IT-Management: System statt Chaos: Ein praxisorientiertes Vorgehensmodell [Reprint 2018 ed.] 9783486800487, 9783486251074

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IT-Management: System statt Chaos Ein praxisorientiertes Vorgehensmodell von Christiane Gernert und Norbert Ahrend

Oldenbourg Verlag München Wien

Die Deutsche Bibliothek - CIP-Einheitsaufnahme Gernert, Christiane: IT-Management: System statt Chaos : ein praxisorientiertes Vorgehensmodell / von Christiane Gernert und Norbert Ahrend. - München ; Wien : Oldenbourg, 2001 ISBN 3-486-25107-4

© 2001 Oldenbourg Wissenschaftsverlag G m b H Rosenheimer Straße 145, D-81671 München Telefon: ( 0 8 9 ) 4 5 0 5 1 - 0 www.oldenbourg-verlag.de Das Werk einschließlich aller Abbildungen ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Bearbeitung in elektronischen Systemen. Lektorat: Irmela Wedler Herstellung: Rainer Hartl Umschlagkonzeption Kraxenberger Kommunikationshaus, München Gedruckt auf säure- und chlorfreiem Papier Druck: R. Oldenbourg Graphische Betriebe Druckerei G m b H

Man verliert die meiste Zeit damit, daß man Zeit gewinnen will. (John Steinbeck)

Vorwort Unternehmen im Wandel Die Wirtschaft befindet sich zu Beginn des neuen Jahrtausends in einer Phase des radikalen Umbruchs. Globalisierung der Märkte, Entwicklung der Informationstechnologien, Triumph des Shareholder-Value-Prinzips, ökologisches Denken und Handeln sind fundamentale Antriebskräfte dieser nachhaltigen Veränderungen.

Wertewai Globalisii

Flexibilil

Innovation

^

Wachstui grenzen

Abbildung 1: Herausforderungen

Herausforderungen für Unternehmen

Î Ökologie |

Informal

X

Shareholi value

fürUnternehmen

Dies zwingt die Unternehmen, sich intensiv mit ihren Geschäftsprozessen auseinanderzusetzen. Der Wettbewerbsdruck, wie auch der Einsatz moderner Technologien und hier insbesondere der Informationstechnologien, verlangen von den Unternehmen ein konsequentes Überdenken bisheriger Strukturen und Prozesse. Ein Ausdruck dafür ist das Business Process Reengineering. Es führt zur Neuausrichtung der elementaren Wertschöpfungsprozesse. Kundenorientierung und geschlossene Prozeßketten stehen im Vordergrund. Die gleichzeitig zunehmenden Verflechtungen im Unternehmen und über die Unternehmensgrenzen hinweg haben die Bedürfnisse nach Kommunikation sprunghaft zunehmen lassen. Virtuelle Unternehmen werden damit heute Realität. Ermöglicht und unterstützt wird dieser Veränderungsprozeß durch den Einsatz von Informationstechnologien (IT). IT ist in modernen Unternehmen einer der wichtigsten Produktions- und Wettbewerbsfaktoren. An die IT-Systeme werden daher immer vielfaltigere Anforderungen gestellt. Damit verbunden ist ein kontinuierlicher Anstieg des Aufwandes für die Bereitstellung der IT-Systeme. Ein leistungsfähiges und umfassendes IT-Management ist erforderlich.

VI

Vorwort

Das IT-Management zwischen Innovation und Kontinuität Wie die Wirtschaft insgesamt befindet sich auch die IT in einer Phase der extremen Wandlung. Kennzeichnend sind immer kürzer aufeinander folgende Innovationszyklen, die mit großen qualitativen Sprüngen der Technologien und einer enorm breiten Produktpalette verbunden sind. Anhand der Internet-Technologie läßt sich dies gut nachvollziehen. Mit dem Internet steht einerseits ein völlig neues Medium, andererseits auch eine völlig neue Art und Weise der Kommunikation zur Verfugung. Hier zeigt sich besonders deutlich, wie weitreichend die Auswirkungen von Technologieveränderungen für Unternehmen sein können. Das Internet fuhrt zur Ausprägung eines veränderten Käuferverhaltens sowie zu veränderten Kommunikationsbeziehungen zwischen den Unternehmen (S2ß-Lösungen) und wirkt damit massiv auf die Prozesse des Unternehmens zurück. Die permanente Leistungssteigerung der IT erlaubt es den Unternehmen, immer leistungsfähigere Systeme in allen Phasen des Wertschöpfungsprozesses einzusetzen. Das IT-Management hat die Aufgabe, aus der Vielzahl der Möglichkeiten geeignete Lösungen auszuwählen. Die eingesetzten Technologien und Produkte müssen auf die Prozesse des Unternehmens optimal zugeschnitten sein. Dabei sind die Interessen des einzelnen Anwenders genauso zu berücksichtigen wie die strategischen Ziele des Unternehmens insgesamt. Das IT-Management befindet sich im Spannungsfeld zwischen begrenzten Ressourcen des Unternehmens und den vielfältigen Möglichkeiten, die die modernen Informationstechnologien heute eröffnen. Angemessenheit und Wirtschaftlichkeit der IT stehen im Mittelpunkt. Die Vielfältigkeit der technologischen Möglichkeiten und Produkte ist für den Einzelnen nicht mehr überschaubar. Die Komplexität und Größe moderner IT-Systeme, wie sie z.B. durch die Client-Server-Technologie, durch Verteilung, durch moderne Middleware oder durch neue Entwicklungsparadigmen wie die Objektorientierung entstanden sind, erfordern vom IT-Management neue Herangehensweisen.

Die Lösung Um diesen gewachsenen Herausforderungen an das Management der IT im Unternehmen gerecht zu werden, ist ein ganzheitliches IT-Management notwendig. Mit dem vorliegenden Buch wird eine neue Sicht auf das Management von IT-Systemen vermittelt. Es wird ein Lösungsansatz vorgeschlagen, der die betriebswirtschaftliche Herausforderung durch ganzheitliches IT-Controlling und die technische Herausforderung durch eine ganzheitliche ITArchitektur bewältigt. Eine IT-Architektur ist die grundlegende Voraussetzung für die Planung und Steuerung komplexer IT-Systeme. Standardisierung der eingesetzten IT oder Vereinheitlichung der Bereitstellungsprozesse sind Beispiele für Ergebnisse des Technologiemanagements. Aussagen darüber, wie man solche Architekturen konzipiert, einführt und am Leben erhält, sind allerdings einem nachfolgenden Buch vorbehalten. Insgesamt wird damit ein ganzheitliches IT-Management ermöglicht, welches sowohl der Größe und Komplexität heutiger IT-Systeme Rechnung trägt, als auch den gesamten Lebenszyklus von IT-Systemen einschließt, und damit die Innovationskraft des Unternehmens positiv beeinflußt.

Inhaltsübersicht

Ganzheitliches Management Management und Controlling

Teil I

Die Grundprozesse des Controlling IT-Controlling - ein praxisorientiertes Vorgehensmodell IT-Management und IT-Controlling - Inhalt und Abgrenzung Vorhaben und Projekte im IT-Management

Teil II

Strategisches IT-Controlling Operatives IT-Controlling Fallstudie Fachlicher Hintergrund der Fallstudie Vorgehen zur Etablierung des luK-Controlling

jej| m

Die wichtigsten konzeptionellen Ergebnisse Einführung des luK-Controlling

Methodensammlung

Teil IV

Inhalt Teil I: Ganzheitliches Management

1

1

Management und Controlling

1.1 1.2 1.3 1.3.1 1.3.2 1.3.3

Controlling als Lösung bestehender Managementprobleme „Controlling" als System Ganzheitliches Controlling Strategisches und operatives Controlling Der ganzheitliche Controllingansatz Funktionelles und institutionelles Controlling

3 6 16 16 18 21

3

2

Die Grundprozesse des Controlling

23

2.1 2.1.1 2.1.2 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.3 2.3.1 2.3.2 2.4 2.4.1 2.4.2 2.4.3 2.4.4

Zielfindung Analysieren der Situation Definieren der Ziele Planung Analysieren des Planungsinhaltes Definieren der Lösung Erstellen der Pläne Überwachung Ermitteln der Statusinformationen Analysieren der Statusinformationen Steuerung Analysieren der Abweichung Entscheiden des Vorgehens Definieren der Reaktion Rollieren der Pläne

23 24 26 29 30 31 33 36 37 38 39 40 43 43 44

Teil II: IT-Controlling - ein praxisorientiertes Vorgehensmodell

45

3

IT-Management und IT-Controlling - Inhalt und Abgrenzung

47

3.1 3.2 3.3 3.4 3.4.1 3.4.2

Die Rolle der IT im Unternehmen Inhalt und Aufgaben des IT-Managements Ziele und Aufgaben des IT-Controlling Ganzheitliches IT-Management und ganzheitliches IT-Controlling Die Sichten auf die IT im Unternehmen Die Gegenstände des IT-Controlling

47 51 53 56 56 58

x

Inhalt

4

Vorhaben und Projekte im IT-Management

63

4.1 4.1.1 4.1.2 4.1.3 4.2 4.2.1 4.2.2

IT-Vorhaben Inhalt des Vorhabencontrolling Vorhabentypen im IT-Management Instrumente des Vorhabencontrolling IT-Projekte Inhalt des Projektcontrolling Instrumente des Projektcontrolling

63 63 64 65 69 69 69

5

Strategisches IT-Controlling

75

5.1 5.1.1 5.1.2 5.1.3 5.1.4 5.1.5 5.2 5.2.1 5.2.2 5.2.3 5.2.4 5.2.5 5.3 5.3.1 5.3.2 5.3.3 5.3.4 5.3.5

Controllingprozeß IT im Unternehmen Überblick Zielfindung IT im Unternehmen Planung IT im Unternehmen Überwachung IT im Unternehmen Steuerung IT im Unternehmen Controllingprozeß IT-Einsatz Überblick Zielfindung IT-Einsatz im Geschäftsbereich Planung IT-Einsatz im Geschäftsbereich Überwachung IT-Einsatz im Geschäftsbereich Steuerung IT-Einsatz im Geschäftsbereich Controllingprozeß IT-Bereitstellung Überblick Zielfindung IT-Bereitstellung Planung IT-Bereitstellung Überwachung IT-Bereitstellung Steuerung IT-Bereitstellung

78 78 81 110 131 142 151 151 156 181 187 193 198 198 202 227 233 239

6

Operatives IT-Controlling

245

6.1 6.1.1 6.1.2 6.1.3 6.2 6.2.1 6.2.2 6.2.3 6.2.4 6.2.5 6.3 6.3.1 6.3.2 6.3.3 6.3.4 6.3.5

Die Gegenstände des operativen IT-Controlling Operatives Controlling des IT-Einsatzes Operatives Controlling der IT-Bereitstellung Zusammenhang der Controllingprozesse IT-Einsatz Controllingprozeß IT-Maßnahme Überblick Zielfindung IT-Maßnahme Planung IT-Maßnahme Überwachung IT-Maßnahme Steuerung IT-Maßnahme Controllingprozeß Funktionsbereich Überblick Zielfindung Funktionsbereich Planung Funktionsbereich Überwachung Funktionsbereich Steuerung Funktionsbereich

246 246 248 256 257 257 259 266 273 276 280 280 282 288 296 299

und IT-Bereitstellung

Inhalt

xi

Teil III: Fallstudie

303

7

Etablierung eines IT-Controlling

305

7.1 7.2 7.2.1 7.2.2 7.2.3 7.3 7.3.1 7.3.2 7.3.3 7.4 7.4.1 7.4.2

Fachlicher Hintergrund der Fallstudie Vorgehen zur Etablierung des IuK-Controlling Die Ausgangssituation Das Ziel Die Umsetzung Die wichtigsten konzeptionellen Ergebnisse Sichten auf die IuK in der Finanzverwaltung Instrumente für das IuK-Contolling Einfuhrungskonzept Einführung des IuK-Controlling Die verschiedenen Vorhaben der Finanzverwaltung Produkte im IuK-Bereich

305 310 310 311 312 316 316 319 326 327 327 330

7.4.3

Organisatorische Maßnahmen der Einführung

333

Teil IV: Methodensammlung

337

Anhang: Formulare

337

Literaturverzeichnis

339

Index

343

Teil I Ganzheitliches Management In den U n t e r n e h m e n vollzieht sich seit einigen Jahren ein grundlegender Wandel der Unternehmensstrukturen und damit verbunden auch der Managementprozesse. Die Einfuhrung von Controlling steht mit an vorderster Stelle der Veränderungen im Managementbereich. -

W a s sind die Ursachen? In welchen Z u s a m m e n h a n g stehen M a n a g e m e n t und Controlling?

-

W a s g e n a u ist nun Controlling?

Diese und andere Fragen werden in den nächsten Kapiteln beantwortet. Dreh- und Angelpunkt ist u n s e r ganzheitlicher Controllingansatz. Controlling wird als Managementsystem definiert. Die A b g r e n z u n g und der Z u s a m m e n h a n g zwischen strategischer und operativer M a n a g e m e n t e b e n e wird aufgezeigt. Ausfuhrlich werden die Grundprozesse des Controlling beschrieben. Sie bilden die Basis f ü r das in Teil II vorgestellte Vorgehensmodell des ITControlling. Ziel ist eine kurze, kompakte E i n f ü h r u n g in die Thematik. A u f eine u m f a s s e n d e Aufarbeitung der betriebswirtschaftlichen Grundlagen z u m T h e m a Controlling wird dagegen verzichtet. Für den interessierten Leser sei hierzu auf die umfassenden Werke von [HÖR 98, W E B 95, S T E 98] verwiesen.

Vereinheitlichung der Begriffsweü

Ableitung eines allgemeingültigen Ansatzes und darauf basierend

Ableitung eines praxisnahen Vorgehebensmodells

Abbildung 2: Ziele dieses Controllingansatzes

1

Management und Controlling

1.1

Controlling als Lösung bestehender Managementprobleme

Die Grundaufgabe des Managements Blickt man auf ein Unternehmen, so gibt es eine Vielzahl möglicher Kriterien, die Unternehmensprozesse zu gliedern. Nachfolgend wird auf die in der Betriebswirtschaftslehre übliche Differenzierung der betrieblichen Handlungsprozesse in ausführende und fuhrende Prozesse zurückgegriffen. Der Unternehmensprozeß läßt sich damit, wie in Abbildung 3 dargestellt, global in einen Ausfuhrungs- bzw. Leistungsprozeß und einen Führungs- bzw. Managementprozeß aufteilen.

System Unternehmen Managementprozeß

f t t t t Koordination

«

H

H

Leistungsprozeß

Abbildung 3: Die Grundaufgabe des Managements Der Leistungsprozeß umfaßt alle zur Leistungserbringung erforderlichen Real- und Nominalgüterprozesse. Diese lassen sich in getrennt ablaufende, aber voneinander abhängige Teilprozesse weiter untergliedern. Die aufgrund dieser Spezialisierung entstehende Koordinierungsaufgabe ist Bestandteil des Managementprozesses. Noch weiter gefaßt, ist die Koordination der (Teil-)Leistungsprozesse die originäre Aufgabe des Managements (vgl. Abbildung 3). Im einzelnen muß das Management dazu die Ziele und Strategien fur das

4

1 Management und Controlling

Unternehmen festlegen, diese in Plänen operationalisieren, die Zielerreichung überwachen, eine adäquate Unternehmensorganisation für die Umsetzung der Ziele und Pläne entwickeln, die Mitarbeiter fuhren und motivieren, auf die Unternehmensprozesse steuernd einwirken sowie Entscheidungen treffen. Das Management benötigt hierzu eine Vielzahl von Informationen und generiert seinerseits neue Informationen.

Planen J H Ziele setzen

Überwachen

l Informieren

•

Aufgaben des Managements


A u s w a h l und Anpassung geeigneter Methoden und Instrumente sowie Definition der Prozesse und Rollen f ü r das Controlling Einfuhren Implementierung der definierten Prozesse, Methoden, Instrumente und Rollen für das Controlling •=> Etablierung des Controlling in der konkreten U m g e b u n g Betreiben

D u r c h f ü h r u n g der Controllingprozesse auf allen Ebenen und für alle Gegenstände

•=>

Koordination innerhalb der Controllingsubsysteme und zwischen den Subsystemen

Weiterentwickeln •=>

Verbesserung des Systems und seiner Prozesse

Im Mittelpunkt dieses Buches steht das „Betreiben" des Controlling (Vorgehensmodell im Teil II und Fallstudie im Teil III). Indirekt wird mit dem Vorgehensmodell natürlich auch eine u m f a s s e n d e Konzeption für das IT-Controlling zur Verfilgung gestellt. Ansonsten tritt aber die systemgestaltende A u f g a b e des Controlling in den Hintergrund.

14

1 Management und Controlling

Zusammenfassend läßt sich festhalten: Controllingprozesse •=> •=> •=> •=> •=> •=> •=>

planen, überwachen und steuern die Leistungsprozesse des Unternehmens haben ein konkretes Ziel werden vom Management durchgeführt laufen in Form von Tätigkeitsfolgen ab nutzen Instrumente und Methoden benötigen und erzeugen Informationen erfordern eine bestimmte Organisationsumgebung

Der Regelkreis des Controlling Nachdem im vorangegangenen Kapitel die Komponenten des Controlling und deren Beziehungen ausführlich dargestellt wurden, soll hier die Dynamik, d.h. die Aufeinanderfolge der Grundprozesse näher betrachtet werden. Es werden noch einmal die Zusammenhänge im Controllingsystem aus einer anderen Sicht beleuchtet. An dieser Stelle werden allerdings nur die grundlegenden Zustandsübergänge im Regelkreis des Controlling dargestellt. Die inhaltliche Definition der Grundprozesse erfolgt wie bereits erwähnt in Kapitel 2, die detaillierte Darstellung der einzelnen Aktivitäten und Instrumente erst bei den Prozeßbeschreibungen in den einzelnen Kapiteln des Teils II (Vorgehensmodell zum IT-Controlling). Der Begriff Regelkreis leitet sich aus der kybernetischen Bedeutung des Wortes Regelung ab. Regeln heißt, daß ausgehend von einem Soll-Wert, nach Überprüfung des Ist-Zustandes bewußt auf den Prozeß mit dem Ziel der Rückführung auf den Soll-Wert eingewirkt wird. Die Regelung setzt sich demzufolge aus den Aktivitäten: Vorgabe - Messung - Vergleich Reaktion - zusammen. Insofern ist Controlling ein regelnder Managementprozeß und demzufolge der Begriff Regelkreis für das Zusammenwirken von Zielfindung, Planung, Überwachung und Steuerung insgesamt folgerichtig. Ziel erreicht Ziei nicht planbar

Maßnahme abgeschlossen Status-

Plan

Plan rolliert

Ziel nicht erreichbar

steuerungsrelevante Abweichung

Planvorgaben nicht erreichbar

Abbildung 12: Der Regelkreis des Controlling

f

Steuerung

j

(Zustandsdiagramm)

1.2 „Controlling" als System

15

Der Regelkreis des Controlling beschreibt das Verhalten des Controllingsystems. Abbildung 12 zeigt die Zustandsübergänge im einzelnen. Neue Ideen des Management oder Probleme in den Unternehmensprozessen führen zur Initiierung eines Zielfindungsprozesses. Ein konkreter, auf einen Gegenstand bezogener Controllingprozeß beginnt daher immer mit den Aktivitäten des Grundprozesses Zielfindung. Mit der Erarbeitung des Zielkonzeptes wird die Zielfindung abgeschlossen und der Planungsprozeß angestoßen. Die Planung leitet aus den Zielen konkrete Maßnahmen ab. Voraussetzung für jede Regelung ist die Vorgabe einer Führungsgröße. Führungsgrößen werden im Rahmen der Planung herausgearbeitet. Ihnen wird ein meßbarer Wert zugeordnet (Planwert). Die Planwerte der Führungsgrößen werden dem Leistungsprozeß als Vorgabe in Form der Pläne mitgeteilt. Damit geht das System in den Zustand Überwachung über. Die während der Prozeßabwicklung vom Überwachungsprozeß ermittelten Ist-Werte (Statusmeldung) werden mit den vorgegebenen Planwerten verglichen und die Größe der Abweichungen festgestellt. Liegt eine Abweichung vor und ist sie außerhalb der ebenfalls von der Planung vorgegeben Toleranz, muß eine Steuerung des Leistungsprozesses vorgenommen werden. Aufgabe der Steuerung ist es, Reaktionen festzulegen, die den Prozeß wieder an den Führungswert heranfuhren. An den Leistungsprozeß werden rollierte Pläne übergeben. Das System geht wieder in den Zustand Übei-wachung über. Stellt die Steuerung fest, daß eine Regelung innerhalb der vorgegebenen Planwerte und Ziele nicht mehr möglich ist, müssen die Pläne fortgeschrieben bzw. die Ziele überprüft werden, womit der äußere Regelkreis geschlossen wird. Das Fortschreiben der Konzepte und Pläne ist damit die Rückkopplung im Regelkreis und setzt letztendlich wieder bei der Zielfindung bzw. Planung ein. Der Regelkreis des Controlling bildet die Grundlage ftir die nachfolgende Entwicklung des Vorgehensmodells. Für jeden Gegenstand des IT-Controlling wird ein Regelkreis bestehend aus Zielfindung, Planung, Überwachung und Steuerung beschrieben. Anhand dieser Regelkreise wird das Vorgehen, also die Aufeinanderfolge der Aktivitäten und die Abhängigkeiten ihrer Ergebnisse (Instrumente) aufgezeigt. Das Vorgehensmodell beinhaltet somit eine Vielzahl von Regelkreisen, die miteinander verzahnt sind. Ihre Gesamtheit ergibt das Vorgehensmodell des IT-Controlling. Regelung: Eine Regelung ist eine geschlossene Steuerung mit fortwährendem Soll-IstVergleich, um trotz einwirkender Störgrößen den Ist-Wert einer Größe ihrem Soll-Wert durch Stellen anzugleichen. Zustand: Die in einem bestimmten Zeitraum bestehende Beschaffenheit eines Systems. Prozeß: Menge von Operationen, die durch eine oder mehrere Eingaben in ein System, interne Funktionen im System und eine oder mehrere Ausgaben aus dem System beschrieben wird. Im Prozeß erfolgt eine Informations- und Werkstofftransformation auf der Basis von Bearbeitungsregeln.

16

1 Management und Controlling

Zusammenfassung Controlling als System greift auf die grundlegenden Managementaufgaben Ziele setzen, Planen, Überwachen und Steuern zurück. Neu ist die integrierte Verknüpfung sowie die inhaltliche Weiterentwicklung dieser Managementaufgaben. Controlling beinhaltet eine Rückkopplung im Managementprozeß. Hinter dieser Rückkopplung verbirgt sich die bewußte Einflußnahme auf den Leistungsprozeß nach Kenntnisnahme seiner augenblicklichen SituaControlling •=> stellt das methodische Vorgehen für die im Controlling gebündelten Managementaufgaben zur Verfügung •=> liefert die Regeln für die Koordination zwischen den Managementaufgaben •=> sichert die Bereitstellung von Informationen für die Managementaufgaben und den Informationsaustausch zwischen ihnen •=> ist das aktive Durchführen der Managementaufgaben auf der Grundlage der bereitgestellten Prozesse (Vorgehensmodell), Methoden, Informationen und Organisationsstrukturen Controlling ist eine Managementkonzeption, die fur die zielorientierte Steuerung des Unternehmens ein in sich abgestimmtes System von Prozessen, Instrumenten, Methoden und Rollen konzipiert, einführt, betreibt und weiterentwickelt. Instrumente, Rollen und Grundprozesse erfahren stets im Kontext, in dem sie im Unternehmen angewendet werden, eine spezifische Ausprägung. Die Controllingprozesse im Unternehmen sind ganz konkret auf die jeweiligen Gegenstände zugeschnitten. Sie sind nur im Zusammenhang mit diesen Gegenständen sinnvoll. Vor der Einführung von Controlling ist daher stets ein Konzept erforderlich, welches die konkreten Komponenten des benötigten Controllingssystems definiert (vgl. Teil II und Teil III). Werden mehrere Gegenstände parallel betrachtet, spricht man auch von Subsystemen. Ein Controllingsubsystem faßt alle Aspekte des Controlling bezogen auf diesen Gegenstand zusammen.

1.3

Ganzheitliches Controlling

1.3.1

Strategisches und operatives Controlling

Es gibt eine Vielzahl von Möglichkeiten, Controlling zu differenzieren. Wie bereits dargestellt, ist eine Möglichkeit die Differenzierung nach dem Gegenstand des Controlling. In der Praxis hat sich als Hauptkriterium allerdings die Unterscheidung von strategischem und operativem Controlling durchgesetzt. Diese Einteilung ist auf die unterschiedliche Reichweite und Bedeutung von Managemententscheidungen im Unternehmen zurückzuführen. Zur Sicherung des langfristigen Unternehmenserfolgs wird vom Management ein Denken in strategischen Dimensionen erwartet. Gleichzeitig sind für die Erledigung des Tagesgeschäftes

1.3 Ganzheitliches Controlling

17

kurzfristige operative E n t s c h e i d u n g e n n o t w e n d i g . A m Beispiel der P l a n u n g läßt sich dies gut verdeutlichen. Bezogen a u f den Zeithorizont läßt sich Planung in: -

kurzfristige Planung:

1 Jahr

-

mittelfristige Planung:

2-5 Jahre

-

langfristige Planung:

m e h r als 5 Jahre

einteilen. Hier bedeutet operativ eine A u s r i c h t u n g der P l a n u n g auf die k o n k r e t e n kurz- bis mittelfristigen M a ß n a h m e n , T e r m i n e und R e s s o u r c e n einer G e s c h ä f t s e i n h e i t d e s Unternehm e n s , w ä h r e n d die strategische Planung sich mit den M a ß n a h m e n beschäftigt, die den langfristigen E r f o l g des g e s a m t e n U n t e r n e h m e n s sicherstellen. Das strategische C o n t r o l l i n g dient d e m E r k e n n e n und Beachten von z u k ü n f t i g e n C h a n c e n und Risiken. Es verfolgt das Ziel, eine m ö g l i c h s t gute A d a p t i o n des U n t e r n e h m e n s in seine U m w e l t zu erreichen. Im V o r d e r g r u n d stehen die E n t w i c k l u n g z u k ü n f t i g e r und die o p t i m a l e N u t z u n g v o r h a n d e n e r Erfolgspotentiale. Strategisches Controlling beschäftigt sich vor allem mit der Frage: •=>

M a c h e n wir die richtigen Dinge?

Dahinter verbirgt sich die B e e i n f l u s s u n g d e r Effektivität des u n t e r n e h m e r i s c h e n Handelns. J e d e s U n t e r n e h m e n hat eine g a n z spezifische A u s p r ä g u n g und ist in eine k o n k r e t e wirtschaftliche, technische und soziale U m w e l t e i n g e b u n d e n . D a r a u s leiten sich die Möglichkeiten seiner E n t w i c k l u n g ab. Mit d e m Definieren d e r strategischen Ziele entscheidet sich das U n t e r n e h m e n b e w u ß t , einen Teil dieser Möglichkeiten w a h r z u n e h m e n . Strategisches C o n trolling u m f a ß t alle zeitlichen D i m e n s i o n e n des operativen Controlling, ist j e d o c h bezüglich der weiteren Z u k u n f t o f f e n . Die Zielgrößen des o p e r a t i v e n C o n t r o l l i n g sind der Erfolg b z w . der G e w i n n d e s Unternehm e n s , seine Liquidität s o w i e die Rentabilität der betrieblichen Prozesse. Der S c h w e r p u n k t des operativen Controlling liegt in der G e w i n n s t e u e r u n g . Das operative Controlling richtet die G e s c h ä f t s p r o z e s s e des U n t e r n e h m e n s a u f eine kurz- bis mittelfristige G e w i n n e r z i e l u n g bei gleichzeitigem Erhalt der Liquidität aus. Bei g e g e b e n e r Liquidität steht die G e w i n n m a x i m i e r u n g im V o r d e r g r u n d . Operatives Controlling zielt auf die B e e i n f l u s s u n g der E f f i z i e n z des u n t e r n e h m e r i s c h e n H a n d e l n s . Im Mittelpunkt steht d e m z u f o l g e die Frage: •=>

M a c h e n wir die D i n g e richtig?

Die zeitliche D i m e n s i o n d e s operativen Controlling liegt im kurz- bis mittelfristigen Bereich. In der Praxis hat sich f o l g e n d e A b g r e n z u n g z w i s c h e n operativem und strategischem C o n trolling herausgebildet:

18

1 M a n a g e m e n t und Controlling

Tabelle I: Abgrenzung von strategischem und operativem

Controlling Operativ

Strategisch Orientierung

Umwelt. Unternehmen

konkrete betriebliche Prozesse

Dimension

Chancen, Risiken Stärken, Schwächen

Aufwand, Ertrag Kosten, Leistung

Zieigröße

Erfolgspotential, Existenzsicherung

Gewinn, Liquidität, Rentabilität

Zeithorizont

langfristig

kurz- und mittelfristig

Kennzahlen

wenige

viele

Weitere Gründe f ü r eine Unterscheidung in strategisches und operatives Controlling sind: -

die die die die

progressive Z u n a h m e der Unsicherheit mit der Zeit unterschiedlichen Auswirkungen von Entscheidungen im Unternehmen Änderbarkeit von gegenwärtigen Determinanten in die Z u k u n f t hinein Forderung der kurzfristige Steuerung nach konkreten Detailvorgaben

Z u s a m m e n f a s s e n d läßt sich einschätzen, strategisches und operatives Controlling besitzen eine unterschiedliche Zukunftsorientierung. Die Entscheidungsparameter haben unterschiedliche Reichweiten. Entscheidungen wirken damit auch unterschiedlich im Unternehmen. Das strategische Controlling ist durch mehr Freiheitsgrade gekennzeichnet als das operative Controlling.

1.3.2

Der ganzheitliche Controllingansatz

Ganzheitlich heißt: das gesamte Wesen einer Sache erfassen. Der betrachtete Gegenstand wird in seiner Gesamtheit analysiert und beschrieben. Auf das Controlling angewandt bedeutet dies, daß ganzheitliches Controlling die Koordination und hier insbesondere die Verk n ü p f u n g zwischen den Controllingprozessen, Controllingebenen und Controllinginstrumenten in den Vordergrund stellt. Ganzheitliches Controlling zielt auf das Denken in Z u s a m menhängen. Ganzheitliches Controlling als ein Teil des M a n a g e m e n t verbindet die G r u n d p r o z e s s e Zielfindung, Planung, Überwachung und Steuerung durch zielgerichtete Koordination und Information. Das führt zu einem Regelkreis, der kontinuierlich durchlebt wird (vgl. Kapitel 1.2). Controlling kann seine W i r k u n g nur entfalten, wenn die Grundprozesse des Controlling nicht einzeln, voneinander getrennt durchgeführt werden, sondern ihr innerer Z u s a m m e n h a n g sichergestellt wird. Dieser Z u s a m m e n h a n g hat zwei wesentliche Aspekte: -

Verbindung der Grundprozesse durch die Instrumente des Controlling

-

Steuerung auf Basis von Informationen zur Ist-Situation und von Prognosen zur SollSituation

1.3 Ganzheitliches Controlling

Aspekte des ganzheitlicten ¡Controlling

19

I

T

Regelkreis Controlling

Verknüpfung der Grundprozesse

/

Verknüpfung von strategischer und operativer Ebene

Vertikale Koordinatton

Vernetzung der Regelkreise

Horizontale Koordination

Abbildung 13: Aspekte des ganz heitlichen Controlling

Das Denken im Regelkreis unterstützt die kontinuierliche A b s t i m m u n g zwischen den Grundprozessen. Durch das Handeln im Regelkreis werden die Aktivitäten und Ergebnisse der Grundprozesse kontinuierlich inhaltlich und zeitlich miteinander abgeglichen (vgl. A b b i l d u n g 14). Dies bedeutet, die einzelnen Instrumente sind in ihren Inhalten aufeinander abgestimmt. Die im Konzept enthaltenen Ziele - und nur die - werden durch den Plan konkretisiert und in meßbare Führungsgrößen zur Ü b e r w a c h u n g und Steuerung des Leistungsprozesses überfuhrt. Weiterhin werden im Rahmen der Prozeßüberwachung auch nur die Daten erhoben, die vorher geplant wurden und nachfolgend auch f ü r das Ableiten von Steuer u n g s m a ß n a h m e n gebraucht werden. Dies fuhrt zu einem schlanken und effizienten Manag e m e n t des Leistungsprozesses.

Bericht

Ist-Wert

'

(

Zielfindung )

^

Planung v/r. •

*

( Überwachung)

)

Plan

Konzept

Bericht

rollierter Plan TT Ursache

-

Steuerung

)

Abbildung 14: Zusammenhang zwischen den Grundprozessen und den Instrumenten des Controlling

Dieser Regelkreis des Controlling bildet die kleinste Einheit im Controllingsystem. Es handelt sich um den ersten A s p e k t der Ganzheitlichkeit. Die E i n f u h r u n g des operativen Controlling ist für viele Unternehmen der erste Schritt zur Verbesserung des Managements. Z u n e h m e n d hält aber auch das strategische Controlling Einzug in die Unternehmenspraxis. Eine wirklich neue Qualität des Managementprozesses wird erst mit der Verbindung des operativen mit dem strategischen Controlling erreicht. Der

20

1 M a n a g e m e n t und Controlling

z w e i t e Aspekt der Ganzheitlichkeit ist die konsequente V e r k n ü p f u n g von strategischer u n d operativer M a n a g e m e n t e b e n e . Damit wird eine vollständige Sicht auf den jeweiligen Gegenstand des Controlling gewährleistet. K o m p l e x e Controllingsysteme ziehen in der Regel mehrere Regelkreise nach sich. Je G e g e n stand und j e Ebene können eigene Regelkreise etabliert sein. Ziel des ganzheitlichen Controlling ist die übergreifende Koordination und Integration dieser unterschiedlichen Regelkreise. Nur so kann insgesamt ein in sich geschlossener Kreislauf im gesamten System erreicht werden. Diese übergreifende Kopplung der Regelkreise erfolgt durch -

die V e r k n ü p f u n g der zusammengehörenden strategischen und operativen Regelkreise eines Gegenstandes und durch die Vernetzung der Regelkreise unterschiedlicher Gegenstände j e w e i l s innerhalb einer Ebene des Controlling

Es findet also eine übergreifende vertikale und horizontale Koordination statt, die insgesamt zu einer ganzheitlichen Sicht innerhalb des Controllingsystems führt (vgl. Abbildung 15). Die V e r n e t z u n g der Regelkreise unterschiedlicher Controllinggegenstände ist der dritte A s p e k t des ganzheitlichen Controlling.

strategische Ebene

Zffi|Wjr

Abbildung IS: Zusammenhang der Regelkreise im ganzheitlichen Controlling Z u s a m m e n f a s s e n d soll noch einmal festgehalten w e r d e n : Ganzheitliches Controlling geht davon aus, daß die konsequente V e r k n ü p f u n g der einzelnen M a n a g e m e n t a u f g a b e n sowie der strategischen mit der operativen M a n a g e m e n t e b e n e zu einer neuen Qualität des M a n a g e m e n t insgesamt fuhrt. Die Qualitätssteigerung wird im wesentlichen durch die zielgerichtete Koordination der verschiedenen Regelkreise des Controlling erreicht. Das Postulat „Das Ganze ist mehr als die S u m m e seiner Einzelteile" gilt auch für das Controlling.

1.3 Ganzheitliches Controlling

21

Für uns ist Controlling eine ziel- und nutzenorientierte ganzheitliche Managementkonzeption, die > > > > >

die einzelnen Managementaufgaben durch zielgerichtete Information miteinander verbindet den Schwerpunkt auf das kontinuierliche Durchleben des Regelkreises der Grundprozesse legt die strategische und operative Managementebene konsequent miteinander verknüpft die Koordination zwischen den Controllingsubsystemen in den Vordergrund stellt und durch Zukunftsorientierung gekennzeichnet ist

Im Gegensatz zu anderen Controllingansätzen ist für uns Controlling keine Sache, die neben dem Management steht, sondern eine spezielle Art und Weise, einen Teil der Managementaufgaben wahrzunehmen. Controlling kann nur dann zu nachprüfbaren Verbesserungen führen, wenn die Einführung wohl durchdacht und vorbereitet ist, wenn alle Beteiligten von dem Sinn und Zweck überzeugt sind und wenn es kontinuierlich als Managementkonzeption Anwendung findet.

1.3.3

Funktionelles und institutionelles Controlling

Controlling ist eine Managementkonzeption, die zunächst einmal Regeln aufstellt, völlig unabhängig davon, wer die Aufgaben wahrnimmt. Es kann sinnvoll sein, diese Aufgaben auf verschiedene Personen zu verteilen. In großen Unternehmen ist es die Regel, daß die verschiedenen Managementaufgaben auf unterschiedliche Organisationseinheiten delegiert sind. Entscheidend für die Idee des ganzheitlichen Controlling ist das Denken in ganzheitlichen Zusammenhängen, nicht dessen Institutionalisierung. Controlling und Management müssen als Einheit verstanden werden. In der Literatur [HÖR 98, PEE 97, STE 98 etc.] wird sehr häufig von dem „Controller" gesprochen. Dabei steht auch diese Person bzw. Rolle im Vordergrund der Betrachtungen und Controlling wird eher als Institution begriffen. Dieser institutionelle Ansatz bedeutet also nichts anderes als die Bildung von festen Organisationseinheiten, die mit Controllingaufgaben betraut sind. Wenn wir Murphys Gesetze berücksichtigen, besteht die Gefahr, daß dort wo es einen Controller gibt, bald zwei, dann drei, dann viele Controller etabliert sind. Dieser Tendenz kann entgegen gewirkt werden, indem die Controllingaufgaben auf der jeweiligen Managementebene persönlich wahrgenommen werden. Controlling ist nicht per se als Service für das Management zu verstehen, sondern. Controlling ist Aufgabe eines jeden Managers. In diesem Buch gehen wir generell davon aus, daß IT-Controlling von jeder Führungskraft gelebt werden muß. „Für uns ist Controlling eine ziel- und nutzensorientierte ganzheitliche Managementkonzeption, ... ." Funktionelles Controlling betont also die Wahrnehmung der Controllingaufgaben durch alle Führungskräfte. Dieser Ansatz bietet zum einen den Vorteil, die Managementaufgaben bewußter wahrzunehmen und zum anderen die Chance die oben angedeuteten Verselbständigungen von Organisationseinheiten zu verhindern.

2

Die Grundprozesse des Controlling

Wie bereits dargestellt, bilden die vier Grundprozesse Zielfindung, Planung, Überwachung und Steuerung den Kern des Controllingsystems. Sie stehen daher im Mittelpunkt der nachfolgenden Kapitel. Für jeden Prozeß werden die einzelnen Aktivitäten und Ergebnisse (Instrumente) definiert. Anhand der Aktivitäten lassen sich die Zusammenhänge innerhalb eines Prozesses und über die Prozeßgrenzen hinweg veranschaulichen.

2.1

Zielfindung

Die Zielfindung dient dem systematischen Erarbeiten von Zielen. Ein Ziel beschreibt ein gewünschtes Ergebnis, das zu einem definierten Zeitpunkt mit einer bestimmten Qualität erreicht werden soll. Unter einem Ziel wird ,, ein erstrebenswerter Zustand verstanden, der in der Zukunft liegt und dessen Eintritt von bestimmten Handlungen bzw. Unterlassungen abhängig ist, der also nicht automatisch eintritt" [EBE 96, vgl. auch HEI 76]. Ohne klar definierte Ziele kann weder eine sinnvolle Planung noch Überwachung oder Steuerung erfolgen.

• Was wollen wir erreichen? • Wozu wollen wir das? • Welche Ziele verfolgen wir im einzelnen?

Abbildung 16: Inhalte der Zielfindung In der unternehmerischen Praxis ist aber immer wieder festzustellen, daß gerade dem Auffinden der eigentlichen Ziele - sei es des Unternehmens, des Geschäftsbereiches oder sogar von Vorhaben und Projekten - viel zu wenig Aufmerksamkeit gewidmet wird. Es werden

24

2 Die Grundprozesse des Controlling

sehr detaillierte Pläne aufgestellt, ohne vorher die Zielorientierung genügend abgestimmt zu haben. Im Ergebnis der U m s e t z u n g sind dann die Planvorgaben z w a r erreicht worden, aber nicht das beabsichtigte Ziel. O f t war es nur ungenügend bekannt. Der Planungsinhalt stand somit nicht im Z u s a m m e n h a n g mit dem angestrebten Ziel.

„Seitdem wir unsere Ziele aus den Augen verloren haben, haben wir unsere Anstrengungen verdoppelt." (George Bernhard Shaw) In Softwareentwicklungsprojekten z.B. fuhrt diese mangelhafte Zielfindung oft zu einer unzureichenden Produktqualität. W e r kennt das nicht: Bei der Auslieferung stellt der A n w e n d e r fest, daß die gelieferte A n w e n d u n g nicht seinen Vorstellungen entspricht. Z e i t a u f w e n d i g e und kostenintensive Nachbesserungen sind die Folge. Die Systemanalyse als Zielfindung zwischen Kunde und Software-Ingenieur ist in diesem Bereich inzwischen allgemein anerkannt. Mit der Anforderungsspezifikation wird eine verbindliche Zielvereinbarung zwischen beiden Partnern getroffen.

Zielfindung

Analysieren der Situation

>

J lv

Definieren der Ziele

Situationseinschätzung

\_ J

'

Zielsystem

Abbildung 17: Aktivitäten des Zieißndungsprozesses

Die Zielfindung ist ein kreativer und intuitiver Prozeß, der sich in die in A b b i l d u n g 17 dargestellten Hauptaktivitäten unterteilt. Mit der in diesem Buch dargestellten Vorgehensweise wird eine systematische und damit auch eine effiziente Zielfindung ermöglicht (vgl. Teil II IT-Controlling - ein praxisorientiertes Vorgehensmodell).

2.1.1

Analysieren der Situation

Ziel der Situationsanalyse ist eine umfassende Standortbestimmung und -bewertung f ü r einen definierten Aufgabenbereich. Sie gliedert sich in die nachfolgend dargestellten Teilaktivitäten.

Situationserhebung

Situationsbeschreibung (ist-Zustand)

-»[Situationsbewertung

Situationseinschätzung (bewerteter Ist-Zustand)

Abbildung 18: Aktivitäten und Ergebnisse der Sitaationsanalyse

2.1 Zielfindung

25

Situationserhebung Inhalt der Situationserhebung ist die Standortbestimmung für den ausgewählten Bereich. Es werden alle internen und externen Faktoren erhoben, die ein Einschätzen der gegenwärtigen Situation ermöglichen. Ziel ist es, dem M a n a g e m e n t möglichst fundierte, vollständige und präzise Informationen zur V e r f ü g u n g zu stellen. Wichtig ist es, aus der Vielzahl der Informationen diejenigen herauszufiltern, die f ü r die Zielformulierung wirklich relevant sind. Die nach außen gerichtete Analyse liefert Informationen über die Chancen und Risiken die sich aus dem U m f e l d ergeben. Die nach innen gerichtete Analyse setzt sich mit den Stärken und Schwächen des untersuchten Bereiches auseinander. In der Regel sollte mit der externen Umfeldanalyse begonnen werden.

Situationsanalyse Risiken

Situationsbewertung

Chancen

Stärken

Schwachstellen

|

Defizite

Zieldefinition

Abbildung 19: Zusammenhang zwischen Situationserhebimg,

Situationsbewertung

und Zieldefinition

Situationsbewertung Die Situationserhebung liefert zunächst nur eine u m f a s s e n d e Beschreibung des IstZustandes. Mit zur Situationsanalyse gehört aber auch die Bewertung dieser Informationen. Wesentlich sind vor allem Aussagen über mögliche Richtungen zukünftiger Entwicklungen. Es geht also nicht nur um ein gegenwartsbezogenes Bewerten des Ist-Zustandes, sondern auch um die Einschätzung seiner Veränderungsmöglichkeiten. Die Problemfelder und Defizite (ergeben sich aus den Schwachstellen, Gefahrdungen und Risiken) sowie Möglichkeiten seiner Entwicklung (ergeben sich aus den Chancen und Stärken) sind herauszuarbeiten. A b b i l d u n g 19 verdeutlicht den Z u s a m m e n h a n g zwischen Situationserhebung, Situationsbewertung und Zieldefinition. Ergebnis: Situationsbeschreibung und Situationseinschätzung

26

2 Die G r u n d p r o z e s s e des Controlling

2.1.2

Definieren der Ziele

D i e Definition d e r Ziele vollzieht sich in einem iterativen Prozeß der A u f e i n a n d e r f o l g e von S u c h e , Analyse, B e w e r t u n g und Integration, an dessen Ende das Zielsystem steht (vgl. A b b i l d u n g 20). A u s g e h e n d von einer losen S a m m l u n g m ö g l i c h e r Zielalternativen wird f ü r j e d e s Ziel im einzelnen beschrieben, w a s , in w e l c h e m U m f a n g und in w e l c h e r Qualität, unter w e l c h e n B e d i n g u n g e n und m i t w e l c h e n Ressourcen erreicht w e r d e n soll sowie welcher Zeitr a h m e n angestrebt wird. Ziele weisen in der Regel vielfältige B e z i e h u n g e n untereinander auf. Sie k ö n n e n sich sogar ausschließen. Eine ü b e r g r e i f e n d e B e w e r t u n g und Integration ist d a h e r erforderlich. V o r h a n d e n e Zielkonflikte sind a u f z u l ö s e n , u m abschließend ein in sich schlüssiges Z i e l s y s t e m zu erhalten. Definieren der Ziele

a^Zielbildung

Zielanalyse

Zielbewertung

Zielintegration—>© on|-

i Zielkatalog

Zielbeschreibung je Ziel

bewertete

Ziele

Zielsystem

Abbildung 20: Aktivitäten und Ergebnisse der Zieldefinition

M a n c h e Ziele sind stark durch die subjektive Orientierung eines einzelnen M a n a g e r geprägt. Für den Erfolg des U n t e r n e h m e n s ist es maßgeblich, die richtigen Ziele zur richtigen Zeit zu forcieren und Zufälligkeiten in der Priorisierung möglichst auszuschalten. Die detaillierte S t r u k t u r i e r u n g des Z i e l f i n d u n g s p r o z e ß trägt wesentlich zu seiner V e r s a c h l i c h u n g bei.

Zielbildung Inhalt der Z i e l b i l d u n g ist das Ableiten erster Z i e l f o r m u l i e r u n g e n . Basierend auf den in der Situationsanalyse g e w o n n e n e n Erkenntnissen beginnt die systematische Suche nach V e r ä n d e r u n g s m ö g l i c h k e i t e n . Mit e i n b e z o g e n in die Z i e l s u c h e werden z u k ü n f t i g e A n f o r d e r u n g e n . H i e r z u können v e r t i e f e n d e U n t e r s u c h u n g e n erforderlich sein. Folgende G r u n d s ä t z e helfen b e i m Finden von Zielen: -

Stärken e n t w i c k e l n

-

Chancen w a h r n e h m e n

-

Schwächen abbauen

-

Risiken v e r m e i d e n

In d e r Regel e r g e b e n sich z u n ä c h s t verschiedene Zielalternativen, die in einer losen S a m m lung - dem Zielkatalog - z u s a m m e n g e f a ß t werden. Die Z i e l b i l d u n g findet heute auf allen M a n a g e m e n t e b e n e n statt, w o b e i z u n e h m e n d eine teamorientierte V o r g e h e n s w e i s e in den V o r d e r g r u n d rückt. Bei der Z i e l e n t s c h e i d u n g wird d a g e g e n oft nur a u f die A u s s a g e eines einzelnen M a n a g e r s Wert gelegt. Beachtet werden sollte hierbei, daß autoritär v o r g e g e b e n e Z i e l e g e n a u s o d e m o t i v i e r e n d wirken w i e völlig unrealistisch gesetzte Ziele. Nur motivierte Mitarbeiter w e r d e n aber bei P r o b l e m e n selbststeuernd Initiativen entwickeln. Hierin liegt die innovative K r a f t d e r Ziele. Ergebnis: Z i e l k a t a l o g

2.1 Zielfindung

27

Zielanalyse Die Zielanalyse beschäftigt sich mit der Frage: Was soll im einzelnen erreicht werden? Es wird ein möglichst präzises Bild des angestrebten Soll-Zustandes entworfen. Alle Faktoren, die einen maßgeblichen Einfluß auf die Zielerreichung haben, sind systematisch zu erfassen. Die Zielanalyse präzisiert die in der Situationsanalyse gewonnen Erkenntnisse aus der Sicht eines einzelnen Zieles. Dazu können nochmals umfangreiche Recherchen und Analysen n o t w e n d i g sein. Mit zur Zielanalyse gehört auch die Klärung der R a h m e n b e d i n g u n g e n (Restriktionen und N o r m e n ) für das jeweilige Ziel. Die Geschäftstätigkeit des Unternehmens vollzieht sich in einer konkreten wirtschaftlichen Wirklichkeit, die nur zum Teil durch das Unternehmen selbst verändert werden kann. D e m z u f o l g e gibt es eine Reihe von unbeeinflußbaren Faktoren, die die Zielinhalte - stärker aber noch ihre Umsetzung - begrenzen können. Beispiele f ü r externe Faktoren sind gesetzliche Vorschriften, D I N - N o r m e n , Umweltbedingungen etc. Interne Beschränkungen ergeben sich aus dem durch das Unternehmen selbst festgelegten Handlungsspielraum, wie z.B. verfügbares Kapital, vorhandenes K n o w how, Anlagenkapazitäten, Kompetenzregelungen, organisatorische Vorschriften etc. Für den nachfolgenden Planungsprozeß müssen diese Rahmenbedingungen bekannt sein. Es handelt sich um die Prämissen der Planung. Ergebnis: Zielbeschreibung j e Ziel

Zielbewertung Die Voraussetzung für eine P r ü f u n g der Zielerreichung ist ihre Meßbarkeit. Die Zielbildung und Zielanalyse liefern nur qualitative Beschreibungen der Ziele. Im Rahmen der Zielbewertung, werden die gebildeten Ziele so weit wie möglich operationalisiert. Ziele sind dann operational, wenn sie bezüglich ihres Inhaltes, ihres Zeitrahmens und ihres Ertullungsgrades eindeutig bestimmt sind. Beispielsweise kann für das k o m m e n d e Jahr eine Reduzierung der IT-Kosten um 5 % bezogen auf die Kosten des vergangenen Jahres als monetäres Ziel des Unternehmens formuliert werden. Die IT-Kosten spiegeln den Inhalt des Zieles wieder, das k o m m e n d e Jahr beschreibt die zeitliche Zielsetzung. Die 5 % sind eine konkrete Vorgabe für das notwendige M a ß der Kostensenkung. M a n spricht dann auch von quantitativen Zielen. Quantitative Ziele lassen eine eindeutige Bewertung der Zielerreichung durch Zahlen zu. Beispiele für quantitative Ziele sind der Gewinn, der Umsatz eines Unternehmens, der Ausstattungsgrad eines Unternehmens mit IT oder die Verfügbarkeit eines Systems. Qualitative Ziele lassen sich dagegen nicht direkt messen, d.h. es können keine Größen d e m Ziel zugeordnet werden, die es ermöglichen, den Grad der Zielerreichung direkt in einem Zahlenwert auszudrücken. Beispiele f ü r qualitative Ziele sind die Verbesserung der Unternehmenskultur, die Ergonomie einer A n w e n d u n g , die Benutzerfreundlichkeit oder die Kundenfreundlichkeit. Ersatzweise werden Indikatoren genutzt. Indikatoren ermöglichen eine indirekte Messung der Zielerreichung. So läßt sich beispielsweise die Mitarbeiterzufriedenheit indirekt durch die Fluktuationsquote messen. Die Anwenderfreundlichkeit einer Software kann durch den nachgefragten Schulungsbedarf oder den S u p p o r t a u f w a n d indirekt bestimmt werden.

2 Die Grundprozesse des Controlling

28

Fragen der Zielfindung

—

r

—

Ziel

Was wollen wir?

îegrùndung

Warum weiten wir e s ?

Qualität

Wie gut?

îedingungen

Welche Beschränkungen existieren?

Ressourcen

Womit realisieren wir e s ?

Erfolgsfaktoren

Was ist kritisch?

Termine

Bis wann?

Meßbarkeit

Wieviel soll err#äfit werden?

Abbildung 21: Fragen der Zielfindung

Nach Abschluß der Zielbewertung sollte das Management, die in Abbildung 21 aufgeworfenen Fragen beantworten können. Ergebnis: bewertete Ziele Zielintegration Mit der Zielintegration soll ein in sich schlüssiges Zielsystem eine Balanced Scorecard erreicht werden. Dazu sind die vorhandenen Zielbeziehungen zu analysieren, bestehende Zielkonflikte zu bereinigen und die Ziele strukturiert in einem Zielsystem zusammenzuführen. Die im Zielkatalog zusammengestellten Ziele lassen sich differenzieren nach: -

ihrer Reichweite (strategisch und operative Ziele) ihrer Bedeutung (Haupt- und Nebenziele) dem Zeithorizont (langfristige und kurzfristige Ziele) dem Inhalt der Meßbaßkeit (qualitative und quantitative Ziele) und dem Verantwortungsbereich

Beginnen sollte die Systematisierung mit der Unterscheidung zwischen strategischen und operativen Zielen. Um Ziele innerhalb dieser Gruppierung in eine Ordnung zu bringen, gewichtet man sie in ihrer Bedeutung. Die Ziele werden hinsichtlich ihrer Relevanz für die angestrebten Entwicklungsmöglichenkeiten bewertet. Risiken für die Zielerreichung werden abgeschätzt. Es werden Haupt- und Nebenziele herausgearbeitet. Durch die Untersuchung

2.2 Planung

29

der Beziehungen der Ziele untereinander kann eine weitere Systematisierung v o r g e n o m m e n werden. Ziel ist die Bildung von geschlossenen Zielgruppen und die Ableitung der inneren Struktur einer Zielgruppe ( Z u s a m m e n h a n g von Ober-, Teil- und Unterzielen festlegen). Zwischen einzelnen Zielen besteht aufgrund umfangreicher interner und externer Einflußfaktoren ein komplexes Beziehungsgeflecht. Dabei können sich Ziele ergänzen (komplementäre Ziele) oder miteinander konkurrieren. Es ist A u f g a b e der Zielintegration, festgestellte Konflikte aufzulösen und einen Z i e l k o m p r o m i ß zu finden. Weitere Möglichkeiten, Ziele zu gruppieren, sind ihr zeitlicher und ihr inhaltlicher Bezug. So können Ziele beispielsweise nach Absatz-, Beschaffungs- und Produktionszielen systematisiert werden. Die zwischen diesen Zielalternativen bestehenden horizontalen (zwischen den einzelnen Bereichen des Unternehmens) und vertikalen (innerhalb eines Bereiches z.B. bezogen auf einen Geschäftsprozeß) Abhängigkeiten werden untersucht und aufgedeckt. Die Art und Stärke des Z i e l z u s a m m e n h a n g s ist zu ermitteln. Die Zielzusammenhänge sind zu verdeutlichen und eine klare Zielentscheidung ist vorzubereiten. Dazu gehört auch, herauszuarbeiten, wenn Ziele aufgrund: -

nichtvertretbaren A u f w a n d e s oder nicht vorhandener Ressourcen

aufzugeben sind. Die Ziele werden abschließend im Zielsystem geordnet zusammengefaßt. Das gebildete Zielsystem m u ß -

widerspruchsfrei, logisch z u s a m m e n h ä n g e n d und vollständig

sein. Ein Ziel kann durch unterschiedliche M a ß n a h m e n erreicht werden. Die Festlegung dieser M a ß n a h m e n ist Inhalt des Planungsprozesses. Ergebnis: Zielsystem

2.2

Planung

Rationalem Handeln geht ein gedanklicher Entwurf voraus - die Planung. Unter Planung wird der systematische Prozeß des Erkennens und der mittelbaren Lösung von in der Z u k u n f t liegenden Problemen verstanden. Es ist die gedankliche V o r w e g n a h m e von zukünftigen Handlungen oder Unterlassungen mit dem Z w e c k einer optimalen Zielerreichung. Planung trägt im Sinne eines laufenden Prozesses zum Erkennen von Problemen des Leistungsprozesses bei und zeigt dafür Lösungen auf. Ausgehend von der festgestellten Differenz zwischen Ist- und Soll-Zustand werden im Planungsprozeß mögliche Handlungsalternativen abgewogen und Entscheidungen für den günstigsten W e g zur Zielerreichung getroffen. Durch die Planung wird festgelegt, mit welchen Mitteln und M a ß n a h m e n das Ziel erreicht werden soll.

30

2 Die G r u n d p r o z e s s e des Controlling

Abbildung 22: Inhalte der Planimg U n t e r n e h m e n sind g e g e n w ä r t i g mit einer U m w e l t d y n a m i k konfrontiert, die k a u m noch V o r aussagen ü b e r z u k ü n f t i g e E n t w i c k l u n g e n zuläßt. A u c h die interne Welt der U n t e r n e h m e n w i r d i m m e r k o m p l e x e r . D a ß E n t w i c k l u n g e n vom Plan a b w e i c h e n , ist die Regel. A u f P l a n u n g d e s h a l b zu verzichten, w ä r e voreilig. Im V e r l a u f e des P l a n u n g s p r o z e s s e s w e r d e n eine Vielzahl von I n f o r m a t i o n e n g e s a m m e l t und aufbereitet, die die U n g e w i ß h e i t über z u k ü n f t i g e E n t w i c k l u n g e n mindern. O h n e Planung fehlen der Ü b e r w a c h u n g die B e z u g s g r ö ß e n . Die Plan u n g kann Risiken nicht k o m p l e t t ausschalten, aber wesentlich dazu beitragen, sie durch Ris i k o s t e u e r u n g zu m i n i m i e r e n . Ein schlechter Plan ist besser als kein Plan!

jTAnalysieren d e s N ^Planungsinhaltes/

Planungsziel

f ^

Definieren d e r A Lösung J

Planungsvariable

f

Lösungsweg (Maßnahmebündel)

Erstellen der " N Pläne )

abgestimmter Plan

Abbildung 23: Die Aktivitcilen des Planungsprozesses

N a c h f o l g e n d w e r d e n die in A b b i l d u n g 23 gezeigten Aktivitäten des P l a n u n g s p r o z e s s e s erläutert. Für a u s f ü h r l i c h e r e I n f o r m a t i o n e n zu a u s g e w ä h l t e n T h e m e n b e r e i c h e n der Planung sei auf die u m f a n g r e i c h e Literatur gerade in diesem Bereich verwiesen.

2.2.1

Analysieren des Planungsinhaltes

Der erste Schritt der P l a n u n g befaßt sich mit der A b g r e n z u n g des Planungsinhaltes. Er zerfällt in zwei Tcilaktivitäten (vgl. A b b i l d u n g 24). Die B e w e r t u n g der Ziele führt zu Aktionsfeldern. Diese w e r d e n in B e z u g gesetzt zu dem in der S i t u a t i o n s e r h e b u n g g e w o n n e n e n IstZustand. Die so g e f u n d e n e n A b w e i c h u n g e n ( P r o b l e m f e l d e r ) geben A u s k u n f t ü b e r die D i f f e renz z w i s c h e n a n g e s t r e b t e m Soll und z u r Zeit m ö g l i c h e m Ist. Diese D i f f e r e n z e n sind der eigentliche P l a n u n g s g e g e n s t a n d . Sie werden als P l a n u n g s z i e l e bezeichnet. Planungsziele erfüllen zwei A u f g a b e n :

2.2 P l a n u n g

31

1. Sie sind R a h m e n v o r g a b e fiir die L ö s u n g s s u c h e . 2. Sie sind G r u n d l a g e f ü r die L ö s u n g s b e w e r t u n g . Ziel der P l a n u n g ist es, M a ß n a h m e n zu finden, die diese D i f f e r e n z ausgleichen können. Also nicht die in der Z i e l f i n d u n g formulierten Ziele w e r d e n in der P l a n u n g betrachtet, sondern die sich aus d e m Vergleich e r g e b e n d e D i f f e r e n z z w i s c h e n Ist und Soll.

• — ^

•»Í Differenzbewertung

Differenzanalyse

Planungsziel

Planungsvariable

Abbildung 24: Aktivitäten und Ergebnisse der Analyse des Planungsinhalts

Planungsziele beschreiben die Bereiche, in denen der L e i s t u n g s p r o z e ß beeinflußt w e r d e n soll. Durch w e l c h e Faktoren diese B e e i n f l u s s u n g geschieht, beschreiben die P l a n u n g s v a r i a blen. Planungsvariablen sind die Faktoren, mit denen der L e i t u n g s p r o z e ß b e w u ß t verändert w e r d e n kann. Mit den Planungszielen und den Planungsvariablen ist der Planungsinhalt bekannt. Ergebnis: Planungsziele mit z u g e h ö r i g e n Planungsvariablen

2.2.2

Definieren der Lösung

Inhalt dieser Aktivität ist die A u s w a h l und B e s c h r e i b u n g des L ö s u n g s w e g e s . Die Lösungsdefinition gliedert sich in n a c h f o l g e n d beschriebenen Teilaktivitäten.

Abbildung 25: Aktivitäten und Ergebnisse der Lösungsdefmition

Lösungssuche Ziel d e r L ö s u n g s s u c h e ist das Herausarbeiten von L ö s u n g s m ö g l i c h k e i t e n f ü r die gebildeten Planungsziele. Im allgemeinen lassen sich die Planungsziele n u r erreichen, w e n n zusätzliche, v e r ä n d e r n d e M a ß n a h m e n e r g r i f f e n werden. Damit beginnt die systematische S u c h e nach Lös u n g s m ö g l i c h k e i t e n . In der Regel kann m a n bei der L ö s u n g s s u c h e d a v o n ausgehen, daß es stets m e h r e r e , meistens sogar sehr viele W e g e gibt, ein Ziel zu erreichen. „ D i e Suche nach solchen L ö s u n g s m ö g l i c h k e i t e n ist ein kreativer Vorgang, der, ausgehend von verwertbaren E r f a h r u n g e n , die Fähigkeit zum Erkennen von U r s a c h e - A V i r k u n g s z u s a m m e n h ä n g e n in vielfältiger Form verlangt. Die A u f d e c k u n g von , W e n n . . . d a n n - B e z i e h u n g e n ' ermöglicht die F o r m u l i e r u n g von P l a n u n g s h a n d l u n g e n " [ E B E 96, S. 18]. Die zwei Grundprinzipien bei der L ö s u n g s s u c h e sind das M i n i m a l p r i n z i p und das Maximalprinzip.

32

2 Die Grundprozesse des Controlling

Grundprinzipien bei der Lösungssuche

6 ZielerreichungsMittel

Minimalprinzip: bei gegebenem Zielerreicbungsgrad minimale Mittel aufwenden

Mittel

Zielerreichungsgrad

Maximalprinzip: bei begrenzten Mitteln maximale Zielerreichung anstreben

Abbildung 26: Grundprinzipen bei der Lösungssuche

Die Lösungssuche umfaßt im einzelnen die folgenden Schritte: -

Einschätzen der Änderungsmöglichkeiten von Zuständen Durchfuhren von Analysen Ableiten von Lösungsansätzen Zusammenstellen der verschiedenen Lösungsmöglichkeiten j e Planungsziel

Ziel ist es, den Weg als Ganzes festzulegen. Bei allem Optimismus darf man nicht vergessen: Planungen sind zukunftsbezogene Vorhersagen, die immer einer Unsicherheit bezüglich des Umfangs ihres Eintretens und damit ihres Erfolges unterliegen. Ergebnis: Lösungsmöglichkeiten j e Planungsziel

Lösungsanalyse Um eine fundierte Lösungsbewertung zu ermöglichen, sind die verschiedenen Ansätze mit weiteren Untersuchungen so weit zu konkretisieren, daß man ihre Umsetzbarkeit einschätzen kann. Spezifische Voraussetzungen oder Abhängigkeiten von bestimmten Faktoren müssen aufgedeckt werden. Die Lösungsansätze werden durch das Ableiten von möglichen Maßnahmen präzisiert. Jede Maßnahme wird inhaltlich beschrieben und quantitativ bewertet. Die durch die Zielfindung vorgegebenen Rahmenbedingungen werden geprüft und weiter präziDurch diese Konkretisierung der Lösungsansätze innerhalb der Lösungsanalyse stellt sich auch heraus, ob die vorgegebenen Ziele planbar, also angemessen und wirtschaftlich umsetzbar sind. Können keine Maßnahmen gefunden werden, die diesem Anspruch genügen, sind die gesetzten Ziele zu überprüfen. Es erfolgt ein Rücksprung in den Zielfindungsprozeß. Ergebnis: Beschreibung der Lösungsmöglichkeiten j e Planungsziel (Maßnahmebeschreibungen und -bewertungen)

2.2 Planung

33

Lösungsbewertung und Lösungsentscheidung Ziel der Planung ist es, aus den vielfaltigen Handlungsmöglichkeiten die auszuwählen, die eine möglichst effiziente Zielerreichung gewährleisten. Dazu ist j e d e der vorliegenden Lösungsmöglichkeiten qualitativ und quantitativ zu bewerten. Die Entscheidung f ü r einen Lös u n g s w e g j e Planungsziel ist zu treffen. Der vorgesehene L ö s u n g s w e g wird anschließend anhand der erforderlichen Maßnahmen detailliert beschrieben. Die M a ß n a h m e n der Lösungsanalyse werden weiter konkretisiert und zu M a ß n a h m e n b ü n d e l n z u s a m m e n g e f a ß t . M a ß n a h m e n können gebündelt werden, wenn sie eine ähnliche inhaltliche Ausrichtung a u f w e i s e n und/oder gleiche Vorgehensweisen bzw. M e t h o d e n verwenden. Mit der Beschreibung des Lösungsweges ist die inhaltliche Planung der M a ß n a h m e n abgeschlossen. Die erwartete Leistung (Qualität) ist vollständig beschrieErgebnis: Lösungsweg

2.2.3

Erstellen der Pläne

Wichtigstes Ziel der Planung ist die konkrete Vorgabe von Maßzahlen zur Beeinflußung des Leistungsprozesses. Während in der Lösungsdefinition die Suche nach d e m richtigen W e g im Vordergrund stand - Wie tun wir es?, geht es jetzt um das Festlegen der Mittel - W o m i t tun wir es? Dazu werden Führungsgrößen festgelegt. F ü h r u n g s g r ö ß e n sind die Größen, anhand derer der Leistungsprozeß überwacht und gesteuert werden soll. Im R a h m e n der Planaufstellung werden die f ü r die Beeinflußung und Steuerung erforderlichen Führungsgrößen identifiziert und mit konkreten Planwerten sowie Toleranzen versehen. Führungsgrößen können in Form von Kennzahlen oder Indikatoren festgelegt werden. Kennzahlen werden genutzt, wenn die direkte Beschreibung eines Sachverhaltes möglich ist. Indikatoren dienen der indirekten Beschreibung von Zuständen. Das Erstellen der Pläne erfolgt anhand der in A b b i l d u n g 27 aufgezeigten Aktivitäten.

Planen der "N Maßnahmen )

J ,Aufstellen der Einzelpläne

Maßnahmeplan

Einzelplan

.

a L ./koordinieren der\

*

\

Pläne

I

abgestimmter Plan

Abbildung 27: Aktivitäten und Ergebnisse der Planaufstellung

34

2 Die Grundprozesse des Controlling

Pläne stellen das wichtigste Instrument des Controlling dar. Mit den in ihnen enthaltenen Führungsgrößen wird der Informationsbedarf des Managements zur Steuerung des Leistungsprozesses vorgegeben und damit auch der Umfang der Überwachung.

Planen der Maßnahmen Ziel dieser Aktivität ist es, die für jedes Planungsziel aufgestellten Maßnahmen in einen logischen und terminlichen Gesamtzusammenhang zu bringen und sie in einem Plan zusammenzufuhren. Die Planung muß dafür sorgen, daß die Maßnahmen aufeinander abgestimmt sind. Dazu sind die Beziehungen der Maßnahmen untereinander zu analysieren und bestehende Konflikte auszuräumen, z.B. durch Priorisierung. Jede Maßnahme wird quantitativ bewertet. Neben Aufwand, Personal- und Investitionsbedarf sowie Dauer gehört dazu auch das Festlegen von Qualitätskennzahlen. Alle Informationen der Planung werden im Maßnahmeplan zusammengeführt. Er besteht aus den folgenden drei Teilbereichen: -

Maßnahmebeschreibungen (strukturierter Text) Führungsgrößen (Tabelle mit Planwerten und Toleranzen) Ablauf- und Terminplan (Gantt- und/oder Netzplan)

Zu einem Ziel können verschiedene Planungsziele gehören. Insofern kann eine übergreifende Konsolidierung der Maßnahmepläne notwendig sein. Ergebnis: Maßnahmeplan je Planungsziel

Aufstellen von Einzelplänen Die Einzelpläne enthalten weitere Führungsgrößen mit konkreten Planwerten und Toleranzangaben zur Überwachung und Steuerung des Leistungsprozesses in den einzelnen Unternehmenseinheiten. Sie ermöglichen es den Unternehmenseinheiten, ihre Aufgaben zieladäquat auszuführen. Sie dienen auch der Information nach außen, z.B. für Lieferanten oder Kapitalgeber. Im Gegensatz zu den Maßnahmeplänen, die umfangreiche Ausführungen zum Vorgehen enthalten, beschränken sich Einzelpläne auf Zahlenaussagen in Form von Tabellen. Oft sind es kumulierte Aussagen der Maßnahmepläne. Es gibt unterschiedliche Gesichtspunkte, Pläne zu strukturieren. Sie sind vom jeweiligen Controllinggegenstand abhängig. Zur Aufstellung von Plänen existieren vielfaltige Verfahren, wie z.B. die Budgetierung oder die Bottom up Planung [vgl. z. B. STEI 91]. Ergebnis: Einzelpläne

Koordinieren der Pläne Selten gelingt es, allen Aspekten der unternehmerischen Tätigkeit in einem Plan gerecht zu werden. In der Praxis wird deshalb nach inhaltlichen, zeitlichen, personellen und organisatorischen Gesichtspunkten in Teilpläne differenziert. Diese Vielfältigkeit der Planungssichten erfordert eine zielgerichtete Koordination. Der gegenseitige Abgleich der Teilpläne innerhalb des Gesamtzielzusammenhangs des Unternehmens und die Integration in einen Gesamtplan sowie die Lösung der hierbei auftretenden Interessenskonflikte sind kontinuierlich sicherzustellen. Das Koordinieren der Planungsinhalte ist eine Hauptaufgabe des Controlling. Es lassen sich die folgenden Koordinationsfelder unterscheiden (Abbildung 28):

2.2 Planung

35

PLANUNG 5-10 Jahre

3-5Jahre

1-2 Jahre

Abbildung 28: Koordinationsfelder der Planung •

hierarchische Koordination Die hierarchische Koordinination stimmt die Hierarchieebenen im Unternehmen untereinander ab. Der Planungsprozeß kann Top down, Bottom up oder in Form des Gegenstromverfahrens vollzogen werden, wobei das Gegenstromverfahren in der Praxis am weitesten verbreitet ist. Es kombiniert die Top down und die Bottom up Vorgehensweise.

•

inhaltliche Koordination Aus den Unternehmenszielen werden Teilziele abgeleitet. Diese fuhren zu unterschiedlichen Teilplänen (retrogrades Verfahren). Diese Teilpläne müssen inhaltlich aufeinander abgestimmt sein.

•

zeitliche Koordination Die Verknüpfung der Pläne über unterschiedliche Zeiträume hinweg ist Gegenstand der zeitlichen Koordination. Dies wird unterstützt durch eine revolvierende, rollierende oder flexible Planung.

Die Koordinationsaufgaben können unterstützt werden durch die Standardisierung der Instrumente, Verfahren und Inhalte (Ebenen und Detaillierung) der Planung. Dies ist eine der systembildenden Aufgaben des Controlling. Im Ergebnis der Koordinierung liegen abgestimmte Maßnahme- und Einzelpläne vor. Ergebnis: abgestimmte Maßnahme- und Einzelpläne

2 Die Grundprozesse des Controlling

36

2.3

Überwachung

Ü b e r w a c h u n g ist der Vergleich zwischen einer definierten N o r m (Soll) und einer gemessenen Wirklichkeit (Ist), welcher die Ermittlung von A b w e i c h u n g e n und deren Bewertung einschließt. Hierzu müssen die Planwerte des zugrundeliegenden Sachverhaltes bekannt sein sowie die Entscheidungsregeln und Toleranzen f ü r die Einschätzung der A b w e i c h u n g vorliegen.

Welche Ergebnisse wurden erreicht? Wie wurde der Prozeß abgewickelt? • Welche Ressourcen wurden verbraucht? • Welche Toleranzen wurden überschritten?

Abbildung 29: Inhalte der

Überwachimg

Folgende Arten der Ü b e r w a c h u n g lassen sich unterscheiden [vgl. auch PEE 97, S. 37]: •

•

Ergebnisorientierte Ü b e r w a c h u n g Es werden Informationen über das Ergebnis von Handlungen erhoben. Geplante Werte werden tatsächlichen, zu einem bestimmten Zeitpunkt erreichten, gegenübergestellt. Hinsichtlich der Inhalte kann dann nochmals unterschieden werden in: -

Überwachen der T e r m i n e

-

Überwachen von M e n g e n Überwachen von Qualitäten Überwachen von monetären Größen

Prozeßorientierte Ü b e r w a c h u n g Es werden Informationen erhoben, die Aufschluß über das Verhältnis von angewandten zu vorgeschriebenen Prozessen geben. Im Vordergrund steht das Aufspüren von Unzulänglichkeiten bei der Einhaltung von Richtlinien. Bezogen auf den Zeitpunkt der durchgeführten P r ü f u n g wird unterschieden in:

2.3 Ü b e r w a c h u n g -

37

antizipative Prüfungen ( P r ü f u n g bei der Aufstellung der Pläne, Ü b e r p r ü f u n g des Planungskonzeptes) begleitende Prüfungen ( P r ü f u n g bei der Einleitung der geplanten Maßnahmen; Prüf u n g e n der richtigen D u r c h f ü h r u n g der geplanten M a ß n a h m e n ) nachträgliche Prüfungen ( P r ü f u n g nach Ablauf des Planungszeitraumes).

Ziel der Ü b e r w a c h u n g ist das rechtzeitige Aufzeigen von Fehlentwicklungen in den laufenden Prozessen. Dazu werden aktuelle Informationen z u m Stand der M a ß n a h m e n erfaßt und der Umsetzungsgrad festgestellt. Es wird geprüft, ob Abweichungen zu den vorgegebenen Soll-Werten vorliegen und ob sich daraus ein Steuerungsbedarf ableitet (vgl. Abbildung 30).

Abbildung 30: Aktivitäten und Ergebnisse des Uberwachimgsprozesses Der U m f a n g der Ü b e r w a c h u n g wird einerseits durch das Informationsbedürfnis des Management zur Steuerung der Leistungsprozesse bestimmt, andererseits durch Aspekte der Wirtschaftlichkeit begrenzt. Der Regelkreis des Controlling soll sicherstellen, daß -

nur nur nur nur

das das das das

geplant wird, was zur zielgerichteten Beeinflussung erforderlich ist geplant wird, was überwacht werden kann überwacht wird, was für die Steuerung notwendig ist gesteuert wird, was auch geplant w u r d e

Ziel ist ein effektiver und effizienter Managementprozeß. In der Planung wird durch die in den Plänen enthaltenen Führungsgrößen der wesentliche Teil des Informationsbedarfs des M a n a g e m e n t zur Steuerung des Leistungsprozesses herausgearbeitet und festgelegt. Der U m fang der Ü b e r w a c h u n g ist damit weitgehend vorgegeben. In der Ü b e r w a c h u n g sind also nur die Größen zu erfassen, die nachfolgend f ü r das Ableiten von Steuerungsmaßnahmen auch wirklich gebraucht werden.

2.3.1

Ermitteln der Statusinformationen

Ziel dieser Aktivität ist die Erfassung aller Statusinformationen f ü r den betrachteten Bereich. Es wird eine laufende Beobachtung der Planziele v o r g e n o m m e n und ein Vergleich der IstEntwicklung mit dem Soll durchgeführt. Die erforderlichen Informationen zum Status der M a ß n a h m e n werden im wesentlichen durch das Messen der Führungs- und Störgrößen gew o n n e n . In besonderen Fällen können auch weitere Zusatzinformationen hilfreich sein, wie z u m Beispiel im strategischen Controlling das Erfassen von Frühindikatoren zur Strategieüberwachung. Das Identifizieren und Quantifizieren dieser Kennzahlen oder Indikatoren sind mit A u f g a b e n des Überwachungsprozesses. Die Planung legt für die identifizierten Führungsgrößen (Budget, Qualität, Zeit) konkrete Werte - die Planwerte - als Vorgabe fest. Sind die vorgegebenen Führungsgrößen nicht direkt meßbar, wie z u m Beispiel die Qualität einer Dienstleistung, so müssen als Zwischen-

38

2 Die Grundprozesse des Controlling

schritt Meßgrößen aus ihnen abgeleitet werden. Meßgrößen sind erfaßbare Ist-Größen. A u s d e m Planwert der Führungsgröße wird der zugehörige Soll-Wert der Meßgröße abgeleitet. Für das Erfassen der Ist-Werte ist ein geeignetes Rechnungs- und Berichtswesen notwendig. Das Berichtswesen ist in das Informationsversorgungssystems integriert. Eine Möglichkeit den U m f a n g der Ü b e r w a c h u n g zu kanalisieren, ist das Festlegen von konkreten Zeitpunkten, an denen a u f jeden Fall eine Statusüberprüfung zu erfolgen hat (Statusberichte). Ergebnis: Ist-Wert (Statusinformationen) der Führungsgrößen, Indikatoren und Störgößen

2.3.2

Analysieren der Statusinformationen

Die Statusanalyse hat das Ziel, alle erfaßten Informationen systematisch auszuwerten und beim Vorliegen von Differenzen zwischen Ist-Entwicklung und geplanter Entwicklung den Steuerungsprozeß zu aktivieren. Im ersten Schritt der Statusanalyse - der Statusbewertung - wird geprüft, ob überhaupt Abw e i c h u n g e n hinsichtlich des geplanten Vorgehens vorliegen. Dazu werden die vorgegebenen Plan- bzw. Soll-Werte mit den erhobenen Ist-Werten verglichen. Der Vergleich sollte nach e i n e m festen Schema ablaufen, damit er einfacher in das Informationsversorgungssystem integriert werden kann.

/sf-Wert

Abweichung —„-fr

•—>^Statusbewertungj-

—

Abweichungs-

[Abweichung

•C

t 0 ] \

bewertung

bewertete Abweichung

Plan [Abweichung

Statusbericht

^^-»^Berichterstellungj—

Sonderbericht

Abbildung 31: Aktivitäten und Ergebnisse der Statusanalyse

Bei Vorliegen einer Differenz z u m angestrebten Soll wird als nächstes geprüft, o b es sich um eine steuerungsrelevante A b w e i c h u n g handelt. Dazu wird ihre G r ö ß e bestimmt und bewertet. Die Grundlage für das Bewerten von Abweichungen bilden die vorgegebenen Toleranzen. Unter einer Toleranz versteht man das Maß, mit dem der Ist-Wert u m den Soll-Wert schwanken kann, ohne daß vorher definierte Aktivitäten oder Ereignisse folgen. Liegt die festgestellte A b w e i c h u n g außerhalb der vorgegebenen Toleranzgrenzen, sind durch die Steuerung M a ß n a h m e n zu ergreifen. Die erhobenen Informationen werden im Statusbericht strukturiert zusammengefaßt. Statusberichte werden regelmäßig zu fest vereinbarten Zeitpunkten erstellt und sind zeitnah vom

2.4 Steuerung

39

M a n a g e m e n t auszuwerten. Sonderberichte werden erstellt, w e n n außergewöhnliche Situationen vorliegen oder auf Anforderung. Es kann auch weitere Berichtstypen geben (vgl. Teil II). Ergebnis: Bericht (Status- oder Sonderbericht)

2.4

Steuerung

Ziel der Steuerung ist es, durch geeignete M a ß n a h m e n das Verhalten von Personen und Prozessen derart zu lenken, daß das zuvor geplante Zielausmaß erreicht wird. Aus dem im Ü b e r w a c h u n g s p r o z e ß festgestellten Status kann sich ein möglicher Handlungsbedarf hinsichtlich Steuerung, Planfortschreibung oder Zielveränderung ergeben.

f

Steuerung

r

t • Warum ist die Abweichung e Ä | | f S i l l getreten? |

• Was können, was müssen wir gegen die Abweichung unternehmen? ¡J * Wie woüen und müssen wir auf die Abweichung regieren? : • • — T

!

Abbildung 32: Inhalte der Steuerung Für die Festlegung von Steuerungsmaßnahmen müssen die Führungs- und Regelgrößen bekannt sein sowie geeignete Maßstäbe und Entscheidungsregeln für ihre Bewertung - auch in die Z u k u n f t hinein - existieren. Die Steuerung hat die A u f g a b e , die Ursachen der aufgetretenen A b w e i c h u n g zu analysieren und darauf basierend K o r r e k t u r m a ß n a h m e n zur Rückführung des Leistungsprozesses auf die Planvorgaben festzulegen. Mit der Rollierung der Pläne werden d e m Leistungsprozeß die geänderten Führungsgrößen bzw. neue Vorgaben in Form der Regelgrößen vorgegeben. Steuerung ist d e m z u f o l g e die zielgerichtete Beeinflussung des Leistungsprozesses. Kann innerhalb des von der Planung vorgegebenen Toleranzbereiches keine Steuerung erfolgen, ist ein erneuter Planungsprozeß zu initiieren. Es kann sogar eine Zielveränderung erforderlich w e r d e n . Im einzelnen werden die in A b b i l d u n g 33 dargestellten Aktivitäten durchgeführt.

40

2 Die Grundprozesse des Controlling

c

Statusbericht

Zielfindung

)

IAbweichung außerhalb Zielvorgaben]

nalysieren de?l ^ E n t s c h e i d e n d j \ AbweichungVorgehens/T^

[Abweichung außerhalb Planungsvorgaben]

Ursache Ursacheneinschätzung ^

2.4.1

¡Abweichung,y Definieren ] I Roilieren regelbar] A j e r R e a k t i o n / ^ der Pläne Tt

Planung

rollierter Plan

Maßnahmekatalog

Ergebnisse des Steuerungspro zesses

Analysieren der Abweichung

Basis sowohl für die Definition von Steuerungsmaßnahmen als auch für eine Planfortschreibung oder Zielrevision ist eine genaue Kenntnis der Abweichungsursachen. Daher wird als erste Aktivität im Steuerungsprozeß eine Abweichungs- und Ursachenanalyse vorgenommen. Die Aussagen darüber „was falsch läuft" und „wo es Probleme gibt" kommen aus der Überwachung. Die Steuerung stellt fest „warum es falsch läuft" und prüft „ob und wie" steuernd eingegriffen werden kann.

•—»Ubweii Abweichungsanalyse

Ursachenanalyse^j-

Ursache

Ursacheneinschätzung

Abbildung 34: Aktivitäten und Ergebnisse der Analyse der Abweichung

Abweichungsanalyse Ziel der Abweichungsanalyse ist es, die Ursachen für die aufgetretene Abweichung zu identifizieren. Nur wenn diese bekannt sind, können daraus auch Handlungen zu ihrer Beeinflussung abgeleitet werden. Der Abweichungsanalyse können verschiedenartige Bezugsgrößen zugrunde liegen. Sie ergeben sich aus der Planung oder der Vergangenheit oder werden bezogen auf die Zukunft ermittelt. Eine weitere Kategorie von Bezugsgrößen stellen Benchmarks dar. Davon abgeleitet lassen sich die folgenden Arten von Abweichungen unterscheiden [vgl. BAU 96, S. 92ff]: •

Absolute Abweichungen Absolute Abweichungen als Differenz zwischen Ist- und Soll-Wert haben eher einen geringen Aussagewert und finden daher wenig Anwendung.

2.4 Steuerung

41

•

Relative Abweichungen Die ermittelte Abweichung wird ins Verhältnis zu anderen Größen gesetzt, um das Herstellen von Zusammenhängen zu bewirken. Man erreicht dadurch eine bessere Vergleichbarkeit und ein besseres Erkennen von Veränderungen.

•

Selektive Abweichungen Es werden die Abweichungen bestimmter zeitlicher Ausschnitte (Quartal, Monat) ermittelt, um aus den jeweiligen Unterschieden bessere Hinweise auf mögliche Abweichungsursachen und Folgerungen für die weitere zukünftige Entwicklung zu erlangen.

•

Kumulative Abweichungen Kumulierte Abweichungen ermöglichen Aussagen über die Entwicklung mehrerer Zeitabschnitte. Trends sind dadurch gut erkennbar, da zufallige Schwankungen aufgrund der Kumulation weitgehend ausgeglichen werden.

•

Zeitorientierte Abweichungen Typisch für das Controlling ist der Soll-Ist-Vergleich. Für Analysezwecke ist es aber oft zweckmäßiger den aktuellen Ist-Wert mit Meßwerten einer Vorperiode zu vergleichen (Ist-Ist-Vergleich). Man erhält so Aussagen über die tatsächlich stattgefundene Geschäftsentwicklung. Beide Vorgehensweisen sind allerdings rein vergangenheitsbezogen. Beim Soll-Wird-Vergleich wird dagegen ein zukünftiger Ist-Wert prognostiziert und mit dem geplanten Soll-Wert verglichen. Es handelt sich also um zukunftsbezogene Aussagen, die für die Feed forward Analyse genutzt werden.

Abweichungen können unter den folgenden Aspekten kategorisiert werden: •

Klassifizierung durch Toleranzen Für die Führungsgröße wurde ein Toleranzbereich vorgegeben. Eine Analyse ist also nur dann erforderlich, wenn die Toleranz über- oder unterschritten wurde. Für selektive Abweichungen werden üblicherweise lineare Toleranzgrenzen verwendet, die in Prozent oder in absoluten Werten bestimmt werden können. Bei kumulativen Abweichungen werden dagegen nichtlineare Toleranzgrenzen bevorzugt.

Abbildung 35 : Beispiel für die Fixierung von Toleranzgrenzen

42 •

2 Die Grundprozesse des Controlling Klassifizierung nach der Auswirkung auf die kritischen Erfolgsfaktoren Die Prozentangabe einer Einzelabweichung kann für sich genommen sehr stark oder auch sehr gering vom erwarteten Ergebnis abweichen. Sie liefert Aussagen über die Güte der Planung und läßt Schlußfolgerungen auf die Disziplin bei der Realisierung der Budgetvorgaben zu. Diese Abweichung sagt aber noch nichts über deren Auswirkung auf die kritischen Erfolgsfaktoren des Unternehmens aus. Da nicht jeder Einzelabweichung schon allein aus Wirtschaftlichkeitsgründen nachgegangen werden kann, sollten neben den Toleranzgrenzen Abweichungen auch anhand ihrer Auswirkungen auf die kritischen Erfolgsfaktoren gewichtet werden. Detaillierte Analysen von Einzelabweichungen werden demzufolge nur durchgeführt, wenn sie einen signifikanten vorher in der Planung fixierten Einfluß auf die kritischen Erfolgsfaktoren haben.

Grundsätzlich lassen sich die Ursachen für Abweichungen in die folgenden zwei Gruppen einteilen: •

veränderbare oder kontrollierbare Abweichungen Es liegen systematische Probleme vor, die erkannt und damit beeinflußt werden können. Die Probleme betreffen die Planung (Planungsabweichungen) oder die Ausfuhrung (Ausführungsabweichung).

•

nicht veränderbare Ursachen oder nicht kontrollierbare Abweichungen Es liegen zufällige, nicht beeinflußbare Ereignisse vor, die sich aus unvorhersehbaren Veränderungen der Umweltbedingungen oder Störungen im Unternehmensprozeß ergeben.

Liegt der Schwerpunkt der Abweichung im Bereich der Planung spricht man von Planungsabweichungen, verursacht z.B. durch Prognosefehler oder eine unzweckmäßige Methodenwahl. Allgemeiner können folgende Ursachen für Planungsabweichungen festgehalten werden: -

fehlerhafte Durchfuhrung der Planung fehlerhafte Ist-Wertermittlung fehlerhafter Formelaufbau falsche Entwicklungsprognosen fehlende Informationen

Liegt der Schwerpunkt der Abweichung hingegen im Ausfiihrungsbereich, so wird von Ausflihrungsabweichungen gesprochen. Oft läßt sich in der Praxis aber keine scharfe Trennlinie zwischen beiden Bereichen ziehen. Abweichungen haben in der Regel vielfaltige und stark miteinander verflochtene Ursachen. Ergebnis: Ursache Ursachenanalyse Nachdem die Ursachen für die Abweichung bekannt sind, wird deren Relevanz für die Abweichung und das angestrebte Ziel analysiert. Im Rahmen der vergangenheitsorientierten Ursachenanalyse werden die konkreten Ursachen-Wirkungs-Beziehungen ermittelt. Damit wird für jede einzelne Ursache festgestellt, welchen Beitrag sie zur Abweichung geleistet hat. Die Frage nach dem „warum?" wird solange gestellt, bis man zur Wurzel der jeweiligen Abweichung vorgedrungen ist. Die in der

2.4 Steuerung

43

Planung aufgestellten Kennzahlensysteme können die Analyse sehr gut unterstützen (Nutzung der bereits gebildeten Kennzahlenbäume). Auf die Vergangenheit gerichtete Analysen geben ein Feedback zum Erreichten und die Chance für zukünftigen Planungen zu lernen. Darüber hinaus werden im Rahmen der zukunftsorientierten Ursachenanalyse die Wirkungen der Ursache auf künftige Entwicklungen analysiert. Dazu wird ein prognostiziertes „Wird" mit dem geplanten „Soll" verglichen. Mit diesem Vergleich werden Einschätzungsunsicherheiten weiter minimiert. Dinge die gegenwärtig geringe Auswirkungen auf die Zielerreichung haben, können in der Zukunft zu erheblichen Abweichungen vom Soll fuhren. Die Ermittlung von Ursachen an sich ist schon schwierig, die exakte Quantifizierung ihres Einflusses auf die Gesamtabweichung fast unmöglich. Entwicklungen können sich überlagern und somit können sich negative und positive Abweichungen aufheben, also einen Kompensationseffekt haben. Die Ursachenanalyse mündet in einer konkreten Beschreibung der Ursachen und ihrer im Ist festgestellten und in die Zukunft prognostizierten Wirkungen. Ergebnis: Ursacheneinschätzung

2.4.2

Entscheiden des Vorgehens

Auf der Grundlage der konkreten Ausprägung der Abweichung und ihrer Ursachen kann eine Abweichung zu den folgenden drei Aktionen führen: -

-

die Abweichung ist im Rahmen der Planungsvorgaben regelbar - es sind konkrete Steuerungsmaßnahmen zu definieren und es ist eine Rollierung der Pläne durchzuführen (vgl. Kapitel 2.4.3 und 2.4.4) die Abweichung ist nicht im Rahmen der Planungsvorgaben regelbar - es ist eine Fortschreibung der Planung notwendig (vgl. Kapitel 2.2) die Abweichung liegt nicht mehr im Rahmen der Zielvorgaben - es ist eine Überprüfung der Zielsetzung erforderlich (vgl. Kapitel 2.1)

Die Entscheidung über die auszuführende Aktion ist bewußt herbeizufuhren und zu dokumentieren.

2.4.3

Definieren der Reaktion

Im Überwachungsprozeß wurde eine nicht tolerierbare Abweichung festgestellt, die Abweichungsanalyse innerhalb der Steuerungsprozesses hat jedoch ergeben, daß es sich um eine steuerbare Abweichung handelt. Es ist mit Aufgabe der Steuerung, Korrekturmaßnahmen zur Überwindung der Fehlentwicklung zu definieren. Im Rahmen der Lösungsdefinition werden dazu Handlungsalternativen identifiziert und es wird eine Entscheidung über den Lösungsweg herbeigeführt. In einem ersten Schritt werden verschiedene Lösungsideen gesammelt. Diesen Lösungsideen sind Handlungsalternativen zuzuordnen, und daraus konkrete Maßnahmen abzuleiten. Die Handlungsalternativen sind quantitativ zu bewerten. Damit stehen n Handlungsalternativen mit m Maßnahmen für die Reaktion zur Verfügung. Die Entscheidung für einen Lösungsweg sollte zunächst in Abhängigkeit von der zu erwartenden Aufwand-Nutzen-Relation getroffen werden. Daneben flie-

44

2 Die Grundprozesse des Controlling

ßen aber auch Aspekte wie z.B. das Risikopotential und die Dringlichkeit mit in die Bewertung ein. Der festgelegte Lösungsweg wird abschließend anhand der erforderlichen Maßnahmen beschrieben (vgl. zum Vorgehen auch Kapitel 2.2.2 Definieren der Lösung). Ergebnis: Maßnahmekatalog

2.4.4

Rollieren der Pläne

Korrekturmaßnahmen bei komplexen Vorgängen wirken sich in der Regel auf mehrere Bereiche aus. Demzufolge ist nach der Definition der Maßnahmen eine übergreifende Planrollierung aller betroffenen Planbereiche erforderlich. Bei der Rollierung treten die gleichen Abstimmungsprobleme auf wie bei der Erstaufstellung von Plänen. Als erster Schritt müssen analog zum Planungsprozeß die im Rahmen der Steuerung gebildeten Korrekturmaßnahmen quantitativ bewertet (Planwerte der Regel- oder Führungsgrößen). Daran anschließend werden sie in einem übergreifenden Ablaufplan zusammengeführt. Hierzu sind die Beziehungen zwischen den Maßnahmen zu analysieren und ggf. bestehende Konflikte auszuräumen. Nachfolgend sind alle bestehenden Maßnahme- und Einzelpläne unter finanziellen, inhaltlichen und terminlichen Aspekten auf Auswirkungen hin zu prüfen und bei Bedarf zu rollieren. Das Vorgehen im einzelnen erfolgt analog dem im Kapitel 2.2.3 Erstellen der Pläne beschriebenen Vorgehen. Ergebnis: rollierte Maßnahme- und Einzelpläne.

Teil II IT-Controlling ein praxisorientiertes Vorgehensmodell Teil II beinhaltet die Konzeption eines ganzheitlichen IT-Management. Im Mittelpunkt steht ein praxisorientiertes Vorgehensmodell für das Controlling der IT in einem Unternehmen. Im Gegensatz zum Teil I wird nun der auf den Gegenstand bezogene Contollingprozeß in das Zentrum der Betrachtung gerückt und damit die Ableitung eines ganzheitliches Vorgehensmodells für das IT-Controlling ermöglicht. Folgende Fragen werden durch das Vorgehensmodell beantwortet: -

Was sind die Aufgaben des strategischen IT-Managements? Wodurch wird der IT-Manager bei der Erfüllung dieser Aufgaben unterstützt? Welche Instrumente und Methoden stehen ihm zur Verfügung? Wie erfolgt das konkrete Ressourcen- und Aufgabenmanagement im operativen Bereich?

Für das IT-Controlling wird ein Controllingsystem bestehend aus Prozessen, Methoden und Instrumenten definiert. Die Anwendung der Methoden und Instrumente wird im jeweiligen Kontext der Prozesse beschrieben. Die im Teil I eingeführten Grundprozesse werden zugeschnitten auf die spezifischen Gegenstände des IT-Controlling konkretisiert. Vorhaben werden als Instrument zur zielgerichteten Verknüpfung von strategischer und operativer Managementebene genutzt. Da strategische und operative Aufgaben in der Regel für einen unterschiedlichen Personenkreis von Interesse sind, ist das Vorgehensmodell entsprechend aufgeteilt worden. Trotzdem wird besonderer Wert auf den Übergang von der strategischen zur operativen Ebene gelegt. Die Überführung der strategischen Vorgaben in konkrete Pläne der operative Ebene wird anschaulich dargestellt. Das IT-Management muß eine ganzheitliche Sicht auf die IT im Unternehmen gewährleisten. Das hier beschriebene Vorgehensmodell des IT-Controlling wird diesem Bedürfnis gerecht, indem es einerseits das IT-System eines Unternehmens als Ganzes betrachtet, andererseits für jeden Gegenstand einen eigenen Controlling-Regelkreis etabliert. Ganzheitliches IT-Controlling beinhaltet zwei Aspekte: Zum einem werden die IT-Ziele, Strategien und Maßnahmen aufeinander abgestimmt. Zum anderen wird ein einheitliches Vorgehen für die Zielfindung, Planung, Überwachung und Steuerung für alle IT-Prozesse in allen Bereichen des Unternehmens sichergestellt.

3

IT-Management und IT-Controlling Inhalt und Abgrenzung

3.1

Die Rolle der IT im Unternehmen

IT als Produktions- und W e t t b e w e r b s f a k t o r Der gegenwärtige Wandel von einer Dienstleistungsgesellschaft in eine Informationsgesellschaft vollzieht sich immer deutlicher. Dies belegen u.a. die überproportionalen Wachstumsraten im Bereich der IT-Industrie. Ein besonders beeindruckendes Beispiel ist die rasant verlaufende Entwicklung im Internet-Umfeld. Das erst 1994 gegründete Unternehmen JAHOO ist heute mehr wert als das Unternehmen BMW. Kaum eine andere Technologieveränderung hat in den letzten Jahren so weitreichende Auswirkungen innerhalb der Volkswirtschaft wie auch in der Gesellschaft insgesamt nach sich gezogen. Jeder Mensch verarbeitet täglich eine Vielzahl von Informationen. Dabei stellen wir häufig fest, daß der Grad unserer Informiertheit über unsere Stellung in Gruppen bestimmt. Woran liegt das? Informationen erweitern unsere Sichtweise auf die Dinge wie sie sind oder lassen uns die Dinge in unserer Umwelt erst richtig erkennen. Informiert sein bedeutet auch, als Informationslieferant gefragt zu sein. Im Kleinen (der Einzelne) wie im Großen (das Unternehmen) bestimmen Informationen zunehmend unser Leben. So sind wir alle Informationsempfanger und -sender zugleich und stehen in komplexen Informationsbeziehungen zueinander (vgl. Abbildung 36). Informationen werden mittlerweile als „die unternehmerische Ressource schlechthin" [PIC 88] angesehen, sie stehen über allen Produktionsfaktoren im Unternehmen und sind gleichzeitig Bestandteil jedes anderen Faktors. Unternehmen wie öffentliche Institutionen müssen sich den Herausforderungen, die mit dem rasant wachsenden Informationsvolumen sowie der Informationsintensität und der daraus entstehenden Informationsvielfalt verbunden sind, gleichermaßen stellen. Aus diesem Kontext heraus müssen sich die Unternehmen gegenwärtig permanent mit den folgenden Fragen auseinandersetzen: -

Welche Informationen werden benötigt? (Informationsinhalt) Woher kommen diese Informationen und wie lassen sie sich beschaffen? (Informationsquellen) Wie können diese Informationen effizient bereitgestellt werden? (Informationslieferung) Wie sollen die Informationen verarbeitet werden? (Informationsverarbeitung)

48

3 IT-Management und IT-Controlling - Inhalt und A b g r e n z u n g

Staat

Gesellschaft • Umweltfragen • normative Aspekte • personenbezogene Aspekte

• • • • •

Steuern Subventionen Zuschüsse Gebühren Gesetze

Informationskoordination Betrieb Rechnungswesen Personalwesen Beschaffung Lagerung Produktion Vertrieb

Abbildung 36: Übergreifende

" Märkte & externe Betriebe • • • • •

Arbeitskräfte Investitionsgüter Rohstoffe Geld- und Kapitalmarkt Fertigprodukte

Informationsbedürfnisse

Diese A u f g a b e n der Informationsbeschaffung, -Verarbeitung und -bereitstellung sind heute v o n den Unternehmen ohne eine leistungsfähige technologische Basis und die dazu gehörige organisatorische U m g e b u n g nicht m e h r durchfuhrbar. Im Gegenteil, f ü r die Mehrzahl der U n t e r n e h m e n ist der Einsatz moderner Informationstechnologien (IT) inzwischen eine unabd i n g b a r e Grundvoraussetzung ihrer Geschäftstätigkeit. Banken und Versicherungen können z u m Beispiel ohne zuverlässige und hochverfugbare IT-Systeme nicht mehr im W e t t b e w e r b bestehen.

„Die Fähigkeit, Kundenhediirfnis.se mit intelligenten, individuellen Lösungen befriedigen zu können, wird zum entscheidenden Faktor unserer Volkswirtschaft. " [PIE 98, S. 14] Die IT avanciert zu einem der wichtigsten Produktions- und W e t t b e w e r b s f a k t o r e n in m o d e r n e n Unternehmen. Für viele Unternehmen gehört die IT inzwischen sogar zu den kritischen Erfolgsfaktoren. O b Kostenführerschaft, Differenzierung oder Konzentration für j e d e dieser Strategien ist die Nutzung der IT relevant, um den gewünschten Einfluß zu erreichen, w i e Tabelle 1 verdeutlicht. So erfolgt die Produktgestaltung in Fertigungsunternehmen auf der Grundlage von C A D - S y s t e m e n . Die Flexibilität in der Produktion wird durch die Nutz u n g m o d e r n e r PPS-Systeme unterstützt und bei der Kostenkontrolle wird auf integrierte A b r e c h n u n g s - und Kontrollsysteme zurückgegriffen.

3.1 Die Rolle der IT im Unternehmen

49

Tabelle 2: Beeinflussung kritischer Erfolgsfaktoren durch IT nach [SCHW 98, S. 56] kritischer Erfolgsfaktor

IT Nutzung

Produktgestaltung

Computer Aided Design CAD Computer Aided Planning CAP

Produktqualität

Computer Aided Quality Control CAQC

Service

Kundeninformation Logistiksysteme Telediagnose und Telewartung

Innovationsfahigkeit

Patentrecherchen Online-Zugriff auf Datenbanken Knowledge-Management Systeme

Flexibiliät

PPS-Systeme Workflow-Management-Systeme

Letztendlich kann die IT auch als ein Betriebsmittel aufgefaßt werden, welches nicht substantiell in die Ergebnisse der Leistungsprozesse eingeht. IT unterstützt die Leistungserstellung. Damit k o m m t der IT im Unternehmen mindestens die gleiche Rolle zu, wie anderen Anlagen in den Leistungserstellungsprozessen (z.B. Drehmaschinen, Pressen u.ä.). IT ist also nicht Selbstzweck, sondern Einsatzgröße in den betrieblichen Leistungsprozessen.

Die Integration des IT-Managements in das Unternehmensmanagement Eine der wichtigsten M a n a g e m e n t a u f g a b e n besteht darin, ein Unternehmen so zu organisieren, daß es dynamisch und stabil zugleich ist. Ein Schlüssel hierzu ist, wie gerade dargestellt, der U m g a n g mit IT im Unternehmen. Heute beeinflußen m o d e r n e Informationstechnologien die Unternehmensziele signifikant. Die ständig z u n e h m e n d e n IT-Potentiale schaffen Voraussetzungen für völlig neue, bisher nicht denkbare Unternehmensziele und Unternehmensstrategien. Beispiele dafür sind die Entwicklungen im e-Business bzw. e-Cotnmerce Bereich. Daher m u ß die IT in zukunftsorientierten Unternehmen inhaltliche Basis und zugleich auch Bestandteil der Unternehmensstrategie sein. Es geht also nicht mehr um die Anpassung der IT an die Unternehmensziele, sondern um die Neugestaltung von Unternehmenszielen und Unternehmensstrategien durch die bewußte N u t z u n g der gegebenen informationstechnischen Möglichkeiten. Die zentrale Frage ist hierbei: •=> Wie müssen Unternehmensziele gestaltet werden, um bestehende oder sich abzeichnende informationstechnische Möglichkeiten optimal zu nutzen? Ziel m u ß es sein, U n t e r n e h m e n s m a n a g e m e n t und IT-Management miteinander zu verbinden. Das I T - M a n a g e m e n t darf nicht erst beim Umsetzen der Unternehmensziele und Unternehmensstrategien aktiv werden, sondern muß schon bei der Diskussion dieser Ziele und Strategien mitwirken. IT-Management und U n t e r n e h m e n s m a n a g e m e n t müssen demzufolge bei der Zielformulierung und Umsetzung eng zusammenarbeiten.

IT als Herausforderung In den letzten Jahren sind grundlegende Veränderungen im Bereich der Informationstechnologien vor sich gegangen. Die IT ist heute geprägt durch äußerst leistungsfähige Systeme.

50

3 IT-Management und IT-Controlling - Inhalt und Abgrenzung

Für die Systementwicklung stehen effiziente Entwicklungsmethoden, moderne Sprachen und mächtige Werkzeuge zur Verfügung. Kennzeichnend für die gegenwärtige Entwicklung sind immer kürzer aufeinanderfolgende Innovationszyklen, die mit großen qualitativen Sprüngen der Technologien und Produkte verbunden sind. Im einzelnen sind die Veränderung der IT durch folgende Entwicklungstrends gekennzeichnet: •

Die Anforderungen an die Funktionalität der IT-Systeme werden vielfältiger: Die Geschäftsprozesse im Unternehmen sind durch Informationen eng miteinander verbunden. Sie benötigen eine prozeßübergreifende integrierte Informationsversorgung. Eine vollständige Unterstützung der Geschäftsvorfalle wird gefordert. Die Orientierung auf die Geschäftsprozesse verlangt von der IT eine höhere Flexibilität bei gleichzeitig zunehmender Integration der Anwendungen.

•

Der Grad der Vernetzung der IT-Systeme wächst kontinuierlich: Die Entwicklung der IT ist in jüngster Zeit vor allem durch eine zunehmende Vernetzung gekennzeichnet. Dies betrifft inzwischen nicht mehr nur die Systeme eines Unternehmens, sondern unternehmensübergreifende Systemkopplungen. Die Verflechtungen im Unternehmen und über die Unternehmensgrenzen hinweg haben die Bedürfnisse nach weltweiter Kommunikation sprunghaft zunehmen lassen. Damit wird auch deutlich, daß die Entwicklung der IT und der Organisation im Unternehmen eng miteinander verbunden sind und sich gegenseitig beeinflussen. Unterstützt durch die technologischen Möglichkeiten vollzieht sich in den Unternehmen gegenwärtig eine Veränderung von der vordergründig nach innen orientierten, statischen Organisation mit festen Hierarchien hin zu dynamischen Unternehmensstrukturen mit virtuellen, vernetzten Einheiten, in deren Vordergrund die Wertschöpfungsprozesse und die Einbettung in den Markt stehen.

•

Die Sicherheit der IT-Systeme wird wichtiger: In Zusammenhang mit dem breiten Einsatz von IT-Systemen in allen Prozessen des Unternehmens und deren weitgehender Vernetzung nehmen die Forderungen nach Zuverlässigkeit und Verfügbarkeit der Systeme massiv zu. Allein aus der Vernetzung im Unternehmen (LAN's) ergeben sich Sicherheitsrisiken. Noch höher sind diese bei der Einbindung der Unternehmensnetze in das Internet.

•

Die Leistungsfähigkeit der IT nimmt rasant zu: Den Unternehmen stehen heute eine enorm breite Produktpalette und eine Vielzahl moderner Technologien, wie z.B. Client-Server-Technologien, Data Warehouse, CORBA, Java (EJB), X M L oder auch neue Entwicklungsparadigmen, wie die Objektorientierung, zur Verfugung. Die Leistungsfähigkeit und damit die Einsatzmöglichkeiten der Technologien und Produkte steigen permanent. Die Nutzungsdauer dieser Produkte und Technologien wird dagegen immer kürzer.

•

Die IT-Systeme werden größer: Die Produktvielfalt trägt auch dazu bei, daß die IT-Systeme der Unternehmen zunehmend größer werden. Mit der Anzahl der User, dem Umfang der eingesetzten Technik sowie dem Umfang der verwalteten Daten und der eingesetzten Anwendungen nimmt die Größe der IT-Systeme zu. Die Zahl der Anwender und Anwendungen wächst beständig und damit auch die Komplexität der Systeme. Große Systeme bringen zusätzliche Probleme mit sich. Die Erfahrungen zeigen, daß ein gleicher Stand der Technik zu einem Zeitpunkt in allen Lokationen kaum noch möglich ist. Selbst einfache Versionswechsel werden

3.2 Inhalt und Aufgaben des IT-Managements

51

schon aufgrund der Masse zu einem Problem. Der Roll Out, die Schulung und der Service sind personal- und zeitaufwendig und sind ad hoc nicht mehr möglich. •

Die Wartung wird aufwendiger: In den Unternehmen sind oft über Jahre gewachsene IT-Systeme im Einsatz. Diese verfugen jedoch meist nicht über jene Flexibilität, welche die Unternehmen heute benötigen, um sich auf die immer rascher wechselnden Umfeldbedingungen einzustellen. Die Probleme bei der Jahrtausend-Umstellung oder Euro-Einfuhrung zeigen, daß die Abhängigkeit der Unternehmen von den IT-Systemen schneller wächst, als die Fähigkeit, diese zu managen.

•

Die Heterogenität der IT-Syteme steigt: Jedes Unternehmen verfügt über Legacy Systeme (Altsysteme). Diese sind mit den einzuführenden neuen Produkten des IT-Marktes zu verbinden. Mit der dadurch entstehenden Parallelität von älterer und moderner Technik innerhalb eines IT-Systems geht eine Zunahme der Heterogenität des Systems einher. Heterogenität entsteht aber nicht nur durch die Modernisierung vorhandener IT-Systeme, sondern ist heute inhärenter Bestandteil eines jeden modernen Systems. Schon allein die Vernetzung mehrerer PC's im LAN bzw. ihre Anbindung an das WAN oder der Einsatz mehrerer Rechnerplattformen in einem Unternehmen fuhren zu einer heterogenen IT-Landschaft im Unternehmen. Die notwendigen Migrationsprozesse verstärken diesen Effekt.

•

Die Prozesse verändern sich: Verbunden mit dem technologische Fortschritt sind tiefgreifende Änderungen in den Prozessen des IT-Bereiches. Ein Beispiel dafür sind die neuen Prozeßabläufe der Softwareentwicklung, hervorgerufen durch die Anwendung des Konzeptes der Objektorientierung. Auch der Bereich des Systemmanagement ist u.a. durch die Einführung von ClientServer-Systemen stark in Bewegung geraten.

Zusammenfassend läßt sich festhalten, die Komplexität der IT nimmt fortwährend zu. Diese Komplexitätszunahme fuhrt wiederum zu einem kontinuierlichen Anstieg des Aufwandes für das Bereitstellen und Betreiben der IT-Systeme. In der Summe steigen die Anforderungen an das IT-Management und zwingen zu neuen Vorgehensweisen. Das Unternehmen muß sich diesen neuen Herausforderungen der IT stellen, wenn es auch zukünftig im Wettbewerb bestehen will. Nachdem im Teil I herausgearbeitet wurde, was unter Management und Controlling zu verstehen ist, wird nachfolgend geklärt, womit sich das IT-Management beschäftigt und welches die Ziele und Aufgaben des IT-Controlling sind.

3.2

Inhalt und Aufgaben des IT-Managements

Welchen Inhalt hat das IT-Management? Wie die vorangegangenen Ausführungen verdeutlichen, spielt IT in modernen Unternehmen eine zunehmend wichtigere Rolle. Weiterhin wurde festgestellt, daß die Anforderungen an das IT-Management gestiegen sind und daher vom IT-Management neue Vorgehensweisen

52

3 IT-Management und IT-Controlling - Inhalt und Abgrenzung

verlangt werden. Aber, was heißt dies konkret? Was steckt hinter dem Begriff ITManagement? Welche Ziele werden verfolgt und welche Aufgaben hat es im einzelnen? Eine Möglichkeit sich den Inhalt des IT-Managements zu erschließen, ist die Zerlegung des Begriffes in seine zwei Grundbestandteile: -

Der Begriff Informationstechnologie umfaßt alle technischen und organisatorische Mittel zur Unterstützung der Beschaffung, Verarbeitung, Speicherung, Übertragung und Bereitstellung von Informationen.

-

Der Begriff Management umfaßt die im Teil I formulierten Grundaufgaben des Management (PÜSOPEIZ, vgl. Abbildung 4).

Daraus abgeleitet, läßt sich IT-Management definieren als die Wahrnehmung der üblichen Managementaufgaben konkret bezogen auf den Gegenstand IT. Das IT-Management bündelt demzufolge alle Aktivitäten, die für das Management der IT-Leistungsprozesse im Unternehmen erforderlich sind. IT-Management sollte allerdings nicht mit Informationsmanagement gleichgesetzt werden. Das Management von Informationen in einem Unternehmen ist wesentlich weitreichender als das in diesem Buch behandelte IT-Management: -

Informationsmanagement betrachtet die Informationen im Unternehmen, zunächst völlig unabhängig davon, ob diese elektronisch erzeugt, verarbeitet oder verwaltet werden. IT-Management betrachtet das oder die IT-Systeme im Unternehmen, also die Bereiche des Informationsmanagement, die elektronisch unterstützt werden.

Das Informationsmanagement kümmert sich darum, wann, wo, welche Informationen, in welchem Umfang und welcher Qualität zur Verfügung stehen sollen und was dafür getan werden muß. Das IT-System ist ein Mittel, welches in der Regel einen Teil dieser Informationen zur Verfügung stellt. Aufbauend auf der Definition der IT stellt das IT-System die Gesamtheit der technischen und organisatorischen Komponenten und ihrer Beziehungen dar, die zur Unterstützung der Informationswirtschaft eines Unternehmens notwendig sind. Das IT-System besteht aus Hardware-, Software- und Organisationskomponenten. Dieses ITSystem ist der Gegenstand der IT-Leistungsprozesse. Daraus abgeleitet, umfaßt das ITManagement das Management aller Aktivitäten (lT-Leistungsprozesse), die etwas mit der Konzipierung, der Bereitstellung und dem Einsatz des IT-Systems in einem Unternehmen zu tun haben.

Welche Aufgaben hat das IT-Management? In den letzten Jahren hat sich ein grundlegender Wandel im Bereich der IT vollzogen, der dazu geführt hat, daß den Unternehmen inzwischen leistungsfähige IT-Produkte für die Unterstützung aller Phasen ihrer Wertschöpfungsprozesse zur Verfügung stehen. Aber wann sollte, welches Produkt zum Einsatz kommen? Wann ist der richtige Zeitpunkt eine neue innovative Technologie anzuwenden? Welche IT-Architektur soll eingeführt und fortentwickelt werden? Welches Vorgehen zur Realisierung eines neuen Anwendungssystems ist optimal? Wann setze ich besser zentrale, wann dezentrale Systeme ein? Welches Produkt weist das beste Kosten-Nutzen-Verhältnis auf? Wie kann IT übergreifend geplant, überwacht und gesteuert werden? Welches Personal benötige ich für mein IT-System? Wie setze ich IT so in meinem Unternehmen ein, daß die Erreichung meiner Unternehmensziele

3.3 Ziele und Aufgaben des IT-Controlling

53

durch den IT-Einsatz optimal unterstützt wird? Werden die Kernprozesse des Unternehmens optimal durch IT unterstützt? Dies sind nur einige Fragen, mit denen sich IT-Manager heute konfrontiert sehen. Als Dienstleister muß sich das IT-Management gegenüber dem Unternehmensmanagement mit geringen Kosten darstellen und dabei trotzdem die wachsenden Anforderungen der Anwender erfüllen. Dazu kommt die zunehmende Komplexität der IT-Systeme und schnellere Innovationszyklen, die sich eher durch Revolution als durch Evolution beschreiben lassen (vgl. Kapitel 3.1). Durch diese kurzen Innovationszyklen entsteht eine Vielfalt an technologischen Möglichkeiten, die für den Einzelnen nicht mehr überschaubar ist. Das IT-Management trägt die Verantwortung für die Auswahl geeigneter Lösungen. Die eingesetzten Technologien und Produkte müssen optimal auf die Geschäftsprozesse des Unternehmens zugeschnitten sein. Dabei sind die Interessen des einzelnen Anwenders genauso zu berücksichtigen wie die strategischen Ziele des Unternehmens insgesamt. Aus dieser technologischen Vielfalt und dem kontinuierlichen Fortschritt resultieren inzwischen in allen Bereichen der IT mehr Möglichkeiten an Funktionalität als erforderlich sind und auch der Anwender mitunter verkraften kann. "Die Bereitstellung einer 100 %-Fnnktionalität bringt keinen Vorteil, wenn der Anwender nur eine 30 %-Funktionalität wünscht. Keine , Cartier-Lösung', wenn die ,Swatch-Lösung' ausreicht. " [HOS 96, S. 9] Das IT-Management befindet sich insofern permanent im Spannungsfeld zwischen Innovation und Kontinuität der IT. Es muß sich insgesamt den folgenden vier Aufgabenbereichen stellen: -

Zielfindung, Planung, Überwachung und Steuerung der IT-Leistungsprozesse Personalmanagement für die IT-Leistungsprozesse Organisationsmanagement für die IT des Unternehmens Informationsmanagement für die IT im Unternehmen

Betrachtet man die IT-Leistungsprozesse detaillierter lassen sich weitergehende Aufgabenschwerpunkte für das IT-Management ableiten, wie z.B. -

Technologiemanagement Securitymanagement Change- und Konfigurationsmanagement (CCM) Problemmanagement

Diese Querschnittsprozesse sind in Abhängigkeit von der Größe des Unternehmens mehr oder weniger stark ausgeprägt.

3.3

Ziele und Aufgaben des IT-Controlling

Das IT-Management kann den gewachsenen Anforderungen zum einen nur gerecht werden, wenn es immer schneller, umfassender und genauer über interne und externe Entwicklungen informiert ist. Zum anderen sind völlig neue Vorgehensweisen erforderlich. IT-Controlling unterstützt das IT-Management durch ein geeignetes Vorgehen in der Wahrnehmung seiner

54

3 IT-Management und IT-Controlling - Inhalt und Abgrenzung

Aufgaben (Zusammenspiel von Prozessen, Methoden und Instrumenten). Es hat allerdings einen engeren Focus als das IT-Management insgesamt. Ganzheitliches IT-Management verlangt sowohl die Betrachtung der betriebswirtschaftlichen als auch der informationstechnischen Belange der IT im Unternehmen. IT-Controlling unterstützt vor allem die betriebswirtschaftlichen Ziele des IT-Managements. Es beschränkt sich auf: -

Informationen die durch das IT-System erzeugt oder verarbeitet werden und den dazu erforderlichen Ressourcen und einen Teil der Managementaufgaben.

IT-Controlling stellt das erforderliche Vorgehen zur Verfugung und beinhaltet gleichzeitig auch die Durchfuhrung dieser Aufgaben. Es umfaßt alle Aktivitäten zur Zielsetzung, Planung, Überwachung und Steuerung der IT-Leistungsprozesse. Folgende Gründe sprechen für die Etablierung eines IT-Controlling im Unternehmen: -

Die Kosten steigen im Bereich IT überproportional im Verhältnis zu anderen Unternehmensbereichen (z.Zt. ca. 5-15 % der Gesamtkosten eines Unternehmens). Den hohen Investitionskosten steht ein aufgrund der technischen und organisatorischen Komplexität schwer quantifizierbarer Nutzen neuer Technologien gegenüber. IT ist heute Allgemeingut im Unternehmen: individuelle Arbeitsaufgaben werden genauso wie abteilungsübergreifende Geschäftsprozesse unterstützt. Die Bedeutung der IT für die Erreichung der strategischen Unternehmensziele nimmt ständig zu. Die zunehmende Durchdringung aller Unternehmensbereiche mit IT verlangt ein im ganzen Unternehmen abgestimmtes Vorgehen. Die kurzen Innovationszyklen der IT erfordern einen zielgerichteten Umgang mit IT. Der ständige technologische Fortschritt und der Preisverfall in einigen Bereichen der IT eröffnen neue Einsatzmöglichkeiten.

Das IT-Management wird mit dem in den nachfolgenden Kapiteln aufgezeigten Vorgehensmodell zum IT-Controlling in die Lage versetzt, die relevanten Managementprozesse effektiv und effizient durchzuführen.

Welche Ziele hat das IT-Controlling? Ziel des IT-Systems ist es, Informationen zur richtigen Zeit, im richtigen Umfang, in angemessener Qualität und Form sowie am richtigen Ort zur Verfügung zu stellen. Das wesentlichste Ziel des IT-Controlling ist es, das dafür erforderliche IT-System angemessen und wirtschaftlich bereit zu stellen, zu betreiben und zu verwenden. Dazu sind die Entwicklung der strategischen Ziele der IT im gesamten Unternehmen zu reflektieren und daraus die Strategien für die operative Umsetzung der Ziele in den IT-Leistungsprozessen abzuleiten. Die zunehmende Dynamik der Umweltveränderungen fordern vom IT-Management ein immer früheres Erkennen von Möglichkeiten oder Gefährdungen. Gerade die gegenwärtige Entwicklung der IT ist durch verschwindend kurze Innovationszyklen gekennzeichnet. Das Management muß durch geschickte Strategie und Taktik das Unternehmen in die Lage versetzen, auf diese rasanten Änderungen richtig und zeitgerecht reagieren zu können. Demzufolge verfugt auch das IT-Controlling genauso wie das Unternehmenscontrolling über strategische und operative Zielorientierungen:

55

3.3 Ziele und A u f g a b e n des IT-Controlling

Abbildung 37: Strategische und operative Ziele des

IT-Controllings

Das strategische IT-Controlling verfolgt als wichtigstes Ziel die Ausrichtung der IT an den langfristigen Unternehmenszielen. Die Effektivität des IT-Systems steht im Vordergrund. A u f g a b e des strategischen IT-Controlling ist es, die Erfolgspotentiale des IT-Einsatzes heraus zu filtern, ihre Nutzung optimal zu gestalten sowie darauf zu achten, daß ein weiterer Ausbau der Potentiale initiiert wird. Das Hauptaugenmerk des operativen IT-Controlling liegt auf der wirtschaftlichen N u t z u n g der IT-Ressourcen. Das IT-System m u ß effizient gestaltet sein. Das operative IT-Controlling gewährleistet eine wirtschaftliche Durchführung der IT-Prozesse im gesamten Unternehmen. Ein Ausdruck f ü r den Grad der Zielerreichung ist die Wirksamkeit des IT-Systems. Um Aussagen über die Wirksamkeit der IT zu erhalten, wird unter anderem untersucht: -

der Einfluß, den die IT auf die Produktqualität und Servicequalität des Unternehmens hat o b IT in den richtigen Bereichen eingesetzt wird inwieweit mit d e m vorhandenen System die Bedürfnisse der A n w e n d e r befriedigt werden (quantitative und qualitative Bewertung) die Qualität der IT-Dienstleistungen (Service, Consulting, Training, Wartung) die Qualität der IT-Infrastruktur und der I T - A n w e n d u n g e n

N e b e n der Wirksamkeit des IT-Systems bestimmt auch seine Wirtschaftlichkeit den Grad der Zielerreichung. Dazu gehört nicht nur die Betrachtung der Einzelinvestition, sondern immer auch des gesamte Kosten/Nutzen-Verhältnis der IT. Das IT-Controlling sollte i m m e r beiden Aspekten gleichermaßen gerecht werden, um sowohl kurzfristige Erfolge der verschiedenen Geschäftseinheiten als auch den langfristigen Erhalt des Unternehmens zu sichern.

56

3 IT-Management und IT-Controlling - Inhalt und Abgrenzung

3.4

Ganzheitliches IT-Management und ganzheitliches IT-Controlling

3.4.1

Die Sichten auf die IT im Unternehmen

Ganzheitliches Controlling verbindet die vier zentralen Managementaufgaben Zielfindung, Planung, Überwachung und Steuerung durch zielgerichtete Koordination und Information. Wie im Teil I erläutert, ist ein anderer Aspekt der Ganzheitlichkeit die konsequente Verknüpfung der strategischen mit der operativen Managementebene. Sind darüber hinaus mehrere Gegenstände, wie z.B. Forschung und Entwicklung, Marketing oder Absatz, gleichermaßen in das Controlling einbezogen, dann müssen die zugehörigen Controllingprozesse auch gegenstandsübergreifend vernetzt werden. Was bedeutet dies nun für den konkreten Anwendungsfall des IT-Controlling? Welches sind die Gegenstände des IT-Controllings? Und was heißt ganzheitliches IT-Management? Fangen wir mit der letzten Frage an. Wie im vorangegangenen Kapitel aufgezeigt wurde, besteht der Inhalt des IT-Managements in der Koordination aller IT-Leistungsprozesse. Das ITManagement ist also in jedem Fall für die Bereitstellung der IT im Unternehmen verantwortlich. Genauso sollte es sich aber auch für den ordnungsgemäßen Einsatz von IT in den Geschäftsprozessen des Unternehmens verantwortlich fühlen. Warum? Beide Bereiche sind eng miteinander verknüpft. Für das Unternehmen entsteht insgesamt erst der gewünschte positive Effekt, wenn man die Bedürfnisse beider Bereiche entsprechend berücksichtigt und die Aktivitäten sachgerecht aufeinander abgestimmt werden. Nachfolgende Ausführungen verdeutlichen dies: Die Art und Weise, wie die IT-Unterstützung realisiert wird, ist dem Anwender völlig gleich. Er stellt seine Anforderungen und erwartet eine qualitäts-, termin- und kostengerechte Umsetzung. Diese Wünsche können sehr hohe Aufwände bei der Bereitstellung der IT-Leistungen verursachen, z.B. bei der Programmierung oder im Service, hervorrufen, ohne daß dies dem Anwender bewußt ist. Die Bereitstellung wiederum soll aber aus Sicht des Unternehmens möglichst wirtschaftlich erfolgen. Die Zielorientierung beider Bereiche ist damit unterschiedlich. Andererseits kann es aus Sicht der IT-Bereitstellung in vielen Fällen sinnvoll sein, die Wünsche der Anwender zu bündeln, so daß nur ein Anwendungssystem entwickelt, implementiert und gewartet werden muß. Es ist zum Beispiel ausreichend im Unternehmen ein Bestellsystem zur Verfügung zu stellen, auch wenn viele Geschäftsprozesse dieses benötigen und zum Teil auch sehr unterschiedliche Anforderungen an den Funktionsumfang stellen. Zwischen der Sicht der Bereitstellung von IT und ihrer Verwendung bestehen in der Regel nicht unerhebliche Ziel- und Interessenkonflikte. Diese Zielkonflikte zeigen, daß ein wirklich effektives und effizientes IT-System im Unternehmen nur erreicht werden kann, wenn ein über diese beiden Bereiche hinausgehendes strategisches Management der IT im Unternehmen etabliert wird. Die Unternehmensleitung trägt die Gesamtverantwortung für das ITSystem und muß deshalb auf beide oben aufgezeigten Sichten eingehen. Daneben verfolgt sie selber auch eigene strategische Interessen mit der Etablierung von IT im Unternehmen.

3.4 Ganzheitliches I T - M a n a g e m e n t und ganzheitliches IT-Controlling

57

D e m z u f o l g e ergeben sich insgesamt die in A b b i l d u n g 3 8 aufgezeigten drei Sichten auf die IT im Unternehmen.

Abbildung 38: Sichten auf das ITSystem Die Komplexität heutiger IT-Systeme erfordert eine ganzheitliche Sicht auf die IT im Unternehmen, also auch ein ganzheitliches IT-Management. Ganzheitliches IT-Management beinhaltet den Interessenausgleich zwischen den aufgezeigten drei Sichten: Zwischen den Anforderungen, die sich aus der angestrebten Position des Faktors IT im Unternehmen ergeben, den personellen und finanziellen Ressourcen des Unternehmens und der damit erreichbaren Leistungsfähigkeit des IT-Systems muß ein Gleichgewicht g e f u n d e n werden. Dabei sind die Interessen des Unternehmens insgesamt (zielorientierte IT) und die der einzelnen Geschäftsbereiche (hohe Funktionalität und Qualität, preiswerte IT) und die der IT-Bereitstellung (geringe Komplexität, angemessener Funktionsumfang, kostengünstige Dienstleistungen) sinnvoll aufeinander abzustimmen. Dies kann nur ein übergreifendes ganzheitliches IT-Management gewährleisten, welches die Bedürfnisse aller drei Interessengruppen gleichermaßen berücksichtigt (vgl. Abbildung 39). Das IT-Controlling unterstützt das IT-Management dabei durch die Etablierung von jeweils getrennten, aber miteinander verzahnten Controllingprozessen für die verschiedenen Sichten bzw. den sich daraus ableitenden Aufgaben des IT-Managements. Tragender Gedanke dieser Trennung ist die Ermöglichung einer klaren Sicht auf die" Inhalte und Ziele des jeweiligen Gegenstandes sowie von eindeutigen Kompetenzregelungen. Jede Trennung von Aufgaben und Verantwortlichkeiten zieht allerdings w i e d e r die Notwendigkeit einer Z u s a m m e n f u h r u n g und Koordination nach sich. Ganzheitliches IT-Management führt damit zu einer Vielzahl von integrierten, hochgradig vernetzen Controlling-Regelkreisen. Daneben u m f a ß t die IT-Bereitstellung sowohl technologische als auch betriebswirtschaftliche Aufgaben. Bisher wurden nur die betriebswirtschaftlichen Aspekte des IT-Managements erläutert. Für große und komplexe IT-Systeme ist es wichtig, die grundlegenden informationstechnischen und organisatorischen Strategien in Form einer übergreifenden IT-Architektur festzuschreiben. In der Verbindung beider Aufgabenbereiche besteht ein weiterer Aspekt des ganzheitlichen IT-Managements.

58

3 I T - M a n a g e m e n t u n d I T - C o n t r o l l i n g - Inhalt u n d A b g r e n z u n g

IT Was will das

IT-Einsatz

Bereitstellung

Was will bereich mit IT erreichen?

Abbildung

3.4.2

39: Kernfragen

Wie kann das IT-System angemessen und wirtschaftlich bereitgestellt werden?

des

IT-Management

Die Gegenstände des IT-Controlling

W i e im v o r a n g e g a n g e n e n A b s c h n i t t dargestellt w u r d e , lassen sich b e z o g e n a u f d e n M a n a g e m e n t g e g e n s t a n d IT drei I n t e r e s s e n g r u p p e n u n d d a r a u s a b g e l e i t e t a u c h drei S i c h t e n a u f die I T im U n t e r n e h m e n a b g r e n z e n . D i e H a u p t g e g e n s t ä n d e d e s I T - C o n t r o l l i n g e r g e b e n sich aus d i e s e n drei S i c h t e n : 1. D i e IT im U n t e r n e h m e n F ü r d a s U n t e r n e h m e n i n s g e s a m t ist es w i c h t i g , e i n e ü b e r g r e i f e n d e u n d l a n g f r i s t i g e ITS t r a t e g i e zu e n t w i c k e l n , d i e allen Interessen u n d A n s p r ü c h e n d e s U n t e r n e h m e n s g e r e c h t w i r d . Ein G e g e n s t a n d d e s I T - C o n t r o l l i n g ist d a h e r d i e g e s a m t e IT d e s U n t e r n e h m e n s , also sein I T - S y s t e m mit allen h a r d w a r e - und s o f t w a r e t e c h n i s c h e n s o w i e o r g a n i s a t o r i s c h e n K o m p o n e n t e n . E s h a n d e l t sich u m die ü b e r g r e i f e n d e s t r a t e g i s c h e Sicht d e r U n t e r n e h m e n s f ü h r u n g a u f d a s I T - S y s t e m . E i n g e s c h l o s s e n sind alle I T - L e i s t u n g s p r o z e s s e z u r Ber e i t s t e l l u n g u n d V e r w e n d u n g d e r I T - K o m p o n e n t e n in d e n G e s c h ä f t s p r o z e s s e n d e s U n t e r n e h m e n s . D a s I T - S y s t e m in s e i n e r G e s a m t h e i t ist d e r G e g e n s t a n d des C o n t r o l l i n g p r o z e s ses IT im Unternehmen. Inhalt d i e s e s C o n t r o l l i n g p r o z e s s e s ist es z u m e i n e m , d i e Interessen z w i s c h e n d e n S i c h t e n IT-Einsat: u n d IT-Bereitstellung auszugleichen und z u m ander e n die ü b e r g r e i f e n d e n Z i e l e , S t r a t e g i e n u n d d i e M a ß n a h m e n in d e n P r o z e s s e n d e s U n t e r -

3.4 Ganzheitliches I T - M a n a g e m e n t und ganzheitliches IT-Controlling

59

n e h m e n s b e w u ß t durchzusetzen. Dazu dient als wesentlichstes Instrument das ITR a h m e n k o n z e p t , w e l c h e s die g r u n d l e g e n d e n IT-Ziele und IT-Strategien sowie R a h m e n b e d i n g u n g e n des U n t e r n e h m e n s festschreibt. Für diesen G e g e n s t a n d gibt es nur einen strategischen C o n t r o l l i n g p r o z e ß . D a s operative C o n t r o l l i n g erfolgt aussschlicßlich innerhalb der untergeordneten Controllingprozesse IT-Bereistellung und IT-Einsatz. Bei kleineren U n t e r n e h m e n kann die A u f g a b e des übergreifenden strategischen M a n a g e m e n t s mit in den C o n t r o l l i n g p r o z e ß IT-Bereitstellung e i n g e b u n d e n sein.

IT-

2.

Der Einsatz des I T - S y s t e m s im U n t e r n e h m e n Die G e s c h ä f t s b e r e i c h e ( A n w e n d e r ) setzen die K o m p o n e n t e n des IT-Systems in ihren Prozessen zur E r l e d i g u n g ihrer A u f g a b e n ein. Alle I T - M a ß n a h m e n und IT-Produkte die in direktem Z u s a m m e n h a n g mit d e m Einsatz von IT in den G e s c h ä f t s b e r e i c h e n stehen, sind hier G e g e n s t a n d des Controlling. Das IT-Controlling erfolgt ausschließlich aus d e r Sicht der G e s c h ä f t s b e r e i c h e . Als A n w e n d e r der IT interessiert den Geschäftsbereich vordergründig, w a n n und in w e l c h e r Qualität die g e f o r d e r t e IT-Produkte zur V e r f ü g u n g stehen. Die I T - P r o d u k t e verursachen natürlich auch Kosten, die in die Produktkosten d e r G e s c h ä f t s b e r e i c h e einfließen. Jeder G e s c h ä f t s b e r e i c h ist daher daran interessiert, die ITUnterstützung optimal auf seine W e r t s c h ö p f u n g s p r o z e s s e auszurichten und IT-Produkte möglichst preiswert zu erhalten. Für ihn ist es gleich, w o h e r diese Leistung k o m m t und wie sie produziert wurde, nicht aber w i e teuer sie f ü r ihn ist.

3.

Die Bereitstellung des IT-Systems Soll IT eingesetzt w e r d e n , müssen die A n w e n d u n g s s y s t e m e (IT-Produkte) auch real vorhanden sein. Die I T - K o m p o n e n t e n müssen konzipiert, realisiert, in Betrieb g e n o m m e n , betrieben und g e w a r t e t w e r d e n . G e g e n s t a n d des Controlling sind hier alle I T - M a ß n a h m e n und IT-Produkte, die mit der Bereitstellung des I T - S y s t e m s f ü r das U n t e r n e h m e n in Z u s a m m e n h a n g stehen. Ziel ist das a n g e m e s s e n e und wirtschaftliche Bereitstellen der v o m U n t e r n e h m e n g e f o r d e r t e n IT-Produkte ( A n w e n d u n g e n , Infrastruktur und damit v e r b u n dene Dienstleistungen). Dazu ist auch eine geeignete Organisation (Prozesse und Strukturen) erforderlich. Die Effektivität und Effizienz d e r Bereitstellungsprozesse steht im Mittelpunkt des Controlling. Die G e s c h ä f t s b e r e i c h e erwarten v o m IT-Bereich, daß die IT-Produkte in der v o m G e s c h ä f t s b e r e i c h g e w ü n s c h t e n Qualität, z.B. Serviceleistungen innerhalb von 2 S t u n d e n , mit den geplanten Kosten und zu den geforderten Terminen bereitgestellt w e r d e n . Diese Forderungen stellen f ü r das M a n a g e m e n t des IT-Bereiches die Meßlatte des H a n d e l n s dar. Die IT-Bereitstellung (Lieferant) kann als U n t e r n e h m e n im U n t e r n e h m e n mit den üblichen Funktionen B e s c h a f f u n g , Produktion und A b s a t z a u f g e f a ß t w e r d e n . Ist im Untern e h m e n ein e i g e n e r IT-Bereich eingerichtet, so ist diese A n a l o g i e noch zutreffender. D e r IT-Bereich k ö n n t e somit auch als eigenständiges U n t e r n e h m e n g e f ü h r t werden. F i r m e n , die ihren U r s p r u n g im IT-Bereich eines U n t e r n e h m e n hatten, sind z.B. E D S oder V W G E D A S . Die Bereitstellung der IT-Leistungen m u ß aber nicht z w i n g e n d durch einen eigenen IT-Bereich erfolgen. Sie kann auch durch e x t e r n e Dienstleister erfolgen. Ein interner IT-Bereich im U n t e r n e h m e n ist in der Regel n u r bei g e g e b e n e r U n t e r n e h m e n s g r ö ß e anzutreffen. Kleinere U n t e r n e h m e n beziehen die IT-Leistungen in der Regel extern. W e n n das U n t e r n e h m e n einen eigenen IT-Bereich hat, so gehört das Controlling dieses

60

3 IT-Management und IT-Controlling - Inhalt und A b g r e n z u n g Bereiches auch z u m IT-Controlling eines Unternehmens. Es überlappen sich dann allerdings das allgemeine Unternehmenscontrolling mit dem IT-Controlling.

Abbildung 40: Die Gegenstände des IT-Controlling Als weitere Gegenstände des IT-Controlling lassen sich Vorhaben und Projekte nennen. Sie sind allerdings nicht durch IT motiviert, sondern können auch in allen anderen Bereichen des U n t e r n e h m e n s als Managementkategorien bzw. Controllinggegenstände auftreten. Vorhaben und Projekte sind demzufolge keine spezifischen, aber trotzdem erforderliche Gegenstände des IT-Controlling. Das gleiche gilt auch für den IT-Bereich mit seinen Funktionsbereichen. Hier handelt es sich um organisatorische Struktureinheiten im Unternehmen, die ebenfalls nicht vordergründig durch IT motiviert sind (vgl. vorhergehende A u s f u h r u n g e n ) . Das ganzheitliche IT-Management ist ein komplexes System mit vielen Verflechtungen zwischen seinen einzelnen Controllingprozessen. In Abhängigkeit vom betrachteten Gegenstand w e r d e n j e w e i l s Ausschnitte des Gesamtsystems dargestellt. Jeder Gegenstand des ITControlling bedingt eine spezifische Ausprägungen der Methoden, Instrumente und Rollen und fuhrt damit zu einem eigenen spezialisierten Controllingsystem. Das Verständnis dieser einzelnen Prozesse und ihres Z u s a m m e n s p i e l s fuhren erst zum Gesamtverständnis des ganzheitlichen IT-Managements. Für j e d e n der oben definierten Gegenstände wird nachfolgend der Controlling-Regelkreis bestehend aus Zielfindung, Planung, Überwachung und Steuerung vollständig beschrieben. A u f g r u n d der unterschiedlichen Zielorientierungen und Verantwortungsbereiche innerhalb des I T - M a n a g e m e n t s eines Unternehmens wird das strategische und operative Controlling j e w e i l s getrennt dargestellt. Das IT-Management insgesamt ist aber ganzheitlich im Untern e h m e n w a h r z u n e h m e n , d.h. operative und strategische Ebene sind im aktiven Tagesgeschäft p e r m a n e n t miteinander verbunden. Für IT-Vorhaben und Projekte erfolgt nur die Darstellung der Instrumente. A u f eine vollständige Prozeßbeschreibung wurde hier verzichtet.

61

3.4 Ganzheitliches I T - M a n a g e m e n t und ganzheitliches IT-Controlling

Die nachfolgende Übersicht vermittelt eine Gesamtschau zum Vorgehensmodell des ITControlling und unterstützt das selektive Lesen in den einzelnen Prozeßbeschreibungen. Der Verweis bezieht sich auf den Beginn der jeweiligen Prozeßbeschreibung.

Gegenstand / Grundprozeß

Ebene

Strategisch

Zielfindung

Planung

Steuerung

Allgemein

Seite 23

Seite 29

Seite 36

Seite 39

IT

Seite 81

Seite 110

Seite 131

Seite 142

IT-Einsatz

Seite 156

Seite 181

Seite 187

Seite 193

IT-Bereitstellung

Seite 202

Seite 227

Seite 233

Seite 239

IT-Vorhaben Operativ

Überwachung

Seite 63

IT-Maßnahme

Seite 259

Seite 266

IT-Funktionsbereich

Seite 282

Seite 288

IT-Projekte Abbildung 41: Orientienmgsmatrix

Seite 273

Seite 276

Seite 296

Seite 299

Seite 69 zum Vorgehensmodell des IT-Controlling

4

Vorhaben und Projekte im IT-Management

In diesem Kapitel w e r d e n V o r h a b e n und P r o j e k t e behandelt. V o r h a b e n sind eine besondere M a n a g e m e n t k a t e g o r i e an der Schnittstelle z w i s c h e n strategischem und operativem ITM a n a g e m e n t . Projekte stellen eine spezifische Form der Arbeitsorganisation z u r Erstellung von Produkten dar. In beiden Fällen findet die in Teil I vorgestellte Methodik A n w e n d u n g , d.h. wir sprechen von einem V o r h a b e n c o n t r o l l i n g und einem Projektcontrolling. Jedes Vorhaben bzw. Projekt hat einen konkreten Inhalt, aber alle V o r h a b e n und Projekte werden nach d e m gleichen V o r g e h e n abgewickelt. Da der S c h w e r p u n k t des Buches auf d e m G e g e n s t a n d IT liegt, wird auf eine u m f a s s e n d e Darstellung des Regelkreises für diese beiden Controllinggegenständen verzichtet. V o r h a b e n werden im Kontext des strategischen IT-Controlling ausführlich behandelt. Z u m P r o j e k t m a n a g e m e n t und Projektcontrolling gibt es zahlreiche Publikation, wie z.B. [ M Ö R 98, K E L 94, D e M 98], Insofern w e r d e n n a c h f o l g e n d nur die Inhalte der j e w e i l i g e n Instrumente spezifiziert.

4.1

IT-Vorhaben

4.1.1

Inhalt des Vorhabencontrolling

Strategisches Controlling unterscheidet die zwei Betrachtungsebenen U n t e r n e h m e n und Geschäftsbereich. Für ein effizientes I T - M a n a g e m e n t ist diese D i f f e r e n z i e r u n g nicht ausreichend. Es wird ein Controlling benötigt, das noch deutlich oberhalb von Projekten und Produkten angesiedelt ist, aber die beiden strategischen Ebenen bereits verläßt. D a s Problem wird hier durch die Bildung von Vorhaben als zusätzliche M a n a g e m e n t k a t e g o r i e gelöst. Die Z u s a m m e n f ü h r u n g von I T - A u f g a b e n in V o r h a b e n ermöglicht ein sachgerechtes projektb z w . a u f g a b e n ü b e r g r e i f e n d e s I T - M a n a g e m e n t in den G e s c h ä f t s b e r e i c h e n des U n t e r n e h m e n s . Projekte, als eine spezifische Form komplexe A u f g a b e n s t e l l u n g e n a b z u w i c k e l n , sind in der M a n a g e m e n t p r a x i s w e i t l ä u f i g bekannt. Projekte sind g e k e n n z e i c h n e t durch: -

eine klar a b g e g r e n z t e A u f g a b e n s t e l l u n g

-

einen definierten Start- und Endzeitpunkt und

-

eine spezifisch a u s g e p r ä g t e Projektorganisation.

W i e geht m a n aber mit A u f g a b e n um, die diesen A n f o r d e r u n g e n nicht gerecht w e r d e n ? Wie werden kontinuierlich a n s t e h e n d e A u f g a b e n e f f e k t i v und e f f i z i e n t geplant und gesteuert? Für das strategische M a n a g e m e n t sind Projekte ungeeignet. Strategische M a ß n a h m e n haben eine

64

4 Vorhaben und Projekte im IT-Management

langfristige Orientierung. Aufgabeninhalte und Zeitverlauf lassen sich zunächst nur sehr grob bestimmen. Kontinuität steht im Vordergrund, nicht kurzfristige Aufgabenerledigung. Planung, Überwachung und Steuerung sind trotzdem erforderlich. Projekte sind eindeutig ein Instrument des operativen Management. Vorhaben sind dagegen ein wichtiges Instrument des strategischen Controlling. Was steckt dahinter? Durch das Zusammenführen von Zielen und Maßnahmen in einem Vorhaben wird innerhalb eines Geschäftsbereiches bzw. innerhalb des Unternehmens ein maßnahmenübergreifendes IT-Management ermöglicht, das über den kurzfristige Charakter der Projekte hinausgeht und auch alle Aufgaben mit einschließt, die aufgrund ihres Charakters nicht in Form von Projekten erledigt werden. Vorhaben dienen der Vereinfachung des IT-Managements. Sie bündeln Ziele bzw. IT-Maßnahmen aus verschiedenen Sichten. Vorhaben werden im Rahmen der strategischen Zielfindung gebildet. Sie konkretisieren die strategischen Vorgaben und setzen den verbindlichen Rahmen für die operative Umsetzung. Vorhaben unterstützen sowohl das strategische als auch das operative IT-Management. Sie verbinden beide Managementebe-

4.1.2

Vorhabentypen im IT-Management

Wie im vorhergehenden Kapitel dargestellt, unterscheidet das IT-Management drei Sichten, denen auch in Form von drei getrennten Controllingprozessen Rechnung getragen wird. Entsprechend ihrer Einordnung in diese Prozesse lassen sich folgende Typen von Vorhaben unterscheiden: •

strategische IT-Vorhaben Strategische IT-Maßnahmen, die für das Unternehmen einen besonderen Stellenwert haben oder/und die sich nicht eindeutig einem Verantwortungsbereich zuordnen lassen, werden innerhalb von strategischen IT-Vorhaben geplant, überwacht und gesteuert. Das IT-Management hat somit die Möglichkeit, IT-Aufgaben entsprechend ihrer strategischen Bedeutung für das Unternehmen aus der Masse abzuheben und sie direkt beim TopManagement des Unternehmens anzusiedeln.

•

IT-Vorhaben des Geschäftsbereiches Die gesamte Planung, Überwachung und Steuerung des IT-Einsatzes erfolgt vollständig innerhalb von Vorhaben. Es gibt also keine IT-Maßnahmen in den Geschäftsbereichen außerhalb der IT-Vorhaben. Vorhaben können eine oder mehrere Fachabteilungen des Geschäftsbereiches betreffen bzw. eine Fachabteilung kann seine IT-Maßnahmen in mehreren Vorhaben abwickeln. Die IT-Vorhaben der Geschäftsbereiche umfassen alle Maßnahmen zur Umsetzung, Einführung und Verwendung von IT-Produkten im Geschäftsbereich.

•

Vorhaben der IT-Bcreitstellung Alle Maßnahmen, die der direkten Produkterstellung dienen, werden im Rahmen von 1TVorhaben geplant, überwacht und gesteuert. Nicht Gegenstand des Vorhabencontrolling sind die Querschnittsaufgaben der IT-Bereitstellung.

4.1 IT-Vorhaben

4.1.3

65

Instrumente des Vorhabencontrolling

Unabhängig davon, ob es sich um ein IT-Vorhaben des IT-Einsatzes oder der ITBereitstellung oder um strategische IT-Vorhaben handelt, folgt das M a n a g e m e n t der Vorhaben d e m ganzheiltichen Controllingansatz, d.h. f ü r j e d e s Vorhaben werden die im Teil I dargestellten Grundprozesse des Controlling ausgeführt. Das Vorhabencontrolling arbeitet konkret mit den folgenden Instrumenten: •

IT-Vorhabenkonzept Das Vorhabenkonzept beschreibt die Ziele, die Abgrenzung, den Inhalt (Anforderungen), den Ressourcenbedarf, den Zeitrahmen und den Nutzen für ein Vorhaben.

•

IT-Vorhabenplan Der Vorhabenplan enthält die Planung aller M a ß n a h m e n zur D u r c h f ü h r u n g des Vorhabens. Für j e d e M a ß n a h m e werden Inhalt, Ressourcen und Zeitrahmen fixiert.

•

Statusbericht und Sonderbericht IT-Vorhaben Statusbericht und Sonderbericht sind die Instrumente zur Ü b e r w a c h u n g der ITMaßnahmen. Der Statusbericht informiert über die aktuelle Situation der Aufgabenerledigung im Vorhaben. Sonderberichte werden bei gravierenden Problemen erforderlich.

In den nachfolgenden Kapiteln werden diese Instrumente näher erläutert.

Abbildung 42: Aktivitäten und Ergebnisse des Vorhabencontrolling

4.1.3.1

Das Vorhabenkonzept

Die strategische Zielfindung liefert eine Vielzahl von Zielen mit groben Lösungsansätzen. Für ihre Umsetzung sind M a ß n a h m e n zu definieren, zu planen, zu überwachen und zu steuern. U m ein effizientes M a n a g e m e n t zu erreichen, werden die Ziele zu Gruppen - den Vorhaben - gebündelt und f ü r diese ein eigener Controllingprozeß mit Zielfindung, Planung, Ü b e r w a c h u n g und Steuerung initiiert. Vorhaben entstehen demzufolge durch die Clusterung der strategischen IT-Ziele des Unternehmens. Sie bündeln Ziele aus technischer und/oder

66

4 Vorhaben und Projekte im IT-Management

fachlicher und/oder aufgabenorientierter Sicht, d.h. Maßnahmen unterschiedlichster Ziele können zu einem Vorhaben zusammengeführt werden. Die Gruppierung wird einerseits durch die Fachinteressen des Geschäftsbereiches bestimmt, andererseits durch die strategischen Vorgaben der IT-Architektur zur Bereitstellung des IT-Systems. Die Vorhabenbildung erfolgt innerhalb der strategischen Zielfindung der übergeordneten Controllingprozesse. Sie schließt mit der Formulierung von Vorhabenvorschlägen für den jeweiligen Bereich ab. Der Vorhabenvorschlag enthält bereits folgende Aussagen: -

zugeordnete IT-Ziele Abgrenzung Zeitrahmen Priorität des Vorhabens

Entsprechend dem Vorgehensmodell des ganzheitlichen Controlling (vgl. Teil I, Kapitel 2) wird als erster Schritt für jedes gebildete Vorhaben ein Zielfindungsprozeß durchlaufen. Ergebnis dieses Prozesses ist das Vorhabenkonzept. Im Rahmen dieser Zielfindung werden die strategischen IT-Ziele weiter konkretisiert und bezogen auf den jeweiligen Inhalt des Vorhabens präzisiert. Externe und interne Situationsanalyse werden auf die im Vorhaben gebündelten Aufgaben begrenzt. Im Vorhabenkonzept werden die Ergebnisse des Zielfindungsprozesses strukturiert zusammengefaßt. Es enthält Aussagen zu den folgenden Aspekten: •

Inhalt und Abgrenzung - Auflistung der zugeordneten strategischen Ziele - daraus abgeleitete inhaltliche Ziele des Vorhabens - Schnittstellen zu anderen Vorhaben - übergreifende Aussagen zum Vorgehen - übergreifende Rahmenbedingungen

• • • • •

Begründung Zeitrahmen Ressourcenbedarf Nutzen Verantwortliche Organisationseinheit

Das Vorhabenskonzept beschreibt zunächst grob die Ziele, die Lösungsansätze, die Zeitvorstellungen, den Ressourcenbedarf und den erwarteten Nutzen für die vorgesehenen ITAufgaben. Durch die Vorhabenplanung werden diese Aussagen weiter konkretisiert.

4.1.3.2

Der Vorhabenplan

Der Planungshorizont der Vorhabenplanung beträgt ein bis drei Jahre. In der Planung werden als erstes für jedes gebildete Vorhaben aus den Vorhabenkonzepten die Planungsziele und variablen abgeleitet. Daran schließt sich die Lösungssuche für die gefundenen Planungsziele an. Ziel der Lösungssuche ist es, zum einen übergreifende Lösungsansätze für alle ITVorhaben eines Geschäftsbereiches herauszufinden, andererseits für jedes Vorhaben einen konkreten Katalog von Lösungsansätzen aufzustellen. In die Lösungssuche und -analyse sind alle übergreifenden Regelungen zum IT-Einsatz und zur IT-Bereitstellung einzubeziehen. Die Rahmenbedingungen (mögliche Restriktionen) einer Lösung werden aufgezeigt und

4.1 IT-Vorhaben

67

festgehalten. Im Ergebnis der Lösungsdefinition liegen f ü r jedes Ziel des Vorhabens abgrenzte M a ß n a h m e n vor. Alle getroffenen Aussagen zu einer I T - M a ß n a h m e werden im M a ß n a h m e v o r s c h l a g z u s a m m e n g e f a ß t und an den untergeordneten Controllingprozeß ITMaßnahme weitergeleitet (vgl. Kapitel 6.2). Die inhaltliche Definition der IT-Maßnahmen erfolgt auf dieser Managementebene. Zurückgeliefert wird eine ausführliche qualitative und quantitative Beschreibung der I T - M a ß n a h m e n in Form des Maßnahmeplans (vgl. Abbildung

193). Im Anschluß an die Planung einzelner M a ß n a h m e n wird die übergreifende Ablauf- und Terminplanung durchgeführt. Zwischen den formulierten IT-Maßnahmen des Vorhabens ist der G e s a m t z u s a m m e n h a n g herzustellen. In einem ersten Schritt werden alle IT-Maßnahmen eines Zieles sachlogisch und terminlich aufeinander abgestimmt (grobes Gantt-Diagramm oder Netzplan). Der zweite Schritt beinhaltet dann die Konsolidierung der IT-Maßnahmen innerhalb eines Teilplans. Abschließend erfolgt die übergreifende Konsolidierung aller ITM a ß n a h m e n eines Vorhabens. Verbunden mit dieser Konsolidierung ist eine Priorisierung der I T - M a ß n a h m e n . Für die Vorhaben handelt es sich zunächst um eine Top down Planung, die nachfolgend durch die Feinplanung der IT-Maßnahmen (operative Bottom up Planung) präzisiert wird. Die Ermittlung der Budgetanforderungen der IT-Vorhaben bildet die Grundlage f ü r die Budgetermittlung b z w . Konsolidierung der Einzelbudgets in allen darüberliegenden Controllingprozessen. Ausgangspunkt ist in j e d e m Fall die oben beschriebene inhaltliche Planung der IT-Maßnahmen. Basierend auf dieser inhaltlichen Definition werden den Maßnahmen des Vorhabens konkrete monetäre Größen zugeordnet. Unabhängig davon, ob es sich um strategische IT-Vorhaben, Vorhaben des IT-Einsatzes oder der IT-Bereitstellung handelt, sind folgende einmaligen und laufenden A u f w ä n d e zu ermitteln: -

Personalkosten Hard- und Softwarekosten Beratungskosten Materialaufwand (IT- und Büromaterial) Kommunikationskosten (Internet, Mail, etc.) Kalkulatorische Kosten (kalkulatorische Abschreibungen, Leistungskosten, etc.) Sonstige Kosten (z.B. Reisekosten)

Einmaligen A u f w ä n d e fallen in der Phase der Realisierung bzw. Einführung von ITProdukten an. Wichtig ist die Erfassung aller auftretenden A u f w ä n d e . Die Budgetierung der Vorhaben sollte daher auf Vollkostenbasis erfolgen. Die konkrete Ausprägung der Planung und Budgetierung ist jedoch unternehmensindividuell und sollte in einer entsprechenden Richtlinie dokumentiert werden. Der V o r h a b e n p l a n besteht aus mehreren Bestandteilen: 1. Kurzbeschreibung des Vorhabens mit den Gliederungspunkten - Inhalt und Abgrenzung Lösungsansatz - organisatorische Regelungen

68

4 Vorhaben und Projekte im IT-Management

2. Ressourcen- und Terminplanung - Gesamtplanung (Netzplan/Gantt-Diagramm, Ressourcenübersicht) - Ressourcenplan der Maßnahmen (Personal- und Sachmittelaufwand) - Meilensteine und wesentliche Arbeitsschritte der Maßnahmen 3. Kosten- und Nutzenbetrachtung - Kosten der Maßnahmen - Nutzen der Maßnahmen (konkrete Sachmittel- und Personaleinsparungen) - bereits erreichte Rationalisierungserfolge des Vorhabens 4. Maßnahmepläne (eigener Controllingprozeß) Die Vorhabenpläne bilden die Schnittstelle zur operativen Planung. Sie können noch als strategische Instrumente eingestuft werden. Besser ist es aber, sie als langfristige operative Planungsdokumente zu sehen. Sie enthalten die Beschreibung der konkreten Maßnahmen zur Realisierung der strategischen Zielsetzungen sowie die übergreifende Ressourcen- und Terminplanung für alle Maßnahmen des Vorhabens. Beachte: Die Planung im IT-Umfeld ist ein iterativer Prozeß. Erst wenn auf der Grundlage einer groben Spezifikation ein erstes Design des Systems vorliegt, kann eine feinere Planung von Maßnahmen erfolgen.

4.1.3.3

Berichte des Vorhabencontrolling

Die Überwachung stellt den Realisierungsgrad der IT-Maßnahmen fest. Sie unterteilt sich in die Aktivitäten Statusermittlung und Statusanalyse. Die Statusermittlung erfolgt in der Regel indirekt über das Maßnahme- und Auftrags- (Controllingprozeß IT-Einsatz) bzw. Projektund Produktmanagement (Controllingprozeß IT-Bereitstellung) der operativen Ebene. Die Analyse der Statusinformationen zeigt auf, ob und in welchem Umfang Abweichungen vom geplanten Vorgehen existieren und trifft die Entscheidung zum weiteren Vorgehen. Treten Abweichungen außerhalb der vorgegebenen Toleranzen auf, wird von der Überwachung der Steuerungsprozeß aktiviert. Die Einzelinformationen der zuliefernden Bereiche werden im Rahmen der Statusanalyse ausgewertet und im Statusbericht aggregiert. Der Statusbericht eines IT-Vorhabens enthält Aussagen: -

zur Ergebnissituation (Qualitäts- und Leistungskennzahlen) zum Ressourcenverbrauch (Aufwand, Investitionen j e Maßnahme) zur Gesamtkosten- und Budgetsituation zur Terminsituation (Meilensteine) der einzelnen Maßnahmen zur Terminsituation des Vorhabens insgesamt zum erreichten Nutzen des Vorhabens

Anhand der Vorhabenkonzepte und Vorhabenpläne werden die konkreten Projekte, Aufgaben und Aufträge zur Umsetzung der IT-Maßnahmen geplant und durchgeführt. Dies ist Gegenstand des operativen Controlling und wird im Kapitel 6 ausführlich dargestellt. In den anschließenden Kapiteln wird zunächst das strategische Controlling behandelt und der Weg aufgezeigt, wie Vorhaben entstehen.

4.2 IT-Projekte

4.2

IT-Projekte

4.2.1

Inhalt des Projektcontrolling

69

Projekte sind eine spezifische Form der Arbeitsorganisation zur Erstellung der Produkte des IT-Bereiches bzw. zur Abwicklung der A u f t r ä g e der Geschäftsbereiche. Im Rahmen eines Projektes können ein oder mehrere IT-Produkte bearbeitet werden. Auch das Projektcontrolling erfolgt g e m ä ß d e m ganzheitlichen Ansatz in einem kontinuierlichen Regelkreis bestehend aus Zielfindung, Planung, Überwachung und Steuerung. Das Projektcontrolling verknüpft diese Grundprozesse und erzeugt in j e d e m dieser Prozesse konkrete Ergebnisse bzw. benutzt diese als Instrumente.

Abbildung 43: Aktivitäten und Ergebnisse des Projektcontrolling

4.2.2

Instrumente des Projektcontrolling

Losgelöst v o m jeweils übergeordneten Controllinggegenstand werden im Projektcontrolling folgende Instrumente genutzt: •

Projektdefinition Die Projektdefinition enthält die konkretisierten Zielaussagen für das Projekt, die Beschreibung der Projektabgrenzung, die Beschreibung der Projektstrategien, eine Einschätzung z u m Ressourcen- und Zeitbedarf sowie Aussagen zur Wirtschaftlichkeit.

•

Projektplan Der Projektplan umfaßt alle notwendigen Aussagen um unmittelbar mit der Projektdurchf u h r u n g zu starten. Dazu gehören Arbeitsblockaufträge, Zeit- und Terminpläne, qualitative und quantitative Aussagen zum Personalbedarf sowie konkretisierte Aussagen zur Wirtschaftlichkeit.

70 •

4 Vorhaben und Projekte im IT-Management Status- und Sonderberichte Statusbericht und Sonderbericht sind die Instrumente zur Überwachung der Arbeitsblockaufträge innerhalb des Projektes bzw. des Projektes insgesamt. Der Statusbericht informiert über die aktuelle Situation der Aufgabenerledigung im Projekt. Sonderberichte sind bei gravierenden Problemen erforderlich.

4.2.2.1

Die Projektdefinition

Die Projektdefinition ist das Ergebnis des Zielfindungsprozesses für ein Projekt. Ausgangspunkt der Zielfindung ist der Projektvorschlag, der sich aus den übergeordneten Controllingprozessen ergibt. Die Aussagen des Projektvorschlages, insbesondere die angestrebten Ziele und Lösungsansätze sind in der Zielfindung zu konkretisieren. Die Zielfindung dient der inhaltlichen und fachlichen Klärung des Projektes. Die Durchfuhrung eines Zielfindungsworkshops ist eine effiziente, rasch zu Ergebnissen führende Vorgehensweise um Projekte inhaltlich zu klären und Realisierungsvoraussetzungen und Rahmenbedingungen zu definieren. Die Anwendung der Metaplantechnik ist für den Zielfindungsworkshop sehr gut geeignet. Die Projektdefinition umfaßt folgende inhaltliche Punkte: •

Beschreibung der Projektziele Projektbegründung (Ist-Zustand, Probleme, Folgen) und Projektziele (Was soll durch das Projekt erreicht werden?)

•

Beschreibung der Projektabgrenzung fachliche Einbindung (Schnittstellen, Abgrenzung zu anderen Projekten/Vorhaben, Abgrenzung zu Linienaufgaben), inhaltlicher Umfang (Was leistet das Projekt nicht?), Rahmenbedingungen

•

Beschreibung der Projektstrategien Lösungsansätze (Wie sollen die Ziele erreicht werden? Mit welchen Mitteln?), Ausfallstrategie

•

Ressourcen- und Zeitbedarf Definition der Qualifikationsanforderungen und Umfang, ggf. Zuordnung möglicher Ressourcen, Prüfung, ob ggf. externe Mitarbeiter erforderlich sind, Abschätzen der zeitlichen Verfügbarkeit, grobe Zeitvorstellungen

•

Risikoanalyse für das Projekt Prüfung von möglichen Widerständen (Risiken, Restriktionen), Erarbeiten eines Maßnahmeplans, Sammlung offener Punkte

•

Wirtschaftlichkeitsuntersuchung für das Projekt Kosten/Nutzen-Schätzung

Die Projektdefinition beschreibt zunächst nur grob die Lösungsansätze und den Zeitbedarf. Im Rahmen der Projektplanung werden diese Aussagen weiter konkretisiert.

4.2 IT-Projekte

4.2.2.2

71

Der Projektplan

Der Projektplan ist Ergebnis des Planungsprozesses. Er ist Grundlage für die Projektdurchführung. Im Rahmen der Projektplanung ist zu erarbeiten: wer

Projektorganisation

(5)

wann

Terminierung

(8)

was

Projektgliederung

(4)

mit welchem Aufwand

Kalkulation

(6,7)

rasch und sicher

Projektstrategie

(3,8)

zum Projektziel

Auftrag

(1,2)

zu tun hat, um

zu gelangen. Grundsätzlich sollte für die Projektplanung ein Projektplanungsworkshop durchgeführt werden. Im Projektplanungsworkshop werden die Ergebnisse der Zielfindung weiter detailliert und konkretisiert sowie die Projektgliederung, die Projektkalkulation, die Terminierung und Projektorganisation verbindlich festgelegt. Für die Erarbeitung des Projektplans sind folgende Tätigkeiten durchzuführen: (1) Verfeinern der Projektziele Die Ziele werden konkretisiert und in meßbare Teilziele heruntergebrochen. Die Teilziele sind so zu definieren, daß ihr Erflillungsgrad konkret nachprüfbar ist. Aus den Zielen werden konkrete Projektergebnisse abgeleitet. (2) Konkretisieren der Projektabgrenzung Falls erforderlich ist die Einbindung des Projektes zu präzisieren. Die konkreten Rahmenbedingungen sind verbindlich festzulegen. (3) Verfeinern der Projektstrategie Für die definierten Teilziele sind Strategien und Lösungsansätze herauszuarbeiten. Es werden verbindliche Aussagen zur grundsätzlichen Vorgehensweise im Projekt getroffen. (4) Erarbeiten der Projektgliederung Voraussetzung für die Projektdurchfiihrung ist das Herunterbrechen der Projektziele in definierte, ausführbare Arbeitseinheiten. Diese Arbeitseinheiten bilden den Bezugspunkt für das Projektcontrolling. Zur Strukturierung werden drei Ebenen verwendet: -

Projekt Arbeitsblock Aktivität

Zur Beschreibung der Projektgliederung wird die Aufgabenmatrix verwendet. Sie zeigt die Entwicklungsgegenstände des Projektes, die durch Entwicklungsschritte in Arbeitsblöcken realisiert werden sowie die zugehörigen Ergebnisse.

72

4 Vorhaben und Projekte im IT-Management Zu jedem Arbeitsblock werden Aufträge (Pläne) definiert, die folgendes beinhalten: -

Einzelergebnisse und/oder Aktivitäten, die im Rahmen dieses Arbeitsblockes zu erledigen sind, Beschreibung der zu erbringenden Leistung Arbeitsblockbeteiligte (Arbeitsblockleiter, Abstimmpartner, Entwickler, Experten, Qualitätsprüfer) Voraussetzungen, die vorliegen müssen (z.B. Ergebnisse aus anderen Arbeitsblökken), um den Arbeitsblock durchführen zu können notwendige Hilfsmittel einzusetzende Methoden und Verfahren

Arbeitsblockaufträge sind ein Teil des Projektplans und werden als eigenständige Aufgabenbereiche von einem Team eigenverantwortlich bearbeitet. Verantwortlich gegenüber dem Projektleiter ist der jeweilige Arbeitsblockleiter. (5) Festlegen der Projektorganisation Basierend auf dem im Zielfindungsworkshop erarbeiteten Ressourcenplan und dem Systemzusammenhang sowie der während der Projektplanung gewonnenen Erkenntnisse (Projektgliederung, Arbeitsblockaufträge) wird die Projektorganisation mit der personellen Besetzung des Projektes, mit den Unter- und Überstellungsverhältnissen, den Rollenzuordnungen und die Verfügbarkeit dieser Personen, verbindlich festgelegt. Weiterhin werden die für das Projekt geltenden Entscheidungs- und Abstimmungsregeln sowie der Umfang des Berichtswesen und der Berichtsweg vereinbart. Im einzelnen ist zu regeln, wer wann welchen Bericht erhält und was vom Berichtsempfanger an Reaktionen erwartet werden. Der Umfang des Berichtswesen muß sich an der Größe und Komplexität des Projektes ausrichten. (6) Durchführen der Kalkulation (Aufwand/Dauer) Die Kalkulation umfaßt prinzipiell zwei Schritte. Zunächst wird für jede in einem Arbeitsblock definierte Aktivität der voraussichtliche Arbeitsaufwand geschätzt. Nachfolgend wird die Dauer der Aktivität entsprechend der verfügbaren Personalkapazität ermittelt. (7) Durchführen der Terminplanung Vor der eigentlichen Terminplanung ist für die einzelnen Arbeitsblöcke die sachlich notwendige Reihenfolge festzulegen. Eine Methode zur Planung von Abläufen ist die Netzplantechnik. Dieser erste Schritt der Planung (Berechnung nach Critical Path Method) berücksichtigt nur die logischen Abhängigkeiten (=Ergebnisübergaben) nicht aber die Verfügbarkeit der Ressourcen. Daher muß nach Festliegen der logischen Zusammenhänge zwischen den einzelnen Arbeitsblöcken ein kapazitätstreuer Terminplan erstellt werden. Betrachtet wird hierbei das gesamte Projekt mit allen Arbeitsblöcken. Insofern legt der Terminplan erst die wirkliche Dauer eines Arbeitsblockes fest. Der vollständige Terminplan zeigt Meilensteintermine, die Dauer der Arbeitsblöcke sowie ihre logische und zeitliche Reihenfolge. Die Terminplanung kann in Form eines vernetzten Balkendiagramms (Gantt-Diagramm) dargestellt werden.

4.2 IT-Projekte

73

(8) Erstellen des QS-Planes Entsprechend den Standards zur Qualitätssicherung im Unternehmen sind auch für Projekte Qualitätssicherungsmaßnahmen zu planen. Ein Qualitätssicherungsplan kann folgenden Inhalt haben: -

Prüfgegenstände (Zuordnen zu Arbeitsblöcken) Prüfkriterien (Qualitätsanforderungen) Prüfmethoden (Review, Prototyping,...Test) Prüfplan (Zeitpunkt, Häufigkeit von Prüfungen) Dokumentationsrichtlinien für Prüfungen (Entscheidungsbefugnisse, Eskalationsverfahren, Maßnahmen) Verantwortliche für Prüfungen

(9) Durchführen der Wirtschaftlichkeituntersuchung In der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung für das Projekt fließen sämtliche qualitativen und quantitativen Aspekte ein. Aus den vorgestellten Teilaktivitäten zur Projektplanung resultieren mehrere Planungsdokumente, die in Summe den Projektplan bilden.

4.2.2.3

Berichte des Projektcontrolling

Zur Statusüberwachung des Projektes werden verschiedene Berichte genutzt. Mit der Projektplanung ist auch der Berichtsweg im Projekt und der Berichtsweg zwischen dem Projekt und seiner Umgebung (Abstimmpartner, Entscheider) eindeutig festgelegt. Die Einzelinformationen der Arbeitsblöcke werden im Rahmen der Statusanalyse ausgewertet und im Statusbericht des Projektes aggregiert. Der Statusbericht der Arbeitsblöcke enthält Aussagen: -

zur Ergebnissituation (Qualitäts- und Leistungskennzahlen) zum Ressourcenverbrauch (Aufwand, Investitionen je Vorgang) Erftillungsgrad und Restbedarf zur Terminsituation ggfs. Meilensteine.

Weitergehenden Informationen zum Projektcontrolling sind zum Beispiel in [MÖR 98] oder [DeM 98] zu finden.

5

Strategisches IT-Controlling

Strategisches Controlling gewinnt heute in der Unternehmenspraxis zunehmend an Bedeutung. Nachdem in Deutschland seit Beginn der 80er Jahre Aspekte der strategischen Unternehmensfiihrung auf ein immer stärkeres Interesse stießen, wurde auch erstmalig ein Controlling gefordert, das über den kurzfristigen Zeithorizont des operativen Controlling hinausgeht. Im Vordergrund des operativen Controlling stehen Erfolg und Liquidität des Unternehmens. Für die Existenzsicherung des Unternehmens ist jedoch eine mittel- bis langfristige Stabilität und Kontinuität notwendig. Gleichzeitig verlangt die hohe Dynamik unserer Umwelt ein immer früheres Erkennen von positiven und negativen Entwicklungen und eine entsprechende Anpassung der Strategien. Das Management muß die Weichen im Unternehmen so stellen, daß eine dauerhafte positive Unternehmensentwicklung erreicht wird. Das Denken und Handeln in strategischen Dimensionen ist dafür eine unabdingbare Voraussetzung. Vor diesem Hintergrund hat sich der Begriff und der Inhalt des strategischen Controlling herausgebildet. •=>

Heute bedenken, was morgen zu tun ist!

•=>

Heute Dinge tun, die morgen Erfolg bringen!

Der Fokus des strategischen Controlling liegt auf den Erfolgspotentialen des Unternehmens (vgl. Abbildung 44). Der Begriff Erfolgspotential steht für die internen und externen Möglichkeiten, die einem Unternehmen gegeben sind, positive Ergebnisse zu erzielen. Dieser Erfolg wird aber nur durch bewußtes Handeln erreicht, d.h. Erfolgspotentiale werden erst durch eine zielgerichtete unternehmerische Tätigkeit in einen realen Erfolg für das Unternehmen überfuhrt. Für eine langfristige Existenzsicherung ist es also erforderlich, daß das Unternehmen seine Erfolgspotentiale identifiziert und ausschöpft. Im Rahmen des strategischen Controlling werden die Geschäftsfelder des Unternehmens auf das Entwickeln neuer und das optimale Nutzen vorhandener Erfolgspotentiale ausgerichtet. Die Erfolgspotentiale eines Unternehmens ergeben sich aus dem Spannungsfeld seiner Chancen und Risiken, welche wiederum maßgeblich durch die Unternehmensumgebung geprägt werden. Strategisches Controlling unterstützt das systematische Erkennen und Beachten von zukünftigen Chancen und Risiken sowie das Ableiten der Erfolgspotentiale aus ihnen. Es verfolgt das Ziel, eine möglichst gute Anpassungsfähigkeit des Unternehmens an seine Umwelt zu erreichen (vgl. Abbildung 45).

5 Strategisches IT-Controlling

76

Zeitliche Dimension

Führungsgrößen

Ermittlungsmöglichkeiten

kurzfristig statisch: Liquiditätsgrade dynamisch: Cash-Flow

mittelfristig

langfristig ^ « S t e u e r größe

Return on Investment strukturelle Erfolgsanalyse nachhaltiges Ergebnis Gewinn je Aktie Gewinnverwendung Patente Produktinnovationen FuE -Aktivitäten Investitionsanalyse

Abbildung 44: Die unterschiedlichen Stoßrichtungen des operativen und strategischen Controlling [PEE 97, S. 97] Das strategische Controlling legt die langfristigen Ziele und Strategien für die Unternehmensentwicklung unter Beachtung vorhandener Rahmenbedingungen fest und überwacht deren Erreichung und Einhaltung. Eine sich an langfristigen Änderungen orientierte Steuerung wird vollzogen. Frühwarnsysteme zum Aufdecken von Risiken und Früherkennungssysteme zum Aufdecken von Chancen unterstützen das strategische Controlling.

Womit beschäftigt sich das strategische IT-Controlling? Das strategische IT-Controlling setzt sich mit den Potentialen der I T auseinander und betrachtet die Erfolgspotentiale des Unternehmens hinsichtlich ihrer Abhängigkeit von IT. Es untersucht den Einfluß, den die I T auf die Erfolgspotentiale des Unternehmens hat und leitet daraus die Ziele und Strategien für das Management der IT im Unternehmen ab. Das

77

4.2 IT-Projekte

strategische IT-Controlling gewährleistet, daß die IT ihren Beitrag zur langfristigen Erfolgssicherung des Unternehmens leistet, der IT-Einsatz also optimal auf den Aufbau und die Nutzung der Erfolgspotentiale ausgerichtet ist. In diesem Zusammenhang stößt das ITControlling auch Aktivitäten des Business Process Reengeneering an.

Markt

Unternehmen

^

Staat & Verwaltung

Leitbild

I I

Unternehmensziele Geschäftsbereichsziele

I

Strategien

Unternehmens- —^-Funktional-

~

7

Strategien

Wettbewerb

Abbildung 45: Kontext des strategischen Controlling Entsprechend den in Kapitel 3.2 erläuterten Sichten auf die IT im Unternehmen unterscheidet das strategische IT-Management folgende drei Controllingprozesse: -

Controlling der IT im Unternehmen Controlling des IT-Einsatzes in den Geschäftsbereichen Controlling der IT-Bereitstellung im Unternehmen

In den nachfolgenden Kapiteln wird aufgezeigt, welche Instrumente zur Zielfindung, Planung, Überwachung und Steuerung in diesen Controllingprozessen genutzt werden, wie die Prozesse im einzelnen ablaufen und welche Methoden unterstützend angewendet werden können.

5 Strategisches IT-Controlling

78

Abbildung 46: Controllingprozesse

des strategischen

IT-Managements

5.1

Controllingprozeß IT im Unternehmen

5.1.1

Überblick

Inhalt und Aufgaben Wie in Kapitel 3 dargestellt wurde, gibt es auf das IT-System des Unternehmens drei verschiedene Sichten, denen auch in Form von getrennten Controllingprozessen Rechnung getragen wird. Inhalt des nachfolgend beschriebenen Controllingprozesses ist das übergreifende strategische I T - M a n a g e m e n t . Das Ziel dieses Controllingprozesses ist es, das ITM a n a g e m e n t ganzheitlich w a h r z u n e h m e n , d.h. einerseits die übergreifenden Ziele und Maßn a h m e n bewußt durchzusetzen, andererseits zwischen den drei Sichten ausgleichend zu wirken. Gegenstand ist somit die gesamte IT im Unternehmen. Das übergreifende IT-Management hat die A u f g a b e ein Auseinanderlaufen der verschiedenen Interessen zu verhindern. Es m u ß versuchen, einen möglichst guten Ausgleich zwischen den Anforderungen aus A n w e n dersicht, dem technologisch und wirtschaftlich Möglichen aus Sicht der Bereitstellung von IT-Leistungen und d e m strategisch Gewünschten aus Sicht der Unternehmensleitung zu erreichen. Die Ressourcen des Unternehmens und die damit erreichbare Leistungsfähigkeit des

5.1 Controllingprozeß IT im Unternehmen

79

IT-Systems sind optimal a u f die unternehmerischen Ziele auszurichten. Im einzelnen werden: -

die unternehmensweiten IT-Ziele definiert, die f ü r die Umsetzung dieser Ziele notwendigen strategischen IT-Maßnahmen geplant, deren D u r c h f u h r u n g überwacht und bei Fehlentwicklungen entsprechend gesteuert.

Vordergründig achtet das übergreifende IT-Management auf die Übereinstimmung der strategischen Ausrichtung der IT mit den Unternehmcnsziclcn. Einzelanforderungen der Geschäftsbereiche müssen sich dabei durchaus den unternehmensweiten IT-Strategien unterordnen. Das gleiche gilt auch für die Bereitstellung von IT-Leistungen. Die anderen beiden strategischen Controllingprozesse f ü r den IT-Einsatz und für die IT-Bereitstellung werden durch diesen Controllingprozeß übergreifend koordiniert. Die nachfolgende Abbildung gibt eine Übersicht zu den Instrumenten und Grundprozessen des Controllingprozesses IT im Unternehmen.

Statusbericht IT

^ Zielfindung j

^

Ist-Wert

Planung

IT-Rahmenkonzept

^ Überwachung^) n-htanmenpian IT-Unternehmensplan

Statusbericht IT Bericht Frühwarnung und Früherkennung Sonderbericht

rolllerter IT-Unternehmensplan

Ursache

Abbildung 47: Zusammenhang der Grundprozesse und

Steuerung Controllinginstrumente

Instrumente dieses Controllingprozesses Für das Controlling der IT im Unternehmen werden die folgenden Controllinginstrumente genutzt: •

IT-Rahmenkonzept Im IT-Rahmenkonzept sind die unternehmensweiten IT-Ziele und IT-Strategien sowie die aus Unternehmenssicht einzuhaltende Rahmenbedingungen verbindlich festgelegt.

•

IT-Rahmenplan Der IT-Rahmenplan ist das Instrument zur Planung und Steuerung der strategischen ITM a ß n a h m e n . Je M a ß n a h m e werden übergreifend die Ressourcen, der Zeitrahmen und die Priorität festgehalten.

80

5 Strategisches IT-Controlling

•

IT-Unternehmensplan D e r I T - U n t e r n e h m e n s p l a n ist das Instrument zur ü b e r g r e i f e n d e n finanziellen P l a n u n g und S t e u e r u n g der IT im U n t e r n e h m e n . Er enthält I T - B u d g e t z u w e i s u n g e n und Personale n t w i c k l u n g s a u s s a g e n f u r die G e s c h ä f t s b e r e i c h e sowie den Investitionsrahmen f ü r die P r o d u k t b e r e i c h e der IT-Bereitstellung. Zusätzlich w e r d e n f u r die I T - V o r h a b e n das Budget, die M e i l e n s t e i n e und die Priorität eines V o r h a b e n s a u s g e w i e s e n .

•

Strategische I T - V o r h a b e n Es handelt sich um ü b e r g r e i f e n d e Vorhaben, die nicht den Controllingprozessen IT-Einsatz o d e r IT-Bereitstellung eindeutig zugeordnet werden können b z w . um V o r h a b e n , die a u s strategischen G r ü n d e n direkt der U n t e r n e h m e n s l e i t u n g unterstellt werden.

•

Status- und S o n d e r b e r i c h t Status- und S o n d e r b e r i c h t e stellen die Instrumente zur Ü b e r w a c h u n g dar. Statusberichte liefern I n f o r m a t i o n e n zur aktuellen Situation der IT im U n t e r n e h m e n b z w . zur Situation d e r strategischen V o r h a b e n . Bei gravierenden P r o b l e m e n w e r d e n Sonderberichte erstellt. K o n k r e t arbeitet das Controlling hier mit den folgenden Berichten: Statusbericht IT im Unternehmen, Bericht zur F r ü h w a r n u n g und F r ü h e r k e n n u n g , Statusbericht I T - V o r h a b e n .

Beteiligte an diesem Controllingprozeß Die in der n a c h f o l g e n d e Tabelle z u s a m m e n g e s t e l l t e n Rollen sind in das Controlling d e r IT im U n t e r n e h m e n e i n g e b u n d e n .

Tabelle 3: Rollen im Controllingprozeß

IT im Unternehmen Zielfindung

Prozeß/Rolle

Planung

Überwachung

V

V

Steuerung

Unternehmensleitung

M

IT-Hauptverantwortlicher des Unternehmens

V

Geschäftsbereichsleiter

M

HauptverantwortI icher IT des Geschäftsbereiches

B

M

M

M

IT-Bereichsleiter

M

M

M

M

Qualitätsmanager IT-Architekt V... V e r a n t w o r t u n g

B M...Mitwirkung

M V M

B

B

B

B

B...Beratung

5.1 Controllingprozeß IT im Unternehmen

81

5.1.2

Zielfindung IT im Unternehmen

5.1.2.1

Prozeßübersicht

Inhalt und Abgrenzung Wie bereits dargestellt, beschränkt sich das strategische IT-Controlling auf die Betrachtung der IT-Potentiale des Unternehmens und auf die Untersuchung des Einflusses der IT auf die Erfolgspotentiale des Unternehmens. Dieser Zielfindungsprozeß umfaßt das Definieren der strategischen IT-Ziele des U n t e r n e h m e n s und seiner grundlegenden IT-Strategien. Die strategische Position von IT im Unternehmen entscheidet über die Zielinhalte. Bestimmt wird diese Position durch die strategischen Ziele des Unternehmens, die konkreten Anforderungen aus den Geschäftsprozessen und durch das Angebot des IT-Umfeldes.

IT-Umfeld

Abbildung 48: Kontext der Zielfindung IT im Unternehmen Die Bedeutung von Zielen wird in vielen Unternehmen immer noch unterschätzt: Wer nicht weiß, wohin er will, braucht sich auch nicht zu wundern, w e n n er nie dort ankommt. Dies gilt f ü r j e d e Ebene im Unternehmen. Eine hervorgehobene Rolle spielen die unternehmensweit geltenden Ziele. Sie sollten allen Mitarbeitern bekannt sein, damit j e d e r im Unternehmen sein Handeln darauf ausrichten kann und damit bewußt zu ihrer Erreichung beiträgt. Ziele die bekannt sind, fördern die Motivation. Strategische Ziele die nur dem M a n a g e m e n t bekannt sind, führen zu Unverständnis und Reibungsverlusten im Unternehmen.

5 Strategisches IT-Controlling

82 Ablauf und Einbindung

Voraussetzung für die Festlegung von Zielen ist ein systematisches Auseinandersetzen mit der Vergangenheit und mit der Z u k u n f t der IT im Unternehmen. Die Zielfindung läuft anhand der in A b b i l d u n g 4 9 dargestellten Aktivitäten ab. Die Situationsanalyse als erste Aktivität, unterteilt sich in die zwei Teilaktivitäten Situationserhebung und Situationseinschätzung. Im Rahmen der Situationserhebung werden alle Informationen erfaßt, die zur Beurteilung der gegenwärtigen Situation der IT und zur Einschätzung von Möglichkeiten ihrer Entwicklung notwendig sind. Die nachfolgende Situationsbewertung bestimmt die strategische Position der IT im Unternehmen. Daran schließt sich die Zieldefinition an. Die Ziele, Strategien und R a h m e n b e d i n g u n g e n f ü r die gesamte IT im Unternehmen werden formuliert, analysiert, bewertet und in ein schlüssiges Zielsystem das IT-Rahmenkonzept - integriert.

Dokumente zur Ist-Situation

Definieren der IT-Ziele und IT-Strategien

Analysieren der Situation der IT

strategische Position der IT im Unternehmen

IT-Rahmenkonzept

Abbildung 49: Aktivitäten und Ergebnisse der Zielfindung IT im Unternehmen

A b b i l d u n g 5 0 verdeutlicht die Einbindung dieses Zielfindungsprozesses in den Regelkreis des Controlling. Im Gegensatz zur vollständigen Darstellung in A b b i l d u n g 12 und A b b i l d u n g 14 sind hier nur die Ergebnisse und Ereignisse eingezeichnet, die direkt etwas mit der Zielfindung zu tun haben. Alle anderen Informationen wurden bewußt weggelassen, um die Übersichtlichkeit zu erhöhen. Dies gilt für alle nachfolgenden Abbildungen dieser Art. Zielveränderungen ergeben sich vor allem durch ihre Erfüllung und durch das Entstehen neuer Bedürfnisse. Andererseits können auch veränderte Prämissen oder neue Interessenlagen zu einer N e u b e w e r t u n g der Reichweite von Zielen und/oder ihrer Bedeutung (geänderte Priorität) und damit zu Zielverschiebungen führen. D e m z u f o l g e stoßen Probleme in den Prozessen, neue Ideen des M a n a g e m e n t oder ganz einfach der Abschluß einer A u f g a b e den Zielfindungsprozeß an. Die Zielfindung schließt mit der Formulierung des IT-Rahmenkonzeptes ab und übergibt es an den Teilprozeß Planung als Planungsvorgabe. Die Planung leitet aus den IT-Zielen die M a ß n a h m e n zu ihrer Umsetzung ab. Ist es nicht möglich, sinnvolle Maßn a h m e n zu formulieren, wird in die Zielfindung zurückgegangen. Die Ü b e r w a c h u n g stellt den Grad der Zielerreichung fest und überwacht die Prämissen der Zielsetzung (Statusbericht IT). Die Steuerung analysiert diese Statusinformationen und stellt fest, o b aufgrund der eingetretenen Entwicklung eine grundlegende Revision der IT-Ziele erforderlich ist. Z u s a m m e n f a s s e n d kann noch einmal festgehalten werden: Das Fortschreiben von Zielen ist die R ü c k k o p p l u n g im Regelkreis. Entweder wurde ein Ziel erreicht und ist somit nicht mehr

5.1 Controllingprozeß IT im Unternehmen

83

weiter zu verfolgen, oder die Steuerung bzw. Planung haben festgestellt, daß es sich um ein nicht realisierbares Ziel handelt und geben die Verantwortung wieder an die Zielfindung zu-

(

Zielfindung

)

(

Planung

)

( Überwachung)

IT-Rahmenkonzept

(

Steuerung

)

Slatusbericht IT Sonderbericht Bericht Frühwarnung

IT-Ziel erreicht IT-Ziel nicht planbar

(

Zielfindung

Planung

IT-Ziel nicht

)

(

Überwachung^)

(

Steuerung

erreichbar

Abbildung 50: Einbindung der Zielfindung in den Regelkreis des Controllingprozesses IT im Unternehmen

In den nachfolgenden Kapiteln werden die vorgestellten Aktivitäten weiter detailliert und z u s a m m e n mit ihren Ergebnissen und Querverbindungen in andere Controllingprozesse hinein erläutert. Ergebnis: IT-Rahmenkonzept

5.1.2.2

Analysieren der Situation der IT (SA IT)

Ziel der Situationsanalyse ist die B e s t i m m u n g der strategischen Position der IT im Unternehmen. Was ist darunter zu verstehen? Die strategische Position ist ein Ausdruck für die Bedeutung der IT im Sinne von Erfolgsmöglichkeiten, die für das Unternehmen durch den Einsatz von IT in seinen Geschäftsprozessen erreichbar sind. Es k o m m t also darauf an, die Erfolgspotentiale bzw. Ziele des Unternehmens zu identifizieren, die durch IT beeinflußbar sind, und die Wirkung von IT auf die Prozesse des Unternehmens einzuschätzen.

-^Situationsbewertung

Situationserhebung

Dokumente zur Ist-Situation

strategische Positbn der IT im Unternehmen

Abbildung 51: Aktivitäten und Ergebnisse der Situationsanalyse IT

Ein erster Ansatzpunkt ist die Analyse der Wettbewerbssituation des Unternehmens. Durch sie erhält man Informationen über die Wettbewerbsstrategien des Unternehmens (strategische Geschäftsfelder). Der zweite Einstiegspunkt ist das IT-Umfeld. Technologien, Trends und Produkte, welche der IT-Markt in sich birgt, zeigen die Entwicklungsmöglichkeiten des

84

5 Strategisches IT-Controlling

IT-Systems auf. Z u s a m m e n mit den internen Potentialen des Unternehmens, die sich vor allem aus den Unternehmensprozessen und Ressourcen ergeben, ist es dann möglich, die gegenwärtige und zukünftige Position der IT im Unter n e h m e n zu bestimmen. A b b i l d u n g 51 zeigt die einzelnen Aktivitäten und Ergebnisse der Situationsanalyse. Ergebnis der Situationsanalyse: Dokumente zur Situation des Unternehmens, der Situation der IT im Unternehmen und der Situation des IT-Umfeldes und strategische Position der IT im Unternehmen

1. Situationserhebung

(SA 1 IT)

Im R a h m e n der Situationserhebung werden alle Informationen z u s a m m e n getragen, die f ü r die Einschätzung der Situation der IT im Unternehmen und des IT-Umfeldes sowie ihrer Entwicklungsmöglichkeiten erforderlich sind. Sie umfaßt die folgenden Teilaktivitäten: -

Erheben Erheben Erheben Erheben

der der der der

Wettbewerbssituation des Unternehmens Unternehmenssituation Situation der IT im Unternehmen Situation des externen IT-Umfeldes

Die verschiedenen Erhebungen können unabhängig voneinander v o r g e n o m m e n werden. Der Detaillierungsgrad der Untersuchungen und die anzuwendenden Methoden richten sich am angestrebten Ziel aus. A u f Unternehmensebene sollten z.B. keine Projektberichte ausgewertet werden. Z u r Einschätzung der gegenwärtigen Situation werden die vergangenen drei Jahre betrachtet, wobei die j ü n g e r e Vergangenheit stärker zu berücksichtigen ist. Jede Erhebung f ü r sich liefert bereits eine Teileinschätzung der Situation. Die übergreifende Z u s a m m e n f u h rung und Wertung der Ergebnisse erfolgt jedoch erst in der sich anschließenden Situationsbewertung.

c

Wettbewerbsanalyse

|

i

Unternehmensführung

Unternehmensziele und -plane Situation des Unternehmens

Wettbewerbs- und Marktsituation

' i Informationen IT-Umfeld A

v

externer Prozeß

Situationserhebung

Dokumente zur Ist-Situation

Situation IT-Einsatz

Situation IT-Bereitstellung

*

A

i

j

^ \^

Controllingsprozeß IT-Einsatz

Abbildung 52: Informationsquellen

i

^ ^

r

,

der Situationserhebung

Controllingsprozeß IT-Bereitstellung

IT

^ .

5.1 Controllingprozeß IT im Unternehmen

85

1.1 Erheben der Wettbewerbssituation des Unternehmens

(SA 1.1 IT)

Die Wettbewerbsanalyse liefert Informationen über die Struktur der Branche, in der das Unternehmen tätig ist, sowie über die konkrete Konkurrenzsituation. Anhand von Wettbewerbsfaktoren (Produktpreise, Lieferzeiten, Produktqualität) werden die Position des Unternehmens im Markt und alle relevanten Eigenschaften des Marktes, wie z.B. Marktvolumen oder Marktwachstum ermittelt. In der Regel betrachtet man die einzelnen strategischen Geschäftsfelder, die Geschäftseinheiten bzw. strategisch wichtige Produkte oder Produktgruppen getrennt voneinander. Als unterstützende Methoden bieten sich die Portfoliotechnik oder eine Stärken-SchwächenAnalyse an. Im Portfolio können die Istausprägungen der Wettbewerbsfaktoren der Geschäftsfelder in Bezug auf relevante Markteigenschaften grafisch veranschaulicht werden. Die Stärken-Schwächen-Analyse ermöglicht den Vergleich der eigenen Position mit der Position der Konkurrenz. Marktattraktivität ty

oIO o O c

o o niedrig

mittel

o

hoch

relative Wettbewerbsvorteile einzelner strategischer Geschäftsfelder

Abbildung 53: Portfolio zur Wettbewerbsanalyse

Die Wettbewerbsanalyse mündet in die Festlegung der zukünftig angestrebten Markposition und den damit verbundenen Strategien, wie z.B. Kostenführerschaft, Differenzierung von Produkten oder Dienstleistungen oder speziellen Investitionsstrategien. Man erhält ein Bild über die gegenwärtige Wettbewerbssituation sowie die Potentiale des Unternehmens am Markt. Wie eine Wettbewerbsanalyse im einzelnen durchgeführt wird, ist im Teil IV Methodensammlung beschrieben. Die Wettbewerbsanalyse selbst wird nicht von diesem Controllingprozeß angestoßen (vgl. Abbildung 54). Ihre Ergebnisse sind aber für das strategische IT-Controlling notwendig, um die Möglichkeit der Einflußnahme von IT auf die Wettbewerbssituation untersuchen zu könErgebnis: Wettbewerbs- und Marktsituation sowie Entwicklungspotentiale

86

5 Strategisches IT-Controlling

1.2 Erheben der Unternehmenssituation

(SA 1.2 IT)

Um eine umfassende Sicht auf die IT im Unternehmen zu erhalten, wird die Gesamtsituation des Unternehmens eingeschätzt. An dieser Stelle geht es allerdings nicht um das Durchfuhren einer Unternehmensanalyse, sondern um das Analysieren der vorgegebenen Unternehmensziele und Unternehmensstrategien. Sie widerspiegeln die externen und internen Erfolgspotentiale, die vom Management als relevant und kritisch für das Unternehmen eingestuft wurden. Die Erarbeitung dieser Ziele und Strategien ist ein eigener Prozeß außerhalb des IT-Controlling (vgl. Abbildung 54).

Abbildung 54: Einbindung des IT-Controlling in das Unternehmensmanagement Die Unternehmensziele werden in den Geschäftsprozessen des Unternehmens umgesetzt. Hier erfolgt die Erzeugung der Produkte mit denen das Unternehmen seine Existenz sichert. Um den Einfluß der IT auf die Untcrnehmenszicle bzw. Erfolgspotentiale bewerten zu können, müssen demzufolge die Geschäftsprozesse bekannt sein, völlig unabhängig davon, ob IT gegenwärtig eingesetzt wird oder nicht. Die Analyse beschränkt sich auf dieser TopEbene auf die Kernprozesse bzw. die strategischen Geschäftsfelder des Unternehmens. Defizite und Verbesserungspotentiale in den Kernprozessen sowie zukünftig vorgesehene Entwicklungsrichtungen werden analysiert. Die kritischen Erfolgsfaktoren des Unternehmens werden dabei ebenfalls reflektiert. Neben den Prozessen werden auch die Unternehmensstrukturen untersucht. Alle wesentlichen Aussagen zu den Kernprozesse sollten in einem Geschäftsprozeßmodell zusammengefaßt werden. Für die Bewertung der strategischen Geschäftsfelder eignen sich ABC-Analysen oder die Portfoliotechnik (vgl. Teil IV Methodensammlung). Die Nutzung von IT hängt entscheidend von den momentanen und den zukünftigen Ressourcen des Unternehmens und seinen strategischen Zielen ab. Die verfügbaren Ressourcen werden durch den Unternehmensplan bzw. die Geschäftsbereichspläne vorgegeben. Zwi-

5.1 Controllingprozeß IT im Unternehmen

87

sehen den vorhandenen technischen Möglichkeiten und einer fehlenden Umsetzbarkeit aufgrund nicht bereitstehender Ressourcen erstreckt sich ein breiter Spielraum f ü r strategische Entscheidungen des IT-Managements. Z u m Beispiel fließen Investitionen in ein unternehmensweites N e t z w e r k nicht direkt als monetärer Erfolg zurück. Zur E i n f ü h r u n g innovativer Technologien ist daher zunächst ein hohes M a ß an Liquidität erforderlich. Die Unternehmensziele und -Strategien stellen Vorgaben für die Definition der IT-Ziele dar, die Unternehmensstrukturen und v e r f u g b a r e Ressourcen dagegen einzuhaltende Rahmenbedingungen. Ergebnis: Situation des U n t e r n e h m e n s (Unternehmensziele und -Strategien, Kernprozesse, Unternehmensstrukturen, Unternehmensressourcen)

Unternehmen und Geschäftsbereiche - Ziele und Strategien - Prozesse - Strukturen - Ressourcen

Abbildung 55: Analysebereiche der Situationserhebung

1.3 Erheben der Situation der IT im U n t e r n e h m e n

IT

( S A 1.3 IT)

Da die IT der Hauptgegenstand des IT-Controlling ist, wird die Analyse der IT im Unternehmen aus der allgemeinen Situationsanalyse des Unternehmens herausgelöst und hier gesondert behandelt. Die Stärken und Schwächen der IT im Unternehmen sollen identifiziert werden, um daraus eine klare Orientierung f ü r z u k ü n f t i g e Verbesserungen bzw. Entwicklungen zu erhalten. Es geht an dieser Stelle zunächst um eine übergreifende, globale Betrachtung der IT im Unternehmen. Allgemein gilt, die Situation der IT im Unternehmen ist eine Funktion der Größe des Untern e h m e n s und der Dauer des Einsatzes von IT. Je länger ein Unternehmen IT bereits einsetzt, desto heterogener ist in der Regel seine Ausstattung mit Hard- und Software und desto vielfaltiger sind auch die Probleme mit denen es sich auseinandersetzen m u ß . Eine Aufgabe des I T - M a n a g e m e n t ist es daher, bestehende Systeme i m m e r wieder in Frage zu stellen und hin-

88

5 Strategisches IT-Controlling

sichtlich ihrer Effektivität (Zweckorientierung) und Effizienz (Wirtschaftlichkeit) zu prüfen. Nur so können die Potentiale der IT erkannt und optimal genutzt werden. Die Kernfragen hierzu sind: -

In welchen Organisationseinheiten des Unternehmens wird gegenwärtig IT zur Unterstützung der Geschäftsprozesse verwendet? In welcher Art und Weise wird IT gegenwärtig in den Geschäftsprozessen eingesetzt? Mit welchem Erfolg? Wie ist das gegenwärtige Leistungsvermögen des IT-Systems einzuschätzen? Wie wird das IT-System gegenwärtig bereitgestellt?

Schwachstellen in den derzeitigen Prozessen werden aufgedeckt sowie die Bedürfnisse nach erweiterter IT-Unterstützung festgestellt. Für die Erhebung wird auf die Informationen aus der Situationsanalyse zum IT-Einsatz und zur IT-Bereitstellung zurückgegriffen (Dokumente zur Ist-Situation, IT-Einsatzkonzepte, IT-Bereitstellungskonzept, Statusberichte; vgl. auch Kapitel 5.2.2.2 Analysieren der Situation des IT-Einsatzes im Geschäftsbereich (SA E) und 5.3.2.2 Analysieren der Situation der IT-Bereitstellung (SA B)). Folgende Aspekte sollten bei der Erhebung berücksichtigt werden: -

Bedeutung der IT für den Geschäftsbereich Funktionalität der IT-Produkte Qualität der IT-Produkte Nutzen und Kosten der IT

Im Ergebnis liegen Aussagen zur Situation der IT im Unternehmen insgesamt, wie zum Beispiel die Struktur des jetzigen IT-Systems, Kennzahlen zur Qualität, Auflistung der eingesetzten Produkte etc., sowie eine dedizierte Einschätzung von Stärken und Schwachstellen des vorhandenen IT-Einsatzes in den einzelnen Geschäftsbereichen und der gegenwärtigen IT-Bereitstellung für das Unternehmen vor. Ergebnis: Situation der IT im Unternehmen 1.4 Erheben der Situation des externen IT-Umfeldes

(SA 1.4 IT)

Technologische Entwicklungen des IT-Umfeldes haben einen starken Einfluß auf das Leistungsvermögen der IT und damit auch auf die Position der IT im Unternehmen. Das ITUmfeld ist heute gekennzeichnet durch: -

rasch aufeinanderfolgende Innovationszyklen von Technologien eine enorme Leistungssteigerung bei gleichzeitigem Preisverfall im Hardwarebereich zunehmende Spezialisierung einen zunehmenden Bedarf an hochqualifizierten Fachkräften

Das Produkt- und Dienstleistungsprogramm ist einem ständigen Wandel unterworfen. Die Poduktlebenszyklen sind äußerst kurz. Die IT-Branche stellt somit für das Unternehmen eine extrem dynamische Umwelt dar. Langfristige stabile Aussagen über die Entwicklung des Marktes und von Technologien sind kaum möglich. Das Unternehmen ist permanent neuen Situationen und Problemen ausgesetzt. Die Strategien des Unternehmens müssen daher auf ein aktives Handeln in einer sich rasch wandelnden Umwelt ausgerichtet sein.

5.1 Controllingprozeß IT im Unternehmen

89

Die IT-Umfeldanalyse läßt sich in die folgenden Themenschwerpunkte unterteilen: -

Analyse der Informationstechnologien Analyse der Produkte des IT-Marktes

Mit der Erhebung soll eine möglichst umfassende Übersicht zum gegenwärtigen Entwicklungsstand und über zukünftige Entwicklungstrends von Informationstechnologien sowie zur Marktsituation und Marktentwicklung aufgebaut werden (Kapitel 5.3.2.2 Analysieren der Situation der IT-Bereitstellung (SA B)). Ergebnis: Situation des IT-Umfeldes (Marktsituation, Informationen zu Technologien, Produkten, Dienstleistungen, Entwicklungstrends)

2. Situationsbewertung

(SA 2 IT)

Ziel der Situationsbewertung ist die Bestimmung der strategischen Position der IT im Unternehmen. Dies geschieht anhand der in Abbildung 56 dargestellten Schritte. Die Situationserhebung liefert eine Vielzahl von Informationen, die in der Situationsbewertung übergreifend analysiert werden. Es wird ein Gesamtbild der IT entworfen, das auf Problemfelder klar hinweist, vorhandene strategische Defizite verdeutlicht und Möglichkeiten der zukünftigen Entwicklung aufzeigt. Im Mittelpunkt steht die Frage: „Welche Möglichkeiten der Entwicklung bestehen?". Die Frage: „Welche Möglichkeiten sollen genutzt werden?" ist dagegen erst Gegenstand der nachfolgenden Zieldefinition.

Situationserhebung

Dokumente zur Ist-Situationen Strategische Probleme und Defizite der IT

.HBewerten der gegen-

|

^

V wärtigen Situation

X Bestimmen der strategischen j ^ APosition der IT im U n t e r n e h m e n / - ^ Ermitteln der IT-Potentiale strategische Position der IT IT-Potentiale

Abbildung 56: Aktivitäten und Ergebnisse der Situationsbewertung IT

90

5 Strategisches IT-Controlling

2.1 B e w e r t e n der g e g e n w ä r t i g e n Situation

( S A 2.1 IT)

U m ein Bild über die g e g e n w ä r t i g e Situation der IT zu erhalten, wird ihre W i r k s a m k e i t und W i r t s c h a f t l i c h k e i t bewertet. Dies kann a u f dieser M a n a g e m e n t e b e n e , in d e r wir u n s hier bef i n d e n , nur g r o b erfolgen. Sind w e i t e r f ü h r e n d e Detailaussagen von Interesse, k a n n j e d e r z e i t auf die E r g e b n i s s e der n a c h g e o r d n e t e n Controllingprozesse z u r ü c k g e g r i f f e n w e r d e n . Die W i r k s a m k e i t und W i r t s c h a f t l i c h k e i t der IT im U n t e r n e h m e n läßt sich indirekt ü b e r die B e w e r t u n g des IT-Einsatzes und der IT-Bereitstellung b e s t i m m e n . Die W i r k s a m k e i t und W i r t s c h a f t l i c h k e i t der g e g e n w ä r t i g e n IT-Unterstützung wird a n h a n d der im Einsatz befindlichen I T - P r o d u k t e b e s t i m m t (vgl. Kapitel 5.2.2 IT-Einsatz). Ein M a ß f ü r die W i r k s a m k e i t des IT-Einsatzes ist d e r Beitrag, den die IT-Unterstützung z u m P r o d u k t e r f o l g des U n t e r n e h m e n s am M a r k t leistet. M a ß s t a b f ü r die B e w e r t u n g der W i r k s a m k e i t der IT-Bereitstellung ist wied e r u m der E r f o l g der I T - P r o d u k t e in den G e s c h ä f t s b e r e i c h e n . Die Wirtschaftlichkeit d e r ITBereitstellung wird ü b e r die IT-Prozesse ermittelt (vgl. Kapitel 5.3 IT-Bereitstellung). Die E i n z e l i n f o r m a t i o n e n aus den verschiedenen Controllingprozessen werden hier ü b e r g r e i f e n d analysiert und zu einem Gesamturteil aggregiert. W i c h t i g e r als detaillierte W e r t e zu einzelnen M a ß n a h m e n sind auf dieser E b e n e A u s s a g e n über die g l o b a l e Situation d e r b e s t e h e n d e n IT im U n t e r n e h m e n . Insbesondere sind sich abz e i c h n e n d e strategische P r o b l e m f e l d e r und Defizite herauszuarbeiten und hinsichtlich ihrer mittel- bis langfristigen W i r k u n g e n zu bewerten. Für ihre Ermittlung werden die e r h o b e n e n I n f o r m a t i o n e n z u m IT-Einsatz und der IT-Bereitstellung systematisch a u s g e w e r t e t . Die Prob l e m f e l d e r d e r IT im U n t e r n e h m e n ergeben sich direkt aus den festgestellten S c h w a c h s t e l l e n des g e g e n w ä r t i g e n IT-Einsatzes und der IT-Bereitstellung. Ein Vergleich der im Unternehm e n v o r h a n d e n e n IT-Ausstattung mit d e m in d e r U m f e l d a n a l y s e ermittelten E n t w i c k l u n g s tand der IT ( T e c h n o l o g i e n , P r o d u k t e und Dienstleistungen) läßt die strategischen Defizite des b e s t e h e n d e n I T - S y s t e m s e r k e n n e n . Einige Beispiele f ü r P r o b l e m e und D e f i z i t e sind: •

Der ständige W a n d e l der T e c h n o l o g i e n führt zu einem p e r m a n e n t e n Fluß d e r eingesetzten Hard- und S o f t w a r e k o m p o n e n t e n . Weiterhin entstehen die A n w e n d u n g e n zu sehr unterschiedlichen Z e i t p u n k t e n . Beides führt zu einer hohen Heterogenität v o n Hardware, B e t r i e b s s y t e m e n und M i d d l e w a r e (z.B. relationale und objektorientierte D a t e n h a l t u n g o d e r P r o g r a m m i e r s p r a c h e n verschiedener G e n e r a t i o n e n ) . Eine Koexistenz v o n alten und neuen T e c h n o l o g i e n m u ß o f t ü b e r Jahre sichergestellt w e r d e n .

•

A u f g r u n d f e h l e n d e r Systemarchitekturen und D o k u m e n t a t i o n e n leben die U n t e r n e h m e n heute z u m Teil mit nicht m e h r wartbaren S y s t e m e n . Dieser Zustand ist äußerst kritisch.

•

Ein f e h l e n d e s zentrales I T - M a n a g m e n t hat dazu g e f ü h r t , daß einzelne G e s c h ä f t s e i n h e i t e n sich selbständig mit IT-Leistungen versorgt haben. Diese Insellösungen lassen sich nur m i t h o h e m A u f w a n d in die u n t e r n e h m e n s w e i t e I T - L a n d s c h a f t integrieren.

•

Die V e r a n t w o r t u n g f ü r IT ist auf mehrere Organisationseinheiten zersplittert (meist historisch g e w a c h s e n ) , insbesondere sind häufig I n f o r m a t i o n s v e r a r b e i t u n g und K o m m u n i k a t i onstechnik getrennten V e r a n t w o r t u n g s b e r e i c h e n zugeordnet. Dies führt zu sich übers c h n e i d e n d e n K o m p e t e n z e n und zu ineffizienten E n t s c h e i d u n g s w e g e n .

91

5.1 Controllingprozeß IT im Unternehmen

Aus den identifizierten Problemfeldern und strategischen Defiziten ergeben sich konkrete Ansatzpunkte f ü r Verbesserungen. Sie widerspiegeln einen Teil der möglichen Entwicklungspotentiale der IT im Unternehmen. Ergebnis: strategische Problemfelder und Defizite der IT im Unternehmen

2.2 Ermitteln der IT-Potentiale

(SA 2.2 IT)

Unter dem IT-Potential wird die Differenz zwischen technologisch möglichem Leistungsvermögen der IT und d e m Leistungsvermögen der im Unternehmen vorhandenen IT verstanden. Z u r Bestimmung der IT-Potentiale werden also die Ergebnisse der Situationserhebung zum Leistungsvermögen des IT-Systems (interne Sicht) und das Leistungsvermögen des ITU m f e l d e s (externe Sicht) zueinander in Bezug gesetzt. Innerhalb dieses Prozesses geschieht dies allerdings nur auf Top-Level (vgl. Kapitel 5.3.2.2 Analysieren der Situation der ITBereitstellung (SA B)). Bei dieser Einschätzung des Leistungsvermögens steht die technische Sicht im Vordergrund. Die IT-Potentiale widerspiegeln also die Möglichkeiten der technologischen und organisatorischen Weiterentwicklung der Komponenten des IT-Systems und zwar unabhängig von ihrer konkreten Einbindung in die Geschäftsprozesse des Unternehmens. Im nachfolgenden Schritt wird die W i r k u n g dieser Potentiale auf die Geschäftsprozesse und insbesondere auf die Prozesse der IT-Bereitstellung untersucht (vgl. Abbildung 57). Ergebnis: IT-Potentiale (Potentiale des IT-Systems bzw. der IT-Komponenten)

Abbildung 57: Bestimmen der strategische Position der IT im Unternehmen

92

5 Strategisches IT-Controlling

2.3 Bestimmen der strategischen Position der IT im Unternehmen

(SA 2.3 IT)

Nachdem eine Einschätzung der bisherigen Situation der IT im Unternehmen vorliegt und darauf basierend die Möglichkeiten festgestellt wurden, die sich aus dem IT-Umfeld ergeben, ist nun die Bedeutung dieser Möglichkeiten flir den Unternehmenserfolg zu bestimmen und damit die strategische Position oder der Stellenwert von IT für das Unternehmen. Es ist also zu analysieren, welchen Einfluß die ermittelten IT-Potentiale auf die Erfolgspotentiale bzw. Unternehmensziele des Unternehmens haben und welche Auswirkungen sich daraus für das Unternehmen ergeben. Dies erfolgt über mehrere Schritte (vgl. Abbildung 57). Als erstes werden die Auswirkungen im Bereich der IT-Bereitstellung bewertet. Daran anschließend wird untersucht, inwiefern sich der bestehende IT-Einsatz durch die Nutzung der festgestellten IT-Potentiale verändern läßt und welche Auswirkungen dies auf die Unternehmensziele bzw. den Unternehmenserfolg hat. Völlig unabhängig davon werden in einem dritten Schritt noch einmal die Erfolgspotentiale und Unternehmensziele hinsichtlich ihrer möglichen Beeinflussung durch IT analysiert und daraus die Bedeutung der IT für das Unternehmen insgesamt abgeleitet. 2.3.1 Ermitteln der Potentiale der IT-Bereitstellung

(SA 2.3.1 IT)

Die IT-Potentiale beinhalten einen Teil der Möglichkeiten für die Weiterentwicklung der ITBereitstellung. Es handelt sich um die von außen bestimmten Aspekte des IT-Umfeldes. Die IT-Potentiale nehmen sowohl Einfluß auf die Produktqualität als auch auf die Prozeßqualität der IT-Bereitstellung. So könnte sich zum Beispiel durch den Einsatz eines Tools im Bereich Problemmanagement die Servicequalität im Unternehmen um ein Vielfaches verbessern lassen. Diese bessere IT-Komponente führt zu einem besseren IT-Prozeß, ein besserer Prozeß der IT-Bereitstellung scließlich auch zu einem besseren IT-Produkt für den IT-Einsatz. Ein anderer wichtiger Ansatzpunkt für Entwicklungspotentiale der IT-Bereitstellung sind die internen Erfolgsfaktoren. Aufgetretene Problemfelder liefern immer auch Ansatzpunkte für Veränderungen. Allein durch die Optimierung der Prozesse können bei gleichbleibendem Niveau der technischen IT-Komponenten oft wesentliche Verbesserungen erreicht werden. Somit ergeben sich in diesem Bereich auch Entwicklungspotentiale unabhängig vom technologischen Fortschritt. In der Regel treten immer beide Aspekte (extern und intern ausgelöste Entwicklungsmöglichkeiten) kombiniert auf, was dann zu einem sehr hohen Verbesserungspotential von Produkten und Prozessen führt. Ausführlicher sind diese Zusammenhänge innerhalb des Controllingprozesses „IT-Bereitstellung" dargestellt. Die Potentiale der IT-Bereitstellung ergeben sich demzufolge aus den Entwicklungsmöglichkeiten der Produkte und Prozesse der IT-Bereitstellung. Für die Ermittlung wird jeweils die Ist-Situation der IT-Produkte und IT-Prozesse mit den Möglichkeiten, die sich aus den ITPotentialen (Potentiale der IT-Komponenten) ergeben, in Bezug gesetzt (vgl. Abbildung 57). Die IT-Bereitstellung stellt einen Bereich dar, der massiv durch IT beeinflußbar ist. Sein Funktionieren ist eine Voraussetzung für die optimale Nutzung der Erfolgspotentiale des Unternehmens. Die Potentiale der IT-Bereitstellung sind daher mit ein bestimmender Faktor für die strategische Position der IT im Unternehmen. Ergebnis: Potentiale der IT-Bereitstellung

5.1 Controllingprozeß IT im Unternehmen 2.3.2 Ermitteln der Potentiale des IT-Einsatzes

93 (SA 2.3.2 IT)

Genauso wie die IT-Potentiale die Entwicklungsmöglichkeiten der IT-Bereitstellung signifikant bestimmen, sind die Potentiale der IT-Produkte ein entscheidender Einflußfaktor für die Verbesserung des IT-Einsatzes. Der zweite wesentliche Aspekt sind auch hier Prozeßoptimierungen. Demzufolge lassen sich die folgenden Ansatzpunkte für die Ermittlung von Entwicklungsmöglichkeiten des IT-Einsatzes ableiten: -

gleiche Produkte in gleichen Prozessen Optimierung des IT-Einsatzes

-

neue Prozesse mit gleichen Produkten Erweiterung des IT-Einsatzes

-

neue Produkte in gleichen Prozessen •=> Verbesserung der IT-Produkte

-

neue Prozesse mit neuen Produkten Erweiterung des IT-Einsatzes und Verbesserung der IT-Produkte

Potentiale des IT-Einsatzes ergeben sich also zum einen aus der Optimierung oder Erweiterung der bisherigen IT-Unterstützung, zum anderen aus neuen oder verbesserten ITProdukten. Detailliertere Aussagen hierzu sind im Kapitel 5.2.2.2 Analysieren der Situation des IT-Einsatzes im Geschäftsbereich (SA E) zu finden. Der IT-Einsatz greift in die Geschäftsprozesse des Unternehmens ein und bestimmt den Unternehmenserfolg maßgeblich mit. Die strategische Bedeutung der IT für das Unternehmen steht daher in direktem Zusammenhang mit den Entwicklungsmöglichkeiten des ITEinsatzes. Ergebnis: Potentiale des IT-Einsatzes

2.3.3 Ermitteln der Erfolgspotentiale, auf die IT Einfluß hat

(SA 2.3.3 IT)

Die Unternehmensanalyse liefert eine Vielzahl von Erfolgspotentialen des Unternehmens, unabhängig davon ob IT bereits eingesetzt wird oder nicht. Im Rahmen des IT-Controlling wird untersucht, welche dieser Erfolgspotentiale und Defizite durch IT mittelbar oder unmittelbar beeinflußbar sind. Die Wertschöpfung und damit die Überführung der Erfolgspotentiale in einen konkreten Nutzen für das Unternehmen erfolgt in den Geschäftsprozessen des Unternehmens. Auch die Verwendung von IT, also der konkrete IT-Einsatz, erfolgt in den Prozessen des Unternehmens. Insofern stehen die Geschäftsprozesse im Mittelpunkt der Untersuchung. Es ist also zu analysieren, ob und wie die ermittelten Potentiale in den Geschäftsprozessen genutzt werden können und welche Auswirkungen sich daraus ergeben. Das kann z.B. durch eine Systematisierung der IT-Produkte entlang der Wertschöpfungskette des Unternehmens erfolgen, wie sie in Abbildung 58 exemplarisch gezeigt wird. Durch diese Zuordnung läßt sich die Bedeutung der verschiedenen IT-Produkte und Dienstleistungen für die Geschäftstätigkeit des Unternehmens gut erkennen.

94

5 Strategisches IT-Controlling

Unternehmensinfrastruktur PersonalSekunWirtschaft däre Aktivitäten Technologieentwicklung

Beschaffung

Planungsmodelle

ppg

Personal-informationsSysteme

cBT

CAD/CAE CIM

Softwareentwicklungstools

e-business e-commerce

Just-In-Time Konzepte

Gewinnspanne

Automatisierte Lagerhaltung

Flexible Fertigung

Automatisierte Auftragsabwicklung

Datamining

CallCenter

Eingangslogistik

Produktion

Ausgangslogistik

Marketing/Vertrieb

Kundendienst

Pr märe Aktiv itäten

Abbildung 58: Wertkeltenmodell mit einer Zuordnimg von IT-Produkten in Anlehnung an [PIE 98, S. 100]

Ziel der Geschäftstätigkeit eines Unternehmens ist das Schaffen von Werten. Dabei steht das Unternehmen und damit der Geschäftsbereich in einem immer schärferen Konkurrenzdruck mit anderen Unternehmen. Der Stärkung der Wettbewerbsposition k o m m t daher eine hervorg e h o b e n e Bedeutung zu. IT soll den Produkterfolg des Geschäftsbereiches am Markt bestmöglich unterstützen. Zwischen Wettbewerbssituation und Leistungsvermögen der eingesetzten IT im Unternehmen besteht ein enges Wechselspiel. Die strategische Position der IT bestimmt den Leistungsumfang und den Leistungsinhalt des IT-Systems. Andererseits sind die Leistungen des IT-Systems wiederum erforderlich, um die angestrebte Wettbewerbssituation des Unternehmens auch wirklich erreichen zu können. Abbildung 59 verdeutlicht diesen Z u s a m m e n h a n g . Der Einfluß, den die IT auf die Wettbewerbssituation des Unternehmens ausübt, sollte dem M a n a g e m e n t bekannt sein, bevor es die strategischen Ziele f ü r die IT im Unternehmen setzt.

Wettbewerbssituation

bestimmt

Strategische Position der IT

bestimmt

wirkt durch Einsatz zurück auf

Leistung des IT-Systems Abbildung 59: Zusammenhang zwischen Leistung des IT-Systems und Wettbewerbssituation

5.1 C o n t r o l l i n g p r o z e ß IT im U n t e r n e h m e n

Strategische

Bedeutung

zukünftiger

IT-

95

Anwendungen

t k groß

Typ III tum around

Typl support

Typ IV Strategie

Typ II factory

gering gering Strategische

Bedeutung des vorhandenen

groß IT-Systems

Abbildung 60 : Bedeutung der IT für ein Unternehmen

Der Beitrag der IT f ü r das Erreichen der angestrebten W e t t b e w e r b s z i e l e und d a m i t der strategischen U n t e r n e h m e n s z i e l e ist somit eine B e s t i m m u n g s g r ö ß e f ü r die strategische Position der IT im U n t e r n e h m e n . Verdeutlichen läßt sich dieser Z u s a m m e n h a n g in einem Portfolio, w e l c h e s die B e d e u t u n g von v o r h a n d e n e r und z u k ü n f t i g e r IT ins Verhältnis setzt und daraus v e r s c h i e d e n e U n t e r n e h m e n s t y p e n ableitet. Die T y p e n b i l d u n g erfolgt a n h a n d der Bedeutung die IT für d a s U n t e r n e h m e n hat. So ist z.B. die Bedeutung der IT für U n t e r n e h m e n des Typ II g e g e n w ä r t i g groß, z u k ü n f t i g aber gering. Die B e d e u t u n g der IT als kritischer E r f o l g s f a k t o r f ü r ein U n t e r n e h m e n n i m m t ausgehend v o m T y p I bis z u m T y p IV kontinuierlich zu. Damit w a c h s e n auch die A n f o r d e r u n g e n an den L e i s t u n g s u m f a n g und den Leistungsinhalt des IT-Systems. Im einzelnen können die dargestellten U n t e r n e h m e n s t y p e n w i e folgt interpretiert werden ([vgl. auch S C H M 96, S. I I I ; H E I N 96, S. 91; PIE 98, S. 71]): •

T y p I Support Es handelt sich um U n t e r n e h m e n , f ü r die IT nicht oder nur w e n i g B e d e u t u n g f ü r die Abw i c k l u n g des H a u p t g e s c h ä f t e s hat. Die im Einsatz befindlichen S y s t e m e haben keine strategische Bedeutung. D a s I T - M a n a g e m e n t ist nicht in das T o p - M a n a g e m e n t eingebunden.

•

T y p II Factory Es handelt sich um U n t e r n e h m e n , f ü r die d a s Funktionieren d e r bestehenden IT entscheid e n d f ü r das T a g e g e s c h ä f t ist. Die E n t w i c k l u n g im IT Bereich beschränkt sich oft nur auf W a r t u n g s a r b e i t e n . Das I T - M a n a g e m e n t ist a u f kurzfristige, operative Ziele ausgerichtet.

•

T y p III T u r n a r o u n d Es handelt sich um U n t e r n e h m e n , die g e g e n w ä r t i g noch nicht sehr stark von der IT abh ä n g e n , f ü r die aber die in E n t w i c k l u n g b e f i n d l i c h e IT z u k ü n f t i g existenzielle Bedeutung hat. Das T o p - M a n a g e m e n t beschäftigt sich m i t der strategischen IT-Planung.

5 Strategisches IT-Controlling

96 •

Typ IV Strategie Es handelt sich um Unternehmen, für die sowohl die gegenwärtigen als auch die in Entwicklung befindlichen IT-Systeme für die Wettbewerbsfähigkeit wichtig sind. Aufgrund der hohen Bedeutung der IT für das Unternehmen ist das IT-Management in das TopManagement eingebunden.

Eine weitere Möglichkeit, die strategische Position zu bestimmen, besteht in der Auswertung der Wirkung von IT auf die kritischen Erfolgsfaktoren des Unternehmens. Abbildung 61 gibt eine grafische Darstellung hierzu wieder. Sie zeigt den Zusammenhang zwischen der Bedeutung von Erfolgsfaktoren und dem Leistungsvermögen der IT. Liegt beispielsweise ein hohes Leistungsvermögen des IT-Systems vor, obwohl dem Erfolgsfaktor nur eine geringe Bedeutung zukommt, handelt es sich um eine Verschwendung von Ressourcen im Unternehmen. Interessant ist hierbei, daß IT heute selbst für viele Unternehmen zu einem kritischen Erfolgsfaktor geworden ist. Leistungsvermögen

des IT-Systems

ik stark

Verschwendung

Optimum

Angemessenheit

Verschwendung

niedrig gering

hoch Bedeutung des

Erfolgsfaktors

Abbildung 61: Bewertung der strategischen Position der IT anhand der kritischen Erfolgsfaktoren

Eine zunehmende Bedeutung für den Erfolg von Unternehmen hat heute ihr Umgang mit der eigenen internen Organisation. Neue, innovative Unternehmensstrukturen und Unternehmensbeziehungen, wie z.B. Unternehmensnetzwerke oder virtuelle Unternehmen, treten immer mehr in den Vordergrund (Umsetzen der Globalisierungs-, Kooperations-, Restrukturierungspotentiale). Auch die Orientierung auf die Prozesse im Unternehmen trägt dazu bei, daß sich völlig neue Anforderungen an die IT-Unterstützung ergeben. Der Wunsch nach schnellen Kommunikationsmedien oder das Bedürfnis nach einer Integration von Informationssystemen über die Unternehmensgrenzen hinweg sind Beispiele dafür. Vorhandene bzw. zukünftig angestrebte Unternehmensstrukturen sind für die Beurteilung der strategischen Relevanz der IT also von besonderer Bedeutung. Ergebnis: strategische Position der IT im Unternehmen

5.1 Controllingprozeß IT im Unternehmen

97

Zusammenfassung zur Situationsanalyse I T im Unternehmen Der strategische Stellenwert der IT f ü r den Erfolg und damit die langfristige Existenzsicherung d e s Unternehmens wird so nach und nach aus den Ergebnissen der Situationserhebung herausgearbeitet. Z u s a m m e n f a s s e n d kann festgehalten werden, die strategische Position der IT im Unternehmen wird durch die folgenden drei Faktoren bestimmt: -

den Erfolgspotentialen bzw. den Unternehmenszielen d e m IT-Einsatz in den Geschäftsprozessen und der Art und Weise der IT-Bereitstellung im Unternehmen

Alle drei Bereiche beinhalten unterschiedliche Potentiale, die z u m Teil von IT abhängig sind und den Erfolg des Unternehmens wesentlich beeinflussen. Im einzelnen sind dies: -

Erfolgspotentiale bzw. Unternehmensziele, die durch IT genutzt bzw. umgesetzt werden können Potentiale, die sich aus einer Optimierung des bestehenden IT-Einsatzes ergeben Potentiale, die sich aus einer Optimierung der bisherigen IT-Bereitstellung ergeben

Der nachfolgenden Zieldefinition obliegt es, diese Potentiale zu bewerten und diejenigen auszuwählen, die dem Unternehmen die besten Entwicklungschancen bieten.

Unternehmensziele • Strategien

Situationsanalyse Potentiale • •

• Ressourcen • Strukturen

IT-Unterstützung IT-Produkte IT-Prozesse

Strategische Position der IT

• Prozesse Zieldefinition

• Bilden der IT-Ziele • Analysieren der IT-Ziele • Bewerten der IT-Ziele

IT-Rahmenkonzept

Abbildung 62: Zusammenhang zwischen Situationsanalyse

und Zieldefinition

98

5 Strategisches IT-Controlling

5.1.2.3

Definieren der IT-Ziele und IT-Strategien des Unternehmens (ZD IT)

Die Suche nach strategischen Zielen orientiert sich an den folgenden Grundrichtungen der Unternehmensentwicklung: -

Potentiale optimal nutzen und a u f b a u e n Defizite verringern oder beseitigen

Mit der Zieldefinition legt das Management die zukünftig angestrebte strategische Position der IT im U n t e r n e h m e n fest. Es wird entschieden, welche der in der Situationsanalyse a u f g e zeigten Potentiale das Unternehmen auch wirklich nutzen möchte. Die Zieldefinition ist ein iterativer Prozeß der A u f e i n a n d e r f o l g e von Suche, Analyse, Bewertung und Integration, der mit der Formulierung des IT-Rahmenkonzeptes abgeschlossen wird. A b b i l d u n g 61 zeigt die Aktivitäten und Ergebnisse im einzelnen. An die IT im Unternehmen werden quantitativ und qualitativ sehr unterschiedliche Anforderungen gestellt. Eine Ursache d a f ü r sind die verschiedenen Interessengruppen (Stakeholder). U m ausgewogene Aussagen über die IT-Ziele zu erhalten, sind deshalb Personengruppen mit unterschiedlichen Sichten und Interessen sowie Anspruchsniveau, hinsichtlich ihres Verständnisses z u m Zielinhalt mit in die Zielfindung einzubeziehen Als eine Methode f ü r die Identifizierung von Ansprüchen und Interessen dieser unterschiedlichen Personengruppen kann die Stakeholder-Analyse genutzt werden. Das IT-Management sollte die IT-Ziele unbedingt in Z u s a m m e n a r b e i t mit der Unternehmensleitung und allen Geschäftsbereichsleitern formulieren.

iñg)

[situationsbewertung|

[sitiiationserhebung| mg) V Dokumente zur IstSituation

V

strategische Position der IT im Unternehmen

Definieren der IT-Ziele und IT-Strategien

• — ï l Z i e l b i l d u n gg ^ j

Katalog der IT-Ziele

j^Zielanalyse^j

»jzielbewertungj

Beschreibung der IT-Ziele

beweitete IT-Ziele

?jzielintegrationj—

IT-Rahmenkonzept

Abbildung 63: Aktivitäten und Ergebnisse der Zieldefinition IT

B e v o r sich eine unternehmensweite IT-Strategie aufstellen läßt, ist zu untersuchen „woher k o m m e ich" und festzulegen „wohin will ich gehen".

5.1 Controllingprozeß IT im Unternehmen 1. Zielbildung

99 ( Z D 1 IT)

Die Zielbildung zeigt die konkreten Ziele f ü r die strategische Entwicklung der IT im Unternehmen bezogen auf die nächsten drei bis f ü n f Jahre auf. Es erfolgt ein systematisches Ableiten der IT-Ziele aus den Unternehmenszielen und -Strategien, den Geschäftsbereichszielen und den aktuellen IT-Anforderungen der Geschäftsbereiche. Die Zielbildung umfaßt die zwei in A b b i l d u n g 6 4 dargestellten Teilschritte.

Defizite und Probleme

strategische Position der IT

Potentiale

C

Situationsbewertung

v

J

Abbildung 64: Aktivitäten und Ergebnisse der ZielbiSdung IT

Bei der strategischen Zielsuche sollte man nicht aus den Augen verlieren, daß strategische Ziele wesentlich mehr Freiheitsgrade haben als operative. Langfristig sind Dinge veränderbar, die sich kurzfristig als Determinanten darstellen. 1.1 Analysieren der I T - A n f o r d e r u n g e n

( Z D 1.1 IT)

Die Anforderungen an die zukünftige IT ergeben sich direkt aus den Ergebnissen der durchgeführten Situationsanalyse. Sie leiten sich einerseits aus den aufgedeckten Defiziten und Problemfeldern der IT im U n t e r n e h m e n ab, andererseits aus den herausgearbeiteten Potentialen. Es lassen sich wiederum die folgenden drei Bereiche abgrenzen: -

Anforderungen aus der Sicht der U n t e r n e h m e n s f ü h r u n g A n f o r d e r u n g e n aus der Sicht der Geschäftsbereiche A n f o r d e r u n g e n aus der Sicht der IT-Bereitstellung

Die übergreifenden Unternehmensziele und -Strategien sowie die daraus abgeleiteten Ziele der verschiedenen Geschäftsbereiche bilden eine Quelle f ü r das Festlegen der IT-Ziele. Durch sie wird die strategische Grundorientierung der IT festgelegt (strategische Anforderungen an das IT-System). Die Unternehmensziele sind für alle Bereiche des Unternehmens

100

5 Strategisches IT-Controlling

verbindlich. Verkennen darf man dabei allerdings nicht, daß gerade die Möglichkeiten der IT massiv auf die strategischen Ziele eines Unternehmens zurückwirken können. Es handelt sich hier um ein kompliziertes Beziehungsgeflecht zwischen Unternehmensziel und IT-Ziel. Die Unternehmensziele und -Strategien werden bezüglich ihrer IT-Relevanz analysiert. Je nachdem, wie stark das Unternehmen bereits mit IT durchdrungen ist und IT als einen wesentlichen Faktor ansieht, wird sich dieses in seinen globalen Zielen und Strategien auch niederschlagen. Verfugt das Unternehmen über ein Leitbild, so sollte auch dieses mit in den Zielbildungsprozeß einfließen. Der Zielkatalog IT muß sich an den übergeordneten Zielsystemen des Unternehmens orientieren bzw. sich aus diesen ableiten. Im Mittelpunkt der Zielbildung stehen die funktionalen Anforderungen an das IT-System des Unternehmens. Sie leiten sich aus den Bedürfnissen der Geschäftsbereiche ab, konkreter noch aus den Geschäftsprozessen des Unternehmens. Die Analyse dieser Anforderungen erfolgt in der Regel durch eine Geschäftsprozeßanalyse, ergänzt durch Informations- und Kommunikationsbedarfsanalysen (vgl. Kapitel 5.2.2 Zielfindung IT-Einsat: im Geschäftsbereich ). Auf dieser Ebene beschränkt sich diese Analyse auf die Kernprozesse des Unternehmens bzw. seine strategischen Geschäftsfelder. Vorhandene Geschäftsprozeßmodelle der Geschäftsbereiche unterstützen die Zielsuche. Bevor eine unternehmensweite IT-Strategie entwickelt werden kann, ist ein Modell zu entwerfen, das die betriebswirtschaftliche Vernetzung der Geschäftsprozesse unabhängig von der Aufbauorganisation des Unternehmens beschreibt. Dieses Geschäftsprozeßmodell verdeutlicht die Kommunikations- und Informationsbeziehungen im Unternehmen. In der Situationsanalyse identifizierte Defizite und Vorsprünge im Bereich der IT-Bereitstellung müssen bei der strategischen Neuausrichtung der IT direkt in konkrete Ziele und Maßnahmen zu ihrer Überwindung fuhren. Die Situationsanalyse hat beispielsweise ergeben, daß das Unternehmen in großen Bereichen seiner Softwareausstattung ausschließlich von externen Lieferanten abhängig ist und daß gleichzeitig die fachspezifische Software ein besonders kritischer Erfolgsfaktor für das Unternehmen ist. Ergibt die Marktanalyse zusätzlich noch, daß das Unternehmen der einzige Abnehmer dieser Software ist, so können sich als strategische Ziele der Aufbau einer eigenen Softwareentwicklung im Unternehmen oder die Übernahme des Lieferanten daraus ableiten. Dem strategischen Defizit der vollständigen Abhängigkeit von einem externen Software-Lieferanten kann damit mittelfristig entgegengewirkt werden. Ergebnis: IT-Anforderungen 1.2 Formulieren der IT-Ziele

(ZD1.2IT)

Mit der Zielformulierung legt das Management fest, welche der aufgezeigten Potentiale des IT-Einsatzes und der IT-Bereitstellung in den nächsten Jahren konkret genutzt werden sollen. Sie müssen sich in den strategischen IT-Zielen niederschlagen. Die Position der IT für das Unternehmen fordert ein entsprechend leistungsfähiges IT-System. Im Rahmen der Zielsuche wird demzufolge untersucht, inwieweit, daß vorhandene IT-System bereits geeignet ist, die angestrebten strategischen Potentiale des Unternehmens umzusetzen.

5.1 Controllingprozeß IT im Unternehmen

101

Ein weiterer wesentlicher Gesichtspunkt für die Formulierung der IT-Ziele sind die kritischen Erfolgsfaktoren der IT selbst. Sie bestimmen die Wirtschaftlichkeit und Wirksamkeit der IT im Unternehmen. Maßgeblichen Einfluß auf den Erfolg der IT im Unternehmen haben die folgenden Faktoren: -

Angemessenheit der eingesetzten Technologien Angemessenheit der Dienstleistungen Personal (u.a. Qualifikation der Mitarbeiter) Schaffung einer adäquaten Organisation Datenschutz und Sicherheit

Die kritischen Erfolgsfaktoren fokussieren die Zielfdefinition und Strategiebildung. Das Hauptziel des IT-Management ist eine optimale Wirksamkeit und eine hohe Wirtschaftlichkeit der IT im Unternehmen. Dazu ist die IT eines Unternehmens so zu gestalten und zu managen, daß deren Elemente harmonisch aufeinander abgestimmt und miteinander verbunden sind und die Marktstellung des Unternehmens durch den Einsatz von IT optimal gefördert wird. Alle Maßnahmen der Verwendung und Bereitstellung von IT müssen sich am Wirtschaftlichkeitsprinzip orientieren. Die fachinhaltlichen Ziele des IT-Systems werden durch die Geschäftsfelder des Unternehmens bestimmt und im Rahmen der Geschäftsprozeßanalyse erhoben sowie anhand von Geschäftsprozeßmodellen beschrieben (vgl. Kapitel 5.2 Controlling des IT-Einsatzes). Die Praxis zeigt, daß sich der Informationsbedarf heute aufgrund gestiegener Anforderungen an das Unternehmensmanagement auf das Beherrschen von Geschäftsprozessen und nicht mehr auf die historisch gewachsene vertikale Form der Aufbauorganisation in Unternehmen konzentriert. Diese in vielen Unternehmen noch anzutreffende vertikale Ausrichtung von Unternehmensorganisationen zieht auch vertikale Kommunikations- und Informationswege nach sich. Dies wiederum führte zu einer vertikalen Segmentierung der Anwendungssysteme. Medienbrüche, Doppelarbeiten, Inkompatibilität von Daten- und Dateistrukturen bis hin zu Betriebssystemen sind die kosten- und zeitintensiven Folgen. Es handelt sich hier um ein strategisches Defizit sowohl der Organisation als auch des IT-Einsatzes. Die Entwicklungen in der Unternehmenspraxis zeigen, daß zukünftig auch horizontale Informationsflüsse und integrierte Informationssysteme gebraucht werden, die die Produkt- und Kundenorientierung, d.h. die Geschäftsprozesse entlang den Wertschöpfungsketten des Unternehmens unterstützen. Die IT-Systeme müssen dieser Entwicklung Rechnung tragen. Die Unterstützung geschlossener Tätigkeitsfolgen steht heute im Mittelpunkt des IT-Einsatzes und nicht mehr die Rationalisierung von Einzelaktivitäten. Eine starke Prozeßorientierung im Unternehmen ermöglicht ein schnelles Reagieren auf Kundenwünsche. Es liegt also eine hohe Prozeßeffizienz vor, dagegen geht die Ressourceneffizienz zurück. Strategische Ziele für das IT-System werden von der Unternehmensspitze vorgegeben. Dazu zählen grundsätzliche Entscheidungen zur Positionierung der IT im Unternehmen genauso, wie Prioritäten von Aufgaben, Entscheidungen zu Organisationsstrukturen oder auch der Budgetumfang für den Bereich IT. Aufgrund der Komplexität und Heterogenität der Technologien sowie der Vielfältigkeit der IT-Produkte ist die Bedeutung einer übergreifender ITArchitektur für ein Unternehmen enorm gewachsen. Ohne fundiertes Design sollte keine IT eingesetzt werden. Dies gilt im Kleinen genauso wie im Großen. Jedes Unternehmen sollte daher heute die Erstellung und Pflege einer IT-Architektur als ein strategisches Ziel bzw. ei-

102

5 Strategisches IT-Controlling

ne Grundsatzstrategie formulieren. Nur so kann eine angemessene und wirtschaftliche Umsetzung der fachinhaltlichen IT-Ziele sichergestellt werden. Die IT-Architektur definiert das IT-System aus technischer Sicht. Der Leistungsumfang des IT-Systems wird durch die fachinhaltlichen Ziele vorgegeben, die technologische Umsetzung durch die IT-Architektur. Gute IT-Architekturen sind anforderungsgetrieben. Neben den betriebswirtschaftlichen Controllinginstrumenten des IT-Controlling ist die IT-Architektur das wichtigste Instrument des strategischen IT-Managements. Sie schafft die Voraussetzung für ein ergebnisorientiertes Technologiemanagement. Mit ihr werden die technologischen und organisatorischen Grundsatzstrategien für das IT-System definiert. Alle Maßnahmen des ITEinsatzes und der IT-Bereitstellung orientieren sich an diesen architektonischen Vorgaben. Damit wird die IT-Architektur zu einem kritischen Erfolgsfaktor für die IT des Unternehmens. Ab einer bestimmten Größe des IT-Systems sollte daher die Erstellung und Pflege der IT-Architektur als strategisches Vorhaben direkt der Unternehmensleitung unterstellt sein. Die technischen oder technologischen Ziele leiten sich aus den Möglichkeiten des ITUmfeldes ab. Sie werden durch die identifizierten IT-Potentiale des Unternehmens bestimmt. Das Management entscheidet sich an dieser Stelle konkret einen Teil der bestehenden technologischen Möglichkeiten im Unternehmen umzusetzen (Auswahl und Fixierung). Die technologischen Ziele - „diesen Zustand wollen wir erreichen" - bestimmen wiederum maßgeblich die strategische Ausrichtung der IT-Architektur - „so machen wir es" - des Unternehmens bestimmt. Sie werden im Controllingprozeß IT-Bereitstellung weiter heruntergebrochen. (vgl. Kapitel 5.3 Controlling der IT-Bereitstellung) Die gebildeten Zielideen werden im Zielkatalog zusammengefaßt. Einige Beispiele für strategische IT-Ziele sind: -

Umstellung des gesamten Business mit dem Ziel „Wir sind eine e-companyV Zukünftig wollen wir als Unternehmen im Internet präsent sein Aufbau einer einheitlichen Infrastruktur im Unternehmen, um so eine möglichst effiziente Wartung zu erreichen Ablösung der vorhandenen konventionellen und elektronischen Archivierungssysteme durch ein unternehmensweit einheitliches elektronisches Archiv unternehmensweite Vernetzung aller Mitarbeiter Einführung eines einheitlichen Officesystems im gesamten Konzern Implementierung eines Supply chain management Zusammenführung des IT-Know-hows im Unternehmen durch Schaffung eines unternehmenseigenen IT-Bereiches Aufbau eines IT-Service-Teams je Geschäftsbereich Senkung der IT-Kosten hohe Flexibilität und Stabilität der IT

Die IT weist sehr vielfältige Beziehungen im Unternehmen auf, was dazu führt, daß es wenig klar abgrenzbare Einzelziele gibt, sondern in der Regel Zielkomplexe entstehen, die aus vielfältigen Einzelelementen bestehen und die eine starke Verflechtung untereinander aufweisen. Die entstandenen Ziele bzw. Zielkomplexe werden nachfolgend einzeln analysiert und bewertet sowie vorhandene Abhängigkeiten zwischen ihnen aufgedeckt. Ergebnis: Katalog der IT-Ziele

103

5.1 C o n t r o l l i n g p r o z e ß IT im U n t e r n e h m e n

2. Z i e l a n a l y s e

( Z D 2 IT)

D i e Z i e l a n a l y s e b e f a ß t sich m i t d e r O f f e n l e g u n g d e r f ü r die P l a n u n g v o n M a ß n a h m e n w e s e n t l i c h e n A k t i o n s f e l d e r . Sie hat d i e A u f g a b e , d i e g e b i l d e t e n Z i e l e b z w . Z i e l k o m p l e x e s o g e n a u zu b e s c h r e i b e n , d a ß ein a u s r e i c h e n d e s Bild d e s a n g e s t r e b t e n S o l l - Z u s t a n d e s entsteht, u m M a ß n a h m e n z u r U m s e t z u n g a b l e i t e n zu k ö n n e n . Es g e h t u m d a s s y s t e m a t i s c h e E r f a s s e n a l l e r F a k t o r e n , d i e e i n e n m a ß g e b l i c h e n E i n f l u ß a u f die Z i e l e r r e i c h u n g h a b e n . D i e im Z i e l k a t a l o g g r o b b e s c h r i e b e n e n A n f o r d e r u n g e n u n d Z i e l e w e r d e n w e i t e r d i f f e r e n z i e r t , a n a l y s i e r t und b e s c h r i e b e n . V i e l f ä l t i g e I n f o r m a t i o n e n ü b e r I T - P r o d u k t e und T e c h n o l o g i e n s o w i e ü b e r M a r k t e n t w i c k l u n g e n sind d a z u e r f o r d e r l i c h . Es w e r d e n g r o b e L ö s u n g s a n s ä t z e e r a r b e i t e t , u m d i e R e a l i s i e r b a r k e i t d e r Z i e l e zu ü b e r p r ü f e n . D a b e i sollte b e a c h t e t w e r d e n , d a ß a u f s t r a t e g i s c h e r E b e n e die L ö s u n g e n n u r s o w e i t zu d e t a i l l i e r e n sind, bis ihre U m s e t z b a r k e i t r e a l i s t i s c h e i n g e s c h ä t z t w e r d e n k a n n . G a n z h e i t l i c h e s D e n k e n ist h i e r b e i w i c h t i g e r als S p e z i a l i s t e n t u m . R i s i k o a n a l y s e n g e h ö r e n hier z u den w i c h t i g s t e n A u f g a b e n d e s I T - M a n a g e r . L i e g e n E n t s c h e i d u n g e n zu L ö s u n g s a n s ä t z e n vor, sind d a r a u s d i e g r u n d l e g e n d e n t e c h n i s c h e n u n d o r g a n i s a t o r i s c h e n S t r a t e g i e n f ü r d i e I T im U n t e r n e h m e n a b z u l e i t e n . D i e s e S t r a t e g i e n b i l d e n e i n e G r u n d l a g e f ü r d e n E n t w u r f d e r I T - A r c h i t e k t u r u n d g e b e n d a m i t die i n f o r m a t i o n s t e c h n i s c h e G r u n d o r i e n t i e r u n g f ü r alle n a c h g e o r d n e t e n C o n t r o l l i n g p r o z e s s e v o r . Zu b e a c h t e n ist d a b e i , d a ß S t r a t e g i e n a u f v e r s c h i e d e n e n E b e n e n im U n t e r n e h m e n e i n e Rolle spielen. W i e A b b i l d u n g 6 5 v e r d e u t l i c h t , h a n d e l t es sich a n d i e s e r Stelle n u r u m die F o r m u l i e r u n g d e r g r u n d l e g e n d e n I T - S t r a t e g i e n , die a n s c h l i e ß e n d in d e n n a c h g e o r d n e t e n C o n t r o l l i n g p r o z e s s e n w e i t e r v e r f e i n e r t u n d b e z o g e n a u f den j e w e i l i g e n G e g e n s t a n d p r ä z i s i e r t w e r d e n .

Die Formulierung von Strategien

Unternehmen

>

Geschäftsbereich

>

I I ^ H Funktionsbereich

>

/ Abbildung

65: Bedeutung

IT-Rahmenkonzept (corporate strategy)

IT-Einsatzkonzept IT-Bereitstellungskonzept (business strategy) Vorhabenkonzepte Funktionsbereichkonzepte (functional area strategy)

von Strategien

im

Unternehmen

104

5 Strategisches IT-Controlling

Die Grundsatzstrategie „Kaufen geht vor Eigenentwicklung" ist ein Beispiel für eine strategische Entscheidung, die vom Management auf dieser Ebene getroffen werden sollte. Sie gibt eine klare Richtung für die Lösungssuche im Planungsprozeß vor. Die Einzelentscheidung für die Realisierung eines IT-Produktes hängt von vielen Faktoren ab und wird natürlich erst im Umfeld der konkreten Aufgabenstellung getroffen. Andere Beispiele für solche Strategien sind: „es muß stets zwei Anbieter am Markt geben, um ein Produkt im Unternehmen einzusetzen" oder „Einsatz von plattformunabhängiger Software mit offenen Schnittstellen, um eine hohe Flexibilität zu erreichen". Neben diesen übergreifenden Strategien sind für jedes Ziel die konkreten internen und externen Rahmenbedingungen festzulegen. Die Rahmenbedingungen der Ziele können auch Grundsatzstrategien enthalten, wie z.B.: „wir setzen nur noch Client-Server-Architekturen ein" oder „wir kommunizieren auf der Basis eines verbindlichen Datenprotokolls" oder „wir setzen in der Softwareentwicklung nur noch objektorientierte Technologien ein". Die Zielaussagen, Strategien und Rahmenbedingungen werden in der Zielbeschreibung zusammengefaßt (vgl. Abbildung 66). Ergebnis: qualitative Beschreibung der IT-Ziele

3. Zielbewertung

(ZD 3 IT)

Im Rahmen der Zielbewertung wird versucht, für jedes IT-Ziel eine konkrete Aussage hinsichtlich Zeithorizont, Ressourcenaufwand und Erfullungsgrad festzulegen. Zielsuche und Zielanalyse liefern eine qualitative Beschreibung der IT-Ziele. Diese ist aber für ein effizientes Controlling der Zielerreichung nicht ausreichend. Gerade strategische Ziele sollten aufgrund ihrer existenziellen Bedeutung für das Unternehmen mit quantitativen Maßzahlen versehen werden, um so ihren Fortschritt regelmäßig verfolgen zu können. Quantitative Vorgaben zur Ressourcenverfügbarkeit enthalten die Pläne des Unternehmens und der Geschäftsbereiche. Darüber hinaus ergeben sich eine Vielzahl von Maßzahlen aus dem unternehmensexternen Umfeld, wie zum Beispiel die Kosten von IT-Produkten oder Dienstleistungen. Diese fließen in durchzuführende Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen ein (vgl. Teil IV Methodensammlung). Für Aufwandsschätzungen wird auf Erfahrungswerte ähnlicher Aufgaben zurück gegriffen. Während im Leitbild qualitative Aussagen genügen, müssen Ziele auch quantitative Aussagen beinhalten. Die Ziele sollten erreichbar sein. Leitbilder können mehr visionären Charakter haben. Nur erreichbare Ziele motivieren! Lassen sich Ziele nicht durch Zahlenwerte ausdrücken, so sind sie zumindest qualitativ zu bewerten. Eine Möglichkeit ist die Kategorisierung mittels ABC-Analyse (vgl. Teil IV Methodensammlung). Insgesamt ist die quantitative Bewertung von strategischen Zielen keine einfache Sache und erfordert Übersicht und Erfahrung. Einige der oben angegebenen Ziele sind hier beispielhaft um quantitative Aussagen ergänzt worden: -

Ablösung der vorhandenen konventionellen und elektronischen Archivierungssysteme durch ein unternehmensweit einheitliches elektronisches Archiv bis zum 31.12.XX Implementierung eines Supply chain management bis zum 31.12.XX

105

5.1 C o n t r o l l i n g p r o z e ß I T i m U n t e r n e h m e n

Abt./Ref.:

Firma XYZ

Bearbeiter(in) Herr / Frau

Zielbeschreibung...

Stand: Zustand:

Muster

für eine

In Bearbeitung

Zielbeschreibung

1. Bezeichnung des Ziels

2. Beschreibung des Ziels -

hier insbesondere die Reichweite in der Formulierung deutlich machen

3. Abgrenzung zu anderen Zielen -

Beziehlingen zu anderen Zielen aufzeigen

-

„Nichtziele" explizit nennen

4. Meßgrößen -

Qualitätsmerkmale

-

Vorgabe für Ressourcen bzw. evt. erwarteter Ressourcenbedarf

-

Zeit- und Terminaussagen

5. Verantwortlicher Bereich

Abbildung

66: Beispiel für eine

Zielbeschreibung

106 -

5 Strategisches IT-Controlling Zusammenfuhrung des IT-know-hows des Unternehmens durch Schaffung eines eigenen IT-Bereich bis zum 1.1 .XX Aufbau eines IT-Service-Teams j e Geschäftsbereich bis zum 1.1 .XX Senkung der IT-Kosten am Gesamtumsatz auf 4 % p.a.

Als Ergebnis der Zielanalyse und -bewertung liegen flir alle IT-Ziele des Unternehmens qualitative und quantitative Zielbeschreibungen vor. Ergebnis: bewertete IT-Ziele

4. Zielintegration

(ZD 4 IT)

Die Zielintegration hat die Aufgabe, ein in sich schlüssiges Zielsystem für die IT im Unternehmen aufzubauen. Sic untergliedert sich in die Teilaktivitäten: -

Zielsystem bilden Entscheidung einfordern Zielsystem veröffentlichen

Für die weitere Systematisierung der IT-Ziele werden ihre Beziehungen untereinander analysiert. Bestehende Abhängigkeiten werden aufgedeckt, Konflikte aufgelöst. Eine Zielhierarchie in Form von geschlossenen Zielgruppen wird erarbeitet. Alle Ergebnisse des Zielfindungsprozesses werden systematisch im IT-Rahmenkonzept zusammengeführt. Dieses ist von der Unternehmensführung bewußt in Kraft zusetzen. Das Zielsystem ist ein Bestandteil des IT-Rahmenkonzeptes. Nur wer Ziele kennt, kann sie auch anstreben und erreichen. Dies gilt für alle Ebenen im Unternehmen. 4.1 Zielsystem bilden

(ZD4.1IT)

Wie bereits weiter oben angesprochen, handelt es sich bei den IT-Zielen eines Unternehmens um ein komplexes Geflecht von Zusammenhängen. IT-Ziele können miteinander konkurrieren oder sich sogar ausschließen. Beispielsweise kann eine Expansion im Bereich IT-Bereitstellung zu Lasten der Investitionsmöglichkeiten eines Geschäftsbereiches gehen. Investitionsmaßnahmen im Interesse des Geschäftsbereiches schmälern wiederum den Gewinn des Unternehmens. In der Praxis löst man diese Konflikte durch Prioritätenbildung. Es werden z.B. Haupt- und Nebenziele gebildet. Welches Ziel tatsächlich die höhere Priorität hat, hängt von der Schärfc der Nebenbedingungen ab, die für das Ziel formuliert werden. Das Hauptziel Gewinnmaximierung hat dann ein relativ geringes Gewicht, wenn es unter einer Nebenbedingung mit sehr hohem Niveau anzustreben ist. Eine andere Möglichkeit die Konkurrenz zwischen Ziele aufzulösen, besteht darin, sie anhand ihrer Wirtschaftlichkeit zu priorisieren.

107

5.1 Controllingprozeß IT im Unternehmen Ziele lassen sich auch nicht unbegrenzt verfolgen, weil z u m Beispiel -

der A u f w a n d zu hoch wird die erforderlichen Ressourcen nicht v e r f ü g b a r sind oder das Sicherheitsdenken des M a n a g e m e n t dem Ziel entgegensteht

Das M a n a g e m e n t benötigt aber für die Ü b e r f u h r u n g der IT-Ziele in konkrete IT-Maßnahmen ein in sich schlüssiges Zielsystem. Für die IT-Ziele m u ß klar herausgearbeitet werden: -

welche strategische Bedeutung sie für das Unternehmen haben, wie sich die Ziele untereinander beeinflussen und welche zeitliche Abhängigkeiten

bestehen. Die IT-Ziele müssen in das Zielsystem des Unternehmens eingebettet sein und mit den übergreifenden Zielen harmonieren. Sie sind den fachinhaltlichen Zielen des Unternehmens untergeordnet. U m ein Unternehmen anhand der gebildeten Ziele steuern zu können, müssen die Ziele nicht nur aufeinander abgestimmt und widerspruchsfrei sein, sondern vor allem auch erreichbar sein. Je realistischer Ziele gesetzt werden und um so stärker alle Managementebenen an der Zielsetzung beteiligt waren, desto höher ist der Grad der Identifikation mit diesen gemeinsam erarbeiteten Zielen und die Motivation, sie auch erfolgreich umzusetzen.

J

Ziele des IT-Management

allgemeine IT-Ziele wirtschaftlich akktuell zuverlässig usw.

Ziele der Bereitstellung des IT-Systems modular transparent konsistent sicher effizient erweiterbar

Ziele der Verwendung des IT-Systems robust flexibel nutzerfreundlich einstellbar effizient schnell

Abbildung 67: Beispiel für eine Gruppierung von strategischen

Organisationsziele abgegrenzt integriert automatisiert kundenorientiert

IT-Zielen

Die IT-Ziele eines U n t e r n e h m e n s sind immer konkret auf die jeweiligen Umfeldbedingungen und die ganz spezifischen Anforderungen des U n t e r n e h m e n s ausgerichtet. Völlig unabhängig davon sind Ziele immer auch durch subjektive Faktoren geprägt. Die in A b b i l d u n g 68 aufgezeigte Struktur eines IT-Zielsystems kann daher nur exemplarisch sein.

108

5 Strategisches IT-Controlling

Das IT-Rahmenkonzept Das IT-Rahmenkonzept faßt die Ergebnisse des Zielfindungsprozesses zusammen. Es hat folgenden Inhalt: -

Zusammenfassung der Ist-Situation Zusammenfassung der strategischen Position der IT im Unternehmen strategische IT-Ziele IT-Strategien (Lösungsansätze) Rahmenbedingungen 1

1 1 1 Strategisohe \ / Unterjiehmen$ziele \ / Qualitätsführerschaft \ • Kostenlührersdhaft \ ! i ;1 — \_ M I I / Strategische IT-Ziele \ Prc/zeßorientierbng / Outsouking /Integration ( i 1 ^fr i ^— / Reälisierungszieje \ Anweqüerakzeptanz l Realisierung konkreter IT- tysteme ! l 1 > O'perativTlT-Ziele, ^ \ Durch foufzeitverkürzurig / Kostensenkung/ niedrige Fehlerrate /

Anwendungen

Infrastruktur

Dienstleistungen

Prozesse

IT-Architektur

Abbildung 68: Beispiel für die Struktur eines IT- Zielsystems Das IT-Rahmenkonzept stellt die höchste Verdichtungsstufe der IT-Ziele dar und faßt die unternehmensweiten, geschäftsbereichsbezogenen und die sonstigen Zielsetzungen bezüglich der IT in Form von qualitativen und quantitativen Zielbeschreibungen zusammen. Sie müssen prägnant und verständlich formuliert sein. Sie dienen allen Beteiligten als Orientierung und Identifikationsmerkmai. Im einzelnen erfüllt das IT-Rahmenkonzept folgende Funktio-

Ausrichtung aller Teilbereiche der Unternehmensorganisation auf die gemeinsamen ITZiele und IT-Strategien Frühzeitiges Ausschalten von nicht zielkonformen Aktivitäten, um Kosten zu sparen und Friktionen in der Organisation zu vermeiden Konzentration aller Bereiche auf die Potentiale der IT zur Vermeidung von Fehlallokation von Ressourcen Motivation und Identifikation der Mitarbeiter

Das IT-Rahmenkonzept widerspiegelt die Grundeinstellung des Management zum Thema IT in seinem Unternehmen. Es stellt eine Grundlage für die bewußtseinsbildende Diskussion zur Bedeutung der IT im Unternehmen dar. Das IT-Rahmenkonzept ist ein Mindestprogramm.

109

5.1 Controllingprozeß IT im Unternehmen

Es enthält keine konkreten Handlungsanweisungen für die einzelnen Geschäftsbereiche. Jeder Geschäftsbereich hat die Möglichkeit, innerhalb des aufgezeigten Korridors eigene Zielvorstellungen zu entwickeln (vgl. Kapitel 5.2 IT-Einsatz). Ergebnis: Entwurf des IT-Rahmenkonzeptes

4.2 Entscheidung einfordern

(ZD 4.2 IT)

In der Unternehmenspraxis ist es weit verbreitet, daß sich das Top-Management selbst nicht an der Ausarbeitung von Strategiekonzepten und Plänen beteiligt. Oft werden die Entscheidungsvorlagen - hier das IT-Rahmenkonzept - von speziellen Stabsabteilungen, oder sogar von externen Experten, erarbeitet. Selbst wenn sich die Unternehmensleitung mit Einzelpersonen - beispeilsweise dem Vorstand Organisation/Personal oder dem CIO - an der Erarbeitung des IT-Rahmenkonzeptes beteiligt hat, so bedeutet dies noch lange nicht, daß alle Mitglieder der Geschäftsführung die Ergebnisse tragen. Die übergreifende Zustimmung aller Verantwortungsträger sollte bewußt erfolgen und auch vom IT-Management eingefordert werden. Die Entscheidung ist ein Vorgang außerhalb des Controlling. Es handelt sich um einen eigenständigen Willensakt, der basierend auf der Bewertung der Entscheidungsvorlage und nach Abwägung aller dargelegten Informationen erfolgt. Die Entscheidung trifft in der Regel die übergeordnete Instanz, hier die Geschäftsführung oder der Vorstand. Eine Vielzahl von Teilentscheidungen werden allerdings von den am Entstehungsprozeß Beteiligten im Laufe der Erarbeitung selbst getroffen. Die Entscheidung des Managements kann eine Revision der IT-Ziele erfordern. Es können Zielverschiebungen unterschiedlicher Art auftreten: -

Neusetzung der Prioritäten Veränderung der Beziehungen Veränderung der Inhalte Veränderung der Zeithorizonte Veränderung der Prämissen

Je nach Bedeutung und Reichweite der Änderung muß der Zielfindungsprozeß erneut durchlaufen werden. Ergebnis: abgestimmtes IT-Rahmenkonzept

4.3 Zielsystem veröffentlichen

(ZD 4.3 IT)

Die Bedeutung der unternehmensinterne Vermittlung der eigenen Ziel- und Weitvorstellung wird oft unterschätzt. Die Praxis zeigt, wie negativ es sich auf die Gesamtsituation des Unternehmens auswirkt, wenn den Mitarbeitern die Ziele und Strategien der Unternehmensleitung nicht bekannt sind. Offene, unternehmensweite Information und Kommunikation sind Grundvoraussetzungen für einen kontinuierlichen langfristigen Unternehmenserfolg. Die Veröffentlichung der Zielvorstellungen ist eine der wichtigsten Aufgaben des Managements. Ergebnis: IT-Rahmenkonzept

110

5 Strategisches IT-Controlling

5.1.3

Planung der IT im Unternehmen

5.1.3.1

Prozeßübersicht

Inhalt und Abgrenzung Spricht man von strategischem Controlling, so meint dies immer die Betrachtung der Erfolgspotentiale eines Unternehmens. Wurden in der strategischen Zielfindung die Erfolgspotentiale des Unternehmens festgelegt, ist es nun Aufgabe der strategischen Planung, die Wege zum systematischen Nutzen und Entwickeln dieser Erfolgspotentiale aufzuzeigen. Durch die Planung wird vereinbart, wie und mit welchen Mitteln ein Ziel erreicht werden soll. Die Planung kann durch die Ausrichtung strategisch zwei unterschiedliche Aspekte betonen [ P E E 9 7 , 102]: •

Strategische Planung im Sinne von langfristiger Planung: Es werden langfristige Ziele angestrebt, die der Nutzung von Erfolgspotentialen dienen.

•

Strategische Planung als Adaption zwischen Unternehmen und Umwelt: Im Vordergrund steht die Schaffung von Erfolgspotentialen. Es sind heute Entscheidungen zu treffen, um zukünftige Erfolge zu ermöglichen.

Die strategische Planung ist ein Prozeß, der mit der Analyse der vorgegebenen Ziele und Rahmenbedingungen beginnt und mit der Formulierung von Maßnahmen abschließt, die den Leistungsprozeß so steuern, daß die sich aus der Umwelt und dem Unternehmen ergebenden Erfolgspotentiale durch das Unternehmen optimal genutzt, neue systematisch aufgebaut sowie Defizite beseitigt werden. Bezogen auf das strategische Management der IT im Unternehmen bedeutet dies: Die strategische Planung hat die Aufgabe, die Maßnahmen und die Ressourcen zur Bereitstellung und zum Einsatz von IT so auszurichten, daß die sich aus dem IT-Umfeld ergebenen ITPotentiale und die durch IT beeinflußbaren Unternehmenspotentiale optimal genutzt, neue systematisch aufgebaut sowie festgestellte Probleme und Defizite des IT-Einsatzes und der IT-Bereitstellung im Unternehmen nach und nach überwunden werden. Die qualitative und quantitative Definition der strategischen IT-Maßnahmen ist der Hauptinhalt dieses Planungsprozesses. Mit den IT-Maßnahmen entsteht ein Ressourcenbedarf. Ein weiteres Aufgabenfeld besteht daher in der unternehmensweiten Ressourcenplanung und der strategischen Budgetierung für die gesamte IT im Unternehmen. Strategisches Controlling verfolgt das Ziel eine möglichst gute Adaption des Unternehmens an seine Umwelt zu erreichen. Für das IT-Management heißt dies, eine besonders enge Einbindung der IT-Planung in die strategische Unternehmensplanung, da zwischen beiden Planungsfeldern eine starke Wechselwirkung besteht. Die Ergebnisse des Planungsprozesses sind der IT-Rahmenplan und der IT-Unternehmensplan. Der IT-Rahmenplan faßt die strategischen IT-Maßnahmen mit den ihnen zugeordneten Ressourcen zusammen, während der IT-Unternehmensplan das IT-Budget und die Personalplanung für die Geschäftsbereiche des Unternehmens sowie die Produktbereiche der ITBereitstellung enthält. Es sind die wichtigsten Instrumente des strategischen IT-Controlling auf Top-Managementebene.

5.1 Controllingprozeß IT im Unternehmen

IT-Architektur

111

IT-Rahmenkonzept

Dokumente zur Ist-Situation IT-Rahmenplan

Informationen - Unternehmen - IT-Umfeld

IT-Unternehmensplan

IT-Einsatzpläne

IT-Bereitstellungsplan

Pläne der IT-Vorhaben

Abbildung 69: Kontext der Planung IT In den Plänen werden mit den enthaltenen Führungsgrößen die vom M a n a g e m e n t benötigten Informationen zur Ü b e r w a c h u n g und Steuerung der Leistungsprozesse festgelegt. Es gilt der Grundsatz: Plane nur das, was zur Steuerung auch gebraucht wird! Eine Informationsüberflutung des M a n a g e m e n t läßt sich dadurch vermeiden. Die Ü b e r w a c h u n g bleibt schlank, die Steuerung kann effektiv und effizient vollzogen werden. Ablauf und Einbindung Die Planung u m f a ß t die in Abbildung 70 dargestellten Aktivitäten. Der Planungsprozeß beginnt mit dem Herausarbeiten der Planungsziele. Die Ziele des IT-Rahmenkonzeptes werden analysiert und der eigentliche Planungsinhalt bestimmt. Daran schließt sich die Suche nach geeigneten M a ß n a h m e n zur Erreichung der Ziele an. Nach der Entscheidung f ü r einen Lösungsweg wird dieser anhand der durchzuführenden M a ß n a h m e n beschrieben. Der ITRahmenplan wird aufgestellt. Im Anschluß erfolgt die strategische Budgetierung f ü r die gesamte IT im Unternehmen. Stellt sich im Planungsprozeß heraus, daß f ü r strategisch hervorgehobene Aufgabenbereiche bereits auf Unternehmensebene Vorhaben eingerichtet werden sollen, so wird von diesem Planungsprozeß aus die Zielfindung und Planung f ü r diese Vorhaben angestoßen. Hierbei handelt es sich um einen eingelagerten, aber völlig eigenständigen Controllingprozeß (vgl. Kapitel 4.1 IT-Vorhaben). Für den Planungsprozeß gibt es zwei auslösende Ereignisse ( vgl. Abbildung 71): 1. festgelegte IT-Ziele 2. nicht erreichbare Planvorgaben

112

5 Strategisches IT-Controlling

c

Zielfindung

3

IT-Rahmenkonzept


Unternehmen > IT-Umfeld

Statusbericht strategisches IT-Vorhaben * 'Überwachung^ strategische IT-Voitiaben J

Abbildung 89: Zusammenhang der strategischen Controllingprozesse bei der Statusermittlung IT

5.1 Controllingprozeß IT im Unternehmen

137

2. Prämissenkontrolle

(ES 2 IT)

Als Prämissen werden hier die im Zielfindungs- und Planungsprozeß festgelegten Rahmenbedingungen für die IT-Ziele und die IT-Maßnahmen bezeichnet, also die Rahmenbedingungen des IT-Rahmenkonzeptes und des IT-Rahmenplans. Im Rahmen der Prämissenkontrolle werden diese strategischen Grundannahmen über die interne Unternehmenssituation sowie das externe Umfeld kontinuierlich auf ihre Gültigkeit geprüft. Regelmäßig wird ermittelt, ob die Prämissen die aktuelle und zukünftige Situation adäquat beschreiben oder ob neue kritische Bedingungen, die bisher noch nicht beachtet wurden, entstanden sind und ob ihre Bedeutung für die Gesamtsituation der IT wächst. Die Prüfintensität muß dem Risiko angemessen sein. Besonders intensiv sollten nur die Prämissen geprüft werden, die auf schwachen Prognosen beruhen, dem eigenen Entscheidungsmöglichkeiten nicht unterliegen und in der strategischen Planung einen kritischen Stellenwert haben, also geringe Veränderungen dieser Rahmenbedingungen bereits zu weitreichenden Konsequenzen führen und damit die strategischen IT-Ziele und IT-Maßnahmen wesentlich gefährden können. Es ist Aufgabe der strategischen Überwachung, die für die Prämissenkontrolle erforderlichen Indikatoren zu identifizieren und ihnen Sollwerte mit Toleranzen zu zuweisen. Ergebnis: Ist-Werte der Indikatoren der Prämissenkontrolle F r ü h w a r n u n g und F r ü h e r k e n n u n g

Durchführungskontrolle u n d S t a t u s b e s t i m m u n g

Prämissenkontrolle

Zielformulierung -

3. Frühwarn- und Früherkennung

Zielumsetzung

"•t

Abbildung 90: Zusammenhang der Aufgabenbereiche der strategischen Überwachung

(ES 3 IT)

Neben der internen Situation der IT im Unternehmen sind auch eine Reihe externer Parameter über das IT-Umfeld und die Unternehmenssituation insgesamt zu erfassen, um dem strategischen IT-Management gerecht werden zu können. Diese Parameter werden durch Frühwarn- und Früherkennungssysteme bereitgestellt. Die Frühwarnung und Früherkennung im Rahmen der strategischen Überwachung versucht durch eine ungerichtete, kontinuierliche Beobachtung interner und externer Einflußfaktoren strategiebedrohliche Auswirkungen aufzuspüren. Im Gegensatz zur Durchfuhrungsund Prämissenkontrolle gibt es keine formalisierten Beobachtungsobjekte. Sie muß situationsgebunden strategiegefährdende Faktoren identifizieren und erfassen. Bezugspunkt hierfür sind die im IT-Rahmenkonzept und IT-Rahmenplan gültigen IT-Ziele und IT-Strategien. Unter Rückgriff auf die dort festgelegten sachlichen und zeitlichen Ziele wird die Strategiebedrohlichkeit von Entwicklungen beurteilt. Die eingeschränkte, selektive Betrachtungsweise der Prämissen- und Durchführungskontrolle wird damit sinnvoll ergänzt. Die prozentuale

138

5 Strategisches IT-Controlling

Verbreitung einer neuen Programmiersprache zur kommerziellen Softwareerstellung für industrielle Anwendungen, also nicht im Bereich Forschung und Entwicklung, ist ein Beispiel für solch einen Frühindikator. Das Identifizieren der Frühindikatoren und das Festlegen von Sollwerten mit Toleranzgrenzen sowie die Erfassung der Frühindikatoren sind mit Aufgaben der strategischen Überwachung. Beispiele für Untersuchungsbereiche sind die Konkurrenzsituation des Unternehmens, die Organisationsentwicklung im Unternehmen, seine Prouduktstruktur, Trends der Informatik oder die Entwicklung des IT-Marktes. Wichtig ist das kontinuierliche Erfassen der Frühindikatoren. Ergebnis: Ist-Werte der Frühindikatoren

4. Erfassung der Störgrößen

(ES 4 IT)

Parallel dazu werden auftretende Störgrößen erfaßt. Störgrößen sind Umfeldeinflüsse, die auf den Leistungsprozeß wirken und dazu fuhren, daß Abweichungen von dem geplanten Vorgehen auftreten. Ein Beispiel dafür wäre die Verknappung der IT-Spezialisten am Arbeitsmarkt. Auswirkungen hiervon könnten sein: der Personalaufbau im eigenen IT-Bereich wird schwieriger oder es sind weniger Projekte mit Beteiligung externer Spezialisten möglich, ohne eine erhebliche Kostensteigerung in Kauf nehmen zu müssen. Ergebnis: Ist-Werte von Störgrößen

5.1.4.3

Analysieren der Statusinformationen

Mit der Statusermittlung liegen stichtagsbezogene Informationen über die IT im Unternehmen bzw. das IT-Umfeld vor. Im ersten Schritt der Statusanalyse wird geprüft, ob überhaupt Abweichungen hinsichtlich des geplanten Vorgehens vorliegen. Da im strategischen Bereich der Status relativ selten erhoben wird, ist immer davon auszugehen, daß wesentliche Veränderungen bezogen auf den letzten Statusbericht und die angestrebten Ergebnisse eingetreten sind. Ansonsten gab es im Unternehmen Stillstand! Es ist also in jedem Fall eine Abweichungsanalyse durchzuführen, doch dies ist Aufgabe der Steuerung. Vorher wird im zweiten Schritt der Statusanalyse die Größe der Veränderung festgestellt. 1. Auswertung der Ergebnisse der Durchfuhrungskontrolle

(AS 1 IT)

Die festegeigten Führungsgrößen für die strategischen IT-Maßnahmen lassen sich nicht direkt erfassen, da die strategischen IT-Maßnahmen vollständig in den Zielkonzepten des ITEinsatzes und der IT-Bereitstellung aufgehen und dort konkreten IT-Vorhaben bzw. Prozessen zugeordnet werden. Ihr Status kann nur indirekt über die Führungsgrößen der ITVorhaben der Geschäftsbereiche und des IT-Bereiches ermittelt werden. Die Geschäftsbereiche berichten zur Ressourcen-, Termin- und Ergebnissituation der einzelnen IT-Vorhaben. Diese in den verschiedenen Statusberichten enthaltenen Einzelaussagen müssen also übergreifend zusammengeführt werden, um damit die gewünschten Aussagen zur aktuellen Situation der IT-Maßnahmen zu erhalten. Als erster Schritt erfolgt die Zusammenfuhrung der

5.1 Controllingprozeß IT im Unternehmen

139

Ressourcen-, Termin- und Ergebnissituation der IT-Vorhaben j e w e i l s bezogen auf einen Geschäftsbereich. Danach werden diese Informationen unternehmensweit z u s a m m e n g e f a ß t und auf die strategischen I T - M a ß n a h m e n abgebildet. In der S u m m e erhält man so konkrete qualitative und quantitative Aussagen z u m Status der strategischen IT-Maßnahmen und damit auch zu den IT-Zielen. ^ Erstellen der Piane J

^Definieren der IT-Ziei^

IT-Rahmenkonzept

IT-Rahmenplan

IT-Untemehmensplan

Statusbericht IT

( Analysieren der \ l StatusinformationenJ \

Sonderbericht

=x

Bericht zur Frühwarnung und Früherkennung

Ist-Wert Vorhabenplan

/"VortiabencontroB strategische V iT-Vortiaben

Abbildung 91: Eingabe-AusgabeBeziehimg der Statusanalyse IT

Z u m Feststellen von Abweichungen werden diese ermittelten Ist-Werte mit den Planvorgaben (Soll) in Bezug. Konkret bedeutet dies: Die in den Statusberichten gemeldeten Ist-Werte zum IT-Einsatz der Geschäftsbereiche werden mit den Soll-Vorgaben des IT-Unternehmensplan verglichen. Geprüft wird: -

die Einhaltung des IT-Budgets j e Geschäftsbereich und der Vollzug der Personalentwicklungsvorgaben in den Geschäftsbereichen sowie die Einhaltung der Investitionsvorgaben für die Produktbereiche der IT-Bereitstellung

Für die Einschätzung des Status der IT insgesamt wird der IT-Rahmenplan und das ITRahmenkonzept herangezogen. Bewertet wird: -

der Umsetzungsgrad der strategischen IT-Maßnahmen, d.h. ihre Ergebnis-, Termin-, und Ressourcensituation bezogen auf die Soll-Vorgaben des IT-Rahmenplanes und der Zielerreichungsgrad f ü r die Ziele des IT-Rahmenkonzeptes.

Für die strategischen IT-Vorhaben werden die folgenden Größen ausgewertet: -

Ressourcen (Einhaltung des Investitionsrahmens und des A u f w a n d e s ) Zeitrahmen (Einhaltung der Termine bzw. Meilensteine) Ergebnisse (qualitative und quantitative Bewertung)

T a b e l l e 11 gibt einen Überblick zu möglichen A b w e i c h u n g e n . Die A b w e i c h u n g e n können in Abhängigkeit von ihrer Größe zu sofortigem Steuerungsbedarf fuhren. Ergebnis: Einschätzung der Ist-Werte der Führungsgrößen und zur Situation der IT im Unternehmen sowie von Störgrößen

140

5 Strategisches IT-Controlling

Tabelle 11: Auswertungsergebnisse

der Durchführungskontrolle

Zustand

Gegenstand IT-Ziel

IT im Unternehmen

erreicht offen

strategische IT-Maßnahme Inhalt

Ressourcen

Zeitrahmen Geschäftsbereiche Budget

Personalentwicklung Produkte IT-Bereitstellung Investionen

erreicht noch offen weniger verbraucht im Plan zu viel verbraucht unterschritten eingehalten überschritten weniger verbraucht im Plan zu viel verbraucht vollzogen offen weniger verbraucht im Plan zu viel verbraucht

strategische IT-Vorhaben Inhalt

Ressourcen

Zeitrahmen

2. A u s w e r t u n g der Indikatoren

erreicht noch offen weniger verbraucht im Plan zu viel verbraucht unterschritten eingehalten überschritten ( A S 2 IT)

Die A u s w e r t u n g dieser Ist-Werte zur Situation der strategischen I T - M a ß n a h m e n allein genügt nicht f ü r ein erfolgreiches strategisches IT-Management. Vielmehr ist die Entwicklung der Frühindikatoren und die Gültigkeit der Ziel- und Planungsprämissen von hervorgehobenen Interesse f ü r das strategische Controlling. Anhand dieser Werte kann die Richtigkeit der vorgegebenen Strategien kontinuierlich geprüft werden. Treten hier Abweichungen außerhalb der Toleranzbereiche auf, ist unverzüglich die Steuerung zu aktivieren und eine gründliche Abweichungsanalyse anzustoßen, um rechtzeitig auf strategiebedrohliche Entwicklungen oder strategische Chancen reagieren zu können. Die erfaßten Ist-Werte der Indikatoren zur Prämissenkontrolle sowie Früherkennung und F r ü h w a r n u n g werden mit den vorgegebenen Soll-Werten verglichen. Festgestellte Differen-

5.1 Controllingprozeß IT im Unternehmen

141

zen werden dokumentiert. Durch das Erreichen von Schwellwerten bei den Frühindikatoren kann unabhängig von den regelmäßigen Berichtszeitpunkten der Steuerungsprozeß aktiviert werden. Die Analyse der Ursachen und das Ableiten von Reaktionen erfolgt erst im Steuerungsprozeß. Ergebnis: Einschätzung Ist-Werte der Frühindikatoren und der Indikatoren zur Prämissenkontrolle 3. Erstellen des Statusberichtes IT

( A S 3 IT)

Statusbericht IT Im Ergebnis der Auswertung liegen Aussagen zu Investitions-, R e s s o u r c e n - , Termin-, Budget-,

Personal-

und

Zielabweichungen

bezogen

auf

den

IT-Rahmenplan,

den

IT-

Unternehmensplan und das I T - R a h m e n k o n z e p t sowie eine Einschätzung der Frühindikatoren, Prämissen und Störgrößen vor. Aus diesen Informationen wird der übergreifende Statusbericht zur Situation der I T im Unternehmen erstellt. Der Statusbericht IT -

beschreibt den aktuellen Grad der Zielerreichung der IT-Ziele beschreibt den Status der Umsetzung der strategischen I T - M a ß n a h m e n (Ressourcenverbrauch, Zeitverlauf, Ergebnissituation)

-

enthält Aussagen zum Budgetverbrauch und zur Personalentwicklung der Geschäftsbereiche

-

enthält die Kostensituation der IT-Bereitstellung kumuliert nach Produktbereichen

-

enthält eine Einschätzung der Ziel- und Planungsprämissen

-

enthält eine Auswertung zur Früherkennung und Frühwarnung

-

enthält allgemeine Aussagen zur Situation der IT

Er wird einmal im Jahr erstellt. Der Statusbericht IT steht an der Spitze der Berichtshierarchie und ist daher eher kurz und prägnant zu halten.

Bericht Frühwarnung und Früherkennung D i e Frühwarnung und -erkennung erstellt unabhängig vom jährlichen Statusbericht IT eigene B e r i c h t e . Die Berichtshäufigkeit und der Berichtsumfang in diesem B e r e i c h werden durch die individuellen Sicherheits- und Informationsbedürfnisse des Unternehmens geprägt.

Sonderberichte Treten kritische Situationen a u f oder besteht aus Sicht der Unternehmensfuhrung spezieller B e d a r f nach zusätzlichen Informationen sind Sonderberichte zu erstellen und umgehend mit den betroffenen Managementebenen des Unternehmens auszuwerten. Sie können zu einer unterjährigen Rollierung der Planung bzw. zu sofortigen Steuerungsmaßnahmen fuhren. Unabhängig von der Art und dem U m f a n g der Abweichungen wird a u f strategischer Ebene im Anschluß an die Statusanalyse immer eine A b w e i c h u n g s - und Ursachenanalyse durchgeführt, also in j e d e m Fall der Steuerungsprozeß aktiv. A u f eine Bewertung im Sinne von Entscheidungsfindung kann daher verzichtet werden. Ergebnis: Statusbericht IT, B e r i c h t e zur Frühwarnung und Früherkennung sowie bei B e d a r f Sonderberichte

142

5 Strategisches IT-Controlling

5.1.5

Steuerung IT im Unternehmen

5.1.5.1

Prozeßübersicht

Inhalt und Abgrenzung Mit der Steuerung wird der Regelkreis des Controlling geschlossen. Im Steuerungsprozeß werden Zeit-, Ergebnis- und Ressourcenpläne unter Beachtung von Verhaltenswirkungen in korrigierende Vorgaben für die einzelnen Prozesse umgesetzt. Die zur Beseitigung der in der Überwachung festgestellten Abweichungen notwendigen Maßnahmen (Beeinflussung von Regelgrößen, die nicht unbedingt mit den Führungsgrößen identisch sein müssen.) werden ermittelt und der Umfang der Steuerung (Stellwert) wird festgelegt. Es findet eine Rückkopplung mit dem Ziel des Rückfuhrens der Führungsgröße auf den Planwert statt. Insofern handelt es sich eigentlich um eine Regelung. In der Praxis hat sich jedoch der Begriff Steuerung durchgesetzt. Die strategische Steuerung der IT im Unternehmen beschränkt sich auf wenige ausgewählte Führungsgrößen. Stärker im Vordergrund steht hier die Analyse der Abweichungsursachen. Das strategische IT-Management muß wissen, wann der richtige Zeitpunkt für eine Fortschreibung der strategischen Ziele und Maßnahmen ist. Als Eingangsinformationen erhält die Steuerung aus der Zielfindung das IT-Rahmenkonzept, aus der Planung den IT-Rahmenplan und den IT-Unternehmensplan sowie aus der Überwachung den Statusbericht IT. Daneben fließen die Dokumente der strategischen IT-Vorhaben in diesen Steuerungsprozeß ein.

IT-Rahmenkonzept

IT-Rahmenplan IT-Untemehmensplan

Bericht Frühwarnung und Früherkennung

Sonderbericht IT

Ursache

Steuerung r Rollierter IT-Unternehmensplan

Statusbericht IT

Statusbericht strategische IT-Vorhaben Vorhabenplan strategische IT-Vorhaben

Information - Untemehmenssituation • IT-Umfeld

Abbildung 92: Kontext der Steuerung IT im Unternehmen

Ablauf und Einbindung In der Überwachung wurde die Ergebnisqualität, die Ressourcen- und Terminsituation sowie die Personalentwicklung für die IT insgesamt und die strategischen IT-Vorhaben im einzelnen erhoben und beurteilt. Diese einmal im Jahr durchgeführte Statusprüfung initiiert den

5.1 Controllingprozeß IT im Unternehmen

143

Steuerungsprozeß. Hier werden beginnend mit einer Analyse der Abweichungsursachen die Auswirkungen der Abweichungen auf die strategischen IT-Ziele und IT-Maßnahmen des Unternehmens systematisch hinterfragt und darauf basierend Entscheidungen zum weiteren Vorgehen getroffen. Es wird geprüft, ob eine neue strategische Ausrichtung für die IT-Ziele und I T - M a ß n a h m e n des Unternehmens notwendig wird. Ist dies der Fall, so wird der Zielfindungs- bzw. Planungsprozeß angestoßen. Direkte Steuerungsmaßnahmen werden nur im Personal- und Investitionsbereich v o r g e n o m m e n . Sie haben eine Rollierung des IT-Unternehmensplans zur Folge. Die Steuerung u m f a ß t im einzelnen die in A b b i l d u n g 93 aufgezeigten Aktivitäten.

Pläne

Statusberichte

Q

Zielfindung IT

¡

f Vorhaben Controlling Strategische IT- Vorhaben

/

«¿4/ Analysieren der] ( ^ E n t s c h e i d e n ^ ; 1 f Definieren j Rollieren ^ A b w e i c h u n g j A j e s V o r g e h e n y ^ j \ d e r R e a k t i o n J " ^ der Pläne —pr-

H

Ursache Ursacheneinschätzung

Planung IT

Maßnahmekatalog

rolüerter ITUnternehmensplan

Abbildung 93: Aktivitäten und Ergebnisse der Steuerung IT

Daneben kann der Steuerungsprozeß durch kritische Entwicklungen im Unternehmen oder des U m f e l d e s ausgelöst werden (Frühwarnungs- bzw. Früherkennungssystem). Ergebnis: Entscheidungen, Steuerungsmaßnahmen, rollierter IT-Unternehmensplan

5.1.5.2

Analysieren der Abweichung (AA IT)

U n a b h ä n g i g davon o b eine Steuerung, Planfortschreibung oder Zielrevision die aufgetretene Fehlentwicklung wieder zurück auf den richtigen W e g führen soll, ist in j e d e m Fall eine genaue Kenntnis der Abweichungsursachen erforderlich. Im strategischen M a n a g e m e n t k o m m t dieser A b w e i c h u n g s - und Ursachenanalyse nochmals eine hervorgehobene Bedeutung zu, da strategische Ziele und Maßnahmen dazu dienen eine stabile und kontinuierliche Unternehmensentwicklung und Unternehmenserfolg zu sichern. Treten hier Abweichungen auf, können sie gravierende Folgen für die Existenz des Unternehmens haben. Ziel ist es, die Ursachen für die aufgetretene A b w e i c h u n g zu identifizieren und sie hinsichtlich ihrer Relevanz f ü r die zukünftige Beeinflussung der IT-Ziele und strategischen I T - M a ß n a h m e n zu bewerten. Es lassen sich zwei Aktivitäten unterschieden: 1. Abweichungsanalyse mit den Teilaktivitäten -

Bezugsgrößen ermitteln (Prognosen durchfuhren) Abweichungsursachen identifizieren

144

5 Strategisches IT-Controlling

2. Ursachenanalyse mit den Teilaktivitäten -

vergangenheitsorientierte Ursachenanalyse zukunftsorientierte Ursachenanalyse

Für das strategische IT-Management ist die Strategieüberwachung, also die Interpretation der Meßergebnisse zur Frühwarnung und -erkennung bzw. der Prämissenkontrolle, von besonderer Bedeutung. Soll-Wird-Vergleiche in diesen beiden Bereichen stehen im Vordergrund der Abweichungs- und Ursachenanalyse. Eine scharfe Trennung beider Bereiche ist nicht angebracht.

c

Vortiabencontrolling\ Planung J

Vorhabenplan strategisches IT-Vorhaben

(

Voftiabencontrollingi Überwachung J

^

Statusbericht strategisches IT-Vorhaben

Zielfindung

^

IT-Rahmenkonzept

Analysieren der Abweichung

^ Statusbericht IT Bericht Frühwarnung und Früherkennung Sonderbericht * ^

Überwachung

^

Ursache Ursacheneinschätzung IT-Unternehmensplan IT-Rahmenplan

^

1. Abweichungsanalyse

Planung

^

Abbildung 94: Eingabe-AusgabeBeziehung der Aktivität Analysieren der Abweichung

(AA 1 IT)

Ausgangspunkt für die Abweichungsanalyse sind die in den Zielfindungs- und Planungsdokumenten enthaltenen Soll-Vorgaben sowie die in den Statusberichten ermittelten Ist-Werte der Führungsgrößen und Indikatoren. Bezogen auf den IT-Unternehmensplan und den ITRahmenplan lassen sich verschiedene Arten von Abweichungen unterscheiden (vgl. Tabelle 12).

Bezugsgrößen bilden die Basis flir die weitergehende Bewertung von Abweichungen und das Aufdecken von Abweichungsursachen. Sie ergeben sich aus der Planung oder der Vergangenheit oder werden bezogen auf die Zukunft ermittelt. Demzufolge stellen alle in der Planung fixierten Führungsgrößen Bezugsgrößen für die Abweichungsanalyse dar. Neben diesen Planwerten sind für die Ermittlung von Ursachen auch Vergleiche mit Ist-Werten vorangegangener Perioden oder Zukunfts-Werten (Prognose) notwendig. Die Analyse der Abweichungen beginnt daher mit der Ermittlung nicht vorgegebener Bezugsgrößen. Im strategischen Controlling steht der Wird-Soll-Vergleich im Vordergrund. Es sind auf der Grundlage der erfaßten Ist-Werte Prognosen zum Ist bezogen auf den Zeitpunkt der Soll-

5.1 Controllingprozeß IT im Unternehmen

145

Werte zu erstellen, also sogenannte Wird-Werte zu berechnen. Diese zukunftsbezogenen Prognosewerte fließen in die Feed forward Analyse ein. Eine weitere Kategorie von Bezugsgrößen stellen Benchmarks dar. Gerade strategische Entscheidungen basieren oft auf der gegenwärtigen oder angestrebten Position im Wettbewerb. Vergleichswerte ( B e n c h m a r k s ) in und außerhalb des Unternehmen sind wichtige Bezugsgrößen, um die inhaltliche Richtigkeit der IT-Ziele und IT-Strategien des Unternehmens zu hinterfragen. Der Grad der IT-Ausstattung oder die Anzahl der zu betreuenden Anwender j e

Mitarbeiter im User Help Desk sind Beispiele für solche Benchmarks. Tabelle 12: Abweichungen im Controlling der IT im Unternehmen Planungsdokument

Bezugsgröße

mögliche Abweichung

bezogen auf alle strategische IT-Maßnahmen

Prioritäten der Maßnahme zeitlicher und logischer Ablauf aller Maßnahmen

bezogen auf die einzelne IT-Maßnahme

inhaltliche Abweichungen - spezifische Kennzahlen laut Maßnahmebeschreibung finanzielle Abweichungen - Ressourcen (Aufwand, Investitionen) zeitliche Abweichungen - Zeitrahmen (Beginn/Ende/Meilensteine)

IT-Rahmenplan

bezogen auf die strategischen IT-Vorhaben (Planungsdokument hier Vorhabenplan)

inhaltliche Abweichungen - spezifische Kennzahlen - betroffene Arbeitsplätze Inhalt von Meilensteinen finanzielle Abweichungen Ressourcenabweichungen - Veränderung der Nutzenerwartungen und -realisierung zeitliche Abweichungen - Termin von Meilensteinen

IT-Unternehmensplan

bezogen auf die Geschäftssbereiche

finanzielle Abweichungen Budget Personal

bezogen auf die Produktbereiche

finanzielle Abweichungen Investitionen

bezogen auf die ITVorhaben

finanzielle Abweichungen Ressourcenabweichungen zeitliche Abweichungen - Termin von Meilensteinen Priorität

146

5 Strategisches IT-Controlling

In Abhängigkeit von den Informationsbedürfnissen des Management sind die festgestellten Abweichungen detaillierter zu analysieren. Eine weitergehende methodische Unterstützung für eine Klassifizierung der Abweichungen kann dem Teil I, Kapitel 2.4.1 Analysieren der Abweichimg entnommen werden. Gegenstand des strategischen IT-Controlling sind auf Topebene die IT-Ziele und die strategischen IT-Maßnahmen des Unternehmens. Umfang und Inhalt der IT-Ziele sind keine statischen Größen. Sie unterliegen einem ständigen Wandel, der von der Dynamik des Unternehmens und seines Umfeldes abhängt. Zielveränderungen ergeben sich vor allem durch ihre Erfüllung, Zielverschiebungen durch nicht vorhersehbare Unternehmens- und Umfeldentwicklungen. Eine veränderte Ausgangssituation des Umfeldes oder der Interessenlage des Managements zieht Veränderungen in der Reichweite und/oder in der Bedeutung von Zielen nach sich. Das gleiche gilt für die strategischen IT-Maßnahmen, da diese sich aus den Zielen ableiten bzw. letztendlich nur da sind, weil sie der Umsetzung der Ziele dienen. Die Ursachen für Ziel- und Strategieabweichungen können also im externen Umfeld liegen oder im Unternehmen selbst. Sie sind in der Regel sehr vielfältig. Zielabweichungen können beispielsweise folgende Gründe haben: -

neue Geschäftssituation des Unternehmens führt zu veränderten Ressourcenmöglichkeiten Veränderung der Geschäftstätigkeit des Unternehmens (z.B. neue Geschäftsfelder sollen erschlossen) werden fuhren zur Neuausrichtung der IT-Ziele unerwartete Marktveränderungen des IT-Umfeldes fuhren zu einer neuen Ausgangslage neue innovative Technologien ermöglichen oder erfordern veränderte Strategien der ITBereitstellung neue, nicht vorhersehbare Bedürfnisse der Geschäftsbereiche nach IT-Unterstützung erfordern neue Prioritäten in der Vorhabenabwicklung eine veränderte Interessenlage des Management in Bezug auf IT im Unternehmen eine erhöhte Personalfluktuation im IT-Bereich aufgrund veränderter Märkte der ITBranche

Die Ermittlung der konkreten Ursachen von Abweichungen ist generell eine aufwendige Angelegenheit und auf strategischer Ebene besonders schwierig, da hier sehr viele interne und externe Faktoren zusammen spielen. Der Aufwand für die Ursachensuche muß dem Nutzen angemessen sein. Ganz allgemein formuliert ist die Ursache für jedes Abweichen zwischen Plan und Realität in ungenügendem Wissen zu sehen, was sich in einer unzureichenden Qualität der Planung niederschlägt. Unvollkommene Informationen über die Zukunft oder die Ausgangsbasis sind eine ganz normale Sache. Jeder Plan kann nur so gut sein, wie die Informationen die zur Verfügung standen. Jede Ursachensuche ist zugleich auch Lernen über sich selbst und die Umgebung und schafft damit eine verbesserte Grundlage für zukünftige Entscheidungen. Ergebnis: Ursachen

2. Ursachenanalyse

(AA 2 IT)

Nachdem die Ursachen für die Abweichung bekannt sind, wird deren Relevanz für die Abweichung und das angestrebte Ziel analysiert. Anhand der ermittelten quantitativen Aussagen

5.1 Controllingprozeß IT im Unternehmen

147

sind auch Auswirkungen von A b w e i c h u n g e n auf die IT-Ziele und IT-Strategien herauszufinden, die nicht direkt erfaßbar sind. Dazu werden die erhobenen Informationen einer vergangenheits- und zukunftsorientierten Analyse unterzogen. Die vergangenheitsorientierte Analyse ermittelt die konkreten Ursachen-Wirkungs-Beziehungen. Damit wird f ü r jede einzelne Ursache versucht festzustellen, welchen Beitrag sie zur A b w e i c h u n g geleistet hat. Auf die Vergangenheit gerichtete Analysen geben ein Feedback z u m Erreichten und die Chance, für z u k ü n f t i g e Planungen zu lernen. Die zukunftsorientierte Analyse ist f ü r das strategische ITM a n a g e m e n t besonders wichtig. Sie analysiert die Wirkungen der Ursache auf künftige Entwicklungen und deckt damit zukünftig mögliche Fehlentwicklungen auf. Dazu wird ein prognostiziertes „ W i r d " mit d e m geplanten „Soll" verglichen (vgl. A b b i l d u n g 95).

IT-Ziele

Soll-Potential l e e d forward"

"feed back"

Soll-IstAbweichung*- analyse

Ursachenanalyse

1

Ist-

Definieren

Potential

der Reaktion

Soll-Wird - Abweichungsanalyse

A VVird-

Potential

i

*

Gegebene iT-Erfolgspotentiale

Zu schaffende IT-Erfolgspotentiale

Strategische Entwicklung der IT im Unternehmen

Störgrößen (Umwelt)

Abbildung 95: Vorgehen der strategischen A bweichungsanalyse [In Anlehnung an BAU 96, S. 30]

Die Ursachenanalyse mündet in einer konkreten Beschreibung der Ursachen und ihrer in die Z u k u n f t prognostizierten Wirkungen. Die Abweichungs- und Ursachenanalyse kann zu folgenden Ergebnissen bezogen auf die IT-Ziele und IT-Strategien des Unternehmens führen: -

-

Die strategische Ausrichtung der IT im Unternehmen besitzt auch weiterhin ihre Gültigkeit. Entweder sind zur Beseitigung der aufgetretenen A b w e i c h u n g e n die strategischen Mittel anzupassen oder Korrekturmaßnahmen in den Prozessen zu ergreifen. Die Strategie kann nicht weiter verfolgt werden. Das Unternehmen verfügt aber über eine Alternativstrategie, die das Erreichen der strategischen Ziele ermöglichen soll. Die Strategie muß neu erarbeitet werden. Die strategische M a ß n a h m e ist zu überdenken.

148 -

5 Strategisches IT-Controlling Die aufgedeckte Strategiebedrohung erfordert ein Überdenken der grundlegenden strategischen Ziele.

Detaillierte A u s f u h r u n g e n z u m Vorgehen und zur Methodik der Abweichungs- und Ursachenanalyse können im Teil I nachgelesen werden. Ergebnis: Ursacheneinschätzung

5.1.5.3

Entscheiden des Vorgehens (EV IT)

Liegen die Aussagen über die Ursachen von Fehlentwicklungen und ihre Z u s a m m e n h ä n g e vor, ist eine Entscheidung zum weiteren Vorgehen zu treffen. In Abhängigkeit v o m Ergebnis der A b w e i c h u n g s - und Ursachenanalyse kann die A b w e i c h u n g zu den folgenden Aktionen führen: - D i e A b w e i c h u n g ist im Rahmen der Planungsvorgaben regelbar: •=> Es sind konkrete Steuerungsmaßnahmen zu definieren und es ist eine Rollierung der Pläne durchzuführen. - D i e A b w e i c h u n g ist nicht im R a h m e n der Planungsvorgaben regelbar: Es ist eine Fortschreibung der Planung notwendig. -

Die A b w e i c h u n g liegt nicht m e h r im Rahmen der Zielvorgaben: •=> Es ist eine Ü b e r p r ü f u n g der Zielsetzung erforderlich.

( Zielfindung)

(

PHnung )

(Überwachung) ^ g S S S K S X

Stowung)

Steuewnqsmaßnahme definiert Planvorgaben nicht erreichbar IT-Zie! nicht erreichbar

£

^

Zielfindung )

*

^

Planung

^

)

( Überwachung)

-At

^

rollierter IT-Untemehmensplan IT-Rahmenplan IT-Unternehmensolan IT-Rahmenkonzept

Steuerung

)

Abbildung 96: Einbindung der Steuerung in den Regelkreis des Controllingprozesses IT im Unternehmen

Konkret auf das strategische Controlling der IT im Unternehmen angewandt, ergeben sich unabhängig von der spezifischen Ausprägung der A b w e i c h u n g die folgenden allgemeinen Einschätzungen und Konsequenzen:

5.1 Controllingprozeß IT im Unternehmen 1.

149

Steuerung Die Vorgaben des IT-Unternehmensplan können durch Steuerungsmaßnahmen in den Bereichen Personal und Investitionen trotz der aufgetretenen Fehlentwicklung zukünftig erreicht werden. Es liegt eine im Rahmen der Planungsvorgaben steuerbare Abweichung vor. Durch die Steuerung wird eine definierte Reaktion festgelegt und die Planwerte des IT-Unternehmensplans werden rolliert. •=> Definition von Steuerungsmaßnahmen

2.

Planung Ein oder mehrere Geschäftsbereiche sind nicht in der Lage das vorgegebene IT-Budget einzuhalten. Eine Regulierung auf der Ebene der Geschäftsbereiche anhand von Einzelmaßnahmen ist nicht sinnvoll. Die Veränderung des Budgets in einem Geschäftsbereich wirkt sich auch auf alle anderen Geschäftsbereiche bzw. auf das Unternehmen insgesamt aus. Konkrete Steuerungsmaßnahmen betreffen die Vorhaben. Die Auswirkungen von Veränderungen der Budget- und/oder Personalbedarfe in den Geschäftsbereichen sind so gravierend, daß in jedem Fall eine Fortschreibung der Planung erfolgen muß. Fortschreibung des IT-Unternehmensplans Bei der Überwachung der strategischen IT-Maßnahmen sind gravierende Abweichungen festgestellt worden. Die Ursachenanalyse hat ergeben, daß nicht die IT-Ziele in Frage zu stellen sind, sondern der Weg zu ihrer Erreichung neu zu bestimmen ist. Die Zeit-, Ressourcen- und Ergebnisplanung für alle strategischen IT-Maßnahmen ist zu überprüfen. Ein erneuter Planungszyklus wird veranlaßt. Diese Fortschreibung der Planung wirkt sich auf alle nachgeordneten Controllingprozesse aus. Aufgrund der übergreifenden strategischen Ausrichtung des IT-Rahmenplans, ist eine Rollierung von Teilbereichen des IT-Rahmenplanes, also einzelner strategischer ITMaßnahmen nicht möglich, ohne die strategische Gesamtplanung insgesamt in Frage zu stellen. Bei einer Veränderung der Inhalte, Termine oder Ressourcen der strategischen IT-Maßnahmen handelt es sich demzufolge bereits um eine Fortschreibung des ITRahmenplans, die ein vollständiges Durchlaufen des Planungsprozesses verlangt. •=> Fortschreibung des IT-Rahmenplanes

3. Zielfindung Die Überprüfung der Ursachen f ü r Ergebnisabweichungen zeigte, daß die vorgegebenen IT-Ziele und/oder IT-Strategien nicht realistisch sind. Ein Revidieren der Ziele und Strategien ist erforderlich. Als Steuerungsmaßnahme erfolgt hier ein Rücksprung in die Zielfindung. •=> Fortschreibung des IT-Rahmenkonzeptes Zusammenfassend läßt sich festhalten, Ressourcen- und Terminüber- oder -unterschreitungen sollten auf strategischer Ebene immer zu einer Fortschreibung der Planung führen. Noch gravierender sind Ziel- und Strategieabweichungen. Hier ist als Steuerungsmaßnahme unbedingt eine erneute Zielfindung anzustoßen. Die strategische Steuerung führt also im wesentlichen zu einer Fortschreibung der IT-Ziele und Pläne und damit zu einer indirekten Beeinflussung der nachgeordneten Controllingprozesse. Diese Fortschreibung kann zwei auslösende Ereignisse haben:

150 -

5 Strategisches IT-Controlling regelmäßige Fortschreibung hervorgerufen durch die jährliche Statusbewertung bedarfsorientierte Fortschreibung hervorgerufen durch Sondersituationen

Konkrete Steuerungsmaßnahmen hinsichtlich Zeit-, Ressourcen- oder Ergebnisveränderungen erfolgen erst in den nachgeordneten Controllingprozessen des IT-Einsatzes, der ITBereitstellung und der IT-Vorhaben. Die Entscheidung über die auszuführende Aktion ist bewußt herbeizuführen und zu dokumentieren. Ergebnis: Entscheidung über Steuerung, Planung oder Zielfindung

5.1.5.4

Definieren der Reaktion (DR IT)

Steuerungsmaßnahmen sind auf dieser Ebene des strategischen Controlling auf die Bereiche Personalentwicklung und Investitionen der IT-Bereitstellung beschränkt. Eine Ausnahme bilden die strategischen IT-Vorhaben. Die Steuerungsmaßnahmen können hier das gesamte „Managementdreieck" abdecken, also Qualität (Ergebnisse), Ressourcen und Termine betreffen. Ausfuhrlicher werden mögliche Handlungsalternativen hierzu im operativen Controlling behandelt. Steuerungsmaßnahmen bezogen auf die strategischen IT-Vorhaben sind nicht Gegenstand dieses Controllingprozesses. Dieser Prozeß stößt allerdings das Vorhabencontrolling an (vgl. Abbildung 93). Nachfolgend zwei Beispiele für Steuerungsmaßnahmen: •

Bereich Personal Die Personalentwicklung konnte durch interne Kapazitäten nicht genügend vorangetrieben werden. Eine interne Lösung ist auch nicht in Sicht. Nach Abwägen aller Vor- und Nachteile entschließt sich das Management den Know How Aufbau durch den Einkauf zusätzlicher externer Berater zu beschleunigen. Im Funktionsbereich Anwendungsentwicklung wird ein Kapazitätsausgleich vorübergehend durch Body Leasing angestrebt.

•

Bereich Investitionen Im Produktbereich Anwendungen sind erhebliche Überschreitungen des vorgegebenen Investitionsrahmens aufgetreten bzw. absehbar. Der Produktbereich Infrastruktur wird aufgrund der äußerst positiven Marktentwicklung der IT-Branche seine geplanten Investitionsmittel nicht ausschöpfen. Die aufgetretenen Überschreitungen im Bereich Anwendungen können somit durch eine unterjährige Veränderung der Zuweisungen der Investitionsmittel ausgeglichen werden.

Die abgeleiteten Steuerungsmaßnahmen werden im Maßnahmekatalog beschrieben. Ergebnis: Maßnahmenkatalog

5.1.5.5

Rollieren der IT-Pläne (RL IT)

Die Steuerungsmaßnahmen im Bereich der Personalentwicklung und der Investitionen fuhren zu einer teilweisen Rollierung des IT-Unternehmensplans. Nach erfolgter Änderung in diesen Teilbereichen ist die Gesamtintegrität der Planung wieder herzustellen. Die rollierten Planungsdokumente sind unternehmensweit zu veröffentlichen. Ergebnis: rollierter IT-Unternehmensplan

5.2 Controllingprozeß IT-Einsatz

5.2

Controllingprozeß IT-Einsatz

5.2.1

Überblick

151

Inhalt u n d A u f g a b e n Der nachfolgend beschriebene Controllingprozeß umfaßt das strategische Management des IT-Einsatzes in den Geschäftsbereichen des Unternehmens. Unter IT-Einsatz wird die Verwendung des IT-Systems zur Erfüllung der Aufgaben des Unternehmens bzw. der Geschäftsbereiche verstanden. Die Geschäftsprozesse benötigen für ihre Abwicklung vielfaltige ITUnterstützung in ganz unterschiedlicher Ausprägung. Der Begriff IT-Unterstützung bringt in diesem Kontext den Wunsch oder den Bedarf der Geschäftsbereiche bzw. Anwender nach IT-Leistungen zum Ausdruck. Aus diesem Bedarf ergeben sich die Anforderungen an das ITSystem. Der Verwendung muß die Umsetzung der IT-Anforderungen in lauffähige ITKomponenten des IT-Systems und die Einführung dieser realisierten IT-Komponenten in die konkrete Prozeßumgebung des Geschäftsbereiches vorausgehen. Die IT-Unterstützung wird also in Form von konkreten IT-Produkten, die vom IT-Bereich bereitgestellt werden, in Anspruch genommen. Die IT-Produkte werden wiederum durch die IT-Maßnahmen der Geschäftsbereiche dem Anwender zu Verfügung gestellt.

Abbildung 97: Inhalte des Controllingprozesses IT-Einsatz

152

5 Strategisches IT-Controlling

Das Controlling des IT-Einsatzes beinhaltet demzufolge: •

die IT-Unterstützung der Geschäftsprozesse Gegenstand des Controlling ist hier die angemessene und wirtschaftliche Unterstützung der Geschäftsprozesse durch IT. Im Mittelpunkt steht das Herausfinden der richtigen ITUnterstützung. Die Geschäftsprozesse werden im einzelnen analysiert und es wird geprüft, inwieweit sie durch den Einsatz von IT optimaler, z.B. schneller oder kostengünstiger, ablaufen könnten. Anhand von Geschäftsprozeßmodellen wird festgestellt, wie sich IT auf die Prozesse der Geschäftsbereiche auswirkt, wo IT selbst kritischer Erfolgsfaktor ist, aber auch wie Geschäftsprozesse verändert werden müssen, um die Möglichkeiten der IT optimal ausnutzen zu können. Der Einsatz von IT kann zur Reorganisation von Prozessen und Strukturen fuhren. Diese muß vom Management explizit angestoßen und gewünscht werden. Häufig wird dies übersehen. Die Reorganisation im Geschäftsbereich m u ß Hand in Hand mit der Einführung der neuen IT-Produkte gehen. Dieses komplexe Wechselspiel zwischen IT-Einsatz und Prozeßveränderung zu beherrschen, ist ein Schwerpunkt des IT-Managements in den Geschäftsbereichen. Herausfinden der richtigen IT-Unterstützung •=> Unterstützen wir die richtigen Prozesse? Unterstützen wir die Prozesse richtig?

•

die IT-Maßnahmen des Geschäftsbereiches Die IT-Maßnahmen dienen der Bereitstellung der gewünschten IT-Unterstützung für den Geschäftsbereich. Gegenstand des Controlling sind hier alle Maßnahmen: -

zur Umsetzung der geforderten IT-Unterstützung, zur Einführung der realisierten IT-Komponenten und zur Verwendung der IT-Produkte (IT-Komponenten des IT-Systems)

in den Prozessen der Geschäftsbereiche. Die Zielformulierung, Planung, Überwachung und Steuerung dieser Maßnahmen ist Inhalt des Controlling. Es hat die effektive und effiziente Abwicklung der erforderlichen Maßnahmen zu gewährleisten. Alle IT-Maßnahmen werden im Rahmen von Vorhaben durchgeführt. Das eigentliche Management des IT-Einsatzes findet daher auf der Ebene der Vorhaben statt. Das Vorhabencontrolling ist in diesen Prozeß eingebettet. Durch diesen übergeordneten Controllingprozeß werden -

die übergreifenden Ziele und Strategien des IT-Einsatzes festgelegt sowie die übergreifende Budget- und Terminplanung, -Überwachung und -Steuerung für alle IT-Vorhaben vollzogen.

Herausfinden der richtigen IT-Maßnahmen •=> Werden die richtigen Maßnahmen durchgeführt? •=> Werden die Maßnahmen richtig durchgeführt?

5.2 Controllingprozeß IT-Einsatz •

153

die im Einsatz befindlichen IT-Produkte des Geschäftsbereiches Die IT-Unterstützung erfolgt letztendlich durch die V e r w e n d u n g der bereitgestellten ITProdukte in den Geschäftsprozessen. Es handelt sich um die Sicht des A n w e n d e r s auf das IT-System des Unternehmens. Der A n w e n d e r nutzt das IT-System in Form: -

der Anwendungen, der Infrastruktur und

-

der angebotenen Dienstleistungen.

Alle drei Produktbereiche z u s a m m e n ergeben für ihn die g e w ü n s c h t e IT-Unterstützung.

Controllingprozeß "IT im Unternehmen"

Umsetzen

- Realisieren - In Betrieb nehmen

Einführen

- Betreiben - Außer Betrieb nehmen

Verwenden

IT-Produkte

Abbildung 98: Die verschiedenen Sichten auf das IT-System Für den Geschäftsbereich ergibt sich damit die A u f g a b e , neben den Maßnahmen auch seine eingesetzten IT-Produkte zu managen. Mit der Definition der IT-Unterstützung grenzt der Geschäftsbereich zunächst nur ab, in welchen Bereichen und mit welchem funktionalen U m f a n g er IT-Leistungen in Anspruch n e h m e n will. Beim Produktmanagement stehen die Qualität, die Quantität und die Kosten der angebotenen Leistungen im Vordergrund. Um eine sachgerechte Budgetierung durchführen zu können, muß dem Geschäftsbereich u.a. bekannt sein, wieviel Lizenzkosten f ü r die eingesetzten Anwendungen jährlich entstehen oder welcher Preis f ü r eine angebotene Serviceleistungen zu bezahlen ist. Das Produktmanagement aus der Sicht des Geschäftsbereiches erfolgt im Rahmen der IT-Maßnahme „Verwenden".

154

5 Strategisches IT-Controlling

Herausfinden der richtigen IT- Produkte •=> Werden die richtigen Produkte eingesetzt? •=> Werden die Produkte richtig eingesetzt?

Das I T - M a n a g e m e n t bzw. IT-Controlling muß allen drei Aspekten gleichermaßen gerecht w e r d e n . Es sorgt dafür, daß der IT-Einsatz in einem a n g e m e s s e n e n und wirtschaftlichen R a h m e n stattfindet, zukünftige Möglichkeiten der IT-Unterstützung aufgezeigt werden und geeignete M a ß n a h m e n eingeleitet werden, diese Möglichkeiten auch zu nutzen. Mit der Ausrichtung strategisch rücken die Erfolgspotentiale der Geschäftsbereiche und der Einfluß der IT auf sie in den Vordergrund. Dies führt im einzelnen zu den folgenden Zielen f ü r das strategische Controlling des IT-Einsatzes: -

Stellung der IT als W e t t b e w e r b s f a k t o r stärken •=> Welche Marktposition kann durch den Einsatz von IT erreicht oder verbessert werden?

-

Abgestimmtheit zwischen IT-Einsatz und Zielsetzung des Unternehmens bzw. der Geschäftsbereiche sicherstellen •=> Entspricht der IT-Einsatz noch den Zielen des Geschäftsbereiches?

-

Angemessenheit des IT-Einsatzes gewährleisten •=> Besteht Konformität zwischen IT-Einsatz und Prozeßablauf?

-

Nutzen des IT-Einsatzes erhöhen •=> Ist der IT-Einsatz noch wirtschaftlich?

Der IT-Einsatz ist also durch das IT-Controlling so zu gestalten, daß die Zielerreichung der Geschäftsbereiche optimal durch IT unterstützt wird. A b b i l d u n g 99 vermittelt eine Übersicht IT-Einsatz. zu den Instrumenten und Grundprozessen des Controllingprozesses Statusbericht IT-Einsatz

(

Zielfindung )

(

Planung

IT-Einsatzkonzept

Ist-Wert

^

^ Übenwachung^

IT-Einsatzplan Statusbericht IT-Einsatz Sonderbericht

rollierter IT-Einsatzplan

Ursache

Abbildung 99: Zusammenhang der Grundprozesse und

Steuerung

)

Controllinginslrumente

5.2 Controllingprozeß IT-Einsatz

155

Um eine bessere Verständlichkeit zu erhalten, wird das Controlling des IT-Einsatzes nachfolgend exemplarisch für einen Geschäftsbereich dargestellt. Ein Geschäftsbereich bündelt verschiedene Funktionsbereiche des Unternehmens (Grundfunktionen und/oder Querschnittsfunktionen).

Instrumente dieses Controllingprozesses Für das strategische Controlling des IT-Einsatzes werden die folgenden Controllinginstrumente genutzt: •

IT-Einsatzkonzept des Geschäftsbereiches Im IT-Einsatzkonzept sind die übergreifenden Ziele, Strategien und Rahmenbedingungen für den gesamten IT-Einsatz im Geschäftsbereich verbindlich festgelegt.

•

IT-Einsatzplan des Geschäftsbereiches Der IT-Einsatzplan ist das Instrument zur übergreifenden Planung und Steuerung des ITEinsatzes im Geschäftsbereich. Er faßt alle IT-Vorhaben des Geschäftsbereiches zusammen. Er enthält als quantitative Kennzahlen das Budget und den Nutzen je Vorhaben, seine Meilensteine sowie verschiedene steuerungsrelevante qualitative Kennzahlen.

•

IT-Vorhaben Die Geschäftsbereiche planen, überwachen und steuern ihren IT-Einsatz im Rahmen von Vorhaben. Die IT-Vorhaben des Geschäftsbereiches beinhalten alle IT-Maßnahmen zur Umsetzung, Einführung und Verwendung von IT in den Geschäftsprozessen.

•

Status- und Sonderbericht Status- und Sonderberichte sind die Instrumente der Überwachung. Die Statusberichte informieren über die aktuelle Situation des IT-Einsatzes im Geschäftsbereich bzw. über die Situation der IT-Vorhaben des Geschäftsbereiches. Bei gravierenden Problemen werden Sonderberichte erstellt. Konkret arbeitet dieser Controllingprozeß mit den folgenden Berichten: Statusbericht IT-Einsatz und Statusbericht IT-Vorhaben.

Beteiligte an diesem Controllingprozeß Die in der nachfolgende Tabelle zusammengestellten Rollen sind in das Controlling des ITEinsatzes eingebunden.

5 Strategisches IT-Controlling

156 Tabelle 13: Rollen im Controllingprozeß

IT-Einsatz

Zielfindung

Planung

IT-Hauptverantwortlicher des Unternehmens

B

B

Geschäftsbereichsleiter

M

Prozeß /Rolle

Überwachung

Steuerung

Funktionsbereichsleiter GB

M

M

M

M

Hauptverantwortlicher IT des GB

V

V

V

V

IT-Bereichsleiter

B

Vorhaben verantwortl icher

M

M

M

M

Qualitätsmanager

B

Securitymanager

B

Informationsmanager

B

IT-Architekt

B

V...Verantwortung

M...Mitwirkung

B

B B...Beratung

5.2.2

Zielfindung IT-Einsatz im Geschäftsbereich

5.2.2.1

Prozeßübersicht

Inhalt und Abgrenzung Im Rahmen dieses Zielfindungsprozesses werden die übergreifenden Ziele, Strategien und R a h m e n b e d i n g u n g e n für den Einsatz von IT im Geschäftsbereich festgelegt. Ausgangspunkt hierfür sind die strategischen Ziele des Geschäftsbereiches. Daneben muß sich der IT-Einsatz an den übergeordneten Zielen und Strategien des Unternehmens ausrichten. Ausschlaggebend f ü r die Zieldefinition ist auch die Situation der IT im Unternehmen sowie Verbesserungspotentiale, die sich aus der Umgestaltung von Geschäftsprozessen ergeben. Die Zielfindung erhält als Input v o m übergeordneten Controllingprozeß IT im Unternehmen qualitative und quantitative Vorgaben in Form des IT-Rahmenkonzeptes, des IT-Rahmenplans und des IT-Unternehmensplans. Durch die IT-Architektur wird die informationstechnische Grundorientierung des IT-Einsatzes bestimmt. A b b i l d u n g 100 faßt die verschiedenen Informationsquellen und Ergebnisse der Zielfindung zusammen.

157

5.2 Controllingprozeß IT-Einsatz

IT-Rahmenplan IT-Unternehmensplan

IT-Rahmenkonzept

Geschäftsbereichsziele und -plane Unternehmensziele und -plane

IT-Einsatzkonzept

IT-Architektur

Vorhabenvorschläge

Statusbericht IT-Bereitstellung Statusbericht strategische IT-Vorhaben

Statusbericht IT

Abbildung 100: Kontext der Zielfindung

IT-Einsatz

Ablauf und Einbindung Um dem übergreifenden M a n a g e m e n t des IT-Einsatzes gerecht zu werden, sind aus den strategischen Vorgaben der Unternehmensleitung und den eigenen Bedürfnissen des Geschäftsbereiches zunächst die verbindlichen IT-Ziele und IT-Strategien sowie Rahmenbedingungen f u r den Geschäftsbereich insgesamt herauszufiltern. Im Anschluß daran erfolgt die Bildung der Vorhaben. Die Zielfindung gliedert sich d e m z u f o l g e in die drei in Abbildung 101 dargestellten Teilschritte. Dokumente zur Ist-Situation


Es handelt sich also um eine verbesserte IT-Unterstützung trotz Leistungsstand der IT-Produkte.

gleichbleibendem

2. Potentiale, die sich aus der Nutzung besserer IT-Produkte ergeben Eine Erhöhung der Produktqualität fuhrt zu einer verbesserten IT-Unterstützung. Dies kann zum Beispiel schon so eine simple Maßnahme sein, wie die Ausweitung des User Help Desk auf 12 Stunden Bereitschaft anstelle der bisherigen 8 Stunden, so daß während der gesamten Schalteröffnungszeiten eine Betreuung der Anwender erfolgen kann. Durch einen neuen Leistungsstand des IT-Systems ist oft eine enorme Effektivitätssteigerung der IT-Unterstützung erzielbar. In manchen Bereichen wird erst durch diesen Qualitätssprung der IT eine sinnvolle Unterstützung der Geschäftsprozesse möglich. Die Ein-

170

5 Strategisches IT-Controlling

bindung von Workflowkomponenten in die vorhandenen Anwendungssysteme eröffnet zum Beispiel die geschlossene Unterstützung von Geschäftsvorgängen. Unterscheiden lassen sich in diesem Zusammenhang noch einmal Produktveränderungen, die allen Bereichen des Unternehmens zu gute kommen und explizit auf die Anforderungen des Geschäftsbereiches zugeschnittene Produktneulösungen. •=> Eine verbesserte Netzinfrastruktur steht allen Geschäftsbereichen des Unternehmens zur Verfiigung. •=> Es wird eine speziell auf die Bedürfnisse des Geschäftsprozesses zugeschnittene Produktlösung neu entwickelt. 3. Potentiale, die durch den Neueinsatz von IT entstehen: Durch den Einsatz von IT in Bereichen, die bisher nicht unterstützt wurden, lassen sich Erfolge erzielen. Diese Erfolgspotentiale sind unabhängig davon, ob sich die bisherige Qualität der IT-Produkte verändert. Im Vordergrund steht hier die Quantität der ITUnterstützung (Ausdehnung). •=> Unterstützung neuer Geschäftsprozesse mit vorhandenen oder neuen IT-Produkten

Abbildung 110: Der Übergang von der Situationsanalyse zur Zieldefmition

5.2 Controllingprozeß IT-Einsatz

171

Jede V e r b e s s e r u n g der Wirksamkeit und Wirtschaftlichkeit des IT-Einsatzes fuhrt letztendlich zu einer Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit und damit zur Nutzung von Wettbewerbspotentialen und erhöht damit die Bedeutung der IT f ü r den Geschäftsbereich. Es gilt: Je kritischer der Einsatz von IT für den Erfolg des Geschäftsbereiches ist, desto größer ist seine strategische Bedeutung und desto notwendiger ist seine Nutzung. Dabei geht es auch darum, zu identifizieren, in welchen Bereichen IT selbst z u m kritischen Erfolgsfaktor wird. Mit den Potentialen der IT-Unterstützung liegen alle Informationen vor, um die strategische Position der IT im Geschäftsbereich ermitteln zu können. Sie leitet sich aus dem Einfluß der IT a u f die Ziele und Prozesse des Geschäftsbereiches ab. Maßgeblich mitbestimmt wird sie durch die identifizierten Problemfelder und Defizite sowie die Entwicklungspotentiale der IT-Unterstützung und die Potentiale neuer IT-Produkte. Ergebnis: strategische Position der IT im Geschäftsbereich

5.2.2.3

Definieren der IT-Ziele und IT-Strategien des Geschäftsbereiches (ZD E)

N a c h d e m mit der Situationsanalyse eine u m f a s s e n d e Einschätzung der gegenwärtigen ITUnterstützung der Geschäftsprozesse vorliegt, ist es nun Aufgabe der Zieldefinition aus diesen Erkenntnissen die konkreten Ziele f ü r den zukünftigen IT-Einsatz im Geschäftsbereich abzuleiten. Für die Definition der Ziele wird die voraussichtliche Entwicklung des Geschäftsbereiches und des Umfeldes in den nächsten drei Jahren abgeschätzt. Die Zieldefinition vollzieht sich im Rahmen eines iterativen Prozesses, in dessen Verlauf die in Abbildung 111 dargestellten Teilaktivitäten zum Teil mehrmals durchlaufen werden. Als Ergebnis entsteht das IT-Einsatzkonzept des Geschäftsbereiches.

strategische Position der IT im Geschäftsbereich

Dokumente zur IstSituation

-i/t - ' »-^Zielbildung^j

¿

M

»^ZielanalysTj

Katalog der ITZiele des Geschäftsbereiches

»jzielbewertungj

Beschreibung der Ziele

Definieren der IT-Ziele und IT-Strategien des IT-Einsatz

1. Zielbildung

jjZielintegrationJ—»# »|z!i

bewertete IT-Ziele des Geschäftsbereiches

IT-Einsatzkonzept

Abbildung 111: Aktivitäten und Ergebnisse der Zieldefinition ITEinsatz

( Z D 1 E)

Die Zielbildung u m f a ß t die beiden Teilaktivitäten Analysieren der Geschäftsprozesse und Formulieren der Ziele (vgl. A b b i l d u n g 112). A u f der G r u n d l a g e der Geschäftsbereichsziele, des IT-Rahmenplans und der in der Situationsanalyse g e w o n n e n Erkenntnisse zur strategischen Bedeutung der IT f ü r den Geschäftsbereich beginnt die systematische Suche nach Veränderungsmöglichkeiten des IT-Einsatzes.

172

5 Strategisches IT-Controlling

Das Herzstück dieser Zielsuche ist eine grobe Analyse aller Geschäftsprozesse des Geschäftsbereiches. W i e bereits in der Situationsanalyse dargestellt, sind die Prozesse der Drehund A n g e l p u n k t des IT-Einsatzes. O h n e fundiertes Wissen über Prozeßabläufe, Produktinhalte, Informationsbedürfnisse und Kommunikationsbeziehungen des Geschäftsbereiches macht es wenig Sinn, sich über die Ziele und die konkreten Schritte zur Verbesserung des IT-Einsatzes zu unterhalten. Die mit der strategischen Position aufgezeigten Möglichkeiten sind systematisch bezüglich ihrer Realisierbarkeit zu hinterfragen und klare Entscheidungen f ü r die Zielsetzung des IT-Einsatzes in den nächsten drei Jahren zu treffen. Die Situationsanalyse zeigt die Bedeutung der IT für den Geschäftsbereich auf, die Zieldefinition legt unter Beachtung aller Einflüsse die verbindlichen Ziele des IT-Einsatzes fest.

c

IT im Unternehmen

Unternetimensmanagement

Geschäftsbereichsziele und -plane

Unternehmensziele und -pläne

Planung

IT-Untemehmensplan

IT-Rahmenplan


Rücksprung in die Zielfindung und dort Initiierung eines erneuten Zielfindungsprozesses. Es erfolgt eine Überarbeitung des IT-Einsatzkonzeptes und daran anschließend der Vorhabenkonzepte und -pläne. Direkte Steuerungsmaßnahmen auf der Ebene des IT-Einsatzes insgesamt gibt es demzufolge nicht. Eine Rollierung des IT-Einsatzplanes erfolgt nicht, sondern nur eine Fortschreibung im Rahmen eines erneuten Planungszyklus oder im Nachgang an eine Zielrevision. Ergebnis: Entscheidung

5.3

Controllingprozeß IT-Bereitstellung

5.3.1

Überblick

Inhalt und Aufgaben Die Geschäftsbereiche des Unternehmens benötigen zur Abwicklung ihrer Prozesse verschiedenartige Unterstützung durch IT. Mit dem IT-System wird diese Unterstützung in Form von konkreten IT-Produkten zur Verfügung gestellt. Dem Anwender ist es für die Erfüllung seiner Aufgaben gleich, woher die gewünschten IT-Produkte kommen und wie sie erzeugt werden. Er möchte sie im erforderlichen Umfang und zum vereinbarten Zeitpunkt qualitätsgerecht verfugbar haben. Die fachlichen Leistungen des IT-Systems werden durch die Bedürfnisse der Geschäftsbereiche bestimmt. In gleicher Weise muß das IT-System aber auch den übergeordneten strategischen Zielen des Unternehmens gerecht werden. Die zentrale Frage der IT-Bereitstellung ist demzufolge: •=> Wie können die gewünschten IT-Produkte bestmöglichst für den Einzelnen sowie angemessen und wirtschaftlich aus Sicht des ganzen Unternehmens zur Verfügung gestellt werden? Um eine optimale Versorgung aller Bereiche des Unternehmens mit IT-Produkten gewährleisten zu können, wird ein leistungsfähiges, übergreifendes IT-Management für die Bereitstellung dieser Produkte benötigt. Die Erstellung der IT-Produkte erfolgt in den Prozessen der IT-Bereitstellung, kurz ITProzesse genannt. Der Bereitstellungsprozeß umfaßt den gesamten Lebenszyklus eines ITProduktes, d.h. die Phasen: -

Realisieren in Betrieb nehmen Betreiben außer Betrieb nehmen.

5.3 Controllingprozeß IT-Bereitstellung

199

Diese Phasen repräsentieren die Hauptprozesse der IT-Bereitstellung. Daneben sind eine Reihe von Querschnittsprozessen, wie zum Beispiel das Securitymanagement erforderlich, um das IT-System insgesamt realisieren und betreiben zu können. Der im folgenden beschriebene Controllingprozeß plant, überwacht und steuert alle Prozesse die zur Bereitstellung des IT-Systems erforderlich sind, unabhängig davon, ob diese von einem internen ITBereich oder von externen Dienstleistern abgewickelt werden.'

Abbildung 135: Inhalte des Controllingprozesses

IT-Bereitstellung

Eine weitere A u f g a b e des I T - M a n a g e m e n t s besteht darin, darauf hinzuwirken, daß die strategischen Vorgaben des M a n a g e m e n t s bezogen auf die IT im Unternehmen in den Prozessen der IT-Bereitstellung konkret umgesetzt werden. Das IT-Controlling prüft die Einhaltung der informationstechnischen und organisatorischen Konzepte, Standards und N o r m e n , welche durch das IT-Rahmenkonzept und die IT-Architektur vorgegeben werden (vgl. Kapitel 5.1 Controllingprozeß IT im Unternehmen). 1

In den nachfolgenden Darstellungen wird zugunsten der besseren Verständlichkeit und auch Lesbarkeit davon ausgegangen, daß ein untemehmensinterner IT-Bereich vorhanden ist.

200

5 Strategisches IT-Controlling

Ein Teil der IT-Prozesse, nämlich die Hauptprozesse, werden im Rahmen von IT-Vorhaben abgewickelt. IT-Vorhaben umfassen alle Maßnahmen, die zur Erstellung eines konkreten IT-Produktes oder einer Produktgruppe erforderlich sind. Das Controlling dieser IT-Vorhaben ist ein selbständiger Controllingprozeß, der in diesen eingebettet ist. Die nachfolgende Abbildung gibt eine Übersicht zu den Instrumenten und Grundprozessen des Controllingprozesses IT-Bereitstellung. Statusbericht

Ist-Wert

IT-Berei^stellung

y (

Zielfindung )

^

Planung

Ç Überwachung^

)

»A- - - \

\

\

IT-Bereitstellungs

s\

iii i i ii

IT-Bereitstellungsplan

konzept \ \

Statusbericht Bericht und

rollierter

\ \

Frühwarnung

Früherkennung

Sonderbericht

1 T-Bereitstellungsplan \ \

Ursache

Abbildung

136: Zusammenhang

der Grundprozesse

Steuerung

und

^

Controllinginstrumente

Instrumente dieses Controllingprozesses Für das Controlling der Bereitstellung des IT-Systems werden die folgenden Controllinginstrumente genutzt: •

IT-Bereitstellungskonzept Im IT-Bereitstellungskonzept sind die übergreifenden Ziele, Strategien und Rahmenbedingungen für die unternehmensweite Bereitstellung des IT-Systems verbindlich festgelegt. Die technischen und organisatorischen Vorgaben der IT-Architektur werden im ITBereitstellungskonzept mit konkreten qualitativen, terminlichen und monetären Zielaussagen verbunden.

•

IT-Bereitstellungsplan Der IT-Bereitstellungsplan ist das Instrument zur übergreifenden finanziellen Planung und Steuerung der unternehmensweiten Bereitstellung des IT-Systems. Er faßt alle Vorhaben der IT-Bereitstellung zusammen. Für jedes IT-Vorhaben werden Budget, Nutzen, Meilensteine sowie steuerungsrelevante qualitative Kennzahlen festgehalten. Weiterhin enthält er die übergreifende Terminplanung für alle Maßnahmen der IT-Bereitstellung.

•

IT-Vorhaben Für die produktorientierten Aufgaben der IT-Bereitstellung werden IT-Vorhaben gebildet. Sie dienen dem übergreifenden Management der Produkterstellung und unterstützen Synergieeffekte in diesem Bereich.

5.3 Controllingprozeß IT-Bereitstellung •

201

Status- und Sonderbericht Status- und Sonderberichte sind die Instrumente der Überwachung. Die Statusberichte informieren über die aktuelle Situation der IT-Bereitstellung im Unternehmen bzw. über die Situation der IT-Vorhaben. Bei gravierenden Problemen werden Sonderberichte erstellt. Konkret arbeitet dieser Controllingprozeß mit den folgenden Berichten: Statusbericht IT-Bereitstellung, Statusbericht IT-Vorhaben, Statusbericht IT-Funküonsbereich, Bericht zur Frühwarnung und Früherkennung.

Beteiligte an diesem Controllingproze Die in der nachfolgende Tabelle zusammengestellten Rollen sind in das Controlling der ITBereitstellung eingebunden.

Tabelle 17: Rollen im Controllingprozeß

IT-Bereitstelhing Zielfindung

Planung

Überwachung

Steuerung

IT-Hauptverantwortlicher des Unternehmens

M

M

M

M

Hauptverantwortlicher IT des GB

B

Prozeß / Rolle

IT-Bereichsleiter

V

V

V

V

IT-Funktionsbereichsleiter

M

M

M

M

Vorhabenverantwortlicher

M

M

M

M

Qualitätsmanager

B

B

Systemmanager (CCM)

B

B

Securitymanager

B

B

Informationsmanager

B

B

IT-Architekt

M

V...Verantwortung

M...Mitwirkung

M

B

B...Beratung

IT-System:

Das IT-System ist die Gesamtheit aller informationstechnischen Mittel und der dafür benötigten Organisationsumgebung, die zur Unterstützung der Geschäftsprozesse bereitgestellt werden. E s besteht aus den IT-Komponenten. IT-Komponente: IT-Komponenten können Hardware-, Software- und Organisationskomponenten oder eine beliebige Kombination davon sein. IT-Produkt: Ein IT-Produkt ist wiederum eine beliebige Kombination von IT-Komponenten. die einem bestimmten K u n d e n z w e c k dient. A n w e n d u n g s s y s t e m : An das IT-System w e r d e n von den Geschäftsbereichen unterschiedliche A n f o r d e r u n g e n gestellt. Diesen wird das IT-Systems durch unterschiedliche Ausprägungen gerecht. Ein Anwendungssystem ist der Teil des IT-Systems, welcher einen Fachbereich oder Teile davon unterstützt.

202

5 Strategisches IT-Controlling

5.3.2

Zielfindung IT-Bereitstellung

5.3.2.1

Prozeßübersicht

Inhalt und A b g r e n z u n g Mit der Zielfindung werden die strategischen Ziele, die grundlegenden Strategien und die übergreifenden Rahmenbedingungen für die Bereitstellung des IT-Systems festgelegt. Ausgangspunkt sind die strategischen Zielsetzungen der Unternehmensspitze bezüglich ihres Umgangs mit IT. Diese wurden im Controllingprozeß IT im Unternehmen herausgearbeitet und sind im IT-Rahmenkonzept manifestiert. Eine andere Eingangsgröße der Zielfindung, die maßgeblichen Einfluß auf die Ziele der IT-Bereitstellung hat, sind die Technologie- und Marktentwicklungen des IT-Umfeldes. Der konkrete Bedarf an IT-Unterstützung ergibt sich aus den Anforderungen der Geschäftsbereiche und wird über die IT-Einsatzkonzepte und Vorhabendokumente der Geschäftsbereiche vermittelt. Natürlich sind die strategischen Ziele der IT-Bereitstellung auch in die Gesamtziele und Strategien des Unternehmens eingebettet. Als Ergebnis des Zielfindungsprozesses entstehen das IT-Bereitstellungskonzept sowie die IT-Vorhaben. Abbildung 137 verdeutlicht diese Zusammenhänge.

IT- Einsatzkonzepte und -plane IT-Vorhabenkonzepte und -plane

IT-Rahmenkonzept

IT-Architektur

IT-Rahmenplan IT-Unternehmensplan

IT-Bereitstellungskonzept Vorhabenvorschläge

IT-Umfeld

Statusbericht IT-Einsatz Statusbericht IT-Vorhaben der Geschäftsbereiche

Abbildung

Statusbericht IT Statusbericht strategische IT-Vorhaben

137: Kontext der Zielfindung

IT-Bereitstellung

5.3 Controllingprozeß IT-Bereitstellung

203

Ablauf und Einbindung Analog zum Vorgehen im Controllingprozeß IT-Einsatz werden auch hier als erstes die übergreifenden Aspekte für die Bereitstellung des IT-Systems festgelegt und dann in einem zweiten Schritt die konkreten Ausprägungen der Ziele und Maßnahmen im Rahmen der Vorhaben erarbeitet. Die Zielfindung gliedert sich demzufolge wieder in drei Schritte (vgl. Abbildung 138). Die Zielfindung beginnt mit der Bestimmung der Ist-Situation. Aus den identifizierten Problemen und Defiziten der gegenwärtigen IT-Bereitstellung und den IT-Potentialen des Unternehmens werden nachfolgend die Entwicklungspotentiale der IT-Bereitstellung ermittelt. Daran schließt sich die Definition der zukünftigen Ziele und Strategien an. Das ITBereitstellungskonzept faßt die Aussagen zur Ist-Situation und die Ziele der ITBereitstellung zusammen und bildet den Ausgangspunkt für die Bildung der Vorhaben. Der Zielfindungsprozeß wird mit der Abgrenzung der IT-Vorhaben abgeschlossen. Die detaillierten Inhalte und Ergebnisse der einzelnen Aktivitäten werden in den nachfolgenden Kapiteln ausführlich dargestellt. Dokumente zur Ist-Situation

—

•

3m nalysieren der Situation* der IT-Bereitstellung

f

Definieren der Ziele \ und Strategien J

Entwicklungspotentialle der IT-Bereitstellung

IT-Bereitstellungskonzept

S

Bilden der VorhabenM—

Vorhabenvorschlag

Abbildung 138: Aktivitäten und Ergebnisse der Zielfindung ITBereitstellung

Aufgrund der hohen Sensibilität der IT in vielen Unternehmen sollten die Ziele der ITBereitstellung in Form eines mehrtägigen internen Workshops, an dem alle betroffenen Entscheidungsträger und Interessenvertreter (Stakeholder) des Unternehmens teilnehmen, definiert werden. Dies hat vor allem den Vorteil, daß das Management sich mit den ausgearbeiteten Zielen identifiziert und somit auch die Umsetzung aktiv fördert. Daneben bringen die Manager, im Gegensatz zu externen Experten, die besten Kenntnisse über die gegenwärtige Situation, die Ziele, Strategien und Möglichkeiten des Unternehmens mit. Sie können qualifiziert Restriktionen erkennen und Maßnahmen zur Aktivierung von ungenutzten Potentialen entwickeln. Die Vorbereitung liegt beim IT-Bereichsleiter. Die Zielfindung fügt sich analog wie im Controllingprozeß IT-Einsatz erläutert in den Regelkreis des Controlling ein (vgl. Abbildung 139). Auf eine nochmalige Darstellung wird daher an verzichtet. Ergänzend kann auch auf die ausführliche Beschreibung im Teil I, Kapitel 1.2 ,, Controlling" als System zurückgegriffen werden. Ergebnis: IT-Bereitstellungskonzept des Unternehmens Vorhabenvorschläge für die Vorhaben der IT-Bereitstellung

204

5 Strategisches IT-Controlling

Planung

J

^

Überwachung j

^

Steuerung

J

i IT-Bereitstellungskonzept

t IT-Bereitstellung

Vorhabenvorschlag

Ursache

C

orhabencontrolling^ IT-Bereitstellung J IT-Ziel nicht erreichbar IT-Ziel erreicht /Vorhaben abgeschlossen

1 ^

Zielfindung

5.3.2.2

1 J ^

Planung

^

Überwachung J

^

Steuerung

J

Abbildung 139: Einbindung der Zielfindung in den Regelkreis des Controllingprozesses ITBereitstellung

Analysieren der Situation der IT-Bereitstellung (SA B)

Ziel der Situationsanalyse ist die Einschätzung der gegenwärtigen Situation der ITBereitstellung im Unternehmen und das Aufzeigen von Entwicklungspotentialen (Verbesserungsmöglichkeiten), u m damit eine fundierte Ausgangsbasis f ü r die Definition von Zielen und Strategien f ü r die Realisierung und den Betrieb des IT-Systems zu erhalten. Das Leistungsvermögen des IT-System bestimmt, in welcher Art und Weise die gewünschte IT-Unterstützung den Geschäftsbereichen zur V e r f ü g u n g gestellt werden kann, also wie die IT-Produkte realisiert werden. Die Entwicklungsmöglichkeiten des IT-Systems und damit die der IT-Bereitstellung werden w i e d e r u m durch die Potentiale des IT-Umfeldes bestimmt und die Ziele und Ressourcen des Unternehmens beeinflußt. N a c h f o l g e n d e Grafik zeigt die einzelnen Aktivitäten der Situationsanalyse mit ihren Ergebnissen.

Situationserhebung3 j

* Situationsbewertung j -

;-=-*-= Dokumente zur Ist-Situation

1. Situationserhebung

Entwicklungspotentiale der IT-Bereitstellung

Abbildung 140: Aktivitäten und Ergebnisse der Situationsanalyse IT-Bereitstellung

(SA 1 B)

Die Situationserhebung hat die A u f g a b e alle Informationen zusammenzutragen, die f ü r die B e s t i m m u n g der gegenwärtigen Situation der IT-Bereitstellung im Unternehmen und die sich anschließende Zieldefinition erforderlich sind. Einen großen Teil dieser benötigten Informationen erhält man aus d e m Umfeld der IT-Bereitstellung. Dazu gehören Aussagen zur Wettbewerbssituation des eigenen IT-Bereiches genauso wie Informationen über neue Produkte

5.3 Controllingprozeß IT-Bereitstellung

205

des IT-Marktes oder über den Entwicklungsstand von IT-Technologien. Den zweiten Schwerpunkt der Informationsgewinnung bildet die u n t e r n e h m e n s i n t e r n e Analyse der ITBereitstellung. Sie setzt sich mit den Stärken und Schwachstellen der gegenwärtigen ITBereitstellung auseinander, wie z.B. der Qualität der im Einsatz befindlichen IT-Produkte, d e m Ressourcenverbrauch oder dem Ist-Zustand der IT-Prozesse. Im einzelnen umfaßt die Situationserhebung die folgenden drei Teilaktivitäten: -

Erheben der Situation des unternehmensinternen U m f e l d e s der IT-Bereitstellung Erheben der Situation des unternehmensexternen Umfeldes der IT-Bereitstellung Erheben der Situation der IT-Bereitstellung

Die Erhebung sollte mindestens den Zeitraum der vergangenen zwei Jahre umfassen. Ergebnis der Situationserhebung IT-Bereitstellung: Dokumente zur Situation der ITBereitstellung, zur Situation des Unternehmens, zur Situation der IT im Unternehmen, zur Situation des IT-Einsatzes im Unternehmen und zur Situation des IT-Umfeldes

c

Controllingsprozeß IT im Unternehmen

") c

Unternehmensiuhrung

Unternehmensziele -plâne Situation

IT- Rahmenkonzept -plan IT- Unternehmensplan

; J 1

IT-Umfeld

-»ir Rücksprung in den Planungsprozeß und dort Überarbeitung des Maßnahmeplans 3. Die Vorgaben des Maßnahmeplans können nicht eingehalten werden. Die Abweichungen sind so gravierend, daß auch die angestrebten Ergebnisse zu überdenken sind. Eine Regulierung im Rahmen der Planung ist nicht mehr möglich und sinnvoll. •=> Rücksprung in die Zielfindung und dort Initiierung eines erneuten Zielfindungsprozesses. Es erfolgt eine Überarbeitung der angestrebten Ergebnisse (Maßnahmedefinition).

6.2 Controllingprozeß IT-Maßnahme

279

Abbildung 201 zeigt die möglichen Verzweigungen aus der Steuerung in die anderen Prozesse sowie die dabei übergebenen Ergebnisse.

Q Zielfindung^—Planung ^ZZ^Uberwachuni

Ergebnis nicht erreichbar Ursache

Abbildung 201: Einbindung der Steuerung in den Regelkreis Ergebnis: Konsequenzen der Steuerung

6.2.5.4

Definieren der Reaktion (DR M)

Die Steuerungsaktivitäten beziehen sich auf die Anpassung der im Maßnahmeplan definierten Aktivitäten und können das gesamte „Managementdreieck", also Qualität (Ergebnis), Ressourcen und Termine betreffen. Beispiele für derartige Steuerungsaktivitäten sind: -

der Leistungsanteil des IT-Bereiches wird zugunsten der Leistungen, die von externen Softwareentwicklern bezogen werden, erhöht auf eine Teilfunktionalität, die keine wesentliche Einschränkung der Grundfunktionalität bedeutet oder zu einem wesentlich späteren Zeitpunkt benötigt wird, wird verzichtet es wird ein Meilensteinsplitting vorgenommen, d.h. es erfolgt eine Aufteilung von Zwischenergebnissen, um zum Meilenstein wenigstens 75 % des vereinbarten Leistungsumfangs abnehmen zu können. Für die verbleibenden Funktionalitäten wird ein zusätzlicher Meinsteintermin vereinbart.

Die abgeleiteten Steuerungsaktivitäten werden in einem Katalog zusammengefaßt. Ergebnis: Katalog von Steuerungsaktivitäten

280

6 Operatives IT-Controlling

6.2.5.5

Rollieren des IT-Maßnahmeplans (R M)

Die vorgesehenen Steuerungsaktivitäten sind hinsichtlich ihrer Auswirkungen auf bereits im Maßnahmeplan enthaltene Aktivitäten zu prüfen. Bei Bedarf sind Änderungen an diesen Aktivitäten vorzunehmen. Es können also auch hier Inhalte, Aufwände und Termine verändert werden. Die Veränderungen am Maßnahmeplan bewegen sich jedoch innerhalb der Toleranzen und haben keine Auswirkungen auf die anderen Maßnahmen des Vorhabens. Die Rollierung des Maßnahmeplans hat konsequenterweise auch Auswirkungen auf die bereits erteilten IT-Aufträge. Die Aufträge sind damit ebenfalls zu rollieren und mit dem IT-Bereich abzustimmen. Ergebnis: rollierter Maßnahmeplan, rollierte IT-Aufträge

6.3

Controllingprozeß Funktionsbereich

6.3.1

Überblick

Die IT-Produkte werden, wie bereits dargestellt, in den IT-Prozessen des IT-Bereiches erzeugt. Die IT-Prozesse können innerhalb des IT-Bereiches unterschiedlichen Funktionsbereichen zugeordnet sein. Eine exemplarische Gliederung des IT-Bereiches verdeutlicht die folgende Auflistung: -

Funktionsbereich Funktionsbereich Funktionsbereich Funktionsbereich Funktionsbereich

Softwareentwicklung 1 Softwareentwicklung 2 Produktion Technologie und Informationsmanagement Services und Benutzerbetreuung

Die Querschnittsprozesse, wie z.B. Securitymanagement oder Qualtitätsmanagement können in die Funktionsbereiche integriert werden oder sie bilden einen oder mehrere querschnittliche Funktionsbereiche. Die weiteren Ausführungen in diesem Kapitel beziehen sich jeweils auf einen Funktionsbereich. Als Beispiel wurde der Funktionsbereich Services und Benutzerbetreuung ausgewählt. Ziel des operativen IT-Controlling ist es, einen geschlossenen Regelkreis von Zielfindung, Planung, Überwachung und Steuerung für alle Produkte, Projekte sowie Investitionen des Funktionsbereiches zu bilden, um damit -

eine wirtschaftliche Durchfuhrung der Prozesse sicherzustellen vereinbarte Kosten bzw. Budgets, Termine und die geforderte Qualität einzuhalten und eine möglichst wirtschaftliche Realisierung der IT-Produkte zu gewährleisten.

Die nachfolgende Abbildung veranschaulicht den Zusammenhang zwischen den Grundprozessen und den Instrumenten dieses Controllingprozesses.

281

6.3 Controllingprozeß Funktionsbereich Statusbericht Funktionsbereich

f

Zielfindung j

f

Planung J 7A----

^ ^ ^ 1 Funktionsbereichskonzept \

\

\

Ist-Wert 1 f Überwachung J J

Funktionsbereichsplan

\

Statusbericht Sonderbericht

Roliierier Funktionsbereichsplan

\ \

\

Ursache

Abbildung 202: Zusammenhang der Grundprozesse und

y

~^

t' Steuerung ^

Conlrollinginstrumente

Instrumente dieses Controllingprozesses Für das operative Controlling im Funktionsbereich werden die folgenden Controllinginstrumente genutzt: •

Funktionsbcreichskonzept Das Funktionsbereichskonzept enthält die übergreifenden Produkt- und Prozeßziele des Funktionsbereiches.

•

Funktionsbereichsplan mit seinen Teilplänen IT-Produkt-, IT-Personal- und ITInvestitionsplan - Der IT-Produktplan bildet die notwendigen Führungsgrößen in Form von Planwerten bzw. Kennzahlen f ü r die Realisierung, die Inbetriebnahme, das Betreiben und die Außerbetriebnahme der IT-Produkte ab. - Im Personalplan werden fuhrungsrelevante Personalinformationen festgehalten. - Der Investitionsplan faßt die geplanten Investitionen im Funktionsbereich zusammen.

•

IT-Status- und Sonderbericht Statusberichte liefern regelmäßige Informationen zur aktuellen Situation des Funktionsbereiches. Bei gravierenden Problemen werden Sonderberichte erstellt. Konkret arbeitet dieser Controllingprozeß mit den folgenden Berichten: Statusberichte zu den ITProjekten, den IT-Produkten und zu den IT-Investitionen sowie IT-Aufträgen und dem Statusbericht Funktionsbereich.

Beteiligte an diesem Controllingprozeß Die in der nachfolgenden Tabelle dargestellten Rollen sind entsprechend ihrer Funktion an diesem Prozeß beteiligt.

282

6 Operatives IT-Controlling

Tabelle 24: Rollen im Controllingprozeß Prozeß / Rolle

im Fimktionsbereich

Zielfindung

Planung

Überwachung

Steuerung

Qualitätsmanager

M

M

M

M

Vorhabenverantwortlicher

M

M

M

M

Funktionsbereichsleiter IT

V

V

V

V

Systemmanager (CCM)

M

M

M

M

Securitymanager

M

M

M

M

Informationsmanager

B

B

B

IT-Architekt

B

B

B

Projektleiter

M/V

M/V

M/V

M/V

M

M

M

M

Teamleiter V...Verantwortung

M...Mitwirkung

B...Beratung

6.3.2

Zielfindung Funktionsbereich

6.3.2.1

Prozeßübersicht

Inhalt und Abgrenzung In der Zielfindung werden die f ü r den Funktionsbereich relevanten Produkt- und Prozcßzicle abgeleitet. W ä h r e n d die Produktziele sich im wesentlichen durch die Vorhabeninhalte definieren, leiten sich die Prozeßziele f ü r den Funktionsbereich aus den strategischen Zielsetzungen des übergeordneten Bereitstellungskonzeptes (vgl. Kapitel 5.3.2.3) ab. Die nachfolgende A b b i l d u n g verdeutlicht den vollständigen Kontext der Zielfindung.

Ablauf und Einbindung Die Z i e l f i n d u n g umfaßt die in A b b i l d u n g 204 aufgeführten Aktivitäten. Im R a h m e n der Situationsanalyse werden Informationen zu den Produkten und Prozessen des Funktionsbereiches erhoben und bewertet. Auf der Grundlage dieser Analyse werden die konkreten operativen Produkt- und Prozeßziele f ü r die betrachtete Periode abgeleitet. Im Rahmen der Konsolidierung der Ziele wird das Funktionsbereichskonzept erarbeitet. Parallel dazu werden bei Bedarf Projekte gebildet.

283

6.3 Controllingprozeß Funktionsbereich

Statusinformationen zu den IT-Maßnahmen IT-Architektur

Funktionsbereichskonzept

Projektvorschlag Vorhabenkonzepte und -plane strategischer Vorhaben Vorhaben des IT-Einsatz Abbildung 203: Kontext der Zielfindung im

Informationen zum IT-Umfeld

Funktionsbereich

Projektvorschlag

Analysieren der Situation im Funktionsbereich

Ableiten der -Produkt und Prozeßziele

Konsolidierung der Prozeßziele und der Produktziele

— -

Dokumente zur Ist-Situation

Produkt- und Prozeß ziel

Abbildung 204: Aktivitäten und Ergebnisse der Zielfindung

Funktionsbereichskonzept

Funktionsbereich

In den gesamten Controllingprozeß ordnet sich die Zielfindung wie in A b b i l d u n g 205 dargestellt ein.

284

6 Operatives IT-Controlling

Projektvorschlag

(

Zielfindung ) ff-

(

Planung

~- _^

)

^ Überwachung )

J-7

Funktionsbereichskonzept Ursache

Zielfindung

Steuerung

j

I

Statusbericht Funktionsbereth Sonderbericht

(

Prozeßziel erreicht / Produkterstellung

^

(

I

^fes^acfea^C

Planung

abgeschlossen

j

Ziel nicht erreichbar

(

Überwachung)

(

Steuerung

)

Abbildung 205: Einbindung der Zielfindung in den Regelkreis

Die Zielfindung wird zum einen durch eine vom Management festgelegte Periodizität aktiv. Zum anderen wird eine Fortschreibung des Funktionsbereichskonzeptes notwendig, wenn: -

ein oder mehrere Produkte des Funktionsbereiches nicht mehr benötigt werden, weil z.B. veränderte Rahmenbedingungen vorliegen Prozesse nicht eingerichtet werden können bzw. überflüssig geworden sind im Projektcontrolling ein angestrebtes Ergebnis sich als nicht planbar herausstellt

Der Teilprozeß Zielfindung beginnt in jedem dieser Fälle wieder mit der Teilaktivität Analysieren der Situation. Ergebnis der Zielfindung: Funktionsbereichskonzept und Projektvorschläge fur ITProjekte (vgl. Kapitel 4.2)

6.3.2.2

Analysieren der Situation im Funktionsbereich (SA FB)

Ziel der Situationsanalyse ist eine Einschätzung des aktuellen Ist-Zustandes im Funktionsbereich. Dazu werden in einem ersten Schritt alle relevanten Informationen im Umfeld der zugeordneten IT-Produkte und IT-Prozesse sowie hinsichtlich der Organisationsstrukturen im Funktionsbereich erhoben. In einem zweiten Schritt werden aus diesen Informationen bestehende oder sich abzeichnende Problemfelder bzw. Entwicklungsmöglichkeiten aufgezeigt. Die interne Situation der Produkte kann anhand der Statusberichte vorangegangener Perioden bestimmt werden. Für die Prozeßbewertung sind in der Regel zusätzliche Erhebungen zum Beispiel in Form von Interviews oder Fragebögen notwendig. Neben dem Feststellen der Situation geht es in diesem Bereich vor allem darum, gezielt nach Schwachstellen in den Prozessen zu suchen. Das gleiche gilt für die Analyse der organisatorischen Strukturen, wie z.B. von Berichts- und Eskalationswegen. Es wird also geprüft, ob die im Funktionsbereich implementierten Prozesse optimal ausgeprägt sind. Dabei lassen sich folgende Fragen formulieren:

6.3 Controllingprozeß Funktionsbereich -

285

Welche Schwachstellen treten mehrfach auf? Sind die Ursachen sachlicher, personeller oder organisatorischer Natur? Welche Auswirkungen haben die Schwachstellen auf die zu erstellenden IT-Produkte?

Zusätzlich werden Informationen zum Stand der IT-Architektur, zum Status der strategischen IT-Vorhaben sowie über Entwicklungen des IT-Umfeldes ausgewertet. Die gefundenen Schwachstellen werden zusammen mit den potentiellen Möglichkeiten des Umfeldes im Rahmen der Situationsbewertung auf ihre Relevanz hinsichtlich der Zielsetzungen des Funktionsbereiches untersucht. Aus dieser Bewertung ergibt sich der notwendige Veränderungsbedarf im Funktionsbereich als eine Eingangsgröße für die sich anschließende Zieldefinition. Ergebnis: Dokumente zur Ist-Situation

6.3.2.3

Ableiten der Produkt- und Prozeßziele im Funktionsbereich (APz FB)

Wie Abbildung 206 veranschaulicht gibt es eine Vielzahl von Ausgangspunkten fur die Ableitung der Ziele des Funktionsbereiches. Die Basis bilden natürlich die in der Situationsanalyse gewonnen Erkenntnisse zu den Problemfeldern und Entwicklungsmöglichkeiten des Funktionsbereiches.

Prozesse

Produktbereich Produktgruppe

Produktgruppe

Produkte

Produkte

Produktprozesse Querschnittsprozesse - Realisieren - Personalmanagement - in Betneb nehmen • Technologiemanagement - Betreiben Informationsmanagement - außer Betrieb nehmen

Inhalte Funktionsbereichskonzepl Produktziele

Zialvorgaben:

Vorhaben IT-Einsatz

FacWfcft

dv-lechnisch

Vorhaben IT-Bereitstellung

• Maßnahmedefinition .MaSnahmeplan

Prozeßziele

.••technisch \ Rücksprung in die Zielfindung und dort Initiierung eines erneuten Zielfindungsprozesses. Es erfolgt eine Überarbeitung der Ziele (Funktionsbereichskonzept). Die konkrete Anpassung der vom Funktionsbereich geforderten inhaltlichen Leistungen, der Termine oder der geplanten Kosten und Personalaufwände erfolgt auf der Ebene des Produkt- bzw. Projektcontrolling. Die entsprechenden Controllingprozesse werden über die Fortschreibung des Funktionsbereichskonzeptes bzw. des Funktionsbereichsplanes aktiviert. Ergebnis: Konsequenzen der Steuerung

Teil III Fallstudie Die in diesem Teil vorgestellte Fallstudie zeigt den Weg von der Konzeption über die Einführung bis zum produktiven Betrieb eines Controllingsystems für einen IT-Bereich mit ca. 500 Mitarbeitern auf. Betreut wird ein IT-System mit mehr als 20.000 Arbeitsplätzen sowie einer Vielzahl unterschiedlichster Anwendungen. Die Grundzüge des eingeführten Controllingssystems werden vermittelt. Das bereitgestellte Controllingsystem basiert auf dem im Teil II ausfuhrlich beschriebenen Vorgehensmodell des IT-Controlling. Es stellt eine Spezialisierung im Sinne einer konkreten Ausprägung der einzelnen Prozesse und Instrumente dar. Eine wiederholte Darstellung des Prozeßablaufes erfolgt in der nachfolgenden Fallstudie nicht. Dagegen werden die spezifisch ausgeprägten Controllinginstrumente detailliert erläutert. Im Vordergrund der Ausfuhrungen steht der Weg vom Konzept bis zur Einführung des IT-Controlling. Erfahrungen, die bei der Umsetzung in die Praxis entstanden sind, werden weitergegeben.

7

Etablierung eines IT-Controlling

7.1

Fachlicher Hintergrund der Fallstudie

Konkreter Gegenstand der Fallstudie ist die gesamte IuK der Finanzverwaltung eines Bundeslandes. IuK steht hier für Informations- und Kommunikationstechnik und ist gleich zu setzen mit IT. Das im Teil II vorgestellte Vorgehensmodell wurde konkret auf die Bedürfnisse des IT-Controlling in dieser Landesverwaltung angepaßt. Controlling - in der privaten Wirtschaft anerkanntes Instrument zur Unterstützung der Managementprozesse - gewinnt z u n e h m e n d auch in Nonprofit-Organisationen und der öffentlichen Verwaltung an Bedeutung. Das wachsende A u f g a b e n s p e k t r u m sowie die Forderung nach m e h r Bürgerorientierung z u m einen, schrumpfende Haushalte und Personaleinschränkungen zum anderen zwingen auch die öffentliche Hand neue Wege zu beschreiten, um insgesamt handlungsfähig zu bleiben und ihrem Auftrag n a c h k o m m e n zu können. Anders als in der privaten Wirtschaft stehen in der öffentlichen Verwaltung die Leistungserbringung an sich sowie Wirtschaftlichkeit und nicht Gewinn- bzw. Wertsteigerung im Vordergrund. Diesen Unterschied veranschaulicht auch Abbildung 216.

Unternehmen