Guayana 1981-1983

72 La importancia de esa investigación desde el punto de vista metodológico fue que los factores de la calidad de vida en el trabajo, identificados en la investigación, surgieron espontáneamente de los grupos de trabajadores; no estaban previamente determinados por el equipo de investigadores. Estos factores reflejan los temas o elementos que conforman la configuración cognitiva de los trabajadores. Todo esto conduce a pensar que tales factores tienen entidad ontológica en la vida de las empresas. Es claro que tal entidad depende en mucho de cómo son descritos o definidos para presentarlos a los sujetos metodológicos; de igual manera, sus manifestaciones dependen de cómo son estudiados. Aun cuando se reconoce la existencia de tales factores o variables, queda por identificar su función en el comportamiento humano en las empresas. La Encuesta de las Empresas posiblemente ha sido el instrumento que más se ha utilizado en los diagnósticos organizacionales realizado en la región. El cuestionario contiene un conjunto de ítems relacionados con la satisfacción del personal hacia diversos aspectos del trabajo tales como: la satisfacción con el supervisor, superación personal lograda en la empresa, probabilidad de hacer progresos y satisfacción con la empresa general. Todos estos tópicos son considerados en los diagnósticos organizacionales resultados del subsistema humano social. Se correlacionaron la variable de gestión gerencial, gestión supervisora y trabajo de grupo con las variables de resultados del subsistema humano social y se encontró que la gestión gerencial, supervisora de grupo explican el 31% de la varianza de los resultados del subsistema humano social. Estos resultados hacen pensar, en primer lugar, que la Encuesta de las Empresas refleja los elementos de la configuración cognitiva puesto que sus resultados se correlacionan con los factores de calidad de vida en el trabajo. En segundo lugar, se evidencia que la satisfacción del personal depende en buena medida de lo que hagan el supervisor y la gerencia. Tal dependencia es indicadora de la influencia que las líneas de mando tienen sobre el personal de base. Con estos resultados parece que se comienza a clarificar el rol de las variables de satisfacción en el comportamiento humano en las empresas.

73 Para verificar la similitud de los diagnósticos de las décadas de 1980 y 1990 se compararon ambos resultados y no se encontraron diferencias, lo que parece indicar que las condiciones sociales dentro de las empresas en Guayana poco han variado en el transcurso de una década, a pesar de los acontecimientos históricos ocurridos los cuales, desde otro ángulo, han afectado a los trabajadores convirtiéndolos en unos de los más combativos del país. 2.3 El comportamiento humano en las empresas manufactureras guayanesas. El concepto “comportamiento humano” en las organizaciones o también “comportamiento organizacional” es de una gran extensión, en él se incluyen no sólo las características que los diferencia específicamente de otros conceptos de agrupación humana sino que también incluye todos los comportamientos y los componentes perceptivos, motivacionales, cognitivos y afectivos de sus actores. Se han diseñados instrumentos estandarizados para el estudio de estas variables, así se tiene, por ejemplo: Cuestionario Finezota de Satisfacción94; El Indice Descriptivo del Trabajo95; Encuesta de Diagnóstico del Trabajo96; el Cuestionario Michigan de Evaluación Organizacional97; la Encuesta de Satisfacción en el Trabajo98; la Escala General de Trabajo99, entre otros. Todas estas escalas son evidencia de la presencia de las variables humano sociales. El estudio de las organizaciones en esta investigación se realizó a través de lo que los actores perciben y expresan de ellas, por esta razón, el concepto de comportamiento humano, requiere ser examinado con cierto detalle. Los procesos humanos sociales son los comportamientos o acciones de los actores sociales en las empresas dirigidos a producir resultados. El comportamiento humano incluye acciones que son

94

Desarrollado por Weiss en 1967 Desarrollado por Smith, Kendall, Huim en 1969 96 Desarrollado por Hackman y Oldham en 1975 97 Diseñado por Cammann en 1979 98 Elaborada por Spector en 1985 99 De Ironson en 1989 95

74 manifiestas y evidentes públicamente y acciones que son privadas, es decir, sólo quien la ejecuta es testigo. Este último tipo de comportamiento se denota como “estados internos inobservables”. Ambos tipos de comportamientos están involucrados en el trabajo, bien sean en la elaboración de los productos y servicios o bien sean en el establecimiento de relaciones con otros actores. Las actividades de trabajo consisten en la transformación de una materia prima para generar un resultado y, por lo tanto, tienen dos elementos: el modo cómo se realiza la transformación y el tipo de materia prima utilizada. La transformación puede ser, en términos generales, directa o indirecta. Es directa cuando la acción se dirige a la materia, sin mediación alguna aunque se utilicen equipos y herramientas. Es indirecta cuando la acción requiere de la mediación de otros factores que no sean equipos o herramientas. La materia prima puede ser inanimada (materiales u objetos) o puede ser humana. La materia prima de tipo inanimado incluye la información, los animales, y en general, cualquier cosa que no sea humana. Los seres humanos pueden ser considerados “materia prima” cuando son objeto de acciones. Por ejemplo, en la educación, los educandos son “materia prima” porque están siendo transformados al facilitarles el desarrollo de habilidades y la captación de información. De las categorías de los tipos de acciones y las categorías de los tipos de materia prima se generan los procesos humanos sociales. Las acciones indirectas que tienen como materia prima a los actores en las empresas generan la gestión gerencial. La definición tradicional de gerencia indica que los gerentes logran resultados a través de la gente, sin embargo, ellos no actúan directamente con la gente, no supervisan directamente a todo el personal bajo su responsabilidad; la gestión gerencial actúa sobre el personal por medio de normas, políticas y sistemas de recompensas. Por esta razón, la acción gerencial es indirecta. El supervisor, por el contrario, actúa sobre el personal en forma directa, se relaciona cara a cara con las personas que están bajo su cargo. Las acciones directas e indirectas dirigidas a materias

75 primas, generan el trabajo operativo y tecnológico respectivamente. Estos tipos de trabajos forman la base social de las empresas100. La gestión la entendemos como el conjunto de actividades que realizan los miembros de una empresa para asegurar el orden, la secuencia y la coordinación de las operaciones de base a través de las cuales se obtienen los resultados. La gestión tiene tres variables: la gestión gerencial, la supervisora y la grupal. El gerente es un actor dentro de la empresa que obtiene sus resultados por medio de los supervisores mientras que los supervisores son actores que obtienen sus resultados por medio de los actores que realizan directamente las actividades de trabajo, es decir, sin mediación de otros actores. La gestión del gerente consiste en suministrar información, tomar de decisiones, planificar acciones, atender la tecnología y las condiciones de trabajo. La gestión del supervisor incluye atender a los supervisados, animarlos hacia la consecución de resultados, remover los obstáculos que impiden la buena marcha del trabajo y promover el trabajo en equipo. La diferencias entre la gestión del gerente y la del supervisor consiste en que el primero se ocupa de asuntos que afectan a la totalidad de la empresa o de una parte importante de ella, mientras que el trabajo del supervisor consiste en facilitar, orientar y coordinar el trabajo de las personas por cuyas acciones se suministra los productos o servicios. La gestión gerencial tiene dos categorías o características: puede ser participativa o personalista. La gestión gerencial es participativa cuando el gerente mantiene informado al personal acerca de los asuntos más importantes, deja que el personal tome las decisiones relacionadas con las actividades que le son propias, admite la participación del personal en el proceso de planificación y acepta sugerencias del personal en cuanto a la tecnología y al medio ambiente. Por el contrario, las características que presenta la gestión gerencial personalista difieren de lo señalado anteriormente, o sea, que no facilita, ni orienta, ni coordina el trabajo de las personas que conforman los equipos de trabajo. 100 Torcat, Omar (2004) “Gestión del cambio organizacional: La experiencia en empresas productivas de proceso continuo”. Ponencia presentada en evento científico por el 42 aniversario de los estudios económicos. Facultad de Economía. Universidad de La Habana.

76 La gestión supervisora también tiene dos categorías: la gestión supervisora enfocada hacia el personal y la gestión supervisora enfocada hacia la administración. La gestión supervisora enfocada hacia el personal se caracteriza porque el supervisor centra su atención y esfuerzo en el trabajo del personal. La actuación o gestión del supervisor es de interacción con la ejecución del trabajo de sus subordinados lo cual incluye: antecedentes, seguimiento y consecuencias de la ejecución101. La gestión del supervisor enfocada hacia la administración consiste en conductas solitarias o en conductas de interacción no relacionadas con la ejecución del trabajo del personal a su cargo. El trabajo de los grupos es otra de las variables contenida dentro de la gestión. Consiste en la actuación conjunta en la ejecución del trabajo realizada por las personas que realizan las operaciones necesarias para manufacturar los bienes o proveer servicios. La gestión del grupo contiene los mismos elementos que la del supervisor, pero enfocada hacia la cohesión de los individuos en la consecución de los resultados. Esta gestión implica que el grupo atiende a sus miembros, se animan los unos a los otros para obtener resultados y aparta los obstáculos que se presenta en la marcha de las actividades y obstaculizan la obtención de los resultados. En la realización del trabajo interviene no solo el comportamiento de los actores ajustado a la estructura organizacional, sino también su comportamiento de comunicación y, además, los estados internos inobservables. Cada actor manifiesta un comportamiento motor que es evidente para la comunidad que lo rodea. Tales comportamientos son efectivos porque actúan directamente sobre el medio que lo rodea. Estos comportamientos evidentes pueden ser motores, es decir, de movimiento muscular. A través de ellos los actores arreglan el medio, lo modifican o lo crean. También los comportamientos dirigidos hacia el medio pueden ser de comunicación con otros actores. A través de estos comportamientos los actores transmiten contenidos que entre los seres humanos es altamente abstracto. Los comportamientos de comunicación son básicamente el lenguaje tanto escrito

101

Torcat, Omar (1998) “Las percepciones individuales en la efectividad intergrupal”: presentado Jornadas C.VG. Alcasa

77 como visual. El comportamiento motor puede estar combinado con el comportamiento de comunicación en un lenguaje de señas corporales. Los estados internos inobservables contienen en sensaciones y percepciones, pensamientos y afectos. Estos dos últimos consisten en la probabilidad de traer a la atención contenidos almacenados en la memoria y en la probabilidad de asociar unos contenidos con otros para crear y almacenar nuevos contenidos. La configuración perceptiva es uno de los comportamientos internos. La configuración perceptiva es un constructo abstracto que alude a la probabilidad de aceptar o rechazar conjuntos de objetos sociales. La identificación de estas situaciones como parte del diagnóstico organizacional tiene importancia porque refleja si las empresas tienen o no las condiciones que permitan a los supervisores intervenir directamente tanto en el diseño como en la conducción de las actividades del cambio planificado. La identificación se realiza a través de las percepciones del personal. Las empresas son interacciones pautadas y sistemáticas entre los individuos, los cuales se conducen de acuerdo a cómo perciben el medio que los rodea, por lo que tales percepciones son un reflejo del comportamiento humano en las empresas. La técnica seleccionada para medir

las variables es la escala de suma de rangos. El

desarrollo de esta escala se atribuye a R. Likert. El cuestionario está compuesto no por preguntas sino por aseveraciones (por esta razón se les denomina “reactivos” o “ítems”); los reactivos miden un constructo psicológico que en este caso es la actitud y por lo tanto no tienen respuestas correctas. Además, todos los reactivos del cuestionario tienen el mismo formato de redacción y las mismas opciones de respuestas. De este modo, las escalas de actitudes son típicas o estandarizadas. Esta característica significa que todos los reactivos de la escala miden una variable; también es posible que varios reactivos formando parte de una misma escala midan diferentes variables. En todo caso, la medición de las variables no se realiza por medio de una sola pregunta como es el caso de las encuestas “no escalares” sino por medio de conjuntos de reactivos.

78 El comportamiento humano en las empresas se basa en la importancia que tiene entender qué ocurre con las personas dentro de las organizaciones y a las causas de su comportamiento (tanto individual como en equipo). El comportamiento humano en las empresas es una disciplina científica que basa sus conocimientos en investigaciones y adelantos conceptuales y en la práctica gerencial. Sus raíces están en las disciplinas de las ciencias sociales y ciencias políticas. El campo de la conducta organizacional permite que las organizaciones eleven el desempeño individual y organizacional en el trabajo, enfrentando mejor las presiones de la competencia. Las organizaciones siempre han existido, y la manera en que se organiza el trabajo ha estado en permanente proceso de cambio. Al examinar reproducciones de las pinturas rupestres en las cuevas de Altamira o las de cualquier otra expresión monumental del pasado nos damos cuenta que nuestros antepasados tuvieron que haber utilizado principios organizativos en el trabajo. Todos esos monumentos del pasado que aun hoy nos asombran, constituyen las huellas de las organizaciones que tenían los pueblos que los crearon. Diferentes equipos, movidos por diferentes intereses, pero con el propósito común de manifestar su cultura para alcanzar diferentes fines, se organizan para trabajar juntos en la transformación del medio. Para ello los principios constitutivos del modo de organizarse son los mismos y estables a través del tiempo y del espacio y sólo cambian en la forma específica de entender y expresar los contenidos organizativos. Para explicar tal afirmación me apoyaré en K. Weick y otros autores que tienen en común el énfasis que ponen en la conducta organizacional. Weick parte de la idea de que primero es la acción y luego la reflexión. Es decir, la conducta individual determina el modo de pensar acerca de la propia conducta, su significado y finalidad102. El enfoque sistémico organizacional comprende los principales aspectos que conforman la corriente de pensamiento que en términos globales explica la estructura organizacional y su funcionamiento,

102

Weick, Kart (1981). Psicología social del proceso organizacional. Fondo educativo interamericano. México

79 estableciendo nuevos métodos para identificar y analizar las actividades de la empresa, tomando en cuenta los factores ambientales y de grupo. En los procesos de cambio organizacional mediante el proceso de percepción los individuos organizan, interpretan y dan significado a su ambiente de trabajo y su entorno. En este terreno,

hay que destacar que desde el momento en que el gerente falla en llevar

apropiadamente a cabo las actividades gerenciales (planificar actividades, hacer que se lleven a cabo y controlarlas), la empresa comienza a volverse inefectiva. Y si al darse cuenta de la situación, el gerente quiere hacer retroceder el proceso de deterioro que ello implica, se verá en la necesidad de realizar un esfuerzo para solucionar los problemas específicos haciendo participar e involucrando al personal a su cargo. En la práctica de la consultoría organizacional en la zona del Hierro de Ciudad Guayana se encuentra con frecuencia que después que el gerente ha invertido tiempo y dinero en una investigación sobre el grado de satisfacción de los empleados, hay poco esfuerzo por utilizar la información de la investigación en la formulación de un proceso de cambio. Esta falta de interés es tanto por parte de la gerencia como por parte de los empleados y se relaciona con la forma cómo se perciben los resultados de tales estudios. Por una parte, se encuentra que si los resultados no se perciben como favorables, la gerencia no está dispuesta a reconocer su responsabilidad en la situación social, y por otra parte, la gerencia piensa que los empleados no son justos y que cada vez demandan más beneficios o mejores condiciones o quizás, más paternalismo. Los empleados suelen percibir su propio trabajo y el trabajo de sus compañeros como muy favorable y no con facilidad admiten que pueden hacerlo mejor.

Al mismo tiempo,

responsabilizan a la gerencia de las situaciones adversas y de obstaculizar el proceso de trabajo. De hecho, en los resultados de algunos estudios de las opiniones realizadas a trabajadores en la Región

80 Guayana se encontró que el personal suele evaluar mejor el funcionamiento de su propio grupo de trabajo que la gestión gerencial y supervisora103. La situación descrita es bastante común en la región Guayana, y no favorece el establecimiento de estrategias para el cambio organizacional, porque aún con la información proveniente de los estudios de opinión presentada como retroinformación, subyace, tanto en la gerencia como en los empleados, las percepciones creadas en el pasado y convertidas en actitudes las cuales forman un lastre que ancla a la persona en la resistencia al cambio. Los diagnósticos organizacionales son útiles cuando tienen una descripción probable de las causas de la situación - problema presente y cuando tienen un pronóstico. La identificación de las causas permite una mejor comprensión de la situación actual aún cuando no sea posible remover tales causas. El pronóstico permite predecir cómo será la situación de la empresa en el futuro dada ciertas condiciones. El procedimiento de recolección de información consistió en la aplicación de los cuestionarios en las empresas. Se contacto a través de diversos medios (correo electrónico, contacto personales, visitas, etc.) a los gerentes de las empresas y se les propuso realizar un diagnóstico organizacional del satisfacción laboral de sus trabajadores. Al ser aceptado por el gerente, se negocia la fecha, hora, lugar, número de personas y el modo de aplicación de los cuestionarios. La aplicación fue realizada en grupo y en entrevistas personalizadas, eligiendo al personal -a ser encuestado- en forma aleatoria. No todas las empresas contactadas manifestaron interés en el diagnóstico; los contactos con las empresas se realizaron hasta alcanzar el número de muestra establecido. Una vez que la empresa acepta la realización del diagnóstico, los pasos siguientes correspondieron a un proceso típico de Desarrollo Organizacional: negociación con la empresa, planificación de las actividades, aplicación de los cuestionarios, análisis y retroalimentación a la organización.

103

Torcat, Omar (1996). XV Congreso Internacional de D.O., Universidad de Monterrey. México

81 La negociación consiste en presentar el proyecto de investigación en detalle a la gerencia de la empresa para obtener su participación y apoyo para organizar la aplicación. La venta del proyecto se realizará, como y se dijo, bajo la figura de un diagnóstico de clima organizacional cuyos resultados serán dados a conocer a la empresa y a los grupos que respondieron los cuestionarios, de acuerdo a lo que se negocie previamente con cada empresa. Al mismo tiempo el investigador aportará sugerencia de cómo utilizar los resultados del diagnóstico. La empresa, por su parte, debe nombrar a un recurso interno para que sirva de vínculo entre el investigador y la empresa. La etapa de planificación consiste en seleccionar los grupos de trabajos o los trabajadores y empleados a quienes se les aplicarán los cuestionarios. Incluye además una entrevista con los supervisores inmediatos de estos trabajadores y empleados; en la entrevista se solicitará información acerca del trabajo que realiza el grupo. También se negociará en forma individual, con cada supervisor, el método de aplicación más apropiado, adaptado y oportuno al trabajo específico del grupo. En cualquier caso el procedimiento de aplicación de los cuestionarios incluye una etapa de creación del clima de confianza por medio de una entrevista abierta hecha al supervisor del grupo. En esta entrevista se incluirán temas de resultados y satisfacción del capital humano. Igualmente se incluye una dinámica de creación de confianza al aplicar los instrumentos a los trabajadores y empleados. La etapa de análisis consiste en la codificación de los cuestionarios, el ingreso de los datos en la computadora, la corrida de los programas estadísticos, la obtención de los resultados y la elaboración del informe para la empresa. Por último, la etapa de retroalimentación consiste en dar a conocer los resultados a la empresa, obtener opiniones acerca de la información suministrada y sugerir formas de utilización de los datos. Estos resultados se presentarán en forma cuantitativa (medias aritméticas y porcentajes) y en forma cualitativa. La entrevista de negociación y todos los contactos que se tengan con las personas seleccionadas para responder los cuestionarios son de extrema importancia porque, a través de ellos se espera recoger

82 información cualitativa a cerca de la apreciación personal de estas personas acerca del trabajo y la empresa. La entrevista inicial de negociación se realiza intentando lograr un clima de confianza y de informalidad, pero conservando siempre las normas de la técnica de la entrevista, como son: la planificación de la entrevista, formulación de preguntas abiertas, conducción del hilo temático a través de la estrategia del reflejo, repreguntas, preguntas cruzadas, uso del silencio, etc. Durante la aplicación de los cuestionarios, bien sea en grupo o en entrevistas individuales, se incluye una etapa en donde se establece una relación personal con las personas que responderán los cuestionario. Sin tener la estructura de la entrevista, se adquiere información por medio de la construcción del clima de confianza. La relación que se establece con el encuestado es completamente informal. Cuando los cuestionarios se aplican en grupo, el clima de confianza se extiende a todos los integrantes y el encuestador hace una breve dinámica para propiciar tal clima. Por lo tanto, la interacción del investigador con los sujetos es directa y permite la observación y captación de informaciones más personales. La aplicación de los instrumentos, en la forma que ha sido descrita, se realizó en empresas nacionales y extranjeras, en empresas guayanesas y empresas ubicadas en otras regiones del país, en empresas públicas y privadas y, en empresas manufactureras y empresas de servicio. Se realiza el análisis de datos utilizando procedimientos estadísticos descriptivos ordinarios, es decir, se trata del cálculo de las medidas de tendencia central y la frecuencia de las variables estudiadas. En la revisión de las investigaciones, realizadas en la región Guayana, encontramos que cuando hay alto grado de conducta de intercambio por parte del supervisor, los subordinados se perciben a sí mismos como teniendo buenas relaciones de trabajo con el supervisor y reconocen estar satisfechos con su gestión. Alto grado de la conducta de intercambio esta asociado a la satisfacción y al desempeño individual, grupal y organizacional104.

104

Encuestas varias consultadas en la biblioteca de la CVG en Caracas

83 Según Villegas, ex-vicepresidente de SIDOR, “el efecto de los cambios organizacionales en las relaciones sociales de los miembros de un grupo -acercamiento social del supervisor con el subordinado-, afecta la evaluación del desempeño en forma modesta pero significativa”105. Por otra parte, en la experiencia como jefe de desarrollo organizacional y consultor interno106 encontré evidencias que soportan la hipótesis de que la influencia de los miembros de un grupo afecta la percepción de la justicia en los procedimientos de toma de decisiones. Estas experiencias, en la región, señalan ciertas condiciones organizacionales para la transformación de la empresa. Las implicaciones del proceso de cambio en los miembros de la empresa se centran en la preparación que éstos requieren para aceptar el cambio y adaptarse a él. Por ejemplo, si no hay un proceso de

cambio importante

en la distribución del poder, no es probable que haya una

transformación fundamental en la empresa. Pero, para que

el proceso de cambio sea contundente y

efectivo, se requiere la aceptación del riesgo que implica107. Por lo tanto, hay razones para pensar que la introducción del cambio organizacional planificado requiere que los miembros perciban la necesidad de los mismos y estén dispuestos a aceptar las nuevas metas, trabajar en un esfuerzo sostenido y a permanecer en la empresa108. En este capítulo sostenemos la necesidad que tienen las organizaciones guayanesas de gestionar el cambio para enfrentar con éxito los cambios que se están generando en el entorno. Para ello, es evidente la necesidad de gestionar el cambio a través del modelo propuesto en el capítulo tres, para fomentar la transformación constante y la participación integral de los trabajadores. La vía para lograr tal propósito implica tener una concepción sistémica del proceso de cambio en sí y ver a la empresa como una totalidad, como sistema que posee a su vez diversos subsistemas que interactúan entre sí y con el medio ambiente en que se desarrollan. 105

Entrevista al Dr. José Manuel Villegas, 2001 Alcasa, 1985 107 Torcat, Omar (2004) “Gestión del cambio organizacional: La experiencia en empresas productivas de proceso continuo”. Ponencia presentada en evento científico por el 42 aniversario de los estudios económicos. Facultad de Economía. Universidad de La Habana. 108 Ibidem 106

84 Al comparar la situación actual en que se encuentran las empresas manufactureras de la región Guayana e identificar los elementos que se deben trabajar, en general, hay que tener presente que la base para sentar el cambio hacia una cultura de nuevos valores desde una perspectiva integral o sistémica implica sensibilizar y habilitar a las personas que conforman la empresa, ya que ellos son los que pueden impulsar el proceso de cambio. El disponer de trabajadores más capacitados y diversificados, la eliminación de niveles jerárquicos, la creación de equipos de trabajo donde se combinen tareas y se asignen responsabilidades más amplias son medidas organizativas que deben aplicarse; impulsando así la capacidad de la empresa de funcionar adecuadamente respecto de su entorno social, político y económico. En las empresas de nuestro ámbito de estudio existe la necesidad de buscar formas más participativas en la gestión de los procesos de cambio, empezando por conocer la situación en donde se encuentra la empresa actualmente en relación a su ambiente interno y a su entorno. La gestión del cambio, en el parque industrial de la región, se ha convertido en un reto y en una capacidad imprescindible para cualquier empresa que quiera llamarse moderna. La forma en que se gestione, o ignore, significará a la larga el éxito o fracaso de la organización. El cambio ha dejado de ser un fenómeno puntual, para convertirse en una constante en la vida organizacional. Ello demanda el empleo de un nuevo enfoque estratégico de gestión y una reformulación de las actitudes de sus directivos. Independientemente de donde surja la necesidad del cambio, en las empresas industriales que operan en Ciudad Guayana, algunos elementos contribuyen a una gestión efectiva del cambio. En primer lugar, es importante que dada la situación “actual” de la empresa regional y del país es importante establecer una gestión de cambio y participación en el que todo el personal independientemente de su posición, dé una contribución. En segundo lugar, para que el personal contribuya y se olvide de que su empresa es invulnerable debe existir un programa de comunicación estrecha desde la alta dirección, considerando

85 que la información clara afecta la moral y la demasiado conservadora que el personal viva una irrealidad. En tercer lugar, debe existir un grupo de apoyo para administrar la transición y mantener el ímpetu por desarrollar nuevas competencias y habilidades en los facilitadores del cambio.

86 CAPITULO III MODELO PARA LA GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN LAS EMPRESAS MANUFACTURERAS DE LA ZONA INDUSTRIAL DE CIUDAD GUAYANA

En este tercer capítulo tiene como objetivo argumentar el modelo de gestión que se propone para gestionar los procesos de cambio en las empresas de la zona industrial de Ciudad Guayana. Se abordan los principios, los factores, las fases y fundamentos asociados a la propuesta. Concluyendo el capítulo con las argumentaciones sobre las condiciones inherentes a la implementación efectiva del modelo propuesto, así como los aspectos claves que generalmente influyen notablemente en el éxito (o fracaso) de la gestión del cambio planificado. Para desarrollar el modelo de gestión del cambio en las empresas manufactureras de la zona Guayana se han considerado los elementos teóricos ya argumentados en el capítulo uno, así como los procesos de cambio estudiados en el capítulo dos. Los elementos teóricos y las reflexiones argumentadas en los capítulos anteriores nos permiten diseñar cómo se van a gestionar los procesos de cambio, en las empresas manufactureras guayanesas, lo que implica, además, crear espacios de análisis sobre el tema del cambio y de la participación. En nuestro país, al igual que en muchos otros, la gestión del cambio, la participación y el desarrollo de las empresas es una preocupación del mayor interés. Como lo exponen Brown y Covey, “el paradigma del Desarrollo Organizacional valora el crecimiento humano organizacional, los procesos participativos y de colaboración, y un espíritu de investigación”109, garantizando en buena medida incrementar el capital humano. La gestión del cambio consiste en la capacidad que tiene la alta gerencia de manejar las transformaciones organizacionales, ya que éstas implican costos, riesgos, ineficiencias temporales y cierta dosis de trauma y turbulencia en la organización. Una vez que se inicia el cambio, este adquiere una dinámica propia e independiente de quien lo promueve o dirige, es decir, puede suceder que en 109

Citado por Kanter, R. M. (2000) La nueva Clase directiva mundial. Paidós. España

87 algunos de los casos más exitosos de cambio, los resultados obtenidos no sean conforme a lo planificado inicialmente. Aunque en algunos casos, lo planificado y lo obtenido no coincida por completo. Este fenómeno es motivado, entre otras cosas, por el hecho de que una vez que se desencadena el proceso de cambio, ocurren una serie de eventos, acciones, reacciones, consecuencias y efectos que difícilmente, pueden ser anticipados y controlados por completo por quienes gestionan el cambio. El cambio en una empresa es un proceso lento, costoso, confuso y conflictivo. Las empresas luchan en forma permanente contra el desorden interno, contra la entropía, mientras que el cambio supone el desequilibrio, la inestabilidad, aunque sean transitorias. Con el agravante que dicha transitoriedad va camino de transformarse en permanencia. Cambiar implica romper tradiciones, hábitos y costumbres, rutinas incorporadas a nuestra forma de ver y operar la realidad. Implica modificar centros de poder y de intereses personales y grupales, arriesgar, vencer temores y resistencias. Gestionar el cambio no es sólo un reto organizativo o tecnológico, sino fundamentalmente, cultural y comportamental. En gran parte de las empresas regionales, el desarrollo de las nuevas tecnologías de la información, la internacionalización y globalización empresarial están exigiendo de un proceso de

cambio con

compromiso social. Como argumentamos en el capítulo uno, al revisar una amplia literatura en temas de la gestión del cambio organizacional, encontramos varios modelos generales aplicables, tanto a empresas públicas como privadas, grandes, medianas y pequeñas. Sin embargo, en nuestra realidad esos modelos generales, no atienden las necesidades específicas de nuestras organizaciones. Gestionar el cambio planificado110, en el caso de las empresas objeto de nuestro estudio, exigen desde su diseño ciertas condiciones estructurales y humanas sociales. Las condiciones estructurales se refieren al orden

110

Gestionar el cambio implica apoyar a las personas para que primero visualicen, luego internalicen, y posteriormente se involucren voluntariamente en el logro de la situación deseada.

88 administrativo representado por claridad de objetivos y una distribución del trabajo nítida, mientras que las humano sociales requieren un liderazgo111 con ascendencia. El cambio en las empresas no puede dejarse al azar, requiere un liderazgo. Los múltiples líderes dentro de la organización trazan los mapas para conducir el cambio y ayudan a su grupo a completar el proceso. Brindan su apoyo y orientación a las personas para que superen su resistencia, comunican de manera eficiente el cambio y logran su pleno compromiso para darle vida. Los buenos líderes evalúan sus propias reacciones frente a los cambios y estimulan que se evalúen las de cada uno en sus equipos periódicamente. Procuran que todos entiendan la transición al cambio y sepan involucrarse en el mismo. Esto es, significa que sepan manejar la resistencia, que emprendan la exploración, que se comprometan con el cambio y desarrollen habilidades personales para dominarlo. El ideal es que cada uno tenga su plan personal alineado al proceso de cambio del equipo y de la organización en su conjunto. El modelo de gestión propuesto supone que la gerencia tiene el control de la empresa, aún cuando el medio ambiente se muestre impredecible y cambiante. Estamos en conocimiento de la dificultad que encuentran los gerentes para mantener una proyección integrada de los factores del cambio, sus fases y los fundamentos de su gestión. Si la empresa presenta claros indicios de conflictos internos o desorden en la administración, difícilmente podrá ser exitosa en la instalación de cualquier modelo, dada la disociación y pérdida de energía que estos generan. Por tanto, antes de la implementación del modelo, tendrán que resolverse previamente determinados conflictos y crisis internas que entorpecerían el inicio del proceso planificado. 3.1 Antecedentes en el diseño del modelo de gestión del cambio El diseño del modelo partió de la consideración de los enfoques más sobresalientes para la mejora del desempeño organizacional: la planificación empresarial, la administración por objetivos, la consultoría

111

El liderazgo entendido como la capacidad de ir adelante y mostrar el camino.

89 de procesos, así como los conocimientos de liderazgo, motivación y cambio. Así mismo, se consideró la propia experiencia profesional del autor en las intervenciones a empresas de Ciudad Guayana y Ciudad Bolívar, caracterizadas por procesos continuos de producción. El modelo propuesto se ha ido construyendo y perfeccionando como sistema de trabajo del autor desde que se inicia en las investigaciones en el ámbito laboral y se involucra en procesos de transformación organizacional. En consecuencia, se ha llegado a esta propuesta como resultado de un proceso en el cual se han madurado los conocimientos acerca del cambio en las organizaciones mediante la observación, reflexión, experimentación y validación. La observación permitió captar información a través de vivencias de trabajo, de entrevistas realizadas al personal protagonista de acontecimientos y de los resultados del análisis de experiencias precedentes. Sobre esta base se fue delineando el procedimiento para la elaboración del mapa de la situación a intervenir. Buena parte de la información procedió de las industrias básicas de Guayana. En la reflexión se origina la propuesta, por una parte, a través de los hechos vivenciados y la reflexión acerca de los mismos. Y por otra, a partir del análisis de los resultados obtenidos en las diferentes investigaciones acerca del cambio organizacional que se han realizado en las empresas de la región por más de dos décadas, interpretados a la luz de las escuelas del pensamiento administrativo. Los conocimientos por vía de la experimentación fueron adquiridos mediante la aplicación y evaluación de cuestionarios y entrevistas en diversas circunstancias. En unos casos, estos instrumentos fueron aplicados como parte de la implementación de un proceso de cambio. En otros, se aplicaron en el marco de una oferta de servicio gratuito de colaboración a los directivos empresariales en términos de talleres de

gestión del cambio. Para todos los casos, los resultados del procesamiento e

interpretación de la información captada fueron entregados a las empresas involucradas con el propósito de retroalimentar la construcción del modelo.

90 En la validación, los resultados presentados tienen implicaciones teóricas y prácticas. Desde el punto de vista teórico, estas implicaciones están asociadas a la sistematización de los enfoques conceptuales y metodológicos para la gestión del cambio. Por su parte, desde el punto de vista práctico, las implicaciones tienen que ver con la repercusión en el tipo de acciones y objetivos que trazan las organizaciones estudiadas en sus esfuerzos por gestionar el cambio planificado. En otras palabras, para diseñar un modelo aplicable a las empresas manufactureras de la región Guayana, se valoraron los antecedentes teóricos de la temática; los resultados de la investigación en el objeto de estudio muestreado, así como otras consideraciones producto de la experiencia del autor en consultorías empresariales. Retomando los argumentos desarrollados a lo largo del trabajo, podemos reafirmar que la base para la mejora de las empresas es a través de un proceso de cambio planificado como un esfuerzo por mejorar los resultados sustentado en la participación del personal. El modelo considera que cualquier movimiento en uno de los elementos organizacionales afecta, para bien o para mal, el resto de los elementos y a la organización como un todo. El modo como el cambio planificado actúa sobre los actores es fundamental en el modelo propuesto y para ello se vale de la educación y de la participación activa tanto en el diseño de las actividades de cambio como en la ejecución del mismo como implicado social. Los procesos educativos deben generar una modificación actitudinal. En el modelo propuesto se parte de que el cambio de actitud se produce dependiendo de quién y cómo se proporciona la información, del tipo de receptores y del contenido del mensaje que se transmite. En el proceso de cambio planificado el emisor del mensaje

debe ser un experto facilitador, interno o externo, el cual

generalmente es visto como una persona abierta, plural y de gran experiencia. El mensaje es cuidadosamente adaptado a la audiencia receptora, para lo cual se utiliza la información proveniente del diagnóstico. El mensaje utiliza como base la situación real de la organización y propone casos o

91 ejemplos que surgen de la vida diaria de los actores. El medio de transmisión del mensaje es cara a cara en talleres o seminarios muy abiertos y participativos en donde se permite la discusión y la exposición de problemas concretos que preocupen a los participantes. El modelaje social, que es la alternativa frente a procesos impositivos de cambio, se utiliza en el proceso de cambio planificado para producir transformaciones en la configuración actitudinal. Consiste en hacer participar a los actores en el diseño del proceso de cambio de su propia organización y en las actividades relacionadas con su ejecución. Tales actividades suelen ser reuniones de análisis de problemas, planificación de acciones o de evaluación de resultados. El facilitador es quien promueve y orienta la realización del diseño de las actividades específicas del cambio, para lo cual debe propiciar que la construcción del diseño mismo sea utilizada como modo de influencia para la transformación cultural. Las técnicas que puede utilizar para ello son numerosas, por lo que de su selección pertinente, la calidad de su aplicación y la preparación minuciosa de las reuniones en donde se aplican dependerá en gran medida el grado de modificación de la actitud en los actores. Los actores aprenden a entender otros puntos de vista cuando en el diseño de las actividades se profundiza en las técnicas de dinámica de grupos, que serán utilizadas para producir cambios actitudinales. La participación en la ejecución de las actividades del proceso de cambio planificado se concreta en la co-facilitación de dichas actividades. De nuevo aquí, es el facilitador quién conducirá las dinámicas de grupos que producen los cambios actitudinales, pero bajo ciertas condiciones, el mismo facilitador puede decidir que un actor determinado, por ejemplo un gerente o un supervisor, sea quien conduzca las actividades. Los facilitadores en proceso de cambio planificado también disponen de otras herramientas para influenciar las configuraciones actitudinales de los actores en las organizaciones: la consultoría uno a uno y la consultoría de procesos. Sin embargo, ambas son de la competencia exclusiva de los facilitadores por las habilidades y experticia que suponen su aplicación.

92 Los esfuerzos de cambio también pueden dirigirse a la forma en que el personal percibe la estructura, la jerarquía o el trabajo. Tanto en el primer caso como en el segundo, la estructura está involucrada y el propósito es el mejoramiento de los resultados. Por esto, el diseño de las actividades requiere que los actores entiendan y acepten la importancia de la estructura organizacional. Necesitan estar convencidos de que la estructura conlleva a los resultados porque ellos serán los que proponen los cambios y los planifican en detalles. Difícilmente un actor que ve en la estructura un obstáculo insalvable y que tienda hacia el caudillismo pueda lograr convencer a otros de la importancia

de cumplir los

procedimientos, ajustarse a normas y realizar el trabajo conforme a las especificaciones exigidas. Del mismo modo, la conducción de las actividades de cambio requiere que los actores perciban la estructura como una herramienta del liderazgo formal del personal, porque ellos serán los encargados de modelar el cambio actitudinal en otros actores. Se requiere en este caso no solo que el actor esté convencido de la bondad y utilidad de la estructura, sino que además tenga capacidad para influenciar a otros actores. Estos requisitos se estudian y evidencia en el diagnóstico que el facilitador realice de la empresa. El facilitador necesita conocer las características de la configuración actitudinal para saber si el personal es propenso o no a la organización; requiere conocer la magnitud de la relación en la configuración actitudinal del personal entre la estructura y los resultados y necesita conocer el efecto (papel o función) de la gestión (gerencial, supervisión y grupo) en la relación entre la estructura y los resultados como lo expusimos en el capítulo anterior. Como facilitadores internos del cambio, los gerentes deben estar motivados a iniciar el proceso de transformaciones porque están comprometidos a mejorar la efectividad de su organización. Sin embargo, el cambio puede ser una amenaza para otros gerentes que se desempeñan en otras áreas funcionales. Por supuesto, el cambio también puede ser una amenaza para personas en puestos no gerenciales. Las organizaciones pueden generar una inercia que motive a las personas a resistirse al cambio de su statu quo, aún cuando ese cambio pudiera ser benéfico para ellos. En principio, el modelo

93 propuesto considera disminuir esta resistencia con: a) educación y comunicación con los empleados para ayudarlos a ver la lógica del cambio; b) participación antes de realizar el cambio, ya que resulta difícil que los individuos se resistan a una decisión de cambio en la cual ellos participaron; c) apoyo para reducir los temores y la ansiedad del personal. Por otra parte, el modelo de gestión de cambio planificado propuesto, especialmente en las empresas manufactureras de la región, ha sido marcadamente influido por las experiencias vividas anteriormente en las empresas tuteladas por la Corporación Venezolana de Guayana, las que se han concretado a través de intervenciones en: •

Cambio organizacional;

•

Comportamiento de grupos y desarrollo de equipos;

•

Gestión empresarial y liderazgo participativos

•

Conceptos sobre la motivación hacia el logro de objetivos, motivación en el trabajo y en el enriquecimiento del trabajo.

Sin embargo, estamos conscientes de que, en términos de procedimientos, no existe una única “mejor” metodología para implantar procesos de cambios integrados. Lo exitoso en un contexto y en un momento del tiempo, puede no serlo para otras empresas en diferentes contextos y en un futuro. De allí que nuestra propuesta plantea impulsar a través de la gerencia empresarial una organización efectiva que contribuya significativamente al desarrollo humano social y económico del sector manufacturero de la región. Los resultados con la implantación de la propuesta están íntimamente relacionados con las características de una empresa innovadora, a saber:

94 •

Capaz de renovarse por si misma y de adaptarse a un ambiente cambiante

•

Establecimiento de sistemas de reconocimientos a logros

•

Estímulo de la colaboración y trabajo en equipo

•

Integrar los objetivos empresariales con las aspiraciones del personal

•

Promoción, aceptación y experimentación de ideas nuevas, generadas en cualquier nivel de la empresa.

•

Optimizar la interacción entre personas y grupos en la búsqueda de un constante perfeccionamiento y renovación

•

Aumento de la eficacia y la salud de la organización para asegurar el desarrollo mutuo de la empresa y de su personal.

La gestión del cambio constituye uno de los aspectos más relevantes del proceso de la gestión empresarial, toda vez que tanto el gerente como la organización comienzan a enfrentar complejas situaciones que no deben ser atendidas de manera dispersa, sino que requieren de una plataforma mínima que asegure con éxito el cambio en la organización. Sin embargo, acometer un proceso de gestión del cambio no es tan fácil como pudiera pensarse en un primer momento, debido a la gran cantidad de elementos que involucra, además de que para ello debemos estar completamente seguros de que la organización pueda absorber los cambios y, muy particularmente, que sus recursos humanos comprendan su importancia y se comprometan de hecho en su desempeño, teniendo presente que el mismo es un proceso continuo que hay que tratarlo como tal y no como algo transitorio. Por otra parte, se hace necesario realizar un diagnóstico de la organización que permita apreciar su verdadera situación y definir los lineamientos que deben orientarla, al mismo tiempo que facilite la identificación de aquellas variables del entorno que puedan incidir negativa o positivamente, sobre sus

95 principales áreas de gestión, con lo cual podrían preverse los posibles obstáculos, debilidades y amenazas, además de las propias potencialidades. Dicho diagnóstico debe estar fundamentado en la formulación de algunas preguntas claves sobre la gestión de la organización, las cuales permitirían reflexionar sobre los aspectos que afectan su funcionamiento: ¿estamos haciendo las cosas bien, lo podemos hacer mejor?, ¿nuestra capacidad de respuesta es mejor que la de la competencia?, ¿verdaderamente estamos preparados para enfrentar y asumir los cambios del entorno? Muchas veces las personas no se comprometen con el cambio porque no saben lo que va a pasar, por no saber como actuar. Como lo nuevo no es algo definido, una forma de defenderse de lo desconocido es aferrándose a lo conocido y, consecuentemente negando lo nuevo. Un proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si todos están comprometidos con él. En tanto, para que las personas se comprometan, ellas no pueden ser “atropelladas” por el proceso, como si fueran algo lejano del mismo, por que no lo son. En verdad, el cambio ocurre a través de las personas. Y, para que se consideren como parte del proceso de cambio es necesario involucrarlas. El cambio en los procesos organizacionales no es un sistema de esclusas que regule el flujo de los cambios. El movimiento de cambios, al ponerse en marcha, va interactuando con todos y cada uno de los procesos organizacionales. Los procesos de comunicación, motivación, liderazgo y de decisiones se ven afectados significativamente en la medida que cada espacio organizacional específico y singular se desplace con referencia al nuevo todo. Pueden emerger variaciones novedosas en las formas de articular acciones internas. Unidades funcionales tradicionalmente divididas por la lógica del especialista, pueden verse juntas compartiendo un nuevo escenario de gestión. Comités y equipos por proyectos, reuniones ampliadas de información, comunicación y consulta pueden derribar muros de estructuras formales y abrir espacios interactivos de gran creatividad y energía.

96 Los circuitos comunicacionales regulares pueden verse sanamente alterados, y diversas formas originales de retroalimentación positiva hacia el diagnóstico y las estrategias de cambio se abrirán para nuevos liderazgos y alternativas, surgiendo nuevas tramas sociales de colaboración y confianza. La crítica y el desacuerdo se tornan una fuente de energía para la reconfiguración organizacional y la búsqueda de respuestas novedosas. Una mística del cambio puede nacer, las amenazas externas pueden ser la palanca de oportunidades internas. La retroalimentación es un importante aliado de la gestión, ya que posibilita tomar medidas para su perfeccionamiento. Ante ese marco referencial se desarrolla la presente propuesta de modelo de gestión del cambio en las empresas manufactureras de la región Guayana, considerando, como ya lo expresamos al inicio de este capítulo, los antecedentes teóricos del tema, así como los resultados de investigación de campo realizada por el autor. Así, reconocemos que el proceso de cambio planificado, a través de la participación de todos los empleados, es una metodología de consultoría y desarrollo en las empresas. De allí que la planificación empresarial, la administración por objetivos, la consultoría de procesos, así como los conocimientos de liderazgo, motivación y cambio organizacional deben caracterizar las aplicaciones del modelo en las empresas de la región112. Siguiendo esta lógica en la exposición del modelo propuesto, la planificación del cambio debe realizarse mediante una gestión que, siendo paralela a los asuntos operativos, se retroalimentan mutuamente. El cambio planificado utiliza plenamente, por ejemplo, el criterio de la planificación global de la empresa que se ha definido como un proceso que comienza con objetivos; define estrategias, políticas y planes detallados para lograrlos; establece una empresa para tomar decisiones e incluye la evaluación del rendimiento y la retroinformación para iniciar un nuevo ciclo de planificación.

112

Enfoque utilizado por primera vez en Sri Lanka en 1968, como intervención para el cambio organizativo.

97 Parafraseando a Steiner113, fundamentamos el modelo propuesto desde la dimensión de la planificación en los siguientes aspectos:

•

Planificar es decidir anticipadamente qué debe hacerse, cuándo debe hacerse, cómo debe hacerse y quién debe hacerlo.

•

La planificación es un proceso continuo, puesto que el cambio en el medio ambiente empresarial es también continuo.

•

Es inherente a la planificación la necesidad de prever el futuro y de adoptar las disposiciones convenientes mediante la elección de cursos de acción alternativos.

•

Es esencial en la planificación distinguir las opciones favorables de las desfavorables para aprovecharlas o descartarlas.

•

La planificación global empresarial incluye un conjunto de planes, razonablemente completo y uniforme, para toda la empresa durante un período extenso.

•

La planificación como filosofía representa un ejercicio sistemático e integrado a la gestión empresarial.

Un importante antecedente del modelo de gestión de cambio planificado es la administración por objetivos, entendida como un proceso de transferencia de metas de la empresa a objetivos de rendimiento determinados. Peter Drucker fue el primero en sugerir, en 1954, que cada gerente debería determinar conjuntamente con su superior los objetivos cuantificables de su unidad para enlazarlos con los objetivos generales de la empresa. Otros facilitadores o autores como George Odiorne y John Humble han desarrollado más el concepto y el sistema de APO y han difundido su uso aplicándolo

113

Citado por Díez de Castro et al: Administración y dirección. McGrawHill. 2001

98 extensamente en la industria. Algunos de los principales aspectos de APO que han sido incorporados a la estrategia y proceso cambio planificado son: la insistencia en la determinación conjunta de los objetivos y de los planes de acción, en los objetivos cuantificables, en la evaluación de la contribución del individuo en base de los resultados obtenidos por él y en el enlace de los objetivos de cada gerente y su unidad con los objetivos generales de la empresa. Otra raíz importante de la propuesta de cambio planificado se encuentra en la consultoría de procesos “conjunto de actividades de parte del facilitador que ayuda al cliente a percibir, entender y actuar sobre los procesos que ocurren en el medio ambiente del cliente”114. Los elementos de procesos de los cuales se puede aprender son primordialmente acciones o procesos humanos que se dan en la empresa. Puesto que la atención del facilitador de procesos se concentra en los medios o procesos por los cuales se logran las metas, y no en las metas mismas, su papel es menos central, menor en asesoría y mayor en cooperación, que el del facilitador de gerencia tradicional. Es interesante advertir que este nuevo enfoque de consultoría empresarial ha recibido influencia de las modalidades de asesoría individual centrada en el cliente, en las cuales se ayuda a estos últimos a diagnosticar sus problemas y resolverlos por si mismos, en lugar de depender de las opiniones y respuestas de sus consejeros. La consultoría de procesos ayuda a la empresa a resolver sus propios problemas, haciéndola consciente de los procesos organizacionales, de las consecuencias de éstos y de los mecanismos a través de los cuales puede modificarse. Hay que señalar que los procesos de cambio organizacionales diseñados e implantados en las empresas de la región Guayana se han llevado a cabo con el apoyo de universidades nacionales y mexicanas; tendientes a lograr la participación de la fuerza laboral en la solución de los asuntos relacionados con el desempeño y calidad en sus áreas de trabajo115. Con ello se trató de desarraigar viejos paradigmas de la gestión; sin embargo, estas experiencias en algunos casos no impactaron favorablemente el desempeño 114 115

Edgar H. Schein: Consultoría de procesos. Volumen 2. Addison-Wesley Iberoamericana. E.U.A., 1990 Universidad Simón Bolívar (1998). Cambio organizacional.

99 de las organizaciones por diversas razones, mientras que en otros, los logros alcanzados no se consolidaron en el tiempo. Entre las razones que incidieron se encuentran, en primer lugar, la aplicación de modelos exogenistas no adaptados a las necesidades de las empresas y alejados de la realidad guayanesa; en segundo lugar, la falta de un sistema de procedimientos que propiciaba un amplio manejo del ensayo-error con bajos niveles de sistematización; en tercer lugar, la aplicación simultánea y desintegrada de diversos procesos de intervención en una misma organización; en cuarto lugar, la tendencia a que los cambios en los niveles estratégicos de la gerencia promovían nuevos y diferentes procesos de intervención organizacional, que lastraban los impactos de los anteriores procesos y generaban en el personal desestímulo, incertidumbre y falta de credibilidad en estos procesos; y, por último, la falta de vinculación entre los resultados del proceso de cambio y las recompensas y estímulos a los participantes. Todo lo anterior conduce a la necesidad de desarrollar un modelo de gestión del cambio en las organizaciones del territorio guayanés que contribuya a superar las limitaciones de las experiencias precedentes. 3.2 Modelo para gestionar el cambio. Principios, factores, fases y fundamentos La gestión del cambio es una labor compleja, pues el cambio en sí es un proceso continuo, incesantemente están surgiendo imprevistos o fuerzas que obliguen a desviarse de lo planificado. En términos de metodología, no existe una única manera de gestionar el cambio planificado. Lo que puede ser exitoso en un contexto y en un momento del tiempo puede no serlo para otras organizaciones que operan en diferentes contextos y en otro momento futuro. El modelo propuesto busca contribuir al desarrollo empresarial a través del diseño e implementación de los procesos de cambio optimizando los recursos de la empresa y los esfuerzos de colectivo laboral.

100 Los principios fundamentales que sustentan la propuesta de modelo de gestión de cambio para las empresas manufactureras de la región Guayana son: a) trabajo en equipo; teniendo en cuenta que el individuo es el único recurso que agrega valor a la organización y que la sinergia de talentos y esfuerzos colectivos es la vía principal en la generación de soluciones pertinentes y efectivas para la transformación organizacional. b) participación; dado que la presencia activa del talento humano en todo el proceso de gestión genera compromiso, involucramiento y sentido de pertenencia, elementos que minimizan conflictos y resistencias al cambio. c) cambio; entendido como innovación y mejoramiento continuo en los diferentes procesos organizacionales que se sustentan en el elemento básico de la organización: el capital humano. d) visión sistémica y flexible; sostener una visión compartida e integrada por los participantes del cambio, tanto en lo interno como en el entorno empresarial, así como flexibilidad en su concepción, teniendo en cuenta la dinámica del ambiente organizacional. e) coherencia; entre los diversos subsistemas organizacionales y las orientaciones estratégicas de la empresa. f) valoración de resultados; representa como los actores piensan la empresa, responden a sus retos y se comprometen y estimulan en función de sus niveles de desempeño. g) medio; demandas del medio a los cuales la empresa tiene que responder para subsistir. h) proceso social; implica cambio en las relaciones de poder, facilitando la influencia en la toma de decisiones en el ámbito interno y los cambios actitudinales requeridos. El modelo propuesto está compuesto de cinco fases principales: el diagnóstico preliminar, la fase de orientación, el diagnóstico organizacional y plan de acciones, la ejecución y revisión periódica de resultados y correcciones.

101 1. Diagnóstico preliminar. Durante esta fase inicial, la gerencia de la empresa y sus facilitadotes evalúan la salud de la empresa explorando conjuntamente posibles contactos para dar incentivo a la acción organizativa y sus resultados. Si los facilitadotes son externos a la empresa deben familiarizarse adquiriendo una percepción compartida de debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas que caracterizan a la organización. El diagnóstico preliminar, generalmente, revela si se necesita de ayuda y si las condiciones son favorables para la aplicación de un esfuerzo planificado de cambio. 2. Orientación de la gerencia para gestionar el cambio. Esta fase da la oportunidad a la gerencia de adquirir un mejor conocimiento de los problemas y oportunidades de la empresa, como del sentimiento de compromiso con las acciones requeridas. Por otra parte a los involucrados, en esta etapa, se les familiariza con la metodología y las posibilidades de diseñar e implantar un proceso de mejora general en la empresa. 3. Diagnóstico organizacional y planificación de acción. En esta fase se realizan talleres con el equipo gerencial y los supervisores para completar con éxito el diagnóstico y la planificación de acciones. Los talleres persiguen cuatro metas primordiales, a saber: a) La determinación de los objetivos de la empresa, así como los indicadores de desempeño; b) La determinación y análisis de problemas de desempeño y factores relacionados con estos problemas y fuerzas; c) El diseño de programas de acción para mejorar el desempeño; d) Los arreglos necesarios para ejecutar las acciones. En las reuniones de trabajo se consideran tanto el contenido y el aspecto técnico de los asuntos y los problemas en discusión como el trabajo en equipo, así como los procesos de toma de decisiones de los participantes.

102 4. Ejecución. Durante esta fase de ejecución, los programas de acción se traducen en acciones específicas para el personal de cada una de las unidades organizativas involucradas. La ejecución bien puede iniciarse, en parte, durante la fase del diagnóstico organizacional y la planificación de acción. 5. Revisión periódica de resultados y correcciones. En esta fase se examina el plan de mejora del desempeño y sus acciones, incluyendo la evaluación de los indicadores y el ritmo de cumplimiento de lo programado. Tomando los datos de estas revisiones para establecer nuevas mejoras. La empresa debe asegurase sistemáticamente de la flexibilidad necesaria para responder a las exigencias cambiantes de estos tiempos. Esta quinta fase queda incluida y viene a formar parte de un segundo diagnóstico y planificación, que originalmente fue la tercera fase del proceso. El propósito de ello es poder darle continuidad cíclica para mejorar el desempeño, un proceso para asegurar que las tres fases clave del diagnóstico y planificación de acciones, ejecución, evaluación y corrección se repitan indefinidamente en el futuro. En la figura 3-1 se ilustra el proceso de gestión general del cambio. Figura 3-1 Proceso de gestión general del cambio

103

1 PRE DIAGNOSTICO MARCO DE REFERENCIA

2 ORIENTACION CONSTRUTIVA DE LA GCIA

3.1 CONSULTORIA DE PROCESOS FORMAR E INSTRUIR

3 TALLERES DIAGNOSTICO GRADUAL PLAN DE ACCIONES

3.2 CONSULTORIA DE RECURSOS INDICADORES OPERATIVOS-FUNCIONALES

4 EJECUCION

5 SEGUIMIENTO DE PLANES Y RESULTADOS

Elaboración propia

En resumen, después de los contactos y el diagnóstico preliminares, el proceso de cambio planificado empieza con una serie de talleres sobre planificación en la gestión empresarial y sobre cómo resolver los problemas. Estos talleres se orientan hacia la empresa particular y se concentran sobre la tarea real de resolver los problemas claves de la empresa. Durante este proceso se ayuda a los participantes (es decir, al equipo de gerentes) a adquirir la capacidad de planificación y resolución de los problemas señalados. Se intenta lograr un equilibrio entre los aspectos de comportamiento y los aspectos de solución de problemas.

104 Al término de la etapa de talleres se pasa inmediatamente a la etapa de ejecución. Los participantes regresan a sus puestos de trabajo para aplicar los programas de acción y dar cumplimiento a los objetivos acordados. Durante todo el esfuerzo planificado de cambio se insiste en que éste constituya un ejercicio global y realista destinado a lograr cambios y mejoras en todas las partes de la empresa. El modelo que se propone establece una diferenciación entre los factores del cambio organizacional y la gestión planificada del mismo. Los factores del cambio organizacional son aquellos que, por diversas razones, determinan la necesidad de cambio en una empresa. Estos son: factor humano-social, factor tecnológico y administrativo, contextualizados en los subsistemas organizacionales examinados en el capítulo anterior. Entendiendo a la organización como una integración de subsistemas, estos factores direccionan los ámbitos de acción del cambio y la búsqueda de soluciones para poder actuar sobre ellos y, de esta forma, conseguir el desempeño empresarial deseado que, en su interrelación con el medio ambiente, demandan la necesidad de cambio. Para gestionar el cambio en estos factores se han de tener muy claro dos aspectos: las fases del cambio y los fundamentos para la gestión del cambio, los que conforman en su triangulación (3 “F”) la caracterización básica del funcionamiento del modelo de gestión de cambio. Así, desde los factores se generan requerimientos en los fundamentos de gestión, tanto desde su dimensión tangible, asociada al desempeño organizacional, como desde la intangible, relacionada con los cambios actitudinales en los miembros de la organización, lo que conduce a la activación de las fases del cambio.

Fases del cambio

1. Diagnostico

Fundamentos para la gestión del cambio

Para cambio intangible:

Para cambio tangible:

105 preliminar

2. Orientación

3. Diagnostico

•

Cultura

•

Fijar objetivos

•

Equipos

•

Desempeño

•

Comunicación

•

Conocimientos

•

Motivación

•

Recompensas

•

Liderazgo

organizacional y plan de acción

4. Ejecución

5. Revisión de resultados

Para que las fases se puedan ir cumpliendo con éxito, las organizaciones disponen de lo que se ha denominado los “fundamentos para la gestión del cambio”. En primer lugar, aquellos que apoyarán los cambios intangibles, entre ellos, la alta dirección dispone de la creación de equipos, de los sistemas de comunicación, de la cultura y del liderazgo. En el segundo grupo se encuentran aquellos que la empresa utilizará para ayudar al cambio que materialmente se va a llevar a cabo, denominado cambio tangible, los que se utilizan en la unidad y sobre las personas que van a participar directamente en el cambio: fijación de objetivos, estructura funcional, tecnología, medida del desempeño, conocimientos y recompensas. Para que el cambio organizacional tenga éxito, la dirección ha de tener constantemente la visión global de todos estos aspectos: factores del cambio, fases del cambio y fundamentos para la gestión del

106 cambio. Pero además, es imprescindible que, entre los factores del cambio, identifique el factor origen del cambio, para posteriormente centrarse en las interrelaciones que tendrá éste con el resto de los factores. De esta forma, un factor concreto puede cambiar debido a que él es el origen del cambio que se va a producir en la empresa, o bien, para ayudar a que un cambio producido en otro factor tenga éxito, y esto tendrá que ser tenido en cuenta tanto en las fases del cambio como al utilizar los fundamentos para gestionar el cambio; considerando sus impactos sobre el resto de los factores. En los tiempos actuales, el cambio planificado es un proceso de "esfuerzo propio" dentro del cual el facilitador actúa especialmente como instructor y consultor de procesos, sobre todo en un principio, ayudando a la empresa a resolver sus problemas, haciéndola consciente de sus procesos, de las consecuencias de éstos y de los mecanismos mediante los cuales pueden cambiarse. El facilitador de procesos enseña a la empresa a practicar el "autodiagnóstico" y la "auto intervención". El interés primordial del facilitador de procesos es crear la capacidad de la empresa de hacer por si misma lo que el facilitador ha hecho por ella. Mientras el facilitador tradicional se preocupa por transmitir sus conocimientos, el facilitador de procesos se preocupa por transmitir sus capacidades y valores. Estas diferencias deben reflejarse en la concepción y organización de las acciones que promueven los cambios en las organizaciones. La guía práctica para los facilitadotes de cambio de las empresas manufactureras de Guayana, contempla el tratamiento de los contenidos de las acciones a desarrollar en una metodología que se descompone en cuatro etapas y quince pasos que direccionan de forma integrada y sistémica la implantación y desarrollo de los talleres, ellos son: Etapa I: Esclarecer el objetivo de la empresa Esta etapa consta de los siguientes pasos orientados a direccionar estratégicamente el desempeño de la organización: •

Paso 1- Contestar a la pregunta: ¿Cuál es nuestra función como empresa?

107 El propósito de la empresa es la misión de la misma. Una premisa básica para que un trabajador haga su tarea bien es que se sienta a gusto e identificado con ella. Para ello debe saber a que propósito está contribuyendo. Esta pregunta responde a esa necesidad. Esto responde a la pregunta ¿quién soy? En este paso se identifican los aspectos característicos de la empresa y los propósitos de la misma contextualizados en la visión de desarrollo regional y nacional. •

Paso 2- Decidir sobre los principales objetivos de la empresa Representa un corolario importante de la primera pregunta. Es necesario saber la evolución que deberá tener la empresa, las organizaciones son básicamente dinámicas y por lo tanto hay que fijar objetivos de largo plazo. Esto hace que las personas que la integran comprendan los cambios que sobrevendrán y por lo tanto los faciliten. Por largo alcance se entiende unos cinco a diez años. Esto responde a la pregunta ¿adónde quiero llegar?

•

Paso 3- Identificar los objetivos a corto plazo y los indicadores de rendimiento y enumerarlos por orden de su importancia. Esto es a los efectos de medir los progresos en la tarea. No se puede evaluar la evolución y el grado de avance si no se controla el proceso, a su vez controlar es medir. Por lo tanto es necesario definir los indicadores que se utilizarán. En el caso de no existir, se puede recurrir a tareas de índole similar o recurrir a estándares de otras empresas. Por corto plazo se entiende un año, si bien esto debe ser adecuado a cada situación. Algún ejemplo de indicador puede ser el número de reclamos por cantidad de clientes, etc. El equipo de dirección debe pensar en los indicadores que se consideran importantes en relación con los objetivos de la empresa en las áreas clave de su actividad, sea de producción, finanzas, mercadeo, personal, servicios; entre otros, examinando la interrelación de los indicadores, sus conflictos y superposición. Esto quiere decir que la empresa debe ocuparse de la tarea esencial de mejorar su sistema de información de gestión.

108

•

Paso 4- Determinar el nivel de rendimiento actual y fijar metas. Cuando se pretende introducir una mejora, es necesario fijar el nuevo estándar. El mismo debe ser superior al actual (obviamente), esa “brecha de rendimiento” es la que se debe hacer desaparecer en el proceso de consultoría. Fijada la variable con la que se mide el rendimiento, se evalúa la situación al momento de partida y la situación a la que se desea llegar. Esos valores son las metas, para lograrlas es necesario sacar adelante diversos objetivos intermedios. Esto responde a la pregunta ¿dónde estoy?

Etapa II: Identificación y análisis de problemas de rendimiento y fuerzas negativas y positivas. En esta fase se desarrollan los siguientes pasos orientados a diagnosticar los problemas de rendimiento en la organización e identificar y evaluar la intensidad de las fuerzas del cambio. •

Paso 5- Identificar los problemas de rendimiento mayores (Fuerzas Negativas) que se representan a la empresa Normalmente, en una empresa hay factores que se oponen al cambio. Esos factores pueden ser considerados como “fuerzas” (a los efectos del estudio del modelo) que se oponen al cambio. Estas fuerzas obran como un freno a la posibilidad de mejora de la empresa. Esto es natural, en cierta forma el cambio al statu quo plantea desafíos difíciles de aceptar. Para poder vencer estas fuerzas es necesario identificarlas (“conocer el problema es el primer paso para solucionarlo”).

•

Paso 6- Clasificar los problemas. Esto es analizar la importancia relativa que tienen cada uno de los problemas planteados dentro del conjunto de factores que frenan al cambio. Acá se repite el esquema de ordenar de acuerdo con la importancia a los temas. Dentro de todo el esquema de fuerzas que frena el cambio, habrá algunas más intensas que otras. A su vez, es necesario hallar las vías de solución que

109 tienen estos problemas. Por ejemplo, una herramienta útil y comprobada a estos efectos es el diagrama causa-efecto o diagrama de Ishikawa. •

Paso 7- Identificar las fuerzas positivas. Siempre dentro del modelo de cambio del sistema humano propuesto para la empresa, tenemos también “fuerzas” que fomentan el cambio, que lo impulsan. Estas son consideradas fuerzas “positivas”. Por citar un ejemplo, al día de hoy las tecnologías de comunicación son fuerzas que fomentan el cambio; dentro de cada empresa en particular las fuerzas que impulsan el cambio son específicas de cada situación: renovación generacional, falta de personal, nuevos procedimientos.

•

Paso 8- Evaluar la intensidad relativa de las fuerzas positivas y negativas, construir el diagrama de análisis del rendimiento. Una vez que se han identificado las fuerzas positivas y las fuerzas negativas, es necesario hacer el análisis del comportamiento de las mismas en conjunto. ¿Qué fuerzas son más importantes? Para ello puede ser aplicada la técnica del campo de fuerzas u otra que permita diferenciar, sopesar o balancear el impacto de cada fuerza para actuar en consecuencia.

Etapa III: Desarrollo de programas de acción para la mejora. En esta fase se desarrollan los siguientes pasos encaminados a generar los cursos de acción más apropiados para llevar a cabo el plan de mejoras de la organización: •

Paso 9- Conducir una sesión de Tormenta de ideas. Es una herramienta muy utilizada y de resultados probados que conduce a descubrir y plantear todas las posibles alternativas para solucionar un problema determinado. Como el nombre lo indica, cada integrante plantea de forma creativa todas las ideas que dan respuesta al tema. Se evitan específicamente las críticas y las evaluaciones sobre lo dicho para no afectar la creatividad de los miembros del grupo. Terminado éste proceso se obtendrán una larga serie de

110 respuestas para el problema en cuestión, mas tarde se realiza una clasificación de todas ellas adoptando las mejores. Existen otras técnicas posibles que complementan éste sistema, todo ello de acuerdo a la necesidad que se tenga y a cada situación en particular. •

Paso 10- Analizar ideas de acción y convertirlas en estrategias y programas de acción para tratar con cada fuerza. Este paso está estrechamente ligado con el anterior. A partir de las ideas obtenidas en el paso nueve se hace un plan de acción para llevarlas a cabo, examinando las alternativas y sus ventajas antes de tomar una decisión a las acciones que se utilizaran para enfrentarse con una fuerza. En este paso las técnicas más apropiadas pueden ser las dinámicas grupales y los procesos de retroalimentación.

•

Paso 11- Anotar frente a cada fuerza la estrategia pertinente, los programas de acción, responsabilidad y coordinadores de acción. Para que un plan pueda ser llevado a cabo correctamente es necesario establecer responsables, asignar tareas y coordinar la acción de cada uno de los componentes. Este aspecto es muy importante, cuando se realiza un planteo de evolución y de cambio, hay que hacer todos los esfuerzos posibles para que todo salga bien al primer intento, de lo contrario las fuerzas que frenan el cambio serán más difíciles de vencer. Por dichos motivos, es necesario tener un plan bien ajustado y coordinado de puesta en marcha.

Etapa IV: Conciliaciones para la ejecución y seguimiento. En esta etapa se anticipan las dificultades que pudieran presentarse en la ejecución del plan, estableciéndose las prioridades y cronogramas de ejecución, a partir de los siguientes pasos: •

Paso 12-

Prevenir las dificultades en la ejecución de programas de acción e identificar

estrategias para iniciar el cambio.

111 Como se dijo en el paso cinco, hay fuerzas impulsoras de cambios y fuerzas que lo frenan; en los pasos diez y once se analizaron los planes de acción para fomentar el cambio, es necesario también tener planes para lidiar con las resistencias al cambio. Estas resistencias van a aparecer con los primeros tropiezos o dificultades en las fases iniciales de la implantación. Se trata de tener establecidas de antemano, distintas alternativas a implementar para el caso de que surjan dificultades. •

Paso 13- Puesta a punto entre lo propuesto por el facilitador y la dirección del proyecto. En general, nunca se pueden ejecutar todos los aspectos previstos por el facilitador. Esto se debe en parte a que como tiene una visión externa a la empresa visualizará cosas que son secundarias y también a que existen limitaciones tanto temporales como de recursos como para abarcar todo lo diagnosticado. Por tales motivos es menester definir cuales son los cambios viables a realizar en los que se habrán de dirigir los esfuerzos. Esta situación de lugar a una “negociación” entre el facilitador y la dirección del proyecto.

•

Paso 14- Elaborar los programas de acción estableciendo las prioridades y el cronograma para la ejecución. Del punto anterior surgen los temas principales o prioritarios. Alrededor de los mismos es necesario fijar los planes de acción que se habrán de seguir. Esto es: establecer los programas de trabajo, las pautas, las fechas, los estándares de rendimiento y cuando deberán ser alcanzados, entre otros aspectos de interés.

•

Paso 15- Establecer el equipo de acción para asegurar la ejecución del proceso y formalizar las sesiones de control y seguimiento. Se establece el equipo que habrá de hacer el seguimiento del plan de mejoras. De aquí en más vienen las fases de puesta en marcha del plan, el cual será monitoreado por los facilitadores y los responsables del proceso en conjunto.

112

La implementación de todo lo propuesto y descrito en las cuatro etapas anteriores debe considerar no solo los aspectos financieros y económicos, sino también los factores sociales, políticos y de algún otro tipo. Las actividades se cierran con la retroalimentación del área al facilitador, acerca de su trabajo y de su actuación. También es producto de esta etapa final, la transferencia de técnicas y valores propios del cambio planificado. En la implantación y seguimiento se deben aplicar distintos medios que ayuden a percibir, entender y actuar sobre los procesos que ocurren en el ambiente empresarial, y que en su integración dialéctica permiten obtener información dirigida a eliminar las deficiencias que se hayan producido en la implantación del modelo. Estas etapas son guías para planificar y desarrollar la secuencia de actividades, pero en la práctica esas etapas no están aisladas; se sobreponen entre sí. En la figura 3-2 reproducimos las etapas y los pasos de la guía metodológica para la realización de los talleres. Figura 3-2 Guía metodológica

ETAPA I

ETAPA II

1. En qué negocio

5. Fuerzas Negativas

2. Objetivos

6. Clasificar problemas

3. Indicadores

7. Fuerzas positivas

4. Brecha rendimiento

8. Análisis rendimiento

etapa II

etapa III

Fuente: Elaboración propia

ETAPA III

9. Generación de Ideas de acción

ETAPA IV

12. Estrategias

13. Autoridades

10. Programas de acción

11. Responsab

etapa IV

14. Calendario

15. Equipo Evaluar EJECUTAR

113

Las etapas anteriormente expuestas son guías útiles para la planificación y para establecer las secuencias de actividades, pero no se deben considerar rígidamente. El equipo directivo debe ser advertido para no esperar un año (ni seis meses) antes de realizar una revisión del progreso. La revisión se puede hacer más bien dentro de los dos a tres meses de la implantación, de manera tal que se puedan hacer los ajustes apropiados que resulten del seguimiento. De acuerdo con lo planteado, deben considerarse las condiciones y características del sistema empresarial regional teniendo en cuenta: Se trata de un esfuerzo planificado de cambio que implica: •

recopilación de datos

•

diagnóstico

•

planes y metas de mejoramiento

•

movilización de recursos

•

intervenciones estratégicas

•

orientación hacia la acción en el trabajo

•

esfuerzo de ejecución a largo plazo

•

evaluación continua

•

agentes de cambio

1. Existe una participación en el sistema global que abarca: •

la empresa en su conjunto o en una parte importante y relativamente autónoma todos los principales subsistemas: humano-socio cultural; técnico/tecno1ógico; gerencial (estructura, política, procedimiento, etc.)

2. Existe una participación en el ámbito de la alta gerencia:

114 •

un criterio inicial del proceso con el más alto nivel es muy conveniente, aunque no siempre es esencial

•

lo mejor es la comprensión, el compromiso y la dirección del esfuerzo Cambio planificado en el más alto nivel

•

el requisito básico mínimo es la autorización previa de la alta dirección para iniciar el cambio planificado

•

es indispensable que alguien, en algún puesto clave, perciba la necesidad de efectuar cambios

•

el apoyo de la alta gerencia es, a la larga, un requisito esencial

3. Existe un equipo de trabajo para el cambio: •

facilitadores internos o

•

facilitadores externos o

•

una combinación de ambos.

4. Las principales intervenciones del cambio planificado son: •

trabajar en procesos de planificación, definición de metas y resolución de problemas

•

conformación de equipos de gerencia.

5. Los métodos suplementarios del cambio planificado son: •

supervisión y retroinformación de datos sobre actitudes y rendimiento de equipo en la empresa

•

reuniones de confrontación de la empresa

•

actuar en relaciones entre grupos (entre departamentos) y en la solución de problemas

•

definición y mejoramiento de puestos de trabajo

•

cambios en la estructura y sistemas de empresa

115 •

intervenciones orientadas hacia el individuo, como entrenamiento en relaciones humanas (por ejemplo, sensibilización), programas de desarrollo gerencial, otras actividades de aprendizaje, consultoría, asesoramiento y consolidación de valores.

El proceso de construcción de la metodología se inició a partir de debates y análisis de las ideas con un procedimiento de acción participativa. A través de la aplicación de diversos instrumentos como encuestas, cuestionarios, entrevistas y talleres se llego a socializar la construcción del modelo propuesto. Todos los cuestionamientos partieron, en otras, de la siguiente pregunta: ¿hacia qué tiende la gestión del proceso cambio planificado?

La gestión del proceso de cambio planificado, como enfoque planificado y sistemático de renovación, se orienta fundamentalmente a la gestión empresarial como a los aspectos humanos sociales de las empresas, en la búsqueda de la empresa efectiva, es decir, una empresa productiva con alto ánimo, que pueda contribuir en forma importante al desarrollo social y económico del país; empresas que por lo demás están caracterizadas por: •

empresa flexible, de alto rendimiento capaz de renovarse por si misma y de adaptarse provechosamente a un medio cambiante;

•

empresa en el conjunto de la cual, sus unidades y gerentes individuales dirijan el trabajo en función de metas y objetivos;

•

metas de empresa claras en cuya obtención la gente se sienta comprometida;

•

mecanismos incorporados para la auto evaluación y retroinformación del rendimiento;

•

comunicación abierta y un alto nivel de confianza, dentro de un clima de solución de problemas;

116 •

estructura y sistemas de empresa en estrecha relación con los objetivos, funciones y medio ambiente de la empresa;

•

toma de decisiones en relación con asuntos rutinarios y funcionales delegada a niveles inferiores en la empresa;

•

recompensa a los gerentes y supervisores por: -producción y beneficios a corto plazo; avance y desarrollo de sus subordinados; -conformación de un equipo efectivo;

•

integración de los objetivos de la empresa con las aspiraciones de los empleados con un alto grado, de auto dirección y autocontrol por parte de dichos empleados.

Las condiciones creadas por los entornos cambiantes exigen a los trabajadores y a las empresas el desarrollo de una capacidad de adaptación a la que suele aludirse con el término genérico de flexibilidad, y que hace referencia tanto a los sistemas de trabajo como a la tecnología, como al comportamiento y al cambio organizacional como a las relaciones laborales116. La flexibilidad organizacional se ha convertido en un valor en sí misma, al ser considerada como la “capacidad general de adaptación de la empresa que le permite afrontar los cambios necesarios”117 3.3. Condiciones inherentes a la aplicabilidad de la propuesta La aplicabilidad del modelo presupone que deben existir ciertas condiciones favorables para que el esfuerzo de cambio pueda tener una buena oportunidad de producir mejoras de importancia en la salud 116 117

Alcover, C.M. (1998). Equipos de trabajo y relaciones laborales. Madrid. Dykinson. Albizu, E. (1997).Flexibilidad laboral y gestión de recursos humanos. Barcelona.Ariel.

117 y desempeño de la empresa. Cuando las empresas están dispuestas al cambio, es decir, aceptan un papel determinado en un proceso de cambio, pero el proceso carece de planificación, entonces las actividades del cambio no pasan de ser una “buena intención”. Si el cambio se produce en forma azarosa y sin ser deseado, entonces se convierte en un “problema”. Por otra parte, cuando el cambio está bien estructurado pero no responde a la necesidad de los involucrados, el proceso se transforma en una “imposición”. La idea anterior implica que existen condiciones que parecen ser necesarias para un buen cambio en la empresa y que su presencia o ausencia debe señalarse con precisión antes de decidir la aplicación del modelo propuesto. Tomando las lecciones de la experiencia en la aplicación de los esfuerzos el proceso de cambio planificado, nos llevan a enunciar los siguientes aspectos claves que generalmente influyen notablemente en el éxito (o fracaso) de la gestión del cambio planificado: Presión hacia el cambio: El método funciona mejor cuando la empresa está sujeta a presiones de mejora provenientes del medio externo, y cuando esta presión externa va acoplada a la presión interna de la misma empresa que siente la necesidad del cambio. Debe existir una presión importante hacia el cambio, tanto internamente como en el medio externo de la. empresa (autoridades, supervisores, clientes, público, etc.). Estilo gerencial: La filosofía y el modus operandi de la alta gerencia en el ordenamiento de las metas es muy importante. El modelo del proceso de cambio planificado tiene más probabilidades de alcanzar éxito cuando el estilo de administración es más abierto, participativo orientado hacia las innovaciones118. En la intervención de alto nivel debe haber gerentes o facilitadores en posición clave dentro de la alta dirección o cerca de ella que se comprometan y aporten liderazgo, con la mirada constantemente dirigida hacia la empresa y sus problemas.

118

Katz, Fremont y Rosenzweig, James (1988). Administración en las organizaciones. Segunda edición en español. McGrawHill. México.

118 Labor de continuación: La labor de continuación y la revisión son fases críticas para el éxito sostenido del esfuerzo en el proceso de cambio planificado. En los casos en que se han retrasado o no se han cumplido los acuerdos de revisión periódica de metas de rendimiento y de planes de acción, esta omisión debilita seriamente el impacto positivo del programa. Diagnóstico y participación: Para que el modelo rinda resultados debe extenderse a toda la organización y no limitarse a la alta dirección. Debe contarse con participación activa de distintos niveles de la gerencia en el diagnóstico de las unidades sujetas a problemas y en la planificación de mejoras. Autoridades de supervisión: Es vital la intervención de autoridades de supervisión que ejerzan control sobre una organización. Su comprensión y apoyo a la mejora del rendimiento son decisivos. Especificaciones: Es importante que sean claras y precisas las especificaciones: la determinación de objetivos y metas, los indicadores de rendimiento, las fuerzas positivas y negativas, los planes de acción y las responsabilidades de ejecución. Las generalizaciones vagas no llevan a una mejora del rendimiento ni a una revitalización de las organizaciones. Debe haber inventiva y desarrollo de nuevas ideas, métodos y soluciones de problemas. Facilitación y reforzamiento positivo: Es imperativa la presencia de facilitadores competentes en el proceso de cambio planificado, sean internos o externos. Su papel debe consistir en facilitar la ejecución del proceso sin dejar sentir mucho su presencia. Se debe tener en cuenta que la fuerza y atractivo básicos del proceso de cambio planificado residen en que se trata de un proceso de "hágalo usted mismo", lo que acentúa la confianza propia. Debe efectuarse una supervisión, revisión y refuerzo positivo durante un largo período para hacer permanentes las mejoras a corto plazo y para garantizar la extensión del esfuerzo de cambio.

119 Estos aspectos mencionados se fundamentan en la experiencia compartida, por más de dos décadas, en los esfuerzos de cambio en las empresas públicas y privadas de Guayana y otras regiones del país. En consecuencia, a las empresas manufactureras que estén considerando el inicio de un proceso de proceso de cambio planificado, se les aconseja revisar listas de aspectos claves y tenerlas muy en cuenta para evitar los escollos con que otros han tropezado antes que ellos, buscando siempre la adecuación a las necesidades y condiciones propias de cada organización. El mensaje es claro, tanto la alta gerencia como los facilitadores implicados necesitan de mucha cautela. No hay que apresurarse a emprender un esfuerzo de cambio planificado en gran escala antes de sentirse seguro (mediante un diagnóstico preliminar y la orientación de alta dirección) de que existen aspectos positivos suficientes para contar con una probabilidad razonable de éxito. En otras palabras, se ha de estar seguro de que es el momento apropiado y de que las condiciones globales son favorables. No hay razón para programar conscientemente un fracaso. Los ejemplos de esfuerzos de cambios positivos y fracasados que se citan en la bibliografía consultada muestran la importancia de efectuar esta evaluación preliminar de las perspectivas favorables antes de decidirse a emprender el esfuerzo de cambio. Cada uno de los aspectos claves es esencial para lograr un cambio exitoso. Si los miembros de la empresa no perciben una necesidad no llevarán a cabo ninguna acción, y los intentos de cambio no pasarán de ser eso, intentos. Un diagnóstico cuidadoso, y la búsqueda y adaptación de ideas son aspectos importantes para que el cambio sea el adecuado para las características de la empresa que lo adopta. La autorización por parte de la alta dirección es esencial para legitimar y apoyar la instrumentación del cambio.

Los planes cuidadosamente elaborados para la instrumentación del cambio, incluyendo la participación de los empleados y la explicación de los beneficios potenciales, facilitan el proceso de cambio. La

120 instrumentación en sí es un aspecto en que el proceso de cambio puede interrumpirse. Los empleados deben ser capaces de lograr que las cosas sucedan. Deben conjurarse los recursos, el personal, las habilidades y los materiales necesarios para implantar adecuadamente el cambio. La capacidad de cambio y de adaptación ha sido, desde siempre, una de las claves del éxito de las empresas. Teniendo en consideración que cada proceso de cambio es diferente, y que las motivaciones que lo impulsan pueden variar, lo que separa a las empresas que tienen resultados brillantes de aquéllas que no los tienen es que las primeras son conscientes de las dificultades antes de empezar, y que plantean la manera de evitarlas. El éxito o fracaso depende de cómo se gestione el proceso de cambio. En él, cada miembro de la empresa debe asumir ¿qué hacer?, ¿por qué hacerlo?, ¿cuándo y cómo hacerlo?, etc. De no ser así, surgirán serias dificultades en el avance de la empresa hacia el éxito. De allí que, en muchas ocasiones, para poder evitar las situaciones de estancamiento a la que se ven abocadas las empresas en alguna de las fases de su desarrollo, es esencial que el líder y la gerencia conozcan sus propias capacidades, así como sus limitaciones para desarrollar las habilidades imprescindibles para gobernar la empresa en cada momento de su vida. Si no existe un liderazgo con una visión global del negocio, capaz de enfrentar los desafíos que van planteándose a medida que la empresa evoluciona, capaz de entusiasmarse con la búsqueda de soluciones a los problemas, y con la toma de decisiones que ello conlleva, la gerencia debiera de reflexionar y discutir profundamente la posibilidad de mejorar. Todo ello con la perspicacia necesaria para evitar inducir incertidumbre en cualquiera de los colectivos involucrados en la empresa.

Teniendo en cuenta lo descrito en párrafos anteriores, la implantación de un proceso cambio planificado marca una ruptura con la consultoría convencional en la cual un facilitador externo interviene, diagnóstica los problemas de la empresa y presenta un informe recomendando determinadas

121 acciones para lograr una mejora. Con el modelo propuesto, el punto de insistencia es muy distinto. Se estimula a la empresa y a su equipo gerencial para lanzarse a la "auto identificación" de objetivos y problemas y la "auto elaboración" de planes de acción y procesos de mejoramiento. El cambio planificado, en nuestra propuesta, busca desarrollar nuevas conductas en el talento humano de las empresas, al mismo tiempo se busca que los individuos entren en contacto con otros grupos de forma y manera que puedan apoyar las nuevas conductas. Así mismo el establecimiento de nuevos roles de interacción toma parte de las nuevas relaciones; enfocando más al individuo e incrementando la autoestima e internalización de los motivos del cambio. A partir de la experiencia en las empresas de la zona, más avanzadas en materia de cambio organizativo, se puede concluir que, es indudable que la gestión del cambio tiene un claro efecto en las industrias y que, en consecuencia, de dicha gestión se derivan importantes retos para las organizaciones empresariales. El cambio como proceso desafiante requiere de ser gestionado de acuerdo con lo expuesto en el modelo presentado sobre la base de las necesidades específicas del sector manufacturero de la región. El uso del modelo permitirá aportar conocimiento, amplitud y sistemática a la gestión del cambio en nuestras empresas como generadoras y distribuidoras del ingreso nacional. Los resultados obtenidos, los elementos teóricos asumidos y las aplicaciones realizadas, permiten sustentar el modelo teórico propuesto para gestionar de manera eficaz y eficiente los procesos de cambio planificados en la empresa manufacturera, lo que resulta vital dado los cambios que se están dando en la economía venezolana.

122

CONCLUSIONES

1. A lo largo de la historia, las organizaciones de la región Guayana se han ido adaptando y desarrollando conforme a paradigmas organizacionales que surgen de diferentes corrientes epistemológicas y constructos teóricos tales como la administración científica, la organización sistémica, organización y relaciones humanas, el enfoque sistemas y la organización contingente; lo cual explica el sustento que inspiro el desarrollo organizativo de la empresa manufacturera estudiada. 2. Nuestro análisis de la industria manufacturera guayanesa nos indica la necesidad de tomar preocupaciones con la teoría de la gestión del cambio, elaboradas en el contexto de países desarrollados, cuando son utilizadas en el caso de nuestros países en vía de desarrollo, cuyas empresas son de más reciente creación. La teoría y gestión del cambio necesita ser interpretada adecuadamente, dadas las condiciones de nuestra región, principalmente porque las empresas grandes en este caso, con excepción de la industria del acero y el aluminio, no son más que pequeñas y medianas empresas orientadas al mercado local, basada en tecnología importadas, con profundas debilidades gerenciales. 3. En relación al capital humano, tres son las condiciones características de las empresas guayanesas. En primer lugar, la juventud de las empresas; en segundo lugar, el predominio de las empresas del Estado y en tercer lugar, la importancia de la industria manufacturera. Estas tres condiciones ha afectado a sus recursos humanos y más específicamente, han inducido actitudes en los trabajadores frente a la dinámica del cambio organizacional. 4. De las propuestas metodológicas para la gestión del cambio planificado, el modelo que proponemos provee las fases y los procesos que hacen factible encontrar respuestas claras y

123 prácticas para atender la compleja situación que viene experimentando las empresas frente a la necesidad de llevar a cabo

procesos de transformación en concordancia con el régimen

socioeconómico nacional venezolano. 5. La adopción de modelos de organización y desarrollo del capital humano, basados en experiencias propias de la región Guayana, constituyen una innovación que permite el aprendizaje organizacional, entendido como proceso por el cual los individuos y la organización obtienen nuevos conocimientos e ideas que les llevan a modificar su comportamiento y acciones 6. La aplicabilidad del modelo propuesto en las empresas guayanesas, permite flexibilizar las estrategias y procedimientos para gestar el cambio con un modelo propio en el mejoramiento del capital humano y el desarrollo organizativo, considerando las características de las mismas. 7. La planificación, la administración por objetivos, la consultoría de procesos, así como el comportamiento de liderazgo, motivación y cambio organizacional fundamentan el marco central de la propuesta para gestar el cambio en las empresas manufactureras de la región. 8. El éxito en implantación de la propuesta para la gestión del cambio planificado en la empresa manufacturera guayanesa, es una innovación que ayuda en forma concreta y especifica sentar el cambio hacia una cultura de nuevos valores desde una perspectiva integral o sistémica implica sensibilizar y habilitar a las personas que conforman la organización, ya que ellos son los que pueden impulsar o frenar el éxito ante el proceso de cambio. 9. La gestión del cambio es un trabajo en curso y, al mismo tiempo, un proceso de aprendizaje. Los cambios que se requieren en la empresa manufacturera de la región, deben gestionarse con el diálogo social como activo. Es conveniente y necesario enfrentar los desafíos y retos valorando la naturaleza del cambiante y dinámico entorno socioeconómico que vive Venezuela.

124 RECOMENDACIONES De la experiencia se desprenden las siguientes recomendaciones: •

Promover el modelo propuesto como vía para desarrollar cambios planificados efectivos en las empresas manufactureras de la región Guayana, presentándolo a las instancias correspondientes.

•

Es fundamental propiciar la transferencia de conocimientos y uso del material en la formación del empresario a través de convenios entre las empresas y la Universidad de Guayana, para lo cual la universidad debe ampliar los contactos con su entorno

•

Extender el estudio realizado a otras regiones del país, con vista a identificar y comparar modelos de cambio, de acuerdo con sus particularidades

•

Impartir programas académicos que incluyan como parte de la curricula de la carrera de ingeniería, el estudio y la aplicación del desarrollo organizacional. Organizar talleres, seminarios, cursos para capacitar al universitario

•

Estimular y dar a conocer en las empresas los procesos de cambio generados por los mismos miembros de las organizaciones

•

Fomentar estilos participativos de gerencia en las empresas manufactureras de la región Guayana.

•

Promover intercambios académicos a nivel regional, nacional e internacional para debatir y enriquecer los resultados obtenidos en este trabajo.

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140

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1. Aramburu Goya, Nekane. (2000) Un Estudio del Aprendizaje Organizativo desde la Perspectiva del Cambio: Implicaciones Estratégicas y Organizativas. Universidad de Deusto. San Sebastián. [Consultado: 12 de abril 2002]. 2. Bradford, Diana (2000). Cómo motivar a las PYME para mejorar su actuación medioambiental. CEST. [Consultado: 6 marzo 2000] 3. Torcat, Omar (2000). Qué es el desarrollo organizacional. [Consultado: 18 de abril de 2002] UNEG 4. Cole, D. y Gaynor, Eric (2003) Desarrollo Organizacional y la globalización. [Consultado: 3 diciembre 2003] 5. Dror, Yehezkel (2002). Hacia un gobierno innovador y basado en el conocimiento. Traducido por CINDOC del texto original en inglés. [Consultado: 11 julio 2002] 6. Harvard DEUSTO Bussines Review/Nº 92 Sep/Oct. Gestión de la incertidumbre: Los principios de la paradoja. [Consultado: 16 de enero 2005]. 7. Lógica del Cambio (s/f). Extracto del libro "Claves en la Conducción Empresaria" 8. http://personales.com/venezuela/merida/gepsea/cambio.htm [Consulta: 16 de abril de 2002] 9. Hinostroza, Hugo (sf) Medio y cambio organizacional. 18. [Consultado: 11 octubre 2002] 19. Ruiz G. (2002) Una reflexión sobre la gestión del conocimiento. [Consultado: 28 de julio de 2003]. 20. Salazar, Adafrancys (s/f) Efectividad y liderazgo como desarrollo organizacional 21. [Consultado: 3 mayo de 2004] 22. Tercer encuentro latinoamericano de facilitadores (2004) Taller “Visualizando el Futuro de la Facilitación en América Latina”. [Consultado: 3 mayo de 2004] 23. Torcat, Omar (1998). Mi cronología de la administración 1900-1998. [Consultado: 16 de abril de 2002] 24. UNEG http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/cronoadm.htm> 25. Torcat, Omar (2000). Qué es el desarrollo organizacional. [Consultado: 18 de abril de 2002] UNEG

26. Torcat, Omar (1999). Glosario administrativo. UNEG [Consultado: 18 de abril de 2002] 27. Torres†, Nicolás; Pirela, Arnoldo; Testa, Pablo y Sánchez, Isabelle (2000). Gestión organizacional en las empresas proveedoras de la industria petrolera y petroquímica

142 28. Espacios. Vol. 21 (3) [Consultado: 17 de diciembre 2004]. 29. Vilaseca, Jordi y Cabañero, Carlos Nueva economía y actividad empresarial: de las TIC al cambio cultural. [Consultado: 21 de marzo 2005].

143

ANEXOS

144

CVG y sus Empresas

• • • •

Empresas: Participación minoritaria en 21 empresas Empleos: 20.181 directos y 85.000 indirectos Facturación: mayor a 2.500 Millones US $ anuales. Presencia Internacional: Norte y Centro América, Europa y Asia.

Regió Región Guayana Estados Bolívar, Amazonas, Delta Amacuro y Sur de los Estados Anzoátegui y Monagas Población: 1.751.663 habitantes Extensión Territorial: 476.345 Km2 (aprox. 52% del Territorio Nacional)

Potencialidades: • • • • • • • •

Recursos Hídricos Hidroelectricidad Hierro Acero Bauxita Aluminio Oro Diamantes

• • • • •

Turismo Forestal Agropecuario Agroindustrial Recursos Humanos

145 ANEXO 1

Tabla de frecuencia Sector económico Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado

Público

9

9,5

9,5

9,5

Válidos Privado

86

90,5

90,5

100,0

95

100,0

100,0

Total

ANEXO 2

Tabla de frecuencia Finalidad de la empresa Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado

Servicios

24

25,3

25,3

25,3

Productos

44

46,3

46,3

71,6

Comercio

27

28,4

28,4

100,0

Total

95

100,0

100,0

Válidos

146 ANEXO 3

Tabla de frecuencia Oportunidades de negocio zona (Guayana) Frecuencia Porcentaje

Ubicación geográfica Disponibilidad de recursos Disponibilidad Válidos

de mercados Mano de obra

Porcentaje Porcentaje válido

acumulado

15

15,8

15,8

15,8

19

20,0

20,0

35,8

36

37,9

37,9

73,7

2

2,1

2,1

75,8

23

24,2

24,2

100,0

95

100,0

100,0

Combinación de alternativas Total

147 ANEXO 4

Tabla de frecuencia Número de personas en la empresa Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado

de a 1 a 3

3

3,2

3,2

3,2

de 4 a 6

8

8,4

8,4

11,6

de 7 a 9

12

12,6

12,6

24,2

de 10 a 19

21

22,1

22,1

46,3

Más de 20

27

28,4

28,4

74,7

Más de 100

13

13,7

13,7

88,4

Más de 200

11

11,6

11,6

100,0

Total

95

100,0

100,0

Válidos

148 ANEXO 4.1

Tabla de frecuencia Número de personal supervisorio Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado

de 1 a 3

54

56,8

56,8

56,8

de 4 a 6

11

11,6

11,6

68,4

de 7 a 9

3

3,2

3,2

71,6

de 10 a 20

17

17,9

17,9

89,5

Más de 20

4

4,2

4,2

93,7

Más de 100

5

5,3

5,3

98,9

Más de 200

1

1,1

1,1

100,0

Total

95

100,0

100,0

Válidos

149 ANEXO 4.2

Tabla de frecuencia Número de personal administrativo Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado

de a 1 a 3

43

45,3

45,3

45,3

de 4 a 6

15

15,8

15,8

61,1

de 7 a 9

8

8,4

8,4

69,5

Válidos De 10 a 20

14

14,7

14,7

84,2

Más de 20

9

9,5

9,5

93,7

Más de 200

6

6,3

6,3

100,0

Total

95

100,0

100,0

ANEXO 5

Tabla de frecuencia Cambios en la producción y el desempeño empresarial Frecuencia Porcentaje

Válidos

Porcentaje

Porcentaje

válido

acumulado

Aumentó

23

24,2

24,2

24,2

Disminuyó

41

43,2

43,2

67,4

31

32,6

32,6

100,0

95

100,0

100,0

Se mantuvo Total

150 ANEXO 6

Tabla de frecuencia Motivación para radicarse en la zona Frecuencia Porcentaje

Expansión a

válido

acumulado

19

20,0

20,0

20,0

36

37,9

37,9

57,9

16

16,8

16,8

74,7

17

17,9

17,9

92,6

Autorrealización

5

5,3

5,3

97,9

Otros

2

2,1

2,1

100,0

Total

95

100,0

100,0

otra empresa Deseo de independencia División de una Válidos

Porcentaje Porcentaje

empresa mayor Interés económico

ANEXO 7

Tabla de frecuencia Variación de producto en el último año Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado

Si Válidos No Total

32

33,7

33,7

33,7

63

66,3

66,3

100,0

95

100,0

100,0

151 ANEXO 8

Tabla de frecuencia Variación de los productos Frecuencia Porcentaje

Porcentaje

Porcentaje

válido

acumulado

Innovación

17

17,9

17,9

17,9

Reducción

11

11,6

11,6

29,5

Expansión

1

1,1

1,1

30,5

55

57,9

57,9

88,4

5

5,3

5,3

93,7

Otros

6

6,3

6,3

100,0

Total

95

100,0

100,0

Situación económica Válidos del país Necesidad de diversificación

152 ANEXO 9

Tabla de frecuencia Razones del cambio Frecuencia Porcentaje

Competencia nacional Ambas Nac - Int Innovación

Porcentaje

Porcentaje

válido

acumulado

38

40,0

40,0

40,0

3

3,2

3,2

43,2

19

20,0

20,0

63,2

4

4,2

4,2

67,4

31

32,6

32,6

100,0

95

100,0

100,0

Válidos Problemas operativos Recesión económica Total

153

CUESTIONARIO ORGANIZACIONAL Este cuestionario es una oportunidad para que expreses tu opinión acerca de algunos aspectos relacionados con tu trabajo. Contiene 40 afirmaciones que tienen que ver con producción, calidad, costos, etc., del trabajo. Para responder el cuestionario, sigue las siguientes instrucciones: 1.- Lee rápidamente cada afirmación y relaciónala con el trabajo diario que desempeñas. 2.- Decide en qué grado te encuentras identificado con el contenido de la afirmación de acuerdo a los criterios siguientes: 9 Si te encuentras TOTALMENTE DE ACUERDO, traza un círculo alrededor de las letras TA. 9 Si te sientes de ACUERDO con la afirmación, traza un círculo alrededor de A. 9 Si no tienes elementos de juicio ó información para decidir ó no te encuentras seguro de responder en otra opción, traza el círculo en SO (Sin opinión). 9 Si estás en DESACUERDO con la afirmación, marca D. 9 Si estás en TOTAL DESACUERDO con la afirmación, traza el círculo en TD. OBSERVACIONES. 1- No dejes afirmación sin señalar tu grado de acuerdo o desacuerdo. Si no tienes opinión acerca de una afirmación particular, marca en SO que significa: “Sin opinión”. 2- En este cuestionario encontrarás algunas palabras que requieren ser explicadas. A continuación damos los sinónimos de esas palabras, de modo que cuando las encuentres, puedes sustituirlas por cualquiera de esos sinónimos sin perder el sentido de la afirmación. COSTOS: gastos inútiles, desperdicios de material, mal uso del tiempo, mal uso de equipos y herramientas. ERRORES: equivocaciones, omisiones, trabajo incompleto, fallas, falta de exactitud, cualquier cosa que disminuya la calidad del trabajo, correcciones hechas por el supervisor. RENDIMIENTO: cantidad de trabajo, número de unidades por hora, tiempo en realizar un trabajo. EXACTITUD: confiabilidad en el trabajo, no errores, precisión, no correcciones hechas por el supervisor. CALIDAD: no errores, no omisiones, exactitud, trabajo completo, no rechazos, no correcciones, satisfacción de los clientes o del usuario. 3- Algunas afirmaciones son muy parecidas y dan la sensación que se repiten. En realidad no es así. Cada afirmación es independiente de la otra. Puedes responder de una forma a una afirmación particular y completamente diferente a otra afirmación que se le parezca. Por esto, no tienes que estar revisando como respondiste otras preguntas para responder a una en particular. 4- Trabaja lo más tranquilo y rápido que puedas.

154

1. Conozco cómo pudo evitar errores en mi trabajo de modo que mi jefe no tenga que hacerle correcciones. 2. Realmente tengo que reconocer que no requiere de incrementar la calidad de mi trabajo. 3. Personalmente creo que es posible aumentar más mi rendimiento en el trabajo. 4. Valdría la pena hacer un esfuerzo para tratar de incrementar mi motivación al trabajo. 5. Dudo mucho que sea necesario utilizar mi tiempo en actividades cuyo objetivo sea incrementar mi motivación al trabajo. 6. Siento que si llegara a reducir los errores en mi trabajo podría mantener la buena calidad de resultados en el futuro. 7. Considero que es imposible reducir más los costos (o desperdicios) en mi trabajo, dado el tipo de trabajo que desempeño. 8. Pienso que puedo utilizar parte de mi tiempo en el trabajo para buscar la mejor forma de reducir costos (o desperdicios) de material (de oficina, taller, sitio de trabajo, etc.) 9. Desconozco cómo podría evitar errores en mi trabajo de modo que mi supervisor no tenga que hacerle correcciones. 10. Ignoro la manera de aumentar mi motivación al trabajo. 11. Siento que estoy dispuesto a utilizar parte de mi tiempo en mi trabajo para explorar formas de incrementar el rendimiento en mi trabajo. 12. Honestamente pienso que estoy creando muchos costos (o desperdicios) en mi trabajo diario. 13. Dudo mucho que sea necesario utilizar tiempo en mi trabajo para buscar formas de incrementar la calidad de mi trabajo. 14. Dudo que la disminución de costos que pudiera lograr hoy en mi trabajo, pueda mantenerla en el futuro. 15. Conozco como podría hacer para lograr más trabajo en menos . tiempo. 16. Aún cuando logre incrementar la exactitud en mi trabajo, creo que la mejora alcanzada no podría mantenerla en el futuro. 17. Estoy dispuesto/a a utilizar tiempo para buscar formas de incrementar la confiabilidad de mi trabajo.

TA

A

SO

D

TD

TD

D

SO

A

TA

TA

A

SO

D

TD

TA

A

SO

D

TD

TD

D

SO

A

TA

TA

A

SO

D

TD

TD

D

SO

A

TA

TA

A

SO

D

TD

TD

D

SO

A

TA

TD

D

SO

A

TA

TA

A

SO

D

TD

TA

A

SO

D

TD

TD

D

SO

A

TA

TD

D

SO

A

TA

TA

A

SO

D

TD

TD

D

SO

A

TA

TA

A

SO

D

TD

155 18. Sé que puedo contar con la ayuda de mi supervisor para reducir los costos en mi trabajo. 19. Dudo mucho que haya la necesidad de utilizar parte de mi tiempo para buscar formas de reducir los costos que yo incurro en mi trabajo diario. 20. Creo que mi supervisor me prestaría todo su apoyo para que yo pueda lograr un mejor rendimiento en mi trabajo. 21. Creo que es inútil intentar incrementar mi rendimiento en el trabajo.

TA

A

SO

D

TD

TD

D

SO

A

TA

TA

A

SO

D

TD

TD

D

SO

A

TA

22. Conozco cómo mi motivación al trabajo podría aumentar.

TA

A

SO

D

TD

23. Pienso que cometo errores en el trabajo simplemente por descuido.

TA

A

SO

D

TD

24. Desconozco cómo hacer para evitar costos en mi actividad de trabajo.

TD

D

SO

A

TA

25. Dudo mucho que pueda mantener alta mi motivación al trabajo si pudiera mejorarla hoy mismo. 26. Ignoro que tendría que hacer si me piden que incremente mi rendimiento en el trabajo. 27. Dudo mucho que mi supervisor me pueda prestar ayuda par reducir costos en mi trabajo diario. 28. Dudo mucho que mi motivación hacia el trabajo deba ser tomada en cuenta al discutir problemas de trabajo. 29. Dudo mucho que a mi supervisor le preocupe mi motivación por el trabajo. 30. En general siento que mi motivación al trabajo pudiera mejorar.

TA

A

SO

D

TD

TD

D

SO

A

TA

TD

D

SO

A

TA

TD

D

SO

A

TA

TD

D

SO

A

TA

TA

A

SO

D

TD

31. Aunque logre aumentar el rendimiento en mi trabajo, se que este aumento no lo podría mantener en el futuro. 32. Conozco exactamente que tendría que hacer paraobservado reducir losque costos en mi trabajo 36. He mi supervisor estádiario. 33. preocupado Si logro disminuir costos enalmitrabajo. trabajo, por milos motivación pienso que podría mantener esa mejora en el 37. Cuento con todo el apoyo de mi supervisor futuro. para buscar la forma de mejorar la exactitud 34. en Pienso que si logro aumentar el rendimiento mi trabajo. en mi el es aumento sería sostenido 38. En mi trabajo, cargo, no necesario invertir más en el futuro. para buscar formas de incrementar el tiempo 35. Si pudiera mejorar mi motivación al trabajo, rendimiento. sería deque mantenerla alta enpuede el futuro. 39. Dudocapaz mucho mi supervisor

TD

D

SO

A

TA

TA TA TA TA

A A A A

SO SO SO SO

D D D D

TD TD TD TD

TA TD

A D

SO SO

D A

TD TA

TA TD

A D

SO SO

D A

TD TA

156 ayudarme a buscar una mejora en la calidad de mi trabajo. 40. Siento que mi supervisor no estaría dispuesto a apoyarme para lograr un incremento en el rendimiento en mi trabajo

TD

D

SO

A

TA

157

ENTREVISTA ESTRUCTURADA DE LA EMPRESA

Fecha de la entrevista: Empresa: Nombre de la persona entrevistada: Características de la empresa: Ramo o área: 1. PREGUNTA: Hábleme acerca de la historia de esta empresa. LO QUE QUEREMOS SABER ES: las motivaciones que movieron al dueño o a los socios a fundar la empresa. Estas motivaciones pueden ser: expansión de otra empresa, deseo de independencia por parte del dueño o socios, división de una empresa mayor, otras. Año de la fundación y del inicio de operaciones. 2. PREGUNTA: ¿Qué le hizo seleccionar la región de Guayana para fundar la empresa? LO QUE QUEREMOS SABER ES: las motivaciones que movieron al dueño elegir la zona de Guayana: disponibilidad de recursos, disponibilidad de mercados, mano de obra, otros. 3. PREGUNTA: Nos gustaría saber acerca de sus productos o servicios. LO QUE QUEREMOS SABER ES: nombre de los productos que elaboran o de los servicios que prestan. 4. PREGUNTA: ¿cómo miden la productividad de la empresa? LO QUE QUEREMOS SABER ES: la fórmula a través de cual miden la productividad, es decir producción/recursos. 5. PREGUNTA: ¿Cuál es la productividad de la empresa? LO QUE QUEREMOS SABER ES: el porcentaje o valor absoluto de la productividad de la empresa. 6. PREGUNTA: ¿Cuál es el rendimiento de la empresa, es decir la producción real/capacidad instalada? LO QUE QUEREMOS SABER ES: el porcentaje de rendimiento. 7. PREGUNTA: ¿Han sufrido algún cambio de productividad (bien sea favorable o desfavorable, considerado importante en los últimos seis meses? LO QUE QUEREMOS SABER ES: se han sufrido algún aumento o disminución considerando importante en la productividad y se ha sido así, las razones atribuidas a ese cambio. 8. PREGUNTA: ¿Cuál es el número aproximado de personas trabajando en está empresa? LO QUE QUEREMOS SABER ES: número de personas trabajando.

158

9. PREGUNTA: ¿Cuántas personas de operaciones (o sea, que trabajan directamente con la producción o con el mantenimiento en forma directa en esta empresa. LO QUE QUEREMOS SABER ES: número de personas de operaciones (o sea, que trabajan directamente - haciendo el trabajo- con la producción o con el mantenimiento) trabajando en la empresa. 10. PREGUNTA: ¿Cuántas personas con funciones administrativas que no son supervisores trabajan en esta empresa? LO QUE QUEREMOS SABER ES: número de personas con funciones administrativas trabajando en la empresa. 11. PREGUNTA: ¿Cuántas personas con función supervisora trabajan en está empresa? LO QUE QUEREMOS SABER ES: número de personas con función supervisora trabajando en la empresa. 12. PREGUNTA: ¿Cuantos cargos hay en está empresa? LO QUE QUEREMOS SABER ES: número total de cargos en la empresa. 13. PREGUNTA: Durante los últimos doce meses ¿han sufrido alguna variación considerada importante en la línea de productos? LO QUE QUEREMOS SABER ES: grado de innovación medida por medio de las variaciones de la línea de productos. Indagar acerca de la/s razón/es de la/s variación/es. 14. PREGUNTA: Durante los últimos doce meses, ¿han sufrido alguna variación considerada importante en la clientela? Indagar acerca de la/s razón/es de la/s variación/es. LO QUE QUEREMOS SABER ES: grado de cobertura del mercado medida por medio de las variaciones de las variaciones en los clientes. 15. PREGUNTA: Durante los últimos doce meses, ¿han sufrido alguna variación considerada importante en los costos de producción? Indagar acerca de la/s razón/es de la/s variación/nes. LO QUE QUEREMOS SABER ES: grado aproximado de pérdidas de beneficios medido por medio de las variaciones en los costos.

159

CUESTIONARIO DE CLIMA DE LA ORGANIZACIÓN (Versión simplificada de Litwin y Stringer)

INTRODUCCION

Ponga una (A) sobre el número que indica, en la serie de siete dimensiones de clima de la organización que aparece más abajo, su estimación de la posición actual de la organización respecto de esa dimensión y una (I) sobre el número que indica su opción de donde debería estar idealmente la organización en esta dimensión.

1. CONFORMIDAD El sentimiento de que hay muchas restricciones impuestas desde afuera en la organización; el grado en que los miembros sienten que hay muchas normas, procedimientos y prácticas a las que deben avenirse en lugar de poder hacer el trabajo como lo consideren conveniente. La conformidad no es característica de esta organización.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 __________________________

La conformidad es muy característica de esta organización.

2. RESPONSABILIDAD Se da a los miembros de la organización responsabilidad personal para alcanzar su parte de las metas de la organización; el grado en que los miembros sienten que pueden tomar decisiones y solucionar problemas sin consultar con sus superiores a cada paso. No se da ninguna responsabilidad en la organización.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 __________________________

Se pone gran énfasis en la responsabilidad personal en la organización.

3. NORMAS El énfasis que pone la organización en el buen desempeño y la producción destacada, incluyendo el grado en que los miembros sienten que la organización establece metas que son retos para ella y comunica a los miembros el compromiso con ellas. Las normas son muy bajas o no existen en la organización.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ___________________________

Se establecen en la organización normas que son todo un reto.

160

4. RECOMPENSAS El grado en que los miembros sienten que se les reconoce el trabajo bien hecho y se les recompensa por ello en lugar de ignorarlos, criticarlos o castigarlos cuando algo sale mal. Se ignora, castiga o critica a los miembros

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ___________________________

Se reconoce el trabajo de los miembros y se los recompensa positivamente.

5. CLARIDAD DE LA ORGANIZACIÓN El sentimiento entre los miembros de que las cosas están bien organizadas y las metas definidas con claridad suficiente en lugar de ser desordenados, confusas o caóticas. La organización es desordenada, confusa y caótica.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 __________________________

La organización está bien organizada, tiene metas definidas con claridad.

6. CORDIALIDAD Y APOYO El sentimiento de que la afabilidad es una norma de valor en la organización; de que los miembros confían los unos de los otros y se ofrecen apoyo. El sentimiento de que prevalecen las buenas relaciones en el ambiente laboral. No hay cordialidad ni apoyo en la organización.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 __________________________

La cordialidad y el apoyo son características de la organización.

7. LIDERAZGO La disposición por parte de los miembros de la organización para aceptar el liderazgo y la dirección de los calificados. A medida que aparecen necesidades de liderazgo, los miembros se sienten en libertad de asumir funciones de liderazgo, y se les recompensa por su eficacia. Este se basa en la destreza. La organización no está dominada por uno o dos individuos, ni depende de ellos. No se recompensa al liderazgo; los miembros están dominados por éste, dependen de él o lo rechazan.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 __________________________

Los miembros aceptan y recompensan al liderazgo, que se basa en la destreza.

.../...